## KAJIAN  MANAJEMEN RISIKO BISNIS JASA KONSTRUKSI

## Gatot Nursetyo

## Abstrak
Industri  konstruksi  merupakan  salah  satu  industri  terbesar  di  dunia. Peralatan  baru  yang  muncul  dengan  disertai  hadirnya  berbagai  software komputer  yang  canggih  semakin  mempermudah  pekerjaan  dalam  bidang konstruksi.  Saat  ini  berbagai  teknik  baru  muncul,  yang  diharapkan  dapat mempercepat  pekerjaan  suatu  proyek  konstruksi  yang  sedang  dilakukan,  serta mempermudah  dalam  mengevaluasi  suatu  pekerjaan  bangunan.  Akan  tetapi, dengan segala kemajuan yang ada saat ini, bukan berarti industri jasa konstruksi tidak akan diperhadapkan pada suatu risiko kegagalan.
Industri  konstruksi  juga  merupakan  suatu  bisnis yang  sangat  kompetitif dengan  tingkatan  yang  tinggi  kemungkinannya  untuk  bangkrut,  apabila  tidak dikelola  secara  baik.  Pemahaman  akan  aspek-aspek  teknis  dari  konstruksi sangatlah  diperlukan,  di  sisi  lain  orang-orang  yang  bergerak  di  bidang  industri dan  jasa  konstruksi  juga  haruslah  mempunyai  pemahaman  yang  baik  tentang aspek-aspek  profesi  bisnis  dan  manajemen  risiko.  Industri  konstruksi  seringkali dianggap  sebagai  suatu  industri  yang  tingkat  risikonya  tinggi.  Risiko  yang dihadapi  pada  suatu  proyek  konstruksi  sudah  ada  sejak  awal  proyek  berjalan sampai  proyek  berakhir,  bahkan  tahapan  awal  sebelum  dimulainya  proyek konstruksi sudah berhadapan dengan risiko.
Risiko  yang  melekat  pada  perusahaan  dalam  kelompok  industri konstruksi  tidak  terlepas  dari  karakteristik  utama  kegiatan  perusahaan,  yaitu  : penyediaan  jasa  konstruksi.  Oleh  karena  itu,  kajian  ini  mengidentifikasi  risiko- risiko yang berpotensi paling besar berdasarkan frekuensi dan bobot risiko pada industri  jasa  konstruksi.  Sekaligus  mengkaji  upaya  bagaimana  penerapan manajemen  risiko  pada  jasa  konstruksi  dalam  menghadapi  risiko  di  atas, sehingga perusahaan dapat memenuhi target pekerjaan berdasarkan biaya, mutu, dan waktu pekerjaan.
Kata kunci : risiko, bisnis ,jasa konstruksi

## 1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Saat  ini  persaingan  bisnis dalam  berbagai  industri  berlangsung secara dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan lingkungan yang  dramatis  tingkat  persaingan semakin  ketat,  perubahan  selera konsumen, kemajuan teknologi, serta perubahan sosial ekonomi memunculkan  berbagai  tantangan dan peluang dalam bisnis. Fenomena ini telah mengubah persaingan tradisional menjadi hypercompetition (D’Aveni, 1994). Perubahan- perubahan  itu  memaksa  perusahaan melaksanakan  pengembangan  kom- petensinya. Kompetensi
yang dimiliki  perusahaan  hendaknya  tidak mudah  ditiru  oleh  pesaing,  dan menopang  tercapainya  keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Schoemaker,  1992).  Tidak  dapat dipungkiri,   dalam   jangka   pendek,
memang  daya  saing  perusahaan dapat  diperoleh  dari  strategi  biaya rendah  maupun  strategi  deferensiasi (Porter,  1995).  Akan  tetapi  dalam jangka  panjang  daya  saing  hanya dapat diperoleh dari usaha menanamkan dan membangun kompetensi; melakukan inovasi terus menerus;  dan  bergerak  lebih  cepat dari  pesaing.  Sumber  keunggulan dapat  ditemukan  dari  kemampuan manajemen dalam meng- konsolidasikan  kompetensi  bidang fungsional perusahaan, yaitu : kompetensi pemasaran, inovasi, serta pabrikasi (Ellitan, 2003). Keunggulan  kompetitif dapat dicapai dengan  memberdayakan  unit-unit bisnis  individual  dan  fungsi-fungsi perusahaan  untuk  beradaptasi  secara cepat  dengan  perubahan  lingkungan (Ellitan, 1999c). Keunggulan kompetitif  mencakup  superioritas sumber daya, superioritas ketrampilan dan superioritas kinerja. Industri konstruksi juga merupakan  suatu  bisnis  yang  sangat kompetitif  dengan  tingkatan  yang tinggi  kemungkinannya  untuk  gagal atau  bangkrut,  jika  tidak  dikelola secara baik. Sangat diperlukan pemahaman  berbagai  aspek  teknis dari    proyek  konstruksi,  di  sisi  lain orang-orang  atau  pihak-pihak  yang bergerak  di  bidang  industri  dan  jasa konstruksi  juga  haruslah  mempunyai pemahaman  secara    baik  tentang aspek-aspek profesi bisnis dan manajemen risiko. Sedangkan industri    bisnis  jasa  konstruksi seringkali  dianggap  sebagai  suatu industri yang tingkat risikonya tinggi.  Risiko  yang  dihadapi  pada
suatu  proyek  konstruksi  sudah  ada sejak  awal  proyek  berjalan  sampai proyek  berahkir,  bahkan  tahapan awal  sebelum  dimulainya  proyek konstruksi  sudah  berhadapan  dengan
risiko.  Risiko  yang  melekat  pada perusahaan  dalam  kelompok  industri konstruksi tidak terlepas dari karakteristik utama kegiatan perusahaan,  yaitu  :  penyediaan  jasa konstruksi.  Seringkali  risiko-risiko yang melekat pada industri
konstruksi  adalah  :  terlambatnya penyelesaian  pekerjaan  atas  kontrak konstruksi,  sebagai  akibat  faktor- faktor  eksternal  yang  terjadi  di  luar kemampuan  perusahaan.  Misalnya: perubahan  faktor  politik  dan  makro ekonomi, yang dapat berupa kenaikan  tingkat  suku  bunga  yang tinggi dan penurunan daya beli. Proyek  konstruksi  memiliki karakteristik unik yang tidak
berulang.  Hal  ini  disebabkan  oleh kondisi  yang  mempengaruhi  proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama  lain.  Misalnya:  kondisi  alam seperti  perbedaan  letak  geografis, hujan,  gempa  dan  keadaan  tanah merupakan faktor yang turut mempengaruhi keunikan proyek konstruksi.  Pengendalian  (kontrol) diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara  perencanaan  dan  pelaksanaan. Tiap  pekerjaan  yang  dilaksanakan harus  benar-benar  diinspeksi  dan dicek  oleh  pengawas  lapangan, apakah sudah sesuai dengan spesifikasi  atau  belum.  Misalnya  : pengangkutan  bahan/material  harus diatur  dengan  baikdan  bahan-bahan yang  dipesan  harus  diuji  terlebih dahulu  di  masing-masing  pabriknya.
Dengan perencanaan dan
pengendalian  secara  baik  terhadap kegiatan-kegiatan  yang  ada,  maka terjadinya  keterlambatan  jadual  yang mengakibatkan  pembengkakan  biaya proyek dapat dihindari. Guna mengantisipasi  terjadinya  perubahan kondisi  lapangan  yang  tidak  pasti dan  mengatasi  kendala  terbatasnya waktu  manajemen  dalam  mengen-
dalikan  seluruh  unsur  pekerjaan proyek,  maka  diperlukan suatu konsep  pengendalian  secara  efektif yang dikenal dengan nama Management  By  Exception (MBE). Teknik  yang  diterapkan MBE adalah dengan membandingkan antara perencanaan terhadap parameter proyek yang dapat diukur setiap saat. Laporan  hanya  dilakukan  pada  saat- saat tertentu,
jika terdapat
kejanggalan  atau  performa  tidak memenuhi standar.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Keunggulan
Kompetitif (Competitive

## Advantage)
Menurut  Day  dan  Wensley
(1988)  istilah  keunggulan  kompetitif ( Competitive Advantage ) paling tidak memiliki  dua  arti  yang  saling berhubungan.  Arti  yang pertama memfokuskan pada superioritas ketrampilan ( superior skills ) dan atau superioritas  sumber  daya  ( superior resources )  dan  arti  yang kedua berkenaan  keunggulan  posisional perusahaan  yang  dinyatakan  dengan superioritas hasil-hasil kinerja ( superior  performance  outcomes ). Para peneliti memandang competitive advantage sebagai  suatu  istilah  yang interchangeable dengan distinctive yang berarti keahlian superior ( skills ) dan sumber daya (resources ) (South, 1981).  Dalam  hal  ini  peneliti memusatkan pada superior skills dan superior resources bidang fungsional perusahaan.  Peneliti  memperlakukan kompetensi  pemasaran,  inovasi,  dan produksi  ( manufacturing )  sebagai sumber  daya  dan  keahlian  yang penting  ( crucial )  bagi  perusahaan atau  merupakan  sumber  keunggulan bersaing bagi perusahaan. Arti
competitive  advantage yang  kedua adalah  keunggulan  atau  superioritas posisional.  Keunggulan  posisional bisnis  yang  dicapai  oleh  suatu perusahaan secara langsung merupakan barriers (hambatan) mobilitas kompetitif dalam persaingan,  karena  dapat  menjadi penghalang  masuknya  pesaing  baru (Porter, 1985).

## 2.2. Kompetensi Bidang
Fungsional Perusahaan Kompetensi  bidang  fungsional adalah kemampuan  dan kinerja bidang  fungsional  yang  mendukung tujuan  strategik  perusahaan.  Konsep kompetensi bidang fungsional diadopsi dari konsep yang dikemukan oleh Cleveland, dkk. (1989) mengenai teori  kompetensi  produksi,  yang menyatakan bahwa kinerja perusahaan  dipengaruhi  kompetensi produksi.  Selanjutnya  konsep  teori kompetensi produksi ini di- kembangkan  oleh  Vickery,  dkk. (1994) dan diterapkan untuk mengetahui kompetensi bidang fungsional perusahaan terhadap hasil- hasil kinerja ( performance outcomes ).
Kompetensi bidang-bidang fungsional perusahaan merupakan sumber- sumber  keunggulan  kompetitif  bagi perusahaan. Hal ini hanya memfokuskan pada bidang fungsional yaitu pemasaran, inovasi, dan manufacturing karena  ketiga  bidang fungsional  ini  diakui    paling  krusial bagi  kesehatan  perusahaan  ( corporate healt ).
Pengertian kompetensi pe- masaran,  inovasi,  dan manufacturing diturunkan  dari  pengertian  umum kompetensi bidang fungsional. Kompetensi  pemasaran  merupakan kemampuan  dan  kinerja  bidang pemasaran yang mendukung tercapainya tujuan strategik
perusahaan. Kompetensi inovasi adalah  kemampuan  bidang  inovasi yang  mendukung  strategik  bisnis spesifik. Sedangkan kompetensi manufacturing adalah  tingkat  kinerja unit manufacturing yang mendukung tercapainya tujuan strategik perusahaan. Faktor-faktor seperti harga  bersaing,  fleksibilitas  produk, fleksibilitas proses, fleksibilitas volume,  kecepatan  dan  kehandalan penghantaran produk adalah prioritas kompetetitif
manufacturing . Varadarajan  (1985)  mengembangkan faktor-faktor  strategik  bersaing  dan strategik  pemasaran,  dan  elemen- elemen marketing mix sebagai faktor-faktor  keunggulan  kompetitif. Jadi faktor-faktor prioritas kompetitif merupakan seperangkat tujuan strategik ( strategic  objectives )
komprehensif  yang  dianggap  paling penting bagi kelangsungan hidup dan daya saing perusahaan.

## 2.3. Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian prestasi perusahaan yang diukur dalam bentuk hasil-hasil kinerja performance outcomes (Rue & byard 1997).  Profitabilitas masih dianggap oleh    para  peneliti  sebagai  aspek utama untuk mengukur kinerja perusahaan, akan tetapi belum mencukupi  untuk  dapat  menjelaskan keefektifan perusahaan secara umum. Berdasar  hasil  penelitian  Murphy, dkk  (1996)  indikator  pengukuran kinerja  dan  keunggulan  kompetitif yang  paling  sering  digunakan  adalah market share dan profitabilitas. Yang dimaksud market share di sini adalah pangsa pasar  keseluruhan,  yaitu total penjualan perusahaan yang di- nyatakan sebagai prosentase penjualan termasuk major competetitors .  Profitabilitas  adalah
kemampuan  perusahaan  memperoleh laba  dalam  hubungannya  dengan penjualan, total aktiva  maupun modal sendiri (Brigham &
Gapensky, 1996).

## 3. MERESPONS  RISIKO
Risiko  dapat  menimpa  siapa saja, apa saja, dan dapat terjadi kapan saja.  Untuk  itu,  menurut  Zaenal Arifin (2015) perlu membuat perencanaan  yang  baik  agar  risiko tersebut  tidak  membahayakan  kita dan  organisasi  dimana  kita  bekerja. Perencanaan ini meliputi : pengidentifikasian risiko, pengu-
kuran  risiko,  dan  memilih  strategi untuk  merespons  risiko  yang  sudah diukur.  Ketika  sebuah  risiko  sudah diidentifikasi  dan  diukur,  maka  kita dapat memperkirakan seberapa berbahaya  risiko  tersebut.  Risiko dikatakan berbahaya jika dampaknya cukup  signifikan  bagi  organisasi  dan memiliki  kemung-kinan  terjadi  yang cukup  tinggi.  Respons  terhadap resiko  akan  ditentukan  oleh  tingkat berbahayanya  risiko  tersebut.  Ada empat  respons  dasar  yang  dapat dilakukan  terhadap  risiko,  yaitu  : menghindari  ( avoidance ),  mengalihkan
(transference ), mengurangi ( mitigation ), dan menerima ( acceptace ).  Dalam  bisnis,  upaya untuk menghindari risiko yaitu ketika risiko  tersebut  dirasa  cukup  besar dampaknya  atau  risiko  tersebut melanggar prinsip-prinsip dasar yang dianut perusahaan. Misalnya menghindari  mengexploitasi  kar- yawan meskipun akan membuat laba perusahaan menjadi besar.
Sedangkan  upaya  mentransfer  risiko yaitu  ketika  risikonya  memiliki dampak  yang cukup signifikan tetapi probabilitas  terjadinya  relatif  kecil. Risiko  kecelakaan,  kebakaran,  dan
risiko  lainnya  yang  bersifat  murni cocok  untuk  ditransfer.  Transfer risikonya adalah perusahaan asuransi (Zaenal  Arifin,  2015).  Namun  yang perlu  diingat  adalah  bahwa  yang dapat  ditransfer  hanya  kerugian keuangan  yang  sifatnya  langsung saja.
Mengurangi risiko dapat dilakukan  untuk  semua  jenis  risiko yang  dianggap  relevan.  Pengurangan dapat dilakukan terhadap ke- mungkinan terjadinya, seperti melakukan pelatihan kepada karyawan  supaya  risiko  kesalahan pengerjaan menjadi berkurang. Pengurangan  juga  dapat  dilakukan dengan mengurangi dampaknya, seperti  memakai  helm  pengaman proyek  untuk  mengurangi  dampak jika terjadi kecelakaan kerja. Sementara  itu,  menerima  risiko dilakukan  jika  risikonya  dianggap selalu  merugikan.  Misal,  perusahaan tidak  mengasuransikan  kendaraan yang  nilainya  relatif  murah.  Jadi, kenali  jenis  risiko  kemudian  pilih respons yang tepat.
4. MANAJEMEN
RISIKO

## BISNIS
Sadgrove  (1997)  menyatakan bahwa saat ini kita sedang memasuki babak  ketiga  dari  manajemen  risiko. Ia  mengatakan  bahwa  pada  babak pertama
perusahaan-perusahaan belum  berusaha  untuk  memperkecil risiko  mereka.  Sehingga,  kejadian- kejadian  seperti  kecelakaan  kerja relatif  sering  terjadi.  Pada  babak kedua manajemen  risiko,  perusahaan melakukan  risiko  dengan  cara  lebih proaktif. Perusahaan menyadari bahwa  pengurangan  risiko,  misalnya risiko  polusi  atau  pencemaran  dan kebakaran  dapat  dilakukan  dengan cara  memperkenalkan  kebijakan-
kebijakan  dan  pelatihan-pelatihan. Pada babak ketiga manajemen risiko,
perusahaan melakukan penilaian terhadap risiko, dengan cara meneliti risiko-risiko.  Misalnya  pada  suatu kontrak usaha, perusahaan diharapkan dapat mengurangi hal-hal yang tidak diinginkan (yang mungkin timbu  ),  atau budgeting agar  nilai tukar  mata uang  menjadi  tetap  untuk waktu  tertentu  di  masa  datang. Dengan  cara-cara  seperti  ini  justru perusahaan dapat meningkatkan daya saingnya, pada ahkirnya dapat meningkatkan profit.

## 4.1. Risiko Pemasaran
Jatuhnya  pendapatan,  jatuhnya market  share serta  berkurangnya distribusi barang merupakan sebagian  dari  tanda-tanda  kegagalan pemasaran.  Kekurangan  pendapatan ini  merupakan  ancaman  besar  bagi para  pengusaha  atau  perusahaan- perusahaan,  karena  pendapatan  ini akan dipakai sebagian untuk membayar hutang. Kegagalan- kegagalan  pemasaran  ini  tidak  lepas dari  banyaknya  permasalahan  yang ada/  muncul  dalam  aktivitas  bisnis. Beberapa  hal  risiko  pokok  yang dapat menimbulkan masalah pemasaran, yaitu : a. Kebijakan  pemerintah,  be- rupa  kenaikan  pajak  atau perubahan yang sifatnya mengatur.
b. Perubahan  permintaan  di pasar. c. Perang  harga,  antar  sesama produsen suatu produk sejenis  atau  pelaku  jasa konstruksi.
d. Pemalsuan  merk,  berkaitan representasi  perusahaan  dan kualitas produksi.
e. Performance produk  yang rendah.
f. Promosi yang kurang baik.
g. Masalah merk.
h. Masalah pengembangan
produk.
i. Masalah segelintir pelanggan utama.
j. Adanya kesalahan distribusi.

## 4.2. Risiko  Kualitas  dan  Daya Saing Produk
Memasarkan produk tidak akan berhasil jika yang dipasarkan ternyata memang produk-produk yang tidak berkualitas. Dalam rangkaian  risiko  fungsional,  setelah dipaparkan mengenai risiko pemasaran,  maka  risiko  produk meliputi :
a. Adanya kerusakan kualitas.
b. Rintangan produk.
c. Berkurangnya daya saing.
d. Masalah pemasok.
Upaya-upaya  yang  dapat  dilakukan untuk  mencegah  risiko  produksi,
yaitu  :  apabila  suatu  produk  gagal untuk  memenuhi  kebutuhan  para konsumen atau pasar adalah :
 Risiko terjadi bila perusahaan menggunakan  para  pemasok produksi  ternyata  tidak  dapat dipegang komitmennya, misalnya  :  komponen  yang dibutuhkan  terlambat  dikirim atau  rusak  untuk  keperluan proses  produksi.  Solusinya  : dengan  mengendalikan  para pemasok bahan baku / material  dan  mengendalikan tenaga kerja. Sehingga pengendalian  kualitas  dapat mengurangi kemungkinan adanya kegagalan produksi.  Risiko karena penarikan kembali  barang  atau  material yang ditawarkan di pasar oleh sebab  dua  hal.  Pertama, kualitas dan kwantitas
barang/material  tidak  sesuai desain  perencanaan,  sehingga mutu  produk  rendah.  Kedua, barang/produk yang di- tawarkan  di  pasar  adalah produk  yang  tidak  aman dikonsumsi.  Misalnya,  untuk properti,  pembangunan real estate di daerah tadah hujan/daerah banjir. Solusinya  :  dengan  mengen- dalikan  antara  desain  peren- canaan dan pelaksanaan produksi. Sehingga per- kembangan produk yang lamban  sekaligus tidak aman, dapat diantisipasi guna menghindari  waktu set-up
yang  lama  bagi  kepentingan bisnis pemasaran.
 Risiko  karena  berkurangnya daya  saing  produk  dengan produk  sejenis  di  pasar, misalnya  :  karena  desain  dan teknologi  yang  ketinggalan. Situasi sperti itu akan membuat  konsumen  maupun pelanggan mengeluh dan tidak  puas,  sehingga  mereka beralih kepada produk pesaing.  Solusinya  :  dengan mengendalikan teknologi untuk  mencegah  munculnya produksi  yang  tidak  fleksibel dan  masalah  tindakan  legal karena  konsepberkurangnya pesaing  di  bidang market segmentation maupun market positioning .  Sehingga  keung- gulan  produksi  (spesialis) untuk strategi memasuki pasar  ( market  entry  strategy ) layak dikedepankan. 4.3. Rencana Antisipasi dan Manajemen Krisis Meskipun  tindakan  dan  upaya pencegahan  telah  dilakukan  secara
maksimal,  belum  tentu  bahwa  hasil yang  didapat  akan  menjadi  lebih baik, tetapi dapat saja menuju kearah yang  lebih  buruk.  Bencana  atau kegagalan  dapat  terjadi  kapan  saja dan  dimana  saja,  oleh  karenanya perusahaan hendaknya bertindak proaktif.  Misalnya,  dengan  memiliki suatu rencana antisipasi jika musibah benar-benar  terjadi.  Ketika  musibah terjadi  dan  menyebabkan  situasi krisis,  maka  langkah  pengendalian perlu ditempuh
untuk dapat menyelesaikan keadaan tersebut.

## 4.4. Menyiapkan Rencana Darurat
Perusahaan  harus  membuat suatu rencana darurat untuk mengantisipasi  terjadinya  bencana. Hasil  kegiatan  antisipasi  ini  sering disebut  dengan  rencana  darurat, rencana  darurat  tak  terduga  atau rencana  bencana  (tergantung  sebutan pada  budaya  perusahaan).  Rencana tersebut  harus  tertulis,  didiskusikan dengan  seluruh  karyawan yang terlibat,  serta  diadakan test  case secara  teratur  akan  terdiri  dari bagian-bagian  yang  terpisah  tetapi berhubungan  dengan  masing-masing krisis.  Jenis-jenis  krisis  tersebut semuanya  penting  untuk  dilakukan perencanaan secara seksama. Rencana darurat tersebut meliputi :
a. Lingkup rencana darurat.
b. Mengangkat  seorang  mana- jer perencanaan darurat.
c. Menentukan tanggung- jawab dan peran yang lain.
d. Uji coba  rencana  :  melatih prosedur darurat.
e. Eplementasi  sistem  mana- jemen.
f. Mempelajari  kemungkinan bagaimana krisis ber- kembang. 4.5. Tindakan Pada Saat Bencana Tiba
Ada  empat  kegiatan  pokok yang dilakukan  ketika bencana  krisis atau kegagalan bisnis tiba. Yaitu :
a. Menilai keadaan krisis.
Saat  perusahaan  menghadapi masalah  besar,  mungkin  sulit untuk  menentukan  apakah perusahaan  sungguh  berada benar-benar  dalam  keaadaan krisis.  Oleh  karena  itu,  krisis yang  dimaksud  (didiskripsi- kan) harus dijelaskan. Sebagai contoh keadaan perusahaan  dalam  kondisi krisis adalah : - Ancaman  terhadap  repo- tasi jangka panjang.
- Risiko  terhadap  proses keadilan.
- Penghentian  kegiatan  bis- nis sementara waktu.
b. Menetapkan pusat krisis . Perusahaan hendaknya membaut  dan  menetapkan suatu  pusat  krisis  ( crisis centre) yang kegiatannya dipisahkan dari kegiatan bisnis  sehari-hari.  Pusat  ini harus dilengkapi dengan informasi yang relevan, termasuk  data  tentang  cara berhubungan  dengan  pihak lain  serta  sumber  daya  lain yang dibutuhkan.
c. Mendapatkan informasi .
Dalam  keadaan  krisis  akan muncul  berita  yang  simpang siur.  Bagaimanapun,  infor- masi yang benar harus diperoleh. Untuk itu perusahaan  harus  memiliki struktur dan desain yang jelas dan  baku  tentang  bagaimana mengumpulakan informasi dari setiap macam krisis  yang terjadi.  Salah  satu  komponen
data  yang  dibutuhkan  dari daftar  isian  suatu  kejadian, sehingga  informasinya  dapat dipakai untuk proses berikutnya. d. Menilai ukuran krisis. Untuk  menetapkan  bahwa krisis  telah  terjadi  di  dalam perusahaan,  evaluasi  harus dilakukan  terlebih dahulu dengan  memakai  standar- standar  pengurangannya.  Hal ini  dapat  dilakukan  dengan analisa dampak atau pengaruh  yang  ditimbulkan dari suatu keadaan sesunggguhnya bagi kepentingan  aktifitas-aktifitas bisnis.

## 5. MUTU  DAN PENGELOLAAN MUTU
Telah  diketahui  secara  umum bahwa  memenuhi  persyaratan  mutu merupakan sasaran pengelolaan proyek  konstruksi  di  samping  biaya dan  jadwal  pelaksanaan  pekerjaan konstruksi.  Dalam  hubungan  ini, suatu  peralatan,  material,  dan  cara kerja dianggap memenuhi persyaratan mutu apabila dipenuhinya  semua persyaratan  yang ditentukan dalam kriteria dan spesifikasi.  Oleh  karena  itu,  instalasi yang  dibangun  atau  produk  yang dihasilkan, yang terdiri dari komponen peralatan dan material yang memenuhi  persyaratan  mutu,  dapat diharapkan berfungsi secara memuaskan  selama  kurun  waktu tertentu  secara  efektif  dan  ekonomis. Tidak  hanya  diperlukan  pemeriksaan ditahap ahkir sebelum diserah- terimakan  kepada  pemilik  proyek, tetapi  juga  diperlukan  serangkaian tindakan  sepanjang  siklus  proyek mulai dari penyusunan progam, perencanaan,
pengawasan,
pemeriksaan, dan pengendalian mutu.  Kegiatan  tersebut  dikenal dengan  penjaminan  mutu  ( quality assurance –  QA).  Kegiatan  QA diawali  dengan  meletakkan  dasar pengertian tentang mutu dan
pengelolan  mutu,  dan  dilanjutkan dengan  progam  QA  dan  QC  ( quality control )  suatu  proyek.  Progam  ini merupakan  rencana  dan  pedoman QA / QC selama proyek berlangsung.
Dalam  arti  luas,  mutu  atau kualitas  bersifat  subyektif.  Suatu barang  yang  amat  bermutu  bagi seseorang  belum  tentu  bermutu  bagi orang  lain.  Oleh  karena  itu,  dalam dunia  usaha  dan  industri  mencoba memberikan  batasan  yang  dapat diterima oleh kalangan yang
berkepentingan,  misalnya  dari  ISO 8402  (1986)  :  mutu  adalah  sifat  dan karakteristik  produk  atau  jasa  yang membuatnya  memenuhi  kebutuhan pelanggan atau pemakai ( customer ).
Dari definisi tersebut, langkah
pertama  untuk  mengetahui  mutu suatu  obyek  adalah  mengidentifikasi obyek,  kemudian  mengkaji  sifat obyek tersebut agar  memenuhi keinginan  pelanggan.  Jadi  setelah diidentifikasi materi produknya, selanjutnya  dipertanyakan  lebih  jauh mengenai  bentuk,  ukuran,  warna, berat,  ketahanan,  kinerja,  dan  lain- lain dari produk itu. Setelah jawaban dari  pertanyaan  tersebut  memenuhi keinginan  pelanggan,  maka  produk yang  dimaksud  dianggap  memenuhi mutu.  Definisi  lain  untuk  mutu  yang sering  diasosiasikan  dengan  proyek konstruksi  adalah fitness  for  use . Istilah  ini disamping mempunyai arti seperti  yang  diuraikan  tersebut,  juga memperhatikan  masalah  tersedianya produk,  kehandalan,  dan  masalah pemeliharaan.

## 5.1. Pengelolaan Mutu
Setelah  dimengerti  arti  proyek konstruksi, maka  langkah  berikutnya adalah mengelola aspek mutu tersebut  dengan  benar  dan  tepat, sehingga  tercapai  apa  yang  disebut dengan fitness  for  use .  Yaitu, pengelolaan yang bertujuan mencapai  persyaratan  mutu  proyek konstruksi  pada  pekerjaan  pertama tanpa adanya pengulangan ( to do the right  things  the  first  time) dengan cara-cara  yang efektif dan ekonomis. Pengelolaan  mutu  proyek  konstruksi merupakan  unsur  dari  pengelolaan proyek konstruksi secara keseluruhan,  yang  antara  lain  adalah sebagai berikut : a. Meletakkan  Dasar  Filosofi dan Kebijakan Mutu Proyek Umumnya perusahaan- perusahaan  besar  memiliki dokumen (buku)  yang berisi pedoman dasar, filosofi, dan kebijakan  mutu  yang  harus diikuti  selama  menjalankan operasi dan produknya. Dokumen semacam ini memuat  pula persyaratan mutu  yang  ditetapkan  oleh perusahaan  yang  ditentukan dan  peraturan-peraturan  dari badan  di  luar  perusahaan yang  berwenang,  misalnya pemerintah. Untuk mengelola proyek  disiapkan  dokumen yang isinya spesifik ditujukan untuk  proyek  yang  sedang ditangani. b. Memberikan Keputusan Strategis Mengenai Hubungan  Antara  Mutu, Biaya dan Jadual Telah  disebutkan  di  atas terdapat triple  constraint
pada proyek konstruksi yang  saling  tarik  menarik mencakup aspek jadual,
mutu,  dan  biaya.  Pimpinan perusahaan  harus  meng- gariskan  bobot  mutu  relatif terhadap  biaya  dan  jadual proyek.  Keputusan  ini  akan menjadikan  pegangan  penge- lolaan sepanjang siklus proyek konstruksi ber- langsung.
c. Membuat  Progam  Pen- jaminan dan Pengendalian

## Mutu Proyek (QA/QC)
Penjabaran  pedoman  dan filosofi  dan  kebijakan  mutu tetap  disesuaikan  dengan keperluan proyek yang lebih spesifik dan tidak bertentangan dengan progam mutu perusahaan secara keseluruhan. Dari pihak pelanggan,  adanya  progam
QA  /QC  yang  lengkap  dan menyeluruh  serta  dokumen yang  membuktikan  bahwa progam  tersebut  dilaksanakan dengan baik, dan memberikan keyakinan bahwa mutu proyek  atau  produk  yang dipesan  telah  memenuhi syarat yang diinginkan.
d. Implementasi  Progam  QA
/ QC
Setelah progam QA/QC selesai disusun, implementasi progam tersebut dilaksanakan sepanjanh siklus proyek. Agar  diperoleh  hasil  yang efektif,  perlu  diselesaikan terlebih dahulu langkah- langkah  persiapan,  seperti melatih  personil,  menyusun organisasi,  serta  menyebar- luaskan  arti  dan  maksud
QA/QC  kepada  semua  pihak yang  berkepentingan.  Untuk proyek  E  –  MK,  implemen- tasi ini dilaksana-kan terutama pada kegiatan desain engineering ,  pem- belian manufaktur dan konstruksi.

## 5.2. Penjaminan Mutu – QA
Salah  satu  bagian  pengelolaan mutu  proyek  yang  penting  adalah menyusun  serta  menerapkan  progam penjaminan  mutu.  Tujuan  utama kegiatan  penjaminan  mutu  adalah tindakan-tindakan  yang  dibutuhkan untuk memberikan kepercayaan kepada semua pihak yang berkepentingan  (pelanggan),  bahwa semua  tindakan  yang  diperlukan untuk  mencapai  tingkatan  mutu obyek  (produk)  telah  dilaksanakan berhasil. Ini semua dapat ditunjukkan dengan  catatan  dan  dukungan  yang berkaitan dengan QA/QC. Munculnya  kegiatan  QA/QC  dapat ditelusuri  dengan  adanya  hubungan aktif  dari  pihak  pemasok  yang berbeda  dari  kebiasaan  masa  lalu. Pada  masa  lalu  hubungan  pemasok pelanggan  dari  segi  mutu  mengikuti pola,  dimana  pemasok  mempunyai peranan  yang lebih aktif dibandingan dengan  ketentuan  dan  keinginannya; kemudian  pemasok  membuat  barang tersebut  yang  menurut  anggapannya akan memenuhi kebutuhan pelanggan.  Selanjutnya  pada  waktu produk  terjadi  atau  dalam  taraf hampir jadi, baru ditentukan (misalnya  dengan  uji  coba),  apakah produk tersebut memenuhi keinginan pelanggan.  Hal  ini  memungkinkan penolakan  produk  yang  telah  siap 100%,  atau  dalam  tahapan  tertentu, sehingga  pekerjaan  ulang  ( rework )
perlu  dilakukan.pekerjaan  ulang  ini seringkali cukup mahal. Pola
pendekatan  demikian,  dewasa  ini tidak  dapat  dipertahankan,  terutama dibidang  industri  dimana  teknologi serta proses manufaktur dan konstruksi  peralatan  atau  produk amat kompleks ditambah lagi dengan situasi  pasar  yang  sangat  kompetitif. Faktor-faktor  tersebut  mendorong dicarinya  cara  yang  lebih  efektif  dan ekonomis.
Oleh karena itu,  masalah perhatian  terhadap  mutu  jika  hanya dihandalkan  pada  kegiatan-kegiatan inspeksi  dan  uji  coba  pada  titik  atau tahap-tahap tertentu, akan terlalu luas daerah kerja yang harus diperhatikan. Kegiatan  inspeksi  pada  dasarnya ditujukan  hanya  pada    titik  tertentu untuk mengidentifikasi apakah barang yang diinspeksi tersebut dapat dilanjutkan  proses  produksinya.  Jadi pendekatan  masalah  tentang  mutu harus proaktif, bukan reaktif. Hal ini, menekankan  perlunya  pendekatan QA dan bukannya hanya dengan QC.

## 6. KESIMPULAN  DAN  SARAN

## 6.1. Kesimpulan
Risiko  yang  melekat  pada perusahaan  dalam  kelompok  industri konstruksi tidak terlepas dari karakteristik utama kegiatan perusahaan,  yaitu khusus penyediaan jasa  konstruksi.  Oleh  karena  itu, risiko-risiko  yang  melekat  pada industri  bisnis  jasa  konstruksi  adalah sebagai berikut :
1. Terlambatnya  pembayaran- pembayaran  yang  dilaku- kan  oleh  pemberi  kerja atas pelaksanaan kerja yang  telah  selesai  di- lakukan. Keterlambatan  ini dapat  diakibatkan  karena pemberi  kerja  mengalami kesulitan  secara  ekonomis
untuk  melakukan  pemba- yaran secara tepat waktu. 2. Terlambatnya penyelesaian  atas  kontrak konstruksi  sebagai  akibat faktor-faktor eksternal yang terjadi di luar kemampuan  perusahaan, seperti : perubahan faktor  politik  dan  makro ekonomi yang dapat berupa  kenaikan  tingkat suku  bunga  yang  tinggi dan penurunan daya beli. 3. Kemungkinan  terjadinya erubahan di dalam kontrak dengan pihak pemberi  kerja  sehingga dapat menimbulkan perubahan  estimasi  dalam penetapan pen-dapatan dan  biaya  atas  pekerjaan konstruksi. 4. Kenaikan  harga  bahan baku yang tidak tercantum dalam per- janjian  dengan  pemberi kerja dapat menim-bulkan perubahan estimasi di dalam  penetapan  biaya atas  pekerjaan  konstruksi dan apabila kenaikan harga bahan baku tersebut lebih  tinggi  dari  estimasi pendapatan yang di- peroleh maka dapat menurunkan  kualitas  dari hasil pekerjaan konstruksi tersebut. 5. Risiko  keamanan,  yaitu  : risiko  menurunnya  ting- kat keamanan  suatu areal, wilayah,  negara  tempat operasional industri konstruksi yang  dapat berakibat terhadap rusaknya aktiva yang
dipergunakan atau di- bangun perusahaan. 6. Risiko  kelalaian  mitra usaha. Risiko terjadinya  wanprestasi (cedera janji) dari mitra kerjasama  operasi  yang berakibat meningkatnya biaya maupun menurun-nya pendapatan perusa-haan secara bersama-sama. 7. Risiko  perubahan  kon- disi sosial politik. Risiko ini  berkaitan dengan  dampak  negatif dari  perubahan  kondisi sosial  politik  terhadap operasi perusahaan.
8. Risiko Leverage .  Risiko yang terkait pada kewajiban perusahaan karena  pendanaan  yang berasal dari luar perusahaan ( external financial )  untuk  operasi perusahaan konstruksi.
9. Risiko Asuransi. Risiko gagalnya  klaim  perusa-
haan atas kerugian akibat  bencana  alam atau gangguan usaha.

## 6.2. Saran
Pemantauan  harus  dilakukan selama  masa  pelaksanaan  proyek untuk  mengetahui  prestasi  dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi  dari  pemantauan  ini berguna  sebagai  acuan,  sekaligus menjadi  bahan  evaluasi  performa yang  telah  dicapai  pada  saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan  yang  dicapai  berdasarkan hasil pemantauan dengan standar
yang telah dibuat berdasarkan perencanaan.

## 7. DAFTAR PUSTAKA
D’Aveni,  R.A.  &  Gunther,  R.  1994. Hypercompetition : Managing  he  Dynamic  of Strategic Maneuvering. New york : The Free Press. Ellitan,  L.  1999c. Sumber-sumber dan hasil-hasil keunggulan kompetentitif : suatu eksploratori pada perusahaan manufaktur Indonesia, Makalah  terbaik dippresentasikan dalam Finalis  PPMI  (Pemilihan Peneliti  Muda  Indonesia), Indonesian Institute of Science. Jakarta. Ervianto,  WI.,  2004, Teori  – Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi , Penerbit ANDI Yogyakarta. Porter,  M.E.  1985. Competitive Advantage ,  New  York,  The Free Press. Schoemaker,  P.J.H.  1992  How  to Link  Strategic  Vission  to Core  Capabilities, Sloan Management  Review. Fale, p.67-81. Vickery, K.S.,Droge, C., & Markland  ,  R.E.  1994. Sources  and  Outcomes  of Competive  Advantage ;  An Explolatory Study in Furniture Industry, Dessions science, 25 (5) : p. 699-689.
Zaenal Arifin , 2015, Strategi Bisnis dan  Investasi  :  Merespons Risiko , dalam harian Kedaulatan Rakyat yogyakarta, edisi Jumat Pon – 9 Januari 2015. Biodata Penulis : Gatot Nursetyo, Alumni (S1) Teknik  Sipil  Universitas  Janabadra Yogyakarta  (1996).  Pasca  Sarjana (S2) Progam Magister Teknik Universitas  Atma  Jaya  Yogyakarta (2000). Dosen Program Studi Teknik Sipil Fakultas Teknik UTP Surakarta (1999 – sekarang).