## PERANAN  MANAJEMEN STRATEJI K

## DAI.AM  MEMBESARKAN  PERUSAHAAN  KECIL
Patrlck L. StladY
Fakuttas  Ekonomi  Universitas  Katolik  Parahyangan

## Abstract
Strategic management is management  decisionl  that determine the fate of a'companyl,  Every  company  aiming to excel tor a long time iust atways utilin Ltra@h management  continuously. Aeording to Wneetan ind Hunger, strategic maiagement has more primitive forms'
iniiBp,tication of itrategic ianagemaht requires  allogatio1  of compaffi i"so*6"t. Only big c6mpaniei like Astra lilemational Tbk' and HM C*p*^" fOX. aie abl6 to dedicate sufficient human and financial iesobr"es for the application of strategic management, while small nmpanies do not have  such resources and only manage to use a more iriitti* fo,nn of strategic management, such as budget plary?ing., -e6rding to Wheeten & Hunger, strategic.ma\aryement  requires. ell levels in-the organization to think strategicalty. This cqn  only be done when the company has adopted  information systeryto commuficate. iirA"gi" infomiatiin from the top to the bottom lgval. Because almost all iitii"omp"nies do not have iuch information system, dogs  tllis. m.ea? that they must content with  budget  ptanning  and forget about  strategic iinii,ir"rt;? ts it true that smitt entrepreneurc stuting  trom 2911o7!V
usa sirategic managemant after their small  companies become bie?  lf i!. i" t*e, th-en the c6rtribution of strategic managoment in Paqlg small oompaniesto grow and become big compantbs is immaterial! This papgr iiiil io preseit  the contribution o{strategic management in tuming small
nmpanies into big comPanies
Pendahuluan Manajemen strateiik  pada awalnya adalah kebffian usaha yang
Uerorienlasip"O" foordinlsi'  dan peningkatan kineria aktivitas  fungsional ilir."n""^.'- -batam perkembanginnya,  manajemen stratejik ii.ngint"grasikan kebijakin perusahaan dengan situasi lingkungan usahi dan  keputusan-keputusan  stratejik.
Ketit<ap.grusanaan  t<ecitbalu  berdiri,  sebagian  besar  sumber daya oerusahaan, 'baik modai maupun  sumber daya manusia termasUk i$;iltir"n - fendiri perusahaan. dicurahkan  sepenuhnya untuk minstaUiitan peiusafraan. Bagaikan  bayi  yang  .baru ldhir, ada masa iritis perusahaan kecildimana p-erusahaan nirUs dapat melayani  sebgah segmen  pasar yang  setia  menjadi  pelanggannya'
Bina Ekonomilvlaialah tlmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
7L
Apabila kita, "rrpng€nd' lsrtilah Balita (df ,Bawah Lima Tahun) sebagai rnii$'kritis,rb6S,.fEnurrbuhan seorarlg !gyi, maka, masa kritis bagi perusahaan kecil adahh  dua tahun. Dalam dua tahun inilah pimpinan perusahaan kecil ,hekeria serabutan membenahi segala hal yang  tidak o€rnpat,dlpelslapkin s€belumnya. maupun  hal-hal  yang  tidak terduga.
Setelah  melewati masa lcitisnyb,  pemilik  perusahaan telah  dapat menikrnati paghasilan yang relatil stabil dari pe.rueahaamvs: Sebagian bmr prusahaan ,kscil didkikan denggn motivasi. untuk rrymberi per,gfrasllan lang €ukup', bagi pendirinya.  Misi perusahaarrnya hanya untuk  raenafkahi keluarga pemiliknya..  Makir seteldl perusahaan  dapat nprnberi  penghaeihn  yang relatif tetap, perusahaan tEhh rnenyelesaikan misi-nya dan pinpinan perusahaan yang kebanyakan masih bsrhubungen keluarga: fehihngan  prientasi,untuk rnggrlbeh perusahaen lceoil tersbut mgn qdi.pqrusahaan  yqrrg  lebih beoar  (manengah).
Setelah  melalui  mesa kritienya, beberapa  perusahaan  kecil  tidak tingga! tetapi:sebagni  perusahaan' keoil, melainkan  berkembang dan bedrasilr'inenjelina  mgnjadl'  perusahaan  rlen€ngah.,,Sebagian;  karena f€Uerhasilannya  rnerebut sebuah citla,:: seperti  Kartika Sari dengan pfeang'bden-nya yang *remperolehrcitra *uat sebagai oleh.obh kota Bairdrir!.' 'Sebagian hln karsrtrl: faktorifalftr. non€konomi, 'Wdti mlsalnya adanyalasrlihs dari penguasa atau hubungan kefuarga akibd perkavdnan. .- Namun, ada sebagian  perusahaan kecil yang menjadi peruiahaan  ftCnengan  kEibna kebErhasilannya mehyani  segrnsilt,paser yang pgtensial.: Beiepe."besar:?eranan rnirnajsnorrr strat€frk . ur$uk 'rneigqltaden sebuah,''pdi[rsah€bn1: kecil, : sehl a .dapat'  mehyani ,*ry.T .p:qr potbrisidl te'rbebutl &*n0en''baik' dari dapat f$$ng nenjadi peruinhaan tnaidn!6ti?':i',' : ;, 'l
]IIODEL DASAR IIANAIEiIEN STRATEJIK Manajemen stratejik terdiri  dari empat  elemen dasar  (Wheelen & !-lunger, p. q) yailu Pergenalan Lingkungan,. Formufagi,  Stralggi, lmplemeniasi -Stpategi dan Evaluasi dan Pengendalian. Salah siitu bagian  terpenting dari fornlutasi  stratggi adalah directlonal stratry, )raitu  pengnrahan  perusahaan uhtuk bbrtumbuh, strabil atiau mengecil.  Perusahaan kecil tidak memitiki, pilihan untuk mengecif  (retrenchmer$, karena pilihan teisebut sama -saja dengan menutup perusahaan. Pilihan  untuk stabiljuga sama  dengan  pilihan tidak melakukan qtrategi apg-apa, dan tetap menibdi perusahaan kecil. Dengan demikian  hanya perusahaan kecil y.ang menlliki orientasi  untuk tumbuh yang. apl menemukan  pentingnye peralpn manajemen strateilk untuk  mengubahnya  menjadi  perusahaan.  menengah.
72
Vdume 11, Nomor 1,,Jaruad2007
Pengenalan  Lingkungan
Elemen  dasar-pertama manajemen  stratejik adalah pengenalan lingkungan. Menurut Wheelen and Hunger, lingkungan usaha terdiri dari iin6[rn6"n eksternal dan lingkungan internal.' Lingkungan eksternal t"rllri d*'ari 4 general forees, yiitu eXonomi, teknologi,  politik-hukum dan r*i"f budayi dan 6 competitive  forces, yaitu ancaman pendatang, pei.alng"n dalam industri, ancaman produk substitusi, daya tawar iemOeli  daya tawar pemasok dan kekuatan  stakeholder lain. Bagi
b"irS"nb"n'kecll di indonesia yang ingin bertumbuh  dalam'segala 'ieterbatasannya terutama  perlu memperhatikan komponen eko'no1li
1lgnl-il^,patian bagian dari general forces. Bagi perusahaan kecil,
iom-pon"n  ini lebih pEnting darikomponen lainnya, karena komponen ini men'entutcan tingkai  daya beli dan  gaya hidup rnasyarakat'  Hal mana menjadi  dasar -untut< menemukan -segmen pasar yang  akan dilayani denlan sepenuh  hati. - Seteftn metewati masa kritisnya dan perusahaan kecil telah berhasil menstabilkan usahanya, maka pengenalan lingkungan yang perfu dilakukan oleh perusihaan kecil adalah  untuk menjawa'b
bagaimana  perusahaan harus bertumbuh. Dalam keadaan krisis eiSnorni,  ketika daya beli masyarakat lemah,  beberapa  perusahaan  kecil rirp"ir"nanggapinya dengan menjual  produk ygng sesuai dengan daya O"ii t".Varaliit yan'g temaF tersebut. Misalnya  Brownies  Kukus  Amanda Oapai-meniud 6ejeiis  cake dengan  harga yang- jauh di bawah cake rtdnO"t  yang telati beredar luas di masyarakat..  Ketika ekonomi sedang
OertumOun, Ei tengah aktivitas bisnis yang tlnggi, perusahaan kecil harus fokus dan mengerahkan seluruh sumber- daya perusahaan untuk melayani  segmen- p"."t potensial yang terlalu. kecil- untuk dilayani p.iJ5"r,""n 5esa, (niinq' Hal ini yang mengubah.Kartika Sari dari ;;tfiiln kecil  mdniadi ferusa.haanhenengah  sepertisekarang ini' . .. Dari ke "n"iti competitive  forces,  kekuatan  yang .harus  .lebih menOapat  perhatian  perusahaan  kecil-adalah  kekuatan persaingan  dalam inJrrtii. Apabila  k6kuatan ini masih  rendah, maka  perusahaan kecil ffi6 menjiOi  perintis dalam indust1 dan mempunyai ruang yang cukup luas untuk uertumoun menjadi perusahaan besar. Namun, apabila fefuatan persainga; dalam industri sudah besar, maka sebagai ;;il;h;"h- t<ecit-nampir tidak mungkin memenangkan persaingan lecuali perusahaan Xedit ini dapat menggalang  dukungan  dana yang curup untur mengkonsolidasikan industri. Tetapi pada umumnya' p"ir["n""n kecil -memiliki keterbatasan modal dan sumber daya,
iehingga  sangat sulit baginya untuk memenangkan persaingan melawan p"rJ.i-n""n  ying leOin U6sir dengan modal  dah  suntber  daya yary !9Pilr kuat. Jalan'sa{r-satrny" adalah- membuat'persaingan  menjadi tid.af relevan dengan r"nglO"n batas-batas segmen pasar melalui BIue
Ocean  Strategy  (Kim & Mauborgne,  p.5)'
Bina  Ekonomi  Majalah  llmiah  Fakuttas  Ekonomi  Unpar
Dalam  lingkungan  internal, struktur  perusahaan !-<ecil m€rupden struktur  sederhana  dimana pemilik menjadi faktor dominan. Dominannya peranan pemilik perusahaan masih akan terus bertahan hingga perusahaan-_kecil tersebut  berhasil  menjadi perusahaan menengah. Budaya  perusahaan  kecil  sangat dipengaruhi oleh budaya  p6miliknya, Apabila  pemiliknya menjunjung nilai kekeluargaan yang tinggi seperti banyak dijumpai dalam  suku Jawa, maka  budaya kekeluargaan yang kentral dapat dirasakan pada perusahaannya.  Kekuatan dan kelemahan peruoahaan (S-W) sangat tergantung dari kekuatran dan kbbmahan pemiliknya.  Apabila pemilik perusahaan  memiliki sifat boros, maka koanderungan teriadi kebocoran ,pada keuangan,  perusahaan  juga besar. Apabila pemilik memiliki  kernampuan untuk melayani orang lain, maka  perusahaannya  akan  dapat memiliki pelayanan  pelanggan yang baik.
Dalam rantrai nilai perusahaan, mata rantrai yang perlu diperhatikan olehpErueahaan keciladahh pemasaran dan keuangan. Ke dua matra rantai ini ibarat jantung dan otak perusahaan. Kelangsungan hidup dan keeehatan keuangan perusahaan sangat tergantung  pada fe dua mata rantai ini. Mata rantai berikutnya yang  perlu diperhatikan adahh sumber daya manusia  (SDM),  karena tanpa  SDM yang baik proses  untuk mengubah. perusahaan kecil menjadi besar tidak dapat berialan.
Formulasl  Strategi
Tidak banyak  pimpinan  perusahaan  kecil y€ng memiliki  visi dan misi yang kuat. sebagian  besar perusahaan kecil didirikan hanya sebatras untuk rnenafkahi  keluarga pendirinya dan hanya  sebatas itu pulalah misi perusahaan.  selanjutnya  pimpinan  perusrihaan  tersebut hanya bersifat reaktif, merrunggu datarqnya kesenpatran yang rebih baik untuk  mengembangkan  uoahanya.
Namun,  ada sebagian  pimpinan  perusahaan  kecil yang memiliki visi dan mernpunyai rnisi yang kuat. M6reka  ingin  menawarkin  produk dan jasa . yang belum disediakan oleh peru.ealraan lain. Mereka membongkar batas{atas segmen pasar yang telah terbentuk dan menciptakar,,ssgrrlgfl,pasar baru. Ambil contoh Jonas photo yang menawad<an solusi fotografi  bagi segmen  anak muda. sebelum u6nai lhoto berdiri,  layanan fotografidi Bandung memirikifokus  bagi kebutuhan keluarga dan lidak  ada  yang fokus pada kebutul.lan anak muda. Jonas Photo adalah slah satu perusahaan kecilyang dapat bekembang
karena pimpinan  perusahaannya  memiliki misi yang kuat dan dapat dengan  baik mehyani  segmen  pasar yang belum  dilayani  sepenuh hati oleh  perusahaan  lain.
74
Volume I 1, l,lomor 1 , Januari 2007
Bagi  perusahaan kecilyang memilikimisiyang kuat,  maka  setelah melalui masa kritisnya, pimpinan perusahaan akan mengarahkan perusahaannya (corporate  directional  strategy\ untuk bertumbuh. irlengingat ut<uran perusahaan )tang masih kecil, maka strategi pertu-rnbuhan  perusahaan kecil adalah melakukan konsentrasi dan bertumbuh secara horisontal dengan membuka cabang dan / atau memperbanyak  lini produk  dan iasa. pada saat iiu, produk itau lasa yang  dimiliki perusahaan kecil memifiki status question marks dalam  BCG  matrix, yaitu produk  balu yang membutuhkan  banyak investasi  untuk pengemban$annla: Apabila iimfinan perusahaan berhasil menumbuhkan perusahaannyaf maka broOuf atau jasa perusahaan tersebut  berganti status rneniadi sfats, namun apabila gagal, maka produk atau jasa tersebut rnenjadi dogs  dan perusahaan  kecif gagal  untuk  bertumbuh
Daf am paieiting-fit matrix, bisnis perusahaan kecil yang rnemiliki misi kuat hampir pasii memiliki tingkat ketidakcocokan yang rendah antara kunci sukses  yang diperlukan  dan  karakter pemiliknya. Namun apabila  peluang untuk mengembangkan  bisnis  tersebut kecil, misalnya akibat  X-eterbatlsan pasar atau akibat  adanya sifaVkarakterlkebiasaan pemifiknya yang kurang sesuai, maka bisnis  tersebut  termasuk ballast 'businesi dan pemiliknyi  akan mengalami kesulitan untuk membesarkan perusahaan kecil tersebut  dengan  mengandalkan  satu'satunya bisnis
Yang dimifikiny"Li.ni, yang term asuk heartland business yang $pgt dipergunakan  untuk  membesarkan  perusahaan kecil tersebut. Bisnis ying lerma suk hearttand business memiliki tingkat kecocokan  yang  tinggi antara  karakter  pemilik  dan peluang  berkembang.
Keberha-silan perusahaan  menyusun strategi fungsional untuk mencapai misi perusahaan ditentukan dari  kekuatan kompetensi intinya.
Apabifa  bisnis perusahaan  kecil tersebut  termasuk heartland business' niafa perusahaan tersebut telah memiliki kompetensi inti yang cukup kuat untuk menyusun strategifungsional guna menbesarkan perusahaan dan mewujudkin misinya. Strategi fungsional yang  perlu disusun meliputi sgmua bidang, yaitu pemasaran,  keuangan, pengembangan (R&Dl,operasi, pengadlan, logistik,  sumber  daya  manusia;  dan teknofogi informasi.
lmplementasl  Strategi Daiam  proses  implementasi  strategi, ada  tiga hal pokok yang harus disusun: o Program o Anggaran . Prosedur
Blna  Ekonomi  Maiatah  ltmiah  Fakultas EkonomiUnpar
Selain dadpa& itu, pimpinan  perusahaan harus, mqmprbiapkan perubahan struktur  organisasi perusahaan sesuai dengan perubahan ukuran  perusahaannya.
'itirnpinan pbrushaan ksii meqgknplementasikan stqategi dbngan mstdda semi-foimal. Program dan anggaran tkldt distreun s€cara terperinci dan terdokumentasi rapi,'tetapi  garis besarnya tehh diperhitungkan  puouk pimpinan perusahaan'  kecll'-' Prosedur dtetapkan dengan  sistem  leaming by &ing dan mengahmi  proses trial aN €rror, karena proses'penyust  nannya tidaft melibatkan banyak orang, sehingga bebenapa aspekbienls mungkin terlewatkan.
: . i lmplor€rsasi etrat€gi dalam  perusahaan  kecil hampir. dipastikan melibatkan"gemua  6rang  delam organisasi. lQryauvan ditambah  dan diiromoaikan, seba$an  lagi dlbEfientikan atrau dkotrakkan,  karsna. tidak sesuai dengan kebutuhan  perusahaan. ;, ttftcglnya,, pa& awal perueahaan, asitten pirnpinan perueahaan,,a0aFh, Ssoraig karyawan tulusan SD yang tdflatlh,,  'namun-'kEtika ponsahaannya 'member; kebutuhan  abisten  pitnpiiun :dalah lulusan D3,'eoffrpgn asieten  yang lama terpaksa masuk;t(otak''derlgan,poei.r{. buru yang diciptakan  secara khusus abu diberi  pesangon  yang rnernuaslen.
, Dalam menggcrakkan organisasi'untuk mergimplerner*asikan strategi yarg tefah dit$epltan deh pimplnan, ha*rpir  eeluflth'perusahaan kecfl menErapkarr, 66&f,.pusfi from,  .the. top. ,Pirnpinan perusahaan memitnpln implementasi secara  langsung  dan  karena ukuran, orgnnisasi penFahaannya:,t€dh kedl, :fi6ks dengen ksemirrsktsn tunggal  yang ada Fda perusahaan keoll; organleasi.  perueahaan  akan  berg€frak sesual dengnn brah ',yafig dlkehgndaki; , Budaya i p€rueahaan' yang masih didominaei oleh budaya -pemiliknya ffdak mEniad- faktor yang menghambat.
Evaluacl dan Pengplffillan $saglan b66r perusahaan  lrecil tidak,memiliki laporan  keuangan yang lengkap. Untuk keperluan pemSaran paiak;, perusahasl; perusahaan ,tesebut m€nggunakan eletEm norma , penghitungan pengha$ikr'-nsto,  yaitu perhitungal,pembalaran pajak,berdasarkan lumlah penpahn kofror.par tahun dikalikan'eebuah  besaran  persentase tertentu yang dltetapkan berdasarkan industri perusahaan yang bersangkutan.  Sistem laporan keuangan  semaoam ini tidak dapat dipertahankan apabila perusahaan kecil akan be*embsngl rmenid
perusahaan rnenangah, .: :i
Selalan dengan dorongan untuk mengganti sistem laporan . keuangan, dimana perusahaan kecil perlu  mulai menyusun'laporan  laba rugi dan naraca (balane sheef,  maka evaluasi dan perga$lian dapat dilakukan  melalui  analisa  laporan  keuangan.
76
Volumo I t;rNomor  1,.Januail 2007
Namun, masih  banyak perusahaan kecil di Indonesia yang membuat laporan laba rugi dan neraca hanya untuk keperluan pajak saia  dan tidak untuf keperluan  evaluasi dan pengendalian. Hal ini antara lain disebabkan oleh ketidakmampuan pemilik perusahaan untuk menganalisa laporan keuangan, atau karena tidak adanya alokasi waktu untuk melakukan  aktivitas evaluasi akibat dari antusiasme yang berlebihan  dalam  mengimplementasikan  strategi  bisnisnya.
Meskipun  evaluasi dan pengendalian dalam perusahaan kecil tidak mendapat  perhatian khusus, dampak negatif-nya pada kinerja perusahaan  secara keseluruhan  tetap terbatas. Keterlibatan langsung pemilik  dalam memimpin  implementasi  strategi  dan  kecilnya org_anisasi perusahaan  membuat  penyimpangan-penyimpangan yang lerja.di dapqt bibatasi.  Dengan  kata lain, pemimpin  perusahaan secara  alamiah telah melakukan  evaluasi dan pengendalian pada kegiatannya sehari-hari. Tentu  saja, ketika pada akhirnya  perusahaan kecil dapat menjelma menjadi perusahaan menengah, sistem evaluasi dan pengendalian  perlu dibehahi,  agar kebocoran  dan penyimpangan yang  terjadi  tidak sampai menghancurkan  perusahaan.

## PERANAN  PIMPINAN  PERUSAHAAN
Peranan  manajemen strateiik dalam proses pertumbuhan perusahaan kecil sangatlah penting. Pimpinan perusahaan kecil secara badar maupun  tidak- telah menggunakan manaiemen stratejik untuk membesarkan  perusahaannya. Empat  elemen dasar manajemen strateiik, yaitu pengenalan lingkungan, .formulasi strategi, implementasi strategi'Oin eviluali/pengendilian dilakufan  oleh pimpinan perusahaan kecil lang berhasil membesarkan  perusahaannya  menjadi perusahaan menengah. ida beberapa  kasus  perusahaan kecil yang berusaha menielma menjadi  perusahaan menengah, namun gagal  dan kembali  lagi menjadi kecii. Lingkungan usaha menyatakan  kegagalan mereka akibat kekuranghitian]  Secara ilmiah,  penulis  menyatakan  bahwa kegagalan mereka -akibat ketidakmampuan'pimpinan  perusahaan menggunakan manajemen stratejik. Beberapa hal yang menyebabkan kegagalan tersebut adalah over expansve  dan lost of vision.
Over  expansive,  kegagalan  akibat  kesalahan  membaca potensi.  pasar yang ada dan menghitung cost of capital,  sehingga  investasi yang iila[uXan  tidak memberikin hasil atau retum yang memadai dan modalnya tergerus habis. Dalam manajemen slratejik, pimpinan perusahaan ga-gal mengenali  lingkungan  usahanya.  Sedangkan Lost ot 'vision, kegigalan aklOat ketidakmampuan. pimpinan perusahaan memanfaatian tingginya  permintaan  untuk  membesarkan  perusahaannya menjadi  perusahaan  menengah.
Dalam manaiemen stratejik,.  pimprnan perusahaan gagal rnem-formulasi! kan strateglyang  tepat untuk bertumbuh. Kegagalan  pimpinan  perusahaan kecil  dalarn implementrasi  strategi dan. evaluaai@rgnndalhn sangat jarqrq terladi, Ukuran organisasi yang macih  kecil .rpmqdahkpn,  prrnpinan,ryang masih merqgglnal<ar! sistem one-man-sftwy, menggpral*an dan rnengendalikan Frusahaan untuk menerapkan  $rat€gl,l.yaog : telah,diformdagikan.,,. Jadi, kegagalan pgnggunaan manaiernen stratejik pada perqsahaan kecil sebagian besar terjadi pada  dua elemen  pertamanya,  yaitu pengenalan  lingkungan dan formulasistrategi. , ' Sama halnya Cenga4  perusahaaq  b99ar, pe-nggunaan  manaiemen stratejik dalam perusahaan  kecil  sirngat lergantun€  pada pucuk pimpinan perusahaan (CEO), Hal yang mgmbedakan  adalah  dalam perusahaan kecil,  pemilik  perusahaaql henye pbrlu mempgrhatikan  komttmen  pada  diri sendiri,  karena masih banyak' fungsi perusahaan yang belum didelegasikan, sementara dalgm perusahaan besar, perusahaan masih  harus mengumpulkan lainnya
untuk  bersama-sama  rnenjalankan ke empat  elemen dasar manajemen stratejik.

## REKONSTRUKSI BATAS.BATAS  PASAR
Kebanyakan pe-rusahaan kecil didirikan dalam  industri yang telah ter.bantuk, .setlingga nienidggikan- tingkat  persaingan di dalam industri. Tingkat persaingan yarlg tiJrggi rseperti ini akan merrghambat pertunbuhan perusahaan. Perusahmn kecil mesti merekonstruksi batas- batas  pasar  untuk  melepaskan  diri dari persaingan  (Kim & Mauborgne, p;47)  dan inempu4yai ruang  untuk bertumbuh;
Rekonstruksi batas pasar akan menghasilkan sebuah target segmen baru yar€ belum dilayani oleh perusahaan lain. Apabila perusahaan kecil dapat  melayani kebutuhan segmen pasar ini, maka perusahaan  re'-rsebut ms-mpunyal ruang untuk bertumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar.  'Dafam'buku  "Bfue Oce;altr'Sfrafegtf,  Kim dan Mauborgne  mengemukakan enam pendekatan dasar untuk merekonstruksi  batas-batas  pasar.

## KESIMPULAN
Manajemen stratejik berperan  penting dam membesarkan perusahaan kecilmenjadi  perusahaan menengah.  Elemen penting yang menentukan adalah pengenalan  lingkungan usaha dan visi-misi perusahaan. ,Apabila perusahaan kecil 'OiOirikan dalam industri  yang memilikitingkat persaingan  yang tinggi, maka visFmlsi perusalraan harus mampu untuk rrerekoristruksi batas-batras pasar, sehingga perusahaan memitiki  ruang yang  lebih  luas  untuk  bertumbuh
78
Volume 11, l.lorpr 1, Januari 2fi)7
Perusahaan kecil masih  memiliki struktur orgnnisasi yang sederhana, sehingga peranan pemiliUpemimpin perusahaan sangat menentukan kebefiasihn penggunaan  manaiemen  strateiik  untuk bertumbuh.
Di sisi lain, struktur  organisasi yang sederhana memudahkan prosos implementrasi strategi dan proses evaluasi-pengendalian. Baik disadari Inaupun tftlak, pemilik  perusahaan kecilyang berhasil  mengubah perusahaannya menjadi  perusahaan  menengah dan besar telah menggunakan  manaiemen  strateiik  untuk menuniang  kesuksesannya.
Deltar Purtake
Kim, W. Chan & ltdauborgne, Ren6e.  Blue Ocean Strategy,  Boston:
Hannrd Businees  School  Publishing  Corporation,  2005 Wheefen, Thornas L. & Hunger, J. David.  $rategic Management  &
Btrsfrrass PolW, Na,rr Jersey: Prentice Hall' 2000 D4ertemeil Keuangan  Rapubtik  Indonesia  Direktorat Jenderal Paiak.
Petuniuk  Pangisian $PT Tahunan Paiak Penghasilan Waiib Paial< Onng Pdbadi, Jakarta,2fi)G
Blnr Ekonoml  Malalah llmhh Fakullas Ekonoml  Unpar
79