Al Tijarah : Vol. 3, No. 1, Juni 2017 (79-102) p-ISSN: 2460-4089 e-ISSN: 2528-2948 Available at: http://ejournal.unida.gontor.ac.id/index.php/altijarah

## Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia dalam Rangka Meningkatkan Pelayanan di Rumah Sakit Haji Surabaya

## Falih Suaedi
Program Studi Magister Pengembangan Sumber Daya Manusia, Program Pascasarjana, Universitas Airlangga Email: suaedifalih@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  describe  the  development  of  human  resources competencies and factors that inhibit and support the development of human  resource  competence  in  order  to  improve  services  at  Hajj Hospital  Surabaya.  This  research  uses  qualitative  approach.  This research uses direct observation method, in-depth interview, FGD, and documentation  analysis  as  data  collection  technique.  The  results concluded that the development of human resources competency in RS Hajj Surabaya basically been planned well enough. This is evident from the  priority  scale  applied  in  the  development  of  human  resource competencies, such as which installations become the focus of human resource  competency  development  and  what  competencies  should  be developed  in  each  installation  due  to  different  characteristics  of  each other.  However,  if  examined  further,  the  development  of  human resources  competencies  in  Hajj  Hopital  Surabaya  can  not  be  said evenly,  because  it  still  prioritizes  employees  who  have  civil  servant status rather than honorary.
Keywords : civil servant; human resources competency development; service

## A. PENDAHULUAN
Pelayanan  kesehatan  adalah  bidang  yang  sangat  strategis untuk  meningkatkan  kualitas  bangsa  dan  penguatan  rumah  sakit  dan puskesmas  menjadi  kunci  sukses  jaminan  kesehatan  semesta (Sugiyatmi,  Pusat  KPMAK  UGM,  2012).  Rendahnya  pemanfaatan fasilitas  kesehatan  baik  milik  pemerintah  maupun  swasta  antara  lain karena  inefisiensi  dan  buruknya  kualitas  dalam  sektor  kesehatan, buruknya  kualitas  infrastruktur  dan  banyaknya  pusat  kesehatan  yang tidak memiliki perlengkapan yang memadai, jumlah dokter yang tidak memadai  di  daerah  terpencil  dan  tingginya  ketidakhadiran  dokter  di puskesmas,  serta  kurangnya  pendidikan  tenaga  kerja  kesehatan. Faktor  lain  yang  mungkin  berpengaruh  adalah  pendapatan  yang meningkat,  pengetahuan  yang  lebih  baik  akan  pilihan  pelayanan kesehatan  dan  meningkatnya  ekspektasi  terhadap  standar  pelayanan. Untuk  mengantisipasi  hal  itu,  sebaiknya  rumah  sakit  dan  puskesmas mampu meningkatkan kualitas pelayanan profesi  ( quality of care ) dan kualitas  pelayanan  manajemen  ( quality  of  service )  karena  mutu pelayanan  yang  baik  akan  memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan dan  pelanggan  akan  memanfaatkan  ulang  dan  merekomendasikan pelayanan  kesehatan  tersebut  kepada  orang  lain.    Hasil  penelitian terhadap sembilan Puskesmas di Surabaya Utara menunjukkan bahwa SDM  Pelayanan  Kesehatan  Kerja  yang  tersedia  sebagian  besar  belum sesuai  dengan  standar  minimal  yang  ada  (sebagian  besar  perawat yang  menangani  Pelayanan  Kesehatan  Kerja  belum  menerima pelatihan  Kesehatan  Kerja).  Sarana  dan  prasarana  penunjang. Kesehatan  Kerja  masih  kurang  lengkap.  Anggaran  dana  khusus Pelayanan  Kesehatan  Kerja  belum  ada  dan  suasana  kerja  yang sebagian  besar  belum  kondusif  karena  belum  terlaksananya  rapat khusus  di  sebagian  besar  Puskesmas  dan  kurang  inovatif  (Yunus, 2011, FKM Unair).
Buruknya  pelayanan  rumah  sakit  pemerintah  dan  swasta terhadap pasien miskin tertuang dalam kesimpulan hasil survey Citizen Report  Card  yang  dikeluarkan  oleh  Indonesian  Corruption  Watch (ICW). Dari 23 rumah sakit di sekitar Jabodetabek, 738 pasien sebagai responden,  mengeluhkan  berbagai  hal,  diantaranya,  administrasi rumah  sakit  yang  rumit  dan  berbelit.  Rendahnya  kunjungan  dokter, tidak  ramahnya  perawat,  buruknya  kualitas  toilet  dan  tempat  tidur, serta pemberian obat non-generik. Untuk pembelian obat non-generik, kisaran pengeluaran pasien sebesar 400 sampai 500 ribu rupiah.
Peneliti  kesehatan  ICW  berpendapat,  pemberian  obat  non- generik  ini  berhubungan  dengan  adanya target penjualan obat dari
merek  tertentu,  yang  dibebankan  kepada  dokter.  Sehingga  sampai kapanpun,  harga  obat  tetap  akan  tinggi,  karena  dokter  terikat  untuk menjual obat dari merek tertentu yang menfasilitasi dokter itu.
Untuk  itu,  ICW  berharap  agar  pemerintah  segera  membentuk badan  pengawas  rumah  sakit,  sesuai  dengan  UU  Rumah  Sakit.  ICW juga  meminta  rumah  sakit  untuk  meningkatkan  kualitas  layanan terhadap  pasien  miskin,  dan  membuka  mekanisme  keluhan  atau pengaduan  dari  pasien.  Pemerintah  juga  diminta  untuk  tidak  segan memberikan  tindakan  administratif  kepada  rumah  sakit  yang memberikan  pelayanan  buruk  kepada  pasien  miskin.  Penindakan  bisa berupa  peringatan  tertulis,  pencabutan  izin  sementara,  sampai pencabutan izin tetap.
Istilah  keunggulan  kompetitif  ( competitive  advantage ) sudah sering  muncul  di  era  penuh  persaingan  ini.  Bahwa  untuk  bisa memenangkan  persaingan,  maka  organisasi/perusahaan  harus mempunyai keunggulan  kompetitif dibanding perusahaan  lain. Konsep inipun  berlaku  bagi  rumah  sakit.  Dengan  makin  banyaknya  rumah sakit-rumah  sakit  yang  bermunculan,  maka  tentu  saja  tingkat persaingan  semakin  ketat.  Kalau  dulu  diibaratkan,  pasienlah  yang membutuhkan  rumah  sakit,  tetapi  sekarang  ini,  rumah  sakitlah  yang membutuhkan pasien. Untuk bisa memenangkan pilihan pasien, maka rumah sakit harus mempunyai keunggulan dibanding rumah sakit lain, baik  itu  rumah  sakit  milik  pemerintah  atau  milik    swasta  serta dimanapun beroperasi.
Rumah  sakit  merupakan  perusahaan  pelayanan  jasa,  dimana produk yang dihasilkan sifatnya tidak berujud ( intangible ) dan berasal dari  pemberi  pelayanan  tersebut  yang  dalam  hal  ini  adalah  petugas atau SDM. SDM merupakan unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian  jasa.  SDM  menjadi  bagian  diferensiasi  yang  mana perusahaan  jasa  menciptakan  nilai  tambah  dan  memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan  untuk  ditiru  dan  juga  dipunyai  oleh  rumah  sakit lain,tetapi  tidak  demikian  dengan  persoalan  kualitas  dan  kompetensi sumberdaya manusianya yang sangat kompleks.
Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi  pada  umumnya  didefinisikan  sebagai  kombinasi  antara pengetahuan,  ketrampilan  dan  sikap/perilaku  ( attitude )  seorang karyawan  sehingga  mampu  melaksanakan  pekerjaannya.  Beberapa ahli menyatakan bahwa pengetahuan dan ketrampilan merupakan hard competency  sedangkan  sikap  dan  perilaku  sebagai soft  competency , dimana dalam kenyataannya mampu menunjang aspek hard-skill -nya.
Pengetahuan  merupakan output dari  pendidikan  formal  yang diperoleh.  Dalam  standar  minimal  pelayanan  rumah  sakit  jenis  dan tingkat  pendidikan  SDM  sudah  ditentukan  sesuai  dengan  tipe  rumah sakit. Misalnya rumah sakit tipe C, maka minimal harus mempunyai 4 dokter  spesialis  yaitu  spesialis  bedah,  spesialis  penyakit  dalam, spesialis anak dan spesialis kandungan. Karena ini merupakan standar minimal, maka rumah sakit tipe C lainpun akan memenuhinya. Contoh lain, tenaga keperawatan adalah dengan tingkat pendidikan D3. Maka rumah  sakit  manapun  standar  pendidikan  perawat  adalah  D3. Ketrampilan  merupakan  wujud  dari  perjalanan  pengalaman  seseorang dan  seringnya  melakukan  ketrampilan  tersebut.  Semakin  lama  dan semakin  sering  SDM  melakukan  tindakan  maka  semakin  terampil. Keahlian  melakukan  tindakan,  misalnya  memasang  infuse,  pada  awal sebagai karyawan, mungkin masih belum trampil, tetapi setelah sering melakukan  tindakan  memasang  infuse  maka  lama-lama  pasti  makin trampil. Untuk meningkatkan ketrampilan inipun bisa dilakukan dengan pelatihan.  Sehingga  ketrampilan  SDM  di  rumah  sakit  bisa  dengan mudah  ditiru  oleh  rumah  sakit  lain. Hard  competency ,  baik pengetahuan  maupun  ketrampilan  biasanya  lebih  mudah  untuk dikembangkan  dan  tidak  memerlukan  biaya  pelatihan  yang  besar untuk menguasainya, asalkan dilakukan dengan profesional.
Sikap/perilaku  ( attitude )  merupakan  refleksi  dari  konsep  nilai yang  diyakini,  karakteristik  pribadi  dan  motivasi  karyawan.  Konsep nilai  bahwa  bekerja  adalah  ibadah,  menolong  orang  lain  adalah kewajiban,  bersikap  baik  dan  tersenyum  pada  semua  orang  adalah sebuah  keharusan  akan  menumbuhkan  kinerja  yang  baik  pada karyawan.  Motivasi  untuk  selalu  semangat  bekerja,  belajar  dan meningkatkan  kompetensi  diri  adalah  sesuatu  yang  mahal  dan  tidak dipunyai  oleh  semua  orang.  Apalagi customer rumah  sakit  sangat berbeda dengan customer perusahaan jasa yang lain. Ada  rumah sakit dengan peralatan yang lengkap dan canggih tetapi karyawannya tidak bersikap ramah, judes dan tidak bersahabat, pasien atau calon pasien pasti ingin segera meninggalkan tempat tersebut, dalam hal ini rumah sakit pemerintah masih belum memuaskan.

## B. TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Kompetensi
Menurut  Mitrani,  Palziel  and  Fitt  (1992:112), competency concept  is  not  a  new  one .  Organisasi  industri  psikologi  Amerika mengatakan bahwa pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun  1960  dan  awal 1970. Menurut gerakan tersebut, banyak hasil
studi  yang  menunjukan  bahwa  hasil  tes  sikap  dan  pengetahuan, prestasi  belajar  di  sekolah  dan  diploma  tidak  dapat  memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsur-unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita, dan orang yang berasal dari  strata  sosio  ekonomi  yang  rendah.  Temuan  tersebut  telah mendorong  dilakukan  penelitian  terhadap  variabel  kompetensi  yang diduga  memprediksikan  individu  dan  tidak  bias  karena  faktor  rasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu, beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut:
1. Membandingkan  individu  yang  secara  jelas  berhasil  dan  tidak didalam pekerjaanya.
2. Mengidentifikasikan  pola  fikir  dan  perilaku  individu  yang berhasil, perlu dilakukan.
Semua  jenis  kompetensi  yang  bersifat  non-akademik  seperti kemampuan  menghasilkan  ide-ide  yang  inovatif, skill  management , kecepatan  mempelajari  jaringan  kerja,  berhasil  memprediksi  kinerja individu dalam pekerjaannya. Menurut Clark (1997a:297), Competensy is  a  knowladge  or  know  how  for  doing  a  effective  job .  Sementara  itu menurut Davis (1999:299): Competency is a capability perspective and people knowledge, especialy to impact on ability for need in a business via  minimize  cost  and  optimalization  services  to  customer  more  for less.
Menurut  Mitrani,  Palziel  and  fitt,  (1992),  Spencer  &  Spencer, (1993), competency  define  as  people  based  characteristic  and implication  on  job  effetiveness .  Kompetensi  dapat  dibagi  atas  dua kategori  yaitu  “threshold”  dan  “differentiating”  menurut  kinerja  yang digunakan  memprediksikan  kinerja  suatu  pekerjaan  (Spencer  and Spencer, 1993).
1. Threshold  competencies adalah  karakteristik  utama  (biasanya pengetahuan  atau  keahlian  dasar  seperti  kemampuan  untuk membaca)  yang  harus  dimiliki  oleh  seseorang  agar  dapat melaksanakan pekerjaannya.
2. Differentiating  competencies adalah  faktor-faktor  yang membedakan  individu  yang  berkinerja  tinggi  dan  rendah. Terkait  dengan  peran  strategis  sumber  daya  manusia, kompetensi  dilakukan  dengan  pemahaman  organisasi  tentang peran  sumber  daya  manusia  yang  semula people  issues menjadi people related business issues .
Menurut  Schuller,  Walker (1990) people  issues didefinisikan
sebagai  isu  bisnis  yang  hanya  dikaitkan  dengan  orang  bisnis  saja, ( business  competence  is  only  business  people ),  sebagai  impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang  diakui,  maka  pemahaman  tersebut  berubah  menjadi people relatede  business  issues ( business  competence  is  for  every  business people  in  the  organization  included  human  resources  management people  or  executives ). People  related  business  issues disefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber  daya  manusia.  Isu  ini  berkembanga  oleh  karena  adanya tendensi  seperti: people,  service  and  profit,  100%  customer  service, challenge  and  opportunities,  now  lay  off,  guaranted  for  treatment, survey  or  feed  back  or  action,  promote  for  work,  profitsharing  and open  door  policy .  Tendensi-tendensi  ini  memiliki  implikasi  yang menuntut  konstribusi  aktif  semua  pihak,  yang  ada  dalam  organisasi, terutama  karyawan  sumber  daya  manusia.  Peran  sumber  daya manusia  akan  semakin  dihargai  terutama  dalam  hal  kompetensi sumber  daya  manusia,  untuk  pengelolaan  bisnis.  Pengahargaan terhadap  kompetensi  sumber  daya  manusia  diperlukan  karena  akan mempengaruhi  keefektifan  kegiatan  bisnis, the  reward  of  human resources  competency  will  impact  on  business  activity  effectiveness (Schuller  dan  Jackson,  1996).  Sumber  daya  manusia  yang  dihargai akan  bekerja  dengan  sepenuh  hati  untuk  memberikan  yang  terbaik bagi organisasi.
Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu: (1) The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi),  (2) The  analitical  thinking (Pemikiran  analitis),  (3) To  have ability  in  a  uncertainty  condition (Memiliki  kemampuan  dalam berhadapan  dengan  kondisi  serba  tidak  pasti),  (4) Decision  Making (Pengambilan  keputusan),  (5) Leadership (Kepemimpinan),  (6) Networking (Kerja  jejaring),  (7) Verbal  Communication (Komunikasi lisan),  (8) Self  Stimuli  and  Inisiative (Dorongan  pribadi  dan  inisiatif), (9)  Kemampuan  untuk  membujuk,  (10)  Perencanaan  dan pengorganisasian,  (11)  Kepedulian  terhadap  hal-hal  yang  bersifat politik,  (12)  Kesadaran  terhadap  diri  sendiri  dan  pengembangan  diri, (13)  Kerja  kelompok,  (14)  Tingkatan  pengetahuan  dn  keterampilan yang dimiliki, dan (15) Komunikasi tertulis.
Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam  (Johnson,  1995:55a)  menunjukan  bahwa  setidaknya  terdapat enam  kriteria  yang  dipergunakan  untuk  mengukur  tingkatan  kualitas atas  suatu  pelayanan,  masing-masing,  yaitu  profesionalisme  dan keterampila pegawai, aksesabilitas dan kelenturan, sikap dan  perilaku,
kehandalan  dan  kepercayaan,  pemulihan  atau recovery ,  reputasi  dan kredibilitas.
Sementara  itu,  dari  penelitian  Mac  Lean  (1996:24)  berhasil menemukan  empat  dimensi  kompetensi  pribadi  yang  menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu:
1. Perencanaan  secara  optimal  menyangkut  kebutuhan  untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas.
2. Melakukan pengelolaan tim kerja
3. Melakukan pengelolaan diri sendiri
4. Menggunakan  kemampuan  intelektual  yang  ada  untuk melakukan pengambilan keputusan.
Menurut  Mathis  &  Jackson  (2001), competency  is  a  base characteristic  that  correlation  of  individual  and  team  performance acheivement. Kompetensi  adalah  karakteristik  dasar  yang  dapat dihubungkan  dengan  peningkatan  kinerja  individu  atau  tim. Pengelompokan  kompetensi  terdiri  dari  pengetahuan  ( knowledge ), keterampilan ( skill ), dan kemampuan ( abilities ).
Kompetensi  terlihat  dan  tersembunyi,  mengilustrasikan  bahwa ada  kompetensi  yang  terlihat  dan  tersembunyi.  Pengetahuan,  lebih terlihat,  dapat  dikenali  oleh  banyak  organisasi  dalam  mencocokan orang  terhadap  pekerjaan.  Keterampilan,  walaupun  sebagian  dapat terlihat,  seperti  keterampilan  dalam  membuat  lembar  pekerjaan keuangan, sebagian  lain seperti keterampilan negoisasi, dapat kurang teridentifikasi.  Akan  tetapi,  kompetensi  tersembunyi  berupa kecakapan,  yang  mungkin  lebih  berharga,  yang  dapat  meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, kompetensi untuk membuat konsep hubungan strategis  dan  untuk  mengatasi  konflik  interpersonal,  lebih  sulit diidentifikasi  dan  dinilai.  Kompetensi  yang  ditetapkan  di  organisasi merupakan  basis  dari  berbagai  aspek  pengembangan  sumber  daya yang  dimiliki,  yang  dikondisikan  sebagai  upaya  pendukung  dalam pencapaian  kinerja  organsiasi,  dengan  keunggulan  kinerja  merupakan modal  penting  untk  mengantar  organisaasi  mencapai  tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan efisien.

## a. Karakteristik Kompetensi
1. Knowledge
Dari  gambar  hubungan  kompetensi  di  atas  terlihat  bahwa pengetahuan  merupakan  input  utama  karakteristik  personal (kompetensi) yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja.
Hal ini sesuai dengan pengertian pengetahuan itu sendiri sebagaimana dikemukakan oleh Carrillo, P., Robinson, (2004:46) bahwa:
1. Tacit Knowledge . Pada dasarnya
tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan  melalui  pengalaman  yang  sulit  untuk diformulasikan dan dikomunikasikan Berdasarkan pengertiannya,  maka tacit  knowledge dikategorikan  sebagai
personal  knowledge atau  dengan  kata  lain  pengetahuan  yang diperoleh dari individu (perorangan).
2. Explicit knowledge
Explicit  knowledge bersifat  formal  dan  sistematis  yang  mudah untuk  dikomunikasikan  dan  dibagi.  Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga  setiap  karyawan  dapat  mempelajarinya  secara independen.
Explicit  knowledge adalah  prosedur  kerja  ( job  procedure )  dan teknologi. Job  procedure adalah  tanggung  jawab  atau  tugas  yang bersifat  formal  atau  perintah  resmi  atau  cara  melakukan  hal-hal tertentu,  dimana  salah  satu  bentuk  konkrit  dari explicit  knowledge adalah Standard  Operation  Procedure.  Standard  Operation  Procedure atau  prosedur  pelaksanaan  dasar  dibuat  untuk  mempertahankan kualitas  dan  hasil  kerja,  dimana  tugas-tugas  akan  semakin  mudah dikerjakan dan tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada yang  terdapat  pada knowledge  management ,  dikenal  sebagai  media yang  mempermudah  penyebaran explicit  knowledge .  Salah  satu teknologi  paling  mutakhir  yang  saat  ini  digunakan  oleh  banyak perusahaan  untuk  proses  penyebaran knowledge adalah  intranet, dimana  hal  ini  didasarkan  pada  kebutuhan  untuk  mengakses k nowledge dan  melakukan  kolaborasi,  komunikasi  serta sharing knowledge secara ” on line ”.
2. Skill
Skill (keterampilan) adalah  kemampuan  untuk  melakukan aktivitas  fisik  dan  mental.  Kompetensi  keterampilan  mental  atau kognitif  meliputi  pemikiran  analitis  (memproses  pengetahuan  atau data,  menentukan  sebab  dan  pengaruh,  mengorganisasi  data  dan rencana)  serta  pemikiran  konseptual  (  pengenalan  pola  data  yang kompleks).
Kata  keterampilan  sama  artinya  dengan  kata  kecekatan. Terampil  atau  cekatan  adalah  kepandaian  melakukan  sesuatu  dengan cepat  dan  benar.  Seseorang  yang  dapat  melakukan  sesuatu  dengan
cepat  tetapi  salah  tidak  dapat  dikatakan  terampil.  Demikian  pula apabila  seseorang  dapat  melakukan  sesuatu  dengan  benar  tetapi lambat,  juga  tidak  sapat  dikatakan  terampil  (Soemarjadi,  Muzni
Ramanto, Wikdati
Zahri,1991:2). Sedangkan
ruang lingkup
keterampilan  sendiri  cukup  luas,  meliputi  kegiatan  berupa  perbuatan, berpikir, berbicara, melihat, mendengar, dan sebagainya.
Menurut  Hutomo  MA  (2005:531-532),  terampil  adalah  cakap dalam  menyelesaikan  tugas,  mampu  dan  cekatan.  Schmidt  (1991) mencoba  menggambarkan  definisi  keterampilan  tersebut  dengan meminjam  definisi  yang  diciptakan  oleh  E.R.  Guthrie,  yang mengatakan  bahwa  keterampilan  merupakan  kemampuan  untuk membuat  hasil  akhir  dengan  kepastian  yang  maksimum  dan pengeluaran  energi  dan  waktu  yang  minimum.  Sedangkan  Singer (1980)  menyatakan  bahwa  keterampilan  adalah  derajat  keberhasilan yang  konsisten  dalam  mencapai  suatu  tujuan  dengan  efisien  dan efektif.
Sebagai  kesimpulan,  seperti  dinyatakan  oleh  Schmidt, keterampilan pada dasarnya merupakan upaya untuk mencapai tujuan- tujuan  yang  berhubungan  dengan  lingkungan  dengan  cara memaksimalkan kepastian prestasi, meminimalkan pengeluaran energi tubuh dan energi mental, serta meminimalkan waktu yang digunakan.
3. Attitude
Attitude (sikap)  merupakan  reaksi  atau  respon  yang  masih tertutup  dari  seseorang  terhadap  suatu  stimulus  atau  objek (Notoadmojo, 2003). Manifestasi sikap itu tidak dapat langsung dilihat, tetapi  hanya  dapat  ditafsirkan  terlebih  dahulu  dari  perilaku  yang tertutup.
Dalam  buku  Notoadmojo  (2003),  Allport  menjelaskan  bahwa sikap itu mempunyai 3 komponen pokok. a. Kepercayaan (keyakinan), ide dan konsep terhadap suatu objek b. Kehidupan emosional atau evaluasi terhadap suatu objek
c. Kecenderungan untuk bertindak
Ketiga  komponen  ini  secara  bersama-sama  membentuk  sikap yang  utuh.  Dalam  penentuan  sikap  yang  utuh  ini,  pengetahuan, pikiran, keyakinan, dan emosi memegang peranan penting.
4. Ability
Ability (kemampun)  berarti  kuasa  (bisa,  sanggup)  melakukan sesuatu; dapat; berada; kaya; mempunyai harta berlebih. Kemampuan
adalah  kesanggupan;  kecakapan;  kekuatan  (Depdikbud,  1999:623). Seseorang dikatakan mampu apabila  ia bisa atau sanggup melakukan sesuatu yang harus ia lakukan.
Kemampuan  adalah  kapasitas  seorang  individu  untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan adalah sebuah  penilaian  terkini  atas  apa  yang  dapat  dilakukan  seseorang (http://id.wikipedia.org/wiki/Kemampuan,  diakses  tanggal  31  Mei 2013).  Berdasarkan  beberapa  pengertian  di  atas,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  kemampuan  adalah  kapasitas  kesanggupan  atau kecakapan  seorang  individu  dalam  melakukan  sesuatu  hal  atau beragam tugas dalam suatu pekerjaan tertentu.

## b. Pengembangan Kompetensi
Dalam Human Resources Champions (1997), Ulrich
menguraikan  beberapa  hal  dalam  pengembangan  kompetensi  sumber daya manusia, yaitu:
1. Menciptakan  manajemen  SDM  yang  ideal  agar  efektif  dalam mencapai  tujuan-tujuan  perusahaan.  Fungsi  SDM  yang  ideal tercapai  jika  berhasil  mengelola  SDM  perusahaan  sehingga menghasilkan  kinerja  optimum.  Untuk  itu,  fungsi  SDM  perlu diperankan  sebagai  strategic  partner  bagi  elemen-elemen  lain dalam perusahaan.
2. Meningkatkan kompetensi karyawan dalam  perusahaan secara berkesinambungan  sehingga  dihasilkan  kompetensi  yang mampu bertahan lama.
3. Mengembangkan selection  tools agar  menemukan  SDM berkualitas  bagi  perusahaan. Selection  tools yang  umum digunakan  adalah  behav ior  interview,  assessment,  knowledge test, dan motivational fit inventories . Organisasi yang berbasis- kompetensi  perilaku  juga  mencakup  juga  penekanan  atas integritas sebagai perilaku, yang diterjemahkan dalam perilaku nyata  berupa  keselarasan  antara  pikiran,  perkataan,  dan perbuatan  yang  mengacu  pada  kode  etik  perusahaan. Perusahaan  dapat  mengembangkan  keterampilan  ini  dengan menekankan  kejujuran  ( honesty ),  komitmen,  dan  konsistensi dari karyawan dalam seleksi dan pengembangan karyawan.
Pengembangan  kompetensi  karyawan  juga  dapat  dilakukan melalui  iklim  organisasi  yang  kondusif,  yaitu  adanya  hubungan   yang baik  di  antara  perusahaan  dan  karyawan.  Beberapa  hal  yang  dapat ditempuh adalah sebagai berikut:
1. Perusahaan  menunjukkan  pengakuan  dan  penghargaan  atas peranan  SDM  sebagai  sumber  daya  penting  bagi  kemajuan perusahaan.  Perusahaan  dapat  mewujudkannya  dengan memahami dan memenuhi hak-hak karyawan.
2. Mengembangkan komunikasi yang lancar di antara perusahaan dan karyawan sehingga karyawan memahami pemenuhan hak- hak  mereka  dan  pentingnya  pengembangan  kompetensi mereka sebagai kewajiban mereka terhadap perusahaan.
Selain  itu,  perihal  lain  yang  dapat  dilakukan  adalah  dengan menerapkan  prinsip  kemitraan  di  antara  perusahaan  dan  karyawan: Partners  in  production,  partners  profit, dan partners  in  responsibility . Jika  prinsip  kemitraan  ini  dikembangkan  dengan  baik,  maka perusahaan  akan  memenuhi  hak-hak  karyawan  sebagai  bagian  dari pertukaran  nilai  dengan  para  karyawan.  Beberapa  bukti  konkrit tentang pengembangan
suasana yang kondusif bagi kemitraan   berkelanjutan  adalah  pengupahan  yang  memadai  dan  adil (minimal  setara  dengan  UMR),  tersedianya  jaminan  kesehatan  dan keamanan kerja, terdapat kemerdekaan berserikat, praktik manajemen SDM  yang  tidak  diskriminatif,  hubungan-hubungan  yang  anti kekerasan  mental  dan  fisik,  maupun  penerapan  jam  kerja  yang  adil dan manusiawi.
Dalam meningkatkan kompetensi, terdapat dua tantangan utama yang harus diperhatikan: pertama , kompetensi harus berjalan dengan strategi  bisnis. Kedua ,  kompetensi  perlu  diciptakan  melalui  lebih  dari satu  mekanisme.  Dalam  hal  ini,  ada  lima  cara  untuk  meningkatkan kompetensi: buy, build, borrow, bounce, dan bind (Ulrich, 1998).
1. Buy
Cara ini dilakukan dengan mengganti karyawan yang lama dengan yang  baru,  yang  memiliki  kualitas  lebih  baik.  Stratgei buy disini mencakup  seleksi  dan staffing mulai  dari entry  level sampai officer level .  Metode  ini  akan  berjalan  baik  bila  bakatnya  tersedia  dan  dapat diakses,  selain  itu  metode  ini  memiliki  resiko  kegagalan  yang  besar. Perusahaan  kemungkinan  tidak  menemukan  bakat  di  luar  perusahaan lebih baik atau lebih qualified dari bakat di dalam perusahaan. Dan jika bakat  eksternal  tidak  dapat  berintegrasi  dengan  perusahaan, kegagalan akan terjadi.
2. Build
Investai dilakukan terhadap para karyawan untuk meningkatkan
kualitas mereka menjadi lebih baik. Sebagaimana pembelajaran dalam bantuk  program  latihan  formal,  namun  sebagian  besar  dalam  bentuk on-the-job  experience .  Strategi build ini  akan  berjalan  baik  jika manajer  senior  manjamin  bahwa  pengembangan  lebih  dari  sekedar pelatihan  akademik,  jika  pelatihan  didasarkan  pada  hasil  dan  bukan pada teori, jika pembelajaran sistmatik dari pengalaman kerja terjadi. Resiko  dari  penerapan  strategi  ini  adalah  menghabiskan  dana  sangat besar dan waktu untuk kepentingan pelatihan.

## 3. Borrow
Dalam  strategi  ini,  perusahaan  mencari  keluar  sumber  daya manusia  yang  mampu  memberikan  ide/gagasan,  kerangka  kerja,  dan alat  untuk  menjadikan  perusahaan  lebih  kuat.  Penggunaan  konsultan maupun  partner  yang  efektif  dimungkinkan  untuk  membagi pengetahuan,  menciptakan  pengetahuan  baru,  dan  desain  kerja. Banyak  perusahaan  sedang  belajar  bagaimana  menggunakan konsultan  dan  bukan  tergantung  pada  mereka.  Strategi  ini mensyaratkan adaptasi model dari konsultan dan bukan adopsi, karena setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda untuk mengaplikasikan gagasan  tersebut.  Cara borrow ini  juga  memiliki  resiko,  yaitu  adanya kemungkinan investasi yang  sangat besar  namun dengan return yang kecil.  Selain  itu,  adanya  kemungkinan  perusahaan  akan  menjadi tergantung  pada  konsultan  tanpa  adanya  transfer  pengetahuan,  serta penerapan metode dan gagasan tanpa adaptasi.

## 4. Bounce
Perusahaan  harus  mengeluarkan  karyawannya  yang  gagal melakukan tugas standar. Karyawan yang tetap bekerja maupun yang dikeluarkan harus memahami mengapa dan apa yang diharapkan dari mereka. Proses yang fair harus memenuhi persyaratan hukum. Resiko cara  ini  adalah  jika  dalam  pengambilan  keputusan  lebih  didasarkan pada  persepsi  dan  bukan  fakta,  maka  ada  kemungkinan  perusahaan mengalami  kerugian  dengan  hilangnya  karyawannya  yang  terbaik, selain itu kredibilitas manajemen akan turun sebagai akibatnya.

## 5. Bind
Mengikat  karyawan  merupakan  tindakan  yang  kritikal  pada  semua tingkat.  Menjaga  manajer  senior  yang  memiliki  visi,  arahan,  dan kompetensi  sangat  penting,  dan  menahan  para  teknikal,  operasional, dan  pekerja  paruh  wkatu  juga  merupakan  hal  yang  penting  karena investasi  untuk  membangun  mereka  memakan  waktu  yang lama.
Perusahaan  yang  tidak  menerapkan  metode  ini,  meskipun  telah menerapkan  metode buy dan build ,  akan  menciptakan intellectual capital bagi pesaing.

## C. METODE PENELITIAN

## 1. Jenis Penelitian
Berdasarkan  perumusan  masalah  dan  tujuan  penelitian,  maka penelitian  ini  dapat  dikategorikan  sebagai  penelitian  kualitatif. Penelitian  kualitatif  bertujuan  untuk  mengkaji  kehidupan  manusia dalam  kasus-kasus  terbatas  kasuistik  sifatnya  namun  mendalam  ( in depth ) dan menyeluruh ( holistic ), dalam arti tak mengenal pemilihan- pemilihan  gejala  secara  konsepsional  ke  dalam  aspek-aspeknya  yang ekslusif yang kita kenal dengan variabel.    Penelitian kualitatif ini  juga sangat  sesuai  untuk  mengungkap  dan  memahami  sesuatu  di  balik fenomena yang baru sedikit diketahui (Straus & Corbin, 2003).

## 2. Lokasi Penelitian
Penentuan lokasi penelitian sebagai latar kajian selain didasari oleh  beberapa  fenomena  yang  ditemui  secara  empiris  juga  dibingkai dengan wawasan konseptual tentang fenomena tersebut. Penelitian ini akan dilaksanakan Rumah Sakit Haji Surabaya. Dipilihnya rumah sakit tersebut antara lain mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Rumah  sakit  pemerintah  yang  mempunyai  misi  pelayanan publik bagi semua golongan masyarakat.
2. Rumah  sakit pemerintah yang pengembangan sumberdayanya belum optimal seperti rumah sakit swasta.
3. Rumah  sakit  pemerintah  yang  jumlah  yang  dilayaninya  makin besar.

## 3. Populasi, Sampel dan Informan Penelitian
Dalam  penelitian  kualitatif,  penarikan  sample  tidak  hanya meliputi  keputusan-keputusan  tentang  orang-orang  mana  yang  akan diamati atau diwawancarai, tetapi juga mengenai latar-latar, peristiwa- peristiwa  dan  proses-proses  sosial  (Miles  &  Huberman,  1992). Kerangka  konseptual  dan  permasalahan  penelitian  menentukan  fokus dan  batas-batas  dimana  sample  akan  dipilih.  Dalam  penelitian  ini sampel penelitian dapat dijelaskan sebagai berikut:
Tabel 1. Penetapan Sampel/Informan Penelitian
Parameter Penarikan Sampel Unsur-unsur Sampel Penelitian Latar Semua  pihak  yang  terkait  dengan  pelaksanaan pengembangan kompetensi sumberdaya di organisasi tersebut. Pelaku Pimpinan  yang  membidangi  urusan  yang  terkait dengan  pengembangan  kompetensi  SDM,  pimpinan yang  menggerakkan  pegawai,  para  pegawai,  dan masyarakat pasien. Stakeholders Pimpinan, pegawai, dan pasien. Peristiwa Interaksi  antara  pimpinan  dengan  pimpinan, pimpinan  dengan  pegawai,  pegawai  dengan pegawai, dan pegawai dengan pasien. Proses Perumusan kebijakan di  bidang SDM,  implementasi kebijakan  di  bidang  pengembangan  kompetensi SDM, evaluasi
pelaksanaan
pengembangan kompetensi SDM.
Sample  yang  terdiri  dari  orang-orang  (disebut  informan)  akan ditentukan berdasarkan teknik sampling purposive dengan menggunakan criterion  based  selection ,  dimana  jumlah  informan ditetapkan  sendiri  oleh  peneliti  berdasarkan  pertimbangan  tertentu. Pertimbangan  utama  penentuan  informan,  adalah  penguasaan informasi  dan  data  yang  penulis  perlukan.  Adapun  informan  dalam penelitian  ini  adalah  pimpinan  rumah  sakit  yang  terkait  dengan pengembangan  SDM,  pimpinan  yang  membawahi  para  pegawai, pegawai rumah sakit dan pasien di setiap unit pelayanan. Keseluruhan informan  ditetapkan  secara purposive berjumlah  45  orang.  Bila dibutuhkan  maka  penambahan  informan  akan  dilakukan  dengan snowball sampling .

## 4. Teknik Pengumpulan Data
Dalam metode kualitatif proses pengumpulan data meliputi tugas kegiatan yang dilakukan oleh peneliti :
1. Proses Memasuki Penelitian ( Getting In )
2. Ketika Berada di Lokasi Penelitian ( Getting  Along )
3. Mengumpulkan Data ( Loging the Data )
Berdasarkan pada  jenis dan sumber data yang diperlukan maka tehnik pengumpulan data yang digunakan meliputi :
1. Observasi langsung ( patisipasi pasif )
2. Wawancara mendalam ( indepth interview )
3. Focused Group Discusion
4. Analisis Dokumentasi
Untuk mendapatkan data dan informasi yang natural, peneliti juga  memanfaatkan  metode focused  group  discussion yang terdiri  dari  unsur  pimpinan  yang  membawahi  tugas pengembangan  SDM,  pimpinan  yang  membawahi  pegawai RS, para pegawai, dan pasien.

## 5. Teknik Analisis Data
Teknik  analisis  data  yang  diperlukan  dalam  penelitian  ini adalah analisis kualitatif dengan menggunakan model interaktif. Dalam model  ini  terdapat  tiga  komponen  analisis  yaitu  reduksi,  sajian  data, penarikan    kesimpulan  (Miles  dan  Huberman,  1984).  Selanjutnya analisis  dilakukan  dengan  memadukan  (secara  interaktif)  ketiga komponen tersebut.

## D. PEMBAHASAN

## 1.  Kebijakan  Pengembangan  Kompetensi  SDM  dalam  Bidang Pelayanan di RS Haji Surabaya
Pada  dasarnya,  kebijakan  yang  dikeluarkan  oleh  RS  Haji Surabaya  dalam  bidang  pengembangan  SDM  sudah  sesuai  dengan rencana strategis yang disusun oleh Provinsi Jawa Timur, dalam hal ini rencana  strategis Dinas Kesehatan Provinsi  Jawa Timur yang tertuang dalam  Surat  Keputusan  Kepala  Dinas  Kesehatan  Provinsi  Jawa  Timur Nomor:  973/101.1/2010  Tentang  Rencana  Strategis  Dinas  Kesehatan Provinsi Jawa Timur Tahun 2009-2014, yaitu peningkatan pengetahuan dan  keterampilan  SDM.  Rencana  Strategis  Dinas  Kesehatan  Provinsi Jawa Timur Tahun 2009 - 2014 adalah dokumen perencanaan sebagai arah  dan  acuan  sekaligus  kesepakatan  bagi  seluruh  komponen  Dinas Kesehatan  Provinsi  dalam  mewujudkan  cita-cita  dan  tujuan  sesuai dengan  visi,  misi  dan  arah  kebijakan  pembangunan  kesehatan  yang disepakati bersama. Secara lebih mendetail, berikut ini adalah strategi- strategi  yang  dicanangkan  oleh  Dinas  Kesehatan  Provinsi  Jawa  Timur dalam mewujudkan tujuan dan sasarannya:
1. Peningkatan  akses  masyarakat  terhadap  pelayanan  kesehatan yang berkualitas
2. Peningkatan pengetahuan dan keterampilan SDM
3. Penanggulangan  masalah  kesehatan  dan  peningkatan  sistem surveilans monitoring dan informasi kesehatan
4. Pemberdayaan masyarakat
5. Pengembangan sistem pembiayaan
6. Peningkatan manajemen kesehatan
7. Peningkatan  koordinasi  dan  kemitraan  terhadap  pelaku pembangunan kesehatan
Akan tetapi, dalam pelaksanaannya, kebijakan tersebut belum sejalan dengan kebijakan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur. Hal ini dikarenakan  di  lingkungan  RS  Haji  Surabaya  masih  terdapat  pegawai yang  tidak  kompeten.  Bahkan,  pegawai  tersebut  mengaku  bahwa dirinya  bukanlah  orang  yang  ahli  dalam  pekerjaannya  saat  ini.  Selain itu, juga terdapat pegawai yang berkedudukan sebagai kepala instalasi yang  tidak  menguasai  pengetahuan  tentang  instalasinya  tersebut. Berdasarkan  keterangan  dari  bawahannya,  kepala  instalasi  tersebut juga kurang bisa memimpin. Adapun kebijakan yang dimaksud adalah Kebijakan  Dinas  Kesehatan  Provinsi  Jawa  Timur  dalam  mewujudkan tujuan dan sasaran sampai dengan akhir tahun 2014, yaitu:
1. Dalam rangka mewujudkan misi “ Menggerakkan pembangunan berwawasan kesehatan”, maka ditetapkan kebijakan:
Pemantapan pembangunan berwawasan kesehatan.
2. Dalam  rangka  mewujudkan  misi  “ Mendorong  terwujudnya kemandirian masyarakat untuk hidup  sehat”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Pengembangan  Upaya  Kesehatan  Berbasis  Masyarakat (UKBM)
b. Peningkatan lingkungan sehat
3. Dalam  rangka  mewujudkan  misi ”Mewujudkan,  memelihara dan  meningkatkan  pelayanan  kesehatan  yang  bermutu, merata, dan terjangkau”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Percepatan penurunan kematian ibu dan anak.
b. Peningkatan  akses  dan  kualitas  pelayanan  kesehatan terutama  bagi  masyarakat  miskin,  daerah  tertinggal, terpencil, perbatasan dan kepulauan.
c. Pemenuhan ketersediaan dan pengendalian obat, perbekalan kesehatan dan makanan.
d. Peningkatan  pembiayaan  kesehatan  dan  pengembangan kebijakan dan manajemen kesehatan.
4. Dalam  rangka  mewujudkan  misi ”Meningkatkan  upaya pengendalian  penyakit  dan  penanggulangan  masalah
kesehatan”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Penanganan masalah gizi kurang dan gizi buruk pada bayi, anak balita,ibu hamil dan menyusui
b. Peningkatan  pencegahan,  surveilans,  deteksi  dini  penyakit menular,  penyakit  tidak  menular,  penyakit  potensial KLB/wabah  dan  ancaman  epidemi  yang  dikuti  dengan pengobatan  sesuai  standar  serta  penanggulangan  masalah kesehatan lainnya dan bencana.
5. Dalam  rangka  mewujudkan  misi ”Meningkatkan  dan mendayagunakan  sumberdaya  kesehatan” ,  maka  ditetapkan kebijakan: Penyediaan tenaga kesehatan di rumah sakit, balai kesehatan, puskesmas dan jaringannya serta mendayagunakan tenaga kesehatan yang kompeten sesuai kebutuhan.
Selanjutnya,  skala  prioritas  yang  diterapkan  oleh  RS  Haji Surabaya bagi instalasi-instalasi yang dimilikinya mencerminkan bahwa rumah sakit pemerintah ini sudah mempunyai perencanaan yang cukup baik  dalam  pengembangan  kompetensi  SDM.  Meski  demikian,  lain halnya  dengan  pengembangan  kompetensi  SDM  berdasarkan  status pegawai.  Berdasarkan  wawancara  yang  telah  dilakukan  oleh  peneliti, pegawai  yang  telah  berstatus  PNS  ternyata  lebih  diprioritaskan pengembangan  kompetensinya  daripada  pegawai  yang  berstatus honorer.  Padahal  terdapat  pegawai  honorer  yang  dalam  pekerjaan sehari-harinya berhubungan langsung dengan pasien.
Pemilihan  individu  yang  diikutsertakan  dalam  pelatihan dilakukan  melalui Training  Need  Assessment (TNA).  Akan  tetapi, proses  ini  nampaknya  belum  berjalan  dengan  baik,  karena  masih terdapat  ketidaksesuaian  antara  kebutuhan  individu  dengan  pelatihan yang  diikuti.  Bahkan,  terdapat  pegawai  yang  belum  pernah  diikutkan pelatihan mengenai bidang kerjanya saat ini, padahal pegawai tersebut telah bekerja selama 11 tahun.
Selanjutnya, evaluasi  pelatihan di RS Haji  Surabaya dilakukan melalui  Indeks  Kepuasan  Masyarakat  (IKM).  Berdasarkan  hal  ini, evaluasi  pelatihan  di  RS  Haji  Surabaya  belum  dilakukan  dengan  baik. Bahkan, seorang informan mengungkapkan bahwa di RS Haji Surabaya tidak ada evaluasi pelatihan. Akibatnya, tidak ada sebuah acuan yang pasti  apakah  keterampilan,  pengetahuan,  dan  sikap  peserta  pelatihan mengalami peningkatan pascamengikuti pelatihan.
Seperti  telah  diketahui,  IKM  adalah  sebuah  alat  untuk mengukur  kepuasan  pelanggan  terhadap  suatu  unit,  bukan  individu. Hal  ini  seperti  tertuang  dalam  Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur  Negara  Nomor:  KEP/25/M.PAN/2/2004  tentang  Pedoman Umum  Penyusunan  Indeks  Kepuasan  Masyarakat  Unit  Pelayanan Instansi  Pemerintah,  yang  menyatakan  bahwa  Indeks  Kepuasan Masyarakat (IKM) adalah data dan informasi tentang tingkat kepuasan masyarakat  yang  diperoleh  dan  hasil  pengukuran  secara  kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik dengan membandingkan antara  harapan  dan  kebutuhannya.  Keputusan  tersebut  memuat maksud  dan  tujuan  IKM,  yaitu  untuk  mengetahui  tingkat  kinerja  unit pelayanan secara berkala sebagai bahan untuk menetapkan kebijakan dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan publik selanjutnya. Bagi masyarakat,  Indeks  Kepuasan  Masyarakat  dapat  digunakan  sebagai gambaran  tentang  kinerja  pelayanan  unit  yang  bersangkutan. Berdasarkan hal ini dapat disimpulkan bahwa sasaran IKM adalah unit, bukan  individu.  Lebih  tegas  lagi,  keputusan  tersebut  mendefinisikan unit  pelayanan  publik  sebagai  unit  kerja/kantor  pelayanan  pada instansi  pemerintah  termasuk  BUMN/BUMD  dan  BHMN,  yang  secara langsung  maupun  tidak  langsung  memberikan  pelayanan  kepada penerima pelayanan.
Berkaitan  dengan  evaluasi  pelatiahn,  Kirkpatrick  (1959)  telah membangun  empat  level  evaluasi,  yaitu reaction  level , learning  level , behavior level , dan results level .
Tabel 2. Empat Level Evaluasi Pelatihan Kirkpatrick Nama Pendekatan Deskripsi Reaction Level Level  ini  menilai  reaksi  dari  peserta pelatihan berupa perasaan, pemikiran  dan  keinginan  tentang pelaksanaan pelatihan, nara sumber, dan lingkungan pelatihan. Learning Level Level  ini  mengukur  daya  serap peserta terhadap materi yang disajikan.  Pendekatan  ini  pada umumnya  menggunakan pre  test
dan post  test untuk  menguji  tingkat pengetahuan yang diperoleh peserta. Behavior Level Level  ini  mengukur  perubahan perilaku  setelah  pelatihan,  juga mengukur  sejauh  mana  peserta dapat mempraktekkan keterampilan,
pengetahuan,  dan  sikap  mereka yang  baru  ke  dalam  situasi  yang berbeda.
Results Level Level  ini  mengukur  efektifitas  biaya pelatihan  dan  tingkat  pengembalian modal  ( return  on  investment )  yang dihasilkan  oleh  pelatihan,  baik  bagi bagi organisasi maupun bagi penyedia jasa pelatihan. Singkatnya, level ini ingin menjawab pertanyaan: Hasil  akhir  apa  yang  diharapkan sebagai akibat pelatihan yang  sudah dilaksanakan?

## 2.  Program  dan  Anggaran  Pengembangan  Kompetensi  SDM dalam Bidang Pelayanan di RS Haji Surabaya
Program  pengembangan  kompetensi  di  RS  Haji  Surabaya dilaksanakan dalam bentuk pendidikan dan  pelatihan. Untuk pelatihan, program  tersebut  telah  dilaksanakan  untuk  mengembangkan  tiga aspek kompetensi, yaitu pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Selain itu,  pada  instalasi-instalasi  yang  menjadi  skala  prioritas  dalam pengembangan kompetensi SDM, aspek kompetensi yang dikembangkan  juga  berbeda-beda,  bergantung  pada  karakteristik instalasi  yang  bersangkutan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  program pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji  Surabaya  telah direncanakan dengan baik.
Pengembangan  SDM  di  RS  Haji  Surabaya  diakui  belum didukung  oleh  pendanaan  yang  besar.  Dana  yang  dianggarkan  untuk pengembangan SDM di RS Haji Surabaya tidak mencapai 1%. Padahal, SDM merupakan unsur yang paling penting dalam suatu organisasi.
Pengembangan  SDM  bagi  organisasi  pada  hakekatnya  adalah investasi. Investasi dalam pengembangan SDM merupakan pengeluaran  yang  ditujukan  untuk  memperbaiki  kapasitas  produktif dari  manusia,  melalui  upaya  peningkatan  kesehatan,  pendidikan  dan pelatihan  kerja.  Alasan  logis  yang  dapat  dikemukakan  adalah  bahwa tenaga kerja yang sehat, terdidik, dan terampil akan menjadi angkatan kerja yang produktif, dan selanjutnya peningkatan produktifitas berarti peningkatan returns .  Dengan  manajemen  SDM  yang  baik,  organisasi akan memiliki kekuatan kompetitif dan akan menjadi sulit untuk ditiru, sehingga  sumber-sumber  keberhasilan  kompetitif  tradisional  seperti teknologi  proses  produksi,  proteksi  pasar,  akses  terhadap  sumber keuangan dan skala ekonomi seharusnya menjadi lebih berdaya guna. Tentu  upaya  seperti  ini  akan  memakan  biaya, tetapi perlu disadari
bahwa itu adalah sebuah investasi yang akan menghasilkan nilai. Ulrich (1998)  mengatakan  bahwa  investasi  di  bidang  sumber  daya  manusia dalam  meningkatkan  kompetensi  yang  diharapkan  membutuhkan waktu, tenaga dan biaya yang tidak sedikit.
Investasi di bidang sumber daya manusia memang merupakan konsep human capital . Perusahaan yang bersandar pada human capital sebagai  sumber  daya  strategik  akan  berinvestasi  pada  sumberdaya tersebut  melalui  berbagai  macam  biaya  pelatihan  dan  pengembangan (Snell  &  Dean,  1992).  Tetapi  investasi  tersebut  dicatat  sebagai  suatu pengeluaran  (misal,  pelatihan  pegawai)  yang  menekan  profitabilitas, dengan  informasi  yang  tidak  sempurna  untuk  tujuan-tujuan pembuatan keputusan. Jadi perusahaan akan lebih bersandar pada non traditional controls yang memberikan informasi serta menghubungkan reward dengan pengukuran operasional dan tim yang difokuskan pada dimensi-dimensi yang penting dari strategic human capital antara lain pelatihan, pengembangan, pembagian pengetahuan, perpindahan, dan produktifitas (Balkcom, Ittner & Larcker, 1997; Grant, 1997).

## E. PENUTUP

## 1. Simpulan
Berdasarkan  pembahasan  yang  telah  dilakukan,  maka  dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji  Surabaya  pada dasarnya  telah  direncanakan  dengan  cukup  baik.  Hal  ini  nampak dari  skala  prioritas  yang  diterapkan  dalam  pengembangan kompetensi  SDM,  seperti  instalasi  mana  yang  menjadi  titik  berat pengembangan kompetensi SDM dan kompetensi apa yang harus dikembangkan  di  masing-masing  instalasi  tersebut  dikarenakan karakteristik yang berbeda satu sama lain.  Namun, apabila ditilik lebih  jauh  lagi,  pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji Surabaya  belum  bisa  dikatakan  merata,  karena  masih mengedepankan  pegawai  yang  telah  berstatus  PNS  daripada honorer.  Padahal  terdapat  instalasi  dimana  pegawai  honorer menjadi titik tumpu pelayanan, seperti instalasi farmasi.
2. Faktor  yang  menunjang  pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS Haji  Surabaya  lebih  dikarenakan  oleh  jenis  pelatihan  itu  sendiri. Dalam hal ini, jenis pelatihan yang terbukti mampu meningkatkan kompetensi  pegawai  adalah  pelatihan  yang  berhubungan  dengan kemampuan  teknis,  karena  jenis  pelatihan  ini  diadakan  untuk mengembangkan  keterampilan  ( skill ),  bukan  pengetahuan ( knowledge ) atau sikap ( attitude ).
3. Faktor-faktor yang menghambat pengembangan kompetensi SDM di RS Haji Surabaya adalah:
a. Pimpinan menjadi faktor yang berkontribusi dalam menghambat pengembangan SDM di RS Haji Surabaya. Hal ini dikarenakan terdapat beberapa pimpinan
dimana pengembangan  kompetensinya  lebih  mengarah  kepada peningkatan  keilmuan  medis,  bukan  kemampuan  manajerial, sehingga  kemampuannya  dalam  menunjang  mengembangkan kompetensi bawahannya masih kurang.
b. Faktor  lain  yang  menjadi  penghambat  pengembangan  SDM  di RS Haji Surabaya adalah finansial. Pendapatan yang diperoleh pihak  rumah  sakit  lebih  diutamakan  untuk  keperluan operasional,  sehingga  anggaran  yang  disisihkan  untuk pengembangan SDM tidak mencapai 1%.
c. Selain  itu,  pihak  rumah  sakit  tidak  mengadakan  evaluasi  dan pengawalan  pascapelatihan.  Hal  ini  menyebabkan  pelatihan tidak berjalan dengan efektif karena belum bisa meningkatkan kompetensi pegawai.

## 2. Saran

## a. Saran untuk Perusahaan
Berdasarkan  simpulan  di  atas,  terdapat  beberapa  saran  yang bisa diberikan kepada RS Haji Surabaya, yaitu:
1. Lakukan  penilaian  kinerja  terhadap  semua  bagian,  terutama kepala  instalasi  karena  mempunyai  peran  penting  dalam pengembangan kompetensi SDM.
2. Lakukan pemetaan kompetensi SDM untuk mengetahui kesesuaian antara  kompetensi  yang  dibutuhkan  oleh  rumah  sakit  dan kompetensi  yang  dimiliki  oleh  pegawai.  Pemetaan  kompetensi inilah yang menjadi dasar bagi  RS Haji Surabaya nantinya dalam melakukan  pengembangan  kompetensi.  Bahkan  jika  dirasa  perlu, RS Haji Surabaya bisa melakukan reorganizing .
3. Lakukan  evaluasi  terhadap  anggaran  pendapatan  dan  belanja rumah sakit. Kurangi pengeluaran yang tidak perlu, sehingga bisa menambah  porsi  anggaran  untuk  pengembangan  kompetensi SDM.
4. Lakukan  evaluasi  dan  pengawalan  pascapelatihan  agar  pelatihan tersebut  efektif  dan  bisa  memberikan  kontribusi  positif  bagi pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji  Surabaya.  Evaluasi dan  pengawalan  pascapelatihan  ini  bisa  dilaksanakan  dengan beberapa cara, antara lain dengan melibatkan pihak internal, yaitu
atasan dan rekan kerja, juga pihak eksternal, yaitu para ahli.

## b. Saran untuk Penelitian Selanjutnya
1. Pada Subbab Simpulan telah dipaparkan tiga faktor yang menjadi penghambat  dalam  pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji Surabaya.  Namun,  dikarenakan  terbatasnya  waktu  dan  biaya, maka  peneliti  menyarankan  kepada  penelitian  selanjutnya  untuk melakukan  penelitian  mengenai  pengaruh  ketiga  faktor  tersebut terhadap  pengembangan  kompetensi  SDM  di  RS  Haji  Surabaya, sehingga  bisa  diketahui  faktor  mana  yang  mempunyai  pengaruh paling  signifikan.  Selain  itu,  penelitian  selanjutnya  bisa menambahkan  faktor  lain  selain  ketiga  faktor  di  atas  agar  bisa memberikan gambaran yang lebih komprehensif mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi pengembangan kompetensi SDM di RS Haji Surabaya.
2. Selain  faktor-faktor  yang  menghambat,  terdapat  faktor  yang menunjang pengembangan kompetensi SDM di RS Haji Surabaya, yaitu  jenis  pelatihan.  Berkaitan  dengan  hal  ini,  peneliti menyarankan  kepada  penelitian  selanjutnya  untuk  melakukan penelitian  mengenai  faktor-faktor  lain  yang  menunjang pengembangan kompetensi SDM di RS Haji Surabaya.

## DAFTAR PUSTAKA
Ambert,  A.  M.,  Adler,  P.  A.,  Adler,  P.,  &  Detzner,  D.  F.  (1995). Understanding And Evaluating Qualitative Research. Journal of Marriage and the Family , 57 , 879-893.
Balkcom,  J.  Christopher  D.  Ittner,  D.  Larcker.  (1997).  Strategic Performance  Measurement:  Lessons  Learned  and  Future Directions. Journal  of  Strategic  Performance  Management , April/May 1997.
Bergenhenegouwen,  G.  J.,  ten  Horn,  H.  F.  K.,  &  Mooijman,  E.  A.  M.
(1997).  Competence  Development  -  A  Challenge  For  Human Resources Professionals: Core Competences   Of Organizations As  Guidelines  For  The  Development  Of  Employees.  Industrial and Commercial Training, 29(2), 55-62.
Birdir,  K.,  &  Pearson,  T.  E.  (2000).  Research  Chefs'  Competencies:  A Delphi  Approach. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management, 12 , 205-209.
Clark, G. (1997). Reassessing Resource Allocation Strategies In Higher Education:  Methods  For  Analysis. International  Journal  of Education Management , Vol. 11, No. 6, pp. 286-292.
Davis, J., Schoorman, D., Mayer, R., & Tan, H.H. (2000). The Trusted General  Manger  and  Business  Unit  Performance:  Empirical Evidence  of  Acompetitive  Advantage. Strategic  Management Journal, 21 (5), 563-576.
Gilmore,  Andrey.  (1996). The  impact  of  Organizational  factors  on management decision making , John Wiley & Sons, Ltd.
Grant,  R.  M.  (1997).  Strategy  at  the  leading  edge.  The  knowledge- based view of the firm: Implications for management practice.
Long Range Planning , 30(3), pp. 450–454.
Hart,  C.A.,  Harrington,  A.,  Arnold,  J.  and  Loan  Clarke,  J.  (1999). Retailer and Student Perceptions of Competence Development. International Journal of Retail & Distribution Management , Vol. 27, No. 9, pp. 362-373.
Johnston, R. (1995). The Zone of Tolerance: Exploring The Relationship Between Servicetransactions and Satisfaction With The Overall Service. International Journal of ServiceIndustry Management , Vol. 6 No. 2, pp. 46-61.
Keputusan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  Nomor: KEP/25/M.PAN/2/2004  tentang  Pedoman  Umum  Penyusunan Indeks  Kepuasan  Masyarakat  Unit  Pelayanan  Instansi
Pemerintah
Mathis,  R.  L.,  dan  J.H.  Jackson.  (2001). Manajemen  Sumber  Daya Manusia ,  buku  1  dan  buku  2,  Terjemahan.  Jakarta:  Salemba Empat,.
McLean,  D,  Paton,  R.  &  De  Vries,  E.  (1996).  Personal  Competencies and Outdoor Development For Managers. Career  Development International, 1(1), 1996. 23-26.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Nelson, G.L. (1998). Intercultural Communication And Related Courses Taught  In  TESOL  Masters  Degree  Programs. International journal of intercultural relations, 22 (1), 17-33.
Rencana Strategis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur Tahun 2009– 2014.
Schuler,  Randall.  (1990). Personnel  and  Human  Resource Management, New York, West Publication.
Schuler,  Randall  and  Jackson,Susan  E.  (1996). HRM:  Positioning  for The 21st Century , West Publication.Co, Minneapolis/St.Paul.
Snell,  S.  And  Dean,  J.  (1992).  Integrated  Manufacturing  and  Human Resource  Management:  A  Human  Capital  Perspective. In Academy of Management Journal , v35, pp. 467-504
Spencer, M and Spencer, M.S. (1993). Competence at work: Models for Superiors Performance . New York: John Wiley & Sons.
Straus,  Aslem,  and  Corbin,  Juliet.  (2003). Dasar-Dasar  Penelitian Kualitatif . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Ulrich, Dave. (1998). Intellectual Capital= Competence x Commitment , Sloan Management Review.