## JSMB Vol.8(2) 2021 hlm. 60-73
Jurnal Studi Manajemen dan Bisnis http://journal.trunojoyo.ac.id/jsmb

## Formula Strategi Pada Perusahaan Startup Manufaktur Tekstil, Studi Kasus: PT. X

## Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
1 Universitas Surabaya
ARTICLE INFO Abstract Article History: Accepted : Desember 2021 Fixed       : Desember 2021 Approved: Desember 2021
Textile  manufacturing  companies  that  focus  on  gloves  production  are currently  coping  with  high  competition,  even  in  startup  level.  In  order  to compete  with  other  existed  companies,  an  effective  and  proper  strategy formulation  is  urgently  needed.  This  study  is  conducted  to  analyze  the formulation of company’s vision and mission, as well as external and internal analysis  in order  to  create  the  effective  strategy  formulation  for X  Company for current condition. There are 4 steps in framing the strategy formulation; strategy  type  analysis,  vision  and  mission  analysis,  internal  and  external analysis, and framing strategy formulation based on the analysis of IFE, EFE, CPM,  SWOT,  STAGE,  BCG,  IE,  Grand  Strategy,  and  QSPM.  The  result showed  that  proper  strategy  formulations  were  product  development, developmental  market  strategy,  diversification  strategy,  market  penetration strategy,  and  backward  integration.  In  addition,  the  preparation  of  a  new tagline and vision and mission for the company PT. X is in accordance with current conditions, in order to survive and expand its business reach.
Keywords : Startup,  textile  manufacturing, strategy  formulation,  vision  and mision, tagline
Abstraks
Kata Kunci:
Startup, manufaktur tekstil, formula  strategi,  visi  dan  misi, tagline Perusahaan  manufaktur  tekstil  yang  berfokus  pada  produksi  sarung tangan berjuang untuk bisa terus bersaing walau masih dalam kategori perusahaan startup. Untuk bisa bersaing dengan perusahaan lain yang sudah  eksis  maka  perlunya  formula  strategi  yang  tepat  dan  sesuai.
Tujuan dari penelitian untuk melakukan analisis dan merumuskan visi dan misi perusahaan, analisis eksternal dan internal perusahaan guna merumuskan  strategi  yang  sesuai  dengan  kondisi  PT.  X  saat  ini. Terdapat  empat  langkah  merumuskan  formula  strategi,  dimana dengan  dilakukan  analisi  tipe  strategi,  analisis  visi  dan  misi,  analisis internal  dan  eksternal,  dan  perumusan  formula  strategi  yang dilakukan  dengan  analisis  IFE,  EFE,  CPM,  SWOT,  STAGE,  BCG,  IE, Grand Strategy dan QSPM. Hasil yang didapatkan bahwa strategi yang tepat  yaitu  strategi  pengembangan  produk,  strategi  pengembangan pasar,  strategi  diversifikasi,  strategi  penetrasi  pasar,  backward integration.  Selain  itu  adanya  penyusunan  tagline  dan  visi  serta  misi yang  baru  untuk  perusahaan  PT.  X  sesuai  dengan  kondisi  saat  ini, untuk bisa bertahan dan mengembangkan jangkauan bisnisnya.
DOI:
Correspondence: Name: Dian Eko Wicaksono Email: dwiwicaksono44@gmail.com
ISSN: 2355-9543 (Print)
ISSN: 2460-3775 (Online)

## PENDAHULUAN
Perusahaan manufaktur tekstil merupakan salah satu  bidang  usaha  yang  berpengaruh  dalam pembangunan  perekonomian  negara.  Pada  tahun 2019  tercatat  ada  pertumbuhan  15,35%,  selain  itu nilai  ekspor  sebesar  USD  12,9  miliar,  hal  ini  juga menyerap tenaga kerja yang cukup besar sebanyak 3,73 juta orang (Kemenperin.go.id, 2020). Besarnya persaingan  pasar  yang  terjadi  baik  untuk perusahaan  yang  sudah  lama  berdiri  atau  yang baru  mereka  berlomba  untuk  mampu  merebut pangsa pasar lokal maupun ekspor. Ditambah saat ini dalam kondisi sedang terjadi pandemi Covid 19 dengan  dampak  yang  cukup  signifikan  terhadap pasar baik lokal maupun ekspor.
PT.  X  merupakan  perusahaan  yang  tergolong perusahaan  startup  dimana  dia  baru  berdiri  dari tahun 2017. Perusahaan ini bergerak dalam bidang manufaktur  tekstil  dengan  fokus  untuk  produksi sarung tangan keselamatan. Latar belakang berdiri perusahaan  PT.  X  dikarenakan  adanya  keinginan untuk  menciptakan  sarung  tangan  keselamatan yang  berkualitas  dengan  harga  yang  terjangkau. Selain  itu  juga  banyaknnya  SDM  yang  memiliki pengalaman  dibidang  yang  serupa  membuat perusahaan ini juga bisa tetap eksis walau ditengah pandemi  saat  ini.  Beberapa  pangsa  pasar  juga sudah  mulai  merambah  bukan  hanya  untuk  area Jawa  Timur,  namun  sudah  banyak  di  pulau  Jawa, Kalimantan,  Sumatera,  dan  Sulawesi  serta  ada beberapa di Indonesia bagian timur.
Pertumbuhan  perusahaan  yang  cukup  baik setiap  tahunya  membuatnya  mampu  membuka cabang  distributor  di  Jakarta  pada  tahun  2020 untuk  bisa  menembus  pasar  yang  lebih  luas  lagi. Walau  banyak  pesaing  yang  lebih  lama  dalam bidang  ini,  PT.  X  saat  ini  bisa  menguasai  pasar sekitar 20% untuk area Jawa. Dimana pertumbuhan perusahaan  didapatkan  sekitar  15%  pada  tahun 2020.Namun  dalam  sisi  manajemen  mereka  masih belum  memiliki  sistem  yang  tertata.  Seperti  hanya belum  memiliki  tagline,  Visi  Misi  yang  ada  hanya disusun  dari  pihak  direktur  saja,  belum  melalui kajian.  Selain  itu  belum  adanya  renstra  yang tertulis  dan  terjadwal  oleh  perusahaan.  Selama  ini hanya  dilakukan  berdasarkan  respon  pasar.  Arah dan  tujuan  dasar  perusahaan  masih  belum  dibuat
secara maksimal dan terbukti secara tertulis. Hal ini bisa  menghambat  jalannya  perusahaan  untuk menuju  tujuan  yang  ingin  dicapai.  Utamanya dalam bersaing di pasar lokal maupun ekspor.
Perlunya manajemen strategis perusahaan yang tepat agar mereka mampu eksis dan memiliki daya saing  dalam  pasar  yang  lebih  luas.  Fokus  dari manajemen  startegi  dalam  perusahaan  terdapat pada  pada  integrasi  manajemen,  penelitian  dan pengembangan  (R&D),  keuangan  dan  akuntansi, pemasaran,  produksi  dan  operasi,  dan  sistem informasi untuk terwujudnya tujuan dan kesuksesan sebuah peusahaan atau organisasi (F. R. David  &  David,  2017).  Terbukanya  pasar  global yang  semakin  besar  membuat  adanya  standart tersendiri  dalam  sebuah  pruduk  seperti  halnya meningkatkan  standar  kinerja,  termasuk  kualitas, biaya  produksi,  waktu  perkenalan  produk,  dan kelancaran informasi (Hitt et al., 2016). Berdasarkan beberapa  hal  tersebut  maka  perlunya  perusahaan untuk bisa mempersiapkan diri dengan lebih baik.
Manajemen  strategi  menawarkan  organisasi untuk menambahkan nilai, menghasilkan, menciptakan,  menguatkan,  serta  mengatasi  posisi persaingan  di  pasar,  yang  mengarahkan  apa  yang wajib  dicoba  untuk  menggapai  posisi  tersebut (Fuertes  et  al.,  2020).  Manajemen  strategi  yang didalamnya  terdapat  rumusan  formula  strategi, sering digunakan dalam menentukan strategi pasar dan  pengembangan  bisnis  untuk  bisa  bersaing dengan perusahaan lainnya. Baik dalam perusahaan  yang  masih  baru  bergerak  ataupun perusahaan  yang  sudah  besar  (Athoillah  et  al., 2019;  M.  E.  David  et  al.,  2017;  Mei  et  al.,  2017; Zulkifli & Wandebori, 2018). Juga digunakan untuk merencanakan  pembangunan  sebuah  kota  dan pengembangan sektor wisata (Ghorbani et al., 2015; Pazouki et al., 2017).
Pengaplikasian  manajemen  strategi  dalam perusahaan  yang  baik,  dimulai  dari  perumusan formula  strategi,  dimana  proses  pembuatan  visi dan  misi,  analisis  internal  dan  eksternal perusahaan,  membuat  tujuan  jangka  panjang  dan pendek,  menentukan  alternatif  strategi  dan menentukan  strategi  yang  dilakukan.  Selanjutnya setelah  strategi  sudah  ditetapkan,  perusahaan menerapkan  dan  melaksanakan  strategi  yang

## Jurnal Studi Manajemen dan Bisnis
dipilih  kepada  seluruh  lapisan  organisasi.  Setelah diterapkan maka dilakukan evaluasi untuk melihat apakah  sudah  sesuai  dengan  bisnis  proses  yang dimiliki  atau  belum  dan  melihat  sejauh  mana tujuan yang dibuat dengan capaian yang diperoleh.
Berdasarkan  beberapa  hal  tersebut  maka perlunya PT. X agar mampu merumuskan formula strategis  yang  sesuai  dan  tepat  dengan  keadaan saat  ini.  Tujuan  dari  penelitian  ini  yaitu  untuk melakukan analisis dan merumuskan visi dan misi perusahaan  dan  melakukan  analisis  eksternal  dan internal  perusahaan  guna  merumuskan  strategi yang  tepat  dan  sesuai  dengan  kondisi  PT.  X  saat ini.

## KAJIAN TEORI Formula Strategi
Perencanaan  strategi  merupakan  perangkat manajemen  penting  yang  dapat  membantu organisasi  dalam  melakukan  tugasnya  dengan lebih  baik,  memfasilitasi  perkembangan  strategi dan  implementasi,  serta  organisasi  menjadi  lebih sensitif  terhadap  kebutuhan  pelanggan  dan  pasar (Kaye,  &  Allison.  2005).  Perencanaan  strategi ( strategic  planning )  vital  bagi  organisasi  dalam mempertahankan  kelangsungan  hidupnya  (Hill  & Jones, 2012).
Formula strategi termasuk mengembangkan visi dan  misi,  mengidentifikasi  peluang  dan  ancaman eksternal  organisasi,  menentukan  kekuatan  dan kelemahan  internal,  menetapkan  tujuan  jangka panjang,  menghasilkan  strategi  alternatif,  dan memilih  strategi  tertentu  untuk  dikerjakan. Masalah perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis  apa  yang  harus  ditinggalkan,  apakah  akan memperluas  operasi  atau  melakukan  diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan  menggabungkan  atau  membentuk  usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan  yang  bermusuhan  (David  & David, 2017).
Formula strategi sendiri dimulai dengan adanya perumusan  strategi  melalui  beberapa  tahapan, menurut  David  &  David  (2017)  ada  4  langkah dalam  merumuskan  rencana  strategi  yang  tepat. Pertama yaitu penentuan tipe strategi yang dimiliki oleh  perusahaan.  Dimana  tipe  strategi  ini  ada  tiga tipe  yaitu  strategi  kepemimpinan  biaya,  strategi diferensiasi dan strategi fokus (Daft, 2008; Tanwar, 2013).  Kedua  yaitu  analisis  internal  dan  eksternal perusahaan.  Ketiga  yaitu  analisis  visi  dengan  7 kriteria  yang  ada  (Thompson  et  al.,  2016)  dan
analisis  misi  dengan  9  komponen  dan  9  kriteria. Keempat yaitu formula strategi dimana terdiri dari tiga  tahapan,  yaitu;  1) Input  stage terdapat  analisis matrik  IFE,  EFE  dan  CPM.  2) Matching  stage terdapat  analisis  SPACE,  BCG,  IE,  SWOT  dan Grand  Strategy .  3) Decision  stage terdapat  analisis QSPM.

## Visi dan Misi
Visi  berartikan  pandangan  yang  luas  menuju masa  depan,  dengan  menyampaikan  keunikan yang ditawarkan perusahaan atau organisasi, serta memberikan  batasan  mengenai  aktivitas  dalam perusahaan  atau  organisasi  dalam  mencapai tujuannya (David & David, 2017).
Misi  merupakan  penjabaran  visi  dalam  bentuk rumusan  tugas,  kewajiban  dan  rencana  tindakan yang  dijadikan  arahan  untuk  mewujudkan  visi. Dalam  pengertian  lain,  misi  adalah  pernyataan tentang  apa  yang  harus  dikerjakan  oleh  lembaga dalam  usahanya  mewujudkan  visi.  Misi  juga merupakan  sesuatu  yang  nyata  untuk  dituju  serta dapat  pula  memberikan  petunjuk  garis  besar  cara pencapaian visi (Machali & Hidayat, 2016).
Tagline Menurut  Abiromo  (2014), tagline merupakan suatu  ungkapan  pendek  berisikan  pesan  yang padat  dan  mudah  diingat. Tagline tersebut  bisa disamakan dengan slogan, atau jargon dalam suatu merek  atau brand .  Penggunaan tagline tersebut bertujuan  untuk  memperkuat  kemampuan merk atau brand dalam  mengeksekusi  (mencapai tujuannya)  yaitu  dapat  mempengaruhi  konsumen untuk menggunakan produk-produk yang diberikan.  Pada  dasarnya, tagline sangat  dekat fungsinya  dengan  slogan,  jargon,  motto,  dan semboyan (Ernestivita, 2017).

## METODE
Pendekatan  dalam  penelitian  ini  yaitu menggunakan  pendekatan  deskriptif  kuantitatif. Dimana  data  yang  diperoleh  nantinya  dianalisis dengan  tiga  tahapan  yaitu  data condensation dilakukan  dengan  menggunakan  analisis  tipe strategi, visi,  misi, dan beberapa  matriks IFE, EFE, CPM,  SPACE,  BCG,  IE,  dan grand  strategy serta QSPM . Kedua  dengan  data display, dimana  data ditampilkan  dalam  bentuk  matriks,  grafik,  bagan dan tabel. Ketiga yaitu dengan drawing and verifying conclution, yaitu dengan menarik sebuah kesimpulan yang dilihat dari hasil condensation dan display (Miles  &  A.  Michael  Huberman,  Johnny Saldaña,  2014).  Berikut  merupakan  kerangka berpikir dalam penelitian ini:
Tipe Strategis
Analisis Internal Analisis Eksternal Analisis & Pembahasan Analisis Visi dan Misi Input Stage Matching Stage Matriks EFE Matriks IFE CPM Matriks SWOT Matriks Grand Strategy Matriks IE Matriks BCG Matriks SPACE Kesimpulan & Rekomendasi Rencana Strategis Perusahaan? Decision Stage Matriks QSPM Formula Strategi
Gambar 1. Kerangka Penelitian Data  yang  diperoleh  dari  pihak  perusahaan, dimana  subjek  yang  terlibat  dalam  pengumpulan data  yaitu  dari  pihak  staf  yang  berada  pada perusahaan  pusat  ataupun  dibagian  cabang distributor,  Manajerial  dan  Direktur  perusahaan. Data dikumpulkan dengan wawancara, angket dan dokumen terkait.

## HASIL DAN DISKUSI Tipe Strategi Perusahaan
Hasil  dari  analisis  tipe  strategi  milik  Potters (1980 dalam David & David, 2017) , PT. X termasuk dalam  tipe  strategi  diferensiasi,  dimana  strategi yang  lebih  fokus  untuk  berusaha  membedakan produk  dari  industri  lain.  Perusahaan  bisa menggunakan  layanan,  produk  dan  iklan, teknologi atau yang lainya untuk mencapai sesuatu yang dianggap unik dan berbeda.

## Analisis Internal dan Eksternal
Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  angket  yang telah  diberikan  kepada  karyawan  PT.  X,  berikut merupakan  hasil  dari  kondisi  internal  perusahaan yaitu:
a. Kekuatan:  Memiliki  SDM  yang  berpengalaman dibidang  produksi  sarung  tangan,  memiliki kerjasama tim yang sudah terbentuk, menghasilkan sarung tangan berkualitas terbaik dengan harga yang sesuai, memiliki maintenance  yang  ahli  dalam  mesin  dotting, bisa  menerima  pesanan  sarung  tangan  sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
b. Kelemahan: Sistem kerja yang belum teristematis, SDM mayoritas memiliki usia lebih dari  40  Tahun,  belum  mampu  menghasilkan bahan baku sendiri, kurang memiliki tenaga ahli yang profesional dibidangnya, kapasitas bangunan  yang  belum  maksimal,  beberapa jabatan  masih  belum  ada  yang  menempati, belum  memiliki  standar  ISO  untuk  menembus pasar  yang  lebih  luas,  belum  maksimal  dalam melakukan  pemasaran,  beberapa  jenis  sarung tangan  tidak  bisa  memenuhi  permintaan pelanggan.
Untuk kondisi eksternal perusahaan yaitu: a. Peluang;  Kebutuhan  sarung  tangan  yang  terus bertambah  dan  terbukanya  pasar  ekspor, perkembangan teknologi yang semakin meningkat, banyak tenaga SDM yang membutuhkan  pekerjaan  dengan  kualitas  dan kuantitas yang memadai, terbukanya kerjasama internasional
b. Ancaman;Kondisi  pasar  yang  lebih  menyukai harga  sarung  tangan  yang  rendah,  banyak produsen  sarung  tangan  sejenis,  bahan  baku yang  kurang  sesuai  dengan  tujuan  produksi, adanya  standar  produk  yang  tinggi  dari permintaan pasar ekspor

## Analisis Visi dan Misi

## Analisis Visi
Analisis  visi  diilakukan  sesuai  dengan  kriteria Thompson  dkk  (2016).  Dimana  visi  sebelumnya yaitu “menjadi  perusahaan  produsen  sarung  tangan keselamatan yang berkualitas tinggi dengan harga yang bersaing” setelah  dilakukan  analisis  ada  beberapa kriteria  yang  sudah  ditetapkan,  ada  satu  kriteria yang  tidak  terpenuhi  dan  ada  empat  yang  sudah terpenuhi,  juga  ada  dua  yang  kategori  cukup terpenuhi. Setelah itu dilakukan penyusunan ulang visi sesuai dengan kriteria dan kondisi perusahaan. Hasilnya  menjadi  “ Menjadi  perusahaan  manufaktur tekstil sarung tangan keselamatan dengan mengedepankan  produk  yang  berkualitas  tinggi, berteknologi  dan  berdaya  saing  untuk  mencapai kehidupanyang lebih baik.”

## Analisis Misi
Analisis misi dilakukan dengan 9 kriteria dan 9 komponen menurut David & David (2017). Dimana misi  sebelumnya  yaitu:  (1)  Berkomitmen  dalam menyediakan  produk  sarung  tangan  keselamatan dengan kualitas terbaik; (2) Memberikan pelayanan prima dengan mengutamakan kepuasan pelanggan;  (3)  Berinovasi  dalam  pengembangan bisnis  yang  berkelanjutan;  (4)  Menyediakan  SDM yang  unggul.  Setelah  dilakukan  analisis  dan
penyusunan menjadi: (1) Berkomitmen
menyediakan sarung tangan keselamatan berkualitas  tinggi  dan  ramah  lingkungan;  (2) Bekerja  sama  untuk  meningkatkan  efisiensi  dan Produktivitas  perusahaan;  (3)  Menggunakan  dan menghasilkan teknologi terbaru untuk mengembangkan  dan  memasarkan  produk;  (4) Memperluas  target  pasar  dari  lokal  hingga  ekspor dan  mempertahankan  hubungan  baik  dengan pelanggan, di dukung dengan jalur distribusi yang optimal;  (5)  Memiliki  sistem  yang  terintegrasi dengan  baik  dan  tenaga  kerja  yang  berbakat  serta dinamis. Perbandingan analisis misi lama dan baru terlampir.
Formula Strategi Matriks EFE( External Factor Evaluation)
Dari  hasil  matriks  EFE  pada  tabel  2  diketahui bahwa  faktor  eksternal  pada  perusahaan  PT.  X memiliki nilai sebesar 3,1. Jika dilihat dari skor total tertinggi  adalah  4,0  dan  skor  total  terendah mungkin adalah 1,0. Total skor rata-rata adalah 2,5. Dengan  hal  ini  dapat  dikatakan  bahwa  strategi yang  sudah  dijalankan  oleh  perusahaan  secara efektif mampu dalam memanfaatkan peluang yang ada  dan  meminimalkan  potensi  efek  merugikan dari ancaman eksternal. Jika diperoleh skor total 1,0 menunjukkan  bahwa  strategi  perusahaan  tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  PT.  X cukup mampu dalam memanfaatkan peluang yang ada dengan meminimalkan potensi efek merugikan dari ancaman eksternal.
Tabel2 . Matriks EFE
Faktor Eksternal  Bobot  Rating  Nilai
Peluang O1 0,15 3 0,6 O2 0,10 3 0,3 O3 0,08 2 0,32 O4 0,15 3 0,6 Ancaman T1 0,15 3 0,3 T2 0,15 3 0,3 T3 0,7 1 0,28 T4 0,15 2 0,45 Jumlah 1,00 3,1 Sumber: Data Diolah Peneliti (2020)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Dari  hasil  matriks  IFE  pada  tabel  3  diketahui bahwa  faktor  internal  pada  perusahaan  PT.  X memiliki  nilai  sebesar  2,89.  Terlepas  dari  berapa
banyak  faktor  yang  termasuk  dalam  matriks  IFE, skor  tertimbang  total  dapat  berkisar  dari  yang rendah  1,0  hingga  yang  tertinggi  4,0,  dengan  skor rata-rata  2,5.  Total  skor  tertimbang  jauh  di  bawah 2,5  mencirikan  organisasi  yang  lemah  secara internal,  sedangkan  skor  secara  signifikan  di  atas 2,5  menunjukkan  posisi  internal  yang  kuat.  Maka dapat  disimpulkan  bahwa  PT.  X  cukup  mampu dalam  memanfaatkan  kekuatan  yang  ada  dengan meminimalkan  potensi  efek  merugikan  dari kelemahan, dengan kata lain perusahaan cenderung memiliki faktor internal yang kuat.
Tabel3 . Matriks IFE Faktor Internal Bobot Rating Nilai Kekuatan S1 0,1 4 0,4 S2 0,08 3 0,24 S3 0,1 4 0,4 S4 0,07 3 0,21 S5 0,08 3 0,24 Kelemahan W1 0,08 2 0,16 W2 0,07 2 0,14 W3 0,08 1 0,08 W4 0,05 3 0,15 W5 0,07 3 0,21 W6 0,06 3 0,18 W7 0,06 3 0,18 W8 0,05 3 0,15 W9 0,05 3 0,15 Jumlah 1,00 2,89
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020)
Matriks CP( Competitive Profile Matrix )
Dari  hasil  pengelolaan  data  pada  tabel  4, matriks CP menunjukkan bahwa nilai yang didapat oleh PT. X sebesar 3,19 sedangkan pada perusahaan PT. A mendapat nilai 3,13 pada PT. B sebesar 3,45 dan  PT.  C  mendapat  nilai  sebesar  2,47.  Maka  jika dilihat dari hasil pada tebel 4 tersebut PT. X cukup baik  dibanding  dua  perusahaan  pembandingnya yaitu PT. A dan PT. C namun, PT. X masih berada dibawah nilai dari perusahaan lainya itu PT. B.

## Matriks SPACE
Dari  hasil  pengolahan  data  yang  dilakukan menunjukkan  bahwa  figure  matriks  SPACE  PT.  X berada  pada  kuadran  agresif,  dimana  posisi  titik terletak  pada  koordinat  1,46  dan  0,66.  Kuadran agresif (kanan atas) dari SPACE Matrix, organisasi berada  dalam  posisi  yang  sangat  baik  untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk memanfaatkan  peluang  eksternal,  mengatasi

## Formula Strategi Pada Perusahaan Startup Manufaktur Tekstil, Studi Kasus: PT. X Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
kelemahan internal, menghindari ancaman eksternal. Oleh karena itu strategi perusahaan yang cocok yaitu: (1) Penetrasi pasar; (2) Pengembangan
pasar;  (3)  Pengembangan  produk;  (4) Backward Integration , Forward Integration , Horizontal Integration ; (5) Diversifikasi. Tabel 4 . Matriks CP Faktor Bobot PT. X PT. A PT. B PT. C Rat Nilai Rat Nilai Rat Nilai Rat Nilai Periklanan 0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24 3 0,24 Penetrasi pasar domestik 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Pelayanan pelanggan 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 Variasi produk 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 Penetrasi pasar internasional 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32 1 0,08 Dedikasi karyawan 0,08 4 0,32 1 0,08 3 0,24 3 0,24 Keuntungan finansial 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2 Kesetiaan pelanggan 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 Saham 0,05 3 0,15 1 0,05 3 0,15 2 0,1 Kualitas produk 0,1 4 0,4 2 0,2 4 0,4 1 0,1 Manajemen atas 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 Daya saing harga 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 4 0,32 TOTAL 1 3,19 3,13 3,45 2,47 Sumber: Data Diolah Peneliti (2020) Gambar 2 . Matriks SPACE
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020)

## Matriks SWOT
Dari  hasil  pengelolahan  matriks  SWOT didapatkan  beberapa  strategi.  Berikut  merupakan strategi yang didapatkan dari matriks SWOT: a. Strategi  SO;  Meningkatkan  kualitas  bahan  dan melakukan  prefentif  pada  mesin  guna meningkatkan kualitas sarung tangan, melakukan  upgrade  administrasi  dari  yang tradisional  ke  moderen,  mampu  berinovasi dengan mesin yang sudah ada.
b. Strategi  WO;  Melakukan  rekruitmen,  promosi atau  mutasi  dengan  job  yang  sudah  tersedia, mengikuti  sertivikasi  produk  nasional  dan internasional untuk menembus pasar yang lebih luas,  mengikuti  berbagai  pameran  guna memperluas  jangkuan  pemasaran  produk,
melakukan pemetaan pelanggan guna meningkatkan  pemasokan  barang  permintaan pelanggan, mengikutkan pelatihan bagi karyawan  guna  meningkatkan  skill  yang dibutuhkan.
c. Strategi  ST;  Melakukan  terobosan  baru  dengan berbagai jenis sarung tangan, membuat standar produk  yang  memiliki  setrivikasi  khusus  guna menjaga  kualitas  produk,  mengembangkan inovasi dari bahan yang sudah dimiliki, adanya tim QC yang selalu menjaga kualitas produksi. d. Strategi  WT;  Merencanakan  dan  memproduksi sendiri  bahan  baku  benang,  membuat  bisnis proses  dan  melakukan  manajemen  perusahaan secara  sistematis  dan  dinamis,  melakukan promosi  dengan  menonjolkan  kelebihan  dari produk yang dimiliki.

## Matriks BCG
Matriks  BCG  ( Boston  Consulting  Group ) diperoleh  dari  hasil  pengelolaan  data  yang  telah dilakukan,  didapatkan  data  informasi  mengenai relative market share position (RMSP) atau sumbu  X. Sedangkan industry  growth  rate (IGR)  atau pertumbuhan  pendapatan  perusahaan  dalam tahunan  dapat  dilihat  pada grow  rate, digunakan untuk sumbu Y.
Dari  hasil  analisis  matriks  BCG  pada  gambar  3 diketahui bahwa posisi PT. X pada kuadran I yaitu pada Question Marks. Posisi pada kuadran I (kanan atas)  memiliki  posisi  pangsa  pasar  relatif  rendah, namun  mereka  bersaing  dalam  industri  dengan
FP
Conservative Agresssive
3 2 1 CP IP -3 -2 -1 1 2 3 -1 -2 -3
Defensive
Competitive SP
(1.45,  0.66)

## Jurnal Studi Manajemen dan Bisnis
pertumbuhan  tinggi.  Umumnya  kebutuhan  kas perusahaan  ini  tinggi  dan  pendapatan  kas  mereka rendah.  Bisnis  ini  disebut  tanda  tanya  karena organisasi  harus  memutuskan  apakah  akan memperkuatnya  dengan  melakukan  strategi intensif  seperti  penetrasi  pasar,  pengembangan pasar, atau pengembangan produk dan diversifikasi.
Gambar3 . Matriks BCG
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020) Matriks IE Gambar4 . Matriks IF
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020) Matriks IE didasarkan pada skor bobot IFE total pada  sumbu  X  dan  skor  bobot  total  EFE  pada sumbu  Y.  Total  nilai  dari  matriks  IFE  adalah sebesar 2,89, sedangkan nilai total dari matriks EFE adalah  sebesar  3,1.  Dari  hasil  nilai  tersebut  lalu dimasukkan pada matriks IE, maka diperoleh data seperti gambar 4.
Dari  hasil  gambar  4  yaitu  pengelolaan  matriks IF  dapat  diketahui  bahwa  posisi  PT.  X  berada kuadran  II.  Dimana  pada  kuadran  ini  dapat digambarkan sebagai organisasi yang tumbuh dan
berkembang.  Beberapa  strategi  yang  tepat  untuk kuadran  II  yaitu  strategi  intensif  (penetrasi  pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau  integratif  ( backward  integration , forward integration , horizontal  integration )  dapat  menjadi yang paling tepat untuk saat ini. Ini adalah wilayah terbaik untuk perusahaan, mengingat skor IFE dan EFE mereka yang tinggi.
Matriks GrandStrategy Gambar 5. Matriks GrandStrategy
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020) Untuk  melakukan  analisa  matriks  ini  didapatkan bahwa  nilai  posisi  kompetitif  pada  sumbu  X diketahui  dari  hasil  analisis  matriks  IF  yang menunjukkan  pada  posisi  rata  –  rata.  Sedangkan pada  pertumbuhan  pasar  untuk  sumbu  Y didapatkan sebesar 15%.
Dari  hasil  analisis  pada  gambar  5  dapat diketahui  bahwa grand  strategi pada  PT.  X  berada pada  kuadran  1.  Dimana  Kuadran  I  menunjukkan sebuah  perusahaan  berada  pada  posiso  yang sangat  baik.  Untuk  kondisi  perusahaan  pada kuadran  I  penetrasi  pasar  dan  pengembangan pasar  dan  pengembangan  produk  merupakan strategi  yang  tepat.  Ketika  organisasi  memiliki sumber daya yang berlebihan, backward integration , forward  integration , horizontal  integration mungkin menjadi  strategi  yang  efektif.  Ketika  perusahaan terlalu  berkomitmen  pada  satu  produk,  maka diversifikasi  terkait  dapat  mengurangi  risiko  yang terkait  dengan  lini  produk  yang  sempit. Perusahaan  mampu  memanfaatkan  peluang eksternal  di  beberapa  area.  Mereka  dapat mengambil risiko secara agresif bila diperlukan. Matriks QSPM
THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORE TH E EF E TO TA L W EI G H TE D S C O R E Low 1.0 to 1.99 Medium 2.0  to 2.99 High 3.0  to 4.0 4.0 3.0 1.0 1.0 0.5 0.0 (2.9,3.1) I 2.0 Weak 1.0 to 1.99 Average 2.0  to 2.99 Strong 3.0  to 4.0 II III VI V IV VII VIII IX WEAK COMPETITIVE POSITION STRONG COMPETITIVE POSITION RAPID MARKET  GROWTH SLOW MARKET  GROWTH Quadrant II Quadrant I 1. Market development 2. Market penetration
3. Product development
4. Forward  integration 5. Backward  integration 6. Horizontal  integration 7. Related diversification Quadrant III Quadrant IV 10 RELATIVE MARKET SHARE POSITION I N D U S TR Y G R O W TH R A TE Low Low M e d iu m Medium High High +20 0 1.0 -20 0.5 0.0 (0.2,15) 10% Stars II Cash Cows III Question M arsk I Dogs IV

## Formula Strategi Pada Perusahaan Startup Manufaktur Tekstil, Studi Kasus: PT. X Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
Pada  matriks  ini  dilakukan  kesimpulan  untuk menentukan  strategi  yang  digunakan  oleh  pihak
perusahaan . Dimana hasil dari kesimpulan tersebut yaitu:
Tabel 5 . Decision Stage PT. X Rencana Strategi Bentuk Strategi 1. Penetrasi Pasar 1. Melakukan promosi dengan menonjolkan kelebihan dari produk yang dimiliki
2. Mengikuti berbagai pameran guna memperluas jangkauan pemasaran produk
3. Melakukan  pemetaan  pelanggan  guna  meningkatkan  pemasokan  barang  permintaan pelanggan 2. Pengembangan Pasar 1. Mengikuti sertifikasi produk nasional dan internasional untuk menembus pasar yang lebih luas 2. Melakukan kerjasama ekspor
3. Melakukan penambahan gudang di beberapa tempat strategis dalam pasar lokal 3. Pengambangan Produk 1. Meningkatkan  kualitas  bahan  dan  melakukan  preventif  pada  mesin  guna  meningkatkan kualitas sarung tangan 2. Membuat  bisnis  proses  dan  melakukan  manajemen  perusahaan  secara  sistematis  dan dinamis
3. Melakukan rekruitmen, promosi atau mutasi dengan job yang sudah tersedia
4. Membuat standar produk yang memiliki sertifikasi khusus guna menjaga kualitas produk
5. Adanya tim QC yang selalu menjaga kualitas produksi
6. Mampu berinovasi dengan mesin yang sudah ada
7. Mengikutkan pelatihan bagi karyawan guna meningkatkan skill yang dibutuhkan
4. Diversifikasi 1. Melakukan terobosan baru dengan berbagai jenis sarung tangan 2. Mengembangkan inovasi dari bahan yang sudah dimiliki
5. Backward Integration Merencanakan dan memproduksi sendiri bahan bakubenang
Sumber: Data Diolah Peneliti (2020) Tabel 6. Matriks QSPM PT. X Faktor Utama Bobot RS 1 RS 2 RS 3 RS 4 RS 5 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS INTERNAL Kekuatan S1 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 S2 0,08 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 S3 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 S4 0,07 0 0 2 0,2 4 0,4 2 0,2 2 0,2 S5 0,08 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Kelemahan W1 0,08 1 0,1 2 0,2 4 0,4 2 0,2 1 0,1 W2 0,07 2 0,2 3 0,3 4 0,4 0 0 0 0 W3 0,08 0 0 0 0 3 0,3 2 0,2 4 0,4 W4 0,05 0 0 2 0,2 3 0,3 1 0,1 0 0 W5 0,07 1 0,1 3 0,3 3 0,3 1 0,1 3 0,3 W6 0,06 0 0 3 0,3 4 0,4 0 0 0 0 W7 0,06 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2 0 0 W8 0,05 4 0,4 4 0,4 3 0,3 0 0 0 0 W9 0,05 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 1 0,1 TOTAL 1,00 2,6 4 4,8 2,7 2,5 EKSTERNAL Peluang O1 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 3 0,45 2 0,3 O2 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,45 3 0,45 3 0,45 O3 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,45 2 0,3 2 0,3 O4 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 2 0,3 3 0,45 Ancaman T1 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6 0 0 T2 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6 1 0,15 T3 0,7 0 0 0 0 3 0,45 3 0,45 4 0,6 T4 0,15 1 0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3 2 0,3 TOTAL 1,00 3,01 3,31 3,9 3,45 2,55
GRAND TOTAL 5,61 7,31 8,7 6,15 5,05 Sumber: Data Diolah Peneliti (2020)
Dari  hasil  pada  tabel  5  yang  menunjukkan bahwa  ada  5  alternatif  strategi  yang  dipilih berdasarkan  analisis  dari  asesmen  yang  telah dilakukan.  Maka  pada  tahap  selanjutnya  yaitu melakukan  analisis  matriks  QSPM  sesuai  dengan alternatif strategi yang ditawarkan kepada PT. X.
Dari  hasil  analisis  matriks  QSPM  pada  tabel 6terdapat  istilah  RS  1  hingga  6  itu  merupakan rencana  strategi  pada  tabel  5.  Dari  sini  diketahui bahwa  nilai  terbesar  didapatkan  yaitu  8,7  pada strategi pengembangan produk, selanjutnya urutan yang kedua yaitu 7,31 pada strategi pengembangan pasar,  urutan  ke  tiga  yaitu  6,15  pada  strategi diversifikasi,  ke  empat  yaitu  5,61  untuk  strategi penetrasi  pasar  dan  terakhir  yaitu  5,05  untuk strategi backward integration.

## DISKUSI
Melihat tahapan perkembangan sebuah organisasi  menurut  Daft  (2008)  terdapat  empat tahapan  perkembangan  organisasi,  keempat tahapan  tersebut  yaitu enteroreneural  stage, collectivity  stage,  formalization  stage, dan elaboration stage. Jika  dilihat  dari  kondisi  perusahaan  PT.  X pada saat ini, maka dapat dikategorikan memasuki pada  tahapan collectivity  stage .  Dimana  pada tahapan  ini  sebuah  perusahaan  memulai  dengan departemen  didirikan  bersama  dengan  hirarki wewenang, penugasan kerja, dan pembagian  kerja awal. Karyawan merasa menjadi bagian dari suatu kolektif,  dan  komunikasi  serta  kontrol  sebagian besar  bersifat  informal  meskipun  beberapa  sistem formal  mulai  muncul.  Pertumbuhan  berlangsung cepat, dan karyawan bersemangat serta berkomitmen  pada  misi  organisasi.  Strukturnya sebagian besar masih informal, meskipun beberapa prosedur sedang berkembang,
Strategi  yang  jelas  dan  sesuai  dengan perusahaan  sangat  dibutuhkan  dalam  tahapan collectivity  stage, strategi  juga  menjadi  ciri perusahaan  sendiri  untuk  bisa  eksis  dan  memiliki ciri  sendiri  dibanding  dengan  perusahaan  yang lainya.  Bagaimana  perusahaan  bisa  tampil  dalam lingkungannya  dan  bisa  menjadi  dikenal  oleh pelanggan  dan  khalayak  umum.  Bagaimana perusahaan  bisa  memiliki  strategi  yang  tepat  dan sesuai  harus  melakukan  kajian  yang  tepat  dan sesuai  dengan  kondisi  yang  ada.  Mengenai  hal tersebut  telah  dilakukan  analisis  dan  penyusunan formula  strategi  sesuai  dengan  prosedur  David  & David  (2017).  Didalamnya  terdapat  beberapa
langkah yang harus dilakukan, yaitu sepertihalnya penentuan tipe strategi, menemukan faktor internal dan  eksternal  perusahaan,  melakukan  analisis  visi dan misi, serta menentukan rencana strategi.
Pada  hasil  analisis  secara  keseluruhan  yang telah  dilakukan  kepada  PT.  X  ditemukan  bahwa, pada analisis tipe strategi berdasarkan tipe strategi Poter’s  dalam  Daft  (2010)  dapat  diketahui  bahwa tipe  strategi  yang  dimiliki  oleh  PT,  X  yaitu  tipe strategi  diverensiasi.  Pada  anlisis  visi  menurut kriteria  visi  dalam  Thompson  dkk  (2016) menyatakan bahwa PT. X masih belum memenuhi kriteria  yang  diminta.  Sedangkan  dalam  anlisis misi  menurut  David  &  David  (2017),  PT.  X  belum memenuhi  kriteria  dan  karakter  yang  dimiliki untuk  misi  yang  sesuai  dengan  kriteria  dan karakter sebuah misi.
Pada  analisis  mengenai  pemilihan  strategi  dari hasil  9  asesmen  matriks  yang  telah  ditentukan sesuai  dengan  David  &  David  (2017).  Ditemukan ada  5  strategi  yang  sesuai  dengan  PT.  X,  dimana strategi  tersebut  yaitu  pengembangan  pasar, penetrasi pasar, pengembangan produksi, deversifikasi,  dan backward  intergration. Diamana dalam  kelima  strategi  utama  tersebut  terdapat rician  kegiatan  yang  dilakukan  oleh  pihak perusahaan.
Setelah  mendapatkan  hasil  asesmen  seperti demikian  maka  dilanjutkan  dengan  penyusunan intervensi  kepada  PT.  X  berupa  penyusunan tagline,  visi  dan  misi  serta  melakukan  anlisa  hasil strategi yang didapatkan dari hasil analisis matrisk sebelumnya.  Setelah  dilakukan  intervensi  tersebut maka  hasilnya  dikonsulkan  dengan  pihak perusahaan.  Dari  hasil  yang  telah  disepakati diharapkan perusahaan bisa menjadikan pertimbangan  untuk menjadikan  tagline,  visi,  misi dan rencana strategis dalam mengambil keputusan untuk  perushaan  kedepanya.  Dikarenakan  bila perusahaan ingin  mampu  bersaing di pasar global salah  satunya  adalah  dengan  berkomitmen  untuk menciptakan  dan  mempertahankan  pelanggan serta harus mampu beradaptasi dengan pasar yang terus  berubah,  dengan  menjalankan  perencanaan strategis yang berorientasi pasar (Kotler, 2004).

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  temuan  dan  analisis  yang sudah  dilakukan  didapatkan  bahwa  adanya pembaharuan  visi  menjadi  “ Menjadi  perusahaan manufaktur  tekstil  sarung  tangan  keselamatan  dengan

## Formula Strategi Pada Perusahaan Startup Manufaktur Tekstil, Studi Kasus: PT. X Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
mengedepankan  produk  yang  berkualitas  tinggi, berteknologi  dan  berdaya  saing  untuk  mencapai kehidupanyang  lebih  baik.” Untuk  misi  menjadi:  (1) Berkomitmen menyediakan sarung tangan keselamatan  berkualitas  tinggi  dan  ramah lingkungan; (2) Bekerja  sama untuk meningkatkan efisiensi  dan  Produktivitas  perusahaan;  (3) Menggunakan dan menghasilkan teknologi terbaru untuk  mengembangkan  dan  memasarkan  produk; (4)  Memperluas  target  pasar  dari  lokal  hingga ekspor  dan  mempertahankan  hubungan  baik dengan  pelanggan,  di  dukung  dengan  jalur distribusi  yang  optimal;  (5)  Memiliki  sistem  yang terintegrasi  dengan  baik  dan  tenaga  kerja  yang berbakat  serta  dinamis.  Sedangkan  Hasil  dari rencana  strategis  yang  telah  melalui  analisis  dan pembahasan  di  atas  didapatkan  bahwa  PT.  X memiliki  rencana  strategi  yaitu:  (1)  Strategi pengembangan produk; (2) Strategi pengembangan pasar;  (3)  Strategi  diversifikasi;  (4)  Strategi penetrasi pasar; (5) Backward integration.
Rekomendasi Saran pengembangan untuk penelitian selanjutnya yaitu menambahkan analisis kompleks dalam  melihat  fokus  strategi  perusahaan.  Serta dilakukan  analisis  kajian  lain  lagi  untuk memperkaya  hasil  strategi  perusahaan  yang dipilih.  Selain  itu  juga  menambah  literatur mengenai  penelitian  serupa  guna  menambah analisis dan perbandingan yang digunakan.

## DAFTAR PUSTAKA
Athoillah,  A.  S.,  Firdaus,  M.,  &  Sanim,  B.  (2019). Competititve  strategy  of  taxi  company  in facing  environmental  changes. BISMA  (Bisnis Dan Manajemen) , 12 (1), 66.
https://doi.org/10.26740/bisma.v12n1.p66- 87
Daft, R. L. (2008). Organization Theory and Design 12th Ed. In Cengage Learning (Vol. 2, Issue 1). David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2017).  Strategic Management.  In Strategic  Management  A Competitive  Advantage  Approach,  Concepts  and Cases, 16th Edition . https://doi.org/10.1007/978-3-322-84457-6
David,  M.  E.,  David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2017). The  quantitative  strategic  planning  matrix:  a new  marketing  tool. Journal  of  Strategic Marketing ,
25 (4), 342–352.
https://doi.org/10.1080/0965254X.2016.11487 63
Fuertes,  G.,  Alfaro,  M.,  Vargas,  M.,  Gutierrez,  S., Ternero,  R.,  &  Sabattin,  J.  (2020).  Conceptual Framework  for  the  Strategic  Management:  A Literature  Review  -  Descriptive. Journal  of Engineering (United Kingdom) , 2020 .
https://doi.org/10.1155/2020/6253013
Ghorbani, A., Raufirad, V., Rafiaani, P., & Azadi, H.
(2015).  Ecotourism  sustainable  development strategies  using  SWOT  and  QSPM  model:  A case  study  of  Kaji  Namakzar  Wetland,  South Khorasan Province, Iran. Tourism Management
Perspectives , 16 , 290–297. https://doi.org/10.1016/j.tmp.2015.09.005
Hitt,  M.  A.,  Ireland,  R.  D.,  &  Hoskisson,  R.  E.
(2016). Strategic Management:
Competitiveness  &  Globalization  Concepts and  Cases,  12e.  In Musical  Times (Vol.  143, Issue 1878). https://doi.org/10.2307/1004421 Mei, N., Strategi, F., Pengembangan, U., & Naufal, A.  F.  (2017). Pasar  Industri  Semen  Di  Jawa Timur  (  Studi  Kasus  Perusah  Aan  “  a  ”) . 11 (2),
124–138.
Miles,  M.  B.,  &  A.  Michael  Huberman,  Johnny Saldaña,  A.  (2014). Qualitative  data  analysis:  a methods sourcebook . SAGE Publications.
Pazouki,  M.,  Jozi,  S.  A.,  &  Ziari,  Y.  A.  (2017).
Strategic  management  in  urban  environment using SWOT and QSPM model. Global Journal of Environmental Science and Management , 3 (2),
207–216.
https://doi.org/10.22034/gjesm.2017.03.02.00 9
Tanwar,  R.  (2013).  Porter’s  Generic  Competitive
Strategies. IOSR  Journal  of  Business  and
Management , 15 (1), 11–17. https://doi.org/10.9790/487x-1511117
Thompson,  A.  A.,  Peteraf,  A.,  Strickland,  A.  J.,  & Gamble,  J.  E.  (2016). Crafting  and  executing strategy 17th edition .
Zulkifli,  Z.,  &  Wandebori,  H.  (2018).  Formulating Business Strategy: a Case of Tutoring Agency in Indonesia. Jurnal Aplikasi Manajemen , 16 (2),
271–284.
https://doi.org/10.21776/ub.jam.2018.016.02. 10
Neraca.  2020.  Industri  tekstil  siap  keluar  dari tekanan global. https://kemenperin.go.id/artikel/21508/In dustri-Tekstil-Siap-Keluar-dari-Tekanan-Global ., diaksesTanggal 01 Februari 2021

## Jurnal Studi Manajemen dan Bisnis
Lampiran Tabel Perbandingan Analisis Visi Dengan Komponen Thompson (2016) Kriteria Visi Lama Visi Baru Graphic Ya Organisasi yang berfokus pada produksi sarung tangan dengan kualitas terbaik Ya  Organisasi  yang  berfokus  pada  produksi  sarung tangan  dengan  kualitas  tinggi,  berteknologi  dan berdaya saing Directional Cukup  Adanya  gambaran  mengenai harga  sarung  tangan  yang mampu bersaing Ya  Adanya pencapaian produk yang kualitas tinggi, berteknologi  dan  berdaya  saing  guna  mencapai kehidupan yang lebih baik Focused Cukup  Fokus  utama  adalah  kualitas sarung tangan Ya  Fokus  terkait  kualitas,  teknologi,  daya  saing  dan tercapainya kehidupan yang lebih baik Flexible Ya Dibuat  menyesuaikan  pada kebutuhan  pasar,  sehingga lebih fleksibel Ya  Dibuat  menyesuaikan  pada  kebutuhan  pasar, sehingga  lebih  fleksibel  serta  adanya  capaian jangka panjang Feasible Ya Visi  yang  diungkap  realistis dan dapat dilaksanakan Ya  Visi  yang  diungkap  realistis  dan  dapat dilaksanakan Desirable Tidak  - Ya  Tergambarkan  dari  kualitas,  teknologi,  daya saing dan tercapainya kehidupan yang lebih baik dimana  aspek  tersebut  terus  berkembang  secara dinamis Easy to Communicate Ya Rangkaian kata singkat mudah dipahami dan dimengerti Ya  Rangkaian  kata  singkat  mudah  dipahami  dan dimengerti Tabel Analisis Misi Lama dan Misi Baru Sesuai Kriteria David & David (2017) No Kriteria Misi Lama Misi Baru 1 Cakupan  yang  luas; tidak  termasuk  jumlah uang, angka, persentase,  rasio,  atau tujuan Tidak - Ya Mencangkup semua aspek visi yaitu kualitas,  teknologi,  daya  saing  dan tercapainya kehidupan yang lebih 2 Panjangnya kurang dari 150 kata Ya Kalimat sejumlah 28 kata Ya Kalimat sejumlah 65 kata 3 Menginspirasi Cukup Adanya  capaian  yang  ideal serta inovasi yang berkelanjutan Ya Adanya  capaian  yang  ideal  serta inovasi  yang  berkelanjutan  dari keseluruhan poin 4 Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan Cukup Hanya  fokus  pada  kualitas hasil yang maksimal Ya Sudah  tertera  pada  poin  pertama dari  kualitas  dan  kegunaan  sarung tangan 5 Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial Tidak - Ya Sudah  tertera  pada  poin  ke  lima yaitu adanya pengelolaan SDM yang baik 6 Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap lingkungan Tidak - Ya Sudah  tertera  pada  poin  pertama yaitu  adanya  tanggung  jawab terhadap lingkungan dengan produk ramah lingkungan 7 Termasuk sembilan komponen misi Tidak - Ya Sudah tercapai pada analisis komponen 8 Rekonsiliasi Tidak - Ya Sudah  tertera  pada  poin  dua  dan empat yaitu adanya kerja sama yang berkelanjutan  baik  dengan  internal ataupun dengan eksternal perusahaan 9 Bertahan lama Cukup Misi cukup menggambarkan bahwa mampu  bertahan  dalam jangka waktu yang lama Ya Misi menggambarkan bahwa mampu  bertahan  dalam  jangka waktu yang lama
Tabel Analisis Misi Lama dengan Misi Baru Sesuai Komponen David & David (2017)

## Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
No Komponen Misi Lama Usulan Misi 1 Customers Tidak - Ya Pengguna  sarung  tangan  keselamatan dari segala lapis masyarakat 2 Products or services Ya Menyediakan sarung tangan  dengan  kualitas terbaik Ya Menyediakan sarung tangan keselamatan dengan kualitas terbaik 3 Market Tidak - Ya Adanya cakupan pasar dari lokal hingga ekspor  dengan  target  pasar  yang  luas serta tidak ada batasan pengguna 4 Technology Tidak - Ya Sudah tertera pada poin ketiga pada misi 5 Concern  for  survival, growth, and profitability Ya Adanya  inovasi  dengan mengembangkan bisni yang berkelanjutan Ya Adanya inovasi dengan mengembangkan bisni yang berkelanjutan 6 Philosophy Tidak - Ya Adanya  nilai teamwork, komitmen, efisiensi  dan  dinamis  dalam  misi tersebut 7 Self-concept Cukup  Cukup menunjukan adanya  nilai  perusahaan yaitu mengutamakan kepuasan pelanggan Ya Dengan menjalin hubungan baik dengan pelanggan dan mengedepankan kualitas sarung tangan yang ramah lingkungan 8 Concern  for  public image Tidak - Ya Tergambar  pada  hasil  sarung  tangan yang ramah lingkungan 9 Concern for employees Ya Dengan adanya penyediaan  SDM  yang unggul Ya Adanya  sistem  yang  terintegrasi  untuk meningkatkan  kualitas  SDM  yang berbakat
Tabel Matriks SWOT
Matriks SWOT STREGTHS WEAKNESSES S.1. Memiliki SDM yang berpengalaman  dibidang  produksi sarung tangan
S.2.  Memiliki  kerjasama  tim  yang sudah terbentuk S.3.  Menghasilkan  sarung  tangan berkualitas terbaik dengan harga yang sesuai S.4  Memiliki maintenance yang ahli
S.5    Bisa  menerima  pesanan  sarung tangan  sesuai  dengan  kebutuhan  dan keinginan pelanggan W.1. Sistem kerja yang belum teristematis W.2.  SDM  mayoritas  memiliki  usia  lebih dari 40 Tahun
W.3.  Belum  mampu  menghasilkan  bahan baku benang sendiri
W.4.  Kurang  memiliki  tenaga  ahli  yang prefesional di bidangnya W.5.  Kapasitas  bangunan  yang  belum maksimal W.6.  Bebebrapa  jabatan  masih  belum  ada yang menempati
W.7.  Perlu  memiliki  beberapa  standart seperti  ISO  untuk  menembus  pasar  yang lebih luas W.8.  Belum  maksimalnya  melakukan pemasaran W.9  Beberapa  jenis  sarung  tangan  tidak bisa memenuhi permintaan pelanggan OPPORTUNITIES Strategi SO Strategi WO O.1. Kebutuhan sarung tangan yang terus bertambah O.2. Perkembangan teknologi O.3.  Banyak  tenaga  SDM yang membutuhkan pekerjaan  dengan  kualitas dan kuantitas yang
memadai O.4. Ada peluang kerjasama
1. Meningkatkan  kualitas  bahan  dan melakukan  prefentif  pada  mesin guna  meningkatkan  kualitas  sarung tangan (S1,S3,S5 dan O1, O2)
2. Melakukan  upgrade  administrasi dari yang tradisional ke moderen (S1 dan O2)
3. Mampu  berinovasi  dengan  mesin yang sudah ada (S4 dan O2) 1. Melakukan  rekruitmen,  promosi  atau mutasi  dengan  job  yang  sudah  tersedia (W2, W6, W8 dan O3)
2. Mengikuti  sertivikasi  produk  nasional dan  internasional  untuk  menembus pasar  yang  lebih  luas  (W7,W8  dan O1,O4)
3. Mengikuti  berbagai  pameran  guna memperluas jangkuan pemasaran produk (W8 dan O1)
4. Melakukan  pemetaan  pelanggan  guna
internasional meningkatkan pemasokan barang permintaan pelanggan (W9 dan O1) 5. Mengikutkan  pelatihan  bagi  karyawan guna meningkatkan skill yang dibutuhkan (W4 dan O2) THREATS Strategi ST Strategi WT T.1. Kondisi pasar yang lebih menyukai  harga  sarung tangan yang rendah harganya T.2. Banyak perodusen sarung tangan sejenis T.3. Bahan baku yang kurang sesuai dengan
tujuan produksi T.4  Adanya  standart  produk yang tinggi dari permintaan pasar ekspor 1. Melakukan  terobosan  baru  dengan berbagai  jenis  sarung  tangan  (S1,S2 dan T2,T4)
2. Membuat  standar  produk  yang memiliki  setrivikasi  khusus  guna menjaga kualitas produk (S3 dan T1, T4)
3. Mengembangkan  inovasi  dari  bahan yang sudah dimiliki (S1 dan T3) 4. Adanya tim QC yang selalu menjaga kualitas produksi (S1 dan T3,T4) 1. Merencanakan dan memproduksi sendiri bahan baku benang (W3 dan T3)
2. Membuat  bisnis  proses  dan  melakukan manajemen perusahaan secara sistematis dan dinamis (W1, W2, W5 dan T2,T4)
3. Melakukan promosi dengan menonjolkan  kelebihan  dari  produk yang dimiliki (W8 dan T1)

## Formula Strategi Pada Perusahaan Startup Manufaktur Tekstil, Studi Kasus: PT. X Dian Eko Wicaksono, A.J. Tjahjo Anggoro
Tabel . Matriks SPACE Dimensi Internal Rating Dimensi Eksternal Rating Kekuatan Keuangan (FS) Kekuatan Industri (IS) Laba atas investasi 4 Potensi pertumbuhan 5 Leverage (rasio hutang terhadap ekuitas) 4 Potensi keuntungan 5 Likuiditas (kemudahan akses keuangan) 3 Stabilitas keuangan 4 Modal  yang  dibutuhkan  versus  modal  yang tersedia 4 Pengetahuan teknologi 3 Kas 4 Pemanfaatan sumber daya 4 Kemudahan terjun ke pasar 4 Intensitas modal 4 Resiko yang terjadi dalam bisnis 3 Kemudahan terjun ke pasar 4 Perputaran keuangan 4 Produktivitas, pemanfaatan kapasitas 4 Pengalaman dalam pengelolaan keuangan 4 Daya tawar produsen 4 Jumlah 34 37 Keunggulan Kompetitif (CA) Stabilitas Lingkungan (ES) Pangsa pasar -2 Perubahan teknologi -3 Kualitas Produk -1 Tingkat inflasi -3 Siklus hidup produk -2 Variabilitas permintaan -2 Siklus penggantian produk -2 Hambatan untuk masuk ke pasar -2 Loyalitas pelanggan -3 Tekanan / persaingan kompetitif -4 Pemanfaatan kapasitas kompetensi -4 Kisaran harga produk pesaing -5 Pengetahuan teknologi -4 Integrasi vertikal -2 Kecepatan perkenalan produk baru -1 Jumlah -21 -19
Nilai rata – rata : FS  = 34 : 9 = 3,78 CA = -21 : 9 = -2,3 Sumbu X : X = IS + CA X =  3,78 + (-2,33) X = 1,45
Nilai rata – rata : IS  = 37 : 9 = 3,78 ES = -19 : 6 = -3,12
Sumbu Y : Y = FS + ES Y = 3,78 + (-3,12) Y = 0.66