## PENGARUH  PENGAI,VASAN  KEPAI,A  BAGIAI\I TERHADAP KINERIA PEGAI,VAI  PADA BAGIAII  DISTRIBUSI PERUSAIIAAN DAERAH AIR MINUM
(PDAM) KOTA  BANDUNG
OIeh: Sambas AIi Muhidinl)

## ABSTRAK
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Bandung adalah perusahaan milik Pemerintah Daerah Kota  Battduttg _vang melalrani  pen-vediaan air bersih kepada raargan-ya. Pada  saat ini, umumn-va  pelanggan PDAM Kota Bandung masih ban_yak _vang mengeluh/komplain,  dari  segi kualitas,  kuantitas dan kontinuitas  air yang dinikmati pelanggan. Kondisi tersebut nenuniukkan  bahwa kitteria pela-tanan, khususn_ya pen_valuran air bersih _tang diberikan PDAM  Kota  Battdung, khusustt-va Bagaian Distribusi  belum sepenuhn-va metnberikan  kepuasan kepada  pelanggan.  Fenomena-fenotnena  -vang terjadi  mengindikasikan  bahwa pDAM Kota Bandung  belum  sepenuhn-va dapat mewujudkan tujuan organisasi -vang dikehendaki. Tujuan -vattg dikehendaki  oleh organisasi  sebenarn-va tidak lain merupakan tujuan dari  pengawasan. Denglan demikian dapat  dikatakan  bahwa fenomena-fenomena tadi,  yang menunjukkan bagaimana kinerja PDAM Kota Bandung  selama ini, salah  satunJ/a  disebabkan oleh belum berjalann-t a fungsi lengawasaD secara optimal Sehingga pnelitian  ini hendak mengkaji seberapa besar pengaruh  pengawasan  langsung dan tidak langsung  Kepala  Bagian Distribusi, secara parsial dan simultan,  terhadap kinerja  pegawai  bidang pelalzanan air bersih PDAM Kota Bandung. Metode penelitian yang digunakan adalah  Explanatoqv Surve_v Method, dengan  teknik pengumpulan  data angket, -vang dikumpulkan  dari responden  dengan ukuran sampel 11o orang pegawai -r,ang bekerja pada  Bagian  Distribusi . Teknik  analisis  data  adalah  Model Analisis lalur (Path  Anal-vsis Modek) dengan uji statistika adalah  ujLt dan uji-E  Hasil penetitian menuniukkan  bahwa:Pengawasan  langsung  dan tidak  langsungKepala Bagian Distribusi pDAM Kota Bandung baik secara parsial  dan sinultan berpengaruh secara signilikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini dituniukkan oleh adan-va respon pegawai terhadap  kegiatan  pengawasan _yang dilaksanakan  oleh  Kepala  Bagian  Distribusi  berdampak  secara berarti  terhadap kinerja mire*a dalam mela_t ani kebutuhan  air  bersih bagi
I(ey word: Pengawasan, langsung, kinerja

## A" Latar  Belakang Masalah
Dalam  konstelasi kehidupan  global yang sangat kompleks dan hyper competitivedewasa ini, salah satu  isu yang sangat  menarik untuk dikaji adalah berkaitan dengan  rendahnya efektivitas sebagian besar organisasi pemerintah.  Apabila  kita mengamati  fenomena yang ada dalam masyarakat dan juga suasana atau situasi yang terjadi,  terutama  dimulai pada
pertengahan 1997 sampai saat ini, seperti kerusuhan, desakandesakan perubahan sistem politik,  unjuh rasa,  dan ketidakpercayaan masyarakat  terhadap birohrasi, itu semua menunjukan  masih rendahnya  efektivitas organisasi pemerintah  dalam  memenuhi fungsinya  sebagai public service.
Fenomena belum terpuaskannya masyarakat dalam  pelayanan publik ditandai dengan banyaknya keluhan masyarakat
t) Penulis  adalah Dosen  Program  Studi Administrasi Perkantoran  Jurusan  pendidikan  Ekonomi FpIpS [Jniuersi tas Pendidikan  Indonesia.
34
MANAIERIAL  Vol. 5, No. 10, fanuari 2OO7 :34 - 50
tersebut, yang secara umum terjadi di berbagai  organisasi publik, baik  di tingkatpusat maupun di tinghat daerah, salah satunya  PDAM
Kota Bandung.
Perusahaan  Daerah Air Minum (PDAM) adalah  perusahaan milih Pemerintah Daerah Kota Bandung  yang melayani penyediaan air bersih kepada warganya, yang dirasakan sebagai hebutuhan  yang  sangat mendasar bagi  masyarakat. Hal ini kemudian membuat posisi  PDAM  sangat peka terhadap  perlakuan pelanggan,  sehingga pihak perusahaan dituntut untuh  mempunyai kemampuan yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan (service yang prima), agar mendapatkan loyalitas  pelanggan  kepada  perusahaan. |iha ditinjau dari fungsinya. PDAM selaiu berkewajiban  menyediakan  layanan  air bersih bagi masyarahat, juga ditunhrt untuh mencapai tinghat keuntungan yang  optimal dan sebagai penyumbang Pendapatan Asli  Daerah (PAD).
Pada saat ini, umumnya pelanggan PDAM Kota  Bandung  masih banyah vang  mengeluh/ komplain, baik yang disampaikan secara langsung maupun melalui media massa dan elektronil<, dimana  sistem la1rx11rn dan kinerja (performance) berupa  kualitas, huantitas dan kontinuitas air  yang dinikmati pelanggan masih jauh  dari yang  diharapkan.
Secara kualitas,  seiring dengan tinghat pemahaman  masyarahat tentang  pelestarian lingkungan  yang  masih rendah, produksi air yang dilrelola  PDAM  mengalami  penurunan hualitas, diantaranya air kadang menjadi tidak jernih, berwarna  coklat  dan berpasir. (Republiha, 13 Februari  2006). Secara kuantitas,  debit air mengalami  penurunan, jiha debit sebelumnya 2.500 liter per detik, sekarang menurun  menjadi  2.300 liter per detik.  Anglca ini berdasarkan penghitungan  dari ketiga sumber  air bahu  yang digunakan  PDAM untuk melayani pelanggan (Pikiran  Rakyat, 25 Oktober 2OO4). Hingga 23  Maret 2006, debit air ini mengalami  penurunan  lagi menjadi hanya  sehitar 2.200  liter/detik  saja. (Kompas, 23 Maret  2006). Secara kontinuitas,
keterbatasan sumber air dengan  kapasitas 2.200 liter per hari menyebabhan  PDAM belum
optimal, sehingga  pelayanan  kepada pelanggan belum bisa dilakukan selama 24 jam atau tidak semua  pelanggan  dapat terlayani dengan baik,  harena  pasokan air di sejumlah  daerah masih dilakukan secara bergilir.
Kondisi  di atas, diakui oleh Direktur  Utama PDAM Kota Bandung, bahwa  tingkat penyaluran  air baru mencapai 53% dari target penyediaan air bersih  kepada masyarakat. Oleh karena itu banyak  pelanggan  yang  mengeluh.
Setiap bulan, PDAM  menerima  sekitar 1000- 2000 pengaduan dari masyarakat  yang mengaku tidak mendapatkan  pasokan  air
secara  memadai.
Uraian  di atas menunjukkan  bahwa hinerja pelayanan, hhususnya  penyaluran air bersih yang diberikan  PDAM  Kota  Bandung  belum sepenuhnya memberikan kepuasan  kepada pelanggan,  karena masih ada pelayanan  yang tidak sesuai dengan  harapan  pelanggan. Hal ini sesuai dengan data  yang diperoleh penulis dari Bagian Hubungan  Langganan PDAM Kota
Bandung,  yang menginventarisir adanya berbagai  bentuk  keluhan ataupun pengaduan dari masyarakat seperti terlihat pada  tabel berikut.
Tabel I fumlah Pengaduan  Pelanggan PDAM Kota Bandung Tahun  2003-2005
|urnlah Pcngaduan/ Kcluhan
Sumbcr: Bagian Hubungan  Langganan  PDAM

## Mencermati masih belum  optimalnya
kinerja PDAM  Kota  Bandung  yang ditunjukkan oleh hetidakpuasan konsumen  terhadap hualitas layanan yang diterimanya, khususnya pengadaan air bersih serta fenomena  yang dapat  diungkap,  memberikan  indikasi  masih adanya hesenjangan antara apa yang seharusnya diperankan oleh PDAM  dengan kenyataan  yang terjadi. Berkaitan  dengan itu, sudah  selayaknya dicari  faktor-faktor yang menyebabkan kinerja PDAM masih rendah, sehingga PDAM dapat dikelola  dengan baik.
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian terhadap Kinerja  Pegawai pada  .... (Sambas Ali Muhidin) 35
Pentingnya  pengelolaan kinerja  organisasi pemerintah,  dalam hal ini PDAM  Kota Bandung, secara efektiftidak terlepas dari kedudukan  dan fungsinya sebagai pengelola public goods yang  melayani  penyediaan air bersih kepada warganya, sebagai kebutuhan  yang sangat mendasar dan penting bagi  masyarakat.
Pentingnya  peranan air bersih dalam  aktivitas hidup  dan kehidupan  manusia, terlihat dari fungsi dan peranan air bersih  yang tidah sekedar untuk memenuhi kebutuhan fisih manusia,  tetapi  berfungsi sebagai kebutuhan vital dalam menggerakkan berbagai  ahtivitas perekonomian,  seperti:  perhotelan,  rumah sahit, industri, hiburan,  perkantoran, dan sebagainya.
Memperhatikan  seluruh  uraian di atas, terlihat bahwa  PDAM Kota Bandung, khususnya Bagian Distribusi yang memberikan pelayanan  langsung air bersih kepada pelanggan,  sedang  dihadapkan pada permasalahan mengenai belum terwujudnya kepuasan masyarakat (pelanggan)  yang tercermin dari masih  banyaknya  keluhan tentang berbagai aspek  berkenaan  dengan pelaksanaan  tugas  PDAM  sebagai  pengelola air bersih.
Kondisi  seperti ini tentu tidak boleh dibiarkan  terus terjadi, karena PDAM  Kota Bandung sebagai  Badan  Usaha Milik Daerah (BUMD) yang  merupakan unit kerja publik pemerintah dan bertanggung  jawab memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat  sebagai  pelanggannya. Oleh karena itu perlu  dicari jalan keluarnya,  salah satunya adalah  dengan meningkathan pengawasan dari Kepala  Bagian Distribusi,  baik pengawasan langsung maupun  tidak langsung, terhadap kinerja bawahan  khususnya  pegawai yang  memberikan pelayanan  langsung kepada pelanggan.
Belum  optimalnya kinerja PDAM, Kota Bandung  (Bagian Distribusi) selama ini, sebagaimana ditunjukkan  oleh fenomena- fenomena yang terjadi, seperti keluhan-keluhan akan air tidak  mengalir,  warna  air tidak jernih, kerusakan atau kebocoran pipa, perbedaan angka meteran  atau meteran rusak (Tabel 1.3),
diduga  karena masih belum optimalnya pengawasan, baik langsung  ataupun tidak langsung, terhadap kinerja pegawai  dalam mendistribusikan air bersih  kepada pelanggan.
Fenomena-fenomena tersebut juga mengindikasikan  bahwa  PDAM Kota Bandung belum  sepenuhnya dapat mewujudkan tujuan organisasi yang  dikehendaki. Tujuan yang dikehendaki  oleh  organisasi  sebenarnya  tidah lain merupahan  tujuan  dari  pengawasan juga. Sebab setiap kegiatan organisasi,  termasuk kegiatan  pengawasan,  pada dasarn1,a 5sl2lu mempunyai tujuan  tertentu.
Kegiatan  pengawasan  sesungguhnya merupakan  suatu  usaha untuk menjamin lresesuaian antara target  (plan)  dengan  hasil (product,  output, result) yang  keluar.  Dengan demikian dapatlah diliatakan  bahwa fenomena- fenomena  yang terjadi di PDAM  Kota Bandung, yang menunjukkan  bagaimana  kinerja  PDAM Kota  Bandung  selama ini, salah satunya disebabkan oleh belum berjalannya fungsi pengawasan  secara optimal.
Dengan demikian masalah  yang akan dipecahkan  dalam penelitian ini, terungkap dalam pernyataan  masalah  (problem statement) sebagai berikut "Pengawasan yang dilakukan oleh  Kepala  Bagian Distribusi  PDAM Kota  Bandung,  baik secara langsung maupun tidak langsung, belum dilaksanakan  secara optimal, dan hal ini menyebabkan kinerja pegawai  dalam  bidang  pelayanan air bersih relatif rendah. Kondisi semacam ini harus segera ditanggulangi  mengingat  bila tidak, akan memberikan  citra  masyarakat terhadap kinerja pelayanan organisasi  (PDAM Kota Bandung) secara keseluruhan dikatakan tidak baik".
Berdasarkan pernyataan masalah (problem statemenfl di atas, dapat diajukan rumusan  masalah  yang terungkap dalam pertanyaan penelitian  (research question) sebagai berikuL  (1) Seberapa  besar pengaruh pengawasan Kepala Bagian Distribusi, yang tercermin dalam bentuk pengawasan langsung terhadap kinerja pegawai dalam bidang pelayanan air bersih. (2) Seberapa  besar pengaruh pengawasan Kepala Bagian
36
MANAJERIAL  Vol.  5, No. 10, |anuari 2OO7 :34 - 50
Distribusi, yang  tercermin  dalam bentuk pengawasan tidak  langsung  terhadap kinerja pegawai dalam  bidang pelayanan air bersih.
(3) Seberapa besar pengaruh pengawasan langsung  dan tidak  Iangsung secara simultan yang dilahukan oleh Kepala Bagian Distribusi terhadap kinerja pegawai dalam  bidang pelayanan air bersih
B. Tiniauan Teori
a. PengertianPengawasan
Istilah  pengawasan  dalam bahasa Inggris disebut  controlling,  yang  oleh Dale  (dalam Winardi, 2OOO:224) dihatahan  bahwa:  "... the modern  concept of control ... provides a historical  record ofwhat has happened... and provides  date the enable the ... executive ... to take corrective steps...". Hal ini berarti bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan  seksama dan melaporkan hasil kegiatan  mengawasi,  tetapi juga  mengandung arti  memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai  tujuan  yang sesuai  dengan  apa yang direncanakan. More (dalam  Winardi,
20O0:226) menyatakan bahwa: "... there's many a slip between giving works, assignments to men and canlting them out. Get reports of what is being done,  compare it with  what ought to be done,  and do something  about it if the two aren't the same". Dengan  demikian pengawasan pada hakekatnya  merupakan tindakan membandingkan  antara  hasil  dalam lrenyataan (dassein)  dengan hasil yang diinginlran (das sollen).
Bertitik tolah dari pengertian para ahli, pengawasan diartikan sebagai suatu proses kegiatan  pimpinan  yang sistematis  untuk membandingkan  (memastikan dan menjamin) bahwh tujuan dan sasaran  serta  tugas tugas organisasi yang akan dan telah terlaksana dengan baik sesuai dengan standard,  rencana, liebijakan,  instruhsi, dan ketentuan--ketentuan yang  telah ditetapkan dan yang  berlaku,  serta untuk  mengambil tindakan perbaikan  yang diperlukan,  guna  pemanfaatan  manusia  dan sumber daya  Iain yang paling efehtif  dan efisien dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.
b. Teknik Pengawasan
Untuk melaksanakan  pengawasan Koon&, et. al. (dalam Hutauruk, 1986:298-331) mengungkaphan  tentang teknik  pengawasan.
Trdapat  dua cara untuk memastikan pegawai merubah  tindakan/sihapnya  yang telah mereka lakukan  dalam bekerja, yaitu dengan dilakukannya pengawasan langsung (direct control) dan pengawasan tidak langsung (indirect  control). Pengawasan langsung diartihan sebagai teknik petrgawasan  yang dirancang  bangun untuk  mengidentifikasi  dan memperbaiki  penyimpangan  rencana. Dengan demikian pada pengawasan langsung  ini, pimpinan organisasi  mengadahan pengawasan secara langsung  terhadap  kegiatan  yang sedang dijalankan, yaitu dengan cara mengamati, meneliti, memeriksa dan mengecek sendiri semua kegiatan  yang sedang dijalankan  tadi.  Tujuannya adalah agar penyimpangan-penyimpangan  terhadap rencana yang terjadi  dapat diidentiftkasi  dan diperbaiki.  Menurut Koontr, et. al, peugawasan langsung sangat munghin dilakukan apabila tingkat hualitas  para  pimpinan dan bawahannya  rendah.
Sementara  pengawasan tidak langsung diartikan sebagai teknik pengawasan  yang dilahukan  dengan menguji  dan meneliti IaporanJaporan  pelaksanaan herja.  Tujuan dari pengawasan tidak langsung ini adalah untuk  melihat dan mengantisipasi  serta dapat mengambil  tindakan  yang tepat untuk menghindarkan atau  memperbaiki penyim- pangan.  Menurut  Koontz,  et. al, pengawasan tidak  langsung sangat mungkin  dilakukan apabila tingkat  kualitas para pimpinan dan bawahannya  tinggi.
Sependapat dengan Koontz, et.  al. Siagian
(1989: 139-140) mengungkapkan bahwa proses pengawasan pada dasarnya dilaksanahan oleh administrasi dan manajemen  dengan mempergunakan dua macam  teknik,  yakni:
1. Pengawasan langsung (direct control) ialah apabila pimpinan organisasi mengadakan  sendiri  pengawasan terhadap kegiatan yang sedang dijalankan.
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian  terhadap Kinerja Pegawai pada  .... (Sambas Ali Muhidin)
37
Pengawasan langsung ini dapat berbentuk: (a) inspeksi langsung, (b) on the spot observation, (c) on the  spot report,  _vatg sekaligus berarti  pengambilan keputusan on the spot pula jika diperlukan. Ahan tetapi harena banyaknya dan kompleksnya tugas--tugas seor€rng pimpinan  terutama dalam  organisasi 5rang besar seorang pimpinan tidak mungkin  dapat selalu menjalankan pengawasan  langsung itu.
Karena itu sering pula ia harus melakukan peugawasan  yang  bersifat tidak langsung. 2. Pengawasan tidak langsung (indirect control) ialah pengawasan jarak  jauh.
Pengawasan ini dilakukan  melalui laporan yang  disampaikan oleh para bawahan. Laporan itu dapat berbentuk:  (a) tertulis,
(b)  lisan.  Kelemahan  dari pada  pengawasan tidak  langsung itu ialah bahwa sering para bawahan  hanya  melaporkan  hal hal yang positif  saja. Dengan  perkataan lain, para bawahan itu mempunyai  kecenderungan hanya melaporkan hal  hal yang diduganya akan menyenanghan  pimpinan.
Berdasarkan pendapat para ahli  di atas, maka teknik pengawasan yang dilakukan  oleh pimpinan  dapat dilakukan dengan  berbagai macam teknik, semuanya tergantung pada berbagai  kondisi  dan situasi yang  akan terjadi, maupun  yang sedang terjadi/berkembang pada masing-masing  organisasi. Penentuan  salah satu teknik pengawasan ini adalah agar dapat dilakukan  perbaihan-perbaikan pada tindahan yang  telah dilakukan atau agar penyimpangan yang telah  terjadi  tidak berdampak  yang  lebih buruk, selain itu agar  dapat  ditentukan tindakan-tindakan masa  depan yang harus dilakukan  oleh organisasi.

## c. Pengertian Kinerja
Kinerja  adalah istilah  yang  populer di dalam manajemen, yang  mana  istilah kinerja didelinisikan dengan istilah hasil kerja, prestasi kerja dan  performance. Menurut Fattah (1999:19)  kinerja atau  prestasi  kerja (performance) diartikan sebagai:  "ungkapan kemampuan yang  didasari oleh pengetahuan,
sikap dan  keterampilan  dan motivasi dalam menghasilhan  sesuatu". Sedarmayanti (2001:50)  bahwa: "Kinerja merupakan terjemahan d.ari performance  yang berarti prestasi  kerja" pelahsatraan kerja, pencapaian herja, unjuk  herja atau  penampilan kerja". Sementara Samsudin (2005:159) menye- butkan  bahwa:  "Kinerja adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dapat dicapai seseorang, unit  atau divisi dengan menggunahau  kemampuan  yang  ada dan batasan-batasan  yang telah ditetaphan untuh mencapai tujuan organisasi/perusahaan".
Berdasarhan pengertian di atas dapat disimpulkan  bahwa kinerja adalah penampilan yang melakukan, menggambarkan  dan menghasilkan  sesuatu hal, baik yang bersifat fisih dan non fisih yang sesuai dengan petunjuk, fungsi dan tugasnya yang didasari oleh pengetahuan, sihap dan heterampilan.
Setiap individu  atau organisasi tentu memiliki  tujuan yang akan dicapai  dengan menetapkan  target  atau sasaran. Keberhasilan individu atau  organisasi dalam meucapai target atau sasaran tersebut  merupakan  kinerja.
Seperti  yang diungkapkan oleh Prawirosentono
(1999:2) yang  mengartikan kinerja sebagai: "Hasil  kerja  yang dapat dicapai oleh  seseorang
atau kelompok orang dalam suatu  organisasi, sesuai dengan  wewenang  adan  tanggung jawab masing-masing dalam  rangka upaya mendapai tujuan organisasi bersangkutan secara ilegal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral  maupun  etika".
Rivai (2005:14) mengemukahan bahwa: "Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang  secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan  tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar  hasil kerja, target  atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati  bersama".
Stolovitch and Keeps (1992:34) mengemukakan bahwa: "Kinerja merupahan seperangkat hasil yang dicapai  dan merujuk pada tindakan  pencapaian  serta  pelaksanaan sesuatu  pekerjaan yang diminta". Casio (L992:137) mengemukakan:  "Kinerja  merujuh
lO, Januari  2OO7 :34 - 50
38
MANAJERIAL  Vol. 5, No.
kepada  pencapaian tujuan  karyawan atas tugas yang diberikan". Donnelly, et al (1994:210) mengemukakan:  "Kinerja  merujuk kepada tinghat  keberhasilan  dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah  ditetapkan. Kinerja diuyatakan  baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan  dapat tercapai dengan baik. Bernardin dan Russell (1993:379) menyebutkan  bahwa: " Performance is delined as the record of outcomes produced on a specilied job function or activity during a specilied time period'. Sementara Simamora (2004:339) lebih tegas menyebutkan bahwa: "Kinerja (performance) mengacu  hepada kadar pencapaian  tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan  seseorang. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi  persyaratan sebuah  pekerjaan.
Kinerja  sering disalahtafsirkan sebagai upaya (effort) yang mencerminkan  energi yang dikeluarkan, kinerja  diukur  dari segi hasil".
Kesimpulan yang dapat diambil dari pendapat ahli di atas bahwa kinerja  merupakan tingkat  keberhasilan  yang diraih oleh pegawai dalam melakukan  suatu aktivitas  kerja dengan
merujuk kepada tugas yang harus dilakuhannya.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Kineria Tinggi  rendahnya kinerja pegawai tergantung kepada faktor-faktor yang mempengaruhinya. Dalam hal ini Jones (2OO2:92)  mengatakan bahwa "Banyak  hal yang menyebabkan terjadinya kinerja yang buruk, antara lain: (1) kemampuan  pribadi,  (2)
kemampuan  manajer,  (3) kesenjangan proses,
(4) masalah lingkungan, (5) situasi pribadi, (6) motivasi". Wood, at. al. (2001:91)  melihat faktor-faktor  ],ang mernpengaruhi  kinerja individu (job pefformance) sebagai suatu fungsi dari interaksi atribut individt ( individual atibu$, usaha kerja ( work effort) dan  dukungan organisasi (o rganizational  support).
Berkaitan  dengan dimensi kinerja yang diungkapkan Wood et  al (2 001), Schermerhorn et. al. (1982:76)  lebih  jauh mengungkapan bahwa pengelolaan kinerja akan berdampak terhadap manajemen organisasi secara umum, sebagaimana diragakan  oleh tabel berihut:

## Tabel 2
Management Implication for Variabel in The Individual  Performance  Equation
Dari uraian di atas, jelaslah bahwa kinerja  pegawai  harus  dikelola  atau  dimanaj, terutama untuk mencapai produktivitas  dan efehtivitas dalam raugka  merancang bangun kesuhsesan, baih secara individu maupun organisasi.
Kedua  pendapat  di atas mengisyaratkan
secara implisit bahwa tinggi  rendahnya  hinerja pegawai tergantung hepada keyakinan  mereka terhadap  hepemimpinan,  sasaran, dan pekerjaan mereka sendiri.  Hal ini berarti faktor kepemimpinan memiliki peranan  yang  cuhup
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian terhadap Kinerja Pegawai pada  .... (Sambas Ali Muhidin) 39
besar terhadap kinerja  pegawai, sebagaimana  kriteria penilaian ini sebagai objek  penelitian. diragakan oleh Schermerhorn, et. al. Menurut samsudin (2005:165):  "objek (\982:76) dalam gambar berikut: penilaian adalah dimensi perusahaap  yang
Gambar 1 Individual Work Performance as  Seen from  The  Managers  View point
r------------------------->
I lndividual Attributes Individual Work  Effort Organizational Support
----------D Lines actual  influence  on individual  work  pedormance
Sumber : Schermerhorn,  et. al. (1982) Managerial Action lndividual Work -> Motivation
d Kriteria  Penilaian  Kinerja
Dalam  rangha  melacak  kemajuan  kinerja, mengidentifikasi hendala, dan memberi inlonnasi dalant suatu organisasi.  dipcrlukan adanya komunikasi  kinerja 1,ang berlangsung terus  menerus,  sehingga dapat mencegah  dan menyelesaikan  masalah  yang terjadi.  Berhaitan dengan hal tersebut, Bernardiu & Russell (dalam Ruky, 2001:8) menl,atakan  bahwa: "perlu diadakan penilaiau kinerja, untuk mengelola  dan memperbaiki  kinerja  haryawau, untuk membuat keputusan staf yang tepat waktu dan akurat dan untuk mempertinggi kualitas  produksi dan jasa perusahaan secara keseluruhan".
Menilai kinerja pegawai  dapat  dilakukan dengan mengukur secara kualitatif dan kuantitatif hasil kerja  pegawai, yaitu dengan cara melihat  prestasi dan kontribusi yang diberikan  pegawai dalam bekerja.  Kegiatan penilaian kinerja adalah  proses di mana perusahaan  mengevaluasi atau menilai kemampuan  dan kecakapan kerja pegawai dalam melakukan suatu pekerjaan ynlg dibebankan  kepadanya.
Berkaitan dengan penilaian kinerja ini,
Samsudin (2005 : I 66) mengistilahkan  dimensil
I Y lndividualWork Performance
dapat  dikendalikan oleh haryawan  yang bersangkutan. ... Objek penilaian harus sinkron dengan tujuan penilaian.  Apabila  tidak sinkron dapat terjadi  kekeliruan  penilaian tentang prestasi lierja karyawan  yang diinginkan".
Simamora (2004:339) mengungkapkan bahwa: "Supaya  organisasi berfungsi secara efektif, orang-orangnya  mestilah dibujuk/dipikat agar masuk dan bertahan di dalam  organisasi, mereka harus melahukan tugas-tugas  peran mereka dengan  cara yang handal, dan mereka harus  memberikan kontribusi spontan dan perilaku inovatif yang berbeda di luar tugas formal mereka. Tiga  perilaku dasar itu hendaknya disertakan  dalam penilaian kinerja". Ketiga  perilaku dasar di atas, selanjutnya oleh  Simamora  (2004:339-340) diperjelas sebagai berihut:  "(1) Kebutuhan pertama dari setiap  organisasi  adalah memihat sejumlah orang ke dalam organisasi  dan menahan mereka di dalam  perusah.aan  dalam  jangka waktu tertentu.  Hal itu berarti  bahwa agar organisasi berlungsi secara efektit, organisasi itu haruslah meminimalkan  tingkat putaran karyawan,  ketidakhadiran, dan heterlambatan. Maka dari itu, dalam  mengevaluasi  kinerja, ketidakhadiran,  keterlambatan  dan lamanS,n masa kerja  patut dicermati. (2) Supa5,a
10, Januari  2OO7 :34 - 50 I I 40 MANAIERIAL  Vol.  5, No.
organisasi  efektif,  organisasi  haruslah meraih penyelesaian  tugas yang  handal  dari anggota- anggotanya. Dengan kata lain tolak ukur minimal kuantitas  dan kualitas kinerja  harus dicapai. Pengevaluasian kuantitas dan kualitas bermakna sekedar menghitung  kuantitas barang yang dihasilkan dan banyaknya kesalahan  atau kerusakan. (3) Perilal<u lainnya yang juga mempengaruhi  efektivitas sebuah' organisasi  adalah perilaku inovatif dan spontan, diantaranya meliputi: (a) kerjasama, yaitu tingkat  permintaan  bantuan  individu  dari rekan-rekan sejawatnya  dan bantuannya untuh mencapai tujuan organisasi,  (b) tindakan protektif, yaitu tingkat penghilangan  ancaman terhadap  organisasi  oleh para karyawan, (c) gagasan konstruktif, yaitu tinghat  pemberian sumbangan  berbagai gagasan konstruktif  dan
mereka  sendiri,  pelanggan, dan masyarakat umum,..".

## C Kerangka Pemikiran
Sebagaimana terungkap  pada latar belakang,  pendekatan  yang digunakan untuk memecahkan  masalah penelitian digunakan pendekatan psikologi  tentang  perilaku,
khususnya teori  perilaku  organisasi.
Luthans  (1985)  dan Gibson, et al. (1997), mengungkapkan  bahwa konsep  dasar psikologi pada  dasarnya dilandasi oleh proses-proses psikis pada diri individu atau organisme  di dalam lingkungan tertentu. Kerangka honseptual  psikologi  tentang  perilaku individu dapat diterangkan sebagai berikut:

## Gambar 2
Kerangka  Konseptual  Model Analisis  Perilaku S-O-B-C
STIMULUS  SITUATION
EXTERNAL  EN. VIRONMENT SENSUAL  STIMULATION PHYSICAL  ENVIRONMENT Offi@ Fectory  Floor Rssoarch LaboEtory
Siorc
Climate
Etc. Social Cultu€l Envircnmgnt Management  StylB
Valu6
Dsqimination
Etq.
Sumber : Luthans, (1985:23)
kreatif para  karyawan untuk memperbaihi organisasi, (d) pelatihan diri, yaitu tingkat keterikatan  para  karyawan  dalam program pelatihan diri untuk membantu organisasi mengisi kebutuhannya akan  tenaga yang terlatih secara lebih baik,  dan (e) sikap  yang menguntungkan, yaitu tingkat  upaya para karyawan  dalam  mengembangkan sikap yang
menguntungkan terhadap organisasi di antara CONSEOUENCE
Tampak dalam,gambar di atas,  bahwa
Stimulus (S) dalam model di atas mewakili segala hal yang berada dalam lingkungan organisasi  sebagaimana dapat diamati, dihayati dan dialami, yang semi.anya merupakan stimulus bagi organisme atau individu (O). Individu akan berinteraksi  dengan stimulus, yang akan menimbulkan persepsi atau interpretasi  tentang stimulus (S).  Hasil l,.,,or Contuhbton of Sp.d.l S1iml6 (6.q. duru) Mt  br r dg.nL
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian terhadap Kinerja  Pegawai pada  .... (Sambas Ali Muhidin) 41
interpretasi  tentang  stimulus  (S) akan melahirkan perilaku (B) tertentu, yang pada gilirannya alcan menentukan hasil perilaku atau honsekuensi-konsekuensi (C) organisasi tertentu.
Model di atas menunjuld<an  bahwa perilaku tergantung pada individu dan lingkungan  yang dihadapinya. Artinya,  individu dan lingkuugan akan selalu  berada dalam satu hubungan  yang tidak terpisah.  Satu hal yang perlu dikemukakan,  perilaku  yang muncul sebagai akibat interaksi  antara stimulus (S) dau organisme (O) tidali hanya berupa  perilaku teraga (overt) tetapijuga perilaku tidak teraga (covert).
Dalam konteks penelitian  ini, pengawasan mewakili situasi  yang menyediakan stimulis (S) yang  dapat diamati, dihayati, dan dialami oleh organisme (O) atau individu, melahirkan persepsi atau interpretasi terhadap stimuli yang pada akhirnya  melahirkan perilahu  (B) tertentu.
Selanjutnya  perilaku yang ditampilkan  individu akan menimbulkan perubahan di lingkung- arqTa berupa  hasil  perilaku C (consequence). Dengan demikian berdasarkan model  teori SOBC ini, pengawasan dari  pimpinan dapat memberikan pengaruh  terhadap perilaku  dan/ atau  hasil  perilaku  pegawai  dalam  bekerja.
Berdasarkan uraian tersebut, secara sederhana  kerangka konseptual  psikologi tentang  perilahu  individu dalam organisasi dapat diragakan pada gambar 3.
Kinerja  pegawai  merupakan fokus hajian dalam  penelitian ini. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu  di dalam melaksanakan tugas dibandinghan dengan berbagai kemungkinan,  seperti standar hasil kerja, target  atau sasaran  atau kriteria yang telah  ditentuhan  terlebih  dahulu dan telah disepakati bersama. Hal ini seperti yang diungkapkan  oleh Prawirosentono (L999:2),
Gomes  (2OO3:142), Rivai (2005:14), Casio (1992:737), serta Donnelly  et al. (1994:2tO). Tinggi. rendahnya kinerja pegawai tergantung  kepada faktor-faktor yang mempengaruhinya.  Setidaknya ada tiga faktor yang mempengamhi  kinerja individu,  yaitu  (1) karakteristik individu, (2) karakteristik organisasi, dan (3) dukungan herja. Hal ini seperti yang diungkaphan oleh lones (2OO2:92), Buchari  Zainun (1989:51), Wood, et.  al. (2001:91), serta Schermerhorn, et. al.
(I982:76).
Mengingat kinerja bawahan  merupakan salah satu barometer untuk melihat pencapaian tujuan yang  telah ditetapkan, mal<a perlu ditetapkan suatu  penilaian  kinerja, sebagai salah  satu tolok ukur  kinerja  individu. Pengukuran kinerja pegawai dilakukan berdasarkan perilaku kerja yaitu dengan mengevaluasi aktivitas atau  kegiatan 122119 dilakukan  oleh pegawai  dalam kaitannya dengan peherjaannya atau bagaimana pegawai mengerjakan  pekerjaannya.  pengukuran berdasarkan perilaku  akan menghasilkan obyektivitas yaitu keluaraD  yang mampu dihasilkan haryawan sesuai dengan kapasitas yang dimilikinya.
Gambar 3 Perilaku Individu  dalam  Konteks perilaku Organisasi Sumber:  Diadaptasi dari Luthans  (1985) TNDIVIDU (o) HASIL PERILAKU (C) 42 MANATERIAL  Vol. 5, No. 10, Januari  2OO7 :34 - 50
Berdasarkan beberapa  konsep penilaian kinerja yang  telah  dikemukan sebelumnya, serta hriteria  penilaian kinerja yang dilaksanahan di PDAM Kota  Bandung, yaitu DP3, maka dalam penelitian yang ahan dilakukan,  penulis mengadaptasi  beberapa kriteria  dari pendapat ahli, dengan tujuan agar diperoleh hriteria  yang mendekati  kriteria penilaian kinerja  yang terdapat  dalam  DP3, yaitu pendapat dari Simamora (2O04:339- 340), dengan  alasan agar  diperoleh hriteria penilaian  hinerja  yang  lebih lengkap,  yang relevan  (mendekati) ukuran  penilaian kinerja yang digunakan di PDAM Kota Bandung.
Sehingga  secara keseluruhan ukuran kinerja ini dapat mewakili  ukuran kinerja yang diterapkan  di PDAM Kota Bandung.
Dari pendapat Simamora  (2004: 3 3 9-340) diperoleh tiga dimensi/kriteria  untuk penilaian kinerja  pegawai  antara lain:
l) Disiplin,  yang meliputi: (a) kesanggupan untuk  mentaati segala peraturan yang berlaku,  (b) mentaati perintah atasan yang  berwenang,  (c) kesanggupan untuh tidak melanggar larangan yang ditentukan,  dan (d) tanggung jawab,  yaitu berani memikul resiko atas  keputusan yang diambilnya  atau  tindakan yang dilakukannya.
2) Penyelesaian tugas  (efektivitas), yang
meliputi: (a)  kuantitas  hasil kerja, yaitu banyaknya  pekerjaan/tugas yang diselesaihan  dan  menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, serta  (b) kualitas  hasil kerja, yaitu banyaknya kesalahan/kerusakan hasil pekerjaan dan menyelesaikan pekerjaan  dengan sebaik-baiknya.
3) Perilaku inovatif dan spontan, yang meliputi: (a) kesetiaan, yaitu kesesuaian, kesetiaan, pengabdian terhadap organisasi, (b) kejujuran,  yaitu  ketulusan hati dalam  melahsanakan  tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah- gunakan wewenang yang diberikan kepadanya, (c) kerjasama,  yaitu kemampuan untuk bekerja secara  serasi dengan orang lain untuk mencapai tujuan bersama,  (d) inisiatif, yaitu kemampuan
untuk  bertindak atas tanggung  jawabnya sendiri/tanpa  menunggu  perintah atasan, dan (e) kepemimpinan,  yaitu kemampuan untuk  mengarahkan  dan mempengaruhi orang lain dalam bekerja.
Pelaksanaan kinerja  yang dilakukan  oleh pegawai Bagian Distribusi PDAM  Kota Bandung diharapkan akan dapat memberikan pengaruh pada  pelaksanaan pelayanan  air bersih kepada pelanggan.  Sehingga dengan baiknya kinerja pegawai  pada Bagian Distribusi ini akan dapat menopang pada  peningkatan pelayanan  PDAM Kota Bandung secara heseluruhan.
Penyelenggaraan pelayanan air bersih menjadi  suatu hal yang sangat penting bagi warga  Kota Bandung, oleh karena itu pegawai PDAM Kota Bandung,  dalam  hal ini pegawai Bagian Distribusi, dituntut harus memiliki hemampuan yang baik dalam memberikan pelayanan  kepada  pelanggannya. Selain'itu, pimpinannya juga harus mampu memberdayakan  seluruh  sumber  daya yang ada,  khususnya  sumber daya yang telah dimiliki yang kemudian  diberdayakan untuk dapat memaksimalkan  pelayanan kepada pelanggan. Dengan adanya pelaksanaan pelayanan yang baik, diharapkan tingkat kepuasan masyarakat  akan  pelayanan  air bersih dari PDAM  Kota  Bandrrng  dapat semakin baik pula.
Berkaitan dengan upaya  menampilkan kinerja yang baik untuk  pemberian  pelayanan yang prima kepada  pelanggan,  maka diperlukan keberadaan suatu  mekanisme pelaksanaan proses  administrasi bagi pegawai  dalam memahami kembali misi dan fungsi  PDAM, serta perlunya kesadaran akan pentingnya tugas yang  diemban, sehingga  semua unit organisasi  dapat menjalankan tugasnya dengan maksimal. Tolok ukur keberhasilan pada akhirnya harus dibuktikan dengan sampai sejauhmana kemampuan  pimpinan  melakukan pengawasan yang baik terhadap kinerja pegawai,  sehingga kinerja yang diharapkan dapat berjalan secara efektif.
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian  terhadap Kinerja Pegawai pada  .... (Sambas Ati Muhidin) 43
Dengan demikian pelaksanaan pengawasan yang baik dari  pimpinan sangat penting  dalam mencapai hasil/tujuan yang  diinginkan.
Pengawasan berfungsi bukan  hanya mencari kesalahan namun juga sebagai pengatur  dan pembina dalam  setiap tindakan yang dilahukan, sehingga tindakan  yang dilakukan dalam pencapaian tujuan akan selalu  berada  dalam horidor  yang  diinginkan  serta sesuai perencanaan,  serta aturan aturan organisasi maupun  ketentuan  dan kebijakan yang telah ditetaphan  demi  kepentingan  organisasi.  Seperti diungkapkan oleh, Mockler  (dalam  Certo  dan Certo, 2006:480), Admosudirdjo (1982:223), Siagian (1989:107),  Terry (dalam  Winardi, 1986:395), serta  Koontz et. al. (dalam Hutauruk,  1986:195).
Berdasarkan atas beberapa  konsep pengawasan yang telah dikemukakan sebelumnya  dapat diketahui bahwa lingkup pengawasan meliputi  hal-hal  yang bersifat strategis  (rencana), proses, pendekatan  (cara) yang dapat dilakukan untuk melaksanakan pengawasan, serta hasilnya.  Berkaitan dengan keempat hal tersebut,  maka dalam  penelitian ini penulis ingin mengkaji  pendekatan  (cara) pengawasan  yang  dilakukan  oleh Kepala Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung terhadap  bawahannya  dalam  melaksanakan pelayanan air bersih kepada pelanggan, sehingga  konsep  pengawasan yang digunakan adalah  konsep pengawasan yang diadaptasi dari Koon&, et al. (dalam Hutauruk,  1986:195) dan  Siagian (1989:139).  Dari kedua konsep pengawasan tersebut  dapat  diperoleh  suatu cara melakukan  pengawasan  yang  dilakukan oleh Kepala Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung  terhadap bawahannya, yang dalam hal ini terdiri atas  beberapa cara melakukan pengawasan, yakni:  (1) Pengawasan langsung (direct  control),  yang dilakukan  dengan  cara inspeksi  langsung, on the spot observation, serta on the spot report,  dan  (2) Pengawasan tidalr  langsung (indirect control),  melalui Iaporan tertulis  dan  laporan lisan.
Cara melakukan pengawasan melalui inspeksi  langsung, pimpinan dapat mengetahui cara kerja dan hasil  pekerjaan pegawai,  dan
terkadang  inspeksi langsung  dilakuhan dalam bentuk mendadak,  sehingga  dapat  diketahui kebenaran  secara jelas dan tampak sebagaimana aslinya pekerjaan yang dilaksanakan oleh  pegawai. Pengawasan langsung  dengan  cata on the spot observation (observasi di tempat),  adalah pengawasan langsung yang biasa dilakukan oleh pimpinan dalam  bentuk  pemantauan,  pengamatan ataupun peninjauan.  Cara melakukan pengawasan  langsung dengan  cara on the spot report  (laporan di tempat), biasanya dilakukan dalam  bentuk pemeriksaan dan pengecekan.
Pelahsanaan pengawasan tidak langsung yang  dilakukan oleh pimpinan  dilakukan  dari hasil laporan  yang disampaikan melalui  laporan tertulis  maupun  laporan lisan. Laporan tertulis diperlukan  karena laporan tertulis dapat mencakup  data komprehensif  yang dapat bermanfaat  untuk  penyusunan statistik.  Cara pengawasan tidak langsung melalui laporan lisan, merupakan salah satu  bentuk  dari pengawasan  yang dilakukan oleh pimpinan. agar dapat mengetahui hal hal yang telah terjadi serta dapat memberikan  saran  saran yang diperluhan.
Pelaksanaan pengawasan dari Kepala Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung diharaphan akan  dapat memberikan  pengaruh pada perbaikan kinerja bawahannya  dalam melaksanakan  pelayanan air bersih bagi pelanggan.  Sebab tujuan dilakuhannya pengawasan oleh Kepala  Bagian Distribusi PDAM Kota  Bandung adalah  agar  pekerjaan yang dilakukan pegawai dapat berjalan sebagaimana mestinya, hal ini menandakan bahwa pengawasan memiliki  peranan  penting bagi  terciptanya kinerja pegawai yang baik.
Sehingga kinerja  bagi pegawai  menjadi suatu hal yang  sangat penting, karena dengan menghasilhan  kinerja pegawai yang maksimal akan sangat identik dengan  keberhasilan kinerja organisasi  secara heseluruhan. Dari seluruh uraian yang dikemukan di atas, herangka pemikiran  dalam  penelitian ini dapat digambarkan sebagai berihut :
10, fanuari 2OO7 : 34 - 50 MANAIERIAL  Vol.  5, No.
Model Kerangka Pemikiran  Penelitian
[[D
Berdasarkan  uraian-uraian  sebagaimana dikemukaan di atas, ada tiga hipotesis  yang dapat diajukan: (1) Besarnya  pengaruh pengawasan Kepala Bagian Distribusi, yang dicerminkan  dalam bentuk pengawasan langsung  terhadap  kinerja  pegawai dalam bidang  pelayanan air bersih ditentukan oleh dimensi inspeksi langsung, on the spot observation,  dan on the spot report. (2) Besarnya pengaruh  pengawasan Kepala Bagian Distribusi,  yang dicerminkan dalam bentuh  pengawasan  tidak  langsung  terhadap hinerja pegawai dalam  bidang pelayanan air bersih ditentukan oleh dimensi  laporan tertulis dan laporan  lisan. (3) Besarnya  pengaruh pengawasan  langsung  dan pengawasan  tidak Iangsung  yang dilakukan  oleh Kepala  Bagian Distribusi secara simultan terhadap kinerja pegawai  dalam  bidang  pelayanan air bersih ditentukan oleh dimensi-dimensi  pengawasan langsung  dan tidak langsung.

## D. Metode Penelitian
Inti kajian dalam  penelitian ini adalah masalah kinerja pegawai. Penulis melihat bahwa aspek tersebut diduga  sebagai kekuatan strategis yang perlu  dibina dan dikembangkan secara simultan dalam  rangka  mewujudkan cita-cita  yang  diharapkan.  Perspektif atau sudut  pandang  yang  penulis gunakan untuk mengkaji  masalah  kinerja  pegawai ini adalah
dari pengawasan pimpinan. Adapun lokasi untuk mengkaji masalah  dalam penelitian ini adalah PDAM Kota Bandung.  Sementara yang menjadi objeknya  adalah  pegawai  yang bekerja pada Bagian Dlstribusi, yang berjumlah  sebanyak  110  pegawai.
Penelitian ini menggunakan metode survey eksplanatory,  karena tujuan penelitian adalah ingin menguji hipotesis yang menduga dengan kuat bahwa terdapat pangaruh  antara variabel gaya  kepemimpinan transformational
Sekretaris  Daerah Kabupaten  Bangka Induk sebagai variabel pengaruh terhadap kinerja pegawai  Sekretariat  Daerah Kabupaten Bangka
Induk sebagai variabel terpengaruh.
Berdasarkan kerangka pikiran penelitian yang telah diuraikan, maka  variabel  pengaruh adalah  pengawasan. Sedang variabel variabel terpengaruh  adalah kinerja pegawai.
Operasionalisasi kedua variabel tersebut mengacu  kepada  pendapat Koon&, et al. (dalam Hutauruk,  1986:195) dan Siagian
( 1 989: 1 39).unhrk pengawasan dan Simamora (2004:339-340)  unhrk kinerja pegawai.
|enis data yang  akan dikumpulkan  adalah
(1) data sekunder  dan (2) Data primer.  Data sekunder adalah data yang telah diterbitkan oleh  PDAM  Kota Bandung. Sedang data primer adalah  data yang diperoleh  dari hasil observasi dan yang  diperoleh dari responden.  Data primer dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner.
Dalam proses pengisian  kuesioner,  responden
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian terhadap Kinerja  Pegawai pada  .... (Sambas AIi Muhidin) 45
ditrimbiug oleh  petugas euumerator  vang telah disiapkan sebelumnya.  Data sekunder diambilkau  dari data yang telah tersedia di PDAM  Kota  Bandung,  baik yang telah berbenhrk buku naupun \rang berbentuk laporau, tabel, dan  sernacamnya,
Sebelum  pelaksanaan penelitian (tahap pengurnpulan  data), terlebih  dahulu  dilakukan tahap  persiapan di antaran_\za melaksanakan orientasi lapangan  dan penelitian pendahuluan. Orientasi Iapangan dilakukan  antara lain untuk mengumpulkau  bahan/informasi bagi p€ny1151r,.o, instrurnen/alat ukur penelitian (pedoman  warvancara, daf'tar pertarq,aan,  dan alat-alat penelitian lainnSra).  Penelitian pendahuluan  dimaksudkan  untuk mengadakan uji kesalrihat (validit-t4  dan keterandalan (reliabilitt;)  alat ukur yang telah disusun dalam penelitian.
Sclanjutnl,a  untuk meujawab permasalahan sebagaimana diungkapkan pada rurnllsall rnasalah,  digunakan  teknih  analisis deskriptifl dan inl'erensial. Berkaitan dengan tekuik arralisis data inl'crerrsial nraka .r,ang digunakan  adalah Model Analisis falur (paf/r Anal_t,sis Models).

## E. Hasil  Penelitian  dan Pembahasan
Deskripsi  variabel  pengawasan  diperoleh melalui  perhitungan persentase terhadap  skor jawaban responden.  Berdasarkan perhitungan, diperoleh hasil seperti  tampak  pada gambar berikut.
Gambar 5
Tanggapan Responden terhadap Pengawasan Kepala  Bagian
Gambar di atas menuniukkan  bahwa responden menyatakan jika pimpinflnnlzz sering  melakuhan  pengawasan  terhadap bawahannya  dalam melaksanakan  tugas, baik pengawasan secara langsung maupun pengawasan tidak langsung. Dengan demikian hasil penelitian ini menunjuld<an bahwa Kepala Bagian Distribusi  PDAM  Kota  Bandung  sering melakukan pengawasan terhadap  lrahwannva.
f)engan tingkat intensitas melakukan pengawasan dalam batas normal dari keseluluhan aktivitas  pengawasail -r,ang harus dilakukannS,a.

## Gambar 6

## Tan ggapan  Responden terhadap
Pengawasau Langsung  Kepala  Bagian
Sumber : Skor jawahan  rcspondcn
Gambar di atas menunjukhan bahwa responden menyatakan jika pimpinannya sering  melakukan  pengawasan  langsung terhadap  bawahannya dalam melaksanakan tugas, baik  melalui  pengawasan  dengan cara: inspeksi langsung, on the spot observation dengan cata on the spot report. Dengan demikian  hasil penelitian ini menunjukkan bahwa  Kepala  Bagian Distribusi pDAM  Kota Bandung sering  melakukan  pengawasan secara langsung terhadap bawahannya,  baik melalui pengawasan inspeksi langsung,  on the spot obseruafbn,  maupun  on the sltot  report. Dengan tingkat intensitas melahuhan pengawasanuJ/a masih dalam batas normal dari keseluruhan aktivitas pengawasan laugsuug  yang  harus  dilakukannya.
Sunrbcr
46 Slcor jawaban rcspondcn MANAJERIAT  Vol.  5, No. 10, Januari  2OO7 : 34 - 50
Gambar 7 Tanggapan Responden terhadap  Pengawasan Tidak Langsung  Kepala  Bagian
Rata-rata = 3,09

## 12345
Skor Albrnatit Jawaban
Sumber : Skor iawaban responden
Gambar di atas  menunjukkan  bahwa responden menyatakan jika pimpinannya sering melakukan  pengawasan tidak  langsung terhadap  bawahannya  dalam  melaksanakan tugas, baik pengawasan  yang  dilakukan berdasarkan laporan tertulis maupun dari laporan secara lisan yang disampaikan bawahan.
Dengan demikian  hasil  penelitian ini menunjukkan  bahwa Kepala  Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung sering melahukan pengawasarr  secara tidak langsung terhadap bawahannya, baik pengawasan yang dilakukan berdasarkan laporan terhrlis maupun laporan  lisan yang diterimanya dari  bawahan, dengan tingkat  intensitas melakukan pengawasan  sama  dengan  batas normal dari heseluruhan aktivitas pengawasan  tidak langsung  yang harus dilakukannya.
Deskripsi variabel kinerja pegawai diperoleh melalui perhitungan persentase terhadap skor jawaban responden sebagaimana tercantum pada lampiran.
Berdasarkan  perhitungan,  diperoleh  hasil seperti tampak  pada gambar 8.
Gambar 8 menunjukkan bahwa kinerja pegawai Bagian Distribusi PDAM  Kota Bandung belum menunjukkan  kinerja yang tinggi, dalam arti belum sepenuhnya menjalankan  tugas dan fungsinya sebagai pegawai  PDAM Kota Bandung. Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  belum tingginya
Gambar 8 Tanggapan Responden terhadap
Kinerja Pegawai
Sumber : Skor jawaban responden
kinerja pegawai yang bekerja di Bagian Distribusi PDAM  Kota Bandung tercermin dari:
1. Masih belum optimalnya efektivitas penyelesaian  tugas  pegawai dalam hal: banyaknya pekerjaan  yang harus selesai, pekerjaan  yang harus selesai tepat waktu, banyaknya kesalahan pekerjaan, serta penyelesaiaan pekerjaan  sebaik-baiknya.
2. Masih rendahnya perilaku  inovatif dan spontan pegawai, baik dalam  bentuk kesadaran dan  tanggung  jawab dalam bekerja,  memberikan sumbangan pemikiran dan tenaga secara  ikhlas, kehrlusan hati  dalam melaksanakan tugas, tidak menyalahgunakan  wewenang; kerjasama, bertindak atas  tanggung jawabnya sendiri/tanpa menunggu perintah atasan; maupun kemampuan dalam hal mengarahkan dan mempengaruhi  orang  lain dalam  bekerja.
Dengan demikian hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  kinerja  pegawai  Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung dilihat dari ukuran  disiplin, penyelesaian  tugas (efektivitas), serta perilaku inovetif  dan  spontan belum sepenuhnya optimal.
Selanjutnya,  hasil uji hipotesis terhadap proposisi hipotetik yang diajukan, sesuai dengan model analisis  yang  digunakan yaitu Path Analpis Models, diperoleh:  keterangan bahwa proposisi hipotetik yang  diajukan
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian terhadap Kinerja Pegawai pada  ..,. (sambas Ali Muhidin) 47
seutuhnlza bisa diterima, sebab berdasarkan pengujian secara statistik bermakna. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa: Pengawasan langsung dan tidak langsung  Kepala Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung baik secara parsial  dan simultan berpengaruh secara signilikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini ditunjuhhan  oleh adanya respon pegawai terhadap kegiatan pengawasan yang dilaksanakan oleh Kepala  Bagian  Distribusi berdampah  secara berarti terhadap kinerja mereka  dalam  melayani kebutuhan  air bersih bagi pelanggan.Besarnya pengaruh pengawasan  langsung,  yang  dalam  penelitian ini diukur berdsarlcan dimensi  inspeksi langsung, on the spot  observation  dau on the spot report, terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 3O,O60/0. Sementara besarnya pengaruh  pengawasan tidak langsung, yang diukur berdasarkan  dimensi  laporan tertulis dan Iaporan lisan, terhadap kinerja pegawai adalah sebesar  19,92o/o.  Serta  besarnya  pengaruh pengawasan langsuug  dan tidak langsung secara simultan  terhadap kinerja pegawai adalah sebesar  49,98y,..

## E Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, dan pembahasan dapat diambil beberapa dapat ditarik  kesimpulan sebagai berikut.
Keempat variabel  tersebut baik secara langsung atau tidak langsung memiliki keterkaitan dan  saling pengaruh satu sama lain secara erat.
L Pengawasan langsung Kepala Bagian Distribusi yang  dicerminkan oleh dimensi inspeksi langsung, on  the  spot  observation, dala on the spot report, memberikan pengaruh yang  signifikan  dan positif terhadap  kinerja pegawai. Hasil penelitian ini mengindikasikan  bahwa semakin tinggi intensitas  kegiatan  peugawasan langsung dilaksanakan oleh Kepala Bagian Distribusi maka  akan diikuti oleh semakin tingginya  kinerja  yang  dilakukan oleh pegawai. Selain itu, pengawasan langsung Kepala  Bagian  Distribusi  yang diukur
dengan instrumen  yang dikembangkan dalam penelitian ini, akan memberikan arah  perubahan  yang sama terhadap kinerja pegawai.
Pengawasan tidak  langsung Kepala Bagian Distribusi yang dicerminkan oleh dimensi laporan tertulis dan  Iapoaran lisan memberikan  pengaruh yang signilikan  dan positif terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi intensitas kegiatan pengawasan  tidak langsung  dilaksanakan oleh Kepala Bagian Distribusi  maka akan diikuti oleh semakin tingginya  kinerja 5zang dilakukan  oleh pegawai.  Selain itu, pengawasan tidak langsung  Kepala Bagian Distribusi  yang diukur dengan instrumen yang  dikembangkan  dalam  penelitian ini, akan memberikan  arah perubahan yang sama terhadap  kinerja  pegawai.
5180 518OPengaruh pengawasan langsung dan pengawasan  tidak langsung Kepala  Bagian  Distribusi secara simultan memberikan pengaruh y21g signifikan  dan positif terhadap kinerja pegawai. Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa sen-rakin tinggi intensitas kegiatan pengawasan langsung dan pengawasan tidak langsung secara simultan, dilaksanahan  oleh Kepala Bagian Distribusi maka akan diikuti oleh semakin tingginya kinerja yang dllakukan oleh pegawai.  Selain itu, pengawasan  langsung  dan pengawasan tidak langsung Kepala Bagian Distribusi yang diukur dengan instrumen yang dikembangkan  dalam  penelitiau ini, akan memberikan  arah perubahan  yang  sama terhadap kinerja pegawai.

## Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan,  beberapa saran yang dapat dihemukakan adalah  sebagai berikut:
1. Hasil temuan  penelitian  menunjukkan
adan5rs dukungan terhadap teori yang ada. Namun demikian, karena adanya keterbatasan  dalam  penelitian ini, ma-ka perlu  ditindaklanjuti dengan  penelitian-
10, |anuari  2007 :34 - 50
3. 48
MANAIERIAT  Vol.  5, No.
)
penelitian  selanjutnya,  agar teori yang sudah ada dan  didukung dengan  hasil penelitian ini lebih teruj i lagi kebenarannya. Ungersi penelitian  lanjutan tersebut didasarkan pula kepada keterbatasan  penelitian  ini yang  berfokus kepada pengujian  kebermaknaan dan pengukuran  pengaruh  antarvariabel,  yaitu antara variabel pengawasan  terhadap kinerja  pegawai. Selain itu,  peneliti  masih melihat adanya variabel lain (epsilon) yang mempengaruhi  kinerja.  Variabel tersebut antara lain misalnya  hepemimpinan, motivasi,  desain  pekerjaan, dan kompetensi  pegawai. Secara metodologis, studi pengukuran  pengaruh  antarvariabel dalam penelitian ini mengandung keterbatasan terutama  karena ketiga variabel bebasnya dipahami dan diukur hanya berdasarkan persepsi responden.
Hasil temuan  pada variabel pengawasan menujukkan:  (a) Kegiatan  pengawasan yang  dilakukan  oleh Kepala  Bagian Distrubsi pada variabel pengawasan langsung belum mencapai  skor maksimal ideal dan memiliki  rata-rata skor terendah 3. atau belum sepenuhnya dilaksanakan dari variabel  lain yang dijadikan  ukuran dalam penelitian ini. Berkaitan  dengan  hal tersebut,  Kepala  Bagian  Distribusi  Dinas perlu melaksanakan  pengawasan  langsung dengan lebih memperhatikan masalah pengawasan yang berkaitan dengan dimensi inspeksi langsung, on the spot observation,  dan on the spot report. (b)
Kegiatan pergawasan langsung yang dilakukan  oleh Kepala  Bagian  Distrubsi pada dimensi on the spot observation belum  mencapai  skor maksimal ideal dan memiliki rata-rata  skor terendah atau belum  sepenuhnya  dilahsanakan  dari dimensi  lain  yang dijadikan  ukuran dalam penelitian ini. Berkaitan  dengan  hal tersebut,  Kepala  Bagian  Distribusi  Dinas perlu  lebih memperhatikan  masalah pengawasan on the  spot observation ini.
Hal-hal  yang  dapat diperhatikan  untuk meningkatkan efektivitas pengawasan
langsung  pada dimensi on the spot observation antara lain: membimbing pegawai dalam  bekerja, mengarahkan pegawai yang menyalahgunakan wewenang, serta  mengarahkan  pegawai yang melakukan  kesalahan kerja dari aturan/kebijakan yang  telah ditetapkan. (c) Kegiatan  pengawasan tidak langsung yang dilahukan oleh Kepala  Bagian  Distrubsi pada dimensi laporan lisan belum mencapai skor maksimal  ideal dan memiliki rata-rata skor terendah atau belum  sepenuhnya  dilaksanahan  dari dimensi lain yang dijadikan ukuran dalam penelitian ini. Berkaitan  dengan hal tersebut, Kepala  Bagian Distribusi Dinas perlu  lebih memperhatikan  masalah p€ngawasan berdasarkan lisan ini. Hal-hal yang dapat diperhatikan untuk meningkatkan efektivitas pengawasan tidak langsung  pada dimensi lisan antara lain: meminta  laporan secara lisan, memeriksa  laporan  hasil kerja pegawai, serta  memeriksa laporan kejadian- kejadian penting.
Hasil  temuan pada variabel  kinerja menujukkan bahwa kinerja yang ditampilkan  pegawai Bagian Distribusi PDAM Kota Bandung pada dimensi perilaku inovatif  dan spontan  belum mencapai skor maksimal  ideal dan memilihi skor rata-rata  terendah  dari dimensi  lain yang dijadikan ukuran dalam penelitian ini. Berkaitan  dengan hal tersebut,  pegawai  perlu mengembangkan perilaku inovatifdan spontan  yang dapat mencapai tujuan  organisasi.  Hal-hal  yang dapat diperhatikan  berkaitan dengan perilaku inovatifdan spontan  yang dapat mencapai tujuan organisasi antara  lain dalam  bentuk:  (a) meningkatkan kesadaran dan  tanggung jawab dalam  bekerja,  (b) memberikan  sumbangan pemikiran dan tenaga  secara ikhlas,  (c) melaksanakan tugas dengan setulus hati, (d) tidak menyalahgunakan wewenang;  (e) menjalin kerjasama, (l) bertindak atas  tanggung jawabnya sendiri/tanpa menunggu
Pengaruh  Pengawasan  Kepala  Bagian  terhadap Kinerja Pegawai pada  .... (Sambas Ali Muhidin) 49
perintah atasan; dan  (g) meninghatkan kemampuan dalam hal mengarahkan  dan mempengaruhi  orang  lain dalam  bekerja

## G. Daftar Pustaka
Bernardin, H. fohn & foyce  E. A. Russel, 1993, Human Resource Managemenf. Singapore :McGraw Hill Inc. Certo, Samuel  C. & S. Travis  Certo. 2006. Modern Managemenl,  Pearson  Prentice
Hall.
Casio, Wayne F. (L992). Managing  Human Resources: Productivity,  Quality of Work Life, Profit Singapore: McGraw-Hill International Editors Donnelly,  James H., Gibson, fames L., and Ivancevich, fohn,  1994, Fundamental of Managemenf. Texas:  Business Publication. Fattah,  Nanang. 1999. Landasan Manajemen.
Bandung : Rosda Karya Febriani. 2005. Pengaruh  Pengawasan terhadap E[ektivitas Pelayanan lzin Mendirikan Bangunan  Pada Dinas Tata Kota Bandar  Lampung. Bandung: Pascasarjana UNPAD. Gibson, Ivancevich & Donnelly,  1997, Organisasi Iilid I, Terjemahan  Darkasih. |akarta : Erlangga.
Koontz, Harold & Cyril O'Donnel & Heinz Weihrich. 1986. Manajemen Iilid 2. Terjemahan:  Gunawan Hutauruk. Jakarta: Penerbit  Erlangga. Luthans,  Fred, 1 98 5. Organizational  Behavion 5th ed, Singapore, Mc Graw-Hill  Book Co. Prawirosentono,  Suryadi.  1999. Kebijakan Kinerj a Karyawan.  Yogyakarta: BPFB. Rivai, Veithzal. 2 00 5. Perlorm ance Appraisal.
|akarta: PT Raja  Grafindo Persada Stolovitch,  Harold D., and Keeps,  Erica f., I 9 92, Handbook of Human Performance Tbchnology A Comprehensive  Guide lor
Analysis  and Solving Performance Problem in Organizations. San Francisco: fersey-Bass  Publisher Stoner,  |ames A. F. and Edward  R. Freeman. 1994. Manajemen.lilid 2, Edisi Kelima. Alih Bahasa: Wilhelmus W. Bakowatun dan Benyamin  Molan.  Editor: Heru Sutejo. fakarta: Intermedia Sadili Samsudin. 2005. Manajemen  Sumber Daya  Manusia.  Bandung  Pustaka Setia.
Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya  Manusia dan Produktivitas  Kerja. Bandung: Mandar
Maju.
Schermerhorn, fohn R., Hunt, |ames G., and Osborn, Richard N., 1983, Managing Organizational  Behavior.  New  York:  John Willey & Son Siagian, Sondang P., 1989. Filsa{at Administrasi.  fakarta:  Haji Mas Agung.
Simamora,  Henry.  2004  Manaiemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: YKPN
S. Ruky. A. 2001. Sistem Manajemen Kinerja: Perform an ce Man agemen t S-ttstem, Panduan Praktis untuk Merancang  dan Meraih Kinerja  Prima. fakarta: pT
Gramedia Pustaka Utama Winardi, 2O00, Manajer dan Manajemen.
Bandung:  Citra Aditya  Bakti. Wood, ]ack & Joseph  Wallace & Rachid M. Zeffane, 2OOl. Organizational  Behavior a Global Perspectiues. Australia : fohn  Willey & Sons.
Kompas, 07 Desember 2004.  Kinerja PDAM
Kota Bandung Tidak Sehat.
23 Maret  2O06. Mengatasi  Krisis Air
Bersih di Wila_vah Bandung.
Pikiran  Rakyat,  21  Desember 2004. Produksi Air Bersih  di Kota Bandung
-, 25 Oktober 2OO4. Debit Air Baku PDAM Ibrun 2 00 Liter/De tik Profil PDAM Kota Bandung.
Republika, 13 Februari 2006. Kualitas Air PDAMMenurun 50 MANAIERIAL  Vol.  5, No. 10, )anuari 2OO7 :34 - 50