## PENGEMBANGAN PROSES PERENCANAAN PADA PROYEK EPC
BERBASIS PMBOK ( PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PERENCANAAN PROYEK YANG BERKAITAN DENGAN KINERJA WAKTU DI PT. KE
Novika Candra Fertilia 1 , Yusuf Latief 2 , Eddy Subiyanto 3
Email : novikacandrafertilia@yahoo.co.id 1

## Abstract
EPC  project  (Engineering,  Procurement,  and  Construction)  has  became  one  popular  method  to  excecute construction project. EPC is a complex construction project amd has difference of character to common project, in  such  a  way  that  delay  becomes  heaps  of  times  phenomenon  in  EPC  project.  Nowadays,  practice  of  EPC project shall priority of project management implementation, especialy to large scale project in the world. PT. KE is one of the most EPC company which execute many EPC project in each successive is delay and one of causal factor is the dispute between design engineering and contract document which is showing the weaknes of project planning processes. This paper will indicate risk factors in project planning phases had an effect on time performance  in  PT.  KE  to  developt  a  new  frame  work  of  project  planning  process  group  as  a  strategy  to increase  time  performance  according  to  PMBOK  2013.  The  result  of  this  paper  are  3  high  risk  in  project planning process has influence quality of project planning process in related to time performance in PT KE, and on integrity analysis between existing project planning process, it found 1 activity in planning process needs to be added according to PMBOK 2013.
Keywords: EPC project, project planning processes, risk management, PMBOK 2013

## Abstrak
Proyek  EPC (Engineering,  Procurement,  and  Construction) telah  menjadi  salah  satu  metode  pelaksanaan proyek  populer  yang  banyak  dipilih  oleh  pemilik  proyek  maupun  kontraktor.  Proyek  EPC  merupakan  jenis proyek  konstruksi  yang  kompleks  dan  memiliki  perbedaan  karakter  dengan  proyek  konstruksi  biasa,  sehingga keterlambatan proyek merupakan fenomena yang kerap terjadi pada proyek EPC.  Praktik Proyek EPC saat ini harus  mengutamakan  penerapan  manajemen  proyek,  terutama  untuk  proyek  skala  besar  di  seluruh  dunia.  PT. KE  merupakan  salah  satu  badan  usaha  yang  mengelola  proyek  EPC  yang  dalam  pelaksanaannya  banyak mengalami  keterlambatan,  salah  satu  penyebabnya  adalah  dispute  antara  desain  dan  dokumen  kontrak  yang menunjukkan  lemahnya  proses  perencanaan.  Penelitian  ini  bertujuan  mengidentifikasi  peristiwa  risiko  dalam tahap perencanaan yang mempengaruhi kualitas perencanaan dalam keterkaitannya dengan kinerja waktu di PT. KE untuk mengembangkan kerangka perencanaan proyek yang diharapkan dapat dijadikan strategi baru dalam meningkatkan  kinerja  waktu  proyek  berbasis  PMBOK  2013.  Pada  penelitian  ini  ditemukan  3  faktor  dominan yang berpengaruh pada kualitas perencanaan yang berdampak pada kinerja waktu di PT.KE dan dalam integrasi perencanaan eksisting terhadap PMBOK 2013, ditemukan 1 aktivitas precanaan yang harus ditambahkan.
Kata kunci : Proyek EPC, perencanaan proyek, manajemen risiko, PMBOK 2013

## I. Pendahuluan
EPC
( Engineering, Procurement,
Construction ) telah menjadi salah satu metode pelaksanaan  proyek  populer  yang  banyak dipilih oleh pemilik proyek maupun kontraktor (Amir Hassan Mohebbi & Ngadhnjim Bislimi,
2012, hal. 1). EPC mencakup tahap Engineering, Procurement, Construction ,
tetapi tidak terbatas dalam 3 tahap itu saja dan ilmu  pengetahuan  dalam  tahap  tersebut  tidak cukup  dalam  pelaksanaan  proyek  EPC. Nyatanya,  kombinasi  ketiga  elemen  tersebut dan  interaksinya,  konsekuensi,  dan  pengaruh masing-masing elemen menjadi lebih luas dan komplikatif  (Amir  Hassan  Mohebbi  & Ngadhnjim  Bislimi,  2012,  hal.  9).  Dengan
karakteristik yang kompleks dan
ketidakpastian  yang  tinggi,  menyebabkan proyek  EPC  rentan  terhadap  keterlambatan (Borvorn  Israngkura  Na  Ayudhya,  2011,  hal. 1).
Ada  banyak  faktor  yang  menjadi  pemicu terjadinya keterlambatan proyek, salah satunya adalah  perencanaan  proyek  yang  tidak  masuk akal atau tidak memungkinkan untuk diterapkan  pada  pelaksanaan  proyek  di lapangan  (David  N.  Ford,  hal.  5).  Contohnya, estimasi  durasi  yang  terlalu  singkat,  sehingga sulit  untuk  ter-realisasi  (Dhananjay  K.  Prabat, 2015,  hal.  5).  Oleh  sebab  itu,  proses perencanaan  proyek  menjadi  salah  satu  fungsi vital dalam mencapai tujuan proyek.
Perencanaan proyek yang baik harus menyediakan guideline yang  jelas  untuk mempertajam  strategi  dalam  menginterasikan dasar-dasar  proyek  secara  menyeluruh  (Anuar Alias,  2014,  hal.  10).  Karena  apabila  suatu perencanaan  proyek  tidak  dapat  dijadikan guideline dalam  pelaksanaan  proyek,  maka akan  menghasilkan  manajemen  tenaga  kerja yang  tidak    layak,  kesalahan  dalam  desain, estimasi  biaya  dan  waktu  yang  tidak  akurat, penentuan keputusan yang salah, dan manajemen  pengadaan  yang  tidak  layak (Salim  S.  Mulia  &  Ashish  P.  W.,  2015,  hal. 11).
Pada penelitian ini akan dilakukan pengembangan  proses  perencanaan  berbasis PMBOK 2013. Karna dalam area perencanaan, pendekatan  PMBOK  memberikan  panduan praktis  tidak  hanya  dalam  mempersiapkan perencanaan  yang  berkualitas, tetapi  juga cara menafsirkannya  dan  menjadikannya  sebagai kontrol dalam menciptakan kesuksesan proyek (Derek Bell, 2009, hal. 5). PT.  KE  merupakan  salah  satu  perusahaan BUMN  yang  bergerak  dalam  proyek  EPC. Banyak proyek yang sedang ditangani PT. KE mengalami keterlambatan. Data statistik pelaksanaan  proyek  selama  4  tahun  terakhir dapat  dilihat  pada  tabel  1  dimana  jumlah proyek yang dikelola berbanding lurus dengan proyek  yang  terlambat,  namun  sebaliknya, berbanding  terbalik  dengan  proyek    yang on schedule.
Pada  tabel  1  terlihat  penurunan  kinerja  waktu pada  proyek  yang  sedang  dikelola  4  tahun terakhir,  sehingga  dari  grafik  tersebut  dapat diketahui  nilai  rasio  keterlambatan  proyek
yang  terjadi  selama  4  tahun  terakhir  yang fenomenal dimana rasio keterlambatan proyek terhadap jumlah proyek yang sedang ditangani semakin  meningkat.  Yang  mana  angka  rasio keterlambatan  poyek  di  PT.  KE  mencapai batas maksimum.

## Tabel 1. Rasio Keterlambatan Proyek di PT. KE

## Sumber : Olahan penulis
Untuk  mengetahui  sejauh  mana  implementasi PMBOK  2013  pada  proses  perencanaan  di PT.KE  ,  pada  penelitian  ini  dilakukan  analisa integrasi PMBOK 2013 dan proses perencanaan
eksisting,  dari  hasil  integrasi  diketahui  bahwa tidak ada perencanaan manajemen stakeholder di  PT.  KE.  Hal    ini  akan  dibahas  selanjutnya pada pembahasan Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi peristiwa risiko dominan penyebab  keterlambatan  proyek  pada tahap perencanaan dan risk response nya.
2. Mengembangkan  model  atau  kerangka perencanaan proyek berdasarkan peristiwa  risiko  dominan  menambahkan beberapa  alur  kegiatan  yang  harus dilakukan  selama  perencanaan  proyek berdasarkan  analisa  risiko    dominan tersebut.

## II. Tinjauan Teoritis
Proses  Perencanaan  pada  Proyek  EPC. Menurut  Kyle  Costa,  2009,  hal.  44,  proses perencanaan  proyek  EPC  dilakukan  oleh departemen engineering berdasarkan implementasi proyek EPC  secara  menyeluruh, yang  terkait  di  dalamnya  adalah  persyaratan desain  kontrak  EPC  untuk  menentukan lingkup  pekerjaan  desain,  ketentuan  dasar- dasar  desain,  yang  mungkin  berkaitan  dengan dasar  keselamatan,  ekonomi,  dasar-dasar jaminan  mutu  dan  lain-lain,  ketentuan  jadwal desain  keseluruhan  berdasarkan  total  durasi
proyek,  penetapan  sumber  daya,  fasilitas,  dan peralatan,  dan  standar  yang  dipakai  dalam desain engineering.
Kualitas  Perencanaan  yang  Berkaitan dengan  Kinerja  Waktu. Keberhasilan  suatu proyek,  sangat  dipengaruhi  oleh  kualitas perencanaan yang baik, dalam kegiatan proyek konstruksi,  perencanaan  digunakan  sebagai acuan  bagi  pelaksana  dan  menjadi  standar pelaksanaan,  perencanaan  yang  tidak  tepat berkaitan  erat  terhadap  keberhasilan  kinerja proyek (Mayggie R. B., 2012, hal. 2). Diantara fungsi manajemen lainnya, perencanaan merupakan  fungsi  dasar  manajerial  yang paling  penting,  jika  perencanaan  diterapkan dengan  baik  dan  dikontrol,  maka  potensi tercapainya  tujuan  proyek  lebih  dapat  ditaksir (Muhammad  Salim  Javed,  dkk.,  2012,  hal.  8). Perencanaan  proyek  menyediakan  rangkaian kerja  dan forcing  function dalam  membuat keputusan,  perencanaan  proyek  merupakan defininisi bagaimana suatu persyaratan proyek akan ditransformasikan menjadi sebuah produk diantara batasan-batasan proyek (Dr. S. S. Riaz Ahamed, 2010, hal. 22). Dalam  keterkaitanya  dengan  kinerja  waktu, perencanaan  yang  tidak  layak  atau  tidak  patut merupakan faktor penting penyebab keterlambatan proyek, karna perencanaan yang tidak  layak  akan  menghasilkan  manajemen tenaga  kerja  yang  tidak  layak  juga,  kesalahan dalam  desain,  estimasi  biaya  dan  waktu  yang tidak  akurat,  penentuan  keputusan yang  salah, dan  manajemen  pengadaan  yang  tidak  layak, dimana  semua  itu  memiliki  peran  penting dalam  proses  pelaksanaan  proyek  (Salim  S. Mulia & Ashish P. W., 2015, hal. 11).
Proses Perencanaan Proyek . Aktivitas dalam perencanaan  adalah  mengidentifikasi  aktivitas yang  dibutuhkan  untuk  menyelesaikan  target, menentukan  regulasi  dan  pertanggungjawaban untuk mencapai tujuan proyek, estimasi durasi aktivitas, jadwal aktivitas, menciptakan estimasi  biaya  yang  akurat,  menciptakan pelaporan dan level komunikasi, dan menentukan  kriteria  penerimaan  (Dr.S.S.Riaz Ahamed,  2010,  hal.  2).  Dalam  melakukan perencanaan  proyek  konstruksi,  dimulai  dari tahap mendefinisikan tujuan proyek, membuat WBS,  menentukan  durasi  aktivitas-aktivitas
proyek,  dan  menentukan  biaya  proyek  (Peter E.D.L., 2015, hal. 9).
Proses perencanaan proyek  di PT. KE dikenal dengan Project  Executing  Plan (PEP). Dokumen yang saat ini dijadikan pedoman dan acuan  dalam  pelaksanaan  proyek  di  lapangan. Dan  dokumen  ini  pula  yang  akan  menjadi dasar  pengembangan  proses  perencanan  pada penelitian ini.
Dalam  PMBOK  2013,  proses  perencanaan yang  baik  harus  mencakup  manajemen integrasi  proyek  dan  lingkup  yang  jelas, sehingga  dapat  diperoleh Work  Breakdown Structure (WBS)  yang  digunakan  sebagai input dalam  merancang  penjadwalan,  rencana mutu,  biaya,  pengadaan,  komunikasi,  sumber daya,  risiko,  dan  stakeholder    yang  terkait dengan proyek, dimana semua proses perencanaan ini merupakan proses yang saling ter integrasi sesuai dengan 10 knowledge area dalam  PMBOK  2013  yang  dapat  dilihat  pada tabel 2.

## Tabel 2. Project Management Process Group and Knowledge Area Mapping
No. Knowledge Area Planning Process Group 1 Manajemen Integrasi Proyek Membuat manajemen integrasi proyek (1) 2 Manajemen Lingkup Proyek Membuat perencanaan manajemen lingkup proyek (1), mengumpulkan persyaratan (2),
menentukan lingkup (3), membuat WBS (4) 3 Manajemen Waktu Proyek Membuat perencanaan manajemen jadwal proyek (1), menentukan aktivitas (2), membuat urutan aktivitas (3), membuat estimasi kebutuhan sumber daya (4), membuat estimasi durasi (5), menentukan jadwal pelaksanaan
proyek (6) 4 Manajemen Biaya Proyek Membuat perencanaan manajemen biaya proyek (1), membuat estimasi biaya (2),
No. Knowledge Area Planning Process Group menentukan anggaran (3) 5 Manajemen Mutu Proyek Membuat perencanaan manajemen mutu proyek (1) 6 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek Membuat perencanaan manajemen sumber daya manusia proyek (1) 7 Manajemen Komunikasi Proyek Membuat perencanaan manajemen komunikasi proyek (1) 8 Manajemen Risiko Proyek Membuat perencanaan manajemen risiko proyek (1), identifikasi risiko (2), melakukan analisa kualitatif (3), melakukan analisa
kuantitatif (4),
merencanakan respon risiko (5) 9 Manajemen Pengadaan Proyek Membuat perencanaan manajemen pengadaan proyek (1) 10 Manajemen Stakeholder Proyek Membuat perencanaan manajemen stakeholder proyek (1) Sumber : PMBOK 2013 Hal. 61.
Manajemen  Risiko  Proyek. Risiko  adalah ketidakpastian yang dapat diekspresikan melalui  skala  probabilitas  (Kyle  Costa,  2009, hal.  26).  Risiko  merupakan  peristiwa  yang mungkin  terjadi  yang  berdampak  negative terhadap  sasaran  atau  tujuan  (Ioan  Marius  P., 2010,  hal.  1)  Dari  sisi  kontraktor,  terdapat beberapa  keuntungan  dan  kerugian  dalam proyek EPC, keuntungannya adalah implementasinya  yang  lebih  fleksibel  dan terintegrasi,  sedangkan  kerugiannya  adalah risiko  yang  tinggi  (Amir  Hassan  Mohebbi  & Ngadhnjim Bislimi, 2012, hal. 9). Manajemen risiko proyek merupakan proses melaksanakan perencanaan  manajemen  risiko,  identifikasi, analisa  risiko,  rencana  penaggulangan,    dan pengendalian  risiko  terhadap  suatu  proyek. Fungsi manajemen risiko untuk meningkatkan kemungkinan  dan  dampak  positif  dari  suatu kejadian,  dan  menurunkan  kemungkinan  dan
dampak negatifnya (PMBOK, 2013, Hal. 309). Aktivitas-aktivitas dalam pengelolaan manajemen  risiko  proyek  dapat  dilihat  pada tabel 2.

## III. Metode Penelitian
Pemilihan  strategi  penelitian  yang  akan digunakan  mengacu  kepada  strategi  penelitian yang  dikembangkan  oleh  Yin  (1994).  Untuk mencapai  tujuan  dari  penelitian  ini,  maka dipilih  jenis  strategi  penelitian  yang  akan dilakukan,  yaitu  survey  dan  analisa  arsip. Diagram  alir  dari  tahapan  penelitian  ini  dapat dilihat pada gambar 1.

## Gambar 1. Tahapan Penelitian
Sumber : Olahan Penulis
Pada  penelitian  ini  dilakukan  dengan  4 tahapan  pengumpulan  data,  yaitu  validasi pakar  tahap  1,  validasi  pakar  tahap  2, pilot survey ,  survey  responden,  dan  validasi  pakar tahap akhir.
Validasi  pakar  1  dan  2  dilakukan  kepada  5 orang  pakar  untuk  validasi  konstruk  dan konten instrument peelitian, sedangkan validasi  pakar  tahap  akhir dilakukan kepada  3 orang  pakar  untuk  mendapatkan  tanggapan dari  pakar  terhadap  variabel  risiko  kategori tinggi  dari  hasil  kuisioner  responden.  Kriteria pakar yang terlibat adalah praktisi proyek EPC dengan  pengalaman  minimal  25  tahun  dan pendidikan minimal S1.
Berdasarkan hasil validasi pakar tahap 1 dan 2, sebelum  disebarkan  ke  responden,  dilakukan pilot survey kepada 10 calon respnden terlebih
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4 0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08 P rob ab il it as Dampak
dahulu  dengan  tujuan  mengetahui  tingkat pemahaman  responden  terhadap  instrument kuisioner. Selanjutnya kuisioner disebar ke 23 responden,  sehingga  total  responden  yang terlibat  adalah  33  orang.  Kriteria  responden yang  terlibat  pada  penelitian  ini  adalah memiliki pendidikan minimal S1, pengalaman minimal  7  tahun  dalam  menangani  proyek EPC  dan  jabatan  minimal Project  Control Manager atau setara.
Kemudian dilakukan beberapa analisa terhadap hasil penyebaran kuisioner ini, antara lain  uji  homogenitas,  uji  validitas  &  reabilitas (validasi  internal),  uji  deskriptif,  dan  analisa peringkat  risiko  terhadap  variabel  yang  valid dengan  menggunakan  probability  and  impact matrix  berdasarkan  PMBOK®  Guide  5th Edition seperti pada gambar 3.
Gambar 2. Matriks Probabilitas – Dampak Sumber : PMBOK 2013
Ada  pun  skala  yang  digunakan  dalam kuesioner responden untuk tingkat probabilitas risiko  adalah  0.1  =  Sangat  Rendah  0.3  = Rendah, 0.5 = Sedang, 0.7 = Tinggi, dan 0.9 = Sangat  Tinggi,  sedangkan  untuk  tingkat dampak risiko adalah 0.05 = Tidak Berpengaruh,  0.1  =  Kurang  Berpengaruh,  0.2 = Cukup Berpengaruh, 0.4 = Berpengaruh, dan 0.8 = Sangat Berpengaruh. Dari proses analisis level  risiko  diperoleh  faktor  risiko  tertinggi untuk masing-masing kategori risiko berdasarkan input dan tools  and  techniques dalam proses perencanaan proyek berdasarkan PMBOK 2013.

## IV. Hasil Penelitian
Berdasarkan  hasil  validasi  pakar  tahap  1, terdapat  beberapa  tambahan knowledge  area management dari  pakar  selain  yang  terdapat dalam  PMBOK  2013,  yaitu  perencanaan maajemen kreselamatan kerja proyek, manajemen  lingkungan  proyek,  manajemen keuangan  proyek,  dan  manajemen  claim
proyek.  Pada  validasi  pakar  tahap  1  ini dilakukan  validasi  mengenai  faktor  risiko penyebab  gagalnya  proses  perencanaan  pada masing-masing  aktivitas  perencanaan.  Untuk selanjutnya factor risiko tersebut  yang diikutsertakan  dalam  validasi  pakar  tahap  2 sebagai  variable    x.  Variabel  x  yang diikutsertakan  pada  validasi  pakar  tahap  2 sebanyak  160  variabel.  Dan  setelah  dilakukan validasi  hanya  147  variabel  saja  yang berpengaruh  terhadap  kinerja  waktu  proyek. 147  variabel  tersebut  dapat  dilihat  pada  tabel 3.
Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2
C od e Peristiwa Penyebab Gagalnya Perencana an Proyek Apakah Peristiwa Risiko Tersebut Berpengaruh terhadap Kinerja Waktu? Kesim pulan
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5
Manajemen Integrasi Proyek X 1 Informasi FEED yang tidak lengkap Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 2 Kesalahan dalam menafsirkan teori Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 3 Menghasilk an keputusan dengan kata akhir "etc" Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X
4 Tidak mempertim bang masalah proses perijinan dan pembebasan lahan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 5 Perencanaa n Manajemen Proyek
Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
tidak memberika n penjelasan mengenai proses perencanaa n strategis dan penerapan metode dalam proyek. X 6 Perencanaa n
manajemen proyek tidak dituangkan secara detail Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 7 Koordinasi antar perencana yang tidak lancar Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 8
Ketatnya waktu yang tersedia
dalam membuat perencanaa n manajemen proyek. Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 9 Tidak bisa menganalis a kebutuhan stakeholder Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 Tidak bisa meng- explore kemampuan stakeholder Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 Tidak terindentifik asinya potensi- potensi yang menyebabk an adanya perubahan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
Manajemen
Lingkup Proyek
X 12 Lingkup yang tidak ditentukan secara jelas Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 13
Adanya perubahan lingkup pekerjaan akibat kondisional / situational Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 14 Terjadi perubahan lingkup yang tidak teranalisa Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 15 Terjadi inkonsisten dalam ITB documen Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 16
Ketidaktahu an perencana mengenai siapa yang meminta/m enentukan persyaratan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 17 Lingkup yang terdefinisi kurang detail Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 18 Manpower yang kurang kompeten Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 19 Tidak adanya
alternatif untuk suatu persyaratan tertentu yang mungkin sulit untuk dipenuhi di masa konstruksi Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 20 Sumber data yang Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru
terbatas h X 21 Kesulitan dalam mendapatka n akses data Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2 (sambungan) Co de Peristiwa Penyebab Gagalnya Perencana an Proyek Apakah Peristiwa Risiko Tersebut Berpengaruh terhadap Kinerja Waktu? Kesim pulan
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5
X2
2 Lingkup yang ditetapkan kurang detail Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X2 3 Ketidakjela san kontrak Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X2 4 Kekuranga n input data Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X2 5 Kurangnya tingkat kedetilan dalam membuat WBS Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X2 6 Pembuatan WBS yang salah Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
X2 7
Proses pembuatan
dan penetapan hirarki elemen pekerjaan tidak dioptimalk an Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X2 8 Hasil WBS yang tidak divalidasi Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X3 0 Adanya konflik lingkup dalam ITB Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
X3 1 Kesalahan dalam menginden tifikasi dan menganalis aa terjadinya perubahan lingkup Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh Manajemen Waktu Proyek X3 2
Tidak memperhit ungkan dampak waktu akibat perubahan metode kerja Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
X3 3 Tidak tepatnya waktu pengadaan dan kedatangan material dan equipment Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
X3 4 Perencanaa n jadwal yang tidak realitis Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X3 5
Tidak mempertim bangkan item-item yang mempunya i jadwal critical Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X3 6 Estimasi durasi pekerjaan tidak tepat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X3 7 Database past xperience tidak ada Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X3 8 Database past experience tidak di-
Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
update
X3 9 Tidak menyertak an tambahan waktu akibat adanya perubahan desain Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 0 Adanya aktivitas yang terlewat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 1 Adanya aktivitas yang tidak terdefinisi secara jelas Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 2 Sequense pekerjaan tidak dibuat secara detail Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 3 WBS tidak lengkap Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 4 Salah dalam mengintegr asikan urutan aktivitas antar disiplin Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 5 Kesalahan dalam membuat logic network Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 6 Kurang memanfaat kan past experience Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 7 Daftar aktifitas yang tidak lengkap Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X4 8 Estimasi sumber daya tidak sesuai dengan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh
kebutuhan
X4 9 Skill atau kemampua n Sumber Daya tidak sesuai dengan aktivitas yang dijalankan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X5 0 Tidak ada database tentang metode kerja Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh X5 1 Database yang tidak lengkap Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaruh Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2 (sambungan) C od e Peristiwa Penyebab Gagalnya Perencan aan Proyek Apakah Peristiwa Risiko Tersebut Berpengaruh terhadap Kinerja Waktu? Kesim pulan
P1 P 2 P 3 P 4 P 5
X 52 Estimasi durasi pekerjaan yang tidak tepat Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
X 53 Kesalahan dalam menentuk an kebutuhan manhour untuk aktivitas Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 54 Database dari past experienc e tidak di- manage atau tidak ada Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 55 Tidak adanya metode kerja dan
Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
database modifikasi pekerjaan X 56 Program
penjadwal an yang digunakan tidak mencukup i Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 57 Penentuan jadwal yang kurang tepat Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 58 Schedule pekerjaan yang tidak realistis Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 59
Tidak memperti mbangkan
aktivitas yang kritical yang dapat berpotensi menyebab kan terlambat Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 60 Kurangny a waktu yang tersedia untuk membuat perencana an Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 61 Kesalahan dalam menentuk an sequen activitas ( urutan aktivitas ) Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 62
Item2 pekerjaan yang kritis tidak terkomuni kasikan ke team Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
X 63 Tidak melakuka n update secara rutin item- item pekerjaan yang kritis Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 64 Program mobiliasi SDM tidak dilakukan sesuai keperluan pekerjaan Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 65 Tidak menerapk an learned value method Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Manajemen Biaya Proyek X 66 Tidak adaya Database produktifit as crew Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 67 Estimasi biaya yang kurang tepat Ti da k Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 68 Kesalahan perhitunga n quantity pekerjaan / aktivitas Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X
69
Terjadiny a kenaikan harga biaya karena faktor extenal dan tidak diantisipas i dalam analisa Ti da k Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 70 Penentuan estimai tidak Ti da k Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
sesuai dengan ketersedia an informasi untuk melakuka n estimasi X 71 Tidak ada penetapan
kontingen si terhadap desain pada initial analysis Ti da k Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 72 Tidak memperti mbangkan adanya biaya contingen cy risiko Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 73
Tidak memperhi
tungkan adanya re- works dan kesalahan pengadaan Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 74 Anggaran yang tidak realitis Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 75 Hirarki & contingen cy anggaran tidak tepat Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 76 Kesalahan dalam mengident ifikasi kemungki nan terjadi perubahan Ya Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2 (sambungan) C od e Peristiwa Penyebab Gagalnya Apakah Peristiwa Risiko Tersebut Kesi mpul an
Perencanaa n Proyek Berpengaruh terhadap
Kinerja Waktu? P 1 P 2 P 3 P 4 P 5
X 77
Tidak memasukan
biaya perubahan proyek ke dalam Anggaran biaya Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 78 Penetapan unit crew tidak tepat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 79 Proses kualifikasi sumber daya tidak akurat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 80
Seringkali masih
mengacu pada dokumen perencanaan proyek sebelumnya Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h

## Manajemen Mutu Proyek
X 81 Kurang ketatnya pengawasan dalam quality control Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
X
82
Tidak adanya evaluasi kinerja proyek secara keseluruhan mengenai pemenuhan standard kualitas Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 83 Tidak ada QA policy Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 84 Tidak terkomunika skan ke team Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h

## proyek
Manajemen
SDM Proyek X 85 Ketidaksesu aian perencanaan SDM proyek Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 86 Kurang tepatnya requitment personil Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 87 SDM tidak di daya gunakan dengan optimum Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 88 Tidak mempunyai jaringan Outsourscin g Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 89 Lemahnya kepemimpin an Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 90 Produktifitas kerja rendah Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 91 Tingkat keahlian tidak sesuai dengan pekerjaan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 92 Keterbatasan SDM yang kompeten Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 93 Tidak ada standard untuk perencanaan SDM Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 94 Jadwal proyek yang tidak akurat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 95 Data-data yang diperlukan untuk melakukan resource leveling tidak lengkap Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X Rencana Y Y Y Y Y Berpe
96  mobilisasi tenaga kerja tidak akurat a  a  a  a  a ngaru h
X 97
Tidak dilakukan induksi sebelum diberangkatk an ke lapangan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 98 Perencanaan struktur organisasi tidak sesuai dengan WBS Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 99 Sistem seleksi personil kurang tepat Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Manajemen Komunikai Proyek X 10 0 Ketidakcuku pan regulasi yang ditetapkan pada tahap perencanaan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 1 Kesalahan dalam menetapkan batasan flow koordinasi Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
X 10
2
Kurangnya informasi dan komunikasi dalam aplikasi aktivitas pekerjaan sehingga terjadi miss komunikasi Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 3 Menghasilka
n perencanaan komunikasi proyek yang tidak dapat digunakan sebagai tools Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
untuk mengelola
konflik Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2 (sambungan) C od e
Peristiwa Penyebab Gagalnya Perencanaa n Proyek Apakah Peristiwa Risiko Tersebut
Berpengaruh terhadap Kinerja Waktu?
Kesi mpul an
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 X 10 4 RAM yang tidak jelas Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 5
Tidak ada standar untuk merencanak an komunikasi proyek Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 6 Kesalahan analisa stakeholder untuk komunikasi proyek Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 7 Migitasi risiko tidak menyeluruh dan rinci Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Manajemen Risiko Proyek X 10 8 Minimnya pemahaman terhadap manajemen resiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 10 9 Tidak dilakukan risk analysis Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 0 Tidak ada standard yang baku dan divalidasi untuk perencanaan resiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 1 Adanya peristiwa risiko yang terlewat atau tidak ter prediksi Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 2 Identifikasi risiko tidak melibatkan tim ahli dan personel proyek Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 3 Kesalahan data faktor lingkungan yang mengakibatk an adanya potensi resiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 4 Kesalahan dalam me- levelkan peristiwa risiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 5 Kesalahan meng- kualifikasi peristiwa risiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 6 Historical data tidak terlampirkan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 7 Kesalahan meng- kuantifikasi peristiwa risiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
X
11 8 Kesalahan dalam analisa kualitatif & kuantitatif peritiwa risiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 11 9 Kesalahan dalam mengalokasi kan risiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 0 Tidak meng- konversikan risk response Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
kedalam analisa biaya dan waktu
X 12 1 Tidak terindikasiny a resiko resiko baru muncul Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 2 Kesalahan dalam mengidentifi kasi resiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 3 Kesalahan dalam menganalisa resiko Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h Manajemen Pengadaan Proyek X 12
4
Tidak ada regulasi dalam menentukan keputusan "make or buy" Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru
h
X 12 5 Timbulnya perubahan dari
Procurement plan akibat beberapa vendor tidak jadi mensupport Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru
h X 12
6
Kesalahan dalam estimasi quantity material Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 7 Kesalahan spesifikasi dalam perencanaan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 8 Tidak mengindetifi kasikan material yang "long item" Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h X 12 9 Kesalahan dalam menentukan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
supplier dan sub Contractor X 13 0 Pra- kualifikasi tidak dilakukan Y a Y a Y a Y a Y a Berpe ngaru h
Tabel 3. Variabel Hasil Validasi Tahap 2
(sambungan) C o d e Peristiwa Penyebab Gagalnya Perencanaan Proyek Apakah Peristiwa Risiko Tersebut Berpengaruh terhadap Kinerja Waktu? Kesi mpul an
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 X 1 3 1 Informasi penting mengenai suplier yang potensial kurang tepat Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh

## Manajemen Stakeholder Proyek
X 1 3 2 Kurangnya informasi mengenai siapa saja yang menjadi stakeholder Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
X 1 3 3 Tidak commitnya stakeholder dalam mensupport suatu project Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 3 4
Minimnya dukungan dari sponsor proyek yaitu baik dari investor maupun eksekutor Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
X 1 3 5 Identifikasi, analisis, engage methode Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
stakeholder yang tidak tepat X 1 3 6 Kurangnya informasi mengenai data stakeholder secara detail Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
X 1 3 7
Perencanaan analisa dan identifikasi stakeholder tidak bisa mengintegrasi kan masing- masing stakeholder Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 3 8 Adanya stakeholder penting yang luput dari identifikasi Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 3 9 Data yang tidak lengkap / kurang Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 4 0 Kesalahan dalam analisa Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 4 1
Kesalahan dalam menentukan strategi pengeolaan stakeholder Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh Manajemen Keselamatan Kerja Proyek X 1 4 2 Tidak membuat safety plan Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh X 1 4 3 Safety tidak konsisten diterapkan Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh Manajemen Lingkungan Proyek X 1 4 Tidak melakukan analisa Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
4 lingkungan
X 1 4 5 Tidak menerapkan environment procedure plan Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh Manajemen Keuangan Proyek X 1 4 6 Cash flow plan tidak dibuat Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh Manajemen Claim
Proyek
X 1 4 7 Tidak membuat claim manajemen plan Y a Y a Y a Y a Y a Berp engar uh
Sumber : Olahan Penulis
147 variabel tersebut yang akan diikutsertakan dalam kuisioner selanjutnya. Pada pilot survey, tidak  ditemukan  adanya  variable  yang  sulit difahami, hanya beberapa istilah atau singkatan  yang  perlu  dijabarkan.  Hasil pilot survey dapat  dilihat  pada  tabel  4.  Selanjutnya kusioner  disebar  ke  23  responden,  sehingga total  kuisioner  sebanyak  33  yang  kemudian dilakukan  beberapa  uji  terhadap  kuisioner tersebut.  Pertama  adalah  uji  homogenitas, karna  semua  responden  berlatar  belakang pendidikan  S1,  maka  uji  homogenitas  hanya dilakukan terhada
p  latar  belakang  jabatan  dan  pengalaman. Hasil  uji  homogenitas  menunjukkan  semua variable  diterima  karena  memilki  nilai asymp.sig yang  lebih  besar  dari  alpha  yang berarti  tidak  ada  perbedaan  yang  signifikan untuk  semua  respon  terhadap  latar  belakang pengalaman kerja dan jabatan. Uji homohenitas pada penelitian ini menggunakan bantuan sotware SPSS  dengan  metode pengujian  Kruskal-Wallis  karna  klasifikasi pengalaman  dan  jabatan  dibagi  dalam  lebih dari 2 kategori.
Uji selanjutnya adalah uji validitas & reabilitas dengan bantuan software SPSS. Hasil pengolahan  data  menunjukkan  variabel  dari X1  sampai  dengan  X147  memiliki  nilai  r hitung  >  r  tabel  (N-2=33-2=31,  r  tabel  = 0.344)  ,  sehingga  147  variabel  tersebut dinyatakan  valid.  Dan  menunjukan  nilai
No Var. (F) (D) (F x D) Peringkat Risiko Deskripsi 1 X100 0.352 0.776 0.273 Tinggi Ketidakcukupan regulasi yang ditetapkan pada tahap perencanaan (Manajemen Komunikasi Proyek) 2 X120 0.521 0.697 0.363 Tinggi Tidak meng-konversikan risk response kedalam analisa biaya dan waktu (Manajemen Risiko Proyek) 3 X147 0.509 0.727 0.370 Tinggi Tidak membuat claim manajemen plan (Manajemen Claim Proyek)
Cronbach Alpha penelitian (0.987) > 0,5 yang tergolong realible .
Kemudian  dilakukan  uji  deskriptif  untuk mendapatkan gambaran umum statistik mengenai data yang telah diperoleh. Pada hasil uji deskriptif nilai N menunjukkan jumlah data yang  telah  diolah  yaitu  33  sampel, missing (data  hilang)  merupakan  jumlah  data  yang kosong atau tidak dapat diolah, dan angka “0” menunjukkan  bahwa  tidak  ada  data  yang missing .
Berdasarkan  hasil  beberapa  uji  tersebut,  maka dilakukan  analisa  peringkat  risiko  terhadap seluruh  variable  (147  variabel  x)  dengan pendekatan  PMBOK  2013  dengan  angka frekuensi  (F)  dan  dampak  (D)  yang  diperoleh dari  33  responden.  Dari  hasil  analisa  risiko, ditemukan  3  variabel  dengan  kategori  risiko tiinggi, dapat dilihat pada tabel 5.

## Tabel 4. Variabel dengan Kategori Risiko Tinggi
Sumber : Olahan Penulis
Selanjutnya  dilakukan  validasi  pakar  tahap akhir  untuk  mengetahui  respon  terbaik terhadap 3 variabel tersebut mengenai penyebab,  tindakan  preventive,  dampak,  dan tindakan  korektiv  yang  paling  tepat  menurut para pakar . Berikut adalah hasil validasi pakar tahap akhir:
1. Variabel  X100  -  Ketidakcukupan regulasi  yang  ditetapkan  pada  tahap perencanaan Knowledge Area Management : Manajemen Komunikasi Proyek Planning  Process  Group :  Mambuat perencanaan  manajemen  komunikasi proyek Penyebab (P) : P1  =  Tidak  dilakukan  peninjauan ulang  terhadap  aspek-aspek  proyek
yang kemungkinan mempengauhi komunikasi proyek P2 = Ketidakmampuan team perencana  menggali  sumber  regulasi yang perlu diperhatikan untuk dijadikan referensi dalam perencanaan komunikasi Tindakan Preventiv (TP) : TP1  =  Selama  merencanakan  regulasi komunikasi  harus  melakukan  tinjauan ulang  terhadap  aspek-aspek  proyek dalam  rangka  memastikan  bahwa aspek-aspek tersebut dapat mempengaruhi proses komunikasi. TP2  =  Menetapkan  standard  daftar regulasi  dan  pihak2  yang  perlu dipertimbangkan  regulasinya  di  level korporasi dimana ada aturan keharusan team perencana menggunakan  acuan  tersebut  untuk membuat communication plan di level proyek. Dampak (D) : D1  =  Owner/kontraktor  kesulitan menyampaikan hambatan-hambatan yang dihadapi  secara formal sehingga dapat menyebabkan kesalah pahaman. D2  =  Pihak-pihak  yang  merasa regulasinya diabaikan oleh team proyek  akan  protes,  dan  berpotensi membuat progress proyek terhambat. Tindakan Korektiv (TK): TK1  =  Mereview  dan  merevisi communication  plan  di  level  proyek setelah  menerima  protes  dari  pihak- pihak yang terganggu regulasinya.
2. Variabel X120 - Tidak meng- konversikan  risk  response  kedalam analisa biaya dan     Waktu Knowledge Area Management :
Manajemen Risiko Proyek
Planning  Process  Group :  Mambuat perencanaan manajemen risiko proyek Penyebab (P): P3 = Dalam analisa proyek manajemen  resiko  tidak  memasukan budget  anggran  dan    waktu  sepanjang mengeksekusi proyek.
P4  =  Belum  ada  sistem  standard tentang metoda untuk konversi analisa risiko kualitatif  menjadi kuantitatif. Tindakan Preventiv (TP) :
WBS P1 P2 P3 P4 P5 P6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 Membuat Perencanaan Manajemen Komunikasi Proyek √ √ √ √ Membuat Rencana Tindakan terhadap Peristiwa Risiko √ √ √ √ Membuat Claim Managemen √ √ √ √ DAMPAK X100 X120 X147
TP3  =  Melakukan  evaluasi    Budget yang  berisi  rencana  anggaran  untuk manajemen  risiko  proyek  dan  Waktu yang berisi rencana waktu pelaksanaan proses  manajemen  risiko  di  sepanjang siklus proyek.
TP4  =  Menetapkan  standard  metoda konversi analisa risiko kualitatif menjadi    kuantitatif  di  level  korporasi dimana  ada  aturan  keharusan  team perencana menggunakan
acuan tersebut  untuk  membuat  analisa  risiko kuantitatif di level corporate.
Dampak (D): D3 = Terjadi pembengkakan biaya dan mundurnya  schedule  proyek  yang  tak terindikasi D4  =  Penentuan  besar  contingency biaya  dan  waktu  untuk  memitigasi risiko yang sudah diidentifikasi menjadi  sulit  untuk  diukur  level akurasinya.
Tindakan Korektiv (TK): TK2  =  Memastikan  bahwa  biaya penanganan  risiko  sudah  termasuk  ke dalam analisa Risiko.
TK3  =  Merumuskan  analisa  risiko kuantitiatif  saat  eksekusi  proyek  oleh team  proyek  di  level  proyek  agar pengontrolan risiko proyek dapat lebih baik.
3. Variabel X147 - Tidak membuat claim
manajemen plan Knowledge Area Management : Manajemen Claim Proyek Planning Process Group : Mengidentifikasi claim
Penyebab (P): P5  =  Kelalian,  kekeliruan,  kekurang telitian, kelemahan dalam pengetahuan kontraktual
P6  =  Belum  ada  sistem  standard tentang claim management plan
sebagai referensi team  Perencana
Tindakan Preventiv (TP):
TP5  = Menganalisa  permasalahan dalam  project  tersebut  yang  harus dikaitkan  dengan  apa  yang  tertera dalam kontrak TP6  =    Menetapkan  standard  claim mgt plan di level korporasi dimana ada aturan  keharusan  team  perencana menggunakan  acuan  tersebut  untuk
membuat  claim  management  plan  di level proyek. Dampak (D): D5  =  Mempengaruhi  performance project, adanya cost dan schedule yang tidak sesuai Perencanaan D6  =  Sulit  mengelola  claim  saat eksekusi  proyek  sehingga  opportunity untuk  menjaga  performance  proyek dapat terganggu.
Tindakan Korektiv (TK):
TK4 = Perlunya memahami kontrak,pemahaman legal, pemahaman  perjanjian  suatu  kontrak dan menginterpretasikan kontrak kedalam execution.
TK5  =  Merumuskan  claim  procedure saat  eksekusi  proyek  oleh  team proyek, dimana  prosedur  harus  bisa disepakati oleh kontraktor dan client .
Berdasarkan  pengkodean  penyebab,  tindakan preventive,  dampak,  dan  tindakan  korektiv tersebut, selanjutnya dilakukan analisa dampak dan penyebab yang dapat dilihat pada tabel 6. Dengan  mengetahui  respon-respon  risiko tersebut, maka dapat dilakukan pengembangan terhadap  alur  proses  perencanaan  proyek  EPC dengan  melakukan gap  analysis respon  risiko terhadap proses perencanaan proyek eksisting. Hasil gap  analysis menunjukkan  terdapat  5 tindakan  preventif  yang  belum  dilakukan, yaitu  TP1,  TP2,  TP3,  TP5,  dan  TP6.  Serta  1 tindakan  preventif  yang  sudah  diterapkan dalam  melakukan  perencanaan  proyek  di  PT. KE yaitu TP4.

## Tabel 5. Rangkuman Pemetaan Analisa
Dampak & Penyebab

## Sumber : Olahan Penulis

## V. Pembahasan
Pada penelitian dilakukan pembahasan terhadap  3  variabel  risiko  tinggi  yang diperoleh  dari  hasil  penelitian  dan  integrasi proses  perencanaan  proyek  eksisting  dengan PMBOK  2013.  Kemudian  pada  bagian
Var. Knowledge Area
Activity
Peristiwa Risiko X100 Manajemen Komunikasi Proyek Membuat Perencanaan Manajemen Komunikasi Proyek Ketidakcukupan regulasi yang ditetapkan pada tahap perencanaan X120 Manajemen Risiko Proyek Membuat Rencana Tindakan terhadap Peristiwa Risiko Tidak meng-konversikan risk response kedalam analisa biaya dan waktu X147 Manajemen Claim Proyek Membuat Claim Managemen Tidak membuat claim manajemen plan
pembahasan  dilakukan  pengembangan  proses perencanaan  proyek  yang  dapat  dilihat  pada lampiran.
Integrasi Proses Perencanaan Proyek di PT. KE  dan  PMBOK  2013. Pada  penelitian  ini juga dilakukan integrasi antara proses perencanaan  eksisting  dengan  PMBOK  2013, dimana  dari  hasil  integrasi  ditemukan  bahwa belum terdapat manajemen perencanaan stakeholder  proyek  di  PT.KE.  Sehingga  perlu ditambahkan SOP agar dilakukannya perencanaan manajemen stakeholder pada alur perencanaan  proyek  EPC  di  PT.  KE.  Alur tambahan  kegiatan  perencanaan  manajemen stakeholder  dapat  dilihat  pada  lampiran.  Pada lampiran dapat dilihat bahwa dilakukan analisa stakeholder pada tahap engimeering, procurement, dan construction . Masing- masing  analisa  stakeholder  tersebut  kemudian dikumpulkan  oleh project  control  manager . Dengan tambahan input perencanaan kumunikasi, project control manager bersama dengan  tim  membuat  dokumen  perencanaan manajemen stakeholder proyek untuk kemudian  dokumen  tersebut  di-approve  oleh project manager sebagai satu kesatuan project execution  plan. Sehingga  jika  telah  dilakukan perencanaan  manajemen  stakeholder  dapat dijadika input dalam  perencanaan  manajemen risiko proyek. Dan menjadi input untuk update perencanaan manajemen komunikasi proyek.
Kategori  risiko  manajemen  komunikasi proyek. Pada  lampiran  dapat  dilihat  bahwa perencanaan  manajemen  komunikasi  proyek yang  sebelumnya  dilakukan  oleh  QHSE manajer, pada penelitian ini diberikan
rekomendasi sebelum QHSE manajer
membuat perencanaan manajemen komunikasi proyek project  control  manager dan contract administrator bersama project manager melakukan  tinjauan  ulang  terhadap  aspek- aspek  proyek  dalam  rangka  memastikan bahwa aspek-aspek tersebut dapat mempengaruhi  proses  komunikasi  (TP1)  dan project  manager menetapkan  standard  daftar regulasi dan pihak2
yang perlu dipertimbangkan
regulasinya
di
level korporasi  dimana  ada  aturan  keharusan  team perencana  menggunakan  acuan  tersebut  untuk membuat communication plan di  level proyek (TP2).  Sehingga  diharapkan  perencanaan
manajemen komunikasi proyek yang dihasilkan  dapat  dijadikan  acuan  dalam pelaksanaan proyek di lapangan.

## Kategori  risiko  manajemen  risiko  proyek.
Pada lampiran menunjukkan tambahan proyek, rekomendasi  yang  dilakukan  pada  penelitian ini adalah perlunya project manager melakukan  evaluasi    budget  yang  berisi rencana  anggaran  untuk  manajemen  risiko proyek  dan  waktu  yang  berisi  rencana  waktu pelaksanaan  proses  respon  risiko  di  sepanjang siklus  proyek  (TP3).  Diharapkan  jika  TP3  ini dilakukan, tambahan waktu dan biaya terhadap suatu respon risiko dapat langsung terukur.
Kategori  risiko  manajemen claim proyek. Pada  perencanan  manajemen claim proyek yang  terlihat  pada  lampiran, project  control manager dan contract  administrator bersama project  manager melakukan  evaluasi  terhadap kontrak (TP5) dan menetapkan standard claim management (TP6). Output perencanaan manajemen claim proyek selanjutnya dijadikan input dalam perencanaan manajemen risiko proyek.

## Kesimpulan
1. Pada penelitian ini ditemukan 3 faktor dominan  yang  berpengaruh  pada kualitas  perencanaan  yang  berdampak pada  kinerja  waktu,  penjabaran  3 faktor  risiko  dominan  tersebut  dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 6. Faktor Dominan yang Berpengaruh pada Kualitas Perencanaan yang Berdampak pada Kinerja Waktu.

## Sumber : Olahan Penulis
2. Pengembangan  proses  perencanaan proyek  untuk    meningkatkan  kualitas perencanaan  proyek  yang  berkaitan dengan kinerja waktu dilakukan dengan  menambahkan  suatu  aktivitas tertentu pada flow perencanaan proyek eks isting berdasarkan integrasi proses perencanaan  eksiting dengan PMBOK dan  hasil  analisa  terhadap  faktor- faktor  dominan  yang  berpengaruh pada  kualitas  perencanaan    yang berdampak  pada  kinerja  waktu.  Dapat dilihat pada lampiran.

## Saran
1. Dalam  sebuah  perencanaan  proyek hendaknya  dilakukan  secara  lengkap dan detil sehingga tidak menimbulkan permasalahan  yang  mempengaruhi kinerja proyek selama siklus proyek.
2. Rekomendasi-rekomendasi yang diusulkan  harus  disesuaikan  dengan kondisi  proyek  masing-masing,  karna setiap  proyek  EPC  yang  dikelola memiliki karakteristik yang berbeda.
3. Perlu dilakukan pengembangan kompetensi  terhadap  personil-personil yang terlibat dalam pembuatan perencanaan proyek.

## Daftar Referensi
Ahmed,  Dr.  S.  R.  (2010). Project  Planning  : An Analyis. 2, 22.
Alias,  A.,  Isa,  N.  K.  M.,  &  Samad,  Z.  A.
(2014). Sustainable  building  through project  planning  process.  European Journal  of  Sustainable  Development , 3(4), 207-218, 10.
Ayudhya,  B.  I.  N.  (2011). Evaluation  of common  delay  causes  of  construction projects in Singapore. Journal of Civil Engineering and Architecture, 5(11).
Bedje,  M.  R.,  Sompie,  B.  F.,  &  Tarore,  H. (2012). Analisis Pengaruh Pengendalian  Kualitas  Pelaksanaan
Proyek Dermaga Milik Pemerintah Di Sulawesi  Utara.  Jurnal  Ilmiah  Media
Engineering ,  2.Bedje,  Mayggie  R.  &
B.F.  Sompie  H.  Tarore.  (2012). Analisis Pengaruh Pengendalian Kualitas Pelaksanaan Proyek Dermaga Milik Pemerintah di Sulawesi  Utara .  Media  Engineering Vol. 2 No.4, 2.
Bell, Derek. (2009). Comparing the
Differences and Complementary
features  of  PRINCE2®  and  the  PMI PMBOK® Guide . ESI International, 5.
Costa,  K.,  &  Pimentel,  C.  (2009). Contract Management  for  International  EPC Projects , 26.
Faniran,  O.  O.,  Love,  P.  E.,  &  Li,  H.  (1999).
Optimal  allocation  of  construction planning resources. Journal of Construction Engineering and Management , 125(5), 311-319. 9.
Ford, D. N., Lyneis, J. M., & Taylor, T. (2007, July). Project  controls  to  minimize cost  and  schedule  overruns:  a  model, research agenda, and initial results. In 2007  International  System  Dynamics Conference (pp. 23-27), 5.
Javed,  M.  S.,  Bin  Mahmood,  A.  K.,  & Sulaiman,  S.  B.  (2012). Project
Variables  in  Performance  of  the ProjectPlanning,  Implementation  and ControllingProcesses. International Journal of Engineering and Innovative Technology, 1(3), 254-267.
Kukadapwar,  S.,  &  Parbat,  D.  (2015).
Assessment Of Significant Causes And Effects  Of  Delays  On  The  Projects Completion Period . IJMTER, 5.
Mohebbi, A. H., & Bislimi, N. (2013). Project Risk Management: Methodology Development for Engineering, Procurement and Construction
Projects-A  Case  Study  in  the  Oil  and Gas Industry , 1, 9.
Mulla, M. S. S., & Waghmare, A. P. (2015). A Study  of  Factors  Caused  for  Time  & Cost Overruns in Construction Project
& their Remedial Measures.
International  Journal  of  Engineering Research  and  Applications ,  5(1),  48- 53, 11.
PMI. (2013). A Guide to Project Management Body of Knowledge. (PMBOK Guide), Fifth  Edition . Project  Management Institute Inc.
Podean, I. M., Benta, D., & Mircean, C.
(2010). Overlapping boundaries of the project time management and project risk management. Informatica
Economica , 14(4), 156, 1.