## PENENTUAN STRATEGI PEMASARAN KLINIK ESTETIKA RUMAH SAKIT DAERAH MANGUSADA BERDASARKAN KONSEP STRATEGI GENERIK MICHAEL E. PORTER
I Nyoman Adikarya Nugraha 1
1 Program Studi Administrasi Rumah, Fakultas Ilmu-ilmu Kesehatan, Universitas Bali Internasional Email: inyomanadikarya@gmail.com

## ABSTRAK
Rumah sakit mulai bergerak dari organisasi sosial menjadi sosial ekonomis. Era JKN, merupakan tantangan baru bagi rumah sakit untuk dapat bertahan. Berdasar pada  data National  Health  Account Indonesia  tahun 2016,  serapan  pembelanjaan biaya  kesehatan  dengan  skema  jaminan  kesehatan  hanya  17,3%  sedang pembelanjaan biaya kesehatan dengan secara mandiri (out of pocket) 35%. RSD Mangusada  merupakan  rumah  sakit  tipe  B  pendidikan,  menjawab  peluang tersebut  dengan  pengembangan  layanan  baru,  yaitu  klinik  estetika.  Tujuan penelitian ini adalah untuk menentukan strategi pemasaran Klinik Estetika RSD Mangusada  berdasarkonsep  strategi  generik  Porter.  penelitian  menggunakan mengunakan metode kualitatif dengan pendekatan deskriptif, untuk menentukan strategi  pemasaran  yang  akan  digunakan  Klinik  Estetika.  Penelitian  diawali dengan analisis SWOT yang kemudian diganbungkan dengan analisis Porter’s 5 Forces. Hasil penelitian menunjukkan Klinik Estetika RSDM memiliki komponen kekuatan  yaitu,  kelengkapan  alat  medis,  tenaga  ahli/  sumber  daya  manusia, fasilitas  pendukung,  lokasi  dan  kelemahan  yaitu  pemasaran,  citra  klinik  dan regulasi. Terdapat 4 klinik swasta yang menjadi kompetitor RSDM di Kabupaten Badung. Klinik Estetika RSDM menawarkan tarif terendah diantara kompetitor, namun  belum  mempengaruhi  jumlah  kunjungan.  Situasi  persaingan  yang  kuat dengan diferensiasi produk yang sama, strategi generik yang cocok untuk Klinik Estetika  Rumah  Sakit  Daerah  Mangusada  adalah  strategi  diferensiasi  produk layanan.  Diperlukan  keunikan  layanan  yang  ditawarkan  untuk  bersaing  dan unggul dari kompetitor untuk memenangkan pelanggan.
Kata kunci : SWOT , Porter’s 5 Forces , Strategi Generik Porter

## ABSTRACT
The hospital began to move from social organization to become socio-economic. The JKN era is a new challenge for hospitals to survive. Based on data from the National Health Account  Indonesia  in  2016,  the  absorption  of  spending  on health  costs  with  the  health insurance scheme was only 17.3% while spending on health costs independently (out of pocket)  was  35%.  RSD  Mangusada  is  a  type  B  teaching  hospital,  responding  to  this opportunity by developing a new service, namely an aesthetic clinic. The purpose of this
study was to determine the marketing strategy of the Aesthetic Clinic of RSD Mangusada based on Porter's generic strategy concept. The research uses qualitative methods with a descriptive approach, to determine the marketing strategy that will be used by the Aesthetic Clinic. The study begins with a SWOT analysis which is then combined with a Porter's 5 Forces analysis. The results showed that the RSDM Aesthetic Clinic had components of strength,  namely,  completeness  of  medical  equipment,  experts/human  resources, supporting  facilities,  location  and  weaknesses,  namely  marketing,  clinical  image  and regulation.  There  are  4  private  clinics  that  are  competitors  for  the  RSDM  in  Badung Regency. RSDM Aesthetic Clinic offers the lowest rates among competitors, but has not affected  the  number  of  visits.  A  strong  competitive  situation  with  the  same  product differentiation,  a  suitable  generic  strategy  for  the  Aesthetic  Clinic  of  the  Mangusada Regional Hospital is a service product differentiation strategy. It takes the uniqueness of the services offered to compete and excel from competitors to win customers .
Keywords : SWOT, Porter’s 5 Forces, Porter's Generic Strategy

## PENDAHULUAN
Era  Jaminan  Kesehatan  Nasional  (JKN),  menjadi  tantangan  tersendiri  bagi rumah  sakit  di  Indonesia.  Rumah  sakit  yang  berkerja  sama  dengan  Badan Penyelenggara  Jaminan  Sosial  (BPJS)  secara  langsung  akan  meningkat  jumlah kunjungannya, namun jika melihat fenomena keterlambatan pembayaran klaim oleh BPJS tentu membuat rumah sakit harus mencari jalan untuk menutup celah tersebut salah satunya dengan mencari pangsa pasar di luar JKN. Data National Health Account Indonesia tahun 2016 menunjukkan, proporsi pembelanjaan biaya kesehatan  nasional  dari  asuransi  kesehatan  dalam  hal  ini  JKN  hanya  17.3% sementara proporsi pembelanjaan kesehatan yang berasal dari biaya pribadi ( out of pocket ) yakni 35% atau sebanyak 144 Triliyun. Data tersebut dapat menjadi acuan bahwa  peluang  untuk  mendapatkan  pangsa  pasar  baru  diluar  JKN,  tentunya dengan inovasi pelayanan kesehatan yang bermutu (NHA, 2016).
Proporsi  kunjungan  pasien  di  RSD  Mangusada  saat  ini,  didominasi  oleh peserta JKN sebanyak 95%, jika melihat data NHA proporsi tersebut merupakan bagian dari pembelanjaan biaya kesehatan di Indonesia melalui skema BPJS yang serapannya hanya 17,3%. Sementara kunjungan yang menggunakan biaya pribadi di  RSD  Mangusada  hanya 2%  dimana  sebenarnya  terdapat  peluang  yang  lebih besar, karena pembelanjaan menggunakan biaya sendiri di Indonesia serapannya
sebesar  35%.  Berdasarkan  data  diatas  ditemukan  ada  peluang  yang  belum dimaksmilkan sebesar 33%.
Melihat  perkembangan  industri  rumah  sakit  di  Indonesia  dalam  era  JKN, setiap rumah sakit baik itu milik pemerintah, swasta, dan rumah sakit swasta non- profit  dalam  bentuk  yayasan,  berupaya  untuk  mencari  jalan  menyukseskan usahanya agar dapat bertahan atau bersaing. Menjawab tantangan tersebut RSD Mangusada  berinovasi  dengan  memunculkan  unit  layanan  baru  diluar  pangsa JKN yaitu, Medical Check Up, Klinik Estetika, Klinik Sore dan Cathlab , harapannya dapat menjaga keuangan rumah sakit.
Klinik  estetika,  salah  satu  layanan  baru RSD  Mangusada.  Klinik  Estetika  di RSD  Mangusada  diresmikan  sejak  tahun  2015.  Sejak  awal  diresmikan  Klinik Estetika  diharapkan  mampu  menjadi  pelayanan  ungulan  di  RSD  Mangusada. Tahun 2018, jumlah kunjungan ke klinik estetika adalah 275 kunjungan. Angka tersebut  masih  belum  sesuai  harapan  dari  manajemen  RSD  Mangusada.  Klinik estetika, berjalan selama 4 tahun, bisa dikatakan itu merupakan waktu yang cukup lama. Klinik Estetika di RSD Mangusada memiliki 3 tenaga dokter spesialis kulit dan  kelamin  dan  tenaga  perawat  yang  sudah  diberikan  pelatihan  teknik perawatan kulit. RSD Mangusada memiliki peralatan yang menunjang pelayanan klinik yaitu Laser, Beaty Flash dan IPL. Klinik Estetika membuka 40 jenis layanan, dengan  tarif  yang  beragam.  Tarif  tertinggi  pada  layanan  ND  Yag  Laser Rejuvenation  Wajah  +  Leher  yakni  Rp.  1.509.00,00,-  sedangkan  tarif  terendah yakni pelayanan Tutul Tintrun Pedopilin Rp. 80.000,00,-.
Menarik kiranya jika dicermati menggunakan analisis SWOT dimana strength dan opportunities dari  RSD  Mangusada  memiliki  potensi  pengembangan  yang baik.  Jumlah  sumber  daya  yang  baik,  fasilitas  sarana  prasarana  yang  baik  dan nama  baik  RSD  Mangusada  menjadi  potensi  kekuatan  yang  besar  ditunjang dengan tingkat kepuasan masyarakat yang tinggi dan lingkungan yang berada di daerah  pariwisata  seharusnya  menghasilkan  hasil  yang  baik  bagi  rumah  sakit. RSD  Mangusada  memerlukan  solusi  untuk  memaksimalkan  potensi  yang  ada, oleh karena itu penentuan strategi pemasaran menjadi penting untuk perbaikan pemasaran.

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  menggunakan  rancangan  kualitatif  dengan  pendekatan deskriptif  untuk  menentukan  strategi  pemasaran  yang  akan  digunakan  Klinik Estetika, RSD Mangusada. Kualitatif digunakan untuk mendeskripsikan peristiwa dari  pengumpulan  data.  Penelitian  ini  dijabarkan  dari  hasil  wawancara mendalam,  analisis Porter’s  5  Forces dan  analisis  SWOT.  Narasumber  dalam penelitian  ini  berjumlah  10  orang,  diharapkan  mampu  memberikan  informasi yang  lengkap  dan  memadai.  Pengambilan  sampel  menggunakan  metode Purposive  Sampling .  Pengambilan  sampel  sumber  data  didasarkan  pada pertimbangan  bahwa  informan  dianggap  paling  tahu  tentang  apa  yang diharapkan peneliti. Berikut daftar Informan penelitian.
Tabel 1. Karakteristik partisipan No  Responden Jenis Kelamin Pekerjaan 1 P1 Perempuan Perawat 2 P2 Perempuan Perawat 3 P3 Perempuan Dokter Spesialis Kulit dan Kelamin 4 P4 Perempuan Dokter Spesialis Kulit dan Kelamin 5 P5 Laki-laki Kepala Pelayanan 6 P6 Laki-laki Kepala Keuangan 7 P7 Perempuan Kepala Humas SIM dan RM 8 P8 Laki-laki Kepala Paviliun VIP 9 P9 Laki-laki Direktur Rumah Sakit Daerah Mangusada 10 P10 Perempuan Kepala Farmasi 11 P11 Laki-laki Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Badung
Análisis  data  dilakukan  saat  pengumpulan  data  berlangsung  dan  setelah selesai  pengumpulan  data  dalam  periode  tertentu.  Peneliti  akan  melakukan análisis  terhadap  jawaban  saat  wawancara.  Jika  jawaban  dirasakan  kurang menjawab  atau  memuaskan,  peneliti  akan  melanjutkan  pertanyaan  kembali sampai diperoleh data yang dianggap kredibel. Análisis data meliputi tiga tahap, yaitu Data  Reduction (reduksi  data), Data  Display (penyajian  data), Conclusion Drawing/verification (verifikasi) dengan melaukan Triangulasi Data.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Hasil Analisis Internal  Kekuatan dan Kelemahan Terhadap Layanan Klinik Estetika Rumah Sakit Daerah Mangusada
Setelah  dilakukan  proses  wawancara  mendalam  terhadap  jajaran manajemen  dan  petugas  klinik  estetika  dalam  hal  ini  dokter  spesialis  dan perawat, peneliti mendapatkan data tentang kekuatan dan kelemahan klinik estetika berikut hasil dan tabulasi data wawancara.
Tabel 2. Tabulasi data wawancara Indikator Hasil Kekuatan Klinik Estetika 1. Kelengkapan alat medis 2. Tenaga  ahli/  Sumber  Daya Manusia 3. Fasilitas pendukung 4. Lokasi Kelemahan Klinik Estetika 1. Marketing/promosi belum maksimal 2. Image 3. Regulasi 4. Tarif
a. Kekuatan
Klinik Estetika RSDM berdiri sejak Desember tahun 2015 bertepatan dengan  peresmian  gedung  paviliun  baru  RSDM.  Klinik  Estetika  RSDM secara  struktur  merupakan  bagian  dari poliklinik  eksekutif  yang  berada dibawah  Kepala  Paviliun  RSDM  sebagai  penanggung  jawab.  Klinik Estetika,  dipimpin  oleh  seorang dokter  spesialis  kulit  dan kelamin  yang bertugas  bertanggung  jawab  atas  pelaksanaan  klinik  dibawah  naungan Kepala  Paviliun.  Klinik  Estetika  memiliki  4  produk    unggulan  yang dijadikan  fokus  bisnis  utama  yaitu,  microdermabrasi,  injeksi  vitamin  C, facial dan chemical peeling . Selain layanan unggulan tersebut, Klinik Estetika juga memiliki layanan lainnya yang menjadi layanan tambahan. Layanan
di Klinik Estetika ditentukan berdasarkan alat yang tersedia dan sumber daya manusia.
Kekuatan  Klinik  estetika  adalah  tersedianya  tenaga  ahli  dan  alat kesehatan yang mampu menunjang pengoperasian klinik estetika. Peneliti melihat jika sumber daya manusia dan alat kesehatan yang dimiliki oleh klinik  estetika  belum  dimaksimalkan.  RSDM  bisa  menjalin  kerja  sama dengan  dokter  spesialis  yang  ada  untuk  membuka  klinik  sore  yang bertujuan  menyerap  pelanggan  berdasarkan  target  pasar  yang  tela ditentukan, dibarengi dengan mempublikasikan layanan beserta alat yang ada.  oleh  manajemen  RSDM.  Pasar  sasaran  utama  yang  merupakan Pegawai  Negeri  Sipil  Pemda  Badung,  sebenarnya  mampu  diserap  oleh klinik estetika jika klinik estetika memperpanjang jam operasional klinik hingga pukul 17.00 atau membuka klinik sore untuk estetika sebagaimana layanan poliklinik sore yang telah berjalan. Tersedianya dokter spesialis kulit dan kelamin yang tentunya memiliki kompetensi estetika merupakan jaminan  mutu  pelayanan  Klinik  Estetika  yang  dapat  meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan.  Penelitian Batbaatar (2016) yang berjudul Determinants  of  patient  satisfaction  :a    systematic  review ,  dimana dalam penelitian tersebut dinyatakan bahwa hasil studi antara tahun 1980 dan  2014,  indikator  kualitas  pelayanan  memiliki  pengaruh  yang  paling kuat dan positif untuk kepuasan pasien. Ketersediaan alat, adanya sumber daya  manusia  yang  merupakan  dokter  spesialis  kulit  dan  kelamin,  dan langsung  menangani  pelanggan  merupakan  kekuatan  yang  baik  dan jarang  ditemui,  karena  pada  klinik  kecantikan  lainnya  dokter  spesialis hanya sebagai penanggung jawab klinik saja. Jika sumber daya manusia yang  ada  ditambah  dengan  ketersediaan  sarana  dan  prasarana  yang dimiliki dikemas dengan baik dalam sebuah proses pemasaran tentu akan menjadi daya tarik bagi masyarakat.
b. Kelemahan
Pemasaran  adalah  proses  sosial  di  mana  individu-individu  dan kelompok-kelompok  dalam  masyarakat  berupaya  untuk  memenuhi kebutuhan  dan  mendapatkan  apa  yang  diinginkan  melalui  penciptaan,
penawaran, dan tukar-menukar barang dan jasa secara bebas (Kotler dan Keller,  2009).  Rumah  sakit  memerlukan  pemasaran,  karena  rumah  sakit kini  bersaing  satu  sama  lainya.  RSDM  memiliki  tim  pemasaran  yang bertugas  untuk  mempublikasi  layanan  yang  dimiliki  rumah  sakit. Berdasarkan SK Direktur RSDM Nomor 3270 Tahun 2018 disebutkan jika, tim  pemasaran  RSDM  bertanggung  jawab  atas  perencanaan  strategi pemasaran  dengan  memperhatikan  trend  dan  sumber  daya  RSDM kemudian  merencanakan  pelaksanaan  pemasaran  melalui  pelayanan pelanggan secara khusus dan umum dengan metode dan media yang telah disiapkan  RSDM.  Mengacu  pada  SK  tersebut  tim  pemasaran  dapat dikatakan  belum  maksimal  dalam  melaksanakan  amanat  yang  tertuang dalam  SK  Direktur  RSDM  Nomor  3270  Tahun  2018  dilihat  dari penempatan lokasi klinik, publikasi berupa gambar layanan di lingkungan RSDM dan penyajian layanan dan tarif yang ditawarkan.

## 2. Analisis Porters 5 Forces Terhadap Layanan Klinik Estetika
a. Intensitas persaingan antar klinik
Jumlah  kompetitor  di  Kabupaten  Badung  dan  Kota  Denpasar berjumlah empat. Tiga dari empat kompetitor berjarak 17 km dari lokasi RSDM  hanya  satu  kompetitor  yang  berdekatan  dengan  RSDM  yakni dengan jarak antar klinik 8 km atau menempuh 12 menit perjalanan. Bisa dikatakan kompetitor  potensial  hanya  satu  klinik  kecantikan  jika dilihat dari  lokasi  masing-masing  klinik  kecantikan.  Pangsa  pasar  klinik kecantikan  swasta  dan  RSDM  adalah  masyarakat  berpenghasilan menengah  keatas.  RSDM  membidik  pegawai  negeri  sipil  yang  pusat pemerintahannya berada diantara RSDM dan klinik DNI.  Jika dilihat dari layanan yang ditawarkan RSDM semua kompetitor juga memiliki layanan unggulan yang ada pada RSDM. Pembedanya layanan unik yang dimiliki oleh masing-masing kompetitor dan RSDM. terdapat 6 layanan unik yang dimiliki oleh kompetitor diantaranya adalah produk brupa cream dan jenis lainnya, dokter spesialis, cream program, live chat via website, website,dan oline  booking.  Diantara  keenam  layanan  unik  tersebut  RSDM  hanya
memiliki  2  dari  6  layanan  tersebut,  sementara  pesaing  terdekatnya memiliki  5.  Melihat  layananan  yang  ditawarkan  diferensiasi  produk masing-masing klinik kecantikan bisa dikatakan rendah (produk layanan hampir  sama)  maka  yang  terjadi  dalam  lingkungan  bisnis  kecantikan adalah persaingan kuat diantara klinik kecantikan.
b. Ancaman hadirnya klinik estetika baru
Mendirikan  klinik  kecantikan  membutuhkan  modal  yang  tinggi. Modal  tersebut  diantaranya  berupa  lahan,  alat  kecantikan  yang  baik, teknologi  informasi  yang  baik  sumber  daya  manusia,  dan  biaya pemasaran. Ditinjau dari peraturan Pemerintah Kabupaten Badung setiap perusahaan/perorangan  yang  ingin  mendirikan  klinik  kecantikan  wajib memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan oleh Kementrian Kesehatan Republik  Indonesia  yang  tertuang  dalam  Peraturan  Mentri  Kesehatan Nomor 26 Tahun 2018 tentang Pelayanan Perizinan Berusaha Terintegrasi Secara  Elektronik  Sektor  Kesehatan.  Secara  khusus  izin  opersional dituangkan pada bagian kedua puluh tujuh Izin Operasional Klinik. Setiap pemodal yang memiliki kekuatan finasial yang kuat bisa saja mendirikan klinik  kecantikan  tentu  dengan  memperhatikan  peraturan  yang ditetapkan. Kabupaten Badung tidak membatasi pendirian klinik di sekitar wilayahnya.  Saat  ini  kompetitior  swasta  yang  mendirikan  klinik kecantikan  di  wilayah  Kabupaten  Badung  adalah  5.  Kemungkinan bertambahnya  klinik  kecantikan  swasta  sebagai  pesaing  baru  bisa dijadikan perhatian bagi pihak RSDM.
c. Ancaman pelayanan pengganti
Pelayanan  pengganti  yang  dapat  menjadi  ancaman  bagi  klinik estetika RSDM adalah praktik dokter spesialis yang berada di Kabupaten Badung. Dokter spesialis kulit dan kelamin memiliki kompetensi estetika yang  memungkinkan  untuk  memberikan  layanan  yang  sama  dengan klinik kencantikan, walaupun sarana dan prasarana tidak lengkap seperti yang dimiliki klinik kecantikan. RSDM memiliki tiga dokter spesilis kulit kelamin yang bertugas di klinik estetika, diantara ketiga dokter tersebut hanya satu dokter yang tidak praktik pribadi.
Saat  ini  praktik  dokter  spesialis  kulit  dan  kelamin  di  Kabupaten Badung, terletak di wilayah selatan Kabupaten Badung yang berjarak 19 Km  dari  RSDM.  Sementara  dokter  spesialis  yang  bertugas  di  RSDM membuka  praktik  mandiri  di  Kota  Denpasar.  Menurut  David  (2016), produk pengganti dapat diukur dari pemantauan ke dalam pangsa pasar yang  ditentukan  atau  diperoleh,  dan  rencana  perusahaan  untuk meningkatkan  kapasitas  dan  penetrasi  pasar.  Praktik  dokter  spesialis memiliki pasar di semua kalangan masyarakat, sebab yang mencari dokter spesialis  kulit  dan  kelamin  bukan  hanya  pelanggan  yang  memerlukan perawatan  kecantikan  namun  juga  pasien  yang  sedang  sakit.  Dokter spesialis bisa saja megembangkan praktik pribadinya untuk meningkatkan layanan, hal ini yang perlu diantisipasi oleh RSDM. namun, langkah kerja sama  dengan  dokter  spesialis  mungkin  dilakukan  RSDM.  RSDM  yang memiliki dokter spesialis yang praktik mandiri, dapat menjalin kerja sama dengan  cara  memasang  media  informasi  pada  praktik  dokter  tersebut guna mempromosikan klinik estetika dengan layanan yang ada.
d. Kekuatan pemasok yang menunjang layanan klinik estetika.
Kekuatan  pemasok  mempengaruhi  intensitas  persaingan  dalam industri, terutama jika jumlah pemasok sedikit ketika ada beberapa bahan mentah yang baik atau perubahan bahan yang tinggi. Banyak perusahaan melakukan  kemitraan  dengan  pemasok  terpilih  dalam  upaya  untuk mengurangi biaya persediaan dan logistik, kecepatan ketersediaan barang, meningkatkan  kualitas  logistik  dan  mengurangi  tingkat  kerusakan, menekankan penghematan bagi pemsok dan perusahaan sendiri (David, 2015). RSDM telah melakukan cara ini, dengan bermitra untuk meyuplai kebutuhan  Klinik  Estetika.  Sebanyak  3  perushaan  yang  bekerja  sama dengan  RSDM  untuk  memenuhi  kebutuhan  klinik  estetika.  Kekuatan pemasok yang bekerjasama dengan RSDM tergolong kuat, telusur penulis melalui  internet  mendapatkan  jika  masing-masing  distributor  memiliki cabang di beberapa wilayah di Indonesia, termasuk di Bali yang membuat distribusi  kebutuhan  RSDM  menjadi  mudah  dijangkau.  Namun, rendahnya  jumlah  kunjungan  membuat  cara  yang  seharusnya  dapat
melakukan  penghematan  justru  tidak  sesuai  harapan.  Tenggang  bayar kemitraan  RSDM  adalah  60  hari  waktu  yang  cukup  lama,  tapi  justru merugi karena dalam tenggang waktu tersebut penggunaan bahan hampir tidak digunakan.  Pemasok  yang  bermitra  dengan  RSDM  bisa  dikatakan ideal dari sisi kelenggangan tenggang bayar, yang perlu menjadi perhatian justru upaya peningkatan kunjungan karena dengan pemasok yang sudah baik akan sangat mebantu Klinik Estetika mendapatkan hasil atau untung yang baik jika jumlah kunjungan terpenuhi.
e. Kekuatan pelanggan
Hasil  observasi  yang  dilakukan  peneliti,  menunjukkan  bahwa selama  periode  Januari-Februari  pelanggan  Klinik  Estetika  hanya  1  saja. Sementara  jika  mengacu  pada  hasil  kunjungan  dari  tahun  ke  tahun, kunjungan  Klinik  Estetika  menurun  di  tahun  2019  hanya  42  pelanggan menurun sebanyak 233 pelanggan di tahun 2018. Data ini menjadi penting untuk diamati, jika melihat data yang ada, jelas manajemen tidak mampu mengendalikan pelanggan untuk tetap datang. Jajaran manajemen RSDM perlu  melakukan  konsesnsus  untuk  menentukan  strategi  agar  berlaku konsisten. Penelitian dengan judul Competitive Strategies in the English National Healthcare System (NHS) - A Case Study of York mengatakan jika konsensus terkait dengan keputusan strategis akan meningkatkan tingkat komitmen terhadap keputusan dalam pengambilan keputusan tim, yang nantinya  meningkatkan  kemungkinan  keberhasilan  implementasi  dari keputusan  yang  ditetapkan  (Latheef,  2015).  Dengan  adanya  komitmen yang  baik,  tentu  harapannya  kekuatan  pelanggan  dapat  dikendalikan. Kekuatan pelanggan adalah hal penting dalam mengahadapi persaingan. Ketika  pelanggan  terkonsentrasi  dalam  membeli  dengan  volume  yang besar,  kekuatan  daya  tawar  mereka  mempengaruhi  itensitas  bersaing (David, 2016).
Menurunnya  kunjungan  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor, pertama adalah segmentasi pasar. Segmentasi pasar dimaksudkan sebagai kegiatan  membagi  suatu  pasar  ke  dalam  kelompok-kelompok  yang berbeda,  segmentasi  merupakan  dasar  untuk  membina  kelompok-
kelompok  tersebut  guna  dijadikan  pasar  sasaran  (assauri,  2018).  Pasar sasaran RSDM adalah PNS yang bekerja di pusat pemerintahan Kabupaten Badung,  tapi  jam  buka  layanan  justru  hanya  pada  jam  kerja  PNS, miningkatnya kunjungan  pada  tahun 2016  hingga 2018  disebabkan  oleh promosi  pemerintah  daerah  dengan manajemen  RSDM  berupa  voucher. Pasar sasaran tersebut potensial dikarenakan sama-sama berada di bawah Pemerintah Kabupaten Badung. Namun  yang menjadi kendala adalah jam layanan  RSDM  dan  jam  kerja  PNS  berbenturan,  opsinya  adalah  RSDM membuka  layanan  hingga  sore  hari  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggan.
Faktor kedua adalah informasi yang disediakan oleh RSDM seputar klinik estetika, informasi yang merupakan media penting dan bagian dari proses  belanja  konsumen.  Informasi  yang  mudah  di  akses  akan menguntukan bagi RSDM karena pelanggan dengan mudah mengetahui layanan yang diinginkan. Tim marketing RSDM telah melakukan pormosi namun  belum  maksimal.  Potensi  Kabupaten  Badung  sebenarnya  tinggi, RSDM  yang  miliki  pemerintah  daerah  bisa  menjalin  kerjasama  dengan Dinas  Pariwisata  setempat  untuk  promosi  layanan  kesehatan  dan kecantikan yangada di RSDM untuk mendapatkan segmentasi pasar baru.
Faktor  ketiga  adalah  perlunya  produk  cream  untuk  mengikat pelanggan.  Dikatakan  jika  sampai  saat  ini  RSDM  masih  menjajaki kemungkinan  untuk  membuat  produk  sendiri.  Kendala  yang  dialami adalah  biaya  yang  diperlukan  untuk  memperoleh  izin  dan  menyiapkan persyaratan  yang  diberlakukan  oleh  BPOM.  Produk  berupa  cream merupakan dalam kategori sediaan Farmasi yang diperbolehkan untuk di produksi  oleh  rumah  sakit.  BPOM  mengacu  pada  peraturan  yang ditetapkan dalam Permenkes no 72 Tahun 2016 tentang standar pelayanan farmasi  di  RS.  Instalasi  Farmasi  dapat  memproduksi  sediaan  tertentu apabila, 1) Sediaan Farmasi tidak ada di pasaran; 2) Sediaan Farmasi lebih murah jika diproduksi sendiri; 3) Sediaan Farmasi dengan formula khusus;
4)  Sediaan  Farmasi  dengan  kemasan  yang  lebih  kecil/repacking;  5) Sediaan Farmasi untuk penelitian; dan 6) Sediaan Farmasi yang tidak stabil
dalam penyimpanan/harus dibuat baru (recenter paratus). Sediaan yang dibuat  di  Rumah  Sakit  harus  memenuhi  persyaratan  mutu  dan  terbatas hanya  untuk  memenuhi  kebutuhan  pelayanan di  Rumah  Sakit  tersebut. Berdasarkan  pada  data  tersebut  RSDM  bisa  memproduksi  cream  untuk pelanggan di klinik estetika.

## 3. Strategi yang tepat untuk Klinik Estetika RSDM
Setelah  melakukan  serangkaian  analisis  dari  hasil  penelitian,  peneliti melihat potensi yang ada pada klinik estetika RSDM. Saat ini klinik estetika telah  menerapkan  strategi  kepemimpinan  biaya,  dilihat  dari  tarif  yang ditawarkan  klinik  estetika  RSDM  yang  merupakan  tarif  paling  murah dipasaran.  Kemudian  daripada  itu  akses  yang  merupakan  salah  satu keunggulan  yang  wajib  dimiliki  untuk  memaksimalkan  strategi kepemimpinan  biaya  juga  telah  dimiliki.  Namun,  kenyataannya  belum mampu membantu untuk meningkatkan kunjungan. Peneliti berpendapat jika RSDM  harus  mempertahankan  strategi  kepemimpinan  biaya,  dan menganggabungkan  dengan  strategi  diferensiasi.  Strategi  diferensiasi bertujuan untuk memproduksi produk atau jasa yang unik dan ditargetkan pada konsumen yang tidak sensitif terhadap harga (Kotler,2016).
Jika  melihat  persaingan  layanan  yang  ditawarkan  oleh  kompetitor  dan RSDM cenderung sama, oleh karena itu pengembangan produk layanan baru yang unik dan sulit untuk ditiru bisa menjadi jalan keluar bagi klinik estetika untuk  mendapatkan  kembali  pelanggannya.    Layanan  yang  bisa dikembangkan adalah penambahan jam layanan, akses pendaftaran langsung tanpa  mendaftar  sebagai  pasien  khusus  sebagai  pelanggan  estetika  guna memunculkan  citra  estetika  sebagai  klinik  sehat,  fasilitas  khusus  dengan penempatan  ruang  yang  mudah  untuk  dilihat  pelanggan  terpisah  dari poliklinik  esekutif,  serta  produk  baru  yang  unik  dan  menjawab  kebutuhan pelanggan. RSDM  bisa memanfaatkan  adanya Dunkin  Donuts  dan  Circle  K untuk meningkatkan strategi diferensiasi klinik estetika menjadi one stop clinic dimana  pelanggan  bisa  mencari  kebutuhan  lainnya  di  RSDM.  Kompetitor
lainnya  tidak  memiliki  konsep  tersebut,  RSDM  dapat  menjadi  daya  tarik tersendiri bagi pelanggan yang ingin berkunjung.
Penelitian  yang  dilakukan  Li  (2008),  menyatakan  jika  dampak  dari strategi ganda (deferensiasi dan kepemimpinan biaya) meskipun berasal dari filosofi organisasi yang berbeda, tidak terlalu sulit untuk diterapkan dengan sukses  dalam  ekonomi  yang  sedang  tumbuh,  jika  perusahaan  memiliki sumber  daya  dan  kompetensi  yang  memadai  untuk  melakukannya. Mengkonfirmasi  pendapat  dari  Li,  RSDM  saat  ini  memiliki  potensi  sumber daya yang baik ditambah dengan tersedianya tim pemasaran tentu ini menjadi modal  yang  baik  untuk  mulai  menerapkan  strategi  baru.  Diferensiasi menekankan  pada  kreativitas  perusahaan  untuk  menjawab  keinginan pelanggan. Menurut Kotler (2009), pemasar dapat mendeferensiasikan produk dengan  menyesuaikan  produk  tersebut  dengan  keinginan  perorangan. Perusahaan diharapkan semakin pandai untuk mengumpulkan data tentang pelanggan  perorangan  dan  mitra  bisnis  untuk  mengindividualisasikan penawaran  pasar,  pesan,  dan  media.  Perusahaan  harus  mampu  melakukan penyesuaian  massal  yang  merupakan  kemampuan  untuk  memenuhi keinginan  atau  kebutuhan  tiap  pelanggan  untuk  menyiapkan  produk,  jasa, program, dan komunikasi.

## KESIMPULAN
Strategi  generik  yang  cocok  untuk  Klinik  Estetika  Rumah  Sakit  Daerah Mangusada  adalah  strategi  diferensiasi  produk  layanan.  Diperlukan  keunikan layanan yang ditawarkan diantaranya mengembangkan produk perawatan wajah dengan label Klinik Estetika RSDM dan layanan Fototerapi untuk bersaing dan unggul dari kompetitor untuk memenangkan pelanggan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada RSD Mangusada dan staf, atas kerjasama dalam memberikan dukungan data dalam penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad,  S.  (2015).  Strategi  Pemasaran  Dieferensiasi  dan  Fokus  Untuk Meningkatkan  Kunjungan  Pasien  pada  Poliklinik  Rawat  Jalan  di  Rumah Sakit Pertamedika Tarakan. Tesis, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Alireza,Masoud  Behzadifar,  Nasrin  Mousavinejhad,  Meysam  Behzadifar,  Sanaz Heydarvand,  Samad  Azari,  Mariano  Martini,  Ahad  Bakhtiari,  dan  Nicola Luigi  Bragazzi.  (2017). Iran’s  Health  System  Tr ansformation  Plan:    A  SWOT analysis. Medical Journal of the Islamic Republic of Iran (MJIRI), Iran .
Amaria B. (2013). Marketing Planning in Healthcare Industry. University of Targu Jiu, Economic Series Isue.
Andhawati, F. (2007). Hubungan Bauran Pemasaran Dengan Kunjungan Pasien di Poliklinik  Gigi  dan  Mulut  RS  Ananda  Bekasi.  Tesis,  Universitas  Gadjah Mada , Yogyakarta.
Bonnici, T. (2015). SWOT Analysis . University of Malta.
Coculescu,  Coculescu  EC  dan  Purcasrea . (2016). Orientation  to  the  Patient  as  a Marketing Strategy in the Romanian Healthcare System. Journal of Medicine and Life Vol . 9 , Romania.
Coculescu, Coculescu EC dan Purcasrea . (2017). Price and Distribution Policies in Healthcare Marketing in Romania . Journal of Medicine and Life Vol. 10, Romania.
Departemen  Kesehatan  RI.  (2016). National  Health  Accounts  (NHA)  Indonesia.
Laporan Akhir.
David,  F.  (2016).  Konsep  Manajemen  Strategik,  Suatu  Pendekatan  Keunggulan Bersaing. Salemba empat, Jakarta.
Elord, James K. dan L. Fortenberry Jr. (2018). Catalyzing Marketing Innovation and Competitive Advantage in the Healthcare Industry: the Value of Thinking Like an Outsider. BMC Health Services Research.
Gurel E. dan Merba Tat. (2017). SWOT Analysis : A Theoretical Review. The Journal of International Social Research .
Hariyanti,  E. dan  Rosyidah.  (2010). Analisis  Strategi  Pemasaran  Pelayanan Skin Medical  Center di  Rumah  Sakit  PKU  Muhammadiyah  Yogyakarta.  Tesis, Universitas Ahmad Dahlan, Yogyakarta.
Hartono,  B.  (2010). Manajemen  Pemasaran  untuk  Rumah  Sakit .  PT.  Rineka  Cipta, Jakarta.
Jeroen,  van  Wijngaarden,  Gerard  R,  M.  Scholten  dan  Kees  P  van  Wijk . (2010). Strategic Analysis for the Health Care Organizations: The Suitability of the SWOT- analysis . Interntional Journal of Health Palnning and Management .
Kotler, P. dan Gary Amstrong. (2008 ). Prinsip-prinsip Pemasaran , Edisi 12. Penertbit Erlangga, Jakarta.
Kotler,  P.  dan  Kevin  Lane  Keller.  (2009). Manajemen  Pemasaran Edisi  13  Jilid  1. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Mayasari, Megie Endah. (2014). Analisis Strategi Pengembangan Rumah Bersalin Sayang Ibu Sintang. Tesis, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Notoatmodjo,  S.  (2011). Kesehatan  Masyarakat,  Ilmu  &  Seni .  PT.  Rineka  Cipta,
Jakarta.
Nugraha, D. dan Hasbullah Thabrany. (2017). Strategi Pemasan Poli Bedah Estetik Bali Royal Hospital (BROS) Denpasar. Jurnal ARSI.
Pines,  J.M.  (2006)  The  Economic  Role  of  The  Emergency  Departement  in  The Health Care Continuum: Applyin g Michael Porter’s Five Forces Model To Emergency Medicine. The Journal of Emergency Medicine, 4(30), 447-453
Purcarea, Coculescu BI, Coculescu EC. (2014). The Concept of Marketing in the Public- Private Partnership in the Medical System in Romania. Journal of Medicine and Life Vol. 7, Romania.
Rosecollette A. (2014). An Evaluation of the Marketing Strategies Used in The Medical Profession : a Case Study of Six Hospitals in Lagos, Nigeria. Journal of Research and Development.
RSD  Mangusda.  (2019).  Buku  Profil  RSD  Mangusda  Kabupaten  Badung  2019. Badung, Bali.
Satria,  L.  (2015).  Strategi  Komunikasi  Pemasaran  ayanan Private  Good  Oriented (Studi  Kasus  pada  Rumah  Sakit  (RS)  Dr.  Sardjito  Tahun  2015.  Tesis, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Sugiyono, 2016. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. CV. ALFABETA.
Bandung.
Tobing,  J.  (2010).  Perencanaan  Strategi  Pemasaran  untuk  Meningkatkan Kunjungan Pasien Unit Rawat Jalan; Studi Kasus RSUD Budhi Asih. Tesis,
Universitas Indonesia, Jakarta.
Trisnatoro, L. (2005). Memahami Penggunaan Ilmu Ekonomi dalam Manajemen Rumah Sakit. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
p-ISSN: 2354-8487
Widajat,  R.  (2009). Bing  a  Great  and  Sustainable  Hospital .    PT.  Gramedia  Pustaka Utama, Jakarta.