## KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, BUDAYA KERJA, DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
Sunarta, Wuradji Fakultas Ekonomi UNY, Universitas Negeri Yogyakarta sunarta_tni@yahoo.com,

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui:  pengaruh  kepemimpinan,  budaya  kerja, dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di lingkungan Universitas Negeri Yogyakarta. Sampel  ditentukan  menggunakan  teknik proportionate  stratified  random  sampling .  Jumlah sampel  dari  unsur  dosen  sebanyak  260  orang,  unsur  administrasi  220  orang,  dan  unsur mahasiswa  320  orang.  Data  dikumpulkan  menggunakan  angket  dan  dianalisis menggunakan  Regresi  Sederhana  dan  Regresi  Ganda  dengan  bantuan software SPSS  Versi 17.0. Hasil penelitian pada taraf signifikansi 5% menunjukkan: (1) kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, nilai t - hitung sebesar 9,388; p < 0,05  dan  R 2 =  0,419;  (2)  budaya  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja, nilai  t - hitung sebesar 6,167; <  0,05 dan R 2 = 0,224; (3) motivasi kerja  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap kinerja, nilai t - hitung sebesar 6,261; p < 0,05 dan R 2 = 0,265; dan (4) secara bersama-sama  kepemimpinan,  budaya  kerja,  dan  motivasi  kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja, nilai F - hitung sebesar 98,432; p < 0,05 dan R 2 = 0,589.
Kata kunci : kepemimpinan partisipatif, budaya kerja, motivasi, dan kinerja

## THE PARTICIPATIVE LEADERSHIP, WORKING CULTURE, AND THEIR EFFECTS ON THE WORKING PERFORMANCE OF THE STAFF OF YOGYAKARTA STATE UNIVERSITY

## Abstract
This research is aims to reveal influence of the leadership, working culture, and working moti- vation all together on the working performance of the staff of Yogyakarta State University. The sample was  established  utilizing  the  proportionate  stratified  random  sampling  technique.  The  sample consiststed of 260 lecturers, 220 administration affair staffs and 320 students. The data were collected using a questionnaire and analyzed using the simple and multiple regressions by using SPSS software 17.0  version.  The  findings  of  the  research  within  the  significance  level  of  5%  show  that  (1)  the participative leadership gives a positive and significant effect on the working performance of the staff as  proved  by  9,388  t  [count];  p  <  0,05  significance  and  R 2 =  0,419;  (2)  the  working  culture  gives positive and significance effect on working performance of the staff as proved by 6.167 t [count]; p < 0.05 significance and R 2 = 0,224; (3) the working motivation gives a positive and significant effect on the  working  performance  of  the  staff  as  proved  by  6.261  t  [count];  p  <  0,05  significance  and  R 2 = 0,265; and (4) the participative leadership, working culture, and working motivation all together give a positive and significant effect on the working performance of the staff as proved by 98,432 F [count]; p < 0.05 and R 2 = 0,589.
Keywords : participative leadership, working culture, motivation and working performance.

## Pendahuluan
Seiring  dengan  perkembangan  tek- nologi  dan  informasi  yang  begitu  pesat, organisasi yang ingin meraih kinerja tinggi membutuhkan  pegawai  profesional  dan kompeten  di  bidangnya.  Organisasi  yang tidak  bisa  memenuhi  tuntutan  tersebut akan mengalami kesulitan dalam memper- tahankan  dan  mengembangkan  eksistensi- nya. Kemajuan dan kecanggihan teknologi yang tidak diimbangi dengan ketersediaan pegawai  yang  memiliki  keterampilan  dan keahlian  di  bidangnya  akan  berdampak pada tingkat capaian kinerja yang diingin- kan.
Dalam  praktik  kerja  sehari-hari, semangat  kerja  yang  tinggi  berpengaruh terhadap  capaian  kinerja  secara  individu maupun  organisasi.  Semangat  kerja  tinggi yang ditunjukkan oleh pegawai perlu diim- bangi  dengan  penciptaan  iklim  kerja  yang kondusif sehingga dalam jangka yang pan- jang  dapat  membentuk budaya  kerja  yang mendukung tercapainya kinerja organisasi. Organisasi  yang  berhasil  ditunjukkan  oleh capaian  kinerja  yang  dihasilkan  oleh  para pegawai yang kompeten, berdaya, dan be- kerja  dalam  lingkungan  yang  kondusif  di bawah kendali pemimpin yang kompeten.
Pada kondisi tingkat kepuasan me- ngalami  penuruan  yang  berdampak  pada menurunnya  kinerja  pegawai  sebagai, maka  dibutuhkan  sosok  pemimpin  yang mampu menggerakkan semangat bawahan ke arah yang lebih baik. Melalui paradigma baru,  pemimpin  sebagai  agen  perubahan ( agent of change ), maka pemimpin sebenar- nya memiliki posisi strategis dalam memo- tivasi,  memajukan,  dan  memberdayakan pegawai.  Seorang  pemimpin  merupakan figur  atau  referensi  yang  dianut  dan  di- contoh dalam segala hal bagi para pegawai yang  menjadi  bawahannya.  Dengan  kata lain  seorang  pemimpin  harus  bisa  menga- rahkan  apa  yang  menjadi  visi,  misi,  dan tujuan    organisasi  agar  diperoleh  kinerja yang tinggi.
Kinerja  menurut  Sinambela  (2012, p.5)  adalah  “pelaksanaan  suatu  pekerjaan dan  penyempurnaan  pekerjaan  sesuai  de-
ngan  tanggung  jawab  sehingga  mencapai hasil  sesuai  dengan  yang  diharapkan”. Definisi  di  atas  mengindikasikan  bahwa kinerja dipandang sebagai hasil. Sementara jika kinerja yang diorientasikan pada sebu- ah  proses,  maka  menurut  Richard & Mur- phy  (Sudarmanto  2009,  p.8)  menyatakan bahwa  “kinerja  merupakan  seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan orga- nisasi  atau  unit  organisasi  tempat  orang bekerja”.  Seperangkat  perilaku  yang  rele- van dengan organisasi di sini dapat dimak- nai  sebagai  bentuk  peraturan,  norma-nor- ma,  nilai-nilai,  dan  kesepakatan  tentang tata  cara/prosedur  kerja  dalam  melayani/ memuaskan pelanggan.
Pemimpin  adalah  sosok  yang  dija- dikan  panutan  dan  ukuran  para  bawahan di dalam berpikir, berperilaku, berbudaya, bersikap,  dan  berkomitmen.  Dalam  upaya mencapai tujuan organisasi, peran pemim- pin  adalah  mengarahkan  para  bawahan dalam  mewujudkan  kepada  tujuan-tujuan yang  telah  ditentukan.  Seberapa  baik  kua- litas  seorang  pemimpin  di  dalam  kepe- mimpinannya, akan ditunjukkan oleh cara- nya  melakukan  pengarahan  dan  mendele- gasikan  wewenang  yang  dimiliki  kepada para bawahannya.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui:  (1)  ada  tidaknya  pengaruh kepemimpinan  terhadap  kinerja  pegawai, (2)  ada  tidaknya  pengaruh  budaya  kerja terhadap  kinerja  pegawai,  dan  (3)  ada tidaknya  pengaruh  secara  bersama-sama kepemimpinan dan budaya kerja terhadap kinerja pegawai di  lingkungan Universitas Negeri Yogyakarta.

## Kepemimpinan
Sampai  saat  ini,  definisi  tentang kepemimpinan  oleh  sebagian  ahli  diang- gap  sebagai  suatu  kotak  hitam  ( black  box ) yang  tabir  misterinya  belum  bisa  terung- kap.  Setiap  ahli  mempunyai  definisi  ma- sing-masing  tentang  kepemimpinan,  se- hingga dapat dikatakan bahwa banyaknya definisi  kepemimpinan  jumlahnya  sama dengan  orang  yang  mendefinisikannya. Menurut Hughes, Ginnett & Curphy (2006,

## Sunarta, Wuradji
p.6),  menyebutkan  bahwa  “ leadership  is  a complex  phenomenon  involving  the  leader,  the followers, and the situation ”. Kepemimpinan adalah  sebuah  fenomena  kompleks  yang melibatkan  pemimpin,  pengikut,  dan  situ- asi.  Pengertian kepemimpinan juga diberi- kan oleh Beerel (2010, p.64) yang menyata- kan  bahwa  “ leadership  is  relational  activity where  an  in-dividuals  guide  or  direct  others (followers) to attain an objective or goal ”. Sejalan  dengan  definisi  di  atas, Yukl  (2006,  p.10)  juga  melengkapinya  de- ngan menyebutkan bahwa “ leadership is the process of influencing others to understand and agree about what need to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective  efforts  to  accomplish  shared  objec- tives ”. Kepemimpinan adalah proses mem- pengaruhi  orang  lain  untuk  mengerti  dan menyetujui tentang apa yang perlu dilaku- kan  dan  bagaimana  melakukannya,  dan proses untuk memfasilitasi upaya individu dan  kolektif  untuk  mencapai  tujuan  ber- sama.
Kemudian  menurut  Bass  (2008, p.25),  menyatakan  bahwa  “ leadership  is  an interaction between two or more  members  of a group  that  often  involves  a  structuring  or  re- structuring  of  the  situation  and  of  the  percep- tion  and  expectations  of  the  members ”.  Kepe- mimpinan merupakan interaksi antara dua atau  lebih  anggota  kelompok  yang  sering terlibat  dalam  penataan  atau  penataan kembali atas situasi dan persepsi dan hara- pan para anggota.
Dari  berbagai  ragam  definisi  ten- tang kepemimpinan yang ada, pada dasar- nya  kepemimpinan  menurut  Triantoro Safaria  (2004,  p.4)  mengandung  beberapa unsur  pokok  antara  lain:  (1)  pengaruh,  (2) perubahan/proses,  (3)  tanggung  jawab pribadi,  (4)  keinginan/nilai,  (5)  pengikut individu/kelompok,  dan  (6)  tujuan/sasar- an.  Untuk  mempermudah  dalam  mema- hami tentang enam unsur pokok kepemim- pinan  tersebut,  dapat  ditampilkan  pada Gambar 1 berikut ini.
Sumber: Triantoro Safaria, (2004, p. 4) Gambar 1. Unsur-Unsur Pokok Kepemimpinan
Pada  gambar  1  di  atas  dapat  dije- laskan  bahwa  seorang  pemimpin  dalam menjalankan  kepemimpinannya  melibat- kan  unsur  pengaruh  pribadi  dalam  meng- ajak  para  pengikut/bawahan  dalam  men- capai  tujuan  bersama  yang  dilandasi  oleh semangat  untuk  berubah  menuju  yang
lebih  baik  daripada  sebelumnya.  Dalam mewujudkan  tujuan  bersama,  pemimpin dan  pengikut  saling  terlibat  aktif  sebagai bentuk  tanggung  jawab  pribadi  ( personal responsibility )  untuk  mencapai  tujuan  dan keinginan  yang  telah  ditetapkan  sebelum- nya.
Pengaruh Keinginan/ Niat Tanggung jawab pribadi Perubahan Tujuan bersama Pengikut PEMIMPIN

## Budaya Kerja
Definisi  tentang  budaya  organisasi yang  merupakan  bentuk  lain  dari  budaya kerja yang dikemukakan oleh Robin (2001, p.510)  yang  mengatakan  bahwa  “ organiza- tion culture refers to a system of shared mean- ing  held  by  members  that  distinguishes  the organization from other organizations ”. Buda- ya organisasi mengacu pada sistem makna bersama  yang  diselenggarakan  oleh  ang- gota yang membedakan organisasi dengan organisasi  lain.  Lebih  lanjut  Robin  mene- gaskan  bahwa  budaya  kerja  dapat  diper- sepsikan  secara  umum  oleh  para  anggota pendukung organisasi dalam bentuk: iden- titas, kegiatan/aktivitas para anggota, per- hatian  atas  kinerja  anggota,  kontrol  atas perilaku  yang  bersifat  ketat  atau  relatif bebas  untuk  berinisiatif,  dan  pandangan lainnya.
Kemudian  budaya  organisasi  oleh Hoy  &  Miskel  (2008,  p.177)  juga  dinyata- kan  bahwa  “ organization  culture  is  a  system of  shared  orientations  that  hold  the  unit  toge- ther and give it a distinctive identitiy ”. Secara kontekstual dapat dimaknai bahwa budaya organisasi  adalah  suatu  sistem  orientasi bersama  yang  membentuk  unit  bersama- sama sehingga memberikan identitas yang khas.  Identitas  khas  pada  suatu  organisasi yang  dibentuk  melalui  hubungan  kerja sehari-hari  para  anggota,  merupakan  sim- bol-simbol  nilai  kebersamaan  yang  mem- bedakan  dengan  organisasi  lain  sehingga tercipta suatu budaya kerja.
Menurut  Wibowo  (2012,  p.15) “Budaya terbentuk dari sekelompok orang terorganisasi  yang  mempunyai  tujuan,  ke- yakinan  dan  nilai-nilai  yang  sama,  dan dapat  diukur  melalui  pengaruhnya  pada motivasi”.  Organisasi  yang  beranggotakan orang-orang dengan tujuan tertentu dalam berinteraksi  satu  sama  lain  dapat  mem- bentuk  kebiasaan  dan  ikatan  bersama  an-
tara  individu  dengan  individu  dan  indivi- du  dengan  kelompok.  Melalui  berbagai aktivitas  yang  diciptakan  oleh  para  pe- mimpin sebagai sosok atau figur yang me- naungi  berbagai  kepentingan,  pemimpin berperan  besar  dalam  pembentukan  bu- daya.
Dalam  kehidupan  organisasi,  pro- ses  pembentukan  budaya  organisasi  di- mulai  karena  adanya  interaksi  antara pemimpin  dengan  individu/kelompok. Sebagai  bentuk  aktivitas  interaksi  tersebut memunculkan  berbagai  gagasan/ide  yang ditransformasikan  menjadi  artefak,  nilai- nilai,  dan  asumsi.  Bentuk  implementasi dari  artefak,  nilai-nilai,  dan  asumsi  terse- but  yang  menyebabkan  terbentuknya  se- buah budaya organisasi. Kekuatan budaya yang  dibentuk  bersama  dan  berfungsi  se- bagai  perekat  antaranggota  organisasi, sangat  ditentukan  oleh  seluruh  elemen organisasi  dalam  merawat  serta  menjaga kelangsungan  hidup  budaya  yang  dianut bersama.
Menurut  Sashkin  &  Molly  (2012, p.126) untuk membangun budaya, ada tiga cara/strategi  yang  bisa  dilakukan  pemim- pin dalam praktik kepemimpinan. Pertama , para  pemimpin  (dengan  keterli-batan orang  lain)  mendefinisikan  sebuah  filosofi organisasi secara eksplisit, jelas, dan meru- pakan pernyataan ringkas tentang nilai dan keyakinan. Kedua ,  para  pemimpin  itu  be- kerja dengan orang lain untuk menentukan berbagai  kebijakan,  mengembangkan  ber- bagai  program,  dan  menetapkan  beberapa prosedur,  yang  membuat  filosofi  itu  men- jadi  suatu  tindakan  nyata. Ketiga, para pemimpin  mencontohkan  berbagai  nilai dan  keyakinan  lewat  tindakan-tindakan mereka pada setiap kesempatan dan mere- ka mempraktikkannya secara konsisten.
Secara  sederhana  uraian  tentang proses  pembentukan  budaya  tersebut disajikan pada Gambar 2.
Gambar 2. Pembetukan Budaya Organisasi
Seperti yang disajikan pada gambar di  atas,  pada  dasarnya  budaya  ada  dan eksis  di  tengah-tengah  kehidupan  organi- sasi  karena  dilahirkan  oleh  inisiasi  para pemimpin  atau  pendiri  suatu  organisasi. Peranan penting seorang pemimpin dalam suatu organisasi sangat menentukan dalam pembentukan  dan  penciptaan  sebuah  bu- daya dalam organisasi. Secepat dan sekuat apa  budaya  organisasi  dapat  berkembang dan  dianut  oleh  seluruh  anggotanya,  sa- ngat  dipengaruhi  oleh  seberapa  kuat  se- orang pemimpin dalam mengarahkan ang- gota untuk mematuhi budaya yang diben- tuk tersebut.
Kinerja
Menurut Veithzal Rivai & Ella Jau- vani  Sagala  (2011,  p.549),  kinerja  diberi pengertian  “sebagai  perilaku  nyata  yang ditampilkan  setiap  orang  sebagai  prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesu- ai  dengan  perannya  dalam  perusahaan”. Pengertian  tersebut  dapat  dimaknai  bah- wa  karyawan  yang  bekerja  sesuai  peran dan fungsinya dalam suatu organisasi akan menghasilkan  prestasi  kerja  melalui  se- rangkaian  proses  perilaku  antara  orang yang satu dengan yang lain. Dengan demi- kian  kinerja  juga  dapat  dimaknai  sebagai sesuatu yang benar-benar dilakukan orang dalam  organisasi  yang  dapat  diamati  oleh orang lain.
Kinerja  dapat  dipandang  sebagai sebuah proses dan dapat pula dilihat seba- gai  suatu  hasil.  Kinerja  yang  pengertian- nya  menggunakan  pendekatan  pada  pro-
ses  menanyakan  aspek  “apa”  dan  “bagai- mana”. Tentang apa yang dilakukan dalam bekerja, sebenarnya merujuk pada maksud sebaik  apa  pegawai  dalam  memberikan pelayanan kerja dan bagaimana cara mela- kukannya.  Sementara  kinerja  yang  ber- orientasi  pada  hasil  lebih  menanyakan pada  aspek  “berapa”  dan  “kapan”.  Aspek berapa  merujuk  pada  makna  jumlah  atau kuantitas dan kapan merujuk pada penger- tian  waktu  penyelesaian  pekerjaan  yang dilakukan pegawai.
Melalui definisi dan uraian tentang kinerja  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa sebenarnya  kinerja  adalah  sesuatu  yang dapat  dilihat  atau  diamati.  Perbedaannya adalah  jika  kinerja  yang  merujuk  sebagai hasil  dapat  dilihat  melalui  kuantitas  suatu produk/barang  dalam  unit  tertentu.  Ke- mudian kinerja yang merujuk sebagai peri- laku  dapat  dilihat  melalui  pengamatan atau  observasi  yang  bersifat  kualitatif. Perilaku orang atau pegawai dalam bekerja dapat berupa tindakan, ucapan, sikap, dan perilaku  yang  sesuai  de-ngan  tujuan  dan misi organisasi.
Untuk  menilai  tingkat  capaian  ki- nerja  pegawai  dalam  suatu  organisasi  da- lam  dimensi  hasil,  ada  beberapa  indikator yang  digunakan  sebagai  ukuran.  Sedikit- nya ada enam kriteria dasar dimensi untuk mengukur  kinerja  menurut  Bernardin (Sudarmanto,  2009,  p.12),  yaitu:  Pertama quality terkait  dengan  proses  atau  hasil mendekati  sempurna/tidak  dalam  meme- nuhi  maksud  atau  tujuan.  Kedua quantity terkait  dengan  satuan  jumlah  atau  kuan-
titas  yang  dihasilkan.  Ketiga timeliness terkait  dengan  waktu  yang  diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas atau meng- hasilkan  produk.  Keempat costeffectiveness terkait  dengan  tingkat  penggunaan  sum- ber-sumber  organisasi  (orang,  uang,  mate- rial,  teknologi)  dalam  mendapatkan  atau memperoleh hasil atau pengurangan pem- borosan  dalam  penggunaan  sumber-sum- ber  organisasi.  Kelima need  for  supervision terkait  dengan  kemampuan  individu  da- lam  menyelesaikan  pekerjaan  atau  fungsi- fungsi  pekerjaan  tanpa  asistensi  pimpinan atau  intervensi  pengawasan  pimpinan. Keenam interpersonal impact terkait dengan kemampuan  individu  dalam  meningkat- kan  perasaan  harga  diri,  keinginan  baik, dan  kerja  sama  di  antara  sesama  pekerja dan anak buah.
Sedangkan untuk mengukur kiner- ja dalam dimensi kualitas, menurut Parasu- raman,  Zeithamel  &  Berry  (Sudarmanto, 2009,  p.14),  ada  sepuluh  kriteria. Pertama keandalan,  yakni  mencakup  konsistensi kinerja  dan  kehandalan  dalam  pelayanan: akurat, benar, dan tepat. Kedua daya tang- gap,  yaitu  keinginan  dan  kesiapan  para pegawai  dalam  menyediakan  pelayanan dengan  tepat  waktu. Ketiga kompetensi, yaitu  keahlian  dan  pengetahuan  dalam memberikan  pelayanan. Keempat akses, pelayanan  yang  mudah  diakses  oleh
pengguna  layanan. Kelima kesopanan, yaitu  mencakup  kesopansantunan,  rasa hormat,  perhatian,  dan bersahabat  dengan pengguna  layanan. Keenam komunikasi, yaitu kemampuan menjelaskan dan meng- informasikan  pelayanan  kepada  pengguna layanan  dengan  baik  dan  dapat  dipahami dengan  mudah. Ketujuh kejujuran,  yaitu mencakup  kejujuran  dan  dapat  dipercaya dalam  memberikan  layanan  kepada  pe- langgan. Kedelapan keamanan,  yaitu  men- cakup bebas dari bahaya, keamanan secara fisik,  risiko,  aman  secara  finansial. Ke- sembilan pengetahuan terhadap pelanggan, yaitu  berusaha  mengetahui  kebutuhan pelanggan, belajar dari persyaratan-persya- ratan  khusus  pe-langgan. Kesepuluh bukti langsung,  meliputi  fasilitas  fisik,  penam- pilan  pegawai,  peralatan,  perlengkapan dan pelayanan.
Kerangka Pikir dan Hipotesis
Dalam  penelitian  ini  terdiri  dari tiga  variabel  bebas (independent  variables) yakni  kepemimpinan  partisipatif,  budaya kerja,  motivasi  kerja,  dan  variabel  terikat- nya (dependent  variable) adalah  kinerja. Secara skematis paradigma penelitian yang digunakan  untuk  mengetahui  pengaruh antarvariabel tersebut dapat disajikan pada Gambar 2.
KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF BUDAYA KERJA MOTIVASI KERJA KINERJA
Gambar 3. Hubungan Variabel Ganda Dua Variabel Independen

## Sunarta, Wuradji
Sesuai  dengan  kerangka  dan  teori- teori yang telah dipaparkan seperti di atas, ada  tiga  hipotesis  yang  diajukan,  (1)  Ada pengaruh  positif  kepemimpinan  partisipa- tif  terhadap  kinerja  pegawai,  (2)  Ada pengaruh  positif  budaya  kerja  terhadap kinerja  pegawai,  (3)  Ada  pengaruh  positif motivasi  kerja  terhadap  kinerja,  dan  (4) Ada pengaruh positif secara bersama-sama kepemimpinan  partisipatif,  budaya  kerja, dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja pegawai.

## Metode
Penelitian  ini  merupakan  jenis  pe- nelitian  survei  dengan  pendekatan  kuan- titatif  deskriptif.  Populasi  penelitian  ini adalah  Pegawai  Negeri  Sipil  (tenaga  edu- katif  dan  administrasi),  dan  mahasiswa semester  VII  di  lingkungan  Universitas Negeri  Yogyakarta.  Teknik  sampling  yang digunakan  adalah proportionate  srtatified random  sampling . Penentuan  jumlah  sam-
pel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan  tabel  Nomogram  Herry King.  Untuk  populasi  dosen  1043  orang, sampelnya  260  orang.  Kemudian  untuk populasi  pegawai  589  orang,  sampelnya 220 orang, dan untuk populasi mahasiswa semester VII sebanyak 5848 orang sampel- nya  320  orang.  Teknik  pengumpulan  data menggunakan  angket,  kemudian  data  di- analisis menggunakan model regresi seder- hana  dan  ganda  dengan  bantuan sofware program SPSS.17.

## Hasil
Sebelum  analisis  data,  terlebih  da- hulu  dilakukan  uji  normalitas,  linieritas, heteroskedastisitas,  dan  uji  multikolinieri- tas.  Dari  hasil  uji  yang  dilakukan  menun- jukkan  bahwa  semua  data  telah  memenu- hi syarat untuk dilakukan uji hipotesis de- ngan  menggunakan  uji  statistik.  Adapun hasil uji statistik dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Rangkuman Hasil Uji Hipotesis Variabel Konstanta Koefisien Regresi (b) F Sign. R2 Kepemimpinan Partisipatif 20,128 0,476 149,816 0,000 0,419 Budaya Kerja 22,075 0,400 59,947 0,000 0,224 Motivasi Kerja 22,625 0,378 75,155 0,000 0,265 Sumber: Data olahan SPSS Uji Hipotesis Pertama H0 : b1 = 0 (koefisien regresi X1 terhadap Y tidak signifikan)
Ha : b1 ≠ 0 (koefisien regresi X1 terhadap Y signifikan)
Berdasarkan  hasil  analisis  dari program  SPSS.17,  menunjukkan  tingkat hubungan  antara  variabel  X 1 terhadap  Y pada Pearson Correlation sebesar 0,419 atau (rx 1 y  =  0,419).  Dengan  nilai  rx 1 y  =  0,419 yang  dihasilkan  tersebut,  maka  dapat  di- katakan bahwa pengaruh antara kepemim- pinan partisipatif dengan kinerja tergolong “sedang”.  Nilai  konstanta  sebesar  20,128 bermakna  bahwa  apabila  tidak  ada  per- ubahan gaya kepemimpinan, maka tingkat capaian  kinerja  adalah  20,128.  Kemudian
nilai  koefisien  regresi  sebesar  0,419  ber- makna  bahwa  gaya  kepemimpinan  dapat meningkatkan kinerja sebesar 0,419. Selan- jutnya  dari  persamaan  regresi  dilakukan uji  signifikansi  pengaruh  X 1 terhadap  Y dengan  cara  membandingkan  nilai  proba- bilitas  ( p )  dan  tingkat  signifikansi  alpha  = 0,05.
Berdasarkan  hasil  perhitungan,  di- peroleh  persamaan  regresi  X 1 (Kepemim- pinan  partisipatif)  terhadap  Y  (Kinerja) adalah:  Y =  20,128  +  0,647  X 1 .  Untuk  me- ngetahui  signifikan  tidaknya  persamaan regresi tersebut dilihat dari Uji t. Apabila t- hitung lebih besar dari t- tabel , maka persamaan regresi  tersebut  signifikan.  Dari  hasil  per- hitungan  diperoleh  t- hitung =  149,816;  se-
dangkan  t- tabel pada  taraf  signifikansi p  < 0,05  dan  dk  =  1/208  diperoleh  t- tabel 3,84. Dengan demikian terdapat pengaruh yang positif  dan  signifikan  kepemimpinan  ter- hadap  kinerja  pegawai  UNY.  Besarnya pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja pegawai  diperoleh  dari  nilai beta =  0,647 sedangkan koefisien determinasinya (rx 1 y 2 ) diperoleh dari R Square yakni sebesar 0,419. Hal  tersebut  berarti  besarnya  sumbangan kepemimpinan  terhadap  kinerja  adalah 41,9%  sedangkan  sisanya  58,1%  dipenga- ruhi oleh faktor lain.
Uji Hipotesis Kedua
H0 : b1 = 0 (koefisien regresi X2 terhadap Y tidak signifikan)
Ha : b1 ≠ 0 (koefisien regresi X2 terhadap Y signifikan)
Berdasarkan  hasil  analisis  dari program  SPSS.17,  menunjukkan  tingkat hubungan  antara  variabel  X 2 terhadap  ki- nerja  Y  pada Pearson  Correlation sebesar 0,224 atau (rx 2 y  = 0,224). Dengan nilai rx 2 y =  0,224  yang  dihasilkan  tersebut,  maka dapat  dikatakan  bahwa  pengaruh  antara budaya  kerja  dengan  kinerja  tergolong “rendah”.  Nilai  konstanta  sebesar  22,075 bermakna  bahwa  apabila  tidak  ada  per- ubahan budya kerja, maka tingkat capaian kinerja  adalah  22,075.  Kemudian  nilai koefisien  regresi  sebesar  0,400  bermakna bahwa  budaya  kerja  dapat  meningkatkan kinerja sebesar 0,400. Selanjutnya dari per- samaan  regresi  dilakukan  uji  signifikansi pengaruh X 2 terhadap Y dengan cara mem- bandingkan  nilai  probabilitas  ( p )  dan tingkat signifikansi alpha = 0,05.
Berdasarkan  hasil  perhitungan,  di- peroleh  persamaan  regresi  X 2 (Budaya Kerja)  terhadap  Y (Kinerja)  adalah:  Y = 22,075 + 0,473 X 2 . Untuk mengetahui signi- fikan  tidaknya  persamaan  regresi  tersebut dilihat dari Uji t. Apabila t- hitung lebih besar dari  t- tabel ,  maka  persamaan  regresi  terse- but  signifikan.  Berdasarkan  hasil  perhi- tungan  diperoleh  t- hitung =  59,947;  sedang- kan  t- tabel pada  taraf  signifikansi p  <  0,05 dan  dk  =  1/208  diperoleh  3,84. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa koefisi-
en regresi signifikan. Dengan kata lain, ter- dapat  pengaruh  yang  positif  dan  signi- fikan  budaya  kerja  terhadap  kinerja  pega- wai UNY. Besarnya pengaruh budaya kerja terhadap  kinerja  pegawai  diperoleh  dari nilai beta =  0,473  sedangkan  koefisien determinasinya  (rx 2 y 2 )  diperoleh  dari R Square yakni  sebesar  0,224.  Hal  tersebut berarti  besarnya  sumbangan  budaya  karja terhadap  kinerja  adalah  22,4%  sedangkan sisanya 77,6% dipengaruhi oleh faktor lain.
Uji Hipotesis Ketiga
H 0 : b 1 = 0 (koefisien regresi X 3 terhadap Y tidak signifikan)
H a : b 1 ≠ 0 (koefisien regresi X 3 terhadap Y signifikan)
Berdasarkan  hasil  analisis  dari program SPSS, menunjukkan tingkat hubu- ngan antara variabel X 3 terhadap kinerja Y pada Pearson Correlation sebesar 0,265 atau (rx 3 y  =  0,265).  Dengan  nilai  rx 3 y=  0,265 yang dihasilkan tersebut, maka dapat dika- takan  bahwa  hubungan  antara  motivasi kerja dengan kinerja tergolong “rendah”.
Berdasarkan  hasil  perhitungan,  di- peroleh  persamaan  regresi  X 3 (Motivasi Kerja)  terhadap  Y  (Kinerja)  adalah:  Y = 22,625 + 0,515 X 3 . Untuk mengetahui signi- fikan  tidaknya  persamaan  regresi  tersebut dilihat dari Uji t. Apabila t- hitung lebih besar dari t- tabel , maka persamaan regresi tersebut signifikan.  Berdasarkan  hasil  perhitungan diperoleh  t- hitung =  75,155;  sedangkan  t- tabel pada  taraf  signifikansi  p  <  0,05  dan  dk  = 1/208  diperoleh  3,84.  Dengan  demikian dapat  dinyatakan  bahwa  koefisien  regresi signifikan.  Dengan  kata  lain,  terdapat  pe- ngaruh yang positif dan signifikan budaya kerja  terhadap  kinerja  pegawai  UNY. Besarnya  pengaruh  motivasi  kerja  ter- hadap kinerja pegawai diperoleh dari nilai beta =  0,515  sedangkan  koefisien  deter- minasinya  (rx 3 y 2 )  diperoleh  dari R  Square yakni  sebesar  0,265.  Hal  tersebut  berarti besarnya sumbangan kepemimpinan terha- dap  kinerja  adalah  26,5%  sedangkan  sisa- nya 73,5% dipengaruhi oleh faktor lain.
Uji Hipotesis Keempat
H0  :  b1  =  0  (koefisien  regresi  X1  X2  X3 terhadap Y tidak signifikan) Ha  :  b1  ≠  0  (koefisien  regresi  X1  X2  X3 terhadap Y signifikan)
Berdasarkan  hasil  analisis  dari  program SPSS,  menunjukkan  tingkat  hubungan antara variabel X 3 terhadap kinerja Y pada Pearson  Correlation sebesar  0,589  atau  (rx 1 rx 2 rx 3 y = 0,589). Dengan nilai rx 1 , rx 2, rx 3 y =  0,589  yang  dihasilkan  tersebut,  maka dapat  dikatakan  bahwa  secara  bersama- sama  hubungan  antara  kepemimpinan, budaya  kerja,  dan  motivasi  kerja  dengan
kinerja tergolong “sedang”. Untuk menguji hipotesis pengaruh variabel bebas dan ter- ikat  serta  sumbangan  pada  tiap  variabel bebasnya terhadap variabel terikat, diguna- kan  teknik  analisis  regresi  sederhana  dan regresi  ganda  menggunakan  SPSS  17.0 Dalam pengujian ini menggunakan kriteria penerimaan dan penolakan tingkat signify- kansi 5% dengan ketentuan signifikansi p < 0,05. Hasil analisis regresi ganda diperoleh besarnya pengaruh tiap-tiap variabel bebas terhadap  variabel  terikat  disajikan  pada Tabel 2. Tabel 2. Rangkuman Hasil Analisis Regresi Variabel Beta t Sig r  parsial Kesimpulan X1-Y 0,339 9,388 0,000 0,419 Signifikan X2-Y 0,244 6,167 0,000 0,224 Signifikan X3-Y 0,220 6,261 0,000 0,265 Signifikan Sumber: Data olahan SPSS Berdasarkan  hasil  perhitungan
SPSS.  17  seperti  ditunjukkan  pada  Tabel  2 di atas, maka diperoleh persamaan regresi variabel  X 1 X 2 X 3 terhadap  Y adalah:  Y = 5,428  +  0,399  X 1 +  0,244  X 2 +  0,220  X 3 +  e. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh F-
hitung =  98,432;  sedangkan  F- tabel pada  taraf signifikansi p  <  0,05  dan  dk  =  3/206 diperoleh  2,60. Dengan  demikian  dapat dinyatakan  bahwa  koefisien  regresi  signi- fikan.  Dengan  kata  lain,  terdapat  penga- ruh  yang  positif  dan  signifikan  kepemim- pinan  dan  budaya  kerja  terhadap  kinerja pegawai  UNY.  Besarnya  pengaruh  kepe- mimpinan  dan  budaya  kerja  terhadap kinerja  pegawai  diperoleh  dari  R 2 ( R Square )  yakni  sebesar  0,589.  Hal  tersebut berarti  besarnya  sumbangan  kepemim- pinan  partisipatif  dan  budaya  kerja  ter- hadap  kinerja  adalah  58,9%  sedangkan sisanya 41,1% dipengaruhi oleh faktor lain.

## Pembahasan
Berdasarkan  deskripsi  data  peneli- tian  dan  pengujian  hipotesis,  akan  dilaku- kan pembahasan hasil sesuai  dengan tuju- an  penelitian  yaitu  untuk  mengetahui  ada
tidaknya  pengaruh  variabel:  (1)  kepemim- pinan  partisipatif  terhadap  kinerja,  (2) budaya  kerja  terhadap  kinerja,  (3)  moti- vasi  kerja  terhadap  kinerja,  dan  (4)  secara bersama-sama  kepemimpinan  partisipatif, budaya  kerja,  dan  motivasi  kerja  terhadap kinerja akan diuraikan di bawah ini.
Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Kepemimpinan  merupakan  aktivi- tas  yang  melibatkan  tiga  variabel  penting yakni pemimpin itu sendiri, pengikut, dan situasi  (Hughes,  Ginnett  &  Curphy,  2006, p.6).  Pemimpin  yang  sukses  adalah  pe- mimpin  yang  mampu  mengelola  potensi yang  dimiliki  oleh  para  pengikut  dan membiarkannya  tumbuh  berkembang  da- lam situasi yang kondusif di bawah peng- awasan  serta  arahan  pemimpinnya.  Kepe- mimpinan  yang  sukses  dalam  suatu  orga- nisasi  sangat  ditentukan  oleh  tipe/gaya pemimpinnya dalam meningkatkan kinerja individu dan organisasi.
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh secara  positif  dan  signifikan  terhadap  ki- nerja  pegawai  di  UNY.  Dari  hasil  analisis
korelasi diperoleh nilai R = 0,647 pada p < 0,05,  artinya  hubungan  antara  variabel kepemimpinan  dengan    kinerja  termasuk dalam  kategori  tinggi  dan  signifikan.  Ke- mudian  dari  hasil  analisis  regresi  seder- hana  juga  diperoleh  nilai  koefisien  regresi ke  arah  positif  sebesar  0,419  dengan  kon- stanta  sebesar  20,128  pada  taraf  signi- fikansi  p  <  0,05.  Dengan  demikian  dapat disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  mem- beri  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap  kinerja  pegawai  UNY.  Hal  ini ditunjukkan  dengan  besarnya  angka  sum- bangan  sebesar  41,9.%  terhadap  kinerja pegawai  UNY.  Adapun  persamaan  yang dihasilkan adalah Y = 20,128 + 0,647 X 1 . Berdasarkan  persamaan  model regresi  sederhana  di  atas,  maka  dapat  di- maknai bahwa semakin baik dalam praktik kepemimpinan  dari  seorang  pemimpin akan  diikuti  oleh  meningkatnya  kinerja pegawai.  Sumbangan  kepemimpinan  ter- hadap kinerja sebasar 41,9% berarti bahwa kepemimpinan  memiliki  sumbangan  da- lam usaha meningkatkan kinerja pegawai.
Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja
Budaya organisasi merupakan kumpulan  nilai-nilai  ( values ),  sikap,  keya- kinan  ( beliefs ),  dan  norma  bersama  secara tersembunyi maupun terang-terangan. Ke- yakinan,  norma,  dan  nilai-nilai  tersebut pada  umumnya  telah  lama  berlaku  untuk disepakati  dan  diikuti  oleh  para  anggota suatu  organisasi  sebagai  pedoman  dalam pemecahan  masalah.  Dengan  demikian  ti- dak  ada  masalah  dalam  organisasi  yang tidak  bisa  diselesaikan  apabila  selalu  me- megang  teguh  budaya  organisasi  yang disepekati  bersama.  Semakin  jelas  bahwa budaya  berguna  sebagai  pemersatu  dan perekat  antaranggota  dalam  mencapai tujuan  organisasi.  Budaya  kerja  yang  di- bangun  dan  dibentuk  melalui  lingkungan kerja  yang  kondusif  akan  membantu  ke- lancaran  tugas  yang  dilakukan  oleh  para pegawai. Tugas-tugas dan tanggung jawab yang  dikerjakan  secara  baik,  tepat  waktu, penuh  tanggung  jawab,  dan  persahabatan dari  para  pegawai  akan  membantu  me-
ningkatkan  capaian  kinerja  yang  diharap- kan.
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa budaya  kerja  berpengaruh  secara  positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di UNY. Dari hasil analisis korelasi diperoleh nilai R =  0,473  pada  p  <  0,05,  artinya hubungan  antara  variabel  budaya  kerja dengan    kinerja  termasuk  dalam  kategori sedang dan signifikan. Kemudian dari hasil analisis  regresi  sederhana  juga  diperoleh nilai  koefisien  regresi  ke  arah  positif sebesar  0,224  dengan  konstanta  sebesar 22,075  pada  taraf  signifikansi  p  <  0,05. Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bah- wa  budaya  kerja  memberi  pengaruh  yang positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pe- gawai  UNY.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan besarnya  angka  sumbangan  sebesar  22,4% terhadap  kinerja  pegawai  UNY.  Adapun persamaan  yang  dihasilkan  adalah  Y = 22,075 + 0,473 X 2 .
Berdasarkan  persamaan  model regresi  sederhana  di  atas,  maka  dapat  di- maknai  bahwa  semakin  baik  budaya  kerja yang berlaku di lingkungan kerja akan  di- ikuti  oleh  meningkatnya  kinerja  pegawai. Sumbangan  budaya  kerja  terhadap  kinerja sebasar 22,4.% berarti bahwa budaya kerja memiliki sumbangan dalam usaha mening- katkan kinerja pegawai.
Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Motivasi  adalah  keinginan  untuk berbuat  sesuatu,  sedangkan  motif  adalah kebutuhan  ( need ),  keinginan  ( wish ),  dan dorongan ( desire/impulse ), (Husaini Usman, 2011,  p.250).  Masih  menurut  Husaini  Us- man,  bahwa  motivasi  merupakan  keingin- an yang terdapat pada seseorang individu yang  merangsangnya  untuk  melakukan tindakan-tindakan atau sesuatu yang men- jadi  dasar  atau  alasan  seseorang  berperi- laku.  Sedangkan  motivasi  kerja  dapat  di- artikan  sebagai  keinginan  atau  kebutuhan yang menjadi sebab seseorang bekerja.
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa motivasi  kerja  berpengaruh  secara  positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di UNY. Dari hasil analisis korelasi diperoleh
nilai R =  0,515  pada  p  <  0,05,  artinya hubungan  antara  variabel  motivasi  kerja dengan  kinerja  termasuk  dalam  kategori rendah  namun  signifikan.  Kemudian  dari hasil analisis regresi sederhana juga diper- oleh  nilai  koefisien  regresi  ke  arah  positif sebesar  0,265  dengan  konstanta  sebesar 22,625 pada taraf signifikansi p < 0,05. De- ngan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa budaya  kerja  memberi  pengaruh  yang  po- sitif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pega- wai  UNY.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan besarnya  angka  sumbangan  sebesar  26,5% terhadap  kinerja  pegawai  UNY.  Adapun persamaan  yang  dihasilkan  adalah  Y = 22,625 + 0,378 X 3 .
Berdasarkan  persamaan  model regresi  sederhana  di  atas,  maka  dapat  di- maknai  bahwa  semakin  tinggi  motivasi kerja  para  pegawai  akan  diikuti  oleh  me- ningkatnya  kinerja  pegawai.  Sumbangan motivasi  kerja  terhadap  kinerja  sebasar 26,5%  berarti  bahwa  motivasi  kerja  memi- liki  sumbangan/andil  dalam  usaha  me- ningkatkan kinerja pegawai.
Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif,  Bu- daya  Kerja,  dan  Motivasi  Kerja  terhadap Kinerja
Peranan  pemimpin  dalam  praktik organisasi  sangat  menentukan  tinggi  ren- dahnya  kinerja  pegawai.  Dengan  model dan  gaya  kepemimpinan  tertentu  seorang pemimpin  mampu  membangun  komit- men  orang-orang  yang  dipimpinnya  agar menghasilkan  kinerja  yang  optimal.  Akan tetapi  banyak  juga  pemimpin  yang  gagal dalam  meraih  kinerja  organisasi  secara optimal  karena  kesalahan  dan  ketidak- mampuan  dalam  menerapkan  model- model  kepemimpinan  yang  dibangun  dan diterapkan  kepada  para  bawahan.  Ke- mampuan  upaya  seseorang  dalam  mewu- judkan  keinginan  atau  tujuan  sebagai usaha  memenuhi  kebutuhan  hanya  akan berhasil  apabila  upaya  sebagai  ukuran intensitas tersebut terus ditingkatkan.
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa secara  bersama-sama  kepemimpinan  par- tisipatif,  budaya  kerja,  dan  motivasi  kerja
berpengaruh  positif  dan  signifikan  terha- dap  kinerja  pegawai  di  UNY.  Dari  hasil analisis  korelasi  diperoleh  nilai R =  0,768 pada  p  <  0,05,  artinya  hubungan  antara variabel  budaya  kerja  dengan  kinerja  ter- masuk  dalam  kategori  sedang  dan  signifi- kan.  Kemudian  dari  hasil  analisis  regresi sederhana  juga  diperoleh  nilai  koefisien regresi  ke  arah  positif  sebesar  0,589  de- ngan  konstanta  sebesar  5,428  pada  taraf signifikansi  p < 0,05.
Dengan  demikian  dapat  disimpul- kan bahwa secara bersama-sama kepemim- pinan partisipatif, budaya kerja, dan moti- vasi  kerja  memberi  pengaruh  yang  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai UNY. Hal ini ditunjukkan dengan besarnya angka  sumbangan  sebesar  58,9%  terhadap kinerja pegawai UNY. Adapun persamaan yang dihasilkan adalah Y = 5,428 + 0,399 X 1 + 0,244 X 2 + 0,220 X 3 + e. Dari  hasil  persamaan  model  reg- resi  ganda  di  atas,  dapat  dimaknai  bahwa kepemimpinan  partisipatif  yang  dijalan- kan,  budaya  kerja  yang  dianut,  dan  moti- vasi  kerja  yang  tinggi  akan  diikuti  me- ningkatnya  kinerja  pegawai.  Sumbangan kepemimpinan  partisipatif,  budaya  kerja, dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja  sebe- sar 58,9% yang berarti bahwa ketiga varia- bel  tersebut  memiliki  sumbangan  yang signifikan  dalam  usaha  meningkatkan  ki- nerja pegawai.
Berdasarkan  hasil  pembuktian  hi- potesis  dan  pembahasan  di  atas,  maka secara  singkat  dapat  disimpulkan  bahwa gaya  kepemimpian  partisipatif  yang  dite- rapkan oleh para pimpinan di UNY dapat memengaruhi kinerja pegawai. Begitu pula dengan budaya kerja yang ada dan berlaku di  setiap  fakultas  dan  unit  kerja  di  UNY dapat  memengaruhi  kinerja  pegawai.  Se- lain itu motivasi kerja pegawai juga memi- liki  sumbangan  yang  positif  dalam  me- ningkatkan  kinerja  baik  secara  individual maupun organisasional.

## Simpulan
Dari  hasil  analisis  data  dan  pem- bahasan,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa
(1)  Terbukti  ada  pengaruh  positif  dan  sig- nifikan  kepemimpinan  partisipatif  terha- dap  kinerja  pegawai  UNY,  yang  ditun- jukkan  dengan  angka  pengaruh  antara kedua  variabel  tersebut  yakni  besaran angka  R 2 =  0,419;  t  =  9,388;  p  <  0,05.  (2) Terbukti  ada  pengaruh  positif  dan  signifi- kan  budaya  kerja  terhadap  kinerja  pega- wai  UNY,  yang  ditunjukkan  dengan  ang- ka  pengaruh  antara  kedua  variabel  terse- but  yakni  besaran  angka  R 2 =  0,224;  t  = 6,167; p < 0,05. (3) Ter-bukti ada pengaruh positif dan signifikan motivasi kerja terha- dap  kinerja  pegawai  UNY,  yang  ditun- jukkan dengan besaran angka R 2 = 0,265; t = 6,261; p < 0,05. (4) Ada pengaruh positif dan  signifikan  secara  bersama-sama  ke- pemimpinan partisipatif, budaya kerja, dan motivasi  kerja  terhadap  kinerja  pegawai UNY. Besarnya angka pengaruh tiga varia- bel  tersebut  terhadap  kinerja  ditunjukkan oleh angka  R 2 =  0,589;  F  =  98,43;  p  <  0,05. Hal  tersebut  berarti  besar-nya  sumbangan kepemimpinan  partisipatif,  budaya  kerja, dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja tergolong  “sedang”  yakni  sebesar  58,9% adapun  sisanya  41,1%  dipengaruhi  oleh faktor lain.

## Saran
Berdasarkan  kesimpulan  hasil  pe- nelitian,  maka  beberapa  saran  yang  bisa dajukan  yaitu:  (1)  Oleh  karena  kepemim- pinan  merupakan faktor  yang  paling  ting- gi pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, maka  hendaknya  para  pemimpin  dalam proses  pembuatan  keputusan  menerapkan gaya  kepemimpinan  yang  cocok  dengan kondisi  para  pegawai.  (2)  Budaya  kerja sebagai  perekat  antarpegawai  perlu  dija- ga,  dikembangkan,  dan  diperkuat  melalui praktik  kepemimpinan  agar  dapat  me- ningkatkan kinerja para pegawai. (3) Moti- vasi  kerja  pegawai  masih  perlu  ditingkat- kan  agar  kinerjanya  juga  bisa  ditingkat- kan.  Peningkatan  kinerja  dapat  dilakukan dengan  cara  menanamkan  nilai-nilai  keju- juran,  kesantunan,  kesopanan,  kejujuran, dan  tanggung  jawab  dalam  bekerja.  Pe- ningkatan kinerja dapat dilakukan dengan
membuat  target  kepada  para  pegawai untuk dicapai dalam kurun waktu tertentu sesuai.  (4)  Hasil  penelitian  ini  diharapkan bisa  dipakai  sebagai  bahan  pertimbangan dalam  pengambilan  keputusan  menyang- kut  kepemimpinan,  budaya  kerja,  dan kinerja pegawai.

## Daftar Pustaka
Bass, M, Bernard. (2008). The bass  handbook of  leadership (theory,  research,  & managerial applications). New York: Free Press.
Beerel,  Annabel.  (2010). Leadership  and change  management. Los  Angeles: SAGE.
Hoy,  Wayne  K.  &  Miskel,  Cecil  G.  (2008). Educational  administration,  theory, research,  and  practice , (8 th ed). New York: Mcgraw Hill.
Hughes,  Richard.L,  Ginnett,  Robert.C, Curphy,  Gordon.J.  (2006). Leader- ship:  enhancing  the  lessons  of  expe- rience, (5 th ed) . New York: Mc Graw Hill.
Pabundu Tika. (2006). Budaya organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan .
Cetakan  pertama.  Jakarta:  Bumi
Aksara.
Robins,  Stephen  P.  (2001). Organizational behavior,  (9 th ed) .  Prentice-Hall: International Inc.
Sashkin,  Marshall  &  Sashkin,  Molly,  G.
(2011). Prinsip-prinsip  kepemimpin- an . Jakarta: Erlangga.
Sinambela, Poltak, L. (2012). Kinerja pegawai (teori  pengukuran  dan  im-plikasi) . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sudarmanto.  (2009). Kinerja  dan  pengem- bangan  kompetensi  SDM:  teori,  di- mensi,  pengukuran,  dan  implementasi dalam  organisasi .  Cetakan  pertama. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Sugiyono.  (2011). Metode  penelitian  kombi- nasi  (mixed  methods) .  Bandung: Alfabeta.

## Sunarta, Wuradji
Veithzal  Rivai  &  Ella  Jauvani  Sagala. (2011). Manajemen  sumber  daya  ma- nusia  untuk  perusahaan  (teori  dan praktik),  (ed.2) .  Jakarta:  Rajawali
Press.
Wibowo.  (2012). Manajemen  kinerja .  Cetak- an keenam, (ed.3). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Yukl,  Gary.  (2006). Leadership  in  organiza- tion,  (6 th ed) .  New  Jersey:  Prentice- Hall.