*Corresponding author
Mengungkap Kekuatan Perceived Organizational Support dan Servant Leadership terhadap Employee Performance : Eksplorasi Work Engagement sebagai Mediator Kunci di Sektor Publik
Unveiling the Power of Organizational Support And Servant Leadership on Employee Performance: Exploring Work Engagement as the Key Mediator in the Public Sector
Daniel Aditya Pradipta
Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Salemba, Jakarta E-mail: daniel.aditya@ui.ac.id
Elok Savitri Pusparini*
Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia, Salemba, Jakarta E-mail: eloksp@ui.ac.id

## ABSTRACT
The evolving dynamics of work influenced by the Fourth Industrial Revolution and the aftermath of the  COVID-19  pandemic  have  compelled  management  to  formulate  precise  strategies  for  the  proficient management of human resources  (HRM) to ensure the continued optimal performance of organizations. This  paradigm  extends  its  applicability  to  the  public  sector,  where  the  position  and  functions  of  Civil Servants  (ASN)  within  governmental  bodies  are  of  paramount  importance  in  the  execution  of  national development  initiatives.  Thus,  this  research  endeavor  seeks  to  investigate  the  relationship  between perceived organizational support (POS) and servant leadership concerning employee performance, with work  engagement  serving  as  a  mediating  factor  within  the  context  of  ASN  employed  by  Financial Management Institutions within the public sector. The study was conducted through the administration of a questionnaire survey to 305 ASN respondents situated at the Central Office of the Financial Management Institution, employing the Covariance Based – Structural Equation Modeling (CB-SEM) technique for data analysis.  The  research  findings  manifest  that  both  POS  and  servant  leadership  exhibit  a  significantly positive influence on work engagement. Moreover, work engagement serves as a complete and significant mediator in the relationship between POS and servant leadership, affecting employee performance in a significantly  positive  manner.  This  research  contributes  to  managerial  implications  that can  be applied within organizations, leadership circles, and among individuals within the public sector, concerning the interrelated concepts of POS, servant leadership, work engagement, and employee performance.
Keywords :  Employee  performance,  perceived  organizational  support,  public  sector,  work  engagement, servant leadership.

## ABSTRAK
Perubahan  dalam  cara  kerja  yang  dipengaruhi  oleh  Revolusi  Industri  4.0  dan  dampak  pandemi COVID-19 telah mendorong manajemen untuk merumuskan strategi yang tepat dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) agar organisasi tetap berkinerja optimal. Di sektor pemerintahan, di mana peran dan fungsi  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  dalam  badan  pemerintah  sangat  vital  dalam  melaksanakan pembangunan nasional. Oleh  karena itu, penelitian ini bertujuan  untuk  mengeksplorasi  hubungan antara perceived organizational support (POS) dan servant leadership terhadap employee performance melalui peran mediasi work engagement pada ASN Lembaga Pengelola Keuangan (LPK) sektor publik. Penelitian ini dilakukan melalui survei kuesioner terhadap 305 responden ASN di Kantor Pusat  LPK dengan teknik analisis data menggunakan metode Covariance Based – Structural Equation Modeling (CB-SEM). Hasil penelitian  menunjukkan bahwa POS dan servant leadership berdampak positif signifikan terhadap work engagement . Selain itu, work engagement secara penuh dan signifikan memediasi hubungan antara POS dan servant  leadership dengan employee  performance ,  serta  memiliki  dampak  langsung  positif  yang signifikan pada employee performance . Penelitian  ini  memiliki kontribusi terhadap implikasi  manajerial untuk  dapat  diterapkan  bagi  organisasi,  pimpinan,  dan  individu  pada  sektor  publik  terkait  konsep  yang berkaitan dengan POS, servant leadership , work engagement , dan employee performance .
Kata  kunci : Dukungan  organisasi,  kepemimpinan  yang  melayani,  keterikatan  kerja,  kinerja  pegawai, sektor publik.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457

## PENDAHULUAN
Era  Revolusi  industri  4.0 memberikan  tantangan  dan  peluang  bagi  seluruh  organisasi  di dunia untuk dapat mempertahankan kinerja organisasi pada level terbaiknya. SDM menjadi salah satu  unsur  yang  berperan  penting  dalam  menyambut  era  Revolusi  Industri  4.0,  di  mana dibutuhkan  individu  yang  kompeten  dan  memiliki  kreativitas  dalam  berinovasi  ketika  bekerja sehingga  mampu  meningkatkan  produktivitas  individu  di  tempat  kerja  (Rahardini  &  Frianto, 2020).  Revolusi  Industri  4.0  berpotensi  menghadirkan  risiko  terkait  hilangnya  suatu  pekerjaan tertentu dan besarnya kesenjangan negara maju dan negara berkembang, namun kesempatan juga muncul  dengan  peningkatan  sistem  produksi  yang  efisien  melalui  teknologi  yang  tersedia. Tantangan  yang  akan  muncul  adalah  terkait  pergeseran  pengelolaan  SDM  yang  tradisional  ke arah  model  pengelolaan  baru  yang  mengacu  pada  model  pembelajaran  kolaboratif  dan pengembangan  kompetensi  (Liboni et  al. ,  2019).  Terdapat  signifikan  isu  akibat  dari  revolusi industri  4.0  terhadap  karyawan  beserta  pekerjaannya,  di  mana  era  tersebut  memunculkan keyakinan  terhadap  peningkatan  efisiensi  organisasi  secara  pesat.  Oleh  karena  itu  penggunaan SDM yang tepat dengan memenuhi persyaratan yang dibutuhkan pasar di masa sekarang dan masa mendatang akan memungkinkan tercapainya tujuan organisasi secara memadai  (Ejsmont et al ., 2020).
Perkembangan  Industri  4.0  dibarengi  dengan  pandemi Corona  Virus  Disease –  2019 (COVID-19)  yang  menyebabkan  krisis  di  berbagai  negara  dan  mengakibatkan  pertumbuhan perekonomian dunia melambat bahkan sampai dengan minus (Junaedi & Salistia, 2020). COVID- 19 Job Report (2020) mendapati hasil survei di mana hampir keseluruhan perusahaan di Indonesia melakukan perubahan pengelolaan SDM dalam  merespon dampak  krisis  COVID-19. Berbagai perusahaan  tersebut  menerapkan  kebijakan  yang  cenderung  berdampak  negatif  terhadap kesejahteraan dan kepuasan pegawai. Sebanyak 52 persen perusahaan membuat kebijakan yang memiliki dampak negatif terhadap remunerasi karyawan, serta 45 persen perusahaan membuat kebijakan  yang  memiliki  dampak  negatif  terhadap  kemajuan  karier  karyawan  (JobStreet.Com, 2020).
Tingginya disrupsi lingkungan juga berpengaruh terhadap kondisi Aparatur Sipil Negara (ASN)  yang  berperan  sebagai  penggerak  birokrasi  untuk  dapat  adaptif  dalam  menyesuaikan keterampilan dan kompetensi dalam rangka menghadapi tantangan perubahan. Tim Peneliti UI- CSGAR  mengadakan  penelitian  untuk  mengukur  Indeks  Persepsi  Masyarakat  tentang Profesionalitas  dan  Rebranding  ASN  Tahun  2019  dengan  hasil  penelitian  menyebutkan  nilai Indeks  Persepsi  Masyarakat  Mengenai  Profesionalitas  ASN  sebesar  67,2  dan  masuk  dalam kategori  Profesionalisme  Sedang  (UI-CSGAR,  2019).  Oleh  karena  itu,  Pemerintah  Indonesia perlu  menaruh  perhatian  terhadap  strategi  pengelolaan  ASN  yang  memadai  sehingga  pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja organisasi pemerintah.
Junça  Silva  dan  Lopes  (2021)  menyebutkan  bahwa  perubahan  lingkungan  kerja  yang dinamis  dapat  berakibat  terhadap  tuntutan  pekerjaan  yang  tinggi  bagi  para  pegawai  dan  akan mempengaruhi  tingkat  kinerja  pegawai,  sehingga  organisasi  perlu  menerapkan  strategi pengelolaan  SDM  yang  memadai  agar  kinerja  pegawai  tetap  pada  level  yang  diharapkan.  Hal tersebut sejalan dengan Khusanova et al . (2021) yang menyatakan bahwa pada era modern banyak organisasi  berupaya  untuk  dapat  mencapai  tingkat  keberlanjutan  yang  memadai  dalam  rangka mencapai  keunggulan  kompetitif  tidak  terkecuali  organisasi  sektor  publik,  di  mana  untuk mencapai hal tersebut diperlukan strategi pengelolaan pada dimensi SDM dengan meningkatkan work  engagement sebagai  komponen  utama  bagi  keberlanjutan  organisasi  sektor  publik. Karyawan  dengan  work  engagement  yang  tinggi  dapat  memberikan  performa  yang menguntungkan bagi organisasi karena mereka akan mendedikasikan sumber daya kognitif, fisik, dan emosional secara maksimal ke dalam peran pekerjaannya (Buil et al ., 2019). Hasil penelitian Zahari dan Kaliannan (2022) terkait reviu literatur pada sektor publik mengenai anteseden dari work  engagement mengarah  kepada  ketertarikan  para  peneliti  untuk  dapat  menganalisis  faktor individual job-design related experiences ( perceived organizational support ) dan leadership style ( servant leadership ) untuk dapat meningkatkan work engagement pegawai publik sektor.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
Dukungan organisasi bagi karyawan dibutuhkan untuk menghadapi berbagai macam jenus perubahan  dan  tantangan  yang  dihadapi  organisasi.  POS  merujuk  kepada  persepsi  karyawan tentang sejauh mana organisasi akan mengambil tindakan untuk melindungi kesejahteraan fisik dan psikologis karyawan. POS memiliki dampak terhadap kepuasan kerja dan kinerja organisasi. Pada  kondisi  pandemi  COVID-19  dan  dibarengi  dengan  POS  yang  rendah  berdampak  secara signifikan  terhadap  tekanan  mental  karyawan  seperti  gejala  depresi  dan  stress  yang  dirasakan (Chatzittofis et al ., 2021). Meyers et al . (2019) dalam penelitiannya menyatakan bahwa dalam hal  karyawan  merasakan  perhatian  dari  pemberi  kerja  maka  mereka  akan  menginvestasikan segala  upaya  untuk  dapat  terlibat  dalam  suatu  pekerjaan  pada  norma  di  atas  normal.  Gaya kepimpinan dalam Servant leadership memiliki fokus dalam peningkatan hasil kinerja organisasi karena  mengacu  pada  pola  pikir stewardship yang  akan  membentuk  suatu  ikatan  psikologis dengan  organisasi,  mengembangkan  kinerja  organisasi  dalam  jangka  panjang,  serta  memiliki perhatian lebih terhadap kebutuhan yang bersifat kolektif (Peterson et al ., 2012). Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh  POS dan servant leadership terhadap employee performance dengan melibatkan peran mediasi work engagement dalam  konteks  ASN  Kantor  Pusat  LPK.  ASN  Kantor  Pusat  LPK  dipilih  karena  memiliki karakteristik  pekerjaan  yang  lebih  beragam  dan  kompleks,  serta  menjadi  salah  satu  penentu kebijakan bagi kantor vertikal. Berdasarkan uraian kondisi dan penjabaran tersebut maka peneliti merasakan untuk perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai analisis hubungan antara POS dan servant  leadership terhadap work  engagement ,  maupun employee  performance dan selanjutnya  peran work  engagement dalam  memediasi  hubungan  POS  dan servant  leadership terhadap employee performance .
Tinjauan Pustaka Teori Job Demands-Resources (JD-R)
Model JD-R memiliki asumsi bahwa karyawan di tiap organisasi berbeda dimungkinkan akan  menghadapi  kondisi  lingkungan  bekerja  yang  berbeda  juga,  di  mana  karakteristik lingkungan kerja tersebut memiliki 2 (dua) kategori umum di dalamnya yaitu job demands dan job resources. Job demands merupakan suatu hal yang merujuk pada suatu aspek psikologis, fisik, sosial,  atau  organisasi  dari  suatu  pekerjaan  yang  membutuhkan  usaha  fisik,  kognitif,  dan/atau emosional  secara  terus  menerus  yang  berdampak  terhadap  konsekuensi  fisiologis  dan/atau psikologis dari masing-masing karyawan. Job resources merupakan suatu hal yang merujuk pada suatu  aspek  psikologis,  fisik,  sosial,  atau  organisasi  dari  suatu  pekerjaan  yang  memungkinkan karyawan untuk 1) meningkatkan fungsionalitas pencapaian tujuan kerja; 2) pengurangan akibat dari  job  demands  terkait  konsekuensi  fisiologis  dan  psikologis;  dan  3)  menstimulus perkembangan dan pertumbuhan pribadi karyawan. Job demands menjadi prediktor atas kondisi kelelahan  karyawan  (burnout),  kondisi  psikosomatis,  dan  cedera  fisik.  Job  resources  menjadi prediktor atas kondisi karyawan dalam menikmati suatu pekerjaan tertentu, motivasi bekerja, dan keterlibatan atas suatu pekerjaan. Kedua elemen JD-R tersebut nantinya juga akan berpengaruh atas tingkat job performance karyawan (Bakker & Demerouti, 2014; Bakker et al ., 2003). Employee Performance Campbell et  al. (1990)  menyatakan  bahwa job  performance merupakan  perwakilan perilaku  dari  karyawan  ketika  bekerja  dan  menghasilkan  kontribusi  bagi  organisasi  dalam mencapai  tujuannya. Individual  Work  Performance (IWP)  didefinisikan  sebagai  perilaku  atau tindakan karyawan yang sesuai dengan tujuan pencapaian organisasi, di mana dapat disimpulkan bahwa IWP lebih berfokus terhadap perilaku atau tindakan karyawan dibanding dengan hasil atau capian perilaku kinerja karyawan, di mana terdapat 3 (tiga) dimensi luas yang terdiri dari dimensi task performance , contextual performance , dan counterproductive work behaviour (Koopmans et al .,  2014). Task  performance merupakan  aktivitas atau  kegiatan  yang  pada  umumnya  terdapat pada  deskripsi  pekerjaan  formal,  di  mana  di  dalamnya  terdapat  2  (dua)  bentuk  jenis  aktivitas. Contextual  performance merupakan  suatu  perilaku  yang  memberikan  kontribusi  terhadap efektivitas  organisasi  melalui  suatu  dampak  terkait  konteks  pekerjaan  psikologis,  sosial,  dan organisasi,  di  mana  individu  dapat  memberikan  kontribusi  melalui  konteks  pekerjaan  dengan
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
beragam  cara  berbeda. Counterproductive  behavior diartikan  sebagai  perilaku  individu  dalam melakukan  hal-hal  yang  menyakiti  dan  menghalangi,  di  mana  dampak  dari  perilaku  tersebut diharapkan memberikan nilai negatif terhadap organisasi (Motowidlo & Kell, 2012).
Perceived Organizational Support (POS)
POS akan dipengaruhi berbagai macam aspek perlakukan yang dilakukan oleh organisasi kepada karyawan dan pada akhirnya akan memberikan pengaruh terhadap interpretasi karyawan terkait  motif  organisasi  dalam  menjalankan  perlakukan  tersebut.  Tingkatan  faktor-faktor  yang dapat  meningkatkan  upaya  kerja  karyawan  akan  bergantung  kepada  employee's  exchange ideology yang berkaitan dengan hal pertukaran upaya kerja terhadap manfaat material ataupun yang  bersifat  simbolis  (Eisenberger  et  al.,  1986).  POS  memiliki  3  (tiga)  elemen  penting  yaitu employee  attributions , social  exchange ,  dan self-enhancement .  Karyawan  yang  memiliki kepercayaan  terhadap  tingkat  POS  yang  tinggi  dalam  hal  kepedulian  organisasi  terhadap kesejahteraan  mereka  dan  menghargai  kontribusi  maka  karyawan  akan  merespon  dengan mengembangkan  rasa  kewajiban  untuk  dapat  menunjukkan  sikap  dan  perilaku  yang menguntungkan organisasi (Guillaume et al., 2019; Kurtessis et al., 2015).

## Servant Leadership
Greenleaf (1977) memberikan gambaran mengenai servant leader yang mengacu kepada individu  yang  berkeinginan  untuk  dapat  melayani  terlebih  dahulu,  di  mana  bagi  seorang pemimpin  memiliki  sikap  untuk  memastikan  kebutuhan  bawahannya  terpenuhi  melalui  sikap melayani. Implementasi servant leadership tidak terbatas pada satu jenis organisasi saja namun dapat melintasi semua batasan dengan mampu diterapkan pada semua individu yang bekerja pada organisasi  bisnis  yang  berfokus  pada  profit  ataupun  yang  bersifat non-profit (Spears,  1996). Atribut  fungsional  yang  terkandung  dalam servant  leadership terdiri  dari  9  (Sembilan)  atribut yaitu  visi,  integritas,  kejujuran,  kepercayaan,  melayani,  modelling,  pelopor,  apresiasi  kepada lainnya,  dan  pemberdayaan.  Atribut  tersebut  juga  dilengkapi  dengan accompanying  attributes yang  terdiri  dari  11  (sebelas)  atribut  yaitu  kredibilitas,  kompetensi,  komunikasi,  stewardship, persuasi,  pendengar,  pendorong,  delegasi,  pengajaran,  pengaruh,  dan  visibilitas  organisasi (Russell  &  Gregory  Stone,  2002). Servant  leader memiliki  fokus  lebih  terkait  kepeduliannya terhadap bawahan mereka dengan berusaha untuk menciptakan kondisi yang dapat meningkatkan kesejahteraan bawahannya, serta membantu dalam memfasilitasi atas tercapainya visi bersama, sehingga Servant leader diharapkan dapat memberikan pengaruh terhadap peningkatan employee job attitudes, organizational outcomes, dan performance (van Dierendonck, 2010).

## Work Engagement
Kahn  (1990)  menyatakan  bahwa personal  engagement merupakan  suatu  cara  kerja simultan dan ekspresi diri dari suatu preferensi individu dalam menjalankan pekerjaannya dengan menunjukkan suatu hubungan ke suatu pekerjaan dan individu lain, kehadiran pribadi, dan kinerja peran yang secara penuh bertindak aktif. Work engagement adalah suatu kondisi pikiran positif dan puas yang berhubungan dengan pekerjaan dengan merujuk pada semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan penyerapan ( absorption ). Work engagement merujuk pada afektif-kognitif yang lebih  bersifat  tetap  dan  menyeluruh  dengan  tidak  berfokus  kepada  suatu  objek,  individu, persitiwa,  atau  perilaku  tertentu. Vigor merupakan  suatu  level  kekuatan  dan  ketahanan  mental tinggi  ketika  bekerja,  keinginan  untuk  terlibat  dalam  mengupayakan  suatu  pekerjaan  tertentu, serta kegigihan dalam mengatasi permasalahan. Dedication merujuk pada perasaan yang dialami individu berupa rasa antusiasme, signifikansi, bangga, dan tertantang dalam menjalankan suatu pekerjaan. Absorption merujuk pada individu dengan konsentrasi penuh dan secara dalam terlibat dalam  suatu  pekerjaan  tertentu,  sehingga  waktu  yang  digunakan  dalam  menjalankan  suatu pekerjaan dirasakan berlalu dengan cepat (Schaufeli et al ., 2002). Model Konseptual Penelitian
Model  konseptual  penelitian  yang  disusun  dalam  penelitian  ini  merujuk  dari  hasil modifikasi penelitian oleh Meyers et al . (2019) dan Kaya dan Karatepe (2020) sebagai berikut:
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457

## Gambar 1. Model Konseptual Penelitian
Rumusan Hipotesis POS & Work Engagement Hasil penelitian Meyers et al. (2019) menunjukkan bahwa POS memiliki hubungan positif signifikan  langsung  terhadap work  engagement .  POS  dapat  memicu  motivasi  karyawan  untuk lebih  berdedikasi,  bersemangat,  dan  semakin  larut  di  tempat  kerja.  POS  juga  secara  positif mempengaruhi work  engagement dalam  penelitian  Junça  Silva  dan  Lopes  (2021),  di  mana semakin besar POS karyawan maka tingkat keterlibatan dalam melaksanakan pekerjaan di tempat kerja  akan  semakin  tinggi.  Karyawan  dengan  POS  yang  tinggi  akan  memiliki  kecenderungan untuk  membantu  organisasi  dalam  mencapai  tujuannya  dengan  menunjukkan  dedikasi,  sikap tangguh,  dan  kesejahteraan  inidividu.  POS  akan  menyumbang  terhadap  tingginya  work engagement karyawan dengan menjalankan peran pekerjaan yang didasarkan pada nilai tanggung jawab  yang  tinggi  (Aldabbas et  al .,  2021).  Kami  berharap  melalui  dukungan  organisasi  yang dirasakan oleh karyawan akan menumbuhkan semangat, dedikasi, dan absorption di tempat kerja sehingga akan berpengaruh terhadap tingkat work engagement , sehingga hipotesis yang diusulkan adalah sebagai berikut:
H1 : POS berpengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement.
Servant Leadership & Work Engagement Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa servant leadership berpengaruh positif terhadap work  engagement.  Hal  tersebut  terjadi  karena servant  leader mampu  menciptakan  lingkungan yang  memampukan  karyawan  untuk  dapat  menggunakan  berbagai sumber  daya  seperti  halnya dukungan  atasan. Servant  leader akan  menggunakan  cara-cara  persuasif  dalam  menjalin hubungan dengan bawahan serta mampu untuk mendelegasikan otoritas sehingga bawahan dapat semakin bertumbuh dan berkembang dalam pekerjaan. Selain hal tersebut, servant leader dapat memenuhi kebutuhan psikologis dasar bawahan melalui perilaku yang menunjukkan sikap seperti self-directedness ,  penerimaan  secara  interpersonal,  rasa  hormat,  kepedulian  terhadap pertumbuhan  personal,  dan  profesional  sehingga  akan  mendorong  work  engagement  dan memitigasi kelelahan dalam bekerja. Servant leader memiliki karakteristik yang dapat membuat bawahan memiliki pandangan bahwa pimpinan dapat menjadi panutan di tempat kerja sehingga akan meningkatkan tingkat kepercayaan dan hubungan yang berkualitas antara mereka dengan organisasi  (Kaltiainen  &  Hakanen,  2020;  Kaya  &  Karatepe,  2020;  Ozturk et  al .,  2021).  Oleh karena itu pimpinan dengan karakteristik servant leadership akan membantu bawahannya untuk dapat memiliki tingkat work engagement yang tinggi sehingga hipotesis yang diusulkan adalah sebagai berikut:
H2: Servant leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement.
Work engagement & Employee Performance Karatepe et  al .  (2019)  melakukan  analisis  hubungan  langsung  antara work  engagement dengan 3 (tiga) aspek performance ( in-role performance , service recovery performance , extra-
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
role  performance ).  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  work  engagement karyawan  maka  akan  meningkatkan in-role  performance , service  recovery  performance ,  dan extra-role performance . Vera dan Sánchez-Cardona (2021) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa work engagement memiliki pengaruh positif terhadap performance yang dalam penelitian ini  terdiri  dari  2  (dua)  dimensi  yaitu in-role  performance dan organizational  citizenship behaviour . Karyawan yang memiliki work engagement tinggi akan memiliki intensitas yang lebih besar  pada  tugas  pekerjaan  yang  diberikan  untuk  periode  waktu  yang  lebih  lama,  menaruh perhatian lebih atas pekerjaan tersebut, dan lebih fokus terhadap tanggung jawab, di mana mereka memiliki  hubungan  secara  emosional  terhadap  pekerjaan  yang  berhubungan  dengan  peran mereka.
H3 : Work engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee performance.
Peran Mediasi Work Engagement
Beberapa  penelitian  sebelumnya  menyimpulkan  bahwa  work  engagement  mampu memediasi  hubungan  antara  POS  dan employee  performance .  Karyawan  yang  merasakan kepedulian  pemberi  kerja  akan  menginvestasikan  upaya  mereka  untuk  melakukan  pekerjaan melebihi  kondisi  normal  sebagai  timbal  balik  atas  perlakuan  yang  menguntungkan  tersebut, sehingga akan timbul motivasi karyawan untuk lebih terlibat dalam pekerjaannya dan berdampak terhadap  peningkatan  kinerja.  Selain  hal  tersebut,  Karyawan  yang  merasakan  dukungan  dari organisasi cenderung memiliki performance yang lebih baik dikarenakan POS mampu memenuhi kebutuhan  sosioemosional  dan  memperkuat  keyakinan  karyawan  bahwa  organisasi  akan menghargai peningkatan kinerja yang dicapai (Junça Silva & Lopes, 2021; Meyers et al ., 2019; Sihag & Dhoopar, 2022).
Work  engagement juga  memiliki  peran  dalam  memediasi  hubungan  antara  servant leadership  dan  employee  performance.  Servant  leadership  merupakan  anteseden  dari  kinerja organisasi  yang  secara  positif  dapat  mempengaruhinya,  sehingga  penerapan  servant  leadership memungkinkan  untuk  dapat  menyelaraskan  tujuan  organisasi  dengan  tujuan  dari  aktivitas karyawan  dan  para  pemangku  kepentingan  (Hernandez-Perlines  &  Araya-Castillo,  2020). Organisasi  dengan  implementasi  servant  leadership  yang  memadai  dan  efektif  akan  membuat karyawan  memiliki  work  engagement  yang  tinggi  dan  kemudian  akan  menunjukkan  tingkat adaptive  performance  yang  lebih  baik  (Kaya  &  Karatepe,  2020).  Karakteristik  positif  dalam servant  leadership  dapat  memberikan  contoh  dan  menginspirasi  pegawai  untuk  dapat menunjukkan perilaku yang positif seperti work engagement dan akhirnya dapat menghasilkan tingkat kinerja yang lebik baik (Peng & Chen, 2021). Hipotesis yang diusulkan adalah sebagai berikut:
H4a : Work  engagement memediasi  secara  positif  dan  signifikan hubungan  POS  dan employee performance.
H4b: Work  engagement memediasi  secara  positif  dan  signifikan  hubungan servant  leadership dan employee performance.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  akan  terbagi  menjadi  2  (dua)  tahapan  yaitu  dengan  menggunakan  desain exploratory dan causal . Tahapan eksplorasi ditujukan peneliti untuk melakukan pengembangan hipotesis.  Konsep  kausalitas  mengacu  kepada  logika  pengujian  atas  suatu  hipotesis  yang  akan menghasilkan  kesimpulan  induktif  dan  bersifat  probabilistik  (Cooper  &  Schindler,  2014). Penelitian ini dilakukan dengan cross-sectional study secara kuantitatif melalui survei kuesioner yang  menggunakan  50  item  kuesioner  pertanyaan  yang  merepresentasikan  variabel: Employee Performance (EP) sebanyak 18 item kuesioner pertanyaan yang mengadopsi instrumen Individual Work  Performance  Questionnaire (IWPQ)  dari  penelitian    Koopmans et  al .  (2014), Work Engagement (WE) sebanyak 9 (sembilan) item pernyataan dengan mengadposi instrumen Utrecht Work  Engagement  Scale  9  Items (UWES-9)  oleh  Schaufeli et  al. (2006), Perceived Organizational  Support (POS)  sebanyak  16  item  pertanyaan  yang  mengadopsi  dari  penelitian Eisenberger et  al .  (1986),  dan Servant  Leadership (SL)  sebanyak  7  item  pernyataan  yang
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
mengadopsi  dari  penelitian  Liden et  al. (2014).  Skala  pengukuran  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah skala Likert 1-7 untuk item pernyataan terkait indikator variabel yang diteliti.
Pemilihan  sampel  menggunakan  metode nonprobability  sampling dan  menggunakan teknik purposive sampling dengan tipe judgement sampling. Sampel dalam penelitian ini adalah Aparatur Sipil Negara (ASN) pada Kantor Pusat LPK yang telah bekerja lebih dari 1 (satu) tahun, dengan  pertimbangan  karakteristik  pekerjaan  pegawai  kantor  pusat  yang  lebih  beragam  dan menjadi salah satu penentu kebijakan bagi kantor vertikal. Jumlah sampel yang ditentukan dalam penelitian ini mengacu pada kaidah Hair et al. (2019) yang menyatakan rasio observasi terhadap variabel pada umumnya digunakan sejumlah 5 kali dari jumlah variabel dan indikator yang akan digunakan. Oleh karena itu, jumlah sampel yang diperlukan sebanyak 250 responden (50 x 5).
Pelaksanaan penelitian dimulai dengan melakukan uji keterbacaan ( reading test) sebagai sarana  untuk  memastikan  item  kuesioner  dapat  dipahami  oleh  para  responden.  Tahapan selanjutnya adalah melakukan pretest untuk menilai validitas dan reliabilitas awal dengan aplikasi IBM  SPSS  27.  Uji  validitas  adalah  pengujian  atas  ukuran  item  pernyataan  kuesioner  untuk mengetahui sejauh mana item tersebut dapat secara akurat mewakili variabel yang akan diukur (Hair et al ., 2019). Penentuan suatu item dikatakan valid adalah dengan melihat pengukuran atas nilai Kaiser-Mayer-Olkin Measure of Sampiling Adequancy (KMO) ≥ 0,50, nilai Bartlett’s Test of Sphericity < 0,05, dan nilai component matrix untuk masing-masing item > 0,50 (Nunan et al ., 2020).  Uji  reliabilitas  adalah  pengujian  yang  dilakukan  untuk  mengukur  sejauh  mana  suatu variabel  yang  diteliti  mengandung  aspek  “benar”  dan  “bebas”  dari  kesalahan,  sehingga  akan menunjukkan nilai yang konsisten dalam penggunaannya (Hair et al ., 2019). Tingkat reliabilitas dapat  ditentukan  dengan  nilai Cronbach’s  Alpha, di  mana  suatu  variabel  dapat  disimpulkan reliabel apabila nilai Cronbach’s Alpha yang dihasilkan adalah > 0,7 (Nunan et al. , 2020). Tahap maintest adalah  melakukan  pengumpulan  data  sesuai  dengan  sampel  yang  telah ditentukan untuk selanjutnya dilakukan pengujian model penelitian melalui metode Covariance Based  –  SEM (CB-  SEM)  dengan  aplikasi  Lisrel  8.8.  Pada  tahap  ini  pengujian  validitas  dan reliabilitas dilakukan secara 2 (dua) langkah yaitu 1 st Order dan 2 nd Order , dikarenakan di dalam penelitian  ini  terdapat  variabel  yang  memiliki  dimensi.  CB-SEM  bertujuan  untuk  melakukan pengujian atau konfirmasi terhadap suatu teori. CB-SEM dapat memberikan hasil suatu matriks kovarians  teoritis  dengan  tidak  berfokus  terhadap explained  variance ,  sehingga  hasilnya diharapkan  menunjukkan  perbedaan  seminimal  mungkin  antara  matriks  kovarians  teoritis terhadap matriks kovarians hasil estimasi atau dapat mencapai model fit yang memadai (Sholihin & Ratmono, 2021).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Reading Test & Pretest Pelaksanaan  uji  keterbacaan  ( reading test)  bertujuan  untuk  memastikan  item  kuesioner dapat dipahami oleh para responden secara memadai. Berdasarkan hasil atas uji keterbacaan dapat disimpulkan  bahwa  untuk  keseluruhan  item  kuesioner  masih  terdapat  beberapa  yang  kurang dipahami oleh responden. Beberapa item yang memerlukan revisi sudah dilakukan revisi sesuai dengan tanggapan responden.
Tahap pretest untuk uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap 40 data responden dari total 43 respon yang telah mengisi kuesioner. Pengurangan total pengujian tersebut dikarenakan proses data cleansing untuk  memitigasi data responden yang tidak sesuai dengan karakteristik sampel  dalam  penelitian  ini.  Berdasarkan  uji  validitas  pada  tahap  ini  maka  dapat  disimpulkan bahwa  keseluruhan  item  indikator  untuk  semua  variabel  dapat  dinyatakan  valid  karena  nilai Kaiser-Mayer-Olkin  Measure  of  Sampiling  Adequancy (KMO)  ≥  0,50,  nilai Bartlett’s  Test  of Sphericity <  0,05,  dan  nilai component  matrix untuk  masing-masing  item  >  0,50.  Hasil  uji reliabilitas terhadap keseluruhan instrumen variabel menghasilkan nilai Cronbach’s Alpha > 0,7 sehingga dapat dinyatakan reliabel. Oleh karena itu keseluruhan item dalam instrumen variabel dapat digunakan pada tahap uji selanjutnya.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457

## Hasil Maintest
Responden yang terlibat dalam penelitian ini adalah ASN pada LPK yang berkedudukan pada  Kantor  Pusat  dan  telah  bekerja  lebih  dari  1  (satu)  tahun.  Hasil  pengisian  kuesioner didapatkan sejumlah 349 responden, namun berdasarkan tahapan data cleansing yang dilakukan terdapat 44 responden yang tidak memenuhi kriteria untuk pengolahan data lebih lanjut, sehingga jumlah responden yang digunakan dalam penelitian ini sejumlah 305 responden dengan mayoritas responden dengan jenis kelamin laki-laki sejumlah 179 atau sebesar 58,69 persen dan selanjutnya sejumlah  126  atau  sebesar  41,31  persen  berjenis  kelamin  perempuan.  Rentang  usia  responden mayoritas  berada  pada  usia  30  s.d.  <  35  tahun.  Kelompok  pendidikan  terakhir  responden didominasi oleh jenjang S1/D4 sebesar 66,23 persen atau sebanyak 202 responden. Selanjutnya, responden dengan tingkat pendidikan S2 memiliki jumlah terbanyak kedua sebesar 24,59 persen atau  75  responden  dan  diikuti  oleh  jumlah  responden  dengan  tingkat  pendidikan  D1/D2/D3 sebesar 8,20 persen atau 25 responden. Responden dengan tingkat pendidikan SMA/SMK atau sederajat memiliki jumlah paling sedikit yaitu sebesar 0,98 persen atau sebanyak 3 responden. Jabatan  responden  mayoritas  pada  level  pelaksana,  serta  untuk  golongan  didominasi  oleh Golongan III. Selanjutnya, masa kerja responden pada LPK mayoritas memiliki masa kerja pada rentang 5 s.d. < 15 tahun.
Analisis Validitas dan Reliabilitas Pelaksanaan  analisis  validitas  dan  reliabilitas  menggunakan  aplikasi  Lisrel  8.8. Pelaksanaan pengujian validitas dengan hasil validitas yang memadai adalah dengan melihat nilai factor loadings ≥ 0,5 (Hair et al. , 2019). Nilai validitas pada hasil keluaran Lisrel ditunjukkan melalui diagram alur pada parameter yang terstandarisasi ( standardized ). Hasil analisis validitas untuk tahap 1 st Order dan 2 nd Order adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Nilai Standardized Loading Factor (SLF) Variabel Dimensi Indikator Estimate Validitas 1 st Order Perceived Organizational Support - POS1 0,67 POS2 0,41 POS3 0,76 POS4 0,75 POS5 0,73 POS6 0,78 POS7 0,79 POS8 0,77 POS9 0,81 POS10 0,77 POS11 0,83 POS12 0,65 POS13 0,81 POS14 0,74 POS15 0,76 POS16 0,78 Servant Leadership - SL1 0,59 SL2 0,79 SL3 0,59 SL4 0,74 SL5 0,71 SL6 0,68 SL7 0,51 Work Engagement Vigor WEV1 0,77 WEV2 0,83 WEV3 0,81 Dedication WED1 0,88 WED2 0,90 WED3 0,78
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4,
Desember 2023, 440-457
Variabel Dimensi Indikator Estimate Absorption WEA1 0,70 WEA2 0,92 WEA3 0,85 Employee Performance Task Performance TP1 0,81 TP2 0,81 TP3 0,75 TP4 0,83 TP5 0,81 Contextual Performance CP1 0,64 CP2 0,72 CP3 0,82 CP4 0,69 CP5 0,69 CP6 0,76 CP7 0,80 CP8 0,56 Counterproductive Work Behavior CWB1 0,73 CWB2 0,79 CWB3 0,86 CWB4 0,76 CWB5 0,68 Validitas 2 nd Order Work Engagement Vigor WEV 0,83 Dedication WED 0,90 Absorption WEA 0,82 Employee Performance Task Performance TP 0,75 Contextual Performance CP 0,96 Counterproductive Work Behavior CWB 0,40
Pada Tabel 1 menunjukkan nilai SLF indikator POS9 dan POS13 memberikan kontribusi terbesar  dalam  menjelaskan  variabel  POS,  sehingga  responden  membutuhkan  kepedulian organisasi terhadap upaya pegawai dalam melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin dan juga  memperhatikan  kepuasan  kerja  pegawai  secara  umum.  Nilai  SLF  indikator  SL2 berkontribusi paling besar untuk variabel servant leadership , sehingga responden mengharapkan sikap kepedulian atasan langsung dengan servant leadership mampu menjadikan pengembangan karir  bawahan  sebagai  prioritas.  Item  dengan  nilai  SLF  tertinggi work  engagement terdiri  dari WEV2,  WED2,  dan  WEA2,  di  mana  hal  tersebut  menggambarkan  konsep work  engagement responden adalah ketika individu bekerja maka akan semakin terlena dan menikmatinya dengan penuh  enerjik  dikarenakan  pekerjaan  yang  dilakukan  mampu  memberikan  inspirasi,  sehingga mendorong  pegawai  untuk  mengupayakan  usaha  terbaiknya.  Nilai  SLF  paling  tinggi  yang berkontribusi  untuk  variabel employee  performance yaitu  CP3,  CWB3,  dan  TP4,  di  mana mencerminkan  pandangan  responden  terkait  individu  yang  bersedia  menjalankan  tugas menantang, mampu mengelola waktu kerja secara memadai, dan tidak berfokus terhadap aspek negatif  pada keadaan lingkungan kerja akan menghasilkan employee performance yang baik. Berdasarkan  Tabel  1  masih  terdapat  indikator  dengan  nilai  SLF  <  0,5,  yaitu  pada  uji validitas 1 st order dengan indikator POS2 dari variabel perceived organizational support dengan pernyataan “Organisasi tempat saya bekerja tetap mempekerjakan saya meskipun terdapat potensi untuk digantikan dengan individu bergaji lebih rendah” dan pada uji validitas 2 nd order untuk dimensi counterproductive work behavior (CWB), namun menurut Hair et al. (2019) nilai factor loadings pada rentang 0,30 – 0,40 masih dapat dianggap memenuhi level minimum untuk dapat mengintepretasikan  struktur  serta  pertimbangan  peneliti  dalam  penggunaan  acuan  penelitian sebelumnya  dalam  menyusun  item  kuesioner  yang  telah  banyak  digunakan  dalam  penelitian
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
sejenis.  Oleh  karena  itu,  seluruh  item  dalam  instrumen  variabel  tetap  digunakan  untuk  tahap pengujian selanjutnya.
Average Vairance Extracted (AVE) merupakan gambaran dari besaran varian yang dapat dijelaskan  oleh  item-tem  pernyataan  (indikator)  yang  dibandingkan  dengan  varian  yang disebabkan oleh kesalahan dalam pengukuran, di mana nilai AVE yang menunjukkan besaran > 0,5  dapat  dinyatakan  bahwa  variabel  laten  memiliki  konvergensi  yang  memadai  (Hair et  al. , 2019).  Tabel  2  menampilkan  sebagian  besar  variabel  laten  dengan  nilai  AVE  >  0,5.  Namun, terdapat variabel dengan nilai AVE < 0,5 yaitu servant leadership . Meskipun demikian, merujuk pada  pernyataan  Fornell  dan  Larcker  (1981)  yang  menyatakaan  bahwa  kondisi  tersebut  masih dapat diterima karena nilai construct reliability > 0,70. Oleh karena itu, variabel laten yang diukur dalam penelitian ini memenuhi aspek validitas konvergen yang memadai.
Pelaksanaan uji reliabilitas mengacu pada nilai Construct Reliability (CR) dengan nilai > 0,7 yang mengindikasikan konvergensi yang memadai atau konsistensi internal (Hair et al ., 2019). Tabel 2 menunjukkan hasil perhitungan nilai CR yang secara keseluruhan memiliki nilai >0,70 sehingga dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator tersebut dapat mengukur masing-masing variabel latennya secara konsisten.
Tabel 2. Nilai AVE dam CR Variabel Laten
Variabel Dimensi AVE CR 1 st Order Perceived Organizational Support - 0,55 0,95 Servant Leadership - 0,44 0,81 Work Engagement Vigor 0,70 0,85 Dedication 0,74 0,89 Absorption 0,69 0,87 Employee Performance Task Performance 0,64 0,90 Contextual Performance 0,51 0,89 Counterproductive Work Behavior 0,59 0,88 2 nd Order Work Engagement - 0,73 0,89 Employee Performance - 0,55 0,77

## Analisis Uji Kecocokan Model
Pengujian kecocokan model penelitian mengacu pada ukuran dari Goodness-of-Fit (GOF) yang  dapat  menunjukkan  tingkatan  kecukupan  model  penelitian  dalam  menghasilkan  kembali matriks kovarian yang diamati di antara item indikator secara matematis, di mana GOF mampu menyarankan  ukuran  seberapa  baik  struktur  teoretis  yang  ditentukan  dapat  merepresentasikan kondisi  realitas  seperti  yang  diwakili  oleh  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  (Hair et  al ., 2019).
Tabel  3  menampilkan  hasil  model  yang  masih  kurang  memadai,  di  mana  merujuk  pada Hair et  al .  (2019)  untuk  ukuran  sampel  N  >  250  dan  jumlah  variabel  m  <  12  maka  dalam menentukan  kecukupan  nilai  dari goodness-of-fit dapat  menggunakan  ukuran  nilai  RMSEA  < 0,07  dan  CFI  ≥  0,96.  Atas  hal  tersebut  dilakukan  respesifikasi model  melalui  pembentukan kovarians  antar  kesalahan  ( error )  pada  indikator  variabel  POS  dan servant  leadership dengan tujuan untuk dapat membentuk suatu model yang baik sesuai dengan kriteria goodness-of-fit .
Tabel 3. Hasil Pengujian Goodness-of-Fit Model Tahap Awal Ukuran GoF Nilai Kritis Hasil Kecocokan Model dengan Data Chi-square Mendekati Nol 1054,17 Poor Fit CMIN/DF ≤ 2,00 2,84 Poor Fit RMSEA ≤ 0,07 0,078 Acceptable Fit NFI ≥ 0,90 0,96 Good Fit NNFI ≥ 0,90 0,97 Good Fit CFI ≥ 0,90 0,98 Good Fit IFI ≥ 0,90 0,98 Good Fit RFI ≥ 0,90 0,96 Good Fit RMR ≤ 0,05 0,061 Poor Fit
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 14 No. 4, Desember 2023,
440-457
Ukuran GoF Nilai Kritis Hasil Kecocokan Model dengan Data Std. RMR ≤ 0,05 0,06 Poor Fit GFI ≥ 0,90 0,81 Poor Fit AGFI ≥ 0,90 0,77 Poor Fit
Berdasarkan  hasil  respesifikasi  kecocokan  model  yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4  maka dapat dapat dilihat ukuran nilai goodness-of-fit semakin membaik, di mana terdapat ukuran yang semakin  memenuhi  kategori good  fit dan acceptable  fit yaitu  untuk  RMSEA,  RMR,  dan  Std. RMR. Atas hal tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa model yang diusulkan telah memenuhi aspek kelayakan dalam goodness-of-fit .
Tabel 4. Hasil Pengujian Goodness-of-Fit Model Hasil Respesifikasi Ukuran GoF Nilai Kritis Hasil Kecocokan Model dengan Data Chi-square Mendekati Nol 894,93 Poor Fit CMIN/DF ≤ 2,00 2,44 Poor Fit RMSEA ≤ 0,07 0,069 Good Fit NFI ≥ 0,90 0,97 Good Fit NNFI ≥ 0,90 0,98 Good Fit CFI ≥ 0,90 0,98 Good Fit IFI ≥ 0,90 0,98 Good Fit RFI ≥ 0,90 0,96 Good Fit RMR ≤ 0,05 0,057 Acceptable Fit Std. RMR ≤ 0,05 0,058 Acceptable Fit GFI ≥ 0,90 0,83 Poor Fit AGFI ≥ 0,90 0,80 Poor Fit
Hasil dari pengujian atas model struktural yang dilakukan pada tahap respesifikasi model tersaji pada Gambar 2. Pembentukan kovarians antar kesalahan ( error ) dilakukan pada variabel POS  terhadap  indikator  POS1  &  POS3,  POS5  &  POS7,  dan  POS8  &  POS11.  Pada  variabel servant  leadership dilakukan  terhadap  indikator  SL3  &  SL5.  Pertimbangan  melakukan respesifkasi model berpedoman pada hasil keluaran Lisrel 8.8 pada indeks modifikasi terkait saran pembentukan kovarian kesalahan dengan melihar nilai penurunan Chi-Square terbesar.
Gambar 2. Uji Model Struktural Hasil Respesifikasi Model Sumber: Hasil Keluaran Lisrel 8.8 (Olahan Peneliti), 2023
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457

## Analisis Hubungan
Pelaksanaan  uji  pengaruh  dalam  penelitian  ini  menggunakan  uji  hipotesis one-tailed ,  di mana nilai t-value yang digunakan untuk dapat menyimpulkan hubungan yang signifikan harus memiliki nilai ≥ 1,65.
Tabel 5. Hasil Uji Pengaruh Langsung
Jalur ( Path ) Nilai Koefisien Nilai t-value Keterangan Perceived Organizational Support  Work Engagement 0,53 6,52 Signifikan Positif Perceived Organizational Support  Employee Performance 0,03 0,35 Tidak Signifikan Servant Leadership  Work Engagement 0,23 2,88 Signifikan Positif Servant Leadership  Employee Performance 0,05 0,67 Tidak Signifikan Work Engagement  Employee Performance 0,79 9,35 Signifikan Positif
Berdasarkan  hubungan  langsung  antar  variabel-variabel  tersebut,  maka  dapat  ditentukan hubungan  dengan  pengaruh  yang  paling  besar  terhadap  variabel employee  performance yaitu variabel work engagement dengan nilai koefisien sebesar 0,79. Selain hal tersebut, variabel yang memiliki pengaruh paling besar terhadap variabel work engagement yaitu variabel POS dengan nilai koefisien sebesar 0,53. Hal tersebut mencerminkan bahwa untuk mencapai tingkat employee performance yang tinggi memerlukan peningkatan tingkat work engagement yang memadai, serta untuk mencapai work engagement yang tinggi maka peningkatan variabel POS menjadi pilihan utama  untuk  dapat  memberikan  pengaruh  yang  paling  besar  dibandingkan  dengan  variabel servant leadership .
Tahapan  pengujian  pengaruh  tidak  langsung  dilakukan  melalui  variabel  mediasi work engagement . Tabel 6 menampilkan nilai total effect dari mediasi yang dihasilkan variabel work engagement beserta dengan nilai dari masing-masing direct effect dan indirect effect yang berasal dari masing-masing variabel independen dan variabel dependen terkait.
Tabel 6. Hasil Uji Pengaruh Tidak Langsung
Jalur ( Path ) Direct Effect Indirect Effect Total Effect T-Value Perceived Organizational Support  Work Engagement  Employee Performance 0,03 0,53 x 0,79 = 0,42 0,03 + 0,42 = 0,45 5,53 Servant Leadership  Work Engagement  Employee Performance 0,05 0,23 x 0,79 = 0,18 0,05 + 0,18 = 0,23 2,78
Tabel 6 menunjukkan bahwa peran variabel work engagement dalam memediasi hubungan perceived  organizational  support dan servant  leadership terhadap employee  performance membuat hubungan untuk masing-masing jalur menjadi semakin positif dan menjadi signifikan. Pengaruh perceived  organizational  support terhadap employee  performance secara  signifikan hanya  dapat  dicapai  melalui  pengaruh  tidak  langsung  dari  mediasi  variabel work  engagement, karena nilai t-value pengaruh langsung menunjukkan hasil yang tidak signifikan sebesar 0,35 dan nilai t-value dari pengaruh tidak langsung justru menghasilkan nilai yang signifikan sebesar 5,53 (≥ 1,65). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa pengaruh mediasi work engagement terhadap hubungan perceived organizational support dan employee performance adalah full mediation . Peran work  engagement dalam  memberikan  pengaruh  mediasi  bersifat full  mediation , karena  nilai t-value yang  dihasilkan  dalam  pengaruh  langsung  menunjukkan  nilai  yang  tidak signifikan  sebesar  0,67  dan  nilai t-value pengaruh  tidak  langsung  justru  menghasilkan  nilai signifikan  sebesar  2,78  (≥ 1,65).  Oleh  karena  itu,  pengaruh  yang  diberikan servant  leadership terhadap employee  performance secara  signifikan  hanya  dapat  dicapai  melalui  pengaruh  tidak langsung dari peran mediasi variabel work engagement .
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457

## Pembahasan Hipotesis
Tahapan  pengujian  terhadap  hipotesis  yang  telah  diusulkan  menggunakan  metode one- tailed sehingga nilai batas t-value yang digunakan adalah sebesar 1,65. Hipotesis dapat diterima apabila nilai t-value hasil perhitungan menghasilkan nilai ≥ 1,65 dan sebaliknya apabila nilai yang dihasilkan < 1,65 maka hipotesis ditolak. Tabel 8 menunjukkan hasil nilai t-value yang dihasilkan dari masing-masing hipotesis berikut keterangannya.
Tabel 7. Hasil Uji Hipotesis No Hipotesis Koefisien T-Value Keterangan H1 POS  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap work engagement 0,53 6,52 Data mendukung hipotesis, hipotesis diterima H2 Servant  leadership berpengaruh  positif dan signifikan terhadap work engagement 0,23 2,88 Data mendukung hipotesis, hipotesis diterima H3 Work  engagement berpengaruh  positif dan signifikan terhadap employee performance 0,79 9,35 Data mendukung hipotesis, hipotesis diterima H4a Work  engagement memediasi  secara positif dan signifikan hubungan POS dan employee performance 0,45 ( total effect) 5,53 Data mendukung hipotesis, hipotesis diterima H4b Work  engagement memediasi  secara positif  dan  signifikan  hubungan servant leadership dan employee performance 0,23 ( total effect) 2,78 Data mendukung hipotesis, hipotesis diterima
Hasil  pengujian  Hipotesis  1  ( H1 )  menghasilkan  nilai t-value untuk  hipotesis H1 ≥  1,65 yaitu  sebesar  6,52  maka  H1  dapat  diterima.  Oleh  karena  itu,  peningkatan perceived organizational  support oleh  ASN  LPK  dapat  meningkatkan  tingkat work  engagement di lingkungan kerja. Hal tersebut selaras dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Meyers et al. (2019) yang menyimpulkan bahwa pegawai akan dapat lebih tenggelam dalam pekerjaan mereka dan  dapat  mencapai  tujuan  pekerjaan  dengan  semangat  ( vigor )  dan  dedikasi  yang  lebih  besar ketika merasakan dukungan organisasi (POS), di mana mengacu pada Job Demands-Resources Model (JD-R) bahwa Job Resources yang dalam hal ini adalah perceived organizational support menjadi  pendorong  utama work  engagement .  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Aldabbas et  al. (2021) juga memiliki hasil yang selaras bahwa ketika pegawai merasakan dukungan organisasi (POS) maka mereka akan menghasilkan niat positif yang diberikan kepada organisasi untuk lebih terikat  dalam  pekerjaan  mereka  ( work  engagement )  serta  semakin  tinggi job  resources yang dalam hal ini POS bagi pegawai maka akan tercipta suatu kemampuan kognitif dan emosional yang  positif  dari work  engagement dalam  mencapai  pertumbuhan  dan  kesuksesan  organisasi. Hasil  koefisien  pengaruh  hubungan  langsung  variabel  POS  dan work  engagement memiliki koefisen terbesar sebesar 0,53, sehingga bagi para penentu kebijakan di lingkungan LPK dapat memberikan  fokus  lebih  dalam  meningkatkan  POS  para  ASN  LPK  agar  nantinya  dapat memberikan  peningkatan work  engagement yang  optimal.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa pegawai  di  tengah  perubahan  lingkungan  kerja  yang  dinamis  membutuhkan  peran  organisasi dalam memberikan dukungan positif bagi pegawai agar dapat meningkatkan work engagement ASN LPK.
Hipotesis  2  ( H2 )  menampilkan  nilai t-value ≥  1,65  yaitu  sebesar  2,88,  maka  dapat disimpulkan  bahwa H2 dapat  diterima.  Oleh  karena  itu, servant  leadership bagi  para  atasan langsung  akan  menghasilkan  peningkatan work  engagement para  ASN  LPK.  Hasil  pengujian hipotesis tersebut sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Kaya dan Karatepe (2020), di mana servant leadership menjalankan peran  yang  positif dalam  menciptakan lingkungan  kerja yang mendukung para pegawai untuk menggunakan sumber daya dalam pekerjaannya sehingga akan  menciptakan  sikap work  engagement yang  lebih  tinggi.  Ozturk et  al. (2021)  dalam penelitiannya juga menyimpulkan hal selaras terkait karakteristik dalam servant leadership yang mampu  menjadi  panutan  dan  meningkatkan  kepercayaan  bawahan  di  tempat  kerja,  sehingga
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
dalam kondisi tersebut para pegawai akan memunculkan sikap positif dengan membalas melalui peningkatan work  engagement di  tempat  kerja.  Koefisien  pengaruh  hubungan  antara servant leadership dan work engagement sebesar 0,23 dapat dipertimbangkan oleh Lembaga Pengelola Keuangan dengan membuat pola pelatihan kepemimpinan servant leadership dan menjadi acuan penilaian  untuk  kenaikan jabatan atau  penerimaan  pegawai  baru  dengan  tujuan nantinua  dapat meningkatkan work engagement ASN LPK. Hal tersebut memberikan kesimpulan bahwa peran servant leadership tetap dibutuhkan LPK dalam memberikan kontribusi pengaruh positif terhadap work engagement ASN LPK.
Berdasarkan  hasil  pengujian  Hipotesis  3  ( H3 ), work  engagement memiliki  pengaruh langsung yang bersifat positif dan signifikan terhadap employee performance , di mana hasil nilai t-value menunjukkan  nilai  ≥  1,65  yaitu  sebesar  9,35,  sehingga H7 dapat  diterima.  Atas  hal tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  tingkat work  engagement yang  tinggi  akan  memberikan dampak terhadap peningkatan employee performance . Hal tersebut selaras dengan hasil penelitian Lai et  al .  (2020),  bahwa  pegawai  yang  memiliki  tingkat work  engagement yang  baik  akan memberikan performa yang lebih baik karena mereka akan menginvestasikan energi fisik yang lebih  banyak  dengan  intensitas  besar  dalam  periode  yang  lama,  energi  kognitif  dengan memberikan perhatikan dan fokus yang lebih besar pada tindakan yang berkaitan dengan tujuan, dan energi emosional untuk dapat saling terhubung dengan peran kerja yang diberikan sehingga akan  meningkatkan  kinerja  ke  arah  yang  lebih  baik.  Vera  dan  Sánchez-Cardona  (2021) menyimpulkan  hasil  yang  selaras  dalam  penelitiannya  bahwa  individu  dengan  tingkat work engagement yang  tinggi  akan  memiliki  motivasi  dalam  bekerja  melalui  upaya  ekstra  yang diberikan  dalam  pekerjaan  sehingga  berdampak  terhadap  peningkatan  kinerja.  Koefisien pengaruh  yang  diberikan work  engagement terhadap employee  performance paling  besar dibandingkan  dengan  pengaruh  langsung  variabel  independent  lainnya  yaitu  sebesar  0,79.  Hal tersebut  mencerminkan  bahwa  peningkatan work  engagement ASN  LPK  dibutuhkan  untuk memberikan pengaruh peningkatan positif employee performance . Hipotesis 4a ( H4a) menghasilkan  nilai t-value atas  hubungan  tidak  langsung  ( indirect effect ) antara perceived organization support dan employee performance yang >1,65 yaitu sebesar 5,53,  sehingga H4a dapat  diterima.  Oleh  karena  itu, perceived  organizational  support dapat meningkatkan employee  performance secara  tidak  langsung  melalui  peran  mediasi  dari work engagement . Hal tersebut selaras dengan Meyers et al . (2019) yang menyatakan bahwa pegawai yang  merasakan  dukungan  organisasi  akan  berupaya  untuk  menginvestasikan  usahanya  untuk dapat  lebih  terikat  ( engage )  dalam  pekerjaanya  sehingga  akan  berdampak  terhadap meningkatknya kinerja individu. Hasil penelitian Guillaume et al. (2019) juga menyatakan bahwa job  engagement mampu  memediasi  hubungan  antara perceived  organizational  support dan service quality yang merupakan manifestasi dari kinerja pegawai, di mana dukungan organisasi dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai  melalui  sikap  terikat  ( engaged )  terhadap  pekerjaannya. Peran work  engagement dalam  memediasi  hubungan  POS  dan employee  performance bersifat penuh,  serta  besaran  pengaruh  mediasi  sebesar  0,45  merupakan  pengaruh  hubungan  mediasi paling  besar.  Hal  tersebut  menyimpulkan  bahwa  LPK  dapat  memprioritaskan  POS  dalam kaitannya sebagai variabel independen dengan melibatkan peran mediasi work engagement untuk dapat memberikan pengaruh terhadap peningkatan employee performance yang lebih besar. Hasil pengujian Hipotesis 4b ( H4b ) menghasilkan nilai t-value yang signifikan ≥ 1,65 yaitu sebesar 2,78, sehingga H4b dapat diterima. Penelitian ini secara empiris dapat memperkuat hasil penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Kaya  dan  Karatepe  (2020),  di  mana  implementasi servant leadership yang efektif akan meningkatkan work engagement yang tinggi dan berdampak terhadap  kinerja  individu  yang  lebih  baik.  Hal  tersebut  dikarenakan  karakteristik servant leadership dalam mengelola kesejahteraan bawahannya dapat menciptakan sikap positif seperti work  engagement dan  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  bawahan.  Kaltiainen  dan Hakanen (2020) juga menghasilkan temuan yang selaras dalam penelitiannya yaitu karakteristik dari servant leadership yang mampu mengelola kesejahteraan pegawai dapat meningkatkan work engagement ,  sehingga  akan  menghasilkan  peningkatan  di  semua  jenis  kinerja  individu. Work engagement dalam memediasi hubungan servant leadership dan employee performance bersifat
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
penuh  dan  memiliki  pengaruh  sebesar  0,23,  di  mana  LPK  dapat  meningkatkan  peran servant leadership pada masing-masing pimpinan untuk dapat meningkatkan work engagement sehingga nantinya akan berdampak positif terhadap peningkatan employee performance .

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  terhadap  pengujian  hipotesis  yang  diusulkan  menunjukkan secara  keseluruhan  hipotesis  dapat  diterima.  Pengaruh  langsung  antara  POS  dan servant leadership terhadap work engagement menghasilkan hubungan yang positif dan signifikan, serta hubungan langsung work engagement terhadap employee performance juga menunjukkan hasil positif  dan  signifikan.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa job  resources dibutuhkan  para  ASN untuk dapat terikat dalam pekerjaannya, serta ASN membutuhkan tingkat work engagement yang memadai  untuk  dapat  menghasilkan  tingkatan  kinerja  individu  yang  lebih  baik.  Selain  hal tersebut, work engagement dapat menjalankan peran mediasi penuh ( full mediation ) secara positif dan signifikan terhadap hubungan tidak langsung POS dan servant leadership terhadap employee performance . Oleh karena itu, variabel POS dan servant leadership tidak dapat secara langsung berpengaruh  terhadap employee  performance secara  signifikan,  di  mana  dibutuhkan work engagement sebagai  mediator  untuk  dapat  memberikan  peningkatan employee  performance secara  signifikan.  Hal  tersebut  dimungkinkan  karena  masing-masing  individu  memiliki pandangan dan preferensi yang berbeda-beda terhadap POS dan servant leadership untuk dapat dipertukarkan  ke  dalam  peningkatan  kinerja  masing-masing  individu,  di  mana  faktor job resources tersebut bersifat eksternal dan di luar kontrol pegawai, sedangkan work engagement dapat bertindak sebagai manifestasi positif terhadap POS dan servant leadership bagi para ASN. Hasil  di  dalam  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  pengelolaan  ASN  yang  memadai diperlukan  oleh  organisasi  sektor  publik  untuk  mencapai  tujuan  kinerja  terbaik  organisasi  di tengah  perubahan  lingkungan  yang  dinamis.  Setiap  individu  memiliki  kebutuhan  terhadap job resources di tempat kerja sebagai sarana untuk dapat lebih terikat dalam suatu pekerjaannya dan selanjutnya berdampak terhadap peningkatan kinerja secara individu. POS dan servant leadership seyogyanya dibutuhkan oleh ASN untuk membantu mereka dapat terikat lebih dahulu terhadap pekerjaannya  sehingga  nantinya  akan  menghasilkan  kinerja  ASN  pada  level  terbaik.  Lembaga Pengelola Keuangan perlu mendesain bentuk dukungan organisasi yang diberikan oleh ASN agar dapat lebih dahulu menciptakan work engagement ASN, karena dukungan organisasi tidak dapat secara langsung memberikan pengaruh signifikan terhadap employee performance . Hal tersebut juga  berlaku  bagi  para  pimpinan  yang  mengedepankan servant  leadership untuk  dapat  lebih berfokus terhadap faktor-faktor yang dapat meningkatkan work engagement terlebih dahulu untuk dapat mencapai kinerja individu pada akhirnya. Oleh karena itu, peran ASN yang krusial dalam mendukung  pembangunan  nasional  dengan  menghasilkan  kinerja  terbaiknya  akan  terwujud melalui peningkatan faktor anteseden tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Aldabbas, H., Pinnington, A., & Lahrech, A. (2021). The influence of perceived organizational support  on  employee  creativity:  The  mediating  role  of  work  engagement. Current Psychology . DOI: https://doi.org/10.1007/s12144-021-01992-1. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job Demands-Resources Theory. In Wellbeing (pp. 1- 28). DOI: https://doi.org/10.1002/9781118539415.wbwell019.
Bakker,  A.  B.,  Demerouti,  E.,  de  Boer,  E.,  &  Schaufeli,  W.  B.  (2003).  Job  demands  and  job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), 341-356. DOI: https://doi.org/10.1016/s0001-8791(02)00030-1.
Buil,  I.,  Martínez,  E.,  &  Matute,  J.  (2019).  Transformational  leadership  and  employee performance:  The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality.
International Journal of Hospitality Management, 77, 64-75. DOI:
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). Modeling Job Performance in a Population of  Jobs. Personnel  Psychology, 43(2),  313-575.  DOI:  https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.1990.tb01561.x.
Chatzittofis, A., Constantinidou, A., Artemiadis, A., Michailidou, K., & Karanikola, M. N. K. (2021).  The  Role  of  Perceived  Organizational  Support  in  Mental  Health  of  Healthcare Workers During the COVID-19 Pandemic: A Cross-Sectional Study. Front Psychiatry, 12, 707293. DOI: https://doi.org/10.3389/fpsyt.2021.707293.
Cooper,  D.  R.,  &  Schindler,  P.  S.  (2014). Business  Research  Methods .  New  York:  McGraw- Hill/Irwin.
Eisenberger,  R.,  Huntington,  R.,  Hutchison,  S.,  &  Sowa,  D.  (1986).  Perceived  organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. DOI: https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500. Ejsmont,  K.,  Gladysz,  B.,  &  Kluczek,  A.  (2020).  Impact  of  Industry  4.0  on  Sustainability— Bibliometric Literature Review. Sustainability, 12 (14) , 5650. DOI:
https://doi.org/10.3390/su12145650.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables  and  Measurement  Error. Journal  of  Marketing  Research, 18(1),  39-50.  DOI: https://doi.org/10.1177/002224378101800104.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness . United States: Paulist Press.
Guillaume, P., Sullivan, S. E., Wolff, H.-G., & Forret, M. (2019). Are there major differences in the  attitudes  and  service  quality  of  standard  and  seasonal  employees?  An  empirical examination and implications for practice. Human Resource Management, 58(1), 45-56. DOI: https://doi.org/10.1002/hrm.21929.
Hair Jr., J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate Data Analysis . Boston: Cengage.
Hernandez-Perlines, F., & Araya-Castillo, L. A. (2020). Servant Leadership, Innovative Capacity and  Performance  in  Third  Sector  Entities. Front  Psychol, 11,  290.  DOI: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00290.
JobStreet.Com. (2020). Covid-19 Job Report. (August 2020).
Junaedi, D., & Salistia, F. (2020). Dampak Pandemi COVID-19 Terhadap Pertumbuhan Ekonomi Negara-Negara Terdampak. Simposium Nasional Keuangan Negara, 2(1 ) , 995-1013.
Junça Silva, A., & Lopes, C. (2021). Cognitive and affective predictors of occupational stress and job  performance:  the  role  of  perceived  organizational  support  and  work  engagement. Journal of Economic and Administrative Sciences . DOI: https://doi.org/10.1108/jeas-02- 2021-0020.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. DOI:
https://doi.org/10.5465/256287.
Kaltiainen, J., & Hakanen, J. (2020). Fostering task and adaptive performance through employee well-being: The role of servant leadership. BRQ Business Research Quarterly, 25(1), 28- 43. DOI: https://doi.org/10.1177/2340944420981599.
Karatepe, O. M., Ozturk, A., & Kim, T. T. (2019). The effects of nonwork and personal resources on frontline bank employees’ work engagement and critical job outcomes. International Journal of Bank Marketing, 37(3), 858-879. DOI: https://doi.org/10.1108/ijbm-05-2018- 0133.
Kaya, B., & Karatepe, O. M. (2020). Does servant leadership better explain work engagement, career  satisfaction  and  adaptive  performance  than  authentic  leadership? International Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management, 32(6),  2075-2095.  DOI: https://doi.org/10.1108/ijchm-05-2019-0438.
Khusanova, R., Kang, S. W., & Choi, S. B. (2021). Work Engagement Among Public Employees:
Antecedents and Consequences. Front Psychol, 12, 684495. DOI: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.684495.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., de Vet, H. C., & van der Beek, A. J. (2014, Mar).  Construct  validity  of  the  individual  work  performance  questionnaire. J  Occup Environ Med, 56(3), 331-337. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000000113. Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2015). Perceived Organizational Support: A Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory. Journal of Management, 43(6), 1854-1884. DOI:
https://doi.org/10.1177/0149206315575554.
Lai, F.-Y., Tang, H.-C., Lu, S.-C., Lee, Y.-C., & Lin, C.-C. (2020). Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement. SAGE Open, 10(1). DOI: https://doi.org/10.1177/2158244019899085.
Liboni, L. B., Cezarino, L. O., Jabbour, C. J. C., Oliveira, B. G., & Stefanelli, N. O. (2019). Smart industry and the pathways to HRM 4.0: implications for SCM. Supply Chain Management: An  International  Journal, 24(1),  124-146.  DOI:  https://doi.org/10.1108/scm-03-2018- 0150.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Liao, C., & Meuser, J. D. (2014). Servant Leadership and Serving Culture: Influence on Individual and Unit Performance. Academy of Management Journal, 57(5), 1434-1452. DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2013.0034.
Meyers, M. C., Kooij, D., Kroon, B., de Reuver, R., & van Woerkom, M. (2019). Organizational Support  for  Strengths  Use,  Work  Engagement,  and  Contextual  Performance:  The Moderating  Role  of  Age. Applied  Research  in  Quality  of  Life, 15(2),  485-502.  DOI: https://doi.org/10.1007/s11482-018-9702-4.
Motowidlo,  S.  J.,  &  Kell,  H.  J.  (2012).  Job  Performance. Industrial  and  Organizational Psychology , 12. DOI: https://doi.org/https://doi.org/10.1002/9781118133880.hop212005. Nunan, D., Birks, D. F., & Malhotra, N. K. (2020). Marketing Research Applied Insight Sixth Edition (Sixth Edition ed.). London: Pearson.
Ozturk,  A.,  Karatepe,  O.  M.,  &  Okumus,  F.  (2021).  The  effect  of  servant  leadership  on  hotel employees’  behavioral  consequences:  Work  engagement  versus  job  satisfaction.
International Journal of Hospitality Management, 97. DOI: https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.102994.
Peng,  J.  C.,  &  Chen,  S.  W.  (2021,  Aug).  Servant  Leadership  and  Service  Performance:  A
Multilevel Mediation Model. Psychol Rep, 124(4), 1738-1760. DOI:
https://doi.org/10.1177/0033294120950302.
Peterson, S. J., Galvin, B. M., & Lange, D. (2012). CEO Servant Leadership: Exploring Executive Characteristics  and  Firm  Performance. Personnel  Psychology, 65(3),  565-596.  DOI: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2012.01253.x.
Rahardini, R., & Frianto, A. (2020). Hubungan Job Crafting Terhadap Keterikatan Kerja Melalui Kepuasan Kerja. BIMA: Journal of Business and Innovation Management, 3(1), 73-85. Russell,  R.  F.,  &  Gregory  Stone,  A.  (2002).  A  Review  of  Servant  Leadership  Attributes: Developing a Practical Model. Leadership & Organization Development Journal, 23(3), 145–157. DOI: https://doi.org/10.1108/01437730210424.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. DOI: https://doi.org/10.1177/0013164405282471.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement of  Engagement  and  Burnout:  A  Two  Sample  Confirmatory  Factor  Analytic  Approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92. DOI: https://doi.org/10.1023/a:1015630930326. Sholihin, M., & Ratmono, D. (2021). Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 7.0 untuk Hubungan Nonlinier dalam Penelitian Sosial dan Bisnis . Yogyakarta: Penerbit ANDI. Sihag,  P.,  &  Dhoopar,  A.  (2022).  Organizational  resilience  and employee  performance: the mediation of perceived organizational support in the Indian HEIs. International Journal of Productivity and Performance Management , 72(9). DOI: https://doi.org/10.1108/ijppm- 07-2021-0387.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 14 No. 4, Desember 2023, 440-457
Spears,  L.  (1996).  Reflections  on  Robert  K.  Greenleaf  and  servant‐leadership. Leadership  & Organization Development Journal, 17(7), 33-35. DOI: https://doi.org/10.1108/01437739610148367.
UI-CSGAR.  (2019). Indeks  Persepsi  Masyarakat  Tentang  Profesionalitas  dan  Rebranding Aparatur Sipil Negara (ASN) Tahun 2019 . Depok: Universitas Indonesia. van  Dierendonck,  D.  (2010).  Servant  Leadership:  A  Review  and  Synthesis. Journal  of Management, 37(4), 1228-1261.DOI:  https://doi.org/10.1177/0149206310380462. Vera, M., & Sánchez-Cardona, I. (2021). Is it your engagement or mine? Linking supervisors’ work  engagement  and  employee  performance. The  International  Journal  of  Human Resource Management, 34(5), 912-940. DOI:
https://doi.org/10.1080/09585192.2021.1996431.
Zahari, N., & Kaliannan, M. (2022). Antecedents of Work Engagement in the Public Sector: A Systematic  Literature  Review. Review  of  Public  Personnel  Administration .  DOI: https://doi.org/10.1177/0734371x221106792.