Value : Jurnal Manajemen dan Akuntansi, 18 (3), Hal. 1106 - 1117 p-ISSN: 1979-0643 e-ISSN: 2685-7324

## WORK EFFORT TENAGA PENDUKUNG AKADEMIK UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA
Chen Mu Lan Winoto 1 Sukmarani 2 1 Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Krida Wacana Email : chen.502020062@civitas.ukrida.ac.id
2 Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Krida Wacana Email : sukma.rani@ukrida.ac.id
Diterima: 6 Desember 2023 Direview: 15 Desember 2023 Dipublikasikan: 31 Desember 2023

## Abstract
The  evolving  industrial  landscape  in  Indonesia  allows  work  flexibility,  yet  remote  work  conditions post-pandemic  pose  challenges  for  organizations.  This  shift  has  led  to  decreased  employee commitment  and  effort,  evident  in  voluntary  resignations  and  reduced  task  engagement. Understanding Work Effort's dimensions becomes crucial in evaluating employee dedication towards organizational goals. This study examines Work Effort among academic support staff at Universitas Kristen Krida Wacana (UKRIDA) in West Jakarta. Utilizing a descriptive quantitative approach, a 10-item  scale  measured  Persistence,  Direction,  and  Intensity  of  Work  Effort.  Results  from  87 responses  revealed  predominantly  high  levels  of  Persistence,  Direction,  and  Intensity,  indicating consistent dedication, clear goal orientation, and intense commitment among the academic support staff.  Comparing  these  findings  to  prior  research  highlights  the  unique  work  dynamics  within  the academic setting. This research underscores the robust Work Effort exhibited by UKRIDA's academic support staff, emphasizing their unwavering commitment, focused direction, and high work intensity. Understanding  such  work  behaviors  is  pivotal  for  shaping  effective  organizational  strategies  and fostering sustained employee engagement.
Keywords: Work Effort; Academic; Intensity; Persistence; Direction

## Abstrak
Perkembangan  lanskap  industri  di  Indonesia  memungkinkan  fleksibilitas  kerja,  namun  kondisi  kerja jarak jauh pasca pandemi menimbulkan tantangan bagi organisasi. Perubahan ini telah menyebabkan penurunan  komitmen  dan  usaha  karyawan,  terlihat  dari  pengunduran  diri  sukarela  dan  penurunan keterlibatan  dalam  tugas.  Memahami  dimensi  Upaya  Kerja  menjadi  krusial  dalam  mengevaluasi dedikasi  karyawan  terhadap  tujuan  organisasi.  Studi  ini  meneliti  Upaya  Kerja  di  kalangan  staf pendukung  akademik  di  Universitas  Kristen  Krida  Wacana  (UKRIDA)  di  Jakarta  Barat.  Dengan pendekatan deskriptif kuantitatif, skala sebanyak 10 item mengukur Persistensi, Arah, dan Intensitas dari Upaya Kerja. Hasil dari 87 tanggapan menunjukkan tingkat Persistensi, Arah, dan Intensitas yang tinggi, mengindikasikan dedikasi yang konsisten, orientasi tujuan yang jelas, dan komitmen yang tinggi di  kalangan  staf  pendukung  akademik.  Membandingkan  temuan  ini  dengan  penelitian  sebelumnya menyoroti dinamika kerja yang unik dalam setting akademik. Penelitian ini menegaskan Upaya Kerja yang  kuat  yang  ditunjukkan  oleh  staf  pendukung  akademik  UKRIDA,  yang  menekankan  komitmen yang teguh, arah yang terfokus, dan intensitas kerja yang tinggi. Memahami perilaku kerja seperti ini sangat penting untuk membentuk strategi organisasi yang efektif dan mendorong keterlibatan karyawan yang berkelanjutan.
Kata kunci: Upaya Kerja; Akademik; Intensitas; Persistensi; Arah

## PENDAHULUAN
Perkembangan industri di Indonesia menjadi sangat tidak terbatas karena bekerja dapat dilakukan dimana saja dan kapan saja (Darsada & Sukaarnawa, 2023). Perkembangan industri yang tak terbatas ini, tidak lepas dari perkembangan sumber daya manusia di dalamnya (Sidabutar et al., 2023). Namun dengan  kondisi  bekerja  yang  tak  terbatas  dapat  menjadi  hambatan  bagi  perusahaan  dan  organisasi (Sidabutar et al., 2023). Hal ini diawali dengan munculnya pandemi sehingga pekerjaan wajib dilakukan secara online (Rusilowati,  2020).  Hal  ini  pastinya  mempengaruhi  kondisi  bekerja  di  kantor  yang semakin fleksibel dan upaya karyawan yang menurun dalam melakukan pekerjaan (Formica & Sfodera, 2022).
Karyawan  mulai  berhenti  berupaya  dalam  bekerja  ditandai  dengan  sikap  tidak  ambisius  dan mengerjakan  pekerjaan  yang  diberikan  secukupnya  (Harter,  2022).  Faktanya  pada  akhir  tahun  2021, sebanyak 47 juta karyawan di Amerika Serikat meninggalkan pekerjaannya secara volunteer atau atas dasar  keinginan  mereka  sendiri  (Fuller  &  Kerr,  2022).  Namun  tidak  semua  karyawan  cukup  berani untuk keluar sehingga mereka berhenti berupaya, bahkan membatasi komitmen dalam bekerja (Mahand & Caldwell, 2023). Karyawan yang berhenti dalam berupaya sangat berbahaya bagi keberlangsungan bisnis perusahaan (Formica & Sfodera, 2022). Hal ini dapat menyebabkan turunnya kinerja dan tidak tercapainya  tujuan  organisasi  (Zenger  &  Folkman,  2022).  Berdasarkan  fenomena  yang  terjadi  akhir- akhir ini, Work Effort dapat menjadi variabel terukur untuk mengetahui pandangan karyawan terhadap seberapa besar upaya yang dilakukan untuk mencapai target perusahaan (Cooman, Gieter, Pepermans, Jegers, & Acker, 2009).
Fenomena “berhenti berupaya” mengarah pada banyak jenis artian upaya seperti upaya  secara fisik,  mental,  dan  objektif  lain  seperti  pengukuran  seberapa  lama  orang  bekerja  dan  menghabiskan waktu  dalam  pekerjaan  (Iddekinge et  al .,  2023).  De Cooman  et  al.,  (2009),  juga  mengatakan  bahwa definisi dan operasionalisasi variabel upaya masih belum jelas dan tepat. Peneliti lain mengaitkan upaya dengan  motivasi  dan job  performance .  Iddekinge et  al., (2023)  memberikan  tiga  perspektif  dimana pertama,  upaya merupakan  hasil dari motivasi, kedua job performance sebagai hasil dari  upaya, dan terakhir  upaya  sebagai  mediator  motivasi  dan job performance .  Namun  dari  tiga  perspektif  tersebut, upaya memiliki definisi yang terintegrasi yaitu adanya inisiasi dimensi arah atau tujuan, intensitas dan persistensi.  Sebagai contoh, seorang karyawan sales dapat membuat banyak panggilan kepada calon pembeli,  namun  belum  tentu  mendapatkan  pembeli  secara  efisien  (berperforma).  Dalam  hal  ini, seberapa  keras  karyawan  bekerja  berbeda  dengan  seberapa  baik  karyawan  bekerja  (Iddekinge et  al., 2023).
Sebuah survei yang diselenggarakan oleh Gallup pada tahun 2022 menyatakan bahwa lebih dari 50%  karyawan  di  Amerika  Serikat  berhenti  berupaya  dalam  bekerja (Harter,  2022) . Karyawan  yang terlibat secara aktif dalam pekerjaannya menurun sebesar 32% sedangkan karyawan yang tidak terlibat secara aktif dalam pekerjaannya meningkat sebesar 18% (Harter, 2022). Fenomena karyawan berhenti berupaya tidak hanya terjadi pada sektor bisnis industri, tetapi juga mempengaruhi sektor pendidikan (Heubeck,  2022).  Berdasarkan  survei  yang  dilakukan  oleh EdWeek  Research  Center ,  sebesar  44% tenaga pendukung akademik dan guru memilih untuk berhenti bekerja dan mencari pekerjaan lain dalam waktu  dua  tahun  (Heubeck,  2022).  Kurang  lebih  300,000  guru  sekolah  dan  staf  di  Amerika  Serikat mengundurkan diri dari pekerjaan mereka di bulan Februari 2020 sampai Mei 2022 (Dill, 2022). Pulang lebih  awal,  membawa  tugas  pekerjaan  ke  rumah,  bekerja  sesuai  waktu  yang  ditentukan  merupakan perilaku yang dilakukan oleh para guru, dosen, dan tenaga pendukung akademik di sekolah maupun di perguruan tinggi di Amerika Serikat (Forrester, 2023).
Berdasarkan  tinjauan  literatur  yang  dilakukan  oleh  peneliti,  terdapat  tiga  dari  sembilan  jurnal mengenai work effort yang memiliki konteks di perguruan tinggi. Penelitian yang dilakukan pada tenaga pendukung akademik fakultas management hospitality di Michigan State University mengukur upaya kerja dalam bentuk waktu yang dihabiskan (Schmidgall & Woods, 1996). Jurnal tersebut menyatakan bahwa  para  tenaga  pendukung  akademik,  staf,  dan  dosen  mereka  merupakan  pekerja  keras  karena mereka  menghabiskan  waktu  lebih  dari  waktu  kerja  pada  umumnya  (Schmidgall  &  Woods,  1996). Penelitian  yang dilakukan oleh Schmidgall dan Woods (1996) tersebut merupakan salah  satu  contoh penelitian work effort yang hanya mengukur dari lama waktu ( timespan) yang dilakukan oleh karyawan saja, dan tidak mengukur dari dua dimensi lainnya, yaitu effort direction dan effort intensity .
Penelitian mengenai work effort di perguruan tinggi juga masih sangat jarang di Indonesia. Maka dari itu peneliti ingin mengangkat variabel work effort untuk mengetahui tipe upaya dalam bekerja yang dimiliki oleh tenaga pendukung akademik di perguruan tinggi. Perguruan tinggi yang dimaksud adalah perguruan tinggi swasta di Jakarta Barat yaitu Universitas Kristen Krida Wacana (UKRIDA). Survei singkat ini mendukung adanya faktor-faktor work effort yang perlu diperdalam sehingga definisi kerja keras dalam perguruan tinggi khususnya Universitas Kristen Krida Wacana dapat terlihat dengan jelas. Jelasnya arah, intensitas dan persitensi dalam bekerja bagi tenaga pendukung akademik dapat berguna dalam  menentukan  tujuan,  beban  kerja,  bahkan  keterlibatan  tenaga  pendukung  akademik  dalam kemajuan  lembaga  perguruan  tinggi.  Sehingga,  adapun  rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini,  yaitu “ Bagaimana  tipe  work  effort  pada  tenaga  pendukung  akademik  di  Universitas  Kristen  Krida Wacana? ”

## KAJIAN PUSTAKA DAN PEGEMBANGAN HIPOTESIS
Work Effort dipaparkan oleh De Cooman et  al., (2009) sebagai  segala macam perilaku yang bermanfaat  bagi  organisasi,  termasuk  perilaku  yang  diwajibkan  oleh  tugas  formal  seseorang  dalam pekerjaan  dan  perilaku  yang  bersifat  sukarela  (De  Cooman et  al., 2009).  Menurutnya, work  effort terletak diantara motivasi dan performa dalam bekerja, sebagai bentuk perilaku yang dilakukan. Dalam mencapai  tujuan  perusahaan  atau  organisasi,  karyawan  akan  melakukan  aktivitas  yang  mendukung kinerja perusahaan. Variabel work  effort berfokus pada perilaku  yang dihasilkan karyawan, seberapa intens karyawan bekerja, berapa lama dan kearah mana energi dalam perilaku tersebut tersalurkan.
De  Cooman et  al., (2009)  memaparkan  bahwa work  effort terdiri  dari  tiga  bentuk  perilaku, dimana  salah  satunya  merupakan  bentuk  pemilihan  keputusan  disaat  bekerja  untuk  menyelesaikan tugasnya  ( effort  direction ).  Perilaku  kedua  menjelaskan  perilaku  yang  dilakukan  secara  intens  dan berusaha  keras  oleh  karyawan  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Selanjutnya,  mencakup  perilaku karyawan  dalam  bekerja  secara  konsisten  dan  gigih,  dalam  jangka  waktu  yang  ditentukan.  Sejalan dengan  De  Cooman et  al., (2009),  Idekkinge et  al., (2023)  menyatakan  bahwa work  effort berarti seberapa keras para karyawan mencoba untuk berperforma dalam melakukan pekerjaannya, termasuk mencurahkan energi secara intens dan seberapa gigih mereka berupaya (Iddekinge et al., 2023). Effort  Direction  berfokus  pada  ke  arah  mana  karyawan  memilih  untuk  mencurahkan energi dalam melakukan pekerjaan . Effort Direction juga mencakup langkah-langkah yang diambil oleh  karyawan  untuk  menetapkan  tujuan  dalam  bekerja.  Dimensi  ini  menggambarkan  perilaku  yang dipilih oleh karyawan dalam melakukan tugasnya dalam bekerja. Contohnya, karyawan yang memiliki tujuan dan target dalam bekerja setiap harinya dapat disebut berupaya dalam bekerja. Dimensi ini lebih mengarah pada keputusan karyawan dalam memilih menyelesaikan pekerjaannya atau mengutamakan pekerjaannya dibanding aktivitas lain.
Effort Intensity berfokus pada seberapa keras atau intens karyawan mencurahkan energi atau upayanya dalam melakukan pekerjaan. Contohnya, seorang karyawan Sales mengelilingi kota untuk menawarkan produk perusahaannya, namun tidak ada yang tertarik untuk membelinya. Karyawan Sales tersebut mencurahkan energinya mengelilingi kota untuk menawarkan produknya menunjukkan upaya  kerja,  namun  strategi  penjualan  yang  dilakukannya  tidak  efektif.  Karyawan  yang  melakukan pekerjaannya dengan intens dapat disebut berupaya dalam bekerja.
Effort  Persistence  berfokus  pada  berapa  lama  karyawan  mencurahkan  energi  atau upayanya dalam melakukan pekerjaan . Dimensi ini lebih merujuk pada frekuensi kegigihan dalam bekerja, dimana karyawan bukan hanya melakukannya dalam jangka waktu yang lama tetapi seberapa konsisten karyawan tersebut. Karyawan yang menghabiskan waktu lama di kantor  belum tentu efisien dalam  melakukan  tugasnya.  Dalam  artian, effort  persistence dan effort  intensity dibedakan  dengan keterikatan  perilaku  dengan  waktu.  Keduanya  saling  merujuk  pada  perilaku  yang  konsisten,  namun persistence terikat dengan seberapa lama waktu yang dihabiskan dalam melakukan perilaku.

## KERANGKA BERPIKIR
Konsep Work Effor t tenaga pendukung  akademik dalam bekerja pada perguruan tinggi  swasta UKRIDA  digambarkan  melalui  sudut  pandang  tenaga  pendukung  akademik  terhadap  perilakunya dalam  bekerja. Work  Effort diukur  secara  multidimensional  yaitu  arah  ( Effort  Direction ),  intensitas ( Effort  Intensity ),  dan  persistensi  ( Effort  Persistence ).  Untuk  mengetahui  tipe Work  Effort pada  para tenaga  pendukung  akademik  Perguruan  Tinggi  URKIDA,  peneliti  akan  mengukur  dari  tiga  dimensi yang  dimiliki  oleh Work  Effort . Effort  Direction adalah  ketika  para  tenaga  pendukung  akademik mengarahkan energi mereka untuk berupaya dalam melakukan pekerjaan. Dimensi ini ditandai dengan adanya pemilihan  keputusan  untuk melakukan yang terbaik dalam pekerjaan. Contohnya  ketika para tenaga pendukung akademik memiliki visi yang sama dan bahkan mau menyatakan misi sesuai dengan budaya perguran tinggi UKRIDA.
Selain  itu,  dimensi Effort  Intensity mengukur  seberapa  intens  tenaga  pendukung  akademik bekerja. Disaat para tenaga pendukung akademik memiliki pandangan bahwa mereka adalah seorang pekerja keras atau disaat mereka memberikan usaha yang besar untuk menyelesaikan tugas. Terakhir, dimana  tenaga  pendukung  akademik  mau  menghabiskan  waktu  untuk  mengerjakan  tugas  secara konsisten. Effort  Persistence mengukur  kegigihan  para  tenaga  pendukung  akademik  dalam menyelesaikan tugas mereka sesuai waktu yang ditentukan. Work Effort seseorang atau dalam konteks ini tenaga pendukung akademik, dapat diwakili oleh masing-masing dimensi. Penelitian mengenai work effort pernah dilakukan terhadap 383 tenaga pendukung akademik di Michigan State University oleh Schmidgall dan Woods (1996). Penelitian tersebut menyatakan bahwa tenaga pendukung akademik di fakultas Hospitality  Management merupakan  pekerja  keras  dengan  rata-rata  jam  kerja  48,2  jam  per minggu melebihi waktu ideal jam kerja yaitu 40 jam per minggu (Schmidgall & Woods, 1996).
Penelitian yang dilakukan oleh Schmidgall dan Woods (1996) hanya membahas dimensi effort persistence dimana  mereka  hanya  mengukur  berapa  lama  waktu  yang  dihabiskan  dalam  melakukan variabel-variabel  pekerjaan  yang  seharusnya  mereka  lakukan.  Contohnya  mengajar,  melakukan  riset atau penelitian, melakukan layanan institusional dan melakukan hal lain diluar lingkup pekerjaan yang ditentukan (Schmidgall & Woods, 1996). Penelitian yang sama juga dilakukan oleh Nutter et al. , (2000) kepada para tenaga pendukung akademik di tujuh sekolah kedokteran di Amerika Serikat (Nutter et al., 2000). Nutter et al., (2000) menggunakan metode yang sama dimana effort diukur dengan berapa lama waktu yang dihabiskan dalam membahas kurikulum dan nilai baru yang ingin diterapkan terhadap siswa (Nutter et al., 2000).
Penelitian-penelitian  yang  dilakukan  masih  mengukur  salah  satu  dimensi  dari work  effort saja sedangkan berdasarkan teori work effort masih terdapat dua dimensi lainnya yang dapat diukur selain effort  persistence atau  berdasarkan  waktu  yang  dihabiskan.  Berdasarkan  tinjauan  literatur  yang dilakukan  peneliti,  penelitian work  effort dalam  konteks  perguruan  tinggi  juga  masih  sangat  jarang ditemukan.  Berdasarkan  sembilan  jurnal  yang  diperoleh,  tiga  jurnal  lainnya  mengukur work  effort melalui  dimensi persistence .  Melalui  kesimpulan  tersebut,  peneliti  ingin  mengetahui  bagaimana  tipe work  effort yang  dimiliki  oleh  tenaga  pendukung  akademik  di  Universitas  Kristen  Krida  Wacana melalui pengukuran pada ketiga dimensi.

## Gambar 1.Kerangka Berpikir Work Effort

## Motivasi Intrinsik & Motivasi Ekstrinsik dengan Work Effort
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Dysvik  &  Kuvaas  (2013),  motivasi  intrinsik  dan motivasi  ekstrinsik  berpengaruh  positif  terhadap  upaya  kerja  karyawan.  Karyawan  yang  memiliki motivasi  yang  positif  dari  luar  maupun  dalam  diri  seperti  tujuan  yang  jelas  dan  lingkungan  yang mendukung  dapat  mempengaruhi  upaya  kerja  karyawan  menjadi  lebih  baik.  Institusi  Kristen  seperti Universitas Kristen Krida Wacana, dilandasi oleh nilai-nilai kristiani dan misi penyebaran pendidikan kristen  yang  kuat.  Teori work  effort umumnya  lebih  fokus  pada  motivasi  intrinsik  dan  ekstrinsik, sementara dalam konteks ini, motivasi agama dapat menjadi faktor dominan yang memengaruhi upaya individu. Kehadiran nilai-nilai kristen dalam keseharian seperti empati, belas kasihan dan pengabdian dapat menjadi bagian integrasi dari pekerjaan tenaga pendukung akademik di institusi kristen. Hal ini mungkin tidak selalu tercermin dalam teori work effort yang lebih umum.

## Work Effort dengan Job Performance
Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, perspektif upaya yang menghasilkan job performance didemonstrasikan dalam perilaku dan hasil (Katerberg & Blau, 1983). Konsep upaya atau effort dalam bekerja akan lebih sulit untuk didefinisikan karena melibatkan lebih dari sekedar ide bekerja keras dan mencakup  kualitas  pekerjaan,  komitmen,  dan  pengalaman  subjektif  individu  dan  kelompok.  Upaya bukan  hanya  mengenai  bekerja  lebih  keras  namun  juga  melibatkan  upaya  untuk  bekerja  lebih  baik. Upaya bukan hanya hasil objektif dari variabel yang dapat diidentifikasi tetapi juga dipengaruhi  oleh keterlibatan dan kepuasan (Iddekinge, Arnold, Aguinis, Lang, & Lievens, 2023). Hal ini sejalan dengan teori intensi dari perilaku yang merefleksikan seberapa keras individu mencoba, seberapa keras individu berupaya, maka itu juga yang akan menghasilkan performa individu tersebut.

## Work Effort dengan Burnout
Upaya  dalam  bekerja  jika  dikaitkan  dengan burnout berkorelasi  positif  dalam  upaya  kerja professional selama 24 bulan berikutnya (Shanafelt et al., 2016). Sebuah studi longitudinal mengukur proporsi individu yang bekerja kurang dari penuh waktu di organisasi meningkat dimana skor burnout pada tahun 2011 berkorelasi dengan penurunan actual dalam satuan setara penuh waktu selama 24 bulan berikutnya. Upaya kerja dalam hal ini jika memang terlalu intens dan terlalu tinggi, juga tidak bagus bagi kesejahteraan karyawan (Shanafelt  et al., 2016).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  jenis  penelitian  kuantitatif  deskriptif.  Menurut  Azwar  (2017), penelitian  kuantitatif  deskriptif  merupakan  penelitian  yang  bertujuan  untuk  menyajikan  data  secara sistematik dan akurat mengenai fakta dan karakteristik populasi (Azwar, 2017). Maka dari itu, hanya ada  satu  variabel  dalam  penelitian  ini  yang  akan  menggambarkan  karakteristik  populasi,  yaitu Work Effort . Peneliti mengambil data dengan menggunakan Skala Work Effort yang dikembangkan oleh De Cooman et al., (2009) yang terdiri dari 10 item. Peneliti melakukan back-translation dari Bahasa Inggris ke Bahasa Indonesia lalu kembali ke Bahasa Inggris untuk melihat keselarasan penerjemahan. Alat ukur ini terdiri dari dimensi Persistence (3 item), Direction (3 item), Intensity (4 item) menggunakan skala likert  1  (Sangat  Tidak  Setuju),  2  (Tidak  setuju),  3  (Setuju),  dan  4  (Sangat  Setuju).  Partisipan  dalam penelitian ini adalah tenaga pendukung akademik pada Perguruan Tinggi Swasta Universitas Kristen Krida Wacana (UKRIDA).
Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah online  survey menggunakan Platform  Google  Form untuk  mempermudah  proses  pengambilan  data  di  tengah sibuknya  organisasi.  Teknik  pengambilan  sampel  dari  penelitian  ini  adalah purposive  sampling . Populasi tenaga pendukung akademik di UKRIDA adalah 167 orang. Peneliti memulai proses penelitian dengan melakukan uji validitas dan realibilitas kepada 30 partisipan yang memiliki karakteristik sesuai dengan penelitian ini yaitu Tenaga Pendukung Akademik. Peneliti lalu melakukan pengambilan data melalui survei online maupun survei offline dari tanggal 1 Oktober – 31 Oktober 2023 dan memperoleh 105  data.  Hal  pertama  yang  dilakukan  oleh  peneliti  adalah  menyortir  data  partisipan  yang  mengisi kuesioner  tidak  sampai  selesai  yaitu  sebanyak  8 data.  Selanjutnya,  peneliti  juga  melakukan cleaning data terhadap  data-data  yang  tidak  sesuai  dengan  ketentuan  karakteristik  yang  ditetapkan  contohnya responden  yang  berperan  sebagai  dosen  dan  tenaga  pendukung  akademik  sebanyak  10  data.  Tahap
selanjutnya peneliti melakukan uji outlier dan tidak menemukan data outlier apapun sehingga jumlah partisipan yang diolah tersisa 87 data. Selanjutnya peneliti melakukan skoring dan koding data untuk diolah pada software statistik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil dari penelitian ini merupakan gambaran Work Effort tenaga pendukung akademik yang ada di Universitas Kristen Krida Wacana (UKRIDA). Berdasarkan data yang telah dikumpulkan, peneliti ingin menggambarkan karakteristik demografis dari partisipan penelitian ini.
Table 1. Demografis Partisipan (N=87) Usia Frekuensi %Total 22-30 20 23,0% 31-40 27 31,0% 41-50 16 18,4% 51-62 18 20,7% Jenis Kelamin Frekuensi %Total Laki-laki 55 63.2 % Perempuan 32 36.8 % Status Kepegawaian Frekuensi %Total Karyawan Tetap 81 93.1 % Karyawan Tidak Tetap 6 6.9 % Status Pendidikan Terakhir Frekuensi %Total D1 1 1.1 % D3 6 6.9 % S1 35 40.2 % S2 16 18.4 % SMA 17 19.5 % SMA 2 2.3 % SMK 8 9.2 % SMP 2 2.3 % Fakultas/ Direktorat/Unit Frekuensi %Total BADAN PENGURUS UKRIDA 1 1.1 % Badan Pengurus UKRIDA 1 1.1 % FEB 1 1.1 % FISH 2 2.3 % FKIK 8 9.2 % FPSI 2 2.3 % FTIK 2 2.3 % SPMI 1 1.1 % Tata Usaha 1 1.1 % Tendik 1 1.1 % UNIT ADMISI 9 10.3 % UNIT BANGUNAN DAN K3 13 14.9 % UNIT KERJA 3 3.4 % UNIT KERJA SAMA DAN KEMITRAAN 3 3.4 % UNIT KEUANGAN 4 4.6 % UNIT LPPM 1 1.1 % UNIT PEMASARAN DAN HUMAN 6 6.9 % UNIT PENGEMBANGAN TEKNOLOGI INFORMASI 6 6.9 % UNIT PERPUSTAKAAN 7 8.0 % UNIT REKTORAT UKRIDA 14 16.1 % Unit Bangungan dan K3 1 1.1 %
Program Studi Frekuensi %Total - 67 77.0 % FEB 4 4.6 % FISH 2 2.3 % FKIK 10 11.5 % FPSI 2 2.3 % FTIK 2 2.3 % Jabatan Struktural di Universitas Frekuensi %Total Kepala Unit 17 19.5 % Pembantu Umum 2 2.3 % Penata Lab 2 2.3 % Staff 63 72.4 % Staff 2 2.3 % Wakil Kepala Unit 1 1.1 % Level Frekuensi %Total 1 12 13.8 % 2 16 18.4 % 3 38 43.7 % 4 21 24.1 %
Berdasarkan  tabel  1,  diketahui  bahwa  frekuensi  rentang  usia  responden  terbesar  adalah  31–40 tahun dengan rata-rata 39 tahun (SD= 10.7).
Table 2. Hasil Uji Validitas Skala Work Effort
Item-Rest Correlation Statistics Dimensi Item   Item-Rest Correlation Keterangan Persistence WE1 0.685 Valid WE2 0.737 Valid WE3 0.555 Valid Direction WE4 0.817 Valid WE5 0.652 Valid WE6 0.843 Valid Intensity WE7 0.749 Valid WE8 0.768 Valid WE9 0.793 Valid WE10 0.721 Valid
Tabel 2. menunjukkan hasil uji validitas menggunakan item-rest correlation . Uji validitas yang dilakukan pada skala Work Effort memiliki koefisien lebih besar dari 0,555. Menurut Azwar (2019), koefisien validitas dapat dikatakan valid jika besarnya lebih dari 0,3. Pengujian ini dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor setiap item dengan skor total per dimensi yaitu Persistence, Direction dan Intensity . Semua item dapat dikatakan valid.
Table 3. Hasil Uji Reliabilitas Skala Work Effort Skala Work Effort Dimensi Nilai Realibilitas (Cronbach's Alpha) Persistence 0.806 Direction 0.880 Intensity 0.895
Pada Tabel 3, hasil pengujian realibilitas skala Work Effort disajikan. Uji realibilitas dilakukan menggunakan  metode internal  consistency dengan  koefisien Cronbach’s  Alpha .  Herlina  (2019) menuliskan pengambilan Keputusan pengujian ini dibagi menjadi tiga kategori yaitu nilai cronbach’s alpha <0.6 maka realibilitas buruk, 0.6 – 0.79, maka realibilitas diterima, dan nilai cronbach’s alpha diatas 0.8 maka realibilitas baik. Berdasarkan kategori tersebut, hasil uji realibilitas skala Work Effort adalah baik (>0.8).
Berdasarkan hasil 87 partisipan yang diperoleh, peneliti melakukan  kategorisasi  Work Effort berdasarkan  skor  dari  skala  Work  Effort  menjadi  tiga  kategori  yaitu  rendah,  sedang,  dan  tinggi. Kategorisasi hasil pengukuran menjadi tiga kategori (Azwar, 2017):
Table 4. Hasil Kategorisasi Dimensi Dimensi Kategori  Kriteria  Frekuensi % Persistence Rendah X < 6 1 1.15% Sedang 6 < X ≤ 9 29 33,33% Tinggi X > 9 57 65,52% Jumlah 87 100,00% Dimensi Kategori  Kriteria  Frekuensi % Direction Rendah X < 6 0 0% Sedang 6 < X ≤ 9 23 26,44% Tinggi X > 9 64 73,56% Jumlah 87 100,00% Dimensi Kategori  Kriteria  Frekuensi % Intensity Rendah X < 8 0 0,00% Sedang 8 < X ≤ 12 36 41,38% Tinggi X > 12 51 58,62% Jumlah 87 100,00%
Berdasarkan hasil pengolahan data kategorisasi dimensi (Tabel 4.), tingkat dimensi Persistence tenaga  pendukung  akademik  Universitas  Kristen  Krida  Wacana  secara  rata-rata  dapat  dikategorikan Tinggi  dengan  skor  rata-rata  10.3.  Data  menunjukkan  bahwa  65,52%  tenaga  pendukung  akademik UKRIDA dikategorikan tinggi. Hal ini dimaknai bahwa tenaga pendukung akademik dapat secara gigih melakukan  pekerjaan  yang  diberikan  kepada  mereka.  Tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  yang mendapatkan kategori tinggi juga menunjukkan bahwa mereka bukan hanya mencurahkan waktu yang lama  dalam  bekerja  namun  juga  konsisten  dalam  melakukan  pekerjaannya.  Selain  itu,  tingkat Persistence 33,33%  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  dikategorikan  sedang  dan  cenderung konsisten  dalam  melakukan  pekerjaannya.  Terakhir,  1,15%  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA dikategorikan rendah tepatnya 1 dari 87 data. Hal ini menandakan bahwa masih ada satu dari 87 tendik yang tidak konsisten dalam melakukan pekerjaannya.
Dimensi Persistence juga dapat diukur secara spesifik menggunakan satuan waktu seperti yang dilakukan  oleh  Schmidgall  &  Woods  (1996)  kepada  tenaga  pendukung  akademik  di Michigan State University di  Amerika  Serikat.  Hasil  penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa  tenaga  pendukung akademik  bekerja  melebihi  waktu  standar  bekerja  di  Amerika  Serikat  yaitu  maksimal  40  jam  per minggu  (Schmidgall  &  Woods,  1996).  Untuk  mengukur  dimensi  Persistence  secara  lebih  spesifik, peneliti selanjutnya dapat mengembangkan alat ukur yang dapat menentukan dimensi persistence secara tinggi, sedang dan rendah berdasarkan standar waktu kerja yang ada. Saat ini, bentuk contoh persistence dari  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  dapat  digambarkan  dengan  perilaku  karyawan  yang  rela mengambil  lembur  atau  waktu  kerja  tambahan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  yang  dipertanggung
jawabkan.  Selain  itu,  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  juga  menunjukkan  perilaku  konsisten dalam menyelesaikan pekerjaan mereka.
Selanjutnya,  tingkat  dimensi Direction tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  berada  pada kategori  sedang  dengan  skor  rata-rata  10.7.  Data  menunjukkan  bahwa  73,56%  tenaga  pendukung akademik  UKRIDA  termasuk  dalam  kategori  tinggi  untuk  dimensi Direction . Work  Effort Direction yang tinggi menunjukkan adanya arah dan tujuan jelas yang dimiliki oleh tenaga pendukung akademik UKRIDA dalam melakukan pekerjaannya setiap hari. Upaya Direction yang tinggi juga menunjukkan bahwa tenaga pendukung akademik UKRIDA dapat menentukkan langkah-langkah yang tepat dalam mencapai  tujuan  yang  sudah  ditetapkan  UKRIDA.  Selain  itu,  26,44%  tenaga  pendukung  akademik UKRIDA berada dalam tingkat sedang untuk Direction .
Hasil  penelitian  yang  didapat  mengenai  Dimensi Direction tenaga  pendukung  akademik UKRIDA  berbeda  dengan  apa  yang  didapatkan  dari  penelitian  sebelumnya  oleh  Katerberg  dan  Blau (1983).  Katerberg  dan  Blau  (1983)  menyatakan  bahwa direction ditentukan  dari  adanya  penentuan tujuan,  alokasi  energi  yang  relevan  dan  tidak  relevan  dengan  pekerjaan.  Dimensi  Direction  diukur dengan timespan dalam  bekerja  dan  berapa  lama  waktu  yang  dihabiskan  dalam  bekerja  maupun kehidupan pribadi karyawan real estate (Katerberg & Blau, 1983). Menurut  Iddekinge et al., (2023), yang  membedakan  dimensi direction dengan  pengukuran  upaya  kerja  yang  lain  adalah  dimana karyawan  dapat  bekerja  secara  cermat  dan  bukan  bekerja  keras.  Hal  ini  juga  mencakup  perilaku karyawan dalam menentukan rencana kerja setiap hari dan upaya karyawan dalam beradaptasi dengan tugas baru yang diberikan (Iddekinge et al., 2023).
Terakhir, untuk dimensi Intensity tenaga pendukung akademik UKRIDA berada dalam tingkat Tinggi  dengan  skor  rata-rata  13,5.  Dari  seluruh  dimensi,  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA memiliki skor Intensity tertinggi (13,5), diikuti oleh Direction (10,7) lalu Persistence (10,3) . 58,62% tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  berada  dalam  tingkat Intensity yang  tinggi,  41,38%  dalam tingkat Intensity sedang.  Tingkat Intensity yang  tinggi  menunjukkan  bahwa  tenaga  pendukung akademik  UKRIDA  mencurahkan  energi  yang  intens  dalam  melakukan  pekerjaannya.  Tenaga pendukung  akademik  UKRIDA  mau  berupaya  secara  efektif  dan  intens  dalam  mencapai  tujuan organisasi. Sedangkan tingkat Intensity sedang berarti 41,38% tenaga pendukung akademik UKRIDA mencurahkan  energi  yang  cukup  intens  dalam  melakukan  pekerjaannya  namun  cenderung  belum efektif.
Sebelumnya  Dimensi  intensitas  diukur  melalui  teknik  pengukuran  empirik  dengan memunculkan variabel monitoring dalam hubungan karyawan dan atasan dalam penelitian (Frey, 1993). Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  Frey  pada  tahun  1993  tersebut,  monitoring  mempengaruhi secara negative terhadap intensitas upaya karyawan dalam bekerja. Dengan adanya variabel monitoring dalam bekerja, karyawan mengembangkan perasaan “Ketidakpercayaan” yang akhinya membuat upaya kerja  karyawan  menurun  secara  intensitas  (Frey,  1993).  Hasil  penelitian  terhadap  dimensi  intensity tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  sebelumnya  yang dilakukan  oleh  Rapp  et  al,  pada  tahun  2008.  Intensitas  upaya  karyawan sales dalam  bekerja  dapat ditunjukkan  oleh  berapa  kali  karyawan sales menelepon customer-customer yang  berpotensi  (Rapp, Agnihotri, & Forbes, 2008).
Tingginya ketiga dimensi menunjukkan adanya job performance atau takaran kerja yang secara efektif dapat tercapai. Hal ini juga dapat berpengaruh dari kuatnya motivasi intrinsik tenaga pendukung akademik  UKRIDA  yang  dilandasi  oleh  nilai-nilai  keagamaan  dan  tujuan  penyebaran  pendidikan kristen  yang  kuat  (Dysvik  &  Kuvaas,  2013).  Namun,  jika  tinggi  nya  upaya  tidak  disertakan  dengan apresiasi dan kepuasan yang terpenuhi dalam bekerja, tenaga pendukung akademik dapat mengalami burnout (Shanafelt  et  al.,  2016).  Untuk  menghindari  hal  tersebut,  pemberian  apresiasi  dan  bentuk penghargaan perlu diberikan agar upaya yang diberikan oleh tenaga pendukung akademik bukan hanya menyejahterakan organisasi tetapi juga menyejahterakan individu di dalamnya.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah  peneliti  lakukan,  dapat  disimpulkan  bahwa  dimensi Persistence, Direction, Intensity dalam Work Effort di tenaga pendukung akademik UKRIDA tergolong tinggi.  Sehingga  jawaban  dari  pertanyaan  penelitian  sudah  terjawab. Persistence yang  tinggi menunjukkan bahwa sebagian besar tenaga pendukung akademik UKRIDA dapat secara konsisten dan gigih  dalam  menyelesaikan  tugas  yang  diberikan  kepada  mereka. Direction yang  tinggi  juga
menunjukkan bahwa sebagaian besar tenaga pendukung akademik UKRIDA dapat mengerjakan tugas sesuai dengan tujuan yang ditentukan, memiliki arah dan maksud yang jelas dalam melakukan tugasnya. Terakhir,  Dimensi Intensity yang  tinggi  menunjukkan  bahwa  tenaga  pendukung  akademik  UKRIDA secara intens mencurahkan energi mereka kepada pekerjaan yang mereka lakukan.

## SARAN
Pada pembahasan hasil penelitian terhadap gambaran upaya Persistence atau persistensi tenaga pendukung akademik UKRIDA dalam bekerja masih ada pada tingkat ‘rendah’ sebanyak 1 partisipan. Walaupun  hanya  1  dari  87 data  yang  ada  pada  kategori  rendah,  peneliti  tetap  mengharapkan  adanya tindakan preventif dan pengembangan oleh unit Sumber Daya Manusia UKRIDA. Secara praktis, saran yang diberikan contohnya membuat suatu program, seminar,  atau pelatihan  untuk tenaga  pendukung akademik yang masih sulit mengutamakan konsistensi upayanya dalam bekerja. Dengan terlaksananya penelitian  ini,  Lembaga  perguruan  tinggi  UKRIDA  ataupun  Lembaga  perguruan  tinggi  lain  pun tersadarkan akan pentingnya mengetahui tipe atau gambaran upaya para tenaga pendukung akademik agar lembaga dapat membantu para tenaga pendukung akademik mencapai tujuan dengan upaya yang maksimal. Bagi tenaga pendukung akademik yang sudah memiliki dimensi Persistence, Direction dan Intensity yang  tinggi,  diharapkan  dapat  meningkatkan  hal  positif  tersebut  dan  membantu  tenagap pendukung akademik lainnya yang belum memliki atau masuk ke dalam kategori tinggi Work Effort. Secara  teoritis,  Peneliti  selanjutnya  dapat  mengumpulkan  data  secara  lebih  intens  sehingga semua  tenaga  pendukung  akademik  dapat  tergambarkan  secara  menyeluruh.  Berdasarkan  hasil  yang didapatkan,  memang  peneliti  hanya  mendapatkan  secara  gambaran  mengenai  Work  Effort.  Peneliti berikutnya diharapkan dapat memfokuskan untuk setiap dimensi dengan alat ukur yang dapat mengukur lebih  spesifik  lagi.  Di  sisi  lain,  penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  dalam  menggambarkan  tenaga pendukung akademik UKRIDA secara keseluruhan penuh. Dari 167 jumlah populasi tenaga pendukung akademik  URKIDA,  peneliti  hanya  dapat  mengumpulkan  87 data  dari  167  data. Peneliti  selanjutnya dapat  mengumpulkan  data  secara  lebih  intens  sehingga  semua  tenaga  pendukung  akademik  dapat tergambarkan  secara  menyeluruh.  Berdasarkan  hasil  yang  didapatkan,  memang  peneliti  hanya mendapatkan  secara  gambaran  mengenai  Work  Effort.  Peneliti  berikutnya  diharapkan  dapat memfokuskan untuk setiap dimensi dengan alat ukur yang dapat mengukur lebih spesifik lagi.

## REFERENSI
Azwar, S. (2017). Metode penelitian psikologi (Edisi 2). Yogyakarta: Pustaka Pelajar . Bandura, A., & Cervone, D. (1986). Differential Engagement of Self-Reactive Influences in Cognitive Motivation. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes,  38 (1),  92-113. doi:https://doi.org/10.1016/0749-5978(86)90028-2
Brockner, J., Grover, S., Reed, T., & Dewitt, R. (1992). Layoffs, Job Insecurity, and Survivors' Work Effort: Evidence of an Inverted-U Relationship. Academy of Management Journal, 35 (2), 413- 425.
De  Cooman,  R., Gieter,  S.  D., Pepermans,  R., Jegers,  M.,  &  Acker,  F.  V.  (2009).  Development  and Validation  of  the  Work  Effort  Scale. European  Journal  of  Psychological  Assessment,  25 (7), 266-273. doi:DOI:10.1027/1015-5759.25.4.266
Darsada, I., & Sukaarnawa, I. (2023). Manajemen Sumber Daya Manusia. Solok, Sumatera Barat: PT Mafy Media Literasi Indonesia.
Dewey, J. (1913). Interest and Effort in Education. Seattle, Washington: The Riverside Press.
Dill, K. (2022, June 20). School’s Out for Summer and Many Teachers Are Calling It Quits . From The Wall Street Journal: https://www.wsj.com/articles/schools-out-for-summer-and-many- teachers-are-calling-it-quits-11655732689
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2013). Intrinsic and extrinsic motivation as predictors of Work Effort: The moderating role of achievement goals. British Journal of Social Psychology, 52 , 412-430. Farhansyah, J. (2023, Februari 14). Manpower Planning: Pengertian, Proses, dan Tujuan . From insight talenta: https://www.talenta.co/blog/proses-manpower-planning-dalam-dunia-hr/
Formica,  S.,  &  Sfodera,  F.  (2022).  The  Great  Resignation  and  Quiet  Quitting  paradigm  shifts:  An overview of current situation and future research directions. Journal of Hospitality Marketing & Management, 31 (8), 899-907. doi:https://doi.org/10.1080/19368623.2022.2136601
Forrester, N. (2023). Fed up and burnt out: ‘quiet quitting’ hits academia. Nature, 615 , 751-753. Frey, B. (1993). Does Monitoring Increase Work Effort? The Rivalry with Trust and Loyalty. Economic Inquiry, XXXI , 663-670.
Fuller, J., & Kerr, W. (2022, Maret 23). The Great Resignation Didn't Start with The Pandemic . From Harvard  Business  Review:  https://hbr.org/2022/03/the-great-resignation-didnt-start-with-the- pandemic
Harter,  J.  (2022,  September  6). Is  Quiet  Quitting  Real? From  Gallup  Workplace: https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx Heubeck,  E.  (2022,  October  05). Can  Teachers  'Quiet  Quit'? .  From  EducationWeek: https://www.edweek.org/teaching-learning/can-teachers-quiet-quit/2022/10
Iddekinge,  C.  H.,  Arnold,  J.  D.,  Aguinis,  H.,  Lang,  J.  W.,  &  Lievens,  F.  (2023).  Work  Effort:  A Conceptual and Meta-Analytic Review. Journal of Management, 49 (1), 125-157.
Jana,  P.,  &  Nasution,  N.  (2021).  Analisis  Multidimensional  Scaling  Untuk  Pemetaan  Aplikasi Pembelajaran Daring. Jurnal Statistika dan Matematika, 3 (1), 71-81.
Kanfer,  R.  (1990).  Motivation  Theory  and  Industrial  and  Organizational  Psychology. Handbook  of Industrial and Organizational Psychology, 1 , 75-170.
Katerberg,  R.,  &  Blau,  G.  J.  (1983).  An  Examination  of  Level  and  Direction  of  Effort  and  Job Performance. The Academy of Management Journal, 26 (2), 249-257.
Lee, D., Park, J., & Shin, Y. (2023). Where are the workers? from great resignation to quiet quitting.
National Bureau of Economic Research . doi:DOI 10.3386/w30833
Levinson,  H.  (1965).  The  Relationship  between  Man  and  Organization. Administrative  Science Quarterly, 9 (4), 370-390. doi:https://doi.org/10.2307/2391032
Mccloy, R. A., Campbell, J. P., & Cudeck , R. (1994). A Confirmatory Test of a Model of Performance Determinants. Journal of Applied Psychology, 79 (4), 493-505.
NARTGÜN,  Ş.,  LİMONb,  İ.,  &  DİLEKÇİc,  Ü.  (2020).  The  Relationship  between  Sustainable Leadership and Perceived  School Effectiveness:  The Mediating Role of Work Effort. Bartin University Journal of Faculty of Education, 9 (1), 141-154.
Nutter,  D.,  Bond,  J.,  Coller  ,  B.,  D'Allesandri  ,  R.,  Gewertz  ,  B.,  Nora,  L.,  .  .  .  Watson,  R.  (2000). Measuring Faculty Effort and Contributions in Medical Education. Journal of The Association of American Medical Colleges, 75 (2), 200-207.
Parsons,  Donald  O.;.  (1986).  The  Employment  Relationship:  Job  Attachment,  Work  Effort,  and  The Nature of Contracts. Handbook of Labor Economics, 2 , 789-848. doi:https://doi.org/10.1016/S1573-4463(86)02004-7
Rapp, A., Agnihotri, R., & Forbes, L. P. (2008). The Sales Force Technology-Performance Chain: The Role of Adaptive Selling and Effort. Journal of Personal Selling & Sales Management , 335- 350.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, 87 (4), 698-714. doi:10.1037//0021-9010.87.4.698
Rusilowati,  U.  (2020).  Praktek  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Selama  Pandemi  Covid-19  Pada Karyawan yang Bergerak di Sektor Formal di Indonesia. Jurnal Ilmiah MEA, 4 (2), 481-491. Schmidgall,  R.,  &  Woods,  R.  (1996).  Work  Effort  of  Hospitality  Educators. Journal  of  Hospitality Tourism Education, 8 (1), 9-14.
Shanafelt,  T.,  Mungo,  M.,  Schmitgen,  J.,  Storz,  K.,  Reeves,  D.,  Hayes,  S.,  .  .  .  Buskirk,  S.  (2016). Longitudinal  Study  Evaluating  the  Association  between  Physician  Burnout  and  Changes  in Professional Work Effort. Mayo Foundation for Medical Education and Research, 91 (4), 422- 431.
Sidabutar,  T.,  Amini,  Banurea,  T.,  Nasution,  A.,  &  Sadikin,  A.  (2023).  Manajemen  Kinerja  Sumber Daya  Manusia  dalam  Organisasi  Pendidikan. Jurnal  Pendidikan  dan  Konseling,  5 (1),  1885- 1890.
Urtasun,  A.,  &  Nunez,  I.  (2018).  Healthy  working  days:  The  (positive)  effect  of  work  effort  on occupational health from a human capital approach. Social & Science Medicine, 202 , 79-88.
Uyun, M., & Yoseanto, B. L. (2022). Seri Buku Psikologi: Pengantar Metode Penelitian Kuantitatif.
Yogyakarta: Penerbit Deepublish.
Worley,  J.  A.,  Fuqua,  D.  R.,  &  Hellman,  C.  M.  (2009).  The  Survey  Of  Perceived  Organizational Support: Which Measure Should We Use? SA Journal of Industrial Psychology, 35 (1), 112- 116. Zenger, J., & Folkman, J. (2022, August 31). Quiet Quitting is About Bad Bosses, Not Bad Employees . From  Harvard  Business  Review:  https://hbr.org/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses- not-bad-employees