## MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF (KAJIAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF DI LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM)

## M. Yusuf Aminuddin 1
Abstract: Transformative  leadership  is  a  leadership  model  which  gives  direction  of positive  changes  in  organizations  or  Islamic  educational  institutions.  Based  on  the author's  observation,  transfomative  leadership  is  not  only  oriented  on  the  effort  in creating changes and improving the quality of members' resources, but also as efforts in  order  to  improve  the  quality  which  is  more  responsive  and  dynamic  with  the development  of  period.  Based on the previous  experts' opinion, none had ever stated that  transformative  leadershio  should  be  sensitive  toward  the  development  of  period and  see  to  the  values  taught  by  Prophet  Muhammad.  Historically,  transformativr leadership was established among the leaders of islamic boarding house, it was if that leadership is translated as an effort of making changes and being sensitive toward the organization's  interest.  Transformative  leadership  which  can  affect  islamic educational  institution  will  give  good  impacts  in  order  to  develop  the  organization's productivity,  in  which  their  Islamic  vision  and  mission  will  be  achieved  effectively. This  is  because  transformative  leaders  can  become  a  figure  and  inspiring  leader  of those  organizations,  in  which  they  can  grow  the  members'  loyalty,  also  be  able  to solve old problems with new methods.
Key Words : Leadership, Transformative

## Pendahuluan
Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena universal. Siapapun menjalankan tugas- tugan  kepemimpinan,  ketika  dalam  tugas  maka,  akan  selalu  berinteraksi  dengan  yang dipimpinnya  agar  dapat  mempengaruhinya.  Bahkan  dalam  kapasitas  pribadipun,  di  dalam tubuh  manusia  terdapat  kapasitas  atau  potensi  pengendali  yang  pada  intinya  memfasilitasi seseorang  untuk  dapat  memimpin  dirinya  sendiri.  Kepemimpinan  merupakan  sebuah fenomena  yang  kompleks  sehingga  amat  sukar  untuk  dibuat  rumusan  yang  menyeluruh tentang  arti  kepemimpinan.  Oleh  karenanya,  tidak  ada  satu  definisi  kepemimpinan  dapat dirumuskan  secara  lengkap  untuk  mengabstraksikan  perilaku  sosial  atau  perilaku  interaktif manusia  di  dalam  organisasi  yang  memiliki  regulasi  dan  struktur  tertentu,  serta  misi  yang kompleks. 2
Dalam sejarah Islam, bahwa kepemimpinan dalam  Islam selalu dikonotasikan kepada pola  kepemimpinan  Nabi  Muahammad  Saw  dan  para  sahabatnya.  Karena  kepemimpinan dalam  Islam  sebagaimana  yang  di  praktekkan  Nabi  selalu  bersumber  pada  al-Qur‟an  dan Hadist.  Allah  Swt  telah  memberi  tahu  kepada  manusia,  tentang  pentingnya  kepemimpinan dalam  Islam,  sebagaimana  dalam  al-Quran  kita  menemukan  banyak  ayat  yang  berkaitan dengan masalah kepemimpinan. Di jelaskan dalam QS. al-Baqorah [2]:30.
Artinya: “Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat: “Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi”. Mereka berkata: “Mengapa Engkau  hendak  menjadikan  (khalifah)  di  bumi  itu  orang  yang  akan  membuat kerusakan  padanya  dan  menumpahkan  darah,  padahal  kami  senantiasa  bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui”. (QS. al-Baqorah [2] : 30).
1 Sekolah Tinggi Agama Islam Al Hikmah Tuban, email: myusufaminuddin@gmail.com
2 Sudarwin Danim , Visi Baru Manajemen Sekolah (Jakarta : Bumi Aksara, 2006), 204.
Ayat di atas, menggambarkan, bahwa manusia di ciptakan salah satunya agar menjadi khalifah  di  muka  bumi  (pemimpin)  namun  menjadi  pemimpin  haruslah  berpedoman  pada ketentuan-ketentuan  yang  ada  sehingga  dapat  tercapai  tujuan  yang  ingin  di  capainya. Termasuk  memperhatikan  unsur-unsur  dalam  suatu  kepemimpinan  agar  terjadi  proses transpormatif  (perubahan).  Kemudian  dalam  kaitannya  dengan  kepemimpinan  transformatif, bahwa  seorang  pemimpin  transpormasional  harus  selalu  menunjukkan  sikap  komitmen  dan pengabdiannya  dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya  sebagai  pemimpim  agar  dapat memberika  perubahan  yang  lebih  baik  terhadap  suatu  lembaga  pendidikan.  Hal  ini  sesuai dengan ayat dalam QS.al-Anbiya [21]: 73.
Artinya:  "Kami  telah  menjadikan  mereka  itu  sebagai  pemimpin-pemimpin  yang memberi  petunjuk  dengan  perintah  Kami  dan  telah  Kami  wahyukan  kepada  mereka mengerjakan  kebajikan,  mendirikan  sembahyang,  menunaikan  zakat,  dan  hanya kepada Kamilah mereka selalu menyembah". (QS. al-Anbiya [21]: 73).
Ayat  di  atas,  bahwa  seorang  pemimpin  harus  mampu  memberikan  pencerahan, motivasi, semangat kerja pada bawahan agar tercapai perubahan yang lebih baik dan tercapai tujuan  yang  diinginkan.  Berkaitan  dengan  pola  atau  kepemimpinan  sebagaimana  di  uraikan dalam al-Qur‟an sudah di aplikasikan oleh para tokoh-tokoh Islam sebagai referesentatit dari model  kepemimpinan  yang  dibawa  Rasul  dengan  misi  melakukan  prubahan  dan  perbaikan serta memajukan Islam.
Demikian  juga,  bahwa  dalam  kepemimpinan  tranformasional  pada  dasarnya menawarkan  suatu  konsep  yang  peka,  memiliki  arah  dan  pandangan  kedepan  untuk melakukan  perubahan  terhadap  tata  kelola  lembaga  pendidikan  Islam  baik  yang  berkaitan dengan  SDM,  input,  sarana  dan  prasarana,  keungan,  dan  hubungan  dengan stackhoder sehingga tercapai hasil-hasil pekerjaan yang diharapkan. Oleh sebab itu, Stephen P. Robbins dan  Mary  Coulter  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  trasformasional  merupakan  pimpinan yang  “ stimulate  and  insprires  (trasnforms)  followers  to  achieve  extraordinery  outcame” . Dengan  penjelasan  bahwa  kepemimpinan  harus  mampu  memotivasi  dan  menginspirasi (transformasi) pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa 3 ".
Demikian  juga,  bahwa  kepemimpinan  transformasional  di  lingkungan  lembaga pendidikan  Islam  harus  memberikan  spirit  dan  mendorong  terwujudnya  kelembagaan  yang berkualitas dan bermutu. Maju tidaknya lembaga pendidikan Islam pada dasarnya tergantung kepada  pola  kepemimpinan  yang  dimiliki  seorang  pemimpin,  karena  masing-masing pemimpin memiliki karakter yang berbeda-beda. Oleh sebeb itu, pemimpin transpormasional setidaknya  harus  mampu  memberdayaan  dan  mendorong  bawahan  untuk  melakukan  tugas dan  fungsinya  sesuai  dengan  ketentuan  yang  ada  dalam  suatu  organisasi  kelembagaan pendidikan.
Di  sisi  lain,  pemimpin  transformasional  harus  mampu  memberikan  motivasi  kerja terhdap  bahwan  untuk  memaksimalkan  usaha  atau  kerja-kerja  organisasi  sebagai  bentuk komitmen terhadap organisasi. Ada tiga proses dalam kepemimpinan transpormasional dalam mencapai  tujuan  yaitu:  1)  meningkatkan  kesadaran  bawahan  tentang  nilai  urgensitas  dan sasaran  yang  telah  ditetapkan  dana  sarana  untuk  mencapainya,  2)  mendorong  bawahannya
3 Stephen  P.  Robbins, Organization  behavior:  concep  Controversies  Application ,  (New  Jersey:  Prentice-Hall International Inc,1991.
untuk melampaui kepentingan diri mereka demi kebaikan kelompok dan tujuan, 3) memenuhi kebutuhan tingkat tinggi bawahannya 4 .
Dari tiga proses di atas, bahwa pemimpin tranformasional dalam memajukan lembaga pendidikan  Islam,  setidaknya  mampu  memberikan  dorongan  dan  kepercayaan  yang  tinggi terhadap  bawahan  dan  menghormati  setiap  individu  sebagai  bagian  dari  suatu  organisasi. Namun  harus  kita  sadari  bahwa  dalam  prakteknya  masih  belum  berjalan  secara  maksimal, karena  barbagai  faktor  salah  satunya  karena  terdapat  kepentingan  yang  tidak  sejalan  antara bawahan  dan  pimpinan  serta  pemahaman  terhadap  konsep  kepemimpinan  transpormatif belum maksimal.
Persolan  lain,  bahwa  dalam  prakteknya  kepeimpimpinan  transformasional  masih cendrung  melihat  pada  sesuatu  yang  bersifat  transaksional,  karena  terjadi  pertukaran  atau bargining  antara  pimpinan  dan  bawahan.  Namun  di  sisi  lain  bahwa  kepemimpinan transformasional  selalu  menanamkan  kepada  bawahan  kemampuan  untuk  mempertanyakan tidak hanya pandangan mapan tetapi pandangan yang di pegang oleh atasan 5
Dengan  demikian,  bahwa  suatu  organisasi  pasti  memerlukan  seorang  atau  tanpa dibantu orang lain untuk menduduki posisi pimpinan/pemimpin dalam rangka melaksanakan tugas  kepemimpinan  di  lembaga  pendidikan,  atau  organisasi  pendidikan.  Semakin  tinggi kepemimpinan yang diduduki oleh seorang  dalam organisasi maka, nilai dan bobot strategik dari  keputusan  yang  diambil  semakin  besar.  Sebaliknya,  semakin  rendah  kedudukan seseorang dalam suatu organisasi, keputusan yang diambil pun lebih mengarah kepada hal-hal yang lebih operasional. Terlepas dari keputusan yang diambil, apakah pada kategori strategik, taktis,  teknis,  atau  operasional,  semuanya  tergolong  pada  “penentuan  arah”  dari  perjalanan yang  hendak  ditempuh  oleh  organisasi. 6 Kepemimpinan  begitu  kuat  mempengaruhi  kinerja organisasi  sehingga  rasional  apabila  keterpurukan  pendidikan  salah  satunya  disebabkan karena kinerja kepemimpinan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dan juga tidak membuat strategi pendidikan yuang adaptif terhadap perubahan. 7 Untuk mengkaji secara komprehensip  tentang  kepemimpinan  transpormatif  dapat  penulis  uraikan  pembahasan sebagai berikut.

## Hakikat Kepemimpinan Trasnsformasional
Kepemimpinan  Transformasional  secara  pengertian  terdapat  dua  kalimat  yaitu “kepemimpinan” (leadership )  dan  transformasional  ( Transformasional ).  Kepmimpinan (leadership )  diartikan  dalam  bahasa  Inggris  disebut leadership yang  berarti being  a  leader power of leading; the qualities of leader , yang berarti kekuatan atau kualitas seseorang dalam memimpin  dan  mengarahkan  apa  yang  dipimpinnya  untuk  mencapai  tujuan. 8 Dalam  bahasa Indonesia  pemimpin  disebut  penghulu,  pemuka,  pelopor,  pembina,  panutan,  pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya. 9 Kata pemimpin
4 Michael  Amstrong, Armstrong‟s  Handbook  Of  Management  And  Leadership:  a  Guide  To  Management    For Result , (London: kogan Page, 2009. 32.
5 Stephen P. Robbins, Organization behavior., 470
6 Mulyasa ,  Manajemen  Berbasis  Sekolah,  Konsep,  Strategi,  dan  Implementasi (Bandung:  Remaja  Rosdakarya, 2002), 117.
7 Aan  Komariah,  Cepi  Triatna, Visionary  Leadership  Menuju  Sekolah  Efektif (Jakarta:  PT.Bumi  Aksara,  2005), 81.
8 Hornby, AS. Oxford     Learner‟s     Pocket     Dictionary, 6th Impression (London:     Oxford University Press, 1987).
9 W.J.S.  Poerwadarminta, Kamus   Umum   Bahasa   Indonesia (Jakarta:   PN. Balai Pustaka, 1984), 754 ‐ 755.
mempunyai  arti  memberikan  bimbingan,  menuntun,  mengarahkan,  dan  berjalan  di  depan (presede). 10
Pemimpin  pada  hakikatnya  adalah  seseorang  yang  mempunyai  kemampuan  untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain  didalam  kerjanya  dengan  menggunakan  kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan  tugas-tugas  yang  harus  dilaksanakannya.    Menurut  Stoner  semakin  banyak  jumlah sumber  kekuasaan  yang  tersedia  bagi  pemimpin,akan  makin  besar  potensi  kepemimpinan yang efektif. 11
Kepemimpinan didefinisikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan dan mepengaruhi orang.  Kepemimpinan  sebagai  sebuah  alat,  sarana  atau  proses  untuk  membujuk  orang  agar bersedia  melakukan  sesuatu  secara  sukarela  atau  sukaci  ta.  Ada  beberapa  faktor  yang  dapat menggerakan orang yaitu: karena ancaman, penghargaan, otoritas, dan bujukan. 12
Demikian  juga,  kepemimpinan  memiliki  kedudukan  yang  menentukan  dalam organisasi.  Pemimpin  yang  melaksanakan  kepemimpinannya  secara  efektif  dapat menggerakkan orang/personel kearah tujuan yang dicita-citakan, sebaliknya pemimpin  yang keberadaannya  hanya  sebagai  figur,  tidak  memiliki  pengaruh,  kepemimpinannya  dapat mengakibatkan  lemahnya  kinerja  organisasi,  yang  pada  akhirnya  dapat  menciptakan keterpurukan. 13
Dalam  hai  ini,  ada  tiga  implementasi  penting  yang  terkandung  dalam  kepemimpinan di  lembaga  pendidikan  Islam  yaitu:    1)  Kepemimpinan  itu  melibatkan  orang  lain  baik  itu bawahan  maupun  pengikut.  2)  Kepemimpinan  melibatkan  pendistribusian  kekuasaan  antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya,  3)  Adanya  kemampuan  untuk  membentuk  kekuasaan  yang  berbedah  untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut melalui bagai mana cara.
Adapun  beberapa  tokoh,  mendesfinisikan  kepemimpinan  antara  lain:  1)  Benis mendefinisikan: "the  prosess  by  wich  an  agent  induces  subordinate  to  behave  in  a  desired manner" (suatu  proses  dimana  seseorang  agen  menyebabkan  bawahan  bertingkah  laku menurut satu cara tertentu. Sedangkan Odway Tead (dalam Kartini Kartono) mendevinisikan kepemimpinan  sebagai  kegiatan  atau  usaha  mempengaruhi  orang  lain  agar  mereka  manu bekerja  sama  untuk  mencapai  tujuan  yang  diinginkan. 14 2)  Mardjin  menyebutkan  bahwa kepemimpinan  adalah  keseluruhan  tindakan  guna  mempengaruhi  serta  menggiatkan  orang- orang  dalam  usaha  bersama  untuk  mencapai  tujuan,  atau  dengan  definisi  lain  yang  lebih lengkap dapat dikatakan kepemimpinan adalah proses pemberian bimbingan (pimpinan) atau teladan  dan  pemberian  jalan  yang  mudah  (fasilitas)  daripada  pekerjaan  orang  lain  yang terorganisir  dalam  organisasi  formal  guna  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan;  3)  Wiles (dalam  Burhanuddin),  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  segenap  bentuk bantuan  yang  dapat  diberikan  oleh  seseorang  bagi  penetapan  dan  pencapaian  tujuan kelompok. 15 4)  Gibson  et  al  (dalam  Tjiptono  &  Diana),  memberikan  definisi  kepemimpinan sebagai  kemampuan  untuk  mempengaruhi  motivasi  atau  kompetensi  individu–individu
10 Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala     Sekolah, Tinjauan     Teoretik dan     Permasalahanya (Jakarta: Rajawali Pres, 2010), 104.
11 Nanang Fattah , Landasan Manajemen Pendidikan (Bandung: PT.Remaja Rosdakarya,2008),88
12 Veithzal Rivai dan Deddy Mulyadi, Kepemimpinan dan Prilaku Organisas , (Jakarta: Raja Grafindo Persada, Cet.7, 2010), 2.
13 Aan Komariah, Cepi Triatna, Visionary., 81
14 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996), 49-48.
15 Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan (Jakarta: Bina Aksara, 1994), 66
lainnya  dalam  suatu  kelompok. 16 Sedangkan  dalam  kaitannya  dengan  TQM,  definisi  yang diberikan oleh Goesch dan Davis adalah bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk membangkitkan  semangat  orang  lain  agar  bersedia  dan  memiliki  tanggung  jawab  total terhadap usaha mencapai atau melampaui tujuan organisasi. 17
Adapun  Istilah Transformasional barasal  dari  kata transformare dalam  bahas  latin, berarti "mengubah sifat, fungsi, atau kondisi, untuk mengkonversi." Dan konsep transformasi dapat diterapkan untuk berbagai entitas: hubungan, individu, kelompok, tim, komunitas, atau politik sistem 18 . Sedangkan Istilah lain, transformasional berasal dari kata to transform , yang bermakna  mentransformasikan  atau  mengubah  sesuatu  menjadi  bentuk  lain  yang  berbeda, misalkan  mentranformasikan  visi  menjadi  realita,  atau  mengubah  sesuatu  yang  potensial menjadi  aktual. 19 Transformasional  mengandung  makna  sifat-  sifat  yang  dapat  mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya mengubah energy potensial menjadi energy actual atau motif berprestasi menjadi prestasi riil.
Teori  transformasional  sering  disebut  sebagai  teori-teori  relasional  kepemimpinan ( relational  theories of  leadership ).  Teori  ini  berfokus  pada  hubungan  yang  terbentuk  antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin memotivasi dan mengilhami atau menginspirasi orang dengan  membantu  anggota  kelompok  memahami  potensinya  untuk  kemudian  di transformasikan  menjadi  perilaku  nyata  dalam  rangka  penyelesaian  tugas  pokok  dan  fungsi dalam kebersamaan.
Kepemimpinan Transformasional
( Transformational Leadership ) istilah transformasional  berinduk  dari  kata to  transform ,  yang  bermakna  mentransformasikan  atau mengubah  sesuatu  menjadi  bentuk  lain  yang  berbeda. 20 Dengan  demikian,  bahwa  hakikat kepemimpinan  transformasional  adalah  kemampuan  seseorang    dalam  mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan  target  yang  telah  ditentukan.  Sumber  daya  dimaksud  biasanya  berupa  sumber  daya manusia (SDM), fasilitas, dana, dan faktor eksternal organisasi. Di lembaga pendidikan Islam (madrasah)    SDM  yang  dimaksud  dapat  berupa  pimpinan,  staf,  bawahan,  tenaga  ahli,  guru, kepala madrasah  dan siswa.
Menurut  Avolio,  Bass  and  Jung,  pada  awalnya  kepemimpinan    transformasional ditunjukkan  melalui  tiga  perilaku,  yaitu  karisma,  konsiderasi  individual,  dan  stimulasi intelektual.  Namun  pada  perkembangannya,  perilaku  karisma  kemudian  dibagi  menjadi  dua, yaitu  karisma  atau  idealisasi  pengaruh  dan  motivasi  inspirasional 21 .  Secara  empiris  bahwa pada  praktiknya  antara  prilaku  karismatik  dan  motivasi  inspirasional  tidak  dapat  dibedakan secara tetapi  perbedaan  konsep antara kedua perilaku tersebut  membuat  kedua faktor di  atas dapat  dipandang  sebagai  dua  hal  yang  berbeda. 22 Oleh  karena  itu,  pada  perkembangan
16 Tjiptono, F & Diana, A, Total Quality Management (Yogyakarta: Andi, 2001), 152
17 Goetsch,  D.L  &  Davis,  S ,  Introduction  to  Total  Quality:  Quality,  Productivity,  ss.,  Englewood  Cliffs (NJ: Prentice Hall International, Inc, 1994), 192.
18 Stephen Hacker and Tammy Roberts, Transformational Leadership Creating Organizations of Meaning , ASQ Quality Press Milwaukee,Wisconsin: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2003.1
19 Husain Usman ,Manajemen ,Teori Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta : Bumi Aksara,2008),320
20 Bass,  B.M, Transformational  Leadership:  Industrial,  Military,  and    Educational  Impact, (Mahwah,  New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 1998),7
21 Avolio,  B.J.,  B.M.  Bass,  D.I.  Jung., Re-Examining  the  Components  of  Transformational  and  Transactional Leadership  Using  the  Multifactor  Leadership  Questionnaire .  (Journal  of  Occupational  and  Organizational Psychology, 72, 441-462, 1999), 442.
22 Bass, B.M, Transformational Leadership., 19
berikutnya,  kepemimpinan  transformasional  diuraikan  dalam  empat  ciri  utama,  yaitu: idealisasi pengaruh, motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual 23 Adapun definisi rincian masing-masing ciri utama tersebut adalah sebagai berikut:
1. Idealisasi Pengaruh ( Idealized Influence )
Idealisasi  pengaruh  adalah  perilaku  yang  menghasilkan  standar  perilaku  yang tinggi,  memberikan  wawasan  dan  kesadaran  akan  visi,  menunjukkan  keyakinan, menimbulkan rasa hormat, bangga dan percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi, dan menegakkan perilaku moral yang etis.
Pemimpin  yang  memiliki  idealisasi  pengaruh  akan  menunjukkan  perilaku  antara lain: mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat bawahan berusaha meniru  perilaku  dan  mengidentifikasi  diri  dengan  pemimpinnya,  menginspirasikan bawahan  untuk  menerima  nilai-nilai,  norma-norma,  dan  prinsip-prinsip  bersama, mengembangkan  visi  bersama,  menginspirasikan  bawahan  untuk  mewujudkan  standar perilaku secara konsisten, mengembangkan budaya dan ideology organisasi yang sejalan dengan  masyarakat  pada  umumnya,  dan  menunjukkan  rasa  tanggung  jawab  social  dan jiwa melayani yang sejati.
2. Motivasi Inspirasional ( Inspirational Motivation )
Motivasi  inspirasional  adalah  sikap  yang  senantiasa  menumbuhkan  tantangan, mampu  mencapai  ekspektasi  yang  tinggi,  mampu  membangkitkan  antusiasme  dan motivasi orang lain, serta mendorong intuisi dan kebaikan pada diri orang lain. Pemimpin mampu  membangkitkan  semangat  anggota  tim  melalui  antusiasme  dan  optimisme. Pemimpin  juga  memanfaatkan  simbol-simbol  untuk  memfokuskan  usaha  dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara  yang sederhana. Pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme bawahan, membangun  kepercayaan  diri  terhadap  kemampuan  untuk  menyelesaikan  tugas  dan mencapai sasaran kelompok.
Bass  (1985)  menyatakan  bahwa  pemimpin  transformatif  selalu  memiliki  motivasi inspirasional untuk menunjukkan perilaku membangkitkan gairah bawahan  agar tercapai prestasi  terbaik  dalam  performasi  dan  dalam  pengembangan  dirinya,  menginspirasikan bawahan  untuk  mencapai  masa  depan  yang  lebih  baik,  membimbing  bawahan  untuk mencapai masa depan  yang lebih baik, membimbing bawahan mencapai sasaran melalui usaha,  pengembangan  diri,  dan  unjuk  kerja  maksimal,  menginspirasikan  bawahan  untuk mengerahkan  potensinya  secara  total,  dan  mendorong  bawahan  untuk  bekerja  lebih  dari biasanya.
3. Konsiderasi Individual ( Individualized Consideration )
Konsiderasi  individual  adalah  perilaku  yang  selalu  mendengarkan  dengan  penuh kepedulian  dan  memberikan  perhatian  khusus,  dukungan,  semangat,  dan  usaha  pada kebutuhan  prestasi  dan  pertumbuhan  anggotanya.  Pemimpin  transformasional  memiliki perhatian  khusus  terhadap  kebutuhan  individu  dalam  pencapaiannya  dan  pertumbuhan yang  mereka  harapkan  dengan  berperilaku  sebagai  pelatih  atau  mentor.  Bawahan  dan rekan  kerja  dikembangkan  secara  suksesif  dalam  meningkatkan  potensi  yang  mereka miliki. Konsiderasi ini sangat mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap atasannya dan dapat  meningkatkan  produktivitas  bawahan.  Konsiderasi  ini  memunculkan  antara  lain dalam  bentuk  memperlakukan  bawahan  secara  individu  dan  mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik.
4. Stimulasi Intelektual ( Intelectual Stimulation )
23 Ibid., 21
Stimulasi  intelektual  adalah  proses  meningkatkan  pemahaman  dan  merangsang timbulnya  cara  pandang  baru  dalam  melihat  permasalahan,  berpikir,  dan  berimajinasi, serta dalam menetapkan nilai-nilai kepercayaan. Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui  logika,  analisa,  dan  rasionalitas,  pemimpin  menggunakan  simbol  sebagai  media sederhana yang dapat diterima oleh pengikutnya.
Melalui  stimulasi  intelektual  pemimpin  tarnsformasional  dapat  merangsang tumbuhnya  inovasi  dan  cara-cara  baru  dalam  menyelesaikan  suatu  masalah.  Melalui proses stimulasi ini akan terjadi peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan memecahkan  masalah,  berpikir,  dan  berimajinasi,  juga  perubahan  dalam  nilai-nilai  dan kepercayaan mereka. Perubahan ini bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi juga perubahan  jangka  panjang  yang  merupakan  lompatan  kemampuan  konseptual, pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.
Kemudian, pada era berikutnya, me- refine aspek transformational leadership  yang dinyatakan secara implisit pada aspek aslinya menjadi: inspirational motivation, integrity, innovation,  impression  management,  individual consideration,  dan intellectual stimulation 24 . Kemudian dimensi idealized influence diperluas dengan menambahkan tiga dimensi  lainnya,  yaitu:  (1). Integrity. Pemimpin walk  the  talk ,  mereka  menyelaraskan perbuatan  dengan  perkataannya.  Dimensi  ini  mengukur  sejauh  mana  para  pengikutnya mempersepsikan  derajat  kesesuaian  antara  perkataan  pemimpin  dan  yang  dipersepsikan dengan  perbuatannya;  (2). Innovation .  Para  pemimpin  dipersiapkan  untuk  menantang keterbatasan yang ada dan proses dengan mengambil resiko dan mengeksperimenkannya. Para pemimpin mendorong para bawahannya untuk mengambil resiko dan bereksperimen serta memperlakukan kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar daripada diperlakukan sebagai  celaan.  Dimensi  ini  fokus  pada  sejauh  mana  pemimpin  dapat  menumbuhkan komitmen  inovasi  dalam  organisasi;  (3). Impression  management .  Pemimpin dipersiapkan untuk membawahi kebutuhan personal dan berhasrat untuk kebaikan umum. Pemimpin adalah orang yang memberi selamat kepada keberhasilan bawahannya dan juga orang  yang  selalu  hangat  serta  perhatian  terhadap  bawahannya,  tidak  sebatas  pada kehidupan  kerja  mereka.  Dimensi  ini  mengukur  sejauh  mana  anggota  organisasi mempersepsikan  bahwa  pemimpin  mereka  secara  tulus  memperhatikan  mereka  sebagai pribadi  dibandingkan  sekedar  instrumen  pemimpin  atau  penyokong  misi  organisasi semata 25 .
Sedangkan berdasarkan hasil penelitian Bass dan Avolio karakteristik dari pemimpin transformasional  dapat  dilihat  dari  cara  pemimpin  mengidentifikasikan  dirinya  sebagai  agen perubahan,  mendorong  keberanian  dan  pengambilan  resiko,  percaya  pada  orang-orang, sebagai  pembelajar  seumur  hidup,  memiliki  kemampuan  untuk  mengatasi  kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian, juga seorang pemimpin yang visioner. 26
Kepemimpinan  transformasional  tidak  saja  didasarkan  pada  kebutuhan  akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran para pemimpin untuk berbuat yang terbaik ssuai  dengan  kajian  perkembangan  manajemen  dan  kepemimpinan  yang  memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh. 27 Dengan demikian, bahwa kepemimpinan tranformasional di titik beratkan pada kepentingan bawahan.
24 Sarros, J.C. and J.C. Santora, The Transformational-transactional Leadership model in Practice , Leadership & Organizational Development Journal, 22, 2/8, pp. 383-393, 2001),
25 Pounder,  J.S, “New  Leadership”  and  University  Organizational  Effectiveness:  Exploring  the  Relationship , Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22, No. 6, pp. 281-290, 2001- 282-283; 2003), 7.
26 Bass, B.M & Avolio, B.J., “ Transformational Leadersip., 6.
27 Aan Komariah,Cepy Triatna , Visionary. , 77
Sehingga  dengan  kepemimpinan    tranformasional  bawahan  merasakan  kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan  terhadap pemimpin dan mereka termotivasi  untuk melakukan lebih daripada yang diharapkan  dari mereka.
Esensi  kepemimpinan  transformasional  adalah sharing  of  power dengan  melibatkan bawahan    secara  bersama-sama  untuk  melakukan  perubahan.  Dalam  meumuskan  perubahan biasanya  digunakan  pendekatan  transformasional  yang  manusiawi,  dimana  lingkungan  kerja yang  partisipatif  dengan  model  manajemen  yang  kolegial  yang  penuh  keterbukan  dan keputusan  diambil  bersama. 28 Pemimpin  tranformatisional  pada  lembaga  pendidikan  Islam sangat  diperlukan  dalam  menghadapi  berbagai  problematika  bawahan  dalam  organisasi lembaga  pendidikan  Islam.  Karena  dalam  kepemimpinan  transformatif  tidak  hanya melakukan  perubahan  secara  fisik  mamupun  kualitas  pendidikan  Islam,  melainkan  juga melakukan  pencerahan  dan  memberikan  pemahaman  paradigma  berfikir  terhadap  sikap  dan prilaku  bawahan  dalam  organisasi  (lembaga  pendidikan  Islam).  Pemimpin  transformasional terfokus  pada  kinerja  anggota  kelompok,  tapi  juga  ingin  setiap  orang  untuk  memenuhi potensinya.Pemimpin  transformasional  biasanya  memiliki  etika  yang  tinggi  dan  standart moral. 29
Tingkat  sejauhmana  seorang  pemimpin  disebut  transformasional  terutama  diukur dalam  hubungannya  dengan  efek  pemimpin  tersebut  terhadap  para  pengikut.  Para  pengikut seorang pemimpin transformasional  merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat kepada pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang  awalnya  diharapkan  terhadap  mereka.  Dalam  buku  yag  berjudul  “ Improving Organizational Effectiveness Through Transformasional Leadership ”,
Di  samping  itu  juga,  beberapa  tokoh  memberikan  pengertian  tentang  kepemimpinan transformatif sebagai berikut:
1. Simola  et  al.  (2012)  dalam  Geib  dan  Swenson,  2013,  mendefinisikan  kepemimpinan transformasional  sebagai  tipe  kepemimpinan  di  mana  interaksi  antara  pihak  yang berkepentingan  diatur  "di  sekitar  tujuan  kolektif"  sedemikian  rupa  bahwa  "transformasi, memotivasi,  dan  meningkatkan  tindakan  dan  aspirasi  etis  pengikut.  "Kepemimpinan transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  berusaha  transformasi  positif  "pada mereka yang mengikuti" dan yang mencapai perubahan yang diinginkan melalui "Strategi dan struktur" dari organisasi
2. Menurut  Bass  (1990),  kepemimpinan  transformasional  ditandai  oleh  beberapa  pola perilaku. Pertama, kepemimpinan  transformasional  memperkerjakan  karisma  pemimpin untuk mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari stakeholder dan untuk menanamkan kebanggaan, kedua adalah  inspirasi  melalui  menggunakan  simbol  untuk  mengarahkan ketiga adalah  stimulasi  intelektual.  Pemimpin  intelektual  merangsang  karyawan  dengan menekankan rasionalitas dan kreativitas dalam situasi pemecahan masalah 30 .
3. Demikian juga, menurut Bernard M. Bass,  & Ronald  E. Riggio adalah Transformational leaders  help  followers  grow  and  develop  into  leaders  by  responding  to  individual followers‟  needs  by  empowering  them  and  by  aligning  the  objectives  and  goals  of  the individual followers, the leader, the group, and the larger organization 31
28 Husain usman, Manajemen teori Praktik dan Riset Pendidikan (Jakarta : Bumi Aksara,2008), 321
29 Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan Bandung : Alfabeta, 2010),9
30 Bass,  Bernard  M, From  Transactional  to  Transformational  Leadership:  Learning  to  Share  the  Vision , Organizational Dynamics, Vol.18, pp. . 1990.  19-31
31 Bernard  M.  Bass,  &  Ronald  E.  Riggio,  Transformational  Leadership, Second Edition, Mahwah,  New  Jersey London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers 2006. 3.
4. Kemudian,  Bernard    M.  Bass  mengembangkan  konsep  kepemimpinan  transformasional lebih lanjut. Menurut nya 1.985 buku, " Kepemimpinan dan Kinerja Beyond Expectations ,"  kepemimpina  tranformatif  harus  memperhatikan  aspek:    a)  Integritas  dan  keadilan;  b) Menetapkan tujuan yang jelas; c) Memiliki harapan yang tinggi; d) Mendorong orang lain; e)  Memberikan  dukungan  dan  pengakuan;  f)  Membangkitkan  emosi  orang;  g)  Membuat orang-orang  untuk  melihat  melampaui  kepentingan  mereka;  h)  Mengilhami  orang  untuk meraih mustahil 32 .
5. Pakar  kepemimpinan  James  McGregor  Luka  bakar  memperkenalkan  konsep kepemimpinan  transformasional  dalam  bukunya  1978  buku,  "  Leadership  ."  Ia mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional  sebagai  sebuah  proses  dimana  "para pemimpin dan pengikut mereka menaikkan satu sama lain untuk tingkat yang lebih tinggi moralitas dan motivasi."
6. Pemimpin transformasional merupakan pemimpin  yang memiliki wawasan jauh kedepan dan  berupaya  memperbaiki  dan  mengembangkan  organisasi  bukan  untuk  saat  ini  tapi dimasa datang. Oleh karena itu,‟pemimpin transformasional adalah pemimpin yang dapat dikatakan  sebagai pemimpin yang visioner, dan  agen perubahan  yang bertindak sebagai katalisator,  yaitu  memberi  peran  mengubah  sistem  kearah  yang  lebih  baik.  Katalisator adalah  sebutan  lain  untuk  pemimpin  transformasional  karena  ia  berperan  meningkatkan segala  sumber  daya  manusia  yang  ada.  Berusaha  memberikan  reaksi  yang  menimbulkan semangat  dan  daya  kerja  cepat  semaksimal  mungkin  ,  selalu  tampil  sebagai  pelopor  dan pembawa perubahan.33
7. Sedangkan  menurut,  Leithwood  dan  kawan-kawan  menulis  bahwa  kepemimpinan transpformatif adalah,“ Transformasional leadership is seen to be sensitive to organization building,  developing  shared  vision,  distributing  leadership  and  building  school  culture necessary to current restructuring efforts in schools”.
Pengertian  di  atas,  menggariskan    bahwa  kepemimpinan  transformasional  menggiring SDM  yang  dipimpin  kearah  tumbuhnya  sensitivitas  pembinaan    dan  pengembangan organisasi, pengembangan visi secara bersama, pendistribusian kewenangan kepemimpinan  ,  dan  pembangunan  kultur  organisasi  yang  menjadi  keharusan  dalam skema  restrukturisasi  lembaga. 34 Kemudian,  Pemimpin  dengan  kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  memiliki  visi  ke  depan  dan  mampu mengidentifikasi perubahan lingkungan serta mampu mentransformasi perubahan tersebut ke  dalam  organisasi,  memelopori  perubahan  dan  memberikan  motivasi  dan  inspirasi kepada  individu-individu  karyawan  untuk  kreatif  dan  inovatif,  serta  membangun team work yang solid, membawa pembaharuan dalam etos kerja kinerja manajemen, berani dan bertanggung jawab memimpin dan mengendalikan organisasi. 35

## Model-Model Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  dipahami  dalam  dua  pengertian,  yaitu  sebagai  kekuatan  untuk menggerakkan  orang  dan  mempengaruhi  orang.  Kepemimpinan  adalah  proses  mengarahkan dan  mempengaruhi  aktivitas-aktivits  yang  ada  hubungannya  dengan  pekerjaan  terhadap
32 Bass, BM, Leadership and performance beyond expectation, New York:. Free Press, 1985.
33 Aan  Komariah,  Cepy  Triatna ,  Visionary  Leadership  Menuju  Sekolah  Efektif (Jakarta  :  PT.Bumi Aksara,2005),78
34 Sudarwin  Danim ,  Visi  Baru  Manajemen  Sekolah  Dari  Unit  Birokrasi  ke  Lembaga  Akademik (Jakarta  : PT.Bumi Aksara, 2006), 219
35 Raihani, Kepemimpinan Sekolah  Transformatif , (Yogyakarta : LKiS Printing Cemerlang, 2011), 21
terhadap para anggota kelompok. 36 Model kepemimpinan transformasional diperdiksi mampu mendorong  terciptanya  efektifitas  institusi  pendidikan.  Jenis  kepemimpinan  ini menggambarkan  adanya  tingkat  kemampuan  pemimpin  untuk  mengubah  mentalitas  dan perilaku pengikut menjadi lebih baik dengan cara menunjukkan dan mendorong mereka untuk melakukan sesuatu yang kelihatan mustahil. 37
Model  kepemimpinan  semacam    ini  akan  mampu  membawa  kesadaran  pengikut ( followers )  dengan memunculkan  ide-ide  produktif,  hubungan yang  sinergikal, kebertanggungjawaban,  kepedulian  educasional,  cita-cita  bersama,  dan  nilai-nilai  moral ( moral  values). Model    kepemimpinan  transformatif  memiliki  4  pola  kepemimpinan  yaitu : Pertama ,  Kepemimpinan  kharismatik,  kepemimpinan  kharismatik  memiliki  pengaruh. Seorang  pemimpin  memiliki  pengaruh  yang  besar  terhadap  bawahan.  Ia  memiliki  semacam kharisma  dan  menjadi  model  positif  (panutan)  bagi  karyawan  atau  bawahannya. Kedua , model  kepemimpinan inspirasional  motivasion .  Pada  kepemimpinan  tersebut,    seorang pemimpin  berperan  sebagai  pembangkit  semangat  teamwork,  antusiasme,  dan  optimisme  di antara  sesama  rekan  kerja. Ketiga ,  ketegasan  terhadap  aturan  yang  diberikan  agar  dapat dilaksanakan dengan baik, dan Keempat, cerdas  secara intelektual dan  emosional.  Dia dapat mempengaruhi  para  pengikutnya  untuk  memandang  permasalahan  dengan  perspektif  dan kesadaran yang jernih. Bawahan mampu berpikir positif, berpikir tentang solusi.
Demikian  juga,  Bass  memberikan  model  kepemimpinan  transformasional  seperti ditunjukkan pada Gambar 1 di bawah ini.
36 Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta ; Gramedia Widiasarana Indonesia, 2003)
37 Mulyono, Educational Leadership, Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan Pendidikan (Malang: UIN-Malang Press, 2009), 131.

## Gambar1. Model Transformasional

## Prinsip-Prinsip dan Nilai-Nilai dalam Kepemimpinan Transformasional
Prinsip  Kepemimpin  transformasional  dalam  organisasi  pendidikan  terdapat  tujuh prinsip  utama  yang  harus  dimiliki  sebagai  pola  dasar  untuk  menciptakan  tatanan  sinergis dalam organisasi sebagai berikut:
1. Simplikasi, keberhasilan dari kepemimpinan pendidikan di awali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan pendidikan .
2. Motivasi,  kemampuan  untuk  mendapatkan  komitmen  dari  setiap  anggota  organisasi pendidikan  yang terlibat  terhadap visi  yang sudah dijelaskan. Pada saat transformasional dapat  menciptakan  suatu  sinergitas  dalam  organisasi  pendidikan,  sehingga  pemimpin transformasional dapat pula mengoptimalkan motivasi dan memberi energi positif kepada pengikutnya.
3. Fasilitas,  dalam  hal  ini  merupakan  kemampuan  pemimpin  transformatif  dalam memfasilitasinya  secara  efektif  dalam  organisasi  pendidikan  secara  kelembagaan, kelompok, ataupun individual.
4. Inovasi,  yaitu  kemampuan  untuk  secara  berani  dan  bertanggung  jawab  melakukan  suatu perubahan  yang  terjadi.  Dalam  suatu  organisasi  pendidikan  yang  efektif  dan  efesien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan yang seharusnya dilakukan dan mengantisipasi apa yang harus terjadi.
5. Mobilitas,  yaitu  pengarahan  semua  sumber  daya  yang  ada  untuk  melengkapi  dan memperkuat setiap anggota organisasi yang terlibat di dalamnya agar mencapai visi, misi dan tujuan.
6. Siap siaga, seorang pemimpin transformatif harus selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyebut perubahan dengan paradigma baru yang positif.
7. Tekad,  demikian  juga,  bahwa  tekad  bagi  seorang  pemimpin  transformatif  menjadi keharusan di dalam sebuah organisasi, dengan keinginan yang kuat untuk menyelesaikan sesuatu  dengan  baik  dan  tuntas.  Untuk  ini,  tentu  perlu  didukung  oleh  pengembangan disiplin, spiritualitas, emosi dan fisik serta komitmen. 38
Dengan  demikian  kepemimpinan  transformasioanl  adalah  kepemimpinan  yang mampu  menciptakan  perubahan  yang  mendasar  dan  dilandasi  oleh  prinsip  dan  nilai-nilai agama,  sistem  dan  budaya  untuk  menciptakan  inovasi  dan  kreatifitas  pengikutnya  dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan.
Dalam  Al-Qur‟an  juga  menyebutkan  prinsip-prinsip  kepemimpinan  transpormatif antara lain, amanah, adil, syura (musyawarah), dan amr bi al-ma‟ruf wa nahy „an al- munkar.
1. Amanah ,  amanah  dalam  Kamus  Kontemporer  (al-Ashr)  Amanah  diartikan  dengan kejujuran,  kepercayaan  (hal  dapat  dipercaya) 39 .  Amanah  ini  merupakan  salah  satu  sifat wajib bagi Rasul. Mengenai Amanah ini Allah berfirman dalam QS. al-Ahzab [33]: 72 Artinya:  Sesungguhnya  Kami  telah  mengemukakan  amanat  kepada  langit,  bumi  dan gunung-gunung,  maka  semuanya  enggan  untuk  memikul  amanat  itu  dan  mereka khawatir  akan  mengkhianatinya,  dan  dipikullah  amanat  itu  oleh  manusia. Sesungguhnya manusia itu amat zalim dan amat bodoh ( QS. al-Ahzab [33]: 72).
38 Rahmi, Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi;  Ilustrasi  Dibidang  Pendidikan ,  Jakarta: Mitra Wacana Media, 2014. 61-62.
39 Atabik  Ali  &  Ahmad  Zuhdi  Mudlor, Kamus  Kontemporer  Arab  Indonesia ,  (Yayasan  Ali  Maksum, Yogyakarta, t.t), 215
Artinya:  Sesungguhnya  Allah  menyuruh  kamu  menyampaikan  amanat  kepada  yang berhak  menerimanya,  dan  (menyuruh  kamu)  apabila  menetapkan  hukum  di  antara manusia  supaya  kamu  menetapkan  dengan  adil.  Sesungguhnya  Allah  memberi pengajaran  yang  sebaik-baiknya  kepadamu.  Sesungguhnya  Allah  adalah  Maha Mendengar lagi Maha Melihat. QS. an-Nisa‟ [4]:58)
Dalam  tafsir  ini  dikatakan  bahwa  hanya  manusia  yang  mampu  mengemban amanah,  karena  manusia  diberi  kemampuan  itu  oleh  Allah,  walaupun  mereka  ternyata kemudian  berbuat  dzalim,  terhadap  dirinya  sendiri,  maupun  orang  lain  serta  bertindak bodoh, dengan mengkhianati amanah itu 40 .
2. Adil , kata Adil ini merupakan serapan dari bahsa arab „adl. Dalam Al-Qur‟an istilah adil menggunakan  tiga  term  yaitu  „ adl,  qisth  dan  haqq .  Dari  akar  kata  „a-d-l  sebagai  kata benda,  kata  ini  disebut  sebanyak  14  kali  dalam  Al-Qur‟an.  Sedangkan  kata qisth berasal dari akar kata q-s-th , diulang sebanyak 15 kali sebagai kata benda 41 . Sedangkan kata haqq dalam  al-Qur‟an  disebut  sebanyak  251  kali. 42 Adapun  dalam  QS.al-A‟raaf  [7]:29, menjelaskan sebagai berikut:
Katakanlah:  "Tuhanku  menyuruh  menjalankan  keadilan".  Dan  (katakanlah): "Luruskanlah  muka  (diri)mu  di  setiap  sembahyang  dan  sembahlah  Allah  dengan mengikhlaskan  ketaatanmu  kepada-Nya.  Sebagaimana  Dia  telah  menciptakan kamu pada permulaan (demikian pulalah kamu akan kembali kepadaNya)". (QS.al- A‟raaf [7]:29)
Ayat  di  atas  menjelaskan  bahwa  Allah  menyuruh  orang  menjalankan  keadailan. Secara konkret, yang disebut keadilan (qisth) itu adalah: (a) mengkonsentrasikan perhatian dalam  shalat  kepada  Allah,  (b)  mengikhlaskan  ketaatan  kepada-Nya.  Bagi  seorang pemimpin  harus  menjalankan  tugasnya  sesuai  dengan  fokus  dan  tulus  karena  Allah  atas tugas dan amah yang diberikan agar dapat berbuat adil dalam menetapkan suatu perkara..
3. Musyawarah ,  seorang  pemimpim  transformatif  harus  mengedepankan  kepentingan bersarbedaan  pendapat  maka,  dilakukan  musyawarah  untuk  mencari  jalan  keluar  atas persoalan yang ada dalam QS. Ali Imron [3]: 951
Artinya:  bermusyawaratlah  dengan  mereka  dalam  urusan  itu.  Kemudian  apabila kamu telah membulatkan tekad, maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah  menyukai  orang-orang  yang  bertawakkal  kepada-Nya. ( QS.  Ali-Imron  [ 3 ]: 951 )
4. Amr  Ma’ruf  Nahy  Munkar , Dalam  Ensiklopedi  Islam  Indonesia,  ada  juga entry “amar makruf  Nahi  Munkar ”  yang  diartikan  sebagai  “suruuhan  untuk  berbuat  baik  serta mencegah dari perbuatan jahat.” Istilah itu diperlakukan dal satu kesatuan istilah, dan satu kesatuan  arti  pula,  seolah-olah  keduanya  tidak  dapat  dipisahkan 43 .  Dengan  demikian, bahwa  seorang  pemimpin  transformatif  harus  memiliki  kemampuan  untuk  meakukan amar ma‟ruf nahi mungkar sebagai contoh bagi bawahan sehingga roda organisasi selalu menjalankan kebaikan dan menulak kejahatan. Dalam al-Qur‟an di jelaskan QS. Ali-Imron [3]: 104 sebagai berikut:
40 M.  Dawam  Raharjo, Ensiklopedi  Al-Qur‟an:  Tafsir  Sosial  Berdasarkan  Konsep-konsep  Kunci, Jakarta: Paramadina, 2002), 195
41 Ibid. , 369.
42 Jumlah dari kalimat haqq penulis temukan di dalam program Holy Qur‟an.
43 M. Dawam Raharjo, Ensiklopedi., 619
Artinya: Dan hendaklah ada di antara kamu segolongan umat yang menyeru kepada kebajikan,  menyuruh  kepada  yang  ma'ruf  dan  mencegah  dari  yang  munkar; merekalah orang-orang yang beruntung . (QS. Ali Imron [3]: 104).
Dengan demikian, bahwa seorang pemimpin transformasional harus memiliki prinsi- prinsip  di  atas  agar  dalam  proses  kepemimpinannya  selalu  mengedepankan  kepentingan bawahan,  dan  mejalakan  tugas  dengan  baik  serta  komitmen  kerja  atau  dalam  tugas. Sehingga  dapat  memberikan  perubahan  dan  kepuasan  kerja.  Adapun  nilai-nilai  dalam kepemimpinan transformasi adalah sebagai berikut:
1. Nilai Hubungan Manusia
Hubungan  antar  manusia  merupakan  antar  pesonal  yang  bersifat  lahiriah  saja, kurang  memperhatikan  aspek  kejiwaan.  Sehingga  tidak  memberikan  kepuasan psikologis.  Suatu  hubungan  dikatakan  hubungan  kemanusiaan,  apabila  hubungan tersebut  dapat  memberikan  kesadaran  dan  pengertian.  Sehingga  pihak  lain  (yang menerima informasi) merasa puas.
Teori  ini  beranggapan  bahwa  organisasi  dapat  diurus  dengan  baik  dan  dapat mencapai  sasaran  yang  ditetapkan  apabila  di  dalam  organisasi  itu  terdapat  hubungan antar-pribadi  yang  serasi.  Hubungan  itu  dapat  berlangsung  antara  pimpinan  dengan pimpinan  yang  setingkat,  antara  pimpinan  dengan  bawahan,  antara  bawahan  dengan pimpinan, antara bawahan dengan bawahan. Apabila di dalam organisasi ada kepuasan psikologis  pada  diri  para  anggota,  ada  moral,  disiplin  dan  motivasi  yang  tinggi,  maka organisasi  akan  dapat  diurus  dengan  mudah  dan  dapat  berjalan  lancer  menuju  sasaran yang ditetapkan. Dari uraian tersebut diatas selanjutnya dapat diketahui human relations mengakui  pentingnya  hubungan  antar  pribadi  yang  harmonis,yakni  hubungan  yang didasarkan atas kerukunan, kekeluargaan, hormat-menghormati dan saling menghargai. Hanya  dalam  suasana  yang  demikian  organisasi  dapat  diurus  dengan  baik  dan  dapat mencapai sasaran.
Disamping  itu,  dalam  teori  organisasi  human  relation  juga  dikemukakan  cara- cara  yang  harus  ditempuh  oleh  pimpinan  untuk  meningkatkan  kepuasan  anggota organisasi.  Untuk  memberikan  kepuasan  kepada  para  anggota  organisasi,  pimpinan dapat  menaruh  perhatian  terhadap  berbagai  macam  kebutuhan  mereka.  Dengan memenuhi  berbagai  macam  kebutuhan  para  anggota,  baik  kebutuhan  ekonomi,  non- ekonomi,  kebutuhan  sosial  maupun  kultural,  maka  kepuasan  anggota  organisasi  pasti akan meningkat.
2. Nilai Orientasi Tugas
Menjelaskan  bahwa  pada  jenis  pendekatan  ini  setiap  karyawan  memandang pekerjaan  sebagai  suatu  tujuan  akhir.  Dimana  karyawan-karyawan  tersebut  bekerja berdasarkan  satu  alasan  yaitu  untuk  memenuhi  kebutuhan  hidup  sehari-hari.  Selain  itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik.
3. Nilai Perubahan
Perubahan  adalah  upaya  yang  dilakukan  untuk  mengelola  akibat-akibat  yang ditimbulkan  karena  terjadinya  perubahan  dalam  organisasi.  Perubahan  dapat  terjadi karena  sebab-sebab  yang  berasal  dari  dalam  maupun  dari  luar  organisasi  tersebut. Perubahaan  organisasi  adalah  perubahan  yang  terjadi  pada  pelaku  organisasi,  struktur organisasi  dan  teknologi  dalam  suatu  organisasi  dalam  rangka  mengarah  keefektifan. Perubahan  terjadi  karena  lingkungan  yang  tidak  bebas  dari  ketidakpastian  dan perubahan  bersifat  pasti  agar  dapat  tetap  memiliki  eksistensi  dan  dapat  bertahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya
perubahan  maka  dapat  dipastikan  bahwa  usia  organisasi  tidak  akan  bertahan  lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.

## Implementasi Kepemimpinan Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam
Komitmen  dan  upaya  sekolah/madrasah  untuk  melakukan  perbaikan  secara  terus menerus sekolah/madrasah hendaknya menjadi perhatian semua komponen sekolah/madrasah. Karena  sekolah/madrasah  sebagai  organisasi  dituntut  untuk  memperbaiki  secara berkesinambungan  sumber  daya  pendidikan  sehingga  mutu  sekolah/madrasah  terus mengalami  peningkatan.  Guru,  staf,  dan  siswa  hendaknya  berupaya  secara  intensif  dalam rangka meningkatkan mutu sekolah. Mutu sekolah tidak saja dapat dilihat pada prestasi siswa, tapi  juga  pada  menejemen  sekolah/madrasah  yang  efektif  dan  efesien.  Artinya,  sejauh  mana sekolah/madrasah  dapat  mengelola  aspek  institusional  agar  dapat  mendukung  pencapaian tujuan  utama  pendidikan.  Sehingga  kepemimpinan  kepala  sekolah  untuk  melakukan perbaikan berkesinambungan terhadap mutu sekolah/madrasah sangat dibutuhkan.
Budaya mutu di sekolah merupakan nilai-nilai, aktivitas-aktivitas dan simbol-simbol yang menjadi komitmen semua elemen sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan. Secara kontekstual  pada  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  budaya  mutu  di  sekolah  meliputi  mutu layanan  sekolah,  mutu  guru  dan  staf  sekolah,  dan  mutu  sarana/prasarana  sekolah.  Sehingga perhatian  dan  upaya  kepala  sekolah  untuk  meningkatkan  mutu  tercermin  pada  peningkatan mutu  layanan,  guru  dan  staf,  dan  mutu  sarana/prasarana  sekolah. 44 Implementasi kepemimpinan  transformasional  dalam  pendidikan  dilakukan  melalui  Implementasi  budaya mutu  sekolah/madrasah. 45 Budaya  mutu  di  sekolah  merupakan  nilai-nilai,  aktivitas-aktivitas dan simbol-simbol yang menjadi komitmen semua elemen sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan. Secara kontekstual pada penelitian ini ditemukan bahwa budaya mutu di sekolah meliputi  mutu  layanan  sekolah,  mutu  guru  dan  staf  sekolah,  dan  mutu  sarana/prasarana sekolah.  Sehingga  perhatian  dan  upaya  kepala  sekolah  untuk  meningkatkan  mutu  tercermin pada peningkatan mutu layanan, guru dan staf, dan mutu sarana/prasarana sekolah. 46
Sekolah-sekolah  yang  memiliki  keunggulan  atau  keberhasilan  pendidikan  oleh Owens,  dinyatakan  lebih  dipengaruhi  dari  kinerja  individu  dan  organisasi  itu  sendiri  yang mencakup ni1ai-nilai (values), keyakinan (beliefs), budaya, dan norma perilaku yang disebut sebagai the  human  side  of  organization (sisi/aspek  manusia  dan  organisasi). 47 Hal  tersebut
44 J. W.Cortada, Total Quality Management (ed. Indonesia), ( Yogyakarta: Penertbit ANDI, 1996), 100.
45 Budaya  mutu  dapat  didefinisikan  sebagai  seperangkat  norma  yang  dilandasi  oleh  nilai-nilai  dan  keyakinan kemudian termanifestasi pada prilaku-prilaku, aktivitas-aktivitas, dan simbol-simbol di sekolah untuk mencapai tingkat  keunggulan  yang  diharapakan  dan  diinginkan  serta  bagaimana  mencapianya  agar  tercipta  akuntabilitas sekolah. Lihat: Pokja Bappenas-Depdiknas dlm F. Jalal, dan D. Supriadi, Reformasi Pendidikan Dalam Konteks Otonomi Daerah, (Jakarta: Adicita, 2001), 87.
46 J.  W.Cortada, Total  Quality  Management  (ed.  Indonesia)  ( Yogyakarta:  Penertbit  ANDI,  1996),  100.  Dalam dunia  industri  manufaktur  mutu  telah  dikenal  lama  semenjak  tahun  60-an.  Pada  dekade  ini  upaya-upaya  untuk meningkatkan  mutu  produksi  sangat  terikat  dengan  lingkungan  internal  organisasi.  Hal  ini  dipengaruhi  oleh masih  kuatnya  pendekatan  ilmiah  dan  birokratis  terhadap  organisasi.  Sehingga  mutu  menjadi  milik  organisasi sendiri.  Akan  tetapi  sekitar  tahun  80  an  penelitian  tentang  mutu  mengalami  revolusi  yang  menakjubkan.  Para ahli ekonomi manufaktur, dalam sejumlah penelitiannya, menemukan bahwa mutu merupakan milik pelanggan. Penemuan  ini  melatarbelakangi,  kemudian,  persaingan  global  pada  industri  manufaktur  dan  jasa  berkompetisi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan tentang barang dan jasa yang diinginkannya. Lihat: Ibid., 101
47 Robert G. Owens. Organizatiol behavior in education, Thir edition New Jer-sey Englewood (Chiffs:Prentice- Hall, Inc, 1987), 81.
sesuai apa yang telah dilakukan oleh Frymier dan kawan-kawan dalam melakukan penelitian One  Hundred  Good  Schools, yang  dalam  penelitiannya  mereka  menyimpulkan  bahwa  iklim atau atmosphere sekolah,  seperti  hubungan  interpersonal,  lingkungan  belajar  yang  kondusif, lingkungan  yang  menyenangkan,  moral  dan  spirit  sekolah  berkorelasi  secara  positif  dan signifikan dengan kepribadian dan prestasi akademik lulusan.
Dengan  demikian,  budaya  sekolah/madrasah  dapat  dikatakan  bermutu  bilamana memungkinkan  bertumbuh  kembangnya  sekolah/madrasah  dalam  mencapai  suatu keberhasilan  pendidikan.  Budaya  mutu  sekolah/madrasah  adalah  keseluruhan  latar  fisik, lingkungan,  suasana,  rasa,  sifat,  dan  iklim  sekolah/madrasah  secara  produktif  mampu memeberikan  pengalaman  dan  bertumbuhkembangnya  sekolah/madrasah  untuk  mencapai keberhasilan pendidikan berdasarkan spirit dan nilai-nilai yang dianut oleh sekolah/madrasah. Bisa  diambil  kesimpulan  bahwa  elemen  budaya  mutu  sekolah/madrasah  sebagai  berikut:  (1) informasi  kualitas  untuk  perbaikan,  bukan  untuk  mengontrol,  (2)  kewenangan  harus  sebatas tanggungjawab,  (3)  hasil  diikuti rewards atau punishment ,  (4)  kolaborasi,  sinergi,  bukan persaingan  sebagai  dasar  kerjasama,  (5)  warga  sekolah/madrasah  merasa  aman  terhadap pekerjaannya,  (6)  atmosfir keadilan,  (7) imbal  jasa sepa dan dengan nilai  pekerjaan, dan (8) warga seko1ah/madrasah merasa memiliki sekolah/madrasah.
Kepala  sekolah/madrasah  sebagai  pimpinan  yang  bertanggung  jawab  dalam memimpin perbaikan sekolah/madrasah dituntut untuk melakukan upaya-upaya organisatoris dalam  memperbaiki  mutu  di  sekolah.  Langkah-langkah  itu  meliputi:  memahami  masalah organisasi, identifikasi dan dukumentasi proses-proses, mengukur unjuk kerja, mengembangkan  dan  mengembangkan  ide-ide,  menerapkan  solusi  dan  mengevalusi.  Untuk itulah  kepala  sekolah  dituntut  memiliki  komitmen  yang  kuat  untuk  melakukan  perbaikan mutu  sekolah  secara  berkesinambungan.  Komitmen  kepala  sekolah/madrasah  terhadap perbaikan  mutu  diharapakan  dapat  dimiliki  oleh  semua  komponen  sekolah  lainnya.  Dengan adanya komitmen yang kuat maka sekolah selalu respon atas perkembangan dan tuntutan ilmu pengetahuan  dan  teknologi  yang  mendukung  peningkatan  mutu  sekolah.  Karena  tuntutan peningkatan dan perbaikan mutu berlangsung dengan cepatnya, seiring tingkat perkembangan kebutuhan siswa dan masyarakat luas .
Kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah/madrasah  dalam  meningkatkan budaya  mutu  sekolah/madrasah  dituntut  untuk  dapat  mengembangkan  budaya  unggul (the culture of exellence) di sekolah/madrasah. Karena itu, langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah:  memahami  budaya  dan  komunitas  sekolah/madrasah,  memahami  nilai-nilai keunggulan,  elemen-elemen  budaya,  kualitas,  dan  membangun  perubahan  budaya  sesuai tuntutan  masyarakat.  Dalam  kondisi  ini,  maka  kepemimpinan  yang  dibutuhkan  dalam membangun  budaya  organisasi  adalah  kepemimpinan  yang  mencakup  kemampuan  teknis, manusiawi,  dan  kependidikan.  Dari  pemahaman  dasar  diatas,  langkah-langkah  kongkrit sebagai  bentuk  implementasi  kepemimpinannya,  kepala  sekolah/madrasah  perlu  melakukan hal-hal sebagai berikut:
a. Artikulasi visi dan misi
Dalam  proses  kepemimpinan  bahwa  seorang  kepala  sekolah  dituntut  untuk merumuskan  dan  menciptakan  visi  dan  misi  sekolah  sebagai  kesatuan  ide  dan  perekat  bagi anggota  organisasi  sekolah.  Visi  dan  misi  menjadi  milik  sekolah  yang  berusaha  untuk diwujudkan dalam mengembangkan peran dan tugas masing-masing individu atau kelompok
di sekolah. Terbentuknya visi dan misi sekolah yang kuat merupakan hasil dari sudut pandang (view of state) dan harapan kepala sekolah terhadap sekolah yang sedang dipimpinnya. 48
Visi  dan  misi  yang  dimiliki  sekolah  harus  merupakan  karakteristik  unik  dari organisasi  yang  dapat  diterjemahkan  dalam  aktifitas-aktifitas  yang  lebih  operasional. Sehingga dalam melahirkan visi dan misi sekolah yang baik setidaknya mencakup tugas dan fungsi,  filosofi  dasar  organisasi,  apa  yang  ditawarkan,  untuk  siapa  dan  untuk  apa  sekolah tersebut. 49 Organisasi yang tidak memiliki visi yang kuat (the strong vision ) akan mengalami kesulitan  dalam  mengembangkan  dan  meningkatkan  profesionalisme  dan  kinerja  kerja anggota organisasi.
b. Nilai dan keyakinan
Sekolah/madrasah  sebagai  organisasi  mempunyai  nilai-nilai  yang  diyakini  oleh anggota  organisasi  yang  termanifestasi  pada  cara  berpikri  bertindak  dan  menyikapi  hal-hal yang terkait sekolah. Nilai dan keyakinan dalam kepemimpinan merupakan landasan filosofis semangat  organisasi (spirit of  organization) . Sehingga  roda organisasi  dapat  bergerak sesuai dengan  visi  dan  misi  yang  diharapkan.  Nilai  dan  keyakinan  seorang  pemimpin  tentang organisasi  yang  dipimpinnya  merupakan  dimensi  terdalam  dari  nilai-nilai  universal  yang diemban  sekolah,  yang  merupakan  refleksi  dari  nilai  dan  keyakinan  masyarakat sekolah/madrasah.
Nilai dan kayakinan yang dimiliki seorang pemimpin, biasanya, termanifestasi dalam diri  organisasi.  Di  mana  pemimpin  berupaya  agar  nilai  dan  keyakinannya  dapat  menjadi harapan  dan  milik  anggota  organisasi.  Peran  dan  tanggung  jawab  kepala  sekolah/madrasah adalah  untuk  mentransformasi  nilai  dan  keyakinan  agar  terwujud  sebagai  bentuk  prilaku organisasi.  Kepala  sekolah/madrasah  mengarahkan  nilai  dan  keyakinan  untuk  membangun budaya sekolah yang unggul (culture of exellence school) .
Eko susilo menemukan bahwa keunggulan sekolah tercapai karena didukung dengan nilai-nilai  dasar  yang  diyakini  kepala  sekolah  dan  anggota  organisasi.  Nilai  dan  keyakinan tersebut  bersifat  laten  dan  termanifestasi  dalam  kehidupan  sehari-hari  seperti;  nilai keunggulan, nilai pengabdian dan pelayanan, dan nilai ibadah (pengabdian) dan nilai amanah (tanggung  jawab) . 50 Sejauh  mana  nilai  dan  keyakinan  dapat  memberikan  kontribusi  besar dalam  menggerakkan  roda  organisasi  sangat  tergantung  pada  peran  dan  tanggung  jawab kepala  sekolah.  Ia  dituntut  untuk  mengkomunikasikan  nilai  dan  keyakinan  organisasi  agar memberikan  dampak  positif  terhadap  perilaku  anggotanya.  Siswa,  guru,  staf,  orang  tua,  dan masyarakat harus memahami, menghayati dan mengartikulasikan nilai dan keyakinan sekolah untuk menggerakkan semua sumber daya sekolah dalam mencapai tujuan. 51
48 M. Ekosusilo, Sistem Nilai Dalam Budaya Organisasi Sekolah Unggul (Disertasi Universitas Negeri Malang: 2003), 68.
49 Visi  yang  setidaknya  mempunyai  ciri-ciri;  (1)  memperjelas  arah  tujuan,  (2)  mudah  dimengerti  dan diartikulasikan  dengan  baik,  (3)mencerminkan  cita-cita  yang  tinggi,  dan  menetapkan standar  of  exellence ,  (4) menubuhkan inspirasi, semangat, kegairahan, dan komitmen (5) menciptakan makna bagi anggota organisasi, (6) merefleksikan  keunikan  atau  keistimewaan  organisasi,  (7)  menyiratkan  nilai-nilai  yang  dijunjung  tinggi  oleh organisasi,  (8)  kontekstual,  berhubungan  dengan  organisasi  dengan  lingkungan  dan  sejarah  perkembangan organisasi.
50 Ekosusilo, Sistem…, 141.
51 Norma  dapat  dipahami  sebagai  seperangkat  ketentuan  yang  berlangsung  secara  alami  atau  ditetapkan  oleh suatu kelompok untuk ditaati bersama. Norma dapat berupa kebiasaan, adat-istiadat dan peraturan. Sekolah yang memiliki budaya mutu dapat dilihat dari kemampuan sekolah ini untuk menciptkan seperangkat norma sebagai acuan  anggota  organisasi  dalam  berperilaku  di  sekolah.  Kepala  sekolah  ,  guru,  siswa,  karyawan  dan  pihak lainnya tanpa norma yang tertanam dalam aktivitas sehari-hari maka akan sulit untuk mencapi tujuan organisasi secara efektif dan efesien. Di sinilah kepala sekolah dituntut untuk membangun norma sekolah agar tercipa iklim
c. Penghargaan
Menurut Rebore jenis penghargaan yaitu bersifat intrinsik dan ektrinsik. Penghargaan intrinsik  yaitu  penghargaan  yang  diberikan  karena  melaksanakan  tugas-tugasnya. Penghargaan  ekstrinsik  ada  yang  bersifat  kompensasi  langsung  dan  tidak  langsung. Kompensasi langsung bisa berupa upah  yang diberikan atas tugas tambahan  yang diberikan. Sedangkan  kompensasi  tidak  langsung  berupa  imbalan  yang  diberikan  dalam  jangka  waktu yang  cukup  lama.  Penghargaan  yang  dilakukan  kapala  sekolah  hendaknya  dapat  menjadi motivasi  bagai  para  guru  dan  karyawan  untuk  meningkatkan  ujuk  kerja.  Pentingnya penghargaan  bagi  seorang  pemimpin  karena  ia  dapat  menjadi  sumber  kekuasaan  yang  dapat digunakan dalam mempengaruhi anggota organisasi.
Dari  dimensi  fungsional,  penghargaan  juga  dapat  berfungsi  sebagai  sumber kekuasaan.  Sehingga  pemimpin  untuk  mempengaruhi  kinerja  bawahan  dapat  dilakukan melalui  penghargaan. 52 Penghargaan  yang  diberikan  kepada  semua  karyawan  baik  dalam bentuk uang, promosi, penghargaan dan atau pengakuan akan memberikan motivasi yang kuat bagi  terwujudnya  budaya  yang  baik  bagi  organisasi.  Penghargaan  mempunyai  tingkat formalitas  organisatoris,  seperti  gaji  yang  diberikan  kepada  guru  dan  karyawan  akan memberikan pengaruh yang kuat terhadap moralitas kerja guru.
d. Hubungan sosial dan emosional
Hubungan  emosional  dan  sosial  pemimpin  dengan  bawahan  harus  mampu menciptakan  budaya  organisasi  yang  sehat.  Kemampunan  kepala  sekolah/madrasah  dalam membangun  hubungan  sosial  dan  emosiaonal  yang  baik  di  sekolah  sangat  ditentukan  aspek interpersonal dan intrapersonal kepala sekolah/madrasah. Aspek interpersonal terkait dengan kemampuan  kepala  sekolah/madrasah  untuk  menjalin  hubungan  dengan  orang  lain. Sedangkan aspek intrapersonal terkait dengan keperibadian kepala sekolah/madrasah.
Kepala sekolah/madrasah dalam membina hubungan sosial dan emosional hendaknya memperhatikan  perilaku-perilaku  bawahan  agar  diarahkan  untuk  terciptanya  lingkungan sosial sekolah yang harmonis. Dalam rangka ini, ia dapat melakukan kritik yang membangun, meningkatkan integritas pribadi, dan mengembangkan pola hubungan yang manusiawi antara anggota organisasi.
Desain  organisasi  merupakan  pola  hubungan  organisatoris  antara  komponen  baik yang  bersifat  vertikal  atau  horizontal.  Menurut  Robbin  dkk.  disain  terdiri  dari  dua  model yaitu, mechanistic  structure dan organic  structure . Yang  pertama ,  mempunyai  karaktersitik kompleksitas  tinggi,  formalitas  tinggi,  dan  sentralisasi. Yang  kedua ,  kompleksitas  rendah, formalitas rendah, dan desentralisasi. 53
sekolah yang bermutu. Seperangkat peraturan sekolah meruapakan bentuk norma yang terorganisir dalam suatu organisasi  sekolah.  Peraturan  baik  yang  tertulis  maupun  yang  tidak  tertulis  merupakan  bagian  dari  norma sekolah,  yang  merupakan budaya sekolah. Semakin tinggi  norma  yang ditetapkan dalam sekolah  maka ia akan terbangun budaya mutu yang berkualitas.
52 Gerry  A.  Yukl, Leadership  in  Organization .  New  Jersy  USA,  Prentice  Hall.  Alih  Bahasa  Jusuf  Uday. Kepemimpinan dalam Organisasi . (Jakarta: Prenhelindo, 1998), 63. Gaji merupakan salah satu faktor perantara yang  dapat  mempengaruhi  peningkatan  moral  kerja  guru  di  sekolah.  Sementara  penghargaan  di  sekolah  bisa dilakukan  dalam  bentuk  yang  sederhana  seperti  pujian,  dorongan  dan  motivasi  yang  dilakukan  kepala  sekolah kepada  guru,  karyawan  dan  siswa.  Kepala  sekolah  dapat  memberikan  penghargaan  kepada  semua  orang  di sekolah  sesuai  dengan  peran  dan  tugas  masing-masing.  Kepala  sekolah  mempunyai  peran  penting  untuk menciptakan  sistem  reward  yang  baik  bagi  peningkatan  kinerja  dan  profesionalisme  di  sekolah.  Di  sinilah pentingnya peran kepala sekolah untuk mendisain sistem penghargaan secara profesional dan dapat diterima oleh bawahannya, sebagai sistem organisasi yang baik.
53 Robbins,  Alih  Bahasa  Yusuf  Udaya, Teori  Organisasi  &Struktur  Organisasi ,  (Jakarta:  Arean,  1994).  105. Sebuah desain dan struktur selalu berangkat dari kebutuhan organisasi untuk mewujudkan tujuan jangka panjang
Desain  organisasi  sekolah  menjadi  bagian  penting  untuk  meningkatkan  keefektifan dan  efesiensi  organisasi.  Keterlibatan  unsur  pimpinan  dalam  menciptakan  disain  organisasi organisasi  akan  memberi  pengaruh  pada  peningkatan  kualitas  pengelolaan  sekolah.  Desain organisasi  mencerminkan  hubungan  kekuasaan  dan  wewenang (power  and  authority relations), koordinasi (coordination) , rentang kontrol ( span of control) , kesatuan pemerintah (unity of command), hubungan antara guru dan staf (line and staf) di sekolah. 54 Melalui desain yang baik akan meningkatkan keefektifan sekolah bagi semua komponen dalam menjalankan tugas-tugas  keorganisasian.  Sehingga  diharapkan  desain  dan  struktur  mencerminkan  budaya sekolah  yang  diinginkan  semua  komponen  sekolah.  Schen  berpendapat  bahwa  desain, struktur,  prosedur  organisasi  akan  memciptakan  mekanisme  kerja  kepemimpinan  secara efektif dan efesien. 55

## Penutup
Kepemimpinan  transformatif  sebagai  model  kepemimpinan  yang  memberikan  arah, perubahan  yang  positif  dalam  suatu  organisasi  atau  lembaga  pendidikan  Islam.  Menurut penulis, bahwa kepemimpinan tarnsformatif disamping berorientasi pada upaya menciptakan terjadinya perubahan dan peningkatan SDM bawahan juga dilakukan peningkatan kreatifitas yang dinamis dan responsif terhadap perkembangan zaman. Dalam beberapa pendapat tokoh di atas, tidak ada satupun yang mengatakan bahwa dalam kepemimpinan transformatif harus peka  terhadap  perkembangan  zaman  dan  memperhatikan  nilai-nilai  sebagaimana  yang  di contohkan  rasulullah.  Kepemimpinan  trasnformatif  secara  historis  pada  dasarnya  lahir dikalangan  kepemimpinan  pondok  pesantren,  jika  kepemimpinan  transformatif  dimaknai sebagai upaya terjadinya perubahan dan peka terhadap kepentingan organisasi.
Secara  kontekstual  bahwa  kepemimpinan  transformatif  masih  dalam  paradigma teoritis,  dan  belum  maksimal  dalam  tataran  praktis.  Hal  tersebut  dari  berbagai  lembaga pendidikan  Islam  yang  dinilai  bagus  dan  mengalami  perubahan  sesuai  dengan  teori  yang  di kemukakan  para  tokoh  di  atas,  hanya  sebagian  kecil  lembaga  pendidikan  yang  mengalami perubahan,  proses,  dan  peningkatan  lembaga  baik  dari  sisi  SDM,  sarana  dan  prasarana, kualitas  pembelajaran.  Hal  ini  salah  satu  implementasi  dari  kepemimpinan  tranformatif  di lembaga  pendidikan  Islam.  Pemimpin  transformasional  memberikan  pertimbangan  yang bersifat individual, simulasi intelektual, dan memiliki ketauladanan atau kepribadian. Tingkat sejauhmana seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungannya dengan  efek  pemimpin  tersebut  terhadap  para  pengikut.  Para  pengikut  seorang  pemimpin transformasional  merasa  adanya  kepercayaan,  kekaguman,  kesetiaan,  dan  hormat  kepada pemimpin  tersebut,  dan  mereka  termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  pada  yang  awalnya diharapkan  terhadap  mereka.  Dalam  buku  yag  berjudul  “ Improving  Organizational Effectiveness Through Transformasional Leadership ”,
Demikian juga, berdasarkan hasil penelitian bahwa kepemimpinan transformatif dapat memberikan Pengaruh dalam organisasi madrasah akan mempunyai dampak yang baik dalam rangka memajukan produktivitas  madrasah. Dimana visi dan misi  ke-Islam-an  yang melekat pada madrasah akan dapat lebih cepat tercapai secara efektif dan efisien. Hal ini dikarenakan pemimpin transformasional dapat menjadi figur madrasah, menjadi inspirator, menumbuhkan
dan jangka pendek. Visi dan misi sering mewarnai bagaimana struktur dan desain akan diarahkan. Karena disain organisasi sering merupakan rangkaian sistem kerja yang dibangun untuk menciptakan keefektifan dan efesiensi dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.
54 M.Liphmn,  RE.  Rankin, and JA. Hoeh, The Principalship: Concept, Compe-tencies and Cases , (New  York: Longman, 1985), 28-31
55 H.E.Schen, Organizatinonal Culture and Leadership. (San Fracisco: Joosey-Bass Publishers, 1992), 246
loyalitas personil terhadap madrasah dan menyelesaikan masalah-masalah lama dengan cara- cara baru 56 .

## Daftar Rujukan
Aan  Komariah,  Cepi  Triatna. Visionary  Leadership Menuju  Sekolah  Efektif .  Jakarta  : PT.Bumi Aksara, 2005.
Atabik  Ali  &  Ahmad  Zuhdi  Mudlor.  Kamus  Kontemporer  Arab  Indonesia.  Yayasan  Ali Maksum. Yogyakarta: tt.
B.M. Bass dan B.J. Avolio. Improving Organizational Effectiveness hrough Transformasional Leadership . Sage: Thousan Oaks, 1994. Bass, Bernard M. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision .  Organizational Dynamics, Vol.18, pp. . 1990.
_____________,  &  Ronald  E.  Riggio,  Transformational  Leadership, Second  Edition, Mahwah, New Jersey. London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers 2006.
Burhanuddin. Analisis  Administrasi  Manajemen  dan  Kepemimpinan .  Jakarta:  Bina  Aksara, 1994.
Danim , Sudarwin. Visi Baru Manajemen Sekolah . Jakarta : Bumi Aksara, 2006.
______________Kepemimpinan Pendidikan. Bandung : Alfabeta, 2010. Fattah, Nanang, . Landasan Manajemen Pendidikan . Bandung : PT.Remaja Rosdakarya,2008. Goetsch, D.L & Davis, S . Introduction to Total Quality: Quality, Productivity, ss., Englewood Cliffs . NJ: Prentice Hall International, Inc, 1994. Hornby,  AS. Oxford   Learner‟s   Pocket   Dictionary,  6th  Impression .  London:   Oxford University Press, 1987.
Jumlah dari kalimat haqq penulis temukan di dalam program Holy Qur‟an.
Kartini Kartono. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996. Michael  Amstrong, Armstrong‟s  Handbook  Of  Management  And  Leadership:  a  Guide  To Management  For Result . London: kogan Page, 2009. Mulyasa .  Manajemen  Berbasis  Sekolah,  Konsep,  Strategi,  dan  Implementasi .  Bandung  : Remaja Rosdakarya, 2002.
Mulyono. Educational  Leadership,Mewujudkan  Efektivitas  Kepemimpinan  Pendidikan . Malang : UIN-Malang Press, 2009.
Nurkolis. Manajemen Berbasis Sekolah . Jakarta; Gramedia Widiasarana Indonesia, 2003. Raharjo,  M.  Dawam. Ensiklopedi  Al-Qur‟an:  Tafsir  Sosial  Berdasarkan  Konsep-konsep Kunci. Jakarta: Paramadina, 2002. Rahmi. Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi;  Ilustrasi  Dibidang Pendidikan . Jakarta: Mitra Wacana Media, 2014.
Raihani. Kepemimpinan  Sekolah    Transformatif .  Yogyakarta  :  LKiS  Printing  Cemerlang, 2011.
Stephen  Hacker  and  Tammy  Roberts. Transformational  Leadership  Creating  Organizations of  Meaning .  ASQ  Quality  Press  Milwaukee,Wisconsin:  Library  of  Congress Cataloging-in-Publication Data, 2003.
Stephen  P.  Robbins. Organization  behavior:  concep  Controversies  Application .New  Jersey: Prentice-Hall International Inc,1991.
Tjiptono, F & Diana, A. Total Quality Management . Yogyakarta: Andi, 2001.
56 Titis  Prasetyaningsih, Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  Dan  Iklim  Organisasi Madrasah  Terhadap  Produktivitas  Madrasah  Aliyah  Negeri  Se-Kabupaten  Tulungagung,  Pacasarjanan,  IAIN Tulungagung, 2013.
Titis  Prasetyaningsih, Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  Dan Iklim  Organisasi  Madrasah  Terhadap  Produktivitas  Madrasah  Aliyah  Negeri  Se- Kabupaten Tulungagung, Pacasarjanan, IAIN Tulungagung, 2013.
Usman , Husain. Manajemen  ,Teori  Praktik  dan  Riset  Pendidikan .  Jakarta  :  Bumi Aksara,2008.
Veithzal  Rivai  dan  Deddy  Mulyadi. Kepemimpinan  dan  Prilaku  Organisas .  Jakarta:  Raja Grafindo Persada, Cet.7, 2010.
W.J.S.   Poerwadarminta. Kamus     Umum     Bahasa     Indonesia .  Jakarta:     PN.   Balai Pustaka,  1984.
Wahyosumidjo. Kepemimpinan   Kepala     Sekolah,   Tinjauan     Teoretik   dan Permasalahanya . Jakarta