Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan                                                                         p-ISSN 2548 – 298X Akreditasi No. 32a/E/KPT/2017                                                                                          e-ISSN 2548 – 5024 DOI: 10.24034/j25485024.y2019.v3.i3.4084
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION : MEMEDIASI PENGARUH INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP KINERJA ORGANISASI PADA PEMERINTAH DAERAH DI INDONESIA
Wiwik Supratiwi wiwik.supratiwi@yahoo.co.id Dian Agustia Universitas Airlangga, Indonesia

## ABSTRACT
The  purpose  of this  research  is  to  examine  the  role  of  organizational  transformation  in  mediating the  effect  of information  technology  investments  on  organizational  performance  in  local  governments.  This  research  is designed as quantitative research with district or city level as unit of analysis. The research sample are 38 districts or cities in East Java province using convenience samples due to the limitations of time, cost, and access to data collection. Data used are primary data collected through questionnaires to respondents from the determined Local Government Agencies in each sample district or  city. The data analysis uses SEM-PLS. It can be used for the small  number  of  samples  and  can  predict  complex  models.  Data  processing  uses  the  Warp  PLS  6.0  software application.  This  study  uses  the  second-order  construct  model  with  reflective  first-order  and  second-order. Variables  are  measured  by  using  a  1-7  semantic differential  scale.  The  theory  used  is  the  process  theory  with teleology  typology.  This  study  found  that  organizational  transformation  mediates  partially  the  effect  of  IT investment on organizational performance in local governments. Future studies can use different measurements for each latent variable, different sampling method, and are expected to continue to pay attention to organizational factors.
Key words:  information technology investment; organizational transformation; organizational performance

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menguji  peran organizational  transformation dalam  memediasi pengaruh investasi Teknologi Informasi pada kinerja organisasi di pemerintah daerah. Penelitian ini didesain  sebagai  penelitian  kuantitatif  dengan  unit  analisis  tingkat  kabupaten  atau  kota.  Sampel penelitian  adalah  38 kabupaten  atau  kota di provinsi  Jawa  Timur  menggunakan convenience  samples karena keterbatasan waktu, biaya, dan akses  pada pengumpulan data. Data yang digunakan adalah data primer yang dikumpulkan melalui kuesioner kepada responden dari Instansi Pemerintah Daerah di  setiap  kabupaten  atau  kota  sampel  penelitian.  Analisis  data  menggunakan  SEM-PLS.  Ini  dapat digunakan untuk sejumlah kecil sampel dan dapat memprediksi model yang kompleks. Pemrosesan data menggunakan aplikasi perangkat lunak Warp PLS 6.0. Penelitian ini menggunakan model second- order construct dengan first-order and second-order reflektif. Variabel diukur dengan menggunakan skala diferensial semantik 1-7. Teori yang digunakan adalah process theory dengan tipologi teleologi. Studi ini menemukan bahwa organizational transformation memediasi secara parsial pengaruh investasi TI pada kinerja organisasi di pemerintah daerah. Penelitian selanjutnya dapat menggunakan pengukuran yang berbeda untuk setiap variabel laten, metode pengambilan sampel yang berbeda, dan diharapkan untuk terus memperhatikan faktor-faktor organisasi.
Kata kunci: investasi teknologi informasi; organizational transformation ; kinerja organisasi

## PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi (TI) telah  mengubah  paradigma  organisasi  pe-
merintahan.  Perubahan  paradigma  dari birokrasi  tradisional  ke e-government yang berdampak  pada  semakin  baiknya  pelaya-
404 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
nan  publik.  Mengacu  pada  Greve  (2015), peran  TI  dalam  organisasi  pemerintahan dapat dikelompokkan berdasarkan arah atau kecenderungannya sebagai berikut: 1) mulai TI sebagai alat untuk efisiensi hingga sebagai bagian dari profil digital; 2)  mulai TI ditinjau sebagi perspektif efisiensi hingga perspektif tatakelola digital yang memungkinkan ada- nya  berbagi  dan  penyebaran  informasi;  3) mulai dari manfaat TI dalam jangka pendek hingga  nilai  TI  pada  manajemen  publik termasuk  fokus  dalam  jangka  panjang;  4) mulai  TI  terkait  dengan  pertanggung- jawaban untuk keluaran hingga transparansi dan  akuntabilitas;  5)  mulai  TI  untuk  tata- kelola  organisasi  berdiri  sendiri  hingga  TI untuk tatakelola organisasi yang terkait atau tergantung satu sama lainnya; dan 6) mulai TI  untuk  melayani  masyarakat  hingga masyarakat sebagai mitra inovasi layanan.
Penerapan TI tidak menghilangkan biro- krasi  namun  sangat  berperan  mendukung birokrasi  di  sektor  publik  (Cordella  dan Tempini,  2015).  Menurut  Sivarajah et  al . (2015)  bahwa  adopsi  TI  pada  organisasi pemerintahan  belum  optimal  dan  bahkan masih  berada  dalam  tahap  awal  sehingga belum diperoleh manfaat yang diharapkan. Kondisi  tersebut  mendorong  organisasi pemerintahan terus meningkatkan investasi TI guna memperbaiki kualitas informasi dan memungkinkan  memperoleh  manfaat  TI yang  selanjutnya  dapat  meningkatkan  ki- nerja organisasi pemerintahan (Alenezi et al ., 2015).
Penelitian  tentang  investasi  TI  telah banyak  dilakukan  dan  hasilnya  bervariasi (Khallaf et al ., 2017; Sabherwal dan Jeyaraj, 2015).  Perbedaan  hasil  tersebut  disebabkan teori  yang  digunakan  (Soh  dan  Markus, 1995) dan dipengaruhi oleh ukuran sampel, sumber  data,  dan  industri  (Sabherwal  dan Jeyaraj,  2015).  Menurut  Baker et  al .  (2017) dan Peng et al . (2016) model dengan meng- gunakan  variabel  kunci  yang  berperan sebagai  mediasi  dapat  menjelaskan  nilai  TI lebih baik daripada model tanpa mediasi.
Penelitian  mengenai  investasi  TI  di pemerintahan  telah  banyak  dilakukan
(Alaaraj  dan  Ibrahim,  2014;  Cordella  dan Tempini,  2015;  Gao, 2015;  Gil-Garcia et al ., 2014; Janowski, 2015; Jung, 2019; Nielsen dan Pedersen,  2014;  Pang,  2014;  Teryima  dan Sunday, 2015). Sebagian besar penelitian TI di  pemerintahan  belum  menghubungkan antara  investasi  TI  dan  kinerja  organisasi. Maal-Gharaibeh    dan  Malkawi  (2013)  me- neliti  dampak Management  Information  Sys- tems (MIS)  pada  kinerja  organisasi  pe- merintah yang dilakukan pada Kementerian Perencanaan  Jordania.  Penelitian  tersebut menyimpulkan bahwa hardware dan software saja  tidak  berdampak  pada  kinerja  organi- sasi  pemerintah.  Jaringan,  Sumber  Daya Manusia  (SDM),  dan  prosedur,  serta MIS sebagai satu kesatuan berdampak signifikan pada  kinerja  organisasi  pemerintah.  Hal tersebut  menunjukkan  bahwa  investasi  TI pada  organisasi  pemerintahan  tidak  cukup hanya sekedar berupa hardware dan software saja,  diperlukan  pendekatan  organisasional untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi. Berdasarkan  studi  kasus  pada  pemerintah daerah di Spanyol (Criado et al ., 2017), pada pemerintah  daerah    di  Australia  (Hossan, 2015),  dan    implikasi  dari  hasil  penelitian Welch  dan Feeney (2014) di Amerika Serikat juga  menyatakan  bahwa  faktor  organi- sasional  perlu  dipertimbangkan  dalam  pe- nerapan  TI  di  samping  faktor  teknologi. Berdasarkan  penelitian-penelitian  terkait  TI di  organisasi  pemerintahan  tersebut  meng- indikasi  bahwa  faktor  organisasional  me- rupakan  faktor  penting  untuk  diperhatikan dan  diteliti.  Dampak  investasi  pada  kinerja organisasi sektor publik  akan terlihat setelah empat tahun (Kobelsky et al ., 2014), meski- pun  dampak  ini  bervariasi  untuk  setiap organisasi.
Menurut  Laudon    dan  Laudon  (2018) terdapat  faktor  organisasional  yang  me- mediasi  hubungan  investasi  TI  dengan kinerja  organisasi.  Berdasarkan  beberapa hasil  penelitian  yang  dilakukan  pada  per- usahaan  komersial,  disimpulkan  bahwa investasi  TI  berdampak  pada organizational transformation (Cha et al ., 2015; Zeng et al .,
2015).  Hasil  penelitian  yang  dipublikasikan
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 405
pada Government Information Quarterly tahun 1992-2014 (Janowski, 2015) mengindikasikan bahwa  penerapan  TI  pada  organisasi  pe- merintah  berakibat  adanya  proses organi- zational transformation. Peneliti organizational transformation harus  mengaitkan  antara proses perubahan dengan kinerja organisasi (Fernandez dan Rainey, 2017).
Peraturan  Presiden  Nomor  95  tahun 2018 tentang  Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik  mengharuskan  pemerintah  dae- rah  untuk  menerapkan e-government (Re- publik  Indonesia,  2018).  Pemerintah  Re- publik  Indonesia  telah  mengalokasikan anggaran  untuk  belanja  TI  antara  tahun 2014-2016  secara  nasional  rata-rata  sebesar Rp  4,23  T  per  tahun.  Di  Indonesia,  ber- dasarkan  hasil  kajian  Dewan  Teknologi Informasi  dan  Komunikasi  (TIK)  Nasional tahun 2016 dinyatakan bahwa pemanfaatan TI  di  pemerintahan  masih  rendah,  yaitu sebesar 30% dari kapasitas yang tersedia. Hal tersebut  menunjukkan  bahwa  efektivitas investasi TI di pemerintah daerah juga masih rendah  (RI,  2018).  Penelitian  TI  dan organi- zational transformation masih  menarik karena peran  TI  dalam  mendukung organizational transformation masih  dipandang  ambigu (Rowe et al ., 2017).
Organisasi  pemerintah  daerah  dipan- dang  sebagai  suatu  proses  yang  selalu berubah  dan  berkembang  (Hernes,  2014). Penelitian  tentang  organisasi  pemerintah daerah dinilai tepat bila menggunakan teori proses. Teori proses adalah teori yang men- jelaskan  serangkaian  peristiwa  yang  terjadi secara  berurutan  dalam  organisasi,  yaitu bagaimana  dan  mengapa  suatu outcome dicapai yang berakibat pada perubahan dan perkembangan organisasi  (Mohr, 1982; Van de Ven dan Poole, 1995). Peristiwa berurutan tersebut  dalam  penelitian  dapat  digambar- kan sebagai model mediasi. Variabel mediasi berperan  memengaruhi  dampak  variabel independen ke variabel dependen (O’Rour- ke  dan  MacKinnon,  2018).  Analisis  mediasi menjelaskan urutan dampak dari satu peris- tiwa  yang  mengarah  pada  sesuatu  lainnya (Nitzl et  al .,  2016).  Teori  proses  digunakan
dalam penelitian ini karena dinilai  mampu menjelaskan bagaimana, kapan, dan menga- pa investasi TI meningkatkan kinerja organi- sasi  (Soh  dan  Markus,  1995).  Jenis  teori proses yang tepat untuk penelitian ini adalah teleology (Van de Ven dan Poole, 1995). Teori proses  dapat  menjelaskan  terciptanya out- come atas investasi TI dengan terlebih dahulu mengidentifikasi  peristiwa-peristiwa  yang terjadi secara berurutan pada organisasi pe- merintah daerah (Burton-Jones et al ., 2015). Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu yang inkonsisten mengenai hubungan inves- tasi Teknologi Informasi dan kinerja organi- sasi  menunjukkan  bahwa  topik  ini  masih layak untuk diteliti. Studi ini menggunakan pendekatan  analogi,  yaitu  dengan  meng- adopsi  variabel organizational  transformation yang  terbukti  berperan  sebagai  mediasi dalam hubungan investasi TI dengan kinerja organisasi di perusahaan komersial. Subyek penelitian  menggunakan  pemerintah  dae- rah. Rumusan masalah penelitian ini adalah apakah organizational transformation memedi- asi  pengaruh  investasi  TI  terhadap  kinerja organisasi pada pemerintah daerah?

## TINJAUAN TEORETIS Teori Proses
Teori yang digunakan dalam penelitian ini  harus  dapat  menjelaskan  fenomena dan masalah sebenarnya yang diteliti (Sharma et al ., 2019). Pemilihan teori proses karena teori ini  terbukti  lebih  unggul  dibanding  teori varian  terkait  dengan  penelitian  hubungan kausal  TI  dan  nilai  bisnis  atau  kinerja organisasi  (Markus  dan  Robey,  1988;  Soh dan Markus, 1995). Karakteristik teori proses nampak pada Tabel 1.

## Tabel 1
Karakteristik Process Theory Karakteristik Uraian Outcome Kejadian yang berbeda Bentuk logis Bila  bukan  X  (kondisi  yang diperlukan)  maka  bukan  Y (outcome). Tidak  dapat  diarti- kan  semakin  besar  X  maka semakin besar Y
406 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
Asumsi Outcome mungkin tidak terjadi meskipun  terdapat  kondisi yang diperlukan, kecuali adanya kekuatan eksternal Waktu Urutan waktu adalah penting Penjelasan teori Penyebab  terdiri  dari  kondisi yang diperlukan terjadi dalam urutan tertentu dimana perubahan dan peristiwa acak berperan
Sumber: (Markus dan Robey, 1988; Mohr, 1982; Soh dan Markus, 1995)
Process  theory dapat  digunakan  karena terdapat  kesesuaian process  theory dengan penelitian ini seperti yang dikemukakan Soh dan Markus (1995) adalah membantu untuk memahami  bahwa  investasi  TI  tidak  selalu meningkatkan  kinerja  organisasi,  meyedia- kan  kerangka  untuk  menguji  kondisi  dan proses  investasi  TI  yang  terkait  dengan peningkatan  kinerja  organisasi.  Proses  da- lam  penelitian  ini  adalah  penjelasan  hubu- ngan  kausal  antar  variabel  independen, variabel pemediasi, dan variabel dependen. Urutan  peristiwa  yang  menjadi  prasyarat penting  dalam  teori  proses  dalam  hal  ini adalah:  1)  investasi  TI  dilakukan  terlebih dahulu;  2)  tindakan  organisasi  berupa organizational  transformation ;  3)  peningkatan kinerja  organisasi  pada  pemerintah  daerah (Van  de  Ven,  1992).  Investasi  TI  akan  me- ningkatkan  kinerja  organisasi  pada  peme- rintah daerah melalui organizational transfor- mation .  Penelitian  yang  terkait  dengan organizational  transformation dinilai  lebih tepat  menggunakan  teori  berbasis  proses mengingat  bahwa  transformasi  merupakan proses yang berkelanjutan (Hossan, 2015).
Mengacu  pada  Van de  Ven   dan  Poole (1995) process theory dikelompokkan menjadi empat  teori  atau  model,  yaitu life  cycle, teleology,  dialectic, dan evolution .  Perbedaan tipologi  atau  model  tersebut  dapat  dilihat dari  pemicu  perubahan,  unit  perubahan (entitas  tunggal  atau  multi  entitas),  dan mode  perubahan  (mengikuti  urutan  atau diciptakan).  Tipologi  perubahan life  cycle ( regulated  change )  mengasumsikan  bahwa perubahan  pada  organisasi  itu  akan  tetap
ada  selamanya.  Model  perubahan life  cycle tersebut  menggambarkan  tahapan  proses perubahan secara berurutan dari awal hing- ga akhir yang terjadi pada suatu organisasi. Proses  perubahan  model life  cycle meliputi start  up , grow , harvest ,  dan terminate yang terjadi  secara  berulang-ulang.  Model  pe- rubahan teleology ( planned  change )  meng- gambarkan  bahwa  proses  perubahan  suatu organisasi  dimulai  dari  adanya  ketidak puasan  dalam  organisasi,  yaitu  dengan pengulangan perumusan tujuan, implemen- tasi, evaluasi, dan pencapaian tujuan.  Tipo- logi  perubahan dialectic ( conflictive  change ) menjelaskan bahwa proses perubahan pada organisasi  ditandai  munculnya  peristiwa atau  kekuatan  yang  saling  bertentangan. Kondisi  tersebut  mengakibatkan  organisasi berproses menuju keseimbangan, berada di antara  dua  kekuatan  yang  bertentangan, atau  menjauh  dari  keseimbangan  yang memungkinkan munculnya perubahan yang frontal. Tipologi perubahan evolution ( compe- titive change ) menggambarkan adanya proses evolusi  yang  terjadi  secara  bertahap  dan terus menerus pada organisasi.  Penggunaan evolution  process  theory dalam  organisasi adalah  untuk  menggambarkan  adanya  pe- ubahan  populasi  organisasi  secara  me- nyeluruh,  perubahan  penyusunan  strategi, dan  bahkan  perubahan  lainnya  yang  lebih kecil  dalam  organisasi  (Van  de  Ven  dan Poole,  1995).  Tipologi  perubahan teleology ( planned  change )  merupakan  model  yang paling  sesuai  untuk  investasi  TI.  Ditinjau dari pemicu perubahan, penyebab investasi TI dilakukan oleh pemerintah daerah adalah adanya ketidakpuasan atau kekurangan atas sistem  informasi  yang  digunakan  saat  ini guna  menjalankan  tugas  dan  fungsinya. Ditinjau dari unit perubahan, jumlah entitas yang berubah terkait investasi TI hanya satu yaitu pemerintah daerah yang bersangkutan. Ditinjau  dari  mode  perubahan,  investasi  TI yang  dilakukan  oleh  pemerintah  daerah memungkinkan terjadinya reformulasi enti- tas  dan  bahkan  adanya  bentuk  baru  yang belum pernah ada sebelumnya (Van de Ven dan Poole, 1995).
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 407
Investasi Teknologi Informasi, Organizati- onal  Transformation ,  dan  Kinerja  Organi- sasi
Investasi  TI  menyebabkan  adanya organizational transformation (Cha et al ., 2015; Loebbecke dan Picot, 2015; Zeng et al ., 2015).
Investasi  TI  yang  dilakukan  secara  intensif tidak  hanya  akan  berakibat  pada  adanya organizational transformation tetapi juga akan memicu  peningkatan  kinerja  organisasi (Jacobsen et  al .,  2017).  Teknologi  Informasi telah  mengubah  organisasi  sektor  publik ditinjau  dari  berbagai  aspek  seperti  biro- krasi, pertanggungjawaban, dan profesiona- lisme  (Plesner et  al .,  2018).  Demikian  pula dengan Information  Technology  enabled Organizational  Transformation juga  merupa- kan  konsep  populer  bagi  praktisi  dan peneliti TI hingga saat ini (Zeng et al ., 2015). Hubungan  TI  dan  OT  telah  banyak  diteliti dan  hasilnya  masih  inkonsisten  (Nograšek dan Vintar, 2014).   Perdebatan keterkaitan TI dengan OT terus berlanjut hingga Rowe et al . (2017)  menyatakan  bahwa  pentingnya organisasi  memiliki  kemampuan  menang- kap  sinyal  lemah  agar  OT  berjalan  dengan baik  disamping  dapat  mengakomodasi perubahan  lingkungan.  Investasi  TI  harus didukung  dengan  adanya organizational transformation yang  memadai  agar  dapat meningkatkan  kinerja  organisasi  (Coombs, 2015).
Peran  TI  dalam  meningkatkan  kinerja organisasi  telah  banyak  diperhatikan  baik oleh  peneliti  maupun  praktisi.  Investasi Teknologi Informasi dalam suatu organisasi tentu  diharapkan  akan  meningkatkan  ki- nerjanya.  Keberhasilan implementasi TI ter- sebut  diikuti  dengan  perubahan  organisasi atau organizational transformation . Organisasi yang telah melakukan organizational transfor- mation sebagai konsekuensi dari investasi TI atau dibangun berbasis TI sebagaimana hasil penelitian  Nwankpa    dan  Roumani  (2016) sangat  dimungkinkan  dapat  meningkatkan kinerjanya.  Demikian  pula  pemerintah daerah  yang  telah  melakukan  investasi  TI memerlukan organizational  transformation sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja-
nya.  Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat dirumuskan hipotesis berikut:
H 1 :  Terdapat  pengaruh  investasi  teknologi informasi terhadap organizational transformation pada pemerintah daerah
Di era lingkungan yang sangat dinamis seperti  saat  ini,  organisasi  atau  perusahaan dituntut  untuk  bergerak  cepat  dan  tepat. Ketangkasan  organisasi  dapat  diciptakan dengan memanfaatkan sumber daya Tekno- logi Informasi melalui organizational transformation (Lee, 2012). Apabila dikaitkan dengan    asumsi process  theory yang  me- nyatakan  bahwa outcome mungkin  tidak akan diperoleh meskipun  investasi TI telah dilakukan  tanpa  diikuti organizational transformation sebagai katalisator perubahan (Soh  dan  Markus,  1995). Organizational transformation tersebut  juga  merupakan implementasi  proses  perubahan  yang  te- rencana  untuk  mencapai  tujuan  yang  di- tetapkan, yaitu  peningkatan  kinerja  organi- sasi sebagaimana digambarkan dalam model teleology (Van  de  Ven  dan  Poole,  1995). Demikian halnya dengan pemerintah daerah yang  telah  memutuskan  belanja  Teknologi Informasi  sebagai  belanja  investasi  sesuai dengan perencanaan dan penganggarannya, perlu  melakukan organizational  transfor- mation untuk  meningkatkan  kinerja  organi- sasi.  Investasi  TI  berdampak  positif  pada organizational  transformation yang  selanjut- nya meningkatkan kinerja organisasi.
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat dirumuskan hipotesis berikut:
H 2 : Organizational transformation memediasi pengaruh  investasi  teknologi  informasi terhadap  kinerja  organisasi  pada pemerintah daerah

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kuantitatif  yang  bertujuan  untuk  memper- oleh  bukti  empiris  peran organizational transformation dalam  memediasi  pengaruh investasi  Teknologi  Informasi  dengan kinerja  organisasi  pada  pemerintah daerah. Sampel  penelitian  ini  adalah  38  kabupaten
408 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
atau  kota  di  wilayah  provinsi  Jawa  Timur. Pengambilan sampel tersebut menggunakan convenience sample (Etikan et al ., 2016) yaitu dengan  mempertimbangkan  keterbatasan waktu, biaya, dan akses pengumpulan data. Unit  analisis  penelitian  ini  adalah  level organisasi, yaitu kabupaten atau kota.
Definisi Operasional Variabel dan Pengukuran 1) Investasi Teknologi Informasi
Investasi  TI  dalam  penelitian  ini  didefinisi- kan  sebagai  ketersediaan    akan hardware, software ,  jaringan,  dan  peningkatan  kompe- tensi  SDM  pada  pemerintah  daerah  terkait implementasi TI baik untuk komunikasi dan koordinasi  internal  maupun  untuk  pelaya- nan  masyarakat  atau  komunikasi  dengan pihak eksternal (Aral dan Weill, 2007; Smith dan  McKeen,  1991).  Kuesioner  dikembang- kan  berdasar  indikator  pengukuran  TI (Smith  dan  McKeen,  1991).  Khusus  untuk indikator  kapabilitas  perangkat  lunak, kuesioner  dikembangkan  dari  konstruk  TI yang digunakan oleh Aral  dan Weill (2007). Indikator investasi TI terdiri atas:
a. Kepemilikan  perangkat  keras  atau hardware
b. Kapabilitas aplikasi perangkat lunak atau software
c. Jenis  software berbasis  teknologi  internet, menurut fungsinya
d. Fitur TI
2) Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  adalah  capaian  peme- rintah  daerah  atas  implementasi  kegiatan untuk  mencapai  tujuan  dan  sasaran  yang telah  ditetapkan.  Kinerja  organisasi  dalam penelitian ini menggunakan ukuran kinerja non  keuangan.  Kinerja  non  keuangan  pe- merintah  daerah  merupakan  kinerja  atas aktivitas  yang  dilakukan  atau work  perfor- mance (Yang et al ., 2007). Kuesioner diadopsi dan disesuaikan dari  item pertanyan untuk indikator work  performance tersebut  serta menambah item pertanyaan untuk indikator kemampuan memenuhi  tujuan  dan  sasaran dari  (Kuhlmann,  2010).  Indikator  Kinerja Organisasi terdiri atas:
a. Efisiensi operasional b. Ketaatan pada jadwal
c. Kecepatan penyelesaian pekerjaan
d. Kepatuhan pada anggaran
e. Jumlah aktivitas
f. Kemampuan  memenuhi  tujuan  dan sasaran 3) Organizational Transformation
Organizational  transformation yang  terjadi pada  pemerintah daerah  adalah  perubahan organisasi  yang  bersifat  mayor.  Perubahan mayor  tersebut  terkait  dengan  perubahan yang terjadi dalam melaksanakan aktivitas- nya.  Kuesioner  untuk  mengukur organizati- onal  transformation pada  pemerintah  daerah dalam  penelitian  ini  dikembangkan  dari mengadopsi indikator yang digunakan oleh Romanelli   dan  Tushman  (1994).   Indikator organizational transformation tersebut melipu- ti  perubahan  strategi,  perubahan  struktur, dan perubahan distribusi kekuasaan.
4) Ukuran Organisasi Pemerintah Daerah Mengacu  pada  Peraturan  Pemerintah Republik  Indonesia  Nomor  18  tahun  2016 tentang  Perangkat  Daerah  (RI,  2016),  salah satu  ukuran  organisasi  pemerintah  daerah ditetapkan berdasar besaran nilai Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Daerah  (APBD). Penentuan  dasar  ukuran  pemerintah  derah dalam  peraturan  tersebut  telah  melalui kajian  akademik.  APBD  dapat  digunakan karena telah disahkan oleh DPRD dan telah ditetapkan  dalam  Peraturan  Daerah.  Sema- kin  besar  APBD  suatu  daerah  maka  di- nyatakan semakin besar pula ukuran daerah yang  bersangkutan.  Besaran  nilai  APBD lebih  tepat  digunakan  sebagai  ukuran organisasi  daripada  luas  wilayah  atau jumlah penduduk. Hal ini disebabkan besa- ran  APBD  lebih  mencerminkan  tanggung jawab pengelolaan daerah.

## Pengukuran
Pengukuran  variabel  menggunakan skala semantic  differential .  Skala semantic differential ini  mampu  mengukur  penilaian responden mengenai konstruk ditinjau dari multidimensi.  Setiap  pertanyaan  tersedia dua jawaban yang berlawanan atau disebut
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 409
bipolar namun  merupakan  satu  rangkaian yang  terbentang  dalam  peringkat  pilihan jawaban  1  sampai  dengan  7  (Hair et  al ., 2014). Angka 1 menunjukkan intensitas ting- gi  adanya  persepsi unfavorable dan  angka  7 menunjukkan  intensitas  tinggi  adanya  per- sepsi favorable .  Angka  4  yang  berada  di tengah  menunjukkan  persepsi  netral  ter- hadap  obyek  persepsi.  Data  APBD  sebagai variabel kontrol dinyatakan dalam logaritma natural (Ln) dengan tujuan untuk menurun- kan variansi antar data yang diolah.

## Prosedur Pengumpulan Data
Penelitian  ini  menggunakan pilot  test , yaitu  mengumpulkan  data  dalam  jumlah kecil  dari  responden  yang  sama  dengan survei  yang  sebenarnya  (Zikmund et  al ., 2017). Tujuan dari pilot test ini adalah untuk memastikan bahwa kuesioner yang diguna- kan  benar-benar  dapat  digunakan  sebagai instrumen  penelitian.  Data  diperoleh  dari penyebaran kuesioner kepada responden di seluruh kabupaten atau kota sampel. Setiap daerah  diwakili  oleh  responden  dari  Pe- rangkat  Daerah  yang  telah  ditentukan.  Pe- milihan tersebut mempertimbangkan keter- wakilan  dari  tiga  jenis  perangkat  daerah (Dinas,  Badan,  Sekretariat)  serta  memiliki keterkaitan  dengan  investasi  dan  kebijakan TI  sekaligus  sebagai  pengguna.  Kecamatan tidak  dipilih  karena  lingkup  tanggung jawabnya  paling kecil  dibanding  perangkat daerah  lainnya.  Perangkat  daerah  yang dipilih  tersebut  meliputi  Badan  Perencana Pembangunan  Daerah  atau    Badan  Peren- cana  Pembangunan  Kota  (Bappeda  atau Bappeko),  Badan  Pengelola  Keuangan  dan Aset  Daerah  (BPKAD),  Biro  Administrasi Pembangunan  pada  Sekretariat  Daerah, serta  Dinas  Komunikasi  dan  Informasi (Kominfo).  Responden  yang  dipilih  dalam penelitian ini mewakili kabupaten atau kota adalah  yang  berkedudukan  di  empat  pe- rangkat  daerah  seperti  tersebut  di  atas. Responden  tersebut  dapat  terdiri  dari Kepala  Dinas  atau  Badan,  Kepala  Bidang, Kepala  Sub Bidang,  dan  Staf.  Kepala Dinas atau  Badan  bertanggung  jawab  kepada
Kepala  Daerah  melalui  Sekretaris  Daerah. Kepala Dinas atau Badan merupakan pejabat yang  berfungsi  sebagai  penanggung  jawab anggaran  (PA).  Penanggung  jawab  Angga- ran  memiliki  tugas,  diantaranya  adalah penyusunan  perencanaan  dan  pengang- garan  Dinas  atau  Badan,  melakukan  tinda- kan  yang  mengakibatkan  pengeluaran  atas beban anggaran belanja, melaksanakan ang- garan Dinas atau Badan yang dipimpinnya, mengadakan  ikatan  atau  perjanjian  kerja- sama  dengan  pihak  lain  dalam  batas  ang- garan  yang  telah  ditetapkan.  Kepala  Dinas atau  Badan  dapat  melimpahkan  sebagian kewenangannya  kepada  Kepala  Bidang yang  berfungsi  sebagai  kuasa  pengguna anggaran (KPA). Kepala Sub Bidang  adalah pejabat  yang  bertugas  membantu  Kepala Bidang untuk melaksanakan kegiatan terkait kewenangan  bidangnya  (RI,  2019).  Staf dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai  yang bertugas  membantu  pelaksanaan  kegiatan rutin maupun kegiatan yang bersifat mana- jerial  pada  sub  Bidang.  Hanya  staf  yang ditetapkan  oleh  Kepala  Dinas  atau  Badan saja  yang  dapat  mengisi  kuesioner  dengan pertimbangan  dinilai  mampu  menyampai- kan  persepsinya  guna  mewakili  kabupaten atau  kota.  Para  responden  tersebut  dinilai dapat mewakili kabupaten atau kota karena terlibat dalam aktivitas yang bersifat mana- jerial  sehingga  dinilai  mampu  untuk  mem- berikan  persepsinya  mengenai  investasi  TI, kinerja organisasi, dan Organizational Trans- formation .  Sehubungan  dengan  unit  analisis adalah level kabupaten atau kota, maka data yang  terkumpul  dari  seluruh  responden setiap  kabupaten  atau  kota  akan  dijumlah- kan  dan  dijadikan  dalam  satu  grup,  yaitu kabupaten  atau  kota  yang  bersangkutan. Unit  analisis  level  organisasi  memerlukan data  dari  responden  yang  lebih  banyak namun  selanjutnya  akan  dijadikan  satu untuk  memperoleh  gambaran  yang  lebih memadai (Hair et al ., 2014).

## Analisis Data
Analisis  data  penelitian  ini  meng- gunakan SEM-PLS karena dapat digunakan
410 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
untuk  jumlah  sampel  kecil  dan  dapat mengestimasi model yang kompleks (Hair Jr et  al .,  2017).  Sedangkan  pengolahan  data menggunakan  aplikasi software Warp  PLS 6.0.  Penelitian  ini  menggunakan  model second-order  construct dengan reflective  first order dan reflective second order (Hair Jr et al ., 2017) . Hal  ini  menunjukkan  bahwa  baik indikator  maupun  variabel  laten  diukur secara  reflektif.  Indikator  dari  variabel sebagai  komponen first  order merefleksikan variabel laten atau konstruk sebagai kompo- nen second  order .  Setiap  indikator  diukur dengan satu atau lebih pertanyaan. Masing- masing  variabel  laten  diukur  dengan menggunakan beberapa indikator.
Analisis model struktural adalah model yang  menjelaskan  hubungan  antar  variabel laten  atau  konstruk  (Hair  Jr et  al .,  2016). Analisis ini dilakukan dengan melakukan uji Model  Fit dan  Multikolinearitas.  Pengujian model  ini  untuk  memastikan  bahwa model penelitian  yang  diajukan  telah  didukung data.  Model  penelitian  akan  dinilai  fit  jika nilai p untuk APC dan  AARS  <0,05.  Model mediasi  dinyatakan  memenuhi  uji  multi- kolinearitas jika AVIF <3,3.
Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan analisis  jalur  untuk  menentukan  pengaruh dan  hubungan  antar  variabel  serta  dapat mengidentifikasi  efek  mediasi.  Mengacu pada  Kenny (2014) dilakukan prosedur pe- ngujian sebagai berikut:
1. Menguji  pengaruh  langsung  (a)  antara investasi  TI  (ITI)  dan Organizational Transformation (OT).
2. Menguji  pengaruh  langsung  (b)  antara TO dan KO.
3. Menguji pengaruh langsung (c) antara ITI dan  KO  tanpa  melibatkan  variabel mediasi.
4. Menguji  pengaruh  langsung  (c’)  antara ITI  dan  KO  dengan  melibatkan  variabel mediasi.
Berdasarkan  hasil  pengujian  di  atas maka  dapat  dilakukan  pemeriksaan  hasil sebagai berikut:
1. Apabila  (c’)  tidak  signifikan  serta koefisien c’=0, maka mediasi yang terjadi
disebut  mediasi  sempurna (complete mediation).
2. Apabila (c’) signifikan serta koefisien (c’) < koefisien (c) maka mediasi yang terjadi disebut  mediasi  tidak  sempurna (in- complete mediation).
3. Apabila (c’) signifikan serta koefisien (c’) hampir  sama  dengan  (c)  maka  dapat dikatakan tidak terjadi mediasi.
Hasil pengujian mediasi dengan meng- acu  pada  koefisien  (c’)  dapat  dikonfirmasi dengan  menggunakan  metode Variance Accounted  For (VAF)  agar  lebih  informatif. VAF  dihitung  dengan  membagi  pengaruh tidak  langsung  dengan  pengaruh  total. Pengaruh tidak langsung diperoleh dari a x b,  sedangkan  pengaruh  total  adalah  c (Kenny, 2014).

## Hasil Dan Pembahasan

## Pilot Test
Berdasarkan  hasil loading-factor yang berkisar antara 0,741–1,000 atau >0,70 dan p value <0,001  atau  <0,05  (Hair et  al .,  2014), menunjukkan bahwa  semua item pertanya- an  dinyatakan  memenuhi  validitas  konver- gen  atau  dapat  dijelaskan  oleh  indikator yang  merefleksikannya.  Hasil  uji  validitas diskriminan  terpenuhi  karena  semua  indi- kator  memiliki loading (akar  kuadrat  AVE) lebih besar ke indikator itu sendiri daripada ke  indikator  yang  lain.  Hasil  uji  reliabilitas pilot  test menunjukkan  nilai composite reliability >0,90  dan croncbach’s  alpha >0,80, serta  nilai  AVE  >0,70.  Hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  item-item  pertanyaan dapat mengukur indikator secara konsisten (Hair et al ., 2014).
Data dan Karakteristik Sampel Penelitian Sampel  penelitian  ini  adalah  38  kabu- paten atau kota dan masing-masing diberi 16 kuesioner  atau  4  kuesioner  per  OPD.  Total kuesioner  yang  disebar  seharusnya  ber- jumlah 608 kuesioner. Terdapat daerah yang mengembalikan  kuesioner  lebih  dari  16 dikarenakan mereka menggandakan sendiri sehingga  jumlah  kuesioner  yang  disebar menjadi 613. Jumlah kuesioner yang kembali
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 411
adalah  sebanyak  538  (87,76%)  kuesioner dengan rincian 29 (5%) kuesioner tidak diisi dengan lengkap dan 509 (83,03%) kuesioner yang dapat diolah.
Semua kabupaten atau kota sampel pe- nelitian telah menggunakan TI baik sebagai ICT maupun e-government .  Saat  mulai implementasi  TI  secara  integrasi  bervariasi mulai dari tahun 2003 bahkan ada yang baru direncanakan  tahun  2019.  Bila  ditinjau  dari besaran  APBD,  terdapat  variasi  mulai  dari Rp.872.168.550.095,-  hingga  Rp.8.128.207. 032. 782,-.
Jumlah  responden  laki-laki  (65,03%) lebih  banyak  dibanding  responden  perem- puan  (34,97%).  Ditinjau  dari  pendidikan, jumlah  terbanyak  adalah  pendidikan  S2 (53,44%)  dan  S1  (44,01%),  sedangkan  yang paling  sedikit  adalah  S3  (0,20%).  Usia responden  terbanyak  berkisar  antara  36-40 tahun  (24,56%)  diikuti  usia  antara  41-45 tahun  (23,18%).  Jabatan  responden  ter- banyak  adalah  Kepala  sub  Bidang  (304 responden)  diikuti  Kepala  Bidang  (159 responden) dan Kepala OPD (29 responden) sesuai dengan struktur organisasi yang ada. Partisipasi  responden  berdasar  jabatan  me- nunjukkan  semakin  tinggi  jabatannya  jum- lah  responden  semakin  kecil.  Hal  tersebut tidak  menjadi  masalah  karena  penentuan kriteria  responden  telah  disampaikan  pada saat  pendistribusian  kuesioner  kepada Kepala  OPD  yang  bersangkutan.  Kepala OPD (sebagai penanggung jawab anggaran), selanjutnya  membuat  disposisi  mengenai personal  di  bawahnya  atau  dirinya  sendiri (sebagai  PA)  yang  diminta  mengisi  kuesi- oner. Personel di bawah Kepala OPD terdiri atas  Kepala  Bidang  (sebagai  KPA),  Kepala Sub Bidang, dan staf. Personel tersebut me- miliki  pengalaman  dan  pengetahuan  yang memadai  mengenai  pemerintah  daerah karena  tugas  pokok  dan  fungsinya  terkait dengan  aktivitas  manajerial.  Kepala  OPD dalam  membuat  disposisi  telah  memper- timbangkan  baik  dari  sisi  jabatan,  pengala- man,  dan  pengetahuan  calon  responden yang  dinilai  memiliki  kapabilitas  mewakili kabupaten  atau  kota  untuk  mengisi  kuesi-
oner.  Kapabilitas  personel  terkait  dengan penelitian ini adalah kemampuan memberi- kan  persepsi  mengenai  investasi  TI, organi- zational transformation , dan kinerja organisasi pada pemerintah daerah yang bersangkutan. Setiap responden dianggap memiliki tingkat pemahaman  yang  hampir  sama  secara  me- madai mengenai  pertanyaan  yang  diajukan sehingga  dapat  memberi  jawaban  yang menggambarkan kondisi sebenarnya.
Dengan  demikian,  sedikitnya  jumlah kepala  OPD  yang  menjadi  responden  yang berkisar antara 0-3 orang, Kabid berkisar 1-9 orang atau bahkan ada yang hanya 1 atau 2 saja di setiap kabupaten atau kota tidak men- jadi masalah. Masa kerja responden berdasar jumlah terbanyak secara berurutan masing- masing berkisar antara 11-15 tahun (25,74%), ≤  10  tahun  (19,65%),  16-20  tahun  (19,06%), 21-25  tahun  (17,49%),  26-30  tahun  (11,98%), dan ≥ 31 tahun (6,09%). Lama menjabat pada jabatan  terakhir  adalah  ≤  2  tahun  (50,10%) dan yang paling sedikit adalah menduduki jabatan ˃ 8 tahun (8,06%).
Berdasarkan  statistik  deskriptif,  setiap indikator memiliki deviasi standar (SD) < 1 dan nilainya dibawah mean (>4) menunjuk- kan  bahwa  jawaban  responden  atas  setiap indikator  kurang  bervariasi.  Hal  ini  me- nunjukkan konsistensi jawaban responden.
Investasi TI direfleksikan oleh beberapa indikator  yang  dapat  dijelaskan  sebagai berikut:
1.  Kepemilikan Perangkat Keras (KPK) Berdasarkan angka statistik, jawaban res- ponden  tentang  KPK  dari  38  kabupaten atau  kota  berkisar  antara  4,519-6,271 dengan mode 5,083 < mean 5,378. Jawaban tersebut  menunjukkan  bahwa  hampir semua kabupaten atau kota telah melaku- kan  investasi  komputer  dan  perangkat keras  pendukungnya  karena  rata-rata jawaban  >  5  atau  mendekati  7.  Mode  < mean mengindikasikan  bahwa  KPK  se- bagian  kabupaten  atau  kota  belum  me- madai.
2.  Kapabilitas  Aplikasi  Perangkat  Lunak (KAPS)
Jawaban responden tentang KAPS dari 38
412 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
Kabupaten  atau  kota  berkisar  antara 3,894-6,200  dengan  mode  4,575  < mean 5,091.  Kondisi  tersebut  menggambarkan bahwa  pemahaman  SDM  pengguna  TI, intensitas  penggunaan  software  untuk keperluan  internal  dan  eksternal,  kapa- bilitas internet, serta updating keterampi-
lan bidang TI kabupatenataukota di Jawa Timur  tidak  merata  karena  rentang jawaban minimum dan maksimum cukup besar,  yaitu  2,306.  Mode  < mean meng- indikasikan  bahwa  terdapat  kecenderu- ngan  masih  banyak  kabupatenataukota yang KAPS belum memadai.
Tabel 2 Statistik Deskriptif Min Max Mean  Mode  Median SD KPK 4,519 6,271 5,378 5,083 5,344  0,418 KAPS 3,894 6,200 5,091 4,575 5,046  0,443 JS 3,484 6,305 4,956 3,484 4,995  0,581 FTI 3,569 6,427 4,936 5,073 4,976  0,594 EOP 4,625 6,500 5,389 5,375 5,375  0,368 KJW 4,507 6,250 5,436 5,859 5,357  0,403 KPEK 4,528 6,375 5,435 5,188 5,431  0,405 KPAG 4,556 6,438 5,638 5,625 5,646  0,406 JMAK 4,556 6,250 5,340 5,375 5,335  0,384 KMTS 4,583 6,313 5,320 4,875 5,271  0,360 PSTG 2,469 5,344 4,133 3,625 4,094  0,609 PSTR 3,313 5,594 4,214 3,750 4,177  0,478 PDK 4,146 5,719 4,892 5,391 4,901  0,390 UP 27,494  29,726 28,33  27,494 28,371  0,486 Sumber: data penelitian, diolah
3.  Jenis Software Berbasis Teknologi Internet Berdasar Fungsi (JS) Mengacu  angka  statistik  deskriptif  me- nunjukkan jawaban responden tentang JS dari 38 kabupaten atau kota berkisar anta- ra 3,484-6,305 dengan mode 3,484 < mean 4,956.  Jawaban  tersebut  mengindikasi belum  meratanya  kepemilikan  aplikasi software berdasarkan  fungsi  yang  meli- puti e-planning, e-budgeting, e-procurement, software manajemen  aset, software akun- tansi, e-service,  e-monev, dan e-reporting yang  dibutuhkan  pemerintah  kabupaten atau kota. Mode < mean diartikan bahwa masih lebih banyak kabupaten atau kota yang  belum  memiliki  aplikasi software berdasarkan fungsi secara lengkap.
4. Fitur TI (FTI) Berdasarkan  angka  statistik  deskriptif, jawaban  responden  dari  38  kabupaten
atau kota tentang fitur TI berkisar antara 3,569-6,427  dengan  mode  5,073  > mean 4,936.  Jawaban  tersebut  menunjukkan bahwa kemudahan akses dan pengguna- an software , integrasi software , penggunan berbagai devices untuk  akses software , keamanan  aplikasi software ,  serta  di- namisnya website antar  kabupaten  kota sangat  bervariasi.  Mode  > mean meng- indikasikan  bahwa  sebagian  besar  kabu- paten  atau  kota  memiliki  fitur  TI  yang memadai.
Kinerja  organisasi  direfleksikan  oleh beberapa  indikator  yang  dapat  dijelaskan sebagai berikut:
1. Efisiensi Operasional (EOP)
Angka  statistik  menunjukkan  jawaban responden  dari  38  kabupaten  atau  kota mengenai  efisiensi  biaya  administrasi perkantoran dan pengadaan barang atau
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 413
jasa  berkisar  antara  4,625-6,500  dengan mode  5,375  < mean 5,389.  Jawaban  ter- sebut menunjukkan bahwa hampir semua kabupaten atau kota telah dinilai mampu melaksanakan  operasionalnya  dengan tingkat efisiensi yang bervariasi. Mode < mean dengan  perbedaan  kecil,  meng- indikasikan  bahwa  sebagian  kecil  kabu- paten  atau  kota  yang  telah  mencapai efisiensi yang tinggi.
2. Ketaatan pada Jadwal (KJW) Jawaban  responden  dari  38  kabupaten atau  kota  mengenai  ketaatan  jadwal berkisar antara 4,507-6,250 dengan mode 5,859 > mean 5,436. Jawaban tersebut me- nunjukkan  bahwa  hampir  semua  kabu- paten  atau  kota  cenderung  telah  me- lakukan secara tepat waktu untuk peren- canaan,  penganggaran,  pelaksanaan  ke- giatan,  dan  laporan  pertanggung  jawab- an.  Mode  > mean mengindikasi  lebih banyak  kabupaten  atau  kota  yang  taat pada jadwal di atas rata-rata.
3. Kecepatan Penyelesaian Pekerjaan
(KPEK)
Berdasarkan  angka  statistik  deskriptif, jawaban responden tentang KPEK dari 38 kabupaten  atau  kota  berkisar  antara 4,528-6,375  dengan  mode  5,188  < mean 5,435.  Jawaban  tersebut  menunjukkan bahwa  hampir  semua  kabupaten  atau kota telah cenderung melakukan pekerja- an  dengan  cepat  meskipun  tingkat  ke- cepatan  bervariasi.  Mode  < mean mengi- ndikasi  bahwa  masih  lebih  banyak kabupaten  atau  kota  yang  kecepatan melaksanakan  pekerjaannya  di  bawah rata-rata.
4. Kepatuhan pada Anggaran (KPAG) Jawaban  responden  tentang  kepatuhan pada  anggaran  dari  38  kabupaten  atau kota  berkisar  antara  4,556-6,438  dengan mode  5,625  < mean 5,638.  Jawaban  ter- sebut  menunjukkan  bahwa  rata-rata kabupaten  atau kota  cenderung melaku- kan  belanja  sesuai  pruntukannya.  Se- bagian besar kabupaten atau kota dalam hal  kepatuhan  anggaran  berada  pada level yang hampir sama mengingat selisih
mode  dan mean hanya  0,013.  Hanya sebagian kecil saja yang memiliki tingkat kesesuaian  yang  tinggi  untuk  anggaran belanja dan peruntukannya.
5. Jumlah Aktivitas (JMAK) Berdasarkan  angka  statistik,  jawaban responden  tentang  JMAK  dari  38  kabu- paten  atau  kota  berkisar  antara  4,556- 6,250  dengan  mode  5,375  > mean 5,340. Jawaban  tersebut  menunjukkan  bahwa terdapat  kecenderungan  terdapat  ke- sesuaian  antara  kapasitas  dan  jumlah aktivitas kabupaten atau kota karena rata- rata dan mode > 5.
6. Kemampuan  Memenuhi  Tujuan  dan Sasaran (KMTS) Deskriptif statistik menunjukkan jawaban responden  dari  38  kabupaten  atau  kota tentang  kemampuan  memenuhi  tujuan dan  sasaran  berkisar  antara  4,583-6,313 dengan mode 4,875 < mean 5,320. Jawaban tersebut menggambarkan masih terdapat lebih  banyak  kabupaten  atau  kota  yang memiliki  kecenderungan  mencapai  tuju- an dan sasaran secara efektif serta mem- beri  kepuasan  layanan  masyarakat  di bawah rata-rata. Hanya sedikit kabupaten kota yang telah mampu mencapai tujuan dan  sasaran  secara  efektif  serta  me- muaskan layanan kepada masyarakat.
Organizational Transformation direfleksik oleh  beberapa  indikator  yang  dapat  di- jelaskan sebagai berikut:
1. Perubahan Strategi (PSTG) Berdasarkan  angka  statistik  deskriptif, jawaban responden tentang PSTG dari 38 kabupaten  atau  kota  berkisar  antara 2,469-5,344  dengan  mode  3,625  < mean 4,133. Jawaban tersebut menggambarkan bahwa  masih  terdapat  kabupaten  atau kota  yang  cenderung  tidak  mengalami perubahan  konten  rumusan  dan  proses penyusunan strategi.
2. Perubahan Struktur (PSTR) Angka  statistik  deskriptif  menunjukkan jawaban responden tentang PSTR dari 38 kabupaten  atau  kota  berkisar  antara 3,313-5,594  dengan  mode  3,750  < mean 4,214. Jawaban tersebut menggambarkan
414 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
bahwa  sebagian  besar  kabupaten  atau kota cenderung tidak mengalami peruba- han  bentuk  organisasi  serta  cara  dan prosedur kerja.
3. Perubahan Distribusi Kekuasaan (PDK) Berdasarkan  angka  statistik  deskriptif, jawaban responden tentang PDK dari 38 kabupatenataukota berkisar antara 4,146- 5,719  dengan  mode  5,391  < mean 4,892. Jawaban  tersebut  mengindikasi  bahwa hampir  semua  kabupatenataukota  telah memiliki  kecenderungan  yang  belum tinggi  adanya  perubahan  distribusi  ke- kuasaan. Perubahan distribusi kekuasaan tersebut  meliputi  adanya  perubahan pendelegasian wewenang dan tanggung- jawab  serta  seringnya  perputaran  jawa- ban.

## Analisis Model Pengukuran Reflektif
Analisis First-Order Berdasarkan  hasil  uji  validitas  konver- gen first  order menunjukan  bahwa  semua item  pernyataan  yang  diajukan  dapat  me- refleksi  indikator.  Setiap  item  pernyataan memiliki  nilai loading  factor >  0,7  kecuali KPK2, JS1, PDK1, dan PDK2 masing-masing adalah  0,639;  0,631;  0,526;  0,638  atau  0,4  < nilai loading factor < 0,7, serta p value < 0,001.
Keempat  item  pernyataan  tersebut  di- pertimbangkan untuk dipertahankan karena merupakan  kuesioner  yang  baru  di- kembangkan.
Berdasarkan  hasil  uji  validitas  diskri- minan first  order ,  setiap  indikator  dinilai valid karena memiliki nilai cross loading lebih tinggi ke indikator itu sendiri dibanding ke indikator lainnya. Hasil tersebut menunjuk- kan bahwa setiap indikator yang digunakan dalam penelitian ini menunjukkan validitas diskriminan yang baik atau bersifat unik.
Berdasarkan Composite  Reliability (CR) dan Cronbach’s  Alpha (CA),  setiap  indikator dinyatakan  reliabel  karena  masing-masing nilainya CR > 0,70 dan CA > 0,60 sesuai yang disyaratkan  (Hair  Jr et  al .,  2016).  Hasil tersebut  menunjukkan  bahwa  item-item pernyataan  dapat  mengukur  indikator secara konsisten.
Tabel 3 Hasil Uji Reliabilitas First Order
Indikator Composite Reliability Cronbach’s Alpha Avrg. Var. Extrac KPK 0,910 0,881 0,631 KAPS 0,909 0,875 0,669 JS 0,920 0,900 0,594 FTI 0,948 0,934 0,753 EOP 0,962 0,920 0,926 KJW 0,970 0,958 0,889 KPEK 1,000 1,000 1,000 KPAG 1,000 1,000 1,000 JMAK 1,000 1,000 1,000 KMTS 0,876 0,717 0,779 PSTG 0,971 0,941 0,944 PSTR 0,876 0,716 0,779 PDK 0,797 0,666 0,503 Sumber: data penelitian, diolah
Analisis Second-Order Hasil uji validitas konvergen menunjuk- kan  semua  indikator  dinilai  valid  karena memiliki loading  factor <0,7,  kecuali  PDK dengan loading factor sebesar 0,465 atau >0,4. Semua indikator memiliki p value <0,001.

## Tabel 4 Hasil Uji Validitas Konvergen
Second-Order Indikator Loading Factor P-Value KPK 0,861 <0,001 KAPS 0,895 <0,001 JS 0,816 <0,001 FTI 0,901 <0,001 EOP 0,849 <0,001 KJW 0,933 <0,001 KPEK 0,929 <0,001 KPAG 0,935 <0,001 JMAK 0,942 <0,001 KMTS 0,881 <0,001 PSTG 0,866 <0,001 PSTR 0,868 <0,001 PDK 0,465 <0,001 Sumber: data penelitian, diolah
Berdasarkan  hasil  uji  validitas  dis- kriminan second  order ,  setiap  variabel penelitian  ini  dinyatakan  valid  karena
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 415
memiliki cross loading yang lebih rendah ke variabel  lainnya  dibanding  ke  variabel  itu sendiri. Setiap variabel laten yang digunakan dinilai memiliki sifat unik.
Tabel 5

## Hasil Uji Validitas Diskriminan
Second Order Variabel Cross Loading Hasil ITI 0,869 Valid KO 0,912 Valid OT 0,757 Valid Sumber: data penelitian, diolah
Berdasarkan  hasil Composite  Reliability dan Cronbach’s  Alpha ,  setiap  variabel  di- nyatakan  reliabel  karena  masing-masing nilainya memenuhi persyaratan, yaitu CR > 0,70  dan  CA  >  0,60.  Hasil  tersebut  me- nunjukkan  bahwa  indikator  dapat  me- ngukur variabel laten secara konsisten.

## Tabel 6
Hasil Uji Reliabilitas Second Order
Variabel Composite Reliability Cronbach’s Alpha Avrg. Var. Extrac ITI 0,925 0,891 0,755 KO 0,967 0,959 0,832 OT 0,791 0,601 0,573 Sumber: data penelitian, diolah
Analisis Model Struktural Pengujian  Model  Fit  dan  Multi- kolinearitas  menghasilkan p  value untuk APC dan AARS <0,05, serta AVIF <3,3. Hasil tersebut menunjukkan bahwa model dalam penelitian ini didukung data. Model mediasi dinilai  memenuhi  uji  multikolinearitas karena AVIF <3,3.
Tabel 7

## Pengujian Model Fit dan Multikolinearitas
Model APC AARS AVIF ITI-OT-KO 0,277** 0,317**  1,352 Sumber: data penelitian, diolah
**p<0,05
APC: Average Path Coefficient AARS: Average Adjusted R-Squared AVIF: Average block Variant Inflation Factor
Uji Hipotesis Uji  hipotesis  dapat  dilihat  dari  hasil pengujian  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung.

## Tabel 8
Hasil PLS ( path coefficient (t statistik), p-value , & R 2 )
Panel A: Pengaruh Langsung Variabel Ke Jalur KO ITI 0,805 (7,072) *** R 2 0,647 Variabel Ke Jalur OT ITI 0,253 (1,745) ** R 2 0,064 Variabel Ke Jalur KO OT 0,241 (1,652) * R 2 0,058 PANEL B: Pengaruh Tidak Langsung Variabel Ke Jalur OT KO ITI 0,253 (1,745) ** 0,772 (6,691) *** OT -0,046 (-0,291) UP 0,083 (0,235) R 2 0,064 0,628 Sumber: data penelitian, diolah
***p<0,01  ** p<0,05   *p<0,10

## Uji Pengaruh Langsung
Investasi Teknologi Informasi (ITI) ber- pengaruh positif signifikan terhadap Kinerja Organisasi pada pemerintah daerah dengan path  coefficient =  0,805, p  value <  0,01,  R 2 = 0,647. Hal ini menunjukkan bahwa semakin besar  investasi  TI  maka  semakin  baik  pula
416 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
kinerja  organisasi  pada  pemerintah daerah. Investasi  Teknologi  Informasi  (ITI)  ber- pengaruh positif signifikan terhadap Organi- zational Transformation (OT) pada pemerintah daerah dengan path coefficient = 0,253, p-value =  0,04  atau  <  0,05,  R 2 =  0,064.  Hal  ini  me- nunjukkan bahwa semakin besar investasi TI maka  akan  berdampak  adanya Organizati- onal Transformation pada pemerintah daerah. Organizational  Transformation (OT)  ber- pengaruh positif signifikan terhadap Kinerja Organisasi  (KO)  pada  pemerintah  daerah dengan path coefficient = 0,241, p-value = 0,05 <  0,10,  R 2 =  0,058.  Hal  ini  menunjukkan bahwa semakin banyak Organizational Trans- formation yang  dilakukan  maka  kinerja organisasi pada pemerintah daerah semakin baik.

## Uji Pengaruh Tidak Langsung
Hasil  pengujian  pengaruh  investasi  TI terhadap  kinerja  organisasi  dengan  me- masukkan organizational  transformation se- bagai variabel mediasi, path coefficient (c’) = 0,772, p-value < 0,01, R 2 = 0,628. Hasil tersebut menunjukkan path coefficient (c’) lebih rendah dari path  coefficient (c)  pengaruh  total  atau pengaruh  sebelum  memasukkan  variabel mediasi,  berarti  terdapat  mediasi  parsial secara  positif.  Hasil  ini  dapat  dikonfirmasi dengan  menggunakan  metode  VAF  di- peroleh  hasil  sebesar  1,5%  atau  VAF≤20% menunjukkan  mediasi  yang  sangat  lemah. Mediasi  parsial  ini  menunjukkan  bahwa organizational  transformation bukan  satu- satunya variabel mediasi pengaruh investasi TI  terhadap  kinerja  organisasi  pada  pe- merintah daerah. Dengan demikian, H 1 yang menyatakan organizational transformation me- mediasi secara positif pengaruh investasi TI terhadap kinerja organisasi pada pemerintah daerah, didukung.

## Pembahasan Investasi Teknologi Informasi dan Kinerja Organisasi
Berdasarkan  hasil  uji  statistik  terbukti bahwa  terdapat  pengaruh  positif  signifikan antara  investasi  TI  dan  kinerja  organisasi
pada pemerintah daerah.  Semua kabupaten atau  kota  di  Jawa  Timur  telah  melakukan investasi  TI  meskipun  besarannya  belum merata, hal ini tercermin dari jumlah aplikasi software yang digunakan dan integrasi sistem yang dibangun. Investasi TI yang dilakukan masih  banyak  untuk  perangkat  keras, sedangkan  terkait  kapabilitas  perangkat lunak, aplikasi software pendukung aktivitas pemerintah  daerah,  dan  kualitas  fitur  TI masih  kurang.  Kondisi  ini  mempengaruhi kinerja  ( work  performance )  organisasi  pada pemerintah daerah.
Hasil  uji  statistik  ini  mendukung  hasil penelitian  Maal-Gharaibeh    dan  Malkawi (2013)  yang  menyatakan  bahwa  investai  TI selain hardware dan software pada organisasi pemerintah,  yang  sangat  penting  untuk meningkatkan kinerja organisasi pemerintah adalah SDM dan jaringan. Bukti empiris ini juga mendukung empat karakteristik process theory (Markus dan Robey, 1988; Mohr, 1982; Soh dan Markus, 1995).
Karakteristik  pertama,  yaitu  setelah dilakukan  investasi  TI  ditemukan  kejadian yang  berbeda  seperti  efisiensi  operasional, ketaatan  pada  jadwal,  kecepatan  penyele- saian  pekerjaan, kepatuhan  pada  anggaran, jumlah aktivitas yang dapat dilakukan, dan kemampuan memenuhi tujuan dan sasaran. Karakteristik  kedua,  ditinjau  secara  logis bahwa peningkatan kinerja organisasi pada pemerintah daerah dapat terjadi karena telah terpenuhinya kebutuhan TI yang memadai. Karakteristik  ketiga, outcome berupa  pe- ningkatan  kinerja  organisasi  pada  pe- merintah  daerah  sangat  mungkin  tidak tercapai meskipun telah dilakukan investasi TI. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa investasi TI telah efektif karena telah mampu meningkatkan  kinerja  organisasi.  Karakte- ristik  keempat,  yaitu  urutan  waktu  terjadi- nya  peningkatan  kinerja  pada  pemerintah daerah terjadi setelah dilakukan investasi TI.
Investasi  Teknologi  Informasi,  Kinerja Organisasi,  dan Organizational  Trans- formation
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 417
Hasil  pengujian  tidak  langsung  dari model  mediasi  apabila  ditinjau  dari path coefficient (c’)  menunjukkan  bahwa  trans- formasi organisasional memediasi pengaruh investasi TI terhadap kinerja organisasi pada pemerintah  daerah.  Pengaruh  investasi  TI terhadap transformasi organisasional dalam model mediasi tersebut masih menunjukkan pengaruh  positif  signifikan.  Model  mediasi ini  dapat  dikategorikan  sebagai proximal mediator karena path  coefficient pengaruh investasi  TI  terhadap  transformasi  organi- sasional  (a  =  0,253)  lebih  besar  dibanding path coefficient pengaruh transformasi organi- sasional  terhadap  kinerja  organisasi  (b  =  - 0,046).
Hasil  pengujian  menunjukkan  adanya inkonsistensi  mediasi,  yaitu path  coefficient pengaruh  langsung  setelah  memasukkan variabel  mediasi  (c’)  adalah  positif  sedang- kan path coefficient pengaruh tidak langsung (ab)  adalah  negatif,  dengan  (a)  signifikan dan  (b)  tidak  signifikan.  Perbedaan  arah kedua path  coefficient tersebut  tetap  meng- indikasi  bahwa  transformasi  organisasional memediasi secara parsial pengaruh investasi TI  terhadap  kinerja  organisasi  pada  pe- merintah  daerah  (Kenny,  2014).  Pengaruh negatif  tidak  signifikan  (b)  tersebut  dapat terjadi  karena  responden  berpersepsi  atas transformasi  organisasional  berdasarkan kondisi  sebelumnya  hingga  saat  pengisian kuesioner  saja.  Responden  tidak  memper- timbangkan  realisasi  pemberlakuan  per- aturan  baru  yang  mendasari  transformasi organisasional  beberapa  saat  mendatang. Pemerintah  daerah  tidak  dapat  secara langsung  dapat  melakukan  transformasi organisasional pada saat terdapat peraturan baru  yang  ditetapkan  oleh  pemerintah, misalnya  Peraturan  Pemerintah  Nomor  18 tahun  2016  tentang  Perangkat  Daerah, Peraturan Pemerintah Nomor 12 tahun 2019 tentang  Pengelolaan  Keuangan  Daerah. Peraturan  dari  pemerintah  pusat  tersebut tidak  dapat  mengikat  pemerintah  daerah secara langsung, artinya pemerintah daerah harus mengadopsi sebagai peraturan daerah untuk menggantikan peraturan daerah yang
berlaku  sebelumnya.  Proses  penyusunan peraturan daerah baru tersebut membutuh- kan waktu yang cukup lama hingga sampai diputuskan  oleh  DPRD  sebagai  peraturan daerah.  Durasi  waktu  yang  dibutuhkan setiap daerah terkait penyusunan peraturan daerah  dan  tingkat  respon  atas  peraturan baru tidak sama.
Investasi  TI  seharusnya  dapat  men- dorong  terjadinya Organizational  Transfor- mation ,  namun  terdapat  kendala  dalam penerapannya,  yaitu  masalah  teknis  dan administrasi (Ribeiro et al ., 2018).  Terdapat beberapa  kunci  sukses  penerapan Organi- zational  Transformation yang  harus  diper- timbangkan,  yaitu    dukungan  manajemen, kepemimpinan,  komitmen  untuk  bertrans- formasi,  pendekatan  transformasi  yang tepat,  uji  coba,  pelatihan,  menyatukan ang- gota  organisasi,  komunikasi  dan  transpa- ransi,  pola  pikir  dan  keselarasan,  otonomi tim, serta persyaratan manajemen (Dikert et al .,  2016)  yang  akhirnya  dapat  membantu pemerintah  daerah  meningkatkan  kinerja organisasinya.  Transformasi  Organisasional dalam penelitian ini memiliki peran mediasi parsial dalam hubungan antara investasi TI dan  kinerja  organisasi  meskipun  sangat lemah. Setelah adanya Transformasi Organi- sasional  nampak  jelas  mengubah  koefisien hubungan langsung antara investasi TI dan kinerja  organisasi  menjadi  lebih  kecil dibandingkan sebelum adanya peran varia- bel mediasi meskipun selisihnya hanya 0,03 saja. Hal ini berarti Transformasi Organisasi- onal  dinilai  mampu  mengubah  dampak hubungan variabel dependen ke independen secara  parsial  meskipun  kecil  (Fritz et  al ., 2016).  Bukti  empiris  ini  mendukung  hasil penelitian  Nwankpa    dan  Roumani  (2016) bahwa  TI  mendorong  dilakukannya  Trans- formasi Organisasional guna meningkatkan kinerja  organisasi.  Selain  itu  juga  men- dukung  Ebrahimi et  al .  (2016)  yang  me- nyatakan bahwa investasi TI sebagai inovasi organisasi yang diikuti dengan Transformasi Organisasional berdampak pada kelincahan organisasi  dalam  beraktivitas.  Kedua  hasil tersebut  menunjukkan  bahwa Transformasi
418 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
Organisasional  sangat  diperlukan  baik  di perusahaan komersial maupun sektor publik setelah dilakukannya investasi TI agar dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Proses  peran  Transformasi  Organisasi- onal  dalam  hubungan  investasi  TI  dengan kinerja  organisasi  pada  pemerintah  daerah dapat  dikategorikan  sebagai  bagian  dari proses  model  perubahan teleology (Van  de Ven  dan  Poole,  1995).  Ditinjau  dari  unit perubahan proses ini hanya melibatkan satu entitas  saja  yaitu  pemerintah  daerah  itu sendiri.  Model teleology berasumsi  bahwa organisasi  menginginkan  perubahan  saat terdapat kesempatan, adanya  masalah  atau ancaman  yang  harus  dihadapi  dan  di- selesaikan  (Van  de  Ven  dan  Sun,  2011). Pemerintah  daerah  memiliki  kesempatan untuk melakukan perubahan menuju imple- mentasi e-government didukung  oleh  per- aturan dan perundangan berlaku. Penerapan e-government ini untuk menjawab tantangan mampu  memanfaatkan  TI  di  era  digital secara  efektif  dan  efisien.  Kondisi  tersebut mendorong  pemerintah  daerah  merencana- kan  investasi  TI  sebagai  awal  proses perubahan.  Pemerintah  daerah  perlu  me- lakukan  transformasi  organisasional  agar investasi  TI  tersebut  dapat  diimplemen- tasikan.  Transformasi  Organisasional  ini digunakan  untuk  memperbaiki  kondisi organisasi,  misalnya  dengan  adanya  pe- rubahan standard  operational  procedure ,  pe- rubahan  konten  dan  proses  perencanaan strategi,  perubahan  pendelegasian  kewena- ngan  dan  perubahan  distribusi  kekuasaan. Pemerintah  daerah  masih  memiliki  ke- cenderungan yang rendah untuk melakukan transformasi organisasional tersebut.  Hal ini menunjukkan  sebagian  besar  pemerintah daerah  belum  banyak  melakukan  trans- formasi organisasional yang menjadi syarat implementasi  TI.  Penyebab  utama  sedikit- nya  perubahan  ini  adalah  adanya:  1)  hal normatif  yang  melekat  pada  institusi, misalnya peraturan perundangan yang ber- laku  terkait  organisasi;  2)  kecepatan  pe- rubahan antar Organisasi Perangkat Daerah berbeda  satu  sama  lain;  dan  3)  dinamika
internal  organisasi  bervariasi.  Perubahan organisasi  tersebut  disertai  dengan  adanya kompleksitas kelembagaan  (Hinings et al ., 2018). Pemerintah daerah dalam melakukan transformasi  organisasional  tidak  dapat secepat  yang  dilakukan  oleh  perusahaan komersial. Setiap perubahan yang dilakukan pemerintah  daerah  harus  mengacu  pada peraturan perundangan yang berlaku. Selain itu ada tenggang waktu antara dikeluarkan- nya  peraturan  perundangan  baru  dengan realisasi  perubahan  itu  sendiri.  Proses perubahan  organisasi teleology ini  mem- butuhkan  konsensus  untuk  menerapkan perubahan  tersebut.  Transformasi  organi- sasional yang dilakukan pemerintah daerah dapat  memperbaiki  kinerja  organisasi, seperti yang diungkapkan oleh Plesner et al . (2018)  antara  lain  efisiensi  dan  efektivitas birokrasi,  serta  peningkatan  akuntabilitas profesionalitas penyelenggaraan pemerintah daerah.  Pada  penelitian  ini  transformasi organisasional  sedikit  berkontribusi  pada peningkatan  kinerja  organisasi  pada  pe- merintah  daerah  yang  meliputi  efisiensi operasional,  ketaatan  pada  jadwal,  ke- cepatan  penyelesaian  pekerjaan,  kepatuhan pada  anggaran,  jumlah  aktivitas,  serta kemampuan memenuhi tujuan dan sasaran. Hal tersebut dapat dilihat dari menurunnya path  coeficient yang  kecil,  namun  demikian masih dinilai memiliki peran mediasi.

## SIMPULAN DAN SARAN
Penelitian  ini  membuktikan  bahwa organizational  transformation memiliki  peran yang lemah dalam memediasi parsial secara positif hubungan investasi TI dengan kinerja organisasi  pada  pemerintah  daerah.  Pe- merintah  daerah  dinilai  lambat  dalam melakukan organizational transformation yang diperlukan  untuk  implementasi  TI.  Pe- laksanaan organizational  transformation ter- sebut  membutuhkan  acuan  peraturan  per- undangan.  Kecepatan  investasi  TI  dan dukungan peraturan perundangan terhadap organizational  transformation pada  peme- rintah daerah tidak seimbang. Organizational transformation yang  terjadi  lebih  cenderung
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 419
memenuhi  ketentuan  peraturan  perunda- ngan dibanding keperluan implementasi TI. Dengan  demikian  transformasi  organisasi- onal  belum  mampu  berkontribusi  pada peningkatan  kinerja  organisasi  pemerintah daerah.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan, yaitu: 1) sifat sampel yang diperoleh dengan mengggunakan convenience  sampling  method memungkinkan  membatasi  generalisasi hasil  penelitian;  2)  data  yang  diperoleh dengan  menggunakan  metode  survey  me- mungkinkan  adanya  bias.  Penelitian  se- lanjutnya  disarankan:  1)  menggunakan random sampling method , yaitu dengan meng- gunakan  responden  secara  random  dari populasi  umum  untuk  validitas  hasil penelitian; 2) menggunakan ukuran variabel yang  lebih  obyektif,  yaitu  dari  data  publik yang tersedia.
Berdasarkan  kesimpulan  penelitian  ini, pemerintah  sebagai  regulator  harus  lebih cepat  dalam  menyediakan  peraturan  per- undangan yang mengakomodasi penerapan TI di pemerintah daerah. Pemerintah daerah harus  kreatif  dan  responsif  dalam  me- lakukan  transformasi  organisasional  terkait dengan  implementasi  TI,  misal  menambah poin  tugas  pokok  dan  fungsi  selain  yang telah diatur dalam peraturan perundangan

## DAFTAR PUSTAKA
Alaaraj,  H.  dan  F.  W.  Ibrahim.  2014.  The Influence of E-government Practices on Good Governance from the Perspective of  Public  in  Lebanon. Journal  of  Public Administration and  Governance 4(3): 171- 185.
Alenezi,  H.,  A.  Tarhini,  dan  R.  Masa'deh. 2015.  Investigating  the  strategic  relati- onship between information quality and e-government  benefits:  A  literature review.
Aral,  S.  dan  P.  Weill.  2007.  IT  assets, organizational  capabilities,  and  firm performance:  How  resource  allocations and  organizational  differences  explain
performance  variation. Organization science 18(5): 763-780.
Baker,  J.,  J.  Song,  dan  D.  R.  Jones.  2017. Closing the loop: Empirical evidence for a positive feedback model of IT business value  creation. The  Journal  of  Strategic Information Systems 26(2): 142-160. Burton-Jones,  A.,  E.  R.  McLean,  dan  E.
Monod.  2015.  Theoretical  perspectives in IS research: from variance and process to conceptual latitude and conceptual fit. European  Journal  of  Information  Systems 24(6): 664-679.
Cha, K. J., T. Hwang, dan S. Gregor. 2015. An integrative model of IT-enabled organi- zational transformation: A multiple case study. Management Decision 53(8): 1755- 1770.
Coombs, C. R. 2015. When planned ISatauIT project benefits are not realized: a study of  inhibitors  and  facilitators  to  benefits realization. International Journal of Project Management 33(2): 363-379.
Cordella,  A.  dan  N.  Tempini.  2015.  E- government and organizational change: Reappraising  the  role  of  ICT  and bureaucracy  in  public  service  delivery. Government  information  quarterly 32(3): 279-286.
Criado,  J.  I.,  F.  Rojas-Martín,  dan  J.  R.  Gil- Garcia.  2017.  Enacting  social  media success  in  local  public  administrations: An empirical analysis of organizational, institutional,  and  contextual  factors. International  Journal  of  Public  Sector Management 30(1): 31-47.
Dikert, K., M. Paasivaara, dan C. Lassenius.
2016. Challenges and success factors for large-scale  agile  transformations:  A systematic  literature  review. Journal  of Systems and Software 119: 87-108. Ebrahimi, P., S. M. Moosavi, dan E. Chirani.
2016.  Relationship  between  leadership styles  and  organizational  performance by  considering  innovation  in  manu- facturing companies of guilan province. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences, 230: 351-358.
420 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
Etikan,  I.,  S.  A.  Musa,  dan  R.  S.  Alkassim.
2016.  Comparison  of  convenience sampling  and  purposive  sampling. American journal of theoretical and applied statistics 5(1): 1-4.
Fernandez,  S.  dan  H.  G.  Rainey.  2017. Managing  successful  organizational change  in  the  public  sector Debating Public Administration, 7-26: Routledge. Fritz,  M.  S.,  D.  A.  Kenny,  dan  D.  P. MacKinnon. 2016. The combined effects of  measurement  error  and  omitting confounders  in  the  single-mediator model. Multivariate  Behavioral  Research 51(5): 681-697.
Gao, P. 2015. Government in the catching-up of  technology  innovation:  Case  of administrative  intervention  in  China. Technological  Forecasting  and  Social Change 96: 4-14.
Gil-Garcia, J. R., N. Helbig, dan A. Ojo. 2014. Being smart: Emerging technologies and innovation  in  the  public  sector. Government  information  quarterly 31:  I1- I8.
Greve, C. 2015. Ideas in public management reform  for  the  2010s.  Digitalization, value  creation  and  involvement. Public organization review 15(1): 49-65.
Hair, J. F., W. C. Black, B. J. Babin, dan R. E.
Anderson.  2014.  Multivariate  data analysis:  Pearson  new  international edition. Essex: Pearson Education Limited . Hair Jr, J. F., G. T. M. Hult, C. Ringle, dan M. Sarstedt.  2016. A  primer  on  partial  least squares structural equation modeling (PLS- SEM) : Sage publications. Hair Jr, J. F., L. M. Matthews, R. L. Matthews, dan M. Sarstedt. 2017. PLS-SEM or CB- SEM:  updated  guidelines  on  which method  to  use. International  Journal  of Multivariate Data Analysis 1 (2): 107-123. Hernes,  T.  2014. A  process  theory  of organization : OUP Oxford.
Hinings,  B.,  T.  Gegenhuber,  dan  R.  Green- wood.  2018.  Digital  innovation  and transformation:  An  institutional  per- spective. Information  and  Organization 28(1): 52-61.
Hossan,  C.  2015.  Applicability  of  Lewin's change  management  theory  in  Austra- lian  local  government. International Journal of business and Management 10(6):
53.
Jacobsen,  J.,  H.  B.  Fosse,  dan  A.  Sorensen. 2017.  IT ‐ Intensive  Machinery  and Equipment, Organizational Change and Productivity  Growth. Organizational Change and Productivity Growth (May 31, 2017) . Janowski,  T.  2015.  Digital  government evolution:  From  transformation  to contextualization. Government  infor- mation quarterly 32(3): 221-236.
Jung,  B.  2019.  A  Performance  by  New Technology  Investment  and  Legal System  Operation  in  Government Organization. Journal  of  Digital  Conver- gence 17(6): 133-144.
Kenny, D. 2014. Mediation. 2014. Khallaf,  A.,  M.  A.  Omran,  dan  T.  Zakaria, 2017. Explaining the inconsistent results of the impact of information technology investments  on  firm  performance:  A longitudinal analysis. Journal of Accounting  &  Organizational  Change, 13(3): 359-380.
Kobelsky, K., G. Larosiliere, dan E. Plummer. 2014. The impact of information techno- logy  on  performance  in  the  not-for- profit  sector. International  Journal  of Accounting Information Systems 15(1): 47-
65.
Kuhlmann,  S.  2010.  Performance  Measure- ment in European local governments: a comparative analysis of reform experiences  in  Great  Britain,  France, Sweden  and  Germany. International Review  of  Administrative  Sciences 76(2):
331-345.
Laudon,  K.  C.  dan  J.  P.  Laudon.  2018. Management  information  systems:  mana- ging  the  digital  firm (Fifteenth  Edition Global Edition ed.): Pearson.
Lee, O. K. D. 2012. IT-enabled organizational transformations  to  achieve  business agility. The Review of Business Information Systems (Online) 16(2): 43.
Organizational Transformation: Memediasi Pengaruh . ..– Supratiwi, Agustia 421
Loebbecke, C. dan A. Picot. 2015. Reflections on  societal  and  business  model transformation arising from digitization and  big  data  analytics:  A  research agenda. The  Journal  of  Strategic  Infor- mation Systems 24(3): 149-157.
Maal-Gharaibeh,  S.  dan  N.  M.  Malkawi. 2013.  The  impact  of  management information systems on the performance of governmental organizations-study at Jordanian  ministry  of  planning. Inter- national  Journal  of  Business  and  Social Science 4(17). Markus,  M.  L.  dan  D.  Robey.  1988.  Infor- mation  technology  and  organizational change:  causal  structure  in  theory  and research. Management science 34(5): 583- 598.
Mohr,  L.  B.  1982. Explaining  organizational behavior (1):  Jossey-Bass  San  Francisco, CA.
Nielsen,  J.  A.  dan  Pedersen,  K.  2014.  IT portfolio  decision-making  in  local governments: Rationality, politics, intuition  and  coincidences. Government information quarterly 31(3): 411-420. Nitzl, C., J. L. Roldan, dan G. Cepeda. 2016. Mediation  analysis  in  partial  least squares  path  modeling:  Helping researchers  discuss  more  sophisticated models. Industrial  Management  &  Data Systems 116(9): 1849-1864.
Nograšek,  J.  dan  M.  Vintar.  2014.  E- government  and  organisational  trans- formation  of  government:  Black  box revisited? Government Information Quarterly 31(1): 108-118. Nwankpa,  J.  K.  dan  Y.  Roumani.  2016.  IT capability and digital transformation: A firm performance perspective.
O’Rourke, H. P. dan D. P. MacKinnon. 2018. Reasons  for  testing  mediation  in  the absence  of  an  intervention  effect:  A research  imperative  in  prevention  and intervention  research. Journal  of  studies on alcohol and drugs 79(2): 171-181.
Pang, M. S. 2014. IT governance and business value in the public sector organizations - The role of elected representatives in IT
governance and its impact on IT value in US  state  governments. Decision  Support Systems 59: 274-285.
Peng,  J.,  J.  Quan,  G.  Zhang,  dan  A.  J. Dubinsky.  2016.  Mediation  effect  of business  process  and  supply  chain management capabilities on the impact of  IT  on  firm  performance:  Evidence from Chinese firms. International Journal of Information Management 36(1): 89-96. Plesner, U., L. Justesen, dan C. Glerup. 2018. The transformation of work in digitized public  sector  organizations. Journal  of Organizational Change Management 31(5):
1176-1190.
Republik Indonesia. 2016. Peraturan Pemerin- tah  Republik  Indonesia  Nomor  18  Tahun 2016 tentang Organisasi Perangkat Daerah . .  2018. Peraturan  Presiden  Nomor  95 Tahun  2018  tentang  Sistem  Pemerintahan Berbasis Elektronik .
. 2019. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia  Nomor  12  Tahun  2019  tentang Pengelolaan Keuangan Daerah .
Ribeiro,  M.  M.,  E.  H.  Diniz,  L.  C.  Oliveira, dan  S.  M.  Faleiros.  2018.  Information systems  and  intergovernmental  rela- tions in Brazilian social policies: a study on  users’  adaptations  to  the  local context. RAUSP  Management  Journal 53(1): 86-97.
Romanelli,  E.  dan  M.  L.  Tushman.  1994. Organizational transformation as punctuated  equilibrium:  An  empirical test. Academy  of  Management  Journal 37(5): 1141-1166.
Rowe,  F.,  P.  Besson,  dan  A.  Hemon.  2017. Socio-technical  inertia,  dynamic  capa- bilities  and  environmental  uncertainty: Senior  management  views  and  impli- cations  for  organizational  transfor- mation.
Sabherwal,  R.  dan  A.  Jeyaraj.  2015.  Infor- mation  Technology  Impacts  on  Firm Performance: An Extension of Kohli and Devaraj (2003). MIS quarterly 39(4): 809- 836.
Sharma,  P.,  M.  Sarstedt,  G.  Shmueli,  K.  H. Kim, dan K. O. Thiele. 2019. PLS-based
422 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 3, Nomor 3, September 2019 : 403 – 422
model  selection:  the  role  of  alternative explanations  in  information  systems research. Journal  of  the  Association  for Information Systems 20(4): 4.
Sivarajah,  U.,  Z. Irani, dan  V.  Weerakkody.
2015. Evaluating the use and impact of Web  2.0  technologies  in  local  govern- ment. Government  information  quarterly 32(4): 473-487.
Smith, H. A. dan J. McKeen. 1991. How does information  technology  affect  business value-A  reassessment  and  research  propo- sitions. Paper  presented  at  the  System Sciences,  1991.  Proceedings  of  the Twenty-Fourth  Annual  Hawaii  Inter- national Conference on.
Soh,  C.  dan  M.  L.  Markus.  1995.  How  IT creates business value: a process theory synthesis. ICIS 1995 Proceedings , 4. Teryima, S. J. dan A. Sunday. 2015. The role of  information  communication  techno- logy (ICT) in enhancing productivity in local  government  administration  in Benue  State,  Nigeria. International Journal of Business and Economic Develop- ment (IJBED): 3 (1).
Van  de  Ven,  A.  H.  1992.  Suggestions  for studying  strategy  process:  A  research note. Strategic management journal 13(5), 169-188.
Van  de  Ven,  A.  H.  dan  M.  S.  Poole.  1995.
Explaining development and change in
organizations. Academy  of  management review 20(3): 510-540.
Van  de  Ven,  A.  H.  dan  K.  Sun.  2011. Breakdowns in implementing models of organization  change. Academy  of  Mana- gement Perspectives 25(3): 58-74.
Welch, E. W. dan M. K. Feeney, M. K. 2014. Technology  in  government:  How organizational  culture  mediates  infor- mation and  communication  technology outcomes. Government information quarterly 31(4): 506-512.
Yang,  C.,  Y.  D.  Wang,  dan  H.  J.  Niu.  2007. Does  industry  matter  in  attributing organizational  learning  to  its  perfor- mance?:  Evidence  from  the  Taiwanese economy. Asia  Pacific  Business  Review,
13(4): 547-563.
Zeng, D., T. H. Ouyang, N. Zhou, dan J. Hu. 2015.  The  role  of  embeddedness  in achieving  IT-enabled  organizational transformation:  A  case  of  Xi’an  Aero- Engine PLC (XAEP), China. International Journal  of  Information  Management 35(5): 632-635.
Zikmund,  W.  G.,  S.  D'Alessandro,  H. Winzar,  B.  Lowe,  dan  B.  Babin.  2017. Marketing  Research:  Asia-Pacific  Edition :
Cengage AU.