## Kesenjangan Antara Kinerja Individu dan Kinerja Organisasi

## Wildan Akbar Taufiq
Universitas Lambung Mangkurat, Banjarmasin, Indonesia Email: wildanakbartaufiq@gmail.com
Artikel info Artikel history Diterima  : 20-09-2022 Direvisi   : 10-10-2022 Disetujui   : 20-10-2022
Kata Kunci: Kesenjangan Kinerja; Team Flow; Management by Objectives .
Keywords: Performance Management; Team Flow; Management by Objectives.

## Abstrak
Permasalahan  mendasar  dari  penerapan  penilaian  kinerja  dalam  peraturan lama  yakni  Peraturan  Pemerintah  No.  46  tahun  2011  adalah  adanya kesenjangan  Kinerja  Pegawai  dengan  Kinerja  Organisasi.  Penelitian  ini bertujuan  untuk  menganalisis  bagaimana  sistem  manajemen  Kinerja  PNS melalui  PP  Nomor  30  Tahun  2019  dapat  mengatasi  kesenjangan  kinerja sebagaimana  terjadi  pada  PP  nomor  46  tahun  2011.  Analisis  dilakukan menggunakan konsep team flow dan proses Management by Objectives dalam Implementasi  Sistem  Manajemen  Kinerja  PNS.  Penelitian  menggunakan campuran/kombinasi (mixed method) dengan metode campuran konkuren/sewaktu  (concurrent  mixed  methods).  Sampel  untuk  analisis kuantitatif  diambil  sebanyak  106  pegawai  Kantor  Regional  VIII  Badan Kepegawaian Negara. Hasil pengujian regresi sederhana membuktikan bahwa prasyarat  team  flow  berpengaruh  dan  berkontribusi  positif  terhadap karakteristik  team  flow  dengan  koefisien  korelasi  dan  determinasi  berturut- berturut  sebesar  0,461  dan  0,667.  Hasil  pengujian  regresi  berganda  yang pertama menunjukkan bahwa satu di antara indikator-indikator prasyarat team flow  yakni  tingkat  keamanan  berpengaruh  secara  signifikan  dan  memiliki kontribusi terbesar pada karakteristik team flow dengan koefisien korelasi dan determinasi  berturut-berturut  sebesar  2,036  dan  0,846.  Berdasarkan  hasil penelitian, penelitian ini merekomendasikan bahwa agar kesenjangan tersebut tidak terulang, maka perlu memaksimalkan peranan penerapan Management by Objectives.

## Abstract
The fundamental problem with the implementation of performance appraisal in the old regulation, namely Government Regulation No. 46 of 2011, is the gap  between  employee  performance  and  organizational  performance.  This study aims to analyze how the civil servant performance management system through  Government  Regulation  No.  30  of  2019  can  overcome  the performance gap as occurred in Government Regulation No. 46 of 2011. The analysis is carried out using the concept of team flow and the Management by Objectives  process  in  the  Implementation  of  the  Civil  Servant  Performance Management  System.  The  research  used  a  mixed  method  with  concurrent mixed methods. The sample for quantitative analysis was taken as many as 106 employees of Regional Office VIII of the Civil Service Agency. The results of  simple  regression  testing  prove  that  team  flow  prerequisites  affect  and contribute  positively  to  team  flow  characteristics  with  correlation  and determination coefficients of 0.461 and 0.667, respectively. The first multiple regression test results show that one of the team flow prerequisite indicators, namely  the  level  of  security,  has  a  significant  effect  and  has  the  largest contribution to team flow characteristics with correlation and determination coefficients of 2.036 and 0.846, respectively. Based on the research results, this  study  recommends  that  in  order  for  the  gap  not  to  be  repeated,  it  is necessary to maximize the role of implementing Management by Objectives.
Koresponden author: Wildan Akbar Taufiq Email: wildanakbartaufiq@gmail.com artikel dengan akses terbuka dibawah lisensi
CC BY SA
2022

## Pendahuluan
Mengapa  Reformasi  Birokrasi  sebagai  Program  Nasional  hanya  menghasilkan peningkatan kinerja individual yang tidak berkontribusi secara signifikan terhadap peningkatan kinerja  organisasional?  (Dwiyanto,  2019).  Walaupun  penelitian  ini  tidak  secara  khusus menelisik  jawab atas pertanyaan krusial  di  atas, tetapi  kasus  di  Kantor Regional VIII  Badan Kepegawaian Negara (BKN) Banjarmasin layak untuk diteliti. Pasalnya, kantor ini seyogyanya menjadi  model  peningkatan  kinerja  organisasional  yang  selaras  dengan  kinerja  individual. Justru masalah yang diamati oleh Dwiyanto di atas terjadi di kantor ini dalam bentuk terjadinya kesenjangan  antara  kinerja  individual  dan  organisasional  yang  disebabkan  oleh  penerapan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor Tahun 2011 (Gambar 1).

## Gambar 1. Perbandingan nilai Kinerja PNS, Organisasi dan Indeks RB
Sumber: Data olahan, 2021
Bagi  pemerintah,  khususnya  bagi  BKN,  masalah  tersebut  merupakan  masalah  yang sangat  strategis,  karena  diamanahkan  dalam  UU  No.  5  Tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil Negara  (ASN),  yang  di  dalamnya  sangat  ditekankan  pencapaian  kinerja  organisasional. Menyadari hal itu, maka secara kelembagaan pemerintah meresponnya dengan menetapkan PP baru, yakni PP No. 30 Tahun 2019 dan peraturan turunannya Permenpan RB Nomor 8 Tahun 2021.
BKN,  khususnya  Kantor  Regional  VIII  Banjarmasin  yang  cakupan  areanya  meliputi provinsi Kalimantan Tengah, Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur dan Kalimantan Utara, yang secara kelembagaan merupakan mandatori UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN). BKN secara khusus bergerak dalam bidang pembinaan dan penyelenggaraan Manajemen ASN bertugas dalam pengawasan dan pengendalian pelaksanaan norma, standar,
prosedur  dan  kriteria  Manajemen  ASN,  kewenangan  penyelenggaraan  Manajemen  ASN, berkepentingan terciptanya keselarasan antara kinerja individu dan organisasi, dan karena itu sangat berharap respon normatif pemerintah dapat mengatasi masalah tersebut.
Ada  optimisme,  PP  baru  ini  membawa  perubahan  positif  yang  dapat  memperbaiki permasalahan  kesenjangan  kinerja,  hallo  effect/subjektivitas  dan  paradigma  kinerja  PNS. Penerapannya, kinerja pegawai dapat dievaluasi objektivitas dan akurasinya melalui tolak ukur peringkat  kinerja.  Dikutip  dari  Kantor  Regional  VIII  BKN,  dalam  sambutan  di  kesempatan bimbingan  teknis  Permenpan  RB  No.  8  tahun  2021  tentang  Manajemen  Kinerja  ASN  yang diselenggarakan  pada  6  Mei  2021,  Kepala  Kantor  Regional  VIII  BKN  memberikan  pesan bahwa  dalam  rangka  mewujudkan  World  Class ASN  /  ASN  berkelas  dunia  diperlukan  daya upaya  peningkatan  Reformasi  Birokrasi  yang  berorientasi  Kinerja.  Melalui  hal  tersebut, peningkatan  kualitas  profesionalisme  kerja  beriringan  dengan  meningkatnya  Kinerja organisasi.
Kepala Kantor Regional VIII  BKN pada kesempatan lain, dalam kegiatan Workshop Penyusunan  Sasaran  Kinerja  Pegawai  PP  Nomor  30  tahun  2019,  menekankan  harus  ada penanaman  nilai  mengacu  pada  tata  kelola  good  governance,  bahwa  ASN    harus  melayani masyarakat serta bertanggungjawab sehingga capaian pribadi selaras dengan tujuan Organisasi Kantor  Regional  VIII  BKN.  Pernyataan  ini  juga  diperkuat  dengan  pelaksanaan  penyusunan SKP di lingkungan Kantor Regional VIII BKN Banjarmasin sesuai PP Nomor 30 Tahun 2019. Berdasarkan  SE  (Surat  Edaran)  Menpan  RB  No.  3  Tahun  2021  tentang  penyusunan  sasaran 2021  dan  penilaian  kinerja  2021,  pada  tanggal  1  Juli  2021  harus  ditetapkan  Sasaran  sesuai peraturan  terbaru  sehingga  Kantor  Regional  VIII  BKN  menjalankan  tahapan  yang  sudah dituangkan  dalam  aturan.  Tahapan  awal  yang  dilalui  sangat  rigid  dan  memastikan  sasaran kinerja  pegawai  selaras,  sesuai  dan  sepaham  dengan  sasaran  kinerja  Organisasi  melalui penentuan  Key  Performance  Indicators  (KPI)  terhadap  Sasaran  strategis.  Tahap  yang  di jalankan mulai  dari Reviu  Renstra, pembahasan  manual  IKU, penentuan  matriks  peran hasil melalui  dialog  Kinerja  dan  penandatanganan  Sasaran  Kinerja  Pegawai  tanggal  1  Juli  s.d.  31 Desember 2021.
Sasaran  Strategis  Pimpinan  dalam  hal  ini  dapat  disebut  juga  sasaran  organisasi  yang diturunkan  langsung  selaras  dengan/direct  cascading  menjadi  capaian  setiap  pegawai  di bawahnya. Melalui berbagai metode, pembagian ini dapat berupa pembagian aspek, wilayah dan kuantitas.
Perbedaan yang sangat mendasar dari peraturan baru terletak pada penyelarasan kinerja individu  dan  organisasi  yang  tidak  ditemui  dalam  peraturan  lama.  Melalui  satu  tahapan perencanaan kinerja PNS Kantor Regional VIII BKN dapat membuktikan PP terbaru tersebut menitikberatkan  pada  pengakuan  kinerja  PNS  dinilai  sebagai  hasil  kerja  yang  selaras  dan mendukung tujuan organisasi. Jika sebelumnya penilaian kinerja PNS hanya dijadikan sebagai formalitas  laporan  kerja,  maka  melalui  PP  Nomor  30  tahun  2019  dapat  ditujukan  untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem prestasi dan sistem karier.
Pernyataan  dan  langkah-langkah  di  atas  menggambarkan  optimisme  peraturan  dapat mengatasi  kesenjangan  antara  kinerja  individu  dan  kinerja  organisasi.  Masalahnya  adalah, apakah  optimisme  itu  dapat  terwujud?  Faktor-faktor  apa  yang  harus  diperhatikan  agar optimisme  tersebut  menjadi  kenyataan?  Untuk  menjawab  pertanyaan  ini  perlu  penyelidikan yang cermat dan ilmiah. Penelitian ini ditujukan untuk menjawab pertanyaan di atas.  Selain
sampai saat ini masih banyak masalah kesenjangan kinerja individu PNS dan organisasi yang belum  teruraikan,  penelitian  ini  menjadi  penting  untuk  mengatasi  ketidaksehatan  organisasi. Salah  satu  indikator  organisasi  yang  saat  adalah  kesesuaian  antara  kinerja  individu  dan organisasi  (Dwiyanto,  2021).  Dan,  kesesuaian  itulah  yang  juga  menjadi  salah  satu  tujuan reformasi birokrasi di Indonesia.

## Metode Penelitian
Jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  campuran/gabungan  dengan  fokus pada embedded concurrent (campuran bersamaan). Creswell (2014: 321) menjelaskan bahwa metode campuran bersamaan adalah penelitian yang menggabungkan data kuantitatif dan data kualitatif pada satu waktu. Adapun jumlah populasi adalah sebanyak 106 Pegawai Negeri Sipil. Perhitungan  secara  kuantitatif  menggunakan  teknik saturated sampling  dengan  anggota populasi digunakan sebagai sampel (sampel jenuh) yang dianalisa menggunakan analisa regresi sederhana  dan  regresi  berganda.  Sedangkan  penentuan  jumlah  sampel  kualitatif  ditentukan dengan  teknik purposive  sampling yang  kemudian  dianalisa  menggunakan  teknik  Jhon  W cresswel dengan tema Management By Objectives. Berikut adalah uraian gambar dari kerangka pemikiran penelitian:

## Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian
Sumber: Olahan Peneliti (2021)

## Hasil dan Pembahasan
Analisa  dan  Pembahasan  berisikan  hasil  analisa  atas  rumusan  Penelitian.  Analisa pertama, diawali dengan faktor-faktor  yang memungkinkan PP Nomor 30 tahun 2019 dapat mengatasi kesenjangan kinerja antara individu dan organisasi melalui team flow . Faktor team flow dilakukan  uji  pengaruh  dari  Indikator  prasyarat team  flow ,  indikator karakteristik team flow dan kinerja organisasi. Analisa Kedua, didasari bagaimana PP Nomor 30 tahun 2019 dapat mengatasi  kesenjangan  kinerja  antara  individu  dan  organisasi  sebagaimana  terjadi  pada  PP Nomor 46 tahun 2011 melalui management by objectives .
Untuk  menguji  Pengaruh  prasyarat team  flow terhadap  karakteristik team  flow dan menguji pengaruh karakteristik team flow terhadap kinerja organisasi. Adapun hasil persamaan regresi linear sederhana ditunjukkan dengan hasil perhitungan regresi seperti tabel di bawah
ini :
Tabel 2
Hasil Perhitungan regresi linear sederhana variabel Prasyarat Team Flow (X)
terhadap  Karakteristik Team Flow (Y) Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardize d Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 13.049 4.133 3.157 .002 Prasyarat Team Flow .461 .032 .817 14.443 .000
a. Dependent Variable: Karakteristik Team Flow Sumber : Output SPSS, 2022
Mayoritas responden menjawab dengan sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan yang diajukan oleh peneliti. Dimana di dalam pernyataan tersebut terdapat 7 (tujuh) prasyarat team flow. Berdasarkan Tabel 2. prasyarat team flow (X) terhadap karakteristik team flow (Y) dengan sig. (0,000) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika nilai probabilitas < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa variabel prasyarat team flow (X) berpengaruh terhadap karakteristik team flow (Y). Tidak hanya berhenti disitu jika kita lihat koefisien beta menampilkan angka positif  sebesar  0,461  dimana  semakin  besar  nilai  koefisien  maka  semakin  besar  kontribusi terhadap perubahan karakteristik team flow . Melihat  dari sisi  kontribusi prasyarat team flow dalam membentuk karakteristik team flow sebesar 46,1% menjadikan temuan ini perlu untuk ditindaklanjuti bagaimana meningkatkan nilai positif yang telah didapat. Kantor Regional VIII BKN  dirasa  perlu  untuk  meningkatkan  nilai  positif  dari  konsep flow dalam  pembentukan karakter team flow yang nantinya juga akan bermuara kepada terciptanya kinerja organisasi.
Tabel 3
Hasil Koefisien Determinasi variabel Prasyarat Team Flow (X) terhadap  Karakteristik
Team Flow (Y) Model Summary b Mod el R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .817 a .667 .664 3.56203
a. Predictors: (Constant), Prasyarat Team Flow b. Dependent Variable: Karakteristik Team Flow
Setelah melihat tabel 3 hasil berpengaruh signifikan dan positif, maka kemudian perlu untuk  menjelaskan  seberapa  besar  pengaruh  faktor  dapat  dijelaskan.  Tabel  3,  menunjukkan bahwa besarnya koefisien determinasi (Adj. R2) sebesar 0,667. Semakin besar nilai koefisien determinasi  (Adj.  R2)  hingga  mendekati  nilai  satu,  mempunyai  arti  bahwa  hampir  seluruh
karakteristik team  flow dapat  dijelaskan  dari  variabel  prasyarat team  flow .  Kemampuan prasyarat team flow (X) dalam menjelaskan karakteristik team flow (Y) adalah sebesar 66,7%, sedangkan sisanya 33,3% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diungkap dalam penelitian ini. Ini artinya bahwa  faktor dalam prasyarat team flow dapat mewujudkan karakteristik team flow dalam organisasi Kantor Regional VIII BKN Banjarmasin.
Tabel 4
Hasil Perhitungan regresi linear sederhana variabel Karakteristik Team Flow
(Y) terhadap  kinerja organisasi (Z) Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardiz ed Coefficient s t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 6.940 1.686 4.118 .000 Karakteristik Team Flow .403 .023 .863 17.409 .000
a. Dependent Variable: Kinerja Organisasi
Dari tabel 4 Sig. dapat diinterprestasikan sebagai berikut :
1.  Prasyarat  Team  Flow  (X)  terhadap  Karakteristik  Team  Flow    (Y)  memiliki  sig.  (0,000) dengan taraf α = 5%
2. Karakteristik Team Flow (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z) memiliki sig. (0,000) dengan taraf α = 5%
Mayoritas  responden  menjawab  sangat  setuju  dan  setuju  terhadap  pernyataan  yang diajukan  oleh  penelitian.  Berdasarkan  pada  Tabel  4.  karakteristik team  flow (Y)  terhadap kinerja organisasi (Z)  sig. (0,000) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05.  Dengan  demikian,  sesuai  dengan  ketentuan  dalam  kriteria  pengujian,  jika  nilai probabilitas  <  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  karakteristik team  flow (Y) berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Z).
Tabel 5
Hasil Koefisien Determinasi variabel Karakteristik Team Flow (Y) terhadap  kinerja
organisasi (Z) Model Summary b Mod el R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .863 a .745 .742 1.45822 a. Predictors: (Constant), Karakteristik Team Flow b. Dependent Variable: Kinerja Organisasi

## Sumber : Output SPSS, 2022
Setelah  kita  melihat  hasil  berpengaruh  signifikan  dan  positif,  maka  kemudian  perlu untuk  menjelaskan  seberapa  besar  pengaruh  faktor  dapat  dijelaskan.  Berdasarkan  Tabel  5, menunjukkan bahwa besarnya koefisien determinasi (Adj. R2) sebesar 0,745. Semakin besar nilai  koefisien  determinasi  (Adj.  R2)  hingga  mendekati  nilai  satu,  mempunyai  arti  bahwa hampir seluruh kinerja organisasi dapat dijelaskan dari variabel karakteristik team flow . Hal ini mengartikan kemampuan karakteristik team flow (Y) dalam  menjelaskan    kinerja organisasi (Z) adalah sebesar 74,5%, sedangkan sisanya 25,5% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diungkap dalam penelitian ini. Hasil ini menunjukkan kemampuan variabel karakteristik team flow lebih lengkap dibandingkan uji sebelumnya terkait prasyarat team flow .
Uji  stastistik  t  pada  dasarnya  menunjukkan  seberapa  jauh  pengaruh  satu  variabel independen secara individual dalam menerangkan variabel dependen. Uji parsial ini dilakukan dengan membandingkan nilai α (alpha) dengan nilai p-value. Apabila nilai p-value < α (0,05), maka H0 ditolak. Sehingga dapat dikatakan terdapat pengaruh secara parsial antara variabel independen dengan variabel dependen, dan sebaliknya. Berikut adalah hasil pengujian statistic t, yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

## Tabel 6
Uji Parsial Prasyarat team flow terhadap Karakteristik team flow
Coefficients a
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz ed
Coefficient s t
Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 14.585 3.264 4.468 .000 Tingkat keserempakan ambisi (Collective ambition) 1.250 .565 .213 2.211 .029 Tingkat kebersamaan tujuan (Common Goal) .389 .646 .119 .602 .548 Tingkat keselarasan tujuan pribadi (Aligned Personal Goal) -.965 1.100 -.142 -.878 .382 Tingkat keselarasan keterampilan unggul (High Skill Integration) -1.603 .190 -.903 -8.437 .000
Tingkat keterbukaan komunikasi (Open Communication) .701 .218 .339 3.221 .002 Tingkat keamanan (Safety) 2.036 .275 .716 7.398 .000 Tingkat kebersamaan komitmen (Mutual Commitment) 1.451 .289 .415 5.023 .000
a. Dependent Variable: Karakteristik Team Flow
Sebelum memasuki pembahasan dari hipotesis ketiga dari hasil regresi berganda, kita perlu  melakukan  analisa  secara  parsial  kontribusi  dari  tingkat  masing  masing  indikator prasyarat team flow terhadap karakteristik team flow . Berdasarkan pada tabel di atas, diperoleh hasil perhitungan parsial dengan pembahasan sebagai berikut:
1. Tingkat  keserempakan  ambisi  ( collective  ambition )  berpengaruh  terhadap  karakteristik team flow memiliki nilai sig.0,029 < 0,05.
Berdasarkan jumlah hasil angket, menunjukkan keserempakan Ambisi, mayoritas responden  menjawab  setuju  dan  sangat  setuju  dengan  pernyataan  yang  diajukan. Pertanyaan  terkait  partisipasi  dalam  aktivitas  (X1.2)  cenderung  sangat  setuju  dengan prosentase  60,4%,  sedangkan  pertanyaan  berkumpul  dalam  mengatasi  hambatan  (X1.2) mayoritas setuju dengan hanya 2 jawaban ragu-ragu.
2. Tingkat  keselarasan  tujuan  pribadi  ( aligned  personal  goal )  tidak  berpengaruh  terhadap karakteristik team flow memiliki nilai sig.0,382 > 0,05.
Berdasarkan  jumlah  hasil  angket,  menunjukkan  bahwa  dalam  hal  keselarasan tujuan pribadi ( aligned personal goal) , mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diajukan.  Hasil jawaban juga terdapat beberapa ragu ragu dengan  total  frekuensi  3  kali  yang  dapat  diartikan  bahwa  individu  masih  ragu  apakah tujuan pribadinya selaras dengan organisasi. Memasuki uji hipotesis, berdasarkan tabel 7, tingkat keselarasan tujuan pribadi ( aligned personal goal ) terhadap karakteristik team flow dengan sig. (0,382) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini diatas 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika nilai probabilitas > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat keselarasan tujuan pribadi ( aligned personal goal ) tidak berpengaruh terhadap karakteristik team flow (Y).
3. Tingkat  keselarasan  keterampilan  unggul  ( high  skill  integration )  berpengaruh  terhadap karakteristik team flow memiliki nilai sig.0,000 < 0,05.
Berdasarkan jumlah hasil angket, dimensi keselarasan keterampilan unggul ( high skill integration ), terdapat jawaban yang bervariasi dengan kecenderungan diantara Ragu -Ragu, Setuju dan Sangat setuju. Secara umum dimensi ini masih disetujui oleh mayoritas responden dengan catatan terdapat keragu raguan yang besar sejumlah 43 pada indikator anggota  tim  mengetahui  kekuatan,  minat,  dan  keterampilan  satu  sama  lain  (X4.1)  dan sejumlah 42 pada indikator mencocokkan tantangan yang diberikan kepada setiap anggota tim dengan kemampuannya (X4.3).
4. Tingkat  keterbukaan  komunikasi  ( open  communication )  berpengaruh  terhadap karakteristik team flow memiliki nilai sig.0,002 < 0,05.
Berdasarkan  jumlah  hasil  angket,  dimensi  keterbukaan  komunikasi  ( open communication ),  mayoritas  responden  menjawab  setuju  dan  sangat  setuju  dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total  frekuensi  10  kali  dan  tidak  setuju  dengan  total  4  kali.  Memasuki  uji  hipotesis, berdasarkan  tabel  7,  tingkat  keterbukaan  komunikasi  ( open  communication )  terhadap karakteristik team flow dengan sig. (0,002) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika  nilai  probabilitas  <  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat  keterbukaan komunikasi  ( open  communication )  berpengaruh  terhadap  karakteristik team  flow (Y). Tidak  hanya  itu,  jika  kita  lihat  koefisien  beta  menampilkan  angka  positif  sebesar  0,701 dimana  semakin  besar  nilai  koefisien  maka  semakin  besar  kontribusi  terhadap pembentukan karakter team flow .
5. Tingkat  keamanan  ( safety )  berpengaruh  terhadap  karakteristik team  flow memiliki  nilai sig.0,000 < 0,05.
Berdasarkan  jumlah  hasil  angket,  menunjukkan  bahwa  dalam  tingkat  keamanan ( safety ), mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total frekuensi 15 kali dan tidak setuju dengan total 2 kali. Memasuki uji hipotesis, berdasarkan tabel 7, tingkat  keamanan  ( safety )  terhadap  karakteristik team  flow dengan  sig.  (0,000)  dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika nilai probabilitas < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat keamanan ( safety ) berpengaruh terhadap karakteristik team flow (Y). Tidak hanya itu, jika kita lihat koefisien beta menampilkan angka positif sebesar 2,036 dimana semakin  besar  nilai  koefisien  maka  semakin  besar  kontribusi  terhadap  pembentukan karakter team flow .
6. Tingkat kebersamaan komitmen (mutual commitment) berpengaruh terhadap karakteristik team flow memiliki nilai sig.0,000 < 0,05.
Berdasarkan jumlah hasil angket, menunjukkan bahwa dalam tingkat kebersamaan komitmen (mutual commitment), mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total frekuensi 8 kali dan tidak setuju dengan total 5 kali. Memasuki uji hipotesis, berdasarkan  tabel  7,  tingkat  kebersamaan  komitmen  (mutual  commitment)  terhadap karakteristik team flow dengan sig. (0,000) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika  nilai  probabilitas  <  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat  kebersamaan komitmen (mutual commitment) berpengaruh terhadap karakteristik team flow (Y). Tidak hanya itu, jika kita lihat koefisien beta menampilkan angka positif sebesar 1,451 dimana semakin  besar  nilai  koefisien  maka  semakin  besar  kontribusi  terhadap  pembentukan karakteristik team flow .
Setelah mengetahui pengujian secara parsial, kemudian hasil uji F yakni uji hipotesis yang dibuktikan pada tabel 6 dengan menghitung seluruh variabel prasyarat team flow secara
bersama sama terhadap karakteristik team flow ditemukan hasil berpengaruh signifikan dengan nilai nilai sig.0,000 < 0,05. Hasil tersebut menyimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima.
Tabel 7 Hasil Uji determinasi Prasyarat team flow terhadap Karakteristik team flow Variabel Adjusted R Square Persentase Tingkat  kebersamaan  komitmen  ( Mutual Commitment ),  tingkat  keselarasan  tujuan pribadi  ( Aligned  Personal  Goal ),  tingkat keselarasan  keterampilan  unggul  ( High
Skill  Integration ),  tingkat  keterbukaan komunikasi ( Open Communication ), tingkat keamanan ( Safety ), tingkat keserempakan ambisi ( Collective
ambition ),  tingkat  kebersamaan  tujuan
( Common  Goal )  terhadap  Karakteristik team flow
0.846 84,6%
Berdasarkan  tabel  7,  besarnya  koefisien  determinasi  ( adjusted  R  Square )  adalah 0,846 atau 84,6% yang berarti bahwa kemampuan variabel  dependen yaitu prasyarat team flow dapat dijelaskan oleh enam indikator yaitu: tingkat keserempakan ambisi ( collective ambition ), tingkat kebersamaan tujuan ( common goal ), tingkat keselarasan tujuan pribadi ( aligned personal goal ), tingkat keselarasan keterampilan unggul ( high skill integration ), tingkat keterbukaan komunikasi ( open communication ), tingkat keamanan ( safety ), tingkat kebersamaan komitmen ( mutual commitment ) terhadap karakteristik team flow . Sedangkan sisanya (100% - 84,6%) 13,9% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model regresi.

## Tabel 8
Uji Parsial indikator Karakteristik Team Flow terhadap Kinerja Organisasi
Coefficients a
Model
Unstandardized Coefficients Standardiz ed
Coefficient s t
Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 5.532 1.382 4.003 .000 Tingkat kesatuan rasa ( Sense of Unity ) .565 .175 .319 3.220 .002
Tingkat rasa kemajuan bersama ( Sense of Joint
Progress ) .868 .137 .550 6.344 .000 Tingkat saling percaya ( Mutual Trust ) -.007 .124 -.006 -.059 .953 Tingkat keseluruhan konsentrasi ( Holistik Focus ) .197 .191 .087 1.031 .305
a. Dependent Variable: Kinerja Organisasi
Sebelum memasuki pembahasan dari hipotesis keempat dari hasil regresi berganda, kita  perlu  melakukan  analisa  secara  parsial  kontribusi  dari  tingkat  masing  masing  indikator karakteristik team  flow terhadap  kinerja  organisasi.  Berdasarkan  pada  tabel  8.  pada  bab  IV, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Tingkat  kesatuan  rasa  ( sense  of  unity )  berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  nilai  sig. 0,002 < 0,05.
Berdasarkan jumlah hasil angket, menunjukkan bahwa dalam hal Dimensi kesatuan rasa  ( sense  of  unity ),  mayoritas  responden  menjawab  setuju  dan  sangat  setuju  dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total frekuensi 9 kali dan tidak setuju dengan total 5 kali. Dengan hasil tersebut dapat sedikit tergambar  bahwa  kesatuan  rasa  cenderung  tinggi  walaupun  terdapat  sebagian  responden dengan persentase sangat kecil memilih ragu dan tidak setuju akan adanya kesatuan rasa.
2. Tingkat  rasa  kemajuan  bersama  ( sense  of  joint  progress )  berpengaruh  terhadap  kinerja organisasi nilai sig. 0,002 < 0,05.
Berdasarkan  jumlah  hasil  angket,  menunjukkan  bahwa  dalam  dimensi  rasa kemajuan  bersama  ( sense  of  joint  progress ),  mayoritas  responden  menjawab  setuju  dan sangat  setuju  dengan  pernyataan  yang  diajukan.  Hasil  jawaban  lainnya  juga  terdapat beberapa ragu ragu dengan total frekuensi 9 kali dan tidak setuju dengan total 1 kali.
3. Tingkat  saling  percaya  ( mutual  trust )  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  nilai sig. 0,953 > 0,05.
Berdasarkan  jumlah  hasil  angket,  menunjukkan  bahwa  dalam  dimensi  saling percaya  ( mutual  trust ),  mayoritas  responden  menjawab  setuju  dan  sangat  setuju  dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total frekuensi 5 kali. Hasil ini menunjukkan kepercayaan satu sama lain sangat erat di dalam Organisasi.  tingkat  saling  percaya  ( mutual  trust )  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  sig. (0,953) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam kriteria pengujian, jika nilai probabilitas > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa tingkat tingkat saling percaya ( mutual trust ) tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Z). Hasil ini juga didukung oleh koefisien beta 0,007 yang mana tidak berkontribusi kepada pembentukan kinerja organisasi.
4. Tingkat  keseluruhan  konsentrasi  ( holistik  focus )  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja organisasi nilai sig. 0,305 > 0,05.
Berdasarkan jumlah hasil angket, menunjukkan bahwa dalam dimensi keseluruhan konsentrasi ( holistik focus) , mayoritas responden menjawab setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diajukan. Hasil jawaban lainnya juga terdapat beberapa ragu ragu dengan total  frekuensi  7  kali.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  fokus  kerja,  konsentrasi  dan penyelarasan kinerja pegawai begitu diterapkan di dalam Organisasi. Tingkat keseluruhan konsentrasi ( holistik focus ) terhadap kinerja organisasi dengan sig. (0,305) dengan taraf α = 5% dimana nilai probabilitas ini di bawah 0,05. Dengan demikian, sesuai dengan ketentuan dalam  kriteria  pengujian,  jika  nilai  probabilitas  >  0,05  maka  dapat  disimpulkan  bahwa tingkat tingkat keseluruhan konsentrasi ( holistik focus ) tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Z).
Setelah mengetahui pengujian secara parsial, kemudian hasil uji F yakni uji hipotesis yang  dibuktikan  pada  tabel  8.  menghitung  seluruh  variabel  karakteristik team  flow secara bersama sama terhadap kinerja organisasi ditemukan hasil berpengaruh signifikan dengan nilai nilai sig.0,000 < 0,05. Hasil tersebut menyimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima.
Tabel 9 Hasil Uji determinasi indikator Karakteristik Team Flow terhadap Kinerja Organisasi Variabel Adjusted R Square Persentase Tingkat  keseluruhan  konsentrasi  ( Holistik Focus ),  tingkat  kesatuan  rasa  ( Sense  of Unity ),  tingkat  rasa  kemajuan  bersama
( Sense  of  Joint  Progress ),  tingkat  saling percaya  ( Mutual  Trust )  terhadap  kinerja organisasi 0.784 78,4%
Berdasarkan  Tabel  9,  besarnya  koefisien  determinasi  ( adjusted  R  Square )  adalah 0,784 atau 78,4% yang berarti bahwa kemampuan variabel  dependen yaitu karakteristik team flow  dijelaskan  oleh  4  indikator    yaitu  tingkat  kesatuan  rasa  ( sense  of  unity ),  tingkat  rasa kemajuan  bersama  ( sense  of  joint  progress ),  tingkat  saling  percaya  ( mutual  trust ),  tingkat keseluruhan konsentrasi ( holistik focus ) terhadap kinerja organisasi. Sedangkan sisanya (100% - 78,4%) 21,6% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model regresi.

## Pemenuhan Asas Management by Objective dalam Manajemen Kinerja PNS
Berdasarkan  hasil  penelitian,  diungkapkan  pernyataan  dan  bukti  pendukung pemenuhan  asas utama  MBO dalam penerapan  Manajemen Kinerja PP  30 tahun 2019 pada Kantor Regional VIII BKN. Asas-asas utama ini menjadi dasar MBO (Komaruddin, (1990:72- 73)).  Oleh  karenanya,  Asas  ini  nantinya  secara  otomatis  akan  menyambungkan  dan mengkonfirmasi variabel lain dalam penelitian ini.

## a. Terjemahan sasaran umum
Asas  yang  Pertama  adalah  setiap  sasaran  umum  organisasi  harus  dapat diterjemahkan, ditafsirkan, dibagi-bagi dan dinyatakan dalam rumusan konkret. Asas MBO terkait penafsiran tujuan Kantor Regional VIII BKN berasal dari Sasaran Strategis  BKN.
Tujuan  Kantor  Regional  VIII  BKN  yang  selaras  ini  kemudian  dipastikan  kembali  dalam asas penetapan sasaran yang bermakna.

## b. Komunikasi sasaran manajer
Asas  yang Kedua adalah manajer harus mengkomunikasikan sasaran dengan jelas dan  dibuktikan  dengan  tindakan  bahwa  sasaran  itu  penting.  Sasaran  Kepala  BKN  yang diturunkan  kepada  Kepala  Kantor  juga  berlaku  kepada  Tim  kerja  di  bawahnya.  Artinya, terdapat  pemenuhan  asas  sasaran  yang  dapat  dikomunikasikan,  dan  mempertahankan pegawai secara konsisten mencapai tujuan Organisasi.

## c. Sasaran realistis
Asas  yang  Ketiga  adalah  manajer  harus  menetapkan  sasaran  yang  realistis  dan bermakna bagi organisasinya. Penetapan sasaran yang ada telah disesuaikan dengan situasi dan  kondisi  organisasi.  Melalui  pemenuhan  standar  regulasi  dan  peraturan  terkait  yang dilaksanakan dapat menghasilkan sasaran realistis dan terukur baik jumlah dan waktu.

## d. Konsep tujuan dan Misi
Asas  yang  Keempat  adalah  manajer  harus  memiliki  konsep  tujuan  dan  misi  yang jelas. Telah dijabarkan juga pada hasil penelitian bahwa Kepala Kantor Regional memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas dalam Renstra Tahun 2020 - 2024. Visi dan Misi yang dibuat berpedoman  pada  visi  misi  BKN  dan  Presiden.  Dengan  memuat  5  misi  dan  7  sasaran strategis  seperti  termuat  pada  Gambar  4.4.  dengan  pembagian  4  Perspektif Balance scorecard .

## e. Fokus Perhatian
Asas  Kelima  adalah  manajer  harus  dapat  mempertahankan  perhatian  anggotanya agar tetap tertuju pada sasaran organisasi. Salah satu hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam  penerapan  sistem  manajemen  kinerja  terbaru  adalah  tim  pengelola  kinerja  yang diamanatkan  pada  PP  30  tahun  2019.  Melalui  tim  pengelola  kinerja,  Kepala  Kantor melakukan monitoring berkala dan evaluasi dalam setiap bulan untuk meningkatkan kualitas capaian kinerja organisasi tim pengelola kinerja ini nantinya akan melakukan coaching dan mentoring  terhadap  pegawai-pegawai  yang  memiliki  kendala  atau  kesulitan  dalam mencapai kinerjanya.

## f. Perencanaan atas perubahan
Asas yang Keenam adalah manajer harus berfikir untuk masa yang akan datang dan mengantisipasi  perubahan.  Hal  ini  dapat  dilakukan  manajer  dengan  berfikir  strategis  dan dibantu dengan sistem informasi manajemen yang dapat diandalkan. Hadirnya Simpegnas SIASN  yang  dibangun  oleh  3  Kementerian  ini  mengakomodir  kejelasan  dan  keselarasan tujuan, implementasi dan ekspektasi kinerja pegawai sekaligus Organisasi. Hadirnya Sistem Informasi ini mempermudah pelacakan capaian kinerja jika ditemukan ada ketidaksesuaian, perlambatan pencapaian kinerja dan permasalahan lainnya.
g. Support manajer
Asas yang Ketujuh adalah manajer bawahan harus mendapat dorongan, semangat, dan  keberanian  secara  terus  menerus  dari  manajer  atasannya.  Bentuk  dukungan  Kepala Kantor sesuai hasil penelitian yakni dengan terus mendorong memberikan semangat setiap hari  setiap  waktu  untuk  terus  menjalani  kerja  secara  ikhlas  dan  sungguh-sungguh berlandaskan Motto berakhlak. Kepala Kantor selalu menyampaikan bahwa siapapun yang dapat berkontribusi semaksimal mungkin akan terus diberikan apresiasi dan penghargaan.

## h. Monitoring dan evaluasi
Asas Kedelapan adalah peninjauan pelaksanaan MBO digunakan sebagai alat untuk menetapkan  pengembangan  personalia  perseorangan.  Hal  ini  dapat  dilakukan  melalui pendidikan dan pelatihan. Dorongan dan semangat yang dijelaskan pada asas sebelumnya dilakukan dalam bentuk apresiasi. Apresiasi dari Kantor Regional VIII BKN telah dibentuk sebelum peraturan manajemen kinerja diberlakukan.

## i. Pelaporan dan pertanggungjawaban
Asas  Kesembilan  yakni  penanggungjawab  program  MBO  harus  memperhatikan secara  penuh  program  itu  dan  memberikan  semangat  terus-menerus.  Upaya mempertahankan  Konsistensi  kinerja  pegawai  seperti  yang  diungkapkan  pada  hasil penelitian, menitikberatkan pada pengelolaan kinerja melalui tim pengelola kinerja. Kantor Regional  VIII  BKN  memiliki  beberapa  tim  khusus  untuk  kinerja  yang  pertama  tim Manajemen kinerja organisasi dan tim pengelola kinerja di mana salah satu tugas pentingnya adalah monitoring pelaksanaan kinerja.

## j. Feedback manajer
Asas  Kesepuluh  adalah  manajer  harus  menilai  secara  realistis  setiap  fungsi berdasarkan standar rasional  dan berkesinambungan. Secara umum PP 30 tahun  2019 ini telah memberikan banyak sekali paradigma yang berbeda dan sangat visioner serta melekat atau sesuai UU ASN Nomor 5 tahun 2014.  Dengan melakukan seluruh NSPK yang ada, diyakini bahwa Quality Control dari penilaian PNS sangat objektif dan terukur. Feedback atasan sangat berperan dalam pengembangan kinerja pegawai.

## k. Reward dan Punishment
Asas Kesebelas adalah manajer harus menciptakan iklim yang berorientasi kepada balas jasa. Dalam hal ini, manajemen dapat memberikan sesuatu yang bernilai pada anggota organisasi  karena  telah  mencapai  sasaran.  Sesuai  dengan  pembahasan  di  atas,  bahwa penilaian sudah objektif dan membangun iklim kerja yang berorientasi kepada balas jasa. Dalam  hal  ini,  Organisasi  dapat  memberikan  sesuatu  yang  bernilai/reward  pada  anggota organisasi karena telah mencapai sasaran.

## Pemenuhan Unsur Management by Objective dalam Manajemen Kinerja PNS
Dalam  sistem  MBO  yang  efektif  menurut  (Julistriarsa,1992)  selalu  ada  7  unsur. Pemenuhan  unsur  ini  diantaranya  adalah  Komitmen  pada  program,    Penetapan  tujuan manajemen  puncak,  Tujuan  individu,  Partisipasi,  Komunikasi,  Otonomi  dan  pelaksanaan rencana, dan Peninjauan kembali hasil pelaksanaan.

## a. Komitmen
Unsur  Pertama  adalah  Komitmen  pada  program.  Komitmen  pada  program, suksesnya  program  MBO  memerlukan  komitmen  pada  manajer  di  setiap  tingkatan organisasi dalam mencapai tujuan pribadi, organisasi, serta proses MBO. Pimpinan BKN dan Kepala Kantor Regional VIII secara bersama sama komitmen untuk pencapaian tujuan Organisasi dan Manajemen Kinerja. Komitmen ini juga disepakati dan dipahami oleh level pimpinan di bawahnya.
b. Penetapan Tujuan
Unsur  Kedua  adalah  Penetapan  tujuan  manajemen  puncak,  program  MBO  yang efektif dimulai dari manajemen puncak. setiap jenjang level memiliki kesepahaman  yang sama  mengenai  Komitmen  dalam  mencapai  tujuan.  Berbicara  mengenai  aktualisasi  dari
komitmen tersebut, selama ini kinerja individu dan Organisasi telah dipahami sebagai satu keselarasan. Manajemen Puncak dalam hal ini Kepala BKN menetapkan tujuan utamanya untuk diselaraskan hingga level bawah.

## c. Tujuan Individu
Unsur Ketiga adalah Tujuan individu. Hal ini harus dinyatakan dengan jelas karena dapat membantu anggota organisasi memahami apa yang diharapkan dan apa yang menjadi tanggung  jawabnya.  Pemahaman  PNS  di  Lingkungan  Kantor  Regional  VIII  BKN  dapat secara penuh memahami bahwa tujuan individu dalam bekerja itu Selaras tujuan organisasi.

## d. Partisipasi
Unsur Keempat adalah Partisipasi. Semakin tinggi partisipasi manajer dan bawahan maka  semakin  besar  tujuan  yang  akan  dicapai.  pencapaian  Kinerja  individu  sebagai pencapaian kinerja organisasi juga. Dari jawaban tersebut juga dapat ditarik lebih jauh lagi bahwa  hal  yang  diungkapkan  juga  masuk  kepada  unsur  partisipasi.  di  dalam  melakukan dialog kinerja pada awal pengambilan dan pembagian peran sudah masuk unsur partisipatif.

## e. Komunikasi
Unsur  Kelima  adalah  Komunikasi.  Manajer  dan  bawahan  melakukan  komunikasi yang  intensif  dalam  proses  penetapan  tujuan.  Tingkat  partisipasi  di  internal  sangat menggembirakan  dimana  hampir  seluruh pegawai  telah  paham dan  dapat mengaktualisasikan  cara-cara  penuangan  proses  dan  mekanisme  kerja  dalam  mencapai kinerja organisasi.
f. Pelaksanaan
Unsur Keenam adalah Otonomi dan pelaksanaan rencana. Setelah penetapan tujuan, individu  mempunyai  kebebasan  dalam  batas-batas  tertentu  untuk  mengharapkan  dan mengembangkan  program,  tanpa  campur  tangan  manajer  secara  langsung  sehingga mendorong  kreativitas  dan  komitmen  anggota  organisasi.  Unsur  kebebasan  Individu dipenuhi oleh kepala Kantor Regional dengan alasan untuk memunculkan ide ide baru dari para pegawai.

## g. Monitoring dan evaluasi
Unsur  Ketujuh  adalah  Peninjauan  kembali  hasil  pelaksanaan.  Secara  periodik, manajer dan anggota organisasi bertemu untuk meninjau kembali pelaksanaan program. Hal ini sebagai umpan balik yang dapat memberikan perbaikan. di dalam kebebasan Individu yang telah dilakukan pada unsur sebelumnya, Kantor Regional VIII BKN tetap melakukan monitoring agar memastikan pencapaian kinerja masih dalam koridor tujuan Organisasi.

## Kegiatan Utama Management by Objective dalam Manajemen Kinerja PNS
Seperti  yang telah dijelaskan pada hasil penelitian, bahwa ada empat kegiatan utama menurut  Daft  (2006:327-328)  agar  pelaksanaan  MBO  dapat  berhasil.  Pada  dasarnya  MBO adalah suatu proses manajemen atau prosedur operasional yang dilakukan oleh setiap tingkatan manajer dalam suatu organisasi dengan mempertimbangkan aspek psikologis individu,  yaitu ketika  bersama-sama  menentukan,  mengidentifikasi  dan  merumuskan  tujuan,  menetapkan bidang tanggung jawab pokok setiap orang dalam hubungannya dengan hasil yang diharapkan dari  dan  oleh  orang  tersebut  dalam  waktu  yang  telah  ditentukan,  menggunakannya  sebagai pedoman pengoperasian unit kerja, serta penilaian kontribusi masing-masing anggota unit yang bersangkutan. Dalam penelitian ini dapat dipahami bahwa secara garis besar Kantor Regional VIII BKN menggunakan konsep Management By Objective melalui implementasi Manajemen
Kinerja  PP  30  tahun  2019.  Manajemen  Kinerja  PNS  di  Kantor  Regional  VIII  BKN  telah memenuhi  seluruh  kegiatan  utama  dari  poin-poin  yang  dijabarkan  terdapat  kesesuaian implementasi dengan metode MBO dalam teori yang telah dijelaskan.

## a. Kegiatan utama menetapkan tujuan (set goals)
Kegiatan utama yang Pertama dimulai dari menetapkan tujuan (set goals) dengan jelas  dan  tepat.  Secara  lengkap  Dessler  (2005)  berpendapat,  manajemen  kinerja  adalah sebuah  proses  yang  digunakan  untuk  memastikan  pegawai  bekerja  sesuai  tujuan organisasi.  Penetapan  tujuan  melibatkan  karyawan  di  tiap  tingkatan  dan  memandang kegiatan harian jauh kedepan untuk mencari jawaban tentang tujuan yang baik seharusnya konkrit  dan  realistis,  memberikan  target  yang  spesifik  dan  jangka  waktu  tertentu,  serta memerlukan tanggung jawab (Daft (2006:327-328)).
b. Kegiatan  utama  mengembangkan  rencana  pelaksanaan  untuk  mencapai  tujuan tertentu
Kegiatan utama yang Kedua adalah mengembangkan rencana pelaksanaan untuk mencapai tujuan tertentu berupa aktualisasi ketepatan seseorang di dalam menempatkan dirinya sesuai dengan kemampuan yang ada di dalam dirinya. Sebuah rencana pelaksanaan menjelaskan arah tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan (Daft (2006:327-328)).  Setelah  proses  kegiatan  pertama  selesai,  pegawai  memiliki  masing- masing  sasaran  kinerja  dan  melakukan  penetapan  SKP,  maka  untuk  implementasi  atau aktualisasi dilakukan dengan berbagai proses baik melalui rencana kinerja anggaran per bidang  atau  per  subbagian  dan  kemudian  dapat  juga  dibentuk  tim  jika  diperlukan percepatan sejauh jabatannya sesuai.
c. Kegiatan utama meninjau kemajuan yang dicapai (review progress)
Kegiatan  utama  yang  Ketiga  adalah  meninjau  kemajuan  yang  dicapai  ( review progress ).  Kinerja  pegawai  dipantau  melalui  bimbingan  dan  pembinaan  kinerja  serta melihat    nilai  hasil  bulanan.  Tim  pengelola  Akan  selalu  melihat  dan  mereview  capaian kinerja  pegawai  terhadap  capaian  kinerja  organisasi.  Aktualisasi  kinerja  yang  telah dilakukan  dalam  periode  tertentu  dilakukan controlling agar  pekerjaan  pegawai  sesuai dengan apa yang direncanakan kemudian akan dilakukan feedback dapat berupa Nilai atau Koreksi kepada Pegawai. Controlling masih melibatkan banyak dokumen pendukung pada kegiatan  sebelumnya  seperti  SKP,  Keterkaitan  butir,  Reviu  Kinerja,  dan  dokumen pendampingan.
d. Kegiatan  utama  Penghargaan  atas  kinerja  keseluruhan  (apprais,  overall performance)
Kegiatan utama yang Keempat atau yang terakhir adalah Penghargaan atas kinerja keseluruhan ( apprais, overall performance ). Seperti yang dijelaskan oleh Daft (2006:327- 328), langkah akhir dari MBO adalah secara cermat mengevaluasi apakah tujuan tahunan telah dicapai baik individu maupun departemen. Tindakan peninjauan dan penilaian pada Kantor Regional VIII BKN Banjarmasin dilakukan secara berkala baik bulanan, triwulan dan  tahunan  untuk  menjaga  konsistensi  kinerja  yang  dihasilkan.  Dengan  hasil review tersebut kemudian pada penghujung tahun ditentukan penilaian Kinerja keseluruhan baik Individu  dan  Organisasi.  Hal  ini  telah  sejalan  dengan  pendapat  (Muhammad  Sandy, 2015:12)  yang  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  atau  tingkat  keberhasilan seseorang  secara  keseluruhan  selama  periode  tertentu  di  dalam  melaksanakan  tugas
dibandingkan  dengan  berbagai  kemungkinan,  seperti  standar  hasil  kerja,  target  atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.
Pada  akhirnya,  Pelaksanaan  Kinerja  masing  masing  pegawai  akan  diukur  dan dinilai dengan sudut pandang melihat dari capaian kinerja organisasi.  Bukan hanya pada awal  penyusunan  Rencana  kinerja  pegawai,  ditahap  akhir  ini  pula  kinerja  organisasi ditempatkan sebagai dasar penentuan Nilai Kinerja pegawai. Dapat dilihat pada Gambar 4.7.  merupakan  capaian  LAKIP  2021  sasaran  strategis  7  dimana  nilai  Kinerja  Instansi diambil  dari  hasil  ini.  Keterkaitan  kinerja  organisasi  dan  kinerja  individu  kemudian diperjelas  pada  Gambar  4.8.  yakni  nilai  capaian  SKP  Kepala  Kantor  tahun  2021  pada sasaran strategis 7 dimana gambar ini secara keseluruhan sama dengan nilai LAKIP Kantor Regional VIII BKN. Bermula dari nilai Instansi dan Kepala Kantor inilah PNS yang berada pada level bawahnya mendapatkan porsi pembagian nilai sesuai jenis turunan baik direct cascading  /  non  direct  cascading .`Nilai-nilai  yang  dilakukan  bergandengan  ini  ini  akan menunjukkan  bagaimana  keselarasan  didapat  melalui  penerapan  peraturan  pemerintah terbaru.  pada hasil akhirnya data ini akan menjadi di berbagai sumber data baik sebagai data rencana suksesi, Sistem reward dan Punishment,  pengembangan pegawai dan data Kinerja  individu.  Melalui  implementasi  PP  30  tahun  2019  ini  baik  dilihat  dari  segi perencanaan dan penilaiannya selaras. Praktik manajemen kinerja berdasarkan MBO yang menyamakan  kinerja  organisasi  dan  individu  telah  diterapkan  dengan  baik  pada  Kantor Regional VIII BKN Banjarmasin.

## Kesimpulan
Kajian teoretik menunjukkan bahwa faktor-faktor yang dapat mengatasi kesenjangan antara kinerja individu dan kinerja organisasi adalah prasyarat team flow dan karakteristik team flow.  Dari  prasyarat  tersebut  maka  terbentuklah  karakteristik  team  flow  yang  kemudian mewujudkan kinerja organisasi. Prasyarat team flow berpengaruh signifikan dan berkontribusi positif terhadap karakteristik team flow. Karakteristik team flow berpengaruh signifikan dan berkontribusi positif terhadap kinerja organisasi.
Tingkat prasyarat team flow diuji pengaruh secara parsial terhadap karakteristik team flow. Diperoleh hasil dua indikator yang tidak berpengaruh diantaranya tingkat kebersamaan tujuan dan tingkat keselarasan tujuan pribadi . Sedangkan pengaruh signifikan tetapi memiliki kontribusi  negatif  yaitu  tingkat  keselarasan  keterampilan  unggul.  Hasil  lain  dengan menggunakan  uji  F,  seluruh  indikator  secara  bersama-sama  berpengaruh  signifikan  dan berkontribusi  positif  terhadap  karakteristik  team  flow.  Tingkat  karakteristik  team  flow  diuji pengaruh terhadap kinerja organisasi.

## Bibliografi
Creswell, J. W. 2007. Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches (2nd ed.). Sage Publications, Inc.
Creswell,  John  W.  2014.  Research  Design  Pendekatan  Kualitatif  Kuantitatif,  dan  Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Daft, Richard L.. 2006. Management- Manajemen Jakarta : Salemba Empat.
Djoko Widagdho. 2004. Ilmu Budaya Dasar Cetakan Kesembilan. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Forsyth, D. R. 2009. Group dynamics. Belmont, CA: Wadsworth, Cengage Learning.
Gering Supriyadi, T. guno. 2006. Budaya Kerja Organisasi Pemerintah, Modul Pendidikan dan pelatihan  prajabatan  golongan  III.  Jakarta:  Lembaga  administrasi  Negara  Republik Indonesia,jakarta.
Gevers, J. M. P. 2004. It’s about time we align: Meeting deadlines in project teams (Doctoral Dissertation). Eindhoven : University of Technology.
Handoko,  T.  Hani.  2003.  Manajemen  (Cetakan  Kedelapan  belas).  Yogyakarta:  BPFE Yogyakarta.
Hasibuan Malayu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta : PT. Bumi Aksara
Edmondson,  A.  1999.  Psychological  safety  and  learning  behavior  in  work  teams.
Administrative Science Quarterly.
H B Sutopo. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif. Surakarta: UNS Press.
Ranupandojo,  Heidjrachman.  1996.  Teori  dan  Konsep  Manajemen.  Yogyakarta  :  UPP-AMP YKPN.
Hessel Nogi .S T. 2005. Manajemen Publik. Jakarta: PT. Grasindo.
John R. Schermerhorn, J. 2003. Manajemen (edisi kelima). Yogyakarta : Andi.
Julistriarsa, Djati & John Suprihanto. 1992. Manajemen Umum. Yogyakarta: BPFE.
Keban,  Jeremias.  T.  2004.  Enam  Dimensi  Strategis  Administrasi  Publik,  Konsep,Teori  dan Issue. Yogyakarta: Penerbit Gava Media.
Koentjaraningrat. 2004. Kebudayaan Mentalitet dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia.
Lencioni, P. 2002. The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Strategic Government Resources. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Moekijat. 2006. Asas-Asas Perilaku Organisasi. Bandung : CV. Mandar Maju.
Patton, M. Q. 2015. Qualitative Evaluation and Research Methods. Thousand Oaks, CA Sage.
Sarwono, Jonathan. 2013. Strategi Melakukan Riset. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Sedarmayanti, Manajemen Sumber daya Manusia. (Bandung : PT. Refika Aditama, 2007) h.
260.
Sinambela,  Lijan  P.,  &  Sinambela,  Sarton.  2018.  Manajemen  Kinerja:  Pengelolaan, Pengukuran, dan Implikasi Kinerja. Depok: Rajawali Press.
Sulistyorini. 2009. Manajemen Pendidikan Islam: Konsep, Strategi dan Aplikasi.  Yogyakarta:
Teras.
Triguno. Prasetya. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
Tsauri, Soyan. 2014. Manajemen Kinerja. Jember : STAIN Jember.
U, Saefullah. 2013. Manajemen Pendidikan Islam. Bandung: CV Pustaka Setia.
Wibowo. 2012. Manajemen Kinerja. Jakarta : Raja Press.
Csikszentmihalyi, M. 1990. Flow: The Psychology of Optimal Experience.1st. Edition. New York: Harper Perennial Modern Classics.
Hout,  Jef  J.J.  van  den.  2016.  Team  Flow  -  From  Concept  to  Application.  Eindhoven  : Technische Universiteit Eindhoven.
Hout,  Jef  J.J.  van  den,  Orin  C.  Davis  &  Mathieu  C.D.P.  Weggeman.  2018.  The Conceptualization  of  Team  Flow,  The  Journal  of  Psychology.  New  York  :  Taylor  & Francis.
Rakhmawanto,  Ajib.  2018.  Dikotomi  Sistem  Merit  Dan  Politisasi  Birokrasi  Dalam Pengangkatan Jabatan ASN. Civil Apparatur Policy Brief, 1 - 4.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: CV. Andi Offset
Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung: Alfabeta.
Suharsaputra, Uhar. 2010. Administrasi Pendidikan. Bandung: Refika Aditama.
Astie.  2011.  Analisis  Faktor  Faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  di  Badan Kepegawaian  Daerah  Kabupaten  Bangka  Tengah.  Pangkalpinang:  Pascasarjana Universitas Terbuka Pangkalpinang.
Dwijayanti,  Putri.  2017.  Analisis  Management  By  Objectives  dalam  Meningkatkan  Kinerja Karyawan  Di  Koperasi  Karyawan  Pura  Group  Kudus.  Skripsi.  Kudus: Sekolah  Tinggi Agama Islam Negeri Kudus.
Firdaus, Muhammad  R. 2016. Analisis Faktor Faktor  yang Mempengaruhi  Kinerja Pegawai.
Jakarta : UIN Syarif Hidayatullah.
Haqqoni,  Ahmad  F.  2014.  Analisis  faktor  penghambat  dan  faktor  pendorong  penerapan manajemen kinerja perusahaan kecil dan menengah : studi kasus. Surakarta : Universitas Sebelas Maret.
Oktavian,  Indra  Rizky.  2011.  Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Kinerja  pegawai  Di  Lingkungan  PT.  Taspen  (PERSERO)  Kantor  Cabang  Utama Semarang. Semarang : Universitas Negeri Semarang.
Pratama,  Yoga.  2012.  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja  Pegawai  pada  Kantor Kecamatan Nanggung Bogor. Depok : Universitas Indonesia.
Rizal,  Samsul.  2017.  analisis  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  pada  sekretariat komisi  penyiaran  indonesia  daerah  sulawesi  selatan.  Makassar  :  Universitas Muhammadiyah Makassar.
Setyadi,  Eviana.  2013.  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Motivasi,  dan  Budaya  Organisasi Terhadap  Kinerja  pegawai  Pengadilan  Negeri  Boyolali.  Surakarta  :  Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Berhar. 2019. Penilaian kinerja jadi salah satu dasar pengembangan karir APARATUR SIPIL NEGARA. diakses pada tanggal 10 September
2020 dari https://www.bkn.go.id/berita/penilaian-kinerja-jadi-salah-satu-dasar-pengembangan- karir-Aparatur Sipil Negara.
Habibi  Arifin.  budaya-organisasi-dan-budaya-kerja.  dalam  http://habibiarifin.blogspot.com, diakses tanggal 13 Desember 2021
Heyne, K., Pavlas, D., & Salas, E. 2011. An investigation on the effects of flow state on team process  and  outcomes.  Proceedings  of  the  Human  Factors  and  Ergonomics  Society Annual Meeting
Keith, Mark; Anderson, Greg; Dean, Douglas L.; and Gaskin, James Eric. 2014. "The Effects of  Team  Flow  on  Performance:  A  Video  Game  Experiment".  New  Zealand  :  SIGHCI Proceedings.
Luciana Sari. 2018. Urgensi Pengelolaan Kinerja APARATUR SIPIL NEGARA Berbasis SKP. diakses  pada  tanggal  10  September  2020  dari  https://setkab.go.id/urgensi-pengelolaan- kinerja-Aparatur Sipil Negara-berbasis-skp/.
Prasojo,  Eko.  Rudita,  L.  2014.  Undang-Undang  Aparatur  Sipil  Negara:  Membangun Profesionalisme Aparatur Sipil Negara. Civil Service Jurnal Kebijakan Dan Manajemen Aparatur  Sipil  Negara,  8  No  1,  14–14.  http://www.bkn.go.id/wpcontent/uploads/ 2014/06/Artikel-1. indd-New-18-8-14.pdf
Puziherti,  Noviana  S.  2020.  BKN  libatkan  K  L  percepat  implementasi  manajemen  kinerja sesuai PP 30 2019. diakses pada tanggal 10 September 2020 dari https://www.bkn.go.id/berita/bkn-libatkan-k-l-percepat-implementasi-manajemen- kinerja-sesuai-pp-30-2019.
Snow, K. Y. 2010. Work relationships that flow: Examining the interpersonal flow experience, knowledge sharing, and organizational commitment (Doctoral Dissertation). Claremont Graduate University. diakses pada tanggal 10 September 2020 dari http://gradworks.umi.com/34/36/3436590.html.
Y  S,  Vendi.  2019.  BKN  sebut  PP  30  tahun  2019  memperjelas  mekanisme  pemberhentian APARATUR  SIPIL  NEGARA.  diakses  pada  tanggal  10  September  2020  dari https://nasional.kontan.co.id/news/bkn-sebut-pp-30-tahun-2019-memperjelas- mekanisme-pemberhentian-Aparatur Sipil Negara.