Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia. 6 (8). http://dx.doi.org/10.36418/Syntax-literate.v6i8.3745
E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 6, No. 8, Agustus 2021
ANALISIS  STRATEGI  INOVASI  DI  CENTRAL  DEPARTMENT  STORE DENGAN  MODEL  BISNIS  SHOP  IN  SHOP  F&B  (ANALISIS  DENGAN PENDEKATAN MODEL BISNIS CANVAS)

## Yogi Bintang Pradesya, M. Taufiq Amir
Universitas Bakrie Jakarta, Indonesia E-mail: pradesya@gmail.com, taufiq.amir@bakrie.ac.id

## Abstrak
Central  Department  Store (PT.  CRI)  harus  tetap  mempertahankan  eksistensi  nya ditengah  disrupsi  ekonomi  digital  dan  tekanan  lainnya.  Untuk  itu  PT.  CRI  perlu melakukan analisis model bisnis yang tepat dan efektif. Tujuan penelitian ini adalah untuk  menjelaskan  upaya  perusahaan  melakukan  inovasi  model  bisnis  Shop  in- Shop  khusus  F&B  dan  efektifitasnya  bagi  perusahaan  dengan  menggunakan analisis  model  Kanvas  (BMC)  dan  metode  penelitian  yang  digunakan  adalah deskriptif  kualitatif.  Pada  pemetaan  model  bisnis  Kanvas,  diperoleh  9  elemen  dan dilakukan  Analisis  SWOT.  Kemudian  dipilih  tiga  elemen  yang  dianggap  sebagai elemen  prioritas.  Ketiga  elemen  tersebut  adalah  Sumber  Pendapatan  Usaha,  Mitra Usaha  Kunci,  dan  Sumber  Daya  Kunci. Ketiga elemen tersebut  dilakukan  analisis lingkungan internal dan eksternalnya dan diperoleh matriks IE untuk elemen Aliran pendapatan usaha dan Mitra Usaha Kunci berada pada kuadran V pertahankan dan pelihara.  Untuk  elemen  Sumber  Daya  Kunci  berada  pada  kuadran  IV  tumbuh  dan bina.  Ketiga  elemen  tersebut  dibuatkan  Matriks  SWOT  dan  diperoleh  beberapa alternatif  solusi.  Dari  semua  alternatif  solusi  yang  sudah  diperoleh  kemudian diterapkan kerangka kerja empat langkah yaitu: eliminasi, kurangi, tingkatkan dan ciptakan.  Hasil  penelitian  ini  memberikan  rekomendasi  yaitu  melanjutkan  model bisnis  Shop-in  Shop  F&B  dengan  catatan:  hanya  F&B  yang  memberikan  nilai tambah  untuk  PT.CRI  dan  hanya  ditempatkan  di  lokasi  yang  kurang  produktif untuk penjualan ritel.
Kata Kunci : ritel; department store; bisnis model kanvas; SWOT

## Abstract
Central  Department  Store  (PT.  CRI)  must  maintain  its  existence  amid  the disruption  of  the  digital  economy  and  other  pressures.  For  this  reason,  PT.  CRI needs  to  do  a  proper  and  effective  business  model  analysis.  The  purpose  of  this study  is  to  explain  the  company's  efforts  to  do  the  Shop-in-Shop  F&B  business model innovation and its effectiveness for the company using the Canvas Business Model Analysis (BMC) and the research method used is descriptive qualitative. In Canvas business model mapping, 9 elements were obtained and a SWOT analysis was carried out. Then three elements are selected which are considered as priority elements.  The  three  elements  are  Revenue  Streams,  Key  Partners,  and  Key Resources.  The  three  elements  are  analyzed  internally  and  externally  and  the  IE
matrix is obtained for the elements of Revenue Streams and Key Resources in the V quadrant  Hold  and  Maintain.  The  Key  Resource  element  are  in  quadrant  IV Growth  and  Build.  The  three  elements  were  made  a  SWOT  matrix  and  several alternative solutions were obtained. Of all the alternative solutions that have been obtained, a four-step framework is applied: eliminating, reducing, increasing and creating.  The  results  of  this  study  provide  recommendations  that  can  be  given  to decision  makers  at  PT.  CRI,  namely  continuing  the  Shop-in  Shop  F&B  business model  with  a  note:  only  F&B  that  provides  added  value  for  PT.  CRI  and  only placed in less productive locations for retail sales .
Keywords : retail; department store; Canvas Business Model; SWOT

## Pendahuluan
Sektor industri dan pasar ritel terus mengalami perubahan dan transisi dari waktu ke  waktu  seiring  dengan  kompetisi  dan  perkembangan  teknologi.  Dahulu  para  pelaku ritel hanya berfokus pada bagaimana menyediakan produk yang lengkap dan berkualitas di  dalam  toko  nya  untuk  memenangkan  kompetisi.  Kemudian  arah  kompetisi berkembang  lagi  dengan  memberikan  potongan  harga  serta  promo  yang  menarik  agar pelanggan  semakin  tertarik  untuk  berbelanja  di  toko  tersebut.  Tidak  berhenti  disitu, kompetisi semakin ketat memaksa para pelaku ritel untuk berinovasi dengan ‘menjual’ pelayanan  dan  kenyamanan  di  dalam  toko,  sehingga  diharapkan  konsumen mendapatkan  pengalaman  berbelanja  yang  tidak  terlupakan,  sehingga  menumbuhkan loyalitas.
Memasuki  era  industri  4.0  dimana  e-commerce  mulai  berkembang  pesat, memberikan  ancaman  baru  bagi  industri  ritel  konvensional.  Dikutip  dari (ATKearney, 2019) ,  lebih  dari  80  persen  dari  total  populasi  penduduk  Indonesia  adalah  pengguna internet  aktif  dan  lebih  dari  30  persennya  adalah  digunakan  untuk  berbelanja  secara daring.
Berdasarkan data yang di lansir oleh CNN Indonesia (Yahsyi & Lavinda, 2019) , sepanjang  tahun  2017-2019,  ada  beberapa  nama  besar  brand  yang  harus  menutup sebagian atau bahkan seluruh gerai nya, antara lain Hero, Lotus, Debenhams, Matahari, Ramayana, 7 eleven, GAP, Dorothy Perkins, Banana Republic, Clarks, New Look dan Central Neo Soho.
Dengan  kondisi  demikian,  menjadi  mutlak  bagi  pelaku  ritel  untuk  melakukan perubahan  dalam  hal  strategi  dan  model  bisnisnya,  agar  tidak  hanya  sekedar  bertahan dan  menjaga  eksistensi,  namun  juga  tetap  bertumbuh.  Sesuai  dengan  pendapat (Novianto,  2019) bahwa  dibutuhkan  serangkaian  keputusan  dan  tindakan  yang dirumuskan  berdasarkan  pertimbangan  lingkungan  internal  dan  eksternal  organisasi untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dalam  jangka  panjang.  Tujuan  Organisasi  dalam jangka  panjang  tersebut  menyangkut  keunggulan-keunggulan  kompetitif,  agar  dapat bertahan ditengah persaingan yang ketat.
PT.  CRI  adalah  perusahan retail  fashion yang  membawa  nama Central Department  Store (CDS)  di  Indonesia. Central  Department  Store sendiri  merupakan
perusahaan global, bagian dari Central Group Thailand yang telah beroperasi lebih dari 60  tahun  dan  beroperasi  di  lebih  dari  5  negara  (Asia  dan  Eropa).  PT.  CRI  sendiri memulai usaha nya di tahun 2014 lalu dengan mengelola lebih dari 400 karyawan dan lebih dari 800 orang karyawan konsinyasi dan outsource .
PT. CRI sendiri sejak 2015 mulai mentransformasi bisnis modelnya, tidak hanya sebagai  Department  Store  konvensional,  tapi  juga  mulai  menerapkan  konsep  model bisnis Shop-in Shop khusus Food & Beverages (F&B). Konsep yang terbilang baru di industri  retail  Department  Store  di  Indonesia.  Di  dunia,  model  bisnis  seperti  ini sebenarnya sudah lazim dilakukan, karena kebanyakan department store besar di dunia berdiri  diatas  gedungnya  sendiri,  sehingga  untuk  melengkapi  dan  menyediakan kebutuhan konsumennya, dibuatlah konsep Department Store dengan shop-in shop nya café,  restoran,  bahkan foodcourt atau  supermarket.  Sedangkan  di  Indonesia,  dimana mayoritas Department  Store dengan  segmen  menengah  atas,  tidak  ada  yang  berdiri didalam gedung sendiri, melainkan selalu berada di dalam mall atau shopping center .
Dimulai dari memasukkan Café Milano di tahun 2015, kemudian disusul dengan Cafe  Union  Deli  di  tahun  2016.  Tidak  berhenti  disitu,  di  lantai  1  juga  mulai  berjalan Beau Café dan Markeeze Coffe Shop di  tahun 2017. Namun ternyata konsep Shop in- Shop khusus  F&B  ini  tidak  serta-merta  berhasil,  dimana  terbukti  kedua  Café  tersebut harus ditutup di tahun 2018.
Tidak  berhenti  mencoba,  di  tahun  2018  awal  mulai  beroperasi  Lewis  &  Carol Restaurant yang kemudian juga menggandeng Kopi Kenangan untuk ikut bergabung di lantai  UG.  Di  tahun  2019  mulai  memasukkan  konsep pop  up  booth khusus  F&B  di lantai  2  dengan  ukuran  kurang  dari  30  m 2 ,  dimulai  dengan  Chapayom  pada  bulan Febuari 2019 kemudian disusul Nomwow pada bulan Oktober 2019. Tentu model bisnis Shop  in-shop khusus  F&B  ini  perlu  di  analisis  seberapa  efektif  bagi  perusahaan  dan perlu menentukan analisis model bisnis yang tepat.
Dengan kondisi yang dialami PT. CRI saat ini, ditambah dengan disrupsi ekonomi digital  yang  sedang  melanda  industri  ritel,  PT.  CRI  harus  tetap  mempertahankan eksistensinya. Untuk itu PT. CRI perlu melakukan analisis model bisnis yang tepat dan efektif.  Melakukan  inovasi  model  bisnis  ritel Department  Store dapat  menjadi  solusi konkrit agar dapat unggul dalam persaingan.
Banyak Department Store di dunia melakukan inovasi terhadap model bisnis nya demi  mempertahankan  eksistensinya  di  marketnya  masing-masing  dan  demi memenangkan  kompetisi  secara  regional. (Deslandes,  2017) memaparkan  beberapa model  bisnis  yang  sudah  dijalankan  beberapa Department  Store ,  seperti  Bloomingdale mulai  menerapkan  teknologi  di  dalam  tokonya,  yaitu  dengan  memasang  tablet  PC sebagai  alat  bantu  untuk  mengkases e-catalog .  JC  Penney  memfokuskan  diri  dengan mengembangkan categori  non-ready  to  wear ,  yaitu  menggandeng  Sephora.  Serupa dengan  JC  Penney,  Macy’s  juga  melakukan  langkah  yang  sama  yaitu  dengan mengembangkan Cosmetic  category yaitu  BeGlammed.  Nordstrom  juga  berinovasi dengan  membangun  toko  yang  didedikasikan  khusus  untuk  pria  di  New  York  pada tahun  2019. (Evans,  2019) membahas  bagaimana Lane  Crawford  Department  Store
berusaha  menarik  perhatian  konsumen  dengan  pendekatan  eco-environment  dan sustainability  dengan  menerapkan  konsep  bisnis Circular  Economy ,  yaitu  menjual produk aksesori natal yang dapat di daur ulang.
Tidak  sedikit  retailer  di  dunia  juga  mengembangkan  bisnis  model  nya  kearah omni-channel, seperti (Weinswig, 2017) menjelaskan dengan detail bagaimana Alibaba mengintegrasikan  toko  retail  dengan e-commerce dan  logistik  nya.  Di  pasar  domestik beberapa  Departement  Store  menerapkan  hal  yang  sama.  (Rahayu,  2018) menyampaikan  bahwa  Matahari  Department  Store  mulai  membuka  gerai  online  nya yaitu  Matahari.com. (Da-Sol,  2018) juga  menyampaikan  bahwa  Lotte  Shopping  mulai mengintegrasikan  Lotte  Department  Store  dan  Lotte  Mart  nya  dengan  iLotte,  sebuah platform belanja online milik Lotte Group.
Analisis  inovasi  model  bisnis  yang  dianggap  efektif  adalah model  bisnis  Kanvas (Business Model Canvas/BMC) . Menurut (Osterwalder & Pigneur, 2010) , model bisnis kanvas  adalah  sebuah  model  bisnis  yang  memberikan  gambaran  dasar  pemikiran tentang  bagaimana  sebuah  perusahaan  atau  organisasi  menciptakan,  menyerahkan,  dan menangkap nilai. Dewasa ini, tidak ada kepastian mengenai konsep model bisnis. Maka dari  itu,  konsep  BMC  merupakan  konsep  yang  dapat  menjadi  bahasa  bersama  yang memungkinkan  untuk  menggambarkan  dan  memodifikasi  serta  memanipulasi  model bisnis  untuk  membuat  alternatif  kebijakan  dan  strategi  bisnis  perusahaan/organisasi yang baru.
Dilengkapi  juga  dengan  analisis  SWOT (Strength,  Weaknesses,  Opportunity, Treat) ,  salah  satu  alat  analisis  yang  dapat  digunakan  dalam  penyusunan  faktor-faktor strategis perusahaan. Dalam analisis SWOT dapat digambarkan dengan jelas bagaimana peluang  dan  ancaman  eksternal  yang  dihadapi  perusahaan  dapat  disesuaikan  dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2013) .
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  yang  telah  dipaparkan  diatas,  maka  penulis mengidentifikasi masalah sebagai berikut:  1). Dengan kondisi disrupsi ekonomi digital yang sedang melanda industri ritel konvensional, menjadi sebuah tantangan besar bagi PT. CRI untuk tetap dapat bertahan di industri ini. Fakta bahwa PT. CRI sudah menutup 1 gerai nya dan hanya tinggal menyisakan 1 gerai saat ini, tantangannya menjadi lebih besar  lagi.  2).  PT.  CRI  mentransformasi  bisnis  model  nya  dengan  menerapkan  model Shop in-Shop khusus Food & Beverages (F&B).
Tujuan  penelitian  ini  diuraikan  sebagai  berikut:  “Untuk  menjelaskan  upaya perusahaan  melakukan  inovasi  model  bisnis  Shop  in-Shop  khusus  F&B  dan efektifitasnya bagi perusahaan dengan menggunakan analisis model Kanvas (BMC)”.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif (Sugiyono,  2017) . Dasar  pemikiran  digunakannya  jenis  penelitian  ini  adalah  karena  tujuan  penelitian  ini untuk  mengetahui  apakah  inovasi  model  bisnis  yang  saat  ini  dijalankan  oleh  PT.  CRI sudah  merupakan  model  bisnis  yang  tepat  yang  akan  dianalisis  menggunakan pendekatan Model Bisnis Canvas. Untuk itu penulis perlu menangkap fenomena secara
alamiah,  bukan  dalam  kondisi  terkendali,  laboratoris  atau  eksperimen.  Menurut (Poerwandari,  2005) ,  penelitian  kualitatif  menghasilkan  dan  mengolah  data  yang sifatnya  deskriptif,  seperti  transkripsi  wawancara  dan  observasi.  Sehingga  pendekatan deskriptif  kualitatif  ini  merupakan  jenis  penelitian  yang  tepat.  Pengumpulan  data  dan informasi  dilakukan  dengan  cara  survey,  yaitu  mengunjungi  langsung  PT.  CRI  yang berdomisili  di  Jl.  M.H.  Thamrin  no.  1  Jakarta  Pusat.  Data  yang  dikumpulkan  dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder.

## Hasil dan Pembahasan
Dalam mendesain bisnis model kanvas, kita dapat melakukan tiga langkah berikut menurut (Soselisa, Raharja, & Suharjo, 2017) , yaitu:
1. Memetakan model bisnis. Potret dan petakan model bisnis saat ini.
2. Lakukan Analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan pada kesembilan elemen bisnis model kanvas.
3. Buat  penyempurnaan model  bisnis  yang ada  dan  buat  prototipe  model  bisnis  baru. Hasil dari analisis SWOT kemudian dipakai untuk dua jenis tujuan, yaitu:
a. Menyempurnakan bisnis model yang ada saat ini,
b. Melahirkan  prototipe-prototipe  bisnis  model  yang  baru.  Apabila  prototipe- prototipe  model  bisnis  yang  baru  belum  dapat  dipergunakan,  maka  bisa  saja organisasi  menggunakan  prototipe-prototipe  model  bisnis  yang  telah disempurnakan dari model bisnis model sebelumnya.
A. Analisis Model Bisnis Kanvas PT. CRI Saat Ini
Sembilan  elemen  dalam  Model  Bisnis  Kanvas  akan  digunakan  untuk menganalisis lingkungan internal di PT. CRI. Elemen-elemen yang dapat dilihat di tabel 1 ini akan dianalisis berdasarkan urutannya agar tergambar keterkaitan diantara elemen-elemennya.

## Tabel 1
Model Bisnis Kanvas PT. CRI Saat Ini Mitra Usaha Kunci Aktivitas Kunci Proposisi Nilai Pola Hubungan Pelanggan Segmentasi Konsumen 1. Supplier Konsinyasi 2. Penyewa 3. Importir 1. Pengelolaan dan Penjualan Produk/merchandise 1. Pelayanan prima 2. Fasilitas lengkap (one stop shop) 1. Program keanggotaan 1. Pelanggan dengan kelas menengah atas Sumber Daya Kunci Saluran Pelanggan 1. Lokasi 1. Fisik toko 2. Fasilitas 2. Media cetak 3. Brand 3. Media elektronik 4. Social Media
Struktur Biaya Aliran Pendapatan Usaha 1. Biaya tetap 1. Penjualan ritel 2. Biaya variabel 2. Sewa 3. Skala ekonomi 3. Konsinyasi

## B. Analisis SWOT Berdasarkan Model Bisnis Kanvas
Setelah selesai mengidentifikasi semua elemen pada Model Bisnis Kanvas PT. CRI,  maka  selanjutnya  adalah  melakukan  analisis  SWOT.  Analisis  SWOT  pada tabel 2 ini bertujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal pada PT. CRI dari  tiap-tiap  elemen  dalam  Model  Bisnis  Kanvas.  Output  dari  analisis  SWOT  ini akan menjadi tolak ukur dan dasar untuk pengembangan model bisnis di masa yang akan datang.

## Tabel 2
Analisis SWOT PT. CRI No. Elemen Model Bisnis Kanvas Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman 1 Segmentasi Konsumen Daya beli yang kuat dan stabil Captive market yang kecil Pertumbuhan ekonomi yang terus tumbuh kompetitor yang semakin banyak 2 Proposisi Nilai Pelayanan yang prima biaya maintenance besar Potensi pengembangan pelayanan sesuai kebutuhan dan permintaan konsumen bisa di duplikasi oleh kompetitor Fasilitas lengkap 3 Aliran Pendapatan Usaha pendapatan terbesar dari penjualan ritel stok bergantung dengan supplier potensi pengembangan area diubah/ditambah menjadi area ritel atau sewa Turnover brand dan F&B Kendala importasi 4 Saluran Pelanggan Lokasi yang strategis dengan banyak pintu masuk kualitas tenaga penjual potensi kerjasama dengan sponsor Media komunikasi tidak efektif Area yang luas konsep toko yang sesuai kategori jumlah tenaga penjual yang terbatas potensi meningkatkan margin penjualan Mudah diduplikasi kompetitor Pilihan media yang multichannel dukungan layanan purnajual
5 Pola hubungan pelanggan Program keanggotaan   belum menciptakan loyalitas dan nilai bersama dari pelanggan potensi mengembangkan program reward bagi anggota kompetitor yang juga memiliki program keanggotaan program promosi khusus anggota mengkoneksikan program keanggotaan dengan semua saluran pelanggan fasilitas khusus untuk pelanggan banyak membership pasif potensi kerjasama promosi dengan tenant lain data keanggotaan yang tidak update jumlah keanggotaan yang sangat besar 6 Aktivitas kunci pilihan brand yang lengkap ketersediaan stok tidak kontinu pengembangan sistem informasi terintegrasi agar ketersediaan stok lebih cepat kompetitor memiliki brand yang sama diferensiasi brand dari Thailand sebagai ciri khas turnover tenaga penjual tinggi peluang menciptakan promo yang lebih fleksibel kompetitor memiliki diferensiasi brand dari UK perang harga dan promo 7 Sumber daya kunci lokasi strategis dengan banyak pintu masuk sebagian fasilitas hanya khusus untuk anggota VIP daya tarik penyewa F&B untuk ikut bergabung dengan PT. CRI pesaing memiliki sumber daya kunci yang lebih baik fasilitas lengkap (arena bermain anak, tempat parkir khusus, restoran dan café, toilet, musholla) tidak semua pintu masuk memiliki pengunjung yang tinggi daya tarik brand untuk ikut bergabung dengan PT. CRI Sensitif terhadap gangguan keamanan dan politik pilihan brand yang lengkap peluang untuk mengembangkan kategori baru 8 Mitra usaha kunci memiliki mitra usaha strategis dengan tidak semua mitra usaha menjadikan PT. CRI kolaborasi dalam saluran untuk mencapai pelanggan Dept Store bergantung kepada mitra usaha/supplier
komitmen menjaga diferensiasi di PT. CRI sebagai prioritas dalam penyediaan produk skala ekonomi terbatas dalam pemesanan barang kolaborasi dalam promosi 9 Struktur biaya memiliki kekuatan financial dari holding company di Thailand struktur biaya dikendalikan oleh holding company, sehingga tidak fleksibel efisiensi biaya berpeluang untuk di tingkatkan biaya operasional yang bergantung pada kebijakan pemerintah (kenaikan UMR, listrik, air)

## C. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Setelah  melakukan  analisis  SWOT  dari  setiap  elemen  dalam  model  bisnis Kanvas,  maka  untuk  analisis  penerapan  dan  pengembangan  model  bisnis  Kanvas PT. CRI selama beroperasi dipilih tiga elemen yang menjadi prioritas strategi yang akan dikembangkan yaitu Aliran Pendapatan Usaha, Sumber Daya Kunci dan Mitra Usaha Kunci. Pemilihan ketiga elemen tersebut berdasarkan korespondensi dari para pemangku  kebijakan  di  lingkungan  PT.  CRI  yang  terdiri  dari:  Ibu  Hedy  Djaja  Ria selaku pimpinan tertinggi di PT. CRI, ibu Siti Anggia Ginanti selaku Legal Manager di  PT.  CRI  serta  pak  Ivan  Tjahyadi  selaku  Finance  Manager  di  PT.  CRI  dan informasinya  telah  diuji  validitasnya  dengan  menggunakan  teknik  triangulasi sumber.  Sesuai  dengan  pendapat (Moleong,  2014) Triangulasi  sumber  adalah  cara menguji  validitas  data  dan  informasi  dengan  membandingkan  data  atau  informasi dari berbagai sumber informasi untuk dapat melihat apakah terdapat kesesuaian dan kecocokan antar informan yang ada pada PT. CRI.
1. Aliran Pendapatan Usaha
Dalam  menganalisis  lingkungan  eksternal  digunakan  matriks  EFE  dan diperoleh skor 2,92 seperti yang terlihat di tabel 3 berikut.

## Tabel 3

## Matriks EFE Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
No. Faktor Eksternal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Peluang 1 potensi pengembangan area diubah/ditambah menjadi area ritel atau sewa 0.38 3.00 1.147 Ancaman 1  turnover brand dan F&B 0.26 2.67 0.706 2  kendala importasi 0.35 3.00 1.059 Total 2.912
Dalam  menganalisis  lingkungan  internal,  digunakan  matriks  IFE  seperti yang ditunjukkan pada tabel 4 dibawah ini. Skor yang diperoleh adalah sebesar 2.617.
Tabel 4 Matriks IFE Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI No. Faktor Internal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Kekuatan 1 Pendapatan terbesar dari penjualan ritel 0.48 4.00 1.926 Kelemahan - 1 Stok bergantung dengan supplier 0.52 1.33 0.691 Total 2.617
Kemudian  hasil  EFE  dan  IFE  digabungkan  pada  matrik  Internal-Ekternal (IE)  sehingga  elemen  Aliran  Pendapatan Usaha  berada  pada  kuadran  V  seperti pada  tabel  5.  Rekomendasi  yang  sesuai  menurut (David,  2009) adalah mempertahankan  dan  memelihara  ( Hold  &  Maintain )  dengan  rekomendasi strateginya adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar.

## Tabel 5

## Matriks IE Elemen Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
Langkah  berikutnya  adalah  menyusun  matriks  SWOT  dimana  akan diperoleh  beberapa  alternatif  strategi  pengembangan  produk/brand  yang  dapat dipilih oleh perusahaan seperti pada tabel 6 berikut.

## Tabel 6 Matriks SWOT Aliran Pendapatan Usaha PT. CRI
Kekuatan (S) 1. Pendapatan terbesar dari penjualan ritel Kelemahan (W) 1.  Stok bergantung dengan supplier Peluang (O) 1. potensi pengembangan area diubah/ditambah menjadi area ritel Strategi S-O Mempertahankan area produktif sebagai area ritel (tidak dijadikan area sewa)

## Strategi W-O
Mengembangkan area non-produktif menjadi area sewa IFE Kuat (3.0-4.0) Sedang (2.0-2.99) Lemah (1.0- 1.99) EFE Tinggi (3.0-4.0) I II III Sedang (2.0-2.99) IV V VI Rendah (1.0-1.99) VII VIII IX
Internal External

## atau sewa
Ancaman (T) 1. turnover brand dan F&B 2. kendala importasi Strategi S-T Mengembangkan produk lokal atau konsinyasi dengan brand designer lokal Strategi W-T Menerapkan komitmen tertulis untuk stok barang yang harus
disediakan

## 2. Sumber Daya Kunci
Setelah  dilakukan  analisis  lingkungan  Eksternal,  diperoleh  hasil  yang menunjukkan bahwa skor akhir sebesar 2.486 (tabel 7). Hasil dari matriks EFE tersebut menunjukkan bawah daya tarik PT. CRI bagi banyak brand untuk ikut bergabung  dan  bekerja  sama  cukup  besar.  Hal  ini  cukup  relevan  dengan  skor yang diperoleh untuk faktor ini adalah sebesar 0.857 di dalam peluang.
Tabel 7

## Matriks EFE Sumber Daya Kunci PT. CRI
No. Faktor Eksternal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Peluang 1 daya tarik penyewa F&B untuk ikut bergabung dengan PT. CRI 0.19 3.00 0.557 2 daya tarik brand untuk ikut bergabung dengan PT. CRI 0.21 4.00 0.857 3 peluang untuk mengembangkan kategori baru 0.21 2.33 0.500 Ancaman 1 pesaing memiliki sumber daya kunci yang lebih baik 0.19 2.00 0.371 2 Sensitif terhadap gangguan keamanan dan politik 0.20 1.00 0.200 Total 2.486
Dalam menganalisis faktor lingkungan internal, digunakan matriks IFE dan diperoleh  nilai  3.275  (tabel  8).  Pada  faktor  kekuatan,  yang  menjadi  faktor dengan skor tertinggi adalah fasilitas  yang lengkap seperti arena bermain anak, tempat  parkir  VIP,  restoran  dan  café,  toilet  umum,  toilet  bagi  penyandang disabilitas,  ruang  ganti  anak,  ruang  menyusui  dan  ruang  ibadah.  Sedangkan kelemahan  yang  menonjol  adalah  faktor  fasilitas  yang  disebutkan  diatas  tidak semuanya  merupakan  fasilitas  yang  terbuka  untuk  semua  orang.  Ada  beberapa fasilitas yang hanya dapat dinikmati oleh anggota VIP saja. Sebagian responden menganggap ini  adalah  sebuah  kekuatan karena  memberikan  nilai  tambah  bagi konsumen untuk segera menjadi anggota VIP atau segera menaikkan kelas/level keanggotaannya.  Namun  dari  sebagian  responden  lain,  antusiasme  anggota untuk menggunakan fasilitas tersebut tidak terlalu besar, sehingga harapan yang disebutkan diatas tidak cukup terbukti berhasil.

## Tabel 8
Matriks IFE Sumber Daya Kunci PT. CRI
Hasil analisis IFE dan EFE digabungkan pada matriks IE yang ditunjukkan pada tabel 9.
Tabel 9 Matriks IE Elemen Sumber Daya Kunci PT. CRI IFE Kuat (3.0- 4.0) Sedang (2.0-2.99) Lemah (1.0- 1.99) EFE Tinggi (3.0-4.0) I II III Sedang(2.0-2.99) IV V VI Rendah (1.0-1.99) VII VIII IX
Hasil penggabungan matrik IFE dan EFE diperoleh hasil bahwa untuk elemen Sumber  Daya  Kunci  dikategorikan  ke  dalam  kuadran  IV.  Menurut (David,  2009) strategi  utama  untuk  kuadran  ini  adalah  tumbuh  dan  bina (Growth  and  Build) dengan  strategi  intensifnya  yaitu  pengembangan/memodifikasi  sumber  daya  kunci agar  lebih  menarik.  Serta  strategi  integratif  nya  yaitu  mengintegrasikan  ke  secara horizontal maupun kedepan dan kebelakang.
Hasil  dari  faktor  lingkungan  internal  dan  eksternal  diatas  kemudian  disusun matriks  SWOT  dengan  menghasilkan  beberapa  strategi  alternatif  untuk  elemen Sumber Daya Kunci.
No. Faktor Internal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Kekuatan 1 Lokasi strategis dengan banyak pintu masuk 0.22 3.67 0.815 2 Fasilitas lengkap (arena bermain anak, tempat parkir khusus, restoran dan café, toilet, musholla) 0.22 4.00 0.889 3 Pilihan brand yang lengkap 0.24 3.67 0.873 Kelemahan - 1 Sebagian fasilitas hanya khusus untuk anggota VIP 0.13 3.00 0.381 2 Tidak semua pintu masuk memiliki pengunjung yang tinggi 0.19 1.67 0.317 Total 3.275

## Tabel 10 Matriks SWOT Elemen Sumber Daya Kunci PT. CRI
Kekuatan (S) 1. Lokasi strategis dengan banyak pintu masuk 2.Fasilitas lengkap (arena bermain anak, tempat parkir khusus, restoran dan café, toilet, musholla)
3. Pilihan brand yang lengkap

## Kelemahan (W)
1.  Sebagian fasilitas hanya khusus untuk anggota VIP 2. Tidak semua pintu masuk memiliki pengunjung yang tinggi Peluang (O) 1. daya tarik penyewa F&B untuk ikut bergabung dengan PT. CRI 2. daya tarik brand untuk ikut bergabung dengan PT. CRI 3. peluang untuk mengembangkan kategori baru Strategi S-O 1. Ajak kerja sama dengan brand & F&B yang memberikan nilai tambah untuk
CRI    (S1, O1, O2)
2. Mengembangkan kategori baru dengan bekerja sama dengan brand/penyewa untuk memperkuat fasilitas (S2, S3, O1, O2, O3) Strategi W-O 1. mengajak kerja sama brand/penyewa F&B untuk mengisi area entrance yang kurang produktif (W2, O1, O2, O3)  2. Manfaatkan fasilitas VIP sebagai area penjualan kategori baru (W1, O3) Ancaman (T) 1. Pesaing memiliki sumber daya kunci yang lebih baik 2. Sensitif terhadap gangguan keamanan dan politik Strategi S-T 1. memanfaatkan pintu masuk sebagai traffic puller dan center of attraction (S1, S2, T1) Strategi W-T 1.  Menempatkan fasilitas umum di area non produktif/sepi pengunjung
(W1, T1)

## 3. Mitra Usaha Kunci
Setelah  dilakukan  analisis  lingkungan  eksternal  menggunakan  matriks EFE,  diperoleh  skor  akhir  sebesar  2.364  yang  terlihat  di  tabel  11.  Hasil  dari matriks EFE tersebut menunjukkan bahwa kolaborasi dengan mitra usaha kunci merupakan  faktor  yang  tertinggi  bagi  keberhasilan  PT.  CRI  selama  ini. Kolaborasi yang dilakukan mencakup 2 hal yang menjadi skor tertinggi dengan nilai  sama  besar  yaitu  kolaborasi  dengan  memanfaatkan  saluran  ( channels ) untuk  menjangkau  konsumen  dan  juga  kolaborasi  dalam  hal  promosi.  Dalam faktor ancaman, nilai tinggi (0.504) juga diperoleh untuk faktor ketergantungan PT.  CRI  kepada  mitra  usaha  dalam  penyediaan  produk  yang  tidak  dapat diabaikan.
External
Internal
Tabel 11

## Matriks EFE Mitra Usaha Kunci PT. CRI
No. Faktor Eksternal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Peluang 1 kolaborasi dalam saluran untuk mencapai pelanggan 0.35 2.67 0.930 2 kolaborasi dalam promosi 0.35 2.67 0.930 Ancaman 1 Dept Store bergantung kepada mitra usaha dalam penyediaan produk 0.30 1.67 0.504 Total 1.00 28.00 2.364
Dalam  menganalisis  lingkungan  internal  digunakan  matriks  IFE  dan diperoleh  skor  sebesar  2.570  (tabel  12).  Faktor  kekuatan  memiliki  skor  yang sangat  dominan  yaitu  sebesar  1.452,  artinya  seluruh  responden  sepakat  bahwa Mitra  Usaha  Kunci  strategis  sangat  berperan  signifikan  terhadap  keberhasilan PT.  CRI  sepanjang  6  tahun  ini.  Dari  faktor  kelemahan,  para  responden  menilai bahwa dengan ketergantungan dengan mitra usaha, berarti ada kendali yang juga dipegang oleh mitra usaha, salah satu nya adalah dalam hal pemesanan barang. Jumlah pemesanan barang yang dianggap tidak optimal oleh perusahaan namun karena  kendali  dipegang  oleh  mitra  usaha,  kerapkali  terpaksa  diikuti  karena tidak  ada  pilihan  lain.  Sehingga  skala  ekonomi  nya  terbatas  dalam  hal pemesanan barang memperoleh skor 0.602.
Tabel 12

## Matriks IFE Mitra Usaha Kunci PT. CRI
No. Faktor Internal Nilai Bobot Nilai Rating Skor Kekuatan 5 Memiliki mitra usaha strategis dengan komitmen menjaga diferensiasi di PT. CRI 0.48 3.00 1.452 Kelemahan - 4 Tidak semua mitra usaha menjadikan PT. CRI sebagai prioritas 0.26 2.00 0.516 5 Skala ekonomi terbatas dalam pemesanan barang 0.26 2.33 0.602 Total 1.00 28.67 2.570
Hasil  analisis  lingkungan  IFE  dan  EFE  kemudian  digabungkan  kedalam matriks Internal-Eksternal (IE) yang dapat dilihat di tabel 13 dibawah ini.

## Tabel 13
Matriks IE Elemen Mitra Usaha Kunci PT. CRI
Berdasarkan  hasil  perhitungan,  didapatkan  bahwa  elemen  Mitra  Usaha Kunci  menempati  kuadran  V.  Menurut (David,  2009) strategi  mempertahankan dan  memelihara (Hold  and  Maintain) adalah  yang  sesuai  untuk  elemen  di kuadran  ini.  Rekomendasi  strategi  umum  menurut (David,  2009) adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Hasil  dari  faktor  lingkungan  internal  dan  lingkungan  eksternal  yang membentuk  matriks  IE,  kemudian  disusunlah  matriks  SWOT  untuk  elemen Mitra  Usaha  Kunci  ini  (tabel  14)  dengan  menghasilkan  beberapa  strategi alternatif berikut:

## Tabel 14 Matriks SWOT Elemen Mitra Usaha Kunci PT. CRI
Kekuatan (S) 1.  memiliki mitra usaha strategis dengan komitmen menjaga diferensiasi di PT. CRI Kelemahan (W) 1.  Tidak semua mitra usaha menjadikan PT. CRI sebagai prioritas 2. Skala ekonomi terbatas dalam pemesanan barang Peluang (O) 1. kolaborasi dalam saluran untuk mencapai pelanggan 2. kolaborasi dalam promosi Strategi S-O
1. melakukan kolaborasi dengan mitra usaha dalam communications, marketing dan promosi melalui saluran- saluran yang dimiliki kedua belah pihak Strategi W-O 1. Menawarkan saluran milik CDS dengan 300.000 lebih member dan 27.400 lebih pengikut instagram kepada mitra usaha, agar terjalin hubungan yang lebih kuat Ancaman (T) 1. Dept Store bergantung kepada mitra usaha dalam penyediaan produk Strategi S-T 1. Menciptakan mitra usaha strategis dengan produk substitusi, jika produk utama tidak terpenuhi Strategi W-T 1.  Menciptakan lebih banyak lagi mitra usaha strategis agar tidak
bergantung dengan mitra usaha yang sama terus menerus IFE Kuat (3.0-4.0) Sedang (2.0-2.99) Lemah (1.0-1.99) EFE Tinggi (3.0-4.0) I II III Sedang (2.0-2.99) IV V VI Rendah (1.0-1.99) VII VIII IX
External Internal

## D. Analisis Blue Ocean Strategy
Dalam analisis Blue Ocean Strategy (BOS), salah satu alat analisisnya adalah kerangka  kerja  empat  langkah.  Empat  langkah  yang  dilakukan  untuk  memperoleh strategi yang paling dibutuhkan dan fokus dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal  diatas.  Pada  kerangka  kerja  empat  langkah  ini,  responden  menentukan strategi-strategi  apa  saja  yang  harus  dihapuskan,  dikurangi,  ditingkatkan,  dan  yang harus diciptakan untuk mendapatkan strategi terbaik.

## Tabel 15

## Matriks Kerangka Kerja Empat Langkah
ELEMEN TINGKATKAN CIPTAKAN KURANGI ELIMINASI ALIRAN PENDAP ATAN USAHA Strategi S-O Mempertahankan area produktif sebagai area ritel (tidak dijadikan area sewa) Strategi S-T Mengembangkan produk lokal atau konsinyasi dengan brand designer lokal Strategi W-O Mengembangkan area non- produktif menjadi area sewa Strategi W-T Menerapkan komitmen tertulis untuk stok barang yang harus disediakan SUMBER DAYA KUNCI Strategi S-T Memanfaatkan pintu masuk sebagai traffic puller dan center of attraction (S1, S2, T1) Strategi S-O Mengajak kerja sama dengan brand & F&B yang memberikan nilai tambah untuk CRI    (S1, O1, O2) Strategi W-O Manfaatkan fasilitas VIP sebagai area penjualan kategori baru (W1, O3) Strategi W-T Menempatkan fasilitas umum di area non produktif/sepi pengunjung (W1, T1) Strategi W-O Mengajak kerja sama brand/penyewa F&B untuk mengisi area entrance yang kurang produktif (W2, O1, O2, O3) Strategi S-O Mengembangkan kategori baru dengan bekerja sama dengan brand/penyewa untuk memperkuat fasilitas (S2, S3, O1, O2, O3) MITRA USAHA KUNCI Strategi S-O Melakukan kolaborasi dengan mitra usaha dalam communications, marketing dan promosi melalui saluran-saluran yang dimiliki kedua belah pihak Strategi W-T 1.  Menciptakan lebih banyak lagi mitra usaha strategis agar tidak bergantung dengan mitra usaha yang sama terus menerus Strategi W-O Menawarkan saluran milik CDS dengan 300.000 lebih member dan 27.400 lebih pengikut instagram kepada mitra usaha, agar terjalin hubungan yang lebih kuat Strategi S-T
Menciptakan mitra usaha strategis dengan produk substitusi, jika produk utama tidak terpenuhi
Hasil analisis model bisnis kanvas PT. CRI dengan pilihan strategi yang perlu ditingkatkan, diciptakan, dikurangi dan dieliminasi diatas dapat dijadikan pedoman
dan  dasar  dalam  perencanaan  dan  perancangan  bisnis  kedepannya.  Dari  hasil analisis  diatas  berdasarkan  strategi  prioritas  yang  ditentukan  dan  dipilih  dari  hasil analisis  SWOT  pada  setiap  elemen  model  bisnis  kanvas  terpilih  yaitu  Aliran Pendapatan  Usaha,  Sumber  Daya  Kunci, dan  Mitra  Usaha  Kunci.  Prioritas  strategi dapat  dilakukan  secara  bersamaan  atau  kombinasi  dari  beberapa  pilihan  strategi maupun  secara  terpisah-pisah,  tergantung  pada  kondisi  internal  dan  eksternal  serta sumber daya yang dimiliki PT. CRI diwaktu tertentu.
Implikasi  managerial  yang  muncul  dari  kombinasi  hasil  analisis  dan  pilihan strategi  diatas  dapat  pula  menjadi  strategi  yang  saling  melengkapi,  sebagai substitusi, atau sebagai syarat tambahan. Seperti yang kita lihat pada tabel 15 bahwa strategi yang dapat ditingkatkan dari elemen Sumber Daya Kunci adalah mengajak brand/penyewa F&B untuk mengisi area entrance yang kurang produktif, sedangkan strategi  yang  dapat  diciptakan  dari  elemen  Aliran  Pendapatan  Usaha  adalah mengembangkan produk lokal atau konsinyasi dengan brand designer lokal. Kedua strategi  ini  dapat  saja  menjadi  perpaduan  atau  kombinasi  untuk  menjadi  1  (satu) strategi  yang  bisa  dijalankan  bersamaan,  yaitu  mengembangkan  produk  lokal  atau konsinyasi  dengan  brand  designer  lokal  untuk  mengisi  area  entrance  yang  kurang produktif,  sehingga  alternatif  strategi  yang  perlu  dikurangi  dari  elemen  Aliran Pendapatan  Usaha  juga  tercapai  yaitu  mengurangi  pengembangan  area  non produktif menjadi area sewa.
Kombinasi  lain  yang  dapat  dipilih  adalah  stategi  yang  dapat  diciptakan  dari elemen  Sumber  Daya  Kunci  adalah  mengajak  kerjasama  dengan  brand  dan  F&B yang  memberikan  nilai  tambah  bagi  PT.  CRI  dan  strategi  yang  dapat  ditingkatkan dari  elemen  Sumber  Daya  Kunci  adalah  mengajak  brand  atau  F&B  untuk  mengisi area  entrance  yang  kurang  produktif  .  Jika  dikombinasikan  dengan  pilihan  strategi yang dapat diciptakan dari elemen Aliran Pendapatan Usaha yaitu mengembangkan produk  lokal  atau  konsinyasi  dengan  brand  designer  lokal,  dapat  ditarik  menjadi sebuah  strategi  kombinasi  yaitu:  bahwa  area  entrance  yang  kurang  produktif  bisa ditawarkan  kepada  brand  konsinyasi  lokal  atau  penyewa  F&B  namun  tetap  yang memberikan nilai tambah bagi PT. CRI.

## Kesimpulan
Rangkaian  proses  identifikasi  dan  analisis  strategi  pada  PT.  CRI  menggunakan analisis  Sembilan  Elemen  Model  Bisnis  Kanvas  sudah  dilakukan  dengan  tujuan  untuk melihat dan mengukur efektivitas bisnis model yang selama ini dilakukan oleh PT. CRI. Hasil  analisis  strategi  pada  3  elemen  terpilih:  Aliran  pendapatan  usaha,  Sumber  Daya Kunci  dan  Mitra  Usaha  Kunci  telah  menggambarkan  strategi  bisnis  bagi  PT.  CRI selama  ini.  Ketiga  elemen  tersebut  dipilih  karena  dinilai  memiliki  pengaruh  besar terhadap jalannya usaha PT. CRI selama ini.
Elemen  Aliran  Pendapatan  Usaha,  Sumber  Daya  Kunci  dan  Mitra  Usaha  Kunci masing-masing  dianalisis  dengan  menggunakan  matriks  SWOT  sehingga  diperoleh pilihan-pilihan  strategi  yang  bisa  dipilih  oleh  managemen.  Dari  banyaknya  pilihan
strategi, kemudian alat bantu analisis Kerangka Kerja Empat Langkah dari Blue Ocean Strategy  menjadi  alat  bantu  yang  digunakan  untuk  membantu  memberikan  fokus tehadap  pilihan  strateginya.  Sehingga  diperoleh  strategi  yang  menjadi  fokus  untuk  di tingkatkan,  diciptakan,  dikurangi  dan  di  eliminasi.    Dari  hasil  kerangka  kerja  empat langkah  tersebut  tergambar  hasil  sebagai  berikut:  1).  Bahwa  PT.  CRI  memilih  model bisnis  Shop-in  Shop  F&B  adalah  sebuah  strategi  yang  bisa  ditingkatkan.  2).  PT.  CRI menjalankan  model  bisnis  Shop-in  Shop  F&B  harus  lebih  selektif  terhadap  pilihan brand  F&B  yang  hanya  memberikan  nilai  tambah  kepada  PT.  CRI.  3).  PT.  CRI menjalankan  model  bisnis  Shop-in  Shop  F&B  harus  lebih  memprioritaskan  untuk mengisi  area  entrance  yang  tidak  produktif  saja.  4).  PT.  CRI  harus  tetap  fokus  pada penjualan retail dengan mempertahankan area produktif sebagai area ritel.  5). PT. CRI harus meningkatkan kolaborasi dengan mitra usaha kunci melalui saluran-saluran yang dimiliki kedua belah pihak untuk menjangkau konsumen lebih banyak dan luas.  6). PT. CRI  didorong  untuk  menciptakan  peluang  kerjasama  dengan  produsen/supplier  lokal. 7).  PT.  CRI  didorong  untuk  menciptakan  kategori  baru  yang  belum  ada  sebelumnya, untuk menaikkan penjualan ritel. 8). PT. CRI didorong untuk menciptakan lebih banyak mitra usaha strategis agar ketergantungan terhadap mitra usaha yang ada saat ini dapat diminimalisir, sehingga nilai tawar yang dimiliki oleh PT. CRI semakin kuat.
Rekomendasi yang dapat diberikan kepada pengambil keputusan di PT. CRI yaitu melanjutkan  model  bisnis  Shop-in  Shop  F&B  dengan  catatan:  hanya  F&B  yang memberikan nilai tambah untuk PT. CRI dan hanya ditempatkan di lokasi yang kurang produktif untuk penjualan ritel.
Untuk  penelitian  selanjutnya  sebaiknya  diprioritaskan  untuk  mengukur  performa tenant  F&B  yang  sudah  ada  dan  evaluasi  secara  berkala  dari  perspektif  pemasaran, keuangan dan perspektif konsumen, untuk memperkuat keyakinan managemen terhadap model bisnis Shop-in Shop F&B dan efektivitasnya terhadap kegiatan usaha di PT. CRI secara  khusus  dan  juga  untuk  pengembangan  strategi  pada  industri  ritel  Department Store di Indonesia secara umum.

## BIBLIOGRAFI
ATKearney. (2019). Unleashing Indonesia’s Digital Potential. A.T. Kearney, Inc , (A.T. Kearney, Inc), 1–11. Retrieved from www.atkearney.com. Google Scholar
Da-Sol,  Kim.  (2018).  Lotte  Shopping  to  invest  W3tr  for  e-commerce  under  omni- channel.  Retrieved  June  6,  2020,  from  Korean  Herald.com  website: http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20180515000703.
David, Fred R. (2009). Manajemen Strategis Konsep . Jakarta: Salemba Empat. Google Scholar
Deslandes,  Marion.  (2017).  US  department  stores  forced  to  rethink  business  model  - News  distribution  (#840532).  Retrieved  April  25,  2020,  from  Fashion  Network website: https://uk.fashionnetwork.com/news/Us-department-stores-forced-to- rethink-business-model,840532.html. Google Scholar
Evans,  Susan.  (2019).  Transitioning  Business  for  a  Circular  Economy. Conference Proceedings  of  the  Academy  for  Design  Innovation  Management , 2 (1). https://doi.org/10.33114/adim.2019.c05.137. Google Scholar
Moleong,  Lexy  J.  (2014). Metode  penelitian  kualitatif. Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya. 2017. Google Scholar
Novianto, Efri. (2019). Manajemen Strategis . Deepublish. Google Scholar
Osterwalder,  Alexander,  &  Pigneur,  Yves.  (2010). Business  model  generation:  a handbook for visionaries, game changers, and challengers (Vol. 1). John Wiley & Sons. Google Scholar
Poerwandari, E. Kristi. (2005). Pendekatan Kualitatif Untuk Perilaku Manusia. Jakarta: Mugi Eka Lestari. Google Scholar
Rahayu,  eva  martha.  (2018).  Matahari  Dept.  Store  Gaet  Manhattan  Associates  untuk
Operasional Omnichannel. Retrieved June 6, 2020, from
https://swa.co.id/swa/trends/matahari-dept-store-gaet-manhattan-associates-untuk- operasional-omnichannel.
Rangkuti,  Freddy.  (2013). SWOT–Balanced  Scorecard .  Gramedia  Pustaka  Utama.
Google Scholar
Soselisa,  Jack  Absalom,  Raharja,  Sapta,  &  Suharjo,  Budi.  (2017).  Analisis  Strategi Pengembangan  Usaha  Supermarket  XYZ  dengan  Pendekatan  Model  Bisnis Kanvas. Manajemen  IKM:  Jurnal  Manajemen  Pengembangan  Industri  Kecil Menengah , 12 (2), 194–204. Google Scholar
Sugiyono,  P.  D.  (2017). Metode  Penelitian  Bisnis:  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,
Kombinasi, dan R&D. Penerbit CV. Alfabeta: Bandung. Google Scholar
Weinswig,  Deborah.  (2017).  Alibaba’s  New  Retail  Integrates  E-Commerce,  Stores,  & Logistics: Is This The Next Gen Of Retail?. Google Scholar
Yahsyi, Asfahan, & Lavinda. (2019). Deretan Ritel yang Tutup Lapak Sepanjang 2017-. Retrieved June 14, 2020, from Cnn website:
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20190115142736-95-360953/deretan- ritel-yang-tutup-lapak-sepanjang-2017-2019.

## Copyright holder:
Yogi Bintang Pradesya, Muhammad Taufiq Amir (2021)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: