## ANALISIS PENGARUH BUDAYA PERUSAHAAN, MOTIVASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MEDIASI
Oleh: Adi Neka Fatyandri 1)
Thea Evanglista br Surbakti 2) Universitas Internasional Batam 1,2) E-mail: adinekad2002@yahoo.com 1)
theaevanglista@gmail.com 2)

## ABSTRACT
The  goal  and  target  of  this  study  aims  to  evaluate  the  influence  of  corporate  culture, motivation, and leadership style on employee performance mediated by job satisfaction. The author used a quantitative technique with a sample size of 3 companies with a  total of 350 respondents. The author analyzed the data using the Statistical Program for Social Science (SPSS)  and  Smart  Partial  Least  Square  (Smart  PLS)  techniques.  The  study’s  results  show that corporate culture, motivation, and leadership style have a positive and significant effect on  employee  performance  with  job  satisfaction  as  a  mediating  variable.  To  create  good employee  performance,  it  is  important  to  pay  attention  to  how  a  company  creates  a  work culture, cooperation, motivation, and responsibility that makes the company continue to be committed to  developing human resource management,  especially factors that significantly influence  employee  performance,  so  that  the  company’s  goals  will  be  achieved  well  and improve the quality of employee performance.
Keywords: Organization Culture, Motivation, Leadership style, Job satisfaction, Employee performance

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengevaluasi  pengaruh  budaya  perusahaan,  motivasi,  dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja. Penulis menggunakan  teknik  kuantitatif  dengan  jumlah  sampel  dari  3  perusahaan  dengan  total responden yang dihasilkan sebanyak 350 responden. Penulis melakukan analisis data dengan menggunakan teknik Statistical Program for Social Science (SPSS) dan Smart Partial Least Square  (Smart  PLS).  Hasil  studi  menunjukkan  bahwa  budaya  perusahaan,  motivasi,  dan gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  dengan kepuasan  kerja  sebagai  variabel  mediasi.  Untuk  menciptakan  performa  kinerja  karyawan yang  baik,  maka  penting  untuk  memperhatikan  bagaimana  suatu  perusahaan  menciptakan budaya kerja, kerja sama, motivasi, dan adanya tanggung jawab yang membuat perusahaan terus  berkomitmen  untuk  mengembangkan  manajemen  sumber  daya  manusia,  terutama faktor-faktor  yang  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  sehingga  tujuan  dari perusahaan akan tercapai dengan baik serta meningkatkan kualitas kinerja karyawan. Kata  Kunci:  Budaya  Perusahaan,  Motivasi,  Gaya  Kepemimpinan,  Kepuasan  Kerja, Kinerja Karyawan.
1. PENDAHULUAN
Manajemen  sumber  daya  manusia, menurut (Dessler, 2000) adalah kebijakan atau praktik yang mengharuskan seseorang dalam posisi manajerial  yang  bertanggung  jawab
atas  bidang  sumber  daya  manusia secara individu. Sumber daya manusia harus dapat diatur atau dikelola secara profesional  agar  dapat  terjadi  suatu keseimbangan  antara  kebutuhan  atau kepentingan karyawan, harapan kemampuan  organisasi  perusahaan, dan  kebutuhan  sumber  daya  manusia yang unggul untuk keberhasilan perusahaan  (Mappamiring & Atestasi,
2020). Keseimbangan ini merupakan faktor  terpenting  dalam  kemampuan perusahaan  untuk  tumbuh  secara efektif  dan  mencapai  tujuannya. Karyawan  diharapkan  mampu  bekerja secara  efisien  dan  kompeten.  Ada pemahaman  bahwa  perkembangan dari  sebuah  perushaan    ditentukan oleh seberapa kuat uang atau modalnya,  serta  kinerja  manajemen sumber  daya  manusianya  (Aryati Arfah  &  Aditya  Halim  Perdana Kusuma  Putra,  2019).  Dalam  rangka mengikuti  era  globalisasi  seperti sekarang ini, tantangan atau permasalahan  dalam  persaingan  atau rivalry sering  ditemukan  sehingga banyak  menimbulkan  kegagalan  di banyak perusahaan.
Hampir  di  setiap  jenis  organisasi,
terdapat  persaingan,  dan  manajemen perusahaan  mengharapkan  atasan  dan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.  Pekerja  atau  karyawan dapat  dikatakan  sebagai  faktor  utama dalam  hal  produksi  yang  harus  selalu bergerak  dan  berubah,  mempunyai sebab,  perasaan,  dan  motivasi.  Jika pekerja  yang merupakan faktor utama suatu  produksi  senang  bekerja  dan memiliki  semangat  kerja  yang  tinggi, maka usaha pencapaian sebuah tujuan perusahaan  atau  organisasi  akan  lebih mudah untuk didapatkan. Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan motivasi  akan  dapat  menentukan  baik atau buruknya kinerja ataupun performa  dari  seorang  karyawan.
Studi sebelumnya (misalnya, (Nguyen et  al.,  2019);  (Suong  et  al.,  2019);
(Yang & Kim, 2018)) telah mengindikasi  bahwa  kepemimpinan memiliki  dampak  yang  signifikan terhadap aktivitas organisasi. Meningkatkan  daya  saing  perusahaan secara  terus  menerus  membutuhkan kepemimpinan yang unggul. Budaya organisasi adalah faktor lain yang terus-menerus terbentuk  di  lingkungan  perusahaan. Budaya  organisasi  merupakan  suatu kebiasaan  yang  ada  dalam  suatu perusahaan. Pola dan kebiasaan berbeda  dari  satu  organisasi  ke organisasi berikutnya. Budaya perusahaan  adalah  sebuah  alat  untuk asumsi  dan  keyakinan  mendasar  yang dipegang  oleh  personel  organisasi, yang  kemudian  dikembangkan  dan diturunkan untuk membantu organisasi mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal (Limaj
& Bernroider, 2019). Sebuah perusahaan  atau  organisasi  perlu membangun  budaya  yang  sekiranya akan  cocok  untuk  dijadikan  identitas perusahaan  dan  juga  sebagai  acuan dalam  bertindak  dan  berperilaku dalam pekerjaan sehari-hari.
Oleh  karena  itu  setiap  perusahaan memerlukan  sosok  manager  yang dapat membangun organisasi perusahaan, memimpin, memberi motivasi  dan  mengarahkan  setiap tenaga  kerja  yang  akan  bekerja ataupun  baru  bekerja  di  perusahaan untuk  dapat  dibina  dan  di  bimbing menjadi tenaga kerja perusahaan yang efisien  bagi  perusahaan  maupun organisasi  di  perusahaan  dengan demikian budaya organisasi perusahaan  akan  terbentuk,  sehingga akan  menjadi  sebuah  kultur  pada perusahaan tersebut. Gaya kepemimpinan  yang  fungsional  ialah saat  ia  dapat  menumbuhkan  motivasi ataupun  dorongan  semangat  kerja
pada bawahannya. Gaya kepemimpinan  bisa  diartikan  sebagai sebuah  cara  yang  dilakukan  oleh seorang  pemimpin  dalam  menarik minat  bawahan  untuk  lebih  dapat berbuat  atau  berusaha  dalam  rangka mencapai tujuan organisasi. Pemimpin harus  mampu  mendelegasikan  tugas dari pimpinan kebawahan dengan cara yang  baik  dan  mudah  dipahami,  jadi perlu diadakan pertemuan atau meeting  untuk  membahas  perihal problem  yang  tengah  terjadi  dan berkaitan dengan pencapaian target.
Untuk mencapai keberhasilan, beberapa  faktor  wajib  diperhatikan perusahaan  (Fitriastuti,  2013:103). Mengoptimalkan  kinerja  karyawan haruslah  menjadi  faktor  yang  utama. (Khan et al., 2018) menyatakan bahwa performa  dari  pekerja  atau  karyawan adalah  sebuah  kunci  untuk  meraih keberhasilan  suatu  perusahaan.  Sudah banyak usaha yang kerap dilaksanakan  perusahaan  agar  kinerja karyawan  senantiasa  terjaga  bahkan meningkat, seperti dengan melaksanakan
training untuk mengembangkan skill dan ability pekerja,  ataupun  dengan  memberikan fasilitas yang dapat membantu pekerjaan, atau juga dengan membangun suasana kerja yang menyenangkan,  dan  lain  sebagainya (Soha  et  al.,  2016).  Selain  itu,  demi senantiasa  menjaga  keoptimalan  dari kinerja  karyawan,  perusahaan  juga sangat diharuskan untuk melaksanakan  evaluasi  (Zhao  et  al.,
2020).  Evaluasi  dimaksudkan  sebagai sebuah kendali untuk dapat
memperbaiki  kualitas  kinerja  maupun kompetensi karyawan.
2. TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori Pada pembahasan ini bertujuan untuk melakukan pengujian  atas  pengaruh  budaya organisasi,  motivasi,  dan  gaya
kepemimpinan  sebagai  variabel independen terhadap kinerja karyawan sebagai variabel dependen  yang  dimana  kepuasan kerja  sebagai  variabel  mediasi. Budaya  perusahaan  bisa  diartikan dengan  seperangkat  nilai  (values), keyakinan (beliefs), asumsi (assumptions),  atau  norma  yang sudah  dijalankan  sejak  lama  dan telah disetujui serta diterapkan oleh seluruh  bagian  dari  perusahaan sebagai pedoman dalam bertingkah laku  dan  sebagai  alat  untuk memecahkan problem dalam perusahaan.  Budaya  perusahaan dapat  disebut  juga  dengan  budaya organisasi. Budaya perusahaan yang tangguh harus dapat mendorong tercapainya goal perusahaan, sebaliknya budaya yang  lemah  akan  memperlambat atau  bahkan  menghentikan  goal perusahaan.  Sebuah  perusahaan yang  memiliki  budaya  perusahaan yang  tangguh,  maka  akan  dianut juga  akan  sangat  diperjuangkan dan  juga  dipahami  bersama  secara teliti  dan  juga  mendalam  oleh sebagian besar para anggota perusahaan  (karyawan  perusahaan) (Suwaldiyana, 2021).
Menurut  (V.  Rivai,  2011) gaya  kepemimpinan  merupakan seperangkat  sifat  atau  tingkah  laku yang  digunakan  pimpinan  untuk mengenal divisi bawahan agar goal dari perusahaan dapat direalisasikan atau juga bisa
dijelaskan bahwa gaya kepemimpinan  merupakan  bentuk tingkah  laku  dan  strategi  yang disenangi atau sering sekali dilakukan  oleh  pemimpin.  Gaya kepemimpinan adalah bentuk tingkah  laku  yang  dilakukan  oleh pemimpin  baik  langsung  maupun tidak
langsung terhadap
bawahannya.
Selanjutnya untuk kepuasan
kerja, Menurut (Wani et al., 2018), kepuasan  kerja  seorang  individu tergantung pada karakteristik individu  dan  situasi  kerja.  (H.  A. Rivai  et  al.,  2019)  menyatakan bahwa  performa  ataupun  yang disebut  degan  kinerja  bukanlah sebuah  variabel  yang  mandiri melainkan sangat bergantung ataupun terkait dengan sifat individu  ,  juga  dipengaruhi  oleh keterampilan,  kemampuan  serta kepuasan  kerja  dan  kompensasi,.
Di  lain  kata,  kinerja  ditentukan oleh  lingkungan,  kemampuan  dan keinginan. Seorang karyawan tentunya  akan  merasa  nyaman  dan
memiliki tingkat  kesetiaan ataupun loyalitas  yang  baik  jika  disaat  dan dilingkungan  bekerja  karyawan tersebut merasakan perasaan kepuasan  kerja  seturut  dengan  apa yang diharapkan.
Dari  beberapa  faktor  yang telah  dijelaskan  diatas  maka  dapat dibentuklah menjadi  suatu  variabel yang  saling  berhubungan  dalam mempengaruhi suatu kinerja karyawan.  Maka  dari  itu  dapat ditentukan sebagai berikut
beberapa gabungan kerangka model  hubungan  antara  variabel independen,  mediasi  dan  dependen dari penelitian ini:

## Figure 1. Model of Research
3. METODE PENELITIAN

## A. Objek Penelitian
Pada  penelitian  ini  penulis mengambil  target  populasi  yaitu para  karyawan  yang  bekerja  di perusahaan manufaktur yang ada di
Batam, untuk lebih tepatnya perusahaan  manufaktur  di  daerah industrial Muka Kuning. Adapun  teknik  sampling
yang penulis gunakan pada penelitian  ini  adalah    dengan metode  non  probabilitas,  metode ini adalah pemilihan target sampling yang dimana tidak keseluruhan  dari  angka  populasi yang akan dijadikan sampel. Berikut data perusahaan yang akan dijadikan sampling penelitian.
No. Nama Perusahaan
Jumlah Karyawan 1 PT Schneider Batam 1030 2 PT Sumitomo Batam 1135 3 PT Philips Batam 1205 TOTAL 3370 Tabel 3.1 Tabel Nama Perusahaan Manufaktur dan Jumlah Sampel pada Daerah Muka
Kuning . Sumber: HRD (2021)
BUDAYA PERUSAHAAN
MOTIVASI GAYA KEPEMIMPINAN KEPUASAN KERJA KINERJA KARYAWAN H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7

## B. Teknik Pengumpulan Data
Pemilihan Perusahaan dipilih  secara  acak  dengan  jumlah 3  perusahaan.  Untuk  memperoleh hasil yang akurat digunakan sebuah tabel  seperti  gambar  diatas  dengan populasi yang dimiliki setiap perusahaan  dengan  jumlah  sample yang  dibutuhkan  sesuai  target penelitian  dan  penentuan  jumlah populasi  ditentukan  berdasarkan table  sample  populasi  Krecjie  and Morgan (Krejcie et al., 1996) yang menunjukkan  jika  dengan  jumlah total  populasi  sebanyak  3000 makan  jumlah  anggota  sample sebanyak 341 responden.

## C. Evaluasi Model i. Uji Outer Model
Didefinisikan  sebagai  suatu
pengukuran  ataupun  perhitungan yang  menilai  hubungan  dari  suatu indikator dengan variabel latennya. Model  outer  ini  memiliki  fungsi menilai  validitas  dan  reabilitas suatu  data  (Abdilah  dan  Hartono, 2015). Uji validitas adalah pengujian  dengan  tujuan  untuk dapat  digunakan  ke  penelitian berikutnya  ketika  saat  penyebaran kuesioner  sudah  akurat  hasilnya. Uji  reliabilitas  mempunyai  fungsi yang menilai konsistensi responden terhadap jawaban yang dipilih oleh responden.

## ii. Uji Validitas (AVE)
Alat  ukur  yang  digunakan untuk  menguji  akan  suatu  valid atau  tidak  valid  nya  hasil  dari kuesioner yang disebarkan. Kuesioner  akan  dikatakan  valid jika  alat  yang  digunakan  mampu mengukur variabel. Menurut
Ghozali, 2014 alat ukur ynag harus dilewati  adalah Average  Variance Extracted sebesar 0.5 minimal agar dikatakan  valid.  Setiap  instrument
yang  mencapai  nilai  minimal  yaitu 0.5  akan  memiliki  validitas  yang baik. iii. Uji Reliabilitas Pengujian ini menilai konsistensi responden  terhadap jawaban  yang  diberikan.  Menurut Ghozali, 2016 ketika suatu pertanyaan  dijawab  dengan  waktu yang  panjang  serta  tidak  ada berubah-ubah dapat dinyatakan jika kuesioner  tersebut  reliable.  Ada  2 cara  untuk  melakukan  pengujian reliabilitas  dalam  menentukan  alat ukurnya yaitu Cronbach Alpha dan Composite  Reliability .  Penggunaan Composite Reliability lebih disarankan  karena  nilai  tolak  ukur pengujiannya  lebih  tinggi  yaitu  >
0.7  dibanding  dengan Cronbach Alpha >  0.6.  maka  hasil  uji reliabilitas  lebih  baik Composite Reliability .
iv. Uji Cross Loading Adapun validitas diskriminan  yang  diukur  dari  hasil nilai cross loading setiap indikatornya.  Dasar  pengambilan keputusan untuk
validitas diskriminan  adalah  nilai  cross loading harus menghasilkan jumlah nilai  dengan  setiap  indikatornya pada suatu konstruknya harus lebih besar  dari  nilai  cross  loading indikator  pada  konstruk  lain  (Hair et al., 2011).

## v. Inner Model
Tujuan  dari  uji  ini  adalah untuk mengevaluasi hubungan atau pengaruh  dari  beberapa  variabel yang  dibuat  oleh  laten.  Hasil  dari uji  ini  adalah  suatu  kesimpulan korelasi atau hubungan antar variabel yang dapat berupa pengaruh  secara  langsung  (direct effect) dan tidak langsung (indirect effect).  Uji  inner  model  ini
dilakukan  dengan  menggunakan path  analysis  (analisis  jalur)  dan  R square (Lam et al., 2016) .
vi. Uji Direct Effect
(Pengaruh langsung) Pada pengujian ini, tujuannya adalah untuk mengetahui struktur suatu variabel tanpa mediasi.  Tujuan  pengujian  ini adalah  untuk  menyimpulkan  atau menilai  seberapa  besar  tingkat hubungan  yang  signifikan  yang terjadi  antara  variabel  independen dengan  variabel  dependen  secara langsung.  Untuk  melihat  korelasi antar  variabel  yang  mengikat  dan terikat,  dapat  dilihat  pada  tabel path  coefficients  dan  pada  kolom T-satistics  untuk  melihat  tingkat signifikansi  dari  korelasi  tersebut. (Ghozali  &  Latan,  2012).  Menurut Hair  et  al.  (2011)  Korelasi  atau hubungan akan dianggap signifikan jika nilai T-statistics yang dihasilkan  dari  data  yang  diolah melebihi angka 1,96 atau P-Values kurang dari angka 0,05.

## vii. Uji Indirect Effect

## (Pengaruh tidak langsung)
Menurut Ghozali dan Latan
(2012),  uji  analisis  ini  bertujuan untuk  menilai  atau  mengukur besarnya  pengaruh  antara  variabel laten terhadap variabel laten lainnya.  Selain  itu,  uji  ini  juga bertujuan untuk menilai atau menguji  tingkat  kecocokan  pada matriks  korelasi  atau  hubungan yang  didasarkan  pada  dua  model atau  lebih  sebagai  perbandingan. Dalam  pengujian  ini,  jika  hasil akhir tes memiliki nilai  T-statistics yang  lebih  dari  angka  1,96  atau nilai  P-Values  menunjukkan  nilai 0,05 ke bawah (Hair et al., 2011) viii. Uji Goodness of Fit (GoF) Uji  ini  adalah  suatu  indeks  untuk
menilai  atau  mengukur  baik ataupun  tidak  baiknya  suatu model  yang  diuji.  Dengan  nilai Goodness  of  Fit  (GoF)  yang semakin  tinggi  mempunyai  arti bahwa  model  yang  dihasilkan sudah  baik.  Jika  hasil  uji  ternyata menunjukkan  nilai  GoF  dengan angka  melebihi  0.10  maka  itu dapat  dinyatakan  sebagai weak atau  lemah,  jika  hasil  uji  ternyata menunjukkan angka yang melebihi 0.25 maka dapat diklasifikasikan  sebagai moderate atau sedang dan jika ternyata hasil uji  menunjukkan  angka  nilai melebihi  atau  pun  sama  dengan 0.36  maka  dapat  diklasifikasikan sebagai  kuat  atau strong (Ghozali
& Latan, 2012)
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Data  yang  telah  dikumpulkan bersifat  kuantitatif,  yaitu  berupa  angka. Data tersebut akan dianalisis menggunakan  SPSS  dan  PLS.  Metode kuantitatif  digunakan  untuk  memperoleh informasi  yang  luas  dari  populasi  dan menguji  hipotesis  yang  akan  diteliti. Peneliti  melakukan  penyebaran  kuesioner secara  langsung  terhadap  responden  yang memenuhi  kualifikasi  yang  dibutuhkan. Kuesioner yang didistribusikan didasarkan pada  tabel  sample  populasi  Krecjie  & Morgan  yang  menunjukkan  bahwa  jika jumlah  total  populasi  sebanyak  3000, maka  jumlah  anggota  sampel  sebanyak 341  responden  (Krejcie  et  al.,  1996), penulis  mentargetkan  jumlah  responden sebanyak 350 responden.

## i. Statistik Deskriptif
Berikut  merupakan  data  statistik secara  umum  dari  keseluruhan  data sampel  penelitian  dari  perusahaan manufaktur  berdasarkan  jumlah  objek perusahaan  yang  dijadikan  penelitian, sebagaimana  dapat  dilihat  pada  tabel 4.1
Tabel 4.1: Tabel Pendistribusian Kuesioner Keterangan Jumlah Kuesioner yang disebarkan 350 Kuesioner tidak kembali 0 Kuesioner tidak lengkap 0 TOTAL 350 Sumber data primer diolah (2022) ii. Uji Outer Model Hasil Outer loadings adalah indikator atau penanda yang menunjukkan tingkat validitas pertanyaan yang disebarkan melalui kuesioner. Nilai yang dapat dikatakan  valid  pada  uji  ini  adalah
yang  berada  pada  kisaran  0,6-0,7 (untuk penelitian confirmatory) dan >0,7 (untuk penelitian yang bersifat  exploratory).  Dari  data yang  sudah  dikumpulkan,  dapat dilihat  pada  tabel  4.2  bahwa  setiap variabel valid. Tabel 4.2: Hasil Uji Outer Loadings Budaya perusahaan Motivasi Gaya kepemimpinan Kepuasan kerja Kinerja karyawan M.1 0.936 M.2 0.942 M.3 0.934 M.4 0.933 M.5 0.915 M.6 0.919 X1.1 0.870 X1.2 0.889 X1.3 0.877 X1.4 0.863 X1.5 0.839 X2.1 0.957 X2.2 0.972 X2.3 0.956 X2.4 0.960 X2.5 0.958 X3.1 0.836 X3.2 0.971 X3.3 0.968 X3.4 0.967 X3.5 0.957 X3.6 0.951 X3.7 0.715 Y.1 0.936 Y.2 0.944
2)
Y.3 0.939 Y.4 0.932 Y.5 0.917 Y.6 0.918 Sumber: Data primer diolah PLS (2022) iii. AVE Untuk  dapat  membuktikan bahwa  setiap  variabel  yang  di  uji itu  valid  maka  setiap  angka  atau pun  tingkatan  dan  akurasi  setiap instrumen diwajibkan untuk
melebihi  angka  atau  pun  nilai average  variance  extracted  (AVE)
yang  ada  pada  angka  0,5  (Hair  et al.,  2011).  Pada  Tabel  4.3  telah
disajikan  hasil  dari  uji  dari  data yang  telah  penulis  dapatkan.  Tabel ini  menyuguhkan  informasi  bahwa setiap  variabel  telah  melebihi angka  nilai  dari  persyaratan  yang diharuskan  yakni  0,5  dan  dapat dinyatakan  sebagai  valid.  Adapun banyaknya pertanyaan yang penulis sebarkan pada semua variabel ialah sebanyak 29 pertanyaan. Tabel 4.3: Hasil Uji Average Variance Extracted (AVE) Average Variance Extracted (AVE) Keterangan Budaya perusahaan 0.753 Valid Motivasi 0.923 Valid Gaya kepemimpinan 0.835 Valid Kepuasan kerja 0.865 Valid Kinerja karyawan 0.867 Valid Sumber: Data primer diolah PLS (2022) iv. Uji Reliabilitas Untuk  menentukan  sejauh mana  tingkat  konsisten  responden terhadap pertanyaan, diperlukan uji reliabilitas. Hasil uji tersebut
mampu  memberikan  kesimpulan akan  validnya  suatu  data  sesuai dengan  standar  nilai  reliabilitas yang  ditentukan.  Menurut  Ghozali
(2016),  guna  menilai  apakah  suatu variabel  reliabel  atau  tidak,  maka diwajibkan  hasil  uji  melebihi  nilai composite
reliability yang mempunyai angka minimal sebesar 0,7 atau dengan Cronbach Alpha >
0,6.  Dari  hasil  uji  tersebut,  dapat disimpulkan bahwa semua variabel reliabel. Tabel 4.4: Hasil Uji Reliabilitas Cronbach Alpha Composite Reliability  Keterangan Budaya perusahaan 0.918 0.938 Reliable Motivasi 0.979 0.984 Reliable Gaya kepemimpinan 0.966 0.972 Reliable Kepuasan kerja 0.969 0.975 Reliable Kinerja karyawan 0.969 0.975 Reliable Sumber: Data primer diolah PLS (2022) v. Uji Cross Loading Uji cross loading digunakan untuk menunjukkan korelasi sebuah  variabel  dengan  variabel lainnya.  Nilai  cross  loading  yang
dapat  diterima  adalah  jika  nilai suatu  variabel  terhadap  dirinya sendiri adalah yang tertinggi dibandingkan dengan korelasi variabel itu dengan variabel
lainnya.  Dapat  dilihat  pada  tabel 4.5  bahwa  korelasi  suatu  variabel dengan  dirinya  sendiri  pada  setiap variabel  sudah  memenuhi  kriteria
yaitu  paling  tinggi  dibandingkan dengan korelasi variabel itu dengan variabel  lain.  Sehingga  semua variabel dibawah adalah valid. Tabel 4.5: Hasil Uji Cross Loadings Budaya perusahaan Motivasi Gaya kepemimpinan Kepuasan kerja Kinerja karyawan M.1 0.467 0.383 0.405 0.936 0.481 M.2 0.454 0.349 0.340 0.942 0.470 M.3 0.460 0.335 0.357 0.934 0.467 M.4 0.448 0.381 0.359 0.933 0.449 M.5 0.447 0.383 0.359 0.915 0.444 M.6 0.463 0.385 0.375 0.919 0.449 X1.1 0.870 0.341 0.412 0.396 0.374 X1.2 0.889 0.322 0.369 0.487 0.387 X1.3 0.877 0.311 0.375 0.412 0.388 X1.4 0.863 0.307 0.337 0.426 0.330 X1.5 0.839 0.273 0.369 0.402 0.373 X2.1 0.377 0.957 0.432 0.390 0.419 X2.2 0.350 0.972 0.404 0.381 0.414 X2.3 0.324 0.956 0.367 0.387 0.416 X2.4 0.322 0.960 0.370 0.374 0.410 X2.5 0.347 0.958 0.410 0.375 0.401 X3.1 0.448 0.353 0.836 0.400 0.348 X3.2 0.410 0.404 0.971 0.376 0.373 X3.3 0.409 0.403 0.968 0.362 0.368 X3.4 0.394 0.393 0.967 0.388 0.396 X3.5 0.396 0.403 0.957 0.366 0.372 X3.6 0.394 0.396 0.951 0.383 0.394 X3.7 0.205 0.231 0.715 0.095 0.105 Y.1 0.421 0.411 0.404 0.490 0.936 Y.2 0.390 0.382 0.340 0.472 0.944 Y.3 0.401 0.369 0.357 0.478 0.939 Y.4 0.386 0.409 0.353 0.444 0.932 Y.5 0.386 0.410 0.352 0.434 0.917 Y.6 0.402 0.414 0.372 0.443 0.918 M.1 0.467 0.383 0.405 0.936 0.481 Sumber : Data primer diolah PLS (2022) vi. Uji Direct Effect Pengujian direct effect dilakukan untuk menunjukkan hubungan  langsung  antar  variabel tanpa  mediasi,  yaitu  langsung antara satu variabel dengan
variabel lainnya. Pengujian
dikatakan  signifikan  jika  hasil  P
values  yaitu  0.05  ke  bawah  atau pun  nilai  T  Statistics  yang  harus melampaui  angka  1,96  (Ghozali, 2013).  Dapat  dilihat  dari  tabel  4.6 bahwa  setiap  variabel  memiliki hubungan yang positif dan signifikan  terhadap  satu  sama  lain.
Tabel 4.6: Hasil Uji Direct Effect
T Statistics P Values Keterangan Budaya Organisasi -> Kepuasan Kerja 5.709 0.000 Signifikan Budaya Organisasi -> Performa Karyawan 2.510 0.012 Signifikan Motivasi -> Kepuasan Kerja 3.304 0.001 Signifikan Motivasi -> Performa Karyawan 3.306 0.001 Signifikan Gaya Kepemimpinan -> Kepuasan Kerja 2.656 0.008 Signifikan Gaya Kepemimpinan -> Performa Karyawan 2.015 0.044 Signifikan Kepuasan Kerja -> Performa Karyawan 3.606 0.000 Signifikan Sumber: Data primer diolah PLS (2022) vii. Uji Indirect Effect Pengujian efek tidak langsung  ini  digunakan  untuk melihat  hubungan  antara  variabel yang dimediasi oleh variabel mediasi.  Pengujian  ini  dianggap
signifikan  jika  nilai  P  kurang  dari 0,05  atau  nilai  T  statistik  lebih besar  dari  1,96  (Ghozali,  2013). Oleh karena itu, dapat disimpulkan dari  tabel  4.7  bahwa  semua variabel signifikan..
Tabel 4.7: Hasil Uji Indirect Effect T Statistics P Values Keterangan Budaya perusahaan -> Kinerja karyawan 2.951 0.003 Signifikan Motivasi -> Kinerja karyawan 2.489 0.013 Signifikan Gaya kepemimpinan -> Kinerja karyawan 2.096 0.037 Signifikan Sumber: Data primer diolah PLS (2022) viii. Uji Goodness of Fit Untuk mengevaluasi seberapa baik model yang digunakan,  kita  dapat  melihat nilai  R  square  adjusted  atau  R square.  Nilai  ini  menunjukkan seberapa kuat prediksi dari model struktural.  Dalam  tabel  4.8,  nilai R square adjusted untuk Kepuasan  kerja  adalah  0,510,
yang  berarti  bahwa  variabel independen seperti
budaya perusahaan,  motivasi,  dan  gaya kepemimpinan dapat menjelaskan
51%  dari  variabel  Kepuasan kerja,  sedangkan  49%  sisanya
dijelaskan oleh variabel lain yang tidak  terdapat  dalam  model.
Demikian  pula,  nilai  R  square adjusted  untuk  kinerja  karyawan adalah  0,539,  yang  berarti  bahwa variabel independen seperti budaya perusahaan, motivasi, dan gaya kepemimpinan dapat
menjelaskan  53,9%  dari  variabel kinerja karyawan, sedangkan 46,1%  sisanya  dijelaskan  oleh variabel  lain  yang  tidak  terdapat dalam  model.  Nilai  R  square adjusted  di  atas  0,50  dianggap kuat.
Tabel 4.8: Hasil Uji Goodness of Fit R Square Adjusted R Square Keterangan Kepuasan kerja 0.510 0.518 Kuat Kinerja karyawan 0.539 0.547 Kuat Sumber: Data primer diolah PLS (2022) 5. SIMPULAN Adapun  tujuan  dari  analisa  yang  diuji
yakni untuk mengetahui dan
memahami bagaimana budaya
perusahaan, motivasi dan gaya kepemimpinan
mempengaruhi terhadap kinerja karyawan yang dimediasi  oleh  kepuasan  kerja  pada objek penelitian yang sudah ditentukan.  Pada  penelitian  yang dilakukan    dapat  disimpulkan  bahwa semua  variabel  memiliki  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  satu sama lain. Untuk menciptakan performa kinerja karyawan yang baik, maka  penting  untuk  memperhatikan bagaimana suatu perusahaan menciptakan  budaya  kerja,  motivasi, dan  kepemimpinan  yang  baik  untuk mengembangkan  manajemen  sumber daya  manusia,  sehingga  tujuan  dari perusahaan akan tercapai  dengan baik serta  meningkatkan  kualitas  kinerja karyawan.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Aryati  Arfah,  &  Aditya  Halim  Perdana Kusuma  Putra.  (2019).  Analysis  of Productivity  and  Distribution  of Female  Workers  in  FB’s  Industries. Journal  of  Distribution  Science ,
17 (3),
31–39. https://doi.org/10.15722/jds.17.3.201
903.31
BPS  Kota  Batam.  (2020).  Berita  Resmi Statistik. Bps.Go.Id , 19 (27), 1–8.
Dessler,  G.  (2000).  Human  resource. Kybernetes ,
29 (3), 16. https://doi.org/10.1108/k.2000.06729
cae.004
Khan,  M.  A.  S.,  Jianguo,  D.,  Hameed,  A. A., Mushtaq, T. U.  L.,  & Usman, M. (2018). Affective commitment foci as parallel  mediators  of  the  relationship between  workplace  romance  and employee  job  performance:  a  cross- cultural  comparison  of  the  People’s Republic  of  China  and  Pakistan.
Psychology  Research  and  Behavior Management , 11 , 267–278.
https://doi.org/10.2147/PRBM.S1685
42
Krejcie,  R.,  V.Morgan,  &  W.,  D.  (1996). (1970) “Determining sample Size for

## Research Activities”, Educational and
Psychological
Measurement.
International  Journal  of  Employment Studies , 18 (1), 89–123.
Lam, A. Y. C., Lau, M. M., & Cheung, R.
(2016).  Modelling  the  Relationship among Green Perceived Value, Green Trust,  Satisfaction,  and  Repurchase
Intention of Green Products. Contemporary Management Research , 12 (1), 47–60. https://doi.org/10.7903/cmr.13842
Limaj, E., & Bernroider, E. W. N. (2019).
The  roles  of  absorptive  capacity  and cultural  balance  for  exploratory  and exploitative  innovation  in  SMEs. Journal of Business Research , 94 (September 2016), 137–153. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017 .10.052 Mangkunegara,  A.  P.,  &  Octorend,  T.  R. (2015).  Effect  of  Work  Discipline, Work Motivation and Job Satisfaction on Employee Organizational
Commitment  in  the  Company  (Case Study  in  PT.  Dada  Indonesia).
Universal  Journal  of  Management , 3 (8),
318–328. https://doi.org/10.13189/ujm.2015.03 0803 Mappamiring,  M.,  &  Atestasi,  /.  (2020).
Can  work  experience  and  auditor independence  improve  the  quality  of audit opinion? Jurnal Ilmiah Akuntansi , 3 (2), 150–155. https://doi.org/10.33096/atestasi.v3i2.
591
Nguyen,  V.  D.,  Dinh,  Q.  D.,  Ha,  M.  T.,
Quang, B. H., & Boyce, P. C. (2019). A  new  species  of  Anadendrum (Araceae –  anadendreae)  from Vietnam. Blumea:  Journal  of  Plant Taxonomy  and  Plant  Geography , 64 (2),
190–193.
https://doi.org/10.3767/blumea.2019. 64.02.11
Rivai,  H.  A.,  Reza,  D.  Y.,  &  Lukito,  H. (2019). Distributive  Justice,  Job Satisfaction and Organizational
Commitment as Antecedents of
Employee  Performance:  A  Study  in Indonesia  National  Health  Insurance
Workers . 100 (Icoi), 670–676.
https://doi.org/10.2991/icoi-
19.2019.117
Rivai,  V.  (2011). Manajemen  Sumber Daya  Manusia  untuk  Perusahaan: dari  Teori  ke  Praktik .  Raja  Grafindo Persada.
Sarwani,  S.  (2017).  the  Effect  of Compensation and Work Environment on Work Discipline and Performance of Mini Mart Employees in  Denpasar  City. Sinergi :  Jurnal
Ilmiah Ilmu Manajemen , 6 (2), 60–71. https://doi.org/10.25139/sng.v6i2.82 Siagian,  S.  P.  (1985). Administrasi Pembangunan . Bumi Aksara. SISWANTO,  S.,  MAULIDIYAH,  Z.,  & MASYHURI,  M.  (2021).  Employee Engagement and Motivation as Mediators  between  the  Linkage  of
Reward with Employee Performance.
Journal of Asian Finance, Economics and Business , 8 (2), 625–633. https://doi.org/10.13106/jafeb.2021.v ol8.no2.0625
Soha,  H.  M.,  Osman,  A.,  Salahuddin,  S.
N.,  Abdullah,  S.,  &  Ramlee,  N.  F.
(2016).  The  Relationship  of  Work
Influence,  Sense  of  Community  and Individual Spirituality towards Organizational Performance. Procedia  Economics  and  Finance , 35 (October 2015), 591–596. https://doi.org/10.1016/s2212-
5671(16)00072-1
Suong, H. T. T., Thanh, D. D., & Dao, T.
T.  X.  (2019).  The  impact  of leadership  styles  on  the  engagement of cadres, lecturers and staff at public universities - Evidence from Vietnam. Journal of Asian Finance, Economics and Business , 6 (1), 273–280.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2019.v ol6.no1.273 Suwaldiyana, S. (2021). The Increasing of
Employee Performance Through Discipline, Motivation, and
Organizational  Culture. Innovation Research Journal , 2 (1), 65.
https://doi.org/10.30587/innovation.v 2i1.2398 Wani, C. E., Adam, M., & Majid, M. S. A. (2018). The  Mediated  Effect  of  Job Satisfaction  on  the  Relationships between  Leadership  Effectiveness  , Organizational  Support  ,  Working Environment  and  Ability :  The  Case of  State-Owned  Electricity  Company in Indonesia . 20 (9), 68–74.
https://doi.org/10.9790/487X- 2009066874
Winardi.  (2000). Kepemimpinan  dalam Manajemen . Rineka Cipta. Wursanto.  (1987). Etika  Komunikasi Kantor . Konisius.
Yang,  H.  C.,  &  Kim,  Y.  E.  (2018).  The effects of corporate social responsibility  on  job  performance: Moderating effects of authentic leadership  and  meaningfulness  of work. Journal  of  Asian  Finance, Economics  and  Business , 5 (3),  121–
132.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2018.v ol5.no3.121 Zhao,  N.,  Liu,  Y.,  Mi,  W.,  Shen,  Y.,  & Xia, M. (2020).
Operation Management in the Container Terminal. Digital  Management  of Container  Terminal  Operations ,  47– 73.  https://doi.org/10.1007/978-981-
15-2937-5_2 Ghozali. (2016). Aplikasi Analisis
Multivariete  Dengan  Program  IBM SPSS.  Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.