## Kepemimpinan dan Organisasi Pembelajar untuk Membangun Budaya Adaptif Korporasi dalam Merespon Perubahan
Oleh: Abdul Muin
Institut Agama Islam Al-Khairat, Pamekasan

## ABSTRAK
Perubahan merupakan issu utama dalam suatu organisasi, tidak terkecuali pada organisasi korporasi. Tuntutan akan kualitas layanan dari stakeholder selalu  menggema  dari  waktu  ke  waktu.  Organisasi  korporasi  hendaknya harus mampu merespon dan memenuhi kualitas layanan dimaksud. Dinamika perkembangan  dan  perubahan  menuntut  pemimpin  dapat  mendesain organisasinya  menjadi  organisasi  pembelajar  untuk  mendorong  seluruh anggota/karyawan  organisasi  menjadi  insan  pembelajar  dengan  budaya belajar. Organisasi korporasi tetap akan eksis, dapat memberikan pelayanan sesuai dengan selera dan tuntutan stakeholder. Dengan budaya belajar pula, organisasi korporasi akan semakin terbuka terhadap perubahan dan mudah beradaptasi  serta  mampu  bersaing  di  arena  global.  Organisasi  korporasi yang  kuat  adalah  organisasi  korporasi  yang  mampu  merespon  perubahan masa depan yang semakin kompleks. Hal ini mustahil terjadi tanpa di backup oleh  kepemimpinan  organisasi  korporasi  yang  kuat  hanya  dapat  di  desain oleh pemimpin yang kuat/efektif (strong/leader). Pemimpin yang kuat/efektif adalah pemimpin yang senantiasa berikhtiar belajar dan membangun budaya belajar dalam organisasinya.
Kata  Kunci  :  Kepemimpinan,  Organisasi  Pembelajar,    Budaya  Pembelajar, Perubahan

## Konsep Organisasi Pembelajaran
Dalam konteks ini pemimpin dapat diharapkan dapat membentuk ulang organisasi korporasinya dalam bentuk baru yang lebih sensitive dan responsive terhadap perubahan yang sering disebut sebagai organisasi pembelajaran (Learning organization) . Mengutip pendapat  McGill  dan  Slocum 1 ,  Safaria  Triantoro 2 ,  mendefinisiskan  organisasi  menjadi sadar  akan  kualitas,  pola-pola,  dan  akibat-akibatnya  dari  pengalamannya  sendiri  dan mengembangkan  model  mental  untuk  memahami  pengalaman  tersebut.  Organisasi pembelajar  adalah  pola  sadar  diri,  introspektif  organisasi  yang  secara  terus-menerus memahami lingkungannya dengan cermat, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.
Pada  organisasi  pembelajaran  setiap  anggota  organisasi  korporasi  terlibat  dalam mengidentifikasikan masalah dan ikut pula memecahkan masalah tersebut dengan solusi yang  efektif.  Keadaan  ini  membuat  organisasi  korporasi  secara  terus-menerus  mampu mencoba,  memajukan  dan  meningkatkan  kemampuannya  untuk  suskes  menghadapi persaingan  global.  Dalam  perspektif  Organisasi  pembelajaran  dicirikan  sebagai organisasi yang berdasarkan pada kesederajatan, informasi terbuka, sedikit hirarkis, dan sebuah  budaya  yang  dimiliki  bersama  yang  mendorong  kemampuan  adaptasi  dan membuat organisasi mampu untuk menangkap, meraih kesempatan dan menangani krisis secara  cepat.  Pada  organisasi  pembelajaran,  pemimpin  menekankan  pemberdayaan karyawan dan mendorong kolaborasi melewati berbagai depertemen dan organisasi. Nilai utama  dari  organisasi  pembelajar  adalah  pemecahan  masalah,  berlawanan  dengan organisasi tradisional yang dibentuk untuk mencapai kinerja yang efisien. Pemimpin pada organisasi  pembelajar  membangun  keterbukaan  komunikasi,  pertukaran  ide-ide  yang kritis,  kolaborasi  total  dari  seluruh  anggota  organisasi,  dan  stakeholdernya  dalam merespon perubahan.

## Membangun Kultur Pembelajar pada Organisasi Korporasi
Chris  Argryris  menegaskan  bahwa  ada  dua  perbedaan  proses  belajar  yang dilaksanakan  oleh  organisasi.  Proses  belajar  organisasi  pertama  disebut  sebagai
1 DAVID LEI JOHN W. SLOCUM JR, The Tipping Points of Business Strategy: The Rise and Decline of Competitiveness.’ Organizational Dynamics , Vol. 38, No. 2, pp. 131–147, 2009’
2 Safaria Triantoro, Kepemimpinan, Graha Ilmu, 2004
lompatan-tunggal  ( single  loop/first-order) sedang  proses  belajar  yang  kedua  dikenal sebagai  lompatan-rangkap  ( double  loop/second-order ).  Perbedaan  kedua  sangat mencolok seperti yang diterangkan dibawah ini. 3
Lompatan-tunggal ( single loop ) atau tingkat pertama, proses belajar digunakan untuk meningkatkan  kapasitas  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  yang  jelas.  Prosesnya berhubungan dengan kegiatan yang rutin dan belajar perilaku. Dari proses ini organisasi memperoleh  hasil  belajar  tanpa  perubahan  yang  signifikan  di  dalam  asumsi-asumsi dasarnya.
Lompat-rangkap ( double loop), proses belajar dilakukan untuk mengevaluasi-ulang tujuan  organisasi  termasuk  nilai-nilainya  serta  kepercayaan  dasarnya.  Tipe  belajar  ini melibatkan  perubahan  budaya  organisasi.  Yang  paling  penting  dari  proses  belajar  ini dalah  organisasi  belajar  untuk  bagaimana  belajar  memperoleh  pemahaman  yang mendalam tentang dirinya sendiri.
Peter Senge 4 memberikan karakteristik proses belajar organisasi melalui perspektif teori  system.  Mereka  membedakan  dua  model  belajar  organisasi,  yaitu  pola  belajar adaptif ( adaptive learning ) dan pola belajar generative ( generative learning ). Pola belajar adaptif  merupakan  tahap  pertama  dari  proses  belajar  organisasi  dalam  beradaptasi terhadap berubahan lingkungan. Belajar adaptif berarti organisasi hanya berfokus pada bagaimana memecahkan masalah, mencapai tujuan organisasi dengan system yang telah ada.  Hal-hal  yang  ditekankan  oleh  organisasi  adalah  masalah-masalah  yang  sifatnya permukaan,  bukan  masalah-masalah  terdalam.  Dengan  demikian,  pola  belajar  adaptif sama dengan pola belajar lompat-tunggal dari Argyris. Sedangkan pola belajar generative melibatkan  kreativitas  dan  inovasi  sehingga  tidak  saja  organisasi  mampu  mengatasi masalahnya,  tetapi  mampu  mengambil  tindakan  pencegahan.  Organisasi  dengan  pola belajar generative selalu berusaha mempertanyakan system yang telah ada, apakah masih berfungsi  secara  efektif  bagi  organisasi  dalam  pencapaian  kemajuan  total.  Organisasi menjadi mampu melampaui masalah dengan mengantisipasi perubahan dan secara terus- menerus  melakukan  pembentukan  total  pengalaman  organisasi  dan  belajar  dari  proses tersebut. Organisasi ini menjadikan perubahan bagian dari budayanya sehingga organisasi menganggap perubahan merupakan sesuatu yang alamiah dan memang harus dilakukan.
3 Luthans, F., (1995) Organizational Behavior, Seventh Edition, Singapore: Mc Graw - Hill.
4 Senge, Peter M. (1994). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, USA - New York: Doubleday.
McGill dan Slocum 5 , yang dikutip oleh Triantoro Safaria (2004) dalam bukunya “Kepemimpinan” mengatakan organisasi pembelajar memiliki tujan karakteristik yang membedakannya dengan organisasi tradisional, yaitu:
1. Budaya  organisasi  mendorong  dan  mendukung  belajar,  keterbukaan  pada pengalaman dan tanggung jawab terhadap risiko.
2. Organisasi  pembelajar  mempraktikkan  eksperimentasi  yang  kontinu  melalui pembuatan perubahan-perubahan kecil.
3. Organisasi  pembelajar  mempunyai  garis  yang  fleksibel  antara  manajemen, pekerja pelanggan dan bahkan pesaingnya. Struktur ditekankan ulang pada hasil yang diinginkan.
4. Anggota  organisasi  berfokus  pada  nilai  informasi.  Informasi ini  harus  berguna, bukkan diambil karena hal itu menjadi cara lama untuk menyelesaikan sesuatu.
5. System  reward  organisasi  mendorong  belajar.  Gaji  dan  promosi  dikaitkan  pada pengambilan  risiko,  fleksibelitas,  mendorong  perbedaan,  dan  kegagalan  tidak secara otomatis dikaitkan pada hukuman.
6. Organisasi  memilih  calon  karyawan  berdasarkan  kemampuan  mereka  untuk belajar,  dari  pada  semata-mata  menekankan  pada  pengetahuan  apa  yang dimilikinya.
7. Peran pemimpin adalah mendorong dan memotivasi belajar, dan berusaha tidak mengikuti pola-pola lama yang sudah tidak efektif lagi.
McGill dan Slocum, 6 menjelaskan tipe-tipe organisasi yang menunjukkan apakah organisasi  tersebut  termasuk  dalam  tipe  organisasi  pembelajar.  Menurut  mereka, organisasi dibedakan pada apa filosofi yang dianut oleh organisasi, bagaimana praktik manajemen yang diterapkan, bagaimana pandangan organisasi terhadap karyawannya, bagaimana  organisasi  memandang  pelanggan,  dan  berkhir  bagaimana  organisasi memandang perubahan itu sendiri sebagaimana gambar berikut ini:
5 DAVID LEI JOHN W. SLOCUM JR, The Tipping Points of Business Strategy: The Rise and Decline of Competitiveness.’ Organizational Dynamics , Vol. 38, No. 2, pp. 131–147, 2009’
6 ibid
Knowing Understanding Thingking Learning Filosofi Dedikasi  pada  satu  cara terbaik - prediktasi - kontrol - efesiensi Dedikasi  pada  nilai budaya  yang  kuat yang  mengarahkan strategi dan aksi percaya pada “ruling myth” Memandang  bisnis sebagai  rangkaian masalah, jika rusak perbaiki secepatnya Menguji meningkatkan dan memajukan  setiap pengalaman bisnis, termasuk bagaimana kita mengalaminya Praktik manajemen Mempertahankan kontrol melalui peraturan dan kebijakan yang tertulis Mengklarifikasikan mengkomunikasikan menguatkan  budaya organisasi Mengidentifikasik an dan mengisolasi masalah, mengumpulkan data,  menerapkan solusi Mendorong eksperimentasi, memfasilitasi pengujian, mempromosikan perbedaan pendapat, menghargai kegagalan Karyawan Harus mengikuti aturan, jangan bertanya mengapa Menggunakan  nilai corporat sebagai pedoman berperilaku Merangkul antusiasme mennjalankan program pemecahan masalah Memperoleh  dan mempergunakan informasi serta secara  konstruktif memperdebatkann ya Pelanggan Harus  percaya  bahwa perusahaan  yang  paling tahu segalanya Meyakinkan nilai- nilai perusahaan, memastikan penngalaman positif Mempertimbangka n  masalah  untuk dipecahkan Bagian dari proses belajar-mengajar, dengan keterbukaan  dan dialog yang kontinu perubahan Bersifat inkrimental harus dicocokkan dengan cara terbaik Hanya di dalam “ruling myth” Diimplementasika n  melalui  program pemecahan masalah, yang dianggap  sebagai obat penyembuhannya Bagian dari proses berkesinambunga n dari pengalaman hipotesis- pengujian pengalaman Contoh organisasi nyata Walt Disney, UPS Avis, McDonald Blocbuster Vidio IBM,  Apple,  P&G, Sears, General Motor Johson & Johnson Foley  Departemen Store Home Depot Sony,  3M,  Honda Walt  Mart,  Levi Strauss
Peter  Senge 7 juga  mencoba  untuk  membedakan  antara  organisasi  tradisional dengan  organisasi  pembelajar.  Menurutnya  ada  perbedaan  yang  mencolok  anatara organisasi  tradisional  dengan  organisasi pembelajar  yang  dilihat  dari  arah  keseluruhan organisasi, formulasi dan implementasi ide, cara berpikir organisasi, pemecahan konflik, kepemimpinan, dan motivasi. Untik lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
7 Senge, Peter M. (1994). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, USA - New York: Doubleday.
Fungsi Organisasi Tradisional Organisasi Pembelajar Penentu arah keseluruhan organisasi Formulasi  dan Implementasi ide-ide Visi diberikan oleh manajemen puncak Manajemen puncak memutuskan apa yang harus diselesaikan, dan yang lainnya harus mengikutinya Adanya  sebuah  visi  bersama  (shared vision) Cara  berpikir organisasi Setiap orang bertanggung jawab atas tugas- tugasnya  sendiri,  dan  menekankan  pada peningkatan kompetensi individual Karyawan  memahami  tugas-tugasnya sebagaimana  memahami  dengan  baik hubungannya dengan tugas-tugas karyawan lainnya. Penanganan konflik Konflik  dipecahkan  melalui  penggunaan kekuasaan dan pengaruh hirarkis Konflik  dipecahkan  melalui  proses belajar  kolaboratif,  dan  penyatuan berbagai macam pandangan-pandangan karyawan di seluruh organisasi Kepemimpinan dan motivasi Peran  pemimpin  adalah  menciptakan  visi organisasi, memberikan hadia dan hukuman secara tepat, dan mempertahankan  kontrol  pada  seluruh aktivitas bawahan Peran  pemimpin  adalah  membangun visi bersama, memberdayakan, mengilhami  komitmen,  mendorong pengambilan  keputusan  efektif  pada seluruh organisasi, melalui pemberdayaan dan kepemimpinan kharismatik

## Kultur Korporasi dalam Organisasi Pembelajaran
Pada  organisasi  pembelajar  budaya  menjadi  dangat  adaptif,  sehingga  mampu mengahadapi perubahan dan tuntutan globalisasi. Banyak organisasi yang tadinya sangat sukses, secara perlahan-lahan mulai mengalami kemunduran. Hal ini diakkibatkan karena budaya-budaya baru yang sebenarnya lebih adaptif. Pada organisasi pembelajar, budaya tidak  menjadi  kaku,  tetapi  senantiasa  dievaluasi  apakah  masih  mampu  menjawab tantangan  zaman.  Jika  budaya  organissi  dianggap  sudah  tidak  adaptif  lagi,  maka perubahan  baru  akan  dilakukan,  hal  ini  membuat  organisasi  pembelajar  selalu  dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang cepat karena fleksibelitasnya dana keyakinannya akan pentingnya perubahan bagi organisasi.
Selanjutnya  Daft, 8 mengatakan  bahwa  budaya  organisasi  pembelajar  dicirikan sebagai berikut:
a. Keseluruhan  lebih  penting  dari  bagian-bagian  dan  pembatasan  antara  bagian diminimalisasikan  ( the  whole  is  more  important  than  the  part  and  boundaries between parts are minimized ). Anggota organisasi sadar akan keseluruhan system,
8 Daft, Richard L. 1992. Organization Theory and Design. Fourth edition. Singapore: West Publishing Company.
bagaimana semua tergantung satu dengan lainnya, dan sadar akan hubungan diantara beragam  bagian  organisasi.  Setiap  orang  mempertimbangkan  bagaimana  tindakan mereka mempengaruhi elemen lain organisasi. Pembatasan selalu dikurangi, aliran ide, informasi, dan orang-orang menciptakan aksi yang terkoordinasi dan munculnya proses belajar yang terus-menerus.
b. Kesederajatan  adalah  nilai  utamanya  ( equality  is  a  primary  value ).  Budaya  dari organisasi  pembelajar  menciptakan  sebuah  rasa  kebersamaan,  kasih  sayang,  dan perhatian  satu  dengan  lainnya.  Setiap  orang  sangat  dihargai  keberdaannya,  dan organisasi menjadi tempat untuk menjalin relasi yang manusiawi, serta mendorong anggota untuk mengembangkan potensi mereka secara penuh.
c. Budaya  organisasi  mendorong  perubahan,  pengambilan  risiko  dan  pemberdayaan ( the  culture  encourages  change,  risk-taking,  and  improvement ).  Nilai  dasar organisasi pembelajar adalah selalu menolak status quo, dan senantiasa mengevaluasi setiap  kegiatan  dan  tindakan  yang  dilakukannya.  Secara  terbuka  segala  hal  yang dipertanyakan,  dan  organisasi  sangat  menghargai  ide-ide  baru,  produk  baru,  dan proses  kerja  baru.  Organisasi  juga  menghargai  kegagalan  sebagai  bagian  dari keberanian mengambil risiko, tujuannya adalah agar karyawan mampu belajar dari kegagalan.
Tantangan yang dihadapi pemimpin saat ini sangatlah berat. Di satu sisi di dituntut untuk mempertahankan kinerja yang efisien dan di sisi lain dituntut untuk menjadikan organisasinya  menjadi  organisasi  pembelajar.  Pemimpin  harus  mampu  menjaga keseimbangan  antara  sisi  keras  organisasi  dan  sisi  lembut  organisasi.  Pemimpin dituntut  untuk  meminimalisir  batasan  yang  terlalu  kaku,  sehingga  menyebabkan kesenjangan yang besar antara satu departemen dengan departemen lainnya.

## Paradigma Pemimpin Korporasi Pada Organisasi

## Pembelajaran
Istilah  “paradigma”  diartikan  sebagai  cara  pandang  atau  perspektif  bagaimana seorang pemimpin melihat dunianya. Cara pandang pemimpin dalam memahami dunia sangat  mempengaruhi  keputusannya  dan bagaimana  dia  bertindak  di  dalam  organisasi. Pemimpin  yang  memiliki  perspektif  yang  sempit  cenderung  terjebak  dalam  sudut pandang  yang  memenjarakan  diri  sendiri,  membuatnya  tidak  mampu  melihat  masalah dengan  wawasan  yang  lebih  luas.  Akibatnya,  pemimpin  menjadi  kurang  efektif  dalam pengambilan  keputusan  dan  pemecahan  masalah.  Jika  pemimpin  hanya  memusatkan perhatian pada satu perspektif semata, maka organisasi yang dipimpinnya akan sulit untuk berkembang secara cepat dan beradaptasi dengan efektif terhadap perubahan global.
Pemimpin  masa  depan  dituntut  untuk  mampu  melihat  masalah  dari  berbagai perspektif,  agar  pemecahan  yang  dibuatnya  menjadi  efektif  dan  bersifat  menyeluruh. Perspektif yang luas tidak saja akan membantu pemimpin di dalam memecahkan masalah, tetapi juga akan membuat pemimpin tajam dalam mengevaluasi setiap kejadian yang akan mempengaruhi  organisasinya.  Karena  paradigma  yang  dimiliki  pemimpin  akan  sangat mempengaruhi  persepsinya,  penilaiannya,  sikapnya,  dan  perilakunya  dalam mengendalikan organisasi.
Gambar  dibawah  ini  menjelaskan  empat  paradigma  yang  dimiliki  pemimpin dalam  memahami  dunianya.  Dibawah  ini  akan  dijelaskan  satu  persatu  dari  keempat paradigma tersebut 9 .
9 Safaria, Triantoro; bin Othman, Ahmad; Wahab, Muhammad Nubli Abdul, The Role of Leadership Practices on Job Stress among Malay Academic Staff: A Structural Equation Modeling Analysis International Education Studies , v4 n1 p90-100 Feb 2011
4. Simbolik 3. Politik Pola Pikir: Makna  spiritual, impian & Visi Penekanan: Visi, budaya,
nilai-nilai, inspirasi Bahaya : Kompleks messiah 2. Sumberdaya Manusia Pola pikir : Kekuasaan & pengaruh Penekanan : Pembagi sumber daya, negoisasi, membangun koalisi Bahaya: Permainan kekuasan untuk pribadi
1. Struktural Pola Pikir : Keluarga,  teman  &
klan
Penekanan : Orang & Dukungan

## Bahaya:
Kekurangan  makna substansinya
Pola pikir:
Mekanisme ekonomi, rencana
Penekanan: Tujuan,  system  & prosedur
Bahaya : Kaku & tirani
1. Paradigma structural. Pemimpin yang berfokus paradigma atau kerangka pemikiran strukturak  ini  akan  melihat  organisasi  sebagai mesin  yang  menuntut  efisiensi,  dan membuat  keputusan  berdasarkan  efisiensi  ekonomik.  Perencanaan  dan  penetapan tujuuan  merupakan  alat  utama  manajemen.  Pemimpin  melihat  organisasi  dengan menggunakan  system  rasional,  mengklarifikasikan  tugas-tugas  secara  mendetail. Pemimpin menuntut adanya deskripsi pekerjaan yang jelas, kebijakan dan prosedur spesifik  dalam  kegiatan  kerja,  semua  ini untuk  menyediakan  keteraturan, efisiensi dan kontinuitas kinerja. Pemimpin lebih menghargai data mentah, angka-angka dan statistic,  berfokus  pada  proses  bottom  line,  dan  tidak  mentoleransi  pelanggaran terhadap pereturan yang ada. Konformitas, kepatuhan, dan pemahaman akan tujuan organisasi sangat ditetaknkan oleh pemimpin. Bahaya yang muncul dari paradigma structural  ini  adalah  budaya  organisasi  yang  kaku,  senetralissi  yang  kuat,  muncul tirani, dan pemimpin yang otoriter.
2. Paradigma  sumber  daya  manusia.  Pemimpin  yang  lebih  berpegang  pada  kerangka berpikir sumber daya manusia menegaskan bahwa manusia merupakan sumber daya organisasi  yang  paling  berharga.  Pemimpin  lebih  banyak  berusaha  menyesuaikan system  yang  ada  diorganisasinya  agar  sesuai  dengan  kekbutuhan  manusia  atau anggotanya. Pemimpin menghargai hubungan manusiawi, perasaan dan memimpin melalui  pemberdayaan  dan  dukungan.  Pemimpin  jenis  ini  mendorong  terciptanya iklim  komunikasi  yang  terbuka,  tim-tim  kerja  dan  partisipasi  penuh.  Pemimpin
memberikan  kesempatan  untuk  mengemlibangkan  pribadi  dan  professionalitas bawahannya, dengan memberikan ruang terbuka bagi bawahan untuk berdialog, mau membantu  bawahannya  dan  mau  melayani  mereka.  Pemimpin  memandang organisasi  sebagai  suatu  masyarakat  atau  klan-klan  yang  saling  menghargai  satu dengan  lainnya.  Bahaya  yang  mungkin  muncul  adalah  pemimpin  menjadi  terlalu manusiawi sehingga tidak berani untuk memaksa kinerja yang lebih tinggi, sehingga kekurangan makna terdalam dari kepemimpinan.
3. Paradigma  politik.  Pemimpin  yang  mempunyai  kerangka  berpikir  politik memandang  organisasi  sebagai  tempat  perebutan  kekuasaan  yang  secara  terus- menerus  memicu  konflik  yang  memperebutkan  sumber  daya  yang  tersebar  di organnisasi.  Pemimpin  jenis  ini  senantiasa  membangun jaringan  kerja,  dan  koalisi kekuasan  untuk  mempengaruhi  keputusan  hal  yang  positif  dari  pemimpin  adalah kemampuannya  dalam  membangun  koalisi,  mampu  melakukan  negoisasi,  dan kemampuannya  menyatukan  seluruh  anggota  organisasi  dalam  satu  visi  agar kebutuhan  organisasi  terpenuhi.  Pemimpin  memandang  organisasi  seperti  hhutan yang lebat, kekuasaan adalah kenyataan, dan untuk itu dia harus menyiapkan seluruh tenaganya untuk menguasai organisasi sepenuhnya. Bahaya yang mungkin muncul dari  pemimpin  ini  adalah  munculnya  penipuan,  kebohongan  public  dan  bermain politik untuk kepentinggan diri sendiri.
4. Paradigma simbolik. Pemimpin yang mempunyai kerangka berfikir simbolik melihat dunia  yang  kacau  sebagai  suatu  makna  tersendiri,  fakta  –fakta  yang  harus diinterpretasikan  dan  bukan  diterima  sebagai  sesuatu  yang  semata-mata  objektif. Pemimpin  memandang  organisasi  sebagai  sebuah  system  makna  bersama  yang penuh  dengan  nilai-nilai  yang  harus  dipenuhi.  Pemimpin  menggunakan  ritual, perayaan,  cerita-cerita  dan  simbol-simbol    lainnya  untuk  menciptakan  dan menegaskan  sebuah  budaya  corporat.  Pemimpin  simbolik  berfokus  pada  visi bersama,  budaya  dan  nilai-nilai  dalam  memimpin  organisasi  dan  secara  terus- menerus  memberikan  inspirasi  bawahan  agar  mencapai  tingkat  tertinggi  dalam kinerja dan komitmennya terhadap organisasi. Bahaya yang mungkin muncul adalah pemimpin  yang  mengalami  kompleks  messiah  seperti  seorang  nabi  yang memberikan pencerahan pada organisasi, sehingga pemimpin pada akhirnya hanya mementingkan  dirinya  sendiri  dibandingkan  dengan  organisasi  atau  karyawannya.
Pemimpin bias menggunakan symbol-simbol untuk memenangkan dan menyebarkan pandangannya agar orang lain mengikutinya tanpa pertanyaan kritis.
Bagaimana pemimpin seharusnya memusatkan kerangka berpikirnya bagi organisasi pembelajar?  Untuk  mampu  dengan  baik  membawa  organisasinya  menjadi  organisasi pembelajar  pemimpin  harus  mampu  menggunakan  keempat  paradigma  di  atas  secara seimbang.  Pemimpin  dapat  menggunakan  keempat  paradigma  di  atas  dengan  melihat situasi  dan  kondisi  yang  sedang  dihadapi  oleh  organisasinya.  Ketika  organisasinya membutuhkan pemenuhan akan makna maka pemimpin lebih berfokus pada paradigma simbolik.  Tetapi  ketika  pemimpin  melihat  bahwa  organisasinya  mulai  mengalami perpecahan,  dia  dapat  berfokus  pada  paradigma  politik  untuk  bagaimana  membangun koalisi dan mencapai rekonsiliasi dalam organisasi.
Dengan pemimpin mengembangkan keempat perspektif di atas maka pemimpin akan lebih  efektif  di  dalam  mengatasi  masalah  yang  sedang  di  hadapi  oleh  organisasi. Keterbukaan wawasan yang sedang di hadapi oleh organisasi. Keterbukaan wawasan dari pemimpin  akan  mendorongnya  untuk  lebih  efektif  di  dalam  membawa  organisasinya menuju abad XXI. Sebaliknya, jika pemimpin hanya berfokus pada satu perspektif saja, maka  kemampuan  pemimpin  di  dalam  memecahkan  masalah  menjadi  kurang  efektif, pemahamannya  akan  terlalu  sempit  dan  organisasi  bisa  mengalami  kemunduran  yang nyata.

## Kesimpulan
Pertama ,  Budaya  belajar  yg  dibangun  dalam  perspektif  Learning  Organization yakni "generative  learning" agar  setiap  anggota/karyawan  dalam  korporasi  bertindak kreatif  dan  inovatif  dalam  menghadapi  tantangan  dan  mampu  merespon  perubahan. Kedua, Kultur yg dibangun dalam suatu organisasi/korporasi dalam perspektif learning organization yakni: (a) Keseluruhan lebih penting dari bagian-bagian; (b) Kesederajatan dan (c) Mendorong perubahan, pengambilan risiko, dan pemberdayaan. Kedua , Dengan learning  organization  dapat  mendorong  seorang  leader  dituntut  untuk  mampu  melihat problem dari berbagai sudut pandang/perspektif agar proses penyelesaiannya lebih efektif dan  komprehensif  disamping  itu  juga  dapat  mensupport  pemimpin  untuk  mampu melakukan evaluasi secara menyeluruh setiap kebijakan yg telah ditetapkan

## Daftar Pustaka
Bennis Warren, On Becoming a Lead, Wesley Publishing Company, 1989.
Cook, Marshall J, How to Be a Great Coach (terjemah Paul Alfried Rajoe), Pt Bhuana Ilmu Populer, Jakarta, 2004.
Danim,  Sudarwan, Visi  Baru  Manajemen  Sekolah  Dari  Unit  Birikrasi  ke  Lembaga Akademik, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2007.
Danim,  Sudarwan, Kepemimpinan  Transformasional  Dalam  Komunitas  Organisasi Pembelajaran, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2003.
Fundation Druker, A Leader to Leader Guide, Drucker Fundation, New York.
Gary Yulk, Kepemimpinan Dalam Organisasi, Jakarta: Victory Jaya Abadi, 1994. Gazpers Vincent, TQM, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002
Indrawijaya Adan I, Perubahan dan Pengembangan Organisasi, Sinar Baru Bandung,
1989.
Indrafachrudi  Soekarto, Bagaimana  Memimpin  Sekolah  Yang  Efektif, Ghalia Indonesia, 1996.
Johnson Spenccer, Who Moverd May Cheese? (Terjemag Juni Prakoso) Elex Media Komputindo, 2002.
Kamariah Aan, Triatna Cepi, Visionary Leadership, Bumi Aksara, Bandung, 2006.
Kartono Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan, Raja Grafindo Persada, 2006.
Keith Davus & JhonW. Newstrom, Perilaku Dalam Organisasi, Jakarta : Erlangga, 1985.
Mangku Negara Prabu, Perilaku dan Budaya Organisasi, Refika Aditama, Bandung,
2005.
Maxwell  John, Developing  the  Leader  Within  You (Terjemag  Anton  Adiwiyoto),
Binarupa Aksara, 1995.
Maxwell John C, The Right to Lead (Terjemah Meiliana Purnama), Mitra Media, 2002.
McKenna  Regis, The  Regis  Touch  New  Marketing  Strategis  For  Uncertain  Times,
Wesley Publishing Company, 1985.
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, Remaja Rosda Karya, Bandung, 2005.
Paul  Hersey and  Blanchard  Ken, Manajemen  Perilaku  Organisasi; Pendayagunaan Sumberdaya  Manusia, (Terjemah  Agus  Dharma),  Gelora  Aksara  Pratama, 1982.
Robbins Stephen P, Teori Organisasi Struktur, Desain dan Aplikasi (Terjemah Yusuf Udaya) Arcon, 1994.
Robert B. Maddux, team Building, Terampil Membangun Tim Yang Gandal, Jakarta; Erlangga, 2002.
Robin Sharma, Leadersip Wisdom, Harper Collins Publisher, Ltd. Toronto, Canada. Safaria Triantoro, Kepemimpinan, Graha Ilmu, 2004.
Said Mas’ud, Kepemimpinan, UIN Malang Press, 2007.
Siagian Sondang P., Manajemen Abad 21, Bumi Aksara, 2000.
Siagian Sondang P., Teori dan Praktik Kepemimpinan, Rineka Cipta, 1999.
Stephen Robbins, Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. Bhuana Ilmu Populer, 1996.
Syafaruddin, Manajemen Mutu Terpadu dalam Pendidikan, Grasindo, 2005.
The Drucher Foundation, a Leader to Leader Guid, (Terjemah Michael Elvin Setiadi), Elex Media Komputindo, 2005.
Thoha  Miftah, Kepemimpinan  Dalam  Manajemen, Raja  Grafindo  Persada,  Jakarta, 1983.
Tobroni, The  Spiritual  Leadership, Universitas  Muhammadiyah  Malang,  Malang,
2005.