ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81 DOI: 10.26805/jmkli.v6i2. 151
J-MKLI Vol. 6, No. 2, Oktober 2022, pp: 63 - 81
Jurnal Manajemen dan Kearifan Lokal Indonesia
https://journal.apmai.org/v2/index.php/jmkli

## SUPPLY  CHAIN  RISK  CONTROL  STRATEGY  FOR  AIRCRAFT MAINTENANCE IN THE ERA OF THE COVID-19 PANDEMIC
Ahmad Rifai 1 , Stefanus Budy Widjaja Subali 2 
1,2 Peminatan Logistik & Manajemen Operasi, Program Studi Magister Manajemen, Fakultas Bisnis & Ekonomika, Universitas Surabaya, Surabaya, Indonesia

## Info Artikel
________________ Sejarah Artikel: Diterima 2022-09-10 Disetujui 2022-10-25 Dipublikasikan 2022-10-30 ________________ Keywords: Supply chain management; disrupsi supply chain;
pengendalian risiko; metode HOR ____________________

## Abstrak
___________________________________________________________________
Penerbangan  merupakan  industri  yang  mengalami  dampak  yang  sangat  signifikan  oleh pandemi  covid-19.  Sejumlah  resiko  muncul  akibat  rendahnya demand penerbangan  yang mengakibatkan  sejumlah  resiko  bisnis  termasuk  didalamnya  kendala  yang  terjadi  dari  sisi SCM industri perawatan pesawat udara. Penelitian ini ditujukan untuk menganalisis strategi pengendalian  resiko  dalam  pengelolaan supply  chain ,  dengan  menawarkan  pembaruan dalam  evaluasi  SCOR  menggunakan  model Supply  Chain  Operations  Reference (SCOR) versi 12, House of Risk (HOR), dan diagram pareto . Objek penelitian adalah PT GMF Aero Asia  yang  merupakan  perusahaan  penyedia  layanan  perawatan  pesawat  terbang  (MRO). Penelitian  ini  berjenis  deskriptif  kualitatif  melalui  metode  studi  kasus.  Data  primer didapatkan dari hasil wawancara dengan informan yang mewakili manajerial di bidang SCM di  GMF  Aero  Asia,  sedangkan  data  sekunder  diperoleh  dari  studi  dokumentasi  dengan mengumpulkan  dokumen-dokumen  yang  berkaitan  dengan  topik  penelitian  yang  dibahas. Data  yang  diperoleh  selanjutnya  diolah  sesuai  dengan  tahapan  identifikasi  risiko,  analisis tingkat  keparahan  risiko,  probabilitas  risiko,  dan  pengelolaan  risiko.  Hasil  penelitian menunjukkan adanya 50 kejadian risiko (risk event) antara lain 7 kejadian risiko dari proses perencanaan SCM ( planning ), 9 kejadian risiko dari proses sumber pengadaan (s ource ), 11 kejadian  risiko  dari  proses  operasi  produksi  ( make ),  12  kejadian  risiko  dari  proses pengiriman  ( delivery ),  7  kejadian  resiko  dari  proses  pengembalian  produk  ( return )  dan  5 kejadian resiko dari proses pemeliharaan & kepatuhan ( enable ), serta 30 pemicu risiko ( risk agent ).  Hasil selanjutnya  menyatakan  adanya  9 risk agents yang  akan  dijadikan risk  agent prioritas untuk dilakukan tindakan pencegahan.

## Abstract
___________________________________________________________________ Aviation is an industry that has been severely impacted by the COVID-19 pandemic. Several number  of  risks  arise  due  to  the  low  demand  for  flights  which  results  in  a  number  of business risks, including obstacles that occur from the SCM side of the aircraft maintenance industry. This study aims to analyze risk control strategies in supply chain management, by offering  updates  in  the  evaluation  of  SCOR  using  the Supply  Chain  Operations  Reference (SCOR) model version 12, House of Risk (HOR), and pareto diagram.The object of research is PT GMF Aero Asia, which is an aircraft maintenance service provider (MRO). This type of  research  is  descriptive  qualitative  through  the  case  study  method.  Primary  data  was obtained from interviews with informants who represented managerial in the field of SCM at GMF  Aero  Asia,  while  secondary  data  was  obtained  from  documentation  studies  by
Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
collecting  documents  related  to  the  research  topics  discussed..  The  data  obtained  is  then processed  according  to  the  stages  of  risk  identification,  risk  severity  analysis,  risk probability,  and  risk  management.  The  results  showed  that  there  were  50  risk  events, including  7  risk  events  from  the  SCM  planning  process  (planning),  9  risk  events  from  the source procurement process (source), 11 risk events from the production operation process (make),  12  events  risk  from  the  delivery  process,  7  risk  events  from  the  product  return process (return) and 5 risk events from the maintenance & compliance process (enable), as well as 30 risk triggers (risk agent). Other results state that there are 9 risk agents that will be prioritized for preventive action.
 Alamat korespondensi : budysubali@staff.ubaya.ac.id

## PENDAHULUAN
Merebaknya  pandemi  corona  virus  2019  (covid-19)  menyebabkan  terpuruknya berbagai  sektor  penting  dalam  kehidupan  manusia,  termasuk  sektor  penerbangan  yang mengalami  penurunan  jumlah  penumpang  hingga  59%  pada  maskapai  penerbangan nasional di tahun 2020. Kondisi ini secara tidak langsung menyebabkan munculnya efek berantai  pada  industri  pendukungnya,  sebagaimana  yang  dialami  oleh  PT  Garuda Maintenance Facility Aero Asia Tbk (PT GMF Aero Asia) yang merupakan perusahaan penyedia layanan perawatan pesawat terbang (MRO).
Berdasarkan  laporan  tahunan  PT  GMF  Aero  Asia,  Tbk  2020,  perseroan mengakui  bahwa  akibat  pandemi  covid-19,  perusahaan  harus  menghadapi  situasi yang tidak  pernah  diperkirakan  sebelumnya  yang  sangat  mempengaruhi  kinerja  secara signifikan  akibat  penurunan  aktivitas  penerbangan.  Dampaknya  sangat  terasa  dimana perseroan  mengalami  penurunan  pendapatan  dari  maskapai  yang  tidak  beroperasi sehingga  mengakibatkan  penundaan  jadwal  perawatan  pesawat.  Manajemen  arus  kas menjadi  penuh  tantangan  karena  mayoritas  biaya  bersifat  tetap.  Penurunan  jumlah penerbangan  dan  utilisasi  pesawat  di  dalam  dan  luar  negeri,  termasuk  pesawat  milik grup  afiliasi,  sangat  berdampak  terhadap  bisnis  perseroan.  Pada  tahun  2020  perseroan membukukan  pendapatan  usaha  sebesar  USD253,8  juta,  atau  turun  sekitar  51,1%  dari pendapatan  usaha  pada  tahun  2019  serta  membukukan  rugi  bersih  senilai  USD328,8 juta.
Bagi industri perawatan pesawat terbang, selain penurunan pendapatan, kendala lain  yang  dihadapi  adalah  dari  sisi supply  chain ,  dimana  suku  cadang  pesawat  yang diperlukan sering kali kehabisan stok atau menunggu produksi, sedangkan yang tersedia bisa  sulit  diakses  karena  distribusi  dan masalah  pengiriman  (Careless,  2021).  Menurut Handfield,  Sun,  &  Rothenberg  (2020)  guncangan  ini  secara  tiba-tiba  menciptakan tantangan  baru  yang  harus  diatasi  oleh  manajer  operasi  dan supply  chain dibalik ketidakpastian  dan  tekanan  waktu  yang  ekstrem.  Karena  banyak  respon  yang  gagal, covid-19  telah  menimbulkan  ketidaksiapan supply  chain akibat  gangguan  dan perubahan  yang  tidak  terduga  di  lingkungannya.  Hal  ini  tentunya  berdampak  kepada kelancaran  kegiatan  operasional  perawatan  pesawat  udara.  Hambatan  aliran supply chain ini  mendorong  terjadinya  penundaan  dalam  penyelesaian  kegiatan  perawatan pesawat.  Sejumlah  proyek  perawatan  pesawat  mengalami  kendala  akibat  kesulitan dalam pemenuhan kebutuhan material.
Runtutan permasalahan yang berakar dari pandemi covid-19 menyebabkan GMF Aeroasia  juga  mengalami disrupsi  supply  chain .  Secara  teoritis,  disrupsi supply  chain merupakan  kejadian  yang  tidak  direncanakan  dan  tidak  diantisipasi  yang  mengganggu aliran normal dari barang dan material dalam supply chain (Macdonald & Corsi, 2013). Jika  terus  berlanjut,  maka  disrupsi supply chain akan  menyebabkan  perusahaan mengalami dua jenis kerugian, yaitu kerugian finansial dan layanan. Kerugian finansial yang diderita perusahaan disebabkan karena munculnya biaya tambahan sebagai akibat adanya  disrupsi,  sedangkan  kerugian  layanan  muncul  dalam  bentuk  kegagalan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
perusahaan  dalam memberikan  layanan  yang  sesuai  dengan  harapan  pelanggan  karena perusahaan  terlalu  memfokuskan  perhatiannya  pada  disrupsi  dan  seluruh  dampaknya. Oleh  karena  itu,  PT  Garuda  Maintenance  Facility  Aero  Asia,  Tbk  harus  segera menemukan  strategi  yang  paling  tepat  untuk  diterapkan  demi  dapat  mengendalikan berbagai risiko yang muncul akibat disrupsi supply chain yang dialaminya.
Dalam  rangka  merespon  disrupsi supply  chain dan  menjaga  keberlangsungan kegiatan  operasi  perawatan  pesawat,  maka  perlu  dilakukan  identifikasi  secara menyeluruh  terhadap  resiko-resiko  yang  muncul  dan  menyiapkan  mitigasi  terhadap setiap  resiko  yang  terjadi.  Risiko  yang  tidak  teridentifikasi  dapat  menyebabkan kesalahan  arah  dalam  proses  manajemen  risiko supply  chain (seperti:  pembuatan rencana mitigasi risiko), menimbulkan tidak tepatnya atau tidak sesuainya strategi untuk mengendalikan  risiko-risiko  ini  dan  hal  ini  dapat  menyebabkan  kerugian  yang  lebih besar  (Ulfah,  Maarif,  Sukardi,  &  Raharja,  2016).  Peneliti  seperti  Mishra,  Sharma, Kumar,  &  Dubey  (2016),  telah  menyatakan  bahwa  strategi  mitigasi  risiko  yang  tepat dapat  meningkatkan  kinerja  supply  chain.  Namun,  studi  tentang  topik  ini  berkaitan dengan industri MRO sepertinya sedikit langka terutama dalam kaitannya dengan efek dari disrupsi global supply chain akibat Covid-19.
Salah  satu  metode  yang  digunakan  untuk  memperoleh  strategi  tersebut  adalah dengan House  of  Risk (HOR) dengan  memanfaatkan  model  SCOR  untuk  identifikasi proses supply  chain perusahaan.  Metode  tersebut  berpijak  pada  asumsi  bahwa pencegahan  terhadap  terjadinya  risiko  adalah  lebih  utama  dibandingkan  upaya penanganan ketika suatu risiko telah terjadi. Pencegahan dilakukan dengan mengurangi kemungkinan  munculnya  sumber  risiko  ( risk  agents ),  sehingga  dapat  mencegah munculnya kejadian risiko ( risk events ) (Pujawan & Geraldin, 2009).
Beberapa  penelitian  terdahulu  yang  menganalisis  pengendalian  risiko  supply chain  menggunakan  metode  HOR  yang  dikembangkan  oleh  Pujawan  &  Geraldine (2009) antara lain adalah Nguyen et al. (2018), Hoi-Lam Ma et al. (2019) dan Marie et al.  (2020)  dimana  masing-masing  mencoba  melakukan  analisa  resiko  dengan menggunakan pendekatan kualitatif maupun kuantitatif sesuai dengan tema dan lingkup penelitiannya  masing-masing.  Nguyen  et  al.  (2018)  menggunakan  model  HOR  untuk pengelolaan supply  chain industri  perikanan  di  Chan  To,  Mekong  Delta,  Vietnam. Identifikasi  proses  menggunakan  model  SCOR  ( Plan,  Source,  Make,  Deliver,  Return ) dimana  peringkat  risiko  dianalisis  di  HOR,  sedangkan  ISM  digunakan  untuk mengidentifikasi  hubungan  antar  risiko  rantai  pasokan  dan  untuk  mem-visualisasikan risiko sesuai dengan level mereka. Hoi-Lam Ma et al. (2019) menggunakan model HOR untuk menilai resiko perusahaan elektronik rumah tangga di Cina dan menggabungkan dengan pendekatan fuzzy untuk menghitung agregate risk alih-alih melalui pendekatan deterministik  dan  model  SCOR  ( Plan,  Source,  Make,  Deliver,  Return ).  Sedangkan Marie  et  al.  (2020)  melakukan  pengelolaan  disrupsi  supply  chain  pada  perusahaan konstruksi  menggunakan  model  HOR  dan  identifikasi  proses  supply  chain menggunakan  model  SCOR  ( Plan,  Source,  Make,  Deliver,  Return ).  Analisis  terhadap disrupsi supply  chain memiliki  hasil  yang  sangat  beragam  karena  mengacu  pada karakteristik  objek  penelitian  serta  risiko  yang  ada  pada  berbagai  titik  aktivitas supply chain di  dalamnya.  Oleh  karena  itu,  hasil  dari  berbagai  kajian  mengenai  pengendalian risiko hanya dapat dijadikan sebagai pertimbangan dasar, namun tidak dapat diterapkan secara  spesifik  pada  objek  yang  berbeda.  Temuan  lain  dari  beberapa  penelitian terdahulu  bahwa  dalam  proses  analisa  proses supply  chain dengan  model  SCOR  tidak melibatkan proses "enable" dalam identifikasinya.
Berdasarkan  penjelasan  diatas,  penelitian  ini  dilaksanakan  dalam  rangka menganalisis  strategi  pengendalian  resiko  dalam  pengelolaan supply  chain ,  dengan menawarkan  pembaruan  dalam  evaluasi  SCOR  menggunakan  model Supply  Chain Operations  Reference (SCOR)  versi  12  dengan  memastikan  penggunaan  “ enable” sebagai  salah  satu  parameter  yang  diperhitungkan, House  of  Risk (HOR),  dan Pareto chart untuk  menguji  risiko supply  chain dengan  obyek  penelitian  adalah  PT.  Garuda
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Maintenance  Facility  Aeroasia,  Tbk.  Penelitian  ini  penting  demi  memperoleh pemahaman  yang  mendalam  mengenai  berbagai  risiko  yang  dihadapi  oleh  GMF Aeroasia,  melihat  bagaimana  implementasi  mitigasi  yang  dijalankan  oleh  perusahaan beserta  peluang  adanya  usulan  strategi  alternatif  yang  bisa  diterapkan  demi mengendalikan risiko yang ada.

## KAJIAN TEORI

## Supply Chain Management
Istilah Supply Chain management (SCM) pertama kali dikemukakan oleh Oliver &  Weber  pada  tahun  1982,  dimana  SCM  merupakan  pengelolaan  rantai  siklus  yang lengkap  mulai  bahan  mentah  dari  para  supplier,  ke  dalam  kegiatan  operasional perusahaan,  berlanjut  kepada  distribusi  sampai  kepada  pelanggan.  Filosofi  SCM menekankan  perlu adanya  koordinasi  dan  kalaborasi  yang  baik antar  fungsi  organisasi pada suatu supply chain . Hal ini memperlihatkan pentingnya sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi, bukan hanya pengukuran kinerja didalam suatu organisasi tetapi juga antar pelaku sepanjang supply chain.
Menurut  Heizer,  Render,  &  Munson  (2017),  SCM  adalah  suatu  konsep  yang menggambarkan koordinasi semua aktivitas rantai pasok, dimulai dengan bahan mentah dan  diakhiri  dengan  kepuasan  pelanggan.  Dengan  demikian, supply  chain mencakup pemasok;  produsen  dan/atau  penyedia  jasa;  dan  distributor,  grosir,  dan/atau  pengecer yang  menyerahkan  produk  dan/atau  jasa  kepada  pelanggan  akhir.  Tujuan  dari manajemen supply  chain adalah  untuk  menyusun  rantai  pasok  untuk  memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaatnya bagi konsumen akhir.  Manajemen supply chain juga  bertujuan  memastikan  sebuah  produk  berada  pada  tempat  dan  waktu  yang  tepat untuk  memenuhi  permintaan  konsumen  tanpa  menciptakan  stok  yang  berlebihan  atau kekurangan.  Semua kegiatan di SCM melibatkan banyak pemangku kepentingan yang memiliki  peran  tertentu,  oleh  karena  itu  Asrol  et  al.  (2018)  menyebutkan  bahwa koordinasi dan kerjasama antar pemangku kepentingan adalah penting. Koordinasi dan kerjasama  antar  pemangku  kepentingan  di  SCM  diperlukan  untuk  memastikan ketersediaan bahan mentah, informasi, dan arus kas di semua bagian rantai pasok untuk memenuhi  permintaan  konsumen.  Poin  penting  dari supply  chain yang  sukses  adalah bagaimana anggota bertindak dengan cara yang menguntungkan tim dalam rantai pasok (Heizer et al., 2017).
Berdasarkan  pengertian  SCM  menurut  beberapa  sumber  di  atas,  maka  dapat dinyatakan  bahwa  SCM  dapat  dipandang  sebagai  suatu  proses,  metode,  atau serangkaian  aktivitas  yang  berkaitan  dengan  aliran  sumber  daya  dari  titik  paling  awal dalam  proses  produksi,  yaitu  supply  bahan  baku,  hingga  ke  titik  akhir  atau  tujuan produks, yaitu pelanggan yang menjadi pembeli dan pengguna produk yang dihasilkan dari  proses  produksi.  SCM  dikembangkan  dan  dilaksanakan  oleh  perusahaan  dengan tujuan  untuk  meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  keseluruhan  proses  tersebut  agar perusahaan  dapat  memperoleh  manfaat  yang  semakin  besar  berdasarkan  pemenuhan terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Tujuan  SCM  adalah  untuk  meningkatkan  efisiensi supply  chain, menciptakan dan  mengembangkan  kualitas  produk,  meminimalkan  besar  biaya  yang  harus dikeluarkan untuk menghasilkan dan mendistribusikan produk, serta menetapkan harga produk  yang  bersaing  dan  sepadan  dengan  kualitasnya.  Perusahaan  menerapkan  SCM agar efisiensi dan efektivitas seluruh aktivitas yang dikerjakan oleh bagian-bagian yang terkait  dalam  proses  produksi  dapat  semakin  meningkat.  Bagian-bagian  tersebut  dapat terdiri dari supplier, pabrik, dan distributor (Arif, 2018).
Model Supply Chain Operation Reference (SCOR) Versi 12
Berbagai  model supply  chain dapat  digunakan  oleh  berbagai  perusahaan, bergantung  kepada  kesesuaian supply  chain yang  diterapkan.  Salah  satunya  adalah
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
model Supply Chain Operations Reference (SCOR) yang merupakan produk dari APICS tahun  1996.  Kemudian  terjadi  penggabungan  antara Supply  Chain  Council (SCC)  dan APICS  pada  tahun  2014.  Model  SCOR  pertama  dikenalkan  pada  1996  dan  diperbarui secara berkala untuk beradaptasi dengan perubahan dalam praktik bisnis rantai pasokan. Model  SCOR  menyediakan  kerangka  kerja  yang  unik  yang  menghubungkan  proses bisnis,  metrik  kinerja,  praktek  teknologi  terbaik  dan  orang-orang  kedalam  struktur terpadu.  Kerangka  ini  mendukung  komunikasi  antara  rekanan supply  chain dan meningkatkan  efektifitas supply  chain  management ,  teknologi  dan  kegiatan  perbaikan supply chain yang terkait.
SCOR  dibagi  menjadi  3  (tiga)  segmen  utama,  yaitu:  pemodelan  proses, pengukuran  kinerja supply  chain ,  dan  praktik supply  chain terbaik.  Di  dalam  segmen pengukuran kinerja supply chain , SCOR menarik lebih dari 150 indikator kinerja utama dari Supply  Chain  Council  (SCC) yang  telah  disetujui  untuk  mengukur  keberhasilan operasi supply  chain .  Untuk  praktik  terbaik supply  chain ,  SCOR  memerlukan pemenuhan  4  (empat)  persyaratan,  yaitu  merupakan  praktek  yang  sedang  berjalan  dan bukan  hal  yang  baru  atau  kuno,  terstruktur  dengan  tujuan  dan  prosedur  yang  jelas, terbukti  dengan  keberhasilan  yang  ditunjuk  dalam  lingkungan  nyata,  dan  berulang kembali dengan kemungkinan telah bekerja di lebih dari satu lingkungan.
Dalam pemodelan, proses-proses supply chain SCOR versi 12 dibagi menjadi 6 (enam) proses manajemen atau proses bisnis, yaitu:
1. Plan (Perencanaan):  merupakan  proses  menyeimbangkan  permintaan  dan  suplai untuk  menentukan  tindakan  terbaik  dalam  memenuhi  kebutuhan  pengadaan, produksi  dan  pengiriman.  Proses  perencanaan  ini  mencangkup  proses  estimasi kebutuhan  distribusi,  perencanaan  dan  pengendalian  persediaan,  perencanaan produksi,  perencanaan  material,  perencanaan  kapasitas,  dan  melakukan penyesuaian perencanaan supply chain dengan rencana keuangan ( financia l).
2. Source (Sumber): proses pengadaan barang atau jasa untuk memenuhi permintaan, termasuk  didalamnya  adalah  penjadwalan  pengiriman  dari supplier ,  menerima, mengecek, dan memberikan otorisasi pembayaran untuk barang yang telah dikirim supplier , memilih supplier , mengevaluasi kinerja supplier , dan sebagainya.
3. Make (Produksi):  proses  untuk  mentransformasi  bahan  baku  /  komponen  menjadi produk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan ini bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk  memenuhi  target  stok  ( make-to-stock ),  atas  dasar  pesanan  ( make-to-order ) atau  ( engineer-to-order ).  Proses  yang  terlibat  antara  lain:  penjadwalan  produksi, melakukan  kegiatan  produksi  dan  melakukan  pengetesan  kualitas,  mengelola barang  setengah  jadi  ( work  in  process ),  memelihara  fasilitas  produksi,  dan sebagainya.
4. Deliver (Pengiriman):  proses  untuk  memenuhi  permintaan  terhadap  barang  atau jasa,  meliputi order  management ,  transportasi,  dan  distribusi.  Proses  yang  terlibat diantaranya:  menangani  pesanan  dari  pelanggan,  memilih  perusahaan  jasa pengiriman,  menangani  kegiatan  pergudangan  produk  jadi  dan  mengirim  tagihan kepada pelanggan.
5. Return (Pengembalian): proses pengembalian atau menerima pengembalian produk dengan  berbagai  alasan.  Kegiatan  yang  terlibat:  identifikasi  kondisi  produk, meminta otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian, dan melakukan pengembalian.
Enable (Pemeliharaan&Kepatuhan):  Proses  yang  terkait  dengan  pembentukan, pemeliharaan  dan  pemantauan  informasi,  hubungan,  sumber  daya,  aset,  aturan  bisnis, kepatuhan,  dan  kontrak  yang  diperlukan  untuk  mengoperasikan  pasokan  rantai. Memungkinkan  proses  mendukung  realisasi  dan  tata  kelola  perencanaan  dan pelaksanaan  proses  rantai  pasokan.  Mengaktifkan  proses  berinteraksi  dengan  proses  di domain  lain  (misalnya:  proses  keuangan,  proses  dalam  sumber  daya  manusia,  proses Information,  Communication  &  Technology  (ICT) ,  proses  manajemen  fasilitas,  proses
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
manajemen produk & portofolio, produk dan proses desain, serta proses penjualan dan dukungan layanan).

## Disrupsi Supply Chain
Disrupsi supply  chain dapat  diartikan  sebagai  keadaan supply  chain yang  tidak terlaksana  dengan  baik  karena  adanya  gangguan  atau  permasalahan,  baik  yang disebabkan  oleh  faktor  kesalahan  manusia  ataupun  faktor  alam  (Odunayo  &  Victor, 2020).  Sebagaimana  sifat  risiko  pada  umumnya,  disrupsi supply  chain juga  penuh dengan  ketidak-pastian,  sehingga  sulit  untuk  diprediksi  penyebabnya  maupun konsekuensinya (Gracia et al., 2020).
Pengertian  dari  disrupsi supply  chain secara  lebih  detil  disebutkan  oleh Macdonald  &  Corsi  (2013),  yaitu  sebagai  kejadian  yang  tidak  direncanakan  dan  tidak diantisipasi  yang  mengganggu  aliran  normal  dari  barang  dan  material  dalam supply chain. Disrupsi  yang  terjadi  pada supply  chain dalam  suatu  perusahaan  dapat menyebabkan  terjadinya  kerugian  dalam dua  aspek,  yaitu  aspek  finansial  dan  layanan. Kerugian  finansial  yang  diderita  perusahaan  disebabkan  karena  munculnya  biaya tambahan  sebagai  akibat  adanya  disrupsi,  sedangkan  kerugian  layanan  muncul  dalam bentuk  kegagalan  perusahaan  dalam  memberikan layanan  yang  sesuai  dengan  harapan pelanggan  karena  perusahaan  terlalu  memfokuskan  perhatiannya  pada  disrupsi  dan seluruh dampaknya.  Disrupsi supply chain merupakan akar penyebab yang umum dari keterlambatan  operasional.  Hal  ini  dapat  diakibatkan  oleh  bencana  alam  (misalnya gempa  bumi,  letusan  gunung  berapi,  banjir)  dan  tantangan  logistik  berikutnya  serta risiko  buatan  manusia  itu  sendiri.  Pemasok  sumber  daya  yang  mengalami  kendala kesulitan  keuangan  dan  alasan  sosial-politik  (misalnya  pemogokan,  kerusuhan  politik) juga  dapat  menghentikan  jalur  produksi  yang  merupakan  bagian  dari supply  chain (Treuner, Hubner, Baur, & Wagner. 2014)

## Manajemen Risiko
Risiko merupakan hal yang sifatnya belum tentu terjadi tetapi memiliki potensi untuk  terealisasi.  Oleh  karena  itu,  terdapat  unsur  kemungkinan  atau  ketidakpastian dalam  setiap  risiko.  Hal  ini  menjadi  dasar  penggunaan  kedua  kata  tersebut  secara bergantian  untuk  menyatakan  adanya  potensi  kehilangan,  kerusakan,  atau  penurunan nilai  dari  suatu  hal  (tindakan,  kegiatan,  dan  lain  sebagainya).  Dapat  juga  dimaknai bahwa  risiko  adalah  ketidakpastian  yang  memiliki  dampak  merusak,  merugikan  atau yang bersifat negatif (Pardjo, 2017).
Dijelaskan  dalam Committee  of  Sponsoring  Organizations  of  the  Treadway Commission  (COSO) tahun  2004,  bahwa  risiko  merujuk  pada  seluruh  hal,  kegiatan, peristiwa  dan  segala  sesuatu  yang  dapat  menghasilkan  dampak  negatif  berupa pengurangan nilai atau bentuk lainnya yang bersifat merugikan. Menurut International Organization  for  Standardization  (ISO) Guide tahun  2009 , risiko  adalah  faktor  yang menjadi  penyebab  adanya  ketidakpastian  pada  proses  mencapai  suatu  tujuan. Berdasarkan pengertian tersebut, maka risiko sebenarnya akan ditemui dalam setiap hal sesuai dengan tingkat ketidakpastian yang dihadapi dalam prosesnya (Pardjo, 2017).
Manajemen risiko adalah upaya untuk menangani setiap risiko yang berpotensi muncul  agar  dampaknya  dapat  dihilangkan  atau  diminimalisir,  yang  pada  akhirnya dapat memperlancar proses pencapaian tujuan. Penanganan risiko yang dimaksud dapat meliputi  upaya  untuk  mengetahui  atau  mengidentifikasi  berbagai  jenis  risiko  yang berpotensi  muncul,  menganalisis  risiko,  mengevaluasi  alternatif  strategi  yang  paling tepat  untuk  diterapkan  agar  risiko  menjadi  terkendali,  serta  pelaporan  atas  proses  dan hasil penanganan risiko pada seluruh tahapan tersebut.
Secara  lebih  spesifik,  tahapan-tahapan  dalam  manajemen  risiko  yang dikemukakan  oleh  para  pakar  terdiri  dari  tahap  penetapan  konteks  terjadinya  risiko, identifikasi  risiko  yang  benar, analisis  risiko,  penilaian  risiko,  dan  pengendalian  risiko (Vladut, 2014, Fraser & Cooper, 2005, dan Mironescu, 2005).
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81

## Metode House of Risk
Metode House  of  Risk (HOR)  didasarkan  pada  asumsi  bahwa  pencegahan terhadap  terjadinya  risiko  adalah  lebih  utama  dibandingkan  upaya  penanganan  ketika suatu  risiko  telah  terjadi.  Pencegahan  dilakukan  dengan  mengurangi  kemungkinan munculnya  sumber  risiko  ( risk  agents ),  sehingga  dapat mencegah  munculnya  kejadian risiko  ( risk  events ).  Langkah  ini  dirasa  lebih  efektif  dan  efisien  karena  pencegahan terhadap munculnya sumber risiko dapat mencegah munculnya lebih dari satu kejadian risiko karena biasanya satu sumber risiko dapat menjadi penyebab munculnya beberapa kejadian risiko sekaligus (Pujawan & Geraldin, 2009).
Metode  HOR  dikembangkan  dari  model Failure  Modes  and  Effect  of  Analysis (FMEA) dan House  of  Quality  (HOQ) .  Fokus  dari  metode  HOR  adalah  untuk menetapkan  prioritas  risiko  yang  harus  didahulukan  pencegahannya  dan  untuk menetapkan  langkah  pencegahan  yang  paling  tepat.  Berdasarkan  hal  tersebut,  maka tahapan  pertama  dalam  metode  HOR  adalah  identifikasi  risiko  menggunakan  FMEA yang  diaplikasikan  pada  setiap  bagian  atau  kegiatan  yang  menjadi  objek  manajemen risiko. Penetapan risiko dalam FMEA menggunakan perhitungan Risk Potential Number (RPN) , yaitu dengan mengalikan faktor kemungkinan terjadinya risiko dengan dampak kerusakan yang dihasilkan (Ulfah et al., 2016).
Tahapan  selanjutnya  adalah  melaksanakan  analisis  risiko  yang  terdiri  dari  tiga langkah, yaitu identifikasi kejadian risiko dan sumber risiko, menentukan severity dari kejadian  risiko  dan  menentukan  korelasinya,  serta  menghitung  nilai Aggregate  Risk Potentials  (ARP) .  Nilai  ARP  dihitung  dengan  mengalikan  kemungkinan  munculnya sumber risiko dengan keparahan dari kejadian risiko dan korelasi antara sumber risiko dan  kejadian  risiko.  Berdasarkan  perkalian  tersebut,  maka  pada  tahapan  selanjutnya dilakukan pemeringkatan untuk menentukan risiko yang harus dijadikan prioritas utama untuk  dicegah.  Setelah  diketahui  risiko  prioritas  sesuai  dengan  hasil  tahapan sebelumnya,  maka  pada  tahapan  selanjutnya  dilakukan  upaya  pencegahan  risiko  yang dibagi menjadi tiga langkah, yaitu identifikasi pencegahan risiko, evaluasi pencegahan risiko, dan pemilihan aksi pencegahan yang paling tepat.
Adapun tahapan dalam kerangka perencanaan strategi dengan menggunakan alat House of Risk (HOR) dibagi dalam dua bagian atau fase, yaitu HOR1 yang berorientasi untuk menentukan prioritas sumber risiko untuk dilakukan pencegahan, dan HOR2 yang berorientasi  untuk  menetapkan  prioritas  langkah  pencegahan  yang  paling  tepat  untuk diterapkan (Ulfah et al., 2016; Pujawan & Geraldin, 2009).

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif melalui pendekatan studi kasus di salah satu perusahaan MRO yang ada di Indonesia. Data penelitian berupa data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang didapatkan dari hasil wawancara dengan  informan  perusahaan  sebagai  narasumber  utama  dari  perwakilan  manajerial  di bidang SCM di GMF Aeroasia dalam rangka memetakan potensi resiko dan penyebab resiko  yang  dikenali  maupun  yang  berpotensi  muncul  selama  proses  operasi  kegiatan SCM  di  perusahaan  MRO.    Disamping  itu  wawancara  secara  langsung  terhadap narasumber terpilih yang di GMF Aeroasia dilaksanakan untuk mendapatkan pandangan persepsi  karakteristik  resiko  ( severity,  probability,  relationship )  yang  sebelumnya dipetakan.  Sedangkan  data  sekunder  dari  penelitian  ini  adalah  data  yang  diperoleh dengan  cara  studi  dokumentasi  dengan  mengumpulkan  dokumen-dokumen  yang berkaitan dengan topik penelitian yang dibahas.
Data-data  yang  diperoleh  selanjutnya  diolah  sesuai  dengan  tahapan  identifikasi resiko, analisa tingkat keparahan resiko,  seberapa sering probabilitas resiko terjadi dan bagaimana resiko tersebut dikelola.  Pada tahap identifikasi risiko, analisa dan evaluasi risiko  ini  masuk  ke  dalam  fase  HOR1.  HOR1  menentukan  peringkat  pada  ARP  yang
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
terdiri dari tiga faktor yaitu occurrence, severity dan interrelationship atau dengan kata lain  fase  ini  berfokus  pada  proses  identifikasi  risiko  yang  meliputi risk  agent dan risk event .  Selanjutnya  proses penyusunan  rancangan  mitigasi  risiko  dalam  rangka  untuk memberikan  solusi  alternatif  dalam  pencegahan  terjadinya  risiko  operasional.  HOR-2 digunakan  menentukan  rencana  mitigasi  terhadap  resiko-resiko  yang  didapatkan  dari proses  awal  di  HOR-1  yang  selanjutnya  dilakukan  evaluasi  terhadap  efektifitas  dari rencana  tersebut  termasuk  evaluasi  terkait  dengan  tingkat  kesulitan  implementasinya. Sesuai  dengan  hasil  evaluasi  yang  diperoleh,  selanjutnya  dilakukan  penarikan kesimpulan yang mampu menjawab pertanyaan penelitian mengenai resiko supply chain dalam  bisnis  perawatan  pesawat  terbang  (MRO)  di  PT  Garuda  Maintenance  Facility Aero Asia, Tbk.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi SCM  Risk  Management dalam  penelitian  ini  melibatkan  proses identifikasi,  analisis,  evaluasi  resiko  dan respon  terhadap  resiko  sebagai  bentuk  proses mitigasi  berdasarkan  6  proses  utama  sesuai  model  SCOR,  yaitu plan,  source,  make, delivery, return dan enable . Adapun pegumpulan data dilakukan dengan studi literature Standard  Operation  Procedure  (SOP) untuk  mendapatkan  gambaran  yang  lebih  baik untuk  sub-proses  yang  terjadi  di  perusahaan,  proses  wawancara  dengan expert SCM yang  ada  diperusahaan,  serta  pengamatan  langsung  aktifitas  SCM  yang  ada  di  GMF Aeroasia.

## Identifikasi Risiko
Berdasarkan  hasil  penetapan  hasil  identifikasi  resiko  diperoleh  sebanyak  50 kejadian resiko yang terjadi di perusahaan dan dapat dilihat dari tabel sebagai berikut:
Tabel 1. Identifikasi Risiko Proses Bisnis  Kode (Ej) Kejadian Resiko (Risk Event) Rencana ( Plan ) E1 Kesalahan  penentuan part  number yang  efektif  sesuai  konfigurasi pesawat E2 Akurasi demand forecast kurang tepat E3 Perubahan demand forecast ataupun  jadwal  produksi  yang  menurun drastis E4 Tingginya permintaan material di luar planning awal E5 Adanya perbedaan data stok secara sistem dan aktual barang E6 Kesalahan ordering (kuantitas maupun spesifikasi barang yang dipesan) E7 Sejumlah  material unmove dari  gudang  dan  belum  ada  rencana penggunaan dalam waktu dekat
Sumber ( Source )
E8 Keterlambatan pembuatan RFQ ( Request for Quotation ) ke supplier E9 Keterlambatan mereview RFQ ( Request for Quotation ) oleh supplier E10 Kesalahan pengiriman barang oleh supplier E11 Keterlambatan proses approval PO E12
Tertundanya pembayaran invoice ke supplier E13
Putusnya kontrak Component Pooling dengan vendor E14 Tingginya metode pembayaran material dengan skema Cash in  Advance (CIA) E15 Lead time pemenuhan material &  component untuk proyek maintenance yang panjang E16 Kekurangan suplai material dan komponen Operasi produksi ( Make To Order ) E17 Produk rusak atau Beyond Economical Repair (BER)
E18 Terbatasnya stok material dan komponen ( EXP, REP, ROT ) untuk proses maintenance
E19 Terbatasnya allotment komponen untuk pendukung kegiatan operasional, karena pengurangan kebijakan allotment oleh customer
E20 Sejumlah material shelf life expired dan tidak bisa digunakan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Proses Bisnis  Kode (Ej) Kejadian Resiko (Risk Event) E21 Keterlambatan proses produksi E22 Lini produksi berhenti/ Downtime E23 Perubahan schedule produksi karena urgent order E24 Produksi ada masalah kualitas E25 Sejumlah capability component shop downgrade E26 Komponen dalam status Work in Process (WIP) cukup banyak E27 Tertundanya proses perbaikan peralatan produksi yang rusak Pengiriman (Delivery) E28 Distribusi komponen/material ke remote store di fasilitas cabang tertunda E29 Jumlah armada logistik terbatas E30 Kendala proses packaging material/komponen E31 Komponen/material dari luar negeri tertahan di provider export/import E32 Dokumen pengiriman / surat jalan salah E33 Barang diterima tidak sesuai PO, jenis ataupun kuantitasnya E34 Barang rusak ketika proses handling E35 Pengiriman terlambat ke unit produksi E36 Produk rusak selama transport E37 Dokumen pengiriman / customs clearance salah ataupun terlambat E38 Keterlambatan pembayaran Invoice tagihan pajak / Billing Duties &Tax E39 Pengiriman  material/komponen  dari  supplier  ditahan  karena  isu outstanding payment Pengembalian ( Return ) E40 Barang atau item yang di suplai salah E41 Barang kadaluwarsa atau expired saat diterima E42 Barang tidak lulus incoming inspection E43 Vendor/supplier diluar perusahaan menolak pengembalian produk cacat E44 Proses return untuk inhouse product memakan waktu karena isu SDM E45 Pengelolaan Contract Warranty claim tidak maksimal E46 Komponen unserviceable (U/S) menumpuk di gudang Cardex 3000
Pemeliharaan
& kepatuhan ( Enable ) E47 Jaringan IT terputus ( system down ) E48
MRP  auto  order diabaikan  oleh purchaser/material  planning )  dan dijalankan secara manual dengan konsep skala prioritas
E49 Jumlah Expert SCM di perusahaan berkurang E50
Pengembangan IT support untuk SCM tidak berjalan dengan baik Sumber : Hasil olah data
Adapun untuk penyabab resiko ( risk agent ) yang menjadi faktor utama pemicu terjadinya  resiko  yang  berhasil  digali  melalui  proses  wawancara  dengan  sejumlah sumber di perusahaan sebagaimana terangkum dalam tabel sebagai berikut:

## Tabel 2. Identifikasi Penyebab Risiko
Kode (Aj) Penyebab Resiko (Risk Agent) A1 Pengurangan  tenaga  kerja outsource dan  isu  sejumlah  pengunduran  diri  karyawan
( expert )
A2 Kelangkaan  material  di market karena  penurunan  produksi  dari  OEM  dan  tingginya permintaan dari customer A3 Supplier closed/shutdown A4 Ketergantungan pada satu supplier A5 Kesalahan input/entry data di SAP SWIFT A6
Penundaan transaksi secara system dengan menggunana SAP-SWIFT A7 Proses rutin stock opname yang tertunda akibat pandemi A8 Maraknya wacana cannibalism component karena isu finansial
A9 Perencanaa material EXP yg memiliki shelf life kurang akurat
A10 Birokrasi  pengadaan  material,  komponen  dan tools cukup  panjang,  melibatkan  level direksi
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Kode (Aj) Penyebab Resiko (Risk Agent) A11 Tingginya kegiatan storage / prolong maintenance A12 Sejumlah armada pesawat dari customer menjalani program perawatan khusus sebelum dikembalikan ke lessor A13 Utilisasi armada pesawat customer yang rendah A14 Pengurangan armada transportasi didalam internal perusahaan A15 Breakdown/Crash system IT A16 Line internet terputus A17 Komunikasi supplier tidak berjalan dengan baik A18 Spesifikasi item pembelian di PR tidak jelas A19 Adanya outstanding payment di vendor/supplier A20 Pengurangan alokasi dana untuk maintenance oleh customer A21 Keterbatasan alokasi dana untuk perbaikan perlengkapan dan peralatan A22 Adanya keterbatasan cash flow A23 Pengembalian fasilitas gudang di beberapa kantor cabang maintenance Sumber : Hasil olah data

## Analisis Risiko
Analisis  risiko  dalam  penelitian  ini  menggunakan  metode  HOR-1  untuk menentukan  sumber  risiko  mana  yang  diprioritaskan  untuk  dilakukan  tindakan pencegahan  ( preventive  action ).  Adapun  acuan  yang  digunakan  untuk  menetapkan prioritas tersebut adalah pada peringkat Aggregate Risk Potensials (ARP) yang dihitung dengan mempertimbangkan 3 faktor, yaitu occurrence, severity dan correlations.
............................................................................................................(1)
Keterangan :
= Probability of Occurance dari penyebab resiko j
= Severity of Impact jika kejadian resiko i terjadi
= korelasi antara penyebab resiko j dengan kejadian
Tahapan ini diawali dengan melakukan pemetaan pada proses bisnis SCM di PT. GMF  Aeroasia.  HOR  fase  1  digunakan  untuk  menentukan  sumber  risiko  mana  yang diprioritaskan  untuk  dilakukan  tindakan  pencegahan  ( preventive  action ).  Dalam penentuan  pemicu  risiko  / risk  agent mana  yang  terpilih  berdasarkan  penentuan peringkat  perhitungan Aggregate  Risk  Potensials (ARP),  maka  HOR-1  berfokus  pada penentuan peringkat pada ARP yang terdiri dari 3 faktor yaitu occurrence, severity dan interrelationship atau dengan kata lain fase ini berfokus pada proses identifikasi risiko yang meliputi risk agent serta risk event.
Perhitungan Aggregate  Risk  Potensials (ARP)  diperoleh  dari  hasil  perkalian probabilitas  sumber  risiko  dan  dampak  terkait  risiko  itu  terjadi.  Setelah  melakukan kalkulasi  korelasi  dan  melakukan  perhitungan Aggregate  Risk  Potensials (ARP), langkah  selanjutnya  dalam  metode  House  of  Risk  fase  1  yaitu  membuat  tabel  HOR1 dengan menggabungkan data kejadian risiko, agen risiko, korelasi dan hasil perhitungan ARP  ke  dalam  sebuah  tabel.  Berikut  pada  tabel  3  didapatkan  urutan  nilai Aggregate Risk Potensials (ARP) dari yang paling tinggi sampai yang paling rendah.
Hasil risk agent yang terpilih diolah dengan menggunakan model House of Risk fase  2  untuk  menentukan  aksi  mitigasi  yang  sebaiknya  dilakukan  dalam  rangka mereduksi kemunculan agen-agen risiko ini. Hasil peringkat ARP pada Tabel 3 menjadi input  bagi  proses  pengolahan  data  selanjutnya  yaitu  pada  penyusunan  HOR  fase  2 berikutnya.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Tabel 3. Tabel House of Risk (HOR) -1

## Sumber : Hasil olah data

## Evaluasi Risiko
Berdasarkan  hasil  nilai  ARP,  selanjutnya  diklasifikasikan  prioritas  agen  risiko dari  keseluruhan  risiko  yang  akan  diberikan  aksi  penanganan  sebagai  upaya  untuk meminimalisir  terjadinya  risiko.  Dari  hasil  nilai  ARP,  diklasifikasikan  prioritas  agen risiko dari keseluruhan risiko yang akan diberikan aksi penanganan sebagai upaya untuk meminimalisir terjadinya risiko menggunakan diagram Pareto 80:20 sebagaimana dapat
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10A11A12A13A14A15A16A17A18A19A20A21 A22 A23
E1 3 9
3
E2 3 3 4
E3
9 5 E4
9 9 4
E5 3 9 3
3 E6 1
3 2
E7 3 2 E8 3 9 9 1 E9 3 3 9 1 E10
1 3 9
2 E11 1 3 9 2
E12
3 9 9 4 E13
9 3 9 5 E14 9 4 E15 3 1
3
3 9 3 E16
9 9 3
E17
3 3 4
E18 3
9 3 9 4 E19 9 3 E20 3 3 9
3 E21
3 9 3
E22 3 9 9 4 E23
3 2 E24 3 9 3 E25 3 9 3
E26 3 9 3 E27 1 9 2
E28
3 3 9 9 2 E29 3 3 3 E30 1 3 3 E31 9 9 2 E32 3 9 2
E33
3 9 2 E34 3 2 E35 3 3 2 E36 1 1 E37 1 3 E38 9 4 E39 9 3 E40 9 1 3 2
E41
1 3 3 1 E42 1 9 1 E43 3 3 2 E44 3 2 E45 3 3 E46 3
3 3 9 4 E47 3 9 9 3 E48 3 9 3 E49 9 3
E50 9 2 3 4 3 3 2 2 2 4 2 4 5 5 4 3 2 2 2 1 4 3 3 4 3
321 212 138 30 200 116 44 64 26 220 200 235 364 75 26 16 62 52 784 300 309 1816 84
5 10 13 21 11 14 20 17 22 9 12 8 3 16 23 24 18 19 4 2 7 6 1 Priority Rank of Agent j
Severity of Risk (Si) Risk Agent (Aj) Occurance of Agent-Oj Process Code (Ej) Rencana ( Plan ) Sumber ( Source ) Operasi produksi ( Make To Order ) Pengembalian ( Return )
Pemeliharaan
& kepatuhan ( Enable ) Pengiriman ( Delivery )
Agregate Risk
Potential-ARPj
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
dilihat  pada  Gambar  1  dibawah.  Kumulatif  lebih  dari  80%  dieliminasi  dan  yang  ada dibawah  80%  akan  digunakan  sebagai  input  HOR  fase  2.  Sesuai  dengan  ketentuan tersebut,  maka risk  agent yang  akan  dijadikan  prioritas  untuk  dilakukan  tindakan pencegahan ( preventive action ) didapatkan sebanyak 9 risk agents .
Gambar 1. Diagram Pareto Peta Resiko SCM PT GMF Aeroasia, Tbk Sumber : Hasil olah data
Tabel 4. Hasil Output HOR-1
Rank Code Risk Agent 1 A22 Adanya keterbatasan cash flow 2 A19 Adanya outstanding payment di vendor/supplier
3 A13 Utilisasi armada pesawat customer yang rendah
4 A1 Pengurangan  tenaga  kerja outsource dan  isu  sejumlah  pengunduran  diri  karyawan ( expert )
5 A21 Keterbatasan alokasi dana untuk perbaikan perlengkapan dan peralatan
6 A20 Pengurangan alokasi dana untuk maintenance oleh customer 7 A12 Sejumlah  armada  pesawat  dari  customer  menjalani  program  perawatan  khusus sebelum dikembalikan ke lessor 8 A10 Birokrasi  pengadaan  material,  komponen  dan  tool  cukup  panjang,  melibatkan  level direksi 9 A2 Kelangkaan material di market karena penurunan produksi  dari  OEM dan tingginya permintaan dari customer
Sumber : Hasil olah data

## Analisis Respon terhadap Risiko
Berdasarkan  output  dari  HOR  1  dan  perhitungan  ARP,  sebanyak  9 risk  agent menjadi  pemicu  terjadinya  risiko  SCM  di  PT.  GMF  Aeroasia.  Selanjutnya House  of Risk (HOR)- 2 berfokus pada penentuan tindakan yang akan dilakukan terlebih dahulu
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
dengan  mempertimbangkan  tingkat  efektifiktas  serta  tingkat  kesulitan  dari  masing- masing Preventive Action (PA) tersebut untuk dilakukan.
Tabel 5. Daftar Preventive Action (PA j ) Code (PAj) Preventive Action PA 1 Kebijakan alokasi pembayaran vendor/supplier dengan skala prioritas
PA 2 Eliminasi bisnis proses yang tidak efisien ( business process re-engineering )
PA 3 Mengurangi pos pengeluaran perusahaan yang tidak menghasilkan revenue
PA 4 Percepatan  proses  penagihan  ( invoice )  setiap  pekerjaan  yang  sudah  diselesaikan  kepada customer
PA 5
Kerjasama  dengan  lembaga  pembiayaan  untuk  mendapatkan  skema  pembiayaan  terbaik guna mendukung keberlangsungan operasional
PA 6 Meningkatkan  jumlah  customer  jangka  pendek  pihak  ketiga  (non  afiliasi)  yang  memiliki history pembayaran lancar PA 7 Re-negosiasi dengan vendor/supplier terkait dengan skema pembayaran outstanding PA 8
Re-negosiasi  kembali  kontrak  kerja  jangka  panjang  (PBTH)  dengan  mempertimbangkan minimal utilisasi pesawat
PA 9 Pengajuan konsep kerjasama maintenance TMB untuk beberapa item pekerjaan yang tidak ter- cover dalam kontrak PBTH
PA 10 Pengembangan special retention program untuk karyawan (expert) berbasis non FIN PA 11 Re-alokasi karyawan ke beberapa fungsi yang membutuhkan
PA 12 Pendekatan kepada customer untuk peningkatan alokasi maintenance budget
PA 13
Pembuatan  standar  prosedur  untuk  mengakomodir  skala  prioritas  berdasarkan  dampak terhadap operasional
PA 14 Menjalin  kerjasama  dengan vendor/supplier serta  OEM  untuk  menjamin  ketersediaan material dan komponen
PA 15 Menjaga  ketersediaan Brake  Down  Part (BDP) untuk  menunjang  keberlangsungan operasional inhouse capability product
Sumber : Hasil olah data
Setiap  preventive  action  yang  direncanakan  dikalkulasi  nilai  total  efektifitas (TE k ) dan rasio efetifitas total (ETD k ) sesuai dengan rumusan berikut :
......................................................................................................(2) Keterangan :
=  Efektifitas  Total  ( Total  Effectiveness )  dari  masing-masing  tindakan mitigasi k
= Aggregate Risk Potential dari penyebab resiko j
=  Korelasi antara masing-masing tindakan mitigasi dan masing-masing penyebab resiko
= ...................................................................................................................(3)
Keterangan :
=  Rasio Efektifitas Total ( Total Effectiveness ) terhadap Tingkat  Kesulitan ( Difficulty )
=  Efektifitas Total ( Total Effectiveness ) dari masing-masing tindakan mitigasi k
=  Tingkat Kesulitan ( Difficulty ) dalam melakukan aksi mitigasi k
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Tabel 6. Tabel House of Risk (HOR)-2
Sumber: Hasil olah data
Pengukuran  rasio  efektifitas  atau  nilai  ETD  dengan  tujuan  untuk  mengetahui peringkat dari masing-masing variabel preventive action yang akan atau dapat dilakukan terlebih  dahulu  sesuai  dengan  tingkat  kemudahaan  dan  tingkat  efektifasnya.  Hasil pemeringkatan  PA  ditunjukkan  pada  tabel  di  atas  yang  menunjukkan  prioritas preventive  action /  tindakan  pencegahan  yang  harus  dilakukan  perusahaan  untuk memitigasi  munculnya  pemicu  risiko  ( risk  agent )  yang  menyebabkan  adanya  kejadian risiko ( risk event ).
Tabel 7. Peringkat Efektivitas Preventive Action
Rank Code (PAj) Preventive Action 1 PA 5 Kerjasama  dengan  lembaga  pembiayaan  untuk  mendapatkan  skema  pembiayaan terbaik guna mendukung keberlangsungan operasional 2
PA 1 Kebijakan alokasi pembayaran vendor/supplier dengan skala prioritas
3
PA 2 Eliminasi bisnis proses yang tidak efisien ( business process re-engineering )
4 PA 3 Mengurangi pos pengeluaran perusahaan yang tidak menghasilkan revenue 5
PA 6 Meningkatkan  jumlah customer jangka  pendek  pihak  ketiga  (non  afiliasi)  yang memiliki history pembayaran lancar 6
PA 7 Re-negosiasi dengan vendor/supplier terkait dengan skema pembayaran outstanding 7 PA 4 Percepatan  proses  penagihan (invoice )  setiap  pekerjaan  yang  sudah  diselesaikan kepada customer
8 PA 9 Pengajuan konsep kerjasama maintenance TMB untuk beberapa item pekerjaan yang tidak ter- cover dalam kontrak PBTH
9
PA 10 Pengembangan special retention program untuk karyawan ( expert ) berbasis non FIN
10 PA 12 Pendekatan kepada customer untuk peningkatan alokasi maintenance budget
11
PA 14 Menjalin kerjasama dengan vendor/supplier serta OEM untuk menjamin ketersediaan material dan komponen
12 PA 15 Menjaga  ketersediaan Brake  Down  Part (BDP)  untuk  menunjang  keberlangsungan operasional inhouse capability product
13 PA 8 Re-negosiasi kembali kontrak kerja jangka panjang (PBTH) dengan mempertimbangkan minimal utilisasi pesawat 14 PA 11
Re-alokasi karyawan ke beberapa fungsi yang membutuhkan
15 PA 13 Pembuatan  standar  prosedur  untuk  mengakomodir  skala  prioritas  berdasarkan dampak terhadap operasional
Sumber : Hasil olah data
PA 1 PA 2 PA 3 PA 4 PA 5 PA 6 PA 7 PA 8 PA 9 PA 10 PA 11 PA 12 PA 13 PA 14 PA 15
A1
9 3 321 A2 9 9 212
A10
3 220 A12 3
9
235
A13 3
9 364
A19 9 9 784 A20
9 9 300
A21 3 309
A22 9 9 9 3 9 9 1816
Total Effectiveness of Action k 59913 65376 32688 12306 117000 65376 28224 5460 16173 14445 3852 13500 1320
9540 9540 Degree of Difficulty Performing Action k 3 4 2 2 5 4 4 5 3 5 4 5 2 5 5 Effectiveness to Difficulty Ratio
19971 16344 16344 6153 23400 16344 7056 1092 5391 2889 963 2700 660 1908 1908 Rank of Priority 2 3 4 7 1 5 6 13 8 9 14 10 15 11 12 Code (Aj) Preventive Action (PA k ) Aggregate Risk Potentials (ARP j )
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81

## Analisis Kontrol dan Monitoring Risiko
Tahap  kontrol  dan  monitoring  dilakukan  sebagai  proses  dari  pengamatan  hasil impelementasi  dari  respon  risiko  yang  telah  disusun.  Dalam  proses  kontrol,  dilakukan pula pengukuran atau evaluasi terhadap efektifitas tindakan dari masing-masing respon risiko. Berikut pada tabel di bawah ini merupakan tindakan kontrol dan monitoring yang perlu dilakukan pada perencanaan penerapan tindakan mitigasi.
Tabel 8. Kontrol dan Monitoring Implementasi Preventive Action (PA)
PA Tanggung Jawab Peran Monitoring dan Tindakan Kontrol PA1 Director Finance VP Financial Management Accounting VP Financial Management   Accounting bekerjasama dengan unit produksi melakukan review terhadap skala prioritas untuk jumlah dan prioritas pembayaran  untuk menjamin ketersediaan cash dan material bisa berjalan dengan baik PA2 Dirut ( CEO ) VP Corporate Strategy Melalui  Direktorat corporate  startegy perusahaan melakukan  review  bisnis  process  dan  penyesuaian organisasi  ( right  sizing )  dengan  mempertimbangkan kondisi  bisnis  yang  dihadapi,  termasuk  optimalisasi sistem ERP yang dimiliki (SAP-SWIFT) PA3 Director Finance VP Financial Management Accounting Sejumlah pengeluaran non-revenue disesuaikan menurut kebutuhan operasional, seperti pengurangan/penundaan benefit dan fasilitas karyawan, pengurangan biaya facility dan lain sebagainya PA4 Dirut ( CEO ) VP Sales Marketing Memastikan bahwa setiap pekerjaan yang sudah selesai bisa  ditagihkan  dengan  segera  kepada  customer.  Input dari unit produksi terkait dengan bukti pekerjaan ( Dirty Finger  Print-DFP )  dan  tindak  lanjut  secara  sistem melalui SAP-SWIFT dijalankan dengan benar PA5 Director Finance VP Treasury Management Direktur  Finance  melalui  fungsi  VP Treasury management melaksanakan pendekatan kepada sejumlah lembaga pembiayaan dan pemodal untuk bisa mendapatkan  skema  pembiayaan/  penambahan  modal kerja yang bisa membantu keberlangsungan operasional SCM. PA6 Dirut ( CEO ) VP Sales Marketing Meningkatkan  promosi  dan  pendekatan  dengan customer pihak  ketiga  (non  afiliasi)  dalam  rangka memaksimalkan production capacity capability yang  dimiliki  dalam  rangka  menambah revenue bagi perusahaan PA7 Director Human Capital Corporate Affair VP Material Logistic Service Melakukan re-negosiasi terkait dengan adanya outstanding  payment yang  menjadi  penghalang  untuk proses  pengadaan  di vendor/supplier tertentu  dengan bekerjasama  dengan  tim corporate  strategy dan corporate legal PA8 Dirut ( CEO ) VP Sales Marketing Malakukan  re-negosiasi  dengan  pelanggan  jangka panjang  terhadap  situasi  yang  terjadi,  dalam  rangka penyesuaian kontrak yang bisa mengakomodir minimal utilisasi  pesawat,  sehingga  bisa  memberikan  solusi win-win antara perusahaan dan customer PA9 Dirut ( CEO ) VP Sales Marketing Memastikan  setiap  pekerjaan  yang  tidak  tercover dalam kontrak PBTH bisa ditagihkan kepada customer menggunakan skema TMB, mengingat cukup banyaknya  aktifitas  diluar  PBTH  kontrak  seperti prolong/storage, redelivery pesawat  kepada lessor dan lain sebagainya
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81

## Sumber : Hasil olah data

## Implikasi Manajerial
Berdasarkan  hasil  identifikasi  kejadian  risiko  ( risk  event )  pada  proses  bisnis SCM PT. GMF Aeroasia, Tbk  yang mengacu pada SCOR model versi 12 yang dibuat berdasarkan  pengelompokan  sumber-sumber  risiko  yang  menentukan  kerentanan  pada risiko SCM secara keseluruhan, didapatkan 50 kejadian risiko ( risk event ) antara lain 7 kejadian  risiko  dari  proses  perencanaan  SCM  ( planning ),  9  kejadian  risiko  dari  proses sumber  pengadaan  ( Source ),  11  kejadian  risiko  dari  proses  operasi  produksi  ( make  to order ),  12  kejadian  risiko  dari  proses  pengiriman  ( delivery ),  7  kejadian  resiko  dari proses pengembalian produk ( return ) dan 5 kejadian resiko dari proses pemeliharaan kepatuhan ( enable ), serta 30 pemicu risiko ( risk agent ).
Hasil  dari  model  HOR1  diolah  dengan  menggunakan  diagram  pareto  dan melalui  proses  wawancara  dengan  sejumlah  perwakilan  fungsi  SCM  diperusahaan dan didapatkan  9 risk  agent yang  akan  dijadikan risk  agent prioritas  untuk  dilakukan tindakan pencegahan ( preventive action ) sesuai dengan peringkat teratas, yakni:
A22   :  Adanya keterbatasan Cash Flow
A19   :  Adanya outstanding payment di vendor/supplier A13   :  Utilisasi armada pesawat customer yang rendah
A1   :  Pengurangan tenaga kerja outsource dan isu sejumlah
pengunduran diri karyawan ( expert )
A21   :  Keterbatasan alokasi dana untuk perbaikan perlengkapan dan peralatan PA Tanggung Jawab Peran Monitoring dan Tindakan Kontrol PA10 Director Human Capital Corporate Affair VP Human Capital Management Memastikan  bahwa  sejumlah SCM expert bisa dipertahankan  keterikatannya  terhadap  perusahaan melalui  program-program retention yang  tidak  terlalu banyak  mengeluarkan  biaya,  seperti  program  Direksi
Menyapa, Leader on Shop Floor dan lain sebagainya PA11 Dirut ( CEO ) Director Human Capital Corporate Affair Melakukan  review  terhadap  beban  kerja  unit  akibat penurunan  utilisasi  pesawat  serta  kebutuhan  tenaga kerja. Dengan demikian realokasi  karyawan ke fungsi- fungsi  tertentu  bisa  dijalankan  untuk  menjaga  agar tidak  terjadi  ganguan  di  sisi  operasional  akibat kekurangan manpower . PA12 Dirut ( CEO ) VP Sales Marketing Melalui unit sales  marketing , melakukan pendekatan kepada customer terkait  penigkatan  alokasi budget ,
melalui  penawaran  program  program  perawatan pesawat dengan skema yang menarik bagi customer PA13 Director Base Maintenance Director Line Maintenance PDCA Bisnis Director Base Maint  Line Maint PDCA bisnis direktorat produksi - line maintenance dan base  maintenance perlu  membuat  standar  skala prioritas  dalam  melakukan  alokasi  budget  dengan keterbatasan dana yang dimiliki oleh perusahaan PA14 Director Human Capital Corporate Affair VP Material Logistic Service Terus melakukan proses sourcin g kepada vendor/supplier dan  OEM  yang  memiliki  kemampuan financial  yang  kuat  dalam  rangka  menjalin  kerjasama jangka  panjang  untuk  penyediaan  material  dan komponen PA15 Director Base Maintenance VP Component Service Menjalin  kerjasama  dengan  OEM  atau  supplier  BDP komponen  untuk  menjaga  agar  operasional inhouse production di workshop perusahaan tetap bisa berjalan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
A20   :  Pengurangan alokasi dana untuk maintenance oleh customer A12  :  Sejumlah armada pesawat dari customer menjalani program perawatan khusus sebelum dikembalikan ke lessor A10  :  Birokrasi pengadaan material, komponen dan tool cukup panjang, melibatkan level direksi
A2   :  Kelangkaan material di market karena penurunan produksi dari
OEM dan tingginya permintaan dari customer
Kesembilan  agen  risiko  diatas  dianggap  memiliki  kontribusi  yang  signifikan  terhadap keberlangsungan proses SCM di perusahaan. Nilai ARP tertinggi sebesar 1816 oleh risk agent A22 dan ARP terendah bernilai 212 yaitu risk agent A2.
Hasil  dari  model  HOR2,  terdapat  15  tindakan  pencegahan  ( preventive  action ) yang  kemudian  dilakukan  perhitungan  nilai  ETD  ( Effectiveness  to  difficulty  ratio ). Selanjutnya  dilakukan  pemeringkatan  sesuai  nilai  ETD  tertinggi  hingga  terendah sebagai  dasar  untuk  penentuan  skala  prioritas  pelaksanaan preventive  action sesuai dengan  kemampuan  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  dan  tingkat efektivitasnya.
Dari  tujuan  penelitian  yang  dilakukan  ini  maka  dapat  menjawab  permasalahan dan  untuk  mengantisipasi  risiko  baru  terhadap  adanya  disrupsi  SCM  akibat  faktor internal (kamampuan finansial- cash flow ) dan faktor eksternal dalam hal ini adanya isu keterbatasan  produk  di  pasar  global  dengan  melakukan  strategi  manajemen  dalam mengelola  risiko  SCM  menggunakan  metode House  of  Risk dengan  memanfaatkan model SCOR termasuk didalamnya proses ‘ enable’.
Manajemen  perusahaan  PT.  GMF  Aeroasia,  Tbk  dalam  melakukan  segala bentuk  aktivitas  SCM  disarankan  untuk  dapat  tanggap  ( responsive )  dalam  melakukan inisiasi terhadap potensi-potensi risiko yang terjadi dengan melakukan risk and quality assessment dan  pengontrolan  terhadap  mitigasinya  guna  menjamin  agar  SCM  sebagai salah  satu  kunci  sukses  dari  operasional  perawatan  pesawat  terbang  bisa  berjalan dengan  baik  meskipun  kondisi  keuangan  dan  suplai  material/komponen  dari  pasar global sedang mengalami disrupsi akibat pandemi Covid-19.
Sesuai  dengan  hasil  penelitian  bahwa  resiko  terbesar  SCM  akibat  pandemi covid-19 adalah adanya keterbatasan cash flow , sehingga aliran cash dari perusahaan ke supplier/vendor menjadi  terhambat  dan  berimbas  kepada  terhambatnya  aliran material/komponen  dari supplier/vendor ke  perusahaan  dan  sebagai  akibatnya  banyak kegiatan  operasional  perawatan  pesawat  menjadi  terhambat  akibat  ketidaktersediaan material dan komponen. Pemanfaatan kemampuan perusahaan dalam industri perawatan melalui  peningkatan  kemampuan  dan  pengembangan  market  untuk  sektor  non  aviasi yang selama ini masih belum maksimal, seperti maksimalisasi potensi bisnis Industrial Gas  Turbine  Engine  (IGTE) bisa  menjadi  salah  satu  penopang revenue ketika  dunia aviasi mengalami tekanan seperti yang sedang terjadi saat ini.

## SIMPULAN
Sesuai  dengan  hasil  pembahasan  di  atas,  didapatkan  sejumlah  temuan  resiko SCM dan inisiatif untuk mitigasi resiko yang  didapatkan. Model HOR 12 membantu kita  menemukan  resiko  yang  memiliki  dampak  signifikan  serta  mengarahkan  untuk memaksimalkan  sumber  daya  yang  kita  miliki  untuk  fokus  kepada  Preventive  Action (PA) yang memberikan nilai rasio efektifitas tertinggi. Analisis terhadap disrupsi supply chain  memiliki  hasil  yang  sangat  beragam  karena  mengacu  pada  karakteristik  objek penelitian serta risiko yang ada pada berbagai titik aktivitas supply chain di dalamnya. Oleh  karena  itu,  hasil  dari  berbagai  kajian  mengenai  pengendalian  risiko  hanya  dapat dijadikan  sebagai  pertimbangan  dasar,  namun  tidak  dapat  diterapkan  secara  spesifik pada objek yang berbeda.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Penggunaan  “ enable ”  pada  penelitian  ini  dalam  evaluasi  SCM  dengan  model SCOR  didasari  kepada  kompleksitas  industri  MRO  yang  melibatkan  global  supply chain,  finansial  yang  tinggi  dan  regulasi  yang  ketat  sehingga  proses  " enable "  dirasa perlu untuk ditambahkan sebagai salah satu aspek yang harus dilihat potensi resikonya. Dari hasil evaluasi penelitian ini, “ enable ” dirasa mampu membantu menemukan resiko dan  penyebab  resiko  yang  muncul  dari  sisi  proses  yang  terkait  dengan  pembentukan, pemeliharaan  dan  pemantauan  informasi,  hubungan,  sumber  daya,  aset,  aturan  bisnis, kepatuhan, dan kontrak yang diperlukan untuk mengoperasikan supply chain, meskipun dari  hasil  akhir  penelitian  ini preventive  action lebih  banyak  berkaitan  dengan bagaimana  perusahaan  menjaga cash  flow supaya  bisa  mempertahankan  operasional dengan  baik.  Hal  ini  terjadi  karena  dalam  kasus  ini  sumber  disrupsi  lebih  banyak diakibatkan  oleh  isu  finansial  dan  faktor  eksternal.  Dengan  demikian  evaluasi  SCM dengan  melibatkan  “ enable ”  pada  model  SCOR  dirasa  tetap  diperlukan  pada  setiap immplementasinya.
Untuk  pengembangan  penelitian  lebih  lanjut,  perancangan  manajemen  risiko SCM  dalam  industri  MRO  dapat  juga  dikembangkan  dengan  beberapa  metode manajemen risiko lainnya seperti dengan ERM Committee of Sponsoring Organizations (COSO), Multi  Attribute  Failure  Mode  Analysis (MAFMA), Hazard  Identification (HAZID), Hazard  Operability (HAZOP), Hazard Identification and Risk Assessment (HIRA), atau dengan menambahkan parameter biaya dan benefit dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) atau metode lainnya yang sejenis.

## DAFTAR PUSTAKA
Arif, M. (2018). Supply chain management. Yogyakarta: Deepublish.
Asrol M, Marimin, Machfud, Yani M. 2018. Method and approach mapping of fair and balanced  risk  and  value-added  distribution  in  supply  chains:  a  review  and  future agenda. International Journal Supply Chain Management . 7 (5): 74-95
Careless, James 2021. How did the aerospace supply chain get so bad? And what can be done  to  improve  it. Aviation  Magazine .  Retreived  from  :  https://www.avm- mag.com/how-did-the-aerospace-supply-chain-get-so-bad-and-what-can-be-done- to-improve-it/.
Gracia,  O.,  Timotius,  F.  C.,  Teofilus,  T.,    Charly,  H.  (2020).  Adaptive  supply  chain management  under  severe  supply  chain  disruption:  evidence  from  Indonesia. Journal of Distribution Science , 18(11), 91–103.
Heizer,  Jay.,  Render,  Barry.,  Munson,  Chuck.  (2017). Operations  Management; Sustainability and Supply Chain Management . (12th ed.) USA: Pearson.
Handfield,  R.,  Sun,  H.  and  Rothenberg,  L.  (2020).  Assessing  Supply  Chain  Risk  for Apparel  Production  In  Low  Cost  Countries  using  Newsfeed  Analysis. Supply Chain Management , Vol. 25 No. 6, pp. 803-821. https://doi.org/10.1108/SCM-11- 2019-0423.
Macdonald, J. R.,  Corsi, T. M. (2013). Supply chain disruption management: severe events, recovery, and performance. Journal of Business Logistics , 34(4), 270–288. Merriam-webster.com. (2022). Meaning of disrupt. https://www.merriam- webster.com/dictionary/disrupt.
Mironescu,  R.  (2005).  Managementul  riscului  în  proiectele  finanțate  prin  programe europene. Annals of University of Oradea , 641–643.
Mishra, D., Sharma, R. R. K., Kumar, S., and Dubey, R.(2016), Bridging and buffering: Strategies  for  mitigating  supply  risk  and  improving  supply  chain  performance, International  Journal  of  Production  Economics ,  180,  183-197,  Available  from: https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.08.005.
Odunayo,  A.  O.,    Victor,  A.  C.  (2020).  COVID-19  and  Supply  Chain  Disruption:  A
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 2, 2022, 63 – 81
Conceptual  Review. Asian  Journal  of  Economics,  Business  and  Accounting ,  40– 47. https://doi.org/10.9734/ajeba/2020/v19i230301.
Pardjo,  Y.  A.  P.  (2017).  Panduan  Praktis  Manajemen  Risiko  Perusahaan.  Jakarta: Growing Publishing.
Pujawan,  P.  I.,    Geraldin,  L.  H.  (2009).  House  of  risk: a  model  for  proactive  supply chain  risk  management. Business  Process  Management  Journal ,  15(6),  953–967. https://doi.org/10.1108/14637150911003801.
Siahaan,  H.  (2013).  Manajemen  risiko-konsep,  kasus,  implemen.  Elex  Media Komputindo.
Treuner,  Felix.,  Hübner,  Denis.,  Baur,  Stephan.,    Wagner,  Stephan  M.  (2014).  A Survey  of  Disruptions  in  Aviation  and  Aerospace  SupplyChains  and Recommendations  for  Increasing  Resilience. Supply  Chain  management  Journal vol 14 (3), Dec-2014.
Ulfah,  Maria.,  Maarif,  Mohamad  S.,  Sukardi.,  Raharja,  Sapta.  (2016).  Analisis  dan Perbaikan  Manajemen  Risiko  Supply  Chain  Gula  Rafinasi  Dengan  Pendekatan House of Risk. Jurnal Teknologi Industri Pertanian 26 (1):87-103 (2016).
Vladut,  S.  I.  (2014).  Risk  management  and  evaluation  within  the  projects. Ecoforum , 3(1), 144–151.