ISSN: 1412-3126

## PENGARUH  DIMENSI  KARIR TERHADAP KINERJA ORGANISASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI SEBAGAI MODERASI
(Studi pada Manajer-Manajer  Perusahaan di Jawa-Tengah)
Bambang Suko Priyono email: suko.pri@gmail.com
(Universitas Stikubank, Semarang)

## Abstract
This research examined the influence of  career system dimentions on  company performance and  organization  structure  as  moderation  variable.  Career  system  dimentions  consisting  of;  1) career clarity & development, 2) promotion & reward system, and 3) job security.  This research tested to company  managers in central Java.  Five  hundred questionnaires were distributed,  219 questionnaires  returned  and  214  questionnaires  were  included  in  the  analyses.  Multiple regressions was used to examined the effect career system dimentions on performance. Next step, the  researcher  examined  moderating  effect  of  structure  on  the  effects  of  career  system  on performance.  The  result  of  multiple  regressions  indicated  that  career  clarity  &  development, promotion  & reward system have positive and significant effect on performance. In addition, the role of organization structure as moderating variable was supported.
Keywords: organization performance, career clarity & development, promotion & reward system, job security and organization structure.

## Pendahuluan
Salah  satu  penyebab  tingginya turnover manajer  pada  perusahaan  dan  intensi  untuk pindah  ke  perusahaan  lain  adalah  sistem  karir. Ketika  sistem  karir  di  suatu  perusahaan dirasakan  sudah  tidak  lagi  mampu  menampung pengembangan  potensi  yang  dimiliki  seorang manajer,  maka  yang  bersangkutan  akan  segera mencari  alternatif  perusahaan  lain.  Orientasi seorang  manajer  dan  seorang  staff  dalam hubungannya  dengan  intensi  untuk  pindah pekerjaan  tentu  ada  perbedaan.  Manajer  lebih cenderung peka terhadap hal-hal yang berhubungan
dengan karir, misalnya, kementokan karir (career plateau) atau kesempatan  untuk  dipromosikan  ( promotional opportunities ).  Sedangkan  seorang  staff  akan lebih  peka  terhadap  kepuasan  gaji,  bonus  dan jaminan untuk dapat terus bekerja.
Penelitian  tentang  karir  dilihat  dari tingkat  analisisnya  bisa  secara  individual  dan juga bisa  secara organisasi. Pada tingkat analisis individual misalnya penelitian tentang kemandegan  karir  yang  dipengaruhi  oleh dukungan  atasan,  keterlibatan  kerja,  lama  di
organisasi  dan  usia  (Djamilah,  2005).  Penelitian karir pada tingkat organisasi misalnya, pertumbuhan  organisasi  berpengaruh  positif terhadap  kesempatan  promosi  (Stewman  dan Konda,  1983.;  Pfeffer,  1989) . Penelitian  yang menghubungkan  sistem  karir  dengan  struktur sebagai  moderasi  ini  jika  dilihat  dari  tingkat analisisisnya  cenderung  pada  kelompok  atau organisasi.  Meskipun  sasaran  yang  menjadi responden  adalah  manajer-  manajer  tetapi mereka  adalah  wakil  dari  kelompok  atau organisasinya.  Persepsi  para  manajer  terhadap sistem  karir  yang  ada  di  organisasinya  akan dikaitkan  dengan  pengaruhnya  terhadap  kinerja organisasi  termasuk  di  dalamnya  indikator tentang  kepuasan  karyawan.  Karena  pada dasarnya kinerja organisasi secara internal sangat dipengaruhi  oleh  kinerja  sumberdaya  manusia khususnya para pemimpin atau manajernya.
Struktur  organisasi  akan  menjadi  faktor kontingensi  yang  memoderasi  pengaruh  sistem karir terhadap kinerja. Menurut Delery dan Doty (1996),  dalam  menguji  hubungan  antar  variable salah  satunya  dapat  menggunakan  model contingency .  Struktur  organisasi  merupakan
salah  satu  variabel  kontingensi  yang  digunakan sebagai  variabel  moderasi.  Posisi  struktur organisasi  dalam  penelitian  ini  adalah  variabel yang  dapat  memperkuat  atau  memperlemah hubungan variabel independen terhadap dependennya,  yaitu  dimensi  sistem  karir  dan pengaruhnya  terhadap  kinerja.  Struktur  akan memperkuat  pengaruh  sistem  karir  terhadap kinerja  jika  struktur  organisasi  tersebut  sesuai atau  fit  dengan  sistem  karir.  Sebaliknya  struktur akan  memperlemah  pengaruh  sistem  karir terhadap  kinerja  jika  struktur  organisasi  tidak sesuai  dengan  sistem  karir.  Jadi  pengujian struktur  sebagai  moderasi  adalah  salah  satu bagian  pengujian  model  kesesuaian  hubungan atau fit model dimana struktur organisasi sebagai contingent factor .
Penelitian  Macduffie  (1995),  dan  Perry- Smith  dan  Blum  (2000)  pernah  menguji konsistensi  variabel-variabel  dalam  Sumberdaya Manusia  (SDM)  dan  pengaruhnya  terhadap kinerja  organisasi.  Kesesuaian  hubungan  antar variabel-variabel  praktik  sumberdaya  manusia atau fit dalam human  resources  bundles dilihat dari bidang strategic human resources management sering  disebut  sebagai  horisontal atau  internal fit ,  misalnya  kesesuaian  antara sistem balas  jasa dan  sistem  karir. Sedangkan fit antara human  resources  bundles dan  faktor kontingensi  seperti  struktur,  iklim  dan  strategi organisasi  merupakan  vertikal  atau  eksternal fit (Baird  dan  Meshoulam,  1988;  Wright  dan McMahan, 1992).
Penelitian  dengan  model  kesesuaian hubungan  atau fit antara  variabel  praktik manajemen  sumberdaya  manusia  dan  strategi sebagai  faktor  kontingensi  di  antaranya  pernah dilakukan oleh Balkin dan Gomez-Mejia (1990), Montemayor  (1996),  dan  Delery  dan  Doty (1996).  Penemuan  Balkin  dan  Gomez-Mejia (1990) menunjukkan adanya konsistensi
kesesuaian  antara corporate  strategies dan SBU compensation  strategies .  Montemayor  (1996) menguji  adanya  kesesuaian  hubungan  antara strategi dan sistem kompensasi pada perusahaan. Sedangkan  Delery  dan  Doty  (1996)  menguji kesesuaian  hubungan  antara  strategi  organisasi dengan praktik manajemen sumberdaya manusia yang  terdiri  dari career  opportunities,  training, profit sharing, employment security,
participation, dan job description , serta pengaruhnya terhadap kinerja organisasional.
Penelitian  lain  dilakukan  oleh  Bae  dan Lawler (2000) menguji pengaruh high- involvement  HRM  strategy terhadap  kinerja organisasional.  Item-item  yang  termasuk  dalam high-involvement  HRM  strategy adalah systems atau bundles dari  praktik  sumberdaya  manusia yang meliputi: seleksi, pelatihan, pemberdayaan, kompensasi,  dan  desain  pekerjaan.  Padahal beberapa  penelitian  juga  menguji  kesesuaian hubungan antara startegi dan struktur organisasi. Misalnya  penelitian  yang  dilakukan  Habib  dan Victor  (1991) tentang hubungan product/service diversity  low dan Market  involvement  low ,  yang lebih  sesuai  dengan  struktur functiona l    dan international  division. Jika product/service diversity high dan Market involvement low, lebih sesuai  dengan  struktur multidivisional. Jika product/service  diversity  low dan Market involvement  high, lebih  sesuai  dengan  struktur geographic region. Jika product/service diversity dan Market  involvement  high ,  lebih  sesuai dengan  struktur matrix. Artinya  selain  strategi juga dapat digunakan variable struktur organisasi sebagai  faktor  kontingensi,  karena  antara strataegi  dan  struktur  organisasi  mempunyai hubungan kesesuaian yang kuat.
Simpulan yang dapat ditarik dari peneliti- peneliti  sebelumnya  adalah  bahwa  praktik sumberdaya  manusia  yang  baik  termasuk  sistem karir akan berpengaruh terhadap kinerja organisasional,  tetapi  hubungan  tersebut  dapat diperkuat  jika  sesuai  dengan  faktor  kontingensi lainnya  seperti,  struktur,  strategi,  dukungan atasan,  iklim  organisasi  dan  sistem  lainnya. Dalam  penelitian  ini  hanya  akan  difokuskan faktor  kontingensi  struktur  organisasi  sebagai variabel  moderasi  antara  dimensi  sistem  karir sebagai independen variabael dan kinerja sebagai variabel dependen.

## Pengembangan Model dan Hipotesis
Menurut  Delery  dan  Doty  (1996)  untuk menguji  hubungan  antar  variable  di  bidang Strategic Human Resource Management (SHRM) paling tidak ada tiga model  yang dapat digunakan  dalam  menguji  hubungan  fenomena satu dengan fenomena lainnya dalam
memprediksi  kinerja  organisasi  yaitu;  1)  model universalistic ,  2)  model contingency ,  dan  3) model configurational. Penelitian  ini  akan menggunakan  model universalistic dan  model contingency.
Model universalistic bertitik  tolak  dari persepektif  bahwa  praktek  sumberdaya  manusia yang baik  akan menghasilkan  kinerja  yang baik. Model  ini  sangat  sederhana  karena dalam model ini  hanya  dikenal  dua  macam  variabel  yaitu variabel dependen dan variabel  independen. Jika fenomena  praktek  sumberdaya  manusia  berjalan dengan  baik  maka  akan  menghasilkan  kinerja yang  baik.  Variabel  independen  boleh  lebih  dari satu  atau  sering  disebut  kumpulan  praktik sumberdaya manusia ( Human Resources Bundles ).  Penelitian  yang  berangkat  dari  konsep Human  Resources  Bundles yang  menguji hubungannya  dengan  kinerja  di  antaranya dilakukan  oleh  Macduffie  (1995),  Perry-Smith dan  Blum  (2000),  dan  Bae  dan  Lawler  (2000). Human  Resources  Bundles yang  merupakan kumpulan  praktik  sumberdaya  manusia  dapat meliputi:  seleksi,  pelatihan,  pemberdayaan, kompensasi, dan desain pekerjaan. Jika kumpulan  praktik  sumberdaya  manusia  tersebut berjalan  dengan  baik  akan  menghasilkan  kinerja yang  baik  pula.  Model-model  inilah  yang sering dikelompokkan dalam perspektif universalistic .
Model universalistic yang dikembangkan dalam  penelitian  ini  dengan  menggunakan  tiga dimensi  sistem  karir  sebagai  prediktor  variabel atau  independen  variabel  yaitu;  1)  dimensi kejelasan  karir  dan  pengembangan,  2)  dimensi sistem  promosi  &  balas  jasa,  dan  3)  dimensi keamanan  kerja  (Priyono,  2003).  Sedangkan variabel  dependennya  adalah  kinerja  organisasi, jadi  hipotesis  yang  dikembangkan  dalam penelitian ini adalah :
H1:Semakin baik kejelasan karir & pengembangan  sumberdaya  manusia  maka akan semakin baik kinerja organisasinya
H2:  Semakin  baik  sistem  promosi  &  balas  jasa maka  kinerja  organisasinya  akan  semakin baik
H3  :  Semakin  baik  sistem  keamanan  kerja  bagi sumberdaya manusia maka kinerja organisasinya akan semakin baik
Model  kedua  yang  dikembangkan  dalam penelitian  ini  adalah  adalah  model contingency , model  ini  sering  juga  menggunakan  berbagai istilah  seperti; matched  with,  contingent  upon, consistent with, fit, congruence, dan coalignment (Van  de  Ven  dan  Drazin,  1985.;  Venkrataman, 1989).    Model  ini  akan  sangat  berhubungan dengan  kesesuaian  suatu  variabel  dengan variabel  lain  dalam  kerangka  memprediksi variabel  dependennya.  Sehingga  yang  terlibat dalam  model  tidak  hanya  dua  macam  variabel dependen  dan  independent  ,  tetapi  ada  variabel lain  sebagai  variabel  kontingensi  dalam  hal  ini adalah  variabel  struktur  organisasi  sebagai moderasi. Berdasarkan pada kerangka pemikiran tersebut maka hipotesis yang dibangun adalah:
H4:  Struktur  Organisasi  memoderasi  pengaruh kejelasan karir & pengembangan sumberdaya manusia terhadap kinerja organisasi.
H5:  Struktur  Organisasi  memoderasi  sistem promosi  &  balas  jasa  terhadap  kinerja organisasi.
H6:  Struktur  Organisasi  memoderasi  sistem keamanan kerja terhadap kinerja organisasi.
Secara  grafis  hipotesis  1,  2 dan  3  tersebut dapat dilihat dalam gambar 1 dibawah ini:

## Gambar 1
Kejelasan karir & pengembangan
Sistem promosi & balas jasa Sistem keamanan kerja Kinerja Organisasi
Secara grafis hipotesis 4, 5 dan 6 tersebut dapat dilihat dalam gambar 2 dibawah ini:

## Gambar 2

## Metode  Penelitian

## Sampel dan teknik pengumpulan data
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah semua pimpinan  baik direktur atau manajer baik perusahaan manufaktur maupun jasa  yang ada di Jawa-Tengah,  karena  jumlah  populasi  yang banyak  maka  untuk  membatasinya  digunakan metode purposive  sampling .  Artinya  ada pertimbangan-pertimbangan tertentu yang sengaja didesign untuk menentukan pupulasi dan sampling  dalam  penelitian.  Dalam  hal  ini manajer  perusahaan  yang  akan  dipilih  adalah direktur  atau  manajer  dari  perusahaan  yang mempunyai  jumlah  karyawan  diatas  seratus  dan terdaftar  pada  Kantor  Wilayah  Jamsostek  Jawa- Tengah.  Jumlah  karyawan  termasuk  menjadi bahan  pertimbangan  dalam  memilih  perusahaan karena  dengan  cukup  banyak  karyawan  dan menjadi  peserta  Jamsostek  berarti  di  perusahaan kemungkinan  besar  ada  hirarki  atau  jenjang karir. Selain itu perusahaan telah memperhatikan jaminan  kerja  pada  karyawannya  sesuai  standar yang  ada  dalam  program  Jamsostek.  Dipilihnya direktur  atau  manajer  perusahaan  karena  dengan pertimbangan bahwa direktur atau manajer  lebih peka  terhadap  sistem  karir  perusahaannya  dan direktur  atau  manajer  adalah  pejabat  di organisasi  yang  mampu  memberikan  penilaian terhadap  sistem  karir,  struktur  dan  kinerja organisasinya.
Data dikumpulkan melalui survei dengan menggunakan kuesioner yang dikirimkan kepada direktur  atau  manajer  dari  perusahaan  terpilih berdasarkan  kriteria  tertentu  sesuai  dengan design dalam purposive sampling . Karena  setiap direktur  atau  manajer  dianggap  mewakili perusahaannya  maka  tingkat  analisis  di  dalam penelitian  ini  dapat  dikategorikan  sebagai organisasi  bukan  individual.  Selain  jawaban yang  dikirim  lewat  pos  responden  yang  bisa dijangkau  oleh  peneliti  langsung  didatangi  dan diwawancarai  dengan  tujuan  agar  kuesioner dapat cepat kembali.

## Operasionalisasi Variabel

## Kinerja Organisasi
Banyak  pengukuran  kinerja  baik  pada tingkat individual, misalnya kinerja pegawai atau kinerja  direktur  atau  manajer,  dalam  penelitian ini  karena  tingkat  analisisnya  organisasi  maka yang  dimaksud  kinerja  adalah  kinerja  organisasi atau  perusahaan.  Konsep  pengukuran  kinerja organisasi  pernah  dikemukakan  oleh  Campbell (1977)  debgan  menggunakan  beberapa  tolok ukur organizational effectiveness . Kinerja sebagai akibat hubungan kesesuaian dua variabel pernah  diteliti  oleh  Govindarajan  (1988),  Segev (1989),  Jennings  dan  Seaman  (1994),  dan  Bae dan  Lawler  (2000).  Uji  reliabilitas  pengukuran kinerja  yang  dilakukan  Bae  dan  Lawler  (2000) menunjukkan  koefisien alpha  Cronbach 0,67. Dengan menggunakan skala Likert 1 s/d 7 point ,
Kejelasan karir & pengembangan Sistem promosi & balas jasa Sistem keamanan kerja Kinerja Organisasi Struktur Organisasi
angka  1  (satu) untuk  skala  sangat  rendah,  angka 2  (dua)  rendah,  angka  3  (tiga)  agak  rendah, angka  4  (empat)  sama,  angka  5  (lima)  agak tinggi,  angka  6  (enam)  tinggi,  dan  angka  7 (tujuh)    untuk  skala  sangat  tinggi.  Kinerja organisasi  dalam  penelitian  ini  diukur  melalui indikator-indikator:  1)  Tingkat  kemampuan perusahaan  dalam  memperoleh  keuntungan dalam  jangka  panjang,  2)  Tingkat  pertumbuhan penjualan,  3)  Kepuasan  kerja  karyawan,  4) Komitmen dan loyalitas karyawan pada perusahaan,  5)  Kondisi  keuangan  perusahaan dilihat  dari  aspek  likuiditas  dan  kemampuan dalam  meningkatkan  sumber-sumber  keuangan, 6) Citra (public image) dan nama baik (goodwill) perusahaan,  7)  Kualitas  produk  atau  layanan yang  dihasilkan  perusahaan,  8)  Produktivitas karyawan.

## Sistem Karir
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Chaganti dan  Sambharya  (1987),  Thomas et  al .  (1991), Delery  dan  Doty  (1996),  dan  Datta  dan Rajagopalan (1998), menunjukkan bahwa sebagian  dari  variabelnya  menggunakan  ciri-ciri sistem  karir  yang  sesuai  dengan  tipologi Sonnenfeld  (1989)  yang  terdiri  dari  lima  belas item. Pengembangan skala pengukuran menggunakan  dasar  skala  Likert,  dimulai  dari skala 1 untuk respon sangat tidak setuju terhadap pernyataan, sampai dengan  skala 7 untuk respon sangat  setuju  pernyataan.  Lima  belas  item pernyataan  terbagi  dalam  tiga  dimensi  sebagai hasil  analisis  faktor  pada  pengujian  validitas variabel  sistem  karir  yang  terdiri  dari  ;  1) dimensi  kejelasan  karir  dan  pengembangan,  2) dimensi  sistem  promosi  dan  balas  jasa,  dan  3) keamanan  kerja  (Priyono,  2003).  Untuk  lebih jelasnya  dimensi  dan  indikator  maing-masing tercermin dalam tabel 1: Tabel 1 . Dimensi dan Item-Item Sistem Karir Dimensi No Indikator 1. Kejelasan karir dan pengembangan 1 Tingkat kejelasan jalur karir karyawan 2 Tingkat kejelasan masa depan karyawan 3 Tingkat rutinitas program pelatihan bagi karyawan 4 Tingkat penyediaan pelatihan bagi karyawan baru 5 Program pelatihan untuk mendukung kenaikan pangkat 2. Sistem promosi dan balas jasa 1 Tanggapan atasan terhadap aspirasi karir bawahan 2 Tingkat kesempatan karyawan untuk promosi jabatan 3 Tingkat penyediaan berbagai program pelatihan 4 Tingkat subyektivitas dalam penilaian kinerja 5 Penilaian kinerja berdasarkan target-target kuantitatif 6 Persepsi terhadap sistem bonus karyawan
3. Keamanan kerja.
1 Tanggapan terhadap keinginan untuk tetap bekerja 2 Tingkat kemudahan dalam pemutusan hubungan kerja 3 Tingkat jaminan untuk dapat bekerja 4 Pilihan pemutusan hubungan kerja karena tekanan ekonomi
Tabel 2

## Hasil Uji Validitas Variabel-Variabel Penelitian
Indikator Valid Variabel Kejelasan Karir & Pengembangan Komponen Matrik (Muatan Faktor) KMO Kejelasan jalur karir karyawan 0,840 0,714 Penyediaan berbagai program pelatihan 0,878 Program pelatihan untuk mendukung kenaikan pangkat 0,897 Indikator Valid Variabel Sistem Promosi dan Balas Jasa Komponen Matrik (Muatan Faktor) KMO Kesempatan karyawan untuk promosi jabatan .721 0,751 Penyediaan berbagai program pelatihan .899 Penilaian kinerja berdasarkan target- target kuantitatif .875 Persepsi  terhadap  sistem  bonus karyawan .751 Indikator Valid Variabel Keamanan Kerja Komponen Matrik (Muatan Faktor) KMO Tanggapan terhadap keinginan untuk tetap bekerja .763 0,644 Kemudahan dalam pemutusan hubungan kerja .766 Pilihan pemutusan hubungan kerja karena tekanan ekonomi .733 Indikator Variabel Struktur Organisasi Komponen Matrik (Muatan Faktor) KMO Variasi dalam pekerjaan/jabatan .793 0, 870 Perbedaan penghasilan dan prestise antar pekerjaan .803 Jumlah tenaga ahli/spesialis atau professional yang ada di organisasi .673 Kebutuhan pelatihan bagi sumberdaya manusia dalam organisasi .740 Proporsi pekerjaan yang digunakan dalam pengambilan keputusan .750 Keterlibatan seseorang dalam pengambilan keputusan .800 Indikator Valid Variabel Kinerja Organisasi Komponen Matrik (Muatan Faktor) KMO Semua indikator valid  0,40 0,930

## Uji Reliabilitas
Pengujian  reliabilitas  untuk  masing- masing variabel kinerja, sistem karir dan struktur organisasi  dalam  penelitian  ini  menggunakan metode  konsistensi  internal Cronbach’s  alpha. Instrumen  akan  dianggap  reliabel  jika  minimum koefisien alpha adalah  0,60  (Hair et  al .,1995). Berdasarkan  perhitungan  uji  reliabilitas  jika hasilnya  menunjukkan  bahwa  variabel  yang indikatornya  telah  memenuhi  validitas  dan
secara  keseluruhan  variabel  tersebut  mempunyai koefisien Cronbach’s  alpha di  atas  0,60  maka dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  variabel tersebut  adalah  reliabel.  Suatu  instrumen dikatakan  reliabel  jika  dalam  pengujian  analisis reliabilitas  menghasilkan  alpha  cronbach  lebih besar  dari  0,6.  Hasil  uji  reliabilitas  semua variabel  dalam  tabel  3  menunjukkan  bahwa masing-masing  variabel  dalam  penelitian  ini reliabel.
Tabel 3 Reliabilitas Variabel Penelitian Variabel Alpha Cronbach Kejelasan Karir & pengembangan 0,842 Sistem promosi dan balas jasa 0,827 Keamanan kerja 0,617 Struktur Organisasi 0,850 Kinerja Organisasi 0,951 Tabel 4 Jenis Jabatan Responden/Informan Jabatan Frekuensi Persen Direktur 18 8.4 Manajer Produksi 20 9.3 Manajer Pemasaran 96 44.9 Manajer Keuangan 8 3.7 Manajer Sumberdaya Manusia 66 30.8 Manajer Umum-lainnya 6 2.8 Total 214 100.0 Tabel 5 Hasil Pengujian Hipotesis dengan Model Regresi 1 Model Persamaan 1 R 2 F Beta Sig. Y = a 1 + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + e 1 0,261  26,035 0,000 b 1 = 0 .272 0,001 b 2 = 0,412 0,000 b 3 = -0,031 0,684

## Model Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  penelitian  ini dilakukan  dengan  menggunakan  model  regresi linier berganda untuk menguji hipotesis 1 sampai dengan  3.  Notasi  dan  model  matematis  yang digunakan  pengaruh  variabel  dimensi  kejelasan karir    &  pengembangan  (X 1 ),  dimensi  sistem promosi  &  balas  jasa  (X 2 ),  dan  dimensi keamanan  kerja  (X 3 )  terhadap  kinerja  organisasi (Y), dengan model:
1) Y = a 1 + b 1 X 1 + b 2 X 2 + b 3 X 3 + e 1
Untuk hipotesis ke 4 sampai dengan 6 dilakukan pengujian  dengan  model  moderasi  dimana struktur  organisasi  sebagai  variabel  moderator diberi notasi M, dengan model :
2)  Y = a 2 + b 4 X 1 + b 5 M + b 6 X 1 M + e 2 3)  Y = a 3 + b 7 X 2 + b 8 M + b 9 X 2 M + e 3 4)  Y = a 4 + b 10 X 3 + b 11 M + b 12 X 3 M + e 4

## Deskripsi Responden yang Jadi Informan
Responden dalam penelitian ini adalah para pimpinan  yang  terdiri  dari  direktur  atau  manajer yang mewakili perusahaan jasa maupun manaufaktur,  sehingga  jawaban  dari  para pimpinan  tersebut  adalah  mewakili  perusahaan, karena  responden  mewakili  organisasi  maka lebih  tepat digunakan istilah informan. Informan dalam penelitian ini terdiri dari 214 direktur atau manajer, jika mereka dikelompokkan berdasarkan  jenis  kelamin  maka  18,2%  adalah wanita dan 81,8% adalah pria. Berdasarkan masa kerjanya  sebagian  besar  informan  sudah  bekerja di perusahaannya lebih dari 10 tahun (72%), dan 28%  para  direktur/manajer  dalam  penelitian  ini telah bekerja antara 5 s/d 10 tahun. Berdasarkan tingkat  pendidikan  menunjukkan  bahwa  tingkat pendidikan  responden/informan  dominan  pada tingkat  sarjana  yaitu  61,7%,  tingkat  diploma 28% dan  yang  sudah pascasarjana  hanya 10,3%. Dilihat  dari  variasi  jabatan  dalam  tabel  4 responden/informan  dalam  penelitian  ini  maka terbayak  pertama  adalah  manajer  pemasaran (44,9%),  dan  terbanyak  kedua  adalah  manajer sumberdaya manusia (30,8%).

## Hasil Penelitian

## Persamaan Regresi 1
Untuk  menguji  hipotesis  1,  2  dan  3 digunakan  persamaan  regresi  linier  sbagai berikut:  Y  =  a 1 +  b 1 X 1 +  b 2 X 2 +  b 3 X 3 +  e 1 dimana  Y  adalah  Kinerja,  X 1 sistem  karir dimensi  1  (Kejelasan  Karir  &  pengembangan), X 2 sistem  karir  dimensi  2  (Sistem  promosi  dan balas jasa), X 3 sistem karir dimensi 3 (Keamanan kerja).  Dengan  menggunakan  program  SPSS diperloleh  hasil  tercermin  dalam  tabel  5 menunjukkan  bahwa  koefisien  determinasi (Adjusted  R  Square)  =  0,261  .  Artinya  26,1% variabel  kinerja  organisasional  dapat  dijelaskan oleh  variabel  kejelasan  karir  &  pengembangan, sistem  promosi  &  balas  jasa,  dan  keamanan kerja. Sedangkan dilihat dari uji F menunjukkan bahwa secara serentak variabel kejelasan karir & pengembangan, variabel sistem promosi & balas jasa,  serta  variabel  keamanan  kerja  berpegaruh signifikan terhadap kinerja organisasional.
Hasil  pengujian  hipotesis  1,  2  dan  3. menunjukkan bahwa hipotesis 1 diterima, artinya bahwa  kinerja  dipengauhi  oleh  kejelasan  karir dan pengembangan secara positif dan signifikan. Tingkat  signifikansi  pada  hipotesis  1  adalah 0,001  <  0,05  dengan  koefisien  regresi  atau  beta standardize sebesar 0,272.
Hipotesis 2  juga didukung artinya sistem promosi  dan  balas  jasa  terbukti  berpengaruh positif dan sigifikan pada kinerja organisasional. Tingkat  signifikansi  menunjukkan  0,000  <  0,05 dengan beta standardized 0,412.
Hasil  pengujian  untuk  hipotesis  3  dalam penelitian  ini  ditolak  atau  tidak  terbukti  artinya bahwa  keamanan  kerja  tidak  berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasional. Karena  keamanan  kerja  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  maka  untuk  model moderasi selanjutnya tidak dilanjutkan pembahasannya.

## Persamaan Regresi 2
Pengujian hipotesis ke 4 dalam penelitian ini  akan  menggunakan  model  interaksi,  yaitu interaksi  variabel  independent  dengan  variabel moderasi,  dalam  hal  ini  apakah  kejelasan  karir dan pengembangan dalam mempengaruhi kinerja dimoderasi  oleh  struktur  organisasi.  Persamaan yang digunakan hádala:
Y = a 2 + b 4 X 1 + b 5 M + b 6 X 1 M + e 2
M  di  dalam  model  ini  adalah  variabel  moderasi yaitu  struktur  organisasi,  dan  X 1 M  adalah interaksi antara kejelasan karir & pengembangan dengan  struktur  organisasi.  Dalam  model interaksi  ini  yang  menjadi  fokus  adalah  apakah b 6 signifikan,  jika  koefisien  beta  interaksi signifikan  maka  struktur  organisasi  memoderasi pengaruh  kejelasan  karir  terhadap  kinerja,  oleh karena  itu  tabel  yang  ditampilkan  adalah langsung  tabel  koefisien  regresi  dari  model regresi ke 2  seperti dalam tabel 6.

## Tabel 6 Hasil Pengujian Hipotesis dengan Model Regresi 2
Model Persamaan 2 R 2 F Beta Sig.
Y = a 2 + b 4 X 1 + b 5 M + b 6 X 1 M + e 2 0,443  57,385 0,000 b 4 = 1.723 0,000 b 5 = 1.649 0,000 b 6 = -2.112 0,000
Tabel 7

## Hasil Pengujian Hipotesis dengan Model Regresi 3
Model Persamaan 3 R 2 F Beta Sig. Y = a 3 + b 7 X 2 + b 8 M + b 9 X 2 M + e 3 0,353  39.769 0,000 B 7 = -1.216 0,000 B 8 = -0.778 0,000 B 9 = 2.410 0,000
Ternyata  hasil  interaksi  antara  kejelasan  karir  & pengembangan dengan struktur organisasi signifikan  dengan  arah  negatif.  Arah  yang negatif  ini  memberikan  arti  bahwa  struktur organisasi memoderasi yang melemahkan pengaruh  kejelasan  karir  &  pengembangan terhadap kinerja.

## Persamaan Regresi 3
Persamaan interaksi antara sistem promosi  &  balas  jasa  karir  dengan  struktur organisasi dalam dimodelkan sbb: Y = a 3 + b 7 X 2 + b 8 M + b 9 X 2 M + e 3. X 2 M merupakan  variabel interaksi  sistem  promosi  &  balas  jasa  karir dengan  struktur  organisasi.  Apabila  koefisien beta  dari  interaksi  ini  signifikan  maka  struktur organisasi  memoderasi.  Ternyata  dalam  tabel  7 menunjukkan bahwa struktur organisasi memoderasi  dengan  arah  positif  dan  signifikan, artinya struktur organisasi memperkuat pengaruh sistem  promosi  dan  balas  jasa  terhadap  kinerja, jadi hipotesis 5 didukung.

## Persamaan Regresi 4
Persamaan regresi selanjutnya untuk model interaksi antara keamanan kerja dan struktur organisasi  adalah:
Y = a 4 + b 10 X 3 + b 11 M + b 12 X 3 M + e 4 Persamaan  ini  sebenarnya  digunakan  untuk membuktikan  hipotesis  ke  6  yaitu  apakah struktur organisasi memoderasi pengaruh keamanan  kerja  terhadap  kinerja,  akan  tetapi karena  hipotesis  3  yaitu  pengaruh  keamanan kerja  terhadap  kinerja  tidak  terbukti,  maka hipotesis ke 6 tidak perlu diuji. Dengan  kata lain hipotasi ke 6 juga ditolak.

## Pembahasan
Berdasarkan  uji  hipotesis  1,  2  dan  3 seperti  yang  ada  dalam  persamaan  regresi  1 maka  hipotesis  1  dan  2  saja  yang  diterima, sedangkan  hipotesis  ke  3  ditolak.  Diterimanya hipotesis  1  dan  2  merupakan  suatu  dukungan terhadap penelitian sebelumnya seperti penelitian  lain  dilakukan  oleh  Bae  dan  Lawler (2000)  menguji  praktik  sumberdaya  manusia terhadap  kinerja,  Priyono (2003) bahwa  dimensi kejelasan  karir  &  pengembangan,  dan  dimensi sistem  promosi  &  balas  jasa,  berpengaruh terhadap kinerja. Dimensi yang ada dalam sistem
karir  berpengaruh  terhadap  kinerja  memberikan dukungan  pada  manajerial  bahwa  perlunya perusahaan atau organisasi perlu  memperhatikan praktik  sumberdaya  manusia  khususnya  pada perbaikan  kejelasan  karir,  sistem  promosi,  dan sistem  balas  jasa  untuk  memacu  kinerja organisasional.
Terbuktinya  variabel  struktur  sebagai moderating  variable  memberikan  dukungan penelitian yang menggunakan pendekatan kontingensi seperti  pada  penelitian yang dilakukan  Habib  dan  Victor    (1991)  tentang hubungan product/service  diversity  low dan Market  involvement  low ,  yang  lebih  sesuai dengan  struktur functiona l    dan international division. Jika product/service  diversity  high dan Market  involvement  low, lebih  sesuai  dengan struktur multidivisional. Jika product/service diversity low dan Market involvement high, lebih sesuai  dengan  struktur geographic  region. Jika product/service diversity dan Market involvement  high ,  lebih  sesuai  dengan  struktur matrix. Artinya  variable  struktur  organisasi sebagai  faktor  kontingensi  untuk  mempengaruhi kinerja  organisasional.  Model  bahwa  struktur organisasi  sebagai  salah  satu    faktor  kontingensi merupakan pendekatan fit model dimana struktur organisasi  sebagai contingent  factor dari  sistem karir  dalam  rangka  mempengaruhi  kinerja. Model  pendekatan  tentang fit dengan  segala variasinya  dibahas  oleh  Van  de  Ven.,  dan Drazin.  (1985).  Penerapan  model fi t  tersebut pada praktik sumberdaya manusia pernah diteliti oleh    Doty.,  Glick.,  dan  Huber,.  (1993).  Hasil penelitian  fit  model  ini  sekaligus  memberikan inspirasi  pada  praktisi  khususnya  pada  tataran manajerial  untuk  memperhatikan  faktor-faktor kontingensi  dalam  organisasinya,  karena  sistem karir  yang  baik  tidak  serta  merta  membawa kinerja  yang  baik  tetapi  tergantung  dari  struktur organisasi yang digunakan dan tentu dipengaruhi juga  oleh  faktor  kontingensi  lainnya  misalnya strategi,  gaya  kepemimpinan,  modal  sosial  dan budaya organisasi.

## Simpulan
Berdasarkan  pengujian  hipotesis  pada analisis hasil dan pembahasan ternyata dari enam hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini empat  didukung  yaitu  ;  Hipotesis  1  yang
menyatakan  bahwa  semakin  baik  kejelasan  karir &  pengembangan  sumberdaya  manusia  maka akan  semakin  baik  kinerja  organisasinya. Hipotesis  2  yang  menyatakan  bahwa  semakin baik  sistem  promosi  &  balas  jasa  maka  kinerja organisasinya  akan  semakin  baik.  Hipotesis  4 yang  menyatakan  bahwa  struktur  organisasi memoderasi pengaruh kejelasan karir & pengembangan  sumberdaya  manusia  terhadap kinerja organisasi.  Hipotesis 5  yang menyatakan bahwa  struktur  organisasi  memoderasi  sistem promosi & balas jasa terhadap kinerja organisasi.
Sedangkan  hipotesis  yang  ditolak  dalam penelitian ini ada dua hipotesis yaitu; Hipotesis 3 yang  menyatakan  bahwa  semakin  baik  sistem keamanan  kerja  bagi  sumberdaya  manusia  maka kinerja  organisasinya  akan  semakin  baik. Hipotesis 6 bahwa struktur organisasi memoderasi  sistem  keamanan  kerja  terhadap kinerja organisasi.
Meskipun ada dua hipotesis  yang  ditolak penelitian  ini  telah  dapat  membuktikan  dan menjelaskan  bahwa  sitem  karir  berpengaruh terhadap  kinerja  organisasi,  dimoderasi  oleh struktur  organisasi.  Kesesuaian  sistem  karir  dan struktur  organisasi  akan  memperkuat  kinerja, sedangkan  ketidaksesuaian  sistem  karir  dan struktur  organisasi  akan  melemahkan  kinerja organisasi. Struktur organisasi mampu memoderasi sistem karir secara konsep
merupakan dukungan terhadap model pendekatan  kontingensi  dari  Van  de  Ven.,  dan Drazin.  (1985),  dan  konsep  dari  Peters  dan Waterman  (1982)  bahwa  perlunya  kesesuian variabel-variabel internal dalam organisasi untuk mendukung kinerja. Penelitian Macduffie (1995),  dan  Perry-Smith  dan  Blum  (2000) pernah  menguji  konsistensi  variabel-variabel dalam  Sumberdaya  Manusia  (SDM)  dan pengaruhnya terhadap kinerja organisasi. Penelitian  ini  melengkapi  dan  memperkuat pendekatan fit pada  manajemen  sumberday manusia,  yaitu  perlunya  kesesuaian  hubungan antar  variabel-variabel  praktik  sumberdaya manusia  atau human  resources  bundles dengan faktor  kontingensi  seperti  struktur,  iklim  dan strategi  organisasi  merupakan  vertikal  atau eksternal fit (Baird  dan  Meshoulam,  1988; Wright dan McMahan, 1992).

## Implikasi  Manajerial
Implikasi  manajerial  adalah  manfaat  dari hasil  penelitian  yang  dapat  direkomensikan untuk  manajer-manajer  perusahaan  khususnya seperti  sampel  dalam  penelitian  ini  yaitu perusahaan  manufaktur  dan  jasa.  Berdasarkan pengujian hipotesis ternyata kebijakan perusahaan  yang terkait dengan dimensi-dimensi yang ada dalam sistem karir, seperti sistem balas jasa,  promosi,  dan  kejejelasan  karir  sangat berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan.  Tidak cukup  hanya  sistem  karir  yang  baik  yang  akan berpengaruh  terhadap  kinerja,  tetapi  pimpinan perusahaan  juga  perlu  memperhatikan  adanya kesesuaian hubungan praktik sumberdaya manusia  dengan  iklim,  strategi  dan  struktur organisasi.  Sebagai  contoh  jika  struktur  nya bersifat  sangat  hirarki,  sedangkan  sistem  karir dan  balas  jasa  cenderung  memberi  kebebasan semua  pegawai  untuk  berkompetisi  maka  ada ketidak sesuaian antara sistem karir dan struktur, hal  ini  akan  membuat  struktur  justru  menjadi faktor  penghambat  kinerja  individu,  kelompok dan  pada  akhirnya  berpengaruh  negatif  terhadap kinerja  organisasi.  Jadi  kinerja  organisasi  bukan hanya dipengeruhi oleh variabel-variabel independen  tetapi  juga  tergantung  dari  variabel- variabel  kontingensi  seperti  struktur,  strategi, budaya dan iklim organisasi.

## Agenda Penelitian Selanjutnya
Penelitian ini mempunyai tingkat analisis organisasi,  meskipun  yang  menjadi  respnden adalah  individu  tetapi  responden  tersebut mewakili  organisasi  atau  perusahaan.  Salah  satu kelemahan  dengan  menggunakan  data  primer yang berasal dari persepsi individu kemungkinan bersifat sangat subyektif, padahal akan digunakan  untuk  menarik  kesimpulan  yang bersifat  organisasi.  Oleh  karena  itu  untuk penelitian  berikutnya  disarankan  agar  peneliti dapat mendisain penguuran tidak hanya menggunakan  kuesioner  dengan  data  primer tetapi  dikombinasi  dengan  data  sekunder, misalnya  untuk  kinerja  organisasi  dilihat  dari kinerja perusahaan yang lebih terukur.
Penelitian berikutnya juga bisa menambahkan faktor kontingensi lainnya sebagai  moderating  variabel  misalnya  variabel strategi,  kepemimpinan,  dan  iklim  organisasi.
Agenda penelitian selanjutnya bisa juga menambahkan  variabel  independennya  seperti bukan  hanya  sistem  karir  tetapi  juga  sistem pemberdayaan,  sistem  pelatihan,  dan  sistem informasi  manajemen.  Jadi  agenda  penelitian selanjutnya  dapat  memperbaiki  dari  aspek metode  penelitiannya  ataupun  penambahan jumlah variabelnya.

## Referensi
Bae, J., & Lawler, J.J., 2000. Organizational And HRM  Strategies  In  Korea:  Impact  on Firm  Performance  in  An  Emerging Economy. Academy  of  Management Journal , 43: 502-517.
Baird,  L.,  &  Meshoulam,  I.,  1988.  Managing Two  Fits  of  Strategic  Human  Resource Management. Academy  of  Management Review , 13: 116-128.
Balkin,  D.B.,  &  Gomez-Mejia,  L.R.  1990. Matching Compensation and Organization Strategies. Strategic Management Journal , 11: 153-169.
Burns,  T.,  &  Stalker,  G.M.,  1961. The Management  of  Inovation .  London: Tavistock Publications.
Campbell,  J.P.,  1977.  On  The  Nature  of Organizational  Effectiveness.  In  P.S.
Goodman  &  J.M.  Pennings  (Eds.), New Perspectives on Organizational effectiveness : San Francisco: Jossey Bass, 106-131.
Chaganti,  R.,  &  Sambharya,  R.,  1987.  Strategic orientation and Upper Echelon Characteristics. Strategic  management
Journal, 8: 393-401.
Chakravarthy,  B.S.,  1982.  Adaptation:  A Promising  Methaphor  For  Strategic Management. Academy  of  Management Review, 7: 35-44
Cooper,  D.R.,  &  Emory,  C.W,  1995. Business Research  Methods .  Boston  :  Richard  D. Irwin, Inc.
Delery,  J.E.,  &  Doty,  D.H.,  1996.  Modes  of Theorizing  in  Strategic  Human  Resource Management:  Test  of  Universalistic, Contingency, and Configurational
Performance  Predictions. Academy  of management Journal , 39: 802-835.
Djamilah, S., 2005. Analisa Pengaruh Dukungan Atasan,  Keterlibatan  Kerja,  Lama  di Organisasi  dan  Usia  pada Job  Content
Plateuing. Call Paper Simposium Nasional Mahasiswa dan Alumni Pascasarjana  Universitas  Gadjahmada Yogyakarta. Doty,  D.H.,  Glick,  W.H.,  &  Huber,  G.P.,  1993. Fit,  Equifinality,  and  Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational  Theories. Academy  of Management Journal , 36: 1196-1250.
Doty, D.H., & Glick, W.H., 1994. Typologies as A  Unique  Form  of  Theory  Building: Toward  Improved  Understanding  and Modeling. Academy  of  Management
Review , 19 :230-251.
Ghozali, I., 2005. Analisis Multivariate ,
Semarang  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Govindarajan, V., 1988. A Contingency Approach To Strategy Implementation At The  Business-Unit  Level:  Integrating Administrative Mechanisms With Strategy. Academy of management
Journal , 31: 828-853.
Granrose,  C.S.,  &  Portwood,  J.D.  1987.
Matching  Individual  Career  Plans  and Organizational Career Management.
Academy  of  management  Journal ,  30:  699- 720.
Habib,  M.M.,  &  Victor,  B.  1991. Strategy,
Structure,  And  Performance  Of  U.S.
Manufacturing  and  Service  Mncs:  A Comparative Analysis.
Strategic management Journal, 12: 589-606.
Hage,  J.,  1965.  An  Axiomatic  Theory  of Organization. Administrative  Science Quaterly , 10: 289-320.
Hair,  J.F.,  Anderson,  R.E.,  Tatham,  R.L.,  & Black,  W.C.,  1995. Multivariate  Data
Analysis, (Fourth.ed). New Jersey: Prentice Hall.
Jennings,  D.F.,  &  Seaman,  S.L.  1994.  High  and
Low Levels of Organizational
Adaptation:  An  Emperical  Analysis  of Strategy,  Structure,  and  Performance. Strategic  management  Journal, 15:  459- 475.
Macduffie, J.P., 1995. Human Resource Bundles
and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible
Production  Systems  in  The  World  Auto Industry. Industrial  and  Lobor  Relations Review , 48: 197-221.
Montemayor,  E.F.,  1996.  Congruence  Between
Pay  Policy  and  Competitive  Strategy  in High-Performing  Firms. Journal  of Management , 22: 889-908.
Perry-Smith,  J.e.,  &  Blum,  T.C.,  2000.  Work- Family  Human  Resource  Bundles  and Perceived  Organizational  Performance. Academy  of  Management  Journal ,  43: 1107-1117.
Pfeffer,  J.,  1989.  A  Political  Perspective  on
Careers: Interests, Networks, And Environments. Handbook  of  Career Theory . Cambridge University Press:380- 396.
Priyono,  B.S.,  2003.,  Analisis  Pengaruh  Praktik Sumberdaya  Manusia  sebagai  Faktor Kontingensi  Strategi  terhadap  Kinerja.
Jurnal  Bisnis  dan  Ekonomi ,  10:2.  209-
235
Priyono, B.S., 2003. Analisis Pengaruh Kesesuaian  Hubungan  Strategi,  Struktur dan Sistem Karir pada Kinerja
Perusahaan  Manufaktur  di  Semarang
Jurnal Bisnis dan Ekonomi, 10:1. 83-103
Robbins,  S.P.,  1991. Organizational  Behavior , New  Jersey.  Prentice  Hall  International, Inc.
Segev,  E.,  1989.  A  Systematic  Comparative Analysis  and  Synthesis  of  Two  Business Level  Strategic  Typologies. Strategic Management Journal , 10: 487-504.
Sonnenfeld,  J.A.,  &  Peiperl,  M.A.,  1988.
Staffing Policy As A Strategic Response: A Typology of Career Systems. Academy of Management Review , 13: 588-600.
Sonnenfeld,  J.A.,  1989.  Career  Syatem  Profiles and  Strategic  Staffing. Handbook  of Career  Theory .  Cambridge  University Press: 202-224.
Stewman,  S.,  &  Konda,  S.L.,  1983.  Career  and
Organizational Labor Markets: Demographic  Models  of  Organizational Behavior. American Journal of
Sociology, 88: 637-685. Thomas, A., Litschert, R.J., & Ramaswamy, K..,
1991.  The  Performance  Impact  of Strategy-Manager Coalignment: an Emperical Examination. Strategic
Management Journal , 12 (7): 509-522.
Thomas,  R.  J.,  1989.  Blue-collar  Careers: Meaning  And  Choice  in  World  of Constrain. Handbook  of  Career  Theory . Cambridge University Press: 354-379
Van  de  Ven,  A.H.,  &  Drazin,  R.,  1985.  The Concept  of  Fit  in  Contingency  Theory. Research  in  Organizational  Behavior ,  7: 333-365.
Venkatraman,  N.  1989.,  The  Concept  of  Fit  in Strategy  Research:  Toward  Verbal  and Statistical  Correspondence. Academy  of management Review , 14: 323-444.
Wright,  P.M.,  &  McMahan,  G.C.,  1992. Theoretical  Perspectives  for  Strategic Human  Resource  Management. Journal of Management , 18: 295-320.

## Lampiran 1

## Reliability : Dimensi 1 Sistem Karir- Kejelasan Karir & Pengembangan

## Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items .842 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted rir1 8.51 7.622 .656 .828 rir6 9.10 6.816 .717 .772 rir8 9.19 6.763 .752 .736

## Reliability : Dimensi 2 Sistem Promosi dan Balas Jasa

## Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items .827 4

## Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted rir4 12.98 17.272 .543 .828 rir5 13.55 14.699 .774 .725 rir10 13.77 15.238 .733 .745 rir15 14.21 15.920 .577 .818

## Reliability : Dimensi 3 Sistem Karir- Keamanan Kerja

## Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items .617 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted rir11 9.56 6.858 .437 .508 rir12 9.67 6.212 .439 .497 rir14 9.54 5.912 .407 .550

## Reliability : Struktur Organisasi

## Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items .850 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted tur2 23.79 34.611 .674 .818 tur3 23.95 37.660 .690 .819 tur5 24.44 36.492 .547 .843 tur6 24.37 35.408 .618 .829 tur7 23.78 37.095 .621 .828 tur8 24.09 33.634 .686 .815

## Reliability : Kinerja Organisasi

## Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.951 8 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted kin1 34.69 62.413 .829 .944 kin2 34.78 60.081 .855 .942 kin3 34.69 65.559 .807 .946 kin4 34.53 63.302 .802 .946 kim5 34.75 58.272 .835 .945 kin6 33.91 63.249 .823 .944 kin7 34.06 63.640 .818 .945 kin8 34.55 62.756 .821 .944

## Lampiran 2

## Regression : Persamaan 1
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .521 a .271 .261 7.73606
a. Predictors: (Constant), rir3vldbr, rir2vldbr, rir1vldbr
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 4674.355 3 1558.118 26.035 .000 a Residual 12567.795 210 59.847 Total 17242.150 213
a. Predictors: (Constant), rir3vldbr, rir2vldbr, rir1vldbr
b. Dependent Variable: totkin
Coefficients a Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 18.978 3.134 6.056 .000 rir1vldbr .637 .181 .272 3.517 .001 rir2vldbr .720 .108 .412 6.651 .000 rir3vldbr -.082 .201 -.031 -.408 .684
a. Dependent Variable: totkin

## Regression: Persamaan 2
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .671 a .450 .443 6.71702
a. Predictors: (Constant), krirtur1, turvalid, rir1vldbr
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 7767.302 3 2589.101 57.385 .000 a Residual 9474.847 210 45.118 Total 17242.150 213
a. Predictors: (Constant), krirtur1, turvalid, rir1vldbr
b. Dependent Variable: kinvalid Coefficients a
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -29.739 6.437 -4.620 .000 rir1vldbr 4.037 .482 1.723 8.377 .000 turvalid 2.097 .212 1.649 9.893 .000 krirtur1 -.116 .015 -2.112 -7.511 .000
a. Dependent Variable: kinvalid

## Regression: Persamaan 3
Variables Entered/Removed b Model Variables Entered  Variables Removed Method 1 krirtur2, turvalid, rir2vldbr a . Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: kinvalid

## Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .602 a .362 .353 7.23596
a. Predictors: (Constant), krirtur2, turvalid, rir2vldbr
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 6246.743 3 2082.248 39.769 .000 a Residual 10995.406 210 52.359 Total 17242.150 213
a. Predictors: (Constant), krirtur2, turvalid, rir2vldbr
b. Dependent Variable: kinvalid
Coefficients a Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 59.806 7.211 8.294 .000 rir2vldbr -2.124 .450 -1.216 -4.720 .000 turvalid -.989 .280 -.778 -3.536 .000 krirtur2 .085 .015 2.410 5.707 .000
a. Dependent Variable: kinvalid