Tahun 7. No.2, Agustus 2014
USULAN RANCANGAN KEY PERFORMANCE INDICATORS MENGGUNAKAN PENDEKATAN

## PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD PADA PT. PELAYARAN HUB MARITIM INDONESIA
Gayuh Mukti Rahmatullah Amak Mohamad Yaqoub Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga

## Abstract
Indonesia is the largest archipelago in the world which of course, has many ports as  a place reliance ship.  Ports  in  Indonesia  is  always  crowded  by  various  ship  activities.  Such  vessels  require  fossil  fuels  as  the material  preparation  to  continue  the  journey.  This  has  become  a business  opportunity  for  PT.  Pelayaran  Hub Maritim Indonesia as a company engaged in fuel distribution. The operational activities of PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia has made performance measurement yet of the financial aspects only. Therefore, this study aims  to  design  a  performance  measurement  system  for  companies  based  on  four  perspectives  of  the balanced scorecard is a financial perspective, a marketing perspective, internal business process perspective and learning and growth perspective. This study uses a qualitative method research approach to the type of research  in  the  form  of  action  research  case  study,  the  data  used  is  primary  data.  Data  from  this  study obtained by interviewing the informant is determined based on the balanced scorecard perspectives. Results of  this  research  is  a  performance  measurement  system  and  the  weighting  of  each  of  the  key  performance indicators with paired comparison method to get the level of importance of each strategic objective.
Keywords:  performance  measurement,  strategy  map,  balanced  scorecard,  key  performance  indicators, paired comparison.

## Pendahuluan
Diera  pemerintahan  baru  di  bawah  pimpinan  Presiden  Joko  Widodo  dan  Wakil  Presiden  Jusuf  Kalla, perekonomian  Indonesia  akan  berporos  pada  industri  maritim.  Hal  ini  disebabkan  karena  menurut  Presiden Joko Widodo dalam pidato KTT ASEAN, laut akan semakin penting artinya bagi masa depan ASEAN. Jalur laut yang menghubungkan dua samudera strategis yakni Samudera Hindia dan Samudera Pasifik merupakan jalur penting bagi lalu lintas perdagangan dunia.
Indonesia  merupakan  negara  kepulauan  terbesar  di  dunia  yang  tentunya,  memiliki  banyak pelabuhan  sebagai  tempat  bersandarnya  kapal.  Pelabuhan-pelabuhan  di  Indonesia  selalu  ramai  oleh berbagai aktivitas kapal. Kapal-kapal tersebut membutuhkan bahan bakar minyak sebagai bahan persiapan untuk  melanjutkan  perjalanan.  Hal  ini  menjadi  peluang  bisnis  bagi  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia sebagai  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  distribusi  bahan  bakar  minyak.  Dewasa  ini  persaingan  bisnis dibidang distribusi minyak tersebut mulai berkembang dengan pesat. Banyak perusahaan yang mulai merintis di bidang usaha tersebut. Hal ini didukung oleh Undang-undang Migas Nomor 22 Tahun 2001 Pasal 12 ayat (3) yang  menyatakan  bahwa  “Menteri  menetapkan  Badan  Usaha  atau  Bentuk  Usaha  Tetap  yang  diberi wewenang melakukan kegiatan usaha Eksplorasi dan Eksploitasi pada Wilayah Kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (2)”. Undang-undang tersebut mendorong adanya swastanisasi di bidang usaha hilir migas seperti: niaga Bahan Bakar Minyak (BBM), penyimpanan, pengolahan, dan transportasi BBM.
Dalam hal ini PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia dirasa perlu untuk merancang strategi baru untuk mengatasi tingkat persaingan yang semakin tinggi. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Jika perusahaan ingin
terus  maju  dan  berhasil  dalam  dunia  kompetisi,  maka  perusahaan  tersebut  harus  menggunakan  sistem pengukuran kinerja dan manajemen yang diambil dari strategi dan kemampuan perusahaan itu sendiri.
Selama  16  tahun  berdiri,  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia  telah  melakukan  pengukuran  kinerja hanya berdasarkan pada kondisi keuangan saja.  Menurut Halim et al (2000) Sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sistem pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan dari sektor keuangan saja melainkan dari  ukuran-ukuran  dari  sektor  non-keuangan  juga.  Oleh  Karenanya  perusahaan  perlu  merancang  sistem pengukuran kinerja baru yang dapat mencakup seluruh aspek yang ada di dalam perusahaan. Dalam hal ini, sistem  pengukuran  kinerja  dengan  metode  Balanced  Scorecard  dapat  mewakili  sebuah  sistem  yang  baik untuk  mengukur  kinerja  perusahaan  karena  Balanced  Scorecard  memberikan  kerangka  kerja  yang  dapat mencakup semua aspek dalam organisasi.
Berdasarkan penjelasan di atas penulis kemudian merumuskan beberapa rumusan masalah yaitu (1) Bagaimana  perancangan  sistem  pengukuran  kinerja  pada  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia menggunakan pendekatan Balanced Scorecard ? (2) Bagaimana rancangan Key Performance Indicators PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia dengan menggunakan pendekatan perspektif Balanced Scorecard ? dan (3) Bagaimana pembobotan  kepentingan Sasaran Strategi PT.  Pelayaran  Hub  Maritim Indonesia  menggunakan metode Paired Comparison ?. Penelitian ini bertujuan  untuk membuat rancangan sistem pengukuran kinerja, Key Performance Indicators dan juga memberi pembobotan setiap sasaran strategi pada PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia.

## Balanced Scorecard
Kaplan  dan  Norton  (1996)  mendefinisikan  Balanced  Scorecard  sebagai  suatu  set  alat  pengukuran  dan manajemen  sistem  yang  menampilkan  kinerja  suatu  unit  bisnis  melalui  empat  perspektif:  (1)  keuangan,  (2) pelanggan,  (3)  internal  bisnis  proses  (4)  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Menurut  Vincent  Gaspersz  (2005) Balanced  Scorecard  merupakan  sistem  manajemen  bagi  perusahaan  untuk  berinvestasi  dalam  jangka panjang  yang  mencakup  empat  aspek  yaitu:  pelanggan  (customer),  pembelajaran  dan  pertumbuhan karyawan,  manajemen  (learning  and  growth),  proses  bisnis  internal  (sistem),  demi  memperoleh  hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek.
Pada  perspektif  keuangan,  menurut  Vincent  Gaspersz  (2005)  Untuk  membangun  suatu  Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial dapat memproyeksikan ukuran-ukuran scorecard dari perspektif yang lainya dalam Balanced Scorecard.  Setiap  ukuran  dalam  scorecard  menjadi  bagian  dari  hubungan  sebab  akibat  yang  bertujuan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Dalam hal ini, sasaran ukuran dari kinerja keuangan itu sendiri biasanya berkaitan  dengan  rasio  profitabilitas  perusahaan  misalnya:  Return  On  Asset  (ROA)  ,  Return  On  Investment (ROI), dan  Net Profit Margin (NPM).
Pada  perspektif  pelanggan  perusahaan  perlu  membuat  sasaran  dan  ukuran  untuk  mengukur  target pasarnya. Menurut Kaplan dan Norton (1996), ukuran tersebut terbagi menjadi dua kelompok yaitu: (1) Core Measurement Group. Pada umumnya kelompok pengukuran ini sama pada setiap organisasi, komponen dari kelompok  pengukuran  ini  meliputi, Market  share,  Customer  acquisition,  Customer  retention,  Customer satisfaction dan Customer Profitability . (2) Customer Value Proposition kelompok pengukuran ini menunjukkan atribut  yang  menyalurkan  persediaan  produk  atau  jasa  perusahaan  guna  menciptakan  loyalitas  dan

## Jurnal Manajemen Teori dan Terapan
Tahun 7. No.2, Agustus 2014 kepuasan konsumen pada segmen pasar yang ditargetkan. Proporsi nilai dari pengukuran ini meliputi: Product

## / Service attribute, Customer Relationship dan Image and Reputation.
Perspektif  internal  proses  bisnis  adalah  serangkaian  aktivitas  yang  ada  dalam  organisasi  untuk menciptakan  kualitas  produk/jasa  dalam  rangka  memenuhi  harapan  pelanggan  (Moeheriono,  2012 ).
Sehingga  keunggulan  produk  atau  jasa  menjadi  fokus  utama  bagi  perusahaan  untuk  menciptakan  tingkat kepuasan  bagi pelanggan  maupun para pemegang  saham.  Dalam hal  ini  perusahaan  berfokus  pada  tiga proses  bisnis  utama  yaitu  (Gaspersz,  2005):  (1)  Proses  Inovasi  yang  mengidentifikasi  kebutuhan  pelanggan masa  kini  dan  masa  mendatang  serta  mengembangkan  solusi  baru  untuk  kebutuhan  pelanggan  tersebut. Proses  ini  dapat  dilakukan  melalui  riset  pasar  untuk  mengidentifikasi  ukuran  pasar  dan  preferensi  atau kebutuhan  pelanggan  secara  spesifik.  (2)  Proses  Operasional  yang  mengidentifikasi  sumber-sumber pemborosan  dalam  proses  operasional  serta  mengembangkan  solusi  masalah  yang  terdapat  dalam operasional demi meningkatkan efesiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek cycle  time  sehingga  meningkatkan  penyerahan  produk  berkualitas  tepat  waktu.  Proses  operasional  dapat ditingkatkan  melalui  pengendalian  kualitas  pada  setiap  sub-proses  kritis  dalam  prose  situ  dengan menggunakan  process  flowchart.  (3)  Proses  pelayanan  adalah  proses  yang  berkaitan  dengan  pelayanan pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, personal touch, dan melakukan tindak lanjut secara proaktif.
Menurut  Moeheriono  (2012)  Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  menggambarkan kemampuan  organisasi  untuk  melakukan  perbaikan  dan  perubahan  dengan  memanfaatkan  sumber  daya internal organisasi.  Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam Balanced Scorecard pada organisasi jasa dan manufaktur  terdapat  tiga  kategori  prinsip  pada  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan:  (1) Employee Capabilities yang  memiliki  kelompok  inti  pengukuran  karyawan  meliputi: Employee  Satisfaction,  Employee Retention dan Employee Productivity. ( 2) Information System Capabilities yang digunakan untuk menciptakan karyawan  yang  efektif  dan  siap  untuk  menghadapi  lingkungan  bisnis  yang  penuh  dengan  persaingan. (3) Motivation,  Empowerment,  and  Alignment yang  diartikan  sebagai  dorongan  kepada  karyawan  agar  loyal terhadap organisasinya. Kategori ini juga membahas tentang memberikan kebebasan berpendapat kepada karyawan serta memberikan reward atas kinerja baik yang telah dilakukan oleh karyawan.

## Strategy Map
Strategy  Map  merupakan  suatu  dashboard  yang  memetakan  sasaran  strategis  organisasi  dalam  suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan perjalanan strategi organisasi (Moeheriono, 2012). Moeheriono (2012) juga menyebutkan bahwa tujuan membuat strategy map untuk memudahkan organisasi untuk  mengkomunikasikan  keseluruhan  strateginya  kepada  seluruh  anggota  organisasi  yang  terlibat  dalam rangka pemahaman suksesnya pencapain tujuan organisasi.

## Key Performance Indicators
Key Performance Indicators (KPI) adalah ukuran atau indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana keberhasilan  untuk  mewujudkan  informasi  dibandingkan  dengan  sasaran  strategis  yang  telah  ditetapkan (Moeheriono, 2012). untuk merumuskan KPI sebaiknya dapat memenuhi beberapa kriteria yang sesuai dengan prinsip SMART-C  berikut  (Moeheriono,  2012):  (1) Specific (khas),  yaitu  KPI harus  mampu  menyatakan  sesuatu yang  khas  atau  unik  mudah  dan  diinterpretasikan  dalam  menilai  suatu  unit  kerja.  (2) Measurable (terukur), yaitu  KPI  yang  dirancang  harus  dapat  diukur  dengan  jelas  baik  kuantitatif  maupun  kualitatif  dan  memiliki
satuan pengukuran serta jelas pula cara pengukuranya. (3) Achievable (dapat dicapai), yaitu KPI yang dipilih harus  dapat  dicapai  oleh  penanggung  jawab  dan  bermanfaat  atau  unit  in  charge.  (4) Relevant ,  yaitu  KPI yang dipilih dan ditetapkan harus relevan sesuai dengan visi dan misi serta serta tujuan strategis organisasi dan dapat  menggambarkan  hubungan  sebab  akibat  di  antara  indikator  lainya.  (5) Time-Bounded (ada  batas waktu),  yaitu  KPI dipilih harus  memiliki batas  waktu pencapaian atau  tepat  waktu  ketika  dibuat  laporan.  (6) Continuously (kontinu), yaitu KPI yang dibangun harus dapat strategi menyesuaikan dengan perkembangan dan  perubahan  strategi  organisasi  dan  lingkup  program  yang  dibuat.  Moeheriono  (2012)  juga  menjelaskan bahwa pembuatan KPI dapat dibedakan menjadi: (1) KPI lagging adalah KPI yang bersifat output/outcome atau  yang  mengukur  hasil  kinerja,  pada  umumnya  KPI  tersebut  di  luar  kendali  unit  organisasi  yang bersangkutan.  (2)  KPI leading adalah  KPI  yang  bersifat  proses,  yang  mendorong  pencapain  lagging. Umumnya KPI leading berada di bawah kendali unit organisasi.

## Paired Comparison
Paired Comparison digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif Balanced Scorecard  berdasarkan  tingkat  kepentingan  atau  pengaruhnya  terhadap  perusahaan  (Kinnear  dan  Taylor, 1996). Metode ini menunjukan nilai perbandingan antar indikator (horizontalvertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4, atau 5 Dengan asumsi: (a) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A. (b) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = , yaitu indikator lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. (c) Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan B sama penting.
Tabel 1
Tabel Metode Paired Comparison Indikator A B C Total A 5 3 B 1 2 C 3 4 Total
Sumber: Kinnear, Taylor. 1996. Marketing Reaserch, an Applied method .
Mc Graw – Hill. USA .

## METODE SELEKSI DAN PENGUMPULAN DATA
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  tindakan  dengan  observasi  sebagai  teknik  pengambilan  data  di  PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia, yang hasilnya merupakan data primer holistik dan berorientasi pada kasus, memusatkan  diri  pada  proses,  terbuka  dan  fleksibel  tanpa  kerangka  pikir  konseptual  yang  apriori, menggunakan  metode  jamak  untuk  triangulasi,  mengkode  data  ke  kategori  yang  berasal  dari  analisis  isi, pengamat bersifat humanistik dan yang diamati memiliki rapor yang baik, bersifat induktif dalam analisis data

## Jurnal Manajemen Teori dan Terapan
Tahun 7. No.2, Agustus 2014
(Fidel,1993). Metode ini melibatkan penggunaan berbagai bahan dari study empiric, case study, pengalaman personal, hasil  wawancara, observasi,  sejarah,  dan visual describe  yang  menggambarkan  momen  rutin  dan masalah yang timbul serta makna yang terkandung dalam kehidupan nyata (Denzin and Lincoln, 1994).
Jenis  penelitian  ini  merupakan  action  research  atau  penelitian  tindakan.  Penelitian  tindakan  adalah penelitian yang menekankan pada kegiatan (tindakan) dengan mengujicobakan suatu ide ke dalam praktek atau situasi nyata dalam skala mikro yang diharapkan kegiatan tersebut mampu memperbaiki, meningkatkan kualitas, dan melakukan perbaikan sosial (Zuriah, 2003)
Jenis  pendekatan  kualitatif  dari  penelitian  ini  adalah  dengan  menggunakan  metode  studi  kasus. Menurut  Yin  (2011)  studi  kasus  adalah  suatu  inkuiri  empiris  yang  menyelidiki  fenomena  di  dalam  konteks kehidupan nyata, bilamana batas-batas antara fenomena dan konteks tidak tampak secara tegas atau jelas dan  menggunakan  berbagai  sumber  atau  multisumber  bukti.  Studi  kasus  memungkinkan  peneliti  untuk mempertahankan  karakteristik  holistik  dan  bermakna  dari  peristiwa-peristiwa  kehidupan  nyata  seperti  silklus kehidupan seseorang, proses-proses organisasional dan manajerial, perubahan lingkungan sosial, hubungan- hubungan internasional, dan kematangan industri-industri.

## Hasil dan Pembahasan
Dari  hasil  identifikasi  visi  dan  misi  perusahaan  serta  hasil  wawancara  dengan  masing-masing  divisi  di  PT. Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia  dapat  dihasilkan  beberapa  sasaran  strategis  perusahaan  berdasarkan empat perspekif Balanced Scorecard .
Pada  perspektif  keuangan,  perusahaan  menetapkan  tiga  sasaran  strategis  yaitu:  (1)  Peningkatan Profit,  karena  profit  dapat  berfungsi  untuk  menjamin  keberlangsungan  hidup  perusahaan.  Ukuran  strategis peningkatan profit adalah peningkatan pendapatan .perusahaan yang  dapat  dipicu  oleh  peningkatan penjualan  jasa.  Inisiatif  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  dalam  upaya  meningkatkan  profit  yaitu meningkatkan  penjualan  dengan  cara  mencari pelanggan  baru.  Strategi  yang  diterapkan  yaitu melakukan promosi  secara  intensif.  (2)  Peningkatan  Penjualan,  Penjualan  merupakan  penunjang  pertumbuhan perusahaan  serta  untuk  menunjang  peningkatan  profit  perusahaan.  Ukuran  strategis  dari  penjualan  adalah banyaknya  order  yang  diterima  oleh  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia.  strategi  yang  diterapkan  oleh perusahaan  ialah  berusaha  semaksimal  mungkin  untuk  meningkatkan  kualitas  pelayanan  untuk mempertahankan  loyalitas  pelanggan,  serta  melakukan  penetrasi  pasar  ke  daerah-daerah  yang  belum dijangkau  oleh  perusahaan  untuk  menambah  jumlah  pelanggan  baru.  (3)  Penurunan  biaya  operasional. Sebagian besar biaya operasional dari PT. Hub Maritim Indonesia merupakan biaya perawatan armada kapal pengangkut  minyak.  Dengan menekan  biaya  perawatan  kapal  dan  pergantian  spare  part  maka  otomatis akan  menurunkan  beban  biaya  sehingga  dapat  meningkatkan  profit.  Strategi  yang  diterapkan  adalah melakukan tindakan antisipasi dengan melakukan pengecekan secara rutin pada seluruh armada kapal.
Pada  perspektif  pelanggan,  perusahaan  menetapkan  dua  sasaran  strategis  yaitu:  (1)  Peningkatan kepuasan  pelanggan,  sasaran  ini  merupakan  prioritas  utama  bagi  perusahaan  karena  tingkat  kepuasan pelanggan dapat mempengaruhi tingkat loyalitas dan tingkat kepercayaan pelanggan kepada perusahaan. Ukuran  dari  sasaran  strategis  ini  adalah  retensi  pelanggan.  Strategi  yang  dilakukan  perusahaan  adalah meningkatkan  kualitas  pelayanan  dan  menjalin  komunikasi  yang  baik  dengan  para  pelanggan.  (2) Peningkatan Jumlah Pelanggan Baru. Sasaran strategis ini berdampak positif pada jumlah omzet perusahaan. Inisiatif  strategi  yang  dilakukan  perusahaan  untuk  meningkatkan  jumlah  pelanggan  baru  yaitu  dengan
memperluas  agen  dan  penetrasi  pasar  ke  wilayah-wilayah  yang  belum  terjangkau  oleh  perusahaan  serta meningkatkan intensitas promosi.
Pada  perspektif  internal  proses  bisnis  diperoleh  empat  sasaran  strategis  yaitu  (1)  Peningkatan Presentase  Ketepatan  Waktu  Pengiriman  Minyak,  dalam  hal  ini  perusahaan  terus  berupaya  untuk meningkatkan kualitas pelayanan bagi pelanggan dengan tepat waktu dalam pendistribusian sesuai dengan jadwal  yang  disepakati.  Strategi  yang  diterapkan  adalah  melakukan scheduling dan controlling terhadap jadwal keberangkatan kapal. (2)  Peningkatan presentase ketepatan kuantitas minyak. Perusahaan berusaha melakukan pengawasan terhadap  minyak yang akan dikirim agar jumlah kuantitasnya tepat sesuai dengan pesanan  pelanggan.  Strategi  yang  dilakukan  yaitu  menggunakan  alat  berupa flow  meter untuk  pengisian pengisian minyak ke tangki kapal, selanjutnya melakukan pengawasan dan pengecekan secara rutin selama kapal  berlayar  hingga  sampai  ke  tempat  tujuan.(3)  Peningkatan  keamanan  dan  keselamatan  kerja.  Bagi perusahaan  jasa  pengiriman  minyak  menggunakan  transportasi  laut  seperti  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim Indonesia resiko kecelakaan selama berlayar harus diantisipasi dan ditekan seminimal mungkin, karena dapat menjadi  kerugian  besar  bagi  perusahaan.  Untuk  meningkatkan  sasaran  strategi  tersebut  perusahaan melakukan  pelatihan  mengenai  keselamatan  kerja  bagi  karyawan  terutama  pada  anak  buah  kapal.  (4) Penurunan jumlah kapal yang rusak. Sasaran ini dipilih dengan alasan bahwa jika ada kapal yang rusak maka kegiatan operasional dalam pengiriman minyak akan terhambat, hal ini dapat mengakibatkan adanya waktu tunggu  untuk  pengiriman  selanjutnya,  sehingga  jadwal  pengiriman  akan  tertunda  yang  dapat  berakibat pada  penurunan  tingkat  kepuasan  pelanggan.  Strategi  yang  dilakukan  adalah  melakukan  perawatan  dan perbaikan secara rutin pada armada kapal dalam beberapa periode tertentu, disamping itu pemilihan spare part    dan  mesin  kapal  yang  berkualitas  baik  juga  perlu  dilakukan  agar  kapal  dapat  dioperasikan  hingga jangka waktu yang lama.
Pada  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  ditetapkan  dua  sasaran  strategis  yaitu:  (1) Peningkatan kualitas karyawan. Sasaran ini bertujuan agar para karyawan terutama anak buah kapal dapat mendalami job  description nya  masing-masing  dan  meningkatkan  kemampuannya  dalam  memecahkan berbagai  macam  permasalahan  yang  akan  timbul.  Strategi  yang  dilakukan  perusahaan  adalah  dengan melakukan  pelatihan  secara  rutin  berkaitan  dengan job  desk nya  masing-masing.  (2)  Menekan  tingkat turn over karyawan. Hal ini bertujuan agar perusahaan tidak lagi mengeluarkan anggaran dana untuk perekrutan karyawan  baru  untuk  melengkapi job  desk yang  telah  kosong.  Strategi  yang  dilakukan  perusahaan  adalah memberi surat kontrak selama dua tahun kepada karyawan baru dengan beberapa ketentuan dan sanksi jika dilanggar.  Berikut  merupakan  gambar Strategy  Map dari  sasaran  strategis  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim Indonesia.

## Gambar 1
Strategy Map PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia
Berikut  adalah  penetapan key  performance  indicators pada  masing-masing  sasaran  strategis berdasarkan perspektif balanced scorecard .
Tabel 2 Penetapan Key Performance Indicators PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia Perspektif Key Performance Indicators Keuangan 1. Presentase Peningkatan Pendapatan 2. Presentase Pertumbuhan Penjualan Jasa 3. Presentase Biaya Perawatan Kapal Pelanggan 1. Presentase Retensi Pelanggan 2. Jumlah Pelanggan Baru Internal Bisnis Proses 1. Presentase Waktu Keterlambatan Kapal 2. Presentase Ketepatan Kuantitas Minyak 3. Jumlah Kecelakaan Kerja 4. Jumlah  Armada  Kapal yang  Tidak  Dapat Dioperasikan Pembelajaran dan Pertumbuhan  1. Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan 2. Total turn over Karyawan
Perspektif  keuangan:  (1)  Presentase  peningkatan  pendapatan  diindikasikan  oleh  total  pendapatan dari  hasil  penjualan  jasa.  (2)  Presentase  pertumbuhan  penjualan  jasa  diindikasikan  oleh  jumlah  permintaan dari  pelanggan.  (3)  Presentase  biaya  perawatan  kapal  diindikasikan  oleh  total  biaya  perbaikan  kapal  dan pergantian spare part kapal. Perspektif Pelanggan: (1) Presentase retensi pelanggan diindikasikan oleh jumlah pelanggan  lama  dan  baru  yang  tetap  menggunakan  jasa  perusahaan.  (2)  Jumlah  pelanggan  baru diindikasikan  oleh  jumlah  pelanggan  baru  yang  telah  melakukan  transaksi  dengan  perusahaan.  Perspektif internal bisnis proses: (1) Presentase  waktu keterlambatan kapal diindikasikan oleh presentase perbandingan antara waktu tiba kapal dengan jadwal tiba nya kapal yang telah direncanakan. (2) Presentase ketepatan
kuantitas minyak diindikasikan oleh presentase perbandingan antara kuantitas yang dipesan oleh pelanggan dengan  jumlah  kuantitas  minyak  yang  telah  didistribusikan.  (3)  Jumlah  kecelakaan  kerja  diukur  dari  jumlah kejadian kecelakaan dalam satu periode. (4) Jumlah armada kapal yang tidak dapat dioperasikan diukur dari jumlah  kapal  yang  tidak  layak  untuk  dioperasikan.  Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan:  (1)  Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dapat diukur dari banyaknya karyawan yang mengikuti pelatihan yang diadakan  oleh  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia  dalam  kurun  waktu  satu  tahun.  (2)  Total turn  over karyawan dapat dilihat dari banyak nya karyawan yang keluar masuk perusahaan dalam jangka waktu satu tahun.
Selanjutnya pemberian bobot kepentingan pada masing-masing perspektif dan sasaran strategi. Pada tahap  awal,  pembobotan  dilakukan  pada  keempat  perspektif  Balanced  Scorecard  yaitu  keuangan, pemasaran,  internal  bisnis  proses  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Dari  hasil  kuesioner  yang  telah diberikan kepada masing-masing divisi, perusahaan menetapkan perspektif internal proses bisnis sebagai yang terpenting  yaitu  dengan  bobot  sebesar  33%.  Diikuti  oleh  perspektif  keuangan  dengan  bobot  sebesar  25%, kemudian  perspektif  pelanggan  dengan  bobot  22%  dan  yang  terakhir  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  dengan  bobot  sebesar  19%.  Perusahaan  menetapkan  bobot  kepentingan  paling besar pada perspektif internal bisnis proses, karena menurut informan untuk mencapai target dari visi dan misi perusahaan maka  PT.  Pelayaran  Hub  Maritim  Indonesia  perlu  meningkatkan  kinerja  dari  sektor  kegiatan  operasional perusahaan yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dengan menjamin pengiriman minyak tepat waktu sesuai dengan  apa  yang  dijadwalkan.  Berikut  merupakan  tabel  dari  hasil  pembobotan  masing-masing  sasaran strategis.

## Tabel 3
Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard dan Sasaran Strategi Perspektif Bobot Sasaran Strategi Bobot Keuangan 25% Peningkatan Profit 8,33% Peningkatan Penjualan Jasa 9,72% Penurunan Biaya Operasional 6,84% Pelanggan 22% Peningkatan Kepuasan Pelanggan 14,67% Peningkatan Jumlah Pelanggan Baru 7,33% Internal Proses Bisnis 33% Peningkatan Presentase Ketepatan Waktu Pengiriman Minyak 11% Peningkatan Presentase Ketepatan Kuantitas Minyak 11% Penurunan Jumlah Kecelakaan Kerja 4,58% Penurunan Jumlah Armada Kapal yang Rusak 6,52% Pembelajaran dan Pertumbuhan 20% Peningkatan Kualitas Karyawan 13,67% Menekan Tingkat turn over Karyawan 6,33%
Tahap selanjutnya adalah perancangan model sistem pengukuran kinerja. Berikut merupakan tabel model sistem pengukuran kinerja PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia.
Model Balanced Scorecard PT. Pelayaran Hub Maritim Indonesia

## Simpulan
Dari  hasil analisis visi dan  misi  serta  wawancara di perusahaan,  diperoleh  11  sasaran  strategi yaitu  Perspektif keuangan:  peningkatan  profit,  peningkatan  penjualan  jasa,  penurunan  biaya  operasional.  Perspektif pelanggan: peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan jumlah pelanggan baru.  Perspektif internal proses  bisnis:  peningkatan  presentase  ketepatan  waktu  pengiriman  minyak,  peningkatan  presentase ketepatan  kuantatitas  minyak,  penurunan  jumlah  kecelakaan  kerja  dan  penurunan  jumlah  armada  kapal yang rusak. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: peningkatan kualitas karyawan dan menekan tingkat turn over karyawan. Kemudian diperoleh 11 Key Performance Indicators yaitu:
a. Perspektif  Keuangan:  Peningkatan  Pendapatan, Presentase Peningkatan  Penjualan  Jasa,  Penurunan  Biaya Perawatan Kapal.
b. Perspektif Pelanggan: Presentase Retensi Pelanggan dan Jumlah Pelanggan Baru
c. Perspektif  Internal  Proses  Bisnis:  Peningkatan  Presentase  Waktu  Pengiriman,  Peningkatan  Presentase Ketepatan Kuantitas Minyak, Jumlah Kecelakaan Kerja dan Jumlah Armada Kapal yang Rusak.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan dan Total Turn Over Karyawan.
Hasil  pembobotan  menyatakan  bahwa  masing-masing  perspektif  memiliki  tingkat  kepentingan  yang sama  bagi  perusahaan.  Untuk  perspektif  keuangan  perusahaan  lebih  mementingkan  peningkatan  dalam penjualan jasa yang ditunjukan dengan bobot sebesar 9,72%. Untuk perspektif pelanggan perusahaan lebih mengutamakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan atau retensi pelanggan yang ditunjukkan dengan bobot  sebesar  14,67%.  Pada  perspektif  internal  bisnis  proses  perusahaan  lebih  mengutamakan  pada ketepatan waktu pengiriman dan ketepatan kuantitas minyak, hal ini ditunjukkan dengan bobot sebesar 11% pada  masing-masing  sasaran  strategis.  Untuk  Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan  perusahaan  lebih mengutamakan peningkatan kualitas karyawan dengan memberi mereka pelatihan secara rutin. Bobot dari peningkatan kualitas karyawan adalah sebesar 13,67%.

## Daftar Referensi
Denzin, NK & Lincoln, YS. (1994). "Introduction: Entering the field of qualitative research." In NK Denzin and YS Lincoln (Eds.) Handbook of Qualitative Research (pp. 1-17). Thousand Oaks: Sage Publications .
Fidel,  Raya.  (1993)  “Qualititve  methods  in  information  retrieval  research,” Library  &  Information  Science Research , 15 (3) Summer.
Gaspersz, Vincent. (2005). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah , Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.
Kaplan,  R.  S.,  Norton,  D.P.  (1996). The  Balanced  Scorecard:  Translating  Strategy  Into  Action.  United  States  of America : The President and Fellows of Harvard College.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard
Business Review (January – February).
Kinnear, Taylor. (1996). Marketing Reaserch, an Applied method . Mc Graw – Hill. USA.
Moeheriono. (2012). Perencanaan, Aplikasi dan Pengembangan Indikator Kinerja Utama (IKU) Bisnis dan Publik . Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Rahmatullah,  Gayuh  Mukti  dan  Amak  Mohamad  Yaqoub,  2015. Usulan  Rancangan  Key  Performance Indicators  Menggunakan  Pendekatan  Perspektif Balanced  Scorecard  pada PT.  Pelayaran Hub  Maritim Indonesia , Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.120.
Yin K. Robert, Prof. 2011. Studi Kasus; Desain dan Metode . Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Zuriah, N. (2003). Penelitian Tindakan di Bidang Pendidikan dan Sosial . Malang: Banyumedia Publishing.