## PERENCANAAN STRATEGI BERKELANJUTAN PROGRAM BANK SAMPAH MENGGUNAKAN INTEGRASI BALANCED SCORECARD DAN HOSHIN KANRI
Jonathan Albert 1) , Wilson Kosasih 2) , Helena Juliana Kristina 3)
Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Tarumanagara e-mail: 1) jonathanalbert429@gmail.com, 2) wilsonk@ft.untar.ac.id, 3) julianak@ft.untar.ac.id

## ABSTRAK
Berdasarkan  data  dari  SIPSN,  jumlah  timbulan  sampah  nasional  yang  terdiri  dari  200 kabupaten  atau  kota  telah  mencapai  sebanyak  21,45  juta  ton  pada  tahun  2021.  Dari  total timbunan  sampah  nasional  tersebut,  7,13  juta  ton  (33,26%)  masih  belum  terkelola.  Untuk membantu penyelesaian isu ini, PT NS bersama dengan PT M menyelenggarakan program bank sampah yang bertujuan untuk membangun dan mengembangkan bank sampah, namun fakta di lapangan  menunjukkan  bahwa  tidak  semua  gerakan  bank  sampah  yang  dikelola  oleh masyarakat  dapat  berjalan  dengan  lancar.  Oleh  karena  itu,  dilakukan  analisis  kinerja pelayanan bank sampah dengan balanced scorecard serta perencanaan strategi jangka panjang dengan hoshin kanri. Berdasarkan hasil pembobotan 9 sasaran strategis yang diprioritaskan, ditemukan  bahwa  peningkatan  profit  memiliki  bobot  terbesar  dengan  nilai  0,171.  Sedangkan akuisisi nasabah baru memiliki bobot terkecil dengan nilai 0,070. Dari penilaian kinerja yang dilakukan dengan menggunakan objective matrix dan traffic light system dapat diketahui bahwa terdapat  4  indikator  kinerja  berwarna  hijau,  1  indikator  kinerja  berwarna  kuning,  dan  4 indikator  kinerja  berwarna  merah.  Selanjutnya  dilakukan  perencanaan  strategi  dengan menggunakan peta strategi hoshin kanri untuk memberikan usulan strategi jangka panjang yang dapat  membantu  bank  sampah  dalam  program  bank  sampah  agar  dapat  beroperasi  secara berkelanjutan.
Kata  kunci:  Pengukuran  Kinerja,  Balanced  Scorecard  (BSC),  Key  Performance  Indicators (KPI), Objective Matrix, Traffic Light System, Hoshin Kanri.

## ABSTRACT
Based on data from SIPSN, the total national waste generation consisting of 200 regencies or cities has reached 21.45 million tons in 2021. Of the total national waste pile, 7.13 million tons (33.26%) are still unmanaged. To help resolve this issue, PT NS together with PT M organized waste bank program which aims to build and develop  more waste banks, but fact on the field showed  that  not  all  waste  bank  movements  can  run  smoothly.  Therefore,  an  analysis  of  the performance of waste bank services was carried out using the balanced scorecard and long-term strategic  planning  was  conducted  using  hoshin  kanri.  From  the  results  of  the  9  prioritized strategic goals weighting, it was found that increase in profit has the greatest weight with value of 0.171. While new customer acquisition has the smallest weight with value of 0.070. From the performance evaluation carried out with objective matrix and traffic light system, there are 4 performance indicators in green, 1 in yellow, and 4 in red. After this, strategic planning can be carried out using the hoshin kanri strategy map to provide long-term strategy that can help waste banks in the program to operate sustainably.
Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard (BSC), Key Performance Indicators (KPI), Objective Matrix, Traffic Light System, Hoshin Kanri.

## PENDAHULUAN
Berdasarkan  data  dari  Sistem  Informasi  Pengelolaan  Sampah  Nasional  (SIPSN), jumlah timbulan sampah nasional yang terdiri dari 200 kabupaten atau kota telah mencapai sebanyak 21,45 juta ton pada tahun 2021. Dari total timbunan sampah nasional tersebut, 7,13 juta  ton  (33,26%)  masih  belum  terkelola.  Sedangkan  14,3  juta  ton  (66,74%)  lainnya merupakan sampah terkelola [1]. Untuk membantu penyelesaian isu sosial dan lingkungan dalam  ruang  lingkup  perkotaan  ini,  PT  NS  bersama  dengan  PT  M  menyelenggarakan program  bank  sampah  yang  bertujuan  untuk  membangun  dan  mengembangkan  bank sampah. Program ini dilaksanakan di 10 lokasi pada 2 kelurahan seperti yan dapat dilihat pada Tabel 1.
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina

## Tabel 1. Program dan Lokasi Bank Sampah
No. Nama Program Nama Bank Sampah Lokasi Kelurahan Mampang Prapatan 1 Pembangunan Bank Sampah (dari awal) Bank Sampah Berkah Sejahtera Satu RW 01 2 Pemberian Fasilitas Bank Sampah Bank Sampah Mekar Seruni RW 03 3 Bank Sampah Mekar Wangi RW 04 4 Bank Sampah Mekar Harum RW 06 5 Bank Sampah Mekar Melati RW 07 6 Program Bank Sampah Unggulan Bank Sampah Mekar Sari RW 05 Kelurahan Kebon Baru 7 Pemberian Fasilitas Bank Sampah Bank Sampah PPSU PPSU 8 Bank Sampah Pelangi RW 03 9 Pemberian Fasilitas Bank Sampah Bank Sampah Kebun Edukasi RW 04 10 Pembangunan Bank Sampah (dari awal) Bank Sampah Berkah Usaha Bersama RW 12
Meskipun  program  pengelolaan  sampah  melalui  bank  sampah  banyak  dipuji  dan jumlahnya  meningkat  dari  tahun  ke  tahun,  fakta  di  lapangan  menunjukkan  bahwa  tidak semua gerakan bank sampah yang dikelola oleh masyarakat dapat berjalan dengan lancar. Dari  data  pencapaian  bank  sampah  pada  bulan  Juni  2022  -  Juli  2022  yang  diperoleh  dari monitoring dan  evaluasi  oleh  pihak  PT  NS,  dapat  dideteksi  bahwa  terdapat  empat  bank sampah  yang  mengalami  kerugian  dikarenakan  biaya  operasional  yang  lebih  besar dibandingkan  pendapatan  dari  penjualan  sampah.  Untuk  mengatasi  permasalahan  dan kendala selama pengoperasian bank sampah, pihak PT NS telah melakukan berbagai upaya seperti brainstorming dengan pihak pengurus bank sampah dan monitoring akan kesesuaian dari solusi yang diimplementasikan. Akan tetapi, tidak dapat dipungkiri bahwa metode ini memiliki  berbagai  kekurangan  dikarenakan  prosesnya  yang  lama  dan  tidak  mungkinnya terselesaikan  semua  permasalahan  dan  kendala  dengan  solusi  yang  dihasilkan  dari  proses brainstorming .
Oleh  karena  itu,  dalam  penelitian  ini  dilakukan  analisis  terhadap  kinerja  pelayanan bank sampah yang tergabung dalam program bank sampah dengan menggunakan balanced scorecard (BSC) serta melakukan perencanaan strategi jangka panjang untuk bank sampah yang  dapat  mendukung  tercapainya  sasaran  program  yang  telah  ditentukan  oleh  PT  NS dengan menggunakan hoshin kanri agar bank sampah yang termasuk dalam program bank sampah  dapat  beroperasi  secara  berkelanjutan.  Kinerja  merupakan  hasil  fungsi  pekerjaan atau kegiatan seseorang dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu [2]. BSC merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan  pemahaman  kepada  manajer  tentang perfomance bisnis.  Tujuan  dan  ukuran scorecard diturunkan  dari  visi,  misi  dan  strategi  untuk  kemudian  digunakan  untuk memandang  kinerja  program  dari  empat  perspektif,  yaitu  perspektif  finansial,  pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan [3]. Dari sasaran strategis yang ditentukan,  dapat  diidentifikasi key  performance  indicators (KPIs)  yang  sesuai  terhadap masing-masing sasaran strategis. KPI merupakan suatu alat ukur yang dipergunakan untuk menentukan derajat keberhasilan suatu  organisasi dalam mencapai  tujuannya [4]. Sasaran strategis  kemudian  akan  dibobotkan  dengan  menggunakan  matriks  perbandingan berpasangan  ( pairwise comparison  matrix )  dengan  skala  1  sampai  dengan  9. Pairwise comparison  matrix biasanya  mengacu  pada  setiap  proses  membandingkan  setiap  varians berpasangan untuk menilai yang mana dari setiap varians yang memiliki performa lebih baik [5].
Bobot  dari  masing-masing  sasaran  strategis  kemudian  dinilai  kinerjanya  dengan menggunakan integrasi metode objective matrix (OMAX) dan traffic light system . OMAX adalah  suatu  model  pengukuran  yang  mengombinasikan  pendekatan  kuantitatif  dan kualitatif.  OMAX  dapat  digunakan  untuk  mengukur  seluruh  aspek  kinerja  yang dipertimbangkan dalam suatu unit kerja di mana  indikator kinerja untuk  setiap input
dan  output  didefinisikan  dengan  jelas  [6].  OMAX  melakukan  penilaian  dengan menggunakan  penggabungan  beberapa  kriteria  kinerja  kelompok  kerja  ke  dalam  sebuah matriks. Setiap kriteria kinerja memiliki sasaran berupa jalur khusus untuk perbaikan serta memiliki  bobot  sesuai  dengan  kepentingan  terhadap  tujuan  organisasi  [7].  Sedangkan, metode traffic light system digunakan untuk mempermudah dalam memahami pencapaian kinerja perusahaan dengan bantuan 3 kategori warna yaitu merah, kuning, dan hijau sehingga dapat memberi tanda apakah score KPI memerlukan suatu perbaikan atau tidak [8].
Untuk kinerja KPI yang belum mencapai target, akan diberikan usulan perbaikan dan strategi agar perusahaan dapat mencapai tujuan jangka panjangnya dengan metode hoshin kanri .  Dengan  kombinasi  kedua  pendekatan  ini,  diharapkan  memberikan  usulan  strategi jangka  panjang  yang  tepat  dalam  membantu  bank  sampah  agar  dapat  beroperasi  secara berkelanjutan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian dilaksanakan di salah satu bank sampah yang didampingi oleh PT NS dari awal dibangun selama program bank sampah berjalan dan juga paling sering bersosialisasi dengan pihak PT NS mengenai pengoperasiannya, Bank Sampah Berkah Usaha Bersama. Diagram alir atau flowchart metodologi penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.
Mulai A A Studi Literatur Mengidentifikasi Masalah Merumuskan Masalah Membuat Kuisioner Awal Mengidentifikasi Key Performance Indicators (KPI) Menentukan Tujuan dan Batasan Penelitian Mengolah Data Kuisioner Awal B Menentukan Kinerja dan Target Program Selesai Membobotkan Sasaran Strategi Mengukur Kinerja Program Menganalisa Hasil Menggunakan Traffic Light System Merancang Strategi dengan Peta Strategi Hoshin Kanri Membuat Kesimpulan dan Saran Mengumpulkan Data Primer dan Sekunder Menentukan Inisiatif Strategi Merancang Model Balance Scorecard (BSC) dan Peta Strategi Membuat Kuisioner Lanjutan B Melakukan Analisis SWOT
Gambar 1. Flowchart Metodologi Penelitian
Penelitian diawali dengan melakukan studi literatur agar dapat dilakukan identifikasi masalah.  Kemudian  dilanjutkan  dengan  melakukan  pengumpulan  data  primer  dan  data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil diskusi, wawancara, observasi secara langsung ke bank sampah, dan assessment yang dilakukan oleh pihak PT NS melalui kuesioner awal dan lanjutan. Sedangkan data sekunder diperoleh dari data pencapaian bank sampah yang telah dikumpulkan oleh PT NS sebelumnya.
Berdasarkan  tujuan  program  dan  strategi  yang  dirumuskan  berdasarkan  analisis SWOT dapat ditentukan  sasaran-sasaran  strategis dari  program  bank  sampah  yang akan
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina
dimuat dalam kuesioner awal yang akan disebarkan ke pihak PT NS yang bertangung jawab dalam  program  untuk  dilakukan assessment .  Hasil  kuesioner  kemudian  diolah  dengan metode cut-off  point untuk  mengetahui  sasaran  strategis  yang  perlu  diprioritaskan  dalam program.  Dari  sasaran-sasaran  strategis  tersebut  akan  ditentukan  KPIs yang  sesuai  dan inisiatif strategis yang dapat dilakukan. Dibuat juga model BSC dan peta strategi yang dapat memaparkan dengan jelas dan singkat strategi untuk program bank sampah.
Untuk  mengetahui  tingkat  kepentingan  dari  setiap  sasaran  strategis,  dilakukan penyebaran  kuesioner  lanjutan  disebar  untuk  mengetahui  bobotnya  dengan  menggunakan pairwise  comparison. Setelah  mendapatkan  data  untuk  mengukur  KPI  dari  perusahaan, dihitung kinerja KPI dari masing-masing sasaran strategis. Kinerja KPI tersebut kemudian akan  dibandingkan  dengan  target  program  yang  telah  ditetapkan  untuk  dapat  dilakukan penilaian kinerja dengan menggunakan kombinasi metode objective matrix dan traffic light system.
Selanjutnya, dilakukan perencanaan strategi menggunakan peta strategi hoshin kanri untuk memberikan usulan strategi jangka panjang yang dapat membantu bank sampah dalam program bank sampah agar dapat beroperasi secara berkelanjutan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perencanaan  strategi  menggunakan balanced  scorecard dan hoshin  kanri pada penelitian  ini  berorientasi  pada  tujuan  program  yang  berupa  pembentukan  sistem  bank sampah  berkelanjutan  dan  analisis  SWOT  untuk  mengidentifikasi  kondisi  internal  dan eksternal dari program. Analisis SWOT program bank sampah dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Analisis SWOT Program Bank Sampah
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Strength
Weakness
S1. Pengelolaan  sampah  menerapkan  prinsip
3R ( reduce, reuse, recycle ). S2. Pengurus  aktif  dan  komitmen  dalam mengelola bank sampah.
S3. Memberi  tambahan  pendapatan  bagi masyarakat yang menyetor sampah.
S4. Pemberdayaan masyarakat untuk mengurangi, memanfaatkan, dan mendaur ulang sampah mereka.
S5. Terdapat monitoting dari pihak PT NS.
W1. Kesibukan  pengurus  dengan  pekerjaan utamanya.
W2. Kuantitas  pengurus  bank  sampah  yang kurang.
W3. Biaya  operasional  yang  lebih  besar dari pendapatan bank sampah.
W4. Pendanaan atau sumber keuangan
(modal) yang minim.
W5. Pengetahuan  dan  skill  ( skill marketing, pembukuan,  menjahit,  riset  mengenai proyek  unggulan  bank  sampah  seperti penggunaan  mesin biodigester ,  dan lainnya) pengurus yang kurang. Opportunities Strategi SO Strategi WO O1. Jumlah  sampah  yang  terus meningkat di Indonesia.
O2. Bank  sampah  mengurangi jumlah sampah masuk TPA. O3. Perubahan perilaku masyarakat terhadap lingkungan  dan  pemilahan sampah. 1. Melakukan  sosialisasi  dan  himbauan secara berkala kepada masyarakat sekitar terkait  pemilahan  sampah  dan  manfaat ekonomi bank sampah ( S3-O3 ) 2. Meningkatkan  kegiatan  internal  bank sampah  untuk  mengakomodir  perubahan perilaku  masyarakat  terhadap  sampah ( S4-O3 )
1. Mengadakan  kegiatan  donasi  sampah agar  warga  yang  bukan  nasabah  dapat mendonasikan sampah mereka ( W3-O1 ) 2. Melakukan  promosi  bank  sampah  dan pencapaiannya  dengan  menggunakan website dan media sosial ( W4-O2 ) 3. Menjalin  kerja  sama  dengan  organisasi atau perusahaan yang bergerak di bidang berkaitan ( W5-O3 ) Threat Strategi ST Strategi WT T1. Harga  jual  sampah  dari  BSI
yang terus menurun.
T2. Persaingan  dengan  pengepul dan bank sampah lainnya.
T3. Kurangnya apresiasi masyarakat  terhadap  hasil karya dari sampah. 1. Menjadikan  pengepul  dan  bank  sampah sebagai  mitra  dalam  mengelola  sampah dan menariknya menjadi nasabah ( S3-T2 )
2. Mengikuti pameran untuk mempromosikan hasil karya dari sampah
( S3-T3 ) 3. Mengembangkan inovasi hasil karya dari sampah unggulan bank sampah ( S4-T3 )
1. Mengajak kerjasama para anak muda dan Karang  Taruna  untuk  berpartisipasi mengembangkan bank sampah ( W1-T3 ) 2. Mengurangi jumlah penimbangan sampah ( W4-T1 ) 3. Mencari  pelapak  atau  pembeli  sampah yang  dapat  membeli  sampah  dengan harga lebih tinggi dari BSI ( W5-T1 )
Berdasarkan hasil kuesioner awal yang telah diisi oleh pihak manajemen, didapatkan sasaran  strategis yang perlu  diprioritaskan  perusahaan karena memiliki nilai di  atas  nilai
cut-off  point .  Nilai cut-off  point dapat  dilakukan  dengan  menggunakan  rumus  sebagai berikut.
𝑁𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝐶𝑢𝑡 − 𝑂𝑓𝑓 𝑃𝑜𝑖𝑛𝑡 = 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 + 𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 2 (1)
Dari perhitungan cut-off point hasil kuesioner awal yang dilakukan didapatkan nilai cut-off  point sebesar  16,5.  Sehingga  sasaran  strategi  yang  memiliki  nilai  dibawah cut-off point akan  dieliminasi  dari  perhitungan  dikarenakan  dianggap  kurang  mewakili  strategi perusahaan  untuk  dilanjutkan  ke  tahap  selanjutnya.  Kemudian,  setelah  ditentukan key performance indicators dan inisiatif strategis untuk masing-masing sasaran strategis yang memiliki nilai diatas cut-off point , dibuat model balanced scorecard yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Model Balanced Scorecard Program Bank Sampah Perspektif BSC Prioritas Sasaran Strategis Key Performance Indicator (KPI) Inisiatif Strategi
Keuangan
F-1 Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah Persentase Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah 1. Mencari pelapak atau pembeli sampah yang dapat membeli sampah dengan harga lebih tinggi 2. Mengadakan kegiatan donasi sampah agar warga yang bukan nasabah dapat mendonasikan sampah mereka tanpa mendapat pendapatan
3. Menjadikan pengepul dan bank sampah sebagai mitra dalam mengelola sampah dan menariknya menjadi nasabah F-2 Peningkatan Profit Persentase Peningkatan Profit 1. Membangun sistem pembukuan yang efektif dan efisien serta sederhana dan mudah dimengerti bagi pengurus bank sampah 2. Mengurangi jumlah penimbangan sampah dengan tujuan mengurangi biaya operasional F-3 Pertumbuhan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik Persentase Peningkatan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik 1. Mengadakan workshop untuk mengolah sampah menjadi hasil karya dari sampah untuk dijual kembali
2. Mengembangkan inovasi hasil karya dari sampah unggulan bank sampah Pelanggan C-1 Akuisisi Nasabah Baru Jumlah Nasabah Mendaftar Bank Sampah 1. Melakukan sosialisasi dan himbauan secara berkala kepada warga sekitar terkait pemilahan sampah dan manfaat ekonomi yang bisa didapatkan dengan bergabung di bank sampah
2. Memberikan promo menarik bagi nasabah baru agar mereka tertarik untuk menyetor sampah mereka ke bank sampah C-2 Retensi Nasabah Lama Jumlah Nasabah Menyetor Lebih dari 1x 1. Menyediakan informasi terbaru dan akurat mengenai sistem bank sampah kepada nasabah
2. Membuat program loyalitas nasabah
3. Membuat komunitas nasabah yang terdiri dari orang-orang yang memiliki keinginan yang sama Proses Bisnis Internal I-1 Peningkatan Jumlah Sampah Disetor Jumlah Berat Sampah Disetor 1. Mengadakan kegiatan donasi sampah agar warga yang bukan nasabah dapat mendonasikan sampah mereka tanpa mendapat pendapatan
2. Mengadakan kampanye sosial dengan menggunakan berbagai media seperti tempat sampah portable , poster, dan video kepada masyarakat sekitar Pembelajaran dan
Pertumbuhan L-1 Peningkatan Pengetahuan dan Skill Pengurus Jumlah Pelatihan dan Pendampingan Pengurus 1. Bekerja sama dengan organisasi atau perusahaan yang dapat memberikan pelatihan kepada pengurus 2. Membuat SOP bagi pengurus yang jelas
L-2 Pembangunan Partnership
dengan Organisasi Lain Jumlah Pameran Produk Bank Sampah 1. Menjalin kerja sama dengan organisasi atau perusahaan yang bergerak di bidang berkaitan
2. Mengidentifikasi manfaat kerja sama antar bank sampah dengan organisasi atau perusahaan yang berkaitan
3. Melakukan promosi bank sampah dan pencapaiannya dengan menggunakan website dan media sosial LG-3 Evaluasi Progress Bank Sampah Jumlah Meeting antara Pihak PT NS dengan Bank Sampah
1. Meningkatkan komunikasi dua arah yang baik antara pihak PT NS dan pihak bank sampah
2. Mengadakan kegiatan team bulding antar pengurus bank sampah
Berdasarkan dari masing-masing sasaran strategi yang telah dikelompokkan ke dalam setiap  perspektif balanced  scorecard , dirancang peta  strategi dari  program  bank sampah
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina
yang dapat memberikan interpretasi visual dari tujuan program dan langkah-langkah yang perlu  dilalui  untuk  mencapai  tujuan  tersebut.  Peta  strategi  program  bank  sampah  dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Peta Strategi Program Bank Sampah
Untuk  menentukan  bobot  kepentingan  masing-masing  sasaran  strategis,  dilakukan penyebaran kuesioner lanjutan. Dikarenakan jumlah responden pada kuesioner ada lebih dari 1 orang, maka perlu dilakukan perhitungan geometric mean dari assessment yang diberikan dari seluruh responden. Nilai geometric mean dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
𝐺𝑒𝑜𝑚𝑒𝑡𝑟𝑖𝑐 𝑀𝑒𝑎𝑛 = (𝑍 1 𝑥 𝑍 2 𝑥 𝑍 3 𝑥 …  𝑥 𝑍 𝑛 ) (1 𝑛 ⁄ ) (2)
Setelah  menghitung geometric  mean ,  akan  dilakukan  pembobotan Analytical Hierarchy  Process (AHP)  dengan  matriks  perbandingan  berpasangan  yang  dapat  dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan Sasaran Strategis
Kode F-1 F-2 F-3 C-1 C-2 I-1 L-1 L-2 L-3 F-1 1,000 0,760 2,432 1,495 2,943 1,000 1,000 2,141 2,141 F-2 1,316 1,000 2,943 1,968 2,943 1,136 1,236 1,627 1,968 F-3 0,411 0,340 1,000 1,495 1,000 0,508 0,577 0,577 1,000 C-1 0,669 0,508 0,669 1,000 0,669 0,669 0,467 0,760 0,760 C-2 0,340 0,340 1,000 1,495 1,000 0,760 0,439 1,000 1,000 I-1 1,000 0,880 1,968 1,495 1,316 1,000 1,136 1,848 2,141 L-1 1,000 0,809 1,732 2,141 2,280 0,880 1,000 3,201 1,732 L-2 0,467 0,615 1,732 1,316 1,000 1,000 0,312 1,000 0,669 L-3 0,467 0,508 1,000 1,316 1,000 0,467 0,577 1,495 1,000 Total 6,670 5,760  14,476  13,722  14,150  7,420 6,745  13,649  12,410
Hasil  perhitungan  matriks  perbandingan  berpasangan  pada  Tabel  4  kemudian dinormalisasi untuk menemukan nilai eigen vector serta bobot vector untuk setiap sasaran strategis. Nilai eigen vector dan bobot vector dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut [9]:
𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 = Jumlah Bobot Baris (3) 𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 = 𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑈𝑘𝑢𝑟𝑎𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠 (4)
Setelah nilai eigen vector dan bobot vector pada setiap baris didapatkan, dapat dibuat matriks perhitungan normalisasi seperti yang dapat dilihat dilihat pada Tabel 5.

## Tabel 5. Matriks Perhitungan Normalisasi
Kode F-1 F-2 F-3 C-1 C-2 I-1 L-1 L-2 L-3 Eigen Vector  Bobot Vector F-1 0,150 0,132 0,168 0,109 0,208 0,135 0,148 0,157 0,172 1,379 0,153 F-2 0,197 0,174 0,203 0,143 0,208 0,153 0,183 0,119 0,159 1,540 0,171 F-3 0,062 0,059 0,069 0,109 0,071 0,068 0,086 0,042 0,081 0,646 0,072 C-1 0,100 0,088 0,046 0,073 0,047 0,090 0,069 0,056 0,061 0,631 0,070 C-2 0,051 0,059 0,069 0,109 0,071 0,102 0,065 0,073 0,081 0,680 0,076 I-1 0,150 0,153 0,136 0,109 0,093 0,135 0,168 0,135 0,172 1,252 0,139 L-1 0,150 0,140 0,120 0,156 0,161 0,119 0,148 0,235 0,140 1,368 0,152 L-2 0,070 0,107 0,120 0,096 0,071 0,135 0,046 0,073 0,054 0,771 0,086 L-3 0,070 0,088 0,069 0,096 0,071 0,063 0,086 0,110 0,081 0,733 0,081 Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1
Berdasarkan  perhitungan  yang  dilakukan  pada  Tabel  4  dan  Tabel  5,  dilakukan perhitungan  konsistensi  data  yang  bertujuan  untuk  mengetahui  konsistensi  dari  data  yang diolah. Perhitungan konsistensi dapat dilakukan dengan mnggunakan rumus-rumus sebagai berikut ini [10]:
𝑛 𝑚𝑎𝑥 (A) = ∑ (Total Kolom x Bobot 𝑉𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟)
(5)
𝐶𝐼 = 𝑛 𝑚𝑎𝑥 (A)−n n−1
(6) 𝐶𝑅 = 𝐶𝐼 𝑅𝐼 (7)
Untuk melakukan perhitungan consistency ratio (CR), dibutuhkan nilai random index (RI) yang dapat dilihat pada tabel nilai random index yang nilainya tergantung dari ukuran matriks (n). Tabel nilai random index dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Nilai Random Index n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
Matriks berpasangan pada penelitian ini memiliki ukuran matriks maksimal sebesar 9, sehingga nilai random index (RI) yang digunakan adalah 1,45. Dari perhitungan consistency ratio (CR)  yang  dilakukan  didapatkan  bahwa nilai consistency  ratio (CR)  adalah  sebesar 0,0272 yang berarti CR < 0,100. Ini berarti matriks perbandingan konsisten dan bobot vector yang  didapatkan  sebelumnya  dapat  digunakan.  Dari  perhitungan  bobot vector yang  telah dilakukan, dapat digambarkan skema hasil keseluruhan pembobotan sasaran strategis seperti yang yang dapat dilihat pada Gambar 3.
Tujuan Pembentukan Sistem Bank Sampah Berkelanjutan
Perspektif BSC Sasaran Strategis Bobot Vector Rank
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
0,070 0,076
0,139 0,152
0,086
0,081 C-1
Akuisisi Nasabah Baru C-2
Retensi Nasabah Lama
I-1
Peningkatan Jumlah Sampah Disetor L-1 Peningkatan Pengetahuan dan Skill Pengurus L-2 Pembangunan Partnership dengan Organisasi Lain L-3 Evaluasi Progress Bank Sampah 0,153 0,171 0,072 F-1 Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah
F-2 Peningkatan Profit
F-3 Pertumbuhan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik
9 7 4 3 5 6 2 1 8
Gambar 3. Hasil Keseluruhan Pembobotan Sasaran Strategis
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina
Dalam  melakukan  penetapan  target  kinerja  program  terdapat  beberapa  hal  yang diperlukan  seperti  sasaran  strategi,  KPIs  dari  sasaran  strategis,  kinerja  saat  ini,  target maksimum,  target  minimum,  dan  target  yang  ingin  dicapai  perusahaan  atau  organisasi. Penetapan target kinerja program untuk masing-masing sasaran strategis dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Penetapan Target Kinerja Program Bank Sampah Perspektif BSC Sasaran Strategi Key Performance Indicator Kinerja Saat Ini Target Maksimum Target Perusahan Target Minimum Keuangan F-1 Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah Persentase Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah -7,037% 7,5% 5% 0% F-2 Peningkatan Profit Persentase Peningkatan Profit 3,903% 7,5% 5% 0% F-3 Pertumbuhan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik Persentase Peningkatan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik 34,393% 40% 25% 10% Pelanggan C-1 Akuisisi Nasabah Baru Jumlah Nasabah Mendaftar Bank Sampah 5 Nasabah 8 Nasabah 5 Nasabah 2 Nasabah C-2 Retensi Nasabah Lama Jumlah Nasabah Menyetor Lebih dari 1x 69 Nasabah 70 Nasabah 50 Nasabah 30 Nasabah Proses Bisnis Internal I-1 Peningkatan Jumlah Sampah Disetor Jumlah Berat Sampah Disetor 969,6 kg 1000 kg 750 kg 600 kg Pembelajaran dan Pertumbuhan L-1 Peningkatan Pengetahuan dan Skill Pengurus Jumlah Pelatihan dan Pendampingan Pengurus 1 Kali 2 Kali 1 Kali 0 Kali L-2 Pembangunan Partnership dengan Organisasi Lain Jumlah Pameran Produk Bank Sampah 1 Kali 1 Kali 1 Kali 0 Kali LG-3 Evaluasi Progress Bank Sampah Jumlah Meeting antara Pihak PT NS dengan Bank Sampah 2 Kali 2 Kali 1 Kali 0 Kali
Dari tabel penetapan target kinerja program, dapat dilihat bahwa terdapat 2 indikator yang berada di bawah target perusahaan, 2 indikator yang pas mencapai target perusahaan, 3 indikator yang kinerjanya berada di antara target perusahaan dan target maksimum, dan 2 indikator yang mencapai target maksimum yang ditentukan perusahaan. Indikator yang di bawah  target  perusahaan  adalah  pertumbuhan  pendapatan  penjualan  sampah  dan peningkatan  profit.  Indikator  yang  mencapai  target  yang  ditentukan  perusahaan  adalah akuisisi  nasabah  baru  dan  peningkatan  pengetahuan  dan skill pengurus.  Indikator  yang berada  di  antara  target  perusahaan  dan  target  maksimum  kinerjanya  adalah  pertumbuhan pendapatan  di  luar  penjualan  sampah  anorganik,  retensi  nasabah  lama,  dan  peningkatan jumlah sampah disetor.
Setelah  dilakukan  penetapan  target  kinerja,  dilakukan  penilaian  terhadap  kinerja tersebut  dengan  menggunakan  kombinasi  metode  OMAX dan traffic  light  system . Perhitungan pada objective matrix dilakukan dengan pengisian level 9 hingga level 4 serta level 2 hingga level 1 dengan menggunakan interpolasi level 10 dan level 3 dan interpolasi level 3 dan level 0 [11].
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑝𝑜𝑙𝑎𝑠𝑖 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑙 10 − 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑙 3 = 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚−𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 10−3 (8) 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑝𝑜𝑙𝑎𝑠𝑖 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑙 3 − 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑙 0   = 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚−𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 10−3 (9)
Perhitungan pada objective matrix kemudian dilengkapi dengan indikator warna pada traffic  light  system dimana  warna  hijau  artinya achievement dari  suatu  indikator  kinerja sudah tercapai, warna kuning artinya achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun  nilai  masih  mendekati  target,  dan  warna  merah  artinya achievement dari  suatu indikator  kinerja  benar-benar  dibawah  target  yang  telah  ditetapkan  dan  memerlukan perbaikan dengan segera. Penilaian kinerja dengan menggunakan OMAX dan traffic light system dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Penilaian Kinerja dengan Objective Matrix dan Traffic Light System
Indicator Financial Customer Internal Business Learning and Growth F1 F2 F3 C1 C2 I1 L1 L2 L3 Performance 0,000 3,903 34,393 5,000 69,000 969,568 1,000 1,000 2,000 10 7,500 7,500 40,000 8,000 70,000 1000,000 2,000 1,000 2,000 9 7,143 7,143 37,857 7,571 67,143 964,286 1,857 1,000 1,857 8 6,786 6,786 35,714 7,143 64,286 928,571 1,714 1,000 1,714 7 6,429 6,429 33,571 6,714 61,429 892,857 1,571 1,000 1,571 6 6,071 6,071 31,429 6,286 58,571 857,143 1,429 1,000 1,429 5 5,714 5,714 29,286 5,857 55,714 821,429 1,286 1,000 1,286 4 5,357 5,357 27,143 5,429 52,857 785,714 1,143 1,000 1,143 3 5,000 5,000 25,000 5,000 50,000 750,000 1,000 1,000 1,000 2 3,333 3,333 20,000 4,000 43,333 700,000 0,667 0,667 0,667 1 1,667 1,667 15,000 3,000 36,667 650,000 0,333 0,333 0,333 0 0,000 0,000 10,000 2,000 30,000 600,000 0,000 0,000 0,000 Nilai (N) 0,000 2,342 7,384 3,000 9,650 9,148 1,000 10,000 10,000 Bobot (B) 0,153 0,171 0,072 0,070 0,076 0,139 0,152 0,086 0,081 (N x B) 0,000 0,401 0,530 0,210 0,729 1,272 0,152 0,857 0,814
Hasil  penilaian  kinerja  mengindikasikan  bahwa  terdapat  4  indikator  kinerja  yang berwarna  merah  yang  berarti  kinerja  tersebut  benar-benar  dibawah  target  yang  telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera. Maka daripada itu, keempat kinerja tersebut  akan  menjadi  fokus  utama  perbaikan  pada  program.  Keempat  kinerja  tersebut adalah  pertumbuhan  pendapatan  penjualan  sampah,  peningkatan  profit,  akuisisi  nasabah baru, dan peningkatan pengetahuan dan skill pengurus. Usulan strategi yang dapat diberikan untuk keempat kinerja tersebut dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Usulan Strategi Indikator Warna Merah
Sasaran Strategis Key Performance Indicator (KPI) Usulan Strategi F-1 Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah Persentase Pertumbuhan Pendapatan Penjualan Sampah 1. Mencari pelapak atau pembeli sampah yang dapat membeli sampah dengan harga lebih tinggi
2. Mengadakan  kegiatan  donasi  sampah  agar  warga  yang  bukan nasabah  dapat  mendonasikan  sampah  mereka  tanpa  mendapat pendapatan
3. Menjadikan  pengepul  dan  bank  sampah  sebagai  mitra  dalam mengelola sampah dan menariknya menjadi nasabah F-2 Peningkatan Profit Persentase Peningkatan Profit 1. Membangun  sistem  pembukuan  yang  efektif  dan  efisien  serta sederhana dan mudah dimengerti bagi pengurus bank sampah
2. Mengurangi jumlah penimbangan sampah dengan tujuan mengurangi biaya operasional C-1 Akuisisi Nasabah Baru Jumlah Nasabah Mendaftar Bank Sampah 1. Melakukan  sosialisasi  dan  himbauan  secara  berkala  kepada  warga sekitar  terkait  pemilahan  sampah  dan  manfaat  ekonomi  yang  bisa didapatkan dengan bergabung di bank sampah
2. Memberikan promo menarik bagi nasabah baru agar mereka tertarik untuk menyetor sampah mereka ke bank sampah
L-1 Peningkatan Pengetahuan dan Skill Pengurus Jumlah Pelatihan dan Pendampingan Pengurus 1. Bekerja  sama  dengan  organisasi  atau  perusahaan  yang  dapat memberikan pelatihan kepada pengurus 2. Membuat SOP bagi pengurus yang jelas
Terdapat  juga  1  indikator  kinerja  yang  berwarna  kuning  yang  berarti  kinerja  belum tercapai  meskipun  nilai  masih  mendekati  target.  Oleh  karena  itu,  kinerja  tersebut  akan menjadi  fokus  kedua  perbaikan  pada  program.  Kinerja  tersebut  adalah  pertumbuhan pendapatan di luar penjualan sampah anorganik. Usulan strategi yang dapat diberikan untuk kinerja tersebut dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Usulan Strategi Indikator Warna Kuning
Sasaran Strategis Key Performance Indicator (KPI) Usulan Strategi F-3 Pertumbuhan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik Persentase Peningkatan Pendapatan di Luar Penjualan Sampah Anorganik 1. Mengadakan workshop untuk mengolah sampah menjadi hasil karya dari sampah untuk dijual kembali
2. Mengembangkan inovasi hasil karya dari sampah unggulan bank sampah
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina
Selain  5  indikator  dengan  warna  merah  dan  kuning  sebelumnya,  terdapat    juga  4 indikator kinerja yang berwarna hijau yang berarti kinerja saat ini sudah baik dan mencapai target.  Dengan  demikian  diharapkan  kinerja  tersebut  dapat  terus  terjaga  dan  juga ditingkatkan ke level yang lebih tinggi lagi.
Selanjutnya,  dilakukan  perencanaan  strategi  yang  divisualisasikan  dengan menggunakan X- matrix . Pada X- matrix yang dibuat terdapat beberapa aspek yang diisi yaitu ukuran atau key success factors , strategi, taktik atau program implementasi, cara pencapaian dan indikatornya, serta pihak-pihak yang harus bekerja sama atau mengkoordinasikan taktik atau program yang diimplementasikan oleh bank sampah untuk meningkatkan kinerja bank sampah. Setelah setiap atribut pada masing-masing aspek dimasukkan pada X- matrix , akan dilakukan penilaian korelasi atau tingkat hubungan dari setiap atribut pada masing-masing aspek dengan mengunakan simbol berbobot seperti yang dapat dilihat pada Tabel 11 [12].
Tabel 11. Tabel Simbol dan Bobot Hubungan
Simbol Bobot Keterangan  9 Strong Relationship  5 Low Relationship  2 Probable  0 No Relationship
Dari  total  nilai  yang  didapatkan  dengan  cara  menjumlahkan  setiap  bobot  yang diberikan  untuk  atribut-atribut  pada  X- matrix ,  dapat  dikategorikan  tingkat  kepentingan setiap  atribut  pada  masing-masing  aspek  yang  dibandingkan  hubungannya  dengan menggunakan kode warna yang dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Tabel Importance Colors Zone Total Nilai Kode Warna Keterangan ≥25 Important 15-24 Consideration Necessary
Dengan  menggunakan  simbol  dan  kode  warna  tersebut  dapat  dibuat  perencanaan strategi program dengan menggunakan X- matrix dapat dilihat pada Gambar 4.
27 9 18 10 9 9 9 37 14 18 32 23 54 45 27 14 25 15 18   1 Mengadakan kegiatan donasi sampah   18    14   2 Membuat SOP bagi pengurus yang jelas   10     23    3 Mengimplementasi program edukasi pengurus   18      9  4 Membuat program loyalitas nasabah   18     18   5 Mengadakan kampanye sosial kepada masyarakat sekitar dengan media seperti tempat sampah 3 warna, poster, dan video    27       9  6 Mempromosikan bank sampah dan pencapaiannya dengan website dan media sosial     
33  
Taktik/Program Implementasi
M en in g k a tk a n p ro fi t b a n k s a m p a h M en g u ra n g i ju m la h p en im b a n g a n s a m p a h M en g u p a y a k a n p el a ti h a n p en g u ru s y a n g
P en g em b a n g a n i n o v a si u n g g u la n h a si l k a ry a d a ri M en y ed ia k a n i n fo rm a si te rb a ru d a n a k u ra t m en g en a i M en in g k a tk a n s o si a li sa si d a n e d u k a si w a rg a m a sy a ra k a t se k ita r M en ja li n p a rt n er sh ip d en g a n p el a p a k , p en g ep u l, d a n o rg a n is a si a ta u p er u sa h a a n l a in n y a Stra teg i C a ra P enca pa ia n & I ndi ka to rny a P en in g k a ta n p ro fi t h in g g a 5 % d en g a n m en g a d a k a n k eg ia ta n d o n a si s a m p a h , p ro g ra m l o y a li ta s n a sa b a h , d a n k eg ia ta n p ro m o si l a in n y a J u m la h n a sa b a h m en d a fta r m en in g k a t m en ja d i 8 n a sa b a h p er b u la n d en g a n p en g a d a a n k a m p a n y e so si a l k ep a d a m a sy a ra k a t P a rt n er sh ip d en g a n o rg a n is a si a ta u p er u sa h a a n l a in m en in g k a t d en g a n m em p ro m o si k a n b a n k s a m p a h p a d a p ro g ra m d a n p en ca p a ia n n y a J u m la h s a m p a h d is eto r m en in g k a t h in g g a 1 0 0 0 k g d en g a n i m p le m en ta si p ro g ra m l o y a li ta s n a sa b a h d a n k a m p a n y e so si a l k e m a sy a ra k a t P en in g k a ta n p en d a p a ta n d i lu a r sa m p a h a n o rg a n ik m en ca p a i 4 0 % d en g a n i m p le m en ta si p ro g ra m ed u k a si p en g u ru s U n it K er ja /Ti m K er ja /N a m a P J K etu a Ba n k S a m p a h d a n K ep en g u ru sa n n y a P ro je ct S p ec ia li st O p er a ti o n a l S ta ff Lo g is ti c C o o rd in a to r M a n a g in g D ir ec to r P en g u ru s K el u ra h a n R T 1 2 3 4 5 6 7 Ukuran/Key Success Factors 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 33      1 Memaksimalkan profit bank sampah   18 Bobot & Simbol 9  2 Meminimalisir biaya operasional  9 9  = St rong Relat ionships 25     3 Meningkatkan jumlah nasabah mendaftar     
33 5  = Low Relat ionships 27    4 Mengembangkan pengetahuan dan skill pengurus     28 2  = Probable 9  5 Pengurangan jumlah sampah di lingkungan  9 0 = No Relat ionship (Empt y) 23    6 Peningkatan keaktifan warga sebagai nasabah  9 Importance Colors Zone 23    7 Peningkatan pendapatan di luar penjualan sampah anorganik
 9
25 Import ant
9 18 23 30 9 32 28 23 18 32 19 23 15 Considerat ion Necessary
Berdasarkan  tingkat  kepentingan  setiap  atribut  yang  telah  diberikan  pada  X- matrix , dapat  diberikan  usulan  strategi  jangka  pendek  dan  jangka  panjang  untuk  program  bank sampah.  Usulan  strategi  jangka  pendek  yang  diberikan  merupakan  strategi  yang  masuk dalam  kategori important (total  nilai  ≥  25)  mulai  dari  strategi  yang  memiliki  total  nilai tertinggi. Untuk strategi jangka panjang dapat dipertimbangkan untuk mengimplementasikan  strategi  pada  kategori consideration  necessary (total  nilai  15-24) mulai  dari  strategi  yang  memiliki  total  nilai  tertinggi  jika  strategi-strategi  pada  kategori important telah  terimplementasi  semua.  Dari  perbandingan  hubungan  antara key  success factor dengan strategi didapatkan total nilai setiap atribut pada aspek strategi yang berada di kategori important dan consideration necessary mulai dari yang tertinggi sebagai berikut:
1. Kategori important (total nilai ≥ 25 )
a. Meningkatkan sosialisasi dan edukasi warga masyarakat sekitar (total nilai = 32)
b. Pengembangan inovasi unggulan hasil karya dari sampah (total nilai = 30)
c. Menjalin  partnership  dengan  pelapak,  pengepul,  dan  organisasi  atau  perusahaan lainnya (total nilai = 28)
2. Kategori consideration necessary (total nilai 15-24)
a. Mengupayakan pelatihan pengurus yang berkelanjutan (total nilai = 23)
b. Mengurangi jumlah penimbangan sampah (total nilai = 18)

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  pembobotan  9  sasaran  strategis  yang  ditentukan  sebagai  prioritas dari  17  strategi  sasaran  strategis  dengan  metode cut-off  point ,  ditemukan  bahwa  yang memiliki  bobot  terbesar  adalah  F-2  peningkatan  profit  dengan  bobot  sebesar  0,171. Sedangkan  yang  memiliki  bobot  terkecil  adalah  C-1  akuisisi  nasabah  baru  dengan  bobot sebesar 0,070. Berdasarkan penilaian kinerja yang dilakukan dengan menggunakan OMAX dan traffic light system dapat diketahui bahwa terdapat 4 indikator kinerja yang sudah baik dan  mencapai  target,  1  indikator  kinerja  yang  belum  tercapai  meskipun  nilai  masih mendekati  target,  dan  4  indikator  kinerja  yang  benar-benar  dibawah  target  yang  telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera. Dapat diberikan usulan strategi jangka pendek  yang  berupa  meningkatkan  sosialisasi  dan  edukasi  warga  masyarakat  sekitar, pengembangan inovasi unggulan hasil karya dari sampah, dan menjalin partnership dengan pelapak, pengepul, dan organisasi atau perusahaan lainnya. Sedangkan, jika strategi-strategi tersebut sudah terimplementasi semua, dapat dipertimbangkan untuk mengimplementasikan strategi pada kategori consideration necessary sebagai strategi jangka panjang.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] A. Mutia, “Timbunan Sampah Nasional Capai 21,45 Juta Ton pada 2021, Jawa Tengah Terbanyak”. databoks.katadata.co.id , 2022.
[Online]. Available:
https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2022/02/08/timbunan-sampah-nasional- capai-2145-juta-ton-pada-2021-jawa-tengah-terbanyak [Diakses 13 September 2022]
[2] R.S. Kaplan, Measuring Performance, Pocket Mentor Series. Massachusetts: Harvard Business Press, 2009.
[3] M.  Darmawan,  L.L.  Salomon,  &  W.  Kosasih,  “Analisis  Pengukuran  Kinerja Perusahaan  dengan  Balanced  Scorecard  dan  Perencanaan  Strategi  dengan  Hoshin Kanri  di  PT  XYZ,” Jurnal  Ilmiah  Teknik  Industri:  Jurnal  Keilmuan  Teknik  dan Manajemen Industri , vol. 10, no. 2, pp. 86-97, 2022.
[4] M.  Ulfa  &  M.    Ridwan,  “Analisis  Pengukuran  Kinerja  Karyawan  dengan  Metode Human  Resources  Scorecard  di  BMT  Logam  Mulia,” Jurnal  Ekonomi  Syariah Equilibrium , vol. 3, no. 2, pp. 311-339, 2015.
Perencanaan Strategi Berkelanjutan Program Bank Sampah Menggunakan Integrasi Balanced Scorecard dan Hoshin Kanri
Jonathan Albert, Wilson Kosasih, Helena Juliana Kristina
[5] T.L.  Saaty, Pengambilan  Keputusan  bagi  Para  Pemimpin,  Proses  Hirarki  Analitik untuk  Pengambilan  Keputusan  dalam  Situasi  yang  Kompleks .  ID:  Pustaka  Binama Pressindo, pp. 19-43, 1993.
[6] D.  Surjasa,  Ahmad,  &  E.  Irawati,  “Pengukuran  Kinerja  Supply  Chain  CV.  X Berdasarkan  Lima  Proses  Inti  Model Supply  Chain  Operations  Reference (SCOR),” Jurnal Ilmiah Teknik Industri , vol. 5, no. 1, pp. 28-35, 2017.
[7] L.L. Salomon, I.W. Sukania, & H. Susanto, “Pengukuran Kinerja Industri Percetakan Berdasarkan Model Balanced Scorecard dan Objective Matrix (OMAX) (Studi Kasus: PT. NLCP),” Prosiding Seminar Nasional Mesin dan Industri (SNMI XI) , pp. 461-470, 2017.
[8] A. Setiawan, F. Pulansari, & S. Sumiati, “Pengukuran Kinerja dengan Metode Supply Chain  Operations  Reference (SCOR),” Juminten:  Jurnal  Manajemen  Industri  dan Teknologi , vol. 1, no. 1, pp. 55-66, 2020.
[9] A. Ozdagoglu & G. Ozdagoglue, “Comparisons of AHP and Fuzzy AHP for the Multi- Crtieria  Decision  Making  Processes  with  Linguistic  Evaluations,” Istanbul  Ticret University Fen Bilimleri Dergisi , vol. 6, no. 11, pp. 65-85, 2007.
[10] T.L.  Saaty  &  L.G.  Vargas, Models,  Methods,  Concepts  and  Application  of  the Analytical  Hierarchy Process . New York,  US: Springer Science &  Business Media, pp. 1-39, 2012.
[11] W. Kosasih, S. Ariyanti, & N. Sukamto, “Design of Performance Measurement System in Engineering Department Based on Maintenance Scorecard Framework and OMAX Model: A Case Study of Global Sanitary Ware Company,” Proceeding 8 th International Seminar on Industrial Engineering and Management , pp. IM90-101, 2015.
[12] T.L. Jackson, Hoshin Kanri for Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit . New York, US: Productivity Press, 2006.