## Budaya Klan dan Keterlibatan Kerja Karyawan: Peran Mediasi Kepemimpinan yang Baik Hati
Vivian Elfrida Rahmadanty 1* , Alice Salendu 2 , Arum Etikariena 3
1,2,3 Fakultas Psikologi Universitas Indonesia Depok E-mail korespondensi: 1* vivian.elfrida@ui.ac.id
Abstract
Keywords: benevolent leadership, clan culture, employee work engagement This study aims to see whether benevolent leadership has a role as a mediator on the relationship between clan culture and employee work engagement. The data was taken from companies  X and  Y  which  are family-owned companies in Indonesia.  The  research  data  was  taken  using  the convenience sampling method, with N = 146 (52.7% female, average  age  31  years).  The  analytical  method  used  in  this study is the simple mediation analysis model 4 Hayes (2013) PROCESS macro. The results show that there is a significant direct effect on the role of clan culture on work involvement ( b =  .339  (95%  CI  [.0704,  .6597]).  In  line  to  the  research hypothesis,  benevolent  leadership  mediator  is  proven  to strengthen the relationship between clan culture and work engagement  ( b =  .4093  (95%  CI  [.1438,  .7195]).  We  use  the theory  of  person – environmental  fit  as  a  framework  and  to interpret  the  research  results.  The  results  of  this  study provide insight  that it is recommended for  organization to invest  in  clan  culture  because  it  is  expected  to  provide optimal benefits to employee job engagement.

## Abstrak
Kata kunci: budaya klan,
kepemimpinan yang baik hati, keterlibatan kerja karyawan
Studi  ini  bertujuan  untuk  melihat  apakah  kepemimpinan yang  baik  hati  memiliki  peran  sebagai  mediator  pada hubungan  budaya  klan  dan  keterlibatan  kerja  karyawan. Data  diambil  dari  perusahaan  X  dan  Y  yang  merupakan perusahaan milik keluarga yang berada di Indonesia. Data penelitian  diambil  dengan  metode convenience  sampling, dengan N = 146 (52.7% perempuan, rata-rata usia 31 tahun). Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah simple  mediation  analysis  model  4 Hayes  (2013)  PROCESS macro.  Hasil  menunjukan  bahwa  terdapat  efek  langsung yang  signifikan  pada  peran  budaya  klan  terhadap keterlibatan  kerja  ( b =  .339 (95%  CI [.0704,  .6597]).  Namun, sesuai dengan hipotesis penelitian, mediator kepemimpinan yang baik hati terbukti dapat memperkuat hubungan antara budaya klan dan keterlibatan kerja ( b = .4093 (95% CI [.1438,
.7195]).  Kami  menggunakan  teori person – environment  fit sebagai kerangka berpikir dan juga untuk menginterpretasikan  hasil  penelitian.  Hasil  penelitian  ini memberikan  wawasan  bahwa  ada  baiknya  organisasi berinvestasi  dalam  budaya  klan  karena  budaya  tersebut diharapkan  memberikan  keuntungan  optimal  pada keterlibatan kerja karyawan.
Sitasi: Rahmadanty, V. E., Salendu , A., & Etikariena, A. (2024). Budaya Klan dan Keterlibatan Kerja Karyawan: Peran Mediasi Kepemimpinan yang Baik Hati. Jurnal Psikologi : Jurnal Ilmiah
Fakultas Psikologi Universitas Yudharta Pasuruan, 11 (1), 1-16.
https://doi.org/10.35891/jip.v11i1.4332

## Pendahuluan
Pandemi COVID-19 membuat banyak masalah terjadi kepada anggota organisasi, salah  satunya  adalah  keterlibatan  kerja  karyawan  yang  mengalami  penurunan (Reinwald  dkk.,  2021).  Sebelum  terjadinya  pandemi  COVID-19,  tren  dari  keterlibatan kerja selalu  meningkat  selama  bertahun-tahun  (Harter,  2022).  Namun,  survei  dari Gallup  pada  karyawan  di  seluruh  dunia  menunjukan  bahwa  keterlibatan  kerja pada pekerja  mengalami  penurunan  sebesar  2%,  yang  pada  tahun  2020  berada  pada  36% menjadi  34%.  Pada  awal  tahun  2022,  keterlibatan  kerja pada  karyawan  kembali mengalami penurunan sebesar 2% menjadi 32%. Hal ini dapat disebabkan oleh berbagai faktor,  seperti  usia  karyawan,  setting  kerja  (e.g. remote  working,  hybrid  working,  on-site working ), dan bagaimana karyawan memersepsikan perilaku pemimpin ketika masalah yang  datang  karena  adanya  pandemi  terjadi  pada  dirinya.  Situasi  ini  dapat memengaruhi  produktivitas  organisasi  (Ahmed  dkk.,  2020)  dan  oleh  karena  itu, manajemen  harus  mengambil  inisiatif  untuk  mempertahankan  keterlibatan  kerja dari karyawan  saat post-pandemic seperti  sekarang,  salah  satunya  dengan  menciptakan lingkungan kerja yang positif bagi karyawannya (Newman, 2021).
Keterlibatan  kerja  karyawan  adalah  ketika  karyawan  mempunyai  energi  tinggi yang positif dan afektif yang dikombinasikan dengan tingkat dedikasi tinggi dan fokus yang kuat pada pekerjaan (B. & Bakker, 2010). Ketika karyawan memiliki keterlibatan kerja yang  tinggi,  hal  ini  akan  menguntungkan  karyawan sebagai  individu,  dan juga organisasi. Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi tidak bekerja semata-
mata hanya untuk mendapatkan gaji yang layak, namun untuk memberikan performa dan  hasil  terbaik  untuk  perusahaan.  Keterlibatan  karyawan  yang  tinggi  tidak  hanya meningkatkan  fokus  dan  efisiensi,  tetapi  juga  dapat  menurunkan  tingkat ketidakhadiran karyawan (Neuber dkk., 2021). Karyawan yang terlibat peduli dengan apa  yang  mereka  lakukan  dan  mereka  menyadari  pentingnya  usaha  mereka  dalam berkontribusi  pada  keberhasilan  tempat  mereka  bekerja.  Keterlibatan  kerja  memiliki anteseden  yang  datang  dari  level  organisasi  seperti  budaya  organisasi  (Hasan  dkk., 2020; Kalia & Verma, 2017) dan kepemimpinan (Mazzetti dkk., 2021) kelompok, maupun individu seperti perceived organizational support (Saks, 2019).
Perusahaan  yang  memiliki  karyawan  dengan  keterlibatan  kerja  tinggi menggunakan  budaya  dan  nilai  organisasi  mereka  sebagai  panduan  dari  keputusan bisnis (Harter, 2022). Hal ini menunjukan bahwa budaya organisasi berperan penting dalam membangun perilaku dan sikap karyawan di perusahaan. Di Indonesia, negara ini merupakan negara kolektivistik; masyarakatnya menghargai kebutuhan dan tujuan kelompok secara keseluruhan di atas kebutuhan dan keinginan masing-masing individu (Campion  &  Wang,  2019).  Budaya  kolektivistik  ini  serupa  dengan  budaya  organisasi budaya  klan yaitu  lingkungan  pekerjaan  yang  ramah,  anggotanya  memiliki  banyak kesamaan  seperti  keluarga  besar.  Organisasi  dengan  budaya  klan  mendefinisikan sukses  sebagai  keberhasilan  menangani  kebutuhan  klien  dan  merawat  orang-orang. Budaya klan berfokus untuk mengembangkan dan memastikan terjalinnya hubungan positif dan kekompakan antar anggota melalui dorongan dan rasa kesetiaan (Cameron &  Quinn,  2011).  Dengan  demikian,  organisasi  budaya  klan  berfokus  pada  kerja  tim, partisipasi, dan konsensus (Assens-Serra dkk., 2021).
Terdapat penelitian sebelumnya yang menunjukkan hubungan signifikan antara budaya klan dengan keterlibatan kerja karyawan, namun effect size dari hubungan tidak besar (r = .54, p <.001) (Plett, 2019). Plett (2019) lebih lanjut mengatakan bahwa penelitian mengenai hubungan tipe budaya organisasi Cameron & Quinn (2011) dan keterlibatan kerja  masih  terbatas,  sehingga  ini  merupakan  sebuah  ruang  penelitian  yang  dapat dilakukan  untuk  memperkaya  pengetahuan  mengenai  hubungan  kedua  variabel
tersebut. Kehadiran mediator banyak digunakan untuk untuk melihat hubungan tidak langsung antara kedua variabel tersebut dan terbukti bahwa kehadiran mediator dapat memperbesar effect size dari budaya klan terhadap keterlibatan kerja karyawan (Lee &
Ding,  2022;  Reis  dkk.,  2016).  Maka  dari  itu,  penelitian  ini  juga  akan  menggunakan mediator untuk melihat hubungan tidak langsung antara kedua variabel tersebut.
Peran  pemimpin  sangat  krusial  di  Indonesia  yang  merupakan  negara kolektivistik,  di  mana  pemimpin  dilihat  sebagai  orang  yang  dihargai  dan  didengar (Campion  &  Wang,  2019)  sehingga  peran  seorang  pemimpin  mampu  untuk menanamkan nilai-nilai dan kepercayaan dari budaya organisasi kepada anggotanya. Nilai-nilai  dan  kepercayaan  yang  tertanam  diharapkan  dapat  ditunjukan  melalui perilaku, seperti adanya keterlibatan kerja karyawan yang tinggi. Hal ini menunjukan bahwa  dibutuhkan  peran  pemimpin  untuk  membuat  budaya  klan berdampak  lebih besar pada keterlibatan kerja karyawan.
Untuk  dapat  memiliki  sebuah  gaya  kepemimpinan  tertentu,  hal  ini  dapat dijelaskan menggunakan kerangka berpikir leader-culture fit , yaitu ketika kecocokan ( fit ) akan tercapai gaya kepemimpinan selaras dengan karakteristik situasional yaitu budaya yang  dianut  (Burns  dkk.,  2013).  Budaya  klan  berfokus  mengembangkan  dan memastikan hubungan yang positif dan kohesi terjadi antar anggota (Choi dkk., 2008). Budaya klan yang bersifat mendukung dan kooperatif, penuh kehangatan, kepercayaan, dan  lingkungan  yang  membangkitkan  semangat  di  tempat  kerja  (Berson  dkk.,  2008) bersifat kongruen dengan perilaku yang dicirikan oleh kepemimpinan yang baik hati seperti  ekspresi  kepedulian  dan  kasih  sayang  terhadap  karyawan  dan  kepedulian terhadap  kesejahteraan  mereka  yang  melampaui  hal-hal  yang  hanya  menyangkut pekerjaan (An-Chih Wang & Cheng, 2009). Berdasarkan kerangka berpikir leader-culture fit, budaya klan dan kepemimpinan yang baik hati selaras dengan nilai dan keyakinan individu pemimpin, yang kemudian menciptakan kecocokan budaya pemimpin yang kuat.
Kepemimpinan  yang  baik  hati adalah  sebuah  gaya  kepemimpinan  di  mana pemimpin cenderung berperilaku berdasar kepentingan dari anggotanya. Cheng dkk.,
(2004)  mendefinisikan kepemimpinan  yang  baik  hati sebagai  kecenderungan  pemimpin untuk  berperilaku  untuk  kebaikan  dan  kepentingan  karyawan,  dan  juga  membantu menangani masalah pribadi karyawan. Penelitian sebelumnya tentang hubungan antara gaya kepemimpinan yang baik hati dan keterlibatan kerja secara konsisten menemukan bahwa  kepemimpinan  yang  baik  hati  berdampak  positif  pada  keterlibatan  kerja  (Xu dkk., 2018; Xiao-Ping Chen dkk., 2011). Ada beberapa penjelasan untuk hubungan ini. Pertama, sebagai pemimpin yang baik hati yang peduli, membantu, dan mendukung yang  memungkinkan  karyawan  untuk  memperbaiki  kesalahan  mereka  dan  berpikir dengan cara yang positif (Xu dkk., 2018), para pemimpin ini memiliki kecenderungan untuk memenuhi kebutuhan karyawan mereka, dan oleh karena itu membuat karyawan mereka tetap terlibat dan fokus pada pekerjaan mereka. Kedua, pemimpin yang baik hati memiliki sifat yang peduli dan suportif, sehingga menghasilkan perasaan positif di antara karyawan yang dapat memotivasi dan mendorong karyawan untuk berperilaku (Park dkk., 2017).
Budaya klan secara tidak langsung dapat mempengaruhi keterlibatan kerja dan kinerja karyawan (Lee & Ding, 2022). Penelitian sebelumnya telah menemukan bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  antara  budaya  klan  dengan  keterlibatan  kerja  (Plett, 2019) dan juga adanya hubungan positif antara kepemimpinan dan keterlibatan kerja (Rahmadani  &  Schaufeli,  2020).  Dinamika  dari  ketiga  variabel  ini  dapat  dijelaskan dengan teori person – environment fit (Eccles dkk., 1993) . Untuk dapat menanamkan nilai- nilai  dari  budaya  organisasi  pada  anggotanya,  kepemimpinan  yang  baik  hati diharapkan dapat memediasi budaya organisasi dan keterlibatan kerja karyawan melalui ditunjukannya kebaikan, perhatian dan kepedulian mereka terhadap karyawan mereka serta pemberian kata-kata dorongan dan pembinaan yang akan menghasilkan pengaruh positif pada karyawan. Ini akan mendorong karyawan untuk berperilaku karena  rasa hormat  dan  terima  kasih  kepada  pemimpin  mereka,  menjelaskan  hubungan  antara budaya  organisasi  dan  keterlibatan  kerja.  Kepemimpinan  yang  baik  hati  dapat memediasi  budaya  organisasi  dan  keterlibatan  kerja  karena  aspek  budaya  organisasi seperti  nilai-nilai,  perilaku  yang  diharapkan,  dan  kode  etik  dapat  mempengaruhi
bagaimana gaya kepemimpinan dapat diadopsi, yang selanjutnya dapat mempengaruhi keterlibatan kerja.
Belum ada penelitian sebelumnya mengenai ketiga variabel tersebut di Indonesia, maka penelitian ini bertujuan untuk meneliti apakah budaya klan berhubungan secara positif  dengan  keterlibatan  kerja dengan  mediasi  kepemimpinan  baik  hati pada organisasi  dengan  budaya  klan di  Indonesia.  Dari  tinjauan  literatur  yang  dilakukan, diprediksikan bahwa terdapat peran mediasi kepemimpinan baik hati pada hubungan antara budaya klan dan keterlibatan kerja. Penelitian ini diharapkan akan bermanfaat bagi  perusahaan  di  Indonesia  untuk  dapat  mempertahankan  keterlibatan  kerja  yang baik dari karyawannya, terutama setelah adanya perubahan pada setting kerja pada saat pandemic  COVID-19  terjadi  dan  pada  masa post-pandemic .  Penelitian  ini  juga diharapkan akan bermanfaat untuk pengembangan ilmu pengetahuan dalam konteks Indonesia, karena belum ada penelitian sebelumnya mengenai hubungan budaya klan dan keterlibatan kerja dengan mediator kepemimpinan yang baik hati.

## Metode

## Desain Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kuantitatif  survei  non-eksperimental  yang menekankan  pada  analisis  data  numerik  yang  akan  diolah  menggunakan  metode statistik  untuk  menguji  hipotesis  antar  variabel  (Apuke,  2017).  Untuk  menghindari common method bias yang terjadi dengan penggunaan metode survei, aitem yang terdapat pada kuesioner telah diacak sehingga partisipan diharapkan tidak mengetahui tujuan penelitian  (Rodríguez-Ardura  &  Meseguer-Artola,  2020).  Penelitian  ini  telah  telah mendapatkan  surat  lolos  kaji  etik  dari  Komite  Etik  Fakultas  Psikologi  Universitas Indonesia dengan nomor surat 15//FPsi.Komite Etik/PDP.04.00/2022.

## Partisipan Penelitian
Partisipan  penelitian  ini  adalah  146  karyawan  perusahaan  X  dan  Y  yaitu perusahaan keluarga yang berada di Indonesia. Kedua perusahaan ini memiliki budaya
klan, terlihat dari pendirinya yang masih berpartisipasi aktif dalam kegiatan perusahaan sebagai  direktur  utama,  dan  juga  nilai  “komitmen  tim”  sebagai  nilai  tertulis  yang ditanamkan pada karyawan, di mana karyawan diarahkan untuk bekerja sama dalam kegiatan pekerjaan yang dilakukan untuk tujuan bersama.
Syarat  untuk  menjadi  responden  di  penelitian  ini  adalah  karyawan  tetap  dari perusahaan X dan Y yang telah bekerja minimum enam bulan di perusahaan tersebut dan  memiliki  atasan  langsung  (supervisor).  Hal  ini  karena  budaya  organisasi membutuhkan  waktu  untuk  dapat  terinternalisasi  dalam  diri  anggotanya,  sehingga diasumsikan bahwa ketika karyawan telah bekerja di perusaan X dan Y selama enam bulan, mereka sudah mengetahui dan menginternalisasikan budaya organisasi tersebut. Kuesioner  dibuat  di Google  Forms dan  diberikan  pada  divisi  sumber  daya  manusia perusahaan  X  dan  Y,  untuk  kemudian  disebarkan  ke  karyawan  perusahaan  X  dan  Y melalui grup WhatsApp karyawan.

## Instrumen Penelitian
Variabel  terikat  pada  penelitian  ini  yaitu keterlibatan  kerja akan  diukur menggunakan:  (1) Utrecht  Work  Engagement  Scale (UWES)  yang  terdiri  dari  17  aitem dengan nilai reliabilitas Cronbach’s alpha α = .89. Alat ukur ini memiliki tiga dimensi yaitu vigor,  dedication dan absorption (Schaufeli  dkk.,  2006) . Contoh  aitem  dari  UWES adalah “Ketika bekerja, saya merasa penuh energi”. (2) Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) yang terdiri dari 6 aitem akan digunakan untuk mengukuran variabel bebas yaitu budaya klan (Cameron & Quinn, 2011) dan memiliki reliabilitas sangat baik yaitu α  = .9 . Alat  ukur  ini  terdiri  dari  enam  dimensi  yaitu dominant  characteristics, organizational  leadership,  management  of  employees,  organizational  glue,  strategic  emphasis, dan criteria  of  success. Contoh  aitem  dari  OCAI  adalah “ Tempat  Saya  bekerja  adalah tempat yang akrab, seperti keluarga ” . Di mana, setiap orang dapat bersikap terbuka. (3) Paternalistic  Leadership  Scale (Cheng  dkk.,  2004)  yang  terdiri  dari  11  aitem  digunakan untuk mengukur mediator berupa kepemimpinan yang baik hati. Alat ukur ini bersifat unidimensional (Lee & Ding, 2022). Alat ukur kepemimpinan yang baik hati memiliki
nilai α  = .929  yang  berarti  reliabilitasnya  sangat  baik.  Contoh  aitem  dari  PLS  adalah
“Atasan saya menyemangati saya ketika saya menghadapi masalah yang sulit.”

## Analisis Data
Hubungan budaya  klan dan  keterlibatan  kerja  dengan  mediator  kepemimpinan yang baik hati akan dianalisis menggunakan mediated regression analysis Hayes model 4.
Variabel kontrol pada penelitian ini yaitu usia, jenis kelamin (0 = Perempuan, 1 = Laki- laki), level manajerial, berapa lama karyawan telah bekerja di perusahaan, dan setting pekerjaan (WFO / WFH / Hybrid / dll.).
Selanjutnya, PROCESS Macro dari Hayes (2013) dalam aplikasi statistik IBM SPSS digunakan  untuk  menguji  peran  mediasi  konflik  kepemimpinan  baik  hati  dalam hubungan antara budaya klan dan keterlibatan kerja. Hayes (2018) menyatakan bahwa metode  ini  memberikan  pengukuran  berbagai  efek  tidak  langsung  dan bootstrap confidence interval untuk menyimpulkan effect size . Selain itu, Hayes (2018) menjelaskan bahwa PROCESS Macro Hayes mencegah kesalahan mediasi tipe II yang sering terjadi pada metode Baron dan Kenny (Preacher & Hayes, 2004).

## Hasil
Tabel 1 menunjukan data demografis dari responden penelitian ini. Mayoritas responden  dalam  penelitian  ini  adalah  perempuan  yang  berjumlah  77  orang  (52,7%), dengan  mayoritas  berusia  26  sampai  35  tahun  sejumlah  77  orang  (52,7%),  83  orang (56,9%) sudah menjadi karyawan tetap di organisasi tempat mereka bekerja selama 3 sampai 10 tahun, 135 orang (92,5%) memiliki jabatan operasional di organisasi tersebut, dan  mayoritas  bekerja  dengan  setting  kerja work  from  office. Sebelum  uji  hipotesis dilakukan, dilakukan analisis terhadap hubungan antara informasi demografis dengan variabel bebas keterlibatan kerja. Ditemukan bahwa jenis kelamin tidak berhubungan secara signifikan dengan keterlibatan kerja ( r - .120, p = .148),
Tabel 1.

## Data Demografis Responden
Karakterisik Demografis f % Jenis Kelamin Laki-laki 69 47,3% Perempuan 77 52,7% Usia < 25 37 25,3% 26 - 35 77 52,7% > 35 32 21.8% Masa Bekerja Sekarang < 2 tahun 44 30,1% 3 – 10 tahun 83 56,9% > 11 tahun 19 13% Level Manajerial Eksekutif 1 0,7% Manajemen Menengah 10 6,8% Operasional 135 92,5% Setting Pekerjaan Work From Office 80 54,8% Remote Work 8 5,5% Hybrid Work 58 40%
N = 146

## Tabel 2.
Jalur Koefisien, Efek Tidak Langsung, dan 95% Bias-Corrected Confidence Interval dalam Memprediksi Nilai Keterlibatan Kerja (N = 146)
Path Effect BootLLCI BootULCI SE t p Total Effect (c) ,7785 ,4472 1,1099 ,1676 4,6444 ,0000 Direct Effect (C’) ,3339 ,0704 ,6597 ,1490 2,4493 ,0155 a ,6461 ,3582 ,9341 ,1457 4,4353 ,0000 b ,6400 ,4819 ,7980 ,0800 8,0021 ,000 Total  Indirect Effect ,4093 ,1438 ,7195
Note. BootLLCI  =  Bootstrapping  Lower  Limit  Confidence  Interval.  BootULCI  = Bootstrapping Upper Limit Confidence Interval. SE = Standard Error
Keterlibatan Kerja Karyawan Budaya Klan Kepemimpinan Baik Hati a = .65**                                                                 b = 0.64**
c = .33*
c’ = .41**
Gambar 1. Analisis Mediasi antar Variabel
Analisis  mediasi  Hayes  (2013)  menjelaskan  bahwa  terdapat  syarat-syarat  yang harus  diperhatikan  ketika  sebuah  variabel  dapat  menjadi  mediator.  Yang  pertama, variabel bebas atau budaya klan dapat menjadi prediktor dari variabel mediator, yang di  dalam  penelitian  ini  adalah  kepemimpinan  baik  hati.  Dari  analisis  data  yang dilakukan, ditemukan bahwa budaya klan berkontribusi sebesar 12% ( R 2 = .12) terhadap varians dari kepemimpinan baik hati dengan nilai b = .65, t(146) = 4.45, p < .001. Hasil ini membuktikan bahwa budaya klan dan kepemimpinan baik hati memiliki korelasi yang signifikan dan menunjukan bahwa semakin tinggi nilai dari budaya klan, semakin tinggi gaya  kepemimpinan  baik  hati  akan  digunakan  oleh  pemimpin.  Yang  kedua,  hasil menunjukan  bahwa  kepemimpinan  baik hati  dan  keterlibatan  kerja  memiliki  korelasi yang signifikan dengan nilai b = .64, t(146) = 8.00, p < . 001. Karena jalur ini menghasilkan nilai yang signifikan, menurut Baron dan Kenny (1986) terdapat adanya peran mediasi. Figur 1 menunjukan bahwa ditemukan efek total yang signifikan sebesar b = .7432, p < .001 dimana besar efek tidak langsung adalah b = .4093 (95% CI [.1438, .7195]) dan besar efek langsung adalah b = .3339 (95% CI  [.0704, .6597]). A memprediksi mediator ( b = .65, p < .001) dan mediator memprediksi B ( b = .64, p < .001).

## Diskusi
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mellihat  peran  mediasi  kepemimpinan  baik  hati pada  hubungan  antara  budaya  klan  dan  keterlibatan  kerja.  Berdasarkan  hasil perhitungan,  diketahui  bahwa  budaya  klan  dapat  mempengaruhi  keterlibatan  kerja
karyawan  secara  langsung  maupun  tidak  langsung.  Besaran  efek  tidak  langsung  ( b = .4093 (95% CI [.1438, .7195]) yang lebih besar dari efek langsung ( b = .3339 (95% CI  [.0704, .6597]) menunjukan bahwa adanya peran mediasi parsial dari kepemimpinan baik hati pada hubungan antara budaya klan dan keterlibatan kerja karyawan. Selain itu, dapat diinterpretasikan  bahwa  budaya  klan  akan  memberikan  pengaruh  yang  lebih  kuat terhadap munculnya keterlibatan kerja karyawan jika dijembatani oleh pemimpin yang baik  hati.  Sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya,  studi  ini  menemukan  adanya hubungan antara budaya klan dengan keterlibatan kerja (Mushtaque & Siddiqui, 2020; Plett,  2019).  Berbeda  dengan  hasil  penelitian  peran  mediasi  kepemimpinan  baik  hati pada  hubungan  budaya  klan  dengan  keterlibatan  kerja  oleh  Lee  &  Ding  (2022)  yang menemukan  mediasi  penuh  dari  kepemimpinan  baik  hati,  penelitian  ini  menemukan bahwa  mekanisme  mediasi  yang  terjadi  adalah  mediasi  parsial.  Hal  ini  dapat disebabkan oleh perbedaan karakteristik sampel, di mana sampel dari penelitian Lee & Ding (2022) datang dari perusahaan swasta secara umum, sedangkan sampel penelitian ini datang dari perusahaan swasta yang merupakan perusahaan keluarga.
Hasil penelitian ini dapat dijelaskan melalui teori person – environment fit bahwa kesinambungan antara budaya yang dianut dan gaya kepemimpinan yang dilakukan akan  menimbulkan  efek  pada  perilaku  seseorang  (Eccles  dkk.,  1993).  Jika  terdapat kesinambungan yang optimal antara person dan environment , akan menimbulkan hasil positif  pada  motivasi,  perilaku,  kesehatan  mental  maupun  kesehatan  fisik;  jika  tidak cocok, dapat berdampak perilaku yang tidak diharapkan (Holmbeck dkk., 2008). Kami berargumen bahwa budaya klan dan kepemimpinan baik hati memiliki kecocokan yang optimal sehingga nilai-nilai dari budaya klan seperti terjalinnya hubungan positif dan kekompakan  antar  anggota  melalui  dorongan  dan  rasa  kesetiaan  dapat  ditanamkan pada  karyawan  di  Indonesia  melalui  peran  pemimpin  yang  baik  hati.  Hal  ini  karena pemimpin  yang  baik  hati  sebagai person memiliki  kecocokan  karakteristik  dengan environment yaitu  budaya  klan  yang  sama-sama  memiliki  rasa  kepedulian  terhadap orang lain dan kepentingan kelompok; tidak bersikap individualistik. Kepemimpinan yang  baik  hati  dapat  memediasi  hubungan  budaya  organisasi  dan  keterikatan  kerja
karyawan  melalui  ditunjukannya  kebaikan,  perhatian,  dan  dukungannya  kepada karyawannya,  serta  pemberian  kata-kata  penyemangat  dan  pembinaan.  Hal  ini  akan mendorong karyawan untuk berperilaku positif karena rasa hormat dan terima kasih kepada pemimpin mereka, menjelaskan hubungan antara budaya klan dan keterlibatan kerja.  Budaya  klan  telah  terbukti  secara  signifikan  dapat  memberikan  efek  perilaku positif pada karyawan seperti meningkatnya  keterlibatan kerja (Mushtaque & Siddiqui, 2020), namun penelitian ini menemukan bahwa peran pemimpin yang baik hati sebagai orang yang dihargai dan didengar oleh karyawan  di Indonesia akan meningkatkan efek dari tersebut.
Penemuan dari penelitian ini dapat berkontribusi pada pengembangan keilmuan budaya  klan,  kepemimpinan  yang  baik hati,  keterlibatan  kerja  di  Indonesia.  Studi ini menunjukan bahwa penting untuk perusahaan dengan budaya klan untuk mendorong para  pemimpin  untuk  menggunakan  gaya  kepemimpinan  baik  hati  agar  dapat memberikan efek positif bagi keterlibatan kerja karyawan. Hal ini karena keterlibatan kerja karyawan yang baik telah terbukti memberikan efek positif seperti meningkatnya kepuasan kerja karyawan (Caesens dkk., 2014) dan kinerja karyawan (Khusanova dkk., 2021).  Di  samping  dari  manfaat  yang  diberikan,  studi  kami  juga  menyisakan  ruang untuk  perbaikan.  Yang  pertama,  studi  hanya  dilakukan  pada  perusahaan  keluarga, sehingga  hasilnya  tidak  bisa  digeneralisasikan  kepada  populasi  yang  berbeda.  Yang kedua, studi dilakukan hanya dengan metode survei sehingga rawan untuk terjadinya common method bias

## Kesimpulan
Studi  ini  menemukan  adanya  hubungan  budaya  klan  dan  keterlibatan  kerja melalui  kepemimpinan  yang  baik  hati  pada  146  karyawan  dari  perusahaan  X  dan  Y. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa kepemimpinan yang baik hati memiliki peran sebagai  mediator  parsial.  Adanya  peran  mediasi  menunjukan  bahwa  pada  organisasi dengan budaya klan, penting bagi para pemimpin untuk memiliki gaya kepemimpinan
baik  hati  agar  nilai-nilai  yang  ada  dari  budaya  klan  dapat  tersalurkan  secara  efektif terhadap karyawan, sehingga karyawan dapat terlibat secara aktif di pekerjaannya.
Berdasarkan kekurangan dari penelitian ini, penelitian selanjutnya dapat meneliti variabel  yang  sama  namun  pada  sampel  yang  berbeda  seperti  pegawai  negeri  sipil untuk  melihat  apakah  ada  perbedaan  hasil  dari  yang  dilakukan  oleh  penelitian  ini. Penelitain  selanjutnya  dapat  memperbanyak  variasi  dari  proses  pengambilan  data, seperti pengambilan data keterlibatan kerja dengan metode diary study.

## Referensi
Ahmed, M. Z., Ahmed, O., Aibao, Z., Hanbin, S., Siyu, L., & Ahmad, A. (2020). Epidemic of COVID-19 in China and associated Psychological Problems. Asian J Psychiatr , 51 . https://doi.org/doi: 10.1016/j.ajp.2020.102092.
An-Chih  Wang,  &  Cheng,  B.-S.  (2009).  When  does  benevolent  leadership  lead  to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior , 31 (1), 121 – 129. https://doi.org/DOI:10.1002/job.634
Apuke,  O.  D.  (2017).  Quantitative  Research  Methods :  A  Synopsis  Approach. Kuwait Chapter  of  Arabian  Journal  of  Business  and  Management  Review , 6 (11),  40 – 47. https://doi.org/10.12816/0040336
Assens-Serra, J., Boada-Cuerva, M., Serrano-Fernández, M., & Agulló-Tomás, E. (2021). Gaining a better understanding of the types of organizational culture to manage suffering at work. Frontiers in Psychology , 12 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.782488
B., S. W., & Bakker, A. B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept. Psychology Press. , 10 – 24. https://doi.org/DOI:10.4324/9780203853047-6
Berson,  Y.,  Oreg,  S.,  &  Dvir,  T.  (2008).  CEO  values,  organizational  culture  and  firm outcomes. Journal of Organizational Behavior , 29 (5), 615 – 633.
https://doi.org/https://doi.org/10.1002/job.499
Burns,  G.  N.,  Kotrba,  L.  M.,  &  Denison,  D.  R.  (2013).  Leader-culture  fit:  Aligning leadership and corporate culture. In H. S. Leonard, R. Lewis, A. M. Freedman, & J. Passmore (Eds.), The Wiley-Blackwell handbook of the psychology of leadership, change, and organizational development (pp. 113 – 128). Wiley
Blackwell. https://doi.org/10.1002/9781118326404.ch6
Caesens, G., Stinglhamber, F., & Luypaert, G. (2014). The impact of work engagement
and workaholism  on well-being:  The  role  of work-related social  support. Career Development International , 19 (7), 813 – 835. https://doi.org/DOI:10.1108/CDI-09-2013- 0114
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture (Revised ed). Jossey-Bass.
Campion,  L.  L.,  &  Wang,  C.  X.  (2019).  Collectivism  and  Individualism:  the
Differentiation of Leadership. TechTrends , 63 (3), 353 – 356.
https://doi.org/https://doi.org/10.1007/s11528-019-00399-x
Cheng,  B.-S.,  Chou,  L.-F.,  Wu,  T.-Y.,  Huang,  M.-P.,  &  Farh,  J.-L.  (2004).  Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology , 7 (1), 89 – 117.
Choi, Y. S., Martin, J. J., & Park, M. (2008). Organizational Culture and Job Satisfaction in  Korean  Professional  Baseball  Organizations. International  Journal  of  Applied Sports Science , 20 (2), 59 – 77. https://digitalcommons.wayne.edu/coe_khs/40/
Eccles, J. S., Midgley, C., Allan, W., Miller, B. C., David, R., Flanagan, C., & Mac Iver, D.
(1993). Development during adolescence: The impact of stage-environment fit on young adolescents’ experiences in schools and in families. American Psychologist ,
48 (2), 90 – 101. https://doi.org/https://doi.org/10.1037/0003-066X.48.2.90
Harter,  J.  (2022). Disengagement  Persists  Among  U.S.  Employees .  Workplace  Gallup. https://www.gallup.com/workplace/391922/employee-engagement-slump- continues.aspx
Hasan, H., Astuti, S., Tri, W. A., & Iqbal, M. (2020). Impact of Organizational Culture on Employee  Engagement  and  Employee  Performance:  A  Stimuli-Organism- Response Approach. Wacana , 23 (4), 235 – 247.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based  approach. Guilford  Press.  https://psycnet.apa.org/record/2013- 21121-000
Hayes, A. F. (2018). Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process Analysis:
A Regression-Based Approach Second Edition . Guilford Press.
https://www.guilford.com/books/Introduction-to-Mediation-Moderation-and- Conditional-Process-Analysis/Andrew-Hayes/9781462549030
Holmbeck,  G.  N.,  Jandasek,  B.,  Sparks,  C.,  Zukerman,  J.,  &  Zurenda,  L.  (2008). Theoretical  Foundations  of  Developmental-Behavioral  Pediatrics. Developmental- Behavioral Pediatrics , 13 – 45. https://doi.org/DOI:10.1016/B978-0-323-04025-9.50005- 2
Kalia, N., & Verma, Y. S. (2017). Organizational Culture and Employee Engagement : an Interrelationship Study in Hospitality Industry of Himachal Pradesh. International Journal of Human Resource Management and Research (IJHRMR) , 7 (3), 13 – 22.
Khusanova, R., Seung-Wan, K., & Choi, S. B. (2021). Work Engagement Among Public Employees: Antecedents and Consequences. Front. Psychol. , 12 .
Lee, M. C. C., & Ding, A. Y. L. (2022). The Relationship Between Market Culture, Clan Culture,  Benevolent  Leadership,  Work  Engagement,  and  Job  Performance: Leader’s  Dark  Triad  as  a  Moderator. Psychological  Reports .  https://doi.org/DOI: 10.1177/00332941221121564
Mazzetti, G., Robledo, E., Michela Vignoli, & Gabriela Topa. (2021). Work Engagement: A meta-Analysis Using the Job Demands-Resources Model. Psychological Reports , 126 (2), 1 – 38. https://doi.org/DOI:10.1177/00332941211051988
Mushtaque, T., & Siddiqui, D. A. (2020). Impact of Organizational Culture on Job Stress and Employee Engagement in Pakistan. SSRN Electronic Journal . https://doi.org/10.2139/ssrn.3510644
Neuber, L., Englitz, C., Schulte, N., Forthmann, B., & Holling, H. (2021). How work engagement relates to performance and absenteeism: a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology , 31 (2), 292 – 315.
https://doi.org/10.1080/1359432x.2021.1953989
Newman,  D.  (2021). The  New  Future  Of  Work  Requires  Greater  Focus  On  Employee Engagement . Forbes.
https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2021/06/21/the-new-future-of- work-requires-greater-focus-on-employee-engagement/?sh=531743504e65
Park,  J.  G.,  Kim,  J.  S.,  Yoon,  S.  W.,  &  Joo,  B.-K.  (2017).  The  effects  of  empowering leadership on psychological well-being and job engagement: The mediating role of psychological capital. Leadership & Organization Development Journal , 38 (3), 350 – 367. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/LODJ-08-2015-0182
Plett, C. L. (2019). A correlational study of the relationships between the levels of organizational culture type and employee engagement . Grand Canyon University.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS procedures for estimating indirect effects  in  simple  mediation  models. Behavior  Research  Methods,  Instruments,  & Computers , 36 , 717 – 731. https://doi.org/https://doi.org/10.3758/BF03206553
Rahmadani, V. G., & Schaufeli, W. B. (2020). Engaging leadership and work engagement as  moderated  by  “diuwongke”:  an  Indonesian  study. The  International Journal of Human Resource Management , 33 (7), 1267 – 1295.
https://doi.org/https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1799234
Reinwald, M., Zimmermann, S., & Kunze, F. (2021). Working in the Eye of the Pandemic: Local  COVID-19  Infections  and  Daily  Employee  Engagement. Frontiers  in Psychology , 1 (12). https://doi.org/https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.654126
Reis, G., Trullen, J., & Story, J. (2016). Perceived organizational culture and engagement: the  mediating  role  of  authenticity. Journal  of  Managerial  Psychology , 31 (6),  1091 – 1105. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/jmp-05-2015-0178
Rodríguez-Ardura, I., & Meseguer-Artola, A. (2020). Editorial: How to prevent, detect and control common method variance in electronic commerce research. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research , 15 (2), I – V. https://doi.org/10.4067/S0718-18762020000200101
Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  &  Salanova,  M.  (2006).  The  measurement  of  work engagement  with  a  short  questionnaire:  A  cross-national  study. Educational  and Psychological Measurement , 66 (4), 701 – 716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Xiao-Ping  Chen,  Eberly,  M.  B.,  Chiang,  T.-J.,  Farh,  J.-L.,  &  Bor-Shiuan  Cheng.  (2011).
Affective Trust in Chinese Leaders: Linking Paternalistic Leadership to Employee Performance. Journal of Management, 40 (3), 796 – 819.
https://doi.org/https://doi.org/10.1177/0149206311410604
Xu, Q., Zhao, Y., Xi, M., & Zhao, S. (2018). Impact of benevolent leadership on follower taking  charge:  Roles  of work  engagement  and  role-breadth self-efficacy. Chinese Management Studies , 12 (4), 741-755. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/CMS-03- 2018-0448