Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691

## Kinerja Karyawan PT IPA Abong Wonosobo
Eko Prawoto 1) , Achmad Affandi 2)
1,2) Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sains Al-Qur’an (UNSIQ)  Jawa Tengah di Wonosobo
1) andreyp65@yahoo.co.id
2) achmadaffandi@unsiq.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh employee  engagemen terhadap  kinerja  karyawan, pengaruh  komitmen  karyawan  terhadap  kinerja  karyawan,  Peran organizational  citizenship  behavior pada pengaruh employee engagemen dan komitmen karyawan terhadap kinerja karyawan. Sampel dalam penelitian ini  adalah  karyawan  PT.  IPA  Abong  Wonosobo.    Mengadopsi  pendekatan  metode  kuantitatif,  studi  ini menggunakan purposive sampling dan data diperoleh dari kuesioner. Dengan menggunakan pendekatan Partial Least Squares (PLS) Structural Equation Modeling (SEM) dan analisis isi hasil menunjukkan bahwa employee engagemen dan  komitmen  karyawan  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  (H1  dan  H2  diterima).  OCB memainkan  pengaruh  mediasi  yang  penting  terhadap  pengaruh employee  engagemen terhadap  kinerja karyawan  (H3  diterima).  Juga  ditemukan  OCB  tidak  mampu  menjadi  variabel  mediasi  terhadap  pengaruh komitmen karyawan  terhadap kinerja karyawan (H4 ditolak).
Kata  kunci : employee  engagemen, komitmen  karyawan, Organizational  citizenship  behavior, kinerja karyawan

## Abstract
This study aims to see the influence of employees that affect employee performance, employee commitment to employee performance, the role of organizational citizenship behavior on employee influence and employee commitment to employee performance. The sample in this study were employees of PT. IPA Abong Wonosobo. Adopting a quantitative method approach, this study used purposive sampling and data was obtained from a questionnaire. By using the Partial Least Squares (PLS) Structural Equation Modeling (SEM) approach and content  analysis,  the  results  show  that  employee  management and  employee  commitment  have  an  effect  on employee performance (H1 and H2 are accepted). OCB plays an important mediating effect on the influence of management employees on employee performance (H3 accepted). It was also found that OCB was unable to be a mediating variable on the influence of employee commitment on employee performance (H4 rejected).
Keywords :   employee  engagement,  employee  commitment,  organizational  citizenship  behavior,  employee performance
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  merupakan  penentu  keberhasilan  suatu  organisasi.  Organisasi  dituntut  untuk mengelola sumber daya manusianya demi kelangsungan dan perkembangan organisasinya (Val & Berna, 2010). Karyawan  sebagai  aset  perusahaan  merupakan  elemen  penting  dalam  menentukan  tujuan  masa  depan perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan, karyawan harus memenuhi kebutuhan perusahaan, dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang ditentukan oleh perusahaan. Biasanya setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Semoga sejalan dengan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Kapabilitas karyawan tercermin dari kinerjanya. Performa bagus menunjukkan performa optimal. Kinerja karyawan yang baik merupakan modal bagi perusahaan untuk mencapai  tujuannya yang merupakan hal yang harus diwaspadai oleh pimpinan perusahaan (Rais, dkk. 2016). Kualitas sumber daya manusia sangat berkaitan dengan kinerjanya. Istilah kinerja karyawan selalu berkorelasi dengan keluaran, efisiensi dan efektivitas. Kinerja dan etos kerja yang tinggi seringkali dikaitkan dengan produktivitas (Mangkunegara, 2012).
Kinerja  organisasi  sebenarnya  merupakan  hasil  dari  persyaratan  kerja  yang  harus  dipenuhi  karyawan, seperti persyaratan karyawan yang berkualitas (Fauzi, et al., 2016). Organisasi yang mencari karyawan yang memenuhi  syarat  harus  meninggalkan  kebijakan  praktik  manajemen  fungsional,  beralih  ke  praktik  baru  di bidang manajemen yang lebih inovatif, dan adaptif dalam menanggapi lingkungan yang berubah dengan cepat. Seperti yang ditunjukkan oleh Mappamiring (2015), kinerja diartikan sebagai jumlah pekerjaan yang dihasilkan dari pekerjaan fisik atau nonfisik. Sedangkan batasan kinerja adalah ukuran tingkat di mana pekerjaan seseorang dilakukan.
Suasana  perusahaan  berubah  dengan  cepat  karena  pesaing  baru  masuk  dengan  keunggulan  kompetitif yang  berkelanjutan,  teknologi  baru,  dan  metode  produksi  yang  lebih  baik.  Untuk  bersaing  dengan  jenis persaingan  dan pembangunan berkelanjutan  seperti  ini, organisasi perlu  melakukan upaya  luar  biasa  dengan menggunakan  alat  modern  (Hagen,  2010;  Pousa  Mathieu,  2015;  Delery  &  Roumpi,  2017).  Penting  untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui efektivitas pembinaan manajerial (Pousa & Mathieu, 2010; Pusan  et al., 2017). Jika organisasi dikelola dengan teknik manajemen yang buruk, maka keberadaan dan perkembangan organisasi akan menjadi tanda tanya. Jadi, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan untuk  meningkatkan  volume  penjualan,  pembinaan  dianggap  sebagai  teknik  manajerial  tertentu  (Deeter- Schmelz, et al., 2008; Dahling et al., 2016; Pousa et al., 2017).
Para  ahli,  psikolog  organisasi,  dan  peneliti  HRD  telah  mulai  menyelidiki  signifikansi  dan  efektivitas pembinaan  manajerial  (Kim  et  al.,  2013).  Kim  et  al  (2015)  menemukan hubungan negatif  antara  pembinaan manajerial dan tingkat intensi turnover. Kinerja dalam peran dapat ditingkatkan melalui pembinaan manajerial dengan menyediakan sumber daya, tujuan dan jalur yang jelas dan juga, ditemukan hubungan tidak langsung pembinaan manajerial dan kinerja karyawan (Kim et al., 2014). Pembinaan manajerial dapat dipahami sebagai bantuan  manajer  untuk  pencapaian  dan  pengembangan  karyawan,  sehingga  secara  timbal  balik  karyawan melakukan  upaya  ekstra  untuk  peningkatan  kinerja  ekstra  (Boyatzis  et  al.,  2012).  Selain  itu,  karyawan memahami organisasi untuk mendukung, karena mereka menganggap manajer sebagai demonstrasi organisasi yang sebenarnya (Kim, 2010), maka mereka cenderung membalas perilaku kewarganegaraan organisasi yang diarahkan pada organisasi (Kottke & Sharafinski, 1988). Kim dan Kuo (2015) menemukan hubungan positif antara  pembinaan  manajerial  dan  OCB.  Supervisor  atau  manajer  memberikan  pembinaan  kepada  bawahan mereka.
Pemahaman tentang perilaku karyawan di tempat kerja telah menjadi pusat perhatian dalam penelitian kontemporer  tentang  sumber  daya  manusia. Signifikansi  emosi  dan kognisi  di  tempat kerja  dapat  dipahami dari fakta bahwa banyak konsep dan kerangka kerja baru telah dikembangkan dalam dekade terakhir sekitar ini (lihat Lerner dan Keltner, 2000; Shields dan Kappas, 2006; Eder et al., 2007 ; Gross et al., 2011; Samur et al., 2018). Employee engagement merupakan fenomena yang wajar dalam penelitian tentang perilaku sosial karyawan di tempat kerja. Ini pada dasarnya mendefinisikan secara mendalam keterlibatan psikologis pekerja dengan pemberi kerja dan pekerjaan. Ini adalah konsep yang relatif baru di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia yang mencakup lebih dari dua dekade (Rafferty et al., 2005; Melcrum Publishing, 2005; Ellis dan Sorensen,  2007).  Keterlibatan  karyawan,  bagaimanapun,  berbeda  dari  keterlibatan  kerja  karena  berkaitan dengan bagaimana karyawan menggunakan emosi dan kognisi yang menyertai kepuasan kerja dan komitmen (May et  al., 2004). Atas dasar perilaku peran ekstra  (upaya diskresioner) dan komitmen seorang karyawan, keterlibatan adalah proses timbal balik dua arah antara karyawan dan perusahaan (Rafferty et al. 2005).
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
Keterlibatan adalah konsep multidimensi karena karyawan dapat terlibat secara emosional dan kognitif serta fisik. Keterlibatan emosional menyiratkan pada hubungan yang bermakna dengan empati rekan kerja dan perhatian terhadap perasaan rekan kerja. Sebaliknya, keterlibatan kognitif menyiratkan kesadaran yang tepat tentang misi dan tanggung jawab di tempat kerja (Kahn, 1990)
PT.  IPA  Abong  Wonosobo  adalah  sebuah  perusahaan  yang  terletak  di  Andongsili  Kecamatan Mojotengah, Kabupaten Wonososbo Jawa Tengah. PT. IPA Abong Wonosobo memiliki karyawan 215 orang. Pemilihan objek penelitian pada PT. IPA Abong Wonosobo karena adanya informasi yang diperoleh dari HRD ( Human Resources Development ) PT. IPA Abong Wonosobo terdapat indikasi rendahnya kinerja  karyawan pada PT. IPA Abong Wonosobo dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya. Hal ini disebabkan karena kurangnya komitmen karyawan yang tidak baik. Selain itu terdapat pula informasi terdapat kendala lainnya yang menyebabkan rendahnya semangat kerja karyawan pada PT. IPA Abong Wonosobo adalah kemampuan dari  para  karyawan  dalam  menjalankan  tugasnya  yaitu  kurangnya  kemampuan  yang  memadai  dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan bidangnya masing-masing.
Tujuan Penelitian ini adalah untuk mengetahui: peran mediasi Organizational citizenship behavior pada pengaruh employee  engagemen dan  komitmen  karyawan  terhadap  kinerja  karyawan  PT.  IPA  Abong Wonosobo.

## 2. LANDASAN TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN Kinerja karyawan
Kinerja  karyawan  telah  digunakan  secara  bergantian  dengan  prestasi  kerja  dalam  literatur  sehingga menimbulkan kesulitan dalam definisi konsep karena itu adalah "konstruksi abstrak dan laten" (Viswesvaran, 2005: 122). Campbell dkk. (1993) mendefinisikan kinerja pekerjaan sebagai "hal-hal yang dapat diamati yang dilakukan orang-orang yang relevan dengan tujuan organisasi" (314), sedangkan Viswesvaran dan Ones (2000: 216)  menyatakan  bahwa  kinerja  pekerjaan  adalah  "tindakan,  perilaku,  dan  hasil  yang  dapat  diukur  bahwa karyawan terlibat atau mewujudkan yang terkait dengan dan berkontribusi pada tujuan organisasi. " Motowidlo (2003) mendefinisikan prestasi kerja "sebagai nilai total yang diharapkan untuk organisasi  episode perilaku diskrit yang dilakukan seseorang selama periode waktu standar" (39). Namun Conway (n.d.) menggabungkan kinerja karyawan dan pekerjaan, dan mendefinisikannya "sebagai sejauh mana seseorang menyelesaikan tugas yang  diperlukan  untuk  menempati  posisi  tertentu,  yang  ia  asumsikan  dalam  sebuah  organisasi";  sedangkan Armstrong (2006: 498) mengatakan itu adalah "pencapaian, pelaksanaan, pelaksanaan, mengerjakan apa pun yang diperintahkan atau dilakukan.
Kinerja karyawan kemudian dilihat dari segi produktivitas dan output karyawan, yang mempengaruhi atau  membantu  organisasi  menjadi  efisien  dan  efektif  dalam  mencapai  tujuannya:  atau,  sebagaimana Motowidlo  et  al.  (1997)  berpendapat,  "sejauh  mana  seorang  individu  membantu  organisasi  mencapai tujuannya" Kinerja menggambarkan sejauh mana pelaksanaan tugas dan upaya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Kinerja karyawan mengacu pada pencapaian seseorang yang diukur dengan standar atau  kriteria  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan.  Gibson  dkk.  (1998)  mengatakan  bahwa  kinerja  karyawan mengacu pada keberhasilan melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

## Employee Engagement
Perhatian  yang  cukup  besar  diberikan  pada  gagasan  keterlibatan  karyawan  dalam  organisasi kontemporer karena hubungan positif yang baru-baru ini dilaporkan antara keterlibatan dan ukuran langsung efektivitas  organisasi  sebagai  kinerja  pekerjaan,  keluaran,  kualitas,  kepuasan  pelanggan,  keuntungan,  dan pertumbuhan bisnis (Buckingham & Coffman, 1999 ; Coffman & Gonzalez- Molina, 2002; Buchanan, 2004; Gallup  Organization,  2004;  Hewitt  Associates  LLC,  2005;  Fleming  dan  Asplund,  2007;  Lockwood,  2007; Sundaray, 2011). Oleh karena itu, karyawan yang terlibat saat ini menjadi fokus utama dari berbagai organisasi.
Meskipun  kemunculan  dan  popularitas  yang  luas  dari  konsep  tersebut  sering  dikaitkan  dengan komunitas praktisi, namun banyak penelitian dari para peneliti dan akademisi yang menetapkan perantaraan konsep tersebut, dan mengidentifikasi anteseden dan konsekuensinya yang berbeda telah berkembang akhir- akhir ini (Sonnetag, 2011; Rurkkhum & Bartlett, 2012).
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
Keterlibatan  karyawan  adalah  salah  satu  kunci  mendasar  untuk  kesuksesan  organisasi.  Bukan kebahagiaan  karyawan  atau  kepuasan  karyawan  seperti  yang  sering  disalahpahami  oleh  sebagian  besar manajer.
Karyawan yang bahagia dan puas tidak akan menjamin peningkatan kinerja di tempat kerja. Keterlibatan adalah  komitmen  emosional  yang  dimiliki  seorang  karyawan  terhadap  tujuan  dan  nilai  organisasi.  Seorang karyawan yang puas mungkin saja muncul untuk bekerja setiap hari tanpa keluhan tetapi tidak akan berusaha lebih  keras  sendiri  (Kruse,  2011).  Keterlibatan  karyawan  tidak  boleh  disalahartikan  atau  digunakan  secara bergantian dengan komitmen. Organisasi harus bekerja untuk melibatkan karyawan dan membangun hubungan dua arah antara pemberi kerja dan karyawan (Robinson et al, 2005). Karyawan yang terlibat termotivasi untuk berkontribusi pada kesuksesan organisasi, dan pada saat yang sama mampu meningkatkan rasa kesejahteraan mereka sendiri. Chiumento (2004) mendefinisikan keterlibatan sebagai hubungan dua arah yang positif antara seorang  karyawan  dan  organisasi  mereka;  organisasi  harus  bekerja  untuk  melibatkan  karyawan,  yang  pada gilirannya memiliki pilihan tentang tingkat keterlibatan yang ditawarkan kepada pemberi kerja.

## H1: Employee engagemen mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## Komitmen karyawan
Meyer dan Allen (1997) mengemukakan model komitmen organisasi yang terdiri dari tiga komponen yang  berkaitan  dengan  keadaan  psikologi:  komitmen  afektif,  komitmen  kontinyu,  dan  komitmen  normatif. Wirawan  (2017)  kemudian  menambahkan  satu  komponen  lagi  yaitu  komitmen  antara  atau  komitmen  batu loncatan. Davis dan Newstrom (2001) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai hubungan emosional yang dirasakan  karyawan  dengan  pekerjaan  mereka,  tingkat  loyalitas  yang  terkait  dengan  hubungannya  dengan organisasi,  pengalaman  karyawan,  dan  kesediaan  untuk  terus  berpartisipasi  atau  bekerja  dengan  organisasi. Komitmen Manajemen suatu organisasi dituntut untuk mendorong pertumbuhan dan kemajuan dari waktu ke waktu. Itu semua tergantung pada komitmen manajemen puncak dan komitmen organisasi. Komitmen adalah tekad  untuk  mengambil  keputusan  dalam  mengejar  tujuan  (Edison,  et  al.,  2016).  Komitmen  organisasi tercermin dari keinginan sebagian pekerja untuk tetap menjadi anggota organisasi (Colquitt, LePine & Wesson dalam  Wibowo,  2016).  Oleh  karena  itu,  organisasi  harus  dapat  memberikan  perhatian  penuh dan  membuat kepercayaan karyawan pada organisasi untuk mendapatkan komitmen karyawan (Lee, et al., 2012). Komitmen organisasi  sebagai  jaminan  kelangsungan  hidup  perusahaan.  Dalam  komitmen,  terdapat  kesepakatan  antara individu-individu yang mengikat dan mengarahkan secara keseluruhan. Seorang individu dengan komitmen tinggi  cenderung  melihat  dirinya  sebagai  anggota  organisasi  yang  sebenarnya  dan  dalam  jangka  panjang (Griffin, 2004). Sebaliknya, individu dengan komitmen rendah lebih banyak cenderung melihat diri mereka sebagai  orang  luar,  dan  mereka  tidak  ingin  terlihat  sebagai  anggota  organisasi  dalam  jangka  panjang. Komitmen karyawan memiliki dua komponen: sikap dan kemauan untuk bertindak.
Sikap  melibatkan  identifikasi  organisasi  yang  merupakan  penerimaan  tujuan  organisasi  dan  dasar komitmen karyawan. Identifikasi karyawan muncul melalui sikap menerima kearifan organisasi, persamaan nilai-nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa bangga menjadi bagian dari suatu organisasi (Zubair, et al., 2015).
Komitmen  organisasi  adalah  salah  satu  pendorong  utama  kepuasan  karyawan.  Komitmen  organisasi yang tinggi akan menjadi salah satu faktor langsung dan tidak langsung yang mendorong kinerja karyawan. Karyawan dengan komitmen organisasi yang tinggi adalah karyawan yang lebih stabil dan produktif yang pada akhirnya menguntungkan organisasi juga (Greenberg & Baron dalam Taurisa & Ranwati, 2012). Komitmen organisasi  memiliki  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja.  Penilaian  komitmen  organisasi menghasilkan kategori yang lebih tinggi, yang berarti ada upaya tulus dari karyawan dan kemauan karyawan untuk melaksanakan dan mencapai tujuan yang telah disepakati (Burhan, et al., 2013). Taurisa dan Ratnawati (2012) mengakui bahwa komitmen organisasi berkaitan dengan kinerja karyawan.
H2 : komitmen karyawan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## Organizational citizenship behavior
Organ (1988) mendefinisikan OCB sebagai perilaku manusia yang tidak wajib bagi individu di mana sistem  penghargaan  formal  tidak  secara  langsung  atau  jelas  mengenali  dan  secara  total  berkontribusi  pada fungsi  efektivitas  organisasi.  Organ  menjelaskan  yang dimaksud dengan  tidak  wajib  sebagai  perilaku  yang
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
bukan merupakan persyaratan tertulis dari peran atau uraian tugas, yaitu syarat-syarat yang telah ditentukan dari  kontrak  kerja  seseorang  dengan  organisasi.  Wirawan,  (2017)  mendefinisikan  OCB  adalah  perilaku sukarela di tempat kerja yang dilakukan oleh karyawan secara bebas yang berada di luar persyaratan pekerjaan dan persyaratan organisasi seseorang sehingga tidak ada sistem penghargaan organisasi yang jika diterapkan oleh  karyawan  akan  meningkatkan  fungsi  organisasi.  .  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  munculnya  OCB cukup kompleks dan saling terkait satu sama lain. Diantara faktor-faktor yang akan dibahas antara lain budaya dan  iklim  organisasi,  kepribadian  dan  mood,  persepsi  dukungan  organisasi,  persepsi  supervisor,  bawahan, masa  kerja  dan  jenis  kelamin  (Organ,  1995).  Rauf,  (2016)  menyatakan bahwa  OCB  mempengaruhi kinerja organisasi dan individu baik secara positif maupun negatif. Organ (1988) mengemukakan lima indikator yang digunakan untuk mengukur OCB, yaitu sebagai berikut: (1) Altruisme, (2) Kesadaran, (3) Sportmanship, (4) Civic Virtue, dan (5) Courtessy.
H3 : Organizational citizenship behavior mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan

## Model Penelitian
Berdasarkan  tinjauan  landasan  teori  dan  penelitian  terdahulu,  maka  dapat  disusun  sebuah  model penelitian sebagai kerangka pemikiran teoritis seperti yang tersaji dalam gambar sebagai berikut :.

## Gambar 1. Model Penelitian

## 3. METODE
Metode penelitian yang digunakan adalah desain studi cross  sectional dan non eksperimental dengan metode  kuantitatif  kuesioner  berjalan.  Analisis  unit  studi  adalah  karyawan  PT.  IPA  ABong  Wonosobo. Pengambilan  sampel  populasi  dilakukan  dengan  teknik  purposive  sample  melalui  metode  survey  dengan menggunakan  metode  angket  Administrasi  Sendiri  dengan  bantuan  alat  bantu  penelitian.  Sampel  yang digunakan sebanyak 76.
Berkaitan  dengan  karakteristik  penelitian  ini  maka  angket  variabel  yaitu organizational  citizenship behavior ,  keterlibatan  kerja,  komitmen  organisasi,  dan  kinerja  karyawan  diisi  oleh  karyawan  guna menghilangkan kecenderungan penilaian subjektif karyawan. engan sedikit modifikasi kontekstual yang sesuai dengan lingkungan studi untuk mengukur kontrol pada konstruk independen (etika yang dipersepsikan) dan konstruk dependen (kinerja) menggunakan tipe 5- poin, skala dengan titik tengah memberikan hasil optimal yang  lebih  baik  dalam  pemrosesan  informasi  dan  keandalan  skala,  Data  yang  terkumpul  dianalisis menggunakan  software  SEM-PLS  yang  memberikan  data  yang  konsisten  dan  mencerminkan  teori.  Telah dilaporkan bahwa PLS SEM dapat menjelaskan kesalahan pengukuran dan dapat menyajikan perhitungan yang lebih tepat dari efek mediasi pengujian (Chin, Marcolin & Newsted, 2003). Selain itu, pemodelan jalur PLS menjadi lebih cocok untuk aplikasi dunia nyata, cocok untuk prediksi yang lebih baik dan lebih bermanfaat untuk  digunakan  ketika  model  yang  kompleks  (Hulland,  1999)  dan  mengatasi  masalah  kekuatan  statistik dengan analisis (Haenlein & Kaplan, 2011). Asumsi pemodelan lunak metode PLS (yaitu, kemampuan untuk menjadi  fleksibel  mengembangkan  dan  memvalidasi  model  yang  kompleks)  memberikan  manfaat  untuk memperkirakan model kompleks yang besar (Akter, Ambra & Ray, 2011), pemodelan jalur PLS tidak selalu memerlukan  data  untuk  menjadi  normal  (Dagu,1998a).  Dengan  kata  lain,  PLS  memperlakukan  data  non- normal dengan relatif baik, pada umumnya, dan lebih besar.
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Data Penelitian
Data  diperoleh  dari  kuesioner  yang  dibagikan  kepada  karyawan  pada  PT.  IPA  Abong  Wonosobo sebanyak 76. Adapun batas waktu  pengumpulan  kuesioner  adalah  2  minggu.   Dari seluruh data yang disebar sebanyak 76 kuesioner dan kembali 76 kuesioner.

## Hasil Penelitian Measurement, Outer, Model
Makalah ini menggunakan model persamaan struktural (SEM) PLS untuk menghitung model teoritisnya dengan menggunakan aplikasi perangkat lunak SmartPLS (Hair, Hult, Ringle & Sarstedt, 2013; Ringle, Wende &  Will,  2012).  PLS  SEM  bergantung  pada  dua  teknik  multivariat  penting  termasuk  analisis  faktor,  dan beberapa regresi (Hair, Black, Babin, Andersen & Tatham, 2010). Alat PLS digunakan di seluruh analisis hasil utama dan mediasi untuk penelitian ini. Selain itu, dalam analisis PLS, langkah pertama adalah mengevaluasi model pengukuran, atau model luar. Model pengukuran fokus dengan estimasi kebaikan ukuran. Oleh karena itu, dalam analisis PLS digunakan dua kriteria utama untuk mengevaluasi model pengukuran atau yang biasa disebut outer model yaitu validitas dan reliabilitas (Ramayah, Lee & In, 2011).

## Content Validity
Validitas  konstruk  membuktikan  seberapa  baik  hasil  yang  diperoleh  dari  penggunaan  ukuran  sesuai dengan teori di sekitar tes yang dirancang (Sekaran & Bougie, 2010). Sejalan dengan Hair et al. (2010) dan Chin  (1998a),  faktor  pemuatan  item  dapat  digunakan  untuk  mengkonfirmasi  validitas  isi  dari  model pengukuran. Selanjutnya, semua item yang dimaksudkan untuk mengukur konstruksi tertentu harus memiliki beban yang tinggi pada konstruksi yang dirancang untuk diukur. Jika beberapa item memuat beberapa faktor lain yang lebih tinggi dari konstruksi masing-masing, item ini akan menjadi kandidat untuk dihapus (Hair et al., 2010).
Selain  itu,  semua  ukuran  konstruksi  harus  dimuat  secara  signifikan  pada  konstruksi  masing-masing. Seperti yang diilustrasikan dalam (Tabel 3), semua item memuat dengan tinggi dan signifikan pada konstruksi yang  dirancang  untuk  mereka  ukur.  Dengan  demikian,  validitas  konten  dari  pengukuran,  model,  luar dikonfirmasi, misalnya, penelitian ini menggunakan nilai cutoff untuk pembebanan pada 0,5 sebagai signifikan (Hair et al. 2010, 2013). Oleh karena itu, jika ada barang yang memiliki beban lebih tinggi dari 0,5 pada  dua atau lebih faktor maka barang tersebut akan dianggap memiliki muatan silang yang signifikan. Dari Tabel 3 kita dapat mengamati bahwa semua item yang mengukur konstruk tertentu dimuat dengan tinggi pada konstruk itu dan dimuat lebih rendah pada konstruk lain sehingga menegaskan validitas konstruk.
Tabel 1. Construct Validity
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
Varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) berkisar dari 0,682 dan 0,828 masing-masing, mengkonfirmasi validitas konvergen dan secara implisit, validitas konten kecuali budaya organisasi dekat dengan tolak ukur. Reliabilitas  komposit  berkisar  dari  komitmen  karyawan,  .929,  OCB  .956,  dan  Kinerja  .951, employee engagement .958, menunjukkan keandalan untuk semua konstruksi lihat Tabel 2. Tabel 3 juga menampilkan hasil untuk prosedur Fornell-Larcker (Fornell & Larcker, 1981) untuk menilai validitas diskriminan . Validitas diskriminatif  memuaskan  untuk  konstruksi,  hasilnya  tidak  terduga.  Namun,  karena  ini  mewakili  hubungan antara konstruksi eksogen dan konstruksi endogen. Pemeriksaan indikator untuk konstruksi ini menunjukkan konten secara umum berbeda dari perspektif validitas wajah serta berdasarkan literatur (Curras-Pérez et al., 2009; Tian et al., 2011; Valentine & Fleischman, 2008). Singkatnya, model dua konstruk dianggap memuaskan dalam hal konten dan validitas konvergen, validitas diskriminan, dan reliabilitas komposit..
Tabel 2. Reliability dan Validity of Constructs

## Tabel 3. Fornell-Larker Discriminant validity

## Gambar 2 Measurement Model
Langkah selanjutnya dalam SEM-PLS adalah menganalisis model struktural. Gambar 2 menunjukkan model yang diuji. Model struktural dijelaskan oleh Tabel 4 dan Gambar 2. Nilai R square adalah 0,851 yang menunjukkan bahwa variabel model dapat menjelaskan 85,1% dari varians variabel dependen yang substansial (Cohen, 1988). Hipotesis 1 menyatakan bahwa employee engagement berhubungan secara signifikan dengan variabel terikat kinerja karyawan hasil pada Tabel 4 dan Gambar 2 menunjukkan bahwa hipotesis 1 didukung (beta = 0,535; t = 4,548; p <0,000). Hasil ini menunjukkan pentingnya keterikatan karyawan untuk peningkatan kinerja karyawandan dengan demikian mendukung H1 penelitian. Demikian pula, hubungan antara komitmen karyawan dan kinerja juga signifikan (beta = 0,577; t = 4,986; p <0,001) H2 diterima.
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691

## Tabel 4. Uji Hipotesis Pengaruh Langsung

## Gambar 3 Structural Model

## Tes Mediasi
Uji mediasi dilakukan untuk mengetahui apakah konstruk mediator dapat secara signifikan membawa kemampuan variabel independen ke variabel dependen (Ramayah et al., 2011). Begitu pula dengan uji mediasi untuk mengetahui pengaruh tidak langsung variabel independen terhadap variabel dependen melalui variabel mediator.

## Tabel 5. Uji Hipotesis Peran Mediasi
Hipotesis 1 menyatakan bahwa employee engagement berhubungan secara signifikan dengan variabel terikat  kinerja  karyawan  yng  dimediasi  oleh  OCB  hasil  pada  Tabel  5  dan  Gambar  2  menunjukkan  bahwa hipotesis  3  didukung  (beta  =  0,177;  t  =  2,300;  p  <0,000).  Hasil  ini  menunjukkan  pentingnya  OCB    dalam memediasi keterikatan karyawan untuk peningkatan kinerja karyawan dan dengan demikian mendukung H3 penelitian. Hubungan antara komitmen karyawan dan kinerja tidak dimediasi oleh OCB karena tidak signifikan signifikan (beta = 0,090; t = 1,555; p >0,060) H4 ditolak.

## PENUTUP Kesimpulan
Hasil penelitian ini membuktikan  temuan bahwa employee engagement berpengaruh pengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan  PT.  IPA  Abong  Wonosobo  sehingga  hipotesis  1  diterima.  komitmen  karyawan
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. IPA Abong Wonosobo sehingga hipotesis 2 diterima. OCB mampu  memediasi  pengaruh employee  engagement terhadap  kinerja  karyawan  PT.  IPA  Abong  Wonosobo sehingga hipotesis 3 diterima. OCB Tidak mampu memediasi pengaruh komitmen karyawan terhadap kinerja karyawan PT. IPA Abong Wonosobo sehingga hipotesis 4 ditolak.

## Saran
Berdasarkan hasil penelitian bisa diajukan beberapa saran sebagai berikut : a. PT. IPA Abong Wonosobo harus senantiasa mengupayakan program-program pelatihan teknis yang terkait dengan  komunikasi  dan  kolaborasi  antara  pemimpin  dengan  karyawan  serta  aktivitas-aktivitas  yang bersifat outbound training, sharing session , atau family gathering sebagai salah satu upaya membangun keterikatan karyawan terhadap organisasi..
b. Untuk meningkatkan tingkat komitmen karyawan PT. IPA Abong Wonosobo dengan cara meningkatkan partisipasi karyawan dalam mengambil keputusan, dengan mengikutsertakan partisipasi karyawan dalam mengambil  keputusan  sehingga  karyawan  dapat  lebih  bertanggung  jawab  terhadap  keputusan  yang diambil, dengan begitu mereka akan merasa bahwa dirinya dianggap penting dan merasa dibutuhkan untuk kemajuan  perusahaan.  Karyawan  juga  harus  menumbuhkan  rasa  kemauan,  kesetiaan,  kebanggaan  para karyawan  terhadap  organisasi.  Ini  bisa  diwujudkan  dengan  memasukkan  kebutuhan  dan  keinginan karyawan dalam tujuan organisasi, serta mengupayakan karyawan merasakan adanya keamanan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. Apabila hal diatas dilakukan maka karyawan akan merasa bahwa  mereka  diterima  sebagai  bagian  yang  utuh  dari  organisasi  serta  akan  tercipta  suasana  saling mendukung antara karyawan dan organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad,  2002. Pemahaman  Praktis Mangkunegara,  A.A  Anwar  Prabu.  2004.  Manajemen  Sumber  Daya Manusia.  Bandung: Remaja Rosda Karya
Bagozzi,  R.P.,  Yi,  Y.,  &  Phillips,  L.W.  (1991).  Assessing  construct  validity  in  organizational  research.
Administrative Science Quarterly , 36(3), 421-458.
Boyatzis, R. E., Smith, M. L., & Beveridge, A. J. (2012). Coaching with compassion: Inspiring health, well- being, and development in organizations. The Journal of Applied Behavioral Science, 49 (2), 153–178.
Buchanan,  L.  (2004),  The  Things  They  Do  for  Love, Harvard Business Review, Vol. 82, No.12. Buckingham,  m.  and  Coffman,  C.  (1999),  First,  break all the rules: What the world’s greatest managers do differently, Simon and Schuster Australia, Sydney
Coffman,  C.  and  Gonzalez-Molina,  G.  (2002),  A  new  model:  Great  organizations  win  business  by engaging the complex emotions of employees and customers’, Excerpt from Follow This Path. Warner Books, The Gallup Management Journal, pp. 12-21
Curras-Pérez,  R.,  Bigne,  A.E.,  &  Herrera,  A.A.  (2009).  The  Role  of  Self-Definitional  Principles  in Consumer Identification with a Socially Responsible Company. Journal of Business Ethics, 89, 547-564. Dahling, J. J., Taylor, S. R., Chau, S. L., & Dwight, S. A. (2016). Does coaching matter? a multilevel model linking managerial coaching skill and frequency to sales goal attainment. Personnel Psychology , 69 (4), 863-894.
Delery, J. E., & Roumpi, D. (2017). Strategic human resource management, human capital, and competitive advantage: Is the field going in circles? Human Resource Management Journal , 27 (1), 1-21.
Eder, A. B., Hommel, B., & Houwer, J. D. (2007). How distinctive is affective processing? On the implications of using cognitive paradigms to study affect and emotion. Cognition and Emotion , 21 (6), 1137-1154. Ellis,  C.  M.,  &  Sorensen,  A.  (2007).  Assessing  employee  engagement:  the  key  to  improving productivity. Perspectives , 15 (1), 1-9.
Fleming,  J.H.  and  Asplund,  J.  (2007),  Human  Sigma: Managing  the Employee-Customer Encounter, New York: Gallup Press.
Fornell, C., & Larcker, D.F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable and measurement error. Journal of Marketing Research, 18, 39-50.
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
Gross,  J.  J.,  Sheppes,  G.,  &  Urry,  H. L.  (2011).  Cognition  and  emotion  lecture  at  the  2010  SPSP Emotion Preconference:  Emotion  generation  and  emotion  regulation:  A  distinction  we  should  make (carefully). Cognition & Emotion , 25 (5), 765-781.
Hagen,  M.  S.  (2010).  Black  belt  coaching  and  project  outcomes:  An  empirical  investigation. Quality Management Journal, 17 (2), 54-67.
Hair,   J.F.,   Wolfinbarger,   M.F.,   &   Ortinau,   D.J.   (2008). Essential   of   marketing   research .   Boston: McGraw-Hill/Irwin.
Hair,  J.F.,  Black,  W.C.,  Babin,  B.J.,  Andersen,  R.E.,  &  Tatham,  R.L.(2010). Multivariate  data  analysis. 7th Ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Hair, J.F., Ringle, C.M., & Sarstedt, M. (2011). PLS-SEM: Indeed a silver bullet. Journal of Marketing Theory and Practice ,19(2), 139-151.
Hair,  JF.,  Hult,  G.T.M.,  Ringle,  C.M.,  &  Sarstedt,  M.  (2013). An  primer  on  partial  least  squares  structural equation modeling (PLS-SEM). London: Sage Publication.
Hewitt    Associates.    (2004),    Hewitt    Associates    study  shows more engaged employees drive improved business performance and return, Press Release, May.
Kim, J. J., Eom, T. K., Kim, S. W., & Youn, M. K. (2015). Effects of ethical management on job satisfaction and turnover in the South Korean service industry. International journal of Industrial Distribution and Business , 6 (1), 17-26. Kim,  S.  (2010). Managerial  coaching  behavior  and  employee  outcomes:  A  structural equation  modeling analysis (Unpublished doctoral dissertation). Texas A&M University, College Station. Kim,  S.  (2014).  Assessing  the  influence  of  managerial  coaching  on  employee  outcomes. Human  Resource Development Quarterly, 25 (1), 59-85.
Kim,  S.,  &  Kuo,  M.  H.  (2015).  Examining  the  relationships  among  coaching,  trustworthiness,  and  role behaviors a social exchange perspective. The Journal of Applied Behavioral Science , 51 (2), 152-176.
Kim,  S.,  Egan,  T.  M.,  &  Moon,  M.  J.  (2014).  Managerial  coaching  efficacy,  work-related  attitudes,  and performance  in  public  organizations:  A  comparative  international  study. Review  of  Public  Personnel Administration, 34, 237-262.
Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The impact of managerial coaching behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology , 28 (3), 315-330.
Kottke,  J.  L.,  &  Sharafinski,  C.  E.  (1988).  Measuring  perceived  supervisory  and  organizational  support.
Educational and Psychological Measurement , 48 (4), 1075-1079.
Lockwood,    N.R.    (2007),    Leveraging    employee engagement for competitive advantages: HR’s strategic role, SHRM Research Quarterly.
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber daya Manusia Organisasi. Bandung : PT Remaja Rosdakarya
Pousa,  C.,  &  Mathieu,  A.  (2010).  Sales  managers’  motivation  to  coach  salespeople:  An  exploration  using expectancy theory. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring , 8 (1), 34-51. Pousa,  C.,  &  Mathieu,  A.  (2015).  Is  managerial  coaching  a  source  of  competitive  advantage?  Promoting employee self-regulation through coaching. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice , 8 (1), 20-35.
Pousa, C.,  Pousa,  C.,  Mathieu,  A.,  Mathieu, A., Trepanier,  C.,  & Trepanier,  C.  (2017).  Managing  frontline employee  performance  through  coaching:  Does  selling  experience  matter? International  Journal  of Bank Marketing , 35 (2), 220-240.
Rafiei,  M.  (2017).  The  effect  of  emotional  quotient  on organizational  citizenship  behavior  in  some  Iranian hospitals. Kybernetes , 46 (7), 1189-1203.
Ramayah, T., Lee, J.W.C., & In, J.B.C. (2011). Network collaboration and Performance in the tourism sector. Service Business , 5, 411-428.
Ringle, C.M., Wende, S., & Will, A. (2012). SmartPLS 2.0. Hamburg . Retrieved from:
Samur, D., Tops, M., & Koole, S. L. (2018). Does a single session of reading literary fiction prime enhanced mentalising  performance?  Four  replication  experiments  of  Kidd  and  Castano  (2013). Cognition  and Emotion , 32 (1), 130-144. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2nd Ed. San Francisco: Jossey-Bass.
Journal of Economic, Management, Accounting and Technology (JEMATech) Vol. 4, No. 1, Febuari 2021 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v4i1.1691
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2010). Research  methods  for  business.  A  skill  building  Approach. 5th  Ed.  UK: John Willey.
Shields, S. A., & Kappas, A. (2006). Magda B. Arnold's contributions to emotions research. Cognition and Emotion , 20 (7), 898-901.
Sundaray, B.K. (2011), Employee engagement: A driver of organizational effectiveness, European Journal of Business and Management, Vol. 3, No. 8, pp. 53-59.
Tian,  Z.,  Wang,  R.,  &  Yang,  W.  (2011).  Consumer  Responses  to  Social  Responsibility  (CSR)  in  China.
Journal of Business Ethics, 101, 197-212.
Valentine,   S.,   &   Fleischman,   G.   (2004).   Ethics   Training   and   Business   persons’   Perceptions   of Organizational Ethics. Journal of Business Ethics, 52, 381-390
Valentine,  S.  &  Fleischman,  G.  (2008). Ethics  Programs,  Perceived  Corporate  Social  Responsibility  and Job Satis-faction. Journal of Business Ethics , 77,159-172.