## J-MAS (Jurnal Manajemen dan Sains), 4(1), 118-130
ISSN 2541-6243 (Online), ISSN 2541-688X DOI 10.33087/jmas.v4i1.79 Lailatul Isnaini, Musfarita Affiani

## Analisis Strategis dan Kunci Keberhasilan Badan Pengembangan Sumber Daya  Manusia (BPSDM) Provinsi Jambi
Lailatul Isnaini, Musfarita Affiani Dosen/Widyaiswara BPSDM Prov. Jambi Correspondence email: anand.isnaini@gmail.com, Yeyen.gr@gmail.com
Abstract.  This  paper  aims  to  determine  1)  the  internal  environment  BPSDM  Prov.  Jambi,  2)  external  environment BPSDM Prov. Jambi, and 3) what strategic alternatives that could be taken after the change in nomenclature BPSDM Prov. Jambi. The main method of this article is a review of the relevant literature and documentation  were analyzed using  analysis  of  internal  factors  (Internal  Factor  Analysis  Summary),  the  analysis  of  external  factors  (External Factor Analysis Summary) and SWOT analysis.
Keywords: Prov. BPSDM Jambi, external environment analysis, internal environment analysis, SWOT analysis.

## PENDAHULUAN
Besarnya  tantangan  sebagai  konsekuensi  dari  adanya  era  reformasi  dan  peningkatan  persaingan  di era  globalisasi,  tuntutan  masyarakat  akan  pelayanan  prima,  serta  kurangnya  sumberdaya  aparatur  yang memenuhi  persyaratan  kualitas,    mendorong  Badan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  (BPSDM) Provinsi Jambi mempersiapkan diri dan berupaya menangkap peluang-peluang baru. Untuk tetap eksis dan unggul  dalam  suatu  tahapan  yang  kosisten,  konsukuen  dan  berkelanjutan,  maka  harus  meningkatan akuntabilitas kinerja yang berorientasi pada pencapaian hasil dan manfaat. Semuanya akan terwujud apabila terjadi  keseimbangan  kepentingan  antara  semua  pihak  ( stakeholders )  dalam  rangka  mencapai  tujuan organisasi  tersebut.  Perlu  identifikasi  faktor-faktor  stratejik  lingkungan  eksternal  dan  internal  Untuk mengetahui  dan  mengembangkan  potensi  BPSDM  Provinsi  Jambi  kedepan,  dan  menggunakan  analisis SWOT  untuk  mengetahui  kunci  keberhasilannya.  Analisis  ini  dapat  membantu  organisasi  menyusun  suatu rencana  untuk  mencapai  tujuan,  baik  itu  tujuan  jangka  pendek  maupun  tujuan  jangka  panjang.  Kegiatan paling  penting  dalam  prose  analisis  adalah  mendalami  seluruh  informsi  yang  terdapat  pada  suatu  kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan  untuk  memecahkan  masalah  (Rangkuti,  2015).  Analisis  mengarah  pada  suatu  pilihan  yang sifatnya stratejik. Selanjutnya, analisis mungkin menunjukkan semua alternatif yang dapat ditempuh untuk mengambil suatu keputusan oleh pemimpin puncak (Siagian, 2005).

## Literature Review BPSDM Provinsi Jambi.
Terbitnya Peraturan Gubernur Nomor 59 Tahun 2016 tentang kedudukan, susunan organisasi, tugas dan fungsi, serta tata kerja Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Provinsi Jambi,   merupakan salah satu  komitmen  pemerintah,  serta  sebagai  strategi  organisasi  dalam  rangka  meningkatkan  sumber  daya aparatur  pemerintah  daerah.  Sebelum  adanya  peraturan  tersebut  organisasi  ini  adalah  sebuah  Badan Pendidikan  dan  Pelatihan  Daerah  Provinsi  Jambi,  yang  tugasnya  menyelenggarakan  pendidikan  dan pelatihan aparatur dilingkungan pemerintah provinsi Jambi.
Badan Pengembangan  Sumber Daya Manusia Provinsi Jambi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya  bertujuan  untuk  mencapai  visi,  yaitu  mewujudkan  aparatur  sipil  negara  yang  memiliki kompetensi, dedikasi, dan integritas. Memiliki kompetensi artinya karakteristik dan kemampuan kerja yang mencakup  aspek  pengetahuan,  keterampilan,  dan  sikap  sesuai  tugas  dan  fungsi  jabatan.  Dedikasi  artinya pencurahan tenaga, pikiran, dan waktu demi keberhasilan tujuan organisasi sebagai wujud daari pengabdian. Integritas  artinya  ketaatan  kemampuan  bertindak  secara  konsisten  untuk  merasa  memiliki  sesuai  dengan nilai-nilai hukum, sosial dan agama. Untuk mewujudkan visi tersebut, Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia  Provinsi  Jambi  menetapkan  misi  sebagai  berikut:  1)  menyelenggarakan  pengembangan  sumber daya manusia aparatur berbasis kompetensi yang berdaya guna berhasil guna;2) mewujudkan kelembagaan
pengembangan sumber daya manusia aparatur yang memadai, efektif, efisien dan akuntanbel. (Adisetiawan, 2016)
Sebagai  lembaga  teknis  daerah,  Badan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Provinsi  Jambi memiliki fungsi dan peran strategis. Pertama , lembaga teknis merupakan sebuah support system satuan kerja pemerintah  daerah  secara  secara  keseluruhan.  Bentuk  dukungan  tersebut  adalah  mendidik  dan  melatih aparatur  pemerintah  provinsi  Jambi  agar  dapat  menjadi  sumber  daya  utama  dalam  proses-proses pembangunan  provinsi  Jambi. Kedua ,  Badan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Provinsi  Jambi memiliki  tugas  yang  terkait  dengan  peningkatan  kompetensi  sumber  daya  manusia  aparatur,  yang merupakan  sumber  daya  utama  dalam  menggerakkan  program  dan  kegiatan  yang  telah  dicanangkan. Pelaksanaan  Program  dan  kegiatan  tersebut  adalah  menyelenggarakan  pengembangan  kompetensi dilingkungan  pemerintah  Provinsi  dan  Kabupaten/Kota,  dan  menyelenggarakan  sertifikasi  kompetensi  di lingkungan  pemerintah  Provinsi/Kabupaten/Kota.  Ketersediaan  sumber  daya  aparatur  yang  profesional mutlak dibutuhkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi organisasi atau visi dan misi pemerintah daerah. (Adisetiawan, 2017)

## Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan  internal  organisasi  adalah  semua  yang  ada  dalam  tubuh  organisasi  itu  sendiri,  dari pimpinan  sampai  bawahan,  yang  saling  bekerjasama  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  (Maisah,  2016). Lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk kekuatan  dan  kelemahan  sehingga  dapat  mengelola  peluang  secara  efektif  dan  menghadapi  ancaman  yang terdapat dalam lingkungan organisasi tersebut (Jauch dan Glueck, 1997).
Analisis lingkungan internal perusahaan mencakup sumber daya, kemampuan dan  kompetensi yang dimiliki (Barney., et al: 2012; Thomson & Strickland, 2010). Pearce dan Robinson (2013) membagi sumber daya menjadi 3 (tiga), yaitu: (1) Aset yang terlihat (aset berwujud) meliputi fasilitas produksi, bahan baku, sumber  keuangan,  dan  komputer;  (2)  aset  tidak  berwujud  (aset  tidak  berwujud)  termasuk  dalam  merek, reputasi,  usaha  moral,  pengetahuan  teknis,  hak  paten,  merek  dagang,  dan  akumulasi  pengalaman perusahaan; (3) Kemampuan organisasi, keterampilan dan kemampuan menggabungkan aset, manusia, dan proses yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Cara lain yang bagus untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu organisasi. Pearce dan Robinson (2013) memperkenalkan metode analisis internal yang dikenal dengan analisis value chain (value chain).
Beberapa  unsur  yang  dianalisis  dalam  menganalisa  lingkungan  internal  yaitu:  1)  sumber  daya perusahaan  adalah  segala  sesuatu  yang  dapat  dimanfaatkan  oleh  perusahaan  guna  mendukung perkembangan  perusahaan,  seperti  sumber  daya  manusia,  sumber  daya  produksi,  sumber  daya  keuangan, pemasaran  serta  penelitian  dan  pengembangan.  Untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing  apalagi  yang berkesinambungan, manajemen harus mampu menggabungkan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga menghasilkan  kemampuan  yang  akhirnya  menjadi  sumber  bagi  kompetensi  inti.  Selanjutnya  sumber  daya perusahaan  ini  dibedakan  menjadi  dua  yaitu  sumber  daya  berwujud  dan  tidak  berwujud;  2)  Kapabilitas, kapabilitas  adalah  suatu  kombinasi  untuk  sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan  baik  yang  berwujud  atau tidak  berwujud.  Keahlian  dan  pengetahuan  manusia  merupakan  hal  yang  paling  signifikan  dan  merupakan segala  akar  bagi  keunggulan  bersaing  dan  merupakan  dasar  utama  bagi  kemampuan  perusahaan  yang seharusnya  dimiliki  para  karyawan.  Lestari  (2011)  kapabilitas  adalah  kapasitas  perusahaan  untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. 3)  Kompetensi  inti  adalah  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  menjadi  sumber  keunggulan  kompetitif  bagi perusahaan melebihi pesaingnya. Sumber daya dan kapabilitas adalah dua hal yang sangat diperlukan dalam proses  implementasi  strategi  yang  selanjutnya  mewujudkan  nilai  yang  dapat  meningkatkan  efektivitas  dan efisiensi  perusahaan.  Meskipun  ada  banyak  cara  untuk  menganalisa  lingkungan  internal,  cara  termudah untuk  mengamati  dan  menganalisa  lingkungan  internal  adalah  melalui  analisis  fungsional  (Thomas  L. Wheelen & J David Hunger, 2012).
Analisis  lingkungan  internal  adalah  proses  di  mana  perencana  strategi  mengkaji  pemasaran  dan distribusi  perusahaan,  penelitian  dan  pengembangan,  produksi  dan  operasi,  sumber  daya  dan  karyawan perusahaan,  serta  faktor  keuangan  dan  akuntansi  untuk  menentukan  di  mana  perusahaan  mempunyai
kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkunan (Glueck dan Jauch, 1998).
Pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor internal terdiri dari : a. Faktor  Pemasaran,  Faktor  pemasaran  terdiri  dari  bauran  pemasaran  yang  berisi product,  promotion, place,  and  price, di  mana  dari  masing-masing  aspek  dianalisis  untuk  mengetahui  kekuatan  dan kelemahan perusahaan.
b. Faktor Keuangan dan Akuntansi, Merupakan faktor yang berhubungan dengan keadaan keuangan suatu perusahaan  terutama  untuk  menentukan  apakah  perusahaan  tersebut  mampu  melaksanakan  strategi tertentu, atau apakah mereka dianjurkan untuk melaksanakannya. Faktor yang dianalisa biasanya berupa neraca dan laporan rugi-laba.
c. Faktor Produksi, Operasi, dan Teknik, Merupakan kegiatan perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa. Dalam faktor ini efektifitas dan efisiensi proses operasi dan produksi dapat menghemat biaya dan meningkatkan  produktifitas,  sehingga  faktor  ini  penting  untuk  mengetahui  kekuatan  dan  kelemahan perusahaan.
d. Faktor Sumber Daya Manusia, Menyajikan serangkaian faktor sumber daya dan karyawan perusahaan yang  dapat  memberikan  keunggulan  bersaing  bagi  perusahaan.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  kualitas karyawannya yang ditinjau dari tingkat pendidikan, kesejahteraan karyawan, sistem penggajian, sistem perekrutan dan pengembangan karyawan.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan  eksternal  terdiri  dari  variabel-variabel  peluang  dan  tantangan  yang  berada  diluar organisasi  dan  tidak  dapat  dikontrol  oleh  manajemen.  Lingkungan  eksternal  dapat  berupa  kekuatan  umum dan  tren  dalam  keseluruhan  lingkungan  sosial  atau  khusus  dalam  operasi  organisasi  (lingkungan  tugas) (Maesah,  2016).  Keberhasilan  organisasi  pada  tingkat  dominan  ditentukan  oleh  kedalaman  pengenalan manajemen  tentang  segala  ramifikasi  interaksi  antara  organisasi  dan  lingkungan  eksternalnya,  baik  yang sifatnya positif maupun yang bersifat negatif (Siagian, 2005). Pengenalan lingkungan eksternal  secara tepat semakin  penting  karena:  1)  Jumlah  faktor  yang  berpengaruh  itu  tidak  pernah  konstan  melainkan  selalu berubah;  dan  2)  Itensitas  dampaknya  beraneka  ragam.  Ada  faktor  eksternal  yang  merupakan  kejutan  yang tidak  dapat  diperhitungkan  sebelumnya  betapapun  cermatnya  analisis  SWOT  dilakukan,  kondisi  eksternal itu berada diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya (Siagian, 2005).
Lingkungan  eksternal  adalah  faktor-faktor  di  luar  perusahaan  yang  berpotensi  mempengaruhi perusahaan.  Banyak  Perusahaan  sekarang  bersaing  masuk  Pasar  global,  tidak  hanya  di  pasar  domestik. Perubahan  dalam  teknologi  dan  peningkatan  kemampuan  untuk  memperoleh  dan  memprosesInformasi membutuhkan  implementasi  dan  persaingan.    Tanggapan  lebih  tepat  waktu  dan  efektif.  Kebijakan  dan hukum  pemerintah  mempengaruhi  dan  menggariskan  pilihan  perusahaan  dimana  dan  bagaimana  mereka berkompetisi.  Perusahaan  harus  waspada  dan  menyadari  dampak  dari  kenyataan  lingkungan  ini,  sehingga bisa  menjadi  aktor  yang  efektif  dalam  ekonomi  global.  Di  Organisasi  yang  bersaing  strategis, pemilik/Manajer  perusahaan  akan  mencari  pola  yang  bisa  membantu  mereka  memahami  lingkungan eksternal  mereka,  dan  ini  mungkin  berbeda  dengan  apa  yang  mereka  harapkan.  Pengambil  keputusan penting memiliki pemahaman tentang posisi kompetitif perusahaan.
Teori manajemen strategik mengatakan faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal dapat dikategorikan sebagai faktor eksternal jauh dan faktor eksternal dekat. Faktor-faktor eksternal  disebut jauh karena faktor-faktor tersebut bersumber dari diluar organisasi. Dan biasanya terlepas dari situasi operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses manajerial dan  operasional  dalam  organisasi  tersebut.  Faktor-faktor  lingkungan  eksternal  yang  jauh    meliputi  faktor- faktor ekonomi, politik, sosial, tehnologi dan industri (Siagian, 2005).
Faktor politik menentukan parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan  pajak,  penentuan  upah  minimum,  kebijakan  polusi,  penetapan  harga,  dan  tindakan  lain  yang bertujuan  untuk  melindungi  karyawan,  konsumen,  masyarakat,  dan  lingkungan.  Faktor  ekonomi  berkaitan dengan  sifat  dan  arah  perekonomian  dimana  perusahaan  berada.  Setiap  perusahaan  harus mempertimbangkan  trend  ekonomi  pada  segmen  yang  mempengaruhi  industrinya  karena  pola  konsumen
dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi, tingkat pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional bruto.
Faktor  sosial  yang  mempengaruhi  perusahaan  meliputi  kepercayaan,  nilai,  sikap,  opini,  dan  gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika  sikap  sosial  berubah,  permintaan  akan  berbagai  jenis  pakaian,  hiburan,  makanan  dan  bukupun berubah.  Kekuatan  sosial  bersifat  dinamis,  salah  satu  perubahan  sosial  adalah  masuknya  sejumlah  besar wanita  kepasar  tenaga  kerja.  Faktor  demografi  yang  penting  diperhatikan  adalah  ukuran  populasi,  sruktur usia, distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam menganalisis faktor demografi ini perusahaan harus menganalisis dengan basis global, bukan hanya dengan basis domestik (Michael A. Hit, et. all, 2001).
Faktor  Teknologi  suatu  perusahaan  harus  menyadari  perubahan  teknologi  yang  mungkin mempengaruhi bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta membuat  barang/jasa  menjadi  cepat  usang.  Segmen  teknologi  meliputi  Institusi-institusi  dan  aktivitas- aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu ke output, produk,  proses,  dan  materi-materi  baru.  Dengan  adanya  perubahan  teknologi  yang  begitu  cepat,  menjadi penting  sekali  bagi  perusahaan  untuk  mempelajari  segmen  teknologi  dengan  cepat  dan  menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi pula.  Jadi,  para  eksekutif  harus  mengverifikasi  bahwa  perusahaan  mereka  secara  kontinu  memindai lingkungan  eksternal  untuk  mengidentifikasi  pengganti  potensial  dari  teknologi  yang  saat  ini  sedang digunakan,  juga  melihat  sejauh  mana  perusahaan  dapat  mengambil  manfaat  dari  teknologi-teknologi  baru tersebut (Michael A. Hit, et. all, 2001).
Faktor-faktor  lingkungan  eksternal  yang  dekat  berkaitan  erat  dengan  suasana  kompetitif  yang dihadapi organisasi, dan juga terhadap peluang yang dapat dimanfaatkan untuk perolehan sumber dana dan daya  yang  diperlukan,  serta  dalam  memasarkan  hasil  produk  yang  dihasilkan.  Faktor-faktor  lingkungan eksternal yang dekat umumnya dapat dikendalikan oleh perusahaan (organisasi) yang bersangkutan. Faktor- faktor lingkungan eksternal yang dekat, antara lain meliputi: kedudukan kompetitif perusahaan (organisasi) yang  berangkutan,  profil  para  pelanggan,  perilaku  pembeli,  faktor  pemasok,  faktor  penyandang  dana,  dan situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan.
Analisis  Lingkungan  Eksternal  (ALE)  berupa  pencermatan  dan  identifikasi  terhadap  kondisi lingkungan di luar organisasi yang dapat terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik, ekologi  dan  keamanan  pencermatan  ini  akan  menghasilkan  indikasi  menganai  peluang ( opportunities ) dan tantangan ( threas ) organisasi  dalam  mewujudkan  tujuan  dan  sasaran  organisasi  (Engkoswara  dan  Aan Komariah,  2010). Buchory  dan  Saladin  (2010)  mengemukakan  bahwa  komponen  analisis  lingkungan eksternal terdiri dari: 1). Scanning, yaitu  mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan kecenderungan lingkungan;  2).  Monitoring,  mendeteksi  arti  melalui  observasi  terus  menerus  atas  perubahan  dan kecenderungan  lingkungan.;  3.  Forcasting,  mengembangkan  proyeksi  atas  hasil  yang  diantisipasi berdasarkan  perubahan  dan  kecenderungan  yang  di  monitoring;4)  Assessing,  menentukan  waktu  dan pentingnya perubahan dan kecenderungan lingkungan untuk strategi perusahaan dan manajemennya.

## Analisis SWOT
Terdapat hubungan penting antara perencanaan strategis yang menggunakan  analisis SWOT dengan manajemen  organisasi.  Kurang  memadainya  perencanaan  akan  menimbulkan  kesulitan  bagi  pemimpin dalam  menjalani  organisasinya,  oleh  sebab  itu  perlu  sistem  rencana  strategis  dalam  proses  perencanaan (Ololube,  et.,all,  2016).  Analisa  SWOT  adalah  suatu  cara  untuk  mengidentifikasi  berbagai  faktor  secara sistematis  dalam  rangka  merumuskan  strategi  organisasi.  Analisa  ini  didasarkan  pada  logika  dapat memaksimalkan  kekuatan  ( strength )  dan  peluang  ( opportunities )  namun  secara  bersamaan  dapat meminimalkan  kelemahan  ( weakness )  dan  ancaman  ( threats )  (Rangkuti,  2015).  Analisis  SWOT  adalah suatu  metode  perencanaan  strategis  yang  digunakan  untuk  mengevaluasi  kekuatan  ( Strengths ),  kelemahan ( weaknesses ),  peluang  ( opportunities ),  dan  ancaman  ( threats )  dalam  suatu  lembaga  pendidikan  (Maisah, 2016).  Analisis  SWOT  membantu  organisasi  menghadapi  tantangan  yang  berkembang  sehingga  dapat
menjaga  stabilitas  dan  meningkatan  produktivitas  (Osita.,et.,all,  2014).  Dengan  menggunakan  analisis SWOT  dimungkinkan  untuk  menganalisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  dan    mengambil  keputusan strategis untuk menyelaraskan kekuatan organisasi dengan peluang lingkungan.
Berkaitan dengan analisis SWOT, terdapat dua bidang kajian seperti berikut: Kekuatan (Streng) dan Kelemahan  (Weakness)  untuk  menganalisis  tingkat  bisnis  (perusahaan  individual),  sedangkan  Peluang (Opportunity)  dan  Hambatan  (Threats)  digunakan  pada  tingkatan  industri  yang  akan  diterjuninya.  Analisis SWOT  secara  sederhana  dipahami  sebagai  pengujian  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  internal  sebuah organisasi,  serta  peluang  dan  ancaman  lingkungan  eksternalnya.  Lebih  lanjut  dijelaskan  analisis SWOT membandingkan  antara  faktor  eksternal  peluang (opportunities) dan  ancaman (  threats  ) dengan  faktor internal  kekuatan (strength) dan  kelemahan (weaknesses) yang  menghasilkan  pilihan  strategi.  Analisis SWOT  dapat  merupakan  instrumen  yang  ampuh  dalam  melakukan  analisis  stratejik,  keampuhan  tersebut terletak  pada  kemampuan  para  penentu  strategi  perusahan  untuk  memaksimalkan  peranan  faktor  kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan dalam tubuh organisasi, dan menekan dampak ancaman yang tmbul dan harus dihadapi (Rangkuti, 2015).
Metode  analisa SWOT dianggap  sebagai  metode  analisa  yang  paling  dasar,  berguna  untuk  melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 (empat) sisi  yang berbeda.  Hasil analisa biasanya adalah arahan atau rekomendasi  untuk  mempertahankan  kekuatan  dan  menambah  keuntungan  dari  peluang  yang  ada,  sambil mengurangi  kekurangan  dan  menghindari  ancaman.  Jika  digunakan  dengan  benar,  analisa  SWOT  akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Teknik analisis SWOT pada  dasarnya  merupakan  suatu  teknik  untuk  mengenali  berbagai  kondisi  yang  menjadi  basis  bagi perencanaan  strategi  ( strategic  planner )(Rais,  2009).  SWOT  adalah  singkatan  dari  lingkungan  internal Strengths  dan  Weakneses  serta  lingkungan  eksternal  Oppoturnity  dan  Threats  yang  dihadapi  dunia  bisnis. Analisa  SWOT  mempertimbangkan  faktor  lingkungan  internal strengths dan weakness serta  lingkungan eksternal opportunities dan threats yang  dihadapi  organisasi.  Analisa  ini  membandingkan  antara  faktor eksternal  peluang  dan  ancaman  dengan  faktor  internal  kekuatan  dan  kelemahan  sehingga  dari  analisis  ini dapat diambil suatu keputusan strategi organisasi (Rangkuti, 2015).

## Tahapan dalam analisa SWOT:
a. Pengambilan data yaitu evaluasi faktor eksternal dan internal
b. Analisis yaitu pembuatan matriks internal dan eksternal dan matriks SWOT
c. Pengambilan keputusan.
Pengambilan data dapat dilakukan melalui wawancara ataupun analisis kuantitatif dan cara-cara lain. Tahap berikutnya adalah membuat matriks SWOT hingga terbentuk empat alternatif kemungkinan strategi seperti terlihat dalam Tabel 1 berikut:

## Tabel 1 Matriks SWOT
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) OPPORTUNITIES (O) Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Startegi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. THREATS (T) Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Setelah  membuat  matriks  SWOT  dan  menentukan  empat  alternatif  strategi,  manajemen  kemudian harus mengambil keputusan dengan merujuk pada strategi yang diperoleh dalam matriks SWOT.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  rancangan  penelitian  deskriptif.  Rancangan  penelitian  ini  di  gunakan karena  mampu  menggambarkan  analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  serta  strategi  apa  yang  tepat digunakan  oleh  BPSDM  Provinsi  Jambi  dalam  menghadapi  persaingan  global.  Prosedur  penelitian menghasilkan  data  deskriptif  berupa  kata  atau  lisan  dari  orang-orang  dan  perilaku  yang  dapat  di  amati.
Penelitian  ini  akan  menggambarkan  atau  memaparkan  analisis  SWOT  dalam  penentuan  strategi  pada BPSDM  Provinsi  Jambi.  Penelitian  ini  didukung  melalui  pengumpulan  data  melalui  dokumentasi  dan pengamatan  (observasi).  Objek  dalam  penelitian  ini  adalah  lingkungan  internal  dan  eksternal  organisasi yang akan dikaji dalam variable SWOT, yakni kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah: 1) metode observasi dimana peneliti melakukan pengamatan  langsung  terhadap  BPSDM  Provinsi  Jambi  untuk  memperoleh  data  atau  informasi  yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Fokus pengamatan tertuju pada keunggulan yang dimiliki oleh organisasi, kelemahan  yang  menjadi  faktor  penghambat  organisasi,  peluang  dimasa  yang  akan  datang  dan  ancaman yang  akan  dihadapi  oleh  organisasi,  2)  metode  dokumentasi  dimana  peneliti  melihat  dan  mempelajari catatan-catatan  serta  dokumen  yang  berhubungan  dengan  gambaran  dari  organisasi  baik  visi  dan  misi, keuangan, dan struktur organisasi. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1) analisis  IFAS (Internal  Factory  Analysis  Summary) dimana  analisis  IFAS  digunakan  untuk menganalisis  lingkungan  internal  perusahaan,  melalui  pendekatan  fungsional  sehingga  dapat diidentifikasikan  sejauh  mana  kekuatan  dan  kelemahan  di  daerah-daerah  fungsional  perusahaan,  dan juga  untuk  memberikan  suatu  basis  bagi  pengidentifikasian  dan  pengevaluasian  hubungan  di  antara daerah-daerah tersebut.
2) Analisis EFAS ( External Factory Analysis Summary) digunakan untuk menganalisis berbagai hal yang menyangkut  persoalan  ekonomi,  sosial  budaya,  demografi  lingkungan,  politik,  pemerintahan,  hukum, teknologi, informasi tentang persaingan di pasar industri dimana perusahaan itu berada.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Strategi BPSDM Provvinsi Jambi.
1. Lingkungan Internal BPSDM Provinsi Jambi, meliputi:
a. Peserta  Diklat , peserta  Diklat  adalah  PNS  yang  dipersiapkan  dalam  rangka  memenuhi  persyaratan kompetensi  untuk  memantapkan  tugas-tugas  pekerjaan  teknis  atau  manajerial  yang  terkait  dengan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang bersangkutan, sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggung  jawabnya  secara  profesional  (LAN  RI,  2015).  Peserta  diklat  di  BPSDM  Provinsi  Jambi terdiri  dari  :  Aparatur  Sipil  Negara  lingkup  Provinsi  Jambi,  dan  Lingkup  kabupaten/kota  dalam Provinsi  Jambi.  Adapun  tahapan  tahapan  pengelolan  peserta  diklat  sebagai  berikut:  1) Analisis kebutuhan  peserta  diklat;  2)  Seleksi  peserta  didik;  3)  Rekruitmen  peserta  diklat;  4)  Proses  Diklat;  5) Kelulusan;  6)  Uji  kompetensi;  7)  Monitoring  Alumni  (pasca  diklat).  Oleh  karena  itu  manajemen pendidikan  dan  pelatihan  bila  dilihat  dari  segi  tahapan  dalam  masa  diklat  dapat  dibagi  menjadi  tiga tahapan, yaitu, penerimaan peserta, proses pembelajaran klasikal/non klasikal, uji kompetensi (Teknis /fungsional).
b. Tenaga Kependidikan dan asessor
Peraturan  Kepala  LAN  RI  No.  43  tahun  2015  menyebutkan  bahwa  yang  dimaksud  dengan  tenaga pendidik  di  lingkup  lembaga  diklat  pemerintah  adalah  widyaiswara.  Widyaiswara  adalah  PNS  yang diangkat  sebagai  pejabat  fungsional    dengan  tugas,  wewenang,  dan  hak  untuk  melakukan  kegiatan dikjartih PNS, evaluasi dan pengembangan diklat pada Lembaga Diklat Pemerintah. Dikjartih adalah proses  belajar  mengajar  dalam  diklat  baik  secara  klasikal  dan/atau  non  klasikal.  Widyaiswara  dapat menyampaikan  materi  pembelajarannya  jika  telah  mengikuti  dan  lulus  sertifikasi  mata  diklat  yang akan diampunya.

## Tabel 2

## Jumlah Widyaiswara BPSDM Provinsi Jambi Menurut Jenjang Jabatan
No Jenjang Th.2015 Th. 2016 Th.2017 1 Widyaiswara Ahli Pertama 2 2 0 2 Widyaiswara Ahli Muda 10 8 5 3 Widyaiswara Ahli Madya 5 8 10 4 Widyaiswara Ahli Utama - - - Jumlah 17 18 15
Tabel  2  dapat  terlihat,  sampai  dengan  tahun  2017  jumlah  widyaiswara  18  orang,  terdiri  dari jenjang;  widyaiswara  ahli  muda  5  orang,  widyaiswara  ahli  madya  10  orang,  sedangkan  jabatan widyaiswara ahli utama belum ada. Selanjutnya untuk menguji kompentesi Aparatur Sipil Negara, tugas  ini  dilakukan  oleh  assesor  yang  telah  bersertifikasi.  Tersedia  12  orang  asesor  di  BPSDM Provinsi Jambi.
Tabel 3 Jumlah Jabatan Asesor BPSDM Provinsi Jambi No Jenjang Th.2015 Th. 2016 Th.2017 1 Asessor 1 14 14 2 Master Asessor - - - Jumlah 1 14 14
Sumber: BPSDM Prov. Jambi 2018
Tabel 3 diketahui bahwa sampai tahun 2017 jumlah asessor di BPSDM Provinsi Jambi 12 orang, dan belum  ada  master  asessor.  Selama  tahun  2016  dan  2017  telah  dilaksanakan  4  kali  asesmen  untuk Jabatan  Pimpinan  Tinggi  Provinsi  Jambi/Kabupaten,  4  kali  asesmen  pemetaan  jabatan  eselon  3  dan eselon 2 Provinsi Jambi/ Kabupaten, dan 4 kali uji kompetensi jabatan fungsional tertentu.
c. Sarana dan Prasarana Diklat
Sarana  pendidikan  adalah  segala  sesuatu  yang  meliputi  peralatan  dan  perlengkapan  yang  langsung digunakan  dalam  proses  pendidikan  dan  pelatihan  seperti  gedung  asrama,  gedung  belajar,  ruangan, meja, kursi, alat peraga,  LCD dan lain-lain. Sedangkan prasarana semua kompenen yang secara tidak langsung  menunjang  jalannya  proses  pembelajaran  di  lembaga  pendidikan  tersebut  seperti,  halaman gedung, tata tertib diklat dan lain-lain. Sarana dan prasarana pendidikan dan pelatihan dalam BPSDM Provinsi  Jambi,  sebagai  berikut:  Gedung  perkantoran  2  lantai,  Gedung/ruang  belajar,  Aula,  Gedung perpustakaan, Asrama VIP, Asrama/barak, dan Rumah Dinas.
d. Kurikulum, Materi diklat dan Proses Belajar Mengajar
Materi dalam kurikulum Diklat teknis dan fungsional yang berkaitan dengan diklat subtantif mengacu pada kurikulum yang disusun oleh BPSDM Kemendagri RI pusat Jakarta dan Lembaga Administrasi Negara RI, sedangkan materi yang berkaitan  diklat struktural seperti diklat kepemimpinan dan diklat CPNS  mengacu  pada  kurikulum  yang  telah  ditetapkan  oleh  Lembaga  Administrasi  Negara  RI. Penyusunan dan pengembangan kurikulum Diklat Teknis harus berpegang kepada kompetensi jabatan, maupun  kompetensi  yang  dibutuhkan  terhadap  pekerjaan  teknis  yang  menjadi  tanggung  jawab  PNS yang  bersangkutan.  Kurikulum  Diklat  Teknis  Substantif  menekankan  pada  penguasaan  pengetahuan dan  atau  keterampilan  teknis  yang  berhubungan  langsung  dengan  tugas  pokok  instansi  baik  yang berkaitan  pekerjaan  teknis  subtantif,  maupun  yang  berkaitan  pemenuhan  persyaratan  diklat kepemimpinan  dan  diklat  fungsional  kurikulum  diklat.  Diklat  Teknis  Umum/Administrasi  dan Manajemen  menekankan  penguasaan  pengetahuan  dan  ketrampilan  yang  bersifat  teknis umum/administrasi  dan  manajemen  maupun  yang  berkaitan  pemenuhan  persyaratan  diklat kepemimpinan  dan  diklat  fungsional.  Kurikulum  di  anggap  sebagai  salah  satu  faktor  penentu keberhasilan  pendidikan  dan  pelatihan,  karena  itu  perhatian  penyelenggara  dan  widyaiswara terkonsentrasi  pada  kurikulum.  Namun  demikian  kurikulum  bukanlah  penentu  utama.  Masalah  yang paling  besar  di  hadapi  bangsa  ini  sesungguhnya  bukan  hanya  masalah    kurikulum,  namun  adalah masalah  kesadaran  dan  lemahnya  kesadaran  untuk  berprestasi,  kesadaran  untuk  sukses,  kesadaran untuk meningkatkan SDM, kesadaran untuk meningkatkan kompetensi diri, maupun kesadaran untuk berbuat yang terbaik.
e. Anggaran.
Setidaknya  ada  dua  hal  yang  menyebabkan  timbulnya  perhatian  yang  besar  pada  keuangan yaitu, Pertama ,  keuangan  temasuk  kunci  penentu  kelangsungan  dan  kemajuan  lembaga  pendidikan. Kenyataan  ini  mengandung  konsekuensi  bahwa  program-program  pembaruan  atau  pengembangan pendidikan  dan  pelatihan  bisa  gagal  dan  berantakan  manakala  tidak  didukung  oleh  dana  yang memadai. Kedua , anggaran  dari  pemerintah  terbatas,  jadi  perlu  pemikiran  kreatif  pemimpin  mencari
dana  untuk    pengembangan  pendidikan  dan  pelatihan  kedepan.  Sumber  anggaran  BPSDM  Provinsi Jambi berasal dari APBD Provinsi Jambi dan Kontribusi Peserta diklat.
2. Lingkungan Eksternal BPSDM Provinsi Jambi
a. Stakeholder
BPSDM perlu menangani hubungan dengan pemerintah kabupaten/kota sebagai stakeholder dan OPD di lingkup provinsi Jambi. Mengingat kabupaten/kota memiliki peranan yang sangat penting terhadap keberadaan,  keberlangsungan  bahkan  kemajuan  BPSDM.  Salah  satu  parameter  penentu  keberhasilan lembaga  pengembangan sumber daya manusia ini adalah menerima peserta untuk mengikuti program- program diklat yang sudah direncanakan, atau menggunakan tenaga assesor untuk uji kompetensi baik yang dilakukan di BPSDM Provinsi Jambi atau diluar BPSDM Provinsi Jambi.
b. Pesaing
Pesaing  akan  melakukan  berbagai  cara  memenangkan  persaingan.  Pesaing  BPSDM  provinsi  Jambi antara lain adalah sebagai berikut:
Tabel 4 Pesaing BPSDM Provinsi Jambi Provinsi Jambi Regional Nasional - OPD lain yang menyelenggarakan diklat tehnis.
- LPMP
- Bapelkes
- Kabupaten/kota yang mempunyai sarana diklat - BPSDM Reg. Bukit Tinggi - LAN RI Aceh - LAN RI Jakarta - LAN RI Bandung - BPSDM Kemendagri Jakarta

## Sumber: BPSDM Prov. Jambi 2018
c. Aturan-aturan terkait
Peraturan  yang  terlalu  cepat  berubah  mengharuskan  penyelenggaraan  penddidikan  dan  pelatihan  di BPSDM  Provinsi  Jambi  serta  pelaksanaan  uji  kompetensi  bagi  aparatur  sipil  negara  cepat menyesuaikan  program-programnya.  Bila  lembaga  diklat  ingin  berhasil  dan  maju,  hampir  bisa dipastikan  salah  satu  faktor  keberhasilan  adalah  keterlibatan  instansi  pengirim  dari  kabupaten/kota maupun  dari  OPD  di  Provinsi  Jambi,  disamping  itu  penting  untuk  membangun  jejaring  kerja  dan kepercayaan dengan stakeholder.

## Analisis SWOT BPSDM Provinsi Jambi
SWOT adalah singkatan dari strength, weakneses, Opportunities and Threats (kekuatan, kelemahan, peluang  dan  ancaman).  Analisis  SWOT  sudah  menjadi  alat  yang  umum  digunakan  dalam  perencanaan strategis  pendidikan,  namun  ia  tetap  merupakan  alat  yang  efektif  dalam  menempatkan  potensi  institusi. SWOT  dapat  dibagi  kedalam  dua  elemen  –  analisa  internal  yang  berkonsentrasi  pada  prestasi  institusi  itu sendiri, dan analisa lingkungan eksternal (Edward Sallis, 2012).
1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal BPSDM Prov. Jambi.
Tabel 5

## Matrik Faktor Lingkungan Internal Dan Eksternal BPSDM Prov. Jambi
INTERNAL EKSTERNAL Kekuatan Peluang
1. Tersedianya pengelola diklat  Aparatur yang sudah memiliki sertifikat MOT dan TOC
2. Tersedianya tenaga widyaiswara (18 orang)
3. Tersedianya tenaga asessor  yang  profesional (12 orang)
4. Tersedianya Sarpras  Diklat  yang memadai
5. Memiliki akreditasi lembaga
6. Hasil-hasil penyelenggaraan diklat Aparatur yang selama ini telah dilaksanakan.
7. Hasil-hasil asesmen dan uji kompetensi yang telah dilaksanakan
1. Undang-Undang ASN mewajibkan ASN mengikuti diklat dalam rangka  meningkatkan kompetensi.
2. Tuntutan tentang Standar pelayanan minimal (SPM) dalam Pelayanan publik
3. Kebijakan kepegawaian secara nasional yang mensyaratkan diklat sebagai bagian sistem pembinaan pegawai;
4. kabupaten/kota bisa diajak kerjasama diindikasikan dengan  kerjasama penyelenggaraan diklat dengan sistem pola kemitraan;
5. Minat yang tinggi kabupaten/kota  mengirimkan PNS nya untuk mengikuti diklat  teknis/fungsional/
kepemimpinan
6. semakin meningkatnya kepercayaan kabupaten/kota untuk melakukan  asesmen dan uji kompetensi di BPSDM Provinsi Jambi. Kelemahan Ancaman 1. Belum optImalnya pemberdayaan diklat
2. Kurangnya pemahaman proses manajemen pengembangan SDM diindikasikan dengan masih lemahnya koordinasi baik internal maupun eksternal
3. Belum optimalnya  TI untuk publikasi
4. Belum tersedianya master asessor ;
5. Belum terisinya jabatan Widyaiswara utama
6. Belum memiliki akreditasi A
7. Belum tersedianya sistem dan prosedur kerja yang baku dalam pengelolaan diklat Aparatur
1. Situasi kondisi politik nasional dan lokal (dalam komitmen pengembangan SDM Aparatur);
2. Komitmen pengembangan dan peningkatan kualitas SDM berupa anggaranbelum sesuai (dibawah standar) dengan kektentuan SE. MENDAGRI.
3. terbatasnya penyelenggaraan Diklat Teknis/Fungsional/kepemimpinan;
4. belum bisa menyelenggarakan diklat kepemimpinan Tk. II, diindikasikan dengan lembaga belum  akreditasi A dan belum ada widyaiswara ahli utama.
2. Analisis Faktor-Faktor Strategi Eksternal BPSDM Provinsi Jambi
Tabel 5

## IFAS BPSDM Provinsi Jambi
Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar KEKUATAN :
1. Tersedianya pengelola diklat  Aparatur yang sudah memiliki sertifikat MOT dan TOC
2. Tersedianya tenaga widyaiswara (18 orang)
3. Tersedianya tenaga asessor  yang profesional (12 orang)
4. Tersedianya Sarpras  Diklat  yang memadai
5. Memiliki akreditasi lembaga 0, 10 0, 20 0, 20
0, 10
0, 10 3 4 4
3
3 0, 30 0, 80 0, 80 0, 30 0, 30 Pelayanan dan profesionalisme yang bagus. Daya dukung tenaga diklat. Daya dukung tenaga asesmen. Pelayanan memadai kepercayaan stake holder. SUB TOTAL 0, 70 2, 50 KELEMAHAN: 1. Belum optiImalnya pemberdayaan diklat
2. Kurangnya pemahaman proses manajemen pengembangan SDM diindikasikan dengan masih lemahnya koordinasi baik internal maupun eksternal
3. Belum optimalnya  TI untuk publikasi
4. Belum memiliki akreditasi A
5. Belum tersedianya sistem dan prosedur kerja yang baku dalam pengelolaan diklat Aparatur 0, 05
0, 05 0, 10 0, 05 0, 05 2
1
1 2 2 0, 10 0, 05 0, 10
0, 10 0, 10 Identifikasi kebutuhan diklat Belum ada SOP Kurang publikasi Perlu reakreditasi Perlu SOP SUB TOTAL 0, 30 0, 45 TOTAL 1, 00 2, 95 3. Analisis Faktor-Faktor Strategi Eksternal BPSDM Provinsi Jambi Tabel 6 EFAS BPSDM Provinsi Jambi Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar PELUANG :
1. Undang-Undang ASN mewajibkan ASN mengikuti diklat dalam rangka  meningkatkan kompetensi.
2. Kebijakan kepegawaian secara nasional yang mensyaratkan diklat sebagai bagian sistem pembinaan pegawai;
3. kabupaten/kota bisa diajak kerjasama diindikasikan dengan  kerjasama penyelenggaraan diklat dengan sistem pola
0, 15 0, 10
0, 15
4 3
3 0, 60
0, 30
0, 45
anggaran diklat meningkat kebutuhan diklat aparatur hubungan dengan stake holder
kemitraan;
4. Minat yang tinggi kabupaten/kota mengirimkan PNS nya untuk mengikuti diklat teknis/fungsional/ kepemimpinan
5. Semakin meningkatnya kepercayaan kabupaten/kota untuk melakukan  asesmen dan uji kompetensi di BPSDM Provinsi Jambi. 0, 20 0, 15
4 3 0, 80 0, 60 diklat berkontribusi
profesional SUB TOTAL 0, 75 2, 75 ANCAMAN : 1. Situasi kondisi politik nasional dan lokal (dalam komitmen pengembangan SDM
Aparatur);
2. Komitmen pengembangan dan peningkatan kualitas SDM berupa anggaran belum sesuai (dibawah standar).
3. Terbatasnya penyelenggaraan Diklat Teknis/ Fungsional/kepemimpinan;
4. Belum bisa menyelenggarakan diklat kepemimpinan Tk. II, diindikasikan dengan lembaga belum  akreditasi A dan belum ada widyaiswara ahli utama.
5. Stake holder mengirim pesertanya ke luar Provinsi Jambi
0, 05 0, 05 0, 10 0, 05 0, 05
2
1 1 1 2
0, 10
0, 05 0, 10 0, 05 0, 10
Perlu berhati-hati
Tantangan
Anggaran rendah Persyaratan Kepercayaan SUB TOTAL 0, 25 0, 50 TOTAL 1, 00 3, 25
Setelah  diperoleh  nilai  tertimbang  dalam  matriks  evaluasi  faktor  internal  dan  eksternal,  langkah selanjutnya adalah menyelesaikan kuadran model SWOT agar dapat menempatkan posisi BPSDM Provinsi Jambi. analisis faktor internal dan eksternal diatas, maka diperoleh data sebagai berikut:
1. Selisih antara kekuatan dan kelemahan (sebagai sumbu X dalam kuadran strategi) : = S – W = 2, 50 – 0, 45 = 2, 05
2. Selisih antara peluang dan tantangan (sebagai sumbu Y dalam kuadran strategi) : = O – T = 2,75 – 0, 50 = 2,25 Grafiknya dapat digambar sebagai berikut:
III
I 3 (X=2,05, Y= 2,25) 2 1 X - 3 -2 -1 0 1 2 3
-1 -2 IV -3 II Y

## Gambar 1

## Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
Penjelasan:
Grafik  tersebut  dapat  terlihat  posisinya  pada  kuadran  I  (positif,  positif).  Artinya  posisi  ini  menandakan bahwa  BPSDM  Provinsi  Jambi  yang  masih  kuat  dan  berpeluang.  Rekomendasi  strategi  yang  diberikan adalah progresif, artinya  organisasi  dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk lebih melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

## Strategi dari Hasil Analisis SWOT
Alat  yang  dipakai  untuk  menyusun  faktor-faktor  strategis  BPSDM  Provinsi  Jambi  adalah  matrik SWOT.  Matrik  ini  dapat  mengambarkan  secara  jelas  bagaimana  peluang  dan  ancaman  eksternal  yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

## Analisis SWOT dan Faktor Kunci Keberhasilan BPSDM Provinsi Jambi MATRIK SWOT
Faktor-Faktor Internal Faktor-Faktor Eksternal
KEKUATAN KELEMAHAN 1. Tersedianya sistem dan prosedur kerja yang baku dalam pengelolaan diklat Aparatur; 2. Tersedianya pengelola diklat Aparatur yang sudah memiliki sertifikat MOT dan TOC 3. Tersedianya tenaga widyaiswara (15 orang)
4. Tersedianya Sarpras  Diklat  yang memadai 5. Memiliki akreditasi lembaga 1. Belum optimalnya  pemberdayaan diklat 2. Kurangnya pemahaman proses manajemen pengembangan SDM diindikasikan dengan masih lemahnya koordinasi baik internal maupun eksternal
3. Belum optimalnya  TI untuk publikasi
4. Belum terisinya jabatan Widyaiswara utama 5. Belum memiliki akreditasi A PELUANG STRATEGI (SO) STRATEGI (WO) 1. Undang-Undang ASN mewajibkan ASN mengikuti diklat dalam rangka meningkatkan kompetensi.
2. Tuntutan tentang Standar pelayanan minimal (SPM) dalam Pelayanan publik
3. Kebijakan kepegawaian secara nasional yang mensyaratkan diklat sebagai bagian sistem pembinaan pegawai;
4. kabupaten/kota bisa diajak kerjasama diindikasikan dengan kerjasama penyelenggaraan diklat dengan sistem pola kemitraan;
5. Minat yang tinggi kabupaten/kota mengirimkan PNS nya untuk
mengikuti diklat teknis/fungsional/ kepemimpinan
6. Semakin meningkatnya kepercayaan kabupaten/kota untuk melakukan  asesmen dan uji kompetensi di BPSDM Provinsi Jambi.
1. Penyusunan dan penyempurnaan dalam pengelolaan diklat;
2. Peningkatan koordinasi dengan stakeholder
3. Pendelegasian sebagian kewenangan pengelolaan
7. SDM aparatur ke unit-unit kerja;
4. Peningkatan performance dan kinerja pengelola  sumber daya aparatur 5. Penyusunan SPM Bidang Kepegawaian. 1. Pemberdayaan diklat melalui penyempurnaan dan pengelolaan diklat dengan membuat SOP pengelolaan diklat.
2. Tingkatkan koordinasi dengan stakeholder dengan memanfaatkan TI.
3. Meningkatkan kerjasama dengan stake holder dalam pelaksanaan diklat .
4. Memotivasi WI dengan menyediakan sarpras untuk memperoleh jenjang WI Utama
5. Menyusun SPM kepegawaian dan organisasi, meningkatkan budaya organisasi, dan komitmen  dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi ANCAMAN STRATEGI (ST) STRATEGI (WT) 1. Situasi kondisi politik nasional dan lokal (dalam komitmen pengembangan SDM Aparatur);
2. Komitmen pengembangan dan peningkatan kualitas SDM berupa anggaran belum sesuai (dibawah standar) dengan ketentuan SE. MENDAGRI.
3. Terbatasnya penyelenggaraan Diklat Teknis/ Fungsional/ kepemimpinan;
4. Belum bisa menyelenggarakan
diklat kepemimpinan Tk. II, diindikasikan dengan lembaga
belum  akreditasi A dan belum ada widyaiswara ahli utama.
1. Menyusun rencana diklat berbasis kompetensi
2. Melakukan koordinasi dan konsultasi serta menyiapkan data terkait dan anggaran sebagai wujud komitmen organisasi  untuk meningkatkan kualitas SDM.
3. Membuka peluang penyelenggaraan diklat melalui kontribusi perserta.
4. Menyiapkan sarpras dan tenaga pengajar berkualifikasi sesuai
persyaratan penyelenggaraan diklat Kepemimpinan Tk. II
1. Pelaksanaan diklat berbasis kompetensi sesuai dengan SOP.
2. Mengembangkan proses pembelajaran diklat melalui diklat e-learning.
3. Tingkatkan koordinasi dan kerjasama dengan stakeholder dalam rangka mewujudkan diklat-diklat melalui anggaran kontribusi.
4. Menyiapkan anggaran untuk mengirim WI mengikuti penjenjangan utama atau melalui diklat e-learning.

## SIMPULAN
Analisa  SWOT  dapat  dilihat  posisi  kuadran  BPSDM  Provinsi  Jambi  berada  di  kuadran  I  (positif, positif). Artinya posisi ini menandakan bahwa  BPSDM Provinsi Jambi kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya BPSDM Provinsi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat  dimungkinkan  untuk  terus  melakukan  ekspansi,  dan  memperbesar  pertumbuhan,  serta  meraih kemajuan  maksimal.  Setelah  melakukan  analisa  SWOT,  BPSDM  Provinsi  Jambi  diharapkan  dapat menentukan perumusan strategi yang tepat, visi, misi, dan tujuan, sehingga diharapkan dapat meningkatkan mutu  atau  kualitas  BPSDM  Provinsi  yang  sesuai  dengan  perencanaan  yang  telah  dilakukan,  antara  lain dengan melakukan sebagai berikut; Penyelenggaraan diklat  berbasis kompetensi dan pelaksanaannya sesuai dengan  SOP;  Mengembangkan  proses  pembelajaran  diklat  melalui  diklat  e-learning;  Meningkatkan koordinasi  dan  kerjasama  dengan  stakeholder  melalui  IT  dalam  rangka  mewujudkan  diklat-diklat menggunakan  anggaran  kontribusi;  Menyiapkan  sarana  dan  anggaran  untuk  mengirim  Widyaiswara mengikuti  diklat  baik  diklat  peningkatan  kompetensi  widyaiswara,  maupun  mengikuti  diklat  peningkatan penjenjangan, dan ; meningkatkan sarana dan prasarana diklat dan penunjangnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisetiawan,  R.,  2017,  Performance  Mahasiswa  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Batanghari, Jurnal  Ilmiah Universitas Batanghari , 14(3), 1-10
Adisetiawan,  R.,  2016,  Faktor  yang  Mempengaruhi  Lulusan  SMA  dalam  Memilih  Fakultas  Ekonomi Universitas Batanghari, Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari , 16(3), 1-11 Barney,  Jay.B,  and  William.S  Hesterly.  2012. Strategic  Management  and  Competitive  Advantage  Third Editio. Pearson Prentice Hall. United States of America. Buchory, Herry Achmad & Djaslim Saladin. 2010. Manajemen Pemasaran . Bandung: Linda Karya. Engkoswara dan Aan Komariah. 2010. Administrasi Pendidikan. Bandung; Alfabeta. Rangkuti,  Freddy,.  2015. Analisis  SWOT:  Tehnik  Membedah  kasus  Bisnis .  Jakarta.  Gramedia  Pustaka Utama.
Ifediora  Christian  Osita,  Idoko  Onyebuchi  R.  and  Nzekwe  Justina.  2014.  Organization’s  stability  and productivity:  the  role  of  SWOT  analysis  an  acronym  for  strength,  weakness,  opportunities  and threat, International Journal of Innovative and Applied Research, Volume 2, Issue (9): 23- 32 . Jauch, L.R. dan Glueck, W.R. 1997. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan , Edisi IV, Erlangga, Jakarta.
Jauch,  Lawrence.  R  dan  Glueck,  William.  1998. Manajemen  Strategis  dan  Kebijakan  Perusahaan. Terjemahan Murad dan Henry Sitanggang. Penerbit Erlangga. Jakarta.
LAN RI. Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor: 13 Tahun 2011 . LAN RI. PERKALAN NO. 20 TAHUN 2015 TTG PEDOMAN DIKLATPIM TK IV. Lestari,  Endah  Prapti.  2011. Pemasaran  Strategik:  Bagaimana  Meraih  Keunggulan  Kompetitif.  Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu. Maisah, 2016. Manajemen Stratejik dalam Perspektif Pendidikan Islam . Jambi. Media Salim Indonesia. Michael  A.  Hit,  R.Duane  Ireland,  Robert  E.  Hoskisson.  2001. Manajemen  Strategis:  Daya  Saing  dan Globalisasi; Konsep , Jakarta: Salemba Empat.
Nwachukwu  Prince  Ololube,  Fidelis  Aiya,  Oboada  Alafonye  Uriah.  Dennis  Ogutum  Ololube.  2016.
Strategic  Planning:  A  Universal  Remedy  for  the  Successful  Management  of  21st  Century University Education (UE), Journal of Management , 6(3), 76-88 DOI: 10.5923/j.mm.20160603.03. Published  online  at  http://journal.sapub.org/mm  Copyright  ©  2016  Scientific  &  Academic Publishing.
Pearce, John  A,  and  Richard  B  Robinson.  2013. Strategic Management: Planning  for  Domestic  &  Global Competition . Thirteenth Edition, McGraw-Hill Companies, Inc., New York.
Rais, Sasli, dan Wahkyudin. 2009. Pengembangan Pegadaian Syariah di Indonesia dengan analisis SWOT.
Jurnal Pengembangan Bisnis dan Manajemen , IX(14).
Siagian, Sondang P,. 2005. Manajemen Stratejik . Jakarta. Bumi Aksara. Sallis, Edward., 2012. Total Quality Management in Education (Manajemen Mutu Pendidikan). Yogyakarta; IRCiSoD.
Thompson,  A  Arthur,  A.J.  Strickland,  and  E.  John  Gamble.  2010. Crafting  and  Executing  Strategy  The Quest  for  Competitive  Advantage:  Concept  and  Cases,  Seventeenth  Edition ,  The  McGraw  Hill company, USA.
Wheelen, L Thomas, and J.David Hunger. 2012. Strategic Management and Business Policy Concepts and Cases . Eleventh Edition. Prentice-Hall International USA.