## KEPUASAN KARYAWAN BAA (BIRO ADMINISTRASI AKADEMIK)
Karina Putri Alamanda 1* , Dewi Kamaratih 2 , Hamka 3
Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur, Kaltim, Indonesia *corresponding author:kpa520@umkt.ac.id

## ABSTRACT
Kepuasan kerja karyawan menjadi isu penting karena lebih lanjut akan mempengaruhi kinerja dan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Penelitian ini bertujuan untuk: (1)  mengetahui kondisi dan tingkat kepuasan karyawan Biro Administrasi  Akademik, (2) menemukan faktor yang mempengaruhi  kepuasan  kerja karyawan  Biro  Administrasi  Akademik. Penelitian  dengan  metode campuran  ini  menggunakan  pengumpulan  data  dengan  menggunakan  Minnesota  Satisfaction Questioner  sebagai  data  kuantitaif,  wawancara  dan  observasi  sebagai  data  kualitatif.  Purposive sample  dilakukan  untuk  menetapkan  subjek  penelitian  (7  karyawan),  yang  mewakili  kategori kepuasan  kerja  tinggi,  rata-rata  dan  rendah.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  (1)  kepuasan kerja  karyawan  Biro  Administrasi  Akademik  berada  pada  kategori  rata-rata  dengan  kondisi kepuasan kerja saat karyawan dapat aktif bekerja dan pimpinan terampil mengelola karyawannya, (2) faktor pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, promosi, gaji, kondisi kerja, kepuasan konsumen, dan nilai-nilai individual, merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. temuan penelitian ini menunjukkan bahwa ketika aspek dan faktor yang dinilai penting  oleh karyawan terpenuhi, maka karyawan  akan  merasa  puas.  Selanjutnya  kepuasan  dan  ketidakpuasan  kerja  karyawan  Biro Administrasi Akademik ditunjukkan dengan memberikan aspirasi, menunjukkan loyalitas, perilaku keluar  dari  instansi  dan  pengabaian. Memperhatikan  dan  mengelola  kepuasan  kerja  karyawan menjadi  salah  satu  yang  perlu  dilakukan  oleh  instansi  sebagai  upaya  tercapainya  tujuan organisasi.

## Kata kunci: Kepuasan Kerja, Karyawan Akademik, Universitas

## PENDAHULUAN
Perguruan  Tinggi  sebagai  salah  satu  lembaga  pelaksana  pendidikan  memiliki beragam  upaya  untuk  mewujudkan  tujuannya,  salah  satunya  melalui  persiapan  SDM terbaik  dan  manajemen  terpadu  dalam  memberikan  pelayanan  pendidikan.  Demikian halnya  dengan  keinginan  UMS,  sebagaimana  yang  diungkapkan  oleh  Wakil  Rektor  2 UMS, dimana manajemen internal yang baik secara otomatis akan berefek pada hubungan eksternal yang baik, sehingga tingkat kepuasan stakeholder internal maupun eksternal juga tinggi  dan  berdampak  baik  pada  UMS”  ( http://www.ums.ac.id/ diunggah  pada  28  Mei 2013).
Namun  demikian,  penelitian  yang  dilakukan  sebelumnya  oleh  Husnawati  (2016), diketahui  bahwa  karyawan  UMS  khususnya  staf  tenaga  kependidikan  dinilai  kurang cekatan dan lambat dalam merespon tugas sehingga penyelesaian tugas mendekati bahkan melewati  target  waktu  yang  ditentukan,  kurang  teliti,  kerap  datang  terlambat,  hingga menolak  tugas  jika  dirasa  tidak  mampu.  Kemudian  berdasarkan  hasil  wawancara,  survei dan observasi lebih lanjut, diperoleh data terkait kedisiplinan, kompetensi, kurang cekatan, proaktif,  komitmen  kerja  dan  menolak  pekerjaan.  Salah  satu  unit  kerja  yang  mendapat perhatian adalah BAA. Karyawan BAA dinilai kurang giat dan kurang bersemangat dalam bekerja,  kurang  disiplin,  tidak  kompeten  dan  tidak  memahami  tugas  kerjanya,  dengan demikian pelayanan yang diberikan lambat, bertele-tele, kurang responsif, tidak ramah dan tidak  menunjukkan  sikap  empati  terhadap  kebutuhan  mahasiswa.  Tingkat  keterlambatan BAA  termasuk  10  unit  kerja  tertinggi  dan  9  orang  karyawan  BAA  datang  terlambat  50- 100%  dalam  satu  tahun,  atau  36%  karyawan  BAA  kerap  datang  terlambat.  Terkait permasalahan  kerja  yang  dihadapi,  mereka  mengeluhkan  mengenai  sistem  program  dan
jaringan  komputer,  kejelasan  tugas,  insentif,  sistem  pelayanan,  pengarsipan  data,  sikap mahasiswa, ruang kerja, penempatan karyawan, dan rotasi kerja.
Fathoni  (2006)  menyampaikan  bahwa  indikator  kepuasan  kerja  diukur  dengan kedisiplinan, moral kerja, dan turnover kecil, maka secara relatif kepuasan kerja karyawan baik,  tetapi  sebaliknya  jika  kedisiplinan  dan  moral  kerja  rendah,  sedangkan turnover karyawan  besar,  maka  kepuasan  kerja  karyawan  kurang.  Lebih  lanjut  Aamodt  (2007) menyampaikan  bahwa  konsekuensi  dari  ketidakpuasan  terhadap  pekerjaan  ditunjukkan melalui  empat  hal  yaitu,  absensi, turnover ,  perilaku  tidak  produktif,  dan  kurangnya  OCB ( Organizational Citizenship Behaviors ).
Kepuasan kerja menurut Weiss, dkk (1967), yang ditunjukkan pada skala kepuasan kerja MSQ (Minnesota Satisfaction Questioner), terdiri dari 20 aspek, yaitu responsibility, variety,  achievement,  creativity,  security,  authority,  moral  value,  independence,  social status, ability utilization, social service, activity (kepuasan intrinsik); dan company policies and  practice, supervision-technical, advancement, recognition, compensation, supervision-human relations (kepuasan ekstrinsik), serta co-workers, working conditions. Sedangkan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  dari  beberapa  tokoh diantaranya  adalah  Munandar  (2001)  pekerjaan,  gaji,  pimpinan,  rekan  kerja  dan  kondisi kerja;  Luthans  (2002) faktor pekerjaan, pimpinan, rekan kerja,  gaji, promosi,  dan  kondisi kerja;  Robbins dan Judge,  (2007)  faktor pekerjaan, gaji, pimpinan dan promosi;  Noe dkk (2010), faktor gaji, pimpinan, rekan kerja, kondisi kerja dan kepribadian. Dengan demikian dapat  diketahui  bahwa  faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  adalah  pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, gaji, kondisi kerja dan promosi.
Ketidakpuasan  kerja  tidak  hanya  berdampak  pada  kinerja  karyawan  dan mempengaruhi  pencapaian  tujuan  organisasi  secara  keseluruhan,  akan  tetapi  turut mempengaruhi  kepuasan  seseorang  dalam  menjalani  kehidupannya  (Cooper  dan  Locke, 2000).  Hal  ini  sangat  disayangkan,  karena  selain  mengganggu  kesehatan  mental, sesungguhnya jika seorang karyawan memiliki kepuasan hidup yang baik ( happy non-work life ),  maka  akan  turut  berpengaruh  terhadap  pengalaman  dan  pemaknaannya  dalam bekerja.  Dengan  kata  lain  kepuasan  kerja  dan  kepuasan  hidup,  keduaya  saling mempengaruhi  (Cooper  dan  Locke,  2000).  Berdasarkan  penggalian  studi  awal  diketahui bahwa  karyawan  BAA  mengalami  permasalahan  kedisiplinan,  kejelasan  tugas  dan prosedur  pelaksanaan  tugas,  fasilitas  penunjang  dan  tata  kelola  ruang  kerja,  yang mempengaruhi  tampilan  kerja  dan  lebih  lanjut  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan serta dampak lebih lanjutnya. Hasil penggalian studi awal menarik peneliti untuk menggali lebih dalam mengenai kepuasan karyawan BAA.
Penelitian ini bertujuan untuk memahami dinamika kepuasan kerja karyawan BAA dengan  mengetahui  kondisi,  tingkat,  dan  faktor-faktor  apa  saja  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja  dan  selanjutnya  merancang  rekomendasi  program  yang  tepat  dan  dapat diaplikasikan  sebagai  salah  satu  bentuk  upaya  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan BAA  UMS.  Manfaat  secara  teoritis  dari  penelitian  ini  adalah  memberikan  gambaran mendalam mengenai kepuasan kerja dan rekomendasi program bagi karyawan BAA serta dapat  digunakan  sebagai  bahan  referensi  di  bidang  Psikologi  Industri  dan  Organisasi. Sedangkan  manfaat  praktis  penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  masukan  bagi karyawan BAA dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kepada psikolog atau peneliti lain dapat  memberikan  masukan  yang  riil  dalam  menjelaskan  dan  menangani  dengan  tepat permasalahan kepuasan kerja karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA
Noe, dkk (2010) kepuasan kerja adalah perasaan menyenangkan sebagai hasil dari persepsi karyawan terhadap tercapainya atau memberikannya kesempatan untuk mencapai nilai-nilai  pekerjaan  yang  dianggap  penting  oleh  karyawan  tersebut.  Definisi  tersebut merefleksikan  tiga  aspek  utama  dari  kepuasan  kerja.  Pertama,  kepuasan  kerja  merupakan fungsi  dari  nilai-nilai  yang  didefinisikan  sebagai  apa  yang  orang  inginkan,  disadari  atau tidak.  Kedua,  bahwa  setiap  karyawan  memiliki  pandangan  yang  berbeda  mengenai  nilai- nilai  penting,  dan  ini  menjadi  hal  utama  dalam  menjelaskan  dasar  dan  tingkat  kepuasan kerja  karyawan.  Aspek  yang  ketiga  adalah  persepsi.  Persepsi  individu  bisa  jadi  tidak sepenuhnya  akurat  dalam  merefleksikan  suatu  kondisi  atau  kenyataan.  Beragam  orang melihat peristiwa yang sama melalui cara yang berbeda.
Newstrom  (2011)  mengartikan  kepuasan  kerja  sebagai  serangkaian  perasaan  dan emosi  yang  menyenangkan  dan  tidak  menyenangkan  menurut  pandangan  karyawan  akan pekerjaannya. Terdapat tiga elemen sikap dalam kepuasan kerja, yaitu perasaan, pemikiran dan  intensi  atau  kecenderungan.  Beberapa  contoh  ungkapan  kepuasan  dan  ketidakpuasan kerja  dilihat  dari  ketiga  elemen  tersebut  diantaranya  adalah  “Saya  senang  memiliki beragam  tugas  yang  harus  diselesaikan.”  (perasaan),  “Pekerjaan  saya  cukup  rumit.” (pemikiran),  dan  “Tiga  bulan  lagi  saya  akan  mengundurkan  diri.”  (intensi).  Newstrom (2011) kepuasan kerja merupakan sikap dari pemaknaan seorang individu atau karyawan. Sedangkan ketika pengukuran kepuasan kerja dilakukan secara masal pada suatu unit kerja maka  hal  tersebut  dinamakan  morale  atau  daya  juang.  Morale  group  penting  digunakan untuk mengawasi individu yang sering menggunakan isu-isu kelompok untuk menjelaskan kinerjanya.  Selain  itu  dapat  digunakan  untuk  mencocokan  sikap  kerjanya  dengan  sikap kerja kelompoknya.
Tidak  jauh  berbeda  dengan  penjelasan  sebelumnya,  Kreitner  dan  Kinicki  (2014) menjabarkan  kepuasan  kerja  sebagai  bentuk  tanggapan  afeksi  atau  emosional  terhadap berbagai  segi  pekerjaannya.  Kreitner  dan  Kinicki  memaknakan  bahwa  kepuasan  kerja bukanlah  sebuah  konsep  kesatuan.  Seseorang  dapat  merasa  puas  dengan  salah  satu  aspek pekerjaannya dan meraka kurang puas dengan satu atau beberapa aspek lainnya. Kepuasan kerja mencerminkan tingkatan dimana seseorang menyukai pekerjaannya.
Merujuk pada beberapa  pengertian di  atas dapat  disimpulkan bahwa secara umum kepuasan  kerja  adalah  tampilan  emosi  positif  atau  perasaan  senang  yang  dihasilkan  dari penilaian,  evaluasi  atau  persepsi  karyawan  terhadap  berbagai  aspek  pekerjaannya. Penilaian  tersebut  merupakan  proses  evaluasi  yang  melibatkan  segi  emosi,  kognisi  dan intensi atau kecenderungan seseorang. Seorang individu akan merasa puas atau tidak puas terhadap  pekerjaannya  merupakan  sesuatu  yang  bersifat  pribadi,  yaitu  tergantung bagaimana  ia  mempersepsikan  adanya  kesesuaian  atau  pertentangan  antara  keinginan- keinginannya dengan hasil  yang diperoleh, termasuk didalamnya terdapat  nilai-nilai  yang dipersepsikan  penting  oleh  karyawan,  yaitu  tujuan-tujuan  yang  ingin  dicapai  dalam bekerja.
Dasar  teori  kepuasan  kerja  yang  mendasari  penelitian  ini  merujuk  pada  teori persepsi  nilai,  yaitu  bahwa  nilai-nilai  yang  diyakini  masing-masing  individu  yang dipandangnya  penting  menjelaskan  kepuasan  kerjanya.  Masing-masing  individu  memiliki berbagai  hal  saat  mengevaluasi  kepuasan  kerjanya,  maka  akan  mengulas  setiap  segi pekerjaannya,  baik  internal  maupun  eksternal,  ataupun  membandingkan  antara  keinginan dan harapan. Segala sesuatu terkait pekerjaan dan yang dinilai penting oleh karyawan.
1. Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
Terdapat  beberapa  pandangan  dalam  menetapkan  aspek-aspek  yang  membentuk kepuasan kerja. Salah satunya merujuk pada aplikasi alat ukur MSQ yang tersusun dari 20 aspek didalamnya (Weiss, dkk 1967), diantaranya adalah,
a. Ability  utilization (seluruh  kemampuan):  memberikan  kesempatan  pada  karyawan untuk menggunakan seluruh kemampuan yang dimilikinya dalam bekerja.
b. Achievement (berprestasi):  perasaan  berhasil  yang  didapatkan  karyawan  pada pekerjaannya.
c. Activity (aktifitas): dapat aktif bekerja seharian.
d. Advancement (keahlian): kesempatan untuk menguasai suatu pekerjaan.
e. Authority (otoritas): kesempatan untuk memerintah orang lain.
f. Company policis  and practices (kebijakan perusahaan dan pelaksanaan): bagaimana kebijakan perusahaan diaplikasikan dalam keseharian.
g. Compensation (pendapatan): gaji dan jumlah pekerjaan yang dilakukan.
h. Co-workers (rekan kerja): bagaimana berinteraksi satu sama lain dengan rekan kerja.
i. Creativity (kreativitas):  memberikan  kesempatan  untuk  mencoba  cara/metode sendiri/pribadi dalam bekerja.
j. Independence (mandiri): kesempatan untuk bekerja secara mandiri.
k. Moral values (nilai-nilai moral): dapat mengerjakan sesuatu yang tidak bertentangan dengan hati nurani.
l. Recognition (penghargaan):  pujian  yang  diperoleh  saat  menyelesaikan  tugas  dengan baik.
m. Responsibility (tanggung  jawab):  kebebasan  untuk  memberikan/menggunakan penilaian pribadi
n. Security (keamanan):  bagaimana  pekerjaan  yang  dimiliki  memberikan  jaminan menjadi karyawan tetap.
o. Social service (layanan sosial): memerikan kesempatan untuk bermanfaat bagi orang lain.
p. Social  status (status  sosial):  memberikan  kesempatan  untuk  menjadi  “sesuatu”  atau orang yang unggul dalam komunitas.
q. Supervision-human  relation (hubungan  atasan  dengan  bawahan):  bagaimana pimpinan menangani karyawannya.
r. Supervision-technical (teknis  kerja  atasan):  kompetensi  atasan  dalam  membuat keputusan.
s. Variety (beragam): kesempatan untuk melakukan hal berbeda dari waktu ke waktu.
t. Working conditions (kondisi kerja): beragam kondisi kerja.
Keduapuluh  aspek  tersebut  berlaku  pada  MSQ  versi  lengkap.  Pada  MSQ  versi singkat  yang terdiri  dari  tiga aspek (kepuasan intrinsik, ekstrinsik  dan kepuasan secara umum  atau  general),  masih  merupakan  serangkaian  aspek  pada  MSQ  versi  lengkap. Kepuasan  intrinsik  terdiri  dari ability  utilization,  achievement,  activity,  authority, creativity,  independence,  moral  value,  responsibility,  security,  social  sercive,  sosial status, dan variety. Kepuasan ekstrinsik: advancement,  company policies and practice, compensation,  recognition,  supervision-human  relations, dan supervision-technical. Kepuasan secara umum diwakili oleh seluruh aspek tersebut dilengkapi dengan working conditions dan co-workers (Weiss, dkk, 1967).
Luthans  (2006)  beberapa  tahun  terakhir  lima  dimensi  kepusan  kerja  telah diidentifikasi  untuk  menggambarkan  berbagai  karakteristik  penting  terkait  bagaimana karyawan merasakan pekerjaannya ( affection responses ).  Lima dimensi tersebut  antara lain ialah
a. Pekerjaan itu sendiri ( work itself ). Dalam hal ini, pekerjaan yang memiliki tugas yang menarik,  memberikan  kesempatan  untuk  belajar  atau  mengembangkan  keahlian  dan kesempatan untuk mengemban tanggung jawab.
b. Gaji  ( pay ).  Sejumlah  upah  atau  penghasilan  yang  diterima  dengan  tingkatan  yang dianggap pantas jika dibandingkan dengan karyawan lain dalam satu organisasi.
c. Kesempatan  promosi  ( promotion  opportunities ).  Kesempatan  untuk  maju  atau berkembang dalam organisasi.
d. Pengawasan  atasan  ( supervision ).  Kemampuan  atasan  untuk  memberikan  bantuan teknis dan dukungan perilaku.
e. Rekan  kerja  ( coworkers ).  Dukungan  rekan  kerja  baik  secara  teknis  maupun  secara sosial.
Newstrom (2011) kepuasan kerja dapat dilihat secara keseluruhan maupun melalui berbagai  aspek  terkait  pekerjaan  seorang  karyawan.  Beberapa  aspek  penting  tersebut diantaranya  adalah  gaji,  atasan  atau  supervisor,  tugas  kerja,  rekan  kerja  atau  tim  dan kondisi kerja.
Berdasarkan  penjabaran  singkat  di  atas  aspek  yang  akan  digunakan  dalam penelitian adalah aspek intrinsik, ekstrinsik dan general. Mempertimbangkan kesesuaian alat  ukur  yang  akan  digunakan  yaitu  MSQ  versi  singkat,  maka  ketiga  aspek  tersebut digunakan.  Akan  tetapi  dalam  penjabaran  analisa  dari  kepuasan  kerja  secara  kualitatif peneliti terbuka menggunakan berbagai aspek yang tertuang pada subbab ini.

## Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut beberapa tokoh kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor (tabel 3 halaman  46).  Terdapat  tujuh  faktor  utama  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja, diantaranya adalah
a. Pekerjaan itu sendiri.
Ciri-ciri  intrinsik  pekerjaan  (keragaman,  kesulitan,  jumlah  pekerjaan,  tanggung jawab, otonomi,  kendali  terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas) atau disimpulkan tantangan mental dalam bekerja menentukan kepuasan kerja (Munandar, 2001;  Robbins  dan  Judge,  2007;  Spector,  2008;  Noe,  dkk  2010)  dan  berkontribusi terhadap motivasi kerja (Luthans, 2002). Tantangan yang sesuai bagi setiap karyawan merupakan  konsep  penting.  Pekerjaan  yang  menuntut  kecakapan  lebih  tinggi daripada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi  yang tidak dapat dipenuhi tenaga  kerja  akan  menimbulkan  frustrasi  dan  akhirnya  ketidakpuasan  kerja (Munandar, 2001).
Skill  variety ,  sejumlah  keterampilan  yang  dibutuhkan  untuk  melakukan  suatu pekerjaan; task  identity ,  apakah  karyawan  mengerjakan  seluruh  pekerjaan  atau sebagian  pekerjaan;  t ask  significance ,  dampak  dari  pekerjaan  yang  dilakukan  pada orang atau karyawan lain; dan feedback , lebih lanjut memberikan keterangan apakah pekerjaan  karyawan  diselesaikan  dengan  tepat),  merupakan  hal  lain  yang  perlu diperhatikan dalam karakteristik pekerjaan (Spector, 2008).
Noe,  dkk  (2010)  menambahkan  bahwa  nilai-nilai  dari  tugas  yang  dikerjakan menjadi  salah  satu  penentu  kepuasan  kerja.  Saat  seseorang  menyakini  bahwa pekerjaan  yang  dilakukannya  memiliki  kontribusi  penting  terhadap  pekerjaan  atau dapat membantu orang lain, maka ia akan bersedia untuk bekerja dengan waktu yang lebih lama.
b. Gaji.
Sejauh  mana  gaji  memenuhi  berbagai  harapan  tenaga  kerja,  disamping  uang merupakan  simbol  mencapaian,  keberhasilan,  dan  pengakuan  penghargaan perusahaan atas kontribusi karyawan. Yang terpenting adalah sejauh mana gaji yang diterima  dirasakan  adil.  Jika  dipersepsikan  adil  didasarkan  pada  tuntutan-tuntutan pekerjaan,  tingkat  keterampilan  individu,  dan  standar  gaji  yang  berlaku  untuk kelompok  pekerjaan  tertentu,  maka  akan  tercipta  kepuasan  kerja  (Munandar,  2001; Luthans 2002; Robbins dan Judge, 2007; Spector, 2008; Noe, dkk., 2010).
Selain itu, jika karyawan diberikan kebebasan menentukan bentuk bonus seperti bingkisan,  voucer  makan,  atau  dalam  bentuk  lainnya,  hal  ini  dapat  meningkatkan dengan  pesat  kepuasan  kerja  terkait  imbalan/keuntungan  dan  kepuasan  kerja  secara umum  (Luthans,  2002).  Besarnya  jumlah  gaji  yang  diterima  individu  jika dibandingkan dengan pekerjaan yang sama di tempat yang berbeda, menjadi hal yang lebih  utama  bagi  karyawan  dibanding  level  gaji  yang  diterapkan  di  perusahaan tempatnya bekerja (Noe, dkk., 2010).
c. Kepribadian
Aamodt  (2007)  mencermati  faktor  kepuasan  kerja  dari  sisi  individual.  Secara teori  perbedaan individu,  perubahan kepuasan kerja tergantung pada kecenderungan masing-masing kepribadian dalam menghadapi situasi yang membuatnya menikmati pekerjaannya.  Ada  orang  yang  secara  umum  puas,  termotivasi,  dan  antusias  tanpa mempertimbangkan  jenis  pekerjaannya.  Tetapi  ada  juga  orang  yang  pada  dasarnya selalu  mengeluh  apapun  pekerjaannya.  Terdapat  empat  tipe  kepribadian  yang memiliki  kecenderungan  untuk  puas  akan  kehidupan  dan  pekerjaannya,  yaitu:  tipe emosi yang stabil ( emotional stability ), penghargaan diri ( self-esteem ), keyakinan diri akan kemampuannya (s elf-efficacy ), dan keyakinan akan kemampuannya mengontrol dunia  luar  ( external  locus  of  control ).  Individu  yang  cenderung  mudah  untuk medapatkan  kepuasan  baik  dalam  pekerjaan  maupun  kehidupannya  adalah  individu yang memiliki self-esteem yang tinggi dan merasa dirinya kompeten, emosinya stabil, dan dapat mengontrol kehidupannya (Aamodt, 2007).
Penelitian  menunjukkan  bahwa  individu  yang  mempunyai  kepribadian  negatif
( negative  affectivity )  seperti  cenderung  galak,  kritis,  menunjukkan  kemarahan, memandang  rendah,  membenci,  perasaan  bersalah,  takut  dan  cemas  terhadap  segala hal (pekerjaan atau di luar pekerjaan) biasanya kurang puas dengan pekerjaan mereka (Robbins dan Judge, 2007; Neo, dkk, 2010). Kecenderungan fokus pada kekurangan dirinya  maupun  orang  lain,  bahkan  terhadap  kebijakan  perusahaan  dalam  menaikan gaji,  yang  pada  umumnya  dinilai  orang  lain  sebagai  peningkat  kepuasannya.  Orang dengan  tipe chronic  kickers akan  terus-menerus  mengeluh  mengenai  pekerjaannya, walaupun  diberikan  perlakukan  apapun  oleh  peneliti  (Spector,  2008).  Hal  ini  juga mempengaruhi sikapnya terhadap hubungan dengan rekan kerja selama lima sampai sepuluh  tahun,  bahkan  jika  ia  berganti  atasan  atau  pekerjaan  sekalipun.  Penelitian lainnya  yang  mengukur  tingkat  keajegan  kepuasan  dari  karyawan  yang  berpindah tempat  kerja,  hasilnya  kepuasan  kerja  individu  berkaitan  selama  jangka  waktu  lima tahun.  Artinya,  kepuasannya  terhadap  pekerjaan  yang  satu  berkaitan  dengan kepuasan  pada  pekerjaan  lainnya.  Hasil  penelitian  lainnya  mengungkapkan pengukuran  tingkat  kepuasan  pada  masa  remaja  dapat  memprediksikan  tingkat kepuasan kerjanya sampai 50 tahun mendatang, dan tingkat kepuasan akan jauh lebih stabil  pada  karyawan  yang  tidak  berpindah  tempat  kerja  dibanding  yang  berpindah- pindah (Spector, 2008).
Lebih  lanjut  penelitian  terkait  menjelaskan  kecenderungan  genetik  (subjek kembar  cenderung  memiliki  tingkat  kepuasan  yang  sama)  dan  kepribadian menetukan kepuasan kerja sebesar 30% (Aamodt, 2007; Kreitner dan Kinicki, 2014).
d. Atasan atau supervisi Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  tipe  kepemimpinan  yang  konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah kepemimpinan tenggang rasa ( consideration ) dan  atasan  yang  memiliki  ciri-ciri  kepemimpinan  transformasional  akan meningkatkan  motivasi  bawahan  dan  sekaligus  merasa  puas  dengan  pekerjaannya (Munandar,  2001).  Selain  itu,  kepemimpinan  dengan  dua  hubungan  ( functional dan
entity )  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan  (Munandar,  2001;  Luthans, 2002).
Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja memuaskan  nilai-nilai  pekerjaan  yang  penting  bagi  tenaga  kerja,  berpartisipasi  dan mempengaruhi. Misalnya jika pekerjaan  yang menantang penting bagi  tenaga kerja, maka atasan membantu memberikan pekerjaan yang menantang. atasan mengijinkan karyawan  berpartisipasi  dalam  pengambilan  keputusan  terkait  tugas  kerjanya. Pendekatan  ini  mengarahkan  pada  peningkatan  kepuasan  kerja,  karena  atasan  yang dapat  menciptakan  iklim  kerja  partisipatif  memberikan  efek  lebih  bagi  kepuasan karyawan  daripada  hanya  berpartisipasi  dalam  pengambilan  keputusan  tertentu (Luthans, 2002).
Sementara  hubungan  keseluruhan  didasarkan  pada  ketertarikan  dan  kepedulian antarpribadi  yang  mencerminkan  sikap  dasar  dan  nilai-nilai  yang  serupa.  Misalnya atasan  dan  bawahan  memiliki  kesamaan  hobi  atau  pandangan  hidup  yang  sama, menanyakan kabar, memberikan saran dan masukan, memberikan asistensi/pengawasan, dan membina komunikasi dengan bawahan. Tingkat kepuasan kerja  paling  besar  dengan  atasan  jika  kedua  jenis  hubungan  ini  positif  (Munandar, 2001; Luthans, 2002).
Menurut  Noe,  dkk  (2010)  peran  atasan  dan  rekan  kerja  dalam  kepuasan  dapat dijelaskan melalui dua hal, yaitu pertama, terdapat kesamaan nilai, sikap, dan filosofi atau  pandangan  diantara  keduanya.  Perbedaan  nilai  dan  hal-hal  yang  diyakini  akan menciptakan  kecanggungan  atau  ketidakcocokan  antara  individu  dan  kelompok kerjanya  yang  meningkatkan  kemungkinan turnover .  Kedua,  jika  terbangun hubungan  yang  saling  memberikan  dukungan  (simpati  dan  kepeduliannya)  untuk mencapai  tujuan  masing-masing  ( social  support ).  Berdasarkan  penelitian  dukungan sosial  menjadi  prediktor  utama  kepuasan  kerja  dan  menurunkan turnover karyawan (Noe,  dkk,  2010).  Robbins  dan  Judge  (2007)  menyampaikan  bahwa  faktor pengawasan  atau  supervisi  merupakan  salah  satu  faktor  yang  kerap  dinilai  puas dibandingkan faktor lainnya.
e. Rekan dan tim kerja
Menurut  Munandar  (2001)  rekan  kerja  yang  menunjang,  tidak  hanya memberikan  kontribusi  terhadap  kelanjutan  proses  kerja  (sistem  ban  berjalan), melainkan  juga  memenuhi  kebutuhan  sosialnya  (jika  bekerja  dalam  satu  ruangan). Akan tetapi kepuasan kerja ini tidak bersifat meningkatkan motivasi kerja, melainkan kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri. Tim atau kelompok kerja yang bersahabat, menyenangkan  dan  kooperatif  secara  sederhana  merupakan  modal  kepuasan  kerja karyawan.  Dukungan,  kenyamanan,  saran  masukan,  dan  memberikan  bantuan  bagi anggota kelompok atau dukungan sosial menjadi prediktor utama kepuasan kerja dan menurunkan turnover karyawan  (Noe,  dkk,  2010).  Kelompok  kerja  yang  baik  dan efektif membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan (Luthans, 2002). Demikian halnya menurut Robbins dan Judge (2007), bahwa rekan kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan kerap dinilai puas oleh karyawan.
f. Kondisi kerja Kontribusi paling sederhana terhadap kepuasan kerja adalah kondisi  kerja  yang baik, yaitu bersih, menarik, sejuk, terang, dengan peralatan kerja yang memudahkan dan  nyaman  untuk  digunakan,  meja  dan  kursi  yang  dapat  diatur  tinggi-rendahnya, miring-tegaknya,  memudahkan  karyawan  dalam  membawa  pekerjaannya.  Kondisi kerja  yang  menunjang  dan  memperhatikan  prinsip  ergonomi  akan  memenuhi kebutuhan-kebutuhan  fisik  dan  memuaskan  tenaga  kerja.  Sedangkan  kondisi sebaliknya,  suhu  yang  panas,  bising,  membuat  pekerjaan  sulit  untuk  diselesaikan,
dapat menimbulkan keengganan untuk bekerja, pada akhirnya akan berdampak pada tampilan  kerja  yang  buruk  (Luthans,  2002).  Tenaga  kerja  yang  kerap  mencari-cari alasan  untuk  meninggalkan  ruang  kerja,  maka  perusahaan  perlu  memperhatikan kondisi  lingkungan  kerjanya  (Munandar,  2001).  Kondisi  kerja  tidak  hanya berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja,  ingatan  karyawan,  tetapi  juga  memberikan keuntungan kompetitif saat rapat menentukan kebijakan (Noe dkk., 2010).
g. Kesempatan promosi Kesempatan promosi biasanya dinilai sebagai bentuk penghargaan terhadap hasil kerja  dan  loyalitas  karyawan.  Namun,  promosi  tidak  selamanya  dimaknai  sebagai reward atau hal positif bagi karyawan. Baik dari segi nominal gaji maupun dari segi kompleksitas  tugas  dan  tanggung  jawab,  terutama  bagi  karyawan  yang  berada  pada level bawah. Dewasa ini, lingkungan kerja yang positif dan memberikan kesempatan untuk  mengembangkan  kapasitas  intelektual  dan  keahlian  dasar  menjadi  hal  yang lebih  penting  dibanding  kesempatan  promosi  (Luthans,  2002).  Sejalan  dengan  itu, walaupun  Robbins  dan  Judge  (2007)  turut  mengungkapkan  bahwa  kesempatan promosi  menjadi  salah  satu  faktor  kepuasan  kerja,  namun  merupakan  salah  satu faktor kepuasan kerja yang kerap tidak terpenuhi.
Tabel 1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Tokoh Peker jaan G aj i A tas an / Super vi si R ekan
ker ja K on di si ker ja Prom osi G enet ik/ kepr ibadi an Etni s buda y a K eadi lan Je ni s ke lam in U si a K ecer d as an K epu as an hi dup N ilai -ni lai H ar apa n Ma cam kebut uhan Munandar (2001) √ √ √ √ √
Luthans (2002) √ √ √ √ √ √ Robbins dan Jugde (2007) √ √ √ √ √ Aamodt (2007) √ √ √ √ Spector (2008) √ √ √ √ √ √ √ Noe (2010) √ √ √ √ √ Kreitner dan Kinicki (2014) √ √ √ √ √
Berdasarkan  penjabaran  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  dapat disimpulkan  bahwa  faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  terdiri  dari  faktor  pekerjaan, gaji,  atasan,  rekan  kerja,  kondisi  kerja,  dan  kepribadian.  Kesimpulan  tersebut  berdasar pada jumlah faktor yang dikemukakan oleh beberapa tokoh terkait. Seperti halnya faktor gaji yang disampaikan oleh lima tokoh, dan faktor pekerjaan, atasan, serta rekan kerja, yang  disampaikan  oleh  empat  tokoh,  dan  seterusnya.  Adapun  faktor-faktor  yang  lebih lanjut  akan  dijadikan  sebagai  panduan  penggalian  data  adalah  faktor  pekerjaan,  gaji, atasan,  rekan  kerja,  kondisi  kerja,  dan  promosi.  Mempertimbangkan  kesesuaian  antara faktor  dan  data  awal  yang  diperoleh  bahwa  sistem  promosi  merupakan  salah  satu  hal
yang dikeluhkan oleh karyawan BAA. Dengan demikian faktor promosi turut disertakan dalam faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

## 2. Pengukuran Kepuasan Kerja
Pengukuran  kepuasan  kerja  yang  paling  umum  adalah  penilaian  individual karyawan  atau  self  report  (Noe,  dkk.,  2010).  Beberapa  instrumen  yang  digunakan diantaranya JDI (Job Descriptive Index), MSQ (Minnesota Satisfaction Questioner), JIG (Job  in  General  Scale),  dan  PSQ  (Pay  Satisfaction  Questionnaire).  Dua  diantaranya yaitu, JDI dan MSQ memiliki tingkat validitasnya tinggi (Cooper dan Locke, 2000).
Pengukuran  pada  penelitian  ini  akan  menggunakan  alat  ukut  MSQ  versi  singkat. Pertimbangan  dalam  menentukan  alat  ukur  ini  adalah  (1)  karena  validitas,  reliabilitas dan  stabilitas  alat  ukur  MSQ  telah  teruji,  yaitu  nilai  validitas  p  =  0.001  (p  ≤  0.05), reliabilitas aspek kepuasan intrinsik 0.84 – 0.91; aspek kepuasan ekstrinsik 0.77 – 0.82; dan  kepuasan  secara  umum  0.87  –  0.92,  nilai  koefisien  untuk  stabilitas  dengan  jangka pengukuran  satu  minggu  0.89  dan  jangka  pengukuran  satu  tahun  0.70  (Weiss,  dkk., 1967).  (2)  jika  dibandingkan  dengan  JDI,  MSQ  merupakan  alat  ukur  terbaik  menurut Buckley,  Carraher,  dan  Cote  karena  mempertimbangakan  nilai  reliabel  pada  masing- masing  aspek  dan  nilai  stabilitas  (test-retest)  (Kinicki,  dkk.,  2002).  (3) mempertimbangkan  kemudahan  bagi  responden  dalam  berpartisipasi  memberikan jawaban  pada  lembar  tes  dengan  jumlah  item  20.  Dengan  demikian  peneliti  memilih menggunakan alat ukur MSQ versi singkat.

## METODE
Variabel  dalam  penelitian  ini  adalah  kepuasan  kerja.  Kepuasan  kerja  adalah persepsi karyawan terhadap tercapainya atau memberikannya kesempatan untuk mencapai nilai-nilai pekerjaan yang dianggap penting oleh karyawan tersebut. Pengukuran kepuasan kerja  menggunakan  skala  MSQ  yang  telah  disusun  oleh  Weiss,  Dawis,  England,  dan Lofquist  (1967).  Skala  ini  mewakili  ketiga  aspek  yaitu  kepuasan  internal,  eksternal,  dan kepuasan secara umum, yang terdiri dari 20 item. Semakin tinggi nilai total yang diperoleh maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja, dan semakin rendah nilai total yang diperoleh maka semakin rendah tingkat kepuasannya.
Penelitian bersifat mixed methods dengan jenis penelitian transformatif sekuensial. Pengambilan  subjek  penelitian  menggunakan  jenis purposive  sampling ,  menggunakan skala MSQ sebagai data kuantitatif, yang disebarkan kepada 20 karyawan BAA. Kemudian dipilih  7  karyawan  BAA  UMS  yang  menggambarkan  tingkat  kepuasan  kerja  tinggi,  rata- rata  dan  rendah,  untuk  dilakukan  wawancara  sebagai  data  kualitatif.  Analisis  data dilakukan dengan mengorganisasi data yaitu melakukan pencatatan hasil wawancara secara lengkap  (hasil  verbatim),  yang  kemudian  dilakukan  pengklasifikasian  tema  melalui  hasil matriks dan diakhiri dengan penyajikan data hasil analisis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pertama, kondisi kepuasan karyawan BAA secara umum berada pada kategori rata- rata.  Selanjutnya  secara  detail,  10  karyawan  BAA  memiliki  kepuasan  yang  tinggi,  9 karyawan  kepuasan  rata-rata  dan  seorang  karyawan  memiliki  kepuasan  rendah. Berdasarkan data tersebut ditentukan 7 karyawan yang menjadi subjek penelitian.
Ketujuh  informan  terdiri  dari  5  laki-laki  dan  2  perempuan,  berusia  28-56  tahun, dengan  jenjang  pendidikan  SMA,  DIII,  sarjana  muda  dan  S1.  Informan  memiliki  masa kerja tersingkat 4 tahun dan terlama 39 tahun. Keenam informan memiliki kepuasan kerja rata-rata  dan  tinggi,  sedangkan  satu  informan  memiliki  kepuasan  kerja  yang  rendah. Dengan demikian diharapkan pemilihan ketujuh informan penelitian dapat menggambarkan kepuasan kerja karyawan BAA secara keseluruhan.

## Tabel 2. Data Informan
Subjek 1 Subjek 2 Subjek 3 Subjek 4 Subjek 5 Subjek 6 Subjek 7 Jenis Kelamin L L L P P L L Usia (tahun) 56 43 53 28 52 55 52 Pendidikan SMA SMA SMA S1 DIII Sarjana Muda SMA Jabatan Ka. Ur. Staf Ka. Ur. Staf Staf Ka. Bag. Staf Masa kerja UMS 39 tahun 21 tahun 31 tahun 4 tahun 27 tahun 29 tahun 26 tahun Masa kerja BAA 8 tahun 3 tahun 31 tahun 4 tahun 10 tahun 12 tahun 12 tahun Suku bangsa Jawa Jawa Jawa Jawa Jawa Jawa Sunda Skor MSQ 15 35 80 80 45 85 50 Kategori MSQ Rendah Rata-rata Tinggi Tinggi Rata-rata Tinggi Rata-rata
Kepuasan karyawan BAA yang secara umum berada pada kategori rata-rata, lebih lanjut diketahui bahwa kepuasan internal dinilai lebih memuaskan dibandingkan kepuasan eksterinsik.  Adapun  yang  termasuk  dalam  aspek  internal  diantaranya  adalah  kebebasan menggunakan penilaian pribadi dalam bekerja ( Responsibility ), kesempatan melakukan hal yang  berbeda  dari  waktu  ke  waktu  ( Variety ),  pencapaian  prestasi  dari  pekerjaannya ( Achievement ),  kesempatan  mencoba  cara  kerjanya  sendiri  ( Creativity ),  memberikan penghasilan  yang  tetap  ( Security ),  kesempatan  memberitahu  orang  lain  apa  yang  harus dilakukan  ( Authority ),  bekerja  tanpa  adanya  pertentangan  dengan  hati  nurani  ( Moral value ),  kesempatan  untuk  melakukan  pekerjaan  secara  mandiri  ( Independence ), kesempatan  untuk  berguna  bagi  instansi  ( Social  status ),  kesempatan  menggunakan keterampilan  yang  saya  miliki  dalam  bekerja  ( Ability utilization ),  kesempatan  membantu orang  lain  ( Social  service ),  dan  aktif  bekerja  sepanjang  hari  ( Activity ).  Rata-rata  jawaban informan berada pada penilaian puas dan sangat puas, dengan item ‘aktif bekerja sepanjang hari’ memiliki nilai tertinggi.
Sedangkan yang termasuk dalam kepuasan eksternal adalah pelaksanaan kebijakan instansi  ( Company  policies  and  practice ),  kompetensi  pimpinan  dalam  mengambil keputusan  (Supervision-technical),  kesempatan  peningkatan  karir  ( Advancement ),  pujian karena melakukan pekerjaan dengan baik  ( Recognition ), perbandingan antara  gaji dengan jumlah  pekerjaan  ( Compensation ),  dan  cara  pimpinan  unit  mengelola  karyawannya ( Supervision-human  relations ).  Dimana  informan  memberikan  penilaian  ragu-ragu  dan puas untuk aspek eksternal. Item dengan penilaian terendah adalah ‘pelaksanaan kebijakan instansi’  dan  penilaian  tertinggi  ‘cara  pimpinan  unit  mengelola  karyawannya’.  Dengan demikian  dapat  diketahui  bahwa  kepuasan  kerja  karyawan  BAA  terletak  pada  aktivitas kerjanya dan ketidakpuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh pelaksanaan kebijakan yang berlaku di instansi atau UMS secara keseluruhan.
Cooper dan Locke (2000) mengungkapkan bahwa yang paling berhubungan dengan kepuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri. Sedangkan, kebijakan instansi, yaitu mengenai sistem promosi yang berlaku, dinilai tidak memuaskan bagi karyawan. Lebih lanjut hal ini berdampak  pada  ketidakpercayaan  karyawan  terhadap  instansi  dan  menilai  praktik ketidakadilan  didalamnya.  Persepsi  perlakuan  adil  di  tempat  kerja  sangat  berhubungan dengan  kepuasan  kerja  karyawan.  Dengan  demikian  tugas  para  manajer  atau  pimpinan untuk  mengawasi  persepsi  keadilan  tersebut  dan  berinteraksi  dengan  karyawan menggunakan  cara  yang  membuat  mereka  merasa  diperlakukan  dengan  pantas  (Kreitner dan Kinicki, 2014). Teori Herzberg, Two-factor Theory , beranggapan bahwa faktor internal
lebih memuaskan dibandingkan faktor eksternal. faktor internal dinilai  memiliki hubungan yang  kuat  dengan  kepuasan,  sedangkan  faktor  eksternal  memiliki  hubungan  yang  kuat dengan ketidapuasan (Cooper dan Locke, 2000).
Kedua,  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan  BAA  UMS adalah  faktor  pekerjaan,  pimpinan,  rekan  kerja,  sistem  promosi,  gaji,  kondisi  kerja, kepuasan  konsumen  dan  nilai-nilai  individu.  Secara  keseluruhan  faktor  pekerjaan merupakan  faktor  utama  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan  dibandingkan faktor  lainnya  (Cooper  dan  Locke,  2000).  Selanjutnya  faktor  pimpinan,  rekan  kerja,  dan gaji, akan dinilai mempengaruhi kepuasan kerjanya ketika ia puas terhadap peran pimpinan dan  rekan  kerjan  serta  gaji  yang  diterimanya.  Namun  ketika  karyawan  merasa  tidak  puas maka  mereka  menilai  faktor  pimpinan  dan  rekan  kerja  tidak  mempengaruhi  kepuasan kerjanya.
Mengenai  sistem  promosi  yang  dinilai  tidak  jelas  tata  aturan  dan  pelaksanaannya, membuat karyawan tidak puas dengan sistem promosi dan kemudian menilai bahwa faktor promosi  tidak  mempengaruhi  kepuasan  kerjanya.  Sedangkan  mengenai  faktor  kondisi kerja,  walaupun  dinilai  memuaskan  akan  tetapi  tidak  secara  langsung  mempengaruhi kepuasan  kerja,  karena  yang  lebih  utama  bagi  karyawan  adalah  tugas  kerjanya  bukan sarana  dan  prasarana  kerja.  Selanjutnya  kepuasan  karyawan  diartikan  sebagai  kepuasan tersendiri  ketika  mahasiswa  puas  dengan  pelayanan  yang  diberikan.  Terkahir,  nilai-nilai yang  dianggap  penting  oleh  masing-masing  karyawan  BAA.  Ketika  nilai-nilai  tersebut terpenuhi atau karyawan diberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan akan nilai-nilai tersebut,  maka  karyawan  akan  merasa  puas  terhadap  pekerjaannya  (Kreitner  dan  Kinicki, 2014).

## KESIMPULAN
Karyawan  BAA  memiliki  kepuasan  kerja  rata-rata  dengan  faktor-faktor  yang mempengaruhi yaitu pekerjaan, pimpinan, rekan kerja, sistem promosi, gaji, kondisi kerja, kepuasan konsumen dan nilai-nilai individu. Gambaran dinamika kepuasan kerja karyawan BAA ditentukan oleh aspek-aspek yang membangun dan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Selanjutnya, bentuk tampilan kepuasan dan ketidakpuasan kerjanya dapat dikelompokkan  dalam  empat  hal  yaitu  keluar,  pengabaian,  memberikan  aspirasi  dan menunjukkan  kesehatannya.  Rekomendasi  program  guna  meningkatkan  kepuasan  kerja adalah pelatihan komunikasi interpersonal bagi seluruh karyawan BAA.

## DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, M. G. 2007. Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach (5 ed.). Belmont: Thomson Wadsworth.
Adler,  R.  B.,  Proctor,  R.  F.,  dan  Towne,  N.  2005. Looking  Out,  Looking  In  (11th  ed). Belmont: Thomson Wadsworth.
Cooper, C. L., dan Locke, E. A. 2000. Industrial and Organizational Psychology: Linking Theory with Practice. Malden: Blackwell Business. Fathoni,  A.  2006. Organisasi  dan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Jakarta:  Rineka Cipta.
Husnawati, R. 2016. Hubungan Efikasi Diri Dan Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Staf Tenaga  Kependidikan  Universitas  Muhammadiyah  Surakarta. Surakarta: Thesis.  Program  Magister  Psikologi  Profesi  Universitas  Muhammadiyah Surakarta.
Kreitner, R., dan Kinicki, A. 2014. Perilaku Organisasi (9 ed.). Jakarta: Salemba Empat. Luthans, F. 2002. Organizational Behavior (9 ed.). New York: McGraw-Hill Irwin.
Millward, L. 2005. Understanding Occupational dan Organizational Psychology. London: Sage Publications.
Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-Press.
Newstrom, J. W. 2011. Organizational Behavior: Human Behavior at Work (13 ed.). New York: McGraw-Hill International Edition.
Noe,  R.  A.,  Hollenbeck,  J.  R.,  Gerhart,  B.,  dan  Wright,  P.  M.  2010. Human  Resource Management: Gaining a Competitive Advantage (7 ed.). New York: Mc-Graw Hill.
Robbins,  S.  P.,  dan  Judge,  T.  A.  2007. Organizational  Behavior  (12th  ed). New  Jersey: Pearson Education, Inc.
Spector,  P.  E.  2008. Industrial  and  Organizational  Psychology (5  ed.).  Hokoben:  John Wiley & Sons.
Universitas  Muhammadyiha  Surakarta.  ( http://www.ums.ac.id/ diunggah  pada  28  Mei 2013).
Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., dan Lofquist, L. H. 1967. Minnesota Studies in Vocational  Rehabilitation:  xxii  Manual  for  the  Minnesota  Satisfaction Questionnaire. Minneapolis  dan  Saint  Paul,  Minnesota:  Work  Adjustment Project Industrial Relations Center University of Minnesota.