## SELF LEADERSHIP : SEBUAH PENDEKATAN
Fransisca Mulyono Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fisip Unpar

## Abstract
The  concept  of  Self-leadership  is  considered  to  be  a  new approach  when  it  first  surfaced  in  the  1980's.  Its  principle  is  that  the activity of a leader is no longer in the hands of few prominent members in the  organization,  but  in  the  hands  of  all  individuals  in  all  levels  of organization  to  motivate,  direct  and  control  himself/herself  to  perform positively  as expected  to  achieve  organization’s  high  competitive advantages  through  a  conducive  decision  making  process.  Self- leadership  capability  has  many  advantages  for  the  development  of  the organization,  especially  in  this  era  of  creativity,  especially  through  the development of creative individuals. This paper attempts to outline some of the supporting factors for self-leadership development, its benefits, and in particular the  strategies and methods needed to improve the ability of self-leadership.
Key words : creativity and innovation, self-leadership, organizational commitment, self-leadership strategy .
Word : 5.118

## 1.  Pendahuluan
Konsep  kepemimpinan  sejak  lama  tetap  menjadi  perhatian penelitian banyak ahli. Kepentingannya yang tinggi dalam mensukseskan sebuah  organisasi  disebabkan  karena  konsep  kepemimpinan  berkaitan dengan upaya mempengaruhi dan memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan  organisasi  (yang  di  dalamnya  mengandung  berbagai  tujuan individu  yang  ada  di  dalam  organisasi  tersebut).  Tidak  ada  peran  lain dalam  organisasi  yang  melebihi  pentingnya  peran  pemimpin  (Brown, 2003  :  9).  Hal  ini  disebabkan  karena  tanpa  ada  pemimpin,  sebuah organisasi  akan  mandek,  sulit  berkembang  dan  kehilangan  arahnya. Pentingnya  kepemimpinan  dalam  praksis  ditunjukkan  oleh  hasil  survei yang  dilakukan  kepada  para  eksekutif  sukses berkenaan dengan atribut yang  paling  penting  bagi  manajemen  puncak.  Jawaban  mereka memperlihatkan  bahwa  kepemimpinan  ( leadership )  menduduki  posisi kedua setelah kemampuan mengambil keputusan (Thomas, 2004 : 118). Selain  itu  permintaan  akan  kursus  tentang leadership  development berada pada urutan pertama (Carter et.al., 2005 : vx).
Konsep  kepemimpinan  menjadi  instrumen  yang  penting  dalam mempengaruhi kinerja organisasi, menginspirasi bawahan dan memastikan adanya orientasi kepada pasar di seluruh perusahaan (Scott & DeSarbo, 2011 : 15-6).
Artinya  keberhasilan  sebuah  organisasi  ditentukan  oleh  seorang pemimpin  yang  mampu  menyatukan  semua  „pikiran  dan  ide‟  para bawahannya  yang  begitu  banyak  dan  beragam  dan  mungkin saja saling konflik  di  antaranya,  termasuk  kemampuan  untuk  terhubung  secara emosional  dengan  mereka  yang  dipimpinnya  ke  dalam  pencapaian  satu tujuan  organisasi  yang  sama  dengan  jalan  mempengaruhi  para bawahannya  dengan  karakter  dan  latar  belakangnya  yang  begitu berbeda    untuk  bertindak  dalam  cara  yang  efektif  dan  efisien,  tanpa mengedepankan kepentingan pribadi masing-masing anggota organisasi, dalam mencapai tujuan organisasi.
Pentingnya  peran  pemimpin  juga  dinyatakan  oleh    Conger  & Kanungo  (1988)  yang  dikutip  Fatt  (2000  :  24)  bahwa  kualitas kepemimpinan  berkaitan  dengan  eksistensi  seorang  individu  dalam sebuah organisasi (sebagaimana dinyatakan di atas bahwa
kepemimpinan  harus  berada  dalam  konteks  organisasi)  di  mana  para anggota  organisasinya  menerima  dan  tunduk  kepada  pengaruh  individu tersebut.  Anggota  organisasi  menerima  dan  tunduk  kepada  pengaruh individu  dalam  hal  ini  bukan  saja  dikarenakan  adanya  kekuasaan  yang sah  ( legitimate  power ) yang  dijabat  individu tersebut, tetapi juga adanya penerimaan secara sukarela atas kekuasaan formal maupun non formal yang  dimiliki  individu  tersebut.  Dengan  demikian  arah  hubungan  dari individu sebagai pemimpin dan anak buahnya bersifat dua arah : (1) arah pertama  berasal  dari  atas  ke  bawah  sesuai  dengan  kewenangan pimpinan  dalam  kekuasaan  yang  sah  sesuai  dengan  jabatan  formalnya dan  (2)  arah  bawah  ke  atas  yang  mencirikan  adanya  penerimaan bawahan  atas  eksistensi  pimpinannya.  Tanpa  adanya  penerimaan bawahan akan keberadaan pimpinannya yang secara formal sah sebagai pimpinan  (berdasarkan  jabatan  dan  posisinya  dalam  organisasi), pimpinan  tersebut  akan  sulit  untuk  „memerintah‟  para  bawahannya. Kemampuan  pemimpin  dalam  menyatukan  semua  ide  dan  tujuan  dari berbagai  macam  bawahannya  dikenal  dengan inward  leader  role (Williams, 2005 : 53).
Selain  perannya  di  dalam  organisasi,  pemimpin  juga  memiliki „keharusan‟  untuk  mewakili  organisasinya  ke  lingkungan  luar  organisasi dalam  rangka  memelihara  hubungan  yang  baik  dengan  para stakeholdernya.  Peran  ini  dikenal  dengan outward  leader  role (Williams, 2005  :  53).  Peran  menjadi  wakil  organisasi  semakin  penting  dilakukan saat ini di mana citra organisasi sering menjadi penentu keberhasilannya.
Pandangan  di  atas  yang  memperlihatkan  tentang  konsep kepemimpinan  berada  di  tangan  para  pemimpin  saja  mulai  digantikan oleh  pandangan  baru  yang  menyatakan  bahwa  semua  anggota organisasi  dalam  batas-batas  tertentu  memiliki  kemampuan  untuk memimpin  dirinya  sendiri  atau  dikenal  dengan  konsep self-leadership (Sarros et.al., 2011 : 293) yang dianggap semakin diperlukan dalam
lingkungan  organisasi  saat  ini  yang  dicirikan  oleh  kompleksitas  yang meningkat, amat dinamis, semakin kurang hirarkis dan sistem kerja yang didasarkan kepada tim  (Pearce & Manz, 2005 : 133).
Dalam  era  globalisasi  saat  ini  yang  ditandai  mengemukanya teknologi  informasi  dan  komunikasi,  perubahan  yang  dinamis  dan kompleks  terjadi  begitu  cepat  dalam  segala  bidang yang mempengaruhi semua  sektor,  baik  privat  maupun  publik,  yang  pada  gilirannya menyentuh  permasalahan  organisasi  di  setiap  organisasi  yang for-profit oriented maupun not-for-profit  oriented :  semakin  bertambahnya kebutuhan untuk pengambilan keputusan yang lebih cepat sebagai salah satu  sarana  mempertahankan competitive  advantage .  Implikasi  hal  ini adalah  semakin  berkurangnya  arahan  langsung  dari  pemimpin  atas aktivitas  bawahannya.  Hal  ini  berarti  bawahan  dituntut  untuk  memiliki kemampuan  lebih  dalam  memimpin  dirinya  sendiri  sehingga  semua tugasnya  dapat  dilakukan  sama  baiknya  sebagaimana  ia  diawasi pemimpinnya.  Alasan  lain  mengemukanya  kebutuhan  untuk  memimpin diri  sendiri  adalah  adanya  ide  yang  dikemukakan  Hunt  (1999)  bahwa pandangan leadership in organization perlu diubah menjadi leadership of organization yang  juga  didukung  oleh  hasil  penelitian  Metcalfe  pada tahun  2007  bahwa  kepemimpinan  merupakan  proses  relasional  yang perlu dikembangkan ke luar model „heroik‟ yang hanya memfokuskan diri kepada  segelintir  kelebihan  pimpinan  puncak  saja  (Sarros  et.al.,  2011  : 293).
Memimpin diri sendiri ( self-leadership ) sebenarnya bukan konsep baru dalam bahasan perilaku organisasi, tetapi baru mengemuka sekitar tahun  1980-an  ketika  Charles  C.  Manz  dan  Henry  P.  Sims  Jr.  dari Universitas  Pennsylvania  mempublikasikan  karya-karyanya  mengenai self-leadership .  Menurut  Manz  &  Sims  di  tahun  1980,  individu  dapat melepaskan  kebutuhannya  akan  pengawasan  pimpinannya  melalui self- planning,  self-direction,  self-monitoring dan self-control yang  akan meningkatkan efektivitas organisasi dan kemampuan anggota organisasi untuk  belajar  (Jackson,  2004  :  37).  Dengan  demikian self-leadership ini dianggap  banyak  pakar  merupakan  konsep  yang  lebih  luas  dari self- influence yang menspesifikasikan sekumpulan strategi yang berorientasikan  kepada  kognisi  yang  berasal  dari  teori-teori  motivasi intrinsik (Houghton & Neck, 2002 : 672).
Tentu  saja  hal  ini  dimungkinkan  terjadi  dengan  baik  ketika pemimpin  bersedia  mengurangi  peran  mengawasi  bawahannya  demi pengembangan  diri  anak  buahnya  dan  di  sisi  lain  anak  buah  bersedia memimpin  dirinya  tanpa  ada  upaya  memanipulasi  kepentingan  dirinya sendiri.

## 2.  Pengertian Self-leadership
Self-leadership  didefinisikan  sebagai  proses  yang  ada  dalam  diri seseorang untuk meningkatkan motivasi dan mengarahkan dirinya untuk berperilaku dengan cara yang sesuai dengan yang diharapkan orang lain kepadanya  (lihat  Konradt  et.al.,  2008  :  323;  Godwin  et.al.,  1999  :  154). Neck  &  Manz  (2004)  sebagaimana  dikutip  Kalyar  (2011  :  22) mendefinisikan self-leadership sebagai a  process  of  influencing  or leading  oneself  through  the  use  of  specific  sets  of  behavioral  and cognitive  strategies 1 .  Beberapa  definisi  lainnya  yang  senada,  yaitu  : proses  mempengaruhi  diri  sendiri  untuk  memberikan  arahan  bagi  diri sendiri  ( self-directing )  dan  memotivasi  diri  ( self-motivating )  yang diperlukan untuk berperilaku dan bertindak dalam cara-cara yang sesuai (lihat  Jackson,  2004  :  29);  proses  mempengaruhi  diri  sendiri  guna mengarahkan  kognisi  dan  tindakannya  untuk  mencapai  tujuan  yang diinginkan (lihat Ho & Nesbit, 2009 : 451).
Definisi self-leadership di atas memperlihatkan pentingnya kontrol seseorang  atas  motivasi,  kognisi  maupun  tindakannya  agar  mampu melakukan  tugas  yang  menjadi  tanggung  jawabnya  dengan  baik.  Ketika kontrol  seseorang  atas  dirinya  mampu  menghasilkan  tindakan  yang diharapkan,  baik  oleh  dirinya  maupun  organisasinya,  maka  dapat dinyatakan bahwa individu tersebut  memiliki derajat self-leadership yang tinggi.  Tetapi  individu  seperti  ini  belum  tentu  berprestasi  dengan  baik ketika  organisasi  tempatnya  bekerja  tidak  kondusif  bagi  terjadinya self- leadership .  Berdasarkan  penelitian  Roberts  &  Foti  (1998),  mereka  yang memiliki  derajat self-leadership tinggi  akan  merasa  amat  puas  ketika bekerja  dalam  struktur  organisasi  yang  memungkinkan  dimilikinya otonomi  dan  kebebasan  yang  lebih  tinggi  serta  motivasi  kerja  intrinsik (Jackson, 2004 : 15). Dengan demikian pimpinan puncak organisasi perlu menata  ulang  sejauh  mana job  enrichment dan job  enlargement perlu diberlakukan dan kepada siapa ditujukan tanpa mengganggu pencapaian visi dan misi organisasi.
Menurut Frese and Fay (2001( dan  Sims and Manz (1996), yang dikutip  Boss  &  Sims  Jr.  (2008  :  142), self-leadership terdiri  dari  perilaku tertentu dan strategi kognitif yang bertujuan meningkatkan efektivitas dan kinerja individu dan self-leadership ini merupakan sebuah self-regulation . Menurut  penulis,  peningkatan  efektivitas  dan  kinerja  individu  terjadi dikarenakan individu mampu dan mau „melihat‟ ke dalam dirinya melalui beberapa  metoda  yang  akan  di  bahas  dalam  uraian  berikut  guna mendapatkan sarana dan strategi yang diperlukan untuk memotivasi dan mengontrol  perilaku  dan  pikirannya  yang  diperlukan  dalam  melakukan
1 Menurut  Neck  &  Houghton  (2006)  yang  dikutip  Kalyar  (2011  :  22),  Strategi perilaku  mencakup  dorongan  positif,  perilaku  yang  diharapkan  terjadi  yang  mengarah kepada  outcome  yang  sukses  bersamaan  dengan  menekan  perilaku  negatif,  yang  tidak diinginkan. Sementara strategi kognitif terdiri dari penciptaan perasaan self-determination dan pengembangan pemikiran konstruktif seperti self-talk yang positif.
pekerjaan  atau  aktivitas  tertentu.  Setelah  melihat  strategi  dan  metoda self-leadership dalam uraian berikut, dapat dinyatakan bahwa intisari dari self-leadership terletak kepada kemauan dan kemampuan individu untuk „melihat  dan  mencari‟  diri  sejujurnya  termasuk  mengatur  dirinya  sendiri sehingga  didapatkan  cara  untuk  mengerjakan  sebuah  aktivitas  dengan baik sebagaimana diharapkan individu maupun pihak lainnya.
Pengembangan diri melalui self-leadership memang tidak mudah, karena  tidak  semua  orang  mau  dan  mampu  melakukan  dialog  dengan dirinya  secara  jujur  tanpa  ada  justifikasi  apapun.  Selain  itu pengembangan self-leadership juga tidak diperlukan semua orang, hanya berkenaan  dengan  adanya  otonomi 2 yang  tinggi  dalam  pekerjaan  (lihat Yun et al., 2006 dalam Boss & Sims Jr., 2008 : 143).

## 3.  Faktor-faktor Pendukung Penerapan Self-Leadership
Menurut Pearce & Manz (2005 : 135-7), ada beberapa faktor yang mendukung penerapan praktek self-leadership , yaitu : 1. Urgency .
Situasi  yang  sangat urgent kurang  mendukung  pengembangan kemampuan self-leadership ,  karena  dalam  situasi  seperti  ini  bentuk kepemimpinan  yang  tradisional  akan  lebih  efektif  untuk  memecahkan masalah  yang  ada.  Selain  itu  dalam  situasi  di  mana  amat  diperlukan pemecahan masalah dalam kemendesakan yang tinggi, pengembangan  kemampuan self-leadership tidak  akan  memadai dilakukan  dikarenakan  pengembangan  kemampuan self-leadership memerlukan waktu yang tidak sebentar. Menurut  penulis, urgency sebagai  salah  satu  penghambat pengembangan self-leadership di atas akan hilang dengan sendirinya ketika  pengembangan self-leadership sudah  terbentuk  dengan  baik. Justru dengan tingginya self-leadership dalam organisasi, maka situasi urgensi  apapun  tidak  akan  menjadi  masalah  karena  semua  individu yang menghadapinya akan mampu memecahkannya dengan baik.
2. Employee Commitment .
Ketika komitmen karyawan tidak dituntut tinggi, maka pengembangan  kemampuan self-leradership kurang  diperlukan. Tetapi  ketika  organisasi  berada  dalam  situasi  yang  memerlukan komitmen  karyawan  yang  tinggi,  maka  pengembangan  kemampuan self-leadersip akan  tepat  bagi  organisasi  untuk  tetap  eksis  dalam situasi yang demikian.
Pearce  &  Manz  memberikan  salah  satu  contoh  keberhasilan pengembangan  kemampuan self-leadership di  perusahaan  Lake Superior  Paper  di  tahun  1990-an  :  pengembangan  kemampuan self- leadership di  perusahaan  ini  awalnya  dilakukan  dengan  tujuan
2 Pengertian otonomi dalam tulisan ini merujuk kepada definisi otonomi menurut Çekmeceliog˘lu  &    Günsel  (2011  :  891)  :  kebebasan  dan  keleluasaan  seorang  individu dalam melaksanakan pekerjaannya.
meningkatkan produktivitas dan kualitas produk. Tetapi seiring dengan berjalannya  waktu,  pengembangan  kemampuan  ini  memberikan  efek lainnya yang amat positif bagi perusahaan, yaitu pengurangan tingkat turnover karyawan,  meningkatkan  rasa  kepemilikan  karyawan  atas perusahaan  dan  kebanggannya    atas  pekerjaannya.  Hal  ini  dapat terjadi dikarenakan komitmen karyawan menjadi meningkat. Hasil  penelitian  yang  dilakukan  Houghton  &  Yoho  (2005),  Neck  & Houghton (2006) sebagaimana dikutip Chung et.al., (2011 : 300, 302) memperlihatkan fakta bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan  konsekeunsi  dari  self-leadership  atau  dengan  kata  lain self-leadership mempengaruhi komitmen terhadap organisasi.
3. Creativity .
Bagi  organisasi  yang  memerlukan  derajat  inovasi  yang  tinggi agar dapat  memenuhi  kebutuhan  pelanggannya  atau  melayani  publik dengan cepat dan efektif, pengembangan kemampuan self-leadership diperlukan.  Adanya  pemberian  kebebasan  dan  kondisi  dalam organisasi  yang  mendorong  terciptanya  pengembangan self- leadership yang tinggi dan juga situasi organisasi yang kondusif untuk saling  berbagi  pengaruh  dengan  rekan  kerja  dalam  pembuatan keputusan,  pemecahan  masalah  dan  pengidentifikasian  peluang  di masa  mendatang  akan  menyebabkan  terciptanya  lingkungan  yang kondusif  bagi  kreativitas  yang  pada  gilirannya  akan  meningkatkan derajat inovatif organisasi.
Kreativitas  dan  self-leadership  menurut  beberapa  ahli  merupakan anteseden  yang  penting  bagi  inovasi  individual  (Kalyar,  2011  :  21)  : semakin tinggi kemampuan individu guna menumbuhkembangkan ide- ide baru, semakin mungkin ia mengembangkan inovasinya yang pada akhirnya  akan  mempengaruhi  inovasi  kelompok  dan  organisasi 3 . Kreativitas  saja  kurang  memadai  menumbuhkembangkan  sebuah inovasi.  Ia  perlu  dibarengi  kekuatan  yang  berasal  dari  dalam  diri individu  yang  memampukannya  menghadapai  tantangan  apapun dalam  kreativitas.  Kekuatan  dalam  diri  ini  menurut  Carmeli  et  al. (2006)  sebagaimana  dikutip  Kalyar  (2011  :  21)  berasal  dari self- leadership . 4. Interdependence .
Jumlah  saling  ketergantungan  dalam  sistem  kerja  sebuah organisasi  akan  mempengaruhi  berapa  besar  porsi self-leadership yang  diperlukan. Self-leadership diperlukan  ketika  ketergantungan dalam melakukan tugas yang ada dalam organisasi tidak begitu tinggi. Dengan  demikian  pengembangan self-leadership kurang  memadai
3 Menurut  Baumgartner  (2004),  kreativitas  organisasi  amat  ditunjang  oleh kreativitas  individu.  Dengan  demikian  adalah  krusial  bagi  pimpinan  organisasi  untuk mengetahui dengan akurat siapa saja yang mampu menjadi pemikir kreatif yang mampu melihat  masalah  dalam  organisasi  dan  memberikan  solusinya,  baik  bagi  unitnya  secara khusus, unit lainnya maupun organisasi secara keseluruhan.
dilakukan  dalam  cakupan  proses  produksi  tertentu  di  bidang manufaktur di mana derajat saling ketergantungannya tinggi.
5. Complexity .
Semakin  kompleks  pekerjaan  yang  harus  dilakukan,  maka pengembangan  kemampuan self-leadership akan  kurang  efektif, karena  dalam  situasi  seperti  ini  adalah  mustahil  satu  orang  mampu menguasai  berbagai  bidang  sekaligus.  Kalaupun  terpaksa  dilakukan, maka  pengembangan self-leadership sebaiknya  dilakukan  secara bertahap  disesuaikan  dengan  periodisasi  pekerjaan  yang  kompleks itu,  tentu saja tetap disesuaikan dengan kemampuan individu-individu terkait dan hal ini memerlukan waktu yang tidak sebentar.

## 4.  Pentingnya Self-leadership
Pentingnya  pengembangan  kemampuan self-leadership dalam organisasi  dikemukakan  oleh  Lovelace  et  al.  (2007  :  380),    Jackson (2004 : 2; 8) dan Pearce & Manz, (2005 : 133), yaitu :
(a)  kemampuan self-leadership yang  dikembangkan  dalam  organisasi akan  berguna  bagi  penyebaran shared  leadership dalam  organisasi yang  dapat  mengarah  kepada  pengurangan  beban  kerja  pemimpin formal  yang  memungkinkan  peningkatan  kontrol  yang  lebih  efektif. Artinya  dengan  berkembangnya  kemampuan self-leadership, maka rentang  kendali  ( span  of  control) seorang  pemimpin  akan  semakin berkurang  dan  pengontrolannya  tidak  perlu  seketat  mengawasi bawahan yang tidak mandiri.
(b)   kemampuan self-leadership dapat menurunkan derajat ketergantungan  kepada otoritas pemimpin tradisional berkat  adanya pemberdayaan  bawahan  akan  tanggung  jawab  yang  diperlukannya dalam menjalankan tugasnya.
(c) self-leadership dapat  dianggap  sebagai  pengganti  kepemimpinan yang  merupakan  alternatif  bagi  pendekatan top-down  leadership dengan  otoritas  hirarkis  formalnya,  karena  dengan  adanya self- leadership, maka pendekatan bottom-up menjadi semakin menyebar yang pada  akhirnya akan memungkinkan kinerja organisasi menjadi lebih baik.
(d) self-leadership dianggap  merupakan  salah  satu  cara  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi.  Menurut    Alves  et.al.  (2006  :  342) hal  ini  dimungkinkan  berkat  adanya  melalui  pola  pikir  dan  tindakan individu-individu  dalam  organisasi  yang  kemudian  dapat  dijadikan alat  untuk  menganalisis  kinerja  organisasi  tersebut,  baik  secara parsial maupun keseluruhan.
(e) kemampuan self-leadership akan memampukan karyawan menanggulangi  berbagai  tantangan  yang  dikarenakan  oleh  sistem organisasi  saat  ini  yang  lebih  kompleks  dan  dinamis  dikarenakan kemampuannya  mengambil  keputusan  dengan  lebih  cepat  berkat adanya pendelegasian wewenang yang lebih jelas.
(f) self-leadership diperlukan  untuk  mendorong  perilaku  yang  positif, yaitu  perilaku  yang  diharapkan  terjadi  yang  akan  menghasilkan outcome yang  baik  karena  diharapkan  mampu  menekan  perilaku negatif  yang  mampu  mempengaruhi  pekerjaan  dan  kehidupan keluarga  individu.  Secara  umum  dapat  diasumsikan  bahwa  ketika kehidupan  pekerjaan  seseorang  baik,  maka  hal  tersebut  akan memiliki pengaruh yang baik kepada kehidupan keluarganya.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka  pernyataan  Manz  &  Neck (1991)  „ketika  organisasi  mampu  mengakomodir  proses self-leadership dengan  baik,  maka  hal  ini  merupakan  faktor  kunci  bagi  efektivitas individu dan organisasi‟ adalah menjadi logis.

## 5.  Strategi Self-leadership
Self-leadership  akan  memungkinkan  terjadinya  peningkatan efektivitas  indvidu  ketika  dilakukan  dalam  strategi-strategi  yang  tepat. Artinya,  walaupun  seseorang  memahami  dengan  baik  bagaimana  untuk mengontrol  pikiran  dan  tindakannya  agar  mampu  berperilaku  dengan baik,  ia  belum  tentu  mencapai self-leadership yang  tepat.  Agar self- leadership dapat  dicapai  dengan  tepat  individu  perlu  menggunakan  tiga strategi  yang  dilakukan  pada  level  individu  (lihat  Alves  et.al.,  206  :  341; Houghton & Neck, 2002 : 673-4; Ho & Nesbit, 2009 : 451; Neubert & Wu, 2006 : 360-1; Politis, 2006 : 204; Boss & Sims Jr., 2008 : 143-4; Prussia et al., 1998 : 254), yaitu : 1. Behavior-focused strategy . Behavior-focused  strategy adalah  strategi  yang  ditujukan  untuk mengelola  diri  sendiri  dengan  tujuan  meningkatkan  kesadaran  diri ( self-awareness )  dan  disiplin  diri  ( self-dicsipline ) guna mengarahkan perilaku  pelaksanaan  tugas-tugas  yang  perlu  (wajib)  dilakukan, meskipun mungkin bukan tugas yang menyenangkan atau mudah.
Menurut  Manz  (1992),  ada  beberapa  metoda 4 yang  dicakup strategi  ini  sebagaimana  dikutip  Houghton  & Neck (2002 : 673)  dan Politis (2006 : 204) dan Boss & Sims Jr. (2008 : 143-4), yaitu : (a) self-observation .
Metoda  ini  menggambarkan  kemampuan  individu  untuk meningkatkan  kesadaran  tentang  siapa  dirinya  ( self-awareness ) dan  menentukan  kapan,  bagaimana  dan  mengapa  ia  berperilaku tertentu.  Kesadaran  diri  yang  ada  menurut  beberapa  ahli  akan mengarah  kepada  pengidentifikasian  perilaku  mana  yang  positif atau negatif, diperlukan atau tidak bagi dirinya atau pihak lainnya yang  akhirnya  dapat  mengarahkan  individu  untuk  menentukan
4 Metoda ini sebaiknya dipahami dalam sebuah urutan, sehingga pengembangan self-lesdership  akan  semakin  mudah  dipahami.  Dalam  tulisan  ini,  metoda  ini  disusun secara berurutan dimulai dengan mempertanyakan kepada diri sendiri tentang apa yang telah  dan  sedang  dilakukan  sampai  saat  ini  sebelum  berniat  melakukan  perubahan dalam perilaku.
perilaku mana yang harus diubah, ditingkatkan atau dibuang. Hal ini dikenal dengan self-evaluation menurut Boss & Sims Jr. (2008 : 143). Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  683),  metoda self- observation ini  dapat  diukur  menggunakan  empat  indikator, sementara menurut Ho & Nesbit (2009 : 465) dapat diukur melalui tujuh indikator.
(b) self-goal setting .
Metoda  ini  merupakan  upaya  individu  untuk  menetapkan sebuah deadline bagi  dirinya  pribadi 5 dalam  upaya  mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Penetapan tenggat  waktu  yang  lebih  cepat  ini  dapat  menjadi  pendorong individu  terhadap  beberapa  tujuan  atau  sasaran  lainnya,  apakah yang  terkait  dengan  pekerjaan  atau  bukan.  Dengan  kata  lain, metoda  ini  merupakan  upaya  individu  untuk  melakukan self- direction dalam  pekerjaannya  dengan  melibatkan  tujuan-tujuan (pribadinya)  yang sejalan dengan kepentingan pencapaian tujuan organisasi, seperti keinginan untuk berprestasi tinggi. Houghton  &  Neck  (2002  :  682)  dan  Ho  &  Nesbit  (2009  :  463) mengukur metoda ini menggunakan lima indikator.
(c) Self-reward .
Metoda  ini  menggambarkan  upaya  individu  mempengaruhi dirinya  sendiri  dengan  menggunakan reward ,  baik  pada  tingkat fisik  maupun  mental  ketika  ia  berhasil  mengerjakan  aktivitas (termasuk  yang  kecil  sekalipun).  Misal  ketika  individu  mampu menyelesaikan  tugas  yang  dianggapnya  berat  sesuai  jadual,  ia dapat  memberikan reward pada  dirinya  sendiri  berupa  waktu senggang selama beberapa jam untuk membaca buku favorit atau menonton film yang disukainya.
Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  682),  metoda  ini  dapat diukur  menggunakan  empat  indikator,  sementara  menurut  Ho  & Nesbit (2009 : 464) dapat diukur melalui tiga indikator.  .
(d) Self-punishment .
Metoda yang memperlihatkan upaya individu dalam memperbaiki  perilakunya  yang  tidak  diharapkan  rekan  kerjanya atau  pimpinannya  melalui  rasa  bersalah  ketika  ia  gagal mengerjakan tugasnya atau kritik terhadap diri.
Menurut  penulis,  pimpinan  perlu  memberikan  perhatian  yang lebih  banyak  pada  hal  ini,  karena  rasa  bersalah  yang  tidak  pada tempatnya  tanpa  disadari  individu  yang  bersangkutan  apat mengarah  kepada  hal-hal  negatif,  seperti  pemanfaatan  oleh
5 Menurut  penulis,  penetapan  tenggat  waktu  dalam  hal  ini  berbeda  dengan penetapan tenggat waktu yang ditetapkan pihak lain, misalnya atasan individu, sehingga dalam hal ini individu menentukan tenggat waktunya sendiri sebelum tenggat waktu yang ditetapkan pihak lain bagi dirinya.
individu  lain  atau  mengarahkan  individu  kepada  kemerosotan kinerjanya.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Ongen  (2006)  yang dikutip  Boss  &  Sims  Jr.  Bahwa self-punishment kurang mendukung  upaya  individu  untuk  memperbaiki  diri  dan mengembangkan self-leadership.
Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  683),  metoda  ini  dapat diukur  menggunakan  empat  indikator,  sementara  menurut  Ho  & Nesbit (2009 : 464) dapat diukur melalui empat indikator.
(e) Self-cueing strategy.
Strategi  ini  meliputi  upaya  memanipulasi  lingkungan  eksternal guna  mendukung  perilaku  yang  diinginkan  dan  mengurangi perilaku yang tidak diharapkan, seperti dengan mengubah tatanan ruangan  atau  membuat  catatan  untuk  mengingatkan  adanya sebuah tujuan yang harus dicapai.
Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  683),  metoda  ini  dapat diukur  menggunakan  dua  indikator,  sementara  menurut  Ho  & Nesbit (2009 : 466) dapat diukur melalui dua indikator. 2. Natural reward strategy .
Menurut  Manz  &  Neck  (1999),  strategi  ini  memfokuskan  kepada pengalaman  positif  yang  terkait  dengan  tugas  dan  proses pencapaiannya.  Pekerjaan  yang  ada  dianggap  sebagai  hal  yang bernilai,  karena  mampu  memotivasi  dan  menguntungkan  dari  sisi ekonomi. Karyawan harus melihat pekerjaannya sebagai sesuatu hal yang menyenangkan, menguntungkan dan membuatnya termotivasi, karena  pendekatan  seperti  ini  dapat  meningkatkan  rasa  akan kapabilitasnya,  kompetensinya  dan  kontrol  diri  yang  pada  akhirnya meningkatkan kinerjanya (Carmeli et.al., 2006: 77). Melihat  pengalaman  beberapa  teman  yang  memiliki  tugas  yang cukup  berat  yang  membuat  mereka  menjadi  terbebani  dalam melaksanakan tugas tersebut, penulis mencoba menasehati mereka agar  jangan  melihat  kepada  beratnya  tugas  tersebut  tetapi  lebih kepada imbalan ekonomis yang besar untuk tetap menjaga motivasi tetap tinggi.
Menurut Houghton & Neck (2002 : 683), metoda ini dapat diukur menggunakan lima indikator, sementara menurut Ho & Nesbit (2009 :  464)  metoda  ini  terbagi  menjadi  dua  bagian,  yaitu task-based natural  reward yang  diukur  melalui  enam  indikator    dan relation- based natural reward yang diukur melalui empat indikator. 3. Constructive thought strategy .
Manajemen  pemikiran  konstruktif  menurut  beberapa  hasil penelitian dapat meningkatkan proses kognitif, perilaku dan keadaan afeksi    individual  (Neck  et.al.,  2003  :  696).  Strategi  ini  digunakan individu  untuk  mempengaruhi  atau  mengarahkan  dirinya  dengan menggunakan  strategi  kognitif.  Ada  tiga  metoda  yang  dapat
digunakan  untuk  melakukan  strategi  ini,  yaitu  (Godwin  et.al.,  1999  : 158-160) : a.  Visualizing successful performance.
Metoda  ini  juga  dikenal  sebagai mental  imagery yang didefinisikan sebagai upaya mengimajinasikan pelaksanaan tugas yang  sukses  sebelum  tugas  tersebut  dilakukan.  Dalam  beberapa situasi,  pengimajinasian  ini  dapat  dilakukan  melalui  upaya mensimulasikan tugas yang akan dikerjakan. Misalnya presentasi di  depan  kaca  sehari  sebelum  presentasi  yang  sesungguhnya dilakukan  atau  melalui  pikiran  bahwa  dirinya  akan  sukses melakukan tugasnya dengan baik.
Visualisasi  mental  ini  berguna  meningkatkan  kemampuan presentasi,  kinerja  dan  kepercayaan  dirinya  berkat  pemvisualan tugas-tugasnya yang dilakukan dengan baik. Jika seorang individu membayangkan  dirinya  akan  gagal  berhadapan  dengan  individu lain  yang  ditakutinya,  ketika  ia  benar-benar  berhadapan  dengan individu  tersebut,  ia  akan  merasa  kurang  percaya  diri  yang  akan mengarahkannya kepada kegagalan sebagaimana yang dibayangkan  sebelumnya.  Dalam  hal  ini  pikiran  menjadi  kunci keberhasilan individu melaksanakan tugasnya. 6
Beberapa penelitian berkenaan dengan kaitan mental imagery yang  positif  dengan  kinerja  individu  ditemukan  dalam  berbagai bidang,  seperti  psikologi  olahraga,  konseling  pendidikan  dan psikologi klinis (Neck et.al., 2003 : 698). Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  682),  metoda  ini  dapat diukur  menggunakan  lima  indikator,  sementara  menurut  Ho  & Nesbit (2009 : 463) dapat diukur melalui lima indikator.. b.  Self-talk.
Konsep self-talk (dikenal  juga  dengan  konsep self-dialogue atau self-verbalization )  didefinisikan  sebagai  apa  yang  individu akui secara diam-diam tentang dirinya. Atau dengan kata lain, self- talk sebenarnya  merupakan  upaya  individu  merefleksikan  dirinya dengan  jujur  tanpa  ada  niatan  memanipulasi  upaya  pencarian identitas dirinya.
Menurut  Manz  &  Neck  (1991)  yang  dikutip  Godwin  et.al., self- talk merupakan  cara  yang  bagus  untuk  meningkatkan  efektivitas karyawan  maupun  manajer,  karena self-statement memiliki  kaitan yang  erat  dengan  keadaan  emosi  seseorang  yang  akan mempengaruhi  kognisi  dan  perilakunya.  Artinya  adalah  bahwa pengontrolan  emosi  yang  tepat  dapat  meningkatkan  kinerja
6 Menurut  penulis,  sebenarnya  pikiran  yang  positif  tidak  saja  penting  dimiliki dalam  kaitan  dengan  pekerjaan,  tetapi  juga  dalam  kehidupan  sehari-hari,  karena  tanpa disadri  pikiran  positif  akan  menjadi  „pedoman‟  manusia  dalam  berperilaku  atau menghadapi apa saja yang harus dihadapinya dengan lebih optimis yang akan membuat perasaan menjadi lebih jernih dalam menghadapi segala kesulitan, apapun itu.
seseorang.  Beberapa  penelitian  di  berbagai  bidang  seperti psikologi olah raga, psikologi klinis, psikologi konseling, pendidikan dan komunikasi memperlihatkan bukti adanya kaitan positif antara self-talk  dan  kinerja  individu  dalam  berbagai  tugas  dan  aktivitas (Neck et al., 2003 : 696).
Butler  (1981)  berpendapat  bahwa  dialog  dengan  diri  sendiri dapat meningkatkan kualitas hidup seseorang (Neck et al., 2003 : 696),  karena  menurut  penulis,  dialog  dengan  diri  sendiri  dapat meningkatkan  kesadaran  diri  seseorang  yang  memungkinkan terjadinya peningkatan persepsi terhadap situasi-situasi yang sulit. Houghton  &  Neck  (2002  :  682)  mengukur  metoda  ini menggunakan  tiga  indikator,  sementara  menurut  Ho  &  Nesbit (2009 : 463) tiga indikator.
c.  Evaluating beliefs and assumptions.
Keyakinan  ( belief )  didefinisikan  sebagai  asumsi  dasar seseorang berkenaan dengan participative goal-setting . Menurut  Burn  (1980)  dan  ellis  (1977)  sebagaimana  dikutip Godwin  et.al.  (1999  :  157)  masalah  yang  muncul  dalam  diri manusia  secara  umum  disebabkan  oleh  pemikiran  disfungsional yang  didasarkan  oleh  keyakinan  dan  asumsi  yang  juga disfungsional  yang  secara  umum  diaktivasi  oleh  situasi-situasi yang bermasalah (menurut penulis termasuk situasi keluarga dan pertemanan  yang  dapat  mempengraruhi  situasi  di  tempat  kerja). Ketika individu memiliki keyakinan atau asumsi yang disfungsional ini,  maka  ia  cenderung  berada  dalam  pemikiran  ekstrim,  yaitu berada  dalam  dua  kategori  pemikiran  :  hitam  dan  putih  saja. Situasi seperti ini akan merugikan individu yang bersangkutan dan organisasinya,  karena  dapat  menimbulkan  depresi  pada  individu yang  bersangkutan  yang  menyulitkan  pencapaian  efektivitas individu tersebut.
Solusinya  menurut  Burn  dan  Ellis  terkait  pada  dua  tahapan solusi,  yaitu  (1)  kemampuan  individu  mengidentifikasi  keyakinan dan asumsinya yang disfungsional, dan (2) segera
mengkonfrontirnya  untuk  menggantinya  dengan  keyakinan  dan asumsi  yang  rasional  melalui self-talk yang  konstruktif  (Neck et.al., 2003 : 698).
Menurut  Houghton  &  Neck  (2002  :  682-3),  metoda  ini  dapat diukur  menggunakan  empat  indikator,  sementara  menurut  Ho  & Nesbit  (2009  :  465)  dapat  dikur  melalui  dua  bagian,  yaitu Individual-oriented  evaluation  of  beliefs  and  assumptions yang diukur menggunakan lima indikator dan social-oriented evaluation of  beliefs  and  assumptions yang  diukur  menggunakan  tiga indikator.

## 6.  Penutup
Dalam era  kreativitas  saat  ini self-leadership merupakan pendekatan  yang  tampak  penting  untuk  ditampilkan  dalam  organisasi yang menginginkan dirinya menjadi kreatif, karena organisasi yang kreatif tidak  mungkin  lepas  dari  individu-individunya yang kreatif. Selain karena self-leadership mengurangi  beban  pekerjaan  mengontrol  bawahan,  ia juga  memampukan  individu  di  level  manapun  organisasi  untuk  terus berkinerja  dengan  baik  dengan  mampu  memecahkan  permasalahan yang  ada  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  dan  individu  dalam  satu arah.  Hal  ini  berarti  proses  desentralisasi  akan  terjadi  secara  otomatis tanpa  perlu  ada  pendelegasian  wewenang  secara  formal,  sehingga proses  pembuatan  keputusan  akan  menjadi  semakin  cepat  untuk merespon  perubahan  yang  cepat  terjadi  dalam  era  globalisasi  ini  yang pada  akhirnya  meningkatkan  pemenuhan  keperluan  konsumen  yang semakin terfragmentasi.
Agar pengembangan self-leadership melalui berbagai strategi dan metoda sebagaimana diuraikan di atas dapat berjalan dengan baik, perlu diciptakan  iklim  organisasi  yang  baik,  dalam  arti  semua  individu  dalam organisasi  perlu  dikondisikan  agar  tidak  merasa  takut  gagal  dalam mengembangkan self-leadership nya.  Peran  pimpinan  menjadi  amat penting dalam hal ini untuk menciptakan sebuah lingkungan yang mampu mengakomodir  dan  mendukung  perilaku  yang  dapat  mengarah  kepada peningkatan  kemampuan self-leadership ,  seperti  mengembangkan keterbukaan  dalam  organisasi  melalui  dukungan  dalam  perkataan  dan sikap  dari  semua  individu  dalam  organisasi  yang  disertai  dengan  upaya mau  menerima  individu  lain  apa  adanya  -  sebagaimanapun  negatifnya  - karena  ada  keyakinan  bahwa  dalam  diri  setiap  individu  terkandung motivasi  untuk  bekerja  sebaik  mungkin  ketika  diberi  kesempatan  yang memadai.  Hal  ini  diperlukan  untuk  memunculkan  kekuatan-kekuatan dalam  diri  tiap  individu  untuk  terus  memacu  kemampuannya  memimpin diri  sendiri  yang  mengarah  kepada  kualitas  pribadi  yang  lebih  baik  bagi diri, keluarga maupun organisasinya.  Dengan demikian pemimpin bukan lagi  momok  yang  menakutkan  bagi  semua  bawahannya  dengan kecenderungannya  untuk  mematikan  potensi  bawahannya  sebagaimana yang sering tertangkap teropong penulis di cukup banyak organisasi.

## Daftar Pustaka
Alves,  Jose´  C.  &  Lovelace,  Kathi  J.  &  Manz,  Charles  C.  &  Matsypura, Dmytro  &  Toyasaki,  Fuminori  &  Ke,  Ke  (Grace),  2006.  “A  cross- cultural  perspective  of  self- leadership”, Journal  of  Managerial Psychology , Vol. 21 No. 4, pp. 338-359. Baumgartner,  Jeffrey Paul,  2004. Individual  versus  organisational innovation, http://www.jpb.com/creative/article_organisational_innovation.php] diunduh 27 Februari 2012.
Boss, Alan D. & Sims Jr., Henry P., 2008. “Everyone fails! Using emotion regulation and self- leadership for recovery”, Journal of Managerial Psychology , Vol. 23 No. 2, pp. 135-150. Brown, Barbara B., March 2003. Employees’ Organizational Commitment and  Their  Perception  of  Supervisors’  Relations-Oriented  and Task-Oriented  Leadership  Behaviors, Disertation,  Falls  Church, Virginia.
Carmeli,  Abraham  &  Meitar,  Ravit  &  Weisberg,  Jacob,  2006.  “Self- leadership  skills  and  innovative  behavior  at  work”, International Journal of Manpower , Vol. 27 No. 1, pp. 75-90. Carter, Louis  &  Ulrich,  David  &  Goldsmith,  Marshall  (eds.),  2005. Best Practices in Leadership Development and Organization Change : How  the  Best  Companies  Ensure  Meaningful  Change  and Sustainable Leadership , San Fransisco : John Wiley & Sons, Inc. Çekmecelioglu,    Hülya  Gündüz  &  Güns elb,    Ayse,  2011.  “Promoting Creativity Among Employees Of Mature Industries: The Effects Of Autonomy  And  Role  Stress  On  Creative  Behaviors  And  Job Performance”, Procedia  Social  and  Behavioral  Sciences, Vol  24, pp. 889 –895.
Chung,  Anyi  &  Chen,  I-Heng  &  Lee,  Amber  Yun-Ping  &  Chen,  Hsien Chun  &  Lin,  Yingtzu,  2011.  “Charismatic  leadership  and  self- leadership  :  A  relationship  of  substitution  or  supplementation  in the  contexts  of  internalization  and  identification?”, Journal  of Organizational Change Management , Vol. 24 No. 3, pp. 299-313. Fatt,  James  Poon  Teng,  2000.  ”Charismatic  Leadership”, Equal Opportunities International, Volume 19 Number 8, 24-8.
Godwin,    Jeffrey  L.  &    Neck,    Christopher  P.  &  Houghton,  Jeffery  D.,
1999.    “The  impact  of  thought  self-leadership  on  individual  goal performance  :  A  cognitive  perspective”, The  Journal  of Management Development , Vol. 18 No. 2, pp. 153-169.
Ho,  Jessie  &  Nesbit,  Paul  L.,  2009.  “A  refinement  and  extension  of  the self- leadership  scale  for  the  Chinese  context”, Journal  of Managerial Psychology Vol. 24 No. 5, pp. 450-476.
Houghton,  Jeffrey  D.  &  Neck,  Christopher  P.,  2002.  “The  Revised  Self- leadership Queationnaire : Tedting a hierarchical Factor Structure for Self- leadership”, Journal of Managerial Psychology , Vol. 17 No 8, pp. 672-691.
Jackson, Lola Jean, September 2004. Self-Leadership Through Business Decision-Making Models , Disertasi, University of Phoenix.
Kalyar,  Masood  Nawaz,  Juli  2011.  “Creativity,  Self-leadership  and Individual Innovation”, The Journal of Commerce , Vol 3 No 3, pp.
20-28.
Konradt,  Udo  &  Andreßen,  Panja  &  Ellwart,  Thomas,  2009.  “Self- leadership  in  organizational  teams:  A  multilevel  analysis  of moderators  and  mediators”, European  Journal  of  Work  and Organizational Psychology , 18 (3), pp. 322 – 346.
Lovelace,  Kathi  J  &  Manz,  Charles  C  &  Alves,  José  C.,  2007.  “Work stress  and  leadership  development:  The  role  of  self-leadership, shared  leadership,  physical  fitness  and  flow  in  managing demands  and  increasing  job  control”, Human  Resource Management Review Vol 17, pp. 374 –387.
Neck, Christopher P. &   Nouri, Hossein & Godwin, Jeffrey L., 2003. “How self-leadership affects the goal- setting process”, Human Resource Management Review , Vol 13, pp. 691 –707. Neubert,  Mitchell  J.  &    Wu,    Ju- Chien Cindy, 2006. “ An investigation of the  generalizability  of  the  Houghton  and  Neck  Revised  Self- Leadership  Questionnaire  to  a  Chinese  context”, Journal  of Managerial Psychology , Vol. 21 No. 4, pp. 360-373. Norris, Sharon E., 2008. “An Examination of Self-Leadership”, Emerging Leadership Journeys , Vol. 1 Iss. 2, pp. 43-61.
Pearce,  Craig  L.  &  Manz,  Charles  C.,  2005.  “The  New  Silver  Bullets  of
Leadership:  The  Importance  of  Self-  and  Shared  Leadership  in Knowledge  Work”, Organizational  Dynamics ,  Vol.  34,  No.  2,  pp.
130 –140.
Polit is,    John  D.,  2006.  “Self-leadership  behavioural-focused  strategies and  team  performance  :  The  mediating  influence  of  job satisfaction”, Leadership  &  Organization  Development  Journal,
Vol. 27 No. 3, pp. 203-216.
Prussia, Gregory E. & Anderson, Joe S. & Man z, Charles C., 1998. “Self- leadership  and  performance  outcomes:  The  mediating  influence of  self- efficacy  “, Journal  of  Organizational  Behavior ,  Vol  19,  pp. 523-538 Sarros,  James  C.  &  Cooper,  Brian  K.  &  Santora,  Joseph  C.,  2011. "Leadership  vision,  organizational  culture,  and  support  for innovation in not-for-profit and for- profit  organizations”,
Leadership  &  Organization  Development  Journal ,  Vol.  32  No.  3, pp. 291-309.
Scott,  Crystal  J.  &  DeSarbo,  Wayne  S.,  2011.  “A  new  constrained stochastic  multidimensional  scaling  vector  model  :  An  application to  the  perceived  importance  of  leadership  attributes”, Journal  of Modelling in Management , Vol. 6 No. 1, pp. 7-32. Thomas, Neil (ed.), 2004. The John Adair Handbook of Management and Leadership , London : Thorogood.
Williams,  Michael,  2005. Leadership  For  Leaders ,  London  :  Thorogood Publishing Limited.