## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KETERIKATAN KERJA PEGAWAI PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA AIR

## THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE TO WORK ENGAGEMENT AT THE CENTRE FOR WATER RESOURCES RESEARCH AND DEVELOP- MENT

## Metha Djuwita Supriatna
Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi  Lembaga Administrasi Negara Bandung email : methadjuwita@gmail.com

## Abstrak
Tujuan  dari  Penelitian  ini  adalah  menganalisis pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap  keterikatan  kerja pegawai  Pusat  Penelitian  dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Air,  Kementerian  Pekerjaan  Umum  dan Perumahan  Rakyat.  Metode  yang  digunakan  yaitu  metode  deskriptif  dan  verifikatif.  Pengumpulan  data primer  dilakukan  dengan  menggunakan  kuesioner.  Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  100  orang pegawai negeri sipil kantor pusat Puslitbang Sumber Daya Air yang diambil secara proporsional. Adapun metode  penentuan  sampel  yang  digunakan  adalah convenience  sampling .  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan situasional di Puslitbang SDA termasuk kedalam gaya kepemimpinan selling . Studi ini menunjukkan bahwa keterikatan kerja di Puslitbang SDA termasuk dalam kategori tinggi. Selain itu,  hasil  analisis  regresi  sederhana  pada  penelitian  ini  mengungkap  pengaruh  signifikan gaya kepemimpinan  terhadap  keterikatan  kerja.    Keragaman  varian  penjelas  keterikatan  kerja  pegawai  yang ditinjau dari gaya kepemimpinan tergolong moderat, sehingga hal ini membuka peluang yang lebih besar untuk studi lebih lanjut di masa mendatang.
Kata Kunci : gaya kepemimpinan, keterikatan kerja, pegawai

## Abstract
The purpose of this research was to analyze the effect of leadership style to work engagement at the Centre  for  Water  Resources  Research  and  Development,  Ministry  of  Public  Works  and  Public Housing. Descriptive and verivicative method are used in this study, with data used in this research was collected by using questionnaire. The respondents were 100 civil servant officer of the Centre for Water Resources Research and Development selected proportionally from each unit of the Centre. The sampling  method  was  convenience  sampling.  The  result  of  this  research  showed  that  situational leadership  style  at  the  Centre  is  selling  dimension  of  leadership  style.  Findings  show  that  work engagement at the Centre is relatively high. As expected, there is significant effect of the leadership style on work engagement.  The relatively medium variance founded  from linier effect of  leadership styles on work engagement. This implies on the relevance and need for further studies in the future.
Keywords : leadership style, work engagement, civil servant officer

## PENDAHULUAN
Organisasi  yang  tumbuh  berkembang dengan  baik  akan  menitikberatkan  fokusnya pada sumber daya manusia  guna menjalankan fungsinya  dengan  optimal,  khususnya  dalam menghadapi dinamika perubahan yang terjadi. Salah  satu  upaya  yang  dilakukan  Pemerintah dalam  menghadapi  dinamika  tersebut  adalah dengan  berupaya  menciptakan  lingkungan kerja  yang  efektif  serta  optimal.  Dalam prosesnya  pemerintah  berupaya  menciptakan perubahan  organisasi  yang  mempengaruhi jajaran  dibawahnya,  termasuk  pegawai  Pusat Penelitian  dan  Pengembangan  Sumber  Daya Air  (Puslitbang  SDA).  Puslitbang  SDA merupakan satu dari empat institusi penelitian dan pengembangan dibawah  Badan Penelitian dan  Pengembangan,  Kementerian  Pekerjaan Umum  dan  Perumahan  Rakyat.  Adapun  tugas pokok  yang  dimiliki  oleh  Puslitbang  SDA mencakup pelaksanaan penelitian, pengembangan, serta penerapan ilmu pengetahuan  dan  teknologi  di  bidang  sumber daya air.
Kajian  yang  dilakukan Society  for  Hu- man  Resource  Management menjelaskan bahwa  kunci  sukses  strategi  SDM  dalam memaksimalkan human capital adalah dengan meningkatkan  keterikatan  kerja  pegawai (SHRM,  2013a).  Oleh  karena  itu  keterikatan kerja  bersifat  penting  bagi  organisasi.  Dalam hal  ini  pegawai  yang  memiliki  tingkat keterikatan kerja yang tinggi akan
menunjukkan  peforma  terbaik.  Hal  ini  terjadi karena  pegawai  tersebut  menikmati  pekerjaan (Baker  &  Ball  2010;  dalam  Deviyanti  & Sasono 2015). Perlu diketahui bahwa keterikatan  kerja  berbeda  dengan  komitmen organisasi. Komitmen organisasi menggambarkan sejauh mana pegawai memilih untuk bersama organisasinya dan berkomitmen untuk mencapai tujuan perusahaan (Kreitner & Kinicki,  2010;  dalam  Muliawaty,  2014). Komitmen  organisasi  berkaitan  dengan  sikap seseorang  dan  kedekatan  dengan  organisasi. Disisi lain, keterikatan kerja bukan merupakan sikap,  melainkan  suatu  tingkatan  dimana individu  memiliki  perhatian  yang  lebih  dalam menjalankan  peran  di  dalam  lingkungan organisasi  (Saks,  2006;  dalam  Ayuningtias, 2013).
Studi  yang  dilakukan  Gallup  (2013) mengungkap  bahwa  keterikatan  kerja  yang semakin  tinggi  akan  mengurangi  jumlah absensi  dan turnover pegawai,  insiden kecelakaan  di  tempat  kerja  dan  sebagainya. Dalam perspektif pemasaran tingginya keterikatan  kerja  pegawai  akan  meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan produktivitas dan  profitabilitas  pegawai.  Macey  (2008) dalam Ayuningtias (2013) menyatakan bahwa pegawai yang engaged akan  memiliki keinginan  untuk  terikat  yang  menimbulkan gairah  akan  pekerjaannya, engaged dengan pekerjaannya,  bersedia  untuk  mengorbankan lebih  banyak  tenaga  dan  waktu  demi
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
pekerjaannya, dan menjadi lebih proaktif dalam mencapai  tujuan  pekerjaannya.  Secara  umum, pegawai yang engaged cenderung bekerja lebih keras  dengan  meningkatkan  upaya  dan  energi yang terfokus pada tujuan organisasi, dibandingkan pegawai yang not engaged .
Menurut  Schaufeli  &  Bekker  (2003), keterikatan  kerja  adalah  hal  positif  terkait pemenuhan  kondisi  pekerjaan  yang  ditandai dengan semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan absorpsi ( absorption ).
Semangat ditandai oleh iklim kerja yang penuh energi  dan  ketahanan  mental  serta  kemauan untuk  berupaya  lebih  dalam  bekerja  dan bertahan walaupun mengalami banyak kesulitan.  Dedikasi  mengacu  pada  pegawai yang engaged penuh  terhadap  pekerjaannya, dan  merasakan  kepentingan,  antusiasme, inspirasi,  kebanggaan,  dan  tantangan  dalam pekerjaannya.  Absorpsi  ditandai  dengan  iklim yang  penuh  konsentrasi  dan  keasyikan  dalam melaksanakan  pekerjaan,  waktu  cepat  berlalu dan sulit untuk melepaskan pekerjaan tersebut. Ketiga  dimensi  ini  dijadikan  acuan  oleh Schaufeli  dalam  mengembangkan  sebuah  alat ukur  UWES  ( Ultretch  Work  Engagement Scale )  yang  sudah  terbukti  valid  dan  reliabel serta  mayoritas  digunakan  di  beberapa  negara (Demerouti, Mostert, & Bakker 2010).
Berdasarkan  hasil  observasi  keterikatan kerja  di  Kantor  Pusat  Puslitbang  SDA, menunjukkan indikasi yang terjadi di lapangan yaitu  terdapat  pegawai  yang  memperpanjang
waktu  istirahat,  serta  mengisi  waktu  kerja dengan  aktivitas  lain  di  luar  pekerjaan.  Hal tersebut merupakan tindakan indisipliner yang mengindikasikan kecenderungan pegawai relatif  tidak engaged terhadap  organisasi. Terkait dengan dimensi keterikatan kerja yang terdiri  dari  semangat,  dedikasi,  dan  absorpsi, jika  dikaitkan  dengan  tindakan  indisipliner tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa masih ada  pegawai  yang  memiliki  semangat  kerja rendah  yang  menunjukkan  dedikasi  pegawai yang  cenderung  rendah,  serta  absorpsi  yang rendah  dimana  pegawai  dinilai  kurang  fokus terhadap pekerjaannya.
Menurut publikasi SHRM (2014), outcomes keterikatan  kerja  dipengaruhi  oleh cara  pemimpin  organisasi  itu  sendiri  dalam menangani  masalah  keterikatan  kerja.  Hasil penelitian Dale Carnegie (2012b) menunjukkan bahwa diantara banyak faktor yang berpengaruh pada keterikatan kerja, tiga kunci utama  pendorong  keterikatan  kerja  yang  telah diidentifikasi,  yaitu  (1)  hubungan  dengan atasan langsung, (2) percaya pada kemampuan pimpinan, serta (3) kebanggaan dalam bekerja bagi  perusahaan.  Secara  implisit,  hubungan antara  pegawai  dengan  pimpinan  menjadi kunci  dari  keterikatan  kerja  (Dale  Carnegie, 2012b).  Sikap  dan  tindakan  atasan  langsung dapat  meningkatkan  keterikatan  kerja  atau dapat  menciptakan  suasana  dimana  seorang pegawai menjadi actively disengaged .
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
Melalui  sikap  dan  tindakan  pemimpin yang  positif,  dapat  membangun  budaya engagement yang melibatkan dan menginspirasi  seluruh  pegawai.  Keberadaan pemimpin  menjadi  mutlak  dalam  organisasi untuk mengkoordinir seluruh aktivitas kelompok, serta mengarahkan seluruh individu yang  berada  di  dalamnya  untuk  mencapai tujuan  organisasi.  Oleh  karena  itu  pemimpin dengan  gaya  kepemimpinannya  menentukan strategi organisasi baik jangka panjang maupun jangka pendek.
Pemimpin  dalam  arti  luas  didefinisikan sebagai seorang yang memimpin dengan jalan memparkarsai  tingkah  laku  sosial  dengan mengatur,  mengarahkan,  mengorganisir  atau mengontrol  usaha/upaya  orang  lain,  atau melalui  kekuasaan  atau  posisi.  Sedangkan pemimpin  dalam  pengertian  yang  terbatas didefinisikan sebagai seorang yang membimbing,  memimpin  dengan  bantuan kualitas-kualitas
persuasifnya, dan ekseptansi/penerimaan  secara  sukarela  oleh pengikutnya  (Henry  1998;  dalam  Elmansyah 2011).
Menurut  Shane  &  Glinow  (2010), kepemimpinan  adalah  proses  mempengaruhi, memotivasi, dan mengarahkan orang lain untuk berkontribusi dalam organisasi yang efektif dan sukses  sebagai  anggota  kelompok.  Seorang pemimpin  harus  mengembangkan  suatu  gaya dalam memimpin bawahannya. Gaya kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu
pola perilaku yang dibentuk untuk diselaraskan dengan  kepentingan-kepentingan  organisasi dan pegawai untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Nasution 1994; dalam Riyadi 2011). Berbagai teori tentang gaya kepemimpinan  telah  dijelaskan  sebelumnya, tetapi  tidak  ada  ketetapan  baku  tentang  teori mana  yang  harus  diterapkan  dalam  sebuah organisasi, karena pola kepemimpinan bergantung pada diri pribadi seorang pemimpin,  serta  bergantung  pada  situasi  dan kondisi lembaga atau organisasi yang dipimpinnya (Elmansyah 2011).
Hersey et al., dalam Jeffrey et al., (2011) berpendapat  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang efektif adalah gaya kepemimpinan yang dapat beradaptasi dengan tingkat kematangan bawahan.  Paul  Hersey  dan  Kenneth  H.
Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional yang dikenal dengan Hersey and
Blanchard’s Situational Leadership Model (Wirda & Azra, 2012). Pada awalnya teori ini disebut the life cycle theory of leadership ,  yang  didasarkan  pada  anggapan bahwa  pemimpin  perlu  merubah  perilaku sesuai dengan tingkat kesiapan atau kematangan  bawahan  atau  pengikut.  Hersey dan  Blanchard  (1982)  dalam  Riyadi  (2011) mengemukakan empat dimensi kepemimpinan situasional:
1) Telling (Mengarahkan)
Gaya telling memiliki  ciri  yang  dapat dikatakan  arogan,  karena  bawahan  harus
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
mengikuti  apa  yang  dikatakan  pimpinan. Komunikasi  bersifat  satu  arah.  Seluruh pengambilan keputusan berada pada pimpinan, bawahan hanya sebagai pelaksana  tanpa  memiliki  hak  untuk menolak.
2) Selling (Melatih)
Pimpinan  dan  bawahan  mulai  melakukan komunikasi  dua  arah.  Bawahan  telah diberikan kesempatan untuk menyumbangkan pikirannya, namun pengambil  keputusan  masih  tetap  berada pada pimpinan.
3) Participating (Menggalang Partisipasi)
Pimpinan  dan  bawahan  bersama-sama berperan  memberikan  sumbangan  pikiran, kemudian  didiskusikan  bersama  dalam proses pengambilan keputusan.
4) Delegating (Mendelegasikan)
Pimpinan  lebih  terbuka  pada  bawahan  dan komunikasi  bersifat  dua  arah  atau  ada umpan  balik.  Bawahan  dibiarkan  bertindak sendiri dan menentukan kapan, dimana, dan bagaimana tugas harus dilaksanakan.
Pimpinan  memberikan  kepercayaan  penuh kepada  bawahan.  Kepercayaan  dan  saling kerja  sama  antar  pimpinan  dan  bawahan semakin  meningkat,  walaupun  bentuknya secara tidak langsung.
Faktor  kunci  kepemimpinan  situasional yang  efektif  adalah  kemampuan  pemimpin mengidentifikasi kematangan individu maupun
kelompok  yang  hendak  dipengaruhi  untuk selanjutnya menggunakan gaya kepemimpinan situasional yang sesuai. Perilaku bawahan pada dasarnya  merupakan tanggapan  terhadap gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  dalam  proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Oleh karena itu dalam kepemimpinan situasional, penting bagi setiap pemimpin untuk mengadakan diagnosa dengan baik  agar  dapat  mengubah  perilakunya  sesuai dengan situasimya, dan mampu memperlakukan bawahan sesuai dengan kebutuhan  dan  motif  yang  berbeda-beda (Wahjosumidjo  1984;  dalam  Mahardayani 2010).
Pada  Puslitbang  SDA,  terdapat  satu pejabat tinggi pratama, tujuh administrator, dan empat belas pengawas. Dalam memimpin para staf  bawahannya  tentunya  para  pimpinan tersebut  memiliki  gaya  kepemimpinan  yang berbeda satu dengan yang lainnya. Berdasarkan hasil  observasi  gaya  kepemimpinan  di Puslitbang  SDA,  gaya  kepemimpinan  yang dominan digunakan oleh para pimpinan/atasan adalah gaya kepemimpinan situasional. Berdasarkan  hasil  observasi,  indikasi  gaya kepemimpinan  situasional  di  Puslitbang  SDA yaitu  adanya  perbedaan  pendekatan  yang dilakukan oleh pimpinan terhadap pegawainya, seperti perbedaan dalam pemberian penekanan tugas,  yang  memberikan  penekanan  tugas terhadap  pegawai  tertentu  dan  memberikan kelonggaran penekanan tugas terhadap
pegawai  lainnya.  Adapun  indikasi  lainnya seperti  perbedaan  dalam  proses  pengambilan keputusan,  dimana  terhadap  pegawai  tertentu pimpinan melibatkannya dalam proses pengambilan  keputusan,  sedangkan  terhadap pegawai lainnya pimpinan tidak melibatkannya dalam pengambilan keputusan.
Kepemimpinan  merupakan  faktor  yang berpengaruh terhadap keterikatan kerja. Dalam membawahi  para  pegawainya,  tentunya  para pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda satu sama lain. Bahkan menurut  Dale Carnegie  (2012b)  hubungan  antara  atasan langsung  dengan  pegawai  diyakini  sebagai faktor  utama  penentu  keterikatan  kerja  yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja individu pegawai  itu  sendiri.  Akan  tetapi,  fenomena yang ada di Kantor Pusat Puslitbang SDA yaitu gaya  kepemimpinan  yang  dimiliki  oleh  para atasan langsung belum sepenuhnya mempengaruhi keterikatan kerja. Berkaca pada pentingnya  tipe  gaya  kepemimpinan  yang dimiliki  atasan,  yang  dapat  berpengaruh  pada keterikatan  kerja  masing-masing  pegawai, maka penelitian ini dilakukan untuk menganalisis gaya kepemimpinan serta keterikatan  kerja  pegawai  kantor  pusat Puslitbang SDA. Selain itu, penelitian ini pun bertujuan  untuk  menganalisis  implikasi  gaya kepemimpinan terhadap keterikatan kerja pada kantor pusat Puslitbang SDA.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitif, dengan menganalisis data kuantitatif yang dikategorikan sebagai data primer, berasal dari  instrumen  penelitian  berupa  kuesioner yang  disebarkan  kepada  responden  penelitian. Desain penelitian yang digunakan adalah cross sectional  study ,  dengan  pemilihan  lokasi penelitian  dilakukan  secara purposive  sam- pling .
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah pegawai  negeri  sipil  Kantor  Pusat  Puslitbang Sumber  Daya  Air  yang  berjumlah  197  orang. Adapun  metode  pemilihan  sampel  yang digunakan  adalah convenience sampling . Penentuan jumlah sampel menggunakan rumus Slovin, dan didapatkan jumlah sampel minimal sejumlah  67  orang.  Akan  tetapi,  untuk mencegah ketidakkonsistenan responden dalam  memberikan  jawaban  atas  pertanyaan kuesioner, maka dalam penelitian ini digunakan sampel sejumlah 100 orang. Adapun penambahan  sampel  bagi  tiap  subpopulasi dilakukan  secara  proporsional,  dimana  setiap jumlah  sampel  dari  subpopulasi  diberi penambahan sampel sebanyak 49%.
Data yang diperoleh dari penyebaran kui- sioner untuk variabel gaya kepemimpinan dan keterikatan  kerja  berskala  ordinal,  sedangkan untuk  melanjutkan  analisis  dibutuhkan  skala interval.  Maka  dari  itu  dilakukan  pengukuran skala  lanjutan  sehingga  didapat  data  berskala
interval dengan menggunakan Metode Successive Interval (MSI).
Data yang diperoleh kemudian diolah dan dianalisis dengan menggunakan program SPSS for  windows.  Analisis  data  dilakukan  secara deskriptif  dan  statistik  melalui  uji  deskriptif dan verifikatif.

## Tabel 1 Penentuan Jumlah Sampel
Analisis data secara deskriptif digunakan untuk  memberikan  gambaran  terkait  gaya kepemimpinan  dan  keterikatan  kerja.  Metode verifikatif digunakan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap keterikatan kerja pegawai  di  Puslitbang  SDA.  Teknik  analisis data  yang  dipakai  dalam  penelitian  ini  adalah menggunakan analisis regresi linier.

## HASIL PENELITIAN
Pengujian  terhadap  kuesioner  dilakukan sebelum  menganalisis  data  penelitian,  melalui uji validitas. Hasil uji validitas terhadap kedua
variabel  dapat  dilihat  pada  tabel  dibawah  ini. Berdasarkan  tabel  tersebut,  dapat  diketahui bahwa  variabel  gaya  kepemimpinan  dalam kuesioner telah mewakili objek yang diteliti.

## Tabel 2 Uji Validitas Gaya Kepemimpinan
Item r hitung r kritis Keterangan 1 0.797 0,30 Valid 2 0.425 0,30 Valid 3 0.508 0,30 Valid 4 0.512 0,30 Valid 5 0.744 0,30 Valid 6 0.639 0,30 Valid 7 0.456 0,30 Valid 8 0.576 0,30 Valid
Uji validitas semua item pernyataan vari- abel  gaya  kepemimpinan  seluruhnya  valid. Kemudian, hasil uji validitas variabel keterikatan kerja dijelaskan pada tabel berikut.
Tabel 3 Hasil Uji Validitas Keterikatan Kerja Item r hitung r kritis Keterangan 1 0.421 0,30 Valid 2 0.513 0,30 Valid 3 0.511 0,30 Valid 4 0.666 0,30 Valid 5 0.738 0,30 Valid 6 0.449 0,30 Valid 7 0.682 0,30 Valid 8 0.718 0,30 Valid 9 0.405 0,30 Valid 10 0.753 0,30 Valid 11 0.799 0,30 Valid 12 0.749 0,30 Valid 13 0.773 0,30 Valid 14 0.686 0,30 Valid 15 0.795 0,30 Valid 16 0.726 0,30 Valid 17 0.690 0,30 Valid
Dari  tabel  diatas  dapat  disimpulkan bahwa  pada  variabel  keterikatan  kerja  dalam kuesioner  telah  mewakili  objek  yang  diteliti.
No Bagian/Bidang/Balai Sampel Jumlah
Pegawai
(Ni)
% ni ni + 49% (ni) 1 Tata Usaha 40 20 14 20 2 Sumber Daya Kelitbangan
14 7 5 7
3 Standar dan Diseminasi 16 8 5 8 4 Program dan Kerjasama 14 7 5 7 5 Hidrologi dan Tata Air 50 25 17 25 6 Lingkungan Keairan 28 14 10 14 7 Bangunan Hidraulik dan Geoteknik Keairan 35 18 12 18 Total (N) 199 100 67 100
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
Uji  validitas  semua  item  pernyataan  variabel keterikatan  kerja  seluruhnya  valid.  Nilai koefisien  realibilitas  masing-masing  variabel dapat dilihat pada Tabel 4 sebagai berikut.

## Tabel 4 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach's Alpha N of Items GK (X) .716 8 KK (Y) .916 17
Berdasarkan Tabel 4 di atas, didapat hasil nilai reliabilitas untuk variabel gaya kepemimpinan sebesar 0.716, reliabilitas untuk variabel keterikatan kerja sebesar 0.916. Hasil uji  validitas  dan  reabilitas  yang  dilakukan menunjukkan bahwa semua instrumen pernyataan  pada  kuesioner  variabel  gaya kepemimpinan,  dan  keterikatan  kerja  pegawai dapat dikategorikan valid dan reliabel.

## Tabel 5 Akumulasi Pernyataan Variabel Gaya Kepemimpinan
Dimensi Skor Aktual Skor Ideal % Skor Kategori Telling 632 1000 63,2 Cukup baik Selling 715 1000 71,5 Baik Participating 683 1000 68,3 Baik Delegating 690 1000 69,0 Baik Gaya Kepemimpinan 2720 4000 68,0 Cukup baik
Tabel  5  menunjukkan  skor  jawaban  re- sponden  secara  keseluruhan  mengenai  gaya kepemimpinan adalah sebesar 68,00% dan be- rada  pada  rentang  antara  >52%  -  68%  yaitu berada dalam kategori cukup baik.
Uji  t  satu  arah  dilakukan  untuk mengetahui  apakah  gaya  kepemimpinan  yang sudah ada termasuk tepat atau tidak. Hipotesis yang diajukan dalam uji t satu arah ini adalah sebagai berikut : (1) H 0 :  µ 0 =  68% “Gaya  kepemimpinan  tidak  termasuk  dalam kategori tepat”; (2) H 1 : µ 0 >  68%  “Gaya kepemimpinan termasuk dalam kategori tepat”. Dari  hasil  perhitungan,  diketahui  bahwa  nilai rata  –  rata  sampel  ( x )  untuk  variabel  gaya kepemimpinan  adalah  68,00.  Sedangkan  µ adalah 68 (sebagai batas bawah kriteria Tepat terhadap  variabel).  Sementara  itu  simpangan bakunya  (s)  adalah  10,372.  Maka  diperoleh t hitung 0,00.  t tabel dengan  tingkat  kepercayaan 95% dan degree of freedom (df) = n – 2 = 100 – 2 = 98 didapatkan nilai 1,66. Dengan kriteria jika  t hitung >  t tabel maka  Ho  ditolak,  dan  jika t hitung <  t tabel maka  Ho  diterima.  Karena  0,00  < 1,66 maka Ho diterima. Artinya, rata-rata gaya kepemimpinan  tidak  termasuk  dalam  kategori tepat.

## Tabel 6 Akumulasi Pernyataan Variabel
Keterikatan Kerja Dimensi Skor Aktual Skor Ideal % Skor Kategori Semangat 2092 3000  69,73  Tinggi Dedikasi 1875 2500  75,00  Tinggi Absorpsi 2005 3000  66,83  Cukup Tinggi Keterikatan Kerja 5972 8500  70,26  Tinggi
Persentase  skor  jawaban  responden secara keseluruhan mengenai keterikatan kerja
adalah sebesar 70,26% dan berada pada rentang antara >68% - 84% yaitu berada dalam kategori tinggi.
Uji hipotesis deskriptif keterikatan kerja dilakukan  dengan  uji  t  satu  arah  untuk mengetahui apakah keterikatan kerja termasuk tinggi atau tidak tinggi.
Hipotesis yang diajukan dalam uji t satu arah ini adalah sebagai berikut :
(1) H 0 :  µ 0 =  68%    “Keterikatan  kerja  tidak termasuk dalam kategori tinggi”, dan (2) H 1 : µ 0 >  68%  “Keterikatan  kerja  termasuk  dalam kategori  tinggi”.  Diketahui  bahwa  nilai  rata  – rata  sampel  ( x )  untuk  variabel  keterikatan kerja  adalah  70,30.  Sedangkan  µ  adalah  68 (sebagai  batas  bawah  kriteria  tinggi  terhadap variabel). Sementara itu simpangan bakunya (s) adalah 12,66 dan jumlah sampel sebanyak 100 orang. maka diperoleh nilai t hitung 1,78.Sementara  itu,  t tabel dengan  tingkat kepercayaan 95% dan degree of freedom (df) = n – 2 = 100 – 2 = 98 didapatkan nilai 1,66.
Dengan kriteria jika t hitung > t tabel maka Ho ditolak, dan jika t hitung < t tabel maka Ho diterima. Karena  1,78>1,66  maka  Ho  ditolak.  Hal  ini berarti  bahwa  rata  –  rata  keterikatan  kerja berdasarkan  pendapat  responden  termasuk dalam  kategori  tinggi,  hal  tersebut  sesuai berdasarkan  perhitungan  persentase  skor jawaban responden rata – rata keterikatan kerja termasuk dalam kategori tinggi.
Uji  statistik  regresi  linier  sederhana digunakan  dalam  menganalisis  pengaruh
variabel  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 )  terhadap variabel  Keterikatan  Kerja  (X 2 ).  Berdasarkan perhitungan,  dapat  disimpulkan  bahwa  antara variabel  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 )  dengan Keterikatan Kerja (X 2 ) memiliki nilai korelasi 0,684,  artinya  berada  pada  tingkat  hubungan yang Kuat.

## Tabel 7
Hasil Perhitungan Analisis Regresi Linear sederhana Pengaruh Gaya Kepemimpinan (X 1 ) TerhadapKeterikatan Kerja (X 2 )
Unstandardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta (Constant) 11.676 4.873 2.396 .018 Gaya Kepemimpinan (X1) 1.645 .177 .684 9.287 .000
Nilai  konstanta  (a)  sebesar  11,676  yang berarti  nilai  konstanta  positif.  Hal  ini  menun- jukkan  apabila  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 ) bernilai  nol  maka  pertumbuhan  Keterikatan Kerja  (X 2 )  sebesar  11,676.  Koefisien  regresi untuk  variabel  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 ) bernilai  1,645  yang  berarti  mempunyai  nilai positif,  hal  ini  menunjukkan  hubungan  searah antara  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 )  terhadap Keterikatan Kerja (X 2 ).
Analisis  koefisien  korelasi  digunakan untuk  mengetahui  arah  dan  kuat  hubungan antara  kedua  variabel.  Hasil  pengujian koefisien  korelasi  dan  koefisien  determinasi, menunjukkan  bahwa  nilai  R2  sebesar  0,468. Nilai  ini  menunjukkan kontribusi  atau
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 )  terhadap variabel  Keterikatan  Kerja  (X 2 )  sebesar  46,80 persen. Artinya 53,20 persen keterikatan kerja dapat  dijelaskan  oleh  varian  lain  di  luar  gaya kepemimpinan.
Tabel 8 Nilai Koefisien Determinasi Model R R Square 1 .684 a .468 Pengujian
keberartian model menggunakan  uji  t  untuk  menguji  hipotesis apakah variabel Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap Keterikatan Kerja. Adapun hipotesis  yang  diuji  sebagai  berikut  :  (1)
0 1 H : 0
 = “Variabel  Gaya  Kepemimpinan
(X 1 )  tidak  mempunyai  pengaruh  terhadap Keterikatan  Kerja  (X 2 )”;  (2) 1 H :
1 0   ”Variabel Gaya
Kepemimpinan (X 1 ) mempunyai  pengaruh  terhadap  Keterikatan Kerja (X 2 )”. Tingkat signifikan yang digunakan untuk  penelitian  ini  adalah  5%  (0,05)  dengan derajat kebebasan df = n – k – 1 = 100 – 1 – 1 = 98. Dimana didapat t tabel sebesar 1,66. Nilai statistik uji t hitung untuk Gaya Kepemimpinan = 9,287,  serta  nilai  sig  (p-value)  Gaya Kepemimpinan = 0,000. Hasil Uji t menunjukkan bahwa dengan tingkat kepercayaan  95%  cukup  beralasan  untuk menyarankan koefisien regresi Gaya Kepemimpinan berarti dalam model, atau dapat disimpulkan  variabel  Gaya  Kepemimpinan
(X 1 ) mempunyai pengaruh terhadap Keterikatan Kerja (X 2 ).

## PEMBAHASAN
Responden mempersepsikan gaya kepemimpinan  berada  dalam  kategori  cukup baik,  dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan di Puslitbang SDA secara keseluruhan dalam kategori cukup baik. Di  sisi  lain  masih  terdapat  kekurangsesuaian antara  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan dengan  tingkat  kesiapan  bawahan.  Menurut Hersey et al., dalam Jeffrey et al., (2011), gaya kepemimpinan  yang  efektif  adalah  gaya kepemimpinan yang dapat beradaptasi dengan tingkat kematangan bawahan.
Rata-rata gaya kepemimpinan dipersepsikan  oleh  pegawai  Puslitbang  SDA tidak  termasuk  dalam  kategori  tepat.  Hal  ini disebabkan  karena  pimpinan  di  Puslitbang SDA lebih mengedepankan gaya kepemimpinan selling ,  dimana  komunikasi yang  terjadi  antara  pimpinan  dan  bawahan bersifat  dua  arah,  dan  bawahan  pun  telah diberikan  kesempatan  untuk  menyumbangkan pikirannya.  Meskipun  pengambil  keputusan masih  tetap  berada  pada  pimpinan.  Dengan tingkat  kematangan  bawahan  yang  mayoritas berpendidikan  Strata  1,  serta  masa  kerja pegawai  yang  mayoritas  di  atas  dua  puluh tahun.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pegawai memiliki  kemampuan  untuk  melaksanakan pekerjaannya,  serta  memiliki  kemauan  yang
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
tinggi.  Oleh  karena  itu,  gaya  kepemimpinan yang  diterapkan  oleh  pimpinan  belum  sesuai dengan  tingkat  kematangan  bawahan  di Puslitbang SDA.
Pegawai Puslitbang SDA secara keseluruhan mempersepsikan keterikatan kerja berada dalam kategori tinggi. Dengan demikian dapat  disimpulkan  bahwa  keterikatan  kerja  di Puslitbang  SDA  secara  keseluruhan  dalam kategori tinggi, berdasarkan penilaian terhadap ketiga  dimensi  yaitu  semangat,  dedikasi,  dan absorpsi.  Artinya,  pegawai  Puslitbang  SDA memiliki keinginan untuk menunjukkan peforma  terbaiknya.  Hal  ini  terjadi  karena pegawai  tersebut  menikmati  pekerjaan  yang dilakukan.  Dimensi  yang  memiliki  skor tertinggi  adalah  dedikasi  (75%).  Hal  ini menunjukkan bahwa pegawai memiliki kemauan  yang  kuat  dalam  mengemban pekerjaan yang dimiliki saat ini. Skor tersebut juga  menggambarkan  bahwa  pegawai  bangga dan cukup antusias terhadap pekerjaannya.
Temuan  penelitian  menunjukkan  rata  – rata  keterikatan  kerja  berdasarkan  pendapat responden  termasuk  dalam  kategori  tinggi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Pegawai Puslitbang  SDA  memiliki  kemauan  untuk berupaya lebih terhadap pekerjaannya, antusias dan  bangga  terhadap  pekerjaannya,  serta merasa asyik dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Hasil  penelitian  menunjukkan  sifat hubungan  positif  yang  linier  diantara  gaya
kepemimpinan  atas  keterikatan  kerja.  Gaya Kepemimpinan yang meningkat akan mendorong keterikatan kerja pegawai Puslitbang  SDA.  Tingkat  keragaman  hasil  ini menunjukkan  nilai yang moderat, atau sebesar 46,80  persen.  Hal  ini  menunjukkan  lebih  dari separuh  (53,20  persen)  varian  penjelas  atas keterikatan  kerja  dipengaruhi  oleh  hal  selain gaya  kepemimpinan.    Hal  ini  sejalan  dengan hasil  penelitian  Dale  Carnegie  (2012b)  yang menunjukkan bahwa hubungan antara pegawai dengan pimpinan adalah kunci dari keterikatan kerja.  Sikap  dan  tindakan  atasan  langsung dapat  meningkatkan  keterikatan  kerja  atau dapat  menciptakan  suasana  dimana  seorang pegawai menjadi actively disengaged .
Carnegie  (2012a)  menjelaskan  bahwa pimpinan  merupakan  wajah  organisasi  yang mengatur strategi serta tujuan dan menjalankan perusahaan  dalam  arah  yang  benar  untuk mencapai  visi  perusahaan.  Melalui  sikap  dan tindakan  pemimpin  yang  positif,  dapat membangun budaya keterikatan yang melibatkan dan menginspirasi seluruh pegawai.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Gaya  kepemimpinan  situasional  di Puslitbang  SDA  lebih  termasuk  ke  dalam kategori gaya kepemimpinan selling . Tingginya  nilai  gaya  kepemimpinan selling , menunjukkan  bahwa  komunikasi  yang  terjadi antara pimpinan dan bawahan bersifat dua arah, dan  bawahan  pun  telah  diberikan  kesempatan
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
untuk  menyumbangkan  pikirannya.  Meskipun pengambil keputusan masih tetap berada pada pimpinan.  Secara  tersirat  pegawai  memiliki kemampuan untuk melaksanakan pekerjaannya,  serta  memiliki  kemauan  yang tinggi.
Keterikatan  kerja  pegawai  Puslitbang SDA  yang  ditunjukkan  oleh  semangat, dedikasi,  dan  absorpsi,  dikategorikan  tinggi. Pegawai di Puslitbang SDA memiliki kemauan untuk  berupaya  lebih  terhadap  pekerjaannya, antusias  dan  bangga  terhadap  pekerjaannya, serta  merasa  asyik  dalam  menyelesaikan pekerjaannya. Dedikasi memiliki nilai tertinggi jika dibandingkan dimensi keterikatan lainnya. Pegawai  merasa  pekerjaannya  merupakan  hal yang  penting,  menantang,  serta  antusias terhadap  pekerjaan  yang  dimiliki,  dan  adanya perasaan bangga bekerja di Puslitbang SDA.
Gaya kepemimpinan mempunyai dampak  penting  terhadap  keterikatan  kerja pegawai  yang  bekerja  di  Puslitbang  SDA. Artinya, peningkatan keterikatan kerja pegawai dapat  dijelaskan  oleh  gaya  kepemimpinan. Semakin tepat penerapan gaya kepemimpinan, memiliki arti bahwa pimpinan dapat memahami  tingkat  kematangan  dari  individu atau bawahannya  yang dipimpinnya, sehingga kesiapan pegawai dalam menerima tugas yang diberikan  pimpinan  akan  lebih  baik.  Pada akhirnya hal ini akan mendorong peningkatan rasa  keterikatan  kerja  pegawai  di  Puslitbang SDA.
Jajaran  pimpinan  atau  manajemen disarankan agar lebih menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif. Terdapat banyak hal yang  dapat  dilakukan  untuk  mendukung lingkungan  kerja  yang  kondusif,  misalnya dengan  memperkuat  pola  komunikasi  formal (dalam pekerjaan) maupun informal ( gathering pegawai), meningkatkan pola pertukaran antar atasan dan bawahan ( leader member exchange ) yang  lebih  positif.  Hal  ini  ditujukan  agar pegawai lebih merasa bahagia dan berkonsentrasi dengan pekerjaannya, sehingga pegawai dapat lebih fokus dalam pekerjaannya serta menunjang pencapaian kinerja baik secara individu maupun institusi.
Selain  itu  jika  ditinjau  dari  pola  atau gaya  kepemimpinan  di  Puslitbang  SDA, disarankan  agar  pimpinan  lebih  berani  dalam mendelegaikan wewenang kepada bawahannya.  Secara  tidak  langsung  hal  ini dapat mendorong keterikatan seorang bawahan dalam pekerjaan dan atau institusi.

## REFERENSI
Ayuningtias,  HG.  2013.  Pengaruh High  Pe- formance  Work  Environment terhadap Employee Engagement dan implikasinya pada  kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Pega- wai  [tesis].  Bandung  :  Universitas Padjadjaran.
Carnegie,  Dale.  2012a. Building  A  Culture  of Engagement : The Importance of Senior Leadership . Dale Carnegie & Associates,
Inc.
Metha Djuwita Supriatna /Jurnal Administrasi Negara, Volume 24 Nomor 2 (2018)/101-114
Carnegie, Dale. 2012b. What Drives Employee Engagement  and  Why  it  Matters .Dale Carnegie & Associates, Inc.
Demerouti,  E.  Mostert,  K.  Bakker,  AB.  2010.
Burnout and Work Engagement: A Thor- ough  Investigation  of  the  Independency of  Both  Constructs . Journal  of  Occupa- tional Health Psychology 15 (3) : 210.
Deviyanti,  AD.  Sasono,  AD.  2015.  Pengaruh Sumber Daya Pekerjaan ( Job Resources ) dengan Keterikatan Kerja ( Work Engage- ment ) sebagai Mediator terhadap Perilaku  Proaktif.  Jurnal  Ilmu  Mana- jemen Magistra Vol 1 (1) : 18.
Elmansyah. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpi- nan  terhadap  Disiplin  Kerja  Pegawai Sekretariat  Daerah  Kota  Pekanbaru [tesis].  Pekanbaru  :  Universitas  Islam Riau.
Gallup. 2013. State of The Global Workplace:
Employee  Engagement  Insights  For Business Leaders Worlwide . Gallup, Inc.
Jeffrey, I. Hermawan, A. Hubeis, M. Djohar, S.
2011. Pengaruh Kecocokan Gaya
Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi terhadap Kinerja Individu. Jurnal Mana- jemen & Agribisnis Vol 8 (2) : 99
Mahardayani, IV. 2010. Efektivitas Situasional Leadership Training pada Section Head. Jurnal Sosial dan Budaya 3 (2): 3-4.
Muliawaty,  D.  2014.  Pengaruh Employee  En- gagement dan  Gaya  Kepemimpinan Transformasional terhadap
Organizational  Citizenship  Behavior serta Implikasinya pada Intention to Quit [tesis].  Bandung:  Universitas  Padjadja- ran.
Riyadi, S. 2011. Pengaruh Kompensasi Finan- sial, Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Pe- rusahaan  Manufaktur  di  Jawa  Timur. Jurnal  Manajemen  dan  Kewirausahaan Vol 13 (1) : 41-42.
Schaufeli, W. Bakker, A. 2003. Utrecht Work Engagement Scale . Utrecht University.
Shane, SLM. Glinow, MAV. 2010. Organiza- tional Behavior 5th Edition . New York :
Mc Graw Hill.
Society  for  Human  Resource  Management (SHRM). 2013a. A Publication of the So- ciety for Human Resource Management : Workplace Visions . SHRM.
Society  for  Human  Resource  Management (SHRM).  2013b. Employee  Recognition Survey  2013  :  Driving  Stronger  Perfor- mance  Through  Employee  Recognition .
SHRM/Globoforce.
Society  for  Human  Resource  Management (SHRM).  2014. Workplace  Visions . SHRM/Globoforce.
Wirda,  F.  Azra,  T.  2012.  Pengaruh  Gaya
Kepemimpinan Situasional dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Politeknik Negeri Padang. Jurnal Polibisnis Vol 4 (1) : 26