Submitted : 3 August 2022, Accepted : 3 September 2022, Published : 11 September 2022 Copyright © 2022 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej

## Organizational  Support  Effect  And  Work  Engagement  On  Employee  Adaptive Performance

## Efek Dukungan Organisasi Dan Keterlibatan Kerja Terhadap Kinerja Adaptif Karyawan
Wolly Sandria 1* , Adi Rahmat 2 , Agus Seswandi 3 , Wella Sandria 4
Universitas Lancang Kuning 1,2,3 , Universitas Muhammadiyah Jambi 4 wollysandria@gmail.com 1 , wellasandria@umjambi.ac,id 4
* Corresponding Author

## ABSTRACT
The world of industry and organizations currently is moving dynamically with environmental changes or better known as the VUCA era, namely Volatile (changed quickly, unstable and unpredictable), Uncertain (uncertainty),  Complexity  (complicated/complex  problems)  and  Ambigue  (confusing,  unclear).  clear, difficult  to  understand).  Therefore,  every  organization  in  the  industry  must  be  able  to  create  human resources who can adapt to work quickly and precisely. This study examines the relationship between organizational support, work involvement and adaptive performance and determines the effect of the relationship between the three variables. The sample taken is the entire population at Kinchay Resto as many as 49 employees. The research uses a causal approach with quantitative methods. The findings of the  study  indicate  that  organizational  support  and  work  involvement  have  a  positive  and  significant effect  on  the  adaptive  performance  of  employees.  Meanwhile,  work  involvement  as  a  mediation between organizational support and adaptive performance has a negative and not significant effect. Keywords: Organizational Support, Work Engagement,Adaptive Performance

## ABSTRAK
Dunia industri dan organisasi saat ini bergerak dinamis dengan perubahan lingkungan atau lebih dikenal dengan  istilah  era  VUCA  yaitu Volatile  ( berubah  cepat,  tidak  stabil  dan  tak  terduga ),  Uncertain (ketidakpastian), Complexity (masalah yang rumit/kompleks) dan Ambigue (membingungkan, tidak jelas, sulit  dipahami).  Karena  itu,  setiap  organisasi  pada  industri  harus  dapat  menciptakan  sumber  daya manusia  yg  dapat  beradaptasi  dengan  pekerjaan  secara  cepat  dan  tepat.  Penelitian  ini  menguji hubungan  antara  dukungan  organisasi,  keterlibatan  kerja  dan  kinerja  adaptif  serta  mengetahui pengaruh  hubungan  diantara  ketiga  variabel.  Sampel  yang  diambil  adalah  keseluruhan  populasi  yang berada pada Kinchay Resto sebanyak 49 orang karyawan. Penelitian menggunakan pendekatan kausal dengan  metode  kuantitatif.  Temuan  studi  menunjukkan  bahwa  dukungan  organisasi  dan  keterlibatan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja adaptif karyawan. Sementara itu, keterlibatan kerja  sebagai  mediasi  antara  dukungan  organisasi  terhadap  kinerja  adaptif  berpengaruh  negatif  dan tidak signifikan.
Kata Kunci: Dukungan Organisasi, Keterlibatan Kerja,Kinerja Adaptif

## 1. Pendahuluan
Secara  global,  organisasi  sering  didefinisikan  sebagai  sekelompok  manusia  ( group  of people ) yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama ( common goals ) (Sobirin, 2019). Saat ini tercatat lebih dari 64,2 juta UMKM (data Kemenkop UKM, Maret 2021) yang tersebar  di  seluruh  pelosok  Indonesia.  Untuk  bertahan  menghadapi  era  VUCA,  para pengusaha  UMKM  harus  dapat  cepat  beradaptasi  dengan  perubahan  agar  tetap  dapat bertahan menjadi perusahaan yang tangguh dan besar. Salah satu elemen penting yang harus diperhatikan  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  adalah  sumber  daya  manusia.  Dengan tersedianya  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  diharapkan  dapat  menyikapi  segala masalah  yang  dihadapi  baik  masalah  internal  maupun  eksternal.  Kemampuan  sumber  daya manusia  (karyawan)  dalam  sebuah  perusahaan  sangatlah  penting  untuk  dapat  bersikap bijaksana baik dalam mengambil keputusan ataupun bertindak di lapangan sambil memenuhi
bisnis  dan  pelanggan  yang  terus  berubah  kebutuhan  bagi  kelangsungan  dan  kesuksesan organisasi.  Kepedulian  terhadap  kelangsungan  hidup  organisasi  yang  berkelanjutan  telah membuat para pemimpinnya semakin memperhatikan untuk membuat mereka berkelanjutan. Keterlibatan kerja juga merupakan salah satu faktor yang paling penting karena dengan adanya keterlibatan  kerja  karyawan  dapat  melaksanakan  tugasnya  dengan  baik  dan  dapat menyelesaikan  tanggung  jawabnya  serta  mencegah  terjadinya  penurunan  kinerja.  Menurut Robbin  dan  Judge  (2009)  tingkat  keterlibatan  kerja  dan  pemberian  wewenang  yang  tinggi berhubungan  dengan  kewarganegaraan  organisasional  dan  kinerja  pekerjaan.  Jika  karyawan tidak memiliki motivasi untuk bekerja dan tidak memiliki kompetensi kritis untuk beradaptasi dengan tugas yang dapat berubah, banyak perusahaan akan menderita dari produktivitas yang rendah dan kualitas yang mengecewakan dalam produk dan layanan mereka. Akhirnya, situasi ini dapat merugikan daya saing organisasi dalam lingkungan bisnis global (Fatdina, 2009). Para pekerja  modern  di  bidang  sumber  daya  manusia  menjadi  tertarik  pada  dampak  dari kemanjuran  kinerja  adaptif  berkelanjutan  karyawan  dalam  pekerjaan  mereka.  Jadi  saat  ini, kinerja pekerjaan menuntut karyawan untuk dapat berperilaku adaptif yang berorientasi pada tugas  individu  ketika  mengantisipasi  perubahan  dalam  situasi  kerja  (Park  et  al.,  2020). Demikian  pula,  pembuatan  pekerjaan  adalah  atribut  pribadi  inti  lain  yang  karyawan  di organisasi  modern  dibutuhkan  untuk  menghadapi  berbagai  tekanan  yang  berasal  dari perubahan  eksternal  dan  internal  secara  efektif.  Para  peneliti  telah  menekankan  perilaku sukarela  dan  proaktif  karyawan  saat  melakukan  tugas  mereka  karena  dapat  mempengaruhi perkembangan setiap karyawan dan daya saing jangka panjang organisasi (Bakker et al., 2012).
Merujuk  pada  penelitian  yang  pernah  dilakukan  oleh  (Park  et  al.,  2020)  di  Korea Selatan  menunjukkan  bahwa  dukungan  organisasi    mempengaruhi  kinerja  adaptif  melalui pekerjaan kerajinan dan keterlibatan kerja. Sampel diambil sebanyak 250 orang sumber daya manusia professional di perusahaan dengan menggunakan pemodelan persamaan struktural. Temuan  ini  memberikan  kontribusi  positif  untuk  memahami  peran  kinerja  adaptif  dalam memotivasi  individu  lebih  jauh  untuk  menyusun  pekerjaan  mereka  secara  kreatif.  Dukungan organisasi  yang  menghargai  pekerjaan  dan  kesejahteraan  karyawan  berhasil  berkontribusi untuk meningkatkan kinerja adaptif mereka ketika mereka secara proaktif mencoba mengubah sumber  daya  pekerjaan  mereka  dan  memenuhi  pekerjaan  mereka.  Selain  itu,  hasil menekankan  nilai  kritis  dari  kerajinan  kerja  dan  keterlibatan  kerja  dalam  meningkatkan perilaku adaptif dan kinerja karyawan di tempat kerja.
Kinchay Resto merupakan usaha skala UMKM yang sedang berkembang. Sejak tahun 2020 Kinchay Resto telah banyak mengalami perubahan yang cukup signifikan. Dalam setahun terakhir, Kinchay Resto mengalami pertumbuhan pendapatan yang signifikan sebesar 56% dari tahun  sebelumnya  dan  telah  mempunyai  2  cabang  yang  berada  di  Kota  Pekanbaru.  Tentu pertumbuhan tersebut tak luput dari perubahan yang dilakukan manajemen terhadap sistem yang dibangun dan sumber daya manusia sebagai penggerak sistem yang telah dibuat. Proses pertumbuhan  Kinchay  Resto  diawali  dengan  menetapkan  visi  dan  misi  agar  perusahaan mempunyai  tujuan  dalam  melaksanakan  berbagai  aktifitas  operasional.  Visi  adalah  sesuatu yang  kita  bayangkan  secara  ideal  yang  akan  kita  capai  di  masa  depan  (Muslim,  2017). Sedangkan Misi adalah tindakan strategis untuk meraih visi organisasi (Muslim, 2017). Untuk mewujudkan  visi  dan  melaksanakan  misi  perusahaan,  maka  seluruh  SDM  Kinchay  Resto diharuskan  untuk  memiliki  nilai-nilai  dasar  dalam  bekerja  yang  dituangkan  dalam  sebuah komitmen kerja. Selanjutnya, manajemen Kinchay fokus kepada inovasi dalam pengembangan sumber  daya  terkait  faktor-faktor  eksternal  dan  internal  yang  dapat  mempengaruhi pencapaian strategi bisnis dan membuat sistem manajemen sesuai kebutuhan bisnis. Inovasi tersebut  adalah  tindakan  perawatan  SDM  seperti  memberikan  penyegaran  mindset  pada motivasi bulanan, evaluasi kinerja triwulan, melakukan konseling personal terhadap karyawan yang memiliki penilaian yang tidak meningkat atau menurun, bimbingan teknis, fasilitas kelas
tahsin dan futsal bagi karyawan laki-laki setiap minggu, pelatihan eksternal sesuai kebutuhan dan  kesejahteraan  materi  dalam  bentuk  peningkatan  gaji  dan  pemberian  bonus  sebagai dukungan  organisasi  kepada  karyawan.  Rhoades  &  Eisenberger  (2002)  menyatakan  bahwa dalam rangka memenuhi kebutuhan sosiomosional dan untuk manfaat dari peningkatan usaha kerja,  karyawan  membentuk  persepsi  umum  tentang  sejauh  mana  organisasi  menghargai kontribusi  dan  peduli  mereka  tentang  kesejahteraan  mereka  seperti  dukungan  organisasi dirasakan  akan  meningkatkan  merasa  kewajiban  karyawan  untuk  membantu  organisasi mencapai tujuannya, komitmen afektif mereka untuk organisasi dan harapan mereka bahwa peningkatan  kinerja  akan  dihargai.  Atas  dasar  inilah  peneliti  kemudian  ingin  meneliti  dan mengetahui faktor-faktor apa saja dari dukungan organisasi dan keterlibatan kerja yang dapat meningkatkan kinerja adaptif karyawan di Kinchay Resto.
Tujuan  utama  dari  perumusan  masalah  ini  adalah  ingin  mengetahui  dan  melihat seberapa besar pengaruh antar 3 (tiga) variabel tersebut yaitu : (1) Pengaruh antara dukungan organisasi  terhadap  kinerja  adaptif,  (2)  Pengaruh  antara  dukungan  organisasi  terhadap keterlibatan  kerja,  (3)  Pengaruh  antara  keterlibatan  kerja  terhadap  kinerja  adaptif,  dan  (4) Pengaruh  mediasi  keterlibatan  kerja  antara  hubungan  dukungan  organisasi  terhadap  kinerja adaptif.

## 2. Tinjauan Pustaka
Pada  penelitian  ini  akan  digunakan Job-Demand  Resources  Theory (JD-R)  yang merupakan  pengembangan  dari  job  demands-resources  model  dan  mengusulkan  bahwa pekerjaan  sumber  daya  seperti  dukungan  sosial  mengarah  pada  keterlibatan  kerja  yang mempengaruhi kinerja pekerjaan (Ramadhani & Hadi, 2018). Teori JD-R dikombinasi oleh dua tradisi penelitian, dan menjelaskan bagaimana job demands dan job resources memiliki efek yang  unik  pada  stres  kerja  dan  motivasi. Job  demands-resources menjelaskan  bagaimana kondisi lingkungan kerja dapat memproduksi motivasi dan gangguan kesehatan (Schaufeli et al., 2009). Mereka memiliki asumsi bahwa ketika karyawan di bidang pekerjaan yang berbeda dihadapkan  pada  lingkungan  kerja  yang  berbeda,  maka  karakteristik  dari  lingkungan  kerja tersebut  dapat  diklasifikasikan  menjadi  dua  kategori  global  yaitu job  demands dan job resources . Job demands (tuntutan pekerjaan) didefinisikan sebagai aspek fisik,sosial, psikologis atau  organisasi  dari  pekerjaan  yang  membutuhkan  usaha  atau  keterampilan  fisik  dan/atau psikologis  (kognitif  dan  emosional)  yang  berkelanjutan  karena  terkait  dengan  biaya  fisiologis dan/atau  psikologis  tertentu  (Bakker  &  Demerouti,  2007).  Selanjutnya,  (Bakker  et  al.,  2003) membuat kategori job demands menjadi tiga dimensi, yaitu : (1) Work Overload atau  beban kerja    yang  berlebihan,  (2) Emotional  Load atau  reaksi    emosional    dapat    diakibatkan    oleh beban  kerja  yang  banyak, dan (3) Cognitive Load atau beban  yang  menimpa  memori  dalam berpikir,    menyelesaikan    masalah    dan  penggunaan    daya    pikir    lainnya.  Sedangkan Job Resources berfungsi    membantu  karyawan  dalam    mengatasi Job  Demands dan  segala konsekuensi  yang  terjadi,  sekaligus  memicu  pembelajaran,  pengembangan  personal  dan pertumbuhan  (Demerouti  et  al.,  2001). Job    Resources mengacu    pada  aspek  sosial  atau organisasi, fisik dan psikologis  yag  melakukan  hal-hal  berikut : menjadi  fungsional  dalam mencapai    tujuan    kerja,  mengurangi  job  demands  pada  biaya  fisiologis  dan  psikologis, menstimulasi  pertumbuhan  dan  perkembangan  diri.  (Bakker  et  al.,  2003)  membagi  job resources  menjadi  empat  dimensi,  yaitu  :  (1) Role  Clarity (kejelasan  peran),  (2) Supervisory Support (dukungan  atasan),  (3) Coworker  Support (dukungan  rekan  kerja),  dan  (4) Opportunities To Learn (peluang pembelajaran).
Menurut (Rhoades dan Eisenberger, 2002),  persepsi dukungan organisasi merupakan persepsi  anggota  secara  umum  mengenai  sampai  “taraf  mana”  organisasi  menghargai kontribusi  dan  peduli  pada  kesejahteraannya.  Komponen  dari  persepsi  dukungan  organisasi
adalah  sejauh  mana  anggota  ini  meyakini  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka (persepsi  yang  dibentuk  oleh  anggota  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  anggota)  dan kepedulian  akan  kesejahteraan  mereka  (kepedulian  organisasi  terhadap  kesejahteraan anggota).  Faktor-faktor    dukungan  organisasional  yang  dipersepsikan  adalah  :  (1)  Keadilan, yaitu  menyangkut  cara  yang  digunakan  untuk  menentukan  bagaimana  mendistribusikan sumber  daya  diantara  karyawan,  (2)  Dukungan  Atasan,  yaitu  tentang  sejauh  mana  atasan menilai  kontribusi  mereka  dan  peduli  terhadap  kesejahteraan  merekq,  dan  (3)  Penghargaan Organisasi,  yaitu  bentuk  penghargaan  organisasi  berupa  pelatihan,  gaji,  pengakuan,  dan promosi, keamanan dalam bekerja, peran stressor. Pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Rhoades  dan  Eisenberger  (2002),  terjadinya  keadilan  yang  berulang-ulang  dalam  membuat keputusan  mengenai  distribusi  sumber  daya  akan  memiliki  pengaruh  yang  kuat  terhadap dukungan  organisasi  yang  dirasakan  karyawan  yang  ditunjukkan  dengan  adanya  perhatian pada  kesejahteraan  karyawan.  Selanjutnya,  penelitian  ini  mengusulkan  hipotesis  sebagai berikut :
H1 : Dukungan Organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan Kinerja Adaptif.
Keterlibatan  kerja  merupakan  ukuran  sejauh  mana  seseorang  memihak  secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap kinerja nya sebagai ukuran harga dirinya, keterlibatan  kerja  akan  meningkatkan  kehendak  pekerja  atas  kehidupan  kerjanya  menjadi lebih termotivasi, lebih produktif, dan lebih komitmen sehingga kinerja yang dihasilkan pekerja akan  lebih  meningkat  Robbins  dan  Judge  (2008).  Tingkat  keterlibatan  kerja  yang  tinggi  akan menurunkan  tingkat  ketidakhadiran  dan  pengunduran  diri  karyawan  dalam  suatu  organisasi. Sedangkan  tingkat  keterlibatan  kerja  yang  rendah  akan  meningkatkan  ketidakhadiran  dan angka pengunduran diri yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Menurut Luthans dan Avolio (2009),  ada  tiga  kondisi  psikologis  yang  meningkatkan  kemungkinan  keterlibatan  individu dalam  pekerjaan,  yaitu  perasaan  berarti,  rasa  aman  dan  perasaan  ketersediaan.  Perasaan berarti secara psikologis adalah perasaan diterima melalui energi fisik, kognitif, dan emosional. Perasaan berarti adalah merasakan pengalaman bahwa tugas yang sedang dikerjakan adalah berharga, berguna dan bernilai. Sementara rasa aman secara psikologis muncul ketika individu mampu  menunjukkan  atau  bekerja  tanpa  rasa  takut  atau  memiliki  konsekuensi  negatif terhadap  citra  diri,  status,  dan  karir.  Perasaan  aman  dibangun  dengan  situasi  yang  telah diperkirakan,  konsisten  jelas  tanpa  ancaman.  Sedangkan  perasaan  ketersediaan  psikologis berarti  individu  merasa  bahwa  sumber-sumber  yang  memberikan  kecukupan  fisik  personal, emosional  dan  kognitif  tersedia  pada  saat-saat  dibutuhkan.  Karena  itu,  indikator  yang digunakan dalam mengukur keterlibatan kerja adalahsebagai berikut : (1) Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan. (2) Menunjukan pekerjaan sebagai yang utam, dan (3) Melihat pekerjaannya sebagai  sesuatu  yang  penting  bagi  harga  diri.  Menurut  (Schaufeli  et  al.,  2009),  keterlibatan kerja sebagai kondisi pikiran yang positif dan memuaskan terkait pekerjaan yang dicirikan oleh semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan.  Jadi  keterlibatan  menciptakan  karyawan  lebih  aktif dalam bekerja dengan menganggap bekerja adalah tujuan utama yang harus dilakukan dengan baik dan pekerjaan itu menjadi sangat penting untuk diri karyawan dalam keberlangsungan di dalam  organisasi.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  dukungan  organisasi  yang  dirasakan dapat  mempengaruhi  secara  positif  terhadap  keterlibatan  kerja.  Selanjutnya,  penelitian  ini mengusulkan hipotesis sebagai berikut :
H2  :  Dukungan  Organisasi  memiliki  hubungan  positif  yang  signifikan  dengan  Keterlibatan Kerja.
Kinerja  merupakan  konsep  yang  multidimensional.  Pada  konsep  yang  paling  dasar, kinerja  dibedakan  menjadi task  performance (kinerja  tugas)  dan contextual  performance (kinerja  kontekstual).  Kinerja  tugas  mengacu  pada  kemampuan  individu  di  mana  saat  ia
melakukan  aktivitas,  ia  juga  berkontribusi  pada  inti  teknis  organisasinya.  Sementara  kinerja kontekstual  mengacu  pada  aktivitas  pegawai  yang  tidak  berkontribusi  terhadap  inti  teknis organisasi, namun ia memiliki andil dalam mendukung lingkungan kerjanya, seperti memberi dukungan sosial atau psikologis sesama rekan kerja (Damayanti & Purba, 2017). Selain kedua dimensi  tersebut,  terdapat  dimensi  lain  yang  dilahirkan  karena  adanya  perubahan  karyawan juga  dirasa  semakin  penting.  (Damayanti  dan  Purba,  2017),    menyebutkan  dimensi  tersebut adalah  kinerja  adaptif  ( adaptive  performance )  yang  mana  merupakan  kemampuan  individu untuk  menyesuaikan  diri  dan  memberikan  dukungan  yang  diperlukan  pada  pekerjaannya dalam  situasi  kerja  yang  dinamis  (Pradhan  &  Jena,  2017).  (Jundt  et  al.,  2015),  menegaskan bahwa perilaku kinerja adaptif biasanya bertujuan untuk mempertahankan tingkat kinerja atau meminimalkan  penurunan  kinerja  sebagai  akibat  dari  perubahan.  Mereka  juga  berpendapat bahwa  kinerja  adaptif  mungkin  memerlukan  perubahan  interpersonal  dan  organisasi  untuk mencapai tujuan. Identifikasi enam dimensi kinerja adaptif menurut Hassan (2012) yang juga menjadi indikator pada penelitian ini antara lain : (1) Pemecahan masalah secara kreatif, (2) Menangani  situasi  kerja  yang  ambigu/tidak  diinginkan,  (3)  Menguasai  tugas,  alat  teknis,  dan prosedur  kerja,  (4)  Memelihara  hubungan  interpersonal  yang  adaptif,  (5)  Menunjukkan kemampuan beradaptasi budaya, dan (6) Menunjukkan kemampuan beradaptasi secara fisik. Menurut  Robbins  dan  Judge  (2009),  keterlibatan  kerja  merupakan  ukuran  sejauh  mana seseorang  memihak  secara  psikologis  terhadap  pekerjaannya  dan  menganggap  kinerja  nya sebagai  ukuran  harga  dirinya,  keterlibatan  kerja  akan  meningkatkan  kehendak  pekerja  atas kehidupan kerjanya menjadi lebih termotivasi, lebih produktif, dan lebih komitmen sehingga kinerja yang dihasilkan pekerja akan lebih meningkat. Selanjutnya, penelitian ini mengusulkan hipotesis sebagai berikut :
H3 : Keterlibatan kerja memiliki hubungan positif yang signifikan dengan Kinerja Adaptif.
Beberapa  penelitian  telah  berfokus  pada  bagaimana  peran  mediasi  dari  keterlibatan kerja,  dan  kinerja  adaptif  secara  independen  mempengaruhi  variabel  organisasi.  Dalam penelitan Park et al. (2020) yang menguji hubungan struktural antara dukungan organisasi, job crafting, work engagement , dan kinerja adaptif, dimana temuan penelitiannya menunjukkan bahwa  dukungan  organisasi  mempengaruhi  kinerja  adaptif  melalui job  crafting dan work engagement. Penelitian  Ulhaq  et  al.  (2016)  juga  menyoroti  bahwa work  engagemen t memainkan  peran  mediasi  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan  dan  perilaku  kewargaan organisasi. Studi sebelumnya menunjukkan bahwa work engagement , kerajinan pekerjaan, dan kinerja adaptif mengungkapkan hubungan mediasi antara variabel organisasi lainnya, seperti perilaku kewargaan organisasi. Namun, ada sedikit literatur yang menganalisis kerajinan kerja, keterlibatan  kerja,  dan  kinerja  adaptif  melalui  model  mediasi.  Selanjutnya,  penelitian  ini mengusulkan hipotesis sebagai berikut :
H4  :  Dukungan  Organisasi  berpengaruh  pada  Kinerja  Adaptif  dengan  mediasi  Keterlibatan Kerja.
Berdasarkan  uraian  diatas,  kerangka  pemikiran  dari  penelitiannya  adalah  sebagai berikut :

## Gambar 1. Kerangka Penelitian

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  kuantitatif  dengan  pendekatan  kausal. Lokasi  penelitian  adalah  pada  perusahaan  Kinchay  Resto.  Pemilihan  lokasi  didasarkan  pada pertimbangan  fenomena  unik  yang  terjadi  oleh  perusahaan  tingkat  Usaha  Mikro,  Kecil, Menengah (UMKM) yang baru saja menerapkan manajemen dalam proses pertumbuhannya. Dikarenakan jumlah populasi dibawah 100, maka sampel diambil dengan teknik pengambilan sampel  jenuh  sebanyak  jumlah  populasi  yaitu  49  orang.  Menurut  Sugiyono  (2014)  sampel jenuh  adalah  teknik  penentuan  sampel  bila  semua  anggota  populasi  digunakan  sebagai sampel.  Data  dikumpulkan  dengan  metode  angket  (kuisioner)  dan  diukur  menggunakan  7 (tujuh) skala jawaban (Skor 1 untuk Sangat Tidak setuju sampai skor 7 untuk Sangat Setuju). Sedangkan untuk mengumpulkan data sekunder akan digunakan teknik penelitian kepustakaan dari  jurnal-jurnal  terkait  dengan  penelitian  ini.  Pertanyaan  penelitian  untuk  Dukungan Organisasi  menggunakan  bentuk  pendek  dari  8  (delapan)  item  Rhoades  et  al  (Penyebabnya adalah  karena  dukungan  organisasi  bersifat  undimensional  dan  menggunakan  versi  pendek untuk  menangkap  perbedaan  individu  dalam  dukungan  tersebut).  Keterlibatan  kerja  akan menggunakan  versi  9  (sembilan)  item  skala  keterlibatan  kerja  Utrecht  atau  UWES-9. Sedangkan variabel Kinerja Adaptif akan menggunakan versi skala yang disingkat.
Untuk mengidentifikasi dan mengestimasi hubungan antar variabel laten, maka teknik analisa yang akan digunakan adalah Smart PLS. Smart PLS adalah software statistik yang sama tujuannya dengan Lisrel dan AMOS yaitu untuk menguji hubungan antara variabel. Pendekatan Smart PLS dianggap powerful karena tidak mendasarkan pada berbagai asumsi. Jumlah sampel yang dibutuhkan dalam analisis relatif kecil. Penggunaan Smart PLS sangat dianjurkan ketika kita mememiliki keterbatasan jumlah sampel sementara model yang dibangun kompleks.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Analisis  deskriptif  dari  data  yang  diambil  untuk  penelitian  ini  adalah  dari  49  orang responden  karyawan.  Deskripsi  variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  meliputi  nilai minimum,  nilai  maksimum,  nilai  rata-rata  ( mean )  dan  uji  normalitas  data  dari  dua  variabel eksogen  yaitu  dukungan  organisasi  (X)  dan  keterlibatan  kerja  (Y)  dan  satu  variabel  endogen yaitu  kinerja  adaptif  (Z).  Statistik  deskriptif  ini  menggambarkan  karakter  sampel  yang digunakan dalam penelitian. Distribusi statistik deskriptif masing-masing variabel dapat dilihat melalui tabel berikut :
Tabel 1. Analisis Deskriptif Variabel N Min Max Mean Std. Dev Dukungan Organisasi (X) 49  4 7 5.49 0.91 Keterlibatan Kerja (Y) 49  4 7 6.12 0.81 Kinerja Adaptif (Z) 49  2 7 5.73 0.95 Sumber : Data Olahan
Tabel  diatas  menunjukkan  bahwa  nilai  terendah  untuk  variabel  dukungan  organisasi adalah 4 dan tertinggi 7. Dengan nilai mean sebesar 5,49 dan standar deviasi 0,91. Sedangkan nilai  terendah  untuk  keterlibatan  kerja  adalah  2  dan  tertinggi  7.  Dengan  nilai mean sebesar 6,12 dan standar deviasi 0,81. Sementara nilai terendah untuk variabel kinerja adaptif adalah 2 dan  tertinggi  7.  Dengan  nilai mean sebesar  5,73  dan  standar  deviasi  0,95.  Dari  ketiga  hasil mean dan standar deviasi dari variabel-variabel diatas, dapat disimpulkan bahwa nilai mean > daripada  nilai  standar  deviasi.  Ini  menandakan  ketiga  variabel  yang  di  uji  bersifat  homogen. Sifat  homogen  ini  didasari  dari  sampel  yang  diambil  dari  seluruh  populasi  yang  ada  kerena populasi yang tersedia kecil (dibawah 100 orang).
Uji Validitas Konstruk terdiri dari Uji Validitas Konvergen dan Uji Validitas Diskriminan. Validitas  Konvergen  mempunyai  makna  bahwa  seperangkat  indikator  mewakili  satu  variabel laten dan yang mendasari variabel laten tersebut. Sedangkan Validitas Diskriminan digunakan untuk  meembuktikan  bahwa  pertanyaan-pertanyaan  setiap  variabel  laten  tidak  dikacaukan oleh responden yang mejawab kuisioner berdasarkan pernyataan-pernyataan variabel lainnya. dikatakan  memenuhi  validitas  jika  nilai outer  loading indikator  terhadap  variabelnya  adalah yang  terbesar  dibandingkan  terhadap  variabel  lainnya.    Suatu  indikator  dapat  dinyatakan memenuhi convergent  validity dan  memiliki  tingkat  validitas  yang  tinggi  ketika  nilai outer loadings > 0,70 dan nilai Average Variance Extracted (AVE) > 0,50. Tabel 2. Uji Validitas Konvergen X Y Z Keterangan X2 0.891 Valid X4 0.744 Valid X5 0.752 Valid Y1 0.889 Valid Y2 0.868 Valid Y3 0.900 Valid Y5 0.742 Valid Y7 0.730 Valid Z1 0.816 Valid Z10 0.813 Valid Z14 0.739 Valid Z2 0.858 Valid Sumber : Data Olahan
Dari  tabel  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh  indikator  dari  variabel  dukungan organisasi, keterlibatan kerja dan kinerja adaptif bernilai > 0,7 (dapat dilihat pada angka dalam kurung)  yang  berarti  indikator  yang  digunakan  telah  valid/cocok.  Sedangkan  untuk  nilai  AVE dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 3. Average Variance Extracted (AVE) AVE X 0.638 Y 0.687 Z 0,652 Sumber : Data Olahan
Pada tabel 3 terlihat bahwa nilai AVE pada setiap variabel >0,50 dan lebih besar dari nilai pada variabel laten lainnya. Ini menandakan bahwa sudah terjadi kecocockan model pada penelitian  ini  secara  diskriminan.  Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  membuktikan  akurasi, konsistensi  dan  ketepatan  instrument  dalam  mengukur  konstruk.  Dalam  penelitian  ini reliabilitas konstruk akan diukur menggunakan composite reliability dan cronbach alpha . Suatu konstruk  dikatakan  reliabel  jika  nilai composite  reliability >  0,7  dan cronbach  alpha >  0,7 (Ghozali, 2012). Adapun hasil uji reliabilitas tampak pada tabel berikut ini :
Tabel 4. Composite Reliability dan Cronbach Alpha Cronbach’s Alpha Composite Reliability X 0.719 0.840 Y 0.885 0.916 Z 0.824 0.882 Sumber : Data Diolah Dari tabel 4 dapat disimpulkan bahwa Composite Reliable dan Croncbach’s Alpha pada setiap  variabel berada  diatas  >  0,7.  Dari  nilai  yang  ada  tersebut,  menunjukkan  bahwa konsistensi  dan  stabilitas  instrumen  yang  digunakan  sangat  tinggi  dan  dapat  disimpulkan bahwa  reliabilitas  instrumen  terpenuhi.  Model  struktural  dapat  dilihat  dari  nilai R-Squares untuk setiap variabel laten kinerja adaptif (Z) sebagai kekuatan prediksi dari model struktural. Interpretasinya  sama  dengan  interpretasi  pada  regresi.  Perubahan  nilai R-Squares dapat digunakan  untuk  menjelaskan  pengaruh  variabel  laten  dukungan  organisasi  (X)  dan keterlibatan  kerja  (Y)  tertentu  terhadap  variabel  kinerja  adaptif  (Y)  apakah  mempunyai pengaruh yang substantive . Berikut akan disajikan tabel nilai R-Squares :
Tabel 5. R-Square R-Square R-Square Adjust Y 0.189 0.172 Z 0.520 0.499 Sumber : Data Diolah Pada tabel 5 disimpulkan bahwa nilai R-Square antar variabel berada pada nilai lebih dari  1.  Ini  menandakan  bahwa  variabel  dukungan  organisasi  dan  keterlibatan  kerja memberikan  hampir  semua  informasi  yang  dibutuhkan  untuk  memprediksi  variabel  kinerja adaptif.  Berdasarkan  olah  data  yang  telah  dilakukan,  hasilnya  dapat  digunakan  untuk menjawab  hipotesis  pada  penelitian  ini.  Uji  hipotesis  pada  penelitian  ini  dilakukan  dengan melihat nilai Path Coefficient dan nilai P-Values . Hipotesis penelitian dapat dinyatakan diterima apabila nilai P-Values < 0,05. Tabel 6. Path Coefficient dan nilai P-Values Hipotesis  Pengaruh Path Coefficient P-Values Hasil H1 X → Z 0.435 0.000 Diterima H2 X → Y 0.559 0.000 Diterima H3 Y → Z 0.273 0.030 Diterima H4 X → Y → Z 0.119 0.094 Ditolak
Sumber : Data Diolah
Berdasarkan  sajian  data  pada  tabel  6  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  dari  empat hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini,  tiga  hipotesis  dapat  diterima  karena  masing- masing pengaruh yang ditunjukkan memiliki nilai Path Coefficient yang positif dan P-Values < 0,05. Sehingga dapat dinyatakan variabel dukungan organisasi dan keterlibatan kerja terhadap variabel  kinerja  adaptif  mempunyai  arah  positif  dan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan.  Dan satu hipotesis ditolak karena nilai Path Coefficient yang negatif dan P-Values > 0,05 sehingga
dapat dinyatakan variabel mediasi keterlibatan kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan untuk hubungan variabel dukungan organisasi terhadap variabel kinerja adaptif.

## Pengaruh Dukungan Organisasi Terhadap Kinerja Adaptif
Berdasarkan  hasil  analisis  dalam  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  hipotesis  pertama (H1) mendapatkan nilai P-Value <0,000 yang menunjukkan nilai kurang dari 0,05 dan memiliki nilai path coefficients yang positif sebesar 0,559 maka dapat disimpulkan bahwa H1 diterima, Ini menunjukkan bahwa ada keterkaitan antara dukungan organisasi terhadap kinerja adaptif karyawan.  Berdasarkan  hasil  hipotesis  tersebut,  dapat  dikatakan  bahwa  dengan  ikut berperannya dukungan organisasi dalam proses kerja karyawan maka  karyawan akan semakin dapat menyesuaikan diri lebih cepat dengan perubahan. Pernyataan ini didukung dengan hasil uji validitas dari variabel dukungan organisasi pada item pertanyaan ke-2 (0,891), ke-4 (0,744) dan ke-5 (0,752) yang menunjukkan besarnya peran dukungan organisasi dalam memberikan pengaruh terhadap kinerja adaptif karyawan melalui kontribusi penghargaan, kepedulian dan kepekaan  organisasi  terhadap  kesejahteraan  dan  pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  karyawan. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Rhoades & Eisenberger, 2002). Menurut mereka,  terjadinya  keadilan  yang  berulang-ulang  dalam  membuat  keputusan  mengenai distribusi sumber daya akan memiliki pengaruh yang kuat terhadap dukungan organisasi yang dirasakan karyawan yang ditunjukkan dengan adanya perhatian pada kesejahteraan karyawan.
Tabel 7. Hipotesis 1 Variabel Indikator Cross Loading Pertanyaan Dukungan Organisasi (X1) X.2 0,891 Organisasi  sangat  menghargai  setiap  usaha  terbaik dari saya X.4 0,744 Organisasi sangat peduli terhadap kesejahteraan saya X.5 0,752 Bahkan  jika  saya  melakukan  pekerjaan  terbaik mungkin organisasi pasti menyadarinya Pengaruh Dukungan Organisasi Terhadap Keterlibatan Kerja
Berdasarkan hasil analisis dalam penelitian ini ditemukan bahwa hipotesis kedua (H2) mendapatkan nilai P-Value <0,000 yang menunjukkan nilai kurang dari 0,05 dan memiliki nilai path  coefficients yang  positif  sebesar  0,435  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  H2  diterima,  Ini menunjukkan bahwa ada keterkaitan antara dukungan organisasi terhadap keterlibatan kerja. Berdasarkan  hasil  hipotesis  tersebut,  dapat  dikatakan  bahwa  dengan  ikut  berperannya dukungan  organisasi  dalam  proses  keterlibatan  kerja  maka    karyawan  akan  selalu  penuh semangat, antusias, berenergi dan bangga terhadap apa yang telah dikerjakan. Pernyataan ini didukung dengan hasil uji validitas dari variabel keterlibatan kerja pada item pertanyaan ke-1 (0,889), ke-2 (0,868), ke-3 (0,900), ke-5 (0,742) dan ke-7 (0,730) yang menunjukkan besarnya dampak  keterlibatan  kerja  dari  pengaruh  dukungan  organisasi.  Menurut  (Schaufeli  et  al., 2009), keterlibatan kerja sebagai kondisi pikiran yang positif dan memuaskan terkait pekerjaan yang  dicirikan  oleh  semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan.  Jadi  keterlibatan  menciptakan karyawan  lebih  aktif  dalam  bekerja  dengan  menganggap  bekerja  adalah  tujuan  utama  yang harus  dilakukan  dengan  baik  dan  pekerjaan  itu  menjadi  sangat  penting  untuk  diri  karyawan dalam  keberlangsungan  di  dalam  organisasi.  Hasil  penelitiannya  ini  menunjukkan  bahwa dukungan organisasi yang dirasakan dapat mempengaruhi secara positif terhadap keterlibatan kerja.
Tabel 8. Hipotesis 2 Variabel Indikator Cross Loading Pertanyaan Keterlibatan Kerja (Y) Y.1 0,906 Di  tempat  kerja,  saya  merasa  penuh  dengan energi Y.2 0,892 Dalam bekerja, saya merasa kuat dan bertenaga Y.3 0,889 Saya antusias dalam melakukan pekerjaan saya Y.5 0,705 Saat  bangun  tidur  di  pagi  hari,  saya  merasa bersemangat untuk pergi bekerja Y.7 0,740 Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan Pengaruh Keterlibatan Kerja Terhadap Kinerja Adaptif
Berdasarkan hasil analisis dalam penelitian ini ditemukan bahwa hipotesis ketiga (H3) mendapatkan nilai P-Value 0,030 yang menunjukkan nilai kurang dari 0,05 dan memiliki nilai path  coefficients yang  positif  sebesar  0,273  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  H3  diterima,  Ini menunjukkan  bahwa  ada  keterkaitan  antara  keterlibatan  kerja  terhadap  kinerja  adaptif karyawan.  Berdasarkan  hasil  hipotesis  tersebut,  dapat  dikatakan  bahwa  dengan  ikut berperannya  keterlibatan  kerja  dalam  proses  kerja  karyawan  maka    karyawan  akan  semakin kreatif,  termotivasi  untuk update  skill dan  selalu  berinteraksi  positif  dengan  lingkungan. Pernyataan  ini  didukung  dengan  hasil  uji  validitas  dari  variabel  kinerja  adaptif  pada  item pertanyaan  ke-1  (0,816),  ke-2  (0,858),  ke-10  (0,813)  dan  ke-14  (0,739)  yang  menunjukkan besarnya dampak kinerja adaptif karyawan dari pengaruh keterlibatan kerja. Menurut Robbins dan  Coulter  (2012),  keterlibatan  kerja  merupakan  ukuran  sejauh  mana  seseorang  memihak secara  psikologis  terhadap  pekerjaannya  dan  menganggap  kinerja  nya  sebagai  ukuran  harga dirinya,  keterlibatan  kerja  akan  meningkatkan  kehendak  pekerja  atas  kehidupan  kerjanya menjadi  lebih  termotivasi,  lebih  produktif,  dan  lebih  komitmen  sehingga  kinerja  yang dihasilkan  pekerja  akan  lebih  meningkat.  Penelitian  yang  dilakukan  Hasibuan  (2016) mendukung  bahwa  keterlibatan  kerja  secara  parsial  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja karyawan.
Tabel 9. Hipotesis 3 Variabel Indikator Cross Loading Pertanyaan Kinerja  Adaptif Karyawan (Z) Z.1 0,816 Saya  mencoba  mengembangkan  metode baru untuk memecahkan masalah atipikal Z.2 0,858 Saya  mengandalkan  berbagai  informasi untuk  menemukan  solusi  inovatif  untuk masalah tersebut Z.10 0,813 Saya mengambil tindakan (di dalam atau di luar perusahaan) untuk menjaga keterampilan saya agar tetap update Z.14 0,739 Saya  selalu  mengembangkan  hubungan positif dengan orang-orang yang berinteraksi  dengan  saya  dengan  ketika melakukan pekerjaan saya karena membantu saya tampil lebih baik
Pengaruh Dukungan Organisasi Terhadap Kinerja Adaptif melalui Mediasi Keterlibatan Kerja Berdasarkan  hasil  analisis  dalam  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  hipotesis  keempat (H4) mendapatkan nilai P-Value 0,094 yang menunjukkan nilai lebih dari 0,05 dan memiliki nilai path  coefficients sebesar  0,119  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  H4  ditolak,  Ini  menunjukkan
bahwa  tidak  ada  keterkaitan  antara  hubungan  dukungan  organisasi  terhadap  kinerja  adaptif karyawan melalui mediasi keterlibatan kerja. Ini dapat terjadi karena beberapa hal diantaranya informasi tujuan keterlibatan kerja tidak tersampaikan dengan baik kepada karyawan sehingga karyawan  tidak  merasa  dilibatkan  dalam  pengambilan  keputusan.  Hasil  ini  dapat  dibuktikan dengan  ketidakvalid-an  indikator  dari  variabel  keterlibatan  kerja  seperti  pekerjaan  yang dilakukan  tidak  menjadi  inspirasi  bagi  karyawan,  terlalu  banyak  tuntutan  pekerjaan  dari organisasi  dan  masih  belum  dapat  mengendalikan  perasaan  saat  bekerja.  Namun  beberapa penelitian  telah  berfokus  pada  bagaimana  peran  mediasi  dari  keterlibatan  kerja,  dan  kinerja adaptif secara independen mempengaruhi variabel organisasi. (Park et al., 2020) yang menguji hubungan struktural antara dukungan organisasi, job crafting, work engagement , dan kinerja adaptif,  dimana  temuan  penelitiannya  menunjukkan  bahwa  dukungan  organisasi mempengaruhi  kinerja  adaptif  melalui job  crafting dan work  engagement. Tetapi  memang sedikit  literatur  yang  menganalisis  kerajinan  kerja,  keterlibatan  kerja,  dan  kinerja  adaptif melalui model mediasi.
Tabel. 10. Hipotesis 4 Variabel Indikator Cross Loading Pertanyaan Keterlibatan Kerja (Y) Y.4 0,674 Pekerjaan saya menginspirasi saya Y.6 0,593 Saya  merasa  senang  saat  saya  bekerja  secara intensif Y.8 0,572 Saya larut dalam pekerjaan saya Y.9 0,628 Saya  merasa  terbawa  dengan  pekerjaan  ketika saya sedang bekerja

## 5. Penutup Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  dari  analisis  data  yang  telah  dilakukan,  maka  dapat  dikemukakan beberapa kesimpulan yang menjawab pertanyaan penelitian sebagai berikut :
1. Dukungan  Organisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja  Adaptif Karyawan  di  perusahaan  Kinchay  Resto.  Dukungan  Organisasi  berupa  penghargaan, kepedulian  dan  kesadaran  organisasi  pada  setiap  usaha  terkecil  karyawan  berdampak  baik bagi diri karyawan sehingga meningkatkan kualitas kecepatan pekerjaan.
2. Dukungan Organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap Keterlibatan Kerja di  perusahaan  Kinchay  Resto.  Nilai-nilai  organisasi  yang  diterapkan  di  Kinchay  Resto dirumuskan  melalui  pola  aktifitas  yang  terjadi  di  lapangan.  Keterlibatan  Kerja  disini memberikan  arti  bahwa  aktifitas  dan  masukan  dari  karyawan  berperan  aktif  pada  hasil putusan  yang  akan  diambil  oleh  manajemen.  Karna  itu  setiap  dukungan  yang  diberikan oleh  manajemen  diangkat  dari  dominasi  issue  yang  terjadi  dilapangan  dan  ditambah faktor lain yang mendukungnya.
3. Keterlibatan  Kerja  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja  Adaptif Karyawan di perusahaan Kinchay Resto. Sama halnya seperti yang diterangkan pada point kedua,  seluruh  masukan  dan  inspirasi  dari  karyawan  sangat  diperhatikan  dan  akan disesuaikan  dengan  kemampuan  perusahaan  dan  juga  dipertimbangkan  dengan  standar ukuran undang-undang. Hal ini dilakukan agar tercipta dukungan dan kerjasama yang baik antar perusahaan dan karyawan.
4. Keterlibatan Kerja tidak memiliki pengaruh dalam memediasi hubungan antara Dukungan Organisasi terhadap Kinerja Adaptif Karyawan di perusahaan Kinchay Resto. Sebab tidak terjadinya pengaruh dapat terjadi karena 2 hal, yaitu secara data banyaknya variabel yang tidak valid karena responden yang tidak memahami pertanyaan dan jumlah sampel yang
sedikit/kecil serta kondisi lapangan di Kinchay Resto yaitu tidak sampainya informasi yang jelas tentang tujuan keterlibatan kerja kepada karyawan.
Saran
Peneliti  menyadari  bahwa  penelitian  ini  tidak  luput  dari  kekurangan,  maka  dari  itu peneliti menyarankan beberapa hal diantaranya :
1. Untuk  perusahaan,  baik  skala  UMKM  maupun corporate tetap  memperhatikan  dan memberikan  dukungan  baik  berupa  keadilan  dan  kesejahteraan  kepada  karyawan  agar karyawan dapat merasakan kebijaksanaan perusahaan terhadap apa yang telah karyawan maksimalkan dalam pekerjaan.
2. Untuk karyawan, agar dapat menjadi personal yang bertanggungjawab dan memberikan performa  terbaik  untuk  perusahaan.  Sehingga  perusahaan  pun  dapat  menilai  dan memberikan respon positif terhadap karyawan yang bersungguh-sungguh dalam bekerja.
3. Untuk penelitian selanjutnya, agar dapat mengambil sampel lebih banyak lagi (diatas 100 responden)  dan  memberikan  variabel  mediasi  lebih  variatif  sehingga  penelitian  ini nantinya dapat menjadi acuan dengan bahasan yang lebih akurat lagi.

## Daftar Pustaka
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model : State Of The Art . Journal of Managerial Psychology . 22(3). 309–328.
Bakker,  A.  B.,  Demerouti,  E.,  de  Boer,  E.,  dan  Schaufeli,  W.  B.  (2003). Job  Demand  And  Job Resources  As  Predictors  Of  Absence  Duration  And  Frequency . Journal  of  Vocational Behavior . 62 (2). 341–356. Bakker, A. B., Tims, M., dan Derks, D. (2012). Proactive Personality And Job Performance : The Role Of Job Crafting And Work Engagement . Human Relations . 65 (10). 1359–1378.
Damayanti,  I.  A.,  &  Purba,  H.  P.  (2017).  Pengaruh  Persepsi  Dukungan  Organisasi  Terhadap Kinerja  Pegawai  Kebersihan  Perusahaan  Outsourcing  Di  Surabaya.  J urnal  Psikologi Industri Dan Organisasi . 8. 29–39.
Demerouti,  E.,  Bakker,  A.,  Nachreiner,  F.,  dan  Schaufeli,  W.  (2001). The  Job  Demands  - Resources Model Of Burnout . In Journal of Applied Psychology . 86(3). 499–512.
Fatdina..  (2009).  Peran  Dukungan  Organisasi  Yang  Dirasakan  Karyawan  Sebagai  Mediator Pengaruh  Keadilan  Prosedural  Terhadap  Perilaku  Kewarganegaraan  Organisasi. Jurnal Psikologi . 36 (1). 1–17.
Hasibuan, N. A. (2016). Pengaruh Keterlibatan Kerja dan Dukungan Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Pelabuhan Indonesia I Medan.
Hassan,  H.  Z.  (2012).  Budaya  Unggul,  Adaptif,  dan  Kuat  Pada  Perguruan  Tinggi  Dalam Menghadapi  Lingkungan  yang Unpredictable-Turbulent . Jurnal  Al-Azhar  Indonesia  Seri Pranata Sosial. 1 (3). 123–139.
Jundt,  D.  K.,  Shoss,  M.  K.,  dan  Huang,  J.  L.  (2015). Individual  Adaptive  Performance  in Organizations : A Review. Journal of Organizational Behavior . 36. 53–71.
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2009). The “Point” Of Positive Organizational Behavior . Journal of Organizational Behavior . 30 (2). 291–307.
Muslim, M. (2017). Membangun Visi Perusahaan. Jurnal Esensi . 23 (1). 144–152. Park,  Y.,  Lim,  D.  H.,  Kim,  W.,  dan  Kang,  H.  (2020). Organizational  Support  And  Adaptive Performance:  The  Revolving  Structural  Relationships  Between  Job  Crafting,  Work Engagement, And Adaptive Performance . Sustainability (Switzerland) . 12 (12). Pradhan, R. K., dan Jena, L. K. (2017). Employee Performance at Workplace: Conceptual Model and Empirical Validation . Business Perspectives and Research . 5 (1). 69–85.
Ramadhani, Y. N., dan Hadi, C. (2018). Pengaruh Job Demands-Resources Terhadap Employee
Engagement Pada Staff Account Officer PT. X Wilayah Jombang. Jurnal Psikologi Industri Dan Organisasi. 7. 1–15. Rhoades,  L.,  dan  Eisenberger,  R.  (2002). Perceived  Organizational  Support:  A  Review  Of  The Literature . Journal of Applied Psychology . 87 (4). 698–714. Robbins, S. P., dan Coulter, M. (2012). Management . In Prentice Hall . Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., dan Rhenen, W. Van. (2009). How Changes In Job Demands And Resources  Predict  Burnout,  Work  Engagement,  And  Sickness  Absenteeism . Journal  of Organizational Behavior . 30. 89. Sobirin, A. (2019). Perilaku Organisasi. Banten : Universitas Terbuka. Ulhaq,  M.  I.,  Farooqi,  Y.  A.,  dan  Ahmad,  M.  (2016). The  Relationship  Between  Charismatic Leadership,  Work  Engagement,  And  Organizational  Citizenship  Behaviors  And  Job Responsibilities . Journal of Marketing and Customer Research . 21. 60–66.