## PENGARUH PEMBERDAYAAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA DOSEN DI UNIVERSITAS MAJALENGKA JAWA BARAT
Dita Cucu Kartika 1 , Ma’ruf Akbar 2 , Rugaiyah 3
Program Studi Manajemen Pendidikan, Universitas Negeri Jakarta 123
Email: dita.cucu.kartika@gmail.com

## Abstrak
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui secara komprehensif pengaruh pemberdayaan dan kepuasan kerja terhadap kinerja dosen di Universitas Majalengka, Jawa Barat. Metode survei dengan teknik  analisis  jalur  digunakan  dengan  mengajukan  kuesioner  sebagai  instrumen  penelitian.  80 responden  dilibatkan  dengan  mengirimkan  umpan  balik  mereka  ke  dalam  kuesioner.  Responden tersebut  diputuskan  menggunakan Simple  Random  Sampling di  antara  semua  dosen  yang  bekerja  di Universitas  Majalengka.  Hasil  penelitian,  analisis  dan  interpretasi  menunjukkan  bahwa  (1) pemberdayaan  memiliki  pengaruh  positif  langsung  terhadap  kinerja  kerja,  (2)  kepuasan  kerja berpengaruh positif langsung terhadap kinerja, (3) pemberdayaan memiliki pengaruh positif langsung terhadap kepuasan kerja.
Kata Kunci : pemberdayaan, kepuasan kerja, kinerja.

## Abstract
The  objective  of  this  research  is  to  comprehensively  understand  the  effect  of  empowerment  and  job satisfaction  on the  job  performance  of  lecturer in  Universitas  Majalengka,  West  Java.  The  research uses  a  survey  method  with  path  analysis  technique  by  distributing  questionnaires  as  a  research instrument.  80  respondents  are  involved  by  writing  their  feedback  on  the  questionnaires.  Those respondents  are  selected  applying  Simple  Random  Sampling  among  all  lecturers  working  at Universitas  Majalengka.  The  results  of  research,  analysis  and  interpretation  reveal  that  (1) empowerment has a direct positive effect on job performance, (2) job satisfaction has a direct positive effect on job performance, (3) empowerment has a direct positive effect on job satisfaction.
Key Words : empowerment, job satisfaction, job performance

## PENDAHULUAN
Era  globalisasi  merupakan  era  persaingan dimana  setiap  organisasi  berlomba  untuk menjadi  yang  terbaik  dalam  berbagai kompetisi  baik  secara  eksternal  maupun internal.  Demikian  pula  dengan  organisasi pendidikan yang turut serta dalam persaingan  tersebut,  harus  melakukan inovasi  kreatif  agar  mampu  bersaing  dan akhirnya  berdampak  pada  peningkatan mutu  pendidikan  dan  pencapaian  tujuan organisasi itu sendiri.
Untuk mencapai tujuan organisasi pendidikan,  dibutuhkan  sumber  daya manusia (SDM) yang mampu dan profesional  di  setiap  bidang  ilmunya.  Isu sentral  yang  sering  dijadikan  kajian berkaitan  dengan  sumber  daya  manusia dalam  suatu  organisasi  pendidikan  adalah
kinerja,  maka  kelancaran  dan  keberhasilan penyelesaian  suatu  pekerjaan,  sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya yang dimiliki,  baik  sumber  daya  alam  maupun sumber daya manusia.
Sumber  daya  manusia  merupakan  satu- satunya  sumber  daya  yang  memiliki  rasio, rasa  dan  karsa  yang  berpengaruh  terhadap upaya organisasi dalam pencapaian tujuan. Oleh karena itu, investasi manusia merupakan  investasi  paling  penting  yang dapat  dilakukan  oleh  organisasi  yang tujuannya  bermuara  pada  satu  titik  akhir yaitu agar organisasi memiliki tenaga kerja yang disiplin, berdedikasi, loyalitas, memiliki efisiensi, efektivitas dan produktivitas  kerja  yang  dapat  memenuhi kebutuhan  organisasi,  untuk  saat  ini  dan masa yang akan datang.
Perguruan  tinggi  sebagai  salah  satu organisasi  pendidikan,  memiliki  sumber daya  manusia  yang  profesional  yaitu dosen.  Disadari  atau  tidak,  mutu  dosen dalam  suatu  perguruan  tinggi  merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi mutu organisasi.  Melihat  kenyataan  tersebut, peningkatan  kinerja  dosen  merupakan suatu kebutuhan pasti yang bertujuan untuk mengubah perilaku mereka menjadi perilaku  yang  lebih  mampu  melaksanakan aktivitas  di  segala  bidang,  karena  pada dasarnya perilaku manusia dapat mempengaruhi  setiap  tindakan  dalam mencapai  tujuan  yang  ingin  dicapai.  Hal ini senada dengan pendapat Ketua Asosiasi Dosen Indonesia (ADI) DKI Jakarta, MTS, Arief  bahwa  kualitas  dosen  yang  dimiliki oleh  sebuah  Perguruan  Tinggi  diyakini akan  berkolerasi  positif  terhadap  kualitas dari  lulusannya  sendiri  [1].  Namun,  fakta yang  terjadi  tidak  sesuai  dengan  harapan, dari  sekitar  4.300  perguruan  tinggi  di Indonesia  hanya  49  yang  memperoleh akreditasi A (unggul). Dari jumlah tersebut sebanyak 29 dari Perguruan Tinggi Negeri (PTN),  3  dari  Perguruan  Tinggi  Agama Islam,  2  Perguruan  Tinggi  Kedinasan,  dan 15 Perguruan Tinggi Swasta. Tentunya hal ini tidak terlepas dari kinerja dosen sebagai salah satu penentu keberhasilan pendidikan dan  pencapaian  tujuan  organisasi  di perguruan tinggi [2].
Selanjutnya, kinerja pegawai pada dasarnya  merupakan  hasil  kerja  seorang pegawai selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
misalnya: standard, target/sasaran/kriteria  yang  ditentukan  dan disepakati bersama [3].
Kinerja  atau  prestasi  kerja  merupakan tingkat  keberhasilan  seseorang  dalam melaksanakan  dan  menyelesaikan  suatu pekerjaan. Tingkat keberhasilan ini disebut level  of  performance atau  level  kinerja. Pegawai  yang  memiliki  level  kinerja  yang
tinggi merupakan pegawai yang produktivitas  kerjanya  tinggi,  begitupun sebaliknya,  pegawai  yang  memiliki  level kinerja  tidak  sesuai  dengan  standar  yang telah  ditetapkan,  maka  pegawai  tersebut dikatakan  sebagai  pegawai  yang  tidak produktif.
Menurut  Rivai,  kinerja  sebagai  hasil  atau tingkat  keberhasilan  seseorang  secara keseluruhan  selama  periode  tertentu  di dalam  melaksanakan  tugas  dibandingkan dengan berbagai kemungkinan [4]. Kinerja merupakan prestasi nyata yang ditampilkan seseorang  setelah yang  bersangkutan menjalankan  tugas  dan  perannya  dalam organisasi.
Salah satu faktor yang dianggap berpengaruh  terhadap  kinerja  seseorang, khususnya  kinerja  dosen  di  Universitas Majalengka, adalah pemberdayaan. Pemberdayaan adalah pemberian wewenang  dan  tanggung  jawab  kepada orang lain dengan tujuan untuk meningkatkan  aktualisasi  diri  sehingga orang  tersebut  lebih  berdaya  guna  dan mampu  memimpin  dirinya  sendiri  dan orang  lain.  Pemberdayaan  terjadi  ketika seseorang mengalami peningkatan wewenang  dan  tanggung  jawab,  termasuk kemampuannya secara
individu.
Peningkatan ini tentunya berdampak positif  terhadap  apa  yang  dikerjakannya, sehingga  berdampak  pula  pada  hasil kerjanya.
Schermerhorn mengemukakan bahwa empowerment allow other to make decisions  and  exercise  discretion  in  their work [5] . Pemberdayaan  memungkinkan orang  lain  untuk  membuat  keputusan  dan kebijaksanaan latihan dalam pekerjaannya. Dengan  keputusan  dan  kebijaksanaan dalam melakukan pekerjaan, maka seseorang  dapat  mencapai  hasil  yang  baik dalam  pekerjaannya.    Pemberdayaan  yang dimaksud dapat dilakukan melalui
berbagai  macam  cara  antara  lain  melalui pengiriman para pegawai atau Dosen untuk mengikuti berbagai pelatihan dan pendidikan,  mengikuti  berbagai  lomba sesuai  dengan  keahliannya,  mengikuti jenjang  pendidikan  yang  lebih  tinggi, membuat  karya  ilmiah,  pemindahan  dan intervensi organisasi.
Selain  faktor  pemberdayaan,  faktor  lain yang  diduga  berpengaruh  terhadap  kinerja adalah  kepuasan  kerja.  Secara  umum,
kepuasan kerja menggambarkan bagaimana  sikap  dan  perasaan  seseorang terhadap  pekerjaannya.  Seseorang  yang merasa  puas  pada  pekerjaannya  akan menunjukkan  sikap  senang  saat  bekerja atau sebaliknya, seseorang yang tidak puas pada  pekerjaannya  akan  menunjukkan sikap  kurang  bersemangat  dalam  bekerja. Kepuasan  kerja  itu  tidak  nampak  secara nyata  tetapi  dapat  terwujud  dalam  suatu hasil pekerjaan.
Kepuasan kerja dapat dirasakan oleh setiap orang  termasuk  Dosen  yang  memiliki peran  strategis  dalam  perkembangan  dan kemajuan  perguruan  tinggi.  Kepuasan kerja  Dosen  perlu  mendapat  perhatian dalam hal pemenuhan kebutuhan. Pemenuhan kebutuhan bukan hanya sekedar  memenuhi  kebutuhan  hidup  tetapi juga  pemenuhan  secara  psikologis  seperti mendapatkan  promosi,  penghasilan  yang memadai,  lingkungan  kerja  yang  kondusif dan hubungan timbal balik antara pemimpin  dan  Dosen  serta  antar  sesama rekan  kerja.  Seberapa  besar  harapan  yang akan dicapai dari pekerjaannya, berdampak pada sikap senang atau tidak senang Dosen terhadap pekerjaannya. Dosen yang senang terhadap  pekerjaannya  menunjukkan  sikap kinerja  yang  lebih  positif  dengan  lebih kreatif dan lebih kompetitif dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Sedangkan Dosen yang tidak senang akan pekerjaannya  akan  menunjukkan  kinerja yang lebih negatif yang dapat
mengakibatkan pemangkiran dalam bekerja.  Pemenuhan kebutuhan yang menimbulkan  rasa  puas  tidak  hanya menguntungkan  bagi  pihak  Dosen  saja tetapi menguntungkan juga bagi organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, peneliti merasa perlu untuk mengkaji secara ilmiah kinerja yang dipengaruhi oleh faktor-faktor pemberdayaan  dan  kepuasan  kerja  di lingkungan Universitas Majalengka.
Observasi  yang dilakukan peneliti pada 19 Oktober  2016,  didapat  informasi  bahwa jumlah  tenaga  pengajar  tercatat  205  orang yang terdiri dari Dosen Tetap Yayasan dan Dosen  DPK.  Selain  itu,  terdapat  pula Dosen luar biasa yang berjumlah 84 orang. Universitas  Majalengka  yang  berdiri  sejak tahun  1984  memiliki  prioritas  utama  yang perlu  dikembangkan,  yaitu  penambahan jumlah  tenaga  pengajar  yang  berstatus Dosen  Biasa  (DB),  yang  saat  ini  masih sangat  terbatas  yaitu  hanya  sekitar  30% dari  total  tenaga  pengajar.  Penambahan Dosen  Biasa  yang  memiliki  jabatan akademik  akan  tetap  menjadi  prioritas yayasan,  yang  dalam  pengangkatannya disesuaikan  dengan  kemampuan  finansial masing-masing  perguruan  tinggi.  Tenaga pengajar  ini  akan  banyak  memiliki  arti bagi  peningkatan  status  akreditasi  dan kemandirian perguruan tinggi yang bersangkutan.
Selanjutnya, hasil observasi juga menunjukkan  temuan  bahwa  setiap  Dosen memiliki  persepsi  yang  berbeda  mengenai kepuasan  kerja  terhadap  pekerjaannya. Apabila  dilihat  dari  masa  kerja,  Dosen dengan  masa  kerja  di  atas  20  tahun cenderung merasa puas dengan pekerjaannya  karena  pengaruh  usia  yang membuat  dia  lebih  dewasa  dan  matang dalam  berpikir  tentang  tujuan  hidup, harapan, dan keinginan. Selain itu juga dari segi  penghasilan  sudah  cukup  terjamin. Sedangkan pada Dosen dengan masa kerja
dibawah  20  tahun,  memiliki  semangat  dan harapan  yang  besar  untuk  mencapai  suatu tujuan,  seperti  mendapatkan  promosi jabatan,  penghasilan  yang  memadai  dan kesempatan  untuk  berkembang  secara intelektual dan memperluas bidang keilmuan yang dimilikinya. Besar kecilnya harapan yang dicapai akan menjadi sebuah penilaian terhadap kepuasan kerja.
Kemudian,  terdapat  pula  masalah-masalah yang  berkaitan  dengan  kinerja  Dosen antara  lain  kurangnya  hasil  karya-karya Dosen  dalam  perannya  sebagai  Peneliti. Hal ini terlihat dari sangat sedikitnya buku ajar  atau  penulisan  karya  ilmiah  pada beberapa  tahun  terakhir  yang  tentunya mempengaruhi persyaratan untuk mendapatkan  kenaikan  pangkat/jabatan. Selain  itu,  masalah  ketersediaan  tenaga pengajar  yang  memberikan  pengajaran tidak sesuai dengan bidang keilmuan  yang dimilikinya. Hal ini menimbulkan ketidakpercayaan  diri  dan  penurunan kinerja dalam memberikan materi perkuliahan.  Masih  adanya  Dosen  yang tidak  disiplin  dalam  bekerja,  sering mangkir  dari  jadwal  perkuliahan,  datang tidak  tepat  waktu,  kurang  peduli  terhadap kegiatan-kegiatan  sosial,  berpikir  negatif terhadap  pimpinan  atau  rekan  kerja  dan sebagainya.  Hal  ini  terlihat  dari  hasil penilaian  Dosen  di  tahun  2015-2016. Selain  itu,  kurang  pula  pemerataan kesempatan  para  Dosen  untuk  melakukan pelatihan  dan  pendidikan  yang  dapat mengoptimalkan pemberdayaan dan mendukung jenjang karirnya.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan kuantitatif, dengan metode survey . Populasi terjangkau penelitian ini sejumlah 100  dosen.  Sampel    penelitian    sebanyak 80  orang.    Proses  pengumpulan  data dilakukan  dengan  menggunakan  angket sebagai  instrumen  penelitian.  Variabel yang  diteliti  terdiri  dari  dua  jenis  yaitu
variabel  eksogen  dan  variabel  endogen. Dalam  penelitian  ini,  variabel  eksogen yaitu  pemberdayaan  dan  kepuasan  kerja. Sedangkan  variabel  endogen  yaitu  kinerja. Variabel  kinerja  terdiri  dari  3  indikator dengan 30 butir pernyataan yang diujicobakan.  Setelah  30  butir  pernyataan ini  diujicobakan  selanjutnya  dilakukan analisis  uji  validitas  butir,  dari  hasil perhitungan  terdapat  4  butir  pernyataan yang  tidak  valid  sehingga  dinyatakan gugur (drop) karena  r hitung lebih  kecil  dari r tabel .
Instrumen  penelitian  yang  telah  teruji validitasnya  selanjutnya  dilakukan  uji reliabilitas,  dengan  besaran  koefisien reliabilitas  sebesar  =  0,893  untuk  variabel kinerja. Selanjutnya variabel pemberdayaan  terdiri  dari  4  indikator dengan 30 butir pernyataan yang diujicobakan.  Setelah  30  butir  pernyataan ini  diujicobakan  selanjutnya  dilakukan analisis  uji  validitas  butir,  dari  hasil perhitungan  terdapat  5  butir  pernyataan yang  tidak  valid  sehingga  dinyatakan gugur (drop) karena  r hitung lebih  kecil  dari r tabel . Instrumen penelitian yang telah teruji validitasnya  selanjutnya  dilakukan  uji reliabilitas,  dengan  besaran  koefisien reliabilitas  sebesar  =  0,902  untuk  variabel pemberdayaan.
Untuk  variabel  kepuasan  kerja  terdiri  dari 4  indikator  dengan  35  butir  pernyataan yang  diujicobakan.  Setelah  35  butir pernyataan  ini  diujicobakan  selanjutnya dilakukan  analisis  uji  validitas  butir,  dari hasil perhitungan terdapat 4 butir pernyataan  yang  tidak  valid  sehingga dinyatakan gugur (drop) karena r hitung lebih kecil  dari  r tabel .  Instrumen  penelitian  yang telah teruji validitasnya selanjutnya dilakukan  uji  reliabilitas,  dengan  besaran koefisien reliabilitas sebesar = 0,947 untuk variabel kepuasan kerja.
HASIL DAN PEMBAHASAN Pengaruh Pemberdayaan terhadap Kinerja Dari  hasil  pengujian  hipotesis  pertama dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh  langsung  positif  pemberdayaan terhadap  kinerja  dengan  nilai  koefisien korelasi  sebesar  0,471  dan  nilai  koefisien jalur sebesar 0,345. Ini memberikan makna pemberdayaan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
Tabel 1. Koefisien Jalur Pengaruh X 1 terhadap X 3
Pengaruh langsung Koefisien Jalur t hitung t tabel α = 0,05 α = 0,01 X 1 terhadap X 3 0,345 3,52** 1,99 2,64 ** Koefisien jalur sangat signifikan (3,52 > 2,64 pada α = 0,01)
Pemberdayaan  akan  meningkatkan  kinerja organisasi  dan  individu  yang  dapat mengembangkan  bakatnya  secara  penuh. Hasil  penelitian  tersebut  senada  dengan pendapat  Newstorm  dan  Davis  bahwa empowerment is any process that provides greater  autonomy  to  employees  through the sharing of relevant information and the provision  of  control  over  factors  affecting job  performance [6] . Dalam  definisi tersebut  dijelaskan  bahwa  pemberdayaan merupakan proses yang memberikan otonomi yang lebih besar kepada seseorang melalui  berbagai  informasi  yang  relevan dan  penyediaan  kontrol  atas  faktor  yang dapat  mempengaruhi  kinerja.  Sedangkan Russel  dan  Taylor  mengemukakan  bahwa empowerment is giving employees responsibility  and  authority  to  make decisions. Empowerment requires
employees  education  and  training  and participation in goal setting [7] .
Pemberdayaan adalah pemberian tanggung jawab  pada  pegawai  dan  pertimbangan untuk  membuat  keputusan.  Pemberdayaan memerlukan  pendidikan  dan  pelatihan serta  partisipasi  dalam  penetapan  tujuan
yang  akan  berdampak  kepada  kinerja. Pemberdayaan  dapat  dilakukan  dengan saling  berbagi  informasi  dan  pengetahuan di  antara  seseorang  yang  digunakan  untuk memahami dan mendukung kinerja organisasi,  pemberian  penghargaan  pada peningkatan kinerja seseorang dan pemberian  otonomi  dalam  pengambilan keputusan yang akhirnya berpengaruh baik terhadap  organisasi.  Seseorang  menguasai pemahamannya,  memiliki  keterampilan baru  dan  diberi  kesempatan  melihat sesuatu  dengan  cara  berbeda.  Sehingga dapat  merefleksikan  apa  yang  dilihat  dan mengembangkan keterampilan baru. Selanjutnya, McShane dan Glinow berpendapat bahwa, with the right individuals, job characteristics, and organizational  environment,  empowerment can  substantially  improve  motivation  and performance [8]. Dengan Individu  yang tepat,  karakteristik  kerja  serta  lingkungan suatu  organisasi  yang  tepat  pula,  maka pemberdayaan  secara  substansial  dapat meningkatkan motivasi dan kinerja seseorang.  Berdasarkan  uraian  di  atas,
maka dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja seseorang.

## Pengaruh  Kepuasan  Kerja  terhadap Kinerja.
Dari hasil pengujian hipotesis  kedua dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh langsung  positif  kepuasan  kerja  terhadap kinerja dengan  nilai  koefisien  korelasi sebesar  0,489  dan  nilai  koefisien  jalur sebesar  0,372.  Ini  memberikan  makna kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung positif terhadap kinerja.
Tabel 2. Koefisien Jalur Pengaruh X 2 terhadap X 3
Pengaruh langsung Koefisien Jalur t hitung
t tabel α = 0,05 α = 0,01 X 2 terhadap X 3 0,372 3,80** 1,99 2,64
** Koefisien jalur sangat signifikan (3,80 > 2,64 pada α = 0,01)
Kepuasan  kerja  adalah  hasil  persepsi seseorang  mengenai  pekerjaannya.  Jika seseorang  mengalami  perasaan  positif  saat bekerja,  maka  orang  tersebut  dapat melakukan  pekerjaan  lebih  baik  lagi sehingga berdampak kepada
kinerja/prestasi  kerjanya.  Hasil  penelitian tersebut senada dengan pendapat McShane dan  Glinow  yang  mengatakan  bahwa job performance  leads  to  job  satisfaction (rather  than  vice  versa),  but  only  when performance  is  linked  to  valued  rewards. Higher  performers  receive  more  rewards and, consequently, are  more satisfied than low-performing  employees  who  receive fewer rewards [8] .
Selanjutnya Kreitner
dan Kinicki berpendapat  mengenai  keterkaitan  yang positif  antara  kepuasan  kerja  dan  hasil kerja/prestasi kerja karyawan [9].
Menurutnya keterkaitan yang positif tersebut  tdak  terlepas  dari  peran  manager atau atasan, “… it  thus  appears  managers can positively affect a variety of important organizational outcomes,
including
performance,  by  increasing  employee  job satisfaction ” . Manajer  dapat  secara  positif mempengaruhi berbagai hasil yang penting dari  organisasi,  termasuk  kinerja,  dengan meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan. Dengan  kata  lain,  karyawan  yang  lebih puas akan pekerjaannya akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dibanding sebaliknya.  Lebih  lanjut  Kreitner  dan Kinicki  mengatakan, job  performance  one of  the  biggest  controversies  within  OB research  centers  on  the  relationship between job satisfaction and job performance.  This  is  an  important  finding because it support the belief that employee job  satisfaction  is  a  key  work  attitude manager  should consider  when attempting to increase employees job performance [9] .
Kinerja  adalah  salah  satu  kontroversi terbesar  dalam  pusat  penelitian  perilaku organisasi tentang hubungan antara
kepuasan kerja dan kinerja.  Ini  merupakan temuan  penting  karena  keyakinan  bahwa kepuasan  kerja  karyawan  adalah  sikap manajer yang penting dalam mempertimbangkan  ketika  mencoba  untuk meningkatkan kinerja. Pengaruh Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja.
Dari hasil pengujian hipotesis ketiga dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh langsung  positif  pemberdayaan  terhadap kepuasan  kerja  dengan  nilai  koefisien korelasi  sebesar  0,338  dan  nilai  koefisien jalur sebesar 0,338. Ini memberikan makna pemberdayaan berpengaruh langsung positif terhadap kepuasan kerja.
Tabel 3. Koefisien Jalur Pengaruh X 1 terhadap X 2
Pengaruh langsung Koefisien Jalur t hitung t tabel α =
0,05 α = 0,01 X 1 terhadap X 2 0,338 3,17** 1,99 2,64
** Koefisien jalur sangat signifikan (3,17 > 2,64 pada α = 0,01)
Hasil penelitian ini senada dengan pendapat  McShane  dan  Glinow  yang mengatakan  bahwa, a  study  reported  that empowerment  is  associated  with  higher trust  in  management,  which  ultimately influences  job  satisfaction,  belief  and acceptance  of  organizational  goals  and values, and effective organizational commitment [8].  Sebuah  studi  melaporkan bahwa  pemberdayaan  dikaitkan  dengan kepercayaan  yang  lebih  tinggi  dalam manajemen,  yang  akhirnya  mempengaruhi kepuasan kerja, kepercayaan dan penerimaan  tujuan  organisasi  dan  nilai, serta  efektivitas  dari  komitmen  organisasi itu sendiri.
Selanjutnya  juga  diungkapkan  oleh  Janazs et  al .  bahwa, empowerment  is  reinforces member participation and growth, commitment  to  quality,  and  a  more  open, honest  environment.  This  result  in  greater
job satisfaction, motivation,
and commitment  a  sense  achivement [10]. Dengan  diberdayakan,  karyawan  akan memperkuat partisipasi anggota dan perkembangan, komitmen terhadap kualitas,  lingkungan  yang  jujur  dan  lebih terbuka. Hal ini menyebabkan peningkatan dalam  kepuasan  kerja,  motivasi  dan komitmen.
Selanjutnya,  Fisk  mengemukakan  bahwa, empowered  employees  are  more  satisfied with their jobs, have an increased sense of personal  efficacy  through  participation  in decision-making  and  are  encouraged  to utilize  a  wide  set  of  skills  and  abilities  to address different scenarios [11]. Karyawan yang  diberdayakan  lebih  puas  dengan pekerjaannya,  memiliki  rasa  peningkatan keberhasilan  pribadi  melalui  partisipasi dalam pengambilan keputusan dan didorong untuk memanfaatkan serangkaian luas  keterampilan  dan  kemampuan  untuk mengatasi skenario yang berbeda.
Elnaga  dan  Imran  menyatakan  bahwa, when  employees  are  empowered,  their confidence  degree  and  self-reliance  will increase.  The  extra  confidence  is  a  good thing because it create job satisfaction and high  levels  of  productivity [12]. Ketika karyawan diberdayakan,
tingkat kepercayaan diri dan kemandiriannya akan meningkat.  Kepercayaan  extra  adalah  hal yang baik karena ia menciptakan kepuasan kerja dan tingkat produktivitas yang tinggi. Dalam  hal  ini  pemberdayaan,  keterlibatan karyawan  dengan  organisasi  dan  sesama rekan  kerja  serta  penghargaan  akan menumbuhkan  perasaan  puas  karyawan akan  pekerjaannya.  Karyawan  diberikan otonomi yang lebih luas dalam melaksanakan  berbagai  tugas,  fungsi  dan kewajibannya,  diberdayakan  potensinya, diberi  motivasi.  Karyawan  didorong  untuk berbuat  lebih  kreatif  dan  inovatif  dalam bekerja,  dihargai  kreativitasnya  yang ditujukan  demi  keberhasilan  organisasi.
Keadaan inilah yang meningkatkan kepuasan kerja.

## SIMPULAN
Setelah  semua  tahap  penelitian  tentang pengaruh pemberdayaan dosen dan kepuasan  kerja  dosen  terhadap  kinerja dosen  dilakukan,  mulai  dari  pembuatan proposal  penelitian,  kemudian  pengkajian teori,  penyusunan  instrumen  penelitian yang  disertai  dengan  uji  coba  dan penyempurnaan instrument penelitian, sampai dengan pengumpulan data, pengolahan dan analisis data.
Pada akhirnya penulis dapat menyimpulkan  hasil  penelitian  tentang pengaruh pemberdayaan dosen dan kepuasan  kerja  dosen  terhadap  kinerja dosen  di  Universitas  Majalengka,  dapat ditarik kesimpulan yakni:
1. Hipotesis  I  yang  menyatakan  terdapat pengaruh  langsung  dan  positif  antara pemberdayaan  terhadap  kinerja  dosen Universitas Majalengka, artinya peningkatan pemberdayaan akan memperbaiki  kinerja  dosen  dalam bertugas.
2. Hipotesis  II  yang  menyatakan  terdapat pengaruh  langsung  dan  positif  antara kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  dosen Universitas  Majalengka,  artinya  ketika terjadi  peningkatan  kepuasan  dalam bekerja  maka  terjadi  juga  peningkatan pada kinerja dosen.
3. Hipotesis  III  yang  menyatakan  terdapat pengaruh  langsung  dan  positif  antara pemberdayaan  dan  kepuasan  kerja dosen  Universitas  Majalengka.  Artinya ketika pemberdayaan ditingkatkan maka kepuasan kerja dosen pun akan mengalami peningkatan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] A.  H.  Lestari. “ Dosen  tersertifikasi USAKTI  capai  40% ” ,  [Online]. Tersedia: https://news.okezone.com/read/2014/
04/17/373/972123/dosen-
tersertifikasi-usakti-capai-40
[Diakses 2 Desember 2017].
[2] A.  Fauzan. “ Dari  4300  Perguruan Tinggi  di  Indonesia,  Hanya  49 Akreditasi  A ” ,  [Online].  Tersedia: http://kabarkampus.com/2017/01/dar i-4300-perguruan-tinggi-di- indonesia-hanya-49-akreditasi-a/
[Diakses 2 Desember 2017]
[3] Sedarmayanti. Manajemen  Sumber Daya  Manusia .  Bandung:  PT  Refika Aditama, 2011.
[4] V.  Rivai. Performance  Appraisal. Jakarta:  PT  Raja  Grafindo  Persada, 2011.
[5] J.  R.  Schermerhorn. Introduction  to Management .  Asia:  John  Wiley  & Sons Pte Ltd, 2010.
[6] J.  W.  Newstorm. Organizational Behavior  Human  Behavior  At  Work 14 edition. New York: McGraw Hill, 2015.
[7] Russel  &  Taylor. Operation  and
Management Quality and Competitiveness in Global Environment. USA:  John  Willey  & Sons Inc, 2006.
[8] S.  L.  Mcshane  &  Mary  Ann  Von Glinow. Organizational  Behavior . New  York:  McGraw  Hill  Higher Education, 2009.
[9] R. Kreitner, Angelo Kinicki.
Organizational  Behavior  9  Edition. New York: McGraw-Hill, 2011.
[10] S.  D.  Janasz, et.  al. Interpersonal Skills  in  Organization .  Boston:
McGraw-Hill/Irwin, 2009.
[11] N. Ibrahim and Afnan Sharif Shaleh, “Psychological  Empowerment  and
Job Satisfaction in Jordanian
Hospital”. International  Journal  of Humanities  and  Social  Science ,  vol.
3,  no.  16,  special  issues – August 2013.
[12] A. A. Elnaga and Amen Imran, “The
Impact  of  Employee  Empowerment on  Job  Satisfaction:  Theoritical Study”. American Journal of Research Communication , vol. 2, no. 1,  pp.  13-26,  2014,  [Online]. Tersedia: https://s3.amazonaws.com/academia. edu.documents/48062053/Elnaga_V ol- 21.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIW OWYYGZ2Y53UL3A&Expires=15 17389101&Signature=DkQznBastCJ 98%2F2wLZAxavH8jKo%3D&resp onse-content- disposition=inline%3B%20filename %3DThe_Impact_of_Employee_Em powerment_on_Jo.pdf    [Diakses  12 September 2016]