## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis

## Model Kinerja Pegawai:  Kepemimpinan, Budaya Kerja, dan Motivasi Kerja dengan Kepuasan kerja variabel intervening
Gusni Ami Jayanti, Nazwirman *
Magister Manajemen Universitas Yarsi, Jakarta Jl Letjen Suprapto, Cempaka Putih, Jakarta Pusat, Indonesia
*Koresponden: nazwirman@yarsi.ac.id
Employee Performance Model: Leadership, Work Culture, and Work Motivation with job satisfaction as Intervening variable
DOI: https://doi.org/10.30596/jimb.v21i2.4582
JEL CLASSIFICATION : O, O1, 015
Artikel Info Received: 12 Mei  2020 Revised: 27 Agustus  2020 Accepted:
30 Oktober 2020
Cara Sitasi : Jayanti, G.A., Nazwirman * , A. S. . (2020). Model Kinerja Pegawai:  Kepemimpinan, Budaya Kerja, dan  Motivasi  Kerja  dengan  Kepuasan  kerja  variabel  intervening. Jurnal  Ilmiah  Manajemen  dan Bisnis , 21 (2), 157–173. https://doi.org/10.30596/jimb.v21i2.4582.

## ABSTRAK
Penelitian bertujuan untuk menganalisis dan mendiskripsikan pengaruh Variabel Kepemimpinan , Budaya Kerja, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja  tarhadap Variabel Kepuasan Kerja  dan Variabel Kinerja pada Satuan Tugas Waspada Investasi (SWI) Otoritas Jasa Keuangan. Sampel sebanyak 100  yang  seluruhnya  dianalisis  menggunakan  SEM  ( Structural  Equation  Model )  dengan perangkat  lunak  SmartPLS.  Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  Kepemimpinan  berpengaruh langsung  signifikan  positif  terhadap  Kepuasan  kerja.  Kepemimpinan  berpengaruh  signifikan positif terhadap Kinerja. Budaya Kerja berpengaruh signifikan positif terhadap Kepuasan Kerja. Budaya  Kerja  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  Kinerja.  Motivasi  Kerja  berpengaruh signifikan  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja.  Motivasi  Kerja  berpengaruh  signifikan  positif terhadap Kinerja. Kepuasan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap Kinerja Satgas Waspada Investasi.  Kepuasan  Kerja  mampu  memediasi  pada  Kepemimpinan  terhadap  Kinerja.  Kepuasan Kerja  mampu  memediasi  pada  Budaya  Kerja  terhadap  Kinerja.  Kepuasan  Kerja  mampu memediasi  pada  Motivasi  Kerja terhadap  Kinerja.  Upaya  meningkatkan  kinerja  pegawai  Satuan Tugas Waspada Investasi pihak otorias jasa keuangan perlu mempertimbangkan keempat veriabel yang mempengaruhinya.
Kata Kunci: Kepemimpinan , Budaya Kerja, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Kinerja, SWI

## ABSTRACT
The  research  aims  to  analyze  and  describe  the  influence  of Leadership  Variables,  Work  Culture, Work Motivation, Job Satisfaction towards Job Satisfaction Variables and Performance Variables on the Investment Alert Task Force of the Financial Services Authority. A total of 100 samples were analyzed using SEM (Structural Equation Model) with SmartPLS software. The results showed that leadership had a significant positive direct effect on job satisfaction. Leadership has a significant positive effect on performance. Work Culture has a significant positive effect on Job Satisfaction. Work Culture has a significant positive effect on performance. Work motivation has a significant positive effect on job satisfaction. Work motivation has a significant positive effect on performance. Job  satisfaction  has  a  significant  positive  effect  on  the performance  of  the  Investment  Alert  Task Force. Job Satisfaction is able to mediate on Leadership on Performance. Job Satisfaction is able to mediate the Work Culture of Performance. Job Satisfaction is able to mediate on Work Motivation on Performance. Efforts to improve the performance of the Investment Alert Task Force employees of the financial services authority need to consider the four variables that influence it.
Keywords: Leadership, Work Culture, Work Motivation, Job Satisfaction, Performance, Investment Alert Task Force
Published by Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, Indonesia | Copyright © 2020 by the Author(s) | This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License http://creativecommons.org/licenses /by/4.0 ), which permitsunrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis

## PENDAHULUAN
Dibentuknya Otoritas Jasa Keuangan (OJK) bertujuan agar kegiatan di dalam sektor jasa keuangan terselenggaranya tata kelola yang baik ( good governance ), untuk mewujudkan sistem keuangan  tumbuh  secara  suistinable,  stabil  serta  mampu  melindungi  kepentingan  masyarakat. Salah  satu  tugas  pokok  bidang  manajemen  strategis  OJK  adalah  mengkoordinasi  pelaksanaan penyidikan. Pendelegasian pelaksanaan tugas ini dilakukan   pada Departemen Penyidikan sektor Jasa  Keuangan  (DPJK)  di  bawah  koordinasi  Deputi  Komisioner  Manajemen  Strategis (https://www.ojk.go.id/). Keterlibatan OJK dalam Satuan Tugas Waspada Investasi (SWI) yaitu untuk  mewujudkan  koordinasi  yang  efektif  antar  instansi  pengawas  di  bidang  penghimpunan dana  masyarakat  dan  pengelolaan  investasi  serta  dengan  aparat  penegak  hukum  lainnya, regulator,  instansi  pengawas,  dan  penegak  hukum  membentuk  SWI  melalui  Surat  Keputusan Ketua  Bapepam-LK  Nomor  Kep-208/BL/2007  tanggal  20  Juni  2007.  SWI  dalam  menangani masalah investasi memiliki jumlah sebanyak 116 personal.
Setiap  kegiatan  investasi  yang  dilakukan  ditengah  masyarakat  sangat  dimungkinkan berpotensi risiko seperti terjadi investasi “bodong” yang dapat merugikan banyak pihak. Untuk menanggulangi  keadaan  ini  diperlukan  sumber  daya  yang  mampu  mengerahkan  keahliannya secara  maksimal.  Namun  hal  ini  sangat  dipengaruhi  beberapa  factor  diantaranya  kemampuan pemimpin  (Zigarmi  &  Roberts,  2017;  Altmäe et  al.,  2013)  untuk  mengelola  atau mengkoordinasikan bawahan dan menciptakan budaya kerja yang baik (Ahmad; 2018, Samosir, 2018), memotivasi pegawai sehingga mereka puas terhadap apa yang dilakukan yang berakibat pada kinerja (Rahman et al., 2019; Inuwa, 2016).
Dalam  penelitian  sebelumnya  terhadap  kinerja  SWI  masih  belum  banyak  dilakukan.  Ini disebabkan  akses  masuk  objek  untuk  diteliti  cukup  sulit.  Keterbatasan  jumlah  personil  dan luasnya  wilayah  yang  menjadi  bagian  masalah  yang  dihadapi  SWI  dalam  melakukan  tugas mereka. Namun tidak berarti keterbatasan ini para pegawai memiliki kinerja kurang baik. Oleh karena itu penelitian secara komprehensif bertujuan menganalisis dan mendeskripsikan variabel- variabel yang mempengaruhi kinerja SWI.
Fungsi  pemimpin  sebagai  pemberi  arahan,  komando,  dan  pengambil  keputusan (Northouse,  2007; Yukl,  2013).  Bentuk  dominasi  yang  didasari  atas  kemampuan  pribadi  yang sanggup  mendorong  atau  mengajak  orang  lain  untuk  berbuat  sesuatu  yang  berdasarkan penerimaan  oleh  kelompoknya  (Nazwirman,  2020).  Pemimpin  yang  baik  adalah  berasal  dari orang  yang memiliki kepribadian baik pula ( good leader is good person) (Sunny et al., 2019). Proses dalam pemimpin atau disebut kepemimpinan mencakup tiga elemen yaitu konsep relasi, proses  melakukan  sesuatu,  dan  membujuk  orang  lain  untuk  mengambil  tindakan  (Bass,  1999). Fungsi  kepemimpinan  mencakup  perencanaan,  pemrakarsaan,  pengendalian,  pendukung, penginformasian, pengevaluasiaan (Santos et al., 2015). Dimensi kepemimpinan ada 4 (empat) dengan  konsep  “4I”  (Jalal  et  al.,  2012)  yaitu  (1) Idealized  influence, sebagai  perilaku  yang menghasilkan  rasa  hormat  ( respect )  dan  rasa  percaya  diri  ( trust )  dari  orang-orang  yang dipimpinnya. (2) Inspirational motivation, perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna  atas  pekerjaan  orang-orang  yang  dipimpin.  (3) Intellectual  simulation. mendemonstrasikan tipe kepemimpinan yang senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi kreatif dari orang-orang  yang dipimpinnya. (4) Individualized consideration, yang direfleksikan selalu mendengarkan  dengan  penuh  perhatian,  dan  memberikan  perhatian  khusus  kepada  kebutuhan prestasi dan kebutuhan dari orang-orang  yang dipimpinnya. Selain itu kepemimpinan memiliki beberapa peranan ( role ) yaitu: (1) Peranan yang bersifat interpersonal (2) Peranan yang bersifat informasional, dan (3) Peranan pengambilan keputusan (Mintzber, 2010).
Secara  praktis  budaya  kerja  bermakna  dari  pola  nilai,  sikap,  perilaku,  niat  dan  hasil pekerjaan,  termasuk  instrumen,  sistem  kerja,  teknologi  dan  bahasa  yang  digunakan  yang  di

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
tanamkan  secara  terus  menerus  sehingga  membentuk  sebuah  budaya  kerja  yang  nantinya  di harapkan  dapat  memajukan  kinerja  perusahaan  (Ghazi  &  Muzaffar,  2018;  Rajendar  &  Jun, 2005).
Schein  (2014)  melaporkan  budaya  kerja  merupakan  suatu  pola  asumsi  dasar  yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi  masalah  adaptasi  eksternal  dan  integrasi  internal  yang  terjadi  dalam  perusahaan. Dalam  proses  budaya  terdapat  saling  memengaruhi  dan  saling  ketergantungan  (interdepensi), baik  sosial  maupun  lingkungan  sosial  (Mustanir  &  Rusdi,  2019).  Budaya  kerja  akan  menjadi kenyataan  melalui  proses  panjang,  karena  perubahan  nilai-nilai  lama  menjadi  nilai-nilai  baru akan  memakan  waktu  untuk  menjadi  kebiasaan  dan  terus  melakukan  penyempurnaan  dan perbaikan serta meyelesaikan pekerjaan tepat waktu sesuai dengan rencana (Sinha et al., 2010). Khuzaeni et  al., (2013)  mengkategorikan  lapisan  budaya  untuk  mengklasifikasikan  orang berdasarkan  kebiasaan  lingkungan  mereka:  tingkat  nasional,  tingkat  lokal,  perbedaan  tingkat jenis kelamin, tingkat generasi, tingkat sosial, dan tingkat organisasi atau perusahaan. Perilaku kerja  seseorang  secara  langsung  atau  tidak  langsung  dipengaruhi  oleh  nilai  budaya  organisasi yang dimanifestasikan ke dalam budaya kerja (Rajendar & Jun, 2005).
Motivasi  kerja  merupakan  suatu  rangkaian  keadaan  dalam  diri  seseorang  yang mendorong  atau  menggerakan  keinginan  individu  untuk  melakukan  kegiatan-kegiatan  yang berkaitan  dengan  kerja  tertentu  (Uzonna,    2013).  Pemberian  motivasi  sangat  penting  dalam setiap  perusahaan,  sebab  motivasi  yang  ada  dalam  diri  seseorang  akan  mewujudkan  suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan yang mencapai sasaran kepuasan dan mempengaruhi kinerja seseorang (Gachengo & Wekesa, 2017)
Pegawai  yang  mempunyai  motivasi  kerja  yang  tinggi  akan  dapat  mendorong  karyawan tersebut  bekerja  lebih  semangat  serta  dapat  memberikan  kontribusi  positif  terhadap  pekerjaan yang telah menjadi tanggung jawabnya. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh  seseorang  dalam  mengejar  suatu  tujuan  motivasi  berkaitan  erat  dengan  kepuasan  pekerja dan performansi pekerjaan (Nabi et al., 2017).
Motivasi pegawai diperlukan sebagai daya pengerak  yang menciptakan kegairahan kerja kerja SWI. Motivasi agar mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan (Rahman et al., 2019). Kepuasan Kerja sebagai sikap positif pegawai  terhadap  pekerjaannya  yang  timbul  berdasarkan  penilaian  terhadap  situasi  kerja. Dengan  adanya  motivasi  pegawai,  maka  kebutuhannya  akan  terpenuhi,  sehingga  akan  timbul kepuasan  kerja  yang  berdampak  positif  pada  kinerja  pegawai  SWI.Kinerja  yang  dicari  oleh perusahaan  dari  seseorang  tergantung  dari  kemampuan,  motivasi,  dan  dukungan  individu  yang diterima.  Hubungan  antara  motivasi  dan  kinerja  adalah  suatu  yang  positif,  meningkatnya motivasi  akan  menghasilkan  lebih  banyak  usaha  dan  prestasi  kerja  atau  kinerja  (Robescu  & Iancu, 2016).).
Kepuasan  kerja  merupakan  keadaan  emosional,  keinginan,  kebutuhan,  hasrat,  dan pengalaman  masa  lalu  atau  pengalaman  yang  menyenangkan  dan  tidak  menyenangkan  yang menyatu membentuk harapan kerja (Poon, 2003). Kepuasan kerja ( job satisfaction ) menunjukan adanya  kesesuaian  antara  harapan  seseorang  yang  timbul  dan  imbalan  yang  disediakan  oleh pelayanan (Ajis et al., 2020; Farooqui & Nagendra, 2014).
Tolak ukur kepuasan kerja yang mutlak sulit untuk dicari sebab setiap individu karyawan berbeda standar kepuasannya. Penelitian yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang dilakukan oleh  (Saari  &  Judge,  (2004);  Garner,  (2012)  bahwa  Kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap produktivitas karyawan. Pada dasarnya bahwa seseorang dalam bekerja akan merasa nyaman dan loyalitas  yang  tinggi  pada  perusahaan  apabila  dalam  bekerjanya  memperoleh  kepuasan  kerja sesuai dengan apa yang diinginkan.

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Kinerja  mempunyai  makna  yang  lebih  luas,  bukan  hanya  hasil  kerja,  tetapi  termasuk bagaimana  proses  pekerjaan  berlangsung  termasuk  kuantitas,  kualitas,  dan  waktu  yang digunakan dalam menjalankan tugas (Robescu & Iancu, 2016). Kinerja karyawan ( Performance employee) merupakan  apa  yang  dilakukan  dan  tidak  dilakukan  karyawan  yang  memengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi, hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan  buktinya  secara  konkrit  dan  dapat  diukur  (Robescu  &  Iancu,  2016).  Setiap perusahaan  harus  mampu  mengembangkan  dan  meningkatkan  perusahaan  dengan  mengadakan berbagai cara yang tersusun dalam program untuk meningkatkan kinerja para karyawan (Latif et al.,  2019).  Berdasarkan  hasil  telaah  tersebut,  kerangka  pemikiran  teoritis  yang  dikembangkan dalam penelitian ini yaitu:

## Gambar 1. Model Penelitian
Kepemimpinan    dapat    memberikan    pengaruh    kepada    bawahan  terutama      terhadap kepuasan   kerja   karyawan (Hsiao & Chen, 2012).   Mengingat   akan   seorang pemimpin dapat memberikan   sesuatu  yang  positif  dalam  meningkatkan  kepuasan kerja  karyawan (Choi  & Long,  2014).   Studi   Choi  et  al.,  (2013)    memberikan   hasil   adanya   hubungan yang   kuat dan  signifikan   positif   antara  kepemimpinan   dengan  kepuasan  kerja (Mohammad, 2012). Oleh sebab itu hipotesis  penelitian ini yaitu H 1 : Kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap Kepuasan Kerja
Pemimpin  berfungsi  sebagai  pemberi  bermacam  arahan,  komando,  dan  pengambilan keputusan (Yukl, 2015; Northouse, 2007). Sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat  sesuatu  yang  berdasarkan  penerimaan  oleh  kelompoknya  (Minzberg  2010).  Kinerja merupakan    suatu  indikator  untuk  menilai  kondisi  investasi  perusahaan  yang  dapat  diartikan sebagai  gambaran,  pertumbuhan  dan  potensi  perkembangan  yang  baik.  Faktor  pemimpin merupakan  factor  yang  menjadi  penentu  terhadap  kinerja  (Susita  et  al.,  2010;  Tansel,  2006; Svensson,  2005).  Oleh  sebab  itu  hipotesis  penelitian  ini  yaitu  H 2 :  Kepemimpinan  berpengaruh langsung terhadap Kinerja
Budaya dapat menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan (Heskett, 2012). Setiap budaya unik banyak faktor yang menciptakannya untuk mengatur organisasi (Coleman, 2013). Rentang waktu yang digunakan seorang karyawan di suatu organisasi juga memengaruhi kepuasan kerja. Para  karyawan  yang  lebih  lama  bekeja  dalam  suatu  organisasi  umumnya  memiliki  tingkat kepuasan yang lebih tinggi (Goris, 2006; Sempane et al., 2002; Agho et al.,1993). Oleh sebab itu

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170 Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
hipotesis  penelitian  ini  yaitu  H 3 :    Budaya  Kerja  berpengaruh  langsung  terhadap  variabel Kepuasan Kerja
Budaya kerja merupakan kebiasaan yang dilakukan berulang-ulang oleh karyawan dalam suatu  organisasi  (MacIntosh  &  Doherty,  2010),  pelanggaran  terhadap  kebiasaan  ini  memang tidak  ada  sangsi  tegas,  namun  dari  pelaku  organisasi  secara  moral  telah  menyepakati  bahwa kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang harus ditaati dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk  mencapai  tujuan  (Silverthorne,  2004)  dan  berpengaruh  terhadap  kinerja  sebagai  kualitas dan  kuantitas  dari  suatu  hasil  kerja  (output)  individu  maupun  kelompok  (Appealbaoum  et  al., 2004; Egan et al., 2004; Lund, 2003). Oleh sebab itu hipotesis penelitian ini  yaitu H 4 : Budaya Kerja berpengaruh langsung terhadap Kinerja
Setiap  organisasi  yang  sukses  didukung  oleh  basis  karyawan  yang  berkomitmen,  dan komitmen adalah hasil dari motivasi dan kepuasan kerja (Jeffrey et al., 2011). Ini adalah energi yang  mendorong  karyawan  menuju  tujuan  organisasi  (Nikos    et  al.,    2010).  Mustahil  bagi organisasi untuk menghasilkan kinerja tanpa komitmen (Tung et al., 2012). Untuk menciptakan keunggulan  kompetitif,  organisasi  perlu  memiliki  kebijakan  dan  praktik  karyawan  yang kompetitif  (Maxime  et  al.,      2009).  Motivasi  mrupakan  stimulasi  penting  yang  mengarahkan perilaku manusia (Singh  &  Vivek  Tiwari,  2011). Tidak ada individu yang memiliki sikap atau perilaku  yang  sama,  maka  di  tengah-tengah  keragaman  organisasi  ini  diharapkan  untuk membingkai  praktik  yang  akan  dapat  memuaskan  kelompok  dan  bukan  hanya  individu. Organisasi  harus  mampu  mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  motivasi  yang  diperoleh  seorang karyawan agar kepuasan kerja lebih lanjut meningkat (Nikos  et al.,  2010; Fred, 2011; Maxime et  al.,      2009).  Oleh  sebab  itu  hipotesis  penelitian  ini  yaitu  H 5 :  Motivasi  Kerja  berpengaruh langsung terhadap Kepuasan Kerja.
Motivasi kerja yang tinggi dapat mendorong karyawan bekerja lebih semangat serta dapat memberikan kontribusi positif terhadap pekerjaannya (Naa, 2018). Karyawan ingin mendapatkan gaji  dan  pembayaran  yang  masuk  akal  dan  menginginkan  pekerjaan  yang  mereka  dapatkan. Uang adalah bujukan mendasar, tidak ada teknik motivasi lain yang mendekati nilai sehubungan nilai  yang  memperngaruhinya  (Kurniawan,  2019).  Uang  memiliki  keunggulan  untuk  menarik dan  memotivasi  individu  menuju  kinerja  yang  lebih  tinggi.  Hubungan  antara  motivasi  dan kinerja  adalah  suatu  yang  positif,  meningkatnya  motivasi  akan  menghasilkan  kinerja (Kurniawan, 2019; Permanasari, 2019). Oleh sebab itu hipotesis penelitian ini yaitu H 6 : Motivasi Kerja berpengaruh langsung terhadap Kinerja.
Kepuasan  kerja  mengacu  pada  sikap  umum  karyawan  terhadap  pekerjaannya  (Saari  & Judge., 2004). Kepuasan kerja merupakan subyektif individu dari sudut pandang yang mencakup cara  karyawan  merasa  tentang  pekerjaannya  di  organisasi  (Garner,  2012;  Coombes,  2012). Selain itu, kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan yang dihasilkan dari pencapaian  nilai-nilai  pekerjaan  (Coombes,  2012;  Vance,  2006).  Setiap  individu  memiliki kriteria  yang  berbeda  untuk  mengukur  pekerjaan  kepuasan  (Kim  et  al.,  2017).  Penelitian menunjukkan Kepuasan memiliki pengaruh kinerja  (Ardhani & Ratnasari, 2019; Saari & Judge, 2004;  Garner,  2012;  Vance,  2006).  Oleh  sebab  itu  hipotesis  penelitian  ini  yaitu  H 7 :  Kepuasan Kerja berpengaruh langsung terhadap Kinerja.

## METODE
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai  di  Departemen  Penyidikan  Sektor  Jasa Keuangan serta pegawai SWI pada OJK. Sedangkan sampel yang digunakan yaitu sampel jenuh yang mengambil seluruh populasi (Hair et al., 2010) pegawai SWI sebanyak 116 orang. Namun proses analisis sampelnyavyang sesuai dan memenuhi kriteria (tidak bias).

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Variabel  penelitian  Kepemimpinan  (X1),  Budaya  kerja  (X2),  Motivasi  kerja  (X3), Kepuasan  kerja  (Z)  dan  Kinerja  Satgas  Waspada  Investasi  (Y).  Skala  pengukuran  metode digunakan Likert  Scale (Skala  Likert)  dengan  rentang  skala  1  (tidak  setuju)  sampai  dengan  5 (sangat setuju).
Alat analisis yang digunakan yaitu Smart Partial Least Square (SmartPLS). SEM dengan PLS  terdiri  tiga  komponen  yaitu:  model  pengukuran  atau  outer  model,  model  struktural  atau inner  model,  skema  pembobotan  ( weight  relation )  dan  mengukur  kecocokan Goodness  of  Fit (GoF) (Monecke & Leisch, 2012).

## Tabel 1. Kriteria Penilaian Partial Least Square
UJI MODEL OUTOUT KRITERIA Outer Model (Uji Indikator) Convergensi Validity Nilai Loading Factor (LF) 0,50- 0,60 sudah dianggap benar Discriminant Validity Nilai korelasi cross loading dengan variable latennya harus lebih besardibanding dengan korelasi terhadap variable lainnya Average Veriance Extracted (AVE) Nilai AVE nilai arus diatas 0,50 Composite Reliability Nilai composite reliability harus memiliki nilai ≥  0,70 Inner Model (Uji hipotesis) R 2 untuk variable latent endogen Hasil R 2 sebesar 0,67; 0,33; dan
0,19 mengindikasi bahwa modelbaik, moderat dan lemah
Koefisien parameter dan Tstatistik  Nilai estimasi untuk hubungan jalur dalam model structural harus signifikan, yang dapat diperoleh dengan prosedur boottrapping
Sumber: Monecke & Leisch, (2012).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  skrening  yang  dilakukan  terhadap  sampel,  terdapat  100  orang  sampel  yang layak dianalisis. Hasil analisis responden yaitu:

## Tabel 2. Karakteristik Responden
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase Pria 63 63 Wanita 37 37 Jumlah 100 100 Usia 20-25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun > 45 Tahun 6 33 36 25
6 33
36 25 100 100 Lama Bekerja < 1 Tahun 1-5 Tahun > 5 Tahun 4 81 15 4 84 15 100 100 Sumber: Olah data output SPSS, (2020)

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Berdasarkan jenis kelamin (Tabel 2) responden berjenis kelamin Pria yaitu sebanyak 63 orang (63%) dan berjenis kelamin Wanita yaitu sebanyak 37 orang (37%). Hal ini dimungkinkan karena dalam dalam proses penyidikan diperlukan kondisi fisik yang cukup kuat. Usia responden antara    36-45  tahun  sebanyak    36  orang  (36  %),  usia    26-35  tahun  sebanyak  33  orang  (33%), Usia > 45 tahun  yaitu sebanyak 25 orang (25 %) dan Usia  20-25 tahun yaitu sebanyak 6 orang (6%). Usia 26-45 tahun yang merupakan usia yang cukup matang dalam memeroses penyidikan.
Berdasarkan lama bekerja antara 1- 5 tahun yaitu sebanyak 81 orang (81%), lama bekerja > 5 tahun yaitu sebanyak 15 orang (15%) dan lama bekerja < 1 Tahun yaitu sebanyak 4 orang (4%). Pengalaman yang cukup diperlukan dalam proses penyidikan SWI.

## Outer Model
Tiga    kriteria    pengukuran    digunakan    dalam    teknik    analisis    data  menggunakan SmartPLS    untuk    menilai    model.    Tiga    pengukuran    itu    adalah Convergent    validity, Composite  reliability ,  dan Discriminant  validity .
Convergent  Validity juga  dinilai  melalui  AVE  ( Average  variance  extracted ).  jika  suatu model mempunyai nilai AVE diatas 0,5 maka model tersebut dikategorikan mempunyai validitas konvergen  ( Convergent Validity) yang tinggi (Hair et al., 2010).
Tabel 3. Average Variance Extracted (AVE) Variabel Average Variance Extracted (AVE) Akar AVE Composite Reliability Cronbach's Alpha Kepemimpinan 0.880 0.938 0.987 0.985 Budaya Kerja 0.854 0.924 0.983 0.981 Motivasi Kerja 0.838 0.916 0.981 0.978 Kepuasan kerja 0.853 0.923 0.983 0.981 Kinerja 0.859 0.927 0.984 0.982
Sumber: data diolah SmartPLS, (2020)
Nilai AVE (Tabel 3) dari setiap konstruk dalam model > 0,5. Hasil  tersebut menunjukkan bahwa data penelitian memenuhi syarat validitas konvergen ( convergent validity) . Gabungan dari penilaian dari outer loading dan uji AVE mengindikasikan penelitian ini valid. Uji  reabilitas  dilakukan  dengan metode Internal  consistency . Reliabilitas instrumen penelitian  menggunakan Composite Reliability (CR) dan koefisien cronbach’s Alpha di  atas 0,7.  Hasil CR maupun Cronbach  Alpha menunjukan  seluruh  nilai  masing-masing    variabel diatas nilai 0,7. Hal tersebut menunjukan konsistensi dan  stabilitas  instrumen yang digunakan tinggi (handal).
Discriminant validity dapat diukur dengan melihat nilai Cross loading faktor dengan cara membandingkan nilai loading pada konstruk yang dituju harus lebih besar dibandingkan dengan nilai loading konstruk lainnya. Semua indikator mempunyai koefisien korelasi yang lebih besar dengan masing-masing konstruknya dibandingkan dengan nilai koefisien korelasi indikator pada konstruk  pada  kolom  lainnya.  Artinya  masing-masing  indikator  dalam  konstruk  tersebut memiliki nilai discrimant validity yang baik.

## Inner Model
Inner model (inner  relation,  structural  model,  dan  substantive theory) menggambarkan hubungan  antara  variabel  laten  berdasarkan  pada  teori  substantif. Model  structural di  evaluasi dengan menggunakan R-square (R 2) untuk konstruk dependen, Stone-Geiser Q-square test untuk predictive  relevan..  Semakin  tinggi  nilai  R 2 maka  semakin  besar  kemampuan  variabel  laten

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
indipenden  dapat  menjelaskan  variabel  laten  dependen.  Hasil  R 2 sebesar  0.67  “baik”,  0.33 “moderat”, dan 0.19 “lemah” (Ghozali, 2014).
Tabel 4. R-squared coefficients Variabel R – Square Kepuasan Kerja 0.869 Kinerja 0.936 Sumber: Olah data output SmartPLS, (2020)
Nilai  R 2 untuk  Kepuasan  Kerja  sebesar  0.869  (Tabel  4),  artinya  86.9%  variasi  atau perubahan  Kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  Kepemimpinan,  Budaya  kerja  dan  Motivasi  kerja, sedangkan  sebanyak  13.1%  dijelaskan  oleh  sebab  lain.  Maka  hasil  perhitungan  R 2 termasuk Baik. Nilai R 2 Kinerja SWI sebesar 0.936, artinya 93.6%  variasi atau perubahan Kinerja SWI dipengaruhi oleh Kepemimpinan, Budaya kerja, Motivasi kerja dan Kepuasan kerja, sedangkan sebanyak  6.4%  dijelaskan  oleh  sebab  lain.  Berdasarkan  hal  tersebut  maka  hasil  perhitungan menunjukkan bahwa R 2 termasuk Baik. Besaran nilai Q-Square (Q 2 ) :
(Q 2 )  = 1- [(1-R21) x (1-R22)] = = 1 – [1-0.869) x (1-0.936)]
= 1- (0.131 x 0.064) = 1 – 0.0084 = 0.992
Q 2 memiliki nilai rentang 0 < Q 2 < 1, dimana semakin mendekati 1 berarti model semakin baik.  Besaran  Q 2 ini  setara  dengan  koefisien  determinasi  total  pada  analisis  jalur  path  ( path analysis ). Nilai Q 2 > 0 menunjukan model memiliki prediktif relevansi, sebaliknya jika nilai Q 2 ≤ 0 menunjukan model kurang memiliki prediktif relevansi.
Nilai Q-Square sebesar  0.992  menunjukkan  bahwa besarnya  keragaman  data  penelitian yang dapat dijelaskan dari penelitian ini adalah sebesar 99.2% dan sebesar 0.8% dijelaskan oleh faktor lain di luar penelitian ini.
Metode bootstrapping terhadap sampel bertujuan untuk meminimalkan masalah ketidak normalan.

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Signifikansi  pengaruh  variable  eksogen  terhadap  Kinerja  SWI  melihat  nilai  koefisien parameter dan nilai signifikansi t statistik . Hasil calculate-PLS Bootstrapping sebagai berikut:
Tabel 5. Hasil Uji Pengaruh Antar Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV| ) P Values Kesimpulan Kepemimpinan (X1)  Kepuasan Kerja  (Z) 0.607 0.601 0.226 4.706 0.007 Berpengaruh signifikan Kepemimpinan (X1)  Kinerja  (Y) 0.099 0.084 0.209 4.468 0.006 Berpengaruh signifikan Budaya Kerja (X2)  Kepuasan Kerja (Z) 0.089 0.065 0.278 4.193 0.009 Berpengaruh signifikan Budaya Kerja(X2)  Kinerja SWI (Y) 0.042 0.050 0.206 3.210 0.015 Berpengaruh signifikan Motivasi Kerja (X3)  Kepuasan Kerja (Z) 0.250 0.280 0.225 3.358 0.011 Berpengaruh signifikan Motivasi Kerja (X3)  Kinerja SWI  (Y) 0.481 0.500 0.190 3.491 0.012 Berpengaruh signifikan Kepuasan Kerja (Z)  Kinerja SWI (Y) 0.370 0.358 0.248 3.503 0.010 Berpengaruh signifikan
Sumber :  Data diolah (2020)
Sebagai dasar pengambilan keputusan hipotesis diterima bila nilai t hitung ≥ t tabel (1,96) dan nilai signifikansi pada P value < 0,05. Dari Tabel 5: (1) Kepemimpinan berpengaruh langsung signifikan positif terhadap kepuasan kerja, nilai t hitung > t tabel (4.706 > 1,96) atau P values < 0,05 (0,007 < 0,05), sehingga Hipotesis diterima. (2) Kepemimpinan berpengaruh langsung signifikan positif terhadap  Kinerja  SWI, nilai t hitung < t tabel (4.139 > 1,96) atau P  values < 0,05  (0,009 < 0,05),  sehingga  Hipotesis  diterima.  (3)  Budaya  Kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif terhadap  Kepuasan,  nilai  t hitung <  t tabel (3.358  >  1,96)  atau  P  values  <  0,05  (0,011  <  0,05), sehingga Hipotesis diterima. (4) Budaya Kerja berpengaruh langsung signifikan positif terhadap Kinerja, nilai t hitung < t tabel (4.468 > 1,96) atau P values < 0,05 (0,006 < 0,05), sehingga Hipotesis diterima.(5)  Motivasi  Kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kepuasan  kerja SWI, nilai t hitung > t tabel (3.210 > 1,96) atau P values < 0,05 (0,015 < 0,05), sehingga Hipotesis diterima. (6) Motivasi kerja berpengaruh langsung signifikan positif terhadap Kinerja SWI, nilai t hitung > t tabel (3.491 > 1,96) atau P values < 0,05 (0,012 < 0,05), sehingga Hipotesis diterima. (7) Kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kinerja,  nilai  t hitung >  t tabel (3.503 > 1,96) atau P values <  0,05 (0,010 < 0,05), sehingga Hipotesis diterima.

## Tabel 6. Pengaruh Langsung,Tidak Langsung dan Pengaruh Total
Variabel Laten Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total Kepemimpinan (X1)  Kepuasan Kerja (Z) 0.60 - Kepemimpinan (X1)  Kinerja SWI (Y) 0.60 Budaya Kerja (x2)  Kepuasan Kerja (Z) 0.48 - Budaya Kerja (X2)  Kinerja SWI (Y) 0.48 - Motivasi Kerja (X3)  Kepuasan Kerja (Z) 0.25 - Motivasi Kerja (X3)  Kinerja SWI (Y) 0.41 - Kepuasan Kerja (Z)  Kinerja SWI (Y) 0.37 Kepemimpinan (X1)  Kepuasan Kerja - 0.60 x 0.37= 0.222 + 0.60 = 0.822

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170 Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Variabel Laten Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total (Z)  Kinerja SWI (Y) 0.222 Budaya Kerja (X2)  Kepuasan Kerja (Z)  Kinerja SWI (Y) - 0.48 x 0.37= 0.177 0.177 + 0.48 = 0.657 Motivasi Kerja (X3)  Kepuasan Kerja (Z)  Kinerja SWI (Y) - 0.25 x 0.37= 0.092 0.092 + 0.41 = 0.502

## Sumber: data diolah (2019)
Pengaruh total (Tabel 6) Kepemimpinan terhadap Kinerja SWI melalui Kepuasan kerja sebesar 0,822  menjadi  lebih  besar  dibandingkan  pengaruh  secara  langsung  Variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja SWI sebesar 0.60. Hal ini menunjukan bahwa Kepuasan kerja ternyata mampu memediasi pada kedua variabel tersebut. Pengaruh total Budaya kerja terhadap Kinerja SWI melalui Kepuasan kerja sebesar 0,657 menjadi lebih besar dibandingkan pengaruh secara langsung Budaya kerja terhadap Kinerja SWI sebesar 0.48. Hal ini menunjukkan bahwa Kepuasan  kerja  ternyata  mampu  memediasi  pada  kedua  variabel  tersebut.  Pengaruh  total Motivasi Kerja terhadap  Kinerja SWI melalui variabel Kepuasan Kerja sebesar 0,502 menjadi lebih  besar  dibandingkan  pengaruh  secara  langsung  Motivasi  Kerja terhadap  Kinerja  SWI sebesar  0.41.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  Kepuasan  Kerja  ternyata  mampu  memediasi  pada kedua variabel tersebut.

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  analisis  (1)  Kepemimpinan  berpengaruh  langsung  signifikan  positif terhadap  Kepuasan  kerja.  Pimpinan  Departemen  Penyidikan  Sektor  Jasa  Keuangan  OJK selalu memberikan  ide-ide  yang  baik  dan  bersikap  ramah  serta  menyenangkan  perasaan  pegawai  SWI. Perintah yang diberikan tegas dan jelas serta keputusan yang dibuat cukup mampu dijalankan oleh pegawai. Selalu menjalankan fungsi dan tanggungjawab atasan (pemimpin) serta tidak membedakan pegawai. Jadi pemimpin dapat memberikan sesuatu yang positif dalam meningkatkan kepuasan kerja  karyawan  SWI.      Penelitian  ini  sejalan  dengan  Choi  &  Long,  (2014);  Mohammed  & Eleswed, (2013); Sakiru et al., (2013).
(2)  Kepemimpinan  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kinerja  SWI. Pimpinan Departemen Penyidikan Sektor Jasa Keuangan OJK selalu menginformasikan tentang teknis mengerjakan suatu pekerjaan efektif sehingga dapat membangkitkan rasa percaya diri pegawai SWI untuk menyelesaikan tugas . Pemimpin mampu memberikan instruksi dan solusi secara cepat terhadap masalah pekerjaan yang dihadapi pegawai. Oleh sebab itu pemimpin inilah merupakan faktor  yang menjadi  penentu  yang mempengaruhi kinerja pegawai SWI.  Penelitian ini   sejalan dengan  Alberto et al., (2019); Juhary et al., (2019); Gadot, (2007).
(3) Budaya Kerja berpengaruh langsung signifikan positif terhadap Kepuasan kerja. OJK selalu  membuka  kesempatan  memberikan  ide  kreatif  untuk  kemajuan  perusahaan  dan  selalu memberikan  kesempatan  berinisiatif  sendiri  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  baik.  Pola membentuk  budaya  kerja  mengacu  kepada  nilai  strategis  yaitu  integritas  dengan  bertindak objektif, adil dan konsisten sesui dengan etik dan kebijakan organisasi. Profesionalime bekerja dengan  penuh  tanggung  jawab  berdasarkan  kompetensi  yang  tinggi  untuk  mencapai  kinerja terbaik.  Sinerji  berkolaborasi  dengan  seluruh  pemangku  kepentingan  baik  internal  maupun eksternal  secara  produktif  dan  berkualitas.  Inklusif  terbuka  dan  menerima  keberagaman pemangku  kepentingan  serta  memperluas  kesempatan  dan  akses  masyarakat  terhadap  industri keuangan.  Visioner  memiliki  wawasan  yang  luas  dan  mampu  melihat  kedepan  (Forward Looking) serta dapat berpikir di luar kebiasaan ( Out of The Box Thinking ). Para pegawai SWI umumnya bekerja cukup lama sehingga sangat dimungkinkan mereka memiliki tingkat kepuasan yang  tinggi.  Penelitian  ini  sejalan  dengan    Chang    &  Lee,  (2007);  Lok  &  Crawford,  (2004); Lund, (2003); Sempane et al ., (2003).

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
(4)  Budaya  Kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kinerja  SWI. Departemen  Penyidikan  Sektor  Jasa  Keuangan  OJK  bagian  kegiatan  perusahaan  tidak  hanya menekankan pada output tapi juga proses dan memotivasi berusaha melahirkan usulan baru yang sejalan  dengan  upaya  mengefektifkan  operasionalisasi  organisasi  oleh  fungsi  yang  didukung Struktur  tata  kelola  yang  jelas,  pelaksanaan  tata  kelola  fungsi  asurans  yang  profesional  dan obyektif  dengan  menggunakan    model the  three  lines  of  defense (tiga  lapis  pertahanan)    dan strategi  combined  assurance yang  memberikan  metode  praktis  untuk  memastikan governance process berjalan  secara  efektif.  Kemudian  inisiatif  dalam  rangka  implementasi  dan  penguatan governance  process yaitu  dengan  program  pengendalian  gratifikasi,  revitalisasi whitle blowing system dan  fungsi  anti  fraud.  Budaya  kerja  yang  baik  dilakukan  berulang-ulang  oleh  pegawai penyidik  jasa  keuangan  berpengaruh  terhadap  Kinerja  individu  maupun  kelompok  SWI. Penelitian ini   sejalan dengan  Romadhona & Wahyuningtyas, (2019); Kawiana et  al., (2018); Appealbaoum et al., (2004); Silverthorne, (2004); Lund, (2003).
(5)  Motivasi  Kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kepuasan. Organisasi  yang  sukses  didukung  oleh  basis  karyawan  yang  berkomitmen.  Pegawai  selalu berusahan  bekerja  keras  untuk  mencapai  prestasi  terbaik  dalam  bekerja  dan  merasa  bangga dengan  perusahaan.  Ini  adalah  energi  yang  mendorong  pegawai  menuju  visi  organisasi  yaitu menjadi  lembaga  pengawas  industri  jasa  keuangan  yang  terpercaya,  melindungi  kepentingan konsumen  dan  masyarakat,  dan  mampu  mewujudkan  industri  jasa  keuangan  menjadi  pilar perekonomian nasional yang berdaya saing global serta dapat memajukan kesejahteraan umum.. Organisasi  harus  mampu  mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  motivasi  yang  diperoleh  seorang pegawai agar kepuasan kerja meningkatkannya. Penelitian ini  sejalan dengan  Waspodo et al., (2017);  Kalpana,  (2013);  Tung  et  al.,  (2012);  Jeffrey et  al. ,  (2011);  Singh    &    Vivek    Tiwari,
(2011); Navdeep,  (2011); Azash, et al . , (2011);   Maxime et al.,   (2009).
(6) Motivasi Kerja berpengaruh langsung signifikan positif terhadap Kinerja SWI. Visi  organisasi  agar  dapat  diwujudkan  jika  terselenggaranya  seluruh  kegiatan  di  dalam sektor  jasa  keuangan  secara  teratur,  adil,  transparan,  dan  akuntabel,  sistem  keuangan  yang tumbuh  secara  berkelanjutan  dan  stabil  serta  dapat  melindungi  kepentingan  konsumen  dan masyarakat.  Proses  ini  dapat  dilaksanakan  jika  p erusahaan  selalu  memberikan  penghargaan  atas prestasi yang dicapai pegawai SWI. Kompensasi yang diberikan selama ini sudah mampu memenuhi kebutuhan  hidup  serta  adanya pengakuan  dan  penghargaan  saat  berhasil  melakukan  pekerjaan dengan baik. Penelitian ini  sejalan dengan  (Gachengo & Susy, (2017); Mougbo, (2013); Ali et al., (2016); Mensah & Tawiah, (2016); Arianti et al., (2019); Naa (2018); Andico & Hadi (2013) motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja.
(7)  Kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung  signifikan  positif  terhadap  Kinerja  SWI. Umumnya  para  pegawai  SWI  melakukan  pekerjaan  mereka  merasa  puas. Kompensasi  yang diterima setiap bulannya setimpal dengan usaha yang dikeluarkan dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan  selain  itu  pegawai  merasakan  keamanan  dalam  bekerja,  karena  pekerjaan  ataupun perintah  yang  diberikan  sesuai  dengan  prosedur  yang  benar. Oleh  karena  itu  kepuasan  pegawai SWI memiliki pengaruh emosi dan komponen kinerja. Penelitian ini  sejalan dengan  Kim et al ., (2017); Garner, (2012); Coombes, (2012); Lawler, (2007).

## SIMPULAN
Penelitian ini  dilakukan pada Satgas Waspada  Investasi (SWI) Otoritas Jasa Keuangan. Variabel yang diteliti yaitu Kepemimpinan , Budaya Kerja, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja  dan Kinerja.  Sebanyak  100  responden  yang  di  analisis  menggunakan  SmartPLS.  Hasil  penelitian menunjukan  bahwa  karakteritik  responden  berjenis  kelamin  Pria  lebih  banyak  karena  dalam dalam  proses  penyidikan  diperlukan  kondisi  fisik  dan  waktu  yang  cukup  baik.  Usia  pegawai

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
terbanyak antara 26-45 tahun yang merupakan usia cukup matang dalam memeroses penyidikan. Rata-rata Pegawai SWI cukup berpengalaman melakukan proses penyidikan.
Pimpinan  selalu  memberikan  ide-ide  yang  baik  dan  selalu  bersikap  ramah  dan menyenangkan. Perintah yang diberikannya tegas dan jelas serta keputusan yang dibuat mampu dijalankan  oleh  pegawai.  Pemimpin  mampu  memberikan  instruksi  dan  solusi  secara  cepat terhadap  masalah  pekerjaan  yang  dihadapi.  Organisasi  selalu  membuka  kesempatan  bagi pegawai  dapat  memberikan  ide  kreatif  untuk  kemajuan.  Pola  untuk  membentuk  budaya  kerja mengacu  kepada  nilai  strategis  yaitu  integritas,  profesionalime,  sinerji,  inklusif  dan  visioner. Perusahaan  memotivasi  berusaha  melahirkan  ide-ide  baru  yang  sejalan  dengan  upaya mengefektifkan operasionalisasi organisasi oleh fungsi yang didukung Struktur tata kelola yang jelas, pelaksanaan tata kelola fungsi asurans yang profesional dan obyektif dengan menggunakan model the  three  lines  of  defense (tiga  lapis  pertahanan)  dan  strategi  combined  assurance  yang memberikan  metode  praktis  untuk  memastikan governance process  berjalan  secara  efektif. Inisiatif  dalam  rangka  implementasi  dan  penguatan  governance  process  yaitu  program pengendalian gratifikasi, revitalisasi whitle blowing system dan fungsi anti fraud . Budaya kerja penyidik  jasa  keuangan  dilakukan  berulang-ulang  oleh  pegawai  berpengaruh  terhadap  Kinerja individu  maupun  kelompok  SWI.  Pegawai  selalu  berusahan  bekerja  keras  untuk  mencapai prestasi  terbaik  dalam  bekerja  dan  merasa  bangga  dengan  perusahaan.  Ini  adalah  energi  yang mendorong  pegawai  menuju  visi  organisasi.  Agar  dapat  diwujudkan  terselenggaranya  seluruh kegiatan secara teratur, adil, transparan, dan akuntabel. Umumnya para pegawai SWI melakukan pekerjaan  mereka  merasa  puas.  Kompensasi  yang  diterima  setiap  bulannya  setimpal  dengan usaha  yang  dikeluarkan  dalam  melakukan  pekerjaan  yang  dibebankan  selain  itu  pegawai merasakan  keamanan  dalam  bekerja,  karena  pekerjaan  ataupun  perintah  yang  diberikan  sesuai dengan prosedur yang benar

## REFERENSI
Ali, Amjad, Li Zhong Bin, Huang Jian Piang, ZulfiqarAli. (2016). The Impact of Motivation on the  Employee  Performance  and  Job  Satisfaction  in  IT  Park  (Software  House)  Sector  of Peshawar,  Pakistan. International  Journal  of  Academic  Research  in  Business  and  Social Sciences , 6(9), 297-310. http://dx.doi.org/10.6007/IJARBSS/v6-i9/2311
Agho,  A.O.,  Mueller,  C.W.  &  Price,  J.L.  (1993)  Determinants  of  Employee  Job Satisfaction:  An  Empirical  Test  of  a  Causal  Model. Human  Relations ,  46,  1007-1027. http://dx.doi.org/10.1177/001872679304600806
Agung,  Dwi Nugroho Arianto. (2013). Pengaruh Kedisiplinan, Lingkungan Kerja Dan Budaya Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Pengajar. Jurnal Economia , 9(2), 191-200. DOI: https://doi.org/10.21831/economia.v9i2.1809
Ahmad, S. D. (2018). Peranan Otoritas Jasa Keuangan dalam Penanggulangan Investasi Ilegal di Indonesia. Jurnal Privat Law , 6(1), 1-12.
Ajis, M. R. P., Hidayati, T., & Trichayadinata, I. (2020). Kepuasan Kerja Terhadap Sikap Kerja, Komitmen  Organisasi,  serta  Kinerja  Karyawan  Platinum  Hotel  dan  Convention  Hall Balikpapan. Jurnal Ilmu Manajemen Mulawarman (JIMM) , 4(2).
DOI: http://dx.doi.org/10.29264/jimm.v4i2.4103
Alberto, J., Amar, S., & Patrisia, D. (2019, April). The Influence of Leadership, Organizational Culture and Work Climate on Employee Performance in the Department of Public Works and  Spatial  Planning  of  Padang  City. In 2nd  Padang  International  Conference  on Education, Economics, Business and Accounting (PICEEBA-2 2018) . Atlantis Press. DOI: https://doi.org/10.2991/piceeba2-18.2019.82

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Altmäe, S.; Türk, K.; Toomet, O. (2013). Thomas-Kilmann’s Conflict Management Modes and their Relationship to Fiedler’s Leadership Styles (basing on Estonian organizations). Baltic Journal of Management, 8 (1), 45−65. Doi:http://dx.doi.org/10.1108/17465261311291650 Andico, C., & Hadi, S. P. (2013). Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan  PT. Pelabuhan Indonesia III (Persero) Terminal Peti Kemas Semarang. Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis. 2 (4), 146-154. Appelbaum, S., Bartolomucci, N., Beaumier, E., Boulanger, J., Corrigan, R., Dore, I., Girard, C., & Serroni, C. (2004). Organizational citizenship behavior: A case study of culture, leadership and rust. Management Decision , 42(1), 13-40.
Ardhani, J., & Ratnasari, S. L. (2019). Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai PT PLN Batam. Jurnal Dimensi , 8(2),372-385.
Azash,  S.Md,  Ramesh  Safare,  M.Sudheer  Kumar  (2011).  The  motivational  factors  and  job satisfaction:    a    Study    on    selected    public    and    private    sector    bank    Employees    in Kadapa district, Andhra  Pradesh. International  Refereed  Research  Journal, Journal of Arts, Science & Commerce II(4), 161. Bapepam-LK Nomor Kep-208/BL/2007 tanggal 20 Juni 2007
Bass,  B.M.  (1999).  Two  decades  of  research  and  development  in  transformational  leadership.
European  Journal  of  Work  and  Organizational  Psychology,  8(1),  9-32. https://doi.org/10.1080/135943299398410
Chang,  S.  &  Lee,  M.  S.  (2007).  A  study  on  the  relationship  among  leadership,  organizational culture,  the  operation  of  learning  organization  and  employees’  job  satisfaction.  Learning Organization, 14(02), 155-185.
Choi  Sang  Long,  Lee  Yean  Thean,  Tan  Owee  Kowang.  (2013).  The  Transformational Leadership: A Possible TQM Solution to Increase Job Satisfaction? Life Sci J , 10(4):1474- 1484
Choi- Sang Long, Wan Mardhia M. Yusof, Tan Owee Kowang & Low Hock Heng 1 (2014). The Impact    of    Transformational    Leadership    Style    on    Job  Satisfaction. World  Applied Sciences Journal , 29 (1), 117-124. DOI: 10.5829/idosi.wasj.2014.29.01.1521
Coombes,  J.  (2012).  Positive  effects  of  rewards  and  performance  standards  on  intrinsic motivation. The Psychological Record , 53(4), 4-10
Egan, T. M., Yang, B., & Bartlett, K. R. (2004). The effects of organizational learning culture and  job  satisfaction  on  motivation  to  transfer  learning  and  turnover  intention. Human Resource Development Quarterly , 15(3), 279–301. doi:10.1002/hrdq.1104
Farooqui,  M.  S.,  &  Nagendra,  A.  (2014).  The  impact  of  person  organization  fit  on  job satisfaction and performance of the employees. Procedia economics and Finance , 11 , 122- 129. DOI: 10.1016/S2212-5671(14)00182-8
Fred C. Lunenburg, (2011). Motivating by Enriching Jobs to Make  Them More Interesting and Challenging  International Journal    Of    Management,    Business,    And    Administration, 15(1), 1-11
Gachengo,  Virginiah  &  Susy  Wekesa.  (2017).  Influence  of  motivation  on  employee performance: a case of national bank of Kenya. Int. J. Bus. Manag. Soc. Res . 03(02): 179- 185 https://doi.org/10.18801/ijbmsr.030217.20
Gadot, E. V. (2007). Leadership style, organizational politics, and employees' performance: An empirical  examination  of  two  competing  models. leadership  style,  36 (5),  661-683.  DOI 10.1108/00483480710773981
Garner,  E.  (2012). Training  skills:  How  to  improve  the  skills  and  performnace  of  your employees. Ventus:  Eric  Garner  &  Ventus  Publishing  ApS.  Available  at: http://www.bookboon.com /

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Ghazi  Ben  Saad  &  Muzaffar  Abbas  (2018).  The  impact  of  organizational  culture  on  job performance:  a  study  of  Saudi  Arabian  public  sector  work  culture.  Problems  and Perspectives in Management, 16(3), 207-218. doi:10.21511/ppm.16(3).2018.17
Goris.  J.  R.  (2006).  Effect  of  satisfaction  with  communication  on  the  relationship  between individual  job  satisfaction  congruence  and  job  performance  satisfaction. Journal  of Management Development , 33(1), 64-96
Hair , JF , WC Black, BJ Babin, RE Anderson, RL Tatham. (2014). Multivariate Data Analysis. New International Edition., New Jersey: Pearson.
Heskett,  J.  L.  (2012). The  culture  cycle:  how  to  shape  the  unseen  force  that  transforms performance . Upper Saddle River, N.J., FT Press.
Hsiao, J. M., & Chen, Y. C. (2012). Antecedents and consequences of job satisfaction: A case of automobile      component      manufacturer      in      Taiwan .      Journal      of      Organizational Innovation , 5 (2), 164-178. https://www.ojk.go.id/id/kanal/perbankan/data-dan-statistik/booklet-perbankan- indonesia/Pages/Booklet-Perbankan-Indonesia-2017.aspx , diunduh 25 Maret 2020 https://www.ojk.go.id/id/kanal/perbankan/data-dan-statistik/booklet-perbankan- indonesia/Pages/Booklet-Perbankan-Indonesia-2017.aspx (Diunduh, 12 Januari 2020) https://www.ojk.go.id/waspada-investasi/id/berita/Pages/OJK-Perkuat-Satgas-Waspada-

## Investasi.aspx
Inuwa  M.  (2016).  Job  Satisfaction  and  Employee Performance: An Empirical Approach. The Millennium University Journa l, 1(1): 90-103.
Jalal  R.  M.  Hanaysha,    Khawaja  Khalid,  Nik  Kamariah  Nik  Mat,  Fosa  Sarassina,
Muhd  Yahya  Bin  Ab  Rahman,  Ahmad  Sazali  Bin  Zakaria.  (2012).  Transformational Leadership and Job Satisfaction. American Journal of  Economics 2 (Special Issue) : 145- 148. DOI: 10.5923/j.economics.20120001.32
Jeffrey L. Herman, Jennifer J. Deal, Jamie Lopez, William A. Gentry, Stephanie Shively, Marian Ruderman, Lori Zukin. (2011). Motivated by the Organization’s Mission or Their Career? Implications  for  Leaders  in  Turbulent  Times,  Center  for  Creative  Leadership.
Juhary,  A.,  Mardiyana,  N.,  &  Owin  Jamasy,  D.  (2019).  The  Effect  Of  Transformational  And Transactional  Leadership  On  The  Commitment  Of  Organization,  Turnover,  And Perfomance  (At  Baitul  Maal  Wat  Tamwil,  The  Special  Region  Of  Yogyakarta). IOSR Journal  of  Business  and  Management  (IOSR-JBM) , 21(3),  9-17.  DOI:  10.9790/487X- 2103040917
Kalpana Rathore Solanki (2013). Flextime Association with Job Satisfaction, Work Productivity, Motivation  &  Employees  Stress  Levels. Journal  of  Human  Resource  Management . 1(1), 9-14. doi: 10.11648/j.jhrm.20130101.12
Kawiana, I. G. P., Dewi, L. K. C., Martini, L. K. B., & Suardana, I. B. R. (2018). The influence of  organizational  culture,  employee  satisfaction,  personality,  and  organizational commitment  towards  employee  performance. International  Research  Journal  of Management,
IT and Social Sciences , 5 (3), 35-45. Retrieved from https://sloap.org/journals/index.php/irjmis/article/view/166
Kazan, Halim, Özer, Gökhan, Ayse Tansel Çetin. (2006). The effect of manufacturing strategies on financial performance. Measuring Business Excellence , 10(1), 14-26
Khuzaeni, MS. Idrus, Djumahir, Solimun. (2013).  The Influence of Work Culture, Work Stress to the Job Satisfaction and Employees Performance in the State Treasury Service Office in Jakarta, Indonesia. Journal of Business and Management (IOSR-JBM). 9(2), 49-54 Kim,  W.  H.,  Ra,  Y.  A.,  Park,  J.  G.,  &  Kwon,  B.  (2017).  Role  of  burnout  on  job  level,  job satisfaction,  and  task  performance.  Leadership  and  Organization  Development  Journal, 38(5), 630-645. https://doi.org/10.1108/LODJ-11-2015-0249

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Kotter, J. (2012). Corporate culture and performance. New York: Free press.
Kurniawan,  D.  A.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan  (Di  Cemara  Motor  Main  Dealer  Honda  Leles  Garut). Journal  of  Knowledge Management , 12(01), 1-11.
Latief, A., Syardiansah, S., & Safwan, M. (2019). Pengaruh Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan. Jurnal Administrasi Publik (Public Administration Journal) , 9(1), 43-48.
DOI: https://doi.org/10.31289/jap.v9i1.2256
Lawler,  E.  (2007).  Job  design  and  employee  motivation. Personality  Psychology ,  22(4),  426- 435. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1969.tb00343.x
Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction  and  organisational  commitment:  A  cross-national  comparison.  Journal  of Management Development, 23(4), 321–338. https://doi.org/10.1108/02621710410529785
Lund, D. B. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business & Industrial Marketing , 18(3), 219-236. doi: 10.1108/0885862031047313
MacIntosh,  E.  W.,  &  Doherty,  A.  (2010).  The  influence  of  organizational  culture  on  job satisfaction  and  intention  to  leave. Sport  Management  Review ,  13(2),  106–117. doi:10.1016/j.smr.2009.04.006
Maxime  A.  Tremblay,  Ce ́line  M.  Blanchard,,  Sara  Taylor,    and    Luc  G.  Pelletier,  Martin Villeneuve,   (2009).   Work   Extrinsic   and   Intrinsic   Motivation   Scale:   Its   Value for  Organizational  Psychology  Research, Canadian  Journal  of  Behavioural  Science , 41(4), 213–226. DOI: 10.1037/a0015167
Mensah, Elizabeth Boye Kuranchie & Kwesi Amponsah-Tawiah. (2013). Employee Motivation and  Work  Performance:  A  Comparative.  Journal  of  Industrial  Engineering  and Management (JIEM), 9(2), 255-309 http://dx.doi.org/10.3926/jiem.1530 Mintzberg, H. (2010). Developing Leaders? Developing Countries? Oxford Leadership Journal , 1 (2), 1-10
Mohammad,  M.  S.  (2012). Transformational Leadership and Employees Job  Satisfaction  and Commitment: A Structural Equation Investigation. Journal of American Science , 8 (7), 11- 19.
Mohammed,  F.,  &  Eleswed,  M.  (2013). Job Satisfaction and Organizational   Commitment: A Correlational  Study  in  Bahrain. International  Journal  of  Business,  Humanities  and Technology , 3 (5), 43-53.
Monecke,  A.  &  Leisch,  F.  (2012).  semPLS:  structural  equation  modeling  using  partial  least squares. Journal of Statistical Software , 48 (3), 1-32
Muogbo, Uju S. (2013). The Influence of Motivation on Employees’ Performance: A Study of Some Selected Firms in Anambra State. An International Journal of Arts and Humanities Bahir Dar , 2 (3), 134-151
Mustanir, A., & Rusdi, M. (2019). Participatory Rural Appraisal (PRA) Sebagai Sarana Dakwah Muhammadiyah  Pada  Perencanaan  Pembangunan  Di  Kabupaten  Sidenreng Rappang. Prosiding : Konferensi Nasional Ke-8 Asosiasi Program Pascasarjana Perguruan Tinggi  Muhammadiyah  Aisyiyah  (APPPTMA).  Tantangan  Pascasarjana  di  Era  Revolusi Industri 4.0At: Medan
Naa,  A.  (2018).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja,  Motivasi  Kerja  Dan  pelatihan  Terhadap  Kinerja Pegawai  Di  Kantordistrik  Bintuni  Kabupaten  Teluk  Bintuni. Jurnal  Renaissance, 2(2), 167-176.
Nabi, Md. Nurun, Md. Monirul Islam, Tanvir Mahady Dip, & d. Abdullah Al Hossain. (2017). The Impact of Motivation On Employee Performances: A Case Study Of Karmasangsthan

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Vol.  21 No. 2, 2020, 157-173 ISSN 1693-7619 (Print) | E-ISSN 2580-4170 Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Bank  Limited,  Bangladesh. International  Journal  of  Business  and  Management  Review , 5(4), 57-78.
Navdeep  Kumar &  Pankaj  Garg,  (2011). Impact  of  motivational  factors  on  employee’s  job satisfaction-  A  study  on  some  selected  organization  in  Punjab,  India, Asian  Journal  Of Management Research 672(2), 672-683.
Nazwirman.  (2020).  Keterampilan  Kepemimpinan  Bisnis  Global  Yang  Efektif.  Journal
Management, Business, and Accounting , 19(1), 49-65.
https://doi.org/10.33557/mbia.v19i1.502
Nikos  Kakkos,  Panagiotis  Trivellas,  Kaliopi  Fillipou,  (2010).  Exploring  the  link between job    motivation,    work    stress    and        job    satisfaction,    Evidence    from    the    banking industry. 7th    International    Conference    on    Enterprise    Systems,    Accounting    and Logistics (7th ICESAL 2010), Rhodes, Greece, 211-230 Northouse, P.G. (2007). Leadership : Theory and practice . 4th ed. Sage: Thousand Oaks, CA Nugraha. Ubaidillah. (2018). Strategy to Accelerate Financial  Literacy Rate in  Indonesia: Best Practices from Selected Countries. The Indonesian Journal of Development Planning 2(1), 78-86. https://doi.org/10.36574/jpp.v2i1.33
Permanasari,  E.  Y.  (2019).  Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kompetensi  dan  Kompensasi  Terhadap Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  Kantor  Notaris  di  Kediri). REVITALISASI  Jurnal  Ilmu Namajemen , 6(1), 68-79.
Rahman, Md Habibur, Mst. Rinu Fatema, & d. Hazrat Ali, (2019). Impact of Motivation and Job Satisfaction  on  Employee’s  Performance:  An  Empirical  Study.  Asian  Journal  of Economics Business and Accounting, 10(4), 1-10. DOI: 10.9734/ajeba/2019/v10i430112
Rajendar,  K..Garg  &  Jun  Ma  (2005).  Benchmarking  Culture  and  Performance  in  Chinese Organizations. Benchmarking  an  International  Journal, 12(3):260-274. DOI: 10.1108/14635770510600375
Robescu,  Ofelia  &  Alina-Georgiana  Iancu.  (2016).  The  Effects  of  Motivation  on  Employees Performance  in  Organizations. Valahian  Journal  of  Economic  Studies .  0(0),1-8.    DOI: 10.1515/vjes-2016-0006
Romadhona, A. F., & Wahyuningtyas, R. (2019). Komitmen dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja  Karyawan  Bank  BJB  Cabang  Tamansari. Jurnal  Riset  Bisnis  dan Manajemen , 12(1), 24-30. DOI: http://dx.doi.org/10.23969/jrbm.v12i1.1523
Saari,  L.M.  &  Judge,  T.A.,  (2004).  Employee  attitudes  and  job  satisfaction.  Human  Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management , 43(4), 395-407. https://doi.org/10.1002/hrm.20032
Sakiru, O., D'Silva, J., Othman, J., DaudSilong, A., & Busayo, A. (2013). Leadership Styles and Job  Satisfaction  among  Employees  in  Small  and  Medium  Enterprises. International Journal of Business and Management ; 8(1)3, 34-41. DOI:10.5539/ijbm.v8n13p34
Samosir,  J.  H.  P.&  Pujiono.    (2018).  Peranan  Otoritas  Jasa  Keuangan  dalam  Memberikan Perlindungan Hukum Terhadap Korban Investasi Ilegal. Jurnal Privat Law. 6(2), 237-242. Santos, Joaquim Pacheco, AntónioCaetano, & Susana M.Tavares. (2015). Is training leaders in functional leadership a useful tool for improving the performance of leadership functions and team effectiveness?.
The Leadership Quarterly . 26(3 ), 470-484. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.02.010 Schein,  Edgar  H.  (2014). Organizational  Culture  and  Leadership. San  Francisco:  Josey-Bass Publishers.
Sempane  M.,  Rieger,  H.S.,  Roodt,  G.  (2003).  Job  satisfaction  in  relation  to  organizational culture.
SA Journal of Industrial Psychology , 28(2), 23-30. DOI:
https://doi.org/10.4102/sajip.v28i2.49

## Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis
Hompage: http://jurnal.umsu.ac.id/index.php/mbisnis
Silverthorne,  C.  (2004).  The  impact  of  organizational  culture  and  person-organization  fit  on organizational  commitment  and  job  satisfaction  in  Taiwan. Leadership  &  Organization Development Journal , 25(7), 592–599. doi:10.1108/01437730410561477
Singh,  S.  K.  &  Vivek  Tiwari. (2011). Relationship between motivation and job satisfaction of the white collar employees: a case study, SMS Varanasi, VII(2), 31-39.
Sinha,  Smrita,  Ajay  Kumar  Singh,  NC  Gupta,  Rajul  Dutt.  (2010).  Impact  of  Work  Culture  on Motivation  and  Performance  Level  of  Employees  in  Private  Sector  Companies. Acta Oeconomica Pragensia , (6):49-67. DOI: 10.18267/j.aop.321
Sofyan,  S.,  Jabbar,  A.,  &  Sunarti,  S.  (2019).  Pengaruh  Budaya  Kerja  Terhadap  Budaya  Kerja Pengaruh  Budaya  Kerja  Terhadap  Kedisiplinan  Pegawai  di  Kantor  Desa  Bina  Baru Kecamatan  Kulo  Kabupaten  Sidenreng  Rappang. Moderat:  Jurnal  Ilmiah  Ilmu Pemerintahan , 5(1), 56-69.
Sunny, A. G., Suryana, Y., Sumantri, S., & Soemaryani, I. (2019, May). Organizational Culture, Leadership,  Organizational  Commitment  and  Work  Engagement  of  Local  Government Employees. In Proceeding  Interuniversity  Forum  for  Strengthening  Academic Competency. 1(1),384-391.
Susita Asree, Mohamed Zain & Mohd Rizal Razalli. (2010). Influence of leadership competency and  organizational  culture  on  responsiveness  and  performance  of  firms. International Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management. 22(4),  500  –  516.  DOI: 10.1108/09596111011042712
Svensson.  (2005).  Leadership  performance  in  TQM:  a  contingency  approach, The  TQM Magazine. 17 (6), 527-536. DOI: 10.1108/09544780510627624
Tung-Liang Chen, Ming -Yi Huang, Tchiu-Hui Su. (2012). Work Motivation, Work Stress, and Job    Satisfaction    in    between    Taiwan    and    China  –  An    Empirical    Study.    World Academy  of  Science,  Engineering  and  Technology. International  Journal  of Psychological and Behavioral Sciences , 6(8), 2256-2260
Uzonna,  Rex.  (2013).  Impact  of  motivation  on  employees  performance:  A  case  study  of CreditWest Bank Cyprus. Journal of Economics and International Finance, 5(5):199-211. DOI: 10.5897/JEIF12.086
Vance,  R.  J.  (2006). Employee  Motivation  and  Commitment:  A  Guide  to  Understanding Measuring  and  Increasing  Engagement  In  your  Organization. Alexandria,  A:  SHRM Foundation
Waspodo, A. A., Dharmawan, R.,  & Handaru, A. W. (2017). The  Influence of Compensation, Motivation, and Career Development on Employees Job Satisfaction at PT Nikko Cahaya Electric. JRMSI-Jurnal  Riset  Manajemen  Sains  Indonesia . 8(1),  58-83.  DOI: https://doi.org/10.21009/JRMSI.008.1.04
Yukl, Gary. (2013). Leadership In Organizations . Pearson Zigarmi, D., & Roberts, T. P. (2017). A test of three basic assumptions of Situational Leadership II Model and their implications for HRD practitioners. European Journal of Training and Development . 41(3), 241-260. DOI: 10.1108/EJTD-05-2016-0035.