## Volume 5 Nomor 1 (2024) Pages 53 – 70
Permata : Jurnal Pendidikan Agama Islam
Email Journal : permata.bbc@gmail.com Web Journal : http://journal.bungabangsacirebon.ac.id/index.php/permata
Implementasi Gaya Kepemimpinan Kontingensi dalam Pendidikan Islam di SD Taman Kalijaga Permai Cirebon
Aris Sabthazi 1  , Fauziyah Hayati Fazrin 2 , Agus Sutisna 3 , Sarimah 4 , Yiyin Bayinah 5 , Silmi Adha 6
123456 Universitas Islam Bunga Bangsa Cirebon
Email: arissabthazi54@guru.sma.belajar.id 1
Received: 2023-12-06; Accepted: 2024-01-23; Published: 2024-02-14

## Abstrak
Artikel ini berupaya menganalisa dan mendeskripsikan penerapan gaya kepemimpinan kontingensi di lembaga pendidikan Sekolah Dasar Negeri Taman Kalijaga Permai Kota Cirebon.
Studi  ini  menggunakan  penelitian  kualitatif  melalui  studi  kasus  dengan  melakukan wawancara  secara  mendalam  pada  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Dasar  Negeri Taman  Kalijaga  Permai  Kota  Cirebon,  dengan  menjadikan  konsep  dasar  dari  gaya kepemimpinan kontingensi yaitu tugas, hubungan, struktur organisasi.
Hasil penelitian ini mampu memberikan peningkatan hubungan positif antara pimpinan dengan  yang  dipimpin,  mampu  meningkatkan  motivasi  dalam  diri  pegawai  di lingkungan kerja, dan mampu pengelolaan perintah dengan pegawai lain secara efektif dan efisien. Adanya kenyamanan, motivasi kerja yang meningkat karena kesadaran diri yang  tumbuh  dari  interaksi  yang  dilakukan  pimpinan  kepada  rekan,  bawahan  di organisasinya.  Sifat  fleksibel,  mau  belajar  dan  dapat  beradaptasi  memberikan perubahan dalam dinamika lingkungan.
Kesimpulan  dari  penelitian  ini  bahwa  kepemimpinan  dengan  menerapkan  prinsip- prinsip kepemimpinan kontingensi mampu menghadapi berbagai situasi dan tantangan dalam  suatu  organisasi.  Kepemimpinan  yang  dilakukan  mengenali  pentingnya adaptabilitas, pengenalan situasi, keterlibatan staf, dan pengembangan kepemimpinan berkelanjutan. Implikasinya adalah bahwa pemimpin yang mendukung prinsip-prinsip ini akan lebih sukses dalam memimpin lembaga atau organisasi mereka secara efektif. Namun  dalam penerapannya  tidak  mutlak gaya  kepemimpinan kontingensi  ini dapat diterapkan dalam segala situasi dan keadaan, karena keadaan yang tidak normal akan menuntut pemimpin menyesuaikan sikapnya dalam pengambilan keputusan yang tepat. Dalam  keadaan  itu  pimpinan  akan  menggunakan  gaya  otoritatif  atau  transaksional untuk  menyelesaikan  permasalahan  agar  sesuai  dengan  harapan.  Gaya  selain
kontingensi itu tidaklah dominan hanya dalam waktu-waktu tertentu saja terjadi. Hal ini menujukan bahwa dengan dominannya gaya kepemimpinan kontingensi dibanding gaya  kepemimpinan  lainnya  ini  menunjukan  keberhasilan pengelolaan  lembaga  atau organisasi. Ini menunjukan adaptabilitas dan kesadaran terhadap keadaan yang terjadi, merupakan kunci kesuksesan kepemimpinan yang terus berubah.

## Kata Kunci : Implementasi Kepemimpinan; Kepemimpinan Kontingensi; Pendidikan Islam

## Abstract
This  article  seeks  to  analyze  and  describe  the  application  of  contingency  leadership style in the educational institution of Taman Kalijaga Permai State Elementary School, Cirebon City.
This  study  uses  qualitative  research  through  case  studies  by  conducting  in-depth interviews  on  the  leadership  of  the  Principal  of  Taman  Kalijaga  Permai  State Elementary  School,  Cirebon  City,  by  making  the  basic  concepts  of  contingency leadership style, namely tasks, relationships, organizational structure.
The  results  of  this  study  were  able  to  provide  an  increase  in  positive  relationships between  leaders  and  those  led,  able  to  increase  motivation  within  employees  in  the work environment, and  able  to  manage  orders with other  employees effectively  and efficiently.  There  is  comfort,  increased  work  motivation  due  to  self-awareness  that grows  from  interactions  made  by  leaders  to  colleagues,  subordinates  in  their organization.  Flexible,  willing  to  learn  and  adaptable  nature  provides  changes  in environmental dynamics.
The  conclusion  of  this  research  is  that  leadership  by  applying  the  principles  of contingency  leadership  is  able  to  face  various  situations  and  challenges  in  an organization.  The  leadership  performed  recognizes  the  importance  of  adaptability, situation recognition, staff involvement, and continuous leadership development. The implication  is  that  leaders  who  support  these  principles  will  be  more  successful  in leading their institutions or organizations effectively. However, in its application, it is not absolute that this contingency leadership style can be applied in all situations and circumstances,  because  abnormal  circumstances  will  require  the  leader  to  adjust  his attitude in making the right decision. In that situation the leader will use an authoritative or  transactional  style  to  solve  the  problem  to  match  expectations.  Styles  other  than contingency are not dominant only at certain times. This indicates that the dominant contingency leadership style compared to other leadership styles shows the successful management of the institution or organization. This shows adaptability and awareness of the circumstances that occur, is the key to successful leadership that continues to change.

## Keyword : Leadership Implementation; Contingency Leadership; Islamic Education
Copyright © 2024 Permata : Jurnal Pendidikan Agama Islam

## LATAR BELAKANG MASALAH
Lima tahun terakhir, studi tentang kepemimpinan kontingensi menunjukan trend  positif.  Beberapa  riset  terkait  seperti  yang  dilakukan  Arfandi  &  Ihwan, yang  menyoal  implementasi  model  kepemimpinan  kontingensi  dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam. (Arfandi & Ihwan, 2020) Hal senada juga ditemukan oleh Mujahidah, yang melihat penerapan gaya kepemimpinan kontingensi  pada  lembaga  formal.  (Mujahidah  &  Wulansari,  2021)  Juga penelitian  yang  dilakukan  oleh  Muhajir,  yang  mencoba  mengeksplorasi penerapan  model  kepemimpinan  kontingensi  dalam  pengelolaan  pendidikan. (Muhajir  et  al.,  2023)  Penelitian  ini  mengumpulkan  informasi  dan  data  dari berbagai  sumber  terkait  dengan  topik  untuk  memberikan  wawasan  tentang bagaimana model ini dapat diterapkan dan manfaat potensialnya. Demikian pula Turmudzi,  beliau  tertarik  melakukan  penelitian  mengenai  implementasi kepemimpinan kontingensi di lembaga pendidikan formal. (Turmudzi, 2023)
Pertumbuhan minat terhadap riset kepemimpinan kontingensi, diduga tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang cocok untuk segala situasi. Orang pada umumnya  mempelajari  gaya  kepemimpinan  yang  tergantung  pada  (1)  sifat, kemampuan,  dan  keterampilan  pemimpin;  (2)  perilaku  bawahan,  dan;  (3) kondisi  dan  situasi  lingkungan.  (Pahlevi,  2023)  Menurut  Sudiardharma menyatakan  ada  tiga  gaya  kepemimpinan,  yaitu;  (a)  otokrasi;  (b)  demokrasi, dan;  (c)  gaya  bebas  ( the  laissez  faire ).  Dan  enam  teori  kepemimpinan,  yaitu teori  kelebihan,  teori  sifat,  teori  keturunan,  teori  karismatik,  teori  bakat,  dan teori sosial. (Kolong et al., 2023) Namun kepemimpinan yang sukses dapat di capai jika pemimpin memiliki kendali atas situasi yang di hadapi dengan gaya kepemimpinan  yang  tepat,  dan  gaya  kepemimpinan  tersebut  dikenal  dengan kepemimpinan kontingensi. (Pahlevi, 2023)
Kepemimpinan  kontingensi  adalah  konsep  yang  mendalam  dalam  studi manajemen  yang  mengakui  bahwa  tidak  ada  satu  pendekatan  kepemimpinan tunggal yang cocok untuk setiap situasi. Kepemimpinan tidak hanya terbentuk oleh kepribadian dari pemimpin itu saja, namun kepemimpinan terbentuk dari lingkungan  serta  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  keberhasilan  dari  situasi sebuah organisasi agar mencapai tujuan yang dimaksud.
Gaya  kepemimpinan  tidak  hanya  menekankan  efektivitas  kepemimpinan saja  tetapi  juga  tergantung  pada  faktor-faktor  tertentu  dalam  lingkungan  dan konteks  tertentu,  diantaranya  Ketepatan  situasi  yang  berbeda,  fleksibilitas kepemimpinan  dan  peningkatan  efektifitas.  Pengendalian  situasi  ditentukan oleh  tiga  faktor  yakni:  (1)  hubungan  pemimpin-bawahan;  (2)  struktur  tugas, dan;  (3)  kedudukan  kekuasaan,  sehingga  gaya  kepemimpinan  yang  efektif
bervariasi  sejalan  dengan  derajat  pengendalian  terhadap  situasi.  (Sunyoto, 2023)
Teori ini merujuk pada teori Fiedler, teori ini sering disebut teori situasional karena  teori  ini  mengemukakan  kepemimpinan  yang  tergantung  pada  situasi. Teori  kontingensi  Fiedler  melihat  bahwa  kelompok  efektif  tergantung  pada kecocokan  antara  gaya  pemimpin  yang  berinteraksi  dengan  subordinatnya sehingga  situasi  menjadi  pengendali  dan  berpengaruh  terhadap  pemimpin. Kepemimpinan  tidak  akan  terjadi  dalam  satu  kevakuman  sosial  atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok  dalam  kaitannya  dengan  situasi-situasi  yang  spesifik.  Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh sistem  motivasi  dari  pemimpin  dan  sejauh  mana  pemimpin  dapat mengendalikan  dan  mempengaruhi  suatu  situasi  tertentu  atau  beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan ( leadership style ) dan kesesuaian situasi ( the favorableness of the situation ) yang dihadapinya. (Fiedler, 1974)
Menanggapi  tuntutan  lingkungan,  organisasi  dipengaruhi  oleh  berbagai kendala  (misalnya,  anggaran,  hubungan  karyawan,  kebijakan,  pertimbangan politis). Hambatan ini juga bertindak sebagai kontingensi yang mempengaruhi masalah.  Dengan  demikian,  secara  bersamaan,  teori  kontingensi  memperkuat fleksibilitas dan kemampuan adaptasi dari sistem manajemen keputusan terbuka tetapi  juga  kendala  yang  dipaksakan  pada  proses  pemecahan  masalah  yang membatasi  alternatif.  Contoh-contoh  teoritis  dan  pergeseran  demografis menunjukkan  bahwa  teori  kontingensi  menekankan  kemampuan  beradaptasi dan  berubah.  Pola  standar  organisasi  dan  administrasi  tidak  sesuai  dalam menghadapi  semua  jenis  tuntutan  dan  kebutuhan  lingkungan.  Tidak  ada  cara terbaik  untuk  merancang  organisasi,  pola  kerja,  wewenang,  tugas.  Semuanya tergantung  pada  keadaan  tertentu  dalam  situasi  tertentu.  Karena  lingkungan terbuka,  tidak  dapat  diprediksi,  dan  inovatif,  standarisasi  dan  stabilitas digantikan oleh lebih banyak variasi dan fleksibilitas.
Diferensiasi dan integrasi membentuk kondisi terhadap sebuah sistem yang digabungkan  secara  fleksibel  atau  tidak  kaku,  dengan  subunit  untuk mempertahankan  berbagai  tingkat  otonomi  dan  keputusan-keputusan  yang diambil.  Sistem  sekolah  mempertahankan,  banyak  sub-sistem  seperti  itu: panduan,  perawatan,  personalia,  evaluasi,  pembelajaran  dan  pengajaran, manajemen  informasi,  pelayanan  makanan  (kantin  sekolah),  dan  olahraga. Sebagaimana  yang  ditunjukkan  pada  gambar  di  atas,  berbagai  sub-sistem  ini berinteraksi  satu  sama  lain  dan  dihubungkan  melalui  kepemimpinan,  atau
kontrol  manajemen  Singkatnya,  sebagai  kerangka  kerja  sistem  terbuka, pandangan  tentang  teori  kontingensi  ini  memberi  penekanan  khusus  pada hubungan antara proses internal sub-sistem dan tuntutan lingkungan eksternal. Efektivitas, efisiensi dan kelangsungan hidup suatu organisasi bergantung pada kapasitasnya  untuk  mengubah  operasinya  ( input,  throughput,  output )  secara internal dalam menghadapi lingkungan yang berubah. Namun, efek yang sama dapat  dilakukan  dengan  cara  menyatukan  sarana  untuk  mengendalikan  atau memanipulasi  langsung  tingkat  turbulensi  lingkungan  sehingga  turbulensi berkurang tanpa harus mengubah organisasi sama sekali. (Effendi, 2023)
Gaya kepemimpinan mereka hendaknya harus dapat memotivasi bawahan mereka  agar  menjadi  bersemangat.  Kepemimpinan  adalah  seni  karena melibatkan proses dan memiliki bagian-bagian pembentukan. Tidak hanya itu, mereka juga harus  terampil karena kepemimpinan akan  selalu mengandalkan hal  tersebut.  (Sudayanti,  2019)  Ada  faktor-faktor  yang  mempengaruhi kepemimpinan yakni faktor internal seperti bakat, intelektual, dan kepribadian, serta  faktor  eksternal  yaitu  pembelajaran,  ambisi,  inspirasi,  latihan,  dan motivasi.
Fiedlr  memberikan  gambaran  mengenai  teorinya  bahwa  kepemimpinan adalah  sebuah  proses.  Seorang  pemimpin  memiliki  kemampuan  untuk mempengaruhi kelompoknya berdasarkan situasi yang terjadi di sana. Jadi gaya kepemimpinan  mereka  termasuk  pendekatan  dan  kepribadian  mereka  akan menyesuaikan  keadaan  kelompok.  Faktor-faktor  yang  membentuk  seseorang menjadi pemimpin adalah faktor situasi dan juga faktor interaksi dari pemimpin untuk situasi tersebut. (Fiedler, 1974)
Dalam  teori  kontingensi  di  bahas  mengenai  prestasi  pemimpin  bahwa tinggi rendahnya prestasi kerja suatu kelompok yang mendapat pengaruh dari pemimpin. Jika pemimpin dapat mempengaruhi situasi, mengendalikan, hingga memberi  motivasi,  maka  prestasi  kelompok  dapat  menjadi  tinggi.  (Fiedler, 1974)
Ada tiga hal yang mempengaruhi sebuah gaya kepemimpinan. Dalam hal ini,  Fieldr  membaginya  ke  bentuk-bentuk  yang  akan  mempengaruhi  prestasi kelompok. Pertama ,  hubungan  pemimpin  dengan  anggota.  Interaksi  antara pemimpin  dan  anggota  adalah  yang  terpenting.  Sebuah  kekuasaan  akan terkendali dengan lebih luas jika anggota kelompok percaya sepenuhnya dengan pemimpin mereka. Kekuasaan itu meliputi struktur tugas dan juga jabatan. Pada dimensi ini, kita tidak dapat menyamakannya dengan kekuasaan dari seorang pemimpin  yang  berkarisma  atau  yang  memiliki  keahlian.  Hal  itu  karena kekuasaan atas jabatan ini akan menghasilkan pemimpin yang memiliki anggota
untuk dia berikan perintah. Kedua , struktur tugas. Jika tugas-tugas diberi secara jelas dan detail kepada anggota, maka tentu saja mutu hasil pengerjaannya akan menjadi  lebih  baik  jika  kita  bandingkan  dengan  tugas-tugas  yang  tidak terstruktur dan jelas. Para anggota akan lebih mudah mengerjakan tugas beserta tata cara bertanggung jawab, dari pada menanggapi tugas yang tidak jelas.
Ketiga ,  kekuasaan  posisi.  Batasan  di  mana  pemimpin  memiliki kewenangan  untuk  mengevaluasi  kinerja  bawahan  dan  memberikan penghargaan  serta  hukuman  situasi  kelompok  yang  memiliki  derajat keuntungan  yang  berbeda.  Situasi  yang  memiliki  keuntungan  tinggi  adalah hubungan antara pemimpin dan anggota berlangsung baik. Bahkan kekuasaan atas kedudukan juga besar. Berbanding terbalik dengan situasi yang memiliki keuntungan rendah yaitu saat hubungan antara pemimpin dan anggota tidak baik dan  memiliki  kekuasaan  yang  sedikit,  bahkan  struktur  tugasnya  juga  rendah. (Gufron, 2020)
Gaya  kepemimpinan  kontingensi  Fiedler,  dalam  teori  kontingensi (kemungkinan)  variabel-variabel  yang  berhubungan  dengan  kepemimpinan dalam  pencapaian  tugas  merupakan  suatu  hal  yang  sangat  menentukan  pada gerak  akselerasi  pencapaian  tujuan  yang  telah  disepakati  bersama  anggota organisasi.  Dalam  memunculkan  teori  ini,  perhatian  Fiedler  adalah  pada perbedaan gaya motivasional dari pemimpin. (Qodri, 2023)
Penerapan teori kontingensi ini telah dirasa memiliki pengaruh yang positif dan  manfaat  dalam  pola  kepemimpinan.  Hal  ini  sesuai  dengan  jurnalnya berjudul  “Kepemimpinan  Kontingensi  Kiai  dalam  Memanajerial  Pondok Pesantren  Al-Ittihad  Lembung  Timur  Lenteng  Sumenep”,  2019.  Dari  hasil penelitiannya  disimpulkan  bahwa  Interaksi  antara  Kiai  dengan  masyarakat terjalin  dengan  baik,  ini  tidak  lain  hanya  bertujuan  agar  Pesantren  mampu memberikan  pelayanan  bimbingan  keagamaan  dan  pendidikan  yang  mampu menjawab tantangan zaman bagi masyarakat khususnya kalangan anak muda.
Dalam  kepemimpinannya,  Kiai  memberikan  tugas-tugas  yang  jelas  dan terstruktur kepada para pengurus dan santri, sehingga memudahkannya dalam mengatur  ke  Pesantrenan  tersebut  karena  ada  yang  membantu  beliau.  Kiai menaruh kepercayaan besar kepada pengurus Pesantren ketika menjalani tugas, baik  tugas  yang  ada  di  internal  maupun  eksternal  Pesantren.  Ciri  khas kepemimpinan  kontingensi  Kiai  di  Pesantren  Al-Ittihad  ialah  selalu mengedepankan  nilai-nilai  demokrasi  melalui  musyawarah  untuk  mufakat dalam rangka merencanakan, mengorganisasi kerja. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi model kepemimpinan Kiai di Pondok Pesantren Al-Ittihad. Faktor  ini  akan  memberikan  kontribusi  besar  dan  dijadikan  pedoman  hidup
dalam  kepemimpinan  yang  sedang  dijalani  oleh  Kiai.  Adapun  faktor-faktor yang  dapat  mempengaruhi  pola  kepemimpinan  kontingensi  Kiai  di  Pondok Pesantren Al-Ittihad ialah lingkungan, pendidikan dan pengalaman. (Rahmat & Karomah, 2019)
Hasil penelitian lain yang berjudul “Implementasi Model Kepemimpinan Kontingensi dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam”, bahwa dalam hasil  penelitiannya  menyebutkan  bahwa  Implementasi  model  kepemimpinan kontingensi dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam merupakan salah satu  wadah  untuk  terselenggaranya  pendidikan  Islam  yang  efektif,  efisien dengan  beragam  sarana  prasarana,  regulasi,  dan  rasa  tanggung  jawab  dengan tetap  berpegang  teguh  pada  nilai-nilai  Islam  serta  berkomitmen  dalam menjalankan roda organisasi lembaga pendidikan sesuai dengan ajaran Islam. Kepemimpinan kontingensi merupakan salah satu model kepemimpinan yang menjelaskan bahwa pemimpin bisa efektif bilamana ada kesesuaian antara gaya pemimpin  dengan  situasi  tertentu  dimana  kepemimpinan  itu  dilaksanakan. Kesimpulan hasil penelitian di atas memberikan penguat akan layak dan dapat di cobanya teori kontingensi ini menjadi sebuah pengembangan penelitian yang lebih luas lagi. (Arfandi & Ihwan, 2020)
Berangkat  dari  hasil  penelitian  sebelumnya  yang  pada  umumnya menunjukkan kecenderungan positif, artikel ini bermaksud untuk mendeskripsikan implementasi kepemimpinan kontingensi dengan mengambil sampel  SDN  Taman Kalijaga  Permai Cirebon. Alasan  mengapa  SDN  Taman Kalijaga  Permai  dijadikan  rujukan  karena  sekolah  tersebut  adalah  sekolah unggulan dengan banyak prestasi yang diraih, mulai lomba POP Kota, Lomba Literasi Galaxi Sewilayah 3, MTQ, Lomba Cerdas Cermat, Juara FLS2n, O2Sn, seperti  juara  yang  perah  diraih,  juara  2  sewilayah  3  Cirebon  lomba  Literasi Galaxi, Juara 2 Sewilayah 3 Cirebon lomba Literasi Galaxi, Juara 2 Sewilayah 3 Cirebon lomba mewarnai, Juara 2 Sewilayah 3 Cirebon lomba karate, selain itu  SDN  Taman  Kalijaga  Permai  mendapat  predikat  sebagai  Sekolah  Ramah Anak,  Sekolah  Rintisan  Adiwiyata  tingkat  Kota,  Sekolah  dengan  penerapan Pola Hidup Bersih dan Sehat (PHBS), Sekolah dengan penerapan Trias Usaha Kesehatan Sekolah (UKS) yaitu Pendidikan Kesehatan, Pelayanan Kesehatan dan  Pembinaan  Lingkungan  Sekolah  Sehat,  Sekolah  Kantin  Sehat,  Sekolah dengan  Pengelolaan  Taman  dan  Tanaman  Obat  (apotek  hidup),  Kebiasaan Mengaji, Sekolah Absen Digital, Gerakan Sekolah Menyenangkan, berliterasi, Pembiasaan  Sopan,  Santun,  Ramah  Tamah,  Penggunaan  Absensi  Digital Melalui Barcode, serta dengan menjadi sekolah rintisan Adiwiyata tingkat Kota.
Prestasi yang banyak diraih sesuai dengan visi yang dicanangkan BERANI BERAKSI  yaitu:  “ Terwujudnya  Insan  Pembelajar  yang  BERiman  takwa, iNovatIf, BERbudaya lingkungan hidup, berkarAKter dan unggul prestaSI ”.
Visi  Sekolah  yang  ditetapkan  telah  mengakomodir  dimensi-dimensi karakter  profil  pelajar  pancasila.  Majunya  prestasi  di  SDN  Taman  Kalijaga Permai  tersebut  akan  coba  ditelaah  dalam  penerapan  gaya  kepemimpinan kontingensi khususnya dalam hal Relasi Pemimpin dengan Pengikut, Distribusi Tugas, dan Kekuasaan Posisi.

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  studi  kasus,  yang berupaya menganalisa prinsip-prinsip kepemimpinan kontingensi di Sekolah Dasar Negeri Taman Kalijaga Permai Kota Cirebon.
Pengumpulan  data  dalam  studi  kasus  ini  dilakukan  melalui  observasi, wawancara, dan dokumentasi. Analisis data yang dilakukan pada studi kasus adalah triangulasi yaitu menggabungkan hasil observasi, wawancara, analisis dokumen.
Setelah itu dilakukan pencampuran data yaitu proses identifikasi informasi penting,  penggalian  data  yaitu  mengolah  data  dengan  analisis  teks,  dan interpretasi  menjabarkan  hasil  analisis  data  secara  deskriptif  yang  mengacu pada  kerangka  konseptual  dan  teori  yang  telah  ada.  Langkah-langkah penelitian  yang  dilakukan  dalam  mencari  jawaban  atas  permasalahan penelitian ini meliputi pengumpulan data, pengolahan data, analisis data, dan menyimpulkan hasil penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Relasi  Pemimpin  dengan  Pengikut  dalam  Pendidikan  Islam  di  SD Taman Kalijaga Permai Cirebon
Karakter  pemimpin  di  SDN  Taman  Kalijaga  Permai  senang  belajar  dan ingin berubah lebih baik. Berbekal semangat itu ternyata memberikan sebuah harapan positif kepada semua pihak, baik kepada para siswa, guru, orang tua, komite hingga masyarakat sekitar. Gaya kepemimpinan kontingensi ini mampu memberikan sebuah jawaban akan pengelolaan manajemen bagi para guru yang efektif dan sesuai harapan bersama. Penerapan hubungan dengan rekan-rekan guru  yang  harmoni  dalam  mengutamakan  kondusiftas  kerja  memberikan kenyamanan  mereka  dalam  bekerja.  Suasana  yang  nyaman  itu  memberikan
dorongan-dorongan  positif  bagi  para  guru  untuk  mau  berubah,  berkarya, beraktivitas positif untuk mengembangkan potensi siswa dapat terwujud.
Demikian  dukungan  orang  tua  siswa  akan  turut  merespon  secara  positif mengenai program-program yang dirancang, digulirkan untuk kemajuan anak- anak  mereka.  Mereka  turut  langsung  membantu,  terlibat  dan  tidak  sungkan mengeluarkan dananya tanpa harus diminta oleh pihak sekolah. Demikian pula Komite sekolah tak hentinya meminta apa yang dibutuhkan sekolah. Keperluan apa saja yang dibutuhkan sekolah agar terwujud pelayanan yang optimal bagi para siswa di SDN Taman Kalijaga Permai tersebut. Dukungan yang optimal itu  merupakan  bagian  dari  efek  yang  dirasakan  dalam  penggunaan  gaya kepemimpinan  kontingensi  seorang  pemimpin.  Kepemimpinan  kontingensi telah  menjadi  solusi  dalam  pengelolaan  aktivitas  lembaga  atau  organisasi  di tengah-tengah era perubahan jaman yang semakin terbuka dan kompleks ini.
SDN  Taman  Kalijaga  Permai  saat  ini  terdiri  dari  371  siswa,  memiliki personil tenaga pendidik dan tenaga kependidikan sebagai berikut:
Tabel 1. No. Jabatan Status Pendidikan PNS Non PNS S1 S2 1 Kepala Sekolah 1 0 1 0 2 Guru 13 7 19 1 3 Tata Usaha 0 0 0 0 4 Penjaga Sekolah 0 1 0 0 5 Satpam 0 1 0 0 6 Perpustakaan 0 1 1 0 Jumlah 14 9 20 1
Para guru yang ada sebagian besar masih muda. Kisaran usia guru muda antara 25 hingga 35 tahun, selebihnya 35 ke atas. Banyaknya guru-guru muda ini  memberikan  sisi  positif  dalam  interaksi  kerjasama  dalam  mewujudkan program-program  sekolah  dapat  terwujud  dengan  cepat  dan  efektif.  Kepala Sekolah di Taman Kalijaga Permai melihat peluang besar ini dalam mengelola, memberdayakan  potensi  tenaga  pendidik  dan  kependidikan  untuk  dapat memajukan  sekolah  yaitu  mengasah  potensi  minat  dan  bakat  siswa  lebih optimal.  Kepala  Sekolah  SDN  Taman  Kalijaga  ini  adalah  lulusan  Pengajar Praktek  program  Guru  Penggerak  dan  saat  ini  ia  juga  lolos  seleksi  menjadi
Fasilitator juga dalam program Guru Penggerak. Disamping itu aktivitas ia juga relawan  guru  Sekolah  Ramah  Anak,  dan  aktivitas  lainnya  dalam  organisasi kependidikan yang ia ikuti.
Kepala Sekolah yang aktif dalam berbagai kegiatan kependidikan di atas secara  langsung  maupun  tidak  langsung  memiliki  dampak  bagi  guru  dan siswanya. Para guru yang awalnya enggan untuk mendaftarkan menjadi Guru Penggerak  saat  ini  sudah  mulai  banyak  lolos  menjadi  seleksi  calon  guru penggerak yang sekarang berjumlah 3 orang guru.
Bagi  Kepala  Sekolah  perubahan  dalam  penyesuaian  gaya  kepemimpinan merupakan  kebutuhan,  karena  dengan  tertanamnya  semangat  untuk  belajar maka ia dapat menyesuaikan perubahan yang ada. Kepala Sekolah akan dapat diterima  dan  dibutuhkan  oleh  bawahannya,  karena  ia  dapat  pengayom, pembimbing  dan  pemberi  solusi  dari  setiap  kebutuhan  mereka.  Dengan demikian  keberadaannya  di  tengah-tengah  lembaga  atau  organisasi  menjadi ‘ oase ’ bagi guru-guru lain yang membutuhkan kehadirannya.
Sebuah  kekuasaan  akan  terkendali  dengan  lebih  luas  jika  anggota kelompok  percaya  sepenuhnya  dengan  pemimpin  mereka.  Rasa  percaya  diri dalam memimpin sebuah lembaga harus tertanam dalam diri pemimpin. Dengan tertanam  rasa  percaya  diri  akan  memberikan  energi  bagi  diri  untuk  dapat mempengaruhi  orang  lain.  Rasa  percaya  diri  ini  hendaknya  selalu  dipupuk, dibiasakan. Salah satunya dengan terus belajar. Seorang pemimpin hendaknya tidak antipati dengan sesuatu yang baru, sesuatu yang senantiasa berubah, bagi perubahan dari dalam juga dari luar lingkungan. Semangat untuk mau belajar memberikan  energi  rasa  percaya  diri  lebih  kuat.  Karena  pada  dirinya  selalu mengantisipasi  dari  setiap  tantangan  atau  perubahan  yang  terjadi.  Ia  tidak merasa  bodoh  dengan  sesuatu  yang  baru.  Ia  akan  dapat  menjawab  setiap tantangan  yang  ada.  Ketika  segala  permasalahan  dapat  teratasi  dengan  baik maka rasa percaya diri akan meningkat. Inilah yang menjadi kebutuhan dirinya sebagai pimpinan perubahan.
Bagi  Kepala  Sekolah  SDN  Taman  Kaljaga  Permai  kepemimpinan merupakan sebuah tanggung jawab dalam mengelola berbagai hal. Tanggung jawab  memberikan  dorongan  kuat  dan  tulus  untuk  dapat  memenuhinya. Tanggung jawab ini menjadi tantangan dari dalam dirinya untuk dapat bergerak, memenuhi segala kewajibannya. Pemenuhan kebutuhan para siswa, para guru, Orang  tua  siswa  dan  seluruh  warga  sekolah.  Dorongan  tangung  jawab  bagi dirinya  tidak  hanya  sebatas  memenuhi  kewajiban,  melainkan  ada  kepuasan batin dalam dirinya. Oleh karenanya rasa diri mau bergerak dan bersemangat dalam mewujudkan tanggung jawab dengan mampu menjalin kerjasama dengan
rekan sejawat, juga hubungan dengan seluruh warga sekolah, itu adalah modal utama  dalam  mewujudkan  hubungan  yang  lebih  baik  dengan  sesama  warga sekolah.
Hubungan yang nyaman dan harmonis yang dilakukan oleh Kepala Sekolah juga  bagaimana  hubungan  yang  dilakukan  dalam  menularkan  rasa tanggungjawab  dan  kesadaran  akan  tugas-tugas  yang  menjadi  tanggung jawabnya.  Interaksi  membutuhkan  keahlian  melakukannya,  karena  pada umumnya interaksi dapat membuat para anggota mengerti tugasnya-tugasnya yaitu dengan perintah langsung atau bahkan dengan tekanan atau paksaan. Ini yang berbeda yang beliau lakukan. Dalam berdiskusi dengan rekan guru ketika ada hal yang harus ia kerjakan atau ketika ada kesalahan yang ia lakukan maka tidak langsung memarahi atau memvonis melainkan mencoba mengidentifikasi permasalahan yang terjadi, kemudian mencoba menggali langkah penyelesaian masalahnya  yang  dihadapi,  harapan  yang  hendak  dicapai  di  masa  yang  akan datang, dan sikap terbaik apa yang pantas dilakukan.
Dengan  mendiskusikan  hal  itu  yang  dilakukan  dari  hati  ke  hati  dengan suasana diskusi yang nyaman, maka para guru atau rekan diskusinya merasakan ketenangan,  ia  menemukan  kesadaran  dari  dirinya  sendiri.  Hal  itulah  yang dilakukan dalam memperlakukan para rekan kerjanya, sehingga rekan-rekannya merasakan  kenyamanan  dan  manfaat  dalam  berinteraksi  dengannya.  Namun terkadang  adakalanya  pemimpin  bersikap  tegas  dan  cepat  dalam  mengambil keputusan,  terutama  bila  ada  tugas  dari  Dinas  Pendidikan  daerah  atau  pusat untuk  mengirimkan  data  atau  mengirimkan  personil  guru  atau  siswa  dalam kegiatan sosialisasi atau lomba, bahkan terkait kasus atau permasalahan yang harus  segera  ia  putuskan  maka  ia  putuskan  sendiri,  tanpa  merapatkan  atau meminta guru-guru lain untuk memberikan masukan.

## B. Distribusi  Tugas  dalam  Pendidikan  Islam  di  SD  Taman  Kalijaga Permai Cirebon
Jika  tugas-tugas  diberi  secara  jelas  dan  detail  kepada  guru  dan  pegawai lainnya, maka tentu saja mutu hasil pengerjaannya akan menjadi lebih baik dan bertanggung jawab. Konsep ini yang dipraktekkan Kepala Sekolah dalam gaya kepemimpinannya.
Alur penugasan  yang biasa dilakukan oleh SDN Taman Kalijaga Permai dalam  penugasan  menggunakan  alur hierarkis Horizontal  (dari  penugasan atasan kepada bawahan) dan  alur  Vertikal (sebagai  mitra dan  teman belajar), terurai sebagaimana tabel berikut:
Tabel 2. Alur Horizontal Alur Vertikal 1. Pembagian tugas mengajar 1.Penugasan supervisi akademik dalam mempersiapkan perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran
2. Pembagian  tugas  tim  kegiatan lainnya  (tim  SRA,  tim  Adiwiyata, TPPK, tim PPDB,  tim Manajemen BOS) 2. Tim Komunitas Belajar 3. Tim Kegiatan PHBI 4. Tim Pembina Ekstrakurikuler
Semua  penugasan  dilakukan  secara  diskusi  dengan  mempertimbangkan keahlian guru masing-masing dan asset based yang merupakan kekuatan pada individu  masing-masing.  Kepercayaan  sebagai  modal  utama  dari  pimpinan untuk memberikan kesempatan kepada yang diberi tugas dalam menggali dan mengesksplor  potensi  masing-masing,  sehingga  tujuan  yang  diharapkan tercapai.
Contoh dalam penugasan ekstrakurikuler yang dibimbing oleh guru sesuai keahliannya, sebagaimana tabel berikut:
Tabel 3. Kegiatan Ekstrakurikuler Keahlian guru Prestasi (2023) Apresiasi Futsal Mempunyai sertifikat pelatih futsal  Juara 1 Futsal tk Kota  Juara 3 Futsal se-wilayah 3 Cirebon Piala, uang pembinaan dan sertifikat Pantomim Mahir dalam pantomime  Juara 3 tk kota  Juara 1 tk kecamatan Piala, uang pembinaan dan sertifikat Menggambar Mahir dalam mewarnai dan menggambar  Juara 3 tk Kecamatan  Juara harapan 1 tk Kota Piala, uang pembinaan dan sertifikat
MHQ MTQ Guru PAI yang sudah mahir dalam hafalan quran  Juara 3 tk Kecamatan Piala, uang pembinaan dan sertifikat
Dalam  kegiatan  ekstrakurikuler  bertujuan  untuk  mengembangkan  minat dan  bakat  siswa,  mengenai  perlombaan,  sekolah  memberikan  kesempatan peserta  didik  dalam  mengeksplor  potensinya,  tanpa  menekan,  selalu disampaikan  tampilkan  yang  terbaik,  tanamkan  mental  pejuang,  sedangkan juara adalah bonus, yang penting mau mencoba dan berusaha. Dari hal tersebut, yang  kami  inginkan  mereka  mempunyai  motivasi  internal,  bukan  motivasi eksternal.
Contoh  lain  berkaitan  dengan  pemberian  tugas  seperti  di  awal  tahun pelajaran  Kepala  Sekolah  sebelum  menentukan  siapa-siapa  saja  yang  berhak mendapatkan  tugas  menyusun  struktur  kurikulum  maka  ia  menganalisa  dan mencermati siapa yang selama ini biasa bertugas memegang tugas itu. Apakah ia masih sesuai untuk diberi amanah menyusun kembali, ataukah ada dari guru lain memiliki potensi dan ia layak untuk belajar menggantikan posisi guru yang telah lama menyusun struktur kurikulum itu, jika dirasa pantas untuk digantikan karena pengalaman mengabdi dan prestasi kinerja yang dimiliki maka Kepala Sekolah  itu  akan  berdiskusi  bersama  guru  penyusun  lama  dengan  guru  yang diprediksi menggantikan penyusun kurikulum lama.
Setelah berdiskusi dengan menggali informasi yang lengkap, mengetahui harapan dan refleksi akan pekerjaan yang dilakukan maka Kepala Sekolah akan memutuskan atas kesepakatan bersama untuk menentukan siapa yang bertugas membuat program kurikulum untuk nanti diinformasikan kepada seluruh para guru  dan  tenaga  kependidikan  dalam  rapat.  Dalam  proses  pembuatan pembagian tugas juga Kepala Sekolah tetap memberikan masukan akan posisi siapa  saja  yang  tepat  untuk  menjalankan  tugas-tugas  tertentu,  masukan  itu sebagai  bentuk  cara  untuk  membina,  atau  mematangkan  bahkan meregenerasikan  keahlian  pekerjaan  guru  kepada  guru  yang  belum mencobanya.
Proses pembagian tugas lainnya juga sama polanya demikian yaitu seperti pembagian  tugas Guru  Kelas,  Guru Mata Pelajaran,  Guru  yang  membimbing kegiatan  seperti  kegiatan  rutin  harian,  mingguan,  atau  bulanan,  Guru pembimbing  lomba,  dan  guru  yang  diberi  amanah  membuat  rancangan anggaran sekolah, Guru yang memiliki hubungan dengan kemasyarakatan atau pihak  luar,  termasuk  pemberian  tugas  kepada  tenaga  Kepustakaan,  hingga
tenaga  kebersihan  dan  keamanan.  Semua  distribusi  tugas  itu  Kepala  Sekolah mempertimbangkan  situasi  dan  kondisi  guru  dan  TU  tersebut,  proses pembelajaran  guru,  proses  jenjang  karir,  proses  regenerasi  pekerjaan  kepada guru-guru lain yang belum mencobanya.
Proses  komunikasi  dalam  memberikan  instruksi  kepada  rekan  guru  atau tenaga  kependidikan  dilakukan  dengan  lengkap  dan  jelas,  tidak  bias,  tidak bertele-tele, mudah dipahami dan tepat dalam penyampaiannya. Instruksi yang beliau  sampaikan  memberikan  pengaruh  terhadap  jalannya  organisasi. Pertimbangan yang digunakan dalam proses pendistribusian di lembaga sekolah yang ia pimpin ia olah dengan matang cepat, diinstruksikan, eksekusi, evaluasi dan refleksi. Hampir tidak pernah ada tugas-tugas yang terbengkalai, semuanya dapat diselesaikan dengan cepat, tepat, efektif, dan efisien.
Majunya  prestasi  di  SDN  Taman  Kalijaga  Permai  tersebut  tidak  cukup hanya  memerintah  sesuai  dengan  aturan  yang  dibuat,  namun  juga  adanya motivasi  bagi  para  siswa  dan  guru  untuk  lebih  bersemangat  dalam  persiapan atau  kegiatan  lomba,  yaitu  adanya  bonus  yang  diterima.  Meski  tidak  banyak yang  diterimanya  namun  pemberian  tersebut  sedikit  banyaknya  dapat memberikan  motivasi  juga  penghargaan.  Apabila  terdapat  kendala  dalam pembagian  tugas,  maka  Kepala  Sekolah  akan  mengumpulkan  informasi selengkap-lengkapnya,  kemudian  memanggil  pihak-pihak  yang  dianggap bermasalah untuk duduk bersama mendiskusikan bersama untuk memecahkan masalah.  Apabila  ada  pihak  tertentu  yang  dinyatakan  bersalah  maka  ia  akan menggali perasaan pegawai tersebut, hingga ia menyadari akan kesalahan yang dilakukan dan sikap apa yang harus ia lakukan.

## C. Kekuasaan  Posisi  dalam  Pendidikan  Islam  di  SD  Taman  Kalijaga Permai Cirebon
Batasan  dimana  pemimpin  memiliki  kewenangan  untuk  mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan serta hukuman situasi kelompok yang memiliki derajat keuntungan yang berbeda. Dalam aktivitas mengevaluasi selalu ia lakukan setiap akhir kegiatan pembelajaran. Diskusi bersama di ruang guru  di  sore  hari  seusai  aktivitas  belajar.  Dengan  suasana  santai  ia  memulai aktivitas diskusi, mendiskusikan aktivitas setiap permasalahan yang dilakukan, dengan  keterbukaan,  mengarahkan,  membimbing,  hubungan  dua  arah  dan memiliki  semangat  untuk  saling  memperbaiki  bukan  saling  menjatuhkan. Inipun sama dilakukan apabila ada kegiatan-kegiatan di sekolah evaluasi dari setiap  kegiatan  diperlukan  untuk  mengetahui  kekurangan,  kendala  atau permasalahan yang dijadikan perbaikan dikemudian hari. Hal lain juga seperti adanya  kegiatan  supervisi  guru.  Kegiatan  ini  juga  beliau  sebagai  Kepala
Sekolah memberikan peranannya dengan profesional. Beliau mencermati mulai dari administrasi yang akan di supervisi, pra supervisi, kegiatan supervisi, dan pasca  supervisi.  Beliau  melakukan  rangkaian  dengan  baik,  memberikan masukan, koreksian, catatan untuk perbaikan aktivitas belajar berikutnya.
Situasi  yang  memiliki  keuntungan  tinggi  adalah  hubungan  antara pemimpin  dan  anggota  berlangsung  baik,  bahkan  kekuasaan  atas  kedudukan juga  besar.  Berbanding  terbalik  dengan  situasi  yang  memiliki  keuntungan rendah  yaitu  saat  hubungan  antara  pemimpin  dan  anggota  tidak  baik  dan memiliki  kekuasaan  yang  sedikit.  Beliau  lebih  mengutamakan  baiknya  cara berhubungan  dengan  rekan  dalam  organisasi.  Beliau  selalu  mengutamakan kesantunan,  keramahan,  keakraban  dalam  berinteraksi.  Segenting  apapun  ia selalu sikapi dengan tenang,  santun, lugas, akrab,  terbuka dan solutif.  Segala permasalahan yang muncul dapat terselesaikan dengan baik, cepat dan tepat.
Kepala Sekolah di SDN Taman Kalijaga Permai juga dalam menghadapi berbagai  situasi  terkadang  memerlukan  pendekatan  yang  tepat.  Ia  mampu mengenali kapan saatnya untuk bersikap tegas dalam mengambil keputusan dan kapan saatnya  ia lebih bersikap kooperatif dalam memutuskan permasalahan. Bila ternyata permasalahan cukup genting dan tingkat konflik besar maka yang ia lakukan adalah dengan melakukan identifikasi berbasis data dan informasi. Ia  akan  mengumpulkan  informasi  atau  data  selengkap-lengkapnya  setelah terkumpul  maka  ia  baru  menganalisa,  mendiskusikan  dan  memutuskan permasalahannya dengan adil dan bijaksana.
Contoh  kasus-kasus  yang  akhirnya  beliau  bersikap  tegas  seperti  adanya pelanggaran  moral  baik  yang  dilakukan  guru  atau  siswa,  kasus  pembullyan, kasus pelecehan, kasus pemerasan, dan tindak kriminal lainnya Kepala Sekolah segera  mengambil  sikap  tegas  dan  cepat  dalam  menanganinya.  Jika  ternyata masalah  tersebut  harus  berhubungan  dengan  Pihak  Dinas  terkait  atau pelanggaran moral dan etika maka ia akan segera menempuh langkah-langkah dengan segera. Harapan segera diselesaikan adalah agar tidak terjadi kasus yang serupa yang dilakukan oleh warga sekolah, juga agar tidak muncul kasus yang sama, memberikan ketenangan bagi korban dan dapat segera kembali pulih dari pengalaman negatif yang ia alami.
Di  bawah  ini  adalah  contoh  dari  kasus  yang  terjadi  antar  guru  dan  cara penanganannya:
Tabel 4. No.
Kasus Penanganannya 1 Perselisihan antarguru 1. Identifikasi faktor yang memicu konflik. Apakah masalah komunikasi, perbedaan karakter ? 2. Adopsi pendekatan manajemen (gaya kepemimpinan transformasional atau pendekatan mediasi)
3. Keterlibatan pihak-pihak terkait (pertemuan
bersama atau diskusi untuk menyelesaikan perbedaan)
4. Evaluasi dan perubahan berkelanjutan
Kepala  Sekolah  dalam  menyelesaikan  masalah  dapat  membedakan permasalahan terkait dengan aspek moral, ataukah berhubungan dengan sopan santun  dan  norma  sosial  semata.  Kepala  Sekolah  SDN  Taman  karena  telah belajar  di  Pengajar  Praktek  program  Guru  Penggerak  maka  ia  dapat membedakannya.  Dengan  pengetahuan  yang  dimiliki  ia  tidak  akan  khawatir akan  terjebak  dalam  situasi  berlebihan  pada  aspek  moral,  sehingga  akan mempermasalahkan kesalahan-kesalahan kecil.
Sebaliknya bila terlalu permisif, maka bisa menjadi apatis dan tidak bisa mengenali  aspek-aspek  permasalahan  etika  dalam  masalah  yang  sedang dihadapi. Langkah terakhir adalah menentukan siapa yang terlibat dalam situasi ini, menelaah, mendiskusikan, menyelesaikan masalah.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  dari  penelitian  mengenai  gaya  kepemimpinan  kontingensi yang  dilakukan  Kepala  Sekolah  SDN  Kalijaga  Permai  dapat  disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan kontingensi telah diterapkan oleh Kepala Sekolah kepada  tenaga  pendidik  dan  Kependidikan  dengan  menciptakan  hubungan yang  harmonis,  interaktif,  distribusi  tugas  yang  jelas  dan  profesional  dalam situasi  dan  kondisi  normal,  namun  dalam  kekuasaan  posisi,  Kepala  Sekolah tidak  sepenuhnya  menerapkan  gaya  kepemimpinan  kontingensi  secara  tetap dalam  segala  keadaan,  namun  dalam  keadaan  tertentu  seperti  keadaan mengalami  masalah,  atau  perlunya  pencapaian  target  tertentu  bagi  penilaian sekolah atau mendapatkan perintah dari atasan birokrasinya yang harus segera dilakukan maka gaya kepemimpinannya akan berubah menjadi otoritatif atau
transaksional. Keadaan itu masih menjadi wajar, selama dalam keadaan normal serta  stabil  penerapan  gaya  yang  dilakukan  Kepala  Sekolah  masih menggunakan gaya kepemimpinan kontingensi.

## DAFTAR PUSTAKA
Arfandi, A., & Ihwan, M. (2020). Implementasi Model Kepemimpinan Kontingensi Dalam Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam. Jurnal
Pendidikan Islam Indonesia, 5 (1), 98-114. https://doi.org/10.35316/jpii.v5i1.255
Effendi, Y. R. (2023). Implementasi Teori Organisasi dalam Manajemen Pendidikan . Researchgate.
Fiedler, F. E. (1974). The Contingency Model: New Directions for Leadership Utilization. Journal of Contemporary Business, 3 (4), 65-79.
Ghufron, G. (2020). Teori-Teori Kepemimpinan: Leadership Theories.
Fenomena, 19 (1), 73-79. https://doi.org/10.35719/fenomena.v19i1.34
Kolong, J., Saputra, E., Harahap, T. K., Jufri, M., Syam, A., & Khasanah, U. (2023). Kepemimpinan Pendidikan . Penerbit Tahta Media.
Muhajir, N. M. N., Zohriah, A., & Fauzi, A. (2023). Model Kepemimpinan Kontigensi dalam Pengolaan Pendidikan. Jurnal Pendidikan dan Konseling (JPDK), 5 (2), 4698-4703.
https://doi.org/10.31004/jpdk.v5i2.14210
Mujahidah, N., & Wulansari, N. (2021). Kepemimpinan Kontigensi dan
Implementasinya di Lembaga Pendidikan. Jurnal Pendidikan Islam Al- Ilmi, 4 (2), 190-201. https://doi.org/10.32529/al-ilmi.v4i2.1166
Pahlevi, R. (2023). Psikologi Kepemimpinan . PT Global Eksekutif Teknologi.
Qodri, M. A., Komariah, N., & Maimunah, M. (2023). Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah Tsanawiyah Yayasan Miftahul Huda Desa Jaya Bakti Kecamatan Enok Kabupaten Indragiri Hilir. ADIBA: Journal of Education, 3 (1), 21-28.
Rahmat, A., & Karomah, F. F. (2019). Perilaku Kepemimpinan Kontingensi Kiai dalam Memanajerial Pondok Pesantren al-Ittihad Lembung Timur Lenteng Sumenep. Indonesian Journal of Islamic Education Studies
(IJIES), 2 (2), 133-142. https://doi.org/10.33367/ijies.v2i2.844
Sudayanti, D. (2019). Pengaruh Kepemimpinan dan Team Work Terhadap Kinerja Karyawan Di Pt. Chroma International Bandung (Doctoral dissertation, Program Studi Magister Manajemen, Universitas Widyatama).
Sunyoto, D. (2023). Teori-Teori Kepemimpinan: Bidang Psikologi,
Manajemen, dan Organisasi . Eureka Media Aksara.
Turmuzi, A. (2023). Kepemimpinan Kontigensi dan Implementasinya di Lembaga Pendidikan. LITERASI: Jurnal Pendidikan Guru Indonesia,
2 (2), 70-78. https://doi.org/10.58218/literasi.v2i2.567