Pengaruh  Motivasi  Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  Serta  Dampaknya  Pada  Kinerja Karyawan  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Penataan  Ruang Kabupaten Nganjuk

## Desinta Johana Pangestuti
Universitas Hayam Wuruk Perbanas Surabaya

## Harry Widyantoro
Universitas Hayam Wuruk Perbanas Surabaya

## Abstract
The  purpose  of  this  study  was  to  examine  the  influence  of  motivation,  leadership  and organizational culture on job satisfaction and their effect on employee performance in the Public Works and Regional Planning Office of Nganjuk Regency. Purposive sampling was  used  in  this  sampling  method.  Analysis  used  Partial  Least  Square  (PLS)  SEM (Structural Equating Modeling) and data collection using a paper form. The results of this study indicate that motivation has no positive and significant effect on job satisfaction with a coefficient (β) of 0.166 and p-values of 0.125, while motivation has a positive and significant effect on employee performance with a performance coefficient value (β) of 0.280  and  p  -values  0.004,  leadership  has  a  positive  and  significant  effect  on  job satisfaction, with a coefficient (β) 0.461 and p-value 0.001, leadership has a positive and significant effect on employee performance with a coefficient (β) 0.363 and p-value 0.003, organizational culture has an effect positive and significant effect on job satisfaction with a coefficient (β) of 0.264 and p-values 0.018, organizational culture has no positive and not significant effect on employee performance coefficient value (β) -0.027 and a p-value of 0.741, job satisfaction has a positive and significant effect on employee performance with a coefficient (β) of 0.288 and a p-value. n of 0.008.
Keywords :  Motivation,  Leadership,  Organizational  Culture,  Job  Satisfaction,  and Employee Performance

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menguji Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan Dinas Pekerjaan Umum Dan Penataan Ruang Kabupaten Nganjuk. Pendekatan pengambilan sampel ini menggunakan purposive sampling. Analisis menggunakan Structural Equating Modeling (SEM) pada Partial Least Square (PLS) dan pengumpulan data menggunakan kuesioner dalam bentuk hardcopy. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa Motivasi tidak berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap Kepuasan Kerja dengan nilai koefisien (β)  0.166  dan  p-values  sebesar  0.125,  Motivasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien (β) 0.280 dan p-values sebesar 0.004, Kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Kepuasan  Kerja  dengan nilai koefisien (β) 0.461 dan p-values sebesar 0.001, Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien (β) 0.363 dan p-values sebesar  0.003,  Budaya  Organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Kepuasan Kerja  dengan nilai  koefisien (β) 0.264 dan p-values sebesar  0.018, Budaya
Organisasi tidak berpengaruh  positif  dan tidak signifikan terhadap Kinerja  Karyawan dengan  nilai  koefisien  (β)  -0.027  dan  p-values  sebesar  0.741,  Kepuasan  Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien (β) 0.288 dan p-values sebesar 0.008.
Kata Kunci : Motivasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan

## 1. Pendahuluan
Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  memiliki  peran  strategis  dalam  menciptakan  dan memelihara  keunggulan  kompetitif  suatu  organisasi.  Menurut  Laksono  (2020),  SDM memiliki peran sangat penting di dalam suatu organisasi karena jika tidaks ada sumber daya manusia yang dapat diandalkan, maka penggunaan sumber daya yang lain tidak akan berjalan efektif dan efisien. Menurut Sinambela (2018), berpendapat bahwa dalam setiap organisasi baik bisnis maupun publik sumber daya yang utama merupakan sumber daya manusia  selain  uang,  material,  mesin,  metode  dan  pasar.  Dengan  demikian  dapat disimpulkan  bahwa  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  organisasi.  Di  mana  organisasi  bergantung  pada  ketersediaan  SDM  yang dimiliki.
Salah satu tolok ukur untuk mengetahui tingkat keberhasilan dalam bekerja adalah kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan.  Sedangkan  menurut  Richard et  al .  (2012), Kepuasan  kerja  mengacu  pada  perasaan  dan  sikap  tentang  pekerjaan  itu  sendiri,  gaji, peluang  untuk  kemajuan  atau  pelatihan,  pengawasan,  rekan  kerja,  beban  kerja,  dll. Pengawasan,  remunerasi,  kondisi  kerja,  pengalaman,  keterampilan,  evaluasi  pekerjaan yang adil dan tidak diskriminatif, hubungan sosial yang baik di tempat kerja, respon cepat terhadap keluhan, dan hubungan baik dengan karyawan. Kinerja karyawan adalah kinerja yang bergantung pada kinerja individu, artinya kinerja karyawan berkontribusi terhadap kinerja organisasi (Haerani et al., 2020). Masalah yang ditemukan terkait dengan kinerja karyawan  di  Dinas  Pekerjaan  Umum  Dan  Penataan  Ruang  Kabupaten  Nganjuk  yaitu beban kerja yang tidak merata pada setiap karyawan.
Kinerja karyawan sangat penting bagi sebuah organisasi. Performa yang tinggi pasti bisa  mengurangi  ketidakhadiran  dan  kehilangan  waktu  karena  kemalasan.  Kinerja karyawan yang tinggi memungkinkan mereka untuk menyelesaikan tugas yang diberikan lebih cepat. Karena semakin karyawan tidak puas dengan pekerjaanya, semakin sedikit pula antusiasnya. Kinerja yang tinggi otomatis membuat karyawan lebih nyaman bekerja, sehingga  kecil  kemungkinannya  untuk  pindah  ke  tempat  lain.  Performa  tinggi  dapat mengurangi jumlah kecelakaan. Dari pengamatan observasi dan diskusi dengan karyawan internal  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Penataan  Ruang  Kabupaten  Nganjuk  kurangnya memperhatikan  kepuasan  karyawan  karena  kurangnya  penghargaan  kepada  karyawan sehingga menimbulkan efek karyawan kurang semangat bekerja oleh karena itu kinerja karyawan belum meningkat dengan maksimal.
Dinas Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang Kabupaten Nganjuk merupakan Dinas yang  bertugas  menyelenggarakan  urusan  pemerintahan  di  bidang  pekerjaan  umum, infrastruktur,  dan  perumahan  Kabupaten  Nganjuk.  Berkaitan  dengan  kewenangan
tersebut, beberapa perizinan diproses melalui kantor ini, seperti: Izin Penggunaan Tanah (IPR)  dan  Izin  Mendirikan  Bangunan  (IMB).  Layanan  ini  juga  digunakan  untuk pembebasan lahan proyek infrastruktur pemerintah. Kini, diharapkan dapat menghasilkan tenaga-tenaga  unggul  untuk  pembangunan  yang  lebih  baik  serta  perlu  mampu meningkatkan  kinerja  internal.  Salah  satu  faktor  kuncinya  adalah  kepuasan  kerja  dan kinerja  karyawan  karena  merupakan  salah  satu  penentu  keberhasilan  setiap  organisasi untuk mencapai suatu tujuan.
Kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan  dipengaruhi  oleh  motivasi,  Berdasarkan penelitian  terdahulu  motivasi  adalah  kekuatan  yang  memungkinkan  seseorang  untuk bertindak menuju tujuan tertentu (Haerani et al ., 2020). Agar karyawan perusahaan bisa bekerja  dengan  baik  sesuai  dengan  harapan  perusahaan,  maka  perusahaan  perlu memperhatikan  tentang  dorongan  motivasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan.  Dari  hasil observasi dan wawancara dengan staf internal diketahui bahwa permasalahan yang terjadi di  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Tata  Ruang  Kabupaten  Nganjuk  kurangnya  dorongan motivasi  pegawai  sehingga  menimbulkan  efek  kemalasan  maka  belum  meningkatkan kepuasan  pegawai.  Upaya  lebih  lanjut  diperlukan  untuk  meningkatkan  kepuasan  dan kinerja  karyawan.  Berdasarkan  hasil  penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.
Selain  itu  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan  dipengaruhi  juga  oleh kepemimpinan.  Menurut  Pigors  (1933),  Kepemimpinan  adalah  proses  mendorong  dan membimbing orang melalui interaksi perbedaan pribadi mereka dalam mengejar tujuan bersama.  Dari  pengamatan  observasi  dan  diskusi  dengan  karyawan  internal  Dinas Pekerjaan  Umum  Dan  Penataan  Ruang  Kabupaten  Nganjuk  masih  ada  konflik  antara atasan dengan bawahan sehingga menimbulkan efek karyawan kurang memiliki gairah kerja dalam diri karyawan maka hal tersebut kurang meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.  Berdasarkan  hasil  penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.
Kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan  dipengaruhi  juga  oleh  budaya  organisasi. Menurut Limaj & Bernroider (2019), budaya organisasi merupakan seperangkat asumsi dan  juga  keyakinan  yang  dipegang  oleh  karyawan,  sehingga  dikembangkan  dan diturunkan untuk mengatasi berbagai masalah yang muncul mengenai adaptasi eksternal dan integrasi internal. Dari pengamatan observasi dan diskusi dengan karyawan internal Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Penataan  Ruang  Kabupaten  Nganjuk  sedikit  susah beradaptasi  pada  saat  awal  masuk  kerja  sehingga  menimbulkan  efek  kurangnya komunikasi  yang  dapat  menimbulkan  tingkat  kedisiplinan  menurun  sehingga  kurang meningkatkan  kepuasan  dan  kinerja  karyawan.  Upaya  lebih  lanjut  diperlukan  untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.
Berdasarkan  hasil  penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  budaya  organisasi  tidak berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  dan  kinerja  karyawan.  Dengan demikian  berdasarkan  uraian  latar  belakang,  maka  tujuan  penelitian  ini  yaitu  untuk mengetahui pengaruh motivasi kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kepuasan
kerja  serta  dampaknya  pada  kinerja  karyawan  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Penataan Ruang Kabupaten Nganjuk.

## 2. Landasan Teori
Dasar  pemikiran  yang  dijelaskan  pada  bagian  ini  berkaitan  dengan  variabel  motivasi, kepemimpinan,  dan  budaya  organisasi  yang  terkait  dengan  kepuasan  dan  kinerja karyawan, dan hubungan antara variabel-variabel tersebut.

## 2.1 Kepuasan Kerja
Menurut Brown (2014), kepuasan kerja karyawan merupakan kolase yang menjembatani antara peran reward atas keterlibatan kerja. sehingga dapat dikatakan bahwa keterlibatan berasal dari perasaan puas dalam bekerja. Menurut  Robbins & Judge (2015), kepuasan kerja  merupakan  suatu  sikap  umum  terhadap  pekerjaan  seseorang  yang  menunjukkan perbedaan  antara  jumlah  penghargaan  yang  diterima  pekerja  dan  jumlah  yang  mereka yakini  seharusnya  mereka  terima.  Kepuasan  kerja  adalah  respons  emosional  terhadap berbagai aspek pekerjaan. Seseorang mungkin relatif puas dengan satu aspek pekerjaan mereka dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya (Hasibuan, 2005). Menurut hasil penelitian Paais & Pattiruhu (2020), indikator Kepuasan Kerja dapat diukur dengan beberapa  indikator  Kualitas,  Rasa  bangga,  Motivasi,  Inspirasi,  Kerja  Tim,  Saran  dan keluhan, Karir. Adapun menurut Sowmya & Panchanatham (2011), indikator kepuasan kerja  tercermin  dari  Gaji  dan  Promosi,  Aspek  organisasi,  Perilaku  kepemimpinan, Kondisi Pekerjaan , dan Perilaku rekan kerja.

## 2.2 Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan merupakan kinerja yang tergantung pada kinerja individu (Haerani, S., Sumardi, S., Hakim, W., Hartini, H., & Putra, A. H. P. K. 2020). Menurut Prawirosentono (2008),  kinerja  merupakan  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  seseorang  atau  sekelompok orang dalam suatu organisasi,  yang mengikuti wewenang dan tanggung jawab masing- masing,  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  yang  bersangkutan  secara  hukum,  tidak melanggar hukum dan mengikuti moral serta etika. Sedangkan menurut ahli lain, kinerja karyawan adalah prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja yang dilihat secara nyata  dengan  standar  kerja  yang  telah  ditetapkan  oleh  organisasi  (Dessler,  1997). Menurut  hasil  penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  indikator  kinerja  karyawan  dapat diukur dengan beberapa indikator peraturan perusahaan, penghargaan, penghargaan dan bonus, motivasi, kehadiran, target organisasi, nilai aset  dan investasi. Adapun menurut Bernadine  (2017),  indikator  kinerja  karyawan  dapat  tercermin  dari  kualitas,  kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas, dan kemandirian.

## 2.3 Motivasi
Menurut Indahingwati et al. (2019), motivasi merupakan kekuatan dapat memungkinkan seseorang  untuk  bertindak  menuju  tujuan  tertentu.  Motivasi  merupakan  hal  mendasar dalam  organisasi  seperti  kompetensi  pekerja  itu  sendiri  dan  hubungan  relasional. Motivasi  sebagai  suatu  kondisi  yang  dapat  mendorong  seorang  karyawan  untuk mendukung  pencapaian  tujuan  organisasi  (Arshadi,  2010).  Motivasi  merupakan  suatu kondisi yang dapat mendorong seorang karyawan untuk mendukung pencapaian tujuan
organisasi  (Mangkunegara,  2017).  Menurut  hasil  penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020), indikator  motivasi  dapat  diukur  dengan  beberapa  indikator  yaitu  bonus,  jenjang  karir, kebutuhan keluarga, hubungan organisasi, penghargaan, dan pelatihan. Adapun menurut Herzberg (2017), indikator motivasi dapat tercermin dari prestasi, pengakuan, pekerjaan iru sendiri, tanggung jawab, kemajuan, dan pengembangan potensi.

## 2.4 Kepemimpinan
Menurut Pigors (1933), kepemimpinan adalah proses mendorong dan membimbing orang melalui  interaksi  perbedaan  mereka  dalam  mengejar  tujuan  bersama.  Menurut  Terry (2003), kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar berusaha dengan sukarela  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Selanjutnya,  menurut  Amirullah  (2015), kepemimpinan  adalah  kemampuan,  terkait  dengan  perilaku  dan  keterampilan,  untuk mempengaruhi  orang  lain  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Adapun  indikator pengukuran  untuk  variabel  kepemimpinan  yaitu  tanggung  jawab,  diskusi,  keadilan, profesional, kepercayaan, dan kepentingan (Paais & Pattiruhu, 2020). Selain itu, menurut Terry (2003), indikator  kepemimpinan  adalah stabilitas emosional,  hubungan manusia, motivasi, dan kemampuan komunikasi.

## 2.5 Budaya Organisasi
Menurut Limaj & Bernroider (2019), budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dan keyakinan  mendasar  yang  dianut  oleh  karyawan  suatu  organisasi,  dikembangkan  dan diturunkan untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Hofstede (1986),  menyatakan  bahwa  budaya  adalah  berbagai  interaksi  kebiasaan  yang mempengaruhi kelompok orang di sekitarnya. Menurut hasil penelitian Paais & Pattiruhu (2020), indikator budaya organisasi  yaitu visi dan misi, kepercayaan, pembagian kerja, dan  lingkungan  kerja.  Adapun  menurut  Robbins  (2008),  indikator  budaya  organisasi adalah inovasi, perhatian, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, agresivitas, dan stabilitas.
2.6 Pengembangan Hipotesis Penelitian
2.6.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja
Menurut Paais & Pattiruhu (2020), menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan kerja. motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan  kerja.  artinya  jika  motivasi  dalam  suatu  organisasi  dianggap  baik  oleh pimpinan,  maka  akan  mendorong  tingginya  kepuasan  kerja  (Tamaina et  al. ,  2021). Hipotesis pertama dalam penelitian ini:
H 1 : Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

## 2.6.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
Motivasi  merupakan  elemen  penting  yang  dapat  menentukan  kinerja  karyawan  dalam suatu organisasi. Menurut Paais & Pattiruhu (2020), menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Sedangkan  Chen et  al . (2012),  menunjukkan  bahwa  motivasi  merupakan  pemahaman  baik  diri  ataupun  dari lingkungan  sangat  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  (Arshadi,  2010).  Hipotesis kedua dalam penelitian ini:
H 2 : Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

## 2.6.3 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja
Menurut  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.  Menurut  Bernanthos (2018),  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan kerja. artinya jika kepemimpinan dalam suatu organisasi dianggap baik oleh pimpinan, maka  akan  mendorong  tingginya  kepuasan  kerja  karyawan.  Hipotesis  ketiga  dalam penelitian ini:
H 3 : Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan   kerja 2.6.4 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Tianingrum (2022), kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Di era globalisasi ini, kepemimpinan yang dibutuhkan harus memiliki nilai kompetensi yang tinggi, dan nilai ini hanya dapat dicapai jika pemimpin tersebut  memiliki  pengalaman  dan  pengetahuan  yang  memadai.  Dengan  kompetensi seperti  ini,  pemimpin  dapat  meningkatkan  kualitas  kinerja  bawahannya  (Chandra  & Priyono, 2016). Hipotesis keempat dalam penelitian ini:
H 4 : Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

## 2.6.5 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Menurut  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  tidak berpengaruh  terhadap  kepuasan  karyawan.  menunjukkan  adanya  pengaruh  budaya organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  (Adamy et  al .,  2018).  Hipotesis  kelima dalam penelitian ini:
H 5 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

## 2.6.6 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Elemen  lain  yang  terus  diciptakan  dalam  lingkungan  perusahaan  adalah  budaya organisasi.  Budaya  organisasi  merupakan  suatu  kebiasaan  yang  berlaku  dalam  suatu organisasi.  Setiap  organisasi  memiliki  pola  dan  kebiasaan  yang  berbeda.  Berdasarkan penelitian  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Menurut  Tianingrum  (2022),  kepemimpinan berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Penelitian  Weerasinghe (2017),  menyimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  meningkatkan  kerja  sama  tim  dan meningkatkan  moral  untuk  mencapai  hasil  kinerja  yang  unggul.  Konsisten  dengan temuan ini, Sihombing et al . (2018), juga mampu menguji pengaruh signifikan budaya organisasi  terhadap  kinerja  karyawan.  Dalam  konteks  organisasi,  Menurut  Ahmad (2017), menyatakan bahwa dimensi budaya organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan dengan praktik manajemen kinerja. Hipotesis keenam dalam penelitian ini:
H 6 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan 2.6.7 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut  Paais  &  Pattiruhu  (2020),  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Menurut Rodrigo et al. (2022), menunjukkan bahwa kepuasan kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Tamaina et  al .
(2021), mengemukakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Menurut  Ramayah  &  Janssen  (2001),  pemimpin  secara  moral  bertanggung  jawab  atas kemampuan  mereka  untuk  menyediakan  lingkungan  yang  memuaskan  bagi  karyawan mereka,  menunjukkan  bahwa  pemimpin  memperhatikan  aspek  kepuasan  kerja,  dan bahwa  perilaku  puas  adalah  percaya  dalam  memberikan  kontribusi  positif  kepada organisasi  berdasarkan  hasil.  Menurut  Octaviannand,  Pandjaitan  &  Kuswanto  (2017), yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan dan hasil penelitian ini tidak mengikuti penelitian  Husein & Hanifah (2018), yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  tidak  mempengaruhi  kinerja  karyawan. Hipotesis ketujuh dalam penelitian ini:
H 7 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

## 3. Metode
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan Purposive Sampling yaitu teknik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2017). Populasi 88 Karyawan Dinas Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang Kabupaten Nganjuk. Peneliti mengumpulkan data dengan menyebarkan kuesioner menggunakan s hard copy . Proses pengumpulan data dilakukan selama bulan Desember 2022 sampai dengan Januari 2023.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  Structural  Equation  Modeling Partial  Least Square (SEM-PLS) dengan bantuan aplikasi SmartPLS 3.0.

## 4. Hasil Analisis dan Pembahasan

## 4.1 Analisis Deskriptif
Analisis  deskriptif  merupakan  suatu  metode  statistik  yang  digunakan  untuk menggambarkan  dan  merangkum  data  secara  numerik  atau  grafis.  Tujuan  dari  analisis deskriptif adalah untuk menyajikan informasi tentang karakteristik data dan membuatnya lebih  mudah  dipahami  oleh  orang-orang  yang  terlibat  dalam  penelitian  atau  analisis. Dalam penelitian ini dimana jumlah responden yang mempunyai usia 32 < X ≤ 50 tahun sebanyak  58  orang  atau  66%.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  partisipasi  yang  maksimal didominasi  oleh  karyawan  dengan  rentang  usia  diatas  32  <  X  ≤  50  tahun,  karena  usia tersebut karyawan dianggap berada dalam puncak karir yang dimana pengalaman kerja telah  banyak  sehingga  karyawan  akan  mampu  memberikan  kontribusi  yang  optimal dalam pekerjaannya.
Selanjutnya  untuk  responden  berjenis  kelamin  laki-laki  yang  berpartisipasi sejumlah 67 orang atau sebesar 76% dimana pada Dinas Pekerjaan Umum Dan Penataan Ruang  Kabupaten  Nganjuk  memerlukan  seorang  laki-laki  karena  laki-laki  cenderung mampu  bekerja  dibagian  lapangan  dan  mampu  melakukan  pekerjaan  yang  berat. Selanjutnya  untuk  Selanjutnya  jumlah  responden  dengan  pendidikan  terakhir  SMA sebanyak  51  orang  atau  58%,  hal  ini  menunjukan  bahwa  memang  tidak  memerlukan Pendidikan tinggi karena pekerjaannya dilakukan banyak menggunakan otot, Selanjutnya lama kerja terdapat pada 10 < X ≤ 15 tahun yaitu sebanyak 55 atau 63% ,  hal ini diduga karena yang membutuhkan karyawan minimal SMA, dan yang terakhir jumlah responden
dengan gaji perbulan Rp 3.000.000 < X ≤ Rp 4.000.000 sebanyak 56 atau 64%, hal ini menunjukkan bahwa tingkat suatu pekerjaan menentukan kisaran gaji.
4.2 Analisis Inferensial 4.2.1 Outer Model

## 4.2.1.1 Uji Validitas Diskriminan
Uji  Validitas  Diskriminan  atau  "Discriminant  Validity  Test"  adalah  prosedur  statistik yang digunakan untuk menguji apakah dua konstruk (variabel) yang diukur benar-benar berbeda  satu  sama  lain. Discriminant  validity diuji  dengan  memperhatikan  Nilai  AVE ( Average Variance Extracted ) dikatakan valid jika lebih besar dari 0.5. Tabel 1 Uji Korelasi Akar Kuadrat AVE Variabel AVE Keputusan Kepuasan Kerja 0.508 Valid Kinerja Karyawan 0.503 Valid Motivasi 0.501 Valid Kepemimpinan 0.504 Valid Budaya Organisasi 0.513 Valid Sumber: Output PLS, 2023

## 4.2.1.2 Uji Reliabilitas
Pengujian ini digunakan untuk menunjukkan konsistensi dan kestabilan skala pengukuran dan sebagai indikator pengukuran kuesioner untuk setiap variabel. Tentang uji reliabilitas Alpha Cronbach dan Composite Reliability di atas 0,7.
Tabel 2
Koefisien Composite Reliability Sampel Besar Variabel Koefisien Composite Reliability Keputusan Kepuasan Kerja 0.861 Reliabel Kinerja Karyawan 0.858 Reliabel Motivasi 0.875 Reliabel Kepemimpinan 0.890 Reliabel Budaya Organisasi 0.864 Reliabel Sumber: Output PLS, 2023 Tabel 3 Koefisien Cronbach’s Alpha Sampel Besar Variabel Koefisien Cronbach’s Alpha Keputusan Kepuasan Kerja 0.806 Reliabel Kinerja Karyawan 0.802 Reliabel Motivasi 0.835 Reliabel Kepemimpinan 0.859 Reliabel Budaya Organisasi 0.813 Reliabel Sumber: Output PLS, 2023
4.2.2 Inner Model 4.2.2.1 R- Squared
Berdasarkan  hasil  analisis  (Tabel  4)  diperoleh  informasi  untuk  nilai R-Square yang disajikan pada tabel 4 berikut:
Tabel 4
Hasil R-Sguared (R 2 ) Variabel R 2 Kepuasan Kerja 0.661 Kinerja Karyawan 0.704 Sumber: Output PLS, 2023
Untuk nilai R- Squared pada tabel 4 menggambarkan hubungan antar variabel bebas memberikan  pengaruh  66,1%  terhadap  variabel  terikat  (Kepuasan  Kerja).  Kemudian variabel bebas memberikan kontribusi sebesar 70,4% terhadap perubahan pada variabel terikat (Kinerja Karyawan).
4.2.2.2 F- Squared
Nilai F- Squared 0.02, 0.15 dan 0.35 dapat disimpulkan bahwa model kecil, menengah dan besar.
Tabel 5 Nilai F-Squared (F 2 ) Variabel X1 X2 X3 Y1 Y2 Kepuasan Kerja 0.099 0.099 Kinerja Karyawan Motivasi 0.085 0.027 0.085 Kepemimpinan 0.104 0.171 0.104 Budaya Organisasi 0.001 0.072 0.001 Sumber: Output PLS, 2023
Tabel 5 menunjukkan nilai F- squared variabel motivasi yang mengukur kepuasan kerja sebesar 0,027 yang berarti pengaruhnya kecil, dan variabel motivasi yang mengukur kinerja  karyawan  sebesar  0,085.  ditampilkan.  Untuk  pengaruh  rendah,  nilai  variabel kepemimpinan  pengukur  kepuasan  kerja  adalah  0,171,  artinya  pengaruh  sedang, selanjutnya  variabel  kepemimpinan  mengukur  kinerja  karyawan  memiliki  nilai  0.104 yang  artinya  memiliki  pengaruh  menengah,  variabel  budaya  organisasi  mengukur kepuasan  kerja  memiliki  nilai  0.072  yang  artinya  memiliki  pengaruh  kecil,  variabel budaya  organisasi  mengukur  kinerja  karyawan  dengan  nilai  0.001  yang  memiliki  arti tidak  berpengaruh,  variabel  kepuasan  kerja  mengukur  kinerja  karyawan  memiliki  nilai 0.099 yang artinya memiliki pengaruh kecil.
4.2.2.3 Stone-Geisser Q- Square (Q2)
Nilai Stone  Geisser Q2  merupakan  validasi  suatu  model  yang  digunakan  untuk mengevaluasi model lainnya. Pengukuran ini merupakan ukuran relevansi prediktif dari suatu model. Lebih besar dari 0 nilai Q2 menunjukkan daya prediksi yang baik.
Tabel 6 Nilai Stone Geisser’s Q 2 Variabel Q 2 Kepuasan Kerja 0.320 Kinerja Karyawan 0.325 Sumber: Output PLS, 2023
Dari  Tabel  6  menunjukan  bahwa  variabel  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Karyawan memiliki nilai yang Predictive relevance.

## 4.2.2.4 Uji Kolinearitas
Adapun nilai Variance Inflated Factor (VIF) < 10 atau < 5.
Tabel 7
Nilai Variance Inflated Factor (VIF) Variabel X1 X2 X3 Y1 Y2 Kepuasan Kerja 2.954 Kinerja karyawan Motivasi 3.019 3.101 Kepemimpinan 3.675 4.303 Budaya Organisasi 2.577 2.762 Sumber: Output PLS, 2023
Dari  hasil  pada  Tabel  7  menunjukkan  bahwa  masing-masing  variabel  pada penelitian ini memiliki nilai VIF lebih kecil dari 5, sehingga bisa dikatakan kolinearitas. 4.2.2.5 Model Fit
Tabel 8 Model Fit Uraian Kriteria Nilai Keterangan SRMR < 0.08 0.085 Ditolak NFI > 0.90 0.577 Ditolak Sumber: Output PLS, 2023
Model  Fit Smart PLS dengan  kriteria  kecocokan  seperti  SRMR  <0.08  dan  NFI  >0.90. (Model Fit Smart PLS). Berdasarkan dari hasil analisis menggunakan program SmartPLS 3.0 Menunjukan secara umum, jika model fit tidak signifikan karena nilai SRMR sebesar 0.085 melebihi kriteria yaitu < 0.08, NFI sebesar 0.577 dikatakan tidak signifikan karena kurang dari kriteria yaitu > 0.90.

## 4.3 Uji Hipotesis
Pada penelitian ini data diolah dan ditampilkan dengan menggunakan software SmartPLS versi  3.0.  Tingkat  signifikansi  yang  dipilih  sebesar  5%  maka  tingkat  signifikansi  atau tingkat  kepercayaan  0,05  untuk  menolak  suatu  hipotesis.  kriteria  penerimaan  atau penolakan maka Ha diterima jika nilai p < 0,05 (Ghozali & Henky Latan, 2015).

## Tabel 9
Path Coefficeient dan P Value Hipotesis  Keterangan Nilai Koefisien (β) P- values Hasil Pengujian H1 X1→Y1 0.166 0.125 Tidak Mendukung H2 X1→Y2 0.280 0.004 Mendukung H3 X2→Y1 0.461 0.001 Mendukung H4 X2→Y2 0.364 0.003 Mendukung H5 X3→Y1 0.250 0.018 Mendukung H6 X3→Y2 -0.033 0.741 Tidak Mendukung H7 Y1→Y2 0.294 0.008 Mendukung Sumber: Output PLS, 2023

## 4.4 Pembahasan
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  pertama,  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa motivasi tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan tidak signifikan. Hal ini didukung oleh nilai koefisien variabel kepuasan kerja motivasi sebesar 0,166 dengan p- value sebesar  0,125.  Selanjutnya,  berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  kedua  bahwa motivasi berpengaruh positif besar terhadap kinerja pegawai. Hal ini didukung oleh nilai koefisien  variabel  motivasi  terhadap  kinerja  karyawan  (β)  yang  memiliki  nilai  0,280 dengan p- value 0,004. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga penelitian ini bahwa kepemimpinan  berpengaruh  positif  besar  terhadap  kepuasan  kerja,  kebenarannya diterima.  Hal  ini  didukung  oleh  nilai  koefisien  kepemimpinan  variabel  (β)  terhadap kepuasan kerja dengan nilai 0,461 dengan p-value 0,001. Untuk hasil pengujian hipotesis keempat penelitian ini bahwa kepemimpinan berpengaruh positif besar terhadap kinerja pegawai,  kebenarannya  diterima.  Hal  ini  didukung  oleh  nilai  koefisien  (β)  variabel kepemimpinan kinerja karyawan sebesar 0,364 dengan p-value sebesar 0,003.
Berdasarkan hasil penelitian pada hipotesis kelima penelitian ini yang menyatakan Budaya  Organisasi  secara  signifikan  berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja diterima  kebenarannya.  Hal  ini  didukung  dengan  nilai  koefisien  (β)  sebesar  0,250  dan nilai  p- value sebesar  0,018  untuk  variabel  budaya  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja. Untuk  hasil  pengujian  pada  hipotesis  keenam  penelitian  ini  yang  menyatakan  Budaya Organisasi  tidak  berpengaruh  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan diterima  kebenarannya.  Hal  ini  didukung  oleh  nilai  koefisien  (β)  variabel  budaya organisasi terhadap kinerja karyawan sebesar -0,033 dengan p- value 0,741. Selanjutnya, dari hasil penelitian untuk hipotesis 7 penelitian ini bahwa kepuasan kerja berpengaruh besar positif terhadap kinerja karyawan. Hal  ini  didukung oleh nilai  koefisien variabel kepuasan kerja (β) terhadap kinerja karyawan yaitu sebesar 0,294 dengan p- value sebesar 0,008.

## 5. Simpulan Keterbatasan dan Saran
Berdasarkan hasil pengujian menjujukkan bahwa Motivasi tidak berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap Kepuasan Kerja,  Motivasi  berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan, Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan  Kerja,  Kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan,  Budaya  Organisasi  berpengaruh    positif  dan  signifikan  terhadap  Kepuasan Kerja, Budaya Organisasi tidak berpengaruh  positif dan tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan,  Kepuasan  Kerja  berpengaruh    positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan  Dinas  Pekerjaan  Umum  Dan  Penataan  Ruang  Kabupaten  Nganjuk.  Peneliti sadar  apabila  penelitian  ini  masih  jauh  dari  kata  sempurna,  oleh  karena  itu  terdapat beberapa  keterbatasan  untuk  penelitian  ini.  Pertama,  pada  saat  pengumpulan  data,  ada beberapa  kuesioner  tidak  dapat  memberikan  secara  langsung  kepada  karyawan  karena ada  karyawan  THL  yang  bekerja  di  lapangan  maka  dari  itu  peneliti  menitipkan kuesionernya melalui Staf bidang bina marga bernama bapak Gunawan Yudha. Kedua,
pada saat pengumpulan data ada beberapa responden yang belum memberikan jawaban kuisioner sehingga memerlukan waktu untuk menunggu data terkumpul.
Adapun saran yang direkomendasikan yaitu pertama, apabila penelitian selanjutnya melakukan penelitian yang sejenis, alangkah baiknya tidak memberikan terlalu banyak mengenai  item  pernyataan  karena  untuk  konsentrasi  SDM  yang  mana  penelitiannya dilakukan untuk peneliti karyawan, karena karyawan menjadi kurang antusias membaca item  kuesioner  yang  terlalu  banyak.  Kedua,  apabila  penelitian  selanjutnya  melakukan penelitian  yang  sejenis,  alangkah  baiknya  pemberian  kuesioner  yang  ditujukan  untuk meneliti karyawan menggunakan kuesioner secara langsung, karena jika menggunakan google  form  maka  karyawan  yang  berada  dilapangan  akan  lebih  banyak  tidak menghiraukan  kueisoner  dari  peneliti.  Ketiga,  apabila  peneliti  selanjunya  melakukan penelitian  yang  sejenis  alangkah  baiknya  untuk  menambahkan  variabel  tentang Lingkungan Kerja agar karyawan juga bisa menilai tentang bagaimana lingkungan kerja di suatu organisasi.

## Referensi
Adamy, M., Lumbanraja, P., Lubis, A. N., & Siahaan, E. (2018, January). The Influence of  Individual  Characteristics  and  Transformational  Leadership  Style  on  Job Satisfaction and Employee Performance at Bank Aceh Sharia. In 1st Economics and Business International Conference 2017 (EBIC 2017) (pp. 330-337). Atlantis Press.
Amirullah. (2015). Pengantar Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Ahmad,  2017,  Pemahaman  Praktis  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bandung:
Universitas Tanjung Pura, Mandar Maju.
Arshadi, N. (2010). Basic need satisfaction, work motivation, and job performance in an industrial company in Iran. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 5 , 1267- 1272.
Bernadine, S. (2017). Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan di Head Office PT X Jakarta Timur. Jurnal Manajemen, 7 (1).
Brown, D. (2014). The future of reward management: From total reward strategies to smart rewards, Compensation & Benefits Review, 46 (3), 147-151.
Bernanthos. (2018). The Direct and Indirect  Influence of Leadership, Motivation and Job Satisfaction Against Employees & Performance. European Research Studies Journal, 21 (2), 236-243.
Chen, C. C., Wu, J. K., Lin, H. W., Pai, T. P., Fu, T. F., Wu, C. L., ... & Chiang, A. S. (2012).  Visualizing  long-term  memory  formation  in  two  neurons  of  the Drosophila brain. science , 335 (6069), 678-685
Chandra  &  Priyono.  (2016).  The  Influence  of  Leadership  Styles,  Work  Environment and Job Satisfaction of Employee Performance - Studies in The School of SMPN 10 Surabaya. International Education Studies, 9 (1), 131-140.
Dessler. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1, edisi ketujuh. Jakarta: PT. Prenhalindo.
Ghozali, I. & Hengky, L. (2015). Partial Least Squares Konsep, Teknik Dan Aplikasi Menggunakan  Program  SmartPLS  3.0. Semarang:  Universitas  Diponegoro Semarang.
Ghozali, I. (2017). Model Persamaan Struktural Konsep dan Aplikasi Dengan Program AMOS 24 . Semarang: Universitas Diponegoro Semarang.
Herzberg, F. (2017). Motivation to work. Routledge.
Haerani, S., Sumardi, S., Hakim, W., Hartini, H., & Putra, A. H. P. K. (2020). Structural Model  of  Developing  Human  Resources  Performance:  Empirical  Study  of Indonesia States Owned Enterprises. The Journal of Asian Finance, Economics, And Business, 7 (3), 211–221.
Hasibuan. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Hofstede. (1986). Cultural differences in teaching and learning. International Journal of Intercultural Relations, 10 (3), 301–320.
Husein  & Hanifah. (2018). The Effect of Job  Satisfaction on Employee Performance Through Coaching as Intervening Variables in Banjarmasin Government. Padang International  Conference  on  Education,  Economics,  Business  and  Accounting (PICEEBA-2 2018).
Indahingwati A., Launtu, A., Tamsah, H., Firman, A., Putra, A. H. P. K., & Aswari, A. (2019).  How  Digital  Technology  Driven  Millennial  Consumer  Behaviour  in Indonesia. Journal of Distribution Science, 17 (8), 25-34.
Laksono,  B.  D.  (2020).  Effect  of  Leadership  and  Motivation  on  the  Employee Performance Through Work Environment as Intervening Variable (Case Study at PT ATS). European Journal of Business and Management, 12 (3), 74–82.
Limaj & Bernroider. (2019) The roles of absorptive capacity and cultural balance for exploratory and exploitative innovation in SMEs," Journal of Business Research, Elsevier, 94 (C), 137-153.
Mangkunegara.  (2017).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan.  Bandung: Rosda.
Octaviannand,  Pandjaitan  &  Kuswanto.  (2017).  Effect  of  Job  Satisfaction  and Motivation towards Employees Performance in XYZ Shipping Company. Journal of Education and Practice, 8 (8), 7279.
Paais,  M.,  &  Pattiruhu,  J.  R.  (2020).  Effect  of  Motivation,  Leadership,  and Organizational  Culture  on  Satisfaction  and  Employee  Performance. Journal  of Asian Finance, Economics and Business, 7 (8), 577–588.
Pigors. (1993). Leadership and domination among children, 140-157. Houghton Mifflin Company
Prawirosentono.  (2008).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Kebijakan  Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Rodrigo, J. A. H. N., Kuruppu, C.  L., & Pathirana, G. Y. (2022). The  Impact  of Job Satisfaction on Employee Performance: A Case at ABC Manufacturing Company. Asian Journal of Economics, Business and Accounting, March, 22 (2) 1–9.
Richard et al . (2012). Learning to teach 9th ed. New York: McGraww-Hill.
Robbins & Judge.  (2015). Perilaku Organisasi Edisi 16. Jakarta. Salemba Empat.
Robbins, Stephen P. (2008). Perilaku Organisasi (alih bahasa Drs. Benjamin Molan), Edisi Bahasa Indonesia . Klaten: PT Intan Sejati.
Ramayah  &  Janssen.  (2001).  Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kepemimpinan  dan  Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan  (Studi  kasus  pada  PT.  Pei  Hai  International  Wiratama  Indonesia). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan 10 (2).
Sugiyono.  (2017). Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitati,  dan  R&D .  Bandung: Alfabeta.
Sinambela. (2018) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Bumi Aksara.
Sihombing. (2018) The effect of servant leadership to rewards, organizational culture, and its implication to employee’s performance . International Journal of Law and Management 60 (11).
Sowmya  &  Panchanatham.  (2011).  Factors  Influencing  Job  Satisfaction  of  Banking Sector Employees in Chennai, India. Journal of Law and Conflict Resolution, 3 , 76-79.
Tamaina,  G.  P.  (2021).  The  Effect  of  Motivation  and  Leadership  on  Employee Performance through Job Satisfaction at The Directorate General of Rural Area Development  Indonesia. Journal  of  Economics,  Finance  and  Management Studies, 04 (07), 954–964.
Terry, George, R. (2003). Prinsip-Prinsip Manajemen (alih bahasa J.  Smith D.  F.M.), Jakarta: Bumi Aksara.
Tianingrum,  A.  S.  (2022).  Effect  of  Leadership  and  Organizational  Culture  on Employee Performance. APTISI Transactions on Management (ATM), 6 (2), 158– 166.
Weerasinghe. (2017). The Influence of Leadership Styles, Work Environment and Job Satisfaction  of  Employee  Performance  -  Studies  in  The  School  of  SMPN  10 Surabaya. International Education Studies, 9 (1), 131-140.

## Penulis Korespondensi
Desinta Johana Pangestuti dapat dihubungi melalui: 2019210198@students.perbanas.ac.id