## Gaya Kepemimpinan Task Oriented, Manajemen Reward Non Finansial Dan Motivasi Kerja
Aylitalia
Alumni Magister Psikologi
Universitas 17 Agustus 1945
Surabaya
e-mail: gogreen007.bb@gmail.com

## M.As’ad Djalali
Dosen Fakultas Psikologi Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya e-mail: drmasda@yahoo.com
Abstract, This study examined  the relationship between task oriented leadership style and management of non financial rewards to work motivation at PT.XYZ  Surabaya. Variables measured  by  the  scale  of  the  study  variables  4  choices.  Research  subjects  were  62 employees  were  taken  random  sampling.  Data  collected  were  analyzed  using  multiple regression analysis techniques. The results of multiple regression analysis showed variable task  oriented  leadership  style  and  management  on  non  financial      rewards      associated significantly    with  work  motivation  (F  =  20,911;  p  =  0,000).  Both  variables  contributed 41,50%  of  the  work  motivation.  Separately,  task  oriented  leadership  style  has  a  highly significant correlation with motivation to work at t = 5,565 amd   p=0,000 ( p< 0,01), non financial  rewards  management  while    significantly        correlated      with      motivation    to work  with t = 3,997  and  p = 0,000 ( p< 0,01 ).

## Keywords : task oriented leadership style, management of non financial rewards, work
motivation
Intisari, Penelitian  ini  menguji  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan task  oriented dan manajemen reward non  finansial    dengan  motivasi  kerja    di  PT.XYZ  di  Surabaya. Variabel-variabel  penelitian  diukur  dengan  skala    4  pilihan.  Subyek  penelitian  adalah  62 orang  karyawan    yang  diambil  secara  acak.  Data  yang  terkumpul  dianalisis  mengunakan teknik analisis regresi berganda. Hasil analisis regresi berganda menunjukkan variabel gaya kepemimpinan task  oriented dan  manajemen reward non  finansial    berhubungan  secara signifikan  dengan  motivasi  kerja    (F  =  20,911;  p  =  0,000).  Kedua  variabel  memberikan sumbangan sebesar 41,50% terhadap motivasi kerja. Secara terpisah,  gaya kepemimpinan task oriented mempunyai korelasi yang sangat signifikan dengan motivasi kerja sebesar  t = 5,565 dengan   p=0,000     ( p< 0,01), manajemen reward non finansial  berkorelasi sangat signifikan dengan motivasi kerja dengan t = 3,997  dan  p = 0,000 ( p< 0,01 ).
Kata kunci : gaya  kepemimpinan task  oriented dan  manajemen reward non  finansial, motivasi kerja

## PENDAHULUAN
Dalam  era  globalisasi  dan  pasar  bebas, dimana  batasan-batasan  ekonomi  antar  negara menjadi semakin  kabur  dan  bahkan  terbuka, organisasi  harus  mengubah  pola  pandangnya kearah  yang  lebih  global  atau  terbuka,  bukan lagi  bertahan  pada  sistem  tertutupnya  (closed system), apabila pola pandang seperti ini masih dipertahankan,  tidak  mustahil  organisasi akan
mengalami  kesulitan  untuk  mengembangkan diri dan mempertahankan eksistensinya. Bagian dari  lingkungan  yang  berubah  cepat  yang dihadapi  oleh  para  pebisnis  adalah  globalisasi industri. Dunia  tanpa  batas  memberikan  tan- tangan  baru  kepada  para  pelaku  pasar,  hal  ini sangat  memerlukan  adanya  sistem  manajemen yang  efektif  dan  efisien,  yang  dapat  dengan mudah  menyesuaikan  diri  dan  dapat  menga- komodir  setiap  perubahan  baik  yang  sedang
atau akan terjadi secara cepat, tepat, terarah dan biaya  seminim  mungkin.  Krisis  ekonomi  ber- dampak  pada  lesunya  iklim  dunia  usaha  meng- akibatkan  banyak  perusahaan  harus  melakukan konsolidasi  internal,  sebagai  bentuk  upaya mempertahankan kelangsungan hidup dan men- capai  pertumbuhan. Salah  satu  permasalahan pelik  yang  dihadapi  oleh berbagai  perusahaan adalah menumbuhkan motivasi pada karyawan- nya  agar  mereka  melaksanakan  tugas  atau  pe- kerjaan  sesuai  dengan  cara-cara  yang  diharap- kan  dapat  melampaui  standar  hasil  pekerjaan yang  diekspektasi  perusahaan.  Berbagai  cara dilakukan  oleh  perusahaan  untuk  dapat  memo- tivasi  karyawannya,  seperti  pemberian  insentif atau  bonus,  penghargaan  (reward),  promosi jenjang karir, atau jaminan untuk masa pensiun. Ada  banyak  faktor  yang  dapat  memotivasi karyawan,  baik  itu  internal  yang  berasal  dari dalam diri karyawan, atau pun faktor eksternal, seperti  lingkungan  keluarga,  rekan  kerja,  mau- pun  suasana  tempat  kerja.  Di  Organisasi  me- numbuhkan  motivasi  merupakan  salah  satu tugas  seorang  pemimpin  kepada  bawahannya agar dapat mencapai harapan perusahaan.
Menjadi  pemimpin  bukanlah  hal  yang  mu- dah,  dibutuhkan  kompetensi  dan  karakter  ter- tentu.  Menurut  Susilo  (2013),  pemimpin  yang baik  itu  diukur  dari  tindakkannya,  bukan  dari sekadar  pandai  teori  namun  miskin  pelak- sanaan.  Ada  7  (tujuh)  ciri-ciri  pemimpin  yang baik,  yakni;  mengembangkan  setiap  karyawan, bersikap  positif  dan  menginspirasi,  mampu mendelegasikan, memiliki kemampuan komuni- kasi  yang  baik,  cepat  dalam  menangani  masa- lah,  humoris,  dan  memiliki  kepercayaan  diri, sedangkan  Yulianto (2013) menyatakan  bahwa ada  8  (delapan)  ciri-ciri  pemimpin  yang  tidak disukai  bawahan,  yaitu  suka  memerintah  ba- wahan,  menganggap  dirinya  paling  benar,  suka mengobral  janji,  suka  mengiklankan  diri,  tidak percaya  dengan  pekerjaan  bawahan,  pelit  pu- jian,  tidak  bertanggung  jawab,  dan  memiliki jejak rekam yang buruk.
Menjadi  pemimpin  yang  baik  dibutuhkan waktu  yang  tidak  singkat,  pemimpin  yang  baik lahir  dari  suatu  proses  yang  baik  dan  benar, tetapi pemimpin ada juga yang diciptakan yang tidak  disadari  oleh  organisasi  bahwa  pemimpin seperti ini memupuk potensi konflik karena ada
ketegangan  yang  timbul  dari  rasa  tidak  senang karyawan  atau  bawahan  dan  berpotensi  juga menyurutkan  motivasi  para  karyawan  karena karyawan  atau  bawahan  merasa  tidak  dihargai, semua  yang  dikerjakan  tidak  membawa  nilai positif bagi karyawan. Perilaku pimpinan  yang demikian, apabila dilakukan secara terus mene- rus  maka  akan  membuat  demotivasi  karyawan, yang  pada  akhirnya  program  perusahaan  tidak dapat berjalan sebagaimana mestinya. Motivasi kerja  merupakan  suatu dorongan  yang  muncul dari  diri  individu  yang  dipengaruhi  oleh  ke- inginan untuk memuaskan kebutuhannya. Moti- vasi  kerja  ini  dipengaruhi  oleh  2  (dua)  faktor, yakni faktor internal  yang berhubungan dengan diri  karyawan  seperti  pemenuhan  kebutuhan primer,  dan faktor  eksternal  yang  timbul  dari lingkungan  dimana  karyawan  bekerja,  oleh  ka- renanya  seorang  pemimpin  harus  tanggap  ter- hadap kondisi bawahannya, termasuk hasil ker- ja  mereka,  apabila  ada  penurunan  dari  hasil kerja  bawahannya  maka  seyogyanya  ditelusuri penyebab dari kemerosotan tersebut karena bisa merupakan  indikator  motivasi  kerja  turun. Cormick (Mangkunegara  2001),  mengemuka- kan  bahwa  motivasi  merupakan  kondisi  yang berpengaruh  membangkitkan,  mengarahkan, dan  memelihara  perilaku  yang  berhubungan dengan  lingkungan  kerja.  Motivasi  atau  lebih tepatnya  perilaku  yang  dimotivasi,  memper- soalkan  perilaku  sebagai  sesuatu  hal  yang memiliki tiga macam ciri khusus, yakni perilaku yang  dimotivasi  berkelanjutan,  yaitu  perilaku yang  tetap  ada  untuk  jangka  waktu  yang lama, perilaku  yang  dimotivasi  untuk  pencapaian suatu  tujuan  dan  perilaku  yang  muncul  karena adanya suatu kebutuhan.
Banyak  cara  yang  dipergunakan  oleh  peru- sahaan  dalam  rangka  menumbuh kembangkan motivasi  karyawannya  diantaranya  menghu- bungkan pembayaran, promosi  dengan prestasi kerja,  ada  pula  yang  memberikan  kepastian jaminan  untuk  masa  pensiun  nanti  atau  mem- buat hukuman dan imbalan dalam bentuk peng- hargaan  khusus  (special  reward). Pada  umum- nya  perusahaan  mempersepsikan  uang  merupa- kan  faktor  yang  terbaik  untuk  memotivasi karyawannya,  pada  hal  tidak  selalu  demikian, walaupun faktor finansial tidak boleh diabaikan. Seyogyanya  dikalangan  perusahaan,  motivasi
jangan  hanya  di  identikan  dengan  uang,  diper- lukan  analisa  lebih  lanjut  dalam  memutuskan benar tidaknya  uang  merupakan  motivator utama dan terbaik.Bagi karyawan bentuk timbal balik perusahaan terhadap kinerja karyawannya adalah  dalam  bentuk  penghargaan.  Penghar- gaan  (reward)  yang  diberikan  bisa  dalam  ben- tuk  besaran  gaji  atau  dalam  bentuk  non  tunai yang  berdampak  pada  psikologis  karyawan seperti  memegang  sebuah  proyek  atau  pembe- rian  otonomi  dalam  kelompok  unit  kerjanya, disini organisasi harus  memiliki kejelian dalam menghargai  kinerja  karyawan  karena  sangat berpengaruh  pada  tingkat  kepuasan  kerja  yang dapat  meningkatkan  motivasi  dalam  bekerja, yang  pada  akhirnya  juga  berpengaruh  pada hasil  kerja. Sangatlah  penting  bagi  perusahaan untuk mengetahui apa harapan karyawan dalam bekerja  agar  tercipta  kesinergian  antara  kebu- tuhan perusahaan yang merupakan tuntutan dari perusahaan  dan  kebutuhan  karyawan.  Faktor- faktor  yang  terkait  dengan  motivasi  adalah adanya  pesepsi  bahwa  gaji  yang  diterima rendah  atau  tidak  sepadan  dengan  tenaga  yang dikeluarkan,  hubungan  personal  yang  buruk atau adanya konflik, kepemimpinan yang buruk, kondisi  kerja  yang  tidak  mendukung  seperti kurang  penyediaan  sarana  prasarana  dalam penyelesaian  tugas,  kebijakan  perusahaan,tidak adanya pengembangan lebih lanjut atas jenjang karir  karyawan.  Pengembangan  karyawan  dan membangun  motivasi karyawan  mencapai  ting- kat  produktivitas  yang  diinginkan  organisasi, maka  pemimpin  harus  memperhatikan  gaya kepemimpinannya  agar  sesuai  dengan  kondisi dan lingkungan kerjanya. Pemilihan gaya kepe- mimpinan  yang  tepat  akan  menciptakan  efi- siensi dan efektifitas kerja kelompoknya.

## Pengertian Motivasi Kerja
Dalam  kehidupan  berorganisasi,  pemberian dorongan  kepada  karyawan  sebagai  bentuk motivasi dalam bekerja sangatlah penting untuk dilakukan  dan  merupakan  faktor  yang  keha- dirannya  dapat  menimbulkan  kepuasan kerja untuk  meningkatkan  kinerja,motif  ini  dikenal sebagai  motivasi  kerja.  Menurut    Hughes, dkk (Koesmono, 2005) Motivation, satisfaction and performance seem clearly related. Pada umum- nya dalam diri seorang pekerja ada dua hal yang
penting  dan  dapat  memberikan  motivasi  atau dorongan  yaitu kompensasi dan harapan, selain itu  motivasi  kerja  dalam  konteks  organisasi dipengaruhi  adanya  karakteristik  individu  yang meliputi  minat,  sikap  dan  kebutuhan,  karak- teristik  pekerjaaan  seperti  variasi  pekerjaan, umpan  balik  atasan,  hasil  dari  unjuk  kerja;  dan karakteristik lingkungan kerja seperti hubungan interpersonal,  adanya  kompensasi  atau  iklim organisasi.  Menurut  Saydam  (Kadarisman, 2012)  dalam  pemberian  motivasi  sebenarnya terkandung  makna  bahwa  setiap  manusia  perlu diperlakukan  dengan  segala  kelebihan,  keter- batasan dan kekurangan-kekurangannya. Dalam melakukan  pekerjaan,  individu  berbuat  atau tidak  berbuat  bukanlah  semata-mata  didorong oleh  faktor  ratio  tetapi  kadang-kadang  juga dipengaruhi  faktor  emosi,  oleh  karena  itu faktor-faktor  ini  perlu  mendapat  perhatian dalam  pemberian  motivasi  agar  motivasi  terse- but  menjadi  tepat  sasaran.  Tugas  pimpinanlah untuk  berusaha  memahami  jenis  kebutuhan mana  yang  lebih  menonjol  dan  paling  diingin- kan oleh bawahan untuk mengarahkan perilaku- nya ke arah pencapaian tujuan yang diinginkan, sedangkan  Stokes  (Kadarisman,  2012)  menge- mukakan  konsep  motivasi  kerja  sebagai  pen- dorong bagi seseorang untuk melakukan peker- jaannya  dengan  lebih  baik,  juga  merupakan faktor  yang  membuat  perbedaan  antara  sukses dan gagalnya dalam banyak hal dan merupakan tenaga  emosional  yang  sangat  penting  untuk sesuatu pekerjaan yang baru.
Dari  uraian-uraian  diatas,  motivasi  yang berkaitan  dengan  kerja  yang  disebut  motivasi kerja  dimulai  dari  timbulnya  prilaku karena adanya  kebutuhan,kebutuhan  ini  menimbulkan ketegangan  yang mengakibatkan muncul energi atau  dorongan  yang  bersifat  kuat  atau  lemah yang  bertujuan  memenuhi  kebutuhan  yang muncul. Penyebab  timbulnya  prilaku  adalah dari  faktor  eksternal  dan  internal.  Dikaitkan dengan  bekerja,  motivasi  yang  timbul  karena faktor internal, seperti individu akan giat beker- ja  atau  senang  bekerja  bila  menyenangi  tugas pekerjaan yang diberikan dan dapat memuaskan individu  yang  bersangkutan,  sedangkan  moti- vasi  eksternal  terkait  dengan  kerja  seperti  indi- vidu  melakukan  kerja  lembur  karena  mengha- rapkan  insentif  lembur.  Secara  singkat    disim-
pulkan  bahwa  motivasi  kerja  adalah  dorongan yang  timbul  dalam  diri  karyawan,  yang  mem- beri  arah  terhadap  tingkah  lakunya  untuk melakukan suatu  proses  atas  pekerjaannya secara tekun dan kontinu.

## Gaya  Kepemimpinan Task  Oriented atau Berorientasi pada Tugas
Pemimpin  berbeda-beda  dalam  memberikan perhatian  mereka  pada  tujuan  kelompok  dan sarana dalam mencapai tujuan, ada yang perha- tian  berkaitan  dengan  produksi,  pencapaian kebutuhan,  pencapaian  prestasi,  berorientasi pada produksi. Penelitian yang  dilakukan tahun 2009 oleh Momeni (Holloway, 2012) menemu- kan  bahwa  lebih  dari  70%  dari  persepsi  karya- wan  terhadap  iklim  organisasi  dibentuk  lang- sung  oleh  gaya  kepemimpinan  dan  prilaku pemimpin  mereka,  artinya  prilaku  seorang  pe- mimpin  memiliki  pengaruh  besar  terhadap sikap,  prilaku,  emosi  dan    moral  karyawan. Banyak  penelitian  telah  dilakukan  pada  gaya kepemimpinan  yang  berbeda,  namun  menurut studi  yang  dilakukan  sejak  tahun  1940  (Abol- fazli,dkk,2012)peran  pemimpin  secara  dasar hanya  terbagi  menjadi  dua  jenis:  berorientasi pada  hubungan  dan  berorientasi  pada  tugas. Keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentu- kan  oleh  sikap  dan  gaya  yang  dilakukan,  pada pendekatan  prilaku,  dibutuhkan  kemampuan mempengaruhi  dan  memotivasi  karyawannya untuk  secara  bersama  mencapai  tujuan  yang telah  ditetapkan,  pemimpin  dapat  menerapkan memimpin dengan menekankan hubungan antar pesonal  atau  memimpin  dengan  menekankan pada  aspek  teknis  atau  tugas;  atau  pemimpin dapat  menerapkan  kombinasi  dari  dua  hubu- ngan  tersebut.  Nordmeyer  (2013)  menulis  bah- wa  pencapaian  tujuan  dan  efektifitas  kerja kelompok  adalah  perhatian  utama  dari  para pemimpin yang berorientasi pada tugas karena- nya  jenis  pemimpin  seperti  ini  berfokus  pada struktur  tugas,  standar  proses,  hasil  yang diinginkannya  dan  memenuhi  tenggat  waktu, pemimpin  jenis  ini  tidak  mengelola  hubungan antar  personal  dengan  baik,  sebaliknya  dalam mengelola  kinerja  bawahannya  digunakan  pe- nguatan  bersyarat  seperti  menilai  dan  menge- valuasi  kerja  karyawan  dengan  memberikan nilai  relatif  yang  sesuai  dengan  kontribusi
bawahan  terhadap  pencapaian  tujuan  kelompok dan  berusaha  memperbaiki  prilaku  yang  tidak dapat  diterimanya  akan  tetapi  memberi  du- kungan  kepada  bawahan  yang  memiliki  kontri- busi  sesuai  keinginannya.  Menurut  Nordmeyer (2013),  seorang  pemimpin  yang  berorientasi pada  tugas  memiliki  pemahaman  yang  menye- luruh tentang proses bisnis dan prosedur, mem- berikan  kontribusi  untuk  mendelegasikan,  pe- nyelesaian  yang  akurat  dan  memaksakan tenggat  waktu  dan  standar  bagi  para  bawahan yang tidak memiliki motivasi serta tidak peduli terhadap masalah-masalah pribadi bawahan dan dapat menyebabkan masalah retensi personal.
Kepemimpinan  berdasarkan  pada  pende- katan  prilaku  adalah  kepemimpinan  dari  Teori University of Michigan, yang oleh Rensis Likert (Wirawan,  2013)  disimpulkan  untuk  menentu- kan  pemimpin  yang  efektif  atau  tidak  efektif, studi  ini  mengelompokkan  prilaku  pemimpin menjadi  sebagai  berikut  1). Task  Oriented Behavior (prilaku berorientasi pada ketugasan), pimpinan  yang  efektif  melakukan  pekerjaan yang  berbeda  dengan  para  bawahannya,  me- ngonsentrasikan  dirinya  pada  fungsi  prilaku ketugasan seperti perencanaan, penjadwalan pe- kerjaan,  pengkordinasian  aktivitas  bawahan, menyediakan  sumber-sumber  dan  bantuan  tek- nis  yang  diperlukan  bawahan,  membantu  ba- wahannya  dalam  menentukan  standar  kinerja secara realistik. Pemimpin ini mengarahkan dan mengawasi  bawahan  secara  tertutup  untuk  me- njamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan, gaya kepemimpinan seperti ini lebih  memperhatikan  pelaksanaan  pekerjaan daripada  pengembangan  dan  pertumbuhan  kar- yawan;  2). Relationship-oriented  Behavior (prilaku berorientasi hubungan), pemimpin me- musatkan  perhatiannya  pada  hubungan  antar manusia,  sopan  dan  mendukung  bawahannya dengan  percaya  diri  serta  berupaya  memahami problem yang dihadapi bawahannya, disamping itu  meminta  saran  pada  bawahannya  dan  men- subversi  secara  longgar,  menentukan  tujuan bawahannya  dengan  masukan  dari  bawahannya dan  mempercayai  bawahannya  untuk  melak- sanakan.
Yulk,O’Donnel  dan  Taber  (Holloway,2012) menyebutkan  bahwa  prilaku  berorientasi  tugas mencakup  peran  dan  klarifikasi  tujuan,  peman-
tauan  kinerja  dan  operasi  individu  dan peren- canaan  jangka  pendek.  Prilaku  klarifikasi  meli- puti  menugaskan  tugas,  menjelaskan  tanggung jawan  pekerjaan  dan  pengaturan  ekspektasi kinerja;  prilaku  pemantauan  termasuk  meme- riksa  kemajuan  dan  kualitas  pekerjaan  dan prilaku  perencanaan  termasuk  menentukan  ke- butuhan  bawahan  dan  kepantasan  penggunaan- nya dalam mencapai tujuan dan sasaran organi- sasi.
Dalam  penelitian  ini,  peneliti  menggunakan konsep  dasar kepemimpinan  menurut  Stogdill (dalam  Holloway,2012)  dengan  dimensi  kepe- mimpinan berorientasi  tugas  adalah  penekanan pada  produksi    (memberlakukan  tekanan  untuk hasil  produktif);  inisiasi  struktur  (menjelaskan definisi  peran  dan  memungkinkan  bawahan tahu apa  yang diharapkan); asumsi peran  (me- ngambil peran kepemimpinan dari pada menye- rahkan  kepemimpinan  kepada  orang  lain);  per- suasi  (menggunakan  persuasi  dan  argumentasi secara  efektif,  menunjukkan  keyakinan  yang kuat); orientasi superior (memelihara hubungan baik  dengan  atasan,  memiliki  pengaruh  dengan mereka,  dan  berusaha  mencapai    status  yang lebih tinggi), sedangkan dimensi kepemimpinan berorientasi  hubungan  adalah  toleransi  kebe- basan  (memungkinkan  bawahan  untuk  berini- siatif,  memutuskan  dan  bertindak);  toleransi ketidakpastian  (mampu  mentoleransi  ketidak- pastian  dan  penundaan  tanpa  kecemasan  atau marah);  permintaan  rekonsiliasi  (mendamaikan konflik dan mengurangi gangguan pada sistem); akurasi  prediksi  (menunjukkan  pandangan  ke depan  dan  mampu  memprediksi  hasil  akurat); integrasi  (mempertahankan  sebuah  keeratan organisasi dan menyelesaikan konflik internal).
Holloway  (2012)  menyebutkan  dalam  pene- litiannya  bahwa  pemimpin  yang  berorientasi pada  tugas  lebih  memprioritaskan  pada  pen- capaian  tujuan,  pemimpin  akan  membantu  ba- wahannya  untuk  mencapai  tujuan  dengan  men- definisikan  peran-peran  dan  memberi arahan, menetapkan tujuan dan metode evaluasi, mene- tapkan  batas  waktu  penyelesaian  tugas  dan menunjukkan bagaimana tujuan-tujuan itu ingin dicapai.  Sebagai  aturan  pemimpin  berorientasi pada  tugas  menggunakan  metode  komunikasi satu  arah  untuk  menjelaskan apa  yang  perlu dilakukan, siapa yang bertanggung jawab untuk
melakukannya dan bagaimana hal itu dilakukan selain  membuat  rencana  dan  jadwal  kegiatan. Northouse (Holloway, 2012)  mendefinisikan bahwa  pemimpin  dengan  berorientasi  pada tugas  memotivasi  bawahannya    melalui  penye- diaan  peralatan,  perlengkapan  atau  bantuan teknis.

## Manajemen Reward non Finansial
Karyawan  memiliki  harapan  atas  unjuk kerjanya,  berusaha  untuk  melakukan,  mengu- payakan  dan  mewujudkan  harapannya  dalam tingkah  laku  untuk  pencapaian  harapannya, yakni imbalan yang nyata dan layak baik dalam bentuk instrinsik, yakni imbalan yang diperoleh dari  pekerjaannya, seperti  rasa  puas  atau imbalan yang bersifat ekstrinsik, yang diperoleh dari  mengerjakan  pekerjaan  itu  seperti  menda- patkan, bonus dan sebagainya. Program imbalan penting  bagi  organisasi  karena  mencerminkan upaya  organisasi  untuk  mempertahankan  sum- ber  daya  manusianya,  sistem  penghargaan  ter- kait  dengan  bagaimana  organisasi  memberikan pengakuan  dan  imbalan  kepada  karyawannya dalam rangka menjaga keselarasan antara kebu- tuhan individu dengan tujuan organisasi. Sistem penghargaan  dapat  mendorong  prilaku  karya- wan  atau  memberikan  pengukuhan  atas  prilaku karyawan  yang  telah  dilakukan. Menurut  Ams- trong  (Sudarmanto,2009)  manajemen  imbalan atau  penghargaan  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan dan kinerja organisasi sehingga men- dorong pencapaian visi,misi dan strategi organi- sasi  dan  membantu  mencapai  keberlangsungan keuntungan  kompetitif  dan  meningkatkan  nilai shareholder.  Salah  satu  bentuk  penghargaan yang  berpengaruh  terhadap  psikis  karyawan adalah penghargaan yang tidak secara langsung terkait  dengan  uang  karena  bentuk  penghar- gaannya  dapat  memberi  efek  pada  perasaan, harga diri, kepuasan kerja atau prestasi,  terkait dengan harkat, martabat dan harga diri individu. Bentuk  penghargaan  non  finansial  ini  mem- fokuskan  pada  kebutuhan  individu  untuk  men- dapatkan  pengakuan,  berprestasi,  bertanggung jawab  dan  pengembangan  yang  dapat  membe- rikan  kontribusi  pada  peningkatan  motivasi, komitmen  dan  kinerja, memiliki  dampak  yang sangat  awet  pada  motivasi  dan  komitmen  dari pada sekedar imbalan uang. Sedangkan menurut
McKenna  dan  Beech  (Sudaryana,2008)  dalam konteks  MSDM,  manajemen reward tidak  di- batasi  pada  pemberian reward dan  insentif misalnya upah, gaji atau bonus, komisi, pemba- gian  laba  yang  berhubungan  dengan  motivasi ekstrinsik  saja  melainkan  juga  hal-hal  yang berkaitan  dengan reward non  finansial  (intrin- sik)  yang  dapat  memuaskan  kebutuhan  psiko- logis karyawan akan varietas dan tantangan pe- kerjaan,  prestasi,  pengakuan,  tanggung  jawab, kesempatan  untuk  memperoleh  pengembangan ketrampilan  dan  karir;  dan  pelaksanaan  ber- pengaruh  besar  dalam  proses  pengambilan keputusan.
Menurut  Rose  (  Silverman,2004)  “ a  non cash award given in recognition of a high level of  accomplishment  or  performance  such  as customer care or support to colleagues , which is  not  dependent  on  achievement  of  a  pre- determined  target ”. Bagian  terpenting  dari definisi  ini  adalah  non  tunai,penting  untuk disadari  bahwa  konsep  penghargaan  non finan- sial    tidak  berarti  pemberian  pengakuan  harus memiliki  nilai  nominal,  apapun  yang  diberikan seharusnya tidak hanya uang, uang tentu sangat diperlukan namun dampaknya tidak mendalam, sebuah  pendapat  dalam  laporan  IDS,  tindakan pengakuan  dan  menghargai yang  diberikan  ke- pada  karyawan  merupakan  jantung  dari  moti- vasi  yang  diberikan  atas  penghargaan  non finansial  dan  efeknya  jauh  lebih  positif.  Hasil penelitian empiris dari  Rose  dan didukung dari penelitian  Thomson  dan  Milsome  (Silverman, 2004)  menunjukkan  bahwa  pemberian  penga- kuan  yang  besifat  non  finansial  dapat  membe- rikan  layanan  pelanggan  dengan    sangat  baik, tindakan  yang  dihasilkan  melampaui  standard pekerjaan  yang  ditetapkan,  menghasilkan  ide- ide  dan  inovasi    untuk  perbaikan  kinerja  dan lebih  memberikan  konstribusi  dan    kerjasama tim.

## Hipotesis
1. Ada  hubungan  antara  gaya kepemimpinan task  oriented dan    manajemen reward non finansial dengan  motivasi kerja pada kondisi kerja berbatas waktu.
2. Ada  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan task  oriented dengan    motivasi  kerja  pada kondisi kerja berbatas waktu.
3. Ada  hubungan  antara  manajemen reward non  finansial  dengan  motivasi  kerja  pada kondisi kerja berbatas waktu.

## MEODE

## Subjek
Subjek penelitian adalah karyawan PT. XYZ dengan  rentang  usia  22  sampai  dengan  55 tahun.

## Alat Ukur
Skala  motivasi  kerja  untuk  mengumpulkan data  motivasi  kerja  karyawan.  Skala  motivasi meliputi  aspek  yaitu:  intensitas,  arah,  persis- tensi  dan  kerja  meliputi  aspek  perencanaan, target  penyelesaian  pekerjaan  dan  komunikasi, skala  Motivasi  Kerja  =  50  aitem,  setelah  dila- kukan uji daya diskriminasi aitem pada 31 kar- yawan, menunjukkan 33 aitem memenuhi syarat indeks  daya  diskriminasi  dan  17  aitem  gugur dengan  koeffisien  korelasi    aitem  dengan  skor total skala yang dikoreksi berkisar antara 0,267 – 0,747. Hasil uji reliabilitas Alpha = 0,812.Hasil analisis  ini    memiliki  arti  perbedaan  (variasi) pada  skor  skala  motivasi  kerja  81,20  %  dari variasi  yang  terjadi  pada  skor  murni  kelompok subjek  yang  bersangkutan,  dan  18,80  %  per- bedaan  skor  yang  tampak  disebabkan  oleh variasi kesalahan pengukuran.
Skala  gaya  kepemimpinan  task  oriented untuk mengumpulkan data  gaya kepemimpinan task oriented, dikembangkan berdasarkan   kon- sep  dasar  kepemimpinan  Stogdill  (Holloway, 2012)  meliputi  aspek  yaitu menjalankan  peran dan fungsi kepemimpinannya secara tegas; per- hatian  pada  hasil  produksi;  konsentrasi  pada prilaku  ketugasan  mulai  dari  adanya  perenca- naan,  pelaksanaan  sampai  target  penyelesaian tugas  bawahan  (mengatur  teknis  pekerjaan  di- selesaikan); melakukan  pengawasan  pada  tugas yang  dibebankan  kepada  bawahannya  ;dan berusaha  mencapai  status  yang  lebih  tinggi dengan  memelihara  hubungan  baik  dengan pihak  eksternal  terutama  yang  berstatus  lebih tinggi.  Skala  gaya  kepemimpinan  task  oriented terdiri  46  aitem,  setelah  dilakukan  uji  daya diskriminasi  aitem  pada  31  karyawan,  menun- jukkan  30  aitem  memenuhi  syarat  indeks  daya
diskriminasi dan 16 aitem gugur dengan koeffi- sien  korelasi    aitem  dengan  skor  total  skala yang  dikoreksi  berkisar  antara  0,260 – 0,749. Hasil uji reliabilitas Alpha   diperoleh koeffisien reliabilitas  sebesar  0,836  yang  artinya  skala gaya  kepemimpinan  task  oriented  ini  mampu mencerminkan 83,60 % dari variasi yang terjadi pada  skor  murni  kelompok  subjek  yang  ber- sangkutan,  dan  16,40  %  perbedaan  skor  yang tampak  disebabkan  oleh  variasi  kesalahan  pe- ngukuran.
Skala manajemen reward non finansial untuk mengumpulkan  data  manajemen  reward  non finansial. Skala ini meliputi aspek yaitu: menda- pat pengakuan, pemberian otonomi, kesempatan mengembangkan ketrampilan,  dan  terlibat proses  pengambilan  keputusan.  setelah  dilaku- kan uji daya diskriminasi aitem pada 31 karya- wan,  menunjukkan  42  aitem  memenuhi  syarat indeks  daya  diskriminasi  dan  13  aitem  gugur. Koeffisien  korelasi    aitem  dengan    skor  total skala yang  dikoreksi  berkisar  antara 0,286 – 0,759.  koeffisien  hasil  uji reliabilitas  Alpha  = 0,909  yang  artinya  perbedaan  (variasi)  yang tampak pada skor skala manajemen reward non finansial  ini  mampu  mencerminkan  90,90  % dari variasi yang terjadi pada skor murni kelom- pok  subjek  yang  bersangkutan,  dan    9,10  % perbedaan  skor  yang  tampak  disebabkan  oleh variasi kesalahan pengukuran.
Ke  tiga  variabel  yang  diteliti  menggunakan pilihan  jawaban  yang  disusun  dengan  memilih jawaban  dalam  4  kategori  :  (SS)  sangat  setuju, (S) setuju, (TS) tidak setuju, (STS) sangat tidak setuju.  Proses  komputasi  uji  daya  diskriminasi aitem  dan  uji  reliabilitas  alat  ukur    penelitian menggunakan program SPSS v. 21.

## HASIL
Hasil analisis regresi ganda diperoleh :
1. Hasil  F = 20,911 dengan tingkat signifikansi p  =  0,000  (  p  <    0,05)  yang  berarti  variabel gaya  kepemimpinan  task  oriented  (X1)  dan manajemen reward non finansial (X2) secara bersama-sama  berkorelasi  sangat    signifikan dengan  variabel  motivasi  kerja  (Y).  Kedua variabel  gaya  kepemimpinan  task  oriented dan  manajemen  reward  non  finansial  mem-
berikan  sumbangan  sebesar  41,50  % (  R Square =  0,415).
2. Hasil  korelasi  parsial  diperoleh  t=5,565 dengan p=0,000 (p < 0,01) yang berarti ada korelasi  positif  sangat  signifikan  antara variabel  gaya  kepemimpinan  task  oriented dengan  motivasi  kerja  setelah  mengendali- kan  variabel  manajemen  reward  non  finan- sial.  Korelasi  positif  berarti  semakin  tinggi gaya  kepemimpinan  task  oriented  semakin tinggi  motivasi  kerja,  sebaliknya  semakin rendah  gaya  kepemimpinan  task  oriented semakin rendah motivasi kerja.
3. Hasil korelasi  parsial  diperoleh t=  3,997 dengan  p=0,000  (p  <  0,01)  yang  berarti  ada korelasi  positif  sangat  signifikan  antara variabel  manajemen  reward  non  finansial dengan  motivasi  kerja setelah  mengendali- kan variabel gaya kepemimpinan task orien- ted.  Korelasi  positif  berarti  semakin  tinggi manajemen  reward  non  finansial  semakin tinggi  motivasi  kerja,  sebaliknya  semakin rendah  manajemen  reward  non  finansial semakin rendah motivasi kerja.
4. Hasil  analisis   data    diperoleh  sebaran fre- kuensi  subjek  terdapat  56  karyawan  yang memiliki  motivasi  kerja  sangat  tinggi  yakni sebesar  90,32  %  dari  jumlah  responden, sedangkan karyawan yang memiliki motivasi kerja  dibawah  cukup  hanya  2  orang    yaitu sebesar 1.61%. Karyawan yang merasa telah mendapat  reward  non  finansial  sesuai  yang diharapkan  sebesar  35  karyawan  (56.45%) dan 13 karyawan  merasa bahwa reward non finansial  yang  diberikan  belum  sesuai  de- ngan  harapannya  (7  karyawan  di  katagori rendah (11.29%) dan 6 karyawan di katagori sangat  rendah  (9.68%).  Pemberlakuan  kepe- mimpinan  task  oriented  dapat  diterima  kar- yawan pada katagori sangat tinggi sebesar 22 karyawan  (35.48%)  sedangkan  7  karyawan ada  pada  katagori  dibawah  cukup  (4  karya- wan  katagori  rendah  (6.45%)  dan  3  karya- wan di katagori sangat rendah (4.84%)).

## PEMBAHASAN
Terbuktinya  hipotesis  tentang  ada  hubungan antara gaya kepemimpinan task oriented  terha-
dap  motivasi  kerja  menunjukan  bahwa  sangat penting  peran  pemimpin  dalam  mengelola  kar- yawannya  untuk  dapat  memberikan  hasil  yang maksimal. Prilaku    individu  dalam  memimpin dan mempengaruhi bawahannya mempengaruhi kontribusi  karyawan  dalam  mendukung    peran dan  fungsi  pemimpinnya.  Pemimpin  juga  perlu mengelola  cara  yang  tepat    menjalankan  peran dan fungsi kepemimpinannya agar bisa diterima baik  oleh  bawahannya  agar  memacu  motivasi kerja  bawahannya.  Dalam  sehari-hari,  pemim- pin  harus  mengetahui  waktu  yang  tepat  dalam bersikap  formal, menjalin  komunikasi  dan  me- nggunakan  kekuasaannya  atau  wewenangnya dalam  memberi  perintah,  menerapkan  prilaku ketugasannya seperti proses perencanaan, pene- tapan  tugas    untuk  mencapai  tujuan  yang  di- inginkan  di  hasil  produksi  tanpa  merasa  ba- wahannya  terintimidasi,  dengan  demikian  bila hal  ini  dapat  dilakukan  oleh  para  pemimpin maka goals yang  telah  di  tetapkan  dapat  ter- penuhi  karena  karyawan  memiliki  motivasi kerja yang cukup baik.
Hasil  penelitian  ini  didukung  dengan  pene- litian  yang  dilakukan  oleh  Semueil  (2011) dengan    hasil  penelitian  bahwa  ada  hubungan yang signifikan  antara  gaya  kepemimpinan kepala  sekolah  dengan  motivasi  kerja  guru, yang  artinya  peningkatan  gaya  kepemimpinan seperti  tanggung  jawab,  memberdayakan  staff, pengambilan  keputusan,  menyelesaikan  konflik dapat  meningkatkan  motivasi  kerja.  Penelitian lain mengenai gaya kepemimpinan juga dilaku- kan oleh Mulyadi,dkk (2013) pada 54 karyawan di  Perum  Peruri  tentang  analisis  peran  kepe- mimpinan  terhadap  motivasi  kerja  pegawai. Hasil  penelitian  diperoleh  ada  pengaruh  positif cukup kuat  antara peran  kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai.
Hipotesis  yang  menyatakan  bahwa  ada hubungan  manajemen  reward  non  finansial dengan  motivasi  kerja  juga  terbukti,  dari  hasil koefisien  korelasinya  menunjukan  bahwa  kar- yawan  akan  lebih  termotivasi  bila  dalam pemberian reward    non  finansial  dilakukan  de- ngan  tepat  sebagai  jasa  untuk  kerja  baik  yang telah  dilakukan  pekerja,  peran  serta  pemimpin sangat menentukan dalam pemberian reward ini walapun  organisasi  telah  menetapkan  penghar- gaan kepada karyawannya untuk hasil kerjanya.
Karyawan  akan  merasa  lebih  di  hargai  bila pemimpin  tidak  pelit  dalam  hal  memberikan pengakuan  seperti    pujian,  memberikan  kebe- basan  dalam  mengatur  dan  melaksanakan  pe- kerjaan,  lebih  banyak  memberikan  kesempatan untuk  mengembangkan  ketrampilan  dan  meli- batkan  karyawan  dalam  proses  pengambilan keputusan.  Bentuk  penghargaan    seperti  inilah yang secara non materi mampu membangkitkan motivasi  kerja  karyawan,  bila  pemimpin  juga memperhatikan  kebutuhan  non  finansial  dari diri karyawan maka dengan sendirinya motivasi akan  meningkat.Hasil  penelitian  ini    didukung dari penelitian dari Nugraha,dkk (2013) menge- nai pengaruh insentif finansial dan insentif non finansial  terhadap  motivasi  dan  semangat  kerja karyawan  pada  PT.Bank  Negara  Indonesia Pesero, Tbk  Kantor Cabang  Utama  Madura. Hasil  penelitian    menghasilkan  adanya  penga- ruh yang signifikan antara insentif non finansial terhadap  motivasi  kerja  dengan  kontribusi insentif  non  finansial  secara  langsung  mempe- ngaruhi motivasi kerja karyawan sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Amrullah (2012) yang  meneliti    pengaruh  kompensasi  finansial dan  non  finansial  terhadap  kinerja  karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Pesero), Tbk wila- yah Makassar. Hasilnya adalah kompensasi non finansial berpengaruh positif dan signifikan ter- hadap kinerja karyawan, artinya bahwa pembe- rian  kompensasi  non  finansial  mampu  mening- katkan  motivasi  kerja  karyawan  yang  berdam- pak pada pencapaian kinerja.
Penelitian ini  memiliki nilai reliabilitas yang cukup tinggi yakni 0,812  untuk skala  motivasi kerja,  0,836  untuk  skala  gaya  kepemimpinan task oriented dan 0,909 untuk skala manajemen reward  non  finansial,  ketiganya  memiliki  nilai koefisien  reliabilitas  yang  melebihi  batas  mini- mum yakni 0,700, fakta ini menunjukan bahwa skala-skala  tersebut  dapat  diterapkan  untuk situasi  dan  kondisi  yang  serupa  dengan  hasil yang  tidak  jauh  berbeda. Meskipun  demikian, pengujian  skala-skala  penelitian  dengan  teknik yang  berbeda,  diharapkan  akan    memberikan keyakinan  yang  lebih  tinggi  mengenai  relia- bilitas  skala-skala  dalam  penelitian  ini.  Jumlah sampel  dalam  penelitian  ini  terlalu  kecil  di- banding  dengan  jumlah  karyawan  yang  ada sehingga diperlukan penelitian lain dengan jum-
lah  sampel  yang  lebih  besar,  memperhatikan kesejahteraan  yang  diberikan  organisasi  terha- dap  pekerjanya. Disamping  itu, spesifikasi  res- ponden yang lebih rinci akan dapat memberikan gambaran  yang  lebih  teliti  mengenai  motivasi kerja  seperti  bila  responden  berusia  produktif, maka  situasi  kondisi  dan  lingkungan  tempat bekerja akan dianggap sebagai tantangan tersen- diri  untuk  meningkatkan  motivasi  kerjanya. Keterbukaan  pemimpin  dalam  menyikapi  kea- daan  diharapkan mampu menciptakan perasaan aman  dan  nyaman  bagi  para  bawahannya  agar bawahan dapat bekerja dengan tenang.

## KESIMPULAN
Penelitian ini didasari anggapan bahwa moti- vasi  kerja  karyawan  merupakan  faktor  yang sangat  penting  bagi  tercapainya  tujuan  perusa- haan dalam menghadapi persaingan yang sema- kin tinggi. Tuntutan perusahaan agar organisasi dapat bersaing  dan bertahan sangat membutuh- kan  sumber  daya  insani  yang  kompeten,  peran manajemen  dan  lingkungan  kerja  sangat  di- butuhkan  untuk  memenuhi  tujuan  organisasi yang tertuang dalam visi misinya. Dua variabel yang  secara  teoritik  penting  untuk  meningkat- kan  motivasi  kerja adalah  gaya  kepemimpinan dan  manajemen reward non  finansial.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  terbukti  ada hubungan  positif  yang  sangat  signifikan  antara gaya kepemimpinan task oriented dengan moti- vasi kerja dan ada hubungan positif yang sangat signifikan antara manajemen reward non finan- sial  dengan  motivasi  kerja  pada  kondisi  kerja berbatas  waktu.  Gaya  kepemimpinan task  ori- ented dapat meningkatkan motivasi kerja karya- wan  bila  dalam  penerapannya  dilakukan  pada saat  yang  tepat  karena  gaya  kepemimpinan seperti  ini  masih  belum  dikenal  di  kalangan karyawan  pada  umumnya,  kepemimpinan task oriented masih dianggap hal  yang negatif kare- na terkesan mengesampingkan nilai kemanusia- an.  Motivasi  kerja  dapat  ditingkatkan  melalui pemberian reward yang  objektif  yang disesuai- kan dengan  kebutuhan  pekerja,  terkait  dengan penerapan kepemimpinan task oriented, pembe- rian  reward  non  finansial  sangat  membantu menciptakan  iklim  yang  kondusif  dan  memu- askan  sebagai  contoh  pekerja  bekerja  dengan
batas waktu yang telah ditetapkan dengan kuan- titas  yang  terukur,  bila  pemimpin  memberikan reward berupa paling tidak ucapan terima kasih atau  pengakuan,  pemberian  otoritas  sampai melibatkan  karyawan  dalam  pengambilan  ke- putusan  maka  dengan  sendirinya  timbul  rasa bangga  dalam  diri  karyawan  karena  karyawan akan merasa dihargai dan di ‘orangkan’.

## SARAN
1. Meningkatkan motivasi kerja karyawan kare- na motivasi merupakan daya dongkrak untuk menghasilkan  kinerja  yang  lebih  baik,  bila hasil  kerja  baik  maka  perusahaan  mampu meningkatkan  daya  saing  perusahaan.  Moti- vasi kerja  yang baik tercermin dari seberapa kerasnya  karyawan  bekerja  bila  mendapat halangan  dan  kekonsistenan  dalam  memper- tahankan kegigihannya untuk mencapai tuju- an perusahaan.
2. Menerapkan  gaya  kepemimpinan  dengan waktu  dan  kondisi  yang  tepat  terutama  bila orientasi  kepemimpinan  berdasarkan  pada tugas.  Gaya  kepemimpinan task  oriented ini secara  umum  masih  belum  dapat  diterima oleh banyak karyawan karena dianggap tidak manusiawi,  pemimpin  hanya  berorientasi pada  tugas  atau  pekerjaan  oleh  karena  itu dalam  penerapannya,  pemimpin  harus  lebih bisa  melihat  secara  jeli  agar  konsep  kepe- mimpinannya tidak membentur dari apa yang diharapkan oleh karyawannya.
3. Membiasakan  memberi  penghargaan  secara objektif  kepada  karyawan  yang  telah  ber- kontribusi baik,  selain  penghargaan  berupa gaji,  karyawan  lebih  merasa  di  ‘orangkan’ bila  di  ikut  sertakan,  misalnya  ikut  berperan dalam  pengambilan  keputusan,  diberikan kewenangan  dalam  mengatur  pelaksanaan tugas  yang  di  tetapkan,diberi  kesempatan mengembangkan  talentanya.  Faktor-faktor ini  mampu  memberikan  rasa  puas  tersendiri bagi  karyawan  yang  pada  akhirnya  dapat meningkatkan hasil kerja buat perusahaan. 4. Untuk  penelitian-penelitian  selanjutnya  di- sarankan untuk menambah jumlah responden serta spesifikasi responden yang lebih berva- riasi.  Penelitian  selanjutnya  juga  perlu  me- masukkan  variabel-variabel  lain  yang  rele-
van  dengan  motivasi  kerja  sehingga  dapat diketahui  lebih  banyak  variabel  yang  mem- pengaruhi motivasi kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
----. Task  versus  Relations  Oriented  Leader- ship. Leadership  and  Management.  472481, http://cpmcnet.columbia.edu/dept/pi/ppf/ Bass.pdf, diakses 13 Oktober 2013
----. (2012). Pengertian  kerja, http://arsip.uii. ac.id/ files//2012/08/05.2-bab-2100.pdf, diakses 23 November 2013.
Abolfazli, E., Farajollahi, M and Moeinikia, M. (2012).  A  Comparison  of  The  Voiliton among Relation Oriented Managers and Task Oriented  Managers with Regards to Gender. International  Research Journal  of  Applied and  Basic  Sciences. 3(10).  2066-2070, http://www.irjabs.com/files_site/paperlist/r_ 646_130121011820.pdf,  diakses  29  Septem- ber 2013.
Amrullah, A. (2012). Pengaruh  kompensasi Finansial  dan  Nonfinansial  terhadap  Kiner- ja  Karyawan  PT.Bank  Rakyat  Indonesia (Pesero)  Tbk  Wilayah  Makassar.  Skripsi, tidak  diterbitkan, Universitas  Hasanuddin Makassar, http://repository.unhas.ac.id/
bitstream/handle/123456789/2058/SKRIPSI
%20FULL.pdf?sequence=2, diakses
2
Februari 2014.
Ardiani, M. -. Analisis  Pengaruh  Gaya  Kepe- mimpinan dan Komunikasi Internal terhadap Motivasi  Kerja  Karyawan  :  Studi  Kasus Surat Kabar Rakyat Merdeka. Binus Univer- sitas, Jakarta, http://thesis.binus.ac.id/Doc/ Lain-lain/2012-1-00418% 20MN%20  ring- kasan. pdf , diakses 14 September 2013.
As’ad. M. (2004). Psikologi  Industri. Yogya- karta: Liberty.
Asnawi, S. (2007). Teori  Motivasi  dalam Pendekatan Psikologi Industri dan Organi- sasi. Jakarta: Studia Press.
Azwar, S. (2006). Reliabilitas  dan  Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Brahmasari, I.A. dan  Suprayetno, A. (2008). Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kepemimpinan
dan  Budaya  Organisasi  terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan  serta  Dampaknya  pada Kinerja  Perusahaan  (Studi  Kasus  pada PT.Pei  Hai  International  Wiratama  Indo- nesia). Jurnal  Manajemen  dan  Kewirau- sahaan.  10,  2,  124-135, http://cpanel.petra. ac.id/ejournal/index.php/man/article/viewFil e/17039/17003, diakses 1 Agustus 2013.
Chaplin, J.P. (2004). Kamus Psikologi Lengkap.
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Djalali, A.M. (2012). Psikologi Motivasi. Sura- baya: Brilliant.
Farid, M. (2011). Hubungan  Penalaran  Moral,
Kecerdasan  Emosi,  Religiusitas  dan Pola Asuh  Orang  Tua  Otoritatif  dengan  Perilaku Prososial  Remaja.  Disertasi,  tidak  diterbit- kan, Universitas Gajah Mada Yogyakarta.
Hadi, S. (2004). Statistik. Yogyakarta: Andi Offset.
Holloway, J.B. (2012).  Leadership  Behavior and  Organizational  Climate: An  Empirical Study  in  a  Non-profit  Organization.  Emer- ging  Leadership  Journeys,  5,  1,  9-35, http://www.regent.edu/acad/global/publica tions/elj/vol5iss1/ELJ_Vol5No1_holloway_p p9-35.pdf,diakses 14 Oktober 2013.
Kadarisman. (2012). Manajemen  Pengembang- an  Sumber  Daya  Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Koesmono, T. (2005). Pengaruh  Budaya  Orga- nisasi terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja serta  Kinerja  Karyawan  pada  Sub  Sektor Industri  Pengolahan  Kayu  Skala  Menengah Di  JawaTimur. Jurnal  Manajemen  &  Kewi- rausahaan, 7, 2, 162-179, http://puslit.petra. ac.id/files/published/journals/MAN/MAN05 0702/MAN05070205.  pdf,  diakses  27  Sep- tember 2013.
Mangkunegara. (2001). Manajemen  Sumber Daya  Manusia  Perusahaan. Bandung: Re- maja Rosda-karya.
Mulyadi, D., Muslihat, A.  dan  Gunawan, C. (2013). Analisis Peran Kepemimpinan terha- dap  Motivasi  Kerja  Pegawai  pada  Depar- temen  Fasilitas  Umum  dan  Penataan  Ling- kungan  Perum  Peruri. Jurnal  Mahajemen.
10, 3, 1305-1318, http://blog. ub.ac.id/ senyumu/files/2013/11/Peran-Pemimpin- Terhadap-Motivasi-Kerja-Pegawai.pdf, diakses 02 Februari 2014.
Mulyono, S. dan Almas, Z.D. (2009). Pengaruh Gaya  Kepemimpinan  terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan. Jurnal  Manajemen  Gaja- yana, 6, 2,137-150.
Ngadimin dan Wahyuddin. (2005). Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan Karir dan Kom- pensasi  Perannya  Terhadap  Motivasi  Kerja di PT. Delta Merlin Dunia Textil
Karanganyar. Jurnal  Daya  Saing, 6,2,1-10, http://eprints.ums.ac.id/793/1/Jurnal_Daya_S aing_3_1.pdf diakses 7 Oktober 2013.
Nordmeyer, B. - .Task  vs  Relationship  Leader- ship  Theories, http://yourbusiness.azcentral. com/task-vs-relationship-leadership-theories- 2049.html, diakses 29 September 2013.
Nugraha, G., Astuti, e.S.  dan  Hakam, M.S.
(2013).  Pengaruh  Insentif  Finansial  dan Insentif Non Finansial terhadap Motivasi dan Semangat  Kerja  Karyawan  (Studi  pada  Kar- yawan  PT.Bank  Negara  Indonesia  Pesero, Tbk. Kantor Cabang Utama Madura). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB). 6, 2,1-7,
http://administrasibisnis.strudentjournal. ub.ac.id/index.php/jab/article/view/283,
diakses 2 Februari 2014.
Nugroho, A.E, Hasanuddin, B. dan Brasit, N. - . Pengaruh Coaching terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Individual,
http://pasca.unhas.ac.id/jurnal/files/1554236aaa a372f424b662cf83f097e4.pdf,  diakses  14 September 2013.
Petri, H.L. (1996). Motivation: Theory,  rese- arch  and  applications. California: Brooks/ Cole Publishing Company.
Robbins. S. (2001). Prilaku  Organisasi:  Kon- sep, Kontroversi, Aplikasi. Jakarta: Pren- hallindo.
Sarwono,  S.W. (2002). Psikologi  Sosial. Jakar- ta: Balai Pustaka.
Semueil, W. (2011). Hubungan  Gaya  Kepe- mimpinan  Kepala  Sekolah  dengan  Motivasi Kerja  guru  SMK  Negeri  Manado. Jurnal
Pendidikan Teknologi dan Kejuruan, 2,2,83- 97, http://jurnaledvokasi.wordpress.com/ 2011/09/29/issn-2087-3581-hubungan-gaya- kepemimpinan-kepala-sekolah-dengan- motivasi-kerja-guru-smk-negeri-i-wayan- semueil/, diakses 02 Februari 2014.
Silverman, M. (2004). Non  Financial  Recog- nition  The  Most  Effective  of  Rewards?. Institute  for  Employment  Studies, UK, http://www.employment-studies.co.uk/ pdflibrary/mp4. pdf ,  diakses  01  November 2013.
Sudarmanto. (2009). Kinerja  dan  Pengem- bangan  Kompetensi  SDM. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Sudaryana, A. (2008). Analisis  Pengaruh  Sis- tem  Imbalan  terhadap  Komitmen  Organisasi pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta  Di Lingkungan  Kopertis  Wilayah  V  Yogya- karta. Jurnal Telaah Bisnis, 9,1,1-15.
Sunarto. (2006). Manajemen  Reward. Yogya- karta: UST Press.
Suprihanto, J., Harsiwi  dan  Hadi, P. (2003).
Prilaku  Organisasi. Yogyakarta: STIE YKPN.
Suryabrata, S. (2011). Metodologi  Penelitian.
Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Susilo, J. (2013). Ciri-ciri Pemimpin yang Baik. http://www.jokosusilo.com/2013/05/19/7- ciri-pemimpin-yang-baik/, diakses  11  Okto- ber  2013.
Thoha, M. (1983). Prilaku Organisasi,  Konsep Dasar  dan  Apikasinya. Jakarta: Raja  Gra- findo Persada.
Uno  dan  Hamzah,  B. (2008). Teori  Motivasi dan Pengukurannya. Jakarta: Bumi Aksara.
Winarsunu, T. (2007). Statistik  dalam  Pene- litian  Psikologi  dan  Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan:  Teori,  Pri- laku  Organisasi,  Aplikasi  dan  Penelitian. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Yulianto, I. (2013).  Pemimpin    yang    Tidak Disukai Bawahan. http://irfanyulianto.com/
ciri-ciri-pemimpin-yang-tidak-disukai- bawahan/, diakses 11 Oktober 2013.
Yulk, G. (2010). Leadership  in  Organization. New Jersey: PrenticeHall, Inc.
Zani, R., Rahim, N.A., Junos, S., Samanol, S., Ahmad, S.S., Merican, F.M.I., Saad,S.M and
Ahmad, I.N.2011. Comparing The Impact of
Financial and Non-Financial Rewards Towards  Organizational  Motivation.  Inter- disciplinary Journal of Contemporary Research  in  Business.3.4.328-332, http:// journalarchieves7.webs.com/Aug011.pdf, diakses 29 September   2013