## JOB CRAFTING MEDIATION IN THE RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND INNOVATIVE WORK BEHAVIOR

## MEDIASI JOB CRAFTING DALAM HUBUNGAN ANTARA

## TRANSFORMASIONAL LEADERSHIP DAN INNOVATIVE WORK BEHAVIOR
Yulia Leonora Trinanda Piay 1 , Nuri Herachwati 2 , Gebrina Ayu Pramesti 3 Magister Pengembangan Sumber Daya Manusia Sekolah Pascasarjana Universitas Airlangga 1,2
Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga 3 yulia.leonora.trinanda-2022@pasca.unair.ac.id 1 , nuri-h@feb.unair.ac.id 2 , gebrina.ayu.pramesti- 2022@feb.unair.ac.id 3

## ABSTRACT
Innovation is a key success factor in government agencies. This study shows that the innovative behavior of employees, especially civil servants in the UPT DJPL in East Java, has a positive impact on efficiency and the quality of public services. Transformational leadership plays a crucial role in fostering innovative behavior, with job crafting as a mediator. However, this study has limitations in generalizing its findings due  to  the  use  of  samples  from  specific  provincial  areas.  Subsequent  research  could  consider  samples representing all DJPL employees in Indonesia and explore other factors mediating the relationship between transformational leadership and innovative behavior.
Keywords: Job Crafting Mediation, Transformational Leadership, Innovative Work Behavior.

## ABSTRAK
Inovasi  merupakan  kunci  keberhasilan  dalam  instansi  pemerintah.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa perilaku inovatif pegawai, khususnya ASN di UPT DJPL Jawa Timur, berdampak positif pada efisiensi dan kualitas  layanan  publik.  Kepemimpinan  transformasional  berperan  penting  dalam  mendorong  perilaku inovatif,  dengan  job  crafting  sebagai  mediator.  Namun,  penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  dalam generalisasi  hasil  karena  penggunaan  sampel  wilayah  provinsi  tertentu.  Penelitian  selanjutnya  dapat mempertimbangkan sampel yang mewakili seluruh pegawai DJPL di Indonesia dan mengeksplorasi faktor- faktor lain yang memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif. Kata Kunci : Mediasi Job Crafting , Transformasional Leadership, Innovative Work Behavior .
PENDAHULUAN Sejak munculnya gerakan
manajemen  publik  baru  pada  tahun 1990-an,  inovasi  di  sektor  publik  telah menjadi perdebatan (Cinar et al., 2019). Masifnya  kemajuan  dan  perkembangan teknologi mendatangkan tantangan bagi institusi sektor publik dalam menciptakan lingkungan yang mendukung dan menumbuhkan kreativitas  dan  inovasi  (Irianto  et  al., 2020).  Instansi  pemerintah  diharapkan dapat  membuat  kebijakan  yang  efektif, mengoptimalkan  kualitas  pelayanan publik dan memanfaatkan perkembangan teknologi untuk mengoptimalkan  proses  administratif melalui inovasi-inovasi. Tekanan inovasi  sangat  besar  diberbagai  bidang seperti keselamatan,
kesehatan,
infrastuktur,  lingkungan  dan  bidang- bidang lain yang berkaitan dengan TIK serta  tata  kelola  pemerintahan  berbasis elektronik ( e-governance ).
Pengembangan inovasi juga diharapkan dapat menjadikan sektor publik menjadi lebih adaptif dalam menjawab tantangan masa  kini  dan  masa  depan,  serta memastikan pelayanan publik yang lebih baik bagi masyarakat.
Menurut  Demircioglu  (2017), organisasi  pemerintahan  yang  inovatif dapat  tercapai  melalui  perilaku  kerja inovatif  ( innovative  work  behavior ) pegawai. Innovative  work  behavior didefinisikan  sebagai  perilaku  individu yang  mengarah  pada  inisiasi  dan pengenalan ide-ide baru, proses, produk,
tata cara, serta implementasi dari ide-ide (De  Jong  &  Den  Hartog,  2010).
Innovative  work  behavior membuat pegawai  bekerja  lebih  produktif  dan efisien, karena cara-cara baru dan kreatif akan ditemukan sehingga dapat
menghemat  waktu,  sumber  daya  dan anggaran.  Hal  ini  juga  akan  membuat pegawai  lebih  mudah  beradaptasi  dan mencari  solusi  dalam  menghadapi tantangan  yang  muncul  akibat  adanya perubahan  kebijakan  dan  lingkungan internal  maupun  eksternal.  Pegawai yang  memiliki  perilaku  kerja  inovatif juga  cenderung  lebih  kreatif  dalam menemukan  prosedur  atau  cara  baru untuk  merancang  program  dan  layanan yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan perkembangan teknologi. Kepemimpinan  adalah  salah  satu faktor terpenting yang dapat menstimulasi  inovasi  (Mokhber,  2015). Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan oleh beberapa ahli, gaya kepemimpinan transformasional terbukti dapat
meningkatkan  inovasi  (Afsar  et  al.,
2019;  Perdani  et  al.,  2022).  Menurut
Bass  (1985)  dalam  (Mokhber,  2015) transformational  leadership melibatkan penciptaan  visi  bersama,  memberikan pertimbangan  dan  dukungan  secara individual, merangsang pemikiran intelektual dan kreativitas, serta menumbuhkan rasa percaya dan
loyalitas  di  antara  para  pengikut. Pemimpin  transformasional  memiliki sumber  daya  yang  bisa  dimanfaatkan oleh  pegawai  untuk  meningkatkan perilaku  kerja  inovatif.  Sumber  daya tersebut antara lain berupa pengetahuan, informasi,  pengalaman  dan  dukungan untuk  pengembangan  karir  melalui pelatihan (Wang et al., 2017). Pemimpin transformasional  juga  akan  memotivasi bawahannya  untuk  dapat  bekerja  diluar ekspektasi dan mendorong mereka untuk mencari  tantangan  sehingga  mereka
dapat terus mengembangkan potensi dan kualitas diri (Dvir et al., 2002).
Pemimpin  transformasional  akan mendorong  pegawai  untuk  mengambil alih peran dan tanggung jawab mereka, serta  memberdayakan  mereka  untuk membentuk  kembali  pekerjaan  dengan cara-cara yang menumbuhkan kreativitas dan otonomi. Dengan terlibat dalam  penciptaan  pekerjaan,  pegawai akan memiliki motivasi yang lebih baik untuk  berinovasi  dan  bereksperimen dalam  peran  mereka  yang  mengarah pada munculnya ide-ide dan solusi baru. Salah  satu  cara  individu  dapat berpartisipasi  dalam  mengubah  tugas, hubungan, dan makna pekerjaan mereka adalah  melalui job  crafting ,  yang memperluas cara-cara di mana individu dapat  mengontrol  keterlibatan  mereka dalam  mencapai  tujuan  organisasi (Nurhalim  et  al.,  2023). Job  crafting adalah bentuk spesifik dari perilaku kerja proaktif yang melibatkan perubahan dan pembentukan  kembali  tugas  atau hubungan  yang  membentuk  pekerjaan untuk menjaga pekerjaan tetap
menantang, memotivasi, dan sehat (Kim et  al.,  2020).  Pegawai  secara  sukarela mengubah  aspek-aspek  tertentu  dalam pekerjaannya  seperti  tugas,  hubungan kerja  dan  lingkungan  kerja  untuk menyesuaikannya dengan keterampilan, kemampuan  dan  preferensi  mereka sehingga dapat menciptakan pengalaman kerja yang lebih memuaskan  dan  bermakna  bagi  diri mereka  sendiri (Wrzesniewski  &
Dutton, 2001). Ketika pegawai memiliki kendali atas pekerjaannya, mereka akan lebih  termotivasi  untuk  mencari  cara- cara  baru  dalam  menyelesaikan  tugas dengan  lebih  efisien  dan  kreatif,  serta menciptakan  solusi-solusi  baru  yang inovatif.
Penelitian  mengenai  pengaruh transformational  leadership terhadap innovative  work  behavior telah  banyak
dilakukan,  namun  masih  terdapat inkonsistensi dalam hasil penelitian yang sudah  ada.  Penelitian  yang  dilakukan oleh Afsar et al. (2019) mengungkapkan bahwa transformational  leadership mendorong pegawai untuk terlibat dalam innovative  work  behavior. Sedangkan penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh Sudibjo & Prameswari (2021) mengungkapkan bahwa transformational leadership tidak berpengaruh positif terhadap innovative work  behavior secara  langsung.  Oleh sebab itu, penelitian ini bertujuan untuk mengisi  gap  tersebut  dengan  menguji peran mediasi job crafting.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan melakukan survey kepada pegawai UPT Ditjen  Perhubungan  Laut  di  wilayah Jawa Timur. Data dikumpulkan dengan menggunakan  teknik simple  random
sampling dengan  jumlah  sampel sebanyak  229  responden,  hal  ini mengacu  pada  argument  (Kline,  2016), bahwa  minimal  sampel  untuk  teknik analisis SEM adalah 100. Pegawai yang terpilih sebagai sampel dalam penelitian ini mengisi kuesioner secara daring yang terdiri  dari  karakteristik  demografis responden  dan  butir-butir  pertanyaan terkait transformasional  leadership, innovative  work  behavior dan job crafting . Responden memberikan penilaian  terhadap  setiap  indikator transformasional leadership, innovative work  behavior dan job  crafting dalam Skala Likert lima poin yang terdiri dari poin (1) sangat tidak setuju hingga poin (5) sangat setuju. Variabel transformasional  leadership diukur menggunakan 20 butir pernyataan yang dikembangkan  oleh  Bass  (1985), variabel innovative  work  behavior diukur menggunakan 21 butir
pernyataan  yang  dikembangkan  oleh Jansenn (2000), dan variabel job crafting diukur menggunakan 21 pernyataan dari Tims et al. (2012).
Analisis penelitian ini dilakukan menggunakan Strutural Equation Modeling  (SEM)  PLS.  Pengujian  SEM dilakukan  dalam  dua  tahap,  yaitu: mengevaluasi model pengukuran (inner model) untuk  menguji  validitas  dan reliabilitas,  dan  mengevaluasi  model struktural untuk menguji hipotesis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Profil responden terdiri dari 72% laki-laki dan 28% perempuan. Mayoritas responden berada pada rentang usia 36 – 45 tahun (55,3%) dengan memiliki latar belakang  pendidikan  mayoritas  sarjana S1  (53,6%).  Sementara  berdasarkan masa  kerja,  mayoritas  responden  telah bekerja pada institusi tersebut lebih dari 10 tahun (69,4%).

## Evaluasi Model Pengukuran
Evaluasi model pengukuran dilakukan  dengan  menguji  reliabilitas dan  validitas  konstruk.  Sebagai  bagian dari tahapan evaluasi model pengukuran, beberapa indikator pengukuran IWB dan JC dihapus dari analisis karena memiliki nilai loading  factor ≤0,500  (Hair  dkk., 2009).  Untuk  menguji  reliabilitas konstruk,  penelitian  ini  menggunakan nilai  Cronbach’s  alpha  dan composite reliability (CR). Nilai Cronbach’s alpha dan  CR  untuk  semua  konstruk  lebih tinggi  dari  0,700  (Hair  dkk.,  2009) sehingga  reliabilitas  untuk  semua konstruk  pada  penelitian  ini  dapat terpenuhi.  Sementara  itu,  pengujian validitas  konvergen  menunjukkan  hasil bahwa  semua  konstruk  memiliki  nilai Average  Variance  Extracted (AVE) lebih  dari  0,500  (Hair  dkk.,  2009) sehingga validitas dapat terpenuhi. Hasil pengujian reliabilitas dan validitas untuk
masing-masing  konstruk  dapat  dilihat pada Tabel 1 di bawah ini:
Tabel 1. Reliabilitas dan Validitas Konstruk Cronbach’s Alpha Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) IWB 0,910 0,927 0,614 JC 0,869 0,905 0,656 TFL 0,957 0,961 0,579 Keterangan:  IWB= Innovative  Work Behavior , JC= Job Crafting , TFL= Transformational Leadership Setelah  melakukan  pengujian validitas  konvergen,  penelitian  ini  juga melakukan pengujian validitas diskriminan dengan mengacu pada nilai Fornell-Larcker  Criterion .  Menurut kriteria ini, akar kuadrat dari AVE oleh sebuah  konstruk  harus  lebih  besar daripada  korelasi  antara  konstruk tersebut  dengan  konstruk  lainnya (Fornell  &  Larcker,  1981).  Hasil  dari pengujian  menunjukkan  bahwa  nilai akar  kuadrat  dari  AVE  semua  konstruk lebih  besar  dari  dari  hubungan  antar konstruk  sehingga  menandakan  bahwa validitas  diskriminan  dapat  terpenuhi.
Selain itu, pengujian validitas diskriminan  juga  dilakukan  dengan melihat Heterotrait-Monotrait  Ratio (HTMT)  yang  menunjukkan  nilai  di bawah 0,900 sehingga validitas diskriminan  juga  terpenuhi  (Henseler dkk., 2015). Pengujian validitas konvergen dan diskriminan ditunjukkan dalam Tabel 2 dan Tabel 3 berikut: Tabel 2. Fornell-Larcker Criterion IWB JC TFL IWB 0,783 JC 0,772 0,810 TFL 0,579 0,509 0,761 Tabel 3. Heterotrait-Monotrait Ratio IWB JC TFL IWB JC 0,853 TFL 0,607 0,552

## Evaluasi Model Struktural
Model  struktural  menunjukkan
hipotesis  hubungan  antar  variabel. Model  struktural  dinilai  berdasarkan pada  nilai  R²,  Q²,  dan  signifikansi hubungan  antar  variabel.  Model  yang baik ditentukan oleh kekuatan dari setiap jalur  struktural  yang  ditunjukkan  oleh nilai R² masing-masing variabel dependen ≥0,100 (Falk & Miller, 1992). Sedangkan Q² digunakan untuk mengetahui  apakah  model  memiliki predictive  relevance terhadap  variabel dependen.  Nilai  Q²  di  atas  ≥0,000 menunjukkan  bahwa  model  memiliki predictive  relevance (Hair  Jr.  et  al., 2017).  Hasil  pada  penelitian  ini menunjukkan  nilai  R²  untuk  variabel Innovative  Work  Behavior dan Job Crafting masing-masing  adalah  0,643 dan  0,259,  sedangkan  nilai  Q²  masing- masing adalah 0,376 dan 0,164. Dengan demikian  dapat  disimpulkan  bahwa penelitian  ini  memiliki predictive relevance yang  baik  sebagaimana digambarkan  dalam  Tabel  4.  Selain menggunakan nilai R² dan Q², model fit pada  penelitian  ini  juga  dievaluasi menggunakan nilai SRMR. Nilai SRMR pada penelitian ini adalah 0,065 (≤0,100) yang  menunjukkan  bahwa  model  telah fit (Hair Jr. et al., 2017).
Tabel 4. Nilai R² dan Q² R² Q² IWB 0,643 0,376 JC 0,259 0,164

## Evaluasi Hipotesis
Hipotesis pada penelitian ini diuji dengan  mengevaluasi  nilai  pada path coefficients ,  antara  lain  nilai  original sample, t-statistics (≥1,96), dan signifikansi  (≤0,050),  sebagaimana tercantum  pada  Tabel  5.  Hipotesis  1 memprediksi  bahwa transformational leadership berpengaruh positif terhadap innovative  work  behavior .  Sejalan dengan  hipotesis  tersebut,  hasil path coefficients menunjukkan nilai β=0,251, t=3,405,  dan  p=0,001  sehingga  dapat
disimpulkan  bahwa transformational leadership berpengaruh  positif  secara signifikan  terhadap innovative  work behavior . Selanjutnya, Hipotesis 2 menyatakan  bahwa transformational leadership berpengaruh positif terhadap job  crafting .  Berdasarkan  hipotesis tersebut, hasil path coefficients
menunjukkan  nilai  β=0,509,  t=8,287, dan p=0,000 sehingga dapat disimpulkan bahwa transformational  leadership
berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap job crafting , sehingga Hipotesis  2  dapat  diterima.  Hipotesis  3 memprediksi job  crafting memiliki pengaruh  positif  terhadap innovative work  behavior. Hasil path  coefficients menunjukkan  nilai  β=0,645,  t=11,977, dan p=0,000 sehingga dapat disimpulkan bahwa  Hipotesis  3  juga  dapat  diterima, yaitu job  crafting memiliki  pengaruh positif dan signifikan terhadap innovative work behavior. Tabel 5. Evaluasi Hipotesis Ori gin al Sa mpl e (O) Sa mp le Me an (M ) Stan dart Devi atio n (ST DE V)
T Statis tics (|O/S TDE V|) P Va lue s TFL →IW B 0,2 51 0,2 48 0,07 4 3,405 0,0 01 TFL →JC 0,5 09 0,5 14 0,06 1 8,287 0,0 00 JC→ IWB 0,6 45 0,6 46 0,05 4 11,97 7 0,0 00 Hipotesis  4  yang  menyatakan bahwa job crafting memediasi hubungan antara transformational  leadership dan innovative work behavior diuji menggunakan  analisis  mediasi.  Hasil pengujian menunjukkan bahwa hubungan antara transformational leadership dan innovative work behavior dimediasi secara penuh oleh job crafting. Hal  ini  dapat  dilihat  pada  Tabel  6 berikut:
Tabel 6. Mediasi
Original
Sample (O) Sample Mean (M) Standart Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values
TFL→JC →IWB 0,328 0,332 0,043 7,588 0,000

## Pembahasan
Hasil  penelitian  ini  membuktikan
bahwa transformational  leadership
berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap innovative work behavior . Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Afsar et al. (2019) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional  dapat  meningkatkan inovasi.  Pemimpin  transformasional mampu  membangkitkan  semangat  dan mendorong  pegawai  untuk  berpikir kreatif,  berani  mengambil  risiko  yang
terukur  dan  mencari  solusi  baru  secara proaktif, sehingga akan tercipta lingkungan  kerja  yang  kondusif  bagi munculnya  perilaku  inovatif  dari pegawai.  Pemimpin  transformasional juga  memberikan  dukungan,  arahan, menjadi contoh yang baik dan berperan penting  dalam  membangun  budaya organisasi  yang  dinamis  dan  inovatif. Hal  ini  mendukung  pendapat  Bass
(1985) yang menyatakan bahwa transformational  leadership melibatkan penciptaan  visi  bersama,  memberikan pertimbangan  dan  dukungan  secara individual, merangsang pemikiran intelektual dan kreativitas, serta menumbuhkan rasa percaya dan loyalitas di antara para pengikut.
Transformational  leadership juga terbukti  berpengaruh  secara  signifikan dalam  penelitian  ini.  Melalui  visi  yang inspiratif,  dukungan  yang  kuat  dalam pengembangan keterampilan dan pemberian  otonomi  terhadap  para pegawai,  pemimpin  transformasional dapat membangun budaya dan
lingkungan  kerja  yang  memungkinkan pegawai  untuk  menyesuaikan  peran,
tanggung  jawab  dan  pekerjaan  mereka secara  aktif.  Hal  ini  memperkuat argumen  penelitian  sebelumnya  yang dikemukakan oleh Hetland et al. (2018) bahwa transformational leadership akan meningkatkan job  crafting pegawai. Seiring  dengan  dinamika  perubahan yang kompleks dan hierarkis job crafting di  lingkungan  instansi  pemerintah menjadi  penting.  ASN  sering  kali dihadapkan  pada  beragam  tuntutan terkait  kebijakan  dan  regulasi.  Dengan
Job crafting pegawai memiliki kesempatan  untuk  menyesuaikan  peran dan  tanggung  jawab  sesuai  minat, keahlian  dan  nilai-nilai  pribadinya.
Pegawai  juga  dapat  meningkatkan kepuasan kerja, memperkuat keterlibatan dalam melaksanakan tugas, dan  meningkatkan  kualitas  pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat. Selain itu, job crafting juga dapat  membantu  pegawai  beradaptasi dengan  perubahan  kebijakan  dan menciptakan  lingkungan  kerja  yang lebih  inklusif  dan  berorientasi  pada pencapaian kinerja yang optimal. Selanjutnya hasil pengujian pengaruh job crafting terhadap innovative  work  behavior dalam penelitian  ini  membuktikan  adanya pengaruh positif sesuai dengan hipotesis ketiga  yang  diajukan.  Melalui job crafting ,  dimana  pegawai  dilibatkan dalam  menyesuaikan  tugas,  hubungan kerja  dan  lingkungan  kerja  untuk menghasilkan  pengalaman  kerja  yang lebih  bermakna  dan  memuaskan,  akan memberikan  dampak  positif  terhadap munculnya  perilaku  kerja  inovatif pegawai.  Ketika  pegawai  memiliki otonomi dan dukungan untuk
memodifikasi peran dan tanggung jawab mereka  sesuai  dengan  minat  dan keahlian  yang  dimiliki,  maka  pegawai akan cenderung lebih termotivasi dalam mencari  solusi-solusi  baru  yang  kreatif dan  mengeksplorasi  ide-ide  baru
sehingga  akan  mewujudkan  lingkungan kerja  yang  mendukung  terciptanya inovasi berkelanjutan yang bernilai bagi organisasi.  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Petrou  et  al.  (2016)  yang  menyatakan bahwa job  crafting dianggap  sebagai keuntungan dalam mengimplementasikan  ide-ide  baru dalam  organisasi  dan  secara  positif terkait dengan innovative work behavior (Afsar et al., 2019).
Penelitian  ini  juga  mengajukan hipotesis  bahwa job  crafting akan memediasi  pengaruh transformational leadership terhadap innovative  work behavior. Hasil penelitian menunjukkan bahwa job  crafting memiliki  efek mediasi  penuh  dalam  hubungan  antara transformational leadership dan
innovative  work  behavior. Dengan memberikan  dukungan,  arahan  dan inspirasi  kepada  pegawai,  pemimpin transformasional  akan  menciptakan lingkungan dimana job crafting menjadi lebih  memungkinkan.  Ketika  pegawai memiliki kepercayaan diri dan dukungan penuh  untuk  mengubah  peran  dan tanggung jawab pekerjaan mereka sesuai dengan  minat  dan  keahlian  individu maka pegawai akan mengeksplorasi ide- ide  baru  dan  menciptakan  solusi-solusi inovatif  dalam  memecahkan  masalah. Oleh sebab itu, temuan dalam penelitian ini  berkontribusi  dalam  penelitian sebelumnya  terkait  peran job  crafting sebagai mediator dalam hubungan antara transformational leadership dan
innovative work behavior .

## PENUTUP Kesimpulan
Inovasi  adalah  salah  satu  kunci keberhasilan untuk menghadapi berbagai tantangan khususnya di instansi pemerintah.  Inovasi  yang  muncul  dari perilaku kerja inovatif pegawai diharapkan dapat meningkatkan efisiensi
dan  produktivitas  serta  mendorong perubahan positif dalam penyelenggaraan  pelayanan  publik. Pegawai,  dalam  hal  ini  ASN  di lingkungan  UPT  Direktorat  Jenderal Perhubungan Laut (DJPL) wilayah Jawa Timur, yang mampu berinovasi menjadi aset  yang  berharga  bagi  organisasi karena  dapat  mencari  solusi  atas berbagai  permasalahan  yang  muncul,
memperbaiki proses kerja dan meningkatkan  kualitas  layanan  yang diberikan  pada  masyarakat.  Secara keseluruhan  temuan  dari  penelitian  ini menegaskan pentingnya peran transformational leadership dalam mendorong innovative work behavior di lingkungan  UPT  DPJL  wilayah  Jawa
Timur.
Pemimpin  yang  memotivasi  dan memberdayakan pegawai akan menciptakan  lingkungan  kerja  yang mendukung pengembangan ide-ide baru dan pengambilan inisiatif dalam
menyelesaikan  tugas  dan  pekerjaannya. Selain  itu,  melalui job  crafting sebagai mediator,  pegawai  dapat  secara  aktif mengubah lingkungan dan tuntutan kerja untuk  menciptakan  kondisi  yang  lebih sesuai  dengan  kebutuhan  dan  minat pribadi masing-masing sehingga memperkuat hubungan transformasional leadership dan innovative work
behavior. Oleh sebab itu, pengembangan kepemimpinan  transformasional  dan pemberdayaan  job  crafting  merupakan strategi yang relevan dalam meningkatkan inovasi pelayanan publik di bidang perhubungan laut. Meskipun penelitian ini berkontribusi terhadap penelitian- penelitian sebelumnya dengan membuktikan  adanya  hubungan  antara transformasional  leadership dengan
innovative work behavior melalui peran mediasi job  crafting, namun  terdapat beberapa  keterbatasan  yang  dapat dijadikan  acuan  untuk  melakukan
penelitian  lebih  lanjut.  Salah  satu keterbatasan dalam penelitian ini adalah penggunaan  sampel  pada  wilayah provinsi tertentu, sedangkan UPT DJPL tersebar di seluruh provinsi di Indonesia, sehingga  hasil  penelitian  belum  dapat dijadikan  generalisasi  untuk  seluruh pegawai  DJPL  di  Indonesia.  Penelitian selanjutnya  dapat  mempertimbangkan pegambilan sampel yang akan mewakili seluruh  populasi  pegawai  DJPL  di Indonesia ataupun ASN di Kementerian/ Lembaga/  Instansi  lainnya.  Selain  itu, penelitian selanjutnya dapat mengekplorasi  faktor-faktor  lain  yang dapat  memediasi  atau  memoderasi hubungan antara transformasional leadership dengan innovative  work behavior seperti  dukungan  organisasi, budaya kerja atau karakteristik individu, sehingga dapat memberikan pemahaman/  wawasan  yang  lebih komprehensif dan aplikatif bagi pengembangan  kebijakan  dan  praktik manajerial  khususnya  di  instansi pemerintah.

## DAFTAR PUSTAKA
Afsar, B., Masood, M., & Umrani, W. A. (2019). The role of job crafting and knowledge sharing on the effect of transformational  leadership  on innovative work
behavior.
Personnel  Review , 48 (5),  1186– 1208.  https://doi.org/10.1108/PR- 04-2018-0133 AlEssa, H. S., & Durugbo, C. M. (2022). Systematic  review  of  innovative work  behavior  concepts  and contributions.  In Management Review  Quarterly (Vol.  72,  Issue 4). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/s11301- 021-00224-x
Cinar, E., Trott, P., & Simms, C. (2019).
A systematic review of barriers to public  sector  innovation  process.
Public Management Review , 21 (2), 264–290. https://doi.org/10.1080/14719037. 2018.1473477 De  Jong,  J.,  &  Den  Hartog,  D.  (2010). Measuring innovative work behaviour. Creativity and Innovation  Management , 19 (1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467- 8691.2010.00547.x Dvir,  T.,  Eden,  D.,  Avolio,  B.  J.,  & Shamir,  B.  (2002).  Impact  of Transformational  Leadership  on Follower Development and Performance: A Field Experiment. Academy of Management Journal , 45 (4),
735–744. https://doi.org/10.5465/3069307 Hair  Jr.,  J.  F.,  Matthews,  L.  M., Matthews,  R.  L.,  &  Sarstedt,  M.
(2017).  PLS-SEM  or  CB-SEM: updated  guidelines  on  which method  to  use. International Journal  of  Multivariate  Data Analysis , 1 (2), 107. https://doi.org/10.1504/ijmda.201 7.10008574 Hetland, J., Hetland, H., Bakker, A. B., &  Demerouti,  E.  (2018).  Daily transformational  leadership  and employee job crafting: The role of promotion focus. European Management Journal , 36 (6), 746– 756. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018 .01.002 Irianto,  J.,  Natalisa,  D.,  &  Rodiyah,  I. (2020). Public Service Innovation and the Diffusion of Innovation in Indonesia. International  Journal
Of  Innovation,  Creatvity  and Change , 13 (11), 800–813. www.ijcc.net Janssen,  O.  (2000).  Job  demands, perceptions of effort-reward fairness  and  innovative  work behavior. Journal of Occupational
and  Organizational  Psychology , 73 , 287–302. https://doi.org/10.1348/09631790 0167038 Kim, M., Ik Baek, S., & Shin, Y. (2020). The  effect  of  the  congruence between  job  characteristics  and personality  on  job  crafting. International Journal of Environmental  Research  and Public Health , 17 (1). https://doi.org/10.3390/ijerph1701 0052
Kline,  R.  B.  (2016). Principles  and Practice  of  Structural  Equation
Modeling  (Fourth) .  The  Guilford Press. Li, H., Sajjad, N., Wang, Q., Ali, A. M., Khaqan,  Z.,  &  Amina,  S.  (2019). Influence  of  transformational leadership on employees’ innovative  work  behavior  in sustainable  organizations:  Test  of mediation and moderation processes. Sustainability (Switzerland) , 11 (6). https://doi.org/10.3390/su1106159 4 Mokhber, D. M. (2015). Leadrship and Innovative  Behaviours:  The  key drivers for organizational innovation . Naeem, R. M., Channa, K. A., Hameed, Z.,  Ali  Arain,  G.,  &  Islam,  Z.  U. (2021).  The  future  of  your  job represents your future: a moderated  mediation  model  of transformational  leadership  and job  crafting. Personnel  Review ,
50 (1), 207–224. https://doi.org/10.1108/PR-07- 2019-0404 Ng,  T.  W.  H.  (2017).  Transformational leadership and performance outcomes:  Analyses  of  multiple mediation  pathways. Leadership Quarterly , 28 (3), 385–417. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.20
16.11.008 Perdani, D. P., Nuri, H., & Nadia, F. N. D. (2022). TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP DAN INNOVATIVE WORK BEHAVIOR: SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW VARIABEL  MEDIASI  DAN MODERASI. Syntax  Literate ,
7 (8.5.2017), 2003–2005.
Petrou,  P.,  &  Heuvel,  M.  (Maggie).
(2016).  Weekly  job  crafting  and leisure  crafting:  Implications  for meaning-making and work engagement. Journal of Occupational  and  Organizational Psychology , 90 . https://doi.org/10.1111/joop.1216 0 Sudibjo,  N.,  &  Prameswari,  R.  K.
(2021).  The  effects  of  knowledge sharing  and  person–organization fit  on  the  relationship  between transformational  leadership  on innovative work behavior. Heliyon , 7 (6). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2 021.e07334 Sulistiawan,
J., Herachwati, N., Permatasari, S. D., & Alfirdaus, Z.
(2017).  The  antecedents  of innovative  work  behavior:  The roles of self-monitoring. Problems and Perspectives in Management , 15 (4), 263–270.
https://doi.org/10.21511/ppm.15(4
-1).2017.10
Wang, H. J., Demerouti, E., & Le Blanc,
P. (2017). Transformational leadership,  adaptability,  and  job crafting:  The  moderating  role  of organizational identification. Journal  of  Vocational  Behavior , 100 , 185–195. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017. 03.009
Wrzesniewski,  A.,  &  Dutton,  J.  E.
(2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters  of  Their  Work. The Academy of Management Review , 26 (2), 179. https://doi.org/10.2307/259118 Yi,  L.,  Uddin,  M.  A.,  Das,  A.  K., Mahmood,  M.,  &  Sohel,  S.  M. (2019). Do transformational leaders  engage  employees  in sustainable innovative work behaviour?  Perspective  from  a developing country. Sustainability (Switzerland) , 11 (9). https://doi.org/10.3390/su1109248 5 Yudiatmaja,  W.  E.,  Salomo,  R.  V.,  & Prasojo,  E.  (2023).  Fostering Innovative Behavior of Millennial Public Employee Through Leadership Styles and Organizational Trust. SAGE Open ,
13 (2). https://doi.org/10.1177/21582440 231178545 .