p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Lingkungan Kerja dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai Pada Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah
Apriyati 1* , Lelo Sintani 2 , Achmad Syamsudin 3 , Yunikewaty 4 , Usup Riassy Christa 5 , Robby Sambung 6
1* Mahasiswa Program Studi Magister Manajemen FEB Universitas Palangka Raya, Indonesia
2,3,4,5,6 Program Studi Magister Manajemen FEB Universitas Palangka Raya, Indonesia (Diterima 10-10-2022; Disetujui 09-11-2022) E-mail: apriyatinarang77@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  pengembangan sumber  daya  manusia  terhadap  kinerja  pegawai.  Metode  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  eksplanasi ( explanatoryresearch ). Sampel penelitian ini berjumlah 97 orang. Data dianalisis menggunakan analisis deskriptif dan analisis  statistik  inferensial  model Structural  Equation  Modeling (SEM)  dengan  menggunakan  pendekatan Partial least square (SEM-PLS). Hasil temuan dalam penelitian menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, dan  pengembangan  sumber  daya manusiaberpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Biro  Umum  Setda Provinsi Kalimantan Tengah. Variabel lingkungan kerja merupakan variable yang memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja  pegawai.  Implikasi  penelitian  memberikan  informasi  bagi  pembuat  kebijakan,  pemangku  kepentingan  dan manajemen untuk memperhatikanlingkungan kerja dan pengembangan SDMyang baik dan diartikulasikan dengan baik di organisasi.

## Kata kunci: Gaya kepemimpina  transformasional, lingkungnan kerja,  pengembangan SDM, Kinerja Pegawai

## Abstract
This  study  aims  to  analyze  the  effect  of  leadership  style,  work  environment,  and  human  resource development  on employee  performance. The method used in this research is explanatory (research explanatory). The sample of this study amounted to 97 people. The data were analyzed using descriptive analysis and statistical inferential analysis of the  Structural  Equation  Modeling  (SEM)  using  the  Partial  least  squares  approach  (SEM-PLS).  The  findings  in  the study conclude that leadership style, work environment, and human resource development have a significant effect on employee performance at the General Bureau of the Regional Secretariat of Central Kalimantan Province. The work environment variable is the variable that has the greatest influence on employee performance. Research implications provide information for policy makers, stakeholders and management to pay attention to a good and well-articulated work environment and HR development in organizations.

## Keywords: Transformational leadership style, work environment, HR development, employee performance

## PENDAHULUAN
Pada era globalisasi saat ini, setiap organisasi dituntut untuk memiliki manajemen yang baik. Suatu manajemen yang baik dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Efektivitas suatu organisasi dapat tercapai dengan  baik  sehingga  mampu  untuk  memberikan  pelayanan  yang  optimal.  Sumber  daya  manusia merupakan  salah  satu  faktor  penting  dan  memiliki  peran  yang  besar  dalam  suatu  organisasi.    Salah  satu peran penting yang harus ditekankan oleh suatu organisasi agar dapat mencapai tujuannya adalah dengan meningkatkan kinerja sumber daya manusia.
Kesuksesan  suatu  organisasi  sangat  ditentukan  oleh  kinerja,  kinerja  berasal  dari  kata  “ to  perform ” artinya melakukan suatu kegiatan dan penyempurnaan sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
diharapkan, kinerja disebut juga dengan performance , atau sering dipergunakan dalam istilah yang umum yaitu prestasi, dalam bahasan inggris yaitu kata “ achevment ”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “ to achieve ” yang berarti mencapai, maka dalam bahasa Indonesia sering dimaknai menjadi pencapaian atau apa  yang  dicapai,  kinerja  adalah  merupakan  upaya  dari  suatu  tujuan  tergantung  pada  hasil  dari  kegiatan yang  dicapai  Stuggard  (2011).  Sumber  daya  manusia  telah  dianggap  sebagai  faktor  penting  lain  bagi organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan mewujudkan target organisasi sejak munculnya dan  prevalensi  pandangan  berbasis  sumber  daya  perusahaan  (Welgraith.,  2018).  "Manusia"  adalah  dasar teoritis untuk menetapkan aset penting bagi suatu organisasi. Keberhasilan organisasi mungkin hasil dari kecerdasan dan kemauan pemimpin, keunggulan teknis dan inovasi, kualitas yang sangat baik atau reputasi yang  terhormat,  tetapi  semua  ini  berhubungan  dengan  "manusia".  Jadi  sejak  1980,  strategi  manajemen sumber  daya  manusia  telah  menjadi  isu  penting  yang  muncul  untuk  manajemen  sumber  daya  manusia (Terpstra  dan  Rozell,  2003; Huang,  2017). Di  atas  semua  itu,  strategi  pengelolaan  sumber  daya  manusia tetap  menganut  prinsip  pengambilan  keputusan  suatu  strategi  harus  dilakukan  sebelum  strategi implementasi. Peranan sumberdaya manusia sangat penting dalam suatu organisasi, dewasa ini mengalami perubahan  signifikan  disebabkan  terjadinya  perubahan  lingkungan  yang  semakin  kompleks.  Peran  pihak yang  berkepentingan  dapat  berubah  kalau  lingkungan  organisasi  berevolusi  dan  berkembang,  sehingga manajemen harus sensitif terhadap fakta tersebut, perubahan lingkungan akibat globalisasi, perkembangan teknologi  informasi,  demokrasi,  pendidikan,  kebebasan  media  massa,  merupakan  bagian  pendorong kompleksitas lingkungan. Sumberdaya manusia menuntut organisasi untuk selalu memikirkan bagaimana cara berdaptasi agar mampu mengatasi perubahan lingkungan dalam melangsungkan kehidupannya. Untuk mengatasi  perubahan  lingkungan  tersebut.  Organisasi  harus  memiliki  dukungan  ( Supported )  sumberdaya manusia yang kompeten serta menganut nilai, profesional, terbuka dan fleksibel.
Kedudukan  Biro  Umum  berdasarkan  Peraturan  Gubernur  Nomor  01  Tahun  2020  tentang“ Kedudukan,  Susunan  Organisasi,  Tugas,  Fungsi  dan  Tata  Kerja  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan Tengah  “  Biro  Umum  merupakan  salah  satu  bagian  yang  berada  di  bawah  Sekretariat  Daerah  Provinsi Kalimantan Tengah dan bertanggung jawab langsung kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah dalam menyelenggarakan  asas  desentralisasi,  dekonsentrasi.  Reformasi  Birokrasi  di  segala  bidang  diperlukan sebagai upaya untuk mewujudkan good governance dan clean governance dalam penyelenggaraan tugas pemerintah,  termasuk  salah  satu  diantaranya  reformasi  pada  Biro  Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi Kalimantan  Tengah.  Undang  Undang  Nomor  32 Tahun  2004  tentang  Pemerintahan  Daerah  memberikan wewenang  yang  luas  kepada  daerah  dalam  mengelola  sumber  daya  daerah  baik  administrasi,  institusi, maupun keuangan. sejauh ini Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah telah menyusun Rencana Strategis (RENSTRA) Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah Tahun 2016- 2021  yang  berpedoman  pada  Peraturan  Daerah  Nomor  1  Tahun  2011  Tentang  Rencana  Pembangunan Jangka  Menengah  Daerah  (RPJMD)  Provinsi  Kalimantan  Tengah  Tahun  2016-2021.  Rencana  kerja (RENJA) mempunyai fungsi yang sangat penting dalam sistem perencanaan daerah, karena menerjemahkan perencanaan  strategi  jangka  menengah  (RPJMD  dan  RENSTRA)  ke  dalam  rencana,  program,  dan penganggaran tahunan. Renja menjembatani singkronisasi, harmonisasi rencana strategis ke dalam langka- langkah  tahunan  yang  lebih  kongkrit  dan  terukur.  Dengan  demikian  RENJA  merupakan  pedoman  bagi penyusunan  Rencana  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Daerah  (RAPBD)  dimana  kebijakan  umum RAPBD ditetapkan secara bersama antara DPRD dengan Pemerintah. Sesuai Peraturan Gubernur Nomor 1 Tahun 2020, Biro Umum mempunyai tugas penyiapan bahan kebijakan pemerintah daerah, bidang tugas Biro  Umum  menyusun  bahan  pembinaan  dan  petunjuk  teknis  ketatausahaan,  kearsipan,  kepegawaian, penatausahaan  keuangan  dan  aset,  verifikasi  dan  akutansi,  pelaksanaan  urusan  rumah  tangga,  serta pelengkapan dan pemeliharaan aset Biro Umum dan Sekretariat Daerah. Pengukuran kinerja Biro Umum Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah  merupakan  suatu  metode  untuk  menilai  capaian  kinerja dalam satu tahun anggaran yang dikaitkan dengan proses pencapaian indikator sasaran yang telah ditetapkan serta  sebagai  bentuk  pertanggungjawaban  Biro  Umum  kepada  Gubernur  Kalimantan  Tengah  atas pengelolaan anggaran dan pelaksanaan program kegiatan dalam rangka mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan.  Dari  pengukuran  pencapaian  kinerja  tersebut  dapat  dijelaskan  bahwa  pada  sasaran  strategi terpenuhnya fungsi ketatausahaan dan administrasi kantor lingkup setda secara profesional hanya mencapai
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
84,14%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa kinerja pegawai perlu ditingkatkan. Salah satu upaya untuk meningkatkan  kinerja  adalah  dengan  meningkatkan  peran  pemimpin.  Mengikuti  perkembangan,  tentang paradigma  kepemimpinan,  maka  penulis  membatasi  pada  pendekatan  situasional  dengan  mengacu  pada kepemimpinan  transformasional.  Salah  satu  alasan  penulis  membatasi  pada  sisi  kepemimpinan transformasional  ini  karena  pemimpin  yang  efektif  adalah  pemimpin  yang  mampu  membaca  ciri  dan karakter yang dipimpinnya. Karakter tersebut mengacu pada tingkat kematangan pengikut dilihat dari aspek keyakinan  dan  optimisme,  keterampilan  dan  keahlian,  Sifat  dari  pemimpinnya,  kepercayaan  kepada pemimpin, komitmen dan upaya tugas, Kepuasan terhadap pemimpin dan pekerjaan (Yulk, 2011:13). Untuk menyesuaikan  antara  karakter  pengikut  dengan  gaya  kepemimpinan  yang  harus  diterapkan  oleh  seorang pemimpin,  maka  penulis  mengacu  pada  pendapat  Luthans  (2016),  teori  kepemimpinan  moderen dikelompokkan ke dalam, (1) teori kepemimpinan transformasional, (2) teori kepemimpinan kharismatik, Kepemimpinan merupakan fenomena yang kompleks, dan merupakan gejala kemanusiaan yang universal (Bass,2011).  Kepemimpinan  juga  merupakan  salah  satu  topik  yang  paling  banyak  diamati  sekaligus fenomena  yang  paling  sedikit  dipahami. Berkaitan  dengan  hal  tersebut  salah  satu  aspek  yang  perlu diperhatikan  guna  pembenahan,  pembinaan  secara  terus  menerus  adalah  peningkatan  mutu  pegawai  dan memperbaiki metode kerja dengan menjamin agar para pegawai dapat melaksanakan tugas secara optimal, tanpa mengalami berbagai gangguan yang dapat mempengaruhi kinerja. Model kepemimpinan yang mampu memberikan solusi dalam memahami tentang apa yang membuat pemimpin memiliki pengaruh yang besar terhadap pengikutnya dan membuat kinerja dari sejumlah organisasi menjadi sukses secara berkelanjutan adalah model kepemimpinan transformasional, model kepemimpinan ini bertujuan mendorong extra effort pegawai untuk mencapai kinerja yang tinggi sesuai dengan yang diharapkan (Bass, 2011)
Temuan penelitian yang memperlihatkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja pegawai dibuktikan Salman, et al . (2011), tujuan penelitian untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhada kinerja pegawai, temua penelitiannya membuktikan bahwa gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai. Penelitian  ini  didukung  studi  dilakukan  Timothy  (2011),  melakukan  studinya  yang  bertujuan  untuk mengeksplorasi  gaya  kepemimpinan  transformasional  sebagai  salah  satu  pembentuk  kinerja  pegawai terhadap kinerja, temuan penelitian menunjukkan bahawa gaya kepemimpinan transformasional berpengruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja.  Demikian  juga  studi  dilakukan  Riaz, et  al .  (2013),  melakukan studinya  untuk  mengeksplorasi  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja,  (yang terdiri  dari  dimensi  idealis,  motivasi  inspirasi,  pertimbangan  individu,  stumulus  intelektual),  temuan penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja.  Upaya peningkatan kinerja tidak hanya dipengaruhi oleh pemimpin saja, banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja antara lain lingkungan kerja. Salah satu peran penting yang harus ditekankan oleh suatu  organisasi  agar  dapat  mencapai  tujuannya  adalah  dengan  menciptakan  lingkungan  kerja  baik lingkungan  kerja  secara  fisik  maupun  lingkungan  kerja  non  fisik.  Seperti  persepsi  dari  para  pegawai mengenai  lingkungan  kerja  yang  mereka  dapatkan  sehingga  pegawai  dapat  memberikan  penilaian  yang berbeda atas segala aspek dari lingkungan kerja. Apabila persepsi yang ditunjukkan pegawai itu baik maka akan mempengaruhi kinerja pegawai itu baik pula karena dapat membuat para pegawai merasa lebih nyaman dan  menyenangkan  dengan  keadaan  lingkungan  kerja  yang  baik,  sedangkan  apabila  persepsi  yang ditunjukkan  pegawai  buruk  maka  kinerja  dari  pegawai  tersebut  juga  akan  berkurang.  Lingkungan  kerja merupakan salah satu komponen terpenting bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya. Disini yang dimaksud  dengan  lingkungan  kerja  adalah  segala  sesuatu  yang  ada  disekitar  para  pekerja  yang  dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja ada dua macam yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Menurut Sedamaryanti (2011:21), lingkungan kerja  fisik  adalah  semua  keadaan  berbentuk  fisik  yang  terdapat  disekitar  tempat  kerja  yang  dapat mempengaruhi pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung, sedangkan lingkungan kerja non fisik adalah  semua  keadaan  yang  terjadi  yang  berkaitan  dengan  hubungan  kerja,  baik  hubungan  kerja  dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan.  Terciptanya lingkungan kerja  yang  nyaman,  aman  dan  menyenangkan  merupakan  salah  satu  cara  perusahaan  untuk  dapat meningkatkan  kinerja  para  pegawai.  Pengembangan  sumber  daya  manusia  berusaha  untuk  memajukan
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
keragaman  kompetensi  pekerja  dan  mempromosikan  filosofi  kerja  yang  kuat  dalam  organisasi.  Untuk memanfaatkan kompetensi pegawai dan efektivitas organisasi secara teratur Otoo  (2018). Pengembangan sumber daya manusia secara progresif mengembangkan SDM mengingat fakta bahwa anggapan manajemen konvensional  hanya  ada  dua  aset  penting  yakni  uang  dan  waktu.  Namun  hal  tersebut  tidaklah  benar, mengingat  bahwa  pengetahuan  telah  berkembang  menjadi  sumber  daya  yang  tidak  ternilai  (Ford et  al ., 2012). Membangun keunggulan kompetitif melalui orang-orang memerlukan pemikiran yang cermat untuk proses yang secara sempurna mempengaruhi sumber-sumber tersebut. Praktik pengembangan sumber daya manusia  merupakan  kebijakan  yang  tepat;  program-program  yang  direncanakan  dan  dilaksanakan  untuk meningkatkan kompetensi pegawai, agar pegawai berfungsi secara efisien dan mencapai ekspektasi kinerja (Nilsson dan Ellstrom, 2012). Tomal dan Jones (2015) berpendapat bahwa kinerja organisasi merupakan hasil aktual atau keluaran dari suatu organisasi yang diukur terhadap keluaran yang diinginkan organisasi tersebut. Pengembangan sumber daya manusia telah dipelajari di berbagai industri di seluruh dunia. Namun demikian,  studi  yang  relatif  lebih  sedikit  ada  pada  pengembangan  sumber  daya  manusia  dalam  layanan publik (Swain, 2013).
Organisasi  membutuhkan  pegawai yang potensial  dan produktif  agar dapat  berfungsi  (Ford et al ., 2012).  Demikian  juga  pada  Biro  Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah,  bila  ingin berfungsi  efektif,  membutuhkan  pegawai  yang  tidak  hanya  bekerja  sesuai  dengan  tugas  pokoknya  tetapi menyelesaikan pekerjaaan dan melakukan hal-hal di luar deskripsi pekerjaan.  Oleh karena itu, penelitian ini  mencoba  untuk  menguji  pengaruh  gaya  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  pengembangan  SDM terhadap kinerja pegawai.
Permasalahan  yang  akan  diteliti  dan  dianalisis  adalah:  1)  Apakah  gaya  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Biro  Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi Kalimantan Tengah? 2) Apakah lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada Biro Umum Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah? 3)  Apakah  pengembangan  SDM  berpengaruh  terhadap kinerja pegawai pada Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah?
Tujuan  penelitian  ini  adalah:  1)  Untuk  mengukur  dan  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan manusia  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Biro  Umum Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah.  2) Untuk mengukur dan menganalisis pengaruh lingkungaan kerja manusia terhadap kinerja pegawai pada Biro Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah. 3)  Untuk  mengukur  dan  menganalisis  pengaruh pengembangan SDM terhadap kinerja pegawai pada Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah.

## METODE

## Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  lapangan,  menggunakan  metode  survey  melalui  penyebaran kuesioner. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah explanatory research , data dikumpulkan dalam satu waktu, sehingga penelitian ini juga termasuk survey cross section , data diperoleh dari pegawai yang bekerja di Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah. Memakai perhitungan dengan metode  statistic  yaitu  untuk  menganalisis  hubungan kausalitas  antara  variable  gaya  kepemimpinan  (X1), Lingkungan  kerja  (X2),  Dan  Pengembangan  SDM  (X3)  terhadap  Kinerja  Pegawai  (Y),  desain  dalam penelitian  ini,  menggunakan Structural  Equation  Modeling (SEM),  sedangkan  data  kualitatif  diperoleh melalui wawancara beberapa pegawai yang bekerja di Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah

## Populasi
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  Pegawai  Biro  Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi Kalimantan Tengah yang berjumlah 128 Orang. Dengan data ketenagaan adalah sebagai berikut:
- Bidang Tata Usaha :    34orang - Bidang RU :    36orang - Bidang administrasiKeuangandanKepegawaian :    37orang
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
- JabatanFungsional :    23orang - Jumlah :  130orang
Pada  penelitian  ini  teknik     sampling      yang       digunakan  adalah Proportional Stratified  Random Sampling yang merupakan bagian dari teknik Probability Sampling . Teknik ini digunakan karena populasi mempunyai  anggota / unsur yang  tidak  homogen dan berstrata secara porposional. (Sugiyono, 2017)

## Sampel
Pengambilan  sampel  menggunakan  metode  sederhana,  sampling  acak  atau    prosedur  sampling sistematis. Subyek yang diambil dari setiap strata dapat proporsional atau tidak proporsional dengan jumlah elemen dalam strata (Sekaran et al., 2016). Pada penelitian ini teknik   sampling    yang    digunakan adalah Proportional Stratified Random Sampling yang merupakan bagian dari teknik Probability Sampling . Teknik ini  digunakan  karena  populasi    mempunyai    anggota/  unsur  yang    tidak    homogen  dan  berstrata  secara porposional.  (Sugiyono,  2017).  Jumlah  sampel  yang  diambil  dengan  teknik  proposional  sampel  acak berstrata sebagai berikut:
Tabel 1. Sampel Acak Berstrata Proporsional Bagian Jumlah populasi Responden 75% dari populasi Bidang Tata Usaha 34 25 Bidang RU 36 27 Bidang administrasi Keuangan dan Kepegawaian 37 28 Jabatan Fungsional 23 17 Jumlah 97
Sumber: data diolah 2021
Jadi  jumlah  sampel  dalam  penelitian  ini  berjumlah  97  responden.  Pemilihan75%  dari  element merupakan  hal  yang  dipilih  untuk  mendapatkan  sampel  yang  mampu  mewakili  masing  –  masing  strata (Sekaran  et  al.,  2016).  Setelah  mendapatkan  jumlah  sampel  sebanyak  97  responden,  langkah  berikutnya adalah memilih responden secara acak dari masing – masing element tersebut.
Variabel Penelitian 1. Variabel Kinerja Pegawai
2. Gaya kepemimpinan
3. Lingkungan kerja
4. Pengembangan SDM
Definisi Operasional Variabel
Tabel 2. Definisi  Operasional Variabel Variabel Indikator Item Sumber Gaya kepemimpinan transformasional Pengaruh idealisme 1. Menunjukkan kekuatan dan kepercayaan diri dalam memimpin. 2. Berorentasi pada masa depan dengan optimis Bass (2009) Motivasi inspirasional 1. Pentingnya menumbuhkan kepercayaan bahwa tujuan akan tercapai 2. Mengutamakan kepentingan bersama Pertimbangan individu 1. Pentingnya mengimpormasikan apa
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
yang harus dicapai dalam bekerja   dengan antusias. 2. Pimpinan selalu mempertimbangkan kebutuhan, dan aspirasi masing masing  orang Lingkungan Kerja 1. Penerangan 2. Suhu udara 3. Suara bising 4. Penggunaan warna 5. Keamanan kerja 6. Hubungan pegawai Nela  (2014), Sedarmayanti (2011) Pengembangan SDM Pelatihan dan pengembangan 1. Pengetahuan dan keterampilan yang memadai dan relevan diperoleh melalui program pelatihan 2. Alat bantu terkait pengetahuan dan keterampilan yang digunakan dalam program pelatihan sudah tersedia 3. Kegiatan  program pelatihan memenuhi kebutuhan pegawai Otoo (2017) Penilaiankinerja  1. Sistem penilaian dalam organisasi berorientasi pada pertumbuhan dan perkembangan 2. Peenilaian kinerja dilakukan dengan tujuan yang ditetapkan dan hasil yang dapat diukur Pengembangankarir 1. Organisasi memberikan pembinaan untuk meningkatkan karir 2. Organisasi mendukung strategi pengembangan individu pegawai KinerjaPegawai(Y)  Kualitas 1. Menyelesaian pekerjaan dengan cara yang terbaik. 2. Memberikan layanan yang terbaik bagi pihak terkait Mathis dan Jackson, (2011:324) Miao (2011). Kuantitas 1. Menampilkan kinerja lebih baik dari yang dipersyaratkan. 2. Menampilkan kinerja lebih baik dari yg diharapkan.
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Ketepatanwaktu 1. Menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari waktu yang ditentukan. 2. Melaksanakan pekerjaan tepat waktu

## Jenis dan Sumber Data
Jenis data penelitian ini, merupakan data primer diperoleh dari responden yakni pegawai pada Biro Umum  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Kalimantan  Tengah  yang  berhubungan  dengan  penelitian  ini.  Data primer  ini  diperoleh  dan  bersumber  dari  responden  melalui  angket,  untuk  informasi  kualitatif  sebagian responden dijadikan informan dan dilakukan wawancara terkait variabel yang diteliti.

## Teknik Pengumpulan Data
Metode  pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini,  adalah  menggunakan  survey  dengan instrument penelitian  berupa  angket  yang  disebar  kepada  responden.  Dalam  pengumpulan  angket  melalui  proses, peneliti dalam mengumpulkan data primer dengan metode survey melalui instrument penelitian (angket) dan wawancara, meliputi:
1. Angket sebagai instrument penelitian, berisi beberapa item pernyataan yang disusun berdasarkan hasil kajian teoritis dan empiris, serta informasi yang diperoleh pada Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah
2. Wawancara  dilakukan  untuk  memenuhi  informasi kualitatif dari  responden  dijadikan  informan  yang mendalam dari variabel-variabel penelitian dan responden penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya.
3. Data yang diperoleh dari hasil distribusi instrument penelitian, secara keseluruhan selanjutnya diperiksa, ditabulasi,  di- screening serta  dianalisis  untuk  menjawab  dan  membahas  masalah  yang  diteliti  dalam penelitian ini.

## Teknik Analisis Data
Metode  analisis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  analisis  deskripsi  dan  statistician ferensial yaitu Partial Least Square (PLS).

## Analisis Deskriptif
Analisis  statistic  deskriftif  digunakan  untuk  melengkapi  deskripsi  “fakta  empiris”  dari  model konseptual yang telah diuji hipotesisnya dan untuk mendeskripsikan logika manajemen atas berbagai proses yang tersirat dalam hipotesis yang diuji serta dimaksudkan untuk mengetahui distribusi frekwensi jawaban responden dari hasil kuesioner. Zikmund et al . (2010) mengatakan bahwa statistic deskriftif adalah statistik yang  meringkas  dan  menggambarkan  data  secara  sederhana  dan  mudah  dimengerti.  Caranya  adalah mengumpulkan  data  dari  hasil  jawaban  responden,  selanjutnya  ditabulasi  dalam  table  dan  dilakukan pembahasan  secara  deskriptif.  Ukuran  deskripsi  adalah  pemberian  angka,  baik  dalam  jumlah  responden (orang) beserta nilai rata-rata jawaban responden maupun presentase.

## Analisis Inferensial
Analisis statistic inferensial adalah statistik yang digunakan untuk memproyeksikan karakteristik dari sampel keseluruh populasi (Zikmund et al . 2010). Untuk menjawab hipotesis dalam penelitian ini maka data dianalisis menggunakan Partial Least Square (PLS). Penggunaan Partial Least Square (PLS) dalam pengujian hubungan antar konstruk dengan beberapa alasan antara lain; pertama pada penelitian ini karena beberapa hubungan antar variable belum memiliki landasan  teori  yang  kuat,  baru  berdasarkan  proposisi. Kedua ,  olgaritma  dalam  PLS  memungkinkan menggunakan  analisis  series Ordinary  Least  Square (OLS),  sehingga  efisiensi  perhitungan  olgaritma mampu mengestimasi model yang besar dan kompleks (Falk dan Miller, 1992). Ketiga , pada pendekatan PLS  diasumsikan  bahwa  semua  ukuran variance adalah  yang  berguna  untuk  dijelaskan. Keempat , pendekatan  untuk  mengestimasi  konstrulaten  dianggap  sebagai  kombinasi  linier  dari  indicator  maka menghindar masalah indeterminasi dan memberikan definisi yang pasti dari komponen skor. Pengujian model empiris metode PLS dapat dilakukan sebagai berikut:
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS

## Evaluasi Measurement (outer) model dengan PLS
Pada  analisis measurement  (outer)  model bertujuan  untuk  memperoleh  variable  manifest  atau  variable indicator baik bersifat reflektif ataupun formatif yang valid dan reliabel. Evaluasi validitas pada outer model dapat  dilakukan  dengan  dua  cara,  yaitu convergent  validity dan discriminant  validity .  Adapun  criteria pengujian validitas untuk indicator reflektif adalah sebagai berikut (Sholihin and Ratmono 2013): 1. Untuk pengujian convergent validity dikatakan valid jika nilai estimasi loading dari indikato rmemiliki nilai diatas 0,50 2. Untuk pengujian criteria discriminant validity yaitu jika korelasi dimensi X dengan indikator lebih tinggi dibandingkan dengan korelasi indicator dimensi X dengan dimensi yang lainnya atau
3. Jika  menggunakan  AVE  ( average  variance  extracted), dengan  cara  membandingkan square  root  of avaeragevarience extracted (AVE) untuk setiap dimensi dengan korelasi antara dimensi dengan dimensi lainnya dalam model, dikatakan valid jika akar AVE untuk setiap dimensi lebih besar dari pada korelasi antara dimensi dan dimensi lainnya dalam model.
Sedangkan  pengujian  reliabilitas  bertujuan  untuk  mendapatkan  variable  laten  yang reliable dan criteria variable dikatakan reliable adalah jika nilai composite reliability lebih besar dari 0,60 (Hair et al. 2014).

## Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Inner  model  yaitu  model  struktural  yang  menghubungkan  antar  variable  laten.  Evaluasi  model struktural dilakukan dengan melihat nilai R-Square untuk setiap variabel endogen sebagai kekuatan prediksi dari model struktural (inner model). Interpretasinya sama dengan interpretasi OLS padaregresi. Q 2 predictiv relevance untuk model struktural mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi  parameternya.  Nilai  Q2>  0  menunjukkan  bahwa  model  mempunyai  predictive  relevance, sedangkan nilai Q2 < 0 menunjukkan bahwa kurang memiliki predictive relevance.
Perhitungan Q-Square dapat dilakukan dengan rumus: Q 2 = 1 – (1-R 1 2 ) (1-R 2 2 )….(1-R p 2 ) Dimana  R 1 2 ,  R 2 2 ,  R P 2 adalah  R-Squervariabel  endogen  dalam  model  persamaan.  Besaran Q 2 memilikirentang 0 < Q 2 < 1, dimanasemakinmendekati 1 berati model tersebut semakin baik.

## Uji Hipotesis
Uji hipotesis digunakan untuk menjelaskan arah hubungan antara variable independen dan variable dependen. Pengujian ini dilakukan dengan cara analisis regresi berganda atas model yang telah dibuat. Hasil korelasi  antar  konstruk  di  ukur  dengan  melihat  analisis  regresi  berganda  dan  tingkat  signifikannya  yang kemudian  dibandingkan  dengan  hipotesis  penelitian  yang  terdapat  pada  bab  2.  Suatu  hipotesis  dapat  di terima atau harus di tolak secara statistik dapat dihitung melalui tingkat signifikansinya. Biasanya tingkat signifikansi ditentukan sebanyak 10%, 5%, dan  1%. Tingkat signifikansi yang dipilih sebesar 10% maka tingkat signifikansi atau tingkat kepercayaan 0,10 untuk menolak suatu hipotesis dalam penelitian ini ada kemungkinan  mengambil  keputusan  yang  salah  sebesar  5%.  Berikut  ini  yang  digunakan  sebagai  dasar pengambilan keputusan yaitu:
p-value ≥ 0,5, maka Ho diterima p-value ≤ 0,05, maka Ho ditolakdan Ha diterima.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah
Berdasarkan  Undang-Undang  Nomor  32  Tahun  2004  tentang  Pemerintahan  Daerah  memberikan wewenang  yang  luas  kepada  daerah  dalam  mengelola  sumber  daya  daerah,  baik  administrasi,  institusi maupun keuangan. Oleh karena itu perencaanaan pembangunan (development planning) adalah aspek yang penting dalam pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi. Melihat perencanaan pembangunan daerah Provinsi Kalimantan Tengah  yang diatur dengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan  Pembangunan  Nasional  (SPPN),  Peraturan  Pemerintah  Nomor  40 Tahun 2006  tentang  Tata Cara  Penyusunan  Rencana  Pembangunan  Nasional,  Peraturan  Pemerintah  Nomor  8  Tahun  2008  tentang tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah  yang  dijabarkan  lebih  lanjut  dalam  Permendagri  54  Tahun  2010  tentang  Pelaksanaan  Peraturan
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Pemerintah  Nomor  8  Tahun  2008  tentang  Tahapan,  Tata  Cara  Penyusunan,  Pengendalian  dan  Evaluasi Pelaksanaan  Rencana  Pembangunan  Daerah.  Sesuai  dengan  ketentuan  tersebut,  maka  dokumen  rencana pembangunan yang disusun oleh pemerintah daerah adalah sebagai berikut: a. Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD)
b. Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD)
c. Rencana Pembangunan Tahunan/Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD)
d. Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra SKPD)
e. Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renja SKPD).
Sejauh ini Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah telah menyusun  Rancangan RENSTRA Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah Tahun 2016-2021 yang berpedoman pada Perda Nomor 1 Tahun  2011  tentang  Rencana  Pembangunan  Jangka  Menengah  Daerah  (RPJMD)  Provinsi  Kalimantan Tengah Tahun 2016-2021. Untuk operasional rencana program dan kegiatan tahunan sebagaimana tertuang dalam Rancangan Renstra Biro Umum Setda  Provinsi Kalimantan Tengah Tahun 2016-2021, perlu disusun Rencana Kerja (RENJA) Tahun 2021 Biro Umum Setda  Provinsi Kalimantan Tengah. Penyusunan RENJA Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Kalimantan Tengah Tahun 2021 memperhatikan beberapa unsur pokok yaitu:
a. Masalah  atau  kendala  apa  saja  yang  dihadapi  dan  sumber  daya  yang  bagimana  akan  digunakan  serta dimana pengalokasiannya;
b. Tujuan apa saja yang dikehendaki;
c. Sasaran dan prioritas apa untuk mewujudkannya, serta
d. Kebijakan apauntuk melaksanakannya serta seksi pelaksana.

## Pembahasan Karakteristik Responden
Penelitian  dilakukan  terhadap  97  orang  responden  yang  terpilih  sebagai  sampel.  Berdasarkan kuesioner  yang  disebarkan  sebanyak  97  eksemplar  (buah)  telah  diisi  dan  terkumpul  semua  dan  dapat digunakan sebagai data penelitian. Caranya  memberikan kuesioner kepada anggota populasi yang dipilih sebagai  responden  yang  dianggap  mampu  memberikan  informasi  terkait  dengan  variable  dan  indicator penelitian.  Adapun  karakteristik  responden  diperinci  menurut  jenis kelamin  dan  tingkat  pendidikan yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Karakteristik Responden Penelitian Karakteristik Responden Frekuensi (orang) Persentase (%) 1.Jenis kelamin a. Laki-Laki b. Perempuan 60 37 62% 38% Jumlah 97 100 2. Umur a. 22 – 29  tahun b. 30 – 37  tahun c. 38 – 45  tahun d. 46 – 55 tahun e. Di atas 55 tahun 17 24 27 22 7 17% 25% 28% 23% 7% Jumlah 97 100 4. Tingkat Pendidikan (tamatan) a. SMU/Sederajat b. Diploma c. Sarjana d. Pascasarjana 20 27 44 6 21% 28% 45% 6%
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Jumlah 97 100

## Sumber:  Data primer diolah, Tahun 2022
Berdasarkan  tabel  tersebut  dapat  diketahui bahwa  sebagian  besar  responden  penelitian  ini  berjenis kelamin  laki-laki  dengan  jumlah  60  orang  (62%)  dan  perempuan  37  orang  (38%).  Berdasarkan  umur mayoritas responden berusia antara 38-45 tahun dengan jumlah 27 orang (28%), menyusul usia antara 30- 37 tahun sebanyak 24 orang (25%), 46-55 tahun 22 orang (23%), usia antara 22-29 tahun sebanyak 17 orang (17%) dan dan sisanya berusia 55 tahun dan ke atasnya 7 orang (7%). Secara umum responden penelitian ini berumur antara 30-50 tahun (64,3%). Artinya para pegawai diharapkan mempunyai kemampuan fisik untuk bekerja dan memiliki potensi berpikir dan bertindak secara efektif dalam bekerja dan menjalankan tugas  secara  efektif  sehingga  diharapkan  dapat  meningkatkan kinerja.  Kemudian karakteristik  responden berdasarkan tingkat pendidikan formal yang ditamatkan mayoritas adalah tamatan sarjana 44 orang (45%) menyusul responden yang tingkat pendidikannya tamatandiploma 27 orang  (28%), tamat  SMU/Sederajat 20 orang (21%), danpascasarjana 6 orang (6%),.
Karakteristik responden dilihat dari tingkat pendidikan menunjukkan bahwa responden merupakan golongan  responden  yang  berpendidikan  tinggi.    Karena  itu  dengan  pendidikan  tinggi  yang  dimiliki diharapkan  mempunyai  kemampuan  keterampilan  menyelesaikan  tugas  yang  diembannya,  mengadopsi teknologi dan informasi baru dalam proses produksi sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja pegawai.
Berdasarkan tingkat pendidikan dan usia yang dimiliki masing-masing responden diharapkan bahwa responden  yang  terlibat  dalam  penelitian  ini  mempunyai  tingkat  pemahaman  dan  pengetahuan  yang memadai untuk menjawab pernyataan-pernyataan dalam instrumen penelitian. Dengan demikian informasi yang diperoleh peneliti dari responden merupakan informasi yang relevan dengan tujuan penelitian.

## Deskripsi Variabel Penelitian
Analisis  deskripsi  variabel  bertujuan  untuk  menginterpretasikan  makna  masingmasing  variabel penelitian,  indikator  variabel  dan  item  pernyataan  penelitian  berdasarkan  distribusi  frekuensi,  persentase dan Rerata (mean) jawaban responden. Berdasarkan skala pengukuran data yang digunakan ( Likert ), rentang skala pernyataan responden di mulai dari satu sampai lima yang artinya dimulai dari sangat tidak baik/setuju sampai  sangat  baik/setuju.  Variabel-variabel  yang  dianalisis    dalam  penelitian  ini  terdiri  dari:  gaya kepemimpinan transformasional (X1), lingkungan kerja(X2), pengembangan SDM (X3), dan Kinerja(Y), Deskripsi setiap indikator dan variabel dapat diuraikan sebagai berikut:

## 1. Gaya Kepemimpina Transformasional (X1)
Pengujian  variabel  gaya  kepemimpina  transformasional  (X1)  dalam  studi  ini  difokuskan  pada interaksi dua atau orang lebih dalam suatu kelompok terstruktur atau struktur ulang terhadap situasi persepsi dan  harapan  anggota .  Pengukuran  gaya  kepemimpina  transformasionalmeliputitiga  indikator,  dari  ketiga indikator tersebut dikembangkan dalam enam item pernyataan.Rekapitulasi hasil analisis deskripsi variabel gaya kepemimpina transformasionalpada masing-masing iitem variabel disajikan pada Tabel 4 berikut:
Tabel 4. Deskripsi Gaya Kepemimpina Transformasional (X1) Variabel Item (Butir) Skor jawaban responden STS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5) Rerata (Mean) f f f f f X1 X1.1 - - 5 38 54 4,50 X1.2 - 1 5 41 50 4,44 X1.3 - - 7 41 49 4,43 X1.4 - - 9 51 37 4,28 X1.5 1 9 19 48 28 3,79 X1.6 - 1 17 53 26 4,07 Rerata variable gaya kepemimpina transformasional 4,25
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Hasil penelitian yang disajikan pada Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai skor rata-rata variabel gaya kepemimpinan transformasional adalah sebesar 4,25  artinya sebagian besar responden pada Biro Umum Setda  Provinsi  Kalimantan  Tengah  menyatakan  penerapan  gaya  kepemimpina  transformasional  sudah masuk  pada  kategori  baik  (setuju).  Jika  dicermati  dari  kondisi  lapangan  yang  ada,  gaya  kepemimpina transformasional  berdasarkan  persepsi  responden  yang diukur  melalui  enamindikator  secara  keseluruhan telah  diterapkan  pada  Biro  Umum  Setda  Provinsi  Kalimantan  Tengah  dan  mendapat  tanggapan  yang beragam dari responden.

## 2. Lingkungan kerja (X2)
Lingkungan  kerjamerupakan  keseluruhan  alat  perkakas  dan  bahan  yang  dihadapi,  lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun  kelompok(Sedarmayanti,  2011:2).Rekapitulasi  hasil  analisis  deskripsi  variabel  lingkungan kerjapada masing-masing indikator variabel disajikan pada Tabel 5 berikut:
Tabel 5. Deskripsi Variabel Lingkungan Kerja (X2) Variabel Item (Butir) Skor jawaban responden STS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5) Rerata (Mean) f f f f f X2 X2.1 - - 13 58 26 4,13 X2.2 - 2 9 45 41 4,28 X2.3 - - 8 47 42 4,35 X2.4 - 1 14 46 37 4,22 X2.5 - 2 12 40 43 4,27 X2.6 - 1 13 38 45 4,39 Rerata indikator lingkungan kerja 4,27
Hasil  penelitian  yang  disajikan  pada  Tabel  5  menunjukkan  bahwa  nilai  skor  rata-rata  variabel lingkungan kerja adalah sebesar 4,27  artinya sebagian besar responden pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan  Tengah  menyatakan  lingkungan kerja  sudah  masuk pada  kategori  setuju.  Jika  dicermati  dari kondisi  lapangan  yang  ada,  lingkungan  kerja  berdasarkan  persepsi  responden  yang  diukur  melalui enamindikator: dimensi penchayaan, dimensi warna, dimensi suara, dan dimensi udara secara keseluruhan mendapat penilaian baik menurut responden pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah.

## 3. Pengembangan SDM (X3)
Pengujian  variabel  pengembangan  SDM  (X3)    dalam  studi  ini  difokuskan  Pengembangan  SDM ( development personnel ) pada dasarnya adalah kegiatan terpadu yang dilakukan manajemen dalam rangka meningkatkan  nilai  tambah  pegawai  guna  meningkatkan  produktivitas  organisasi  dan  sekaligus  dalam rangka mempersiapkan pegawai untuk melaksanakan tugas pada jenjang yang lebih tinggi.Rekapitulasi hasil analisis deskripsi variabel pengembangan SDMpada masing-masing indikator variabel disajikan pada Tabel 6 berikut:
Tabel 6. Deskripsi Variabel Pengembangan SDM (X3) Variabel Item (Butir) Skor jawaban responden STS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5) Rerata (Mean) f f f f f X3 X3.1 10 25 6 43 13 3,24 X3.2 7 20 23 30 17 3,30 X3.3 3 24 25 19 26 3,42 X3.4 7 23 24 31 12 3,18 X3.5 5 16 21 32 23 3,53 X3.6 4 10 35 30 18 3,49
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
X3.7 - 8 7 46 36 4,13 Rerata indikator pengembangan SDM (X3) 3,47
Hasil  penelitian  yang  disajikan  pada  Tabel  6  menunjukkan  bahwa  nilai  skor  rata-rata  variabel pengembangan SDM adalah sebesar 3,47 dengan interpretasisangat baik.Artinya sebagian besar responden pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah menyatakan penerapan pengembangan SDM sudah masuk  pada  kategori  cukup.  Jika  dicermati  dari  kondisi  lapangan  yang  ada,  pengembangan  SDM berdasarkan persepsi responden telah diterapkan dan perlu ditingkatkan lagi.

## Kinerja Pegawai (Y)
Pengukuran  variabel  kinerja  pegawai  menggunakan  tiga  indikator,  yaitu  Kualitas  kerja,  kuantitas kerja,  dan  keinginan  pegawai.  Perrnyataan  yang  diajukan  dalam  variable  ini  terdiri  dari  sembilan  item pernyataan. Rekapitulasi data deskriptif untuk setiap indikator variabel kinerja pegawai dan item pernyataan responden dapat ditampilkan pada Tabel 7 berikut:
Tabel 7. Deskripsi Variabel Kinerja pegawai (Y) Variabel Item (Butir) Skor jawaban responden STS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5) Rerata (Mean) f f f f f Y Y.1 - - 18 40 39 4,21 Y.2 - - 16 43 38 4,22 Y.3 - - 10 48 39 4,29 Y.4 - 1 15 41 40 4,23 Y.5 - 1 18 42 36 4,16 Y.6 - 2 17 37 41 4,20 Rerata Indikator Kinerja pegawai 4,21
Hasil penelitian yang disajikan pada Tabel 7 menunjukkan bahwa nilai skor rata-rata variabel kinerja pegawai adalah sebesar 4,21 artinya sebagian besar responden pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah menyatakan kinerja pegawai  sudah masuk pada kategori sangat baik. Jika dicermati dari kondisi lapangan  yang  ada,  kinerja  pegawai  berdasarkan  persepsi  responden  yang  diukur  melalui  tiga  indikator: Kualitas kerja, kuantitas kerja, dan keinginan pegawai secara keseluruhan telah diterapkan dengan baik pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah.

## Analisis Model Penelitian dengan Partial Least Square (PLS)
Penelitian  ini  menggunakan  program  SmartPLS  dalam  melakukan  pengujian  model  penelitian. Evaluasi model persamaan struktural dilakukan melalui pengolahan data penelitian. Terdapat dua tahapan dalam analisis menggunakan PLS pada penelitian ini yakni:
1. Evaluasi  model  pengukuran  atau outer  model untuk  mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  indikator- indikator  yang  mengukur  variabel  laten.  Kriteria  pengujian outer  model diantaranya: discriminant validity, convergent validity , dan composite reliability . 2. Menilai model struktural atau inner model guna melihat hubungan antar konstruk, nilai signifikansi dan R- square dari  model  penelitian.  Pengujian inner  model dengan  PLS  dilakukan  melalui resampling bootstrap .
Berikut  akan  disajikan  hasil  pengujian  dan  pengolahan  data  penelitian  menggunakan  metode  PLS dengan program SmartPLS 3.0.

## a) Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model)
Model pengukuran diuji dengan tujuan guna menilai variabel indikator yang merefleksikan  sebuah konstruk (variabel laten). Secara empiris analisis ini bertujuan memvalidasi model dan reliabilitas konstruk yang  mencerminkan  parameter-parameter  pada  indikator  serta  variable  laten  yang  dibangun  berdasarkan teori dan kajian empiris.
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Pengukuran dalam evaluasi model pengukuran indikator reflektif menggunakan validitas convergent, validitas  discriminant dan  reliabilitas.  Berikut  akan  disajikan  hasil  evaluasi  model  pengukuran  untuk menguji validitas dan reliabilitas item, indikator serta konstruk (variabel laten) penelitian.
1) Validitas Konvergen
Validitas konvergen dari semua variabel dengan indikator reflektif akan dievaluasi dari nilai loading factor ( outer loading ) dari tiap item indikator konstruk. Tabel 8 menyajikan nilai outer loading dari hasil pengolahan pada SmartPLS untuk indikator yang bersifat reflektif. Pengujian dilakukan melalui dua kali menjalankan  program  karena  terdapat  beberapa  item  indikator  yang  nilainya  dibawah  nilai  yang disyaratkan.
Tabel 8. Outer Loading Setiap Item dari Indikator variabel Item Pengujian I Pengujian II Gaya kepemimpinan transformasional X1.1 0,520 - X1.2 0,656 0,769 X1.3 0,668 0,753 X1.4 0,828 0,917 X1.5 0,546 - X1.6 0,500 - Lingkungan kerja X2.1 0,232 - X2.2 0,146 - X2.3 0,125 - X2.4 0,905 0,910 X2.5 0,930 0,936 X2.6 0,918 0,919 Pengembangan SDM X3.1 0,898 0,920 X3.2 0,811 0,901 X3.3 0,450 - X3.4 0,613 0,630 X3.5 0,504 - X3.6 0,491 - X3.7 0,492 - Kinerja pegawai Y.1 0,901 0,901 Y.2 0,886 0,886 Y.3 0,877 0,877 Y.4 0,910 0,910 Y.5 0,907 0,907 Y.6 0,764 0,764
Pengujian pertama menunjukkan nilai outer loading tidak semua item indikator memiliki nilai >0,60 (syarat  uji  validitas  konvergen  untuk  penelitian exploratory ),  item  indikator  gaya  kepemimpinan transformasional(X1.1,  X1.5  dan  X1.6),  lingkungan  kerja  (  X2.1  X2.2  dan  X2.3)  pengembangan  SDM (X3.3,  X3.5,  X3.6  dan  X3.7).  Dengan  demikian  indikator  ini  harus  dihilangkan,  kemudian  dilakukan pengujian  kembali.  Berdasarkan  nilai outer  loading yang  disajikan  pada  Tabel  5.5  tersebut  terlihat  nilai loading factor semua indikator konstruk reflektif adalah >0,60 yang berarti semua indikator konstruk adalah valid.
Pengujian validitas konvergen juga dapat dilakukan dengan melihat nilai AVE variabel penelitian. Nilai  AVE disajikan  pada  Tabel  9 dan dari  tabel  tersebut  dapat  dilihat  bahwa  nilai  AVE semua  variabel dengan indikator reflektif menunjukkan nilai >0,50 yang berarti valid konvergen
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Tabel 9. Nilai AVE
Variabel AVE Gaya kepemimpinan transformasional 0,666 Kinerja Pegawai 0,766 Lingkungan kerja 0,850 Pengembangan SDM 0,685

## 2) Validitas Diskriminan
Validitas  diskriminan  diuji  dengan  cara  membandingkan  akar  kuadrat  AVE  dengan  korelasi  antar konstruk dalam modeldapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Nilai korelasi antar konstruk dengan nilai akar kuadrat AVE
Indikator GK. transformasional Kienrja pegawai Lingkungan kerja Pengembangan SDM GK. transformasional 0,818 Kinerja Pegawai 0,108 0,875 Lingkungan kerja 0,118 0,907 0,922 Pengembangan SDM 0,168 0,151 0,116 0,828
Pada  tabel  10  menunjukan  bahwa  nilai  akar  kuadrat  AVE  (dicetak  tebal)  untuk  masing-masnig konstruklebih besar dari nilai korelasinya, sehingga konstruk dalam model penelitian ini dapat dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik.
3) Reliabilitas
Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  membuktikan  akurasi,  konsistensi  dan  ketepatan  instrumen  dalam mengukur konstruk. Untuk mengukur reliabilitas suatu konstruk dengan indikator reflektif dapat dilihat dari nilai cronbach’s  alpha dan composite  reliability.  Composite  reliability menguji  nilai  reliability  antara indikator dari konstruk yang membentuknya.
Tabel 11. Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Indicator/variabel Cronbach’s Alpha composite reliability GK. transformasional 0,769 0,856 Kinerja Pegawai 0,938 0,951 Lingkungan kerja 0,911 0,944 Pengembangan SDM 0,773 0,864
Pada  Tabel  11  dapat  dilihat  nilai cronbach’s  alpha serta composite  reliability dari  variabel penelitian dengan indiktor reflektif. Nilai tersebut bernilai >0,60 Sesuai dengan rule of thumb maka semua variabel  laten  dengan  indikator  reflektif  memiliki  reliabilitas  komposit  yang  baik  pada  penelitian  yang bersifat exploratory research (Hair et al. 2014).
Dapat  dikatakan  bahwa  seluruh  instrumen  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  telah  memenuhi kriteria atau layak digunakan dalam pengukuran variabel gaya kepemimpinan trasformasional, lingkungan kerja, pengembangan SDM, dan kinerja pegawai.

## b) Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Melakukan evaluasi model struktural dengan PLS, dimulai dengan menilai goodness of fit model. Pemeriksaan  goodnes  of  fit  dilakukan  dengan  melihat  nilai RSquare hasil  uji  dan  menghitung  nilai Q 2 predictive relevance  model  structural  tersebut.  Q 2 predictive  relevance mengukur  seberapa  baik  nilai observasi yang dihasilkan oleh model.
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Evaluasi model struktural juga bertujuan untuk melihat nilai koefisien parameter jalur hubungan antar variabel laten. Koefisien jalur hubungan ini akan dinilai dari T-Statistic yang dihasilkannya sehingga dapat digunakan  untuk  melihat  signifikansi  hubungan  antar  variabel.  Signifikansi  hubungan  antar  variabel digunakan untuk menjawab hipotesis penelitian yang diajukan.

## 1) Pemeriksaan Goodness of Fit
Model Goodness of Fit dievaluasi berdasarkan nilai Q 2 predictive relevance yang dihitung dari nilai R-Square model . Adapun koefisien determinasi (R 2 ) = 0,822 atau 82,2 persen. Hal ini dapat diartikan bahwa model  dapat  menjelaskan  fenomena  kinerja  pegawai  pada  Biro  Umum  Setda  Provinsi  Kalimantan Tengahdikaitkan  dengan  variabel  gaya  kepemimpinan  trasformasional,  lingkungan  kerja,  pengembangan SDMsebesar 82,2 persen, sisanya 17,8 persen dijelaskan oleh error dan variabel lain yang belum terdapat dalam model. Dari pengujian ini model dapat dikatakan baik atau model dikatakan memiliki nilai estimasi yang baik. Setelah pengujian goodness of fit ini model dapat digunakan untuk pengujian hipotesis.

## Pengujian Hipotesis Penelitian
Model  struktural  siap  digunakan  dalam  evaluasi  hipotesis  penelitian  setelah  dilakukan  pengujian model pengukuran atau outer model (guna melihat validitas dan reliabilitas) serta goodness of fit dari model struktural.  Tujuan  pengujian  terhadap  model  hubungan  struktural  untuk  mengetahui  hubungan  antara variabel laten yang dirancang dalam penelitian ini. Hipotesis penelitian akan diuji dengan melihat koefisien jalur  hubungan  antar  variabel  laten.  Dari  output  model  PLS  pengujian  model  struktural  dan  hipotesis dilakukan dengan melihat nilai estimasi koefisien jalur dan t-statistic (titik kritis) hasil pengujian. Hasil analisis data secara lengkap dapat dilihat pada output model PLS di Lampiran 3. Berdasarkan kerangka konseptual penelitian, pengujian hipotesis dan model hubungan antar variabel dilakukan pengujian koefisien  jalur.  Pengujian  koefisien  jalur  pada  penelitian  ini  menguji  hubungan  antara  variabel  gaya kepemimpinan  trasformasional,  lingkungan  kerja,  pengembangan  SDM,  dan  kinerja  pegawai.  Dari  hasil pengujian  ditemukan  bahwa  terdapat  satu  hubungan  yang  tidak  signifikan.  Sesuai  dengan rule  of  thumb pengujian  model  struktural,  dimana  hubungan  antar  variabel  yang  dianggap  memiliki  pengaruh  yang signifikan  adalah  dengan  nilai  t-statistik  >  1,96  pada  α  =  0,05.  Hasil  ini  akan  digunakan  untuk  menguji hipotesis penelitian yang diajukan.
Gambar 1.  Diagram Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung
Gaya kep. transf Pengembangan SDM Lingkungan kerja Kinerja H 1 H3 H2
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Selengkapnya  pada  tabel  berikut  akan  ditampilkan  hasil  pengujian  hubungan  antar  variabel  dan hipotesis yang terkait hubungan tersebut.
Tabel 12. Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis variabel original sampel T statistic P Value*) Ket. H1 Gaya kep. transformasional →   Kinerja pegawai 0,028 0,216 0,829 Tidak signifikan H2 Lingkungan kerja →   Kinerja pegawai 0,569 4,045 0,000 signifikan H3 Pengembangan SDM →   Kinerja pegawai 0,333 2,425 0,016 signifikan
*) signifikan pada α = 0, 05
Tabel  12  terlihat  bahwa  dua  dari  tiga  hipotesis  dapat  dibuktikan  secara  empiris  (diterima).  Hasil pengujian hipotesis pengaruh langsung dapat dijelaskan sebagai berikut.

## H1: Pengaruh Gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai
Hasil  pengujian  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  pegawai  dapat dibuktikan dengan melihat nilai estimate koefisien jalur sebesar  0,028 dengan nilai titik kritis (t-statistik) sebesar  0,216  (<1,96)  dan  P value 0,829  lebih  besar  dari  α  =  0,05  yang  berarti tidak  signifikan .  Hasil pengujian  menunjukkan  tidak  terdapat  cukup  bukti  secara  empiris  untuk  menerima  hipotesis  yang menyatakan semakin baik gaya kepemimpinan transformasional akan meningkatkan kinerja pegawai. Hasil ini  mengindikasikan  bahwa  peningkatan  terhadap  gaya  kepemimpinan  transformasional  tidak  dapat meningkatkan kinerja pegawai.

## H2: Pengaruh lingkungan kerjaterhadap kinerja pegawai
Hasil  pengujian  pengaruh  lingkungan  kerjaakan  meningkatkan  kinerja  pegawai  dapat  dibuktikan dengan melihat nilai estimate koefisien jalur sebesar 0,569dengan nilai titik kritis (t-statistik) sebesar 4,045 (>1,96) atau P value 0,000 lebih kecil dari α = 0,05 yang berarti signifikan . Hasil pengujian menunjukkan terdapat  cukup  bukti  secara  empiris  untuk  menerima  hipotesis  yang  menyatakan  semakin  baik  persepsi pegawai terhadap lingkungan kerjaakan meningkatkan kinerja pegawai. Nilai koefisien jalur positif, berarti hubungan  antara  lingkungan  kerjadengan  kinerja  pegawai  memiliki  hubungan  yang  searah.  Hubungan searah berarti jika persepsi pegawai mengenai lingkungan kerja meningkat maka kinerja pegawai  juga akan meningkat.

## H3: Pengaruh pengembangan SDMterhadap kinerja pegawai
Hasil pengujian memperlihatkan bahwa terdapat cukup bukti secara empiris untuk menerima hipotesis ini. Nilai koefisien jalur hubungan antara variabel pengembangan SDMterhadap kinerja pegawai sebesar 0,333 dengan nilai t-statistik 2,425 (>1,96) dan P value sebesar 0,016 lebih kecil dari α = 0,05 yang berarti signifikan. Koefisien jalur bertanda positif dapat diartikan hubungan ini searah. Dari hasil  tersebut dapat disimpulan  bahwa  semakin  baik  tingkat  pengembangan  SDMmaka  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai secara signifikan.

## Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pengujian  hipotesis  maka  diuraikan  pembahasan  dan  penalaran mengenai  masing  -  masing  variabel  berdasarkan  hubungan  kausal  masing  -  masing  variabel  laten. Pembahasan  dilakukan  dengan  mempertimbangkan  berbagai  kajian  teori  dan  penelitian  empiris sebelumnya.
1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil pengujian pada Tabel 5 10 menunjukan bahwa nilai signifikansi pengaruh variabel gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  adalah  tidak  signifikan.  Artinya  hipotesis pertamatidak  dapat  dibuktikan  kebenaranya  dan  hipotesis  tersebut  ditolak.  Hal  ini  berarti  bahwa  gaya kepemimpinan  transformasionaltidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.Gaya  kepemimpinan  yang
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
bersifat  transformasional  yang  tentunya  berperan  dalam  membangun  kolaborasi  antara  pemimpin  dan bawahan belum mampu menghasilkan kinerja secara signifikan.
Hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya.  Diantaranya  adalah  Wang et  al . (2010)  yang  menjelaskan  bahwa  Gaya  kepemimpinan  yang  bersifat  transformasional  dalam  perusahaan memiliki dampak yang signifikan bagi peningkatan kinerja. Penelitian tersebut didukung oleh Kim et al . (2013)  studi  pada  65  organisasi  manufaktur  dari  berbagai  sektor  di  Korea  Selatan.  Penelitian  tersebut menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan secarat transaksional maupun transformasional memiliki hubungan yang  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja..  Namun  demikian  ada  beberapa  penelitian  lain  yang  yang hasilnya senada dengan hasil penelitian ini yakni kajian penelitian Obiwuru (2015) yang menyatakan bahwa tidak semua perusahaan cocok menggunakan jenis gaya kepempinan yang bersifat transformasional. Lebih lanjut dijelaskan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transformasional cenderung negatif karena bawahan tidak  menginginkan  pemimpin  yang  terlalu  idealis  dan  memaksa  bawahan  mencapai  visi  dan  misi  yang terlalu sulit untuk dicapai. Ojokuku (2012) juga menambahkan bahwa gaya kepemimpinan yang sederhana namun visioner lebih baik dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transformasional yang sifatnya terlalu rumit  untuk  dipahami  oleh  bawahan.  Dengan  didukung  berbagai  hasil  penelitian  terdahulu  maka  dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai tidak serta merta dibangun oleh gaya kepemimpinan yang melibatkan aspek manajamen sumber daya manusia. Perlu faktor yang lebih kuat untuk membangun kinerja pegawai yang cakupan konteksnya jauh lebih luas lagi.

## 2. Pengaruh Linkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil pengujian pada Tabel 5 10 menunjukan bahwa nilai signifikansi pengaruh variabel lingkungan kerja terhadap kinerja adalah signifikan. Artinya hipotesis kedua dapat dibuktikan kebenaranya dan  hipotesis  tersebut  diterima.  Hal  ini  berarti  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja pegawai.
Hasil  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dikemukakan  Kartono,  dkk  (2019)  menjelaskan  bahwa lingkungan kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja. Dilain pihak, Yusuf Riza, dkk(2020) dan Stepanus (2019) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa ada pengaruh yang positif dan signifikan dari lingkungan kerjaterhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan hasil observasi dilapangan bahwa lingkungan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai  pada  lingkungan  Biro  Umum  Setda    Provinsi  Kalimantan  Tengah,  hal  ini  bermakna  bahwa lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif merupakan dambaan setiap pegawai. Pegawai merasa nyaman dan bersemangat dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya. Dari hasil jawaban berdasarkan perespsi responden  bahwa  lingkungan  kerja  pada  Biro  Umum  Setda  Provinsi  Kalimantan  Tengah  berada  dalam katagori  baik  dan  sebagian  besar  responden  sudah  merasa  myaman  dan  konusif.  Dengan  demikian, peningkatan lingkungan kerja berdampak secara signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.

## 3. Pengaruh Pengembangan SDM Terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil pengujian pada Tabel 5 10 menunjukan bahwa nilai signifikansi pengaruh variabel pengembangan  SDM  terhadap  kinerja  adalah  signifikan.  Artinya  hipotesis  ketiga  dapat  dibuktikan kebenaranya dan hipotesis tersebut diterima. Hal ini berarti bahwa lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Penelitian  ini  mengungkapkan hasil  empiris  penting  yang memberikan kontribusi  signifikan  untuk memperjelas pertanyaan tentang pengaruh Pengembangan SDM pada kinerja pegawai. Hasil dikonfirmasi dengan  menunjukkan  bahwa  pelatihan  dan  pengembangan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  pada kinerjapegawai.  Hasil  ini  sejalan  dengan  temuan penelitian  lain  yang  menemukan  bahwa pengembangan SDM meningkatkan keahlian dan kompetensi pegawai yang secara berurutan, meningkatkan efisiensi dan kinerja mereka (Chang et al., 2011).

## Implikasi Penelitian 1. Implikasi Teoretis
Temuan  penelitian  ini  mendukung  perdebatan  dalam  literatur  tentang  masalah  peningkatan kompetensi pegawai yang disarankan oleh Levenson (2005) dan Palan (2005) tentang penelitian lebih lanjut yang diperlukan dalam industri perhotelan. Lingkungan kerja dan pengembangan SDM memainkan peran penting dalam segala bidang kehidupan; meskipun demikian, relevansinya banyak terlihat dalam lingkup
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
pelayanan  publik.  Pelayanan  publik  dipandang  sebagai  pelayan  rakyat,  dan  pemanfaatan  sumber  daya manusia yang efektif merupakan tantangan utama yang dihadapi organisasi (Huang, 2017).

## 2. Implikasi Manajerial
Hasil  penelitian  ini  mengarah  pada  pertimbangan  serangkaian  implikasi  bagi  organisasi  pelayanan publik.  Direkomendasikan  bagi  pembuat  kebijakan,  pemangku  kepentingan  dan  manajemen  untuk memperhatikanlingkungan  kerja  dan  pengembangan  SDMyang  baik  dan  diartikulasikan  dengan  baik  di organisasi. Pengembangan SDMyang diungkapkan dalam penelitian ini merupakan penentu mendasar bagi pekerja  untuk  mengembangkan  kompetensi  yang  secara  signifikan  meningkatkan  kinerja  Nilsson  dan Ellstrom,  2012.  Sejalan  dengan  itu,  Shih  et  al.  (2016)  menegaskan  bahwa  praktik  ini  membantu meningkatkan keterampilan dan kemampuan pegawai untuk menghasilkan peningkatan produktivitas dan kinerja. Stuggard (2011). sependapat dengan pandangan ini ketika mereka mengusulkan bahwa organisasi harus merancang dan menerapkan pengembangan SDMuntuk memungkinkan orang bekerja secara efektif dan mencapai ekspektasi kinerja melalui peningkatan kompetensi individu.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan terkait dengan peran gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, dan pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai, maka kesimpulan penelitian ini adalah:
1. Gaya kepemimpinan trasformasional tidak berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai Semakin tinggi  kompetensi  dari  kepemimpinan  transformasional  maka  semakin  mampu  mengembangkan  dan meningkatkan kinerja pegawai
2. Lingkungan kerja yang baik dan kondusif mampu meningkatkan kinerja pegawai
3. Sumber Daya manusia, yang dikembangkan dengan baik serta mampu meningkatkan kinerja pegawai yang ditunjukkan dengan tercapainya kinerja bidang kerja masing–masing.

## Saran
1. Bagi pegawai dan staf Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah, peran perlu menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda agar mampu menghasilkan suatu tatanan nilai yang terkendali oleh adanya pemimpin yang mampu memberdayakan pegawai dalam suatu system hingga berdampak pada kinerja pegawai.  Mengingat  peran  gaya  kepemimpinan  transformasional  tidak  mampu  meningkatkan  kinerja pegawai
2. Lingkungan kerja yang ada pada Biro Umum Setda Provinsi Kalimantan Tengah dinilai sudah baik dan akan  lebih  baik  lagi  apabila  lingkungan  kerja  ditingkatkan  lagi.  Mengingat  bahwa  lingkungan  kerja merupakan  pendorong  atau  penyemangat  pegawai  agar  dapat  bekerja  lebih  giat  dalam  rangka meningkatkan kinerja.
3. Setiap pengembanan SDM hendaknya merupakan hasil dari proses belajar yang kreatif dan perlu disertai oleh  budaya  dan  kepemimpinan  yang  memiliki  empati  dan  keterlibatan  kuat  sehingga  mampu mengurangi gap visi,  misi  dan  tujuan  strategic  organisasi  dengan  kebijakan  dan pengembangan  SDM yang diterapkan.
4. Bagi  akademisi  dan  peneliti  dimungkinkan  untuk  menyempurnakan  penelitian  ini  dengan  cara menerapkan  kombinasi  metode  penelitian  kuantitatif  dan  kualitatif  yang  lebih  variatif.  Dibutuhkan sebuah  studi  longitudinal  yang  menggabungkan  data-data  sekunder  historis  dan  studi  berbasis  data primer yang juga multi waktu atau periode sehingga memungkinkan menangkap dinamika perubahan lingkungan internal organisasi termasuk perubahan manajemen SDM.

## DAFTAR PUSTAKA
Arnol,  CA  dan  C  Boshoff.  2011.  The  Chellenge  of  Motivating  TOP  Management,  a  need  satisfaction perspective, journal of industrial Psychology, vol 27 no 1, pp 39-42
Anthony,  P.A.,  Perrewe,  P.L.  and  Kacmar,  K.M.  1993.  Strategic  Human  Resource  Management,  The Dryden Press, Fort Worth, TX.
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Armstrong, M. dan Baron, A. 2014. ManajemenKinerja - RealitasBaru. London: Institute of Personaliadan Pembangunan. Ambar Teguh Arikunto, Suharsimi. 2008. ProsedurPenelitianSuatuPendekatanPraktek , EdisiRevisi II, RinekaCipta. Arnol,  CA  dan  C  Boshoff.  2011.  The  Chellenge  of  Motivating  TOP  Management,  a  need  satisfaction perspective, journal of industrial Psychology, vol 27 no 1, pp 39-42
Atmosoeprapto,  Kisdarto.  2011. ProduktivitasAktualisasiBudaya  Perusahaan ,  Penerbit  PT.  Gramedia, Jakarta.
Bass, B.M. 2011. Transformational leadership.NewJersey:LawrenceElrbaunAssociates.NewYork:Simmon and Schuste
Beaumont, P.B. 1993. Human Resource Management: Key Concepts and Skills, Sage Publications, London. Chirumbolo,  Antonio  &  Alessandra  Areni.  2005.  The  influence  of  job  insecurity  job  performance anfabsenteism: the moderating effe of work attitudes, journal of industri psychology , 31 (4),pp:65-72 Christoper  Giovani  Tarigan,  M.  ArifNasution.  2014.  Pengaruh  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN CabangBinjai JurnalIlmuAdministrasiPublik 2 (2): 146- 153
Dessler, Gary. 2014. ManajemenSumberDayaManusia , Edisi Bahasa Indonesia, JilidKedua, Penerbit PT. Prenhallindo: Jakarta.
Dyer, L. and Holder, G. 1988. ``Toward a strategic perspective of human resource management'', in Dyer, L.  (Ed.),  Human  Resource  Management:  Evolving  Roles  and  Responsibilities,  ASPA  BNA Handbook of Human Resource Management, Vol. I, Bureau of National Affairs, Washington, DC Eddy  Supriyatna,  Rita  Widjaja.  2020. PengaruhStrategiPengembangan  SDM  TerhadapKinerjaKaryawan.
JurnalManajemenBisnis Dan Kewirausahaan /Volume 4/No.2/ Maret - 2020: 63-68 Fiedler, George. 2008. Performance and Management. Published by Harper T and Row, New York Ford,R.C.Sturman,  M.  C.and  Heaton,  C.P.  2012.  Managing  Quality  Service  in  Hospitality:  How Organizations  Achieve  Excellence  in  the  Guest  Experience,  Delmar,  CengageL  earning,  Clifton Park,NY
Husein Umar. 2011. RisetManajemenSumberDayaManusia , PenerbitGramediaPustakaUtama, Jakarta. Huang TC. 1997. Research on Relationship of Human Resources Management Strategy and Organizational Performance-Validation of Contingency Perspective  in Taiwanese Enterprises. Hong Kong J. Bus. Manage., 15: 79-100.
Luthans.  2016. ManajemenPersonalia  dan  SumberDayaManusia ,  Edisi  4,  CetakanKetujuh,  BPFE, Yogyakarta
Mamduh, M. Hanafi. 1997. Manajemen, CetakanPertama, Penerbit UPP AMK YKPN, Yogyakarta. Mohyi, Ahmad. 2005. TeoridanPerilakuOrganisasi, Malang: CV. Cahaya Press. Mangkunegara,  Anwar  Prabu.  2014. ManajemenSumberDayaManusia  Perusahaan ,  CetakanKedua,  PT. RemajaRosdakarya Offset, Bandung.
Mathis dan Jackson. 2014. ManajemenSumberDayaManusia , EdisiKedua, SalembaEmpat, Jakarta. Nawawi,  H.  2013. ManajemenSumberDayaManusiauntukBisnisdanKompetitif .    CetakanKeempat, PenerbitGadjahMada University Press, Yogyakarta.
Nela  Pima  RahmawantiBambangSwasto  Arik  PrasetyaFakultasIlmuAdministrasiUniversitasBrawijaya Malang.  2014.  PengaruhLingkunganKerjaTerhadapKinerjaKaryawan  (StudipadaKaryawan  Kantor PelayananPajakPratama Malang Utara) JurnalAdministrasiBisnis (JAB)| Vol. 8 No. 2  Maret  2014
Northouse.P.G. (2001) Leadership: Theory and Practices (2nd ed). Thousend Oaks, CA Sage Publication Nilsson, S. and Ellstrom, P.E. 2012. “Employability and talent management: challenges for HRD practices”,
European Journal of Training and Development , Vol.36No.1,pp.26-45.
Otoo  Frank  Nana  Kweku,  Mridula  Mishra.  2018.  "Influence  of  human  resource  development  (HRD) practices on hotel industry’s performance: The role of employee competencies", European Journal of Training and Development , Vol. 42 Issue: 7/8, pp.435-454
Robbin, Stepen P. 2016. PerilakuOrganisasi . Edisikesepuluh. PT. Indeks, KelompokGramedia. Jakarta. Raja. 2011. Transformational Leadership Styles and EmployePerpormance, Sector public and private
p-ISSN 2355-0236  e-ISSN 2684-6985                          Jurnal Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial (JPIPS), Desember 2022 (14)2:320-339 Available online at  http://e-journal.upr.ac.id/index.php/JP-IPS
Riaz, Ramzan, Ishaq, Akram, Karim. 2013. Transformational Leadership and Employees Career Salience; an Empirical Study Conducted on Banks of Pakistan, International  Journal of Business and Social Science Vol. 3 No. 8 [Special Issue - April 2012] 153 RivaiVeithzal,  2008.  ManajemenSumberDayaManusiaUntuk  Perusahaan:  dariTeoridanPraktik,  PT.
RajaGrafindoPersada, Jakarta
Sedarmayanti. 2011. ManajemenSumberDayaManusia, PenerbitRefikaAditama, Bandung Stuggart, TG. 2011. Organization performance in Behavior, Administration Science Quarterty, Junihal 91- 96. Administration Science Quarterly, Juni, hal 91-96
Schuler, R.S. and Jackson, S.E. 1987b. ``Organizational strategy and organization level as determinants of human resource management practice'', Human Resource Planning, Vol. 10, pp. 441-55
Stewart, G & Brown L. 2011. Human Resource Management Linking Strategy to Practice, Wiley. Salman,  Zahid,  Riaz,  Adnan,  Saifullah,  Muhammad  and  Rasid,  Majed.  2011.  Leadership  Styles  and Employess  Performance  (A  Case  Studi  of  Shakarganj  Mills  Limited  Jhang  Pakistan). Interdisciplinary Jornal of Comtemporary Research in Business. October, Vol 3, No 6
Swain, M. 2013. Cosmopolitanism andtourism, paper presented atthe International Academy for the Study of Tourism, Savonlinna, 3–5July.
Terpstra  DE,  Rozell  EJ.  1993.  The  relationship  of  staffing  practices  to  organizational  level  measures  of performance. Pers. Psychol., 46: 27-48.
Timothy. 2011. Effects of Leadership style on Organization performance: A Survey of Selected Smail Scale Enterprises in Ikosi-Ketu Council Development Area of Lagos State Nigeria. Australian Journal of Businenss and Management Research Vol. 1 No 7 (100-111) october-2011
Tomal, D.R. and Jones, K.J. 2015. “A comparison of core competencies of women and men leaders in the manufacturing industry”, The Coastal Business Journal , Vol.14No.1,pp.13-25.
Tung-Chun  Huang.  2001.  "The  effects  of  linkage  between  business  and  human  resource  management strategies", Personnel Review, Vol. 30 Iss 2 pp. 132 – 151
Vroom.,Work and Motivation. 2009. (New York: John Wiley & Son, Inc., 1964),dikutiptidaklangsungolehMalayu S.P. Hasibuan.,OrganisasidanMotivasi,(Jakarta:
BumuAksara, 2007)
Wang  Fu-Jin,  Shieh  Chich-Jen,  Tang  Mei-Ling.  2010.  Effect  of  leadership  style  on  organizational performance  as  viewed  from  human  resource  management  strategy.  African  Journal  of  Business Management Vol. 4(18), pp. 3924-3936
Welgraith. 2008. Affect of Competence, Culture and Leadership toward Performance. http://www.publishingliteratur,com
Yukl, G. 2007. KepemimpinanDalamOrganisasi Ed. 5 (terjemahan Budi Suprianto). Jakarta: Indeks