## 2.  Rekomendasi
Diharapkan  kepada  Pemerintah  Aceh untuk  lebih  serius  dalam  menangani pembangunan  dari  daerah  yang  relatif tertinggal  agar  bisa  sejajar  dengan pertumbuhan  daerah  lain  yang  lebih  maju baik  dari  pertumbuhan  ekonomi    maupun pendapatan  per  kapita  dengan  asas pemerataan  distribusi  pendapatan. Tingginya  disparitas  pendapatan  antar wilayah cenderung disebabkan pada daerah yang termasuk dalam kuadran I. Maka dari itu  pemerintah  daerah  harus  lebih  serius untuk  menangani  disparitas  pendapatan dengan  kebijakan  pembangunan  yang memprioritaskan  pada  daerah  yang  relatif tertinggal  (daerah  pada  kuadran  4)  tanpa mengabaikan daerah yang sudah maju dan tumbuh pesat.

## DAFTAR PUSTAKA
Arifin,  Zainal.  (2007). “Pertumbuhan,  Sektor Unggulan, Kesenjangan dan Konvergensi Antar Kecamatan Di Kabupaten Sidoarjo”.
N a s k a h   P u b l i k a s i   P e n e l i t i a n Pengembangan  IPTEK.  Fakultas E k o n o m i .   M a l a n g :   U n i v e r s i t a s
Muhammadiyah.
A r s y a d ,   L i n c o l i n ,   1 9 9 9 . P e n g a n t a r Perencanaan dan Pembangunan Ekonomi Daerah,  Edisi  Pertama .Yogyakarta:
PBFE-Universitas Gadjah Mada.
Caska  dan  Riadi.  2005. “Pertumbuhan  dan Kesenjangan  Pembangunan  Ekonomi Antardaerah di Provinsi Riau. FKIP. Riau:
Universitas Riau.
E.  Koswara.  2003. “Teori  Pemerintahan Daerah”. Jakarta: IIP Press.
Emilia  dan  Imelia.  2006.  “ Modul  Ekonomi Regional”. Fakultas  Ekonomi.  Jambi:
Universitas Jambi.
Isnowati,  Sri.  2007.  ' Pengujian  Hipotesis Kuznets di Wilayah Pembangunan I Jawa Tengah” . Jurnal Bisnis dan Ekonomi 14 (1).
K u n c o r o ,   M .   d a n   S u t a r n o   ( 2 0 0 0 ) . “ Pertumbuhan Ekonom Dan Ketimpangan Kecamatan  Antara  Kecamatan  di Kabupaten Banyumas, 1993-2000”. Jurnal Ekonomi Pembangunan. 8 (2): 97-110.
Masli, Lili. 2009. “ Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi  Pertumbuhan  Ekonomi d a n   K e s e n j a n g a n   R e g i o n a l antarkabupaten/kota  di  Provinsi  Jawa Barat” .
N u g r a h a ,   R . A g a .   2 0 0 7 . “ E v a l u a s i Pembangunan  Ekonomi  Daerah  di Provinsi  Bali  Pasca  Tragedi  Bom”. Denpasar: Bank Indonesia.
Sjafrizal.  1997. “Pertumbuhan  Ekonomi  dan Ketimpangan Regional Wilayah Indonesia Bagian Barat” . Prisma, LP3ES, Nomor 3, 27-38.
The  World  Bank.  2006. Analisis  Pengeluaran P u b l i k   A c e h - P e n g e l u a r a n   U n t u k Rekontruksi dan Pengentasan Kemiskinan .
Jakarta.
Wicaksono,  Cholif  Prasetyo.  2010.  “ Analisis Disparitas  Antar  Kabupaten/Kota  di Provinsi Jawa Tengah”. Skripsi, Fakultas
Ekonomi.  Semarang:  Universitas
Diponegoro.
1042
1249 1248

## resensi
T i d a k   b a n y a k   b u k u   t e n t a n g reformasi  birokrasi  yang  mengkritisi kebijakan  reformasi  birokrasi  sekaligus memberikan  panduan  praktis  terhadap pelaksanaan  reformasi  birokrasi.  Buku “Change  Management  untuk  Birokrasi, Strategi  Revitalisasi  Birokrasi”  yang ditulis  oleh  Dr.  RiantNugroho  terasa lengkap.  Buku  setebal  153  halaman  ini membahas  mulai  dari  manajemen perubahan;  beberapa  kerancuan  pada kebijakan  reformasi  birokrasi;  strategi m a n a j e m e n   p e r u b a h a n ;   r e n c a n a implementasi;  strategi  komunikasi; hingga  kasus  khusus  menangani resistensi  manajemen  perubahan.  Oleh
karena itu, buku ini sangat patut dijadikan r e f e r e n s i   b a g i   s i a p a p u n   y a n g b e r k e p e n t i n g a n   t e r h a d a p   p r o s e s manajemen  perubahan  dan  reformasi birokrasi di Indonesia.
Berdasarkan  hasil  penelitiannya, pakar  administrasi  public  Gerald  E. Caiden  menyebutkan  bahwa  negara berkembang  hampir  selalu  gagal melakukan  reformasi  birokrasi  karena tidak  mempunyai  faktor-faktor  yang dimiliki  negara  maju  yang  sukses melakukan  reformasi  birokrasi,  yaitu: Pertama, sistem  administrasi  yang berjalan  dengan  baik  dari  generasi  ke generasi. Kedua, masyarakat dan birokrasi
Judul Buku Change Management untuk Birokrasi : Strategi Revitalisasi Birokrasi
Pengarang Riant Nugroho
Penerbit Elex Media Komputindo
Tahun Terbit 2013
Jumlah Halaman xv + 307
ISBN 9786020209814
sudah saling menyesuaikan diri menjadi sebuah  relasi  yang  produktif. Ketiga, lembaga  pemerintahan  yang  kuat, t e r u t a m a   k a r e n a   w a r g a   n e g a r a menghormati  lembaga  pemerintahan. Keempat ,  mempunyai  sumber  daya  yang mencukupi untuk mendukung reformasi birokrasi,  termasuk  di  dalamnya manusia, teknologi, dan anggaran.
Sementara  itu,  enam  tahun  sudah pemerintah  menjalankan  kebijakan reformasi  birokrasi  nasional.  Namun perubahan pada organisasi pemerintahan masih  jauh  dari  berhasil.  Setidaknya itulah kesimpulan RiantNugroho. Dalam perjalanan  dialog  dengan  parapejabat birokrasi, parapeneliti, pengamat hingga masyarakat,  kesimpulannya  terdengar sama, bahwa perubahan pada organisasi pemerintahan  masih  belum  berhasil. Padahal  pemerintah  RI  telah  berupaya melakukan  reformasi  birokrasi  dengan merumuskan  kebijakan  formal  melalui p e n e t a p a n   P e r a t u r a n   P r e s i d e n No.81/2010  tentang Grand  Design R e f o r m a s i   B i r o k r a s i   2 0 1 0 - 2 0 2 5 . Selanjutnya  telah  ditetapkan  landasan operasional  dalam  bentuk  peraturan Menteri PAN dan RB No.20/2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Pemerintah  juga  telah  menerbitkan Keppres  No.23/2010  tentang  Tim Reformasi Birokrasi Nasional, Keputusan Menpan  RB  No.356/2010  tentang Pembentukan  Tim  Penjamin  Kualitas ( Quality Assurance ).
S e d a n g k a n   k e g a g a l a n melaksanakan  reformasi  birokrasi  di Indonesia  menurut  penulis  disebabkan oleh empat hal utama. Pertama , kegagalan m e m a h a m i   m a k n a   m a n a j e m e n perubahan  dan  reformasi.  Kebijakan pemerintah  memahamkan  bahwa manajemen  perubahan  merupakan
bagian  dari  reformasi  birokrasi,  padahal manajemen perubahan merupakan nama generik  tentang  perubahan  yang mencakup  reformasi  birokrasi. Kedua , Konsep  dan  strategi  RB  disusun  secara canggih sehingga tidak sedikit yang tidak paham  bagaimana  melaksanakannya. Ketiga,  adanya  komplikasi  konseptual yang  mengidentikkan  manajemen perubahan di sektor publik dengan sektor bisnis.  Keempat,  terdapat  komplikasi m a n a j e r i a l   d a l a m   i m p l e m e n t a s i manajemen  perubahan  pada  organisasi pemerintah.
Penjelasan penulis terhadap hal-hal tersebut bertolak dari Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan  Reformasi  Birokrasi  No.20  Tahun 2010  tentang Road  Map Reformasi Birokrasi.  Salah satu kerancuan kebijakan yang  disebutkan  penulis  berdasarkan peraturan  ini  yaitu  bahwa  program reformasi birokrasi diselenggarakan pada tiga  tingkatan,  yaitu:  makro,  dengan berfokus  pada  penyempurnaan  regulasi nasional;  meso,  berfokus  pada  fungsi manajerial; dan mikro, yang menyangkut implementasi  kebijakan/program reformasi  birokrasi  pada  masing-masing instansi  kementerian  atau  lembaga  dan pemerintah  daerah.  Pemodelan  “makro- meso-mikro”  ini  membingungkan  para pelaksana  reformasi  birokrasi.    Penulis mencatat,  banyaknya  duplikasi  pada tingkatan  yang  berbeda,  dalam  arti  ada program yang di makro dan ada juga di mikro; ada yang di meso dan ada di mikro. Walaupun  penjelasan  tentang  ketiga tingkatan  tersebut  tidak  memadai, penulis  memperkirakan  konsep  makro- m e s o - m i k r o   d i g u n a k a n   u n t u k menjelaskan praktik manajemen hierarkal dari  sisi  manajemen  kewilayahan, misalnya  “nasional-provinsi-kabupaten”
atau  “nasional-manajerial-institusional”, sebagaimana  “tradisi  birokrasi”  untuk membagi habis pekerjaan.
Selain  itu,  pada  jenjang  meso  dan mikro  terdapat  item  “manajemen perubahan”,  pada  jenjang  makro  tidak ada.  Konsep  “manajemen  perubahan” merupakan konsep generic tentang upaya organisasi  menata  dirinya,  pada organisasi  birokrasi  disebut  reformasi birokrasi.  Jadi,  konsep  manajemen perubahan  sebenarnya  setara  dengan reformasi birokrasi, dan secara akademik tidak  mudah  memahami  “manajemen p e r u b a h a n ”   s e b a g a i   b a g i a n   d a r i “reformasi  birokrasi”.  Apalagi  jika  kita menyimak  cakupannya,  yang  secara formal  disampaikan  mencakup  struktur, proses,  orang,  pola  pikir,  dan  budaya kerja, berarti seluruhnya telah mencakup program “reformasi birokrasi” itu sendiri.
Penulis  menyebutkan  bahwa sebagian  besar  organisasi  birokrasi  di Indonesia telah “putus asa” karena tidak mengetahui  bagaimana  seharusnya  dan sebaiknya  manajemen  perubahan dilaksanakan  dan  hasil  apa  yang  perlu dicapai.  Kondisi  ini  kemungkinan  besar d i s e b a b k a n   o l e h   k e t i d a k j e l a s a n pemahaman  manajemen  perubahan untuk  birokrasi,  yang  dimulai  dari ketidakjelasan  konsep  yang  diberikan k e p a d a   m e r e k a .   P e n u l i s   s e n d i r i m e n y i m p u l k a n   b a h w a   r e f o r m a s i birokrasi  merupakan  bagian  dari manajemen  perubahan  di  sektor  publik atau pemerintahan.
Dalam  pelaksanaan  manajemen perubahan untuk birokrasi di Indonesia, RiantNugroho  memberikan  saran  agar manajemen  perubahan  menggunakan model  yang  telah  dikembangkan  secara luas di dunia dan diangkat dari praktik- praktik  manajemen  perubahan  yang
berhasil.  Penulis  menyarankan  model manajemen  perubahan  John  P.  Kotter untuk  diikuti.  Dalam  model  ini p e r u b a h a n   d i m u l a i   d a r i   k e p a l a , kemudian  ke  hati  dan  ke  tangan, sebagaimana  teori  psikologi  dasar  yang melihat  proses  perilaku  dimulai  dari kognitif,  afektif  dan  konatif.  Sedangkan untuk  tahapan  pelaksanaannya  dapat menggunakan Model Dipaksakan, Diam- diam, dan Persuasif.
Pada  bagian  akhir  buku,  penulis mengingatkan  bahwa  manajemen perubahan atau reformasi birokrasi pada akhirnya bukanlah suatu gerakan kolosal, melainkan  langkah  sederhana  yang berfokus  kepada  “kembali  pada  misi organisasi”  dan  memastikan  organisasi birokrasi  relevan  dengan  zaman. Perubahan di birokrasi akan berhasil jika organisasi  mempunyai  pimpinan  yang mau  berubah.  Mereka  yang  mampu mengajak orang-orang yang dipimpinnya untuk  dapat  melihat  ke  mana  mereka akan  berada  dan  merasakan  betapa  baik perubahan  yang  mereka  bawa,  juga membawa  pengikutnya  untuk  menjadi berbeda dengan sebelumnya. (Yasniva) 1042 1251 1250
sudah saling menyesuaikan diri menjadi sebuah  relasi  yang  produktif. Ketiga, lembaga  pemerintahan  yang  kuat, t e r u t a m a   k a r e n a   w a r g a   n e g a r a menghormati  lembaga  pemerintahan.
Keempat ,  mempunyai  sumber  daya  yang mencukupi untuk mendukung reformasi birokrasi,  termasuk  di  dalamnya manusia, teknologi, dan anggaran.
Sementara  itu,  enam  tahun  sudah pemerintah  menjalankan  kebijakan reformasi  birokrasi  nasional.  Namun perubahan pada organisasi pemerintahan masih  jauh  dari  berhasil.  Setidaknya itulah kesimpulan RiantNugroho. Dalam perjalanan  dialog  dengan  parapejabat birokrasi, parapeneliti, pengamat hingga masyarakat,  kesimpulannya  terdengar sama, bahwa perubahan pada organisasi pemerintahan  masih  belum  berhasil. Padahal  pemerintah  RI  telah  berupaya melakukan  reformasi  birokrasi  dengan merumuskan  kebijakan  formal  melalui p e n e t a p a n   P e r a t u r a n   P r e s i d e n No.81/2010  tentang Grand  Design R e f o r m a s i   B i r o k r a s i   2 0 1 0 - 2 0 2 5 . Selanjutnya  telah  ditetapkan  landasan operasional  dalam  bentuk  peraturan Menteri PAN dan RB No.20/2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014. Pemerintah  juga  telah  menerbitkan Keppres  No.23/2010  tentang  Tim Reformasi Birokrasi Nasional, Keputusan Menpan  RB  No.356/2010  tentang Pembentukan  Tim  Penjamin  Kualitas ( Quality Assurance ).
S e d a n g k a n   k e g a g a l a n melaksanakan  reformasi  birokrasi  di Indonesia  menurut  penulis  disebabkan oleh empat hal utama. Pertama , kegagalan m e m a h a m i   m a k n a   m a n a j e m e n perubahan  dan  reformasi.  Kebijakan pemerintah  memahamkan  bahwa manajemen  perubahan  merupakan
bagian  dari  reformasi  birokrasi,  padahal manajemen perubahan merupakan nama generik  tentang  perubahan  yang mencakup  reformasi  birokrasi. Kedua , Konsep  dan  strategi  RB  disusun  secara canggih sehingga tidak sedikit yang tidak paham  bagaimana  melaksanakannya. Ketiga,  adanya  komplikasi  konseptual yang  mengidentikkan  manajemen perubahan di sektor publik dengan sektor bisnis.  Keempat,  terdapat  komplikasi m a n a j e r i a l   d a l a m   i m p l e m e n t a s i manajemen  perubahan  pada  organisasi pemerintah.
Penjelasan penulis terhadap hal-hal tersebut bertolak dari Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan  Reformasi  Birokrasi  No.20  Tahun 2010  tentang Road  Map Reformasi Birokrasi.  Salah satu kerancuan kebijakan yang  disebutkan  penulis  berdasarkan peraturan  ini  yaitu  bahwa  program reformasi birokrasi diselenggarakan pada tiga  tingkatan,  yaitu:  makro,  dengan berfokus  pada  penyempurnaan  regulasi nasional;  meso,  berfokus  pada  fungsi manajerial; dan mikro, yang menyangkut implementasi  kebijakan/program reformasi  birokrasi  pada  masing-masing instansi  kementerian  atau  lembaga  dan pemerintah  daerah.  Pemodelan  “makro- meso-mikro”  ini  membingungkan  para pelaksana  reformasi  birokrasi.    Penulis mencatat,  banyaknya  duplikasi  pada tingkatan  yang  berbeda,  dalam  arti  ada program yang di makro dan ada juga di mikro; ada yang di meso dan ada di mikro. Walaupun  penjelasan  tentang  ketiga tingkatan  tersebut  tidak  memadai, penulis  memperkirakan  konsep  makro- m e s o - m i k r o   d i g u n a k a n   u n t u k menjelaskan praktik manajemen hierarkal dari  sisi  manajemen  kewilayahan, misalnya  “nasional-provinsi-kabupaten”
atau  “nasional-manajerial-institusional”, sebagaimana  “tradisi  birokrasi”  untuk membagi habis pekerjaan.
Selain  itu,  pada  jenjang  meso  dan mikro  terdapat  item  “manajemen perubahan”,  pada  jenjang  makro  tidak ada.  Konsep  “manajemen  perubahan” merupakan konsep generic tentang upaya organisasi  menata  dirinya,  pada organisasi  birokrasi  disebut  reformasi birokrasi.  Jadi,  konsep  manajemen perubahan  sebenarnya  setara  dengan reformasi birokrasi, dan secara akademik tidak  mudah  memahami  “manajemen p e r u b a h a n ”   s e b a g a i   b a g i a n   d a r i “reformasi  birokrasi”.  Apalagi  jika  kita menyimak  cakupannya,  yang  secara formal  disampaikan  mencakup  struktur, proses,  orang,  pola  pikir,  dan  budaya kerja, berarti seluruhnya telah mencakup program “reformasi birokrasi” itu sendiri.
Penulis  menyebutkan  bahwa sebagian  besar  organisasi  birokrasi  di Indonesia telah “putus asa” karena tidak mengetahui  bagaimana  seharusnya  dan sebaiknya  manajemen  perubahan dilaksanakan  dan  hasil  apa  yang  perlu dicapai.  Kondisi  ini  kemungkinan  besar d i s e b a b k a n   o l e h   k e t i d a k j e l a s a n pemahaman  manajemen  perubahan untuk  birokrasi,  yang  dimulai  dari ketidakjelasan  konsep  yang  diberikan k e p a d a   m e r e k a .   P e n u l i s   s e n d i r i m e n y i m p u l k a n   b a h w a   r e f o r m a s i birokrasi  merupakan  bagian  dari manajemen  perubahan  di  sektor  publik atau pemerintahan.
Dalam  pelaksanaan  manajemen perubahan untuk birokrasi di Indonesia, RiantNugroho  memberikan  saran  agar manajemen  perubahan  menggunakan model  yang  telah  dikembangkan  secara luas di dunia dan diangkat dari praktik- praktik  manajemen  perubahan  yang
berhasil.  Penulis  menyarankan  model manajemen  perubahan  John  P.  Kotter untuk  diikuti.  Dalam  model  ini p e r u b a h a n   d i m u l a i   d a r i   k e p a l a , kemudian  ke  hati  dan  ke  tangan, sebagaimana  teori  psikologi  dasar  yang melihat  proses  perilaku  dimulai  dari kognitif,  afektif  dan  konatif.  Sedangkan untuk  tahapan  pelaksanaannya  dapat menggunakan Model Dipaksakan, Diam- diam, dan Persuasif.
Pada  bagian  akhir  buku,  penulis mengingatkan  bahwa  manajemen perubahan atau reformasi birokrasi pada akhirnya bukanlah suatu gerakan kolosal, melainkan  langkah  sederhana  yang berfokus  kepada  “kembali  pada  misi organisasi”  dan  memastikan  organisasi birokrasi  relevan  dengan  zaman. Perubahan di birokrasi akan berhasil jika organisasi  mempunyai  pimpinan  yang mau  berubah.  Mereka  yang  mampu mengajak orang-orang yang dipimpinnya untuk  dapat  melihat  ke  mana  mereka akan  berada  dan  merasakan  betapa  baik perubahan  yang  mereka  bawa,  juga membawa  pengikutnya  untuk  menjadi berbeda dengan sebelumnya. (Yasniva) 1042 1251 1250