Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational Citizenship Behavior: A Literature Review
Muhdar HM; 1
muhdar73@gmail.com

## Abstrak
Banyak  yang  telah  menulis  teori  kepemimpinan  dan  organizational  citizenship behavior,  bahkan  mencoba  menghubungkan  antara  keduanya  dalam  bentuk  penelitian empiris.  Hal  ini  menandakan  bahwa  pengembangan  ilmu  pengetahuan  di  bidang kepemimpinan  dan  organizational  citizenship  behavior    terus  berkembang  hingga  saat  ini. Dalam  lingkungan  yang  kompetitif  yang  tinggi  saat  ini,  di  mana  organisasi  mencari  orang- orang  yang  dapat  membantu  mereka  dalam  mencapai  keunggulan  kompetitif,  orang-orang yang berperilaku OCB dapat membantu mereka. OCB penting bagi fungsi efektif dari sebuah organisasi  karena  tujuan  utamanya  adalah  untuk  membuat  semua  karyawan  bekerja  untuk mencapai  tujuan  organisasi  dari  menyelesaikan  tugas-tugas  mereka.  Hal  ini  didefinisikan sebagai  perilaku  individu  yang  diskresioner.  Diskresioner  artinya  perilaku  individu  yang bukan  hanya  melaksanakan  perannya  (in-role)  tetapi  juga  diluar  perannya  (extra-role). Karena itu, perlu penerapan kepemimpinan  yang efektif untuk  memfungsikan OCB.  Tujuan penulisan  artikel  ini  adalah  untuk  mengkaji  dan  mendokumentasikan  beberapa  penelitian empiris hubungan antara kepemimpinan dengan organizational citizenship behavior. Dengan metode penulisan kajian literatur dari beberapa penelitian empirik ditemukan pengaruh positif yang  signifikan  gaya  kepemimpinan  terhadap  organizational  citizenship  behavior.  Gaya kepemimpinan  seperti  transformasional,  transaksional,  kharismatik,  otoritas,  etis  dan melayani secara signifikan berpengaruh terhadap organizational citizenship behavior. Namun kepemimpinan  trasformsional  dan  melayani  tidak  semua  peneliti  menemukan  hasil  yang sama.  Hasil  ini  mengindikasikan  semakin  efektif  kepemimpinan  oleh  pemimpin  maka semakin  baik  OCB  karyawan,  akibatnya  efektivitas  dan  produktivitas  organisasi  juga  lebih baik.
Kata Kunci : Kepemimpinan, Organizational Citizenship Behavior.

## 1. Pendahuluan
Saat  ini,  peran  pemimpin  telah  menjadi  sangat  diperlukan  untuk  pertumbuhan organisasi. Kepemimpinan telah dipelajari secara ekstensif dalam berbagai konteks dan dasar teori selama bertahun-tahun. Kepemimpinan adalah salah satu yang paling banyak dipelajari dan  dicari  tema  dalam  kehidupan  organisasi.    Kepemimpinan  dipandang  sebagai  faktor penting dalam inisiasi dan implementasi transformasi dalam organisasi. Baik praktisi maupun peneliti  berpendapat  jika  kepemimpinan  ingin  merangsang  dampak  afirmatif  pada  individu, tim,  dan  organisasi,  maka  paradigma  kepemimpinan  sebelumnya  seperti  kepemimpinan direktif  versus    kepemimpinan  partisipatif,  pertimbangan  versus  struktur  inisiasi,  otokratis versus demokratis, dan tugas versus berorientasi pada hubungan yang diperluas. Sehubungan dengan pengelolaan proses transformasi dalam organisasi, ada kebutuhan yang kuat bagi para pemimpin  yang  lebih  banyak  pada  pusat  perubahan.  Para  pemimpin  ini  menempatkan  nilai pada  pengembangan  visi  yang  jelas  dan  menginspirasi  pengikutnya  untuk  mengejar  visi.
1 Lecturer    at  Faculty  of  Economics  and  Islamic  Business,  State  Islamic  Institute  of  Sultan  Amai Gorontalo, Indonesia
Jurnal Al-Buhuts Volume. 1, Nomor 1, Juni 2018 Hal. 18-32
Hal. 18-32
Dengan  cara  ini,  mereka  memberikan  kekuatan  motivasi  yang  kuat  untuk  perubahan  dalam diri bawahan mereka.
Beberapa  peneliti  yang  dikutip  oleh  Lee  Kim  Lian&  Low  Guan  Tui.  (2012) menyarankan bahwa penelitian kepemimpinan perlu lebih fokus pada isu-isu "fundamental", seperti  proses  pengaruh  yang  mencirikan  interaksi  pemimpin-pengikut  (Bass,  1990; Hollander & Offermann, 1990; Yukl, 1989). Penelitian juga menunjukkan bahwa pemimpin yang  efektif  harus  memiliki  kemampuan  untuk  mengenali  kapan  harus  menggunakan kepemimpinan yang berbeda dari pengaruh serta keterampilan yang diperlukan untuk secara efektif  melaksanakan  upaya  pengaruh  ini  (Kipnis,  et.al.,  1980;  Yukl  &  Falbe,  1990;  Yukl, 1998;  Bolino  &  Turnley,  2003).  Pentingnya  gaya  kepemimpinan  sebagai  prediktor organizational  citizenship  behavior  (OCB) telah  disetting  dengan  baik  oleh  dunia  Barat (Bass,  1985;  Organ,  1988;  Podsakoff,  et,  al.,  1990;  Howell  &  Avolio,  1993;  Lowe,  et.al., 1996; Podsakoff, et, al., 1996; MacKenzie, et.al., 2001; Geyer & Steyrer, 1998; Wang, et, al., 2005; Schlechter & Engelbrecht, 2006; Boerner, et.al., 2007) 2
Sisi  lain,  ada  juga  studi  tentang  OCB  seputar  isu  hubungan  interpersonal  yang  telah didorong oleh keyakinan bahwa hubungan atasan-bawahan sangat penting untuk keberhasilan organisasi.  Hubungan  interpersonal  di  tempat  kerja  harus  meningkatkan  OCB  secara  positif antara  karyawan.  Bawahan  dengan  tingkat  OCB  yang  tinggi  lebih  cenderung  berkomitmen terhadap organisasi (William &  Anderson, 1991; Smith, Organ & Near,  1983). Oleh karena itu, akan lebih superior kegunaannya bagi gaya kepemimpinan yang sadar dalam situasi kerja dan bagaimana mempromosikan OCB bawahan. Graham (1988) dan Podsakoff, MacKenzie, Moorman  dan  Fetter  (1990)  telah  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  dan  OCB bawahan saling berkaitan. Gaya kepemimpinan yang tidak pantas dapat memicu konsekuensi negatif,  yang  mungkin  lebih  meningkatkan  kepekaan  dan  kerentanan  terhadap kesalahpahaman  yang  dapat  menyebabkan  disfungsi  organisasi  seperti  penurunan  kinerja, absensi  dan turnover tinggi  (Lamude,  1994;  Motowidlo,  2003).  Dengan  demikian, pencegahan hasil negatif tersebut penting vis to vis menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda.  Ketidakcocokan  mungkin  mengendapkan  lingkaran  setan  tak  berujung  dan berpotensi  mengganggu  bahwa  banyak  pemimpin  organisasi  ingin  menghindari  dan  karena itu,  mereka  mungkin  ingin  untuk  mengatasi  gaya  mereka  dan  konsekuensi  petugas  lebih ketat 3 .
Topik  OCB  saat  ini  terus  mendorong  minat  para  peneliti  dan  praktisi.  Menurut Ackfeldt  dan  Coote  (2005),  hal  itu  disebabkan  oleh  hasil  penelitian,  munculnya  keinginan untuk melakukan penelitian OCB terkait dengan kinerja individu dan organisasi. Hal ini juga relevan  dengan  apa  yang  Angadi  dan  Naik  (2011)  mengungkapkan  bahwa  kinerja  suatu organisasi  merupakan  faktor  yang  kompleks  antara  faktor-faktor  lain  yang  ditentukan  oleh perilaku  anggota  individu.  Secara  konseptual,  Organ  (dalam  Foote  &  Tang,  2008) menggambarkan  OCB  sebagai  perilaku  yang  didasarkan  pada  relawan  yang  tidak  bisa dikenakan  pada  batas-batas  pekerjaan  dan  tidak  akan  secara  resmi  menerima  penghargaan tapi  mampu  memberikan  kontribusi  kepada  organisasi.  Dengan  kata  lain,  OCB  adalah tindakan  karyawan  yang  dilakukan  secara  sukarela  dan  di  luar  peran  mereka  yang  dapat memberikan  kontribusi  positif  terhadap  organisasi.  Dalam  kehidupan  sehari-hari  di
2 Lihat  Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The Mediating  Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of Applied Business and Economics. vol. 13(2). 2012 p. 59-96
3 Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The  Mediating Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of  Applied Business and Economics. vol. 13(2). 2012 p. 59-96
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
organisasi,  menurut  Organ,  dalam  Tschannen-Moran,  (2003)  OCB  muncul  dalam  bentuk altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy, and civic virtue. 4
Berdasarkan  uraian  di  atas,  artikel  ini  akan    mengeksplorasi  bagaimana  gaya kepemimpinan  dapat  mempengaruhi  organizational  citizenship  behavior  (OCB)  karyawan. Tujuan  yang  ingin  dicapai  dalam  penulisan  artikel  ini  adalah  untuk  mengkaji  beberapa penelitian empiris yang menghubungkan antara gaya kepemimpinan dan OCB.

## 2. Literatur Review

## 2.1. Kepemimpinan
Kepemimpinan  didefinisikan  sebagai  kemampuan  untuk  mempengaruhi  orang  lain untuk  menyelesaikan  sesuatu.  Ini  mencerminkan  perilaku  hubungan  antara  pemimpin  dan pengikut dalam situasi  tertentu dengan tujuan umum untuk  mencapai  hasil akhir organisasi. Umumnya, para peneliti menyarankan bahwa kepemimpinan seorang pemimpin yang efektif harus  mampu  mengartikulasikan  visi,  menanamkan  kepercayaan,  keyakinan,  kesetiaan  dan memimpin  bakat  karyawan  langsung  dalam  mencapai  tujuan  organisasi 5 .  Kualitas  seorang pemimpin  dapat  menentukan  gaya  khusus  untuk  pemimpin,  yang  dapat  menciptakan gambaran  positif  dari  pemimpin  di  antara  bawahan.  Opini  konstruktif  ini,  pemimpin  dapat memimpin ke arah perubahan positif dalam sikap dan perilaku anggota kelompok, yang pada gilirannya  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  dan  kinerja  bawahan  yang  efisien  (Grosso, 2008) 6 .  Bagian  berikut  secara  khusus  membahas  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan transformasional, kharismatik, otoritas, melayani dan etis.
Kepemimpinan transaksional  merupakan komponen inti  dari perilaku kepemimpinan yang  efektif  dalam  organisasi  sebelum  pengenalan  teori  kepemimpinan  transformasional (Bass, 1985;  Burns,  1978;  House, 1977) 7 . Kepemimpinan transaksional  didukung oleh teori pertukaran, di mana seorang pemimpin dan bawahan menentukan tujuan dan prosedur untuk mencapai  tujuan  dengan  cara  pertukaran  imbalan  dan  penggunaan  paksaan  untuk memperoleh kepatuhan bawahan dan upaya untuk mencapai kinerja organisasi (Bass, 1985) 8 . Menurut  Burn  (1978),    hubungan  pertukaran  adalah  elemen  kunci  tercermin  dari kepemimpinan  transaksional.  Pemimpin  transaksional  menuntut  bawahan  mereka  setuju dengan  diterima  atau  memenuhi  permintaan  mereka  jika  bawahan  mengharapkan  imbalan dan  sumber  daya  atau  menghindari  tindakan  hukuman.  Proses  pertukaran  gaya kepemimpinan  telah  dikaitkan  dengan  reward  kontingen  dan  perilaku  hukuman  dan  disebut
4 Benny  Hutahayan,  Siti  Astuti,  Kusdi  Raharjo  Endang,  Djamhur  Hamid.  The  Efect  Of  Transformational Leadership,  Organizational  Culture,  Reward  To  Organizational  Citizenship  Of  Employee Behavior At Pt Barata Indonesia (Persero). Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business. Vol 5, NO 6. Institute of Interdisciplinary Business Research. 2013. P. 466-474.
5 Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The  Mediating Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of  Applied Business and Economics. vol. 13(2). 2012 p. 59-96
6 Lihat Muhammad Amin, Saeeda Shah, Ijaz Ahmad Tatlah,. Impact of Principals/Directors’ Leadership Styles on  Job  Satisfaction  of  the  Faculty  Members:  Perceptions  of  the  Faculty  Members  in  a  Public Universityof Punjab, Pakistan. Journal of Research and Reflections in Education. December 2013, Vol.7, No.2, pp 97 -112
7 Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The  Mediating Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of  Applied Business and Economics. vol. 13(2). 2012 p. 59-96
8 Lihat Muhammad Amin, Saeeda Shah, Ijaz Ahmad Tatlah,. Impact of Principals/Directors’ Leadership Styles on  Job  Satisfaction  of  the  Faculty  Members:  Perceptions  of  the  Faculty  Members  in  a  Public Universityof Punjab, Pakistan. Journal of Research and Reflections in Education. December 2013, Vol.7, No.2, pp 97 -112
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature
Review
sebagai  perilaku  pemimpin  transaksional  (Bryman,1992).  Menurut  avolio  dan  Bass,  (1988), tipikal manajer pemimpin transaksional cenderung untuk mengidentifikasi kebutuhankaryawan  pada  tingkat  yang  lebih  rendah  dengan  menentukan  tujuan  yang bawahan  perlu  capai  dan  berkomunikasi  dengan  mereka  tentang  bagaimana  keberhasilan pelaksanaan  tugas-tugas  akan  menyebabkan  menerima  penghargaan  pekerjaan  yang diinginkan 9 .
Tiga  dimensi  yang  terkait  dengan  kepemimpinan  transaksional  sebagaimana  yang dikemukakan oleh Avolio et al., (1995) 10 . Pertama, reward Kontinjensi: Reward kontinjensi adalah proses pertukaran antara pemimpin dan bawahan mereka di mana seorang pemimpin dengan persetujuan bawahan memutuskan tujuan, mendefinisikan imbalan untuk pencapaian tujuan dan menyediakan kompensasi yang disepakati ketika tujuan kinerja terpenuhi. Kedua, management-by-exception  (aktif):  Ini  adalah  perilaku  kepemimpinan  di  mana  pemimpin mengamati  kinerja  bawahan  dengan  ketat  dan  mengambil  langkah-langkah  perbaikan kesalahan  yang  diperlukan. Ketiga, management-by-exception  (pasif),  pemimpin  menunggu secara pasif terhadap kesalahan pengikut yang kemudian dipanggil untuk diberikan perhatian sebelum mengambil tindakan korektif dengan umpan balik negatif atau teguran.
Kepemimpinan  transformasional,  dalam  dua  dekade  terakhir  merupakan  gaya kepemimpinan  yang  digembar-gemborkan  beberapa  sarjana  perilaku  organisasi  mengenai sebuah  genre  baru  dari  teori  kepemimpinan  alternatif.  Kepemimpinan  transformasional sebagai  pemimpin  yang  kharismatik,  dan  visioner.  Dvir,  Dov,  Avolio,  &  Shamir  (2002) mengatakan  bahwa  pemimpin  transformasional  memberikan  pengaruh  tambahan  dengan memperluas  dan  meningkatkan  tujuan  pengikut  mereka  dan  menyediakan  mereka  dengan keyakinan untuk melakukan melampaui harapan yang ditentukan dalam perjanjian pertukaran implisit  maupun  eksplisit.  Pemimpin  transformasional  menunjukkan  perilaku  karismatik, membangkitkan  kekaguman,  menginspirasi,  memotivasi,  memberikan  stimulasi  intelektual, dan memperlakukan para pengikut mereka dengan pertimbangan individual. Perilaku seperti mengubah  pengikut  mereka  dengan  mengilhami  mereka  untuk  mencapai  potensi  penuh mereka dan menghasilkan tingkat kinerja tertinggi. Pemimpin transformasional mengevaluasi potensi  semua  pengikut  dalam  hal  kemampuan  mereka  untuk  memenuhi  komitmen  saat  ini sementara juga membayangkan perluasan lebih lanjut dari tanggung jawab mereka 11 . Perilaku kepemimpinan  transformasional  dikelompokkan  menjadi  empat  dimensi  yaitu, pertama, Pengaruh  individual.  Pengaruh  Individual  terjadi  ketika  para  pemimpin  mendapatkan kepercayaan  dan  rasa  hormat  dari  para  pengikut  mereka  dengan  melakukan  hal  yang  benar daripada  memastikan  bahwa  bawahan  melakukan  hal  yang  benar. Kedua, Stimulasi intelektual.  Stimulasi  intelektual  mempromosikan  kecerdasan,  rasionalitas,  dan  kemampuan pemecahan  masalah  dengan  hati.  Hal  ini  juga  melibatkan  rasionalitas  bawahan,  membuat mereka untuk menantang asumsi-asumsi mereka dan berpikir tentang masalah-masalah lama dengan  cara  baru. Ketiga, pertimbangan  Individu.  Pertimbangan  individu  berkaitan  dengan memperlakukan  karyawan  sebagai  individu,  bukan  hanya  anggota  kelompok.  Pemimpin menunjukkan  sifat  ini  dengan  menjadi  belas  kasih,  menghargai,  dan  responsif  terhadap
9 Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship  Behavior:  The  Mediating Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of  Applied Business and Economics. vol. 13(2). 2012 p. 59-96
10 Lihat Muhammad Amin, Saeeda Shah, Ijaz Ahmad Tatlah,. Impact of Principals/Directors’ Leadership Styles on  Job  Satisfaction  of  the  Faculty  Members:  Perceptions  of  the  Faculty  Members  in  a  Public Universityof Punjab, Pakistan. Journal of Research and Reflections in Education. December 2013, Vol.7, No.2, pp 97 -112
11 Atika  Modassir,  Tripti  Singh,.  Relationship  of  Emotional  Intelligence  withTransformational  Leadership  and OrganizationalCitizenship  Behavior. International  Journal  of  Leadership  Studies ,  Vol.  4  Iss.  1, 2008. pp. 3-21
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
kebutuhan  karyawan  dan  dengan  mengakui  dan  merayakan  prestasi  mereka. Keempat, Motivasi  inspirasional.  Pemimpin  transformasional  menginspirasi  pengikut  mereka  untuk mencapai  prestasi  besar  dengan  mengkomunikasikan  harapan  yang  tinggi  dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya dan dengan mengungkapkan tujuan penting.  Pemimpin  transformasional  cenderung  memperhatikan  perbedaan  antarindividu antara pengikut mereka dan sering bertindak sebagai mentor bagi bawahan mereka, biasanya pembinaan dan memberikan saran kepada pengikut dengan perhatian pribadi individu 12 .
Kepemimpinan karismatik terkenal sebagai kekuatan pribadi seseorang dianggap luar biasa dan menarik oleh orang lain (Weber, 1947; Turner, 1993). Conger dan Kanungo (1987) mendefinisikan  kepemimpinan  karismatik  sebagai  "atribusi  yang  dibuat  oleh  pengikut  yang mengamati perilaku tertentu pada bagian dari pemimpin dalam konteks organisasi". Perilaku kepemimpinan  karismatik  termasuk  visi  dan  artikulasi,  kepekaan  lingkungan,  perilaku  yang tidak  konvensional,  mengambil  risiko  pribadi,  kepekaan  terhadap  kebutuhan  anggota,  dan tidak mempertahankan status quo (Conger dan Kanungo, 1987, 1994).  Shamir et al. (1993) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  karismatik  memiliki  efek  dengan  sangat  melibatkan konsep  diri  pengikut  untuk  kepentingan  misi  yang  diartikulasikan  oleh  pemimpin.  Dengan kata  lain,  efek  kepemimpinan  karismatik  mengubah  perilaku  pengikut  melalui  pembuatan penting dari nilai-nilai dan identitas mereka 13 .
Kepemimpinan  otoritas.  Merupakan  bagian  dari  kepemimpinan  paternalistik  yaitu gaya yang menggabungkan disiplin yang kuat dan kewenangan dengan kebajikan kebapakan dan  integritas  moral  ditulis  dalam  suasana  kepribadian.  Kepemimpinan  paternalistik    terdiri dari tiga elemen: kepemimpinan otoritas, kepemimpinan kebajikan dan kepemimpinan moral. Sebagaimana  yang  telah  diketahui  bahwa  kepemimpinan  otoritas  adalah  unsur  yang  paling jelas dan paling berbeda, terutama di Cina (Wu, 2008). Dari sudut pandang para pemimpin, dapat  diverifikasi  bahwa  perilaku  seorang  pemimpin  dapat  menegaskan  otoritas  mutlak, mengontrol bawahan dan menuntut ketaatan. Perilaku ini, dianggap perlu dipertanyakan oleh bawahan,  seperti  yang  dibahas    dalam  karya  Cheng et  al. (2004).  Farh  dan  Cheng  (2000) menyarankan bahwa kepemimpinan otoritas  berasal  dari tradisi budaya  Konfusianisme dan Legalisme  dan  tersebar  luas  di  organisasi  bisnis  di  Cina 14 .  Kepemimpinan  otoritas menunjukkan bahwa ketegangan para pemimpin dan otoritas mutlaknya perlu dipertanyakan, yang menyebabkan pemimpin mengambil kendali ketat atas bawahan dan menuntut ketaatan penuh  dari  mereka.  Secara  umum,  perilaku  konkret  yang  mengkarakterisasi  kepemimpinan otoritas  termasuk  kontrol  dan  dominasi,  meremehkan  kemampuan  bawahan,  membangun citra luhur pemimpin dan memerintahkan bawahan dalam gaya didaktik /bersifat mendidik 15 . Kepemimpinan  etis.  Kepemimpinan  etis  bersandar  pada  dua  pilar  penting:  persepsi pemimpin sebagai orang yang bermoral dan sebagai  manajer yang bermoral (Trevino et. al.,
12 Bass  dan  Avolio  (1993)  dalam  Atika  Modassir,  Tripti  Singh.  Relationship  of  Emotional  Intelligence withTransformational  Leadership  and  OrganizationalCitizenship  Behavior. International  Journal of Leadership Studies , Vol. 4 Iss. 1,  2008. pp. 3-21
13 Anyi  Chung,  I-Heng  Chen,  Amber  Yun-Ping  Lee,  Hsien  Chun  Chen  and  Yingtzu  Lin.  Charismatic leadershipand  self-leadershipA  relationship  of  substitutionor  supplementation  in  the  contextsof internalization and identification? Journal of Organizational Change Management. Vol. 24 No. 3, 2011. pp. 299-313
14 Ning Hongyu, Zhou Mingjian, Lu Qiang and Wen Liqun. Exploring relationship between authority leadership and  organizational  citizenship  behavior  in  China  The  role of  collectivism. Chinese  Management Studies . Vol. 6 No. 2 Emerald Group Publishing Limited : 2012). pp. 231-244
15 Cheng, 1995 dalam Ning Hongyu, Zhou Mingjian, Lu Qiang and Wen Liqun. Exploring relationship between authority  leadership  and  organizational  citizenship  behavior  in  China  The  role  of  collectivism. Chinese  Management  Studies .  Vol.  6  No.  2  Emerald  Group  Publishing  Limited:  2012.  pp.  231- 244
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
2000.). Kemudian, Brown, Trevino, dan Harrison (2005) mendefinisikan kepemimpinan etis sebagai  demonstrasi  perilaku  normatif  yang  tepat  melalui  tindakan  pribadi  dan  hubungan interpersonal,  dan  promosi  perilaku  tersebut  kepada  pengikut  melalui  komunikasi  dua  arah, penguatan,  dan  pengambilan  keputusan.  Pemimpin  etis  fokus  pada  nilai-nilai  moral  dan keadilan  dalam  semua  keputusan  mereka,  mempertimbangkan  dampak  dari  keputusan organisasi  pada  pihak  eksternal  dan  jelas  menyampaikan  kepada  karyawan  bagaimana tindakan mereka di tempat kerja berkontribusi pada tujuan keseluruhan organisasi 16 .
Kepemipinan  melayani.  Greenleaf  (1970)  mendefinisikan  kepemimpinan  yang melayani sebagai filsafat altruistik praktis yang mendukung orang-orang yang memilih untuk melayani  terlebih  dahulu,  dan  kemudian  memimpin  sebagai  cara  memperluas  pelayanan kepada individu dan lembaga. Kepemimpinan melayani mendorong kolaborasi, kepercayaan, pandangan  ke  depan,  mendengarkan,  dan  penggunaan  etika  kekuasaan  dan  pemberdayaan. Kepemimpinan  yang  melayani  sangat  cocok  untuk  organisasi  pengetahuan  didorong  karena pendekatan pekerja berpusat dan berorientasi pada pertumbuhannya 17 . Sebuah ajaran sentral dari  teori  kepemimpinan  yang  melayani    menurut  Joseph  &  Winston,  (2005)  adalah menempatkan  kepentingan  pengikut  di  atas  kepentingan  pribadi.  Stone et  al. (2004) mengemukakan  bahwa  -  motif  pengaruh  pemimpin  yang  melayani  bukanlah  untuk mengarahkan  orang  lain  melainkan  untuk  memotivasi  dan  memfasilitasi  pelayanan  dan pengelolaan oleh para pengikut 18 .

## 2.2. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Salah  satu  topik  yang  paling  banyak  dipelajari  dalam  penelitian  perilaku  organisasi dalam  beberapa  tahun  terakhir  adalah  Organizational  Citizenship  Behavior  (OCB).  Konsep tersebut  dikenalkan oleh Bateman  & Organ pada 1980-an dan  yang terakhir disempurnakan dan  diperkuat  oleh  sejumlah  peneliti  seperti  Podsakoff  dan  Mackenzie  et.al,  Jahangir  et  al, dan  Rasgar,  et.al.,  dan  yang  lainnya.  Konsep  OCB  pada  kenyataannya  bahwa  OCB memberikan  kontribusi  terhadap  meningkatkan  efektivitas  organisasi.  Efektivitas  organisasi akan meningkat ketika karyawan bekerja melampaui panggilan tugas dan bahkan membantu sesama  pekerja  dalam  rangka  mencapai  tujuan  organisasi.  Organ  mendefinisikan  OCB sebagai  perilaku  yang  diskresioner,  tidak  secara  langsung  atau  eksplisit  diakui  oleh  sistem reward  formal  dan  yang  secara  agregat  meningkatkan  fungsi  efektif  organisasi.    Menurut Schnake (1991), perilaku etika pro-sosial seperti membantu karyawan baru untuk memahami cara  kerja  internal  organisasi,  membantu  rekan  kerja  menyelesaikan  pekerjaan  mereka, menghadiri  pertemuan  dan  secara  sukarela  melakukan  hal-hal  lebih  dari  resep  pekerjaan. perilaku ini merupakan perilaku yang dapat dikaitkan dengan OCB 19 .
OCB  adalah  istilah  yang  mencakup  sesuatu  yang  positif  dan  konstruktif  yang dilakukan  karyawan,  keputusan  mereka  sendiri,  yang  mendukung  rekan  kerja  dan menguntungkan  perusahaan.  Biasanya,  karyawan  yang  sering  terlibat  dalam  OCB  mungkin tidak selalu menjadi top performer, tetapi mereka adalah orang-orang yang diketahui bekerja
16 R.F. Piccolo, R. Greenbaum,  D.N. Den Hartog, & R. Folger, R. The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior , 2010. 31, 259-278.
17 M.C. De Sousa, & D. Van Dierendonck, Knowledge workers, servant leadership andthe search for meaning in knowledge-driven organizations. The Horizon, 18(3), (2010) 230-239.
18 Michelle  Vondey.  The  Relationships  among  Servant  Leadership,  Organizational  Citizenship  Behavior, Person-Organization  Fit,  and  Organizational  Identification. International  Journal  of  Leadership Studies, Vol. 6  Iss. 1, (2010). p. 4-27
19 Abbas  Ali  Rastgar,    Azim  Zarei,    Sayed  Mehdi  Mousavi  Davoudi,  Kiarash  Fartash.  The  link  between workplace spirituality, Organizational citizenship behavior and job Performance in iran. A Journal of Economics and Management. Vol.1 Issue 6, September. (2012).  p. 51-67.
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
ekstra  atau  bekerja  di  atas  dan  di  luar  upaya  minimum  yang  diperlukan  untuk  melakukan pekerjaan yang hanya memuaskan. Organisasi akan mendapatkan keuntungan dari dorongan karyawan  untuk  terlibat  dalam  OCB,  karena  telah  terbukti  meningkatkan  produktivitas, efisiensi  dan  kepuasan  pelanggan,  dan  mengurangi  biaya  dan  tingkat  turnover  dan ketidakhadiran 20 .  Meskipun OCB adalah inisiatif spontan yang diambil oleh staf,  OCB dapat dipromosikan di tempat kerja melalui motivasi karyawan, serta memberi mereka kesempatan untuk  menampilkan  OCB;  yaitu  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  tidak  hanya memungkinkan  dilakukannya,  tapi  keadaan  kondusif  yang  dapat  mendukung  OCB.  Karena itu manajemen harus dididik tentang OCB, dan mempertimbangkan memiliki OCB termasuk dalam evaluasi kinerja dalam rangka untuk secara aktif mendorong di antara karyawan.
Para  peneliti  memiliki  pandangan  yang  berbeda  terhadap  dimensi  dari  OCB.  Organ (1988),  menempatkan  lima  dimensi  OCB  yaitu:  altruisme  (altruism),  kesopanan  (courtesy), kesadaran (conscientiousness), kebajiakn warga (civic virtue), dan sportivitas (sportsmanship).  Smith,  et.al.,  (1983)  mengkonsepkan  OCB  ke  dalam  dua  dimensi  yaitu, altruisme  dan  kepatuhan  umum  (altruism  and  generalized  compliance).  Selanjutnya,  Organ (1990) memasukkan dua dimensi tambahan: peacekeeping and cheerleading. Graham (1991) dalam  studinya,  tiga  dimensi  OCB  yaitu  ketaatan  organisasi,  komitmen  organisasi  dan partisipasi  organisasi  (organizational  obedience,  organization  commitment  and  organization participation).  Berdasarkan  lima  dimensi  taksonomi  Organ  (1988),  Williams  dan  Anderson (1991)  mengusulkan  konsep  dua  dimensi  OCB:  OCB-I  (perilaku  diarahkan  individu,  yang terdiri dari altruisme dan kesopanan) dan OCB-II (perilaku diarahkan organisasi, yang terdiri dari sisa tiga dimensi yaitu kesadaran, sportivitas dan civic virtue yang di konseptualisasikan Organ,1988). Oplatka (2006), mengusulkan tujuh dimensi OCB yaitu membantu, sportivitas, loyalitas organisasi,  kepatuhan organisasi,  inisiatif individu,  civic virtue  dan pengembangan diri 21 .  Namun  dimensi  yang  umumnya  dibahas  oleh  para  peneliti  adalah  lima  dimensi  oleh organ,  1988,  seperti  yang  digunakan  Padsakoff,  et.al.,  (1990),  yaitu:  Altruisme, Conscientiousness,  Sportivitas,  civic  virtue  dan  Courtesy.  Altruism  menunjukkan  perilaku yang  langsung  ditujukan  untuk  membantu  beberapa  orang  tertentu.  conscientiousness menunjukkan    perilaku  yang  memberikan  peran  jauh  melampaui  tingkat  minimum  yang diperlukan.  Sportsmanship  menunjukkan  perilaku  yang  terlibat  ketika  seseorang  menerima frustrasi  tanpa  keluhan.  Courtesy  menunjukkan  perilaku  mengambil  tindakan  untuk mencegah masalah dari yang diperoleh dengan menghormati keinginan dan hasrat orang lain. Civic  Virtue  menujukkan  perilaku  perilaku  yang  dirancang  untuk  meningkatkan  partisipasi seseorang dan dukungan dari organisasi secara keseluruhan 22 .
Pentingnya  OCB  telah  diakui  sebagai  faktor  kunci  terhadap  kinerja  organisasi. Diketahui  bahwa  organisasi  dengan  tingkat  OCB  yang  lebih  tinggi  menyebabkan berkurangnya absensi, mengurangi turnover, kepuasan dan loyalitas karyawan (Chughtai dan Zafar,  2006;  Khalid  dan  Ali,  2005;  Meyer  et  al,  1997;.  Podaskoff  dan  Mackenzie  ,  1997) yang  pada  akhirnya  dapat  peningkatan  kinerja  organisasi.  Literatur  OCB  menunjukkan bahawa  dimensi  OCB  memiliki  dampak  terhadap  kinerja  organisasi,  namun    dapat  juga dikritik  atas  dasar  bahwa  kontributor  yang  berbeda  telah  menganalisis  lebih  independen
20 Nathan  P.  Podsakoff,  Steven  W.  Whiting,    and  Philip  M.  Podsakoff  ,  &  Brian  D.  Blume.  Individual  and Organizational-Level  Consequences  of  Organizational  Citizenship  Behaviors:  A  Meta-Analysis . Journal of Applied Psychology .Vol. 94, No. 1, (2009). 122–141.
21 Hardeep Chahal and Shivani. Antecedents and consequences of Organisational Citizenship Behaviour (OCB): a  conceptual  framework  in  reference  to  health  care  sector. Journal  of  Services  Research .  10.2 (Oct. 2010): p25.
22 Omid  Rashvand  dan  Elham  Bahrevar.  A  Study  of  the  Relationship  among  Spiritual  intelligence, Organizational  Citizenship Behavior and Turnover Intentions. International Journal of Research in Organizational Behavior and Human Resource Management, Vol. 1, No. 2. (2013), pp. 25-34.
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature
Review
dampak  dimensi  OCB  terhadap  kinerja  organisasi.  Dampak  OCB  pada  efektivitas/kinerja organisasi    dapat  diteliti  berdasarkan  parameter  seperti  mengurangi  absensi,  mengurangi turnover, kepuasan karyawan, loyalitas karyawan, retensi karyawan, loyalitas pelanggan dan kepuasan pelanggan 23
Bentuk-bentuk konsekuensi  dari OCB adalah pertama, mengurangi absensi, berbagai penelitian menemukan bahwa organisasi dengan tingkat OCB yang lebih tinggi menyebabkan penurunan absensi. Kedua, mengurangi turnover: Chughtai dan Zafar (2006); Khalid dan Ali (2005);  Meyer  et.  al.  (1997);  Podsakoff  dan  Mackenzie  (1997)  berpendapat  bahwa  tingkat OCB  yang  lebih  tinggi  dalam  organisasi  memberikan  kontribusi  untuk  mengurangi  niat turnover. Ketiga, retensi  karyawan.  Meyer  et.  al.  (2007);  Podsakoff  dan  Mackenzie  (1997) mencerminkan  bahwa  dimensi  OCB  seperti  altruism  dan  sportivitas  dapat  meningkatkan kinerja  organisasi  dengan  meningkatkan  kemampuan  organisasi  untuk  menarik  dan mempertahankan  orang-orang  terbaik. Keempat, kepuasan  karyawan.  Berbagai  penelitian seperti Chughtai dan Zafar (2006); Khalid dan Ali (2005) menemukan bahwa dimensi OCB seperti  altruisme  dan  kesadaran  dapat  meningkatkan  kepuasan  karyawan  dalam  organisasi. Kelima, kepuasan  konsumen:  Sivadas  dan  Baker  (2000)  dan  Kersnik  (2001),  kepuasan konsumen  sebagai  faktor  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Peningkatan kualitas  berkelanjutan  untuk  memberikan  kepuasan  konsumen  yang  berkelanjutan  telah menjadi komponen penting dari penilaian kualitas. Keenam, loyalitas konsumen: Ruyter dan Bloemer (1999) dan Gallarza dan Saura (2004) mengidentifikasi bahwa efektivitas organisasi dapat  lebih  lanjut,  diperiksa  melalui  ukuran  sesuai  dengan  kebutuhan  konsumen  lain  yang dikenal sebagai kesetiaan konsumen 24 .

## 3. Hubungan Kepemimpinan dengan OCB : Studi Empirik
Beberapa  penelitian  yang  terkait  dengan  pengaruh  gaya  kepemimpinan  terhadap organizational  citizenship  behavior  (OCB) secara  empirik  terbukti  berpengaruh  positif. Seperti studi Changquan, et, at., (2011) menemukan bahwa kepemimpinan yang efektif dapat memberikan  kontribusi  kuat  pada  pengembangan  dari  persepsi  instrumentalitas  organisasi dan  individu,  dan  menyebabkan  OCB  yang  lebih  besar 25 .    Zacher  &  Jimmieson,  (2013) menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berhubungan  positif  dengan  OCB  dan produktivitas  penjualan 26 .  Muhdar at  al (2015)  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  yang baik  mendorong  terbentuknya  OCB  dalam  suatu  organisasi 27 .  Babcock-Roberson  dan Strickland (2010) menemkan bahwa hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan
23 Hardeep Chahal and Shivani Metha. Antecedents and consequences of Organisational Citizenship Behaviour (OCB): a conceptual framework in reference to health care sector. Journal of Services Research . 10.2 (Oct. 2010): p25.
24 Hardeep Chahal and Shivani Metha. Antecedents and consequences of Organisational Citizenship Behaviour (OCB): a conceptual framework in reference to health care sector. Journal of Services Research . 10.2 (Oct. 2010): p25.
25 Changquan  Jiao,    David  A,    Richards  ,  Kai  Zhang.  Leadership  and  Organizational  Citizenship  Behavior: OCB-Specific Meanings as Mediators. J Bus Psychol. (2011). p.  11–25
26 Hannes  Zacher    and  Nerina  L.  Jimmieson,  Leader-follower  interactions:  relations  with  OCB  and  sales productivity. Journal of Managerial Psychology. Vol. 28 No. 1,  (2013) pp. 92-106.
27 Muhdar  HM,  Mahlia  Muis,  Ria  Mardiana  Yusuf,  dan  Nurjannah  Hamid.  The  Influence  of  Spiritual Intelligence,    Leadership,  and  Organizational  Culture  on  Organizational  Citizenship  Behavior  and Employees  Performance  (A  Study  on  Islamic  Banks  in  Makassar,  South  Sulawesi  Province, Indonesia), The International Journal Of Business & Management. Vol 3 Issue 1. January, 2015 p. 297 - 314
Hal. 18-32
kharismatik  dan  keterlibatan  kerja,  antara  keterlibatan  kerja  dan  OCB,  dan  antara kepemimpinan kharismatik dan OCB 28
Ning Hongyu, et, al., (2012) menemukan bahwa pada tingkat individu, kepemimpinan otoritas  berpengaruh  positif  dengan  OCB.  Dan  juga  berpengaruh  ketika  dimediasi kolektivisme. Pada tingkat tim: kepemimpinan otoritas berpengaruh positif dengan OCB Tim melalui  mediasi  kolektivisme  tim.  Semakin  tinggi  kolektivisme,  semakin  kuat  hubungan positif  antara  kepemimpinan  otoritas  dan  OCB 29 .  Rose  Su-Jung  Lin,  et,  al.,  (2012) menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  hubungan  positif  yang signifikan dengan  pemberdayaan dan OCB.  Pemberdayaan  secara signifikan berhubungan dengan OCB 30 . Saeed & Ahmad (2012) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional dan  OCB  berkorelasi  positif.  Studi  ini  menunjukkan  bahwa  pemimpin  transformasional mendorong  altruisme,  kesopanan  dan  kesadaran  pada  bawahan 31 .  Maharani,  et,  al.,  (2013) menemukan  bahwa servant  leadership berpengaruh  signifikan  terhadap  Budaya  Organisasi, Komitmen  Organisasi,  dan  Kinerja  karyawan,  tetapi  tidak  pada  OCB;  Budaya  Organisasi berpengaruh  terhadap  OCB  dan  kinerja  karyawan  secara  signifikan;  Pengaruh  Komitmen Organisasi  terhadap  OCB  secara  signifikan,  tetapi  tidak  pada  Kinerja  Karyawan;  Pengaruh OCB  terhadap  Kinerja  Karyawan  signifikan 32 .  Xiaojun  Lu  (2014)  menemukan  bahwa kepemimpinan  etis  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  pada  OCBO  dan  OCBI 33 .  Vondey, (2010)  menemukan  bahwa  perilakukepemimpinan  yang  melayanimemprediksiOCB karyawan  danbahwaorang-organisasi  yang  baik  dan  identifikasiorganisasi  memediasi hubungan antarakepemimpinan yang melayani dengan OCB 34 .

## 3.1. Kepemimpinan Transformasional dengan OCB
Kepemimpinan  transformasional  berhubungan  positif  dengan  OCB.  Sebuah penjelasan  yang  mungkin  untuk  diharapkan  adalah  bahwa  karakteristik  pengikut berhubungan positif dengan kepemimpin transformasional  dan menginternalisasi  keyakinan, nilai-nilai,  dan  perilaku  normatif  mereka.  Dengan  demikian,  mereka  memprioritaskan kepentingan  kolektif  dengan  mengorbankan  kepentingan  pribadi  dan  menerima  pujian  dan pengakuan yang mengarah pada peningkatan motivasi dan loyalitas kepada pemimpin mereka (Wang  et  al.,  2005).  Pentingnya  kepemimpinan  transformasional  untuk  OCB
28 Babcock-Roberson, Elaine, Meredith;  dan Strickland, Oriel J. (2010). The Relationship Between Charismatic Leadership,  Work  Engagement,  and  Organizational  Citizenship  Behaviors. The  Journal  of Psychology, Taylor & Francis Group, 144 (3) p. 313–326.
29 Ning  Hongyu,  Zhou  Mingjian,  Lu  Qiang  and  Wen  Liqun.    Exploring  relationship  between  authority leadership  and  organizational  citizenship  behavior  in  China  The  role  of  collectivism. Chinese Management Studies . Vol. 6 No. 2 (2012). pp. 231-244
30 Rose  Su-Jung  Lin,  Hung-Hui  Li  and  Jui-Kuo  Hsiao.  What  are  the  Relationships  Between  Transformational Leadershipand  Organizational  Citizenship  Behavior?—An  Empirical  Study. International Conference on Economics, Business Innovation.IACSIT Press, Singapore , (2012) p. 170-174
31 Amir Saeed,  Shahbaz Ahmad. Perceived Transformational Leadership Style and Organizational Citizenship Behavior: A Case Study of Administrative Staff of University of the Punjab. European Journal of Business and Management. Vol 4, No.21. (2012) p. 150-158
32 Vivin  Maharani,  Eka  Afnan  Troena,  &  Noermijati.  Organizational  Citizenship  Behavior  Role  in  Mediating the Effect of Transformational Leadership, Job Satisfaction on EmployeePerformance: Studies in PT Bank Syariah Mandiri Malang East Java. International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 17, (2013) p 1-12.
33 Xiaojun Lu. Ethical Leadership And Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Roles Of Cognitive And  Affective  Trust.  Social  Behavior  And  Personality. Society  for  Personality  Research. 42(3),
(2014).  p. 379-390.
34 Michelle  Vondey,  The  Relationships  among  Servant  Leadership,  Organizational  Citizenship  Behavior, Person-Organization  Fit,  and  Organizational  Identification. International  Journal  of  Leadership Studies, Vol. 6 Iss. 1, (2010) p. 4-27
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
didokumentasikan  dengan  baik  dalam  literatur.  Sebagai  contoh,  Podsakoff  et  al.  (1996) menemukan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan OCB dalam sebuah studi  dari  1.539  bawahan  dan  1.200  manajer  dari  berbagai  industri  mengalami  kecocokan dengan  OCB.  Sebuah  studi  manufaktur  dan  layanan  pelanggan  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan tingkat OCB supervisi 35
Ketika pemimpin transformasional memberikan pengaruh, pengikut menginternalisasi nilai-nilai  organisasi  dan  pemimpin,  menerima  visi  lebih  baik  sehingga  mereka  tidak  hanya melakukan  untuk  keperluan  penghargaan  ekstrinsik  atau  kepatuhan,  tetapi  mereka  benar- benar  mengubah  sikap,  keyakinan,  dan  nilai-nilai  mereka.  Proses  ini  menurut  Piccolo  dan Colquitt  (2006)  melibatkan  pergeseran  dari  tujuan  pribadi  ke  tujuan-tujuan  kolektif,  dari identitas  pribadi  dengan  identitas  kolektif,  dari  kepentingan  diri  sendiri  untuk  kepentingan kolektif,  dan  telah  diusulkan  sebagai  dasar  untuk  kemampuan  pemimpin  transformasional untuk  mendorong  OCB 36 .  Kepemimpinan  transformasional    dan  OCB.  Dalam  studi sebelumnya  telah  menemukan  hubungan  langsung  antara  kepemimpinan  transformasional dan  OCB.  Podsakoff,  Mackenzie,  dan  Bommer  mencatat  bahwa  pengaruhkepemimpinan transformasional pada OCB mungkin lebih penting daripada pengaruh pada in-role behavior . Secara  umum,  perilaku  kepemimpinan  transformasional  memiliki  hubungan  positif  yang signifikan  dan  konsisten  dengan  5-dimensi  OCB.  Secara  bersama-sama,  ini  menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki sejumlah pengaruh penting pada OCB 37

## 3.2. Kepemimpinan Transaksional dengan OCB
Rubin et.  al., 2010;    dan  Walumbwa et.  al., 2008  menemukan  hubungan  yang signifikan antara kontingen-reward / kepemimpinan transaksional dan OCB. Demikian pula, menurut  Bensimon  (1989),  pemimpin  transaksional  yang  baik  selalu  memiliki  proses  dua arah, pertukaran dan pengaruh timbal balik antara pengikut. Pernyataan konklusif dari studi Riaz  dan  Haider  (2010)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transaksional  secara  positif berhubungan  dengan  penghargaan  karyawan  atas  kinerja  yang  baik  dan  memberikan pengakuan  atas  kontribusinya  dalam  keberhasilan.  Bass  dan  Riggio  (2006)  menyatakan bahwa  pemimpin  transaksional  cenderung  mengarah  melalui  pertukaran  sosial  (misalnya, imbalan keuangan, subsidi untuk sumbangan kampanye), dan pekerjaan untuk meningkatkan OCB 38 . Hubungan positif antara kepemimpinan kontingen-reward dan OCB karyawan telah didokumentasikan  dengan  baik  (Podsakoff  etal.  2000).  Kontingen-Reward  melibatkan klarifikasi  harapan  sekitar  kinerja  karyawan  dan  imbalan  apa  yang  karyawan  akan  terima untuk  mencapai  tingkat  kinerja  yang  diharapkan  (Avolio  etal.  1999).  Ketika  karyawan percaya  bahwa  perilaku  ini  akan  dihargai,  utilitas  OCB  sebagai  sarana  untuk  mencapai imbalan  tersebut  meningkat,  dan  perilaku  kontingen-reward  oleh  pemimpin  secara  natural berfungsi  untuk  mempromosikan  persepsi  instrumentalitas  individu  pada  OCB.  Dengan
35 Purvanova dan Bono, 2006 dalam   Hannes  Zacher and Nerina  L. Jimmieson,   Leader-follower interactions: relations  with  OCB  and  sales  productivity. Journal  of  Managerial  Psychology. Vol.  28  No.  1, (2013). pp. 92-106
36 Changquan  Jiao,    David  A,    Richards  ,  Kai  Zhang.  Leadership  and  Organizational  Citizenship  Behavior: OCB-Specific Meanings as Mediators. J Bus Psychol. (2011).  p.  11–25.
37 Rose  Su-Jung  Lin,  Hung-Hui  Li  and  Jui-Kuo  Hsiao.  What  are  the  Relationships  Between  Transformational Leadershipand  Organizational  Citizenship  Behavior?—An  Empirical  Study. International Conference on Economics, Business Innovation.IACSIT Press, Singapore , ( 2012). p. 170-174
38 Naveed  R  Khan,  Arsalan  Mujahid  Ghouri,  Marinah  Awang,  Leadership  Styles  And  Organizational Citizenship  Behavior  In  Small  And  Medium  Scale  Firms. International  Refereed  Research Journal. Vol.– IV, Issue – 2. (2013).
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
demikian,  diharapkan  bahwa  instrumentalitas  individu  yang  dimiliki  oleh  karyawan memediasi dampak kepemimpinan kontingen-reward pada OCB karyawan 39

## 3.3. Kepemimpinan Kharismatik dengan OCB
Howell  dan  Frost  (1989)  menemukan  hubungan  positif  antara  kepemimpinan kharismatik  dan  kinerja  organisasi.  Hasil  dari  penelitian  lain  juga  menunjukkan  bahwa kepemimpinan kharismatik memiliki dampak positif yang signifikan terhadap OCB 40 . Shamir et.  al., (1993)  mengidentifikasi  bahwa,  pengikut  yang  terinspirasi  oleh  gaya  kepemimpinan kharismatik  mampu  mencapai  hasil  yang  mengejutkan  dengan  memberikan  pengertian, identifikasi  dan  pemahaman  dengan  tujuan  organisasi.  Studi  empiris  dari  Sosik  (2005) membangun  dan  memverifikasi  bahwa  kepemimpinan  kharismatik  berpengaruh  positif dengan  OCB  pengikut.  Sebuah  penelitian  terbaru  telah  meneliti  hubungan  antara  kharisma dan dua dimensi OCB: membantu dan kepatuhan (Den Hartog, et,al., 2007). Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  karyawan  menampilkan  lebih  banyak  membantu  dan  kepatuhan  ketika mereka melihat pemimpinnya berkarismatik 41 .
3.4. Kepemimpinan Otoritas (authority leadership) dengan OCB
Dalam  pekerjaan,  OCB  didasarkan  pada  pola  yang  diusulkan  oleh  Williams  dan Anderson  yang  menganggap  dan  hubungan  antara  kepemimpinan  otoritas (authority leadership) dengan  OCB  dalam  konteks  kepemimpinan  Cina.  Ia  berpendapat  bahwa kepemimpinan  otoritas  secara  positif  berhubungan  dengan  OCB.  Ada  dua  mekanisme  di mana  kepemimpinan  otoritas  dapat  meningkatkan  OCB. Pertama, kepemimpinan  otoritas juga  termasuk  dalam  anteseden  OCB  dapat  diandalkan,  yang  berarti  bahwa  kepemimpinan otoritas  dapat  menyebabkan  ketaatan,  hormat  dari  bawahan  kepada  atasan.  Dengan mengaktifkan  kepemimpinan  otoritas,  seperti  membantu  perilaku,  loyalitas  organisasi  dan kepatuhan  organisasi,  dapat  dilihat  bahwa  kepemimpinan  otoritas  akan  meningkatkan  OCB bawahan. Kedua, kepemimpinan  otoritas  meliputi  manajemen  otoriter  dan  manajemen otoritatif.  Manajemen  otoriter  sebagai  bagian  yang  tergantung  pada  kontrol  dan  eksploitasi yang  unggul,  misalnya  bawahan  dapat  menunjukkan  kesesuaian  dan  ketergantungan  untuk menerima  imbalan  atau  menghindari  hukuman.  Manajemen  otoritatif  juga  ditentukan  oleh kontrol,  sementara  alasan  yang  mendasari  itu  adalah  untuk  mempromosikan  kesejahteraan karyawan 42

## 3.5. Hubungan Kepemimpinan Etis (Ethical Leadership) dan OCB
Para  peneliti  telah  menekankan  peran  positif  dari  kepemimpinan  etis  dalam  OCB karyawan  berdasarkan  interaksi  pertukaran  sosial  (Kacmar,  Andrews,  Harris,  &  Tepper, 2013). Sebagai indikator, OCB dapat digunakan untuk menguji validitas kepemimpinan etis. Menurut Williams dan Anderson (1991), dua aspek mendasari konstruk OCB: diarahkan pada organisasional  (OCBO),  di  mana  anggota  berkontribusi  terhadap  produktivitas  organisasi secara  keseluruhan  dan  mematuhi  aturan-aturan  informal  yang  dirancang  untuk  menjaga
39 Changquan  Jiao,    David  A,    Richards,  Kai  Zhang.  Leadership  and  Organizational  Citizenship  Behavior: OCB-Specific Meanings as Mediators. J Bus Psychol. (2011).  p.  11–25.
40 Lee Kim  Lian;  Low Guan Tui. Leadership Styles and Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward  Influence  Tactics. Journal  of  Applied Business and Economics. vol. 13(2). (2012). p. 59-96
41 Babcock-Roberson, Elaine, Meredith;  dan Strickland, Oriel J. (2010). The Relationship Between Charismatic Leadership, Work Engagement, and Organizational Citizenship Behaviors. The Journal of Psychology, Taylor & Francis Group, 144 (3) p. 313–326
42 Ning  Hongyu,  Zhou  Mingjian,  Lu  Qiang  and  Wen  Liqun.    Exploring  relationship  between  authority leadership  and  organizational  citizenship  behavior  in  China  The  role  of  collectivism. Chinese Management Studies . Vol. 6 No. 2 (2012). pp. 231-244.
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
ketertiban organisasi; dan diarahkan secara individual  (OCBI), di  mana para anggota secara tidak langsung berkontribusi terhadap organisasi melalui perilaku membantu yang mencakup informasi dan berbagi tugas 43 . 3.6. Kepemimpinan Melayani (Servent leadership) dan OCB
Perilaku  kerjaatau  dikenal  sebagai  OCB  dalam  organisasi  yang  berkomitmen  untuk meningkatkan  kualitas  pelayanan  juga  sangat  penting  untuk  dikembangkan  atau  dipelihara. Northouse,  (2001),  kepemimpinan  melayani  sebagai  dasar  kepemimpinan  yang  efektif  dan pemimpin  harus  mendukung  kompetensi  karyawan  untuk  mewujudkan  kinerja  terbaik, bertanggung  jawab  pada  operasi  organisasi 44 .  Ajaran  sentral  dari  teori  kepemimpinan  y melayani  adalah  menempatkan  kepentingan  pengikut  di  atas  kepentingan  pribadi  (Joseph  & Winston,  2005).  Kepemimpinan  yang  melayani  mungkin  lebih  kondusif  untuk  OCB  karena fokus  pada  pengembangan  pengikut,  membangun  komunitas,  kepemimpinan  otentik,  dan kepemimpinan berbagi  (Graham,  1991;  Laub, 2003;  Sendjaya et  al,  2008.). Winston (2003) mengusulkan  bahwa  pelayanan  pemimpin  kepada  pengikut  mengakibatkan  layanan  timbal balik  antara  pengikut  dan  pemimpin.  Stone et  al. (2004)  mengemukakan  bahwa  -  motif pengaruh  pemimpin  melayani  bukanlah  untuk  mengarahkan  orang  lain  melainkan  untuk memotivasi  dan  memfasilitasi  pelayanan  dan  pengelolaan  oleh  para  pengikut.  Layanan pengikut kepada orang lain dan pengelolaan sumber daya organisasi dapat ditafsirkan sebagai OCB 45

## 4. Penutup: Simpulan, Implikasi, dan Rekomendasi
Simpulan: OCB adalah sebuah konsep yang mendapat perhatian oleh para akademisi dan  praktisi,  karena  kedudukannya  yang  mampu  menstimulasi  efektivitas  kerja  organisasi. Salah  satu  variabel  yang  dapat  berperan  mempengaruhi  OCB  karyawan  adalah  gaya kepemimpinan.  Studi  literatur  yang  dilakukan  menunjukan  bahwa  gaya  kepemimpinan seperti  kepemimpinan  transformasional,  transaksional,  kharismatik,  otoritas,  dan kepemimpinan  yang melayani  secara  empirik terbukti berpengaruh positif terhadap perilaku OCB karyawan. Artinya semakin efektif kepemimpinan perusahaan maka semakin baik OCB karyawan,  akibatnya  efektivitas  dan  produktivitas  organisasi  juga  akan  tercapai.  Namun kesimpulan  itu  tidak  berlaku  ketika  mengacu  pada  temuan  Maharani,  et  al  (2013)  yang menemukan  kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan  melayani  (Harwiki,  2013) tidak  signifikan  pengaruhnya  pada  OCB.  Perbedaan  dari  dua  temuan  tersebut  menandakan bahwa kepemimpinan khususnya kepemimpinan transformasional dan melayani relatif masih menimbulkan perdebatan diantara peneliti.
Implikasi: perbedaan  temuan  beberapa  peneliti,  khususnya  kepemimpinan transformasional  dan  melayani  terhadap  OCB,  antara  signifikan  dan  tidak  signifikan menyebabkan  perlunya    dilakukan  penelitian  dalam  cakupan  yang  lebih  luas  dalam  rangka untuk membantu mengkaji fenomena tersebut dalam tingkatan organisai yang lain, agar dapat
43 Xiaojun Lu. Ethical Leadership And Organizational Citizenship Behavior: The Mediating Roles Of Cognitive And  Affective  Trust.  Social  Behavior  And  Personality. Society  for  Personality  Research. 42(3), (2014).  p. 379-390.
44 Wiwiek Harwiki. The Influence of Servant Leadership on Organization Culture, Organizational Commitment, Organizational  Citizenship  Behavior  and  Employees’  Performance  (Study  of  Outstanding Cooperatives  in  East  Java  Province,  Indonesia). Journal  of  Economics  and  Behavioral Studies. Vol. 5, No. 12. (2013). . pp. 876-885
45 Michelle  Vondey.  The  Relationships  among  Servant  Leadership,  Organizational  Citizenship  Behavior, Person-Organization  Fit,  and  Organizational  Identification. International  Journal  of  Leadership Studies, Vol. 6 Iss. 1, (2010). p. 4-27
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature Review
memperoleh  gambaran  yang  lebih  komprehensif  tentang  perkembangan  kontribusi  peran variabel kepemimpinan transformasional dan melayani terhadap OCB.
Rekomendasi, kepada  manajer  harus  memberikan  contoh  perilaku  yang  lebih  nyata bagi  karyawan  untuk  melayani  pelanggan  yang lebih  baik,  untuk  membantu  orang lain, dan menciptakan  kegiatan  tepat  untuk  menjaga  komitmen  karyawan  dan  melahirkan  OCB karyawan  yang  terberdayakan.  Kepada  peneliti/akademisi  melakukan  pengujian  perbedaan OCB berdasarkan jenis kelamin, pendidikan, masa kerja dan data lainnya, sehingga penelitian yang dilakukan dilebih luas dan detail.

## REFERENSI
Amin,  Muhammad;  Shah,  Saeeda;    Tatlah,  Ahmad,  Ijaz.  (2013).  Impact  of Principals/Directors’  Leadership  Styles  on  Job  Satisfaction  of  the  Faculty Members:  Perceptions  of  the  Faculty  Members  in  a  Public  Universityof  Punjab, Pakistan. Journal  of  Research  and  Reflections  in  Education. December  2013, Vol.7, No.2, pp 97 -112
Anyi  Chung,  I-Heng  Chen,  Amber  Yun-Ping  Lee,Hsien  Chun  Chen  and  Yingtzu  Lin.
(2011).Charismatic  leadershipand  self-leadershipA  relationship  of  substitutionor supplementation  in  the  contextsof  internalization  and  identification? Journal  of Organizational Change Management. Vol. 24 No. 3, pp. 299-313
Babcock-Roberson,  Elaine,  Meredith;    dan  Strickland,  Oriel  J.  (2010).  The  Relationship Between  Charismatic  Leadership,  Work  Engagement,  and  Organizational Citizenship Behaviors. The Journal of Psychology, Taylor & Francis Group, 144 (3) p. 313–326.
Budiyanto  and  Oetomo;  Widi;  Hening.  (2011).  The  Effect  of  Job  Motivation,  Work Environment  and  Leadership  on  Organizational  Citizenship  Behavior,  Job Satisfaction and Public Service Quality in Magetan, East Java, Indonesia. World Academy of Science, Engineering and Technology. Vol:51. p. 159 -167.
Chahal,  Hardeep  and  Mehta,  Shivani.  (2010).  Antecedents  and  consequences  of Organisational  Citizenship  Behaviour  (OCB):  a  conceptual  framework  in reference  to  health  care  sector. Journal  of  Services  Research .  10.2  (Oct.  2010): p25.
Changquan  Jiao,    David  A,    Richards  ,  Kai  Zhang.  (2011).  Leadership  and  Organizational Citizenship  Behavior:  OCB-Specific  Meanings  as  Mediators. J  Bus  Psychol. p. 11–25.
De Sousa, M. C., & Van Dierendonck, D. (2010). Knowledge workers, servant leadership andthe search for meaning in knowledge-driven organizations. The Horizon, 18(3), 230-239.
HM, Muhdar;  Muis,  Mahlia;  Yusuf, R. Mardiana;  dan Hamid, Nurjannah. The  Influence of Spiritual  Intelligence,    Leadership,  and  Organizational  Culture  on  Organizational Citizenship  Behavior  and  Employees  Performance  (A  Study  on  Islamic  Banks  in Makassar,  South  Sulawesi  Province,  Indonesia), The  International  Journal  Of Business & Management. Vol 3 Issue 1. January, 2015 p. 297 - 314
Hal. 18-32
Harwiki,  Wiwiek.(2013).  The  Influence  of  Servant  Leadership  on  Organization  Culture,
Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior and Employees’  Performance  (Study  of  Outstanding  Cooperatives  in  East  Java Province,  Indonesia). Journal  of  Economics  and  Behavioral  Studies. Vol.  5,  No. 12. . pp. 876-885
Hutahayan, Benny; Astuti, Siti, Endang;Raharjo, Kusdi; Hamid, Djamhur. (2013). The Efect Of  Transformational  Leadership,  Organizational  Culture,  Reward  To Organizational  Citizenship  Of  Employee  Behavior  At  Pt  Barata  Indonesia (Persero). Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business. Vol 5, NO 6. Institute of Interdisciplinary Business Research. P. 466-474.
Khan,  Naveed  R;      Ghouri,Mujahid,  Arsalan;  Awang,  Marinah.  (2013).    Leadership  Styles And  Organizational  Citizenship  Behavior  In  Small  And  Medium  Scale  Firms. International Refereed Research Journal. Vol.– IV, Issue – 2.
Lee  Kim  Lian;    Low  Guan  Tui.  (2012).  Leadership  Styles  and  Organizational  Citizenship Behavior:  The  Mediating  Effect  of  Subordinates’  Competence  and  Downward Influence Tactics. Journal of Applied Business and Economics. vol. 13(2). p. 59- 96
Maharani,Vivin;  Troena,  Afnan,  Eka;&  Noermijati.  (2013).  Organizational  Citizenship Behavior  Role  in  Mediating  the  Effect  of  Transformational  Leadership,  Job Satisfaction  on  EmployeePerformance:  Studies  in  PT  Bank  Syariah  Mandiri Malang  East  Java. International  Journal  of  Business  and  Management; Vol.  8, No. 17,p 1-12.
Modassir,  Atika;  Singh,  Tripti.  (2008).  Relationship  of  Emotional  Intelligence withTransformational  Leadership  and  OrganizationalCitizenship  Behavior. International Journal of Leadership Studies , Vol. 4 Iss. 1, pp. 3-21
Ning  Hongyu,  Zhou  Mingjian,  Lu  Qiang  and  Wen  Liqun.  (2012).  Exploring  relationship between  authority  leadership  and  organizational  citizenship  behavior  in  China The  role  of  collectivism. Chinese  Management  Studies .  Vol.  6  No.  2  Emerald Group Publishing Limited : 2012). pp. 231-244
Piccolo,  R.  F.,  Greenbaum,  R.,  Den  Hartog,  D.  N.,  &  Folger,  R.  (2010).  The  relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior, 31, 259-278.
Podsakoff,  Nathan  P.;    Whiting,  Steven  W.    and  Podsakoff  ,  Philip  M.  &  Blume,  Brian  D. (2009).  Individual  and  Organizational-Level  Consequences  of  Organizational Citizenship  Behaviors:  A  Meta-Analysis .  Journal  of  Applied  Psychology .Vol.  94, No. 1, 122–141.
Rashvand,  Omid;  Bahrevar,  Elham.  (2013).    A  Study  of  the  Relationship  among  Spiritual intelligence,  Organizational  Citizenship  Behavior  and  Turnover  Intentions. International  Journal  of  Research  in  Organizational  Behavior  and  Human Resource Management, Vol. 1, No. 2, pp. 25-34.
Jurnal Al-Buhuts Volume. 1, Nomor 1, Juni 2018
Hal. 18-32
Empirical Study Of The Relationship Between Leadership and Organizational  Citizenship Behavior: A Literature
Review
Rastgar,  Ali,  Abbas;  Zarei,  Azim;  Davoudi,  Mousavi,  Mehdi,  Seyed;  Fartash,  Kiarash.
(2012).  The  link  between  workplace  spirituality,  Organizational  citizenship behavior and job Performance in iran. A Journal of Economics and Management. Vol.1 Issue 6, September. p. 51-67.
Rose  Su-Jung  Lin,  Hung-Hui  Li  and  Jui-Kuo  Hsiao.  (2012).  What  are  the  Relationships
Between Transformational Leadershipand Organizational Citizenship Behavior?—An  Empirical  Study. International  Conference  on  Economics, Business Innovation.IACSIT Press, Singapore , p. 170-174
Saeed,Aamir;  Ahmad,  Shahbaz.  (2012).  Perceived  Transformational  Leadership  Style  and Organizational  Citizenship  Behavior:  A  Case  Study  of  Administrative  Staff  of University of the Punjab. European Journal of Business and Management. Vol 4, No.21. www.iiste.org, p. 150-158
Suliman, Abubakr dan Al Obaidli, Hanan. (2013). Leadership and Organizational Citizenship Behavior  (OCB)  in  The  Financial  Service  Sector  The  Case  Of  The  UAE. Asia- Pacific  Journal  of  Business  Administration. Vol.  5  No.  2,  Emerald  Group Publishing Limited,  p. 115-134
Vondey,  Michelle.  (2010).  The  Relationships  among  Servant  Leadership,  Organizational Citizenship Behavior, Person-Organization Fit, and Organizational Identification. International Journal of Leadership Studies, Vol. 6 Iss. 1, p. 4-27
Xiaojun  Lu.  (2014).    Ethical  Leadership  And  Organizational  Citizenship  Behavior:  The Mediating  Roles  Of  Cognitive  And  Affective  Trust.  Social  Behavior  And Personality. Society for Personality Research. 42(3),. p. 379-390.
Zacher,  Hannes;  and  Jimmieson,  Nerina  L.  (2013).  Leader-follower  interactions:  relations with  OCB  and  sales  productivity. Journal  of  Managerial  Psychology. Vol.  28 No. 1, Emerald Group Publishing Limited. pp. 92-106.