## PERAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KETERIKATAN KERJA (STUDI PADA
KARYAWAN UNIVERSITAS X)
Garvin Goei

## Willy Budiman Winata

## ABSTRACT
The purpose of the study is to examine the role of transformational and transactional leadership to the employees' work engagement. Transformational leadership is defined as a leadership style that involves interaction between the leader and follower, and mutually enhance  each  other  into  higher  degree  of  morality  and  motivation.  Transactional leadership  is  defined  as  leadership  style  that  occurs  when  the  leader  gives  reward  or discipline  to  the  followers.  Work  engagement  is  defined  as  positive  mental  state,  self- fulfillment,  and  related  to  work  that  is  characterized  with  vigor,  dedication,  and absorption. The research involves 105 employees that work in "X" University in Western Jakarta, using convenient sampling technique. Regression analysis showed that perceived transformational  and  transactional  leadership  both  gives  significant  role  to  the  work engagement.
Keywords: transformational  leadership,  transactional  leadership,  work  engagement, employee

## A. LATAR BELAKANG
Seiring  dengan  berkembangnya  paradigma  psikologi  positif  yang  dipelopori  oleh Martin Seligman, tema-tema  yang mengangkat sisi positif manusia pun menjadi semakin sering  mendapat  eksplorasi  dari  para  ilmuwan,  demikian  juga  pada  bidang  psikologi industri  dan  organisasi  (Bakker,  Schaufeli,  Leiter,  &  Taris;  2008).  Salah  satu  variabel  di antara  tema  yang  membahas  psikologi  positif  dalam  latar  industri  dan  organisasi  adalah keterikatan kerja atau work engagement (Schaufeli, Bakker, dan Salanova; 2006).
Keterikatan  kerja  adalah  keadaan  positif  dalam  bekerja  sehingga  karyawan  akan memenuhi tugas-tugas dalam pekerjaannya (Schaufelli & Bakker dalam Bakker, Hakanen, Demerouti,  Xanthopoulou;  2007).  Keterikatan  kerja  membuat  karyawan  terlibat  baik secara fisik, emosional, dan kognitif terhadap pekerjaannya (Bakker et al, 2007). Marciano (2009) menyebutkan bahwa keterikatan kerja yang dimiliki oleh seorang karyawan
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA
merupakan faktor yang sangat penting untuk meningkatkan performanya; upah yang tinggi kini  bukan  hal  yang  utama  lagi  bagi  seorang  karyawan,  melainkan  keterikatan  seorang karyawan terhadap pekerjaannya dan juga perusahaan tempat dia bekerja.
Menurut  Bakker  &  Demerouti  (dalam  Sweetman  dan  Luthans,  2010),  keterikatan kerja  dipengaruhi  oleh  dua  faktor,  yaitu  sumber  daya  pekerjaan  dan  tuntutan  pekerjaan. Sumber  daya  pekerjaan  merupakan  sumber-sumber  yang  mampu  meningkatkan  prestasi, menyangga  tuntutan  pekerjaan,  dan  meningkatkan  pertumbuhan  serta  perkembangan karyawan (Sweetman dan Luthans, 2010). Berarti, pekerjaan yang menimbulkan prestasi, pertumbuhan, serta perkembangan bagi karyawan dapat berpengaruh terhadap keterikatan kerja  karyawan.  Keterikatan  kerja  juga  berkaitan  secara  positif  dengan  dukungan  sosial dari atasan dan bawahan (Schaufeli dan Salanova, 2007). Dalam riset yang dilakukan oleh Koppula  (2008),  ditemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  berkorelasi dengan  keterikatan  kerja  pada  karyawan.  Hal  ini  kemudian  diperdalam  lagi  Babcock- Roberson dan Strickland (2010)  yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki hubungan positif dengan keterikatan kerja.
Temuan-temuan  maupun  pembahasan-pembahasan  tersebut  memberikan  dua pemahaman,  yakni  pekerjaan  yang  mendukung  pertumbuhan  serta  perkembangan karyawan  dapat  memengaruhi  keterikatan  kerja  karyawan  dan  hubungan  antara  atasan- bawahan  yang  positif  memiliki  korelasi  yang  positif  dengan  keterikatan  kerja.  Hal  ini memunculkan  asumsi  bahwa  gaya  kepemimpinan  berperan  dalam  keterikatan  kerja karyawan. Hasil riset sebelumnya menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional  (Koppula,  2008)  dan  karismatik  (Babcock-Roberson  dan  Strickland, 2010)  memiliki  hubungan  dengan  keterikatan  kerja  karyawan.  Gaya  kepemimpinan karismatik  sendiri  sebenarnya  merupakan  salah  satu  komponen  dari  gaya  kepemimpinan transformasional (Bass & Riggio, 2006).
Di  sisi  lain,  peneliti  menemukan  beberapa  temuan  gaya  kepemimpinan  dalam kaitannya  dengan  latar  atau  konteks  bidang  organisasi.  Dalam  penelitian  yang  dilakukan oleh  Morrison,  Jones,  dan  Fuller  (1997);  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional  dapat  diterapkan  dalam  bidang  layanan  kesehatan  seperti  perawat.  Dalam latar militer, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional juga dapat digunakan oleh pemimpin dalam mengelola tim (Bass, Avolio, Jung, dan Berson; 2003). Dalam latar
industri  pendidikan,  gaya  kepemimpinan  yang  paling  sering  digunakan  oleh  kepala sekolah  dalam  berbagai  tingkat  pendidikan  adalah  gaya  kepemimpinan  transformasional, disusul  dengan  gaya  kepemimpinan  transaksional  (Onorato,  2013).  Karyawan  dalam intansi  pendidikan  menilai  bahwa  pengaturan  sumber  daya  karyawan  merupakan keterampilan  paling  penting  yang  harus  dimiliki  oleh  pemimpin  dalam  sebuah  instansi pendidikan;  salah  satu  keterampilan  dalam  pengaturan  sumber  daya  karyawan  ini  adalah melibatkan  karyawan  untuk  mengambil  peran  dalam  mengambil  keputusan  penting (Kalargyrou, Pescosolido, dan Kalargiros; 2012).
Dalam konteks organisasi yang bergerak dalam jasa pendidikan, gaya kepemimpinan yang  sering  digunakan  adalah  transformasional  dan  transaksional  (Onorato,  2013). Meskipun  hasil  riset  sudah  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional memiliki korelasi terhadap keterikatan kerja (Koppula, 2008), masih diperlukan riset yang lebih  lanjut,  yakni  peran  dari  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keterikatan kerja. Dalam konteks pendidikan, gaya kepemimpinan transaksional juga sering digunakan, di  samping  gaya  kepemimpinan  transformasional  (Onorato,  2013),  namun  peneliti  masih menemukan  minimnya  penelitian  yang  mengkaji  tentang  gaya  kepemimpinan transaksional  terhadap  keterikatan  kerja,  khususnya  dalam  konteks  organisasi  yang bergerak dalam bidang pendidikan. Hal ini akhirnya menimbulkan keinginan bagi peneliti untuk  melakukan  penelitian  mengenai  peran  dari  gaya  kepemimpinan  transformasional dan transaksional terhadap keterikatan kerja.

## B. TUJUAN PENELITIAN
Secara  umum,  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  peran  gaya kepemimpinan  transformasional,  gaya  kepemimpinan  transaksional,  dan  interaksi  antara kedua  gaya  kepemimpinan  tersebut  terhadap  keterikatan  kerja  pada  karyawan  yang bekerja di Universitas X.

## PSIBERNETIKA

## C. TINJAUAN TEORI

## Kepemimpinan
Kepemimpinan  adalah  kualitas  kepribadian  dan  latihan  yang  mengarah  pada keberhasilan  dalam  membimbing  dan  mengontrol  orang  lain  (Chaplin,  2006). Kepemimpinan  menurut  Sofyandi  dan  Garniwa  (2007)  adalah  proses  pengaruh  sosial dalam  hal  pengaruh  yang  sengaja  dijalankan  oleh  seseorang  terhadap  orang  lain  untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di  dalam  sebuah kelompok atau organisasi.  Kepemimpinan  berfungsi  untuk  memudahkan  tercapainya  sasaran  kelompok. Berdasarkan  penjelasan-penjelasan  tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan merupakan  kualitas-kualitas  yang  dimiliki  oleh  seorang  pemimpin  dalam  menjalankan tugasnya sebagai pemimpin.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya  kepemimpinan  transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  merangsang dan menginspirasi pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya juga  mengembangkan  kapasitas  kepemimpinan  mereka  sendiri  (Bass  &  Riggio,  2006). Menurut  Phipps  dan  Prieto  (2011)  mendefinisikan  gaya  kepemimpinan  transformasional sebagai  gaya  kepemimpinan  yang  terjadi  ketika  pemimpin  mengikutsertakan  pengikut, memastikan  bahwa  kedua  pihak  terangkat  ke  taraf  motivasi  dan  moralitas  yang  lebih tinggi sambil mengerjakan tujuan bersama. Landy dan Conte (2007) mendefinisikan gaya kepemimpinan  transformasional  sebagai  interaksi  antara  pemimpin  dan  pengikut  yang saling  meningkatkan  satu  sama  lain  menuju  tingkat  moralitas  dan  motivasi  yang  lebih tinggi.
Bass  dan  Riggio  (2006)  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional terdiri  dari  empat  dimensi,  yaitu  (a) idealized  influence atau  pengaruh  yang  ideal  atau karisma,  (b) inspirational  motivation atau  motivasi  inspiratif,  (c) intellectual  stimulation atau  rangsangan  intelektual,  dan  (d) individualized  consideration atau  pertimbangan individual. Idealized influence kemudian dipecah menjadi dua dimensi, yaitu (1) attributed charisma, dan  (2) idealized  influence  behavior. Attributed  charisma atau attributed idealized  influence didefinisikan  oleh  Bass  dan  Riggio  (2006)  sebagai  elemen-elemen yang  diatribusikan  oleh  pengikut  kepada  pemimpinnya  sebagai  sosok  yang  dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Idealized influence behavior atau idealized influence atau
pengaruh  yang  ideal  merupakan  dimensi  yang  selanjutnya  gaya  kepemimpinan transformasional. Idealized  influence ditunjukan  dengan  pemimpin  yang  menunjukkan keyakinan,  menekankan  rasa  percaya,  menghadapi  isu-isu  sulit,  menekankan  pentingnya komitmen dan tujuan, dan sadar terhadap konsekuensi etis dari keputusan mereka (Landy dan Conte, 2007). Bass dan Riggio (2006) menjelaskan bahwa idealized influence adalah perilaku yang membuat pemimpin dianggap sebagai panutan dari pengikutnya.
Inspirational  motivation atau  motivasi  inspiratif  ditunjukan  dengan  pemimpin mengartikulasikan  pandangan  yang  menarik  mengenai  masa  depan,  menantang  pengikut dengan  standar  yang  tinggi,  berbicara  secara  optimis  dan  antusias,  serta  menyediakan dukungan maupun makna terhadap kebutuhan-kebutuhan  yang perlu diselesaikan (Landy dan  Conte,  2007).  Menurut  Bass  dan  Riggio  (2006),  pemimpin  yang  memiliki karakteristik inspirational  motivation bersikap  dengan  cara  yang  memotivasi  dan menginspirasi  orang-orang  di  sekitar  mereka  dengan  menyediakan  makna  dan  tantangan kepada pekerjaan pengikutnya, menampilkan antusiasme dan optimisme.
Intellectual  stimulation atau  rangsangan  intelektual  dicirikan  dengan  pemimpin mempertanyakan  asumsi-asumsi,  nilai-nilai,  dan  keyakinan-keyakinan  lama;  merangsang cara  baru  dalam  mengerjakan  sesuatu  dan  mendukung  ekspresi  dari  ide  serta  penalaran (Landy  dan  Conte,  2007).  Seorang  pemimpin  yang  memiliki  karakteristik intellectual stimulation mampu  merangsang  pengikutnya  untuk  berusaha  inovatif  dan  kreatif  dengan mempertanyakan asumsi-asumsi, membingkai ulang masalah, dan mendekati situasi lama dengan  cara  yang  baru  (Bass  dan  Riggio,  2006). Intellectual  stimulation mendukung kreativitas. Individual  consideration atau pertimbangan individual terlihat dari pemimpin menghadapi pengikutnya sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi-aspirasi  individu,  mendengar  dengan  perhatian,  menasihati,  membimbing,  dan mengajar  (Landy  dan  Conte,  2007).  Bass  dan  Riggio  (2006)  menyatakan  bahwa  seorang pemimpin yang memiliki karakteristik individual consideration menaruh perhatian khusus kepada  masing-masing  individu  pengikutnya  untuk  prestasi  dan  pertumbuhan  dengan bertindak sebagai pembimbing atau mentor.
Vol. 9 No. 1 April 2016 PSIBERNETIKA
Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional  tidak  memimpin  secara otoriter,  melainkan  dengan  menjadi  rekan  untuk  mencapai  tujuan  bersama,  saling berkontribusi, dan meningkatkan kapasitas performa satu sama lain (Modassir dan Singh, 2008).  Goethals  (2005)  mengatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional menginspirasi  identifikasi  terhadap  diri  pemimpin  dan  pengikut  sebagai  manusia  dengan ide-ide  serta  tujuan-tujuan  mereka.  Dari  definisi-definisi  dan  penjelasan  tersebut,  dapat disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan dengan  membawa  pengikut-pengikutnya  untuk  ikut  berkembang  sekaligus  mencapai tujuan bersama.

## Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya  kepemimpinan  transaksional  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  terjadi  ketika pemimpin  memberikan  penghargaan  atau  mendisiplinkan  pengikutnya,  bergantung  pada adekuasi  performa  pemimpin  (Bass  dan  Riggio,  2006).  Dimensi-dimensi  dari  gaya kepemimpinan transaksional adalah: (a) contingent reward, dan (b) active management by exception, dan (c) passive management by exception (Bass dan Riggio, 2006). Contingent reward adalah dimensi yang pertama dari gaya kepemimpinan transaksional, dengan cara pemimpin  menjanjikan  hadiah  jika  pengikutnya  dapat  mengerjakan  tugas  dengan memuaskan (Bass dan Riggio, 2006). Menurut Antonakis, Avolio, dan Sivasubramaniam (dalam Bass dan Riggio, 2006), contingent reward akan bersifat transaksional jika hadiah yang diberikan bersifat materi, seperti uang; sedangkan akan bersifat transformasional jika hadiah yang diberikan bersifat psikologis, seperti pujian. Active management by exception adalah  gaya  kepemimpinan  di  mana  pemimpin  secara  aktif  mengawasi  penyimpangan- penyimpangan dari standar, kesalahan-kesalahan, dan kekeliruan-kekeliruan dalam tugas- tugas  pengikutnya  dan  mengambil  langkah  korektif  secepatnya  (Bass  dan  Riggio,  2006). Pemimpin  akan  ikut  mengawasi  kinerja  pengikutnya  untuk  mencegah  terjadinya kesalahan. Passive  management  by  exception adalah  gaya  kepemimpinan  di  mana pemimpin  akan  menunggu  secara  pasif  munculnya  penyimpangan-penyimpangan, kesalahan-kesalahan,  dan  kekeliruan-kekeliruan  kemudian  mengambil  langkah  korektif (Bass  dan  Riggio,  2006).  Pemimpin  akan  diam  saja  dan  bertindak  ketika  sudah  terjadi kesalahan.

## Keterikatan Kerja
Keterikatan  kerja  atau work  engagement didefinisikan  sebagai  keadaan  pikiran  yang positif, pemenuhan diri, dan berhubungan dengan pekerjaan yang dikarakteristikan dengan vigor,  dedication, dan absorption (Schaufelli  dan  Bakker,  2003).  Kahn  (dalam  Attridge, 2009)  mendefinisikan  keterikatan  kerja  sebagai  rasa  kerasan  dari  diri  seseorang  terhadap peran  kerjanya.  Keterikatan  kerja  berarti  keterlibatan,  komitmen,  dan  bergairah  dengan pekerjaan  (Attridge,  2009).  Menurut  Bakker,  Schaufeli,  Leiter,  dan  Taris  (2008); keterikatan kerja ditandai dengan energi yang tinggi dan identifikasi yang tinggi terhadap pekerjaannya.  Schaufeli  dan  Bakker  (2003)  menyatakan  bahwa  keterikatan  kerja  dapat diasumsikan sebagai lawan dari burnout .
Keterikatan  kerja  yang  tinggi  ditemukan  pada  karyawan-karyawan  dengan kesejahteraan psikologis yang tinggi, kesehatan fisik yang lebih baik, dan hubungan sosial yang  kuat.  Sedangkan  karyawan  dengan  keterikatan  kerja  yang  rendah  melaporkan memiliki jam kerja yang terlalu banyak dan mengalami ketidakberdayaan psikologis serta putus  asa  dengan  pekerjaan  mereka  (Attridge,  2009).  Studi  yang  dilakukan  di  UK  oleh Attridge  (2009)  menemukan  bahwa  keterikatan  kerja  berhubungan  dengan  jabatan pekerjaan  yang  lebih  tinggi,  pelatihan  profesional,  masa  bekerja  yang  lebih  rendah,  dan tidak  ada  pengalaman  traumatis  dalam  pekerjaan.  Komunikasi  yang  efektif  antara  pihak manajemen  dan  karyawan  menciptakan  keterikatan  yang  lebih  besar  bagi  karyawan (Attridge, 2009).
Keterikatan  kerja  terdiri  dari  tiga  dimensi,  yaitu  (a) vigor, (b) dedication atau dedikasi,  dan  (c) absorption atau  keterserapan  (Schaufeli  dan  Bakker,  2004).  Masing- masing  dari  ketiga  dimensi  tersebut  mewakili  komponen-komponen  tertentu  dalam keterikatan  kerja. Vigor merupakan  komponen  fisik, dedication merupakan  komponen emosional, dan absorption merupakan komponen kognitif dari keterikatan kerja (Attridge, 2009). Vigor dikarakteristikan  dengan  energi  dan  resiliensi  mental  yang  tinggi  saat bekerja,  kemauan  untuk  menginvestasikan  usaha  kepada  dirinya  sendiri,  dan  persistensi dalam  menghadapi  kesulitan  (Schaufelli,  Bakker,  Salanova;  2006). Dedication  a dalah perasaan  yang  dimiliki  oleh  seseorang  mengenai  signifikansi,  antusiasme,  inspirasi, kebanggaan, dan tantangan (Schaufelli, Bakker, Salanova; 2006). Absorption merujuk
Vol. 9 No. 1 April 2016 PSIBERNETIKA
kepada  keadaan  seseorang  yang  berkonsentrasi  dengan  tinggi  dan  asyik  dalam  bekerja sehingga  waktu  terasa  berlalu  dengan  cepat  dan  sulit  untuk  berhenti  bekerja  (Schaufelli, Bakker, Salanova; 2006).
Bakker dan Demerouti (dalam Bakker, 2009) menyebutkan dua dorongan utama yang menjadi  sumber  dari  keterikatan  kerja,  yaitu:  (a)  sumber  daya  pekerjaan  atau job resources, dan  (b)  sumber  daya  pribadi  atau personal  resources. Sumber  daya  pekerjaan adalah  aspek  fisik,  sosial,  dan  organisasional  dari  sebuah  pekerjaan.  Sumber  daya pekerjaan  yang  dapat  mendorong  munculnya  keterikatan  kerja  bersifat:  (a)  mengurangi tuntutan  kerja,  (b)  berfungsi  dalam  mencapai  tujuan  pekerjaan,  (c)  merangsang pertumbuhan diri, pembelajaran, dan perkembangan. Dukungan sosial dari rekan kerja dan atasan,  umpan  balik,  otonomi,  dan  kesempatan  belajar  merupakan  contoh-contoh  dari sumber daya pekerjaan yang mampu mendorong keterikatan kerja dari karyawan (Bakker dan  Demerouti  dalam  Bakker,  2009).  Sumber  daya  pribadi  merupakan  karakteristik pribadi yang berhubungan dengan keterikatan kerja. Penelitian dari Langelaan et al (dalam Bakker,  2009)  menghasilkan  temuan  bahwa  pekerja  yang  memiliki  keterikatan  kerja memiliki mobilitas yang tinggi, neuroticism yang rendah, dan ekstraversi yang tinggi. Tipe kepribadian conscientciousness,  emotional  stability ,  dan extraversion dapat  memprediksi keterikatan kerja (Mostert dan Rothmann dalam Bakker, 2009). Penelitian yang dilakukan oleh  Adekola  (2011)  menemukan  bahwa  kebutuhan  akan  prestasi  dan  perilaku  bekerja workaholic dapat menjadi prediktor dari keterikatan kerja.

## D. METODE PENELITIAN
Rancangan  penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  dengan  teknik  analisis regresi.  Subjek  penelitian  dalam  penelitian  ini  diambil  dari  populasi  karyawan  yang bekerja  di  Universitas  “X”,  dengan  sampel  sebanyak  105  orang  karyawan.  Peneliti memilih untuk melakukan penelitian di Universitas X karena berdasarkan hasil kuesioner evaluasi pelayanan dari karyawan Universitas X kepada mahasiswa, diperoleh hasil bahwa mahasiswa  kurang  merasa  puas  dnegna  pelayanan  dari  karyawan  Universitas  X, khususnya  biro  akademik.  Subjek  penelitian  tidak  termasuk  dosen, cleaning  service, dan petugas  keamanan.  Subjek  penelitian  diambil  dengan  menggunakan  metode non-random sampling, dengan teknik convenient sampling.
Alat ukur gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional terdiri dari 57 butir yang  disusun  berdasarkan  konstruk  Bass  &  Riggio  (2006).  Alat  ukur  tersebut  akan  diisi oleh karyawan,  guna mengetahui  persepsi  karyawan terhadap  gaya kepemimpinan atasan langsungnya. Selain itu, subjek penelitian juga mengisi alat ukur keterikatan kerja terdiri dari 17 butir yang disusun oleh Rostiana. Untuk menguji dan menganalisis data penelitian ini menggunakan teknik analisa regresi dengan bantuan program SPSS for windows .

## E. HASIL

## 1.   Gambaran Gaya Kepemimpinan Transformasional Karyawan Universitas X
Variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional  terdiri  dari  5  dimensi,  yaitu  (a) attribute  charisma, (b) intellectual  stimulation, (c) individual  consideration, (d) inspirational  motivation, dan  (e) idealized  influence. Data  yang  diperoleh  oleh  peneliti adalah penilaian karyawan mengenai gaya kepemimpinan transformasional dari atasannya. Gambaran  data  dimensi-dimensi  dari  variabel  gaya  kepemimpinan  transaksional menggunakan  skala  1-4  dengan mean hipotesis  alat  ukur  2,5.  Gambaran  data  dimensi attribute  charisma memiliki  skor mean empiris  adalah  3,1254.  Skor mean empiris  lebih besar daripada skor mean hipotetis, maka disimpulkan bahwa karyawan institusi X menilai atasannya memiliki karakteristik attribute charisma yang tergolong tinggi. Gambaran data dimensi intellectual stimulation memiliki skor empiris sebesar 3,0895. Skor mean empiris dimensi intellectual stimulation lebih besar daripada skor mean hipotetis, sehingga dapat disimpulkan  bahwa  karyawan  institusi  X  mempersepsikan  atasannya  memiliki karakteristik attribute charisma yang tergolong tinggi.
Pada dimensi selanjutnya, yaitu individualized consideration, skor mean empiris yang dihasilkan  adalah  2,6918.  Skor mean hipotesisnya  adalah  2,5;  maka  skor mean empiris dimensi individualized  consideration lebih  tinggi  daripada  skor mean hipotesis. Berdasarkan  data  tersebut,  peneliti  menyimpulkan  bahwa  karyawan  institusi  X  menilai atasannya  memiliki  karakteristik individualized  consideration yang  tergolong  tinggi. Gambaran  data  dimensi inspirational  motivation memiliki  skor mean empiris  3,1320; lebih besar daripada skor mean hipotetis yaitu 2,5. Data ini menunjukkan bahwa karyawan institusi  X  menilai  atasannya  memiliki  karakteristik inspirational  motivation yang tergolong tinggi. Pada dimensi terakhir, idealized influence, menghasilkan skor mean
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA
empiris  sebesar  3,1619.  Skor  ini  berada  di  atas  skor mean hipotetis,  sehingga  peneliti menyimpulkan  bahwa  karyawan  institusi  X  mempersepsikan  atasannya  memiliki karakteristik idealized  influence yang  tergolong  tinggi.  Berdasarkan  data-data  di  atas, dapat  disimpulkan  bahwa  pada  penelitian  ini  subyek  memiliki  skor mean empiris  yang paling  tinggi  pada  dimensi idealized  influence, yaitu  3,1619.  Secara  umum,  gambaran dimensi-dimensi  pada  variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  dilihat  pada tabel di bawah ini.
Tabel 1. Gambaran Dimensi dan Total Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

## 2.  Gambaran Gaya Kepemimpinan Transaksional Karyawan Universitas X
Variabel gaya kepemimpinan transaksional terdiri dari 3 dimensi, yaitu: (1) contingent reward, (2) active  management  by  exception, dan  (3) passive  management  by  exception. Data  yang  diperoleh  oleh  peneliti  adalah  penilaian  karyawan  mengenai  gaya kepemimpinan transaksional dari atasannya. Gambaran data dimensi-dimensi dari variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  menggunakan  skala  1-4  dengan mean hipotesis  alat ukur  2,5. Gambaran  data  dimensi contingent  reward menunjukkan  skor mean empiris sebesar 2,9921. Skor mean empiris pada dimensi contingent  reward lebih besar daripada skor mean hipotetis, maka karyawan institusi X menilai atasannya memiliki karakteristik contingent  reward yang  tergolong  tinggi.  Gambaran  data  dimensi active  management  by exception menunjukkan  skor mean empiris  sebesar  3,0762;  lebih  besar  dari  skor mean hipotetisnya yaitu 2,5. Dari data tersebut, peneliti menyimpulkan bahwa karyawan institusi X  mempersepsikan  atasannya  memiliki  karakteristik active  management  by  exception yang tergolong tinggi. Gambaran data dimensi passive management by exception
Dimensi Gaya Kepemimpinan
Transformasional Minimum Maksi- mum Mean Empiris Standar Deviasi Attribute Charisma 2,33 4 3,1254 0,35715 Intellectual Stimulation 2,20 4 2,6198 0,42060 Individual Consideration 2,07 3,43 2,6918 0,25124 Inspirational Motivation 2 4 3,1320 0,34238 Idealized Influence 2,17 4 3,1619 0,42205 Total Gaya Kepemimpinan Transformasional 2,33 4 3,1328 0,27706
menunjukkan  skor mean empiris  sebesar  2,6413;  hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan institusi  X  menilai  atasannya  memiliki  karakteristik passive  management  by  exception yang  tergolong  tinggi. Berdasarkan  data-data  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  pada penelitian ini subyek memiliki skor mean empiris yang paling tinggi pada dimensi active management  by  exception, yaitu  3,0762.  Secara  umum,  gambaran  dimensi-dimensi  pada variabel gaya kepemimpinan transaksional dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 2. Gambaran Dimensi dan Total Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional Minimum Maksi- mum Mean Empiris Standar Deviasi Contingent Reward 2 4 2,9921 0,36572 Active Management by Exception 1,67 4 3,0762 0,45820 Passive Management by Exception 1 3,67 2,6413 0,70816 Total Gaya Kepemimpinan Transaksional 2,25 3,42 2,9254 0,26653

## 3.  Gambaran Keterikatan Kerja
Variabel keterikatan kerja terdiri dari 3 dimensi, yaitu: (1) vigor, (2) dedication, dan (3) absorption. Gambaran  data  dimensi-dimensi  dari  variabel  keterikatan  kerja menggunakan  skala  1-6  dengan mean hipotesis  alat  ukur  3,5. Gambaran  data  dimensi vigor menunjukkan  skor mean empiris  sebesar  4,9492.  Skor mean empiris  pada  dimensi vigor lebih besar daripada skor mean hipotetis, maka karyawan institusi X memiliki vigor yang tergolong tinggi. Gambaran data dimensi dedication menunjukkan skor mean empiris sebesar  4,9238;  lebih  besar  dari  skor mean hipotetisnya  yaitu  2,5.  Dari  data  tersebut, peneliti  menyimpulkan  bahwa  karyawan  institusi  X  memiliki dedication yang  tergolong tinggi.  Gambaran  data  dimensi absorption menunjukkan  skor mean empiris  sebesar 5,1429;  hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  institusi  X  memiliki absorption yang tergolong tinggi. Berdasarkan data-data di atas, dapat disimpulkan bahwa pada penelitian ini subyek memiliki skor mean empiris yang paling tinggi pada dimensi absorption, yaitu 5,1429.  Secara  umum,  gambaran  dimensi-dimensi  pada  variabel  keterikatan  kerja  dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA

## Tabel 3. Gambaran Dimensi dan Total Variabel Keterikatan Kerja
Dimensi Keterikatan Kerja Minimum Maksi- mum Mean Empiris Standar Deviasi Vigor 3,5 6 4,9492 0,52508 Dedication 3 6 4,9238 0,58070 Absorption 3 6 5,1429 0,79878 Total Keterikatan Kerja 3,54 5,92 4,9692 0,50573
4.  Peran  Interaksi  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Transaksional terhadap Keterikatan Kerja
Nilai  signifikansi  (p)  dari  kedua  variabel  bebas  yang  saling  berinteraksi,  yaitu  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  gaya  kepemimpinan  transaksional,  terhadap keterikatan kerja adalah 0. Nilai signifikansi berada di bawah 0,01 (p < 0,01), oleh karena itu  H0  ditolak  dan  H1  diterima.  Data  tersebut  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional dan  transaksional merupakan prediktor terhadap keterikatan kerja secara signifikan.
Nilai  R  square  pada  hasil  uji multiple  regression adalah  0,297.  Hal  ini  berarti sumbangan  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  gaya  kepemimpinan  transaksional sebesar 29,7%; sedangkan 70,3% sisanya ditentukan oleh faktor lain.

## 5.   Peran Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Keterikatan Kerja
Berdasarkan  hasil  uji  regresi,  data  menunjukkan  bahwa  skor  signifikansi  pada variabel  gaya  kepemimpinan  transformasional  adalah  0  (p  <  0,01);  maka  H0  ditolak  dan H1  diterima.  Hal  ini  berarti  gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  memprediksi keterikatan kerja secara signifikan.
Nilai R square pada hasil uji regresi  adalah 0,282 (R square = 0,282), hal  ini berarti gaya  kepemimpinan  transformasional  menjadi  prediktor  dengan  bobot  sebesar  28,2% terhadap keterikatan kerja, sedangkan sisanya (71,8%) adalah faktor lain.

## 6.   Peran Gaya Kepemimpinan Transaksional Terhadap Keterikatan Kerja
Berdasarkan  hasil  uji  regresi,  data  menunjukkan  bahwa  skor  signifikansi  pada variabel gaya kepemimpinan transaksional adalah 0,002 (p < 0,01); maka H0 ditolak dan H1  diterima.  Hal  ini  berarti  gaya  kepemimpinan  transaksional  dapat  memprediksi keterikatan kerja secara signifikan.
Nilai R  square pada  hasil  uji  regresi  adalah  0,09  (R  square  =  0,09),  hal  ini  berarti persepsi  gaya  kepemimpinan  transaksional  memberikan  sumbangan  sebesar  9%  terhadap keterikatan kerja, sedangkan sisanya (91%) dipengaruhi oleh faktor lain.

## F. PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  regresi,  peran  gaya  kepemimpinan  transformasional  dalam memprediksi  keterikatan  kerja  memiliki  nilai  signfikansi  0  (p  <  0,01)  yang  berarti  H0 ditolak,  sehingga  peneliti  menyimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional mampu  memprediksi  keterikatan  kerja  secara  signifikan.  Nilai  R  square  yang  dihasilkan pada data adalah 0,282. Berdasarkan hasil tersebut, peneliti menyimpulkan bahwa persepsi gaya  kepemimpinan  transformasional  memberikan  sumbangan  prediksi  sebanyak  28,2% kepada keterikatan kerja dan 71,8% sisanya dipengaruhi oleh faktor lain.
Temuan  bahwa  persepsi  gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  memprediksi keterikatan  kerja  mendukung  temuan  Koppula  (2008)  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  berhubungan  dengan  keterikatan  kerja.  Gaya  kepemimpinan transformasional  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  mendukung  perkembangan  dan pertumbuhan  karyawan,  hal  ini  sesuai  dengan  pernyataan  dari  Sweetman  dan  Luthans (2010)  bahwa  keterikatan  kerja  dipengaruhi  oleh  sumber  daya  pekerjaan  yang  mampu meningkatkan pertumbuhan dan perkembangan karyawan. Dari temuan ini dapat dipahami bahwa  ketika  seorang  pemimpin  mampu  menginspirasi  karyawannya  untuk  mencapai tujuan  bersama,  serta  menciptakan  suasana  kerja  yang  mendukung  kemajuan  dari  para karyawannya, maka diprediksi dapat memunculkan keterikatan kerja pada karyawan.
Berdasarkan  hasil  regresi,  prediksi  gaya  kepemimpinan  transaksional  terhadap keterikatan  kerja  memiliki  nilai  signifikansi  0,002  (p  <  0,02)  yang  berarti  H0  ditolak, sehingga peneliti menyimpulkan bahwa persepsi gaya kepemimpinan transaksional  dapat memprediksi keterikatan kerja secara signifikan. Nilai R square yang dihasilkan oleh hasil
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA
analisis  adalah  0,09.  Berdasarkan  hasil  tersebut,  peneliti  menyimpulkan  bahwa  persepsi gaya kepemimpinan transaksional memberikan sumbangan prediksi sebanyak 9% kepada keterikatan kerja dan 91% sisanya dipengaruhi oleh faktor lain.
Gaya kepemimpinan transaksional mengandung unsur contingent reward yang berupa pemberian  penghargaan  atau  hadiah  kepada  bawahannya  bila  dapat  mengerjakan  tugas dengan  memuaskan  (Bass  &  Riggio,  2006).  Hal  ini  berarti,  pemimpin  dengan  gaya kepemimpinan  transaksional  akan  mengakui  prestasi  dari  karyawannya  yang  sudah bekerja  dengan  baik.  Berdasarkan  hasil  analisis  regresi  yang  didapatkan,  gaya kepemimpinan transaksional  dapat  memprediksi keterikatan kerja. Hal  ini selaras dengan penelitian  dari  Adekola  (2011)  bahwa  kebutuhan  akan  prestasi  dapat  menjadi  prediktor dari keterikatan kerja. Gaya kepemimpinan transaksional dapat memenuhi kebutuhan dari prestasi  tersebut,  karena  sifatnya  yang  mengakui  dan  menghargai  kinerja  karyawan  yang memuaskan.  Temuan  ini  memberikan  pemahaman  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang menghargai  prestasi  karyawan  dan  memberikan  apresiasi  terhadap  pencapaian  tersebut dapat memprediksi keterikatan kerja dari karyawan-karyawannya.
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dari  analisis  data  utama,  maka  hipotesis  penelitian diterima, yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat memprediksi keterikatan  kerja.  Nilai  signifikansi  yang  didapatkan  melalui  analisis  multiple-regression adalah  p  =  0  <  0,01;  dengan  nilai  R  square  0,292  yang  berarti  interaksi  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  memberikan  sumbangan  prediksi sebesar  29,2%  terhadap  keterikatan  kerja.  Interaksi  dari  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  tidak  hanya  meningkatkan  pertumbuhan  dan perkembangan  karyawan,  namun  juga  memberikan  penghargaan  atau  mengakui  prestasi yang  sudah  dicapai  oleh  karyawan,  sehingga  peran  dari  gaya  kepemimpinan transformasional  yang mampu  memprediksi keterikatan kerja diperkuat  lagi  dengan  gaya kepemimpinan transaksional.

## G. SIMPULAN
Simpulan  dalam  penelitian  ini  adalah  baik  gaya  persepsi  transformasional, transaksional,  maupun  interaksi  antara  keduanya  dapat  memprediksi  keterikatan  kerja karyawan yang bekerja di Universitas X. Interaksi antara kedua gaya kepemimpinan
tersebut menjadi prediktor yang paling tinggi terhadap keterikatan kerja karyawan, disusul oleh gaya kepemimpinan transformasional. Gaya kepemimpinan transaksional sendiri juga dapat memprediksi keterikatan kerja, meskipun tidak sebaik interaksi gaya kepemimpinan transformasional-transaksional atau gaya kepemimpinan transformasional saja.

## H. SARAN
Pada  penelitian  ini,  ditemukan  bahwa  interaksi  dari  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  dapat  memprediksi  keterikatan  kerja.  Peneliti menyarankan  untuk  penelitian  selanjutnya,  dapat  diteliti  peran  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  kepada  variabel-variabel  lainnya,  terutama  yang memiliki  korelasi  dengan  keterikatan  kerja  seperti  kepuasan  kerja  dan organizational citizenship  behavior. Lalu  juga  dapat  dibandingkan  pengaruhnya  antara  kedua  gaya kepemimpinan  tersebut  yang  saling  berinteraksi  dibandingkan  dengan  persepsi  satu  gaya kepemimpinan saja.
Berkaitan dengan keterikatan kerja, peneliti juga menyarankan untuk mencari faktor- faktor  lain  yang  dapat  dilakukan  oleh  pemimpin/perusahaan  guna  meningkatkan keterikatan  kerja  karyawannya;  seperti  hasil  dari  penelitian  ini  bahwa  persepsi  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  berperan  sebesar  29,7%  kepada keterikatan  kerja  dan  masih  ada  70,3%  faktor  lain  di  luar  penelitian  ini.  Selain  itu, disarankan  juga  agar  melakukan  penelitian  dengan  variabel  yang  sama,  namun  pada konteksi  organisasi  yang  berbeda,  misalnya  pada  yayasan  kesehatan,  organisasi masyarakat,  atau  perusahaan  pada  industri  tertentu,  agar  bisa  mendapatkan  perbandingan peran dari tiap gaya kepemimpinan terhadap keterikatan kerja karyawannya.
Berdasarkan hasil penelitian ini, saran yang dapat diberikan kepada perusahaan adalah seorang  pemimpin  hendaknya  dapat  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transformasional dan  transaksional  dalam  memimpin  kelompoknya  sehingga  dapat  meningkatkan keterikatan kerja dari pengikutnya. Menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional  lebih  baik  dibandingkan  hanya  menerapkan  gaya  kepemimpinan transformasional  saja  ataupun  hanya  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transaksional  saja, dalam kaitannya untuk meningkatkan keterikatan kerja dari pengikutnya.
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA

## DAFTAR PUSTAKA
Attridge,  M.  (2009).  Measuring  and  managing  employee  work  engagement:  A  review  of the research and business literature. Journal of  Workplace Behavioral Health, 24 (4), 383-398.
Adekola, B. (2011). Antecedents and consequences of work engagement among managers and professionals in Nigeria. British Journal of Management & Economics, 1 (2), 83- 99.
Babcock-Roberson,  M.  E.,  &  Strickland,  O.  J.  (2010).  The  relationship  between charismatic  leadership,  work  engagement,  and  organizational  citizenship  behaviors. The Journal of Psychology, 144 (3), 313–326.
Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. Dalam R. J. Burke & C. L. Cooper (Eds.), The Peak Performing Organization (hal. 50-72). Oxon: Routlegde.
Bakker,  A.  B.,  Hakanen,  J.  J.  Demerouti,  E.,  &  Xanthopoulou,  D.  (2007).  Job  resources boost  work  engagement,  particularly  when  job  demands  are  high. Journal  of Educational Psychology, 99 (2), 274-284.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: an emerging  concept  in  occupational  health psychology. Work  &  Stress,  22 (3), 187- 200.
Bass, B.M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing  transformational  dan  transactional  leadership. Journal  of  Applied Psychology, 88 (2), 207-218.
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006). Transformational leadership (2nd  ed.).  NK: Lawrence Erlbaum Associates.
Chaplin, J.P. (2006). Kamus lengkap psikologi (K. Kartono, Penerj.) Jakarta: Raja
Grafindo Perkasa. (Dipublikasikan pertama kali pada tahun 1985).
Goethals, G.R. (2005). Theories of presidential leadership. Annual Review of Psychology, 56, 545-570.
Hamstra,  M.  R.  W.,  Yperen,  N.  W.  V.,  Wisse  B.,  &  Sassenberg,  K.  (2011). Transformational-transactional leadership and followers‟ regulatory focus. Journal of Personnel Psychology, 10 (4), 182-186.
Kalargyrou,  V.,  Pescosolido,  A.  T.,  &  Kalargiros,  E.  A.  (2012).  Leadership  skills  in management education. Academy of Educational Leadership Journal, 16 (4), 39-63.
Koppula, R. (2008). Examining the relationship between transformational leadership and engagement. Master Theses, San Jose State University.
Landy, F. J. & Conte, J. M. (2007). Work in the 21st century: an introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGraw-Hill.
Morrison, R. S., Jones, L., & Fuller, B. (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration. 27 (5), 27-34.
Phipps,  S.T.A,  &  Prieto,  L.C.  (2011).  The  influence  of  personality  factors  on transformational  leadership:  Exploring  the  moderating  role  of  political  skill. International Journal of Leadership Studies, 6 (3), 430-447.
Onorato, M. (2013). Transformational leadership style in the educational sector. Academy of Educational Leadership Journal, 17 (1), 33-47.
Rothmann, S. (2008). Job satisfaction, occupational stress, burnout and work engagement as components of work-related wellbeing. SA Journal of Industrial Psychology, 34 (3), 11-16.
Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Utrecht work engagement scale: Preliminary manual. Utrecht University: Occupational Health Psychology Unit.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire . Educational and Psychological Measurement, 66 (4), 701-716.
Schaufeli,  W.B.  &  Salanova,  M.  (2007).  Work  engagement:  an  emerging  psychological concept and its implications for organizations. Dalam S.W. Gilliland, D.D. Steiner & D.P.  Skarlicki  (Eds.),  Research  in  Social  Issues  in  Management:  Vol.  5.  Managing Social  and  Ethical  Issues  in  Organizations.  Greenwich,  CT:  Information  Age Publishers.
Sofyandi, H., & Garniwa, I. (2007). Perilaku organisasional. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Utami,  I.  T.  (2010).  Pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  motivasi kerja  karyawan  pada  PT.  Trade  Servistama  Indonesia-Tangerang. Budi  Luhur Economics Journal, 5 (1), 73-81.
Vol. 9 No. 1 April 2016

## PSIBERNETIKA