## Analisis Sifat Dasar Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Ratu Jilbab (RJ)

## (Studi pada Pemimpin CV. Lyana Eka Pratama)
Fat’Chatus Chanifa Jikhan 1* , Bambang Hermanto 2 , Pratami Wulan Tresna 3 , Fityah Hunafa Tajdida 4
1 Program Magister Administrasi Bisnis FISIP Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia 2,3 Departemen Ilmu Administrasi Bisnis FISIP Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
4 CV. Lyana Eka Pratama, Kota Serang, Banten, Indonesia Email : fatchatus22001@mail.unpad.ac.id, b.hermanto@unpad.ac.id, pratami@unpad.ac.id, fityahhunafatajdida@gmail.com
ABSTRAK  : Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  sifat  dasar  kepemimpinan  dan  gaya  kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh pemimpin Ratu Jilbab (RJ) dalam industri kreatif subsektor fashion. Metode penelitian  yang  digunakan  adalah  kualitatif  dengan  analisis  deskriptif.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa pemimpin  Ratu  Jilbab  (RJ)  memiliki  sifat  dasar kepemimpinan  seperti motivation , empathy , self-esteem,  decision making , commitment dan interpersonal  awareness .  Selain  itu,  pemimpin  Ratu  Jilbab  (RJ)  juga  menerapkan  gaya kepemimpinan  transformasional  dengan  empat  dimensi  yang  dijelaskan  dalam  teori  Bass  (1985),  yaitu idealized influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation ,  dan individualized  consideration .  Pemimpin  Ratu Jilbab (RJ) memiliki sifat dasar kepemimpinan dan seluruh indikator untuk keempat dimensi tersebut dipenuhi.
Kata kunci: Kepemimpinan; Sifat dasar; Gaya transformasional
ABSTRACT : This  research  aims  to  analyse  the  nature  of  leadership  and  transformational  leadership  style applied  by  Ratu  Jilbab  (RJ)  leaders  in  the  creative  industry  fashion  subsector.  The  research  method  used  is qualitative with descriptive analysis. The results showed that Ratu Jilbab (RJ) leaders have basic leadership traits such as motivation, empathy, self-esteem, decision making, commitment and interpersonal awareness. In addition, Ratu  Jilbab  (RJ)  leaders  also  apply  a  transformational  leadership  style  with  four  dimensions  described  in  Bass' (1985)  theory,  namely  idealised  influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation,  and  individualised consideration. Ratu Jilbab (RJ) leaders have basic leadership traits and all indicators for all four dimensions are fulfilled.
Keywords: Leadership; Traits; Transformational style

## I. Pendahuluan
Bidang  industri  yang  berkembang dengan  pesat  yaitu  industri  kreatif  dalam bidang  fashion  (Arista,  2010).  Subsektor  dari industri  kreatif  yaitu  bidang  fashion  karena merupakan salah satu bidang yang membutuhkan  kreativitas  di  semua  bagian rantai  nilai  (Bukantaitė  &  Sederevičiūtė- Pačiauskienė,  2021).  Keterampilan  dalam industri  kreatif  dapat  ditingkatkan  dengan beberapa  persyaratan,  salah  satunya  adalah dengan meningkatkan kinerja yang berkelanjutan  pada  sektor  kepemimpinan (Dodd, 2012).
Menurut  Badan  Ekonomi  Kreatif Indonesia  (2019)  dalam  Pamungkas  dkk. (2022)  bahwa  tujuan  dari  pembangunan industri  kreatif  di  Indonesia  yaitu  menjadikan industri  kreatif  sebagai  tumpuan  dalam perekonomian  nasional  untuk  meningkatkan kesejahteraan rakyat dan kemajuan. Kontribusi industri  fashion  pada  PDB  di  Tahun  2016 sebesar  18,01%  dengan  nilai  yang  dihasilkan hingga  Rp.  166,1  triliun  kemudian  meningkat 2,78% dari tahun 2015. Pada tahun  2016 diketahui  sebanyak  1.  1.230.988  usaha  yang bergerak di bidang fashion (Ekonomi Kreatif & Outlook  dalam  Mustikarani  &  Irwansyah, 2019).  Dari  sisi  penyerapan  jumlah  tenaga kerja  di  industri  kreatif  dalam  rentang  waktu 2015-2018  berjumlah  16.984.070  tenaga  kerja sementara subsektor fashion sendiri pada tahun 2016  mencapai  4.130.000  tenaga  kerja  yang dapat diserap (Badan Ekonomi Kreatif Indonesia,  2019;  Ekonomi  Kreatif  &  Outlook, 2019).
Hubungan yang baik dengan karyawan sangat  penting  agar  fashion  dapat  berkembang secara  optimal  (Amalia,  2021).  Menurut Unsworth  (2018)  teori-teori  kepemimpinan yang  ada  saat  ini  dapat  membantu  dalam memahami hubungan pemimpin dan karyawan.
Oleh  sebab  itu,  teori  kepemimpinan  berperan dalam menjaga hubungan antara pemimpin dan karyawan secara berkelanjutan salah satunya di bidang fashion.
Definisi kepemimpinan secara umum
sebagai kesiapan
seseorang sebagai kemampuan yang dimiliki untuk dapat mendorong, menggerakan, mempengaruhi,
membimbing, mengajak, mengarahkan dan jika diperlukan  bahkan  memaksa  orang  atau kelompok
(Alfatiha, 2022). Dalam
menganalisis  lebih  dalam  mengenai  sifat  dasar kepemimpinan maka penelitian ini berdasarkan hasil penelitian-penelitian terdahulu seperti  :
(1) Motivation (Rosch  &  Villanueva,  2016; Jensen & Bro, 2018; Mukhtar dkk., 2019; Rino dkk.,  2023);  (2) Empathy (Maamari  & Majdalani, 2017; Jit dkk., 2017; Petrovskaya & Mirakyan  2018);  (3) Self-Esteem (Kammeyer- Mueller  dkk.,  2008;  Li  dkk.,  2011;  Barling dkk.,  2022;  Ali  dkk.,  2022);  (4) Decision Making (Melé,  2010;  Bazerman  &  Moore, 2012; Crossan dkk., 2017; Rajagopal & Davila, 2021); (5) Commitment (Chalofsky & Krishna, 2009;  Sharma  dkk.,  2021;  Frémeaux  & Pavageau,  2022;  Erena  dkk.,  2023);  (6) Interpersonal  Awareness (Goleman,  1998; Brown & Moshavi, 2005; Vella dkk., 2010).
Kepemimpinan  sangat  erat  kaitannya dengan  gaya  kepemimpinan  (Usat,  2019). Seorang  pemimpin  mempunyai  otoritas  untuk menentukan gaya kepemimpinan (Igbaekemen, 2014).  Karyawan  akan  terdorong  untuk  efektif dan  efisien  dalam  bekerja  ketika  gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  secara  tepat (Amalia,  2021).  Gaya  kepemimpinan  sering kali menjanjikan tidak hanya untuk menyediakan  sarana  yang  efisien  untuk mencapai  tujuan  organisasi,  tetapi  juga  untuk membantu  menentukan  jenis  tujuan  apa  yang dianggap  penting  sejak  awal  (Heifetz,  1994;
Selznick, 2006).
Gaya  kepemimpinan  transformasional merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  paling efektif  dibandingkan  macam-macam  gaya kepemimpinan lainnya (Bass, 1999; Leithwood, 1992; Mesu, Sanders, & Riemsdijk,  2015;  Giddens,  2018  dalam  Nur, 2021).  Prinsip  utama  dari  teori  kepemimpinan transformasional  adalah  bahwa  para  pemimpin mampu  membuat  individu  dalam  kelompok untuk  secara  kolektif  melampau  kepentingan pribadi mereka demi kebaikan
kelompok  (Avolio  &  Bass,  1995).  Menurut Rawung  (2013)  motivasi  kerja  karyawan dapat  ditentukan  oleh  seorang  pimpinan. Dalam  penelitian  Amalia  (2021)  yang dilakukan  pada  industri  fashion  bahwa karyawan  dapat  dimotivasi  oleh  pimpinan agar  memiliki  kinerja  yang  optimal . Salah satu indikator gaya kepemimpinan transformasional  yaitu  motivasi  (Bass, 1985:49 dalam Nur dkk., 2021).
Studi  ini  bertujuan  untuk  mengetahui implementasi  sifat  dasar  kepemimpinan  dan gaya kepemimpinan dengan melihat penerapan gaya kepemimpinan transformasional pada industri kreatif subsektor fashion.

## II. Metode Penelitian
Lokasi  penelitian  merupakan  lokasi yang  menjadi  objek  penelitian.  Penulis melakukan  penelitian  pada  Ratu  Jilbab  (RJ).
Ratu Jilbab berlokasi di Jalan Syeh Nawawi Al Bantani  No.  1,  Kampung  Benda,  Kecamatan Cipocok Jaya, Serang Banten. Ratu Jilbab yang bergerak  dibidang  fashion  terletak  satu  lokasi bersama  Ratu  Jati  yang  bergerak  dibidang furniture dari CV. Lyana Eka Pratama.
Narasumber  yaitu  pemilik  Ratu  Jilbab (RJ).  Pemilik  Ratu  Jilbab  (RJ)  langsung berhubungan  dengan  para  karyawan  dalam menjalankan  dan  memimpin  seluruh  aktivitas didalam Ratu Jilbab (RJ). Narasumber
memiliki kuasa penuh atas kebijakan-kebijakan dalam menentukan arah bisnis yang sedang dijalani.
berbagai  sumber  seperti  artikel  ilmiah,  jurnal dan  buku-buku  yang  relevan  dengan  topik penelitian.
Teknik  analisis  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  dengan  melakukan  triangulasi waktu melalui jawaban dari narasumber secara berulang  kali  dengan  pertanyaan  yang  sama dalam  waktu  yang  berbeda.  Triangulasi  waktu menunjukkan  pengumpulan  data  pada  waktu yang  berbeda  untuk  menentukan  apakah temuan yang sama terjadi (Kimchi dkk., 1991). Hasil wawancara yang diperoleh akan dilakukan  perbandingan  dengan  teori  yang terkait  sifat  dasar  kepemimpinan  dan  gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  pada  Ratu Jilbab (RJ).
Dalam  penelitian  ini  operasionalisasi konsep  untuk  memperdalam  analisis  seputar gaya kepemimpinan transformasional diperoleh  beberapa  dimensi  yang  relevan digunakan  teori  transformational  leadership dari  Bass  (1985).  Adapun  beberapa  dimensi yang  dimaksud  disajikan  pada  Tabel  1, sekaligus  dengan  indikator-indikator  yang digunakan  untuk  proses  wawancara  serta analisis data.
Tabel  1.  Pengukuran  Kepemimpinan
Transformasional Jenis penelitian menggunakan penelitian  kualitatif  yang  bersifat  analisis deskriptif.  Dalam  penelitian  analisis  deskriptif ini  menggunakan  beberapa  pengumpulan  data yaitu:  (1)  Studi  Lapangan  ( Field  research ),
data  yang  diperoleh  dari  hasil  wawancara langsung  dari  narasumber  yaitu  pemilik  Ratu Jilbab     yang     dilakukan     secara     berkala, melakukan  pengamatan  langsung  pada  objek penelitian (Observasi) serta dokumentasi seperti  rekaman  wawancara  dan  foto  yang diperlukan  untuk  menunjang  penelitian;  (2)
Studi Kepustakaan, studi kepustakaan
dilakukan   dengan   mengumpulkan   data  dari
No Dimensi (Kluster) Indikator 1 Pengaruh Idealis ( Idealized influence ) Pemimpin yang dihormati Etika, moral dan integritas Bekerja sesuai visi misi institusi Sosok Panutan 2 Motivasi yang memberi inspirasi ( Inspirational Motivation ) Memotivasi Inspiratif dan komunikatif Antusias dan optimis Menjalin komunikasi 3 Stimulasi Intelektual ( Intellectual Stimulation ) Berpikir kritis Sudut pandang baru Menstimulasi inovasi 4 Pertimbangan Individu ( Individual Consideration )
Mendengarkan aspirasi dan keluhan Mendorong potensi anggotanya
sumber : Bass (1985:49) dalam Nur dkk.,
(2021)

## III. Hasil dan Pembahasan
Hasil  wawancara  yang  akan  dibahas merupakan  hasil  diskusi  dengan  narasumber. Hasil wawancara mengenai sifat dasar kepemimpinan  yang  dimiliki  oleh  pemimpin Ratu  Jilbab  (RJ)  dan  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  pada  Ratu  Jilbab  (RJ) dijelaskan pada sub bab pembahasan.

## Sifat  Dasar  Kepemimpinan  yang  dimiliki Pemimpin Ratu Jilbab (RJ)
Guna  menganalisis  lebih  mendalam mengenai  sifat  dasar  kepemimpinan,  rujukan untuk memperoleh informasi yaitu
menggunakan proses wawancara yang mengacu  pada  sifat-sifat  yang  tertera  pada penelitian-penelitian  terdahulu.  Berdasarkan wawancara  yang  telah  dilakukan  diperoleh hasil sebagai berikut:
(1) Motivation ,  pemimpin  Ratu Jilbab  (RJ)  mampu  memberikan  motivasi kepada karyawan dengan memahami karakteristik  dari  para  karyawan  sehingga proses  memotivasi  dapat  berjalan  secara tepat.  Setiap  pagi  pemimpin  mengadakan briefing sekaligus  memberikan  motivasi  ke karyawan sebelum memulai pekerjaan.
Karyawan  yang  ditempatkan  pada  pekerjaan tertentu  sesuai  dengan  passionnya  tercermin ketika  terdapat  karyawan  yang  pandai berkomunikasi  (komunikatif)  ditempatkan pada  pekerjaan  yang  berhubungan  langsung dengan konsumen dibagian melayani konsumen.  Selain  itu,  pemimpin  juga menerapkan  motivasi  negatif  agar  tidak terjadi  demotivasi.  Hal  ini  tercermin  ketika narasumber  menetapkan  kebijakan  potongan gaji  ketika  tidak  mencapai  target  sedangkan ketika target tercapai maka potongan tersebut tidak  akan  dilakukan.  Situasi  yang  terjadi tersebut  sejalan  dengan  penelitian  Cantarelli dkk.  (2016)  yang  mengungkapkan  bahwa menumbuhkan  motivasi  kerja  merupakan  hal yang penting karena motivasi kerja  telah
dikaitkan  dengan  kepuasan  kerja.  Selain  itu, motivasi  kerja  juga  penting  karena  berkaitan dengan  kinerja  (Andersen  dkk.,  2014;  Bellé, 2013).
(2) Empathy ,  pemimpin  Ratu  Jilbab (RJ)  memiliki  empati  yang  besar  terhadap para  karyawannya.  Hal  ini  tercermin  ketika karyawan  tidak  mencapai  target  tidak dimarahi secara langsung melainkan memahami kesulitan karyawan dengan melakukan  evaluasi  untuk  mencari  solusi bersama  dan  melakukan  inovasi  seperti mengubah  model-model  jilbab  yang  sedang tren  di  pasar  serta  memperbanyak  produksi gamis  dibandingkan  jilbab  karena  daya  beli lebih  banyak  gamis  dibandingkan  jilbab. Selain  itu,  pemimpin  juga  melakukan kegiatan  amal  bersama  karyawan  agar menumbuhkan  empati  dari  sisi  sosial. Kegiatan amal tersebut salah satunya dilakukan  pada  pondok  pesantren  yang ditempati oleh salah satu anak dari karyawan. Situasi  yang  terjadi  tersebut  sejalan  dengan Momeni  (2009)  yang  mengungkapkan  bahwa pemimpin  yang  cerdas  secara  emosional dapat mengontrol lebih baik melalui manajemen  diri,  memahami  lebih  banyak karyawannya karena empatinya dan meningkatkan suasana hati orang lain dengan menggunakan  keterampilan  sosialnya  yang tajam.
(3) Self-Esteem ,  pemimpin  Ratu
Jilbab  (RJ)  yakin  kepada  dirinya  sendiri bahwa mampu menyelesaikan semua hambatan.  Menurut  Bass  &  Bass  (2008:190) bahwa self-esteem pemimpin  salah  satunya terkait  dengan  “untuk  fokus  pada  saat  ini”.
Hal  ini  tercermin  ketika  kondisi  COVID-19 lalu  yang  menyebabkan  pendapatan  Ratu Jilbab (RJ) turun secara signifikan, pemimpin meyakini  bahwa  Ratu  Jilbab  (RJ)  pada  saat itu  mampu  melewati  hambatan    tersebut. Salah  satu  yang  diterapkan  yaitu  melakukan meeting  untuk  menekan  modal  dengan  harga jual  yang  rendah  agar  pendapatan  tetap  ada walaupun  keuntungan  yang  dihasilkan  lebih sedikit.  Hal  tersebut  sejalan  dengan  Gist & Mitchell,  (1992)  dan  Rosenberg  (1989)  yang
mengungkapkan bahwa
self-esteem menunjukan  evaluasi  umum  orang  terhadap diri  mereka  sendiri  dan  persepsi  mereka tentang self-esteem dalam  berbagai  situasi, yang  berbeda  dengan  efikasi  diri  yang mengacu  pada  keyakinan  individu  terhadap kemampuannya  untuk  menghadapi  situasi tertentu.  Oleh  sebab  itu,  karyawan  akan percaya  bahwa  mereka  mampu  melewati hambatan  ditambah  motivasi  dari  pemimpin bahwa  mereka  bersama  dapat  melewati hambatan tersebut.
(4) Decision making , pemimpin Ratu Jilbab (RJ) memiliki intuisi untuk melakukan pengambilan keputusan secara tepat.
Kemampuan  pengambilan  risiko  pemimpin diimbangi  dengan  adanya  saran-saran  dari sesama  pebisnis  dan  juga  dari  orang  tua sebagai role model pemimpin yang telah lama terjun dalam dunia bisnis. Akan tetapi, dalam pengambilan  keputusan  pemimpin  tidak langsung  mengambil  saran-saran  tersebut melainkan  mencerna  terlebih  dahulu  saran- saran  yang  telah  terkumpul.  Situasi  yang terjadi  tersebut  sejalan  dengan  Tichy  & Bennis  (2007)  yang  mengungkapkan  bahwa peran  terpenting  setiap  pemimpin  dalam organisasi manapun adalah membuat
penilaian  yang  baik  –  keputusan  yang  tepat dan  bijaksana  yang  menghasilkan  hasil  yang diinginkan.
(5) Commitment ,  pemimpin  Ratu
Jilbab  (RJ)  memiliki  komitmen  yang  tinggi dalam  memajukan  bisnis.  Hal  ini  tercermin ketika kondisi bisnis yang sedang tidak stabil, pemimpin  tetap  mencari  solusi  dan  meyakini bahwa  pekerjaan  yang  digeluti  tersebut mencari  keberkahan.  Selain  itu,  pemimpin juga  sabar  dan  memberikan  pengertian kepada  karyawan  sehingga  tidak  pantang menyerah  dan  tidak  mudah  kecewa  ketika terjadi  suatu  hal  yang  buruk  tetapi  terus mempertahankan  bisnisnya.  Hal  itu  sesuai dengan  konsep  komitmen  pada  penelitian Frémeaux & Pavageau (2022)  bahwa komitmen kerja bersama mencakup
komitmen   pribadi   terhadap   pekerjaan  dan keinginan    untuk    menstimulasi   komitmen
karyawan terhadap pekerjaan mereka.
(6) Interpersonal Awareness , pemimpin Ratu Jilbab (RJ) memiliki kesadaran bahwa narasumber mampu berkembang  bersama  untuk  menjalankan bisnis  tersebut.  Menurut  Vella  dkk.  (2010) salah  satu  hal  yang  sangat  penting  dalam setiap definisi kepemimpinan adalah keterampilan  dan  perilaku  yang  diperlukan untuk  membangun  dan  mempertahankan interpersonal awareness . Pemimpin memiliki kesadaran  untuk  melakukan  komunikasi  agar membangun relasi yang baik kepada karyawan.  Hal  tersebut  tercermin  ketika pemimpin  berkomunikasi  dengan  karyawan tidak  hanya  membahas  mengenai  pekerjaan saja  melainkan  perlu  memahami  kapan meminta  tolong  pekerjaan  kepada  karyawan dan kapan memberi reward kepada karyawan.  Salah  satunya  dengan  kegiatan makan  siang  bersama  atau  sebutan  daerah yaitu  „ bacakan ‟  yang  sering  kali  dilakukan bersama  karyawan  agar  karyawan  lebih leluasa untuk berkomunikasi kepada pemimpin sehingga karyawan lebih mempercayai pemimpin tersebut.
Gaya  Kepemimpinan  Transformasional pada Ratu Jilbab (RJ)
Pemimpin Ratu Jilbab (RJ) menerapkan gaya kepemimpinan Transformasional  dimana  pemimpin  dapat memotivasi  karyawan  dengan  menciptakan budaya inovasi dan kreativitas serta memberikan  kesempatan  kepada  karyawan untuk mengembangkan ide-ide baru sehingga karyawan  merasa  dihargai,  dipercaya  dan menghargai  pimpinan.  Dari  hasil  wawancara ditemukan bahwa pemimpin masih menerapkan  aturan-aturan  yang  sama  dengan bisnis  orang  tuanya  yaitu  Ratu  Jati  yang bergerak  dalam  bidang  manufaktur  furnitur. Sejalan  dengan  penelitian  Canterino  dkk. (2013) yang menyatakan bahwa ketika terjadi transformasi  bisnis  keluarga  di  industri fashion  maka  pemimpin  transformasional cenderung  menjadi  unsur  penting  karena memiliki basis pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan.
Selain  itu,  lokasi  Ratu  Jilbab  (RJ) berada  dalam  satu  tempat  yang  sama  dengan Ratu  Jati  dibawah  naungan  CV.  Lyana  Eka Pratama dan sudah tercipta budaya organisasi sehingga gaya kepemimpinan terhadap karyawan  yang  condong  kepada gaya kepemimpinan  transformasional  yang  sudah berlaku  di  Ratu  Jati  juga  diterapkan  pada Ratu  Jilbab  (RJ).  Beberapa  penelitian  juga menunjukan  bahwa  industri  manufaktur menerapkan gaya
kepemimpinan transformasional seperti penelitian Chan dkk.
(2019),  Li  &  Wu  (2020)  Goestjahjanti  dkk.
(2022) dan Ibrahim dkk. (2022). Berdasarkan wawancara didapatkan hasil bahwa pemimpin Ratu  Jilbab  (RJ)  menerapkan  beberapa dimensi kepemimpinan transformasional beserta indikator yang dijelaskan berikut ini:
1. Pengaruh Idealis (Idealized
influence ) .
Dimensi pertama ialah pengaruh idealis. Menurut Avolio dkk. (1999) dalam Canterino dkk. (2013) pengaruh  idealis yaitu  pemimpin transformasional  berperilaku  dengan  cara- cara  yang  memungkinkan  mereka  menjadi panutan  bagi  para  pengikutnya;  mereka dikagumi,  dihormati,  dan  dipercaya;  mereka menekankan  pentingnya  memiliki  rasa  misi kolektif,  dan  meyakinkan  orang  lain  bahwa tintangan  akan  diatasi.  Hal  tersebut  sejalan dengan  penelitian  Bass  (1985:49)  dalam  Nur dkk.  (2021)  yang  mengungkapkan  bahwa pengaruh idealis memiliki beberapa indikator yang akan dijelaskan beserta hasil wawancara dengan narasumber sebagai berikut:
Pemimpin  yang  dihormati ,  suatu upaya  baik  yang  disengaja  maupun  tidak sengaja  yang  dirasa  dapat  menimbulkan penghargaan  terhadap  pimpinan  atau  yang menimbulkan respect dari  para  karyawan.
Upaya yang dilakukan pemimpin Ratu Jilbab (RJ)  yaitu  memberikan feedback kepada karyawan  dengan  pujian  maupun  kritik. Pemimpin  juga  bersikap  tegas  tetapi  di  lain waktu dapat mencairkan suasana. Situasi
yang  terjadi  tersebut  sejalan    dengan penelitian  Mansor,  &  Mohd  Hamzah  (2015) bahwa  pemimpin  perlu  memiliki  sifat kepribadian yang tegas tetapi dapat mempertimbangkan rasa. Selain itu,
pemimpin memiliki keramahan kepada karyawan  bahkan  pemimpin  memberikan kesempatan kepada karyawan dengan kemudahan  untuk  menghubungi  pemimpin secara  personal  agar  karyawan  merasa nyaman  dalam  mengajukan  pertanyaan  atau memberikan saran.
Etika,  Moral,  dan  Integritas ,  dalam menjalankan  bisnis  nilai  atau  kepercayaan yang  dipegang  pemimpin  Ratu  Jilbab  (RJ) yaitu nilai kepercayaan.
Pemimpin
menanamkan nilai kejujuran kepada
karyawan  seperti  kejujuran  dalam  pelayanan kepada  konsumen  dengan  memberikan  harga yang sesuai ketentuan sehingga tidak melebih-lebihkan  atau  mengurangi  harga. Menurut  Maulana  dkk.  (2018)  karyawan harus  memiliki  sikap  kejujuran  sehingga sejalan dengan nilai kejujuran yang
ditanamkan oleh narasumber kepada
karyawan. Terciptanya integritas juga dibutuhkan  kejujuran  (Wisesa,  2011).  Dari sisi integritas, pemimpin senantiasa menjalankan  kewajiban  kepada  karyawan dengan  memberikan  hal  yang  sesuai  seperti memberikan  gaji  tepat  waktu,  memberikan waktu libur dan dispensasi ketika sakit.
Bekerja  sesuai  visi  misi  institusi , pemimpin  Ratu  Jilbab  (RJ)  meningkatkan keterampilan  dan  melakukan  inovasi  secara berkelanjutan  dengan  mempertimbangkan kondisi  pasar  serta  gencar  melakukan promosi baik langsung seperti word of mouth ataupun  secara  online  seperti  iklan  instagram dan  radio  sehingga  visi  misi  dapat  tercapai yaitu  menjadi  bisnis fashion yang  lebih dikenal  di  kancah  nasional  dan  dapat membuka  cabang  di  Kota  lain.  Kondisi tersebut  sesuai  dengan  Wright  dkk.  (2012) bahwa pemimpin transformasional mengarahkan dan menginspirasi upaya karyawan    dengan    mengartikulasikan   visi yang       meningkatkan       kesadaran        dan
pemahaman  karyawan  akan  pentingnya  nilai, misi,  dan  hasil  organisasi.  Oleh  sebab  itu, pemimpin  dapat  bekerja  sesuai  dengan  visi misi institusi.
Sosok  panutan , pemimpin  Ratu  Jilbab (RJ)  memberikan  contoh  yang  baik  agar menjadi sosok panutan bagi karyawan seperti datang  ke  Toko  lebih  pagi  dibandingkan karyawan dan memperhatikan kondisi
karyawan dengan memastikan bahwa karyawan  dalam  kondisi  sehat  atau  tidak  ada masalah  bahkan  tak  segan  untuk  membantu karyawan  jika  mengalami  kendala  dalam pekerjaan  untuk  mencari  solusi  bersama. Selain  itu,  narasumber  juga  memberikan bonus  kepada  karyawan  ketika  ketika mendapatkan profit yang  lebih.  Situasi  ini sesuai dengan Pradana (2018) bahwa pemimpin  menjadi  contoh  yang  baik  bagi karyawan  tergolong  dalam  kepemimpinan transformasional  sehingga  bahwa  bawahan akan merasa dipercaya, dihargai dan bawahan akan  lebih  menghargai  piminannya  ketika menerapkan kepemimpinan transformasional.

## 2. Motivasi  yang  memberi  inspirasi
( Inspirational Motivation )
Dimensi  kedua  ialah  motivasi  yang memberi  inspirasi.  Menurut  Avolio  dkk. (1999) dalam Canterino dkk. (2013) motivasi inspirasional yaitu
pemimpin transformasional  berperilaku  dengan  cara- cara  memotivasi  dan  menginspirasi  orang- orang  di  sekitar  mereka  dengan  memberikan makna, dan menantang pekerjaan dan kinerja pengikut mereka. Hal tersebut sejalan dengan penelitian  Bass  (1985:49)  dalam  Nur  dkk.
(2021) yang mengungkapkan bahwa motivasi yang  memberi  inspirasi  memiliki  beberapa indikator  yang  akan  dijelaskan  beserta  hasil wawancara dengan  narasumber sebagai berikut:
Memotivasi, pemimpin Ratu Jilbab (RJ) berupaya  untuk  membuat  karyawan  bekerja lebih  baik  dengan  cara  memberikan  motivasi berupa  kata-kata  yang  dapat  menumbuhkan semangat kerja dipagi hari sebelum memulai
pekerjaan.  Akan  tetapi,  motivasi  yang diberikan  oleh  pemimpin  tidak  hanya  kata- kata  melainkan  juga  dari  sikap  pemimpin dengan  mengajak  karyawan  dalam  kegiatan amal  bersama  dan  kegiatan  positif  lainnya seperti outbound  training agar  karyawan dapat  berkembang  serta  dapat  mempererat hubungan  satu  sama  lain  antara  pimpinan dengan  karyawan  atau  sesama  karyawan. Situasi  tersebut  sejalan  dengan  Kharis  dkk.
(2015) bahwa kepemimpinan transformasional prinsipnya dapat
memberikan  motivasi  kepada  karyawan  agar lebih baik.
Inspiratif  dan  komunikatif, pemimpin Ratu  Jilbab  (RJ)  mengizinkan  karyawan untuk  menghubungi  melalui  pesan  ( chatting ) secara  personal  maupun  telepon  ketika kondisi  tertentu.  Menurut  Putranto  (2012) bahwa komunikasi dua arah penting. Komunikasi  dua  arah  yang  dimaksud  yaitu komunikasi  antara  atasan  dan  karyawan. Selain  itu,  pemimpin  senang  berdiskusi karena  meyakini  bahwa  ketika  berdiskusi dengan  karyawan  akan  menghasilkan  ide-ide baru. Situasi tersebut sejalan dengan penelitian  Permatasari  dkk.  (2017)  mengenai kepemimpinan transformasional bahwa pemimpin  harus  bisa  berdiskusi  dengan karyawan.
Antusias  dan  optimis ,  pemimpin  Ratu Jilbab  (RJ)  menanyakan  kepada  karyawan mengenai  pekerjaan  yang  belum  selesai  agar karyawan  tidak  menunda  pekerjaan  dan segera  menyelesaikan  pekerjaan  tersebut. Situasi  tersebut  sejalan  dengan  penelitian Prayudi
(2020) mengenai gaya kepemimpinan transformasional bahwa seorang pemimpin dapat mendorong karyawan  agar  tugas  yang  diberikan  dapat selesai.  Selain  itu,  pemimpin  juga  memiliki sikap  optimis  dalam  mencapai  target  agar memberikan  energi  positif  berupa  dorongan kepada  karyawan.  Dalam  mencapai  target pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional  dominan  dengan  sikap optimis (Oktora dkk.,2018).
Menjalin komunikasi, komunikasi yang  terjalin  dalam  Ratu  Jilbab  (RJ)  tidak hanya  melalui chat personal  tetapi  pemimpin memiliki  saluran-saluran  yang  tepat  untuk berkomunikasi  kepada  para  karyawan  secara menyeluruh  dengan  memanfaatkan  layanan group  chat .  Situasi  tersebut  sejalan  dengan penelitian  Darmawan  dkk.  (2021)  bahwa pimpinan  menggunakan group  chat agar informasi yang disampaikan lebih efektif dan seluruh  karyawan  menerima  informasi  yang sama.  Pemimpin  juga  dapat  melakukan monitoring melalui group chat tersebut.
3. Stimulasi intelektual (Intellectual Stimulation) Dimensi ketiga ialah
stimulasi intelektual.  Menurut  Avolio  dkk.  (1999) dalam  Canterino  dkk.  (2013)  stimulasi intelektual  yaitu  pemimpin  transformasional memberikan  rangsangan  kepada  pengikutnya untuk  menjadi  kreatif  dan  inovatif  dengan mempertanyakan  asumsi  dan  membingkai ulang  masalah  dengan  cara-cara  baru.  Hal tersebut  sejalan  dengan  penelitian  Bass (1985:49)  dalam  Nur  dkk.  (2021)  yang mengungkapkan  bahwa  stimulasi  intelektual memiliki  beberapa  indikator  yang  akan dijelaskan  beserta  hasil  wawancara  dengan narasumber sebagai berikut:
Berpikir  kritis ,  pemimpin  Ratu  Jilbab (RJ)  memiliki  kemampuan  berpikir  jauh kedepan dalam mengambil risiko dan mampu menganalisis  situasi  yang  dinamis  dengan mengikuti  tren  serta  informasi  terkini  dalam industri fashion melalui media sosial maupun acara-acara fashion . Menurut Mashuri (2020) kepemimpinan
transformasional harus memiliki  keahlian  analisis  yang  kritis.  Selain itu,  pemimpin  juga  menambah  wawasan  dan ilmu baru dengan berpartisipasi dalam diskusi secara  langsung  maupun  diskusi online mengenai  industri fashion .  Situasi  tersebut sejalan  dengan  penelitian  Nindiantika  dkk.
(2019)  bahwa  salah  satu  kompetensi  yang dikembangkan  oleh  seorang  pemimpin  yaitu berpikir kritis.
Sudut pandang baru , seorang pemimpin  harus  mampu  mengajak  para karyawannya  dalam  melihat  sudut  pandang baru (Risdiyanti dkk., 2021). Dari wawancara diperoleh  informasi  bahwa  dahulu  Ratu Jilbab  (RJ)  hanya  melakukan  marketing secara langsung dengan menawarkan ditempat  kerja  utama  atau  tempat  kajian pemimpin  Ratu Jilbab (RJ). Akan tetapi, saat ini marketing dilakukan pula dengan membuat  konten  di  media  sosial  seperti instagram  dan  facebook.  Selain  penjualan secara offline di Toko, penjualan produk Ratu Jilbab (RJ) sudah memanfaatkan e-commerce seperti Shopee.
Menstimulasi inovasi, seorang pemimpin dalam gaya kepemimpinan transformasional salah satunya mampu menstimulasi  inovasi  agar  karyawan  dapat bekerja  secara  sungguh-sungguh  dan  loyal kepada  perusahaan  (Sari,  2019).  Pemimpin Ratu  Jilbab  (RJ)  melakukan  evaluasi  setiap sebulan  sekali  dan  setiap  triwulan  sekali launching produk  baru.  Dari  wawancara tersebut  dapat  diketahui  bahwa  Ratu  Jilbab (RJ) melakukan launching produk baru 4 kali dalam setahun untuk menstimulasi inovasi.

## 4. Pertimbangan  individu  (Individual Consideration)
Dimensi  ketiga  keempat  pertimbangan individu.  Menurut  Avolio  dkk.  (1999)  dalam Canterino dkk. (2013) pertimbangan individu yaitu  pemimpin  transformasional  cenderung berfokus dan memenuhi kebutuhan pengikutnya akan pencapaian dan
pertumbuhan dengan bertindak sebagai pembimbing dan pelatih. Hal tersebut sejalan dengan  penelitian  Bass  (1985:49)  dalam  Nur dkk.  (2021)  yang  mengungkapkan  bahwa pertimbangan  individu  memiliki  beberapa indikator  yang  akan  dijelaskan  beserta  hasil wawancara dengan narasumber sebagai berikut:
Mendengarkan  aspirasi  dan  keluhan, dari  sifat  dasar empathy yang  dimiliki pemimpin Ratu Jilbab (RJ) mencerminkan
bahwa  pemimpin  mendengarkan  keluhan karyawan  seperti  kesulitan-kesulitan  dalam melakukan  pekerjaan.  Pemimpin  bersedia menerima  keluhan-keluhan  yang  dirasakan oleh  karyawannya  (Septyani,  &  Sutarjo, 2022).  Pemimpin  melakukan  pendekatan kepada  karyawan  yang  mengalami  kesulitan kemudian  menanyakan  apa  yang  sedang dialami  sehingga  dapat  mencari  solusi bersama untuk memecahkan masalah tersebut. Situasi ini sejalan  dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Brahmannanda  &
Suwandana (2018) bahwa salah satu deskripsi variabel  yang  menunjukan  kepemimpinan transformasional yaitu pimpinan
mendengarkan  keluhan  karyawan.  Selain  itu, pemimpin  juga  mendengarkan  aspirasi  dari karyawan sebagai contoh dalam bidang sosial yaitu ketika salah satu karyawan
menyampaikan aspirasinya kepada pemimpin agar  pondok  pesantren  yang  ditempati  salah satu  anak  dari  karyawan  tersebut  lebih  maju sehingga  kegiatan  sosial  dilakukan  pada pondok pesantren tersebut. Menurut Akmal & Danupranata  (2015)  pada  penelitian  terhadap kepemimpinan  transformasional  bahwa  salah satu  pemimpin  yang  lebih  disukai  yaitu pemimpin yang mampu mendengarkan
aspirasi para bawahan. Mendorong potensi anggotanya, seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional dapat mendorong karyawan untuk mengembangkan potensi penuh yang dimiliki mereka (Farahdiba  &  Rizal,  2023).  Pemimpin  Ratu Jilbab  (RJ)  melihat  potensi  yang  dimiliki karyawan sejak proses perekrutan maka sejak awal  telah  mengetahui  passion  masing- masing  karyawan  sehingga jobdesk yang diberikan  sesuai  dengan  passion.  Setelah berjalannya  waktu  mungkin  saja  terjadi perubahan  kinerja  karyawan  maka  dapat mencari  potensi  lain  dari  karyawan  tersebut. Akan  tetapi,  jika  tidak  memiliki  potensi  lain pemimpin  memberikan  kesempatan  bagi karyawan  tersebut  untuk  mempelajari  hal tersebut agar potensi dapat terasah.

## IV. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan  diperoleh  kesimpulan  bahwa pemimpin Ratu Jilbab (RJ) memiliki sifat dasar kepemimpinan  dan  juga  menerapkan  gaya kepemimpinan  transformasional.  Sifat  dasar kepemimpinan  yang  dimiliki  yaitu motivation , empathy , self-esteem, decision making , commitment dan interpersonal  awareness . Keempat  dimensi  yang  memiliki  beberapa indikator dalam gaya kepemimpinan transformasional  dari  teori  Bass  (1985) seluruhnya  dipenuhi  oleh  pemimpin  Ratu Jilbab  (RJ). Pertama ,  pemimpin  memiliki pengaruh  idealis  tercermin  dalam  beberapa indikator  seperti  pemimpin  yang  dihormati; etika,  moral  dan  integritas;  bekerja  sesuai  visi misi  institusi;  dan  dapat  menjadi  sosok panutan. Kedua, pemimpin  dapat  memberikan motivasi  yang  memberi  inspirasi  tercermin dalam  beberapa  indikator  seperti  memotivasi; inspiratif  dan  komunikatif;  antusias  dan optimis;  dan  menjalin  komunikasi. Ketig a, pemimpin  melakukan  stimulasi  intelektual tercermin  dalam  beberapa  indikator  seperti berpikir  kritis;  sudut  pandang  baru  dan menstimulasi  inovasi. Keempat ,  pemimpin mempertimbangkan  individu  yang  tercermin dalam beberapa
indikator
seperti mendengarkan  aspirasi  dan  keluhan;  serta mendorong potensi anggotanya.

## Daftar Pustaka
Akmal,  M.,  &  Danupranata,  G.  (2015).
Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional  Terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan. Jurnal  Manajemen Bisnis , 6 (1), 286-306.
Alfatiha, R. A., Hermanto, B., Tresna, P. W.,
&  Husna,  A.  (2022).  Analisis  Gaya
Kepemimpinan dalam
Keberlangsungan  Bisnis  Pada  Masa Pandemi  Covid-19:  Studi  Pada  CV. Kartika Sari. Bahtera Inovasi , 6 (1),  13-
24.
Ali,  H.  E.,  Schalk,  R.,  &  van  Engen,  M.
(2022). Do personal traits of the leader predict  differences  in  leader  and subordinate evaluations of leader effectiveness: A study in the banking
industry  in  ethiopia. Journal  of Management Development , 41 (5),  317- 334.  doi:10.1108/JMD-04-2021-0098 Amalia,     R.     (2021). ANALISIS    GAYA
KEPEMIMPINAN  DAN  MOTIVASI DALAM  UPAYA  MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN PADA CATHERINE   FASHION   DESIGNER
BANJARMASIN (Doctoral  dissertation,
Universitas Islam Kalimantan MAB).
Andersen, L. B., Heinesen, E., & Pedersen, L.
H.  (2014).  How  does  public  service motivation  among  teachers  affect student performance in schools?
Journal  of  Public  Administration Research and Theory , 24 , 651-671. Arista,  A.  (2010). TIPE  KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN KREATIVITAS  KARYAWAN  DI  CV.
KERAJINAN INDONESIA (Doctoral dissertation, UAJY).
Avolio,  B.  J.,  &  Bass,  B.  M.  (1995). Individual  consideration  viewed  at multiple  levels  of  analysis:  A  multi- level  framework  for  examining  the diffusion of transformational leadership. The leadership quarterly , 6 (2), 199-218.
Avolio,  B.J.,  Bass,  B.M.  and  Jung,  D.I.
(1999)  „Re-examining  the  components of  transformational  and  transactional leadership‟, Journal  of  Occupational and  Organizational  Psychology ,  Vol.
72, No. 4, pp.441–462.
Barling,  J.,  Weatherhead,  J.  G.,  Pupco,  S., Turner,  N.,  &  Montgomery,  A.  W. (2022).    Contextual,      interpersonal, and  personal  predictors  of  young adults'  affective-identity  motivation  to lead. Leadership  and  Organization
Development     Journal , 43 (7),    1118-
1139. doi:10.1108/LODJ-05-2021-
0219
Bass,  B.  M.  (1985). Leadership  and Performance Beyond Expectations . New Yorl: The Free Press.
Bass,  B.  M.,  &  Bass,  R.  (2008). The  Bass handbook of leadership: Theory, research,  and  managerial  applications
(4th ed.). New York: Free Press.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics,
character, and authentic transformational  leadership  behavior. Leadership Quarterly , 10 (2), 181–217 Bazerman,    M.    H.,    &    Moore,    D.      A.
(2012). Judgment in managerial decision making . John Wiley & Sons.
Bell ,   .  (2013).    perimental  eviden e  on the  relationship  between  public  service motivation and job performance. Public Administration Review , 73 , 143- 153.
Brahmannanda,  S.,  &  Suwandana,    M.
(2018). Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional,  Budaya  Organisasi, dan  Komunikasi  terhadap  Disiplin
Kerja  Karyawan  Fashion  Market
Denpasar (Doctoral dissertation,
Udayana University).
Brown,  F.  W.,  &  Moshavi,  D.  (2005).
Transformational leadership and emotional  intelligence:  A  potential pathway for an increased understanding of
interpersonal influence. Journal  of  Organizational
Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior , 26 (7), 867-871.
Bukantaitė, S., & Sederevičiūtė-Pačiauskienė,
Ž. (2021). Fashion industry
professionals'  viewpoints  on  creativity at work. Creativity studie s, 14 (1), 145- 159. antarelli,  P.,  Belardinelli,  P.,  &  Bell ,   .
(2016). A meta-analysis of job satisfaction  correlates  in  the  public administration  litera-  ture. Review  of Public  Personnel  Administration , 36 , 115-144.
Canterino, F., Cirella, S., Guerci, M., Shani,
A. B.,  &  Brunelli,  M.  S.  (2013). Leading  transformation  in  a  family- owned  business:  insights  from  an Italian  company. International  Journal of  Entrepreneurship  and  Innovation Management , 17 (1-3), 54-83.
Chan,   S.   W.,   Ang,   S.   F.,   Andleeb,   N., Ahmad,  M.  F.,  &  Zaman,  I.  (2019). The  influence  of  transformational leadership  on  organization  innovation in           malaysian          manufacturing
industry. International  Journal  of Supply  Chain  Management , 8 (2),  971- 976. Retrieved from www.scopus.com Chalofsky,  N.,  &  Krishna,  V.  (2009).
Meaningfulness, commitment and engagement:  The  intersection  of  a deeper  level  of  intrinsic  motivation.
Advances in Developing Human
Resources , 11 (2), 189–203.
Crossan,  M.  M.,  Byrne,  A.,  Seijts,  G.  H., Reno,  M.,  Monzani,  L.,  &  Gandz,  J. (2017).  Toward  a  framework  of  leader character  in  organizations. Journal  of
Management  Studies , 54 (7),  986-1018. doi:10.1111/joms.12254
Darmawan,  I.  P.  A.,  Untara,  I.  M.  G.  S.,  &
Artiningsih,  N.  W.  J.  (2021).  Pola Komunikasi Organisasi Dalam Pengembangan  Program  Studi  Filsafat Hindu  STAH  Negeri  Mpu  Kuturan
Singaraja. Ganaya:  Jurnal  Ilmu  Sosial Dan Humaniora , 4 (2), 504-519.
Dodd, F. (2012). Women leaders in the creative industries: A baseline study. International Journal of Gender and Entrepreneurship , 4 (2), 153–178.
https://doi.org/10.1108/175662612112 34652 Erena, O. T., Kalko, M. M., & Debele, S. A. (2023). Organizational factors, knowledge management and innovation:  Empirical  evidence  from medium- and large-scale manufacturing firms in ethiopia. Journal of Knowledge
Management , 27 (4), 1165-1207. doi:10.1108/JKM-11-2021-0861 Farahdiba,  D.,  &  Rizal,  F.  (2023).  PERAN GAYA  KEPEMIMPINAN  DALAM MENDORONG KARYAWAN PROAKTIF DALAM  KEPUASAN
KARIR. MEISTER: Jurnal Manajemen Bisnis  dan  Terapan  Indonesia , 1 (1), 75-87.
Frémeaux,  S.,  &  Pavageau,  B.  (2022). Meaningful leadership: How can leaders contribute to meaningful work? Journal    of    Management
Inquiry , 31 (1), 54-66. doi:10.1177/1056492619897126
Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-
efficacy:  A  theoretical  analysis  of  its determinants and malleability. Academy  of  Management  Review , 17 ,
183–211.
Goestjahjanti, F. S., Pasaribu, S. B., Sadewo,
T. I., Srinita, S., Meirobie, I.,  &
Irawan, A. P. (2022). The effect of transformational  leadership,    servant leadership, and organizational learning on manufacturing industry performance. Frontiers in Psychology , 13 .
doi:10.3389/fpsyg.2022.895361
Goleman, D. (1998). What Makes a Leader?
Harvard Business Review.
Heifetz,  R.  A.  (1998).  Leadership  without easy  answers.  In Leadership  Without Easy  Answers .  Harvard  University Press. Ibrahim, M., Karollah, B., Juned, V., & Yunus, M. (2022). The effect of transformational leadership, work motivation and culture on millennial generation employees performance of the manufacturing industry in the digital era. Frontiers in Psychology, 13 . doi:10.3389/fpsyg.2022.908966
Igbaekemen,  G.  O.  (2014).  Impact  of leadership style on organisation performance:  A  strategic  literature review. Public Policy and Administration Research , 4 (9), 126-
135.
Jensen,  U.  T.,  &  Bro,  L.  L.  (2018).  How transformational  leadership  supports intrinsic  motivation  and  public  service motivation: The mediating role of basic need  satisfaction. The    American Review of Public Administration , 48 (6), 535-549.
Jit, R., Sharma, C. S., & Kawatra, M. (2017). Healing a broken spirit: Role of servant leadership. Vikalpa , 42 (2), 80-94. doi:10.1177/0256090917703754
Kammeyer-Mueller,  J.  D.,  Judge,  T.  A.,  & Piccolo,  R.  F.  (2008).  Self-esteem  and extrinsic  career  success:  Test  of  a dynamic  model. Applied  Psychology:
An International Review , 57 (2), 204–
224.
Kharis,  I.,  Hakam,  M.  S.  O.,  &  Ruhana,  I.
(2015). Pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan dengan motivasi kerja sebagai  variabel  intervening  (studi pada  karyawan  bank  jatim  cabang malang) . Brawijaya University.
Kimchi,  J.,  Polivka,  B.,  &  Stevenson,  J.S.
(1991). Triangulation: Operational definitions. Nursing  Research , 40 (6), 364-366.
Li, W.  -., Arvey,  R. D., &  Song,  Z.  (2011).
The influence of general mental ability, self-esteem  and  family  socioeconomic status on leadership role occupancy and leader  advancement:  The  moderating role
of gender. Leadership Quarterly , 22 (3), 520-534.
doi:10.1016/j.leaqua.2011.04.009
Li,  Y.,  &  Wu,  W.  (2020).  Research  on  the path  of  transformational  leadership  to improve  effectiveness  of  change  and innovation.        Paper        presented          at the Conference  Proceedings  of  the  8th International  Symposium  on  Project Management,  ISPM  2020, 98-106. Retrieved from www.scopus.com
Maamari,  B.  E.,  &  Majdalani,  J.  F.  (2017).
Emotional intelligence, leadership style and organizational climate. International Journal of Organizational   Analysis, 25 (2),    327-
345. doi:10.1108/IJOA-04-2016-1010
Mansor,  R.,  &  Mohd  Hamzah,  M.  I.  (2015). Kepimpinan Berkualiti: Perspektif mengenai Kompetensi yang Diperlukan untuk  Memimpin  dengan  Berkesan. Jurnal Pengurusan , 45.
Maulana, E., Nurhasanah, N., & Senjiati, I.
H. (2018).  Analisis  Aspek  Kejujuran dalam  Akhlak  Pelayanan  Penggantian Oli  Oleh  Karyawan  (Studi  Kasus  Pada Salah  Satu  Bengkel  Honda  di  Kota Bandung). Prosiding  Hukum  Ekonomi Syariah , 851-856.
McClelland,  D.  C.  (1987).  Characteristics  of successful  entrepreneurs. The  journal of creative behavior .
Melé,  D.  (2010).  Practical  wisdom  in managerial decision making. Journal of Management Development , 29 (7/8),
637-645.
Momeni,  N.  (2009).  The  relation  between managers'  emotional  intelligence  and the  organizational  climate  they  create. Public  Personnel  Management , 38 (2), 35-48.
Mukhtar,  Risnita,  &  Masriani.  (2019).  The effect of organization culture, leadership  style,  and  work  motivation toward the organizational commitment. International  Journal  of Scientific and Technology
Research, 8 (11), 3067-3078.
Mustikarani,  T.  D.,  &  Irwansyah,  I.  (2019). Pemanfaatan  Teknologi  Informasi  dan Komunikasi  dalam  Industri  Fashion Indonesia. Warta Ikatan Sarjana Komunikasi Indonesia , 2 (01), 8-18.
Nur,  L.,  Disman,  D.,  Ahman,  E.,  Hendrayati, H.,  &  Budiman,  A.  (2021).  Analisis Kepemimpinan
Transformasional. Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis , 12 (2), 185-200. Oktora, J., Rizan, M., & Situngkir, S. (2018). Pengaruh gaya     kepemimpinan transaksional    dan   transformasional,
motivasi serta  kompetensi terhadap kinerja karyawan  Pt.   Sanjayatama Lestari. Jurnal Dinamika Manajemen Dan Bisnis , 1 (1), 41-64
Pamungkas,  M.  R.,  Hermanto,  B.,  Tresna,  P. W.,  &  Putra,  B.  S.  (2022).  Analisis Fungsi  Kepemimpinan  Strategis  Di Industri Kreatif Subsektor Film,
Animasi  Dan  Video  (Kasus:  Good Vibes  Project). Jurnal  Manajemen  & Bisnis Kreatif , 7 (2), 110-125.
Permatasari, D. V., Ghalib, S., & Irwansyah,
I. (2017).  Pengaruh  Kepemimpinan
Transforrmasional Terhadap
Organizational  Citizenship  Behavior (OCB)  Dan  Komitmen  Organisasi Melalui Kepuasan Kerja Karyawan PT. Bank  Panin,  Tbk  Banjarbaru. Jurnal Bisnis dan Pembangunan , 6 (1), 36-42.
Petrovskaya,  I.,  &  Mirakyan,  A.  (2018).  A mission  of  service:  Social  entrepreneur as  a  servant  leader. International Journal  of  Entrepreneurial  Behaviour and Research, 24 (3),  755-767. doi:10.1108/IJEBR-02-2016-0057
Putranto,  H.  (2012).  Daya  Komunikasi Paham  Multikulturalisme  Kritis  di Ranah  Politik  Daring  dalam  Konteks Indonesia. Ultimacomm:  Jurnal  Ilmu Komunikasi , 4 (2), 1-34. Pradana,  M.  A.  (2018). Pengaruh  gaya
kepemimpinan  transformasional  dan transaksional terhadap kinerja karyawan  (studi  pada  karyawan  tetap pt. Mustika bahana jaya, lumajang) (Doctoral dissertation, Brawijaya University). Prayudi, A. (2020). Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap  kinerja  karyawan  dengan motivasi kerja sebagai variabel intervening  (studi  pada  karyawan  pd. Pembangunan  kota  binjai). Jurnal Manajemen , 1 (2), 63-72.
Rajagopal, A., & Moya Davila, F. A. (2021). Impact  of  leadership  on  decision- making in start-up enterprises: Qualitative perspectives to organisational performance. International  Journal  of Business  Excellence,  25 (4),  432-458. doi:10.1504/IJBEX.2021.119754
Rino,  Syahrizal,  Armida,  &  Darni,  M.  O.
(2023).  Influence  of  transformational leadership on organizational citizenship behavior and organizational task performance  cross  level  analysis  on micro small and medium enterprises in indonesia. Quality  -    Access    to Success , 24 (193),
46-60. doi:10.47750/QAS/24.193.06 Risdiyanti,  H.,  Muttaqien,  F.,  &  Hidayat,  Z. (2021). Pengaruh Kepribadian, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organizational  Citizenship  Behaviour (OCB)  ASN  Di  Polres  Lumajang.
Jobman:  Journal  of  Organization  and Bussines Management , 3 (3), 227-233.
Rosenberg,  M.  (1989). Society  and  the adolescent  self-image .  Princeton,  NJ: Princeton University Press.
Rosch,  D.  M.,  &  Villanueva,  J.  C.  (2016).
Motivation to develop as a leader. New directions for student leadership , 149 (2016), 49-59.
Sari, T. A. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan Kecerdasan Emosional Terhadap
Kepuasan  Kerja  Karyawan  di  PT. Aditya  Sata  Parajaya. Jurnal  Ilmu Manajemen , 16 (2), 94-101. Selznick P (2006). Leadership in Administration : A Sociological
Interpretation .  Berkeley,  CA:  Univ.  of
California Press.
Septyani,  S.  N.,  &  Sutarjo,  M.  A.  S.  (2022).
Implementasi Komunikasi Internal Perusahaan dalam Menjalankan Flexible Working Arrangements (FWA). Journal  of  Management  and Bussines (JOMB) , 4 (2), 1480-1502.
Sharma,  D.,  Patel,  S.  S.,  &  Pandey,  S.  K. (2021).  Exploring  the  influence  of channel  leadership  style  on  channel commitment    in    a      franchising context. Journal  of  Business  and Industrial     Marketing, 36 (8),     1415- 1434. doi:10.1108/JBIM-02-2019-0089
Sudarsyah,  A.  (2013).  Kerangka  Analisis Data  Fenomenologi  (contoh  analisis teks  sebuah  catatan  harian). Jurnal Penelitian Pendidikan , 13 (1).
Tichy,  N.  M.,  &  Bennis,  W.  G.  (2007).
Making judgment calls. Harvard Business Review , 85 (10), 94.
Unsworth,  K.  L.,  Kragt,  D.,  &  Johnston- Billings, A. (2018). Am I  a leader or a friend?  How  leaders  deal  with  pre- existing  friendships. The  Leadership Quarterly , 29 (6), 674-685.
Vella,  S.  A.,  Oades,  L.  G.,  &  Crowe,  T.  P. (2010).  The  application  of  coach leadership models to coaching practice: Current        state        and        future directions. International  Journal  of Sports Science & Coaching , 5 (3),  425-
434.
Wisesa,  A.  (2011).  Integritas  moral  dalam konteks  pengambilan  keputusan  etis. Journal  of  Technology  Management , 10 (1), 119651.
Wright,  B.  E.,  Moynihan,  D.  P.,  & Pandey,  S.  K.  (2012).  Pulling  the levers:  Transformational  leadership, public  service  motivation,  and  mission valence. Public Administration  Review .