MENGUKUR KINERJA ADMINISTRASI KARYAWAN DIVISI PLANT, AKUNTING DAN FINANCE, SERTA MARKETING PADA PT X, JAWA

## BARAT DENGAN MODEL PENDEKATAN INTERNAL BENCHMARKING
Oleh: Budi Satria 1
Achiruddin 2
Dosen Fakultas Teknik, Matamatika, dan Ilmu Pengetahuan Alam Universitas Indraprasta PGRI 1
Dosen Fakultas Ilmu Pendidikan dan Pengetahuan Sosial Universitas Indraprasta PGRI 2

## ABSTRACT
This  study  wanted  to  reveal    that  human  resources  is  a  source  of  competitive advantage  and  the  key  elements  that  are  important  for  success  in  competing  to achieve  the  goal.  Therefore,  the  management  of  human  resources  for  the organizations that are important to the public service. Human resources are part of management.  Which is an element of management in which there are workers in the company. Humans are always active and dominant in every activity of the organization,  because  people  become  planners,  perpetrators  and  determines  the realization  of  organizational  goals.  The  method  used  is  a  survey  method,  the research took samples from a population and using questionnaires as the primary means of collecting data. Variables to be explained is the performance division of plant administration employees; accounting and finance; and marketing at PT. X, West  Java  with  a  model  of  internal  benchmarking  approach.  Based  on  the research results can be seen that; 1) formal education possessed by employees is still  low  enough  to  need  a  special  program  to  increase  pendididkan  formal,  2) Evenness  skills  are  needed  so  that  each  division  can  be  run  optimally  and  can cooperate well, so  the company needs to  increase training  for employees, 3 ) on Marketing  Division  achievement  of  the  goals  pretty  good  /  high,  one  faktonya  is because  the  payroll  system  at  the  Division  markeing  that  inevitably  mentimulasi employees to achieve the target that has been determined. So in this regard, it is necessary  to  go  back  and  reexamined  managed  payroll  system  more  effective  in order to improve the performance and productivity of employees.
Keywords : Human  Resources  Management,  Job  Performance,  Internal Benchmarking

## ABSTRAK
Kajian  ini  inginmemperjelas  bahwa  sumber  daya  manusia  merupakan  salah  satu sumber  keunggulan  kompetitif  dan  elemen  kunci  yang  penting  untuk  meraih kesuksesan  dalam  bersaing  untuk  mencapai  tujuan.  Oleh  karena  itu,  pengelolaan sumber daya manusia bagi organisasi merupakan hal yang penting bagi pelayanan
kepada  masyarakat.  Sumber  daya  manusia  adalah  bagian  dari  manajemenyang juga merupakan aset perusahaan. Manusia selalu  aktif dan dominan dalam setiap kegiatan  organisasi,  baik  sebagai  perencana,  pelaku  dan  penentu  terwujudnya tujuan  organisasi.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  survei, dengan  mengambil  sampel  dari suatu populasi, menggunakan kuesioner  sebagai alat  pengumpul  data  yang  utama.  Variabel  yang  akan  dijelaskan  adalah  kinerja karyawan  administrasi  divisi plant ;  akunting  dan finance ;  serta  marketing  pada PT. X, Jawa Barat dengan model pendekatan internal benchmarking . Berdasarkan hasil  penelitian  dapat  dilihat  bahwa;  1)  Pendidikan  formal  yang  dimiliki  oleh karyawan  masih  cukup  rendah  sehingga  perlu  sebuah  program  khusus  untuk meningkatan pendididkan formal, 2) Kemerataan keterampilan sangat dibutuhkan agar setiap divisi dapat berjalan secara maksimal dan dapat berkerjasama dengan baik, sehingga perusahaan perlu menambah kegiatan pelatihan bagi karyawan, 3) Pada divisi Marketing pencapaian tujuan cukup baik/ tinggi, salah satu faktornya adalah dikarenakan sistem penggajian pada  divisi Markeing  yang mau tidak mau mentimulasi karyawannya untuk mengejar target yang sudah ditentukan. Sehingga terkait hal ini, perlu dikelola kembali dan dikaji  kembali sistem penggajian  yang lebih efektif untuk dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan.
Key Words: Sumber daya manusia , kinerja , Internal Benchmarking

## A. PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif dan  elemen  kunci  yang  penting  untuk  meraih  kesuksesan  dalam  bersaing  untuk mencapai  tujuan.  Oleh  karena  itu,  pengelolaan  sumber  daya  manusia  bagi organisasi  hal  yang  penting  bagi  pelayanan  kepada  masyarakat.  Sumber  daya manusia adalah bagian dari manajemen. Yang merupakan unsur manajemen yang di  dalamnya  terdapat  tenaga  kerja  pada  perusahaan.  Manusia  selalu  aktif  dan dominan  dalam  setiap  kegiatan  organisasi,  karena  manusia  menjadi  perencana, pelaku  dan  penentu  terwujudnya  tujuan  organisasi.  Tujuan  tidak  mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu  canggihnya.  Alat-alat  canggih  yang  dimiliki  perusahaan  tidak  ada manfaatnya  bagi  perusahaan.  Jika  peran  aktif  karyawan  tidak  diikut  sertakan. Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempuyai pikiran, perasaan,  status,  keinginan,  dan  latar  belakang  yang  heterogen  yang  dibawa  ke dalam  organisasi.  Karyawan  tidak  dapat  diatur  dan  dikuasai  sepenuhnya  seperti mengatur mesin, modal, atau gedung.
Pada  masa  sekarang  ini,  banyak  manajer  dalam  berbagai  macam  industri memikirkan  cara  yang  lebih  baik  dalam  mengukur  kinerja  perusahaan. Pengukuran  tersebut  dapat  digunakan  untuk  menilai  keberhasilan  perusahaan. Model  pengukuran  yang  lama  (tradisional),  yaitu  pengukuran  dengan  melihat hasil  kinerja  suatu  organisasi  yang  digambarkan  dalam  laporan  keuangan,  sudah dirasakan tidak dapat digunakan lagi karena laporan keuangan sebagai tolak ukur kinerja  tidak  mampu  lagi  menggambarkan  titik-titik  strategis  perusahaan. Sehingga  perlu  adanya  penelitian  mengenai  bagaimana  mengukur  kinerja  secara menyeluruh, terintegrasi dan seimbang sesuai dengan tujuan perusahaan
Lokus penelitian dilakukan pada PT X, dimana salah satu praktek penilaian kinerja  karyawan  pada  perusahaan  tersebut  sebagaimana  yang  telah  terlaksana, mencerminkan  kemampuan  karyawan  yang  telah  memahami  apa  yang  menjadi tujuan,  sasaran,  dan  harapan  perusahaan.  Selanjutnya  muncul  suatu  persoalan pada  saat  dihadapkan  pada  prestasi  kerja,  yaitu  model  penilaian  yang  telah menjadi ketentuan perusahaan tidak dapat memenuhi tuntunan kondisi dan situasi di  lingkungan  usaha  yang  menyebabkan  karyawan  memiliki  sikap  dan  perilaku yang dipaksakan untuk memenuhi peraturan perusahaan.
Untuk  mendorong  perilaku  yang  baik  atau  memperbaiki  serta  mengikis prestasi kerja dibawah standar maka perlu adanya penilaian kinerja yang objektif dengan metode penilaian perilaku yang direncanakan serta hasil penilaian kinerja yang  telah  disosialisasikan  perlu  adanya  standarisasi  dan  ukuran  penilaian  yang tepat  untuk  menganalisis  faktor-faktor  yang  mendukung  ke  arah  penilaian  yang objektif  sehingga  mewujudkan  prestasi  kerja  yang  memadai  bagi  tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan.
Berdasarkan latar belakang tersebut maka penting bagi peneliti untuk dapat mengkur  kinerja  karyawan  divisi Plant ,  akunting  dan finance ,  serta  divisi Marketing pada PT X, Jawa Bawat. Hal ini sangat dibutuhkan untuk  mendukung peningkatan kinerja perusahaan secara global.

## 1. Pengertian Kinerja
Kinerja  merupakan  gambaran  mengenai  sejauh  mana  keberhasilan  atau kegagalan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsi pokoknya dalam rangka mewujudkan  sasaran,  tujuan,  visi,  dan  misinya.  Dengan  kata  lain,  kinerja merupakan  prestasi  yang  dapat  dicapai  oleh  organisasi  dalam  periode  tertentu. Menurut  Fauzi  (1995:207)  “Kinerja  merupakan  suatu  istilah  umum  yang digunakan  untuk  sebagian  atau  seluruh  tindakan  atau  aktivitas  dari    suatu organisasi  pada  suatu  periode,  seiring  dengan  referensi  pada  sejumlah  standar seperti  biaya-biaya  masa  lalu  atau  yang  diproyeksikan,  suatu  dasar  efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya”.
Menurut  Mulyadi  (2001:337)  “Kinerja  adalah  keberhasilan  personil,  tim, atau  unit  organisasi  dalam  mewujudkan  sasaran  strategik  yang  telah  ditetapkan sebelumnya  dengan  perilaku  yang  diharapkan.”  Kinerja  perusahaan  merupakan sesuatu  yang  dihasilkan  oleh  suatu  perusahaan  dalam  periode  tertentu  dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil  yang  dapat  diukur  dan  menggambarkan  kondisi  empirik  suatu  perusahaan dari  berbagai  ukuran  yang  disepakati.  Jadi,  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja adalah  kemampuan,  usaha,  dan  kesempatan  personel,  tim,  atau  unit  organisasi dalam  melaksanakan  tugasnya  untuk  mewujudkan  sasaran  strategik  yangtelah ditetapkan.
Keberhasilan pencapaian strategik yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik  untuk  mewujudkan sasaran-sasaran  tersebut.  Sasaran  strategik  beserta  ukurannya  kemudian digunakan  untuk  menentukan  target  yang  dijadikan  basis  penilaian  kinerja.  Oleh karena itu, pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap  aktivitas  dari  berbagai  rantai  nilai  yang  ada  pada  perusahaan.  Hasil
pengukuran  tersebut  kemudian  digunakan  sebagai  umpan  balik  yang  akan memberikan  informasi  tentang  pelaksanaan  suatu  rencana  dimana  perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut.

## 2. Pengertian Pengukuran Kinerja
Untuk  memastikan  bahwa  sumber  (input)  sudah  digunakan  secara  efektif dan  efisien  dalam  rangka  mencapai  tujuan  perusahaan,  maka  diperlukan pengukuran kinerja manajemen. Menurut Stout (1993: 33) yang dikutip dari LAN dan BPKP (2000) mengatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi  melalui  hasil  yang  ditampilkan  berupa  produk,  jasa,  ataupun  suatu  proses. Pengukuran  kinerja  diperlukan  untuk  mengetahui  pencapaian  target  yang  telah ditetapkan.  Pengukuran  kinerja  merefleksikan  filosofi  dan  kultur  dari  suatu organisasi  serta  menggambarkan  seberapa  baik  suatu  kinerja  telah  diselesaikan dengan biaya, waktu, dan kualitas yang optimal (Tatikonda dan Tatikonda, 1998: 67).
Untuk  mengetahui  kinerja  yang  dicapai  maka  dilakukan  penilaian  kinerja. Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya  dengan  ukuran  keuangan.  Disini,  pihak  manajemen  perusahaan cenderung  hanya  ingin  memuaskan  shareholders,  dan  kurang  memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.
Atkinson,  et.  al.  (1995:57)  menyatakan  pengukuran  kinerja  sebagai berikut:“ Performance measurement is perhaps the most important, mostmisunderstood,  and  most  difficult  task  in  management  accounting. Aneffective  system  of  performance  measurement  containts  criticalperformance indicator  (performance  measures)  that  (1)  consider  eachactivity  and  the organization  it  self  from  the  customer‟s  perspective,  (2)  evaluate  each  activity using  customer  validated  measure  of  performance,  (3)  consider  all  facets  of activity performance that  affectcustomers and, therefore, are comprehensive, and (4)  provide  feed-backto  help  organization  members  identity  problems  and opportunities forimprovement ”.
Pernyataan  diatas  mengandung  makna  bahwa  penilaian  kinerja  sangat penting,  kemungkinan  memiliki  salah  pengertian,  dan  merupakan  tugas  yang paling sulitdalam akuntansi manajemen.
Sistem  penilaian  kinerja  yang  efektif  sebaiknya  mengandung  beberapa indicator kinerja, di antaranya yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan  menekankan  pada  perspektif  pelanggan,  (2)  menilai  setiap  aktivitas  dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua  aspek  aktivitas  kinerja  secara  komprehensif  yang  mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi  berupa umpan balik untuk membantu anggota  organisasi  mengenali  permasalahan  dan  peluang  untuk  melakukan perbaikan.
Dalam usaha mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance),maka penyelenggaraan  organisasi  sektor  publik  seperti  organisasi  pelayanan  kesehatan
yang  transparan  dan  dapat  dipertanggungjawabkan  menjadi  suatu  keharusan  dan tuntutan  reformasi  di  Indonesia.  Goodcorporate  governancedapat  dicapai  dengan memenuhi  beberapa  unsur,  yaitu  perencanaan  dan  pengarahan  yang  tepat, accountable, informasi  yang dihasilkan tepat  waktu,  partisipasi  dari semua pihak yang  terkait,  manajemen  sumber  daya  yang  baik,  pengendalian  yang  tepat,  dan transparansi.
Ukuran  kinerja  digunakan  untuk  memonitor  apakah  manajemen  dapat menggunakan input yang digunakan untuk menghasilkan output secara baik. Scott dan  Tiessen  (1999:  38)  beranggapan  bahwa  pengukuran  kinerja  secara  positif berhubungan  langsung  dengan  pencapaian  kinerja  organisasi,  baik  organisasi sektor swasta maupun organisasi non-profit.

## 3. Manfaat Pengukuran Kinerja
Ada  beberapa  hal  yang  membuat  pengukuran  kinerja  itu  penting.  Dalam manfaat  sistem  Niven  (2007),  pengukuran  kinerja  yang  baik  adalah  sebagai berikut:
a. Menelusuri  kinerja  terhadap  harapan  pelanggan  sehingga  akan  membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam  organisasi  terlibat  dalam  upaya  memberi  kepuasan  kepada pelanggan.
b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun  komitmen  untuk  melakukan  suatu  perubahan  dengan melakukan evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Manfaat  penilaian  kinerja  bagi  semua  pihak  adalah  agar  bagi  mereka mengetahui  manfaat  yang  mereka  harapkan  (Basri  dan  Rivai,  2004:55).  Manfaat penilaian  kinerja  menurut  pihak-pihak  yang  berkepentingan  dalam  penilaian adalah:
1. Bagi  orang  yang  dinilai  (karyawan).  Bagi  karyawan  yang  dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja, antara lain:
a) Meningkatkan motivasi.
b) Meningkatkan kepuasan hidup.
c) Adanya kejelasan standar hasil yang mereka terapkan.
d) Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e) Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f) Pengembangan  tantang  pengetahuan  dan  kelemahan  menjadi  lebih besar,  membangun  kekuatan  dan  mengurangi  kelemahan  semaksimal mungkin.
g) Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
h) Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i)
Kesempatan  untuk  mendiskusikan  permasalahan  pekerjaan  dan bagaimana mereka mengatasinya.
j) Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k) Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l) Kesempatan  untuk  mendiskusikan  cita-cita  dan  bimbingan  apa  pun dorongan  atau  pelatihan  yang  diperlukan  untuk  memenuhi  cita-cita karyawan.
m) Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
2. Bagi  Penilai  (atasan,  supervisor,  pimpinan,  manager,  konsultan)  Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah:
a) Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b) Kesempatan  untuk  mengembangkan  suatu  pandangan  umum  tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e) Peningkatan kepuasan kerja.
f) Pemahaman  yang  lebih  baik  terhadap  karyawan,  tentang  rasa  takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g) Meningkatkan  kepuasan  kerja  baik  terhadap  karyawan  dari  para manajer maupun dari para karyawan.
h) Kesempatan  untuk  menjelaskan  tujuan  dan  prioritas  penilai  dengan memberikan  pandangan  yang  lebih  baik  terhadap  bagaimana  mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i) Meningkatkan  rasa  harga  diri  yang  kuat  di  antara  manajer  dan  juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j) Sebagai  media  untuk  mengurangi  kesejangan  antara  sasaran  individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k) Kesempatan  bagi  para  manajer  untuk  menjelaskan  kepada  karyawan apa  yang  sebenarnya  diinginkan  oleh  perusahaan  dari  para  karyawan sehingga  para  karyawan  dapat  mengukur  dirinya,  menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l) Sebagai  media  untuk  menigkatkan  interpersonal  relationshipatau hubungan pribadi antara karyawan dan manajer.
m) Dapat  sebagai  sarana  meningkatkan  motivasi  karyawan  dengan  lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n) Merupakan  kesempatan  berharga  bagi  manajer  agar  dapat  menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
o) Bisa  mengidentifikasikan  kesempatan  untuk  rotasi  atau  perubahan tugas karyawan.
3. Bagi perusahaan, manfaat penilaian kinerja antara lain:
a) Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: komunikasi  menjadi  lebih  efektif  mengenai  tujuan  perusahaan  dan nilai budaya perusahaan, peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas, peningkatan  kemampuan  dan  kemauan  manajer  menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b) Meningkatkan  pandangan  secara  luas  menyangkut  tugas  yang dilakukan oleh masing-masing karyawan.
c) Meningkatkan kualitas komunikasi.
d) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
e) Meningkatkan  keharmonisan  hubungan  dalam  pencapaian  tujuan perusahaan.
f) Peningkatan  segi  pengawasan  melekat  dari  setiap  kegiatan  yang dilakukan oleh setiap karyawan.
g) Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.
h) Untuk  mengenali  lebih  jelas  pelatihan  dan  pengembangan  yang dibutuhkan.
i) Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan.
j) Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.
k) Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan  kebiasaan  yang  baik  dapat  diciptakan  dan  dipertahankan.  Berita baik  bagi  setiap  orang  dan  setiap  karyawan  akan  mendukung pelaksanaan  penilaian  kinerja,  mau  berpartisipasi  secara  aktif  dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik.
l) Karyawan  yang  potensial  dan  memungkinkan  untuk  menjadi pimpinan  perusahaan  atau  sedikitnya  yang  dapat  dipromosikan menjadi  lebih  mudah  terlihat,  mudah  diidentifikasikan,  mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat.
m) Jika  penilaian  kinerja  ini  telah  melembaga  dan  keuntungan  yang diperoleh  perusahaan  menjadi  lebih  besar,  penilaian  kinerja  akan menjadi  salah  satu  sarana  yang  paling  utama  dalam  meningkatkan kinerja perusaha.

## 4. Pengertian Benchmarking
Dalam  Bahasa  Indonesia,  benchmarking  dapat  diartikan  sebagai  “Patok Duga”. Ada berbagai definisi mengenai benchmarking , antara lain:
a. Gregory H. Watson,  mengartikan benchmarking sebagai  pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik  yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
b. David Kearns (CEO dari Xerox), mengartikan benchmarking sebagai suatu proses  pengukuran  terus-menerus  atas  produk,  jasa  dan  tata  cara  yang dilakukan  sebuah  perusahaan  terhadap  pesaing  yang  terkuat  atau  badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
c. IBM,  mengartikan  benchmarking  merupakan  suatu  proses  terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia.
d. Teddy  Pawitra,  mengartikan  benchmarking  sebagai  suatu  proses  belajar yang  berlangsung  secara  sisitematis  dan  terus-menerus  dimana  setiap bagian  dari  suatu  perusahaan  dibandingkan  dengan  perusahaan  yang terbaik atau pesaing yang paling unggul.
e. Goetsch  dan  Davis,  mengartikan  benchmarking  sebagai  proses pembanding  dan  pengukuran  operasi  atau  proses  internal  organisasi terhadap  mereka  yang  terbaik  dalam  kelasnya,  baik  dari  dalam  maupun dari luar industri.
Dalam beberapa literatur lain, disebutkan bahwa Benchmarking merupakan pencarian  metode-metode,  proses  dan  praktik-praktik  terbaik  yang  akan mengarahkan  performa  terbaik  dari  suatu  perusahaan.Selain  itu,  juga  ada  yang mengartikan  Benchmarking  merupakan  riset  industrial  atau  pengumpulan informasi  yang  memungkinkan  seorang  manajer  membandingkan  performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain.
Dari  berbagai  definisi  yang  ada  dapat  disimpulkan  bahwa  benchmarking merupakan  suatu  proses  belajar  yang  berlangsung  secara  sistematik  dan  terus- menerus  atas  produk  atau  jasa  dan  tatacara  su  atu  peru  sahaan  dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul, dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi kelas dunia.
Uraian  diatas  dapat  memberikan  pencerahan  bahwa benchmarking tidak hanya berfungsi sebagai alat pemasaran yang didalamnya juga mengandung unsur pelayanan. Tapi lebih dari itu, pada bench marking mengandung unsur taktis dan strategis    dalam  pencapaian  kinerja  perusahaan  yang  maksimal. Bench  marking tidak  juga  berfungsi  sebagai  pengumpul  data (data  collecting) tapi  juga bagaimana  mengolah  data  menjadi    input  yang  berdaya  guna,  agar  mampu menghasilkan kinerja perusahaan yang maksima.

## 5. Proses Penilaian Kinerja
Dalam  menetapkan  kriteria  kinerja,  Mondy  &  Noe(2005)  membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :
a. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.
b. Kompetensi. Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku,  dan  berhubungan  dengan  keterampilan  interpersonal  atau berorientasi bisnis.
c. Pencapaian  tujuan.  Jika  organisasi  mempertimbangkan  hasil  akhir pencapaian tujuan sebagai  suatu hal  yang berarti, hasil pencapaian tujuan
akan  menjadi  faktor  yang  tepat  untuk  dievaluasi  untuk  dibandingkan dengan standar.
d. Peningkatan  potensi.  Ketika  organisasi  mengevaluasi  kinerja  karyawan, kriteria  difokuskan  pada  masa  lalu,  masa  sekarang,  dibandingkan  dengan standar.

## 6. Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
a. Rating Scales. Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur  faktor-faktor  kinerja  ( performance  factor ).  Misalnya  dalam mengukur  tingkat  inisiatif  dan  tanggung  jawab  pegawai.  Skala  yang digunakan  adalah  1  sampai  5,  yaitu  1  adalah  yang  terburuk  dan  5  adalah yang  terbaik.  Jika  tingkat  inisiatif  dan  tanggung  jawab  pegawai  tersebut biasa  saja,  maka  ia  diberi  nilai  3  atau  4  dan  begitu  seterusnya  untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. b. Critical Incidents. Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian  terbaik  dan  terburuk  ( extremely  good  or  bad behaviour ) pegawai.  Dalam  metode ini, penilai  harus menyimpan catatan tertulis  tentang  tindakan-tindakan  atau  prilaku  kerja  yang  sangat  positif ( high favorable ) dan perilaku kerja yang sangat negatif ( high unfavorable ) selama periode penilaian.
c. Essay. Evaluator  menulis  deskripsi  mengenai  kekuatan  dan  kelemahan karyawan,  kinerjanya  pada  masa  lalu,  potensinya  dan  memberikan  saran- saran  untuk  pengembangan  pekerja  tersebut.  Metode  ini  cenderung  lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada  pekerjaan  atau  kinerja  rutin  yang  mereka  lakukan  dari  hari  ke hari.  Penilaian  seperti  ini  sangat  tergantung  kepada  kemampuan  menulis seorang penilai.
d. Work  standard. Metode  ini  membandingkan  kinerja  setiap  karyawan dengan  standar  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  atau  dengan  tingkat keluaran  yang  diharapkan.  Standar  mencerminkan  keluaran  normal  dari seorang  pekerja  yang  berprestasi  rata-rata,  yang  bekerja  pada  kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
e. Ranking. Penilai  menempatkan  seluruh  pekerja  dalam  satu  kelompok sesuai  dengan  peringkat  yang  disusun  berdasarkan  kinerja  secara keseluruhan.  Contohnya,  pekerja  terbaik  dalam  satu  bagian  diberi peringkat  paling  tinggi  dan  pekerja  yang  paling  buruk  prestasinya diletakkan  di  peringkat  paling  bawah.  Kesulitan  terjadi  bila  pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
f. Forced distribution. Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja  ke  dalam  sejumlah  kategori  yang  serupa  dengan  sebuah  distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik  ditempatkan  ke  dalam  kategori  tertinggi,  20  persen  terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam
kategori  menengah,  20  persen  sesudahnya  ke  dalam  kategori  berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki  pekerja  yang  semuanya  berprestasi  istimewa,  atasan  “dipaksa” untuk  memutuskan  siapa  yang  harus  dimasukan  ke  dalam  kategori  yang lebih rendah.
g. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS). Evaluator menilai pegawai berdasarkan  beberapa  jenis  perilaku  kerja  yang  mencerminkan  dimensi kinerja  dan  membuat  skalanya.  Misalnya  penilaian  pelayanan  pelanggan. Bila  pegawai  bagian  pelayanan  pelanggan  tidak  menerima  tip  dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu  pelanggan  yang  kesulitan  atau  kebingungan,  ia  diberi  skala  7 yang  berarti  kinerjanya  memuaskan,  dan  seterusnya.  Metode  ini mendeskripsikan  perilaku  yang  diharapkan  sesuai  dengan  tingkat  kinerja yang diharapkan.

## B. METODOLOGI PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  survei,  yaitu  penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat  pengumpul  data  yang  utama.  Variabel  yang  akan  dijelaskan  adalah  kinerja karyawan divisi Plant ; Akunting dan Finance ;  serta Marketing pada PT X, Jawa
Barat dengan model pendekatan internal benchmarking . Populasi  adalah  seluruh  karyawan  divisi Plant ;  Akunting  dan Finance ; serta Marketing pada PT X yang sejumlah 21 orang. Distribusi jumlah karyawan pada masing-masing divisi adalah :
Table 1. Distribusi Jumlah Karyawan No Divisi Jumlah 1 Plant 5 2 Akunting dan Finance 3 3 Marketing 13 Jumlah Total 21
Skala pengukuran yang digunakan dalam pengukuran variabel penelitian ini yaitu  menggunakan  skala  Likert  yang  menggunakan  interval  penilaian  untuk setiap  jawaban  responden  adalah  1  sampai  5.  Interval  jawaban  responden  akan disesuaikan  dengan  pertanyaan  yang  akan  diajukan.  Menurut  Sugiyono  (2007) skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu,  misalnya  setuju-tidak  setuju,  senang-tidak  senang,  dan  baik-tidak  baik. Pengolahan  data  akan  dilakukan  dengan  metode  staistik  sederhana  yaitu menggunakan distribusi frekuensi.
Instrumen penelitian terdiri beberapa aspek antara lain sebagai berikut:
Table 2

## Aspek Penelitian
NO ASPEK SKALA
1 Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi. Skala Likert 5-poin 2 Kompetensi. Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. Skala Likert 5-poin 3 Pencapaian tujuan. Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. Skala Likert 5-poin 4 Peningkatan potensi. Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar. Skala Likert 5-poin
Data  yang  dihasilkan  akan  diolah  dengan  menggunakan  metode  deskriptif untuk menggambarkan secara sistematis fakta dan karakteristik objek dan subjek yang  diteliti  secara  tepat.  Adapun  urutan  dalam  analisis  data  adalah  sebagai berikut:
1. Mentabulasi jawaban responden.
2. Mengkategorikan  jawaban  responden  dari  masing-masing  aspek  pada kategori sangat kurang, kurang, sedang, baik dan sangat baik.
3. Menditerminasikan kinerja masing-masing divisi.

## C. PEMBAHASAN
Perbandingan penilaian kinerja dari masing-masing divisi akan terlihat lebih jelas  jika  dituangkan  dalam  sebuah  diagram  Cartisius.  Berikut  adalah  table rekapitulasi  rata-rata  penilaian  karyawan  dan  bagan  diagram  cartisius  untuk memudahkan dalam menginterpretaikan dan mengambil kesimpulan:
Table 3.

## Rekapitulasi Rata-Rata Score
DP Total Rata- Rata DAF Total Rata- Rata DM Total Rata- Rata A. Kepribadian 19 54 3,6 13 37 4,1 74 216 3,43 20 14
77 15 10 65 B. Kompetensi 16 63 3,15 10 44 3,67 65 272 3,23 15 11
64 16 13 74 16 10 69 C. Pencapaian 17 17 3,4 13 13
4,3 76 76 3,62 D. Peningkatan Potensi 20 20 4 14 14 4.67 82 82 3,90 Sumber : Data diolah (2015) Bagan 1.
Diagram Cartisius Benchmarking

## Sumber : Data Diolah (2015)
Berdasarkan  data  dan  bagan  pada  diagram  Cartisius  diatas  terlihat  bahwa divisi  Akunting dan Finance memiliki nilai  kepribadian, kompetensi,  pencapaian dan  peningkatan  totensi  yang  cukup  tinggi,  bahkan  paling  tinggi  jika dibandingkan  kedua  Divisi  yang  lain.  Pada  divisi Plant ,  secara  global  penilaian karyawannya  cukup  baik,  bahkan  lebih  baik  dibanding  pada  Divisi  Marketing, walaupun masih dibawah divisi Akunting dan Finance . Hanya saja pada beberapa aspek  yaitu  aspek  kompetensi  dan  pencapaian  target,  divisi  Pemasaran  lebih unggul dibandingkan divisi Plant .

## E. PENUTUP

## Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat dilihat bahwa;
1. Pendidikan  formal  yang  dimiliki  oleh  karyawan  masih  cukup  rendah sehingga  perlu  sebuah  program  khusus  untuk  meningkatan  pendididkan formal.
2. Kemerataan  keterampilan  sangat  dibutuhkan  agar  setiap  divisi  dapat berjalan  secara  maksimal  dan  dapat  berkerjasama  dengan  baik,  sehingga perusahaan perlu menambah kegiatan pelatihan bagi karyawan.
3. Pada  Divisi  Marketing  pencapaian  tujuan  cukup  baik/  tinggi,  salah  satu faktonya  adalah  dikarenakan  sistem  penggajian  pada  Divisi  Markeing yang  mau  tidak  mau  mentimulasi  karyawannya  untuk  mengejar  target yang sudah ditentukan. Sehingga terkait hal ini, perlu dikelola kembali dan dikaji  kembali  sistem  penggajian  yang  lebih  efektif  untuk  dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan.

## Daftar Pustaka
Atkinson,  AA.,  RJ  Banker,  RS.  Kaplan  dan  SM.  Young.  (1995).  Management Accounting. Englewood Cliftts. New Jersey: Prentice-Hall.
Mondy,  R.  Wayne,  and  Robert  M.  Noe.  2005.  Human  Resource  Management.
Ninth Edition. USA: Prentice Hall.
Basri, A.F.M. dan Rivai V. (2004). Performance Appraisal. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Fauzi,    Muzaham.  1995.  Sosiologi  Kesehatan.  Jakarta  :  Universitas  Indonesia.
Jakarta.
LAN  dan  BPKP.  2000.  Akuntabilitas  dan  Good  Governance.  Lembaga Administrasi Negara. Meansures. US : Journal Management Accounting.
Mondy & Noe(2005 ), Human Resource Management. Ninth Edition. USA:
Prentice Hall.
Mulyadi (2001:337, Sistem Perencanaan dan Pengendalian  Manajemen. Edisi kedua. Jakarta:   Salemba Empat
Paul  R.  Niven,  Balanced  Scorecard  Diagnostics. Mempertahankan  Kinerja  Yang Maksimal ,(Jakarta, PT Elex Media Komputindo, 2007), h. 18
Scott dan Tiessen (1999: 38) “Managerial Tim and Performance  Measurement”
Accounting Organizational and Society . Vol. 24. P.263-285
Sugiyono.(2007),Metode Penelitian Pedidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, Dan R&D.Bandung: ALFABETA
Tatikonda,  Lakshmi  U.  and  Rao  J.  Tatikonda.  1998.  We  need  dynamic performance