PENDAHULUAN Kepemimpinan  merupakan  kemampuan  untuk mempengaruhi  sekelompok  anggota  agar  bekerja mencapai tujuan dan sasaran (Bangun, 2012). Keberadaan akan  akses  perempuan  dalam  mengisi  perjuangan  di negeri  Indonesia  ini  harus  ditunjang  dengan  kualitas  dan kapasitas  serta  tanggung  jawab  sebagai  perempuan  karir.
Oleh karena itu, kemandirian perempuan Indonesia dalam dunia  kerja  harus  selalu  didukung  melalui  emansipasi perempuan  yang  telahirintis  oleh  Pahlawan  Nasional Perempuan yakni R.A Kartini. Beliau telah memperjuangkan  hak  perempuan  dari  keadilan  dan kesetaraan  gender  agar  tidak  tertindas  dan  dilecehkan kemampuannya  yang  bersifat  feminim.  Perempuan  juga mampu  menjadi  seorang  pemimpin  yang  sukses  tanpa meninggalkan  kodrat  kewanitaannya  dan  tanpa  harus bersifat maskulin.
Hingga saat ini keadilan dan kesetaraan gender terus diperjuangkan  untuk  dapat  merubah  posisi  seorang perempuan yang tidak hanya menyandang satu pekerjaan sebagai  ibu  rumah  tangga  saja.  Akan  tetapi,  mereka  juga mampu menjadi pemimpin, perempuan bisnis dan wanita karir  yang  mampu  bersaing  di  lingkungan  pemerintahan, ekonomi,  politik,  sosial  budaya,  seni  bahkan  kepolisian. Fenomena  dan  fakta  terkait  proporsi  perempuan  dalam angkatan  kerja  dan  usaha  semakin  menonjol  pada  abad ke-21. Banyak perempuan hebat yang menjadi pemimpin, baik  sebagai  presiden,  direktur  perusahaan,  direktur rumah sakit, kepala sekolah, kepala desa, rektor, dan lain sebagainya.  Namun,  persentase  perempuan  sebagai pemimpin  dibandingkan  populasi  perempuan  secara keseluruhan  masih  lebih  rendah  dibandingkan  dengan persentase laki-laki sebagai pemimpin.
Pemahaman pentingnya peran perempuan diperkuat dengan  beberapa  Kebijakan  Pemerintah  diantaranya GBHN 1999, UU nomor 5 tahun 2000 tentang Program Pembangunan  Nasional  dan  dipertegas  dengan  Instruksi Presiden  nomor  9 tahun  2000  tentang  Pengarusutamaan Gender  dalam  Pembangunan  Nasional,  UU  nomor  7 tahun  1984  tentang  Pengesahan  Konvensi  Mengenai Penghapusan  Segala  Bentuk  Diskriminasi  terhadap Perempuan.  Selain  itu,  isi  gender  juga  menjadi  salah  satu poin  dalam  tujuan  pembangunan  berkelanjutan  atau Sustainable  Development  Goals  (SDGs).  SDGs merupakan  kelanjutan  dari  tujuan  pembangunan millennium (MDGs) yang telah berakhir pada tahun 2015. Kesetaraan  gender  tercantum  dalam  tujuan  ke-5  SDGs yakni “Mencapai Kesetaraan Gender dan Memberdayakan Kaum  Perempuan”.  Selain  secara  khusus  dicantumkan dalam tujuan kelima SDGs, isu gender juga tercakup pada hampir  seluruh  tujuan  dalam  tujuan  pembangunan berkelanjutan.
Perempuan  saat  ini  telah  bergerak  pada  proses pencapaian  kesetaraan  gender  yang  semakin  baik.  Peran perempuan  di  dalam  ruang  domestik  dan  ruang  publik telah  diterima  oleh  masyarakat.  Berdasarkan  hasil  survei global  yang  dilakukan  oleh  Grant  Thorton,  Woman  in Business  (2021),  jumlah  pemimpin  perempuan  Indonesia meningkat ke angka 31% dibandingkan tahun sebelumnya yang  hanya  mencapai  29%.  Data  Badan  Pusat  Statistik (BPS)  tahun  2020  menunjukkan  Indeks  Pemberdayaan Gender di Jawa Timur terus membaik sejak 2018 hingga 2020, dari 69,71% pada tahun 2018 menjadi 73,03% pada 2020.  Dari  aspek  pendidikan,  peluang  bersekolah  antara laki-laki dan perempuan sudah hampir sama.
Salah  satu  faktor  yang  berperan  pada  pencapaian tersebut  adalah  upaya  membina  kesadaraan  kesetaraan

## PERAN KEPEMIMPINAN PEREMPUAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA ORGANISASI  (STUDI KASUS PADA AMAL USAHA MUHAMMADIYAH KABUPATEN LAMONGAN)

## THE ROLE OF WOMEN’S LEADERSHIP IN IMPROVING ORGANIZATINAL PERFORMANCE  (A CASE STUDY IN MUHAMMADIYAH BUSINESS CHARITY
LAMONGAN)
Ika Purwanti 1*
Rohmatul Fitriyah 2 Ninin Nike 3 Maya Dwi 4
*1 ITB Ahmad Dahlan Lamongan 1, Lamongan, Jatim, Indonesia
2 ITB Ahmad Dahlan Lamongan 2, Lamongan, Jatim, Indonesia
3 ITB Ahmad Dahlan Lamongan 3, Lamongan, Jatim, Indonesia
4 ITB Ahmad Dahlan Lamongan 4, Lamongan, Jatim, Indonesia
*email: ikapoer2@gmail.com

## Abstrak
Fenomena  dan  fakta  terkait  proporsi  perempuan  dalam  angkatan  kerja  dan  usaha semakin  menonjol  pada  abad  ke-21.  Keberadaan  akan  akses  perempuan  dalam mengisi  perjuangan  di  negeri  Indonesia  ini  harus  ditunjang  dengan  kualitas  dan kapasitas  serta  tanggung  jawab  sebagai  perempuan  karir.  Oleh  karena  itu, kemandirian perempuan Indonesia dalam dunia kerja harus selalu didukung melalui emansipasi  perempuan.    Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  praktik kesetaraan  gender  diterapkan  pada  organisasi  Islam  (Muhammadiyah)  dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  keagamaan  dengan  menggunakan  studi  kasus  di Amal  Usaha  Muhammadiyah  (AUM)  Kabupaten  Lamongan.  Pendekatan  kualitatif naratif  diterapkan  untuk  mengetahui  peran  kepemimpinan  perempuan  dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  yang  didasarkan  pada  cerita  dan  pengalaman  dari para  narasumber.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  peran  kepemimpinan perempuan  dalam  peningkatan  kinerja  organisasi  yang  mana  jabatan  eksekutif dipegang  oleh  perempuan  di  AUM  Muhammadiyah  Lamongan  telah  menunjukkan pencapaian kesetaaraan gender melalui kekuasaan dan pengaruh, inisiasi perubahan, keseimbangan kehidupan kerja, pola pikir, efikasi diri dan gaya kepemimpinan. Selain itu,  mereka  juga  menghadapi  berbagai  hambatan  dalam  proses  pengembangan lembaga, serta peluang yang dapat dicapai oleh setiap pemimpin perempuan dalam meningkatkan kinerja organisasi, khususnya keberhasilan lembaga.
Kata Kunci: Perempuan Kepemimpinan
Gender Organisasi Kinerja
Keywords : Women Leadership Gender Organization Performance

## Abstract
Phenomena and facts related to the proportion of women in the workforce and business are increasingly prominent in the 21st century. The existence of women's access to fill the struggle in Indonesia must be supported by the quality and capacity and responsibility as career  women.  Therefore,  the  independence  of  Indonesian  women  in  the  world  of  work must  always  be  supported  through  the  emancipation  of  women.  This  study  aimed  to identify the practice of gender equality applied to Islamic organizations (Muhammadiyah) in  improving  the  performance  of  religious  organizations  by  using  a  case  study  at  Amal Usaha Muhammadiyah (AUM) Lamongan Regency. A narrative qualitative approach was applied  to  determine  the  role  of  women's  leadership  in  improving  organizational performance based on stories and experiences from the informants. The results show that the role of women's leadership in improving organizational performance where executive positions  are  held  by  women  at  AUM  Muhammadiyah  Lamongan  has  shown  the achievement of gender equality through power and influence, initiation of change, work-life balance,  mindset,  self-efficacy  and  leadership  style.  In  addition,  they  also  face  various obstacles in the process of institutional development, as well as opportunities that can be achieved  by  every  female  leader  in  improving  organizational  performance,  especially  the success of the institution.
©  2022  The  Authors.  Published  by  Institute  for  Research  and  Community  Services  Universitas  Muhammadiyah Palangkaraya.  This  is  Open  Access  article  under  the  CC-BY-SA  License  (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/). DOI: https://doi.org/10.33084/anterior.vxix.xxx.
gender  dalam  pemahaman  keagamaan  masyarakat (Rahman,  2020).  Pencapaian  tersebut  bukan  tanpa kendala  dan  tantangan,  khususnya  peran  perempuan sebagai  pemimpin  baik  dalam  bidang  pendidikan,  sosial hingga  politik.  Sebagian  diantaranya  menempatkan kepemimpinan  perempuan  sebagai  ancaman  keberadaan suatu  bangsa  berdasarkan  suatu  hadis  (Rofiq,  2013). Sebagian  yang  lain  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan tidak  baik  karena  penilaian  perempuan  lebih  banyak menggunakan  perasaannya  daripada  akal  (Abdurrohim dan Ali, 2019).
Teori-teori  tentang  kepemimpinan  masih  mengacu pada  pria  sebagai  subjek  penelitian  oleh  para  peneliti terdahulu.  Menurut  Bangun  (2012),  sebelum  tahun 1990an,  teori  tentang  kepemimpinan  dan  manajemen masih  mengacu  terhadap  pria,  penelitian  mendalam tentang  perempuan  sebagai  pemimpin  pada  sebuah organisasi  masih  minim  dilakukan.  Berbagai  kajian  dan penelitian  telah  dilakukan  untuk  menjelaskan  peran kepemimpinan  perempuan  dalam  sebuah  organisasi. Mewengkang,  Mandey  dan  Ruru  (2017)  membahas tentang  peran  kepemimpinan  perempuan  pada  sektor publik.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  peran perempuan  dalam  memimpin  berjalan  sangat  baik. Pemimpin perempuan sangat berkembang dalam berbagai macam  kegiatan  keorganisasian  yang  sesuai  bidang  yang ada  saat  ini,  seperti  halnya  ide  program  perencanaan kerja. Mauchim Lekhaya dan Dorasamy (2020) menganalis karakteristik  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  posisi kepememimpinan  pada  quasigovernment.  Studi  ini menyimpulkan bahwa posisi perempuan berperan penting dalam  sistem  kepemimpinan  sama  halnya  dengan  peran laki-laki.
Penelitian ini dimaksudkan untuk melengkapi kajian- kajian  sebelumnya,  bagaimana  praktik  kesetaraan  gender diterapkan  pada  organisasi  Islam  (Muhammadiyah)  yang berhubungan dengan peran perempuan sebagai pemimpin di  ruang  publik  dalam  ranah  pendidikan,  kesehatan  dan ekonomi.  Fokus  dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  peran  kepemimpinan  perempuan  dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  keagamaan  dengan menggunakan studi kasus  di Amal  Usaha Muhammadiyah (AUM)  Kabupaten  Lamongan.  Melalui  penelitian  ini, peneliti  berusaha  mengidentifikasi  peran  kepemimpinan perempuan  yang  diterapkan  serta  mengidentifikasi hambatan  dan  tantangannya.  Mengacu  pada  fokus penelitian  tersebut,  maka  rumusan  masalah  dalam penelitian ini adalah: 1) bagaimana peran perempuan pada kepemimpinannya dalam meningkatkan kinerja organisasi? dan  2)  apa  saja  tantangan  dan  hambatan  yang  dihadapi oleh  pemimpin  perempuan  dalam  kepemimpinannya untuk meningkatkan kinerja organisasi?

## METODOLOGI
Penelitian  ini  adalah  deskriptif  kualitatif  naratif  dan menekankan pada pertanyaan ‘apa cerita dan makna yang terkandung  sebagaimana  diungkapkan  melalui  pengalaman seseorang.’ Penyelidikan naratif dikategorikan berdasarkan pada  siapa  penulis,  prespektif  dari  siapa  yang dipresentasikan,  jika  ada  satu  atau  lebih  naratif,  ruang
lingkup  naratif  dan  kerangka  konseptual  penulis (Ary  et al.,  2010).  Pendekatan  kualitatif  naratif  bertujuan  untuk mengetahui  peran  kepemimpinan  perempuan  dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  yang  didasarkan  pada cerita  dan  pengalaman  dari  para  narasumber  (sebagai pisau analisis).
Subjek  penelitian  adalah  empat  perempuan  yang mempunyai  jabatan  kepemimpinan  pada  Amal  Usaha Muhammadiyah  Kabupaten  Lamongan  bidang  pendidikan (Rektor  kampus  ITB  Ahmad  Dahlan  Lamongan), kesehatan  (Direktur  RS.  Muhammadiyah  Babat  dan  RS. Muhammadiyah  Lamongan)  dan  ekonomi  (Ketua  Badan Usaha  Ekonomi  Keluarga  Aisyiyah – BUEKA  As-Sakinah Lamongan).
Pemilihan  subjek  didasarkan  pada  beberapa  kriteria. Kriteria  pertama  adalah  perempuan  yang  menduduki jabatan  eksekutif  suatu  lembaga  dalam  jangka  waktu  dua tahun dan memahami seluk beluk organisasi secara detail. Kriteria  kedua  adalah  pada output peningkatan  kinerja organisasi,  pencapaian  prestasi  dan  kinerja  subjek  dalam peningkatan  kualitas  lembaga  serta  pengembangan sumber  daya  manusia  atas  peran  kepemimpinan perempuan  pada  suatu  organisasi  atau  lembaga  yang dipimpinnya.
Data  pada  penelitian  ini  bersumber  dari  sumber primer  dan  sumber  sekunder.  Pertama,  sumber  primer diperoleh  dari  pengumpulan  data  partisipan  langsung meliputi cerita dan pengalaman tentang kehidupan subjek penelitian  yang  diceritakan  secara  individu  dan merefleksikan pada keberhasilan subjek dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  dan  kebermanfaatannya terhadap  suatu  organisasi.  Kedua,  sumber  sekunder berupa dokumen tertulis jejak track record partisipan yang terekam pada jurnal, website lembaga dan artefak sosial.
Beberapa  teknik  pengumpulan  data  akan  dilakukan pada  penelitian  ini  yakni  melalui depth  interview dan dokumentasi. Depth  interview dapat  dilakukan  dengan melakukan wawancara mendalam terhadap individual atau anggota keluarga yang bersangkutan. Taylor et al. (2016) menyatakan  bahwa depth  interview dapat  menemui prespektif  informan  yang  disandarkan  pada  situasi sebagaimana  halnya  setting  penelitian.  Oleh  karena  itu, penulis  juga  menyediakan  beberapa  pertanyaan  untuk memperoleh  hasil  yang  diharapkan.  Selain  itu  untuk memvalidasi  data,  peneliti  juga  mengumpulkan  dokumen berupa  foto,  arsip,  atau  catatan-catatan  yang  berkaitan erat dengan fokus penelitian.
Selanjutnya,  teknik  analisis  data  pada  penelitian  ini dilakukan  dengan  menggunakan  beberapa  langkah  pada penyelidikan  pendekatan  naratif.  Ary  et  al.  (2010) menyebutkan  langkah-langkah  analisis  studi  naratif mencakup:  (1)  analisis  cerita:  mencari  elemen  waktu, tempat,  plot  dan  peristiwa,  (2)  membangun  masa  lalu, masa  sekarang,  dan  masa  depan.  Peneliti  mengumpulkan data  ( field  texts )  dari  cerita  partisipan  dan  teks  lapangan dari  sumber  yang  lain.  Pengumpulan  data  berfokus memahami pengalaman masa lalu individu  dan bagaimana pengalaman  itu  memberi  kontribusi  pada  pengalaman masa sekarang dan masa depan. (3) menentukan tema, (4)
Ika  Purwanti,  Rohmatul  Fitriyah,  Ninin  Nike  dan  Maya  Dwi.  Peran  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi  (Studi Kasus Pada Amal Usaha Muhammadiyah Kabupaten Lamongan)
restory atau  menulis  cerita  koheren  dengan mengkolaborasikan  partisipan  tentang  individu  personal dan pengalaman sosial dan (5) memvalidasi akurasi cerita dengan  individu  menggunakan  metode  triangulasi: triangulasi sumber, triangulasi teori dan triangulasi teknik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Informan
Pemilihan  informan  mengacu  pada  pendekatan studi  kasus.  Informan  dalam  penelitian  ini  adalah  semua pemimpin  perempuan  pada  Amal  Usaha  Muhammadiyah (AUM)  Kabupaten  Lamongan  berjumlah  empat  orang. Deskripsi informan disajikan pada Tabel 1 berikut:

## Tabel 1 Informan Penelitian
No Nama Jabatan Periode Kepemimpinan Instansi 1 dr. Hj. Umi Aliyah, M.Kes. Direktur 2021 – 2025 RSM Lamongan 2 dr.  Erniek Saptowati, MARS Direktur 2021 – 2025 RSM Babat 3 Dr. Hj. Mu’ah, M.M., M.Pd. Rektor 2017 – 2021 ITB Ahmad Dahlan Lamongan 4 Dra.  Nur Rohmah, M.M. Ketua 2021 – 2025 Koperasi Bueka  As Sakinah PDA
Lamongan

## Sumber: Data primer diolah (2021)
Analisis  data  dikumpulkan  melalui  wawancara mendalam  kepada  narasumber  dengan  mengembangkan delapan  (8)  tema,  yaitu  kekuasaan  dan  pengaruh  ( power and  influence ) , inisiasi  perubahan  ( iniciating  change ), keseimbangan  kehidupan  kerja  ( work-life  balance ),  pola pikir  ( mindset ),  efikasi  diri  ( self  efficacy ),  gaya kepemimpinan  ( leadership  style ),  hambatan  ( barriers ),  dan peluang ( opportunities ).
1. Power and Influence
Pemimpin  memiliki  pengaruh  strategis  terhadap kinerja organisasi, karena kualitas organisasi dapat dilihat dari kerjasama antara anggota dan pemimpinnya (Yulianti, 2018).  Pemimpin  dapat  mempengaruhi  semangat  dan kegairahan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja, dan juga  kinerja  organisasi.  Para  pemimpin  juga  berperan penting  dalam  membantu  kelompok,  individu  untuk mencapai  tujuan.  Sejalan  dengan  gerakan  emansipasi  dan kesetaraan  gender  yang  intinya  berusaha  menuntut persamaan  hak  wanita  dalam  berbagai  bidang  kehidupan, maka  gagasan/ide  untuk  menjadi  orang  berpengaruh  dan bisa  tampil  di  garis  depan  sebagai  pemimpin  yang  sukses adalah  sangat  penting  ditanamkan  dalam  keinginan perempuan  yang  akan  mengambil  posisi  sebagai pemimpin.
Penelitian  tentang  kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh Keohane  (2020)  mengidentifikasi  bahwa  kepemimpinan perempuan  cenderung  besifat  resiprositas  atau  timbal balik  dan  memberikan  manfaat  bagi  orang  lain.  Hal  ini
ditunjukkan  oleh  hasil  wawancara  dengan  para  informan dalam  penelitian  ini.  Berdasarkan  pengalamannya  sebagai direktur di Rumah Sakit, baik ibu Umi maupun ibu Erniek menjelaskan  keputusan  beliau  menjadi  pemimpin  sangat ditentukan  oleh  kontribusi  positif  yang  dapat  diberikan kepada  instansi.  Ibu  Umi  menjelaskan  motifnya  sebagai pemimpin  karena  beliau  ingin  mengabdi  kepada  lembaga Muhammadiyah,  memberikan  kontribusi  positif,  dan mendorong  orang  lain  untuk  selalu  lebih  baik.  Berikut pernyataan ibu Umi:
“Motif utama bukan karena power dan pengaruh mbak Ika dan mbak Fitri. Motif  saya  karena  untuk  melaksanakan  ibadah,  mengamalkan  ilmu, mengabdi,  berkontribusi  positif  pada  lembaga  Muhammadiyah,  dan mendorong orang lain untuk selalu lebih baik daripada saya.”
Hal  yang  sama  juga  diutarakan  oleh  ibu  Erniek,  ibu Mu’ah,  dan  ibu Nur  Rohmah  bahwa  berada  di  posisi eksekutif  adalah  sesuatu  yang  tidak  pernah  mereka pertimbangkan  atau  cita-citakan.  Faktor  dominan  yang mempengaruhi  mereka  memutuskan  mejadi  pemimpin tampaknya  adalah  kepedulian  terhadap  lembaga  dan keinginan  untuk  berkontribusi  positif  pada  lembaga sebagaimana pernyataan ibu Erniek sebagai berikut: “Sebenarnya sejak kecil tidak pernah terbesit cita -cita atau keinginan sebagai direktur  rumah  sakit  mbak.  Saya  hanya  bekerja  dengan  sungguh-sungguh dan tidak lelah mengasah skill yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan ini. Saya ingin memberikan hasil yang terbaik untuk rumah sakit ini. Itu sih mbak yang ingin saya lak ukan.”
Ketika  ibu  Mu’ah  menjelaskan  tentang  jalur  karirnya yang  mengarah  ke  perannya  sebagai  Rektor  ITB  Ahmad Dahlan Lamongan, beliau secara eksplisit menyatakan: “Saya tidak pernah ingin menjadi rektor mbak, tidak pernah memikirkannya . Karena  menjalankan  amanah  dan  pengabdian.  Amanah  untuk  memajukan institusi  dan  ini  sudah  dipercayakan  kepada  saya,  jadi  ya bu  Mu’ ah  harus menjaga, melindungi, dan melaksanakan dengan sebaik- baiknya.”
Hal yang sama juga diutarakan oleh Ibu Nur Rohmah bahwa  motifnya  menjadi  pemimpin  adalah  untuk pengabdian, ibadah, mengamalkan ilmu, dan ketulusan hati untuk  membantu  orang  agar  sukses.  Sebagai  aktivis Muhammadiyah  di  tingkat  Cabang  dan  Daerah  Modo, beliau menekankan kebutuhan yang harus dirasakan orang untuk  berkontribusi  pada  lembaga,  jadi  karyawan  itu bukan  hanya  datang  bekerja  setiap  hari  dan  pulang.  Ibu Rohmah menyatakan:
“ Motif  saya  adalah  pengabdian,  mengamalkan ilmu,  ibadah,  dan  ketulusan hati.  Saya  ini  dibesarkan  dari  keluarga  dan  lingkungan  Muhammadiyah mbak,  jadi  ya  harus  kembali  kepada  Muhammadiyah.  Ingin  tulus  ikhlas mengaktualisasikan  hidup-hidupilah  Muhammadiyah,  tetapi  jangan  mencari hidup dalam Muhammadiyah”.
Dari  pernyataan  informan  dapat  ditarik  kesimpulan bahwa  faktor  dominan  perempuan  memilih  sebagai pemimpin  adalah  asas  manfaat  dan  timbal  balik,  dan  hal tersebut  lahir  dari  proses  internal  yang  panjang. Kepemimpinan seorang perempuan tidak ditentukan oleh tingginya  pangkat  atau  pun  jabatan,  melainkan  sebuah keputusan yang muncul dari dalam dirinya dan merupakan hasil  dari  proses  perubahan  karakter  internal  dalam  diri seorang perempuan. Ketika mereka menemukan visi dan misi  hidupnya,  ketika  terjadi  kedamaian  dalam  diri  ( inner peace )  dan  membentuk  karakter  yang  kokoh,  ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam lembaganya, dan  ketika  setiap  ucapan  dan  tindakannya  mulai
memberikan pengaruh kepada lingkungan sekitarnya, pada saat  itulah  seseorang  (perempuan)  lahir  menjadi pemimpin sejati.
Kepemimpinan  meliputi  proses  mempengaruhi  dan menentukan  tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku pengikut  untuk  mencapai  tujuan,  mempengaruhi  untuk memperbaiki  kelompok  dan  budayanya  (Siagian,  2015). Konsepsi  kepemimpinan  tidak  bisa  dilepaskan  dari kemampuan  mempengaruhi  orang  lain  (influence)  dan kekuasaan  ( power ).  Hal  tersebut  dapat  dilihat  dari keberhasilan  seorang  pemimpin  dalam  menggerakkan orang  lain  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan sangat  tergantung  pada  kewibawaan  dan  kemampuan pimpinan  dalam  menciptakan  motivasi  dalam  diri  setiap bawahan,  kolega,  maupun  atasan  pimpinan  itu  sendiri. Bagaimana  cara  pemimpin  perempuan  pada  Amal  Usaha Muhammadiyah  memikat  hati  anggotanya?  Inilah  jawaban yang  mereka  kemukakan:  1)  Anggap  mereka  sebagai keluarga,  membangu  suasana  kerja  yang  asyik  dan nyaman, 2) jangan seenaknya main perintah tanpa alasan, 3)  perhatikan  kesejahteraan  mereka,  4)  menyediakan waktu  untuk  melihat  dan  dilihat,  5)  kesabaran  dan kemampuan  menjelaskan  sesuatu,  6)  memuji  di  depan umum, mengkritik secara pribadi,  dan 7) tanggung jawab terhadap  segala  tindakan  anda  dan  mengakui  semua kesalahan,  maka  mereka  akan  memberikan  kepercayaan kepada anda dan akan mengikuti kemanapun anda pergi.
2. Inisiasi Perubahan ( Iniciating Change )
Beberapa
studi tentang kepemimpinan
transformasional  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan tidak  hanya  mempengaruhi  karakteristik  organisasi (seperti  budaya,  strategi,  struktur,  sumber  daya,  dan system  penghargaan),  tetapi  juga  memotivasi  kreativitas anggotanya, membangun budaya organisasi, mempengaruhi iklim organisasi, dan membangun kapasitas untuk  berubah  dan  berinovasi  (Jyoti  &  Dev,  2015; Henriyani,  2020;  Woszczyna,  2015).  Heifets  (2009) mengatakan  fungsi  kepemimpinan  diperlukan  ketika seseorang  dihadapkan  pada  keadaan  yang  memerlukan perubahan.  Perubahan  ini  menuntut  inovasi.  Terlebih terjadinya Pandemi Covid-19 dapat membuat situasi kerja menjadi  tidak  kondusif.  Situasi  seperti  ini  dapat memudarkan nilai-nilai perusahaan dan menghambat misi yang  sedang  dijalankan,  oleh  karena  itu  peran  pemimpin harus  menjadi  agen  perubahan  ( change  agent )  untuk mengarahkan  kepada  perubahan  yang  lebih  baik (Syamsurizal,  2019).  Shanker  &  Sayeed  (2012) menyatakan bahwa pimpinan harus bisa cepat beradaptasi dengan  dinamika  yang  ada,  disinilah  peran  seorang pemimpin  sebagai  motor  penggerak  dalam  setiap perubahan, dengan cara ini pemimpin tidak hanya sekedar menjadi  agen  perubahan  tetapi  dapat  menjadi  champion inovasi  dalam  birokrasi  sehingga  dapat  membawa  suatu lembaga  berkemajuan  dan  mampu  bersaing  dengan  yang lainnya.
Keempat  informan  telah  melakukan  berbagai terobosan  perubahan  untuk  kemajuan  lembaga  yang dipimpin.  Beberapa  perubahan  tersebut  diringkas  pada Table 3 berikut ini.

## Tabel 3.  Inisiasi Perubahan Pemimpin
Perempuan pada AUM Lamongan Informan Nama AUM Inisiasi Perubahan 1 RSM Lamongan • Penetapan RSML sebagai rumah sakit tipe B • Sertifikasi halal dari MUI pada instalasi gizi
• Penambahan asset RSML, seperti perluasan lahan, penambahan tempat tidur
• Investasi alat-alat canggih
• Pengembangan SDM, seperti peningkatan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi 2 RSM Babat • Memperbaiki fasilitas kamar bedah • Pengembangan SDM 3 ITB Ahmad Dahlan Lamongan • Pengembangan web dan ojs • Pengembangan SDM
• Pengembangan kelembagaan
• Perubahan bentuk dari sekolah tinggi menjadi institute teknologi dan bisnis
• Perluasan lahan
• Pengembangan sarana dan prasana pembelajaran, perpustakaan, dan laboratorium
• Kerjasama dengan beberapa lembaga nasional dan internasional 4 Koperasi Bueka As- Sakinah • Kerjasama tingkat PW • Kerjasama dengan TK ABA Lamongan terkait penyediaan seragam siswa dan guru
• Gerakan celengan
• Tertib administrasi
Sumber: data primer diolah (2021)
Mengusulkan ide-ide baru dalam hal kebijakan adalah salah  satu  alasan  ibu  Umi  ingin  menjadi  pendukung perubahan. “ Saya selalu ingin melakukan hal-hal yang dapat meningkatkan  kualitas  rumah  sakit  ini.  Komitmen memberikan  yang  terbaik  harus  menjadi  tujuan.  Saya  selalu mengapresiasi  setiap  pencapaian  tim,  mulai  dari  dokter, perawat,  tenaga  medis,  non  medis,  dan  karyawan  lainnya. Karena  itu  dapat  memberikan  energi  positif  bagi  karyawan untuk  terus  berprestasi  dan  melakukan  yang  terbaik” . Karakteristik  yang  ditemukan  pada  semua  informan terkait  inisiasi  perubahan  adalah  pertama-tama  melihat adanya  kebutuhan  harus  berubah  kemudian  bertindak berdasarkan  kebutuhan  perubahan  tersebut.  Seperti halnya  wawancara  yang  dilakukan  peneliti  kepada  ibu Mu’ah sebagai berikut:
“Ketika membahas kebutuhan institusi ini unt uk berubah, sebenarnya banyak sekali ide dan solusi yang saya pikirkan. Namun tidak mungkin ya semuanya dilakukan..  hehe..  jadi  harus  diambil  yang  benar-benar  prioritas  untuk dilakukan dan selanjutnya dirangkai dalam visi dan misi ITB AD ini. Dari visi dan  misi ini  nanti  kita  akan  terarah  menuju  tujuan  yang  ingin  dicapai  dari inisiatif perubahan yang digagas. ”
Pemaparan  ibu  Erniek  selaku  direktur  Rumah  Sakit Muhammadiyah Babat sebagai berikut: “Dalam  melakukan  perubahan  ini,  saya  mulai  dari  perubahan -perubahan kecil sebelum ke perubahan besar, caranya dengan memecah tujuan jangka panjang  menjadi  program-program  jangka  pendek  dan  jangan  lupa memberikan  reward  kepada  mereka  yang  berhasil  mencapai  target  yang ditetapkan.”
Ika  Purwanti,  Rohmatul  Fitriyah,  Ninin  Nike  dan  Maya  Dwi.  Peran  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi  (Studi Kasus Pada Amal Usaha Muhammadiyah Kabupaten Lamongan)
Ibu  Rohmah  menyatakan, “ Cara  saya  inisiasi  perubahan  adalah dengan  menumbuhkan  keterdesakan  mbak,  yang  mana  anggota  akan merasa  terdorong  untuk  segara  melakukan  perubahan.  Tapi  ya  tidak  ujuk- ujuk  didesak,  malah  nanti  lari  semua.  Diberi  pengertian  dulu,  dijelaskan mengapa  perubahan  perlu  dilakukan,  ditunjukkan  data-data/fakta-fakta, komunikasi secara rutin dengan tim juga harus dijaga agar apinya menyala terus tidak redup di tengah jalan ”.
Berdasarkan hasil wawancara dengan empat informan tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  meskipun  cara menginisiasi  perubahan  mereka  berbeda-beda,  namun terdapat  kesesuaian  bahwa  trasnformasi  yang  mereka lakukan  merupakan  terobosan  baru  untuk  memberikan nilai  tambah  dan  percepatan  kemajuan  Amal  Usaha Muhammadiyah  Lamongan  di  bidang  kesehatan, pendidikan,  dan  ekonomi.  Mereka  terus  berupaya melakukan  perbaikan  dengan  bersikap  proaktif  terhadap permasalahan  yang  terjadi  dan  tidak  akan  membiarkan apalagi  menghindari  masalah  tersebut,  justru  akan dicarikan solusinya.
3. Keseimbangan  Kehidupan  Kerja  ( Work  life balance )
Perempuan  yang  bekerja  memiliki  peran  ganda, yakni  peran  dan  tanggung  jawab  di  dalam  pekerjaannya dan  di  kehidupan  pribadinya.  Terlebih  jika  perempuan yang  bekerja  tersebut  sudah  menikah  tentunya  memiliki tantangan  tersendiri  dibandingkan  dengan  perempuan yang  belum  menikah.  Hal  tersebut  karena  perempuan yang  telah  menikah  dan  bekerja  memiliki  tugas  dan tanggung  jawab  yang  lebih  banyak  sehingga  cenderung mengalami keseimbangan antara perannya sebagai pekerja dan  sebagai  ibu  rumah  tangga  (Utami,  2011).  Tantangan yang  mungkin  muncul  andalah  konflik  peran  ganda  yang menuntut  waktu  dan  tenaga  tambahan  serta  adanya persaingan  dengan  suami  terkait  pemenuhan  kebutuhan. Konflik  peran  terjadi  ketika  kepatuhan  individu  untuk sekumpulan  harapan  mengenai  konflik  pekerjaan  dengan kepatuhan  untuk  sekumpulan  harapan  lain  (Hermayanti, 2014).  Oleh  karena  itu,  perlu  adanya  upaya  untuk menyeimbangkan  antara  pekerjaan  dan  kehidupan  ( work life balance ). Tasnim dkk (2017) mendefinisikan work life balanced adalah  suatu  kondisi  dimana  seseorang  dapat  berbagi peran  serta  merasakan  adanya  kepuasan  dalam  peran- peran tersebut yang terlihat dari rendahnya tingkat work family conflict serta tingginya work family facilitation maupun work  family  enrichment. Singkatnya work  life  balance merupakan  kemampuan  seseorang  untuk  dapat menyeimbangkan  antara  pekerjaan  dengan  hal  di  luar pekerjaan (Klopping, 2011). Terdapat tiga aspek work life balance yaitu time  balance,  involvement  balance, dan satisfaction balance.
Time  balance mengacu  pada  keseimbangan  jumlah waktu  yang  dihabiskan  oleh  individu  dalam  memenuhi tuntutan  peran  dalam  pekerjaan  dan  keluarga. Berdasarkan  hasil  wawancara  kepada  ibu  Erniek  dan  ibu Umi  ditemukan  bahwa  sebenarnya  pada  masa  awal-awal bekerja  mereka  cukup  kesulitan  membagi  perannya sebagai  istri,  ibu,  karyawan/pemimpin,  namun  mereka
belajar  secara  perlahan-lahan  tentunya  dengan  ijin  dan dukungan suami. Ibu Umi mengungkapkan,
“Keberadaan  dukungan  dari  keluarga,  rekan  dan  pimpinan  akan berdampak  pada  kepercayaan  diri  seorang  perempuan  dalam  bekerja dengan  tidak  mengesampingkan  kodrat  dan  tugasnya  dalam  lingkup keluarga”.
Ibu  Umi  mengungkapkan  untuk  saat  ini  beliau  tidak merasa  kesulitan  karena  anak-anaknya  sudah  dewasa bahkan  sudah  ada  yang  berumah  tangga.  Namun,  dulu ketika  anak-anaknya  masih  kecil,  ibu  Umi  mulai  merasa kesulitan  membagi  perannya.  Namun,  secara  perlahan- lahan  beliau  mampu  mengelola  waktunya.  Ketika  anak- anaknya  masih  kecil,  ibu  Umi  bekerja  dengan  membawa anak-anaknya tanpa asisten rumah tangga, sambil  bekerja beliau  memantau  anak-anaknya.  Ibu  Umi  merupakan perempuan  yang  disiplin  dalam  mengatur  waktu  antara kehidupan pekerjaan, keluarga, bahkan pribadinya.
Ibu  Erniek  menceritakan  ketika  memiliki  anak pertama,  beliau  berbagi  tugas  dengan  suaminya,  ketika memiliki  dua  anak  beliau  mempekerjakan  asisten  rumah tangga  yang  telah  beliau  percayai  dan  dikhususkan  untuk membantu  dan  mengawasi  kedua  anaknya  selama  di rumah. Beliau bangun pukul 03.00, untuk mempersiapkan keperluan  suami  dan  anak-anaknya,  kemudian  setelah memeriksa  semua  telah  beres,  maka  beliau  bersiap-siap untuk bekerja. Pada malam hari, informan memanfaatkan waktu  untuk  mendampingi  anak-anaknya  belajar  dan berkumpul  bersama  keluarganya  sambil  makan  atau berbincang.
Selanjutnya  ibu  Rohmah  dan  ibu  Mu’ah mengungkapkan bahwa beliau mampu membagi waktunya antara  kehidupan  kerja,  keluarga,  dan  kehidupan  pribadi. Untuk  mengawasi  anak-anaknya,  beliau  mempekerjakan asisten rumah tangga. Kedua informan mengatakan bahwa tempat kerjanya tidak jauh dari rumahnya kurang lebih 10 menit  jika  mengendarai  motor.  Ketika  jam  makan  siang kedua  informan  sering  menyempatkan  makan  di  rumah bersama anak-anak dan suami, kemudian mereka kembali lagi  ke  kantor,  pulang  kantor  kurang  lebih  pukul  17.00. Setelah  itu,  beliau  istirahat,  kemudian  malam  hari  beliau sempatkan  mengajari  anak-anaknya  belajar  jika  anaknya memiliki pekerjaan rumah, namun jika tidak ada biasanya beliau akan mengobrol bersama keluarga.
Hasil  wawancara  terkait  keseimbangan  psikologis individu dalam memenuhi tuntutan peran dalam pekerjaan dan  keluarga,  ditemukan  bahwa  sebenarnya  keempat informan  lelah  secara  psikologis  dikarenakan  menjalani banyak  peran  bukanlah  hal  yang  mudah,  banyak  konflik yang terjadi terutama dalam pembagian waktu dan tenaga. Peran  sebagai  ibu  dan  juga  istri  bukanlah  pekerjaan  yang mudah dilakukan, apalagi ketika anak-anaknya membutuhkan dirinya, maka sebisa mungkin subjek harus mengatur  waktu  agar  anaknya  tetap  bisa  merasakan kehadiran  ibunya.  Sedangkan  sebagai  istri,  subjek  tetap harus mendukung suami dalam situasi dan kondisi apapun, namun  keempat  subjek  mengakui  bahwa  suaminya merupakan  orang  yang  cukup  mengerti  akan  pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan  hasil  wawancara,  dapat  disimpulkan bahwa meskipun informan memiliki banyak peran, namun sejauh  ini,  informan  dapat  disiplin  dalam  mengatur
waktunya. Informan tetap dapat menjalankan pekerjaannya,  menjalankannya  fungsinya  sebagai  istri  dan ibu, serta perannya pula sebagai aktivis Aisyiyah. Informan juga  dapat  menikmati  peran  yang  dijalaninya  sekarang, dikarenakan informan tidak sendiri, suami, anak-anak, dan asisten rumah tangga dapat diajak bekerja sama.
4. Pola Pikir ( Mindset )
Pola  pikir  dalam  penelitian  ini  menyangkut  stereotip dan  pengaruhnya  terhadap  proses  kepemimpinan perempuan, bagaimana informan terus belajar berkembang  secara  professional  dan  bagaimana  mereka memegang  teguh  prinsip  dan  keyakinannya  dalam menjalankan  amanahnya  sebagai  pemimpin.  Harotno (2010)  menjelaskan mindset adalah  sekumpulan kepercayaan  atau  cara  berpikir  yang  mempengaruhi perilaku  dan  sikap  seseorang  yang  akhirnya  akan menetukan keberhasilan dan masa depan hidupnya.
Hasil  wawancara  yang  telah  dilakukan  oleh  peneliti kepada informan terkait mindset untuk bertumbuh ( growth mindset ),  bahwa  semua  informan  memiliki  pengalaman yang beragam. Tidak ada diantara mereka untuk sampai di posisi sekarang (sebagai pemimpin) yang diam sangat lama di  zona  nyamannya,  tidak  ada  yang  diam  di  tempat. Mereka  selalu  mencari  peluang  untuk  belajar  dan berkembang,  mengamati  dan  mengambil  pelajaran  di setiap  peran  yang  dijalani,  dengan  sukarela  dan  ikhlas menjadi  bagian  penting  dari  pekerjaan/proyek  besar  di tempat  kerja,  serta  berani  mengambil  risiko  dan  langkah besar  ketika  situasi  mengharuskan  untuk  melakukan  hal tersebut.
Ibu Umi berkata: “Saya sangat bersyukur diberikan kesempatan untuk berada di posisi ini mbak, bahkan ini adalah periode kedua saya. Saya juga tidak menyangka ini terjadi. Dengan peran saat ini, saya bisa melakukan terobosan-terobosan, membantu banyak orang, mengamalkan ilmu yang saya pelajari, dan bisa berdedikasi untuk Muhammadiyah dan semua ini membuat saya baik-baik saja, terasa menyenangkan saja bagi saya. Bahkan bu Umi ini tidak  menyadarinya  kalo  ada  sesuatu  yang  bisa  dipelajari  dan  diperoleh  di setiap peran ini. Jadi, saya sangat bersyukur, apapun itu, baik dan buruk”.
Ibu  Mu’ah  juga  melihat  rangkaian  pengalamannya  yang beragam  dan  beliau  melihat  setiap  peran  yang  dijalani adalah  sebagai  sesuatu  baru  untuk  terus  dipelajari  dan dipelajari.
“Bu  Mu’ah  ini  banyak  belajar  keti ka  menjadi  seorang pemimpin di  institusi ini. Saya merasakan hal yang berbeda dengan peran-peran sebelumnya, saya jadi merasa memiliki keseluruhan kampus ini dalam tanda kutip loh mbak. Maksud  saya  memiliki  bukan  dalam  artian  materiil  memiliki  asset  dan segala-galanya loh. Karena ini milik persyarikatan, ya nanti kembalinya juga ke  persyarikatan.  Saya  tertegun  begini,  sekarang  saya  harus  memikirkan kebaikan  yang lebih  besar  untuk  seluruh  sivitas  akademika.  Kalo  dulu sebelum  jadi  rektor,  kan  mikirnya  hanya  untuk  lingkup  bagian  tertentu. Tetapi  saya  sekarang  harus  lebih  hati-hati,  terutama  dalam  mengambil keputusan,  apa  yang  akan  menjadi  keputusan  terbaik  untuk  kampus  ini benar-benar  harus  dipikirkan  dengan  baik  karena  akan  berdampak  pada semua pemangku kepent ingan”.
Ibu Rohmah juga setuju bahwa ada sesuatu yang bisa dipelajari  melalui  pengalamannya  sebagai  pemimpin.  Ibu Rohmah  merasa  terus  belajar  adalah  penting  bagi  beliau secara  pribadi  dan  menjadikan  pribadinya  semakin professional.
“Terkadang bagus sih mb ak untuk menjadi pengamat di dalam suatu rungan kerja  gitu  ya  dan  melihat  puzzle-puzzle  yang  bisa  diperbaiki  untuk  best practice. Meskipun bu Rohmah ini hanya S2 ya pendidikannya, tapi jujur saya
sangat banyak mengambil pengalaman ketika saya menempuh S2,  ternyata dengan melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi itu akan sangat-sangat membantu  berkembang.  Saya  ingin  menjadi  pembelajar  sepanjang  waktu dan  bisa  berpengaruh  pada  kehidupan  orang  lain  secara  lebih  baik. Semangat  jihad  hidup-hidupilah  itu  sih  mbak  yang  membuat  saya  enjoy melakukannya”.
Ibu  Erniek  juga  berbagi  cerita  bagaimana  menjadi pemain  kunci  di  rumah  sakit  ini  membantunya  tumbuh secara professional.
“Secara  historis  memang  sudah  step  by  step  dilalui  ya  mbak.  Yang jelas tidak ada pemimpin yang secara instan by one step saja bisa jadi hebat, tanpa  melalui  berbagai  rintangan  terlebih  dahulu.  Saya  sendiri  sebenarnya belum merasa pantas jadi pemimpin loh mbak, ini juga masih terus belajar untuk memantaskan diri. Ya memang harus dijalani ya mbak sebagai ladang ibadah.  Kita  harus  open  minded,  jangan  mudah  menyerah,  jangan  pernah berhenti  untuk  mempelajari  hal-hal  baru,  dan  juga  selalu  belajar  dari kesalahan” .
Ibu  Erniek  dapat  mempelajari  banyak  hal  melalui rekam  jejak  kerjanya,  dan  ini  secara  professional membuat  bu  Erniek  menyadari  kesempatan  seperti  yang terjadi pada dirinya.
Mindset dalam  penelitian  ini  juga  mengacu  pada gender  stereotype  dan  pengaruhnya  terhadap  proses kepemimpinan  perempuan.  Yakin  perempuan  bisa memimpin? Pertanyaan tersebut muncul disebabkan oleh mindset yang  mengasosiasikan  profesi  dengan  gender tertentu.  Bahkan,  banyak  penelitian  yang  menunjukkan bahwa  terdapat  preferensi  sosok  pemimpin  berciri maskulin ketimbang feminine.
Berdasarkan  hasil  wawancara  kepada  keempat informan  ditemukan  bahwa  stereotype  masyarakat Lamongan  terhadap  kepemimpinan  perempuan  bersifat fleksibel  dan  memberi  ruang  aktualisasi  dengan  batasan aturan-aturan tertentu yang bersifat kodrati. Seperti tidak melanggar  kodrat  perempuan  sebagai  perempuan  yang bersifat lahiriah, tidak melampaui tugas dan peran laki-laki, tidak  mendominasi  dan  mengatur  laki-laki,  memiliki potensi  dan  kapabilitas  dibidangnya.  Keempat  informan menuturkan  justru  perempuan  yang  berpendidikan  tinggi apabila  tidak  bekerja  atau  hanya  diam  saja  di  rumah,  itu akan  menjadi  pembicaraan  masyarakat.  Di  lingkungan mereka  sudah  banyak  perempuan  yang  berpakaian  rapi keluar  rumah  hingga  sore  hari  komplek  perumahan informan masih terlihat lenggang.
Stereotip kepemimpinan perempuan pada dunia kerja informan  juga  cukup  fleksibel,  bahkan  rekan-rekan  kerja informan  memberikan  ruang  untuk  dapat  menjalankan kepemimpinan dengan baik.

## 5. Efikasi Diri ( Self Efficacy )
Dalam  suatu  kepemimpinan,  efikasi  diri  merupakan salah satu hal yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin jika  dia  ingin  meraih  suatu  target  sebelum  estafet kepimpinannya  berakhir.  Efikasi  diri  dapat  diartikan sebagai  kepercayaan  diri  individu  yang  bertumpu  pada kemampuan  seseorang  untuk  mencapai  tujuan  tertentu. Menurut psikologis, Albert Bandura (1997), tingkat efikasi diri  kita  dapat  berpengaruh  jika  kita  sebenarnya  berhasil mengerjakan  suatu  tugas  atau  mandat.  Bandura  (1997) juga  mengklasifikasi  proses  penentuan  efikasi  diri  yang meliputi  4  komponen  diantaranya:  (1)  performa
Ika  Purwanti,  Rohmatul  Fitriyah,  Ninin  Nike  dan  Maya  Dwi.  Peran  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi  (Studi Kasus Pada Amal Usaha Muhammadiyah Kabupaten Lamongan)
( performance  outcomes) ,  (2)  pengalaman  masa  lalu (vicarious  experience), (3)  persuasi (verbal  persuasion) dan (4)  emosi (physiological  feedback) .  Dengan  mengacu  pada komponen-komponen  tersebut,  suatu  kewajaran  jika seorang  pemimpin  perlu  menentukan  bagaimana  efikasi diri  dapat  dikembangkan  pada  diri  tiap  individual pemimpin  dan  tentunya  hasil  dari  pengembangan  diri mampu  menularkan  pengaruh  positif  terhadap  instansi atau organisasi yang dipimpinnya.
Berdasarkan  hasil  wawancara  yang  dilakukan  dengan 4  orang  informan,  setiap  pemimpin  mempunyai  prinsip dasar  dan pendekatan yang berbeda terkait performanya dalam  mengemban  amanah  sebagai  seorang  pemimpin. Sumber yang paling berpengaruh adalah hasil interpretasi dari  performa  sebelumnya  yang  dimiliki  seseorang  atau biasa  disebut  dengan  penguasaan  pengalaman.  Ketika membicarakan  tentang  penguasan  pengalaman,  hal  ini mengacu pada bagaimana seseorang mampu mendapatkan apa yang  dapat mereka capai dengan tantangan baru dan kesuksesan  dalam  menjalankan  program  kerja  yang dirancang  atau  pun  sedang  dijalankan.  Pernyataan  ini selaras  dengan  apa  yang  diungkapkan  oleh  Bu  Mu’ah, selaku  rektor  di  ITB  Ahmad  Dahlan  Lamongan.  Berikut ini merupakan pernyataan beliau:
“Penerapan  efikasi  diri  dapat  dikembangkan  seorang  pemimpin,  jika  dia mampu untuk melakukan perubahan dan pergerakan secara dinamis. Dalam artian,  jika  dia  ingin  maju  maka  harus  berpikir  ke  depan  atau  visioner dengan  mengembangkan  kemampuan  dan  menambah  wawasan  baru, contohnya saya mengikuti kegiatan pelatihan tentang leadership, melakukan penelitian  terkait  peran  pemimpin  dsb.  Ini  sangat  bermanfaat  untuk mengoptimalisasi kemampuan saya dalam memimpin dan bertindak sebagai pemimpin yang baik.”
Dengan diterapkannya berbagai proses pengembangan  diri,  maka  saya  mampu  memperoleh skill baru  dan  mampu  menguasai  bidang  tersebut  perlahan demi perlahan dalam pemerolehan hasil yang positif untuk membangun potensi dari dalam diri.
Selain  itu,  pendapat  yang  sama  juga  diungkapkan  Bu Umy  ketika  beliau  menceritakan  proses  aktualisasi  diri yang dilalui untuk menjadi pribadi yang dapat berkembang dengan  baik.  Menurut  beliau,  tidak  ada  hal  di  dunia  ini yang instan dan semua orang pasti berproses, namun cara menuju  proses  tersebut  tergantung  bagaimana struggle mereka untuk menggapai tujuan hidup, asa dan mimpinya, sebagaimana pernyataan berikut:
“Terus  sampai  1997,  di  sini  itu  dibangun  mulai  yang  IGD  sekarang  itu. Itu masih jadi kabid Yanmet, trus eh,, ngerangkep sih macem-macem..tim apa, tim akreditasi dan lain-lain. Waktu itu kan belum ada akreditasi rumah sakit, mulai  kesini..pindah  kesini..eh  bukan  pindah  ya.  Eh..  melebarkan  sayap  ke sini  itu  1997.  Kemudian  ehh  1997,  udah  mulai ada  akreditasi  ayo,  rumah sakit  harus  akreditasi.  Terus  saya  ditunjuk  ketua  tim  akreditasi,  bukan bukan..ketua tim akreditasinya itu Dr. David. Saya, ketua POKJA Yanmet. Ya, belajar  ke  Jakarta,  kemana-mana.  Ke  Jakarta,  ke  Yogja.  PKU  Yogya  waktu itu.  Terus  1997,  kemudian  kita  terakreditasi  yang  pertama  itu  2000.  Trus 2000 itu saya ambil S2 di UNAIR, angkatan mars UNAIR sampai lulus kan 2002. Eh..karena Dr.David itu wadir, akhirnya saya jadi wadir..”
Terdapat  dua  poin  yang  perlu  digarisbawahi  disini yaitu  mencoba  dan  belajar.  Sebelum  beliau  memegang posisi eksekutif sebagai direktur, proses merupakan suatu hal  yang  tidak  dapat  lepas  dari  perjalanan  panjang  kita sebagai  manusia.  Dari  apa  yang  diceritakan  beliau, beberapa peran penting sempat diemban demi memenuhi tanggungjawabnya  dalam  memajukan  rumah  sakit.  Ketika
beliau  menjadi  ketua Yanmet dan  bagian  dari  tim akreditasi,  beliau  tidak  hanya  berdiam  diri,  tetapi menjajaki kota-kota besar seperti Jakarta dan Yogyakarta untuk  memperoleh  ilmu  baru  terkait  kemajuan  rumah sakit  dan  proses  penilaian  akreditasi.  Tak  heran,  ketika masa  kepemimpinan  beliau,  RSM  Lamongan  mampu meraih akreditasi pertamanya pada tahun 2000.
Di sisi lain, Bu Erniek juga sependapat dengan adanya pengembangan diri sebagai kunci utama untuk mengetahui seberapa  besar  kompetensi  yang  kita  miliki.  Hidup  ini tidak berporos pada tempat dimana kita berpijak, namun lingkungan  sekitarlah  yang  mempengaruhi  ruang  gerak kita  dan  orang-orang, “Bukan  hal  yang  mudah  sebenarnya,  namun kita tidak bisa terpaku pada suatu keadaan yang mengharuskan kita berpikir tanpa suatu tindakan konkrit. Hendaknya menggali kompetensi diri dengan menjajal  hal  baru  akan  mampu mendorong  kita  pada  perubahan” , tutur beliau.
Selanjutnya,  efikasi  diri  dapat  ditunjukkan  melalui kemampuan  pemimpin  dalam  mencapai  visi  dan  misinya, bukan  dikaitkan  dengan  hal  yang  mengarah  pada  isu kesetaraan  gender.  Perempuan  dikatakan  mampu melampaui target yang dicapai berdasarkan kapasitas yang dia  miliki.  Bu  Nur  Rohmah  menyampaikan  kesuksesan beliau ketika mengumpulkan pemudi-pemudi Aisiyah untuk turut  serta  bergabung  menjadi  kader  baru  yang berkomitmen  dan  berkompenten,  seperti  pada pernyataan berikut:
“Sebenarnya, kalau menurut saya tergantung dari kapasitas perempuan itu sendiri.  Bisa  nggak  menunjukkan  bahwa  dia  itu  mampu,  gitu.  Contoh  saja, kita yang ada disini..di kecamatan, tiap kegiatan itu pastinya bapak-bapak itu sering kali nunjuk, Bu Nur aja. Nah, kenapa harus saya? Jenengan kan bisa. Nah,  sering  kali  gitu  di  forum-forum  kecamatan.  Kita  bisa  menunjukkan kapasitas  diri  kita  kalau  kita  mampu  karena  saya  lebih  kadang-kadang  ini juga  yang  seringkali  saya  lakukan,  kader-kader  yang muncul  sekitar  150an lebih.  Kita  tanyakan  waktu  ke  sini  sudah  pamit  belum?  Sudah  dapat  ijin ngga? Kalau sudah dapat ijin silahkan dilanjutkan, tetapi kalau disini kadang- kadang seroang lelaki untuk mengijinkan supaya perempuan ini lebih giat itu juga berat karena mungkin kita juga tidak memberikan kepercayaan.
Beliau  juga  menekankan  bahwa  kaum  perempuan mempuyai  rasa  percaya  diri  tinggi,  jika  menanamkan komitmen dari dalam hati untuk terus bisa berkontribusi dan  memajukan  organisasi  yang  berdedikasi  terhadap fenomena sekitar. Oleh karena itu, semangat untuk terus belajar dan mengembangkan potensi diri harus senantiasa dieksplor secara mendalam demi memperoleh pengetahuan  yang  dibutuhkan. “Saya  banyak  belajar sebenarnya. Belajar dari yang tua-tua, kemudian ngobrol dulu kadang-kadang  dengan  yang  lebih  tua.  Disamping  itu,  kita paling  ngga  punya  pengetahuan  diluar,  misalnya  konteks tentang  stunting”, demikian  ucap  bu  Rohmah  penuh motivasi.
Disamping  itu,  komponen  krusial  persuasi  sosial (social  persuasion) juga  menjadi  penentu  pengembangan efikasi  diri.  Dengan  menerima feedback positif  ketika menjalankan  tugas  yang  kompleks,  maka  hal  tersebut dapat membujuk seseorang percaya atas kemampuan dan kapasitas  mereka  untuk  berhasil.  Efikasi  diri  dapat dipengaruhi  oleh  dorongan  dan  keputusasaan  yang berkaitan dengan kinerja atau kemampuan individu untuk melakukan  sesuatu  (Redmond,  2010).  Berdasarkan  hal tersebut,  tak  heran  jika  pemimpin  juga  dapat  melakukan pendekatan  personal  terhadap  stafnya  melalui  metode
persuasi  verbal,  sebagaimana  yang  dikemukakan  oleh  Bu Umy:
Menurut  saya,  kita  harus  bisa  merangkul  itu  dengan  hal-hal  sederhana, dengan personal atau hati, jadi kita ngomong-ngomong. Kan kalau kita ambil hatinya  lebih  enak.  Sekarang  kan  ada  WA,  kalau  dulu  kita  ke  ruangan- ruangan  ketemu.  Ehh..yang  penting  tidak  sangat  menjaga  jarak,  ojo  tinggi hati..jadi pimpinan itu ga usah tinggi hati trus semena-semena. Ambilkan ini. Nggak, saya tidak pernah ngomong seperti itu. Meski kalau ngomong ya, itu tolong.  Kata  tolong  harus  ada,  intonasi,  gerak  tubuh  dan  mimik  itu  kan mencerminkan. Itu mungkin karena dulu saya suka baca puisi, main drama. Jadi, saya bisa melihat orang itu sombong dari gerak tubuhnya, dari bahasa tubuhnya  kan  kelihatan.  Diajak  ngomong  kok  gini.  Ini  kan  artinya  kalau dalam  psikologi,  orangnya  ngga  mau  terbuka,  mungkin  dulu  juga  banyak training  yang  tak  ikuti  kaya  John,  komunikasi  efektif.  Sehingga,  saya  harus menerapkan  ke  400  karyawan  dan  saya  ajarin  bagaimana  caranya komunikasi,  teori  komunikasi  dan  intonasi.  Meskipun,  saya  udah  tua,  tapi dengan anak- anak itu bilang hei tetap tak lakukan dan tidak ada jarak.”
Beliau  menggunakan  persuasi  verbal  dengan penambahan  kata  ‘tolong’  untuk  menunjukkan  cara berkomunikasi yang sopan kepada stafnya. Secara harfiah, ‘tolong’ diartikan sebagai permintaan bantuan atas kondisi tertentu.  Penerapan  persuasi  verbal  yang  dilakukakan  Bu Umy  seyogyanya  memberikan  kesan  ramah  dan menghormati sesama manusia melalui cara berkomunikasi yang santun dan beretiket. Intonasi dan gerak tubuh yang sesuai  juga  tergambar  dalam  usaha  beliau  untuk melakukan pendekatan personal, tak mengenal berapapun usia  mereka.  Persuasi  verbal  mencakup  tindakan  untuk meyakinkan  orang  lain  bahwa  mereka  mempunyai kapasitas  untuk  menjalankan  tugasnya  dengan  sukses (York,  dkk.,  2015).  Dengan  kata  lain,  seseorang  yang mempunyai  jabatan  eksekutif  atau  pemimpin  mempunyai kewenangan mutlak untuk meminta bantuan karyawannya.
6. Gaya Kepemimpinan ( Leadership Style ) Dalam  suatu  instansi  atau  lembaga,  tidak  dapat dipungkiri  bahwa  otoritas  pemimpin  sangat  diperlukan guna  mengontrol,  memerintah  dan  mengawasi  kinerja stafnya.  Kesadaran  akan  pentingnya  gaya  kepemimpinan membuat sebagian besar pemimpin lalai akan pendekatan khusus  yang  harusnya  dijadikan  acuan  mereka  untuk merangkul  orang-orang  yang  terlibat  langsung  terkait perkembangan  program  kerja.  Pada  dasarnya,  perilaku tersebut  dapat  dipahami  tujuannya  sebagai  dua  hal  yang berbeda,  namun  masih  terikat  satu  dengan  yang  lainnya, meliputi (1) gaya kepemimpinan task-oriented , beriorientasi  pada  pencapaian  target  kerja  serta penyelesaian pekerjaan atau beban tugas dan (2) personal oriented ,  berfokus  terhadap  kualitas  kerja  dan  hubungan atau pendekatan secara personal antar rekan kerja.
Untuk mengetahui lebih lanjut terkait perbedaan dua gaya kepemimpinan tersebut, maka dari hasil wawancara diperoleh respon yang berbeda bagaimana cara pemimpin menerapkan  suatu  pendekatan  dalam  mengaktifkan kinerja organisasi di instansi tersebut. Uniknya, informasi yang  berhasil  digali  dari  empat  informan  menunjukkan hasil  seimbang  yang  mana  dua  informan  menggunakan gaya task-oriented ,  sedangkan  dua  informan  lainnya mempunyai tendensi akan gaya personal oriented . Secara umum, memang setiap pemimpin menghendaki  hasil  sesuai  target  yang  diprediksikan, meskipun  tingkat  keberhasilan  yang  diperoleh  tidak  naik
secara  drastis.  Bu  Mu’ah  mengungkapkan “berhasil  atau tidaknya  kinerja  karyawan  ditentukan  dari  pencapaian kerjanya.  Terkadang  hal-hal  yang  bersifat  personal  dapat mempengaruhi  profesionalitas  seorang  pemimpin.  Oleh karenanya,  hasil  konkrit  merupakan  hal  utama  yang  dapat dijadikan tolak ukur atas keberhasilan suatu program kerja.” Berdasarkan  pernyataan  tersebut,  beliau  mengutamakan hasil yang mampu membawa instansi ke ranah yang lebih baik,  sehingga  perkembangan  instansi  dapat  diakui  oleh masyarakat  pada  umumnya,  dan  civitas  akademika  pada khususnya.
Lebih  dalam  lagi,  direktur  RS  Muhammadiyah  Babat, Bu  Erniek,  juga  menyampaikan  pendapat  beliau  terkait prinsip task-oriented yang selama ini diterapkan di instansi dimana  beliau  memimpin.  Menurut  beliau “ada  kalanya kita dapat melakukan pendekatan personal untuk  membuat staff  nyaman  dengan  keberadaan  kita  sebagai  pemimpin, tetapi  saya  tetap  mantap  dan  madep  pada  suatu  prinsip bahwa hasil yang nyata itu akan memberikan dampak positif pada masa yang akan datang.” Dua pernyataan yang sudah dipaparkan  menunjukkan  bahwa  terkadang  kita  tidak boleh berpangku tangan pada apa yang sudah digapai pada masa  sekarang.  Namun,  perwujudan  rencana  itu  harus nyata  adanya  dengan  berbagai  upaya  dan  dorongan  yang dilakukan pemimpin juga dapat memberikan energi positif akan keraguan yang mungkin saja terlintas.
Bagi mereka, proses penciptaan hasil merupakan  hal signifikan  yang  harus  direalisasikan  oleh  setiap  karyawan. Kendati  demikian  para  pemimpin  yang  memilih task- oriented menitikberatkan  pada  penguatan  sistem  kontrol dimana  mereka  memastikan  target  pekerjaan  sesuai dengan deadline nya.  Pemimpin  pada  ranah  ini  juga cenderung  mencontohkan  bagaimana  pemahaman didasarkan atas pondasi prinsip yang kokoh dan prosedur kerja yang jelas, sehingga segala hal maupun masalah dapat teratasi dengan baik dan solutif.
Selain  itu,  seorang  pemimpin  mampu  beradaptasi dengan  lingkungan  dan  masyarakat  tentunya  bisa membuat  orang  disekitar  kita  menjadi  terbuka  terhadap masalah apapun dan transparansi pada organisasi yang kita miliki  karena  dengan  adanya  hubungan  vertikal  dan horizontal  maka,  pasti  semua  tugas  bisa  diselesaikan dengan baik. Berikut ini merupakan ucapan dari ibu ketua koperasi seperti dibawah ini:
“Ya..apa  ya..lebih  personal  dulu,  tapi  setelah  itu  kalau  kita  sudah  baik apapun itu kan dilakukan nanti. Kita ajak omong lah, apa ya kalau aku lebih enak  jujur.”  Dan  selanjutnya  “Iya,  Insya  Allah.  Kok  selama  di  PCA  mau pun disana itu alhamdulillah dari RAT itu kok baik.”
Selaras  dengan  tanggapan  diatas,  ibu  direktur  RS Muhammadiyah  Babat  juga  menyampaikan  deskripsi  gaya kepimimpinannya sebagai berikut:
“Ohh.. ya..ya. saya itu untuk menggerakkan, itu tentunya awal ada rencana- rencana atau plan buat memang dijajaran direksi. Nah, kalau dengan kepala bagian itu kita memang ada pertemuan atau rapat rutin. Itu yang formalnya. Kemudian dengan para pelaksana itu ya kita ada monitoring dan inspeksi ke ruangan-ruangan.  Menurut  saya,  kita  harus bisa  merangkul itu  dengan hal- hal sederhana, dengan personal atau hati, jadi kita ngomong-ngomong. Kan kalau kita ambil hatinya lebih enak. Sekarang kan ada WA, kalau dulu kita ke ruangan- ruangan bertemu.”
Pendekatan  personal  dilakukan  oleh  beliau  dengan  cara merangkul dan menggandeng karyawan untuk kepentingan  visi  dan  misi  yang  sama.  Melalui  tindakan-
Ika  Purwanti,  Rohmatul  Fitriyah,  Ninin  Nike  dan  Maya  Dwi.  Peran  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi  (Studi Kasus Pada Amal Usaha Muhammadiyah Kabupaten Lamongan)
tindakan  sederhana,  seperti  berdialog face-to-face dan berinteraksi  dari  hati  ke  hati  akan  memberikan  dampak yang  mendalam  bagi  mereka.  Dalam  situasi  formal, monitoring  dan  inspeksi  ke  ruangan-ruangan  merupakan salah  satu  upaya  yang  beliau  tempuh  untuk  melakukan pendekatan personal dengan cara yang lebih bijak, namun tetap menampakkan keramahan berkomunikasi.
Singkatnya,  gaya  kepemimpinan  ini  cenderung mengutamakan kepedulian terhadap kebutuhan karyawan, penumbuhan  rasa  kepercayaan  dan  loyalitas  antar karyawan  serta  bagaimana  pemimpin  diharapkan  mampu menciptakan  ruang  lingkup  dan  gerak  yang  bebas  dan terarah  untuk  pengembangan  aktualiasi  diri  sebagai bentuk keseimbangan peran dan posisi tiap individu pada suatu instansi.
7. Hambatan ( Barriers )
Dalam keadaan yang kurang mendukung biasanya ada hambatan dalam suatu organisasi seperti adanya suatu kegagalan dalam berkomunikasi, kurangnya kepercayaan terhadap bawahan, masalah perekonomian, adanya situasi dan kondisi waktu yang kurang mendukung, kurangnya kesadaran dalam tanggungjawab serta hak dan kewajibannya. Seperti yang sudah dijelaskan oleh ibu ketua koperasi sebagai berikut:
“Nah, ba hkan menurut saya yang sulit simpan pinjam, sulitnya itu, kita kan dari  beberapa  cabang.  Kalau  mereka  pinjam,  dari  cabang  misalnya  tanpa sepengetahuan  cabang  itu  istilahnya  sulit  untuk  dipaksa  secara  rutin  untuk mengangsur itu sulit karena kadang-kadang namanya orang, sekali ikut, dua kali ikut, sekali ikut kegiatan lama-lama dia jenuh juga nggak ikut kegiatan juga ga titip. Itu yang menjadi kendala kita saat ini. Nah, untuk saat itu juga sudah  tau  siapa  aja  yg  pinjam.  Itu  sudah  dilakukan.  Jadi,  sementara  itu kendalanya.  Yang  kedua  kalau  saya  katakan  di  tingkatan  cabang  sendiri, kadang-kadang ada kopwan, ada bu eka juga. Nah, itu maka sulit juga untuk mengajak anggota dari cabang untuk bergabung di koperasi kita. Kita sudah menentukan dari RAT 2021, satu cabang lima orang yang menjadi anggota sampai sekarang belum terwujud. Sebagian sih sudah, tapi banyak juga yang belum terutama daerah sini.”
Lain  halnya  dengan  yang  disampaikan  dua  direktur rumah  sakit,  beliau  mengungkapkan  bahwa  kendala  yang ditemui terkait pengembangan sarana dan prasana rumah sakit,  kesediaan  lahan  parkir  serta  alat-alat  medis  yang dibutuhkan untuk penanganan kasus medis secara khusus. “Kita masih terus mengupayakan pengembangan sarana dan prasana rumah sakit,  perluasaan  lahan  parkir  dan  perluasan  lahan  agar  dekat  dengan pemukiman,  sehingga  masyarakat  mampu  menjangkau  pelayanan  rumah sakit  terdekat.  Disamping  itu,  pengadaan  alat-alat  media  juga  dibutuhkan sebagai  media  untuk  menangani  pasien  yang  membutuhkan  perawatan secara khusus dan i ntensif.”
Dibidang pendidikan pun, kendala akan fasilitas juga menjadi  perhatian  bagi  pemimpin  untuk  mewujudkan pemenuhan  kebutuhan  untuk  pelaku  civitas  akademika. Bu Mu’ah mengungkapkan “kita perlu menambahkan ruang - ruang  baru,  penambahan  gedung  dengan  didukung  adanya fasilitas  ibadah  demi  menunjang  potensi  akademik  para pelaku  pendidikan.” Jadi,  suatu  kewajaran  dimana  kampus sebagai  tempat  untuk  berproses  menjadi  titik  awal peradaban peningkatan kualitas pendidikan dapat tercapai serta  bermunculan  prestasi-prestasi  akademik  yang mampu  mengharumkan  kampus  yang  unggul  dan terpercaya.
8. Peluang ( Opportunities ).
Dalam  hal  ini,  sebuah  peluang  dalam  suatu  usaha pasti  ada,  seperti  pada  bidang  keuangan  yaitu  koperasi simpan pinjam ada peluang dimana kebutuhan primer atau sekuder  pada  masyarakat  bisa  kita  manfaatkan  dan membantunya  jika  adanya  masalah  faktor  ekonomi, apalagi hanya sebagai guru honorer pastinya membutuhan kemudahan dalam hal kebutuhan yang dirasa penting dan mendesak,  seperti  yang  disampaikan  oleh  ibu  ketua koperasi sebagai berikut:
Peluangnya  sih  sebenarnya  kalau  kita  tangkap  ada  saja  mbak  karena  dari PWA  maupun  pusat  itu  lebih  ditekankan  pada  koperasi  gitu  loh.  Cuma peluang  kita  itu  kadang  kita  tangkap,  katakan  saja  kemarin  itu  seragam muktamar.”
“Itu  peluang  yang  kita  tangkap  dari  PW  sebenarnya.  Nah,  yang  dari  kita peluangnya itu seragam-seragam. Seragam baik itu guru maupun murid, itu peluang  kita  yang  tangkap.  Pertumbuhannya  memang  agak  pesat  sih  dari gurunya.  Kemarin  hampir nyamai uhh..  SHUnya  itu  hampir  nyamai  dengan simpan pinjam. Kan prediksi saya tahun-tahun 2021 ini kan lebih pesat dari SHU  simpan  pinjam.  Peluang  yang  ketiga  itu  sebenarnya  komitmen. Komitmen itu yang baik.”
Menanggapi  peluang  yang,  direktur  rumah  sakit  juga menyetujui  bahwa  peluang  itu  perlu  dicari  sebagai pembaharuan  akan  kemajuan  rumah  sakit. “Jika  ada pemasukan lebih, maka hal tersebut dapat dijadikan peluang untuk  memperbarui  dan  menambahkan  peralatan  medis modern  sebagai  mesin  pencentak  uang.  Pemasukan  dari pasien-pasien  yang  membutuhkan  rekam  medis  nantinya diperlukan  untuk  penambahan  aset  yang  tidak  bergerak, seperti pembelian lahan diberbagai daerah”, tutur Bu Umy. Seiring  dengan  opini  beliau,  Bu  Erniek  juga  melakukan perbaikan  fasilitas  rumah  sakit  agar  masyarakat  merasa nyaman  berobat  dan  berkonsultasi  dengan  para dokternya.  Kendati  demikian,  beliau  tidak  enggan merancang  perubahan  dan  sistem  pelayanan  yang  kurang memadai demi terciptanya efisiensi pelayanan publik yang berkualitas.
Penangkapan  peluang  pun  disada ri  oleh  Bu  Mu’ah yang  menjabat  sebagai  rektor  ITB  Ahmad  Dahlan Lamongan.  Beliau  mengambil  berbagai  kesempatan  emas dengan  menginisasi  kegiatan  rutinan  yang  melibatkan sekolah-sekolah  Muhammadiyah  di  daerah  Lamongan untuk  bertukar  ide  dan  menampung  segala  bentuk aspirasi  para  kepala  sekolah  maupun  guru  agar berkontribusi  dalam  peningkatan  mutu  pendidikan  di lingkup  Muhammadiyah.  Bu  Mu’ah  mengatakan  “dengan adanya perkumpulan sekolah-sekolah Muhammadiyah se- Lamongan,  kita  dapat  menangkap  peluang  melalui kerjasama  atas  kegiatan-kegiatan  yang  nantinya  dapat melibatkan  anggota  kampus  dan  sekolah  nantinya.  Oleh karenanya,  penandatangan  MoU  pun  menjadi  cikal  bakal penerusan  estafet  kerjasama  dan  jalinan  komunikasi  dua arah yang terciptanya kemajuan atas kedua belah pihak.” Dari  uraian  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa dimanapun  tempat  pemimpin  itu  berpijak,  maka  peluang pun akan selalu didapatkan jika mereka mampu menyadari dan  menindak  lanjuti  peluang  tersebut  menuju pencerahan yang sebenarnya. Satu titik kecil akan peluang dapat  dikembangkan  dengan  motivasi,  etos  kerja  dan komitmen  untuk  menjalankan  tugas  dan  mengemban amanah dalam peningkatan struktur kinerja organisasi.

## KESIMPULAN
Penjabaran  terkait  peran  kepemimpinan  perempuan dalam peningkatan kinerja organisasi menunjukkan bahwa jabatan  eksekutif  yang  dipegang  perempuan  di  AUM Muhammadiyah Lamongan telah menunjukkan pencapaian kesetaaraan  gender  melalui  kekuasaan  dan  pengaruh, inisiasi  perubahan,  keseimbangan  kehidupan  kerja,  pola pikir,  efikasi  diri  dan  gaya  kepemimpinan.  Selain  itu, mereka juga menghadapi berbagai hambatan dalam proses pengembangan lembaga, serta peluang yang dapat dicapai oleh  setiap  pemimpin  perempuan  dalam  meningkatkan kinerja organisasi, khususnya keberhasilan lembaga.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan rasa terima kasih kepada civitas akademika  Institut  Teknologi  dan  Bisnis  Ahmad  Dahlan Lamongan  yang  memberikan  kesempatan  kepada  kami untuk  terus  berkembang  dalam  melakukan  penelitian. Kami  juga  menghaturkan  terima  kasih  yang  sangat  besar kepada  penyedia  anggaran  risetMu,  sehingga  kami  dapat melakukan  penelitian  ini  dan  berkontribusi  untuk memajukan  institusi  ke  depannya.  Terima  kasih  kepada para  narasumber  dan  pihak-pihak  yang  telah  membantu kelancaraan kegiatan penelitian ini.

## REFERENSI
Armstrong,  Michael.  1994. Manajemen  Sumber  Daya Manusia:  A  Handbook  Of  Human  Resource Management . PT Elex Mediakomputindo. Jakarta. Ary  et.al.  (2010). Introduction  to  Research  in  Education . Eight  Edition.  USA:  Wadsworth  Cengage Learning Badan  Pusat  Statistik  (BPS).  (2020). Indeks  Pembangunan Gender  (IPG) 2018-2020,  Diakses  Pada  15  Mei 2021 (Online). Https://Jatim.Bps.Go.Id/Indicator/40/176/1/Indek s-Pembangunan-Gender-Ipg-.Html.
Bandura, Albert. “Self -Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change.” Psychological Review 84.2 (1977): 191- 215. http://psycnet.apa.org/record/1977-25733-
001 Bangun,  W.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia . Penerbit Erlangga, Jakarta.
Bukit,  B.,  Malusa,  T.,  Dan  Rahmat,  A.  (2017). Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia .  Zahir Publishing, Yogyakarta. Gillard,  J.  Dan  Okonjo-Iweala,  N.  (2020). Women  And Leadership: Real Lives, Real Lessons. Mit Press: Uk. Http://Www.Managementstudyguide.Com .
Gibson,  Jane  W.  Dan  Richard  M.  Hodgetts.  1988. Organizational  Communication:  A  Managerial Perspective .  Orlando,  Florida:  Academic  Press Inc.
Ibrahim,  A.  U,  Dan  Daniel,  C.  O.  (2019).  Impact  Of Leadership  on  Organizational  Performance.
International  Journal  of  Business,  Management  and Social Research , 04(02), 367-374. Mewengkang,  L.,  Mandey,  J,  Dan  Ruru,  J.M.  (2017). Peranan  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam Jabatan  Publik  (Studi  Pada  Kantor  Sekretariat Daerah  Kabupaten  Minahasa  Selatan). Jurnal Administrasi Publik, 2(044). Rahman, A.M. (2020). Analisis Kesetaraan Gender Dalam Peningkatan  Perekonomian  Rumah  Tangga Usaha  Mikro  Kecil  Menengah  (Umkm). Studi Pustaka, 9(1).
Redmond,  B.  F.  (2010).  Self-Efficacy  Theory:  Do  I  think that  I  can  succeed  in  my  work? Work  Attitudes and  Motivation .  The  Pennsylvania:  State University, World Campus.
Siagian,  S.P.  2015. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia . Jakarta: PT Bumi Aksara. Taylor,  S.J.,  Bodgan,  R.  and  DeVault,  M.L.  (2016). Introduction  to  Qualitative  Research  Methods.A Guidedbook  and  Resource .  Fourth  Edition.  New Jersey: Wiley.
Trihudiyatmanto,  M.  (2021).  Ethical  Leadership:
Meningkatkan Kinerja Organisasi Masa Pandemic Covid-19. Jurnal Akmen, 18(1), 98-109.
Wheelen,  T.L.  Dan  Hunger,  D.J.  (2011). Strategic Management  and  Business  Policy:  Toward  Global Sustainability, Thirteenth Edition . Pearson
Education, Inc., New Jersey. York,  T.,  et.al.  (2015). A  Primer  for  Healthcare  Executives. Hospital  and  Healthcare  Security  (Sixth  Edition). Butterworth-Heinemann Pages 647-674, https://doi.org/10.1016/B978-0-12-420048- 7.00026-X .
Yudhaningsih,  N.M.  Dan  Astari,  Aae.  (2020).  Literatur Review Kinerja Organisasi Kinerja Financial Dan Non-Financial. Jurnal Ilmiah Satyagraha, 3(2). Yudithia,  M.  (2019). Perilaku  Organisasi  Positif  Dalam
Kinerja . Umrah Press, Tanjungpinang. Yulianti,  R.,  Putra,  D.D.,  dan  Takanjanji,  P.D.  (2018). Women Leadership: Telaah Kapasitas Perempuan  sebagai  Pemimpin. MADANI:  Jurnal Politik da Sosial Kemasyarakatan, 10(10), 14-29.