## Mengikat Karyawan Dengan Telecommuting
(Studi Keterikatan Kerja Karyawan Telecommuting )
EngagingEmployee Through Telecommuting (Study of Telecommuter Work Engagement)
Nuri Sadida 1 & Zulfa Febriani 2
Fakultas Psikologi, Universitas YARSI, Jakarta, 10510, Indonesia Email: nuri.sadida@yarsi.ac.id , zulfa.febriani@yarsi.ac.id

## KATA KUNCI
KEYWORDS ABSTRAK
keterikatan  kerja,  telecommuting,  telework,  UWES  engagement  scale, jam kerja fleksibel, work-life balance work engagement,  telecommuting, telework, UWES engagement scale, flexible work hours, work-life balance
Survei  pada  tahun  2012  menunjukkan  bahwa  hanya  ada  1/3  karyawan yang memiliki keterikatan kerja dengan pekerjaannya di Indonesia. Salah satu  sebab  permasalahan  yang  dipersepsikan  karyawan  adalah kurangnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi.
Hal  ini  terjadi  karena  belum  banyak  perusahaan  yang  menerapkan kebijakan  jam  kerja  fleksibel.  Akan  tetapi,  beberapa  tahun  belakangan beberapa  perusahaan  di  Indonesia  mulai  menerapkan  disain  kerja telecommuting, sebuah disain kerja yang memungkinkan karyawan untuk tidak  bekerja  di  kantor  yang  terpusat.  Beberapa  penelitian  sebelumnya menyajikan beberapa keuntungan penerapan telecommuting, diantaranya meningkatnya produktivitas, kepuasan kerja, dan menurunnya stres kerja. Namun belum ada penelitian yang meneliti perbedaan tingkat keterikatan kerja  pada  karyawan  yang  bekerja  di  kantor  tersentralisasi  dengan karyawan telecommuting. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui  perbedaan  tersebut.  Sejumlah  53  karyawan  berpartisipasi dalam penelitian ini, dimana jumlah karyawan telecommuting adalah 21 karyawan dan karyawan yang bekerja tersentralisasi sejumlah 32 orang. Dimensi  keterikatan  kerja  yang  diukur  adalah  absorpsi,  dedikasi,  dan semangat.  Pengambilan  data  menggunakan  kuesioner  Utrecht  Work Engagement  Scale  (UWES)  dengan  17  aitem  yang  diadaptasikan.  Data dianalisis  menggunakan  teknik  statistik  non  parametrik.  Hasilnya  dapat disimpulkan  bahwa  kelompok  karyawan  telecommuting  menunjukkan rata-rata  tingkat  keterikatan  kerja  yang  lebih  tinggi  secara  signifikan dibandingkan  kelompok  karyawan  yang  bekerja  tersentralisasi  (U  = 180,5  ,  p  =  .005).  Hasil  dari  penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjadi masukan  bagi  perusahan  di  Indonesia  untuk  mempertimbangkan penerapan telecommuting.
ABSTRACT Survey about employee engagement held in 2012 showed that only a third of  employees  have  high  level  of  employee  engagement  in  Indonesia. According  to  survey,  employees  feel  low  level  of  engagament  to  their work  is  because  they  experienced  the  lack  of  balance  between  work  life and  personal  life.  There  are  only  a  few  companies  in  Indonesia
implementing  flexible  working  hours  policy.  However,  in  recent  years several companies in Indonesia started implementing telecommuting as a new  job  design.  This  design  allows  employees  work  outside  centralized office.  Several  previous  studies  presents  a  lot  of  advantages  of telecommuting,  namely  increased  productivity,  job  satisfaction,  and decreased  job  stress.  However,  there  is  a  little  study  has  examined  the difference levels  of  work engagement  between employees who work in  a centralized office compare to those who work remotely as telecommuters. Therefore,  this  study  aims  to  determine  the  employee  engagement differences between those two groups of employee. There are 53 subjects participated  in  this  study,  21  subject  work  as  telecommuter,  and  32 subject working in centralized office. Employee engagement measurement using  Utrecht  Work  Engagement  Scale  (Uwes)  which  adapted  to Indonesian  language.  This  scale  consists  of  17  items  measuring dimensions of the working attachment namely absorption, dedication, and passion. Data were analyzed using non-parametric statistical techniques. It  can  be    concluded  that  employee  engagement  level  in  telecommuting group  was  statistically  significantly  higher  than  the  sentralized  worker group (U = 180,5 , p = .005). The results of this study are expected to be considered for adopting telecommuting.

## PENDAHULUAN
Kualitas  kepuasan  kerja  karyawan Indonesia saat ini menunjukkan gejala yang cukup  memprihatinkan.  Dalam  sebuah survei  yang  dilaporkan  oleh  Accenture, tercatat  bahwa  hanya  ada  18%  pekerja  di Indonesia  yang  puas  dan  bahagia  dalam pekerjaannya  (BusinessInsider.com,  2012). Isu  kebahagiaan  kerja  karyawan  memang sering  muncul  menjadi  isu  dalam  banyak survei  karyawan  selama  beberapa  tahun terakhir  seiring  dengan  perkembangan ekonomi  global  yang  tidak  begitu  baik. Termasuk  dalam  survei  yang  dilakukan oleh  Nielsen  Indonesia  pada  tahun  2012, disebutkan bahwa perhatian utama karyawan saat ini adalah pada keseimbangan  hidup  kerja  dan  keluarga, setelah stabilitas  ekonomi. Disebutkan juga dari  hasil  wawancara  responden  penelitian yang sama, bahwa beban pekerjaan semakin meningkat dan imbasnya stres juga semakin meningkat beberapa tahun terakhir (JakartaPost,  2012).  Peningkatan  stres karyawan  tentu  dapat  berimbas  negatif, tidak  hanya  pada  produktivitas  individu, namun  juga  organisasi  atau  perusahaan. Efek  negatif  pada  perusahaan  di  antaranya meningkatnya beban kompensasi  kesehatan
karena  kesehatan  karyawan  terganggu, biaya operasional seperti pengeluaran biaya gaji  tetap,  dan  terganggunya  produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
Baik  perusahaan  maupun  karyawan memiliki  peran  dalam  manajemen  stres  di tempat kerja. Salah satu metode yang dapat dipertimbangkan  perusahaan  mengelola stres  karyawan  adalah  dengan  menyeleksi dan  meningkatkan  keterikatan  karyawan. Karakteristik  karyawan  dengan  keterikatan tinggi  di  antaranya  merasa  terlibat,  puas, antusias  dengan  pekerjaan  yang  mereka lakukan.  Dalam  studi  yang  dilakukan  oleh Global Workforce Study (GWS) pada tahun 2012  untuk  meneliti  tingkat  keterikatan karyawan  di  Indonesia  disebutkan  bahwa karyawan  dengan  tingkat  keterikatan  yang tinggi  umumnya  mampu  mengelola  tingkat stres  kerja  yang  dihadapinya  (Towers Watson, 2012) . Pada penelitian lain ditemukan bahwa unit bisnis dengan tingkat keterikatankerja  karyawan  yang  tinggi mempunyai  tingkat  kepuasan  pelanggan yang lebih tinggi, lebih produktif, memiliki keuntungan  yang  lebih  tinggi,  serta  tingkat perputaran  karyawan  ( turn  over )  dan kecelakaan  lebih  rendah.  (Harter,  Schmidt, & Hayes, 2002 dalam Robbins, 2007).
Namun  meningkatkan  keterikatan karyawan  bukan  perkara  mudah.  Survei menyatakan  bahwa  hanya  1/3  karyawan  di Indonesia  memiliki  keterikatan  yang  tinggi (Towers  Watson,  2012).  Dari  angka tersebut, 27% karyawan Indonesia mengatakan kemungkinan dalam dua tahun yang  akan  datang  akan  meninggalkan pekerjaan saat ini, sementara 42% karyawan  yakin  bahwa  mereka  harus meninggalkan perusahaan saat ini.
Usaha  meningkatkan  keterikatan karyawan  membutuhkan  komitmen  yang serius dari manajemen perusahaan, dikarenakan  akar  dari  tingkat  keterikatan yang  rendah  adalah  tata  kelola  manajemen yang  buruk  (Kular  dkk,  2008).  Organisasi yang tidak mampu mengondisikan peningkatan keterikatan karyawan menghadapi resiko tinggi kehilangan anggotanya.Oleh  karena  itu,  manajemen perlu  memperhatikan  faktor  apa  saja  yang menjadi  perhatian  utama  karyawan  untuk terlibat  dalam  pekerjaannya.  Menurut karyawan,  fleksibilitas  yang  disediakan manajemen  perusahaan  merupakan  salah satu faktor terpenting yang dapat meningkatkan  kebahagiaan  dan  keterikatan karyawan. Fasilitas berupa jam kerja, lokasi kerja, dan kebijakan yang fleksibel dianggap  dapat  membantu  menurunkan stres  kerja,  mendukung  keseimbangan kualitas  hidup,  meningkatkan  kebahagiaan dan keterikatan karyawan.
Salah  satu  program  disain  kerja yang  semakin  populer  di  berbagai  Negara yang memberikan unsur fleksibilitas tersebut  adalah telecommuting .  Program telecommuting adalah perjanjian antara karyawan  dan  pemberi  kerja  dimana karyawan  dapat  bekerja  paruh  atau  penuh waktu  dari  lokasi  alternatif  selain  kantor yang  tersentralisasi,  seperti  misalnya  di rumah atau tempat kerja lain, menggunakan media elektronik untuk berinteraksi  dengan karyawan  lain  di  dalam  dan  di  luar organisasi (Bailey & Kurland, 2002)
Keuntungan dari penerapan
telecommuting ini dapat dirasakan baik oleh karyawan maupun organisasi atau
perusahaan. Dari sisi karyawan, keuntungan telecommuting di antaranya dapat meningkatkan  kepuasan  kerja,  menurunkan stres  kerja,  mengurangi  ongkos  dan  biaya pribadi.
Dari sisi perusahaan, telecommuting dapat  menurunkan  beban biaya  akomodasi  perusahaan  seperti  beban penyediaan  ruang  kerja,  parkir,  serta  juga menurunkan biaya pengobatan karyawan (Meadows,  2007) .  Hal  positif  ini juga dirasakan oleh PT. Microsoft Indonesia  yang  telah  menerapkan  pola telecommuting .  Menurut  HR Director Microsoft  Indonesia,  saat  Jakarta  terkena banjir besar pada tahun 2013, kegiatan operasional  PT.  Microsoft  Indonesia  masih tetap  dapat  berjalan  karena  karyawan mereka  dapat  bekerja  di  mana  saja (http://www.portalhr.com/berita/jakarta- banjir-karyawan-microsoft-indonesia- terbantu-sistem-telecommuting/)
Namun  penerapan Telecommuting tidak  selalu  membawa  dampak  positif. Seperti yang diungkapkan oleh Brueggeman dalam Sukoco (2007), kerugian telecommuting yang  dirasakan oleh  karyawan  di  antaranya  karyawan merasa terkucil dari rekan kerjanya, merasa kehilangan  interaksi  sosial,  menambah tingkat  stres  pada  rumah  tangga,  serta kurang  menguntungkan  bagi  karir  di  masa yang akan datang.
Oleh karena itu dalam penelitian ini akan  digali  lebih  lanjut  apakah  penerapan program telecommuting berperan  dalam mempengaruhi tingkat keterikatan karyawan  di  Jakarta.  Hasil  dari  penelitian ini  diharapkan  dapat  memberikan  masukan kepada  manajemen  perusahaan  tentang hubungan  program telecommuting dengan peningkatan keterikatan karyawan.

## Keterikatan Kerja Karyawan
Konsep  keterikatan  kerja  karyawan bermula  dari  konsep  keterikatan  personal ( personal engagement )di tempat kerja yang dicetuskan  oleh  Kahn  pada  tahun  1990. Kahn  mengumpulkan  data  dari  konselor kamp dan menemukan bahwa para konselor kamp  ini  mengalami  keterikatan  secara
emosional,  kognitif,  dan  fisik  dengan pekerjaan  mereka.  Kahn  (1990)  dalam Kullar, dkk (2008) mendefinisikan keterikatan kerja karyawan sebagai “perasaan terikat anggota organisasi dengan peran  mereka  dalam  pekerjaan;  dalam proses  pembentukan  keterikatan  kerja, anggota organisasi bekerja dan mengekspresikan  diri  mereka  secara  fisik, kognitif, dan emosional selama menjalankan peran kerja.
Keterikatan kognitif tergambar dalam  kepercayaan  karyawan  terhadap organisasi, pemimpin organisasi, dan kondisi pekerjaan. De Lacy (2009) menjabarkan  keterikatan  kerja  kognitif adalah  pemahaman  karyawan  akan  peran mereka dalam konteks mencapai tujuan dan sasaran  organisasi.  Sementara  aspek  fisik dariketerikatan  kerja  karyawan  adalah besarnya energi fisik yang dikeluarkan oleh karyawan dalam pekerjaan untuk menyelesaikan  tugasnya.  Pada  aspek  ini, Kahn menjelaskan lebih lanjut bahwa aspek fisik  dalam  keterikatan  kerjabukan  berarti mengerahkan  usaha  fisik  yang  besar  dalam bekerja,  melainkan  lebih  ke  seberapa waspada dan kompeten karyawan menjalankan  peran  kerja  mereka,  atau ‘menghadirkan jiwa’ ketika bekerja. Macey dan Schneider (2008) mendefinisikan aspek ini sebagai keterikatan kerjadalam bentukperilaku,  yang  dijelaskan  sebagai perilaku  adaptif  yang  bertujuan  untuk mencapai tujuan organisasi.
Aspek  emosional  menggambarkan apa  yang  dirasakan  karyawan  tentang organisasi, pimpinan organisasi, dan lingkungan  pekerjaan,  termasuk  sikap positif  dan  negatif  karyawan  terhadap organisasi  dan  pimpinannya.  Ada  perasaan terhubung  secara  emosi  dengan  organisasi, atau  dengan  sesuatu  atau  seseorang  di dalam  organisasi  (Kahn  dalam  De  Lacy, 2009). Menurut Kahn, keterikatan kerjaseseorang  terbentuk  apabila  kondisi psikologis  dan  fisik  tersebut  muncul  dalam diri  karyawan  ketika  bekerja  dan  berusaha menunjukkan kinerja dalam sebuah organisasi.
Kahn  melihat  bahwa  keterikatan tersebut berbeda dengan motivasi, kepuasan kerja, atau keterlibatan kerja. Dari pengalaman tersebut, lalu Kahn mencetuskan  keterikatan  kerjakaryawan ( employee  engagement )  sebagai  konstruk psikologis.  Di  kemudian  hari,  konstruk employee lebih populer karena dipublikasikan oleh organisasi Gallup Karyawan yang terikat( engaged )memiliki  semangat  dan perasaan  terhubung  yang  dalam  dengan pekerjaannya,  sebaliknya  karyawan  yang tidak  terikat  ( disengaged )  memiliki  sedikit antusiasme  dan  energi  dalam  bekerja. Karyawan  yang  aktif disengaged secara umum  tidak  bahagia  dan  tidak  tertarik dengan pekerjaannya, dan bahkan menularkan  perasaan  tidak  bahagianya sehingga  merusak  karyawan  lain  yang terikat.
Beberapa pandangan memiliki perbedaan  pendapat  tentang  munculnya keterikatan  kerjapada  seseorang.  Sebagian peneliti  berpendapat  bahwa  keterikatan kerja  timbul  akibat  dari  aspek  yang  ada  di tempat  kerja  (Harter  dalam  Kular  dkk, 2008). Sementara penelitian lain menyebutkan  bahwa  keterikatan  kerja adalah  karakteristik  yang  sudah  ada  dalam individu,  yang  diterapkan  dalam  tempat kerja (Harter dkk 2002 dan Goddard 1999). Menurut  Robbinson  (2006)  keterikatan kerja  karyawan  dapat  dibangun  melalui pengkondisian lingkungan organisasi dimana emosi-emosi positif seperti keterlibatan dan kebanggaan harus dibangun.
Jika  dikembalikan  kepada  dimensi dari  keterikatan  kerjakaryawan  yang  terdiri dari  dimensi  kognitif,  afektif,  dan  perilaku. Maka dapat disimpulkan bahwa keterikatan kerjadapat  dipengaruhi  dan  dibentuk  oleh faktor lingkungan.

## Dimensi  dan  Pengukuran  Keterikatan Kerja Karyawan
Terdapat beberapa pengukuran yang sudah  pernah  dibuat  dalam  pengukuran dimensi  keterikatan  kerja.  Salah  satu  yang
cukup  sering  digunakan  adalah Utrecht Work  Engagement  Scale (UWES).  Alat ukur  ini  pertama  kali  dibuat  dan  divalidasi oleh  Schaufeli,  Salanova,  Gonzales,  dan Bakker  pada  tahun  2002.  Alat  ukur  ini terdiri dari 3 sub skala :
1. Semangat  ( Vigor ),  terdiri  dari  5  aitem, untuk mengukur tingkat energi, resiliensi,  dan  ketangguhan.  Contoh aitemnya  “Saya  dapat  bekerja  terus menerus dalam waktu yang lama”.
2. Dedikasi  ( Dedication ),  terdiri  dari  6 aitem,  untuk  mengukur  antusiasme, kebanggaan,  tantangan  dalam  pekerjaan, memiliki tujuan, dan merasa terinspirasi. Contoh  aitemnya  “Pekerjaan  saya menginspirasi saya”
3. Penyerapan ( Absorption ), mengukur sejauh  apa  seseorang  merasa  terserap dalam pekerjaannya.
Setelah  versi  awal  ini,  di  kemudian hari muncul versi alat ukur yang mengukur 3  subskala  yang  sama  dengan  aitem  yang lebih  sedikit  (9  aitem)  yang  dikembangkan oleh  Schaufeli,  Bakker,  dan  Salanov  pada tahun 2006. Pada tahun 2010, Rich, Lepine, dan Craword mengembangkan Job Engagement Scale (JES) untuk mengukur 3 dimensi keterikatan kerja yang pertama kali dicetuskan  oleh  Kahn  (1990,1992),  yaitu investasi  energi  fisik,  emosional,  dan kognitif  dalam  tugas  pekerjaan.  Alat  ukur ini  terdiri  dari  18  aitem,  dengan  masing- masing 6 aitem pada setiap dimensi.

## Telecommuting
Telecommuting pertama kali dicetuskan  oleh  Jack  Niles  pada  tahun 1973,  yaitu  jenis  pekerjaan  yang  dapat dilakukan di lokasi yang tidak membutuhkan  banyak  waktu  untuk  pergi dan pulang ke tempat kerja, pekerjaan yang dapat  dilakukan  di  dalam  rumah  atau  di lokasi  kerja  yang  lain,  dan  difasilitasi  oleh jaringan internet/ komputer/ telepon, termasuk  peralatan  kerja  lain  seperti  alat tulis  kantor  (ATK).  Pemerintah  Amerika Serikat mendefinisikan telecommuting sebagai  kemampuan  untuk  melakukan
pekerjaan di lokasi selain dari kantor resmi, yang  dilakukan  secara  rutin,  teratur,  dan dilakukan  lebih  dari  satu  hari  dalam sepekan (Woog dalam Olorunfemi , 2013).
Jam  kerja  karyawan telecommute bervariasi,  mulai  dari  hanya  beberapa  jam di  luar  kantor    dalam  sepekan,  hingga sepenuhnya berada di  luar kantor (Crandall &  Grao,  2005).  Menurut  Robbins  (2007), ada  tiga  kategori  pekerjaan  yang  dapat dikerjakan  dengan telecommuting ,  yaitu pekerjaan  yang  mengelola  informasi  secara rutin, pekerjaan yang membutuhkan aktivitas  banyak  berpindah  tempat,  serta tugas-tugas  professional  atau  pekerjaan yang  membutuhkan  pengetahuan  spesifik untuk  mengerjakannya.  Profesi  seperti penulis,  pengacara,  analis,  dan  karyawan yang perlu sering mengakses komputer atau menggunakan telepon sesuai bekerja dengan metode telecommuting .
Umumnya  pengaturan  pekerjaan telecommuting secara  teknis  diatur  dalam perjanjian  kerja  formal  antara  perusahaan dengan  karyawan  pelaku telecommuting . Dalam  perjanjian  formal,  diatur  keterangan pada hari apa saja karyawan akan bekerja di luar  kantor  pusat,  jumlah  jam  yang  akan diluangkan oleh karyawan untuk menangani klien/  pelanggan,  jumlah  pesan  yang  akan dibalas, dan tujuan atau tenggat waktu yang diperlukan  untuk  karyawan  menyelesaikan sejumlah  tugas.  Namun  tidak  semua pekerjaan  telecommuting  diatur  dalam perjanjian kerja resmi, pekerjaan telecommuting  yang  tidak  didukung  oleh surat/  kontrak  kerja  formal  umumnya  lebih fleksibel  dalam  pengaturan  pelaksanaan telecommuting di tataran teknis. Telecommuting informal  umumnya  hanya menyediakan  sedikit  atau  bahkan  satu pekerjaan  untuk  diselesaikan  dalam  kurun waktu tertentu. (CWF, 2002)
Dampak telecommuting terhadap organisasi dan individu
Dari  sisi  perusahaan,  menerapkan telecommuting dapat  mengurangi  biaya yang  terkait  dengan  akomodasi  fisik karyawan,  seperti  biaya  properti  dan
pemeliharaaan properti, serta biaya fasilitas kesehatan karena turunnya jumlah karyawan  yang  sakit  (Meadows,  2007). Penelitian  dari  Heneman  dan  Greenberger (2002),  dan  Johnson  (2004)  membuktikan bahwa  karyawan  dalam  organisasi  virtual bertahan  kerja  dalam  periode  yang  lama, sehingga  mengurangi  biaya  rekrutmen karyawan baru.
Sementara  dari  sudut  pandang karyawan, telecommuting dianggap sebagai sebuah  hak  istimewa  dimana  mereka memiliki kesempatan untuk bekerja sekaligus mengatur pekerjaan rumah tangga,  mengurus  anak  dalam  keadaan darurat, dan sebagainya. Hal ini menimbulkan  perasaan  “berhutang”  dalam diri karyawan, yang menyebabkan karyawan  sering  merasa  bersalah  jika mengambil  waktu  istirahat.  Dampak  lain dari perasaan berhutang itu adalah karyawan  bekerja  lebih  lama  daripada karyawan lain yang bekerja di kantor pusat, supaya  tetap  mendapatkan  hak  istimewa bekerja secara telecommute .
Dampak  sosial  dan  psikologis  yang mungkin muncul dalam penerapan telecommuting di antaranya :
1. Timbul  perasaan  iri  dari  karyawan  yang tidak mendapatkan
kesempatan
telecommuting kepada karyawan telecommuting.
Perasaan  iri  ini  dapat  terjadi  karena mereka  tidak  mendapatkan  kesempatan untuk telecommuting, atau terjadi karena karyawan  yang  tidak  telecommuting mendapatkan tumpukan/ limpahan pekerjaan  yang  lebih  banyak  dari karyawan telecommuting
2. Mengembangkan  budaya  kerja  yang penuh kepercayaan.
Menerapkan
telecommuting
membutuhkan  tingkat  kepercayaan  yang tinggi antar karyawan dan antar karyawan  dengan  atasan.  Atasan  yang belum mampu atau sulit untuk mengontrol  pekerjaan  bawahan  yang tidak di tempat akan sulit untuk memiliki
karyawan telecommuting. Untuk mengatasi hal ini, penting agar mekanisme kontrol dan pekerjaan telecommuting diatur dengan baik dalam sebuah perjanjian kerja formal.
3. Perubahan  komitmen  organisasi  dan loyalitas karyawan Beberapa  penelitiberpendapat  bahwa telecommuting akan menurunkan tingkat komitmen organisasi dan loyalitas karyawan  dikarenakan  karyawan  tidak berada  di  kantor  pusat  dan  bekerja bersama  karyawan  lain.  Telecommuting juga meningkatkan perasaan kemandirian pada karyawan, dan frekuensi berada di rumah menyebabkan masalah  yang  terjadi  di  rumah  dianggap lebih  penting  oleh  karyawan  dibanding masalah pekerjaan. Akan tetapi penelitian  saat  ini  menunjukkan  bahwa hampir  80%  dari  pelaku  telecommuting merasakan  komitmen  yang  lebih  besar dan  kebanyakan  berencana  untuk  tetap bekerja  di  perusahaan  saat  ini  (CWF dalam Telecommute Connecticut, 2002). Salah satu utuk mempertahankan komitmen karyawan telecommuting adalah  dengan  meminta  mereka  tetap mengunjungi  kantor  pusat  secara  teratur dan  tetap  terlibat  dengan  isu-isu  kantor. (CWF dalam Chapman, Sheeney, Heywood, Dooley, &Collins, 1995).
Penelitian tentang Keterikatankerja Karyawan dan Telecommuting Beberapa penelitian tentang keterikatan  kerja  karyawan  di  Indonesia melihat  hubungan  antara  keterikatan  kerja karyawan dengan budaya organisasi (Nirmala,  2010,  Ayu  dkk,  2013),  yang menyebutkan  bahwa  budaya  organisasi mempengaruhi  keterikatan  kerja  karyawan. Penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Megani (2012) menghasilkan bahwa karyawan  yang  memiliki  keterikatan  kerja tinggi lebih siap untuk berubah
dibandingkan  dengan  karyawan  yang  tidak merasakan keterikatan kerja.
Tidak banyak penelitian yang sudah
membahas  hubungan  antara telecommuting dengan keterikatan kerja karyawan, khususnya di Indonesia. Menurut penelusuran peneliti, terdapat dua penelitian yang  sudah  dilakukan  yang  membahas hubungan  antara telecommuting dengan keterikatan kerja karyawan. Penelitian yang pertama  yang  dilakukan  oleh  Boeh  di Angkatan  Udara  Wright  Patterson  pada tahun  2003,  dimana  penelitian  tersebut meneliti  perbedaan  keterikatan  kerja  antara karyawan  yang  diberi  kesempatan  untuk telecommuting dan  yang  tidak.  Hasil  dari penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa tidak  ada  perbedaan  keterikatan  kerja karyawan  yang  signifikan  antara  kelompok karyawan  yang  melakukan telecommuting dan yang tidak.
Penelitian  selanjutnya  dilakukan oleh  Gallup  pada  tahun  2013  dan dilaporkan  pada State  of  the  American Workplace: Employee Engagement Insights for  U.S.  Business  Leaders ,  dan  hasilnya adalah  karyawan  yang  diberi  kesempatan mengerjakan 20 persen pekerjaannya secara telecommuting  adalah  karyawan  yang menunjukkan  level  keterikatan  kerjayang paling tinggi. Sementara tingkat keterikatan kerja  karyawan  semakin  menurun  apabila mereka  diberikan  kesempatan  lebih  sering untuk telecommuting .  Namun  penurunan keterikatan kerja tersebut tidak lebih rendah daripada  karyawan  yang  tidak  diberikan kesempatan  untuk telecommuting sama sekali.
Berdasarkan  paparan  di  atas,  maka tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  perbedaan  tingkat  keterikatan kerja  karyawan  antara  karyawan  yang bekerja  di  kantor  tersentralisasi  dengan karyawan yang bekerja secara
telecommuting .
Diharapkan  hasil  dari  penelitian  ini dapat menambah literatur tentang keterikatan kerja karyawan dan telecommuting , serta bermanfaat bagi organisasi atau perusahaan yang bermaksud
menerapkan telecommuting dengan mengetahui  dampak  dari telecommuting terhadap keterikatan kerja karyawan

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitan ex  post  facto ,  dimana  peneliti  tidak memberikan intervensi kepada subjek, jenis komparatif  dimana  peneliti  bermaksud menyelidiki  perbedaan  tingkat  keterikatan kerja  karyawan  pada  dua  kelompok independen  sebagai  akibat  dari  penerapan telecommuting .
Pada  penelitian  ini  pemilihan  dan pengambilan  sampel  dilakukan  dengan metode Accidental Sampling , dengan kriteria subjek :
a. Karyawan yang bekerja secara telecommuting
b. Karyawan  yang  bekerja  di  kantor tersentralisasi
Jumlah  subjek  yang  berpartisipasi pada  penelitian  ini  sejumlah  73  karyawan, namun  hanya  53  kuesioner  yang  dapat diolah  sebagai  data  penelitian.  Terdiri  dari 32 karyawan yang bekerja secara tersentralisasi,  dan  21  karyawan  yang bekerja secara telecommuting .
Untuk  mengukur  keterikatan  kerja dalam  penelitian  ini,  peneliti  mengadaptasi Utrecht  Work  Engagement  Scale (UWES), yang  divalidasi  oleh  Schaufeli,  Salanova, Gonzales,  dan  Bakker  pada  tahun  2002. Alat ukur ini terdiri dari 3 sub skala : 1. Semangat  ( Vigor ),  terdiri  dari  5  aitem, mengukur  tingkat  energy,  resiliensi,  dan ketangguhan.  Contoh  “Saya  dapat bekerja terus menerus dalam waktu yang lama”.
2. Dedikasi  ( Dedication ),  terdiri  dari  6 aitem,  untuk  mengukur  antusiasme, kebanggaan,  tantangan  dalam  pekerjaan, memiliki tujuan, dan merasa terinspirasi. Contoh  aitemnya  “Pekerjaan  saya menginspirasi saya”
3. Penyerapan  ( Absorption ),  terdiri  dari  6 aitem  mengukur  sejauh  apa  seseorang merasa  terserap  dalam  pekerjaannya. Contoh  aitem  ini misalnya  “Ketika saya bekerja,  saya  lupa  segala  sesuatu  di
sekitar  sayaPada  penelitian  ini,  uji realibilitas menggunakan internal consistency dengan teknik analisis Alpha Croncbach .  Berdasarkan  uji  psikometri alat  ukur,  didapatkan  hasil  reliabilitas pada  skala  keterikatan  kerjakaryawan sebesar 0,907. Hasil tersebut menjelaskan bahwa skala dapat diandalkan atau reliabel. Sementara pada hasil uji validitas aitem, didapatkan hasil bahwa  setiap  aitem  memiliki  nilai validitas  di  atas  0,2,  sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  setiap  aitem  dalam kuesioner ini valid  atau  dapat  mengukur apa yang ingin diukur

## ANALISIS DAN HASIL Deskripsi Data
Berdasarkan perhitungan data deskripsi, didapatkan skor rata-rata empirik adalah  sebesar  50,15,  dan  nilai  standar deviasi  sebesar  6,631.  Jumlah  responden yang berpartisipasi adalah sebesar 53 orang, dengan  jumlah  karyawan  telecommuting sebesar  39,6%  dan  karyawan  sentralisasi sebesar  60,4%.  Jenis  kelamin  responden perempuan  sebesar  22  orang  (41,5%),  dan laki-laki sebesar 31 orang (31%).

## Hasil Uji normalitas
Uji normalitas sebaran data dilakukan dengan menggunakan uji komolgorov-smirnov. Dari hasil uji sebaran data,  diperoleh  nilai  Asymp.  Sig  (2-tailed) adalah sebesar 0,0004, dimana nilai tersebut berada  di  bawah  kriteria  signifikansi  α (0,005).  Dengan  demikian,  sebaran  data
pada  penelitian  terdistribusi  tidak  normal. Selanjutnya,  pengolahan  data  selanjutnya akan menggunakan uji perbedaan independent  sample  test dengan  statistik non  parametrik  menggunakan  rumus  Man Whitney.

## Hasil Uji Hipotesis Penelitian
Dari  hasil  uji  perbedaan  antar kelompok independen dengan menggunakan rumus Man Whittney, didapatkan  nilai  keterikatan  kerja  pada kelompok karyawan telecommuting menunjukkan  nilai  yang  lebih  tinggi  secara signifikan dibandingkan kelompok karyawan yang  bekerja tersentralisasi ( U = 180,5  , p =  .005).  Angka  ini  berada  di bawah  nilai  α  (0,05),  yang  artinya  terdapat perbedaan  nilai  keterikatan  kerja  yang signifikan antara kedua kelompok karyawan.  Dimana  rata-rata  kelompok karyawan yang bekerja secara telecommuting memiliki  nilai  yang  lebih tinggi,  yaitu  53,52.  Sementara  kelompok karyawan yang bekerja secara tersentralisasi  memiliki  nilai  rata-rata  yang lebih rendah yaitu 47,94.
Kategori tingkat keterikatan kerja karyawan Untuk mengetahui sebaran
kategorisasi nilai keterikatan kerja karyawan,  peneliti  membagi  keterikatan kerja  karyawan  menjadi  3  kategori,  yaitu  : tinggi,  rata-rata,  dan  rendah  yang  dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 3. Kategorisasi Tingkat Keterikatan Kerja Pada Karyawan Telecom muting dan Sentralisasi Skor Kategori Jumlah Total Sentralisasi Telecommuting X > 56,781 Tinggi 3 8 11 43,519 < X< 56,781 X < 43,519 Sedang Rendah 24 5 12 1 36 6 DISKUSI Hasil  utama  yang  didapat  pada penelitian ini menyatakan bahwa terdapat  perbedaan  keterikatan  kerja karyawan yang signifikan antara karyawan yang bekerja secara
telecommuting dengan  karyawan  yang bekerja  secara  tersentralisasi,  dengan tingkat keterikatan  kerja  karyawan telecommuting yang lebih tinggi dibandingkan  dengan  karyawan  yang bekerja  secara  tersentralisasi.  Pada umumnya  perusahaan  yang  menerapkan disain kerja telecommuting adalah perusahaan  yang  bergerak  di  bidang media,  konsultasi,  atau  telekomunikasi. Budaya  perusahaan-perusahaan  tersebut umumnya  dinamis,  dimana  kinerja karyawan  lebih  dinilai  dari  hasil  kerja yang dihasilkan daripada proses kerjanya.  Manajemen  yang  menerapkan telecommuting dalam  perusahaannya menunjukkan
bahwa manajemen memiliki  pendekatan  inovatif.  Apabila dikaitkan dengan penelitian Ayu, Yusuf, dan Priyatama (2013),  yang mengatakan bahwa terdapat hubungan antara keterikatan  kerja  karyawan  dengan budaya  kerja,  dapat  diduga  adanya  skor keterikatan  kerja  yang  lebih  tinggi  pada karyawan yang bekerja secara telecommuting dikarenakan  pengaruh budaya  organisasi  yang  dinamis  dan berorientasi  pada  hasil.Namun  pada penelitian  ini,  hal  tersebut  tidak  diteliti lebih lanjut.
Selain itu, hasil rata-rata keterikatan kerja
karyawan
telecommuting yang  lebih  tinggi  dapat diduga  karena  menurut  penelitian  The Center  of  Work  and  Family  (2002), karyawan telecommuting menganggap telecommuting adalah sebuah
keuntungan, sehingga karyawan telecommuting cenderung  bekerja  lebih lama daripada karyawan yang bekerja di kantor pusat agar mereka tetap memperoleh hak istimewa sebagai karyawan telecommuting .
Walaupun  hasil  yang  didapat dari penelitian ini menunjukkan terdapat perbedaan  yang  signifikan,  namun  hasil ini  belum  dapat  digeneralisir  untuk kelompok atau populasi  yang lebih  luas,
dikarenakan  responden  penelitian  ini hanya  sejumlah  53  responden.  Untuk mendapatkan  gambaran  yang  lebih mendalam,  peneliti  menyarankan  agar penelitian  selanjutnya  dapat  menambah lebih  banyak  responden.  Selain  itu, sebaran  data  yang  tidak  normal  diduga disebabkan  karena  alternatif  jawaban pada  kuesioner  hanya  menggunakan  4 alternatif  jawaban.  Sebaiknya  untuk penelitian selanjutnya dapat menggunakan  kuesioner  dengan  lebih banyak alternatif jawaban, dan dilengkapi  dengan  metode  pengambilan data yang lain seperti wawancara.
Hasil dari pembahasan ini menambahkan  daftar  positif  keuntungan penerapan telecommuting . Telecommuting juga  memiliki  pengaruh yang signifikan terhadap konstruk psikologis lain, di antaranya
mempengaruhi  kebahagiaan  dan  stres kerja  karyawan.  Menurut  Fonner  & Rollof  (2010),  karyawan telecommuting lebih  bahagia  dan  merasakan  lebih sedikit  stres  kerja  dibandingkan  dengan karyawan yang bekerja secara tersentralisasi  dikarenakan  karyawan telecommuting tidak  banyak  berinteraksi dengan  rekan  kerja  dan  karenanya terhindar  dari  gangguan  rekan  kerja  dan politik  kantor.  Selain  itu  karyawan telecommuting juga  mempersepsikan konflik  antara  pekerjaan  dan  keluarga yang lebih sedikit. Menurut Fonner lagi, keberadaan rekan kerja memang dibutuhkan
untuk kebutuhan bersosialisasi, namun menimbulkan distraksi saat bekerja.
Akan  tetapi  hasil  dari  penelitian ini memiliki perbedaan dengan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Boeh (2003)  yang  meneliti  apakah  penerapan program telecommuting pada  pegawai Angkatan  Udara  di  Amerika  Serikat dapat  meningkatkan  keterikatan  kerja karyawan.  Hasil  dari  penelitian  Boeh menyatakan bahwa tidak terdapat
perbedaan keterikatan kerja pada
karyawan telecommuting dan  yang bekerja  di  kantor  secara  tersentralisasi. Perbedaan hasil antara penelitian ini dan penelitian  Boeh  bisa  jadi  disebabkan karena  alat  ukur  untuk  mengukur keterikatan kerja karyawan pada penelitian  Boeh  berbeda  dengan  alat ukur  penelitian  ini,  dimana  Boeh menggunakan alat ukur Q12 dari Gallup, dan penelitian ini mengadaptasi kuesioner  UWES.  Selain  itu  juga terdapat  perbedaan  karakteristik  subjek antara penelitian Boeh dan penelitian ini.

## SIMPULAN
Dari  hasil  dan  pembahasan  yang sudah  dipaparkan  pada  bab  sebelumnya, dapat  disimpulkan  bahwa  hasil  dari penelitian ini adalah :
1. Karyawan telecommuter memiliki perbedaan  tingkat  keterikatan  kerja kerja  secara  signifikan  dibandingkan dengan karyawan yang bekerja secara tersentralisasi
2. Karyawan telecommuter memiliki tingkat  keterikatan  kerja  yang  lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang bekerja secara tersentralisasi.
3. Terdapat  11  orang  karyawan  dengan tingkat  keterikatan  kerja  yang  tinggi, 36  orang  dengan  tingkat  keterikatan kerja  sedang,  dan  6  orang  dengan tingkat keterikatan kerja yang rendah.

## SARAN
Beberapa  catatan  evaluasi  dalam pelaksanaan  penelitian  beserta  saran perbaikan  untuk  penelitian  lanjutan diantaranya adalah :
1. Jumlah  responden  yang  sedikit,  yaitu sejumlah 53 responden. Untuk melakukan  penelitian  lanjutan  yang menargetkan responden telecommuter dapat menargetkan beberapa perusahaan  yang  memiliki  banyak karyawan telecommuter , seperti perusahaan IT dan perusahaan media.
2. Data yang diperoleh melalui kuesioner UWES yang hanya memiliki  17  aitem  dikhawatirkan kurang menggambarkan kondisi keterikatan kerja karyawan, walaupun kuesioner  adaptasi  UWES  dalam penelitian ini memiliki tingkat reliabilitas internal dan validitas yang baik.  Penelitian  selanjutnya  dapat menggunakan pengambilan data sekunder  berupa  wawancara  untuk memperoleh kedalaman data.
3. Sebaran  data  yang  tidak  normal diduga  karena  alternatif  jawaban dalam  kuesioner  hanya  ada  empat alternatif.  Berbeda  dengan  kuesioner UWES versi original yang menggunakan 6 alternatif jawaban. 4. Sebagai tambahan analisa data, penelitian selanjutnya dapat menganalisa  berdasarkan  industri/
core  business perusahaan.  Analisa berdasarkan kekhasan industri perusahaan tidak memungkinkan untuk  dilakukan  pada  penelitian  ini karena jumlah responden yang kurang, serta subjek yang
berpartisipasi  dalam  penelitian  ini sebagai  besar  berasal  dari  industri teknologi informasi.
5. Kendala yang ditemui selama penelitian  adalah  kesulitan  untuk mendapatkan  subjek telecommuter . Beberapa  perusahaan  dan  organisasi yang  peneliti  ketahui  menerapkan telecommuting tidak  bersedia  untuk dijadikan  tempat  penelitian  atau  sulit dihubungi  untuk  mendapatkan  izin. Sehingga peneliti menggunakan pendekatan  secara  personal  kepada karyawan telecommuter melalui media sosial.
6. Kategori  keterikatan  kerja  karyawan berdasarkan teori Drake (2012) dikategorikan  menjadi  lima,  yaitu sangat tinggi, tinggi, rata-rata, rendah, dan sangat rendah. Hasil penelitian ini tidak  memungkinkan  untuk  dibagi
menjadi  lima  kategori  dikarenakan hasil  data  penelitian  ini  berasal  dari kuesioner  adaptasi  yang  memiliki alternatif  jawaban  yang  berbeda dengan kuesioner UWES asli.

## DAFTAR PUSTAKA
Ayu, L, M. Yusuf, dan A. N. Priyatama.
2013.  Hubungan  antara  Employee Satisfaction dan Budaya Organisasi dengan Employee Engagement pada Karyawan Tetap PT.  BPD  Jawa  Tengah  Cabang Utama  Semarang. Jurnal  Ilmiah
Psikologi Candrajiwa 2 (2). Universitas Nasional Sebelas

## Maret.
Bailey,  D.  E.,  dan  N.  B.  Kurland.  2002. A  review  of  telework  research: Findings,  new  directions  and lessons  for  the  study  of  modern work. Journal  of  Organizational
Behavior 23: 383– 400.
Boeh,  D.  J.  2003.  An  Analysis  of
Engagement of Those Who Telecommute  vs  Those  Who  Do Not. Thesis . Department of the Air Force Air University BusinessInsider. 2012. Indonesian Employees Are The Most Unhappy With Their Jobs. http://www.businessinsider.com/si ngapore-employees-are-among-
the-most-dissatisfied-with-their- jobs-2012-3
De  Lacy,  J.  C.  2009.  Employee Engagement: The  Development  of a  Three  Dimensional  Model  of Engagement;  and  an  Exploration of  Its  Relationship  with  Affective
Leader  Behaviours. Tesis .  Faculty of Management.
Queensland University of Technology. Brisbane Drake,  T.  J.  2012.  Assessing  Employee Engagement : a Comparison of the
Job  Engagement  Scale  and  the Utrecht  Work  Engagement  Scale.
Tesis .  Department  of  Psychology. Colorado State University. Colorado. Fonner,  K.F  &  Rollof,  M  (2010).  Why Teleworkers  are  More  Satisfied with  Their  Jobs  than  are  Office- Based Workers: When Less Contact  is  Beneficial. Journal  of Applied  Communication  Research . Vol. 38 issue 4. Gallup.  2013. State  of  the  American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. Gallup. USA Gay,  L.  R.,  P.  L.  Diehl  P.  L.1992.
Research methods for business and management .  Macmillan  Pub.  Co. Pennsylvania.
Harter,  J.  K.,  F.  L.Schmidt.,  danT.  L.
Hayes.  2002.  Business-unit-level relationship  between  employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology 87(2) : 268–279. Heneman,  R.L.,  dan  D.B.  Greenberger. 2002. Human resource management in virtual organizations . Ohio State University. Columbus Jakarta  Post.  2012.  Survey  shows
Indonesians  worry  about  work-life balance. http://www.thejakartapost.com/ne ws/2012/11/01/survey-shows- indonesians-worry-about-work- life-balance.html
Kular,  S.,  M.  Gatenby,  C.  Rees,  E. Soane,  dan  K.  Truss.  (2008).
Employee Engagement : A Literature Review. Kingston University May,  D.R.,R.L  Gilson.,  dan  L.  M. Harter.  2004.  The  psychological conditions ofmeaningfulness,
safety  and  availability  and  the engagement  of  the  human  spirit  at
work. Journal  of  Occupational  and
Organisational Psychology 77 (1) : 11-37. Meadows, V. 2007. Versatile bureaucracy:  A  telework  case study. The  Public  Manager 36(4)  :
33-37.
Megani,  A.  2012.  Hubungan  antara
employee engagament dan kesiapan  karyawan  untuk  berubah (Studi  pada  PT.  X). Skripsi . Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Nirmala  G.  C.  (2010).  Perbedaan Employee  Engagement  Ditinjau Dari  Jenis  Bank  Berdasarkan  Segi Kepemilikan. Skripsi . Fakultas
Psikologi. UNAIR. Indonesia
Olorunfemi, A. O. 2013. Telecommuting to  Improve  Quality  of  Worklife  of
Women  Workers  in  Lagos  State Tertiary  Institutions. Journal  of Studies in Education 3 (2) Rich,    B.  L.,  J.A.  Lepine.,  dan  E.  R.
Crawford. 2010. Job Engagement : Antecedents  and  Effects  on  Job Performance. Academy of Management  Journal 53  (3)  :
617–635.
Robbins, S. P., dan T. Judge.
2007. Organizational behavior . Pearson/Prentice Hall. Upper Saddle River, N.J. Saks,  A.M.  2006.  Antecedents  and consequences of employee engagement. Journal  ofManagerial
Psychology 21(6) : 600-619. Schaufeli, W. B., M. Salanova, danA. B.
Bakker.  2006.  The  Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire  :  A  Cross  National Study. Educational and Psychological Measurement 66 (4) : 701 – 716 Sukoco,  B.  M.  2007.  Manajemen Administrasi Perkantoran Modern.Erlangga. Indonesia
The  Center  for  Work  &  Family.  2002.
Bringing Work Home : Advantages and Challenges of Telecommuting . Boston  :  Elizabeth  Hamilton, Boston College Towers  Watson.  2012. Organisations Face  a  Huge  Retention  Risk  with Nearly Two-thirds of the Indonesian  Workforce  Not  Highly Engaged . Towers Watson. Indonesia http://www.portalhr.com/berita/jakarta- banjir-karyawan-microsoft- indonesia-terbantu-sistem- telecommuting/ - diakses 20 November 2014