Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 105
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN NEED FOR

## ACHIEVEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN PDAM KOTA

## MALANG
Dwi Yulis Susanto yulissusanto76@gmail.com Universitas Gajayana Malang

## Abstrak
Penelitian  ini  menguji  tentang  hubungan  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  need  for  achevement  terhadap  kinerja karyawan  pada  PDAM  Kota  Malang.  Penelitian  ini  dilakukan  di PDAM Kota Malang. Populasi dari penelitian ini adalah karyawan PDAM  Kota  Malang  yang  berjumlah  372  pegawai.  Metode penelitian  kuantitatif  dengan  menggunakan  skala likert dan menggunakan metode regresi linier berganda . Jumlah sampel 190 orang  karyawan  dari  populasi  372  orang  karyawan  PDAM  Kota Malang dengan menggunakan teknik purposive random sampling. Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  diketahui  bahwa  hipotesis pertama ditolak di mana gaya kepemimpinan transaksional secara parsial  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  kinerja  karayawan, hipotesis  kedua  diterima,  dimana  need  for  achievement berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan, hipotesis  ketiga  diterima,  dimana  gaya  kepemimpinan transaksional dan need for achievement berpengaruh positif dan signifikan  secara  simulatan  terhadap  kinerja  karyawan. Berdasarkan Hasil koefisien determinasi didapatkan nilai Adjusted R  Square sebesar  0,139  artinya  bahwa  besar  pengaruh  terhadap variabel  kinerja  karyawan  yang  ditimbulkan  oleh  variabel  gaya kepemimpinan  transaksional  dan  need  for  achievement  adalah sebesar 13,9 persen, sedangkan besar pengaruh terhadap variabel kinerja  karyawan  yang  ditimbulkan  oleh  faktor  lain  adalah sebesar 86,1 persen
Kata Kunci : Gaya  Kepemimpinan  Transaksional,  Need  for achievement, Kinerja Karyawan.
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
A bstract
This  study  examines  interconnection  between  transactional leadership and need for achevement to employee performance in PDAM Malang. This research was conducted in PDAM Malang City. The population of this study are employees of PDAM Malang City amounting to 372 employees. Quantitative research method using Likert  scale  and  using  multiple  linear  regression  method.  The number of samples of 190 employees from the population of 372 employees  PDAM  Malang  City  by  using  purposive  random sampling  technique.  Based  on  the  result  of  hypothesis  test,  first hypothesis rejected which is no effect on the performance of the employee, the second hypothesis is accepted, wherever the need for  achievement  shows  positive  and  significant  effect  on  the employee  performance,  and  the  last  hypothesis  is  accepted,  it  is persue just as positive and significant influence simultaneously on employee  performance.  Based  on  the  determination  coefficient obtained  Adjusted  R  Square  value  of  0.139  means  that  the influence  of  employee  performance  variables  caused  by transactional leadership style variables and need for achievement is 13.9 percent, while the big influence on employee performance variables  caused  by  other  factors  is  by  86.1  percent  Keywords: Transactional Leadership  Style,  Need for  achievement,  Employee Performance.
Keywords : Transactional  Leadership,  Need  for  achievement, Employee Performance

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 107

## Latar Belakang Masalah
Sumber  daya  manusia  merupakan  pokok  atau  inti  dalam sebuah  organisasi  ataupun  sebuah  perusahaan.  Agar  seluruh aktivitas  perusahaan  berjalan  dengan  baik,  perusahaan  harus memiliki  karyawan  yang  berpengalaman  dan  berpengetahuan tinggi  serta  upaya  untuk  mengelola  perusahaan  semaksimal mungkin  sehingga  kinerja  karyawan  dapat  meningkat.  Menurut Donnelly (2003) kinerja merupakan tingkat keberhasilan di dalam melaksanakan  tugas  serta  kemampuan  untuk  mencapai  tujuan yang  telah  ditetapkan.  Kinerja  dikatakan  baik  dan  sukses  jika tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan baik.
Upaya  pengembangan  karyawan  sebuah  perusahaan merupakan unsur yang paling dominan dalam proses peningkatan mutu  yang  dilakukan  serta  dalam  rangka  kompetensi  untuk meningkatkan  kinerjanya.  Di  era  globalisasi  sekarang  ini, peningkatan  kinerja  karyawan  akan  membawa  kemajuan  secara signifikan  bagi  perusahaan  untuk  dapat  bertahan  dalam menghadapi persaingan bisnis yang tidak stabil. Oleh karena perlu adanya upaya-upaya yang dilakukan dalam rangka meningkatkan kinerja  karyawan.  Peningkatan  kinerja  karyawan  merupakan tantangan  manajemen  yang  paling  penting,  karena  keberhasilan untuk  mencapai  tujuan  dan  kelangsungan  hidup  perusahaan tergantung  pada  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  ada  di dalamnya.
Kinerja  yang  baik  adalah  kinerja  yang  optimal,  yaitu kinerja  yang  sesuai  standar  perusahaan  dan  mendukung  tujuan perusahaan.  Kinerja  karyawan  yang  mempunyai  loyalitas  yang tinggi  sangatlah  diharapkan  oleh  perusahaan.  Semakin  banyak karyawan  yang  mempunyai  loyalitas  kinerja  yang  tinggi,  maka produktivitas  perusahaan  secara  keseluruhan  akan  meningkat sehingga perusahaan dapat bertahan hidup serta mengembangkan  usahanya.  Karyawan  dituntut  untuk  mampu menyelesaikan  tugas  dan  tanggung  jawabnya  secara  efektif  dan efisien.  Tercapainya  tujuan  sebuah  perusahaan  tidak  hanya tergantung  pada  peralatan  yang  memadai,  sarana  dan  prasarana
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
108 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
yang lengkap, tetapi justru lebih tergantung pada kualitas sumber daya manusia yang melaksanakan tanggung jawab tersebut.
Setiap  perusahaan  akan  berlomba-lomba  dalam  rangka meningkatkan kinerja individu karyawannya, dengan harapan apa yang menjadi tujuan dari perusahaan tersebut akan tercapai. Ada beberapa faktor yang dapat diukur dalam keberhasilan karyawan, di antaranya kepuasan konsumen, berkurangnya jumlah keluhan, dan tercapainya laba yang maksimal.
Menurut  Rivai  dan  Mulyadi  (2010)  faktor  pertama  yang diidentifikasikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan  adalah kepemimpinan.  Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinannya menentukan  strategi  organisasi,  baik  jangka  panjang  maupun jangka  pendek.  Kepemimpinan  adalah  proses  mempengaruhi dalam  menentukan  tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku pengikut  untuk  mencapai  tujuan,  mempengaruhi  untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Menurut  penelitian  Hardjanti  dan  Rahadhini  (2011) prestasi  kerja  yang  efektif  hanya  dapat  dicapai  dengan mencocokkan  pemimpin  dengan  situasi,  atau  dengan  mengubah situasi agar cocok dengan pemimpin. Kepemimpinan yang efektif tergantung  pada  sejumlah  faktor  tertentu,  sehingga  tidak  ada kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi.
Gaya  kepemimpinan  yang  tepat  akan  menimbulkan motivasi  seseorang  untuk  berprestasi.  Sukses  atau  tidaknya karyawan  dalam  prestasi  kerja  dipengaruhi  oleh  gaya kepemimpinan  atasannya.  Gaya  kepemimpinan  cocok  apabila tujuan  perusahaan  telah  dikomunikasikan  dan  bawahan  telah menerimanya.  Seorang  pemimpin  harus  menerapkan  gaya kepemimpinan  untuk  mengelola  bawahannya,  karena  seorang pemimpin  akan  sangat  mempengaruhi  keberhasilan  perusahaan dalam  mencapai  tujuannya.  Widyatmini  dan  Hakim  (2008), Sukmawati (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang     signifikan terhadap kinerja karyawan.

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 109
Tidak  hanya  faktor  gaya  kepemimpinan  saja  yang  perlu diperhatikan  oleh  perusahaan  guna  meningkatkan  kinerja karyawan,  akan  tetapi  perusahaan  juga  harus  memperhatikan faktor motivasi kerja. Menurut penelitian Murty dan Hudiwinarsih (2012)  motivasi  secara  sederhana  dapat  dirumuskan  sebagai kondisi  atau  tindakan  yang  mendorong  seseorang  untuk melakukan sebuah pekerjaan atau kegiatan semaksimal mungkin untuk berbuat dan berproduksi.
Menurut  penelitian  Damayanti  et  al.,  (2013)  pemahaman terhadap  motivasi  karyawan  akan  sangat  penting  kaitannya dengan  pencapaian  tujuan,  yaitu  prestasi  kerja  atau  kinerja  dan efisiensi.  Pemberian  motivasi  merupakan  salah  satu  tujuan  agar karyawan yang diberi motivasi dapat bekerja sesuai dengan acuan kerja.
Keberadaan  PDAM  di  berbagai  daerah  merupakan perusahaan  pemerintah  yang  pengelolaannya  dibawah  tanggung jawab  pemerintah  daerah  yang  diharapkan  dapat  melayani masyarakat  serta  tetap  mendapatkan  profit  atau  keuntungan. Salah  satu  cara  untuk  mempertahankan  atau  meningkatkan efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuannya adalah dengan memperbaiki  dan  mengembangkan  keunggulan  komparatif  di bidang  sumber  daya  manusia  (Bangun,  2012).  Keberhasilan manajemen dalam kegiatan operasional perusahaan dapat diukur dari  hasil  operasional  perusahaan  yang  disebut  dengan  kinerja perusahaan  Dengan  peningkatan  jumlah  penduduk  yang  ada  di Kota  Malang  pihak  PDAM  harus  berani  mengambil  tindakan strategi dalam mengatasi kekurangan produksi air, karena apabila peningkatan  jumlah  penduduk  tidak  di  ikuti  oleh  peningkatan kinerja  perusahaan  kemungkinan  yang  akan  tejadi  adalah penurunan  reputasi  PDAM  dimata  masyarakat.  Peningkatan sistem manajemen perusahaan yang ada akan bermanfaat dalam operasional perusahaan.
Peningkatan  manajemen  bisa  melalui  pendidikan  dan pelatihan.  Segi  manajemen  yang  perlu  ditingkatkan  antara  lain adalah  sistem  pelayanan  yang  digunakan,  karena  sistem
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
110 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
pelayanan  merupakan  hal  yang  sangat  penting  karena berhubungan  dengan  konsumen,  terlebih  lagi  dengan  adanya implementasi  Undang-Undang  No.25  Tahun  2009  tentang pelayanan  publik  yang  memungkinkan  konsumen  melayangkan gugatan  atau  tuntutan  atas  ketidakpuasan  pelayanan  yang diberikan  oleh  PDAM.  Apabila  sistem  pelayanan  memenuhi kreteria yang diinginkan konsumen maka sudah tentu menjadikan perusahaan lebih tangguh.
PDAM Kota Malang sebagai salah satu Badan Usaha Milik Daerah  (BUMD),  dengan  citra  baik  yang  didapat  PDAM  Kota Malang salah satunya adalah penghargaan Global Water Award, di Uni  Emirate  Arab  tahun  2016.  Berkat  inovasi  Produk  Zona  Air Minum  Prima  (ZAMP)  serta  pilot  project  100-0-100,  yang  satu poinnya 100 persen terlayaninya air bersih, mendapat perhatian khusus  dari  dunia  internasional  penghargaan  ini  sangat membanggakan khususnya
bagi
masyarakat Malang. ( www.malangtimes.com ).
Dari  beberapa  prestasi  yang  didapat  oleh  PDAM  Kota Malang  peneliti  menduga  ada  pengaruh  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  Need  for  Achivement  yang  berpengaruh tehadap  kinerja  karyawan  sehingga  PDAM  kota  Malang mendapatkan  prestasi  atau  penghargaan  tersebut.  Berdasarkan wawancara  yang  dilakukan  peneliti  terhadap  beberapa  orang karyawan  PDAM  Kota  Malang,  mengemukakan  bahwa  karyawan mampu  bekerja  secara  mandiri  didalam  mengerjakan pekerjaannya. Hal ini disebabkan karena adanya jadwal kerja dan SOP ( Standard Operational Procedure ) yang jelas mengenai hal-hal apa saja yang harus dikerjakan setiap harinya. Begitupun dengan komunikasi  yang  terjadi  dalam  perusahan  baik  antara  pimpinan dan karyawan maupun sesama karyawan terjalin dengan baik.
Selain  itu,  sejak  Januari  tahun  2014  PDAM  Kota  Malang menerapkan  sistem  penilaian  kinerja  yang  lebih  obyektif  dan efektif untuk meningkatkan kinerja pegawai. Hal ini dimaksudkan agar  pegawai  termotivasi  untuk  bekerja  lebih  baik  dan memberikan  kontribusi  sesuai  dengan  kemampuan  yang

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 111
dimilikinya.  Sistem  penilaian  kinerja  pegawai  dilakukan  dengan menilai aspek perilaku dan aspek sasaran kerja. Nilai total kinerja merupakan  gabungan  dari  nilai  perilaku  dan  nilai  pencapaian sasaran  kerja  dengan  bobot  masing-masing  40%  dan  60%. Pegawai  dengan  kinerja  lebih  tinggi  akan  memperoleh  imbalan yang lebih tinggi. Sedangkan pegawai dengan kinerja buruk akan mendapatkan  sanksi  mulai  dari  ringan  sampai  dengan pemberhentian
Berdasarkan  hasil  wawancara  yang  telah  dilakukan terlihat  bahwa  kinerja  karyawan  sangat  ditentukan  pada  jadwal kerja  dan  SOP  ( Standard  Operational  Procedure )  yang  sudah  ada dan  jelas  serta  jenis  pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  karyawan bersifat  konstan  (sama  setiap  harinya),  maka  hal  ini  merupakan alasan  dari  tercapainya  beberpaa  prestasi  yang  pernah  didapat PDAM Kota Malang.
Dari  latar  belakang  dan  penelitian  tersebut  diatas  dapat ditarik  sebuah  kesimpulan  bahwa  kinerja  karyawan  merupakan faktor  utama  pendukung  dalam  menjalankan  strategi  organisasi, untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  maka  perlu  dilakukan penelitian  pada  variabel-variabel  yang  saling  mempengaruhi tersebut.

## Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai cara  mempengaruhi  orang  atau  sekelompok  orang  untuk mencapai tujuan bersama (Keating, 1991). Kepemimpinan adalah meliputi  proses  mempengaruhi  dalam  menentukan  tujuan organisani, memotivasi, perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi  untuk  memperbaiki  kelompok  dan  budayanya (Rivai, 2003).
Kepemimpinan  dalam  konteks  suatu  organisasi,  adalah kemampuan  dan  keterampilan  seseorang  yang  menduduki jabatan  sebagai  pimpinan  satuan  kerja  untuk  mempengaruhi perilaku  orang  lain,  terutama  bawahannya,  untuk  berpikir  dan bertindak  sedemikian  rupa,  sehingga  melalui  perilaku  yang
112 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
positif,  ia  memberikan  sumbangsih  nyata  dalam  pencapaian tujuan organisasi (Siagian, 2003).
Berdasarkan  definisi  di  atas,  dapat  disimpulkan kepemimpinan  merupakan  suatu  proses  mempengaruhi  orang lain atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama.

## Pengertian Gaya Kepemimpinan
Menurut  Riberu,  (dalam  Siti  Maria  Uzlah,  2011)  gaya kepemimpinan  adalah  cara  pemimpin  membawa  diri  sebagai pemimpin  dan  tampil  dalam  menggunakan  kekuasaannya. Menurut Riberu gaya kepemimpinan tidak hanya tergantung dari sifat  pribadi  si  pemimpin  tetapi  juga  dari  iklim  yang  sudah ditentukan  oleh  iklim  yang  sudah  ditentukan  oleh  struktur  dan kebudayaan kelompok. Unsur-unsur
yang mendasari
kepemimpinan  antara  lain:  kemampuan  mempengaruhi  orang lain,  kemampuan  mengarahkan-memotivasi  tingkah  laku  orang lainkelompok,  adanya  unsur  kerjasama  untuk  mencapai  tujuan yang diinginkan
Gaya  kepemimpinan  adalah  perilaku  atau  tindakan pemimpin  dalam  mempengaruhi  para  anggota  atau  pengikut dalam  melaksanakan  tugas  –  tugas  pekerjaan  manajerialnya Menurut  Soekarso  (2010).  Berdasarkan  definisi  diatas  dapat disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  adalah  pola  perilaku menetap  yang  ditunjukkan  ketika  berusaha  mempengaruhi kegiatan – kegiatan karyawan yang diketahui dan dirasakan oleh karyawan.

## Kepemimpinan Transaksional
Menurut  Bass  (1994)  kepemimpinan  transaksional muncul  ketika  kepemimpinannya  lebih  menekankan  pada transaksi  interpersonal  antara  pemimpin  dan  pegawainya  yang melibatkan  hubungan  pertukaran.  Pegawai  memperoleh  imbalan segera  dan  nyata  apabila  memenuhi  perintah  pemimpin.  Maka secara  rinci  dapat  dijelaskan,  seorang  pemimpin  transaksional memiliki  karakteristik  sebagai  berikut:  contingent  reward,

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 113
management  by  exeption  (active),  dan  management  by  exeption (passive).  Contingent  Reward,  artinya  pemimpin  menjanjikan imbalan  kepada  para  pegawai  untuk  kinerja  yang  baik  dan pemimpin  menghargai  prestasi  kerja.  Management  By  Exeption (active),  artinya  mengawasi  pelaksanaan  tugas  pekerjaan pegawainya  agar  mereka  tidak  membuat  kesalahan  –  kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam melaksanakan pekerjaan, atau agar  kesalahan  dan  kegagalan  pegawai  dapat  secepatnya diketahui  untuk  diperbaiki.  Management  By  Exeption  (passive), artinya  melakukan  tindakan  setelah  terjadi  kegagalan  pegawai untuk  mencapai  tujuan,  atau  setelah  benarbenar  timbul  masalah yang  serius,  pemimpin  berpandangan  bahwa  atasan  belum  akan bertindak  jika  belum  ada  kegagalan.  Pegawai  mendapat kesempatan  untuk  berupaya  memperbaiki  unjuk  kerjanya, mengatasi masalahnya, dan mengoreksi kesalahannya.

## Teori Motivasi
Motivasi  adalah  serangkaian  sikap  dan  nilai-nilai  yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan  tujuan  individu  (Rivai  &  Sagala,  2009),  Koontz  (dalam Notoatmodjo,  2009)  mendefinisikan  motivasi  yaitu  “motivasi mengacu pada dorongan dan usaha untuk memuaskan kebutuhan atau  suatu  tujuan”.  Berdasarkan  definisi  motivasi  yang  telah dirumuskan  oleh  para  ahli,  dapat  disimpulkan  bahwa  motivasi merupakan  suatu  dorongan  yang  dimiliki  oleh  setiap  individu dalam  mengerahkan  kemampuan  dan  keterampilannya  dalam tujuan  untuk  memenuhi  kebutuhan-kebutuhan  fisiologis  dan psikologis  yang  nantinya  berdampak  pada  pencapaian  kinerja yang optimal.
Teori  motivasi  sendiri  dibagi  menjadi  dua  yaitu:  Teori Proses  dan  Teori  Kepuasan.    Teori  proses  menekankan  pada bagaimana  dan dengan  tujuan apa setiap  individu  didorong  agar melakukan  tugasnya  dengan  maksimal.  Teori  proses  ini  dianut oleh  Edwin  Locke  dengan  teori  penetapan  tujuan,  Victor  Vroom
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
114 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
dengan  teori  harapan,  Stacy  Adams  dengan  teori  keadilan,  serta Porter dan Lawler dengan teori kepuasan kinerja.
Sedangkan,  teori  kepuasan  menjelaskan  arti  pentingnya pemahaman  faktor-faktor  yang  ada  di  dalam  individu  yang menyebabkan  mereka  bertingkah  laku  tertentu.  Teori  ini membahas  bahwa  individu  memiliki  kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan psikologis tertentu yang memuaskan seseorang dan penyebab  seseorang  itu  termotivasi  melakukan  sesuatu  untuk memenuhi kepuasan tersebut.
Teori Trikotomi Kebutuhan McClelland McClelland dalam Mangkunegara  (2009)  dalam  teorinya  menyatakan  bahwa produktivitas seseorang dipengaruhi oleh “virus mental” yang ada di  dalam  dirinya.  Virus  mental  adalah  kondisi  jiwa  yang mendorong seseorang untuk dapat mencapai hasil yang maksimal. Virus  mental  yang  dimaksud  adalah  kebutuhan  akan  prestasi, kebutuhan akan kekuasaan, dan kebutuhan akan afiliasi.

## 1. Kebutuhan Prestasi
Menurut  Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia,  prestasi  adalah hasil  yang  telah  dicapai.  Prestasi  dapat  dicapai  dengan menggunakan  kemampuan  intelektual,  spiritual,  dan  emosional, serta  ketahanan  diri  terhadap  segala  situasi  dalam  aspek kehidupan.  Kebutuhan  Prestasi  akan  mendorong  seseorang berprestasi  dalam  keadaan  bila  target  yang  akan  dicapai  nyata dan  memiliki  peluang  untuk  diperoleh  serta  cenderung menimbulkan kreatifitas pada seseorang.
Kebutuhan  Prestasi  dirumuskan  dan  menetapkan  bahwa pencapaian perilaku yang terkait adalah hasil dari konflik antara harapan sukses dan takut gagal.  Kecenderungan pendekatan dan penghindaran terdiri dari fungsi kebutuhan pencapaian, harapan dari  keberhasilan  dan  kegagalan,  dan  nilai  insentif  dari keberhasilan dan kegagalan.

## 2. Kebutuhan Kekuasaan
Kekuasaan  adalah  kemampuan  individu  atau  kelompok untuk  mempengaruhi  tingkah  laku  orang  atau  kelompok  lain sesuai  dengan  keinginan  individu  tersebut.  Seseorang  yang

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 115
memiliki  tingkat  Kebutuhan  Kekuasaan  yang  tinggi  cenderung berperilaku  lebih  tegas.  Veroff  dalam  Nindyati  (2014) mendefinisikan tujuan kebutuhan
kekuasaan sebagai
mengerahkan  pengaruh  dan  mencari  peningkatan  subkategori yang sudah ditetapkan sebagai bagian dari tujuan perilaku untuk memperoleh kebutuhan prestasi.

## 3. Kebutuhan Afiliasi
Afiliasi  merupakan  pembentukan  kontak  sosial  yang menghasilkan  sebuah  hubungan  atau  pertalian.  Seseorang  yang memiliki  kebutuhan  seperti  ini  tentu  mereka  memiliki  motivasi untuk  persahabatan,  menanggung  dan  bekerja  sama  daripada sebagai ajang kompetisi di dalam suatu organisasi.
McClelland  dalam  Nindyati  (2014)  menjelaskan  bahwa karakter  individu  dengan  Kebutuhan  Afiliasi  yang  tinggi cenderung dapat menjaga hubungan sosial dengan baik, tidak bisa berada  di  dalam  kondisi  yang  kompetitif,  nyaman  dalam  norma dan  harapan  orang  lain  serta  cocok  dalam  pekerjaan  yang membutuhkan kerjasama tim.

## Motivasi Berprestasi Definisi Motivasi Berprestasi
Murray  (dalam  Chaplin,  2004)  mendefinisikan  motivasi berprestasi  sebagai  motif  untuk  mengatasi  rintangan-rintangan atau  berusaha  melaksanakan  secepat  dan  sebaik  mungkin pekerjaan  yang  ada.  Selain  itu  menurut  McClelland,  Atkinson, Clark,  &  Lowell  (dalam  Meinawati,  2007)  motivasi  berprestasi merupakan  tujuan  dari  individu  agar  berhasil  dalam  persaingan dengan  standar  tinggi.  Individu  mungkin  gagal  mencapai  tujuan ini, tetapi memungkinkan
individu tersebut untuk mengidefikasikan  tujuan  yang  akan  dicapai.  McClelland mengemukan bahwa motivasi berprestasi adalah dorongan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien dari pada yang  dikerjakan  sebelumnya  serta  lebih  berorientasi  pada pekerjaan atau tugas (Robbins, 1986).

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
McClelland  mengemukakan  bahwa  motivasi  berprestasi berkaitan  dengan  hasrat  atau  keinginan  individu  untuk melakukan  segala  sesuatu  dengan  sebaik-baiknya,  bukan  untuk memperoleh  penghargaan  social  atau  prestasi  melainkan  untuk mencapai kepuasan dalam dirinya. McClelland
juga mengemukakan bahwa orang yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi akan lebih memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan perbaikan kinerja dan belajar lebih baik.
Menurut  McClelland  dan  Atkinson  (dalam  Rahmawati, 2006),  motivasi  yang  paling  penting  untuk  pendidikan  adalah motivasi  berprestasi,  dimana  seseorang  cenderung  berjuang untuk  mencapai  sukses  atau  memilih  suatu  kegiatan  yang berorientasi untuk tujuan sukses atau gagal.
Ciri Motivasi Berprestasi Ada beberapa karakteristik dari individu yang memiliki motivasi berprestasi yang dijabarkan oleh McClelland (1987), yakni sebagai berikut:
a. Menyukai tugas yang memiliki taraf kesulitan sedang
b. Bertanggung jawab secara personal atas performa kerja
c. Menyukai umpan balik
d. Inovatif  Mereka  yang  memiliki  motivasi  berprestasi Ketahanan

## Metode Penelitian
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian kuantitatif,  karena  hasil  dari  data  penelitian  yang  diperoleh berupa  angka-angka  dan  akan  dianalisis  menggunakan  statistik (Sugiyono,  2008).  Penelitian  ini  terdiri  dari  tiga  variabel  yaitu gaya  kepemimpinan  transaksional,  need  for  achievement  dan kinerja karayawan
Populasi  adalah  wilayah  generalisasi  yang  terdiri  dari obyek/subyek  yang  mempunyai  kualitas  dan  karakteristik tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari  dan kemudian  ditarik  kesimpulannya  (Sugiyono,2010).  Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 117
Perusahaan  Daerah  Air  Minum  (PDAM)  Kota  Malang  yang berjumlah 372 karyawan.
Sampel  penelitian  adalah  bagian  dari  jumlah  dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut
(Sugiyono,2008).  Peneliti  menggunakan  rumus Slovin untuk menentukan jumlah sample yang sesuai dengan jumlah populasi, dengan  rumus Slovin didapatkan  jumlah  sample  sebanyak  190 orang karyawan.
Dalam  penelitian  ini  peneliti  menggunakan  teknik purposive  random  sampling . Purposive  random  sampling adalah penentuan  sampel  dengan  pertimbangan  tertentu  (Sugiyono, 2012).  Artinya  digunakannya  teknik purposive  random  sampling karena penelitian sudah menetapkan terlebih dahulu sampel yang akan  dipakai  untuk  penelitian  sesuai  dengan  tujuan  penelitian. Teknik  ini  dilakukan  karena  beberapa  pertimbangan,  yaitu keterbatasan  waktu,  tenaga  dan  dana  sehingga  tidak  dapat mengambil sampel yang besar dan jauh.
Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  berbentuk kuesioner dengan skala Model Likert.

## Hasil dan Pembahasan Gambaran Umum Subjek Penelitian
Berikut  ini  akan  diuraikan  mengenai  gambaran  subjek penelitian.  Diawali  dengan  Usia,  jenis  kelamin,  pendidikan  dan lama  bekerja.  Penelitian  ini  melibatkan  190  sampel  penelitian yang diambil dari PDAM Kota Malang dengan jumlah populasi 372 karyawan.
Jenis Kelamin
Tabel 1 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin  Jumlah Persentase Pria 273 73% Wanita 99 27% Total 372 100%
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
118 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
Usia Tabel 2 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Usia No Kelompok Usia Jumlah Persentase 1 < 30 19 5,1% 2 > 30 - 35 18 8,0% 3 >35 – 40 48 12,9% 4 >40 – 45 130 34,9% 5 >45 – 50 110 29,5% 6 >50 47 12,6% Total 372 Tingkat Pendidikan Tabel 3 Karakteristik Karyawan Berdasarkan tingkat Pendidikan Terakhir Pendidikan Formal  Jumlah   Persentase - S2 21 5,6% - Sarjana / S1 214 57,5% - Sarjana Muda / D3 6 1,6% - D 1 2 0,5% - SLTA 117 31,4% - SLTP 12 3,2% Total 372 Lama Kerja Tabel 4 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Lama Kerja Lama Kerja Jumlah Persentase ≤ 10 tahun 22 11.6% 11 - 20 tahun 38 20.0% 21 - 30 tahun 126 66.3% > 30 tahun 4 2.1% Total 168 88.4%

## Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik digunakan untuk mengetahui ketepatan data.  Sebuah  model  regresi  akan  digunakan  untuk  melakukan

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 119
peramalan  sebuah  model  yang  baik  adalah  model  dengan kesalahan  peramalan  yang  seminimal  mungkin.  Karena  itu, sebuah  model  sebelum  digunakan  seharusnya  memenuhi beberapa  asumsi,  yang  biasa  disebut  asumsi  klasik  (singgih santoso, 2009).
Asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini adalah normalitas, multikolinieritas, dan heteroskedastisitas.
a. Uji Normalitas
Tujuan  uji  normalitas  adalah  untuk  mengetahui  apakah distribusi  sebuah  data  mengikuti  atau  mendekati  distribusi normal.  Uji  normalitas  dilakukan  dengan  menggunakan pendekatan Kolmogrov-Smirnov .  Dengan  menggunakan  tingkat signifikan  5%  maka  jika  nilai  Asymp.Sig.  (2- tailed )  diatas  nilai signifikan  5%  artinya  variabel  residual  berdistribusi  normal (Situmorang, 2010).
Berikut  disajikan  hasil  pengujian  asumsi  normalitas dengan menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov.
Tabel 4 Uji Kolmogorov-Smirnov Unstandardized Residual
Kolmogorov-Smirnov Z  1.165 Asymp. Sig. (2-tailed)  .133 Hasil  pengujian  asumsi  normalitas  dengan  uji Kolmogorov-Smirnov  didapatkan  nilai  signfikansi  (0,133)  lebih dari alpha (0,050) sehingga asumsi normalitas terpenuhi.

## b. Uji Heteroskedastisitas
Model  regresi  yang  baik  adalah  tidak  terjadi heteroskedastisitas.
Heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan  uji  Glejser  dengan  pengambilan  keputusan  jika variabel  independen  signifikan  secara  statistik  mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadinya
heteroskedastisitas.  Jika  probabilitas  signifikannya diatas  tingkat kepercayaan  5%  dapat  disimpulkan  model  regresi  tidak mengarah adanya heteroskedastisitas
Berikut disajikan hasil pengujian asumsi heteroskedastisitas dengan menggunakan uji Glejser. Tabel 4 Uji Glejser Model t Sig. 1 (Constant) -.235 .815 Gaya Kepemimpinan Transaksional 1.369 .173 Need For Achivement .083 .934
Hasil  pengujian  asumsi  heteroskedastisitas  dengan menggunakan  uji  Glejser  didapatkan  nilai  signifikansi  pada masing-masing  variabel  lebih  dari  alpha  (0,050),  sehingga  tidak ada  indikasi  heteroskedastisitas  pada  variabel  bebas  yang digunakan.
c. Asumsi Multikolinieritas
Tujuan dari uji multikolinieritas adalah untuk mengetahui variabel  independen  yang  satu  dengan  yang  lain  dalam  model regresi  berganda  tidak  saling  berhubungan  secara  sempurna. Untuk  mengetahui  ada  tidaknya  gejala  multikolinearitas  dapat dilihat  dari  besarnya  nilai Tolerance dan  VIF  ( Variance  Inflation Factor )  melalui  program SPSS.  Tolerance mengukur  variabilitas variabel  terpilih  yang  tidak  dijelaskan  oleh  variabel  independen lainnya. Nilai umum yang biasa dipakai adalah nilai Tolerance > 1 atau  nilai  VIF  <  5,  maka  tidak  terjadi  multikolinearitas (Situmorang, 2010).
Berikut disajikan hasil pengujian asumsi multikolinieritas dengan menggunakan Variance Inflation Factor (VIF).
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 121
Tabel 4 Uji Variance Inflation Factor Model Collinearity Statistics Tolerance VIF 1 Gaya Kepemimpinan Transaksional .955 1.047 Need For Achivement .955 1.047 Hasil pengujian asumsi multikolnieritas dengan menggunakan  VIF  didapatkan  nilai  VIF  pada  masing-masing variabel  kurang  dari  sepuluh  (<10),  sehingga  tidak  ada  indikasi multikolinieritas pada variabel bebas yang digunakan.

## Analisis Regresi Linier Berganda
Berikut  disajikan  hasil  regresi  linier  berganda  antara variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For Achivement terhadap kinerja karyawan.
Tabel 4 Regresi Linier Berganda Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 28.392  8.705 3.262  .001 Gaya Kepemimpinan Transaksional .125 .088 .098 1.420  .157 Need For Achivement .433 .085 .352 5.091  .000
Hasil persamaan regresi linier antara gaya kepemimpinan transaksional  dan  Need  For  Achivement  terhadap  kinerja karyawan disajikan sebagai berikut:
Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e Y = 28.392 + 0.125 X1 + 0.433 X2 + e Dari persamaan tersebut dapat dijabarkan sebagai berkut:
a) Nilai konstanta (a) sebesar 28,392 menunjukkan bahwa tanpa adanya  pengaruh  dari  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
122 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
Need  For  Achivement  maka  kinerja  karyawan  siswa  sebesar 28,392.
b) Nilai koefisien gaya kepemimpinan transaksional (b1) sebesar 0,125  menunjukkan  bahwa  semakin  baik gaya  kepemimpinan transaksional  maka  akan  semakin  meningkatkan  kinerja karyawan.
c) Nilai  koefisien  Need  For  Achivement  (b2)  sebesar  0,433 menunjukkan bahwa semakin baik Need For Achivement maka akan semakin meningkatkan kinerja karyawan

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dilakukan  untuk  menguji  hipotesis yang  diajukan.  Hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini terkait  variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For Achivement terhadap kinerja karyawan. Analisis regresi berganda dipilih  untuk  menganalisis  pengajuan  hipotesis  dalam  penelitian ini.
Berikut disajikan hasil pengujian hipotesis antara variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement terhadap kinerja karyawan dengan menggunakan uji simultan (uji F), koefisien determinasi (R 2 ), dan uji parsial (uji t).

## a. Uji Simultan (Uji-F)
Berikut disajikan hasil pengujian pengaruh antara variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement terhadap kinerja karyawan secara simultan dengan menggunakan uji F.
Tabel 4 Hasil Uji F Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regressio n 1462.992 2 731.496 16.21 9 .000 b Residual  8433.772 187  45.100 Total 9896.763 189

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 123
Hasil  pengujian  secara  simultan  dengan  uji  F  didapatkan nilai  F  hitung  (16,219)  lebih  dari  F  tabel  (3,044)  atau  nilai signifikansi  (0,000)  kurang  dari  alpha  (0,050)  menunjukkan terdapat pengaruh signifikan antara variabel gaya kepemimpinan transaksional  dan  Need  For  Achivement  terhadap  kinerja karyawan secara simultan.
b. Koefisien Determinasi (R 2 )
Berikut  disajikan  hasil  koefisien  determinasi  antara variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For Achivement terhadap kinerja karyawan dengan menggunakan R 2 . Tabel 4.12

## Koefisien Determinasi R2
Hasil koefisien determinasi didapatkan nilai Adjusted R
Square  sebesar  0,139  artinya  bahwa  besar  pengaruh terhadap  variabel  kinerja  karyawan  yang  ditimbulkan  oleh variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For Achivement  adalah  sebesar  13,9  persen,  sedangkan  besar pengaruh  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  yang  ditimbulkan oleh faktor lain adalah sebesar 86,1 persen.
c. Uji Parsial (Uji-t)
Berikut disajikan hasil pengujian pengaruh antara variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement terhadap  kinerja  karyawan  secara  parsial  dengan  menggunakan uji t.
Tabel 4 Hasil Uji t Model T Sig. 1 (Constant) 3.262 .001 Gaya kepemimpinan transaksional 1.420 .157 Need For Achivement 5.091 .000 R R Square Adjusted R Square .384 a .148 .139
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
124 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
a. Uji  parsial  antara  gaya  kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan didapatkan nilai t hitung (1,420) kurang dari t  tabel  (1,973)  atau  nilai  signifikansi  (0,157)  lebih  dari  alpha (0,050)  sehingga  tidak  terdapat  pengaruh  signifikan  antara gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan.
b. Uji  parsial  antara  Need  For  Achivement  terhadap  kinerja karyawan  didapatkan  nilai  t  hitung  (5,091)  lebih  dari  t  tabel (1,973)  atau  nilai  signifikansi  (0,000)  kurang  dari  alpha
(0,050) sehingga terdapat pengaruh signifikan antara Need For Achivement terhadap kinerja karyawan.

## Pembahasan Analisis Regresi Linier Berganda
Digunakannya  analisis  regresi  linier  berganda  dalam penelitian  ini  bermaksud  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya kepemimpinan transaksional (X1) dan Need For Achivement (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) PDAM Kota Malang.
Hasil  persamaan  regresi  linier  berganda  pada  gaya kepemimpinan transaksional dan Need For Achivement terhadap kinerja  karyawan  adalah  :  Y  =  a  +  b1  X1  +  b2  X2  +  e.  Dari persamaan tersebut dapat dijabarkan sebagai berkut : (Y = 28.392 +  0.125  X1  +  0.433  X2  +  e)  artinya  nilai  konstanta  (a)  sebesar 28,392  menunjukkan  bahwa  tanpa  adanya  pengaruh  dari  gaya kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement  maka kinerja  karyawan  sebesar  28,392.  Kemudian  nilai  koefisien  gaya kepemimpinan  transaksional  (b1)  sebesar  0,125  menunjukkan bahwa  semakin  baik  gaya  kepemimpinan  transaksional  maka akan semakin meningkatkan kinerja karyawan. Dan nilai koefisien Need  For  Achivement  (b2)  sebesar  0,433  menunjukkan  bahwa semakin  baik  Need  For  Achivement  maka  akan  semakin meningkatkan  kinerja  karyawan.  Dari  hasil  regresi  linear berganda  yang  telah  dipaparkan,  menunjukkan  bahwa  variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan  PDAM  Kota Malang

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 125
1. Pengujian hipotesis
Pengujian  Hipotesis  Secara  parsial  (Uji  t)  memiliki  tujuan untuk  menguji  dari  hipotesis  yang  menyatakan  bahwa  variabel gaya kepemimpinan transaksional (x1) dan Need For Achivement (x2).  Secara  parsial  atau  secara  individu  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) PDAM Kota Malang.
a. Hipotesis  1  (H1)  :  ada  pengaruh  positif  gaya  kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan
Berdasarkan hasil uji t, dimana antara gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan didapatkan nilai t hitung (1,420) kurang dari t tabel (1,973) atau nilai signifikansi (0,157) lebih  dari  alpha  (0,050)  sehingga  secara  pasrsial  tidak  terdapat pengaruh  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  transaksional terhadap  kinerja  karyawan  PDAM  Kota  Malang.  Hal  ini  berarti bahwa  hipotesa  yang  menyatakan  ada  pengaruh  positif  gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan  ditolak, atau Ho diterima dan Ha ditolak.
Issak,  (2014)  Menyebutkan  beberapa  kelemahan kepemimpinan  Transaksional,  antara  lain:  (a)  Pemimpin Transaksional hanya tertarik dengan prosedur dalam menentukan untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Dalam  pikiran  mereka  hanya dalam bentuk membuat peraturan “boleh” atau “tidak boleh” saja. Bentuk  “tidak  boleh”  malah  biasanya  lebih  banyak  daripada “boleh”.  Ini  disebabkan  karena  selalu  menafsirkan  tentang prosedur dan peraturan organisasi dengan melakukan penafsiran serta  pandangan  yang  sempit  dan  kaku.  (b)  Pemimpin transaksional  mengambil  jalan  mudah  dan  pintas  untuk menjalankan  tugas  sewaktu  membuat  keputusan.  Golongan pimpinan  tidak  mau  berusaha  mengambil  inisiatif  yang  lebih, untuk  mencari  jalan  keluar  dalam  menyelesaikan  suatu  masalah secara  kreatif  dan  inovasi.  Malah  sebaliknya,  bawahan  yang menghadapi  masalah,  dianggap  sebagai  beban  organisasi,  dan pemimpinnya  tidak  mau  mendengar  segala  permasalahan  yang ada  serta  mencoba  mencari  jalan  keluarnya.  Prinsip  yang dipegang  oleh  pemimpin  “Transaksional”  adalah,  masalah
126 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
bawahan  merupakan  masalah  pribadi  bawahan  itu  sendiri  dan tidak  boleh  dicampur  adukkan  dengan  masalah  organisasi.  (c) Dalam  aspek  komunikasi,  Pemimpin  Transaksional  lebih  tertarik dengan menggunakan memo atau tidak mau berhadapan dengan bawahan  secara  langsung  untuk  mewujudkan  komunikasi  tatap muka.  Masalah-masalah  yang  harus  diselesaikan  melalui pembicaraan  tatap  muka  disalurkan  melalui  memo  mereka berpendapat  bahwa,  melalui  memo  lebih  berhasil  untuk memperlihatkan  suatu  ketegasan  dalam  masalah-masalah  yang dihadapi  organisasi.  (d)  Kepemimpinan  Transaksional  ini  juga lebih  memperlihatkan  efektivitas  suatu  peraturan  dan  disiplin daripada menggunakan pendekatan pribadi karena, mereka lebih cenderung  untuk  bersikap  otoriter,  apabila  menjalankan tugasnya.  Mereka  juga  jarang  mau  berkomunikasi  dengan bawahan  seolah-olah  ada  suatu  gap  atau  suatu  jurang  pemisah antara pemimpin dengan bawahan dan ini secara tidak langsung akan  mematikan  kreativitas  dan  jalinan  keakraban  diantara bawahan dan pimpinan (Issak, 2014)
Hasil  ini  sejalan  dengan  penelitian  Satrijo  Budiwibowo (2014)  yang  melakukan  penelitian  tentang  pengaruh  gaya kepemimpinan transaksional, transformasional dan disiplin kerja terhadap  kinerja  guru  (karyawan)  di  Kota  Madiun.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  secara  bersama-sama  gaya kepemimpinan  transaksional,  transformasional,  disiplin  kerja berpengaruh  terhadap  kinerja  guru  (karyawan)  di  Kota  Madiun. Namun  secara  parsial  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan transformasional  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  sedangkan disiplin kerja berpengaruh paling dominan terhadap kinerja.
b. Hipotesis  2  (H2) :  ada  pengaruh  positif  Need For  Achivement terhadap kinerja karyawan
Pengaruh  komunikasi  internal  (X2)  terhadap  kinerja karyawan  (Y)  PDAM  Kota  Malang.  Berdasarkan  hasil  uji  t  Need For  Achivement  terhadap  kinerja  karyawan  didapatkan  nilai  t hitung  (5,091)  lebih  dari  t  tabel  (1,973)  atau  nilai  signifikansi (0,000)  kurang  dari  alpha  (0,050)  sehingga  secara  parsial

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 127
terdapat  pengaruh  signifikan  antara  Need  For  Achivement terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  ini  berarti  bahwa  hipotesa  yang menyatakan ada pengaruh positif Need For Achivement terhadap kinerja karyawan diterima, atau Ho ditolak dan Ha diterima.
Hasil  penelitian  dari  Edward  Satriya  &  Dadang  Iskandar, (2016)  yang  menyimpulkan  bahwa  berdasarkan  hasil  uji pengaruh  baik  parsial  maupun  simultan  yang  dilakukan  antara variabel  motivasi  (Need  for  Achievement,  need  for  power  dan need  for  affiliation)  terhadap  kinerja  diketahui  bahwa  masing- masing  variabel  yan  terdapat  pada  motivasi  berpengaruh  secara parsial terhadap kinerja karyawan.
Hasil  penelitian  Siswandi  (2013)  dalam  penelitiannya tentang  pengaruh  gaya  kepemimpinan,  komunikasi  internal  dan motivasi  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  menyimpulkan  bahwa terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari  variabel  motivasi terhadap  kinerja  karyawan.  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa perubahan-perubahan  yang  terjadi  pada  kinerja  karyawan, dipengaruhi/ditentukan oleh perubahan-perubahan dari motivasi, tetapi  tidak  berlaku  sebaliknya.  apabila  motivasi  mengalami peningkatan, maka secara otomatis akan diikuti oleh peningkatan variabel kinerja karyawan, dan sebaliknya.
c. Hipotesis 3 (H3) : gaya kepemimpinan transaksional dan Need For  Achivement  secara  bersama-sa  ma  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan
Pengujian  Hipotesis  Secara  Simultan  (Uji  F)  memiliki tujuan untuk menguji dari hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional (x1) dan Need For Achivement (x2) secara  simultan  atau  secara  bersama-sama  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) PDAM Kota Malang.
Berdasarkan  hasil  uji  F  dengan  tingkat  signifikansi  (a)  = 0,05  atau  5  persen,  dinyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan transaksional (x1) dan Need For Achivement (x2) secara simultan berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  PDAM  Kota Malang.  Hal  ini  terbukti  dari  nilai  F  hitung  =16,219  lebih  besar dari  nilai  F  tabel  =  3,044.  R  square  yang  bernilai  sebesar  0,139
128 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
memiliki pengertian bahwa 0,139 persen variasi kinerja karyawan dipengaruhi  oleh  variabel  bahwa  gaya  kepemimpinan transaksional dan komunikasi internbal dan sisanya sebesar 86,1 persen  dipengaruhi  variabel  lain  yang  tidak  disebutkan  dalam penelitian  ini.  Hal  ini  berarti  bahwa  hipotesa  yang  menyatakan gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  Need  For  Achivement secara  bersama-sama  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan diterima, atau Ho ditolak dan Ha diterima.
2. Variabel bebas yang berpengaruh dominan Variabel bebas yang berpengaruh dominan terhadap variabel terikat, berdasarkan perhitungan analisis standardized coefficients  beta diketahui  bahwa  variabel  Need  For  Achivement memiliki  nilai  standardized  coefficients  beta  terbesar  dari variabel  bebas  gaya  kepemimpinan  transaksional  yaitu  sebesar 0,352. Ini berarti bahwa need for achivement memiliki pengaruh yang  paling  dominan  terhadap  kinerja  karyawan  PDAM  Kota Malang.

## Kesimpulan
Berdasarkan  uraian  dari  analisis  dan  pembahasan  yang dilakukan  sebelumnya,  maka  berikut  ini  dapat  diambil  beberapa kesimpulannya:
1. Hasil  uji  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa  tidak terdapat  pengaruh  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan transaksional  terhadap  kinerja  karyawan.  Tidak  adanya pengaruh yang signifikan secara parsial antara variabel bebas gaya  kepemimpinan  transaksional  terhadap  variabel  terikat kinerja  karyawan  adalah  adanya  variabel-variabel  luaran. Kinerja  karyawan  itu  sendiri  tidak  hanya  dipengaruhi  oleh gaya  kepemimpinan  tetapi  menurut  Mangkunegara  (2006) juga dapat dipengaruhi oleh bermacam-macam faktor, seperti kompensasi/gaji  yang  diterima,  kemampuan  potensi  (IQ), pendidikan, hubungan kerja, fasilitas kerja, dan faktor lainnya yang  tidak  penulis  teliti  dalam  penelitian  ini.  Dalam penelitian  ini  peneliti  memiliki  temuan  lain  yakni  mengapa
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 129
gaya  kepemimpinan  transaksional  tidak  berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan  adalah  karena  adanya  SOP ( Standar  Operasional  Prosedur ).  (SOP)  menurut  pandangan Tambunan  (2008)  adalah  pedoman  yang  berisi  prosedur- prosedur  operasional  yang  ada  dalam  organisasi  yang digunakan  untuk  memastikan,  bahwa  semua  keputusan  dan tindakan  serta  penggunaan  fasilitas-fasilitas  proses  yang dilakukan  oleh  orang-orang  di  dalam  organisasi  berjalan secara efektif, konsisten, standard dan sistematis.
2. Hasil  uji  hipotesis  kedua  menunjukkan  bahwa  terdapat pengaruh  signifikan  antara  Need  For  Achivement  terhadap kinerja  karyawan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa perubahan-perubahan  yang  terjadi  pada  kinerja  karyawan, dipengaruhi/ditentukan  oleh  perubahan-perubahan  dari Need For Achivement, tetapi tidak berlaku sebaliknya, apabila variabel  need  for achivement  mengalami peningkatan,  maka secara  otomatis  akan  diikuti  oleh  peningkatan  variabel kinerja  karyawan,  dan  sebaliknya.    Need  for  achivement memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan,  artinya semakin baik need for achivement maka akan semakin tinggi kinerja  karyawan.  Pace  dan  Faules  (2013)  menjelaskan bahwa  komunikasi  organisasi  memiliki  arti  penting  karena tidak  hanya  memberikan  manfaat  bagi  orang-orang  yang ingin  memahami  perilaku  organisasi,  tetapi  juga  memiliki aspek  prakmatis  bagi  orang-orang  yang  ingin  memperbaiki kinerjanya  dalam  suatu  organisasi.  Artinya,  komunikasi organisasi  dalah  dijadikan  sebagai  salah  satu  cara  untuk meningkatkan  kinerja  karyawan,  karena  dengan  komunikasi maka  pimpinan  dapat  memberikan  pengarahan,  informasi atau  bimbingan  agar  karyawan  dapat  bekerja  lebih  baik. Sebaliknya,  karyawan  juga  dapat  berkonsultasi  kepada pimpinan  tentang  kendala  atau  masalah  pekerjaan  yang dihadapi sehingga dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat.
3. Hasil uji hipotesis yang ketiga menunjukkan variabel-variabel independen  yakni  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan

## Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
130 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018
need  for  achivementsecara  simultan  memberi  pengaruh signifikan terhadap kinerja.
4. Hasil  koefisien  determinasi  berganda  (R  Square)  dapat diketahui  bahwa  kepemimpinan  transaksional,  dan  need  for achivement mempengaruhi kinerja karyawan sebesar (0,139) ini berarti bahwa perubahan naik turunnya kinerja karyawan dipengaruhi  oleh  variabel  kepemimpinan  transaksional  dan need  for  achivement  sebesar  13,9%,  sedangkan  besar pengaruh  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  yang ditimbulkan oleh faktor lain adalah sebesar 86,1%. Besarnya persentase  faktor  lain  yang  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan  dalam  penelitian  ini  memberikan  peneliti  asumsi bahwa  selain  faktor  gaya  kepemimpinan  dan  need  for achievement,  faktor  budaya  organisasi,  kompensasi,  lama kerja,  standard  operasional  prosedur,  serta  komunikasi  juga dapat  berpengaruh  lebih  signifikan  lagi  terhadap  kinerja karyawan.

## Saran
Dari  hasil  penelitian  ini  peneliti  dapat  diajukan  beberapa saran yaitu:
1. Secara  teori  untuk  gaya  kepemimpinn  transaksional  masih sangat  minim,  untuk  dapat  memberikan  wawasan  dan sumbangsih  pemikiran  dalam  psikologi  industri  perlu  adanya penelitian  yang  labih  banyak  tentang  gaya  kepemimpinan transaksional  dapat  menjadi  acuan  pembanding  dalam penelitian  pada  bidang  yang  sama  dan  bermanfaat  bagi pembaca. 2. Hasil penelitian menunjukkan secara bersama-sama kepemimpinan  dan  need  for  achievement  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  tentunya  hal  ini  dapat terus  ditingkatkan  dan  dipertahankan  baik  oleh  pimpinan maupun  karyawan.  Hasil  penelitian  juga  menunjukan  bahwa tidak  ada  pengaruh  dari  gaya  kepemimpinan  transaksional terhadap  kinerja  karyawan,  hal  ini  perlu  mendapat  perhatian
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 131
perusahaan khususnya bagi pimpinan agar dapat
menggunakan/ menerapkan gaya kepemimpinan transaksional karena  semakin  erat  hubungannya  maka  akan  semakin  baik pula kinerja karyawannya.
3. Berdasarkan  analisis  pula  diketahui  bahwa  need  for achievement  merupakan  variabel  yang  berpengaruh  dominan terhadap  kinerja  karyawan  PDAM  Kota  Malang,  berarti kebutuhan  berprestasi  merupakan  salah  satu  hal  yang  sangat penting bagi kinerja karyawan, seyogyanya bagi pimpinan dan karyawan agar terus meningkatkan kebutuhan berprestasinya secara  terus  menerus  dengan  tidak  melupakan  variabel  lain yang juga sama penting.
4. Bagi  para  peneliti  selanjutnya,  untuk  lebih  mengembangkan penelitian dengan mengganti atau menambahkan variabel lain dengan menggunakan jenis  atau  macam kepemimpinan  yang lainnya  serta  variabel  lain  seperti  pelatihan,  standar operasional  prosedur,  kompensasi/gaji  yang  diterima, kemampuan  potensi  (IQ),  motivasi  kerja,  stress  kerja  dan budaya  organisasi.  Serta  menggunakan  tempat  lain  sebagai objek  penelitian  seperti  rumah  sakit,  bank,  perguruan  tinggi, kantor instansi, lainnya, dan lain sebagainya.
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
132 | Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018

## Daftar Pustaka
Bangun,  W.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta: Erlangga. Brahmasari, Ida Ayu. Agus Suprayetno. (2008). Pengaruh Motivasi Kerja,  Kepemimpinan  Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan  Serta  Dampaknya  Pada  Kinerja Perusahaan  (Studi  Kasus  Pada  PT.  Pei  Hai  International Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , Vol.10, No.2, Surabaya. Davis,  Keith,  Newstrom,  dan  John  W.  (2004). Perilaku  Dalam Organisasi . Edisi  Ketujuh  Bahasa  Indonesia .  Jilid  I.  Jakarta  : Penerbit Erlangga. Darmawan, D. (2013). Merode penelitian kuantitatif. Bandung : PT Remaja Rosdakarya Fanni, A.I.(2013) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan  Transaksional  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Departemen Sdm  Pt.  Semen  Gresik  (Persero)  Tbk .  Universitas  Negeri Surabaya Jurnal Ilmu Manajemen Volume 1 Nomor 2 Maret 2013. Gibson, J.L. (2000). Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses. Edisi ke-5. Cetakan ke-3 . Jakarta: Penerbit Erlangga Ginting,  Paham  dan  Syafrizal  Helmi  Situmorang.  (2008). Filsafat Ilmu dan Metode Riset , Medan : USU Press.
Gibson,  James  L,  John  M.  Ivancevich  dan  James  H.  Donnelly  Jr,
2003.  Organizations:  Behaviour,  Structure  and  Process,
McGraw-Hill Companies Inc, Boston.
Nitisemito,  A.S.  (2008). Manajemen  Personalia  (Manajemen Sumber Daya Manusia . Edisi Kelima, Cetakan Keempat Belas.
Jakarta : Ghalia Indonesia. Mangkunegara,  A.P.    (2005). Evaluasi  Kinerja. Bandung  :  Refika Aditama.
. (2005). PPSDM . Bandung : Refika Aditama.
Sehfudin,A.  (2011). Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Komunikasi Organisasi  Dan  Motivasi  Kerja  Karyawan  (Studi  Pada  Bank Tabungan  Pensiunan  Nasional  Cabang  Semarang) ,  Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang. Sofyandi,  H.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Edisi Pertama,  Yogyakarta : Graha Ilmu.
Sofyandi,  H.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Edisi Pertama,  Yogyakarta : Graha Ilmu.
Journal An-nafs: Vol. 3 No. 1 Juni 2018 | 133
jn  Hasibuan,  M.S.P.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Edisi Revisi. Jakarta: Pt. Bumi Aksara. Issakh,  H.I.  (2014). Kepemimpinan  Dalam  Melakukan  Perubahan Organisasi . Jakarta : In Media. (2014). Pengantar Manajemen . Jakarta : In Media.
I  Komang  Prawina  Wijaya  dan  Made  Surya  Putra.  (2014), Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  Dan  Stres  Kerja Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Pt.  Panca  Dewata Denpasar Bali ,  E-Jurnal  Manajemen  Universitas  Udayana Vol  3,  No  10  (2014) ,    (diakses  pada  23  April  2016  pukul 20.00 WIB)
Kartono,  K.  (2005). Pemimpin  Dan  Kepemimpinan .  Jakarta  :  PT. Raja Grafindo Persada Pace,  R.  Wayne  dan  Faules,  Don  F,  2013, Komunikasi  Organisasi Strategi  Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan, Terjemahan: Dedy  Mulyana,  Cetakan  kedelapan,  Bandung:  Remaja Rosdakarya.
Panggabean.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Bogor  : Ghalia Indonesia Riniwati,  Harsuko.  (2011). Mendongkrak  Motivasi  Dan  Kinerja:
Pendekatan Pemberdayaan SDM . Malang : UB Press.
Rivai Dan Basri, (2005). Performance Appraisal . Cetakan Pertama. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada. Rivai,  V.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek . Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada.
Robbins  SP,  dan  judge.  (2007). Perilaku  organisasi .  Jakarta  : Salemba Empat
(2008). Perilaku  Organisasi  Edisi  Ke-12. Jakarta: Salemba Empat.
(2011). Organizational  Behavior.  14th Ed .
Boston: Pearson.
Robbins, S.P. (2006). Perilaku Organisasi . Edisi Kesepuluh. Jakarta
: Pt. Indeks Kelompok Gramedia.
(2008). Perilaku  Organiasi.  Edisi  Bahasa  Indonesia , Alih Bahasa, Benyamin Molan (Edisi Ke-10). Jakarta : Indeks.
Rosnani,  T.  (2012) Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  Dan Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kepuasan  Kerja Dan  Kinerja  Dosen  Universitas  Tanjungpura  Pontianak . Jurnal Ekonomi Bisnis Dan Kewirausahaan 2012, Vol. 3, No. 1, 1-28 1
Dwi Yulis Susanto | Gaya Kepemimpinan
Singgih,  S.  (2009)  Panduan  Lengkap  Menguasai  Statistik  Dengan Spss 17. Jakarta: Pt Elex Media Komputindo. Sedarmayanti.  (2007). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  : Reformasi  Dan  Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil .  Bandung: Refika Aditama. Siswandi.  (2013) Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Need  For Achivement Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Siswandi Jurnal  Publikasi  Program  Studi  Manajemen Fakultas  Ekonomi  &  Bisnis,  Universitas  Dian  Nuswantoro Semarang Situmorang, S. H. (2010). Analisa Data . Medan: Usu Press Sugiono.  (2011). Metode  Penelitian  Kuantitatif .  Bandung  :  CV. Alfabeta.
(2012). Metode  Penelitian  Kuantitatif  Kualitatif  Dan  R&D . Bandung: Alfabeta.
(2004). Metode  Penelitian  Bisnis. Bandung  :  Penerbit  Cv. Alfabeta.
Sunyoto,  A.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta: Ipwi Suryabrata,  S.  (2005). Pengembangan  Alat  Ukur  Psikologis .
Yogyakarta: Andi.
Suryabrata,  S.  (1994). Metodologi  Penelitian .  Jakarta  :  Pt Rajagrafindo Persada.
Tambunan,  T.  (2008). Ukuran  Daya  Saing  Koperasi  Dan  Ukm . Jurnal Pusat Studi Industri Dan UKM.99
Thoha,  M.  (2007). Kepemimpinan  Dalam  Manajemen .  Edisi  12, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Yukl,  G.  (2010). Kepemimpinan  dalam  organisasi .  Edisi  kelima. Jakarta : PT. Indeks
Yulianita, N. (2005). Dasar-Dasar Public Relations . Bandung : Pusat Penerbitan Universitas Bandung Yuwono, Dkk. (2005). Psikologi Industri Dan Organisasi . Surabaya : Universitas Airlangga
Http://Www.Kemenkeu.Go.Id/Berita/Indeks-Daya-Saing-Global-
Indonesia-Duduki-Peringkat-37-Dari-140-Negara . Online
(Diakses Pada, 05 April 2016,)
Http://Www.Voaindonesia.Com/Content/Undp-Indeks- Pembangunan-Manusia-Indonesia-Alami- Kemajuan/3110936.Html .  Online  (DIakses  Pada,  05  April
2016)