## Ekonomis: Journal of Economics and Business, 5(1), Maret 2021, 245-252
Publisher: Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat Universitas Batanghari Jambi
Address: Jl. Slamet Ryadi, Broni-Jambi Kodepos: 36122 Website: http://ekonomis.unbari.ac.id, email: ekonomis.unbari@gmail.com ISSN 2597-8829 (Online), DOI 10.33087/ekonomis.v5i1.318

## Strategi Manajemen Mengoptimalkan Kinerja Dengan Konsep Beyond Budgeting

## Badar Murifal
Program Studi Sistem Informasi Akuntansi. Fakultas Teknik dan Informatika Universitas Bina Sarana Informatika Correspondence email: badar.bml@bsi.ac.id
Abstract. There are two important elements that create an environment of high freedom for managers and employees, namely the company  management  culture  and  the  availability  of  a  clear  information  system  as  the  basis for  the  management  process.  The new model of leadership is based on the principle of empowering managers and employees, as well as an adaptable management process. This new leadership principle must be able to unlock all potential managers and employees in running the organization so that they can react appropriately and quickly when facing new opportunities and market risks. To be successful, members of the beyond budgeting project must include control specialists, human resource management, change management, and computer experts. Not all companies are able to provide all the required resources. In traditional budgeting systems, targets are set based on  financial  figures  and  are  negotiated  centrally.  In  beyond  budgeting,  targets  are  based  on  high  key  performance  indicators, such as the ratio of return on capital, free cash flows or cost to income. Performance appraisals are no longer carried out for the long term (annually), but are carried out in a shorter period of time on a regular basis and are rolling and decentralized. Beyond Budgeting  is  the  idea  of  abolishing  traditional  budgeting  processes  to  eventually  improve  management  control  over  an organization. By abandoning traditional budgeting processes, a company aims to establish a highly decentralized organizational system and adaptive set of management processes.

## Keywords: Management Process; Beyond Budgeting; Performance

## PENDAHULUAN
Dalam mencapai tujuannya sebuah perusahaan membutuhkan anggaran untuk menerjemahkan strategi ke dalam rencana  dan  tujuan  jangka  pendek  dan  jangka  panjang.  Anggaran  merupakan  rencana  keuangan  untuk  masa  depan, dimana  rencana  tersebut  mengidentifikasi  tujuan  dan  tindakan  yang  diperlukan  untuk  mencapainya.  Dewasa  ini, anggaran dikatakan terlalu kompleks dan  tidak fleksibel. Anggaran yang dibuat dengan mengorbankan sumber  daya yang besar ternyata tidak mampu beradaptasi cukup cepat dengan perubahan  pasar yang dinamis karena sifatnya yang tidak  responsif  dan  fleksibel.  Sistem  penganggaran  juga  terlalu  berfokus  pada  pengurangan  biaya,  bukan  pada pembentukan  nilai  (value).Selain  itu,  anggaran  juga  dikatakan  memberi  batasan    bagi  para  manajer,  sehingga  tidak memotivasi manajer untuk mencapai target yang lebih tinggi. Anggaran juga dikatakan  bertindak  sebagai penghalang perubahan  fundamental.  Anggaran  tradisional    menahan  perusahaan  untuk  bergerak  maju,  membatasi    kreativitas karyawan  dan  mencegah  mereka  untuk  menanggapi  kebutuhan  pelanggan.  Banyaknya  komentar  negatif  terhadap sistem  penganggaran  tradisional,  sehingga    memunculkan    pemikiran  mengenai  penganggaran  yang  lebih  baik. Sumber  inspirasi    untuk  beyond  budgeting  adalah  filosofi  dari  Jan  Wallander  dari  Svenska  Handelsbanken,  sebuah Bank Swedia yang tidak memiliki anggaran sejak tahun 1970. Model manajemen Handelsbanken yang diperkenalkan oleh  Wallander  merupakan  sebuah  model  yang    sederhana  dengan  hierarki  yang  mendatar  dengan  beberapa pengendali, pegawai yang  terlatih, dan tanpa anggaran sebagai penghalang, serta beberapa pengukuran kinerja yang mudah dimengerti. Model ini dibentuk dengan kepercayaan bahwa keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan di dunia  yang  bergerak  dengan  sangat  cepat  ini  terletak  pada  orang  orangnya,  terutama  kreativitas,  wawasan,  dan penilaian mereka.
Penelitian  ini  mempunyai  tujuan  untuk  memberikan  bukti  empiris  dan  menganalisis  bagaimana  suatu  laporan keuangan  perusahaan  dapat  dianalisa  lebih  jauh  untuk  menghasilkan  suatu  kesimpulan  seberapa  besar beyond budgeting dapat dihasilkan dengan variable-variabel yang tersedia.

## Kajian Pustaka
Budgeting  harus  bersifat  realistis,  Artinya  harus  sesuai  dengan  kondisi  keuangan  perusahaan.  Tidak  sengaja melebihkan untuk mendapatkan ekspetasi lebih walau secara laporan yang ada hal itu tidak mungkin. Budgeting harus bersifat  fleksibel,  Dapat  menyesuaikan  dengan  kondisi  (Gunawan,  Asri,  2003). Beyond  budgeting menurut terminologi    resmi The  Chartered  Institute  of  Management  Accountants  (CIMA )  adalah  sebuah  ide  yang  dperlukan perusahaan  untuk  bergerak  melampaui  (beyond)  anggaran  karena  adanya  kelemahan  yang  melekat  dalam penganggaran terutama bila digunakan untuk mengatur kontrak. Dikatakan bahwa berbagai teknik, seperti peramalan
bergulir (rolling  forecas ts  )  dan  target  terkait  pasar  (market  related  targets),  dapat  mengambil  posisi  penganggaran tradisional. Beyond budgeting merupakan satu set prinsip - prinsip, yang jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk  mengelola  kinerja  dan  desentralisasi  proses  pengambilan  keputusan  tanpa  memerlukan  anggaran  tradisional. Tujuannya  adalah  untuk  memungkinkan  organisasi  untuk  memenuhi  faktor  -faktor  keberhasilan  dari  informasi ekonomi (misalnya untuk bersikap adaptif dalam kondisi tak terduga).
Beyond budgeting berbeda dengan sistem penganggaran tradisional dalam dua hal mendasar.
1. Sistem pengendalian yang bersifat lebih adaptif. Manajer tidak dinilai berdasarkan suatu perencanaan dan anggaran tahunan, melainkan dengan melakukan suatu perbandingan ( benchmark ) dengan pesaing, rekan kerja, dan periode sebelumnya,  serta  dilakukan  secara  teratur.  Benchmarking  adalah  sebuah  proses  pembelajaran  dan  perbandingan dengan organisasi lain dalam melakukan proses dan aktivitas yang sama. Perbandingan ini dapat dilakukan dengan pihak internal perusahaan atau pihak eksternal perusahaan, yang memang dikenal memiliki kinerja yang baik.
2. Beyond  budgeting menekankan pada sistem yang terdesentralisasi. Pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban  kinerja diserahkan kepada manajer lini dan menciptakan  lingkungan  kerja yang mandiri dan budaya  tanggung  jawab  pribadi.  Hal  ini  menyebabkan  peningkatan  motivasi,  produktivitas  yang  lebih  tinggi  dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Sumber  daya  manusia  merupakan  aset  terbesar  organisasi. Beyond  budgeting melepaskan  orang-orang  yang memiliki  kemampuan  dari  rantai  kontrak  kinerja  yang  bersifat top-down dan  memungkinkan  mereka  untuk menggunakan  sumber  daya  pengetahuan  organisasi  untuk  memuaskan  pelanggan  dan  menghadapi  persaingan secara konsisten.  Dengan  beyond  budgeting  ,  para  manajer  tidak  lagi  menghabiskan  waktu  mereka  untuk  menegosiasikan anggaran yang akan dibentuk, yang nantinya akan menjadi standar penilaian kinerja mereka, melainkan menciptakan nilai  bagi  pelanggan  dan  pemegang  saham. Beyond  budgeting tidak  bergantung  pada  perencanaan,  tapi  pada kesepakatan kelompok atau pasar dan karenanya dapat beradapsi dngan baik pada lingkungan yang bergolak. Namun, koordinasi melalui kesepakatan tidak dapat dilakukan secara efisien dalam hubungan yang kompleks. Salah satu cara untuk  mengurangi  kerumitan  dalam  organisasi  adalah  dengan  berfokus  pada  bisnis  yaitu  pada  kompetensi  utama perusahaan  dan  melakukan  outsourcing  untuk  hal  lain.  Komitmen  yang  kuat  akan  pencapaian  targetanggaran  dari manajer akan berpengaruh positif pada peningkatan kinerja manajerial (Wentzel, 2002).
Perbedaan  antara  penganggaran  tradisional  dengan  beyond  budgeting  dapat  dilihat  dari  enam  aspek  tujuan manajemen kinerja yaitu :
1. Pada  tujuan  perusahaan  secara  keseluruhan  ( goals ).Tujuan  perusahaan  adalah  untuk  menyeimbangkan  kebutuhan perusahaan  dengan  kemampuan  perusahaan  untuk  memaksimalisasi  keuntungan  jangka  pendek  serta  keuntungan potensial  jangka  panjang.  Proses  penganggaran  tradisional  mementingkan  target  tetap  tahunan  (kontrak  kinerja) yang  pada  akhirnya  mendorong  tindakan  yang  berfokus  pada  hasil  jangka  pendek.  Proses  beyond  budgeting berfokus  pada  indeks  penilaian  kinerja  relatif  dengan  tujuan  yang  aspiratif,  yang  mendorong  keberhasilan persaingan yang berkesinambungan.
2. Perbedaan  dalam  sistem  penghargaan  ( rewards ).  Sistem  penghargaan  bertujuan  untuk  menyediakan  dasar  yang efektif  dalam  memotivasi  dan  memberikan  hadiah  pada  kinerja.  Proses  penganggaran  tradisional  memberikan insentif  yang  bersifat  individual,  sehingga  mendorong  sikap  yang  melindungi  keunggulan  diri  sendiri  dan  sikap yang berfokus pada kebutuhan untuk memenuhi target. Proses beyond budgeting memberikan penghargaan untuk semua  anggota  kelompok,  sehingga  mendorong  sikap  satu  kesatuan  dalam  kelompok  dalam  mencapai  tujuan bersama.  Adanya  tekanan  dari  rekan-rekan  kerja  juga  mendorong  timbulnya  keinginan  untuk  melakukan pengembangan diri secara terus-menerus.
3. Perbedaan  dalam  perencanaan  ( plans) yang  bertujuan  untuk  mendorong  tindakan  memaksimalisasi  kesempatan dalam  pasar.  Proses  penganggaran  tradisional  menyediakan  perencanaan  tahunan,  yang  merupakan  suatu pendekatan yang mendorong strategi “produksi dan jual” dan mengutamakan perusahaan. Proses beyond budgeting menggunakan strategi berdasarkan kejadian yang terjadi, yang merupakan pendekatan yang bersifat responsif dan lebih mengutamakan pelanggan.
4. Perbedaan  pada  penggunaan  sumber  daya  ( resources ).  Sumber  daya  diharapkan  dapat  tersedia  untuk  mendukung tindakan-tindakan strategis perusahaan. Proses penganggaran tradisional mengalokasi sumber daya secara terpusat, sehingga  menghalangi  respon  yang  cepat  dan  mendorong  timbulnya  waste.  Proses  beyond  budgeting mengalokasikan  sumber  daya  sesuai  dengan  kebutuhan  sehingga  dapat  mendorong  respon  yang  cepat  dn mengurangi timbulnya waste.
5. Perbedaan dalam koordinasi ( coordination ) untuk menyelaraskan tindakan yang dilakukan di seluruh bisnis. Proses penganggaran  tradisional  menyediakan  sistem  penganggaran  yang  bersifat  terpusat,  sehingga  solusi  atas  masalah yang muncul terkadang membutuhkan waktu yang lama dan pada akhirnya gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses  beyond  budgeting  secara  dinamis  berhubungan  langsung  dengan  permintaan  pelanggan,  sehingga menyediakan solusi yang cepat dan tepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
6. Pengendalian ( controls ) dalam menyediakan informasi yang relevan dalam pembuatan keputusan dan pengendalian secara keseluruhan. Proses penganggaran tradisonal menyediakan suatu perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran yang telah dibuat sebelumnya. Perbandingan ini hanya menyatakan baik atau buruknya kinerja, tapi tidak memberikan dasar pembelajaran untuk perbaikan satu kinerja.Proses beyond budgeting memberikan pola informasi yang  dibutuhkan  bagi  pembuatan  keputusan  dengan  pengendalian  yang  bersifat  multi  faceted  dan  multilevel sehingga pengendalian  yang dilakukan lebih  detail dan menyeluruh.  Informasi  yang diperoleh juga lebih  lengkap dan dapat membantu pembelajaran untuk periode berikutnya, serta mendukung dalam pembuatan keputusan.
Prinsip Beyond  Budgeting mengembangkan  sebuah  model  dengan  dua  belas  (12)  prinsip:  enam  berkaitan dengan  proses  kunci  manajemen  kinerja  ( key  performance  management  principles ),  dan  enam  berkaitan  dengan tindakan kepemimpinan (key leadership principles ), yaitu :
Gambar 1

## 12 Beyond Budgeting Principles
Sumber: Wentzel, 2002
Terdapat  dua  elemen  penting  yang  menciptakan  lingkungan  dengan  kebebasan  yang  tinggi  bagi  manajer  dan karyawan,  yaitu  budaya  manajemen  perusahaan  dan  ketersediaan    sistem  informasi  yang  jelas  sebagai  dasar  proses manajemen.  Model  baru  kepemimpinan  didasarkan  pada  prinsip  pemberdayaan  manajer  dan  karyawan,  serta  proses manajemen  yang  mampu  beradaptasi.  Prinsip  baru  kepemimpinan  tersebut  harus  mampu  membuka  semua  potensi manajer  dan  karyawan  dalam  menjalankan  organisasi  agar  dapat  bereaksi  secara  tepat  dan  cepat  saat  menghadapi kesempatan  baru  dan  risiko  pasar.  Agar  dapat  sukses,  anggota  projek  beyond  budgeting  harus  mencakup  spesialis pengendalian, manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, dan ahli komputer. Tidak semua perusahaan mampu  menyediakan  semua  sumber  daya  yang  dibutuhkan  tersebut.  Perbaikan  yang  mungkin  dilakukan  perusahaan untuk mengimplementasikan beyond budgeting , yaitu:
a. Sebuah kerangka tata kelola kerja berdasarkan prioritas dan batas batas yang jelas. Hal ini memungkinkan tim garis depan untuk mengambil keputusan. Seorang pemimpin dan  gaya manajemen yang mendukung anggota kelompok dapat mendorong semangat dalam memberikan layanan terbaik bagi pelanggan,
b. Sebuah  iklim  kinerja  tinggi  berdasarkan  pada  kesuksesan  yang  terlihat  dan  relatif  di  semua  tingkatan.  Hal  ini mempromosikan review kinerja berbasis rekan, kompetisi internal dan rasa kedekatan dengan pelanggan,
c. Kelompok lini depan dengan kebebasan untuk mengambil keputusan sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola dan tujuan  strategis  perusahaan.  Hal  ini  mempromosikan  standar  yang  tinggi,  harapan  yang  lebih  tinggi  dan benchmark,
d. Tim  diberitanggung  jawab  untuk  menciptakan  sistem  nilai.  Hal  ini  menciptakan  dan  berdayakan  semua  unit-unit kecil  dalam  perusahaan,  yang  memiliki  kebebasan  untuk  mengelola  sumber  daya  mereka  sendiri,  namun  tetap akuntabel,
e. Tim  berfokus  pada  hasil  yang  diterima  pelanggan.  Hal  ini  mengarah  ke  akuntabilitas  yang  lebih  besar  serta pelanggan yang lebih puas dan diuntungkan,
f. Sistem informasi yang terbuka dan etis. Hal ini menghasilkan informasi yang lebih dapat diandalkan, transparansi yang lebih besar dan pelaporan yang lebih etis .
Pada sistem penganggaran tradisional, target ditetapkan berdasarkan angka finansial dan dinegosiasikan secara terpusat.  Pada beyond  budge ting  ,  target  didasarkan  pada  indikator  kunci  kinerja (key  performance  indicators )  yang tinggi, seperti, rasio return on capital, free cash flows atau cost to income . Penilaian kinerja tidak lagi dilakukan untuk jangka panjang (tahunan), tetapi dilakukan dalam rentang waktu yang lebih singkat secara teratur dan bersifat rolling serta desentralisasi.
Gambar 2

## From Hierarchy to Network Structure
Sumber: Seminar - Beyond Budgeting
Sumber masalah yang ada pada sistem perencanaan dan penganggaran terletak pada pandangan persuasif bahwa perusahaan  adalah  sebuah  mesin  penghasil  uang,  bukan  sebuah  kelompok  manusia  yang  kompleks,  memiliki kehidupan yang berbeda-beda, dapat berubah seiring berjalannya waktu, dan bereaksi terhadap perubahan lingkungan.

## Beyond Budgeting: empower and coach
By contrast, Beyond Budgeting is grounded in empowering and coaching. The core approach: results improve when management relinquishes control and allows business units and teams to leverage  customer proximity and act autonomously  on  goals,  plans,  and  initiatives.  The  executive  role  shifts  toward  a  coaching  role  characterized  by entrusting business units and teams with executing on high-level goals – and then challenging and supporting them as needed. Managers and employees are seen as trustworthy and entirely capable of assuming responsibility for actions and outcomes. They see their work from a holistic, partner-based vantage point, and their efforts are characterized by high  levels  of  collaboration  and  cooperation.  Executive  management  supports  high  levels  of  access  to  needed information  as  this  transparency  is  essential  to  better  and  quicker  decision  making,  as  well  as  enhanced accountability ( Arthur F. Rothberg , 2011)
Beyond  budgeting berusaha  menghubungkan  ide  tersebut  kedalam  organisasi  dan  membentuk  suatu human network dengan  berbagai  cara  manajemen  kinerja  ( performance  management ).  Agar  dapat  berhasil,  implementasi beyond  budgeting  harus  dilakukan  dengan  memberikan  pemahaman  yang  jelas  dalam  melakukan  perubahan  dengan menjelaskan  semua  keunggulan  yang  akan  diperoleh.  Manajer  harus  dapat  memutuskan  dengan  hati-hati  tingkat desentralissi  yang  memungkinkan  untuk  dilakukan  dalam  organisasi  mereka,  serta  perlu  ada  sebuah  kerangka  kerja dengan  prioritas  dan  batasan  yang  jelas.  Manajer  juga  perlu  mengembangkan  etos  kerja  yang  didasarkan  pada persaingan sehat dalam mencapai kesuksesan dengn memberikan kebebasan bagi anggota kelompok lini depan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting.
Financial control is defined as being assisted by the provision of financial information to management by the accountant and the use of such techniques as budgetary control and standard costing, which highlight and analyses any  variances  (Daum,  2002).  The  Beyond  Budgeting  model  has  received  a  lot  of  attention  recently  from  academics and practitioners alike. Put simply, it prescribes the replacement of fixed performance targets with a system that relies on control through peer reviews, openness and transparency. This should release managers’ time and give them more freedom to manage. Research has shown that the model is typically adopted by companies employing 1,000 or more

## Badar Murifal, Strategi Manajemen Mengoptimalkan Kinerja dengan Konsep Beyond Budgeting
people. We wanted to discover the extent to which Beyond Budgeting is being adopted by much smaller enterprises – eg, micro-organisations and small businesses engaged in e-commerce – and whether it’s appropriate for them. (Mark Pilkington  and  David  Crowther,  ,  2007).  The  results  indicate  that  participative  budgeting  is  most  important  for planning and control, specifically vertical  information sharing and co-ordinating interdependence, and that specific reasons  for  participative  budgeting  are  correlated  with  three  of  the  antecedents.  Finally,  directions  for  future research on participative budgeting are presented. (J.F.Shields, M.D.Shields, 1998)
Berikut  analisa  perbandingan  bagaimana  mengevaluasi  poin-poin  penting  kinerja  manajemen  menggunakan  2 konsep yang berbeda yaitu berdasarkan Konsep Beyond Budgeting dan Konsep menurut perusahaan.
1. Melakukan perhitungan persentase tingkat kesesuaian dari hasil analiasi tabel perbandingan antara konsep beyond budgeting dengan konsep evaluasi kinerja menurut perusahaan . Perhitungan presentase :
Tidak sesuai = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑠𝑢𝑎𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑜𝑙𝑒ℎ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑝𝑒𝑟𝑏𝑎𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔𝑎𝑛 x 100%
Sesuai = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑠𝑢𝑎𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑜𝑙𝑒ℎ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑝𝑒𝑟𝑏𝑎𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔𝑎𝑛 x 100%
Jika hasil dari perhitungan presentase kesesuaian dinyatakan lebih besar dari lebih besar dari 80% (tingkat asumsi wajar) . maka dapat disimpulkan bahwa  konsep beyond budgeting sudah diterapkan dalam konsep evaluasi kinerja perusahaan.
2. Deskripsikan perbandingan antara konsep beyond budgeting dengan  konsep evaluasi kinerja manajemen.
3. Kemudian  dari  langkah  tadi  diperoleh  deskripsi  mengenai  kemungkinan  penerapan  konsep beyond  budgeting dalam perusahaan  yaitu  apakah  konsep beyond budgeting sudah diterapkan  atau konsep beyond budgeting belum diterapkan pada perusahaan.

## Analisa data dengan kuestionair
Untuk  menjawab  permasalahan  apakah  konsep beyond  budgeting dapat  diterapkan  dalam  evaluasi  kinerja perusahaan  (manajemen),  maka  digunakan  analisis  kuesioner.  Langkah-langkah  yang  ditempuh  adalah  sebagai berikut:
1. Menyebarkan  kuesioner  kepada  lima  manajer  perusahaan.  Kuesioner  ditujukan  untuk  memperoleh  data  kesiapan sumber daya manusia yaitu lima manajer perusahaan dalam menerapkan konsep beyond budgeting.
2. Melakukan  analisis  kuesioner  menggunakan  skor  nilai  angka  interval  1-7  (dari  1=sangat  buruk  sampai  7=sangat baik) digunakan untuk menganalisis dapat atau tidaknya sumber daya manusia  dalam menerapkan konsep beyond budgeting .

## Tabel 1
Analisis Perbandingan Evaluasi Kinerja Manajemen Berdasarkan Konsep Beyond budgeting dengan Evaluasi Kinerja menurut Perusahaan

## Tabel 2

## Skoring Kuesioner Kinerja Manajemen
No Pertanyaan S k o r Sangat buruk - -----> Sangat baik 1 2 3 4 5 6 7 1 Target 2 Penghargaan 3 Rencana 4 Koordinasi
5 Sumber Daya
6 Pengendalian Sumber: olahan data

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  karena  peneliti  ingin  mengetahui  dan  menganalisis  secara mendalam  tentang  bagaimana  membuat  dan  menganalisa  suatu  budget  yang  efektif  dan  tepat  guna  yang  dapat digunakan untuk pemimpin perusahaan dalam menentukan budget yang akan menjadi acuan pada periode mendatang. Data primer berasal dari perusahaan pada saat peneliti melakukan penelitian dimana sebagian besar data adalah data- data keuangan perusahaan. Teknik analisis data  yang digunakan dalam penelitian ini  adalah model interaktif dengan melalui  analisa  deskriptif  kualitatif  dilakukan  dengan  membandingkan  fakta  yang  diperoleh  di  perusahaan  dengan peraturan, sumber dan teori yang relevan, sehingga dapat diperoleh jawaban dan kesimpulan yang akurat.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Tabel 2
Hasil Perbandingan Konsep Beyond Budgeting Vs Evaluasi Menurut Perusahaan
Sumber: olahan data
Tabel 3
Hasil Perbandingan Konsep Beyond Budgeting Vs Evaluasi Menurut Perusahaan

## Tabel 4
Kesiapan Sumber Daya Perusahaan dalam Menerapkan Konsep Beyond Budgeting .
Sumber: olahan data
Catatan: Data yang diambil hanya 1 kuestioneir, sedangkan data 4 kuestioneir lain, tidak ditampilkan. Perhitungan presentase:
Total nilai sesuai yang diperoleh
Tidak sesuai = 5 11 x 100% = 45,5%
Sesuai = 6 11 x 100% = 54,5%
Berdasarkan hasil analisis tabel perbandingan di atas dapat diketahui bahwa evaluasi kinerja manajemen kinerja perusahaan  tidak  sesuai  dengan  konsep beyond  budgeting .  Karena  tingkat  kesesuaian  tidak  mencapai  80%  hanya mencapai 54.5% saja. Oleh karenanya beberapa saran sebagai berikut dapat menjadi pertimbangan :
1. Agar  tingkat  kinerja  perusahaan  mencapai  target,  maka  setiap  manajer  perusahaan  lebih  fokus  dan  self  improve atas point-point yang sudah ditentukan dan memonitornya secara berkala.
2. Komunikasi dan koordinasi yang baik antar divisi yang terlibat dalam pembuatan budget amat sangat diharuskan. Mengapa?.  Karena  dalam  pembuatan  budget  ,  pada  umumnya  kepentingan  masing-masing  divisi  akan diprioritaskan oleh masing-masing pejabat yang berwenang.
3. Dalam  pembuatan  budget  based  Beyond  Budget,  sebaiknya  berlaku  prinsip bottom  up bukan top  down dan  oleh karenanya  bersifat  desentralisasi.  Karena  fakta  dan  data  dimiliki  oleh  masing-masing  divisi  ,  peran  pimpinan adalah memberikan arahan dan pengambil keputusan yang terbaik berdasarkan data dan fakta yang ada.
4. Sistim rolling (bergulir) untuk mengetahui diferensiasi antara budget dan realisasi.
5. Perusahaan  melakukan  perbaikan  terhadap  penilaian  penghargaan  terhadap  karyawan  yang  dilakukan  oleh manajemen dan direksi pada akhir tahun dengan menilai penghargaan dengan review oleh panel rekan sekerja pada akhir tahun.
6. Perusahaan  melakukan  perbaikan  dalam  proses  perencanaan  yaitu  menghilangkan  sistem centralized dalam pembuatan  keputusan  manajer  sehingga  manajer  tim  unit  bisnis  dapat  bergerak  leluasa  dan  bertanggungjawab penuh terhadap kebijakan yang diambil untuk pencapaian target perusahaan.
7. Perusahaan melakukan perbaikan dalam penilaian sumber daya secara centralized dan melakukan perubahan secara adaptive yaitu  tidak  terpusat  pada  pemilik  perusahaan  saja,  sehingga  dapat  mengurangi  kesia-siaan  sumber  daya
yang  terpendam  pada  satu  bagian  karena  sulit  dalam  pengendaliaannya,  dapat  mempercepat  pengambilan keputusan, dan mengurangi waste.

## SIMPULAN
1. Di  hampir  semua  bentuk  bisnis,  lingkungan  organisasi  bergerak  secara  radikal,  tidak  dapat  diprediksi,  dan  juga mengalami  pergolakan.  Selain  itu,  ekspektasi  kinerja  dari  pelanggan,  pemegang  saham,  dan  pihak-pihak  yang memiliki kepentingan dalam perusahaan terus meningkat.
2. Perusahaan  modern  saat  ini  menolak  sistem  yang  tersentralisasi  serta  perencanaan,  komando  dan  pengendalian yang  kaku.  Beyond  budgeting  memberikan  suatu  model  manajemen  alternatif  yang  bersifat  adaptif  dan terdesentralisasi serta bottom up . Model ini  mempromosi-kan budaya kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat  dalam  organisasi,  yang  pada  akhirnya  akan  menciptakan  peningkatan  kinerja  anggota  organisasi  dan kepuasan bagi pelanggan.
3. Agar dapat berhasil, implementasi beyond budgeting harus dilakukan dengan memberikan pemahaman yang jelas dalam melakukan perubahan dengan menjelaskan semua keunggulan yang akan diperoleh.
4. Manajer  harus  dapat  memutuskan  dengan  hati-hati  tingkat  desentralisasi  yang  memungkinkan  untuk  dilakukan dalam organisasi mereka, serta perlu ada sebuah kerangka kerja dengan prioritas dan batasan
5. yang jelas. Manajer juga perlu mengembangkan etos kerja yang didasarkan pada persaingan sehat dalam mencapai kesuksesan  dengan  memberikan  kebebasan    bagi  anggota  kelompok  lini  depan  untuk  mengambil  keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting.
6. Namun  penerapan Beyond  Budgeting tidaklah  semudah  membalik  telapak  tangan,  terutama  bagi  perusahaan- perusahaan  yang  telah  cukup lama menerapkan traditional budgeting, yakni manajer-manajer perusahaan  tersebut kesulitan atau tidak mampu dalam menghadapi masa-masa transisi tersebut. Karena penerapan Beyond Budgeting berarti mereka harus memiliki harapan-harapan yang jelas untuk mereka capai dan mereka harus tertantang untuk mensukseskan penerapan beyond budgeting ini. Tetapi jika perusahaan masih menginginkan sistem penganggaran formal  maka Beyond  Budgeti ng  dapat  menjadi  solusi  untuk  mengatasi  beberapa  batasan  metode  tradisional, meskipun  masih  terdapat  kelemahan  seperti  pengambilan  waktu  manajemen  yang  kadang  berlebihan  sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam prosesnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro, Gunawan dan Marwan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan 1, edisi Ketiga. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta Arthur F. Rothberg, 2011, Traditional Budgeting vs. Beyond Budgeting. CFO Edge. Posted in Financial Planning Daum,  J.H.  2002,  Beyond  Budgeting:  A  Model  for  Performance  Management  and  Controlling  in  the  21st  Century.
Controlling & Finance , 5, 33-34. Mark Pilkington and David Crowther, 2007, Budgeting and Control . Report on their CIMA. Financial Management. Shields, J.and M. Shields, 1998, Antecedents of Participative Budgeting. Accounting, Organizations and Society , 49- 76
Wentzel,  K.,  2002.  The  Influence  of  Fairness  Perceptions  and  GoalCommitment  on  Manager’s  Performance  in  a Budget Setting. Behavioral Research in Accounting , 14, 247-271