Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538

## KETERAMPILAN MANAJERIAL KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI MADRASAH ALIYAHAL-FALAH ARUNGKEKE KABUPATENJENEPONTO
Sulaeman 1
Abstract. This  study  was  designed  using  a  qualitative  descriptive  approach correlational  manifold.  Collecting  data  using  three  types  of  questionnaires about  managerial  skills,  leadership  models,  and  teacher  performance.  Data were  analyzed  using  descriptive  statistics.  The  results  showed  that  (1)  A description and the principal forms of managerial skills very well belong to the category,  as  well  as  the  performance  of  teacher  MA  Al-Falah  Arungkeke Jeneponto classified as  either category. This  means that managerial skills  with ability  to  approach  the  conceptual,  technical,  human  relations  affect  the performance  of  teacher  MA  Al-Falah  Arungkeke  Jeneponto,  (2)  there  is  a significant  positive  implications  in  terms  of  principal  leadership  managerial skills  to  the  improvement  of  teacher  performance  MA  Al-Falah  Arungkeke Jeneponto,  this  is  explained  by  a  score  of  70  -85  %  range,  which  means simultaneous  principal  leadership  in  terms  of  managerial  skills  in  improving teacher performance MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto entry in the category of good  value.  Based  on  these  results,  it  is  suggested  to  the  principal  in  general, and  a  principal  in  the  district  in  particular  to  pay  attention  and  improve managerial  skills  and  leadership  models  and  with  regard  to  other  factors  that affect  the  performance  of  teachers.  Suggested  for  teachers  to  further  optimize performance in accordance with the duties and responsibilities.
Keywords: Managerial Skill, Teacher’s Performance

## PENDAHULUAN
Seiring  dengan  diberlakukannya  otonomi  daerah,  maka  telah  terjadi  perubahan paradigma  dalam  pengelolaan  pendidikan  yang  antara  lain  telah  memunculkan  suatu  model dalam  manajemen  pendidikan,  yaitu school  based  management. Model  manajemen  ini  pada dasarnya  memberikan  peluang  yang  sangat  besarkepada  sekolah  untuk  mengelola  dirinya sesuai  dengan  kondisi  yang  ada  serta  memberikan  kesempatan  kepada  masyarakat ( stakeholders ) untuk ikut berpartisipasi aktif dalam penyelenggaraan pendidikan. 2
Konsekuensi dari pelaksanaan manajemen berbasis sekolah dalam setiap satuan, jenis, dan  jenjang  pendidikan  antara  lain  sangat  diperlukan  adanya  kemampuan  manajerial  yang cukup memadai dari kepala sekolah dan didukung oleh adanya kinerja guru yang profesional.
1 Manajemen Pendidikan Islam Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Bone.
2 Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasi (Bandung:  RajaGrafindo Persada, 2002), h. 11.
Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538
Konsekuensi ini tentunya dapat juga dilihat dan dirasakan pada penyelenggaraan pendidikan di Madrasah sebagai salah satu lembaga pendidikan formal dalam kerangka sistem pendidikan nasional.
Madrasah  merupakan  bagian  integral  dari  lembaga  pendidikan  dalam  sistem pendidikan  nasional  dengan  jenjang  mulai  dari  pendidikan  dasar  (MI  dan  MTs)  hingga pendidikan  menengah  (MA).  Proses  penyelenggaran  pendidikan  di  Madrasah  pada  dasarnya sama dengan penyelenggaraan pendidikan di sekolah yang diselenggarakan oleh departemen pendidikan  nasional  atau  yang  lainnya.  Madrasah  sebagai  bagian  integral  yang  tidak terpisahkan  dari  sistem  pendidikan  nasional  diharapkan  mampu  mewujudkan  manusia Indonesia  yang  beriman  dan  bertakwa,  serta  memiliki  kemampuan  dan  keterampilan  yang cukup  untuk  melanjutkan  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi  ataupun  untuk  terjun  ke  dalam masyarakat.
Secara  fisik  kondisi  madrasah  pada  umumnya  memiliki  banyak  kekurangan,  baik dalam  hal  sarana,  prasarana,  buku-buku  maupun  fasilitas  penunjang  pembelajaran  serta kekurangan  guru,  baik  secara  kualitas  maupun  kuantitas.  Kekurangan  tersebut  tentunya berakibat pada rendahnya mutu pembelajaran dan outputnya. 3 Kondisi semacam itu tentunya perlu mendapat perhatian dari pemerintah, khususnya Departemen Agama dan berbagai pihak terkait  lainnya.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk  menghargai  partisipasi  swasta  yang  telah memberikan sumbangan yang cukup besar dalam ikut serta mencerdaskan bangsa.
Dalam  rangka  penyelenggaraan  pendidikan  selanjutnya  terutama  dalam  kaitannya dengan  optimalisasi  otonomi  sekolah/madrasah,  paling  tidak  ada  dua  aspek  penting  yang perlu  mendapatkan  perhatian,  yaitu  kemampuan  manajerial  kepala  madrasah  dan  kinerja profesional para gurunya yang ditunjukkan melalui etos kerja yang tinggi.
Dalam  dunia  pendidikan,  maka  kinerja  guru  dapat  dilihat  dari  berbagai  tugas  yang telah  diamanahkan  dalam  Undang-undang.  Pada  hakikatnya,  kinerja  guru  bukan  hanya sebatas  melaksanakan  kurikulum  sebagai  beban  kerja,  tetapi  justeru  banyak  tugas  lain  yang harus  dilaksanakan  dan  itu  terwujud  dalam  bentuk  kinerja  seorang  guru.  Inilah  hakikatnya tuntutan  profesionalitas  yang  telah  di  sematkan  kepada  beban  dan  tanggung  jawab  kepada mereka. 4
3 Depag RI, Landasan, Program dan Pengembangan Kurikulum Madrasah Tsanawiyah, (Jakarta: Ditjen Bimbagais, 2002), h. 11.
4 E.  Mulyasa, Menjadi  Guru  Profesional;  Menciptakan  Pembelajaran  Kreatif  dan  Menyenangkan, (Jakarta : Rosdakarya, 2008) h.35-65.
Secara  inplisit,  dalam  UU  no  20  tahun  2003  dan  UU  no  14  tahun  2005  telah memberikan gambaran bahwa kinerja guru berada dalam rumusan melaksanakan tugas utama dan   menunaikan  beban  kerja,  serta  mewujudkan  kompetensi  dalam  mengemban  amanah pendidikan yang ada di pundaknya.
Kalau  dilihat  dalam  sudut  pandang  Islam  Kinerja  disebut  sebagai  kesungguhan  dan kemauan dalam melaksanakan tugas, hal ini diterangkan dalam firman Allah swt pada Q.S. at- Taubah :105, yaitu:
➔◆❑➔☺◆⬧◼◆ ➔❑◆◆⧫❑⬧☺◆◆ ◆◼⧫⧫◆ ⧫⬧☺⧫❑➔☺➔⬧
Terjemahnya:
“Dan  Katakanlah:  "Bekerjalah  kamu,  Maka  Allah  dan  rasul-Nya  serta  orang- orang  mukmin  akan  melihat  pekerjaanmu  itu,  dan  kamu  akan  dikembalikan kepada  (Allah)  yang  mengetahui  akan  yang  ghaib  dan  yang  nyata,  lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang Telah kamu kerjakan.” 5
Dari Ayat tersebut dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya, Islam adalah agama amal atau  kerja  (praksis),  inti  ajarannya  adalah  bahwa  seorang  hamba  itu  dekat  dan  memperoleh ridha  dari  Allah  melalui  bekerja  atau  amal  salehnya  dan  dengan  memurnikan  sikap penyembahan  hanya  kepada-Nya.  Hal  ini  juga  mengandung  makna  bahwa  Islam  adalah agama  yang  mengajarkan  orientasi  kerja  ( achievement  orientation ),  sebagaimana  juga dinyatakan  dalam  ungkapan  bahwa  “penghargaan  dalam  Islam  berdasarkan  amal”.  Olehnya itu,  dalam  hidup  ini  seseorang  dianjurkan  untuk  selalu  berbuat  baik  kepada  sesama  dan hendaknya  mempunyai  suatu  karya  terbaik  yang  dapat  selalu  dikenang,  dimanfaatkan  dan dirasakan  oleh  semua  orang  sebagai  suatu  perwujudan  pengabdian  diri  manusiaterhadap Tuhannya, yang merupakan suatu target dalam hidup didunia untuk mengabdi kepada Allah. 6
Dari realitas dan  pemikiran diatas, maka peneliti tertarik  untuk  melakukan  penelitian disebuah  Madrasahyang  berjudul  “Keterampilan  Manajerial  Kepala  Madrasah  dalam meningkatkan  Kinerja  Guru  di  Madrasah  Aliyah  Al-Falah  Arungkeke    Kabupaten Jeneponto”.

## A. Metode Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  jenis  penelitian  kualitatif,  yakni  mendeskripsikan  tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan keseluruhan pelaksanaan Manajemen Kepala Madrasah
5 Departemen Agama RI, Al-Quran & Terjemahnya , (Jakarta: CV. Alwah, 1995), h. 216
6 Nurcholis  Madjid, Spiritualitas  Kaum  Muda,  Sebuah  Pembacaan  Tematik ,  (Cet.VII;  Jakarta: Gramedia, 1995), h. 46-47.
dalam  meningkatkan  kinerja  guru  di  Madrasah  Aliyah  Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten Jeneponto. Untuk mencapai tujuan yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau  lisan  dari  orang-orang  dan  perilaku  yang  dapat  diamati  dan  diarahkan  pada  latar  dan individu tersebut secara menyeluruh .
Metode Pengumpulan data menggunakan Metode Observasi, Metode Angket/Kuisioner,  Metode  Wawancara( Interview )  dan  Studi  Dokumen  sebagai  alat  yang digunakan  untuk  mendapatkan  informasi  yang  akurat  dan  kualitatif  tentang  pelaksanaan Manajemen Kepala Madrasah dalam meningkatkan kinerja guru di Madrasah Aliyah Al-Falah Arungkeke Kabupaten Jeneponto.

## B. Pembahasan
Berangkat  pada  masalah  dalam  penelitian  ini,  yakni  “Keterampilan  Manajerial Kepala  Madrasah  Dalam  Meningkatkan  Kinerja  Guru  di  Madrasah  Aliyah  Al-Falah Arungkeke    Kabupaten    Jeneponto”,  maka  sebagai  tindak  lanjut  untuk  mendekati  masalah tersebut,  berbagai  pendapat  diramu,  berbagai  literatur  ditelusuri  dan  ditelaah  lalu  dijadikan sebagai landasan dan struktur pemikiran dalam penelitian ini.

## 1. Keterampilan Manajerial
Dalam Kamus  Inggris-Indonesia karya  Echols  dan  Shadily 7 disebutkan  bahwa keterampilan  sepadan  dengan  kata  kecakapan,  dan  kepandaian  yang  disebut  dengan skill. Sedangkan,  manajerial  merupakan  kata  sifat  yang  berhubungan  dengan  kepemimpinan  dan pengelolaan. Dalam banyak kepustakaan, kata manajerial sering disebut sebagai asal kata dari management yang  berarti  melatih  kuda  atau  secara  harfiah  diartikan  sebagai to  handle yang berarti mengurus, menangani, atau mengendalikan. Sedangkan, management merupakan kata benda  yang  dapat  berarti  pengelolaan,  tata  pimpinan  atau  ketatalaksanaan. 8 Pada  prinsipnya pengertian manajemen mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut:
a. Ada tujuan yang ingin dicapai;
b. Sebagai perpaduan ilmu dan seni;
c. Merupakan  proses  yang  sistematis,  terkoordinasi,  koperatif,  dan  terintegrasi  dalam memanfaatkan unsur-unsurnya;
d. Ada dua orang atau lebih yang bekerjasama dalam suatu organisasi;
e. Didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab;
7 John  M.  Echols  dan  Hasan  Shadily, Kamus  Inggris-Indonesia:  An  English-Indonesian  Dictionary (Jakarta: PT. Gramedia, 1997), h. 530.
8 Ulbert  Silahahi, Studi  tentang  Ilmu  Administrasi:  Konsep,  Teori,  dan  Dimensi (Bandung:  Sinar  Baru Algensindo, 2002), h. 135.
f. Mencakup beberapa fungsi;
g. Merupakan alat untuk mencapai tujuan. 9
Deskripsi  tugas  dan  tanggung  kepala  madrasah  dapat  dilihat  dari  dua  fungsi,  yaitu kepala  madrasah  sebagai  administrator  dan  sebagai  supervisor. 10 Kepala  madrasah  sebagai administrator  di  madrasah  mempunyai  tugas  dan  tanggung  jawab  atas  seluruh  proses manajerial  yang  mencakup  perencanaan,  pengorganisasian,  penggerakan,  dan  pengawasan terhadap  seluruh  bidang  garapan  yang  menjadi  tanggung  jawab  madrasah.  Bidang  garapan manajemen tersebut dapat meliputi bidang personalia, siswa, tata usaha, kurikulum, keuangan, sarana dan prasarana, hubungan madrasah dan dengan kegiatan-kegiatan pelayanan terhadap peningkatan  kemampuan  profesionalisme  guru  dalam  rangka  mencapai  proses  pembelajaran yang berkualitas.
Selain  itu,  seorang  kepala  madrasah  dalam  melaksanakan  tugasnya  hendaknya mempunyai  tiga  kecerdasan,  yaitu  kecerdasan  pesonal,  kecerdasan  profesional,  dan kecerdasan  manajerial. 11 Kecerdasan  personal  adalah  kemampuan,  skil  dan  keterampilan untuk  melakukan  hubungan  sosial  dalam  konteks  tata  hubungan  profesional  maupun  sosial. Sedangkan, kecerdasan profesional merupakan kecerdasan yang diperoleh melalui pendidikan yang berupa keahlian tertentu di bidangnya. Adapun kecerdasan manajerial adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan untuk melakukan kerja sama dengan mengerjakan sesuatu melalui  orang  lain,  baik  kemampuan  mencipta,  membuat  perencanaan,  pengorganisasian, komunikasi, memberikan motivasi, maupun melakukan evaluasi.

## 2. Kepemimpinan Madrasah
Manusia  merupakan  makhluk  sosial  ( al-kiyan  al-ijtima’i )  yang  diciptakan  untuk berhubungan  satu  dengan  yang  lain,  dalam  mencapai  tujuan  hidupnya.  Dalam  berhubungan satu  sama  lain,  diperlukan  adanya  seorang  pemimpin  yang  melaksanakan,  memandu,  dan membawa pekerjaan ke arah pencapaian tujuan, demi terwujudnya kebaikan dan reformasi. 12 Di  antara  jenis  kepemimpinan  adalah  kepemimpinan  pendidikan  ( qiyadah  tarbawiyah atau educative  leadership ),  karena  keberhasilan  pendidikan  dalam  membina  umat  dan berusaha  membangkitkannya  erat  kaitannya  dengan  figur  kepemimpinan  pendidikan  yang
9 Malayu SP. Hasibuan, Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah (Jakarta: Bumi Aksara, 2001), h. 3
10 Ngalim  Purwanto, Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan, Bandung:  Penerbit  PT.  Remaja Rosdakarya, 1998). h.106.
11 Dede  Rosyada, Paradigma  Pendidikan  Demokratis:  Sebuah  Model  Pelibatan  Masyarakat  dalam Penyelenggaraan Pendidikan , (Jakarta: Kencana, 2004), h. 239
12 Nanang Fatchurochman, Madrasah Sekolah Islam Terpadu, Plus dan Unggulan , (Depok; Lentera Hati Pustaka, 2012), h. 21.
benar.  Krisis  yang  melanda  masyarakat  akhir-akhir  ini  tiada  lain  hilangnya murabbi (pendidik) yang teladan atau pemimpin tarbawi . 13
Berbagai  perubahan  masyarakat  dan  krisis  multidimensional  yang  sedang  melanda Indonesia  akhir-akhir  ini,  antara  lain  ditandai  dengan  sulitnya  menemukan  sosok  pemimpin idealis  yang  memiliki  komitmen  tinggi  terhadap  pendidikan.  Kepemimpinan  merupakan  hal yang  sangat  penting  dalam  manajemen  berbasis  madrasah.  Kepemimpinan  berkaitan  dengan masalah  kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  kesempatan  untuk  mengadakan  pertemuan dengan  seluruh  stakeholder  madrasah  lainnya  dalam  situasi  yang  kondusif.  Perilaku pemimpin  yang  positif  dapat  mendorong  kelompok  dalam  mengarahkan  dan  memotivasi individu untuk bekerjasama dalam kelompok guna mewujudkan tujuan madrasah. 14
Seorang  kepala  madrasah  harus  mempunyai  nilai  kemampuan  relation  yang  baik dengan  segenap  stakeholder  madrasah,  sehingga  tujuan  madrasah  dan  tujuan  pendidikan berhasil  dengan  optimal.  Ibarat  nahkoda  yang  menjalankan  sebuah  kapal  mengarungi samudera,  kepala  madrasah  mengatur  segala  sesuatu  yang  ada  di  madrasah.  Dalam  Alquran telah terdapat nilai-nilai agung tentang arti pentingnya kepemimpinan. Salah satu pesan-pesan agung tentang kepemimpinan dari firman Allah swt pada Q.S. As-Sajadah ayat 24 yakni:
➔◆☺◆⧫ ☺⬧❑◆◆⧫ ⧫⧫❑❑
Terjemahnya:
“Dan  kami  jadikan  di  antara  mereka  itu  pemimpin-pemimpin  yang  memberi petunjuk dengan perintah kami ketika mereka sabar dan adalah mereka meyakini ayat-ayat kami” 15
Demikian pula pada sabda Rasulullah saw yakni:
مامْلااف هتيعر نع لوؤسم مكلكو عار مكلك :لاق ملسو هيلع الله يلص الله لوسر نا :امهنع الله يضررمع نب اللهدبع نع ع لوؤسم وهو هتيب لها ىلع عار لجرلاو هتيعر نع لوؤسم وهو عار سانلا ىلع يذلا مظعلاا ةيعار ةأرملاو هتيعر ن
مكلكو عار مكلكفلاأ هنع لوؤسموهو هديس لام ىلع عار لجرلادبعو مهنع ةلوؤسم يهو هدلوواهجوز تيب لهأ ىلع
. هتيعر نع لوؤسم
Terjemahnya:
14 Sri  Minarti, Manajemen  Madrasah,  Mengelola  Lembaga  Pendidikan  secara  Mandiri ,  (Yogyakarta: Ar-Ruazz, 2011), h. 85.
15 Departemen Agama RI, Al-Quran & Terjemahnya , (Jakarta: CV. Alwah, 1995), h. 589.
“Dari  ’Abdullah  bin  Umar  r.a.  berkata  bahwa  Rasulullah  saw  telah  bersabda “Ketauhilah:  setiap  pemimpin  dimintai  pertanggung-jawaban  atas  apa  yang dipimpin,  setiap  imam  dimintai  pertanggung-jawabannya,  setiap  laki-laki menjadi  pemelihara  dalam  keluarganya  (anak-anak,  isteri  dan  lain-lain),  dan bertanggungjawab terhadap (baik-buruknya) pemeliharaannya itu, setiap  wanita dimintai  pertanggungjawabannya  terhadap  rumah  suaminya  dan  persoalan  di dalamnya,  setiap  hamba  bertanggung  jawab  atas  harta  tuannya  dan  setiap persoalan dimintai pertanggung-jawaban” 16
Dari  firman  Allah  swt  dan  sabda  rasul-Nya  ini  tersirat  jelas  sebuah  makna  filosofis yang  mendalam  bahwa  menjadi  pemimpin  itu  termasuk  memimpin  dalam  konteks  lembaga pendidikan  Islam  ( madrasah )  harus  mengutamakan  sifat  sabar.  Kesabaran  yang  dimaksud adalah kesabaran dalam menegakkan kebenaran.
Disamping  itu  pesan  moral  dari  dua  dalil  tersebut  menegaskan  bahwa  seorang pemimpin  atau khalifah  fil  ardi yang  mana  kepemimpinan  itu  akan  kita  pertanggung jawabkan  di  akhirat  kelak,  seorang  pemimpin  harus  mempunyai  beberapa  sifat  yang  ada dalam  ketauladan  pada  Nabi  kita  Muhammad  SAW,  seorang  pemimpin  yang  muslim  dan mu’min  harus  mempunyai  4  (empat)  sifat  utama  kekuatan  akhlaq  Rasul  dan  Nabi  kita Muhammad SAW yaitu:
a. Siddiq; Seorang pemimpin dalam Islam harus mempunyai sifat Siddiq yang berarti jujur, mempunyai integritas yang tinggi dan selalu berusaha untuk tidak berbuat suatu kesalahan yang dapat menghilangkan rasa kepercayaan ummat atau kaumnya terhadapnya.
b. Tabligh; Pemimpin  harus  selalu  menyampaikan  tentang  kebenaran  yang  seharusnya disampaikan  kepada  orang  yang  dipimpinnya.  Dia  harus  komunikatif  dan  tidak  boleh menyembunyikan hal-hal yang seharusnya disampikan.
c. Amanah; Berarti dapat dipercaya. Dapat dipercaya dalam setiap perkataan atau pun dalam setiap  perbuatannya.  Pemimpin  yang  baik  dalam  Islam  harus  selalu  Istiqomah  dalam mengemban amanahnya.
d. Fathonah; Berarti  cerdas,  mempunyai  pengetahuan/intelektual  yang  tinggi  dan  selalu bersikap professional dalam menghadapi setiap masalah. 17
16 Abu Abdillah Muhammad Ibn Ismail al-Bukhari, al-Jami’ al-Sahih al-Musnad min Hadits Rasulullah Sallallahu ‘alaihi wa Sallam wa Ayyamihi , Jil.III, (Kairo: al-Matba’ah al-Salafiyah, 1403 H), h.328.
17 Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan,(Cet.IV; Jakarta: Rajawali Press, 1993), h.14.
Empat  hal  tersebut  merupakan  sifat-sifat  yang  seharusnya  dimiliki  oleh  seorang pemimpin Islam dalam menjalankan tugasnya sebagai khalifah Allah SWT di dunia ini secara menyambung  satu  sifat  dengan  sifat  lainnya  karena  dari  keempat  sifat  tersebut  tidak  akan terwujud  seorang  pemimpin  yang  diidam-idamkan  oleh  masyarakat  jika  ada  salah  satu  sifat tidak ada dalam diri seorang pemimpin, baik dia sebagai pemimpin keluarga, sampai menjadi seorang pemimpin madrasah.

## 3. Kinerja Guru
Pendidik  adalah  orang  dewasa  yang  bertanggung  jawab  memberi  bimbingan  atau bantuan  kepada  anak  didik  dalam  perkembangan  jasmani  dan  rohaninya  agar  mencapai kedewasaannya,  mampu  melaksanakan  tugasnya  sebagai  makhluk  Allah,  khalifah  di permukaan bumi, sebagai makhluk sosial dan sebagai individu yang sanggup berdiri sendiri. 18 Istilah  lain  yang  lazim  dipergunakan  untuk  pendidik  ialah  guru.  Kedua  istilah tersebut  bersesuaian  artinya,  bedanya  ialah  istilah  guru  seringkali  dipakai  di  lingkungan pendidikan  formal,  sedangkan  pendidikan  dipakai  di  lingkungan  formal,  informal  maupun non formal. 19
Tugas  guru  sebagai  suatu  profesi  menuntut  kepada  guru  untuk  mengembangkan profesionalitas  diri  sesuai  perkembangan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi.  Mendidik, mengajar, dan melatih anak didik adalah tugas guru sebagai suatu profesi. Tugas guru sebagai pendidik berarti meneruskan dan mengembangkan nilai-nilai hidup kepada anak didik. Tugas guru  sebagai  pengajar  berarti  meneruskan  dan  mengembangkan  ilmu  pengetahuan  dan teknologi  kepada  anak  didik.  Tugas  guru  sebagai  pelatih  berarti  mengembangkan keterampilan dan menerapkannya dalam kehidupan demi masa depan anak didik.
Untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab tersebut seorang guru harus memiliki moral  kerja  yang  tinggi.  Seorang  guru  dituntut  memiliki  kedisiplinan  yang  tinggi,  ia  harus datang tepat pada waktunya untuk mengajar dan pulang tepat pada waktunya pula, tidak boleh menyia-nyiakan waktu mengajarnya dengan kegiatan-kegiatan lain yang tidak relevan dengan tugas mengajarnya. Sebagai seorang guru, ia harus mampu mengajar dengan tenang sehingga dapat  menyampaikan  materi  pelajaran  secara  sistematis  dan  mudah  dipahami  oleh  semua murid, ia harus mengajar dengan penuh antusias, kegembiraan, dan penuh gairah, sebab yang demikian ini akan menimbulkan daya tarik tersendiri bagi murid-muridnya. 20
18 Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI) Jilid I, (Bandung: CV Pustaka Setia, 1998), h.65.
19 Ibid 20 Ibid
Guru  adalah  figur  seorang  pemimpin.  Guru  adalah  sosok  arsitekturyang  dapat membentuk  jiwa  dan  watak  anak  didik.  Guru  mempunyaikekuasaan  untuk  membentuk  dan membangun  kepribadian  anak  didik  menjadiseorang  yang  berguna  bagi  agama,  nusa,  dan bangsa.  Guru  bertugasmempersiapkan  manusia  susila  yang  cakap  yang  dapat  diharapkan membangun dirinya dan membangun bangsa dan negara. 21
Seorang  kepala  madrasah,  di  samping  harus  mampu  melaksanakan  proses manajemen  yang  merujuk  pada  fungsi-fungsi  manajemen,  juga  dituntut  untuk  memahami sekaligus  menerapkan  seluruh  substansi  kegiatan  pendidikan.  Olehnya  itu,  kepala  madrasah dituntut  untuk  memiliki  kemampuan:  (1)  Menjabarkan  sumber  daya  sekolah  untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar, (2) kepala administrasi, (3) sebagai manajer perencanaan  dan  pemimpin  pengajaran,  dan  (4)  mempunyai  tugas  untuk  mengatur, mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan tugas-tugas pendidikan di madrasah.
Kepala  madrasah  bertugas  untuk  membangun  manajemen  madrasah  serta bertanggungjawab dalam pelaksanaan keputusan manajemen dan kebijakan madrasah. Untuk mencapai  hal  itu  maka  seorang  kepala  madrasah  minimal  memiliki  pengetahuan  dan keterampilan  dalam  bidang  keadministrasian  sekolah;  keterampilan  hubungan  manusiawi dengan  staf,  guru,  siswa  dan  masyarakat,  serta  keterampilan  teknis  instruksional  dan  non- instruksional.
Kepala Madrasah merupakan manajer yang wajib memiliki kesadaran dan kepekaan budaya  sebagai  bagian  dari  keterampilannya,  di  mana  seorang  manajer  dituntut  untuk  dapat menghargai  nilai  keberagaman  kultur  yang  ada  di  dalam  organisasinya.  Kepala  madrasah selaku  manajer  di  madrasah  sangat  mungkin  akan  dihadapkan  dengan  warga  madrasah, dengan  latar  kultur  yang  beragam,  baik  guru,  tenaga  administrasi  maupun  siswa.  Oleh karenanya, kepala madrasah dituntut untuk dapat menghargai keberagaman kultur ini.
Jika  kacamata  objektif  unsur  Pimpinan  Madrasah  dan  para  Guru  dalam  melihat pentingnya  keterampilan  manajerial  dari  sosok  kepala  madrasah  dalam  upaya  membawa madrasah  menjadi center  of  excellence ,  pusat  keunggulan  dalam  mencetak  dan mengembangkan  sumberdaya  manusia  madrasah,  maka  hasilnya  dapat  dilihat  dari  Tabel berikut:
21 Syaiful  Bahri  Djamarah, Guru  dan  Anak  Didik  dalam  Interaksi  Edukatif ,  (Jakarta:  Rineka  Cipta, 2000). h.36.
Tabel 1
Pandangan Unsur Pimpinan dan Guru terhadap Pentingnya Keterampilan Manajerial
No Kategori Jawaban Frekuensi (F) Presentase  (%) 1 2 3 4 Sangat Penting
Penting
Kurang Penting Tidak Penting 12
3
0
0
80 % 20 % 0 0 Jumlah 15 100
Sumber Data: Hasil Olahan Angket No.1
Dari  tabel  di  atas,  menunjukkan  bahwa  12  responden  atau  80  %  yang  menjawab sangat  penting  Keterampilan  Manajerial  yang  dimiliki  pimpinan  pada  lingkup  MA  Al-Falah Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto,  dan  3  responden  atau  20  %  yang  menjawab  penting,  dan yang menjawab kurang penting dan tidak penting sebanyak 0 atau 0 %.
Dari keterangan di atas, dapat di deskripsikan berdasarkan analisis bahwa frekuensi tertinggi  adalah  80  %  atau  12  responden  yang  menganggap  bahwa  keterampilan  manajerial yang  dimiliki  pimpinan  sangat  penting  bagi  kalangan  stakeholder  MA  Al-Falah  Arungkeke Kabupaten  Jeneponto.  Hal  ini  didukung  pula  dari  hasil  wawancara  yang  dilakukan  dengan seorang  guru,  St.Kumala,  S.Pd,  yang  berkomentar  bahwa  “Pimpinan  Madrasah  atau  Kepala Madrasah  dituntut  membuat  perencanaan,  mengorganisir,  memimpin,  memotivasi, mengendalikan  dan  mengevaluasi  seluruh  sumber  daya  yang  ada  dimadrasah  sebab  hal  itu merupakan hal penting dan strategis dalam upaya pencapaian kemajuan suatu madrasah”. 22 Hasil  wawancara  tersebut  di  atas,  menunjukkan  jika  kepala  madrasah  dapat mengoptimalkan  peran  dan  kemampuannya  sebagai  pemimpin  bagi  seluruh  stakeholder  MA Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto  khususnya  para  guru,  maka  hal  tersebut  akan memberi implikasi positif dalam peningkatan kinerja guru.
Demikian  pula  dengan  Muh.  Rusli,  S.PdI    (Wakil  Kepala  Madrasah),  yang mengemukakan  bahwa  “kepala  madrasah  idealnya  mampu  melakukan  kerja  sama  dengan mengerjakan  sesuatu  melalui  orang  lain,  baik  kemampuanmembuat  perencanaan, pengorganisasian,  komunikasi,  memberikan  motivasi,  maupun  melakukan  evaluasi.  Hal
22 St.Kumala, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
tersebut  penting  mengingat  madrasah  sekarang  mempunyai  wewenang  untuk  mengatur  dan mengelola  dirinya  sendiri,  inilah  yang  disebut  dengan  desentralisasi  pendidikan.  Dengan demikian,  dalam  kerangka  pelaksanaan  otonomisasi  pendidikan  khususnya  di  madrasah, paling tidak yang perlu mendapatkan perhatian secara signifikan yaitu kemampuan manajerial kepala madrasah itu sendiri.”. 23
Hasil wawancara tersebut dapat dibuktikan bahwa jawaban yang menyatakan sangat pentingnya  ketarampilan  manajerial  pimpinan  di  MA  Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten Jeneponto  cukup  beralasan.  Hal  ini  dinilai  dari  12  responden  masing  menginginkan  adanya keseriusan serta perhatian dalam memaksimalkan keterampilan manajerial tersebut bagi para stakeholder  madrasah  khususnya  bagi  para  guru  dalam  upaya  meningkatkan  kinerjanya masing-masing.
Untuk  dapat  mencapai  keunggulan  dan  kualitas  institusi,  diperlukan  kemampuan manajerial  kepala  madrasah  yang  memadai  sehingga  dapat  memimpin  dan  menggerakkan semangat  kerja  dan performance para  guru  dan  seluruh  komponen  madrasah  secara  lebih optimal.
Dalam pendekatan praktis, bila keterampilan manajerial pimpinan madrasah berjalan dengan baik, maka akan menghasilkan pula manfaat bagi madrasah pada umumnya dan secara personalitas  dari  tiap  komponen  pada  khususnya.  Adapun  manfaat  keterampilan  manajerial bagi  lingkungan  madrasah  pada  umumnya  serta  bagi  peningkatan  kinerja  para  guru  pada khususnya dapat disimak pada deskripsi tabel berikut:
Tabel 2
Pandangan Unsur Pimpinan, dan Guru terhadapmanfaat Keterampilan Manajerial
bagi Lingkungan Madrasah No Kategori Jawaban Frekuensi (F) Presentase  (%) 1 2 3 4 Sangat Bermanfaat Bermanfaat Kurang Bermanfaat Tidak Bermanfaat 14
1
0 0 94 % 6 % 0 0 Jumlah 15 100
Sumber Data: Hasil Olahan Angket No.2
Dari  tabel  di  atas,  menunjukkan  bahwa  terdapat  14  responden  atau  94  %  yang menjawab  sangat  bermanfaat  keterampilan  manajerial  pimpinan  madrasah  bagi  stakeholder
23 Muh. Rusli, S.PdI, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
madrasah  khususnya  lagi  bagi  para  guru.  Sedangkan  untuk  kategori  jawaban  bermanfaat, maka  hanya  terdapat  1  responden  atau  6  %  saja.Dan  adapun  yang  menjawab  kurang bermanfaat dan tidak bermanfaat sebanyak 0 atau 0 %.
Berdasarkan  keterangan  tersebut,  maka  responden  lebih  cenderung  menyatakan bahwa  keterampilan  manajerial  pimpinan  madrasah  sangat  bermanfaat.  Hal  ini  menandakan bahwa  keterampilan  manajerial  pimpinan  madrasah  sangat  urgen  untuk  direalisasikan  dan ditingkatkan tidak hanya untuk para guru melainkan pula bagi seluruh komponen madrasah.
Salah  seorang  guru  yang  bernama  Nuraeni,  S.PdI,  guru  Fiqih,  yang  menyatakan bahwa salah satu manfaat positif yang terlihat di lingkungan madrasah manakala keterampilan manajerial pimpinan madrasah direalisasikan dengan baik yakni akan menjadikan sumberdaya manusia  (SDM)  di  madrasah  khususnya  para  guru  mampu  melaksanakan  tugas-tugas kependidikan secara efektif.” 24
Lebih  jauh  dalam  pandangan  Ibu  Nuraeni  tersebut  di  atas,  keterampilan  manajerial kepala madrasah sebagai pengelola pendidikan memiliki tugas mengembangkan kinerja para guru  dan  pegawai,  menjadi  guru  dan  pegawai  yang  profesional.  Dengan  kata  lain  dalam perspektif  kemadrasahan,  kepala  madrasah  diharuskan  memiliki  keterampilan  untuk mengembangkan  seluruh  sumber  daya  manusia  yang  tersedia  di  madrasahnya,  agar  mereka menjadi berdaya dan memberikan kontribusi untuk meningkatkan kualitas madrasahnya.
Olehnya  itu,  penting  serta  bermanfaatnya  keterampilan  manajerial  kepala  madrasah di  MA  Al-Falah  Arungkeke,  maka  sedikit  banyaknya  akan  memberi  implikasi  positif  pada kemampuan  mengajar  para  guru  dan  stakeholder  madrasah  lainnya.  Sebuah  madrasah  yang dikelola  dengan  sistem  manajerial  yang  baik  dan  profesional  tentu  sangat  berbeda  dengan madrasah yang pengelolaannya serampangan dan biasa-biasa saja.
Adapun pandangan para stakeholder MA Al-Falah Arungkeke Kabupaten Jeneponto terhadap  adanya  perbedaan  antara  madrasah  yang  dikelola  dengan  manajemen  yang  baik dengan madrasah yang kurang baik manajemennya, dapat dilihat pada tabel berikut:
24 Nuraeni, S.PdI, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.

## Tabel 3
Pandangan Unsur Pimpinan, Guru & Siswa terhadap Perbedaan Madrasahdengan Manajemen yang baik dengan Madrasah yang Manajemennya kurang Baik
No Kategori Jawaban Frekuensi (F) Presentase  (%) 1 2 3 4 Sangat Berbeda Berbeda
Biasa-Biasa Saja
Tidak Ada Perbedaan 132 3 0 0 97,8 2,2 0 0 Jumlah 135 100
Sumber Data: Hasil Olahan Angket No.3
Berdasarkan  tabel  di  atas,  maka  diketahui  bahwa  132  responden  atau  97,8  %  yang menjawab sangat berbeda bila madrasah dikelola dengan manajemen yang baik, 3 responden atau    2,2  %  yang  menjawab  berbeda,  dan  yang  menjawab  biasa-biasa  saja  serta  tidak  ada perbedaan sebanyak 0 atau 0%.
Berangkat  dari  keterangan  itu  menunjukkan  secara  gamblang  bahwa  responden masih menyatakan sangat  berbeda dalam melihat  adanya perbedaan antara sebuah madrasah yang  dikelola  dengan  manajemen  yang  baik  serta  profesional  dengan  yang  tidak.  Hal  ini adalah  kecenderungan  positif  dan  dapat  diartikan  bahwa  mayoritas  komponen  madrasah masih  menginginkan  madrasahnya  dikelola  dengan  sistem  manajemen  yang  baik  yang ditandai dengan kemampuan pimpinan madrasah dalam mengorganisasi dan mengembangkan sumber daya madrasah untuk menciptakan lingkungan belajar yang efektif dan efisien.
Rusli,  S.Hum.,  kepala  tata  usaha,  responden  dalam  penelitian  ini  mengemukakan bahwa  “lembaga  pendidikan  yang  senantiasa  mampu  menyeimbangkan  antara  kemampuan kepemimpinan yang berorientasi manajerial dengan kepemimpinan yang berorientasi humanis akan  sangat  berbeda  dengan  lembaga  pendidikan  lainnya  yang  kurang  memperhatikan tentunya.  Contoh  perbedaan  yang  paling  dapat  dirasakan  adalah  dari  interaksi  sinergis keduanya  melahirkan  suasana  kepemimpinan  ideal,  yaitu  mampu  membawa  organisasi madrasah untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. 25
25 Rusli, S.Hum, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
Ditambahkan lagi  oleh pendapat  seorang siswa, Nita Almasyah Dewi,  yang berkata bahwa  “meskipun  madrasah  ini  berada  di  wilayah  desa  dalam  kabupaten  jeneponto,  namun sebagai  siswa  kami  sangat  menginginkan  sistem  manajemen  yang  diterapkan  oleh  pimpinan madrasah  khususnya  para  guru  tidak  kalah  dengan  manajemen  di  lembaga  pendidikan  lain yang  berada  di  kota-kota  besar.  Olehnya  itu,  memang  sudah  saatnya  pimpinan  madrasah membenahi  beberapa  hal  yang  terkait  dengan  pelayanan  kepada  seluruh  pihak  dalam madrasah ini, agar kami sebagai sebagai siswa dapat belajar dengan semangat dan berprestasi tentunya.” 26
Berangkat dari wawancara dan fakta responden tersebut di atas, menunjukkan bahwa terdapat  perbedaan  antara  madrasah  yang  dikelola  dengan  sistem  manajemen  yang  baik dengan  madrasah  yang  kurang  baik  manajemennya.  Hal  itu  terlihat  dari  kuatnya  keinginan dari  semua  stakeholder  MA  Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto  untuk  lebih mengoptimalkan  sistem  manajemen  khususnya  manajemen  kepemimpinan  dari  kepala madrasah. Dan hal ini dapat dilakukan oleh pihak madrasah agar ke depan mampu mendesain sistem manajemen yang baik dan minimal mampu memberi efek positif terhadap peningkatan kinerja para pegawai, guru dan mengangkat prestasi siswa.
Dengan  demikian,  pernyataan  132  responden  yang  menyatakan  sangat  berbeda antara madrasah yang dikelola dengan sistem manajerial yang baik dengan yang kurang baik, cukup  beralasan  karena  menganggap  bahwa  dengan  memperhatikan  dan  mengoptimalkan perangkat dan kebutuhan manajemen dalam lingkup madrasah, maka sedikit banyaknya akan mempengaruhi tingkat produtifitas kerja pegawai/guru dan prestasi siswa.
Selanjutnya,  dalam  rangka  penyelenggaraan  pendidikan  yang  berkesinambungan terutama dalam kaitannya dengan optimalisasi otonomi madrasah, paling tidak ada dua aspek penting yang perlu mendapatkan perhatian, yaitu kemampuan manajerial kepala madrasah dan kinerja profesional para gurunya.
Pertama, kemampuan  ( skill )  kepala  madrasah  dalam  membuat  perencanaan, mengorganisir,  memimpin,  memotivasi,  mengendalikan  dan  mengevaluasi  seluruh  sumber daya  yang  ada  di  madrasah  merupakan  hal  penting  dan  strategis  dalam  upaya  pencapaian kemajuan  suatu  madrasah.  Madrasah  sebagai  suatu  sistem  sosial,  mempunyai  dimensi  yang sangat  kompleks  sehingga  tidak  dapat  terlepas  dari  berbagai  permasalahan  yang  menuntut adanya pemecahan yang komprehensif dan dapat diterima oleh semua pihak. Oleh sebab itu, diperlukan  upaya  mengembangkan  kemampuan  manajerial  yang  memadai  sehingga
26 Nita Alamsyah Dewi, Siswa, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
diharapkan  dapat  terwujud  kondisi  madrasah  yang  dinamis  dan  kondusif  dalam  rangka meningkatkan kualitas madrasah yang bersangkutan.
Namun,  hingga  saat  ini  penguasaan  konsep  administrasi  dan  manajerial  serta regulasi-regulasi yang relevan dengan tugas kependidikan madrasah tampaknya belum banyak dipahami oleh banyak kepala madrasah. Mereka cenderung bekerja secara apa adanya dengan mengandalkan  pengalaman  mereka  sejak  diangkat  menjadi  guru,  wali  kelas,  dan  pembantu kepala  madrasah  hingga  diangkat  menjadi  kepala  madrasah.  Selain  itu,  banyak  di  antara mereka yang karena tidak dipersiapkan secara khusus, maka pemahaman terhadap perubahan yang terjadi di luar sistem pendidikan sangatlah rendah sehingga akhirnya kemampuan untuk memotivasi  dan  mengatur  bawahan  juga  menjadi  sangat  minim,  dan  hal  ini  berimplikasi terhadap kinerja para guru.
Dalam kaitannya dengan penelitian ini, maka untuk mengukur tingkat kapasitas para guru  terhadap  kinerjanya  di  MA  AlFalah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto,  maka  salah satunya  ialah  dengan  bagaimana  melihat  pada  aspek  eksternal  guru  itu  sendiri.  Misalnya, sejauh  mana  pimpinan  madrasah  menjalankan  sistem  manajemen  yang  profesional  untuk ditransformasikan  ke  para  guru.  Berikut  ini  dekripsi  faktual  MA  Al-Falah  Arungkeke Kabupaten  Jeneponto  terkait  dengan  komitmen  pengembangan  kemampuan  manajerial pimpinan madrasah dan kinerja para gurunya.
Tabel 4
Pandangan Pimpinan Sekolah, Guru, dan Siswa terhadap Perlunya mengembangkan Kemampuan Manajerial Pimpinan Madrasah dan Kinerja Guru di MA Al-Falah
Arungkeke Kabupaten Jeneponto No Kategori Jawaban Frekuensi (F) Presentase  (%) 1 2 3 4 Sangat Perlu
Perlu
Kurang Perlu Tidak Perlu 87 48 0 0 64,4 35,6 0 0 Jumlah 135 100
Sumber Data: Hasil Olahan Angket No.5
Dari  tabel  di  atas,  menunjukkan  bahwa  87  responden  atau  64,4  %  yang  menjawab sangat  perlu  mengembangkan  kemampuan  manajerial  pimpinan  madrasah  dan  inipun berbanding  lurus  dengan  keinginan  untuk  mengembangkan  kinerja  guru  di  lingkup  MA  Al- Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto,  48  responden  atau  35,6  %  yang  menjawab  perlu
pengembangan  kemampuan  manajerial  pimpinan  madrasah,  dan  untuk  kategori  jawaban kurang perlu dan tidak perlu sebanyak 0 atau 0 %.
Keterangan  di  atas  menunjukkan  pula  bahwa  responden  pada  pertanyaan  ini  tidak lagi  signfikan  menjawab  kategori  jawaban  “ sangat  perlu ”  sama  dengan  jawaban-jawaban pada  pertanyaan  sebelumnya.  Dengan  kata  lain,  responden  tidak  lagi  seantusias  menjawab urgen untuk  pertanyaan  yang  berkaitan  dengan  komitmen  pengembangan  kemampuan manajerial  pimpinan  madrasah  dan  kinerja  guru.  Setelah  penulis  mengadakan  pemutakhiran data  dengan  cermat,  maka  didapatlah  jawaban,  bahwa  rata-rata  responden  yang  memilih kategori jawaban “ perlu ” adalah sebagian besar dari unsur guru dan sebagian kecil lagi dari unsur pimpinan MA Al-Falah Arungkeke Kabupaten Jeneponto sendiri.
Hal  ini  dapat  diketahui  jawabannya,  setelah  peneliti  mendapatkan  pandangan  dan statemen dari salah seorang guru  bernama, Adriyana, SE yang mengemukakan bahwa “pada dasarnya kepala  madrasah  sebagai  pengelola  lembaga  pendidikan  memiliki  tugas mengembangkan kinerja personel, terutama meningkatkan profesionalisme kerja  guru. Yang kami  maksudkan  dengan  profesionalisme  kerja  di  sini,  tidak  hanya  berkaitan  dengan penguasaan materi semata, tetapi mencakup seluruh jenis dan isi kandungan kerjanya. ” 27
Jika  dianalisa  pernyataan  dari  salah  seorang  guru  tersebut  di  atas,  maka  dapat dikatakan  bahwa  seakan  ada  semacam  ketakutan/kekhawatiran  dari  kalangan  madrasah utamanya  guru  manakala  sistem  manajemen  yang  diterapkan  oleh  pimpinan  madrasah  tidak bermuara dan berbanding lurus dengan pengembangan kinerja guru. Meskipun secara umum mereka  tidak  menolak  dan  bahkan  menganjurkan  juga  pengembangan  kapasitas  personalia para  pimpinan  madrasah  yang  berorientasi  pada  pengembangan  stakeholder  dan  bidang lainnya dalam lingkup madrasah MA Al-Falah Arungkeke.
Namun,  ada  pula  pandangan  yang  cukup  menarik  dari  salah  seorang  guru  yang bernama Muh. Husni Syam, S.PdI, yang mengemukakan bahwa “pengembangan keterampilan manajerial pimpinan yang terjawantah tiga aspek kemampuan yakni kemampuan konseptual, kemampuan  hubungan  manusia,  dan  kemampuan  teknik,  laksana  sebuah  pelangi  yang mengelilingi sebagian sisi langit. Sistem yang diterapkan akan menjadi payung serta landasan dalam menggerakkan roda organisasi madrasah dan stimulator bagi program kerja para guru. Olehnya itu, pengembangan tersebut harus segera direalisasikan dan dimanifestasikan dalam tata kelola madrasah ini”. 28
27 Adriyana, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
28 Muh. Husni Syam, S.PdI, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
Jika  demikian,  maka  pernyataan  87  responden  yang  menyatakan  sangat  perlu pengembangan  keterampilan  manajerial  pimpinan  madrasah  dan  kinerja  guru  yang  menjadi orientasinya dalam lingkup MA Al-Falah Arungkeke Kabupaten Jeneponto, cukup beralasan karena menganggap bahwa dengan pengembangan itulah nantinya akan menjadi stimulus bagi para  guru  untuk  mengadakan  umpan  balik  terhadap  berbagai  hal,  kemampuan,  ketelitian, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya. Bagi madrasah, pengembangan ini akan sangat penting dalam mengambil  keputusan berbagai  hal,  seperti identifikasi  kebutuhan  program  madrasah, penerimaan, pemilihan, pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan aspek lain dari keseluruhan proses pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan.
Dalam  memberdayakan  masyarakat  dan  lingkungan  sekitar,  kepala  madrasah merupakan  kunci  keberhasilan  yang  harus  menaruh  perhatian  tentang  apa  yang  terjadi  pada peserta  didik  di  madrasah  dan  apa  yang  dipikirkan  orang  tua  dan  masyarakat  tentang madrasah.  Kepala  madrasah  dituntut  untuk  senantiasa  berusaha  membina  dan mengembangkan  hubungan  kerja  sama  yang  baik  antara  madrasah  dan  masyarakat  guna mewujudkan  madrasah  yang  efektif  dan  efisien.  Hubungan  yang  harmonis  ini  akan membentuk  beberapa  sikap,  yakni:  1)  saling  pengertian  antara  madrasah,  orang tua,masyarakat, dan lembaga-lembaga lain yang ada di masyarakat, termasuk dunia kerja; 2) saling  membantu  antara  madrasah  dan  masyarakat  karena  mengetahui  manfaat,  arti  dan pentingnya peranan masing-masing; 3) kerjasama yang erat antara madrasah dengan berbagai pihak  yang  ada  dimasyarakat  dan  mereka  merasa  ikut  bertanggung  jawab  atas  suksesnya pendidikan di madrasah.
Untuk  merealisasikan  ketiga  poin  tersebut  di  atas,  maka  salah  satu  agen  utama madrasah  yang  berperan  memberikan  edukasi  ke  tengah-tengah  masyarakat  adalah  guru  itu sendiri.  Sebab  tugas  lain  dari  guru  adalah  mediator  antara  madrasah  dan  masyarakat.  Yang perlu  ditekankan  di  sini  adalah  bagaimana  seorang  guru  mampu  tampil  menjadi  pribadi mandiri,  kreatif,  inovatif  dalam  menjalankan  tugasnya  tanpa  harus  tergantung  kepada pimpinan  atau  pemerintah.  Olehnya  itu,  jauh  sebelumnya  seorang  guru  wajib mengembangkan profesionalitas diri sesuai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Mendidik, mengajar, dan melatih anak didik adalah tugas guru sebagai suatu profesi. Tugas  guru  sebagai  pendidik  berarti  meneruskan  dan    mengembangkan  nilai-nilai  hidup kepada  anak  didik.  Tugas  guru  sebagai  pengajar  berarti  meneruskan  dan  mengembangkan ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  kepada  anak  didik.  Tugas  guru  sebagai  pelatih  berarti
Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538
mengembangkan keterampilan dan menerapkannya dalam  kehidupan demi masa depan anak didik. 29
Di  sinilah  pentingnya  kepala  madrasah  profesional  tampil  sebagai  figur  yang  harus mampu  memimpin  tenaga  kependidikan  di  madrasah,  agar  tidak  hanya  meningkatkan kinerjanya  saja,  melainkan  mampu  bekerja  sama  dengan  orang  tua  dan  masyarakat  pada umumnya.  Karena  itulah,  kepala  madrasah  dituntut  untuk  mampu  menciptakan  iklim  yang kondusif demi tercapainya tujuan pendidikan yang di cita-citakan.
Kepala  madrasah  yang  profesional  adalah  pemimpin  yang  memiliki  keterampilan manajerial yang baik. Menurut Dra. Mottiara, guru, bahwa pimpinan madrasah atau pimpinan lembaga pendidikan di mana pun juga harus memiliki kemampuan dasar salah satunya adalah kemampuan  konseptual  yang  memadai.  Kemampuan  konseptual  yang  dimaksud  adalah kemampuan  mental  untuk  mengkoordinasikan,  dan  memadukan  semua  kepentingan  serta kegiatan organisasi. Dengan kata lain, kemampuan konseptual ini terkait dengan kemampuan untuk  membuat  konsep  ( working  with  ideas )  tentang  berbagai  hal  dalam  madrasah  yang dipimpinnya.” 30
Seiring  dengan  perubahan  paradigma  desentralisasi  pendidikan  dan  otonomisasi madrasah dengan diberlakukannya suatu model manajemen school based management, maka kepala  madrasah  sebagai  top  manajemen  di  madrasah  mempunyai  kedudukan  yang  sangat penting  dan  strategis.  Bahkan  keberhasilan  suatu  madrasah  sangat  ditentukan  oleh kemampuan kepala madrasah dalam mengelola dan memimpin lembaganya.
Dalam  kaitannya  dengan  pengembangan  personalia  di  madrasah,  menurut  Wiles sebagaimana ditulis oleh Sahertian bahwa ada sejumlah keterampilan yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan yaitu keterampilan dalam memimpin, menjalin hubungan kerja dengan  sesama,  menguasai  kelompok,  mengelola  administrasi  personalia,  dan  keterampilan dalam penilaian. 31
Ditambahkan  pula  oleh  Sumaryanto,  S.PdI,  wakil  kepala  madrasah,  bahwa  sebagai pimpinan  madrasah  tidak  cukup  mempunyai  kemampuan  konseptual  semata,  namun  perlu juga  ditopang  oleh technical  skill (kemampuan  teknik)  dan human  skill (kemampuan hubungan kemanusiaan). Yang kami maksud dengan kemampuan teknik adalah kemampuan
29 Syaiful  Bahri  Djamarah, Guru  dan  Anak  Didik  dalam  Interaksi  Edukatif ,  (Jakarta:  Rineka  Cipta, 2000), h.37
30 Dra. Mottiara, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
31 Sahertian, Konsep  Dasar  dan  Teknik  Supervisi  Pendidikan:  Dalam  Rangka  Pengembangan  Sumber Daya Manusia , (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 2000), h. 18.
personal  yang  berhubungan  erat  dengan  penggunaan  alat-alat,  prosedur,  metode  dan  teknik dalam  suatu  aktivitas  manajemen  secara  benar.  Sedangkan,  kemampuan  hubungan kemanusiaan  merupakan  kemampuan  untuk  menciptakan  dan  membina  hubungan  baik, memahami  dan  mendorong  orang  lain  sehingga  mereka  bekerja  secara  suka  rela,  tiada paksaan dan lebih produktif. 32
Dari apa yang dikemukakan oleh salah satu unsur pimpinan madrasah tersebut diatas, maka  secara  umum  bentuk  keterampilan  manajerial  yang  saat  ini  dibutuhkan  oleh  seluruh stakeholder  yang  ada  MA  Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto  meliputi  kemampuan konseptual,  kemampuan  teknik,  dan  kemampuan  hubungan  kemanusiaan.  Hal  ini  sejalan dengan  pernyataan  dan  sekaligus  harapan  dari  salah  seorang  guru,  Wahidah,  S.PdI,  yang mengatakan  bahwa  sesungguhnya  dampak  besar  dari  kemampuan  manajerial  yang  dimiliki oleh  kepala  madrasah  dalam  mengelola  institusinya  secara  keseluruhan,  akan  turut menentukan kinerja kami (guru) di madrasah ini.
Olehnya  itu,  antara  keterampilan  manajerial  dan  kinerja  pegawai  khususnya  kinerja guru  terdapat  korelasi  yang  positif  dan  kuat.  Sebab,  semakin  tinggi  tingkat  kemampuan manajerial  kepala  madrasah,  semakin  tinggi  pula  tingkat  kinerja  para  guru  di  lingkungan madrasah  itu  sendiri.  Hal  itu  ditandai  dari  intensitas  pembelajaran  yang  dilakukan  oleh  para guru  semakin  meningkat  serta  adanya  keinginan  yang  kuat  dari  para  guru  untuk mengembangkan profesi dan kompetensinya masing-masing.
Menurut  seorang  guru  MA  Al-Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto  bernama Aminah, S.PdI, yang mengemukakan bahwa “jika kita ingin menghasilkan mutu lulusan yang bagus  dan  mendapatkan  situasi  madrasah  yang  efektif  dari  segi  sistem  manajemen pengelolaannya, maka hal pertama yang harus jadi perhatian bagi semua komponen madrasah adalah  bagaimana  menafsirkan  konsepsi  dari  pimpinan  madrasah  yang  terjawantah  kedalam bentuk  kerja  sesuai  job-discriptionnya  masing-masing.  Di  samping  itu,  pola  kepemimpinan yang  dihadirkan  di  lingkup  madrasah  ini  harus  bersifat  aspiratif  dan  akomodatif.  Aspiratif yang  dimaksud  adalah  pimpinan  madrasah  seyogyanya  mampu  mengidentifikasi,  cermat melihat dan peka mendengar  keinginan bawahan atau seluruh stakeholder madrasah (bottom- up) dalam  kerangka  semangat  pengembangan  madrasah.  Sedangkan  akomodatif  adalah pimpinan  madrasah  tanggap  terhadap  keinginan  arus  bawah  selama  dalam  orientasi tercapainya visi-misi dan tujuan madrasah (top-down). ” 33
32 Sumaryanto, S.PdI, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
33 Aminah, S.PdI, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538
Menilik dengan cermat pernyataan guru tersebut di atas, maka figur kepala madrasah yang diinginkan oleh para guru dalam rangka pengembangan kinerjanya adalah tidak sekedar mempunyai  keterampilan  manajerial  melainkan  juga  mempunyai  kepemimpinan  yang  baik (aspiratif dan akomodatif). Sebagai gambaran dari hal tersebut, maka daapat dilihat dari tabel berikut;

## Tabel 5
Pandangan Guru, dan Siswa terhadap Kemapuan Manajerial serta Kepemimpinan di
MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto No Kategori Jawaban Frekuensi (F) Presentase  (%) 1 2 3 4 Sangat Baik
Baik Tidak Baik
Sama Sekali Tidak Tahu 8 103 18 6 5,9  % 76,3 % 13,3 % 4,5 % Jumlah 135 100
Sumber Data: Hasil Olahan Angket No.5
Berdasarkan  tabel  di  atas,  menunjukkan  kategori  jawaban  responden  yang  sangat variatif,  yakni  kategori  jawaban  sangat  baik  8  responden  atau  5,9  %,  kategori  jawaban  baik 103  responden  atau  76,3  %,    kategori  jawaban  tidak  baik  10  responden  atau  13,3  %,  dan kategori jawaban tidak tahu sama sekali sebanyak 6 responden atau 4,5 %.
Jika  dicermati  pilihan  responden  terhadap  kategori  jawaban  di  atas,  maka  secara umum  masih  di  dominasi  oleh  kategori  jawaban baik .  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  dua variabel  yang  diteliti  (kemampuan  manajerial  dan  kepemimpinan)  dalam  lingkup  MA  Al- Falah  Arungkeke  Kabupaten  Jeneponto  dianggap  baik.  Civitas  madrasah  seperti  pegawai, guru  dan  siswa  melihat  bahwa  pimpinan  madrasah  selama  ini  telah  menunjukkan kemampuannya  dengan  senantiasa  mendorong,  membimbing,  mengarahkan,  menggerakkan mereka dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Fakta  ini  dikuatkan  dengan  pandangan  beberapa  pimpinan,  guru,  dan  siswa  sendiri, diantaranya ialah;
Menurut  Dra.  Rosminah,  wakamad  kurikulum,  yang  berpandangan  bahwa  “secara umum  kemampuan  manajerial  dan  kepemimpinan  kepala  madrasah  kami  menunjukkan performa  yang  baik  khususnya  dalam  membuat  rancang-bangun  madrasah  sebagai  proyeksi masa mendatang. Cuma memang harus diakui bahwa masih terdapat beberapa kekurangan di
Volume. 8, No. 1 Februari 2019 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: 2685-4538
beberapa hal, seperti kurangnya jaringan atau pihak-pihak lain yang terkait untuk bekerja atau berperan serta dalam proyek pengembangan pendidikan di madrasah ini. Olehnya itu, kedepan yang menjadi catatan penting adalah bagaimana pimpinan madrasah mampu kreatif dan lebih dinamis dalam merangkul serta menjalin kerjasama multipihak demi tercapainya output yang sesuai  dengan  visi  MA  Al-Falah  Arungkeke  Jeneponto,  yakni  terciptanya  madrasah  aliyah yang unggul berwawasan kebangsaan, berbudaya Islami dan berdedikasi tinggi.” 34
Sedangkan menurut Burhan, siswa, mengemukakan bahwa “para pimpinan madrasah terlebih kepala madrasah ini telah memimpin dengan penuh keteladanan. Pimpinan madrasah secara  umum  juga  mampu  menampilkan  sikap  yang  adil  dalam  setiap  permasalahan  siswa lainnya, baik yang berkaitan dengan akademik maupun ekstrakurikuler.” 35
Dari  pernyataan  faktual  para  guru  dan  siswa  tersebut,  maka  penulis  menarik kesimpulan bahwa dari keterampilan manajerial kepala Madrasah Aliyah Al-Falah Arungkeke Jeneponto  yang  bermuatan  kemampuan  konseptual,  kemampuan  teknik,  dan  kemampuan humanitas, maka berimplikasi positif kepada kinerja guru yang dibuktikan dengan efektifitas madrasah  seperti  pada  bidang  administrasi  dan  lainnya  serta  kepuasan  siswa  dalam pembelajaran.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  analisis  terhadap  pembahasan  dari  penelitian  ini,  maka  dapat  ditarik kesimpulan bahwa:
1. Bentuk  keterampilan  manajerial  kepala  MA  Al-Falah  Arungkeke  Jeneponto  yang teraktualkan  dalam  kemampuan  konseptual,  kemampuan  teknik,  dan  kemampuan hubungan  dengan  sesama  manusia.  Dengan  kemampuan  manajerial  kepala  madrasah yang  memadai,  maka  dengan  mudah  memimpin  dan  menggerakkan  semangat  kerja  dan performance para  guru  dan  seluruh  komponen  madrasah  secara  lebih  optimal  serta menghasilkan  pula  manfaat  bagi  madrasah  pada  umumnya  dan  secara  personalitas  dari tiap komponen pada khususnya.
2. Dalam  konteksnya  dengan  keterampilan  manajerial,  kepala  MA  Al-Falah  Arungkeke Jeneponto  mampu  menyusun  perencanaan  madrasah  untuk  berbagai  tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi madrasah sesuai dengan kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya madrasah secara optimal, memiliki
34 Dra. Rosminah, Guru, Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
35 Burhan, Siswa , Wawancara , di MA Al-Falah Arungkeke Jeneponto.
strategi  yang  tepat  untuk  meningkatkan  kinerja  tenaga  kependidikan  di  madrasahnya. Menciptakan  iklim  madrasah  yang  kondusif,  memberikan  nasehat  kepada  warga madrasah,  memberikan  dorongan  kepada  seluruh  guru,  serta  melaksanakan  model pembelajaran yang menarik.
Berdasarkan  pengamatan  atau  hasil  dari  penelitian  ini,  maka  implikasi  kepemimpinan kepala  madrasah  jika  ditinjau  dari  kompetensi  manajerialnya  ditandai  dengan  frekuensi yang  tinggi.  Artinya  bahwa  jawaban  responden  terhadap  beberapa  varian  pertanyaan terkait dampak dari model dan gaya kepemimpinan kepala madrasah berada pada kisaran di atas rata-rata. Sedangkan rata-rata skor maksimal tersebut berada pada rentang nilai 70 –85 % maka pengkategorian nilai berada pada posisi “ baik ”.

## DAFTAR RUJUKAN
Dede  Rosyada, Paradigma  Pendidikan  Demokratis:  Sebuah  Model  Pelibatan  Masyarakat dalam Penyelenggaraan Pendidikan , Jakarta: Penerbit Kencana, 2004.
Departemen Agama RI, Al-Quran & Terjemahnya , Jakarta: CV. Alwah, 1995.
Dirjen Depag RI, Pedoman Manajemen Berbasis Madrasah , Dj.II; Dirjen Depag RI, 2003.
Depag  RI, Landasan,  Program  dan  Pengembangan  Kurikulum  Madrasah  Tsanawiyah, Jakarta: Ditjen Bimbagais, 2002.
Departemen Agama RI, Al-Quran & Terjemahnya , Semarang: PT. Karya Toha, 2002.
Departemen Agama RI, Al-Quran & Terjemahnya , Jakarta: CV. Alwah, 1995.
Hasbullah, Dasar-Dasar Ilmu Pendidikan, Jakarta: Penerbit PT. RajaGrafindo Persada, 1999.
Ibrahim  Bafadal, Peningkatan  Profesionalisme  Guru  Sekolah  Dasar ,  Bandung:  Remaja Rosdakarya, 2000.
John  M.  Echols  dan  Hasan  Shadily, Kamus  Inggris-Indonesia:  An  English-Indonesian Dictionary, Jakarta: Penerbit PT. Gramedia, 1997.
Diknas RI, Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) , kbpp-offline., 2012.
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Cet.IV; Jakarta: Rajawali Press, 1993.
Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif , Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000.
Malayu SP. Hasibuan, Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah, Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 2001.
Mulyasa, Manajemen  Berbasis  Sekolah:  Konsep,  Strategi  dan  Implementasi, Bandung:  PT. RajaGrafindo Persada, 2002.
Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, Bandung: Sinar Baru, 1989.
Nanang  Fatchurochman, Madrasah  Sekolah  Islam  Terpadu,  Plus  dan  Unggulan ,  Depok; Lentera Hati Pustaka, 2012.
Noeng Muhajir, Metodologi Penelitian Kualitatif , Yogyakarta: Rake Sarasin, 2000.
Nawawi, Kepemimpinan dalam Pendidikan , Surabaya: Usaha Nasional, 1994.
Ngalim  Purwanto, Administrasi  dan  Supervisi  Pendidikan, Bandung:  Penerbit  PT.  Remaja Rosdakarya, 1998.
Nurcholis  Madjid, Spiritualitas  Kaum  Muda,  Sebuah  Pembacaan  Tematik ,  Cet.VII;  Jakarta: Gramedia, 1995.
Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI) , Jilid 1, Bandung: CV Pustaka Setia, 1998.
Sondang P Siagian, Fungsi-Fungsi Manajerial, Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 1992.
Sri  Minarti, Manajemen  Madrasah,  Mengelola  Lembaga  Pendidikan  secara  Mandiri , Yogyakarta: Ar-Ruazz, 2011.
Sutopo, Administrasi,  Manajemen  dan  Organisasi, Jakarta:  Lembaga  Administrasi  Negara, 1999.
Syaiful  Bahri  Djamarah, Guru  dan  Anak  Didik  dalam  Interaksi  Edukatif ,  Jakarta:  Rineka cipta, 2000.
Ulbert  Silahahi, Studi  tentang  Ilmu  Administrasi:  Konsep,  Teori,  dan  Dimensi, Bandung: Sinar Baru Algensindo, 2002.