Indonesia, 7 (5).
E-ISSN:
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax  Literate:  Jurnal  Ilmiah  Indonesia  p–ISSN:  2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 5, Mei 2022
PERAN  MANAJEMEN  BIAYA  DAN  INOVASI  TERHADAP  DAYA  SAING PRIORITAS  STRATEGIS  PADA  USAHA  MIKRO  KECIL  DAN  MENENGAH (UMKM)

## Rahmasari Fahria, Husnah Nur Laela Ermaya
Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jakarta, Indonesia Email: rahmasarifahria@upnvj.ac.id, husnah_ermaya@upnvj.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  manajemen  biaya  dan  inovasi terhadap  daya  saing  prioritas  strategis  pada  sektor  UMKM. Entrepreneurial Leadership digunakan  sebagai  variabel  moderasi  dengan  asumsi  bahwa kepemimpinan  berjiwa  kewirausahaan  mampu  melihat  peluang  ke  depan  serta menyusun  berbagai  alternatif  strategi  yang  dapat  dipilih  untuk  menghadapi lingkungan  bisnis  di  masa  yang  akan  datang.  Data  penelitian  berupa  data  primer berbentuk kuesioner yang disebarkan kepada para pelaku UMKM. Hasil penelitian ini  menunjukkan  bahwa  Manajemen  Biaya  dan  Inovasi  memiliki  pengaruh signifikan  yang  positif  terhadap  Daya  Saing  Prioritas  Strategis.  Variabel Entrepreneurial  Leadership  sebagai  variabel  moderasi  tidak  memiliki  peran  di dalam memperkuat hubungan antara Manajemen Biaya dan Inovasi terhadap Daya Saing Prioritas Strategis.
Kata  Kunci: UMKM,  Manajemen  Biaya,  Inovasi,  Entrepreneurial  Leadership,  Daya Saing Prioritas Strategis

## Abstract
This  study  aims  to  examine  the  effect  of  cost  management  and  innovation  on  the competitiveness  of  strategic  priorities  in  the  MSMEs  sector.  Entrepreneurial Leadership  is  used  as  a  moderating  variable  with  the  assumption  that  it  can  see opportunities and develop various alternative strategies that can be chosen to face the business environment in the future. The data used in this study is primary data and  data  collection  is  carried  out  in  the  form  of  a  questionnaire  which  is distributed  to  MSME  actors.  This  study  indicates  that  cost  management  and innovation  have  a  significant  positive  effect  on  the  competitiveness  of  strategic priorities. It means that business actors perceive cost management and innovation as  one  of  the  factors  that  can  help  them  achieve  competitive  advantage. Entrepreneurial  Leadership  as  a  moderating  variable  does  not  have  a  role  in strengthening  the  relationship  between  cost  management  and  innovation  on  the competitiveness of strategic priorities.
Keywords : MSMEs,  Cost  Management,  Innovation,  Entrepreneurial  Leadership, Competitiveness of strategic priorities

## Pendahuluan
Usaha  Mikro,  Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  merupakan  salah  satu  penggerak sektor  perekonomian  Indonesia.  Berdasarkan  data  (Kementerian  Koperasi  dan  UKM, 2019),  jumlah  UMKM  di  Indonesia  sebesar  64,2  juta  pelaku  usaha  dimana  98  persen didominasi oleh Usaha Mikro. Selain itu, Kontribusi UMKM terhadap Produk Domestik Bruto sebesar 61 persen  dan sisanya merupakan sumbangan Unit Usaha Besar.
Walaupun  Sektor  UMKM  masih  memberikan  harapan  melalui  kontribusinya yang  masih  tinggi  terhadap  perekonomian  nasional,  namun  kontribusi  tersebut  relatif stagnan  selama  4  tahun  terakhir.  Produk-produk  UMKM  yang  didistribusikan  untuk pasar  ekspor  UMKM  Indonesia  sampai  dengan  akhir  tahun  2020  berada  pada  kisaran 15%-16%  dari  total  nilai  ekspor  nasional.  Pemeringkatan Rangking  of  world competitiveness menunjukkan  bahwa  pada  tahun  2021,  Indonesia  berada  pada  urutan ke-37  dari  64  negara  (IMD,  2021).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  daya  saing  produk- produk  Indonesia  masih  rendah  di  tingkat  internasional.  Realisasi  kesepakatan  Asean China  Free  Trade  Area  (ACFTA)  mendorong  semakin  derasnya  produk-produk  Cina membanjiri  pasar  dalam  negeri  dan  persaingan  produk  lokal  dengan  produk  impor terjadi di hampir semua level industri , baik di sektor industri skala kecil maupun skala besar (Suyatna, 2010).
Salah  satu  kelemahan  UMKM  adalah  produk-produk  UMKM  menjadi  lebih mahal  dibandingkan  produk-produk  impor  karena  UMKM  tidak  mampu  untuk memanfaatkan skala ekonomis sehingga biaya produk per unit menjadi tinggi dan harga yang  ditawarkan  kepada  kosnumen  menjadi  mahal  (Saumi,  2020). Dalam  rangka mengatasi  permasalahan  tersebut,  pelaku  UMKM  seharusnya  memiliki  prioritas strategik yang tepat jika ingin memperoleh keunggulan bersaing (Hafiz & Ismail, 2015). Jika hal tersebut tidak  dilakukan maka UMKM menghadapi tingkat resiko yang tinggi terkait dengan keberlangsungan usaha di masa depan (Amir et al., 2016). Salah satu cara untuk menurunkan biaya produk per unit adalah dengan mengimplementasikan praktek manajemen  biaya  yang  tepat  karena  manajemen  biaya  merupakan  ilmu  yang menyelaraskan antara sumber daya perusahaan dengan strategi jangka panjang maupun jangka  pendek  (Anderson &  Dekker,  2009).  Pada  level  UMKM  di  Malaysia,  (Amir  et al.,  2016)  menemukan  bahwa  praktik  manajemen  biaya  memiliki  hubungan  positif dengan  daya  saing  prioritas  strategis    Penelitian  yang  membahas  manajemen  biaya terkait dengan daya saing prioritas strategis secara spesifik belum banyak dilakukan di Indonesia dan hanya menggunakan satu perusahaan atau satu jenis unit usaha.
Faktor  lain  yang  memiliki  pengaruh  terhadap  keunggulan  bersaing  adalah kemampuan  melakukan  inovasi  produk  (Falahat et  al.,  2020).  Inovasi  juga  merupakan salah  satu  bentuk  strategi  pemulihan  usaha  di  tengah  pandemik  Covid-19  (Caballero- Morales, 2021). Penelitian terkait dengan inovasi produk dan keunggulan bersaing telah banyak  dilakukan  di  Indonesia,  seperti  yang  dilakukan  oleh  (Setyawati  &  Rosiana, 2015),  (Suhaeni,  2018)  yang  mengarah  pada  kesimpulan  yang  sama  bahwa  strategi inovasi  berpengaruh  terhadap  keunggulan  bersaing.  Kelemahan  atas  penelitian sebelumnya di Indonesia adalah bahwa objek penelitian bersifat terbatas, hanya meliputi satu perusahaan atau hanya menggunakan satu jenis usaha dengan wilayah pengamatan yang juga bersifat terbatas.
Inovasi  bisnis  model  dapat  meningkatkan  penjualan  jika  seorang  pemimpin memiliki  kemampuan  untuk  menyampaikan  dengan  jelas  proses  dan  tujuan  serta mengalokasikan sumber daya organisasi untuk mendukung penerapan rencana strategik (Uzarski  &  Broome,  2019).  Kepemimpinan  yang  efektif  merupakan  faktor  pendorong kinerja  organisasi,  sehingga  untuk  meningkatkan  kinerja  UMKM  di  masa  yang  akan datang (Madanchian & Taherdoost, 2019). Penelitian yang dilakukan oleh (Dabić et al., 2021)  pada  UMKM  di  Turki  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  yang  berorientasi pada  kewirausahaan  ( entrepreneurship )  memainkan  peran  yang  sangat  penting  dalam mewujudkan  kemampuan  intelektual  anggota  perusahaan  menjadi  inovasi  yang bermanfaat bagi perusahaan. Penelitian yang dilakukan  (Amir et al., 2016) menemukan bahwa kepemimpinan berjiwa kewirausahaan yang dimiliki oleh pelaku UMKM efektif dalam memediasi hubungan antara manajemen biaya dan daya saing prioritas strategis.
Pemahaman mengenai arti penting manajemen biaya dan inovasi serta karakter kepemimpinan  berjiwa  kewirausahaan  memiliki  peran  penting  bagi  UMKM  dalam rangka  memperoleh  keunggulan  bersaing.  Studi  ini  bertujuan  untuk  menguji  apakah manajemen biaya dan inovasi memiliki pengaruh terhadap daya saing prioritas strategis pada sektor UMKM di Indonesia dan apakah entrepreneurial leadership memiliki peran di  dalam  memperkuat  hubungan  diantara  manajemen  biaya,  inovasi  dan  daya  saing prioritas  strategis.    Penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  kontribusi  sebagai referensi  bagi  penelitian-penelitian  selanjutnya  di  bidang  akuntansi  manajemen  atau manajemen strategik, khususnya terkait dengan topik manajemen biaya atau keunggulan bersaing serta memberikan informasi kepada pengusaha UMKM mengenai arti penting manajemen  biaya  dan  inovasi  sehingga  dapat  menjadi  pertimbangan  di  dalam menentukan prioritas strategi yang tepat dalam rangka mencapai keunggulan bersaing.
Daya  saing  prioritas  strategis  merupakan  kompetisi  diantara  berbagai  prioritas strategis  yang  dapat  dipilih  dalam  rangka  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  dan mencapai efisiensi biaya  (Amir et al., 2016). Penrose (1959) menyatakan sumber daya yang  dimiliki  dan  strategi  yang  dijalankan  perusahaan  saat  ini  merupakan  hasil  dari berbagai  pilihan  strategik  dan  posisi  kompetitif  yang  dibayangkan  oleh  pemimpin sebelumnya  (Kor  &  Mahoney,  2000).  Keselarasan antara  strategi  dengan  sumber daya dan  struktur  biaya  perusahaan  merupakan  hal  yang  sangat  penting,  baik  dalam  jangka pendek  maupun  jangka  panjang  (Henri  et  al.,  2014).  Tujuan  utama  manajemen  biaya strategik  adalah  mendorong  penurunan  biaya  namun  secara  bersamaan  mendorong penguatan posisi strategik perusahaan  (Cooper et al., 1998). Penelitian yang dilakukan oleh  (Gliaubicas  &  Kanapickienė,  2015),  (Amir  et  al.,  2016)  menunjukkan  bahwa manajemen  biaya  berpengaruh  positif  terhadap  daya  saing  prioritas  strategik. Berdasarkan uraian tersebut, maka peneliti mengajukan hipotesis pertama:
H1:  Manajemen  biaya  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  daya  saing prioritas strategik
Aktivitas inovasi dilakukan dalam rangka penciptaan nilai  dan nilai yang tinggi mendorong naiknya profit perusahaan dan memiliki posisi strategik yang lebih baik di hadapan  konsumen  serta  mendorong  proses  bisnis  semakin  efisien  (Obradovic,  D  and
Obradovic, 2016). Inovasi produk juga dapat dimaknai sebagai kemampuan perusahaan untuk  mengembangkan,  memodifikasi,  atau  menciptakan  produk  dalam  rangka memenuhi kebutuhan pelanggan (Falahat et al., 2020). Inovasi memiliki pengaruh yang positif terhadap keunggulan bersaing (Suhaeni, 2018).  Kemampuan melakukan inovasi juga  menciptakan  berbagai  manfaat  bagi  perusahaan,  salah  satunya  adalah meningkatkan  kinerja  bisnis  (Maldonado-Guzmán  et  al.,  2019),  bahkan  inovasi merupakan  salah  satu  cara  yang  efektif  untuk  mempertahankan  kelangsungan  hidup perusahaan  di  saat  kondisi  ekonomi  nasional  melemah  karena  terdampak  pandemic Covid-19  (Caballero-Morales,  2021).  Berdasarkan  uraian  tersebut,  maka  peneliti mengajukan Hipotesis kedua:

## H2: Inovasi berpengaruh signifikan positif terhadap daya saing prioritas strategis
Kepemimpinan mengambil peran yang sangat penting dalam proses manajemen strategik,  termasuk  memutuskan  strategi  yang  akan  diterapkan  untuk  mencapai  tujuan perusahaan  (Mjaku  &  c,  2020).  Lingkungan  bisnis  yang  selalu  dinamis  menyebabkan perusahaan,  khususnya  perusahaan  skala  kecil,  membutuhkan  pemimpin  yang memenuhi kualifikasi entrepreneurial leadership sehingga perusahaan mampu bertahan dan  berkompetisi  di  dalam  industri.  Pemimpin  berjiwa Entrepreneurial  Leadership memiliki  karakteristik  berani  mengambil  risiko,  selalu  mengevaluasi  berbagai  peluang bisnis,  memiliki  kemampuan  inovatif,  produktif,  dan  strategik  (Esmer  &  Dayi,  2017). Berdasarkan uraian tersebut, peneliti mengajukan Hipotesis ketiga:
H3:  Entrepreneurial  Leadership  memperkuat  hubungan  antara  inovasi  dengan daya saing prioritas strategis
Seorang entrepreneurial leaders harus memiliki kemampuan untuk membayangkan dan menciptakan skenario atas berbagai peluang yang mungkin terjadi di  masa  depan  dan  bagaimana  untuk  dapat  meraih  peluang  tersebut  dengan  sumber daya yang terbatas ( scenario enactment) serta harus mampu meyakinkan bawahan dan juga  para stakeholder lainnya  bahwa  proses  transformasi  dapat  dilakukan  dengan menyatukan  seluruh  sumber  daya  yang  dimiliki  dalam  rangka  mencapai  tujuan  yang telah  ditetapkan  sesuai  dengan  skenario  atau cast  enactment (Gupta  et  al.,  2004).
Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti mengajukan Hipotesis keempat:

## H4:  Entrepreneurial  Leadership  memperkuat  hubungan  antara  manajemen  biaya dengan daya saing prioritas strategis

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  untuk  menguji  pengaruh manajemen  biaya  dan  inovasi  terhadap  daya  saing  prioritas  strategis  dan  apakah entrepreneurial  leadership memiliki  peran  di  dalam  memperkuat  hubungan  antara variabel  independen  dan  dependen.  Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah data  primer  dan  pengambilan  data  dilakukan  dalam  bentuk questionnaire yang dibagikan  kepada  pelaku  UMKM,  dalam  hal  ini  pemilik  atau  manajer  utama,  yang terdaftar sebagai mitra UMKM pada Dinas Koperasi, Perindustrian dan Perdagangan di wilayah  Tangerang  Selatan,  Serang,  Malang,  dan  Lombok  .  Penyebaran questionnaire
dilakukan  secara  online  sepanjang  bulan  Juni  –  Agustus  2021  dengan  menggunakan google  form .  Data  yang  telah  dikumpulkan  akan  dianalisis  dengan  menggunakan Software Smart PLS 3.0

## Gambar 1 Model Penelitian
Variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  terdiri  dari  manajemen  biaya  dan inovasi  sebagai  variabel  independen,  daya  saing  prioritas  strategis  sebagai  variabel dependen,  serta entrepreneurial  leadership sebagai  variabel  moderasi.  Masing-masing variabel diukur dengan menggunakan skala Likert dari 1 sampai dengan 7 dimana angka 1  menunjukkan  kategori  “Sangat  Tidak  Penting”  dan  angka  7  menunjukkan  “Sangat Penting Sekali”

## Manajemen Biaya
Manajemen  biaya  adalah  proses  mengidentifikasi,  mengumpulkan,  mengukur, mengelompokkan,  dan  melaporkan  informasi  biaya  dalam  rangka  penentuan  biaya produk,  pelanggan,  pemasok  dan  objek  relevan  lainnya  serta  untuk  keperluan perencanaan,  pengendalian,  perbaikan  berkelanjutan,  dan  pengambilan  keputusan (Garrison  et  al.,  2010).  Penelitian  ini  menggunakan  empat  dimensi  pengukuran  yaitu penerapan  anggaran, activity-based  costing ,  penerapan  manajemen  persediaan,  dan pembebanan  biaya  target  sebagaimana  yang  dikembangkan  oleh  (Fayard  et  al.,  2012) dan (Gliaubicas & Kanapickienė, 2015).
Tabel 1 Atribut Pengukuran Manajemen Biaya Dimensi Pengukuran Atribut Pengukuran Penganggaran Informasi biaya dan mengelompokkan biaya ke dalam biaya variabel dan biaya tetap Standar Kinerja dan Anggaran untuk mengendalikan biaya dalam perusahaan Pengukuran efisiensi produksi dengan membandingkan antara realisasi pengeluaran biaya atas faktor produksi (bahan baku, tenaga kerja, overhead) dengan biaya yang sudah dianggarkan Activity-based Costing Metode pembebanan biaya berbasis aktivitas untuk menentukan biaya dan aktivitas yang menimbulkan biaya tersebut Metode pembebanan biaya berbasis aktivitas untuk mengevaluasi biaya internal yang muncul sebagai akibat dari bekerja dengan pemasok kami (contoh; biaya pemesanan bahan baku, biaya penyimpanan) Target Costing Biaya target di awal  untuk perencanaan, desain, dan pengembangan produk dan jasa Inventory management Prosedur pengelolaan persediaan untuk mengendalikan biaya persediaan

## Sumber: Fayard. 2012, diolah

## Inovasi
Inovasi dapat digambarkan sebagai penerapan gagasan yang baru dalam rangka meningkatkan nilai tambah, baik dalam produk, jasa, proses, sistem pemasaran maupun dalam  sistem  manajemen  perusahaan  (Weerawardena,  2003).  Pengukuran  inovasi menggunakan  empat  dimensi  yang  dikembangkan  oleh  (OECD,  2005),  yaitu  inovasi produk, inovasi proses, inovasi pemasaran dan inovasi organisasional.

## Tabel 2 Atribut Pengukuran Inovasi
Dimensi Pengukuran Atribut Pengukuran Inovasi Produk Menghasilkan  dan  meluncurkan  produk  baru  yang  memiliki perbedaan  karakteristik  yang  signifikan  dengan  produk  sebelumnya atau  melakukan  perbaikan  signifikan  atas  produk  lama  melalui perbaikan  kualitas  material,  komponen,  atau  perbaikan  karakteristik lainnya yang mendukung kinerja produk. Inovasi Proses Pembelian  dan  penggunaan  peralatan  produksi  yang  baru Penggunaan  bantuan software  computer  added  design untuk pengembangan produk Perbaikan sistem logistik dengan membina hubungan jangka panjang dengan pemasok Pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi dalam menjalankan aktivitas operasional perusahaan keseluruhan Inovasi Pemasaran Menemukan dan menerapkan jalur ( channel ) pemasaran yang baru Melakukan perubahan desain atau kemasan produk untuk menunjang tampilan produk
Membuat variasi produk Mengubah simbol merek untuk membentuk image yang baru atas produk
Membuat  penyesuaian  strategi  harga  dengan  kondisi  permintaan pasar.
Inovasi Organisasional  Menerapkan prosedur atau metode pelaksanaan kerja yang baru Menerapkan metode desentralisasi tanggung jawab dan pengambilan keputusan diantara anggota organisasi Menemukan  metode  baru  untuk  meningkatkan  hubungan  dengan pelanggan Menemukan  metode  yang  baru  untuk  menjalin  integrasi  dengan pemasok
Sumber: OECD Oslo Manual.2005. diolah

## Daya saing prioritas strategis
Daya  saing  prioritas  strategis  merupakan  kompetisi  diantara  berbagai  prioritas strategis  dalam  rangka  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  dan  mencapai  efisiensi  biaya (Amir  et  al.,  2016).  Daya  saing  prioritas  strategik  akan  diukur  dengan  menggunakan pendekatan  5  dimensi  yaitu  kualitas,  biaya,  fleksibilitas,  pengiriman  dan  jasa  (Díaz- Garrido et al., 2011).

## Tabel 3 Atribut Pengukuran Daya Saing Prioritas Strategis
Dimensi Atribut Kualitas Reliabilitas produk Kinerja produk Kesesuaian Produk dengan spesfikasi/standar Estetika produk Biaya Biaya produksi rendah Biaya kualitas rendah Pengiriman Kecepatan produk sampai ke tangan pelanggan Kualitas  dan  kuantitas  Produk  yang  dikirimkan  telah  sesuai  dengan permintaan/harapan pelanggan Fleksibilitas Kesesuaian desain produk dengan kebutuhan atau permintaan pelanggan Kecepatan  penyesuaian  antara  tingkat  produksi  dan  dengan  tingkat permintaan Kecepatan perusahaan untuk mengembangkan variasi produk Fokus kepada pelanggan Menyediakan jalur ( channel ) untuk komplain produk oleh pelanggan Melakukan produksi dengan memperhatikan aspirasi dari pelanggan
Menyediakan jalur untuk memberikan informasi mengenai produk Menyediakan  dukungan  bagi  produk  sampai  dengan  produk  tersebut  siap digunakan Sumber: Garrido, 2015. Diolah

## Entrepreneurial Leadership
Entrepreneurial  leadership merupakan kepemimpinan yang memiliki kemampuan untuk merancang berbagai skenario atas kejadian di masa yang akan datang yang  kemudian  digunakan  untuk  mendorong  bawahan  agar  ikut  mendukung  visi perusahaan (Gupta et al., 2004).
Tabel 4

## Atribut Pengukuran Entrepreneurial leadership
Dimensi Atribut Scenario Enactment Menetapkan standar kinerja yang tinggi Menetapkan  tujuan kerja yang jelas, pekerja keras, memiliki pengetahuan, mengikuti perkembangan informasi Scenario Enactment Memiliki pikiran intuitif Memiliki visi dan kemampuan membayangkan masa depan Memiliki kemampuan mengantisipasi berbagai perubahan yang mungkin terjadi di masa depan Memiliki sikap percaya diri dan mampu mempengaruhi orang lain agar percaya diri Scenario Enactment Memiliki kemampuan yang dalam berhubungan dengan orang lain Memiliki kemampuan negosiasi dan transaksi secara efektif Memiliki kemampuan untuk meyakinkan orang lain Memiliki kemampuan untuk mendorong dan menginspirasi orang lain Cast Enactment Memiliki kemampuan yang baik untuk mempengaruhi emosi, nilai dan perilaku orang lain dan memotivasi orang lain untuk bekerja keras Memiliki kemampuan untuk menunjukkan dan mendorong emosi yang positif di tempat kerja Memiliki kemampuan untuk mendorong anggota tim agar dapat bekerja sama Selalu mencari cara untuk terus menerus melakukan perbaikan Cast Enactment Memiliki kemampuan untuk menyatukan orang atau segala sesuatu menjadi satu kesatuan di tempat kerja Mampu mendorong orang lain untuk memanfaatkan kemampuan berpikir mereka dan perilaku orang lain
Sumber: Gupta et.al. 2004

## Hasil dan Pembahasan

## Deskripsi Responden
Berdasarkan hasil penyebaran questionnaire yang dilakukan di wilayah Banten, Nusa  Tenggara  Barat,  Jawa  Timur  dan  Jawa  Barat  diperoleh  sebanyak  82  responden yang  didominasi  oleh  Usaha  Perseorangan  (92,7%),  lama  usaha  kurang  dari  10  tahun (84,1%), dan omzet usaha di bawah 300 juta rupiah per tahun (90,2%).

## Deskripsi Data Penelitian
Data yang diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner selanjutnya dimasukkan ke dalam tabel distribusi frekuensi yang selanjutnya berdasarkan tabel distribusi frekuensi tersebut  akan  dihitung  nilai mean ,  standar  deviasi  dan  interval  kelas  menurut  rumus Sturgess untuk menentukan tingkat arti penting masing-masing variabel bagi responden. Hasil  pengukuran  menunjukkan  bahwa  rata-rata  responden  menganggap  bahwa  setiap indikator  yang  mewakili  variabel  daya  saing  prioritas  strategis,  manajemen  biaya, inovasi,  dan entrepereneurial  leadership merupakan  sesuatu  penting  di  dalam menjalankan usaha.
Tabel 5

## Nilai Mean masing-masing variabel
Variabel Jumlah Pertanyaan Rata-rata skor jawaban Hasil Daya Saing Prioritas Strategis 10 60,87 Penting Manajemen Biaya 6 35,43 Penting Inovasi 9 52,39 Penting Entrepreneurial leadership 11 66,88 Penting Sumber: Data diolah

## Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil uji validitas konvergen atau convergent validity dapat dilihat dari loading factor yang menunjukkan  bahwa  setiap  indikator  sudah memenuhi convergent  validity jika  korelasinya  lebih  dari  0.7  dengan  konstruk  yang  ingin  diukur.  Jika  nilai loading factor lebih  kecil  dari  0.7  maka  indikator  tersebut  dinyatakan  tidak  valid  dan  dihapus dari  konstruk.  Berdasarkan  hasil  pengukuran  awal,  terdapat  4  indikator  yang  dihapus dari  variabel  daya  saing  prioritas  strategis,  2  indikator  yang  dihapus  dari  variabel inovasi  serta  2  indikator  yang  dihapus  dari  variabel entrepreneurial  leadership .  Hasil pengukuran  yang  kedua  kali  menunjukkan  bahwa  semua loading  factor telah  berada diatas 0,7.

## Tabel 6 Loading factor masing-masing variabel
CM DPS EL IN Moderating Effect 1 Moderating Effect 2 CM * EL 1.108 CM1 0.862 CM2 0.828 CM3 0.851 CM4 0.829 CM5 0.729 CM6 0.846 EL1 0.766 EL10 0.879 EL11 0.844 EL2 0.815 EL3 0.926 EL4 0.830 EL5 0.848 EL6 0.740 EL7 0.880 I1 0.732 I2 0.746 I3 0.865 I4 0.738 I6 0.785 I8 0.835 I9 0.832
IN * EL 1.069 PS4 0.859 PS5 0.868 PS6 0.856 PS8 0.816 PS9 0.828 Sumber: Hasil Output PLS
Pada  uji  validitas  diskriminan  digunakan  untuk  melihat  nilai  validitas  konstruk dengan  cara  melihat  nilai average  variance  extraced (AVE),  yaitu  diatas  dari  0.5  dan hasil  pengukuran  menunjukkan  bahwa  nilai  AVE  semua  variabel  lebih  besar  dari  0,5 yang artinya bahwa semua variabel telah memiliki discriminant validity yang baik.
Tabel 7 Average Variance Extraced (AVE) Average Variance Extracted (AVE) CM 0.681 DPS 0.715 EL 0.703 IN 0.627 Moderating Effect 1 1.000 Moderating Effect 2 1.000 Sumber: Hasil Output PLS.
Hasil  uji  reliabilitas  menunjukkan  nilai composite  reliability  dan  cronbach’s alpha yang dimiliki oleh indikator-indikator dari variabel yang diteliti diatas 0,7 yang artinya  semua  konstruk  yang  ada  dalam  penelitian  ini  telah  dinyatakan  memenuhi kriteria sehingga dapat dikatakan bahwa model ini telah memiliki reliabilitas yang baik.

## Tabel 8

## Nilai Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha
Composite Reliability  Cronbach's Alpha Manajemen Biaya 0.927 0.906 Daya Saing Prioritas Strategis  0.926 0.900 Entrepreneurial Leadership 0.955 0.946 Inovasi 0.921 0.901 Moderating Effect 1 1.000 1.000 Moderating Effect 2 1.000 1.000 Sumber: Hasil Output PLS

## Adjusted R-square
Pada  pengujian R-square yang  digunakan  untuk  variabel  dependen,  maka diperoleh  hasil  adjusted  R-square  sebesar  0,681  yang  memiliki  arti  bahwa  variabel manajemen  biaya  dan  inovasi  mampu  menjelaskan  pengaruhnya  secara  kumulatif terhadap daya saing prioritas strategis sebesar 68,1%.
Tabel 9 Adjusted R-square R Square Adjusted DPS 0.681 Sumber: Hasil Output PLS

## Pembahasan
Hasil pengolahan data model struktural untuk koefisien jalur ( Path Coefficients ) dan  uji  hipotesis  menunjukkan  hasil  bahwa  manajemen  biaya  dan  inovasi  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap daya saing prioritas strategis.

## Tabel 10

## Pengujian PLS Algoritma Path dan Bootstrapping
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|)  P Values CM -> DPS 0.364 0.358 0.190 1.920 0.028 EL -> DPS 0.175 0.184 0.123 1.425 0.077 IN -> DPS 0.372 0.376 0.194 1.920 0.028 Moderating Effect 1 -> DPS 0.244 0.239 0.155 1.578 0.058 Moderating Effect 2 -> DPS -0.158 -0.161 0.172 0.918 0.180 Sumber: Hasil Output PLS
Manajemen  Biaya  mengajarkan  manajer  bagaimana  menggunakan    data  biaya untuk mencapai efisiensi yang pada akhirnya menggunakan keunggulan biaya tersebut dalam  rangka  memperkuat  posisi  strategik  perusahaan,  baik  pada  perusahaan  yang menerapkan  strategi  kepemimpinan  biaya  maupun  diferensiasi.    Implementasi  strategi ini  tidak  dapat  berjalan  efektif  jika  tidak  disertai  dengan  pengelolaan  atau  manajemen biaya  yang  baik  dari  perusahaan.  Teknik-teknik  manajemen  biaya  kontemporer  yang menggabungkan  informasi  keuangan  dan  non  keuangan  seperti activity-based  costing dan benchmarking dengan jelas fokus pada strategi perusahaan (Chenhall & Langfield- Smith, 1998). Hasil penelitian ini juga sejalan dengan temuan (Amir et al., 2016) bahwa praktek  manajemen  biaya  dapat  mendorong  UKM  untuk  mencapai  keunggulan strategik.
Hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  variabel  inovasi  memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap daya saing prioritas strategis atau dengan kata lain  inovasi  yang  dilakukan  dapat  membantu  perusahaan  meningkatkan  daya  saing prioritas  strategis.  Perusahaan  memperoleh  keunggulan  bersaing  jika  mampu  menjadi yang  terbaik  diantara  para  pesaing  terbaiknya  dalam  lingkungan  bisnis  yang  penuh tekanan dan tantangan. Salah satu cara untuk  memperoleh keunggulan bersaing adalah dengan cara melakukan inovasi, baik inovasi pada produk, inovasi pada proses produksi
dan distribusi, inovasi dalam hal metode pemasaran maupun inovasi dalam menjalankan organisasi.  Inovasi  merupakan  salah  satu  cara  yang  efektif  untuk  mempertahankan kelangsungan  hidup  perusahaan  di  saat  kondisi  ekonomi  nasional  melemah  karena terdampak  pandemic  Covid-19  (Caballero-Morales,  2021).  Hasil  penelitian  ini  sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh  (Falahat et al., 2020; dan (Suhaeni, 2018) yang  memberikan  gambaran  bahwa  inovasi  memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap keunggulan  bersaing.  Inovasi  dapat  membantu  meningkatkan  posisi  kompetitif perusahaan diantara para pesaing dalam industri.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  menunjukkan  bahwa Entrepreneurial Leadership tidak  memiliki  peran  di  dalam  memperkuat  hubungan  antara  Manajemen Biaya  maupun  Inovasi  dengan  Daya  Saing  Prioritas  Strategis.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  peran  manajemen  biaya  dan  inovasi  sebagai  prioritas  strategis  tidak  ditentukan oleh  tipe  kepemimpinan  tertentu,  melainkan  tipe  kepemimpinan  lainnya  juga  dapat melakukan  atau  memilih  manajemen  biaya  dan  inovasi  sebagai  prioritas  strategik. Seseorang  yang  memiliki  jiwa  wirausaha  belum  tentu  memilih  manajemen  biaya  dan inovasi  sebagai  prioritas  strategik.  Hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  penelitian yang  dilakukan  oleh  (Esmer  &  Dayi,  2017)  yang  menemukan  bahwa  karakter kepemimpinan Entrepreneurial  Leadership memiliki  kemampuan  inovatif,  produktif, dan strategik.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  manajemen  biaya  dan  inovasi terhadap daya saing prioritas strategik pada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah dengan dimoderasi  oleh  Entrepreneurial  Leadership  yang  diduga  mempengaruhi  hubungan antara  manajemen  biaya  dan  inovasi  terhadap  daya  saing  prioritas  strategis.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  manajemen  biaya  dan  inovasi  memiliki  pengaruh yang  positif  dan  signifikan  terhadap  daya  saing  prioritas  strategis.  Entrepreneurial Leadership  sebagai  salah  satu  tipe  kepemimpinan  tidak  memiliki  peran  di  dalam memperkuat  hubungan  antara  manajemen  biaya  dan  inovasi  terhadap  daya  saing prioritas strategis.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan,  yaitu  jumlah  sampel  yang  sedikit  akibat keterbatasan akses ke mitra UMKM dan penyebaran kuesioner dilakukan secara online dan  tidak  dapat  dikontrol  sepenuhnya  mengenai  pihak-pihak  yang  mengisi  kuesioner sehingga dapat muncul bias di dalam penelitian ini

## BIBLIOGRAPHY
Amir, A., Auzair, S. M., & Amiruddin, R. (2016). Cost Management, Entrepreneurship and  Competitiveness  of  Strategic  Priorities  for  Small  and  Medium  Enterprises. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 219 , 84–90.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.04.046
Anderson, S. W., & Dekker, H. C. (2009). Strategic cost management in supply chains, part  1:  Structural  cost  management. Accounting  Horizons , 23 (2),  201–220. https://doi.org/10.2308/acch.2009.23.2.201
Caballero-Morales, S. O. (2021). Innovation as recovery strategy for SMEs in emerging economies  during  the  COVID-19  pandemic. Research  in  International  Business and Finance , 57 (January), 101396. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2021.101396
Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). Adoption and benefits of management accounting  practices:  An  Australian  study. Management  Accounting  Research , 9 (1), 1–19. https://doi.org/10.1006/mare.1997.0060
Collecting,  G.  F.  O.  R.,  &  Data,  I.  I.  (2005).  Third  edition  ORGANISATION  FOR ECONOMIC CO-OPERATION. In Communities: Vol. Third edit . http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Oslo+manual#0 Cooper,  R.,  Slagmulder,  R.,  Cooper,  R.,  &  Slagmulder,  R.  (1998). trategic  Cost Management . February .
Dabić,  M.,  Stojčić,  N.,  Simić,  M.,  Potocan,  V.,  Slavković,  M., &  Nedelko, Z.  (2021). Intellectual  agility  and  innovation  in  micro  and  small  businesses:  The  mediating role  of  entrepreneurial  leadership. Journal  of  Business  Research , 123 (July  2020),
683–695. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.10.013
Díaz-Garrido,  E.,  Martín-Peña,  M.  L.,  &  Sánchez-López,  J.  M.  (2011).  Competitive priorities  in  operations:  Development  of  an  indicator  of  strategic  position. CIRP
Journal of Manufacturing Science and Technology , 4 (1), 118–125. https://doi.org/10.1016/j.cirpj.2011.02.004
ESMER,  Y.,  &  DAYI,  F.  (2017).  GİRİŞİMCLi̇derli̇k:Teori̇kBi̇r  Çerçeve. Mehmet  Akif Ersoy  Üniversitesi  İktisadi  ve  İdari  Bilimler  Fakültesi  Dergisi , 4 (2),  112–124. https://doi.org/10.30798/makuiibf.332570
Falahat,  M.,  Ramayah,  T.,  Soto-Acosta,  P.,  &  Lee,  Y.  Y.  (2020).  SMEs internationalization:  The  role  of  product  innovation,  market  intelligence,  pricing and  marketing  communication  capabilities  as  drivers  of  SMEs’  international performance. Technological  Forecasting  and  Social  Change , 152 (June  2019), 119908. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119908
Fayard, D., Lee, L. S., Leitch, R. A., & Kettinger, W. J. (2012). Effect of internal cost management,  information  systems  integration,  and  absorptive  capacity  on  inter- organizational cost  management  in  supply  chains. Accounting,  Organizations  and Society , 37 (3), 168–187. https://doi.org/10.1016/j.aos.2012.02.001
Garrison,  R.  H.,  Noreen,  E.  W.,  Brewer,  P.  C.,  &  McGowan,  A.  (2010).  Managerial Accounting.  In Issues  in  Accounting  Education (Vol.  25,  Issue  4). https://doi.org/10.2308/iace.2010.25.4.792
Gliaubicas,  D.,  &  Kanapickienė,  R.  (2015).  Contingencies  Impact  on  Strategic  Cost Management  Usage  in  Lithuanian  Companies. Procedia  -  Social  and  Behavioral Sciences , 213 , 254–260. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.534
Gupta, V., MacMillan, I. C., & Surie, G. (2004). Entrepreneurial leadership: Developing and  measuring  a  cross-cultural  construct. Journal  of  Business  Venturing , 19 (2), 241–260. https://doi.org/10.1016/S0883-9026(03)00040-5
Hafiz, M. R., & Ismail, K. (2015). The Propensity of Adapting Strategic Reactiveness and  Entrepreneurial  Management  Amongst  SMEs. Procedia  -  Social  and Behavioral Sciences , 181 , 356–365. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.898
Henri,  J.  F.,  Boiral,  O.,  &  Roy,  M.  J.  (2014).  Strategic  cost  management  and performance: The  case  of  environmental costs. British  Accounting Review , 48 (2), 269–282. https://doi.org/10.1016/j.bar.2015.01.001
IMD.  (n.d.). World  Competitiveness  Ranking . https://www.imd.org/centers/world- competitiveness-center/rankings/world-competitiveness/
Kor, Y. Y., & Mahoney, J. T. (2000). Penrose’s resource-based approach: The process and  product  of  research  creativity. Journal  of  Management  Studies , 37 (1),  no. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00174
Madanchian,  M.,  &  Taherdoost,  H.  (2019).  Assessment  of  Leadership  Effectiveness Dimensions  in  Small  and  Medium  Enterprises  (SMEs). Procedia  Manufacturing , 32 , 1035–1042. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2019.02.318
Maldonado-Guzmán,  G.,  Garza-Reyes,  J.  A.,  Pinzón-Castro,  S.  Y.,  &  Kumar,  V.
(2019).  Innovation  capabilities  and  performance:  are  they  truly  linked  in  SMEs? International
Journal of Innovation Science , 11 (1), 48–62.
https://doi.org/10.1108/IJIS-12-2017-0139
Mjaku,  G.,  &  c,  Ph.  D.  (2020).  Strategic  Management  and  Strategic  Leadership.
International Journal of Scientific and Research Publications (IJSRP) , 10 (8), 914– 918. https://doi.org/10.29322/ijsrp.10.08.2020.p104113
Obradovic,  D  and  Obradovic,  D.  (2016). connections  Generating  Selection Implementation Innovative organizations . 5 (1), 90–95.
Pemerintah,  C.  (2019).  Kementerian  Koperasi  dan  Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah. Kementerian  Koperasi  Dan  Usaha  Mikro  Kecil  Dan  Menengah ,  2018–2019. https://www.depkop/go.id
Saumi, A. (n.d.). Kemenkop ungkap penyebab produk UKM sulit bersaing . (Kemenkop Ungkap Penyebab Produk UKM Sulit Bersaing, n.d.)
Setyawati, S. M., & Rosiana, M. (2015). Inovasi Dan Keunggulan Kompetitif Sebagai Variabel Mediasi Pengaruh Orientasi Pasar Terhadap Kinerja Bisnis (Studi Empiris Pada  Usaha  Kecil  Dan  Menengah  Di  Purwokerto). Sustainable  Competitive Advantage (SCA) , 5 (1).
Suhaeni,  T.  (2018).  Pengaruh  Strategi  Inovasi  Terhadap  Keunggulan  Bersaing  di Industri Kreatif (Studi Kasus UMKM Bidang Kerajinan Tangan di Kota Bandung). Jurnal Riset Bisnis Dan Investasi , 4 (1), 57. https://doi.org/10.35697/jrbi.v4i1.992 Suyatna, H. (2010). Reorientasi Kebijakan UMKM di Era Asia China Free Trade Area (ACFTA). Jurnal Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik , 13 (3), 26–41.
Uzarski, D., & Broome, M. E. (2019). A Leadership Framework for Implementation of an  Organization’s  Strategic  Plan. Journal  of  Professional  Nursing , 35 (1),  12–17. https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2018.09.007
Weerawardena,  J.  (2003).  The  role  of  marketing  capability  in  innovation-based competitive strategy. Journal of Strategic Marketing , 11 (1), 15–35. https://doi.org/10.1080/0965254032000096766