## KOMVERSAL : JURNAL KOMUNIKASI UNIVERSAL
Volume 5 Nomor 2 (2023) 277-296
DOI: 10.38204/komversal.v5i2.1503 https://jurnal.plb.ac.id/index.php/komversal/index
ISSN 2502-6151 (online)

## STUDI KUALITATIF GAYA KOMUNIKASI MANAJERIAL TERHADAP PEMBENTUKAN MOTIVASI DAN SIKAP KARYAWAN
Bambang Mudjiyanto 1 ,Launa 2 ,Hayu Lusianawati 3 ,Faisyal 4
1 Badan Riset dan Inovasi Nasional, Jl. M.H. Thamrin No. 8, Jakarta, bamb065@brin.go.id; 2,3 FIKOM Universitas Sahid, Jl. Prof. Dr. Soepomo, No. 84, Jakarta, launa@usahid.ac.id, hayu_lusianawati@usahid.ac.id; 4 FISIP Universitas Bung Karno, Jl. Pegangsaan Timur No. 17A, Jakarta, faisyal.chan@gmail.com

## ABSTRACT
This study intends to analyze the findings of previous research results related to the impact of managerial communication styles on the formation of employee motivation and attitudes which will be examined through the concept of interpersonal communication, the concept of organizational communication, social exchange theory and organizational support theory. This type of research is qualitative with a literature review approach as an analytical method. The research results show that communication styles and managerial leadership styles have a positive impact  on  the  formation  of  employee  motivation  and  attitudes. The  personality  of  company leaders  is  also  an  important  variable  in  growing  employee  confidence.  The  level  of communication  satisfaction  is  another  variable  that  can  strengthen  the  emotional  bond between  employees  and  company  managers.  The  leader's  personality  factor,  assertive communication style and the visionary-organic leadership paradigm are proven not only to influence the formation of the technical aspects of supervision, but also to the psychological aspects  of  employees,  namely  the  high  support  and  commitment  of  employees  to  the company.
Keywords : Communication  style,  managerial  leadership,  employee  attitudes  and motivation

## ABSTRAK
Studi ini bermaksud mengalisis temuan hasil-hasil riset terdahulu terkait dampak gaya komunikasi manajerial terhadap pembentukan motivasi dan sikap karyawan yang akan ditelisik melalui konsep komunikasi interpersonal, konsep komunikasi organisasi, teori pertukaran  sosial  dan  teori  dukungan  organisasi.  Jenis  penelitian  bersifat  kualitatif dengan pendekatan literature review sebagai metode analisis. Hasil studi menunjukkan, gaya  komunikasi  dan  gaya  kepemimpinan  manajerial  memberi  dampak  positif  pada pembentukan  motivasi  dan  sikap  karyawan.  Kepribadian  pemimpin  perusahaan  juga menjadi  variabel  penting  dalam  menumbuhkan  rasa  percaya  diri  karyawan.  Tingkat kepuasan  komunikasi  adalah  variabel  lain  yang  bisa  memperkokoh  ikatan  emosional antara  karyawan  dan  manajer  perusahaan.  Faktor  kepribadian  pemimpin,  gaya komunikasi  asertif  dan  paradigma  kepemimpinan  visioner-organis  terbukti  tak  hanya berpengaruh pada pembentukan aspek teknis pengawasan, namun juga pada aspek psikis karyawan, yakni dukungan dan komitmen tinggi karyawan terhadap perusahaan.
Kata Kunci : Gaya komunikasi, kepemimpinan manajerial, sikap dan motivasi karyawan

## PENDAHULUAN
Gaya  komunikasi  manajerial — sebagai  derivasi  dai  konsep  komunikasi interpersonal  dan  komunikasi  organisasi  pada  level  perusahaan — diyakini  mampu mendorong hubungan komunikasi yang efektif, yakni terbentuknya motivasi dan sikap positif karyawan di tempat kerja melalui aspek afektif, kognitif dan konatif. Ketiga aspek itu mewakili stimuli dalam perasaan, pikiran dan sikap yang pada akhirnya membentuk perilaku karyawan sebagai respons atas stimuli tersebut. Dalam mengukur motivasi dan sikap  karyawan,  ketiga  aspek  di  atas  terkait  langsung  dengan  aspek  komunikasi, organisasi, kepemimpinan, dan budaya organisasi. Artinya, motivasi dan sikap karyawan hanya  mungkin  berkorelasi  positif  dengan  perilaku  karyawan  jika  gaya  komunikasi manajerial juga bisa bekerja secara efektif (Dasgupta, et . al ., 2018: 173-174).
Dukungan organisasi yang dirasakan ( perceived organizational support /POS) oleh karyawan  terekspresi  dalam  komunikasi  berciri  dua  arah  ( two  way  communication ) antara pimpinan perusahaan dan karyawan. Kondisi ini diasumsikan menjadi faktor kunci dalam  membangun  dukungan  efektif  karyawan  pada  perusahaan.  Rekomendasi  hasil studi Aggarwal dan Bhargava (2009) menunjukkan, bahwa komunikasi manajerial yang tepat dan efektif tidak hanya akan membantu perusahaan, namun juga berperan penting dalam memacu motivasi dan dukungan karyawan terhadap perusahaan (POS).
Gambar 1. Alur Gaya Komunikasi Manajerial

## Sumber: Hasil modifikasi dari Irawanto, 2008
Manajemen  perusahaan  (direksi,  manajer,  supervisor)  dipersepsi  karyawan sebagai  representasi  dari  sikap  dan  komitmen  perusahaan.  Jika  karyawan  melihat manajemen  perusahaan  berlaku  suportif,  maka  karyawan  akan  merasa  berkewajiban merespon  sikap  suportif  manajemen  dengan  menunjukkan  kinerja  atau  produktivitas tinggi.  Dukungan  organisasi  yang  dirasakan  (POS)  akan  berdampak  pada  peningkatan
Studi Kualitatif Gaya Komunikasi Manajerial Terhadap Pembentukan Motivasi dan Sikap Karyawan
kinerja, penurunan stress , ketidakhadiran, sikap penarikan diri dan bentuk-bentuk sikap demotivatif karyawan lainnya (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Sebaliknya,  jika  manajemen  bertindak  nonsuportif/nirinsentif  pada  karyawan, maka ia berpotensi menjadi barrier (penghambat) bagi kinerja/produktivitas organisasi. Faktor barrier dalam relasi di internal organisasi sangat mungkin terjadi akibat kegagalan komunikasi, lemahnya koordinasi, ketidakjelasan tugas/fungsi organisasi, atau lemahnya komitmen dan budaya kerja organisasi (Sing & Lalropuii, 2014: 37).
Komunikasi  organisasi  adalah  bidang  kajian  ilmu  komunikasi  yang  khusus membahas kerangka sistem, struktur, dan fungsi organisasi, relasi antarmanusia dalam organisasi,  proses  pengorganisasian  arus  komunikasi  serta  budaya  organisasi.  Secara umum,  batasan  komunikasi  organisasi  dipahami  sebagai  lingkup  komunikasi  dalam konteks  arus  pesan  yang  berlangsung  dalam  suatu  jaringan  yang  sifatnya  saling tergantung,  baik  arus  komunikasi  bersifat  vertikal  maupun  horizontal  (Sendjaja,  dkk., 2018); komunikasi organisasi dapat diartikan sebagai ekspresi komunikasi yang berciri interpersonal, organisasional, dan sosial. Pasalnya, saat manusia memerankan fungsinya sebagai kelompok, seperti diteorikan Watson Wyatt, manusia hanya bisa menyampaikan sesuatu secara tepat dengan cara (ber)komunikasi. Komunikasi dalam organisasi adalah kunci dari seluruh hubungan antarmanusia ( human relations ) (Yates, 2006: 6).
Komunikasi organisasi adalah wujud nyata dari ekspresi pertukaran pesan yang berlangsung  di  antara  unit-unit  yang  ada  dalam  aktivitas  suatu  organisasi  (baik komunikasi langsung maupun tidak langsung; verbal maupun nonverbal). Pesan adalah komponen  vital  dalam  aktivitas  komunikasi  organisasi,  baik  untuk  tujuan  rekrutmen ( recruitment ), penempatan ( replacement ), pelatihan ( training ), pengawasan ( controling ), penilaian  ( assesment )  atau  evaluasi  kinerja  ( performance  evaluating ).  Jika  organisasi berbentuk  bisnis  (perusahaan),  maka  komunikasi  organisasi  berfungsi  sebagai  alat identifikasi  kebijakan  (pesan)  perusahaan  untuk  dikomunikasikan  kepada  karyawan; sarana  perusahaan  untuk  mengantisipasi  tantangan  eksternal;  kerangka  strategi perusahaan untuk menyelamatkan kontinuitas dan eksistensi organisasi; serta medium perusahaan untuk meraih umpan balik dari seluruh dinamika internal yang berlangsung dalam organisasi (mendengar, menyimak, dan mencatat masukan dari karyawan maupun pihak eksternal) (Pace & Faules, 1998: 184).
Secara  teoritis,  gaya  komunikasi  akan  menentukan  sampai  tidaknya  sebuah pesan — baik  bersifat  semantik,  tekstual,  visual  atau  simbolik — secara  efektif.  Setiap individu  (termasuk  pemimpin  bisnis/manajemen  perusahaan)  tentu  memiliki  gaya komunikasi yang berbeda, karena gaya komunikasi terkait dengan gaya spesifik individu dalam  berinteraksi  dan  bertukar  informasi  dengan  orang  lain  melalui  media  bahasa, verbal maupun nonverbal. Tujuannya, agar pesan (sebagai informasi, tanda atau makna) bisa sampai secara utuh kepada komunikan (baik selaku individu, kelompok, atau publik) serta  mendapat  respons  atau  umpan  balik  ( feedback )  secara  efektif  dan  positif.  Ahli psikologi,  para  pebisnis/manajer  perusahan  atau  pakar  komunikasi  telah  sejak  lama melakukan klasifikasi gaya/model komunikasi organisasi ke dalam varian berikut.
Stewart  Tubbs  dan  Sylvia  Moss  (2008)  misalnya,  membagi  gaya  komunikasi  ke dalam enam tipe: (1) the controlling style ; (2) the equalitarian style ; (3) the structuring style ;  (4) the  dynamic  style ;  (5) the  relingushing  style ;  dan  (6) the  withdrawal  style . Catherine Wilson (2017; juga Widjaya, 2000) membagi gaya komunikasi ke dalam empat tipe: (1) passive style ; (2) aggressive style ; (3) passive-aggressive style ; dan (4) assertive style .  Robert  Norton    (1983) — juga  Allen,  Rybczyk,  dan  Bad  (2006) — membagi  gaya komunikasi  ke  dalam  10  tipe:  (1) dominant  style ;  (2) dramatic  style ;  (3) animated expressive style ; (4) open style ; (5) argumentative communication style ; (6) relaxed style ;
(7) attentive style ; (8) impression leaving style ; (9) friendly style ; dan (10) precise style .
Berikutnya, Qin, Ting-Toomey, dan Oetzel (2014) membagi gaya komunikasi ke dalam  lima  tipe:  (1) avoiding ;  (2) obliging ;  (3) compromising ;  (4) dominating ;  dan  (5) integrating .  Sementara  David  T.  Hall  (1989) — juga  Samovar,  Porter,  dan  McDaniel (2010) — membagi gaya komunikasi ke dalam dua tipe: (1) konteks tinggi ( high-context ) dan konteks rendah ( low-context ).
Sandaran teoritis lain yang berpengaruh dalam studi komunikasi organisasi adalah teori  pertukaran  sosial  Peter  M.  Blau  (1986)  untuk  memahami  perilaku  karyawan  di tempat kerja, terutama pada premis pertukaran sumberdaya sosial dan material sebagai bentuk fundamental dari interaksi manusia. Ketika dua pihak yang berada dalam kondisi saling  tergantung  satu  sama  lain,  maka  akan  muncul  kewajiban.  Prinsip  dasar  yang mendasari proses pertukaran sosial menurut Blau (1986: 91-92):
“Jika  seseorang memberi  jasa  yang  bermanfaat  kepada  orang  lain,  maka  ia  juga  akan merasa  berkewajib an  untuk  ‘menukar’ dengan  kewajiban  lain,  yakni  memberi  manfaat
maksimal  kepada  pemberi  jasa.  Konsep  pertukaran  sosial  ini  harus  diletakkan  dalam konteks  manfaat  ekstrinsik  (bersifat  penghargaan),  bukan  semata  dengan  imbalan intrinsik (bersifat material) dari proses pertukaran sosial yang berlangsung di antara dua pihak. Dalam asosiasi sosial, signifikansi atas komoditas sosial yang dipertukarkan (antara perusahaan  dan  karyawan)  tidak  bisa  sepenuhnya  dilepaskan  dari  hubungan interpersonal dan organisasional sebagai basis material dari pertukaran sosial”.
Premis Blau sejalan dengan temuan dari hasil studi Jeffrey Pfeffer (1998), dimana setiap  organisasi  yang  ingin  membangun  bisnis  yang  kuat  harus  memiliki  teknik mengelola  manusia  secara  efektif,  bukan  sekedar  menghasilkan  kebijakan  perusahaan yang baik dari sisi teknis atau pun profit. Seperti dikatakan Pfeffer (1998: 91):
“.... menjadi seorang manajer [atau pemimpin bisnis] yang bisa mengelola manusia secara bijaksana, termasuk memperbaiki cara berpikir bisnis yang mengandalkan pada semata kekuatan  kapital  dan  pasar  adalah musibah  terburuk  dalam  praktik  bisnis  ….  [sebab] merancang  konsep  pengelolaan  manusia  dengan  saluran  komunikasi  yang  efektif  jauh lebih penting bagi perusahaan di masa depan ”.
Sandaran teoritis dari teori dukungan organisasi (turunan dari teori pertukaran sosial  versi  Blau)  juga  memberi  penjelasan  logis  terkait  dukungan  organisasi  dalam mempengaruhi motivasi, sikap, dan  perilaku karyawan. Seperti dikemukakan Rhoades dan Eisenberger (2002): “ Dukungan organisasi yang dirasakan karyawan mengacu pada persepsi mereka tentang sejauhmana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli pada kesejahteraan mereka ” . Premis Rhoades dan Eisenberger memberi petunjuk bahwa karyawan  akan  membangun  persepsi  positif  sejauh  organisasi  (atau  perusahaan)  juga memiliki  komitmen  dan  kepedulian  tinggi  terhadap  kesejahteraan  karyawan  serta menunjukkan “ penghargaan ” ( support ) yang dirasakan langsung oleh karyawan.
Dalam  konteks  POS,  direksi/manajer/supervisor  akan  dilihat  karyawan  sebagai representasi kepemimpinan perusahaan yang menentukan nasib mereka. Jika karyawan melihat direksi/manajer/supervisor — selaku representasi/simbol kekuasaan — bersikap suportif,  maka  karyawan  secara  otomatis  akan  merasa  berkewajiban  untuk  merespon dukungan  ini  dalam  bentuk  perilaku  suportif.  Di  level  empirik,  POS  bisa  berwujud peningkatan kinerja (motivasi, sikap, perilaku), penurunan tingkat stress dan demotivasi karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Sandaran teori lain juga datang dari Chris Argyris (1960) dan Mathis dan Jackson (2011).  Argyris  meyakini  bahwa  jika  perusahaan  memberi  dukungan  positif  pada karyawan, maka karyawan akan selalu berupaya untuk meningkatkan kinerjanya sesuai dengan  tingkat  persepsi  (harapan)  mereka  atas  target  yang  diharapkan  perusahaan.
Sementara perusahaan akan merespon secara intrisik dari hasil kerja sumberdaya yang mereka peroleh (kinerja positif karyawan) melalui pertukaran ( reward ) yang memadai. Senada  dengan Argyris, Mathis dan Jackson (2011) juga menyatakan  bahwa karyawan akan  menginvestasi  seluruh  potensi  dan  kemampuan  mereka  secara  berkelanjutan disertai  peningkatan  produktivitas  melalui  usaha  ekstra  dan  sukarela  demi  kemajuan organisasi; sepanjang organisasi juga memberi dukungan dan imbalan yang memadai.
Ditelisik  dari  sisi  kepemimpinan  organisasi,  mengacu  pada  hasil  studi  Harsono (2010: 59), setidaknya terdapat 75 definisi dalam  belasan teori tentang pemimpin dan kepemimpinan yang tersebar dalam berbagai literatur. Dari 75 definisi itu, sebagian besar telah  berhasil  diklasifikasi  ke  dalam  11  kategori  oleh  Ralph  M.  Stogdill  ( Handbook  of Leadership ,  1977),  8  definisi  berhasil  dikumpulkan  oleh  Gary  Yukl  ( Leadership  in Organizations ,  1994),  8  kategori  berdasarkan  kurun  waktu  (1920 ’an  hingga  1990’ an) yang berhasil disusun oleh Joanne B. Ciulla ( The Ethics of Leadership , 2003), dan 5 definisi yang berhasil dipilih oleh Wirawan ( Kapita Selekta Teori Kepemimpinan , 2003).
Hasil  klasifikasi  definisi  atau  kategorisasi  para  ahli  tersebut  setidaknya  dapat dirinci ke dalam 13 teori berikut: (1) teori orang besar; (2) teori sifat pemimpin; (3) teori kepemimpinan  transaksional;  (4)  teori  kepemimpinan  transformasional;  (5)  teori kepemimpinan kharismatis; (6) teori kepemimpinan situasional (kontingensi); (7) teori X dan teori Y; (8) teori Z; (9) teori gaya kepemimpinan (versi Ohio State University); (10) teori  gaya  kepemimpinan  (versi  University  of  Michigan);  (11)  teori  kisi-kisi kepemimpinan; (12) teori kepemimpinan primal; dan (13) teori kepemimpinan heroik.
Sandaran teoritis selanjutnya adalah teori pemimpin/kepemimpinan ( leadership theory )  yang  terbagi  dalam  lima  model:  (1)  kepemimpinan klasik ;  (2)  kepemimpinan transaksional ;  (3)  kepemimpinan situasional ;  (4)  kepemimpinan visioner (atau transformasional ), dan (5)   kepemimpinan organik. Kelima teori  secara ringkas  dapat dijelaskan sebagai berikut (Adair, 2009; Yukl, 2013; Khan, et.al ., 2016; Suyanto, 2018).
Pertama ,  model  kepemimpinan klasik adalah  varian  teori  kepemimpinan  yang berciri dominatif, direktif dan otoritatif — dimana para pengikut/bawahan wajib tunduk, patuh, dan taat melaksanakan perintah pimpinan dan tertutup (atau menutup diri) dari pertanyaan/diskusi dengan bawahan.  Sifat atau  watak tersebut  eksis karena ia  adalah satu-satunya  pemilik  otoritas  dalam  organisasi  yang  berhak  menafsir  dan  memutus
Studi Kualitatif Gaya Komunikasi Manajerial Terhadap Pembentukan Motivasi dan Sikap Karyawan
kebenaran.  Pemimpin  memainkan  gaya  komunikasi “ satu  arah ” , kerap  “ men dikte” pengikut  (apa  yang  boleh  atau  tidak  boleh  dilakukan  bawahan) dan  “menutup” ruang dialog, diskusi, partisipasi atau pelibatan bawahan dalam proses decision making .
Kedua , model kepemimpinan transaksional yang berciri mengendalikan bawahan melalui instrumen kekuasaan atau otoritas untuk mencapai hasil maksimal, mengelola bawahan  (dengan  memberi reward dan punishment )  serta  menerapkan  pola  transaksi (pertukaran kepentingan) yang saling menguntungkan antara atasan dan bawahan.
Ketiga ,  model  kepemimpinan situasional adalah gaya  kepemimpinan  yang tergantung pada situasi. Jika situasi berubah, gaya kepemimpinan juga berubah. Artinya, tidak  ada  satu  gaya  kepemimpinan  terbaik  yang  berlaku  untuk  semua  situasi.  Situasi adalah faktor penentu (variabel utama)  yang menentukan gaya kepemimpinan. Situasi yang dimaksud dapat berupa watak orang yang dipimpin sistem/struktur yang berlaku di  area  internal  (seperti  karakter,  nilai,  dan  budaya  organisasi)  serta  sistem/struktur yang  beroperasi  di  area  eksternal  (realitas  ekonomi,  kondisi  sosial-budaya,  dinamika politik serta dukungan teknologi komunikasi dan informatika).
Dalam melakukan interaksi dengan bawahan, pemimpin situasional akan mencari cara memimpin yang paling tepat dengan menimbang karakter anggota yang dipimpin, situasi organisasi dan kondisi lingkungan.  Pemimpin  situasional  dapat memilih  salah satu atau kombinasi cara memimpin, seperti mengarahkan ( direction ), memberi contoh ( give  example ),  membimbing  ( guidance ),  mempengaruhi  ( influence ),  memasilitasi ( facilitate ),  melatih  ( coaching ),  mendukung  ( supporting ),  mendorong  ( pushing ), memotivasi ( motivating ), mendelegasi ( delegating ) atau teknik memimpin lainnya.
Keempat ,  model  kepemimpinan visioner-transformasional adalah  tipe  yang mengandalkan visi pemimpin sebagai inspirasi untuk mengarahkan pengikut. Pemimpin transformasional jenis ini berakarakter visioner, inspiring , dan berorientasi perubahan (seperti menyadari pentingnya inspirasi bagi para pengikut; menciptakan/menginisiasi visi baru; melakukan pelembagaan perubahan). Dalam literatur kepemimpinan, model ini sering  disebut  “paradigm a  ideal ”,  terutama dalam  hal  transformasi  organisasi.  Model kepemimpinan visioner-transformasional memberi  tekanan  khusus  pada  aspek-aspek kunci, seperti perhatian ( attention ), komunikasi ( communication ), kepercayaan ( trust) , rasa hormat ( respect ), dan manajemen risiko/tatakelola perubahan ( risk management ).
Kelima , model kepemimpinan organik adalah gaya kepemimpinan yang luwes dan demokratis. Pada model ini, pemimpin tidak berposisi (atau diposisikan) sebagai tokoh sentral.  Ruh  kepemimpinan  lebih  bernuansa  kolektif-kolegial.  Kebijakan  ( policy )  atau pengambilan  keputusan  ( decision )  dalam  organisasi  lebih  ditentukan  oleh  seluruh anggota. Kendati kapasitas anggota organisasi relatif beragam, namun ia menjadi modal utama organisasi untuk memecahkan masalah yang dihadapi organisasi secara kolektif.

## METODE PENELITIAN
Dalam  prosedur  pengumpulan  data,  studi  ini  menggunakan  metode literature review study (LRS)  sebagai  basis  metodologisnya.  LRS  adalah  metode  ilmiah  dalam kepustakaan ilmu sosial yang berciri  kualitatif ketimbang kuantitatif (Kim, et . al ., 2017: 23). Riset LRS berupaya memaparkan topik yang dikaji guna mendapat gambaran secara lebih utuh, rinci, dan mendalam terkait isu tertentu. Tujuan analisis berupaya menelaah dokumen/naskah  yang  fokus membahas  “ relasi  konseptual ” antara  gaya  komunikasi manajerial  dengan  pembentukan  sikap  dan  motivasi  karyawan.  Adapun  sumber dokumen/naskah yang diteliti berasal dari beragam sudut pandang (bidang) keilmuan.
LRS meliputi proses penelaahan isu/topik tertentu secara menyeluruh (mulai dari sisi  historis,  dinamika  perkembangan,  hingga  posisi  intelektual  mutakhir  dari  sebuah dokumen/naskah yang diteliti). Secara umum, menurut Diana Ridley, LRS mencakup tiga syarat utama: (1) kemampuan membaca literatur ( reading ); (2) kemampuan mencatat temuan dari hasil bacaan literatur ( taking note / writing ); dan (3) kemampuan mencari literatur  yang  relevan  ( searching ).  Namun,  riset  literatur  tetap  harus  disajikan  secara utuh, ringkas dan sistematis (Ridley, 2012: 99).
Strategi penggalian data menggunakan teknik inklusi dan eksklusi, yang  terbagi dalam lima tahap: (1) penentuan tipe studi dari sumber dokumen/naskah yang disaring; (2)  penentuan  tipe  intervensi;  (3)  penetapan  hasil  ukur;  (4)  strategi  pencarian  data (dokumen/naskah/literatur); dan (5) sintesis dan ekstraksi data (Ridley, 2012: 189).
1. Penentuan tipe studi . Penelusuran sumber literatur/dokumen yang digali dalam studi ini adalah tipe studi kualitatatif, kuantitatif, dan mix method , baik yang berbasis metode analisis deskriptif, cross sectional study maupun analisis korelasi.
2. Penentuan tipe intervensi . Digunakan sebagai instrumen untuk telaah sumber-sumber dokumen/naskah ilmiah melalui kata kunci: leadership styles ; leader's communication
style ; managerial  communication  styles ; leadership  theories ; managerial  support ; organization  support ; interpersonal  communication ; organizational  communication ; employee satisfaction ; dan employees productivity .
3. Penetapan hasil ukur . Dokumen yang telah ditemukan dari tipe intervensi kemudian diukur berdasarkan topik yang relevan dan terkait secara langsung dengan isu utama.
4. Strategi  pencarian  data .  Penelusuran  dokumen  dilakukan  melalui  mesin  pencari  di laman google search , google scholar , research gate , neliti , garuda , dan web repository untuk mengidentifikasi dokumen yang paling relevan dengan topik yang akan diteliti.
Data Base Penelitian Alamat WEB Google Search https://www.google.co.id/?hl=id Google Scholar https://scholar.google.co.id Research Gate https://www.researchgate.net Neliti https://www.neliti.com/id/ Garuda http://garuda.ristekdikti.go.id/ Repository Library data archiving 5. Sintesis dan ekstraksi data . Prosedur analisis data menggunakan metode coding atau cluster (sebagai  tahap  proses  ekstraksi  data);  kemudian  dilakukan  sintesis, interpretasi dan penarikan kesimpulan. Data utama yang di analisis adalah dokumen/ naskah yang terbit antara tahun 1996 sampai tahun 2022.
Model penyajian data pada studi ini merujuk pada model display data versi Rumata (2019),  dimana:  (1)  peneliti  melakukan  proses  seleksi  naskah  dokumen  melalui pemilihan  10  kata  kunci — seperti  dijelaskan  dalam penentuan tipe  intervensi di  atas — yang ada pada bagian judul dan abstrak. Dari pencarian seleksi tahap awal ini diperoleh 47 dokumen; (2) dari 47 dokumen yang tersaring, terdapat 14 dokumen (29,8%) yang berhasil diseleksi pada tahap kedua, karena dianggap paling relevan untuk dianalisis; dan (3) proses berikut adalah pengelompokan dokumen/naskah berdasarkan jenis naskah, bidang ilmu, jumlah naskah, tahun terbit naskah serta sebaran wilayah penelitian yang menjadi locus /obyek/sampel/unit analisis dari setiap naskah.

## PEMBAHASAN
Tahap pertama penelusuran data studi ini dilakukan melalui searching dokumen dengan  kata  kunci: leadership  styles ; leader's  communication  style ; managerial
communication  styles ; leadership  theories ; managerial  support ; organization  support ; interpersonal communication ; organizational communication ; employee satisfaction ; dan employees productivity melalui mesin pencari umum ( google search ) pada tanggal 5-10 Agustus 2023. Dari hasil collecting data awal, ditemukan 47 dokumen yang mengangkat tema  kajian  yang  terkait  dengan  hubungan  gaya  komunikasi  manajerial  terhadap pembentukan sikap dan motivasi karyawan, dengan filter naskah/dokumen yang terbit dalam  25  tahun  terakhir  (periode  1996-2022).  14  naskah/dokumen  yang  berhasil diidentifikasi  kemudian  diunduh  melalui  5  perangkat  aplikasi  mesin  pencari  khusus, yakni google  scholar , research  gate , neliti , garuda ,  dan repository .  Namun,  beberapa dokumen  tidak  dapat  diunduh  secara  utuh,  seperti  dokumen  (arsip  data  dari  web repository )  milik  perguruan  tinggi dan  dokumen  pada  laman google  scholar ,  sehingga dokumen dari kedua laman tersebut dieksklusi dalam proses penyaringan data.
Tahap kedua, dari 14 naskah yang telah ditetapkan untuk dianalisis, jumlah naskah terbanyak terbit tahun 2014 dan tahun 2016 masing-masing sebanyak 2 naskah (14,3%), sementara jumlah naskah yang terbit tahun 1996, 2010, 2011, 2013, 2017, 2018, 2019, 2020,  2021  dan  tahun  2022  masing-masing  berjumlah  1  naskah  (7,1%).  Berdasarkan lokus penelitian, dari 14 naskah yang dianalisis, lokus penelitian tersebar di enam negara, yakni  Indonesia  (4  naskah),  Israel  (1  naskah),  India  (1  naskah),  Australia  (1  naskah), Nigeria (1 naskah) dan Somaliland (1 naskah). Sementara 5 naskah lain ber- genre riset non  lokus  (non  densiti).  Sampel  (obyek/unit  analisis)  dari  masing-masing  naskah meliputi industri manufaktur, perbankan, asuransi, ritel, usaha kecil-menengah (UMKM), kementerian pendidikan tinggi, dan universitas (lihat tabel 1).
Tabel 1. Jumlah Naskah, Tahun Terbit, dan Sebaran Wilayah Penelitian Tiap Naskah
Jumlah Naskah yang
Dianalisis Berdasarkan Tahun Terbit dan Sebaran
Wilayah Penelitian Tahun Jumlah Naskah Lokus/Obyek/Unit Penelitian 1996 1 Israel  (324  partisipan/karyawan  yang  berasal  dari  sek- tor manufaktur yang digali pendapatnya melalui FGD) 2010 1 Non densiti 2011 1 Indonesia  (392  responden/karyawan  sektor  perbankan yang berasal dari beberapa wilayah) 2013 1 India (400 responden/karyawan dari 10 perusahaan ma- nufaktur yang lokasinya tersebar di beberapa distrik) 2014 2 - 1 naskah non densiti - 1 naskah berlokasi di Australia (439 responden asisten ritel yang seluruhnya menetap di Kota Sidney) 2016 2 -  1  naskah  berlokasi  di  Nigeria  (112  responden  staf akademik yang bekerja di Universitas Lagos)
Studi Kualitatif Gaya Komunikasi Manajerial Terhadap Pembentukan Motivasi dan Sikap Karyawan
- 1 naskah non densiti 2017 1 Indonesia  (400  responden  pelaku  UMKM  mitra  PT  Per- tamina yang berlokasi di Bogor, Depok, dan Jakarta) 2018 1 Indonesia  (200  responden/karyawan  dari  perusahaan asuransi yang berlokasi Jakarta) 2019 1 Non densitii 2020 1 Non densiti 2021 1 Somaliland  (77  responden  pegawai  di  kantor  Kemente- rian Pendidikan Tinggi yang berlokasi di Kota Hergeisa) 2022 1 Indonesia  (38  responden/karyawan  Bank  Daerah  yang berasal dari Kota Magelang) Jumlah / Keterangan 14 Keterangan :  dari  14  naskah  yang  dianalisis,  terdapat  4 naskah  penelitian  berlokasi  di  Indonesia;  5  naskah  ma- sing-masing  berlokasi  di  Israel,  India,  Australia,  Nigeria, dan  Somaliland;  dan  5  naskah  lain  bersifat  kajian  lepas tanpa lokasi penelitian (non densiti)

## Sumber: Data diolah penulis
Tahap  ketiga  dilakukan  seleksi  naskah  dengan  melihat  jenis  penerbitan,  judul, abstrak  dan  metode  penelitian.  Pada  tahap  ini,  ditemukan  12  naskah  menggunakan bahasa Inggris (85,7%) dan 2 naskah lain berbahasa Indonesia (14,3%). Dari sisi bidang ilmu,  naskah  bidang  kajian  ilmu  manajemen/bisnis  paling  dominan,  yakni  8  naskah (57,1%),  kajian  multidisiplin  3  naskah  (21,4%),  kajian  keuangan/perbankan  2  naskah (14,3%) dan bidang kajian hubungan industrial dan sosial-humaniora masing-masing 1 naskah  (7,1%)  (lihat  gambar  2).  Dilihat  dari  sisi  jenis  naskah,  seluruh  naskah berklasifikasi jurnal (bereputasi), baik jurnal nasional (4 naskah; 28,6%) maupun jurnal internasional (10 naskah; 71,4%) (lihat gambar 3). Dari sisi metodologi/pendekatan yang digunakan, naskah quantitative method berjumlah 8 naskah (57,1%), qualitative method 5 naskah (35,7%), dan mixed method 1 naskah (7,1%) (lihat gambar 4).
Gambar 2. Konstribusi Naskah Menurut Bidang Ilmu
Sumber: Data diolah penulis 8 3 2 1 1 Manajemen/Bisnis Multidisiplin
Keuangan/Perbankan Sosial-Humaniora
Hubungan Industrial

## Gambar 3. Kategori Penerbit Naskah
Sumber: Data diolah penulis
Gambar 4. Metodologi/Pendekatan yang Digunakan
Sumber: Data diolah penulis

## Tabel 2. Judul Naskah, Penulis, dan Identitas Penerbit
Judul Naskah Penulis & Identitas Naskah (1)  Effects  of  Leader's  Communication  Style  and Participative Goal Setting on Performance and Attitudes Abraham Sagie Human Performance, Vol. 9, No. 1,
p. 51-64 (November, 1996)
(2) Paradigma “Kepemimpinan Ketua” dan Kelemahannya Ari Harsono Makara: Human Behavior Studies in Asia , Vol. 14, No. 1, p. 56-64 (January, 2010) (3) Persepsi Terhadap Dukungan Organisasi dan Penyelia: Kepuasan, Nilai, dan Komitmen Pada Industri Perbankan Indonesia D. Wahyu Ariani Jurnal Keuangan dan Perbankan , Vol. 15, No. 3, p. 416 – 427 (September, 2011)
(4)  Impact  of  Managerial  Communication  Styles  on Employees’ Attitudes and Behaviours Shilpee A. Dasgupta, et . al . Employee Relations , Vol. 35, No. 2,
p. 173-199 (January, 2013) (5) Effects of Leadership Styles on Employee Performance: Integrating  the  Mediating  Role  of  Culture,  Gender  and Moderating Role of Communication Khalid Rasheed Memon International Journal of Management Science and Business Research , Vol. 3, No. 1, p. 63-80 (July, 2014) (6) The Relationship Between Leadership Paradigms and Employee Engagement Tanyu Zhang, et.al. Journal of Global Responsibility ,
Vol. 5, No. 1, p. 4-21 (February, 2014)
10 4 Jurnal Internasional Jurnal Nasional 8 5 1 0 2 4 6 8 10 Quantitative Qualitative Mixed Method
(7)  Exploring  the  Relationship  Between  Leadership Communication Style, Personality Trait and Organizational Productivity Oludele Mayowa Soloja, et.al . Serbian Journal of Management , Vol. 11,
No. 1, p. 99-117 (May, 2016) (8) Leadership Theories and Styles: A Literature Review Zakeer Ahmed Khan, et.al . Journal of Resources Development and
Management , Vol. 16, No. (t.n), p 1-7
(February, 2016) (9) Leadership Style, Organizational Communication, and Employee participation to Increase Employee Readiness in Facing Changes in Business Environment Novia Puspasari, et.al . JAM: Jurnal Aplikasi Manajemen , Vol. 15,
No. 4, p. 651-658 (December, 2017) (10)  Leadership  Style  and  Interpersonal  Communication of Employee  Satisfaction  and  It’s  Effect  on  the  Employee Performance Rifqi Amri Putri Jurnal Pendidikan Bisnis & Manajemen , Vol 4., No. 3, p. 108-116 (November, 2018) (11)  Perceived  Organizational  Support:  A  Literature Review Li Sun International Journal of Human Resource Studies , Vol. 9, No. 3, p. 155-175 (December, 2019)
(12) Leadership Styles and Employee Expectations
Rafał Drewniak, et.al .
European Research Studies Journal , Vol.
23, No. 1, p. 398-411 (November, 2020) (13)  The  Impact  of  Leadership  Styles  on  Employees Productivity  in  Organizations:  A  Comparative  Study Among Leadership Styles Roy Setiawan, et.al . Productivity Management , Vol. 26, No. 1,
p. 382-404 (January, 2021) (14) The Effect of L eadership’s Communication Ability on Quality of Work-Life and Employees Job Satisfaction S. Sutiyatno IJHCUM : International Journal of Human Capital in Urban Management , Vol. 7, No. 1, p. 55-68 (August, 2022)
Sumber: Data diolah penulis
Hasil  ekstraksi  data  juga  menemukan,  ada  tiga  naskah  (berdasarkan  kriteria penetapan hasil ukur ) dapat diklasifikasi sebagai berikut. Naskah Harsono (2010), Khan, dkk (2016) dan Sun (2019) yang menggunakan literture review sebagai metode kajian. Ketiga naskah ini tetap relevan karena frame kajian ketiga naskah masih terkait dengan pokok bahasan utama, yakni merelasikan fokus kajian dengan varian teori yang dipakai, metodologi yang digunakan, varian paradigma kepemimpinan dalam organisasi, tinjauan teori  gaya  komunikasi  manajerial,  dan  konsep  dukungan  organisasi  yang  dirasakan ( perceived organizational support /POS).
Berikutnya,  terdapat  enam  naskah  yang  menggunakan  analisis  lebih  dari  satu sudut pandang keilmuan ( cross dicipline ), seperti naskah Sagie (1996), Dasgupta (2013),
Zhang, et . al . (2014), Khan, et . al .  (2016), Soloja, et . al .  (2016), dan Putri (2018). Keenam naskah melakukan komparasi kajian dari berbagai tradisi teoritik bidang ilmu tertentu: mengaitkan  variabel  gaya  komunikasi  pemimpin  dengan  kepribadian  karyawan  dan produktivitas  organisasi  (Sagie,  1996);  gaya  komunikasi  organisasi  dengan  mediasi budaya  dan  moderasi  gender  (Memon,  2014);  mengaitkan  paradigma  kepemimpinan
dengan keterlibatan karyawan (motif subyektif) (Zhang, et . al ., 2014); mengaitkan teori kepemimpinan  dengan  faktor  obyektif  dan  subyektif  sejarah  (Khan, et . al .,  2016); mengaitkan gaya komunikasi manajerial dengan produktivitas perusahaan dan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan dari sisi komunikasi dan gaya kepemimpinan organisasi (Soloja, et . al .,  2016); menolak asumsi bahwa  tingkat  kepuasaan dan kinerja karyawan terkait dengan gaya kepemimpinan dan aktivitas komunikasi organisasi, tanpa menimbang teori kapasitas komunikasi interpersonal pemimpin (Putri, 2018).
Tabel 3. Ekstraksi Data Terkait Gaya Komunikasi Manajerial
Penulis/Tahun Fokus Bahasan Metode Analisis dan Pengumpulan Data Temuan Menonjol (1) Abraham Sagie, 1996 Gaya kepemimpinan mem pengaruhi  hasil  kerja karyawan Analisis  gaya  kepemim pinan komunikasi pada perusahaan Riset  kuantitatif;  me- tode  survei-partisipa- tif; teknik pengumpu- lan  data  kuesioner dan  wawancara  ter- struktur Gaya  kepemimpian  di- rektif  dan  partisipatif mendorong  kinerja  ti- nggi  dan  efektifitas  ko- munikasi  berbasis  har- ga diri pada karyawan (2) Ari Harsono, 2010 Analisis  paradigma  ke- pemimpinan ketua (ke- pemimpinan orang) da- lam organisasi Riset kualitatif; meto- de  analisis  kritis  dan analisis akar masalah- solusi  (MAAMS);  tek- nik  pengumpulan  da- ta  sampel  teori  dan studi literatur Melahirkan  organisasi berwatak  figur  sentris ( person  centered )  yang menempatkan figur ke- tua  sebagai  penentu akhir  dalam  pembua- tan keputusan (3)  D.  Wahyu  Ariani, 2011 Analisis pengaruh orga- nisasi  (POS),  persepsi dukungan  supervisor PSS  (PSS),  kesamaan nilai,  kepuasan  kerja, dan  komitmen  afektif organisasi Riset kuantitatif; meto de survei; teknik pe-ngumpulan  data: kue-sioner dan observasi Terdapat  relasi  kohesif antara  POS  dan  PDP terkait  kesamaan  nilai- nilai  dalam  organisasi,
kepuasan kerja, dan ko- mitmen  organisasi.  Ke- samaan nilai menyebab kan dukungan persepsi, kepuasan  kerja,  dan komitmen afektif dalam diri karyawan
(4)  Shilpee  A.  Dasgupta, et . al ., 2013
Analisis  gaya  komuni- kasi  manajer/supervi- sor  yang  pasif,  agresif, dan  asertif  dan  relasi- nya  dengan  karyawan di perusahan Riset  kuantitatif;  me- tode survei; teknik pe ngumpulan data: kue- sionerering survei dan focus group discu- ssion (FGD) Gaya  komunikasi  aser- tif  memberi  dukungan moral  bagi  karyawan untuk  bekerja  maksi- mal  bagi  kemajuan  pe- rusahaan dibandingkan gaya  komunikasi  pasif dan agresif (5)  Khalid  R.  Memon, 2014 Analisis gaya kepemim- pinan  dan  kinerja  kar- yawan  melalui  mediasi budaya, gender dan mo derasi komunikasi
Riset kualitatif; meto- de analisis in-depth li- teratur review; teknik pengumpulan data stu di literatur
Pengaruh  gaya  kepe- mimpinan  terhadap  ki- nerja  karyawan  memi- liki  variasi  berbeda  pa- da  variabel  mediasi  bu
daya  dan  gender;  se- mentara  faktor  komu nikasi  menjadi  unsur utama  penentu  gaya kepemimpinan efektif (6)  Tanyu  Zhang, et.al. , 2014 Analisis  pengaruh  gaya kepemimpinan visoner, organik,  transaksional, dan klasik terhadap ke- terlibatan  karyawan  di perusahaan sampel Riset  kuantitatif;  me- tode survei jenis ana- lisis  faktor,  uji  t  dan analisis varian; teknik pengumpulan data ku sioner dan observasi Leadership  style visio- ner  dan  organik  mem- beri  pengaruh  positif dalam  meningkatkan engagement karyawan. Sebaliknya,  gaya  klasik dan  transaksional  ber- pengaruh  negatif  pada engagement karyawan (7)  Oludele  Mayowa Soloja, et.al ., 2016 Analisis pengaruh prak- tik  kepemimpinan  ter- hadap efektivitas komu nikasi, perubahan sifat/ kepribadian  karyawan, dan produktivitas orga- nisasi Riset  kuantitatif;  me- tode  survei  eksplora- tif model cross  sectio- nal ;  teknik  pengum- pulan data: kuesioner, observasi, indepth  in - terview Gaya  komunikasi  kepe mimpinan  menentukan wajah komunikasi orga nisasi,  dan  karakter anggota yang komunika tif memiliki efek positif pada penguatan produ- ktivitas organisasi (8)  Zakeer  Ahmed  Khan, et.al ., 2016 Analisis  literatur  siste- matik  peta  perkemba- ngan  teori  kepemimpi- nan kontemporer Riset kualitatif; meto- de  analisis  deskriptif; teknik  pengumpulan data:  observasi,  riset dokumen dan studi li- teratur Kepemimpinan  adalah proses  dinamis.  Tidak ada  model  kepemim- pinan  tunggal.  Variabel leadership sangat  diten tukan  oleh  faktor  ob- yektif  dan  subyektif  di masing-masing masa (9)  Novia  Puspasari, et.al ., 2017 Analisis  pengaruh  gaya kepemimpinan  organi- sasi  terhadap  efektivi- tas komunikasi dan par tisipasi karyawan Riset mixed  method ; metode  analisis  PLS ( partial  least  square ) dan  SEM  ( structural equation  modeling ); teknik  pengumpulan data: kuesionar, obser vasi, dan wawancara Gaya  kepemimpin  or- ganisasi  yang  komuni- katif    membawa  dam- pak positif langsung ke pada  karyawan,  terma- suk kesiapan karyawan dalam  menghadapi  pe- rubahan (10) Rifqi A. Putri, 2018 Analisis pengaruh gaya kepemimpinan dan ke- mampuan komunikasi interpersonal terhadap kepuasan kerja dan ki- nerja karyawan Riset  kuantitatif;  me- tode  analisis  jalur ( path analysis ); teknik pengumpulan  data: kuesioner,  observasi dan wawancara Leadership  style ber- kontribusi  positif  pada kepuasan  kerja  pega- wai,  kinerja  pegawai, dan  komunikasi  inter- personal  pegawai  di  li- kungan perusahaan (11) Li Sun, 2019 Analisis dukungan orga nisasi  yang  dirasakan (POS)  untuk  menduku- ng motivasi dan kinerja karyawan Riset kualitatif; meto- de  analisis literature review ;  teknik  pengu- mpulan  data:  studi pustaka dan eksplora- si dokumen Dukugan organisasi ya- ng  diraskan  (POS)  ada lah  alat  penting  dalam membantu  perusahaan membangun  hubungan yang lebih baik dengan karyawan dan memoti- vasi karyawan untuk be
kerja  lebih  keras,  lebih efektif, dan efisien (12) Rafał Drewniak, et.al ., 2020 Analisis  gaya  manaje- men dalam membentuk harapan  karyawan  ter- hadap  pimpinan  peru- sahaan Riset  kuantitatif;  me- tode analisis jalur sta- tistik  ( che-squere/X 2 ); teknik  pengumpulan data: kuesioner, obser vasi, dan wawancara
Saat  pemimpin  mene- rapkan  gaya  manaje- men  situasional,  karya wan  mengharapkan  ke bebasan  penuh  dalam memilih  cara  melaku kan tugas. Namun, saat atasan  bergaya  otokra tis,  karyawan  lebih  me milih  pedoman  pelak- sanaan tugas ( job desc ) dengan  harapan  peker jaan  mereka  tidak  te- rus-menerus  dikenda- likan atasan (13) Roy Setiawan, et.al ., 2021 Pengaruh  kepemimpi- nan terhadap kinerja pe gawai  di  kementerian pendidikan tinggi Soma liland  terkait  gaya  ke- pemimpinan  otokratis, transformatif,  demokra tis, dan transaksional Riset kualitatif; meto- de  analisis  deskriptif- taksonomik; teknik pe ngumpulan  data:  ob- servasi, studi literatur
Gaya kepemimpin egali ter, transformatif, tran- saksional, dan demokr- atis memberi pengaruh positif  pada  keberhasi- lan (peningkatan sema- ngat kerja, efisiensi, en- gagement ,  dan  dedika- si) kerja pegawai (14) S. Sutiyatno, 2022 Analisis kemampuan ko munikasi pemimpin ter hadap  kualitas  lingku- ngan  kerja  dan  kepua- san kerja karyawan Riset  kuantitatif;  me- tode survei analisis ja- lur ( path  analysis ); teknik  pengumpulan data kuesioner dan in depth intervew Hasil  analisis  koefisien standar  menunjukkan: komunikasi  kepemim- pinan  berpengaruh  po- sitif  terhadap  kualitas kehidupan  kerja,  ter- masuk  pengaruh  signi- fikan  pada  kepuasaan kerja  karyawan  (total pengaruh = 87,85%)

## Sumber: Data diolah penulis
Hasil ekstraksi data pada tabel 3 juga menunjukkan, bahwa konsep “motivasi” dan “sikap” karyawan  sebagai  variabel  utama  penopang  kinerja  perusahaan  tidak  bisa dilepaskan  dari  pengaruh  variabel  gaya  kepemimpinan,  gaya  komunikasi  pemimpin, kondisi  obyektif  (nilai/budaya  organisasi)  dan  subyektif  (sifat/karakter  individu), komitmen  perusahaan  terhadap  ekspektasi  karyawan  (seperti  kepastian  karir  dan kesejahteraan); dan ragam pengaruh variabel psikologis, sosiologis dan budaya lainnya. Dari ke-14 naskah hasil ekstraksi, pemetaan, dan analisis menunjukkan, bahwa gagasan yang  berhasil  diurai  dari  setiap  naskah  (baik  pada  tataran  teori,  konsep,  pandangan
akademis  atau  ide  pribadi  penulis),  hampir  seluruhnya  memotret  isu  POS  dengan menyertakan variabel teoritis-konseptual di atas sebagai basis argumentasi dan analisis.
Pada tataran abstraksi, gaya komunikasi manajerial terkait “ motivasi ” dan “ sikap ” karyawan  juga  selalu  menyertakan  urgensi  kehadiran  sosok  pemimpin/manajer  yang berciri  ideal:  melayani,  fokus  pada  kebutuhan  pengikut,  membantu  karyawan  menjadi pribadi yang lebih mandiri, bebas, berpengetahuan, dan terampil (Setiawan, et . al ., 2021. sosok ideal yang punya gaya kepemimpinan transformatif, visioner, dan organik (Soloja, et . al ., 2016; Tanyu, et . al ., 2014); berkarakter asertif (terbuka, inspiring , percaya diri, dan bijaksana) (Dasgupta, et . al ., 2013);  punya kapasitas  direktif dan problem solver (Sagie, 1996);  tidak  bermental  figus-sentris  (Harsono,  2010);  komunikatif,  kreatif,  dan  netral dalam  men- drive bawahan  ( interpersonal  communication  skill )  (Puspasari, et . al .,  2017; Putri, 2018; Sutiyatno, 2020), punya kapasitas pemahaman budaya dan kesadaran gender yang utuh (Memon, 2017), adil dalam meng- creat kondisi kerja dan praktek SDM (Sun, 2019);  sangguhp  menata-kelola  manajemen  komunikasi  yang  adaptif-rasional- kontingentif  (Drewniak, et . al ., 2020);  punya sikap tegas, komit dan mendukung  penuh kesejahteraan karyawan dan peningkatan kinerja organisasi (Ariani, 2011).

## KESIMPULAN
Pemimpin  yang  melayani  berfokus  pada  kebutuhan  karyawan  dan  membantu karyawan menjadi pribadi profesional yang lebih mandiri, bebas, berpengetahuan, dan terampil. Sebaliknya, sebagai aset penting perusahaan ( intangible asset ), karyawan juga harus  siap  mentransaksi  dukungan  dan  perhatian  perusahaan  tersebut  dalam  bentuk penghargaan  (kompensasi)  yang  pantas.  Wujudnya  bisa  berupa  peningkatan  motivasi dan sikap (termasuk komitmen, kinerja, dan kerjasama positif diantara para pihak). Gaya komunikasi organisasi yang berciri “dua arah” harus berjalan efektif antara pimpinan dan bawahan.  Pun  gaya  komunikasi  interpersonal  menjadi  keharusan  bagi  pemimpin  agar mampu mengelola komunikasi organisasi secara efektif.
Dalam  upaya  mendukung  bekerjanya  prinsip perceived  organizational  support (POS) di tubuh perusahan, maka kehadiran pemimpin transformatif, visioner, organik, asertif, egaliter, dan demokratis menjadi syarat mutlak untuk mendorong karyawan agar mampu  menata  ulang  motivasi,  sikap,  dan  komitmen  mereka  terhadap  kepentingan organisasi.  Praktik  kepemimpinan  berkualitas  menjadi  kata  kunci  untuk  memitigasi
potensi kegagalan organisasi dalam menghadapi tantangan bisnis yang kian rumit dan kompleks. Literatur kepemimpinan dan  hasil-hasil studi empiris  ilmu komunikasi  juga mengungkap, bahwa para pemimpin kerap dihadapkan pada tantangan dinamis terkait ide,  gagasan,  dan  pengetahuan  yang  bisa  di- intrusi kepada  karyawannya  agar  bisa digunakan sebagai aset dalam meng- upgrade kinerja dan produktivitas organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA

## Books
Adair,  John  (2009) Leadership  and  motivation:  The  fifty-fifty  rule  and  the  eight  key principles of motivating others . London and Philadelpia: Kogan Page Publisher.
Argyris,  Chris  (1960) Understanding  organizational  behavior .  Homewood,  Illinois:  The Dorsey Press.
Blau, Peter M. (1986) Exchange and power in social life . New York: Routledge.
Hall, Edward T. (1989) Beyond Culture . New York: Anchor Books.
Mathis,  Robert  L.,  &  Jackson,  John  H.  (2011). Human  resource  management .  Edisi  10. Terjemahan. Jakarta: Salemba Empat.
Norton, Robert (1983) Communicator  style: theory, applications, and measures . Beverly Hills, California: SAGE Publications Inc.
Pace,  R. Wayne, & Faules, Don F. (1998) Komunikasi organisasi : strategi meningkatkan kinerja perusahaan . Terjemahan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Pfeffer, Jeffery (1998) The human equation: building profits by putting people first . Boston, MA: Harvard Business School Press.
Irawanto, Dodi Wirawan (2008) Kepemimpinan: esensi dan realitas . Malang: Bayu Media Publishing.
Ridley, Diana (2012). The literature review: A step-by-step guide for student (2 nd edition). London: SAGE Publications Inc.
Samovar,  Larry  A.,  Porter,  Richard  E.,  &  McDaniel,  Edwin  R.  (2010) Komunikasi  lintas budaya  (Communication  betwen  culture) .  Terjemahan.  Edisi  7.  Jakarta:  Salemba Humanika.
Sendjaja, Sasa Djuarsa, dkk. (2018). Teori komunikasi (Edisi Ketiga). Jakarta: Universitas Terbuka.
Tubbs,  Stewart  L.,  &  Moss,  Sylvia  (2008) Human  communication:  konteks-konteks komunikasi . Terjemahan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Wirawan (2002) Kapita selekta teori kepemimpinan . Jakarta: Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press.
Yukl, Garry (2013) Leadership in organization (8 th Edition). New Jersey: Peason Pretice Hall.
Studi Kualitatif Gaya Komunikasi Manajerial Terhadap Pembentukan Motivasi dan Sikap Karyawan

## Electronic (journal)
Aggarwal, Upsana, & Bhargava, Shivganesh (2009) Reviewing the relationship between human resource practices and psychological contract and their impact on employee attitude  and  behaviours:  A  conceptual  model. Journal  of  European  Industrial Training , 33 (1), 4-31. https://doi.org/10.1108/03090590910924351.
Allen,  Jerry  L.,  Rybczyk,  Edward  J.,  &  Judd,  Bed  (2006)  Communication  style  and  the managerial  effectiveness  of  male  and  female  supervisors. Journal  of  Business  and Economic Research (JEBER) , 4 (8), 7-20. https://doi.org/10.19030/jber.v4i8.3322.
Ariani,  D.  Wahyu  (2011)  Persepsi  terhadap  dukungan  organisasi  dan  penyelia: Kepuasan, nilai, dan komitmen pada industri perbankan Indonesia. Jurnal Keuangan dan Perbankan , 15 (3), 416-427. https://doi.org/10.26905/jkdp.v15i3.1034.
Dasgupta,  Shilpee  A.,  Suar,  Damodar,  &  Singh,  Seema  (2013)  Impact  of  managerial communication styles on employees’ attitudes and behaviours. Employee Relations ,
35 (2), 173-199. http://dx.doi.org/10.1108/01425451311287862.
Drewniak, Rafal, Drewniak, Zbigniew, & Posadzinska, Iwona (2020) Leadership styles and employee  expectations. European  Research  Studies  Journal , 23 (1),  398-411. https://doi.org/10.35808/ersj/1768.
H arsono,  Ari  (2010)  Paradigma  “kepemimpinan  ketua”  dan  kelemahannya . Makara: Human Behavior Studies in Asia, 14 (1): 56-64.
https://doi.org/10.7454/mssh.v14i1.572.
Khan, Zakeer Ahmed, Nawaz, Allah, & Khan, Ifan Ullah (2016) Leadership theories and styles:  A  literature  review. Journal  of  Resources  Development  and  Management , Volume 16, 1-7. Diakses dari https://core.ac.uk/download/pdf/234696192.pdf.
Kim, Hyejin, Sefcik, Justine S., & Bradway, Christiney (2017) Characteristics of qualitative descriptive studies: A systematic review. Research in Nursing & Health , 40 (1): 23 – 42. https://doi.org/10.1002/nur.21768.
Memon, Khalid Rasheed (2014) Effects of leadership styles on employee performance: Integrating  the  mediating  role  of  culture,  gender  and  moderating  role  of communication. International  Journal  of  Management  Sciences  and  Business Research , 3 (7),  63-80.  Diakses  dari  https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm? abstract_id=2727634.
Puspasari, Novia, Sukmawati, Anggraini, & Sumertajaya, Made (2017) Leadership style, organizational  communication,  and  employee  participation  to  increase  employee readiness  in  facing  changes  in  business  environment. JAM:  Jurnal  Aplikasi Manajemen , 15 (4), 651-658. http://dx.doi.org/10.21776/ub.jam2017.015.04.12.
Putri, Rifqi Amri (2018) Leadership style and interpersonal communication of employee satisfaction and it’s effect on the employee performance . Jurnal Pendidikan Bisnis &
Manajemen , 4 (3), 108-116. http://dx.doi.org/10.17977/um003v4i32018p108.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002) Perceived organizational support: a review of the literature.
Journal of Applied
Psychology , 87 (4), 698-714.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698.
Rumata,  Vience  Mutiara  (2019)  Lesbi,  gay,  biseksual,  dan  transgender  dalam  bingkai kajian  media  dan  komunikasi:  Sebuah  kajian  literatur  sistematis. Jurnal  Diakom ,
2 (2), 176-185. https://doi.org/10.17933/diakom.v2i2.64.
Sagie,  Abraham  (1996)  Effects  of  leader's  communication  style  and  participative  goal setting  on  performance  and  attitudes. Human  Performance , 9 (1),  51-64. https://doi.org/10.1207/s15327043hup0901_3.
Setiawan,  Roy,  Cavaliere,  Luigi  Pio  Leonardo,  Navarno,  Enaidy  Reynosa,  &  Wisetsri, Worakamol  (2021). The impact of leadership styles on employees productivity in organizations:  A  comparative  study  among  leadership  styles. Productivity Management , 26 (1), 382-404. https://doi.org/10.2139/ssrn.3875252.
Singh,  Amit  Kumar,  &  Lalropuii  (2014)  Role  of  interpersonal  communication  in organizational  effectiveness. International  Journal  of  Research  in  Management  & Business Studies , 1 (4), 36-39. Diakses dari https://www.academia.edu/22025370/ Role_of_Interpersonal_Communication_in_Organizational_Effectiveness.
Solaja,  Oludele  Mayowa,  Idowu,  Faremi  Elijah,  &  James,  Adesina  Ekundayo  (2016) Exploring  the  relationship  between  leadership  communication  style, personality trait  and  organizational  productivity. Serbian  Journal  of  Management , 11 (1), 99-117. doi: 10.5937/sjm11-8480.
Sun, Li (2019) Perceived organizational support: A literature review. International Journal of Human Resource Studies , 9 (3), 155-175. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v9i3.15102.
Sutiyatno, S. (2022) The effect of leadership’s communication ability on quality of work - life and employees job satisfaction. IJHCUM : International Journal of Human Capital in Urban Management , 7 (1), 55-68. https://doi.org/10.22034/IJHCUM.2022.01.05.
Yates,  Kathryn  (2006)  Internal  communication  effectiveness  enhances  bottom ‐ line results. Journal of Organizational Excellence , 25 (3), 71-79. https://doi.org/10.1002/joe.20102.
Zhang,  Tanyu,    Avery,  Geyle  C.,  Bergsteiner,  Herald,  &  More,  Elizabeth  (2014)  The relationship between leadership paradigms and employee engagement. Journal of Global Responsibility , 5 (1), 4-21. https://doi.org/10.1108/JGR-02-2014-0006.
Zhang,  Qin,  Ting-Toomey,  &  Oetzel,  John  (2019)  Linking  emotion  to  the  conflict  face- negotiation  theory:  A  U.S. – China  investigation  of  the  mediating  effects  of  anger, compassion,  and  guilt  in  interpersonal  conflict. Human  Communication  Research , 40 (3), 337-395. https://doi.org/10.1111/hcre.12029.

## Electronic (website)
Wilson,  Chaterine  (2017,  November  21) Communication  Style .  Diakses  dari https://thebetteryouinstitute.com/2017/11/21/communication-style-2/