Abstrak — PT  Dirgantara  Indonesia  merupakan  industri  pesawat terbang yang telah mengimplementasikan konsep lean manufacturing sejak  tahun  2013.  Namun,  masih  terdapat permasalahan  pada  proses  produksinya,  diantaranya  adalah tidak tercapainya target SQCDP ( Safety, Quality, Cost, Delivery & People )  dan lead  time produksi  yang  tinggi.  Permasalahan tersebut  menunjukkan  bahwa  implementasi lean  manucaturing belum  sesuai  dengan  rencana,  sehingga  perlu  untuk  dilakukan penilaian ( lean assessment ) dan perbaikan terhadap implementasi lean  manufacturing tersebut.  Dalam  Tugas  Akhir ini, lean  assessment dilakukan  dengan  cara  kuantitatif  dan kualitatif.  Dimensi  yang  diukur  adalah  efektivitas  waktu, kualitas,  proses,  biaya,  sumber  daya  manusia,  pengiriman, pelanggan  dan inventory .  Setelah  dilakukan  pengukuran  nilai leanness setiap  dimensi  digambarkan value  stream  mapping dan activity  classification serta  ditentukan  dimensi  dan waste kritis dengan borda  count  method. Kemudian  dilakukan  analisa penyebab waste kritis, analisa dampak permasalahan, penyusunan rekomendasi perbaikan, dan perhitungan nilai NPV untuk  alternatif  perbaikan  terpilih.  Berdasarkan  hasil lean assessment, diketahui  3  dimensi  kritis  yaitu  sumber  daya manusia,  pengiriman,  dan  efektivitas  waktu. Value  stream mapping yang  diperoleh  menunjukkan value  added  time sebesar 2.512  menit  dari production  lead  time sebesar  18.844  menit. Output dari  metode borda menunjukkan  bahwa waiting , motion , dan transportation merupakan waste kritis.    Untuk  meminimasi pemborosan  tersebut,  perlu  dilakukan  penentuan  jumlah  mesin, operator,  dan material  handling yang  optimal  serta  perhitungan jumlah sampling pada proses inspeksi.
Kata  Kunci — Borda  Count  Method,  Lean  Assessment,  Lean Manufacturing, Net Present Value, Root Cause Analysis, Stringer, Value Stream Mapping.

## I. PENDAHULUAN
T  Dirgantara  Indonesia  (PT  DI)  sedang  dalam  tahap melakukan  pengembangan  dan  penyempurnaan  proses pada  fasilitas  produksinya.  Hal  ini  dilakukan  karena  terdapat permasalahan,  yaitu  PT  DI  belum  sepenuhnya  dapat memenuhi on time delivery terhadap produknya.  Produk yang tidak dikirimkan kepada konsumen sesuai dengan jadwal yang telah  direncanakan  ( on  time  delivery )  menyebabkan  adanya biaya  pinalti  yang  dapat  mengurangi  profit  bagi  perusahaan. Salah satu usaha PT DI dalam melakukan pengembangan dan penyempurnaan  proses  pada  fasilitas  produksinya  adalah menerapkan  konsep lean . Lean  manufacturing merupakan
pendekatan untuk meningkatkan kualitas produk, meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya, dan meningkatkan  kepuasan  pelanggan  dengan  mengeliminasi waste [21]. Meskipun konsep lean manufacturing pertama kali diterapkan dan berhasil pada industri otomotif, namun konsep lean  manufacturing dapat  juga  dilakukan  dan  diterapkan dalam  industri  lainnya  termasuk  industri  pesawat  terbang  [5]. Implementasi  konsep lean  manufacturing dilakukan  di  dalam Direktorat Produksi, yaitu pada bagian machining, sheet metal forming, dan surface  treatment di  divisi Detail  Part Manufacturing. Implementasi  tersebut  seperti  penggunaan tools 5R  (Ringkas,  Rapi,  Resik,  Rawat,  dan  Rajin), optimalisasi lay  out , line  balancing,  total  productive maintenance , kaizen dan  meningkatkan  nilai  OEE  ( Overall Equipment Effectiveness) dari mesin produksi.
Berdasarkan  hasil  diskusi  dengan  pihak  perusahaan, walaupun telah mengimplementasikan konsep lean manufacturing ,  masih  terdapat  beberapa  permasalahan  dalam lantai produksi yang mengakibatkan keterlambatan pengiriman  produk.  Masalah  tersebut  diantaranya  adalah tingginya produk work in process (WIP) yang mengakibatkan bottleneck , waktu tunggu yang lama dari satu mesin ke mesin lain, idle pada  proses  produksi  karena  menunggu order dari SAP  ( System  Analysis  and Program Database ),  dan kemampuan  pekerja  yang  tidak  merata.  Permasalahan  ini tentunya  memiliki  dampak  yang  sangat  besar  terhadap lead time  produksi .  Pada  Tabel  1  ditampilkan  rincian  proses produksi yang dilakukan pada bagian press forming.
Tabel 1. Waktu Proses Produksi Bagian Press Forming N o Process Standard Preparatio n Time (Minutes) Standard Process Time (Minutes) Actual Preparatio n Time (Minutes) Actual Process Time (Minute s) 1 Router 9 46,2 38 120 2 Fitter for Router 6 17,4 5 210 3 Rubber Press 3 2,4 27 30 4 Fitter for Rubber Press 6 47,4 10 150 5 Quality Assessment 0 4,2 5 7

## Evaluasi Performansi dan Strategi Perbaikan pada Lini Produksi Press Forming di PT Dirgantara Indonesia dengan Menggunakan

## Lean Assessment dan Lean Manufacturing
Imandio Wicaksono dan Putu Dana Karningsih Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : putukarningsih@gmail.com
P
Pada  Tabel  1  diatas  terlihat  adanya gap antara  waktu standar  yang  telah  ditetapkan  oleh  perusahaan  dengan  waktu aktual  yang  terjadi  selama  proses  produksi. Gap ini mengindikasikan  adanya  aktivitas  selain value  added yang terjadi  selama    proses  produksi.  Selain  itu,  dengan  melihat data key performance indicator SQCDP ( Safety, Quality, Cost, Delivery,  People )  lini  produksi press  forming pada  periode bulan  Januari  tahun  2017  hingga  bulan  Februari  tahun  2017 (Tabel 2), terdapat beberapa performance indicator yang tidak tercapai.
Tabel 2 SQCDP Lini Produksi Press Forming KPI Safety (Accident) Quality (Defect) Cost (Min/Produ ct) Delivery (Unit) People (%Abbsenc e) Peri od Ja n- 17 Feb- 17 Ja n- 17 Feb -17 Jan -17 Feb- 17 Ja n- 17 Fe b- 17 Jan -17 Feb- 17 Real 0 0 36 22 66, 5 60,1
5 48 79 50 40 98, 04 92,1 1 Obje ctive 0 0 24 25 59, 44 59,4 4 69 51 62 89 95, 00 95,0 0 Achi eve
ment ✓
✓ ✕ ✓ ✕ ✕ ✕ ✕ ✓
✕
Berdasarkan  deskripsi  permasalahan  dan  analisa  kondisi eksisting  di  atas,  mengindikasikan  bahwa  perusahaan menyadari perlunya untuk melakukan pengukuran performansi dari implementasi lean ( lean assessment ) dan kebutuhan untuk melakukan  perbaikan  terhadap  aplikasi lean  manufacturing yang telah diterapkan di lini produksi press forming.

## II. METODE PENELITIAN

## A. Tahap Identifikasi Awal
Pada  tahap  identifikasi  awal  dilakukan  studi  lapangan untuk  mengetahui  kondisi  permasalahan  eksisting  dan informasi  mengenai  objek  amatan,  studi  pustaka  untuk mendepatkan  referensi  terkait  teori  sebagai  dasar  penentuan rekomendasi  alternatif  perbaikan,  perumusan  masalah  dan penentuan tujuan penelitian.

## B. Tahap Pengumpulan Data
Pada  tahapan  ini  dilakukan  pengumpulan  data-data  yang diperlukan untuk mendukung penelitian yang ingin dilakukan. Data-data  yang dikumpulkan  antara lain adalah data  produksi yang  meliputi  jumlah  pesanan,  SQCDP,  waktu setup , lead time , delivery , defect,  rework,  scrap, dan  kapasitas  di  lini produksi press forming .
C. Tahap Define
Pada tahap ini digambarkan value stream mapping (VSM) dari  kondisi  eksisting  untuk  mengetahui  aliran  informasi  dan fisik  ( mateial) dan  membuat activity  classification dari  objek penelitian.
D. Tahap Measure
Pada  tahap  ini  dilakukan  penentuan waste kritis  yang terjadi  pada  objek  penelitian  dengan  menggunakan  metode borda count method (BCM) dengan rumus sebagai berikut.
𝑏𝑖  =  ∑ 𝑁 − 𝑘 𝑟𝑖𝑘 (1)
Parameter: 𝑏𝑖 = Nilai borda 𝑁 = Jumlah kandidat alternatif 𝑟𝑖𝑘 = Peringkat dari alternatif i berdasarkan kriteria k

## E. Tahap Analyze
Pada  tahap  ini  dilakukan  penentuan  sumber  penyebab terjadinya waste kritis  dengan  menggunakan root  cause analysis (RCA)  dan  melakukan  prioritas  sumber  penyebab waste kritis  yang  akan  diberikan  rekomendasi  perbaikan dengan menggunakan pendekatan analisis risiko.

## F. Tahap Improve
Pada tahap ini dilakukan penentuann alternatif rekomendasi perbaikan terhadap sumber penyebab waste kritis yang menjadi prioritas dan perhitungan nilai net present value (NPV)  dari  setiap  alternatif  perbaikan  dengan  rumus  sebagai berikut.
𝑁𝑃𝑉  =  ∑ 𝐹 𝑛 𝑡=0 t 1  +  i ∗ − t (2)
Parameter: 𝑁𝑃𝑉 = Net present value 𝐹𝑡 = Aliran kas pada periode t 𝑛 = Horizon perencanaan (periode)
𝑖 ∗ = MARR

## III. HASIL DAN ANALISIS
A. Value Stream Mapping (VSM)
Berikut  merupakan  VSM  dari  objek  penelitian yang ditampilakan pada Gambar 1.
Gambar 1. Value Stream Mapping (VSM).
Berdasarkan value  stream  mapping kondisi  eksisting perusahaan,  dapat  dilihat  bahwa  terdapat  indikasi waste yang terjadi di beberapa proses produksi komponen stringer . Hal ini dapat  dilihat  dari  tingginya production  lead  time yang mencapai  18.844  menit,  sedangkan value  added  time hanya
membutuhkan  waktu  2512,17  menit  atau  hanya  13,33%  dari keseluruhan waktu produksi.
Tabel 3. Rekapitulasi Jenis Aktivitas di Lini Produksi Press Forming No Proses VA NNVA NVA 1 Router 1 6 1 2 Fitter for Router 3 3 2 3 Rubber Press 1 8 2 4 Fitter for Rubber Press 4 3 3 5 Quality Assessment 0 6 2 Total 9 26 10 Total % 20% 58% 22%
Dengan  melihat  hasil activity  classification terhadap kelima  proses  pada  Tabel  3,  mengindikasikan  adanya waste yang  terjadi  selama  proses  produksi.  Hal  ini  tentunya memberikan  dampak  terhadap  lamanya  waktu  produksi  pada setiap  proses  di  lini  produksi press  forming .  Oleh  karena  itu, perlu  dilakukan  analisis  lebih  lanjut  terhadap  penyebab permasalahan  untuk  mengetahui  akar  penyebab  terjadinya waste tersebut.

## B. Identifikasi Waste Kritis dengan Borda Count Method (BCM)
Penggunaan metode ini digunakan untuk mengetahui jenis waste kritis  yang  didapatkan  dari  penilaian  masing-masing responden.  Dari  hasil  kuesioner  yang  telah  diberikan, diketahui  urutan  jenis waste kritis  adalah waiting,  motion, transportation,  not  utilizing  employee ’ s  knowledge,  skill  and ability, inventory, excessive processing, defect, dan environmental, health, and safety (EHS) .

## C. Root Cause Analysis (RCA)
Pembangunan  RCA  dilakukan  dengan  menggunakan metode 5 whys terhadap permasalahan pada waste kritis. Dari hasil  RCA  yang  telah  dibangun,  diketahui  akar  permasalahan dari setiap sub waste yang telah diidentifikasi.
Permasalahan  pada waste  waiting disebabkan  oleh ketidakseimbangan  antara workorder terhadap  jumlah  mesin, material  handling ,  dan  operator  yang  ada. Waste  motion dikarenakan  tidak  adanya  pencatatan  waktu  secara  otomatis oleh  mesin  atau  operator  pada  setiap  operasi,  tidak  adanya operator  khusus  untuk  membuat  program  pada  proses router , tidak  adanya  operator  khusus  terhadap  kebersihan tool pada proses rubber press , dan tidak adanya standar sampling dalam proses  inspeksi. Waste  transportation disebabkan  oleh  tidak adanya  operator  khusus  untuk  mengambil  dan  menaruh produk  pada  setiap  operasi  dan  ketidakseimbangan  antara jumlah workorder dengan material handling .
D. Penentuan Prioritas Sumber Penyebab Waste Kritis dengan Pendekatan Analisis Risiko
Pada penelitian tugas akhir ini, prioritas sumber penyebab waste kritis ditentukan oleh seberapa sering sumber penyebab waste terjadi  ( likelihood )  dan  dikalikan  dengan  dampak  yang disebabkan  ( consequences ).  Dari  hasil  pemetaan  akar penyebab waste kritis  yang  dilakukan,  diketahui  akar permasalahan yang diberikan alternatif rekomendasi perbaikan
adalah  ketidakseimbangan  antara workorder terhadap  jumlah mesin, material  handling ,  dan  operator  yang  ada,  serta  tidak adanya standar sampling dalam proses inspeksi.

## E. Penentuan Alternatif Rekomendasi Perbaikan
Pada  tahap  ini  akan  dilakukan  penentuan  alternatif rekomendasi  perbaikan  terhadap  prioritas  sumber  penyebab waste kritis.  Rekomendasi  perbaikan  untuk  menyelesaikan akar  penyebab  ketidakseimbangan  antara  jumlah workorder dengan  jumlah  mesin,  operator,  dan material  handling dilakukan  dengan  menentukan  jumlah  mesin,  operator,  dan material  handling yang  optimal . Sehingga  jumlah  mesin, operator,  dan material  handling yang  ada  sesuai  dengan permintaan / workorder yang telah ditentukan.
Pada  hasil  pehitungan  jumlah  mesin  dan  operator  yang dilakukan,  diketahui  kebutuhan  jumlah  mesin  dan  operator pada  setiap  proses  yang  optimal,  yaitu  3  unit  mesin  pada proses router , 7 orang operator pada proses fitter for routter , 5 unit  mesin  pada  proses rubber  press ,  26  orang  operator  pada proses fitter  for  rubber  press ,  dan  14  orang  pada  proses  QA dengan  penambahan  jumlah shift menjadi  2 shift pada  proses rubber press dan QA.
Pada  alternatif  perbaikan  kedua  dihasilkan  kebutuhan penambahan  jumlah material  handling diantara  proses fitter for  router dan rubber  press sebanyak  8  unit  dan  diantara proses fitter for rubber press dan QA sebanyak 15 unit dengan nilai availability dari material handling 0,7.
Alternatif  perbaikan  berikutnya  dilakukan  penentuan jumlah sampling yang  diambil  dalam  1 batch. Dengan menggunakan  konsep military  standard 105E  (ANS/ASQC ZI,4,ISO  2859)  dihasilkan  jumlah sampling yang  diambil dalam  1 batch adalah  sebanyak  8  unit  dan  menghasilkan penghematan waktu proses inspeksi sebesar 78,57% dari 69,96 menit menjadi 14,99 menit.

## F. Perhitungan Net Present Value Rekomendasi Perbaikan
Perhitungan  NPV  pada  setiap  rekomendasi  perbaikan dilakukan  untuk  mengetahui  kelayakan  secara  ekonomi  dari setiap  rekomendasi  perbaikan.  Dengan  menghasilkan  nilai NPV  lebih  dari  nol  (>0)  atau  positif,  menunjukkan  bahwa rekomendasi tersebut secara ekonomi layak untuk dilakukan.
Pada hasil perhitungan NPV  dari penentuan jumlah  mesin dan  operator  yang  optimal  menghasilkan  nilai  NPV  sebesar $1.464.423  dan  hasil  perhitungan  NPV  dari  perhitungan jumlah material  handling menghasilkan  NPV  sebesar  $2.705 dalam periode waktu selama 10 tahun.

## IV. KESIMPULAN/RINGKASAN
Pada  penelitian  ini  diketahui waste kritis  yang  terjadi  di lini  produksi press  forming dengan  menggunakan  metode borda count method , yakni waiting, motion, dan transportation .
Akar  permasalahan  pada waste  waiting disebabkan  oleh ketidakseimbangan  antara workorder terhadap  jumlah  mesin, material  handling ,  dan  operator  yang  ada. Waste  motion dikarenakan  tidak  adanya  pencatatan  waktu  secara  otomatis oleh  mesin  atau  operator  pada  setiap  operasi,  tidak  adanya operator  khusus  untuk  membuat  program  pada  proses router , tidak  adanya  operator  khusus  terhadap  kebersihan tool pada
proses rubber press , dan tidak adanya standar sampling dalam proses  inspeksi. Waste  transportation disebabkan  oleh  tidak adanya  operator  khusus  untuk  mengambil  dan  menaruh produk  pada  setiap  operasi  dan  ketidakseimbangan  antara jumlah workorder dengan material handling.
Setelah  dilakukan  penentuan  prioritas  sumber  penyebab waste kritis  dengan  pendekatan  analisis  risiko,  diketahui prioritas  sumber  penyebab  yang  akan  diberikan  alternatif rekomendasi  perbaikan.  Rekomendasi  perbaikan  yang  dipilih untuk dapat meminimalisir akar permasalahan dari waste kritis yang  ditentukan  dari  hasil  pendekatan  analisa  risiko diantaranya  adalah  penentuan  jumlah  mesin,  operator,  dan material handling yang sesuai dengan kondisi di lini produksi press forming serta perhitungan jumlah sampling dalam proses inspeksi  yang  dilakukan.  Berdasarkan  perhitungan  nilai  NPV yang dilakukan terhadap setiap alternatif perbaikan, diketahui kelayakan  secara  ekonomi  dari  setiap  alternatif  perbaikan untuk dilakukan. Pada alternatif perbaikan pertama dihasilkan nilai  NPV  sebesar  $1.464.423  dengan  penambahan  jumlah mesin router sebanyak  1  unit,  mengurangi  jumlah  operator proses fitter for router sebanyak 2 orang, penambahan jumlah mesin rubber  press sebanyak  3  unit  dan  perubahan  jumlah shift kerja  menjadi 2 shift , penambahan jumlah operator pada proses fitter for rubber press sebanyak 1 orang dan perubahan jumlah shift kerja  menjadi  2 shift ,  dan  penambahan  operator pada proses QA sebanyak 12 orang. Pada alternatif perbaikan kedua  dihasilkan  nilai  NPV  sebesar  $2.705  dengan penambahan  jumlah material  handling diantara  proses fitter for  router dan rubber  press sebanyak  8  unit  dan  diantara proses fitter for rubber press dan QA sebanyak 15 unit dengan nilai availability dari material  handling 0,7.  Alternatif perbaikan  berikutnya  dihasilkan  jumlah sampling yang diambil  dalam  1 batch sebnyak  8  unit  menghasilkan penghematan waktu proses inspeksi sebesar 78,57% dari 69,96 menit menjadi 14,99 menit.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Almomani,  M.  A.,  Abdelhadi,  A.,  Mumani,  A.,  Momani,  A.  dan Aladeemy, M. (2014) “ A proposed integrated model of lean assessment and  analytical  hierarchy  process  for  a  dynamic  road  map  of  lean implementation, ” International  Journal  of  Advanced  Manufacturing Technology , 72(1 – 4), hal. 161 – 172.
[2] Anityasari, M. dan Wessiani, N. A. (2011) Analisa Kelayakan Usaha. 1 ed. Surabaya: Guna Widya.
[3] Behrouzi, F. dan Wong, K. Y. (2011) “ Lean performance evaluation of manufacturing  systems:  A  dynamic  and  innovative  approach, ” in Procedia Computer Science , hal. 388 – 395.
[4] Bhasin,  S.  (2008) “ Lean  and  performance  measurement, ” Journal  of Manufacturing Technology Management , 19(5), hal. 670 – 684.
[5] Crute, V., Ward, Y., Brown, S. dan Graves,  A. (2003) “ Implementing Lean in aerospace - Challenging the assumptions and understanding the challenges, ” Technovation , 23(12), hal. 917 – 928.
[6] Dirgantara Indonesia, PT. (2017) Rencana Kerja & Anggaran Produksi (RKAP ) .
[7] Doggett,  A.  M.  (2005) “ Root  cause  analysis:  a  framework  for  tool selection, ” The Quality Management Journal , 12(4), hal. 34 – 45.
[8] Doolen, T. L. dan Hacker, M. E. (2005) “ A review of lean assessment in organizations: An exploratory study of lean practices by electronics manufacturers, ” Journal of Manufacturing Systems , hal. 55 – 67.
[9] Emerson,  P.  (2013) “ The  original  Borda  count  and  partial  voting, ” Social Choice and Welfare , 40(2), hal. 353 – 358.
[10] Feld,  W.  M.,  (2001). Lean  Manufacturing  :  Tools,  Techniques,  and How  To  Use  Them .  Florida:  The  St.  Lucie  Press/APICS  Series  on Resource Management.
[11] Fraenkel,  J.  dan  Grofman,  B.  (2014) “ The  Borda  Count  and  its  real- world  alternatives :  Comparing  scoring  rules  in  Nauru and  Slovenia,” Australian Journal of Political Science , 49(2), hal. 186 – 205.
[12] Gaspersz, V. (2006). Continuous Cost Reduction Through Lean-Sigma Approach . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
[13] George, M. O., (2010). The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less  :  Cut  Costs,  Reduce  Waste,  and  Lower  Your  Overhead ,  New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
[14] Groover, M. P., (2007). Automation Production Systems and Computer Integrated Manufacturing, New Jersey: Prentice Hall Press.
[15] Hamad,  W.  A.,  Crowe,  J.  dan  Arisha,  A.  (2012) “ Towards  leaner healthcare  facility:  Application  of  simulation  modelling  and  value stream mapping, ” 1st International Workshop on Innovative Simulation for  Health  Care,  IWISH  2012,  Held  at  the  International Multidisciplinary Modeling and Simulation Multiconference, I3M 2012, September 19, 2012 - September 21, 2012 , 19, hal. 149 – 155.
[16] Hines, P., Rich, N., Bicheno, J., Brunt, D., Taylor, D., Butterworth, C. dan Sullivan, J. (1998) “ Value Stream Management, ” The International Journal of Logistics Management , 9(1), hal. 25 – 42.
[17] Jing,  G.  (2008) “ Digging  For  The  Root  Cause, ” Six  Sigma  Forum Magazine, hal. 19 – 24.
[18] Karlsson, C. dan Ahlstrom, P. (1996) “ Assessing changes towards lean production, ” International  Journal  of  Operations  &  Production Management , 16(2), hal. 24.
[19] Knoema.  (2017).  Indonesia  Inflation  Forecasat  2016-2026  and  up  to 2060.
[20] Lansdowne,  Z.  F.  &  Woodward,  B.  S.,  (1996).  Applying  Borda Ranking Method. Air Force Jornal of Logistics, hal. 27-29.
[21] Manos, A. dan Vincent, C. (2012) The Lean Certification Handbook : A Guide To The Bronze Certification Body of Knowledge . Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press.
[22] Mann,  D.  (2014) Creating  a  Lean  Culture  -  Tools  to  Sustain  Lean Conversions , 2014 .
[23] Monden,  Y.,  (1983). The  Toyota  Production  System .  s.l.:Productivity Press.
[24] Montgomery, D. C., (2009). Introduction to Statistical Quality Control Sixth Edition , New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
[25] Ohno,  T.  (1988) Toyota  Production  System , International  Journal  of Operations .
[26] Pakdil, F. dan Leonard, K. M. (2014) “ Criteria for a lean organisation: development  of  a  lean  assessment  tool, ” International  Journal  of Production Research , 52(15), hal. 4587 – 4607.
[27] Pujawan, I. N., (2004). Ekonomi Teknik . 1st ed. Surabaya: Guna Widya.
[28] Saary,  M.  J.  (2008) “ Radar  plots:  a  useful  way  for  presenting multivariate health care data, ” Journal of Clinical Epidemiology , 61(4), hal. 311 – 317.
[29] Shingo,  S.,  (1988). Non-Stock  Production  :  The  Shingo  System  for Continuous Improvement . Cambridge: Productivity Press.
[30] Suciu, E. S. dan Apreutesei, M. (2011) “ Value stream mapping - a lean production methodology, ” 11(1), hal. 184 – 196.
[31] Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996) “ Lean Thinking by Womack and Jones, ” Review Literature And Arts Of The Americas , (November), hal. 5.