Jurnal Kepariwisataan | P-ISSN 1412-5498 | E-ISSN 2581-1053
Vol. 21 No. 2 – September 2022 DOI 10.52352/jpar.v21i2.845: Publisher: P3M Politeknik Pariwisata Bali
Available online: https://ejournal.ppb.ac.id/index.php/jpar
IMPLIKASI PERAN DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION (DMO) – DESTINATION GOVERNANCE (DG) DALAM PENGEMBANGAN PARIWISATA BERKELANJUTAN
Angga Wijaya Holman Fasa 1 , Mahardhika Berliandaldo 2*) , Dini Andriani 3
1,3 Direktorat Kajian Strategis, Deputi Bidang Kebijakan Strategis, Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif/Badan Pariwisata dan Ekonomi Kreatif
2 Direktorat Manajemen Strategis, Deputi Bidang Kebijakan Strategis, Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif/Badan Pariwisata dan Ekonomi Kreatif
1 awijayahf@gmail.com, 2*) berli.parekraf@gmail.com; 3 dini2702@gmail.com *Coresponding author Received: Jul;y, 2022 Accepted: August, 2022 Published: September, 2022

## Abstract
This  study  analyses  the  implications  of  Destination  Management  Organization  (DMO)  – Destination Governance (DG) on sustainable tourism development in Indonesia. Desk study is carried out using secondary data and VRIO analysis was employed. We found that the success of DMO development cannot be separated from the transformation of DMO development which includes the stage of strengthening the collective awareness movement of stakeholders; the destination management development stage; the business development stage; and the stage of strengthening and structuring the destination management organization. The development of DMOs in various countries is carried out on a  regional and national scale by developing tourism  boards  that  aim  to  develop  tourism,  technology  and  information  as  well  as  the promotion  of  tourist  destinations.  The  implications  of  competitiveness  through  capability resources in DMO-DG, obtained 4 (four) Sustained Competitive Advantages, including tourism ecosystem,  quality  of  service  and  travel  experience,  human  resource  development,  and community management.
Keywords:  destination  management  organization;  destination  governance;  sustainable tourism, VRIO analysis

## Abstrak
Penelitian  ini  melakukan  analisis  atas  implikasi  Destination  Management  Organization (DMO)  –  Destination  Governance  (DG)  dalam  pengembangan  pariwisata  berkelanjutan  di Indonesia. Untuk mengelaborasi hal tersebut, dilakukan desk study terhadap beberapa data sekunder, dan kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis VRIO. Penulis menemukan bahwa kesuksesan pengembangan DMO tidak lepas dari transformasi pengembangan DMO yang meliputi tahap penguatan gerakan kesadaran kolektif pemangku kepentingan; tahap pengembangan manajemen destinasi; tahap pengembangan bisnis; dan tahap penguatan dan penataan  organisasi  pengelolaan  destinasi.  Pengembangan  DMO  di  berbagai  negara dilakukan dalam skala regional dan nasional dengan mengembangkan tourism board yang
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
bertujuan  dalam  mengembangkan  pariwisata,  teknologi  dan  informasi  serta  promosi destinasi  wisata.  Implikasi  daya  saing  melalui  sumber  daya  kapabilitas  pada  DMO-DG, diperoleh  4  (empat)  Sustained  Competitive  Advantage  yaitu  meliputi  ekosistem kepariwisataan, kualitas pelayanan dan pengalaman berwisata, pengembangan sumber daya manusia, dan pengelolaan masyarakat.
Kata  Kunci:  destination  management  organization;  destination  governance;  pariwisata berkelanjutan, analisis VRIO

## 1. PENDAHULUAN
Dalam  rangka  pemulihan  sektor pariwisata pascapandemi Covid-19, salah satu  strategi  yang  diimplementasikan adalah  mendorong  pengejawantahan konsep pariwisata berkelanjutan (sustainable  tourism)  yang  bersifat transformatif.  Dalam  konteks  pemulihan dan  pertumbuhan,  setidaknya  terdapat lima  fungsi  implementasi  konsep  ini, antara lain mengelola dampak krisis dan mitigasi  sosial  ekonomi  pada  lapangan kerja;  meningkatkan  daya  saing  dan membangun resiliensi; memajukan inovasi  dan  pengembangan  ekosistem; memandu  pertumbuhan  hijau  yang inklusif dan berkelanjutan; dan penguatan  koordinasi,  kemitraan  dan solidaritas  untuk  pemulihan  sosial ekonomi (UNWTO, 2020). Pariwisata  berkelanjutan  adalah pengembangan pariwisata yang memperhatikan aspek lingkungan, ekonomi,  dan  sosial  budaya  dan keseimbangan  yang  sesuai  dan  harus dibangun antara ketiga dimensi tersebut untuk  menjamin  keberlanjutan  yang bersifat jangka panjang (UNWTO, 2022a). Sehingga, dalam konsep ini, pengembangan pariwisata harus menerapkan  hal-hal  sebagai  berikut, yaitu optimalisasi sumber daya lingkungan  yang  merupakan  elemen kunci  dalam  pengembangan  pariwisata, menjaga  proses  ekologi  dan  membantu melestarikan warisan alam dan keanekaragaman  hayati;  menghormati nilai-nilai  sosio-kultural  masyarakat,
melestarikan  warisan  budaya  dan  nilai- nilai  tradisional,  dan  menjaga  toleransi antar  budaya;  dan  memberikan  manfaat sosial-ekonomi kepada semua pemangku kepentingan  yang  terdistribusi  secara
adil,  termasuk  ketersediaan  lapangan pekerjaan  dan  peluang  memperoleh pendapatan  serta  layanan  sosial  bagi masyarakat setempatyang menitikberatkan pada usaha pengentasan  kemiskinan  (Alexakis Rice,  2016;  Anjos    Kennell,  2019; Danish, 2018; Rukuižienė, 2021). Pengembangan pariwisata berkelanjutan berkaitan erat dan berkontribusi terhadap agenda pencapaian tujuan pembangunan berkelanjutan  (SDGs),  khusunya  target  8 (pekerjaan  layak  dan  pertumbuhan ekonomi);  taget  12  (konsumsi  dan produksi  yang  bertanggungjawab);  dan target  14  (ekosistem  kelautan)  (Hall,
2019; UNWTO, 2022b). Berkaitan dengan agenda pencapaian SDGs tersebut, dalam konteks  kondisi  di  Indonesia,  data mutakhir  yang  dikeluarkan  oleh  Badan Pusat  Statistik  (BPS)  menunjukkan bahwa  pandemi  Covid-19  berdampak pada usaha pencapaian tersebut, dimana target 8 masuk dalam kategori terdampak negatif tinggi yang diindikasikan dengan penutupan  tempat-tempat  usaha  dan meningkatnya pengangguran; sementara itu target 12 dan target 14 masuk dalam kategori  tidak  terdefinisikan  (unclear) karena belum diteliti lebih lanjut (Badan Pusat Statistik, 2021).
Telah  terdapat  beberapa  destinasi wisata berbasis pariwisata berkelanjutan, antara  lain  Taman  Nasional  Baluran, Taman  Nasional  Ujung  Kulon,  Sangeh Monkey  Forest,  Punti  Kayu  Palembang, dan  Umbul  Ponggok  (Kementerian Pariwisata  dan  Ekonomi  Kreatif,  2021). Lebih lanjut, beberapa studi menunjukkan bahwa terdapat hambatan dan  tantangan  penerapan  pariwisata berkelanjutan  di  Indonesia,  antara  lain
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
minimnya  partisipasi  masyarakat  dan keterbatasan  infrastruktur  (akses  jalan dan  fasilitas)  (Singgalen,  Sasongko,
Wiloso,  2018);  pasar  yang  terbatas, persaingan yang ketat, dan ketergantungan pada segmen wisatawan tertentu  (Lasso    Dahles,  2018);  dan pengelolaan sampah/limbah, perlindungan  dan  pelestarian  satwa, polusi, dan konservasi ekosistem (Partelow  Nelson, 2020). Beberapa  problem  pada  sektor pariwisata  tersebut  bermuara  pada pengelolaan destinasi. Pengelolaan destinasi  (destination  management)  dan tata kelola destinasi (destination governance)  memegang  perang  penting dalam pengembangan pariwisata berkelanjutan, dimana proses perencanaan,  pelaksanaan,  dan  evaluasi dapat  terarah  dan  berjalan  dengan  baik (Gillovic McIntosh, 2020; Quattrociocchi, B., Mercuri, F., Perano, M., Calabrese, 2017; H. Zhang  Zhu, 2014). Pada negara-negara berkembang, termasuk Indonesia, pembuatan kebijakan  dan  perencanaan  pariwisata terkait  pengelolaan  dan  tata  kelola destinasi  sangat  dikendalikan  oleh pemerintah melalui kelembagaan Destination  Management  Organization (DMO)  (Song,  Liu,    Chen,  2013). Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan implementasi  DMO,  antara  lain  efisiensi dan produktivitas dalam proses operasional, dan efisiensi dan efektivitas organisasi  (Foris,  Florescu,  Foris, Barabas,  2020);  keterlibatan  aktif masyarakat dan para pemangku kepentingan dalam penyusunan kebijakan (Mandić  Kennell, 2021); dan kapabilitas  dalam  membangun  jejaring (Volgger Pechlaner, 2014). Berdasarkan  latar  belakang  tersebut, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui, memahami, dan menjelaskan  perkembangan  DMO-DG  di Indonesia,  best  practices  DMO-DG  di beberapa negara, dan menyusun analisis implikasi strategis peran DMO-DG dalam
pengembangan pariwisata berkelanjutan dengan pendekatan analisis VRIO.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode kualitatif  dengan  pendekatan  desk  study (Creswell,  J.  W.,    Creswell,  2018).  Data yang  dipergunakan  dalam  penelitian  ini adalah  data  sekunder  yang  berasal  dari literature  jurnal,  buku,  laporan  kajian, dan  laporan  statistik  terpilih.  Data-data tersebut  kemudian  dianalisis  dengan menggunakan  pendekatan  deskriptif analitis.  Selain  itu  dipergunakan  juga pendekatan  VRIO  analysis.  Dalam pendekatan  ini  terdapat  beberapa parameter  yang  dianalisis,  yaitu  nilai (value),  kelangkaan  (rarity),  biaya (imitate to cost), dan organisasi/organisir (organized)  (Simão,  2010).  Beberapa parameter  tersebut  dianalisis  untuk mengetahui  kapasitas  sumber  daya  dan daya  saing  (competitiveness)  dari  DMO- DG (Barney, J. B.,  Wright, 1998; Pratami Wulan  Tresna,  2018;  Risfandini,  A., Thoyib,  A.,  Noermijati,  N.,    Mugiono,
2021;  Astawa,  2022).  Hasil  analisis tersebut dipergunakan lebih lanjut untuk mengetahui  implikasi  peran  DMO-DG dalam pengembangan pariwisata berkelanjutan (Barney  Hesterly., 2015), serta untuk kemudian menyusun analisis strategis  dalam  rangka  memberikan rekomendasi kebijakan.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1. Perkembangan  DMO-DG  di Indonesia Pengembangan tata Kelola destinasi pariwisata  di  Indonesia  berdasarkan konsep partisipatif, sistematik, kolaboratif, berkelanjutan, dan manajerial  dengan  proses  yang  terukur (Trihayuningtyas, Rahtomo, Darmawan,  2018).  Tata  Kelola  tersebut menerapkan konsep Destination Management  Organization  (DMO)  dan Destination  Governance  (DG)  sebagai konsep dan metode dalam mempertemukan antar stakeholder seperti halnya kepentingan para
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
pemangku kebijakan dan para pihak yang terlibat  serta  kepentingan  wisatawan dengan  pengelola  DMO-DG  di  destinasi pariwisata  (Kemenparekraf,  2014).  Tata Kelola  Destinasi  Pariwisata  diharapkan dapat  berperan  sebagai  pengungkit dalam  membangun  allignment  dan ekosistem dengan kearifan lokal setempat. Dalam  UU  No.  10  tahun  2009,  pada Pasal  5  disebutkan  bahwa  keterpaduan antar  sektor,  seperti  halnya  pusat  dan daerah serta keterpaduan antar stakeholder  yang  merupakan  satu kesatuan  sistematik  dalam  kerangka otonomi daerah, selain itu dalam PP  No. 50 Tahun 2011, pada Pasal 58 disebutkan bahwa arah kebijakan  penguatan organisasi kepariwisataan dapat dilakukan  dengan  mengembangkan  dan menguatkan  organisasi  kepariwisataan berupa  DMO  yang  menangani  bidang destinasi pariwisata (Ardiwidjaja, 2020). Lebih lanjut, UU No.10 tahun  2009 pada
Pasal  36  dan  seterusnya  menyebutkan tentang  pembentukan  Badan  Promosi Pariwisata Indonesia yang berkedudukan di ibukota negara. Berdasarkan banyaknya  kepentingan  dan  beraneka ragamnya  karakter  usaha  pariwisata khususnya  pada  setiap  daerah,  bentuk tourism board sebaiknya dapat diselenggarakan dalam bentuk kemitraan antara publik dan swasta. Proses tersebut
dapat  berjalan  agar  peranan  pusat  dan daerah  tidak  tumpang  tindih  dengan dinas  pariwisata  di  daerah  (Ardiwidjaja, 2020).  Dengan  demikian,  DMO  sendiri dapat  dikatakan  sebagai  organisasi  yang menyelenggarakan Tata Kelola Destinasi Pariwisata secara berkelanjutan berdasarkan proses  perencanaan  hingga operasional usaha pariwisata. Pendekatan DMO untuk pengelolaan sebuah  destinasi  seharusnya  didukung dengan  keselarasan  antara  konsep  yang diadopsi  dengan  implementasi  secara nyata (Ilham, 2015). Sehingga peran serta masyarakat diharapkan mampu membangun  pariwisata  didaerahnya pada posisi merasa memiliki, mengelola, merencanakan, dan mengoperasionalkan tentang  program  yang  meningkatkan kesejahteraan masyarakat tersebut (Frasawi    Citra,  2018).  Selain  itu  juga, dalam  tata  kelola  pengembangan  DMO dibutuhkan  peran  masyarakat  serta pemangku  kepentingan  lain  dalam merumuskan  model  tata  kelola  yang dapat  diterapkan  di  masing-masing lokasi/daerah  (Putri    Munawaroh, 2018). Keberadaan DMO sendiri berfungsi  untuk  memenuhi  kebutuhan wisatawan  (wisnus  maupun  wisman) serta berbagai tingkatan kualitas (vertikal)  dan  kepentingan  dari  jenis pelayanan  yang  dibutuhkan  oleh  para wisatawan (Care-Tourism, 2017).
Gambar 1. Konsep Pengembangan DMO-DG di Indonesia
[Sumber: Modifikasi dari (Care-Tourism, 2017; Wirdayanti et al., 2021)] Pengembangan DMO-DG di Indonesia telah dicanangkan sejak tahun 2009  yang  ditandai  dengan  penyusunan suatu kebijakan pengembangan destinasi
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
pariwisata  serta  pengembangan  DMO. Saat  ini  perkembangan  DMO  diakui sebagai  salah  satu  metode  untuk mempertemukan kepentingan wisatawan dengan  pengelola  destinasi  pariwisata dan menjadi alat pemasaran yang efektif bagi para pengelola pariwisata. Kebijakan dan  program  DMO  diimplementasikan pada  periode  2009-2014  telah  berperan sebagai  katalisator  untuk  membangun dan  memantapkan  tujuan  dan  proses serta  kepentingan  bersama  dengan muatan  lokal  yang  kental  (PSP-UGM, 2021). Tabel 1. Kegiatan Pengembangan DMO di Indonesia [Sumber: modifikasi dari (Ardiwidjaja, 2020; PSP-UGM, 2021; Sitorus, 2016)] Tahun Kegiatan 2009 – 2014 1. Penyusunan pedoman pembentukan dan pengembangan DMO 2. Sosialisasi DMO 3. Penetapan DMO di 16 Klaster 4. Workshop program tata kelola destinasi 2015 – 2016 1. Penambahan DMO menjadi 27 Klaster 2. Training tata Kelola destinasi 3. Workshop lingkup kerja FTKP/LWG 4. Workshop Kerjasama dan sinergitas program lintas sector di 27 Klaster 5. Pembahasan Isu Strategis 10 Destinasi Prioritas dan 5 Destinasi Super Prioritas 2017 – 2021 Pengembangan DMO pada 5 Destinasi Super Prioritas Pada  perkembangannya,  program
DMO  berorientasi  pada  dua  critical success factor, yakni manajemen destinasi (finansial,  operasional,  marketing,  SDM) dan  inovasi  (Sitorus,  2016).  Pada  tahun 2009 – 2016, telah dilakukan penetapan DMO pada 16 Klaster yang berfokus pada pembentukan forum tata kelola pariwisata  (FTKP),  yang  terdiri  dari daerah  Sabang,  Pangandaran,  Tanjung Puting,  Raja  Ampat,  Bromo  Tengger
Semeru,  Wakatobi,  Borobudur,  Batur, Sanur,  Rinjani,  Derawan,  Toba,  Toraja, Flores,  Bunaken,  dan  Kota  Tua,  dengan tambahan  11  Klaster  DMO  yang  terdiri dari  Daerah  DMO  Komodo,  Palembang, Belitung,  Muaro  Jambi,  Maluku  Utara, Menjangan-Pemuteran,  Nias,  Sentarum, Kepulauan  Seribu,  anjung  Lesung  dan Mandalika yang  masih  fokus  pada  tahap sosialisasi  program  tata  kelola  destinasi dan  pembentukan  kelompok  kerja  lokal pariwisata.  Jumlah  klaster  hingga  tahun
2016  adalah  sebanyak  27  Klaster  yang berfokus pada pengembangan pariwisata daerah masing-masing. Saat ini, Kemenparekraf berfokus pada pembangunan  5  DMO  di  Destinasi Pariwisata Super Prioritas yang meliputi DMO  Borobudur,  DMO  Labuhan  Bajo, DMO  Toba,  DMO  Bunaken,  dan  DMO Rinjani  (PSP-UGM,  2021).  Kelima  DMO tersebut dibentuk berdasarkan Transformasi  DMO  yang telah  dilakukan melalui  berbagai  tahapan  yaitu  meliputi penguatan  Gerakan  kesadaran  kolektif para pemangku kepentingan; pengembangan  manajemen  destinasi; pengembangan  bisnis;  dan  Penguatan dan  penataan  organisasi  pengelolaan destinasi.  Pembentukan  DMO  tersebut bertujuan untuk mengintegrasikan potensi  produk  pariwisata  yang  ada  di masyarakat serta mengintegrasi pengelolaan  pariwisata  secara  terpadu antar pemangku kepentingan.
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Gambar 2. Transformasi DMO dan Indikator Kunci DMO [Sumber: Modifikasi dari (Kemenparekraf, 2014; PSP-UGM, 2021)]
Untuk  menyukseskan  keberhasilan Pengembangan DMO dibutuhkan indikator-indikator  kunci  terkait  tata kelola  destinasi  pariwisata  di  Indonesia yang  meliputi  1)organisasi,  2)ekosistem kepariwisataan,  3)pemasaran,  4)kualitas pelayanan  dan  pengalaman  berwisata, 5)penelitian dan informasi, 6)pengembangan  sumber  daya  manusia, 7)sumber dana, 8)pengelolaan pengunjung, 9)pengelolaan berkelanjutan,  10)pengelolaan  krisis, 11)pengelolaan masyarakat, 12)kontribusi  lingkungan,  13)kontribusi ekonomi, 14)kualitas kandungan lokal/lokalitas  destinasi  pariwisata,  dan 15)dukungan  pemangku  kepentingan, para pihak, dan lembaga (Kemenparekraf, 2014). Indikator keberhasilan  pengembangan  DMO-DG tersebut dapat ditentukan dengan adanya sinergitas dan keselarasan, Pertumbuhan dan  Berkelanjutan  untuk  menghasilkan penguatan  pemberdayaan,  partisipasi dan kesejahteraan masyarakat; peningkatan  jumlah  wisatawan,  serta pelestarian  lingkungan  alam  maupun budaya  yang  mampu  memberikan manfaat  untuk  masyarakat.  Keberadaan DMO-DG  di  Indonesia  diharapkan  dapat meningkatkan  kinerja  kepariwisataan
nasional secara menyeluruh seperti skala pengembangan kapasitas dan daur hidup destinasi,  kompleksitas  dan  sinergi dengan daerah dan pemangku kepentingan, integrasi perencanaan untuk meningkatkan destination excellence  secara  bertanggung  jawab dalam  ekosistem  kepariwisataan.  Bagi negara  berkembang  seperti  halnya Indonesia  yang  memiliki  kekayaan  alam dan  budaya  yang  sangat  besar,  konsep pengembangan DMO  pada sektor pariwisata  sangatlah  diperlukan  demi menjaga  peningkatan  sektor  pariwisata yang dapat memiliki manfaat bagi seluruh pihak  yang  terlibat  seperti  pengelola, wisatawan,  masyarakat,  dan  lainnya    di sebuah destinasi pariwisata.
3.2. Best  Practices  DMO-DG  di beberapa negara Destination Management Organization  (DMO)  merupakan  sebuah organisasi yang memiliki fungsi pengelolaan berbagai otoritas, stakeholder  pariwisata,  dan  profesional serta  memfasilitasi  kemitraan  menuju visi  tujuan  kolektif  (World  Tourism Organization, 2019). Struktur pengembangan  tata  Kelola  pada  DMO dapat berupa satu otoritas publik hingga
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
model kemitraan (publik-swasta) dengan konsep berupa merencanakan, mengoordinasikan, dan mengelola kegiatan tertentu pada sektor pariwisata. Fungsi  DMO  dapat  berbentuk  otoritas tingkat  nasional  ataupun  regional  serta tingkat  lokal/daerah  tergantung  pada kebutuhan  yang  diinginkan,  serta  pada tingkat desentralisasi administrasi publik,  yang  bertujuan    sebagai pendorong  perekonomian,  pemasaran, mengkoordinasi  usaha,  representasi kepentingan publik (quasi-public representative), dan membangun kebanggaan  suatu  komunitas  (Morrison, Bruen,  Anderson, 1998). Pada  berbagai  negara  fungsi  DMO dilakukan  dalam  skala  nasional  dengan mengembangkan  Tourism  Board,  yang bertujuan dalam mengembangkan pariwisata, teknologi dan informasi serta promosi destinasi wisata. Tourism Board (Badan  Pariwisata)  dituntut  untuk berperan aktif dalam hal promosi terkait produk-produk wisata unggulan, pengembangan  SDM  bidang  promosi, komersialisasi  hasil-hasil  riset  berupa produk-produk  wisata  kepada  pasar, serta  memberikan  reward  kepada industriyang  memberikan  layanan  dan jasa yang berkualitas (Mahdayani, 2011) sehingga  mampu  meningkatkan  jumlah wisatawan  dari  setiap  destinasi  yang dipromosikan.
DMO  muncul  sebagai  pemain  kunci dalam  pengembangan  dan  pengelolaan pariwisata, sehingga Keberhasilan kinerja DMO  akan  ditentukan  oleh  kapasitasnya untuk  mendapatkan  kredibilitas  dan kepercayaan  dari  semua  pemangku kepentingan.  Menurut  (World  Tourism Organization,  2019),  sejumlah  negara mengembangkan DMO berdasarkan fungsi  dasar  yang  meliputi  perencanaan strategis, perumusan (atau keikutsertaan dalam proses perumusan) dan implementasi kebijakan pariwisata destinasi,  intelijen  pasar  (pengumpulan dan  analisis  data,  riset  pasar,  dan  lain- lain),  pengembangan  produk  dan  bisnis pariwisata,  Digitalisasi  dan  inovasi, pemantauan, manajemen krisis, pelatihan
dan  peningkatan  kapasitas  (tidak  hanya sumber  daya  manusianya  tetapi  juga memfasilitasi  kegiatan  pelatihan  dan pengembangan  kapasitas  bagi  para profesional  pariwisata  lokal),  promosi, pemasaran dan branding, serta pendanaan  dan  membina  investasi. Singapura  telah  membentuk  Badan Promosi Pariwisata yang mampu berkontribusi 4 persen terhadap produk domestik  bruto  Singapura  sebelum UNWTO  memperkenalkan  konsep  DMO. Selain  itu,  perlu  juga  untuk  dapat mempelajari  Badan  Promosi  yang memiliki  lingkup  regional  seperti  pada Victoria  di  salah  satu  negara  bagian Australia  dikarenakan  Badan  Promosi tersebut  masih  dalam  kategori  baru dalam proses pengembangannya (Mahdayani, 2011).

## a. Singapore Tourism Board
Singapore  Tourism  Board  (STB) adalah  organisasi  kepariwisataan  di bawah  Kementerian  Perdagangan  dan Industri Singapura dengan tagline berupa YourSingapore. Organisasi tersebut memperjuangkan  pengembangan  sektor pariwisata  Singapura  secara  nasional, dengan salah satu sektor jasa utama dan pilar ekonomi Singapura, dan melakukan pemasaran  dan  promosi  Singapura sebagai  tujuan  pariwisata  (Singapore
Tourism  Board,  2022).  STB  memiliki fungsi  dalam  memastikan  pariwisata tetap menjadi pilar ekonomi yang sangat penting dengan menggunakan perencanaan  strategis  jangka  panjang, serta  mampu  membangun  kemitraan, meningkatkan inovasi dan mengembangkan keunggulan pada sektor pariwisata.  STB  juga  secara  reguler meninjau  dan  memperbarui  kerangka peraturan  pariwisata  untuk  memastikan relevansinya  dalam  lingkungan  bisnis saat  ini,  sambil  memberikan  dukungan dan insentif untuk mengkatalisasi sektor swasta untuk memimpin dalam berinvestasi  untuk  pertumbuhan.  STB memperluas  perannya  di  luar  promosi destinasi dan mulai menjadikan Singapura  sebagai  pusat  pariwisata
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
regional bagi perusahaan pariwisata dan wisatawan. Dalam pengembangan produk  dan  bisnis,  STB  memiliki  5 program penting yaitu meliputi marketing, industri development, capability development, industry regulation, dan placemaking. Pelaksanaan  promosi,  pemasaran,  dan branding,  STB  menggunakan  media elektronik yang dapat dilihat melalui visit Singapore,  Singapore  tourism  awards,
Singapore Tourism Information  Service Hub,  Travel  Agents  and  Tourist  Guides Licensing System, dan Singapore Tourism Analytics  Network.  STB  meluncurkan Dana  Pengembangan  Pariwisata  (TDF), yang  dirancang  untuk  mengkatalisasi penciptaan  produk  dan  pengalaman pariwisata yang inovatif dan berkualitas, serta upaya peningkatan kemampuan dan karyawan  antar  perusahaan  terkait pariwisata,  dengan  3  skema  yaitu: Tourism  Product  Development  Scheme, Tourism  Event  Development  Scheme,  dan Tourism  Capability  Development  Scheme (Singapore Tourism Board, 2022).

## b. Scotland Tourism Board
Scotland  Tourism  Board  adalah organisasi  pariwisata  nasional  untuk Skotlandia yang memiliki lingkup secara nasional  dengan  tagline  See  more,  live more,  and  feel  more  in  Scotland.  Tujuan utama  kami  adalah  untuk  berkontribusi secara  signifikan  terhadap  kemajuan pariwisata Skotlandia dengan meneguhkan  eksistensi  di  pasar  global dan memberikan manfaat bagi Skotlandia (Visit Scotland, 2022). STB bekerja sama dengan industri pariwisata di Skotlandia, membantu wisatawan menemukan berita dan  penelitian  terbaru,  mendapatkan saran  bisnis  yang  dipersonalisasi,  dan memberikan pengalaman terbaik kepada pengunjung,  melalui  promosi  pariwisata Skotlandia  ke  seluruh  dunia  dengan memberikan  informasi  kepada  calon wisatawan. Hal ini dilakukan agar mampu mendapatkan  pengalaman  terbaik  bagi para  wisatawan  serta  jaminan  kualitas berwisata. Salah satu hal yang dibutuhkan  adalah  dukungan  regulasi
terhadap pelaku industri pariwisata lokal yang pada akhirnya mampu mewujudkan sinergi dan kolaborasi antara kebutuhan wisatawan,  pelaku  industri  pariwisata, dan pemerintah. STB mengadopsi dalam mengembangkan strategi melalui 4 Pilar yaitu Pilar 1 - membangun brand; Pilar 2 - berinvestasi dalam komunitas pariwisata dan  event  Skotlandia;  Pilar  3  - memfasilitasi  inovasi  dan  merangkul perubahan global dalam ekonomi digital; dan  Pilar  4  –  memberikan  layanan berkelas  dunia  (Visit  Scotland,  2022). Dalam pelaksanaan promosi, pemasaran, dan  branding,  STB  menggunakan  media elektronik yang dapat dilihat melalui visit Scotland.
c. Victoria Tourism Board Victoria  Tourism  Board  (VTB)  atau Visit Victoria adalah organisasi pariwisata  dan  penyelenggaraan  events yang  khusus  untuk  regional  Negara Bagian  Victoria  di  Australia.  VTB menginspirasi orang-orang untuk mengunjungi  Melbourne  dan  Victoria melalui kisah-kisah menawan dan acara- acara  yang  menakjubkan.  Tujuan  VTB adalah untuk menyalakan dan menantang imajinasi  apa  pun  dan  memberikan pelayanan  terbaik  bagi  wisatawan  (Visit Victoria, 2022). Selain itu, tujuan lainnya adalah untuk membangun Melbourne dan Victoria menjadi tujuan pariwisata nomor satu  di  Australia  dengan  memberikan pertumbuhan yang kuat dan berkelanjutan di seluruh pasar prioritas. VTB  beroperasi  dalam  lingkungan kolaboratif dan gesit yang menginformasikan, menghubungkan, dan bermitra dengan industri dan Pemerintah Negara Bagian Victoria untuk memperkuat  profil  Victoria  dengan mempromosikan  Victoria  sebagai  tujuan destinasi  wisata  dalam  lingkup  nasional dan  internasional,  sehingga  mampu meningkatkan  jumlah  wisatawan.  Hal tersebut akan meningkatkan pemanfaatan  atau  penggunaan  fasilitas pariwisata  dengan  cara  yang  efektif  dan efisien. Pelaksanaan promosi, pemasaran, dan  branding  (Visit  Victoria,  2022).
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Dalam  menginformasikan  profil  dan aktivitasnya,  VTB  menggunakan  media elektronik yang dapat dilihat melalui visit Victoria. 3.3. Implikasi strategis peran DMO- DG  dalam  pengembangan  pariwisata berkelanjutan Indikator-indikator  kunci  dalam proses  pembentukan  DMO  menjadi  hal yang sangat dibutuhkan dalam keberlanjutan  organisasi  DMO.  Dalam mendukung  keberlanjutan  DMO  di Indonesia, dibutuhkan kompetisi inti dari internal organisasi itu sendiri. Kompetensi inti berasal dari sumberdaya dan  kapabilitas  yang  dimiliki  oleh perusahaan (Nugroho, Najib, Kirbrandoko,  2018).  Dari  sumberdaya dan kapabilitas yang dipunyai kemudian dianalisis  dengan  menggunakan  Analisis VRIO  (Valueable,  Rare,  Imitability, Organize)  (Barney    Hesterly.,  2015) untuk  mengetahui  kompetensi  inti  yang dimiliki  dan  dapat  menjadi  sumber sustainable  competitiveness  advantages (keunggulan  kompetitif  berkelanjutan). Selain  itu  juga  analisis  ini  dapat digunakan untuk membandigkan dengan beberapa DMO yang terdapat di berbagai negara Tabel 2. Analisis VRIO pada DMO-DG di Indonesia Resource of Capability Valuable Rare Imitability Exploited by Organization Competitive Implication Pengembangan Organisasi Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Ekosistem Kepariwisataan Yes Yes Yes Yes Sustained Competitive Advantage Pemasaran Yes Yes No Yes Competitive Parity Kualitas Pelayanan dan Pengalaman Berwisata Yes Yes Yes Yes Sustained Competitive Advantage Analisis dan Manajemen Informasi Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Pengembangan Sumber Daya Manusia Yes Yes Yes Yes Sustained Competitive Advantage Sumber Dana Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Pengelolaan Pengunjung Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Pengelolaan Berkelanjutan Yes Yes No Yes Competitive Parity Pengelolaan Krisis No No No No Competitive Disadvantage Pengelolaan Masyarakat Yes Yes Yes Yes Sustained Competitive Advantage Kontribusi Lingkungan Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Kontribusi Ekonomi Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Lokalitas  Destinasi Pariwisata Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Dukungan Pemangku kepentingan Yes No No Yes Temporary Competitive Advantage Berdasarkan  hasil  analisa  diatas, dapat  diketahui  bahwa  terdapat  4 (empat)  sumber  daya  kapabilitas  yang dinyatakan Sustained Competitive Advantage  atau  memiliki  keberlanjutan secara  keunggulan  kompetitif  yaitu Ekosistem Kepariwisataan, Kualitas pelayanan  dan  pengalaman  berwisata, Pengembangan  SDM,  dan  Pengelolaan Masyarakat.  Keempat  sumber  daya tersebut  akan  membangun  DMO  di Indonesia  dengan  memiliki  daya  saing dan  mampu  berkembang  sebagaimana mestinya.  Salah  satu  upaya  dalam menyusun  strategi  industri  pariwisata yang  mampu  meningkatkan  competitive khususnya dalam ekosistem kepariwsataan  adalah  dengan  Tourism Supply  Chain  Management  (TSCM)  yang efektif  (Barliansah,  2020).  (X.  Zhang,
Song,    Huang,  2009)  mengungkapkan terdapat tujuh kunci TSCM yaitu: demand management,  two  party  relationship, supply management, inventory management, product development, tourism  supply  chain  coordination,  dan information technology. Selain  itu,  ekosistem  kepariwisatan berorientasi  pada  peningkatan  tatanan nilai, simfoni, dan orkestrasi antarkomponen dalam membangun kehidupan ekosistem menuju keselarasan nilai kepariwisataan (Teguh, 2021).  Ekosistem  ini  meliputi  Jejaring DMO,  kemitraan,  dan  Leadership  serta kualitas  dan  sinergi  pentahelix  dalam membangan  pariwisata  keberlanjutan. Model pentahelix tersebut mengembangkan sinergi antar pemangku kepentingan (ABCGM/ Academic,
Businessman,  Community,  Government, and  Media)  dalam  rangka  mencapai tujuan  (Soemaryani,  2016).  Pendekatan ekosistem kepariwsataan tersebut dapat memperkokoh  integrasi  dan  orkestrasi ekosistem  bumi,  ekosistem  biologis, ekosistem sosio budaya, ekosistem bisnis, dan ekosistem digital. Penguatan ekosistem kepariwisataan tersebut dapat meningkatkan  kualitas  layanan  DMO dalam memberikan pengalaman berwisata  bagi  para wisatawan.  Kualitas pelayanan merupakan suatu upaya dalam pemenuhan  kebutuhan  dan  keinginan yang  dimiliki  oleh  wisatawan  dalam mengimbangi harapan sebagai pelanggan pariwisata  (Azliansyah,  Margaretha,
Sinaga,  2020).  Pelayanan  prima  dan terbaik  dalam  meningkatkan  kepuasan wisatawan  merupakan  salah  satu  solusi yang mampu memberikan unsur kebutuhan  dan  keinginan  konsumen khususnya dalamkonteks wisata. Penerapan  pelayanan  prima  mampu memenangi  persaingan  bisnis  sehingga akan  meningkatkan  jumlah  pengunjung (Al  Rasyid,  2017).  Konsumen  akan menggunakan  pendekatan  lima  dimensi pelayanan  sebagai  tolok  ukur  penilaian dalam  menilai  kualitas  pelayanan pariwisata  yakni  meliputi  realibilitas, responsif,  kepastian,  empati,  dan  nyata atau  bukti  langsung  (Lim,  Chandrawati, Nugroho,    Hermawan,  2021).  Kelima dimensi pelayanan tersebut akan memegang peranan yang sangat penting dalam  menghasilkan  pelayanan  prima terhadap  konsumen  (Jaya,  Wahyuni,
Rismayanti, 2017).
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Gambar 3. Sustained Competitive Advantage dalam Pengembangan DMO
[Sumber: Hasil Analisa Tim Penulis] Dalam  memberikan  pengalaman berwisata, kualitas destinasi wisata harus memberikan kesan positif bagi pengunjung. Wisatawan akan merasakan kualitas  suatu  destinasi  selama  dan setelah  mengunjungi  destinasi  wisata untuk  mendapatkan  kualitas  pariwisata yang sesungguhnya sehingga berpengaruh terhadap kepuasan wisatawan  (Basiya  R.    Rozak,  2012). Suatu kualitas destinasi dapat dipengaruhi oleh daya tarik wisata, yang dimana  akan  memberikan  motivasi utama bagi wisatawan untuk melakukan kunjungan  wisata  (Witt    Mountinho, 1994)  dengan  daya  tarik  tempat  tujuan wisata yang meliputi (1) daya tarik wisata alam,  (2)  daya  tarik  berupa  bangunan- bangunan,  (3) daya tarik wisata budaya (4) daya tarik wisata sosial.
Kinerja  pengembangan  SDM  juga merupakan  hal  yang  sangat  penting dalam  pengembangan  DMO  dan  dapat menjadi pembeda bagi DMO di Indonesia. Menguatnya  SDM  dapat  meningkatkan sisi  pelayanan  dan  promosi  sehingga mampu menarik kunjungan dari wisatawan  untuk  berkunjung  serta menikmati  pariwisata  yang  disuguhkan oleh  DMO.  Strategi  peningkatan  SDM
melalui  Pendidikan  formal  berupa sekolah  tinggi  vokasi  serta  ikut  serta dalam pelatihan-pelatihan seperti kursus, Balai  Latihan  Kerja  (BLK),  dan  program pemagangan merupakan hal yang sangat penting pengembangan SDM tenaga kerja pariwisata  (Azhar,  2015).  Peningkatan SDM tersebut bertujuan untuk peningkatan  kompetensi  dan  performa tenaga  kerja,  sehingga  mampu  memiliki sertfikasi keahlian di bidang tersebut, dan sertifikasi  kompetensi  bagi  tenaga  kerja pariwisata  adalah  modal  SDM  dalam menghadapi  pasar  global  (Kristianto, 2013).  Selain  itu  juga,  dalam  proses pengembangan  SDM  perlu  disusun  pola karir  bagi  para  tenga  kerja  secara  jelas dan terbuka, sehingga mampu memberikan  dampak  positif  dalam peningkatan  performa  masing-masing tenaga  kerja.  Mengingat  pentingnya perencanaan  pengembangan  karir  pada pengembanan DMO, maka perlu disediakan  konsultan  SDM  bagi  tenaga kerja,  hal  ini  dikarenakan  perencanaan dalam pengembangan karir tenaga kerja merupakan  tanggung  jawab  organisasi (Sugijono, 2016). Namun demikian setiap tenaga kerja di DMO dapat merencanakan pengembangan  karir  secara  mandiri
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
pengembangan  kompetensi  diri  setiap individu  masing-masing,  agar  memiliki kompetensi sesuai keahliannya.
Partisipasi  masyarakat  lokal  dalam sektor  pariwisata  akan  memberikan keuntungan  tersendiri  khususnya  dalam manfaat  ekonomi  dan  sosial.  Hal  ini merupakan salah satu agenda pemerintah dalam mendukung pro-job, pro-poor, pro- growth,  dan  pro-environment  (Soekarya, 2011). Pengembangan pariwisata seperti halnya  desa  wisata  akan  memberikan kesan  tersendiri  seperti  keterlibatan wisatawan  secara  langsung  dengan masyarakat lokal, sehingga para wisatawan  akan  merasakan  pengalaman berwisata yang unik. Fungsi DMO dalam mengembangan  destinasi  wisata  akan memberikan  peluang  yang  sama  bagi masyarakat  sekitar  dan  para  pendatang sesuai  dengan  kompetensi  dan  keahlian masing-masing.  Pengembangan  DMO pada  destinasi  wisata  dapat  merupakan hasil  pemikiran  masyarakat  LWG  (Local Working  Group)  untuk  mewujudkan suatu kawasan berbasis pariwisata (Putri Munawaroh,  2018).  Kesempatan tersebut  akan  memberikan  pemerataan manfaat bagi komunitas atau masyarakat di  sekitar  destinasi  wisata.  Salah  satu konsep  yang  dapat  diterapkan  dalam pengembangan pariwisata tersebut adalah  dengan  model  Community  Based
Tourism  yang  dimana  masyarakat  turut andil  dalam  perencanaan,  pengelolaan, dan  pemberian  suara  berupa  keputusan dalam pembangunannya (Arifin, 2017).

## 4. KESIMPULAN
Model pengelolaan DMO-DG dikembangkan  untuk  penguatan  tata Kelola  destinasi  pariwisata  dalam mempertemukan kepentingan pemangku kepentingan  dengan  para  wisatawan. Tata  Kelola  tersebut  diharapkan  dapat berperan  sebagai  faktor  pengungkit kemajuan  pariwsata  di  Indonesia.
Kebijakan  dan  program  DMO  telah diimplementasikan  mulai  tahun  2009 hingga kini, yang dimulai dari pengembangan DMO pada 16 Klaster dan menjadi  27  Klaster  pada  tahun  2016,
selanjutnya pada saat ini Pengembangan
DMO di Indonesia lebih ditekankan pada 5  DMO  yang  berada  di  Destinasi
Pariwisata  Super  Prioritas.  Kesuksesan pengembangan  DMO  tidak  lepas  dari transformasi  pengembangan  DMO  yang meliputi  Tahap  penguatan  Gerakan kesadaran kolektif pemangku kepentingan; Tahap pengembangan manajemen destinasi; Tahap pengembangan  bisnis;  dan  Tahap Penguatan  dan  penataan  organisasi pengelolaan destinasi.
Pengembangan  DMO  di  berbagai negara  dilakukan  dalam  skala  regional dan  nasional  dengan  mengembangkan tourism  board  yang  bertujuan  dalam mengembangkan  pariwisata,  teknologi dan  informasi  serta  promosi  destinasi wisata.  Singapore  Tourism  Board  dan Scotland Tourism Board adalah organisasi  kepariwisatan  dalam  lingkup nasional,  sedangkan  Victoria  Tourism Board  merupakan  suatu  organisasi pariwisata  dan  penyelenggaraan  events khusus  untuk  regional  negara  bagian Victoria di Australia.
Berdasarkan  hasil  VRIO  Analysis
(Valueable,  Rare,  Imitability,  Organize) yang  digunakan  untuk  mengetahui implikasi daya saing melalui sumber daya kapabilitas  pada  DMO-DG,  diperoleh  4 (empat) Sustained Competitive Advantage yaitu meliputi ekosistem kepariwisataan, kualitas  pelayanan  dan  pengalaman berwisata,  pengembangan  sumber  daya manusia,  dan  pengelolaan  masyarakat. Ekosistem Kepariwisataan meliputi rantai  nilai  produk  pariwisata,  tatanan nilai, simfoni, dan orkestrasi antarkomponen  serta  sistem  perspektif sinergi, jejaring, kemitraan, dan kepemimpinan  dan  fungsi  koordinatif pemerintah, sinergi pentahelix (ABCGM), integrasi dan orkestrasi ekosistem bumi, ekosistem  biologis,  ekosistem  sosio budaya, ekosistem bisnis, dan ekosistem digital. Kualitas pelayanan dan pengalaman berwisata meliputi Kerangka kerja pelayanan prima sektor pariwisata, penilaian  umpan  balik  dari  para wisatawan,  penguatan  kualitas  destinasi
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
pariwisata, performa produktifitas pemberian  layanan  pariwisata,  serta penyebarluasan  dan  peningkatan  daya tarik  wisata.  Pengembangan  SDM meliputi  penguatan  kapasitas  dalam program  pendidikan  dan  pelatihan, sertifikasi  komepetensi  tenaga  kerja, pengembangan  pola  karir  tenaga  kerja, analisis  job  description  dan  kebutuhan tenaga  kerja,  serta  pangkalan  data informasi  jenjang  karir  tenaga  kerja. Pengelolaan  Masyarakat  meliputi  Model Community  Based  Tourism,  Konsep  pro- job,  pro-poor,  pro-growth,  dan  pro- environment  yang  bermanfaat  bagi masyarakat  sekitar,  konsep  Local Working  Group  dalam  mengembangkan kawasan  pariwisata,  dan  peluang  yang sama  bagi  masyarakat  sekitar  dan  para pendatang sesuai dengan kompetensi dan keahlian.
Berdasarkan  hasil  kajian  yang diperoleh  maka  dapat  disusun  beberapa rekomendasi, yaitu meliputi: 1. Tahap  pengembangan  manajemen destinasi  dan  Tahap  pengembangan bisnis  merupakan  hal  yang  sangat penting  dalam  pengembangan  DMO, untuk  itu  dibutuhkan  sinergi  antar pemangku kepentingan agar penguatan  destinasi  pariwisata  dan model  bisnis  dapat  berjalan  lancar dengan tujuan peningkatan pariwisata lokal serta nasional. 2. Pengembangan  DMO  di  Indonesia dalam lingkup regional harus mampu mengembangkan  pariwisata  lokal setempat dengan tujuan meningkatkan  kunjungan  wisatawan serta  mengangkat  potensi-potensi wisata  lokal  sebagai  pengungkit ekonomi dan sosial setempat sehingga  pariwisata  nasional  dapat tumbuh secara positif. 3. Pengembangan  SDM,  Pengelolaan Masyarakat serta penguatan kualitas layanan  pariwisata  dapat  berjalan bersamaan  dalam  satu  ekosistem kepariwisataan dengan pengembangan  model  Pentahelix yang  dipadukan  dengan  konsep Community  Based  Tourism,  serta
disinergikan dengan Capacity Building Framework sehingga mampu memberikan  pengalaman  berwisata yang unik bagi wisatawan. DAFTAR PUSTAKA Al  Rasyid,  H.  (2017).  Pengaruh  Kualitas Layanan dan Pemanfaatan Teknologi  terhadap  Kepuasan  dan Loyalitas  Pelanggan  Go-Jek.  Jurnal Ecodemica: Jurnal Ekonomi, Manajemen, Dan Bisnis, 1(2). Alexakis,  G.,    Rice,  L.  (2016).  Applying the Holistic Conceptual Conservation Framework for Sustainable  Tourism.  Journal  of Tourism Insights, 7(1), 4. https://doi.org/10.9707/2328- 0824.1065 Anjos,  F.  A.  dos,    Kennell,  J.  (2019). Tourism, Governance and Sustainable Development. Sustainability, 11(16), 4257. https://doi.org/10.3390/su111642 57 Ardiwidjaja,  R.  (2020).  Peran  dan  Status Destination Management Organization  di  Indonesia:  Policy Brief. Retrieved from https://www.academia.edu/45624 648/PERAN_DAN_STATUS_DESTIN ATION_MANAGEMENT_ORGANIZAT ION_DI_INDONESIA_POLICY_BRIEF Arifin,  A.  P.  R.  (2017).  Pendekatan Community  Based  Tourism  Dalam Membina  Hubungan  Komunitas  Di Kawasan  Kota  Tua  Jakarta.  Jurnal Visi  Komunikasi,  16(1,  Mei  2017),
111–130.
Astawa, I. P. M. (2022). VRIO Model as a Framework for Developing Tourism Competitiveness. Proceedings of the International  Conference  on  Applied Science  and  Technology  on  Social Science 2021 (ICAST-SS 2021),  173–
178.
https://doi.org/10.2991/assehr.k.2 20301.029 Azhar,  A.  (2015).  Peningkatan  SDM Pariwisata Melalui Sertifikasi Kompetensi  dalam  Menghadapi MEA :  Peluang  Dan  Tantangan.
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Seminar  Nasional  Fakultas  Ilmu Sosial  Dan  Ilmu  Politik,  Universitas Terbuka  UTCC,  26  Agustus  2015, 108–121. Retrieved from http://repository.ut.ac.id/3339/1/f isip2015_09_azhara.pdf Azliansyah, T., Margaretha, R.,  Sinaga, D. (2020).  Pengaruh  Promosi  Wisata dan  Kualitas  Pelayanan  terhadap Kepuasan  Wisatawan  pada  Objek Wisata Istana Maimun Medan. Jurnal Prointegrita, 4(1), 185–200. Retrieved from https://ekbis.sindonews.com Badan  Pusat  Statistik.  (2021).  Indikator Tujuan Pembangunan Berkelanjutan Indonesia 2021. Jakarta: Badan Pusat
Statistik.
Barliansah,  B.  (2020).  Analisis  Rantai Pasok  Pariwisata  (Tourism  Supply Chain)  dengan  Pendekatan  Fuzzy Logic di Kota Bandung. Indept, 8(3), 12–22. Retrieved from https://pesquisa.bvsalud.org/porta l/resource/en/mdl- 20203177951%0Ahttp://dx.doi.org /10.1038/s41562-020-0887- 9%0Ahttp://dx.doi.org/10.1038/s4 1562-020-0884- z%0Ahttps://doi.org/10.1080/136 69877.2020.1758193%0Ahttp://se rsc.org/journals/index.php/IJAST/a rticle Barney,  J.  B.,    Wright,  P.  M.  (1998).  On becoming  a  strategic  partner:  The role  of  human  resources  in  gaining competitive  advantage. Human Resource Management, 37(1), 31–46. Barney,  B.  J.,    Hesterly.,  W.  S.  (2015). Strategic Management and Competitive Advantage Concepts and Cases  (15th  ed.).  England:  Pearson Education Limited.
Basiya R.,  Rozak, H. A. (2012). Kualitas
Dayatarik  Wisata,  Kepuasan  Dan Niat Kunjungan Kembali Wisatawan Mancanegara  Di  Jawa  Tengah. Dinamika Kepariwisataan, 11(2). Care-Tourism. (2017). Destination Management Organisation. Retrieved  July  10,  2022,  from caretourism.wordpress.com website: https://caretourism.wordpress.com /2017/02/12/destination- management-organisation/ Creswell,  J.  W.,    Creswell,  J.  D.  (2018). Research design: qualitative, quantitative,  and  mixed  methods approaches (Fifth edit). Los Angeles: SAGE  Publications  Sage  CA:  Los Angeles, CA. Danish.  (2018).  Dynamic  relationship between tourism, economic growth, and  environmental  quality.  Journal of  Sustainable  Tourism,  26(11), 1928–1943. https://doi.org/10.1080/09669582 .2018.1526293 Foris, D., Florescu, A., Foris, T.,  Barabas, S. (2020). Improving the Management of Tourist Destinations:  A  New  Approach  to Strategic  Management  at  the  DMO Level by Integrating Lean Techniques.  Sustainability,  12(23), 10201. https://doi.org/10.3390/su122310 201 Frasawi,  E.  S.,    Citra,  I.  P.  A.  (2018). Partisipasi Masyarakat Dalam Pengembangan Desa Wisata Ambengan  Kecamatan  Sukasada. Jurnal Pendidikan Geografi Undiksha, 6(3), 175–185. https://doi.org/10.23887/jjpg.v6i3. 20704 Gillovic,  B.,    McIntosh,  A.  (2020). Accessibility  and  Inclusive  Tourism Development:  Current  State  and Future Agenda. Sustainability, 12(22), 9722. https://doi.org/10.3390/su122297 22 Hall,  C.  M.  (2019).  Constructing sustainable  tourism  development: The 2030 agenda and the managerial  ecology  of  sustainable tourism.  Journal  of  Sustainable Tourism, 27(7), 1044–1060. https://doi.org/10.1080/09669582 .2018.1560456 Ilham,  J.  (2015).  Model  Implementasi Destination Management
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Organization  (  Dmo  )  Di  Kota
Makassar  ,  Provinsi  Sulawesi Selatan. UPPM Politeknik Pariwisata
Makassar, 09(02). Jaya, I. M. S., Wahyuni, L. M.,  Rismayanti, A.  (2017).  Penerapan  Pelayanan Prima untuk Meningkatkan Kepuasan  Konsumen  Golf  pada Nirwana Bali Golf Club. Jurnal Bisnis Dan Kewirausahaan, 12(3 November). Kemenparekraf. (2014). Pedoman Pengembangan Tata Kelola Destinasi Pariwisata  (TKDP)  Berbasis  Konsep Destination Management Organization (DMO) dan Destination Governance (DG) (Direktorat Jenderal  Pengembangan  Destinasi Pariwisata, Ed.). Jakarta. Kementerian  Pariwisata  dan  Ekonomi Kreatif.  (2021).  Destinasi  Wisata Berbasis  Sustainable  Tourism  di Indonesia. Kristianto, Y. (2013). Sertifikasi Kompetensi Sebagai Modal Perangkat infrastruktur SDM Menghadapi  Pasar  Global.  Jurnal Analisis Pariwisata, 13(1). Lasso, A.,  Dahles, H. (2018). Are tourism livelihoods  sustainable?  Tourism development and economic transformation  on  Komodo  Island, Indonesia.  Asia  Pacific  Journal  of Tourism  Research,  23(5),  473–485. https://doi.org/10.1080/10941665 .2018.1467939 Lim, F. L., Chandrawati, N. E., Nugroho, R. N.  S.,    Hermawan,  H.  (2021). Meningkatkan Kualitas Pengalaman Wisatawan Dengan Pelayanan Kepemanduan Dan Penerapan Protokol  Kesehatan  Di  Desa  Wisata Nglanggeran  –  Studi  Pendahuluan. Unclle,  1(1),  45–64.  Retrieved  from http://publikasi.dinus.ac.id/index.p hp/unclle/article/view/4672/2415 Mahdayani,  W.  (2011).  Menyambut Wonderful Indonesia. Mandić,  A.,    Kennell,  J.  (2021).  Smart governance  for  heritage  tourism destinations: Contextual factors and destination management
organization  perspectives.  Tourism Management Perspectives, 39, 100862. https://doi.org/10.1016/j.tmp.202 1.100862 Morrison, A. M., Bruen, S. M.,  Anderson, D. J. (1998). Convention and visitor bureaus  in  the  USA:A  profile  of bureaus,  bureau  executives,  and budgets.  Journal  of  Travel  and TourismMarketing, 7(1).
Nugroho, T. T., Najib, M.,  Kirbrandoko,
K.  (2018).  Penentuan  Daya  Saing Berbasis  Analisis  Kompetensi  Inti (Studi Kasus Pada Ekowisata Bakau Di  Jawa  Timur).  Matrik :  Jurnal Manajemen,  Strategi  Bisnis  Dan Kewirausahaan, 12(1), 25–32. https://doi.org/https://doi.org/10. 24843/MATRIK:JMBK.2018.v12.i01 .p03 Partelow,  S.,    Nelson,  K.  (2020).  Social networks,  collective  action  and  the evolution of governance for sustainable  tourism  on  the  Gili Islands,  Indonesia.  Marine  Policy, 112. https://doi.org/10.1016/j.marpol.2 018.08.004 Pratami  Wulan  Tresna,    H.  N.  (2018). Sustainable  Competitive  Advantage Strategies  of  Tourism  Products  in Pangandaran  District.  Review  of Integrative  Business  and  Economics Research, 7(3), 34–47. PSP-UGM. (2021). Kajian Rapid Assessment Destination Management Organization  (DMO)  –  Destination Governance (DG). Yogyakarta. Putri,  A.  R.  S.,    Munawaroh,  N.  (2018). Koordinasi  Pemangku  Kepentingan Dalam Meningkatkan Strategi Pengembangan Destination Management Organization (DMO) Di Pangandaran. Jurnal Mp (Manajemen  Pemerintahan),  5(1), 19–33. Retrieved from https://ejournal- new.ipdn.ac.id/JMP/article/view/4 45%0Ahttps://ejournal- new.ipdn.ac.id/JMP/article/downlo ad/445/269
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
Quattrociocchi, B., Mercuri, F., Perano, M., Calabrese,  M.  (2017).  Tourism supply chain strategic partnerships  for  managing  the complexity  in  tourism  industry. ENLIGHTENING TOURISM. A PATHMAKING  JOURNAL,  7(1),  62– 93. https://doi.org/https://doi.org/10. 33776/et.v7i1.3140 RISFANDINI, A., THOYIB, A., NOERMIJATI, N.,    MUGIONO,  M.  (2021). Competitiveness of Tourism Destinations:  An  Extended  Criteria of Resource-Based View. The Journal of  Asian  Finance,  Economics  and Business, 8(5), 253–263. Rukuižienė,  R.  (2021).  SUSTAINABLE TOURISM DEVELOPMENT IMPLICATIONS TO LOCAL ECONOMY.  Regional  Formation  and Development  Studies,  14(3),  170– 177. https://doi.org/10.15181/rfds.v14i 3.873 Simão, J. (2010). An extended VRIO model as  a  framework  for  sustainable tourism planning. WIT Transactions on Ecology and the Environment, 87– 97. WIT Press. https://doi.org/10.2495/ST100081 Singapore  Tourism  Board.  (2022). Overview: Singapore Tourism Board. Retrieved July 20, 2022, from stb.gov.sg website: https://www.stb.gov.sg/content/st b/en/about-stb/overview.html Singgalen, Y. A., Sasongko, G.,  Wiloso, P. G.  (2018).  Tourism  Destination  in Remote  Area :  Problems  and Challenges of Tourism Development in North Halmahera as Remote and Border Areas of Indonesia- Philippines.  Journal  of  Indonesian Tourism  and  Development  Studies, 6(3), 175–186. https://doi.org/10.21776/ub.jitode. 2018.006.03.04 Sitorus, R. (2016). Kementerian Pariwisata  Programkan  27  Cluster Destinasi  Selama  2016.  Retrieved July 10, 2022, from
traveling.bisnis.com website: https://traveling.bisnis.com/read/ 20160515/224/547632/kementeri an-pariwisata-programkan-27- cluster-destinasi-selama-2016 Soekarya, T. (2011). Peningkatan Ekonomi Kerakyatan Melalui Pengembangan Desa. Jakarta: Kementerian Budaya  Pariwisata. Soemaryani,  I.  (2016).  Pentahelix  Model to Increase Tourist Visit to Bandung and  Its  Surrounding  Areas  through Human  Resource  Development. Academy  of  Strategic  Management Journal, 15, 249. Song, H., Liu, J.,  Chen, G. (2013). Tourism Value  Chain  Governance.  Journal  of Travel  Research,  52(1),  15–28. https://doi.org/10.1177/00472875 12457264 Sugijono.  (2016).  Pengembangan  Karir Karyawan Dalam Manajemensumber  Daya  Manusia. Orbith, 12(3), 167–177. Teguh, F. (2021). Ekosistem Kepariwisataan-Konsep Solusi sistem dan Pengukuran. Jakarta: Kompas. Trihayuningtyas,  E.,  Rahtomo,  W., Darmawan, H. (2018). Rencana Tata Kelola Destinasi Pariwisata Kawasan  Pulau  Camba-Cambang Dan  Sekitarnya  Di  Kabupaten Pangkajene  Dan  Kepulauan.  Jurnal
Manajemen  Resort  Dan  Leisure,
15(1), 33–47. UNWTO.  (2020).  Policy  Brief:  COVID-19 and Transforming Tourism. UNWTO. (2022a). Sustainable Development. UNWTO.  (2022b).  Tourism  in  the  2030 Agenda. Visit Scotland. (2022). About Us: Scotland Tourism  Board.  Retrieved  July  21, 2022, from visitscotland.org website: https://www.visitscotland.org/abo ut-us/what-we-do Visit  Victoria.  (2022).  About:  Victoria Toursim  Board.  Retrieved  July  21, 2022, from corporate.visitvictoria.com  website: https://corporate.visitvictoria.com/
Implikasi Peran Destination Management Organization (DMO) – Destination Governance (DG) Dalam Pengembangan … Fasa, Berliandaldo, Dini
about Volgger,  M.,    Pechlaner,  H.  (2014). Requirements for destination management organizations in destination governance: Understanding DMO success. Tourism  Management,  41,  64–75. https://doi.org/10.1016/j.tourman.
2013.09.001 Wirdayanti,  A.,  Asri,  A.,  Anggono,  B.  D., Hartoyo,  D.  R.,  Indarti,  E.,  Gautama, H.,  …  Ariani,  V.  (2021).  Pedoman Desa Wisata (II, Juni 2). Kementerian Koordinator  Bidang  Kemaritiman dan Investasi Republik Indonesia. Witt,  S.  F.,    Mountinho,  L.  (1994). Tourism Maketing and Management. In  Prentice  Hall  International  (2nd
Editio). World  Tourism  Organization.  (2019). UNWTO  Guidelines  for  Institutional Strengthening of Destination Management Organizations ( DMOs ) - Preparing DMOs for new challenges. Madrid: UNWTO. https://doi.org/10.18111/9789284 420841 Zhang,  H.,    Zhu,  M.  (2014).  Tourism
Destination  Governance:  A  Review and Research Agenda. International Journal of E-Education, e-Business, e- Management  and  e-Learning,  4(2), 125–128. https://doi.org/10.7763/IJEEEE.20 14.V4.315 Zhang, X., Song, H.,  Huang, G. Q. (2009).
Tourism supply chain management: A  new  research  agenda.  Tourism Management, 30(3),
345–358. https://doi.org/https://doi.org/10.
1016/j.tourman.2008.12.010