## PENGARUH KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA, MOTIVASI KERJA DAN KOMITMEN ORGANSASI TERHADAP KINERJA MANAJER MADYA DI  RUMAH SAKIT PEMERINTAH
Suatu studi pada Rumah Sakit Pemerintah di Jakarta dan Padang.
Grace S. Rumengan *
Abstract: The  objective  of  this  research  is  to  find  out  the  effects  of  leadership,  job satisfaction,  work motivation and organization commitment on the middle  manager performance of public  hospitals. The research was conducted at the public hospitals in Jakarta and Padang, West  Sumatera.  The  sample  size  was  75  middle  managers  at  M.  Djamil,  Fatmawati  and Persahabatan hospitals by random sampling technique. The data were analyzed by descriptive, regression  and path analysis methods. The results showed the followings: 1) there is a significant direct effect of the leadership on the job satisfaction and work motivation and   2) there was also a significant direct effect of job satisfaction and work motivation on the organization commitment and manager performance. 3) there is a significant  indirect effect of leadership,  the organization commitment  and  manager  performance  on  the    job  satisfaction  and  work  motivation.  To  get improvement of the middle managers performance of public hospitals, the research result may be used as the consideration.
Keywords : leadership,  job satisfaction, work motivation, organization commitment,  midlle manager,  public hospitals, performance.

## PENDAHULUAN
Perkembangan  pelayanan   dunia  kesehatan  terutama   rumah  sakit pada saat ini  sudah  sangat  meningkat  dengan  sangat  pesat  dan  kompetitif  seiring  dengan pengembangan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi.    Hal  ini  menuntut  adanya peningkatan  mutu  yang  berkesinambungan  dan  aspek  keamanan  terhadap  pasien dengan  mengacu  pada  pengutamaan  menempatkan  konsumen  sebagai  sosok  yang harus diberi pelayanan  utama. Dalam menghadapi era globalisme dan krisis keuangan global,  pada  saat  ini  telah  terjadi  beberapa  perubahan  paradigma  rumah  sakit pemerintah yang dirumuskan dalam  misi yang mengandung sosio-ekonomi. Selain itu, dikembangkan  pula  isu  tentang    mutu  layanan  yang  baik  karena  dianggap  belum dilaksanakan  sebagaimana  adanya,  sehingga  memerlukan  perhatian  terhadap  unsur resiko dan keselamatan pasien. Hal ini penting karena core-bisnis pelayanan kesehatan melalui  rumah  sakit  bersifat  unik,  yaitu  secara  alamiah  berhubungan  dengan kemanusiaan  dan  cukup  padat  karya  (termasuk  padat  profesi)  karena  berhadapan dengan  dampak  internal,  multi  usaha  serta  padat  masalah.  Oleh  karena  itu, pembenahan internal rumah sakit harus menjadi prioritas agar terhindar dari padatnya masalah tersebut.
Fenomena  rumah  sakit  padat  masalah  diperberat  oleh  terjadinya  perubahan yang sangat cepat, tantangan persaingan bebas dan termasuk kompetisi dengan rumah sakit swasta. Selain itu, adanya perkembangan  Ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat,  adanya pasien yang cenderung memilih - milih rumah sakit serta meningkatnya tekanan dari kondisi lingkungan. Peningkatan tekanan dari kondisi lingkungan seperti
* Staf Dinas Kesehatan Kota Manado, Propinsi Sulawesi Utara
penyakit  infeksi,  biaya  malpraktek  (karena  semakin  kritisnya  penilaian pasien/masyarakat) terhadap pelayanan, tingkat reimbursement menurun dan tuntutan perencanaan  berbasis  kinerja.  Dengan  demikian  kinerja  rumah  sakit  sebagai  suatu institusi   dapat  dilihat  dari  tingkat  efektivitas  jasa/produk yang  dihasilkan  terutama pelayanan yang diberikan kepada pelanggan/pasien dengan keluarganya.

## Kinerja  Manajer
Kinerja  dipengaruhi  oleh  berbagai  variabel  dalam  kaitannya  dengan kepemimpinan.    Ivancevich,  James  H.  Donnelly,      James  L.  Gibson  (2007:  320) menyatakan. “ A Frame work for combining leadership approaches”. Hal ini menggambarkan pentingnya  kepemimpinan  agar  menjadi  persyaratan  penting  dalam  menentukan pemimpinnya.  Karena  inti  kepemimpinan  adalah  mempengaruhi  sehingga  perlu persiapan kualitas pemimpin yang  harus didukung oleh pengalaman, latar belakang, kemampuan  komunikasi,  sehingga  menghasilkan  pemimpin  yang  berkualitas  dalam mendiagnosa  situasi  dan  perilaku  yang  akan  mempengaruhi  keefektifannya  dan akhirnya mempengaruhi tercapai kinerja tugas, kinerja individu dan kelompok.
Menurut  Mullins  (2004:  471)  kinerja  dapat  dijelaskan  berdasarkan  konsep motivasi. “ The underlying concept of motivation is some driving force within  individuals by which  they  attempt  to  achieve  some    goals  in  order  to  fulfill    some    need  or  expectation . Performance = function (ability x  motivation ).” Jadi  kinerja didukung oleh kemampuan dan  motivasi  seseorang  sebagai  konsep  yang  mendasari  motivasi.  Kinerja  juga merupakan  persyaratan  hasil  kerja  yang  baik  dan  merupakan  fungsi  linier.  Artinya terdapat peningkatan yang searah dalam kinerja untuk mencapai tujuan atau harapan bila kemampuan dan motivasi seseorang tinggi.

## Kepemimpinan
Konsep  kepemimpinan  menurut  Yin  Cheong  Cheng  (2002:  p.51),  dinyatakan sebagai berikut: “Two general elements of leadership in the numerous definitions: 1) leadership is related to the process of influencing others’ behaviour:  and 2) it is related to goal development and  achievement ”.          Hal  ini  menjelaskan  persyaratan  kepemimpinan  pada  individu dalam  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  dan  berhubungan  dengan  pengembangan tujuan  serta  pencapaian.  Pendekatan  dalam  mempengaruhi  orang  lain  dalam memimpin,  mengelola,  mempengaruhi,  mengontrol  dan  aktivitas  mereka.  Demikian pula  dalam  mengembangkan  tujuan,  mencakup  bagaimana  mengatur  tujuan, menciptakan pengertian, arah kegiatan, mengeliminasi ketidak pastian atau ambisi, dan pencapaian tujuan.
Selanjutnya, kepemimpinan menurut  R. Daft (2005:p.5) menyatakan: “ Leadership is influence relationship among leader and follower who intend real changes and outcomes that reflect  their  shared  purposes”. Hal  ini  menggambarkan  kepemimpinan  penting  dalam hubungan  mempengaruhi  antara  pemimpin  dan  pengikut  yang  mengharapkan perubahan nyata dan hasilnya merupakan tujuan bersama.

## Kepuasan Kerja
S.  Robbins,  T.  Judges  (2008:113).  Mengenai  kepuasan  kerja.  “ Job  satisfaction describes a positive feeling about a job, resulting from an evaluation of its characteristics”. Hal ini menunjukkan penitngnya mengetahui kepuasan kerja yang akan membantu sukses seseorang  dalam  penugasan.  Karena  kepuasan  kerja  menjelaskan  perasaan positif/senang tentang suatu kerja yang hasilnya dari evaluasi karakterik kerja tersebut..
Demikian pula pandangan R. Kreitner, Kinicki (2007:p.192), mengenai kepuasan kerja. “ Job Satisfaction is an affective or emotional response toward various facets of one’s job.
Five predominant models of job satisfaction are need fulfillment, discrepancy, value attainment, equity” .    Hal  ini  menggambarkan  pentingnya  mengetahui  kepuasan  kerja  seseorang yang  akan  menggali  keberhasilan  kerjanya.  Agak  lebih  mendalam  kepuasan  kerja dijelaskan merupakan respons emosi yang mengarah terhadap berbagai pekerjaan yang modelnya  yang  lebih  berpengaruh  adalah  pemenuhan  kebutuhan,  kesenjangan, pencapaian nilai, kesamaan dan komponen genetik

## Motivasi Kerja
Pandangan motivasi menurut Stephen Robbins, T. Judges (2007:166). “ The process that a count for an individual: intensity, direction and persistence of effort toward attaining a goal.  Motivation,  the  willingness  to  exert  high  level  of  effort  toward  organizational    goals, conditioned by the efforts ability to satisfy some individual need” . Hal ini menggambarkan motivasi  penting  dalam  pencapaian  tujuan  yang  merupakan  proses  penting  bagi seseorang  yang  berperan  pada  intensitas,  arah  dan  lamanya  berlangsung.    Artinya pencapaian  sasaran  dan   tujuan   bergantung kepada  kebutuhan,  motivasi  seseorang serta dikondisikan melalui kemampuan usaha terhadap kebutuhan kepuasan .
Pandangan  agak  berbeda  menurut  Colquitt  (2009:206),  mengenai  motivasi.
“ Motivation  is  defined  as  a  set  energetics  forces  that  originates  both  within  and  outside  an employee,  initiates  work-related  effort, &  determines  its  direction,  intensity  and  persistence ”. Hal ini menggambarkan pentingnya motivasi kerja bagi seseorang dalam pengaturan kekuatan  energi  yang  berasal  dari  dalam  dan  luar  seseorang.  Upaya  dihubungkan dengan  permulaan  pekerjaan  dan  penentu  arah,  intensitas  dan  kelanjutan  yang menunjukkan motivasi kerja.

## Komitmen Organisasi .
Komitmen  menurut  Gary  A.  Yukl  (2001:  13).  “ The  most  successful  outcome  is commitmen. It means that the target  person internal agrees with decision or request from agent and makes a great effort  to carry out the request or implement the decision effectively” . Hal ini menjelaskan  perlunya  komitmen  untuk  menghasilkan  dampak  yang  sukses.  Karena orang yang memiliki komitmen berarti mempunyai target pribadi yang setuju dengan keputusan atau  permohonan organisasi dan membuat usaha yang lebih besar terhadap pelaksanaan  permohonan atau    implementasi keputusan  yang  efektif,  yang  tentunya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi.
.      Hal yang senada juga, komitmen menurut Paul Hersey, K. Blanchard (1998:201) “ Commitment,  a  characteristic  common  to  all  individuals  recognized  for      successful management.  Beliefs  and  actions  form  Commitment.  The    most  effective  managers    share  a fundamentally similar  set,  these are commitment to the customer, organization,  self, people and task” .  Hal  ini  menjelaskan  pentingnya  komitmen  bagi setiap  individu  agar mencapai kesuksesan  manajemen.  Namun  untuk  menjadi  manajer  efektif  maka  harus  bisa membagi  kepercayan  dan  tindakan,  berarti  membangun  dedikasi  dan  pelayanan, sehingga memerlukan kelima macam komitmen yaitu terhadap pelanggan, organisasi, diri pribadi, orang, dan tugas

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode  survei  dengan  teknik  analisis  jalur.  Variabel yang  dikaji  terdiri  dari  dua  macam,  yakni:  varariabel  eksogen  (kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi kerja dan komitmen organisasi) dan variabel endogen (kinerja manajer madya). Populasi penelitian adalah manajer madya yang berhubungan dengan pelayanan ke pasien di ke-3 RSUP. Sampel dalam penelitian ini diambil dari populasi
Dimensi:
1.penuhi criteria kerja. 2.berupa ya kerja kompetitif 3.desire/ keinginan sukses 4.upaya capai target/ tujuan
terjangkau berjumlah 125 orang yang menjadi kerangka sampel. Pengambilan sampel dilakukan  dengan  menggunakan  metode Sample  random  sampling yaitu  penarikan sampel dengan cara acak sederhana . Menurut normogram Harry King yang dikutip dari Prof. Dr. Sugiyono dalam bukunya Statistika untuk Penelitian, adalah jumlah populasi terjangkau = 125, taraf kepercayaan 85% (0,875) dan nilai normogram Harry King 0,69. Maka  jumlah  sampel  yang  diambil  =  125  x  0,875  x  0,69  =  75,46  (75)  manajer  madya sebagai responden yan mewakili Rumah Sakit Dr. M. Djamil (Padang), Fatmawati dan Persahabatan (Jakarta)  sejak Juli 2008 sampai 2009.  Untuk instrument kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi kerja dan komitmen organisasi diisi oleh 75 manajer madya sedangkan  instrumen  kinerja  dinilai  oleh  tiga  orang:  sesama  manajer  madya  dalam bidang yang sama atau juga sesama ketua SMF (satuan medis fungsional) dan atasan / direksi.
Metode Penelitian dan Model Teori. Sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai dalam peneltian  ini,  maka  metode  yang  digunakan  adalah  metode  survey  dengan  teknik analisis jalur.
Gambar 3.1.  Model Hipotetik Penelitian Keterangan: X 1 = Kepemimpinan X 2 = Kepuasan Kerja X 3 = Motivasi Kerja X 4 = Komitmen Organisasi X 5 = Kinerja Manajer madya

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Hipotesis I yang berbunyi, Kepemimpinan  (X 1 ) berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja   (X 2 ), ternyata signifikan dan ini dibuktikan setelah di uji secara statistik. Analisis jalur diperoleh: p21 = 0,39, dengan nilai t hitung sebesar 3,67 dan  t tabel = 1,99 pada α =  0,05. Artinya nilai t hitung lebih besar dari t tabel, maka koefisien jalurnya signifikan. Besarnya kontribusi variabel kepemimpinan terhadap kepuasan kerja secara statistik  ditunjukkan  dengan  nilai    sebesar  0,155.  Nilai  ini  memberikan  pengertian bahwa  kurang  lebih  0,155  variasi  perubahan  kepuasan  kerja  dijelaskan/ditentukan secara  langsung  oleh  kepemimpinan.  Menurut  temuan Slocum,  Hellriegel    adalah sebagai berikut: “ The most positive effects of leader initiating structure on productivity and job satisfaction occurs when the task satisfies employees”. Demikian pula dalam temuan Colquitt, Lepine, Wesson dalam “ Integrative Model of Organization Behavior”. Ternyata setelah diuji koefisien jalurnya signifikan, maka hipotesis I  ini menunjukkan adanya penegasan yang sesuai antara konfirmasi teori dengan hasil analisis jalur yang diperoleh.
X 1 X 3 X 4 X 2
Hipotesis II yang berbunyi, Kepemimpinan (X 1 ) berpengaruh langsung terhadap Motivasi  kerja    (X 3 ),  ternyata  signifikan,  ini  dibuktikan  setelah  di  uji  secara  statistik. Analisis jalur diperoleh:  p31 = 0,35. dengan nilai t hitung sebesar 3,15 dan t tabel = 1,99 pada α = 0,05 sebesar 1,99.  Artinya nilai t hitung lebih besar dari t tabel, maka koefisien jalurnya  signifikan.    Besarnya  kontribusi  variabel  kepemimpinan  terhadap  motivasi kerja  secara  statistik  ditunjukkan  dengan  nilai  sebesar  0,119.  Nilai  ini  memberikan pengertian bahwa kurang lebih 0,119 variasi perubahan X 3 dijelaskan/ditentukan secara langsung oleh X 1 . Menurut temuan Fred Luthans adalah sebagai berikut: “ In essence, the path-goal theory attempts to explain the impact that leader behavior has on associate motivation and  performance” . Demikian  pula  dalam  temuan  Colquitt,  Lepine,  Wesson  dalam “ integrative  Model  of  Organization  Behavior” . Ternyata  setelah  diuji  koefisien  jalurnya signifikan, maka  hipotesis  II  ini  menunjukkan  adanya  penegasan  yang  sesuai  antara konfirmasi teori dengan hasil analisis jalur yang diperoleh.
Hipotesis  III  yang  berbunyi,  Kepuasan  kerja  (X 2 )  berpengaruh  langsung terhadap  Komitmen  Organisasi  (X 4 )  ternyata  signifikan,  ini  dibuktikan  setelah  di  uji secara statistik. Analisis jalur diperoleh: p52 = 0,32 dengan nilai t hitung sebesar 3,12 dan t tabel = 1,99 pada α = 0,05. Artinya nilai    t hitung lebih besar dari t tabel, maka koefisien jalurnya  signifikan.  Besarnya  kontribusi  variabel  kepuasan  kerja  terhadap  komitmen organisasi  secara statistik ditunjukkan dengan nilai sebesar 0,231. Nilai ini memberikan pengertian bahwa kurang lebih 0,231 variasi perubahan X 4 dijelaskan/ditentukan secara langsung  oleh X 2 .  Menurut  temuan Colquitt,  Lepine,  Wesson  adalah  sebagai  berikut: “ Job  satisfaction  has  a  strong  positive  effect  on  Organizational  Commitment”. Juga  dalam Integrative  Model  of  Organization  Behavior .  Ternyata  setelah  diuji  koefisien  jalurnya signifikan, maka hipotesis III  ini menunjukkan adanya penegasan yang sesuai antara konfirmasi teori dengan hasil analisis jalur yang diperoleh.
Hipotesis  IV  berbunyi:  Kepuasan  kerja  (X 2 )  berpengaruh  langsung  terhadap kinerja  manajer  madya  (X 5 ),  ternyata  signifikan,  ini  dibuktikan  setelah  di  uji  secara statistik. Analisis jalur diperoleh  p52 = 0,30, dengan nilai t hitung sebesar 3,06 dan  t tabel = 1,99 pada α = 0,05. Artinya nilai t hitung lebih besar dari t tabel, maka koefisien jalurnya  signifikan.  Besarnya  kontribusi  variabel  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja manajer  madya    secara  statistik  ditunjukkan  dengan  nilai  sebesar  0,41.  Nilai  ini memberikan  pengertian  bahwa  kurang  lebih  0,41  variasi  perubahan  X 5 dijelaskan/ditentukan secara  langsung  oleh  X 2 . Menurut  temuan Colquitt,  Lepine, Wesson,  adalah  sebagai  berikut:  “ Job  satisfaction  has  a  moderate  positive  effect  on  Job Performance”. Juga dalam “ Integrative Model of Organization Behavior .”  Ternyata setelah diuji  koefisien  jalurnya  signifikan,  maka  hipotesis  IV    ini  menunjukkan  adanya penegasan  yang  sesuai  antara  konfirmasi  teori  dengan  hasil  analisis  jalur  yang diperoleh.
Hipotesis V yang berbunyi, Motivasi Kerja (X 3 ) berpengaruh langsung terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) ternyata signifikan dan ini dibuktikan setelah di uji secara statistik. Analisis jalur diperoleh: p43 =  0,33 dengan nilai  t hitung sebesar 3,20 dan t tabel = 1,99 pada α = 0,05. Artinya nilai t hitung lebih besar dari t tabel, maka koefisien jalurnya  signifikan.  Besarnya  kontribusi  variabel  Motivasi  Kerja  terhadap  Komitmen Organisasi  secara statistik ditunjukkan dengan nilai sebesar 0,231. Nilai ini memberikan pengertian bahwa kurang lebih 0,231 variasi perubahan X 4 dijelaskan/ditentukan secara langsung oleh X 3 . Menurut temuan Robert Kreitner dan Angela Kinichi adalah sebagai berikut:  “ ego  defense  and  individual  motivations  are  the  key  psychological  contributors  to escalation  of  commitment”. Demikian  pula  temuan  Colquitt,  Lepine,  Wesson  dalam “ Integrative  Model  of  Organization  B ehavior”.  Ternyata  setelah  diuji  koefisien  jalurnya
signifikan, maka  hipotesis V  ini menunjukkan adanya penegasan yang sesuai antara konfirmasi teori dengan hasil analisis jalur yang diperoleh.

## PENUTUP Kesimpulan.
Berdasarkan hasil analisis data dan perhitungan statistik serta pengujian hipotesis dan pembahasan diperoleh temuan, sebagai berikut :
1. Ternyata  Kepemimpinan    berpengaruh  secara  langsung,  positip  dan  sangat signifikan  terhadap  Kepuasan  kerja.  Dengan  demikian  semakin  baik kepemimpinan direksi, maka akan semakin meningkatkan kepuasan  kerja manajer madya.
2. Ternyata  Kepemimpinan  berpengaruh  secara  langsung,  positip  dan  signifikan terhadap Motivasi  kerja. Dengan demikian semakin baik kepemimpinan direksi, maka akan semakin meningkatkan  motivasi kerja manajer madya.
3. Ternyata  Kepuasan  kerja  berpengaruh  secara  langsung,  positip  dan  signifikan terhadap Komitmen Organisasi.  Dengan demikian semakin baik Kepuasan kerja manajer  maka akan semakin meningkatkan  komitmen manajer madya terhadap organisasinya.
4. Ternyata  Kepuasan  kerja  berpengaruh  secara  langsung,  positip  dan  signifikan terhadap Kinerja manajer madya. Dengan demikian semakin baik, kepuasan kerja maka akan semakin meningkatkan Kinerja manajer madya.
5. Ternyata  Motivasi  kerja  berpengaruh  secara  langsung,  positip  dan  signifikan terhadap   komitmen  organisasi. Dengan  demikian  semakin  tinggi motivasi kerja maka akan  semakin meningkatkan komitmen organisasi.
6. Ternyata  Motivasi  kerja  berpengaruh  secara    langsung,  positip  dan  signifikan terhadap Kinerja Manajer madya. Dengan demikian semakin tinggi Motivasi kerja maka akan semakin meningkatkan kinerja manajer madya.
7. Ternyata  Komitmen  organisasi  tidak  signifikan  berpengaruh  langsung  terhadap kinerja manajer madya
8. Ternyata Kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung, positip dan signifikan terhadap komitmen organisasi melalui kepuasan kerja. Dengan demikian semakin baik kepemimpinan direksi maka akan semakin meningkatkan  kepuasan kerja  dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan komitmen organisasi
9. Ternyata Kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung, positip dan signifikan terhadap Komitmen organisasi  melalui motivasi  kerja. Dengan demikian semakin baik  kepemimpinan  direksi,  maka  akan  semakin  tinggi  motivasi  kerja  manajer madya dan  pada akhirnya akan dapat meningkatkan komitmen organisasi.

## Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian,  pembahasan,  kesimpulan  dan  implikasi  yang  telah diuraikan di atas, maka saran-saran dapat di kemukakan sebagai berikut:
1. Agar  dapat  memperbaiki  kinerja  manajer  madya  disarankan  pihak penyelenggara/direksi rumah sakit perlu mengambil kebijakan untuk menempatkan direksi yang efektif. Untuk mengimplementasikan PERMENKES 971 tahun 2009,  dan Undang  Undang  Rumah  Sakit,  No  44  tahun  2009,  maka  seharusnya  Departemen Kesehatan  menyiapkan  persyaratan  rekruitmen sesuai kriteria  kompetensi jabatan struktural. Harus ada tim khusus / lembaga yang melaksanakan assesment untuk uji
kompetensi  terhadap  calon  yang  diusulkan  menjadi  Direktur  /  direksi  di  Rumah Sakit Pemerintah.
2. Agar implementasi PERMENKES 971 tahun 2009,  dan Undang Undang no 44 tahun 2009  tentang  Rumah  Sakit  berjalan  demokratis  dan  berkualitas,  maka  seharusnya Direksi Rumah Sakit Pemerintah menyiapkan persyaratan rekruitmen sesuai kriteria kompetensi jabatan struktural. Harus ada tim khusus  yang melaksanakan assesment untuk uji kompetensi terhadap calon yang diusulkan menjadi Direktur / direksi di Rumah  Sakit  Pemerintah  dan  menyiapkan  job  kompetensi  termasuk atribut/indikator  setiap  kompetensi  jabatan  struktural  eselon  II  dan  III.  Serta menyiapkan pelatihan manajemen rumah sakit dan mutu pelayanan serta keamanan pasien/pelanggan .
3. Agar    dapat  meningkatkan  motivasi  kerja  manajer  madya,  disarankan  sebagai melaksanakan  kegiatan  workshop  /  pelatihan  dan  pendidikan  manajemen  bisnis, perilaku  organisasi yang  dikemas  menarik  dan mudah  diaplikasikan,   bermanfaat langsung serta memberikan tantangan baru sehingga memiliki kepeduliaan/pemahaman  yang  sama  tentang  makna  dan  batasan  bekerja    untuk memenuhi tujuan organisasi dan individu.
4. Agar  dapat  memperbaiki  kepuasan  kerja  manajer  madya  disarankan  sebagai pimpinan  rumah  sakit  mampu  menciptakan  situasi  yang  kondusif  dalam  hal promosi/pengembangan  karir  lanjutan  baik  didalam  maupun  diluar  rumah  sakit serta memperhatikan imbalan kerja sesuai beban kerja / renumerasi agar pekerjaan yang dijalani bukan menjadi beban namun sebagai amanah.

## DAFTAR RUJUKAN
Akdon, Strategic Management , Alfabeta, Bandung, 2007
Anderson, Lorin W.,Karthwohl, A Taxonomy for learning, teaching and assessing , Longman
Inc., New York, 2001
APA  Citation, The  context of knowledge sharing , http://www.allacademic com/metap11807-index.html 2008-04-22.
Blanchard Ken , Leading at a Higher level , ed.Indonesia, PT Elex Media  Kompetindo, 2007 Berger Lance A., Dorothy R , Best Practices on Talent Management , edisi Indo,  Penerbit PPM, Jakarta, 2007
Boulter  N,  Dalziel  M,  Jackie  : People  and  Competencies,the  route  to  competitive advantage, Terjemahan  Manusia  dan  Kompetensi  oleh  Ben  Hidayat,
PTGramedia, 2003
Buckingham Marcus, Coffman Curt, First, Break all the rules , Simon and Schusters, UK ltd, London, 2005
Cheng Yin Cheong, The principles and practice of educational management , Tony bush and Les Bell, London, 2002
Collins Jim, Good To Great , Harper Collins Publisher, New York, 2001
Colquitt  Jason  A, Lepine  Jeffery  A,  Wesson Michael J .,  Organizational  Behavior, Improving Performance and Commitment in the Workplace ,
McGraw-Hill/Irwin, New York, 2009
Covey S.R.: The 8th Habit melampaui efektifitas, menggapai keagungan , terjemahan Brata WS., Isa Z., PT Gramedia Pustaka Utama, 2005
Daft  Richard L, The Leadersip experience , Thomson Corp. Canada, 2005
Dimitriades  ZS,: Empowerment  in  Total  Quality  :  Designing  and  Implementing  Effective Employee Decision-Making Strategies , QMJ Vol.8,No2,ASQ, www..asq.org, ‘01
Dressler Gary, Manajemen Sumber daya manusia , 2003,ed 10, jilid 1, PT Indeks, 2006
D’Souza  Anthony, Proactive  Visionary  Leadership ,  Trisewu  Nagawarsa,  Jakarta, 2007
DuBrin Andrew J, Fundamentals  of Organizational Behavior , South Western, New York, USA, 2002
Evans  James, Total  Quality  Management,  Organization  and  Strategy ,  Thomson,  South Western, 2005
Fortmann K, Benyamin A, Feinzimer, Thompson C, Glover B, Moraes, A, Frame M, The Effects  of  Transformational  and  Transactional    leadership On  Affective Organizational Commitment, 2003
George Jennifer M, Jones Gareth, Organizational Behavior, Understanding and Managing , ed.4th, Prentice Hall, New Yersey, 2005
Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Organizational Behavior, understanding and managing , Pearson Prentice Hall, New Yersey, 2005.
Hodgett  Richard,  Fred  Luthans,  Jonathan  P.Doh, International  Management , culture, strategy, and behavior , McGaw-Hill Int. sixth ed, ,2006
International Labour office, High performance work research project: implementation of anagerial practices ,
http://www.ilo.org/public/english/employment/skills/workplace/case/topi_4htm. Kreisman  Barbara, Insights  into  employee  motivation,    Commitmen  and  retention, Denver, www.insights_reten_whitepaper comitm mdl.pdf, 2002
Kreitner Robert, Angela Kinicki, Organizational Behavior , McGrawHill,  Singapor, 2005
Ivancevich John, Donelly, James Gibson, Management, LTBS, USA, 2004
Luthans Fred, Organizational Behavior , McGraw-Hill, Singapore, 11 th .ed.2008
Luthans Fred, Perilaku Organisasi , Penerbit Andi, Yogyakarta, 2006.
Malhotra  Yogesha,  Galletta  Dennis, Role  of  commitment  and  motivation  inknowledge management  systems ,  0-7695-1874-5/03  $17.00  (C)  2003  IEEE,  yogesh@syr.edu, 2003.
Marquardt Michael J. Building Learning Organization , McGraw-Hill, USA,1996 McShane, Steve L. and Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior , New York,McGraw- Hill, 2008
Meyer.  Becker,,  Vandenberghe C, Employee Commitment  and  Motivation :  A Conceptual Analysis  and  Integratif  Model, Journal  of  Applied  Psychology,    2004,  vol 89,No:6,991-1007