Jurnal Ilmiah Akuntansi • Vol. 1, No. 1, Hal: 43-61 • Juni 2016
EVALUASI KINERJA PT. PINDAD (PERSERO) DENGAN BALANCED SCORECARD
(Studi Kasus Pada PT. Pindad (Persero))
Diah Andari *
Universitas Widyatama, Jl. Cikutra no 204 A, Bandung – Jawa Barat, Indonesia
* (diah.andari86@gmail.com)

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengevaluasi  kinerja  PT.  Pindad  (Persero) menggunakan  Balanced  Scorecard,  yaitu  terkait  kinerja  perusahaan  dalam perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal, dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Untuk  Perspektif  Keuangan,  kinerja organisasi  sudah  baik,  tetapi  ada  beberapa  indikator  yang  realisasinya  belum sesuai dengan target yang ditetapkan oleh organisasi, seperti net profit margin, debt  equity  ratio,  dan  cash  ratio.  Evaluasi  pada  Perspektif  Pelanggan  ditinjau dari  perspektif  pelanggan  menunjukkan  bahwa  kinerja  organisasi  telah  baik yang dapat dilihat dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh organisasi. Untuk evaluasi Perspektif Proses Bisnis Internal, kinerja organisasi sudah baik sebagaimana  dilihat  dari  tercapainya  target-target  yang  sudah  ditetapkan  oleh organisasi. Tindak lanjut terhadap fraud dan jumlah kasus pending selanjutnya perlu  dilakukan  dan  disiasati  lebih  awal  sebelum  penyimpangan  tersebut mengakibatkan  kerugian  dikemudian  hari  karena  akan  secara  signifikan mempengaruhi  kelangsungan  bisnis  perusahaan.  Evaluasi  Pembelajaran  & Pertumbuhan  Perspektif  juga  menunjukkan  kinerja  pertumbuhan  yang  telah baik  itu  dapat  dilihat  dari  pencapaian  target  yang  telah  ditetapkan  target  oleh organisasi.
Kata  kunci: Balanced  Scorecard ,  Perspektif  Keuangan,  Perspektif  Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Belajar Internal & Perspektif Pertumbuhan

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  evaluate  the  performance  of  PT.  Pindad  (Persero)  using  the Balanced  Scorecard,  which  is  related  to  the  performance  of  companies  in  the financial  perspective,  customer  perspective,  internal  business  processes,  and learning  and  growth.  For  the  Financial  Perspective,  the  organization's  performance has  been  good,  but  there  are  some  indicators  that  realization  is  not  in  accordance with  the  targets set  by  the organization, such  as  the  net  profit  margin,  debt equity ratio and cash ratio. Evaluation on Customer Perspective viewed from the perspective of customers shows that organizations have good performance that can be seen from achieving the targets set by the organization. For the evaluation of Internal Business Process Perspective, the organization's performance has been good, as seen from the achievement  of  the  targets  set  by  the  organization.  Follow-up  of  the fraud  and  the number of cases pending further needs to be done and to be handled early before the irregularity  resulting  in  losses  in  the  future  because  it  will  significantly  affect  the company's  business  continuity.  Evaluation  of  Learning  &  Growth  Perspective  also
showed growth performance has been good it can be seen from the achievement of the targets set by the target organization.
Keywords: Balanced  Scorecard,  Financial  Perspective,  Customer  Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning & Growth Perspective.

## PENDAHULUAN
Pada  saat  ini  persaingan  bisnis
antar perusahaan-perusahaan didunia  semakin  ketat  sehingga menuntut  para  pengambil  kebijakan untuk
selalu bertindak dan berperilaku  efisien  dan  seoptimal mungkin menciptakan utilisasi dalam proses produksinya. Untuk itu perusahaan-perusahaan harus melakukan  berbagai  macam  strategi dalam
menghadapi persaingan tersebut agar perusahaan dapat terus bertahan,  berkembang  dan  maju sehingga  tidak  kalah  bersaing  dan hilang  keberadaannya  karena  kalah dalam persaingan.
Setiap    perusahaan    dituntut untuk dapat memperbaiki kemampuannya dalam berbagai bidang  agar  dapat  terus  bersaing mencapai  kualitas  sumber  daya manusia  yang  kompeten  di  era globalisasi  seperti  sekarang  ini  dan dapat  ikut  berperan  serta  dalam membangun pondasi ekonomi nasional.  Salah  satu  unsur  yang menopang struktur ekonomi nasional pada  saat  ini  yaitu  bidang  industri.
Perusahaan  industri  pada  saat  ini saling bersaing satu sama lain untuk menghasilkan    barang    dan    jasa dengan  menawarkan  kelebihannya masing-masing.
Hansen  dan  Mowen  (2004) mengemukakan bahwa dengan perkembangan  seperti  ini,  setiap perusahaan harus berusaha menghasilkan  produk  yang  memiliki nilai  lebih  dari  pesaingnya.  Hal  ini mengakibatkan persaingan yang semakin  ketat  antara  produsen penghasil  barang  dan  jasa.  Kunci persaingan dalam pasar global adalah service yang  berarti,  produk    yang berkualitas, harga yang relatif murah, dan penyerahan tepat waktu. Dengan demikian  perusahaan  akan  meraih kepuasan  pelanggan  secara  terus menerus  hingga  tercipta  pelanggan yang loyal.
Pengukuran kinerja suatu organisasi  atau  perusahaan  pada umumnya menggunakan ukuran kinerja financial yang memiliki keterbatasan.  Keterbatasan  ukuran kinerja keuangan yang tidak
konsisten  dengan  kondisi  keuangan
saat  ini  dimana  laporan  keuangan hanya memuat aset berwujud.
Sedangkan  aset  tidak  berwujud  yang dilaporkan  dalam  laporan  keuangan hanya  terbatas  pada goodwill dan paten.  Padahal  masih  banyak  jenis aset  tidak  berwujud  lain  yang  tidak dicantumkan dalam laporan keuangan seperti nama baik, hubungan  baik  dengan  pelanggan, supplier dan distributor .  Kelemahan kedua adalah ukuran kinerja keuangan  merupakan  data  historis, jadi  baru  dicatatkan  kalau  sudah terjadi  transaksi  dimana  kejadian tersebut tentu akan berulang di masa yang  akan  datang.  Sehingga  ukuran kinerja keuangan tidak dapat dijadikan  sebagai  pedoman  bagi perusahaan untuk melakukan aktifitas di masa depan. Selanjutnya ukuran kinerja keuangan merupakan ukuran keuangan  yang  merupakan  ukuran
secara fungsional, tidak secara keseluruhan.  Hal  ini  disebabkan karena    pada    umumnya    ukuran kinerja  keuangan  disiapkan  oleh masing-masing area fungsional, misalnya  pemasaran  dan  keuangan. Dengan  demikian  kinerja  keuangan tidak  dapat  dijadikan  sebagai  alat untuk    mencerminkan    perusahaan secara  keseluruhan.  Keterbatasan ukuran   kinerja   yang   lain   adalah fokus pada keuntungan jangka
pendek,  sehingga  keuntungan  jangka panjang akan terabaikan dan menjadi tidak relevan untuk dijadikan sebagai dasar  keputusan  bagi  beberapa level dalam organisasi.
Adanya  keterbatasan  di  dalam pengukuran  kinerja  keuangan  akan membuat    banyak  perusahaan  mulai menggunakan Balanced  Scorecard . Konsep Balanced  Scorecard yang pertama  kali  dipublikasikan  oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam artikel yang berjudul “ Balanced  Scorecard-Measures  that
Drive  Performance ”  pada  tahun  1992, yang memungkinkan manajemen perusahan  memandang  perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan ( financial perspective ), perspektif pelanggan ( customer perspective ), perspektif internal ( internal  perspective )  dan  perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
( learning  and  growth  perspective ).
Selain  itu, Balanced  Scorecard bukan hanya  sekedar  alat  pengukur  kinerja tetapi  juga  merupakan  suatu  sarana untuk  mengelola  proses,  yang  mana dalam pengembangan Balanced Scorecard , perusahaan dapat mengklarifikasi  serta  menerjemahkan visi  serta  strategi secara  total  kepada seluruh tingkatan dalam suatu organisasi.
Fenomena    yang    terjadi  di  PT. PINDAD  (Persero)  ini  adalah  terdapat
beberapa kekurangan di dalam pelaksanaan  sistem  kinerja  berbasis Balance  Scorecard di  PT  PINDAD (Persero), seperti halnya ada beberapa indikator  kinerja  didalam  perspektif yang  sudah ada  tidak dilaksanakan sesuai  dengan  standar  yang  telah ditetapkan.  Pada  satu  sisi,  terlihat bahwa  KPI  pada  perspektif customer yang  berisi  mengenai  pertumbuhan pendapatan  penjualan  dan on  time delivery
belum sepenuhnya mencerminkan  kepuasan  pelanggan karena  kepuasan  pelanggan  itu  tidak hanya    dilihat    dari  2  aspek  tersebut tetapi  juga  mencakup  beberapa  hal antara  lain  kualitas  produk  dan customer complaint .
Dengan  mencermati  fenomena diatas
maka peneliti memilih perusahaan ini sebagai tempat penelitian dengan pertimbangan bahwa
perusahaan ini telah
menerapkan sistem pengukuran
Balanced  Scorecard .  Perusahaan  ini telah menggunakan scorecard sebagai
sebuah  sistem  manajemen  strategis jangka panjang. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan  oleh  proses  penyusunan atau pengembangan Balanced
Scorecard .  Perusahaan  menggunakan
fokus  pengukuran scorecard sebagai alat untuk penilaian kinerja perusahaan.  Evaluasi  sangat  penting dilakukan, dengan adanya pengkajian
terhadap hasil yang telah dicapai dan yang  belum  dicapai  akan  digunakan sebagai  data  dalam  pengambilan keputusan jangka panjang. PT.
PINDAD  (Persero)  merupakan  satu- satunya perusahaan BUMN di Indonesia  yang  bergerak  di  bidang manufaktur    peralatan    pertahanan dan  keamanan.  Dengan  adanya persaingan  kompetitif  yang  dihadapi saat ini, perusahaan harus merumuskan  perencanaan  strategi untuk dapat mempertahankan kelangsungan  hidup  perusahaan.  PT. PINDAD (Persero) menggunakan Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerjanya. Manajer perusahaan  dapat  mengukur  apa yang  telah  mereka  targetkan  dengan realisasi
yang dapat dicapai.
Berdasarkan  uraian  diatas,  penulis tertarik  untuk  melakukan  penelitian pada  sektor  industri  pertahanan dengan  memilih  judul  “EVALUASI
KINERJA PT. PINDAD (Persero)

## DENGAN BALANCED SCORECARD

## TELAAH LITERATUR DAN PERUMUSAN HIPOTESIS
Menurut Mulyadi (2007),
penilaian  kinerja  adalah  penentuan secara  periodik efektifitas  operasional suatu  organisasi,  bagian  organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran strategi,  standar,  kriteria  yang  telah ditetapkan sebelumnya. Menurut
Mulyadi  (2001),  pengukuran  kinerja adalah  penilaian  secara  periodik efektivitas  suatu  perusahaan  dan karyawannya  berdasarkan  sasaran standard  dan  kriteria  yang  telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut      Mulyadi      (2001),
maksud atau tujuan umum pengukuran kinerja adalah: a. Untuk  menentukan  kontribusi
suatu  bagian  dari  perusahaan terhadap organisasi secara
keseluruhan.
b. Dapat  dijadikan  dasar  dan penilaian  mutu  atau  kualitas kinerja manajer.
c. Untuk memotivasi manajer
dalam melaksanakan segala tugasnya  sesuai  dengan  tujuan pokok organisasi secara keseluruhan. Dalam  persaingan  bisnis  global ini,  perubahan  paradigma  yang  ada harus dilandasi dengan suatu pemikiran  baru  bahwa competiveness dan  efektivitas  organisasi  dapat dicapai  dengan  memperluas  faktor faktor yang dianggap dapat mempengaruhi peningkatan produktivitas dan melakukan koordinasi dalam menghasilkan keuntungan  kompetitif.  Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keunggulan  kompetitif  ini  merupakan tanggung  jawab  yang  kompleks  yang harus  dipikul  oleh  setiap  perusahaan
untuk  dapat  bertahan  dalam  jangka panjang.

## Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard pertama  kali dikembangkan pada awal tahun 1990- an  oleh  Robert  S.Kaplan  dan David P.  Norton,  adalah Balanced  Scorecard (BSC). Pemunculan Balanced Scorecard dilatarbelakangi  oleh kondisi persaingan pasar yang semakin  kompleks.  Dengan  adanya globalisasi,  yang  membuka  jalur perdagangan bagi perusahaan- perusahaan asing untuk berkompetisi di  dalam  negeri,  informasi  keuangan (sistem  tradisional)  menjadi  tidak cukup untuk memampukan
perusahaan  menghadapi  persaingan saat ini.
BalancedScorecard dimanfaatkan untuk  menyeimbangkan  usaha  dan perhatian  eksekutif  kepada  kinerja keuangan  dan  non-keuangan,  serta kinerja  jangka  pendek  dan  kinerja jangka  panjang.  Dengan  memperluas ukuran  kinerja  eksekutif  ke  kinerja nonkeuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi komprehensif. Balanced Scorecard memperluas
ukuran  kinerja  eksekutif  ke  dalam empat  perspektif: financial , customer , internal  business  process, serta learn and growth .
Konsep Balanced     Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert
S.  Kaplan  dan  David  P.  Norton.
Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran  kinerja  keuangan  (atau dikenal  dengan  pengukuran  kinerja tradisional)  dan  sebagai  alat  yang cukup penting bagi organisasi.
Kaplan  dan  Norton  menggunakan empat  standar  perspektif Balanced Scorecard yaitu financial , customer , internal business process , dan learning and growth .
1. Perspektif financial
BalancedScorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga perspektif financial disini adalah terkait dengan financial suistainability . Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan pengelolaan kinerja organisasi.
2. Perspektif customer
Perspektif customer adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi.
Dengan  kata  lain,  organisasi
harus  memperhatikan  apa  yang diinginkan oleh pelanggan.
3. Perspektif internal business
process Perspektif internal  business process adalah serangkaian aktivitas    yang    ada  dalam
organisasi  untuk  menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi  harapan  pelanggan. Perpektif ini menjelaskan proses bisnis  yang  dikelola  untuk memberikan  layanan  dan  nilai- nilai  kepada stakeholder dan customer .

## 4. Perspektif learning and growth
Perspektif learning and growth adalah  perspektif  yang menggambarkan kemampuan organisasi  untuk  melakukan perbaikan dan perubahan dengan  memanfaatkan  sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini. Menurut Mulyadi (2009) terdapat beberapa keunggulan Balanced  Scorecard dibandingkan dengan  alat  pengelolaan  kinerja lainnya yaitu:
1. Meningkatkan  secara  signifikan kualitas perencanaan
2. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel Balanced Scorecard
mengembangkan  seperangkat  tujuan unit  bisnis  yang  meliputi  ukuran keuangan. Para eksekutif perusahaan sekarang  dapat  mengukur  seberapa besar  unit  bisnis  mereka  dapat menciptakan nilai bagi para
pelanggan  perusahaan  saat  ini  dan yang  akan  datang,  dan  seberapa banyak
perusahaan harus meningkatkan   kapabilitas   internal dan  investasi  di  dalam  sumber  daya manusia,  sistem  dan  prosedur  yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja  yang  akan  datang. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan  dan  motivasi  tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja  jangka  pendek,  yaitu  melalui perspektif keuangan. Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja  keuangan  dan  kompetitif jangka panjang yang superior. Ada hal-hal yang harus diperhatikan dalam proses penyusunan Balanced Scorecard yaitu,  untuk  menggunakan  sistem Balanced Scorecard,
diperlukan komitmen  dari  seluruh  anggota organisasi,  waktu  yang  cukup  dari tahap  pengenalan  hingga  tahap penerapan Balanced  Scorecard, serta tenaga ahli dan biaya.
Keterbatasan dalam Konsep
Balanced  Scorecard Menurut  Kaplan dan  Norton  (1996),  diungkapkan adanya “missing  measures”, yaitu suatu  ukuran  yang  digunakan  oleh
perusahaan dalam Balanced Scorecard-nya, namun belum  pernah melakukan pengukuran tersebut sebelumnya sehingga tidak
tersedianya  data  untuk  penilaian kinerja  masa  kini. Missing  measures ini  menandakan  adanya  proses  yang terlewat untuk di kontrol perusahaan sehingga perusahaan perlu mengembangkan cara untuk mengontrol proses tersebut.
Hubungan  antar  perspektif-perspektif Balanced Scorecard pun tidak mutlak hubungan  sebab  akibat,  dimana output    keuangan    akan  dicapai melalui  pencapaian  tujuan-tujuan pada  perspektif  lainnya. Kaplan  dan Norton  mengungkapkan  hubungan sebab  akibat,  maka  pelanggan  yang loyal akan mengakibatkan peningkatan pendapatan. Namun hipotesa tersebut juga dapat
berdampak negatif, karena pelanggan yang  tidak profitable (kembali  ke ukuran
financial ).
Sehingga
hubungan  antar  perspektif  tersebut bukanlah  suatu  hubungan  sebab akibat  melainkan  suatu  hubungan yang interdependent.
Dimana
pencapaian tujuan-tujuan pada setiap perspektif  membutuhkan  kontribusi dari perspektif lainnya.
Keterbatasan  lainnya  adalah tidak dijelaskan lebih jauh bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan-perubahan dalam
perspektif Balanced Scorecard. Seperti yang  telah  diungkapkan, Balanced Scorecard memberi kebebasan kepada penggunanya  jika  ingin  mengganti salah satu perspektif dengan perspektif lain atau ingin menambah. Namun, tidak ada penjelasan ataupun dalam melakukan hal tersebut.
Konsep Balanced        Scorecard juga  terbatas  pada  faktor  internal perusahaan dan tidak memperhitungkan  faktor  eksternal seperti  persaingan  pasar  (seperti kinerja kompetitor, dsb) atau perkembangan  teknologi  yang  juga memiliki dampak terhadap
perusahaan. Balanced  Scorecard juga merupakan top - down strategy . Hal ini dikarenakan  umumnya  visi,      misi, serta  strategi  perusahaan  ditetapkan oleh  para  pihak  eksekutif  dan kemudian dikomunikasikan ke seluruh  bagian  perusahaan.  Proses
yang demikian yang demikian merupakan  proses  penentuan  yang efisien.  Namun,  keterbatasan  dari proses tersebut adalah tidak berpartisipasinya  karyawan,  yang pada bagian tersebut dapat menghambat motivasi instrinsik karyawan  untuk  berperan  aktif  dan kreatif  dalam  mendorong  kinerja perusahaan.  Beberapa  masalah  yang mungkin perlu dicermati oleh perusahaan ketika akan
mengimplementasikan
konsep
Balanced  Scorecard dalam  sistem pengukuran  kinerjanya,  karena  akan dapat  membatasi  kegunaan    dari konsep  itu  sendiri.
Permasalahan  yang  dimaksud adalah:
1.  Adanya  korelasi  yang  buruk antara pengukuran non keuangan  dengan  hasil  yang diperoleh. Tidak adanya jaminan bahwa tingkat profitabilitas masa      yang  akan  datang tercapai pada     saat pencapaian target pada aspek non keuangan; 2.  Tidak  adanya    mekanisme untuk  proses  perbaikan.  Tanpa suatu metode untuk mengadakan  proses  berbaikan, menjadikan  kondisi  perusahaan tidak  konsisten  pada  sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan;
3. Alat  ukur  yang  tidak up date .
Banyak  perusahaan  yang  tidak mempunyai  mekanisme  formal untuk memperbaharui alat ukurnya  untuk    disesuaikan dengan alat ukur yang didasarkan  pada  strategi  yang telah lalu.
4.  Alat  ukur  yang over  load atau berlebihan,  pekerjaan  rumah bagi  manajer  akan  memiliki keterbatasan dalam
pengukuran,  jika  terlalu  sedikit maka manajer akan mengabaikan alat pengukur kritis  yang  dapat  mencapai kesuksesan.  Sebaliknya,  jika berlebihan  manajer  mungkin akan beresiko untuk kehilangan fokus pekerjaannya dan berusaha  mengerjakan  banyak tugas pada saat bersamaan. Walau  demikian,  keterbatasan- keterbatasan tersebut tidak mengurangi  manfaat  yang  dapat diperoleh organisasi melalui penerapan Balanced Scorecard , melainkan menjadi hal-hal yang perlu diketahui agar dapat mengoptimalisasi Balanced  Scorecard dengan berbagai keterbatasan tersebut. Cascading Process Cascading process ini dimanfaatkan untuk menetapkan peran dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan  sasaran  strategik  yang
terdapat  dalam company  scorecard .
Proses  ini  juga  dapat  digunakan untuk membangun komitmen seluruh personnel dengan cara mengikutsertakan  semua  komponen organisasi  dalam  mencapai  sasaran strategik organisasi. Cascading merupakan  alat  untuk  melakukan pengkomunikasian sasaran
dan
inisiatif strategik dari jenjang organisasi  yang  paling  tinggi  hingga tingkat  yang  paling  bawah  yaitu karyawan. Mulyadi (2009) menyebutkan bahwa cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap
jenjang  organisasi  oleh  manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan scorecard
jenjang   organisasi   yang lebih tinggi sebagai  basis.  Melalui cascading process , setiap pusat pertanggungjawaban, tim dan
personnel  dapat  menyusun scorecard
yang  mencerminkan:  (1)  kontribusi signifikan  pusat  pertanggungjawaban terhadap pencapaian sasaran strategik organisasi secara keseluruhan atau pusat pertanggungjawaban  yang lebih tinggi jenjangnya,  (2)  kontribusi  signifikan tim dan personel terhadap pencapaian sasaran-sasaran strategik pusat pertanggungjawaban  yang  menjadi tempat  kerja  tim  dan  personnel  yang bersangkutan.
Kaplan (1996) menjelaskan bahwa organisasi-organisasi besar menggunakan  beberapa  mekanisme yang saling terkait untuk
menerjemahkan strategi dan Balanced Scorecard ke  dalam  tujuan  dan ukuran  yang  akan  mempengaruhi prioritas perorangan dan tim. Ada tiga mekanisme yang digunakan yaitu:
1. Program Komunikasi dan Pendidikan Semua  pekerja  baik  itu eksekutif  senior  atau  dewan direksi dapat memahami strategi dan  perilaku  yang  dibutuhkan agar  tujuan      strategis  dapat tercapai. Balanced  Scorecard seharusnya  dapat  meningkatkan pemahaman setiap pekerja tentang  strategi  organisasi  dan dapat  meningkatkan  motivasi demi tercapainya tujuan strategis.  Program  komunikasi dan pendidikam suatu organisasi tidak  hanya  harus  komprehensif tetapi juga harus secara periodik. Berbagai sarana komunikasi  dapat  digunakan untuk  meluncurkan  program Balanced Scorecard yaitu dengan menggunakan video, mengadakan rapat, melalui newsletter dan brosur. Pengumuman awal ini kemudian  ditindaklanjuti  secara terus  menerus  dengan  cara melaporkan  ukuran  dan  hasil dari scorecard melalui bulletin board , newsletter , groupware ,
dan  melalui  jaringan  elektronis. Kaplan  (1996)  mencontohkan bahwa Pioneer Petrolium menggunakan newsletter bulanan  untuk  menyediakan informasi tentang Balanced
Scorecard mereka.
2. Program Penetapan Tujuan
Pengkomunikasian  tujuan
dan  ukuran Balanced  Scorecard adalah  langkah  awal  dalam menghasilkan komitmen perorangan  terhadap  strategi unit  bisnis.  Bagaimnapun  juga, tujuan  dan  ukuran  strategis  di tingkat  yang  lebih  tinggi  perlu diterjemahkan ke dalam tindakan  yang  dapat  diambil oleh setiap orang dalam memberikan  kontribusi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Sebagai contoh, pengiriman barang  yang  tepat  waktu  bagi perspektif  pelanggan  unit  bisnis dapat  diterjemahkan  ke  dalam suatu tujuan yaitu misalkan saja berupa pengurangan waktu pemasangan  atau  pemindahan pesanan  yang  cepat  dari  suatu proses ke proses lainnya. Dengan cara ini, upaya peningkatan  menjadi  selaras dengan faktor keberhasilan organisasi  secara  keseluruhan. Balanced  Scorecard pada  tingkat unit  bisnis  dapat  diterjemahkan ke  dalam  sebuah scorecard yang terkait  untuk  departemen  di tingkat  yang  lebih  rendah,  tim dan perorangan.
Kaplan  (1996)  memberikan contoh  pada  perusahaan  real
estate yang mana pada divisi real estate  dari  sebuah  organisasi ritel  besar  bermaksud  untuk memecah scorecard unit  bisnis ke  departemen  dan  tim  tingkat berikutnya. Setiap tim menggunakan scorecard unit bisnis sebagai acuan. Tim kemudian mengidentifikasi tujuan dan ukuran pada scorecard unit  bisnis  tersebut. Para  manajer  mengembangkan sebuah scorecard tim  yang menerjemahkan tujuan dan ukuran  strategis  tingkat  yang lebih tinggi ke dalam inisiatif dan ukuran tim lokal. Contoh tersebut  menggambarkan  bahwa para  manajer  menjadi  lebih berkomitmen untuk melaksanakan strategi dan mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. 3. Keterkaitan dengan Sistem Imbalan Keselarasan dengan strategi akhirnya harus dimotivasi melalui  sistem  insentif  dan imbalan. Kaplan (1996) memberikan contoh bahwa sebuah  organisasi  mengubah perhitungan bonus untuk eksekutif  seniornya  yang  semula
berdasarkan  ROCE  tahunan;
sekarang  bonus  50  persen didasarkan  kepada  tercapainya
target  nilai  tambah  ekonomis
dan 50 persen lainnya didasarkan kepada tiga perspektif non financial . Manfaat dari  kebijakan  tersebut  adalah kepentingan financial para manajer dapat diselaraskan dengan upaya pencapaian tujuan strategis unit bisnis. Para manajer  tidak  akan  memperoleh kompensasi  insentif  jika  kinerja aktual dalam suatu periode tidak mencapai  ambang  batas  pada salah satu ukuran yang ditetapkan.  Batasan  ini  harus dapat  memotivasi  kinerja  yang seimbang pada perspektif financial , pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

## METODE
Pada  tahun  1808  didirikan sebuah  bengkel  peralatan  militer  di Surabaya  dengan  nama  Artillerie Constructie Winkel (ACW), bengkel ini berkembang  menjadi  sebuah  pabrik dan  sesudah  mengalami  perubahan nama pengelola
kemudian dipindahkan  lokasinya  ke  Bandung pada tahun 1923.
Pemerintah  Belanda  pada  tahun
1950  menyerahkan  pabrik  tersebut kepada
Pemerintah Indonesia,
kemudian  pabrik  tersebut  diberi nama Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM)
yang  berlokasi  di  PT.  PINDAD sekarang  ini.  Sejak  saat  itu  PT. PINDAD  berubah  menjadi  sebuah industri  alat  peralatan  militer  yang dikelola  oleh  Angkatan  Darat.  PT. PINDAD  berubah  status  menjadi Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN) dengan  nama  PT.  PINDAD  (Persero) pada    tanggak    29    April    1983,
kemudian pada tahun 1989
perusahaan  ini  berada  dibawah pembinaan  Badan  Pengelola  Industri Strategis  (BPIS)  yang  kemudian  pada tahun  1999  berubah  menjadi  PT.
Pakarya Industri (Persero) dan kemudian  berubah  lagi  namanya menjadi PT. Bahana Pakarya Industri
Strategis  (Persero).  Tahun  2002  PT.
BPIS (Persero) dibubarkan oleh Pemerintah, dan sejak itu PT. PINDAD beralih  status  menjadi  PT.  PINDAD (Persero) yang langsung berada dibawah pembinaan Kementerian
BUMN.
PT.  Pindad  (Persero)  adalah
Badan Usaha Milik Negara berbentuk perseroan,  berkedudukan  di  bawah koordinasi  Menteri  Negara  Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia  dan  berkantor  pusat  di Bandung, dengan kantor-kantor,
cabang-cabang, dan perwakilan perwakilannya, baik di dalam maupun  di  luar  wilayah  Republik Indonesia.
Penelitian  ini  dirancang  sebagai studi  kasus,  tujuan  dari  studi  kasus adalah untuk mendapatkan informasi mengenai  perspektif  tentang  suatu organisasi,  situasi,  kejadian,  atau proses    pada  titik  waktu  atau  suatu periode  tertentu.  Tujuan  studi  kasus adalah melakukan penyelidikan secara  mendalam  mengenai  subjek tertentu  untuk  member  gambaran yang lengkap mengenai subjek tertentu  (Indrianto,  2002).  Dalam penelitian  ini  peneliti  menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut (Sugiyono,  2009)  penelitian  kualitatif adalah  suatu  metode  penelitian  yang berlandaskan pada filsafat postpositivisme,  digunakan  untuk meneliti  pada  kondisi  objek  yang alamiah  dimana  peneliti  adalah sebagai instrumen kunci,
pengambilan  sampel  sumber  data dilakukan  secara  purposive,  teknik pengumpulan  dengan  triangulasi,
analisis data bersifat induktif/ kualitatif, dan hasil penelitian kualitatif  lebih  menekankan  makna daripada generalisasi.
Jenis  data  dalam  penelitian  ini adalah data kualitatif.  Yang berupa:

## Data sekunder
Studi      pustaka      dari      buku- buku literature , jurnal maupun tulisan lainnya   yang   berisi   kajian teori sebagai dasar untuk
memperkuat  evaluasi  yang  akan dilakukan.

## Data primer
Data  langsung  diperoleh  dari objek penelitian. Data tersebut
merupakan  data  resmi  perusahaan, hasil  wawancara  maupun  observasi terhadap perusahaan. Untuk manajemen    akan    menggunakan teknik wawancara Menurut (Sugiyono, 2009), mengemukakan bahwa aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan  secara  interaktif  dan berlangsung  terus  menerus  sampai tuntas, hingga datanya jenuh.
Aktivitas tersebut adalah reduksi data ( data  reduction ),  penyajian  data  ( data display ),  dan conclusion  drawing/ verification . Analisa data dalam
penelitian ini dilakukan secara deskriptif kualitatif.
Analisa data dalam penelitian ini dilakukan  secara  deskritif  kualitatif. Deskriptif  kualitatif  ini  digunakan untuk menganalisis data yang diperoleh berdasarkan empat perspektif  yang  ada  dalam  konsep Balanced Scorecard . Dari hasil penelitian diharapkan akan mendukung  tujuan  dan  manfaat penelitian serta menjawab permasalahan yang telah dirumuskan.  Variabel  dan  definisi operasional, Berdasarkan topik
penelitian ini penulis ingin
mengevaluasi  kinerja  PT.  PINDAD
(Persero) dengan pendekatan Balanced  Scorecard ,  variabel-variabel yang  akan  diukur  adalah  variabel yang terdapat dalam Balanced Scorecard kemudian disesuiakan dengan karakteristik organisasi
tersebut.
Ukuran  kinerja  dalam Balanced Scorecard berasal  dari  visi,  strategi dan  tujuan  perusahaan  (Hansen  dan Mowen,  2004).  Ukuran  ini  harus diseimbangkan antara ukuran output dan  ukuran  kepastian  (penggerak kinerja),  antara  ukuran  objektif  dan subjektif,  antara  ukuran  eksternal dan  internal  dan  antara  ukuran keuangan dan non ukuran keuangan .
Ukuran kinerja harus secara berhati- hati  dihubungkan  dengan  strategi perusahaan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Evaluasi Perspektif Financial
Ukuran-ukuran dalam perspektif financial  yang  digunakan  oleh  PT. PINDAD  (Persero)  yaitu  dilihat  dari pertumbuhan dan profitabilitas, solvabilitas serta pengukuran financial dan non- financial , penjualan. Jadi dilihat dari perspektif financial kinerja  organisasi  sudah baik,  tetapi  ada  beberapa  indikator yang realisasinya belum sesuai dengan  target  yang  ditetapkan  oleh organisasi.  Seperti terlihat pada tabel
diatas, dari tabel diatas ada beberapa indikator  KPI  yang  memang  tidak tercapai,  seperti net  profit  margin kemungkinannya karena adanya penurunan volume penjualan. Apabila net  profit  margin  tidak  tercapai  pada laporan  KPI  maka  biaya  meningkat relatif lebih besar
daripada peningkatan penjualannya. Melihat KPI dari debt equity ratio pun dapat terlihat
kalau keterangannya  tidak  tercapai,  yang menggambarkan  total  hutang  yang dimiliki  perusahaan  dengan  modal sendiri yang hubungan antara jumlah pinjaman jangka panjang yang diberikan oleh kreditur dengan jumlah  modal  sendiri  yang  diberikan oleh  perusahaan itu  sendiri,  dari  sini dapat  terlihat  bahwa  hutang  yang digunakan  lebih  besar  dari  target yang telah diperkirakan.
Dari  KPI cash  ratio memberikan keterangan tidak
tercapai kemungkinan  yang  muncul,  karena kondisi   rasio   terlalu   tinggi   juga kurang  baik  karena  ada  dana  yang menganggur  atau  yang  tidak  atau belum  digunakan  secara  optimal. Kondisi  kurang  baik  ditinjau  dari rasio  kas  karena  untuk  membayar kewajiban  masih  memerlukan  waktu untuk  menjual  sebagian dari aktiva lancar lainnya.

## Evaluasi Perspektif Customer
Jadi  dilihat  dari  perspektif customer kinerja  organisasi  sudah baik  hal  itu  dapat  dilihat  dari tercapainya  target  target  yang  sudah ditetapkan  oleh  organisasi.  Tetapi dengan  indikator  pada  perspektif tersebut sebenarnya penulis    melihat bahwa  indikator  solvabilitas  serta pengukuran financial dan non- financial ,  penjualan.  Jadi  dilihat  dari perspektif financial kinerja  organisasi sudah  baik,  tetapi  ada  beberapa indikator  yang  realisasinya  belum sesuai  dengan  target  yang  ditetapkan oleh  organisasi.  seperti  terlihat  pada tabel  diatas,  dari  tabel  diatas  ada beberapa  indikator  KPI  yang  memang tidak  tercapai,  seperti net  profit margin kemungkinannya karena adanya penurunan volume
penjualan.  Apabila  net  profit  margin tidak tercapai pada laporan KPI maka biaya  meningkat  relatif  lebih  besar daripada peningkatan penjualannya.
Melihat KPI dari debt equity ratio
pun dapat terlihat kalau
keterangannya  tidak  tercapai,  yang menggambarkan  total  hutang  yang dimiliki  perusahaan  dengan  modal sendiri yang hubungan antara jumlah pinjaman jangka panjang yang diberikan oleh kreditur dengan jumlah modal  sendiri  yang  diberikan  oleh perusahaan itu sendiri, dari sini dapat terlihat bahwa hutang yang
digunakan lebih besar dari target yang telah diperkirakan.
Dari  KPI cash  ratio memberikan keterangan tidak
tercapai kemungkinan  yang  muncul,  karena kondisi   rasio   terlalu   tinggi   juga kurang  baik  karena  ada  dana  yang menganggur  atau  yang  tidak  atau belum  digunakan  secara  optimal. Kondisi  kurang  baik  ditinjau  dari rasio  kas  karena  untuk  membayar kewajiban  masih  memerlukan  waktu untuk  menjual  sebagian  dari  aktiva lancar lainnya.

## Evaluasi  Perspektif  Internal  Business Process
Jadi  dilihat  dari  perspektif internal  business  process kinerja
organisasi  sudah  baik  hal  itu  dapat dilihat  dari  tercapainya  target  target yang sudah ditetapkan oleh
organisasi.  Tindak  lanjut  terhadap fraud  dan  jumlah  kasus  pending perlu  dilakukan  dan  disiasati  lebih awal sebelum penyimpangan tersebut  mengakibatkan  kerugian  di kemudian  hari.  Dan  juga  akan berpengaruh secara signifikan terhadap kelangsungan usaha perusahaan.
Evaluasi      Perspektif      Learning      &
Growth Perspektif keempat pada Balanced Scorecard adalah
mengembangkan tujuan
dan indikator  untuk  memicu  belajar  dan tumbuh.  Tujuan  dalam  perspektif  ini adalah  menyediakan  infrastruktur untuk  mencapai  tujuan  dalam  tiga perspektif  ini  adalah  menyediakan infrastruktur untuk mencapai  tujuan dalam    tiga  perspektif  lainnya.  Jadi dilihat  dari  perspektif learning  and growth kinerja  organisasi  sudah  baik hal  itu  dapat  dilihat  dari  tercapainya target  target  yang  sudah  ditetapkan oleh  organisasi.  Dan  juga  hal  ini disebabkan  oleh  adanya  dana  untuk menghasilkan produk, sehingga mengakibatkan meningkatnya kemampuan dan kompetensi pegawai. Produktivitas karyawan ini diperlukan untuk mengetahui kemampuan karyawan  dan  kompetensi  pegawai dalam  menghasilkan  porduk  sesuai dengan kapasitas dan sumber daya di perusahaan,  pemasok  dan  tentu untuk PT.  PINDAD (Persero).

## KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN KETERBATASAN PENELITIAN
Pada  saat  ini  persaingan  bisnis antar perusahaan-perusahaan di dunia semakin ketat sehingga menuntut  para  pengambil  kebijakan untuk selalu bertindak dan berperilaku  efisien  dan  seoptimal mungkin menciptakan utilisasi dalam proses produksinya. Untuk itu perusahaan-perusahaan harus
melakukan  berbagai  macam  strategi dalam menghadapi
persaingan tersebut agar perusahaan dapat terus bertahan,  berkembang  dan  maju sehingga  tidak  kalah  bersaing  dan hilang  keberadaannya  karena  kalah dalam persaingan.
Selanjutnya ukuran kinerja keuangan
merupakan ukuran
keuangan  yang  mana  ukuran  secara fungsional, tidak secara keseluruhan. Hal  ini  disebabkan  karena  pada umumnya  ukuran  kinerja  keuangan disiapkan  oleh  masing-masing  area fungsional,  misalnya  pemasaran  dan keuangan.  Dengan  demikian  kinerja keuangan  tidak  dapat  dijadikan sebagai  alat  untuk  mencerminkan perusahaan secara keseluruhan.
Keterbatasan ukuran   kinerja   yang lain   adalah fokus pada keuntungan jangka  pendek,  sehingga  keuntungan jangka  panjang  akan  terabaikan  dan menjadi tidak relevan untuk dijadikan sebagai dasar keputusan bagi beberapa level dalam organisasi.
Dari  hasil  analisis  peneliti
menyimpulkan bahwa penerapan Balanced  Scorecard yang  sudah diterapkan  di  PT.  PINDAD  (Persero) terintegrasi  dengan  baik  sehingga memilki  hubungan  sebab  akibat.  Hal ini  dapat  dilihat  dari  penerapan Balanced  Scorecard yang  sudah diterapkan hingga ke level unitnya.
Penilaian  kinerja  pun  sudah sesuai  berdasarkan  dengan  empat perspektif  pun  sudah  baik.  Karena berdasarkan  target  dan  realisasi yang  sudah  dicapai  yang  dilihat  dari laporan  capaian Key  Performance Indicator yang  menjadi  tolak  ukur bagi  manajemen  semua  target  yang ditetapkan   sudah   tercapai   dengan baik. Walaupun ada beberapa indicator ada  yang  tidak  tercapai tetapi  persentase  nya  tidak  terlalu signifikan.
Dalam  pernyataan  misi  terdapat beberapa  unsur  yang  menjelaskan tindakan dan strategi yang dilakukan
PT. PINDAD (Persero) untuk mendukung tercapainya visi.
Pertama,  disebutkan  bahwa  PT. PINDAD  (Persero)  Menjadi  Produsen Peralatan  Pertahanan  dan  Keamanan terkemuka  di  Asia  pada  tahun  2023, melalui  upaya  inovasi  produk  dan kemitraan strategik. Melalui visi yang dimiliki  oleh  PT.  PINDAD  (Persero) maka  penulis  dapat  mengatakan bahwa  visi  yang  dimiliki  oleh  PT.
PINDAD
(Persero) sudah mencerminkan gambaran masa depan perusahaan yang ingin dicapai kedepannya. Sedangkan  misi  PT.  PINDAD (Persero) adalah melaksanakan usaha  terpadu  di  bidang  peralatan pertahanan  dan  keamanan  serta peralatan industrial untuk
mendukung  pembangunan  nasional dan secara khusus untuk mendukung pertahanan dan
keamanan  negara.  Dari  pernyataan misi  tersebut  tersebut  sudah  baik, bahkan  sudah  memenuhi  kriteria misi  yang  efektif  karena  dapat disimpulkan bahwa misi yang dimiliki  oleh  PT.  PINDAD  (Persero) menggambarkan tujuan jangka
panjang  perusahaan  sudah  dapat terlihat.
Rencana  strategis  yang  ada di PT.  PINDAD  (Persero),  strategi  yang diambil  PT.  PINDAD  (Persero)  dalam menjalankan    visi    dan    misi perusahaan adalah secara konsisten dan kontinyu melakukan pembaharuan  dan  pengembangan dalam  hal  fasilitas  dan  kemampuan yang telah dimiliki,
seperti memenuhi perlengkapan mesin- mesin  serta  peningkatan  budaya kerja  dari  perusahaan,    sehingga nantinya    PT.  PINDAD      dapat memenuhi   standar pasar industri.
Maka  dari  itu  visi  PT.  PINDAD (Persero) dapat memberikan gambaran akan  perkembangan core  business yang  diinginkan.  Maksud  tujuan  dan sasaran  PT.  PINDAD  (Persero)  adalah mampu menyediakan kebutuhan
alutsista secara mandiri untuk mendukung penyelenggaraan pertahanan  dan  keamanan  Negara
Republik Indonesia dan meningkatkan
potensi
perusahaan untuk mendapatkan  peluang  usaha  yang menjamin  masa  depan  perusahaan melalui sinergi internal dan eksternal.
Penilaian  kinerja  berdasarkan empat perspektif:
1. Perspektif Financial
Perspektif financial kinerja organisasi      sudah  baik  hanya ada  beberapa  indikator  yang realisasinya belum sesuai dengan  target  yang  ditetapkan oleh organisasi.
2. Perspektif Customer
Perspektif  c ustomer kinerja organisasi  sudah  baik  hal  itu dapat  dilihat  dari  tercapainya target target yang sudah ditetapkan oleh organisasi. Namun  belum  ada  pengukuran kinerja  yang  khusus  untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan.  Karena  berdasarkan dengan  laporan  manajemen  KPI nya baru dilihat dari pertumbuhan pendapatan penjualan dan on time delivery .
3. Perspektif Internal     Business Process
Perspektif internal  business process kinerja  organisasi  sudah baik  hal  itu  dapat  dilihat  dari tercapainya  target  target  yang sudah ditetapkan oleh
organisasi.

## 4. Perspektif
Learn and Growth Perspektif l earn and growth kinerja organisasi sudah baik  hal  itu  dapat  dilihat  dari tercapainya  target  target  yang sudah ditetapkan oleh
organisasi
Sebagai  keterbatasan,  peneliti tidak  mendapatkan  catatan  laporan sampai ke divisi dan unit nya, tetapi yang  didapatkan  oleh  penulis  hanya berdasarkan  dengan  laporan  pada tingkat  korporat  saja.  Walaupun
Balanced Scorecard sudah diterapkan sampai level unit divisinya. Rekomendasi yang dapat ditawarkan adalah: 1. Evaluasi kinerja dengan Balanced Scorecard dengan menggunakan  indikator  kinerja dari  masing-  masing  perpektif dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan bergantung kepada kinerja mana yang perlu mendapat tekanan dan perhatian  lebih  lanjut.  Dengan dilihat  indikator  mana  yang target  nya  belum  tercapai  pada
realisasinya.
2. Perusahaan harus terus berusaha meningkatkan sumber daya manusia yang ada melalui pendidikan dan pelatihan, serta mempertahankan kepuasan
dari karyawan.

## REFERENSI
Anthony,  Robert  T  dan  Govindarajan, V.    2002. Management  Control System 11th  edisi  terjemahan.
Jakarta: Salemba-Empat Bawono.  2006.  Multivariate  Analysis dengan SPSS. Salatiga: StainSalatiga Press.
Hansen,  Don  R  dan  Mowen.  2004. Management Accounting 7th edisi terjemahan.  Jakarta:  Salemba- Empat.
Hartono  Jogiyanto.  2011.  Metodologi
Penelitian  Bisnis.  Yogyakarta:
BPFE UGM.
Indriantoro, Nur dan Bambang Sutopo. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen .
Yogyakarta: BPFE.
Kaplan,  Robert  S.  dan  Davis  P. Norton.  1996. The  Balance Scorecard-Measures  That  Drive Performance . Boston- Massachusetts: Harvard Business School Press Kaplan, Robert S dan David P. Norton. 2001. The Strategy-Focused Organization . Boston- Massachusetts: Harvard Business School Press
Kaplan,  Robert  S.  dan  Davis  P.
Norton.  2001. Transforming  the Balanced scorecard from Performance Measurement to Strategic  Management  - Part  I. Accounting  Horizons,  Vol  15, No.2, June, pp.87-10.
Kaplan, Robert S. dan Davis P.Norton. 2001. Transforming the Balanced scorecard from Performance Measurement to Strategic
Management- Part II.  Accounting Horizons,  Vol  15,  No.2,  June, pp.147-160.
Keputusan  Menteri  Badan  Usaha Milik Negara Nomor:KEP- 102/MBU/2002                  Tentang Penyusunan  Rencana  Jangka Panjang  Badan  Usaha  Milik Negara  Menteri  Badan  Usaha Milik Negara Kussetya  Ciptani,  Monika.  2000. Balanced Scorecard Sebagai pengukuran  Masa  Depan:  Suatu Pengantar .  Universitas  Kristen Petra Mulyadi. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis  Balanced  Scorecard .

## UPP STIM YKPN
Mulyadi.  2001. Balanced  Scorecard : Alat  Manajemen  Kontemporer Untuk  Pelipatgandaan  Kinerja Keuangan  Perusahaan .  Jakarta:
Salemba Empat. Pusat  Analisis  dan  Harmonisasi Sekretariat Jenderal Kementerian  Keuangan,  2010 Panduan  Pengelolaan  Kinerja Berbasis  Balanced  Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan
Sugiyono,  2000,  Metode  Penelitian
Bisnis, Alfabeta