## ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI, INTEGRITAS DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL PERANTARA
(Studi pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat)

## BERRY HARMAILY

## ABSTRAK
Banyak  hal  yang  mempengaruhi  kinerja  dan  kepuasan  kerja  dari  seorang  karyawan, diantaranya  adalah  kompetensi  dan  integritas  yang  dimiliki  serta  budaya  organisasi  tempat karyawan  tersebut  bekerja.  Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  tentang  kompetensi, integritas  dan  budaya  organisasi,  bagaimana  pengaruhnya  terhadap  kepuasan  kerja  dan kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat  Jenderal Pajak Kalimantan Barat. Variabel independennya  adalah  kompetensi,  integritas  dan  budaya  organisasi  dengan  kinerja  sebagai variabel  dependennya  dan  kepuasan  kerja  merupakan  variabel  perantara.  Jumlah  sampel adalah pegawai Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat. Untuk analisis data  digunakan  analisis  regresi  linier  berganda  dengan  menggunakan  bantuan  aplikasi program komputer (SPSS 17.0). Di samping itu, dilakukan juga uji validitas, uji reabilitas, uji normalitas,  uji  linearitas,  uji  heterokedastisitas  dan,  uji  analisis  jalur  (path  analysis).  Dari hasil  penelitian  ini  diketahui  bahwa  variabel  kompetensi,  integritas  dan  budaya  organisasi berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  variabel  kepuasan  kerja  dan  kinerja  pegawai, sedangkan variabel kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
Kata Kunci : kompetensi, integritas, budaya organisasi, kinerja pegawai, kepuasan kerja

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1 Latar Belakang
Dalam pemahaman masyarakat pada umumnya, tugas menghimpun penerimaan pajak di  Indonesia  merupakan  tugas  utama  dari  Direktorat  Jenderal  Pajak  Kementerian  Keuangan Republik  Indonesia.  Mengingat  penerimaan  pajak  merupakan  penyumbang  terbesar  APBN, maka pemerintah perlu meningkatkan kapasitas dan wewenang DJP untuk mempertahankan tugasnya  dalam  menghimpun  pajak  agar  negara  mampu  membiayai  APBN  secara  mandiri, sehingga  lambat  laun  dapat  mengurangi  upaya  negara  mencari  hutang  yang  setiap  tahun semakin  bertambah  jumlahnya.  Misi  Direktorat  Jenderal  Pajak  adalah  menjamin penyelenggaraan  negara  yang  berdaulat  dan  mandiri  dengan  antara  lain  mengumpulkan penerimaan  berdasarkan  kepatuhan  pajak  sukarela  yang  tinggi  dan  penegakan  hukum  yang adil,  kemudian  aparat  pajak  yang  berintegritas,  kompeten  dan  profesional.  Berdasarkan penjelasan dari peraturan Presiden dan keputusan Direktur Jenderal Pajak tentang tugas dan fungsi  dari  DJP  diketahui  bahwa  tugas  dari  aparatur  pajak  yang  ada  di  DJP  bertanggung jawab  untuk  bekerja  secara  profesional  dilandasi  dengan  sikap  integritas  yang  tinggi  dan memiliki kompetensi yang handal untuk dapat menghimpun setiap rupiah penerimaan negara dalam APBN berdasarkan peraturan perundang-undangan di bidang perpajakan.
Dengan kata lain, kinerja dari pegawai Direktorat Jenderal Pajak secara umum dapat dilihat  dari  bagaimana  realisasi  dari  penerimaan  pajak  yang  dihimpun  pada  suatu  tahun anggaran  dibandingkan  dengan  target  penerimaan  yang  sudah  ditetapkan  dalam  APBN sebelumnya. Hal tersebut selaras dengan pengertian kinerja menurut pendapat beberapa orang dalam  menjelaskan  pengertian  kinerja.  Amstrong  dan  Baron  (1999)  menjelaskan  bahwa kinerja  merupakan  hasil  pekerjaan  yang  mempunyai  hubungan  kuat  dengan  tujuan  strategis organisasi.  Menurut  Luthans  (2010),  kinerja  adalah  kuantitas  atau  kualitas  sesuatu  yang
dihasilkan  atau  jasa  yang  diberikan  oleh  seseorang  yang  melakukan  pekerjaan.  Kemudian Suwasto (1996) menjelaskan bahwa kinerja atau prestasi kerja merupakan pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur.
Salah  satu  sasaran  strategis  yang  ingin  dicapai  berdasarkan  Cetak  Biru  Manajemen SDM DJP  adalah terciptanya pegawai-pegawai  yang memiliki kinerja prima. Adapun target yang ingin dicapai oleh Direktorat Jenderal Pajak terkait dengan sasaran strategis terciptanya pegawai-pegawai  yang  memiliki  kinerja  prima  antara  lain  adalah  terciptanya  kepuasan pemangku  kepentingan  dan  Wajib  Pajak  terhadap  hasil  kerja  pegawai,  sebagian  besar pegawai  merasa  memiliki  komitmen  ( feel  engaged )  dalam  bekerja,  rendahnya  tingkat pelanggaran yang dilakukan oleh pegawai dan sebagian besar pegawai memiliki nilai budaya kerja  yang  kuat.  Sehingga  diharapkan  berdampak  terhadap  kinerja  pegawai  secara keseluruhan  untuk  dapat  mendukung  jalannya  proses  bisnis  dan  terwujudnya  visi  misi  dari Direktorat  Jenderal  Pajak.  Prawirosentono  (1999)  mengemukakan  bahwa  terdapat  beberapa indikator  yang  dapat  dijadikan  ukuran  untuk  menilai  kinerja,  yaitu  efektifitas,  otoritas  dan tanggung  jawab,  disiplin,  serta  inisiatif.  Selanjutnya  Umar  (2003)  menyebutkan  ada  10 komponan data yang digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu kualitas pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung  jawab  dan  pemanfaatan  waktu.  Senada  dengan  hal  diatas,  Robbins  (2006) menyebutkan  bahwa  ada  delapan  indikator  untuk  mengukur  kinerja  karyawan  secara individu,  yaitu  prestasi  kerja,  pencapaian  target,  keterampilan,  kepuasan,  inisiatif,  tingkat kehadiran, ketaatan, dan ketepatan waktu.

## Tabel 1.2

## Realisasi Penerimaan Pajak Kanwil DJP Kalimantan Barat Tahun 2016
No Nama Kantor Target Penerimaan Realisasi Capaian 1 KPP Pratama Pontianak 3,153,285,653,998 2,556,376,870,708 81.07% 2 KPP Pratama Singkawang 890,901,636,995 557,643,757,645 62.59% 3 KPP Pratama Ketapang 747,929,245,000 555,614,210,401 74.29% 4 KPP Pratama Mempawah 796,659,669,000 622,446,827,229 78.13% 5 KPP Pratama Sanggau 809,767,246,992 707,606,142,398 87.38% 6 KPP Pratama Sintang 658,865,131,998 565,982,284,753 85.90% 7,057,408,583,983 5,565,670,093,134 78.23%

## TOTAL
Sumber : Kantor Wilayah DJP Kalimantan Barat, 2017
Penerimaan pajak sebagai salah satu indikator yang diketahui oleh masyarakat banyak sebagai  tugas  utama  dari  pegawai  Direktorat  Jenderal  Pajak  umumnya  termasuk  di  Kanwil DJP Kalimantan Barat  tentunya menjadi  tolak ukur masyarakat  awan dalam menilai kinerja pegawai  Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat.  Tidak  tercapainya  target  penerimaan  pajak  pada tahun  2016  sebagaimana  tercantum  dalam  tabel  1.2  diatas  menjadikan  tolak  ukur  untuk mempertanyakan  kinerja  dari  pegawai  di  Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat  apakah  sudah bekerja secara maksimal atau terdapat faktor-faktor yang membuat kinerja pegawai di Kanwil DJP  Kalimantan  Barat  tidak  mampu  mencapai  target  penerimaan  pajak  yang  dibebankan  di awal tahun. Dalam pengukuran kinerja, Bernardin dan Russel (1993) mengungkapkan bahwa terdapat  enam  kriteria  utama  yang  dapat  digunakan  untuk  mengukur  kinerja,  yaitu quality, quantity,  timeliness,  cost  effectiveness,  need  for  supervisor dan interpersonal  import . Selanjutnya  Sedarmayanti  (2011)  mengatakan  bahwa  penilaian  kinerja  bertujuan  untuk meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  cara  membantu  karyawan  agar  menyadari  dan menggunakan  seluruh  potensi    dalam  mewujudkan  tujuan  organisasi  serta  memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan terkait pekerjaan tersebut.

## Tabel 1.3

## Komposisi Pegawai Kantor Wilayah DJP Kalimantan Barat
Usia  (tahun)/ Pendidikan SMA D1 D3 S1 S2 S3 21 -  30 - 4 4 12 - - 31 -  40 - 8 3 15 9 - 41 -  50 3 - - 9 7 1 51 keatas 2 - - 6 4 -
Sumber : Sistem Informasi Kepegawaian dan Aset (SIKKA) DJP
Berdasarkan  tabel  diatas  dapat  diketahui  bahwa  sebagian  besar  pegawai  sudah  lulus dari  jenjang  pendidikan  tinggi  setingkat  universitas.  Hanya  sebagian  kecil  dari  pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat  yang berijazah SMA, dan tidak ada  yang berijazah di bawah SMA. Dari tabel diatas juga dapat diketahui bahwa sebagian besar pegawai berusia di bawah 50  tahun,  bahkan  lebih  dari  separuh  pegawai  berusia  di  bawah  40  tahun  yang  mana  dapat dikategorikan sebagai usia muda. Dilihat dari tabel diatas dapat diketahui bahwa secara usia dan  tingkat  pendidikan  maka  pegawai  Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat  memiliki  kualitas kompetensi dasar yang memadai untuk dapat menghasilkan pegawai-pegawai yang memiliki kinerja prima  yang dapat mendukung tercapaikan kinerja atas target penerimaan pajak  yang dibebankan  kepada  Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat.  Namun  demikian,  memiliki  tingkat pendidikan  yang  memadai  dan  usia  produktif  tidak  cukup  bagi  DJP  untuk  dapat menghasilkan  pegawai-pegawai  yang  memiliki  kinerja  prima  yang  diharapkan  dapat mendukung  pencapaian  target  penerimaan  pajak  yang  setiap  tahunnya  selalu  meningkat. Dalam melakukan pekerjaan sehari-hari pegawai DJP disyaratkan memiliki kompetensi yang tercermin  dalam  bentuk  penguasaan  terhadap  pengetahuan  perpajakan,  keterampilan  dalam bekerja  serta  memiliki  nilai-nilai  luhur  seperti  integritas,  harga  diri,  serta  prinsip  kebenaran yang  dimiliki  oleh  seluruh  pegawai  dan  diaplikasikan  secara  bersama-sama  di  dalam organisasi.  Proses  implementasi  sebuah  kebijakan  yang  modern  tidak  terlepas  dari internalisasi  budaya  kerja  terhadap  sumber  daya  manuasia  yang  ada.  Kesadaran  ini  muncul karena kesuksesan implementasi sebuat kebijakan ditentukan oleh kesesuaian antara strategi dan  budaya  organisasi.  Bentuk  budaya  kerja  organisasi  yang  optimal  akan  berhubungan dengan kualitas kinerja yang ditawarkan yaitu budaya organisasi yang kuat akan mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, karena menurut Robbins (2008) budaya organisasi yang kuat  akan  membina  kekohesifan,  kesetiaan  dan  komitmen  karyawan  terhadap  organisasi. Dengan  semakin  solid  dan  loyal  karyawan,  akan  lebih  mudah  melakukan  pembinaan  dan mendorong pencapaian akan visi dan misi organisasi oleh karyawan tersebut.
Untuk  mencapai  tujuan  Direktorat  Jenderal  Pajak  untuk  menghimpun  penerimaan Negara  dengan  salah  satu  cara  yaitu  menghasilkan  pegawai-pegawai  Direktorat  Jenderal Pajak  yang  berkinerja  prima,  termasuk  di  lingkungan  Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat,  maka dari  beberapa  indikator  pegawai  berkinerja  prima  dalam  Cetak  Biru  manajemen  SDM  di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak menurut peneliti kompetensi pegawai di di Kanwil DJP Kalimantan Barat dilihat dari tabel 1.3 diatas sudah cukup memadai dan masih banyak yang berusia muda dan produktif untuk bekerja. Penelitian terhadap pengaruh kompetensi terhadap kinerja pegawai sudah dilakukan sebelumnya oleh Lotunani et al. (2014), Zaim et al. (2013) dan Sriekaningsih (2015). Selanjutnya dalam hal integritas pegawai DJP dan di Kanwil DJP Kalimantan Barat juga sudah memiliki standar dengan Nilai-nilai Kementerian Keuangan dan Kode  Etik  Pegawai  DJP  yang  selalu  ditanamkan  setiap  hari  dan  diharapkan  dapat  menjadi
bagian  dari  budaya  organisasi  yang  bersih  dan  transparan  di  DJP  umumnya  termasuk  di  di Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat,  sebagaimana  telah  dilakukan  penelitian  terdahulu  oleh Shurbagi  (2015),  Wambugu  (2014),  Awadh  dan  Alyahya  (2013),  Gull  dan  Azam  (2012), Mohamad et al . (2014) serta Amjad et al. (2011). Hal-hal tersebut diatas mendorong penulis untuk melakukan penelitian tentang indikator-indikator yang mendorong terciptanya pegawai Direktorat  Jenderal  Pajak  yang  berkinerja  prima  yaitu  memiliki  integritas,  kompetensi  dan budaya organisasi  yang mendukung terciptanya kepuasan kerja individu  pegawai.  Kepuasan kerja  sendiri  selain  sebagai  variabel  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  juga  di  dalam penelitian-penelitian  yang  dilakukan  terdahulu  juga  dapat  dipengaruhi  oleh  variabel kompetensi  pegawai,  integritas  dan  budaya  organisasi.  Sehingga  dapat  menjadi  variabel perantara  dalam  mendukung  pengaruh  dari  variabel-variabel  lainnya  terhadap  kinerja pegawai DJP.
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas  peneliti  tertarik  mengadakan  penelitian  dengan judul  “ ANALISIS PENGARUH  KOMPETENSI,  INTEGRITAS  DAN  BUDAYA ORGANISASI  TERHADAP  KINERJA  PEGAWAI  DENGAN  KEPUASAN  KERJA SEBAGAI  VARIABEL  PERANTARA  (Studi  pada  Kantor  Wilayah  Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat) ”

## 1.2  Rumusan Masalah
Berdasarkan  latar  belakang  tersebut,  adapun  rumusan  permasalahan  yang  dapat diangkat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah  kompetensi  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pada  Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
2. Apakah  integritas  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pada  Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
3. Apakah budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
4. Apakah  kompetensi  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
5. Apakah  integritas  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
6. Apakah  budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?
7. Apakah  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  pada  Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat?

## 1.4  Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui apakah kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
2. Untuk  mengetahui  apakah  integritas  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
3. Untuk mengetahui apakah budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
4. Untuk mengetahui apakah kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
5. Untuk  mengetahui  apakah  integritas  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
6. Untuk  mengetahui  apakah  budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
7. Untuk  mengetahui  apakah  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.

## 1.5   Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna dan memiliki manfaat serta digunakan oleh berbagai pihak di antaranya : 1.5.1. Manfaat Teoritis
Penulis  mengharapkan  manfaat  teoritis  penelitian  ini  adalah  menambah  kajian  Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.
1.5.2. Manfaat Praktis
1. Bagi Peneliti
Untuk  menambah  wawasan  dan  meningkatkan  kemampuan  peneliti  dalam  hal memberdayakan  pegawai  secara  optimal  untuk  peningkatan  kinerja  dalam  mencapai  kinerja dan kepuasan kerja pegawai.
2. Bagi Kanwil DJP Kalimantan Barat
Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi informasi kepada pihak management hotel bintang tiga dikota Pontianak sehingga dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan acuan dalam pembuatan kebijakan serta keputusan, khususnya hal-hal yang berkaitan dengan cetak biru manajemen sumber daya manusia Direktorat Jenderal Pajak dan kinerja pegawai.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 1.1. Landasan Teori dan Kajian Empiris

## 2.1.1. Kompetensi
Kompetensi  sebagai  kemampuan  seseorang  untuk  menghasilkan  pada  tingkat  yang memuaskan  di  tempat  kerja,  juga  menunjukkan  karakteristik  pengetahuan  dan  keterampilan yang  dimiliki  atau  dibutuhkan  oleh  setiap  individu  yang  memampukan  mereka  untuk melakukan  tugas  dan  tanggung  jawab  mereka  secara  efektif  dan  meningkatkan  standar kualitas  professional  dalam  pekerjaan.  Dapat  juga  disebut  sebagai  kemampuan  untuk melaksanakan  atau  melakukan  suatu  pekerjaan  atau  tugas  yang  dilandasi  atas  keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.
Menurut  McClelland  (1973)  dalam  artikelnya  yang  berjudul  Testing  for  competence rather  than  intelligence,  dalam  artikel  tersebut  terdapat  pengertian  kompetensi  menurut psikologi  industrial.  menyimpulkan,  berdasarkan  hasil  penelitian,  bahwa  tes  kecakapan akademis  tradisional  dan  pengetahuan  isi,  serta  nilai  dan  ijazah  sekolah,  tidak  dapat memprediksi  keberhasilan  di  pekerjaan/kehidupan,  biasanya  bias  terhadap  masyarakat  yang sosial  ekonomi  rendah  menurut  McClelland  (1973).  Kesimpulan  ini  membuat  Mc  Clelland (1973) bertanya-tanya, apabila bukan kecerdasan, apa  yang dapat memprediksi keberhasilan pekerjaan/kehidupan,  maka  ia  mulai  mencari  metode  penelitian  untuk  mengindentifikasi variabel  kompetensi  yang  bisa  memprediksi  kinerja  karyawan  dan  tidak  dipengaruhi  oleh faktor-faktor  seperti  ekonomi,  sosial  atau  ras.  McClelland  (1973)  menggunakan  sampel kriteria (criterion sample), sebuah metode yang membandingkan antara orang sukses dengan orang yang kurang sukses dengan tujuan untuk mengidentifikasi karakteristik yang berkaitan dengan  kesuksesan.  Karakteristik  kompetensi  ini,  saat  muncul  dan  diperlihatkan  secara konsisten  dapat  mengarahkan  pada  prestasi  kerja.  Hal  tersebut  yang  menyebabkan beragamnya definisi kompetensi.
Spencer  dan  Spencer  (1993),  mengemukakan  bahwa  kompetensi  merujuk  kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas),  konsep  diri,  nilai-nilai,  pengetahuan  atau  keahlian  yang  dibawa  seseorang  yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Karakteristik kompetensi dibedakan berdasarkan  pada  tingkat  mana  kompetensi  tersebut  dapat  diajarkan.  Keahlian  dan
pengetahuan  biasanya  dikelompokkan  sebagai  kompetisi  di  permukaan  sehingga  mudah tampak.  Kompetisi  ini  biasanya  mudah  untuk  dikembangkan  dan  tidak  memerlukan  biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya. Kompetensi konsep diri, karakteristik pribadi dan motif sifatnya tersebunyi dan karena itu lebih sulit untuk  dikembangkan  atau dinilai. Untuk mengubah motif dan karakteristik pribadi masih dapat dilakukan, namun prosesnya panjang, sulit  dan  mahal.  Cara  yang  paling  hemat  bagi  organisasi  untuk  memiliki  kompetensi  ini adalah melalui proses seleksi karakter.
Kompetensi  sering  digunakan  sebagai  kriteria  utama  untuk  menentukan  kerja karyawan  seperti  profesional,  manajerial  atau  senior  manajer.  Perusahaan  akan mempromosikan  karyawan  yang  memenuhi  kriteria  kompetensi  yang  dibutuhkan  dan dipersyaratkan  untuk  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi.  Karena  kompetensi  merupakan  suatu kecakapan  dan  kemampuan  individu  dalam  mengembangkan  dan  menggunakan  potensi- potensi  dirinya  dalam  merespon  perubahan-perubahan  yang  terjadi  pada  lingkungan organisasi atau tuntutan dari pekerjaan yang menggambarkan satu kinerja. Kompetensi dapat juga  digunakan  sebagai  kriteria  untuk  menentukan  penempatan  kerja  karyawan.  Karyawan yang ditempatkan pada tugas tertentu akan mengetahui kompetensi apa yang diperlukan, serta jalan yang harus ditempuh untuk mencapainya dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang  sesuai  dengan  tolok  ukur  penilaian  kinerja.  Sehingga  sistem  pengelolaan  sumber  daya manusia  lebih  terarah,  karyawan  dapat  dikembangkan  untuk  meningkatkan  pengetahuan, ketrampilan, keahlian, tingkat kompetensi dan kinerjanya.

## 2.1.2. Integritas
Welch (2005) dalam bukunya yang berjudul “Winning” mengatakan integritas  adalah sepatah  kata  yang  kabur  (tidak  jelas).  Orang-orang  yang  memiliki  integritas    mengatakan kebenaran,  dan  orang-orang  itu  memegang  kata-kata  mereka.    Mereka  bertanggung-jawab atas  tindakan-tindakan  mereka  di  masa  lalu,  mengakui    kesalahan  mereka  dan mengoreksinya.  Mereka  mengetahui  hukum  yang  berlaku    dalam  negara  mereka,  industri mereka dan perusahaan mereka – baik yang  tersurat maupun yang tersirat – dan mentaatinya. Mereka  bermain  untuk  menang    secara  benar  (bersih),  seturut  peraturan  yang  berlaku. Integritas  didefinisikan  oleh  Rogers  (1961)  sebagai  kondisi  yang  terjadi  ketika  individu mampu menerima serta  bertanggung jawab terhadap perasaan, niat, komitmen dan perilaku, termasuk mengakui kondisi itu kepada orang lain bila diperlukan. Carter (1996) memperkuat definisi  tersebut  dengan  menyatakan  bahwa  individu  yang  memiliki  integritas  bersedia menanggung  konsekuensi  dari  keyakinannya,  meskipun  hal  itu  sulit  dilakukan, konsekuensinya  tidak  menyenangkan,  bahkan  tidak  mendapat  kerugian  jika  tidak mempertahankan integritasnya. Menurut Khalil (2004),  integritas ditegaskan ketika individu memiliki  pilihan  untuk  tidak  menghormati  atau  melanggar  komitmen/janji  yang  ia  buat sendiri  karena  pelanggaran  terhadap  komitmen/janji  mendatangkan  rasa  malu  terhadap dirinya sendiri.
Faktor  pembentuk  integritas  berasal  dari  konsep  yang  dikemukakan  oleh  psikolog humanistik  Rogers  (1961).  Faktor  merupakan  suatu  kesatuan  utuh  (koherensi)  yang  artinya seluruh faktor tersebut tidak bisa dipecah-pecah karena saling terkait satu sama lain. Individu dikatakan memiliki integritas apabila memiliki seluruh faktor tersebut. Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Jujur
Jujur berarti  tidak mengingkari hati nurani,  berbicara dan bertindak sesuai  nilai-nilai pribadi  yang  dipegang  teguh  serta  menjaga  komitmen  terhadap  orang  lain,  selanjutnya individu dikatakan jujur apabila menerima dan mampu bertanggung jawab atas perasaan serta perilaku sebagaimana adanya. Meski memegang erat prinsip kejujuran, namun dalam situasi yang  penuh  tipu  muslihat  dan  harus  menghadapi  orang  yang  tidak  jujur,  individu  yang
memiliki integritas tinggi akan bertindak dan menegur dengan mempertimbangkan berbagai hal serta tidak menyakiti. Karenanya menurut Schlenker et al. (2009) individu yang memiliki integritas lebih dihormati daripada disukai.
2. Teguh
Teguh  artinya  tidak  menyalahi  prinsip  dalam  menjalankan  kewajiban,  tidak  dapat disuap atau diajak melakukan perbuatan curang meskipun ada godaan materi atau dorongan dari  orang  lain.  Peterson  dan  Selignman  (2004)  menyatakan  ada  dua  situasi  yang  membuat individu dikatakan memiliki keteguhan. Pertama ketika harus menghadapi situasi yang tidak menguntungkan  seperti  pertentangan  serta  ketidakpercayaan  dan  yang  kedua  ketika  harus menghadapi  kesulitan  atau  keadaan  bahaya.  Keteguhan  yang  memiliki  integritas  dinilai muncul  dalam  situasi  pertama  karena  integritas  melibatkan  suatu  pilihan  antara  beberapa tindakan  atau  cara.  Keteguhan  menjalankan  prinsip  berbeda  dengan  kefanatikan  yang  rela membunuh orang tak bersalah guna mencapai tujuan, yang baginya merupakan prinsip hidup. Individu  dengan  integritas  tinggi  memiliki  kebijakan  yang  ditujukan  bukan  hanya  untuk kelompok  atau  golongannya,  tetapi  kepentingan  manusiawi  yang  lebih  besar  (Schlenker,  et al., 2009).
3. Memiliki self-control yang kuat
Self-control didefinisikan  sebagai  kemampuan  individu  dalam  mengontrol  atau memantau  respon  agar  sesuai  dengan  tujuan  hidup  dan  standar  moral  yang  dimiliki.  Untuk bisa memperlakukan orang lain, bahkan orang yang sesungguhnya tidak disukai secara baik, individu  harus  memiliki self-control yang  kuat.  Kemampuan  individu  mengontrol  atau memantau  respon,  selain  penting  untuk  menjaga  agar  perilaku  tetap  sesuai  dengan  tujuan hidup  dan  standar  moral,  juga  penting  untuk  berhubungan  dengan  orang  lain  (Peterson  dan Seligman,  2004).  Individu  yang  memiliki self-control kuat  tidak  mudah  memperlihatkan reaksi  emosional  lewat  ucapan  maupun  sikap  badan.  Individu  yang  memiliki self-control terlihat  tenang  bila  dihadapkan  pada  stimulus  yang  memancing  emosi,  hal  ini  menjadikan orang lain lebih nyaman berhubungan dengan mereka.
4. Memiliki self-esteem yang tinggi
Self-esteem adalah kepercayaan bahwa individu mampu berperilaku sesuai nilai moral yang  diyakini.  Blasi  (2004)  menyebut self-esteem sebagai  perasaan  positif  individu  bahwa dirinya bermoral dan mampu menjalankan prinsip-prinsip moral. Karena berasal dari beliefs , menurut Mecca et al. (1989) meyakini bahwa harga diri mampu meningkatkan perilaku yang baik dan keteguhan.
Pegawai  yang  memiliki  integritas  merupakan  aset  yang  berharga  bagi  organisasi. Dimulai  dari  proses  perekrutan,  mendapatkan  orang  yang  berintegritas  berarti  mendapatkan kebenaran  dari  riwayat  hidup  dan  pekerjaan  yang  dimiliki  pegawai  tersebut.  Pekerjaan dilakukan  secara  transparan  dan  dapat  dijamin  akuntabilitas,  sehingga  pengukuran  kinerja atas pekerjaan pegawai tersebut lebih akurat hasilnya. Pegawai yang memiliki integritas juga cenderung lebih positif dalam kepuasan kerja, karena tidak ada ketakutan akan terungkapnya kebohongan dan kecurangan yang dilakukan dalam kehidupan kerja sehari-hari. Lingkungan kerja akan cenderung positif karena pegawai yang berintegritas akan jauh dari kecenderungan menyimpang terutama korupsi dan penyalahgunaan wewenang di dalam organisasi kerja dan kekuasaan kerja yang diamanahkan kepada pegawai tersebut.

## 2.1.3. Budaya Organisasi
Mercer  dalam  Dessler  (1996)  merumuskan  budaya  organisasi  adalah  “totalitas  pola perilaku  dan  karakteristik  pola  pemikiran  dari  karyawan  suatu  organisasi,  keyakinan, pelayanan,  perilaku  dan  tindakan  dari  karyawan”.  Menurut  Robbins  (2008)  dalam  bukunya perilaku  organisasi  menjelaskan  bahwa    budaya  menjalankan  sejumlah  fungsi  di  dalam organisasi.  Pertama,  budaya  mempunyai  peran  menetapkan  garis  batas;  artinya,  budaya
menciptakan  perbedaan  yang  jelas  antara  satu  organisasi  dan  yang  lain.  Kedua,  budaya memberikan  rasa  identitas  ke  setiap  anggota  organisasi.  Ketiga,  budaya  mempermudah timbulnya  komitmen  pada  sesuatu  yang  lebih  luas  daripada  kepentingan  diri  pribadi seseorang. Keempat, budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya merupakan perekat  sosial  yang  membantu  mempersatukan  organisasi  itu  dengan  memberikan  standar- standar  yang  tepat  mengenai  apa  yang  harus  dikatakan  dan  dilakukan  oleh  para  anggota organisasi. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai  mekanisme pembuat makna dan mekanisme pengendali  yang  memandu  dan  membentuk  sikap  serta  perilaku  para  anggota.  Lebih  lanjut dijelaskan Robbins (2008) bahwa budaya organisasi yang kuat memberikan pemahaman yang jelas  kepada  para  karyawan  tentang  “cara  penyelesaian  urusan  di  lingkungan  ini”,  budaya memberikan  stabilitas  pada  organisasi.  Selanjutnya  menurut  Robbins  (2008)  budaya organisasi  merupakan  sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh  anggota-anggota  yang membedakan  organisasi  itu  dari  organisasi-organisasi  lain.  Sistem  makna  bersama  ini  bila diamati  dengan  seksama  merupakan  seperangkat  karakteristik  utama  yang  dihargai  oleh organisasi tersebut.
Terdapat tujuh karakteristik primer yang menurut Robbins (2008) menangkat hakikat dari budaya organisasi, yaitu :
1. Inovasi  dan  pengambilan  risiko,  yakni  sejauh  mana  para  karyawan  didorong  agar inovatif dan mengambil risiko.
2. Perhatian  terhadap  detail,  yakni  sejauh  mana  para  karyawan  diharapkan memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi  hasil,  yakni  sejauh  mana  manajemen  memusatkan  perhatian  pada  hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.
4. Orientasi orang, yakni sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi tersebut.
5. Orientasi  tim,  yakni  sejauh  mana  kegiatan  kerja  diorganisasikan  berdasarkan  tim, bukannya berdasarkan individu.
6. Keagresifan,  yakni  sejauh  mana  orang-orang  tersebut  agresif  dan  kompetitif  dan bukannya bersantai.
7. Kemantapan,  yakni  sejauh  mana  kegiatan  organisasi  menekankan  dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan.
Setiap  karakteristik  tersebut  berada  pada  kontinum  dari  rendah  ke  tinggi.  Maka dengan  menilai  organisasi  itu  berdasarkan  tujuh  karakteristik  ini,  akan  diperoleh  gambaran gabungan  terhadap  budaya  organisasi  tersebut.  Gambaran  itu  menjadi  dasar  bagi  perasaan pemahaman bersama  yang dimiliki para anggota mengenai  organisasi  itu, cara penyelesaian urusan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.
Deal  dan  Kennedy  (1982)  dalam  bukunya  Corporate  Culture  mengemukakan  bahwa ciri-ciri organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat adalah sebagai berikut :
1) Anggota-anggota  organisasi  loyal  kepada  organisasi,  tahu  dan  jelas  apa  tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang baik dan tidak baik.
2) Pedoman  bertingkah  laku  bagi  orang-orang  di  dalam  organisasi  digariskan  dengan jelas,  dimengerti,  dipatuhi  dan  dilaksanakan  sehingga  orang-orang  yang  bekerja menjadi sangat kohesif.
3) Nilai-nilai  yang  dianut  organisasi  tidak  hanya  berhenti  pada  slogan,  tetapi  dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang yang bekerja  dalam  organisasi,  dari  mereka  yang  berpangkat  paling  rendah  sampai  pada pimpinan tertinggi.
4) Organisasi  memberikan  tempat  khusus  kepada  pahlawan-pahlawan  organisasi  dan secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan, misalnya pemberi saran terbaik, inovator tahun ini, dan sebagainya.
5) Dijumpai banyak ritual, mulai dari yang sangat sederhana sampai dengan ritual yang mewah.  Pemimpin  organisasi  selalu  mengalokasikan  waktunya  untuk  menghadiri acara-acara ritual ini.
6) Memiliki  jaringan  kultural  yang  menampung  cerita-cerita  kehebatan  para pahlawannya.

## 2.1.4. Kepuasan Kerja
Menurut  Robbins  (2003),  kepuasan  kerja  ( job  satisfaction )  merupakan  sikap  umum atau  reaksi  efektif  seorang  individu  terhadap  pekerjaannya  yang  berasal  dari  perbandingan hasil aktual pemegang jabatan dengan apa  yang diinginkan. Smith et al. (1969) mengatakan bahwa  kepuasan  kerja  adalah  perasaan  pekerja  terhadap  pekerjaannya,  hal  ini  merupakan sikap  umum  terhadap  pekerjaan  yang  didasarkan  pada  penilaian  aspek  yang  berada  dalam pekerjaan.  Sikap  seseorang  terhadap  pekerjaan  menggambarkan  pengalaman  yang menyenangkan  dan  tidak  menyenangkan,  juga  berhubungan  dengan  harapan  dimasa mendatang. Gibson et al. (2003) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap yang dimiliki  individu  tentang  pekerjaan,  yang  merupakan  hasil  persepsinya  terhadap  pekerjaan tersebut.  berdasarkan  batasan  tersebut  dapat  dikemukakan  bahwa  kepuasan  kerja  ada kaitannya dengan sejumlah aspek pekerjaan seperti hasil kerja dan kejadian yang timbul pada saat  pekerjaan  dilaksanakan.  Kedua  aspek  tersebut  dapat  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor yang  umumnya  bersumber  dari  luar  diri  pekerja  antara  lain  kondisi  kerja,  rekan  kerja  yang tercermin  pada  keadaaan  dimana  ada  rasa  kekeluargaan,  rasa  saling  menghormati,  dan  rasa saling mendukung dalam melaksanakan pekerjaan.
Menurut Newstrom dan Davis (2002) ada beberapa faktor yang menentukan kepuasan kerja  seorang  karyawan,  yaitu  kerja  yang  secara  mental  menantang,  ganjaran  yang  pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung dan kesesuaian kepribadian dan pekerjaan. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan  keterampilan  dan  kemampuannya,  menawarkan  beragam  tugas,  kebebasan, dan umpan balik mengenai hasilnya. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menjadi menantang.  Pekerjaan  yang  sangat  kurang  menantang  dapat  menciptakan  rasa  frustasi  dan kegagalan. Kebanyakan pekerja merasa puas pada kondisi tantangan sedang. Ganjaran  yang pantas akan menumbuhkan kepuasan terhadap pekerjaan. Pekerja menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang bersifat adil, tidak bermakna ganda, dan sejalan dengan harapan mereka. Upah dapat menghasilkan kepuasan jika didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan yang berlaku secara umum. Pekerja berusaha mendapatkan  kebijakan  dan  praktek  promosi  yang  adil,  memberikan  kesempatan  untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab  yang lebih banyak, dan status sosial  yang meningkat. Pekerja akan merasa puas jika keputusan promosi dibuat secara adil. Kepuasan kerja bersifat dinamis, artinya dapat berubah-ubah sesuai dengan kondisi yang dialami individu. Kepuasan kerja  secara  khusus  mengacu  kepada  sikap  seorang  karyawan,  misalnya  karena  kenaikan pangkat atau gaji yang diperolehnya. Kepuasan kerja dapat pula menggambarkan sikap secara keseluruhan mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Setiap individu yang masuk ke suatu lingkungan  kerja  membawa  kebutuhan  yang  ingin  dipenuhinya.  Kebutuhan  itu  kemudian menjadi  pendorong  baginya  untuk  berusaha  mencapai  tujuan.  Apabila  kebutuhan  yang diharapkan  dari  pekerjaan  terpenuhi  maka  kepuasan  akan  timbul.  Jika  kebutuhan  tersebut tidak  terpenuhi,  maka  ketidakpuasan  yang  akan  muncul.  Kepuasan  mempunyai  arti  yang penting bagi karyawan dan organisasi, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan pekerjaan (Handoko, 2003).
Menurut Gibson (2003) kepuasan kerja akan timbul apabila lingkungan kerja bersifat kondusif,  baik  dari  segi  upah,  pekerjaan,  rekan  kerja  ataupun  ikut  dilibatkannya  karyawan dalam pengambilan keputusan. Jika karyawan terpuaskan, maka diharapkan produktivitasnya
meningkat.  Menurut  Gibson  kepuasan  kerja  bergantung  pada  tingkat  perolehan  faktor intrinsik  dan  ekstrinsik  serta  pandangan  pekerja  terhadap  perolehan  itu.  Sementara  itu Luthans  (2010)  menyebutkan  terdapat  enam  faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja, yakni  pekerjaan  itu  sendiri,  upah,  promosi,  supervisi,  kelompok  kerja  dan  kondisi  tempat kerja. Kahn seperti dikutip oleh Krech et al . (2002) mengemukakan ada empat faktor penentu kepuasan  kerja,  yaitu  faktor  yang  berkaitan  dengan  imbalan  material  (gaji  saat  ini  dan  gaji yang  akan  datang  atau  kesempatan  untuk  belajar  dan  promosi),  pekerjaan  itu  sendiri, besarnya tantangan, minat dan status yang diperoleh, kebijakan organisasi (kondisi kerja dan operasi perusahaan) dan kompetensi penyelia, teknisi dan keberadaan pemimpin.

## 2.1.5. Kinerja Pegawai
Menurut  Wibowo  (2007)  suatu  organisasi  dibentuk  untuk  mencapai  tujuan  tertentu. Tujuan  adalah  sesuatu  yang  diharapkan  organisasi  untuk  dicapai.  Setiap  organisasi  dapat menentukan  tujuannya  sendiri.  Pencapaian  tujuan  organisasi  menunjukkan  hasil  kerja  atau prestasi kerja organisasi dan menunjukkan sebagai kinerja atau performa organisasi. menurut Nurlaila performance atau  kinerja  merupakan  hasil  dari  suatu  proses  (2010).  Terdapat beberapa  pendapat  dari  para  ahli  tentang  pengertian  kinerja.  Amstrong  dan  Baron  (1999) menjelaskan  bahwa  kinerja  merupakan  hasil  pekerjaan  yang  mempunyai  hubungan  kuat dengan  tujuan  strategis  organisasi,  kepuasan  konsumen,  dan  memberikan  kontribusi  pada ekonomi. Prawirosentono (1997) memberikan batasan tentang pengertian kinerja adalah hasil kerja  yang  dapat  dicapai  oleh  seseorang  atau  sekelompok  orang  dalam  suatu  organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Suwasto (1996)  menjelaskan  bahwa  kinerja  atau  prestasi  kerja  merupakan  pelaksanaan  tugas  yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. Dan menurut Dharma (1997) kinerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan  kepada  sekelompok  orang  sehingga  dengan  demikian  pengertian  tersebut  melihat kinerja  dari  dua  sisi  organisasi.  senada  dengan  pengertian  tersebut  Moenir  (1998) mendefinisikan kinerja adalah sebagai hasil kerja seseorang pada kesatuan waktu atau ukuran tertentu.  Oleh  karena  itu,  Seymour  dalam  Suwasto  (1996)  berpendapat  bahwa  kinerja merupakan  tindakan-tindakan  atau  pelaksanaan  kegiatan  yang  dapat  diukur  dalam  kurun waktu tertentu.
Robbins  (2006)  mengatakan  bahwa  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  yaitu  tingkat kinerja  pegawai  akan  sangat  tergantung  pada  dua  faktor  yaitu  kemampuan  pegawai  dan motivasi  kerja.  Kemampuan  pegawai  seperti  tingkat  pendidikan,  pengetahuan  dan pengalaman.  Tingkat  kemampuan  akan  dapat  mempengaruhi  hasil  kinerja  pegawai  dimana semakin tinggi tingkat kemampuan pegawai akan menghasilkan kinerja yang semakin tinggi pula. Faktor lain adalah motivasi kerja yaitu dorongan dari dalam pegawai untuk melakukan suatu  pekerjaan.  Dengan  adanya  motivasi  kerja  yang  tinggi  pegawai  akan  terdorong  untuk melakukan suatu pekerjaan sebaik mungkin yang akan mempengaruhi hasil kinerja. Semakin tinggi  motivasi  yang  dimiliki  semakin  tinggi  pula  kinerja  yang  dapat  dihasilkan  yang dirumuskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :
Human performance  =  ability  +  motivation dimana : ability =  knowledge  +  skill motivation    =  attitude  +  situation
1) Faktor kemampuan
Secara  psikologis,  kemampuan  ( ability )  karyawan  terdiri  dari  kemampuan  potensi (IQ)  dan  kemampuan  realistis.  Artinya,  pegawai  yang  memiliki  IQ  rata-rata  dengan pendidikan  yang  memadai  untuk  jabatannya  dan  terampil  dalam  mengerjakan  pekerjaannya sehari-hari,  maka  akan  lebih  mudah  mencapai  prestasi  kerja  yang  diharapkan.  Oleh  karena
itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya ( right man on the right place, right man on the right job ).

## 2) Faktor motivasi
Motivasi  terbentuk  dari  sikap  seorang  karyawan  dalam  menghadapi  situasi  kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan  organisasi  (tujuan  kerja).  Sikap  mental  merupakan  kondisi  mental  yang  mendorong diri karyawan untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang karyawan  harus  sikap  mental  yang  siap  secara  psikofisik  (sikap  secara  mental,  fisik,  tujuan dan  situasi).  Artinya  seorang  karyawan  harus  siap  mental,  mampu  secara  fisik,  memahami tujuan  utama  dan  target  kerja  yang  akan  dicapai  serta  mampu  memanfaatkan  dan menciptakan situasi kerja.
Kemudian  Menurut  Schermerhorn  (1996)  untuk  mengetahui  kinerja  organisasi  dan individu dapat dilihat dari lima faktor yang mempengaruhi, yaitu pengetahuan, keterampilan, kemampuan,  sikap  dan  perilaku.  Schermerhorn  mengungkapkan  bahwa  kemampuan  dan keterampilan  sebagai  faktor  individual  masing-masing  pegawai.  Semakin  kompeten kemampuan  dan  keterampilan  yang  dimiliki  oleh  masing-masing  pegawai,  akan mempengaruhi  pencapaian  hasil  kinerja.  Menurut  Timple  sebagaimana  dikutip  oleh Mangkunegara  (2006)  dikatakan  bahwa  faktor-faktor  kinerja  terdiri  dari  faktor  internal  dan faktor eksternal. Faktor internal  yaitu faktor  yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal  dari  lingkungan,  seperti  perilaku,  sikap  dan  tindakan-tindakan  rekan  kerja,  bawahan atau atasan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.
Selanjutnya  untuk  melihat  sejauh  mana  seorang  karyawan  memberikan  kontribusi yang nyata terhadap organisasi tempat karyawan tersebut kinerja diperlukan adanya penilaian atas  prestasi  kerja  atau  kinerja  yang  mereka  lakukan.  Bernardin  dan  Russel  (1993) mengemukakan  bahwa  penilaian  kinerja  adalah  cara  mengukur  kontribusi  individu  pada organisasi tempat mereka bekerja. Selanjutnya dikatakan bahwa terdapat enam kriteria utama yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yaitu :
1) Quality,  merupakan  tingkat  sejauh  mana  proses  atau  hasil  pelaksanaan  kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2) Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan.
3) Timeliness,  merupakan  tingkat  sejauh  mana  suatu  kegiatan  diselesaikan  pada  waktu yang  dikehendaki  dengan  memperhatikan  koordinasi  output  lain  serta  waktu  yang tersedia untuk kegiatan yang lain.
4) Cost effective, yaitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia, keuangan, teknologi,  material  dimaksimalkan  untuk  mencapai  hasil  tertinggi  atau  pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya.
5) Need  for  supervisor,  merupakan  tingkat  sejauh  mana  seorang  pekerja  dapat melaksanakan  suatu  fungsi  pekerjaa  tanpa  memerlukan  pengawasan  seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6) Interpersonal  import,  merupakan  tingkat  sejauh  mana  karyawan  memelihara  harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan.

## 1.2. Kerangka Pemikiran
Untuk  dapat  menerangkan  pengaruh  dari  masing-masing  variabel  terhadap  kinerja pegawai berikut ini disajikan model kerangka pemikiran dari penelitian ini:

## Kerangka Pemikiran

## 1.3. Hipotesis
1.3.1. H 1 : Terdapat pengaruh yang signifikan kompetensi terhadap kepuasan kerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
1.3.2. H 2 : Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  integritas  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
1.3.3. H 3 : Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  budaya  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
1.3.4. H 4 : Terdapat pengaruh  yang signifikan kompetensi terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
1.3.5. H 5 :  Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  integritas  terhadap  kinerja  pegawai  melalui kepuasan kerja pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.
1.3.6. H 6 :  Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai melalui  kepuasan  kerja  pada  Kantor  Wilayah  Direktorat  Jenderal  Pajak Kalimantan Barat.
1.3.7. H 7 : Terdapat pengaruh yang signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1. Jenis Penelitian
Jenis  penelitian  yang  dipergunakan  dalam  penyusunan  artikel  ini  adalah  penelitian eksplanatori ( explanatory research ). 3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
1. Variabel Penelitian
Variabel  penelitian  adalah  sesuatu  hal  yang  berbentuk  apa  saja  yang  ditetapkan peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.
a. Variabel  Dependent  adalah  variabel  yang  besar  kecilnya  atau  tinggi  rendahnya dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  lain.  Dalam  penelitian  ini  yang  menjadi  variabel dependent/terikat adalah kinerja karyawan (Y 2 ). Yang terdiri dari:
1) Quality
2) Quantity
3) Timeliness
4) Cost effectiveness
Kompetensi
(X 1 )
(X1)
Integritas (X 2 )
(X1) Budaya Organisasi (X 3 ) (X1) Kepuasan Kerja (Y 1 )
(X1)
Kinerja (Y 2 ) (X1) e 1 e 2
5) Need for supervision
6) Interpersonal impact
b. Variabel Independent adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain. Dalam penelitian ini  yang  menjadi  variabel  independent/bebas  adalah  kompetensi,  integritas  dan  budaya organisasi (X) serta variabel perantara adalah kepuasan kerja (Y 1 ) yang terdiri dari:
1) Kompetensi yang terdiri dari (X 1 ):
a) Achievement and action
b) Helping and human service
c) Influence
d) Managerial
e) Cognitive
f) Personal effectiveness
2) Integritas (X 2 )
a) Bersikap jujur, tulus dan dapat dipercaya
b) Menjaga martabat dan tidak melakukan perbuatan tercela
3) Budaya Organisasi (X 3 )
a) Aturan-aturan perilaku
b) Nilai-nilai dominan
c) Iklim Organisasi
4) Kepuasan kerja (Y 1 )
a) Work it self
b) Payment
c) Advancement
d) Supervision
e) Co-workers
f) Work condition
2. Definisi Operasional
Adapun masing-masing definisi operasional dari masing-masing variabel independen dan dependen  sebagai berikut:
a. Kompetensi  (X 1 )  merujuk  kepada  karakteristik  yang  mendasari  perilaku  yang menggambarkan  motif,  karakteristik  pribadi  (ciri  khas),  konsep  diri,  nilai-nilai, pengetahuan  atau  keahlian  yang  dibawa  seseorang  yang  berkinerja  unggul (superior performer) di tempat kerja.
b. Integritas  (X 2 )  adalah kondisi  yang  terjadi  ketika  individu  mampu  menerima  serta bertanggung jawab terhadap perasaan, niat, komitmen dan perilaku, termasuk mengakui kondisi itu kepada orang lain bila diperlukan .
c. Budaya  organisasi  (X 3 )  adalah  totalitas  pola  perilaku  dan  karakteristik  pola  pemikiran dari  karyawan  suatu  organisasi,  keyakinan,  pelayanan,  perilaku  dan  tindakan  dari karyawan.  Budaya  organisasi  juga  merupakan  sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Sistem makna  bersama  ini  bila  diamati  dengan  seksama  merupakan  seperangkat  karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi tersebut.
d. Kepuasan  kerja  (Y 1 )  adalah  suatu  sikap  yang  dimiliki  individu  tentang  pekerjaan,  yang merupakan hasil persepsinya terhadap pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja ada kaitannya dengan sejumlah aspek pekerjaan seperti hasil kerja dan kejadian yang timbul pada saat pekerjaan  dilaksanakan.  Kedua  aspek  tersebut  dapat  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor yang  umumnya  bersumber  dari  luar  diri  pekerja  antara  lain  kondisi  kerja,  rekan  kerja yang tercermin  pada keadaaan dimana ada rasa kekeluargaan, rasa saling menghormati, dan rasa saling mendukung dalam melaksanakan pekerjaan.
e. Variabel  kinerja  pegawai  (Y 2 )  adalah  pelaksanaan  tugas  yang  telah  diselesaikan  oleh seseorang  dalam  kurun  waktu  tertentu  dan  dapat  diukur.  Hasil  pekerjaan  tersebut  akan baik dan sesuai dengan target  yang ditetapkan jika karyawan merasa aman dan nyaman dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan.

## 3.3. Populasi dan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai  pada  Kantor  Wilayah  Direktorat Jenderal Pajak Kalimantan Barat yang menjadi sampel sebanyak 82 orang.

## 3.4.2 Metode Pengumpulan Data

## 1. Data Primer
Data  primer  merupakan  sumber  utama  dari  individu  seperti:  hasil  wawancara,  atau hasil kuesioner yang biasa dilakukan peneliti. Data primer yang dikumpulkan berupa Teknik yang  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  yang  dibutuhkan  dalam  analisis  pembahasan adalah:
a. Teknik observasi non partisipan, yaitu dengan mengadakan pengamatan terhadap obyek yang  diteliti,  tanpa  terlibat  secara  langsung  dalam  aktivitas-aktivitas  dari  permasalahan yang dihadapi.
b. Teknik  kuesioner/angket/wawancara  adalah  teknik  pengumpulan  data  dengan menggunakan daftar pertanyaan tertulis  (terstruktur) atau secara lisan (tidak terstruktur) yang  disusun  secara  sistematis  yang  diberikan  kepada  responden  untuk  dijawab  secara tertulis. Pengisian kuesioner ini dilakukan secara langsung oleh responden.
2. Data Sekunder
Data  sekunder  yaitu  data  yang  diperoleh  dari  pihak  lain  atau  data  primer  yang  telah diolah  lebih  lanjut  dan  disajikan  oleh  pengumpul  data  primer  atau  oleh  pihak  lain,  pada umumnya disajikan dalam bentuk tabel atau diagram. Data sekunder tersebut berupa catatan- catatan  atau  dokumen-dokumen  dari  Kantor  Wilayah  Direktorat  Jenderal  Pajak  Kalimantan Barat.

## 3.4.3 Metode Analisis Data
Analisis  data  yang  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  adalah  analisis  jalur  adalah sebuah metode untuk  mempelajari efek langsung  maupun efek tidak langsung dari variabel. Dengan  demikian  analisis  jalur  ini  bukan  merupakan  metode  untuk  menentukan  hubungan penyebab  satu  variabel  terhadap  variabel  lain,  tetapi  hanya  menguji  hubungan  teoritis  antar variabel.  Selain  itu,  semua  variabel  di  dalam  analisis  jalur  baik  yang  dependen  maupun independen merupakan variabel yang bisa diukur langsung.

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Uji Normalitas
Hasil  pengujian  normalitas  diperoleh asimptotic signifikansi  (untuk  uji  dua  arah) sebesar 0,074 untuk sub struktur I dan 0,444 untuk sub struktur II. Karena sig > alpha (0.05) maka terima H 0 artinya: Residual regresi berdistribusi normal.

## 4.2. Uji Linieritas
Berdasarkan  hasil  pemeriksaan  asumsi  linearitas  di  atas  dapat  diketahui  bahwa hubungan  antara  variabel  kompetensi,  integritas,  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja dengan  kinerja  pegawai  adalah  linear,  karena  nilai  signifikansi linearity lebih  kecil  (0,000) dari nilai alpha (0.05) maka dapat disimpulkan bahwa variabel kompetensi, integritas, budaya organisasi  dan  kepuasan  kerja  memiliki  hubungan linear dengan  kinerja  pegawai,  dengan demikian  terpenuhinya  asumsi linearitas ,  maka  analisis  data  dapat  dilakukan  dengan menggunakan model regresi linear berganda.

## 4.3. Uji Multikolinieritas
Nilai VIF dari variabel kompetensi, integritas, budaya organisasi dan kepuasan kerja tidak  ada  yang  melebihi  angka  10  yang  menunjukkan  adanya  multikolinearitas.  Nilai  VIF dari  variabel-variabel  tersebut  adalah  sebesar  3,703,  3,271,  2,810  dan  3,465  sehingga berdasarkan  nilai  VIF  diketahui  bahwa  variabel-variabel  bebas  tersebut  bebas  dari multikolinearitas.

## 4.4. Uji Heteroskedastisitas
hasil  uji Spearman’s  rho variabel-variabel  bebas  terhadap  Unstandardized  Residual menunjukkan  tingkat  signifikansi  yang  lebih  besar  dari  0,05  yaitu  variabel  kompetensi sebesar 0,864, variabel integritas sebesar 0,969, variabel budaya organisasi sebesar 0,732 dan variabel kepuasan kerja sebesar 0,979. Hal tersebut menunjukkan bahwa data penelitian yang digunakan tidak terkena masalah heteroskedastisitas.

## 4.5. Analisis Regresi Berganda
Untuk  menilai  apakah  variabel  bebas  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap variabel  terikat  atau  tidak  dapat  diketahui  dari  hasil  Uji  F  (F  test).    Hasil  Uji  F  dengan bantuan SPSS 17.0 dapat dilihat pada Tabel  berikut.
Tabel ANOVA b
Hasil Uji F atau Uji Simultan ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 107.200 4 26.800 72.668 .000 a Residual 28.398 77 .369 Total 135.598 81 a. Predictors: (Constant), Kepuasan kerja, budaya organisasi, integritas, kompetensi b. Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan SPSS 17.0
Berdasarkan  hasil  analisis  regresi  berganda  pada  Tabel  Anova b diperoleh  nilai  F hitung sebesar  72.688  dengan  tingkat  siginfikan  sebesar  0,000.  Karena  tingkat  Signifikan  <  alpha (0.05)  maka  H a ditolak:  Artinya:  kompetensi,  integritas,  kepuasan  kerja  dan  budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.

## 4.5.1. Uji Parsial (Uji-t)
1. Pengaruh parsial kompetensi (X 1 ) terhadap kepuasan kerja pegawai (Y 1 ) Nilai t hitung untuk variabel kompetensi sebesar 3,432 dengan signifikansi sebesar 0.001 (sig<alpha), dengan demikian H a diterima. Artinya bahwa kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
2. Pengaruh integritas (X 2 ) terhadap kepuasan kerja pegawai (Y 1 )
Nilai  t hitung untuk  variabel  integritas  (X 2 )  sebesar  2,845  dengan  signifikansi  sebesar 0.006  (sig<alpha),  dengan  demikian  H a diterima.  Artinya  bahwa  integritas  berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
3. Pengaruh budaya organisasi (X 3 ) terhadap kepuasan kerja pegawai (Y 1 ) Nilai  t hitung untuk  variabel  budaya  organisasi  (X 3 )  sebesar  2,513  dengan  signifikansi sebesar  0.014  (sig<alpha),  dengan  demikian  H a diterima.  Artinya  bahwa  budaya  organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
4. Pengaruh kompetensi (X 1 ) terhadap kinerja pegawai (Y 2 ) Nilai t hitung untuk variabel kompetensi sebesar 4,980 dengan signifikansi sebesar 0,000 (sig<alpha), dengan demikian H a diterima. Artinya bahwa kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
5. Pengaruh integritas (X 2 ) terhadap kinerja pegawai (Y 2 ) Nilai  t hitung untuk  variabel  integritas  sebesar  3,157  dengan  signifikansi  sebesar  0,002 (sig<alpha),  dengan  demikian  H a diterima.  Artinya  bahwa  integritas  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja pegawai.
6. Pengaruh budaya organisasi (X 3 ) terhadap kinerja pegawai (Y 2 ) Nilai t hitung untuk variabel budaya organisasi sebesar 2,241 dengan signifikansi sebesar 0,028  (sig<alpha),  dengan  demikian  H a diterima.  Artinya  bahwa  budaya  organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
7. Pengaruh kepuasan kerja (Y 1 ) terhadap kinerja pegawai (Y 2 ) Nilai  t hitung untuk  variabel  kepuasan  kerja  sebesar  -0,363  dengan  signifikansi  sebesar 0,718  (sig>alpha),  dengan  demikian  H o diterima.  Artinya  bahwa  budaya  organisasi  tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.

## 4.5.2. Koefisien Determinasi (R 2 )
Koefisien  regresi  (R)  yang  diperoleh  untuk  kepuasan  kerja  sebagai  variabel  dependen adalah  0,843.  Besarnya  sumbangan  atau  pengaruh  seluruh  variabel  independen  secara bersama-sama  terhadap  variabel  dependen  ditunjukkan  melalui  koefisien  determinasi (R Square) sebesar  0,711.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  besarnya  sumbangan  variabel kompetensi,  integritas  dan  budaya  organisasi  secara  bersama-sama  terhadap  kepuasan  kerja pegawai  adalah  0,711  x  100%  =  71,1%.  Sisanya  sebesar  28,9%  dipengaruhi  oleh  variabel atau faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Selanjutnya  Koefisien  regresi  (R)  yang  diperoleh  untuk  kinerja  pegawai  sebagai variabel  dependen  adalah  0,889.  Besarnya  sumbangan  atau  pengaruh  seluruh  variabel independen  secara  bersama-sama  terhadap  variabel  dependen  ditunjukkan  melalui  koefisien determinasi (R  Square) sebesar  0,791.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  besarnya  sumbangan variabel  kompetensi,  integritas,  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja  secara  bersama-sama terhadap kinerja pegawai adalah 0,791 x 100% = 79,1%. Sisanya sebesar 28,9% dipengaruhi oleh variabel atau faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

## 4.5.3. Analisis Jalur
Analisis  jalur  adalah  sebuah  metode  untuk  mempelajari  efek  langsung  ( direct  effect ) maupun efek tidak langsung ( indirect effect ) dari variabel. Dengan demikian analisis jalur ini bukan  merupakan  metode  untuk  menentukan  hubungan  penyebab  satu  variabel  terhadap variabel lain, tetapi hanya menguji hubungan teoritis antar variabel.
0,500X 1 (0,000) 0,196X 3 (0,028) 0,246X 3 (0,014) 0,298X 2 (0,002) -0,035Y 1 (0,718) 0,298X 2 (0,006) 0,374X 1 (0,001) 0,487X1 (0,000) 0,187X 3 (0,028) 0,246X 3 (0,014) 0,287X 2 (0,002) 0,298X 2 (0,006) 0,374X 1
(0,001)
Analisis Diagram Jalur
e 1= 0,537 e 2= 0,457

## Sumber : data primer yang diolah

## 4.5.4. Teori Trimming
Apabila  terdapat  koefisien  jalur  dari  variabel  eksogen  yang  tidak  memiliki  pengaruh signifikan  terhadap  variabel  endogen  maka  koefisien  jalur  dari  variabel  eksogen  yang  tidak signifikan  tersebut  dihilangkan  dari  diagram  jalur  dan  dibuat  diagram  baru,  hal  ini  disebut sebagai  teori  trimming.  Dalam  penelitian  ini  karena  variabel  kepuasan  kerja  (Y 1 )  terbukti tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  (Y2)  maka  jalur  ini  dihilangkan sehingga merubah menjadi model persamaan baru sebagai berikut :
Analisis Diagram Jalur Teori Trimming
e 1= 0,537
e 2= 0,458
Kompetensi (X 1 )
(X1)
Integritas (X 2 )
(X1)
Budaya Organisasi (X 3 )
(X1)
Kepuasan Kerja (Y 1 ) Kinerja (Y 2 ) Kompetensi (X 1 )
(X1)
Integritas (X 2 )
(X1)
Budaya
Organisasi
(X 3 )
(X1)
Kepuasan Kerja (Y 1 ) Kinerja (Y 2 )
Berdasarkan  diagram  jalur  di  atas,  diketahui  bahwa  terjadi  perubahan  pengaruh langsung  dari  variabel  kompetensi,  integritas  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja pegawai.  Adapun  pengaruh  langsung  dari  variabel  kompetensi,  integritas  dan  budaya organisasi terhadap kepuasan kerja tidak mengalami perubahan.

## 5. PENUTUP

## 5.1. Kesimpulan
Dari  hasil  penelitian  dan  pembahasan  pada  bab  sebelumnya  secara  umum  dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  dari  variabel  kompetensi,  integritas, dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai,  namun  variabel  kepuasan  kerja  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai.  Untuk  lebih  jelasnya  dapat  dilihat kesimpulan sebagai berikut :
1. Kompetensi  pegawai  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat.
2. Integritas  pegawai  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat.
3. Budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat.
4. Kompetensi  pegawai  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat.
5. Integritas  pegawai  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  Kanwil DJP Kalimantan Barat.
6. Budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  Kanwil DJP Kalimantan Barat.
7. Kepuasan  kerja  berpengaruh  negatif  dan  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat,  sehingga  kepuasan  kerja  tidak  memediasi  hubungan antara  variabel  kompetensi,  integritas  dan  budaya  organisasi  dengan  kinerja  pegawai Kanwil DJP Kalimantan Barat.
8. Berdasarkan teori trimming maka alur yang efektif untuk meningkatkan kinerja pegawai Kanwil  DJP  Kalimantan  Barat  adalah  jalur  kompetensi  (X 1 )  secara  langsung  menuju kinerja pegawai (Y 2 ), jalur integritas (X 2 ) secara langsung menuju kinerja pegawai (Y 2 ), jalur budaya organisasi (X 3 ) secara langsung menuju kinerja pegawai (Y 2 ).

## 5.2. Keterbatasan dalam Penelitian
Keterbatasan-keterbatasan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Objek penelitian ini masih terbatas hanya pada Kanwil DJP Kalimantan Barat yang merupakan  salah  satu  unit  kerja  di  Direktorat  Jenderal  Pajak.  Penelitian  hanya menggunakan media kuisioner tanpa diikuti dengan wawancara kepada responden, akibatnya informasi yang didapat tidak memadai untuk dilakukan interpretasi yang lebih mendalam.
2. Untuk  mendapatkan  analisis  yang  lebih  luas  dan  lebih  mendalam  mengenai  suatu variabel  seperti  indikator-indikator  mana  saja  yang  lebih  dominan  dari  suatu variabel serta bagaimana hubungan  yang terjadi antar variabel-variabel penelitian, disarankan  untuk  melakukan  analisis  dengan  menggunakan  Structural  Equation Model (SEM).

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Ahamed,  Maruf.,  Mahmood,  Rezwan.  2015.  Impact  of  Organizational  Culture  on  Job Satisfaction:  A  Study  on  Banglalion  Communication  Ltd,  Bangladesh.  European Journal of Business and Management Vol. 7, No. 10.
Alghifari. 1997. Analisis Regresi, Teori, Kasus dan Solusi. Yogyakarya : BPFE. Armstrong, M. & Baron, A. .1998. Performance Management Handbook. London: IPM. Awaludin,  Ishak.,  Adam,  La  Ode  B.,  and  Mahrani,  Sri  W.  2016.  The  Effect  of  Job Satisfaction,  Integrity  and  Motivation  on  Performance.  The  International  Journal Of Engineering And Science (IJES) Vol. 5 Issue 1 : 47-52.
Bernardin,  H.  Jhon  and  Russel,  Joyce  E.A.  1993.  Human  resources  Management.  New York: Prentice Hall.
Buku  II  Nota  Keuangan  beserta  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Negara  Tahun Anggaran  2016.  Melalui  http://www.kemenkeu.go.id/Data/nota-keuangan-apbn- 2016
Carter,  J.  A.  1996.  Introductory  Course  on  Integrated  Coast  al  Zone  Management (Training  Manual).  Pusat  Penelitian  Sumberdaya  Alam  dan  Lingkungan  Medan: Universitas Sumatera Utara.
Covey, Stephen R., Merril, A. Roger., and Rebecca R. Merril. 1996. First  Things First. New York: Simon and Schuster.
Cuddy,  Amy  J.C.,  Glick,  Peter.,  and  Beninger,  Anna.  2004.  The  Dynamics  of  Warmth and Competence Judgments, and their Outcomes in Organizations.
Deal,  Terrence  E.,  and  Allan  A.  Kennedy.  1982.  Corporate  Cultures:  The  Rites  and Rituals of Corporate Life. United States: Addison-Wesley Publishing Company Dessler, Gerry, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenhallindo. Ghozali, I. 2006. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson,  James  L.,  Ivancevich,  John  M.  And    Donnelly,  James  H.  2003.  Organizations: Behavior, Structure, Processes, 11th edition. London: McGraw-Hill.
Glick,  William  H.,  Huber,  George  P.  1996.  Organizational  Change  and  Redesign.  New York: Oxford University Press.
Handoko,  TH.  2003.  Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia.  Yogyakarta  :
BPFE-Yogyakarta.
Hofstade, Geert. 1998.  Attitudes, Values and Organizational  Culture:  Disentangling the Concepts. SAGE Journal Vol. 19 Issue 3, page(s):477-493. https://doi.org/10.1177/017084069801900305
Jones,  Graham.  2002.  What  is  this  thing  called  mental  toughness?  An  investigation  of elite  sport  performers.  Journal  of  Applied  Sport  Psychology,  14,  205-218. https://doi.org/10.1080/10413200290103509
Keputusan  Menteri  Keuangan  Nomor  312/KMK.01/2011  tentang  Nilai-Nilai Kementerian  Keuangan.  Melalui  https://www.kemenkeu.go.id/profil/nilai-nilai- kementerian-keuangan/
Khalil,  Elias  L.  2004.  Integrity,  shame  and  self-rationalization.  Faculty  Research  and Reports. melalui https://digitalwindow.vassar.edu/faculty_research_reports/80 Kotter,  John  P.,  and  James  L.  Heskett.  1992.  Corporate  culture  and  performance.  New York: Free Press.
Kroeber,  A.L.,  dan  Kluckhohn,  C.  1952.  Culture:  A  Critical  Review  of  Concepts  and Definitions. Cambridge, MA: Peabody Museum.
Luthans,  Fred.  2010.  Organizational  Behavior:  An  Evidence-Based  Approach.  New York, USA : McGraw-Hill/Irwin.
Mangkunegara,  Anwar  Prabu.  2002.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosda Karya
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Perilaku dan Budaya Organisasi. Bandung : Refika Aditama
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama. Jakarta : Salemba Empat.
Mat  Saad,  Halimatus  Saadiah.,  Mohamad,  Baharom.,  and  Ismail,  Sharifah  Hayaati  S. 2014.  The  Role  of  Integrity  as  a  mediator  between  Work  Satisfaction  and  Work Performance  in  The  Perspective  of  Islam:  an  Empirical  Approach  using SEM/AMOS  Model.  IMPACT:  International  Journal  of  Research  in  Applied, Natural and Social Sciences Vol. 2 Issue 1 : 71-84.
McClelland, David.  1973. Testing for Competence Rather Than  Intelligence:  American Psychologist. USA: Harvard University.
Mecca,  Andrew  M.,  Smelser,  Neil  J.,  and  Vasconcellos,  John.  2014.  The  Social Importance of Self-Esteem. USA : University of California Press.
Michita,  CR  and  Frederic,  WS.  2003.  Organizational  Behaviour,  Seventh  Edition. Singapura : Me Growth-hil Book Co-Singapore.
Mitrani, Alain., Dalziel, Murray., and Fitt, David. Competency Based Human Resource Management:  Value-driven  strategies  for  recruitment,  development  and  reward. London : Kogan Page.
Mondy,  R.  Wayne.,  dan  Robert  M.  Noe.  1996.  Human  Resource  Management.  USA: Prentice Hall.
Newstrom, J. W., & Davis, K. 2002. Organizational behavior: Human behavior at work. Boston, USA : McGraw-Hill.
Notoatmodjo,  Soekidjo.  2003.  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta  :  Rineka Cipta.
Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Ternate: Penerbit Lep Khair Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: Penerbit PPM.
Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. New York, USA : Oxford University Press.
Prayitno, Dwi. 2008, Mandiri Belajar SPSS, Yogyakarta, Mediakom.
Prayitno,  Widodo  dan  Suprapto,  2002.  Standarisasi  Kompetensi  Pegawai  Negeri  Sipil Menuju Era Globalisasi  Global: Seri Kertas Kerja Volume II Nomor 05. Jakarta : Pusat Penelitian dan Pengembangan BKN
Robbins, S. P. 2006, Perilaku Organisasi Edisi Indonesia PT Indeks. Jakarta: Kelompok Gramedia.
Robinson,  Herbert  S.,  Carrillo,  Patricia  M.,  Anumba,  Chimay  J.  and    Al ‐ Ghassani, Ahmed  M.  2005.  Knowledge  management  practices  in  large  construction organisations", Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 12 Issue: 5, pp.431-445, doi: 10.1108/09699980510627135
Rogers,. C. (1961). On becoming a person: A therapist’s view of psychotherapy. London. Consta.
Ruki, Achmad S. 2002. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka. Utama. Sarwono, Jonathan. 2012. Analisis Jalur Untuk Riset Bisnis. Yogyakarta: Andi
Schlenker,  Barry  R.,  Miller,  Marisa  L.,  and  Johnson,  Ryan  M.  2009.  Moral  identity, integrity,  and  personal  responsibility.  Dalam  Narvaez,  Darcia  &  Lapsley,  Daniel (penyunting).  Personality,  Identity,  and  Character.  London,  UK  :  Cambridge University Press.
Siagian P, Sondang, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: BUMI AKSARA. Siagian,  James.  2013.  Metode  Penelitian  Sosial  Praktis.  Pontianak:  STAIN  Pontianak Press.
Silvia,  Bagia.  I  Wayan.,  dan  Cipta,  Wayan.  2016.  Pengaruh  Kompetensi  dan  Budaya Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan.  e-Journal  Bisma  Universitas  Pendidikan Ganesha Jurusan Manajemen (Volume 4 Tahun 2016).
Sirait, J. T. (2006). Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Jakarta: PT Grasindo.
Smith, P.C., L. Kendall, and C.L. Hulin. 1969. The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Penerbit Andi. Spencer, Lyle M., dan Signe M Spencer. 1993. Competence at Work. New York. Wiley Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta Sumodiningrat, G. 2001. Ekonometrika Pengantar. Yogyakarta: BPFE
Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  17  Tahun  2003  tentang  Keuangan  Negara melalui
http://www.bpk.go.id/assets/files/storage/2013/12/file_storage_1386152419.pdf Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  14  Tahun  2015  tentang  Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun Anggaran 2016. Melalui
http://www.kemenkeu.go.id/Data/uu-apbn-2016 Visi Misi Direktorat Jenderal Pajak. Melalui http://www.pajak.go.id/visi_dan_misi Welch, Jack. 2005. Winning. New York : Harper Collins Publishers. Werther, Jr., W.B.,. & K. Davis. 2006. Human Resources & Personnel Management (5th Edition). Singapore: McGraw-Hill.
Wexley,  Kenneth  N  dan  Gary  A.  Yukl.  1992.  Organizational  Behaviour  and  Personnel Psychology. Penerjemah Muh. Shobaruddin. Jakarta: Rineka Cipta.
Wibowo.2014. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers. Widarjono, Agus. 2010. Analisis Statistika Multivariat Terapan. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Wood,  J.,  Wallace,  J.  and  Zeffane,  R.M.  2001.  Organisational  Behaviour:  A  Global Perspective. Australia: John Wiley & Sons Australia Ltd.