Volume 1 No. 1, Juni 2020 p. 20 - 36 P-ISSN: 2089-5739, E-ISSN: 2502-2091 DOI: https://doi.org/10.37535/103001120202 http://journal.lspr.edu/index.php/commentate
CONTACT Ardhina Zaiza. Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR. Jl. K.H. Mas Mansyur Kav. 35, Jakarta Pusat 10220. ardhina.zaiza@gmail.com.
ARTICLE HISTORY Submitted: Juni 2020, Accepted: Juni 2020, Published: Juni 2020

## Analisis Efektivitas Komunikasi Krisis PT A: Studi Kasus Sangkaan Pengambilan Air Tanah Secara Ilegal
Ardhina Zaiza Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR, Jakarta, Indonesia

## ABSTRAK
Tidak ada organisasi yang kebal terhadap krisis. Pada satu titik, mereka pasti akan mengalami krisis. Keberhasilan organisasi dalam menangani krisis itu sendiri akan bergantung pada bagaimana mereka melakukan manajemen krisis yang tepat, termasuk komunikasi krisis. Penelitian ini adalah studi kasus dari perusahaan minuman terkenal, PT A, yang pernah mengalami krisis dalam bentuk kasus hukum yang berkaitan dengan perizinan lingkungan. Penelitian ini bertujuan untuk melihat efektivitas PT A dalam  krisis  mereka.  Studi  ini  mengamati  proses  manajemen  krisis  berdasarkan  tahapan  krisis  dan menggunakan Situational Crisis Communication Theory (SCCT) sebagai dasar. Meskipun tidak ideal, dapat dikatakan bahwa komunikasi krisis PT A efektif. Ini membuktikan gagasan bahwa setiap krisis itu unik, dan perlakuan terhadap krisis harus disesuaikan dengan pilihan terbaik untuk kondisi pada saat itu.
Kata kunci: komunikasi krisis; manajemen krisis; studi kasus krisis; krisis perusahaan; komunikasi perusahaan

## ABSTRACT
No  organization  is  immune  to  crisis.  At  one  point,  they  can  be  sure  to  experience  a  crisis. Organizational success in dealing with the crisis itself will depend on how they conduct appropriate crisis management, including crisis communication. This research is a case study from a well-known beverage  company,  PT  A,  which  had  experienced  a  crisis  in  the  form  of  a  legal  case  relating  to environmental licensing. This study aims to see the effectiveness of PT A in communicating their crisis. The  study  looked  at  the  crisis  management  process  based  on  the  stages  of  the  crisis  and  using Situational Crisis Communication Theory (SCCT) as a basis. Although not ideal, it can be said that PT A's crisis communication is effective. This proves the idea that every crisis is unique, and the treatment of crisis must be adjusted to the best choice for the conditions at the time.
Keywords:  crisis  communication;  crisis  management;  crisis  case  study;  corporate  crisis;  corporate communication

## PENDAHULUAN
Dalam suatu waktu, semua perusahaan—baik yang besar maupun kecil, dikelola secara terbuka maupun tertutup—akan menghadapi krisis (Fink, 2013). Ranah pembelajaran mengenai krisis didominasi  oleh  studi  kasus  (Coombs,  2007).  Dari  studi  kasus  yang  ada,  dapat  disimpulkan bahwa diperlukan manajemen krisis yang tepat untuk menjaga reputasi perusahaan. Reputasi
yang  tercoreng  dapat  memberikan  konsekuensi  besar  seperti  jatuhnya  kepercayaan  para pemangku kepentingan yang pada akhirnya akan mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan. Fearn-Banks  (1996)  menekankan  pentingnya  perusahaan  mengembangkan  dan  menerapkan manajemen krisis dan rencana komunikasi krisis yang efektif. Komunikasi krisis merupakan konstituen penting yang tidak dapat dipisahkan dari manajemen krisis. Komunikasi krisis yang efektif  akan  memberikan  hasil  yang  positif,  sedangkan  komunikasi  yang  tidak  efektif  akan memberikan hasil negatif.
Pentingnya komunikasi krisis dan mempelajarinya dari studi kasus, membuat peneliti tertarik untuk  melakukan  studi  kasus  komunikasi  krisis  pada  perusahaan  di  Indonesia.  Dalam penelitian ini, kasus yang dipilih adalah krisis yang dihadapi oleh PT A, produsen minuman ringan  multinasional  yang  telah  beroperasi  sejak  tahun  1992  di  Indonesia,  yaitu  sangkaan pengambilan  air  tanah  secara  ilegal  oleh  Badan  Reserse  Kriminal  Kepolisian  Republik Indonesia (Bareksrim Polri).
Kasus krisis PT A dimulai sejak November 2013 ketika sebuah konsorsium yang diberi nama PJ,  melakukan  pengaduan  terkait  aktivitas  produksi  pabrik  PT  A  kepada  Kepolisian. Konsorsium  yang  menyatakan  diri  sebagai  perwakilan  warga  RW02  tersebut  menyatakan bahwa PT A telah melakukan pengambilan air tanah secara ilegal di area pabrik di salah satu Kabupaten Indonesia, karena Surat Izin Pengambilan Air Tanah (SIPA) untuk beberapa sumur dari 11 sumur yang ada, sudah kedaluwarsa sejak tahun 2011. Akibat aktivitas ilegal terseut, telah terjadi penurunan permukaan air di area pemukiman masyarakat.
Berkat aduan konsorsium PJ, Bareskrim Polri segera melakukan penyelidikan dan penyudikan dan  menyatakan  dalam  konferensi  pers  bahwa  (1)  PT  A  tidak  mengantungi  izin  terkait pengambilan  air  tanah,  (2)  PT  A  melakukan  pengambilan  air  tanah  secara  illegal,  (3) Chief Executive Officer (CEO) PT A bersalah karena membiarkan terjadinya tindakan ilegal tersebut.
Pada  akhirnya  Bareskrim  Polri  menyegel  sumur  dengan  izin  kedaluwarsa  dan  menetapkan pimpinan pabrik PT A sebagai  tersangka. Kasus  terus bergulir hingga Maret  2015, di  mana Pengadilan Negeri menggelar sidang putusan sela untuk eksepsi PT A. Di dalam eksepsinya, PT A meminta majelis hakim menunda pemeriksaan pokok perkara karena aspek administrasi terkait dengan surat perpanjangan SIPA yang diajukan oleh PT A sejak tahun 2010 dan 2011, masih  tersendat  di  pemerintah  daerah.  Eksepsi  PT  A  ditolak  oleh  majelis  hakim  dan pemeriksaan pokok perkara terus dijalankan. Di tahun 2015, melalui Mahkamah Agung (MA), Jaksa menuntut pimpinan pabrik PT A dengan hukuman 18 bulan penjara dan denda Rp 200 juta subsider 3 bulan kurungan.
Kasus  PT  A  pada  akhirnya  menemukan  titik  terang  dengan  dibatalkannya  Undang-Undang Sumber Daya Air No.7 tahun 2004 oleh Mahkamah Konstitusi (MK) pada 18 Februari 2015 (Saputra,  2017).  Pembatalan  ini  diajukan  oleh  Pimpinan  Pusat  (PP)  Muhammadiyah  secara kebetulan  dan  tidak  berkaitan  dengan  kasus  hukum  PT  A.  Dengan  dibatalkannya  Undang- Undang yang menjerat perusahaan tersebut, maka tuntutan jaksa tidak diterima oleh MA. MA mementahkan tuntutan tersebut pada Januari 2017.
Berdasarkan  uraian  latar  belakang  masalah  maka  peneliti  merasa  bahwa  kasus  ini  menarik untuk dianalisa. Secara spesifik, kasus ini dipilih sebagai objek penelitian karena studi kasus komunikasi krisis perusahaan dalam sektor industri makanan dan minuman di Indonesia masih jarang ditemui dan PT A merupakan perusahaan multinasional yang telah beroperasi selama lebih dari 20 tahun di Indonesia.
Melihat  signifikansi  peranan  sektor  industri  makanan  dan  minuman  pada  perekonomian Indonesia, peneliti percaya bahwa studi kasus ini dapat membantu banyak perusahaan di sektor industri serupa untuk belajar dari kasus PT A. Melihat skala PT A yang terbilang besar dan keberadaan yang cukup lama di Indonesia, peneliti juga ingin mengetahui strategi komunikasi krisis yang diterapkan oleh PT A.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, dapat dirumuskan masalah penelitian adalah bagaimana strategi  komunikasi  krisis  yang  dilakukan  oleh  PT  A  pada  kasus  sangkaan  pengambilan  air tanah secara illegal dan bagaimana efektivitas implementasi strategi komunikasi krisis PT A pada kasus sangkaan pengambilan air tanah secara  illegal. Melalui rumusan masalah di atas maka yang menjadi  tujuan penelitian ini adalah  memahami strategi komunikasi  krisis PT A pada  kasus  sangkaan  pengambilan  air  tanah  secara  illegal  dan  mengetahui  efektivitas implementasi strategi komunikasi krisis PT A dalam menyelasaikan masalah dan melindungi reputasi  perusahaan.  Berdasarkan  tujuan  penelitian  maka  manfaat  penelitian  ini  adalah memberikan  kontribusi  terhadap  pengetahuan  mengenai  komunikasi  krisis,  terutama  krisis pada  sektor  industri  makanan  dan  minuman  di  Indonesia  yang  tidak  banyak  dilakukan penelitian sebelumnya. Penelitian ini juga diharapkan mampu memberikan pengetahuan baru dari  perbandingan  antara  teori  di  dunia  akademis  dengan  praktik  nyata.  Kemudian  manfaat penelitian ini juga memberi wawasan bagi perusahaan lain untuk membantu dalam penerapan strategi komunikasi krisis.
Praktik  paling  umum  yang  dilakukan  untuk  menangani  krisis  dalam  organisasi  adalah manajemen  krisis.  Fearn-Banks  (1996,  p.2)  mendefinisikan  konsep  tersebut  sebagai “perencanaan strategis untuk mencegah dan merespons selama krisis atau kejadian negatif— suatu  proses  menghilangkan  sebagian  risiko  dan  ketidakpastian  dan  memungkinkan organisasi untuk lebih mengendalikan apa yang terjadi”. Hal konsisten yang ditemukan dalam literatur mengenai manajemen krisis adalah gagasan bahwa krisis memiliki siklus hidup yang digambarkan  melalui  tahapan  dengan  urutan  yang  spesifik.  Dalam  melakukan  manajemen krisis,  organisasi  perlu  memahami  setiap  tahap  krisis  ini,  karena  setiap  tahap  memerlukan tindakan yang berbeda.
Coombs  (2012)  menggagas  tiga  tahapan  krisis,  yang  didapat  dengan  mengintegrasikan beberapa  pendekatan  lain  seperti  milik  Fink  (1986)  dan  Mitroff,  Shrivastava,  &  Udwadia (1987)  Tahapan  ini  terdiri  dari  empat  faktor  yang  saling  terkait  yang  dapat  mempengaruhi efektivitas manajemen krisis yaitu (1) prevention (pencegahan), (2) preparation (persiapan),
(3) response (reaksi),  dan  (4) revision (perbaikan).  Tahap  pra-krisis  yang  meliputi  tindakan yang perlu dilakukan sebelum krisis terjadi dan terdiri dari 3 sub-tahapan: (1) Deteksi sinyal,
(2) pencegahan, dan (3) persiapan krisis. Tahap peristiwa krisis, yang dimulai dengan peristiwa pemicu yang menandai berawalnya krisis. Tahap ini memiliki dua sub-tahapan: (1) crisis recognition (pengenalan krisis) dan (2) crisis containment (penahanan krisis).
Gambar 1. Tahapan Krisis
Sumber: Coombs (2012)
Pengenalan  terhadap  krisis  mencakup  pemahaman  tentang  bagaimana  peristiwa  diberi  label dan  diidentifikasi  sebagai  krisis.  Penahanan  krisis  mencakup crisis  response (reaksi  krisis) yaitu  tindakan  dan  pernyataan  yang  disampaikan  organisasi  kepada  publik  atau  berbagai pemangku kepentingan pada saat krisis terjadi agar krisis tidak melebar. Reaksi, adalah aplikasi dari komponen persiapan. Recovery (pemulihan) merupakan bagian dari reaksi terhadap krisis. Pemulihan mengacu pada upaya perbaikan untuk mengembalikan organisasi pada business as usual atau aktivitas operasional normal. Tahap paska-krisis, yaitu tahap di mana krisis berakhir dan  dianggap  selesai.  Pada  tahap  ini  organisasi  harus  mempertimbangkan  apa  yang  harus dilakukan selanjutnya.

## Komunikasi krisis
Di saat manajamen krisis berkaitan dengan bagaimana organisasi mengelola realita yang terjadi pada  saat  krisis,  maka  komunikasi  krisis  adalah  bagaimana  organisasi  mengelola  persepsi mengenai  realita  tersebut.  Dengan  kata  lain,  komunikasi  krisis  berhubungan  erat  dengan pembentukan persepsi dan opini publik (Fink, 2013).  Apabila krisis telah dikelola dengan baik, tujuan  dari  komunikasi  krisis  yang  efektif  adalah  untuk  membentuk  persepsi  publik  sesuai dengan realita yang ada. Untuk mempermudah pemahaman mengenai komunikasi krisis yang dibahas  dalam  beberapa  studi  dan  literatur,  penulis  akan  memaparkan  langkah-langkah komunikasi  krisis  berdasarkan  3  tahapan  krisis  milik  Coombs  dan  gagasan  dari  beberapa literatur yang telah dibahas dalam kajian manajemen krisis.
Pada  tahap  pra-krisis,  Fearn-Banks  (1996)  menyatakan  bahwa  komunikasi  dua  arah  yang teratur  dan  program  hubungan  masyarakat  dapat  mencegah  terjadinya  krisis,  mengurangi dampak krisis, atau membatasi durasi krisis. Fearn-Banks (2011) juga menilai bahwa budaya organisasi  yang  berfokus  kepada  manusia  dibandingkan  keuntungan  dapat  menjadi  alat pencegahan krisis yang efektif. Budaya tersebut akan mendorong komunikasi yang jujur dan
terbuka. Hal itu dapat membantu organisasi mendeteksi sinyal krisis yang akan datang. Dalam artikel berjudul 10 Steps to Crisis Communications (2016), konsultan krisis Jonathan Bernstein dari Bernstein Crisis Management juga menyarankan beberapa langkah komunikasi dalam  tahap  pra-krisis  yang  harus  dilakukan  organisasi  untuk  mendeteksi,  mencegah,  dan mempersiapkan krisis, di antaranya:
1. Antisipasi krisis dengan bersikap proaktif, misalnya melakukan sesi brainstorming (curah pendapat)
1. Identifikasi tim komunikasi krisis
2. Identifikasi spokesperson (juru bicara)
3. Menetapkan  sistem  pemberitahuan  untuk  menjangkau  pemangku  kepentingan  dengan cepat, serta menetapkan sistem pemantauan untuk mengungkap tren negatif yang apabila dibiarkan dapat berubah menjadi krisis.
4. Identifikasi pemangku kepentingan yang berpengaruh pada organisasi
5. Mengembangkan holding statement atau pernyataan sementara yang dapat digunakan saat krisis mencuat
Dalam tahap peristiwa krisis, Fink (2013) menyatakan bahwa sebelum membuat perencanaan komunikasi  krisis,  organisasi  harus  dapat  dapat  melakukan identification (identifikasi), isolation (isolasi),  dan management (manajemen  atau  pengelolaan).  Dalam  tahapaan  krisis menurut  Coombs,  istilah  identifikasi  memiliki  makna  yang  sama  dengan  istilah  pengenalan krisis dan istilah isolasi memiliki makna serupa dengan istilah penahanan krisis.
Identifikasi artinya mampu memahami bagian mana dalam krisis tersebut yang harus ditangani dan mana yang dapat dikendalikan, misalnya kepercayaan pelanggan. Sedangkan isolasi atau penahanan krisis dilakukan agar tidak mengganggu area lain dari operasional bisnis, termasuk di antaranya adalah dengan membatasi durasi krisis (Fearn-Banks, 1996).
Tanpa identifikasi dan isolasi krisis yang tepat, organisasi bisa saja pada akhirnya mengelola persoalan  yang  salah.  Setelah  krisis  berhasil  diidentifikasi,  baru  organisasi  dapat  membuat crisis  communication  plan atau  rencana  komunikasi  krisis  (Fearn-Banks,  2011).  Dalam hubungannya  dengan  pesan  utama  dalam  rencana  komunikasi  krisis,  Fink  (2013) mengutarakan  bahwa  seringkali  dalam  krisis  yang  melibatkan  perkara  hukum  atau  litigasi, organisasi  memilih  untuk  tidak  menyampaikan  pesan  atas  arahan  pengacara.  Kebanyakan pengacara  berfokus  pada  pemenangan  kasus  di  pengadilan,  tetapi  seringkali  tidak mengindahkan  reputasi  organisasi  di  mata  publik.  Apabila  organisasi  membuka  diri  dan membuat pernyataan, maka ditakutkan akan celah untuk tuntutan hukum.
Bertolak  belakang  dengan  kepercayaan  tersebut,  Fink  menyatakan  bahwa  menjadi  tidak kooperatif  dengan  menahan  informasi  adalah  tindakan  ceroboh.  Pemangku  kepentingan khususnya media akan mencari sumber lain untuk dijadikan acuan, dan sumber ini berpotensi untuk memberikan informasi menyimpang.   Maka dari itu, Pada saat mengelola krisis, sangat penting  untuk  memilih  strategi  yang  tepat  untuk  memperbaiki  reputasi.  Berbagai  penelitian telah  memberikan  rekomendasi  strategi,  salah  satunya  strategi  yang  digagas  oleh  Coombs (2007) dalam Situational Crisis Communication Theory (SCCT).
Coombs (2007) menyatakan bahwa pemangku kepentingan melihat behavioral intention atau niat  perilaku  untuk  menilai  reputasi  sebuah  organisasi.  Artinya  apabila  sebuah  organisasi dipersepsikan memiliki atribusi akuntabilitas tinggi untuk krisis, akan ada lebih banyak emosi negatif yang dihasilkan.
Gambar 2. Kelompok Krisis Berdasarkan Atribusi
Sumber: Coombs (2012)
Berdasarkan koneksi atribusi tersebut, Coombs mengembangkan SCCT. SCCT memberikan pilihan  kepada  organisasi  untuk  memilih  strategi  respons  mereka  berdasarkan  penilaian terhadap krisis yang dihadapi. Coombs mengidentifikasi 3 kelompok krisis: victim (korban), accidental (kecelakaan),  dan preventable (dapat  dicegah)  terdiri  dari  13  jenis  krisis  yang berbeda, berdasarkan seberapa banyak tanggung jawab krisis yang mereka hasilkan.
Kategorisasi memungkinkan organisasi untuk memiliki satu rencana krisis yang akan bekerja untuk  krisis  di cluster yang  sama.  Kelompok  v ictim adalah  ketika  organisasi  tersebut  juga menjadi  korban  krisis.  Mereka  tidak  memiliki  kontrol  atas  ukuran  krisis  yang  akan  terjadi meskipun mereka telah meramalkannya. Kelompok accidental adalah saat krisis terjadi karena sebuah tindakan yang dilakukan oleh organisasi yang tidak berniat menciptakan krisis tersebut.
Krisis pada kelompok terakhir, yaitu preventable , terjadi karena tindakan yang tidak tepat yang dilakukan organisasi, di mana sebenarnya mereka menyadari konsekuensi yang dapat timbul. Begitu sebuah organisasi mengetahui kelompok krisis mereka, organisasi  dapat menentukan strategi perbaikan reputasi sebagai bentuk reaksi krisis Coombs.
Tabel 1. Strategi Reaksi Komunikasi Krisis
Sumber: Coombs (2007)
Coombs memberikan pedoman normatif untuk penggunaan strategi SCCT  ketika memberikan reaksi  terhadap  krisis.  Organisasi  harus  mempertimbangkan  riwayat  krisis  dan  hubungan dengan pemangku kepentingan sebelum krisis terjadi, untuk menjadikan strategi yang dipilihan menjadi efektif. Organisasi juga harus menggunakan strategi tersebut secara konsisten.
Dalam tahapan terakhir  organisasi  harus bisa melakukan langkah-langkah paska-krisis yaitu melakukan evaluasi komunikasi, mempelajari apa yang berjalan dengan baik dan tidak selama
Strategi Penjelasan Deny Response (Reaksi Mengelak) Attack the accuser (Menyerang penuduh) Hadapi individu atau kelompok yang menyatakan sesuatu yang tidak benar (misalnya mengancam untuk menuntut) Denial (Mengelak) Bersikeras menyatakan bahwa tidak ada krisis yang terjadi (misalnya pemasok atau rekan bisnis) Scapegoat (Mencari kambing hitam) Menyalahkan pihak lain di luar organisasi atas krisis yang Diminish Response (Reaksi Mengurangi) Excuse (Memberikan alasan) Mengurangi tanggung jawab dengan menyatakan bahwa tidak ada niat buruk Justification (Memberikan pembenaran) Mengurangi persepsi mengenai kerusakan yang dirasakan Deal Response (Reaksi Menanggapi) Ingratiation (Mempengaruhi orang lain dengan menjadi sosok yang lebih disukai) Menyanjung pemangku kepentingan dan mengingatkan mereka akan hal-hal baik yang telah dilakukan oleh organisasi Concern (Mengungkapkan keprihatinan) Mengungapkan keprihatinan terhadap korban Compassion (Menunjukkan rasa iba) Menawarkan kompensasi untuk korban Regret (Menunjukan penyesalan) Mengekspresikan perasaan duka Apology (Meminta maaf) Mengambil tanggung jawab akan krisis dan mengajukan permohonan maaf
krisis untuk meninjau apa yang bisa dilakukan lebih baik di kemudian hari. Organisasi dapat melakukan evaluasi pada media, komunitas, dan tim manajemen krisis.

## METODE PENELITIAN
Untuk melakukan penelitian ini, peneliti menggunakan pendekatan penelitian kualitatif dengan metode wawancara mendalam dan analisis dokumen. Wawancara mendalam digunakan untuk mengeksplorasi  isu-isu  spesifik  di  bidang  krisis  komunikasi  dari  sudut  pandang  praktisi. Keuntungan  dari  metode  ini  adalah  kemampuan  untuk  memperoleh  informasi  subjektif  dari peserta  dan  memberikan  informasi  mengenai  perasaan,  nilai,  sikap,  dan  keyakinan  mereka (Stewart, 2002).
Peneliti memutuskan untuk menggunakan wawancara semi terstruktur dengan closed dan open ended  questions ,  di  mana  narasumber  diberikan  kebebasan  dalam  memberikan  jawaban. Wawancara  mendalam  semi-terstruktur  dengan  pemahaman  mengenai  penerapan  strategi komunikasi krisis.
Narasumber dalam penelitian ini merupakan individual yang tergabung dalam tim krisis PT A untuk kasus ini. Keduanya pernah tergabung dalam tim komunikasi PT A:
1. WS, mantan Head of Corporate Affairs PT A
2. TA, mantan Corporate Affairs Officer PT A
Wawancara  terdiri  dari  setidaknya  9  pertanyaan  terbuka  dan  tertutup.  Pertanyaan  tertutup digunakan untuk mendapatkan informasi latar belakang, sedangkan pertanyaan terbuka, semi- terstruktur  digunakan  untuk  mengeksplorasi  isu-isu  secara  lebih  mendalam  dan  untuk mendiskusikan aspek-aspek spesifik dari krisis komunikasi, misalnya:
1. Strategi komunikasi apa saja yang dikembangkan PT A untuk mendukung manajemen krisis?
2. Strategi apa yang menurut Anda paling efektif digunakan untuk mengurangi dampak krisis PT A?
3. Apa  yang  akan  Anda  lakukan  secara  berbeda  dalam  merencanakan  dan  melakukan implementasi strategi komunikasi krisis tersebut?
Selanjutnya  metode  analisis  dokumen  dilakukan  dengan  pengumpulan  data  dari  beberapa dokuman PT A dan pemberitaan media.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam  menjabarkan  temuan  mengenai  komunikasi  krisis  PT  A  dalam  kasus  sangkaan pengambilan  air  tanah  secara  ilegal,  peneliti  menggunakan  tiga  tahapan  krisis  yang  digagas oleh Coombs (2012): (1) pra-krisis, (2) peristiwa krisis, dan (3) paska-krisis.

## Tahap pra-krisis
Dari  hasil  analisis  data,  dalam  upaya  persiapan  krisis  secara  umum,  PT  A  telah  memiliki strategi manajemen krisis yang menyeluruh, termasuk komunikasi krisis di dalamnya. Strategi
ini  sudah  dimiliki  oleh  PT  A  sebelum  kasus  sangkaan  pengambilan  air  tanah  secara  ilegal mencuat. PT A menyebut proses pengendalian krisis sebagai Incident Management and Crisis Response (IMCR).  IMCR  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  dan  memantau  kegiatan  yang memiliki potensi untuk berubah menjadi krisis. Dari dokumentasi yang didapat, PT A memiliki panduan alur proses komunikasi IMCR yang memuat pedoman di antaranya mengenai:
1. Jenis insiden
2. Kategori IMCR
3. Contoh klasifikasi insiden
4. Alur eskalasi
5. Kontak utama
6. Susunan tim krisis, dan
7. Contoh laporan
Berdasarkan observasi dan hasil wawancara dengan narasumber WS, PT A juga melaksanakan media monitoring dan pelatihan IMCR setiap tahunnya, termasuk melakukan pelatihan media kepada tim Corporate Affairs di masing-masing area operasional PT A di Indonesia.  Namun, dari hasil wawancara dengan narasumber TA, TA menilai adanya kegagalan untuk mendeteksi sinyal dan melakukan komunikasi pencegahan sebelum krisis terjadi. Apabila kedua tindakan tersebut  berhasil,  maka  kecil  kemungkinan  krisis  dapat  terjadi.  Menurutnya,  ketika  melihat kembali  beberapa  kejadian  sebelum  krisis,  ada  petunjuk-petunjuk  yang  dapat  memberikan penyadaran:
1. Menilai  sikap dan sejarah komunikasi  dengan  konsorsium  PJ:  selama ini konsorsium  PJ melakukan  pendekatan  pada  PT  A  untuk  dapat  mengelola  limbah  pabrik.  Ketika permohonan  dari  konsorsium  tidak  dikabulkan,  konsorsium  PJ  sempat  melakukan keberatan. Seharusnya ada tindakan pencegahan yang bisa dilakukan, misalnya mencoba membangun hubungan baik melalui mediasi dan komunikasi dua-arah.
2. Komunikasi internal atas pembaruan SIPA: Selain internal PT A yang bertugas melakukan pembaruan  izin  dan  atasannya,  hanya  segelentir  orang  yang  mengetahui  mengenai perizinan tersebut, sehingga tidak ada
3. komunikasi terbuka, tidak ada yang memberikan peringatan atas potensi resiko dari kendala perizinan tersebut pada tim yang bertanggung jawab. pendekatan pada PT A untuk dapat mengelola limbah pabrik.
Meskipun tidak dapat menjamin kebenarannya, TA juga menduga adanya keterlibatan pihak internal  yang  membekali  konsorsium  dengan  informasi  perusahaan  yang  bersifat  rahasia. Hipotesa  lainnya  adalah  ketidaksengajaan  karyawan  menceritakan  permasalahan  izin  pada pihak konsorsium, tanpa mengetahui bahwa informasi tersebut dapat dimanfaatkan.

## Tahap peristiwa-krisis
Pengakuan  atau  pengenalan  bahwa  krisis  benar-benar  terjadi  adalah  pada  saat  pertama  kali Bareksrim  melakukan  penyelidikan  fasilitas  PT  A  dan  pada  saat  munculnya  banyak pemberitaan di beberapa media. Sesuai dengan kategori IMCR pada alur panduan komunikasi IMCR,  ancaman  kerugian  dan  dampak  pada  reputasi  sangat  besar,  maka  PT  A mengklasifikasikan kasus sebagai krisis.
PT  A  segera  melakukan  identifikasi  mengenai  dampak  dari  peristiwa  tersebut,  melakukan investigasi dan pengumpulan fakta, serta dan menyusun strategi komunikasi. Pada awal kasus berlangsung, setelah melakukan pengumpulan fakta, strategi komunikasi yang dilakukan oleh PT  A  adalah  dengan  memberikan  perlawanan  pembentukan  opini  publik  yang  dibangun kepolisian  dengan  bertemu  media  dan  mengungkap  fakta  bahwa  dari  11  sumur  yang  ada, perizinan 7 sumur masih aktif dan 3 masih dalam permohonan dan perizinan telah diajukan oleh PT A namun terkendala karena proses perizinan yang rumit.
Merasa  mendapatkan  tantangan  dari  PT  A  atas  klarifikasi  tersebut,  Bareskrim  kemudian kembali  mengeluarkan  berita  dengan  pesan  utama  yang  sama:  bahwa  PT  A  telah  bersalah. Melihat  reaksi  ini,  PT  A  menyadari  bahwa  semakin  banyak  pemberitaan  media,  semakin banyak  pula  atensi  dan  opini  publik  yang  beredar.  Publik  yang  mungkin  tadinya  tidak menyadari kasus ini akan menjadi tahu dan menimbulkan semakin banyaknya tekanan kepada polisi untuk memaksakan kasus.
Pemikiran tersebut juga didasarkan pada kasus kriminalisasi perusahan lainnya yang serupa, yaitu kasus PT Chevron Pacific Indonesia (CPI) di tahun 2012. Berdasarkan hal tersebut maka PT A menyusun strategi baru. Dari dokumentasi PT A, ada 3 strategi yang dibuat untuk untuk melakukan  mitigasi  resiko.  Pada  periode  ini  setidaknya  sudah  ada  28  pemberitaan  di  media mengenai kasus ini.
1. Strategi  legal:  mengatasi  tuduhan  kriminal  melalui  perwakilan  legal  dan  menjaga kepatuhan terhadap prosedur penyidikan polisi
2. Strategi  proses  operasional:  mempertahankan  operasi  bisnis  normal,  memberikan kejelasan proses penyidikan kepada manajer fungsional
3. Strategi perlindungan reputasi perusahaan: melakukan tindakan pencegahan dengan media dan membangun pemahaman bersama dengan para pemangku kepentingan utama
Gambar 3. Strategi Komunikasi PT A untuk Kasus Sangkaan Pengambilan Air Tanah Secara Ilegal
Sumber: Hasil Penelitian
Dalam menjalankan strategi legal, komunikasi yang dilakukan PT A dalam tahap penyidikan mencakup komunikasi dengan 2 profesor dalam bidang hukum dari 2 institusi ternama untuk memberikan opini legal terkait permasalah yang yang dihadapi, yaitu mengenai perizinan yang masih sah karena adanya kendala dalam proses pengajuan. Opini tersebut kemudian diberikan kepada Bareskrim Polri sebagai bahan pertimbangan. Ketika dilakukan penetapan tersangka, maka dilakukan pembelaan hukum yang berbeda.
Dalam  menjalankan  strategi  proses  operasional,  komunikasi  yang  dilakukan  adalah komunikasi  dengan  pihak-pihak  terkait  untuk  mendapatkan  kronologi  peristiwa  dan mendorong keluarnya perizinan. Ada 2 kategori tindakan yang dibuat PT A dalam menjalankan strategi perlindungan reputasi perusahaan yaitu tindakan proaktif dan reaktif. Tindakan proaktif terdiri dari:
1. Memonitor  dan  mempersiapkan  perangkat  komunikasi  media  untuk  pemangku kepentingan eksternal  dan menugaskan juru bicara di  Jakarta  (level  nasiona) dan  daerah tempat krisis terjadi (lokal). Manajemen akan mendapatkan informasi mengenai  standby statement (pernyataan perusahaan) untuk memastikan satu suara yang terintegrasi  dalam perusahaan
2. Menggunakan network media untuk mengalihkan perhatian atau untuk meluruskan pesan. Upaya  yang  dilakukan  meliputi  kunjungan  ke  media  besar  di  tingkat  nasional  dan menggelar diskusi dengan para editor
3. Corporate Affairs akan mengembangkan rencana aktivitas mingguan untuk melibatkan diri bersama pemangku kepentingan dan pemerintahan lokal
Tindakan  proaktif  selanjutnya  mencakup  poin  yang  telah  dijabarkan  pada  strategi  legal  dan operasional, yaitu:
1. Mendapatkan pernyataan yang  ditujukan untuk eksternal  dari pengacara  dengan maksud untuk menggunakannya sebagai senjata apabila kejadian terus berlanjut
2. Mendekati Bareksrim dan mengupayakan agar mereka mengerti cerita dari sisi PT A
3. Corporate Affairs menemui tim di pabrik untuk menekankan mengenai proses yang sedang berlangsung.
Selanjutnya, tindakan reaktif terdiri dari:
1. Mempersiapkan kronologi yang valid untuk media dan eksternal
2. Berdiskusi dan menginformasikan perusahaan induk setiap kali ada perkembangan
3. Mempersiapkan  perangkat  komunikasi  internal  untuk  manajemen  dan  karyawan,  dan menginformasikan perangkat pada perusahaan induk
Pada saat dilaksanakan sidang terbuka, PT A melaksanakan strategi yang direncanakan yaitu kunjungan kepada media dan forum lokal untuk memberikan informasi perkembangan kasus. Sehingga, apabila ada pemberitaan yang naik ke media, maka setidaknya ada dua sisi cerita yang  diperlihatkan  ke  publik.  Pesan  utama  yang  disampaikan  pada  media  atau  pemangku kepentingan eksternal secara reaktif menekankan pada:
1. Reputasi baik PT A yang selama ini selalu patuh pada peraturan pemerintah
2. Komitmen  PT  A  yang  pada  saat  itu  sudah  beroperasi  selama  lebih  dari  22  tahun,  untuk beroperasi dalam jangka panjang dengan mendukung karyawan dan komunitas di sekitar pabrik
3. Komitmen PT A untuk patuh pada peraturan lokal dan nasional, serta standar dan hukum industri.  Maka  dari  itu,  pada  tahap  penyidikan  PT  A  bekerja  sama  dengan  baik  dengan otoritas dengan terus bersikap kooperatif selama proses berlangsung.
Dalam menyampaikan pesan mengenai kepatuhan PT A terhadap peraturan, ada 5 poin yang tercatat:
1. PT  A  telah  mengajukan  permohonan  perpanjangan  sebelum  berakhirnya  SIPA, berdasarkan  peraturan  pemetingah  artinya  PT  A  masih  memiliki  hak  melanjutkan pengambilan air tanah.
2. Posisi tersebut didukung oleh pendapat hukum dari 2 profesor universitas ternama
3. PT A telah membayar pajak dari semua sumur
4. Terdapat beberapa kunjungan rutin ke pabrik dari instansi pemerintah yang bertanggung jawab mengawasi perizinan air
5. Belum ada sanksi dari instansi pemerintah terkait yang bertanggung jawab untuk perizinan air.
Dalam  beberapa  catatan  legal  dan  rencana  komunikasi  media,  tertulis  juga  beberapa  pesan kunci yang menitikberatkan pada carut marutnya proses perizinan dan pembaruan perizinan, bahwa implementasi teknis yang terjadi di lapangan tidak dikomunikasikan secara transparan kepada industri. Dalam proses ini juga ada tindakan egosentris antar lembaga yang mempersulit perizinan. Berdasarkan alasan tersebut maka posisi pemohon perizinan yang sudah memenuhi syarat tidak seharusnya terancam karena adanya praktik buruk pada pemerintahan.
Sampai dengan tahun 2015, PT A juga memiliki rencana komunikasi media untuk kasus ini. Rencana tersebut berisi pemetaan media yang berdasarkan hubungan baik dan pengaruhnya. Tidak  banyak  pemberitaan  di  tahun  2015  yang  dapat  diidentifikasi  melalui  situs  pencarian dibandingkan dengan pemberitaan di tahun 2015. Artinya, exposure dan minat terhadap kasus ini dapat dikatakan sudah meredup.
Tindakan  lain  pada  strategi  perlindungan  reputasi  adalah  untuk  membangun  pemahaman bersama  dengan  para  pemangku  kepentingan  utama.  Untuk  dapat  melakukan  ini,  PT  A melakukan pemetaan pemangku kepentingan yang didasarkan pada pengaruh mereka terhadap resiko komersial dan reputasi. Dalam tahap penyidikan, ada 3 kategori pemangku kepentingan utama  yang  perlu  didekati  oleh  PT  A:  1)  LSM  Konsorsium  PJ,  2)  kepolisian,  dan  3) pemerintahan lokal. Tindakan yang dilakukan meliputi: pengiriman surat, penyampaian pesan utama, dan diskusi.
Pada praktiknya, PT A berusaha mencari tahu motif dari konsorsium PJ sebagai pelapor. Dari 7  kali  pertemuan  dapat  disimpulkan  bahwa  motif  konsorsium  PJ  sebenarnya  adalah  untuk menjadi  vendor barang bekas  dan sampah produktif di  pabrik PT A. Namun  konsorsium PJ menilai  bahwa  ada  ketidakadilan  dalam  sistem  tender  yang  dijalankan  oleh  PT  A,  sehingga
barang  bekas  selalu  dimonopoli  oleh  pihak  yang  bukan  berasal  dari  komunitas  sekitar. permasalahan.
PT  A  juga  berusaha  mendapatkan  dukungan  dari  asosiasi  dan  jajaran  kementerian  yang meliputi:  Kepala  BKPM  dan  jajarannnya,  Kementerian  Perindustrian,  Kementerian Koordinator Perekonomian, dan Presiden pada saat itu. Manajemen dan WS turun langsung dalam  usaha  tersebut.  Dari  data  yang  didapat,  Asosiasi  Pengusaha  Indonesia  (APINDO) membantu PT A dengan menuliskan surat kepada pemerintah lokal pada September 2014. Atas tuduhan perusakan lingkungan yang dilayangkan konsorsium PJ, yaitu penurunan permukaan air  di  area  pemukiman  masyarakat,  PT  A  juga  melakukan  komunikasi  dua  arah  dengan masyarakat, terutama para tokoh pimpinan dari warga RT 1,2, dan 3 dengan menceritakan sisi PT A dan membangun kepercayaan.
Dari hasil pertemuan dengan pimpinan warga, PT A berhasil mendapatkan pernyataan tertulis dari warga bahwa aktivitas PT A tidak mengganggu lingkungan di sekitar pabrik. PT A juga berhasil mendapatkan dukungan dari warga yang bersedia menjadi saksi dalam persidangan. Menurut  WS,  salah  satu  kunci  keberhasilan  dari  komunikasi  dengan  konsorsium  dan  warga adalah penunjukan juru bicara yang tepat. Pada awal kasus berlangsung, TA ditunjuk untuk sebagai perwakilan PT A melakukan mediasi dengan komunitas. TA mengakui bahwa faktor jam terbang yang rendah dalam menghadapi krissi dan latar belakang budaya yang berbeda, menyebabkan perkembangan komunikasi  menjadi  terhambat. Seiring dengan perkembangan kasus, maka PT A menunjuk DS sebagai sosok yang mampu menjadi penengah antara PT A dan masyarakat.
DS  memiliki  pengalaman  20  tahun  dalam  sistem  PT  A,  pernah  menjadi  bagian  dalam  tim IMCR, dan juga berasal dari provinsi tempat krisis berlangsung. DS dianggap mampu berbicara dalam  bahasa  masyarakat  sekitar  sehingga  maksud  dan  tujuan  baik  PT  A  dapat  dimengerti dengan mudah.
Komunikasi internal dilakukan dengan memberikan pernyataan tertulis kepada karyawan dari Presiden Direktur PT A  melalui media komunikasi  internal.  Pesan utama yang disampaikan konsisten dengan apa yang disampaikan kepada pihak eksternal, bahwa:
1. PT A mematuhi semua hukum dan peraturan di manapun PT A beroperasi.
2. PT A menghormati proses investigasi yang berlangsung dan PT A bekerja seama dengan semua pihak berwenang untuk menyelesaikan masalah ini
3. PT A perduli dengan semua 12,000 karyawan di seluruh Indonesia. Dalam hal ini PT A akan selalu menyediakan semua sumber daya yang diperlukan hingga masalah selesai.
Pada pernyataan yang diberikan, PT A juga mempersilahkan karyawan untuk dapat langsung menghubungi  pimpinan  tim  manajemen  krisis,  yaitu  Direktur  yang  membawahi  tim komunikasi,  apabila  memiliki  pertanyaan  lebih  lanjut  mengenai  kasus  tesebut.  Melihat pernyataan yang dikeluarkan oleh PT A, PT A terlihat meyakini bahwa mereka berada dalam kelompok krisis victim atau korban. PT A memposisikan diri sebagai perusahaan yang selalu patuh pada aturan, dan kejadian yang tidak menyenangkan ini diakibatkan bukan diakibatkan oleh tindakan yang disengaja, akan tetapi karena proses administrasi perizinan yang rumit. PT
A telah melaksanakan kewajiban yang seharusnya. Pesan yang disampaikan oleh PT A sesuai dengan legal standing yang dibuat.
Peneliti melihat bahwa reaksi yang diberikan dan strategi perbaikan reputasi yang dilaksanakan oleh  PT  A  didasarkan  pada  pemahaman  mereka  mengenai  kelompok  krisis  tersebut. Berdasarkan SCCT ada dua strategi yang digunakan PT A:
1. Diminish Response (reaksi  mengurangi) dengan memberikan justification (pembenaran): Dalam hal ini PT A mengurangi tanggung jawab yang diembannnya dengan memberikan informasi  bahwa  PT  A  telah  melaksanakan  hal-hal  sesuai  ketentuan,  hanya  saja  tidak mendapatkan  tanggapan  dari  pemerintah  setempat.  PT  A  juga  memberikan  informasi bahwa berdasarkan hukum yang ada, SIPA tidak terhitung kadaluarsa apabila pengajuan pembaharuan sudah diajukan sebelum masa berlaku SIPA berakhir.
2. Deal response (reaksi menanggapi) dengan ingratiation (mempengaruhi orang lain dengan menjadi sosok yang lebih disukai: PT A mengingatkan pemangku kepentingan mengenai hal-hal  baik  yang  telah  dilakukan  oleh  organisasi,  misalnya  menyatakan  bahwa  PT  A proaktif,  tetap  membayar  pajak  untuk  pengambilan  air,  dan  selama  investigasi  sangat kooperatif.
PT  A  juga  menyatakan  bahwa  mereka  berkomitmen  penuh  untuk  menjalankan  bisnis  yang berkelanjutan dan dalam jangka panjang di Indonesia. PT A menjabarkan kontribusi apa saja yang sudah dilakukan dalam hal pengadaan lapangan kerja, investasi, dan program lingkungan juga  sosial  melalui  aktivitas  CSR.  Strategi  di  atas  disampaikan  secara  konsisten  oleh  PT  A kepada para pemangku kepentingan. Cara ini dianggap bisa memberikan  perspektif berbeda dan mengubah pandangan tanpa harus terlihat menyerang pelapor dan Bareksrim.

## Tahap paska-krisis
PT A berada dalam posisi yang beruntung ketika pada akhirnya Undang-Undang Sumber Daya Air No.7 tahun 2004 dibatalkan oleh MK. Dengan terhentinya permasalahan hukum tersebut, maka krisis juga dianggap selesai karena tidak ada lagi tuntutan yang dapat dilayangkan baik oleh konsorsium ataupun Bareskrim. Berdasarkan pernyataan WS, saat ini PT A masih terus berupaya membangun hubungan baik dengan pemangku kepentingan, baik itu pemerintahan, maupun  sekitar  pabrik,  melalui  pemberian  informasi  perkembangan  industri  dan  program- program Corporate Social Responsibility (CSR).
Hasil observasi peneliti menunjukan bahwa sampai dengan saat ini PT A masih memiliki tim manajemen  krisis  dan  melaksanakan  penyuluhan  IMCR  untuk  internal.  Melalui  departmen Corporate Affairs yang sekarang disebut sebagai Public Affairs and Communications , PT A melakukan monitor pemberitaan media secara berkala dan setiap bulannya, mengevaluasi isu untuk mendeteksi potensi krisis.

## Pembahasan
PT  A  memiliki  persiapan  pada  krisis  yang  baik  apabila  dilihat  dari  ketersediaan  strategi manajemen krisis, seperti panduan alur proses komunikasi IMCR. Dokumentasi dari pelatihan IMCR dan rencana manajemen insiden juga menunjukan bahwa PT A memahami potensi apa
saja yang bisa terjadi pada bisnis yang dijalani dan memahami tujuan dari proses komunikasi krisis.
Pada  tahapan  pra-krisis,  kegagalan  PT  A  adalah  dalam  melakukan  deteksi  sinyal  dan pencegahan.  Apabila  hipotesa  awal  yang  diajukan  TA  benar  terjadi,  maka  gagasan  Fearn- Banks  (2011)  mengenai  pentingnya  komunikasi  teratur  dan  membangun  budaya  organisasi yang positif dan kondusif, menjadi  penting adanya sebagai  upaya pencegahan. Hal ini akan membantu  karyawan  memahami  bahwa  menjaga  reputasi  dan  keberlangsungan  bisnis perusahaan adalah tanggung jawab semua pihak dalam perusahaan. Apabila bisnis mengalami kerugian yang signifikan karena adanya kasus hukum yang menjerat, maka hal tersebut bisa secara langsung mempengaruhi karyawan.
Berdasarkan gagasan Fink (2013) mengenai identifikasi, isolasi, dan pengelolaan, PT A juga telah melakukan hal yang benar, meskipun hal ini juga bertentangan dengan gagasan Fink yang lainnya.  Dengan  memutuskan  untuk  tidak  membentuk  opini  publik  artinya  PT  A  mampu memahami  bagian  mana  dalam  krisis  tersebut  yang  harus  ditangani  dan  mana  yang  dapat dikendalikan.  PT  A  memilih  untuk  tidak  memberikan  perlawanan  secara  terang-terangan kepada Bareskrim untuk menghindari adanya pergesekan pendapat yang dapat berakibat lebih fatal.
Keputusan yang dibuat oleh pada tahap penyelidikan merupakan langkah yang berani, namun rasional.  3 strategi yang dibuat oleh PT A mempermudah PT A dalam mengambil tindakan. PT A tahu apa yang harus dilakukan dan siapa yang harus didekati agar kasus ini tidak semakin memburuk.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  PT  A  memahami  mengenai  penahanan  atau  isolasi krisis dan identifikasi pemangku kepentingan.
PT  A  mampu  mengidentifikasi  juru  bicara  yang  tepat  untuk  setiap  kategori  pemangku kepentingan. Melihat adanya ketidakberhasilan di awal krisis, PT A dengan cepat mengambil tindakan.  Begitu  pula  juru  bicara  yang  dipilih  untuk  menghadapi  karyawan  internal  dan pemerintahan.  Menjadi  benar  adanya  bahwa  apabila  pesan  utama  tidak  bisa  disampaikan dengan  orang  yang  tepat,  maka  pesan  tidak  akan  tersampaikan.  Persepsi  pemangku kepentingan tidak akan sesuai dengan realita yang ingin diperlihatkan oleh PT A.
PT  A  juga  telah  melakukan  penahanan  krisis  agar  sebisa  mungkin  krisis  tersebut  tidak mengganggu  area  lain  dari  operasional  bisnis.  Meskipun  dampak  dari  krisis  tersebut  cukup besar  dan  bahkan  sampai  mengorbankan  salah  satu  karyawan,  namun  tidak  sampai mengganggu  produksi  dan  penjualan  produk  baik  di  daerah  tempat  kasus  berlangsung  dan daerah lainnya. Artinya, PT A masih memegang kendali atas kejadian ini.
Dalam pemberian tanggapan, dilihat dari sangkaan yang dilayangkan oleh konsorsium PJ dan Bareskim Polri sebagai pemangku kepentingan utama pada kasus ini, peneliti menilai kategori krisis ini ada pada kelompok krisis preventable atau dapat dicegah. Hal ini dikarenakan bahwa kasus  yang  berawal  dari  permasalahan  perizinan  sebenarnya  dapat  dihindari  apabila  ada pemantauan  terus-menerus  yang  terkait  dengan  perizinan.  Bagaimanapun  rumitnya
administrasi pengurusan perizinan, PT A bertanggung jawab penuh atas kelengkapan dokumen legal. Peneliti meyakini bahwa internal PT A mengetahui ada konsekuensi yang dapat timbul atas masalah perizinan.
Dalam pembentukan pesan utama, dapat dikatakan PT A memberikan penjelasan yang akurat dan konsisten, meskipun tidak dengan segera karena kompleksitas kasus dan informasi yang sesuai  fakta  harus  dikumpulkan  terlebih  dahulu.  Begitu  pula  dengan  pemilihan  strategi pembenaran dan pemberian informasi mengenai  sisi  baik  PT A dirasakan sangat  membantu membentuk persepsi positif mengenai perusahaan.
Dalam pemberian pesan utama kepada karyawan, pernyataan bahwa PT A akan menyediakan semua sumber daya yang diperlukan untuk karyawan hingga masalah selesai memberikan rasa aman  bagi  karyawan,  terutama  untuk  yang  mengetahui  adanya  hukuman  penjara  dan  denda bagi kepala pabrik PT A. Dapat dipastikan kejadian tersebut memicu kegelisahan, karyawan mungkin  akan  bertanya  “apabila  saya  terlibat  dalam  kasus  serupa,  apakah  perusahaan  akan diam saja?”. Penyampaian pesan yang mengutamakan keamanan karyawan mampu meredakan potensi kegaduhan.
Pada akhirnya, meskipun tetap ada konsekuensi pidana yang dihadapi, namun PT A mampu meredam  krisis  agar  tidak  sampai  pada  level  nasional  seperti  apa  yang  dialami  CPI  dan kerugian  dari  konsekuensi  hukum  yang  lebih  besar  dapat  dihindari.  Reputasi  tetap  terjaga dengan adanya hubungan baik dengan para pemangku kepentingan dan pembelaan dari warga. Perhatian media semakin menurun untuk kasus ini dibandingkan dengan awal kasus dimulai dan  kegiatan  operasional  tetap  berjalan.  Dapat  dilihat  bahwa  meski  tidak  ideal,  komunikasi krisis PT A dinilai efektif. .Namun perlu diingat bahwa strategi berbeda mungkin diperlukan apabila krisis berlanjut lebih lama.

## SIMPULAN
Terlepas dari perbedaan kepercayaan peneliti mengenai atribusi akuntabilitas PT A terhadap kasus ini, peneliti menilai bahwa komunikasi krisis yang dilakukan oleh PT A sudah efektif. Kesimpulan didasarkan pada tujuan dari komunikasi krisis PT A dalam melindungi reputasi:
1. Pemberitaaan di media teredam dan tidak sampai menjadi kasus nasional seperti CPI
2. Hubungan baik dengan pemangku kepentingan terbangun, terutama dengan komunitas
3. Tidak adanya tuntutan lanjutan yang mengganggu operasional bisnis
Meskipun tidak ideal, komunikasi krisis PT A efektif membuktikan gagasan bahwa setiap krisis itu unik, dan perlakuan terhadap krisis harus disesuaikan dengan pilihan terbaik untuk kondisi pada saat itu. Ada beberapa hal yang dapat ditingkatkan ataupun diperbaiki dari penanganan dan  komunikasi  krisis  kasus  PT  A,  pertama  adalah  pencegahan  pada  tahap  pra-krisis. Karyawan PT A harus mampu melihat potensi terburuk dari setiap kendala yang dihadapi dan apa saja kerugian yang dapat diakibatkan dari potensi tersebut, sehingga timbul sikap sigap dan berhati-hati dalam menjalankan tanggung jawabnya.
Kedua,  dalam  pesan  utama,  PT  A  seharusnya  dapat  memberikan  fakta  mengenai  dampak lingkungan  yang  dituduhkan,  sehingga  tidak  ada  celah  bagi  pelapor  untuk  kembali memperkarakan  permasalahan  tersebut.  Penanganan  paska  krisis  juga  sangat  penting  untuk dijadikan disiplin pada setiap krisis yang terselesaikan. PT A harus dapat membuat sistem yang terorganisir  untuk  edukasi  IMCR  dan  membangun  hubungan  baik  dengan  pemangku kepentingan  di  luar  krisis.  Hubungan  baik  dengan  pemangku  kepentingan  akan  menjadi investasi berharga bagi PT A di kemudian hari. Pada akhirnya analisis kasus sangkaan terhadap PT A mengenai pengambilan air tanah secara ilegal ini diharapkan dapat memberikan persepsi baru bagi organisasi yang mengalami kasus serupa.

## DAFTAR PUSTAKA
Coombs, T. W. (2007). Crisis Management and Communications.
Coombs, W. (2012). Ongoing Crisis Communication:  Planning, Managing,  and Responding (3rd ed.). California: SAGE Publications
Creswell,  J.W.,  (2009).  Research  design:  Qualitative,  quantitative,  and  mixed  methods approaches (3 ed.).Sage Publications, thousand Oaks, USA
Fearn-Banks,  K.  (1996).  Crisis  Communications:  A  Casebook  Approach.  New  York:
Routledge
Fink,  S.  (1986).  Crisis  Management:  Planning  for  the  Inevitable.  American  Management Association
Fink, S. (2013). Crisis Communications: The Definitive Guide to Managing the Message. New York: McGraw-Hill.
Mitroff,  I.,  Shrivastava,  P.,  &  Udwadia,  F.E.  (1987).  Effective  Crisis  Management.  The Academy of Management Executive (1987-1989), Vol. 1, No. 4, pp. 283-292
Saputra, A. (2017, 23 Januari). MA Mentahkan Tuntutan Jaksa ke Manajer PT A Stewart, T. (2002). Principles of research in communication. Boston: Allyn and Bacon.