## IDENTIFIKASI FAKTOR PENYEBAB INEFFECTIVE CHANGE DALAM RESISTENSI PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI
Tamyizul Ibad STIT Raden Wijaya Mojokerto tamyizulibad@stitradenwijaya.ac.id
Abstract: Education is something that is very important for human  life.  By  having  an  education,  life  is  more  secure. Education is the key for a nation to prepare a better future, so  that  it  is  able  to  compete  with  other  nations.  As  a dynamic  system,  education  is  constantly  highlighted  by  the community, government and stake holders accompanied by the  emergence  of  increasingly  complex  educational problems. Changes in organizational culture on the one hand can improve performance, but on the other hand, they can also experience failures if they are not properly prepared and managed.  Resistance  to  changes  in  organizational  culture  is essentially  some  individual  and  some  organizational. Resistance  to  change  of  any  nature  remains  a  significant effect on changes in the existing organizational culture. The significance  of  the  influence  of  changes  in  organizational culture  will  give  rise  to  failures  or  ineffectiveness  of  the changes made. A leader should be able to make changes and overcome resistance to change. Without the changes made, an  organization  will  not  be  able  to  develop  properly.  With the  change  in  organizational  culture  towards  a  better  one, the process of change is said to be effective. Keywords :  Innefective  Change,  Resistance,  Organization Culture

## Pendahuluan
Dewasa ini pendidikan merupakan sesuatu yang sangat penting bagi  kehidupan  manusia.  Dengan  memiliki  pendidikan,  hidup  lebih terjamin.  Pendidikan  merupakan  kunci  bagi  suatu  bangsa  untuk menyiapkan  masa  depan  yang  lebih  baik,  sehingga  mampu  bersaing dengan  bangsa  lain.  Oleh  karena  itu,  diperlukan  kualitas  pendidikan melalui pembaharuan pendidikan.  Dalam menghadapi era globalisasi yang penuh tantangan dibutuhkan manusia Indonesia yang berkualitas
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
tinggi.  Sementara  itu  krisis  moneter  berkepanjangan  yang  dihadapi bangsa  Indonesia  dewasa  ini  lebih  mempertegas  lagi  perlunya pengembangan  sumber  daya  manusia  Indonesia  yang  tangguh, berwawasan  keunggulan  dan  terampil.  Untuk  membentuk  sumber daya  manusia  yang  handal  dan  berkualitas  diperlukan  suatu  proses yang cukup lama, apalagi perkembangan teknologi juga semakin maju dan  terus  berkembang,  Semakin  berat  juga  tantangan  yang  harus dihadapi,  kalau  kita  tidak  pandai  menyaring  teknologi  yang  masuk, maka kita akan terseret dalam arus yang menyesatkan.
Melalui  UU  No.  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional,  maka  pendidikan  nasional  telah  mempunyai  dasar legalitasnya.  Namun  demikian  pendidikan  nasional  sebagai  suatu sistem  bukanlah  merupakan  suatu  hal  yang  beku.  Suatu  sistem merupakan  suatu  proses  yang  terus  menerus  mencari  dan menyempurnakan  bentuknya 1 .  Sebagai  suatu  proses,  sistem pendidikan  haruslah  peka  terhadap  dinamika  kehidupan  yang  kini menuntut reformasi di berbagai bidang, serta dinamika dan perubahan dunia yang dikenal sebagai gelombang globalisasi 2 . Peranan  pendidikan  di  dalam  pembangunan  nasional  abad  21 dengan kondisi rnasyarakat serba terbuka, akan menimbulkan masalah penting  yang  ditonjolkan,  antara  lain:  1)  pentingnya  refomasi pendidikan,  2)  pentingnya  manajemen  pendidikan  agar  dapat dibangun  sistem  pendidikan  yang  kuat  dan  dinamis  menuju  kualitas output  yang  tinggi  mutunya,  3)  kemajuan  teknologi  informasi  yang mempengaruhi proses pendidikan di dalam masyarakat ilmu ( knowledge society ), 4) otonomi daerah yang menuntut penyelenggaraan pendidikan nasional  yang  memenuhi  kebutuhan  pembangunan  daerah  sebagai dasar pembangunan nasional dan regional. 3
Sebagai  suatu  sistem  yang  dinamis,  pendidikan  terus  menerus disoroti  oleh  masyarakat,  pemerintah  dan  para stake  holders disertai dengan  munculnya  masalah-masalah  pendidikan  yang  semakin kompleks.  Silang  pendapat  mengenai  sistem  pendidikan  merupakan hal  yang  biasa,  oleh  karena  proses  pendidikan  itu  sendiri  akan  terus menerus  ditantang  oleh  perubahan-perubahan  yang  terjadi  di
1 Republik  Indonesia, Undang-Undang  (UU)  No.  20  Tahun  2003  Tentang  Sistem Pendidikan Nasional , JDIH Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia , 2003.
2 dhian  Marita  Sari,  “Pendidikan  Islam  Dalam  Sistem  Pendidikan  Nasional,” At Turots: Jurnal Pendidikan Islam 1, no. 2 (2019).
3 H.A.R Tilaar, Beberapa Agenda  Reformasi Pendidikan  Nasional Dalam Perspektif Abad
21 (Magelang: Indonesia Tera, 1999).
sekitarnya,  maupun  perubahan-perubahan konsep pendidikan  karena peningkatan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi.  Bahkan  yang  lebih krusial lagi, yaitu perubahan di lembaga pendidikan yang menyangkut hal-hal yang bersifat soft.
Charles  Darwin  pernah  mengatakan  bahwa  “Mereka  yang berumur panjang bukanlah spesies yang terkuat namun  mereka yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan” Pernyataan tersebut  bukan  hanya  berlaku  pada  makhluk  hidup  saja,  namun berlaku  juga  bagi  organisasi.  Menurut  Arie  de  Greus,  seperti  dikutip dalam  Kasali  sebenarnya  lembaga  pendidika  pada  dasarnya  adalah sesosok makhluk hidup. Karena ia hidup maka ia dilahirkan, tumbuh, berkembang,  sakit,  tua,  dan  dapat  mati  seperti  makhluk  hidup lainnya 4 .  Jika  ingin  berumur  panjang  dan  mampu  bertahan  hidup maka organisasi harus selalu adaptif terhadap perubahan lingkungan.
Perubahan  lingkungan  dan  teknologi  yang  begitu  cepat memaksa  organisasi  untuk  menyesuaikan  dirinya 5 .  Sudah  banyak contoh  organisasi  atau  lembaga-lembaga  yang  gagal  dalam menyesuaikan  dengan  perubahan  akhirnya  tertinggal  oleh  pesaing- pesaingnya  dan  akhirnya  mati.  Namun  sebaliknya  perusahaan- perusahaan besar yang mau terus bergerak secara inovatif akan selalu mampu bertahan menyongsong perubahan.
Kasus  di  Indonesia,  banyak  lembaga  pendidikan  Islam  berupa pesantren,  misalnya  Pondok  Modern  Gontor,  Pondok  Pesantren Salafiyah  Sidogiri,  dan  lain  sebagainya  sampai  hari  ini  masih  sehat walafiat  walaupun  usianya  sudah  lebih  seratus  tahun.  Dalam perjalanannya,  mereka  tidak  terus  mengalami  masa  kejayaan.  Ada masa-masa  sulit,  sakit,  bahkan  kritis  dalam  melewati  perubahan zaman. Mereka tetap eksis karena mampu berubah menyesuaikan diri. Atau  mungkin  lembaga  tersebut  mempunyai  kemampuan  untuk bertahan yang tidak dimiliki oleh lembaga yang lainnya.
Namun  ada  juga  lembaga  tidak  akan  dapat  menghindari  diri menjadi  tua  yang  rentan  terhadap  “penyakit”  Organisasinya  akan bergerak  lamban,  rentan,  kusam,  “kurang  darah”,  tak  bersemangat dan seterusnya. Organisasi ini bagaikan hidup segan matipun tak mau. Maka  organisasi  harus  dipaksa  untuk  berubah.  Jika  tidak  segera berubah maka organisasi seperti ini akan tergusur serta tertinggal jauh oleh  pesaing-pesaingnya.  Namun,  untuk  melakukan  perubahan
4 Renald Kasali, Change (Jakarta: Gramedia, 2003).
5 S.  Suryana,  “Permasalahan  Mutu  Pendidikan  Dalam  Perspektif  Pembangunan
Pendidikan,” Edukasi 14, no. 1 (2020).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
organisasi,  hal  yang  harus  dilakukan  terlebih  dahulu  adalah  merubah budaya  organisasi.  Merubah  budaya  organisasi  bukanlah  hal  yang mudah  dan  banyak  resistensi  yang  menghadangnya.  Maka  dalam tulisan ini, penulis akan menguraikan mengenai resistensi yang dialami dalam  rangka  mengubah  budaya  organisasi  yang  pada  akhirnya  akan menyebabkan perubahan yang tidak efektif.

## Konsep Budaya Organisasi Lembaga Pendidikan
Para  ahli  pendidikan  dan  antropologi  sepakat  bahwa  budaya adalah  dasar  terbentuknya  kepribadian  manusia.  Dari  budaya  dapat terbentuk  identitas  seseorang,  identitas  masyarakat  bahkan  identitas lembaga  pendidikan.  Di  lembaga  pendidikan  secara  umum  terlihat adanya  budaya  yang  sangat  melekat  dalam  tatanan  pelaksanaan pendidikan yang menjadikan inovasi pendidikan sangat cepat, budaya tersebut berupa nilai-nilai religius, filsafat, etika dan estetika yang terus dilakukan.
Budaya lembaga pendidikan dapat berupa  suatu kompleks ide- ide,  gagasan  nilai-nilai,  norma-norma,  peraturan  dan  sebagainya, aktivitas  kelakukan  dari  manusia  dalam  lembaga  pendidikan,  dan benda-benda  karya  manusia.  Budaya  yang  terjadi  di  lembaga pendidikan,  termasuk  di  dalamnya  adalah  penerapan  nilai-nilai  yang telah  disepakati,  merupakan  bidang  budaya  organisasi  ( organizational culture ) 6 . Budaya  organisasi  satu  dengan  lainnya  tidak  ada  yang  sama, walaupun organisasinya sejenis. Hal tersebut karena dipengaruhi oleh visi 7 dan  misi 8 organisasi  tersebut.  Maka  dari  itu,  Siswohartono sebagaimana dikutip Ekosusilo, mengatakan bahwa budaya organisasi disebut  juga  dengan  sifat-sifat  internal  organisasi  yang  dapat membedakannya  dengan  organisasi  lain. 9 Dalam  suatu  organisasi disamping  terdapat  hal-hal  yang  bersifat hard juga  ada  yang  sifatnya soft . Aspek-aspek termasuk hard antara lain adalah: struktur organisasi, aturan-aturan,  kebijakan,  teknologi,  dan  keuangan.  Hal-hal  tersebut dapat diukur, dikuantifikasikan serta dikontrol dengan relatif mudah.
6 Sudarsono Sudarsono, “Budaya Organisasi,” Widya Balina 4, no. 2 (2019).
7 Akdon, Strategic  Management  For  Educational  Management:  Manajemen  Strategi  Untuk Manajemen Pendidikan (Bandung: Alfabeta, 2006).
8 Syaiful  Sagala, Manajemen  Strategik  Dalam  Peningkatan  Mutu  Pendidikan (Bandung:
Alfabeta, 2009).
9 Madyo Ekosusilo, Hasil Penelitian Kualitatif Sekolah Unggul Berbasis Nilai: Studi Multi Kasus Di SMAN 1, SMA Regina Pacis, Dan SMA Al-Islam 01 Surakarta (Sukoharjo: UNIVET Bantara Press, 2003).
Sedangkan hal-hal yang soft adalah yang terkait dengan the human side of organizational (sisi/aspek manusiawi dari organisasi), meliputi nilai-nilai, keyakinan, budaya, serta norma-norma perilaku. Dimensi hard , sering dsebut pula sebagai the classic  elements dari suatu organisasi. Meskipun elemen  klasik,  seperti  hierarki  struktur,  formalisasi,  dan  rasionalisasi itu  merupakan  hal-hal  yang  penting,  namun  hal  tersebut  tidak  dapat sepenuhnya  menjelaskan  perilaku  organisasi.  Budaya  organisasi merupakan  hal  yang  bersifat soft dalam  suatu  organisasi,  yaitu  yang terkait  dengan the  human  side  of  organizational, meliputi  nilai-nilai, keyakinan, serta norma-norma perilaku.
Robbins  menegaskan  bahwa  budaya  organisasi  adalah  suatu persepsi  bersama  yang  dianut  oleh  anggota-anggota  organisasi  itu, suatu  sistem  dari  makna  bersama. 10 Menurut  Kast  dan  Rosenzweig, sebagaimana  dikutip  Sulistiyorini,  budaya  organisasi  adalah seperangkat  nilai,  kepercayaan  dan  pemahaman  yang  penting  dan sama-sama  dimiliki  oleh  para  anggotanya.  Budaya  organisasi menyatakan nilai-nilai atau ide-ide dan kepercayaan bahwa yang sama- sama  dianut  oleh  para  anggota  itu  seperti  terwujud  dalam  alat-alat simbolis seperti mitos, upacara, cerita, legenda, dan bahasa khusus 11 . Dari  pengertian  budaya  dan  organisasi  baik  secara  umum maupun secara khusus dan begitu juga dari definisi budaya organisasi di  atas,  maka  penulis  menyimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  ialah, sistem  nilai,  norma,  atau  aturan,  falsafah,  kepercayan  dan  sikap (perilaku)  yang  dianut  bersama  para  anggota  yang  berpengaruh terhadap pola kerja serta pola manajemen organisasi.
Dalam konteks lembaga pendidikan, budaya organisasi diartikan sebagai berikut:
Pertama, sistem  nilai  yaitu  keyakinan  dan  tujuan  yang  dianut bersama  yang  dimiliki  oleh  anggota  organisasi  yang  potensial membentuk  perilaku  mereka  dan  bertahan  lama  meskipun  sudah terjadi  pergantian  anggota.  Dalam  lembaga  pendidikan,  misalnya budaya  ini  berupa  lingkungan  belajar,  semangat  belajar,  cinta kebersihan, dan nilai-nilai luhur lainnya.
Kedua, norma  perilaku  yaitu  cara  berperilaku  yang  sudah  lazim digunakan dalam sebuah organisasi yang bertahan lama karena semua anggotanya mewariskan perilaku tersebut kepada anggota baru. Dalam lembaga  pendidikan,  perilaku  ini  antara  lain  berupa  semangat  untuk
10 Stephen  P  R, Organisasi  Theory,  Structure  Design,  And  Aplication (Inc  Rangeewood Cliff: Prentice Hall, 1990).
11 Sulistiyorini, Manajemen Pendidikan Islam (Surabaya: eLKAF, 2005).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
selalu giat belajar, selalu menjaga kebersihan, bertutur kata santun dan berbagai perilaku mulia lainnya.
Kotter  dan  Heskett,  sebagaimana  dikutip  Ekosusilo, mengidentifikasi  bahwa  budaya  organisasi  muncul  dalam  dua tingkatan,  yaitu  tingkatan  yang  tidak  terlihat  dan  yang  terlihat. Tingkatan  yang  tidak  terlihat  berupa  nilai-nilai  yang  dianut  bersama oleh  anggota  kelompok  cenderung  bertahan  meskipun  anggotanya sudah  berganti.  Nilai-nilai  ini  sangat  sukar  untuk  berubah  dan anggotanya  seringkali  tidak  menyadari  karena  banyaknya  nilai. Tingkatan yang terlihat berupa pola perilaku dan gaya karyawan suatu organisasi,  di  mana  orang-orang  yang  baru  masuk  terdorong  untuk mengikutinya. 12
Budaya  organisasi  lembaga  pendidikan  dapat  diklasifikasikan menjadi dua yaitu yang tampak ( tangible ) dan tidak  tampak ( intangible ). Aspek  yang  tidak  tampak  dari  sebuah  budaya  meliputi  nilai-nilai, keyakinan,  dan  ideologi  yang  berkaitan  dengan  pertanyaan  “Apakah yang  seharusnya  dilakukan  di  sekolah  ini?”  Jawabannya  diwujudkan dalam hal-hal tangible (yang tampak) baik dalam bentuk kalimat (lisan atau  tulisan),  perilaku  yang  ditampilkan,  bangunan,  fasilitas  serta benda-benda yang digunakan. 13
Budaya  dalam  kehidupan  adalah  memperekat  sosial  yang membantu  mempersatukan  organisasi  itu  dengan  memberikan standar–standar  yang  tepat  untuk  apa  yang  harus  dikatakan  dan dilakukan  oleh  para  karyawan  dan  guru.  Akhirnya  budaya  dapat berfungsi  sebagai  mekanisme    pembuat  makna  dan  kendali  yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku warga madrasah yang ada. Fungsi yang terahir inilah yang sangat menarik perhatian kita.
Dalam  budaya  yang  dilakukan  adalah  seolah-olah  bahwa menerima  tawaran  kerja  karena  mendapatkan  kecocokan  individu organisasi. Kemudian dengan kecocokannya itu maka pekerja tersebut senang dan tersenyum karena dalam bertindak terdapat keseragaman yang  sekaligus  mereka  mempertahankan  citra,  karena  didukung  oleh budaya yang kuat aturan dan keteraturan yang formal.
Disisi  lain  kita  dapat  melihat  bahwa  budaya  dapat  menjadi penghalang  terhadap  suatu  perubahan  bahkan  budaya  merupakan suatu  beban  bilamana  nilai-nilai  bersama  tidak  cocok  dengan  nilai
12 Ekosusilo, Hasil Penelitian Kualitatif Sekolah Unggul Berbasis Nilai: Studi Multi Kasus Di SMAN 1, SMA Regina Pacis, Dan SMA Al-Islam 01 Surakarta .
13 David  Lewis,  “Culture  and  Organization,”  in Non-Governmental  Organizations,
Management and Development , 2018.
yang  akan  meningkatkan  keefektifan  organisasi  itu.    Dalam  hal  ini, apabila di dalam suatu organisasi tersebut memerlukan hal yang baru dan  sangat  dinamis  sementara  di  situ  terdapat  budaya  yang  berakar dari  organisasi  itu  yang  sudah  tidak  tepat  lagi  dalam  melakukan perubahan,  hal  ini  pula  akan  menjadi  terhambatnya  perubahan  serta menjadikan  tidak  dinamisnya  suatu  organisasi.    Model  semacam  ini akan membebani organisasi tersebut dan menyulitkan, terutama dalam menanggapi perubahan-perubahan dalam lingkungan itu.
Dalam  mengubah  perilaku  seseorang  baik  individu  maupun kelompok  di  dalam  organisasi  budaya  sangat  berperan  dan  sangat efektif  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi,  baik  dalam  pencapaian prestasi dan lain-lain. Budaya dalam sebuah organisasi terkadang kuat dan  ada  pula  yang  lemah.  Budaya  organisasi  dikatakan  kuat  apabila nilai-nilai,  sikap  dan  kepercayaan  bersama  tersebut  dipahami  serta dianut  dengan  teguh  dan  komitmen  yang  tinggi,  sehingga  rasa kebersamaan  dapat  tercipta 14 .  Dan  sebaliknya  budaya  yang  lemah maka  tercermin  pada  kurangnya  komitmen  anggota  karyawan terhadap  nilai-nilai  kepercayaan  dan  sikap  bersama  yang  bisa dilakukan atau disepakati.
Dalam  konteks  organisasi  lembaga  pendidikan,  budaya organisasi  merupakan  budaya  yang  menaungi  budaya  religius  atau dapat  dikatakan  budaya  religius  merupakan  bagian  atau  cabang  dari budaya  organisasi.  Karena  nilai  religius  merupakan  bagian  dari  nilai- nilai yang digunakan sebagai dasar budaya organisasi.

## Perubahan Budaya Organisasi Lembaga Pendidikan
1. Definisi Perubahan Perubahan (change) dalam Webster's Third  New  International Dictionary diartikan sebagai kegiatan yang memakai atau memindah sesuatu  yang  berbeda  dengan  sesuatu  yang  lain  baik  dalam  hal bentuk,  kualitas,  maupun  keadaannya. 15 Dalam  bahasa  Arabnya, perubahan biasa memakai kata taghyir, yang berarti berubah ke arah lebih  baik.  Namun,  dalam  perubahan  disyaratkan  suatu  keadaan yang bersifat constan renewal.
2. Sejarah Perubahan a Tradisi perubahan pada pendidikan
14 Martyn  Jones,  “Organisation,  Culture  and  Leadership,”  in Construction  Project Management: An Integrated Approach , 2005.
15 M  Webster, Webster‟s  Third  New  International  Dictionary  of  the  English  Lnguage Uvabridged (USA Mariam: Webster Inc, n.d.).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
Berdasarkan  sejarah,  perubahan  yang  diawali  pada pendidikan  Amerika  terlihat  luas  dikarenakan  proses  difusi natural,  pandangan  sosiolinguistik  tentang  difusi,  dan perencanaan  dan  pengaturan  difusi.  Ide-ide  baru  dan pengembangannya  meningkat  dalam  beberapa  bentuk  pada bagian-bagian yang tidak direncanakan dari sekolah satu dengan sekolah  lainnya.  Hasilnya,  secara  umum  sekolah  berubah dengan  sangat  pelan.  Hal  ini  terbukti  berdasarkan  hasil penelitian  Paul  Mort  selama  lima  puluh  tahun  yang  dilakukan pada akhir tahun 1950-an untuk menghasilkan penemuan baru pada  dunia  pendidikan  baik  difusi  secara  umum  maupun diterima  oleh  sekolah  di  seluruh  negara  yang  rata-rata menerapkan hasil penemuan dua puluh lima tahun yang lalu. 16
b Kekuatan siqnifikan pada perubahan
Campbell,  dkk  dalam  bukunya Introduction  to  educational adminstration mengemukakan,  bahwa  ada  beberapa  kekuatan yang  signifikan  diperlukan  untuk  perubahan  yaitu  demografi, struktural, kurikurel, dan financial. 17
3. Perencanaan Perubahan
Perencanaan  merupakan  hal  yang  mutlak  perlu  dilakukan untuk  suksesnya  suatu  perubahan  pendidikan.  Pengertian perencanaan dalam hal ini ialah suatu persiapan dan pengambilan keputusan  untuk  berbuat  secara  sistematik  yaitu  merupakan serangkaian  keaktifan  berkelanjutan  dan  saling  melengkapi  untuk mencapai suatu tujuan. 18
Rossow, L.F. dalam The Principalship: Dimension in Intructional Leadership menegaskan, bahwa perencanaan perubahan pendidikan membutuhkan perkiraan dasar tentang situasi dan mengidentifikasi tujuan  perubahan.  Tanpa  sebuah  efektifitas  perencanaan, kemungkinan  kesuksesan  perubahan  akan  menjadi  ragu-ragu 19 . Perubahan  yang  terencana  akan  menjadi  perubahan  yang  lebih matang  dan  bersifat constan  renewal daripada  perubahan  yang  tidak direncanakan.
16 Robert  G  Owens, Organizational  Behavior  in  Education (New  Jersey:  Hall International Inc, 1981).
17 Champbel, Introduction to Educational Administration (Florida: Paulist Press, 1977).
18 Ibrahim, Inovasi  Pendidikan (Jakarta:  Depdikbud  Direktorat  Jendral  Pendidikan, 1988).
19 Rossow  L  F, The  Prinsipalship:  Dimensions  in  Instructional  Leadership (New  Jersey: Prentice Hall Englewood Cliffs, 1989).
4. Strategi Perubahan Menurut  Rossow  dalam  bukunya  bab  XI “The  Principal  and Educational  Change” terdapat  empat  dasar  strategi  untuk  model perubahan. Adapun strategi untuk model perubahan, yaitu: model interaksi sosial, model hubungan, model pengembangan organisasi, dan  model  penelitian  pengembangan  difusi. 20 Strategi-strategi tersebut  mempunyai  bentuk  yang  unik  sesuai  dengan  karakternya masing-masing 21 .
5. Proses Perubahan Implementasi  proses  perubahan  menjadi  topik  yang  sangat menarik sejak tahun 1970-an. Fiage dan Aiken memandang bahwa proses  perubahan  mengandung  empat  langkah:  evaluasi,  inisiasi, implementasi  dan  rutinisasi.  Bergman  dan  McLaughlin  telah menyusun proses dalam hal inisiasi, implementasi, dan inkorporasi. Selain  itu,  Klausmeier  mengemukakan  bahwa  proses  perubahan mempertimbangkan  kesadaran,  komitmen,  perubahan,  perbaikan, dan  pembaharuan.  Kast  dan  Rozenzwewigh  mengemukakan  lima sumber utama pertentangan terhadap perubahan, yaitu kehilangan biaya,  salah  komunikasi,  kelompok  norma,  paksaan  untuk menyeimbangkan  kekuatan,  dan  perbedaan  besar  pada  bagian kelompok pada organisasi.
Sementara  itu  Hall  dan  Loucks  dalam  Sergiovanni mengemukakan  tujuh  tingkat  proses  perubahan,  yaitu: awamess, informational,  personal,  management,  konsequensi,  collaboration,  dan refocusing. 22 Sedangkan  Lipham  juga  mengemukakan  tujuh  tingkat proses perubahan. Adapun sintesa tingkat proses perubahan, yaitu: a Awarenes Pada  proses  perubahan  ini  pemimpin  lembaga  menyadari bahwa  pemerintah  tidak  cukup  mengurusi  sendiri.  Revelasi (rahasia)  ini  gagal  diungkap  oleh  peneliti,  yang  meneliti  aspek internal  maupun  eksternal  sekolah.  Kekurangannya  rata-rata diidentifikasi sebagai sebuah hasil akreditasi kunjungan.
b Inisiasi
Pemimpin  lembaga  akan  mengemukakan  masalah  dan kebutuhan perubahan pada semua fakultas. Pihak jurusan harus
20 Ibid.
21 Michael  Fullan,  “The  Meaning  of  Educational  Change,”  in The  New  Meaning  of Educational Change , 2020.
22 Sergiovanni  T.J  and  Starrat  R.J, Supervision  Human  Perspectives (New  York:  Mc Graw-Hill, n.d.).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
mengevaluasi  performance  dan  status  mereka  pada  program tertentu.  Pemimpin  lembaga  mencoba  untuk  meningkatkan kelompok tertentu dalam proses perubahan. c Implementasi Pemimpin  lembaga  harus  meyakinkan  setiap  orang  yang memahami  tujuan  tersebut.  Pemimpin  lembaga  dipersiapkan untuk  mengatur  pelatihan  pegawai  mereka  dalam  usaha  untuk meyakinkan mereka bahwa perubahan tersebut efektif. d Rutinisasi
Pemimpin  lembaga  memberikan  dorongan  kepada  semua jurusan agar beradaptasi dengan peran mereka yang baru dalam proses perubahan.
e Perbaikan Pemimpin  lembaga  berkosentrasi  pada  upaya  untuk  mengatasi permasalahan  pribadi  yang  ada  di  jurusan.  Permasalahan  akan menjadi realistis.
f Pembaharuan Pemimpin  lembaga  seharusnya  mempertimbangkan  langkah balik dan mengambil yang relevan pada perubahan.
g
Evaluasi
Pemimpin  lembaga  harus  memperhatikan  sistematika  evaluasi perubahan dan mencari beberapa jalan untuk meningkatkannya. Jika  evaluasi  menghasilkan  sesuatu  yang  baik,  kemudian pemimpin lembaga
bisa memastikan perubahan mempertahankan perubahan mereka terhadap kritik yang ada 23 . 6. Pola Perubahan Pendekatan  kontemporer  terhadap  perubahan  baru didominasi  oleh  usaha-usaha  untuk  mengembangkan  strategi  dan taktik  yang  memungkinkan  perubahan  perencanaan,  pengaturan dan  pengontrol.  Adapun  dalam  perubahan  terdapat  tiga  orientasi utama yang berguna dalam pola perubahan, yaitu: empisi-rasional, normatif reduktif, dan kebijakan administratif.
Berorientasi pada model sistem baik-tidaknya sekolah dilihat bukan  dari  tingkat  pencapaian  tujuannya,  melainkan  proses  dan kondisinya  disebut  dengan  karakteristik  lembaga  pendidikan 24 . Dalam  hal  itu  karakteristik  sekolah  meliputi;  karakteristik  internal
23 J.M Lipham, “Change Agentry and School Improvement: The Principal’s Role,” in International  Arrangements  for  Collaborative  Efforts (Commisioned  Papers  Portland, 1980).
24 T.J and R.J, Supervision Human Perspectives .
antara  lain:  gaya  kepemimpinan,  proses  komunikasi,  sistem supervisi dan evaluasi, sistem pengajaran, kedisiplinan, dan proses perbuatan  keputusan.  Sedangkan  karakteristik  eksternal  sekolah adalah  keadaan  lingkungan  sekitar  organisasi.  Sudah  barang  tentu yang  demikian  itu  mencakup  karakteristik  masyarakat,  struktural kekuatan politik dan demografinya. 25
Model  sistem  sebagai  suatu  prespektif  dalam  menentukan baik-  tidaknya  sekolah  terima  oleh  para  peneliti  administrasi pendidikan 26 .  Asumsi  mereka  adalah  bahwa  ada  hubungan  antara karakteristik dan kualitas keluaran murid. Hasil penelitian yang juga menunjukkan  adanya  hubungan  demikian,  seperti  halnya  Rutter pada  akhir  penelitiannya  menyimpulkan  bahwa  iklim  dan kepemimpinan  sekolah  adalah  alat  yang  penting  bagi  peningkatan kualitas  keluaran  murid.  Jika  efektivitas  sistem  tidak  dapat dipertahankan,  maka  akan  timbul  ancaman  yang  berat  terhadap stabilitas yang nantinya dapat membahayakan kelangsungan hidup sekolah dalam pencapaian tujuannya. 27
Oleh karena itu, Bafadhal menegaskan bahwa kepala sekolah memang  bisa  bekerja  mempengaruhi  kualitas  keluaran  murid, tetapi  harus  melalui  pemberian  perhatian  sebaik  mungkin  pada pembinaan  proses  dan  kondisi  yang  mempertinggi  kualitas keluaran muridnya. 28
Perubahan memiliki pola yang cukup banyak yang semuanya memiliki karakteristik masing-masing. Namun, bagaimanapun pola perubahan  yang  diterapkan  selalu  akan  mengalami  resistensi  dari beberapa pihak. Perubahan yang paling sering mendapat resistensi yaitu perubahan budaya organisasi. Hal itu dikarenakan perubahan tersebut sangatlah mendasar dan urgen.

## Resistensi  Terhadap  Perubahan  Budaya  Organisasi  Lembaga
Pendidikan
Pendiri  dan  sekaligus  pemimpin  tidak  dapat  atau  sulit  untuk berubah.  Namun,  perkembangan  menunjukkan  bahwa  perubahan budaya bukanlah suatu hal yang tidak mungkin. Bahkan apabila terjadi
25 Zaitun, Sosiologi Pendidikan : Teori Dan Aplikasinya , Jakarta: Rineka Cipta , 2016.
26 T.J and R.J, Supervision Human Perspectives .
27 Mohanad  Ali  Kareem  and  Alaa  Abdulameer  Ahmed  Alameer,  “The  Impact  of Dynamic  Capabilities  on  Organizational  Effectiveness,” Management  and  Marketing 14, no. 4 (2019).
28 Ibrahim  Bafadhal,  “Proses  Perubahan  Di  Sekolah:  Studi  Multi  Situs  Pada  Tiga Sekolah Dasar Yang Baik Di Sumekar” (IKIP Malang, 1995).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
perubahan lingkungan, melakukan perubahan adalah suatu keharusan apabila  tidak  ingin  tertinggal  dalam  perkembangan.  Beberapa penelitian  menunjukkan  bahwa  kinerja  organisasi  dapat  meningkat karena adanya perubahan budaya organisasi.
Perubahan  budaya  organisasi  di  satu sisi dapat  meningkatkan kinerja,  namun  di sisi lain  dapat  pula  mengalami  kegagalan  apabila tidak  dipersiapkan  dan  dikelola  dengan  benar.  Namun,  apabila  tidak melakukan  perubahan  budaya  organisasi,  sedangkan  lingkungan berubah,  dapat  dipastikan  mengalami  kegagalan.  Paling  tidak perubahan  harus  dilakukan  untuk  dapat  mempertahankan  diri  dari tekanan persaingan. 29
Namun, yang perlu diwaspadai adalah mengetahui kapan waktu yang tepat untuk melakukan perubahan budaya organisasi. Perubahan budaya  organisasi  diperlukan  apabila  terjadi  perkembangan lingkungan  yang  tidak  dapat  dihindari. Di  sisi lain  perubahan  sering menjadi  kebutuhan  internal  organisasi,  dirasakan  sebagai  kebutuhan. Dalam  lingkungan  yang  semakin  kompetitif  diperlukan  peningkatan efisiensi  untuk  mempertahankan  daya  saing  atau  meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.
Demikian  pula  diperlukan  pemahaman  tentang  bagaimana proses  yang  tepat  untuk  menjalankan  perubahan  organisasi  dan hambatan  apa  yang  mungkin  akan  dihadapi.  Kesalahan  dapat berakibat  pada  timbulnya  resistensi  dan  kegagalan  usaha  perubahan budaya  organisasi.  Menurut  Donald  Klein,  meskipun  manusia  diakui mengusahakan perubahan, namun dalam hal yang mendasar ia kadang akan melakukan penolakan. 30
Perubahan budaya organisasi diharapkan mampu membawa ke arah  yang  lebih  baik.  Dambaan  dan  harapan  inilah  yang  terus mendorong-dorong  kita  untuk  melakukan  sesuatu  atau  juga  yang memunculkan ketidakpuasan terhadap keadaan sekarang. Lalu dimana paradoknya?  Kalau  dilihat  dari  praktek  di  organisasi,  meski  semua orang  mendambakan  perubahan  baru,  tetapi  umumnya  manusia resisten untuk melakukan perubahan.
Lebih-lebih  lagi  jika  angin  perubahan  itu  dihembuskan  dari kekuatan  di  luar  dirinya.  Misalnya  saja  manajemen,  atasan,  tim,  atau organisasi. Karena itu, banyak yang menyimpulkan bahwa manusia itu
29 Herita  Dewi,  “Memaknai  Manajemen  Perubahan  Dalam  Konteks  Pendidikan,”
Manajemen Pendiikan 1, no. 3 (2016).
30 Donald  Klein, The  Planning  of  Change ,  ed.  Wihelmus  W.  Bakowatun  (Jakarta:
Intermedia, 1990).
sifatnya  adalah  resistant  terhadap  perubahan.  Mendambakan perubahan  namun  resisten  untuk  berubah,  apalagi  diajak  berubah. Watak yang paradok inilah yang tak jarang membuat organisasi harus melakukan  usaha ekstra (pikiran, waktu, dan dana)  untuk melakukan perubahan.
Masalahnya,  inipun  belum  tentu  berhasil.  Banyak  perusahan yang  isu-isunya  tentang  perubahan  harus  mati  di  tengah  jalan  dan kembali lagi ke format lama karena kehabisan tenaga dan biaya untuk mengatasi  resistensi  orang-orangnya.  Contoh  besarnya  adalah reformasi  dalam  organisasi  Indonesia.  Dulu,  semua  orang mendambakan adanya reformasi. Tapi, ketika agenda reformasi harus dijalankan,  umumnya  resisten.  Masing-masing  pihak  mengatakan bahwa yang harus mereformasi itu pihak lain. Reformation is to them, not to us.
Kalau  mengamati  praktek  di  lapangan,  sebab-sebab  resistensi terhadap perubahan budaya organisasi antara lain:
1 Rasa takut
2 Tidak tahu
3 Merasa tidak mampu/minder ( incompetent feeling )
4 Terlalu mementingkan diri sendiri/kelompok sendiri
5 Tidak jelas alasan dan langkah-langkahnya
6 Tidak dilibatkan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
7 dan lain-lain. 31
Sebab-sebab  ini  pun  masih  bisa  dibilang  sebagai  sebab  umum yang  melekat  pada  seseorang  saat  menjadi  makhluk  sosial.  Artinya, masih  ada  lagi  sebab-sebab  yang  terkait  dengan  makhluk individualnya. Contohnya adalah motivasi  untuk  maju. Semakin kuat motivasi  seseorang  untuk  maju,  semakin  terbuka  dia  untuk  berubah ke  arah  yang  lebih  baik.  Motivasi  inipun  masih  terkait  lagi  dengan berbagai persoalan pribadi lainnya. Misalnya, apakah dia punya sikap mental  yang  positif  ataukah  negatif.  Semakin  positif  sikap  mental seseorang, semakin bagus motivasinya.
Organisasi  dicirikan  dengan  berbagai  usaha  penyesuaian- penyesuaian  desain  organisasi  di  waktu  mendatang.  Thomas  dan Bennis  mendefinisikan  perubahan  yang  direncanakan  sebagai perancangan  dan  implementasi  inovasi  struktural,  kebijaksanaan  atau tujuan  baru,  atau  suatu  perubahan  dalam  filsafat,  iklim  dan  gaya pengoprasian secara sengaja.
31 Richard  Bellingham, Corporate  Culture  Change (Massachusetts:  HRD  Press  Inc, 2001).
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
Resistance  to  change merupakan  penolakan  atas  perubahan  itu sendiri,  biasanya  terjadi  apabila  dalam  organisasi  ada  dua  kelompok yang  berlawanan  yakni  yang  menghendaki  resistensi  dan  yang menolak  resistensi.    Banyak  masalah  yang  bisa  terjadi  ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah  “penolakan  atas  perubahan  itu  sendiri”.  Istilah  yang  sangat populer  dalam  manajemen  adalah  resistensi  perubahan  ( resistance  to change ).  Penolakan  atas  perubahan  tidak  selalu  negatif  karena  justru karena  adanya  penolakan  tersebut  maka  perubahan  tidak  bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan  atas  perubahan  tidak  selalu  muncul  di  permukaan dalam  bentuk  yang  standar.  Penolakan  bisa  jelas  kelihatan  (eksplisit) dan  segera,  misalnya  mengajukan  protes,  mengancam  mogok, demonstrasi,  dan  sejenisnya;  atau  bisa  juga  tersirat  (implisit),  dan lambat  laun,  misalnya  loyalitas  pada  organisasi  berkurang,  motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
Untuk  keperluan  analitis,  dapat  dikategorikan  sumber penolakan  atas  perubahan  budaya  organisasi,  yaitu  penolakan  yang dilakukan  oleh  individual  dan  yang  dilakukan  oleh  kelompok  atau organisasional. 32

## 1 Resistensi Individual
Karena  persoalan  kepribadian,  persepsi,  dan  kebutuhan, maka  individu  punya  potensi  sebagai  sumber  penolakan  atas perubahan.
Kebiasaan , Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan  secara  berulang-ulang  sepanjang  hidup  kita.  Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
Rasa Aman ,  Jika  kondisi  sekarang  sudah  memberikan  rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka  potensi  menolak  perubahan  pun  besar.  Mengubah  cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
32 R, Organisasi Theory, Structure Design, And Aplication .
147
Faktor Ekonomi ,  Faktor  lain  sebagai  sumber  penolakan  atas perubahan  adalah  soal  menurun-nya  pendapatan.  Pegawai menolak  konsep  5  hari  kerja  karena  akan  kehilangan  upah lembur.
Takut  Akan  Sesuatu  Yang  Tidak  Diketahui .  Sebagian  besar perubahan  tidak  mudah  diprediksi  hasilnya.  Oleh  karena  itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah  pasti  dan  kondisi  nanti  setelah  perubahan  belum  pasti, maka  orang  akan  cenderung  memilih  kondisi  sekarang  dan menolak perubahan.
Persepsi ;  Persepsi  cara  pandang  individu  terhadap  dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program  keluarga  berencana  banyak  ditolak  oleh  masyarakat, karena  banyak  yang  memandang  program  ini  bertentangan dengan  ajaran  agama,  sehingga  menimbulkan  sikap  negatif. Untuk lebih jelasnya akan digambarkan sebagai berikut:
Kebiasaan                   Rasa Aman          Faktor Ekonomi
Ketidakpastian

## Persepsi
Gambar 1.1 Resistensi Individu
2 Resistensi Organisasional Organisasi,  pada  hakekatnya  memang  konservatif.  Secara aktif  mereka  menolak  perubahan.  Misalnya  saja,  organisasi pendidikan  yang  mengenal-kan  doktrin  keterbukaan  dalam menghadapi  tantangan  ternyata  merupakan  lembaga  yang  paling sulit  berubah.  Sistem  pendidikan  yang  sekarang  berjalan  di sekolah-sekolah  hampir  dipastikan  relatif  sama  dengan  apa  yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula  sebagian  besar  organisasi  bisnis.  Terdapat  enam  sumber penolakan atas perubahan.
Resistensi Individual
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
Inersia  Struktural ;  Artinya  penolakan  yang  terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan  dilakukan,  maka  besar  kemungkinan  stabilitas terganggu.
Fokus Perubahan Berdampak Luas ; Perubahan dalam organisasi tidak  mungkin  terjadi  hanya  difokuskan  pada  satu  bagian  saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka  bagian  lain  pun  terpengaruh  olehnya.  Jika  manajemen mengubah  proses  kerja  dengan  teknologi  baru  tanpa  mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
Inersia Kelompok Kerja ; Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya.  Sebagai  anggota  serikat  pekerja,  walau  sebagai pribadi  kita  setuju  atas  suatu  perubahan,  namun  jika  perubahan itu  tidak  sesuai  dengan  norma  serikat  kerja,  maka  dukungan individual menjadi lemah.
Ancaman  Terhadap  Keahlian ;  Perubahan  dalam  pola organisasional  bisa  mengancam  keakhlian  kelompok  kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
Ancaman  Terhadap  Hubungan  Kekuasaan  Yang  Telah  Mapan ; Mengintroduksi  sistem  pengambilan  keputusan  partisipatif seringkali  bisa  dipandang  sebagai  ancaman  kewenangan  para penyelia dan manajer tingkat menengah.
Ancaman Terhadap Alokasi Sumber Daya; Kelompok-kelompok dalam  organisasi  yang  mengendalikan  sumber  daya  dengan jumlah  relatif  besar  sering  melihat  perubahan  organisasi  sebagai ancaman  bagi  mereka.  Apakah  perubahan  akan  mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?
Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan   Inersia Kelompok
Ancaman Keahlian             Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi Sumberdaya
Gambar 1.2 Resistensi Organisasional Resistensi Organisasional
Resistensi-resistensi  yang  seperti  itulah  yang  akan menghambat  perubahan  budaya  organisasi.  Padahal  perubahan budaya  organisasi  tersebut  dianggap  urgen  jika  sesuai  dengan kaidah al-muhafadhah „ala al-qadim al-shalih wa al-akhdzu bi al-jadid al- ashlah. Perubahan  budaya  organisasi  akan  menimbulkan perubahan seluruh elemen organisasi yang bersifat constan renewal. Tanpa  perubahan  budaya  organisasi,  maka  perubahan  apapun yang  dilakukan  tidak  akan  menjadi  efektif  atau  tidak  mampu merubah secara fundamental.

## Penutup
Resistensi  terhadap  perubahan  budaya  organisasi  pada hakekatnya  ada  yang  bersifat  individual  dan  ada  yang  bersifat organisasional.  Resistensi  perubahan  apapun  sifatnya  tetap berpengaruh  yang  signifikan  terhadap  perubahan  budaya  organisasi yang ada. Signifikansi pengaruh perubahan budaya organisasi tersebut akan  menimbulkan  kegagalan  atau  ketidakefektifan  perubahan  yang dilakukan.
Seorang  pemimpin  hendaknya  mampu  untuk  melakukan perubahan  dan  mengatasi  resistensi  terhadap  perubahan.  Tanpa adanya perubahan yang dilakukan, maka sebuah organisasi tidak akan dapat  berkembang  dengan  baik.  Perubahan  organisasi  dimulai  dari hal-hal yang sifatnya soft yaitu budaya organisasi. Dengan berubahnya budaya  organisasi  menuju  yang  lebih  baik,  maka  proses  perubahan dikatakan efektif.
Daftar Pustaka Akdon. Strategic  Management  For  Educational  Management:  Manajemen Strategi Untuk Manajemen Pendidikan . Bandung: Alfabeta, 2006.
Bafadhal,  Ibrahim.  “Proses  Perubahan  Di Sekolah:  Studi  Multi  Situs Pada Tiga Sekolah Dasar Yang Baik Di Sumekar.” IKIP Malang, 1995.
Bellingham,  Richard. Corporate  Culture  Change .  Massachusetts:  HRD
Press Inc, 2001.
Champbel. Introduction  to  Educational  Administration .  Florida:  Paulist Press, 1977.
Dewi,  Herita.  “Memaknai  Manajemen  Perubahan  Dalam  Konteks Pendidikan.” Manajemen Pendiikan 1, no. 3 (2016). Ekosusilo,  Madyo. Hasil  Penelitian  Kualitatif  Sekolah  Unggul  Berbasis Nilai: Studi Multi Kasus di SMAN 1, SMA Regina Pacis, dan SMA
PROGRESSA, Volume 6, Nomor 2, Agustus 2022
Al-Islam 01 Surakarta . Sukoharjo: UNIVET Bantara Press, 2003. F,  Rossow  L. The  Prinsipalship:  Dimensions  in  Instructional  Leadership . New Jersey: Prentice Hall Englewood Cliffs, 1989.
Fullan, Michael. “The Meaning of Educational Change.” In The New Meaning of Educational Change , 2020. Ibrahim. Inovasi  Pendidikan .  Jakarta:  Depdikbud  Direktorat  Jendral Pendidikan, 1988.
Jones, Martyn. “Organisation, Culture and Leadership.” In Construction Project Management: An Integrated Approach , 2005.
Kareem, Mohanad Ali, and Alaa Abdulameer Ahmed Alameer. “The Impact  of  Dynamic Capabilities  on  Organizational Effectiveness.” Management and Marketing 14, no. 4 (2019).
Kasali, Renald. Change . Jakarta: Gramedia, 2003.
Klein,  Donald. The  Planning  of  Change .  Edited  by  Wihelmus  W. Bakowatun. Jakarta: Intermedia, 1990.
Lewis,  David.  “Culture  and  Organization.”  In Non-Governmental Organizations, Management and Development , 2018. Lipham,  J.M.  “Change  Agentry  and  School  Improvement:  The Principal’s  Role.”  In International  Arrangements  for  Collaborative Efforts . Commisioned Papers Portland, 1980. Marita  Sari,  Dhian.  “Pendidikan  Islam  Dalam  Sistem  Pendidikan Nasional.” At Turots: Jurnal Pendidikan Islam 1, no. 2 (2019).
Owens,  Robert  G. Organizational  Behavior  in  Education .  New  Jersey: Hall International Inc, 1981.
R,  Stephen  P. Organisasi  Theory,  Structure  Design,  And  Aplication .  Inc Rangeewood Cliff: Prentice Hall, 1990.
Republik  Indonesia. Undang-Undang  (UU)  No.  20  Tahun  2003  Tentang Sistem  Pendidikan  Nasional . JDIH  Badan  Pemeriksa  Keuangan Republik Indonesia , 2003. Sagala, Syaiful. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan . Bandung: Alfabeta, 2009.
Sudarsono,  Sudarsono.  “Budaya  Organisasi.” Widya  Balina 4,  no.  2 (2019).
Sulistiyorini. Manajemen Pendidikan Islam . Surabaya: eLKAF, 2005.
Suryana,  S.  “Permasalahan  Mutu  Pendidikan  Dalam  Perspektif Pembangunan Pendidikan.” Edukasi 14, no. 1 (2020). T.J,  Sergiovanni,  and  Starrat  R.J. Supervision  Human  Perspectives .  New York: Mc Graw-Hill, n.d. Tilaar,  H.A.R. Beberapa  Agenda  Reformasi  Pendidikan  Nasional  Dalam Perspektif Abad 21 . Magelang: Indonesia Tera, 1999.
Webster,  M. Webster‟s  Third  New  International  Dictionary  of  the  English Lnguage Uvabridged . USA Mariam: Webster Inc, n.d. Zaitun. Sosiologi  Pendidikan :  Teori  Dan  Aplikasinya . Jakarta:  Rineka Cipta , 2016.