Vol. 5 – No. 1, year (2021), page 167 - 174
| ISSN 2548-8201 (Print) | 2580-0469) (Online) |

## Evaluasi Pelatihan Persipan Talent Development Program (Level Basic) Bagi Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

## Herru Widiatmanti
Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta, Indonesia * Corresponding Author. E-mail: widiatmanti@gmail.com Receive: 20/02/2021 Accepted: 28/02/2021 Published: 06/03/2021

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi Pelatihan Persiapan Talent Development Program ( Level Basic ) yang dilaksanakan oleh Pusdiklat PSDM Kementerian Keuangan menggunakan model evaluasi empat  level  Kirkpatrick.  Metode  yang  digunakan  adalah  kualitatif  dengan  analisis  logiko-induktif. Hasil penelitian membuktikan bahwaevaluasi level-1 sebesar 4,81 dengan predikat sangat baik, level- 2  rata-rata  kepuasan  peserta  4,81  dengan  predikat  sangat  baik  dan  rata-rata  hasil  belajar  93,00. Level-3 menurut pemangku kepentinganpelatihan ini penting untuk menjaga keunggulan manajemen talenta karenaharus dibentuk dan dikembangkan sehingga memiliki daya pembeda dan daya unggul pegawai.  Menurut  alumni  pelatihan  sangat  bermanfaat,  materi  aplikatif,  serta  mudah  dipahami. Respon  alumni  juga  membuktikan,  manajemen  talenta  adalah  upaya  untuk  berinovasi, mempertahankan  prestasi,  dan  meningkatkan  indikator  keberhasilan  pelatihan.  Berdasarkan pengamatan, terdapatketidakpuasan terkait dengan komitmen pimpinan tingkatan menengah untuk membimbing  dan  mengawasi  proyek-proyek  yang  dilakukan talent ,  maka  pemangku  kepentingan perlu melakukan tindakan evaluasi untuk lebih memperhatikan Talent Pool yang tepat, menentukan program yang lebih intensif dan menambah kuantitas program.
Kata Kunci: Talent Development Program , Evaluasi Pelatihan, Kirkpatrick

## Abstract
This  study  aims  to  evaluate  the  Talent  Development  Program  (Basic  Level)  Preparatory  Training conducted by the Ministry of Finance's PSDM Training Center using Kirkpatrick's four-level evaluation model. The method used is qualitative with logico-inductive analysis. The results of the study proved that  the  evaluation  level-1  was  4.81  with  the  predicate  very  good,  level-2  the  average  participant satisfaction  was  4.81  with  the  predicate  very  good  and  the  average  learning  outcome  was  93.00. Level-3,  according  to  stakeholders,  this  training  is  important  to  maintain  the  excellence  of  talent management  because  it  must  be  formed  and  developed  so  that  it  has  distinguishing  power  and employee superiority. According to alumni the training is very useful, applicable material, and easy to understand.  The  alumni  response  also  proves  that  talent  management  is  an  effort  to  innovate, maintain  achievement,  and  increase  indicators  of  training  success.  Based  on  observations,  there  is dissatisfaction  related  to  the  commitment  of  middle  level  leaders  to  guide  and  supervise  projects carried out by talents, so stakeholders need to take evaluation actions to pay more attention to the right Talent Pool, determine more intensive programs and increase the quantity of programs.
Keywords: Talent Development Program, Training Evaluation, Kirkpatrick

## Pendahuluan
Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor 60/PMK.01/2016  yang  kemudian  diubah beberapa  ketentuannya  dengan  PMK  Nomor 161/PMK.01/2017 tentang Perubahan Peraturan Menteri Keuangan Nomor
60/PMK.01/2016  tentang  Manajemen  Talenta Kementerian Keuangan mengatur bahwa untuk mempersiapkan Talent untuk
menduduki jabatan  struktural  setingkat  lebih  tinggi  atau posisi/jabatan lain yang dianggap strategis oleh Kementerian Keuangan sehingga dapat menjadikan Talent proaktif dan mampu
melaksanakan tahapan-tahapan pengembangan talent dan mentoring bersama mentor  tetap  maupun  tidak  tetap  secara efektif  dan  tepat.  Pengembangan  kompetensi manajerial para Talent yang akan dipromosikan menduduki  jabatan  eselon IV  dilakukan  dalam bentuk Pelatihan Persipan Talent Development Program  (Level  Basic)  Bagi  Pegawai  Direktorat Jenderal  Pajak  oleh  Pusat  Pendidikan  dan Pelatihan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kementerian Keuangan. Mata
pelajaran  pokok  pelatihan  tersebut  adalah:  1) Basic Leadership yang meliputi Team
Leadership  dan  Teamwork  and  Collaboration; 2) Empowering Others yang meliputi:
memotivasi bawahan, memberdayakan bawahan, dan mengelola bawahan; 3) Problem Solving Analysis-Basic yang meliputi" identifikasi/analisis  masalah,  altenatif  solusi, dan  mempu  melibatkan  berbagai  pihak  dalam penyelesaian  masalah;  dan  4)  Materi  Sosial Kultural: Perekat Bangsa.
Sampai  dengan  tahun  2019  sudah  ada 754  pegawai  Direktorat  Jenderal  Pajak  (DJP) yang  mengikuti  pelatihan  ini  dan  239  sudah dipromosikan  menduduki  jabatan  eselon  IV. Pelatihan  untuk  Pegawai  DJP  merupakan pelatihan  pertamakali  sehingga  akan  dijadikan patok  banding  bagi  pelatihan  berikutnya maupun  pelatihan  untuk  pegawai  di  jajaran eselon  I  lain  di  Kementerian  Keuangan.  ini pertamakali  dilakukan.  Melihat  strategisnya pelatihan  ini  maka  dilakukan  pengembangan program  yang  meliputi  Penyusunan  Individual Development  Plan  (IDP),  Pelaksanaan  Off-the- job  Training,  Pelaksanaan  On-the-job  Training, dan pelaksanaan Monitoring.
Efektifitas pelatihan kepemimpinan pasca pelatihan antara lain meliputi melaksanakan  inovasi  secara  berkelanjutan, institusi mendukung penuh kontinuitas pelaksanaannya, pendampingan, dan pemantauan  job  performance(Suryanto,  2018 ).  Beberapa  hal  penting  dalam  manajemen talenta  meliputi  peningkatan    komitmen pengelola kepegawaian, peningkatan
komitmen pimpinan unit kerja sebagai partner pengelola kepegawaian, peningkatan koordinasi    antara        unit  pengelola kepegawaian      dengan      unit-unit  kerja    yang terkait    dengan    pengembangan  pegawai,  dan melakukan  talent    mindset  agar  terdapat kesamaan pola pikir (Ria Yuli Angliawati, 2020). Pengembangan manajemen talenta dan strategi  retensi  penting  dilakukan  selalu menjaga  kinerja  tahunan  sehingga  talenta mereka  dapat  selalu  diraih  dengan  baik sehingga  talenta-talenta  tersebut  dapat  terus dipertahankan dan ditingkatkan kinerja di masa depan (Fahreza Nasril, 2021). Penerapan talent management dan knowledge sharing yang baik akan  meningkatkan  employee  engagement pada  pencapaian  tujuan  organisasi  (Kalista Sabbatho, 2020).
Peraturan Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan  Keuangan  Nomor  PER-5/PP/2017 Tentang  Pedoman  Evaluasi  Pembelajaran  Di Lingkungan  Kementerian  Keuangan  mengatur bahwa  evaluasi  pembelajaran  menggunakan model  evaluasi  empat  level  Kirkpatrick  yaitu: Level-1:  Reaction,  Level-2:  Learning,  Level-3: Behavior, dan Level-4: Results Result. Berdasarkan  Kerangka  Acuan  Pembelajaran Pelatihan Persipan Talent Development Program  (Level  Basic)  Bagi  Pegawai  Direktorat Jenderal Pajak (E-Learning) diketahui pelatihan ini  dievaluasi  hanya  pada  level-1  dan  level-2 saja.  Pelatihan  in  sudah  berjalan  dengan jumlah  alumni  yang  banyak  dan  penting  bagi institusi  di  masa  depan  sehingga  perlu diketahui  sejauh  mana  pengetahuan  dan keterampilan  diterapkan  dalam  pekerjaan  dan dilaksanakan  dalam  pekerjaannya.  Penelitian ini akan melakukan evaluasi model empat level Kirkpatrik  pada  Level-3:  Behavior  untuk mengetahui  sejauh  mana  pengetahuan  dan keterampilan diimplementasikan dalam pekerjaan  dan  dilaksanakan  dalam  jangka
waktu  minimal  tiga  bulan  setelah  peserta mengikuti pembelajaran.
Definisitalenta  menurutPella  danInayati adalahorang-orangyangingin dipelihara perusahaankarenakelebihannya.
Denganpengertiantersebut makamanajemen talentadapat  diartikan  suatu  proses  untuk memastikan kemampuan
perusahaan mengisiposisikuncipemimpin masa depanperusahaan( company  future  leader )  dan posisi yang mendukung kompetensiintiperusahaan  ( unique  skilland high  strategic  value )  (Darmin  Ahmad  Pella, 2011).    Allan  Schweyer  menyatakan  bahwa manajemen talenta yang efektif sangat penting untuk keberhasilan organisasi selama beberapa dekade  mendatang.  Alasannya  berkisar  dari penghematan  biaya  untuk  retensi  karyawan dan  mempertahankan  kemampuan  untuk mencari  dan  menarik  kandidat  eksternal  di pasar  tenaga  kerja  yang  ketat  (Schweyer, 2004).  Menurut  Yarnall  sebagaimana  dikutib Hanna  Viany  Octavia,  manajemen  talenta mencakup
pemilihan dan pengembangankaryawanyang dianggap
berbakat  didalam  perusahaan  sehingga  dapat menghasilkan sekelompok orang yang dapatdikembangkan  bakatnyauntuk  menjadi sebuah investasi dalam perusahaan. Sekelompoko  rang  berbakat  tersebut  disebut sebagai talent  pool (Hanna  Viany  Octavia, 2018).  Kusumawijaya  mengutip  pendapat beberapa  ahli  tentang  manajemen  talenta anatara lain: 1)  Amstrong, manajemen talenta sebagai seperangkat aktivitas yang terintegrasi dan  lebih  komprehensif  yang  bertujuan  untuk mengamankan  aliran  talenta  dalam  organisasi dalam  membentuk  pemikiran  bahwa  talenta adalah  sumber  daya  utama  dalam  organisasi, 2)  Gasperz,  manajemen  talenta  sebagai  suatu proses manajemen sumber daya manusia yang terkait  dengan  tiga  proses  utama,  yaitu mengembangkan  dan  memperkuat  karyawan baru  ketika  pertama  masuk  organisasi  ( on boarding ),  memelihara  dan  mengembangkan karyawan  yang  sudah  ada,  serta  menarik sebanyak  mungkin  karyawan  yang  memiliki kompetensi, komitmen, dan karakter agar mau bekerja dalam perusahaan, 3) Baum, manajemen talenta sebagai mindset organisasi dalam  menjamin  ketersediaan  talenta  yang
merupakan orang yang tepat dengan pekerjaan yang  tepat  dan  pada  waktu  yang  tepat berdasarkan  tujuan  strategis  bisnis,  dan  4) Avedon  menyatakan  bahwa  manajemen talenta sebagai seperangkat prosesdan prosedur  yang  terintegrasi  yang  digunakan organisasi  untuk  menarik,  mempertahankan, mengembangkan,  dan  menggerakkan  talent untuk  mencapai  tujuan  strategis  organisasi (Kusumawijaya,  2018).  Pembangunan  SDM melalui Manajemen Talenta memegang peranan penting dalam mewujudkan kesinambungan
organisasi.
Selainitu,manajemen  talenta  dapat  menjadi pendekatan strategis yang komprehensif untuk mengidentifikasi,mengevaluasi, mengembangkan  danmengalokasikansumber daya manusiayang bertalenta untuk membantu kegiatan  pencapaian  kinerja  terbaik  dan organisasi (Herwan Abdul Muhyi, 2016).
Berdasarkan  definisi  para  ahli  tersebut, pada  dasarnya talent adalah  karyawan  yang mampu  memberikan  kontribusi  di  atas  rata- rata melalui pencapaian kinerja tinggi maupunPe  kepemilikan  potensi  yang  akan memengaruhi pertumbuhan organisasi saat ini maupun  yang  akan  datang,  tidak  hanya terbatas  pada  level  tertentu  tetapi  berlaku untuk  seluruh  fungsi  dan  golongan  yang  ada dalam  organisasi.  Banyaknya  talenta  dalam suatu  organisasi  tidak  menjamin  akan mendorong  kemajuan  organisasi  apabila  tidak dilakukan pengelolaan khusus melalui manajemen  talenta  secara  sistematis  untuk menjadikan  talenta  sebagai  karyawan  kunci yang dapat menjadikan organisasi unggul.
Suharsimi mendefinisikan program sebagai  suatu  kegiatan  yang  direncanakan dengan  seksama  (Suharsimi  Arikunto,  2012). Evaluasi program menurut Joint Committee on Standards for Educational Evaluation sebagaimana  dikutip  Widoyoko,  merupakan rangkaian  kegiatan  yang  dilakukan  dengan sengaja  dan  secara  cermat  untuk  mengetahui tingkat  keterlaksanaan  maupun  keberhasilan suatu  program  dengan  cara  menilai  efektifitas masing-masing  komponennya,  baik  terhadap program  yang  sedang  berjalan  maupun program  yang  telah  berlalu.  Sedangkan program  adalah  serangkaian  kegiatan  yang direncanakan  dengan  seksama  dan  dalam
pelaksanaannya  berlangsung  dalam  proses yang  berkesinambungan,  dan  terjadi  dalam suatu organisasi yang melibatkan banyak orang (Widoyoko, 2017).
Menurut  Fauzi,  fungsi  utama  evaluasi adalah memberikan data informasi yang benar mengenai pelaksanaan suatu pelatihan sehingga  penyelenggaraan  pelatihan  tersebut dapat  mengambil  keputusan  yang  tepat, apakah  pelatihan  itu  akan  diteruskan,  ditunda atau  sama  sekali  tidak  dilaksanakan  lagi.  Oleh karena itu, evaluasi pelatihan berfungsi sebagai suatu  usaha  untuk:  1).  menentukan  tingkat kemajuan pelaksanaan pelatihan;
2). menemukan faktor pendorong dan penghambat pelaksanaan pelatihan; 3).
menemukan  penyimpangan  atau  kekeliruan pelaksanaan pelatihan; 4). memperoleh bahan untuk penyusunan saran perbaikan, perubahan,  penghentian,  atau  perluasan pelatihan (Fauzi, 2011).
Peraturan Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan  Keuangan  Nomor  PER-5/PP/2017 Tentang  Pedoman  Evaluasi  Pembelajaran  Di Lingkungan  Kementerian  Keuangan  mengatur bahwa  manfaat evaluasi pembelajaran  adalah: 1) Menjadi bahan pertimbangan bagi pengambilan  keputusan  atas  pemberian  surat tanda tamat pelatihan atau sertifikat terhadap pencapaian  kompetensi  tertentu;  2)  Menjadi bahan  bagi  para  Pengajar  dan  Bidang Perencanaan  dan  Pengembangan  Diklat  untuk merancang  dan  melakukan  pengembangan kapasitas  pengajar  BPPK;  3)  Memberikan informasi  yang  akurat  bagi  pimpinan  sebagai bahan  pertimbangan  dalam  pengambilan kebijakan  terkait  Pembelajaran;  4)  Menjadi bahan  masukan  bagi  Bidang  Evaluasi  dan Pelaporan  Kinerja  dalam  hal:  a)  melakukan kegiatan Evaluasi Penyelenggaraan dan Evaluasi Pengajar,
serta penyusunan Rekomendasi  Pembelajaran;  b)  melakukan pendataan  sehingga  didapatkan  laporan  yang mengandung  informasi  yang  valid  dan  akurat; dan  c)  menyusun  Laporan  Penyelenggaraan Pembelajaran  yang  lengkap,  terstruktur,  dan terstandardisasi.  Evaluasi  pembelajaran  juga memberi  rekomendasi  perbaikan  yaitu  saran yang bersifat konstruktif terhadap penyelenggaraan  dan  Pengajar  Pembelajaran sebagai  alternatif  solusi  dalam  pemecahan permasalahan  yang  terjadi  dalam  proses
pelaksanaan  pembelajaran.  Hasil  analisis  data evaluasi penyelenggaraan dan evaluasi pengajar  dituangkan  secara  sistematis  dalam suatu bentuk dokumen pelaporan evaluasi dan rekomendasi  yang  menyajikan  hal-hal  yang masih  dapat  dipertahankan,  harus  diperbaiki, ataupun perlu untuk ditingkatkan.
Rekomendasi perbaikan bertujuan: 1)
memberikan  saran-saran  operasional  untuk bahan  perbaikan  proses  perencanaan  dan penyelenggaraan Pembelajaran
serta pengembangan  kompetensi  pengajar;  dan  2) memberikan bahan pertimbangan bagi pimpinan sebagai acuan pengambilan kebijakan di bidang pembelajaran.

## Metode
Penelitian  ini  bersifat  kualitatif  dengan sumber  data  utama  adalah  kata-kata  dan tindakan,  selebihnya  adalah  data  tambahan seperti  dokumen  (Moleong,  2015).  Sedangkan yang  menjadi  instrumen  penelitian  adalah peneliti itu sendiri (Sugiyono, 2015). Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini dilakukan menggunakan dokumentasi, pengamatan, Focus  Group  Discussion ,  dan wawancara  mendalam.  Narasumber  dipilih secara purposive  sampling yaitu  pihak  yang secara  riil  dan  potensial  dianggap  mengetahui secara mendalam tentang pokok masalah yang diteliti.  Data  yang  terkumpul  dianalisis  secara logiko-induktif  yaitu  proses  berpikir  yang menggunakan  logika  untuk  memahami  pola dan  kecenderungan  dalam  data  melalui  tiga tahap  yaitu  pengkodean,  mendeskripsikan karakteristik  utama,  dan  menginterpretasikan data (Mertler, 2011). Hasil penelitian disajikan secara deskriptif.

## Hasil dan Pembahasan
Hasil  evaluasi  berdasarkan  Laporan Evaluasi Pasca Pembelajaran Semester I Tahun 2019  untuk  Workshop Talent  Development Programme ( Level  Basic )  Bagi  Pegawai Direktorat Jenderal Pajak yang dibuat oleh Sub Bidang  Evaluasi  dan  Pelaporan  Kinerja Pusdiklat  PSDM  adalah  sebagai  berikut:  1) Level-1, rata-rata kepuasan peserta 4,81 dalam skala  1  sampai  dengan  5  dengan  predikat sangat  baik,dan  2)  Level-2,rata-rata  kepuasan peserta  4,81  dalam  skala  1  sampai  dengan  5 dengan predikat sangat baik,hasil evaluasi nilai
akhir adalah 93,20 dengan skala nilai 1 sampai dengan  100. Reaction  Level untuk  masing- masing elemen sebagaimana
Tabel 1 .
Tabel  1  Rata-rata  Kepuasan  Peserta  Terhadap Program, Materi, Metode, dan Media
Elemen Evaluasi Nilai Program 4,74 Materi 4,69 Metode 4,59 Media 4,52 Sumber:  Data  Evaluasi  Penyelenggaraan  dari Subbid Evalapkin yang telah diolah Setelah ditanyakan kepada para narasumber  apa  alasan  mereka  menyatakan kepuasan yang sangat tinggi pada penyelenggaraan  program  ini,  responden menyatakan  bahwa  program  ini  sangat bermanfaat,  materi  yang  diberikan  sangat aplikatif,  metode  pembelajaran  sangat  mudah
dipahami,  banyak  kasus  dan  praktik  yang dilakukan  selama  pembelajaran  sehingga membuat  mereka  merasa  lebih  percaya  diri dengan  tugas  baru  dan  mendorong  mereka ingin selalu menerapkannya dalam
menjalankan  tugas  serta  media  pembelajaran yang nyaman dan menyenangkan.
Pelatihan  Persipan Talent  Development Program  (Level  Basic) Bagi  Pegawai  Direktorat Jenderal  Pajak  dilaksanakan  sebelum  peserta dipromosikan  menduduki  jabatan  eselon  IV. Evaluasi Level-3 dilakukan lebih dari tiga bulan dari  berakhirnya  pelatihan  dan  peserta  sudah diangkat  menduduki  jabatan  eselon  IV. Berdasarkan  wawancara  kepada  narasumber pihak yang berwenang melakukan pengelolaan pegawai diperoleh jawaban sebagaimana
Tabel 2 .
Tabel 2 Kutipan Wawancara kepada Pemangku Kepentingan  tentang  Pelaksanaan  Pelatihan Persipan Talent  Development  Program  (Level Basic) Bagi Pegawai Direktorat Jenderal Pajak
Kutipan Jawaban Wawancara Narasumber “…Kami menjalankan kebijakan Kemenkeu dalam Manajemen Talenta untuk menjamin  tersedianya  SDM  yang  memenuhi  kualifikasi  untuk  menduduki posisi strategis di DJP sesuai pedoman yang ada di PMK 161/PMK.01/2017 dan KMK-1227/KM.1/2016…” Narasumber-1 12 Juli 2019 “…DJP  mengikuti  kebijakan  dalam  UU  ASN  yang  berdasarkan  sistem  merit maka kami ingin mengembangkan para Talent…” Narasumber-2 12 Juli 2019
“…Kebijakan Manajemen Talenta di Kemenkeu sendiri kan sudah sejak tahun
2016. Baru tahun ini pertama kali kami terapkan dengan nama Manajemen
Talenta. Yaah… belum sempurna tapi kami coba mengimplementasikannya.
Sebetulnya  tahun-tahun  sebelumnya  juga  kurang  lebih  sama,  Cuma  nama dan programnya saja berbeda… Eselon 1 lain belum ya…?.....” Narasumber-3 12 Juli 2019 “…Kalau   tidak   ada   (program   manajemen  talenta),   maka   kita   bisa disalip   oleh   institusi lain…” Narasumber-4 6 Agustus 2019
“…Kami  melaksanakan  program  sesuai  kebutuhan  user.  Dan  lagi  ini  juga dalam  rangka  implementasi  peraturan  Manajemen  Talenta  di  Kemenkeu. DJP yang pertama…Yang unit lain pun sudah meminta..” Narasumber-5 6 Agustus 2019 “...diperlukan  adanya  strategi  dan  program  tertentu  untuk  menjaga komitmen talent...” Narasumber-1 12 Juli 2019
Dari respon tersebut, diketahui adanya kebutuhan  menjaga  keunggulan  bersaing melalui  program  pengelolaan talent .  Menurut Narasumber-1  dan  Narasumber-2, talent adalah champion , yang dapat diartikan sebagai orang-orang  yang  memiliki  potensi  tinggi, dengan kemampuan, aspirasi dan engagement untuk  tumbuh  dan  sukses  pada  posisi-posisi
kritikal  dan  strategis. Talent tersebut  muncul tidak  secara  instan  namun  dihasilkan  dari aktifitas pengembangan, sesuai dengan pendapat  dari  Narasumber-4,  Narasumber-6 dan  Narasumber-8,  dimana talent perlu sengaja  dibentuk  dan  dikembangkan  sebagai konsekuensi  dari  implementasi Strategic Human Resource Management yang bertujuan
untuk  memiliki  daya  pembeda  dan  unggul. Para narasumber selaku pemangku kepentingan berpendapat perlunya manajemen talenta. Pendapat tersebut menunjukkan  bahwa  terdapat  sikap  positif terhadap  program  manajemen  talenta  di kalangan  pemangku  kepentingan.  Dalam pertanyaan  mengenai  pentingnya  program manajemen  talenta,  tidak  ada  respon  negatif mengenai  kebutuhan  manajemen  talenta  di DJP.
Berdasarkan wawancara kepada narasumber  alumni  peserta  pelatihan  tentang penerapan materi pelatihan adalah sebagaimana
Tabel 3 .
Tabel  3  Kutipan  FGD  Penerapan  Materi Pelatihan  oleh  Alumni  Pelatihan  Persipan Talent Development Program (Level Basic) Bagi
Pegawai Direktorat Jenderal Pajak Kutipan Jawaban FGD Lokasi FGD “…TDP  menjadikan  kami  siap  secara  mental  dan  motivasi  untuk menjalankan tugas…“ Menado, Mei 2019
“…setelah  mengikuti  TDP  yang  awalnya  kami  nggak  kebayang bagaimana nanti memimpin jadi lebih PD. Dapat bekal banyak sekali dari para fasilitator dan juga dari teori yang disampaikan. Jadi ingin belajar lebih  banyak  biar  lebih  siap…Ya  nyatanya  memang  amat  sangat terpakai…” Aceh 2019
“…Kompetisi   antara para talent  sudah   pasti   akan   semakin   ketat   di masa  mendatang, kita ditantang untuk tetap mempertahankan prestasi sebagai  talent  dari  segala  aspek,  baik  itu  kinerja  maupun  cara kepemimpinan,  komunikasi,  responsibility  dan  lain  sebagainya.  Dengan program  ini  kita  ingin  mencoba  membuat  DJP  kita  menjadi  sustain, dapat  bertahan  terus  dan  menjadi  yang terbaik...”
Aceh, Mei 2019
Narasumber-2  yang  promosi  ke  wilayah  Aceh berpendapat  bahwa  oang-orang  hebat  untuk menjadi  kader,  orang-orang  yang  bisa memimpin  tim,  punya  kemampuan  melayani, bisa  menjadi  leader  membuat  keputusan, berani  membuat  keputusan  yang  cepat  dan tepat  dan  bisa  mencetak  pemimpin-pemimpin baru dibawahnya. Respon alumni menunjukkan bahwa terdapat kesadaran dari subyek sebagai pemangku  kepentingan  terhadap  pentingnya manajemen  talenta,  sebagai  salah  satu  bagian strategi  organisasi  untuk  membuat  inovasi, mempertahankan prestasi, meningkatkan indikator-indikator  keberhasilan  dan  lain sebagainya.
Terdapat tiga narasumber yang memberikan masukan agar penerapan pelatihan  ini  semakin  efektif,  yaitu:  1) Narasumber-1, “…fokus pada beberapa  orang yang    menjadi    ujung    tombak  fungsi  DJP, punya    potensi,    punya  kemampuan  sebagai leader,  menjadi  agen  perubahan.  Saya  rasa perlu  dibuat  program  lebih  intensif  ya. Perbanyak  jumlahnya,  coba  dicari  dari  dalam, karyawan  yang  potensinya  masih  bisa dioptimalkan,  jangan  terlambat  timing-nya…”,
2) Narasumber-2 , “…masih bisa
dikembangkan      menurut  saya.    Talent  kita memang  banyak  karena  organisasi  kita  besar, bisa dong kita fokus  pada   jumlah   yang lebih sedikit   dulu…”, dan 3) Narasumber-2, “…kalau kriteria    efektinya    adalah    para    talent mendapatkan  pengembangan  saya  rasa  itu mudah  ya.  kita  coba  tambahkan  ukuran  yang lebih  tinggi  lagi,  sejauh  mana  talent  kita berhasil projectnya, atau seberapa penambahan produktivitas dan seterusnya”.
Agar  kelanjutan  pelatihan  berikutnya lebih efektif perlu dilakukan evaluasi terhadap: 1) Penentuan Talent Pool yang tepat, baik dari sisi  perhitungan  jumlah  ratio  jabatan  target dan  talent,  waktu  penetapannya  serta  gap kompetensi yang harus ditingkatkan tergambar datanya dengan baik, 2) Kegiatan dilaksanakan dengan  beberapa  altenatif  yaitu:  Program leadership  sesuai  jenjang  karir,  rotasi  dan promosi  sebagai  kesempatan  untuk  belajar sekaligus  memberikan  kontribusi  yang  lebih optimal, Seasonal  Competency  Program atau pengembangan  kompetensi  kepemimpinan melalui  program  yang  dilaksanakan  lintas bidang  khususnya  pada  area  yang  masih
menjadi gap pada  individu,  menjadi  fasilitator pelatihan,  program coaching dan counseling dengan  eksekutif, Job  enlargement atau penambahan  tugas  pada  individu, technical training terkait  kemampuan  manajemen maupun teknis.
Berdasarkan pengamatan peneliti permasalahan ketidakpuasan terhadap pelatihan adalah dalam hal pemantauan secara langsung  di  lapangan  dan  terkait  dengan komitmen  pimpinan  tingkatan  menengah.  Hal ini  terjadi  karena  jumlah  adanya  ukuran  yang jelas dan terbatasnya atasan yang mempunyai kemampuan mengawasi dan membimbing. Hal ini  dapat  menjadi  arahan  di  masa  mendatang mengenai  program  manajemen  talenta  untuk lebih  fokus  pada talent dengan  melaksanakan program  yang  lebih  intensif  dan  menambah kuantitas  program.  Selain  itu,  terdapat masukan  mengenai  pengukuran  yang  lebih dalam  yakni  keberhasilan  proyek  yang dilakukan  oleh talent atau  penambahan produktivitas yang dapat mendorong pencapaian  organisasi.  Selain  itu,  kompetensi dapat disampaikan secara lebih intensif kepada seluruh  pegawai,  sehingga  dapat  menjadi acuan  pengembangan  diri  pegawai  secara pribadi.

## Simpulan
Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa evaluasi
pelatihan persiapan Talent Development  Program ( Level  Basic )  bagi pegawai Direktorat Jenderal Pajak berada pada predikat sangat baik. Hal ini dibuktikan dengan hasil  nilai  rata-rata  skala  kepuasan  peserta yaitu 4,81 dalam skala 1 sampai dengan 5 dan hasil  evaluasi  nilai  akhir  berada  pada  skala 93,20 dengan skala nilai 1 sampai dengan 100. Pihak berwenang sebagai pemangku kepentingan  juga  berfokus  pada  program manajemen  talenta  dikarenakan talent adalah champion , yaitu pegawai yang memiliki potensi tinggi,  dengan  kemampuan,  aspirasi  dan engagement untuk tumbuh dan sukses sebagai konsekuensi  dari  implementasi Strategic Human  Resource  Management sehingga pegawai memiliki daya pembeda dan unggul.Walaupun pemangku kepentingan sudah tepat dalam memperhatikan pentingnya manajemen  talenta  sebagai  bagian  strategi
pada pelatihan ini, namun alumni menjelaskan perlunya memperhatikan aspek seperti menentukan talent  pool dengan  tepat  dan melaksanakan  pelatihan  dengan  beberapa altenatif  seperti  Program  leadership  sesuai jenjang  karir,  rotasi  dan  promosi, Seasonal Competency  Program ,  menjadi  fasilitator pelatihan, coaching dan counseling , Job enlargement sampai dengan technical training . Berdasarkan pengamatan peneliti, pelatihan dirasa masih mendapat permasalahan ketidakpuasan dalam hal monitoring di  lapangan  dan  terkait  dengan komitmen  pimpinan  tingkatan  menengah. Maka  dari  itu  program  manajemen  talenta diharapkan  lebih  berfokus  pada talent dengan melaksanakan program yang lebih intensif dan menambah  kuantitas  program.  Selain  itu, melaksanakan  pelatihan  dengan  alternatif  lain diharapkan  dapat  mendorong  pencapaian pelatihan, sehingga kompetensi dapat disampaikan  secara  lebih  intensif  kepada seluruh  pegawai.  Pada  akhirnya,  hal  tersebut dapat  mengindikasikan  pihak  Pusdiklat  PSDM sebagai  pemangku  kepentingan  untuk  lebih berinovasi dalam mengembangkan talent pada diri  pegawai  Direktorat  Jenderal  Pajak  secara pribadi dengan tepat sesuai dengan kemampuan  nya  demi  tercapainya  pelatihan yang diharapkan.

## Daftar Pustaka
Darmin  Ahmad  Pella,  A.  I.  (2011). Talent Management  (Mengembangkan  SDM Untuk  Mencapai  Pertumbuhan  Dan Kinerja  Prima). Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Fahreza Nasril, D. I. (2021). Talent Performance
Analysis Using People Analytics Approach. Budapest International
Research  and  Critics  Institute-Journal,
4 (1), 216-230.
Fauzi,  I.  K.  (2011). Mengelola  pelatihan partisipatif. Bandung: Alfabeta. Hanna  Viany  Octavia,  H.  S.  (2018).  Pengaruh Manajemen  Talenta  Terhadap  Kinerja Karyawan  (Studi  Pada  Karyawan  PT Pertamina  Geothermal  Energy  Area Ulubelu). Jurnal  Administrasi  Bisnis,
60 (2), 118.
Herwan Abdul Muhyi, Z. M. (2016). HR Plan & Strategy. Jakarta: Swadaya Group.
Kalista  Sabbatho,  S.  M.  (2020).  Employee Engagement  Sebagai  Variabel  Mediasi Antara Talent Management, Knowledge  Sharing  Dan  Employee Capability. DERIVATIF: Jurnal
Manajemen, 14 (2), 165.
Kusumawijaya,  I.  B.  (2018). Manajemen
Talenta. Bandung: STIE Triatma Mulya.
Mertler, A. (2011). Action Research Mengembangkan Sekolah Memberdayakan  Guru. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Moleong,  L.  J.  (2015). Metodologi  Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosdakarya. Ria  Yuli  Angliawati,  F.  F.  (2020).  Peran  Talent Management  dalam  Pembangunan SDM  yang  Unggul. Jurnal  Sain Manajemen,  Vol.  2  No.  2  Agustus  , 2 (2), 28-40. Schweyer,  A.  (2004). Talent  Management Systems,  Best  Practices  in  Technology Solutions  for  Recruitment,  Retention and Workforce Planning. Canada: John Wiley & Sons. Sugiyono. (2015). Metode Penelitian
Pendidikan. Bandung: Alfabeta. Suharsimi  Arikunto,  C.  S.  (2012). Evaluasi Program Pendidikan, Pedoman Teoritis Praktis  Bagi  Mahasiswa  dan  Praktisi Pendidik. Jakarta: Bumi Aksara.
Suryanto,  A.  (2018  ).  Strategi  Peningkatan Efektifitas  Pelatihan  Kepemimpinan: Telaah  Teoretis  Dan  Empiris. Jurnal Borneo Administrator, 14 (1), 69-86.
Widoyoko,  E.  P.  (2017). Evaluasi  Program Pelatihan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

## Profil Penulis
Penulis,  Herru  Widiatmanti,  S.E.,  M.E., dilahirkan di Cirebon pada tanggal 14 Februari 1967.  Pendidikan  tingkat  sarjana  diselesaikan oleh  penulis  di  Universitas  Negeri  Jenderal Soedirman  Purwokerto  pada  tahun  1990 dengan mengambil jurusan Ekonomi Manajemen  dengan  spesialisasi  Keuangan.
Pendidikan  Magister  dilanjutkan  di  Fakultas Ekonomi  Universitas  Indonesia  pada  Magister Perencanaan  dan  Kebijakan  Publik  dengan spesialisasi Public Finance pada tahun 2006. Pada  saat  ini  penulis  bekerja  di Kementerian Keuangan sebagai Widyaiswara di Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia sejak tahun 2011. Sebelumnya selama 18 tahun penulis bekerja di Direktorat Jenderal Pajak, Kemenkeu sejak tahun 1993. Pengalaman  penulis  lainnya  sebelum  menjadi PNS  pernah  bekerja  di  perusahaan  multi nasional  (PT.  Nomura  Indonesia)  dan  menjadi dosen  pada  beberapa  universitas  swasta antara  lain  Universitas  YARSI  Jakarta  dan Universitas Bung Hatta Padang.