## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku Berbagi Pengetahuan
Meildy Louisa Kese 1 , Dylmoon Hidayat 2 mlouisa33@gmail.com 1 , dylmoon.hidayat@uph.edu 2 Sekolah Lentera Harapan Labuan Bajo 1 , Universitas Pelita Harapan Tangerang 2
The Effect of Transformational Leadership, Organizational Culture, and Motivation on Knowledge Sharing Behavior

## ABSTRACT
Knowledge sharing has important role in establishing and maintaining the quality of any  organization  especially  in  education  area.  Knowledge  sharing  is  influenced  by transformational  leadership  which  builds  a  culture  of  sharing  and  motivates  all  members  to practice it. This study aims to identify the effect of transformational leadership, organizational culture,  and  motivation  to  knowledge  sharing  behavior.  This  study  utilizes  a  quantitative approach with a path analysis method to determine the effect of the coefficients of each variable. The  data  was  collected  by  distributing  questionnaires  to  70  respondents  at  Sekolah  XYZ Kupang.  The  result  showed    that  (1)  transformational  leadership  has  no  direct  effect  on knowledge  sharing  behavior;  (2)  organizational  culture  has  a  positive  effect  on  knowledge sharing  behavior;  (3)  motivation  has  a  positive  effect  on  knowledge  sharing  behavior;  (4) transformational leadership has a positive effect on organizational culture; (5) transformational leadership has a positive effect on motivation; (6) transformational leadership has a positive effect  on  knowledge  sharing  behavior  through  organizational  culture;  (7)  transformational leadership has a positive effect on knowledge sharing behavior through motivation.

## Keywords: Transformational Leadership, Organizational Culture, Motivation, Knowledge
Sharing
Article Info Received date: 2 Agustus 2020
Revised date: 5 Mei 2021
Accepted date: 19 Mei 2021

## PENDAHULUAN
Aset berharga suatu organisasi adalah pengetahuan. Hal ini dapat terlihat dari sifat pengetahuan itu sendiri dan juga manfaatnya bagi individu maupun organisasi. Menurut Debowski (2006), setiap individu memiliki rangkaian pengetahuan unik yang diambil dari pengalaman dan sumber yang ditemui sepanjang tahun. Saat berbagai sumber informasi diuji serta dikombinasikan dengan pengalaman dan pembelajaran  sebelumnya,  pengetahuan  itu  menjadi  kreatif,  dinamis,  dan  mudah  beradaptasi. Pengetahuan  tersebut  merupakan  komoditas  berharga  untuk  berinovasi  hingga  tujuan  organisasi tercapai  dengan  maksimal.  Jashapara  (2004)  juga  menjelaskan  bahwa  pengetahuan  merupakan informasi yang actionable karena memungkinkan individu untuk mengambil keputusan dengan tepat serta memberikan masukan secara efektif untuk berkomunikasi dan berkreasi di dalam organisasi. Alvin Toffler  di  dalam  tulisan  Nonaka,  Toyama,  dan  Konno  juga  menyatakan  bahwa,  “ Knowledge  is  the source of the highest quality power ” (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, p. 5). Pengetahuan membantu individu  untuk  dapat  berinovasi  dan  mengembangkan  kualitas  dirinya  sehingga  mampu  memiliki keunggulan  dalam  berkompetisi.  Dengan  demikian,  pengetahuan  sebagai  aset  yang  berharga  harus dimanfaatkan secara efektif dan berkualitas.
Kemampuan  organisasi  untuk  memanfaatkan  pengetahuannya  secara  efektif  dan  berkualitas bergantung pada orang-orang yang menciptakan, menggunakan, dan berbagi pengetahuan (Ipe, 2003). Sebagai aset yang berharga bagi organisasi, pengetahuan yang dimiliki menjadi tidak bernilai jika hanya tersimpan di dalam diri individu. Ishikawa dan Naka di dalam bukunya menjelaskan:
Knowledge does not do anything if it merely exists in a book or in someone’s mind. Knowledge is valuable only when it is understood and practiced in a human society, granting people economic profit or emotional pleasure. If knowledge is buried in books, it will only become obsolete one day, and it is useless if it is only
stored in a person’s mind, excellent though their mind may be, as it will only disappear when they die (Ishikawa & Naka, 2007, p. 11) .
Ishikawa dan Naka (2007) juga menekankan bahwa walaupun pengetahuan telah dipraktikkan, otak manusia memiliki keterbatasan di dalam penyimpanannya sehingga pengetahuan tersebut harus dibagikan agar tetap bertahan. Satu kekuatan yang besar di dalam diri individu akan menjadi lebih besar ketika dimiliki oleh satu komunitas. Namun, perilaku berbagi pengetahuan masih belum dipraktikkan dengan  maksimal  di  beberapa  organisasi  karena  kurangnya  pemahaman  akan  berbagi  pengetahuan, tidak adanya wadah untuk berbagi, dan kesenjangan umur antara anggota organisasi.
Kurangnya perilaku berbagi pengetahuan dipengaruhi oleh berbagai faktor, diantaranya adalah gaya  kepemimpinan,  budaya  organisasi,  dan  motivasi.  Hasil  penelitian  Al-husseini  dan  Elbeltagib (2018) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan dukungan visi, dorongan dan kepercayaan, serta mempromosikan budaya berbagi pengetahuan dengan prediktor terkuat adalah stimulus  intelektual.  Selain  faktor  kepemimpinan,  penelitian  oleh  Poul,  Khanlarzadeh,  dan  Samiei (2016)  menunjukkan  bahwa  atribut-atribut  budaya  organisasi  merupakan  faktor  penting  yang  dapat menentukan  tingkat  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Selain  itu,  penelitian  Kakhki,  Rajabi,  Naji,  dan AsemanDoreh (2019) menyatakan bahwa berbagi pengetahuan dapat ditingkatkan dengan memberikan perhatian pada motivasi intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Penelitian yang dilakukan Saifi (2016) juga menggambarkan  bahwa  korelasi  antara  motivasi  pribadi  dan  berbagi  pengetahuan  lebih  tinggi dibandingkan dengan kepercayaan.
Berdasarkan pemaparan di atas, maka peneliti ingin meneliti lebih jauh mengenai, “Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional,  Budaya  Organisasi,  dan  Motivasi  Terhadap  Perilaku  Berbagi Pengetahuan”.

## KAJIAN PUSTAKA

## Perilaku Berbagi Pengetahuan
Pengetahuan adalah tindak lanjut dari informasi yang dapat membawa seseorang kepada hikmat dan  kebenaran.  Nonaka,  Toyama,  dan  Konno  (2000),  menekankan  bahwa  sebuah  informasi  dapat menjadi  pengetahuan  ketika  informasi  tersebut  diinterpretasikan  oleh  individu  sesuai  dengan konteksnya  sehingga  menghasilkan  sebuah  keyakinan  dan  komitmen  bagi  individu.  Apabila  tidak berada di dalam sebuah konteks maka kumpulan informasi tersebut hanyalah sebatas informasi.
Pengetahuan  terbagi  atas  dua  tipe,  yaitu explicit  knowledge dan tacit knowledge . Explicit knowledge adalah pengetahuan yang dapat diformulasikan dan dibagikan di dalam bentuk data, rumus, spesifikasi, dsb. Sedangkan, tacit knowledge adalah pengetahuan individu di dalam dirinya yang sulit diformulasikan karena berupa pemahaman dan intuisi individu. Menurut Nonaka, Toyama, & Konno (2000), kedua pengetahuan tersebut tidak boleh dipisahkan karena explicit knowledge tanpa tacit insight akan  segera  kehilangan  maknanya.  Interaksi  antara explicit  knowledge dan tacit knowledge akan membentuk pengetahuan .
Penyebaran  pengetahuan  di  dalam  suatu  organisasi  dikenal  dengan  perilaku  berbagi pengetahuan.  Perilaku  berbagi  pengetahuan  dapat  diartikan  sebagai  tindakan  individu  yang membagikan  atau  memberikan  pengetahuan  miliknya  baik  secara  langsung  maupun  tidak  langsung kepada anggota lainnya di dalam organisasi (Ishikawa & Naka, 2007; Lee, 2001; Kim & Gyehee, 2013). Perilaku berbagi pengetahuan dapat dilihat dari perilaku yang aktif membagikan pengetahuan unik yang anggota  komunitas  miliki;  aktif  berbagi  pengalaman  secara  langsung (face  to  face); aktif  terlibat  di dalam  kegiatan  berbagi  pengetahuan  (rapat/diskusi);  menuliskan/mendokumentasikan  pengalaman yang dibagikan dalam bentuk cetak maupun media elektronik.
Perilaku  berbagi  pengetahuan  membutuhkan  cinta,  kepedulian,  kepercayaan,  dan  komitmen (Nonaka et al, 2000, p. 44). Adanya kasih dan kepedulian akan membangun kepercayaan dan komitmen individu  untuk  berbagi  satu  sama  lain.  Keempat  hal  tersebut  juga  membangun  rasa  nyaman  bagi individu  untuk  saling  berbagi.  Oleh  karena  itu,  peran  gaya  kepemimpinan  di  dalam  membangun lingkungan  kerja  yang  nyaman  untuk  berbagi  sangatlah  penting  khususnya  kepemimpinan transformasional.

## Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang menstimulus dan menginspirasi pengikutnya  untuk  melakukan  perubahan  melampaui  kepentingan  pribadi  mereka,  sehingga  dapat

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku
Berbagi Pengetahuan (Meildy Louisa Kese, Dylmoon Hidayat)
meningkatkan  kinerja  individu  dan  efektivitas  organisasi  (Al-husseini  &  Elbeltagib,  2018;  Robbins, 2003; Bass & Riggio, 2006). Pemimpin memberikan stimulus dengan membuka kesadaran pengikutnya mengenai  nilai  dan  konsep  diri  yang  benar;  memberikan  penjelasan  yang  jelas  mengenai  visi,  misi, tujuan, dan nilai-nilai di dalam organisasi; serta memberikan kepercayaan kepada pengikutnya untuk semakin  mengembangkan  kapasitas  diri  mereka.  Sedangkan,  pemimpin  menginspirasi  pengikutnya dengan  memberikan  teladan  yang  baik  dalam  hal  relasi,  komunikasi,  inovasi,  kerja  sama,  dan sebagainya.
Bernard  Bass  dan  Ronald  Rigio  memberikan  identifikasi  karakteristik  kepemimpinan tranformasional  menjadi  empat  komponen,  yaitu  Pengaruh  Idealis (Idealize  Influence) ,  Motivasi Inspirasional ( Inspirational Motivation ), Motivasi Inspirasional ( Inspirational Motivation ), Stimulasi Intelektual  ( Intellectual  Stimulation ),  dan  Pertimbangan  Individual  ( Individualized  Consideration ) (Bass  &  Riggio,  2006,  pp.  6-7).  Secara  spesifik,  kepemimpinan  transformasional  dapat  dilihat  dari karakteristik  seorang  pemimpin  yang  mengetahui  tujuan  dan  arah  yang  jelas  untuk  menuntun  orang lain; mampu memotivasi orang-orang di sekitarnya; memiliki etika dan karakter yang dapat dijadikan panutan;  memberikan  tantangan  untuk  berkembang,  berpikir  inovatif  dan  kreatif;  berperan  sebagai mentor dalam membimbing pengikutnya untuk pencapaian dan pertumbuhan individu.

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  adalah  pengetahuan  anggota  akan  organisasi  mencakup  keyakinan,  nilai, aturan, dan norma yang menentukan sikap serta perilaku anggota dalam bekerja sehingga membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya (Robbins & Judge, 2013; Nurkolis, 2006; Colquitt, Lepine & Wesson, 2015). Budaya menyampaikan kepada anggota setiap keyakinan, nilai, aturan, dan norma suatu  organisasi.  Semua  itu  disepakati  dan  dijalankan  oleh  seluruh  anggota  hingga  menjadi  budaya organisasi tersebut. Budaya organisasi membentuk dan memperkuat sikap dan perilaku karyawan. Pada akhirnya, keyakinan dan nilai organisasi akan melekat dan menjadi keyakinan individu atau sebaliknya. Budaya memiliki pengetahuan unik yang dipegang organisasi sehingga menjadikannya berbeda dengan organisasi lainnya.
Robins (2013) mendefinisikan budaya organisasi di dalam tujuh karakteristik. Pertama, inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and Taking Risk) . Kedua, perhatian pada hal-hal rinci (Attention to Detail) .  Ketiga,  orientasi  hasil (Outcome  Orientation) .  Keempat,  orientasi  orang (People  Oriented). Kelima,  orientasi  tim (Team  Oriented) .  Keenam,  keagresifan (Aggressiveness) .  Ketujuh,  stabilitas ( Stability ). Pada penelitian ini, kakarteristik budaya organisasi dikhususkan pada pemahaman organisasi terhadap  visi  dan  misi  organisasi;  inovasi;  t eam  oriented ;  pemberian  waktu  dan  tenaga  bagi pengembangan rohani (Scazzero, 2016).

## Motivasi
Berdasarkan definisi para ahli, motivasi dapat disimpulkan sebagai kekuatan atau faktor-faktor dari  dalam  maupun  luar  individu  yang  memengaruhi  perilaku  individu  serta  menentukan  arah, intensitas,  upaya,  dan  durasi  di  dalam  bekerja  untuk  mencapai  tujuan  (Armstrong  &  Taylor,  2014; Robbins  &  Judge,  2013;  Latham  &  Pinder,  2005).  Seberapa  banyak  usaha  yang  dilakukan  oleh seseorang untuk mencapai hasil maksimal bergantung pada kekuatan yang mendorongnya. Seberapa keras seseorang dapat berjuang untuk mencapai tujuan akhirnya juga bergantung pada kekuatan yang mendorongnya.  Selain  itu,  seberapa  lama  seseorang  bertahan  untuk  melakukan  suatu  hal  juga bergantung pada kekuatan yang menahannya untuk tetap bertahan dan maksimal di dalam bekerja.
Motivasi terbagi menjadi dua tipe, yaitu motivasi ekstrinsik dan intrinsik. Motivasi ekstrinsik adalah kekuatan atau faktor-faktor pendorong yang berasal dari luar individu. Cruz, Perez, & Cantero (2009), menyatakan bahwa motivasi ekstrinsik terbentuk karena adanya penghargaan dari luar seperti pemberian tunjangan atau insentif, kestabilan pekerja, pengakuan organisasi, dan promosi. Sedangkan, motivasi  intrinsik  merupakan  kekuatan  atau faktor  pendorong  yang  berasal  dari dalam  diri  individu. Motivasi  intrinsik  ini  dipahami  sebagai  motivasi  yang  otonom  karena  individu  bertindak  atas  dasar kesenangan dan minatnya (Gagné, et al., 2019, p. 784). Cruz et al (2009) menjelaskan bahwa motivasi intrinsik individu dapat diukur melalui empat hal, yaitu kepercayaan diri, keterlibatan dan rasa memiliki (keanggotaan), kejujuran, dan kemandirian dalam bekerja (autonomi).

## Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian telah dilakukan sebelumnya untuk melihat variabel-variabel yang menjadi fokus penelitian ini, yaitu kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, motivasi, dan perilaku berbagi pengetahuan. Beberapa dari penelitian yang telah dilakukan, antara lain:
1) Penelitian berjudul, “Evaluating the Effect of Transformational Leadership on Knowledge Sharing Using  Structural  Equation  Modelling:  The  Case  of  Iraqi  Higher  Education” (Al-husseini  & Elbeltagib,  2018).  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  untuk  melihat  pengaruh  empat komponen  kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan  di  delapan perguruan  tinggi  Irak.  Penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional memberikan  dukungan,  visi,  dorongan  dan  kepercayaan,  serta  mempromosikan  budaya  berbagi pengetahuan.  Namun,  penelitian  ini  terbatas  pada  tingkat  dan  area  penelitiannya.  Penelitian  ini dilakukan  pada  konteks  perguruan  tinggi  negara  Irak,  sehingga  tidak  dapat  digeneralisasikan  ke semua negara, kota, maupun budaya.
2) Penelitian  berjudul, “The  Impact  of  Organizational  Culture  on  Knowledge  Sharing” (Poul, Khanlarzadeh,  &  Samiei,  2016).  Penelitian  ini  menggunakan  metode  kuantitatif  untuk  menguji pengaruh  budaya  organisasi  pada  perilaku  berbagi  pengetahuan  pada Multimedia  University, Malaysia . Hasil penelitian ini menekankan bahwa atribut budaya merupakan faktor penting yang dapat menentukan tingkat perilaku berbagi pengetahuan.
3) Penelitian  berjudul, “The  Impact  of  Motivation,  Trust,  and  National  Cultural  Differences  on Knowledge Sharing within the Context of Electronic Mail” (Saifi, 2016) . Penelitian ini bertujuan untuk  menguji  dampak  dari  motivasi,  kepercayaan,  dan  budaya  nasional  dalam  perilaku  berbagi pengetahuan. Penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan angket kepada 200 mahasiswa di salah satu universitas terkemuka di Selandia Baru secara acak. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi  dan  kepercayaan  secara  signifikan  memengaruhi  perilaku  berbagi  pengetahuan menggunakan  surat  elektronik.  Penelitian  ini  hanya  terbatas  pada  surat  elektronik (explicit knowledge) sehingga tidak mencakup tacit knowledge.
4) Penelitian berjudul, “Effect of Transformational Leadership and High Performance Work System on Job Motivation and Task Performance: Empirical Evidence from Business Schools of Thailand Universities” (Pongpearchan,  2016).  Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat  pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan high  performance  work  system terhadap  Motivasi  kerja  dan task performance . Sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah dosen business schools pada universitas  negeri  di  Thailand  sejumlah  896  orang.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif pada motivasi kerja dosen.
5) Penelitian  berjudul, “The Role of Transformational Leader in Developing Knowledge Culture in Public  Sector  Hospitals” (Mahmood  &  Khattak,  2017) . Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  budaya  berbagi  pengetahuan  di  rumah  sakit umum di Pakistan. Sampel penelitian ini adalah 100 responden yang terdiri dari dokter, perawat, dan staf  paramedis  dari  enam  rumah  sakit  umum.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  budaya  organisasi.  Selain  itu, kepemimpinan  transformasional  juga  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan melalui budaya organisasi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  dengan  menggunakan  metode  PLS-SEM ( Partial  Least  Squares ).  Penelitian  ini  memiliki  beberapa  jenis  variabel  laten,  yaitu  variabel  bebas (Independent  Variable), variabel  terikat (dependent  variable) ,  dan  mediator.  Adapun  variabel  bebas pada penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional. Sedangkan, variabel terikat pada penelitian ini adalah perilaku berbagi pengetahuan dengan budaya organisasi dan motivasi sebagai mediatornya. Lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 1.
Kepemimpinan Transformasional Budaya Organisasi Berbagi Pengetahuan Motivasi

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku Berbagi Pengetahuan (Meildy Louisa Kese, Dylmoon Hidayat)
Prosedur  penelitian  dilakukan  sebagai  langkah  untuk  mencapai  tujuan  penelitian.  Langkah- langkah penelitian yang dilakukan meliputi perumusan masalah, landasan teori, perumusan hipotesis sesuai  dengan  model  yang  dipilih,  penyusunan  instrumen,  populasi,  pengumpulan  data  melalui pengembangan dan pengujian instrumen, analisis data hasil penelitian, serta kesimpulan dan saran.
Penelitian  ini  dilakukan  pada  awal  Januari  hingga  Mei  2020  dengan  menggunakan  populasi karena jumlah  subjek  yang  diteliti  belum  mencapai  100  orang.  Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah guru-guru  dari  Sekolah  XYZ  Kupang  sejumlah  70  orang.  Jumlah  subjek  telah  memenuhi  syarat penggunaan PLS dengan maksimum panah yang menunjuk pada variabel laten sebanyak lima panah.
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan metode survei. Pada metode ini peneliti melakukan pendataan terhadap sampel atau seluruh populasi berupa orang untuk menjelaskan tentang sikap, opini, perilaku atau karakteristik dari populasi tersebut (Cresswell, 2012, p. 21). Dalam prosedur ini, peneliti mengumpulkan data kuantitatif dengan menggunakan kuesioner tertutup berupa skala likert dengan rentang skala 1= Sangat Tidak Setuju, 2 = Tidak Setuju, 3 = Netral, 4 = Setuju, 5 = Sangat Setuju.
Teknik  analisis  data  dilakukan  dengan  mengukur  validitas  dan  reliabilitas  indikator  setiap variabel (outer model), analisis statistik deskriptif, menguji hubungan antarvariabel laten (inner model), dan  uji  hipotesis.  Model  pengukuran  ( outer  model )  dilaksanakan  untuk  mengukur  validitas  dan reliabilitas model indikator dari setiap variabel. Model ini akan menjelaskan kaitan antara variabel laten dengan indikator-indikatornya. Pada penelitian ini, uji outer model dilakukan dengan menguji validitas konvergen,  diskriminan,  dan  reliabilitas.  Model  struktural  atau inner  model bertujuan  untuk memprediksi  hubungan  antarvariabel  laten.  Pengujian inner  model terdiri  dari  dua  macam  uji,  yaitu analisis  koefisien  determinasi  ( 𝑅 2 )  dan  analisis  koefisien  jalur  ( path  coefficient )  melalui  uji korelasional. Uji hipotesis dilakukan dengan menganalisis koefisien jalur. Apabila nilai koefisien jalur lebih  kecil  atau  sama  dengan  nol,  maka  hipotesis  ditolak.  Namun,  apabila nilai koefisien jalur lebih besar dari nol, maka hipotesis diterima. Pengujian hipotesis melalui aplikasi Smart-PLS 3.0 dilakukan dengan melihat besarnya nilai path coefficient . Pengujian hipotesis melalui aplikasi Smart-PLS 3.0 juga dilakukan dengan melihat besarnya nilai specific indirect effect untuk melihat pengaruh antarvariabel melalui variabel mediator.
Pengujian kemudian dilanjutkan dengan melakukan bootstrapping untuk melihat signifikansi dari koefisien jalur melalui nilai t-statistics. Apabila nilai t-statistics di atas 1,96 maka nilai koefisien jalur dinyatakan signifikan. Selain itu, pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat p-value. Apabila p-value <0,05 maka H 0 ditolak dan H 1 diterima, sebaliknya jika p-value >0,05 maka H 1 ditolak dan H 0 diterima.
Berdasarkan model yang diteliti, hipotesis statistik penelitian ini adalah:
1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan. H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
2) Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan. H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
3) Motivasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan. H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
4) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap budaya organisasi.
H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
5) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi.
H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
6) Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan melalui budaya organisasi.
H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0
7) Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan melalui motivasi.
H 0 : ρ ≤ 0 H 1 : ρ > 0

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Hasil Penelitian
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data,  didapati  bahwa  30  dari  69  pernyataan  telah  memenuhi syarat valid, reliabel, dan dapat digunakan. Hal ini terlihat dari 27 item pernyataan yang mempunyai nilai loading factor lebih dari 0,70 dan tiga item mempunyai loading factor lebih dari 0,60. Ketiga item tersebut tetap digunakan dan valid karena telah memenuhi syarat AVE setiap konstruk, yaitu di atas 0,50.  Berdasarkan  hasil  pengolahan  data,  juga  didapati  bahwa  keempat  variabel  memiliki  nilai Cronbach’s Alpha yang baik, yaitu di atas 0,70.  Selain itu, setiap variabel telah memiliki item yang memenuhi standar validitas diskriminan. Hal ini dapat terlihat dari nilai akar kuadrat AVE yang lebih tinggi dari variabel lainnya.
Pada penelitian ini, pengujian hipotesis bertujuan untuk menunjukkan hubungan antarvariabel laten yang diteliti. Pengujian ini dilakukan dengan melihat besar nilai path coefficient (koefisien jalur). Selain  itu,  untuk  melihat  signifikansi  dari  korelasi  antarvariabel,  dilakukan  proses bootstrapping. Apabila hasil t-statistics lebih dari 1,96 maka nilai path coefficient dinyatakan signifikan. Kemudian, apabila p-value <0,05 maka H 0 ditolak dan H 1 diterima demikian pula sebaliknya. Besar nilai koefisien jalur dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Koefisien Jalur Jalur Path Coefficient Kepemimpinan Transformasional → Berbagi Pengetahuan 0,020 Budaya Organisasi → Berbagi Pengetahuan 0,371 Motivasi → Berbagi Pengetahuan 0,460 Kepemimpinan Transformasional → Budaya Organisasi 0,617 Kepemimpinan Transformasional → Motivasi 0,551 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Adapun model penelitian yang diperoleh beserta nilai R-square dan koefisien jalurnya adalah sebagai berikut:

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku Berbagi Pengetahuan (Meildy Louisa Kese, Dylmoon Hidayat)
Selain menggunakan koefisien jalur, pengujian hipotesis juga dilakukan dengan melihat nilai specific indirect effect . Berdasarkan pengamatan pada pengaruh fungsi variabel bebas terhadap variabel terikat melalui fungsi mediator, maka hasil koefisien jalur dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Specific Indirect Effects Jalur Path Coefficient Kepemimpinan Transformasional → Budaya Organisasi → Berbagi Pengetahuan 0,229 Kepemimpinan Transformasional → Motivasi → Berbagi Pengetahuan 0,254
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Selanjutnya,  untuk  melihat  signifikansi  dari  korelasi  antarvariabel  maka  dilakukan  proses bootstrapping. Adapun hasilnya dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Hasil Bootstrapping
H. Relationship Original Sample Sample Mean Standard Deviation T-Statistics P-Value Decision H1 KT  BP 0,020 0,008 0,112 0,180 0,857 Tidak didukung H2 BO  BP 0,371 0,373 0,116 2,241 0,000 Didukung H3 M  BP 0,460 0,464 0,144 3,193 0,001 Didukung H4 KT  BO 0,617 0,620 0,095 6,492 0,025 Didukung H5 KT  M 0,551 0,553 0,111 4,942 0,000 Didukung H6 KT  BO  BP 0,229 0,232 0,113 2,024 0,044 Didukung H7 KT  M  BP 0,254 0,254 0,091 2,783 0,006 Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Berdasarkan hasil pengolahan data di atas, maka disimpulkan hasil pengujian hipotesis pada Tabel 4.
Tabel 4. Hasil Uji Hipotesis Jalur Hipotesis Koefisien Jalur (T-Statistics) Hasil Kepemimpinan Transformasional→ Berbagi Pengetahuan H1: Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan 0,020 (0,180) Tidak Didukung Budaya Organisasi→ Berbagi Pengetahuan H2: Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan 0,371 (2,241) Didukung Motivasi→ Berbagi Pengetahuan H3: Motivasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan guru 0,460 (3,193) Didukung Kepemimpinan Transformasional→ Budaya Organisasi H4: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap budaya organisasi 0,617 (6,492) Didukung Kepemimpinan Transformasional→ Motivasi H5: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi guru 0,551 (4,942) Didukung Kepemimpinan Transformasional→ Budaya Organisasi→ Berbagi Pengetahuan H6: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui budaya organisasi 0,229 (2,024) Didukung Kepemimpinan Transformasional→ Motivasi→ Berbagi Pengetahuan H7: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui motivasi 0,254 (2,783) Didukung Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)

## Pembahasan Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  kepemimpinan  transformasional didapati tidak memiliki pengaruh secara langsung terhadap perilaku berbagi pengetahuan guru. Hal ini terlihat  dari  koefisien  jalur  kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan yang bernilai 0,020 dengan t-statistics di bawah 1,96, yaitu 0,180. Selain itu, dapat juga dilihat dari p- value sebesar  0,857  atau  >0,05  yang  menyatakan  bahwa  H 0 diterima  dan  H 1 ditolak  atau  tidak  ada pengaruh yang signifikan dari kepemimpinan transformasional terhadap perilaku berbagi pengetahuan. Namun dilihat dari total indirect effect , kepemimpinan transformasional memiliki peran tidak langsung terhadap perilaku berbagi pengetahuan sebesar 0,483 melalui budaya organisasi (0,229) dan motivasi (0,254).
Penelitian  Sawasn Al-husseini  and  Ibrahim Elbeltagib  (2016),  menyimpulkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  memberikan  visi,  dorongan  dan  kepercayaan,  dukungan,  serta memperkenalkan  budaya  berbagi  pengetahuan.  Dalam  hal  ini,  peran  dari  kepemimpinan transformasional  adalah  membangun  kepercayaan  di  antara  sesama  anggota  organisasi  untuk melakukan perilaku berbagi pengetahuan. Selain itu, kepemimpinan transformasional juga memberikan dorongan  dan  dukungan  untuk  memotivasi  anggota  organisasi  dalam  berbagi  pengetahuan.  Melalui pemberian  visi,  dorongan,  dan  dukungan  kepemimpinan  transformasional  juga  berperan  dalam membangun  budaya  berbagi  pengetahuan  di  dalam  organisasi.  Dengan  demikian,  dapat  disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara langsung terhadap perilaku berbagi pengetahuan guru, tetapi berperan di dalam membangun budaya berbagi pengetahuan serta memotivasi guru untuk saling berbagi pengetahuan.

## Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan
Berdasarkan hasil analisis data pada penelitian ini, variabel budaya organisasi didapati memiliki pengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan guru. Hal ini terlihat dari koefisien jalur budaya organisasi terhadap perilaku berbagi pengetahuan yang bernilai positif sebesar 0,371 dengan t-statistics 2,241 dan p-value 0,000. Hal ini juga sesuai dengan penelitian Sahar Khazaei Poul, Foad Khanlarzadeh, dan Vida Samiei (2016) yang menyatakan bahwa atribut budaya merupakan faktor penting yang dapat menentukan  tingkat  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Walaupun  penelitian  ini  menggunakan  atribut budaya  organisasi  yang  berbeda  dengan  penelitian  sebelumnya,  tetapi  hasil  penelitian  mendapatkan hasil yang sama yaitu budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan.
Budaya organisasi yang baik memberi waktu dan tenaga bagi pengembangan rohani pribadi di dalam tim (Scazzero, 2016). Terdapat dua kata kunci pada pernyataan tersebut, yaitu pengembangan rohani  dan  tim.  Hal  ini  juga  didukung  oleh  ciri  budaya  organisasi  yaitu  berorientasi  pada  tim.  Tim menjadi kata kunci yang penting di dalam budaya organisasi karena berhubungan dengan pemahaman anggota yang sama terhadap organisasinya. Semakin sama pemahaman yang dimiliki anggota mengenai organisasinya  maka  semakin  kuat  budaya  yang  terbentuk  (Colquitt,  Lepine,  &  Wesson,  2015). Sedangkan untuk membentuk sebuah tim yang kuat dan saling menopang, dibutuhkan individu yang memiliki pertumbuhan rohani yang baik.
Budaya organisasi yang dibangun dengan berfokus pada pengembangan rohani dan tim akan menghasil perilaku berbagi pengetahuan. Dalam proses pengembangan rohani pastinya terjadi aktivitas berbagi pengalaman hidup terkhususnya dalam menjalankan panggilan Tuhan. Melalui kerja sama tim, akan  terjadi  perilaku  berbagi  pengetahuan  dalam  diskusi-diskusi  yang  dimulai  dari  lingkup  kecil maupun besar.

## Motivasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan guru
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  motivasi  didapati  memiliki pengaruh  positif  terhadap perilaku  berbagi  pengetahuan  guru.  Hal  ini  terlihat  dari  koefisien  jalur motivasi terhadap perilaku berbagi pengetahuan yang bernilai positif sebesar 0,460 dengan t-statistics 3,193 dan p-value 0,001. Hal ini mendukung penelitian Said Abdullah Al Saifi (2016) yang menyatakan bahwa  motivasi  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan  melalui  surat  elektronik (explicit knowledge). Penelitian ini menyimpulkan bahwa motivasi juga berpengaruh positif terhadap berbagi pengetahuan secara langsung (tacit knowledge).
Kemandirian  dan  kepercayaan  diri  individu  dalam  bekerja  merupakan  motivasi  dari  dalam dirinya yang  mendorong individu untuk berbagi pengetahuan tanpa memerlukan dorongan dari luar. Individu akan bertanya apabila merasa kurang jelas terhadap beberapa hal saat menjalankan tanggung

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku Berbagi Pengetahuan (Meildy Louisa Kese, Dylmoon Hidayat)
jawabnya.  Demikian  juga  sebaliknya,  individu  akan  menyampaikan  pemikiran-pemikirannya  yang bermanfaat  bagi  pengembangan  organisasi tanpa  harus  bergantung  pada rekan  kerja  lainnya  sebagai juru  bicara.  Melalui  pertanyaan  dan  juga  masukan  yang  diberikan,  maka  akan  terjadi  diskusi  antara anggota dan pemimpin atau rekan kerja lainnya sehingga terbangun perilaku berbagi pengetahuan.

## Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap budaya organisasi
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  kepemimpinan  transformasional didapati  memiliki  pengaruh  positif  terhadap budaya  organisasi.  Hal  ini  terlihat  dari  koefisien  jalur kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi yang bernilai positif sebesar 0,617 dengan t-statistics 6,492 dan p-value 0,025. Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Sobia Mahmood  dan  Muhammad  Arif  Khattak  (2017)  yang  menyatakan  hipotesis  serupa,  yaitu kepemimpinan  transformasional mempunyai  pengaruh  positif  terhadap  budaya  organisasi  di  rumah sakit negeri. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi tidak hanya terjadi pada organisasi di bidang kesehatan, tetapi juga dapat berlaku pada bidang pendidikan.
Pemimpin  yang  transformatif  akan  membangun  budaya  organisasi  yang  kuat  dan  positif dimulai dari penjabaran visi, misi, dan tujuan organisasi. Penyampaian visi dan misi yang jelas akan menolong  anggota  organisasi  untuk  memahami  dengan  baik  nilai  dan  keyakinan  yang  pegang  oleh organisasi  yang  pada  akhirnya  akan  menjadi  nilai  dan  keyakinan  bagi  anggota  tersebut.  Selain  itu, penyampaian  tujuan  yang  jelas  juga  menjadi  pedoman  kepada  anggota  mengenai  arah  dari  tujuan organisasi  yang  ingin  dicapai.  Kesamaan  visi,  misi,  dan  tujuan  organisasi  yang  dipahami  akan memengaruhi  perilaku  anggota  dalam  bertindak  di  dalam  organisasi.  Colquitt,  Lepine,  &  Wesson (2015) menjelaskan bahwa tingkat kekuatan budaya yang tinggi terjadi ketika karyawan setuju secara definitif  tentang  bagaimana  hal-hal  yang  seharusnya  terjadi  dalam  organisasi  dan  ketika  perilaku mereka berikutnya konsisten dengan harapan-harapan itu.
Pemimpin yang transformatif juga memberikan tantangan kepada anggota untuk berkembang, berpikir inovatif dan kreatif dengan membangun budaya organisasi yang melakukan inovasi. Pemimpin adalah pemegang kendali dalam suatu organisasi. Pada saat pemimpin memberikan tantangan kepada anggota  organisasi  untuk  berinovasi  maka  pemimpin  perlu  membangun  budaya  organisasi  yang inovatif. Budaya tersebut dapat dibangun melalui ketentuan maupun target-target yang diberikan oleh pemimpin.

## Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi guru
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  kepemimpinan  transformasional didapati  memiliki  pengaruh  positif  terhadap motivasi  kerja  guru.  Hal  ini  terlihat  dari  koefisien jalur kepemimpinan  transformasional  terhadap  motivasi  kerja  guru  yang  bernilai  positif  sebesar  0,551 dengan t-statistics 4,942  dan p-value 0,000.  Hal  ini  juga  sesuai  dengan  penelitian  oleh  Purit Pongpearchan (2016) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap motivasi kerja.
Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang menyampaikan dengan jelas arah dari sebuah organisasi sehingga anggota dapat konsisten dalam bekerja. Ketika tujuan, aturan dan  prosedur  dari  sebuah  organisasi  dipahami  dengan  baik,  maka  anggota  akan  termotivasi  untuk menjalankan  tugas  dan  kewajibannya  dengan  baik.  Hal  ini  disebabkan  karena  anggota  mengetahui dengan  pasti hal-hal  yang  harus  dikerjakan  dan  tujuan  akhir  yang  ingin  dicapai  organisasi.  Anggota cenderung  untuk  malas  atau  tidak  maksimal  dalam  menjalankan  tugasnya  apabila  tidak  memahami dengan baik tugas yang harus dikerjakannya dan hasil akhir yang diharapkan.
Pemimpin yang transformatif juga menjadi teladan dalam bekerja dengan kesungguhan hati dan menjadi motivasi bagi anggota untuk bekerja dengan maksimal tanpa adanya paksaan. Kepemimpinan transformasional  tidak  memaksa  anggotanya  untuk  berubah,  tetapi  mendorong  pengikutnya  dan membujuk mereka untuk melakukan suatu perubahan (Scarborough, 2010). Dorongan kepada anggota dapat  dilakukan  melalui  teladan  dan  juga  masukan-masukan  dari  pemimpin  untuk  pertumbuhan anggotanya.
Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan guru melalui budaya organisasi
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  kepemimpinan  transformasional didapati memiliki pengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui budaya organisasi. Hal ini terlihat dari koefisien jalur kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi yang bernilai  positif  sebesar  0,229  dengan t-statistics sebesar  2,024  dan p-value 0,044.  Sehingga,  dapat
dinyatakan  bahwa  besarnya  perilaku  berbagi  pengetahuan  guru  dipengaruhi  oleh  adanya  gaya kepemimpinan transformasional melalui budaya organisasi.
Berdasarkan  analisis  jalur  juga  terlihat  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  secara  langsung  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Hasil  ini  memperkuat  peran budaya  organisasi sebagai  variabel  mediator  pada  model  penelitian  ini.  Hal  ini  juga  sesuai  dengan penelitian yang dilakukan oleh Sobia Mahmood dan Muhammad Arif Khattak (2017) yang menyatakan hipotesis serupa, yaitu kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui budaya organisasi.

## Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan guru melalui motivasi
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  penelitian  ini,  variabel  kepemimpinan  transformasional didapati  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan  melalui motivasi.  Hal  ini terlihat dari koefisien jalur kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi yang bernilai positif sebesar 0,281 dengan t-statistics sebesar 2,783 dan p-value 0,006. Sehingga, dapat dinyatakan bahwa  besarnya  perilaku  berbagi  pengetahuan  guru  dipengaruhi  oleh  besarnya  gaya  kepemimpinan transformasional melalui motivasi kerja guru.
Berdasarkan  analisis  jalur,  juga  terlihat  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  secara  langsung  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Selain  itu,  pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan  melalui  motivasi  kerja  guru juga  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap  perilaku berbagi pengetahuan melalui budaya organisasi. Hasil ini memperkuat peran variabel motivasi sebagai variabel mediator pada model penelitian ini.
Secara keseluruhan, variabel dengan pengaruh terbesar kepada perilaku berbagi pengetahuan adalah  motivasi,  yaitu  sebesar  0,460.    Ketika  anggota  organisasi  memiliki  kepercayaan  diri, kemandirian,  dan  kejujuran  untuk  menyatakan  hal  yang  baik  dan  benar,  maka  perilaku  berbagi pengetahuan dapat berjalan dengan baik di dalam organisasi. Selain itu, perilaku berbagi pengetahuan juga dapat berjalan dengan baik ketika organisasi dapat menjaga kestabilan pekerja. Pada saat pemimpin memberikan aturan dan prosedur yang jelas terkhususnya dalam hal berbagi, maka anggota organisasi dapat menjalankannya dengan konsisten.
Penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  perilaku  berbagi  pengetahuan  dijelaskan  oleh kepemimpinan  transformasional,  budaya  organisasi,  dan  motivasi  sebesar  62,3%.  Sisanya,  sebanyak 37,7%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diukur  pada  penelitian  ini.  Secara  terpisah, kepemimpinan  transformasional  tidak  memiliki  pengaruh  langsung  kepada  perilaku  berbagi pengetahuan. Namun, melalui gaya kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dapat terbentuk dengan  kuat  sehingga  mendukung  terjadinya  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Melalui  kepemimpinan transformasional, motivasi anggota dalam bekerja khususnya berbagi pengetahuan juga dapat dibangun. Anggota akan merasa aman dan nyaman untuk berbagi tanpa merasa tertekan atau didesak oleh pihak pimpinan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Merujuk  pada  hasil  analisis  setiap  variabel  yang  diteliti  pada  penelitian  ini,  antara  lain kepemimpinan  transformasional,  budaya  organisasi,  dan  motivasi,  maka  ditarik  tujuh  kesimpulan. Pertama, kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh secara langsung terhadap perilaku berbagi pengetahuan.  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  secara  tidak  langsung  dengan  cara membangun  budaya  dan  motivasi  untuk  berbagi.  Kedua,  budaya  organisasi  berpengaruh  positif terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan.  Budaya  organisasi  yang  kuat  memengaruhi  karakter  dan perilaku guru termasuk dalam hal berbagi pengetahuan. Ketiga, motivasi berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan. Motivasi kerja guru mendorong setiap perilaku yang terjadi di sekolah termasuk perilaku berbagi pengetahuan. Keempat, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap budaya organisasi. Kepala sekolah berperan dalam menyamakan nilai, aturan, norma di dalam organisasi sehingga terbentuk budaya organisasi yang kuat. Kelima, kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  terhadap motivasi.  Melalui  teladan  dan  inspirasi  dari  kepemimpinan transformasional,  anggota  organisasi  memiliki  motivasi  yang  baik.  Keenam,  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui budaya organisasi.

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap Perilaku Berbagi Pengetahuan (Meildy Louisa Kese, Dylmoon Hidayat)
Dengan  kata  lain,  kepemimpinan  transformasional  berperan  di  dalam  membangun  budaya  berbagi pengetahuan. Ketujuh, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap perilaku berbagi pengetahuan melalui motivasi. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional menginspirasi dan membangun motivasi anggota organisasi untuk berbagi pengetahuan.
Perilaku  berbagi  pengetahuan  dipengaruhi  oleh  banyak  faktor.  Demi  penggalian  yang  lebih luas,  maka  penelitian  selanjutnya  dapat  menggunakan  variabel-variabel  lainnya.  Penelitian  ini dilakukan  dengan  pendekatan  kuantitatif.  Untuk  penggalian  yang  lebih  mendalam,  penelitian selanjutnya dapat menggunakan pendekatan kualitatif. Selain itu, penelitian ini menggunakan variabel motivasi  secara  umum.  Penelitian  selanjutnya  dapat  meneliti  lebih  spesifik  antara  motivasi  intrinsik atau ekstrinsik.

## DAFTAR REFERENSI
Al-husseini,  S.,  &  Elbeltagib,  I.  (2018).  Evaluating  the  Effect  of  Transformational  Leadership  on Knowledge Sharing Using Structural Equation Modelling: The Case of Iraqi Higher Education. International  Journal  of  Leadership  in  Education,  21 ,  506-517.  Retrieved  from https://doi.org/10.1080/13603124.2016.1142119
Armstrong,  M.,  &  Taylor,  S.  (2014). Armstrong’S  Handbook  of  Human  Resource  Management Practice, 13th edition. United Kingdom: Ashford Colour press Ltd.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leader. London: Lawrence Erlbaum Assosiates Publisher.
Colquitt,  J.  A.,  Lepine,  J.  A.,  &  Wesson,  M.  J.  (2015). Organizational  Behavior:  Improving Performance  and  Commitment  in  the  Workplace,  Fourth  Edition. New  York:  McGraw-Hill Education.
Cresswell, J. W. (2012). Educational Reasearch: Planning, Conduction, and Evaluating Quantitative and Qualitative Reasearch 4th Ed. Boston: Pearson Education Inc.
Cruz,  N.  M.,  Perez,  V.  M.,  &  Cantero,  C.  T.  (2009).  The  inﬂuence  of  employee  motivation  on knowledge  transfer. Journal  of  Knowledge  Management,  13 ,  478-490.  Retrieved  from https://doi.org/10.1108/13673270910997132
Debowski, s. (2006). Knowledge Management. Australia: wiley.
Gagné, M., Tian2, A. W., Soo, C., Zhang, B., Ho, K. S., & Hosszu, K. (2019). Different Motivations for  Knowledge  Sharing  and  Hiding:  The  Role  of  Motivating  Work  Design. Journal  of Organizational Behavior, 40 , 783-799. Retrieved from https://doi.org/10.1002/job.2364
Ghozali,  I.,  &  Latan,  H.  (2015). Partial  Least  Square:  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi  menggunakan Program SmartPLS 3.0 (2nd ed.). Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Ipe,  M.  (2003).  Knowledge  Sharing  in  Organizations:  A  Conceptual  Framework. Human  Resources Development Review, 2 , 337-359. Retrieved from https://doi.org/10.1177/1534484303257985
Ishikawa,  A.,  &  Naka,  I.  (2007). Knowledge  Management  and  Risk  Strategies. Singapore:  World Scientific.
Jashapara, A. (2004). Knowledge Management: An Integrated Approach. England: Prentice Hall.
Kakhki, M. K., Rajabi, M., Naji, A., & AsemanDoreh, Y. (2019). The Effect of Job and Motivation on the Knowledge Sharing of Librarians in Public Libraries. Public Library Quarterly, 39 , 1-20. Retrieved from https://doi.org/10.1080/01616846.2019.1585218
Latham, G. P., & Pinder, C. C. (2005). Work Motivation Theory and Research at The Dawn of The Twenty-First Century. Annual Review of Psychology , 485-516.
Lee, J.-N. (2001). The impact of knowledge sharing, organizational capability and partnership quality on IS outsourcing success. Information and Management , 323-335.
Mahmood,  S.,  &  Khattak,  M.  A.  (2017).  The  Role  of  Transformational  Leader  in  Developing Knowledge  Culture  in  Public  Sector  Hospitals. International  Journal  of  Organizational Leadership , 511-524. doi:10.33844/ijol.2017.60362
Mahmood,  S.,  &  Khattak,  M.  A.  (2017).  The  Role  of  Transformational  Leader  in  Developing Knowledge  Culture  in  Public  Sector  Hospitals  . International  Journal  of  Organizational Leadership , 511-524 .
Mertens,  D.  M.  (2010). Research  and  Evaluatian  in  Education  and  Psychology. United  States  of America: Sage Publications.
Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long
Range
Planning, 33 , 5-34. Retrieved from https://doi.org/10.1016/S0024-6301(99)00115-6
Nurkolis. (2006). Manajemen Berbasis Sekolah: Teori, model, dan aplikasi. Jakarta: Grasindo.
Pongpearchan, P. (2016). Effect of Transformational Leadership and High Performance Work System on  Job  Motivation  and  Task  Performance:  Empirical  Evidence  from  Business  Schools  of Thailand  Universities. Journal  of  Business  and  Retail  Management  Research  (JBRMR) ,  93- 105.
Poul,  S.  K.,  Khanlarzadeh,  F.,  &  Samiei,  V.  (2016).  The  Impact  of  Organizational  Culture  on Knowledge Sharing. Internasional Review , 9-24. doi:10.5937/intrev1604009P
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behaviour 15th ed. USA: Pearson Education.
Saifi, S. A. (2016). The Impact of Motivation, Trust, and National Cultural Differences on Knowledge Sharing  within  the  Context  of  Electronic  Mail. International  Journal  of  Social,  Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 10 , 2406-2413. Retrieved from https://publications.waset.org/10004990/pdf
Scarborough, T. O. (2010). Defining Christian Transformational Leadership. Conspectus, 10 , 58-87. Diambil kembali dari https://journals.co.za/doi/pdf/10.10520/EJC28166
Scazzero, P. (2016). The Emotionally Healthy Leader: Pemimpin yang Sehat Secara Emosi. Surabaya: Literatur Perkantas Jawa Timur.