Jurnal Maksipreneur │ Vol. 8 No. 1 │Desember 2018 │ hal. 15 – 31

## Analisis Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Produksi Susu Bogor, Jawa Barat

## Abel Gandhy Shinta Dewi Kurniawati
Agribisnis, Universitas Surya, Indonesia Korespondensi penulis: abel.gandhy@surya.ac.id
Abstract: Total production of dairy farmers in Indonesia are accounted for less than a quarter  of  the  national  dairy  consumption.  Most  of  dairy  farmers  in  Indonesia are coordinated by cooperative. Therefore, the right strategy is needed to strengthen the role of cooperatives and their members. Research is conducted in Bogor Dairy Production Cooperative (KPS Bogor), Bogor District. The research is offering Business Development Strategy of dairy cooperative using Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) analysis and  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  (QSPM)  methods.  The results showed the internal and external (IE) indicators in KPS Bogor. IE Matrix showed that KPS Bogor stands in five quadrant. The general strategies are market penetration and product development. Based on matrix of SWOT method, there are  six alternative strategies.  QSPM  results  showed  the  highest  priority  strategy  for  KPS  Bogor are: (1) Strategy to develop derivative products of milk, (2) Strategy to increase the number of dairy farmers, (3) Strategy to provide credit facilities for members of the cooperative, (4) Strategy  to improve  milk  quality  standards,  (5) Strategy  to  expand  the  distribution network, and (6) Strategy to clarify goals of KPS Bogor.
Keywords: Dairy cooperative, Strategy management, Strategy formulation, SWOT analysis, QSPM method.
Abstrak: Indonesia  masih  melakukan  impor  susu  sapi  sebesar  80%  dari  konsumsi nasional. Sebagian besar produksi susu sapi di Indonesia dikoordinir oleh koperasi yang tergabung  dalam  GKSI  (Gabungan  Koperasi  Susu  Indonesia).  Salah  satu  anggota  dari GKSI di Jawa Barat adalah Koperasi Produksi dan Pengolahan Susu (KPS) Bogor. Untuk dapat bertahan dan bersaing di pasar, strategi pengembangan sangat dibutuhkan oleh KPS Bogor.  Penelitian  yang  dilakukan ini menyajikan  strategi  pengembangan  bisnis  KPS Bogor  menggunakan  alat  analisis  SWOT  (Strengths,  Weaknesses,  Opportunities, and Threats) dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)   Berdasarkan Matriks IE (internal-eksternal), strategi umum yang dapat dilakukan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Di sisi lain, berdasarkan alat analisis QSPM, strategi yang menjadi prioritas KPS  Bogor adalah: (1) Strategi  mengembangkan  produk  turunan  susu,  (2) Strategi mening-katkan jumlah anggota koperasi, (3) Strategi penyediaan fasilitas kredit usaha bagi anggota, (4) Strategi meningkatkan kualitas susu yang dihasilkan, (5) Strategi mengembangkan jaringan distribusi susu, dan (6) strategi memperjelas tujuan koperasi.
Article Info: Received: September 8, 2018 Accepted: October 9, 2018 Available Online: December 12, 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v8i1.376

## PENDAHULUAN
Agribisnis  di bidang  susu  sapi  perah  memiliki  manfaat  dan  potensi  yang  dapat dikembangkan  di  Indonesia.  Negara  ini  memiliki  peluang  dalam  pengembangan peternakan sapi perah karena didukung oleh kondisi geografis, ekologi, dan kesuburan lahan di Indonesia yang memungkinkan pengembangannya. Kemudian, peternakan sapi perah  mampu  memberikan  kontribusi  dalam  pembangunan  perekonomian  Indonesia, khususnya  untuk  masyarakat  perdesaan (Pusat  Data  dan  Sistem  Informasi  Pertanian, 2015).
Produksi  susu  sapi  perah  di  Indonesia  mengalami  peningkatan  dari  tahun  2013 sebesar 786.849 ton menjadi sebesar 805.363 ton pada tahun 2015 (Badan Pusat Statistik, 2016). Meskipun produksi susu lokal meningkat, tetapi ketersediaan susu di  Indonesia masih didominasi oleh susu impor. Ketersediaan produksi susu sapi lokal hanya mampu memberikan  kontribusi  sebesar  20,37%  dari  kebutuhan  nasional, sedangkan sisanya dipenuhi dari impor. Di sisi lain, konsumsi susu di Indonesia meningkat dari tahun 2012 sebesar 11,09 liter/kapita/tahun menjadi 14,6 liter/kapita/ tahun pada tahun 2013 (Pusat Data dan Sistem Informasi Pertanian, 2015).
Sumber: Pusat Data dan Sistem Informasi Pertanian, 2015.
Gambar 1. Sentra Produksi Susu Sapi Perah Indonesia 2011 – 2015
Salah satu daerah penghasil produk susu sapi perah di Indonesia adalah Jawa Barat. Produksi susu sapi peran di Jawa Barat mengalami peningkatan dari 255.548 ton pada tahun 2013 menjadi 260.823 ton pada tahun 2015 (Badan Pusat Statistik, 2016). Daerah ini memiliki jumlah produksi susu sapi perah terbesar kedua di Indonesia setelah Jawa
Timur. Jawa Barat memberikan kontribusi sebesar 31,41% produksi susu sapi perah di Indonesia  pada  tahun  2015 (Pusat  Data  dan  Sistem  Informasi  Pertanian,  2015).  Hal tersebut menunjukkan adanya perkembangan usaha peternakan sapi perah di daerah Jawa Barat.
Pengembangan usaha peternakan sapi perah di daerah Jawa Barat tidak terlepas dari campur  tangan  koperasi  yang  berperan  sebagai  wadah  bagi  peternak  dalam mengembangkan  usahanya.  Menurut  Undang-Undang RI  Nomor 25  Tahun  1992, koperasi  bertujuan  untuk  mensejahterakan  anggota  dan  mencapai  cita-cita  bersama koperasi  serta  meningkatkan  perekonomian  masyarakat.  Dengan  demikian, koperasi memiliki  peran  baik  secara  sosial  maupun  ekonomi  bagi  anggotanya (Baga,  Yanuar, Feryanto, & Aziz, 2009).
Salah satu koperasi produksi susu sapi di Jawa Barat yang mampu bertahan hingga saat ini adalah Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan (KPS) Bogor. Koperasi ini telah  berdiri sejak tahun  1970  dengan  jumlah  anggota saat  ini  mencapai 785  peternak dengan anggota aktif berjumlah 270 orang. Dalam perkembangan usahanya, koperasi ini mampu mendistribusikan  produk  susu sapi murni  ke  beberapa  perusahaan  seperti  PT Indolakto, PT Cisarua Mountain Dairy (Cimory), PT Nutrifood, dan PT United Family Food  (Unifarm).  Selain  menjual  susu sapi murni,  KPS  Bogor  juga  mengolah  hasil produksinya  menjadi  susu  pasteurisasi  dan  yoghurt.  Selain  itu,  koperasi  ini  juga memfasilitasi peternak dengan menjual berbagai jenis pakan.
Dari  uraian di  atas mengenai  keberadaan  susu  lokal  di  Indonesia  dan  persaingan yang  ketat  dalam  usaha  peternakan  sapi  perah, maka perlu adanya suatu strategi  agar sebuah usaha peternakan susu sapi perah dapat bertahan. Begitu pula dengan KPS Bogor yang  mampu  mendistribusikan  produksinya  ke  berbagai  industri  pengolahan  susu memerlukan strategi tertentu agar koperasi tetap bertahan dan anggota dapat merasakan manfaat dengan bergabung di KPS Bogor. Metode analisis strategi yang dikembangkan dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  manajemen  strategi (Permana,  2011).  Dengan mengetahui  strategi  terbaik  melalui  hasil  analisis penelitian  ini, maka  dapat  dijadikan saran  dan  rekomendasi  bagi  koperasi produksi  susu  sapi  perah  pada  umumnya dalam menghadapi situasi yang ada serta untuk memajukan koperasi tersebut.
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menjawab  pertanyaan  yang  terdiri atas: (1) Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh KPS Bogor? (2) Bagaimana  strategi  yang  dapat  dirumuskan  untuk  mengembangkan  usaha  KPS  Bogor dilihat dari matriks IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE (Internal-External  analysis),  SWOT (Strengths,  Weaknesses,  Opportunities, and Threats analysis),  dan  QSPM (Quantitative  Strategic Planning  Matrix)? dan (3) Bagaimana strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha KPS Bogor?

## KAJIAN TEORITIS

## Konsep Koperasi Peternakan Sapi Perah
Koperasi susu hasil peternakan sapi perah pertama kali berdiri di Indonesia pada tahun  1949  yang  merupakan  Gabungan  Petani  Peternak  Sapi  Perah  Pangalengan (GAPPSIP).  Namun,  pada  tahun  1963  koperasi  ini  tutup  akibat  buruknya  manajemen usaha koperasi. Pada tahun 1969, pemerintah mulai mendirikan kembali koperasi dengan nama  Koperasi  Peternak  Bandung  Selatan. Berikutnya,  pada  tahun  1978  pemerintah
Indonesia  mendirikan  Badan  Koperasi  Koordinasi  Koperasi  Susu  Indonesia  (BKKSI) sebagai  titik  balik  perkembangan  susu  sapi  perah  di  Indonesia  (Saptati  &  Rusdiana, 2008).
Koperasi produksi susu sapi di Indonesia berperan dalam keberlangsungan usaha anggota.  Pada  awalnya, koperasi  susu sapi hanya  berperan  untuk  menampung  dan memasarkan susu ke industri pengolahan susu (IPS). Namun, seiring berjalannya waktu koperasi  juga  memiliki  peran  untuk  memberikan  simpan  pinjam,  memperbaiki  posisi tawar  peternak,  penyediaan  dan  pendistribusian,  sarana  pemasaran,  pemeliharaan kesehatan hewan, IB (inseminasi buatan), dan sebagainya. Untuk lebih mensejahterakan anggota, saat  ini koperasi  susu sapi juga  telah  bekerjasama  dengan  lembaga  keuangan seperti bank untuk menguatkan modal koperasi (Saptati & Rusdiana, 2008).

## Manajemen Strategis
Manajemen  strategis  merupakan  ilmu  dan  seni untuk merumuskan,  menerapkan, dan mengevaluasi kegiatan lintas fungsi organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah  ditetapkan.  Manajemen  strategis  merupakan  kegiatan  untuk  mengintegrasikan manajemen, pemasaran, akuntansi, penelitian, produksi, dan sebagainya untuk mencapai kesuksesan organisasi (David, 2011).
Ada beberapa  tahapan  dalam  menyusun  manajemen  strategis.  Dengan  mengikuti setiap tahap yang ada, maka manajemen strategis dapat tersusun dengan baik. Tahapan tersebut terdiri atas perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Berikut ini merupakan tahapan dalam penyusunan manajemen strategis:
1. Perumusan  strategi  merupakan  penyusunan strategi  yang  terbaik  bagi  organisasi untuk dapat mencakup tujuan perusahaan.
2. Penerapan strategi dilakukan setelah organisasi merumuskan strategi yang ada.
3. Penilaian  strategi  merupakan  tahap  terakhir  dari  tahapan  penyusunan  manajemen strategis.
Permana  (2011) dalam penelitiannya berjudul  Strategi  Pengembangan  Koperasi Jasa  Agribisnis  (KOJA)  STA  Panumbangan  Kabupaten  Ciamis  Propinsi  Jawa  Barat menyebutkan bahwa tujuan penelitian tersebut untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan  internal  pada  koperasi, serta  merumuskan  strategi  untuk  pengembangan  usaha koperasi.  Analisis  penelitian tersebut menggunakan  metode  SWOT.  Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  strategi  yang  menjadi  prioritas  untuk  mengembangkan  koperasi adalah meningkatkan pelayanan, meningkatkan jumlah anggota koperasi, mencari mitra pemasaran  baru, mengembangkan  jaringan  usaha  koperasi,  bekerjasama  dengan pemerintah,  menerapkan  sistem  penghargaan  dan  SOP,  dan  melakukan  konsolidasi internal.
Penelitian lain yang berkaitan  adalah  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Pristiyanto, Bintoro, dan Soekarto (2013) berjudul Strategi Pengembangan Koperasi Jasa Keuangan Syariah dalam Pembiayaan Usaha Mikro di Kecamatan Tanjungsari, Sumedang. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal koperasi dan menyusun  rumusan  strategi.  Teknik  pengolahan  data  menggunakan  metode  diskriptif baik kualitatif maupun kuantitatif yang meliputi analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, total bobot untuk nilai IFE sebesar  3,14  dan  total  bobot  EFE  2,92.  Nilai  yang  lebih besar dari  2,5  menunjukkan
bahwa  koperasi  mampu  memanfaatkan, baik  itu  peluang  dan  ancaman  maupun kelemahan  dan  kekuatan  yang  ada  pada  koperasi tersebut. Analisis  matriks  IE menunjukkan bahwa koperasi pada strategi pengembangan dan pembagunan, strategi ini dapat  dilakukan  dengan  meningkatkan  permodalan,  aset,  dan  penyaluran  pembiayaan bagi usaha mikro  anggota koperasi. Terakhir, berdasarkan analisis matriks SWOT dan QSPM,  maka  diperoleh lima strategi  alternatif  yang  dapat  dijadikan  acuan, yaitu meningkatkan  mutu  layanan, meningkatkan  pencitraan  koperasi  melalui  pengawasan internal  dan  eksternal, meningkatkan  mutu sumber  daya  manusia  (SDM),  menjalin hubungan  dengan  mitra  keuangan/donor, dan melakukan optimasi  layanan  dan pembinaan usaha anggota dengan tujuan agar anggota tetap loyal pada koperasi.

## METODE PENELITIAN

## Lokasi dan Waktu
Lokasi penelitian ini adalah Koperasi Produksi Susu dan Usaha Peternakan (KPS) Bogor, Jawa  Barat,  Indonesia. Penelitian dilakukan pada bulan Januari – Februari 2017. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive). Hal ini didasari oleh alasan bahwa KPS Bogor merupakan koperasi yang telah berdiri cukup lama, yaitu sejak tahun 1970 dan telah berhasil mendistribusikan produk hingga ke beberapa perusahaan besar seperti PT  Indolakto,  PT  Cisarua  Mountain  Dairy  (PT  Cisarua  Mountain  Dairy  (Cimory),  PT Nutrifood Indonesia, dan industri pengolahan susu lainnya.

## Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari sumber data primer dan sumber data  sekunder.  Data  primer  merupakan  data  yang  dikumpulkan  langsung  oleh peneliti  untuk  menjawab  masalah  dan  tujuan  penelitian  (Nazir,  1998).  Data  primer diperoleh  dengan  cara  berdiskusi dan wawancara  dengan  pengurus  KPS  Bogor serta pihak  eksternal yaitu Kepala  Desa  Pamijahan.  Data  sekunder diperoleh  dengan menggunakan teknik pengumpulan data melalui pengumpulan hasil penelitian atau pun informasi  yang  telah  dipublikasikan  maupun  dilakukan  oleh  pihak  lain  (Hermawan, 2009). Data sekunder diperoleh dari penelitian yang dipublikasikan melalui internet, data BPS, data  Departemen  Pertanian, serta  buku referensi yang  berkaitan  dengan topik penelitian yang dilakukan.

## Metode Penentuan Responden
Penentuan  responden  pada  penelitian  ini  menggunakan purposive  sampling atau dilakukan  secara  sengaja.  Responden  yang  dipilih  adalah  orang-orang  yang  mengerti mengenai KPS Bogor, baik dari sisi internal maupun eksternalnya. Tiga responden yang dipilih meliputi Koordinator Usaha KPS Bogor, Kepala Bagian Kunak, dan Kepala Desa Pamijahan, Kabupaten Bogor. Responden diminta mengisi kuesioner yang berisi tentang indikator secara internal dan eksternal pada KPS Bogor yang nantinya digunakan untuk menentukan alternatif strategi. Untuk responden pihak internal diharapkan dapat mengisi kuesioner  secara  nyata  pada  kondisi  perusahaan  dan  untuk  responden  pihak  eksternal yaitu  Kepala  Desa  Pamijahan,  Kabupaten  Bogor,  diharapkan  mengisi  kuesioner  sesuai
dengan keadaan di luar KPS Bogor. Dengan demikian, hasil dari alternatif strategi dapat lebih akurat dan objektif.

## Analisis Internal Factor Evaluation (IFE)
Semua kegiatan bisnis  yang  ada selalu memiliki  kekuatan  dan  kelemahan  secara internal  perusahaan.  Analisis  strategi  yang  mendayagunakan  kekuatan  dan  kelemahan organisasi  adalah  analisis  matriks  IFE.  Matriks  IFE  dibagi-bagi  menjadi  beberapa indikator yang terdiri atas pemasaran, keuangan/akuntansi, manajemen, sistem informasi manajemen, dan produksi (David, 2011). Indikator-indikator tersebut adalah:
1. Pemasaran
Untuk mengetahui pemasaran suatu usaha, hal penting yang perlu diperhatikan adalah analisis  konsumen,  penjualan  produk/jasa,  perencanaan  produk/jasa,  penentuan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis biaya/keuntungan.
2. Keuangan/Akuntansi Indikator keuangan terdiri atas liquidity, leverage, activity, profitability, dan growth.
Segala  sesuatu  mengenai  keuangan  perusahaan  dapat  dijadikan  sumber  data  untuk menentukan strategi yang tepat.
3. Manajemen Manajemen dalam hal ini mencakup planning, organizing, motivating, staffing, dan controlling. Setiap  perusahaan  memiliki  sistem  manajemen  yang  berbeda-beda, sehingga strategi yang dikembangkan juga berbeda.
4. Sistem Informasi Manajemen Semakin  besar  skala  perusahaan, maka  perusahaan  akan  cenderung  menggunakan sistem informasi  untuk  melakukan  audit.  Dengan  adanya  sistem  informasi  pada organisasi, maka hal  itu akan  memudahkan  semua  pihak  baik  pemilik,  pemegang saham, maupun pekerja dalam memperoleh informasi.
5. Produksi Produksi  juga  merupakan  sumber  data  untuk  menentukan  strategi  pengembangan perusahaan  atau pun  organisasi.  Indikator  produksi  meliputi  proses,  kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Antara produksi yang tinggi dan produksi yang rendah, strategi yang akan dikembangkan berbeda pula.

## Analisis External Factor Evaluation (EFE)
Berbeda dengan IFE, matriks EFE membahas strategi pengembangan yang terbaik bagi  organisasi  secara  eksternal perusahaan.  Dengan  menganalisis  matriks  EFE, maka dapat  dirumuskan  strategi  yang  tepat  dengan  memanfaatkan  peluang  dan  ancaman. Indikator  EFE  meliputi  lingkungan  ekonomi,  kebijakan  pemerintah,  teknologi,  dan pesaing. Berikut penjelasan masing-masing indikator tersebut (David, 2011):

## 1. Lingkungan Ekonomi
Variabel  ekonomi  yang  harus  diperhatikan  dalam  matriks  ini  adalah  faktor ekspor/impor,  ketersediaan  kredit,  suku  bunga,  laju  inflasi,  anggaran  pemerintah, trend GDP, pola konsumsi, kebijakan moneter, dan lain-lain.

## 2. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan  pemerintah  dapat  menjadi  ancaman  sekaligus  peluang  bagi  suatu organisasi  bisnis.  Kebijakan  pemerintah  yang  sering  muncul  mencakup  peraturan pajak,  jumlah  paten,  hukum  perlindungan  lingkungan,  tingkat  subsidi  pemerintah, pemilu, dan sebagainya.
3. Teknologi
Teknologi  menjadi  salah  satu  faktor  penting  dalam  pengembangan  perusahaan. Semakin  canggihnya  teknologi, maka  strategi  pengembangan  yang  ditetapkan  juga semakin  kompleks.  Salah  satu  teknologi yang  mengubah  organisasi  bisnis adalah internet, karena setiap orang dapat mengakses informasi hingga ke seluruh negara.
4. Pesaing
Ada delapan karakteristik perusahaan yang kompetitif meliputi pangsa pasar, fokus pada bisnis yang dijalani, secara kontinyu melakukan perbaikan organisasi, inovatif dalam  produk,  akuisisi  yang  tepat  pada  pesaing dapat memberikan  nilai  tambah tersendiri bagi perusahaan, tidak mengganti kualitas, dan mementingkan SDM.

## Analisis Internal-External (IE)
Matriks  IE  digunakan untuk  menempatkan  berbagai  divisi  perusahaan  ke dalam sembilan sel. Setiap sel memiliki strategi yang berbeda-beda dan dapat digunakan sebagai patokan perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Matriks IE didasarkan pada skor bobot  IE  (sumbu  x)  dan  skor  bobot  EFE  (sumbu  y).  Matriks  IE  dapat  digolongkan  ke dalam  tiga  kelompok. Pertama,  kelompok  dengan  kuadran  I,  II,  atau  IV  dapat dikategorikan  sebagai bertumbuh  dan  berkembang.  Pada  strategi bertumbuh  dan berkembang dapat dipilih satu alternatif terbaik bagi perusahaan yang mencakup integrasi ke  belakang,  ke depan,  atau  horisontal,  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan  produk. Kedua,  kelompok  pada  kuadran  III,  V, atau VII  merupakan kelompok  yang  akan  lebih  baik jika diselesaikan  dengan  strategi  menjaga  dan mempertahankan.  Strategi  menjaga  dan  mempertahankan  terdiri atas alternatif  strategi yang meliputi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, kuadran VI, VIII, atau XI merupakan kelompok dengan strategi yang tepat dengan panen atau divestasi. Pada kelompok  ketiga, strategi  panen  atau  divestasi  yang  tepat  untuk  dijalankan  adalah penciutan dan divestasi (David, 2011).

## Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)
Analisis  SWOT  merupakan  analisis  untuk  merumuskan  strategi  pengembangan yang  didasarkan  pada upaya memaksimalkan  kekuatan  (strengths)  dan  peluang (opportunities), serta  mampu  meminimalkan  kelemahan  (weaknesses)  dan  ancaman (threaths) (Rangkuti, 2009). Ada empat strategi dalam analisis SWOT yang terdiri atas strategi SO (kekuatan dan peluang), strategi WO (kelemahan dan peluang), strategi ST (kekuatan  dan  ancaman), serta strategi  WT  (kelemahan  dan  ancaman).  Untuk mencocokkan dengan baik  antara  kekuatan,  kelemahan,  ancaman,  dan  peluang memerlukan penilaian  yang baik dan benar (David, 2011). Berikut penjelasan masing- masing strategi menurut:
1. Strategi SO, yaitu strategi untuk memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dengan peluang yang ada.
2. Strategi WO, yaitu cara merumuskan strategi dengan mengubah kelemahan yang ada pada  organisasi  untuk  diubah  menjadi  peluang  eksternal.  Dengan  melihat  peluang yang  ada, maka perusahaan  dapat  mengubah  kelemahan  menjadi  kekuatan  bagi kemajuan organisasi.
3. Strategi  ST,  yaitu  strategi  untuk  merumuskan  strategi  dengan  cara  menjadikan kekuatan  dalam  menghadapi  ancaman  eksternal  organisasi.  Dengan  adanya  strategi ini, maka  perusahaan  dapat  bertahan  dari  berbagai  bentuk  ancaman  yang  dapat merugikan perusahaan.
4. Strategi  WT,  yaitu  strategi  untuk  menghindari  kelemahan  perusahaan  dan  ancaman yang dapat mengganggu perusahaan.

## Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Tahap terakhir dalam penentuan bobot strategi, yaitu penggunaan analisis QSPM. Dari setiap strategi yang telah dianalisis sebelumnya dapat dikumpulkan dan diberi bobot untuk melihat bobot yang paling tinggi dan dapat dijadikan strategi prioritas perusahaan. Secara  konseptual,  QSPM  digunakan  untuk  menentukan  daya  tarik  dari  faktor-faktor yang dibangun secara eksternal dan internal pada EFE dan IFE (David, 2011).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi Faktor Internal
Faktor internal yang digunakan untuk menganalisis strategi pengembangan ditinjau dari  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan  yang  terdiri atas indikator  manajemen, pemasaran,  keuangan,  produksi,  perizinan,  dan  penelitian (David,  2011).  Berdasarkan indikator  tersebut  didapatkan  beberapa  kekuatan  dan  kelemahan  di  KPS  Bogor  seperti yang terdapat pada Tabel 1.

## Tabel 1. Identifikasi Faktor Internal
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan Manajemen 1. Struktur organisasi di KPS Bogor telah berjalan efektif dengan hubungan yang baik. 2. KPS Bogor memberikan pelatihan dan pendidikan bagi anggota. 3. KPS Bogor terbuka dalam memberikan informasi kepada anggota. 4. Hubungan yang baik antara pengurus dan anggota. 1. Tujuan koperasi di KPS Bogor belum banyak diketahui oleh semua anggota.
2. Beberapa kepala divisi di KPS Bogor belum mampu mendelegasikan tanggung jawab dengan baik kepada anggota divisi.
3. Kemasan produk olahan dari KPS Bogor kurang menarik. Pemasaran 1. KPS Bogor memiliki saluran distribusi yang efektif. 2. KPS Bogor memiliki hubugan yang baik dengan distributor. Keuangan 1. Perputaran kas di KPS Bogor cepat (liquid). 1. KPS Bogor belum memiliki cukup modal untuk mengembangkan usaha.
Produksi 1. Anggota melakukan setoran susu secara rutin. 2. KPS Bogor memiliki anggota (peternak) yang mampu menghasilkan susu segar sesuai standar. 1. KPS Bogor belum mampu memenuhi seluruh permintaan konsumen (produk susu segar). Penelitian 1. KPS Bogor secara rutin melakukan penelitian terhadap kualitas susu yang diproduksi. Perizinan 1. KPS Bogor belum mendapatkan izin dari Depkes untuk produk olahan.

## Identifikasi Faktor Eksternal
Faktor  eksternal  merupakan  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  pengembangan perusahaan  KPS  Bogor.  Aspek  yang  digunakan  untuk  menganalisis  faktor  eksternal meliputi  peluang  dan  ancaman, yaitu ekonomi,  sosial,  budaya,  dan  demografi,  politik, hukum, dan pemerintahan, dorongan teknologi, persaingan di antara pesaing, ancaman pendatang baru,  ancaman  produk  pengganti,  dan  kekuatan  tawar  menawar  pembeli. Peluang dan ancaman tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Identifikasi Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Peluang Ancaman Ekonomi 1. Adanya prediksi peningkatan perekonomian di Indonesia tahun 2017 menjadi 5,3%. 2. Indonesia masih mengimpor susu sebanyak kurang lebih 80% dari kebutuhan nasional. Sosial, Budaya, Demografi 1. Laju pertumbuhan penduduk Indonesia sebesar 1,3% per tahun. 1. Rendahnya kesadaran masyarakat di Indonesia untuk minum susu. Politik, Hukum, dan Pemerintahan 1. Turunnya suku bunga yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia (BI) yang memacu bank lain untuk menurunkan suku bunga kredit. 2. Adanya kebijakan keamanan pangan bagi suatu produk. 3. Adanya dukungan dari dinas peternakan. 4. Adanya kebijakan peningkatan harga susu. 1. Adanya kebijakan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) di Indonesia sejak tahun 2015 Dorongan teknologi 1. Semakin berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Persaingan di antara pesaing 1. Pemasok susu sapi segar di Indonesia belum cukup banyak. Ancaman pendatang baru 1. Hambatan masuk industri produksi susu sapi segar rendah.
Ancaman produk pengganti 1. Adanya produk substitusi susu sapi di pasar, seperti susu kedelai, susu almond, dan susu kacang mete. Kekuatan tawar menawar pembeli 1. Distributor besar atau pembeli susu sapi segar di KPS Bogor memiliki kekuatan tawar menawar.

## Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE dapat diperoleh dengan terlebih dahulu menganalisis total skor dari bobot dan rating yang telah didiskusikan dengan pakar atau narasumber. Matriks ini digunakan untuk melihat bagaimana ketanggapan KPS Bogor dalam menghadapi aspek internal  maupun  eksternal  perusahaan.  Berikut ini analisis  matriks  IFE  dan  EFE berdasarkan penelitian yang telah dilakukan.

## 1. Matriks IFE
Matriks IFE diperoleh dengan cara penilaian oleh ketiga responden atau pakar yang mengidentifikasi faktor kunci internal baik sebagai kekuatan atau kelemahan, pemberian bobot,  serta  pemberian rating,  sehingga  didapatkan  total  skor.  Total  skor  tersebut menunjukkan bagaimana KPS Bogor dapat menghadapi faktor internal.
Tabel 3. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Bobot Rating Skor I. Kekuatan Struktur organisasi di KPS Bogor telah berjalan efektif. 0,0683 4,0000 0,2732 Hubungan yang baik antara pengurus KPS Bogor dengan anggota. 0,0660 3,3333 0,2199 KPS Bogor memberikan pelatihan dan pendidikan bagi anggota. 0,0614 3,6667 0,2251 KPS Bogor terbuka dalam memberikan informasi kepada anggota. 0,0582 3,6667 0,2134 KPS Bogor memiliki saluran distribusi yang efektif. 0,0690 3,6667 0,253 KPS Bogor memiliki hubugan yang baik dengan distributor. 0,0668 3,6667 0,2449 Perputaran kas di KPS Bogor cepat (liquid). 0,0707 3,3333 0,2357 Anggota melakukan setoran susu secara rutin. 0,0633 3,6667 0,2321 KPS Bogor memiliki anggota (peternak) yang mampu menghasilkan susu segar sesuai standar. 0,0563 3,6667 0,2064 KPS Bogor secara rutin melakukan penelitian terhadap kualitas susu yang diproduksi. 0,0549 3,3333 0,1829 II. Kelemahan Tujuan koperasi di KPS Bogor. 0,0551 2,0000 0,1002 Beberapa kepala divisi di KPS Bogor belum mampu mendelegasi- kan tanggung jawab dengan baik kepada anggota divisi. 0,0505 2,0000 0,101 Kemasan produk olahan dari KPS Bogor. 0,0627 1,6667 0,1045 KPS Bogor belum memiliki cukup modal untuk mengembangkan usaha. 0,0728 2,0000 0,1456 KPS Bogor belum mampu memenuhi seluruh permintaan konsumen (produk susu segar). 0,0670 1,0000 0,067 KPS Bogor belum mendapatkan izin dari Depkes untuk produk olahan. 0,0571 1,6667 0,0951 Total 1,0000 2,9103
Tabel 3 menunjukkan total skor sebesar 2,9103. Total skor tersebut melampaui nilai rata-rata  (2,5).  Dengan  demikian, KPS  Bogor  mampu  menanggapi  faktor  internal perusahaan  dengan  baik.  Total  skor  dari  faktor  internal  adalah  2,9103,  sehingga KPS Bogor  perlu  mempertahankan  capaian  tersebut  sekaligus  berusaha meningkatkannya. Berdasarkan Tabel 3, aspek kekuatan yang paling menonjol dengan skor 0,2732 adalah struktur organisasi di KPS Bogor telah berjalan dengan efektif. Selain itu, kekuatan lain berupa saluran distribusi yang berjalan cukup efektif yaitu dengan memasarkan produk ke  PT  Indolakto,  PT  Cisarua  Mountain  Dairy  (Cimory),  PT  Nutrifood,  dan  PT  United Family Food (Unifarm).

## 2. Matriks EFE
Matriks  EFE  merupakan  sebuah  alat  untuk  mengetahui  bagaimana  perusahaan menghadapi faktor kunci eksternal yang meliputi peluang dan ancaman pada kondisi saat ini. Sama dengan perhitungan matriks IFE, matriks EFE terlebih dahulu dianalisis bobot dan ratingnya, sehingga dapat diketahui masing-masing skor pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor I. Peluang Adanya prediksi peningkatan perekonomian di Indonesia tahun 2017 menjadi 5,3%. 0,0648 3,0000 0,1994 Pertumbuhan penduduk Indonesia sebesar 1,3% per tahun. 0,0649 3,0000 0,1947 Turunnya suku bunga yang dikeluarkan oleh BI memacu bank lain untuk menurunkan suku bunga kredit. 0,065 2,6667 0,1734 Indonesia masih mengimpor susu sebanyak kurang lebih 80% dari kebutuhan nasional. 0,0629 3,3333 0,2096 Adanya kebijakan keamanan pangan bagi suatu produk. 0,0556 2,6667 0,1482 Adanya dukungan dari dinas peternakan. 0,0579 3,0000 0,1738 Semakin berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. 0,0606 2,6667 0,1617 Pemasok susu sapi segar di Indonesia belum cukup banyak. 0,0575 3,3333 0,1918 Adanya kebijakan peningkatan harga susu. 0,0495 3,333 0,1651 II. Ancaman Rendahnya kesadaran masyarakat di Indonesia untuk minum susu. 0,0664 2,0000 0,1329 Adanya kebijakan MEA di Indonesia sejak tahun 2015. 0,0553 2,3333 0,1291 Hambatan masuk industri produksi susu sapi segar rendah. 0,0651 2,3333 0,1519 Adanya produk subtitusi di pasar. 0,0632 2,6667 0,1686 Distributor besar atau pembeli susu sapi segar di KPS Bogor memiliki kekuatan tawar menawar. 0,0533 3,3333 0,1777 Total 1,0000 2,3731
Tabel 4 memperlihatkan bahwa total skor EFE di KPS Bogor adalah 2,3731. Angka ini  masih berada di bawah nilai rata-rata.  Oleh  karena  itu,  KPS  Bogor  masih  belum mampu memaksimalkan peluang dan mengatasi ancaman. Aspek peluang yang memiliki skor terbesar adalah Indonesia masih mengimpor susu sebanyak 80% kebutuhan nasional dengan skor sebesar 0,2096. KPS Bogor mampu memanfaatkan peluang tersebut dengan terus memasok permintaan susu dalam negeri, khususnya pada industri besar pengolahan susu. Selanjutnya, untuk aspek eksternal, skor tertinggi menunjukkan distributor di KPS Bogor memiliki kekuatan tawar menawar dengan skor sebesar 0,1777.

## Matriks IE
Matriks IE digunakan untuk melihat posisi perusahaan saat ini. Matriks  IE dapat digolongkan pada tiga bagian, yaitu untuk posisi perusahaan yang masuk dalam sel I, II, atau  IV  dapat  digambarkan  pada  perusahaan  yang  sedang  tumbuh  dan  membangun. Kemudian,  apabila  pada  posisi  III,  V, atau VII, maka  perusahaan  dapat  digambarkan sedang menjaga dan mempertahankannya. Selanjutnya, apabila pada posisi sel VI, VIII, atau IX, maka perusahaan dalam kondisi divestasi (David, 2011). Matriks IE dianalisis berdasarkan nilai tertimbang IFE dan EFE. Posisi KPS Bogor saat ini berada pada sel V (Gambar 2) sebagai organisasi yang berada dalam kondisi menjaga dan memperta-hankan posisinya.

## Gambar 2. Matriks IE
Berdasarkan analisis IE, KPS Bogor berada pada posisi V, dengan nilai IFE sebesar 2,9103  dan  nilai  EFE  sebesar  2,3731.  Pada  posisi  sel  V, KPS  Bogor  dapat  melakukan strategi  yang  meliputi  penetrasi  pasar  atau  pengembangan  produk.  Penetrasi  pasar merupakan strategi untuk meningkatkan pangsa pasar perusahaan agar penjualan semakin meningkat, sedangkan  pengembangan  produk  adalah  strategi  untuk meningkatkan penerimaan  perusahaan  dengan  cara  memperbaiki  atau  memodifikasi  produk  menjadi semakin menarik.
Dari penjelasan di atas, maka strategi penetrasi  pasar  yang dapat dilakukan KPS Bogor adalah menambah  saluran  distribusi  KPS Bogor, misalnya dengan menjual  ke industri  pengolahan  susu di  Indonesia.  Lima  besar perusahaan pengolahan  susu  di Indonesia adalah Nestle, Frisian Flag Indonesia, Indolakto, Sari Husada, dan Ultra Jaya. KPS Bogor dapat memasarkan produknya ke beberapa industri pengolahan susu seperti yang  telah  disebutkan tersebut.  Kemudian,  untuk  pengembangan  produk lebih  lanjut, KPS  Bogor  dapat melakukan  strategi  untuk  menambah  unit  usaha  pengolahan susu seperti produksi keju,  keripik,  permen,  dan  lain-lain, sehingga KPS  Bogor dapat meningkatkan penerimaan koperasinya. Selanjutnya, KPS Bogor juga dapat memperbaiki kemasan produk susu pasteurisasi dan yoghurt agar lebih menarik.

## Matriks SWOT
Penentuan strategi menggunakan indikator pada analisis SWOT yaitu, strategi SO, strategi  WO,  strategi  ST,  dan  strategi  WT.  Berikut ini  adalah hasil  analisis  SWOT penentuan strategi:

## Tabel 5. Strategi Berdasarkan Analisis SWOT
Strategi
SO 1. Menambah jumlah anggota atau peternak sapi perah, sehingga volume susu meningkat.
2. Meningkatkan standar mutu susu, sehingga dapat meningkatkan harga susu di industri.
3. Memberikan fasilitas kredit usaha kepada anggota.
WO 1. Mengembangkan produk turunan susu.
ST 1. Memperluas jaringan distribusi.
WT 1. Memperjelas tujuan koperasi untuk menghadapi MEA.

## 1. Strategi SO
Strategi SO atau hasil dari analisis pencocokan antara kekuatan dan peluang  adalah sebagai berikut:
1. Menambah  jumlah  anggota  atau  peternak  sapi  perah,  sehingga  volume  susu meningkat.
Dengan  adanya kekuatan di KPS Bogor, yaitu struktur organisasi sudah  berjalan dengan efektif, hubungan yang baik antara pengurus, dengan peluang adanya impor yang  banyak  di dalam  negeri,  pemasok  susu  segar  masih  belum  banyak mencukupinya, maka  strategi  yang  dapat  dijalankan  adalah  dengan  menambah jumlah  anggota  agar  volume  produksi  susu  di  KPS  Bogor  lebih  banyak. Penambahan  jumlah  produksi  susu  dengan  menambah  anggota  dapat  berdampak pada perluasan pasar KPS Bogor, yaitu dengan menambah saluran distribusi.
2. Memaksimalkan  standar  mutu  susu, sehingga  dapat  meningkatkan  harga  susu  di industri.
KPS  Bogor  merupakan  koperasi  yang  rutin  melakukan  pelatihan  setidaknya tiga bulan  sekali.  Selain  itu,  koperasi  ini  juga  terbuka  dalam  memberikan  informasi kepada anggota. Seiring dengan adanya kebijakan keamanan pangan, peningkatan jumlah  penduduk,  dan  ketersediaan  susu  sapi  segar  dalam  negeri  yang  belum terpenuhi, maka KPS Bogor memerlukan strategi yang tepat untuk menghadapi hal ini. Strategi  yang  cocok  berdasarkan  pernyataan  tersebut  adalah  memaksimalkan standar  mutu,  sehingga  upaya  itu  dapat  meningkatkan  harga  susu,  khususnya  di industri pengolahan susu yang menentukan standar minimum.
3. Memberikan fasilitas kredit usaha kepada anggota.
Salah  satu  cara  agar  anggota mampu mengembangkan  usahanya  atau pun menambah anggota baru adalah memberikan kredit ringan. Melihat pasokan susu sapi  lokal  di  Indonesia yang masih berkisar 20%,  maka  KPS  Bogor  dapat menambah  volume  susu  dengan  cara  menarik  anggota  melalui  pemberian  kredit ringan. Selain itu, karena KPS Bogor memiliki kekuatan dalam hubungan yang baik antaranggota dan adanya pelatihan bagi peternak, maka stratagi pemberian kredit ringan akan dapat menarik anggota untuk bergabung di koperasi.

## 2. Strategi WO
1. Mengembangkan  unit  usaha  dengan  cara  pengolahan  susu dan  memperbaiki kemasan produk susu pasteurisasi dan yoghurt.
Melihat kemasan produk olahan yang kurang menarik dan saat ini belum memiliki cukup  modal  untuk  mengembangkan  usaha dalam pembelian  alat  pengolahan, maka  KPS  Bogor  dapat  memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Dengan  mengambil peluang  tersebut, maka  KPS  Bogor  dapat  mengembangkan  unit  usaha  dan memperbaiki kemasan produk olahan, sehingga menarik bagi konsumen.

## 3. Strategi ST
1. Memperluas jaringan distribusi.
Melihat  adanya  beberapa  ancaman  yang  ada, maka  perlu adanya  strategi  yang dilakukan  dengan  menggabungkan  kekuatan  KPS  Bogor.  Ancaman  yang  ada adalah munculnya kebijakan  MEA (Masyarakat  Ekonomi  ASEAN) dan  adanya produk substitusi di pasar. Mengatasi hal tersebut, maka diperlukan strategi dengan menggunakan  kekuatan  KPS  Bogor  seperti  adanya  hubungan  yang  baik  dengan distributor.  Strategi  yang  dapat  dilaksanakan  adalah  memperluas  jaringan distribusinya.  Hubungan  yang  baik  dengan  distributor  akan  menjadi  modal  KPS Bogor  untuk  memperluas  jaringan  distribusinya.  Dengan  memperluas  jaringan distribusi berarti menambah pasar KPS Bogor.

## 4. Strategi WT
1. Memperjelas tujuan koperasi untuk menghadapi MEA.
Adanya  kebijakan  MEA  dapat  berpengaruh  positif  dan  negatif  bagi  sebuah perusahaan.  Begitu  pula  dengan  KPS  Bogor.  Untuk  memperkuat  KPS  Bogor dengan adanya kebijakan MEA adalah dnegan  memperjelas tujuan koperasi atau visi  yang  sesungghnya  sehingga  tidak  akan  mudah  diombang  ambingkan.  Selain itu, masih banyak anggota yang tidak mengetahui tujuan KPS Bogor sesungguhnya. Hal  ini  tentunya  akan  melemahkan  internal  KPS  Bogor.  Salah  satu  cara  untuk memperjelas tujuan KPS Bogor adalah dengan pertemuan atau ketika rapat akhir tahun.

## Pemilihan Strategi
Untuk  melakukan  pemilihan  strategi digunakan  matriks  QSPM  (Quantitative Strategic  Planning  Matrix)  atau  disebut juga dengan  Matriks  Perencanaan  Strategi Kuantitatif.  Matriks  QSPM  adalah  alat  yang  digunakan  untuk  menentukan  alternatif strategi  yang terbaik. QSPM berisi strategi-strategi  yang sudah dianalisis di atas, yaitu matriks IE dan matriks SWOT.
Tabel 6. Alternatif Strategi Terpilih
Alternatif strategi Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Rata-rata Peringkat strategi 1 4,7490 5,0823 5,1785 5,0033 2 2 6,1507 6,0189 6,4932 6,2209 1 3 4,0736 4,2271 5,0402 4,4470 5 4 5,5027 4,0746 4,8404 4,8059 4 5 4,5831 5,2422 4,9709 4,9321 3 6 4,0055 4,0683 4,4425 4,1721 6
Dari  hasil  analisis  yang  dilakukan bersama  para pakar, maka  didapatkan enam alternatif strategi seperti yang terlihat pada Tabel 6. Keenam strategi tersebut diurutkan berdasarkan nilai TAS (Total Attractive Score) tertinggi sebagai berikut: 1. Strategi mengembangkan produk turunan susu.
2. Strategi meningkatkan jumlah anggota koperasi.
3. Strategi penyediaan fasilitas kredit usaha bagi anggota.
4. Strategi meningkatkan kualitas susu yang dihasilkan.
5. Strategi mengembangkan jaringan distribusi susu.
6. Strategi memperjelas tujuan koperasi.
Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa nilai tertinggi, yaitu mengembangkan unit  usaha  dengan  cara  pengolahan  susu  dan  memperbaiki  kemasan produk susu pasteurisasi dan yoghurt. Nilai TAS tertinggi dari pilihan strategi tersebut sebesar 6,2209. Strategi  tersebut  menjadi  pilihan  strategi  alternatif  dikarenakan  saat  ini  belum dikonsentrasikan untuk pengolahan susu menjadi produk turunan, seperti keju, permen, dan sebagainya. Bahkan, hingga saat ini pengolahan susu masih belum rutin dilakukan. Selain  itu,  kemasan produk susu  pasteurisasi  dan  yoghurt yang  ada  saat  ini  kurang menarik, sehingga perlu  adanya  perbaikan  kemasan.  Oleh  karena  itu,  strategi  ini  yang menjadi  keputusan  terbaik.  Langkah  yang  dapat  dilakukan  KPS  Bogor  agar  dapat mengembangkan  unit  usaha  lain  menjadi  olahan, seperti  keju  dan  permen. Untuk kepentingan  tersebut,  KPS  Bogor dapat  melakukan  pinjaman  kredit  atau pun  mencari investor  atau  sponsor  untuk turut  andil  mengembangkan  unit  usaha baru. Selanjutnya, agar kemasan produk lebih  menarik,  KPS  Bogor  dapat  bekerja  sama  dengan  lembaga inovasi  maupun  pakar  yang  mengerti  disain  visual  untuk mengemas  produk susu pasteurisasi dan yoghurt.
Berikutnya, TAS terbesar kedua dengan nilai sebesar 5,0033 adalah strategi untuk menambah  jumlah  anggota  atau  peternak  sapi  perah, sehingga  volume produksi susu dapat meningkat.  Berdasarkan  tujuan  awal  berdirinya KPS  Bogor,  setiap  harinya  KPS Bogor  harus  mampu  memproduksi  susu  sapi  segar  sebanyak  20.000 liter. Namun, kenyataannya  KPS  Bogor  hanya mampu memproduksi  sebanyak  kurang  lebih  12.000 liter per harinya. Oleh karena itu, penambahan jumlah anggota akan dapat meningkatkan volume produksi  susu.  Penambahan  jumlah  anggota  dapat  dilakukan  dengan  promosi melalui  media  sosial  dan  sosialisasi  kepada masyarakat  sekitar  mengenai  manfaat bergabung menjadi anggota di KPS Bogor. Selain itu, KPS Bogor juga dapat memberikan tawaran  menarik, seperti  adanya  kredit dengan  bunga yang  lebih  ringan  apabila bergabung menjadi anggota di KPS Bogor seperti strategi yang juga ditawarkan di atas.
Strategi  ketiga  yang  dapat  dilakukan  adalah  dengan  pemberian  kredit  kepada anggota. Pemberian kredit ini dapat memacu kinerja anggota, perluasan usaha anggota, dan  menarik  anggota  baru  untuk  bergabung di KPS  Bogor.  Pemberian  kredit  ini  juga dapat membuat anggota menjadi lebih loyal dan merasa nyaman. Strategi keempat, pada posisi keempat adalah memaksimalkan mutu susu di KPS Bogor. Harga penjualan susu di KPS Bogor sangat bergantung pada kualitas susu yang ada. Saat ini, rata-rata harga susu di KPS  Bogor  berkisar  antara  Rp4.700-Rp5.200 per  liter. Oleh  karena  itu,  agar mendapatkan harga tertinggi, maka kualitas susu perlu dimaksimalkan.
Strategi  kelima  yang  ditawarkan  adalah  memperluas  jaringan  distribusi  KPS Bogor.  KPS  Bogor  dapat  memasarkan  produknya  ke  indsutri  pengolahan  lain  seperti Frisian Flag Indonesia, Nestle, dan Ultra Jaya. Penambahan saluran pemasaran ini juga
sebagai  sarana untuk  mempromosikan  koperasi. Strategi  terakhir  atau  strategi  keenam adalah memperjelas tujuan KPS Bogor, baik kepada pengurus maupun kepada anggota. Memperjelas tujuan koperasi penting dilakukan supaya dapat menyatukan misi seluruh elemen  yang terlibat dalam KPS Bogor. Dengan demikian, KPS Bogor dapat bertahan dan bersaing.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan analisis faktor internal, maka dapat diketahui apa saja yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan KPS Bogor. Hal ini tentunya dapat dijadikan evaluasi bagi KPS Bogor. Beberapa faktor internal, baik kekuatan maupun kelemahan yang ada adalah KPS Bogor memiliki hubugan yang baik dengan distributor, anggota melakukan setoran susu secara rutin, dan KPS Bogor belum memiliki cukup modal untuk mengembangkan usaha. Untuk meningkatkan performa kinerja usaha, maka KPS Bogor perlu melakukan kajian mengenai strategi pengembangan usaha koperasi.
Selanjutnya, berdasarkan hasil analisis IE, maka  dapat dilihat bahwa KPS Bogor berada di posisi sel V, yaitu dengan hasil nilai IFE sebesar 2,9103 dan nilai EFE sebesar 2,3731.  Strategi  terbaik  pada  sel  V adalah penetrasi  pasar  dan  pengembangan  produk. Berdasarkan hasil analisis  QSPM, pilihan strategi secara  skala prioritas  adalah: (1) Strategi mengembangkan produk turunan susu, (2) Strategi meningkatkan jumlah anggota koperasi,  (3)  Strategi  penyediaan  fasilitas  kredit  usaha  bagi  anggota,  (4)  Strategi meningkatkan  kualitas  susu  yang  dihasilkan,  (5)  Strategi  mengembangkan  jaringan distribusi susu, dan (6) Strategi memperjelas tujuan koperasi.

## Saran
Pengurus KPS Bogor dapat menerapkan strategi  alternatif, khususnya dalam mengem- bangkan unit usaha dengan cara pengolahan susu dan memperbaiki kemasan produk susu pasteurisasi  dan  yoghurt, sehingga  dapat  lebih  diterima pasar dan  meningkatkan penerimaan koperasi. Selain itu, pengurus KPS Bogor dapat rutin melakukan pertemuan, sehingga tujuan yang diinginkan anggota koperasi dapat berjalan bersama.

## DAFTAR REFERENSI
Badan  Pusat  Statistik (2016).  Produksi  Susu  Segar  Menurut  Provinsi,  2009-2015. Diunduh tanggal 17 Februari 2017 dari: https://www.bps.go.id/linkTableDinamis/ view/id/1083.
Baga,  L.,  Yanuar,  R.,  Feryanto,  &  Aziz,  K.  (2009). Koperasi  dan  Kelembagaan Agribisnis. Bogor: IPB.
David,  F.  R.  (2011). Strategic Management  Manajemen  Strategis  Konsep.  Jakarta: Salemba Empat.
Hermawan, A. (2009). Penelitian Bisnis Paradigma Kuantitatif. Jakarta: Grasindo.
Nazir (1998). Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Permana,  D.  (2011).  Strategi  Pengembangan  Koperasi  Jasa  Agribisnis  (KoJA)  STA Panumbangan  Kabupaten  Ciamis  Propinsi  Jawa  Barat. Skripsi. Institut  Pertanian Bogor.
Pristiyanto, Bintoro, M. H., & Soekarto, S. T. (2013). Strategi Pengembangan Koperasi Jasa  Keuangan  Syariah  Dalam  Pembiayaan  Usaha  Mikro  di  Kecamatan Tanjungsari, Sumedang. Jurnal Manajemen IKM, Vol 8 No1, ISSN 2085-8418, 27- 35.
Pusat  Data dan  Sistem  Informasi  Pertanian (2015). Outlook  Komoditas  Pertanian  Sub Sektor  Peternakan  Susu.  Jakarta:  Pusat  Data  dan  Sistem  Informasi  Pertanian, Sekretariat Jenderal Kementerian Pertanian.
Rangkuti,  F.  (2009). Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta:  PT Gramedia Pustaka Utama.
Saptati,  R.,  &  Rusdiana,  S.  (2008). Penguatan  Koperasi  Susu  untuk  Mendorong Pengembangan  Usaha  Sapi  Perah  Rakyat.  Bogor:  Pusat  Penelitian  dan Pengembangan Peternakan, Bogor.
Sugiyono (2006). Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.