## PENGARUH  HUMAN CAPITAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP LOYALITAS DOSEN YANG DIMEDIASI KEPUASAN KERJA: STUDI KASUS DOSEN UNIVERSITAS BUDI LUHUR
Yuni Kasmawati Fakultas Teknologi Informasi Universitas Budi Luhur Yuni.kasmawati@budiluhur.ac.id

## ABSTRAK
Perusahaan yang mampu bertahan, bersaing dan berkembang membutuhkan karyawan yang mempunyai ketrampilan dan kompetensi sesuai dengan kebutuhan agar  mampu  melaksanakan  pekerjaan  secara  maksimal.  Perkerjaan  akan  menjadi lebih  efektif  dan  efisien  dengan  dukungan  lingkungan  kerja  yang  kondusif. Pengelolaan  human  capital  diperlukan  untuk  menciptakan  kepuasan  karyawan yang  pada  akhirnya  karyawan  menjadi  loyal.  Karyawan  yang  loyal  merupakan aset yang perlu dipertahankan untuk mencapai tujuan organisasi dan karyawan itu sendiri.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  peran  human  capital  dan lingkungan kerja dalam menciptakan loyalitas kerja yang dimediasi oleh kepuasan karyawan  dengan  studi  kasus  dosen  tetap  Universitas  Budi  Luhur.  Sampel sejumlah  80  responden  diambil  dari    dosen  yang  aktif  mengajar  pada  semester genap  2016/2017.  Analisa  data  menggunakan path analysis  atau  analisis  jalur Hasil  penelitian  ini  menemukan  bahwa  human  capital  dan  lingkungan  kerja memberi  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  selanjutnya terdapat  hubungan  positif  dan  signifikan  antara  human  capital,  lingkungan  dan kepuasan  kerja  terhadap  loyalitas  dosen.  Lingkungan  kerja  memberi  pengaruh yang  paling  besar  terhadap  loyalitas  dosen.  Hasil  peneltian  ini  diharapkan  dapat memberi informasi pihak manajemen bahwa human capital , lingkungan kerja dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap loyalitas karyawan sehingga bisa dilakukan upaya-upaya  untuk  mengelola  human  capital  dan  menciptakan  lingkungan  kerja yang kondusif agar tercapai kepuasan kerja sehingga tercipta loyalitas dosen.
Kata Kunci : Human capital , lingkungan kerja, kepuasan karyawan, loyalitas karyawan

## A. LATAR BELAKANG
Suatu organisasi mempunyai tujuan yang berbeda dan dibentuk berdasarkan visi  dan  misi  yang  telah  ditetapkan.  Untuk  mencapai  visi  dan  misi  tersebut manusia menjadi faktor strategis sehingga suatu organisasi perlu menginvestasikan sumber daya untuk  memastikan bahwa karyawannya  memiliki informasi,  keterampilan,  dan  kompetensi  yang  mereka  butuhkan  untuk  bekerja secara  efektif  dalam  lingkungan  yang  berubah  dengan  cepat  dan  kompleks. Investasi  tersebut  termasuk  investasi  sumber  daya  manusia  melalui  pemahaman human  capital  dalam  meningkatkan  kepuasan  karyawan  dan  kinerja  karyawan. Untuk  itu  organisasi  perlu  melihat  kebutuhan  karyawan  dan  memastikan
kebijakan  yang  menyangkut human  capital sesuai  dengan  tujuan  organisasi  dan karyawan.
Perusahaan  yang  ingin  bertahan  dalam  jangka  panjang,  memerlukan karyawan  yang  loyal  dalam  melaksanakan  kegiatan  kerjanya,  agar  selalu melaksanakan  pekerjaan  dengan  baik.  Karyawan  yang  loyal      merupakan  aset perusahaan  yang  perlu  dipertahankan  dan  ditingkatkan  karena  bisa  memberikan keuntungan timbal balik. Karyawan yang mempunyai loyalitas akan dengan sadar melaksanakan kewajibannya dengan penuh tanggung jawab dengan mencurahkan semua  kemampuannya  untuk  kemajuan  organisasi.  Dukungan  terhadap  program kerja  organisasi  dan  bersedia  berkorban  untuk  organisasi  akan  terlihat  dari karyawan yang loyal.
Survei  yang  telah  dilakukan  Towers  Watson  tentang Global  Workforce Study  2012 dengan  menyertakan  29  negara  dengan  total  responden  sebanyak 32.000  karyawan  termasuk  Indonesia  memperoleh  kesimpulan  bahwa  karyawan di  Indonesia  mempunyai engagement atau  loyalitas  dan  kesungguhan  dalam bekerja sangat rendah. Faktor penyebabnya utamanya adalah salary atau gaji yang dirasa  masih  kurang  sesuai.  Faktor  lainnya  yaitu  beban  kerja,  pengembangan karir,  lokasi  kerja,  manfaat  pensiun  hingga  hubungan  kerja  dengan  atasannya ( Tribunnews.Com,  Jakarta).  Hal  yang  sama  juga  didapatkan  dari  survei  Gallup yang  menyebutkan  bahwa  pekerja  di  Indonesia  80%  dikategorikan  sebagai not engaged di tempat kerja. Rinciannya hanya 13% pekerja yang fully engaged , 76% not  engaged ,  dan  11% actively  disengaged .  (http://portalhr.com/survei/gawat- pekerja-di-indonesia-80-not-engaged-lantas-apa-solusinya)
Kepuasan  kerja  merupakan  hal  yang  bersifat  individual.  Setiap  orang memiliki  tingkat  kepuasan  yang  berbeda-beda  sesuai  keinginan  dan  sistem  nilai yang  dianut.  Karyawan  yang  mempunyai  kepuasan  kerja  tinggi  akan  senang melakukan pekerjaannya sehingga bekerja lebih akibatnya produktivitas kerjanya meningkat.  Untuk  itu  kepuasan  kerja  memiliki  arti  yang  sangat  penting  bagi perusahaan.
Lingkungan kerja dalam suatu organisasi  perlu  mendapat  perhatian, karena mempunyai  pengaruh  langsung  terhadap  karyawan.  Karyawan  memerlukan lingkungan  kerja  yang  kondusif  agar  kinerjanya  dapat  meningkat.  Lingkuangan kerja dalam kondisi baik akan membuat karyawan bekerja secara aman, nyaman, sehat  dan  optimal.  Dampak  dari  lingkungan  kerja  yang  kondusif  memerlukan waktu yang lebih lama untuk melihat hasilnya.
Tingkat  persaingan  antar  perguruan  tinggi  di  Indonesia  tidak  hanya persaingan  antar  perguruan  tinggi  lokal  tetapi  juga  perguruan  tinggi  asing. Pengguna  lulusan  dan  penyelenggara  perguruan  tinggi  menuntut  lulusan  harus berpengetahuan,  berketrampilan  dan  berkompetensi.  Untuk  mewujudkan  hal tersebut peran human capital seorang  dosen  sangat diperlukan.
Universitas  Budi  Luhur  merupakan  organisasi  di  bidang  pendidikan  yang mempunyai  tujuan  mencetak  manusia  yang  cerdas  dan  berbudi  luhur.  Untuk mencapai  tujuan  tersebut  diperlukan  pendidik  yang  tidak  hanya  berkompeten tetapi merasakan kepuasan dalam bekerja dan  mempunyai loyaliats tinggi dengan dukungan  lingkungan  kerja  yang  kondusif  mengingat  adanya  keuntungan  timbal balik yang didapatkan antara organisasi  dan karyawan.
Penelitian  ini  akan  melihat  faktor  yang  mempengaruhi  loyalitas  dosen  dari sisi  internal  yaitu human  capital dosen  dan  dari  sisi    eksternal  yaitu  lingkungan kerja.  Kedua  sisi  tersebut  diharapkan  mempengaruhi  kepuasan  kerja  yang akhirnya akan berpengaruh pada loyalitas.

## B. LANDASAN TEORI

## Loyalitas Karyawan
Loyalitas  karyawan  merupakan  bentuk  kesetiaan  karyawan  yang  tercermin dari kesediaan karyawan unntuk  menjaga dan membela organisasi  baik  di  dalam maupun  di  luar  pekerjaannya  dari  rongrongan  orang  yang  tidak  bertanggung jawab  (Hasibuan,  2011).  Menurut  (Natalie  J  Allen ;  Douglas  B  Grisaffe,  2001), loyalitas  adalah  keadaan  psikologis  yang  menandai  hubungan  antara  seorang karyawan  dengan  organisasi  tempat  mereka  bekerja  dan  berimplikasi  pada keputusan  mereka  untuk  tetap  berada  di  dalam  organisasi.  Sedangkan  menurut Poerwopoespito  (2004)  mengartikan  loyalitas  pada  pekerjaan  sebagai  sikap karyawan  yang  tercermin  dengan  mencurahkan  segala  kemampuan  dan keahliannya, bertanggung jawab dalam melaksanakan tugas, bekerja dengan jujur, hubungan kerja dengan  atasan maupun dengan rekan kerja baik,   selalu menjaga citra perusahaan dan setia bekerja untuk waktu yang lebih lama.
Loyalitas karyawan mutlak diperlukan untuk kesuksesan sebuah organisasi. Suatu perusahaan yang mempunyai karyawan  dengan loyalitas tinggi akan mudah untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  (Soegandhi,  2013).  Indikasi menurunnya  loyalitas  karyawan  menurut  Nitisemito  (1991)  yaitu  produktivitas kerja  rendah,  tingkat  kehadiran  menurun,  perpindahan  karyawan  meningkat, karyawan mengalami kegelisahan, sering terjadi tuntutan dan mogok kerja.
Menurut    Steers  dan  Porter  (1983),  faktor-faktor  yang  mempengaruhi loyalitas yaitu:
a. Karakteristik  pribadi,  meliputi  jenis  kelamin,  usia,  masa  kerja,  tingkat pendidikan, prestasi karyawan, ras dan kepribadian karyawan.
b. Karakteristik  pekerjaan,  meliputi  stres  kerja,  kesempatan  berinteraksi sosial, tantangan kerja, pengayaan kerja, kecocokan tugas, umpan balik tugas dan identifikasi tugas.
c. Karakteristik desain perusahaan, meliputi tingkat formalitas, keikutsertaan pengambilan keputusan, sentralisasi, fungsi pengendalian perusahaan, dan ketergantungan fungsional.
d. Pengalaman  yang  diperoleh  dalam  organisasi  meliputi  mempunyai sikap  positif  terhadap  perusahaan,  rasa  aman  yang  timbul  karena percaya pada perusahaan dan kepuasan karyawan yang dapat direalisasi oleh perusahaan.
Menurut Mathis (2005), aspek loyalitas meliputi :
a. Ketaatan  atau  kepatuhan,  adalah  kesanggupan  karyawan  dalam mentaati  peraturan  yang  ditetapkan  dan  mentaati  perintah  pimpinan serta bersedia tidak melanggar larangan. Ketaatan mempunyai ciri-ciri mentaati peraturan dan ketentuan yang belaku, melaksanakan perintah
atasan  dengan  baik,  mentaati  jam  kerja  dan  memberi  pelayanan sebaik-baikmya.
b. Bertanggung  jawab,  adalah  kesediaan  karyawan  menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tepat waktu dan berani menanggung resiko atas  keputusan  yang  diambil.  Karyawan  yang  bertanggung  jawab memiliki ciri-ciri tugas dikerjakan dengan baik dan waktu yang tepat, menyimpan  dan  memelihara  barang-barang  perusahaan  dengan  baik, tidak melempar kesalahan kepada orang lain.
c. Pengabdian  adalah  kontribusi  pemikiran  dan  tenaga  dengan  ikhlas kepada perusahaan.
d. Kejujuran adalah keselarasan anatar perbuatan atau perkataan dengan kenyataan. Ciri-ciri karyawan jujur  yaitu melaksanakan tugas dengan ikhlas, tidak menyalahgunakan wewenang dan memberi laporan hasil pekerjaan sesuai kenyataan.
Titik berat aspek loyalitas perusahan menurut Steers dan Porter (1983) yaitu karyawan  mempunyai  dorongan  yang  kuat  menjadi  anggota  perusahaan,  rasa ingin  berusaha  semaksimal  mungkin  untuk  perusahaan  serta  kepercayaan  dan penerimaan penuh nilai-nilai perusahaan.
Dalam  penelitian  ini  dimensi  loyalitas  dosen  menggunakan  aspek  menurut Mathis  (2005)  yaitu  ketaatan  dan  kepatuhan,  tanggung  jawab,  pengabdian  dan kejujuran  serta  ditambahkan  kiat  kerja  yang  dicetuskan  oleh  pendiri  Yayasan Pendidikan Budi Luhur.

## Kepuasan Kerja
Karyawan  yang  bekerja  pada  sebuah  organisasi  selalu  mengharapkan kepuasan  di  tempat  kerja.  Setiap  individu  mempunyai  tingkat  kepuasan  yang berbeda-beda karena kepuasan kerja bersifat individual. Perbedaan tersebut karena nilai-nilai yang berlaku setiap individu berbeda-beda. Jika aspek dalam pekerjaan yang  sesuai  dengan  keinginan  individu  banyak,  maka  tingkat  kepuasan  akan meningkat..
Kepuasan  kerja  adalah  sikap  umum  seseorang  terhadap  perkerjaan  yang menunjukkan  perbedaan  antara  penghargaan  yang  diterima  karyawan  dengan jumlah  yang diyakini diterima oleh karyawan   (Wibowo, 2007). Menurut  Umam (2010),  kepuasan  kerja  adalah  sikap  positif    karyawan  terhadap  perkerjaannya, yang ditimbulakan oleh  penilaian terhadap situasi  kerja.  Pernilaian tersebut  bisa dilakukan pada salah satu pekerjaannya.
Ada  dua  faktor  yang  mempengaruhui  kepuasan  kerja  menurut Mangkunegara (2009) yaitu :
1. Faktor  pegawai,  yaitu  kecerdasan  (IQ),  kecerdasan  khusus,  umur,  jenis kelamin,  kondisi  fisik,  pendidikan,  pengalaman  kerja,  masa  kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
2. Faktor  pekerjaan,  yaitu  jenis  pekerjaan,  struktur  organisasi,  pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Sedang menurut Robbins (2002) yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
1. Pekerjaan  yang  menantang.  seseorang  lebih  menyukai  pekerjaan  yang menggunakan  ketrampilan    dan  kemampuan  dengan  tugas  yang  beragam, serta umpan balik terhadap pekerjaannya.
2. Kesesuaian  penghargaan  yang  diterima.  Karyawan  mengharapkan  sistem pembayaran yang adil, tidak ambigu dan sesuai harapan..
3. Kondisi lingkungan kerja mendukung, kondisi lingkungan ini berhubungan dengan  kenyamanan  dan  kemudahan  karyawan  dalam  melakukan pekerjaan.
4. Hubungan interpersonal. Perilaku atasan merupakan faktor utama penentu kepuasan  karyawan.  Dalam  menjaga  hubungan  interpersonal  diperlukan saling menghargai, toleran, loyal, keakraban dan sikap terbuka.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Masum,  2015)  menyatakan  bahwa faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  yaitu  paket  kompensasi, dukungan  pengawasan,  keamanan  kerja,  peluang  pelatihan  dan  pengembangan, kohesi  tim,  pertumbuhan  karir,  kondisi  kerja,  dan  budaya  organisasi  dan kebijakan. Sedang hasil penelitian yang dilakukan oleh (Kazemzadeh, 2005) yaitu hubungan  manajemen  dan  personil,  hubungan  antara  karyawan,  motivasi  kerja, pendidikan,  upah  dan  gaji,  fasilitas  kesejahteraan  lainnya,  komitmen  karyawan, promosi jabatan, kinerja, sistem dan proses organisasi menjelaskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu
Seseorang  yang  merasakan  kepuasan  dalam  bekerja  maka  produktivitas meningkat,  tingkat  kemangkiran  karyawan  dan  turn  over  menurun  (Robbins: 2003).  Mengingat  pentingnya  kepuasan  kerja  karyawan  bagi  perusahaan,  maka kepuasan kerja perlu ditingkatkan melalui (Riggio, 2012)
1. Perubahan struktur kerja, bisa dilakukan dengan job  rotation maupun job enlargement .
2. Perubahan  struktur  pembayaran  melalui  pembayaran  berdasar  atas keahlian  karyawan  ( skill-based  pay ),  berdasar  atas  kinerjanya  ( merit  pay ) atau pembayaran berdasar atas keberhasilan kelompok ( gainsharing ).
3. Penjadwalan  kerja  secara  fleksibel,  dengan  memadatkan  pekerjaan mingguan atau dengan cara flextime (memberi jadwal  karyawan sejumlah jam khusus perminggu)
4. Mengadakan  program  yang  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  misalnya profit sharing , health center dan employee sponsored child care .
Dalam penelitian ini dimensi kepuasan kerja yang digunakan sesuai dengan dimensi  dalam  penelitian  (Masum,  2015)  yaitu  paket  kompensasi,  dukungan pengawasan,  keamanan  kerja,  peluang  pelatihan  dan  pengembangan,  kohesi  tim, pertumbuhan karir, kondisi kerja, dan budaya organisasi dan kebijakan.

## Human Capital
Sumber  daya  manusia  (SDM)  merupakan  salah  satu  faktor  produksi  yang penting  dalam  perusahaan.  Tetapi  sering  pemimpin  kurang  menyadari  kalau keuntungan perusahaan berasal dari SDM ( human capital ).
Intellectual  capital terdiri  dari social  capital,  human  capital,  and organizational  capital (Patrick  M.  Wright,  Benjamin  B.  Dunford,  2001).  Dari ketiganya  yang  terpenting  adalah  human  capital,  karena  human  capital
menentukan  suatu  perusahaan  berhasil  dalam  menghadapi  persaingan  (Burr, 2002).  Stewart  et  al  dalam  (Tjiptohadi  Sawarjuwono,  2003)  menjelaskan  bahwa bahwa human  capital menggambarkan  kemampuan  kolektif  organisasi  untuk mendapatkan  solusi  yang  terbaik  berdasarkan  pengetahuan  yang  dimiliki  oleh karyawan perusahaan.
Perusahaan harus proaktif mengingat  peran SDM dalam perusahaan sangat besar. Perusahaan perlu menjadikan SDM-nya sebagai human capital  yang harus diperhatikan  dan  secara  terus-menerus  dikembangkan  sesuai  kondisi  lingkungan bisnis yang cepat berubah (Mayo, 2000).
Human  capital  merupakan  aset  inti  suatu  perusahaan  yang  terdiri  dari kompetensi,  pengetahuan,  pengalaman,  kecakapan,  komitmen,  sikap  dan karakteristik individual (Chien Chang Yang, 2009). (Bontis, 2009), menambahkan bahwa modal manusia meliputi pengetahuan, kompetensi dan pengalaman.
Pengelolaan  human  capital  untuk  keberhasilan  suatu  perusahaan berhubungan  dengan  memperoleh,  menganalisis  dan  melaporkan  nilai  tambah intellectual  capital dan  bagaimana  pengelolannya  dengan  mengganggap  human capital sebagai asset melalui investasi strategis dengan cara melibatkan karyawan, pembelajaran  dan  pengembangan  program  serta  manajemen  bakat  (Armstrong, 2012).
Ada  4  peran human  capital menurut  (Ulrich,  1997)  untuk  membangun organisasi yang kuat, yaitu :
1. Management  of  Strategic  human  resources ,  sebagai  strategi  proses  masa depan
2. Management of Transformation and Change , membuat organisasi tumbuh lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang berkesinambungan.
3. Management of  Firm Infrastructure , merekayasa ulang ke arah perbaikan organisasi.
4. Management  of  Employee  Contribution ,  usaha  peningkatan  loyalitas karyawan.
Dalam penelitian ini, dimensi human capital menggunakan pendapat Bontis dan Serenko (2009) dimana modal manusia meliputi tiga faktor, yaitu kompetensi, pengalaman dan pengetahuan.

## Lingkungan Kerja
Manusia    selalu  berusaha  menyesyaikan  dengan  keadaan  sekitarnya. Demikian  juga  dalam  melakukan  pekerjaannya,  karyawan  sebagai  manusia  tidak bisa  dipisahkan  dari  keadaan  tempat  dimana  karyawan  bekerja.  Selama  bekerja, seorang  karyawan  akan  berinterkasi  dengan  kondisi  yang  berbeda  di  lingkungan kerjanya.
Lingkungan  kerja  adalah  sesuatu  yang  ada  disekitar  para  pekerja  dan  yang mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan  tugas-tugas  yang  dibebankan (Nitisemito,  1992).  Selanjutnya  menurut  Sedarmayati  (2001)  lingkungan  kerja merupakan  keseluruhan  alat  perkakas  dan  bahan  yang  dihadapi,  lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan  kegiatan  secara  optimal,  sehat,  aman,  dan  nyaman.  Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat dampaknya dalam jangka waktu  yang lama. Lebih jauh  lagi,  lingkungan-lingkungan  kerja  yang  kurang  baik  dapat  menuntut  tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem  kerja  yang  efisien  (Sedarmayanti,  2001).  Lingkungan  kerja  dibedakan menjadi  dua  yaitu  lingkungan  fisik  dan  dan  non  fisik  (Suwatno  dan  Priansa, 2011).  Lingkungan  fisik  berupa  ruang  kerja,  rancangan  pekerjaan,  kondisi lingkungan  kerja  dan  tempat  privasi  serta  lingkungan  psikis  meliputi  pekerjaan yang berlebihan, sistem pengawasan buruk, frustasi, perubahan yang terjadi dalam segala  bentuk  (  jenis  pekerjaan  yang  berubah,  perubahan  organisasi,  pergantian pimpinan), perselisihan pribadi dan kelompok.
Dalam penelitian ini dimensi lingkungan kerja yang digunakan faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja menurut Suwatno dan Priansa (2011).
Berdasarkan  latar  belakang,  tinjauan  pustaka  dan  peneltian  sebelumnya maka disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :
Gambar 1. Kerangka Pemikiran

## C. METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan didalam penelitian ini adalah metode  Eksplanatori, yaitu  penelitian  yang  bersifat  menerangkan  pengaruh  variabel  bebas  terhadap variabel terikat. variabel bebas meliputi human capital, lingkungan kerja, variabel intervening yaitu kepuasan dosen sedang variabel terikatnya yaitu loyalitas dosen
Pengambilan  sampel  dengan  metode purposive  random  sampling .  Jumlah minimal sampel yang diambil yaitu 72. Sampel diambil dari 252 dosen tetap  yang aktif  mengajar  pada  semester  genap  2016/2017.  Instrumen    pengukuran  variabel menggunakan skala  Likert dengan skor 1 (sangat tidak setuju) sampai  dengan  4
Human Capital ( Bontis & Serenko 2009)  Kompetensi
 Pengalaman  pengetahuan Kepuasan Kerja (Masum et al  2015)  paket kompensasi,
 dukungan pengawasan,
 keamanan kerja,
 peluang pelatihan dan pengembangan,
 kohesi tim,
 pertumbuhan karir,
 kondisi kerja,
 budaya organisasi
 kebijakan
Lingkungan Kerja (Suwatno & Priansa, 2011)
 Fisik  Psikis Loyalitas (Mathis, 2005)  ketaatan dan kepatuhan,
 tanggung jawab,
 pengabdian
 kejujuran
Pendiri
YBLC  Kiat kerja
(sangat  setuju).  Sebanyak  100  kuesioner  dibagikan,  tetapi  yang  dikembalikan sebanyak 80.
Pengolahan  data  meliputi  uji  validitas,  uji  reliabilitas,  uji  normalitas  data, analisis  statistis  deskriptif  dan  anlisis  regresi.  Analisis  jalur  digunakan  untuk melihat pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung antara variabel bebas dan terikat. Pengolahan data menggunakan software SPSS 19.

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Gambaran Umum Organisasi
Universitas  Budi  Luhur    yang  berada  di  bawah  Yayasan  Pendidikan  Budi Luhur Cakti memiliki 2 program studi jenjang D3, 15 program studi strata satu (S1) dan 4 program pasca sarjana (S2), yaitu program D3 Unggulan Teknologi Informasi, Fakultas  Teknologi  Informasi,  Fakultas  Ekonomi,  Fakultas  Ilmu  Komunikasi, Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Politik,  Fakultas  Teknik,  Program  Magister  Manajemen, Program  Magister  Akuntasi,  Program  Magister  Ilmu  Komputer  serta  Program Magister Ilmu Komunikasi.
Universitas Budi Luhur mempunyai visi “Menjadi universitas unggul dengan standar  mutu  tertinggi,  yang  dilandasi  kecerdasan  dan  keluhuran  budi,  ditopang teknologi informasi dan komunikasi, sedang misi Universitas Budi Luhur yaitu  :
 Menyelenggarakan  pendidikan  berbasis  kompetensi  untuk  menghasilkan lulusan  yang  unggul,  cerdas  dan  berbudi  luhur,  serta   mampu  bersaing  di dunia kerja.
 Memfasilitasi  dan  memotivasi  sivitas  akademika  untuk  mencapai penelitian bermutu.
 Melakukan  kegiatan  yang  bermanfaat  bagi  kesejahteraan  masyarakat  luas sebagai bentuk nyata keluhuran budi.
 Menyelenggarakan kerjasama dengan institusi pemerintah maupun swasta dengan prinsip kesetaraan dan kemanfaatan.
 Menyelenggarakan  pendidikan  tinggi  dengan  dilandasi  kecerdasan  dan nilai-nilai  keluhuran  budi  serta  menerapkan  tata  kelola  berbasis  sistem mutu  demi  terwujudnya  kredibilitas,  transparansi,  akuntabilitas,  tanggung jawab dan keadilan.
 Meningkatkan kualitas hidup masyarakat Universitas Budi Luhur.
Pada  semester  genap  2016/2017  jumlah  dosen  tetap  di  Universitas  Budi Luhur sebanyak 434 dosen dengan rincian Fakultas Ekonomi 114 dosen, Fakultas Teknik  19 dosen, Fakultas  Ilmu Sosial dan  Ilmu  Politik 20 dosen, Fakultas  Ilmu Komunikasi  88  dosen  dan  Fakultas  Teknologi  Informasi  193  dosen (https://forlap.ristekdikti.go.id,  diakses  2  November  2017).  Sedang  gambaran mengenai masa kerja dosen yaitu  : dosen dengan masa kerja 0 – 5 tahun sebanyak 27,6%, 6 – 10 tahun sebanyak 25,79%, 11 – 15 tahun sebanyak 22,17%,  16 – 20 tahun  sebanyak  14,95%,  dan  lebih  dari  20  tahun  sebanyak  9,5%.  Dari  data tersebut dapat dilihat bahwa dosen  yang mempunyai masa kerja di atas 10 tahun sebesar 46,61%.

## Hasil
Hasil  uji  validitas  menunjukkan  bahwa  untuk  variabel  lingkungan  kerja, human  capital,  kepuasan  kerja  dan  loyalitas  dosen    pernyataan  dalam  kuesioner valid semua yang ditunjukkan dengan nilai Corrected Item-Total Correlation pada setiap pertanyaan mempunyai nilai di atas 0,3 (Setiaji, 2004: 59). Sedang hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,6 artinya kuesioner yang digunakan reliabel  (Santosa  dan Ashari, 2005).
Hasil  uji  normalitas  data  data  menunjukkan  bahwa    data  terdistribusi normal.  Dalam  penelitian  ini  tidak  terjadi  heteroskedastisitas  dan  model  regresi dianggap memenuhi syarat. Uji multikolinieritas menunjukkan bahwa tidak terjadi korelasi antara variabel bebas.

## 1. Statistik deskriptif
Dari Tabel 1 dapat dijelaskan bahwa rata-rata skor variabel loyalitas sebesar 53,4125 dari 17 pertanyaan. Ini menggambarkan responden rata-rata memberi skor 3,14 setiap pernyataan (skala 1-4) yang berarti setuju dengan pernyataan. Semakin tinggi skor nilai menunjukkan loyalitas dosen semakin baik. Rata-rata skor variabel lingkungan  kerja  sebesar  37,2250  dari  11  pertanyaan.  Ini  menggambarkan responden  rata-rata  memberi  skor  3,38  setiap  pernyataan  (skala  1-4)  yang  berarti setuju  dengan  pernyataan.  Semakin  tinggi  skor  nilai  menunjukkan  lingkungan kerja semakin baik. Rata-rata skor variabel human capital sebesar 36,5125  dari 11 pertanyaan.  Ini  menggambarkan  responden  rata-rata  memberi  skor  3,32  setiap pernyataan  yang  berarti  setuju  dengan  pernyataan.  Semakin  tinggi  skor  nilai menunjukkan human  capital semakin  baik.  Rata-rata  skor  variabel  kepuasan sebesar  48,35  dari  16  pertanyaan.  Ini  menggambarkan  responden  rata-rata memberi  skor  3,02  setiap  pernyataan  yang  berarti  setuju  dengan  pernyataan. Semakin  tinggi  skor  nilai  menunjukkan  kepuasan  dosen  semakin  baik.  Nilai standar deviasi yang paling tinggi adalah variabel kepuasan kerja. Ini menunjukkan bahwa  antar  responden  memberi  nilai  jawaban  persepsi  variabel  tersebut  lebih heterogen/beragam.

## Tabel 1. Statistik Deskriptif

## Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N Loyalitas 53,4125 6,55009 80 Lingk.Kerja 37,2250 4,70920 80 Hum.Capt 36,5125 4,45794 80 Kepuasan 48,3500 6,57017 80 2. Analisis Jalur
Persamaan struktural dalam penelitian ini : 1. Y 1 = β 1 X 1 + β 2 X 2 + ℇ 1 2. Y 2 = β 1 X 1 + β 2 X 2 +  β 3 Y 1  + ℇ 2 Persamaan substruktur 1 yaitu  Y 1 = β 1 X 1 + β 2 X 2 + ℇ 1
a. Analisi Regresi
Dari  tabel  2  dapat  dilihat  bahwa  nilai  R 2 sebesar  0,263  yang  menunjukkan bahwa  variabilitas  kepuasan  kerja  dapat  diterangkan  oleh  variabel human capital dan  lingkungan  kerja  sebesar  26,3%,  sedangkan  73,7%  disebabkan oleh faktor lain. Nilai koefisien korelasi sebesar 0,513 menunjukkan hubungan antara variabel human capital dan lingkungan kerja kuat (Sarwono,2007).
Tabel 2. Model Summary Variabel Human Capital dan Lingkungan Kerja terhadap  Kepuasan Kerja
Model Summary Mode l R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change 1 ,513 a ,263 ,244 5,71214 ,263 13,758 2 77 ,000
a. Predictors: (Constant), Hum.Capt, Lingk.Kerja
Berdasarkan  Tabel  3  menunjukkan  bahwa    perhitungan  angka  signifikansi sebesar 0,000 < 0,05 maka H 0 ditolak dan H 1 diterima. Artinya ada hubungan linier antara human capital dan lingkungan kerja terhadap kepuasan dosen dan model regresi  yang dibuat layak.
Tabel 3. Hasil Uji F Variabel Variabel Human Capital dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Lerja ANOVA b Model Sum of Squares  df  Mean Square F Sig. 1  Regression 897,803 2 448,902  13,758  ,000 a Residual 2512,397  77 32,629 Total 3410,200  79 a. Predictors: (Constant), Hum.Capt, Lingk.Kerja b. Dependent Variable: Kepuasan Tabel 4. Hasil Uji t Variabel Human Capital dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients  Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 16,289 6,153 2,648  ,010 Lingk.Kerja ,370 ,151 ,266  2,451  ,017 Hum.Capt ,500 ,160 ,340  3,134  ,002 a. Dependent Variable: Kepuasan Hasil uji t seperti pada tabel 4 menunjukkan bahwa ada hubungan linier yang signifikan  (nilai  signifikansi  0,01<0,05)  antara  lingkungan  kerja  dengan kepuasan  kerja.  Besarnya  pengaruh  lingkungan  kerja  sebesar  0,266  atau 26,6%.  Terdapat  hubungan  yang  linier  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,002<0,05) antara human capital dengan kepuasan kerja. Besarnya pengaruh human capital sebesar 0,34 atau 34%.
b. Analisis Korelasi Analisis korelasi antara variabel human capital dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja  pada tabel 5  menunjukkan bahwa :
1. Korelasi  antara  lingkungan  kerja  dengan  kepuasan  sebesar  0,411 dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,05).  Artinya  bahwa  jika  kondisi  lingkungan  kerja  baik  maka kepuasan dosen akan tinggi.
2. Korelasi  antara human capital dengan kepuasan  kerja sebesar 0,454  yang dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,005). Artinya bahwa jika human capital meningkat maka kepuasan dosen akan tinggi.
3. Korelasi  antara  lingkungan  kerja  dengan human  capital sebesar  0,430 dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,05). Artinya bahwa jika kondisi lingkungan kerja baik maka human capital meningkat.
Tabel 5. Korelasi antara Variabel Human Capital dan Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Dosen Correlations Lingk.Kerja  Hum.Capt  Kepuasan Lingk.Kerja  Pearson Correlation 1 ,430 ** ,411 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 80 80 80 Hum.Capt Pearson Correlation ,430 ** 1 ,454 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 80 80 80 Kepuasan Pearson Correlation ,411 ** ,454 ** 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 80 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Persamaan substruktur 2 yaitu Y 2 = β 1 X 1 + β 2 X 2 +  β 3 Y 1  + ℇ 2
a. Analisi Regresi
Tabel  6  menunjukkan  bahwa  besarnya  nilai  R 2 adalah  0,316  artinya variabilitas  loyalitas  dosen  dapat  diterangkan  oleh  variabel  human  capital, lingkungan  kerja  dan  kepuasan  sebesar  31,6%,  sedangkan  68,4%  disebabkan
oleh faktor lain. Koefisien korelasi sebesar 0,562 menunjukkan hubungan antara human  capital,  lingkungan  kerja  dan  kepuasan  kerja  terhadap  loyalitas  kuat (Sarwono, 2007).
Hasil  uji  F  pada  tabel  7  menunjukkan  tingkat  signifikansi  sebesar 0,000<0,05, maka dapat  disimpulkan Ho ditolak dan H 1 diterima. Artinya ada hubungan  linier  antara  variabel  lingkungan  kerja,  human  capital,  kepuasan kerja terhadap loyalitas dosen. Dengan demikian model regresi yang dibangun pada penelitian ini sudah layak
Tabel 6.  Model Summary Variabel Human Capital , Lingkungan Kerja dan
Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Dosen Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics R Square Change F Change  df1  df2 Sig. F Change 1 ,562 a ,316 ,289 5,52441 ,316 11,686 3  76 ,000
a. Predictors: (Constant), Kepuasan, Lingk.Kerja, Hum.Capt
Tabel 7.  Hasil Uji F Variabel Variabel Human Capital , Lingkungan Kerja dan Kepuasan Lerja terhadap Loyalitas Dosen
ANOVA b Model Sum of Squares  df  Mean Square F Sig. 1  Regression 1069,938 3 356,646  11,686  ,000 a Residual 2319,449  76 30,519 Total 3389,388  79 a. Predictors: (Constant), Kepuasan, Lingk.Kerja, Hum.Capt b. Dependent Variable: Loyalitas Hasil uji t pada tabel 8 menunjukkan bahwa :
1. Hubungan  antara  lingkungan  kerja  dengan  loyalitas  dosen  mempunyai nilai  signifikansi  sebesar  0,011<  0,005,  artinya  ada  hubungan  linier signifikan  antara  lingkungan  kerja  dengan  loyalitas  dosen.  Besarnya pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap  loyalitas  dosen  yaitu  0,285  atau 28,5%
2. Hubungan antara human capital dengan loyalitas dosen mempunyai nilai signifikansi  sebesar  0,017<0,05  artinya  ada  hubungan  linier  signifikan antara human capital dengan loyalitas dosen. Besarnya pengaruh human capital terhadap loyalitas dosen yaitu 0,271 atau 27,1%.
3. Hubungan  antara  kepuasan  kerja  dengan  loyalitas  dosen  mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,179>0,005 artinya tidak ada hubungan linier signifikan  antara  lingkungan  kerja  dengan  loyalitas  dosen.  Besarnya pengaruh  lingkungan  kerja  terhadap  loyalitas  dosen  yaitu  0,150  atau 15% dianggap tidak signifikan.
Tabel 8. Hasil Uji t Variabel Lingkungan Kerja, Human Capital , Kepuasan Kerja terhadap  Loyalitas Dosen
Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients  Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 16,884 6,215 2,716  ,008 Lingk.Kerja ,396 ,152 ,285  2,611  ,011 Hum.Capt ,399 ,164 ,271  2,431  ,017 Kepuasan ,149 ,110 ,150  1,356  ,179 a. Dependent Variable: Loyalitas
b. Analisi korelasi
Korelasi  antara  human  capital,  lingkungan  kerja  dan  kepuasan  dosen terhadap loyalitas dosen pada Tabel 9  menunjukkan bahwa :
1. Korelasi  antara  lingkungan  kerja  dengan  loyalitas  dosen  sebesar  0,463 dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,05).  Artinya  bahwa  jika  kondisi  lingkungan  kerja  baik  maka loyalitas dosen akan tinggi.
2. Korelasi  antara human  capital dengan  loyalitas  dosen  sebesar  0,462 dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,05).  Artinya  bahwa  jika  human  capital  baik  maka  loyalitas  dosen akan tinggi
3. Korelasi  antara  kepuasan  kerja  dengan  loyalitas  dosen  sebesar  0,390 dikategorikan  cukup  kuat  dan  searah  dan  signifikan  (nilai  signifikansi 0,00<0,05).  Artinya  bahwa  jika  kepuasan  kerja  miningkat  maka  loyalitas dosen akan meningkat pula.
Tabel 9. Korelasi antara Human Capital , Lingkungan Kerja dan
Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Dosen Correlations Lingk.Kerja  Hum.Capt  Kepuasan  Loyalitas Lingk.Kerja  Pearson Correlation 1 ,430 ** ,411 ** ,463 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 80 80 80 80 Hum.Capt Pearson Correlation ,430 ** 1 ,454 ** ,462 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 80 80 80 80 Kepuasan Pearson Correlation ,411 ** ,454 ** 1 ,390 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 80 80 80 80 Loyalitas Pearson Correlation ,463 ** ,462 ** ,390 ** 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 N 80 80 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Besarnya  pengaruh  lansung  dan  tidak  langsung  dan  pengaruh  total  dapat  dilihat pada Tabel 11 berikut ini.
Tabel 11. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Variabel Pengaruh Langsung  Tidak Langsung Total X 1 → Y 1 0,340 0,040
X 2 → Y 1 0,266 0,266 Y 1 → Y 2 0,150 0,150 X 1 → Y 2 0,271 0,051 0,322 X 2 → Y 2 0,285 0,0399 0,3249
Dari  hasil  analisis  regresi  substruktur  1  dan  dan  2  dapat  dirangkum  seperti  pada gambar 2 di bawah ini.
Gambar 2. Diagram Jalur
Sehingga persamaan struktural untuk model penelitian yaitu : Y 1 = 0,340X 1 + 0,266X 2 + ℇ 1 Y 2 = 0,271X 1 + 0,285X 2 +  0,150Y 1  + ℇ 2

## Pembahasan
1. Pengaruh human capital dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja. Variabel human  capital dan  lingkungan  kerja  baik  secara  simultan maupun  secara  bersama-sama  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan kerja.  Hasil  penelitian  sejalan  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Elisaveta  Gjorgji  Sardzoska  dan  Thomas  Li-PingTang  (2012),  Al-Hamdan et  al  (2017)  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja.  Hasil  yang  sama  seperti  penelitian  yang  dilakukan  oleh Masum,  et  al  (2015)  bahwa  kondisi  kerja  dan  keamanan  kerja  merupakan faktor  yang  paling  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja.  Pengaruh  yang signifikan  pada  variabel human  capital terhadap  kepuasan  kerja  sejalan dengan  hasil  penelitian  Hooi  Lai  Wan  (2007)  dimana  perusahaan  yang mementingkan human  capital  development mempunyai  kepuasan  yang  lebih tinggi.
Variabel human  capital memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar  (0.340) dari pada lingkungan kerja (0.266). Hal ini ditunjukkan dengan kondisi dosen yang ada di UBL pada umumnya mengajar mata kuliah sesuai dengan bidang ilmu  yang  dimiliki,  mampu  menciptakan  hubungan  yang  edukatif  selama perkuliahan  dan  mampu  melihat  perbedaan  antar  mahasiswa.  Disamping
X 1 X 1 Y 1 Y 2 0,340 ** 0.266 ** 0,285 ** 0,271 ** 0,150 Y 1 = 0,737 Y 2 = 0,864
mempunyai  kompetensi  tersebut,  dosen  UBL  memiliki  pengalaman  dalam melakukan  pekerjaan  dan  mempunyai  pengetahuan  serta  kemampuan  dalam berinovasi  dan  responsif  terhadap  perubahan  lingkungan.  Hal  yang  menjadi perhatian  terhadap  dosen  UBL  yaitu  perlu  peningkatan  daya  saing  dosen dengan perguruan tinggi lain serta perlu dimotivasi untuk bergabung dan aktif dengan organisasi profesional di lingkungan dosen.
Lingkungan  kerja  di  UBL  secara  fisik  sudah  memadai.  Misalnya  dari segi perlengkapan kerja yang sudah memadai sehingga membantu kelancaran perkerjaan  dan  dari  segi  kebersihan  ruang  kerja  membuat  dosen  nyaman dalam  bekerja.  Lingkungan  kerja  non  fisik  misalnya  kerja  sama  antar  teman membuat  pekerjaan  menjadi  lebih  mudah  dan  cepat  selesai  serta  hubungan baik  dengan  atasan  dapat  meningkatkan  semangat  kerja.  Yang  perlu  menjadi perhatian  sehubungan  dengan  atasan  yaitu  masih  diperlukannya  pemberian kebebasan  kepada  dosen  dalam  berpendapat  untuk  menyelesaikan  pekerjaan, masih  dibutuhkannya  bimbingan,  arahan  dan  dorongan  dalam  menyelesaikan tugas serta pujian kepada dosen yang mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai target yang ditetapkan. Penataan ruang kerja juga perlu menjadi perhatian agar dosen lebih nayaman dalam bekerja.
2. Menganalisis  human  capital  dan  lingkungan  kerja  berpengaruh  terhadap loyalitas dosen dengan mediasi kepuasan dosen.
Variabel human  capital ,  lingkungan  kerja  dan  kepuasan  kerja  secara simultan  berpengaruh  signifikan  terhadap  loyalitas  dosen.  Secara  parsial human capital dan  lingkungan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  loyalitas  dosen, tetapi  variabel  kepuasan  kerja  berpengaruh    tidak  signifikan.  Variabel  kepuasan kerja  belum  memediasi  pengaruh human  capital dan  lingkungan  kerja  terhadap loyalitas  dosen  dilihat  dari  koefisien  jalur  lebih  rendah  (0.150)  dan  dari  pada variabel human capital (0.271) dan variabel lingkungan kerja (0,285).
Secara  umum  yang  mendukung  kepuasan  kerja  dosen  UBL  antar  lain evaluasi  dari mahasiswa  yang diterima dosen setiap semester, peluang luas  yang diberikan  oleh  Yayasan  Budi  Luhur  Cakti  untuk  meningkatkan  kemampuan dosen,  pelatihan  yang  diberikan  kepada  dosen  sesuai  dengan  kebutuhan  dosen, komunikasi  timbal balik antar akademisi  sudah baik,  serta tuntutan untuk  berikir inovatif  dan  berani  mengambil  keputusan.  Kondisi-kondisi  yang  perlu  mendapat perhatian  sehubungan  dengan  kepuasan  kerja  yaitu  kompensasi  berupa  gaji dibandingkan  dengan  perguruan  tinggi  lain  yang  dirasa  masih  timpang.  Hal  ini memungkinkan  penyebab  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  loyalitas  tidak signifikan.  Mengingat  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Masum,  et  al  (2015) menyimpulkan  bahwa  faktor  yang  paling  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja adalah  paket  kompensasi.  Hal  lain  yang  memberi  kontribusi  terhadap ketidakpuasan dosen yaitu pola komunikasi di UBL yang dirasakan dosen belum kondusif,  kebijakan  evaluasi  kinerja  dosen  dilakukan  belum  transparan  serta fasilitas kesejahteraan yang belum sesuai harapan.
Loyalitas  dosen  UBL  pada  umumnya  dapat  dilihat  dari  aspek  kejujuran dalam meraka menyelesaikan pekerjaan, dosen tidak menyelewengkan wewenang yang telah diberikan. Kiat kerja dosen  yang menunjukkan loyalitas dosen seperti
mampu memotivasi mahasiswa dalam belajar, tidak pernah menimbulkan masalah di  lingkungan  kampus  serta  upaya  pendekatan  antar  sesama  rekan  kerja  yang dapat  memudahkan  dalam  penyelesaian  pekerjaan.  Mentaati  peraturan  tanpa pengawasan belum menjadi budaya di lingkungan dosen UBL, begitu juga dengan kedisiplinan  ketepatan  waktu  kerja.  Disamping  itu  kebiasaan  memberi  masukan kepada  atasan  baik  diminta  maupun  tidak  belum  menjadi  kebiasaan.  Lama  kerja dosen  dan  kepercayaan  dosen  terhadap  UBL  belum  menjadi  pendorong  untuk meningkatkan loyalitas dosen.

## E. KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
1. Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara  variabel human  capital dan lingkungan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja.  Ini  menunjukkan  bahwa  semakin tinggi  human capital  dan semakin baik lingkungan kerja akan meningkatkan kepuasan kerja. Variabel human capital memberi pengaruh  yang lebih  besar dari pada lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja.
2. Terdapat  hubungan  positif  yang  kuat  antara human  capital dan  lingkungan kerja  dengan  kepuasan  kerja  dengan  nilai  koefisien  sebesar  0,513  dan koefisien determinasi sebesar 0,263
3. Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara  variabel human  capital , lingkungan  kerja  dan  kepuasan  terhadap  loyalitas  kerja.  Ini  menunjukkan bahwa semakin tinggi human capital dan semakin baik lingkungan kerja serta kepuasan  kerja  yang  dirasakan  semakin  tinggi  maka  loyalitas  dosen  akan semakin tinggi.
4. Secara  parsial  variabel  lingkungan  kerja  dan human  capital berpengaruh signifikan  terhadap  loyalitas  dosen.  Tetapi  variabel  kepuasan  tidak berpengaruh signifikan. Variabel lingkungan kerja memberi pengaruh paling besar diantara variabel human capital dan kepuasan kerja.
5. Terdapat  hubungan  positif  yang  kuat  antara human  capital ,  lingkungan  dan kepuasan kerja terhadap loyalitas dosen dengan nilai koefisien sebesar 0,562 dan koefisien determinasi sebesar 0,316

## Saran
Untuk  meningkatkan  peran human  capital ,  lingkungan  kerja  kondusif, kepuasan  kerja  dan  loyalitas  dosen,  ada  beberapa  hal  yang  perlu  mendapat perhatian yaitu : 1) Mendorong dosen untuk bergabung dan berperan aktif  dalam organisasi  profesional  sesuai  bidang  ilmunya  sehingga  mampu  bersaing  dengan dosen  dari  perguruan  tinggi  lain  dan  lebih  percaya  diri.  2)  Mengirim  dosen  ke berbagai  pelatihan/workshop/seminar  sesuai  bidang  ilmu  dan  pekerjaan  agar dosen  mampu  mengerjakan  sesuai  standar  yang  ditetapkan  UBL  dan  DIKTI.  3) Fasilitas  dan  sarana  untuk  berbagi  pengetahuan,  informasi  dan  pertemuan  ilmiah perlu ditingkatkan. 4) Bimbingan, arahan, dukungan dan pujian serta reward bagi dosen  yang  mampu  mencapai  target  sesuai  standar.  5)  Dosen  diberi  kebebasan berpendapat  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  6)  Penataan  ruang  kerja  agar  lebih
nyaman  dam  lebih  luas.  7)  Peninjauan  kembali  struktur  pembayaran  berdasar keahlian,  kinerja  atau  keberhasilan  kelompok.  8)  Pola  komunikasi  antar manajemen dengan dosen maupun dosen dengan dosen perlu diperbaiki agar tidak tumpang  tindih  dalam  menjalankan  tugas  dosen.  9)  Perbaikan  fasilitas kesejahteraan.  10)  Aturan  dan  kebijakan  evaluasi  kinerja  dosen  perlu  diperjelas untuk pertimbangan reward dan punishment . 11) Transparansi terhadap informasi dan  persyaratan  terhadap  peluang  promosi  sehingga  semua  dosen  mempunyai kesempatan  yang  sama.  12)  Penjadwalan  kerja  yang  fleksibel  atau  memberi jadwal  dosen  sejumlah  jam  khusus  perminggu.  13)  Peninjauan  kembali  terhadap aturan  dan  metode  pengawasan  kinerja  dosen  untuk  menumbuhkan  kedisiplinan dan keikhlasan kerja tanpa pengawasan yang ketat. 14) Memberi peluang kepada dosen  untuk  berpendapat  dan  masukan-masukan  sehingga  timbul  rasa memiliki.15) Peningkatan kepercayaan dosen terhadap UBL melalui transparansi aturan, prosedur, informasi, evaluasi kinerja, reward dan punishment.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M. (2012). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (12th ed). London: Kogan Page. Retrieved from http://libgen.io/book/index.php?md5=BF53926315DF3A90C5DF0F57043F
EFC7
Bontis,  N.  A.  S.  (2009).  A  Causal  Model  of  Human  Capital  Antecedents  and
Consequents  in  The  Financial  Services  Industry. Journal  of  Intellectual Capital , 10 (1), 53–69. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/14691930910922897 Burr,  R.  A.  G.  (2002).  Intellectual  Capital:  More  Than  the  Interaction  of Competence x Commitment. Australian Journal of Management , 27 (1), 77– 87. https://doi.org/https://doi.org/10.1177/031289620202701S09
Chien  Chang  Yang,  C.  Y.  Y.  L.  (2009).  Does  Intellectual  Capital  Mediate  The Relationship between HRM and Organizational Performance? Perspective of A  Healthcare  Industry  in  Taiwan. The  International  Journal  of  Human Resource Management , 20 (9), 1965–1984. https://doi.org/https://doi.org/10.1080/09585190903142415
Hasibuan, Malayu S.P., 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta
Kazemzadeh;,  R.  B. ;Mahd.  B.  (2005).  Determination  of  Critical  Factors  on Employee  Satisfaction  -  A  case  study  on  a  Financial  Institute.  In Proceedings. 2005 IEEE International Engineering Management
Conference,  2005. St.  John’s,  Newfoundland  &  Labrador,  Canada,  Canada:
IEEE. https://doi.org/10.1109/IEMC.2005.1559079
Mangkunegara.  Anwar  Prabu  2009.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
Masum, A. K. M. M. A. K. A. L.-S. B. (2015). Determinants of Academics’ Job Satisfaction:  Empirical  Evidence  from  Private  Universities  in  Bangladesh. PLOS ONE , 1–15. https://doi.org/https://doi.org/10.1371/journal.pone.0117834 Mathis,  R.  L.  Jackson,  J.  H.  2005.  Manajeman  Sumber  Daya  Manusia.  Jilid  2. Jakarta: Salemba Empat Mayo,  A.  (2000).  The  Role  of  Employee  Development  in  The  Growth  of Intellectual Capital. Personnel Review , 29 (4), 521–533. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/00483480010296311 Natalie  J  Allen ;  Douglas  B  Grisaffe.  (2001).  Employee  Commitment  to  The Organization  and  Customer  Reactions:  Mapping  The  Linkages. Human Resource Management Review , 11 (3), 209–236. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00049-8
Nitisemito, Alex S. 1992. Manajemen Personalia . Ghaila Indonesia: Jakarta. Patrick M. Wright, Benjamin B. Dunford, S. A. S. (2001). Human Resources and The Resource Based View of The Firm. Journal of Management , 27 (6), 701– 721. https://doi.org/https://doi.org/10.1177/014920630102700607
Poerwopoespito,  FX  Oerip  S.  2004.  Mengatasi  Krisis  Manusia  di  Perusahaan:
Solusi Melalui Pengembangan Sikap Mental. Jakarta: Grasindo
Riggio, R. (2012). Introduction to Industrial and Organizational Psychology (6th ed.). Routledge. Retrieved from http://libgen.io/book/index.php?md5=39D625850FDDE8A9A4188D4AC64 9AB8D
Robbins,  Stephen  P.,  2002.  Prinsip-Prinsip  Perilaku  Organisasi,  alih  bahasa  oleh Halida dan Dewi Sartika, Edisi Kelima, Erlangga
Robbins,  Stephen.  2003.  Organizational  Behaviour,  Tenth  Edition  (Perilaku Organisasi  Edisi  ke  Sepuluh),  Alih  Bahasa  Drs.  Benyamin  Molan.  Jakarta: PT. Macanan Jaya Cemerlang
Santosa  dan  Ashari  2005  Budi  Purbayu  Santosa  dan    Ashari.  2005.  Analisis Statistik dengan Microsoft Excel & SPSS. Andi Offset. Yogyakarta.
Sarwono,  2007.  Analisis  Jalur  untuk  Riset  Bisnis  dengan  SPSS,  Andi  Offset Yogyakarta
Sedarmaynti.  2001. Sumber  Daya  Manusia  dan  Produktivitas  Kerja .  Mandar Maju: Bandung
Soegandhi,  V.  M.  (2013).  PENGARUH  KEPUASAN  KERJA  DAN
LOYALITAS  KERJA  TERHADAP  ORGANIZATIONAL  CITIZENSHIP BEHAVIOR  PADA  KARYAWAN  PT.  SURYA  TIMUR  SAKTI  JATIM.
AGORA , 1 (1), 12. Retrieved from http://publication.petra.ac.id/index.php/manajemen-bisnis/article/view/302 Steers,  R.,  Porter,  Lyman.  (1983). Motivational  and  Work  Behavior ,  3 rd edition .
Tokyo: Mc. Graw Hill Book Company.
Suwatno  dan  Doni  Juni  Priansa,  (2011).  Manajemen  SDM  dalam  Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung : CV Alfabeta
Tjiptohadi  Sawarjuwono,  A.  P.  K.  (2003).  INTELLECTUAL  CAPITAL:
PERLAKUAN, PENGUKURAN

## DAN PELAPORAN (SEBUAH
LIBRARY  RESEARCH). Jurnal  Akuntansi  Dan  Keuangan , 5 (1),  35–57. https://doi.org/https://doi.org/10.9744/jak.5.1.pp.%2035-57
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions (1st ed.). Massachusetts: Harvard Business School Press. Retrieved from http://libgen.io/book/index.php?md5=31143DF34FCFF1F49CECE38B74CE E441
Umam, Khaerul (2010). Perilaku Organisasi. Bandung: Pustaka Setia Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada: Jakarta.
Wright,  P.M.,  Dunford,  B.B.,  &  Snell,  S.A.  2001.  “ Human  Resources  And  The Resource-Based View Of The Firm ” dalam Journal of Management, 27.
Link:
http://portalhr.com/survei/gawat-pekerja-di-indonesia-80-not-engaged-lantas-apa- solusinya, diakses tanggal 18 Oktober 2017 http://www.tribunnews.com/bisnis/2012/09/18/loyalitas-karyawan-di-indonesia- sangat-rendah. Diakses 18 Oktober 2017 https://forlap.ristekdikti.go.id, diakses 2 November 2017