!"#$$%&'()*()& !"#$%&'()*'+,,$&'-*'./01('
23345667"$89:#;,3<%=>49;:?;<@6<9@&A;42463B' +CCD'-E--01)F.'GH8<93I' +CCD'(.E-01FJ/'GK#&?38"9<?I'
Studi Gaya Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Model
Hersey-Blanchard ) pada Rumah Makan Padang Se-Kabupaten Sleman D.I.Y
Surya Darmawan 1 , Bella Thalia Roselini 2 * Universitas Teknologi Yogyakarta, Indonesia 1,2
Korespondensi bella.thalia487@gmail.com
Diterima Oct 1, 2021 Direvisi Apr 12, 2022 Disetujui Jul 8, 2022 Dipublikasi Jul 12, 2022 DOI 10.35917/tb.v23i1.248
Copyright © 2022 Authors. This  is  an  open-access article  distributed  under  the  terms  of the Creative Commons Attribution License.

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  penerapan  gaya kepemimpinan  situasional  beserta  keterampilan  situasional  pada pemimpin  di  rumah  makan  Padang  se-Kabupaten  Sleman  D.  I. Yogyakarta. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah  pendekatan  kualitatif  dengan  pemilihan  narasumber (responden) melalui teknik purposive sampling . Teknik pengumpulan data  menggunakan  data  primer  melalui  wawancara  terstruktur, observasi, dan dokumentasi terhadap sebelas narasumber (responden) rumah  makan  Padang  di  wilayah  Kabupaten  Sleman.  Analisis  data dalam penelitian ini menggunakan naratif deskriptif dengan metode Miles dan Huberman. Hasil penelitian menerangkan bahwa terdapat ketidaksesuaian  penerapan  gaya  kepemimpinan  situasional  Hersey- Blanchard dengan tingkat kesiapan pengikut. Pimpinan rumah makan Padang se-Kabupaten Sleman kategori menengah cenderung bergaya kepemimpinan selling/coaching (S2) dan delegating (S4). Sedangkan rumah  makan  Padang  kategori  besar  cenderung  menerapkan  gaya kepemimpinan partisipasi/ supporting (S3). Kesiapan pengikut rumah makan Padang cenderung berada pada tingkat kesiapan yang tinggi (R4).
Kata kunci : gaya kepemimimpinan situasional Hersey-Blanchard, keterampilan situasional pemimpin, kesiapan pengikut

## Pendahuluan
Topik  kepemimpinan  sudah  tidak  asing  lagi  untuk  diangkat  menjadi  pembahasan  dan perdebatan sejak zaman dahulu di seluruh dunia, mulai dari organisasi kecil sampai dengan organisasi  berskala  besar.  Topik  kepemimpinan  membahas  banyak  aspek.  Beberapa  ahli berpendapat,  sukses  atau  gagalnya  suatu  organisasi  terletak  pada  pemimpinnya.  Suatu organisasi  yang  sukses  maka  pimpinannya  akan  mendapatkan  pujian.  Begitu  juga  jika mengalami  kegagalan,  pimpinan  yang  akan  mendapatkan  kritikan  (Ivancevich  dkk.,  2014). Dengan  adanya  gaya  kepemimpinan,  tentunya  akan  berdampak  terhadap  beberapa  aspek, seperti image , produktivitas, dan kinerja karyawan pada organisasi.
Banyak  teori  berkembang  terkait  beragamnya  gaya  kepemimpinan  dengan  berbagai pendekatan yang mengarah ke perilaku organisasi. Pendekatan situasional menjadi teori yang mendorong pemimpin memahami perilakunya sendiri, khususnya pada model kepemimpinan situasional  Hersey-Blanchard.  Model  kepemimpinan  situasional  Hersey-Blanchard (Situational  Leadership  Model/SLM) telah  digunakan  oleh  manajer  perusahaan  yang  besar maupun kecil, SLM memberi penekanan lebih pada pengikut dan tingkat kematangan mereka (Ivancevich  dkk.,  2014).  Situasi  yang  berbeda  harus  ditangani  dengan  cara  yang  berbeda, karena setiap situasi memiliki karakteristiknya sendiri-sendiri (Ghazzawi dkk., 2017).
Jika membahas situasi yang bersifat dinamis, dapat diamati, bahwa Provinsi Yogyakarta khususnya pada Kabupaten Sleman tetap menjadi destinasi dari banyak wisatawan maupun pelajar, karena banyaknya tempat wisata dan perguruan tinggi berkualitas, walaupun situasi selalu  berubah.  Wisata  kuliner  adalah  salah  satu  keunggulan  dari  pariwisata  Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta.
Tentu dengan munculnya kuliner baru akan menjadi suatu tantangan bagi rumah makan yang menyajikan makanan prasmanan dengan menu familiar, yang bukan ciri khas dari daerah setempat, seperti rumah makan Padang pada Kabupaten Sleman D.I. Yogyakarta.
Menjadi penting untuk dipertanyakan mengenai gaya kepemimpinan di rumah makan Padang  kategori  besar  dan  menengah  (terdapat  manajer  atau  penanggung  jawab)  yang karyawannya  banyak,  untuk  dapat  bertahan  dalam  menghadapi  situasi  yang  tidak  cukup kondusif  (akibat  pandemi covid-19 )  dengan  mempertimbangkan  situasi  tenaga  kerja  yang beragam  dari  berbagai  aspek.  Oleh  karena  itu,  penulis  tertarik  untuk  menganalisis  secara mendalam dengan metode kualitatif (wawancara terstruktur), bagaimana gaya kepemimpinan model situasional Hersey-Blanchard yang diimplementasikan pada pemimpin rumah makan Padang se-Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta dan apakah tiap pemimpin pada rumah  makan  Padang  sudah  memiliki  keterampilan  situasional  yang  baik  untuk  mengelola usahanya.

## Tinjauan Pustaka & Hipotesis

## Hakikat Kepemimpinan
Kepemimpinan memiliki arti yang luas dengan berbagai teori, hasil penelitian dan aplikasinya. Dikenal sebagai proses pemberian pengaruh terhadap orang lain demi mendukung terwujudnya tujuan  organisasi.  Kepemimpinan  menurut  Ivancevich  dkk.  (2014)  adalah  penggunaan pengaruh dalam pengaturan atau situasi organisasi yang dapat memberi efek bermakna serta berdampak  langsung  pada  pencapaian  tujuan  yang  menantang.  Sementara  itu,  menurut Northouse  (2019),  “kepemimpinan  adalah  proses  di  mana  seorang  individu  memengaruhi sekelompok  individu  untuk  mencapai  tujuan  bersama”.  Dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan  merupakan  suatu  proses  untuk  memengaruhi  pengikutinya  agar  muncul keinginan untuk melakukan sesuatu demi mencapai tujuan perusahaan.

## Pendekatan dalam Kepemimpinan
Northouse (2019) memandang terdapat beberapa pendekatan kepemimpinan yang efektif pada suatu organisasi, seperti: Pendekatan ciri atau trait approach , menekankan pada karakteristik pemimpin seperti kepribadian, intelejensi, karakteristik fisik, keramahan dan integritas yang menentukan efektivitas pemimpin. Bertujuan untuk menemukan berbagai sifat yang menjamin keberhasilan kepemimpinan. Pendekatan keahlian atau skills approach , memberi penekanan pada pengetahuan dan kemampuan pemimpin yang dapat mempelajari keterampilan tertentu dan  mengubah  diri  mereka  sendiri  dengan  cara  yang  luar  biasa.  Pendekatan  perilaku  atau behavioral  approach ,  menekankan  pada  apa  yang  sebenarnya  dilakukan  manajer  di  tempat kerja  dan  bagaimana  melakukannya.  Pendekatan  situasional  atau situational  approach , anggapan teori ini adalah situasi yang berbeda menuntut jenis kepemimpinan yang berbeda pula. Pendekatan ini melepaskan diri dari asumsi tidak ada gaya kepemimpinan yang cocok untuk semua situasi.
Setiap pendekatan terdiri dari beberapa teori. Untuk pendekatan situasional sendiri hanya terdiri  atas  teori  kepemimpinan  jalur-sasaran  dan  teori  kepemimpinan  situasi  (Northouse, 2019).  Todorović  &  Todorović  (2020)  berpendapat  bahwa  pemimpin  harus  menjadi  ahli diagnosa yang baik dan beradaptasi dengan situasi yang berbeda untuk menyelesaikan tugas secara efektif.
Teori Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard ( Situational Leadership Model )
Menurut  Alobaidan  dkk.  (2020)  kepemimpinan  situasional  akan  memberi  efektivitas  yang dimaksimalkan dengan mencocokkan kategori gaya kepemimpinan dengan tingkat kesiapan individu.  Teori  kepemimpinan  ini  pertama  kali  dikemukakan  oleh  Paul  Hersey  dan  Ken Blanchard  yang  menguraikan  pendekatan  ini  secara  mendalam  dalam  buku  Manajemen Perilaku Organisasi.
Dijelaskan oleh Sudirgo (2020), bahwa teori ini awalnya disebut “ Life Cycle Theory of Leadership ”  dan  kemudian  berganti  nama  menjadi  Teori  Kepemimpinan  Situasional  pada pertengahan tahun 1970-an. Sekitar akhir 1970-an dan awal 1980-an, kedua penulis akhirnya memisahkan  dan  mengembangkan  teori  kepemimpinan  situasional  mereka  sendiri.  Paul Hersey  menyebutnya  sebagai  “ Situational  Leadership  Model ,”  sedangkan  Ken  Blanchard menyebutnya sebagai “ Situational Leadership II .”
Terdapat  beberapa  bukti  memberikan  hasil  penggunaan  pola  perilaku  tugas  dan hubungan yang bergantung dengan situasi pada teori ini akan menjadikan pemimpin yang lebih efektif.  Sudirgo  (2020)  juga  memaparkan  bahwa  keterampilan  kepemimpinan  situasional membutuhkan tiga keterampilan yang perlu dikuasai oleh para pemimpin, yaitu: Goal Setting yang  merupakan  bagian  dari  manajemen    dan  proses  perancanaan  kinerja  serta  penetapan tujuan  harus  didefinisikan  dengan  jelas,  spesifik,  terukur  dan  tepat  waktu.  Semakin  sering pimpinan mengevaluasi goal setting , maka kinerja yang didapatkan akan semakin tinggi. Pada Northouse  (2019)  menyatakan  bahwa  menetapkan  tujuan  harus  spesifik  dan  dapat  diamati, dapat dicapai dan menantang, berdasarkan komitmen dari atas ke bawah, serta dirancang untuk memberikan  umpan  balik  kepada  personel  tentang  kemajuan  mereka  ke  arah  mereka. Diagnosis , penting bagi seorang pemimpin untuk memiliki kemampuan dalam mengetahui dan menganalisis kompetensi para pengikutnya. Matching , pemimpin perlu sesuaikan antara gaya kepemimpinan dengan tingkat perkembangan atau kesiapan (situasi) pengikut.
Konsep utama teori kepemimpinan situasional terdiri dari dua bagian: dimensi perilaku tugas (sumbu horizontal) dan perilaku hubungan (sumbu vertikal). Kemudian kombinasi kedua dimensi ini menghasilkan empat gaya kepemimpinan, yaitu: Telling/Directing (S1), gaya yang sangat  direktif  dan  tidak  mendukung.  Dalam  pendekatan  ini,  pemimpin  berfokus  pada komunikasi  satu  arah,  mencapai  tujuan,  dan  meluangkan  sedikit  waktu  untuk  dukungan. Dengan menggunakan gaya ini, pemimpin menginstruksikan bawahan tentang tujuan apa dan bagaimana tujuan itu harus dicapai dan kemudian dengan cermat memantaunya.
Dilihat dari Gambar 1, gaya kepemimpinan ini berada pada sumbu perilaku kerja yang tinggi dan perilaku hubungan yang rendah. Selling/Coaching (S2), pemimpin berfokus pada komunikasi,  mencapai  tujuan,  dan  mendukung  kebutuhan  sosial  serta  emosional  bawahan. Gaya ini mengharuskan pemimpin untuk membantu bawahan dengan memberikan dorongan dan membangkitkan minat bawahan. Dilihat dari Gambar 1, gaya kepemimpinan ini berada pada sumbu perilaku kerja dan perilaku hubungan yang tinggi.
Partisipasi /Supporting (S3), pemimpin tidak fokus secara eksklusif pada tujuan, tetapi menggunakan perilaku suportif yang mendorong keterampilan karyawan dalam menyelesaikan tugas.  Seorang  pemimpin  yang  menggunakan  gaya  ini  memberi  bawahan  kendali  atas keputusan  harian,  tetapi  tetap  tersedia  untuk  membantu  memecahkan  masalah.  Dilihat  dari Gambar  1,  gaya  kepemimpinan  ini  berada  pada  sumbu  perilaku  hubungan  yang  tinggi  dan perilaku kerja yang rendah.
Delegating (S4), pendekatan ini adalah gaya perintah dan dukungan yang rendah. Dalam pendekatan ini, pemimpin mendukung dan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin  yang  mendelegasikan  mengurangi  keterlibatannya  dalam  perencanaan, pengontrolan detail, dan klarifikasi tujuan. Pemimpin mentransfer kendali kepada bawahan dan
menahan diri dari campur tangan dengan dukungan yang tidak perlu. Dilihat dari Gambar 1, gaya kepemimpinan ini berada pada sumbu perilaku hubungan dan perilaku kerja yang rendah.
Sumber: Hersey & Blanchard (2013) Gambar 1 . Situational Leadership Model Hersey-Blanchard
Dalam teori kepemimpinan situasional Hughes dkk., (2012), tingkat perkembangan atau kesiapan pengikut yang dilambangkan dengan “D” atau “R” (Development/Readiness) , dapat dilihat  dari  dua  aspek,  yaitu  kemampuan  dan  komitmen.  Pengertian  komitmen  merupakan kombinasi  antara  motivasi  individu  untuk  menyelesaikan  tugas  dan  rasa  percaya  diri (self confidence) untuk menyelesaikan tugas dengan benar. Pertama kali pada tahun (1977), sebelum terjadi pembaharuan, teori situasional Hersey-Blanchard diperkenalkan dengan istilah Maturity dan dilambangkan dengan “M” yang digunakan untuk mewakili tingkat kedewasaan pengikut. Teori kepemimpinan situasional menekankan perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan (rekan kerja). Dalam teori ini, "kemampuan yang relevan untuk melakukan tugas" dianggap berkaitan dengan kemampuan dan kemauan rekan untuk melakukan tugas.
Terdapat  empat  tingkat  kesiapan  pengikut,  yaitu  R1,  R2,  R3,  dan  R4,  mulai  dari kemampuan rendah hingga tinggi untuk melakukan tugas. Pada Tingkat Kesiapan R1, kesiapan pengikut  pada  tingkat  ini  rendah.  Karyawan  pada  tingkat  ini  memiliki  kompetensi  dan komitmen  rendah.  Tugas  itu  baru  bagi  mereka  dan  mereka  tidak  tahu  persis  bagaimana melakukannya,  sehingga  perlu  adanya  instruksi  dari  pemimpin  bergaya  kepemimpinan
telling/directing (S1).  Pada  Tingkat  Kesiapan  R2,  kesiapan  pengikut  berada  pada  tingkat rendah  ke  moderat.  Karyawan  memiliki  sedikit  kompetensi  dan  komitmen  yang  rendah. Mereka  mulai  mempelajari  pekerjaan  itu,  tetapi  mereka  juga  kehilangan  sebagian  motivasi awal mereka untuk pekerjaan itu. Adanya instruksi dan dukungan dari pimpinan yang bergaya selling/coaching (S2) diharapkan pengikut dapat berkembang.
Pada Tingkat Kesiapan R3, kesiapan pengikut berada pada tingkat moderat yang tidak aman. Karyawan memiliki kompetensi sedang hingga tinggi tetapi tidak memiliki komitmen. Mereka pada dasarnya mengembangkan keterampilan kerja, tetapi tidak yakin apakah mereka dapat  menyelesaikan  tugas  sendiri.  Pengikut  pada  tingkat  R3  memerlukan  dorongan  sosio emosional agar memiliki komitmen yang baik, sehingga gaya kepemimpinan partisipasi (S3) cocok untuk diterapkan pada pengikut tingkat ini.
Pada  Tingkat  Kesiapan  R4,  karyawan  memiliki  tingkat  pengembangan  tertinggi  serta mereka memiliki tingkat kompetensi dan komitmen tertinggi untuk tugas yang relevan. Dapat dilihat dari Gambar 1, bahwa pengikut pada tingkat ini memiliki kemampuan kerja yang baik (andal) disertai adanya komitmen (tanggung jawab dan percaya diri). Pimpinan tidak perlu lagi untuk  memberikan  dukungan  sosio  emosional  (motivasi)  dan  instruksi  rinci  pada  pengikut tingkat  ini,  sehingga  pimpinan  yang  memiliki  gaya delegating (S4)  cocok  pada  pengikut tingkat ini.
Adapun teori kepemimpinan situasional beserta indikator gaya kepemimpinan tersebut, yaitu: kesiapan pengikut (follower readiness) merupakan kemampuan (kompetensi) individu untuk  menetapkan  tujuan  yang  tinggi,  tetapi  dapat  tercapai  disertai  dengan  keinginan  dan komitmennya untuk mengambil tanggung jawab. Perilaku tugas, lebih mengarah ke jumlah petunjuk dan arahan d imana pemimpin cenderung untuk mengorganisasikan dan menentukan peranan  para  pengikut,  menjelaskan  setiap  kegiatan  yang  dilaksanakan  (waktu,  tempat, prosedur  penyelesaian).  Perilaku  hubungan,  berkenaan  dengan  jumlah  dukungan  emosional yang  berhubungan  dengan  hubungan  pribadi  pemimpin  dengan  individu  atau  para  anggota kelompoknya (komunikasi antar pribadi dan perilaku pelayanan).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  deskriptif  untuk  mengetahui  keterampilan beserta  gaya  kepemimpinan  situasional  yang  diterapkan  oleh  pemimpin.  Jane  Richie  dalam buku  Metodologi  Penelitian  Kualitatif  (Moleong,  2017)  menyatakan,  bahwa  “penelitian kualitatif adalah upaya untuk menyajikan dunia sosial, dan perspektifnya di dalam dunia, dari segi konsep, perilaku, persepsi, dan persoalan tentang manusia yang diteliti”.
Peneliti menggunakan teknik purposive sampling yang mengambil sumber data melalui pertimbangan  tertentu  untuk  penelitian  ini  (Sugiyono,  2017).  Pertimbangan  sumber  data responden yang dipilih adalah pemimpin (pemilik atau manajer maupun penanggung jawab) pada rumah makan Padang se-Kabupaten Sleman D.I. Yogyakarta yang terklasifikasi kategori menengah (6-10 karyawan, memiliki tangan kanan sebagai pengganti manajer) dan kategori besar  (lebih  dari  10  karyawan,  memiliki  manajer)  serta  bersedia  untuk  diwawancarai  oleh peneliti.  Kategori  pada  rumah  makan  didasari  oleh  jumlah  karyawan  yang  dimiliki  rumah makan Padang.
Pengumpulan data bersumber dari data primer, yaitu wawancara terstruktur, observasi, dan  dokumentasi.  Ketiga  cara  tersebut  sekaligus  menjadi  trianggulasi  teknik  guna  menguji keabsahan data. Peneliti sekaligus menguji kredibilitas data dengan mengecek kredibilitasnya melalui  berbagai  teknik  pengumpulan  data  tersebut.  Wawancara  dilakukan  terhadap  11 narasumber  (pemimpin  rumah  makan  Padang  di  Kabupaten  Sleman,  D.I.Y)  berdasarkan pedoman  pertanyaan  wawancara  yang  disusun  berdasar  indikator  setiap  variabel  penelitian. Populasi  yang  dikenal  sebagai  situasi  sosial  dalam  penelitian  kualitatif  sebanyak  57  rumah
makan Padang di Sleman yang selanjutnya direduksi dalam beberapa tahap sampai akhirnya menjadi 11 narasumber yang memenuhi kriteria penelitian (pemimpin rumah makan Padang asli orang Padang yang bersedia diwawancarai, memiliki lebih dari 5 karyawan, dan memiliki tangan  kanan/manajer).  Tahapan  reduksi  narasumber  wawancara  dimulai  dengan  mendata rumah makan Padang yang ada di Kabupaten Sleman, setelah itu peneliti terjun ke lapangan untuk menyeleksi rumah makan Padang non-aktif, pemilik bukan asli orang Padang, pemilik asli orang Padang tetapi tidak memiliki karyawan hingga rumah makan Padang pemilik asli orang Padang yang memiliki karyawan kurang dari 6 orang.
Data sampel yang dikenal sebagai data narasumber (responden) pada penelitian kualitatif terdiri dari dua kategori, yaitu Rumah Makan Padang Kategori Menengah dan Besar. Kriteria rumah  makan  Padang  kategori  menengah,  yaitu  memiliki  jumlah  karyawan  6-10  orang, struktur organisasinya terdiri atas pemimpin dan dibawahi oleh tangan kanan. Rumah makan Padang  pada  kategori  ini,  yaitu:  Sabana  Murah  UGM  (8  karyawan),  Buyung  Upik  (8 karyawan), Padang Murah Nologaten (9 karyawan), Raso Minang (6 karyawan), Bungo Palo (6 karyawan), Empera Kalasan (7 karyawan), Rajo Minang (6 karyawan), Pariaman Asli (6 karyawan).
Sementara itu, kriteria Rumah Makan Padang Kategori Besar adalah jumlah karyawan lebih  dari  10  dan  memiliki  manajer  atau  penanggung  jawab  pada  struktur  organisasinya. Terdapat  tiga  rumah  makan  Padang  yang  termasuk  ke  dalam  kategori  kategori  besar,  yaitu Warung  Padang  Upik  (30  karyawan),  Rumah  Makan  Duta  Minang  (13  karyawan),  Rumah Makan Sederhana (35 karyawan).
Teknik  analisis  data  kualitatif  yang  digunakan  adalah  metode  Miles  dan  Huberman. Dalam  Sugiyono  (2017),  metode  ini  terdiri  dari  tiga  aktivitas,  yaitu data  reduction , data display ,  dan conclusion  drawing / verification .  Aktivitas  pada data  reduction meliputi merangkum,  menyeleksi  hal  pokok  untuk  memfokuskan  hal  penting  lalu  mencari  tema  dan polanya,  hal  yang  tidak  perlu  dibuang.  Mereduksi  cukup  memberikan  kemudahan  peneliti dalam mengumpulkan data selanjutnya dan mencari data tersebut bila diperlukan. Pada tahap ini,  peneliti  menggunakan  microsoft  excel  dalam  mengorganisasikan  data  inti  yang  akan ditampilkan dalam tahap data display .
Data  display dilakukan  setelah  mereduksi  data  adalah  menyajikan  data  dalam  bentuk narasi singkat atau uraian, flowchart , bagan, tabel, dan hubungan antar kategori (Sugiyono, 2017). Dalam penelitian ini, bentuk penyajian data yang dipilih peneliti adalah bentuk tabel yang dilengkapi dengan narasi singkat dan gambar.
Langkah  terakhir  pada  analisis  kualitatif  model  Miles  dan  Huberman  yaitu  penarikan kesimpulan (verifikasi). Pada penelitian kualitatif, kesimpulan yang diharapkan berupa temuan baru, belum pernah ada sebelumnya (Sugiyono, 2017). Pada tahap ini, peneliti menentukan gaya  kepemimpinan  melalui  metode  pemberian  skala  1-9  (kombinasi  angka)  pada  gambar (kurva)  model  kepemimpinan  situasional  Hersey-Blanchard.  Peneliti  memilih  skala  1-9 berdasarkan kurva The Managerial Grid Leadership Styles yang dikemukakan oleh Blake dan Mouton dalam Northouse (2019). Dalam menentukan gaya kepemimpinan, peneliti membuat pedoman  kategori  skala  1-9  sesuai  dengan  uraian  jawaban  tiap  narasumber,  sehingga penentuannya dapat lebih objektif dan terperinci. Pedoman kategori perilaku tugas dan perilaku hubungan skala 1-9 terdapat pada Tabel 1.
Tabel 1 . Pedoman Penentuan Perilaku Tugas dan Hubungan pada Gaya Kepemimpinan Situasional Skala Kriteria Perilaku Tugas Kriteria Perilaku Hubungan 1 Sangat Rendah Sekali Pimpinan  tidak  lagi  memberikan  instruksi  dan pengawasan pada karyawan. Pengelolaan harian usaha diserahkan  pada  karyawan,  keputusan  harian dilimpahkan pada orang kepercayaan.

## Sangat Rendah Sekali
Pimpinan  jarang  berkomunikasi  dengan  karyawan, tidak  ada  dorongan  (motivasi)  terhadap  karyawan. Pimpinan tidak memberi solusi, jika ada konflik kerja antar  karyawan.  Sistem  penghargaan  berupa  gaji, sesuai beban kerja. 2

## Sangat Rendah
Pimpinan  tidak  lagi  memberikan  instruksi  dan pengawasan pada karyawan. Pengelolaan harian usaha diserahkan pada karyawan, segala keputusan tetap pada pemimpin.

## Sangat Rendah
Pimpinan  berkomunikasi  satu  arah  dengan  seluruh karyawan,  tidak  ada  motivasi  terhadap  karyawan. Pimpinan memberi solusi, jika ada konflik kerja antar karyawan. Sistem penghargaan finansial. 3

## Rendah
Pimpinan  mengurangi  pemberian  instruksi  dan pengawasan pada karyawan. Pengelolaan usaha harian diserahkan pada karyawan (posisi tertentu).

## Rendah
Pimpinan  berkomunikasi  satu  arah  dengan  karyawan tertentu,  tidak  ada  motivasi  terhadap  karyawan. Pimpinan memberi solusi, jika ada konflik kerja antar karyawan. Terdapat sistem penghargaan finansial/ non finansial. 4

## Cukup Rendah
Pimpinan terkadang memberi instruksi pada karyawan tertentu  dan  mengawasi  karyawan  melalui  orang kepercayaan  atau  CCTV.  Pengelolaan  usaha  harian diserahkan  kepada  orang  kepercayaan  atau  posisi tertentu.

## Cukup Rendah
Pimpinan  terkadang  berkomunikasi  dua  arah  dengan karyawan  tertentu  saja,  ada  motivasi.  Pimpinan memberi  solusi,  jika  konflik  kerja  antar  karyawan sudah  tidak  ada  jalan  keluar  lagi.  Terdapat  sistem penghargaan finansial ataupun non finansial.
5 Sedang
Pimpinan  memberi  instruksi  dan  pengawasan  hanya pada  karyawan  baru.  Pengelolaan  harian  usaha diserahkan  pada  orang  kepercayaan  jika  ada  hal mendesak yang tidak bisa ditinggalkan.

## Sedang
Pimpinan  berkomunikasi  dua  arah  dengan  karyawan tertentu, ada motivasi untuk karyawan baru. Pimpinan tidak  memberi  solusi,  jika  ada  konflik  kerja  antar karyawan. Sistem penghargaan finansial.
6 Cukup Tinggi
Pimpinan melalui kepala bagian memberikan instruksi ke  karyawan  baru.  Pimpinan  mengawasi  karyawan setiap  hari  melalui  CCTV  dan  atau  datang  langsung pada jam tertentu. Pengelolaan usaha harian terkadang diserahkan  pada  orang  kepercayaan,  jika  ada  hal mendesak yang tidak bisa ditinggalkan.

## Cukup Tinggi
Pimpinan  berkomunikasi  dua  arah  hanya  dengan karyawan  tertentu,  ada  motivasi  pada  karyawan. Pimpinan  memberi  solusi,  jika  konflik  kerja  antar karyawan  sudah  tidak  ada  jalan  keluar.  Sistem penghargaan finansial.
7

## Tinggi
Pimpinan memberikan instruksi pada karyawan bagian tertentu.  Pengawasan  dilakukan  langsung  oleh pimpinan  setiap  hari,  walaupun  hanya  beberapa  jam saja. Pengelolaan usaha harian diserahkan pada orang kepercayaan.

## Tinggi
Pimpinan  berkomunikasi  dua  arah  dengan  karyawan, ada  motivasi  pada  karyawan.  Pimpinan  memberi solusi,  jika  ada  konflik  antar  karyawan.  Sistem penghargaan finansial ataupun non finansial.
8 Sangat Tinggi
Pimpinan  melalui  kepala  bagian  rutin  memberikan instruksi ke karyawan. Pimpinan mengawasi karyawan setiap hari, secara intens.Tidak ada pelimpahan dalam mengelola usaha harian.

## Sangat Tinggi
Pimpinan lebih sering berkomunikasi dua arah dengan seluruh  karyawan  dan  memberikan  motivasi  pada karyawan  yang  membutuhkan.  Pimpinan  memberi solusi,  jika  ada  konflik  kerja  antar  karyawan.  Sistem penghargaan finansial dan non finansial.
9 Sangat Tinggi Sekali
Pimpinan  selalu  memberi  instruksi  dan  pengawasan secara langsung, secara intens. Tidak ada pelimpahan dalam mengelola usaha harian.

## Sangat Tinggi Sekali
Pimpinan  selalu  berkomunikasi  dua  arah  dengan seluruh karyawan dan rutin memberikan motivasi pada karyawan. Pimpinan selalu memberi solusi setiap ada konflik  kerja  antar  karyawan.  Sistem  penghargaan finansial dan non finansial.

## Hasil dan Pembahasan
Keterampilan situasional pemimpin pada rumah makan kategori menengah dalam menetapkan target  usaha  umumnya  berupa  target  penjualan  (penyisihan  uang  untuk  bersedekah), penguasaan keahlian karyawan, pengeluaran rutin rumah makan yang dievaluasi oleh pimpinan (pemilik maupun penanggungjawab, jika dikelola oleh keluarga, dievaluasi secara bersama- sama).
Pimpinan  tidak  rutin  mengevaluasi  target  usaha,  bergantung  pada  situasi  dan  kondisi. Pimpinan (pemilik maupun penanggungjawab) mengevaluasi kinerja karyawan dengan tidak rutin,  dilakukan  jika  ada  masalah  atau  hal  yang  mencurigakan  saja.  Mayoritas  pimpinan  (6 rumah makan) tidak menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan tingkat kemampuan kerja karyawan.  RM  Raso  Minang  dan  RM  Pariaman  Asli  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan dengan kemampuan karyawannya.
Keterampilan  situasional  pemimpin  pada  rumah  makan  kategori  besar  dalam menetapkan target usaha umumnya target penjualan dan kepuasan konsumen yang dievaluasi secara rutin (setiap bulan sampai dengan 4 bulan sekali) oleh pimpinan (pihak pengelola pusat atau manajer). Diagnosis melalui evaluasi kinerja dilakukan secara rutin dan hampir setiap hari di Warung Padang Upik oleh senior leader atau HRD. Di RM Duta Minang, evaluasi kinerja dilakukan oleh manajer jika ada hal mencurigakan saja. Sementara itu pada RM Sederhana, evaluasi  kinerja  dilakukan  setiap  hari  oleh  manajer  dan  kepala  bagian  dan  setiap  3-4  bulan sekali  oleh  pengawas  pusat.  Pimpinan  tidak  menyesuaikan  gaya  kepemimpinannya  dengan tingkat kemampuan kerja karyawan, kecuali Warung Padang Upik (masih mempertimbangkan kesiapan kerja karyawan).
Gambar 2 . Gaya Kepemimpinan Situasional Setiap Rumah Makan Padang
Gambar  2  merupakan  hasil  dari  penentuan  gaya  kepemimpinan  situasional  Hersey  & Blanchard  (2013)  yang  telah  diolah  berdasarkan  Tabel  1.  Selain  itu,  penentuan  kesiapan
Kategori Menengah
A Sabana Murah UGM B Buyung Upik C Padang Murah Nologaten D Raso Minang E Bungo Palo
F Empera Kalasan
G Rajo Minang
H Pariaman Asli Kategori Besar I Warung Padang Upik
J Duta Minang K Sederhana
pengikut  pada  rumah  makan  Padang  se-Kabupaten  Sleman  menghasilkan  hanya  karyawan Warung Padang Upik yang berada pada tingkat kesiapan R2 (moderat), sedangkan karyawan pada 10 rumah makan lainnya berada pada tingkat kesiapan R4 (tinggi).

## Rumah Makan Kategori Menengah
Terdapat  tiga  keterampilan  situasional  yang  perlu  dimiliki  pimpinan,  yaitu goal  setting, diagnosis, dan matching. Menurut Northouse (2019), goal setting dirancang untuk memberikan umpan  balik  kepada  bawahan  terkait  kemajuan  usahanya. Goal  setting yang  baik  pada umumnya spesifik, jelas, tepat waktu, dan dapat diamati. Faktanya pada hasil penelitian ini pimpinan rumah makan Padang kategori menengah, mayoritas belum menetapkan tujuan yang spesifik dan jelas, namun dapat diamati dan tepat waktu. Mayoritas pimpinan rumah makan kategori  menengah  hanya  menetapkan  target  penjualan  dan  mengevaluasinya  secara  tidak rutin.  Target  penjualan  pun  jumlahnya  tidak  menentu  dan  hanya  berdasarkan  menu  terjual sampai  habis  setiap  harinya.  Pimpinan  berpendapat  bahwa  saat  sudah  berjualan  yang diharapkan  hanyalah  menu  masakan  terjual  habis  dalam  satu  hari.  Pimpinan  mengevaluasi target  usaha,  jika  saat  tertentu  saja,  seperti  ketika  kondisi  penjualan  menurun.  Penyebab evaluasi  target  usaha  jarang  dilakukan  karena  pimpinan  cenderung  memiliki  waktu  yang terbatas dan struktur organisasinya tidak formal.
Pada  dua  pimpinan  rumah  makan  kategori  menengah  lainnya  sudah  mulai  memiliki keterampilan situasional goal setting yang baik. Misalnya pimpinan RM Sabana Murah UGM, selain target penjualan perhari, pimpinan juga menetapkan target penyisihan pendapatan usaha untuk bersedekah setiap bulannya. Selain itu, pimpinan pada RM Padang Murah Nologaten menetapkan target usaha secara spesifik, jelas, tepat waktu, dan dapat diamati. Penetapan target usaha  berupa  target  penjualan  perbulan  sebesar  Rp45.000.000  sampai  Rp50.000.000.  Hal tersebut membuat para karyawan bekerja berdasarkan target dan dapat memberikan kemajuan pada usahanya.
Menurut  Sudirgo  (2020),  semakin  sering  pimpinan  mengevaluasi goal  setting ,  maka kinerja yang dihasilkan akan semakin tinggi. Namun berbeda dengan faktanya, masih banyak pimpinan rumah makan kategori menengah yang mengevaluasi target usaha pada saat tertentu saja. Evaluasi goal setting rumah makan kategori ini dilakukan tergantung dengan situasi dan kondisi  yang  sedang  dihadapi.  Hal  ini  dapat  berdampak  buruk  pada  perkembangan  usaha karena sesungguhnya evaluasi yang rutin dapat menjadi bahan perbaikan pihak rumah makan untuk masa mendatang.
Terdapat  tujuh  dari  delapan  pimpinan  rumah  makan  Padang  kategori  menengah  pada penelitian  ini  belum  memiliki  kemampuan diagnosis yang  baik.  Hal  ini  dibuktikan  dengan frekuensi pimpinan dalam mengevaluasi kinerja karyawan tidak rutin (jarang).  Hasil temuan penelitian  ini  bertentangan  dengan  hasil  penelitian  Todorović  &  Todorović  (2020)  yang berjudul “Situational Leadership In Service Organization” . Penelitian tersebut memberi hasil temuan  bahwa  peran  CEO  sebagai  pimpinan  pada  perusahaan  layanan  dalam  evaluasi  dan pengembangan karyawan sangat ditekankan.
Menurut Sudirgo (2020), pimpinan perlu memiliki keterampilan situasional matching , yaitu menyesuaikan antara gaya kepemimpinannya dengan tingkat kesiapan pengikut. Namun, mayoritas pimpinan rumah makan kategori menengah tidak memiliki keterampilan situasional matching . Hal ini disebabkan adanya anggapan pimpinan bahwa seluruh karyawan sudah dapat dipercaya dan andal dalam menyelesaikan pekerjaan, sehingga adaptasi gaya pimpinan pada keadaan  karyawan  tidak  diperlukan  lagi.  Pada  penelitian  Hariyanto  (2020)  yang  berjudul “Analisis  Kepemimpinan  Situasional  Kepala  Desa  dalam  Pembangunan  Desa  Nglutung Kecamatan Sendang Tulungagung”, mengemukakan, bahwa Kepala Desa selalu menerapkan keterampilan adaptasi ( matching ) sesuai dengan kesiapan pengikut. Hanya pimpinan RM Raso
Minang dan RM Pariaman Asli yang memiliki persamaan dengan penelitian ini karena terdapat penyesuaian antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kesiapan pengikutnya.
Pimpinan  rumah  makan  Padang  kategori  menengah  cenderung  menerapkan  gaya selling / coaching (S2) dan gaya delegating (S4), dengan tingkat kesiapan karyawan yang tinggi atau  sudah  matang  (R4).  Menurut  Hughes  dkk.  (2012),  kesiapan  pengikut  mengacu  pada kemampuan pengikut dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Ini bukan karakteristik pribadi,  melainkan  seberapa  siap  seseorang  untuk  melakukan  tugas  tertentu.  Dengan ditemukannya  kesiapan  karyawan  pada  tingkat  R4,  maka  seluruh  karyawan  rumah  makan kategori menengah ini sudah memiliki kompetensi kerja dan komitmen yang tinggi. Hal ini dibuktikan  dengan  pendapat  mayoritas  pimpinan  rumah  makan  kategori  menengah  yang menilai karyawannya sudah mandiri dalam bekerja, memiliki inisiatif, dan sudah bekerja cukup lama (hingga bertahun-tahun).
Pimpinan yang menerapkan gaya selling/coaching (S2) pada tingkat kesiapan karyawan tinggi  (R4)  tidak  sesuai  dengan  teori  model  kepemimpinan  situasional  Hersey-Blanchard. Teori ini memberi penekanan pada dimensi dukungan dan direktif pimpinan yang hendaknya diterapkan sesuai dengan situasi pengikut (Northouse, 2019). Tetapi, hasil temuan ini sejalan dengan  hasil  penelitian  Lukijanto  (2017)  yang  berjudul  “Analisis  Gaya  Kepemimpinan Situasional CV. Tri Tunggal Abadi”. Pada hasil penelitian tersebut, pimpinan CV. Tri Tunggal Abadi menerapkan gaya selling (S2) pada tingkat kesiapan bawahan yang tidak sesuai, yaitu kesiapan pengikut yang tergolong tinggi pada tingkat R4.
Beberapa  narasumber  yang  sudah  diwawancarai  oleh  peneliti  mengatakan,  bahwa keterlibatan  karyawan  dalam  pengelolaan  usaha  harian  tidak  dapat  diterapkan  terhadap karyawan yang baru saja diterima kerja di rumah makan. Jadi, dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan  di  usaha  rumah  makan  Padang  dapat  menggunakan  pendekatan  campuran, sesuai  dengan  situasi  (keadaan)  para  bawahan.  Hal  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian Alobaidan dkk. (2020) yang berjudul “How Does Situational Leadership Affect Organizational Success?  A    Study  Of  Honda”, memberikan  kesimpulan,  bahwa  setiap  departemen  pada organisasi  sangat  memungkinkan  untuk  menerapkan  pendekatan  campuran  dalam  gaya kepemimpinan situasional. Seperti pada karyawan awam penanganan stok diatasi dengan gaya S1 dan S2, sedangkan karyawan berpengalaman ditangani dengan gaya S3 atau S4.

## Rumah Makan Kategori Besar
Keterampilan situasional yang dimiliki pimpinan rumah makan Padang kategori ini berbeda dengan  kategori  rumah  makan  menengah.  Pimpinan  pada  kategori  ini  cenderung  memiliki keterampilan situasional yang cukup baik. Goal setting yang dilakukan berupa target penjualan perbulan dan target kepuasan konsumen dengan evaluasi rutin oleh pihak manajemen. Manajer RM Sederhana juga menetapkan target usaha berupa penyisihan keuntungan untuk berzakat. Hal ini menunjukkan penetapan target yang dilakukan spesifik, jelas, tepat waktu, dan dapat diamati. Pihak manajemen rumah makan kategori ini mengevaluasi pencapaian target usaha setiap bulan. Khusus pada RM Sederhana, terdapat evaluasi target usaha yang dilakukan oleh pengelola pusat setiap 3 (tiga) sampai 4 (empat) bulan sekali. Hal ini menjadikan rumah makan kategori besar dapat memberikan umpan balik kepada bawahan terkait kemajuan usahanya. Temuan ini sejalan dengan teori yang dikemukakan Northouse (2019), goal setting dirancang untuk memberikan umpan balik kepada bawahan terkait kemajuan usahanya.
Pada  penelitian  Egge  (2019)  yang  berjudul “The  Impact  of  Situational  Leadership Theory  on  Follower  Development  in  Fitness:  an  Action  Research  Study  With  Camp Gladiator” , mengemukakan bahwa pemilik Camp Gladiator dapat menekankan kesadaran diri sebagai  pemimpin  setelah  mempelajari Situational  Leadership  Theory ( SLT) Hersey- Blanchard.    Kesadaran  diri  pimpinan  tersebut  memberikan  dampak  baik  bagi  gaya kepemimpinannya,  pimpinan  rutin  mengevaluasi  tingkat  kemampuan  dan  komitmen
bawahannya. Hasil penelitian Egge (2019) sejalan dengan hasil temuan penelitian ini karena kemampuan diagnosis pada pimpinan rumah makan kategori besar cenderung baik. Pimpinan RM Sederhana dan Warung Padang Upik rutin mengevaluasi kinerja karyawannya. Tapi, hasil penelitian  Egge  (2019)  tidak  sejalan  dengan  hasil  analisis  pada  RM  Duta  Minang  karena pimpinan  rumah  makan  ini  tidak  rutin  melakukan  evaluasi  kinerja  karyawannya.  Evaluasi kinerja dilakukan oleh manajer, apabila terjadi hal yang mencurigakan saja.
Penelitian Meier (2016) yang berjudul “Situational Leadership Theory as a Foundation for a Blended Learning Framework”, memberi kesimpulan bahwa seorang dosen atau guru dapat menggunakan gaya mengajar yang berbeda sesuai dengan tingkat kematangan peserta didik.  Kesimpulan  pada  penelitian  tersebut  tidak  sesuai  dengan  keterampilan  situasional adaptasi  ( matching )  pada  mayoritas  pimpinan  rumah  makan  Padang  kategori  besar.  Hal  itu disebebakan oleh manajer RM Sederhana dan RM Duta Minang yang tidak menyesuaikan gaya kepemimpinannya. Kedua pimpinan rumah makan tersebut memiliki gaya partisipasi/ supporting (S3). Pimpinan menilai, bahwa karyawannya sudah berada pada tingkat kesiapan  yang  tinggi  atau  matang  (R4),  sehingga  tidak  perlu  lagi  penyesuaian  gaya kepemimpinan terhadap kemampuan kerja karyawan.
Berbeda dengan kedua rumah makan kategori besar tersebut, pimpinan Warung Padang Upik  masih  mempertimbangkan  kesiapan  kerja  karyawan  (tingkat  kesiapan  R2),  walaupun secara  prosedur  gaya  kepemimpinan  yang  dimilikinya  adalah  gaya telling/directing (S1). Artinya,  pimpinan  pada  rumah  makan  ini  mulai  menggunakan  keterampilan  adaptasi (matching) pada kepemimpinan situasional.
Menurut  Ivancevich  dkk.  (2014),  aplikasi  model  kepemimpinan  situasional  Hersey- Blanchard seharusnya menyesuaikan antara posisi gaya pemimpin dengan kesiapan pengikut yang  ada  pada  gambar  kurva  kepemimpinan  situasional  Hersey-Blanchard.  Semestinya penerapan gaya S1 dengan tingkat kesiapan R1, gaya S2 dengan tingkat kesiapan R2, gaya S3 dengan tingkat kesiapan R3, dan gaya S4 dengan tingkat kesiapan R4. Namun pada faktanya, pemimpin  rumah  makan  Padang  kategori  besar  belum  menyesuaikan  gaya  kepemimpinnya dengan tingkat kesiapan karyawan (pengikut). Hasil temuan ini sejalan dengan hasil penelitian Lukijanto (2017) yang berjudul “Analisis Gaya Kepemimpinan Situasional CV. Tri Tunggal Abadi”.  Pada  hasil  penelitian  tersebut,  pimpinan  CV.  Tri  Tunggal  Abadi  menerapkan  gaya selling (S2) pada tingkat kesiapan bawahan yang tidak sesuai, yaitu tingkat kesiapan pengikut yang tinggi atau sudah matang pada tingkat R4.

## Simpulan
Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  yang  telah  dilakukan  sebelumnya,  maka  dapat disimpulkan,  bahwa  keterampilan  situasional  pimpinan  pada  rumah  makan  Padang  se- Kabupaten Sleman belum sepenuhnya terlaksana. Hal ini dikarenakan keterampilan situasional pimpinan di rumah makan Padang kategori menengah belum efektif. Sedangkan keterampilan situasional  pimpinan  di  rumah  makan  Padang  kategori  besar  sudah  mulai  efektif.  Gaya kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard pada rumah makan Padang se-Kabupaten Sleman belum efektif. Hal ini disebabkan oleh ketidaksesuaian antara penerapan gaya kepemimpinan dengan tingkat kesiapan pengikut yang mayoritas berada pada tingkat kesiapan tinggi (R4). Kesuksesan  atau  kegagalan  rumah  makan  Padang  se-Kabupaten  Sleman  tidak  hanya ditentukan  oleh  pemimpin,  tetapi  ditentukan  juga  oleh  pengikut  dan  keadaan.  Gaya kepemimpinan  situasional  pada  rumah  makan  Padang  kategori  menengah  cenderung menerapkan  gaya selling/coaching (S2)  dan delegating (S4).  Sedangkan  pimpinan  rumah makan Padang kategori besar cenderung menerapkan gaya kepemimpinan partisipasi/ supporting (S3).  Jika  dibandingkan,  hasil  temuan  peneliti  mayoritas  bertolak belakang dengan teori-teori yang ada.
Berdasarkan hasil penelitian yang sudah ditemukan, terdapat kekurangan dan kelebihan, sehingga peneliti menyadari serta memberikan saran. Pimpinan pada perusahaan diharapkan dapat  menetapkan  tujuan  ( goal  setting )  beserta  evaluasinya  secara  spesifik  dan  terukur, sehingga kinerja dalam perusahaan dapat dievaluasi. Selain itu, keterampilan situasional pada pemimpin dapat diterapkan secara efektif pada perusahaan dalam rangka meningkatkan nilai perusahaan.  Sebaiknya  gaya  kepemimpinan  yang  fleksibel  dapat  digunakan  oleh  pemimpin yang menyesuaikan dengan keadaan karyawan agar memperoleh output yang maksimal.
Menurut Ivancevich dkk. (2014), gaya kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard ini tetap  menjadi  cara  yang  paling  populer  dalam  mengungkapkan  apa  yang  harus  dilakukan pemimpin di tempat kerja. Gaya kepemimpinan ini dianggap praktis, bermakna, dan berguna dalam melatih manajer berpikir serta bertindak sebagai pemimpin. Peneliti berharap akan ada penelitian  metode  kombinasi  antara  metode  kualitatif  dan  kuantitatif  dengan  uji  statistik sederhana mengenai gaya kepemimpinan situasional. Penelitian selanjutnya dapat melakukan penelitian yang lebih luas, tidak hanya sebatas pada Kabupaten Sleman, melainkan di seluruh wilayah D.I. Yogyakarta. Peneliti juga berharap dalam penelitian selanjutnya dapat menambah jumlah  situasi  sosial  serta  narasumber  (responden)  penelitian,  sehingga  menghasilkan  data yang lebih akurat (kredibel).

## Referensi
Alobaidan, L., Kee, D. M. H., Hanif, M., Afifi, M., AlFouzan, S., Tan, P. H., ... & Quttainah, M. A. (2020). How Does Situational Leadership Affect Organizational Success? A Study of Honda. Advances in Global Economics and Business Journal , 1 (1), 26-38.
Egge, M. S. (2019). The Impact of Situational Leadership Theory on Follower Development in Fitness: An Action Research Study with Camp Gladiator (Doctoral dissertation).
Ghazzawi,  K.,  Shoughari,  R.  E.,  &  Osta,  B.  E.  (2017).  Situational  leadership  and  its effectiveness  in  rising  employee  productivity:  A  study  on  North  Lebanon organization. Human Resource Management Research , 7 (3), 102-110.
Hariyanto, S. (2020). Analisis kepemimpinan situasional kepala desa dalam pembangunan desa Nglutung kecamatan Sendang kabupaten Tulungagung. Publiciana , 13 (2), 143-152.
Hersey, P. H., & Blanchard, K. H. (2013). Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources , 10 th ed. Pearson.
Hughes,  R.,    Ginnet,  R.,  &  Curphy,  G.  (2012). Leadership:  Enhancing  the  Lessons  of Experience , 7 th ed. Mc Graw Hill.
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, T. M. (2014). Organizational Behavior and Management , 10 th ed. Mc Graw Hill.
Lukijanto,  J.  V.  (2017).  Analisis  Gaya  Kepemimpinan  Situasional  Pada  CV.  Tri  Tunggal Abadi. Agora , 5 (2).
Meier,  D.  (2016).  Situational  leadership  theory  as  a  foundation  for  a  blended  learning framework. Journal of Education and Practice , 7 (10), 25-30.
Moleong, L. J. (2017). Metodologi Penelitian Kualitatif , edisi revisi. Remaja Rosdakarya.
Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and Practice , 8 th ed. SAGE Publications.
Sudirgo,  J.  (2020).  Pelatihan  Kepemimpinan  Situasional:  Apa,  Mengapa  dan  Bagaimana. JimmySudirgo.com . https://www.jimmysudirgo.com/post/pelatihan-kepemimpinan- situasional-apa-mengapa-dan-bagaimana.
Sugiyono.  (2017). Metode  Penelitian  Bisnis  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  Kombinasi, dan R&D , Edisi ketiga. Alfa Beta.
Todorović, Z., & Todorović, B. (2020). Situational Leadership in Service Organizations. Acta Economica , 18 (33), 115-129. https://doi.org/10.7251/ACE2033115T