## Jurnal Ekonomi Manajemen
Volume 3 Nomor 2 (November 2017) 68-82 http://jurnal.unsil.ac.id/index.php/jem ISSN 2477-2275 (Print)

## STUDI EMPIRIK PRIORITAS KOMPETITIF PERUSAHAAN MANUFAKTUR DI KOTA TASIKMALAYA
Beben Bahren a, *, Indi Ramadhani b , Edy Suroso c
a,b,c Fakultas Ekonomi Universitas Siliwangi, Indonesia *bebenbahren@unsil.ac.id
Diterima: Februari 2017. Disetujui: Mei 2017. Dipublikasikan: November 2017.

## ABSTRACT
The  purphose  this  research  is  to  know  the  influence  of  business  environment  in  determining competitive  priority  and  to  improve  company  performance  by  empirical  test  in  high  medium manufacturing company in Tasikmalaya City. This is explanatory research. The method of the research is survey. The research sample is 51 firms determined by SEM-PLS, as the method of analysing data, which is operated by SmartPLS 2.0. The conclusions of the research are: (1) Business environment sets a significant role in determining competitive priority, so to decide the competitive company priority needs the right identified scanning environment. (2) The success of the company in uncertainty business condition will be reached if the company is able to focus itself in cost strategy, and flexibility strategy.
Keywords: business environment; competitive priority; and performance.

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh lingkungan bisnis dalam menentukan prioritas persaingan dan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan uji empiris pada perusahaan manufaktur menengah di Kota Tasikmalaya. Ini adalah penelitian penjelasan. Metode penelitiannya adalah  survey.  Sampel  penelitian  adalah  51  perusahaan  yang  ditentukan  oleh  SEM-PLS,  sebagai metode analisis data, yang dioperasikan oleh SmartPLS 2.0. Kesimpulan dari penelitian ini adalah: (1) Lingkungan  bisnis  menetapkan  peran  penting  dalam  menentukan  prioritas  persaingan,  sehingga menentukan prioritas perusahaan yang kompetitif memerlukan lingkungan pemindaian yang tepat. (2) Keberhasilan perusahaan dalam ketidakpastian kondisi bisnis akan tercapai jika perusahaan mampu memfokuskan diri pada strategi biaya, dan strategi fleksibilitas.
Kata Kunci: lingkungan bisnis; prioritas kompetitif; kinerja.

## PENDAHULUAN
Persaingan  agresif  yang  ditandai dengan  munculnya  perusahaan-perusahaan baru  dan  kemajuan  teknologi  membuat persaingan bisnis menjadi semakin mengglobal. Persaingan
tersebut menjadikan perusahaan mendapatkan tekanan  untuk  selalu  bertahan  dalam
kondisi  lingkungan  yang  berubah  secara dinamis (Dhewanto et al, 2014).
Penurunan kinerja industri pengolahan atau perusahaan manufaktur di Kota Tasikmalaya ditandai dengan menurunnya  peranan  sektor  ini  terhadap PDRB  Kota  Tasikmalaya  serta  laju pertumbuhan sektor ini dalam tiga (3) tahun terakhir,  seperti  terlihat  pada  Tabel  1.  dan Tabel 2.

## Tabel 1. Peranan/ Distribusi Persentase Kategorial dalam PDRB Kota Tasikmalaya Tahun 2012-2014 (Persen)
No Lapangan Usaha 2012 2013 2014 I Primer 6,21 6,07 5,86 A Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 6,20 6,06 5,84 B Pertambangan dan Penggalian 0,01 0,01 0,01 II Sekunder 28,55 28,97 29,68 C Industri Pengolahan 15,30 15,15 14,91 D Pengadaan Listrik dan Gas 0,01 0,01 0,01 E Pengadaan  Air,  Pengelolaan  Sampah,  Limbah dan Daur Ulang 0,38 0,39 0,37 F Konstruksi 12,85 13,42 14,39 III Tersier 65,24 64,96 64,47 G Perdagangan Besar dan Eceran; Reparasi Mobil dan Sepeda Motor 24,01 23,83 23,71 H Transportasi dan Pergudangan 9,78 9,12 8,90 I Penyediaan Akomodasi dan Makan Minum 4,73 4,75 4,73 J Informasi dan Komunikasi 2,90 2,83 2,89 K Jasa Keuangan dan Asuransi 10,14 10,87 10,93 L Real Estate 1,73 1,68 1,61 M,N Jasa Perusahaan 1,10 1,05 1,03 O Administrasi  Pemerintahan,  Pertahanan  dan Jaminan Sosial Wajib 5,02 4,91 4,78 P Jasa Pendidikan 1,53 1,63 1,68 Q Jasa Kesehatan dan Kegiatan Sosial 1,88 1,81 1,80 R,S,T,U  Jasa lainnya 2,42 2,47 2,42 PDRB 100,00 100,00 100,00 Sumber: BPS Kota Tasikmalaya, 2015 Berdasarkan  Tabel  1.  terlihat  bahwa peran  industri  penolahan  atau  perusahaan manufaktur  selama  tiga  tahun  terakhir terhadap PDRB Kota
Tasikmalaya menurun, hal ini juga terlihat dari sisi laju pertumbuhan kategorial dalam PDRB Kota Tasikmalaya  yang  sebetulnya  meningkat pada  tahun  2013  tetapi  di  tahun  2014 kembali menurun.
Perusahaan-perusahaan pada industri pegolahan  atau  manufaktur  menghadapi perubahan  lingkungan  bisnis  yang  sangat menekan  pada  operasional  perusahaan. Peningkatan  biaya-biaya  seperti  upah tenaga  kerja  yang  harus  menyesuaikan dengan  peraturan  pemerintah  berkaitan dengan  Upah  Minimum  Kabupaten/Kota (UMP),  keharusan  menanggung  iuran BPJS  ketenagakerjaan,  kenaikan  harga bahan baku, kenaikan BBM yang berimplikasi  pada  peningkatan  biaya transportasi, dan kenaikan tarif dasar listrik (TDL).  Selain  peningkatan  biaya-biaya
perusahaan manufaktur di
Kota Tasikmalaya juga dihadapkan pada tajamnya persaingan industri baik ditingkat lokal  maupun  nasional.  Belum  lagi perusahaan  harus  mampu  menyediakan barang  sesuai  dengan  selera  konsumen yang semakin kritis.
Menghadapi  dinamisme  lingkungan bisnis  perusahaan-perusahaan  manufaktur di Kota Tasikmalaya diharuskan menentukan  prioritas  kompetitif  atau strategi  dalam  kegiatan  operasionalnya agar  tetap  bisa  bertahan  dan  bisa  tumbuh berkembang. Dengan menentukan prioritas kompetitif  yang  tepat  diharapkan  dapat meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Kinerja perusahaan  bukan  hanya  meningkatnya penjualan  dan  laba  tetapi  peningkatan dalam  hal-hal  yang  lain  seperti  kepuasan pelanggan,  penambahan  pelanggan  baru, kesejahteraan karyawan dan adanya inovasi di dalam perusahaan.
Tabel 2. Laju Pertumbuhan Kategorial Dalam PDRB Kota Tasikmalaya Tahun 2012 - 2014 (Persen)
No Lapangan Usaha Tahun 2012 2013 2014 I Primer 1,36 1,54 2,33 A Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 1,36 1,54 2,33 B Pertambangan dan Penggalian 2,18 2,12 2,17 II Sekunder 7,09 8,24 6,90 C Industri Pengolahan 2,95 6,05 3,22 D Pengadaan Listrik dan Gas 5,87 5,58 5,09 E Pengadaan Air, Pengelolaan Sampah, Limbah dan Daur Ulang 5,32 5,37 2,97 F Konstruksi 12,44 10,91 11,14 III Tersier 5,69 5,69 6,16 G Perdagangan  Besar  dan  Eceran;  Reparasi  Mobil dan Sepeda Motor 8,09 4,66 7,92 H Transportasi dan Pergudangan 1,99 1,94 1,92 I Penyediaan Akomodasi dan Makan Minum 4,98 5,10 5,17 J Informasi dan Komunikasi 6,41 7,43 16,30 K Jasa Keuangan dan Asuransi 5,05 11,75 4,91 L Real Estate 4,00 3,85 3,67 M,N Jasa Perusahaan 5,84 8,14 2,68 O Administrasi  Pemerintahan,  Pertahanan  dan Jaminan Sosial Wajib 4,15 2,53 2,35 P Jasa Pendidikan 13,04 11,72 11,01 Q Jasa Kesehatan dan Kegiatan Sosial 3,81 3,67 8,51 R,S,T,U Jasa lainnya 2,92 10,36 5,89 PDRB 5,82 6,17 6,16
Sumber: BPS Kota Tasikmalaya, 2015
Isu  pengaruh  lingkungan  bisnis terhadap  prioritas  kompetitif  bukan  hal yang  baru  dalam  literature  konseptual maupun empiris dalam manajemen operasi dan  manajemen  strategi.    Swamidass  dan Newell (1987) mengemukakan pentingnya lingkungan  bisnis  sebagai  elemen  kausal yang  signifikan  dalam  hubungan  prioritas kompetitif dan kinerja perusahaan. Prioritas kompetitif secara umum didefinisikan sebagai pengembangan kekuatan  kompetitif  berdasarkan  fungsi- fungsi  operasi  yang  bertujuan  untuk membantu  organisasi  dalam  mencapai tujuan kompetitif jangka panjang (Amaoko et. al., 2001).
Beberapa studi empiris yang
meneliti  pengaruh  lingkungan  bisnis  pada keputusan  pilihan  prioritas  kompetitif dilakukan oleh beberapa peneliti diantaranya adalah Amaoko et. al. (2001), Amaoko  dan  Gyampah  (2003).  Amaoko
(2001)  menguji  hubungan  antara  prioritas kompetitif dengan lingkungan perusahaan. Dalam  penelitiannya,  responden  diminta untuk mengisi tingkat konsentrasi perusahaan terhadap biaya bisnis, ketersediaan tenaga kerja, tingkat persaingan,  dan  dinamisme  lingkungan. Sedangkan  untuk  menilai  pilihan  prioritas kompetitif  perusahaan,  responden  diminta untuk mengisi tingkat penekanan perusahaan  pada  biaya  rendah,  kualitas, fleksibilitas dan pengiriman. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  biaya bisnis  dan  tingkat  persaingan  memberi peran  besar  dalam  penentuan  pilihan prioritas kompetitif.
Amaoko (2003)  menguji  model keterkaitan faktor-faktor lingkungan dengan  pilihan  prioritas  kompetitif  untuk memberikan  bukti  empiris  bahwa  model tersebut dapat diaplikasikan dalam kondisi lingkungan  yang  berbeda  pada  negara
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
berkembang. Studi dilakukan pada perusahaan  manufaktur  di  Ghana,  dan menguji pengaruh faktor ukuran perusahaan dan kepemilikan modal terhadap pilihan prioritas kompetitif dalam lingkungan bisnis tersebut.
Menghadapi  lingkungan  turbulensi dan  kompetitif,  perusahaan  membutuhkan kepemilikan  prioritas  kompetitif  secara eksplisit  yang  sekaligus  menjadi  bagian dari keseluruhan strategi korporasi. Bagaimanapun  juga  proses  manufaktur sering  dilihat  sebagai  sebuah  fungsi  dari pada sebagai  sebuah strategi  yang penting bagi  suatu  perusahaan.  Untuk  mengatasi permasalahan  ini  Brown  dalam  Lena Ellitan (2005) mendukung proses manufaktur sebagai faktor yang menentukan  pencapaian  target  kelompok konsumen dan permintaan pasar.
Keterlibatan  proses  manufaktur  di awal  menjadi  kunci  kesuksesan  dalam menargetkan segmen pasar baru.
Melakukan perubahan bauran arus volume produksi  dan  pengembangan  produk  baru atau  dengan  kata  lain  menggabungkan operasional  maupun  kemampuan  proses manufaktur dan permintaan pasar menjadi bagian  vital  jika  ingin  meraih  kesuksesan pencapaian  target  tersebut.  Disini  peran prioritas kompetitif tampak menjadi penting untuk memenangkan persaingan.
Banyak penulis strategi
memfokuskan  pada  empat  prioritas  yaitu: biaya, kualitas, pengiriman dan fleksibilitas dalam  penciptaan  keunggulan  bersaing. Menurut  Skinner  (1978)  permasalahan konvensional  keberhasilan  manufaktur terletak  pada  kecepatan  produktivitas dengan  penjadwalan  pengiriman,  produk berkualitas  dengan  biaya  minimum  dan investasi.  Hal  tersebut  mengakibatkan disorientasi  tujuan  strategis  perusahaan. Hal  ini  disebabkan  karena  timbulnya paradoks dalam prioritas keunggulan, yaitu perusahaan  ingin  memproduksi  produk dengan  biaya  murah,  kualitas  tinggi, pengiriman  cepat  dan  fleksibel.  Tidak adanya prioritas keunggulan akan
menyebabkan gagalnya perusahaan
mencapai keunggulan bersaing. Mengingat keempat prioritas
tersebut semuanya penting, maka diperlukan  urutan  atau  ranking  apabila akan  dilakukan  pilihan.  Perusahaan  harus memutuskan dilingkup strategi mana akan difokuskan dan bagaimana cara mengelolanya. Perusahaan dapat membuat standar “ball  bearing” (batas  penentu ukuran kritis) yang memungkinkan konsentrasi pada kombinasi tujuan strategis yang relevan sebagai prioritas strategis.
Berdasarkan  uraian  latar  belakang di  atas  maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana gambaran lingkungan bisnis,  prioritas  kompetitif  dan  kinerja perusahaan  di  perusahaan  manufaktur di Kota Tasikmalaya
2. Bagaimana  pengaruh  faktor  –  faktor lingkungan  bisnis  terhadap  prioritas kompetitif di perusahaan manufaktur di Kota Tasikmalaya.
3. Bagaimana  pengaruh  pilihan  prioritas kompetitif terhadap kinerja perusahaan di  perusahaan  manufaktur  di  Kota Tasikmalaya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  bersifat  penjelasan (explanatory  research), artinya  penelitian ini  akan  menjelaskan  secara  mendalam hubungan  sebab  akibat  antar  variabel penelitian  tentang  sesuatu  hal  (Coppper, 2005).  Metode  penelitian  yang  digunakan adalah  metode  survei  yaitu  suatu  metode yang  menggunakan  pengumpulan  data utamanya  dengan  kuisioner  dari  sampel terpilih (Sekaran, 2010). Teknik pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  dengan  kuisioner, yaitu  daftar  pertanyaan  terstruktur  yang ditujukan  dan  disampaikan  langsung kepada seluruh manajer/ pimpinan puncak perusahaan oleh peneliti untuk memperoleh  data  –  data  tentang  variabel lingkungan bisnis, variabel prioritas kompetitif, dan variabel kinerja
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
perusahaan. Adapun model kuesioner yang digunakan  adalah  kuesioner  tertutup. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh perusahaan pada sektor manufaktur di Kota
Tasikmalaya yang berjumlah 58. Berdasarkan data dalam ‘Kota Tasikmalaya dalam angka’ yang
dipublikasikan  oleh  Badan  Pusat  Statistik (BPS)  Kota  Tasikmalaya,  seperti  pada Tabel 3. berikut:
Tabel 3. Industri Besar dan Sedang Kota Tasikmalaya Tahun 2014
No Jenis Industri Jumlah Perusahaan 1. Industri  Makanan  & Minuman 15 2. Industri Tekstil 3 3. Industri Pakaian Jadi 14 4. Industri Kulit, Barang  dari  Kulit, Alas Kaki 10 5. Industri Kayu, Barang dari Kayu 3 6. Industri Bahan Kimia 3 7. Industri  Karet  dan Barang dari Plastik 4 8. Industri Barang Galian Bukan Logam 4 9. Industri Furniture 2 Total 58 Sumber: BPS Kota Tasikmalaya 2015 Analisis data dan pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan metode Structural Equation Model – Partial Least Square (SEM-PLS) dengan menggunakan software smartPLS3.0.  Model  persamaan  (SEM) merupakan suatu teknik analisis multivariate yang menggabungkan analisis factor dan analisis jalur sehingga memungkinkan peneliti untuk menguji dan mengestimasi  secara  simultan  hubungan antara  variabel  eksogen  dan  endogen multiple  dengan  banyak  faktor  (Abdilah dan Jogiyanto, 2015).
Pengujian  dengan partial  least square (PLS) diterapkan untuk memperoleh hasil pengolahan yang mampu mencapai
tujuan penelitian dan
membuktikan  hipotesis  penelitian,  dengan langkah-langkah  (Abdilah  dan  Jogiyanto, 2015) sebagai berikut:
1. Menggambar diagram jalur
2. Analisa Outer Model
3. Analisa Inner Model
4. Pengujian Hipotesis Hipotesis yang diajukan sebagai berikut: Hipotesis 1:  Lingkungan bisnis berpengaruh strategi biaya. Hipotesis 2:  Lingkungan bisnis berpengaruh strategi kualitas. Hipotesis 3:  Lingkungan bisnis berpengaruh strategi pengiriman. Hipotesis 4:  Lingkungan bisnis berpengaruh strategi fleksibilitas. Hipotesis 5:  Lingkungan bisnis berpengaruh kinerja perusahaan. Hipotesis 6:  Strategi  biaya  berpengaruh kinerja perusahaan. Hipotesis 7:  Strategi kualitas berpengaruh kinerja perusahaan. Hipotesis 8:  Strategi pengiriman berpengaruh kinerja perusahaan. Hipotesis 9:  Strategi fleksibilitas berpengaruh kinerja perusahaan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perusahaan yang telah
berpartisipasi dalam penelitian ini merupakan  perusahaan  manufaktur  skala menengah  dan  besar  di  Tasikmalaya  yang berjumlah 51 perusahaan, yang seharusnya adalah  sebanyak  58.  Hal  ini  karena  7 perusahaan ternyata telah berhenti beroperasi namun masih terdaftar.

## Deskriptif Variabel Lingkungan Bisnis
Tabel  4.  menyajikan  rata-rata, standar deviasi dan tingkat konsentrasi atau perhatian perusahaan manufaktur di
Tasikmalaya  terhadap  variabel-variabel lingkungan bisnis.
Tabel 4. Deskripsi Variabel Lingkungan Bisnis

## Deskripsi Variabel Prioritas Kompetitif
Tabel 5. Deskripsi Variabel Prioritas Kompetitif
No Variabel Strategi Operasi Rata-rata Standar deviasi Rank STRATEGI EFISIENSI BIAYA 1 Menurunkan total biaya proses produksi 3.0755 1.03495 4 2 Menurunkan biaya operasional 3.1132 1.20353 3 3 Meningkatkan produktivitas pekerja 4.1698 0.97539 1 4 Menurunkan biaya input 2.8679 1.00073 5 5 Menurunkan produk cacat 3.9623 1.17608 2 STRATEGI KUALITAS 1 Meningkatkan  kualitas  produk  sesuai  persepsi konsumen 4.3396 0.89751 2 2 Meningkatkan qualitas dibandingkan dengan pesaing 4.4340 0.69364 1 3 Menurunkan complain konsumen 4.1509 0.96867 3 STRATEGI PENGIRIMAN 1 Meningkatkan kecepatan dalam memenuhi pemintaan konsumen 4.3654 0.71480 2 2 Menurunkan waktu proses produksi 3.4528 1.29446 1 3 Meningkatkan pengiriman sesuai janji 4.2642 0.83553 3 4 Meningkatkan layanan pasca jual 4.0377 0.93977 4 STRATEGI FLEKSIBILITAS 1 Meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja 4.0000 0.98058 2 2 Meningkatkan  fleksibitas  mesin  untuk  membuat produk yang berbeda dengan sebelumnya 3.9623 1.01834 3 3 Kemampuan membuat variasi produk 4.2075 0.88488 1 Tingkat  penekanan  prioritas  kompetitif pada perusahaan manufaktur di
Tasikmalaya dirangkum pada Tabel 5. yang menyajikan  rata-rata,  standar  deviasi  dan tingkat konsentrasi atau perhatian perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya terhadap  prioritas  kompetitif  atau  pilihan strategi operasi.
Deskripsi Variabel Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan pada
perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya dirangkum pada Tabel 6. yang menyajikan rata-rata,  standar  deviasi  dan  kinerja perusahaan manufaktur di Tasikmalaya.
No Variabel Lingkungan Bisnis Rata-rata Standar deviasi Rank 1 Peningkatan biaya tenaga kerja 4.0377 0.96001 1 2 Peningkatan biaya bahan baku 3.8302 1.12208 4 3 Peningkatan biaya pengangkutan 3.6226 1.13046 5 4 Keterbatasan staf manajerial 3.1132 1.04992 10 5 Keterbatasan karyawan produksi 3.5660 1.13526 6 6 Tajamnya persaingan di pasar lokal 3.9811 1.10053 2 7 Penurunan permintaan 3.4717 1.23419 7.5 8 Inovasi proses produksi baru yang rendah 3.4717 1.17020 7.5 9 Perubahan selera konsumen yang cepat 3.9231 1.20206 3 10 Inovasi produk baru yang rendah 3.1509 1.18315 9
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82

## Tabel 6. Deskripsi Variabel Kinerja Perusahaan
No Variabel Kinerja Perusahaan Rata- rata Standar deviasi Rank 1 Return on assets 3.4717 1.08493 10 2 Return on sales 3.6038 1.21433 8 3 Tingkat keuntungan secara umum 3.7925 0.94784 5 4 Cash flow 3.5094 1.12014 9 5 Kepuasan konsumen 4.2264 0.82372 1 6 Market share 3.7736 0.93318 6 7 Pelanggan baru 3.7170 1.09855 7 8 Variasi produksi 3.9245 0.95774 4 9 Inovasi produk 4.0000 0.98058 3 10 Kepuasan karyawan 4.0377 0.96001 2

## Pengujian Outer Model

## Convergent validity
Uji  validitas  konvergen  pada  model penelitian  ini  dapat  disimpulkan  sebagai berikut:
1. Konstruk  lingkungan  bisnis  diukur dengan  menggunakan  indikator  10 indikator  yaitu  X1_1  sampai  dengan X1_10.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  hanya  terdapat  2 indikator  yang  lolos  uji  validitas konvergen  yaitu  X1_5  dan  X1_9. Indikator  X1_3  dan  X1_6  walaupun memiliki loading  factor dibawah  0,6 tetapi masih bisa diikutkan karena niali AVE masih memenuhi syarat. Sedangkan 6 indikator yang lain harus dihapus dari model.
2. Konstruk  Prioritas  kompetitif  yang pertama  yaitu  strategi  biaya  diukur dengan  menggunakan  indikator  5 indikator  yaitu  Y1_1  sampai  dengan Y1_5.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  hanya  terdapat  2 indikator  yang  lolos  uji  validitas konvergen yaitu Y1_3 dan Y1_5. Oleh karena  3  indikator  yang  lain  memiliki
loading  factor dibawah  0,6  maka indikator-indikator tersebut harus dihapus dari model.
3. Konstruk  Prioritas  kompetitif  yang kedua  yaitu  strategi  kualitas  diukur dengan  menggunakan  indikator  3 indikator  yaitu  Y2_1  sampai  dengan Y2_3.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  ketiga  indikator lolos uji validitas konvergen.
4. Konstruk  Prioritas  kompetitif  yang ketiga yaitu strategi pengiriman diukur dengan  menggunakan  indikator  4 indikator  yaitu  Y3_1  sampai  dengan Y3_4.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  hanya  terdapat  3 indikator  yang  lolos  uji  validitas konvergen. Sedangkan yang tidak lolos uji validitas konvergen adalah indikator Y3_2, sehingga indikator tersebut harus dihapus dari model.
5. Konstruk  Prioritas  kompetitif  yang keempat  yaitu  strategi  fleksibilitas diukur dengan menggunakan indikator 3 indikator  yaitu Y4_1 sampai dengan Y4_3.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  ketiga  indikator tersebut lolos uji validitas konvergen.
6. Konstruk  Kinerja  Perusahaan  diukur dengan  menggunakan  indikator  10 indikator  yaitu  Z_1  sampai  dengan Z_10.  Berdasarkan  output  model pengukuran  ternyata  hanya  terdapat  6 indikator  yang  lolos  uji  validitas konvergen  yaitu  Z_4,  Z_5,  Z_6,  Z_7, Z_8  dan  Z_9.  Namun  karena  4 indikator yang lain walaupun memiliki loading  factor dibawah  0,6  tetapi karena  nilai  AVE  masih  memenuhi syarat maka indikator-indikator tersebut  masih  bisa  diikutkan  dalam model.
Selain dilihat dari nilai loading factor , valifitas  konvergen  juga  dapat  dilihat  dari nilai Average  Variance  Extracted (AVE).
Pada  penelitian  ini  nilai  AVE  masing- masing  konstruk  berada  di  atas  0,5.  Oleh karenanya tidak ada permasalahan konvergen validity pada model yang diuji.
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82

## Discriminant validity
Setelah convergen  validity maka berikut nya yang diuji adalah permasalahan yang  terkait  dengan discriminant  validity . Discriminant  validity dapat  di  uji  dengan membandingkan nilai cr akar kuadrat AVE dengan  nilai  korelasi antar  konstruk  pada penelitian  ini nilai  akar  kuadrat  dari  AVE lebih  besar  dari  korelasi  masing-masing konstruk.
Unidimensionality
Untuk memastikan bahwa tidak ada masalah terkait pengukuran maka langkah terakhir dalam evaluasi outer model adalah menguji unidimensionalitas dari model. Uji unidimensionality
dilakukan
dengan menggunakan indikator
Composite
reliability dan alpha cronbach. Untuk kedua indikator ini titik cut-off value adalah 0,7.
Pada  penelitian  ini  seluruh  konstruk memiliki nilai composite reliability di atas 0,7.  Oleh  karena  itu  tidak  ditemukan permasalahan reliabilitas/
unidimensionality pada model yang dibentuk.

## Pengujian Inner Model
Dari  pengujian  R2,  Q2  dan  GoF terlihat bahwa model yang dibentuk adalah robust ,  sehingga  pengujian  hipotesa  dapat dilakukan.
Pengujian Hipotesis Setelah  melewati  pengujian  model pengukuran (Measurement  Model) maka
selanjutnya  bisa  dilakukan  pengujian model structural (structural model). Model structural  dalam  PLS  dievaluasi  dengan menggunakan R2 untuk variabel dependen dan nilai koefisien path (β) untuk variabel independen yang kemudian dinilai signifikansinya berdasarkan nilai T- statistic  setiap  path.  Adapaun  model structural  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada Gambar 1.
Gambar 1. Output Model Struktural Untuk  menilai  signifikansi  model prediksi dalam pengujian model structural, dapat  dilihat  dari  nilai  T-statistic  antara variabel  independen  ke  variabel  dependen dalam  tabel  path  coefficient  pada  output SmartPLS di bawah ini.
Tabel 7. Koefisien Jalur pada Pengujian Model Struktural.
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Lingkungan Bisnis -> Kinerja Perusahaan 0.097 0.097 0.159 0.613 0.540 Lingkungan Bisnis -> Strategi Biaya 0.282 0.340 0.192 1.465 0.144 Lingkungan Bisnis -> Strategi Fleksibilitas 0.326 0.381 0.157 2.070 0.039 Lingkungan Bisnis -> Strategi Kualitas 0.297 0.343 0.162 1.828 0.068 Lingkungan Bisnis -> Strategi Pengiriman 0.451 0.482 0.118 3.837 0.000 Strategi Biaya -> Kinerja Perusahaan 0.298 0.295 0.135 2.201 0.028 Strategi Fleksibilitas -> Kinerja Perusahaan 0.404 0.422 0.154 2.629 0.009 Strategi Kualitas -> Kinerja Perusahaan 0.013 0.043 0.162 0.078 0.938 Strategi Pengiriman -> Kinerja Perusahaan 0.225 0.194 0.142 1.589 0.113
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
Berdasarkan tabel 7. di atas, maka hasil uji untuk  masing-masing  hipotesis  adalah sebagai berikut:
Hipotesis  1:  yang  menyatakan  lingkungan bisnis  mempengaruhi  pilihan strategi biaya. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa factor lingkungan bisnis tidak berpengaruh terhadap strategi biaya  dengan  nilai  koefisien beta  0,282  dan  T-statistic 1,465  serta  P  Value  0,144 artinya hipotesis tidak terdukung. Hipotesis  2:  yang  menyatakan  lingkungan bisnis  mempengaruhi  pilihan strategi kualitas. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa factor lingkungan bisnis tidak berpengaruh terhadap strategi kualitas dengan nilai koefisien  beta  0,297  dan  T- statistic  1,828  serta  P  Value
0,068  artinya  hipotesis  tidak terdukung.
Hipotesis  3:  yang  menyatakan  lingkungan bisnis  mempengaruhi  pilihan strategi  pengiriman.  Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa factor lingkungan bisnis berpengaruh positif signifikan terhadap  strategi  fleksibilitas dengan  nilai  koefisien  beta 0,451  dan  T-statistic  3,837 serta  P  Value  0,000  artinya hipotesis terdukung.
Hipotesis  4:  yang  menyatakan  lingkungan bisnis  mempengaruhi  pilihan strategi  fleksibilitas.  Hasil perhitungan  software  Smart
PLS 2.0 menunjukkan bahwa factor lingkungan bisnis berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  strategi biaya  dengan  nilai  koefisien beta  0,326  dan  T-statistic
2,070  serta  P  Value  0,039 artinya hipotesis terdukung.
Hipotesis  5:  yang  menyatakan  lingkungan
bisnis  mempengaruhi  kinerja perusahaan. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa factor lingkungan bisnis tidak berpengaruh  terhadap  kinerja perusahaan dengan nilai koefisien  beta  0,097  dan  T- statistic  0,613  serta  P  Value 0,540  artinya  hipotesis  tidak terdukung.
Hipotesis  6:  yang  menyatakan  Strategi biaya  mempengaruhi  kinerja perusahaan. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa pilihan strategi biaya berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja perusahaan dengan nilai
koefisien  beta  0,298  dan  T- statistic  2,201  serta  P  Value 0,028 artinya hipotesis terdukung. Hipotesis  7:  yang  menyatakan  Strategi kualitas mempengaruhi kinerja perusahaan. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa pilihan  strategi  kualitas  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja perusahaan dengan nilai koefisien  beta  0,013  dan  T- statistic  0,078  serta  P  Value 0,938  artinya  hipotesis  tidak terdukung.
Hipotesis  8:  yang  menyatakan  Strategi pengiriman mempengaruhi kinerja perusahaan. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa pilihan  strategi  pengiriman tidak  berpengaruh  terhadap kinerja  perusahaan  dengan nilai koefisien beta 0,225 dan T-statistic 1,589 serta P Value
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
0,113  artinya  hipotesis  tidak terdukung.
Hipotesis  9:  yang  menyatakan  Strategi fleksibilitas mempengaruhi kinerja perusahaan. Hasil perhitungan  software  Smart PLS 2.0 menunjukkan bahwa pilihan  strategi  fleksibilitas berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja perusahaan dengan nilai koefisien  beta  0,404  dan  T- statistic  2,629  serta  P  Value 0,009 artinya hipotesis
terdukung.

## Pembahasan
Pada  bagian  ini  akan  dibahas analisis terhadap hasil penelitian yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya. Pembahasan  dilakukan  berdasarkan  pada temuan empiris maupun teori dan penelitian-penelitian  sebelumnya yang relevan dengan penelitian.
Pengaruh  Lingkungan Bisnis  Terhadap Prioritas Kompetitif
Hasil penelitian menunjukkan bahwa  faktor-faktor  lingkungan  bisnis mempengaruhi  prioritas  kompetitif  atau pilihan strategi operasi. Kesimpulan penting yang dapat diambil dari pengujian hipotesis  adalah  bahwa  pertimbangan lingkungan  bisnis  memainkan  peran  yang signifikan  dalam  menentukan  prioritas kompetitif.  Oleh  karena  itu,  perusahaan manufaktur  dan  juga  peneliti  dibidang manajemen
operasi sebaiknya
memperhitungkan  efek  lingkungan  dalam pengelolaan kegiatan operasi dan penelitian  terkait  dengan  manajemen strategi.
Faktor  lingkungan  bisnis  tidak berpengaruhi terhadap prioritas kompetitif terutama  pada  pilihan  strategi  biaya  dan dan strategi kualitas. Hal ini menunjukkan bahwa  dinamisme  lingkungan  bisnis  yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan manufaktur  di  Kota  Tasikmalaya  tidak signifikan  mempengaruhi  pilihan  strategi biaya  dan  kualitas.  Artinya  prioritas
kompetitif  atau  pilihan  strategi  yang digunakan  menjalankan  kegiatan  operasi perusahaan  khususnya  pilihan  strategi biaya  dan  strategi  kulitas  tidak  ditentukan oleh  lingkungan  bisnis  tetapi  oleh  faktor lain.
Faktor lingkungan bisnis berpengaruhi terhadap prioritas kompetitif terutama  pada  pilihan  strategi  pengiriman dan strategi fleksibilitas. Hal ini menunjukkan bahwa dinamisme lingkungan  bisnis  yang  dihadapi  oleh perusahaan-perusahaan manufaktur di Kota Tasikmalaya secara signifikan mempengaruhi pilihan strategi pengiriman dan fleksibilitas. Artinya prioritas kompetitif  atau  pilihan  strategi  yang digunakan  menjalankan  kegiatan  operasi perusahaan terutama pilihan strategi pengiriman dan strategi fleksibilitas sangat ditentukan  oleh  lingkungan  bisnis.  Oleh karena  hal  tersebut  maka  perusahaan- perusahaan manufaktur di Kota Tasikmalaya  dalam  menjalankan  pilihan strategi
pengiriman dan strategi fleksibilitas sebaiknya secara aktif memperhatikan perubahan lingkungan bisnis  agar  stretegi  yang  dipilih  tersebut dapat dijalankan secara maksimal.
Berdasarkan hasil pengujian statistik diskriptif bahwa dalam lingkungan bisnis,  indikator  peningkatan  biaya-biaya dan  tingkat  persaingan  terkait  dengan tajamnya  persaingan  di  pasar  lokal merupakan faktor yang mendapat perhatian terbesar  dibandingkan  faktor  lingkungan yang  lainnya.  Faktor  lain  yang  mendapat perhatian  penting  adalah  serta  dinamisme selela konsumen.
Penemuan  ini  konsisten  dengan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Suroso (2009)  dan  Amaoko  (2003).  Perusahaan- perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya lebih  cenderung  memperhatikan  faktor peningkatan  biaya  bisnis  dikarenakan selama 3 tahun terakhir berbagai peningkatan  biaya  bisnis  terjadi  seperti kenaikan  upah  minimum  kabupaten/kota (UMK), kenaikan BBM yang
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
mempengaruhi kenikan biaya transportasi, dan kenaikan tarif dasar listrik yang sacara langsung mempengaruhi biaya operasional produksi.  Perusahaan  juga  dihadapkan pada  makin  kritisnya  konsumen  untuk mendapatkan  produk  atau  jasa  dengan kualitas  tinggi  dan  waktu  tunggu  yang pendek, dilain pihak perusahaan tidak dapat mencegah atau mengontrol makin kompetitifnya  persaingan  bisnis  yang diakibatkan  makin  banyaknya  kompetitor dalam  industri.  Dalam  kondisi  tersebut, perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya cenderung  untuk  memberikan  perhatian tinggi  pada  kondisi  persaingan  dan  biaya bisnis.
Secara  umum  data  yang  diperoleh dari perusahaan manufaktur di Tasikmalaya,  persepsi  tentang  lingkungan bisnis  merupakan  faktor  yang  mendapat perhatian  terbesar  dari  perusahaan  tetapi bukan merupakan salah satu faktor terbesar yang  mempengaruhi  prioritas  kompetitif atau pilihan strategi operasi, hal ini terbukti dari hasil yang diperoleh bahwa lingkungan bisnis  hanya  memiliki  pengaruh  yang signifikan pada pilihan strategi pengiriman dan strategi flesibilitas. Hal ini tidak sejalan dengan  hasil  penelitian  Suroso  (2009). Perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya tidak memperhatikan kapabilitas perusahaan untuk bersaing dalam pasar luar negeri,  sebaliknya  mereka  berkonsentrasi pada  tajamnya  persaingan  dalam  pasar lokal  dan  kemampuan  untuk  memenuhi standar  kualitas.  Untuk  menunjukkan tingkat konsentrasi pada tajamnya persaingan  perusahaan  lebih  menekankan bagaimana  menghasilkan  produk  yang sesuai  dengan  kebutuhan  dan  keinginan konsumen melalui peningkatan model dan variasi  produk,  serta  mengembangkan produk baru.
Biaya  bisnis  merupakan  faktor lingkungan yang paling banyak memberikan kontribusi atau pengaruh pada keputusan pilihan strategi operasi. Tingkat konsentrasi  perusahaan  yang  tinggi  pada biaya  bisnis  diindikasikan  dengan  tingkat
konsentrasi  perusahaan  yang  besar  pada peningkatan  biaya  material  atau  bahan baku, tenaga kerja, dan pengankutan bahan mentah  dan  barang  jadi,  yang  ketiganya berperan penting dalam pencapaian kesuksesan aplikasi strategi biaya, strategi kualitas, maupun strategi fleksibilitas yang memfokuskan  pengembangan  produk  dan peningkatan kualitas produk.
Ketersediaan tenaga kerja mempunyai  peran  yang  signifikan  dalam aplikasi strategi kualitas, strategi pengiriman  dan  strategi  fleksibilitas. Sedangkan dinamisme pasar hanya berpengaruh terhadap pelaksanaan strategi kualitas.  Tingkat  konsentrasi  perusahaan pada  dinamisme  pasar  yang  diindikasikan dengan  tingkat  konsentrasi  perusahaan pada  inovasi  produk  dan  proses  serta perubahan selera dan kebutuhan pelanggan menjadi bahan pertimbangan penting untuk menetapkan  strategi  kualitas.  Untuk  tetap dapat  bersaing  dalam  kondisi  lingkungan yang  dinamis  dan  bahkan turbulance dan menciptakan  loyalitas  pelanggan  melalui penciptaan  nilai  dan  kepuasan  konsumen, peningkatan kualiats produk dan pemberian layanan terbaik bagi konsumen merupakan  pilihan  strategi  yang  paling tepat.

## Pengaruh  Strategi  Operasi  Terhadap Kinerja Perusahaan
Hasil  penelitian  memberikan  bukti empiris  bahwa  pilihan  strategi  operasi memberikan  pengaruh  yang  signifikan terhadap kinerja perusahaan . Hasil penelitian  ini  konsisten  dengan  penelitian Edy  Suroso  (2009),  Ghofar  (2004),  dan juga  masih  konsisten  dengan  hasil penelitian Lena Ellitan (2001), serta dengan penelitian  Lina  Anatan  (2006).  Strategi biaya  diimplementasikan  oleh  perusahaan –  perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya dengan  cara  menurunkan  biaya-biaya  hal ini  dilakukan  agar  perusahaan  mampu menjual produk yang dihasilkannya dengan harga  yang  kompetitif  sehingga  mampu bersaing dengan para kompetitor.
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
Kesepakatan  dengan  para  suplier  mampu menurunkan biaya bahan baku, sedangkan pengaturan  persediaan  dapat  menurunkan biaya persediaan. Usaha-usaha yang dilakukan dalam mengimplentasikan prioritas  kompetitif  dengan  strategi  biaya ternyata terdukung dengan hasil pengujian hipotesis  yang  dilakukan  dalam  penelitian ini yaitu strategi biaya mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Strategi kualitas merupakan strategi yang paling banyak dipilih oleh perusahaan –perusahaan  manufaktur  di  Tasikmalaya hal  ini  terindikasi  dengan  aplikasi quality control sehingga  menghasilkan  produk yang  baik  dan  sesuai  dengan  standar  dan menghindari  jangan  sampai  produk  cacat sampai  ketangan  konsumen.  Usaha  lain dalam mengimplementasikan strategi kualitas banyak perusahaan yang melakukan perjanjian-perjanjian atau kesepakatan  dengan  para  pemasok  atau suplier  berkaitan  dengan  pasokan  bahan mentah.  Namun  hal  ini  tidak  terdukung dengan  hasil  pengujian  hipotesis  yang ternyata  bahwa  strategi  yang  dipilih tersebut tidak memberikan pengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Strategi pengiriman dijalankan dengan  meningkatkan  keandalan  dalam pengiriman  karena  selama  ini  para pelanggan  selalu  mengharapkan  tepat waktu  dengan  kata  lain  pelanggan  tidak mau menunggu. Layanan pra jual dan pasca jual  menjadi  strategi  andalan  yang dijalankan  oleh  perusahaan  yaitu  dengan melakukan  usaha-usaha  agresif  untuk mempromosikan produk-produknya dengan cara sering mengadakan workshop cara  pembuatan  produk  di  mal  –mal sehingga  para  konsumen  mengetahui bagaimana cara membuat produk tersebut. Layanan pasca jual melengkapi kesempurnaan
pelaksanaan strategi pengiriman sehingga memberikan
kepercayaan  konsumen  dengan  adalanya layanan pasca jual tersebut. Namun strategi pengiriman ternyata tidak terdukung dalam pengujian hipotesis dalam penelitian ini.
Strategi  fleksibilitas  dilaksanakan  dengan melakukan  penurunan  tenggang  waktu pabrikasi,  set  up  mesin  dan  waktu pembelian bahan baku. Strategi fleksibilitas  dilaksanakan  juga  dengan menambah model dan variasi produk yang disesuaikan  dengan  keinginan  konsumen yang berubah begitu cepat. Pilihan strategi ini  terdukung  oleh  hasil  pengujian hipotesis,  sehingga  strategi  fleksibilitas mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Perusahaan - perusahaan manufaktur di Tasikmalaya dalam menjalankan kegiatan operasinya khususnya kegiatan manufaktur
menggunakan skala prioritas dalam mengimplementasikan  prioritas kompetitif atau  strategi  operasi  tersebut.  Keempat strategi  tersebut  sebetulnya  dijalankan tetapi  pada  porsi  dan  waktu  yang  tepat sehingga perusahaan perlu memiliki kemampuan scanning lingkungan  dengan jeli  dan  merancang  strategi  yang  tepat sehingga  strategi  tersebut  sesuai  (fit) dengan  lingkungan  bisnis  yang  sedang dihadapi  oleh  perusahaan  dan  akhirnya strategi  tersebut  mampu  memberikan pengaruh terhadap peningkatan kinerja.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pembahasan  yang  telah  dipaparkan  pada bab sebelumnya, maka penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Lingkungan  bisnis  memainkan  peran signifikan  dalam  menentukan  pilihan prioritas kompetitif perusahaan, sehingga  dalam  memutuskan  prioritas kompetitif  perusahaan,  pertimbangan lingkungan  harus  diidentifikasi  secara tepat.
2. Kesuksesan  perusahaan  dalam  kondisi lingkungan bisnis yang tidak pasti akan tercapai jika perusahaan mampu memfokuskan  pada  strategi  biaya  dan strategi fleksibitas. Hal ini dikarenakan kesuksesan perusahaan sangat
ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam memenuhi
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
kebutuhan  dan  kepuasan  konsumen. Oleh karena itu kemampuan menurunkan  biaya  produksi  serta kemampuan  fleksibilitas  perusahaan dalam  mengikuti  perubahan  selera konsumen merupakan kunci kesuksesan  perusahaan  kesuksesan perusahaan dalam persaingan bisnis.
Beberapa saran peneliti untuk penelitian-penelitian  yang  akan  datang untuk  memperdalam  studi  tentang  strategi operasi meliputi:
1. Penelitian selanjutnya perlu memasukan variabel  kontrol  seperti  ukuran  atau skala perusahaan untuk melihat perbedaan  persepsi  perusahaan  antara perusahaan  besar,  menengah  dan  kecil dalam  merespon  lingkungan  bisnis  dan pengaruhnya  terhadap  pilhan  prioritas kompetitif dan kinerja perusahaan.
2. Secara  teoritis  studi  ini  mendukung model prioritas kompetitif yang digunakan sebagai dasar teori mengenai model  integrasi  lingkungan  bisnis, prioritas kompetitif dan kinerja perusahaan.
Temuan studi ini menambah  literatur  mengenai  prioritas kompetitif terutama di negara berkembang khususnya di Indonesia.
3. Secara  khusus  hasil  penelitian  ini diharapkan  membantu  para  pelaku usaha di Tasikmalaya untuk dapat selalu melakukan pengamatan terhadap lingkungan  bisnis  sehingga  mampu mengidentifikasinya serta mampu memilih  prioritas  kompetitif  yang digunakan  dalam  menjalankan  operasi perusahaan dengan baik yang diharapkan  memberikan  peningkatan terhadap kinerja perusahaan.

## REFERENSI
Abdillah, Andy & Jogiyanto. 2015. Partial
Least Square (PLS): Alternatif Structural Equation Modeling (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Yogyakarta:
Penerbit ANDY
Amaoko,  K.,  Gyampah,  &  Boye,  S.S.,
2001. Operation  strategy  in  an emerging  economy:  the  case  of Ghanian  manufacturing  industry , Journal  of  Operation  Management, 19, 59 -79
Amaoko, K., 2003. The relationship among selected business  environment  factor and  manufacturing  strategy:  insight from  an  emerging  economy .  Omega,
31, 287 – 301.
Arnas,  R.A.,  Jabbour,  A.B.L.S.,  and Saltorato,  P.  2013.  Relationships between operations strategy and lean manufacturing: An exploratory study,
African
Journal of Business
Management, vol. 7(5) 344-353
Atalay, M., Anafarta, N., Sarvan, F. (2013).
The  relationship  between  innovation and  firm  performance:  An  empirical evidence  from  Turkish  automotive supplier  industry. Procedia  –  Social and  Behavioral  Sciences, 75,  226- 235.
Badan Pusat Statistik Kabupaten
Tasikmalaya, 2015, Statistik Industri Besar dan Sedang Kota Tasikmalaya.
Badri, M.A., & Davis, D., 2000. Operation strategy,  environment  uncertainty, and  performance:  a  path  analytic model  of  industries  in  developing country, Omega, International Journal of  Management  Science , 28, 155 – 173
Bourgeois,  L.J.,  1980. Strategy  and environment: a conceptual integration. Academy of Management Review, 5 (1), 25 – 39.
Braglia,  M.,  Petroni,  A.,  2000. Toward  a taxonomy  of  search  pattern  of manufacturing flexibility in small and medium sized firm. Omega , 28, 195 – 213.
Burgess, T.F. Gules, H.K. Gupta, J.N.D., & Tekin,  1998. Competitive  priorities, process  innovations  and  time  based competition  in  the  manufacturing
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
sector  of  industrializing  economies: the case of Turky, Benchmarking for
Quality
Management
and Technology, 5 (4), 304 – 316.
Cao,  Q.  and  Schniederjans,  M.  J.,  2004. Empirical  study  of  the  relationship between  operations  strategy  and information system strategyc
orientation in an e-commerce environment. International Journal of Production Research, 42 No. 15, 2915 – 2939.
Cooper,  Donald  R,  Pamela,  Schindler, 2005. Strategyc Management of small firm in hoatila and benign environments, Strategyc Management Journal. 10, 75 – 87.
Ellitan,  Lena,  2000. The  effect  of manufacturing  strategy  on  firm’s performance  an  initial  study  from east java. EMPIRIKA
Ellitan, L., & Anatan, L., 2008. Manajemn Operasi:  Konsep  dan  Aplikasi, Bandung, PT Refika Aditama.
Elliyanti,  Eulis.  1990. Manufacturing ‘missing-link’ dalam Strategi Perusahaan.  Manajemen  Usahawan,
19, Januari 1990
Elwood,  Sarin  Buffa,  1994. Manajemen Produksi/Operasi  Moderen .  Jilid  I
Edisi 7. Jakarta, Erlangga.
Gerwin, D., 1993. Manufacturing flexibility:  a  strategy  perpective, Management Science. 39, 395 – 410.
Ghofar,  Abdul,  2004. Pengaruh  Strategi Manufaktur Terhadap Kinerja (Studi pada Industri Manufaktur Menengah dan  Besar  di  Yogyakarta, Jurnal Manajemen, Volume 3 Nomor 2, Mei
2004
Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K., Alpkan, L.  (2011),  Effects  of  Innovation Types on Firm Performance. International  Journal  of  Production
Economic ,133,662-676.
Hair,  J.F.,  Anderson,  R.E.,  Tatham,  R.L., Black,  W.C.  (2006). Multivariate Data  Analysis:  With  Readings ,  NJ,
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Heizer,  J.  &  Render  B.  2015. Prinsip- prinsip  Manajemen  Operasi ,  Edisi Bahasa  Indonesia,  penerbit  Salemba Empat.
Hutabarat,  Jemsly  &  Martani  Husaeini. 2006.
Pengantar
Manajemen
Strategik  Kontemporer:  Strategik  Di Tengah Operasional, PT Elek Media Komputindo, Jakarta, Gramedia
Karim, A., and K. Arif-Uz-Zaman. 2013. A methodology for effective implementation of lean strategies and it’s  performance  evaluation  in manufacturing  organizations ,  Bus. Process Manag. J., vol. 19, no. 1, 169- 196
Khanchanapong,  T.,  Prajogo,  D.,  Sohal, A.S., Cooper, B. K., Yeung, A. C. L., Cheng,  T.  C.  E.,  2014. The  Unique and complementary effects of manufacturing technologies and lean practices on manufacturing operational  performance .  Int.  J. Production  Economics.  (153)  191- 203.
Kilic, K., Ulusoy, G., Gunday, G., Alpkan, L. (2015). Innovativeness, operations priorities and corporate performance: An analysis based on a taxonomy of innovativeness. Journal of Engineering and Technology
Management, 35,115-133.
Krawjesky,  L.J.,  &  Ritzman,  L.P.  2002. Operation  Management:  Strategy and  analysis, Sixth  Edition,  Prentice Hall International, Inc.
Leong.  G.K.,  Synder,  D.L.  &  Ward,  P.T., 1990. Research  in  the  process  and content  of  manufacturing  strategy,
Omega, 28, 109 – 122.
Muafi, 2008. Model integrasi, konfigurasi,
Beben Bahren, Indi Ramadhani, Edy Suroso/ Jurnal Ekonomi Manajemen 3(2) (November 2017) 68-82
dan kontijensi
lingkungan- strategibersaing-kinerja, Manajemen Usahawan Indonesia, 37, 33 – 41.
Mudrajat  Kuncoro,  2003. Dampak  kinerja eksport dan industri terhadap ekonomi Indonesia, Makalah seminar nasional pasca invasi sekutu ke Irak.
Rahman,  S.,  Laosirihongthong,  T.,  Sohal,
A.S. 2010. Impact of lean strategy on operational  performance:  a  study  of
Thai manufacturing companies, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 21 no. 7, 839-852.
Skinner, W., 1969. Manufacturing-missing link  in  corporate  strategy,  Havard Business  Review, May  –  Jun,  136  – 146.
Smith,  M.  J.,  and  Reece,  J.  S.,  1999. The
Relationship of Strategy, Fit, Productivity, and business performance  in  a  service  setting.
Journal  of  Operation  Management, 17, 145 – 161.
Stonebaker,  P.  &  Leong,  G.,  1994. Operation Strategy: Focusing
Competitive Excellence, Boston, MA, Allyn and Bacon.
Supriyono,  R.A.,  1999. Manajemen  Biaya Suatu Reformasi Pengelolaan Bisnis,
Buku  1.  Edisi  pertama,  BPFE.
Yogyakarta.
Suroso,  Edy.,  2009.  Model  Integrasi Lingkungan Bisnis – Strategi Operasi – Kinerja Perusahaan (Studi Empiris
Pada Perusahaan Menengah Besar di Tasikmalaya.  Jurnal  Siasat  Bisnis (JSB) Fakultas Ekonomi UII Yogyakarta Vol 13 No 1 April 2009
hal 43-59
Susilawati, A., Tan, J., Bell, D., Sarwar, M., 2015.  Fuzzy  logic  based  method  to measure  degree  of  lean  activity  in manufacturing  industry.  Journal  of manufacturing system (34) 1-11.
Swamidass,  P.M.,  Newell,  W.T.,  1987. Manufacturing Strategy, environment uncertainty and performance: a path analytic model. Management Scienci.
33 (4), 504 – 529.
Taggart,  P.,  &  Kienhofer,  F., The effectiveness  of  lean  manufacturing audits  in  measuring  operational performance  improvements ,  South
African Journal of Industrial
Engineering,  Vol  24(2),  140-154 (2013).
Therese  Flahrety,  1996. Global  Operation Management, Mc  Graw  Hill  – International Editions.
Ward,  P.  T.  and  Duray,  R.,  2000. Manufacturing  Startegy  in  Context: environment,  competitive  strategy and manufacturing strategy. Jaournal  of  operation  management,
18, 123 – 138. Ward,  P.T.  Bickford,  D.J.,  Leong,  G.K.,
1995. Business environment, operation strategy, and performance: an  empirical  study  of  Singapore manufacturers, Journal of Operation
Management, 13 (2), 99 – 115.
Dhewanto, Wawan, hendrati Dwi Mulyaningsih, Anggraeni
Permatasari,  Grisna  Anggadwita  dan Indriany Ameka, (2014), Manajemen Inovasi: Peluang Sukses Menghadapi Perubahan, Andy Offset.