## History:
Re ce ived : 25 Fe bruari 2023 Re vise d  : 10 Oktobe r 2023 Acce pte d : 23 Oktobe r 2023 Publishe d: 31 Oktobe r 2023
Publisher:  LPPM  Unive rsitas Darma Agung Licensed:  This work is lice nse d unde r Attribution-NonComme rcial-No
De rivative s 4.0 Inte rnational (CC BY-NC-ND 4.0)

## Jurnal Darma Agung
Volume: 31, Nomor: 5, (2023), Oktober: 416 - 431 https://dx.doi.org.10.46930/ojsuda.v31i5.3730

## HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI, ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN PERILAKU KERJA INOVATIF PADA PERUSAHAAN YANG BERGERAK DALAM BIDANG TRANSMISI DAN DISTRIBUSI GAS BUMI
Edi Hidayat 1) , Ferryal  Abadi 2)
Fakultas  Ekonomi  Dan Bisnis  Universitas  Esa Unggul, Jakarta, Indonesia 1,2) Corresponding Author : edihidayat3119@gmail.com 1) , ferryal@esaunggul.ac.id 2)

## Abstrak
Perilaku inovatif dan memiliki kesadaran terhadap pengembangan ide-ide baru maupun teknologi baru yang  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  dapat  menjadi  keunggulan kompetitif  yang  mendukung  keberlanjutan  suatu  perusahaan.    Penelitian  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi pengaruh gaya kepemimpinan melayani, transformasional, dan transaksional terhadap perilaku kerja inovatif dalam suatu perusahaan. Penelitian ini juga mempertimbangkan peran moder a s i organizational citizenship behaviour (OCB) atau perilaku sukarela pekerja dan mediasi budaya perusahaan. Data yang dikumpulkan melibatkan 205 karyawan di salah satu perusahaan distribusi dan transmisi gas bumi  di  Indonesia,  dengan  menggunakan  metode  purposive sampling. Hasil penelitian menunju kkan bahwa ketiga gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap perilaku kerja inovatif. Selain itu, gaya  kepemimpinan  melayani  dan  transformasional  dapat  membentuk  budaya  organisasi  yang mendorong kreativitas, inovasi, dan penciptaan ide-ide baru. Meskipun perilaku sukarela karyawan di perusahaan  cukup  tinggi,  penelitian  ini  menemukan  bahwa  hal  tersebut  tidak  cukup  untuk memperkuat  pengaruh  positif  dari  kepemimpinan  melayani  dan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif. Implikasi manajerial dalam temuan ini menekankan pentingnya manajemen dan fungsi human  capital  management  dalam  meningkatkan  kreativitas,  inovasi,  dan  penciptaan  ide -ide  baru melalui  gaya  kepemimpinan  yang  tepat. Selain itu, menciptakan budaya kerja yang mendukung juga merupakan faktor penting dalam mencapai tujuan tersebut .
Kata  Kunci:  Kepemimpinan  Melayani,  Kepemimpinan  Transformasional,  Kepemimpinan Transaksional, OCB, Budaya Organisasi

## Abstract
Innovative  behavior  and  awareness  of  developing  new  ideas  and  technologies,  influenced  by  leadership  styles  and organizational  culture,  can  be  a  competitive  advantage  that  supports  the  sustainability  of  a  company.  This  study aims  to  identify  the  influence  of  servant,  transformational,  and  transactional  leadership  styles  on  innovative  work behavior  in  a  company.  The  study  also  considers  the  moderating  role  of  organizational  citizenship  behavior  (OCB) and  the  mediating  role  of  company  culture.  Data  collected  involved  205  employees  in  a  gas  distribution  and transmission  company  in  Indonesia,  using  purposive  sampling  method.  The  results  of  the  study  indicate  that  all three  leadership  styles  have  a  positive  influence  on  innovative  work  behavior.  Additionally,  servant  and transformational  leadership  styles  can  shape  an  organizational  culture  that  fosters  creativity,  innovation,  and  the generation  of  new  ideas.  However,  despite  the  relatively  high  level  of  employee  OCB  in  the  company,  the  study found  that  it  is  not  sufficient  to  strengthen  the  positive  influence  of  servant  and  transformational  leadership  on
innovative  work  behavior.  The  managerial  implications  of  these  findings  emphasize  the  importance  of  management and  the  human  capital  management  function  in  enhancing  creativity,  innovation,  and  the  generation  of  new  ideas through  appropriate  leadership  styles.  Furthermore,  creating  a  supportive  work  culture  is  also  a  crucial  factor  in achieving  these goals.
Keywords:  Servant  Leadership,  Transformational  Leadership,  Transactional  Leadership,  OCB, Organizational

## PENDAHULUAN
Perilaku  kerja  inovatif  dianggap  sebagai  sebuah  perilaku  yang  memberikan  manfaat bagi  perusahaan  di  era  yang  penuh  dengan  keterbukaan  dan  perubahan  ini.  Perilaku kerja  inovatif  sendiri  dimulai  dengan  melakukan  pembuatan  ide,  produk  ide  atau solusi  baru,  yang  dapat  berupa  orisinil  atau  diadaptasi  dari  produk  atau  proses  yang ada  (Wang  et  al.,  2015).  Dalam  penelitian  (Bawuro  et  al.,  2018)  dijelaskan  bahwa  salah satu  manfaat  dalam  perilaku  kerja  inovatif  sebagai  untuk  mengembangkan  ataupun menghasilkan  ide  guna meningkatkan  peran  kinerja.
Kepemimpinan  menjadi  salah  satu  faktor  yang  memberikan  pengaruh  yang  cukup besar  dalam  pengembangan  dan  kemajuan  organisasi.  Kepemimpinan  yang  tepat  atau dapat  disebut  juga  kepemimpinan  yang  fit  bagi  organisasi  akan  menjadi  role  model dalam  terciptanya  budaya  organisasi    yang  baik  sehingga  akan  menjadi  lokomotif dalam  perjalanan  organiasi  menuju  tujuan  atau  target  yang  ditetapkan.  Kemampuan pemimpin  yang  baik  sangat  diperlukan  untuk  menentukan  visi  dan  tujuan  organisasi, mengalokasikan,  mengkoordinasikan  perubahan,  serta  membangun  pemberdayaan yang  intens  dengan  pengikutnya  untuk  menetapkan  arah  yang  benar  atau  yang  paling baik untuk  kemajuan  pengikut  bahkan kemajuan organisasi
Bernard  M.  Bass  (1990)  membagi  kepemimpinan  menjadi  dua  tipe,  yaitu kepemimpinan transformasional dan transaksional. Karakteristik  dari  kedua kepemimpinan  tersebut  tergantung  pada  standar  perilaku,  nilai,  dan  moral  dari individu  pemimpin.  Pada  kepemimpinan  transaksional,  terdapat  transaksi  atau pertukaran  dalam  hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahannya.  Pemimpin  memberi janji  dan  imbalan  untuk  kinerja  yang  baik  atau  ancaman  dan  hukuman  untuk  kinerja yang  buruk  kepada  bawahan.  Pada  kepemimpinan  transformasional,  hubungan  antara pemimpin  dan  bawahan  lebih  condong  pada  timbal  balik  dan  berdasarkan  pada kepercayaan
Selain  konsep  gaya  kepemimpinan  yang  telah  di  kenalkan  oleh  Bass,  ada  sebuah konsep  gaya  kepemimpinan  yang  diharapkan  dapat  menjadi  cerminan  standar  untuk kepemimpinan dalam industry pelayanan seperti pada instansi-instansi kepemerintahan  maupun  pada  Badan  Usaha  Milik  Negara  yang  mempunyai kekhususan  dalam  melayani  masayarakat  yaitu  kepemimpinan  melayani  (servant leadership) Seperti yang ditulis oleh (Greenleaf, 1977), Kepemimpinan melayani   dimulai  dari  perasaan  alami  bahwa  seseorang  yang  ingin  melayani,  harus terlebih  dulu  melayani.  Kemudian  pilihan  secara  sadar  membawa  seseorang  untuk memimpin dengan  cara  menempatkan  kebutuhan  karyawan  sebagai  prioritas, mengenal  kehormatan  dan  pentingnnya  nilai  bagi  setiap  individu,  dan  membantu orang lain  dalam  mencapai  suatu  tujuan  bersama.
Kepemimpinan  yang  melayani  merupakan  suatu  tipe  atau  model  kepemimpinan yang  dikembangkan  untuk  mengatasi  krisis  kepemimpinan  yang  dialami  oleh  suatu masyarakat  atau  bangsa.  Para  pemimpin-pelayan  (servant leader)  mempunyai kecenderungan  lebih  mengutamakan  kebutuhan,  kepentingan  dan  aspirasi  orang- orang  yang  dipimpinnya  di  atas  dirinya.  Orientasinya  adalah  untuk  melayani,  cara pandangnya  holistik  dan beroperasi  dengan  standar  moral  spiritual.
Menurut  Eva  et  al.,  (2019)  kepemimpinan  yang  melayani  yang  berorientasi  pada orang  lain,  di  mana  para  pemimpin  memberikan  prioritas  untuk  kepentingan  dan kebutuhan  individu  pengikut  mereka,  dan  peduli  terhadap  orang  lain  di  dalam organisasi  dan  komunitas  yang  lebih  besar.  Pengikut/bawahan  di  bawah kepemimpinan  yang  melayani  cenderung  terlibat  dalam  perilaku  yang  berhubungan dengan  pekerjaan  yang  positif,  seperti  organizational  citizenship  behavior,  perilaku proaktif,  dan perilaku  inovatif.
Dalam  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  M.  A.  Khan  et  al.,  (2020), menemukan  bahwa  terdpat  pengaruh  positif  dari  gaya  kepemimpinan  pada  perilaku kerja  inovatif  karyawan  dengan  dimoderasi  oleh  OCB  dan  dimediasi  oleh  budaya organisasi.  Objek  yang  penjadi  sampel  pada  penelitan  tersebut  yaitu  kepala departemen  di  lembaga  pendidikan  tinggi  di  Paksitan.  Hal  ini  memberikan  dasar peniliti  untuk  dapat  melihat  lebih  dalam  lagi  pengaruh  variable-variable  tersebut  pada organisasi  korporasi/perusahaan,  khususnya  pada  perusahaan  yang  tergabung  dalam perusahaan  milik  negara  dengan  menambahkan  variable  gaya  kepemimpinan melayani  sebagai  cerminan  pelayanan  pada  perusahaan  milik  negara.
Selain  objek  penelitian  yang  membedakan  dengan  penelitian  sebelumnya,  peneiliti juga  menambahkan  variable  gaya  kepemimpinan  lainnya  yang  relevan  pada  korporasi atau  perusahaan  yang  mejadi  objek  penelitian  yaitu  variable  kepemimpinan  melayani (servant  leadership)  dengan  tetap  menjadikan  OCB  sebagai  moderasi  dan  budaya organisasi  sebagai  mediasi.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjadi  kajian  bagaiamana  efektifitas  gaya kepemimpinan  serta  pengaruhnya  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  pekerja  dengan dimoderasi  oleh  OCB  dan  dimediasi  oelh  budaya  organisasi.  Lebih  lanjut,  perusahaan dapat  memanfaatkan  hasil  penelitian  untuk  membuat  program-program  leadership yang  sesuai  bagi  atasan  untuk  menciptakan  dan    mendukung  kreatifitas  dan  inovasi pekerja  sehingga  tercapai  target yang dicanangkan.

## METODE PENELITIAN
Dalam  penelitian  ini,  pengukuran  terkait  variabel  yang  diteliti  diadopsi  dari penelitian  sebelumnya.  Dimana  variabel  Kepemimpinan  Melayani  /  Servant  Leadership (SL)  diukur  dengan  8  pertanyaan  yang  diadaptasi  dari  (Liden  et  al.,  2008).  Variabel Kepemimpinan  Tranformational  /  Transformational  Leadership  (TF)  diukur  dengan  5 pertanyaan,  Kepemimpinan  Transksional  /  Transactional  Leadership  (TR)  dengan  5 pertanyaan  yang  diadaptasi  dari  (Jensen  et  al.,  2019).  Variable  Budaya  Organisasi  / Organizational  Culture  (OC)  diukur  dengan  8  pertanyaan  (Cameron  dan  Quinn,  2006) sedangkan  variable  Organizational  Citizenship  Behavior  (OCB)  diukur  dengan  6 pertanyaan  sebagaimana  dalam  (Habeeb,  2019)  dan  variable  Perilaku  Kerja  Inovatif  /
Innovative  Work  Behavior  (IWB)  diukur  dengan  8  pertanyaan  yang  diadaptasi  dari  (De Jong  dan  Den  Hartog,  2010).  Semua  items  diukur  menggunakan  skala  Likert  dengan  5 skala  mulai  dari  1  (sangat  tidak  setuju)  hingga  5  (sangat  setuju).  Total  pengukuran berjumlah  40  pertanyaan  yang  secara  detail  dapat  dilihat  pada  lampiran  2  (operasional variabel)  dan lampiran  3 (kuesioner).
Pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  menggunakan  metode  survey  dengan menyebarkan  kuesioner  secara  online  melalui  aplikasi  Google  Form.  Populasi  dalam sampel  penelitian  ini  dipilih  dengan  menggunakan  metode  purposive  sampling  pada pekerja/karyawan  dilingkungan  perusahaan  pada  salah  satu  perusahaan  yang bergerak  dalam  bidang  transimisi  dan  distribusi  gas  alam.  Sampel  diperoleh  dari pekerja/karyawan  yang  tersebar  di  seluruh  wilayah  kerja/operasional  perusahaan  di seluruh  Indonesia  dengan  berbagai  macam  latar  belakang  pendidikan,  masa  kerja  dan tingkat  kepangkatan  jabatan  pada  Perusahaan  yang  dilakukan  sepanjang  bulan Januari 2023.  Teknik  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner  awal  (pre test) kepada  30 orang  responden.
Studi  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  menggunakn  metode  Structural  Equation Model  (SEM).  Uji  validitas  dilakukan  dengan  melihat  nilai  pengukuran  Kaiser-Meyer- Olkin (KMO) dan Measure of Sampling Adequacy (MSA). Nilai KMO dan MSA di atas 0,5 menunjukkan  analisis  faktor  sudah  sesuai.  Uji  reliabilitas  mengunakan  pengukuran Cronbach’s  Alpha.  Nilai  Cronbach’s  Alpha  yang  mendekati  1  menunjukkan  uji  reliabiltas semakin  baik (Hair  et al., 2014) (Tabel  5A).
Pada  hasil  uji  validitas  dan  reliabilitas  yang  telah  dilakukan,  bahwa  pada  variable kepemimpinan  tranformational  /  transformational  L\leadership  (TF)  dan    kepemimpinan transksional  /  transactional  leadership  (TR)  menunjukan  seluruh  indicator  atau pertanyaan  dinyatkan  valid,  sedangkan  pada  variable  kepemimpinan  melayani  / servant  leadership  (SL)  menyisakan  7  dari  8  pertanyaan,  ,  ariable  budaya  organisasi  / organizational  culture  (OC)  menyisakan  6  dari  8  pertanyaan,  variable  organizational citizenship  behavior  (OCB)  menyisakan  5  dari  6  pertanyaan,  dan  terakhir  variable perilaku  kerja  inovatif  /  innovative  work  behavior (IWB) menyisakan 7 dari 8 pertanyaan. Dari  hasil  pre  test  diatas  maka  dari  40  pertanyaan  yang  dinyatakan  valid  untuk dijadikan  pertanyaan-pertanyaan  pada  pengambilan  data  dalam  penelitian  ini  adalah 35  pertanyaan,  dengan  total  responden  pada  penilitian  ini  adalah  sebanyak  205 responden.

## HASIL DAN  PEMBAHASAN
Reponden  yang  terdapat  pada  penelitian  sejumlah  205  responden  dengan  70,2% terdiri  dari  laki  laki  dan  29,8%  perempuan,  dengan  rentang  pendidikan  pada  56,6% merupakan  sarjana  strata  1,  28,3%  sarjana  strata  2  dan  15%  merupakan  lulusan diploma  atau  sederajat.  Rentang  usia  responden  mayoritas  pada  rentang  36-40  tahun dengan  populasi  34,1%,  usia  diatas  40  tahun  dengan  populasi  34,1%  dan  sisanya sebesar  31,7% pada rentang  usia  dibawah  30 tahun.
Ditinjau  dari  masa  kerja  di  perusahaan,  sebanyak  50,2%  dari  populasi  mempunyai masa  kerja  9-16  tahun,  dan  29,8%  mempunyai  masa  kerja  diatas  17  tahun  dan  sisanya sebesar  20%  mempunya  masa  kerja  dibawah  8  tahun.  Sebaran  tingkat  kepangkatan
responden  yaitu,  19%  merupakan  pekerja  pada  tingkat  kepangkatan  18-20  atau  level manager  dibawah  senior  manager,  dan  27,3%  merupakan  pekerja  pada  tingkat kepangkatan  16-17  atau  setingkat  asistan  manajer/senior  analyst,  21,5%  merupakan pekerja  dengan  tingkat  kepangkatan  14-15  atau  setingkat  analyst,  dan  sebanyak  32,2% pekerja  dengan  tingkat  kepangkatan    8,  9,  10,  11,  12  dan  13  atau  setingkat  supervisor, senior  staff  dan staff.
Uji  Validitas  dan  Reliabilitas  Konstruk  pada  model  pengukuran  reflektif  dilakukan berdasarkan  rekomendasi  dari  (Hair  et  al.,  2017)  dimana  nilai  loading  factor  yang disyaratkan  dalam  SmartPLS  4.0  adalah  ≥  0,70.  Pengukuran  validitas  konstruk  pada penelitian  ini  dapat  diterima  dan  dinyatakan  valid,  karena  mayoritas  indikator  pada tiap  variabel  memiliki  nilai  loading  factor  di  atas  0,70  (lampiran  5B  Tabel  6)  dan  semua indicator  menunjukan  loading  factor diatas  0,70.
Hasil  perhitungan  Composite  Reliability  (CR)  dan  Average  Variance  Extracted  (AVE) pada  penelitian  ini  dapat  dikatakan  memenuhi  syarat  secara  keseluruhan.  Menurut (Hair  et  al.,  2017)nilai  yang  disyaratkan  yaitu  CR  ≥  0,70  dan  AVE  ≥  0,50.  Hasil perhitunghan  CR  dan  AVE  untuk  variable  Perilaku  Kerja  Inovatif  /IWB  (CR=0,967; AVE=0,808),  Budaya  Organisasi/OC  (CR=0,942;  AVE=0,730),  Organizational  Citizenship Behavior/OCB  (CR=0,894;  AVE=0,630),  Kepemimpinan  Melayani  /SL  (CR=0,958; AVE=0,765), Kepemimpinan Tranformasional /TF (CR=0,971; AVE=0,869), Kepemimpinan  Transaksional  /TR  (CR=0,941;  AVE=0,762).  Lebih  lanjut  tentang  uji validitas  dan  reliabilitas  konstruk  dapat  dilihat  pada  lampiran  5B  Tabel  7  Gambar  3, dan Gambar 4.
Uji  Discriminant  Validity  dinyatakan  valid  karena  akar  AVE  tiap  laten  variabel  lebih tinggi  dibandingkan  korelasi  dengan  variabel  laten  lainnya  (Fornell-Larcker  Criterion) dan  indikator  juga  memiliki  korelasi  yang  lebih  tinggi  terhadap  variabel  laten  masing- masing  dibandingkan  dengan  variabel  laten  lainnya  (Cross  Loading)  (Henseler  et  al., 2009).  Hasil  uji  Discriminant  Validity  dapat  dilihat  pada  lampiran  5B  Tabel  8  dan Tabel 9.
Analisis  uji  struktural  dilakukan  untuk  mengetahui  nilai  R²  pada  tiap  persamaan. Nilai  R²  menunjukan  seberapa  besar  variabel  independen  dapat  menjelaskan  variabel dependennya.  Diperoleh  hasil  analisis  yaitu  variabel  IWB  secara  bersama-sama dipengaruhi  oleh  variabel  SL,  TL  dan  TR  dengan  nilai  R²  sebesar  0,860.  Dengan demikian  dalam  studi  ini  dapat  diartikan  bahwa  86  %  varian  dari  IWB  dapat dijelaskan  oleh  SL,  TL,  dan  TR,  sedangkang  14%  sisanya  dapat  dijelaskan  oleh  variable lain  yang tidak terdapat  dalam  penelitian  ini.
Analisis  berikutnya  yaitu,  variabel  OC  secara  bersama-sama  dipengaruhi  oleh variabel  SL  dan  TL  dengan  nilai  R²  sebesar  0,706.  Hal  ini  menunjukkan  70,6%  varian OC  dapat  dijelaskan  oleh  variable  SL  dan  TL,  sedangkan  sisanya  29,4%  dijelaskan  oleh variabel  lain  sebagaimana  dapat  dilihat  pada  lam[oran  5E Tabel  13.

## Gambar 2. Path Diagram T-Value
Hasil  uji  Quality  Model  menunjukkan  kecocokan  yang baik. Hal ini dapat dilihat dari nilai  R  Square,  dan  SRMR.  Adapun  data  lengkapnya  dapat  dilihat  pada  lampiran  5E Tabel  13  dan  14.  Sementara  hasil  uji  Structural  Model  berupa  Path  Coefficients Berdasarkan  Path  Diagram  T-Value  pada  gambar  2  diatas,  dapat  disajikan  pengujian hipotesis  model  penelitian  sebagai  berikut:
Tabel 1. Uji Hipotesis Model Penelitian Hipotesis Pernyataan T-Values Keterangan H1 Se rvant  Le ade rship  be rpe ngaruh  positif te rhadap innovative work be havior 1,988 Data me ndukung hipote sis H2 Transformational  Le ade rship  be rpe ngaruh positif te rhadap innovative work be havior 2,327 Data me ndukung hipote sis H3 Transactional Le adership be rpengaruh positif te rhadap innovative work be havior 2,196 Data me ndukung hipote sis H4 OCB me mode rasi hubungan antara Se rvant Le ade rship te rhadap innovative work be havior 0,869 Data tidak me ndukung hipote sis H5 OCB me mode rasi hubungan antara
Transformational Le ade rship te rhadap innovative  work be havior 0,858 Data tidak me ndukung hipote sis H6 Organizational Culture  me mediasi hubung a n antara Se rvant Le ade rship te rhadap innovative  work be havior 4,559 Data me ndukung hipote sis H7 Organizational Culture  me mediasi hubung a n antara Transformational Le adership te rhada p innovative  work be havior 3,516 Data me ndukung hipote sis
Berdasarkan  table  diatas,  diperoleh  nilai  t-value  diatas  1,96  yang  menunjukkan bahwa  variable  gaya  kepemimpinan  melayani,  kepemimpinan  tranformasional  dan kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  kerja  inovatif, dengan  nilai  t-value  masing-masing  hipotesa  yaitu:  H1  =  1,988,  H2  =  2,327,  H3  =  2,196. Hasil  analisa  atas  moderasi  OCB  antara  gaya  kepemimpinan  melayani  dan kepemimpinan  transformational  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  menunjukan  nilai  t- value  dibawah    1,96  (H4  =  0,869,  H5  = 0,858) yang menunjukkan bahwa moderasi OCB antara  gaya  kepemimpinan  melayani  dan  kepemimpinan  transformational  terhadap perilaku  kerja inovatif  tidak  berpengaruh  siginifikan.
Selanjutnya  data  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  untuk  variable  budaya perusahaan  yang  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan  melayani  dan kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  berpengaruh  positif dengan  nilain  t-value  masing-masing  hipoteas  yaitu  : H6 = 4,559 dan H7 = 3,516.

## PEMBAHASAN
Temuan  dalam  penelitian  ini  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  melayani memberikan  pengaruh  yang  positif  terhadap  perilaku  kerja  inovatif,  hal  ini mengindikasikan  bahwa  pemimpin  yang  mempraktikkan  kepemimpinan  melayani cenderung  memotivasi  dan  memberikan  dukungan  yang  lebih  besar  kepada  anggota tim  mereka,  yang  akhirnya  memberikan  mendorong  anggota  tim  untuk  menghasilkan ide-ide  baru  dan  berani  dalam  mencoba  hal-hal  baru.  Peduli  akan  kesejahteraan anggota  tim/pekerja  serta  lebih  mengutamakan  kepentingan  anggota  tim  menjadi indicator  yang  paling  dominan,  sehingga  mendorong  anggota  tim  untuk  lebih  percaya diri  dan  berani dalam  berinovasi
Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Mahendri  et  al.,  (2022)  yang menunjukan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  positif  antara  gaya  kepemimpinan  yang melayani  terhadap  perilaku  kerja  inovatif.  Dalam  penelitian  Faraz  et  al.,  (2019) menunjukan  bahwa  kepemimpinan  melayani  memberikan  dampak  posistif  secara langsung  pada  semua  dimensi  atau  tahapan  dalam  perilaku  kerja  inovatif  (idea generation, idea promotion dan idea realization).
Pada  gaya  pemimpin  transformasional  yang  cenderung  visioner,  memberikan inspirasi,  menggunakan  komunikasi  yang  efektif,  dan  memberikan  perhatian  yang intens  kepada  anggota  tim  mereka.  Hal  ini  dapat  meningkatkan  kepercayaan  anggota tim,  serta  memberi  mereka  motivasi  untuk  melakukan  hal-hal  baru  dan  memberikan kontribusi  yang  baik  untuk  organisasi.  Dalam  penelitian  ini,  pemimpin  yang mengkomunikasikan  visi  dengan  baik  serta  berupaya  membuat  seluruh  elemen organisasi  bekerja  bersama  ke  arah  visi  menjadi  indikator  yang  paling  dominan  dalam menubuhkan  perilaku  inovatif  pekerja.
Peneilitian  ini  mendukung  penelitian-penelitian  terdahulu  seperti  yang  diteliti  oleh Bak  et  al.,  (2022)  dimana  pemimpin  transformasional  memainkan  peran  penting  dalam meningkatkan  atau  mempromosikan  perilaku  kerja  inovatif  pada  pegawai  negeri  di Korea.  Dalam  penelitian  Afsar  dan  Umrani,  (2019)  dan  Fadhil  et  al., (2022) menunjukan bahwa  bahwa  kepemimpinan  transformasional  secara  substantial  mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan. Gaya kepemimpinan transformasional mempengaruhi  perilaku  organisasi,  memberikan  dukungan  motivasi  yang  dalam menginspirasi  karyawannya  untuk  mencapai  etos  kerja  yang  tinggi  yang  memberikan dampak  positif  pada  perilaku  inovatif  (Putri  dan  Sentoso,  2022).  Hasil  yang  sama  juga telah  ditemukan  dalam  beberapa  penelitian  oleh  (J.  Zhu  et  al.,  2022),  (Afsar  dan Umrani, 2019), (Fadhil  et al., 2022), (Alheet  et al., 2021) dan (Bak et al., 2022)
Gaya  pemimpin  transaksional  pada  objek  penelitian  ini  memberikan  pengaruh  yang positif  dan  dapat  memotivasi  anggota  tim  untuk  mencapai  hasil  yang  lebih  baik melalui  pemberian  imbalan  atau  pengakuan  atas  prestasi  mereka.  Hal  ini  sejalan dengan  penelitian  Kustanto  et  al.,  (2020)  maupun  Abun  et  al.,  (2022)  yang menunjukkan  bahwa  para  pemimpin  dalam  organisasi  mereka  yang  berlatih  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  ke  tingkat  yang  tinggi  akan  secara signifikan  mempengaruhi  perilaku  kerja yang inovatif  dari  karyawan.
Kepemimpinan  transaksional  menghargai  kinerja  karyawan  dengan  memberikan penghargaan  bagi  karyawan  yang  mengerjakan  tugasnya  dengan  baik  sehingga
memotivasi  karyawan  untuk  lebih  inovatif  Putri  dan  Sentoso,  (2022).  Penilitian  ini mencerminkan  bahwa  pemberian  penghargaan  pimpinan/atasan  kepada  bawahan serta  mengkomunikasikan  imbalan  imbalan  atas  kontribusi  bawahan  menjadi indicator  yang  paling  signifikan  dalam  memberikan  pengaruh  memicu  perilaku  kerja inovatif  pekerja.
Dari  ketiga  gaya  kepemimpinan  diatas,  peneliti  menilai  bahwa  gaya  kepemimpinan tranformasional  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  memberikan  pengaruh  paling besar  diantara  gaya  kepemimpinan  lainnya  dalam  penelitian  ini,  hal  ini mengindikasikan  bahwa  pimpinan/atasan  yang  visioner,  insipratif  dapat  memberikan motifasi  anggota  tim/pekerja  untuk  menciptakan  ide-ide  baru  dan  kreatifitas  baru yang  lebih  kuat  dibandingkan  dengan  pemimpin  yang  mengedepankan  reward maupun  punishment.
Hubungan  antara  OCB  dan  perilaku  kerja  inovatif  telah  banyak  diteliti,  seperti dalam  penelitian  Perkasa  et  al.,  (2020)  menemukan  bahwa  kepemimpinan  melayani memberikan  pengaruh  positf  terhadap  OCB.  Diharapkan  anggota  tim  yang  secara sukarela  berpartisipasi  dalam  OCB  diharapkan  dapat  memberikan  kontribusi tambahan  dalam  hal  dukungan,  kolaborasi,  dan  pengembangan  ide-ide  inovatif. Begitu  juga  menurut  Alajhar  dan  Salam,  (2022)  yang  meneliti  mengenai  hubungan antara  kepemimpinan  melayani  dengan  perilaku  kerja  inovatif  dengan  dimediasi  oleh OCB  memberikan  hasil  bahwa  kepemimpinan  melayani  dan  OCB  dapat  secara signifikan  memprediksi  perilaku  inovatif    dan  kepemimpinan  melayani  juga  dapat mempengaruhi  perilaku  kerja yang inovatif  melalui  OCB
Namun  berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  ternyata  dengan  adanya  perilaku  OCB yang  tinggi  pada  anggota  tim/bawahan/karyawan  dalam  perusahaan  yang  merupakan objek  penilitian,  tidak  cukup  memperkuat  pengaruh  positif  dari  kepimimpinan melayani  terhadap  perilaku  kerja  inovatif.  Peneliti  menilai  bahwa  hal  ini  dapat  terjadi mengingat  80%  responden  dalam  penelitian  yang  mempunyai  masa  kerja  diatas  9 tahun  dan  yang  telah  memiliki  perilaku  OCB  yang  teberntuk  dari  perasaan  loyal,  serta engage  yang  tinggi  ternyata  tidak  berhubungan  dengan  kuatnya  pengaruh  gaya kepemimpinan  melayani  dengan  perilaku  inovatif  pekerja di  perusahaan  tersebut.
Hasil  yang  sama  juga  ditunjukkan  pada  peran  OCB  terhadap  hubungan  antara kepimpinan  transformational  dan  perilaku  kerja  inovatif.  Hasil  menunjukkan  bahwa OCB  tidak  cukup  bertindak  sebagai  faktor  yang  memperkuat  pengaruh  pemimpin transformational  terhadap  perilaku  kerja  inovatif.  Dalam  hal  ini,  dapat  diartikan sebgaimana  pada  hipotesa  sebelumnya  bahwa  anggota  tim  yang  memiliki  tingkat  OCB yang  tinggi  pada  80%    reponden  dengan  masa  kerja  lebih  dari  9  tahun  dan  68% responde  dengan  usia  diatas  36  tahun  tidak  cukup  memberikan  pengaruh  yang  kuat terhadap  pengaruh  pemimpin  transformational  dan  lebih  termotivasi  untuk melakukan  tindakan  inovatif.
Hasil  penelitian  ini  tidak  konsisten  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  M.  A. Khan  et  al.,  (2020)  yang  menemukan  bahwa  OCB  anggota  tim  memperkuat  hubungan positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  perilaku  kerja  inovatif.  Pada  objek penilitian,  peneliti  menilai  bahwa  perilaku  OCB  secara  langsung  mungkin memberikan  pengaruh  positif  terhadap  menciptakan  ide-ide  dan  kreatifitas  anggota
tim,  begitu  juga  gaya  kepemimpinan  transformasional  atasannya,  namun  ternyata variable  tersebut  memperkuat  secara  parsial  dan  tidak  saling  memperkuat.  Artinya pada  objek  penelitian  tersebut  pekerja  yang  sudah  berperilaku  OCB  selama  ini  sudah memerikan  kontribusi  yang  cukup  terhadap  pengembangan  perilaku  inovatifnya, kalaupun  atasan  memiliki  gaya  kepemimpinan  transformasional  diganti  oleh  orang lain.
Hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  melayani  dapat membentuk  budaya  organisasi  yang  mendukung  kreatifitas  dan  inovasi.  Pemimpin yang  melayani  senantiasa  memperhatikan  kebutuhan  dan  kepentingan  anggota  tim, memberikan  dukungan,  dan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  inklusif  dan mendukung,  hal  itu  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  dapat  membentuk budaya  organisasi  yang  menumbuhkan  kreatifitas,  inovasi  dan  penciptaan  ide-ide baru.  Dalam  hal  ini,  anggota  tim  akan  merasakan  adanya  dukungan  dan  lingkungan yang  memfasilitasi  kreatifitas  dan  menciptakan  perilaku  kerja  inovatif.  Hasil  ini relevan  dengan  hasil  penelitian  Nurbaety  dan  Rojuaniah,  (2022)  dimana  dalam  konteks gaya  kepemimpinan  melayani,    dapat  memiliki  pengaruh  positif  dalam  lingkungan kerja  sehingga  karyawan  secara  sukarela  mengambil  tindakan  di  luar  pekerjaan dengan  tujuan  kemajuan bersama.
Dalam  hal  peran  kepemimpinan  transformasional  dapat  membentuk  budaya organisasi  yang  mendukung  inovasi.  Penelitian  ini  membukatikan  bahwa  pemimpin transformasional  yang  inspiratif,  memotivasi,  dan  memberikan  dukungan  kepada anggota  tim  untuk  dapat  menciptakan  budaya  yang  mempromosikan  kreativitas, eksperimen,  dan  pengembangan  ide  baru.  Pemimpin  ini  mendorong  anggota  tim untuk  berpikir  kritis,  berani  mengambil  risiko,  dan  mencari  solusi  inovatif  untuk tantangan yang dihadapi.
Hasil  penelitian  ini  konsisten  dengan  hasil  penelitian  sebelumnya  oleh  M.  A.  Khan et  al.,  (2020)  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  memberikan  pengaruh positif  terhadap  perilaku  kerja inovatif  melalui  budaya  organisasi.

## SIMPULAN
Penelitian ini mengembangkan model untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan,  yaitu  kepemimpinan  melayani,  transformasional  dan  transaksional terhadap  perilaku  kerja  inovatif  dengan  efek  moderasi  dari  OCB  dan  mediasi  dari budaya  organisasi  pada  populasi  sasaran.  Studi  telah  dilakukan  pada  pekerja  di lingkungan  salah  satu  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang  transmisi  dan distribusi  gas  bumi  pada  suatu  group  BUMN.  Mayoritas  hipotesa  yang  dibangun dalam  penelitian  ini  berhasil  dibuktikan,  dimana  ketiga  gaya  kepemimpinan  tersebut diatas  memerikan  pengaruh  positif  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  pada  karyawan  di perusahaan  tersebut,  hal  ini  menunjukan  bahwa  apapun  gaya  kepemimpinan  para atasan  di  dalam  perusahaan  dapat  menjadi  motivasi  karyawan  untuk  melakukan  hal- hal baru dan menciptakan  ide-ide  baru untuk  kemajuan perusahaan.
Dalam  penelitian  ini  juga  membuktikan  bahwa  pemimpin  yang  melayani, memperhatikan  kebutuhan  dan  kepentingan  anggota  tim  serta  memberikan  dukungan anggota  tim,  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  dapat  membentuk  budaya
organisasi  yang  menumbuhkan  kreatifitas,  inovasi  dan  penciptaan  ide-ide  baru, sebagaimana pemimpin transformasional yang inspiratif, memotivasi, dan memberikan  dukungan  kepada  anggota  tim  untuk  dapat  menciptakan  budaya  yang mempromosikan  kreativitas,  eksperimen,  dan  pengembangan  ide  baru.  Penilitian  ini juga  secara  empiris  menunjukkan  bahwa  perilaku  sukarela  karyawan  di  perusaaan (OCB)  yang  tinggi,  tidak  cukup  memperkuat  pengaruh  positif  dari  kepimimpinan melayani  dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  di perusahaan.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  anggota  tim  atau  karyawan  yang memiliki  tingkat  OCB  yang  tinggi  mungkin  tidak  memperkuat  pengaruh  pemimpin melayani  dan  transformational  serta  tidak  lebih  termotivasi  untuk  melakukan tindakan  inovatif.
Studi  ini  memiliki  keterbatasan  atau  limitasi  yang  harus  disempurnakan  yaitu  dari asepk  populasi  yang  mungkin  cukup  beragam  dari  background  usia  dan  masa  kerja pekerja  yang  menjadi  populasi,  selain  itu  demografi  atasan  yang  tidak  homogen  dapat memberikan  kontribusi  disparitas  pemahaman  terkait  gaya  kepemimpinan  yang diteliti.  Selnjutnya  diharapakan  peniltian  ini  dapat  lebih  jauh  lagi  menilai  dengan populasi  yang  lebih  besar  agar  menunjukan  hasil  yang  lebih  baik,  misalnya  menguji dengan  populasi  dengan  cakupan  perusahaan  dari  berbagai  bidang  usaha  dalam group  BUMN  lainnya,  sehingga  hasil  dari  penelitian  akan  lebih  bermanfaat  oleh BUMN  untuk  mengkaji  gaya  kepemimpinan  yang  seperti  apa  yang  cocok  untuk pekerja  pada zaman sekarang.
Penelitian  ini  memiliki  implikasi  manajerial,  pertama  bahwa  perusahaan  diharapkan dapat  mencipatkan  pola  atau  gaya  kepemimpinan  yang  dapat  merangsang  atau memotivasi  perilaku  inovatif  pekerjanya.  Dengan  mempelajai  demografi  pekerja  saat ini  dan  demografi  atasan  diharapkan  perusahaan  dapat  mempelajari  lebih  jauh  nilai- nilai  mayoritas  generasi  pekerja  dibandingkan  dengan  mayoritas  generasi  para  atasan saat  ini.  Nilai  nilai  atau  budaya  tersebut  dapat  diadaptasi  perusahaan  untuk  dapat menemukan  formula  engagement,  retention  dan  merangsang  para  pekerja  untuk dapat  berkontirubusi  lebih  dalam  memberikan  inovasi  terhadap  kamajuan perusahaan.
Kedua,  dengan  populasi  atasan/pimipinan  saat  ini  yang  mayoritas  terdiri  dari generasi  millenial  dapat  menjadi  alternatif  solusi  untuk  dapat  membangun  budaya kerja  yang  relevan  dengan  gaya  kepemimpinan  yang  relevan  juga.  Sehingga  sangat diharapkan  budaya  kerja  atau  budaya  organisasi  perusahaan  dapat  menjadi contributor  utama untuk  mencapai  kinerja  perusahaan  dengan  optimal.
Penelitian  ini  mengusung  tiga  gaya  kepemimpinan  yang  dilihat  dari  sudut  pandang perlakuan  kepada  anggota  tim/karyawan,  dan  untuk  meningkatkan  kebermanfaatan dan  hasil  yang  lebih  optimal  diharapkan  penelitian  selanjutnya  mempertimbangkan lebih  banyak  gaya  kepemimpinan,  seperti  karismatik,  otokratis,  dan  demokratis. Penelitian  ini  menggunakan  desain  survei  cross-sectional  dengan  sampel  kecil  yang umumnya  menghasilkan  validitas  internal  yang  rendah.  Peneliti  masa  depan  dapat mengadopsi  ukuran  sampel  yang  besar,  atau  melakukan  desain  penelitian eksperimental  untuk  menyelidiki  kembali  model  yang  ada  dengan  menguji  pada  skala
perusahaan  yang  berbeda  beda  bidang  industrinya,  atau  pengujian  pada  perusahaan lintas  BUMN lainnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Aboramadan,  M.,  Hamid,  Z.,  Kundi,  Y.  M.,  &  El  Hamalawi,  E.  (2022).  The  effect  of servant  leadership  on  employees’  extra-role  behaviors  in  NPOs:  The  role  of  work engagement. Nonprofit Management and Leadership, 33(1), 109–129. https://doi.org/10.1002/nml.21505
Abun,  D.,  Julian,  F.  P.,  &  Macaspac,  L.  G.  R.  (2022).  Examining  the  Effect  of Transformational  and  Transactional  Leadership  Styles  on  the  Innovative  Work Behavior:  Educational Context. Divine Word International Journal of Management and Humanities. http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Afsar,  B.,  &  Umrani,  W.  A.  (2019).  Transformational  leadership  and  innovative  work behavior:  The  role  of  motivation  to  learn,  task  complexity  and  innovation  climate. European Journal of Innovation Management,
23(3), 402–428. https://doi.org/10.1108/EJIM-12-2018-0257
Alajhar,  A.  N.,  &  Salam,  M.  A.  (2022).  Servant  Leadership  and  Innovative  Work Behavior: The Mediating  Role  of  Organizational  Citizenship  Behavior. International  Journal  of  Academic  Research  in Business and Social Sciences, 12(4), 326– 348. https://doi.org/10.6007/ijarbss/v12-i4/12888
Alheet,  A.  F.,  Adwan,  A.  Al,  Areiqat,  A.  Y.,  Zamil,  Ahmad.  M.  A.,  &  Saleh,  M.  A.
(2021).  The  effect  of  leadership  styles  on  employees’  innovative  work  behavior. Management Science Letters, 11, 239–246. https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.8.010
Ali  Fadhil,  A.  B.,  Kumarasamy,  M. M., Jamaluddin, Z., & Mubarak, S. M. A. (2022). The Impacts  of  Leadership  Style  on  Innovative  Work  Behaviour  During  Covid-19 Pandemic  in  Oman.  International  Journal  of  Human  Resource  Studies,  12(3),  84. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v12i3.20069
Antonakis,  J.,  Avolio,  B.  J.,  &  Sivasubramaniam,  N.  (2003).  Context  and  leadership:  An examination  of  the  nine-factor  full-range  leadership  theory  using  the  Multifactor Leadership
Questionnaire.
Leadership Quarterly,
14(3),
261–295. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00030-4
Avolio,  B.  J.,  &  Bass,  B.  M.  (2002).  Developing  Potential  Across  a  Full  Range  of Leadership.  In LEA (Vol.  1999, Issue  December).
Bak,  H.  U.,  Jin,  M.  H.,  &  McDonald,  B.  D.  (2022).  Unpacking  the  Transformational Leadership-Innovative  Work  Behavior  Relationship:  The  Mediating  Role  of Psychological  Capital.  Public  Performance  and  Management  Review,  45(1),  80–105. https://doi.org/10.1080/15309576.2021.1939737

## Bambale,  A.  J.  (2013).  THE  MEDIATING EFFECT OF PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP ON THE RELATIONSHIP BETWEEN SERVANT LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS IN KANO,  NIGERIA.
Bass,  B.  M.  (1997).  Does  the  Transactional  -  Transformational  Leadership  Paradigm Transcend  Organizational  and  National  Boundaries?  American  Psychologist,  52(2), 130–139. https://doi.org/10.1037/0003-066X.52.2.130
Bawuro,  F.  A.,  Danjuma,  I.,  &  Wajiga,  H.  (2018).  Factors  Influencing  Innovative Behaviour  of  Teachers  in  Secondary  Schools  in  the  North  East  of  Nigeria.  Path  of Science, 4(3), 1007–1017. https://doi.org/10.22178/pos.32-9
Bies,  R.  J.  (2014).  Organizational  Citizenship  Behavior-  The  Good  Soldier  Syndromeby Dennis W. Organ. In Academy of Management Joural Academy of Management Review (Vol.  14, Issue  2, pp. 294–297).
Cameron,  K.  S.,  &  Quinn,  R.  E.  (2006).  Diagnosing  and  Changing  Organizational Culture,  Revised  ed. In Webuser.Bus.Umich.Edu.
Contreras,  F.,  Juarez,  F.,  Cuero  Acosta,  Y.  A.,  Dornberger,  U.,  Soria-Barreto,  K., Corrales-Estrada,  M.,  Ramos-Garza,  C.,  Steizel,  S.,  Portalanza,  A.,  Jauregui,  K., Iwashita  da  Silva,  L.,  &  Yshikawa  Salusse,  M.  A.  (2020).  Critical  factors  for innovative  work  behaviour  in  Latin  American  firms:  Test  of  an  exploratory  model.
Cogent Business and Management, 7(1). https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1812926
Daft,  R.  L.  (2008).  The  leadership  experience  (Fourth  Edition).  Thomson  Higher Education.
De  Jong,  J.,  &  Den  Hartog,  D.  (2010).  Measuring  innovative  work  behaviour.  Creativity and Innovation Management, 19(1), 23–36. https://doi.org/10.1111/j.1467- 8691.2010.00547.x
De  Spiegelaere,  S.,  Van  Gyes,  G.,  De  Witte,  H., Niesen, W., & Van Hootegem, G. (2014).
On  the  relation  of  job  insecurity,  job  autonomy,  innovative  work  behaviour  and the  mediating  effect  of  work  engagement.  Creativity  and  Innovation  Management, 23(3), 318–330. https://doi.org/10.1111/caim.12079
Eskiler,  E.,  Ekici,  S.,  Soyer,  F.,  &  Sari,  I.  (2016).  The  relationship  between  organizational culture  and  innovative  work  behavior  for  sports  services  in  Tourism  enterprises. Physical Culture and Sport, Studies and Research, 69(1), 53–64. https://doi.org/10.1515/pcssr-2016-0007
Eva,  N.,  Robin,  M.,  Sendjaya,  S.,  van  Dierendonck,  D.,  &  Liden,  R.  C.  (2019).  Servant Leadership:  A  systematic  review  and  call  for  future  research.  Leadership  Quarterly, 30(1), 111–132. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004
Fadhil,  A.  B.  A.,  Kumarasamy,  M.  M.,  Jamaluddin,  Z.,  & Mubarak, S. M. A. (2022). The Impacts  of  Leadership  Style  on  Innovative  Work  Behaviour  During  Covid-19 Pandemic  in  Oman.  International  Journal  of  Human  Resource  Studies,  12(3),  84. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v12i3.20069
Faraz,  N.  A.,  Ahmed,  F.,  Raza,  A.,  Yanxia,  C.,  &  Gebretsadik  Estifo,  Z.  (2018).  The influence  of  transactional  leadership  on  innovative  work  behavior:  A  mediation model.  European  Journal  of  Business  and  Social  Sciences,  07(01),  51–62. http://www.ejbss.com/recent.aspx-/
Faraz,  N.  A.,  Mughal, M. F., Ahmed, F., Raza, A., & Khalid Iqbal, M. (2019). The Impact of  Servant  Leadership  on  Employees’  Innovative  Work  Behaviour-Mediating  Role of  Psychological  Empowerment.  International  Journal  of  Management  Science  and Business  Administration,  5(3),  10–21.  https://doi.org/10.18775/ijmsba.1849-5664- 5419.2014.53.1002
Ghalavi,  Z.,  &  Nastiezaie,  N.  (2020).  Relationship  of  servant  leadership  and organizational citizenship behavior with mediation of psychological empowerment.  Eurasian  Journal  of  Educational  Research,  2020(89),  241–264. https://doi.org/10.14689/ejer.2020.89.11
Greenleaf,  R.  K.  (1977).  The  Servant  as  Leader.  In  24th  International  Command  and Control Research & Technology Symposium (Vol. 43, Issue  8, p. 28).
Habeeb,  S.  (2019).  A  proposed  instrument  for  assessing  organizational  citizenship behavior  in BFSI companies  in India.  Cogent Business and Management, 0–20.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &  Anderson,  R.  E.  (2014).  Multivariate  Data Analysis.  Pearson Prentice Hall.
Hair,  J.  F.,  Hult,  G.  T.  M.,  Ringle,  C.  M.,  Sarstedt,  M.,  Danks,  N.  P.,  &  Ray,  S.  (2017). Partial  Least  Squares  Structural  Equation  Modeling  (PLS-SEM)  Using  R.  Springer International  Publishing.  https://doi.org/10.1007/978-3-030-80519-7
Harwiki,  W.  (2016).  The  Impact  of  Servant  Leadership  on  Organization  Culture, Organizational  Commitment,  Organizational  Citizenship  Behaviour  (OCB)  and Employee  Performance  in  Women  Cooperatives.  Procedia  -  Social  and  Behavioral Sciences, 219, 283–290. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.04.032
Henseler,  J.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sinkovics,  R.  R.  (2009).  The  Use  of  Partial  Least  Squares Path  Modeling  in  International  Marketing.  Advances  in  International  Marketing,  20, 277–319. https://doi.org/10.1108/S1474-7979(2009)0000020014
Hermawan,  A.,  Sunaryo,  W.,  &  Hardhienata,  S.  (2023).  Optimal  Solution  for  OCB Improvement  Through  Strengthening  of  Servant  Leadership,  Creativity,  and Empowerment.  Aptisi  Transactions  on  Technopreneurship  (ATT),  5(1Sp),  11–21. https://doi.org/10.34306/att.v5i1sp.307
Hidayat,  S.,  &  Lukito,  H.  (2020).  Pengaruh  Kepuasan  Kerja  danKomitmen Organisasional   Terhadap  Kinerja  Guru   yang  Dimoderasi  oleh  Organizational Citizenship  Behavior  (OCB)  Di  SMAN1  Tilatang  Kamang.  Jurnal  Manajemen  & Kewirausahaan, 5(1).
Hosseini,  S.  H.,  Hajipour,  E.,  Kaffashpoor,  A.,  &  Darikandeh,  A.  (2020).  The  mediating effect  of  organizational  culture  in  the  relationship  of  leadership  style  with organizational  learning.  Journal  of  Human  Behavior  in  the  Social  Environment, 30(3), 279–288. https://doi.org/10.1080/10911359.2019.1680473
Ismail,  A.  Bin,  Mohamad,  H.  M.,  Mohamed,  H.  A.-B.,  Rafiuddin,  N.  M.,  &  Zhen,  K. W. P.  (2010).  Transformational  and  Transactional  Leadership  Styles  as  a  Predictor  of Individual  Outcomes.  ECTAP - Theoretical and Applied Economics, Romania, XVII(6), 89–104. http://store.ectap.ro
Janssen,  O.  (2000).  Job  demands,  perceptions  of  effort-reward  fairness  and  innovative work  behaviour.  Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology,  73(3),  287– 302. https://doi.org/10.1348/096317900167038
Jensen,  U.  T.,  Andersen,  L.  B.,  Bro,  L.  L.,  Bøllingtoft,  A., Eriksen, T. L. M., Holten, A. L., Jacobsen,  C.  B.,  Ladenburg,  J.,  Nielsen,  P.  A.,  Salomonsen,  H.  H.,  Westergård- Nielsen,  N.,  &  Würtz,  A.  (2019).  Conceptualizing  and  Measuring  Transformational and  Transactional  Leadership.  Administration  and  Society,  51(1),  3–33. https://doi.org/10.1177/0095399716667157
Khan,  I.  U.  (2019).  THE  ROLE  OF  ORGANIZATIONAL  JUSTICE  AND  CULTURE  IN

## AND EMPLOYEES ’ PERFORMANCE. 285.
Khan,  M.  A.,  Ismail,  F.  B.,  Hussain,  A.,  &  Alghazali,  B.  (2020).  The  Interplay  of Leadership  Styles,  Innovative  Work  Behavior,  Organizational  Culture,  and Organizational  Citizenship  Behavior.  In  SAGE  Open  (Vol.  10,  Issue  1). https://doi.org/10.1177/2158244019898264
Khan,  M.  J.,  Aslam,  N.,  &  Riaz,  M.  N.  (2012a).  Leadership  Styles  as  Predictors  of Innovative  Work  Behavior.  Pakistan  Journal  of  Social  and  Clinical  Psychology,  9(2), 17–22.
Khan,  M.  J.,  Aslam,  N.,  &  Riaz,  M.  N.  (2012b).  Leadership  Styles  as  Predictors  of Innovative  Work  Behavior.  Pakistan  Journal  of  Social  and  Clinical  Psychology,  9(2), 17–22.
Khaola,  P.  P.,  &  Sephelane,  R.  L.  (2013).  Leadership,  organisational  citizenship  and innovative  work  behaviours  in  Lesotho:  Exploratory  evidence.  Journal  of  Language, Technology & Entrepreneurship in Africa, 4(2), 46–58.
Kurniawati,  H.  D.,  &  Wahyudi,  A.  (2015).  PENGARUH  KEPUASAN  KERJA  DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA
DENGAN

## ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR SEBAGAI
VARIABEL
MODERASI.  Jurnal Manajemen Sumberdaya Manusia, 9.
Kustanto,  H.,  Hamidah,  Eliyana,  A.,  Mumpuni,  J.  H.  S.,  &  Gunawan,  D.  R.  (2020).  The moderation  role  of  psychological  empowerment  on  innovative  work  behaviour.
Systematic Reviews in Pharmacy, 11(8), 254–264.
https://doi.org/10.31838/srp.2020.8.38
Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  Zhao,  H.,  &  Henderson,  D.  (2008).  Servant  leadership:
Development  of  a  multidimensional  measure  and  multi-level  assessment. Leadership Quarterly, 19(2), 161–177. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.01.006
Mackenzie,  S.  B.,  Podsakoff,  P.  M.,  &  Rich,  G.  A.  (2001).  Transformational  and Transactional  Leadership  and  Salesperson  Performance.  Journal  of  the  Academy  of Marketing Science, 29(2), 115–134.
Mahendri,  M.  R.,  Susita,  D.,  &  Yohana,  C.  (2022).  The  Effect  of  Servant  Leadership  on Innovative  Work  Behavior  with  Psychological  Empowerment  and  Job  Crafting  as Intervening  Variables.  The  Intertational  Journal  of  Social  Sciences  World,  4(2),  197– 214. https://doi.org/10.5281/zenodo.7310898
Masood,  M.,  &  Afsar,  B.  (2017).  Transformational  leadership  and  innovative  work behavior among nursing staff. Nursing Inquiry, 24(4).
https://doi.org/10.1111/nin.12188
Narsa,  I.  M.  (2012).  KARAKTERISTIK  KEPEMIMPINAN:  Transformasional  versus Transaksional.
Ng,  T.  W.  H.  (2017).  Transformational  leadership  and  performance  outcomes:  Analyses of multiple mediation pathways. Leadership  Quarterly,  28(3),  385–417. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.008
Nurbaety,  &  Rojuaniah.  (2022).  Servant  Leadership,  Organizational  Culture  and Organizational  Citizenship  Behavior  on  Innovative  Work  Behavior.  Management Analysis Journal, 11(1), 83–94. https://doi.org/10.15294/maj.v11i1.54626
Owens,  B.  P.,  &  Hekman,  D.  R.  (2012).  Modeling  how  to  grow:  An  inductive examination  of  humble  leader  behaviors,  contingencies,  and  outcomes.  Academy  of Management Journal, 55(4), 787–818. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441
Panaccio,  A.,  Henderson,  D.  J.,  Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  &  Cao,  X.  (2015).  Toward  an Understanding  of  When  and  Why  Servant  Leadership  Accounts  for  Employee Extra-Role  Behaviors.  Journal  of  Business  and  Psychology,  30(4),  657–675. https://doi.org/10.1007/s10869-014-9388-z
Perkasa,  D.  H.,  Abadi,  F., & Shandy, D. F. A. (2020).  The Effect of Emotional Intelligence, Servant  Leadership,  and  Organizational  Commitment  on  Organizational  Citizenship Behavior A Study of the South Tangerang City Education and Culture Office.
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  Paine,  J.  B.,  &  Bachrach,  D.  G.  (2000). Organizational  citizenship  behaviors:  A  critical  review  of  the  theoretical  and empirical  literature  and  suggestions  for  future  research.  Journal  of  Management, 26(3), 513–563. https://doi.org/10.1177/014920630002600307
Purwanto,  A.,  Bernarto,  I.,  Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M.,  &  Choi,  H.  C.  (2020).  The Impacts  of  Leadership  and  Culture  on  Work  Performance  in  Service  Company and  Innovative  Work  Behavior  As  Mediating  Effects.  Journal  of  Reseacrh  in Business, Economics, and Education, 2(1), 283–291. http://e-journal.stie- kusumanegara.ac.id
Putri,  K.  A.,  &  Sentoso,  A.  (2022).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional, Transaksional,dan  Authentic  Terhadap  Perilaku  Inovatif  dengan  Budaya Organisasi  Sebagai  Variabel  Mediasi  Pada  Karyawan  Bank  BPR  di  Kota  Batam. ECo-Buss, 5.
Rabbani,  S.,  Imran,  R.,  &  Kamal,  N.  (2014).  Leadership  And  Creativity:  Does Organizational Culture Matter? Creative work environment and creativity & Innvation View project. 4(6), 50–56.
Rambembuoch, C. G., Nelwan, O. S., & Uhing, Y. (2023). THE EFFECT OF EMPLOYEE INVOLVEMENT  AND  JOB  SATISFACTION  ON  WORK  PRODUCTIVITY  WITH ORGANIZATIONAL  CITIZENSHIP  BEHAVIOR  (OCB)  AS  MODERATING VARIABLE  FOR EMPLOYEES IN BALAI GUNUNG TUMPA. Jurnal EMBA, 11(1), 537–548.
Rita,  M.,  Randa  Payangan,  O.,  Rante,  Y.,  Tuhumena,  R.,  &  Erari,  A. (2018).  Moderating effect  of  organizational  citizenship  behavior  on  the  effect  of  organizational commitment,  transformational  leadership  and  work  motivation  on  employee performance.  International  Journal  of  Law  and  Management,  60(4),  953–964. https://doi.org/10.1108/IJLMA-03-2017-0026
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013).  Organizational  Behavior.  In  Pearson  (Vol.  7,  Issue 1).
Rothwell,  W.  J.,  Stavros,  J.  M.,  &  Sullivan,  R.  L.  (2012).  Practicing  Organization Development.  In Wiley (Issue  2).
Scott,  S.  G.,  &  Bruce,  R.  A.  (1994).  Determinants  of  Innovative  Behavior:  A  Path  Model of  Individual  Innovation  in  the  Workplace.  Academy  of  Management  Journal,  37(3), 580–607. https://doi.org/10.5465/256701
Sista,  N.  M.  M.  A.  S.,  &  Utama,  I.  W.  M.  (2019).  PERAN  BUDAYA  ORGANISASI
MEMEDIASI
PENGARUH

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP  PEMBERDAYAAN  PSIKOLOGIS.  E-Jurnal  Manajemen  Universitas Udayana, 8(7), 4533. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2019.v08.i07.p19
Sueb,  &  Sopiah.  (2023).  Exploring  the  Relationship  between  Transformational Leadership  and  Innovative  Work  Behavior:  A  Systematic  Literature  Review.  Jurnal Visi Manajemen, 5(2).
Tambe,  S.,  &  Meera,  S.  (2014).  A  Study  of  organizational  citizenship  behaviour  (  OCB  ) and  Its  dimensions :  A  literature  Review.  International  Research  Journal  of  Business and Management, 1(January),  67–73.
Tian,  H.,  Iqbal,  S.,  Akhtar,  S.,  Qalati,  S.  A.,  Anwar,  F.,  &  Khan,  M.  A.  S.  (2020).  The Impact  of  Transformational  Leadership  on  Employee  Retention:  Mediation  and Moderation  Through  Organizational  Citizenship  Behavior  and  Communication. Frontiers in Psychology, 11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00314
Wang,  F.  X.  H.  (Frank),  Fang,  Y.,  Qureshi,  I.,  &  Janssen,  O.  (2015).  Understanding employee  innovative  behavior:  Integrating  the  social  network  and  leader-member exchange  perspectives.  Journal  of  Organizational  Behavior,  36(3),  403–420. https://doi.org/10.1002/job.1994
Yu,  P.  L.  (2017).  Innovative  culture  and  professional  skills:  The  use  of  supportive leadership  and  individual  power  distance  orientation  in  IT  industry.  International Journal of Manpower, 38(2), 198–214. https://doi.org/10.1108/IJM-10-2014-0214
Zeb,  A.,  Akbar,  F.,  Hussain, K., Safi, A., Rabnawaz, M., & Zeb, F. (2021). The competing value  framework  model  of  organizational  culture,  innovation  and  performance. Business  Process  Management  Journal,  27(2),  658–683.  https://doi.org/10.1108/BPMJ- 11-2019-0464
Zeng,  J.,  &  Xu,  G.  (2020).  How  servant  leadership  motivates  innovative  behavior:  A moderated  mediation  model.  International  Journal  of  Environmental  Research  and Public Health, 17(13), 1–14. https://doi.org/10.3390/ijerph17134753
Zhu,  C.,  &  Zhang,  F.  (2020).  How  does  servant  leadership  fuel  employee  innovative behavior?  A  moderated  mediation  framework.  Asia  Pacific  Journal  of  Human Resources, 58(3), 356–377. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12227
Zhu,  J.,  Tang,  W.,  Zhang,  B.,  &  Wang,  H.  (2022).  Influence  of  Environmentally  Specific Transformational  Leadership  on  Employees’  Green  Innovation  Behavior—A Moderated Mediation Model.
Sustainability (Switzerland), 14(3).
https://doi.org/10.3390/su14031828