## BUDAYA PERUSAHAAN
OIeh : Endang Supardi')

## ABSTRAI{
Budaya perusahaan  sama pntingnya dengaa kajiaa kepmimpinaa dalam  manajemen. Kepemimpinaa yang baik akan membentuk  atau memprtahankan  budaya perusahaan.
Sathe  (1982)  mendelinisikan  budaya perusahaaa  sebagai beberapa asumsi kunci yang dipegang teguh  oleh para anggota dari sebuah perusahaan;  dengan kata lain, budaya perusahaan merupakan sebuah sistem tata nilai  yang  dibagi oleh  seluruh  anggota suatu organisasi yang berkaitan dengan hal yang penting dan keyakinan mengenai bagaimana fenomena dunia ini berjalan.  Asunsi-asumsi umum ini mempengaruhi cara se b u ah perusah a a n beroperasi.
Deskripsi  dan Pentingnya  Budaya Perusahaan
Budaya dari sebuah perusahaan atau organisasi dapat dinyatakan sebagai  sebuah perwahilan  dari  bentuh  interahsi kelompok dan harapan-harapan dari helompoh. Bu- daya perusahaan  mencakup  sejumlah  fahtor kunci: norma,  heyakinan,  tata nilai, standar, ritual, struhtur,  nuansa, dan tipe dari interaksi yang diharaphan terjadi di per- usahaan. Budaya perusahaan juga men- cerminkan permintaan manajerial peru- sahaan.  I(arenanya, budaya perusahaan mencakup  heseluruhan kebijahsanaan manajemen,  prosedur, tujuan, strategi,  dan tindakan.
Menurut  Sathe (1983),  penelitian me- nunjukhan  bahwa budaya ini mempunyai pengaruh  terhadap hehidupan organisasi. Budaya dapat dipikirkan sebagai persepsi yang tidah terwujudkan  dimana secara umum hal tersebut diterima oleh suatu helompok tertentu. Konsep dari budaya perusahaan  menehankan pada persepsi bawah  sadar yang para anggota suatu organisasi bagi. Persepsi ini meliputi hata, tindakan,  rasa,  heyakinan,  dan nilai. banyak pre{ms  tentang  budaya perusahaan yang
dibangun  sekitar personalitas dari para penciptanya, sesuatu yang bagi orang kebanyakan lalai  dari hal tersebut.
Budaya perusahaan dapat berbeda antara perusahaan yang  satu dengan  yang lain. Bahhan terdapat  sub  budaya organisasi di dalam satu perusahaan. Di Indonesia, para pekerja sering dihepalai oleh seorang pemimpin dengan kepemimpinan yang kuat. Namun sebagai hasilnya,  protes ten- tang hebijakan manajemen selalu bermun- culan. Secara umum, protes difokushan terhadap  sistem  pembayaran upah dan gaji.
Protes dari para peherja telah berlangsung di beberapa  perusahaan dan tidak  terjadi di perusahaan lain. Protes yarg muncul dari haryawan satu divisi, misalnya divisi operasi, tidak pasti akan diduhung oleh haryawan  dari divisi lainnya, misalnya  divisi pemasaran. Hal ini merupakan bukti dari terdapatnya sub budaya di dalam budaya perusahaan  serta  berlakunya  budaya terten- tu yang khas, sehingga ketidakpuasaan herja timbul.
Karenanya, para  ehsekutif perusahaan harus memiliki keragaman kemampuan untuk  tidak terikat semata-mata  terhadap sebuah sistem gabungan dari tata nilai budaya guna memenangkan legitimasi dan
I Endang Supardi  adalah  Dosen Program  Administrasi Perkantoran FPIPS - UPI.
dukungan. Untuk berhasil,  sebuah  program terhadap  pendekatan manajerial dapg,t dibentuh. Untuk mendesain  sebuah produk baru,  divisi perencanaan, teknih,  desain,  dan manufaktur  harus  bekerja sebagai  sebuah tim yang mempunyai tanggung jawab masing-asing. Hal demikian dapat diraih melalui pembentuhan budaya organisasi yang baik. Budaya akan memegang  peran penting  dalam  mengikat  individu terhadap team dan  pencapaian tujuan organisasi.
Menurut  Fredrick,  Post, dan Davis (7992), nilai individual dan harahter moral memainkan sebuah  peran  penting dalam meningkatkan kinerja  etika  suatu peru- sahaan.  .namun  dua faktor ini tidah bersifat mutually independent. Tata nilai dan karahteristik individual dapat dipengaruhi oleh budaya  perusahaan;  Budaya perusa- haan  dapat didefinisihan  sebagai  kombinasi ide,  adat istiadat,  tradisi,  tata nilai perusaha- an, dan persepsi yang membantu mendefi- niksan  perilahu heseharian dari tiap orang yang bekerja di perusahaan tertentu. buday ini sendiri  merupakan perwakilan  dari cara Seseorang melakukan  sesuatu di lingkungan kerja.  Deal  dan  Kennedy (1982)  di Fredrick, Post, dan Davis (7992) rnendiskusihan sejumlah faktor terkait terhadap budaya perusahaan,  sebagai berikut:
Each linn has a cultwe...and this (cuhure)  has a prolound  elfect on the whole organization; Cultare allects all the practicalities con- cerning who  is promoted and what decisions are made, what clothes the ernployees will wear, and the sports they  will play...When  [new recruitsJ choose a particular com- pany, olten they choose a way of life. Culture can form their ideas in a profound, yet subconscious manner. Culture can turn them into hardworking or lazy employe- es, no strict  of liiendly managem, into team playets or individual, After they had  been working on the job for a number of years,  they may Iind themselves in a good position
because of a culture of which they are unawale.

## Mendiagnosa dan Memahami  Budaya Perusahaan
Sebuah  perusahaan,dengan  budayanya yang kuat mempunyai:
1. Para pekerjN berbagi rasa yang sama dengan  memandang faktor  yaug mem- bentuk  prilahu  yang  baih bagi mereka; dan mereka  merasa bangga untuk da- pat menyediakan produk  kepada kon- sumen lebih cepat dibandinghan pe- saing  mereka.
2. Mereka menggunakan metode yang sama untuk melaksanakan tugas, ter- bentuknya hubungan hedekatan antar personal, dan mereka selalu  sadar akan hebutuhan dan heinginan, serta permintaan  konsumen.
3. Simbol juga merupakan.tanda lambiug pencerminalr dari budaya: hantor yang terbuka  luas.tanpa  sekat,  dan ketiadaan tempat parkir khusus  bagi para manajer menandakan budaya keterbukaan.
Perusahaan lainnya  dapat mempunyai budaya perusahaan yang berbeda, sebagai contoh:
1. Hubungan  antar personal terjalin seca- ra ketat dan  sangat  formal  sekali
2. Kompetisi internal antar karyawan yang intensif 3. Perbedaan status yang terlihat menyo- lok
Cara Iain yang fipahai  untuk mendiag- nosa keberadaan budaya yang  baik di perusahaan dilakuhan melalui:  kisah para pekerja yang menceritakan  keadaan peru- sahaan mereka dan  manajemennya,  bentuk rapat kerja yang mereka lakukan, perte- muan-pertemuan informal yang tejadi di luar kantor, perayaan resrni semacam perayaan  pemberian penghargaan bagi karyawan  terbaik  dan  forum pembentuhan ide-ide. Peters  dan Waterman  (1982 : 282) menegaskan bahwa  sebuah perusahaan yang  baik " is a collector and  distributor of
Budaya  Perusahaan (Endang  Supardi)
9l
sturtes,  legends, and  myths that support their  principles." Kisah-kisah tentang peru- sahaan menyediakan informasi yang penting a[<an keberadaan dari budaya perusahaan.
Konsep tentang budaya'perusahaan dihubungkan  dengan henyataan bahwa sebuah perusahaan  merupakan organisasi sosial  serta  ehonomi,  dan hal  yang  demil<ian menandakan tujuan  yang saling berten- tangan. Kilman dan Saxton (1983) (di Rowe dan Boulagrides, 1992) mengembangkan sebuah  model  budaya organisasi yang berlandashan  atas jenjang budaya. Mereha mengidentifikasihan  empat tipe dari budaya, budaya  yang  berjangha pendek,  berjangha panjang, berorientasi  pada sisi tehnihal dan berorientasi pada sisi manusia. Boulagrides (7992)  juga mengidentifikasikan  empat  tipe budaya  berdasarkan  atas elfectiveness.  Pen- dekatan mereka didasarkan atas competing values yang menentukan ketepatan, dan memasuld<an informasi  tentang  manajemen, kepemimpinan,  dan budaya perusahaan.
Budaya perusahaan  dapat  digambarkan dengan  menggunakan  sebuah pendehatan strukturaV  fungsional  (Martin  dan Powers, 1983), sebagai berikut:
1. Budaya  menyediakan suatu interpretasi dari sejarah organisasi yang, dapat digunakan oleh para anggotanya untuk menganalisa  harapan-harapan mereka atas perilaku  masa depan.
2. Budaya dapat  mempengaruhi hetaatau terhadap tatanilai perusahaan atau filosofi  manajemen,  sehingga karyawan merasa mereha bekerja untuk sesuatu yang mereka  percayai.
3. Budaya  dapat  menyediakan  mehanisme bagi  pengawasan  organisasi yang seca- ra formal menerim-a atau melarang beberapa perilaku.
4. Beberapa tipe  budaya perusahaan  dapat fihubungkan dengan peraihan produk- tivitas  yang  lebih  tinggi dan profita- bilitas  yang  lebih besar.
Hubungan Antara Nilai-nilai Individu dan Budaya  Perusahaan
Table 1 menunjuld<an hubungan para- rel antara tata nilai yang dianut individu yang terhait dengan kinerja, penampilan mereka  dengan budaya perusahaan.  Sebuah perusahaan akan mengkombinasihan tin- dakan individu dan perilahu organisasi untuk meraih  hinerja  yang  diinginhan.
Tabel 1 Perbandingan Antara Nilai-nilai Individu dan Budaya  Perusahaan
Hubungan antara budaya dan nilai sebagaimmana yang diterangkan  oleh Sathe (1983), mendukung  hubungan  pararel  ini: "Budaya mempunyai pengaruh  yang besar terhadap perilahu organisasi harena kepercayaan umum dan nilai membentuh asumsi  dasar  dan preferensi yang memandu perilahu ini." Sathe juga mengidentifi- hasikan tiga fahtor yang meneranghan beberapa cara  yang berbeda budaya mempengaruhhi perilaku. Faktor-faktor tersebut  adalah:
1. Semakin  besar jumlah eommon beliefs dan nilai-nilai pada sebuahh kebu- dayaan, semakin huat pengaruh dari kebudayaau  tersebut terhadap perilaku karena ahan  terdapat lebih banyak lagi asumsi-asumsi dasar untuk memandu perilaku.
2. Semakin lebih tersebarnya contmon beliefs dan nilai-nilai  pada sebuahh budaya, ahan ssrnakia lebih besar pengaruhnya terhadap perilahu karena akan bertambah bauyak orang yang ahan dipandu oleh budaya ini.
l, OttoUer 2003 : 9O - 95
Nilai-nilai Individu
Budaya
Perusahaan Nilai (Kebutuhan) (Kepercayaan) Tindakan (Individu) Hasil (Outcome) Budaya (Nilai) (Norma) Perilaku (Karyawan)
Hasil ftineria)
3. Semakin  dimengerti keyaldnan-keya- kinan dan nilai-nilai pada sebuah bu- daya, akan lebih besar pengaruhnya terhadap perilaku harena  relevansi  dari keyakinan dan  nilai-uilai dapat dija- dihan panduan  hala terjadi konflik  antar anggota organisasi.
Walaupun  budaya perusahaan berhu- bungan dengan faktor nyata dan tidah nyata di organisasi,  budaya juga mereflek- sihan nilai-nilai bersama dari para individu di organisasi. uilai bersama yang dianut ini akan menentuhan sampai tahap apa individu  akan terikat untuk meraih  tujuan dari organisasi dan memfohushan  terhadap tujuan  ahhir serta  objectives yang  dibutuh- han untuh menghadapi kompetisi.
Bukanlah hal yang mudah untuk me- misahkan antara tujuan ahhir perindividu dari tujuan akhir organisasi. Richards (L974) merupahan salah seorang peneliti yang  menemukan tujuan  akhir yang sama untuk  seluruh organisasi. Pada beberapa kasus  merupakan hal yang sulit untuh mendefinisihan hubungan antara konsep- konsep yang terkait dengan nilai-nilai personal dan konsep-konsep yang berhu- bungan dengau tujuan akhir organisasi. England (1967) menyatakan bahwa se- jumlah  peneliti yang telah membedakan antara nilai-uilai personal  dan tujuan akhA dari organisasi menemukan honsistensi antara  dua dari tiga tujuan  akhir organisasi: efisiensi  organisasi dan memaksimumkan prolit.
Pengaruh  Budaya  Perusahaan Terhadap Kinerja Perusahaan
Budaya  perusahaan dapat mempenga- ruhi sihap dari para karyawannya terhadap konsumen, supplier, bahkan  terhadap satu siuna lainnya. Seringnya norma-norma budaya  perusahaan diuraihan secara terinci oleh  pembentuk  awalnya  dan hal tersebut kemudian menjadi sebuah  ideologi.  Karena budaya  perusahaan  memasuhi seluruh unit di perusahaan, maha  akan merupakan hal
yang sangat sulit untuk rnembuat peru- bahan terhadap budaya tersebut.
Budaya  perusahaan  sering  menentukan hemampuan untuk berubah  atau beradap- tasi terhadap hondisi-kondisi  baru.  Semenjak kemampuan untuh berubah  merupakan hal yang terpenting untuk bertahan hidup, perusahaan yang  tidak mampu melakuhan perubahan untuk mengadaptasi  perubahan lingkungan akan  gagal mempertahankan bisnisnya di pasar.  Sering keinginan mem- pertahanhan  sabilitas  menjadi penghalang utama untuh melakuhan  perubahan sebagai respon terhadap perubahan .linghungan. Peter dan Waterman (1982) mengidenti- fikasikan delapan atribut yang memberilran karalrter  leading firms, yaitu:
1. Perusahaan  cenderung  terhadap  tin- dahan.
2. Perusahaan  dekat  dengan dan  mengerti alran  para konsumennya.
3. Perusahaan memberikan  otonomi dan menduhung  semangat  wirausaha.
4. Perusahaan menyadari  bahwa produk- tivitas  mempakan people-based  mana- jemen.
5. Perusahaan meningkafl<an semangat herja dengan mempromosikan  nilai
pekerjaan.
6. Perusahaan menyatuhan seluruh divisi- tr)'a'
7. Perusahaan  mempunyai struhtur or- ganisasi yang sederhana dan para staf
. yang berdedihasi  tinggi.
8. Perusahaan berhati-hati dalam melak- sanakan kontrol motivasi, tidah melakuhan hontrol yang  sangat  ketat.
Sebuah perusahaan yang ingin mem- punyai homitrnen terhadap karyawannya perlu mempertimbangkan  delapan atribut tersebut. Sering di perusahaan-perusahaan unggulan beliefs sangatlah kuat dan disadari oleh  seluruh  haryawan. Dari level manajemen paling  atas sampai  bawah,  tidah ada yang takut  untuh  turun  tangan beherja keras. Semua saling mempercayai dan menghormati  satu  sama lainnya. Seluruh orang di perusahaan merasa mereka merupahan bagian  yang  tidah terpisahkan
Budaya  Perusahaan (Endang  Supardi)
93
dari sebuah  perusahaan unggulan. Exe- cutive dipandu oleh contoh nyata buhan perintah. Untuk sebuah perusahaan lrang ingin suhses, keyakinan  yang  kuat penting untuh memandu  pembuatan hebijahan, untuk membantu pembentukan rasa bang- ga terhadap  eprusahaan, untuk menye- diakan servis 5zasg lebih baik bagi pelang- gan, dan untuk menemukan  cara yang ter- baik untuh melal<sanakan  tugas  (Thompson dan Stricldand 1990). Ketiha individu merasa aman dan  dihormati, mereka  yahin dan percaya bahwa sistem yang berlahu adalah  sebuah  sistem yang  adil. Hal ini ahan  mendorong  loyalitas dan komitrnen merelca terhadap perusahaau. Dan hal ini membantu sejumlah besar pencapaian tujuan  ahhir dari  organisasi.
Di citibank, fohus  terhadap pelayanan pelanggan  merupakan  guideline.  Pelanggan dipandang  secara positif oleh perusahaan harena pelanggan  mengetahui  bahwa  mere- ha dapat  mempercayai dan  bergantung pada citibank kala masalah  keuangan timbul. citibank mempunyai n:.oto " The city never sleeps, citibank your personnal  banking' dau mereha selalu mempromosil<an  peru- sahaannya melalui penekanan halimat "never sleepi'  dan "petsonnal  banking'- nya. Hal ini menciptakan  loyalitas hon- sumer terhadap hualitas pelayanan  pribadi 24 jam  citibank dan biaya  menjadi  laktor kedua.
Berada di atas sering merupahan hasil dari  heinginan untuh meujadi  pekerja yang terbaih, menghasilkan produh terbaik, atau hualitas  terbaih. I(onsumen menunjuhhan rasa hormat yang mendalam dan loyalitas terhadap  produh berhualitas tinggi harena dalam jangka panjang produk ini meru- pakan  produk  yang paling ehonomis. Cara pandang  demihian ini merupakan budaya perusah.aan yang positif yang dapat nienciptakan  hondisi dimana  para haryawan akan berusaha  keras untuh selalu  mening- katl<an dau rnemperbaiki hualitas dan  nilai perusahaan.
Kisah dari SONY  berbeda. I(unci terha- dap suhses perusahaan adalah 'keyakinan.' Tata nilai  dan keyakinan seperti ini
menghasilkan rasa penghormatan yang tinggi terhadap individu. Perusahaan meng- hormat  konsumen, yang  ditunjuhkan oleh heterbuhaan dan kesetaraan perusahaan pada  seluruh hubungan personal, dan  tekad hearah misi  dari organisasi. Menurut Ouchi (1981), suhses dari sebuah perusahaan terletah pada helompok inti manajemen perusahaan, seluruh anggota perusahaan yang  mempunyai keseragaman visi bisnis, mempunyai sebuah homitrnen jangka panjang  yang  sama,  dan  budaya  manajerial umum yang sama. Hal ini menunjuhhau adanya  hubungan yang dilandasi oleh faktor-faktor  objektifitas,  kualitas personal, dan prestasi kerja untuh perusahaan.
Sehingga rasa saling hormat  dan saling percaya  satu  sama lainnya terbentuk.
Peran Dari Manaiemen Puncak
Teori yang  menyatakan bahwa sebuah budaya yang kuat dapat mempengaruhi hinerja superior  perusahaan tidak didukung oleh hasil  temuan  dari  penelitian Kotter dan Heskett (L992).  studi yang mereha lakuhan melibatkan  hampir 200 perusahaan di AS. Sebuah perusahaan yang mempunyai budaya  perusahaan yang kuat, manajer cenderung untuk terikat sepenuhnya  pada tujuan yang seragam dan be coordinated. I(esatuan, motivasi, organisasi, dan kontrol dapat  mendorong kinerja,  namun hanya jika tindahan akhirnya  segaris dengan strategi bisnis untuk linghungan  tertentu dimana perusahaan  beroperasi. Kinerja tidak  ahau meningkat jiha perilahu  umum dan metode yang dipahai  dalam berbisinis tidah sesuai dengan  pasar  permintaan untuk produk dan servis perusahaan, dengan kebutuhan pasar uang, dan dengan kebutuhan pasar  herja. Sebuah budaya yang  kuat  dimana  dalam prahteknya tidak sesuai  denga karahteristih dan konteks  dari perusahaan akan cenderung menjadil<an para karyawan yang pintar  dan berbakat berperilaku yang merusak dan tidak produktif. Sedikit demi sedikit hal ini dapat merusak  kemampuan perusahaan untuh
94
MANAJERIAL,VOL.2,  NO. 3, Oktober 2003 : 90 - 96
bertahan hidup dan tumbuh. Peran dari manajemen puncah adalah menentuhan serangkaian fahtor penentu hal ini dan mencegah hal  yang  demihian terjadi.
Manajemen  puncak yang  akar buda- yanya merupakan  budaya  bangsa  Indonesia atau  sub budaya dari suku bangsa Indonesia ahan dapat mempengaruhi aplihasi dan pembentuhan dari sistem budaya di peru- sahaan. Suhu bangsa dengan budaya etos kerja  dan bisnis  yang tinggi cenderung akan membentuh  perilahu dari para haryawan untuh meraih produktivitas yarg tinggi dan berkualitas.  Budaya yang  tidak mendukung pembentukan  sistem yang baik cenderung akan  menghambat kemajuan. I(onsep-kon- sep kebudayaan  organisasi tidah diformu- lasikan dalam bentuh  yang resmi,  namun merupakan bentuh  praktek heseharian manajemen yang pada akhirnya akan menjadi hal yang diharapkan  oleh masya- rahat.  Publih mengharaphan terbentuknya suatu budaya  perusahaan yang hondusif bagi pembentukan  sistem bisnis yang adil dan bailr. Sebuah konsep seperti ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karso, tutwuri  handayani yang  dinyatahan  oleh Ki Hadjar Dewantoro  mempunyai relevansi yang  tinggi untuk dimasukkan dalam budaya perusahaan.
Pengaturan  Budaya  Perusahaan
Merubah budaya  perusahaan  buhanlah tugas yang mudah. Namun memahami budaSrn suatu perusahaan sangat berguna tidak  hanya untuk  tujuan diagnostik sema- ta, namun juga penting bagi manajemen.
Para praktisi  manajemen mengingat akan pengalaman dari Donald Petersen yang memutuskan untuh berhenti dari Ford Motor Company karena dia tidak menyukai budaya yang terdapat di perusahaan tersebut. I(emudian dia kembali ke Ford Motor Company dan membuat serangkaian perubahan terhadap buda5,n peusahaan yang ada. Perubahan  budaya perusahaan tersebut  merupakan kunci utama untuh memperbaiki  dan meninghatkan kinerja dan
kualitas perusahaan,  meningkatkan  nilai perusahaan serta meningkatkan produh- tivitas secara keseluruhan.
Manajemen  puncak  dapat mengguna- han tiga pendekatan untuk mengatur budaya:
1. Pertama, para pemimpin perusahaan harus mendukung ide-ide dan pan- dangan-pandangan yang baik bagi perusahaan guna memberikan inspirasi bagi seluruh  anggota  perusahaan.
2. Kedua, mereha harus memusatkan
perhatian pada hubunngan heseharian, seperti sering berhomunihasi, secara aktif terlibat dan  terlihat secara  ahtif terlibat di seluruh seksi di perusahaan, dan menyediakan contoh-contoh nyata serta panutan yang  baih (Peters dan Watermau,  1982).
3. I(etiga,  mereka harus memperhatikan siapa yang dipekerjakan  dan  siapa  yang dipromosihan, dan bagaimana reh- ruitmen  yang  baru diintegrasikan ke dalam organisasi. Nilai dari kepemim- pinan perusahaan dapat dikomuni- kasihan pada karyawan baru ketilra mereka memulai harirnya di perusa- haan  (Uttal,  1983).

## Kesimpulan  dan Implihasi
Konsep buda5,2 perusahaan yang diam- bil dari dunia  barat tidak sepenuhnya  tepat bagi linghungan bisnis di Indonesia. Namun teori-teori  yang  ada tidak dapat diabaihan begitu saja. untuh bangsa yang majemuh seperti  Indonesia,  beberapa honsep memer- lukan perhatian yang mendalam kala hendak diaplikasihan.  Terdapat beberapa keuntungan dan kerugian dari mengap- likasikan  honsep  budaya  perusahaan ala barat.  Dengan keberagaman tata nilai, sistem religi, sistem sosial, dan yang lainnya, maha  perilaku  bisnis  yang  dilandasi oleh  nilai-nilai agama dan budaya hetimuran  merupakan pokok perhatian utama jika perusahaau  hendak  membentuh dan merubah  budaya  perusahaan.
Budaya  Perusahaan (Endang  Supardi)
95
Daftar Pustaka
Deal, T. E. dan A. A. KennedY., 1982, Cotporate Cultures: The  Rites and Rituals  of Corporate Life.  Reading, MA: Addisou-Wesley England,  G. W., 1967,'Personal  Value Sys- tenx of American Managers,  AcademY of Managengent Journal' No. 10 Frederick, W. C., I. E. Post, dan I(. Davis., 1992, Business and Society: Cotporate Strategy, Public Policy, Etltics. 7th edition,  New York: McGraw-Hil[  Inc.
Gross, B. M., 1968, Organizations and Their Managing.  New York: Free Prrcss Harrison, E. F.,7987, The Managerial Decision Making Process. Boston, MA: Houghton-Mifllin Kilman, R. H. dan M. J. Saxton., 1983, Kilman-Saxton Culturc  Gap Survey. Pittsburg, PA: Organizational Design Consultants, Inc. Kotter, |. P. dan |. L. Heskett.,  1992, Corporate Culture and Performance.
New Yorh: Free PresS Martin  J. dan M. Powers"(1983), Truth or Corporate  Propaganda: The Value of a
Good War- Story, di'L. R. Pondy, P. J.
Frost, G. Morgan dan T. C. Dandridge (eds),  Organizational  Symbolism, No. 1. ]AI Press Ouchi, W. G., 1981, TheoryZ Reading, MA:
Addison-Wesley Peters, T. dan R, Waterman., 1982,  In Search  of Excellence.  New Yorh: Warner
Boohs Riclrards, M. D., 1978, Organizational  Goal Structures. St. Paul, MN: West Publishing  Company Rowe, A. J. dan I. D. Boulagrides.,  1992,
Managerial  Decision  Making: A Guide to Successful  Business  Decisions. New Yorh: Macmillan  Publishing  Company Sathe, V., 1983,  Implications of Corporate Cultule: A Managers Guide to Action, Organizational Dynamics, American Management Association (Autumn)
Sathe, V., 1985, Culture and Related Corporate  Realities.  Homewood,  III.: Richard D. Irwin Thompson A. A. dan A. |. Sh'ickland.,  1990,
Strategic  Managemenf.  Homewood, III: BPI-Irwin Uttal, B., 1983, The Corporate Culture Vultures, Fortane,  October 17: 66-72
96 MANAIERTAL, VOL.2, NO. 3. Oktober 2003 : 90 - 95