PENGARUH EXPERIENTIAL SHARING

## TERHADAP KINERJA BISNIS MELALUI INOVASI PRODUK SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
Fauji Sanusi 1
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa fauzi.sanusi@yahoo.com
Gerry Ganika 2
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa gega@untirta.ac.id

## Diterima 21 April 2020 Disetujui 20 Mei 2020
Abstract- Internal  problems  of  small  and  medium  enterprises  (SMEs)  have  been  extensively studied,  especially  those  related  to  low  level  of  knowledge  and  skills  of  their  workforce,  thus impacting  company's  business  performance.  This  study  aims  to  examine  whether  experiential sharing can improve business performance of SMEs through product innovation as an intervening variable.  This  research  develops  a  concept  of  experiential  sharing  or  sharing  experiences  as  a process  that  can  improve  a  company's  business  performance  through  product  innovation variables. This study show that experiential sharing will have a stronger influence on company's business performance if it is mediated by product innovation. Samples taken in this study were 173 managers and / or metal casting SME owners in Central Java. To test research hypothesis, data is processed by using Smart PLS. Experiential sharing can directly influence product innovation and  business  performance  of  SMEs.  Similarly,  product  innovation  can  directly  affect  business performance  and  can  partially  mediate  relationship  between  experiential  sharing  and  business performance. SMEs can improve business performance by increasing  experiential sharing  as a antecendent factor. In addition, experiential sharing can improve product innovation which can then improve the performance of SME businesses.
Keywords: experiential sharing, innovation, business performance, partial least square

## 1. PENDAHULUAN
Budaya berbagi pengetahuan  merupakan salah bentuk dari budaya interaksi sosial dalam organisasi.  Budaya  ini  berkembang  melalui  berbagai  aktivitas  pertukaran  pengalaman  dan keterampilan karyawan dalam organisasi (Hogel, 2003; Lin, 2007). Penyebaran pengetahuan dan pengalaman antar individu dalam kelompok kerja memiliki efek yang signifikan terhadap operasi perusahaan,  karena  dapat  meningkatkan  kompetensi  karyawan  dan  dapat  menghasilkan pengetahuan baru dalam perusahaan (Baum & Ingram, 1998; Karl Erik Sveiby & Simon, 2002).
Sejumlah penelitian telah  membuktikan bahwa berbagi pengetahuan sangat penting bagi organisasi karena dapat meningkatkan kinerja inovasi dan mengurangi biaya belajar (Calantonea, Cavusgila,  &  Zhao,  2002;  Lin,  2007;  Scarbrough,  2003).  Selain  itu,  Wang  and  Wang  (2012), membuktikan bahwa berbagi pengetahuan diseluruh organisasi bermanfaat untuk mempertahankan  nilai-nilai  perusahaan,  belajar  teknik-teknik  baru,  memecahkan  masalah  yang dihadapi, menciptakan kompetensi inti dan memprakarsai situasi baru serta meningkatkan kualitas dan  kecepatan  dalam  berinovasi.  Berbagi  pengetahuan  akan  mengubah  pengetahuan  organisasi menjadi pengetahuan individu atau kelompok melalui proses internalisasi dan sosialisasi. Proses berbagi  pengetahuan  yang  dilakukan  melalui  bermacam  kegiatan  seperti  pelatihan,  presentasi, interaksi  dengan  konsumen  dan  pemasok,    seluruhnya  terbukti  mampu  meningkatkan  kinerja bisnis  perusahaan.  P enelitian  lainnya  membuktikan  bahwa  perusahaan  yang  memanfaatkan pengetahuan  akan  dapat  meningkatkan asset  pengetahuan  organisasi  sehingga  dapat mengembangkan inovasi produk dan layanan baru untuk memenuhi pasar mereka (Liao, Wang, Chuang, Shih, & Liu, 2010; Nguyen, Ngo, Bucic, & Phong, 2018; Wang, Sharma, & Cao, 2016; Wang & Wang, 2012) . Namun demikian riset-riset tentang berbagi pengetahuan yang berkaitan dengan  kinerja  bisnis,  terutama  pada  sektor  Usaha  Kecil  Menengah  (UKM)  masih  sangatlah sedikit.
Di Indonesia,  peran UKM sangatlah penting. Terbukti pada saat krisis moneter 1997 Asia dan krisis keuangan global 2008, UKM di Indonesia  mampu  menyokong  sendi perekonomian. Dalam  kondisi  krisis,  UKM  mampu  bertahan  dan  mampu  menggerakkan  perekonomian  rakyat (Berry,  Rodriguez,  &  Sandee,  2001).  Merujuk  pada  dinamika  global  yang  cepat  berubah,  yang didorong oleh kemajuan teknologi informasi seperti saat ini. Maka UKM diseluruh dunia dituntut untuk  dapat  meningkatkan  kompetensi  dan  keahliannya  dengan  cara  memfokuskan  proses bisnisnya  pada  terciptanya  pengetahuan  dan  atau  kapabilitas  strategi  dalam  organisasinya  (Li, Huang, & Tsai, 2009), tak terkecuali bagi UKM di Indonesia.
Drucker (1993) telah memprediksi bahwa keunggulan bersaing di masa yang akan datang (saat ini) sangat ditentukan oleh adanya sumber daya pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan atau yang lebih dikenal dengan pekerja pengetahuan ( knowledge worker ). Efektivitas perusahaan sangat tergantung pada seberapa baik pengetahuan yang dimiliki dapat dibagikan antar individu, pada tim atau unit dalam organisasi. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan akan memiliki kontribusi terhadap kapabilitas organisasi, seperti inovasi yang menjadi salah satu faktor yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja bisnis (Atalay, Anafarta, & Sarvan, 2013; Hendry  &  Erwin,  2014;  Rajapathirana  &  Hui,  2018;  Soto-Acosta,  Popa,  &  Palacios-Marqués, 2017).  Secara  spesifik,  Wu, et  al .,  (2019)  menjelaskan  bahwa  berbagi  pengetahuan  yang bersumber dari pengamalan ( experiential sharing )  merupakan aspek penting dalam  membentuk strategi jasa yang  berorientasi pada pasar.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Polanyi (1962) membagi ilmu pengetahuan kedalam dua dimensi yaitu pengetahuan tacit dan pengetahuan explicit . Pengetahuan tacit dapat dipahami tetapi tidak dapat dinyatakan secara eksplisit karena jenis pengetahuan ini tersimpan dalam pikiran seseorang sebagai akumulasi dari pengalaman ( experiences ), akumulasi kegiatan dan keterlibatannya dalam pekerjaan tertentu. Pembahasan  mengenai  berbagi  pengetahuan  khususnya  pengetahuan tacit yang  babasis pada  pengalaman  ( experiential  sharing ) untuk  membangun  keunggulan  bersaing  perusahaan masih jarang ditemukan dalam berbagai literatur. Namun demikian,  konstruk berbagi pengetahuan tacit terbukti  manfaatnya  dalam  pengembangan  kapabilitas  perusahaan  (Alam,  Endres,  Lee Endres,  &  Chowdhury,  2007;  Alwis  &  Hartmann,  2008;  Mayfield,  2010).  Meskipun  beberapa peneliti lain memberikan bukti bahwa praktek berbagi pengetahuan tidak langsung mengarah pada peningkatan kinerja organisasional, akan tetapi kinerja bisnis atau kinerja organisasional mungkin dapat  ditingkatkan  melalui  upaya-upaya  inovasi  yang  dipengaruhi  oleh  aktivitas  berbagi pengetahuan.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1. Resource Based View
Berbasis  pada  teori resource  based  view  of  the  firm (RBV)  yang  digagas  oleh  Penrose (1959) dan selanjutnya dikembangkan oleh Wernerfelt (1984) dan Barney (1991),  bahwa sumber daya  akan  memiliki  nilai  strategis  apabila  memenuhi  beberapa  kriteria,  yaitu  jika  sumber  daya tersebut bernilai ( valueable ),  langka ( rare ), sulit  ditiru ( inimitable ) dan sulit digantikan.   RBV memiliki  keunggulan  dari  segi  nilai  ekonomis  dan  dapat  menjadi  faktor  penentu  dari  suatu keunggulan  bersaing  yang  berkesinambungan  (Fahy,  2000).  Hal  ini  juga  akan  membantu menjelaskan mengapa beberapa sumber daya yang ada akan lebih memberikan keuntungan atau keunggulan dibandingkan jenis sumber daya lainnya. Disamping itu pendekatan RBV juga dapat menjelaskan  mengapa  sumber  daya  harus  bersifat  unik  sehingga  akan  memberikan  hasil  akhir berupa  pencapaian  keunggulan  bersaing  yang  dapat  bertahan  lama  atau  berkesinambungan meskipun dalam kondisi persaingan terbuka.
Sumber  daya  yang  sesuai  dengan  kriteria  RBV  disebut  sebagai asset oleh  Capron  and Hulland (1999), serta mendefinisikannya sebagai sekumpulan pengetahuan, asset fisik, manusia dan faktor-faktor berwujud dan tidak berwujud lainnya yang dimiliki atau dapat dikendalikan oleh perusahaan,  yang  memungkinkan  perusahaan  untuk  menghasilkan  barang  dan  jasa  untuk ditawarkan ke pasar secara efektif dan efisien. Helfat and Peteraf (2003) mendefinisikan sumber daya  sebagai  asset  atau  input  baik  berwujud  maupun  tidak  berwujud  yang  dimiliki  dan dikendalikan  oleh  perusahaan  atau  memiliki  akses  lainnya  untuk  melakukan  kegiatan  produksi. Sejalan  dan  itu,  Wheelen,  Hunger,  Hoffman,  and  Bamford  (2014)  menyebutkan  bahawa asset tersebut dapat berbentuk kompetensi, proses, keahlian atau pengetahuan yang dapat dikendalikan oleh  perusahaan.  Sehingga  pengetahuan tacit yang  berbasis  pada  pengalaman  kerja  ( work experience ) para pegawai dapat dikategorikan sebagi asset perusahaan yang dapat dikelola oleh perusahaan.

## 2.2. Manajemen Pengetahuan
Definisi  manajemen  pengetahuan  masih  sangat  bervariasi  diantara  para  peneliti,  namun secara umum dapat dikategorikan menjadi tiga perspektif (Handtrack, 2009). Pertama, manajemen pengetahuan dipandang sebagai asset, kedua, manajemen pengetahuan sebagai tujuan dan ketiga, manajemen pengetahuan dipandang sebagai suatu proses.
Para  ahli  yang  fokus  pada  manajemen  pengetahuan  sebagai  asset  berpendapat  bahwa manajemen  pengetahuan  adalah  tentang  bagaimana  sebuah  organisasi  melindungi,  melakukan koordinasi, kodifikasi, menyebarkan, mengembangkan dan menerapkan sumber daya pengetahuan yang  tidak  berwujud  untuk  menciptakan  nilai  (Earl,  2001;  Liebowitza  &  Megbolugbe,  2003; Stovel  &  Bontis,  2002;  Karl  Erick  Sveiby,  1997;  Wickramasinghe,  2003).    Manajemen pengetahuan dapat berupa pengalihan asset pengetahuan antar individu dalam organisasi (Shankar &  Gupta,  2005).  Kakabadse,  Kakabadse,  and  Kouzim  (2003)  berpendapat  bahwa  manajemen pengetahuan  adalah  formalisasi  dan  akses  terhadap  pengalaman  dan  keahlian.  Sementara  itu Davidson  and  Voss  (2002)  berpendapat  bahwa  manajemen  pengetahuan  adalah  upaya menciptakan  sistem  yang  memungkinkan  organisasi  untuk  memanfaatkan  pengetahuan, pengalaman  dan  kreativitas  staf  mereka.    Sehingga  tidak  diragukan  lagi  bahwa  pengalaman ( experience ) staf adalah asset bagi perusahaan yang perlu dikelola. Proses pengalihan/berbagi asset pengetahuan ( sharing knowledge ) dapat dilakukan melalui proses interaksi  interpersonal dan  interaksi antara pengetahuan eksplisit dan tacit  (I. Nonaka, & Takeuchi, H, 1995; I. Nonaka, Toyama, & Nagata, 2000), yang dapat berupa proses sosialization, externalization, combination dan internalization (SECI model). Bock and Kim (2002) berpendapat bahwa sharing pengetahuan  merupakan  bagian  terpenting  dalam  manajemen  pengetahuan.  Jika menggunakan  perspekstif RBV ,  maka  tujuan  utama  aktivitas sharing pengetahuan  adalah menjadikan  pengetahuan  sebagai  asset  organisasi  dan  pengembangan  sumber  daya  perusahaan (Dawson, 2001) yang bertujuan untuk menciptakan nilai tambah bagi perusahaan..
Praktek berbagi pengetahuan diseluruh organisasi sangat penting untuk mempertahankan nilai-nilai  perusahaan,  untuk  belajar  teknik-teknik  baru,  memecahkan  masalah  yang  dihadapi perusahaan, menciptakan kompetensi inti dan memprakarsai situasi baru (Wang et al., 2016; Wang & Wang, 2012). Interaksi langsung adalah sarana utama dalam proses berbagi pengetahuan tacit , yang  didasari  oleh  kemauan  ( willingness )  atau  keinginan  karyawan  untuk  melakukan sharing pengetahuan  (Bock  &  Kim,  2002).  Oleh  karenanya,  aktivitas  berbagi  pengalaman  ( experiential sharing ) antar staf merupakan bagian dari manajemen pengetahuan dalam perusahaan.

## 2.3. Inovasi
Barnett (1953) secara sederhana mendefinisikan inovasi sebagai pengenalan sesuatu yang baru.  Thompson  (1965)  memberikan  definisi  lebih  luas  yaitu  inovasi  merupakan  sebuah pembaharuan,  penerimaan  dan  pelaksanaan  ide-ide  baru,  proses  baru,  barang  dan  jasa  baru. Amabile, Conti, Coon, Lazenby, and Herron (1996) mendefinisikan inovasi sebagai keberhasilan pelaksanaan  ide-ide  kreatif  dalam  organisasi.  Sebuah  definisi  yang  lebih  komprehensif disampaikan  oleh  West  (1990),  mereka  mendefinisikan  inovasi  sebagai  upaya  menyampaikan sesuatu yang baru secara terencana, aplikasi produk baru, proses, prosedur, atau ide-ide baru yang dirancang untuk memberikan manfaat bagi individu, kelompok, organisasi atau masyarakat yang lebih luas. Sedangkan Damanpour (1991) mendefinisikan inovasi sebagai alat atau sarana untuk mengubah sebuah organisasi, baik sebagai respon terhadap perubahan lingkungan internal maupun eksternal atau sebagai antisipasi untuk mempengaruhi lingkungan.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Peran  pengetahuan  sebagai intangible  asset terhadap  inovasi  sangatlah  penting. Pengetahuan yang dimiliki perusahaan sebagai hasil hubungan dan komunikasi yang intensif baik antara karyawan maupun dengan pihak luar yang memiliki keahlian dibidangnya akan menambah kompetensi  perusahaan.  Rothwell  (1991)  melakukan  penelitian  terhadap  perusahaan  kecil  dan menengah  di  Eropa,  menemukan  bahwa  karyawan  dalam  perusahaan  yang  secara  intensif melakukan hubungan dengan pihak eksternal untuk melakukan pertukaran ilmu pngetahuan, akan memiliki keberhasilan dalam proses inovasi. Berbagai penelitian telah membuktikan bahwa salah satu faktor penentu dalam inovasi adalah proses berbagi pengetahuan (Kamasak & Bulutlar, 2010; Liao et al., 2010; Soto-Acosta et al., 2017).

## 3. HIPOTESIS PENELITIAN

## 3.1.Hubungan Experiential Sharing dan Kinerja Bisnis
Penelitian Wang, Y.& Lin, J. (2013) membuktikan orientasi manajemen pengetahuan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Pengalaman ( experience ) sebagai bagian dari pengetahuan tacit individu  perlu  untuk  didiseminasikan  kepada  staf  yang  lain  agar  pengalaman  tersebut  menjadi asset yang mampu meningkatkan nilai perusahaan, proses diseminasi pengalaman ini dapat disebut sebagai experiential sharing . Berbagai penelitian telah membuktikan bahwa berbagi pengetahuan dapat  meningkatkan  kinerja  bisnis  perusahaan  (Nguyen  et  al.,  2018;  Soto-Acosta  et  al.,  2017; Wang et al., 2016; Wang & Wang, 2012), sehingga aktivitas berbagi pengetahuan yang berbasis pada pengalaman ( experiential sharing ) akan mampu meningkatkan kinerja bisnis perusahaan.
H1  : Terdapat  hubungan  yang  positif  antara experiential  sharing dengan  kinerja bisnis

## 3.2.Hubungan Experiential Sharing dengan Inovasi
Dari  sudut  pandang  teori  keunggulan  berbasis  pengetahuan,  berbagi  pengetahuan merupakan  faktor  penting  dalam  membangun  keunggulan  bersaing  (Nguyen  et  al.,  2018;  Soto- Acosta et al., 2017; Wang et al., 2016). Berbagi pengetahuan yang didukung stimulus intelektual yang proaktif dari pimpinan akan mendorong terciptanya pengetahuan baru yang dapat dijadikan sebagai sumberdaya untuk memecahkan masalah-masalah yang ada di perusahaan, menciptakan proses  produksi  yang  lebih  efisien.  Bahkan  ketika  pengetahuan  ditransfer  diantara  kelompok- kelompok  dalam  organisasi,    ide-ide  yang  ada  dari  satu  kelompok  akan  memunculkan  ide  baru untuk yang lain melalui proses komunikasi dan berbagi informasi (Ganika, 2016), demikian pula sebaliknya,  sehingga  akan  berpotensi  adanya  pengenalan  produk  atau  jasa  yang  baru  bagi pelanggan (Hargadon (1997).
Peran  pengetahuan tacit dalam  manajemen  inovasi  sudah  dibuktikan  melalui  beberapa penelitan.  Keunggulan  kompetitif  melalui  inovasi  akan  diperoleh  ketika  perusahaan  mengelola pengetahuan tacit karyawan dengan baik. Pengetahuan tacit dapat menjadi sumber dari sejumlah peluang dan  potensi  menuju penemuan  ide-ide  baru dan kreativitas  (Alwis  & Hartmann, 2008). Beberapa peneliti lain membuktikan  bahwa pengetahuan adalah unsur yang paling penting dalam inovasi  (Kamasak  & Bulutlar, 2010;  Lin, 2007; Soto-Acosta et  al., 2017). Berbagi pengetahuan dengan  dimensi knowledge  collecting dan knolwedge  donating memiliki  efek  yang  signifikan terhadap seluruh type inovasi (Kamasak and Bulutlar (2010) dan Lin (2007). Sehingga experiential sharing yang dilakukan secara langsung akan berpengaruh pada tingkat kreativitas tim yang lebih tinggi dan menghasilkan produk yang berbeda (Gino, Argote, Spektor, and Todorova (2010).

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
H2 :  Terdapat  hubungan  yang  positif  antara experiential  sharing dengan  inovasi produk

## 3.3.Hubungan Inovasi dan Kinerja Bisnis
Inovasi telah diakui sebagai faktor pendorong yang cukup penting bagi perusahaan untuk menciptakan nilai dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam lingkungan eksternal yang semakin kompleks dan cepat berubah (Bilton & Cummings, 2010; Subramaniam & Youndt, 2005).
Dari sudut pandang teori yang berbasiskan pada keunggulan sumber daya, kompetensi atau kecakapan  yang  sifatnya  inovatif  dalam  perusahaan,  dapat  dijadikan  kekuatan  untuk  mencapai keunggulan  bersaing.  Kompetensi  yang  memiliki  akar  sangat  kuat  dalam  organisasi  dan  tidak dapat  dijelaskan  secara  eksplisit  ataupun  ditiru  oleh  perusahaan  pesaing,  akan  menentukan keunggulan perusahaan dalam persaingan. (Barney, 1991; Hunt & Morgan, 1996).
Berbagai hasil penelitian empiris menunjukkan bahwa inovasi yang dilakukan perusahaan akan  dapat  meningkatkan  kinerja  bisnis.    Hult,  Hurley,  and  Knight  (2004)  dalam  penelitiannya menemukan  bahwa  inovasi  secara  positif    berkaitan  dengan  kinerja  perusahaan.  Inovasi  yang dilakukan oleh UKM secara fokus, baik yang bersifat radikal maupun incremental, berhubungan positif  dengan  kinerja  perusahaan  (Oke,  Burke,  &  Myers,  2007).  Penelitian  Calantonea  et  al. (2002) membuktikan bahwa perusahaan dengan inovasi yang lebih besar akan lebih berhasil dalam merespon  kebutuhan  pelanggan  sehingga  perusahaan  dapat  mengembangkan  kemampuan  baru yang memungkinkan untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Sejalan  dengan  itu,  penelitian  terbaru  seperti  Sadikoglu  and  Zehir  (2010)  menemukan bahwa kinerja inovasi memiliki dampak yang signifikan dan positif terhadap kinerja perusahaan di  Turki  yang  memiliki  sertifikat ISO  9001  dan  2000.  Liao  et  al.  (2010)  menyimpulkan  bahwa kecepatan  inovasi  memiliki  pengaruhi  positif  dan  signifikansi  terhadap  kinerja  perusahaan. Vaccaro, Parente, and Veloso (2010) dan penelitian Rajapathirana and Hui (2018) menunjukkan hubungan  yang  kuat  antara  kemampuan  berinovasi  dan  kinerja  bisnis  yang  diuji  pada  industri asuransi di Sri Lanka.
H3:   Terdapat  hubungan  yang  postif  antara  inovasi  produk  dengan  kinerja  bisnis perusahaan.

## 4. METODOLOGI PENELITIAN

## 4.1.Populasi & Sampel
Populasi  penelitian  ini  adalah  UKM  yang  bergerak  pada  sektor  industri  mesin  dan pengecoran  logam  dengan  responden  pemilik  atau  pengelola  usaha.  Jumlah  populasi  sebanyak 3.105 yang terdiri dari 2.932 UKM di Kabupaten Tegal dan 173 UKM di Kabupaten Klaten.
Dipilihnya sektor industri ini karena karakteristiknya yang sesuai dengan topik dan tujuan penelitian.  Industri  logam  di  Kabupaten  Tegal  dan  Kabupaten  Klaten  yang  sebagian  besar merupakan  usaha  skala  kecil  dan  menengah  (UKM)  memiliki  produk  yang  cenderung terdiversifikasi  dan  dinamis  mengikuti  dinamika  pasar.  Alasan  lain  dipilihnya  sektor  UKM  ini karena tingkat inovasi pada industri logam di Kabupaten Tegal cukup tinggi. Hal ini bisa dilihat dari  beragam  produk  yang  dihasilkan.  Pelaku  industri  sangat  kreatif  dalam  melakukan  imitasi terhadap  berbagai  jenis  produk  logam  yang  didukung  oleh  keahlian,  peralatan,  serta  institusi pendukung,  yaitu  Pusat  Pengembangan  Inovasi  dan  Teknologi  (PPIT)  yang  terdiri  dari Laboratorium Uji Material, Klinik HaKI, show room , market center , dan Klinik Konsultasi Bisnis (KKB).

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Metode pemilihan sampel dilakukan dengan metode non-random sampling dengan teknik purposive sampling . Teknik pengambilan sample ini dilakukan dengan menetapkan kriteria pada sample  penelitian,  antara  lain:  usaha  bergerak  disektor  logam,  responden  adalah  pemilik  atau manajer  usaha,  pengalaman  kerja  lebih  dari  5  tahun,  serta  membawahi  sekurang-kurangnya  2 karyawan  dibidang  produksi.  Ukuran  sampel  yang  akan  digunakan  untuk  kepentingan  analisis dengan  menggunakan Structural  Equation  Modeling (SEM)  adalah  berkisar  antara  100  sampai dengan 200,  Hair (1995). Sedangkan teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara langsung  dengan  pemilik  dan  atau  pengelola  perusahaan  menggunakan  instrumen  berupa kuesioner.
Untuk  mendapatkan  data  penelitian  yang  diharapkan,  disebarkan  205  kuesioner  dengan rincian 125 kuesioner untuk UKM di Kabupaten Tegal dan 80 kuesioner untuk Kabupaten Klaten, kuesioner  yang  kembali  sebanyak  197  kuesioner.  Setelah  dilakukan  pengecekan,  terdapat  7 kuesioner yang tidak memenuhi syarat, dan 11 kuesioner dinyatakan outlier , sehingga data yang dapat diproses analisis sebanyak 179 kuesioner.

## 4.2.Variabel
Terdapat tiga variabel dalam penelitian ini, pertama adalah experiential sharing merupakan aktivitas yang dilakukan oleh individu untuk berbagi pengalaman dan keterampilan yang bersifat tacit kepada individu lain dalam perusahaan. Variabel kedua adalah inovasi produk yang berkaitan dengan kegiatan yang memproduksi barang  baru untuk menciptakan pasar atau pelanggan baru atau  memuaskan  pasar  atau  pelanggan  saat  ini.  Variabel  ketiga  adalah  kinerja  bisnis  yakni keberhasilan yang dicapai oleh perusahaan yang ditandai oleh keberhasilan dalam mencapat tujuan dan  efisiensi  dalam  operasi  bisnis  perusahaan.  Bersumber  dari  beberapa  kajian  teoritis  dan penelitian empiris, berikut disajikan indikator masing variabel penelitian,  pada tabel 4.1 bawah ini:

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587

## Tabel 4.1. Indikator Penelitian
Variabel Indikator/Simbol Sumber Referensi Experiential Sharing 1. Berbagi  pengalaman  kegagalan    masa  lalu (ES11) 2. Berbagi  pengetahuan  ber-dasarkan  pengalaman (ES12)
3. Menimba pengetahuan berdasarkan pengalaman karyawan lain (ES13) 4. Berbagi  pengetahuan  berdasarkan    keahlian
(ES14) 5. Berbagi  pengalaman  kesuk-sesan  masa  lalu (ES15) 6. Menimba pengetahuan berdasarkan pengalaman pimpinan (ES16) 7. Menimba pengetahuan dari pengalaman karyawan eksternal (ES 17) (Hooff  &  Weenen,  2004; Kc,  Staats,  &  Gino,  2013; Wang & Wang, 2012; Wu & Cheng, 2018) Inovasi Produk 1. Senantiasa membuat produk baru yang memudahkan dalam penggunaan (IP23)
2. Senantiasa mengembangkan produk baru dengan bahan baku yang berbeda (IP24) 3. Membuat produk baru dengan spesifikasi teknis dan fungsi produk yang berbeda (IP25) 4. Senantiasa memperkenalkan produk baru dengan kualitas yang lebih baik.(IP26) 5. Produk  yang  diperkenalkan  selalu  berbeda dengan pesaing (IP27) 6. Seringkali membuat produk dengan model baru sesuai dengan pesanan pelanggan (IP28) (Atalay  et  al.,  2013;  Lin, 2007;  Rajapathirana  & Hui,  2018;  Soto-Acosta  et al., 2017; West, 1990) Kinerja Bisnis 1. Pertumbuhan penjualan (KB29) 2. Nilai Penjualan (KB30) 3. Peningkatan  laba (KB31) 4. Pertumbuhan modal (KB32) (Atalay et al., 2013; Calantonea  et  al.,  2002; Liao et al., 2010; Rajapathirana & Hui, 2018)
Sumber : dari berbagai studi empirik

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587

## 4.3.Pengujian  Instrumen Penelitian
Dilakukan tiga pengujian validitas intrumen dengan menggunakan pendekatan SmartPLS atau  disebut  uji outer  model yang  terdiri  dari Convergent  Validity,  Discriminant  Validity, Cronbach Alfa dan Composite reliability (Chin dalam Ghozali, 2011). Pengujian dilakukan secara iteratif  sampai  mendapatkan  parameter  yang  memenuhi  syarat.  Terdapat  3  indikator experietial sharing dan 2 indikator inovasi produk yang di drop karena tidak memenuhi syarat parameter uji outer  model .  Berikut  hasil  pegujian  pada  model  pengukuran  yang  telah  memenuhi  syarat pengujian.

## Convergent Validity
Data  yang  digunakan  dalam  uji Convergent  Validity sebanyak  179  unit  data.  Hasil pengujian validitas konvergen pada tabel 4.2 menunjukkan  nilai AVE dan communality seluruh konstruk penelitian lebih besar dari 0,5.
Tabel 4.2. Average Variance Extracted (AVE) dan Communality Konstruk AVE Communality Business Performence (KB) 0,933606 0,992765 Experiential sharing (ES) 0,762772 0,959739 Product Innovation (IP) 0,605703 0,946246 Sumber: data primer (diolah, 2018)
Pada  tabel  4.3  menunjukkan  nilai outer  loading tiap-tiap  indikator  penelitian  telah memenuhi parameter validitas konvergen yaitu diatas 0,7, sehingga model pengukuran dapat dinyatakan layak.
Tabel 4.3. Outer loading Model Pengukuran Indikator Business Performence (KB) Experiential Eharing (ES) Product Innovation (IP) ES19 0,784102 ES20 0,844527 ES21 0,997003 ES22 0,853833 IP24 0,812989 IP25 0,788871 IP26 0,725137 IP28 0,783404
ULTIMA Management | ISSN 2085-4587 Indikator Business Performence (KB) Experiential Eharing (ES) Product Innovation (IP) KB29 1,042971 KB30 0,920303 KB31 0,910116 KB32 0,985579

## Discriminant Validity
Pengujian validitas diskriminan dilakukan dengan menggunakan parameter cross loading diatas 0,6 sesuai dengan rule of thumb . Pengujian validitas diskriminan disajikan dalam tabel 4.4 sebagai berikut:
Tabel 4.4. Cross loading Model Pengukuran Indikator Business Performence (KB) Experiential Eharing (ES) Product Innovation (IP) ES19 0,235553 0,784102 0,412537 ES20 0,233936 0,844527 0,509477 ES21 0,306422 0,997003 0,508864 ES22 0,152860 0,853833 0,307941 IP24 0,299173 0,282675 0,812989 IP25 0,260301 0,304271 0,788871 IP26 0,205144 0,462432 0,725137 IP28 0,255900 0,491118 0,783404 KB29 1,042971 0,346789 0,404792 KB30 0,920303 0,269144 0,317268 KB31 0,910116 0,172925 0,243823 KB32 0,985579 0,228428 0,241538
Hasil  pengujian cross  lading pada  tabel  4.4  dan  pengujian  akar  AVE,  menunjukkan bahwa  tidak  terdapat cross  loading dan  nilai  akar  AVE  seluruh  konstruk  lebih  besar  dari koefisien korelasinya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model pengukuran yang digunakan
dapat  dinyatakan  telah  memenuhi  kriteria  validitas  diskriminan  serta  dinyatakan  layak  dan dapat digunakan untuk menguji model struktural.

## Cronbach alpha dan Composite reliability
Untuk memastikan bahwa tidak ada masalah terkait pengukuran, maka langkah terakhir dalam  evaluasi outer  model adalah  menguji  unidimensionalitas  dari  model.  Uji unidimensionality dilakukan dengan menggunakan indikator cronbach alpha dan composite reliability .
Hasil  pengujian  reliabilitas  data  menggunakan  parameter Cronbach’s  alpha dan composite  reliability pada  tabel  4.5,  menunjukkan  bahwa  seluruh  konstruk  memiliki  nilai Cronbach’s alpha diatas 0,6 dan composite reliability diatas 0,7. Dari hasil pengujian tersebut dapat dinyatakan bahwa data memiliki reliabilitas yang baik.
Tabel 4.5. Nilai Cronbach’s alpha dan Composite reliability Konstruk Composite reliability R Square Cronbachs Alpha Business Performence (KB) 0,982479 0,122042 0,928087 Experiential sharing (ES) 0,927318 0,722991 Product Innovation (IP) 0,859828 0,263944 0,666959

## 5. PENGUJIAN MODEL STRUKTURAL
Pengujian  kelayakan  model  atau  uji  model  struktural  ( inner  model )  dilakukan  untuk melihat  hubungan  antar  konstruk.  Pengujian  model  struktural  dilakukan  dengan  dua  tahap. Pertama  melakukan  uji  model  hubungan  langsung  untuk  seluruh  konstruk  independen  yaitu Experiential  sharing (ES),  Inovasi  Produk  (IP),  terhadap  Kinerja  Bisnis  (KB).  Tahap  kedua, melakukan  pengujian  pengaruh  mediasi.  Pengujian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  perubahan pengaruh langsung antara ES dengan KB setelah dimasukan variabel IP kedalam model. Pengujian ini  menggunakan  parameter  nilai t-statistic yang  harus  diatas  1,96  untuk  uji  hipotesis  dua  ekor ( two-tailed) dan  atau  diatas  1,64  untuk  uji  hipotesis  satu  ekor  ( one-tailed ),  pengujian  hipotesis pada alpha 5 persen dan power 80 persen (Hair, et al.,2010). Hasil masing-masing tahapan tersebut dijelaskan pada bagian berikut ini:

## 5.1.Pengaruh Experiential sharing terhadap Kinerja Bisnis
Pengujian  hubungan  langsung  antara  konstruk-konstruk  independen  dengan  dependen dilakukan  dengan  teknik bootstrapping dibantu  oleh  perangkat  lunak  SmartPLS.  Pengaruh langsung dan signifikansinya merupakan syarat pengujian mediasi, khususnya pengaruh langsung Experiential  sharing (ES)  terhadap  Kinerja  Bisnis  (KB)  dan  pengaruh  Inovasi  Produk  (IP) terhadap  Kinerja  Bisnis  (KB).  Koefisien  kedua  path  tersebut  akan  berubah  jika  dimasukan pengaruh langsung dari Experiential sharing (ES) terhadap Inovasi Produk (IP). Perubahan sifat atau  koefisien  hubungan  langsung  pada  model  sebelumnya  akan  menentukan  efek  mediasinya. Ada  pun  hasil  (output)  proses bootstrapping pengujian  hubungan  langsung  antar  konstruk disajikan dalam gambar 4.6 sebagai berikut:
Tabel 5.1 Uji Hubungan Langsung ES terhadap KB
Uji Model I Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) Experiential  sharing (ES)  --> Business Performance (KB) 0,278702 0,299992  0,059362  0,059362

## T Statistics (|O/STERR|)

## 4,694939
Hasil pengujian pada model I menunjukkan nilai koefisien pengaruh Experiential sharing (ES) terhadap  Kinerja  Bisnis  (KB)  sebesar  0,2787  dengan  nilai t-value sebesar  4,69  atau  lebih besar  dari  pada  1,64  (uji  satu  sisi).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  ES  mempengaruhi  KB  secara positif dan signifikan.
5.2.Pengaruh Experiential sharing terhadap Inovasi Produk
Pengaruh  langsung Experiential  sharing (ES)  terhadap  Inovasi  Produk  (IP)  dibuktikan dengan nilai koefisien path dan nilai t-value . Adapun hasil pengujian sebagai berikut:
Tabel 5.2 Uji Hubungan Langsung ES terhadap PI
Uji Model II Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) Experiential  sharing (ES)  --> Product Innovation (PI) 0,526364 0,538433  0,048474 0,048474
T Statistics (|O/STERR|)
10,858610

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Hasil pengujian pada model II menunjukkan nilai koefisien pengaruh Experiential sharing (ES) terhadap Inovasi Produk (PI) sebesar 0,5264 dengan  nilai t-value sebesar 10,86 atau lebih besar dari pada 1,64 (uji satu sisi). Hal ini menunjukkan bahwa ES mempengaruhi PI secara positif dan signifikan.

## 5.3.Pengaruh Inovasi Produk terhadap Kinerja Bisnis
Hasil pengujian pada model III menunjukkan nilai koefisien pengaruh Inovasi Produk (PI) terhadap Kinerja Bisnis (KB) sebesar 0,3271 dengan nilai t-value besar 4,96 atau lebih besar dari pada  1,64  (uji  satu  sisi).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  PI  mempengaruhi  KB  secara  positif  dan signifikan.

## Tabel 5.3 Uji Hubungan Langsung PI terhadap KB
Uji Model III Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) Product  Innovation  (PI)  --> Business Performance (KB) 0,327058 0,346975  0,065954 0,065954

## T Statistics (|O/STERR|)
4,958844
5.4.Peran Mediasi Inovasi Produk terhadap hubungan antara Experiential sharing dengan Kinerja Bisnis
Setelah  terbukti  terdapat  hubungan  langsung  antar  variabel  penelitian,  selanjutnya dilakukan  pengujian  pengaruh  mediasi  berdasarkan  model  struktural  (gambar  2).  Berdasarkan output parameter uji signifikansi, pertama, hasil pengujian hubungan langsung melalui nilai path coeficient (tabel  4.9)  dan  kedua,  hasil  pengujian  hubungan  tidak  langsung  ( indirect )  disajikan dengan tabel total effect (tabel 4.10).
Gambar 4.1  Model Pengujian Struktural
Tabel 5.4 Tabel Pengaruh Langsung ( Path Coefficients )
Uji Model Struktural Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) Experiential  sharing (ES)  -->  Business Performence (KB) 0,147398 0,154675  0,082656 0,082656 Experiential  sharing (ES)  -->  Product Innovation (PI) 0,513754 0,525825  0,052101 0,052101 Product  Innovation  (PI)  -->  Business Performence (KB) 0,249926 0,254296  0,084503 0,084503 T Statistics (|O/STERR|) Experiential  sharing (ES)  -->  Business Performence (KB) 1,783280 Experiential  sharing (ES)  ->  Product Innovation (IP) 9,860704 Product  Innovation  (IP)  ->  Business Performence (KB) 2,957589

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Tabel 5.5 Tabel Pengaruh  Tidak Langsung ( Total Effect ) Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) Experiential  sharing (ES)  --> Business Performence (KB) 0,275799 0,286469  0,063457 0,063457 Experiential  sharing (ES)  --> Product Innovation (PI) 0,513754 0,525825  0,052101 0,052101 Product  Innovation  (PI)  --> Business Performence (KB) 0,249926 0,254296  0,084503 0,084503 T Statistics (|O/STERR|) Experiential  sharing (ES)  --> Business Performence (KB) 4,346251 Experiential  sharing (ES)  --> Product Innovation (PI) 9,860704 Product  Innovation  (PI)  --> Business Performence (KB) 2,957589
Berdasarkan hasil analisis path coefficient dan total effects menunjukkan bahwa hubungan langsung experiential sharing (ES) terhadap kinerja bisnis (PB) menjadi tidak siginfikan pada uji hipotesis dua sisi, dengan nilai t-value 1,783 atau < 1,96, tetapi masih dikatakan siginifkan pada uji  hipotesis  satu  sisi,  yakni  >  1,64.  Namun  demikian,  nilai total  effect hubungan  antara experiential  sharing dengan  kinerja  bisnis  menunjukkan  nilai  yang  signifikan.  Sehingga  dapat diintrepetasi bahwa mediasi ini hanya bersifat sebagian ( partially-mediating ). Mediasi penuh ( fully mediating )  terjadi  jika  pada total  effects ditemukan  hubungan  ES  terhadap  KB  menjadi  tidak signifikan (Abdillah & Hartono, 2014)
Model struktural dapat dievaluasi dengan menggunakan R-square (R 2 ) dan nilai koefisien path atau t-values tiap  jalur  untuk  uji  signifikansi  dalam  model  struktural.  Pada  tabel  4.11 menunjukkan nilai R 2 masing-masing variabel dependen. Nilai R 2 KB sebesar 0,122042. Nilai ini menunjukkan  bahwa  variabel  dependen  atau  KB  dapat  diprediksi/dipengaruhi  oleh  ES  dan  PI sebesar 12,2%, atau dengan kata lain 87,8% kinerja bisnis dipengaruhi oleh variabel lain diluar ES dan PI. Sedangkan untuk PI dipengaruhi oleh ES sebesar 26,39% atau 73,61% dipengaruhi oleh variabel lain selain ES.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Tabel  5.6  Pengaruh  Variabel  Independen  terhadap  Variabel  Dependen  dalam  Model Penelitian (Nilai R 2 )
R Square Business Performence (KB) 0,122042 Experiential sharing (ES) Product Innovation (IP) 0,263944

## 6. PEMBAHASAN
6.1. Pengaruh Experiential sharing terhadap Kinerja Bisnis
E xperiential  sharing (ES)  terbukti  mempengaruhi  kinerja  bisnis  (KB)  secara  postif  dan signifikan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  setiap  peningkatan  upaya  atau  aktivitas experiential sharing dalam  organisasi    dapat  meningkatkan  kinerja  bisnis,  artinya  semakin  besar  upaya perusahaan melakukan experiential sharing maka semakin tinggi kinerja bisnis perusahaan. Secara kontekstual,  pada  perusahaan-perusahaan  pada  industri  logam  telah  melakukan  aktivitas experiential  sharing dan  terbukti  secara  empiris  dapat  meningkatkan  kinerja  bisnis  perusahaan. Kemampuan  perusahaan  dalam  meningkatkan  aktivitas experiental  sharing akan  membantu meningkatkan  kinerja  bisnis  sebesar  0,278702  atau  27,8%.  Bagi  perusahaan  yang  memiliki kemampuan  dalam  mengembangkan  proses experiential  sharing maka  akan  mampu  menjaga kinerja bisnisnya, sehingga memiliki sustainabilitas yang lebih baik dibanding dengan perusahaan yang lainnya.

## 6.2. Pengaruh Inovasi Produk terhadap Kinerja Bisnis
Inovasi  produk  (IP)  terbukti  mempengaruhi  kinerja  bisnis  (KB)  secara  postif  dan signifikan, hal ini menunjukkan setiap peningkatan aktivitas inovasi produk dapat meningkatkan kinerja  bisnis  perusahaan,  artinya  semakin  besar  upaya  perusahaan  melakukan  inovasi  produk maka  semakin  tinggi  kinerja  bisnis  perusahaan.    Secara  kontekstual,  pada  industri  logam  yang menjadi  objek  penelitian  terbukti  telah  melakukan  aktivitas  inovasi  produk  yang  dapat meningkatkan kinerja bisnis perusahaan. Kemampuan perusahaan dalam meningkatkan aktivitas inovasi produk akan membantu meningkatkan kinerja bisnis sebesar 0,327058 atau 32,7%.
6.3.Peran Mediasi Inovasi Produk terhadap hubungan antara Experiential sharing dengan Kinerja Bisnis
Hasil  uji  struktural  pengaruh  mediasi  inovasi  produk  menunjukkan  bahwa  pengaruh langsung experiential  sharing terhadap  kinerja  bisnis  mengalami  perubahan.  Hasil  ini  dapat dijadikan  indikasi  bahwa  konstruk  inovasi  produk  memiliki  peran  mediasi  terhadap  hubungan antara experiential  sharing dengan  kinerja  bisnis  perusahaan.  Namun  demikian,  tingkat signifikansi  pengujian  masih  relevan  dengan  pengujian  satu  sisi,  artinya  peran  mediasi  inovasi produk terbukti  secara  empiris  memiliki  pengaruh  positif.  Jika  merujuk  pada  kaidah  intrepetasi

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
hasil pengujian peran mediasi, maka inovasi produk hanya mampu memediasi sebagian ( partially mediated ) hubungan antara experiential sharing dengan kinerja bisnis. Secara statistik, pengaruh experintial  sharing dalam  organisasi  terhadap  peningkatan  inovasi  produk  yang  mendorong peningkatan  kinerja  bisnis  hanya  sebesar  12,2%,  sedangkan  pengaruh experiential  sharing terhadap inovasi produk sebesar 26,4%, sehingga pengaruh keduanya dalam kategori lemah.

## 7. KESIMPULAN
Aktivitas experiential sharing terbukti secara empiris dapat meningkatkan inovasi produk dan  kinerja  bisnis  perusahaan.  Oleh  karenanya,  perusahaan  yang  memiliki  kemampuan  untuk mengembangkan proses experiential sharing akan  memiliki kemampuan dalam  inovasi produk yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  bisnisnya.  Selain  itu,  aktivitas  inovasi  produk memiliki  peran  mediasi  parsial  terhadap  hubungan  antara experiential  sharing dengan  kinerja bisnis  perusahaan.  Peran  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  variabel  lain  yang    mempengaruhi kinerja bisnis melalui inovasi produk. Atau dengan kata lain, bahwa inovasi produk bukan satu- satunya faktor yang mampu meningkatkan kinerja bisnis, namun terdapat faktor lain yang mungkin lebih dominan untuk meningkatkan knerja bisnis.

## 8. IMPLIKASI / KETERBATASAN DAN SARAN UNTUK PENELITIAN SELANJUTNYA
Hasil  penelitian  ini  memberikan  arah  bagi  pelaku  UKM  untuk  dapat  menciptakan keunggulan  bersaing  dengan  meningkatkan  inovasi  produknya.  Guna  pencapai  keunggulan kompetitif  tersebut  melalui  inovasi,  para  pengelola  dan  atau  manajer  UKM  harus  dapat menciptakan  dan  mendorong  para  pekerjanya  untuk  dapat  saling  berbagi  pengalaman (mengembangkan experiential  sharing )  dengan  kolega  dan  bawahannya,  sehingga  mampu meningkatkan kemampuan inovasi perusahaan.
Keterbatasan  penelitian  ini  adalah  mengukur  tingkat  inovasi  produk  hanya  dengan intrepetasi dari pengelola usaha, baik dari pemilik maupun dari manajer usaha. Secara konseptual, inovasi  juga  dapat  dirasakan  oleh  konsumen.  Sehingga  baiknya  untuk  mengukur  inovasi  juga melibatkan persepsi konsumen dengan menggunakan teknik dyadic measurement scale . Selain itu, agar  inovasi  produk  sebuah  perusahaan  mampu  mendorong  tercapainya  keunggulan  bersaing, maka  disarankan  agar  penelitian  berikutnya  berfokus  pada  determinan  atau  faktor-faktor  yang dapat meningkatkan kemampuan inovasi perusahaan.

## REFERENSI
Abdillah, W., & Hartono, J. (2014). Partial Least Square (PLS) . Yogyakarta: Andi.
Alam, I., Endres, S. P., Lee Endres, M., & Chowdhury, S. K. (2007). Tacit knowledge sharing, self‐efficacy theory, and application to the Open Source community. Journal of Knowledge Management, 11 (3), 92-103. doi: 10.1108/13673270710752135
Alwis, R. S.-d., & Hartmann, E. (2008). The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge  management  in  innovative  enterprises. Journal  of  Knowledge  Management Decision, 12 (1), 133-147.
Amabile,  T.  M.,  Conti,  R.,  Coon,  H.,  Lazenby,  J.,  &  Herron,  M.  (1996).  Assessing  the  work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39 , 54-84.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Atalay,  M.,  Anafarta,  N.,  &  Sarvan,  F.  (2013).  The  Relationship  between  Innovation  and  Firm Performance:  An  Empirical  Evidence  from  Turkish  Automotive  Supplier  Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 75 , 226-235. doi: 10.1016/j.sbspro.2013.04.026 Barnett, H. G. (1953). Innovation: The Basis of Cultural Change . New York, NY: McGraw-Hill. Barney,  J.  B.  (1991).  Firm  resources  and  sustained  competitive  advantage. Journal  of Management, 17 (1), 99-120.
Baum, J. A. C., & Ingram, P. (1998). Survival-enhancing learning in the Manhattan hotel industry. Management Science, 44 , 996-1016.
Berry,  A.,  Rodriguez,  E.,  &  Sandee,  H.  (2001).  Small  and  Medium  Enterprise  Dynamics  in Indonesia. Bulletin of Indonesian Economic Studies, 37 , 363-384. doi: 10.1080/00074910152669181
Bilton,  C.,  &  Cummings,  S. (2010). Creative  Strategy:  Reconnecting Business  and  Innovation . West Sussex: Wiley & Sons.
Bock,  G.  W.,  &  Kim,  Y.  G.  (2002).  Breaking  the  myths  of  rewards:  An  exploratory  study  of attitudes about knowledge sharing. Management Journal, 15 (2), 14–21.
Calantonea,  R.  J.,  Cavusgila,  S.  T.,  &  Zhao,  Y.  (2002).  Learning  orientation,  firm    innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31 (2002), 515–524.
Capron, L., & Hulland, J. (1999). Redeployment of Brands, Sales Forces, and General Marketing Management  Expertise  Following  Horizontal  Acquisitions:  A  Resource-Based  View. Journal of Marketing, 63 (2), 41. doi: 10.2307/1251944
Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 1 (34), 555–590.
Davidson, C., & Voss, P. (2002). Knowledge management: An introduction to creating competitive advantage from intellectual capital. Orient Paperbacks, Auckland, New Zealand. Dawson,  R.  (2001).  Knowledge  capabilities  as  the  focus  of  organisational  development  and strategy. Journal of Knowledge Management, 4 (4), 320–327. Drucker, P. F. (1993). Managing for the future: The 1990s and beyond . New York: Truman Talley Books/Plume.
Earl, M. (2001). Knowledge Management Strategies: toward a taxonomy. Journal of  Management Information Systems, 18 (1).
Fahy, J. (2000). The Resource-based view of the Firm:  Some Stumbling-blocks on the Road to Understanding  Sustainable  Competitive  Advantage. Journal  of  European  Industrial Training, 24 (2,3,4), 94-104.
Ganika, G. (2016). Keterkaitan antara orientasi rantai pasok, berbagi informasi dan kepuasan inter- relasi antar perusahaan. SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis, 12 (1).
Gino, F., Argote, L., Spektor, E. M., & Todorova, G. (2010). First, get your feet wet: The effects of learning from direct and indirect experience on team creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 111 , 102–115. Hair, J., Anderson, R., Tathan R., and Black. (1995). Multivariate Data Analysis With Reading (Fourt edition ed.): Prentice Hall International Edition.
Handtrack, C. (2009). Knowledge Management and its Implications for Strategic Management in Organisations. (Doctor of Philosophy), Lincoln University New Zealand, New Zealand

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Hargadon,  A.,  and  Sutton,  R.  (1997).  Technology  brokering  and  innovation  in  a  product development firm. Administrative Science Quarterly, 42 (4), 716-749.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: capability lifecycles.
Strategic Management Journal, 24 (10), 997-1010. doi: 10.1002/smj.332
Hendry,  H.,  &  Erwin,  H.  (2014).  The  Impact  of  Knowledge  Management  and  Entrepreneur’s Knowledge  on  Innovation  and  Firm  Performance. Journal  the  Winners:  Economics, Business,  Management,  and  Information  System  Journal,  Vol  15,  Iss  2,  Pp  108-114 (2014) (2), 108. doi: 10.21512/tw.v15i2.624
Hogel, M., Parboteeah, K.P., and Munson, C.L. (2003). Team-level  antecedents of  individuals’ knowledge networks. Decision Sciences, 34 (4), 741-770.
Hooff, B., & Weenen, F. (2004). Committed to share: Commitment and CMC use as antecedents of  knowledge  sharing. Knowledge  and  Process  Management,  11 ,  13-24.  doi: 10.1002/kpm.187
Hult, G. T. M., Hurley, R. F., & Knight, G. A. (2004). Innovativeness: its antecedents and impact on business performance. Industrial Marketing Management, 33 (5), 429–438. Hunt, S. D., & Morgan, R. M. (1996). The resource-advantage theory of competition:Dynamics, path dependencies, and evolutionary dimension. Journal of  Marketing, 60 (4), 107−114. Kakabadse, N. K., Kakabadse, A., & Kouzim, A. (2003). Reviewing the knowledge management literature: towards a taxonomy. Journal of Knowledge Management, 7 (4), 75-91. Kamasak, R., & Bulutlar, F. (2010). The influence of knowledge sharing on innovation. European Business Review, 22 (3), 306-317.
Kc,  D.,  Staats,  B.,  &  Gino,  F.  (2013).  Learning  from  My  Success  and  from  Others'  Failure: Evidence from Minimally Invasive Cardiac Surgery. Management Science, 59 , 2435-2449. doi: 10.1287/mnsc.2013.1720
Li, Y. H., Huang, J. W., & Tsai, M. T. (2009). Entrepreneurial orientation and firm performance:
The role of knowledge creation process. Industrial Marketing Management, 38 , 440–449. Liao, C., Wang, H.-Y., Chuang, S.-H., Shih, M.-L., & Liu, C.-C. (2010). Enhancing knowledge management  for  R&D  innovation  and  firm  performance:  An  integrative  view. African Journal of Business Management, 4 , 3026–3038.
Liebowitza,  J.,  &  Megbolugbe,  I.  (2003).  A  set  of  frameworks  to  aid  the  project  manager  in conceptualizing  and  implementing  knowledge  management  initiatives. International Journal of Project Management, 21 , 189–198.
Lin,  H.  F.  (2007).  Knowledge  sharing  and  firm  innovation  capability:  an  empirical  study.
International Journal of Manpower, 28 (3/4), 315-332.
Mayfield, M. (2010). Tacit knowledge sharing: techniques for putting a powerful tool in practice. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 24 (1), 24-26. doi: 10.1108/14777281011010497
Nguyen, N. P., Ngo, L. V., Bucic, T., & Phong, N. D. (2018). Cross-functional knowledge sharing, coordination  and  firm  performance:  The  role  of  cross-functional  competition. Industrial Marketing Management, 71 , 123-134. doi: 10.1016/j.indmarman.2017.12.014 Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamic of innovation . New York, NY: Oxford University Press. Nonaka,  I.,  Toyama,  R.,  &  Nagata,  A.  (2000).  A  firm  as  a  knowledge-creating  entity:  a  new perspective on the theory of the firm. Industrial and Corporate Change, 9 , 1–20.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Oke, A., Burke, G., & Myers, A. (2007). Innovation types and performance in growing UK SMEs. International Journal of Operation and Production Management, 27 (7), 735-753. Penrose, E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm : Basil Blackwell. Polanyi,  M.  (1962). Personal  Knowledge:  Toward  a  Post-critical  Philosophy .  University  of Chicago: Martino Fine Books (December 4, 2013.
Rajapathirana,  R.  P.  J.,  &  Hui,  Y.  (2018).  Empirical  paper:  Relationship  between  innovation capability, innovation type, and firm performance. Journal of Innovation & Knowledge, 3 , 44-55. doi: 10.1016/j.jik.2017.06.002
Rothwell,  R.  (1991).  External  networking  and  innovation  in  small  and  medium  sized manufacturing firm in europe. Technovation, 2 , 93-112.
Sadikoglu,  E.,  &  Zehir,  C.  (2010).  Investigating  the  effects  of  innovation  and  employee performance  on  the  relationship  between  total  quality  management  practices  and  firm performance:  An  empirical  study  of  Turkish  firms. International  Journal  of  Production Economics, 127 (2010), 13–26.
Scarbrough,  H.  (2003).  Knowledge  management,  HRM  and  innovation  process. International Journal of Manpower, 24 (5), 501-516.
Shankar,  R.,  &  Gupta,  A.  (2005).  Towards  framework  for  knowledge  management implementation. Knowledge and Process Management, 12 (4), 259–277.
Soto-Acosta,  P.,  Popa,  S.,  &  Palacios-Marqués,  D.  (2017).  Social  web  knowledge  sharing  and innovation  performance  in  knowledge-intensive  manufacturing  SMEs. Journal  of Technology Transfer, 42 (2), 425-440. doi: 10.1007/s10961-016-9498-z
Stovel,  M.,  &  Bontis,  N.  (2002).  Voluntary  turnover:  knowledge  management  friend  or  foe?
Journal of Intellectual Capital, 3 (3), 303-322.
Subramaniam, M., & Youndt, M. A. (2005). The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities. Academy of Management Journal, 48 (3), 450-463. Sveiby,  K.  E.  (1997). The  New  Organizational  Wealth:  Managing  and Measuring  Knowledge- Based Assets . New York, NY: Berrett-Koehler.
Sveiby, K. E., & Simon, R. (2002). Collaborative climate and effectiveness of knowledge work. Journal of Knowledge Management, 6 (5), 420–433. Thompson,  V.  A.  (1965).  Bureaucracy  and  innovation. Administration  Science  Quarterly,  5 (1), 20.
Vaccaro,  A.,  Parente,  R.,  &  Veloso,  F.  M.  (2010).  Knowledge  management  tools, interorganizational  relationships,  innovation  and  firm  performance. Technological Forecasting and Social Change,, 77 , 1076–1089.
Wang,  Z.,  Sharma,  P.  N.,  &  Cao,  J.  (2016).  From  knowledge  sharing  to  firm  performance:  A predictive  model  comparison. Journal  of  Business  Research,  69 (10),  4650-4658.  doi: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.03.055
Wang,  Z.,  &  Wang,  N.  (2012).  Knowledge  sharing,  inovation  and  firm  performance. Expert Systems with Applications, 39 (2012), 8899–8908.
Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the  Firm. Strategic Management  Journal, 5 , 171-180.
West, M. A., and Farr, J. L. (1990). Innovation at work (M. A. W. a. J. L. Farr Ed.). Chichester: John Wiley & Sons, Ltd.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., & Bamford, C. E. (2014). Strategic management and business policy : globalization, innovation, and sustainability .
Wickramasinghe,  N.  (2003).  Do  we  practise  what  we  preach?  Are  knowledge  management systems  in  practice  truly  reflective  of  knowledge  management  systems  in  theory?  . Business Process Management Journal, 9 (3), 295-316.
Wu,  H.-C.,  Ai,  C.-H.,  &  Chang,  Y.-Y.  (2019).  What  Drives  Experiential  Sharing  Intentions Towards Motorcycle Touring? The Case of Taiwan. Journal of China Tourism Research , 1-30. doi: 10.1080/19388160.2019.1705955
Wu,  H.-C.,  &  Cheng,  C.-C.  (2018).  Relationships  between  technology  attachment,  experiential relationship quality, experiential risk and experiential sharing  intentions in a smart hotel. Journal of Hospitality and Tourism Management,
37 , 42-58. doi: 10.1016/j.jhtm.2018.09.003