## Penerapan Metode Profile Matching Pada Proses Seleksi Rekrutmen Pegawai Berdasarkan Faktor Kompetensi Spencer
Rani Purbaningtyas Prodi Teknik Informatika Universitas Bhayangkara Surabaya Surabaya, Indonesia email : raniubhara@gmail.com
Abstract— One of the keys to the company's success is how to place the right people in the right positions. For this reason, the  recruitment  selection  process  plays  a  significant  role.  This study  applies  the  Profile  Matching  method  to  the  employee recruitment  selection  process  for  the  marketing  director position.  The  prerequisites  for  occupying  the  position  of marketing  director  are  based  on  20  Spencer  competency factors divided into 6 competency groups with varying weights. The  Spencer  competency  groups  used  along  with  the  weight variations  are  Achievement  and  Action  (AA)  –  30%,  Helping and Human Service (HHS) – 5%, Impact and Influence (IMIN) –  10%,  Managerial  (MNG)  –  30%,  Cognitive  (COG)  –  15% and  Personal  Effectiveness  (PE)  –  10%.  The  results  showed that  the  employee  on  behalf  of  Candidate  8  was  the  strongest candidate  for  the  Marketing  Director  position  with  a  score based on the Spencer competency factor of 4.46 points.
Keywords—recruitment  selection  process;  profile  matching; Spencer competency
Abstrak—  Salah  satu  kunci  keberhasilan  perusahaan adalah  bagaimana  menempatkan  orang  yang  tepat  pada jabatan  yang  sesuai.  Untuk  itu,  proses  seleksi  rekrutmen memegang  peranan  yang  sangat  penting.  Penelitian  ini menerapkan  metode  Profil  Matching  pada  proses  seleksi rekrutmen  pegawai  untuk  menduduki  jabatan  marketing director.  Dimana  prasyarat  untuk  menduduki  jabatan marketing  director  didasarkan  pada  20  faktor  kompetensi Spencer yang terbagi menjadi 6 kelompok kompetensi dengan variasi  bobot.  Kelompok  kompetensi  Spencer  yang  digunakan beserta  variasi  bobot  yaitu  Achievement  and  Action  (AA)  – 30%,    Helping  and  Human  Service  (HHS)  –  5%,  Impact  and Influence (IMIN) – 10%, Managerial (MNG) – 30%, Cognitive (COG)  –  15%  dan  Personal  Effectiveness  (PE)  –  10%.  Hasil penelitian  menunjukkan  pegawai  dengan  kode  Kandidat  8 merupakan  kandidat  terkuat  untuk  menduduki  posisi Marketing Director dengan perolehan nilai berdasarkan faktor kompetensi Spencer sebesar 4,46 poin.
Keywords—proses seleksi rekrutmen, metode Profil Matching, faktor kompetensi Spencer PENDAHULUAN Sumber daya yang dimiliki oleh
suatu perusahaan dikategorikan  menjadi  6  jenis  yaitu manusia ( man ), uang ( money ), mesin ( technology ), material ( asset ),  metode  ( method )  dan  pasar  ( market )  [1].  Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor perusahaan yang memegang peranan penting untuk perkembangan
perusahaan [2]. Sehingga bagaimana menempatkan seseorang  pada  suatu  jabatan  yang  tepat  menjadi  kunci keberhasilan dari keberlangsung perusahaan dalam menjalankan usahanya [3]
Untuk  memenuhi  kondisi  tersebut,  hal  pertama yang  harus  dilaksanakan  terlebih  dahulu  ada  menentukan prasyarat  apa  saja  yang  harus  dipenuhi  seseorang  untuk menduduki  jabatan  tertentu  di  perusahaan  [4].  Proses  ini disebut  dengan  analisa  jabatan.  Melalui  proses  analisa jabatan  akan  diperoleh  deskripsi  lengkap  mengenai  jenis pekerjaan  atau  jabatan  yang  dimaksud  meliputi  kewajiban, tanggung  jawab,  kondisi  kerja,  dan  peralatan  kerja  yang dibutuhkan  [5].  Analisa  jabatan  juga  dapat  menentukan kompetensi  apa  saja  yang  harus  dimiliki  oleh  seseorang untuk menjalankan atau menduduki jabatan tersebut [6].
Kompetensi menurut Spencer&Spencer didefinisikan  sebagai  karateristik  dasar  perilaku  individu yang berhubungan dengan kriteria acuan efektif atau kinerja unggul  dalam  pekerjaan.  Kompetensi  sebagai  karakteristik yang  mendasari  seseorang  berkaitan  dengan  efektivitas kinerja  individu  dalam  pekerjaanya.  Kompetensi  sebagai karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau  sebab  akibat  dengan  kriteria  yang  dijadikan  acuan, efektitif  atau  berkinerja  prima  atau  superior  ditempat  kerja atau pada situasi tertentu [7]
Luaran  dari  analisa  jabatan  akan  berjalan  optimal jika  diiringi  dengan  proses  seleksi  yang  tepat  di  tahap rekrutmen pegawai. Banyak varian metode yang diterapkan pada  proses  seleksi  rekrutmen  pegawai.  Seperti  metode KNN  yang  diterapkan  pada  proses  e-recruitment  dosen Universitas  Muhammadiyah  Riau  [8],  seleksi  penerimaan karyawan  di  PT  Raja  Kapal  menggunakan  SAW  [9], penerapan  metode  TOPSIS  untuk  seleksi  penerimaan karyawan  baru  [10],  penerapan  AHP  untuk  seleksi penerimaan  asisten  laboratorium  [11]  hingga  kombinasi penerapan  metode  TOPSI-AHP  pada  seleksi  rekrutmen pegawai  baru  [12].  Selain  itu  juga  ada  penerapan  metode profile  matching  pada  seleksi  rekrutmen  pegawai  untuk menentukan perubahan status pegawai dari kontrak menjadi tetap [13]. Dimana pada setiap penerapan metode rekrutmen diatas  disesuaikan  dengan  persyaratan  dari  masing-masing jabatan yang akan diisi sesuai dengan karakteristik masing- masing perusahaan tersebut [14]
Penelitian ini menerapkan metode profile matching pada proses  seleksi  rerutmen  pegawai  yang  dikombinasikan dengan  faktor  kompetensi  Spencer  sebagai  faktor  prasyarat
jabatan. Kompetensi Spencer dipilih  karena  faktor kompetensi  ini  merupakan  salah  satu  indikator  umum  yang banyak  digunakan  di  perusahaan-perusahaan  besar  maupun instansi  pemerintahan  [15][16]  Sedangkan  metode profile matching dirasa  tepat  karena  metode  ini  menerapkan mekanisme  pengambilan  keputusan  dengan  mengasumsikan bahwa  terdapat  tingkat variabel  predictor ideal  yang  harus dimiliki oleh subyek yang diteliti, bukannya tingkat minimal yang  harus  dipenuhi  [17].  Dengan  menerapkan  metode profile  matching pada  proses  seleksi  rekrutmen  pegawai berdasarkan  faktor  kompetensi  Spencer  diharapkan  dapat membantu  divisi  sumber  daya  manusia  untuk  menentukan individu  yang  tepat  dalam  menduduki  jabatan  tertentu berdasarkan faktor kompetensi yang disyaratkan.

## METODE
Tahapan  proses  penelitian  dilaksanakan  setelah analisa jabatan selesai. Tahapan dari analisa jabatan sendiri terdiri dari :
1. menentukan job description
2. menentukan spesifikasi jabatan
3. menentukan klasifikasi jabatan
4. mendeskripsikan job requirement
Untuk  setiap  posisi  jabatan  yang  tersedia  nantinya  akan memiliki  deskripsi  job  requirement  yang  berbeda-beda. Deskripsi  dari job  requirement untuk  tiap  posisi  jabatan inilah yang akan ditetapkan menggunakan faktor kompetensi  Spencer.  Ada  20  faktor  kompetensi  Spencer yang  harus  dipenuhi  untuk  setiap  jabatan  yang  tersedia. Faktor  kompetensi  Spencer  terbagi  menjadi  6  kelompok yaitu achievement  and  action (AA), helping  and  human service (HHS), the  impact  and  influence (IMIN), managerial (MNG), cognitive (COG),  dan personal effectiveness (PE).
Dimana  setiap  kelompok  memiliki  bobot  atau tingkat  kepentingan  yang  berbeda  di  tiap  prasyarat  jabatan. Kelompok achievement  and  action terdiri  dari achievement orientation (ACH), concern for order (CO), initiative (INT), information seeking (INFO). Kelompok helping and human service terdiri  dari interpersonal  understanding (IU)  dan customer  service  orientation (CSO).  Kelompok the  impact and  influence terdiri  dari impact  and  influence (IMP), organizational  awareness (OA),  dan relationship  building (RB).  Kelompok managerial terdiri  dari developing  others (DEV), directiveness (DIR), teamwork (TW),  dan team leadership (TL).  Kelompok cognitive terdiri  dari analytical thinking (AT), conceptual  thinking (CT),  dan expertise (EXP).  Sedangkan  kelompok personal  effectiveness terdiri dari self-control (SCT), self-confidence (SCF), flexibility (FLX), dan organizational commitment (OC).
Selanjutnya  dari  setiap  kandidat pegawai yang melamar, akan  dihitung  tingkat  kesesuaian  antara  kompetensi  yang dimiliki  kandidat  pegawai  tersebut  terhadap  syarat kompetensi jabatan yang diprasyaratkan. Perhitungan tingkat
kesesuaian  kompetensi  menggunakan  metode profile matching .  Dari  setiap  prasyarat  faktor  kompetensi  Spencer tersebut  akan  ditentukan  faktor  mana  saja  yang  termasuk core  factor dan secondary  factor dari  setiap  jabatan. Penentuan core  factor dan secondary  factor untuk  setiap faktor  kompetensi  Spencer  akan  berbeda-beda  di  setiap jabatan.  Faktor  yang  menjadi core  factor di  jabatan  A  bisa jadi akan menjadi secondary factor di posisi jabatan lainnya. Selain  mengklasifikasikan  kategori core  factor dan secondary  factor ,  juga  ditentukan  besaran  bobot  dari  setiap faktor tersebut.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Studi  kasus  yang  digunakan  pada  penelitian  ini yaitu  seleksi  rekrutmen  pegawai  untuk  menduduki  jabatan Marketing  Director pada  salah  satu  perusahaan  penyedia layanan  internet  di  Indonesia.  Untuk  setiap  faktor kompetensi  Spencer  yang  diprasyaratkan,  posisi Marketing Director harus  memenuhi  faktor  kompetensi  dengan karakteristik tiap faktor kompetensi seperti tersaji pada Tabel 1.
TABEL I. K ARAKTERISTIK F AKTOR K OMPETENSI S PENCER No Faktor Kompetensi Spencer Prioritas Nilai Standar Kelompok Bobot 1 ACH CF 5 Achievement and Action (AA) 30% 2 CO SF 3 3 INT CF 4
4 INFO SF 3 5 IU CF 5 Helping and Human  Service (HHS) 5% 6 CSO SF 3 7 IMP CF 4 Impact and Influence (IMIN) 10% 8 OA SF 3 9 RB CF 4 10 DEV CF 5 Managerial (MNG) 30% 11 DIR SF 3 12 TW CF 5 13 TL CF 4 14 AT SF 3 Cognitive (COG) 15% 15 CT CF 4 16 EXP CF 4 17 SCT SF 4 Personal Effectiveness (PE) 10% 18 SCF CF 4 19 FLX SF 3 20 OC CF 5
Untuk  seluruh  kandidat  yang  layak  menduduki  jabatan tersebut akan dihitung datanya untuk setiap komponen diatas dengan skala penilaian kinerja 1 hingga 5 yang berarti tidak memuaskan (1), perlu  perbaikan (2), memenuhi harapan (3), melebihi  harapan  (4)  dan  luar  biasa  (5).  Sebagai  contoh terdapat 10 orang kandidat pegawai untuk menduduki posisi jabatan Marketing  Director dengan  profil  penilaian  kinerja seperti yang tertera pada Tabel 2.

## TABEL II.
T ABEL 2. P ROFIL P ENILAIAN K INERJA K ANDIDAT
No Nama AA HHS IMIN MNG COG PE ACH CO IN T IN FO IU
C S O IM P OA RB D E V D IR TW TL AT CT E X P S C T S C F FL X
OC
1 Kandidat 1 4 5 3 2 3 4 3 3 4 4 3 2 4 2 3 4 5 2 3 3 2 Kandidat 2 5 3 4 2 4 5 4 4 3 2 4 5 3 3 3 2 4 3 2 2 3 Kandidat 3 4 5 5 5 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 4 4 3 3 4 4 4 Kandidat 4 3 4 4 5 5 3 4 4 2 3 2 2 2 4 3 4 4 3 3 3 5 Kandidat 5 4 3 3 5 5 5 4 3 2 3 4 5 4 3 4 4 3 3 4 4 6 Kandidat 6 4 2 4 5 3 4 3 3 4 4 5 5 4 4 2 4 3 4 3 3 7 Kandidat 7 5 4 5 3 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 3 4 3 3 4 3 8 Kandidat 8 4 3 5 4 3 4 2 2 4 5 3 4 3 3 4 4 5 5 3 3 9 Kandidat 9 2 4 5 4 3 3 4 4 5 5 3 3 4 4 4 2 2 4 4 4 10 Kandidat 10 3 4 5 3 2 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 3 3 4 3 4
Selanjutnya untuk setiap data yang ada di Tabel 2 dilakukan perhitungan  pencocokan  dengan  nilai  standar  yang diinginkan  perusahaan.  Pencocokan  ini  berguna  untuk mendapatkan nilai selisih antara profil nilai kandidat dengan
profil nilai standar. Hasil gap (selisih) dihitung menggunakan  rumus  persamaan  (1)  dengan    hasil  seperti yang tertera di Tabel 3.
Gap = Profil Nilai Kandidat - Profil Nilai Standar          (1)
TABEL III. N ILAI GAP KANDIDAT No
Nama AA HHS IMIN MNG COG PE ACH CO IN T IN FO IU C S O IM P OA RB D E V D IR TW TL AT CT E X P S C T S C F FL X
OC
1 Kandidat 1 -1 2 -1 -1 -2 1 -1 0 0 -1 0 -3 0 -1 -1 0 1 -2 0 -2 2 Kandidat 2 0 0 0 -1 -1 2 0 1 -1 -3 1 0 -1 0 -1 -2 0 -1 -1 -3 3 Kandidat 3 -1 2 1 2 -2 -1 -1 1 -1 -2 1 -3 -2 0 0 0 -1 -1 1 -1 4 Kandidat 4 -2 1 0 2 0 0 0 1 -2 -2 -1 -3 -2 1 -1 0 0 -1 0 -2 5 Kandidat 5 -1 0 -1 2 0 2 0 0 -2 -2 1 0 0 0 0 0 -1 -1 1 -1 6 Kandidat 6 -1 -1 0 2 -2 1 -1 0 0 -1 2 0 0 1 -2 0 -1 0 0 -2 7 Kandidat 7 0 1 1 0 -2 1 0 0 0 -1 2 -1 0 2 -1 0 -1 -1 1 -2 8 Kandidat 8 -1 0 1 1 -2 1 -2 -1 0 0 0 -1 -1 0 0 0 1 1 0 -2 9 Kandidat 9 -3 1 1 1 -2 0 0 1 1 0 0 -2 0 1 0 -2 -2 0 1 -1 10 Kandidat 10 -2 1 1 0 -3 1 -1 1 0 -2 1 0 0 1 0 -1 -1 0 0 -1
Setelah  didapatkan  nilai  gap  antara  profil  nilai  kandidat terhadap  profil  nilai  standar,  dilakukan  konversi  nilai gap tersebut  terhadap  bobot  nilai gap dengan  ketentuan  sesuai dengan tabel 4.
Sehingga  data  nilai  kandidat  yang  terdapat  di  Tabel  3, setelah  dikonversi  sesuai  dengan  ketentuan  yang  ada  di Tabel 4, bobot nilai gap untuk setiap kandidat seperti yang tertera pada Tabel 5.
TABEL IV. KETENTUAN BOBOT NILAI GAP Selisih Bobot Nilai Keterangan 0 5 Kompetensi individu sesuai dengan yang dibutuhkan 1 4.5 Kompetensi individu kelebihan 1 level -1 4 Kompetensi individu kekurangan 1 level 2 3.5 Kompetensi individu kelebihan 2 level -2 3 Kompetensi individu kekurangan 2 level 3 2.5 Kompetensi individu kelebihan 3 level -3 2 Kompetensi individu kekurangan 3 level 4 1.5 Kompetensi individu kelebihan 4 level -4 1 Kompetensi individu kekurangan 4 level TABEL V. H ASIL KONVERSI NILAI GAP KANDIDAT KE BOBOT NILAI GAP No Nama AA HHS
IMIN MNG COG
PE ACH CO IN T IN FO
IU
C S O
IM P OA RB D E V
D IR TW TL AT CT E X P S C T S C F FL X OC 1 Kandidat 1
4 3,5 4 4 3 4,5 4 5 5 4 5 2 5 4 4 5 4,5 3 5 3 2 Kandidat
2 5 5 5 4 4 3,5 5 4,5 4 2 4,5 5 4 5 4 3 5 4 4 2 3 Kandidat 4 3,5 4,5 3,5 3 4
4 4,5 4 3 4,5 2 3 5 5 5 4 4 4,5 4
3
4 Kandidat 4 3 4,5 5 3,5 5 5 5 4,5 3 3 4 2 3 4,5 4 5 5 4 5 3 5 Kandidat 5 4 5 4 3,5 5 3,5 5 5 3 3 4,5 5 5 5 5 5 4 4 4,5 4 6 Kandidat 6 4 4 5 3,5 3 4,5 4 5 5 4 3,5 5 5 4,5 3 5 4 5 5 3 7 Kandidat 7 5 4,5 4,5 5 3 4,5 5 5 5 4 3,5 4 5 3,5 4 5 4 4 4,5 3 8 Kandidat 8 4 5 4,5 4,5 3 4,5 3 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4,5 4,5 5 3 9 Kandidat 9 2 4,5 4,5 4,5 3 5 5 4,5 4,5 5 5 3 5 4,5 5 3 3 5 4,5 4 10 Kandidat 10 3 4,5 4,5 5 2 4,5 4 4,5 5 3 4,5 5 5 4,5 5 4 4 5 5 4
Selanjutnya  dilakukan  perhitungan  nilai  akhir  dari  tiap kandidat  dengan  memperhitungkan  komponen core  factor dan secondary factor sebagai berikut :
(2) dimana NCF = Nilai rata-rata core factor NC = Jumlah total nilai core factor IC = Jumlah item core factor
(3) dimana NSF = Nilai rata-rata secondary factor NS = Jumlah total nilai secondary factor IS = Jumlah item secondary factor
Sebagai  contoh,  akan  dilakukan  perhitungan  nilai  akhir untuk  kandidat  pegawai  atas  nama  Taufik  Hidayat.  Nilai core  factor dan secondary  factor untuk  kelompok  faktor kompetensi Achievement  dan  Action (AA)  adalah  sebagai berikut :
Rumus  perhitungan  diatas  dilakukan  berulang  untuk  faktor kompetensi Helping and Human Service (HHS), Impact  and  Influence (IMIN), Managerial (MNG), Cognitive (COG)  dan Personal  Effectiveness (PE). Selanjutnya  dilakukan  perhitungan  nilai  total  untuk  setiap kelompok  faktor  kompetensi  dari  setiap  kandidat  yang didapat dari persamaan (4)
Nilai total (NT) = 60% NCF + 40% NSF               (4)
Nilai total yang didapat oleh setiap kandidat pegawai tertera pada Tabel 6.
Setelah  didapatkan  nilai  total  dari  setiap  kandidat, daftar kandidat pegawai akan diurutkan berdasarkan besaran bobot/pengaruh  setiap  kelompok  faktor  kompetensi  yang diprasyaratkan  untuk  jabatan Marketing  Director sesuai persamaan (5) sebagai berikut :
Nilai total faktor kompetensi =
(5)
sehingga didapatkan hasil akhir seperti yang tercantum pada Tabel 7.
TABEL VI. N ILAI TOTAL PER KELOMPOK FAKTOR KOMPETENSI SETIAP
KANDIDAT No Nama Kelompok Faktor Kompetensi Spencer AA HHS IMIN MNG COG PE 1 Kandidat 1 3,9 3,6 4,7 4,2 4,3 3,7 2
Kandidat 2 4,8 3,8 4,5 4 4,1 3,6
3 Kandidat 3 3,95 3,4 4,2 3,4 5 4,1 4
Kandidat 4 4 5 4,2 3,2 4,5 4,1 5
Kandidat 5 4,1 4,4 4,4 4,4 5 4,1
6 Kandidat 6 4,2 3,6 4,7 4,2 4,2 4,2
7 Kandidat 7 4,75 3,6 5 4 4,1 3,8 8 Kandidat 8 4,45 3,6 4 4,6 5 4,15 9 Kandidat 9 3,75 3,8 4,65 4,6 4,2 4,2
10 Kandidat 10 4,15 3 4,5 4,4 4,5 4,5
TABEL VII. N ILAI TOTAL SEMUA FAKTOR KOMPETENSI KANDIDAT PEGAWAI No Nama Nilai Total Semua Faktor Kompetensi 1 Kandidat 1 4,10 2 Kandidat 2 4,26 3 Kandidat 3 3,96 4 Kandidat 4 3,92 5 Kandidat 5 4,37 6 Kandidat 6 4,22 7 Kandidat 7 4,30 8 Kandidat 8 4,46 9 Kandidat 9 4,21 10 Kandidat 10 4,29
Berdasarkan  data  yang  tersaji  di  Tabel  7  maka  kandidat pegawai  yang  layak  untuk  menduduki  jabatan Marketing Director adalah  Kandidat  8  dengan  nilai  faktor  kompetensi Spencer sebesar 4,46 poin.

## KESIMPULAN
Kombinasi  faktor  kompetensi  Spencer  dan  metode Profile  Matching dapat  digunakan  sebagai  dasar  seleksi rekrutmen  pegawai  untuk  menduduki  jabatan.  Dimana  tiap jabatan  harus  didefinisikan  terlebih  dahulu  kompetensi  apa
saja  yang  harus  dipenuhi  untuk  menduduki  jabatan  tersebut berdasarkan faktor kompetensi Spencer. Nilai dari tiap faktor kompetensi  Spencer  yang  harus  dipenuhi  inilah  yang menjadi profil nilai standar suatu jabatan. Nilai yang dimiliki oleh setiap kandidat akan menjadi profil nilai kandidat. Pada kasus  seleksi  rekrutmen  pegawai  untuk  menduduki  posisi jabatan Marketing Director , pegawai  dengan kode Kandidat 8  merupakan kandidat  terkuat  dengan perolehan nilai faktor kompetensi Spencer sebesar 4,46 poin.

## REFERENSI
[1] J.  S.  Toyib,  “Pengaruh  Sumber  Daya  Perusahaan  dan  Orientasi Wirausaha Terhadap Kinerja Usaha Kecil dan Menengah,” DeReMa (Development  Res.  Manag.  J.  Manaj. ,  vol.  12,  no.  2,  pp.  243–255, Sep. 2017, doi: 10.19166/derema.v12i2.411.
[2] D.  Iskandar,  “Strategi  Peningkatan  Kinerja  Perusahaan  Melalui Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  dan  Kepuasan  Kerja  dan Dampaknya Terhadap Produktivitas Karyawan,” J. JIBEKA , vol. 12, no. 1, pp. 23–31, 2018, Accessed: Jun. 09, 2021. [Online]. Available: https://jurnal.stie.asia.ac.id/index.php/jibeka/article/view/8/5.
[3] O.  Onsardi,  “Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,”  in MSDM Internasional , 2020, pp. 1–51.
[4] T.  Hendra  and  V.  Hafizah,  “Pengaruh  Analisa  Jabatan  Terhadap Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  Pada  Dinas  Kesehatan  Kota Pekanbaru,” Eko dan Bisnis Riau Econ. Bus. Rev. , vol. 11, no. 2, pp. 179–189,  Jul.  2020,  Accessed:  Jun.  09,  2021.  [Online].  Available: https://ekobis.stieriau-akbar.ac.id/index.php/Ekobis/article/view/270.
[5] M. F. Arismunandar and H. Khair, “Pengaruh Kompensasi, Analisis Jabatan  dan  Pola  Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja Karyawan,” Maneggio  J.  Ilm.  Magister  Manaj. ,  vol.  3,  no.  2,  pp. 273–282, Oct. 2020, doi: 10.30596/maneggio.v3i2.5129.
[6] F.  Filinia,  “Kajian  Uraian  Pekerjaan  dan  Pemetaan  Kompetensi : Studi Kasus pada Perusahaan Pengembang Properti di Surabaya,” J. Perilaku dan Strateg. Bisnis , vol. 8, no. 2, pp. 108–118, Aug. 2020, doi: 10.26486/jpsb.v8i2.1186.
[7] E.  Wahyuni,  B.  Arief,  and  N.  Anjeli,  “Pengaruh  Kompetensi  dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja pada PT Bank BPTPN Tbk di  Medan,” Accumulated  J. ,  vol.  2,  no.  2,  pp.  134–145,  Sep.  2020, Accessed: Jun. 09, 2021. [Online]. Available: http://e- journal.potensi- utama.ac.id/ojs/index.php/Accumulated/article/view/981.
[8] D.  Winarso  and  E.  Arribe,  “Seleksi  Pegawai  dan  Dosen  UMRI Berbasis
E-Recruitment Menggunakan
Metode K-Nearest
Neighbor,” Digit.  Zo.  J.  Teknol.  Inf.  dan  Komun. ,  vol.  8,  no.  2,  pp. 71–80, Nov. 2017, doi: 10.31849/digitalzone.v8i2.631.
[9] A.  Astofa,  “Sistem  Seleksi  Penerimaan  Karyawan  Dengan Menggunakan  Metode  Simple  Additive  Weighting  (SAW)  Studi Kasus: PT. Raja Kapal,” in Prosiding Seminar Nasional Informatika dan Sistem Informasi , 2020, pp. 691–697.
[10]  Y.  Siagian,  “Seleksi  Penerimaan  Karyawan  Baru  Menggunakan
Metode TOPSIS,” J. Mantik Penusa , vol. 2, no. 1, pp. 65–70, 2018, Accessed:  Jun.  10,  2021.  [Online].  Available:  http://www.e- jurnal.pelitanusantara.ac.id/index.php/mantik/article/view/332/218.
[11]  A.  Wanto  and  E.  Kurniawan,  “Seleksi  Penerimaan  Asisten LAboratorium Menggunakan Algoritma AHP pada AMIK-STIKOM Tunas  Bangsa  Pematangsiantar,” JIKO  (Jurnal  Inform.  dan Komputer) ,  vol.  3,  no.  1,  pp.  11–18,  Feb.  2018,  doi: 10.26798/jiko.2018.v3i1.106.
[12]  M.  F.  Rozi,  E.  Santoso,  and  M.  T.  Furqon,  “Sistem  Pendukung Keputusan  Penerimaan  Pegawai  Baru  menggunakan  Metode  AHP dan TOPSIS,” J. Pengemb. Teknol. Inf. dan Ilmu Komput. , vol. 3, no. 9,  pp.  8361–8366,  2019,  Accessed:  Jun.  10,  2021.  [Online]. Available:
https://j-ptiik.ub.ac.id/index.php/j- ptiik/article/view/6154/2962.
[13]  K.  Khairul  and  S.  Suherman,  “View  of  Seleksi  Pegawai  Kontrak Menjadi  Pegawai  Tetap  Dengan  Metode  Profile  Matching,” IT  J. Res.  Dev. ,  vol.  2,  no.  2,  pp.  68–77,  2018,  Accessed:  Jun.  09,  2021. [Online].
Available:
https://journal.uir.ac.id/index.php/ITJRD/article/view/1362/899.
[14]  D.  A. Kristiyanti,  “Sistem Pendukung Keputusan  Seleksi Karyawan Untuk  Jabatan  Tertentu  Dengan  Pendekatan  Analisa  Gap  Profile Matching,” Paradig. - J. Komput. dan Inform. , vol. 19, no. 1, pp. 20– 29, Apr. 2017, doi: 10.31294/P.V19I1.1502.
[15]  A.  A.  M.  D.  Wijayanthi,  “Penerapan  Kompetensi  Spencer  Pada Aparatur Sipil Negara,” J. Manaj.  Bisnis , vol. 16, no. 4, pp. 75–86, Oct. 2019, doi: 10.38043/jmb.v16i4.2252.
[16]  H.  Amar  and  Z.  Fikri,  “Pengaruh  Kompetensi  dan  Perilaku  Kerja Terhadap  Kinerja  Pemeriksa  di  Inspektorat  Kabupaten  Bangka,” KEMUDI    J.  Ilmu  Pemerintah. ,  vol.  4,  no.  2,  pp.  275–291,  Apr. 2020, doi: 10.31629/kemudi.
[17]  R. Sri Sedjati, A. Qodir, and A. M. Reksiana, “Pengaruh Kompetensi dan  Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai  pada  Bank  BJB Cabang  Cirebon,” J.  Ekon.  Manaj. ,  vol.  14,  no.  2,  pp.  309–319, 2019, Accessed: Jun. 10, 2021. [Online]. Available: https://oaj.stiecirebon.ac.id/index.php/jem/article/view/54.