## UPAYA MEMBA GU STRATEGIC MARKETIG OUTCOMES

## BERBASIS RELATIOSHIP MARKETIG DA POWER

## OLEH:
ALIMUDDIN RIZAL R (alimuddin_rizal@yahoo.com)

## FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS STIKUBANK SEMARANG
Kampus I-Fak.Ekonomi: Jl.Kendeng V bendan Ngisor Semarang. Telp 024- 8414970; Fax 024-8441738
Kampus II (Rektorat) : Jl.Trilomba Juang No.1. Semarang. Telp:024-8311668; 024-8443240

## UPAYA MEMBANGUN STRATEGIC MARKETIG OUTCOMES BERBASIS PADA RELATIOSHIP MARKETIG DAN POWER
Alimuddin Rizal Riva’i Fakultas Ekonomi Universitas Stikubank Semarang

## ABSTRACT
This study is developed by proposing a grand theoretical model and  empirical models: The impact of Coercive Power in Relationship Marketing and Strategic Marketing Outcomes based  on  Relationship  Marketing  Theory  and  Power-Dependence  Theory.  Spesifically,  to investigates  the  issue  of  power  in  business-to-business  relationships  and  the  impacts  of coercive  power  to  the  key  variables  in  the  Commitment-Trust  Theory  (Trust,  Relationship Commitment,  Cooperation);  to  integrate  Relationship  Outcomes  variables  (loyalty,  strong relationship,  positive  word  of  mouth)  as  a  value  of  lifetime  relationships,   and  to  builds  the strategic  marketing  outcomes  (cooperation  synergy,  competitive  positional  advantages, marketing performance).
This  study  was  conducted  by  proposing  three  empirical  models  and  was  tested successfully on Indonesia tourism industry. There are 190 respondents as managers of tourism organization.  The  data  was  tested  using  several  statistical tools  such as  SPSS  and  Structural Equation Modeling (SEM).
The  finding  of  this  research  are  as  follows  :(1)  Coercive  Power  has  no  significant association  between  trust,  and  positive-significant  between  relationship  commitment  and cooperation; 2) This study shows that the coercive power does not destroye a relationship but has  a  capability  to  control  the  interaction  process;  (3)  This  suggests  that  there  are  other variables of driving relationships besides the trust-commitment-based relationships suggested by  Morgan  dan  Hunt  (1994).  There  are  both  trust-based  and  power-based  relationships. However,  coercive  power  it  self  is  not  found  to  be  driver  of  relationship  outcomes.  The Suggested  coercive  power  and  trust  are  the  relationship  bases  of  relationship  marketing;  (4) Value  of  Lifetime  Relationships  (Loyalty,  Strong  Relationship,  Positive  “WoM”)  as  a relationship outcomes, and  important variables cause to grow up cooperation synergy. This is one  spesific  research  finding.;  (5)  and  the  last,  The  Cooperation  Synergy  as  an  important variable will in crease the competitive positional advantages and marketing performance.
The  result  of  the  study  is  important  to  develop  and  maintain  relationship  with stakeholders  (partners,  competitors,  complementary  organization)  in  tourism  industry  which based  on  market-based  views  and  resources-based  views.  This  integrated  approach  can achieve  greater  outcomes  in  relationship  marketing  of  business-to-business  relationship activities. In tourism policy, it is important to formulate “ The Grand Tourism Strategy Based on Local Resources and Cultures”.
Keyword: Relationship  Marketing,  Relationship  outcomes,  Strategic Marketing  Outcomes,  Trust,  Coercive  Power,  Relationship Commitment,  Cooperation,  Value  of  Lifetime  Relationship, Loyalty,  Strong  Relationship,  Positif  WoM,  Coperation-Synergy, Competitive Positional Advantages, and Marketing Performance.

## 1.Pendahuluan
Strategic Marketing Outcomes , seperti: sinergitas kerjasama ( Cooperation Sinergy ), keunggulan  posisional  bersaing  ( Competitive  Positional  Advantages )  dan  kinerja  pemasaran ( Marketing  Performance )  merupakan  luaran-luaran  strategis  yang  dihasilkan  dari  kegiatan organisasi.  Untuk  mecapai srategic  marketing  outcomes yang  berasal  dari  hubungan kerjasama antar organisasi perlu ditumbuh-kembangkan harmonisasi hubungan yang bernilai tinggi,  hubungan  didasarkan  pada  konsep Relationship  Marketing. Sementara,  untuk mengendalikan  hubungan  ini  dibutuhkan  kekuatan  ( power )  yang  dapat  memaksa  terjaganya jalinan kerjasama tersebut. Power mode yang digunakan adalah kekuatan memaksa ( coercive power ),  sementara relationship  marketing yang  dikaji  dari  teori  keperilakuan  yaitu: the commitmen  trust  theory (Morgan  and  Hunt,  1994)  dan  luaran-luaran  pemasaran  relasional ( relationship  marketing  outcomes) berupa  nilai-nilai  hubungan  jangka  panjang  ( value  of lifetime relationship ).
Studi  ini  berbeda  dengan  pandangan  yang  dikemukakan  oleh  Morgan  dan  Hunt (1994)  yang  menyatakan  bahwa  kekuatan/kekuasaan  memaksa  tidak  diperlukan  (merusak) dalam  pemasaran  relasional  ( relationship  marketing ).  Model  Morgan  dan  Hunt  (1994)  ( the commitment-trust theory ) bertumpu pada ( soft relationship) negosiasi dalam kerjasama antar perusahaan.  Sementara,  studi  ini  mendasarkan  pula  pada  teori power-dependence yang menjelaskan  bahwa power dan  ketergantungan  merupakan  dasar  penting  membangun kerjasama  dalam inter-firm  relationship yang  berperan  untuk  merekatkan  antar  organisasi (Frazier,1999, Doherty & Quinn, 1999, Doherty dan Alexander, 2005). Oleh karena itu, model teoretikal  dalam  studi  ini  memposisikan  bahwa  kekuatan/kekuasaan  memaksa  dan  perilaku positif dalam pertukaran relasional adalah fondasi untuk membangun kerjasama pemasaran.
Selanjutnya,  studi-studi  Morgan  dan  Hunt  (1994),  Frazier  (1991,1999),  Hermans (2003)  dan  beberapa  studi  lain  mengeksplorasi  dan  mengembangkan  fokus  pada  teori hubungan  pemasaran  dengan outcomes keperilakukan  tidak  dilanjutkan  pada  kajian-kajian strategik. Sementara, studi ini  mengembangkan kajian-kajian teori keperilakuan dan strategik, yang  diilhami  dari  hasil  studi  Hoffman,  2000,  dan  Piercy  and  Lane,  2007.  Hoffman  (2000), Piercy  and  Lane  (2007).  merekomendasikan  bahwa  perlunya  kajian  yang  menghubungkan kajian  keperilakuan  dengan  hasil-hasil  strategik,  karena  organisasi  tidaklah  berhenti  pada hasil-hasil berupa nilai, tetapi berlanjut pada hasil-hasil strategis yang sangat diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan ( sustainable competitive advantages ).
Oleh karena itu, studi ini akan memadukan teori-teori keperilakuan dalam pemasaran relasional dengan teori-teori yang mendasari konsep-konsep strategik dalam organisasi bisnis dan pemasaran. Teori-teori dasar yang digunakan adalah resources based: power theory, dan market based : social exchange theory (the commitment-trust theory). Jadi, orisinilitas studi ini adalah  mengintegrasikan  antara  teori-teori  yang  berkiblat  pada market  based  theory dan resources  based  theory .  Integrasi  tersebut  antara  teori-teori  perilaku  pertukaran  relasional ( relational  exchange  behavior )  dan  kekuatan/kekuasaan  ( power )  antar  organisasi,  dimana luaran-luaran  ( outcomes) dari  hubungan  tersebut  diintegrasikan  dengan  luaran-luaran pemasaran  strategik  ( strategic  marketing  outcomes ),  yaitu:  sinergitas  kerjasama  yang  akan menghasilkan keunggulan posisional bersaing dan kinerja pemasaran.

## 2. Telaah Pustaka dan Pengembangan Model
2.1. Luaran-Luaran Pemasaran Strategik ( Strategic Marketing Outcomes )
Bekerjasama atau tidak melakukan kerjasama dengan organisasi lain adalah pilihan dan  merupakan  keputusan  manajerial.  Namun,  apapun  pilihannya  setiap  organisasi  tentu mengharapkan akan  memperoleh  hasil  yang  terbaik  sehingga  dapat  menumbuh-kembangkan organisasinya. Organisasi/perusahaan yang memilih untuk mengembangkan usahanya dengan melakukan  kerjasama  pemasaran  yang  diorientasikan  untuk  mencapai  nilai-nilai  hubungan jangka  panjang  tentu  akan  mengharapkan  hasil-hasil  strategis  yang  dapat  dicapai  dari hubungan tersebut (Palmer, 2000).
Axelrod  (1984;2000),  menjelaskan:  jika  para  pelaku  kerjasama  mampu mengembangkan  hubungan  yang  saling  menguntungkan,  harmonis  dan  berorientasi  jangka panjang  maka  akan  dapat  diraih  sinergitas  kerjasama.  Sinergi  kerjasama  tersebut  adalah kondisi organisasi yang bekerjasama, dimana suatu kerjasama dapat  menghasilkan hasil yang secara  total  akan  lebih  efisien,  lebih  efektif,  lebih  produktif,  dan  lebih  baik  dibanding  jika melakukannya secara individual (Li & Royston., 2004).
Hitt, Irreland, dan Hoskisson, (2001), menyatakan bahwa hubungan kerjasama antar perusahaan  akan  menciptakan  nilai  ekonomis  bagi  perusahaan.  Apabila  perusahaan  mampu menciptakan  hubungan  yang  kuat  dengan  pihak  lain,  maka  akan  tercipta  sumberdaya  unik dengan  mitra  (Dyer  and  Shing,  1998;  Gomes,  1996) . Bharadwaj, et  al .  (1993)  menjelaskan bahwa  kerjasama  yang  kuat  antar  organisasi  merupakan  sumber  daya  untuk  menciptakan halangan-halangan masuk dan mencegah peniruan-peniruan dari pendatang baru.
Jadi, kerjasama antar organisasi yang dibangun dengan konsep pemasaran relasional ini akan menghasilkan berbagai kondisi strategis bagi perusahaan, yang dalam studi ini diukur
dari pencapaian sinergitas kerjasama, keunggulan posisional bersaing dan kinerja pemasaran. Selanjutnya,  dapat  dijelaskan  luaran-luaran  strategis  yang  dapat  diraih  dari  hubungan pemasaran relasional ini.

## 2.1.1. Kinerja Pemasaran
Kinerja  Pemasaran  adalah  ukuran  hasil  yang  dicapai  oleh  perusahaan  yang disebabkan  oleh  aktivitas-aktivitas  pemasaran  atau  operasi  perusahaan  (Zinkhan,  2002), berupa    ukuran-ukuran  pasar,  dan  persepsi  nilai  pelanggan  serta  keuntungan  yang  diperoleh dari aktivitas pemasaran tersebut. Clark, Abels dan Ambler (2006) menjelaskan bahwa kinerja pemasaran merupakan  ukuran-ukuran  hasil  yang  dicapai  dari  upaya-upaya  pemasaran  dalam suatu  proses  bisnis.  Dijelaskan  pula  oleh  Egan  (2001)  bahwa  kinerja  pemasaran  dapat dicerminkan  oleh  perolehan  pangsa  pasar,  pertumbuhan  pangsa  pasar,  pertumbuhan penjualan, pertumbuhan keuntungan dan pelanggan akhir.
Annand  dan  Khanna  (2000),  mengukur  kinerja  pemasaran  dari  bagaimana perusahaan  tersebut  mampu  menghasilkan  keuntungan  dari  masing-masing  pelanggan,  dan posisi perusahaan dalam persaingan. Kinerja pemasaran dapat pula diukur dari pertumbuhan volume  penjualan,  pangsa  pasar,  keuntungan  yang  diperoleh  dari  aktivitas  pemasaran,  dan nilai pemegang saham (Ambler dan Doyle, 2000). Sementara, (Ferdinand, 2000) menjelaskan bahwa  untuk  mencapai  kinerja  pemasaran  berkesinambungan  ( sustainable  marketing performance )  dapat  dihasilkan  dari  keunggulan  bersaing  yang  diperoleh  oleh  aktivitas- aktivitas pemasaran. Lebih lanjut dinyatakannya (Ferdinand, 2000) bahwa sasaran pemasaran yaitu  kinerja  pemasaran  berkelanjutan  dapat  dilihat  dari  berbagai  dimensi  yaitu  pencapaian volume penjualan, porsi pasar, profitabilitas baik jangka pendek maupun jangka panjang.
2.1.2. Keunggulan Posisional Bersaing ( Competitive Positional Advantages )
Competitive  Positional  Advantages  (CPA) adalah  keunggulan  perusahaan  dalam membangun posisinya dalam persaingan, atau dapat dimaknai pula sebagai keunggulan yang dipersepsikan  dibenak  konsumen/pihak  lain  bahwa  perusahaan  memiliki  keunggulan  dalam kekhasan/keunikan produk atau biaya. (Bharadwaj et al , 1993). CPA bersumber dari kondisi internal yang dimiliki baik dari kemampuan mengelola sumberdaya spesifik yang ada didalam organisasi  maupun  karena  kemampuan  menjalin  hubungan  dengan  pihak  lain  ( stakeholders ) (Dyer  and  Shing,  1998;  Gomes,  1996; Bharadwaj, et  al .  1993,  Hoffman,  2003,  Knanny,
2001).  Keunggulan  posisional  bersaing  yang  diperoleh  dari  kerjasama  dengan  pihak  lain, dijelaskan  oleh  Srivastava et  al (2001)  bahwa  hal  itu  berkaitan  dengan  tujuan market  based
assets ,  yaitu  untuk:  (1) meningkatkan  nilai  perusahaan  yang  diperoleh  dari  entitas eksternal, yaitu:  pelanggan,  jaringan  distribusi,  pemasok,  dan  mitra  bisnis  strategis  lainnya. Meningkatnya kepuasan dan kerelaan mereka dalam berhubungan/terlibat dengan perusahaan merupakan potensi untuk memperbesar nilai perusahaan yang didapat dari entitas tersebut; (2) Mendapatkan  kesinambungan  perolehan  nilai  yang  tinggi  dari  entitas  yang  terlibat  dengan perusahaan,  (3)  menumbuh  kembangkan  nilai  pemegang  saham,  karena  keterlibatan  yang tinggi dari entitas.
Keunggulan  posisional  bersaing  ( Competitive  positional  advantages )  menurut Bharadwaj, et  al, (1993)  dapat  dicerminkan  dari  keunggulan  biaya  dan  keunggulan  spesifik (khas).  Sementara  Porter  (1980)  menjelaskan  bahwa  keunggulan  biaya  dapat  diperoleh  dari kemampuan  perusahaan  mengelola  sumberdaya  dan  mengoptimalkan  kapabilitas  yang dimiliki  dengan  fokus  pada  kemampuan  untuk  menghasilkan  sesuatu  dengan  biaya  rendah. Sedangkan,  keunggulan  khas  dapat  diperoleh  apabila  perusahaan  mampu  menciptakan spesifikasi  produk  (barang/jasa)  atau  bisnis  yang  sulit  ditiru,  meskipun  bisa  maka membutuhkan waktu yang sangat lama, dan pengorbanan yang besar untuk mencapainya.
Dalam  industri  jasa,  Bharadwaj et  al (1993)  menjelaskan  bahwa  biaya  rendah, keunggulan  spesifik  dapat  diperoleh  dari  adanya  kegiatan  kolaborasi,  kerjasama  organisasi yang  berbagi  dalam  penggunaan  aktiva,  informasi  dan  sumber  pembiayaan.  Selanjutnya, Ferdinand,  (1999);  Bharadwaj, et  al (1993),  menjelaskan  bahwa  kemampuan  perusahaan untuk  menghasilkan  keuntungan  jangka  panjang  ( long  term  performance) ,  nilai  perusahaan ( corporate  value )  bergantung  pada  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  ( Sustainable Competitive Advantage).
Untuk  mampu mencapai  kondisi  tersebut  pebisnis  harus  memiliki/menyusun  strategi yang  dapat  menciptakan  keunggulan  bersaing  ( competitive  advantage )  (Porter,  1980),  yang diperoleh dari ketersediaan sumberdaya strategik ( strategic resources ) dan kemampuan untuk mengelolanya (Porter, 1985; Aaker,1989; Oliver,1993) atau kompetensi yang dimiliki (Hamel and Prahalad, 1990). Untuk mencapai keunggulan posisional bersaing tersebut salah satunya diperlukan  pengelolaan  hubungan  dengan  seluruh  pemangku  kepentingan  ( stakeholders ) (Egan, 2001; Kotler dan Keller, 2006).

## 2.1.3. Sinergi Kerjasama (C ooperation Synergy )
Sinergi,  berasal  dari  bahasa  Yunani  yaitu Synergos yang  maknanya  adalah bekerjasama  dengan  efek  hasil  yang  luar  biasa  (Chris-Lucas,  2005).  Dapat  pula  diartikan sebagai interaksi dua atau lebih unsur atau kekuatan yang efek dari kombinasi tersebut lebih
besar  dibanding  hasil  penjumlahan  secara  individual  (Axelrod,  1984).  Menurut  Corning (1998),  Sinergi  adalah  kerjasama  dua  pihak  atau  lebih  yang  saling  mempengaruhi,  dan  efek kerjasama trersebut jauh lebih besar dibanding bila mereka melakukannya secara individual.
Suatu  kerjasama  bisnis  akan  menghasilkan  sinergi,  apabila  memenuhi  beberapa unsur,  meliputi:  dimensi  pemenuhan  kebutuhan  pihak  yang  bekerjasama,  dan  dimensi peningkatan  kinerja  kerjasama  (Lee  dan  Kim,  2004).  Sinergi  kerjasama  dapat  dibangun  dari kerjasama yang kuat antar organisasi (Anderson dan Narus,1991), sedangkan kerjasama yang kuat  artinya  semua  fihak  yakin  bahwa  dengan  kerjasama  akan  menghasilkan  sesuatu  yang lebih besar/baik, dan tidak berupaya untuk melakukan tindakan-tindakan oportunis yang akan merusak kerjasama tersebut.
Selanjutnya,  dalam  konteks  pemasaran  relasional  Berry  dan  Gresham  (1986) menjelaskan  bahwa  sinergi  kerjasama  dapat  dicapai  apabila  kerjasama  tersebut  dapat menciptakan  nilai  hubungan  jangka  panjang.  Nilai  hubungan  jangka  panjang  tersebut tercermin  dari  seberapa  banyak  pihak  yang  dapat  bertahan  dalam  kerjasama  tersebut,  dan seberapa  besar  kerjasama  tersebut  bermanfaat  untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing posisional  bagi  perusahaan.  Ditegaskan  pula  oleh  Morgan  dan  Hunt  (1994)    bahwa  untuk membangun  hubungan  harmonis  dalam  sebuah  interaksi  pemasaran  harus  dilandasi  pada perilaku interaksi yang positif yaitu kepercayaan dan komitmen relasional.
Dengan  demikian  kerjasama  akan  menghasilkan  suatu  sinergi  apabila:  (1)  masing- masing  pihak  memiliki  sumberdaya  strategik  yang  dibutuhkan  dalam  kerjasama  tersebut (kekuatan/kekuasaan),  (2)pihak  yang  bekerjasama  harus  berorientasi  pada  pola win-win (menang-menang),  (3)berkomitmen  untuk  mencapai  tujuan  akhir  yang  lebih  besar/baik, (4)didasari  oleh  perilaku  interaksi  yang  positif,  (5)  bekerja  dalam  koridor  kesepakatan  dan mentaati kesepakatan tersebut, (6)selalu terbuka untuk melakukan perubahan pola kerjasama sebagai alternatif dalam upaya mencapai hasil yang lebih baik.

## 2.2. Pemasaran Relasional ( Relationship Marketing )
Pemasaran  relasional (Relationship  marketing) adalah  konsep,  paradigma, management  pad dalam  ilmu  pemasaran  yang  berorientasi  pada  penciptaan  nilai  jangka panjang  dari  suatu  hubungan  (Berry,  1983;  Buttle,  1996;  Egan,  2001;  Shet  dan  Parvatiyar, 1993;  Gr Ö nroos,  1994;  Gummesson,  1999;  Morgan  dan  Hunt,  1994,  Palmer  1996,  1998).
Tujuan  utama  dari  pemasaran  relasional  adalah  mengidentifikasi  faktor-faktor  utama  yang memengaruhi  hasil-hasil  penting  dalam  relasional  serta  memberikan  pemahaman  terhadap
hubungan  sebab  akibat  yang  terjadi  antara  faktor-faktor  penyebab  (mendasari)  dan  akibat yang dicapai ( outcomes ).
2.2.1. Perilaku Interaksi Relasional ( Relational Interaction Behavior )
Perilaku interaksi relasional dalam konsep interaksi sosial ( social exchange theory ) menurut Morgan dan Hunt (1994) merupakan hasrat dan tindakan untuk mempercayai pihak lain,  menjaga  kepercayaan  tersebut,  dan  mempertahankan  rasa  saling  percaya  yang  telah dibangun  tersebut.  Dalam  konteks empirikal,  perilaku  interaksi  relasional  ini  dibagi  menjadi dua  macam  (Morgan  dan  Hunt,  1994),  yaitu  :  kepercayaan  ( trust )  dan  komitmen  relasional ( relationship  commitment )  yang  keduanya  merupakan  variabel  konstruk,  yang  direflektifkan oleh beberapa item/indikator.

## 2.2.1.1. Kepercayaan ( Trust )
Kepercayaan  dalam  hubungan  sosial  ( social exchange )  adalah  keyakinan  manusia akan  menusia  lainnya  bahwa  pihak  lain  tersebut  dapat  menjalankan  seperti  apa  yang diharapkan.  Morgan  dan  Hunt  (1994),  mendefinisikan  bahwa  kepercayaan  adalah kehendak/kemauan antar individu (satu pihak dengan pihak lain) untuk saling mengandalkan satu  sama  lain.  Kepercayaan  merupakan  landasan  moral/etika  untuk  menjalankan  hubungan dengan pihak lain dalam berinteraksi sebagai mahluk sosial (Chris-Lucas, 2005).

## 2.2.1.2. Komitmen Relasional ( Relationship Commitment)
Komitmen  relasional  adalah  ketetapan  hati  dua  orang/entitas  atau  lebih  untuk mengikatkan  diri  pada  suatu  perjanjian  formal  atau  tidak  formal  (tertulis  atau  tidak  tertulis) untuk  melangsungkan  sebuah  jalinan hubungan  (Moorman,  Zaltman   and  Deshpande  ,  1992 dan  Morgan  and  Hunt,  1994).  Konsep  pemasaran  relasional  ( relationship  marketing ), memposisikan  komitmen  sebagai  bagian  yang  integral  dari  hubungan  bisnis  jangka  panjang (Anderson  dan  Weitz,  1992;  Gundlach,  Achrol  &  Mentzer,  1995:  Morgan  dan  Hunt,  1994). Seperti yang disampaikan oleh, Dweyr, Schurr, dan Oh (1987), bahwa:  komitmen relasional adalah: “ comitment as an implicit or explicit pledge of relational continuity between exchange partners ”.  Maknanya  adalah  komitmen  relasional  merupakan  ikrar/janji  kedua  belah  pihak yang  berhubungan  untuk  menjalin  kerjasama  secara  terus  menerus,  baik  dinyatakan  secara implisit maupun eksplisit. Geyskens 1996; Moorman, Zaltman, Deshpande 1992, menjelaskan bahwa  dalam  konteks  hubungan  pemasar  dan  pelanggan,  komitmen  merupakan  orientasi pelanggan untuk jangka panjang terhadap hubungan bisnis yang diikat oleh ikatan emosional.
Jadi,  dapat  disimpulkan  bahwa  komitmen  relasional  adalah  kesepakatan  dua orang/entitas  atau  lebih  untuk  mengikatkan  diri  dalam  suatu  hubungan  dan  berupaya  untuk memelihara, menumbuh-kembangkan hubungan tersebut dalam waktu yang lama.

## 2.2.1.3. Kerjasama ( Co-operation )
Kerjasama adalah  interaksi  antar  dua  atau  lebih  entitas  (orang  atau  organisasi)  untuk mencapai  satu  atau  beberapa  tujuan  bersama.  Dalam  konteks  sosiologis  dinyatakan  bahwa manusia  adalah  mahluk  sosial  yang  memerlukan  individu  lain,  manusia  adalah anggota  dari sekumpulan lainnya: grup, asosiasi maupun institusi (Chris Lucas, 2005).
Kerjasama  dalam  organisasi  berarti  bekerjasama  untuk  mencapai  tujuan  bersama, merupakan  proses  bekerja  keras  bersama-sama  dengan  pihak  lain  untuk  meraih  yang  lebih baik  dari  tujuan  yang  telah  disepakati  atau  ditetapkan  bersama  (Palmer,  2000).  Selanjutnya, Burns  dan Mauet  (1984)  menjelaskan  bahwa   organisasi  bukanlah  suatu entitas  yang  berdiri sendiri,  ia  membutuhkan  interaksi  (kerjasama)  dengan  pihak  lain.  Organisasi  tersebut  akan tetap  bersaing  untuk  mencapai  tujuannya  meskipun  mereka  dalam  posisi  bekerjasama  untuk mencapai tujuan yang sama (Azumi and Hage, 1972; Alter and Hage, 1993, Palmer, 2000).
Hage  (1994)  mendefinisikan  bahwa  kerjasama  antar  organisasi  meliputi  usaha-usaha yang  merupakan  interaksi  sederhana  seperti  pertukaran  informasi,  sampai  dengan  interaksi yang  kompleks  seperti  menghasilkan  produk  bersama.  Upaya-upaya  ini  mencakup  aktivitas yang sangat luas, dan membentuk sebuah rangkaian kesatuan aktvitas antar rekanan. Axelrod (2000) membagi pola kerjasama antar organisasi menjadi 3 (tiga) kategori yaitu: (1)kerjasama antar  perusahaan  sejenis  (kerjasama  horisontal),  (2)kerjasama  saling  melengkapi (komplementer)  atau,  (3)kerjasama  multi  bisnis  (antar  pemangku  kepentingan,  baik  usaha sejenis, komplementer, subsitusi dan pihak lembaga keuangan/pembiayaan misalnya).
Kerjasama  merupakan  modal  sosial  ( Social  Capital )  dalam  suatu  organisasi (Wernefelt,  1984).  Kemampuan  untuk  membangun  hubungan  kerjasama    merupakan  aktiva strategis  bagi  organisasi,  karena  dengan  semakin  banyaknya  mitra  kerjasama  maka  akan semakin menguatkan “ partnership” , kolaborasi antar organisasi, semakin banyak dan luasnya jejaring  bisnis,  sehingga  kondisi  ini  sulit  ditiru  oleh  pesaing  karena  membutuhkan pembelajaran organisasional.

## 2.2.2.  ilai Hubungan Jangka Panjang ( Value of Lifetime Relationship )
Nilai  hubungan  jangka  panjang  merupakan  nilai-nilai  yang  terjalin  dari    hasil interaksi  relasional  antar  organisasi  yang  dikembangkan  dengan  berbagai  entitas  (Berry,
1983). Gr Ö nroos (1994), menegaskan bahwa nilai hubungan jangka panjang dicerminkan oleh derajat  kesetiaan  (loyalitas)  pelanggan  dan  keterlibatan  dari  pihak-pihak  yang  berhubungan. Egan  (2001)  dan  Palmer  (1996),  mengemukakan  bahwa  pemasaran  relasional  akan menciptakan  nilai  keterlibatan  yang  semakin  tinggi  antar  entitas,  apabila  bermanfaat  untuk menghalangi terjadinya imitasi, masuknya pendatang baru dan menjadi rendahnya biaya, atau akan  mengakibatkan  tingginya  kehawatiran  bila  memutuskan  hubungan  kerjasama  tersebut. Selanjutnya Egan (2001) dan Palmer (1996, 2000) menyatakan bahwa implemtasi pemasaran relasional  ini  akan  menghasilkan  hubungan  kerjasama  yang  kuat  antar  organisasi  ( strong relationship ).  Didukung  pula  oleh  Hennig-Thurau et.al (2000,2002),  bahwa relationship outcomes merupakan  hasil-hasil  yang  bersifat  jangka  panjang  dari  pemasaran  relasional berupa loyalitas dan komunikasi positif ( positive word of mouth communication ).
Selanjutnya, dalam studi ini yang menjadi fokus kajian dalam nilai hubungan jangka panjang  adalah:  loyalitas,  pesan  berantai  positif  dan  keeratan  hubungan.  Penjelasan  secara konseptual dari variabel-variabel ini adalah  sebagai berikut:

## 2.2.2.1. Loyalitas ( Loyalty )
Loyalitas  adalah  suatu  kondisi  kognitif,  afektif  dan  konatif  seseorang  yang direfresentasikan  dalam  bentuk  pengulangan  preferensi  dan  rekomendasi  (Dick  dan  Basu, 1994).  Loyalitas  merupakan  nilai  yang  diperoleh  dari  hubungan  jangka  panjang  karena seseorang  merasa  memperoleh  banyak  manfaat  dari  hubungan  tersebut  (Egan,  2001). Selanjutnya  para  ahli  pemasaran  lainnya  seperti:  Anderson  dan  Weitz  1992;  Moorman, Zaltman,  dan  Deshpande  1992;  Morgan  dan  Hunt  1994,  mengemukakan  bahwa  dalam pemasaran  relasional,  loyalitas  merupakan  sikap  dan  perilaku  untuk  tetap  selalu  melakukan hubungan yang  mempunyai nilai.
Loyalitas  adalah  tujuan  utama  dari  pemasaran  relasional  dan  seringkali  disamakan dengan  konsep  pemasaran  relasional  itu  sendiri  (Sheth,  1996).  Loyalitas  mempengaruhi keuntungan  perusahaan  secara  positif  melalui  efek  penurunan  biaya  dan  meningkatnya pendapatan perusahaan dari setiap pelanggan (Berry, 1995). Efek penurunan biaya disebabkan karena  mempertahankan  pelanggan/rekanan  yang  setia  lebih  murah  daripada  berusaha mendapatkan  pelanggan/rekanan  yang  baru.  Peningkatan  pendapatan  perusahaan  selama siklus  hidup  suatu  hubungan  dikarenakan  aktivitas  transkasi  penjualan  silang  dan meningkatnya tingkat penetrasi pelanggan/rekanan (Dwyer, Schurr, dan Oh, 1987).
2.2.2.2. Pesan Berantai Positif ( Positive word of mouth communication )
Pesan  Berantai  Positif  (Komunikasi  “WoM”)  atau  komunikasi  dari  mulut  ke  mulut merupakan  cara  promosi  yang  paling  efektif  dalam  bisnis  jasa  dan  membantu  perusahaan dalam  kegiatan  promosinya.  Komunikasi  dari  mulut  ke  mulut  ini  biasanya  dilakukan  oleh pelanggan  (seluruh  fihak  yang  telah  berinteraksi/  bertransaksi  dengan  perusahaan)  yang pernah merasakan kepuasan atau ketidakpuasan terhadap pelayanan yang diberikan penyedia jasa kepada pelanggan. Word of Mouth diartikan sebagai pembicaraan, komunikasi  orang ke orang diantara  penerima dan pemberi informasi (Arndt, 1967).
Pesan  berantai  positif  merupakan  faktor  paling  kuat  dalam  memenuhi  harapan  dan mendorong terjadinya perilaku membeli (Arndt, 1967; Mossberg, 1995). Secara umum, pesan berantai positif lebih digunakan dalam konteks bisnis jasa daripada bisnis manufaktur. Hal ini antara lain disebabkan oleh adanya kesulitan untuk menilai bisnis jasa, itulah sebabnya pesan berantai  positif  menjadi  faktor  yang  potensial  untuk  menjadi  pertimbangan  rekanan bisnis/pelanggan dalam melakukan tindakan pembelian.
Pesan  berantai  positif (Positive  Word  of  mouth  communication) dijabarkan  sebagai semua  komunikasi  informal  antara  pelanggan  dan  pelanggan  lainnya  yang  ditekankan  pada evaluasi  barang  atau  jasa  yang  berhubungan  dengan  kesenangan,  penjelasan,  cerita, rekomondasi kepada yang lain, bahkan pamer (Anderson, 1998).

## 2.2.2.3. Keeratan Hubungan ( Strong Relationship )
Keeratan  hubungan  ( strong  relationship )  merupakan  nilai  keterlibatan  yang  tinggi antar  entitas  yang  menjalin  kerjasama  (Palmer,  1996).  Keterlibatan  tinggi  antar  organisasi akan  terjadi  apabila  perusahaan  bekerjasama  secara  intensif,  baik  fokus  pada  satu  ragam kerjasama atau beragam kerjasama.
Selanjutnya,  (Hitt, et  al ,  2003)  menjelaskan  bahwa:  hubungan  kerjasama  jangka panjang  yang  kuat  ( strong  relationship )  antar  individu,  kelompok,  atau  organisasi  tidaklah mudah diwujudkan. Untuk meraih keeratan hubungan tersebut dibutuhkan perilaku positif dari pelaku  kerjasama  pada  level  manajemen,  dan  kekuatan/kemampuan  untuk  mempengaruhi fihak lain untuk mempertahankan hubungan tersebut.
Dyer dan Sing, 1998, mengungkapkan bahwa apabila keeratan hubungan dapat diraih oleh  organisasi  yang  menjalin  kerjasama,  maka  keeratan  hubungan  tersebut  merupakan sumberdaya unik/khas ( unique resource ) yang dapat dijadikan sebagai keunggulan perusahaan dalam  persaingan.  Kuatnya  jejaring  bisnis  yang  dibangun  dari  kerjasama  pemasaran  ini merupakan  sumberdaya  untuk  meraih  sinergitas, keunggulan  posisional  bersaing  dan  kinerja pemasaran yang tinggi.
2.3. Kekuatan/Kekuasaan ( Power ) dalam Hubungan Antar Organisasi
Definisi  dasar  dari  kekuatan/kekuasaan  adalah  kemampuan  seseorang/  sekelompok orang atau entitas dalam mempengaruhi pihak lain untuk melakukan apa yang diinginkannya (Dahl  1957). El-Ansyari dan Stern (1972) menjelaskan bahwa kemampuan tersebut diperoleh bila  suatu  entitas  (orang/organisasi)  memiliki  sumberdaya  kekuatan/kekuasaan  ( sources  of power ),  seperti:  kekuasaan  karena  memiliki  kekayaan  strategis  ( strategic  assets ):  memiliki aktiva  berwujud  ( tangible  assets ),  kecerdasan/keahlian,  kekuatan  hukum  dan  politik, memiliki/  menguasai  informasi,  dan  memiliki  hak  untuk  menghukum/memberikan  imbalan. Konteks  kekuatan/kekuasaan  yang  dijelaskan  oleh  Dahl  (1957)  ini,  memandang  bahwa kekuatan/kekuasaan sesuatu yang melekat dalam pelaku pertukaran (aktor).
Sementara,  Emerson  (1962)  menjelaskan  bahwa  kekuatan/kekuasaan  melekat  dalam pertukaran sosial, dan bukanlah atribut dari pelaku pertukaran, karena power akan selalu ada dalam  setiap  pertukaran  sosial.  Sifat  dari  pertukaran  sosial  adalah  saling  terikat  ( mutual dependence ),  dan  basis  dari  saling  terikat  adalah  tiap  pihak  dapat  mengontrol  atau memengaruhi perilaku/tindakan pihak lain dalam mencapai tujuan bersama/kesepakatan. Oleh karenanya,  definisi  kekuatan/kekuasaan  dalam  konteks  hubungan  antar  organisasi  menurut Emerson  (1962)  adalah  kemampuan  satu  pihak  mempengaruhi  pihak  lain  untuk  mentaati ketentuan  dan  atau  merubah  suatu  kondisi  yang  tidak  mendukung  keberlangsungan  suatu hubungan.  Pengertian  yang  dibangun  Emerson  (1962)  lebih  diarahkan  pada  bagaimana  satu pihak dapat mengendalikan pihak lain demi terwujudnya kerjasama yang berkesinambungan, agar pihak yang bekerjasama dapat disiplin, dan taat azas demi mencapai tujuan kerjasama.
Namun,  terlepas  dari  apakah  kekuatan  melekat  pada  aktor/pelaku  (Dahl  1957)  atau pertukaran relasional (Emerson 1962)  dari kedua pandangan tersebut dapat dimaknai bahwa kekuatan/kekuasaan  adalah  kapasitas  ( capacity )  dan  kemampuan  ( ability ).  Jika  demikian maka  setiap  entitas  (orang  atau  organisasi)  berpotensi  memiliki  kekuatan , karena  pada dasarnya setiap individu, entitas memiliki potensi sumberdaya dan kemampuan.
Pandangan  yang  menyatakan  bahwa  setiap  organisasi  memiliki  sumberdaya  dan  kemampuan dinyatakan oleh Edith Panrose (1959), bahwa :
"A firm is more than an administrative unit; its also a collection of productive resources the  disposal  of  which  between  different  users  and  over  time  is  determined  by administrative  decision.  When  we  regard  the  fucntion  of  the  privat  business  firm  from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs"
Makna  pernyataan  tersebut,  bahwa  perusahaan  tidaklah  hanya  sekedar  menjalankan fungsi  administratif  belaka,  tetapi  merupakan  sekumpulan  sumber  daya  produktif.  Ukuran
perusahaan  akan  sangat  ditentukan  oleh  bagaimana  mereka  menggunakan  sumberdaya tersebut  secara  produktif.  Barney  (1986)  menjelaskan  bahwa  kesuksesan  perusahaan  akan dicapai  apabila  memiliki  kemampuan  untuk  memanfaatkan  sumberdaya  tersebut  secara produktif, sehingga dapat menciptakan kompetensi khas/berbeda. Selanjutnya, Barney (1991) menegaskan  pula  bahwa  setiap  perusahaan/organisasi  memiliki  kemampuan  (kapabilitas) yang berbeda untuk menghasilkan barang dan atau jasa yang sama atau berbeda.
Pandangan/gagasan  yang  mendasarkan  pada  pendekatan-pendekatan  strategik  ini menjelaskan bahwa untuk membangun keunggulan bersaing berkesinambungan berbasis pada sumberdaya strategis dan kapabilitas perusahaan Barney (1991,1999). Selanjutnya, Wernefelt (1984),  dan  Peteraf  (1990)  menjelaskan resources  based  theory  of  the  firm berhubungan dengan  sumberdaya,  pertukaran  sosial, sharing teknologi  dan assets ekonomis.  Wernefelt (1984) menjelaskan pula bahwa setiap organisasi memiliki sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber kekuatan atau justru merupakan kelemahan organisasi.
Selanjutnya,  Ahuja  (2000)  menegaskan  bahwa  meningkatnya  efisiensi  dalam hubungan  pertukaran  pembeli-penjual  ( buyer-seller  exchanges )  merupakan  pendorong terjalinnya hubungan relasional yang dapat menciptakan keunggulan bersaing berkesinambungan. Tsai (2000) menegaskan pula bahwa dalam konteks modal sosial ( social capital) hubungan  antar  perusahaan  ( inter-firm  relationship )  akan  terus  tumbuh  dari  nilai pertukaran  sosial  antar  organisasi  tersebut,  dan  itu  merupakan  sumberdaya  bagi  perusahaan. Sejalan dengan pemikiran Wernefelt (1984),  Peteraf (1990),  Ahuja (2000) dan Tsai (2000) para ahli lain menegaskan bahwa dalam inter-firm relationship, sumber daya dan kemampuan organisasional  yang  dimiliki  organisasi/perusahaan  merupakan  sumber  kekuatan/kekuasaan bagi  perusahaan  ( sources  of  power ),  seperti:  Emerson  1962,  Dahl  1957,    French  dan  Raven 1959, Simon 1953, El-Ansary dan Stern 1972, Gaski dan Nevin 1985 Barnes 1994.
Sumber  daya  strategik  dan  kemampuan/kompetensi  organisasional  tersebut  dalam teori power-dependence merupakan sources  of  power (El-Ansyari  dan  Stern  1972).
Bagaimana power tersebut  diimplementasikan  dalam  pertukaran  relasional  merupakan fenomena pertukaran sosial dalam hubungan antar organisasi.
• Kekuatan Memaksa/Kemampuan Mendesak (Coercive Power)
Kekuatan/kekuasaan    memaksa (coercive  power) adalah  kemampuan  entitas  tertentu untuk  mendesak  pihak  lain  melakukan  apa  yang  diinginkan  dan  akan  memberikan hadiah/imbalan  ( reward )  apabila  melaksanakannya  atau  sebaliknya  akan  memberikan hukuman bila pihak lain tidak mengabulkan  keinginannya.  Kekuatan itu berupa kemampuan
mendesak  pihak  lain  untuk  mematuhi  perintah/atau  persyaratan-persyaratan  yang  telah ditetapkan,  dan  kemampuan  untuk  mendesak  pihak  lain  merubah  sesuatu  sesuai  dengan  apa yang  diharapkannya  atau  tuntutan  dari  keberlangsungan  suatu  kerjasama.  C oercive  power dapat  dipandang  pula  sebagai  kehawatiran  dari  satu  pihak  terhadap  pihak  lain  karena  pihak lain  tersebut  dianggap  memiliki  sumberdaya  kekuasaan  yang  lebih:  banyak,  besar,  kuat  dari dirinya,  sehingga  satu  pihak  akan  mengikuti  apa  yang  dikehendaki  oleh  pihak  lain  tersebut meskipun  pihak  lain  tersebut  tidak  melakukan  ancaman  langsung  terhadapnya.  Tuntutan tersebut  diarahkan  agar  satu  pihak  dapat  mengikuti  atau  merubah  aturan/kehendak,  kondisi dan seluruh hal yang berkaitan dengan konten kerjasama.
Premis  yang  digunakan  dalam  studi  ini  bahwa  c oercive  power akan  berdampak terhadap  perusahaan  yang  menjalin  kerjasama.  Dampak  tersebut  dapat  negatif  atau  positif terhadap outcomes dari  perilaku  pertukaran  relasional  tersebut  (Gaski  dan  Nevin  1985).
Morgan  dan  Hunt  (1994)  menyatakan  bahwa coercive  power dapat  merusak  kepercayaan, komitmen,  kerjasama.  Pernyataan  ini  didukung  pula  oleh  beberapa  ahli/peneliti  lain  yang menyebutkan bahwa, keputusan sepihak dari perusahaan yang menggunakan kekuatan/kekuasaan  memaksa  akan  berdampak  negatif  terhadap  pertukaran  relasional ( relationship exchange ) (Simpson dan Mayo 1997, Duarte dan Davis 2000).
Selanjutnya,  Simpson  dan  Mayo  (1997)  mengemukakan  bahwa  terdapat  pengaruh negatif  antara coercive  power dengan  kepercayaan,  dan  antara coercive  power dengan komitmen  relasional.  Duarte  dan  Davies  (2000)  menemukan  bahwa  terjadi  asosiasi  negatif antara coercive power dengan kerjasama ( co-operation ).
Anderson  dan  Narus  (1990)  menjelaskan  bahwa  C oercive  power dibutuhkan  dalam pertukaran relasional, karena kelompok yang memiliki kapabilitas/kemampuan tentunya akan menuntut  kepada  anggota  lainnya  untuk  memenuhi  standar  yang  dibutuhkan.  Kesepakatan kerjasama terjadi bukanlah sesuatu yang “gratis” , tentu ada kehendak yang ingin dicapai dari kedua  belah  pihak  atas  kesepakatan  tersebut.  Selanjutnya,  keberlangsungan  kerjasama  dapat dikarenakan  keterpaksaan,  kehawatiran,  takut  terancam  atau  memang  salah  satu  pihak mempersepsikan  bahwa  bekerjasama  lebih  menguntungkan  dibanding  tidak  melakukan hubungan. Anderson dan Narus (1990) yang meneliti hubungan antara pabrikan dan penyalur (besar  maupun  pengecer)  menegaskan  bahwa  adanya  kekuatan/kekuasaan  yang  memaksa akan memberikan kontribusi positif terhadap keberlangsungan organisasi, dan kerjasama antar organisasi akan menjadi lebih kuat.

## 2.4. Pengembangan Hipotesis
Model  dalam  studi  ini  dikembangkan  dari  berbagai  kajian  teoretis,  berdasarkan kajian  tersebut  dikembangkan  dalam  proposi  dan  isu  penelitian,  berikut  adalah  tentang  isu konsep dan proposisi dalam studi ini (Tabel 1)
TABEL 1. ISU KO SEP DA  PE GEMBA GA  PROPOSISI KEKUATA /KEKUASAA  MEMAKSA DALAM PEMASARA  RELASIO AL DA
DAMPAK YA PADA STRATEGIC MARKETIG OUTCOMES o Isu Konsep Proposisi 1 Kerjasama antar organisasi ( Co- operation ) Kerjasama  antar  organisasi  akan  berlangung  dengan  intensif apabila  dilandasi  oleh  perilaku  interaksi  relasional  yang  baik. Kerjasama  antar  organisasi  dan  perilaku  interaksi  relasional tersebut  akan  terkendali  apabila  organisasi  tersebut  memiliki kemampuan  untuk  menggunakan  kekuatan/kekuasaannya  dalam menjalin hubungan. 2 Sinergitas kerjasama ( Cooperation Synergy) Sinergitas  kerjasama  dapat  dibangun  bila  kerjasama  antar organisasi  didasarkan  oleh  perilaku  interaksi  relasional  yang positif  dan  nilai-nilai  hubungan  jangka  panjang  yang  diperoleh dari hubungan kerjasama dalam pemasaran relasional. 3 Kinerja Pemasaran ( Marketing Performance ) Kinerja  pemasaran  yang  tinggi  dapat  diperoleh  dari  sinergitas kerjasama  antar  organisasi  dan  keunggulan  posisional  bersaing yang  dicapai.  Sementara,  untuk  menghasilkan  keunggulan posisional  bersaing  perusahaan  harus  mampu  mencapai  sinergitas kerjasama.
Sumber : Dikembangkan untuk studi ini
2.4.1. Model  Empirik  I,  Dampak  Kekuatan  Memaksa  dan  Perilaku  Pertukaran Relasional  dalam  Membangun  Kerjasama  Pemasaran  dan  Implikasinya  pada pencapaian  ilai- ilai Hubungan Jangka Panjang.
Pada model empirik I ini, dikembangkan 9 (sembilan)  hipotesis, yaitu :
H1 : Semakin  intens  kekuatan/kekuasaan  memaksa  (kemampuan  mendesak)  satu  pihak terhadap pihak lain dalam menjalin hubungan, maka semakin tinggi tingkat kepercayaan pelaku organisasi yang menjalin kerjasama
H2 : Semakin  intens  kekuatan/kekuasaan  memaksa  (kemampuan  mendesak)  satu  pihak terhadap pihak lain dalam menjalin hubungan, maka semakin tinggi komitmen relasional antar organisasi.
H3 : Semakin  intens  kekuatan/kekuasaan  memaksa  (kemampuan  mendesak)  satu  pihak terhadap pihak lain, maka semakin tinggi intensitas kerjasama antar organisasi.
H4 : Semakin  tinggi  tingkat  kepercayaan,  semakin  tinggi  pula  komitmen  relasional  antar pelaku organisasi yang bekerjasama
H5 : Semakin  tinggi  tingkat  kepercayaan,  maka  semakin  tinggi  intensitas  kerjasama  antar organisasi
H6 : Semakin  tinggi  komitmen  relasional  antar  organisasi,    maka  semakin    tinggi  pula intensitas kerjasama antar organisasi.
H7 : Semakin  tinggi  intensitas  kerjasama  antar  organisasi,  semakin  tinggi  tingkat  loyalitas pihak yang bekerjasama.
H8 : Semakin  tinggi  intensitas  kerjasama  antar  organisasi,  maka  semakin  tinggi  intensitas pesan berantai positif antar  pihak yang bekerjasama
H9 : Semakin  tinggi  intensitas  kerjasama,  maka  semakin  tinggi  keeratan  hubungan  antar organisasi.
2.6.1. Model  Empirik  II,  Dampak  Implementasi  Pemasaran  Relasional  ( Relationship Marketing )  terhadap Strategic Marketing Outcomes .
Pada model empirik II  ini, dikembangkan 6 (enam) hipotesis, yaitu :
H10  :  Semakin tinggi loyalitas, maka semakin tinggi sinergitas kerjasama antar organisasi
H11  :  Semakin tinggi intensitas pesan berantai positif, maka semakin tinggi sinergitas kerjasama antar organisasi
H12  :  Semakin  tinggi  keeratan  hubungan,  maka  semakin  tinggi  sinergitas  kerjasama  antar organisasi.
H13  :  Semakin tinggi sinergitas kerjasama, maka semakin tinggi keunggulan posisional bersaing yang dicapai
H14  :  Semakin tinggi sinergitas kerjasama, maka semakin tinggi kinerja pemasaran yang dicapai.
H15  :  Semakin  tinggi  keunggulan  posisional  bersaing,  maka  semakin  tinggi  kinerja  pemasaran yang dicapai.

## 3. METODA PE ELITIA

## 3.1. Populasi, Sampel dan Objek Penelitian
Populasi  yang  dipilih  dalam  studi  ini  adalah  organisasi  yang  mengelola  bisnis pariwisata  di  Indonesia  dan  tergabung  dalam  asosiasi  pariwisata:  PHRI,  ASITA,  dan Masyarakat Pariwisata Indonesia.
Studi  ini  menggunakan  model  estimasi Maximum  Likelihood (ML),  estimasi  ini membutuhkan  sampel  besar  ( large  sample  size )  minimal  100  sampai  dengan  200.  Jumlah Sampel dalam studi ini sebesar 190 responden.
Oleh  karena  studi  ini  diarahkan  pada  satu  kajian  yang  secara  empiris  harus  pernah dialami  oleh  para  pelaku  bisnis  dalam  menjalankan  usahanya,  maka  teknik  sampling  yang digunakan adalah Purposive Sampling . Kriteria yang digunakan adalah:
1. Organisasi  tersebut  telah  dan  masih  menjalin  hubungan  pemasaran  dengan  pihak lain sekurang-kurangnya 2 tahun telah melangsungkan kerjasama.
2. Hubungan  pemasaran  dilakukan  bukan  hubungan  antar  perusahaan  yang  dimiliki oleh grup yang sama.

## 3.2.Pengukuran Variabel dan Indikator Penelitian 3.2.1. Pengukuran Variabel
Studi ini didesain dengan menggunakan pertanyaan tertutup, guna mengendalikan arah studi  agar  sesuai  dengan  tujuan  utama.  Namun,  diajukan  pula  beberapa  pertanyaan  terbuka
yang  dimaksudkan  untuk  menguatkan  masing-masing  pertanyaan  dalam  item  pertanyaan tertutup  dan  untuk  mendapatkan  informasi  yang  tidak  dapat  ditangkap  oleh  pertanyaan tertutup atau untuk memperkuat pernyataan-pernyataan tertutup.
Untuk  pertanyaan  tertutup  digunakan  skala  pengukuran interval  scale berbentuk Biporal_Adjective dengan  rentang  nilai  (skor)  1  sampai  dengan  10,  yang  memiliki  dua  titik ekstrim yaitu setuju atau tidak setujju  ( Agree-Disagree Scale ) (Ferdinand, 2006)
Sangat Tidak Setuju 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10
Sangat Setuju
Skala  ini,  digunakan  untuk  mengukur  item-item  pertanyaan  dalam  variabel-variabel penelitian  ini,  kecuali  untuk  variabel  kekuatan  memaksa  menggunakan  skala  persetujuan- ketidak setujuan dengan pernyataan :
Mengabaikan Sepenuhnya 1  2  3 4  5  6  7  8  9  10 Mengikuti Sepenuhnya

## 3.2.2. Teknik Analisis Data
Sesuai  dengan  model  yang  dirancang  dalam  studi  ini  yaitu  mendesain  variabel kedalam  dua  bentuk  yaitu  variabel latent dan  variabel manifest .  Variabel latent adalah variabel  yang  tidak  dapat  diukur  secara  langsung,  sehingga  memerlukan  beberapa  indikator untuk  mengukurnya.  Sedangkan  variabel manifest adalah  variabel  yang  dapat  diukur  atau merupakan indikator dari variabel laten (Ghozali,2004). Oleh karena itu teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM) berupa AMOS Versi  5.0/ Amos  Graph .  Teknik    ini  (Ferdinand,  2000  dan  2006)  menyatakan  bahwa merupakan  sekumpulan  teknik  pengujian  statistik  yang  memungkinkan  untuk  menguji serangkaian  hubungan/model  relatif  rumit.  Alasan  utama  menggunakan  teknik  ini  karena secara  metodologis  desain  penelitian  ini  bersifat  simultan,  memiliki  hubungan  relatif  rumit, dan menggunakan SEM dengan software AMOS 5.0. diprediksikan mampu menguji apa yang ingin dicapai dalam studi .
KOMITMEN RELASIONAL KEPERCAYAAN INTENSITAS KERJASAMA HARMO1 e17 1 ORIJPJ2 e18 1 HKUAT3 e19 1 KONSUS4 e20 1 GREKAN5 e21 1 HSOPTIM6 e22 1 INFOPAR1 e29 1 1 ASETMA2 e28 1 SUNSTRA3 e27 1 IMPLEST4 e26 1 PKOMPET5 e25 1 LKONDUS6 e24 1 JUJUR2 e12 1 1 JANJI1 e11 1 ADIL3 e13 1 HAKP4 e14 1 TEPATH5 e15 1 SYARATM6 e16 1 1 LOYALITAS NIAT1 e30 SUKA2 e31 FREKT3 e32 BERALIH4 e33 1 1 1 1
1
PESAN
BERANTAI POSITIF
MANFAAT1 e35
TINDAKP2 e36 REKOMD3 e37 SIMLEK4 e38 1 1 1 1 1 INTENS5 e34 1 KEERATAN HUBUNGAN LIBAT1 e39 TOLERAN2 e40 SANKSI3 e41 MUDAH4 e42 1 1 1 1 1 RKONFLI5 e43 1 Z4 1 Z6 1 SFIHAK7 e23 1 z5 1 z2 z3 KEKUATAN MEMAKSA/ MENDESAK PPROMO10 e10 1 1 HJUAL9 e9 1 STRATEG8 e8 1 PKREDIT7 e7 1 PTRANS6 e6 1 KONKER5 e5 1 PSBAYAR4 e4 1 PKPASAR3 e3 1 1 KTARIF2 e2 1 PSYARAT1 e1 1 1 Z1 1

## FULL MODEL EMPIRIK I

## Sumber : Dikembangkan untuk studi ini.
GAMBAR  2.  STRUCTURAL  EQUATION  MODELLING-FULL  MODEL  I  : Dampak  Kekuatan  Memaksa  dan  Perilaku Pertukaran  Relasional  dalam  Membangun  Kerjasama  Pemasaran  dan  implikasinya  pada  pencapaian Nilai-Nilai Hubungan Jangka Panjang.
LOYALITAS NIAT1 e5 SUKA2 e4 FREKT3 e3 BERALIH4 e2 1 1 1 1 PESAN BERANTAI POSITIF MANFAAT1 e14 TINDAKP2 e13 REKOMD3 e12 SIMLEK4 e11 1 1 1 1 1 INTENS5 e1 1 KEERATAN HUBUNGAN LIBAT1 e10 TOLERAN2 e9 SANKSI3 e8 MUDAH4 e7 1 1 1 1 1 RKONFLI5 e6 1 SINERGITAS KERJASAMA AKPASAR1 e15 BIAYA_M2 e16 L_CEPAT3 e17 L_BESAR4 e18 L_PEKA5 e19 1 1 1 1 1 1 LABA_B6 e20 1 KEUNGGULAN POSISIONAL BERSAING LTINGGI4 e24 KHAS3 e23 JJARING2 e22 LMURAH1 e21 1 1 1 1 1 CMSAING5 e25 1 KINERJA PEMASARAN OMZET1 e26 PANGSAR2 e27 LABA_M3 e28 POP4 e29 LANGGAN5 e30 1 1 1 1 1 1 INOVA6 e31 1 z1 1 z3 1 z2 1 FULL MODEL EMPIRIK II 1
Sumber : Dikembangkan untuk studi ini. GAMBAR 3..STRUKTURAL EQUATIO  MODELI G-FULL MODEL II MEMBA GU  STRATEGIC MARKETI G OUTCOMES:  KI ERJA PEMASARA  SI ERGITAS KERJASAMA, KEU GGULA  POSISIO AL BERSAI G BERDASARKA   ILAI- ILAI HUBU GA  JA GKA PA JA G

## 4.HASIL PE ELITIA

## 4.1.Diskripsi  Responden
Responden  penelitian  ini  adalah  pengelola  organisasi  yang  bergerak  dalam  industri pariwisata  yang  berorientasi  pada profit (laba).  Alasannya,  karena  arah  penelitian  adalah untuk mengukur variabel-variabel strategik yang dihasilkan dari hubungan pemasaran, yaitu: sinergitas  kerjasama,  keunggulan  posisional  bersaing  dan  kinerja  pemasaran.  Kuesioner didistribusikan  kepada  para  pengambil  keputusan  dibidang  pariwisata,  yaitu:  pemilik, pengelola, manajer profesional dalam bidang kepariwisataan.
Kuesioner yang kembali lebih banyak didapatkan dari pengumpulan secara langsung baik  yang  dilakukan  secara  individu  atau  melalui  rekanan,  terutama  pada  saat diselenggarakannya  acara-acara/pertemuan  asosiasi  organisasi  industri  pariwisata.  Jumlah kuesioner  yang  didistribusikan  sebanyak  765,  dari  jumlah  tersebut  terkumpul  sebanyak  227 kuesioner,  jadi  jumlah response  rate dalam  penelitian  ini  adalah  29,67%.  Namun,  karena responden  yang  mengembalikan  dan  setelah  diseleksi  memenuhi  persyaratan  untuk  diolah lebih lanjut sebanyak 190 responden maka jumlah tersebut yang kemudian diolah dalam studi ini. Adapun distribusi tempat/lokasi organisasi responden adalah sebagai berikut (Tabel 2.)

## TABEL 2. DISTRIBUSI LOKASI RESPO DE /PERUSAHAA
Persentase Jumlah %-tase Jumlah %-tase Jumlah %-tase Jumlah %-tase Jumlah %-tase 1 JAKARTA-, BOGOR, DEPOK, TANGERANG DAN BEKASI (JABODETABEK)
18 16.22 11 33.33 5 26.32 3 18.75 3 27.27 40 21.05% 2 BANDUNG DAN SEKITAR 11 9.91 3 9.09 3 15.79 2 12.50 1 9.09 20 10.53% 3 SEMARANG-JATENG 17 15.32 3 9.09 2 10.53 2 12.50 1 9.09 25 13.16% 4 DENPASAR-BALI, NUSA TENGGARA DAN SEKITARNYA 38 34.23 8 24.24 4 21.05 6 37.50 3 27.27 59 31.05% 5 DIY-DAN SEKITAR 12 10.81 4 12.12 1 5.26 2 12.50 2 18.18 21 11.05% 6 SURABAYA-JAWA TIMUR 6 5.41 2 6.06 2
10.53 1 6.25 1 9.09 12 6.32% 7 WILAYAH LAINNYA 9 8.11 2 6.06
2 10.53 0 0.00 0 0.00 13 6.84% 111 100 33 100 19 100 16
100 11
100 190 100% Jumlah Tempat Tujuan Wisata Penyalenggara Atraksi Wisata/"MICE" Organisasi Lainnya NO WILAYAH Hospitality Biro/Agen Perjalanan Wisata Jumlah (%)
Sumber : Diolah untuk studi ini, 2008.
Berdasarkan  informasi  dari  Tabel  2.  diketahui  bahwa  angket  dari  responden  yang dapat  diolah  dalam  studi  ini  adalah  berasal  dari:  wilayah  (Bali  dan  sekitarnya)  sebanyak  59 (31,05%),  JABODETABEK  40  (21,05%),  Semarang-Solo  (Jateng)  25  (13,16%),  DIY  dan sekitarnya  21  (11,05%),  Surabaya/Jatim  12  (6,32%)  dan  wilayah  lainnya  sebanyak  13
(6,84 %). Jawaban responden ini diperoleh melalui pos, pertemuan-pertemuan asosiasi industri pariwisata,  dan  diperoleh  dengan  cara  mengunjungi  langsung  ke  perusahaan.  Karena  satu perusahaan  ( Head  office )  dalam  industri  pariwisata  dapat  beroperasi  diseluruh  wilayah Indonesia,  maka  sebaran  wilayah  tersebut  dapat  dijustifikasi  sebagai  terwakilinya  industri pariwisata  di  Indonesia,  kecuali  untuk  tempat  tujuan  wisata  ( tourism  destination) dan bisnis restoran yang hanya dapat ditemui didaerah setempat .

## 5.2. Hasil Uji Hipotesis
Berdasarkan hasil uji statistik, berupa: pengujian instrumen, asumsi-asumsi SEM: uji normalitas, outliers ,  residual,  multikolenieritas,  uji  c onfirmatory ,  uji  kesesuaian full  model ( fit-model )  dan  uji  hipotesis,  maka  disimpulkan  bahwa  model  yang  didesain  dalam  studi  ini dapat digunakan dalam penelitian, indikator-indikator yang digunakan valid dan reliabel dan keseluruhan model empirik memenuhi persyaratan Goodness of fit . Hasil analisis dan temuan studi pada setiap model empirik dalam studi ini, yaitu:

## 5.2.1. Hasil Analisis Model Empirik I,
Setelah melewati uji-uji asumsi SEM , validitas, reliabilitas dan analisis konfirmatori, memberikan  gambaran  bahwa  keseluruhan  indikator  dan  variabel  dalam  studi  ini  dapat digunakan  untuk  mendefinisikan  konstruk laten  dalam  studi  ini.  Artinya,  hasil-hasil  tersebut mengindikasikan  bahwa  analisis  dapat  dilanjutkan  untuk  keseluruhan  model  ( Full  Model ) yang telah didesain dalam model empirik satu dan dua. Hasil uji fit model untuk Full Model satu dan dua dalam studi ini tertera pada Gambar-Gambar dan Tabel-Tabel berikut ini. Untuk Full Model Empirik I, yang dibangun untuk menganalisis dampak kekuatan memaksa dalam relationship marketing (upaya membangun nilai hubungan jangka panjang melalui kerjasama pemasaran  yang  intens,  dilandasi  oleh  perilaku  pemasaran  relasional  dan  kekuatan memaksa/mendesak) hasil uji statistiknya tertera pada Gambar 4.
Berdasarkan  hasil  uji  statistika.  terdapat  satu  hubungan  yang  tidak  signifikan  yaitu kekuatan/kekuasaan memaksa terhadap kepercayaan karena nilai Critical Ratio nya lebih kecil dari 2,0 yaitu sebesar  0 ,693 dan p-value nya (0,488) lebih > dari 0,050 (derajat kesalahan α yang  ditolerir  dalam  studi  ini),  sedangkan  variabel  lainnya  Nilai  CR  nya  >  dari  2,00  dan p- value nya < dari 0,050. Sementara, untuk keseluruhan indikator penelitian memiliki nilai CR ≥ 0, jadi semua indikator dapat diterima.
Sumber : Data primer yang diolah untuk studi ini.
Gambar 4. Hasil Olaha AMOS - Full Model Empirik I. Dampak Kekuatan Memaksa...
Berdasarkan  hasil  uji  kesesuaian  model  yang  tertera  pada  Gambar  4.,  diketahui bahwa Model I ini fit , karena memenuhi indeks pengujian berdasarkan rule of the thumb yang disyaratkan.  Artinya,  model  tersebut  secara  empirik  dapat  diujikan  (terdapat  kesesuaian dengan data) yang digunakan dalam studi ini, rangkuman pengujian tertera pada Tabel 3.

## TABEL 3. I DEKS PE GUJIA  KELAYAKA STRUCTURAL EQUATIO  MODEL _ MODEL EMPIRIK I
Goodness of fit Index Cut of Value Hasil Keterangan λ Chi –Square Diharapkan nilainya kecil 514,209*) Baik Significance Probability ≥ 0.05 0,092 Baik RMSEA ≤ 0.08 0,031 Baik GFI ≥ 0.90 0,892 Marginal AGFI ≥ 0.90 0,869 Marginal CMIN/DF ≤ 2.00 1,183 Baik TLI ≥ 0.95 0,977 Baik CFI ≥ 0.95 0,979 Baik
Sumber : Data primer yang diolah untuk studi ini.
*)  Nilai Chi_Square Kecil,  jika  dibandingkan  dengan  angka  Chiinv  dengan  menggunakan program excel pada taraf signifikansi 5%, df = 519 hasilnya = 573,1063

## UJI MODEL
Chi square = 514,209 df = 519 Prob = ,092 RMSEA = ,031 GFI = ,892 AGFI = ,869 TLI = ,977 CFI = ,979 CMIN/DF = 1,183 ,32 KOMITMEN RELASIONAL ,00 KEPERCAYAAN ,37 KERJASAMA ,75 HARMO1 e9 ,68 ORIJPJ2 e10 ,82 ,63 HKUAT3 e11 ,80 ,74 KONSUS4 e12 ,86 ,69 GREKAN5 e13 ,83 ,78 HSOPTIM6 e14 ,89 ,73 INFOPAR1 e16 ,86 ,71 ASETMA2 e17 ,84 ,70 SUNSTRA3 e18 ,84 ,73 IMPLEST4 e19 ,85 ,77 PKOMPET5 e20 ,88 ,55 LKONDUS6 e21 ,74 ,62 JUJUR2 e4 ,79 ,75 JANJI1 e3 ,87 ,59 ADIL3 e5 ,77 ,62 HAKP4 e6 ,79 ,59 TEPATH5 e7 ,7 7 ,69 SYARATM6 e8 ,83 ,86 ,40 LOYALITAS ,67 NIAT1 e22 ,57 SUKA2 e23 ,63 FREKT3 e24 ,73 BERALIH4 e25 ,8 2 ,76 ,80
,85
,30 PESAN BERANTAI POSITIF ,77 MANFAAT1 e27 ,68 TINDAKP2 e28 ,60 REKOMD3 e29 ,69 SIMLEK4 e30 ,88 ,83 ,77 ,83 ,59 INTENS5 e26 ,77 ,38 KEERATAN HUBUNGAN ,62 LIBAT1 e31 ,54 TOLERAN2 e32 ,58 SANKSI3 e33 ,72 MUDAH4 e34 ,79 ,73 ,76 ,85 ,67 RKONFLI5 e35 ,82 Z4 Z6 ,60 SFIHAK7 e15 ,77 z5 ,27 ,55 ,6 1 ,63 z2 z3 KEKUATAN MEMAKSA ,71 KM_COMP e1 ,19 ,84 ,06 z1 ,25 ,32 ,52 UJI MODEL Chi square = 514,209 df = 519 Prob = ,092
RMSEA = ,031 GFI = ,892 AGFI = ,869 TLI = ,977 CFI = ,979 CMIN/DF = 1,183 ,32 KOMITMEN RELASIONAL ,00 KEPERCAYAAN ,37 KERJASAMA ,75 HARMO1 e9 ,68 ORIJPJ2 e10 ,82 ,63 HKUAT3 e11 ,80 ,74 KONSUS4 e12 ,86 ,69 GREKAN5 e13 ,83 ,78 HSOPTIM6 e14 ,89 ,73 INFOPAR1 e16 ,86 ,71 ASETMA2 e17 ,84 ,70 SUNSTRA3 e18 ,84 ,73 IMPLEST4 e19 ,85 ,77 PKOMPET5 e20 ,88 ,55 LKONDUS6 e21 ,74 ,62 JUJUR2 e4 ,79 ,75 JANJI1 e3 ,87 ,59 ADIL3 e5 ,77 ,62 HAKP4 e6 ,79 ,59 TEPATH5 e7 ,7 7 ,69 SYARATM6 e8 ,83 ,86 UJI MODEL Chi square = 514,209 df = 519 Prob = ,092
RMSEA = ,031 GFI = ,892 AGFI = ,869 TLI = ,977 CFI = ,979 CMIN/DF = 1,183 ,32 KOMITMEN RELASIONAL ,00 KEPERCAYAAN ,37 KERJASAMA ,75 HARMO1 e9 ,68 ORIJPJ2 e10 ,82 ,63 HKUAT3 e11 ,80 ,74 KONSUS4 e12 ,86 ,69 GREKAN5 e13 ,83 ,78 HSOPTIM6 e14 ,89 ,73 INFOPAR1 e16 ,86 ,71 ASETMA2 e17 ,84 ,70 SUNSTRA3 e18 ,84 ,73 IMPLEST4 e19 ,85 ,77 PKOMPET5 e20 ,88 ,55 LKONDUS6 e21 ,74 ,62 JUJUR2 e4 ,79 ,75 JANJI1 e3 ,87 ,59 ADIL3 e5 ,77 ,62 HAKP4 e6 ,79 ,59 TEPATH5 e7 ,7 7 ,69 SYARATM6 e8 ,83 ,86 ,40 LOYALITAS ,67 NIAT1 e22 ,57 SUKA2 e23 ,63 FREKT3 e24 ,73 BERALIH4 e25 ,8 2 ,76 ,80
,85
,30 PESAN BERANTAI POSITIF ,77 MANFAAT1 e27 ,68 TINDAKP2 e28 ,60 REKOMD3 e29 ,69 SIMLEK4 e30 ,88 ,83 ,77 ,83 ,59 INTENS5 e26 ,77 ,38 KEERATAN HUBUNGAN ,62 LIBAT1 e31 ,54 TOLERAN2 e32 ,58 SANKSI3 e33 ,72 MUDAH4 e34 ,79 ,73 ,76 ,85 ,67 RKONFLI5 e35 ,82 Z4 Z6 ,60 SFIHAK7 e15 ,77 z5 ,27 ,55 ,6 1 ,63 z2 z3 KEKUATAN MEMAKSA ,71 KM_COMP ,40 LOYALITAS ,67 NIAT1 e22 ,57 SUKA2 e23 ,63 FREKT3 e24 ,73 BERALIH4 e25 ,8 2 ,76 ,80
,85
,30 PESAN BERANTAI POSITIF ,77 MANFAAT1 e27 ,68 TINDAKP2 e28 ,60 REKOMD3 e29 ,69 SIMLEK4 e30 ,88 ,83 ,77 ,83 ,59 INTENS5 e26 ,77 ,38 KEERATAN HUBUNGAN ,62 LIBAT1 e31 ,54 TOLERAN2 e32 ,58 SANKSI3 e33 ,72 MUDAH4 e34 ,79 ,73 ,76 ,85 ,67 RKONFLI5 e35 ,82 Z4 Z6 ,60 SFIHAK7 e15 ,77 z5 ,27 ,55 ,6 1 ,63 z2 z3 KEKUATAN MEMAKSA ,71 KM_COMP e1 ,19 ,84 ,06 z1 ,25 ,32 ,52
Selanjutnya,  hasil  uji  hipotesis  pada  model  empirik  I,  yaitu:  (1).Kekuatan  memaksa terbukti  tidak  signifikan  mempengaruhi  kepercayaan β =0,062,  signifikan  dan  positif memepengaruhi  komitmen  relasional β =0,187,  signifikan  dan  positif  memepengaruhi intensitas  kerjasama β =0,250;  (2)  Kepercayaan  signifikan  dan  positif  mempengaruhi komitmen  relasional β =0,521,  signifikan  dan  positif  mempengaruhi  kerjasama β =319;  (3) Komitmen relasional signifikan dan positif mempengaruhi kerjasama β =0,267.; (4) Intensitas kerjasama  antar  organisasi  berdampak  positif  dan  signifikan  terhadap  loyalitas  ( β =0,630), keeratan hubungan ( β =0,614), dan pesan berantai positif ( β =547). Untuk Nilai R 2 (R Square ) dalam model empirik I ini, komitmen relasional R 2 = 0,32; kerjasama R 2 = 0,37; Nilai R 2 untuk loyalitas 0,40; keeratan hubungan  R 2 = 0,38 dan untuk pesan berantai positif R 2 =0,30.
Dari kajian statistik dan temuan-temuan penelitian, diketahui bahwa kekuatan/kekusaan  menuntut  untuk  mematuhi  direspon  lebih  baik  dibanding  untuk  merubah sesuatu,  namun  secara  keseluruhan  kekuatan/kekuasaan  memaksa  tersebut  tidaklah  merusak dan  juga  tidak  menguatkan  kepercayaan,  menguatkan  komitmen  relasional  dan  dapat mengendalikan intensitas kerjasama antar organisasi. Meskipun kekuatan memaksa digunakan oleh rekanan dalam hubungan pemasaran bisnis pariwisata ini tidaklah terbukti akan merusak nilai-nilai  hubungan jangka  panjang.  Hal  ini  terbukti  dari  nilai  total efek  pengaruh  kekuatan memaksa terhadap loyalitas, keeratan hubungan dan pesan berantai positif adalah positif dan menjadi  lebih  tinggi  karena  adanya  pengaruh  tidak  langsung  dari  kekuatan/kekuasaan memaksa.
Hasil  kajian  model  empirik  ini,  menjelaskan  bahwa  untuk  membangun  loyalitas, keeratan  hubungan  dan  pesan  berantai  positif  (variabel-variabel  nilai  hubungan  jangka panjang)  yang  paling  dominan  adalah  alur  langsung  yaitu  melalui  intensitas  kerjasama,  alur tidak langsungnya adalah  kepercayaan- komitmen relasional-kerjasama. Alur tidak langsung berikutnya adalah kekuatan memaksa-komitmen relasional-dan kerjasama.
Kontradiksi  teoretik  maupun  empirik  dapat  dipersempit  melalui:  memposisikan kekuatan memaksa dan kepercayaan sebagai basis ( relationship bases ) membangun komitmen relasional  dan  menjalin  kerjasama.  Kekuatan  memaksa  adalah  pengendali  agar  kerjasama antar  organisasi  dapat  berjalan  sesuai  dengan  kesepakatan  yang  telah  ditetapkan.  Semakin Intensnya  kerjasama  dalam  hubungan  pemasaran  adalah  upaya  merajut  ( crafting )  kesetiaan, keeratan  hubungan,  dan  komunikasi  (pesan  berantai)  positif  antar  organisasi.  Jadi,  kekuatan memaksa (coercive power) dan kepercayaan (trust) adalah dua hal yang berkedudukan sama dalam  interaksi  relasional.  Oleh  karena  itu,  dalam  menjalin  hubungan  kerjasama  pemasaran,
pendekatan Resources  Based  Theory dan Market  Based  Theory dapat  digunakan  secara bersamaan dalam menbangun kerjasama pemasaran antar organisasi

## 5.2.2. Hasil Analisis Model Empirik II
Model  empirik  dua  ini,  diharapkan  diperoleh  hasil  yang  menggambarkan  tentang bagaimana  pemasaran  relasional  yang  telah  dijalin  dapat  menciptakan  sinergitas  kerjasama, meraih  keunggulan  posisional  bersaing  dan  pada  akhirnya  tercapai  kinerja  pemasaran  yang memuaskan. Hasil pengolahan data empirik ini diolah dengan Amos versi 5.0., yang hasilnya sebagai berikut (Gambar 5.):
Berdasarkan hasil uji statistik, nampak bahwa seluruh indikator dalam studi ini memiliki nilai Critical Ratio (CR) ≥ 2,0, jadi semua indikator dapat diterima. Selanjutnya dari Gambar 5., diketahui bahwa Model II ini fit , karena memenuhi indeks pengujian berdasarkan rule of the thumb yang disyaratkan. Artinya model tersebut memiliki kesesuaian dengan data empiris yang digunakan dalam studi ini. Hasil rangkuman pengujian tertera pada Tabel 4.
Sumber: Data primer yang diolah untuk studi ini.
Gambar  5.  Full  Model  Emipik  II-Hasil  Uji  AMOS-  Upaya  Membangun  Strategic  Marketing Outcomes....
UJI MODEL Chi square = 448,409 df = 425 Prob = ,209
RMSEA = ,017 GFI = ,872
AGFI = ,850 TLI = ,993
CFI = ,994 CMIN/DF = 1,055 LOYALITAS ,65 NIAT1 e5 ,57 SUKA2 e4 ,63 FREKT3 e3 ,74 BERALIH4 e2 ,8 1 ,76 ,79 ,86 PESAN BERANTAI POSITIF ,78 MANFAAT1 e14 ,69 TINDAKP2 e13 ,60 REKOMD3 e12 ,68 SIMLEK4 e11 ,8 8 ,83 ,77 ,82 ,59 INTENS5 e1 ,77 KEERATAN HUBUNGAN ,64 LIBAT1 e10 ,53 TOLERAN2 e9 ,60 SANKSI3 e8 ,69 MUDAH4 e7 ,8 0 ,73 ,78 ,83 ,68 RKONFLI5 e6 ,82 ,61 SINERGITAS KERJASAMA ,58 AKPASAR1 e15 ,47 BIAYA_M2 e16 ,55 L_CEPAT3 e17 ,41 L_BESAR4 e18 ,46 L_PEKA5 e19 ,76 ,69 ,74 ,64 ,68 ,33 ,40 ,21 ,57 LABA_B6 e20 ,76 ,32 KEUNGGULAN POSISIONAL BERSAING ,73 LTINGGI4 e24 ,65 KHAS3 e23 ,72 JJARING2 e22 ,71 LMURAH1 e21 ,86 ,81 ,85 ,84 ,75 CMSAING5 e25 ,87 ,34 KINERJA PEMASARAN ,67 OMZET1
e26 ,68 PANGSAR2 e27
,67 LABA_M3
e28 ,66
POP4 e29 ,81 LANGGAN5 e30 ,82 ,8 2 ,82 ,81 ,90 ,62 INOVA6 e31 ,7 9 ,44 ,56 ,21 z1 z3 z2 ,57 FULL MODEL EMPIRIK II ,52 ,44

## TABEL 4. I DEKS PE GUJIA  KELAYAKA STRUCTURAL EQUATIO  MODEL - MODEL EMPIRIK II
Goodness of fit Index Cut of Value Hasil Keterangan λ Chi –Square Diharapkan nilainya kecil 448,409*) Baik Significance Probability ≥ 0.05 0,209 Baik RMSEA ≤ 0.08 0,017 Baik GFI ≥ 0.90 0,872 Marginal AGFI ≥ 0.90 0,850 Marginal CMIN/DF ≤ 2.00 1,055 Baik TLI ≥ 0.95 0,993 Baik CFI ≥ 0.95 0,994 Baik
Sumber : Data Primer yang diolah untuk studi ini
*)  Nilai Chi_Square Kecil,  jika  dibandingkan  dengan  angka  ChiInv  dengan  menggunakan  program Excel pada taraf signifikansi 5%, df = 448, 409 hasilnya sebesar = 474,0651
Hasil pengujian hipotesis dan analisis model empirik II, adalah sebagai berikut yaitu:
(1)Sinergitas kerjasama signifikan dipengaruhi oleh Loyalitas ( β =0,331), Keeratan hubungan ( β =0,399), Pesan berantai positif ( β =0,208); (2)Sinergitas kerjasama berdampak positif pada keunggulan  posisional  bersaing  ( β =0,563)  dan  kinerja  pemasaran  ( β =0,441);  (3)Keunggulan posisional bersaing berdampak positif pada kinerja pemasaran ( β =0,211). Nilai R 2 ( R Square ) untuk  sinergitas  kerjasama  0,61;  keunggulan  posisional  bersaing  nilai  R 2 =0,32,  dan  kinerja pemasaran nilai R 2 =0,34.
Jadi,  kesimpulan  studi  ini  bahwa  semakin  tinggi  loyalitas,  keeratan  hubungan  dan pesan berantai positif antar organisasi akan berdampak tinggi pada sinergitas kerjasama yang dicapai.  Selanjutnya,  kinerja  pemasaran  akan  semakin  tinggi  apabila  perusahaan  dapat mencapai  keunggulan  posisional  bersaing  dan  sinergitas  kerjasama.  Sinergitas  kerjasama adalah  kondisi  yang  harus  dicapai  oleh  perusahaan,  apabila  perusahaan  menghendaki pencapaian  keunggulan  posisional  bersaing  dari  aktivitas inter-firm  relationship  marketing ini, akhirnya kinerja pemasaran optimal dan selalu meningkat.
Secara keseluruhan interaksi antar variabel-variabel yang diujikan dalam studi dapat dijelaskan bahwa: Untuk membangun strategic marketing outcomes , dengan cara membangun kerjasama intens yang didasari pada konsep relationship marketing dan cercive power. Oleh karena  itu,  hasil  studi  ini  membuktikan  bahwa  bersaing  dalam  kerjasama  atau  kerjasama dalam persaingan adalah pilihan strategis untuk memperoleh sinergitas kerjasama, keunggulan posisional  bersaing  dan  mencapai  kinerja  pemasaran  yang  tinggi.  Studi  ini  menyimpulkan Market  based  views dan resources  based  views bukan  pandangan  teoretis  yang  harus dipertentangkan  dalam  hubungan  antar  organisasi , karena  justru  dengan  diintegrasikan  akan diperoleh hasil ( outcomes ) yang  lebih baik.

## 5. Kesimpulan
Selanjutnya  berdasarkan  temuan-temuan  dari  studi  empiris  yang  berpedoman  pada kajian-kajian  teoretis  dan  hasil  uji  statistik  dari  pengujian  empiris  dapat  disimpulkan  secara skematis seperti  tertera pada Gambar.6. berikut ini.
KEPERC AYAAN KOMITMEN RELASIONAL KEK UATAN MEMAKSA LO YALITAS KEERATAN HUBUNGAN PESAN BERAN TAI POSITIF KERJASAMA SIN ERGITAS KERJASAMA KINERJA PEMASARAN KEUNGGULAN POSISIONAL BERSAING RELATIO SHIP BASES RELATIO SHIP QUALITY RELATIO SHIP OUTCOMES STR ATEGIC OUTCOMES PERILAKU INTERAKS I POWER MO DE KUALITAS
INTERAKSI
KUALITAS
KONTEN/ OUTPUT Value of Lifetime Relat ionship (NILAI
HUBUNGAN JK PANJANG STRATE GIC MARKETING OUTCOMES

## Sumber : Dikembangkan untuk studi ini.
GAMBAR.6. MODEL TEORETIKAL MEMBA GU STRATEGIC MARKETIG OUTCOMES BERBASIS RELATIOSHIP MARKETIG dan POWER MODE ( ITER-FIRM RELATIOSHIP MARKETIG MODELS )
Untuk  membangun  intensitas  kerjasama  yang  dapat  mencapai  hasil-hasil  strategis tidaklah  cukup  hanya  didasarkan  pada  kepentingan  kedua  belah  pihak  saja  tetapi  perlu dilandasi  dengan  saling  percaya  (kepercayaan),  yaitu:  a).Mengembangkan  kejujuran  dalam bertransaksi;  b).Menepati  setiap  janji/kontrak  kerjasama;  c).Berlaku  adil  dengan  setiap rekanan bisnis; d).Memberikan hak secara proporsional dengan rekan bisnis; e).Selalu akurat dan  tepat  dalam  menghitung  transaksi;  dan  f).Tidak  menuntut  banyak  persyaratan  yang akhirnya menyulitkan rekan bisnis dan keberlangsungan kerjasama .
Kemudian  untuk  mengendalikan  kerjasama  tersebut  dibutuhkan  kekuatan/kekuasan memaksa  untuk  membuat  para  pelaku  kerjasama  patuh  dan  taat  terhadap  persyaratan  dan responsif  terhadap  perubahan  sehingga  mau  merubah  diri  agar  kerjasama  tersebut  dapat memperoleh  hasil  yang  optimal.  Pelaku  bisnis  dalam  industri  pariwisata  ini  juga  perlu menjaga  komitmen  relasional  dalam  proses  berlangsungnya  kerjasama.  Orientasi  pada: hubungan  harmonis,  hubungan  jangka  panjang  ( long-term  relationship ),  upaya  membangun
hubungan  yang  kuat,  mematuhi  konsensus,  tidak  mudah  untuk  mengganti  rekanan,  selalu berkehendak untuk memperoleh hasil optimal atas kerjasama yang dilakukan, dan tidak hanya bertindak  untuk  kepentingan  sepihak  saja,  adalah  modal  dasar  untuk  mengembangkan kerjasama yang intens dalam bisnis pariwisata ini.
Hubungan pemasaran harus diarahkan untuk mencapai kesetiaan, keeratan hubungan dan  komunikasi  positif  (pesan  berantai  positif)  sehingga  jalinan  hubungan  antar  organisasi bersifat jangka panjang. Selalu berupaya untuk mengendalikan kerjasama sehingga diperoleh sinergitas  dari  kerjasama  tersebut.  Pengendalian  dilakukan  dengan  cara  melibatkan  terus menerus rekanan pada transaksi yang sesuai dengan kompetensi rekanan. Sehingga diperoleh hasil  yang  lebih  banyak,  besar,  efektif,  efisien  dan  produktif.  Perusahaan  harus  memahami posisi  perusahaan  dalam  persaingan  dan  selanjutnya  dapat  menentukan  langkah-langkah strategis dari kondisi tersebut. Pengetahuan perusahaan terhadap posisi dalam persaingan akan memudahkan manajemen  untuk  mengambil  keputusan  strategis,  terutama  untuk  menghadapi persaingan dan melayani konsumen akhir. Para pelaku bisnis dalam industri pariwisata perlu meyakini  bahwa  kerjasama  akan  menghasilkan  kinerja  pemasaran  yang  optimal.  Kerjasama antar  organisasi  akan  mengoptimalkan:  penggunaan  sumberdaya/ asset strategis  berujud maupun  tidak  berujud  ( social  capital,  intelectual  capital )  dan  kapabilitas  perusahaan, sehingga  pengelolaan  usaha  akan  lebih  efektif  dan  efisien.  Pengelolaan  optimal  diharapkan dapat mempertinggi kinerja pemasaran yang diperoleh dari hubungan antar organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Aaker, David.A., 1991; Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of Brand ame, The Free Press, New York.
………….,-, 1996;  “ Building Strong Brand”, The Free Press, New York Anderson,  Erin  and Barton  Weitz.,  1992,  “The Use of  Pledges  to Build  and  Sustain Commitment  in distribution Channels”, Journal of Marketing Research , Vol.XXIX (Feb),pp.18-34. Ahuja,  G.,  2000,  “  The  duality  of  collaboration:  inducements  and  opportunities  in  the  formation  of inter-firm linkages ”, Strategic Management Journal , Vol.21, pp.317-343. Anderson, Eugene W and Mary W. Sullivan., 1993, “The Antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firms,” Marketing Science , Vol.12 (Spring), pp.125-143.
------------.,  1998,  “Customer  Satisfaction  and  Word  of  Mouth,” Journal  of  Service  Research ,  Vol.1 (May), pp.5-17.
Anderson,James  C.,James,  A.Narus.  1990,  “A  Model  of  Distribution  Firm  and  Manufacturer  Firm Working Partnerships”, Journal of Marketing Reasearch , Vol 54 (Januari), 42-58.
Andreasen, Alan.R., 2002. “Marketing Social Marketing in the Social Change Marketplace”, Journal of Public Policy & Marketing , Spring 21(1), pp 3-13.
Andrew,  Dolbeck,  2003,  “Defense  industry  drives  alliances  and  acquisitions” Weekly  Corporate Growth Report; Aug 25,1253.pp.1-13 Arndt,.J., 1967., ”Role of Product-related Conversations in the Diffusion of New Product”, Journal of Marketing Reserach , Vol 4(3), August ,pp.292-304. Axelrod, Robert, 1984, The Evolution of Cooperation , New York, Basic Books. ------------.t,  2000. On  six expand  in Cooperation  Theory ,  Prepared  for  a  Special  Issue of Analyse  & Kritik on The  Evolution  of  Cooperation ,  School  of  Public  Policy,  University  of  Michigan. Axe@umich.edu
Barney, Jay. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Vol. 17(1): 99–120.
------------.,1999, “How a Firm Capabilities Affect Boundary Decesions”, Sloan Management Review, pp.137-145.
Berry,  Leonard  L,  1983;  “Relationship  Marketing”:  in  Emerging  Persfective  on  Services  Marketing, American Marketing Association , 25-28.
Bendapudi, Neeli and Leonard L. Berry, 1997, “Customers’ Motivations for Maintaining Relationships with Service Providers,” Journal of Retailing , 73 (Spring), pp.15-37. Berry, Leonard  L, and A.Parasuraman., 1991; Marketing services: Competing throught quality , New York, NY: The Free Press.
………….,-,1995,  “Relationship  Marketing  of  Services-Growing  Interest,  Emerging  Perspectives”, Journal of the Academy Marketing Science , Vol. 23 (4), pp. 236-245. Bharadwaj,  S.G.,  Varadarajan,P.R.,  dan    Fahy,  J.,  1993,  “Sustainable  Competitive  Advantage  in Service  Industries”:  A  Conceptual  Model  and  Research  Propositions, Journal  of  Marketing , Vol.57 (Oktober), pp.83-99.
Bitner,  Mary  Jo,  1995,  “Building  Service  Relationships:  It’s  All  about  Promises,” Journal  of  the Academy of Marketing Science , 23 (Fall), pp.246-251. Blackwell, Steven A., Sheryl  L. Szeinbach, James H. Barnes, Dewey W. Garner, and Victoria Bush, 1999,  “The  Antecedents  of    Customer  Loyalty:  An  Empirical  Investigation  of  the  Role  of Personal  and  Situational  Aspects  on  Repurchase  Decisions,” Journal  of  Service  Research ,  1 (May), pp.362-375.
Bucklin,  Louis  P.,  &  Sanjit  Sengupta,  1993,  ”Organizing  Successful  Co-Marketing  Alliances, ” Journal of Marketing,” Vol.57 (2), pp.32-46. Buttle, F.B, 1996, Relationship Marketing Theory and Practise . London: Paul Chapman. Buttle,  Francis  A.,  1994,  “New  paradigm  research  in  marketing” European  Journal  of  Marketing, Vol.28, 8,9. pp.9 Chase, Rory L., 2005, “Synergy”, Journal of Knowledge Management, Vol. 9 (6), pp.3-12.
Chatterjee,  Sayan.,  2007,  “Why  is  synergy  so  difficult  in  mergers  of  related  businesses?”, Strategy Leadership , Vol.35 (2), pp.46-52.
Chris Ellegaard, 2006:  Research Paper. The impact of relational assumtions on the task of influencing suppliers, Journal of Business and industrial marketing ,pp 131-140 Chris-Lucas., 2005, Value Metascience and Synergistic Choice , www.Chris-Lucas.com Christopher,  M.,  Payne,A.  and  Ballantyne,  D.,  1991, Relationship  Marketing.,  London: Butterworth Heinemann.ed.1.
Clark  .H.Bruce,  Abels  V.Andrew,  dan  Ambler,  Tim.,  2006,  “An  Information  Processing  Model  of Marketing  Performance  Measurement”, Journal  of  Marketing  Theory  and  Practice ,  Summer 2006, Vol.14(3), pp.191-208.
Corning,A.Peter.,  1998,  “Synergy  Another  Idea  Whose  Time  Has  Come?”  Journal  of  Social  and Evolutionary System, Vol 21.pp.1-9.
Dahl, Robert A, 1957, The Concept of Power, Journal of Behavioral Science , Vol.2 (Juli), pp.201-215. Dick,  Alan  S  and  Basu,  Kunal,  1994,  ”Customer  Loyalty:  Toward  an  Integrated  Conceptual Framework”, Journal of the Academy of marketing Science , Vol.22, No 2, pp.99–113.
Doherty, A.M. and Quinn, B. 1999, “International retail franchising: an agency Theory perspective”, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 27 No. 6, pp. 224-66.
-------------.,  Anne  Marie.,  and  Nicholas  Alexander,  2006,  “Power  and  control  in  International  retail franchising”, European Journal of Marketing . Vol. 40 No. 11/12, pp. 1292-1316
Doughlas,Thomas  J  and  Ryman  ,  Joel  A,  (2003),    “Understanding  Competitive  Advantage  in  The General Hospitality Industry: Evaluating Strategic Competence,
Duarte.M.,  and  Davies.G.,  2000,  “Trust  as  a  Mediating  variable  in  a  complex  model  of  channel member behaviour”, IMP Conference
Proceedings, Accessed 2/10/03.
htttp:/www.bath.ac.uk/imp/pdf/139_ DuarteDavies.pdf
Dweyr,F.Robert, Paul H. Schurr,& Sejo Oh, 1987,”Developing Buyer-Seller Relationship,” Journal of Marketing , Vol.51 (April). pp.11-27 Egan,  John.,  2001,  R elationship  Marketing:  Exploring  Relationship  Strategies  in  Marketing ,  1 th ed, Pearson Education Limited, England.
El-Ansary,  Adel  I.,  dan  Louis  W.Stern.,  1972,.  “Power  Measurement  in  the  Distribution  Channel”,
Journal of Marketing Research .Vol.9, Februari. Emerson, Richard,M. 1962, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review , 27 (Feb), pp.31-41
Ferdinand, Augusty,T.  2006, Metode  Penelitian  Manajemen:  Pedoman  Penulisan Skripsi,  Tesis, dan Studi Ilmu Manajemen , ed.1. BP-UNDIP -------------.,  1999, Strategic  Pathways  Toward  Sustainable  Competitive  Advantage,  Desertation, Suothern Cross University, Australia.
-------------.,  2000,  Manajemen  Pemasaran,  Sebuah  Pendekatan  Strategik,  Research  paper,    MM- UNDIP.
-------------.,2002, Marketing Strategy Making: Proses dan Agenda Penelitian , Jurnal Sains Pemasaran Indonesia, Vol 1,hal 1-22.
Frazier,  Gary  L,  dan  Raymond  C.  Rody.  1991,  “The  Use  of  influence  strategies  in  inter-firm relationship in industrial product channels”, Journal of MarketingScience , Vol. 55, (Januari) , pp.52-69
-------------.,.  1999,  “Organizing  and  Managing  channels  of  distribution”, Journal  of  the  Academy marketing Science”, Vol.27 (2): pp.226-240.
-------------.,  1983,  “Inter-organizational  Exchange  behavior  in  markrting  channels:  A  broadened perspective” , Journal of marketing Science ,Vol.47: pp.68-78
-------------.,  dan  M.Lassar,  Walfried,  1996,  “Determinat  of  Distribution  Intensity”, Journal  of Marketing ,Vol 60 (Oktober),pp.39-51. French,  Jhon  R.P.,Jr,  dan  Berthtram  Raven,    1959, The  bases  of  Social  Power  dalam  Dorwin Cartwight  (ed), Studies  in Social Power , 150-167, Ann Arbor, Instititute of Social Research, University of Michigan
-------------,  and Berthtram Raven,   1959, The bases of Social Power dalam Darwin Cartwight (ed), Studies in Social Power , pp.150-167, Ann Arbor, Instititute of Social Research, University of Michigan.
Gaski,  John  F.,  dan  John  R.  Nevin.,1985.,  “The  Differential  Effect  of  Exercised  and  Unexercised Power  Sources  in  a  Marketing  Channel”. Journal  of  Marketing  Research ,  Vol.22,  Mei, pp.130-147.
-------------Gaski, John.,1984, “The theory of power and conflict in channels of distribution”, Journal of Marketing , Vol.48. pp. 9-29.
-------------Gaski, John.,1986, “Interrelations among a channel entity’s a power sources: impact of the exercise of reward and coercion on expert, referent, and  legitimate power sources”, Journal of Marketing Research , Vol.23 (February). pp.62-77.
Gaykens,  Inge.,  Ja-Benedict  Steenkamp  dan  Nirmalya  Kumar,  1998,  “Generalization  about  trust  in marketing channel relationship using meta-analysis”, Internastional of Research in Marketing , Vol.15. pp.223-248.
------------.,  Jan  Benedict  E.M.,  Steenkamp.,  and  Nirmalya  Kumar,  1999.  ”A-Meta  Analysis  of Satisfaction in Marketing Channel Relationship”., Journal of Marketing Research , Mei, pp.1- 16.
-------------, Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Lisa K. Scheer, and Nirmalya Kumar., 1996, “The Effect of  Trust  and  Interdependence  on  Relationship  Commitment:  A  Trans-Atlantic  Study,” International Journal of Research in Marketing , Vol.13 (October), pp.303-317. Gozali,  Imam,  2003, Structural  Equation  Modeling:  AMOS  , Edisi  2,  Bagian  Penerbitan  UNDIP, Semarang.
------------,  2005, Structural  Equation  Modeling:  Lisrell  , Edisi  1,  Bagian  Penerbitan  UNDIP, Semarang.
------------,  2008, Model  Persamaan  Struktural:  Konsep  dan  Aplikasi  dengan  Program  Amos  16.0 . Edisi 3, Bagian Penerbitan UNDIP, Semarang
GronrÖÖs,  Christian,  1997,  Keynote  Paper: “From  Marketing  Mix  to  Relationship  Marketing  : Towards  a  Paradigm  Shift  in  Marketing ”, Management  Decision ,  Vol.35  (4).  p  p  332-339, MCB University Press Limited.
Gummesson, E., 1999, Total Relationship Marketing: Rethinking Marketing Management from Ps to 30 Rs . Oxford: Butterworth Heinemann. -------------., 2000, Return on Relationship (ROR): building the future with intellectual capital , paper 5 (www.mcb.co.uk/services/conference/ nov99/rm).
-------------t., 2002, “ Total Relationship Marketing ,” British Library Cataloguing in Publication Data.
Gundllach,  Gregory  T., Ravi  S.  Achrol,  &  John  T.  Mentzer., 1995,”The  Strucure of  Commitment  in Exchange”, Journal of Marketing ,Vol.59, pp.78-92
Hage, Jerald., 1994, Organizational theory and the concept of productivity. In Productivity research in the behavioral and social sciences , ed. AP.Brief, pp.91-125, New York, NY: Praeger. Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., Black, W. C., 1998, Multivariate Data Analysis With Readings, Prentice-Hall, Inc. Hamel, Gary, and Prahalad, C.K, 1990, “The Core Competence of The Corporation”, Business Review , May-June, pp 79-91.
Hennig-Thurau,  Thorsten,  2000,  “Relationship  Quality  and  Customer  Retention  through  Strategic Communication of Customer Skills,” Journal of Marketing Management , Vol.16 (1/3), pp.55- 79.
------------, and Alexander Klee, 1997, “Impact of Customer Satisfaction and Relationship Quality on Customer  Retention  –  A  Critical  Reassessment  and  Model  Development,” Psychology  and Marketing , Vol.14 (December), pp.737-765.
------------.,  Kevin  P.  Gwinner,  and  Dwayne  D.  Gremler.,  2002,  “Understanding  Relationship Marketing  Outcomes:  An  Integration  of  Relational  Benefits  and  Relationship  Quality,” Journal of Service Research , February, 230-247. Hermans,  Charles  M.,  dan  Kevin  J.Shanahan.,  2003, Testing  the  commitment-Trust  Theory  of Relationship  Marketing  in  Situations  of  Hight  and  Low  Coercive  Power ,  Forcoming  in  the Proceding  of  the  American  Marketing  Association-Summer  Educator’s  Conference  (AMA), Chicago, IL, Agustus.
-------------., 2003, “ Direct and Indirect Effect of Coercive Power in The Commitmen-Trust Theory of Relationship Marketing, Disertation , New Mexico State University, Las Cruses. New mexico. E-mail: chermans@nmsu.edu
Hitt, Michael, A. R.D-Ireland, Michael, Champ and Donald, L.Sexton, 2001. Entrepreneural strategies For Wealth Creation, Strategic Management Journal .
------------A.,  Ireland  R.D.,  Robert  E.Hoskisson,  2003,  “  Strategic  Management  Competitiveness  and Globalization” South-Western Publishing.
Hoffman,Nicole,P.,  2000,  “An  Examination  of    the  Sustainable  Competitive  Advantage,  Concept:
Past, Present, and Future, Academy of Marketing Science Review , Vol- 4.
Jago,L,  K.,  dan  Mc.Ardle,K.,  1999, A  Temporal,  spatial  and  thematic  analysis  of  Victoria’s  special events , Research paper, CAUTHE National Research Conference, Adelaide, 113-124.
------------.,  and  Shaw,RN.,  1998, Categorisation  of  special  events:  A  market  perspective . Research paper-  A  Conference  examining  tourism  issues  in  ew  Zealand  and  Australia ,  Massey University, New Zealand.
Jamal,T,B.,  dan  Getz,D,  1995,  “Collaboration  theory  and  Community  tourism  planning”, Annals  of Tourism Research , Vol 22(1), pp.186-204. Jenkins,  Olivia  H.,  1999,  “Understanding  and  Measuring  Tourist  Destination  Images”, The International Journal of Tourism Research , Vol 1(1), pp 1-15. Knaany, Alexander, 2000, Framework for developing corporate strategic
Kotler,  Phillip  and    Keller.,  2006, Marketing  Management ,  Prentice-Hall  International,  INC, Englewood Cliffs, NewJersey
Lee  Phang,  dan  Kim,c.,  2004, Consumer  Evaluation  of  Consumer  Behavior,  Can  BtoB  Brands  be Exetended  into  the  Consumer  market ,  (Supervisor:  Hans  Ourwersloot  and  David  Aaker), Master Thesis, Maastricht University .
Li,  Stan  Xiao  and  Greenwood,  Royston.,  2004,  “The  Effect  of  Within  –Industry  Diversification  on Firm  Performance:  Synergy  Creation,  Multy-Market  Contact  and  Market  Structuration”, Strategic Management Journal, Vol. 25, pp. 1131–1153 .
Middleton,V.  2001, Marketing  in  Travel  and  Tourism ,  Butterworth  Heinemann,  3 rd ed.  Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mittal, Vikas, Pankaj Kumar, & Michael Tsiros., 1999, ”Atribute-Level Performance, Satisfaction, and Behavioral Intentions  Over Time:  A Consumtion-System Approach”, Journal of  Marketing, Vol.63, April, pp.88-101.
Molm,  Linda  D,  1991,  “Affect  and  Social  Exchange:  Satisfaction  in  Power  Dependence  relations”, American Sociological  Review . Vol.56(4),pp. 475-494. -------------.,  1997, Coercive  Power  in  Social  Exchange ,  Cambridge.  MA,  Cambridege  University Press.
Moorman,  Christine,  Zaltman,  Gerald.,,  and  Deshpande,  Rohid.,  1992,  “Relatioships  between Providers  and  Users  of  Market  Research:  The  Dynamics  of  Trust  within  and  between Organizations”, Journal of Marketing Research , Vol.29 (August), pp.314-328.
Morgan,  Robert  M.,  and  Shelby  D.  Hunt.,  1994,  “The  Commitment-Trust  Theory  of  Relationship Marketing,” Journal of Marketing , Vol.58 (July), pp.20-38. Oliver, Richard L., and John E. Swan., 1989, “Equity and Disconfirmation Perceptions as Influences on Merchant  and  Product  Satisfaction”, Journal of  Consumer  Research , Vol.16  (December), pp.372-383.
------------.,1993,”Cognitive, Affective, and Attribute Bases of the Satisfaction Response”, Journal of Consumer Research , Vol.20, December, pp.418-430 Learning Organisation , Vol.3(3),pp.18-25.  Palmer,A.J., 1996, “Relationship Marketing: a universal paradigm or management pad?”, The
------------., 1998, “Principles of Service Marketing ”, London, Kogan Page.   Rel
------------., 2000,  “Co-operation and  Competition: a  Darwinian  synthesis  of relationship  marketing”, European Journal of Marketing , Vol.34 (5/6), 687-704. Panrose, Edith, 1959, The Theory of The Growth of The Firm , New York., Willey.
Parasuraman, A.; Berry, Leonard L and  Zeithaml, Valarie.A .,1991, “Perceived Service Quality as a Customer- Based Performance Measure: An Empirical Examination of Organizational Berriers Using an Extended Service Quality Model”, Human Resource Management (1986-1998), Vol. 30 (3). pp.335-364
Patricia  M,  Doney  and  Canon  J.P,  1997,  “An  Examination  of  Nature  of  Trust  in  Buyer-  Seller  Relationship,
Journal of Markting Science
Payne,  A.,  Christopher,  M.  and  Peck,  H(eds).,  1995, Relationship  Marketing  for  Competitive  Advantage : Winning and Keeping Customers, Oxford: Butterworth Heinemann.
------------.,  and  John  Rickard.,  1997, Relationship  marketing,  Customer  Retention  and  Firm  Profitability ,” working paper , Cranfield School of Management, Bedfort, Uk.
Peteraf,  M.A.,  1990,  “  The  cornerstones  of  competitive  advantages:  A  Resource  base  view, Strategic Management Journal , Vol.14(3), pp.179-191.
Piercy,  Nigel  F  and  Lane,  Nikala., 2007, “Ethical and  Moral Dilemmas  Associated  with Strategic  Relationship beteween Business-to-Business Buyers and Sellers”, Journal of Business Ethics , Vol.72.pp.87-102 Porter,  M. E, 1985, Competitive Advantage ., New York; Free Press.
------------.,, 1987, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review . ------------.,,1980, Competitive Strategy ., New York; Free Press. Prahalad, C.K.,  dan  Gary  Hamel.,  1990, “The  core  competence  of the  corporation”, Harvard  Business Review , Vol.68, pp.79-87.
Price,  Linda  L.  and  Eric  J.  Arnould.,  1999,  “Commercial  Friendships:  Service  Provider-Client  Relationship  in Context,” Journal of Marketing , Vol.63 (October), pp.38-56. Quinn, Barry and Doherty, Marie, Anne., 2000, “Power and Control in International Retail Franchising Evidence from Theory and Practice”, International Marketing Review , Vol 17 (45), pp.354-372. Santosa,2005., “ Potret Industri Pariwisata di Indonesia ”, Warta Ekonomi, ed.25, Jakarta. Sekaran,  Uma,1992, Research  Methods  for  Business:  A  Skill  Building  Approach ,  Second  Edition,  New  York, Chichester Brisbone Toronto, Singapore, Jhon Willey & Sons, Inc.
Sheth,  J.N  dan  Parvatiyar,  A.1993, Relationship  Marketing:  Theory,  Methods  and  Aplication .  Atlanta,  GA; Atlanta Centre for Relationship Marketing.
------------., and Parvatiyar,A. 1993, “The evolution  of Relationship  marketing”, International Business Review, Vol 4 (4), pp. 397- 418.
Sheth,  Jagdish  N.,  1996,  “ Relationship  Marketing:  Frameworks  and  Concepts,” Paper  presented  at  the  1996 International  Conference  on  Relationship  Marketing: Development,  Management  and  Governance  of Relationships, March 29-31, Berlin, Germany.
Simpson, James T, & Donna T. Mayo.1997, “ Relationship Management: A Call for Fewer Influence Attemts,”
Jounal of Business Research, V ol 30, pp.209-218 Smart,  Alan    dan  Dudas,  Andrean,  2007,  “Developing  a  decision-making  frame  work  for  implemnting purchading  synergy:  a  case  study”, International  Journal  of  Physical  Distribution  &  Logistics Management , Vol 37, pp 64-85. Srivastava, Raj., 2007, How Market-Based Assets Generate Customer Value , Research Paper, Emory University. Contact: raj@zibs.com
Srivastava, Rajendra K., Fahey, Liam., and Christianson, Kurt., 2001, ”Resourced- Based View and Marketing”, The Journal of Management , Vol.27-pp.777-802 Stern,  Louis  W.,  and  Adel  El-Ansary.,  1992,  Marketing  channels,  4 th ,  A  Sosiological  interpretation  of Compettion,  Conflict,  and  cooperation  in  the  market  place, Intitute  of  Business  and  Economics Research , Working Paper,54 (Januari), University of California, Barkely.
Stokes, R.L., 2003. Inter-organisational relationship for events tourism strategy making in Australian states and territories .  Ph.d  Disertation.  Departement.  School  of  Tourism  and  Hotel  Management.  Griffith University. on-June
------------., 2006,  “Network-based strategy  making for  event  tourism”, European Journal of  marketing, Vol.40 No.5/6.
Szymansky,  David  M;  Bahradwaj,  Sundar  G;  Varadrajan,  P  Rajan,  1993,  “An  Analysis  of  the  Market  Share Profitability Relationship”, Journal of Marketing , Vol 57 (July), pp 1-18.
Trully Sautter, E, and Leisen, B.,1999, “Managing stakeholders: A tourism planning model”, Annals of Tourism Research , Vol.26(2), pp.312-328
Tsai,  W.,  2000,  “Social  capital,  strategic  relatedness  and  the  formation  of  inter-organisational  linkages”, Strategic Management Journal , Vol I (21), pp 926-939.
Wernefelt,B., 1984, A Resources Based View of the Firm, Strategic Management Journal, pp.171-180. Zikmund, William G. 1994, Business Research Methods, Third edition , The Dryden Press , Fourth Worth. -------------., 1997, Exploring Marketing Research , sixth edition , The Dryden Press, Fourth Worth. Zineldin,  Mosad  dan  Brendenlow,  Torbjorn,  2003,  Strategic  Alliance:  synergies  and  Cahalenges,  A  Case  of strategic  outsourcing  relatiosnhip  “SOUR”,  International  Journal  of  Physical  Distribution  &  Logistic Management; Vol.33(5), pp 449-464.
-------------.,  and  Bredenlőw,  Torbjorn.,  2001,  “Performance  Measurement  and  management  control-quality, productivity and strategic positioning: a case  study  of a Swedish bank”, Managerial Auditing Journal , Vol 16 No. 9, pp. 484-499.
-------------.,  and  ,Mosad.,  1998,  “Toward  an  ecological  collaborative  relationship  management”, European Journal of Marketing, Vol 32, No 11/12, pp.1138-1164 Zinkhan,.J.. 2002, ”Marketing Performance Measurement”, European Marketing Journal , pp.435-349.