## PERENCANAAN STRATEGIS PEMASARAN UNTUK MENCIPTAKAN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (KASUS PADA PROGRAM STUDI MANAJEMEN PERHOTELAN UK PETRA DI SURABAYA)

## Marcus Remiasa
Dosen Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra Email: markus@peter.petra.ac.id
Abstrak : Persaingan industri pendidikan tinggi semakin ketat. Institusi pendidikan harus mengelola organisasinya seperti layaknya suatu bisnis dengan tidak meninggalkan aspek idiilnya dan harus mampu mentransformasi dirinya menjadi marketing company . Dengan analisa SWOT dan IE-Matrix, disarankan beberapa hal, yaitu: strategi market intensive dilakukan melalui penetrasi pasar dan pengembangan pasar; mengembangkan strategi diferensiasi yang menunjukkan ciri sekolah perhotelan yang berbeda, yaitu kombinasi knowledge , skill , dan attitude yang unik dan dilengkapi dengan fasilitas yang menunjukkan suasana hotel di keseluruhan gedung perkuliahan sehingga mampu menciptakan sustainable competitive advantage .
Katakunci : Marketing strategic planning, marketing, sustainable competitive advantage .
Abstract: Competition among higher education is getting very strong. Educational institution must manage their organization well as a kind of business without leaving its essential aspect and must able to transform its organization to be the marketing company. By using SWOT analysis and IE Matrix, several recommendations are proposed, such as: choosing intensive strategy and conducting differentiation strategy by exhibiting unique combinations of knowledge, skill and attitude, completed with facilities that demonstrate the whole hotel atmosphere to achieve sustainable competitive advantage.
Keywords: Marketing strategic planning, marketing, sustainable competitive advantage.
Penyebaran mahasiswa terdaftar pada PTS menurut Kopertis Wilayah pada Tabel-1 memper- lihatkan  sebaran yang relatif belum merata di 12 Kopertis Wilayah di Indonesia. Kopertis Wilayah VII menempati posisi ke dua setelah Kopertis Wilayah III. Jawa Timur yang berada di Kopertis Wilayah VII memiliki 232 PTS dan tersebar di 30 Kabupaten/ Kotamadya, 69 PTS diantaranya di Kotamadya Surabaya, (Jawa Timur dalam angka, 1999). Semen- tara itu jumlah PTS di Indonesia telah meningkat dengan pesat menjadi 1449 pada tahun 1998/1999 (Statistik Indonesia, 1999), padahal keadaan Desem- ber 1997 hanya berjumlah 1.365 PTS (Kopertis Wilayah VII, 1997).
Menghadapi persaingan jasa Pendidikan Tinggi, dari dalam maupun luar negeri, maka penyelenggara pendidikan tinggi perlu mengelola organisasinya seperti layaknya suatu bisnis, dengan tidak mening- galkan aspek idiilnya, melalui penerapan konsep pemasaran. Pemasaran yang hanya memperhatikan aspek produk, promosi, distribusi, serta harga jual (4P) tidak lagi mencukupi. Setiap individu dalam organisasi harus mampu melihat visi, misi, yang
kemudian ditunjang dengan penyusunan strategi maupun taktik yang tepat sehingga mampu mencip- takan sustainable competitive advantage bagi perusa- haan tersebut (Gunawan, 1999).
UK Petra sebagai salah satu PTS Nasional tidak terlepas dari pengaruh persaingan ketat (hiperkom- petitif) baik dari aspek lembaga maupun sumber daya manusia (dosen dan staf). Sebuah lembaga pen- didikan dapat berkembang dan disegani sekaligus dicintai oleh civitas akademika dan masyarakat kalau lembaga beserta perangkatnya dapat selalu menye- suaikan dirinya agar mampu berkompetisi, dan bila mungkin menjadi pemimpin pasar pada bidangnya. Persaingan di tingkat lokal, regional dan  global akan membawa dampak perubahan yang cepat dan sulit diprediksikan ( unpredictable ). Perubahan harus dian- tisipasi agar perusahaan tetap eksis dan berada di depan para pesaingnya dengan menciptakan sustaina- ble competitive advantage .
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka per- masalahan dalam penelitian ini adalah:  “Bagaimana- kah menyusun perencanaan strategis pemasaran untuk menciptakan sustainable competitive advan- tage ?”
Remiasa , Perencanaan Strategis Pemasaran untuk Menciptakan Sustainable Competitive Advantage
15 Tabel 1.  Sebaran  Mahasiswa  Terdaftar  PTS

## Menurut Kopertis Wilayah
MAHASISWA TERDAFTAR KOP. WIL. DIPLOMA S1 S2 JUMLAH I 18.245 104.269 194 122.708 II 10.477 43.196 59 53.732 III 97.750 241.220 20.539 359.509 IV 38.511 139.248 335 178.094 V 31.341 100.573 274 132.188 VI 37.542 85.458 172 123.172 VII 17.767 275.828 1.135 294.730 VIII 5.961 45.937 0 51.898 IX 15.080 75.623 100 90.803 X 18.902 43.569 0 62.471 XI 10.129 36.789 0 46.918 XII 2.636 11.779 0 14.415 JUM 304.341 1.203.489 22.808 1.530.638
* Sumber: Data Kopertis Wilayah VII, per Desember 1997

## TINJAUAN TEORITIS
Strategi Keunggulan Bersaing Berkelanjutan ( Sustainable Competitive Advantage )
Competitive strategy is generally defined as an integrated set of actions taken  by a firm that produce a sustainable advantage over competitors, (Varan- darajan, et all: 1990, 98). Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan yang berkesinambungan hanya bila konsumen merasakan adanya perbedaan antara produk perusahaan dan pesaingnya, perbedaan tersebut muncul karena adanya gap kapabilitas, dan gap tersebut dapat dipertahankan. Strategi juga dapat didefinisikan dalam beberapa tingkatan, yaitu;
1. Corporate strategy , yang berkaitan dengan alokasi sumber daya di antara berbagai bisnis atau divisi dalam perusahaan.
2. Business Strategy , yang terdapat pada tingkatan bisnis atau divisi tertentu, yang khususnya berkaitan dengan posisi persaingan ( competitive advantage ).
3. Functional strategy , yang terbatas pada tindakan- tindakan fungsi-fungsi tertentu dalam suatu bisnis (misalnya; fungsi pemasaran, personalia, keuang- an dan lainnya).
Dalam menghadapi perubahan global di abad ini, Porter (1980, hal. 4), mengemukakan ada lima ke- kuatan persaingan untuk memformulasikan dan me- ngimplementasikan strategi seperti pada Gambar 1.
Untuk menghadapi kekuatan persaingan, Porter (1980, hal. 35) mengemukakan  perlunya strategi yang dikenal dengan nama strategi generic yang merupakan cara mendasar bagi perusahan untuk mencapai profitabilitas di atas rata-rata industri dengan memiliki sustainable competitive advantage. Strategi generic terdiri dari  3 macam yaitu:
1. Strategi Keunggulan biaya menyeluruh,; men- capai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran pokok.
2. Strategi Diferensiasi, adalah diferensiasi produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang dirasakan oleh kese- luruhan industri sebagai hal yang unik. Pende- katan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacama-macam bentuknya; citra rancangan atau merek ( brand Image ), teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau dimensi-dimensi lainnya.
3. Strategi Fokus, adalah memusatkan ( focus ) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu.
Perbedaan di antara ketiganya digambarkan dalam Gambar 2.

## * Sumber: Porter (1980)
Gambar 1. Forces Driving Industry Competition

## *Sumber: Porter (1980)
Gambar 2.  Tiga Strategi Generik Keunggulan Strategis

## Analisa SWOT
Perencanaan keputusan strategi pemasaran didukung oleh analisa SWOT ( strength, weakness, opportunity, threat ) yaitu membandingkan kondisi lingkungan internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan kondisi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dengan tujuan   untuk menentukan posisi perusahaan dalam suatu industri.
1.   Analisa SWOT dalam konteks pendidikan
Meskipun awalnya analisa SWOT ditujukan untuk aplikasi bisnis, ide penggunaannya dalam
JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL. 1, NO. 1, MARET 2005: 14-23
16
lingkungan pendidikan bukan sesuatu yang murni baru,  Gorski (1991) mengusulkan pendekatan ini untuk meningkatkan pendaftaran dalam sekolah lokal (college local) .
Langkah pertama dalam  teknik dan prosedur analisa SWOT adalah membuat kertas kerja ( worksheet ) terdiri dari 4 bagian masing-masing untuk SWOT. Daftar SWOT dibatasi  menjadi 10 point atau kurang untuk menghindari generalisasi (Johnson, et all., 1989).
Menurut Balamualikrishnaa (1998, hal. 4), faktor-faktor lingkungan yang umumnya melekat pada institusi pendidikan ada 2 macam. Pertama, lingkungan internal institusi yang terdiri dari: fakultas dan staff, lingkungan pembelajaran (ruang kelas, laboratorium, dan fasilitas), mahasiswa, anggaran operasional, berbagai komite/ badan, program penelitian. Sedangkan lingkungan eksternal institusi antara lain: prospek pekerjaan lulusan, orang tua dan keluarga mahasiswa, perguruan tinggi (PT) pesaing, SMU asal mahasiswa, demografi penduduk, agen pendanaan/ badan pendanaan.
2. Metode EFE Matrix dan IFE Matrix
EFE ( External Factors Evaluation ) dan IFE
( Internal Factors Evaluation ) matrix dapat diper- gunakan untuk menentukan posisi strategi dan arah strategi yang dilakukan oleh perusahan. EFE dan IFE matrix dibuat setelah melakukan analisa SWOT. Dari analisa SWOT  masing-masing faktor diberi  bobot dan nilai urutan oleh pihak manajemen perusahaan. Dari bobot dan nilai tersebut diketahui besarnya pengaruh lingkungan internal dan eksternal. Setelah jumlah EFE dan IFE-nya diketahui selanjutnya dibuat IE-Matrix untuk mengetahui posisi perusahaan berada pada sel keberapa dan arah strategi apa yang perlu dilakukan.
Internal-eksternal matrix terdiri dari 9 sel dan terbagi atas 2 dimensi, yaitu untuk total score tertimbang untuk IFE terletak pada X-axis dan total score tertimbang untuk EFE terletak pada Y-absis (lihat gambar 5.). Selain itu Internal-External Matrix juga terbagi dalam 3 daerah yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda.
- Untuk sel I, II, IV strategi yang harus dipilih adalah strategi “ Grow dan Build ”, yang terdiri atas strategi intensive (penetrasi pasar, pengem- bangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integrative (integrasi ke belakang,   ke depan, dan horizontal).
- Untuk sel III, V, VII strategi yang dipilih adalah strategi “ Hold dan Maintain ), yang terdiri atas strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
- Untuk sel VI, VIII, IX strategi yang  dipilih adalah strategi “ Harvest atau Divest ”.
3.   Bauran Pemasaran (marketing mix)
Bauran pemasaran jasa terdiri dari: price, product, promotion, place, participants, process, dan physical evidence (Pawitra, 1996:42). Alma (1992: 230), menegaskan bahwa elemen dari marketing mix lembaga pendidikan terdiri dari price, product, promotion, place, dan personal traits. Model bauran pemasaran jasa adalah sebagai berikut:

## *Sumber: Alma (1992), diolah
Gambar 3. 7P Dalam Bauran Pemasaran Jasa
a.   Harga ( Price ) Stanton (1982:254) mendefinisikan harga sebagai berikut : “ Price is amount of money (plus possible some goods) that is needed to acquire some combination of product and it’s accompying services. ” Alma (1992, hal. 230) menegaskan bahwa harga berjalan sejajar dengan mutu produk. Apabila mutu produk baik, maka calon mahasiswa berani untuk membayar lebih tinggi. Price also gives a perception of quality (Payne, 1993, hal. 150).
b.   Produk ( product ) Menurut Stanton (1984. hal. 161), a product is a set of tangible and intangible attributes, including packaging, color, price, manufacturer’s prestige, retailer’s prestige, and manufacturer’s and retailer’s services, which the buyer may accept as offering want satisfaction”. Jadi produk bukan hanya berbentuk sesuatu yang berwujud saja, tetapi juga sesuatu yang tidak berwujud seperti pelayanan jasa yang dapat dijual, dibeli, dan dapat dimiliki, semuanya digunakan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan dari konsumen.
Remiasa , Perencanaan Strategis Pemasaran untuk Menciptakan Sustainable Competitive Advantage
17
c.   Promosi ( promotion )
Promosi adalah alat yang digunakan perusahaan jasa untuk berkomunikasi dengan pasar sasaran (Payne, 1993, hal 151). Hal senada dikemukakan oleh Stanton (1984, hal. 194), “ Promotion is communication about the product or company to the costumers. ” Promosi merupakan sarana bagi perusahaan untuk memberikan informasi menge- nai produk dan  manfaatnya kepada pasar sasaran.
d.   Tempat ( place )
Lokasi merupakan keputusan organisasi mengenai tempat untuk beroperasinya semua kegiatan- kegiatan organisasi. Lokasi sangat berpengaruh terhadap penyampaian produk dan ketepatan pada pasar sasaran.  Produk tidak akan mempunyai guna yang lebih bagi konsumen apabila tidak tersedia pada saat dan tempat yang dinginkan.
e.   Personal Traits Personal traits menyangkut perilaku pimpinan, dosen serta karyawan sebagai penyedia dan pemberi jasa yang dapat berpengaruh terhadap keputusan mahasiswa dalam memilih perguruan tinggi.
f.   Proses ( Process )
Semua kegiatan pekerjaan adalah merupakan proses, meliputi mekanisme pelayanan, prosedur, jadwal kegiatan serta rutinitas penyampaian produk/ jasa pada konsumen.
g.   Lingkungan fisik ( Physical evidence ) Physical evidence perusahaan jasa adalah tempat dimana jasa diciptakan dan dimana pemberi jasa dan konsumen berinteraksi. Physical evidence dapat dibedakan menjadi dua jenis (Payne, 1993, hal. 131)  yaitu Essential evidence, bagian dari sarana fisik misalnya gedung, peralatan kantor, tata letak dan sebagainya , dan Peripheral evidence , bagian dari sarana fisik misalnya buku pedoman, sertifikat, dan sebagainya.
Berdasarkan kerangka teori dan permasalahan yang dikemukakan di atas maka framework pene- litian ini dapat dijelaskan seperti pada Gambar 4.

## Penelitian Sebelumnya
Penelitian mengenai bauran pemasaran pernah dilakukan oleh Ardhanari (1999) dengan judul: Pengaruh Variabel Bauran Pemasaran Jasa terhadap Keputusan Mahasiswa dalam Memilih Perguruan Tinggi (Kasus Penelitian Jurusan Manajemen pada PTS di Surabaya). Penelitian tersebut menunjukkan bahwa variabel price, product, promotion, place, personal traits, process, dan physical evidence secara serempak berpengaruh nyata terhadap keputusan mahasiswa dalam memilih perguruan tinggi dengan
kontribusi terbesar pada  variabel product sebesar 22,57%. Sedangkan variabel place , r- parsialnya sangat kecil dengan probabilitas lebih besar 5% sehingga tidak dimasukan dalam model penelitian- nya. Dalam penelitian ini menggunakan bauran pemasaran jasa pendidikan tinggi termasuk place.
* Keterangan; → = mempengaruhi
Gambar 4. Kerangka Konseptual

## METODE PENELITIAN

## Subyek, Obyek, dan Desain Penelitian
Penelitian dilakukan di Jawa Timur, khususnya di Surabaya. Desain penelitian  adalah  kualitatif deskriptif dengan kasus pada Program Studi Manajemen Perhotelan UK Petra Surabaya.

## Pertanyaan Pengarah Interview
Pertanyaan-pertanyaan yang relevan dalam proses merumuskan strategi bersaing dalam pene- litian ini antara lain; Apa rumusan visi, misi, tujuan, dan sasaran program studi manajemen perhotelan UK Petra?;  Apa yang dilakukan oleh perusahaan saat ini? (misalnya: identifikasi strategi implisit atau eksplisit saat ini?); Apa yang sedang terjadi dalam ling- kungan? (analisa industri, pesaing, dan sosial, serta analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan  relatif terhadap pesaing); dan Apa yang seharusnya dilakukan? (misalnya: Pengujian asumsi dan strategi, membuat alternatif dan memilih strategi).

## Sumber Data
Data atau informasi yang   dikumpulkan dan dikaji dalam penelitian ini sebagian besar berupa data kualitatif, yang terdiri dari berbagai jenis dan  digali dari berbagai sumber berikut ini:
JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL. 1, NO. 1, MARET 2005: 14-23

## 18
1. Studi dokumenter Informasi/ data diperoleh melalui laporan tahunan, buku petunjuk akademik, laporan ilmiah, serta arsip/dokumen resmi mengenai kegiatan pema- saran UK Petra.
2. Informan atau narasumber
Informan atau narasumber meliputi Dekan Fakultas Ekonomi, PD I Fakultas Ekonomi, Kajur Manajemen, Kapro Manajemen Perhotelan, Sekjur Program Manajemen Perhotelan, Biro Administrasi Akademik (BAA), Biro Administrsi Kemahasiswaan dan Alumni (BAKA), Biro Administrasi Kerjasama dan Pengembangan (BAKP), Kepala Humas dan Informasi Studi dan beberapa Dosen yang pernah menjabat dalam jajaran Fakultas Ekonomi serta karyawan maupun mahasiswa serta alumni program studi manaje- men perhotelan UK Petra.
3. Observasi tempat dan aktivitas/peristiwa Observasi ini berupa peninjauan proses belajar mengajar dan mengamati fasilitas yang dimiliki oleh fakultas yang bersangkutan, misalnya; peninjauan laboratorium, hotel mini, dapur, dan bar serta berbagai tempat dan aktivitas/peristiwa yang meliputi: Restaurant, kegiatan promosi, kampus expo, tim informasi studi di SMU-SMU yang terprogram, pameran studi di lingkungan kampus maupun di luar kampus.

## Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Studi kepustakaan, ditujukan untuk memperoleh landasan teoritis dan pembahasan teoritis ber- kenaan dengan permasalahan yang dibahas.
b. Survey atau field research , yaitu melakukan pengamatan dan wawancara mendalam ( in-dept interviewing ) untuk memperoleh gambaran ten- tang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan manajemen perhotelan.
c. Kuesioner, dibagikan kepada para narasumber untuk mengetahui arah strategi yang tepat bagi program studi manajemen perhotelan. Tiap pertanyaan diberi skor dan urutan nilai  untuk berbagai faktor dari masing-masing variabel kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada program studi manajemen perhotelan. Dari 11 kuesioner yang diedarkan (3 kuesioner untuk dosen) 9 kuesioner kembali atau 82%, 2 lainnya tidak kembali atau 18%.
1.  Pengisian skor dan nilai urutan untuk faktor- faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Skor dimulai dari 1 (tidak penting) sampai dengan skor 10 (sangat penting).  Nilai urutan untuk internal faktor berdasarkan pada respon perusahaan (manajemen perhotelan) terhadap faktor internal. Nilai urutan mulai dai 1 ( major weakness ), 2 ( minor weakness ), 3 ( minor strength ), dan 4 ( major strength ). Sedangkan eksternal faktor nilai urutan mulai dari 1 ( poor ), 2 ( average ), 3 ( above average ), dan 4 ( superior ).
2.   Perhitungan IFE-Matrix dan EFE-Matrix Setelah pemberian skor oleh para nara sumber kemudian dilakukan tabulasi skor rata-rata guna menetapkan bobot ( weight ) untuk inter- nal faktor dan eksternal faktor. Dengan cara yang sama setelah pemberian urutan nilai ( rating ) oleh para nara sumber kemudian dilakukan tabulasi rating rata-rata guna menetapkan rating untuk internal faktor dan eksternal faktor. Hasil tabulasi skor dan tabulasi rating tersebut digunakan untuk menentukan Internal Factors Evaluation Matrix (IFE-Matrix) dan External Factors Evaluation Matrix (EFE-Matrix). Dari IFE- matrix dan EFE-matrix ini kemudian ditetap- kan posisi dan strategi manajemen perhotelan yang diperlihatkan pada metode Internal- External Matrix (IE-Matrix) seperti tampak pada Gambar 4
d. Observasi langsung Observasi langsung dilakukan dengan mengamati berbagai kegiatan di UK Petra (Jurusan perho- telan, Humas, BAA, BAKA, BAKP)  dalam merealisasikan, mengontrol dan mengevaluasi berbagai program yang menyangkut kegiatan- kegiatan pemasaran.
e. Mencatat dokumen ( conten analysis )
Dilakukan dengan mengumpulkan data yang bersumber dari dokumen dan arsip yang terdapat di jurusan perhotelan, di fakultas ekonomi dan hasil-hasil penelitian di UK Petra maupun pene- litian lain yang terkait dengan penelitian ini.

## Validasi dan Teknik Analisa Data
Validasi data dilakukan dengan cara menggali data yang sama dengan menggunakan metode pengumpulan data yang berbeda, yaitu; hasil wawancara dicek lewat hasil observasi atau dokumen yang ada dan melakukan konfirmasi kepada para narasumber.  Teknik analisa data   dilakukan dengan menggunakan model analisa interaktif menurut Miles (1992, hal. 15-19) yang memiliki tiga komponen analisis yaitu reduksi, sajian, dan pencarian kesim-
Remiasa , Perencanaan Strategis Pemasaran untuk Menciptakan Sustainable Competitive Advantage
19
pulan atau verifikasi. Aktivitasnya dilakukan dalam bentuk interaktif dengan proses pengumpulan data sebagai suatu proses siklus.

## PEMBAHASAN

## Lima Kekuatan Pemicu Persaingan
“Data Departemen Tenaga Kerja menunjukkan bahwa tenaga asing yang bekerja di Indonesia, pada tahun 1995 sudah mendekati 60 ribu orang. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya (1994), data itu menunjukan telah terjadi lonjakan kenaikan sekitar 38%”, Abeng (1997, hal. 129). Apalagi memasuki perdagangan bebas AFTA tahun 2003 dan era globalisasi perdagangan dunia (GATT) tahun 2020. Negara maju, seperti Singapore mengedepan- kan pentingnya seseorang memiliki ketrampilan- ketrampilan tetentu. Maka di sana memegang moto “ Better skill is better life” . Orang yang memiliki ketrampilan yang lebih baik akan menikmati kehidupan yang lebih baik pula.
Perguruan tinggi sebagai Agent of changes harus mampu menghasilkan lulusan yang siap bersaing di tengah-tengah persaingan pasar global. Memahami kebutuhan pasar sebelum meluncurkan produk baru (jurusan baru) adalah penting dan menentukan kelanggengannya di pasar. Menurut Abeng, (1997, hal. 3) pembangunan sumber daya manusia profe- sional berpijak pada 3 landasan/ pilar utama, yakni; aspek pengetahuan ( Knowledge), aspek keterampilan (Skill) , dan sikap mental (Attitude) . Penetapan program studi yang tepat guna sesuai pemintaan pasar global tergantung pada kemampuan mencipta- kan lulusan yang bertopang pada 3 pilar dimaksud. Selain itu diperhadapkan pula dengan persaingan kehadiran perguruan tinggi asing (PTA) yang masuk ke Indonesia, membanjirnya kehadiran PTS, dan PTN yang mandiri dan otonom. Persaingan sudah tidak dapat dihindari, tetapi harus diantisipasi.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif di- tengah-tengah persaingan pasar global perguruan tinggi digunakan pemikiran Porter yang mengemuka- kan ada 5 kekuatan pemicu persaingan industri (1980, hal. 4) yang harus dihadapi oleh industri pendidikan.
a.   Pendatang baru potensial ( new entrans )
New entrans yang menjadi ancaman bagi manajemen perhotelan UK Petra, khususnya di Surabaya adalah PTS yang merupakan pesaing utama UK Petra di Jawa Timur”, Linawati (1994:9). Dianggap ancaman karena mempunyai kesempatan membuka jurusan perhotelan lengkap dengan hotel yang menjadi satu dengan fasilitas yang lengkap sebagai tempat praktek mahasiswa.
b.   Pemasok ( suppliers ) Kemampuan pihak manajemen perhotelan mendapatkan akses ke pemasok dengan membuka jaringan kerjasama dengan pihak; lembaga pendidikan (misal SMU) untuk memperoleh calon mahasiswa, bekerja sama dengan perguruan tinggi luar negeri (program three party ) untuk memperoleh ijasah dengan pengakuan International ( double degree ), bekerja sama dengan industri perhotelan bintang 3 sampai 5 sebagai tempat magang (PKL) dan training mahasiswa, kemampuan berelasi dengan para praktisi hotel dari dalam dan luar negeri untuk masuk dalam proses belajar mengajar sangat menentukan tingkat kemampuan kompetitif yang dapat diunggulkan sehingga memberikan daya tarik bagi minat masuk calon mahasiswa.
c.   Pembeli ( Buyers )
Industri manufaktur (perusahaan kayu, perusaha- an kertas, dll), Industri Jasa (perusahaan pener- bangan, travel, restaurant, perbankan, Jasa hotel di dalam dan diluar negeri) dan konsulat asing dimana alumni manajemen perhotelan bekerja menunjukan tidak terbatas pada prospek profesi lulusan yang didesain seperti pada Lampiran 8, tetapi tersebar dalam berbagai bidang pekerjaan. Pembeli atau pengguna jasa pendidikan mana- jemen perhotelan mempunyai kekuatan tawar menawar yang akan memberikan nilai tambah atau kurang terhadap program pendidikan manajemen perhotelan. Mereka juga merupakan faktor penting untuk melihat sejauhmana kemampuan lembaga serta output yang dihasilkan berupa alumni dapat memberikan kontribusi atau nilai tambah bagi pembeli/ penggunanya. Hal ini dapat diukur dengan melihat penyebaran output (lulusan manajemen perhotalan) dalam dunia kerja di dalam negeri maupun di luar negeri. Begitupula dengan pembeli (orang tua calon mahasiswa) dengan kelas sosial masyarakat menengah ke atas mempunyai keunikan permin- taan dan pelayanan yang khusus dan berkualitas menjadi kekuatan tawar menawar yang kuat, apalagi bagi pasar sasaran tergolong keluarga bisnis murni yang cendrung memilih bidang studi yang bergelar strata satu (S1) dan sekolah-sekolah favorit yang berkualitas.
d.   Produk subtitusi
Produk subtitusi adalah produk alternatif men- jalankan fungsi yang sama seperti produk manajemen perhotelan. Bila manajemen perho- telan berjenjang S1 adalah produk dari lembaga pendidikan UK Petra maka produk alternatif yang relatif sama adalah dihasilkan oleh institusi/
JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL. 1, NO. 1, MARET 2005: 14-23
20
lembaga pendidikan dan tidak berjenjang S1, seperti; Sekolah Hotel Surabaya (SHS), Sekolah Tinggi Pariwisata (STP) Bali, STP Bandung, dan berbagai kursus intensif yang dilakukan di dalam maupun di luar negeri yang memberikan alternatif pendidikan perhotelan. Institusi/ lembaga pendidikan ini memiliki peluang yang cukup besar untuk beralih status dari diploma menjadi S1 bahkan juga S2.
e.   Pesaing industri ( industry competitors ) Persaingan akan semakin ketat dengan muncul- nya PTS di Jatim (232 PTS) khususnya di Surabaya (69 PTS) yang memiliki peluang yang besar untuk membuka program studi yang sama. Bukan hanya berjenjang S1 namun bisa sampai pada jenjang S2 dan S3. Begitupula dengan lembaga pendidikan lain seperti; kursus, akademi, universitas/ institut negeri maupun swasta dengan berbagai tingkat akreditasi dan prestasi yang ditawarkan kepada masyarakat. Selain itu, fasilitas pendidikan, jaringan kerjasama yang kuat dan luas baik didalam maupun di luar negeri, kesempatan memperoleh beasiswa, kesempatan memperoleh lapangan pekerjaan yang luas, dan keunggulan lainnya mewarnai persaingan. Kondisi-kondisi seperti ini akan memunculkan lembaga pendidikan dengan predikat yang sangat memuaskan, kelompok universitas unggulan dan non -unggulan, lembaga pendikan elit dan non -elit, lembaga pendidikan dengan spesialisasi, atau berafeliasi dengan lembaga pendidikan luar negeri dan industri perhotelan luar negeri dalam program three party , double degree , dan sebagainya. Lembaga pendidikan yang mampu mengatasi persaingan ini tentu akan memperoleh keung- gulan kompetitif sejati ataupun predikat pemim- pin pasar.

## Visi/Misi, Tujuan, Target dan Prospek Lulusan Manajemen Perhotelan
Berdasar pada analisa SWOT (lihat Tabel 2), kepala program beserta staff program Studi Manajemen Perhotelan menetapkan visi/ misi, tujuan, target/ sasaran sebagaimana tampak pada lampiran 1 dan prospek lulusan program studi manajemen perhotelan pada lampiran 2.
Prospek profesi lulusan manajemen perhotelan UK Petra diharapkan menempati posisi Front Office (FO) Manager dan Assiten Food & Beverage (F & B) Manager ke atas. Aspek-aspek pendukung untuk mencapai prospek profesi lulusan ini didukung oleh rancangan kurikulum, program kerja, fasilitas pen- dukung, dan SDM (dosen dan praktisi di bidang perhotelan). Untuk menjadikan program manajemen
perhotelan terbaik di Indonesia, maka target yang harus dilakukan ke depan oleh pihak manajemen adalah memperoleh pengakuan/akreditasi Interna- sional dari pihak Christelijki Hogeschool Noord Nederland (CHNN). Hal ini penting dan bersifat segera agar lebih dahulu dari penetapan program kurikulum nasional (KURNAS S1 di Indonesia) yang diprediksikan akan melemahkan kurikulum yang ada sekarang.

## Penggunaan I-E Matrix untuk Mngetahui Posisi Perusahaan
Dari hasil perhitungan IFE-Matrix dihasilkan besaran pengaruh lingkungan internal perusahaan (besar total skor tertimbang untuk IFE) sebesar 2,91. Sedangkan EFE-Matrix dihasilkan besaran pengaruh lingkungan eksternal (total skor tertimbang untuk EFE) sebesar 3,17. Hasil tersebut dipasangkan pada IE- Matrix, seperti pada  Gambar 5 (lihat lingkaran kecil) menunjukan bahwa Manajemen Perhotelan berada pada kuadran ke II.
*Sumber: David (2001), diolah
Gambar 5.  The Internal – External Matrix The IFE Weighted Scores

## Perumusan Strategi
Menurut David (2001, hal. 216) bila perusahaan berada pada posisi II maka strategi yang dipilih adalah strategi Grow dan Build , dimana strategi ini bisa terdiri atas strategi Intensive atau strategi integrative. Selanjutnya dikatakan bahwa yang tergolong strategi intensive adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dari ketiga strategi ini, pengembangan produk adalah tidak mungkin dalam waktu dekat menciptakan produk baru di manajemen perhotelan (misalnya membuka S2 bidang Manajemen Perhotelan), karena selain bidang studi sangat spesifik, juga dari segi waktu relatif masih baru. Sehingga yang memungkinkan saat ini adalah penerapan strategi penetrasi pasar, yaitu mencoba
Remiasa , Perencanaan Strategis Pemasaran untuk Menciptakan Sustainable Competitive Advantage
21
menjual lebih banyak produk yang ada ke pasar sekarang dan pengembangan pasar, yaitu terus menjual produk, tetapi ke pasar yang baru.
Selain itu, Porter mengusulkan untuk mencipta- kan daya saing berkelanjutan dalam persaingan industri melalui 3 strategi generik harus memilih salah satu dan tidak berusaha mencapai “ all things to all people ” atau “ stuck in the middle ”. Dengan pandangan Porter ini, manajemen perhotelan dalam masa pertumbuhan dan penguasaan pasar perlu melaksanakan strategi diferensiasi produk sehingga dirasakan oleh pasar sebagai suatu produk yang benar-benar unik.
Dari alternatif-alternatif strategi tersebut maka arah dan kebijakan strategi pemasaran adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan diferensiasi produk.
1.   Penetrasi Pasar Kesempatan menjual produk kepada pasar saat ini adalah dengan terus menjaga dan mempertahan- kan segmen pasar, target pasar dan posisi pasar yang telah ada.
a.   Segmentasi pasar ( market segmentation )
- Segmentasi pasar berdasarkan wilayah/ geografis dimana siswa SMU berada adalah Surabaya, Jawa Timur (minus Surabaya), Jawa Tengah, Wilayah Jawa selain Jatim dan Jateng, dan 10 Propinsi di luar Jawa, antara lain; Propinsi Bali, Kalimantan Tengah, Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur, Sulawesi Utara, Sulawesi Selatan, Maluku, Papua, Nusa Tenggara Timur (NTT) dan Propinsi Nusa Tenggara Barat (NTB) yang sebagian besar berpusat di ibu kota Propinsi.
- Segmentasi pasar berdasarkan SMU. Pada Tabel 2, terlihat bahwa jumlah SMU dalam segmen pasar UK Petra berjumlah 5.472 SMU yang tersebar di 24 kota (lihat Lampiran 3). b.  Target pasar ( Target Market )
Berdasarkan pada segmentasi pasar yang dimasuki terdapat 74 SMU menjadi target utama pemasaran, 19 diantaranya adalah SMU terpilih melalui jalur prestasi dan kerjasama, sedangkan 55 SMU lainnya melalui jalur prestasi. Kemudian bila dibandingkan dengan animo pendaftaran mahasiswa baru tahun 1996-2003 (Tabel 3), maka di Propinsi Jawa Timur (Wilayah Surbaya plus Jawa Timur) rata-rata sebanyak 466 orang per tahun atau 87% per tahun dari total rata-rata penerimaan 539 orang per tahun. Lebih spesifik lagi adalah wilayah Surabaya dengan rata-rata pene- rimaan 368 orang per tahun atau sekitar 68%.

## Tabel 2. Jumlah SMU, Negeri dan Swasta dalam Wilayah Pemasaran UK. PETRA
No. Wilayah  Jumlah SMU Jumlah Target Utama SMU 1. Surabaya 159 30 2. Jawa Timur 1.017 19 3. Jawa Tengah 972 12 4. Jawa 1.676 - 5. Luar Jawa 1.648 13 Total 5.472  74 * Sumber: Statistik Indonesia, 1999 (diolah)
Tabel 3.  Jumlah Pendaftaran Mahasiswa Pro- gram Studi Manajemen Perhotelan Berdasarkan Wilayah Asal SMU Tahun Ajaran 1996/1997 s.d. 2002/2003
Wilayah Asal SMU (orang) No. Tahun Sby Jatim Jateng Jawa L-Jawa Jumlah 1. 96/ 97 298  76  18  3 31 426 2. 97/ 98 324  76  23  5 50 478 3. 98/ 99 358  85  31  5 44 523 4. 99/ 00 380 121  31  4 44 580 5. 00/ 01 370  98  25  7 50 550 6. 01/ 02 462 124  31  7 43 667 7. 02/ 03 383 102  30  6 28 549
Rata-rata/thn. 368 98  27  5  41  539

## Keterangan: L-Jawa = Luar Jawa
* Sumber: BAA UK Petra, diolah
Dengan melihat permintaan sebanyak ini maka pihak UK Petra khususnya manajemen perhotelan harus betul-betul mempertahankan kondisi pasar di Jawa Timur ini dengan baik antar lain SMU-SMU seperti SMU Petra 1 s/d 5, SMU Frateran, SMU St. Luis, dan SMU lainnya di Surabaya yang masing-masing pendaftaran rata-rata 108 orang per tahun, 31 orang per tahun, 47 orang per tahun dan 182 orang per tahun (Tabel 4).
Tabel 4.  Jumlah Pendaftaran Mahasiswa Pro- gram Studi Manajemen Perhotelan Berdasarkan Asal SMU Tahun Ajaran 1996/1997 s.d. 2002/2003
Asal SMU (orang) No. Thn  Petra 1s/d 5 Fra- teran St.
Luis
Sby Ja- tim Ja- teng Ja- wa L- Jawa
Jml 1. 96/ 97 111  26  24  137 76  18  3  31  426 2. 97/ 98 96  28  44  156 76  23  5  50  478 3. 98/ 99 79  35  44  200 85  31  5  44  523 4. 99/ 00 91  33  45  211 121  31  4  44  580 5. 00/ 01 112  21  42  196 98  25  7  50  550 6. 01/ 02 145  35  76  206 124  31  7  43  667 7. 02/ 03 122  38  53  170 102  30  6  28  549 Rata- rata/thn. 108 31 47 182 98 27 5  41 539
JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL. 1, NO. 1, MARET 2005: 14-23
22
c.   Posisi Pasar ( market positioning )
Posisi pasar dimaksudkan adalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan, menetapkan tempat yang jelas, khusus dan disukai bagi pemasaran produk sehingga menempati suatu posisi kompetitif yang berarti di benak pelanggan/konsumen sasaran. Dari penetapan 74 SMU terseleksi di 24 kota diharapkan dapat mempengaruhi minat SMU- SMU lain disekitarnya. Dengan pertimbangan pada pencapaian visi/ misi manajemen perhotelan, yakni menjadi program studi manajemen perhotelan yang terbaik di Indonesia. Selain memperluas jumlah pemi- nat, juga memposisikan UK Petra sebagai universitas pertama membuka program studi manajemen perhotelan berjenjang S1 di Indo- nesia.
2.   Pengembangan pasar Kesempatan bagi pihak manajemen perhotelan memasarkan produk yang ada pada pasar baru sangat mungkin dan terbuka lebar. Bila dilihat dari jaringan distribusi yang dibangun maka baru 74 SMU di 24 kota dan tersebar di 13 propinsi di Indonesia. Wilayah Jawa (DKI Jakarta, Jawa Barat) yang belum menjadi target pemasaran bisa menjadi pasar baru (pengembangan pasar), karena mudah dijangkau dan pertumbuhan ekonominya juga baik.
3.   Diferensiasi produk
Penelitian terdahulu oleh Ardhani (1999;123) menyimpulkan bahwa variabel produk berpe- ngaruh dominan terhadap keputusan mahasiswa dengan kontribusi sebesar 22,57%. Oleh karena- nya perhatian pada desain produk menjadi penting. Keunggulan desain program studi manajemen perhotelan terletak pada kombinasi antara pengetahun ( knowledge ) manajemen dan bahasa 108 SKS, ketrampilan ( skill ) perhotelan 36 SKS dan training perhotelan 4 kali non -SKS, dan pengembangan sikap/ mental ( attitude ) melalui peraturan (tata tertib) kuliah dan pemakaian ruang praktek); buku petunjuk akademik (2001/2002).

## STRATEGI BAURAN PEMASARAN
( MARKETING  MIX )
Berdasarkan alternatif strategi yang dijelaskan di atas maka bauran pemasaran yang akan dilaksanakan adalah yang dapat mengantisipasi kekuatan-kekuatan persaingan yang dikemukakan oleh Porter, dan sesuai dengan visi/ misi, serta tujuan manajemen perhotelan. Formulasi strategi marketing dapat dirangkum dalam Matriks TOWS Manajemen Perhotelan seperti pada lampiran.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
1. Program studi manajemen perhotelan UK Petra merupakan satu-satunya program studi strata satu (S1) di Indonesia (sebagai leader ) dan memiliki kurikulum yang berbeda dengan program studi perhotelan pada umumnya dengan mengkom- binasikan knowledge , skill perhotelan, dan sikap melayani ( attitude ). 2. Internal External Matrix (IE-Matrix) menunjuk- kan bahwa program studi manajemen perhotelan berada pada kuadran ke dua yang berarti mengarah pada grow and build yang terdiri dari strategi intensive atau strategi integrative .
3. Persaingan-persaingan di tingkat lokal, regional, dan global membawa dampak perubahan- perubahan semakin cepat dan sulit untuk dipre- diksikan ( unpredictable ). Untuk itu peran pemasaran akan menjadi semakin dominan dalam menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Dimulai dengan kemampuan pimpinan menetap- kan visi/misi, tujuan dan sasaran organisasi, penyusunan strategi, dan kemauan dari pelaku institusi pendidikan untuk menerapkan bauran pemasaran 7P ( Price, Product, Promotion, Place, Personal traits, Process, Physical evidence ) secara benar sehingga mampu menciptakan sustainable competitive advantage .

## Saran
1. Program studi manajemen Perhotelan UK Petra dalam menjalankan bisnisnya harus senantiasa mengikuti perkembangan perubahan lingkungan dengan tetap mempertahankan keunggulannya serta membangun keunggulan-keunggulan yang mampu menempatkannya pada posisi yang diinginkan dan tercapainya tujuan yang ditetap- kan.
2. Program studi manajemen Perhotelan UK Petra sebaiknya memilih strategi intensive dengan melakukan penetrasi pasar, dan pengembangan pasar. Penetrasi pasar  dilakukan pada pasar Jawa Timur yang memiliki kontribusi pendaftar ter- besar yaitu 87% per tahun, dan pengembangan pasar pada pasar potensial yang belum digarap, seperti: DKI Jakarta dan Jawa Barat.
3. Untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan berdasarkan pandangan Porter, Program studi manajemen Perhotelan UK Petra dapat mengembangkan strategi differensiasi yang dilakukan dengan mengembangkan program studi manajemen perhotelan yang mampu menunjuk-
Remiasa , Perencanaan Strategis Pemasaran untuk Menciptakan Sustainable Competitive Advantage
23
kan ciri berbeda dengan yang ditawarkan oleh Universitas/Lembaga pendidikan lain, yaitu kom- binasi yang unik dari knowledge, skill, dan attitude dan dilengkapi dengan sarana dan prasarana yang menunjukkan  ciri dan suasana hotel di keseluruhan gedung perhotelan.
4. Penggunaan slogan/ motto yang menjadi ciri utama program manajemen perhotelan UK Petra adalah; “ Better Knowledge, better Skill, better Attitude are Better life”, di berbagai iven organi- sasi (misalnya; promosi, pembinaan mahasisw, dan lain-lain).
5. Melakukan lobi secara intensif di tingkat Nasional maupun Internasional. Di tingkat nasional mengembangkan kerjasama dengan Pemerintah (BAN) bahkan kalau dapat duduk sebagai anggota BAN dalam rangka penyusunan KURNAS bidang studi manajemen perhotelan. Di tingkat Internsional dengan mempertahankan kerjasama yang sudah dibangun bahkan semakin diperluas lagi ke negara yang lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Abang, T. (1997). Gagasan, wawasan, terapan, dan renungan , Pustaka Sinar Harapan, Jakarta.
Ardhanari, M. (1999). Pengaruh variabel bauran pemasaran jasa terhadap keputusan maha- siswa dalam memilih perguruan tinggi , Tesis, Universitas Airlangga, Surabaya.
Alma, B. (1992). Manajemen pemasaran dan pema- saran jasa , Alfabeta, Bandung.
Badan Pusat Statistik Propinsi Jawa Timur; Jawa Timur Dalam Angka 1999.
Balamualikrishnaa, R., John C. D. (1998). SWOT analysis; A management tool for initiating new programs vocational schools , Journal of
Vocational and Technical Educati on, 12, (1), Iowa State University.
David, F. R., 2001, Strategic management , (8 th ed), Prentice Hall Interbational, Inc.
Gunawan, S. (1999). Trend pemasaran abad 21 , Makalah Seminar; Disajikan pada Seminar Sehari “Marketing dan Accounting dalam Era Globalisasi di Surabaya tanggal 21 Juli 1999”.
Kopertis Wilayah VII, Laporan per Desember 1997.
Linawati, N. (1994). Analisa tentang upaya yang dilakukan oleh Universitas Kristen Petra Surabaya dalam memasarkan jasa pen- didikan, Laporan Penelitian, UK Petra.
Miles, M.B., Huberman, A.M. (1992). Analisa data kualitatif , (edisi 1), terjemahan, Penerbit Universitas Indonesia, Jakarta.
Pawitra, T. (2001). Manajemen pemasaran di Indo- nesia: Masa lampau, kini dan masa men- datang, Majalah Usahawan No. 10 Th. XXX Oktober 2001.
Payne, A. (1993). The essence of service marketing , Prentice Hall International (UK) Ltd, USA
Porter, M. E. (1991) Strategi bersaing: Teknik meng- analisis industri dan pesaing , Cetakan Keempat, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta
Statistik Indonesia, 1999.
Varadarajan, et all. (1990). Contemporary perspec- tives on strategic market planning , Allyn and Bacon A Division of Simon & Schuster, Inc, Boston London Sydney Toronto.