Aspek Kelayakan Usaha dan Strategi Pemasaran Pallet dengan ISPM#15 pada PT. XYZ di Palembang
Lanny Syamsir * 1 , Musa Hubeis 2 dan Nora H. Pandjaitan 3
1 PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.
2 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Program Studi Industri Kecil Menengah Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor
3 Departemen Teknik Sipil dan Lingkungan, Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

## ABSTRACT
Packing  made  from  wood  is  one  of  the  choices  in  transporting  commodity  to  protect  a  product effectively.  In 2002, FAO determined the International Standard for Phytosanitary Measure (ISPM) which is  the  standard  that  arranges  the  quarantine  of  plants  for  wood  packing  used  in  international  trade.  In Indonesia  ISPM  is  done  by  Badan  Karantina  Pertanian  (Barantan).  The  objectives  of  this  study  are  to evaluate the feasibility of its Palembang branch, to arrange a suitable marketing strategy and to asses its possible development to become a single entity firm (separate from the main office). The analysis of the study in Palembang showed that this branch office is feasible, with an NPV positive of Rp 928,99 million and  an  IRR  of  26,93%  (higher  than  the  capital  interest  of  14%),  and  a  PBP  for  3  year  1  month  PBP (shorter  than  the  4-year  credit  term).    The  IE  matrix  used  shows  that  the  company  is  in  the  first  matrix position;  therefore,  the  strategy  of  growth  is  used.  From  the  SWOT  analysis  there  are  4  alternative strategies such as S-O, W-O, S-T and W-T.  These strategies are formulated into the  marketing  strategy that can be applied based on mixed marketing: (1) product strategy: maintenance of product quality and innovation  in  the  design  of  production  system,  to  accelerate  the  production  process  and  to  improve productivity  using  skilled  labor;  (2)  the  price  strategy:  reducing  price  based  on  BEP  calculation  and applying  cost  efficiency;  (3)  the  location  strategy:  closer  to  market  and  raw  material  resources  and maintaining relationship with distribution channels; (4) the promotion strategy: introducing the company to potential customers.
Key words: Packing, Phytosanitary, ISPM, Pallet, NPV, PBP, IRR

## PENDAHULUAN
Kemasan  merupakan  bahan  yang  berfungsi untuk  melindungi  bahan  yang  disimpan  di dalamnya,  baik  pangan  maupun  non  pangan. Agar  kemasan  dapat  dipergunakan  secara maksimal,  maka  salah  satu  fungsi  yang  harus dapat  dipenuhi  oleh  kemasan  tersebut  adalah melindungi produk dari kerusakan atau gangguan baik  dari  dalam  maupun  dari  luar.    Gangguan tersebut dapat karena pengaruh cuaca, serangga, mikroba, fisiologi, maupun penumpukan  (Syarief,  2007).  Fungsi  kemasan menjadi  bagian  penting  dalam  sebuah  rangkaian produksi maupun dalam kegiatan pemasaran.
Bahan  baku  pembuat  kemasan  terdiri  dari berbagai  jenis,  antara  lain  kayu,  plastik,  dan busa, tergantung jenis barang  yang dikemas dan tujuan  pengemasan  itu  sendiri.  Saat  ini  usaha kemasan kayu banyak menarik perhatian pengusaha,  sebab  lebih  dari  60  persen  barang perdagangan ekspor impor menggunakan kemasan kayu.
Kemasan  kayu  terbagi  atas  beberapa  tipe sesuai  kebutuhan  konsumen  dan  komoditi  yang
dikemas.  Beberapa  jenis  kemasan  kayu,  antara lain pallet ,  kotak (box), peti (crates )  dan pengganjal (dunnage). Beberapa negara menerapkan syarat-syarat dan tindakan karantina tumbuhan  yang  cukup  ketat  terhadap  kemasan kayu.
Untuk mengatasi hal tersebut Food Agriculture Organitation (FAO) memandang perlu menerapkan  suatu  standar  sebagai  pedoman bagi  semua  negara  anggotanya  dalam  mengatur syarat-syarat  dan  tindakan  karantina  tumbuhan bagi  kemasan  kayu  yang  digunakan  untuk mengangkut  komoditas  dalam  perdagangan internasional.
Pada bulan Maret 2002, International Commission on Phytosanitary
Measures (ICPM)  mengesahkan International Standard  for  Phytosanitary  Measures (ISPM)#15 tentang
Guidelines for Regulating Wood
Packaging Material in International Trade ( www.karantina.deptan.go.id, 2007).
Standarisasi  bertujuan  menciptakan  suatu aturan  seragam  yang  berlaku  secara  umum (universal)  untuk  kemasan  kayu  yang  digunakan dalam  perdagangan  internasional.  Pelaksanaan syarat-syarat  dan  tindakan  karantina  tumbuhan bagi  kemasan  kayu  di  Indonesia  dilaksanakan oleh Badan Karantina Pertanian (Barantan). Skim Audit  Barantan  telah  diberlakukan  secara  resmi
_____________
* Korespondensi:
Jl. Lada No. 1 dan 4 Jakarta Kota 11110 Telp. 021-2601177; email: lannysyamsir@gmail.com
sejak  tanggal  9  Oktober  2006  (Barantan,  2006). sehingga  kredibilitas  sistem  sertifikasi  ekspor karantina tumbuhan dalam memenuhi persyaratan negara tujuan ekspor makin meningkat  (Barantan,  2006).  Selain  itu,  Barantan juga  menerapkan  Sistem  Manajemen  Mutu (SMM) ISPM#15 untuk kemasan kayu.
Pallet merupakan  salah  satu  jenis  kemasan kayu yang banyak digunakan untuk pengangkutan  komoditi.  Jenis  dan  ukuran pallet bermacam-macam,  tergantung  komoditi  yang dikemas,  cara  pengangkutan  dan  negara  tujuan. Berdasarkan cara pengangkutannya, pallet terbagi  atas two  ways  entry  wooden  pallet dan four  ways  entry  wooden  pallet.  Pallet two  ways entry biasanya digunakan jika gudang
penyimpanan
cukup besar, sehingga memungkinkan forklift untuk  mengangkut  barang yang  dikemas  dari  dua    sisi  (depan  atau belakang).  Pallet four  ways  entry memungkinkan barang  diangkut  dari  empat  sisi,  sehingga memudahkan pengangkutan, terutama jika tempat penyimpanan relatif sempit.
PT.  XYZ  berlokasi  di  Bekasi  dan  sejak  Mei 2007  melakukan  perluasan  usaha  dengan membuka  pabrik  baru  di  Palembang.  Status pabrik di Palembang adalah sebagai cabang dari PT.  XYZ  2007.  Perluasan  usaha  ke  Palembang tersebut  didasarkan  pada  keinginan  untuk  lebih dekat  dengan  sumber  bahan  baku  (pendekatan geografis)  dan  membuka  peluang  pasar  baru. Potensi  bahan  baku  di  Provinsi  Sumatera Selatan,  terutama  berasal  dari    hutan  rakyat seluas  643.049  ha  dan    hutan  rawa  seluas 1.034.618 ha.
Di Sumatera Selatan, pallet banyak digunakan  oleh  perusahaan  eksportir  karet sebagai  kemasan  untuk  mengekspor  karet. Ekspor  karet  Provinsi  Sumatera  Selatan  pada tahun  2006  sebanyak  592.135  ton  senilai  USD 1.133.052, dengan  maksimal  ekspor  (kuota) secara  keseluruhan  sebesar  844.400  ton  per tahun  (Gapkindo  Cabang  Sumsel,  2007). Pallet untuk  pengemasan  karet  terbagi  atas pallet standar  yang  berkapasitas  1,05  ton  karet, pallet jumbo dengan kapasitas 1,26 ton karet dan pallet super  jumbo  dengan  kapasitas  1,47  ton  (BSN, 2000).
Tujuan yang diharapkan dari kajian adalah:
(1)  Mengetahui  kelayakan  usaha  produksi pallet dengan sertifikasi ISPM#15 di Palembang.
(2)  Menyusun  strategi  pemasaran  yang  tepat untuk pallet .
(3)  Mengkaji kemungkinan
usaha yang dikembangkan di Palembang
dapat berkembang sebagai perusahaan yang berdiri sendiri, atau tetap sebagai SBU.

## METODOLOGI
Lokasi  kajian  dilakukan  di  PT.XYZ,  sebuah perusahaan  pembuat pallet yang  menerapkan
ISPM#15.  Kantor  Perusahaan  berlokasi  di  Jl. Imam Bonjol II, Kelurahan Telaga Asih, Kecamatan  Cibitung,  Kabupaten  Bekasi.  Cabang usaha  dari  PT.  XYZ  yang  dianalisis  berlokasi  di Kelurahan  Talang  Jambi,  Kota  Palembang, Provinsi  Sumatera  Selatan.  Pelaksanaan  kajian dimulai dari bulan Juli  sampai dengan November 2007.
Data  yang  digunakan  dalam kajian  ini  adalah data  primer  dan  sekunder  yang  bersifat  kualitatif dan  kuantitatif.  Data  primer  diperoleh  dari pengamatan dan hasil wawancara secara langsung  dengan  pengusaha  menggunakan kuesioner.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi pustaka dan mempelajari berbagai dokumen yang berkaitan dengan usaha pallet .
Dalam  kajian    ini  dilakukan  pengolahan  dan analisis  data  terhadap  aspek  kelayakan  usaha dan  strategi  pemasaran  dari  produksi pallet dengan ISPM#15. Langkah-langkah dalam pengolahan  dan  analisis  data  yang  dilakukan adalah:
a)  Mengidentifikasi  secara  deskriptif  data  dan informasi  yang  diperoleh  dari  kuesioner  dan hasil wawancara.
b)  Mengkaji kelayakan bisnis dari usaha produksi pallet . c)  Mengkaji kemungkinan pengembangan cabang usaha di Palembang menjadi perusahaan yang berdiri sendiri.
d)  Menyusun  strategi  pemasaran  yang  tepat dengan menggunakan pendekatan pemasaran target.
Pengolahan dan analisis data dilakukan pada data  kualitatif  dan  kuantitatif. Analisis  kuantitatif, terutama  bertujuan  melihat  kelayakan  usaha  dari investasi  yang  telah  dilakukan  untuk  pembukaan kantor  cabang  Palembang.  Analisis  ini  dilakukan dengan menggunakan metode perhitungan kelayakan  investasi  melalui Net  Present  Value (NPV), Internal  Rate  of  Return (IRR), Payback Period (PBP), Gross  Benefit  Cost  Ratio ( Gross B/C),  analisis  sensitivitas  dan  perhitungan Break Even Point (BEP). Data kuantitatif diolah  dengan bantuan  aplikasi Microsoft  Excel yang  disajikan dalam  bentuk  tabulasi  dan  grafik,  serta    analisis kualitatif  untuk  mengetahui  aspek  pasar  dan produk.  Aspek  pasar  meliputi  pemasaran  dan bauran pemasaran.  Aspek produk meliputi kajian mengenai produk pallet dengan  sertifikasi ISPM#15.  Aspek  pengembangan  unit  usaha meliputi  keputusan  untuk  tetap  bergerak  sebagai unit usaha (kantor cabang) atau berdiri sendiri.
Kajian  dilakukan  pada  PT.  XYZ  Kantor Cabang  Palembang.  Aspek  yang  dibahas  dalam kajian adalah:
1)  Aspek Kelayakan
Analisis kelayakan dilakukan untuk melihat  apakah  usaha  yang  dijalankan tersebut  layak  atau  tidak  dengan  melihat kriteria-kriteria  investasi,  yaitu  NPV,  IRR, Gross  B/C,  PBP,  analisis  sensitivitas  dan perhitungan BEP (titik impas).
Untuk  menganalisis  aspek  keuangan dikumpulkan  data  melalui  kuesioner  dan analisis laporan keuangan perusahaan selama  2  (dua)  periode  terakhir.  Data  yang diperoleh digunakan sebagai
dasar perhitungan untuk analisis proyeksi keuangan. Analisis proyeksi keuangan dilakukan dengan metode cashflow .  Hasil  proyeksi  keuangan menjadi  dasar  bagi  perhitungan  NPV,  IRR, Gross  B/C,  PBP,  analisis  sensitivitas  dan BEP.
2)  Aspek Pemasaran dan Strategi Pemasaran Menurut  Kotler  (1998),  langkah-langkah pokok  dalam  pemasaran  target  adalah segmentasi  pasar  ( segmentation ),  penentuan pasar  ( targeting )  dan  penentuan  posisi produk ( positioning ). Segmentasi pasar adalah  tindakan  membagi-bagi  pasar  ke dalam  kelompok-kelompok  pembeli  yang berbeda  yang  mungkin menginginkan  bauran produk/pemasaran  yang  berlainan.  Dalam tahap  penentuan  pasar,  penjual  memilih segmen pasar terbaik. Metode yang digunakan untuk penentuan strategi
pemasaran  adalah  metode
Segmenting, Targetting dan Positioning (STP) dan penetapan  strategi  dengan  menggunakan analisis Internal  Factor  Analysis  Summary (IFAS), Eksternal Factor  Analysis  Summary (EFAS) dan
Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Treats (SWOT).
Selanjutnya  disusun  strategi  pemasaran dengan  menggunakan  bauran  pemasaran ( marketing mix )
Untuk  menentukan  bobot  dari  IFAS, EFAS  dan  profil  kompetitif  perusahaan
digunakan  kuesioner  yang  diajukan  kepada pakar, dalam hal ini kepada pemilik perusahaan, controller dan  manajer quality assurance (QA).  Dari  hasil  analisis  diperoleh gambaran  mengenai  kondisi  internal  dan eksternal  perusahaan.  Selanjutnya  matriks IFAS  dan  EFAS  dikombinasikan  dalam matriks
SWOT yang menghasilkan kemungkinan  alternatif  strategi  pemasaran perusahaan.
3)  Pengembangan Unit Usaha Kajian  mengenai  SBU  dilakukan  dengan analisis  risiko  keuangan.  Analisis  risiko keuangan  dilakukan  untuk  meramal  tingkat kebangkrutan  perusahaan,  sehingga  dapat diperoleh  kesimpulan  usaha  yang  dilakukan aman  atau  tidak  ditinjau  dari  sisi  keuangan. Data yang digunakan bersumber dari analisis keuangan  perusahaan  yang  diperoleh  dari proyeksi  laporan  keuangan.  Analisis  risiko keuangan  dianalisis  dengan  menggunakan analisis  diskriminan  model  Altman  yang bermanfaat untuk meramal tingkat kebangkrutan ( Z-score ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Kelayakan Usaha
Biaya  pembangunan  fisik  (harta  tetap)  untuk kantor  cabang  Palembang  Rp.  3.192.000.000 (Tabel 2). Komponen terbesar dari biaya investasi adalah  untuk  pembangunan  gedung  (48%), dilanjutkan oleh biaya pembelian peralatan (25%) dan pembelian tanah (21%).
Tabel 2.  Biaya investasi industri pallet dengan standar ISPM#15
No. Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp.) Jumlah (Rp.) % I. TANAH M 2 2.700 250.000 675.000.000 21 II. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

## BANGUNAN & PRASARANA
Bangunan Kiln Drying
Bangunan Kantor Bangunan Gudang Bangunan Pagar Bangunan Prasarana Pintu Besi Besar Pintu Besi Kecil Jalan Saluran Air Instalasi Listrik Instalasi Air M 2 M 2
M 2 M 2 M 2 Unit Unit M 2 M 2 Lot Lot 168 192 500 5.400 120 2 1 240 2.700 1 1 2.000.000 1.000.000 600.000 50.000 750.000 10.000.000 2.500.000 150.000 60.000 80.000.000 30.000.000 336.000.000 192.000.000 300.000.000 270.000.000 90.000.000 20.000.000 2.500.000 36.000.000 162.000.000 80.000.000 30.000.000 Jumlah  (II) 1.518.500.000   48 III. 1 2 3 4 5 6 7

## MESIN & PERALATAN
Serut / Planner Potong Jointer Seset / RIB Multi Rib Saw
Spindel Mesin Asah Pisau Planner Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit 2 2 2 2 1 1 1 20.000.000 3.000.000 3.000.000 7.500.000 7.000.000 4.000.000 15.000.000 40.000.000 6.000.000 6.000.000 15.000.000 7.000.000 4.000.000 15.000.000

## 228
Lanjutan Tabel 2.
No. Uraian Satuan Jumlah Harga Satuan (Rp.) Jumlah (Rp.) % 8 9 10 11 12 13 14 15 Mesin Asah Pisau Circle
Genset 80 KVA Kiln Drying (Oven)
Pisau Circle Pisau Serut Pisau Spindel Alat Pengukuran &Pemantauan Tools Unit Unit Unit Unit Unit Unit Unit Lot 1 1 4 10 10 2 5 1 5.000.000 80.000.000 150.000.000 500.000 500.000 500.000 1.500.000 10.000.000 5.000.000 80.000.000 600.000.000 5.000.000 5.000.000 1.000.000 7.500.000 10.000.000 Jumlah (III) 806.500.000  25 IV. PERALATAN DAN INVENTARIS KANTOR 27.000.000  1 V. KENDARAAN 165.000.000  5 **** TOTAL INVESTASI (I +  II + III + IV + V) 3.192.000.000
Biaya operasional adalah biaya yang dipergunakan untuk kegiatan operasional perusahaan  yang  berkaitan  dengan  modal  kerja dan  dapat digolongkan  ke  dalam  biaya  tetap  dan biaya  variabel.  Beberapa  komponen  biaya  yang digolongkan  kedalam  biaya  tetap  adalah  biaya untuk  keperluan  gaji  karyawan  (di  luar  tenaga kerja  langsung),  biaya  umum,  biaya  pemasaran dan biaya administrasi. Biaya variabel dipengaruhi  oleh  kegiatan  produksi.  Komponen biaya  variabel  berupa  biaya  bahan  baku,  biaya bahan penolong, tenaga kerja langsung dan biaya overhead. Kebutuhan  bahan  baku  kayu  per  unit pallet 0,07  m 3 dengan  harga  per  m 3 adalah  Rp 375.000 per m 3 , sehingga kebutuhan bahan baku kayu  per pallet adalah  Rp  26.259,-.  Urutan komponen  bahan  baku  adalah  kayu  (81,47%), paku  (9,93%),  listrik  (6,88%)  dan  sisanya  bahan kimia.
Komponen biaya tenaga kerja langsung 8,5% dari penjualan, biaya penyiapan bahan terdiri dari biaya  angkutan  Rp  75.000,-  per  m 3 dan  biaya bongkar Rp 5.000,- per m 3 . Jika kebutuhan bahan baku  kayu  per pallet adalah  0,07  m 3 (termasuk penyusutan 10%), maka kebutuhan biaya bongkar  per pallet adalah  Rp  5.600,-.  Biaya overhead diperkirakan 2% dari penjualan.
Kebutuhan investasi untuk pembukaan cabang  usaha  di  Palembang  Rp  3.192.000.000,- dengan sumber pendanaan dari modal sendiri Rp 2.192.000.000,-  (68,67%)  dan  kredit  bank  Rp 1.000.000.000,-  (31,33%).  Pengembalian  kredit selama  4  tahun  (48  bulan),  termasuk  6  bulan masa  tenggang  pembayaran  angsuran  pokok ( grace period ).
Seluruh  kekurangan  kas  untuk  modal  kerja dan  pembangunan  proyek  di  luar  fasilitas  kredit investasi  ditutup  dari  hutang  pemegang  saham yang disubordinasikan, sehingga memiliki kekuatan  yang  sama  dengan  modal,  mengingat saat  ini  tidak  ada  setoran  modal  dalam  bentuk saham.  Kebutuhan  hutang  pada  pemegang saham tertinggi Rp 2.364,66 juta, terdiri dari biaya investasi  Rp  2.192  juta,  IDC  Rp  34,91  juta, commitment  fee Rp  10  juta  dan  sisanya merupakan modal kerja Rp 127,75 juta.
Asumsi-asumsi  yang  melandasi  penyusunan laba-rugi  sama  dengan  asumsi  yang  mendasari perhitungan  arus  kas,  ditambah  dengan  asumsi berikut:
i. Pajak  perusahaan  (PPh  badan)  disesuaikan dengan  ketentuan  yang  berlaku.  Atas  laba perusahaan  di  bawah  Rp.  50  juta  dikenakan pajak 10%, pajak atas laba di atas Rp. 50 juta tetapi di bawah  Rp. 200 juta dikenakan pajak 25% dan di atas Rp. 200 juta dikenakan pajak 30%.
ii.  Pajak  masukan  atas  pembelian  dan  pajak keluaran  atas  penjualan  barang  jadi  tidak diperhitungkan. Diasumsikan harga jual barang jadi telah memperhitungkan pajak ( net of  tax )  dan  harga  perolehan/pembelian  atas barang  yang  menjadi  obyek  pajak  sudah memperhitungkan pajak di dalamnya.
iii.  Biaya  penyusutan  Rp  236.650.000,-  per tahun, dihitung dengan menggunakan metode garis  lurus  yang    memperhitungkan  tahun ekonomis-nya (misalnya, bangunan 20 tahun).
iv.  Harga  pokok  penjualan  diperoleh  dengan menjumlahkan pembelian bahan baku dengan persediaan  awal, kemudian dikurangi dengan  persediaan  akhir  dan  selanjutnya ditambah dengan biaya tenaga kerja langsung,  biaya  penyiapan  bahan  dan  biaya overhead .
v. Commitment  fee adalah  biaya  ( fee )  untuk fasilitas  kredit  investasi  sebesar  1%  dari maksimum  kredit  dan  dibayarkan  pada  saat penandatanganan perjanjian kredit.
Berdasarkan  asumsi  yang  telah  disusun, usaha  ini dapat memberikan proyeksi laba  bersih positif  selama  jangka  waktu  4  tahun,  sehingga menunjukkan  perusahaan  menguntungkan.  Total harta  lancar  meningkat  sangat  tajam  dari  Rp 883,33  juta  pada  tahun  I  menjadi  Rp  4.970,87 juta  pada  tahun  ke  4.  Peningkatan  harta  lancar yang sangat nyata ini bersumber dari peningkatan kas kumulatif yang semakin besar.
Total  aktiva  dan  pasiva  meningkat  dari  Rp 4.012,08  juta  pada  tahun  2007  menjadi  Rp 7.387,20  juta.  Atas  hutang  pada  pemegang saham  disubordinasikan,  berarti  tidak  akan dilunasi,  sehingga  memiliki  kekuatan  sama
dengan  modal.  Perbandingan  harta  lancar dibandingkan dengan hutang lancar ( current ratio ) selama periode proyeksi semakin membaik, yaitu 2,48  kali  (tahun  2007)  menjadi  35,06  kali  pada periode  2010.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa perusahaan  likuid.  Perbandingan  antara  hutang dengan  modal  ( debt  to  equity  ratio atau  DER) selama  periode  proyeksi  semakin  membaik dengan  kecenderungan  nilai  DER  yang  menurun dari 0,33 kali pada periode 2007 menjadi 0,02 kali pada  periode  2010,  maka  perusahaan  dinilai solvable.
Hasil  perhitungan  NPV  (Tabel  3)  dengan perhitungan  bunga  modal  ( cost  of  capital )
diasumsikan 14% (bunga kredit investasi) memperoleh  nilai  NPV  positif  Rp  928,99    juta, yang  berarti  proyek  layak  dilaksanakan.  IRR dihitung  dengan  metode trial  and  error ,  sehingga diperoleh tingkat bunga modal yang menghasilkan  nilai  NPV  negatif.  Dari  hasil perhitungan    diperoleh  kesimpulan  bahwa  pada tingkat bunga modal 29% nilai NPV adalah negatif Rp  7,46.  Selanjutnya  dari  perhitungan  diperoleh nilai  IRR  26,93%,  yang  berarti  lebih  besar daripada  biaya  modalnya  (tingkat  bunga  modal 14%).  Untuk  itu  proyek  dinilai  layak  untuk dilaksanakan.
Tabel 3. Perhitungan NPV Tahun EAT (Rp.Juta) Penyusutan (Rp. juta) PROCEEDS (Rp. juta) DF 14,00% Nilai sekarang (Rp. Juta) 1 2 (1+2) = 3 4 5 = 3 x 4 1 2 3 4 652,88 1.396,32 1.335,56 1.491,14 236,65 236,65 236,65 236,65 889,53 1.632,97 1.572,21 1.727,79 0,877192982 0,769467528 0,674971516 0,592080277 780,29 1.256,52 1.061,19 1.022,99 a. PV dari Proceeds b. PV dari Outlays (total investasi) c. Nilai NPV (a-b) 4.120,99 3.192,00 928,99 Perhitungan PBP
berguna untuk menghitung jangka waktu pengembalian investasi dengan  total  nilai  sekarang  arus  kas  yang  akan dihasilkan. Pada Tabel 4 terlihat bahwa akumulasi nilai  sekarang  dari  arus  kas  yang  dihasilkan hingga  akhir  tahun  ketiga  masih  negatif. Akumulasi  PV  arus  kas  mulai  positif  pada  tahun ke empat.
Dengan PV  proceeds Rp  1.023  juta  pada akhir  tahun  keempat  dan  akumulasi  PV    negatif Rp  94  juta  pada  tahun  ketiga,  maka  untuk menutupi  kekurangan  arus  kas  bersih  sampai dengan  tahun  ketiga  tersebut  dibutuhkan  waktu selama  0,09  tahun  atau  dibulatkan  menjadi  1 bulan.  Hasil  ini  diperoleh  dengan  membagi akumulasi PV tahun ketiga (- Rp 94 juta) dengan PV proceeds tahun  keempat  (Rp  1.023  juta), sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  PBP  akan diperoleh pada 3 tahun 1 bulan.
Tabel 4.  Perhitungan PBP (dalam juta rupiah)
Outlays 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 PV Proceeds Akumulasi PV (3.192) 780 (2.412) 1.257 (1.155) 1.061 (94) 1.023 929
Nilai  PBP  yang  diperoleh  lebih  cepat  jika dibandingkan dengan jangka waktu kredit investasi  (4  tahun),  sehingga  investasi  dinilai layak  dilaksanakan. Gross  B/C  ratio berguna
untuk  melihat  sejauhmana  keuntungan  ( benefit ) yang  diperoleh  untuk  setiap  biaya  ( cost )  yang digunakan.  Perhitungannya  dilakukan  dengan membandingkan  PV  dari benefit  (proceeds) dengan PV dari cost (outlays) , sehingga diperoleh nilai Gross B/C  =  1,29,    berarti  investasi  layak untuk dilaksanakan (syarat > 1).
Analisis sensitivitas yang dilakukan dibatasi dengan  hanya  melihat  sejauhmana  proyek masih dinilai  layak,  jika  terjadi  perubahan  dalam  biaya investasi maupun manfaat.  Dari hasil perhitungan sensitivitas  diperoleh  nilai error  benefits -22,54% dan error  cost 29,10%,  yang  berarti  bahwa  jika terjadi  penurunan  dalam  keuntungan  hingga 22,54%  ataupun  terjadi  peningkatan  biaya investasi  hingga  29,10%,  maka  investasi  dinilai masih  layak  untuk  dilaksanakan.  Jika  sudah melewati  ambang  batas  tersebut,  maka  investasi tidak lagi layak untuk dilaksanakan.

## Analisis Strategi Pemasaran
Permintaan pallet saat ini sangat dipengaruhi  oleh  ekspor  karet  di  Provinsi Sumatera  Selatan,  karena  potensi  pasar  utama adalah  eksportir  karet.  Meskipun  konsumen  tidak hanya  dibatasi  dengan  eksportir  karet  dan diharapkan perusahaan terus berekspansi mencari  target  pasar  yang  lain,  namun  dalam permintaan pallet dibatasi  dengan  melihat  ekspor karet.
Ekspor  karet  pada  3  (tiga)  periode berikutnya  diproyeksikan  dengan  menggunakan
persamaan  regresi  linear  dengan  proyeksi  tren. Peubah  yang  digunakan  adalah  Y  untuk  ekspor karet  dan  X  untuk  waktu.  Persamaan  garis diasumsikan linear dengan menggunakan persamaan:
Ŷ = a + b X dimana Ŷ =  volume ekspor karet a =  koefisien intercept b =  kemiringan garis regresi X = periode waktu
Selanjutnya  disusun  tabel  yang  digunakan sebagai  dasar  perhitungan  untuk  menentukan nilai a dan b (Tabel 5).
Tabel 5.  Peubah persamaan regresi untuk ekspor karet Tahun Periode waktu (X) Volume ekspor (Y) X 2 XY 2004 2005 2006 1 2 3 532 564.700 597.083 1 4 9 527.370 1.149.190 1.776.405 Jumlah 6 1.694.100 14 3.452.965 n = 3
Koefisen b dihitung menggunakan persamaan: n ∑XY –(∑X)(∑Y)
b = n(∑X 2 ) – (∑X) 2
3 (3.452.965) – (6)(1.694.100)
b = 3 (14) – (6) 2 b =        32.383
Setelah  nilai  koefisien  b  diketahui,  selanjutnya dihitung koefisien a dengan persamaan :
∑Y - b∑X a =
n
1.694.100 – (32.383)(6) a =
3 a =     499.395
Dengan menggunakan persamaan regresi, diperoleh  persamaan  garis  tren  untuk  penjualan karet,  ya itu  Ŷ    =    499.395  +  32.383  X.  Dari persamaan  regresi  tersebut  dapat  dihitung proyeksi ekspor karet untuk periode 4 tahun yang akan  datang  (Tabel  6).    Penjualan  untuk  tahun 2007  =  499.395  +  32.383  (4)  =  629.465  dan seterusnya untuk tahun 2008, 2009 dan 2010.
Tabel 6. Proyeksi ekspor karet Provinsi  Sumatera
Selatan Tahun Volume (Ton) 2007 2008 2009 2010 629.465 661.848 694.230 726.613
Proyeksi  ekspor  karet  di  masa  mendatang menunjukkan  tren  positif,  sehingga  pasar pallet untuk ekspor karet masih terbuka lebar. Ditambah dengan  diterapkannya  kewajiban  menggunakan pallet standar  ISPM#15  untuk  barang-barang ekspor membuka peluang permintaan pallet yang lebih  besar,  mengingat  saat  ini  cukup  banyak komoditi  yang  diekspor  dari  Provinsi  Sumatera Selatan.
Posisi  pasar  PT.  XYZ  cabang  Palembang saat  ini  dapat  dikategorikan  sebagai  pemuka pasar ( market leader ) dengan pangsa pasar 32%. Untuk  mempertahankan  posisinya,  perusahaan harus  dapat  memperbesar  jumlah  permintaan, melindungi  dan  memperbesar  pangsa  pasar  saat ini.
Sesuai  dengan  karakteristik  industri,  target pemasaran  dilakukan  melalui  STP  Selain  itu, untuk mempertahankan posisinya sebagai market leader, maka  strategi  pemasaran  yang  dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi fokus, yaitu  memusatkan  diri  pada  kelompok  pembeli pallet ISPM#15,  wilayah  geografis  pasar  dan bahan  baku  di  Provinsi  Sumatera  Selatan. Dengan  penerapan  strategi  ini,  perusahaan mampu  melayani  target  pasarnya  secara  lebih efektif  dan  efisien,  sehingga  PT.  XYZ  mampu memenuhi  kebutuhan  pelanggan  dengan  lebih baik  atau  mencapai  biaya  yang  rendah  atau bahkan mencapai keduanya.
Kontribusi  terbesar  dari  biaya  pada  industri pallet dengan  ISPM#15  adalah  komponen  biaya variabel.  Biaya  variabel  terdiri  dari  biaya  bahan baku,  biaya  tenaga  kerja  langsung,  biaya overhead (termasuk di dalamnya biaya transportasi),  biaya  bahan  penolong  dan  pajak pendapatan.    Biaya  tetap  terdiri  dari  biaya pemasaran,  biaya  umum  dan  administrasi.  Dari komponen  biaya,  biaya  yang  dapat  dikontrol/ dikendalikan adalah biaya tenaga kerja langsung, biaya  umum  dan  biaya  administrasi,  sedangkan komponen  biaya  lainnya  diasumsikan  berada  di luar kendali perusahaan.
Selanjutnya  dilakukan trial  and  error pada perhitungan biaya tenaga kerja langsung, sehingga dapat diperoleh besarnya penghematan biaya jika jumlah tenaga kerja langsung dikurangi dengan  cara  meningkatkan  produktivitas.  Teknik ini sekaligus dapat melihat titik impas (BEP) yang berguna  untuk  memberikan  gambaran  kepada perusahaan mengenai harga jual, jumlah produksi dan total penjualan minimal yang harus dilakukan agar  perusahaan  tidak  memperoleh  keuntungan. Tabel  7  menunjukkan  perhitungan  BEP  pada perusahaan.
Tabel 7.  Proyeksi perhitungan BEP pada usaha pallet ISPM#15 Uraian Satuan 2007 2008 2009 2010 a. Volume b. Harga jual c. Penjualan    (a x b) d. Total biaya variabel e. Biaya variabel per unit (d / a) f. Total biaya  tetap g. Total biaya (d + f) Unit Rp Rp Rp Rp Rp Rp 27.500 100.000 2.750.000.000 1.537.968.450 55.926 322.500.000 1.860.468.450 50.400 100.000 5.040.000.000 2.895.827.820 57.457 511.200.000 3.407.027.820 50.400 100.000 5.040.000.000 2.956.594.042 58.663 511.200.000 3.467.794.042 54.600 100.000 5.460.000.000 3.208.411.162 58.762 523.800.000 3.732.211.162 Perhitungan BEP Unit Rp. Persentase 7.317 731.726.002 27% 12.016 1.201.604.994 24% 12.367 1.236.651.930 25% 12.702 1.270.191.054 23% Harga jual BEP (g / a) Rp/unit 67.653 67.599 68.805 68.355
Dari  data  tersebut  terlihat  bahwa  untuk memperoleh  keuntungan,  harga  jual  per  unit minimal  harus  melebihi  Rp  67.653,-  (2007),  Rp 67.581,-  (2008),  Rp  68.805,-  (2009)  dan  Rp 68.356,- (2010). Jumlah penjualan untuk mencapai  BEP  masing-masing  berturut-turut sebesar  7.317  (2007),  11.987  (2008),  12.367 (2009) dan 12.702 (2010).  Titik BEP tersebut jika dibandingkan dengan total penjualan adalah  27% (2007), 24% (2008), 25% (2009) dan 23% (2010).
Penurunan  biaya  tenaga  kerja  langsung berpengaruh  terhadap  biaya  variabel,  yang akhirnya  menurunkan  harga  jual  per  unit  untuk memperoleh  titik  impas.  Untuk  itu,  dilakukan  uji coba  dengan  menurunkan  biaya-biaya  pada tahun 2008, karena pada tahun 2008 perusahaan dinilai  sudah  mulai  beroperasi  secara  normal, dengan  penurunan  biaya  tenaga  kerja  dari  8% menjadi  7%  dari  penjualan  menurunkan  harga BEP  per  unit  dari  Rp  67.581,-  menjadi  Rp 66.531,-  (turun  1,6%).  Unit  penjualan  untuk mencapai  BEP  turun  2,4%  menjadi  11.698  unit. Penurunan  biaya  tenaga  kerja  menjadi  6%  dari penjualan  menurunkan  harga  BEP  2,6%  menjadi Rp  65.831,-  dan  unit  penjualan  untuk  mencapai BEP  juga  turun  3,6%  menjadi  11.513    unit.
Dengan penurunan biaya variabel dan biaya tetap, maka  total  penjualan  yang  harus  dilakukan  untuk mencapai  BEP  turun  9,35%  menjadi  7.855  unit dan harga BEP per unit turun 6,08% menjadi Rp. 63.470.
Berdasarkan  kuesioner  dan  wawancara yang  dilakukan  kepada  pemilik  perusahaan  yang digabungkan  dengan  kondisi  umum  perusahaan, dapat  diidentifikasi  faktor-faktor  internal  dan eksternal yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Faktor internal dikelompokkan menjadi  kekuatan  ( strengths )  dan  kelemahan ( weakness )  yang  merupakan    faktor-faktor  yang dapat dikendalikan perusahaan.  Faktor eksternal dikelompokkan  menjadi  peluang  ( opportunities ) dan  ancaman  ( threats ).    Analisis  dilakukan dengan menggunakan matriks IFAS (Tabel 8) dan matriks  EFAS  (Tabel  9).  Selanjutnya  nilai  yang diperoleh  dianalisis  dengan  matriks Internal- External (IE)  model General  Electric (GE-Model) (Rangkuti,  2006)  yang  ditunjukkan  pada  Gambar 1.  Hasil  pada  matriks  IE  dapat  digunakan  untuk menentukan  posisi  perusahaan,  sehingga  dapat diketahui arah strategi yang diterapkan.
Tabel 8.  Matriks IFAS
Faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Kekuatan A B C D E F Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar Manajemen profesional Mutu produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan Penguasaan teknis cukup baik Kapasitas terpasang cukup besar Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri 0,087 0,083 0,098 0,080 0,057 0,061 3 4 4 4 3 4 0,261 0,333 0,394 0,318 0,170 0,242 Kelemahan G H I J K L Kapasitas produksi belum optimal
Keterbatasan modal jika melakukan pengembangan usaha Produktivitas tenaga kerja masih rendah Penetapan harga masih ditentukan rataan pasar Tenaga pemasaran belum optimal Bahan baku dan produk mudah rusak akibat penyimpanan 0,091 0,114 0,087 0,057 0,098 0,087 3 3 3 2 3 3 0,273 0,341 0,261 0,114 0,295 0,261 TOTAL 1,000 3,265

## Tabel 9.  Matriks EFAS
Faktor Strategi Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (a x b) Peluang A B C D E Memiliki pemasok tetap Regulasi yang jelas Prospek pasar masih terbuka Larangan penggunaan methyl bromide Peningkatan ekspor 0,110 0,060 0,087 0,096 0,096 3 4 4 4 4 0,330 0,239 0,349 0,385 0,385 Ancaman F G H I J K Persaingan dari perusahaan sejenis Ketersediaan bahan baku Kekuatan tawar menawar pembeli cukup besar Klaim dari pelanggan Pembekuan/pencabutan nomor registrasi Kondisi Sosial Ekonomi 0,096 0,092 0,096 0,096 0,069 0,101 2 3 3 3 3 3 0,193 0,275 0,289 0,289 0,206 0,303 TOTAL 1,000 3,243 TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGI INTERNAL Kuat Rataan Lemah 4.0 3.0 2.0 1.0
TOTA L SKO R S TRATEGI EKSTERNAL Ting g i I II III 3.0 PERTUMBUHAN x
PERTUMBUHAN PENCIUTAN Men e n g a h IV V VI PERTUMBUHAN 2.0 STABILITAS STABILITAS PENCIUTAN R e n d a h VII VIII
IX 1.0 PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN LIKUIDASI

## Gambar 1. Matriks IE
Dengan  analisis  SWOT  dapat  ditetapkan  bauran  pemasaran  yang  berisikan  program pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan (Tabel 10).
Tabel 10.  Matriks SWOT
FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL

## KEKUATAN (S)
1.  Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar 2.  Manajemen profesional 3.  Mutu produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan 4.  Penguasaan teknis cukup baik 5.  Kapasitas terpasang cukup besar 6.  Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri

## KELEMAHAN (W)
1.  Kapasitas produksi belum optimal
2.  Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan usaha
3.  Produktivitas tenaga kerja masih rendah
4.  Penetapan harga masih ditentukan oleh rataan pasar
5.  Tenaga pemasaran belum optimal
6.  Bahan baku dan produk mudah rusak akibat penyimpanan PELUANG (O)
1.  Memiliki pemasok tetap
2.   Regulasi jelas
3.  Prospek pasar masih terbuka
4.  Larangan penggunaan methyl bromide
5.  Peningkatan ekspor

## STRATEGI  SO
1.  Peningkatan penjualan
2.  Mempertahankan posisi sebagai market leader
3.  Perluasan pangsa pasar 4.  Kerjasama yang erat dengan saluran distribusi 5.  Memelihara hubungan baik dengan pemasok

## STRATEGI  WO
1.  Peningkatan produktifitas
2.  Menjalin kerjasama dengan lembaga perbankan
3.  Pengendalian  biaya produksi
4.  Menarik tenaga kerja terampil
5.  Mempercepat proses produksi dengan perbaikan sistem produksi
6.  Meningkatkan efektifitas tenaga pemasaran
Lanjutan Tabel 10.

## FAKTOR INTERNAL
FAKTOR EKSTERNAL

## KEKUATAN (S)
1.  Pemasaran dan pangsa pasar perusahaan cukup besar 2.  Manajemen profesional
3.  Mutu produk yang dijual baik dan selalu dipertahankan 4.  Penguasaan teknis cukup baik
5.  Kapasitas terpasang cukup besar
6.  Sarana yang dimiliki lengkap dan milik sendiri

## KELEMAHAN (W)
1.  Kapasitas produksi belum optimal
2.  Keterbatasan modal jika akan melakukan pengembangan usaha
3.  Produktivitas tenaga kerja masih rendah
4.  Penetapan harga masih ditentukan oleh rataan pasar
5.  Tenaga pemasaran belum optimal
6.  Bahan baku dan produk mudah rusak akibat penyimpanan
ANCAMAN (T) 1.  Persaingan dari perusahaan sejenis
2.  Ketersediaan bahan baku
3.  Kekuatan tawar menawar pembeli cukup besar
4.  Klaim dari pelanggan
5.  Pembekuan/pencabutan nomor registrasi
6.  Kondisi sosial ekonomi

## STRATEGI  ST
1.  Menjalin hubungan baik dengan pelanggan
2.  Memelihara mutu produk dan pelayanan
3.  Menghindari ketergantungan dengan satu pemasok

## STRATEGI  WT
1.  Lebih memperhatikan mutu produk dan pelayanan terhadap konsumen
2.  Penetapan harga bersaing
3.  Gudang penyimpanan bahan baku sesuai persyaratan
4.  Penetapan tanggal kadaluarsa pallet
Kajian mengenai Strategic Business Unit (SBU) Pendirian  PT.  XYZ  cabang  Palembang pada  dasarnya  merupakan  implementasi  dari strategi pengembangan pasar ( market development strategy ), yaitu  strategi yang berusaha  menawarkan  produk  saat  ini  kepada pasar  baru.  Saat  ini  kantor  cabang  Palembang dipimpin  oleh  seorang  manajer  dan  beroperasi sebagai  suatu  bisnis  tersendiri,  serta  beroperasi seperti  anak  perusahaan.  Seluruh  kegiatan operasional di Palembang, dilakukan oleh pegawai  yang  berada  di  Palembang  yang memiliki  fungsi  keuangan,  SDM  dan  pemasaran yang terlepas dari fungsi-fungsi yang dimiliki oleh kantor  pusat.  Kantor  pusat  hanya  berfungsi melakukan  koordinasi.  Atas  dasar  pertimbangan tersebut,  cabang  Palembang  dapat  dikategorikan sebagai SBU autonomous profit centre . Untuk melihat kemungkinan Kantor Cabang Palembang  berdiri  sebagai  perusahaan  sendiri, dilakukan  analisis  risiko  keuangan,  yaitu  melihat sejauhmana  potensi  kebangkrutan  perusahaan. Analisis  dilakukan  dengan  menggunakan  analisis risiko  keuangan  ( Z-score atau  Skor  Z)  dengan membandingkan potensi kebangkrutan perusahaan,  jika  tetap  sebagai  SBU  maupun berdiri sendiri.
Dari  hasil  perhitungan  dengan  mengguna- kan  data  hasil  proyeksi  laporan  keuangan diperoleh nilai untuk X1, X2, X3, X4 dan X5 untuk masing-masing  tahun  proyeksi  (Tabel  11),  dan selanjutnya dilakukan perhitungan Skor Z dengan metode Altman.
Analisis  risiko  keuangan  dengan  kondisi perusahaan tetap sebagai SBU dianalisis dengan terlebih  dahulu  menghitung  proyeksi  keuangan perusahaan  jika  bergabung  sebagai  SBU  pada PT.  XYZ.  Dari  hasil  perhitungan  tersebut
diperoleh kesimpulan bahwa potensi kebangkrutan  perusahaan  dinilai  kecil,  karena Skor  Z  >  3.    Nilai  Skor  Z  dari  tahun  ke  tahun menunjukkan  pertumbuhan  yang  cukup  nyata dan perusahaan dinilai stabil.
Tabel 11. Hasil perhitungan Skor Z sebagai SBU
Peubah 2007 2008 2009 2010 X1 X2 X3 X4 X5 0,32 0,40 0,30 4,24 1,35 0,52 0,54 0,25 6,95 1,36 0,63 0,65 0,20 10,27 1,11 0,73 0,71 0,17 14,77 0,93 Skor Z 5,83 7,74 9,59 12,22
Dengan  analisis  yang  sama,  dilakukan perhitungan  Skor  Z  dengan  perusahaan  berdiri sendiri  sebagai  perusahaan  terpisah  (Tabel  12). Perhitungan  Skor  Z  menunjukkan  perusahaan juga  memiliki  potensi  bangkrut  yang  relatif  kecil, dengan Skor Z yang > 3.
Tabel 12. Hasil  perhitungan  Skor  Z  sebagai perusahaan yang berdiri sendiri
Variabel 2007 2008 2009 2010 X1 X2 X3 X4 X5 0,16 - 0,26 3,03 0,69 0,39 0,13 0,41 6,28 0,98 0,53 0,33 0,32 13,84 0,82 0,68 0,46 0,29 49,37 0,74 Skor Z 3,56 6,74 11,28 32,78
Pada  tahap  awal,  nilai  Skor  Z  jika perusahaan  berdiri  sendiri  lebih  rendah  jika dibandingkan  dengan  jika  beroperasi  sebagai SBU (tahun  2007 dan 2008). Hal ini  dinilai  wajar, karena  perusahaan  baru  berdiri.  Nilai  Skor  Z
menjadi  lebih  tinggi  pada  tahun  2009  dan  2010, sehingga  potensi  kebangkrutan  perusahaan  jika berdiri  sendiri  pada  tahun  ini  dinilai  relatif  lebih kecil. Dengan  perhitungan  tersebut di atas, maka perusahaan  dinilai  layak  untuk  dapat  beroperasi sebagai SBU maupun jika berdiri sendiri.
Pemilihan bentuk perusahaan tetap sebagai SBU  atau  menjadi  perusahaan  yang  berdiri sendiri merupakan pilihan yang dapat dilaksanakan  oleh  perusahaan.  Beberapa  hal yang dapat menjadi pertimbangan dalam pemilihan  bentuk  usaha  dapat  dilihat  pada  Tabel 13.
Tabel 13.  Perbandingan SBU dengan usaha yang berdiri sendiri
Berdiri Sendiri Tetap SBU Kelebihan 1)  Bebas mengambil keputusan. 2)  Seluruh keuntungan yang diperoleh dapat dialokasikan untuk kepentingan perusahaan.

## Kelebihan
1)  Kebutuhan modal dapat dipenuhi dari perusahaan induk. 2)  Manajemen berpengalaman.
3)  Lebih efisien dalam pengurusan izin-izin usaha.
4)  Lebih stabil, karena ditunjang pengalaman usaha dari kantor pusat.
Kekurangan
1)  Dibutuhkan modal yang cukup besar untuk setoran saham.
2)  Kurangnya pengalaman manajemen.
3)  Harus mengurus izin-izin baru terkait dengan usaha yang dilakukan.
4)  Modal kerja terbatas dan harus dipenuhi sendiri.

## Kekurangan
1)  Tidak bebas dalam mengambil keputusan.
2)  Keuntungan yang diperoleh digunakan untuk kepentingan perusahaan induk.
3)  Kondisi perusahaan induk dapat mempengaruhi perusahaan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
a.  Secara  ekonomis,  usaha  pengembangan industri pallet dengan  standar  ISPM#15  yang dilakukan oleh PT. XYZ ke Palembang dinilai layak dilakukan, karena nilai NPV Rp. 928,99 juta, IRR  26,93% dan PBP selama 3 tahun 1 bulan.
b.  Berdasarkan  analisis  strategi  pemasaran dengan menggunakan analisis SWOT dihasilkan  4  jenis  alternatif  strategi  (strategi S-O,  W-O,  S-T  dan  W-T)  yang  dapat dilakukan  oleh  PT.  XYZ  Cabang  Palembang. Alternatif  strategi  berdasarkan  matriks  IE adalah strategi pertumbuhan dengan konsentrasi  melalui  integrasi  vertikal  dengan cara backward  integration atau  dengan  cara forward integration.
c.  Berdasarkan penilaian risiko keuangan dengan  menggunakan  Skor  Z,  usaha  di Palembang  dapat  berbentuk  SBU  maupun berdiri  sendiri.  Pemilihan  bentuk  usaha tersebut  selanjutnya  dapat  menjadi  pilihan bagi manajemen perusahaan dengan didasarkan kepada kelebihan dan kekurangan masing-masing.
Saran
a.  Untuk  memperoleh  laba  maksimum  dalam penjualan pallet ISPM#15 PT.XYZ diharapkan melakukan hal-hal berikut :
1)  Pengawasan  yang  ketat  terhadap  tenaga kerja.
2)  Pengendalian biaya umum dan administrasi.
3)  Perbaikan sistem produksi yang membuat produk  menjadi  lebih  mudah  dan  cepat dibuat.
4)  Kerjasama  yang  erat  dengan  saluran distribusi.
5)  Fasilitas untuk menarik tenaga kerja yang terampil.
b.  Jika  perusahaan  telah  berjalan,  berikutnya perlu  dilakukan  estimasi  berkaitan  dengan pasar,  penjualan  dan  biaya-biaya  yang didasarkan  kepada  pengalaman  perusahaan, sehingga  dapat  diperoleh  gambaran  peluang perusahaan di masa datang.

## DAFTAR PUSTAKA
Barantan.  2006 a .  Peluncuran  ( launching )  Skim Audit Badan Karantina Pertanian. Departemen  Pertanian,  Badan  Karantina Pertanian (Barantan), Jakarta.
_______. 2006 b . Pedoman Registrasi Perusahaan Kemasan Kayu (Dalam
Rangka Penerapan ISPM#15). Departemen Pertanian,  Badan  Karantina  Pertanian (Barantan), Jakarta.
_______.    2007.  Daftar  Perusahaan  Kemasan Kayu Skim Audit Badan Karantina Pertanian.  Departemen  Pertanian,  Badan Karantina Pertanian (Barantan), Jakarta.
BSN.  2000.  Standard  Indonesia  Rubber.  Badan Standardisasi Nasional, Jakarta.
Gapkindo  Cabang  Sumsel.  2007.  Profil  Asosiasi. Gapkindo,  Palembang.
Kotler, P. 1998. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan,  Implementasi  dan  Pengen- dalian  (Terjemahan),  Jilid  I.  Erlangga, Jakarta.
Rangkuti,  F.  2006.  Analisis  SWOT  Teknik Membedah  Kasus  Bisnis.  PT.  Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Syarief,  R.  2007.  Modul  Kuliah  Kapita  Selekta. Program  Studi  Industri  Kecil  Menengah, IPB,  Bogor.