Volume 25 No 1, Januari 2023
Jurnal Ekonomi dan Bisnis Dharma Andalas
Strategi Pengembangan Bisnis PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk Jakarta
Cepryana Sathalica Widyananda 1 , Zulfaini Shamad 2 , Joko Purdiyanto 3
Fakultas Pertanian Universitas Madura 1,2,3
email : cepryana.sw@unira.ac.id

## ABSTRACT
PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk experienced a decrease in volume of production and  sales  value.  It  happens  because  of  a  lack  of  raw  material,  the  case  of  rejection  by  the importing country and the global economic crisis. The purpose of this study were to evaluate the internal and external conditions of PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk, to formulate alternative  of  business  development  strategy  and  to  determine  its  priorities.  The  data  was collected from April-June 2012 and involved seven respondents. Descriptive analysis, analysis of IFE and EFE, Internal-External analysis, SWOT analysis and the analysis QSPM were used to analyze  the  data.  There  were  three  strategies  that  can  be  applied  by  PT.  Dharma  Samudera Fishing  Industries,  Tbk.  The  priority  of  strategic  alternative  were  consecutively  implementing supply  chain  management;  find  a  new  country  to  develop  a  market;  and  increse  an  operation cooperation procedure to maintain a quality of raw material.
Keywords : Business Development Strategy, IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM

## ABSTRAK
PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk mengalami penurunan volume produksi dan nilai penjualan.  Hal  tersebut  terjadi  karena  kurangnya  bahan  baku,  kasus  penolakan  oleh  negara pengimpor  dan  krisis  ekonomi  global.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengevaluasi kondisi internal dan eksternal dari PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk, merumuskan alternatif strategi untuk kelangsungan bisnis dan menentukan prioritas strategi yang paling efektif untuk mengembangkan bisnis PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk. Pengambilan data dilakukan dari bulan April-Juni 2012 dan melibatkan tujuh responden. Analisis yang digunakan untuk  menganalisis  data  adalah  analisis  deskriptif,  analisis  IFE  dan  EFE,  analisis  matriks  IE, analisis matriks SWOT dan analisis QSPM. Dihasilkan tiga rumusan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Dharma Samudera Fishing Industries, Tbk. Jika dilihat sesuai dengan urutan prioritas yang pertama adalah menerapkan supply chain manajemen, kedua adalah pengembangan pasar  ekspor  ke  negara  penjualan  baru  dan  yang  ketiga  adalah  meningkatkan  pola  kerjasama operasi (KSO) yang sebelumnya sudah dilakukan guna menjaga kualitas bahan baku.
Kata Kunci : Strategi Pengembangan Bisnis, IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM

## PENDAHULUAN
Perikanan dan industri yang bergerak dibidang  perikanan  memiliki  potensi
yang  tinggi  untuk  menghasilkan  devisa bagi  negara.  Hal  tersebut  didukung dengan  luas  laut  Indonesia  5,8  juta  km 2
atau  sekitar  2/3  luas  wilayah  RI  dengan panjang  pantai  95.181  km.  Indonesia merupakan  negara  kepulauan  terbesar  di dunia,  yang    memiliki  potensi  lestari ( maximum  sustainable  yield )  ikan  laut seluruhnya 4-5 juta ton/tahun atau sekitar 7%  dari  total  potensi  lestari  ikan  laut dunia. Artinya penangkapan ikan maksimum di laut adalah sebesar 4-5 juta ton/tahun dan jika kita dapat mengendalikan tingkat penangkapan ikan laut  di  bawah  4-5  juta  ton/tahun  maka kegiatan usaha perikanan tangkap semestinya  dapat  berlangsung  secara lestari (Kementerian Kelautan dan
Perikanan 2011). FAO  menyebutkan  bahwa  pada selama  periode  2009  sampai  2011  telah terjadi peningkatan nilai ekspor komoditas  perikanan  rata-rata  11,91% hingga mencapai nilai lebih dari US$ 3,2 milyar yang sebelumnya pada tahun 2008 ekspor  perikanan  Indonesia  turun  ke angka  US$  2,7  milyar.  Jika  dilihat  dari pasar  potensial  maka  Eropa  merupakan importir  utama  produk  perikanan  dunia kemudian  kawasan  Asia  dan  Amerika (Fishstat 2008).
Negara tujuan ekpor industri perikanan  Indonesia  terbesar  adalah Jepang,  Amerika  dan  Uni  Eropa.  Ketiga negara  tersebut  sangat  berpengaruh terhadap  kinerja  ekspor  ikan  Indonesia. Namun  pada  saat  ini  terjadi  penurunan ekspor  ke  negara  tujuan  Uni  Eropa dikarenakan  terhambat  oleh  beberapa masalah, antara lain masalah yang paling banyak ditemukan adalah tingginya kadar histamin,  antibiotik  dan  logam  berat (mercury).  Berdasarkan  data  dari  Uni Eropa  –  RASFF  (Europa  Rapid  Alert System for Food and Feed) menyebutkan bahwa  terjadi  kasus  penolakan  produk ikan Indonesia pada tahun 2010 sebanyak 11  kasus.  Alasan  penolakan  tersebut bermacam-macam  mulai  dari  filthy, mengandung  bahan  kimia  berbahaya serta mengandung mikroorganisme
seperti  Salmonella  sp  yang  banyak mencemari produk ikan (Europa, 2011).
Selain  dari  Uni  Eropa,  penolakan produk perikanan Indonesia juga
dilakukan  oleh  Amerika  Serikat  dan Jepang.  Amerika  Serikat  dengan  sistem automatic  detention  yang  dikendalikan oleh  US-FDA  menyatakan  bahwa  pada tahun  2009  terjadi  sekitar  239  kasus penolakan  terhadap  produk  pangan ekspor Indonesia (FDA, 2011).
Menurut  Ababouch  et  al.  (2006), peraturan yang disyaratkan negara importir  seringkali  menjadi  penghambat dalam perdagangan. Negara berkembang yang  umumnya  merupakan  eksportir utama  produk  perikanan  seringkali dihadapkan pada penolakan akibat kompleksitas  program  sanitasi  dan persyaratan  mutu  dari  negara  tujuan ekspor.  Selain  itu  tidak  harmonisnya standar dan sistem yang digunakan pada negara  tujuan  ekspor  juga  menghambat perdagangan  internasional  (Ababouch  et al., 2006).
Pada  saat  ini  terjadi  penurunan ekspor  ke  negara  tujuan  ekspor  seperti Uni  Eropa  dikarenakan  terhambat  oleh beberapa  masalah,  antara  lain  masalah yang  paling  banyak  ditemukan  adalah tingginya  kadar  histamin,  antibiotik  dan logam  berat  (mercury).  Selain  dari  Uni Eropa,  penolakan  produk  perikanan Indonesia  juga  dilakukan  oleh  Amerika Serikat  dan  Jepang.  Alasan  penolakan tersebut  bermacam-macam  mulai  dari filthy , mengandung bahan kimia berbahaya serta mengandung mikroorganisme  seperti Salmonella  sp yang banyak mencemari produk ikan.
Pada  tahun  2007  PT.  DSFI,  Tbk menghasilkan  produk  ekspor  4.848  ton atau  senilai  US$25,000,000,  kemudian pada tahun 2008
perusahaan menghasilkan  produk  ekspor  4.680,59 atau  senilai  US$25,600,000,  pada  tahun 2009  perusahaan  menghasilkan  produk ekspor 2.640 atau senilai US$16,600,000
dan  pada  tahun  2010  perusahaan menghasilkan  produk  ekspor  2.251,88
ton atau senilai US$ 12,827,467 dibandingkan  tahun-tahun  sebelumnya kinerja  perusahaan  menurun  11%.  Hal tersebut  dikarenakan  masalah  krisis eksternal ekonomi dunia yang mengharuskan perusahaan juga melakukan  program  restrukturisasi  dan down  sizing produksi,  disamping  juga mengalami kesulitan mendapatkan bahan baku  ekspor  dan  semakin  banyaknya kasus  penolakan  yang  dilakukan  oleh FDA dan negara pengekspor lainnya.
Selain  kasus  penolakan,  penurunan ekspor perikanan Indonesia terjadi karena disebabkan  oleh  kurangnya  bahan  baku. Hal itu terjadi karena kondisi alam yang terjadi  tidak  menentu.  Krisis  ekonomi yang terjadi juga mempengaruhi turunnya ekspor  perikanan  Indonesia.  Semakin meningkatnya penolakan terhadap produk perikanan, kurangnya bahan baku dan  kondisi  ekonomi  dunia  yang  tidak menentu, mengharuskan perusahaan mengambil  langkah  atau  keputusan strategis untuk mempertahankan bisnisnya.  Upaya  perusahaan  dalam memenangkan persaingan harus didukung  dengan  adanya  strategi  yang tepat  agar  perusahaan  dapat  mengalami peningkatan dalam pertumbuhan
usahanya.  Hal  tersebut  dapat  dilakukan dengan strategi pengembangan bisnis.
Semakin meningkatnya kasus penolakan  terhadap  produk  perikanan, kurangnya  bahan  baku  serta  kondisi ekonomi  dunia  yang  tidak  menentu sehingga mengharuskan perusahaan
mengambil langkah-langkah atau keputusan strategis untuk mempertahankan bisnisnya. Upaya perusahaan dalam memenangkan persaiangan  harus  didukung  dengan adanya strategi yang tepat agar perusahaan dapat mengalami peningkatan dalam pertumbuhan
usahanya.  Berdasarkan  uraian  latar
belakang  yang  telah  disampaikan,  maka dapat dirumuskan masalah dalam penelitian ini adalah: Bagaimana kondisi PT.  DSFI,  tbk  saat  ini  jika  dilihat  dari factor internal dan eksternalnya?, alternatif  strategi  pengembangan  usaha apa yang digunakan PT. DSFI, Tbk untuk kelangsungan  bisnisnya?  serta  prioritas strategi apa yang dipilih untuk pengembangan bisnis PT. DSFI, Tbk?

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode deskriptif  melalui  pendekatan  studi kasus. Metode deskriptif bertujuan untuk menguraikan  karakteristik  dari  suatu keadaan dengan uraian yang menyeluruh dan  teliti  (Supranto  2003).  Pendekatan studi kasus dimaksud untuk memperoleh gambaran dan informasi yang lebih rinci dan  menyeluruh,  termasuk  lingkungan internal dan eksternal
yang mempengaruhinya  (Nazir  1999).  Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data  primer  diperoleh  melalui  hasil pengisian  kuesioner,  wawancara,  dan FGD  yang  dilakukan  oleh  responden, sedangkan  data  sekunder  diperoleh  dari Kementerian  Kelautan  dan  Perikanan, PT. Dharma Samudera Fishing Industries,  Tbk,  studi  literatur,  dan berbagai  sumber  yang  relevan  dan mendukung dalam penelitian ini.
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan  cara  wawancara,  pengisian kuesioner,  FGD,  dan  studi  kepustakaan. Wawancara,  pengisian  kuesioner,  dan FGD  dilakukan  terhadap  responden internal  dan  ekstenal.    Ada  tujuh responden yang digunakan dalam penelitian  ini,  yaitu  terdiri  dari  lima responden  internal  dan  dua  responden eksternal. Pengambilan contoh dilakukan dengan teknik purposive sampling, yaitu dengan  cara  ditentukan  terlebih  dahulu pihak-pihak  yang  menjadi  responden yang  akan  diwawancarai  dan  diberi
kuesioner.  Hal  ini  dilakukan  dengan pertimbangan  bahwa  responden  yang bersangkutan  memiliki  keahlian  dan kompeten di bidangnya. Kriteria penentuan responden internal adalah para manajer  PT.  Dharma  Samudera  Fishing Industries,  Tbk  yang  berperan  dalam aktivitas  perusahaan.  Kriteria  yang digunakan  untuk  memilih  responden eksternal  adalah  memiliki  pengalaman kerja  dalam  industri  perikanan  minimal 15  tahun  dan  pernah  menjabat  sebagai eksekutif puncak diperusahaannya.
Teknik  analisis  data  yang  akan digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah teknik  analisis  kualitatif  dan  teknik analisis  kuantitatif  dengan  pendekatan konsep-konsep manajemen strategis yang didapat  dari  literatur  ilmiah,  pendapat para  ahli  dibidang  manajemen  strategis dan  pendapat  praktisi  yang  memiliki pengalaman empiris yang cukup dibidang keahliannya.
Penelitian  ini  menggunakan  dua analisis  yaitu  analisis  deskriptif  dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat analisis  yang  digunakan  dalam  analisis tiga tahap formulasi strategi adalah pada tahap masukan ( input ) yaitu matriks IFE digunakan untuk melihat posisi perusahaan  dari  sisi  kekuatan  dan kelemahan.  Dan  matriks  EFE  untuk melihat  posisi  perusahaan  dari  sisi peluang  dan  ancaman.  Perpaduan  antara matriks  IFE  dan  EFE  diperoleh  matriks IE  yang  digunakan  sebagai  parameter posisi perusahaan dengan melihat kondisi internal  dan  eksternal.  Matriks  SWOT digunakan  untuk  menghasilkan  strategi- strategi  yang  sesuai  dengan  kondisi internal dan eksternal perusahaan. Kemudian  untuk  memilih  strategi  yang terbaik digunakan QSPM.
Manajemen  Strategi  dan  Strategi Perusahaan
Menurut  David  (2009)  manajemen strategi  didefinisikan  sebagai  seni  dan ilmu untuk memformulasi, mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai  tujuannya.  Proses  manajemen strategi  terdiri  dari  tiga  tahap,  yaitu perumusan strategi,
implementasi strategi,  dan  evaluasi  strategi.  Wheelen dan  Hunger  (2005)  mendefinisikan bahwa  manajemen  strategi  merupakan serangkian  keputusan  dan  tindakan manajerial  yang  menentukan  kinerja suatu  perusahaan  atau  organisasi  dalam jangka panjang. Umar (2002) menyebutkan klasifikasi  strategi  perusahaan  terbagi menjadi : strategi penetrasi pasar ( market penetration ), pengembangan pasar ( market development ) dan pengembangan produk ( product development )  adalah  tiga  strategi  yang dikelompokkan  dalam  apa  yang  sering disebut  sebagai  strategi  intensif,  disebut demikian karena strategi-strategi tersebut dalam  implementasinya  memerlukan usaha  yang  intensif  untuk  meningkatkan posisi  persaingan  perusahaan  melalui produk-produk yang ada.
Umar (2002) menyatakan jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam  persaingan  yang  semakin  ketat,
perusahaan harus memilih prinsip berbisnis,  yaitu  produk  dengan  harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya, berdasarkan prinsip ini  juga  Porter  menyatakan  terdapat  tiga strategi generik yaitu strategi differensiasi, strategi kepemimpinan biaya menyeluruh ( overall cost leadership ) dan strategi fokus.

## Tahapan Penentuan Strategi
Aplikasi  untuk  menentukan  strategi utama berdasarkan konsep David (2006) dilakukan  melalui  penggunaan  beberapa matriks  dengan  tiga  tahap  pelaksanaan. Tahap  1  adalah  tahap  input  ( the  input stage ),  matriks  yang  biasa  digunakan  : external factor evaluation (EFE) matrix ,
internal  factor  evaluation (IFE) matrix dan competitive  profile (CP) matrix .
Tahap  2  adalah  tahap  pencocokan  ( the matching  stage ),  matriks  yang  biasa digunakan : threats-opportunities- weaknesses-strengths (TOWS) matrix , strategic  position  and  action  evaluation (SPACE) matrix , boston  consulting group (BCG) matrix , internal-external (IE) matrix ,  dan grand  strategy  matrix . Tahap  3  adalah  tahap  keputusan  ( the decision  stage ),  matriks  yang  biasa digunakan  adalah quantitative  strategic planning matrix (QSPM).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Faktor internal dan eksternal didapatkan melalui FGD dan wawancara mendalam  pada  level  top  manajemen perusahaan dan dianalisis melalui matriks IFE  dan  EFE.  Secara  keseluruhan  nilai IFE terlihat pada Tabel 1. Nilai IFE yang didapat  sebesar  2.684  mengindikasikan bahwa  PT.  DSFI,  Tbk  berada  dalam kondisi  internal  diatas  rata-rata  yaitu 2.50.
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan  faktor-faktor  kekuatan utama  PT.  DSFI,  Tbk.  Kekuatan  utama tersebut  adalah  pengendalian  biaya berjalan  sesuai  budget  dengan  jumlah skor  0.282.  Pengendalian  biaya  yang sesuai  budget  dilakukan  perusahaan dengan  pengefisienan  biaya  operasional di  pabrik,  hal  tersebut  dilakukan  agar biaya yang dikeluarkan perusahaan tidak melebihi sesuai dengan
yang perhitungkan.
Kelemahan  utama  PT.  DSFI,  Tbk adalah  kecukupan  modal  dan  sistem pendanaan  yang  dimiliki  perusahaan belum  mencukupi  dengan  total  skor 0.041.  Sumber  pembiayaan  yang  selama ini  diandalkan  oleh  PT.  DSFI,  Tbk berasal  dari  modal  para  direksi.  Hal tersebut menyebabkan perusahaan memiliki keterbatasan dalam penyediaan dana  dan  pengembangan  usaha.  Hal
tersebut  terjadi  apabila  ada  penahanan barang  di  negara  pengimpor  ataupun buyer belum  melakukan  pelunasan pembayaran atas barang PT. DSFI,Tbk.
Berdasarkan hasil rekapitulasi matriks IFE pada Tabel 1 terlihat bahwa terdapat  faktor-faktor  yang  mempunyai nilai bobot yang tinggi yang mengindikasikan bahwa tingkat kepentingan faktor tersebut tinggi dibandingkan  dengan  faktor  lain,  akan tetapi  tidak  disertai  dengan  pemberian nilai atau peringkat yang tinggi terhadap faktor  tersebut.  Faktor  tersebut  adalah wilayah  pemasaran  perusahaan  tetap merupakan salah satu kekuatan perusahaan yang  memiliki nilai terbobot paling tinggi yaitu sebesar 0.073, namun direspon oleh perusahaan sebagai kekuatan  minor  dengan  nilai  3.  Hal tersebut  terjadi  karena  pasar  yang  sudah dimiliki perusahaan tidak dapat dikendalikan  lagi  oleh  perusahaan. Banyaknya  persyaratan  yang  ditetapkan oleh  negara  pengimpor  menyebabkan perusahaan tidak bisa mengambil kendali yang besar terhadap pasar tersebut.
Tabel 1.
Matriks IFE PT. DSFI, Tbk
Faktor Bobot Rating Skor KEKUATAN Sasaran dan tujuan perusahaan terukur dan jelas 0.067 4 0.268 Wilayah pemasaran perusahaan tetap 0.073 3 0.218 Kualitas produk sesuai keinginan pelanggan 0.067 4 0.268 Sistem reward dan punishment efektif 0.049 3 0.147 Pasokan bahan baku sesuai dan berjalan lancar 0.051 3 0.153 Jenis produk yang dihasilkan beragam 0.060 4 0.241 Sistem dan budaya kerja yang sesuai 0.066 3 0.198 Produksi menghasilkan yield yang tinggi 0.059 4 0.238
Faktor Bobot Rating Skor Pengendalian biaya berjalan sesuai budget 0.071 4 0.282 Total Kekuatan 0.563 2.013 KELEMAHAN Kemampuan manajemen dalam pengawasan kurang 0.056 1 0.056 Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan belum menyeluruh 0.057 2 0.114 Jumlah dan kualitas SDM belum memadai 0.061 2 0.123 Sistem rekruitmen belum efektif 0.062 1 0.062 Pemanfaatan teknologi belum maksimal 0.068 2 0.136 Kecukupan modal dan sistem pendanaan yang dimiliki perusahaan belum mencukupi 0.041 1 0.041 Pelayanan terhadap pembeli masih kurang 0.049 2 0.098 Perencanaan anggaran yang  belum efektif 0.044 1 0.044 Total Kelemahan 0.438 0.674 TOTAL 1.000 2.684 Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa PT. DSFI, Tbk berada di atas nilai rata-rata  dan  menggambarkan  bahwa respon  yang  diberikan  oleh  PT.  DSFI, Tbk kepada lingkungan eksternal tergolong  tinggi.    Hal  ini  ditunjukkan dengan  total  nilai  EFE  sebesar  3.423. Hasil  perhitungan  matriks  EFE  dapat dilihat pada Tabel 2.
Faktor  letak  geografis  Indonesia yang potensial ini memperoleh total skor 0.470,  menjadi  peluang  utama  pada  PT. DSFI, Tbk.  Ketersediaan bahan baku ini disebabkan  oleh  perubahan  musim, namun  melihat  letak  geografis  dan kandungan  sumber  daya  kelautan  yang dimiliki Indonesia memberikan pengakuan  bahwa  Indonesia  merupakan negara  bahari  dan  kepulauan  terbesar  di dunia. Hal tersebut merupakan keunggulan Indonesia yang dapat menjadi  peluang  bagi  dunia  industri perikanan Indonesia. Hal tersebut
direspon  sangat  tinggi  oleh  perusahaan karena  ketersediaan  bahan  baku  yang cukup  besar  namun  pemanfaatan  yang belum  maksimal  serta  masih  lemahnya pemerintah  terhadap  perlindungan  hasil laut  Indonesia,  sehingga  terkadang industri perikanan nasional harus mengalami  kelangkaan  bahan  baku  dan harus mengimpor dari negara tetangga.
Ancaman  utama  yang  dihadapi  oleh PT.  DSFI,  Tbk  adalah  faktor  minat  dan daya  beli  masyarakat  yang  menurun. Faktor  ini  mendapatkan  skor  0.328 dengan  respon  yang  sangat  tinggi diberikan  oleh  perusahaan.  Keadaan ekonomi dunia saat ini dapat menyebabkan  daya  beli  masyarakat menurun.  Terlebih  lagi  dengan  berbagai isu  global  yang  muncul,  antara  lain  isu keamanan pangan produk dari Indonesia hal tersebut tentunya dapat menyebabkan minat beli masyarakat menurun. Melihat hal tersebut  mengharuskan adanya perhatian  khusus  dari  perusahaan  untuk menepis  isu  akan  keamanan  pangan produk dari Indonesia.
Tabel 2. Matriks EFE PT. DSFI, Tbk
Faktor Bobot   Rating   Skor

## PELUANG
Peran pemerintah yang medukung terhadap industri perikanan 0.078 3 0.233 Prospek pasar dan kondisi ekonomi negara tujuan ekspor yang masih berpotensi atau berpeluang 0.075 3 0.226 Letak geografis Indonesia yang potensial 0.118 4 0.470 Pertumbuhan penduduk dunia yang terus meningkat 0.095 4 0.380 Pemanfaatan teknologi untuk perbaikan layanan 0.065 2 0.130 Tingkat persaingan di antara perusahaan sejenis yang ada 0.079 3 0.236
Kekuatan tawar menawar pembeli yang lemah 0.074 4 0.296 Total Peluang 0.584 1.971 ANCAMAN Undang-undang, kebijakan pemerintah dan stabilitas politik masih lemah 0.069 3 0.208 Minat beli dan daya beli masyarakat menurun 0.082 4 0.328 Isu global tentang keamanan pangan dan sertifikasi sustainability yang harus dipenuhi oleh perusahaan 0.057 3 0.172 Preferensi jenis produk dan sajian yang sesuai dengan keinginan buyer 0.089 3 0.267 Ancaman pendatang baru yang mulai masuk industri perikanan 0.060 4 0.239 Kekuatan tawar menawar pemasok yang sangat kuat 0.059 4 0.237 Total Ancaman 0.416 1.523 TOTAL 1.000 3.423

## Posisi Perusahaan
Pada  Gambar  1  dapat  dilihat  bahwa skor  terboboti  dari  evaluasi  faktor eksternal  dan  evaluasi  faktor  internal (3.423;  2.684)  berada  pada  kuadran  II. Total rata-rata tertimbang faktor internal dan  eksternal  di  rata-rata  nilai  3  dimana posisi  tersebut  mengindikasikan  bahwa posisi  internal  dan  eksternal  PT.  DSFI, Tbk  berada  pada  posisi  rata-rata/sedang. Skor  yang  ditunjukkan  oleh  matriks  IE memposisikan  kondisi  PT.  DSFI,  Tbk berada  pada  tingkat  ( Grow  and  Build ). Alternatif strategi yang biasanya digunakan  pada  posisi  di  kuadran  ini adalah  strategi  intensif  (penetrasi  pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)  atau  integratif  (integrasi  ke belakang,  integrasi  ke  depan,  dan integrasi horizontal).
Gambar 1. Matriks IE PT. DSFI, Tbk
Perumusan Alternatif Strategi Berdasarkan  hasil  analisis  internal dan eksternal perusahaan maka hasil yang didapat  untuk  analisis  strategi  matriks SWOT  dapat  dilihat  pada  Gambar  2 bahwa  skor  terboboti  dari  nilai  selisih pada  evaluasi  faktor  eksternal  dan evaluasi  faktor  internal  (1.339  ;  0.521) berada pada kuadran I. Alternatif strategi yang mendukung pada posisi di kuadran I ini adalah strategi agresif/ Grow Oriented Strategy (integrasi,  penetrasi  pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk).

## Gambar 2. Kuadran SWOT PT. DSFI, Tbk
Dengan  menyelaraskan  antara  hasil analisis  SWOT  dan  analisis  IE  matriks, maka  disimpulkan  terdapat  4  strategi generik  yang  cocok  untuk  diterapkan. Selain itu tujuan menghubungkan analisis SWOT  dengan  analisis  IE  adalah  untuk menyeimbangkan antara tahapan-tahapan dalam analisis strategi. Alternatif strategi yang dihasilkan adalah:
1. Menerapkan supply chain management
(manajemen rantai pasok)
2. Meningkatkan  pola  kerjasama  operasi (KSO) yang sebelumnya sudah
dilakukan guna menjaga kualitas bahan baku 3. Melakukan  investasi  pengadaan  kapal tangkap  untuk  menjaga  ketersediaan bahan baku
4. Pengembangan pasar ekspor ke negara penjualan  baru  (Afrika,  China,  Timur Tengah, dan Asia Tengah)
Dari  empat  strategi  yang  dihasilkan dan dirumuskan, hanya tiga strategi yang terpilih  dan  dapat  dilanjutkan  ke  tahap analisis  selanjutnya.  Ketiga  strategi tersebut  adalah  pengembangan  pasar ekspor ke negara atau wilayah penjualan baru,  penerapan  SCM,  dan  peningkatan pola kerjasama operasi. Strategi
melakukan  investasi  pengadaan  kapal tangkap  untuk  menjaga  ketersediaan bahan baku tidak dapat dianalisis ke tahap selanjutnya  karena  menurut  perusahaan biaya  pengoperasionalan  kapal  tangkap tersebut membutuhkan biaya yang sangat tinggi,  dan  biaya  pengadaan  kapal tangkap  juga  sangat  besar.  Tiga  strategi yang  dihasilkan  kemudian  dianalisis dengan  menggunakan  analisis  QSPM untuk  menghasilkan  strategi  prioritas yang dapat direkomendasikan kepada PT. DSFI, Tbk.
Prioritas Strategi Tabel 3 menunjukkan hasil perhitungan  QSPM  sehingga  dihasilkan prioritas  alternatif  strategi  perusahaan. Hasil QSPM menunjukkan bahwa prioritas  pertama  alternatif  strategi  yang dapat  dilakukan  oleh  PT.  DSFI,  Tbk adalah manerapkan supply chain management (manajemen  rantai  pasok) dengan nilai TAS 6.052. Prioritas strategi tersebut  dipilih  berdasarkan  tingkat kesesuaian dengan faktor-faktor strategis yang  didapat  dari  tahap  sebelumnya. Strategi  prioritas  selanjutnya  yang  dapat dilakukan PT. DSFI, Tbk secara
berurutan  adalah  strategi  pengembangan pasar ekspor ke negara/wilayah penjualan baru  dan  meningkatkan  pola  kerjasama operasi yang sebelumnya sudah dilakukan  guna  menjaga  kualitas  bahan baku.
Tabel 3 Hasil Perhitungan Prioritas Alternatif  Strategi No. Alternatif Strategi TAS Urutan Prioritas 1. Menerapkan Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasok) 6.052 1 2. Meningkatkan pola kerjasama operasi (KSO) yang sebelumnya sudah dilakukan guna menjaga kualitas bahan baku 5.179 3 3. Pengembangan pasar ekspor ke negara penjualan  baru  (Afrika, China,  Timur  Tengah, dan Asia Tengah) 5.634 2 Jika dilakukan perbandingan strategi antara  strategi  yang  dihasilkan  dengan strategi yang sudah dan sedang dijalankan  oleh  perusahaan,  strategi promosi yang akan tetap berjalan dengan baik karena kedua strategi lainnya seperti merepack produk  dan  kerjasama  operasi akan menjadi tidak efektif apabila strategi baru  yang  direkomendasikan  dijalankan oleh  perusahaan.  Strategi  kerjasama operasi  untuk  bahan  baku,  digantikan dengan strategi peningkatan pola kerjasama.  Strategi  ini  tidak  hanya semata-mata  perusahaan  mendapatkan bahan  baku  secara  kontinu  dengan kuantitas  yang  cukup,  tetapi  diharapkan perusahaan  mendapatkan  bahan  baku dengan kualitas yang baik juga.
Strategi diversifikasi produk dengan merepack produk dan menjual ke negara dengan  level grade yang  lebih  rendah, akan digantikan dengan strategi pengembangan pasar ke wilayah penjualan yang baru. Dengan
dilakukannya  penjualan  ke  negara  baru, diharapkan  dapat  meningkatkan  nilai
penjualan perusahaan. Perusahaan mampu  mengurangi  biaya  operasional untuk  melakukan repack karena  telah membidik  wilayah  penjualan  dengan grade yang  lebih  rendah  dari  wilayah penjualan  utama.  Strategi  ini  dapat berjalan apabila perusahaan telah mampu melakukan perbaikan dengan
menerapkan strategi SCM.
Semua strategi yang sudah dilakukan maupun  strategi  yang  direkomendasikan tentunya  memiliki  kekurangan  dan kelebihan.  Strategi  kerjasama  operasi untuk pengadaan bahan baku yang sudah dijalankan  perusahaan  terbilang  cukup baik  dalam  penerapannya,  namun  dari segi  pemasok  yang  harus  diperhatikan oleh  pihak  perusahaan  adalah  mengenai kualitas  bahan  baku  yang  didapat. Kekurangan  dari  strategi merepack produk  dan  menjual  kembali  ke  negara Thailand dan Vietnam adalah perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan agar perusahaan  tidak  mengalami  kerugian yang lebih besar lagi.
Tiga  strategi  yang  dihasilkan  dan direkomendasikan  pada  penelitian  ini juga memiliki kekurangan dan kelebihan. Strategi penerapan SCM sebagai strategi prioritas  utama  merupakan  strategi  yang direkomendasikan  untuk  meminimalkan kelemahan yang dimiliki perusahaan dan meminimalkan isu yang dihadapi perusahaan  untuk  menangkap  peluang yang  ada,  namun  perusahaan  harus mampu  membangun  satu  unit  untuk melaksanakan  kegiatan  pengintegrasian yang  merupakan  kegiatan  dari  SCM  itu sendiri.

## SIMPULAN
Penelitian ini memiliki tujuan untuk melakukan tinjauan terhadap manajemen dan  sumber  daya  perusahaan  baik  dari segi internal maupun eksternal perusahaan,  tinjauan  dari  segi  internal meliputi  besaran  potensi  kekuatan  yang dimiliki  perusahaan  dengan  harapan
dapat  dimaksimalkan  dan  banyaknya faktor  kelemahan  perusahaan  juga  dapat diminimalkan  agar  memiliki  daya  saing terhadap  perusahaan  yang  lain.  Dalam penelitian  yang  dilakukan,  didapatkan hasil  prioritas  strategi  dengan  nilai  TAS yang terbesar adalah menerapkan supply chain  management (manajemen  rantai pasok).  Fokus  utama  dalam  penerapan supply chain management adalah efisiensi yang tinggi ( cost efficiency ) dan responsiveness  yang  tinggi.  Tujuan diterapkannya supply chain management dikarenakan  selama  ini  perusahaan mengalami  masalah  dalam  pengelolaan persediaan,
terkadang terlalu banyak/berlebih  dan  terkadang  terjadi kelangkaan,  selain  hal  tersebut  hal  lain yang  sangat  berpengaruh  dalam  kinerja ekspor adalah disaat perusahaan menerima bahan baku. Para pekerja/pelaksana pada bagian penerimaan bahan baku tidak memperlakukan bahan baku dengan baik,
sehingga menyebabkan bahan baku yang diterima  menjadi  rusak.  Diharapkan dengan  penerapan  SCM  yang  bertujuan untuk  meningkatkan  kinerjanya,  maka perusahaan  dapat  mengelola  persediaan dengan  lebih  efektif  dan  efisien  dengan penerapan  beberapa  sistem  elektronik dalam  kegiatannya  sehingga  kekurangan persediaan dapat dihindarkan dan kelebihan  persediaan  yang  bisa  menjadi tambahan  biaya  dapat  di  cegah,  dan meminimalkan terjadinya penolakan ekspor dengan sistem kerja yang baik dan benar,  karena  alasan  penolakan  ekspor sebenarnya  bisa  diatasi  dengan  sistem kerja yang benar. Hal selanjutnya yang dapat
dilakukan  perusahaan  apabila  penerapan SCM  sebagai  prioritas  utama  sudah berjalan,  maka  alternatif  strategi  lainnya dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan penjualan dan pendapatan PT. DSFI, Tbk yaitu dengan memperluas wilayah pemasaran  produk  PT.  DSFI,  Tbk  ke
negara  penjualan  baru.  Strategi  ini  akan berjalan  bersamaan  dengan  penerapan alternatif  strategi  yang  telah  dirumuskan yaitu  SCM  dan  peningkatan  pola kerjasama,  guna  mendapatkan  pasokan bahan  baku  yang  lancar  dengan  mutu bahan  baku  yang  baik  (standar  kualitas ekspor).
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pembahasan mengenai strategi
pengembangan  bisnis  di  PT.  DSFI  yang telah diuraikan, dapat disimpulkan bahwa kekuatan  utama  perusahaan  adalah pengendalian  biaya  berjalan  sesuai budget, kelemahan utama adalah
kecukupan  modal  dan  sistem  pendanaan yang dimiliki perusahaan belum mencukupi.  Sedangkan  yang  menjadi peluang  dan  ancaman  PT.  DSFI  yaitu letak geografis dan faktor minat dan daya beli  masyarakat.  Adapun  strategi  yang dapat dilakukan sebagai upaya pengembangan bisnisnya adalah menerapkan supply  chain  management
( manajemen rantai pasok), meningkatkan pola  kerjasama  operasi  (KSO)  yang sebelumnya sudah dilakukan guna menjaga kualitas bahan baku, melakukan investasi pengadaan kapal tangkap untuk menjaga  ketersediaan  bahan  baku  dan pengembangan  pasar  ekspor  ke  negara penjualan  baru  (Afrika,  China,  Timur Tengah, dan Asia Tengah).
Prioritas strategi yang dapat dilakukan PT. DSFI, Tbk untuk melaksanakan  strategi  yang  diperoleh melalui  analisis  faktor  internal  dan analisis faktor eksternal, analisis Internal
Eksternal,  analisis  SWOT  dan  QSPM adalah menerapkan supply chain management (manajemen rantai pasok).

## DAFTAR PUSTAKA
Ababouch  L.  2006.  Detention  and Rejections of Fish and Seafood at Borders  of  Major  Importing Countries.Food  and  Agriculture
Organization. Italy. David FR.  2006.  Manajemen Strategis: Konsep-Konsep.    Ichsan  Setiyo, penerjemah.    Jakarta:  Salemba
Empat. David  FR  2009.  Manajemen  Strategis Konsep. Terjemahan Dono Sunardi.  Edisi  12.  Jakarta  : Salemba Empat. David  ME,  David  FR,  David  FR . 2009. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Applied To A Retail Computer Store. The Coastal Business Journal 8(1): 42- 45.
Europa.  FAQ:  Rapid  Alert  System  for
Food  and  Feed:  Role  and Achievements. Website. http://europa.eu//rapid/pressRelea sesAction/default.html.(15
Januari 2012). FDA Food  and  Drug  Administration . Import Refusal. Website. http://www.fda.accessdata.fda.go v/scrips/importrefusals. (15 Januari 2012). Kasim, SN, Sirajuddin, SN, dan Irmayani. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Sapi Perah Di  Kabupaten  Enrekang.  Jurnal Agribisnis 10(3): 81-97.
 KKP  Kementerian Kelautan dan Perikanan. 2012. Statistik Kelautan  dan  Perikanan  2012 (laporan). Jakarta.
 KKP  Kementerian Kelautan dan Perikanan. 2011. Keputusan
Menteri  Kelautan  dan  Perikanan.
Jakarta.
Nazir  M.  1999.  Metode  Penenlitian. Jakarta : Ghalia Indonesia. Porter  M.  2005.  Strategi  Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan Agus Maulana, MSM. Jakarta : Erlangga. Prihanto TJ. 2010. Strategi Pengembangan  Bisnis  Mikro  PT
Bank Bukopin, tbk [tesis]. Bogor: Program  Pascasarjana,  Institut Pertanian Bogor. Remiasa M. 2005. Perencanaan Strategis
Pemasaran  Untuk  Menciptakan Sustainable Competitive Advantage (Kasus  Pada  Program Studi  Manajemen  Perhotelan  UK Petra Di Surabaya). Jurnal
Manajemen  Perhotelan  1(1):  14- 23. Umar H. 2002. Strategic Management In Action (Konsep, Teori dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis  Strategic  Business  Unit Berdsarkan  Konsep  Michael  R. Porter,  Fred  R.  David  dan Wheelen-Hunger).
Jakarta
: Gramedia Pustaka Utama. Wheelen  TL  dan  Hunger  JD.  2005. Manajemen Strategis. Terjemahan Julianto Agung. Edisi kelima.  Jogjakarta  :  Penerbit
Andi.