## PERAN PROSES PEMBELAJARAN DALAM PENGEMBANGAN KAPABILITAS MANUFAKTUR SKALA MENENGAH DAN BESAR DI JAWA TIMUR
Lena Ellitan (lena.ellitan@yahoo.com) Fakultas Bisnis Universitas Katholik Widya Mandala Surabaya

## Abstract
This study examines manufacturing capabilities from the perspective of resource-based view of the firm. It explores the role and capabilities in manufacturing firms that cannot be easily duplicated.  Such  resources  and  capabilities  in  manufacturing  firms  are  formed  by employees’ internal learning based on cross training and suggestion system, external learning from  customer  and  suppliers,  and  proprietary  processes  and  equipment  developed  by  the firms.  Based  on  data  from  38  manufacturing  firms  in  East  Java,  the  paper  empirically demonstrated  that  competitive  advantage  in  manufacturing  result  from  proprietary processes and equipment which, in turn, is driven by external and internal learning. In other words this study found that (1). Greater internal learning leads to more proprietary processes and  equipment.  (2)  Greater  internal  learning  leads  to  more  proprietary  processes  and equipment  (3).  Greater  proprietary  process  and  equipment  leads  to  higher  competitive manufacturing  performance.  (4).  The  alignment  between  proprietary  process  and equipment and the manufacturing strategy leads to maximum competitive advantage.
Keywords:  Internal  Learning,  External  Learning,  Proprietary  Process  and  Equipment,
Manufacturing  Strategy,  Manufacturing  Performance,  East  Java  Manufacturing Firms.

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang Masalah
Perkembangan  industri  dan  perekonomian  global  membawa  dampak  pada  perubahan paradigma  perekonomian  dunia,  dimana  industrialisasi  memiliki  peran  penting  dalam menjaga stabilitas perekonomian suatu negara.  Sebagai motor penggerak perekonomian, pembangunan industri perlu terus didorong untuk meningkatkan perannya dalam memberi kan  kontribusi  yang  berarti  terhadap  pembangunan  nasional.  Mengingat  perannya  yang strategis, sektor industri khususnya industri manufaktur, perlu ditingkatkan kinerjanya sehingga tidak  hanya  memiliki  daya  saing  tinggi  di  pasar  lokal  tetapi  juga  internasional.  Hal  ini menjadi  agenda  penting  pemerintah  dan  sektor  riil  dalam  mewujudkan  strategi pembangunan  industri  di  masa  depan,  yaitu  membangun daya  saing  industri  manufaktur yang berkelanjutan di pasar internasional.
Dalam  upaya  mencapai  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  perlu  kemauan  dan  upaya keras  perusahaan  untuk  mengubah  dan  menerapkan  perspektif  dalam  proses  manufaktur baru  dari  konsep corporate  management menjadi individual  self  management dan  dari process content of strategy menjadi day to day operations. Keunggulan kompetitif diperoleh jika  suatu  perusahaan  dapat  memperoleh  dan  mengembangkan  sumber  daya  manusia dengan  lebih  cepat  dan  menerapkan  pengetahuannya  dengan  lebih  efektif  daripada pesaingnya  (Hamel dan Prahalad,  1989).  Untuk itu, perusahaan perlu menerapkan strategi yang  fleksibel  terhadap  perkembangan  dan  perubahan  yang  terjadi  sehingga  kapabilitas manufaktur  dalam  mengelola  dan  memanfaatkan  sumber  daya  yang  terbatas  menjadi syarat  mutlak  bagi  perusahaan  untuk  tetap  bertahan  hidup  dan  mencapai  kompetitif. Strategi berbasis sumber daya (a resource-based view  of strategy ) memberikan solusi  bagi perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif secara terus menerus melalui sekumpulan sumber daya unik yang dimiliki perusahaan.
Strategi berbasis sumber daya dalam konsep strategi ini didefinisikan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan yang berbeda dengan perusahaan lain dan memiliki keunggulan khusus dalam jangka panjang  (Barney, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984  dalam  Chuang,  2004).  Strategi  ini  memfokuskan  pada sumber  daya  spesifik perusahaan lebih daripada struktur industri dan strategi  untuk  mengeksploitasi  keunggulan kompetitif  (Oetzel,  2004).  Konsep  ini  juga  menekankan  pada  kenyataan  bahwa  sistem organisasi  yang  kompleks  yang  merupakan  basis  untuk  keunggulan  kompetitif  yang diderivasi  dari  latar  belakang  atau  sejarah  perusahaan.  Sebaliknya,  konsep  keunggulan kompetitif  menekankan  pada  pengembangan  konsep cost  leadership yang  berkaitan dengan  upaya  pencapaian  biaya rendah  yang  memungkinkan  perusahaan  untuk  dapat menggunakan biaya dan diferensiasi relatif terhadap pesaing dan volume penjualan yang tinggi  dengan  menciptakan  loyalitas  merek  dan  reputasi  positif.  Secara  umum,  tujuan pendekatan  atau  strategi  berbasis  sumber  daya  adalah  untuk  memperbaiki  kapabilitas sumber daya guna  mencapai kesesuaian stratejik antara sumber daya dan peluang yang efektif.
Peran  strategi  berbasis  sumber  daya  dalam  meningkatkan  kinerja  perusahaan,  khususnya untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif,  menarik  minat  peneliti  maupun  praktisi  untuk meneliti  implementasi  strategi  berbasis  sumber  daya  dan  pengaruhnya  terhadap  kinerja perusahaan  dan  pencapaian  keunggulan  kompetitif  perusahaan.  Beberapa  penelitian terkait  diantaranya  dilakukan  oleh  Hayes  dan  Wheelright  (1978);  Swamidass  dan  Newel (1987);    Schroeder,  Bates,  dan  Junttila  (2002).  Peran  penting  kapabilitas  manufaktur  pada penentuan  posisi  bersaing  perusahaan  dalam  pasar,  dan  pentingnya  kepemilikan  proses dan  peralatan  merupakan  kunci  utama  yang  akan  membawa  pada  pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan (Hayes dan Wheelright, 1978). Hasil studi yang dilakukan Swamidass dan Newel (1987) menyimpulkan bahwa kapabilitas dan kompetensi merupakan komponen penting kapabilitas organisasi dalam mencapai biaya rendah, fleksibilitas tinggi, dan  kualitas  tinggi  sehingga  peran  proses  manufaktur  sebagai  sumber  daya  potensial, penentuan  peran  manusia  dalam  aktivitas  organisasi  dan  faktor-faktor  organisasional merupakan faktor penting dalam pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan.
Penelitian  terkait  dengan  penelitian-penelitian  tersebut  yang  memfokus-kan  pada implementasi  strategi  berbasis  sumber  daya  dilakukan  oleh  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila (2002).    Mereka  mengembangkan  suatu  model  konseptual  strategi  manufaktur  berbasis sumber  daya  dan  mengemukakan  bahwa  konsep  pembelajaran  dalam  perusahaan dikembangkan  berdasarkan  pandangan  berbasis  sumber  daya  yang  memfokuskan  pada pengetahuan  kausal,  ambiguitas,  dan  faktor  sosial  yang  kompleks.  Melalui  proses pembelajaran internal maupun eksternal diharapkan perusahaan memiliki hak patent atas proses  dan  peralatan  yang  memberikan  keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan. Pembelajaran  internal  mencakup  pelatihan  multifungsional  bagi  pekerja  dan memberdayakan  pekerja  dalam  proses  dan  pengembangan  produksi,  sehingga diharapkan praktek tersebut membawa organisasi untuk lebih adaptif (Gerwin dan Kolodny, 1992; Hall, 1987 dikutip dalam Schroeder, Bates, dan Junttila, 2002). pembelajaran eksternal dalam konteks perusahaan manufaktur, merupakan proses pembelajaran interorganisasional  melalui  pemecahan  masalah  yang  timbul  dalam  interaksi  dengan konsumen maupun pemasok yang menciptakan tacit knowledge yang tidak mudah ditiru. peralatan yang dilindungi dengan patent dan peralatan yang dirahasiakan, state of the art equipment dan  proses  yang  telah  dikembangkan  secara  eksklusif  oleh  perusahaan. Keunggulan kompetitif perusahaan dapat diukur atau dinilai melalui kinerja perusahaan.
Penelitian  ini  dilakukan  dilakukan  untuk  menguji  apakah  model  konseptual  strategi manufaktur  berbasis  sumber  daya,  tersebut  relevan  jika  diaplikasikan  dalam setting penelitian pada perusahaan-perusahaan manufaktur Indonesia, khususnya di propinsi Jawa Timur.  Perusahaan  manufaktur  di  Indonesia  pada  umumnya  dihadapkan  pada  tantangan persaingan global yang menuntut perusahaan untuk mampu melakukan efisiensi biaya dan diferensiasi  produk.  Hal  ini  dikarenakan  Era  globalisasi  ekonomi  yang  disertai  dengan
pesatnya perkembangan teknologi, berdampak sangat ketatnya persaingan dan cepatnya terjadi  perubahan  lingkungan  usaha.  keadaan  tersebut  merupakan  tantangan  dan kenyataan yang harus bisa dihadapi serta harus menjadi pertimbangan yang menentukan dalam  setiap  kebijakan  yang  akan  diimplementasikan,  sekaligus  merupakan  paradigma baru yang harus dihadapi dalam melaksanakan proses industrialisasi. Kemampuan produksi dilandaskan  pada  kemampuan  menciptakan  barang  dan  jasa  yang  laku  di  seluruh  dunia dalam  arti  mampu  bersaing  secara  global  dan  mampu  memanfaatkan  perkembangan teknologi.  Kondisi  ini  menuntut  perusahaan-perusahaan  manufaktur  untuk  dapat meningkatkan daya saing barang dan jasa yang berbasis sumber daya lokal.

## Perumusan Masalah
Berdasarkan  gambaran  masalah  yang  telah  dijabarkan  dalam  latar  belakang  masalah, maka penelitian ini bertujuan untuk menjawab berbagai masalah sebagai berikut:
1. Apakah  pembelajaran  internal  mempengaruhi  kepemilikan  proses  produksi  dan peralatan?
2. Apakah  pembelajaran  ekternal    mempengaruhi  kepemilikan  proses  produksi  dan peralatan?
3. Apakah kepemilikan proses dan peralatan mempengaruhi kinerja perusahaan?
4. Apakah strategi manufaktur memoderasi hubungan kepemilikan proses produksi dan kinerja perusahaan?

## TINJAUAN KEPUSTAKAAN

## Profil Industri Manufaktur di Jawa Timur
Struktur  perekonomian  Jawa  Timur  menunjukkan  pertumbuhan  ekonomi  banyak  ditopang oleh  kegiatan  konsumtif  dan  buka  investasi  yang  produktif.  Hal  ini  mengakibatkan pertumbuhan  ekonomi  menunjukkan  struktur  perekonomian  daerah  yang  kuat,  kurang menciptakan  nilai  tambah  dan  memicu  peningkatan  inflasi.  Untuk  menciptakan pertumbuhan  yang  berkualitas  dan  berkelanjutan,  perekonomian  di  Jawa  Timur  perlu didukung oleh kegiatan investasi di sektor produktif dan jasa, khususnya investasi swasta. Di sektor  PRDB  (Pendapatan  Regional  Domestik  Bruto)  menunjukkan  terjadinya  pergeseran yaitu  berkurangnya  sektor-sektor tradeables (listrik,  gas  dan  air,  konstruksi,  perdagangan, hotel  rumah  makan,  transportasi,  keuangan,  dan  jasa)  sehingga  bisa  disimpulkan  bahwa pertumbuhan ekonomi lebih banyak dipicu oleh pertumbuhan PRDB yang nontrables.
Secara  umum  kinerja  perekonomian  Jawa  Timur  telah  menunjukkan  transformasi  struktur perekonomian dari struktur primer ke sekunder tetapi masih semu karena belum diikuti oleh mobilitas  tenaga  kerja  dari  sektor  primer  ke  sekunder.  Pembangunan  industri  dan perdagangan  adalah  bagian  dari  pembangunan  daerah  dan  pembangunan  nasional sehingga pembangunan industri dan perdagangan harus mampu memberikan sumbangan yang  berarti  terhadap  pembangunan  industri  dan  perdagangan  di  masa  depan    dalam jangka  panjang  dan  jangka  pendek  bukan  hanya  dutujukan  untuk  mengatasi permasalahan  dan  kelemahan  sector  industri    dan  perdagangan  saja  yang  disebabkan oleh  melemahnya  daya  saing,  tapi  juga  mengatasi  permasalahan  nasional  dan permasalahan yang timbul di daerah.
Di  sektor  perekonomian  Jawa  Timur  mencanangkan  visi  2025  “Jawa  Timur  sebagai  pusat Agribisnis  terkemuka  berdaya  saing  global  dan  berkelanjutan.”  Penetapan  sebagai  pusat agribisnis bukan berarti mematikan sector-sektor yang lain, karena pada bulan 2008, ekspor komoditi  non  migas  mencapai  1.074  milliar  Dollar  AS,  kondisi  naik  0,76%  dibandingkan dengan  bulan  Juni  2008  yang  mencapai  1.038  milliar  Dollar  AS.  Tembaga  menjadi  urutan ekspor  pertama  terbesar  senilai  160.457  juta  Dollar  AS,  diikuti  kertas  dan  karton  pada peringkat kedua senilai 91.247 juta Dollar AS dan ketiga produk bahan kimia organic (HS 29)
dengan nilai 79.314 juta Dollar AS. Dari 33 propinsi di Indonesia, ekspor non migas menempati urutan ketiga setelah DKI Jakarta dan Riau.
Pembangunan sector industri manufaktur, kebijakan yang berorientasi  spasial dan regional merupakan salah satu faktor kunci yang dapat mendukung pemerintah pusat dan daerah dalam merumuskan dan mengimplementasikan pembangunan (Kuncoro, 2002). Fenomena konsentrasi spasial juga terjadi di Jawa Timur, dimana terdapat berbagai macam konsentrasi spasial pada industri manufaktur.  Industri manufaktur terkonsentrasi di kota-kota Surabaya, Malang, Mojokerto, Gresik, Pasuruan, Sidoarjo, Surabaya, Malang memberikan kontribusi 50% dari  output  sector  industri  manufaktur  di  Jawa  Timur.  Selain  itu  industri  manufaktur  di  Jawa timur terkonsentrasi di Kediri dan Jember.
Industri manufaktur di Jawa Timur menyumbang sekitar 20% dari nilai tambah yang dihasilkan oleh  sector  industri  manufaktur  di  Indonesia.  Surabaya  sebagai  ibukota  propinsi  memiliki keterkaitan  kota  dan  daerah  pendukung  yang  tinggi  dan  terlihat  dari:  a)  a.  akses internasional dan ekonomi Surabaya berpengaruh pada wilayah penyangga, b.  Surabaya menjadi  Growth  Pole  bagi  pembangunan  wilayah  penyangga  karena  memiliki  akses pelabuhan  jalur  kereta  api  dan  bandara  yang  mendukung  industri  manufaktur  di  Jawa Timur.
Pada sektor industri manufaktur, Surabaya memberi kontribusi terbesar 18% dari tenaga kerja industri manufaktur dan 19% dari output industri manufaktur. Sejak 2006, model yang dianut propinsi  Jawa  Timur  adalah  dual  track  strategi,  yaitu  di  satu  sisi  berupaya  mewujudkan pertumbuhan  ekonomi  yang  berkualitas  dan  berkesinambungan,  disisi  lain  mendukung terpenuhinya kebutuhan dasar rakyat seperti hak atas pangan, pelayanan kesehatan, hak pendidikan,  hak  atasd  air  bersih,  sanitasi,  dan  fasilitas  lain.  Secara  keseluruhan  dapat disimpulkan  potensi  perekonomian  Jawa  Timur  meliputi  pertanian,  tanaman  pangan, hortikultura,  perikanan,  perkebunan,  peternakan,  kehutanan,  manufaktur,  pertambangan, pariwisata, konstruksi, listrik, telekomunikasi, gas air minum, pwerdangangan luar negeri dan dalam negeri, hotel, restoran, dan jasa-jasa.

## Pembelajaran Internal dan Eksternal
Alegre  dan  Chiva  (2008)  mendefinisikan  pembelajaran  organisasional (organizational learning) sebagai proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk melakukan pembelajaran. Proses  ini  terkait  dengan  perubahan-perubahan  yang  terjadi  dalam  struktur  dan pengelolaan  perusahaan  untuk  mempertahankan  atau  memperbaiki  kinerja  perusahaan secara  keseluruhan.  Tidak  sedikit  studi  empiris  yang  dilakukan  menekankan  pada pentingnya  proses  pembelajaran  dalam  organisasi  dan  bagaimana  proses  pembelajaran tersebut  dilakukan  (Bruton  et  al.,  2004).  Pentingya  peran  proses  pembelajaran  dalam organisasi,  dalam  hal  orientasi  pembelajaran,  kapabilitas  pembelajaran,  dan  organisasi pembelajar,  dalam  semua  aktivitas  bisnis  datau  kinerja  perusahaan  telah  terdokumentasi dalam literatur manajemen strategi, khususnya dalam hal strategi manufaktur (Calantone et al., 2002; Prieto dan Revilla, 2006). Pembelajaran dalam organisasi telah diakui faktor kunci untuk  meningkatkan  kinerja  dan  kapabilitas  perusahaan,  dan  kemampuan  untuk  belajar baik  melalui  sumber  yang  didapat  dari  dalam  (pembelajaran  internal)  maupun  luar (pembelajaran  eksternal)  perusahaan  menjadi  sumber  untuk  menciptakan  keunggulan kompetitif perusahaan (Jiang dan Li, 2008).
Konsep pembelajaran dalam perusahaan dikembangkan berdasarkan pandangan berbasis sumber daya yang memfokuskan pada pengetahuan kausal, ambiguitas, dan faktor sosial yang kompleks Pembelajaran internal mencakup pelatihan multifungsional bagi pekerja dan memberdayakan  pekerja  dalam  proses  dan  pengembangan  produksi,  sehingga diharapkan praktek tersebut membawa organisasi untuk lebih adaptif (Gerwin dan Kolodny, 1992; Hall, 1987 dikutip dalam Schroeder, Bates, dan Junttila, 2002). Fokus pembelajaran dan kinerja  perusahaan  memiliki  hubungan  positif.  Menurut  Prusak  (1997)  dikutip  dalam
Schroeder, Bates, dan Junttila (2002), proses pembelajaran merupakan satu-satunya sumber keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan.  Proses  pembelajaran  bisa  terjadi  dalam  cara yang tidak dapat diprediksi dan berisiko, bahkan kadang-kadang terjadi dalam cara yang sulit  dikodifikasikan,  yang  membawa  pada  penyebaran  sumber  daya  yang  memiliki dampak causally ambiguous.
Nelson  dan  Winter,  1982;  Teece  et  al.,  1997  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila, (2002)  mengemukakan  bahwa  pembelajaran  eksternal  dalam  konteks  perusahaan manufaktur,  merupakan  proses  pembelajaran  interorganisasional  melalui  pemecahan masalah  yang  timbul  dalam  interaksi  dengan  konsumen  maupun  pemasok  yang  dapat menciptakan tacit knowledge yang tidak mudah ditiru. Pembelajaran eksternal  bisa berupa input  pemasok  dalam  produk  baru  atau  desain  proses  dan  keterlibatan  pemasok  dalam penciptaan kualitas dan perbaikan secara kontinu dan rutin.
Pembelajaran  internal  mencakup  pelatihan  multifungsional  bagi  pekerja  dan memberdayakan  pekerja  dalam  proses  dan  pengembangan  produksi,  sehingga diharapkan  praktek  tersebut  membawa  organisasi  untuk  lebih  adaptif  (Liao  et  al.,  2008). Pembelajaran  eksternal  dalam  konteks  perusahaan  manufaktur,  merupakan  proses pembelajaran interorganisasional melalui pemecahan masalah yang timbul dalam interaksi dengan konsumen maupun pemasok yang dapat menciptakan tacit knowledge yang tidak mudah ditiru (Almeida et al., 2003) . Melalui proses pembelajaran internal maupun eksternal diharapkan  perusahaan  memiliki  hak  patent  atas  proses  dan  peralatan yang  memberikan keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan.  Keunggulan  kompetitif  perusahaan  dapat  diukur atau dinilai melalui kinerja perusahaan.
St.  John  dan  Harrison,  1999  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila  (2002) mengemukakan  bahwa  kapabilitas  dalam  pembelajaran  organisasi  seharusnya menghasilkan  proses  manufaktur (idiosyncratic manufacturing process) ,  termasuk  teknologi proses  yang  tepat  yang  memberikan  kontribusi  pada  pencapaian  keunggulan  kompetitif. Oleh karena itu, dalam penelitian ini difokuskan pada penilaian proses produksi perusahaan sebagai  suatu  keseluruhan  yang  kompetitif,  dan  tingkat  kesesuaian  proses  produksi. Kepemilikan  proses  produksi  dan  peralatan  mencakup  peralatan  yang  dilindungi  dengan patent dan peralatan yang dirahasiakan, state of the art equipment dan proses yang telah dikembangkan secara eksklusif oleh perusahaan.

## H1a:  Pembelajaran internal mempengaruhi kepemilikan proses produksi & peralatan H1b: Pembelajaran ekternal mempengaruhi kepemilikan proses produksi & peralatan
Kepemilikan Proses Produksi dan Peralatan (Kapabilitas Manufaktur) dan Kinerja Perusahaan
Berbagai  penelitian  tentang  kontribusi  strategi  terhadap  peningkatan  kinerja  perusahaan telah  dilakukan  oleh  beberapa  peneliti.  Hayes  dan  Wheelright  (1978)  menyatakan  bahwa kapabilitas manufaktur memainkan peran penting pada bagaimana perusahaan bersaing dalam  pasar  produk  dan  bagaimana  perusahaan  harus  mengembangkan  kapabilitas. Kepemilikan  proses  dan  peralatan  merupakan  kunci  utama  yang  akan  membawa  pada pencapaian  keunggulan  kompetitif  perusahaan.  Swamidass  dan  Newel  (1987) menyimpulkan  bahwa  kapabilitas  dan  kompetensi  berdasarkan  proses  inovasi  manufaktur yang spesifik merupakan komponen penting kapabilitas organisasi dalam mencapai biaya rendah, fleksibilitas tinggi, dan kualitas tinggi. Dalam hal ini peran proses manufaktur sebagai sumber  daya  potensial,  penentuan  peran  manusia  dalam  aktivitas  organisasi  dan  faktor- faktor  organisasional  merupakan  faktor  penting dalam  pencapaian  keunggulan  kompetitif perusahaan.
Ferdows dan De Meyer dikutip dalam Schroeder, Bates, dan Junttila (2002) melakukan suatu studi  yang  memfokuskan  pada  proses  produksi  dengan  pengembangan  sekelompok kapabilitas  perusahaan  untuk  mencapai  perbaikan  kinerja  perusahaan.  Sedangkan  Flynn
dan  Schroeder  (1994)  mengemukakan  adanya  keterkaitan  antara  praktek  manajemen kualitas,  JIT,  strategi  manufaktur,  dan  kinerja  perusahaan.  Penelitian-penelitian  tersebut berbeda  dengan  konsep  pandangan  berbasis  sumber  daya  karena  pada  penelitian- penelitian  tentang  strategi  manufaktur  biasanya  menyelidiki  adopsi  praktek-praktek manufaktur khusus dan bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan.
Schroeder,  Bates,  dan  Junttila  (2002)  mengembangkan  suatu  model  konseptual  strategi manufaktur  berbasis  sumber  daya  dan    mengemukakan  bahwa  konsep  pembelajaran dalam  perusahaan  dikembangkan  berdasarkan  pandangan  berbasis  sumber  daya  yang memfokuskan  pada  pengetahuan  kausal,  ambiguitas,  dan  faktor  sosial  yang  kompleks. Menurut  Collins  dan  Montgomery  (1995)  dalam  Paiva  et  al.  (2008),  pandangan  berbasis sumber daya dikembangkan berdasarkan kombinasi perspekstif pembelajaran internal dan eksternal yang berkaitan erat dengan pendekatan tradisional dalam implementasi strategi. Pendekatan  ini  menekankan  pada  kemampuan  perusahaan  untuk  menjelaskan  secara detail dan jelas baik dalam hal manejerial, paktik, pengembangan daya saing, profitabilitas perusahaan, dan kompetensi inti perusahaan.
Kapabilitas manufaktur yang  menentukan keunggulan kompetitif  suatu perusahaan diukur melalui  kinerja  perusahaan.  Banyak  faktor  eksternal  perusahaan  dapat  mengubah pengaruh  sumber  daya  dalam  proses  produksi  terhadap  ukuran  kinerja  finansial  seperti penjualan  dan  kemampulabaan  perusahaan.  Dalam  penelitian  ini  digunakan  indeks pengukuran  beberapa  variabel  kinerja  yaitu  biaya  yang  mewakili  persentase  penjualan, kualitas yang sesuai, persentasi pengiriman tepat waktu siklus waktu dari penerimaan bahan mentah sampai penerimaan pada konsumen, dan panjangnya waktu atau jadwal produksi. Hayes  dan  Wheelwright  (1984)  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila  (2002) mengemukakan  bahwa  pengembangan  kepemilikan  proses  dan  peralatan  membawa pada  keunggulan  kompetitif  melalui  pencapaian  kinerja  perusahaan  yang  baik.  Variabel kinerja perusahaan terdiri atas empat dimensi pengukuran kinerja yang mencakup kualitas, pengiriman, fleksibilitas, dan kos.
Kualitas  memfokuskan  pada  pentingnya  memproduksi  produk  dan  jasa  yang  dapat memuaskan  spesifikasi  dan  kebutuhan  konsumen.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  perlu memperhatikan  masalah  perbaikan  kualitas  sehingga  dapat  mengurangi  biaya  produksi, karena  dengan  melakukan  sesuatu  dengan  benar  saat  pertama  kali  barang  dan  jasa diproduksi dapat mengeliminasi “waste.” Perbaikan kualitas merupakan salah satu cara bagi organisasi  untuk  memperbaiki    kinerja  bisnis  (Ward  et  al.,  1995).  Fleksibilitas  merupakan kemampuan  untuk  merespon  perubahan  cepat  baik  perubahan  produk,  jasa,  maupun proses.  Fleksibilitas  manufaktur  didefinisikan  sebagai  kemampuan  perusahaan  manufaktur untuk  mengalokasikan  dan  mengalokasikan  kembali  sumber  daya  yang  dimiliki  secara efektif  dalam  merespon  perubahan  lingkungan  dan  kondisi  internal  (Gerwin,  1993). Sedangkan  Braglia  dan  Petroni  (2000)  menyatakan  bahwa  fleksibilitas  mencakup  mesin, proses, produk, volume, dan lay out.
Pengiriman  meliputi  kemampuan  dalam  merespon  pemesanan  konsumen.  Leong  et  al. (1990)  mendefinisikan  strategi  pengiriman  sebagai  kemampuan  pengiriman  (dengan memenuhi  jadwal  pengiriman  maupun  janji  pengiriman)  dan  kecepatan  pengiriman (bertindak cepat atas pemesanan konsumen). Pengukuran kinerja pengiriman menekankan pada  aktifitas  yang  memfokuskan  pada  peningkatan  reliabilitas  pengiriman  misalnya pengiriman  yang  tepat  waktu,  akurasi  dalam  status  persediaan,  dan  waktu  tunggu pengiriman.  Strategi  biaya  sebagai  produksi  dan  distribusi  produk  dengan  biaya  terendah dan  sumber  daya  terbuang (waste  resource) yang  minimum.  Strategi  kualitas  didefinisikan sebagai  aktivitas  perusahaan  untuk    memproduksi  produk  yang  sesuai  dengan  spesifikasi atau  memenuhi  kebutuhan  konsumen.  Harga  yang  lebih  rendah  dapat  meningkatkan permintaan produk atau jasa tapi juga mengurangi margin profit jika produk atau jasa tidak dapat diproduksi  pada harga yang lebih rendah. Untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis dengan berbasis pada biaya, seorang manajer operasi perlu menawarkan produk dan
jasa  pada  biaya  per  unit  yang  rendah  baik  biaya  tenaga  kerja,  material ,  scrap, maupun biaya overhead lainnya.

## H2 :  Kepemilikan  peralatan  proses  produksi  dan  teknologi  mempengaruhi  kinerja perusahaan.

## Efek Moderasi Strategi Manufaktur
Literatur-literatur  dalam  manajemen  teknologi  dan  sumber  daya  menunjukkan  bahwa sumber  daya  harus  di  selaraskan  dengan  strategi  manufaktur  untuk  keunggulan  kompetitif mereka  (Skinner, 1974; Buffa, 1984; Burgess, et al., 1998; Cagliano dan Spigna, 2000; Gordon dan  Sohal,  2001,  Ellitan,  2004i).  Skinner  (1969)  menyatakan  bahwa  prioritas  strategik  yang lebih luas hanya dapat  dicapai dengan menggunakan teknologi manufaktur. Buffa  (1984) menyatakan bahwa perusahaan Jepang telah memimpin banyak industri melalui integrasi strategi  manufaktur  dengan  teknologi  yang  tepat.  Perusahaan  perlu  mengambil  tindakan untuk memperbaiki kinerja proses melalui adopsi inovasi proses yang sesuai dengan prioritas kompetitif  mereka  (Ellitan,  2004i;  Cagliano  dan  Spina,  2000;  Burgess,  et  al.,  1998).  Ellitan (2004i) juga menemukan bahwa perusahaan yang memiliki prioritas kompetitif, mengadopsi, dan mengimplementasikan hard (teknologi berbasis computer, teknologi manufaktur maju, dan  peralatan  manufaktur)    dan  soft  technology  (adopsi  praktik  pengurangan  waktu produksi, praktik manajemen kualitas, dan teknik pengembangan proses) lebih sukses.
Currie  and  Seddon  (1993)  mengemukakan  bahwa  ketiadaan  strategi  manufaktur  dalam proses  produksi  tidak  akan  menjamin  kesuksesan  operasi  perusahaan.  Ellitan  (2004) mengemukakan  bahwa  teknologi  sendiri  tidak  dapat  memberikan  keunggulan  kompetitif karena  teknologi  ada  pada  semua  perusahaan  dalam  industri.  Perusahaan  harus mengembangkan  mekanisme  integratif  yang  unik  untuk  setiap  organisasi.  Dean  and  Snell (1996)  menemukan  bahwa  kesesuaian  antara  prioritas  strategic  perusahaan  dan penggunaan teknologi manufaktur maju, ketersediaan bahan baku dan sumber daya, dan praktik manajemen ditentukan oleh apakah sumber daya tersebut memiliki dampak positif atau  negatif  terhadap  kinerja.  Misalnya,  AMT  sangat  sesuai  dengan  strategi  fleksibilitas, tetapi tidak dengan strategi biaya (Jaikumar, 1986; Parasarthy &  Sethi 1992, Ellitan, 2003d). Mereka berpendapat bahwa jika perusahaan lebih menekankan strategi biaya,  AMT tidak akan  digunakan  scara  potensial  karena  kapabilitas  untuk  menciptakan  produksi  fleksibel akan  tidak bermanfaat. Sebaliknya, Corbett and Van Wassenhove (1993) mengemukakan bahwa dalam beberapa kasus AMT harus didukung dengan usaha untuk mengurangi biaya produksi.  Hal  ini  berarti  bahwa  adopsi  AMT  sesuai  dengan  strategi  biaya,  dan  penekanan tertinggi  dalam  biaya  strategi  akan  memperkuat  pengaruh  AMT  terhadap  kinerja perusahaan.
Praktik-praktik manajemen akan lebih efektif jika didukung dengan strategi manufaktur yang menekankan pada kualitas dan fleksibilitas. Hal ini dimungkinkan untuk menyatakan bahwa praktik-praktik  manajemen  dapat  memperbaiki  kualitas  dan  fleksibilitas  operasi.  Posisi  ini menyatakan  bahwa  pendekatan  strategik  untuk  dapat  meraih  keuntungan  dan  konsisten dengan soft  technology. Berdasarkan  literatur  yang  ada,  strategi  manufaktur  harus dipandang  sebagai  moderator  potensial  dalam  hubungan  sumber  daya  dan  kinerja perusahaan. Studi yang lakukan oleh Ellitan (2002) membuktikan bahwa keselarasan antara teknologi  dan  strategi  manufaktur  diperlukan  untuk  mencapai  kineja  maksimum.  Strategi manufaktur  yang  tepat  akan  memperkuat  pengaruh  teknologi  pada  kinerja  perusahaan (Ellitan, 2004), sehingga dalam studi ini diformulasikan sebuah proposisi sebagai berikut:
H 3 :   Pengaruh  sumber  daya  terhadap  kinerja  perusahaan  dimoderasi  oleh  strategi manufaktur yang diterapkan (penekanan terhadap strategi manufaktur)
H1a
H1b
H2

## Kerangka Penelitian
Studi ini memfokuskan pada strategi manufaktur yang didefinisikan sebagai kapabilitas dan sumber daya dan hubungannya dengan kinerja organisasi. Ada tiga faktor atau tipe sumber daya  dan  kapabilitas  yang  dikembangkan  dalam  fungsi  produksi  yang  sulit  ditiru  dan ditransfer  (St.  John  dan  Harrison,  1999  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila  (2002) yaitu proprietary  process  and  equipment,  internal  learning, dan external  learning .  Praktik manufaktur  diadopsi  dengan  meniru  “ world  class  manufactures” yang  dapat  memberikan kontribusi  bagi  keseimbangan  kompetitif  tapi  tidak  untuk  keunggulan  kompetitif.  Model  ini juga menekankan bahwa peran pembelajaran  dan pengembangan pengetahuan dalam perusahaan  adalah  untuk  menghasilkan  proses  dan  peralatan  yang  diciptakan  melalui proses “path  dependent  problem  solving” yang  memediasi  antara  proses  pembelajaran dan kinerja perusahaan. Model penelitian digambarkan dalam Gambar 1.

## Gambar 1. Model Penelitian
Sumber: Schroeder, Bates, dan Junttila, 2002 dan Modifikasi Peneliti

## METODE PENELITIAN

## 1. Desain Penelitian
Penelitian ini merupakan studi empiris yang bertujuan menguji hubungan antara  beberapa variabel  independent  dengan  beberapa  variabel  independent.  Variabel-variabel independen  penelitian  ini  meliputi  tingkat  pembelajaran  internal  dan  eksternal  organisasi, sementara  variabel  dependennya  adalah  kinerja  operasional  perusahaan  secara  relatif dibandingkan  kompetitor  dan  pertumbuhan  perusahaan.  Tingkat  kepemilikan  peralatan produksi  merupakan  variabel  antara  dalam  penelitian  ini  dan  strategi  manufaktur  sebagai variabel  moderator  yang  mempengaruhi  hubungan  kepemilikan  peralatan  produksi  dan kinerja. Hubungan antara variabel-variabel penelitian ini diuji dengan menggunakan model regresi sederhana, regresi berganda, dan regresi bertingkat.

## 2. Populasi dan Sampel
Populasi  penelitian  yang  menjadi  obyek  penelitian  ini  meliputi  seluruh  perusahaan manufaktur  yang  beroperasi  di  Indonesia.  Populasi  merupakan  perusahaan  manufaktur yang  terdaftar  Direktori  Perusahaan  Manufaktur  yang  diterbitkan  oleh  Biro  Pusat  Statistik , tahun  2006.  Sampel  ditentukan  dengan  menggunakan  teknik purposive  sampling, dan sampel  yang  dipilih  adalah  perusahaan  manufaktur  dengan  kriteria  yang  memiliki    skala besar.   Jumlah sampel yang dipakai dalam penelitian ini sebesar  100 perusahaan.
Penggolongan  perusahaan  kecil,  sedang  dan  besar  untuk  studi  ini  dilakukan  berdasar jumlah tenaga kerja tetap yaitu: (1) Perusahaan kecil: 10-99 orang karyawan. (2) Perusahaan sedang: 100-499 orang karyawan. (3) Perusahaan besar: 500 atau lebih. Penggolongan skala
Internal Learning Eksternal learning
Proprietary process and equipment Manufacturing Performance Manufacturing strategy
perusahaan berdasar pada jumlah karyawan tetap telah dilakukan oleh peneliti terdahulu yaitu Ko, Kinkade, dan Brown, (2000) dan juga Cagliano dan Spina (2000). Berdasar kriteria ini maka yang diambil sebagai sampel adalah perusahaan manufaktur yang memiliki tenaga kerja tetap lebih dari 500 orang.

## 3. Teknik Pengumpulan Data
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  meliputi  data  primer  dan  data  sekunder.  Data primer  diperoleh  melalui  penyebaran  kuesioner (mailed  questionnaires) dan direct  survey (untuk  mengantisipasi  rendahnya  tingkat  respon  jika  data  hanya  diperoleh  melalui  mail survey) pada perusahaan-perusahaan manufaktur, dengan pimpinan perusahaan sebagai target  subject, disesuaikan  dengan  kondisi  perusahaan  manufaktur  di  Indonesia . Pendistribusian kuesioner dilakukan selama satu bulan dengan batas pengembalian selama enam  minggu.  Untuk  meningkatkan  tingkat  pengembalian  kuesioner  peneliti  mencoba mengikuti  saran  yang  diajukan  oleh  Issac  dan  Michael  (1990)  yaitu  dengan  sistem  bebas perangko balasan dan pengiriman surat susulan pada responden (dikutip dari Thesis Ellitan, 1998). Data Sekunder terkait dengan pengumpulan data perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia. Populasi meliputi seluruh perusahaan manufaktur yang beroperasi, sedangkan sampel  diambil  berdasarkan  perusahaan  manufaktur  yang  terdaftar  dalam  Direktori Perusahaan Manufaktur yang diterbitkan oleh Biro Pusat Statistik , tahun 2007.

## 4. Definisi Operasional dan Pengujian Instrumen

## Pembelajaran Internal
Konsep pembelajaran dalam perusahaan dikembangkan berdasarkan pandangan berbasis sumber daya yang memfokuskan pada pengetahuan kausal, ambiguitas, dan faktor sosial yang  kompleks.  Pembelajaran  internal  mencakup  pelatihan  multifungsional  bagi  pekerja dan  memberdayakan  pekerja  dalam  proses  dan  pengembangan  produksi,  sehingga diharapkan praktek tersebut membawa organisasi untuk lebih adaptif (Gerwin dan Kolodny, 1992;  Hall,  1987  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila,  2002).  Pembelajaran  internal mencakup 8 butir pertanyaan dengan nilai Cronbach Alpha sebesar 0.920.

## Pembelajaran Eksternal
Nelson  dan  Winter,  1982;  Teece  et  al.,  1997  dikutip  dalam  Schroeder,  Bates,  dan  Junttila, (2002)  mengemukakan  bahwa  pembelajaran  eksternal  dalam  konteks  perusahaan manufaktur,  merupakan  proses  pembelajaran  interorganisasional  melalui  pemecahan masalah  yang  timbul  dalam  interaksi  dengan  konsumen  maupun  pemasok  yang menciptakan tacit knowledge yang tidak mudah ditiru. Pembelajaran eksternal mencakup 14  butir  pertanyaan  tentang  hubungan  interorganisasional  seperti  tiga  dimensi  yang meliputi:  kepercayaan  terhadap  mitra  bisnis,  komitmen  terhadap  mitra  bisnis,  dan  shared- vision diantara mitra bisnis..

## Kepemilikan Proses Produksi dan Peralatan
Variabel kepemilikan proses produksi dan peralatan mencakup 14 butir pertanyaan tentang peralatan yang dilindungi dengan patent dan peralatan yang dirahasiakan, state of the art equipment dan proses yang telah dikembangkan secara eksklusif oleh perusahaan.
Strategi manufaktur .
Strategi manufaktur bisa didefinisikan sebagai penggunaan kekuatan-kekuatan manufaktur sebagai senjata kompetitif untuk mencapai tujuan-tujuan bisnis dan perusahaan (Swamidas and  Newwell,  1987).  Strategi  manufaktur  mencerminkan  tujuan  dan  strategi  bisnis  yang memungkinkan fungsi-fungsi manufaktur untuk memberikan kontribusi yang maksimal untuk
menciptakan daya saing dan kinerja bisnis dalam jangka panjang (Wheelwright and Hayes, 1985).  Strategi  manufaktur  juga  dianggap  sebagai  prioritas  kompetititf  perusahaan  yang meliputi biaya, kualitas, fleksibilitas, dan penghantaran (Burgess et al., 1998). Stonebaker dan Leong  (1994)  mendifinisikan  strategi  biaya  sebagai  suatu  usaha  untuk  memproduksi  dan mendistribusikan  produk  dengan  biaya  minimum.  Strategi  kualitas  terkait  dengan  usaha menghasilkan  produk  dan  jasa  sesuai  dan  melebihi  permintaan  konsumen  (Braglia,  dkk., 2000). Strategi fleksibilitas merupakan suatu cara untuk merespon secara cepat perubahan konsumen terhadap produk, proses, dan volume (Gerwin, 1993). Sementara itu, Braglia et al., (2000)    mengemukakan  bahwa  strategi  penghantaran  meliputi  keandalan  merespon pesanan  konsumen  dan  penghantaran  produk.  Untuk  mengukur  strategi  manufaktur  yang diterapkan  oleh  perusahaan,  meneliti  mengadopsi  instrumen  yang  dikembangkan  oleh Badri, et al (2000). Strategi manufaktur diukur dengan menggunakan skala Likert 5 poin (1 = sangat tidak penting – 5 = sangat penting).

## Kinerja Operasi
Pengukuran  kinerja  perusahaan  digunakan  indeks  pengukuran  beberapa  variabel  kinerja yaitu biaya yang mewakili persentase penjualan, kualitas yang sesuai, persentasi pengiriman tepat  waktu  siklus  waktu  dari  penerimaan  bahan  mentah  sampai  penerimaan  pada konsumen, dan panjangnya waktu atau jadwal produksi. Variabel kinerja perusahaan terdiri atas  empat  dimensi  pengukuran  kinerja  yang  mencakup  kualitas  (2  pertanyaan), pengiriman (3 pertanyaan), fleksibilitas (3 pertanyaan), dan kos (3 pertanyaan). Skala Likert lima  poin  digunakan  untuk  mengukur  tingkatan  persetujuan  atau  ketidaksetujuan  maupun tingkat  baik  atau  jeleknya  (pada  ukuran  kinerja  perusahaan)  atas statement atau pernyataan yang diajukan item-item pernyataan dalam kuesioner.

## 5. Teknik Analisis Data
Prosedur analisis data yang akan digunakan meliputi beberapa langkah sebagai berikut: a. Melakukan  uji  validitas  dan  reliabilitas.  Suatu  alat  ukur  atau  instrumen  pengukuran dikatakan baik jika memenuhi kriteria yaitu validitas dan reliabel. Uji reliabilitas dilakukan untuk  mengestimasi  sejauh  mana  instrumen  pengukuran  yang  digunakan  bebas  dari kesalahan  acak  atau  tidak  stabil,  artinya  dalam  pengujian  reliabilitas  ini  dimaksudkan untuk  mengetahui  sejauh  mana  hasil  pengukuran  terhadap  konsistensi  jawaban responden. Konsistensi internal item-item pertanyaan dalam kuesioner akan diuji dengan metode Cronbach Alpha . Nilai rule of thumb yang akan digunakan untuk nilai Crobach Alpha harus lebih besar dari 0,7 meskipun nilai 0,6 juga masih dapat diterima (Hair, et al. , 1998).
b. Uji  Pelanggaran  asumsi  klasik  meliputi  uji  normalitas,  homoscedastisitas,  multikolinieritas, dan  uji  autokorelasi.  Pengujian  asumsi  heteroskedastisitas  bertujuan  untuk  menguji apakah  dalam  model  regresi  terjadi  ketidaksamaan variance dari  residual  satu pengamatan  ke  pengamatan  lain.  Uji  multikolinieritas  bertujuan  untuk  menguji  apakah model regresi  ditemukan adanya korelasi  antar variabel bebas dengan menggunakan nilai  VIF (Variance  Inflation  Factor) dan  korelasi  antar  variabel  bebas  harus  lemah.  Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam  model  regresi  linier  ada  autokorelasi  antara  kesalahan  pengganggu  pada periode  t  dengan  kesalahan  pengganggu  pada  periode  t-1  (sebelumnya).  Uji autokorelasi dalam penelitian ini menggunakan uji Durbin-Watson (DW test).
c. Pengujian  hipotesis  dilakukan  untuk  menguji  pengaruh  pembelajaran  internal  dan eksternal  terhadap  kepemilikan  peroses  serta  pengaruh  kepemilikan  proses  terhadap kinerja  perusahaan.  Hasil  pengujian  model  dengan  menggunakan  metode  analisis Hierarchycal Regression Analysis.

## ANALISIS DATA

## 1. Tinjauan Umum Data

## Tingkat Respon
Table  1  menyajikan  rangkuman  tingkat  respon  studi  ini.  Sembilan  belas  kuesioner  yang dikirimkan kembali karena perusahaan dinyatakan tutup atau pindah ke alamat lain yang tidak  diketahui.  Dua  perusahaan  menolak  berpartisipasi  dengan  alasan  tidak  dapat menjawab  ataupun  memberikan  penilaian  atas  pertanyaan-pertanyaan  yang  diajukan dalam  kuesioner  penelitian.  Selanjutnya  empat  perusahaan  memberikan  jawaban  yang tidak lengkap sehingga tidak dapat diikutsertakan dalam analisis data. Akhirnya, Tigapuluh delapan  kuesioner  digunakan  untuk  kepentingan  studi  ini.  Response  rate  sebesar  10,10% adalah  reasonable  mengingat  responden  dalam  penelitian  ini  adalah  CEOs  atau      top manager  dalam  perusahaan  dan  batas  waktu  pengumpulan  data  yang  relatif  singkat. Disamping  itu  peneliti  juga  tidak  mengirimkan  surat  follow  up  karena  keterbatasan anggaran.
Table 1. Distribusi Kuesioner Kuesioner yang didistribusikan. 400 Tidak terkirim/Tutup/Pindah Alamat. 19 Menolak berpartisipasi 2 Kembali dan bias diolah. 38 Kembali dan tidak bias diolah. 3 Tidak kembali. 376 Tingkat Respon. 10.90% Tingkat Respond yang bisa diolah. 10.10%

## Karakteristik Responden
Data  mengemai  profil  atau  karakteristik  responden  selengkapnya  dapat  dilihat  di  Tabel  2. Mayoritas responden memiliki tenaga kerja tetap antara 100-2000 tenaga kerja, dan hanya 11  responden  yang  memiliki  jumlah  tenaga  kerja  tetap  lebih  besar  dari  2000  orang.  Lebih dari 85% telah beroperasi lebih dari 10 tahun dan terdapat 6 perusahaan yang relatif baru.
Dari  keseluruhan  responden,  18.4%  perusahaan  berasal  dari  industri  logam,  permesinan otomotif dan elektronik, 18.4% mewakili industri kimia, batubara, dan plastik, 10.5% mewakili industri  tekstil,  garmen,  dan  kulit,  dan  10.5%beroperasi  dalam  bidang  kerajinan,  rotan, bambu,  dan  perabot.  Selebihnya  mewakili  industri  batubara  minyak  dan  karet.  Menurut kepemilikannya,  kurang  lebih  90%  responden  dimiliki  oleh  orang  Indonesia,  sementara selebihnya merupakan perusahaan joint venture dan perusahaan asing.
Table 2  Karakteristik Umum Responden
Dimensi Kategori Jumlah responden  Persentase Umur Perusahaan  Kurang dari lima tahun 6 15.8 5-10 tahun 3 7.9 >10-20 tahun 10 26.3 >20-30 tahun 12 31.6 Lebih dari 30 tahun 7 18.4 Bidang Usaha tekstil,pakaian, kulit 4 10.5 kayu,bambu,rotan,kerajinan, perabot 4 10.5 industri  batubara,  kimia,  minyak, karet, plastik 6 15.8
mineral dan bahan logam 7 18.4 barang logam, permesinan, otomotif,elektronik 7 18.4 Pemilik Lokal 35 92.1 Asing 1 2.6 Joint venture 2 5.3 Tenaga kerja 100-999 14 36.8 1000-1999 13 34.2 2000-2999 4 10.5 >3000 7 18.4

## Goodness of Measures
Menurut Huck dan Corner (1996) kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian  dapat  dieveluasi  melalui  uji  reliabilitas  dan  uji  validitas.  Penelitian  ini menggunakan  uji  konsistensi  internal  dengan  menggunakan  koefisien  alpha  Cronbach.  Uji homogenitas  data  dengan  menggunakan  uji  korelasional  antara  skor  masing  masing  butir dengan  skor  total.  Seperti  yang  dikemukakan  sebelumnya,  reliabilitas  data  dapat  dilihat dengan menghitung koefisien Cronbach’s alpha. Pengukuran multi item dianggap reliable jika  Cronbach’s  alpha  lebih  tinggi  dari  0.7  (Nunnaly,  1978).  Validitas  pengukuran  juga dilakukan  dengan  melakukan  Uji  homogenitas  data  yaitu  menggunakan  uji  korelasional antara  skor  masing  masing  butir  dengan  skor  total.  Semakin  tinggi  koefisien  homogenitas semakin valid dan reliable pengukuran tersebut. Ringkasan uji reliabilitas dan validitas dapat dilihat pada Tabel 3. Hasil studi ini menunjukan semua pengukuran memiliki reliabilitas (lebih dari 0.7) dan validitas yang tinggi.
Tabel 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Penelitian Jumlah Kuesioner Reliability Item homogeneity Pembelajaran internal 11 .9177 .625-.904 Pembelajaran eksternal 11 .8766 .531-.839 Kepemilikan alat dan teknologi 4 .5443 .559-.700 Strategi Biaya 3 .8221 .840-.892 Strategi Kualitas 5 .8545 .730-.882 Strategi Fleksibilitas 4 .7326 .711-.804 Strategi Penghantaran 5 .8610 .681-.869 Kinerja operasi 10 .8844 .589-.799

## Statistik Diskriptif
Tabel  4  menunjukkan  tingkat  pembelajaran  internal  yang  dilakukan  oleh  perusahaan- perusahaan  manufaktur  di  Indonesia.  Hasil  studi  ini  menunjukkan  bahwa  tingkat pembelajaran internal yang paling rendah adalah pada pelaksanaan saran atau masukan untuk  perbaikan  produk  dan  proses  secara  serius,  sementara  pembelajaran  internal  yang paling tinggi terlihat dari aspek pelatihan kepada karyawan untuk dapat mengerjakan lebih dari  satu  tugas.      Secara  umum  tingkat  pembelajaran  internal  masih  berada  pada  level rendah (dibawah nilai moderate 2.5).
Table 4: Tingkat Pembelajaran Internal Internal Learning (Pembelajaran Internal) Mean Standard deviation Melatih  karyawan  untuk  dapat  mengisi  bagian  lain  di  luar tanggung jawab mereka jika diperlukan 2.3158 1.21043 Memberikan  pelatihan  kepada  karyawan  untuk  dapat mengerjakan lebih dari satu tugas 2.7105 1.27147
Menerima  saran/masukan  yang  berguna    dalam perusahaan 2.5526 1.10765 Melaksanakan  saran/masukan  untuk  perbaikan  produk dan proses secara serius 1.5526 .86046 Selalu  memperbaharui  proses  pemeliharaan  peralatan sesuai / lebih baik dari standar industri 2.0000 1.01342 Komitmen tinggi untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif  melalui  penjaminan  keselamatan  kerja  dan kesejahteraan karyawan 2.3947 1.36638 Mengimplementasikan program-program untuk meningkatkan pengetahuan karyawan (seperti pemberdayaan karyawan dan pembentukan autonomuos teams ) 2.3947 1.19773 Memperbaiki  kapasitas  manufaktur  melalui  pembelian mesin  baru,  merekrut  karyawan  baru,  pemgembangan fasilitas produksi 2.5789 1.30760 Melakukan  reorganisasi  perusahaan  melalui  implementasi e-business dan atau e-commerce 2.3947 1.17495 Mengimplementasikan program otomatisasi proses produksi  2.3158 1.11756 Mengimplementasikan teknologi informasi dan komunikasi 2.1842 1.22707 Internal Learning (Pembelajaran Internal) 2.3086 .87134
Tabel 5 menunjukkan nilai rata-rata tingkat Pembelajaran Eksternal (External Learning). Hasil temuan  ini  mengindikasikan  bahwa  rata-rata  terendah  aspek  pembelajaran  eksternal adalah  pada  implementasi  program  untuk  memperbaiki  dan  mempercepat  proses pengembangan produk baru dan restrukturisasi proses pabrikasi dan pengaturan tata letak mesin  untuk  mendukung  proses  produksi.  Hal  ini  bukanlah  sesuatu  yang  mengherankan mengingat  implementasi  program  untuk  memperbaiki  dan  mempercepat  proses pengembangan produk baru dan restrukturisasi proses pabrikasi dan pengaturan tata letak mesin  untuk  mendukung  proses  produksi  merupakan  aspek  pembelajaran  eksternal  yang memerlukan biaya tinggi namun juga memiliki resiko kegagalan yang cukup besar.  Dalam kondisi  ketidakpastian  lingkungan  bisnis,  kedua  hal  ini  perlu  dilakukan  secara  hati-hati. Pembelajaran  ekternal  yang  paling  tinggi  adalah  pada  aspek    melibatkan  pelanggan secara  aktif  dalam  proses  desain  produk.  Hal  ini  wajar  dilakukan  oleh  pelaku  bisnis mengingat suara pelanggan penentu kelangsungan hidup perusahaan dan produk mereka di  arena  persaingan.  Secara  keseluruhan  tingkat  pembelajaran  eksternal  cenderung  ada pada level moderate, yang menunjukkan gambaran tipikal negara berkembang.
Tabel  6  menunjukkan  nilai  rata-rata  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi.  Hasil  temuan  ini mengindikasikan  bahwa  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi    diatas  level  moderat  3. Tingkat adopsi teknologi proses dalam perusahaan  dibandingkan dengan kompetisi industri pada  basis  global  dan  Kepemilikan  peralatan  membantu  kami  untuk  meraih  keunggulan kompetitif  memiliki  nilai  tertinggi.  Hal  ini  mengindikasikan  peluang  untuk  meningkatkan kepemilikan  peralatan  dan  teknologi  terutama  dalam  hal kepemilikan  peralatan  yang diproteksi dengan hak paten perusahaan
Table 5: Tingkat Pembelajaran Eksternal (External Learning)
Tingkat Pembelajaran Eksternal Mean  Std. Deviation Mengadopsi software ERP (Enterprise Resource Planning) 3.4474 1.03185 Menjaga hubungan jangka panjang dengan pemasok 3.5789 .79293 Memelihara  komunikasi  yang  dekat  dengan  pemasok  tentang pertimbangan kualitas dan perubahan desain 3.5789 .97625 Memberikan  umpan  balik  tentang  kualitas  dan  kinerja pengiriman kepada pelanggan. 3.1579 .88612 Pelanggan  kami  secara  aktif  dilibatkan  dalam  proses  desain produk 3.8947 .64889
Melakukan  restrukturisasi  strategi  perusahaan  dan  mengelola portofolio terkait dengan pemasok 3.6579 .66886
Memusatkan perhatian pada aktivitas  inti dan outsourcing untuk
mendukung  proses  dan  aktivitas  operasi  (pemeliharaan  mesin dan peralatan, penanganan material) 3.6579 .87846 Melakukan  restrukturisasi  proses  pabrikasi  dan  pengaturan  tata letak mesin untuk mendukung proses produksi 3.0526 1.08919 Mengimplementasikan  program  perbaikan  kualitas  secara kontinu (seperti manajemen kualitas terpadu, six sigma ) 3.2895 .86705 Mengimplementasikan program perbaikan produktivitas peralatan (seperti program TPM/ Total Productive Maintenance ) 3.3684 .78572 Mengimplementasikan  program  untuk  memperbaiki  dan mempercepat proses pengembang-an produk baru 3.0263 .94402 Tingkat Pembelajaran Eksternal (External Learning) 3.4282 .58874 Tabel 6. Kepemilikan Peralatan dan Teknologi Kepemilikan Peralatan dan Teknologi Mean  Std. Deviation Memiliki  peralatan  yang  diproteksi  dengan  hak  paten perusahaan 3.3947 .75479 Kepemilikan  peralatan  membantu  kami  untuk  meraih keunggulan kompetitif 3.7105 .56511 Tingkat  adopsi  teknologi  proses  dalam  perusahaan  anda dibandingkan dengan kompetisi industri pada basis global 3.7105 .56511 Peralatan produksi anda relatif terhadap industri. 3.4211 .79293 Kepemilikan alat dan teknologi 3.5592 .44049

## 2.  Pengaruh  Pembelajaran  Internal  dan  Eksternal  terhadap  Tingkat  Kepemilikan  Peralatan dan Teknologi
Tabel  7  dan  8  berikut  menyajikan  ringkasan  hasil  regresi  berganda  dan  regresi  sederhana untuk  melihat  Pengaruh Pembelajaran  Internal  dan  Eksternal terhadap tingkat  kepemilikan peralatan  dan  teknologi  serta  melihat  pengaruh  tingkat  kepemilikan  peralatan  dan teknologi  terhadap  kinerja.  Beberapa  hal  penting  yang  perlu  dikemukakan  mengenai pengaruh pembelajaran internal dan eksternal terhadap tingkat kepemilikan peralatan dan teknologi: Pertama, secara keseluruhan, hasil regresi berganda menunjukkan bahwa secara simultan  variabel  bebas  pembelajaran  internal  dan  pembelajaran  eksternal  menjelaskan 25.9%  varian  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi.  Kedua,  pembelajaran  internal  dan pembelajaran eksternal berpengaruh positif terhadap kepemilikan peralatan dan teknologi. Hal ini mengindikasikan bahwa kepemilikan peralatan dan teknologi dipengaruhi oleh tinggi rendahnya  tingkat  pembelajaran  internal  maupun  eksternal  organisasi.  Dari  temuan  ini mengindikasikan bahwa hipotesis pertama penelitian ini diterima.
Tabel 7: Pengaruh Pembelajaran Internal dan Eksternal terhadap Tingkat Kepemilikan
Peralatan dan Teknologi Dep Var  Parameter B SE T Sig F Sig R2 KPA intercept 1.960 .202 9.723 .000 34.476  .000 .259 IL .128 .046 2.788 .006 EL .348 .068 5.089 .000
Tabel  8  berikut  menyajikan  ringkasan  hasil  regresi  sederhana  untuk  melihat  tingkat kepemilikan  peralatan  dan  teknologi  terhadap  kinerja.  Beberapa  hal  penting  yang  perlu dikemukakan  mengenai  Hal  ini  antara  lain:  Pertama,  secara  keseluruhan,  hasil  regresi berganda menunjukkan bahwa secara simultan variabel bebas kepemilikan peralatan dan teknologi  menjelaskan  31.6%  varian  kinerja  operasional  perusahaan.  Kedua,  kepemilikan
peralatan  dan  teknologi  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  operasi.  Hal  ini mengindikasikan bahwa kepemilikan peralatan dan teknologi mempengaruki baik buruknya kinerja operasi yang dapat dicapai oleh organisasi. Dari temuan ini mengindikasikan bahwa hipotesis kedua penelitian ini  diterima.
Tabel 8: Pengaruh Tingkat Kepemilikan Peralatan dan Teknologi Terhadap Kinerja Dep Var  Parameter B SE T Sig F Sig R2 Kin intercept 1.147 .323 3.554 .000 91.309  .000 .316 Kap .881 .092 9.556 .000

## 3. Pengaruh Moderasi Strategi Manufaktur
Sebelum  mendiskusikan  pengaruh  moderasi  strategi  manufaktur,  perlu  dipahami  terlebih dahulu  mengenai  strategi  manufaktur  yang  diprioritaskan  oleh  perusahaan  manufaktur  di Indonesia.  Hasil  studi  ini  menunjukkan  bahwa  strategi  biaya  mendapat  prioritas  utama dibanding  ketiga  strategi  lainnya,  sementara  itu  strategi  delivery  mendapat  prioritas  yang paling  akhir.    Prioritas  kepada  strategi  biaya  menunjukkan  kalau  perusahaan-perusahaan manufaktur di Indonesia lebih berorientasi pada jangka pendek. Ini mungkin terkait dengan skenario ekonomi Indonesia yang baru berusaka bangkit dari dampak krisis global yang baru terjadi.  Kondisi  ini  tampak  berbeda  dengan  temuan  di  negara  berkembang  lain  seperti India,  Turki  dan  Brazil  dan  Hungaria  yang  sudah  lebih  memprioritaskan  strategi  fleksibilitas (Burgess,  dkk.  1998;  Dangayah  dan  Deskhmuk,  2000).  Tabel  9  menunjukkan  hasil selengkapnya penerapan strategi manufaktur.
Tabel 9: Statistik Diskriptif Strategi  Manufaktur Strategy Manufaktur Mean Standard Deviation Menurunkan kos per unit 4.3158 .66191 Menurunkan kos material 4.3158 .84166 Mengurangi kos persediaan 4.1316 .74148 Strategi Biaya 4.2544 .64577 Menurunkan tingkat produk cacat 4.2368 .79403 Menerapkan program pengendalian kualitas 3.7105 .80229 Memperbaiki kualitas pemasok 4.1053 .76369 Memperoleh sertifikasi tingkat nasional 3.8974 .95265 Memperoleh sertifikasi kualitas tingkat lokal 3.6316 1.12517 Strategi Kualitas 3.9158 .70309 Menurunkan procurement lead time 3.6053 1.0277 Menurunkan waktu pengembangan produk baru 3.6316 .91300 Menurunkan tenggang waktu pabrikasi 3.4474 .89132 Menurunkan waktu set up 3.5789 .88932 Strategi Fleksibilitas 3.5658 .69429 Memperbaiki layanan sebelum penjualan 3.8158 .72987 Meningkatkan kecepatan penghantaran 3.8684 .84377 Meningkatkan keandalan penghantaran 3.8158 1.0097 Memperbaiki layanan sebelum penjualan 3.7368 1.0574 Memperbaikilayanan teknis pada pelanggan 3.8421 .97333 Strategi Delivery 3.8415 .74740

## Pengaruh Moderasi Cost Strategy
Berkenaan  dengan  peran  moderasi  strategi  biaya  terhadap  hubungan  kepemilikan peralatan  produksi  dan  kinerja,  temuan  berikut  ini  perlu  digarisbawahi:  (1).  Strategi  biaya memoderasi  pengaruh  kepemilikan  peralatan  produksi  dan  tekonologi  terhadap  kinerja operasi  (Tabel 10). (2). Pada level kepemilikan peralatan produksi rendah sampai moderate,
pengaruh peralatan produksi nampak pada perusahaan yang menekankan pada strategi biaya,  (3).  Sebaliknya,  pada  level  kepemilikan  peralatan  moderate-tinggi,  pengaruh kepemilikan  teknologi  lebih  besar  pada  perusahaan  yang  kurang  menekankan  pada strategi  biaya.  Diantara  perusahaan  yang  memumpukan  pada  strategi  biaya,  investasi pada teknologi (Teknologi dan praktek  manajemen modern) bukan menjadi suatu prioritas, karena  ini  hanya  dianggap  meningkatkan  biaya  operasi.  Oleh  karena  itu  diantara perusahaan  yang  bersedia  melakukan  investasi  teknologi  berarti  mereka  kurang menumpukan  pada  strategi  biaya.  Temuan  ini  konsisten  dengan  Lidman,  dkk  (2001)  yang mengemukakan  bahwa  jika  strategi  biaya  menjadi  tumpuan  atau  prioritas  perusahaan maka  perusahaan  akan  mengurangi  semua  biaya  yang  terkait  dengan  biaya  aktivitas operasional.
Table 10: Pengaruh Moderasi Cost Strategy Variabel Step 1 Step 2 Step 3 Standardized Beta KPA .562*** .563*** 1.076*** COS -.024 -.444 KPA x COS -1.728*** R 2 .316 .316 .326 R 2 change .316 .001 .010 F change 91.309 .169 2.987 Sig. F change .000 .681 .088
*** :  significant at 0.01                **   :  significant at 0.05            *   :  significant at 0.1
kpacat 3.00 2.00 1.00 6 5 4 3 2 1 kategori strategi bi 1.00 2.00

## Gambar 1: Pengaruh Moderasi Strategi Biaya terhadap Hubungan
Kepemilikan Peralatan Teknologi dan Kinerja

## Pengaruh Moderasi Quality Strategy
Tabel  11  menunjukkan  peran  strategi  kualitas  terhadap  hubungan  kepemilikan  peralatan produksi dan kinerja operasi. Berkenaan dengan peran moderasi strategi kualitas terhadap peralatan produksi  dan kinerja, temuan berikut ini perlu digarisbawahi:  (1).  Strategi kualitas memoderasi  pengaruh  peralatan  produksi  terhadap  kinerja.  (2).  Pada  level  kepemilikan peralatan produksi rendah sampai moderate, pengaruh peralatan produksi nampak pada perusahaan  yang  menekankan  pada  strategi  kualitas,  (3).  Sebaliknya,  pada  level kepemilikan  peralatan  moderate-tinggi,  pengaruh  kepemilikan  teknologi  lebih  besar  pada perusahaan yang kurang menekankan pada strategi kualitas.
Teknologi  memungkinkan  peningkatan  efisiensi  dan  produktivitas  fungsi  operasi,  sehingga akan  meningkatkan  kinerja  manufaktur  dan  finansial.  Saat  teknologi  didukung  dengan strategi  kualitas,  produk  yang  dihasilkan  akan  lebih  kompetitif  dan  semua  aktivitas  yang
tidak  memberikan  nilai  tambah  seperti defects,  reworks ,  dan scrap dapat  dikurangi, sehingga  akan  mengurangi  biaya  produksi.  Oleh  karena  itu  penekanan  pada  strategi kualitas lebih jauh akan meningkatkan dampak teknologi terhadap kinerja. Temuan studi ini didukung oleh Butcher dkk. (1999), yang menemukan bahwa adopsi AMT (CNC, CAD, LAN, and  CIM  dan  seriring  dengan  menumpukan  pada  strategi  kualitas,  fleksibilitas,  dan penghantaran  akan  meningkatkan  daya  saing  melalui  perbaikan  proses  produksi, pengendalian  kualitas,  meningkatkan  kapasitas,  memperbaiki  kualitas,  dan  menurunkan lead  time .  Temuan  ini  selaras  dengan  Tan  dkk.  (2000)  di  mana  perusahaan  dengan penekanan  yang  besar  pada  strategi  kualitas  cenderung  mengadopsi  praktik-praktik management  kualitas  (TQM  dan  TPM)  pada  tahap  yang  lebih  tinggi  dan  menerapkan pembelajaran internal lebih serius.
Table 11: Pengaruh Moderasi Quality Strategy Variabel Step 1 Step 2 Step 3 Standardized Beta KPA .562*** .549*** .981*** QUAL .078 .545 KPA x QUAL -1.704*** R 2 .316 .321 .331 R 2 change .316 .006 .010 F change 91.309 .197 2.905 Sig. F change .000 .194 .090
*** :  significant at 0.01                **   :  significant at 0.05            *   :  significant at 0.1
kpacat 3.00 2.00 1.00 6 5 4 3 2 1 kategori strategi ku 1.00 2.00

## Gambar 2:
Pengaruh Moderasi Strategi Kualitas terhadap Hubungan Kepemilikan Peralatan Teknologi dan Kinerja

## Pengaruh Moderasi Flexibility Strategy
Tabel  12  menampilkan  hasil  moderated  regression  yang  menganalisis  moderating  effect strategi  flexibilitas  terhadap  hubungan  kepemilikan  peralatan  produksi  dan  teknologi dengan kinerja operasi. Nilai R 2 change dan the F-change dari tahap 1 ke 2 dan dari tahap 2  ke  3  adalah  significant,  yang  mengindikasikan  bahwa  strategy  flexibilitas  mempengaruhi hubungan  kepemilikan  alat  produksi  dengan  kinerja  kinerja.  Hal  ini  lebih  jauh  ditunjukkan oleh  fakta  bahwa  interaction  term  dalam  model  memiliki  nilai  standardized  beta  yang signifikan.. Strategi fleksibilitas memfokuskan pada usaha memenuhi permintaan pelanggan baik  dalam  bentuk  volume  maupun  variasi  produk.  Dalam  lingkungan  bisnis  dang  sangat
cepat  berubah,  strategi  ini  semakin  berperan  penting.  Strategi  fleksibilitas  perlu  di  dukung dengan  teknologi  yang  canggih  seperti robotics  automation ,  dan  flexible  manufacturing systems (FMS). Jadi, tersedianya teknologi canggih tanpa adanya strategi fleksibilitas adalah mismatch dan ini akan tercermin pada rendahnya kinerja dari semua dimensi. Temuan studi ini  selaras  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Gerwin  (1993)  dan  Beach  dkk.  (2001). Gerwin (1993) menyatakan bahwa dengan memberikan tumpuan yang tinggi pada strategi fleksibilitas  dan  mengadopsi  technology  canggih  akan  menghasilkan  kinerja  manufaktur lebih baik. Beach dkk.  (2001) menemukan fakta bahwa teknologi dan infrastruktur memiliki hubungan  positif  dengan  teknologi,  oleh  karena  itu  dampak  teknologi  terhadap  kinerja adalah  lebih  besar  ketika  perusahaan  memberikan  tumpuan  yang  lebih  besar  pada fleksibilitas sebagai prioritas kompetitif.
Tabel 12: Pengaruh Moderasi Flexibility Strategy Variabel Step 1 Step 2 Step 3 Standardized Beta KPA .562*** .509*** .963*** FLEKS .406* .661 KPA x FLEKS .808* R 2 .316 .334 .345 R 2 change .316 .018 .011 F change 91.309 .197 .196 Sig. F change .000 .021 .068
*** :  significant at 0.01                **   :  significant at 0.05            *   :  significant at 0.1
kpacat 3.00 2.00 1.00 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 kategori strategi fl 1.00 2.00
Gambar 3: Pengaruh Moderasi Strategi Fleksibilitas terhadap Hubungan Kepemilikan Peralatan Teknologi dan Kinerja

## Pengaruh Moderasi Delivery Strategy
Berkenaan dengan peran moderasi strategi penghantaran terhadap hubungan kepemilikan alat produksi dan kinerja (Tabel 13), studi ini menunjukkan strategi delivery tidak memoderasi pengaruh  kepemilikan  alat  produksi  dan  teknologi  terhadap  kinerja  operasi.  Temuan  ini bertentangan dengan beberapa hasil studi terdahulu yang dilakukan oleh Schroeder, dkk. (1995), Schroeder dkk.(2000), serta  Cagliano & Spina (2000) yang semunya mengemukakan bahwa  melalui  alignment  antara  technologi  and  strategi  menghasilkan pay-off yang maksimal akan tercapai.
Table 13: Pengaruh Moderasi Delivery Strategy Variabel Step 1 Step 2 Step 3 Standardized Beta KPA .562*** .535*** .872*** DEL .096 .430 KPA x DEL -.542 R 2 .316 .324 .330 R 2 change .316 .008 .005 F change 91.309 .197 .198 Sig. F change .000 .117 .210
*** :  significant at 0.01                **   :  significant at 0.05            *   :  significant at 0.1

## SIMPULAN DAN SARAN

## Ringkasan Temuan Utama
Dari hasil pengujian hipotesis maka beberapa temuan utama dipaparkan dalam bagian ini. Pertama , pembelajaran  internal berpengaruh  positif  terhadap    kinerja,  mengindikasikan bahwa  kepemilikan  alat  dan  teknologi  didorong  atau  dapat  ditingkatkan  dengan meningkatkan proses pembelajaran internal. Temuan utama kedua studi ini mengindikasikan bahwa  pembelajaran  eksternal  akan  mendorong  perusahaan  untuk  meningkatkan kepemilikan  peralatan  dan  teknologinya.  Ketiga,  temuan  studi  ini  menunjukkan  bahwa kepemilikan peralatan dan teknologi mempengaruhi kinerja operasional.
Keempat,  terkait  dengan  pengaruh  moderasi  strategi  manufaktur. Pengaruh  moderasi strategi  biaya. Pengaruh  kepemilikan  teknologi  akan  lebih  besar  bagi  perusahaan  yang kurang  menekankan  pada  strategi  biaya,  sebaliknya  pengaruh  kepemilikan  teknologi terhadap kinerja ini lebih rendah jika perusahaan menekankan pada strategi biaya. Temuan studi  ini  menunjukkan  bahwa  dampak  kepemilikan  teknologi  terhadap  kinerja  operasi dimoderasi  oleh  strategi  biaya. Advanced  technologies memerlukan  biaya  investasi  yang tinggi,  ini  bertentangan  dengan  strategi  perusahaan  yang  menekan  biaya  serendah mungkin  untuk  operasi.  Hal  dapat  menjadi  alasan  mengapa  strategi  biaya  tidak memoderasi hubungan antara teknologi dan kinerja.
Peran  moderasi  strategi  kualitas. (1).  Strategi  kualitas  memoderasi  pengaruh  peralatan produksi  terhadap  kinerja.  (2).  Pada  level  kepemilikan  peralatan  produksi  rendah  sampai moderate,  pengaruh  peralatan  produksi  nampak  pada  perusahaan  yang  menekankan pada  strategi  kualitas,  (3).  Sebaliknya,  pada  level  kepemilikan  peralatan  moderate-tinggi, pengaruh  kepemilikan  teknologi  lebih  besar  pada  perusahaan  yang  kurang  menekankan pada  strategi  kualitas.    Teknologi  memungkinkan  peningkatan  efisiensi  dan  produktivitas fungsi operasi, sehingga akan meningkatkan kinerja manufaktur dan finansial. Saat teknologi didukung dengan strategi kualitas, produk yang dihasilkan akan lebih kompetitif dan semua aktivitas  yang  tidak  memberikan  nilai  tambah  seperti defects,  reworks ,  dan scrap dapat dikurangi,  sehingga  akan  mengurangi  biaya  produksi.  Oleh  karena  itu  penekanan  pada strategi kualitas lebih jauh akan meningkatkan dampak teknologi terhadap kinerja.
Peran  moderasi  strategi  fleksibilitas. Strategi  fleksibilitas  memoderate  pengaruh  AMT  dan SDM terhadap profitabilitas serta kinerja operasional. Bila dilihat secara  seksama pengaruh AMT  terhadap  kedua  indikator  kinerja  ini  akan  meningkat  dengan  prioritas  perusahaan pada  strategi  flexibilitas,  dan  sebaliknya  pengaruh  SDM  akan  menurun  terhadap  ketiga indikator    tersebut.  Strategi  flexibilitas  memoderate  hubungan  sumber  daya  dengan pertumbuhan  pertumbuhan  profitabilitas.  Jika  diteliti  strategi  fleksibilitas  cenderung menurunkan  pengaruh  sumber  daya  terhadap  pertumbuhan  profitabilitas,  kecuali  pada sumber  daya  material.  Strategi  flexibilitas  menurunkan  pengaruh  material  resources  dan management  practices  terhadap  pertumbuhan  kinerja  operasi,  tetapi  meningkatkan
pengaruh  SDM.  Hal  terakhir  yang  bias  diamati  dari  peran  stategi  fleksibilitas  adalah perannya dalam memoderasi sumber daya dan kinerja keseluruhan. Strategi ini menurunkan pengaruh  AMT  dan  manajemen  practices  terhadap  kinerja  keseluruhan,  meningkatkan pengaruh SDM terhadap kinerja keseluruhan, dan tidak memoderasi pengaruh sumber daya alam terhadap kinerja.
Peran  Moderasi  Strategi  Delivery .  Strategi  delivery  memoderasi  pengaruh  semua  faktor sumber  daya  terhadap  profitabilias  dan  kinerja  operasi.  Hanya  saya  dampak  moderasi negatif  terjadi  pada  pengaruh  AMT  dan  sumber  daya  alam,  dan  moderasi  positif  terlihat pada  pengaruh  SDM  dan  management  practices.  Strategi  delivery  hanya  memoderasi secara positif pengaruh sumberdaya manusia terhadap pertumbuhan profitabilitas. Strategi delivery  memoderasi  secara  positif  pengaruh  SDM  serta  memoderasi  secara  negatif  faktor sumber  daya  material  terhadap  pertumbuhan  kinerja  operasional.  Akhirnya  dapat  dilihat pula  bahwa  strategi  penghantaran  memoderasi  hubungan  sumber  daya  (kecuali manajement practices) dan kinerja keseluruhan. Pengaruh AMT dan sumber daya material terhadap  kinerja  keseluruhan  akan  lebih  rendah  pada  perusahaan  yang  memprioritaskan stategi  penghantaran,  hal  sebaliknya  terjadi  ketika  perusahaan  menekankan  atau memprioritaskan  pada  strategi  fleksibilitas  maka  akan  meningkatkan  pengaruh  SDM terhadap kinerja.

## Implikasi Hasil Penelitian
Studi  ini  memiliki  implikasi  teoritis  maupun  manajerial.  Secara  teoritis  studi  ini  mendukung resources-based theory yang digunakan sebagai dasar teori mengenai hubungan teknologi dan  kinerja.  Kepemilikan  peralatan  produksi  dan  teknologi    terbukti  merupakan resources dan capabilities yang dapat digunakan untuk meraih keunggulan kompetitif. Temuan studi ini menambahkan body of literature mengenai pentingnya pembelajaran internal dan dan eksternal dalam mengembangkan kapabilitas perusahaan manufaktur terutama di negara berkembang.  Studi  ini  merupakan  langkah  awal  untuk  melakukan  pengembangan  studi empiris dengan mempertimbangkan lebih jauh faktor-faktor yang menentukan keberhasilan dalam pengelolaan sumber daya dan teknologi terutama melalui pembelajaran organisasi. Selanjutnya temuan studi ini juga mengindikasikan faktor strategi operasi yang memoderasi kepemilikan alat dan teknologi perusahaan terhadap kinerja. Penelitian ini juga memberikan implikasi  manajerial  antara  lain  (1).  Menunjukkan  bahwa  proses  pembelajaran  organisasi penting  untuk  meningkatkan  kapabilitas  operasi  terutama  pada  sektor  manufaktur  di Indonesia.  (2).  Perusahaan  harus  menyelaraskan  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi dengan strategi operasi yang diterapkan untuk mencapai kinerja yang maksimal.

## Keterbatasan dan Saran
Walapun demikian, penulis mengakui bahwa studi ini masih banyak memiliki keterbatasan. Hasil studi ini tidak dapat di generalisasi mengingat penelitian ini hanya dilakukan pada satu titik waktu tertentu di Indonesia dan data yang digunakan hanya merupakan persepsi CEO. Oleh  karena  itu  peneliti  menyarankan  perlu  dilakukannya longitudinal  study .  Melibatkan muliple-respondents dalam  satu  perusahaan  akan  menambah  keakuratan  hasil  (Misalnya dengan  memperhitungkan  persepsi    dari  bidang  operasional/manufaktur).  Di  samping  itu studi  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi  pada  perusahaan  manufaktur  diakui  banyak mengalami bias jika persepsi terhadap tingkat kepemilikan peralatan dan teknologi,strategi manufaktur dan kinerja operasi berbeda-beda.
Data  dikumpulan  berdasar  persepsi  responden, self-rating ,  dan multi-choice  questionnaire. Pendekatan  ini  memang  memadai  untuk  memperoleh  banyak  informasu  dalam  waktu yang relative singkat. Semestinya dipertimbangkan untuk mengakukan studi yang  sifatnya longitudinal,  namun  sayangnya  hal  ini  belum  dapat  dilakukan  dalam  scope  studi  ini. Kuesioner  yang  ditujukan  kepada  pimpinan  perusahaan,  sehingga  hanya  pimpinan  yang merespon  semua  pertanyaan  yang  terkait  dengan  pembelajaran  internal,  pembelajaran
eksternal,  kepemilikan  peralatan  dan  teknologi  serta  kinerja  operasi.  Dalam  hal  ini  sangat berpotensi  untuk  menimbulkan  terjadiny  mono-response  bias.    Keterbatasan  terkait  hal  ini apakah  manajer  operasi,  atau  manajer-manajer  lain  yang  terlibat  dalam  proses pembelajaran  organisasi,  pelaksanaan  strategi,  dan  capaian  kinerja  operasi  memiliki persepsi  yang  sama  dengan  pimpinan  perusahaan.  Namun  demikian  memang  pimpinan perusahaan  dipilih  sebagai  target  subject  karena  dianggap  memiliki  akses  informasi terhadap semua variable yang menjadi focus of interest dalam penelitian ini.
Akhirnya  peneliti  memberikan  beberapa  saran  untuk  penelitian-penelitain  yang  akan datang yang dapat dilakukan untuk memperdalam studi tentang firm’s resources: (1).  Studi ini dapat dilakukan juga di negara berkembang lain yang memiliki kultur yang hampir sama. (2).  Instrument  yang  sama  dapat  juga  digunakan  untuk  meneliti  adopsi  teknologi  pada perusahaan  kecil  dan  sedang.    (3).  Melakukan  studi  tentang  pembelajaran  organisasi dengan  mempertimbangkan  variabel-variabel  lingkungan  bisnis,  konteks  organisasi  dan kultur  sebagai  moderator  dalam  mempengaruhi  hubungan  pembelajaran  organisasi  dan- kinerja,  akan  semakin  memperkaya  pengetahuan  dan  wawasan  mengenaipengelolaan sumber daya perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Alegre,  J.,  Chiva,  R.,  2008.  Assessing  the  Impact  of  Organizational  Learning  Capability  on Product Innovation Performance: an Empirical Test, Technovation, 28, 315-326.
Almeida, P., Dokko, G., dan Rosenkopf, L., 2003. Startup Size and The Mechanism of External Learning: Increasing Opportunity and decreasing Ability. Research Policy, 32, 301-305.
Anatan,  L.,  2007.  Knowledge  Transformation  In  Innovation  Strategy  Implementation. Management Forum Prasetya Mulya Business School, 1(2), 45-60.
Anatan,  L.  2007.  The  Determination  of  Competitive  Priorities  in  Manufacturing  and  Service Firms: A Resource Based View. Research Report. LPPM, Maranatha Christian University.
Buffa,  E.S.  (1984).  Making  American  manufacturing  competitive. California  Management Review , 26, Spring, 24-46.
Bruton,  G.  D.,  Lohrke,  F.  T.,  dan  Lu,  J.  W.,  2004.  The  Evolving  Definition  of  What  Comprises International Strategic Management Research. Journal of International Management, 10, 413–429.
Burgess,  T.F.  Gules,  H.K.  Gupta,  J.N.D.,  &  Tekin,  (1998).    Competitive  priorities,  process innovations  and  time  based  competition  in  the  manufacturing  sectors  of industrializing economies: the case of Turkey. Benchmarking for Quality Management and Technology , 5(4), pp. 304-316.
Calantone,  R.  J.,  Cavusgil,  S.  T.,  dan  Zhao,  Y.,  2002.  Learning  Orientation,  Firm  Innovation Capability, and Firm Performance. Industrial Marketing Management, 31: 515–524.
Cagliano, R & Spina, G., 2000. How Improvement Programs Of Manufacturing Are Selected: The  Role    Of  Strategic  Priorities  And  Past  Experience. International  Journal  of Production and Operation Management , Vol. 20 (7), pp. 772-791.
Chuang,  S.H.,  2004.  A  Resource-based  view  on  Knowledge  manufacturing  Capability  dan Competitive advantage: An Empirical Investigation, 27, 459-465.
Currie, W.L.  & Seddon, J.M. (1992). Managing AMT in a just in time environment in the UK and Japan. British Journal of Management ,  3, 123-136.
Corbert,  C.  &  Van,  W.  (1993).  Trade-offs?  What  trade-offs?  Competence  and competitiveness  in  manufacturing  strategy. California  Management  Review ,  35  (4), 107-120.
Dean, J.W. & Snell, S.A. (1991). Integrated manufacturing and job design: moderating effects of organizational inertia. Academy of Management Journal , 34(4), 776-804.
Dean,  J.W.  &  Snell,  S.C.  (1996).  The  strategic  use  integrated  manufacturing:  an  empirical examination. Strategic Management Journal , 17, 459-480.
Ellitan, L. 1998. Pengaruh Sumber keunggulan Kompetitif Terhadap Kinerja Industri Manufaktur di Indonesia, Thesis, Universitas Gadjah Mada, Tidak Dipublikasikan.
Ellitan, L., Jantan, M, & Dahlan, N.  (2001). Technology Adoption In Indonesian Manufacturing Firms:  A  case  Study, The  Fourth  Asian  of  Academy  Management  Conference Proceedings , 1(1), 357-362.
Ellitan,  L.  2002.  Technology  Adoption,  technology  management  and  manufacturing performance:  a  case  study  from  Indonesia, Journal  of  Business  and  Accounting , Faculty of Economic, Trisakti University, Jakarta ,pp 1-21.
Ellitan,  L.  2003.  Peran  Sumber  daya  dalam  Meningkatkan  Pengaruh  Teknologi  Terhadap Produktivitas,  Jurnal Manajemen dan Wirausaha, Vol 5 no. 2. Universitas Kristen Petra, Surabaya, September,  pp. 155-170.
Ellitan, L. 2004. Implementation of Advanced Manufacturing Technologies: Expected Benefit Vs Anticipated Risks, Matrix: Jurnal Teknik Industri dan Produksi, Vol 1, no. 2, pp. 123- 131.
Ellitan,  L.  2005.  Adopsi  Teknologi  dan  Fleksibilitas  Manufaktur:  Peran  Sumberdaya  Sebagai Moderator, Jurnal Manajemen Maranatha, Vol 5 November,  pp. 13-34.
Ellitan,  2006.  Teknik  Perbaikan  terus–menerus  (continuous  improvement  techniques), pentingnya partnership dan pengaruhnya terhadap kinerja operasional perusahaan, Jurnal Widya Manajemen Akuntansi, April, 2006.
Gordon, G & Sohal, A.S. (2001). Assessing manufacturing plant competitiveness: an empirical field study. International Journal of Operation and Production Management , 21(1/2), 233-253.
Hair,  J.F.,  Anderson,  R.L.,  Tatham,  dan  W.C.,  Black,  1988. Multivariate  Data  Analysis ,  5 th ed., Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, Inch.
Hart,  S.L.,  1995.  a  Natural  Resources-Based  View  Of  The  Firm. Academy  Of  management Review. Vol. 20, No.4, pp. 986-1014.
Hayes,  R.H.,  Pisano,  G.P.,  1994. Beyond  The  World  Class:  The  New  Manufacturing  Strategy. Harvard Business Review 72 (1), pp. 77-84.
Hofer, C. dan Schendel, D., 1978. Strategy Formulation: Analitical Concept. St.Paul, MN. West.
Jaikumar, R. (1986). Postindustrial manufacturing, Harvard Business Review , 64(6). 69-76
Jiang,  X.,  Li,  Y.,  2008.  The  relationship  Beetwen  Organizational  Learving  and  Financial Performance  in  Strategic  Alliance:  A  Contingency  Approach.  Journal  of  World Business, 43, 365-379.
Ko, E; Kincade, D. & Brown, J.R. 2000. Impact of Business Type Upon The Adoption of Quick Response  Technologies:  The  Apparel  Industry  Experience. International  Journal  of Production and Operation Management, vol. 20(7), pp. 772-791.
Liao, S.H., Fei, W.C.,  Liu,  C.T., 2008.  Relationship between Knowledge Inertia, Organizational Learning, and Organizational Innovation. Technovation, 28, 183-195.
Paiva, E.L., Roth, A.V., Fensterseifer, J.E., 2008. Organizational Learning Capability on Product Innovation Performance: An Empirical Test. Technolovation, 28, 315-326.
Porter, M. 1980. Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press.
Parthasarthy,  R.  &  Sethi,  S.P.  (1992).  The  impact  of  flexible  automation  on  business  strategy and organizational structure, Academy of Management Review, 17(1), 86-111.
Prieto, I. M., & Revilla, E. 2006. Learning Capability and Business Performance: A non-Financial and Financial Assessment. The Learning Organization , 13(2): 166–185.
Schroeder,R.G.,  Bates,  K.A.,  dan  Junttila,  M.A.  (2002).  A-Resource  Based  View  Of Manufacturing  Strategy  And  The  Relationship  To  Manufacturing  Performance. Strategic Management Journal ,Vol. 23, pp. 105-117.
Skinner, W., 1969. Manufacturing- Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business Review, 47 (3), 136-145.
Swamidass, P.M., Newell, W.T., 1987. Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model. Management Science , 33 (4), 509-524.
Vernon, H., L.H. Wortzel , 1997. Strategic Management in A Global Economy. John Wiley and Sons Canada.