## Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Dosen Universitas Tanjungpura Pontianak
Titik Rosnani 

## ABSTRACT
The central theme of this research is that the job satisfaction and the lecturers’ performance are increasing because of the roles of transactional and the transformational leadership. The purpose of  this  research  is  to  examine  and  analyze  the  influence  of  these  two  leadership  styles  in University of Tanjungpura with main focus on the study of Human Resources Management. This research employs survey design  in the form of verification  research. The sampling design used in  this  research  is  stratified  random.  From  987  lecturers  in  University  of  Tanjungpura,  60 respondents (lecturers) are drawn as samples from nine faculties and participate in this research. The  data  are  obtained  from  the  collected  questionnaires  and  they  are  analyzed  by  using  path analysis.  The  results  have  shown  that  (1)  the  transactional  leadership  has  a  insignificantly positive  influence  on  the  lecturer’s  job  satisfaction,  (2)  the  transactional  leadership  has  a insignificantly  positive  influence  on  the  lecturer’s  work  performance,  (3)  the  transformational leadership  has  a  significantly  positive  influence  on    the  lecturer’s  job  satisfaction,  (4)  the transformational leadership has a significantly influence on the  lecturer’s work performance, and (5)  the job satisfaction has a significantly positive influence on the lecturer’s work performance.
Keywords : transactional  leadership,  transformational  leadership,  job  satisfaction,  lecturer’s performance.

## 1. LATAR BELAKANG
Kinerja  akan  selalu  menjadi  isu  aktual  dalam  organisasi  karena  apa  pun organisasinya kinerja merupakan pertanyaan kunci terhadap efektivitas atau keberhasilan organisasi.  Organisasi  yang  berhasil  dan  efektif  merupakan  organisasi  dengan  individu yang di dalamnya memiliki kinerja yang baik. Organisasi yang efektif atau berhasil akan ditopang  oleh  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas.  Banyak  organisasi  yang  berhasil atau efektif karena ditopang oleh kinerja sumber daya manusia.
Dalam  praktik  sumber  daya  manusia,  salah  satu  upaya  untuk  meningkatkan kinerja  pegawai  pada  suatu  organisasi  atau  perusahaan  dapat  dilakukan  dengan meningkatkan  peran  kepemimpinan.  Kepemimpinan  pada  beberapa  penelitian  terbukti
 Dosen  Tetap  Jurusan  Manajemen  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Tanjungpura,  Jalan  A  Yani,  Pontianak, Indonesia. Alamat Email: salaam_titik@yahoo.com.
dapat  meningkatkan  kinerja  dan  produktivitas  organisasi.  Kepemimpinan  mempunyai peranan  yang  dominan  untuk  meningkatkan  produktivitas  kerja,  baik  pada  tingkat individual,  pada  tingkat  kelompok,  maupun  pada  tingkat  organisasi.  Peranan  pemimpin sangat  diperlukan  dalam  usaha  menetapkan  tujuan,  mengalokasi  sumberdaya  yang langka,  memfokuskan  pelatihan  pada  tujuan-tujuan  perusahaan,  mengkoordinasikan perubahan-perubahan  yang  terjadi,  membina  kontak  antar  pribadi  dengan  pengikutnya, dan  menetapkan  arah  yang  benar  atau  yang  paling  baik  bila  kegagalan  terjadi  (Gibson, Ivancevich  &  Donnelly,  1997:2). Pentingnya  peranan  pemimpin  tersebut,  telah menempatkan kepemimpinan menjadi satu fenomena yang kompleks.
Untuk saat ini dan mendatang, penelitian mengenai kepemimpinan transaksional dan  transformasional  sangat  diperlukan.  Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku kepemimpinan ini bisa mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja bawahan secara positif (Bartram & Casimir, 2007; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2004; Griffith, 2004; Howel & Avolio, 1993; Koh, Steers & Terborg, 1995; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996; Wen Chi & Ying Pan, 2011).
Gagasan  awal  mengenai  teori  kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan transformasional  ini  dikembangkan  oleh  James  McGregor  Burns  dalam  Yukl  (1994) berdasarkan  penelitian  deskriptifnya  terhadap  pemimpin-pemimpin  politik.  Secara konseptual  kedua  jenis  kepemimpinan  tersebut  adalah  berbeda  namun  saling berhubungan  positif  bukan  gaya  yang  saling  bertentangan.  Bass  (1985)  memandang kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional  sebagai  proses  yang berbeda, dan ia mengakui bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan  tersebut  pada  waktu  dan  situasi  yang  berbeda.  Pendapat  tersebut didukung  oleh  Waldman,  Bass  dan  Einstein  (1987)  yang  berpendapat  bahwa,  meski konsepnya  berlainan,  kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional dengan tingkat tertentu bisa dianut sekaligus oleh seorang manajer, dan bahwa pemimpin yang paling efektif adalah pemimpin yang transaksional sekaligus transformasional.
Penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional  telah  sering  dilakukan,  namun  dalam  hubungannya  dengan  kepuasan kerja dan kinerja belum ditemukan bukti empiris yang sifatnya konsisten.
Podsakoff  dan  Todor  dalam  Bass  (1990:322)  menemukan  bahwa  ada  hubungan yang  positif  antara  kepemimpinan  transaksional  (khususnya contingent  reward )  dengan produktivitas  kelompok.  Sementara  Howell  dan  Avolio  (1993) mengungkapkan  bahwa kepemimpinan transaksional ( contingent reward, management by exception (active) dan management by exception (passive) ) berhubungan negative dengan kinerja bisnis unit.
Hasil  penelitian  Judge  dan  Bono  (2000)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap kepuasan pada pimpinan  namun  tidak  signifikan  pada  kepuasan  kerja  secara  menyeluruh,  sedangkan pada  kepemimpinan  transaksional  hubungan  dengan  kepuasan  kerja  tidak  signifikan.
Pada  penelitian  Podsakoff et  al .  (1996),  kepemimpinan  transformasional  memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan secara menyeluruh.
Kepuasan  kerja  merupakan  salah  satu  faktor  yang  sangat  penting  untuk mendapatkan  hasil  kerja  yang  optimal.  Ketika  seorang  merasakan  kepuasan  dalam bekerja  tentunya  ia  akan  berupaya  semaksimal  mungkin  dengan  segenap  kemampuan yang  dimilikinya  untuk  menyelesaikan  tugas  pekerjaannya.  Dengan  demikian produktivitas  dan  hasil  kerja  karyawan  akan  meningkat  secara  optimal.  Dalam kenyataannya,  di  Indonesia  dan  juga  mungkin  di  negara-negara  lain,  kepuasan  kerja secara menyeluruh belum mencapai tingkat maksimal.
Menurut teori pertukaran sosial (Blau; Cropanzano dan Mitchell dalam Bontis et al .,  2011)  dan  norma  pertukaran  (Gouldner  dalam  Bontis et  al .,  2011)  menerangkan bahwa individu yang mengalami kepuasan kerja, dapat meningkatkan usaha mereka dan menurunkan  perilaku-perilaku  yang  tidak  produktif.  Penelitian  tentang  kepuasan  kerja cenderung  berpusat  pada  pengaruhnya  terhadap  kinerja.  Dosen  yang  memperoleh kepuasan  kerja  biasanya  lebih  baik  kinerjanya  dari  pada  dosen  yang  tidak  memperoleh kepuasan kerja.
Penelitian  yang  membahas  topik  kepuasan  kerja  dirasakan  sangat  penting  untuk dilakukan  mengingat  pengukuran  kepuasan  terhadap  aspek  kerja  tertentu  dapat digunakan  untuk  meningkatkan  kepuasan  aspek  kerja  dosennya  serta  dapat  mencari penjelasan aspek kepuasan kerja mana  yang dapat  meningkatkan kinerja dosen. Faktor- faktor  ini  menjadi  lebih  penting  untuk  diteliti  dalam  institusi  akademik,  terutama universitas  yang  merupakan  sumber  dari  sumber  daya  manusia  dan  satu-satunya penanggung  jawab  pendidikan  intelektual  bangsa  (Malik,  2010).  Dosen  adalah  elemen sentral dalam sistem pendidikan yang memiliki berbagai tanggungjawab penting. Kinerja keseluruhan  dari  universitas  tergantung  pada  para  dosennya  dan  pada  akhirnya tergantung  pada  kepuasan  kerja  mereka.  Sehingga  memahami  kepuasan  kerja  mereka merupakan hal yang harus diperhatikan dalam organisasi.
Robbin  dalam  Usman  (2009:501)  mengingatkan  terdapat  dampak  dari  kepuasan maupun  ketidakpuasan  dari  pekerja  suatu  organisasi  atau  lembaga  terhadap  kinerja pekerjanya.  Dampak  langsung  dari  kepuasan  pekerja  terhadap  kinerja  meliputi:  (1) produktivitas  pekerja  tinggi,  (2)  kemangkiran  pekerja  tidak  ada,  (3)  pekerja  tetap  setia tinggal  di  organisasi  atau  lembaganya,  dan  (4)  pelanggan  menjadi  puas  dan  meningkat jumlahnya.  Begitu  sebaliknya,  ketidakpuasan  pekerjanya  berdampak  langsung  terhadap kinerjanya,  dampaknya  meliputi:  (1)  produktivitas  pekerjanya  menjadi  rendah,  (2) pekerjanya banyak yang mangkir, (3) pekerjanya keluar dari organisasi atau lembaganya, dan (4) banyak pelanggan yang komplain dan ditinggalkan pelanggannya.
Bertolak dari pemahaman di atas, pihak universitas dituntut untuk secara bertahap dan  terus-menerus  memenuhi  seluruh  kebutuhan  staf  pengajar  (dosen)  agar  kepuasan dosen  dapat  diwujudkan  di  tempat  kerjanya  karena  kepuasan  dosen  akan  berdampak
langsung  terhadap  kinerjanya.  Bila  seorang  dosen  merasa  puas  terhadap  pekerjaannya, maka  dosen  tersebut  memiliki  sikap  positif  terhadap  pekerjaannya.  Kondisi  seperti  ini sangat  kondusif  dalam  rangka  mencapai  tujuan  perusahaan,  karena  dengan  kondisi seperti ini, dosen akan mampu mengoptimalkan kinerja mereka.
Kinerja  yang  optimal  diharapkan  akan  mampu  merefleksikan  kinerja  organisasi secara keseluruhan. Tanpa kinerja dosen yang optimal, mustahil kinerja perguruan tinggi akan  tercapai  dengan  baik.  Oleh  karena  itu  pihak  manajemen  seyogyanya  berupaya meningkatkan  kinerja  dosennya  dengan  berbagai  cara,  antara  lain  adalah  dengan meningkatkan  kepemimpinan  transaksional,  kepemimpinan  transformasional  dan kepuasan kerja bawahan.
Berdasarkan  uraian  pada  latar  belakang,  maka  rumusan  masalah  yang    diajukan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak?
2. Apakah  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak?
3. Apakah  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak?
4. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak?
5. Apakah  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  dosen Universitas Tanjungpura Pontianak?

## 2. TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

## 2.1 Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Konsep mengenai kepemimpinan transaksional pertama kali diformulasikan oleh Burns  (1978) dalam  Yukl  (1994:350)  berdasarkan  penelitian  deskriptifnya  terhadap pemimpin-pemimpin  politik  dan  selanjutnya  disempurnakan  serta  diperkenalkan  ke dalam konteks organisasi oleh Bass. Kepemimpinan transaksional menurut Burns dalam Yukl (1998:296) memotivasi  para pengikut dengan menunjukkan pada kepentingan diri sendiri.  Para  pemimpin  politik  tukar-menukar  pekerjaan,  subsidi,  dan  kontrak-kontrak pemerintah  yang  menguntungkan  untuk  memperoleh  suara  dan  kontribusi  untuk kampanye.  Para  pemimpin  perusahaan  sering  menukarkan  upah  dan  status  untuk  usaha kerja.  Kepemimpinan  transaksional  menyangkut  nilai-nilai,  namun  berupa  nilai-nilai yang  relevan  bagi  proses  pertukaran,  seperti  kejujuran,  keadilan,  tanggung  jawab  dan pertukaran.
Istilah transactional berasal  dari  bagaimana  tipe  pemimpin  ini  memotivasi pengikut  untuk  melakukan  apa  yang  ingin  mereka  lakukan.  Pemimpin  transaksional menentukan  keinginan-keinginan  pengikut  dan  memberi  sesuatu  yang  mempertemukan
keinginan  itu  dalam  pertukaran  karena  pengikut  melakukan  tugas  tertentu  atau menemukan  sasaran  spesifik.  Jadi,  suatu transaction atau exchange  process antara pemimpin  dan  pengikut,  terjadi  pada  saat  pengikut  menerima reward dari job performance dan pemimpin memperoleh manfaat dari penyelesaian tugas-tugas.
Dalam  kepemimpinan  transaksional,  hubungan  pemimpin-pengikut  berdasarkan pada suatu rangkaian pertukaran atau persetujuan antara pemimpin dan pengikut (Howell dan  Avolio,  1993).  Kepemimpinan  transaksional  adalah  pemimpin  yang  memandu  atau memotivasi  para  pengikut  mereka  menuju  ke  sasaran  yang  ditetapkan  dengan memperjelas  persyaratan  peran  dan  tugas  (Robbins,  2008:472).  Menurut  Gibson et  al. (1997:84) pemimpin  transaksional  mengidentifikasikan  keinginan  atau  pilihan  bawahan dan  membantu  mereka  mencapai  kinerja  yang  menghasilkan reward yang  dapat memuaskan  bawahan.  Bass  (1990:338) mendefinisikan  kepemimpinan  transaksional sebagai  model  kepemimpinan  yang  melibatkan  suatu  proses  pertukaran (exchange process) di  mana  para  pengikut  mendapat reward yang  segera  dan  nyata  setelah melakukan  perintah-perintah  pemimpin.  Selanjutnya  Mc  Shane  dan  Von  Glinow (2003:429)  mendefinisikan  kepemimpinan  transaksional  sebagai  kepemimpinan  yang membantu  orang  mencapai  tujuan  mereka  sekarang  secara  lebih  efisien  seperti menghubungkan  kinerja  pekerjaan  dengan  penghargaan  yang  dinilai  dan  menjamin bahwa  karyawan  mempunyai  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  menyelesaikan pekerjaan.
Burns dalam Usman (2009:333) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai “a process in which leaders and followers raise to higher levels of morality and motivation” .  Gaya  kepemimpinan  semacam  ini  akan  mampu  membawa  kesadaran  para pengikut ( followers ) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggungjawaban, kepedulian edukasional, dan cita-cita bersama.
Kepemimpinan  transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  memiliki  visi  ke depan dan mampu mengidentifikasi perubahan lingkungan serta mampu mentransformasi  perubahan  tersebut  ke  dalam  organisasi;  memelopori  perubahan  dan memberikan motivasi dan inspirasi kepada individu-individu karyawan untuk kreatif dan inovatif,  serta  membangun team  work yang  solid;  membawa  pembaharuan  dalam  etos kerja  dan  kinerja  manajemen;  berani  dan  bertanggung  jawab  memimpin  dan mengendalikan  organisasi  (Bass  dalam  Usman,  2009:334).  Yukl  (1994)  menyimpulkan esensi  kepemimpinan  transformasional  adalah  memberdayakan  para  pengikutnya  untuk berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, mengembangkan  keterampilan  dan  kepercayaan  mereka,  menciptakan  iklim  yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. House et al . dalam Usman (2009) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi bawahan mereka untuk “berkinerja di atas dan melebihi panggilan tugas.”
Bass  (1990)  selanjutnya  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional adalah  kemampuan  untuk  memberi  inspirasi  dan  memotivasi  para  pengikut  untuk
mencapai  hasil-hasil  yang  lebih  besar  dari  pada  yang  derencanakan  secara  orisinil  dan untuk  imbalan internal.  Dengan mengungkapkan suatu  visi, pemimpin transformasional membujuk para pengikut untuk bekerja keras mencapai sasaran yang digambarkan. Visi pemimpin  memberikan  motivasi  bagi  pengikut  untuk  bekerja  keras,  yakni  memberikan penghargaan kepada diri sendiri.
Transformational  leadership ,  menurut  Bass  (1985)  dalam  Muenjohn  dan Armstrong (2008), didefinisikan sebagai suatu proses dimana pemimpin mencoba untuk meningkatkan  kesadaran  pengikut  tentang  apa  yang  benar  dan  penting  dan  untuk memotivasi  pengikut  untuk  menunjukkan  harapan-harapan  yang  lebih  besar  ( as  a process in which a leader tried to increase followers’ awareness of what was right and important and to motivate followers to perform “beyond expectation” ).
Para pemimpin transformasional menaikkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan  cita-cita  dan  nilai-nilai  yang  lebih  tinggi  seperti  kebebasan,  keadilan, perdamaian dan persamaan (hak) (Sarros dan Santora, 2001). Pemimpin transformasional berusaha  mentransformasi  dan  memotivasi  para  pengikut  dengan:  (a)  membuat  mereka lebih  sadar  mengenai  pentingnya  hasil-hasil  suatu  pekerjaan,  (b)  meminta  individu mementingkan  kepentingan  tim  di  atas  kepentingan  pribadi,  dan  (c)  mengubah  tingkat kebutuhan (Hirarki  Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan bawahan. Pemimpin yang  transformasional  mendapat  komitmen  lebih  besar  dari  bawahan  dan  mendorong mereka  mendahulukan  kepentingan  organisasi  di  atas  kepentingan  pribadi  bukan  saja dengan kharismanya tapi juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau mentor (Yukl, 1994).  Pada  kepemimpinan  transformasional  menerapkan  lebih  dari  sekedar  pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan perhatian, memberi stimulasi intelektual dan memberi inspirasi  pada  bawahan  untuk  lebih  mementingkan  kepentingan  kelompok  di  atas kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan korektif.

## 2.2 Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  adalah  sikap  karyawan  ke  arah  pekerjaannya  (Kondalkar, 2007:89).  Senada  dengan  pendapat  Kondalkar  di  atas,  Gibson et  al .  (1996:150) mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai  sikap  yang  dipunyai  pekerja  mengenai pekerjaannya.  Ini  dihasilkan  dari  persepsi  pekerja  mengenai  pekerjaannya,  didasarkan pada  faktor  lingkungan  kerja,  seperti  gaya  penyelia,  kebijakan  dan  prosedur,  afiliasi kelompok  kerja,  kondisi  kerja  dan  tunjangan.  Hal  ini  berarti,  kepuasan  kerja  setiap pekerja  tidaklah  sama  atau  bersifat  relatif.  Puas  bagi  seorang  pekerja  belum  tentu  puas bagi pekerja lainnya, tergantung pada pekerja pelaku persepsi itu.
Dari  beberapa  pengertian  kepuasan  kerja  yang  dikemukakan  di  atas,  dapat dirumuskan  ke  dalam  kepuasan  kerja  seorang  dosen  dalam  melaksanakan  tugasnya. Dengan  demikian  kepuasan  kerja  dosen  adalah  sikap  positif  atau  negatif  dari  seorang
dosen  ke  arah  pekerjaan  karena  terpenuhinya  atau  tidak  terpenuhinya  sebagian  atau seluruh kebutuhan seorang dosen dalam melaksanakan tugasnya dalam waktu tertentu.

## 2.3 Kinerja
Para  ahli  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dan  Perilaku  Organisasi menjelaskan  konsep  kinerja  ( performance )  dengan  menggunakan  ungkapan  bahasa  dan tinjauan  dari  sudut  pandang  yang  berbeda-beda  namun  makna  yang  terkandung  pada hakekatnya  sama,  yaitu  kinerja  adalah  suatu  pengukuran  ringkas  dari  kuantitas  dan kualitas  kontribusi  tugas-tugas  yang  dilakukan  oleh  individu  atau  kelompok  untuk  unit kerja atau organisasi  (Wood, Wallace,  Zeffane,  Hunt & Osborn, 2001:114). Pernyataan ini  sejalan  dengan  pendapat  dari  Mangkunegara  (2004:67)  yang  menyatakan  bahwa kinerja  adalah  hasil  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang  pegawai dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  telah  diberikan kepadanya.  Senada  dengan  pendapat-pendapat  di  atas,  menurut  Nawawi  (2003:234) kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non-fisik/non-material.
Kinerja  karyawan  adalah  tingkat  dimana  karyawan  mencapai  persyaratan- persyaratan  kerja  yang  telah  ditentukan  (Milkovich  &  Boudreau,  1997:94).  Hal  ini berarti kinerja  yang baik hanya dapat diraih apabila para pekerja mampu bekerja sesuai dengan  tuntutan  dan  persyaratan  kerjanya.  Sebaliknya  kinerja  yang  buruk  dapat  terjadi jika tidak sesuai dengan persyaratan-persyaratan kerja yang telah ditentukan.
Menurut  Rivai  (2004:309),  kinerja  merupakan  suatu  fungsi  dari  motivasi  dan kemampuan.  Untuk  menyelesaikan  tugas  atau  pekerjaan,  seseorang  harus  memiliki tingkat  kesediaan  dan  tingkat  kemampuan  tertentu.  Karena  tingkat  kesediaan  dan kemampuan  setiap  individu  dalam  suatu  organisasi  berbeda-beda  maka  kinerjanya  juga berbeda-beda.  Selanjutnya  menurut  Robbins  (2008:241),  kinerja  merupakan  fungsi  dari interaksi  antara  kemampuan,  motivasi,  dan  kesempatan.  Pendapat  Robbins  mengenai kinerja melengkapi konsep yang diungkapkan oleh Rivai. Kinerja selain ditentukan oleh tingkat  kemampuan  dan  kesediaan  juga  ditentukan  oleh  kesempatan  yang  dimiliki karyawan  dalam  mengerjakan,  memanfaatkan  waktu  dan  peluang  untuk  mencapai  hasil tertentu.  Kesempatan  kinerja  adalah  tingkat-tingkat  kinerja  yang  tinggi  yang  sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang dihadapi karyawan. Sedangkan menurut Ainsworth,  Murray, Smith  dan Millership (2002:25) kinerja merupakan  fungsi dari klaritas peran, kompetensi, lingkungan, nilai, preferensi, dan imbalan.
Dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa  kinerja  pada  dasarnya  ditentukan  oleh kemampuan,  keinginan  dan  lingkungan.  Agar  mempunyai  kinerja  yang  baik,  seseorang harus  memiliki  kemampuan  dalam  bekerja,  mempunyai  keinginan  yang  tinggi  untuk mengerjakan dan memiliki lingkungan yang kondusif.

## 2.4 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja
Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai. Dalam kepemimpinan transaksional, pemimpin  mengidentifikasi keinginan atau pilihan bawahan yang akan membantu pegawai untuk mengidentifikasikan  pekerjaannya secara memadai  sehingga  pegawai  akan  merasakan  adanya  arahan  atau  petunjuk  untuk menentukan  perencanaan  dan  prosedur  pekerjaan  yang  akan  diselesaikan.  Pemimpin memandu  atau  memotivasi  para  pengikut/bawahan  menuju  kepada  sasaran  yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tugas. Hal  ini akan meningkatkan kreativitas dan  penggunaan  semua  kemampuan  potensial  yang  dimiliki  oleh  pegawai  untuk mencapai  prestasi  yang  terbaik,  sehingga  pegawai  secara  psikologis  akan  merasa  puas terhadap pekerjaan yang dilakukannya (Gibson et al., 1997:84).
Selanjutnya  kemampuan  potensial  yang  dimiliki  oleh  pegawai  untuk  mencapai prestasi yang terbaik, pada akhirnya pegawai akan mendapatkan imbalan dari organisasi sehingga  pegawai  secara  psikologis  akan  merasa  puas  baik  terhadap  pemimpinnya maupun reward yang  diperoleh. Reward yang  diperoleh  dapat  berupa  kenaikan  gaji, promosi, pekerjaan atau tugas yang diinginkan, skedul kerja yang lebih baik, atau waktu istirahat  yang  lebih  banyak  (Yukl  dalam  Bass,  1990:327).  Menurut  Gibson et  al. (1997:84) pemimpin  transaksional  mengidentifikasikan  keinginan  atau  pilihan  bawahan dan  membantu  mereka  mencapai  kinerja  yang  menghasilkan reward yang  dapat memuaskan bawahan, dengan ini muncul hipotesis.
Hipotesis  1 :  Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.

## 2.5 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja
Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  karena pemimpin  yang  mengidentifikasi  keinginan  atau  pilihan  bawahan  akan  membantu pegawai untuk memperoleh  arahan dalam melakukan pekerjaan yang memadai,  mereka akan  dapat  melakukan  tindakan  sesuai  dengan  arahan  sehingga  menghasilkan outcome yang  diinginkan  dan  memilih  dari  kemungkinan  berbagai  tindakan  atau  tugas  yang diinginkan.  Semua  ini  pada  akhirnya  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai  baik  secara kualitas  maupun  kuantitas.  Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Suharto  (2005) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja bawahan pada Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri di Jawa Timur.
Hipotesis 2 : Kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.

## 2.6 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja.  Dalam kepemimpinan  transformasional,  pemimpin  mempengaruhi  pengikutnya  dengan
menimbulkan  emosi  yang  kuat,  mentransformasi  nilai-nilai  dengan  bertindak  sebagai pelatih,  guru  atau  mentor,  pemimpin  senantiasa  mendorong  bawahan  untuk menggunakan  pendekatan  baru  dalam  melakukan  pekerjaan,  pemimpin  selalu mendengarkan  dan  penuh  perhatian,  membesarkan  hati,  dan  memberikan  pengalaman- pengalaman  kepada  pengikutnya  untuk  lebih  berprestasi.  Hal  ini  akan  meningkatkan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin, yang akhirnya dapat menciptakan  perubahan  ke  arah  yang  lebih  baik  sehingga  dapat  menciptakan produktivitas pegawai dan akhirnya menciptakan kepuasan terhadap pekerjaan (kepuasan kerja intrinsik), (Pawar dan Eastman,1997; Utomo, 2001; Suharto, 2005).
Dalam  kepemimpinan  transformasional,  pemimpin  juga    memberikan  inspirasi untuk  menyelesaikan  tujuan-tujuan  yang  lebih  sulit,  memecahkan  masalah  dengan  cara baru,  meningkatkan  kemampuan  bawahan.  Dengan  menggunakan  inspirasi,  karismatik, perhatian  individual  atau  rangsangan  intelektual,  para  pemimpin  membantu  pengikut menjadi  lebih  percaya  untuk  mencapai  sasaran-sasaran  yang  ada  dan  bekerja  sesuai dengan  arah  yang  akan  mengarah  ke  pencapaian  sasaran-sasaran  yang  lebih  tinggi.  Hal ini  akan  menghasilkan  kepuasan  bawahan.  Kepuasan  bawahan  adalah  menyangkut perasaan bawahan terhadap harapan organisasi itu, misalnya mengenai besarnya imbalan, kepemimpinan, pola penyelia dan lain-lain (Durbin pada Luthans, 2002:590).
Yukl  (1994)  dalam  Usman,  2009  menyimpulkan  esensi  kepemimpinan transformasional  adalah  memberdayakan  para  pengikutnya  untuk  berkinerja  secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, mengembangkan keterampilan  dan  kepercayaan  mereka,  menciptakan  iklim  yang  kondusif  bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas.
Hipotesis 3 : kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja Dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.

## 2.7 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Beberapa  bukti  penelitian  yang  telah  terakumulasi  menyimpulkan,  bahwa  jenis kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi  kinerja  karyawan  dalam  banyak  cara yang  secara  kuantitatif  dan  kualitatif  berbeda  dengan  jenis  kepemimpinan  lainnya contohnya kepemimpinan transaksional.  Bass  pada  Waldman et  al.,  (1987) mengatakan bahwa  kepemimpinan  transformasional  akan  memiliki  dampak  yang  lebih  besar dibandingkan  kepemimpinan  transaksional  pada  kinerja  bawahan.  Dengan  membangun inspirasi dan kepercayaan diri yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional,  bisa  diduga  adanya  usaha  dan  kinerja  yang  melebihi  apa  yang  telah ditetapkan  atasan.  Hal  ini  akan  tercermin  pada  evaluasi  kinerja  yang  lebih  tinggi  yang diberikan  kepada  bawahan  yang  menganggap  para  pemimpin  mereka  transformasional. Disamping  itu  Bass  pada  Koh  et  al,  (1995)  juga  berpendapat  bahwa  pemimpin transformasional  dapat  menggunakan  tiga  komponennya (charisma,  individual
consideration,  dan  intellectual  stimulation) untuk  mengubah  motivasi  karyawan  dan meningkatkan kinerja unit lebih dari apa yang telah diharapkan.
Bukti-bukti  empiris  juga  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional dan  komponen-komponennya  berhubungan  positif  dengan  kinerja  pada  area  penelitian yang  berbeda-beda  yaitu  pada:  studi  lapangan  (Curphy,  1992;  Hater  dan  Bass  pada Howell  &  Merenda,  1999;  Howell  dan  Avolio,  1993;  Keller,  1992),  penelitian  historis (House,  Spangler,  dan  Woycke  pada  Howell  dan  Merenda,  1999),  penelitian laboratorium  (Howell  dan  Frost,  1989;  Kirk  patrick  dan  Locke    pada  Howell  dan Merenda, 1999), dan penelitian meta analisis (Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam pada Howell dan Merenda, 1999).
Lebih  dari  35  penelitian  mengenai  pengaruh  kepemimpinan  menyimpulkan bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja karyawan (Kirkpatrick dan Locke, 1996; Suharto, 2005). Sedangkan Shamir, House dan Arthur (1993) berpendapat bahwa lebih dari 20 penelitian menemukan adanya hubungan positif  pemimpin  karismatik  atau  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja, sikap, dan persepsi karyawan.
Hipotesis  4 :  Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.

## 2.8 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  karena  pegawai  yang memiliki kepuasan kerja tinggi  terhadap pekerjaannya  akan dapat  melakukan pekerjaan dengan  tenang,  menangani  permasalahan  dengan  cepat,  dan  memiliki  kedewasaan psikologis  yang  matang  dalam  bekerja  sehingga  kualitas  dan  kuantitas  pekerjaan  yang dihasilkan akan sesuai dengan standard yang telah ditentukan dan pada gilirannya semua ini akan meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini didukung oleh temuan penelitian yang dilakukan  oleh  Bagia  (2005)  yang  menyimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian tentang kepuasan kerja cenderung berpusat pada pengaruhnya terhadap kinerja.  Hubungan  antara  kepuasan  kerja  dan  kinerja  sebenarnya  berangkat  dari pernyataan  Robbins  (2008):  “karyawan  yang  bahagia  (puas)  adalah  karyawan  yang produktif”. Alasannya adalah pekerja yang puas cenderung ingin semakin terlibat dalam pekerjaan sehingga lebih produktif.
Pendapat serupa juga dikatakan Dessler dalam Wibowo (2007), yang menyatakan bahwa  karyawan  yang  memperoleh  kepuasan  kerja  biasanya  lebih  baik  kinerjanya daripada  karyawan  yang  tidak  memperoleh  kepuasan  kerja.  Para  karyawan  yang memperoleh  kepuasan  kerja  menjadi  lebih  termotivasi  untuk  bekerja  dengan  kinerja tinggi.
Hipotesis 5 : Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Rancangan Penelitian
Menurut  Nazir  (2005:84),  rancangan  penelitian  adalah  semua  proses  yang dilakukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian. Metode yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  metode  survey  atau  penelitian  sampel.  Singarimbun  (1995:3) mengatakan  bahwa  metode  survei  atau  penelitian  sampel  adalah  penelitian  yang mengambil sampel dari populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data  utama.  Adapun  jenis  atau  bentuk  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian verifikatif  yang  dilaksanakan  melalui  pengumpulan  data  di  lapangan  (dosen  dari berbagai fakultas di lingkungan Universitas Tanjungpura Pontianak Provinsi Kalimantan Barat).  Bentuk  penelitian  verifikatif  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  yang  memakai perhitungan-perhitungan statistik (Nazir, 2005:63).

## 3.2 Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
Dalam  penelitian  ini  yang  menjadi  populasi  adalah  seluruh  dosen  (tenaga edukatif)  di  lingkungan  Universitas  Tanjungpura  Pontianak  dengan  pangkat/jabatan minimal  lektor  dan  tingkat  pendidikan  minimal  magister    (S-2).  Pertimbangan karakteristik  populasi  tersebut  didasarkan  bahwa  dosen  telah  memiliki  pengalaman dalam  melaksanakan  tridharma  perguruan  tinggi.  Untuk  menentukan  ukuran  sampel digunakan stratified random sampling . Stratified Random Sampling adalah pengambilan anggota sampel dari populasi  dilakukan secara acak dengan memperhatikan strata  yang ada  dalam  populasi  itu  (Sugiyono,  2004:92-93).  Ukuran  sampel  adalah  sejumlah  60 responden (dosen).

## 3.3 Definisi Operasional Variabel
Kepemimpinan  transaksional  didefinisikan  sebagai  pemimpin  yang  memandu atau  memotivasi  pengikut  mereka  menuju  ke  sasaran  yang  ditetapkan  dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas (Robbins, 2008:472). Indikator-indikator yang diukur dalam variabel ini mengacu pada pendapat Bass dan Avolio dalam Usman (2009). Instrumen  pengukuran  diukur  dengan  menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass and Avolio.
Kepemimpinan  transformasional  didefinisikan  sebagai pemimpin yang menginspirasi  para  pengikut  untuk  melampaui  kepentingan  pribadi  mereka  dan  yang mampu  membawa  dampak  mendalam  dan  luar  biasa  pada  para  pengikut  (Robbins,
2008:472).  Indikator-indikator    yang  diukur  dalam  variabel  ini  mengacu  pada  pendapat Bass  dan  Avolio  dalam  Usman  (2009).  Instrumen  pengukuran  diukur  dengan menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass and Avolio.
Kepuasan kerja didefinisikan kumpulan dari beberapa sikap terhadap work it self , pay , promotion opportunity, supervision dan co-workers . Indikator-indikator yang diukur dalam variabel ini mengacu pada Luthans (2002). Instrumen pengukuran diukur dengan menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) dari Weiss, Dawis, England and Lofquist.
Kinerja  didefinisikan  sebagai  hasil  kerja  yang  dicapai  seseorang  atau  beberapa orang dalam menjalankan tugas  yang dibebankan kepadanya atau sesuai dengan ukuran yang  berlaku  untuk  jenis  pekerjaan  masing-masing.  Indikator-indikator  yang  diukur dalam  kinerja  pada  penelitian  ini  mengacu  pada  UU  RI  No:  14  Tahun  2005  yang meliputi  pendidikan  dan  pengajaran,  penelitian  dan  pengabdian  pada  masyarakat. Instrumen  pengukuran  diukur  dengan  mengacu  pada    tugas  pokok  dosen  dan  panduan dosen berprestasi Dikti (2009) dan Riduwan (2009).

## 3.4 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Instrumen  penelitian  yang  digunakan  dalam  pengumpulan  data  dalam  penelitian ini adalah kuesioner. Sebelum seluruh kuesioner disampaikan kepada responden, terlebih dahulu  dilakukan  uji  coba  kuesioner  terhadap  30  orang  responden.  Tujuannya  adalah untuk mengetahui apakah alat ukur  yang digunakan dalam kuesioner memiliki validitas dan reliabilitas pengukuran. Uji validitas dimaksudkan untuk memastikan seberapa baik suatu  instrumen  mengukur  konsep  yang  seharusnya  diukur.  Uji  validitas  ini  dilakukan dengan  menggunakan  metode  korelasi  tunggal product moment  Pearson. Uji  reabilitas dilakukan  dengan  tujuan  untuk  mengetahui  konsistensi  dan  stabilitas  dari  suatu  skor (skala  pengukuran).  Pengujian  dilakukan  dengan  uji  reliabilitas  konsistensi  internal dengan menggunakan Cronbach’s Alpha .

## 3.5 Teknik Analisis
Model  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  model path  analysis (analisis  jalur). Path  analysis digunakan  untuk  menganalisis  pola  hubungan  antar variabel  dengan  tujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  langsung  maupun  tidak  langsung seperangkat  variabel  bebas/eksogen  terhadap  variabel  terikat/endogen  (Riduwan  & Kuncoro,  2008:2).  Analisis  Jalur  ( Path  Analysis )  diolah  dengan  menggunakan  program komputer SPSS versi 17.0.
Asumsi  yang  mendasari path  analysis (Riduwan  &  Kuncoro,  2008:2;  Solimun, 2011:66)) adalah :
1. Hubungan antar variabel adalah linier dan aditif dan bersifat normal.
2. Hanya    sistem  aliran  kausal  ke  satu  arah  artinya  tidak  ada  arah  kausalitas  yang berbalik.
3. Variabel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval dan ratio.
4. Observed  variables diukur  tanpa  kesalahan  (instrumen  pengukuran  valid  dan reliabel).
5. Model  yang  dianalisis  dispesifikasikan  (diidentifikasi)  dengan  benar  berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan.
Pengujian signifikansi  pengaruh antara variabel  yang diharapkan adalah  α = 5% atau  tingkat  kepercayaan  95%.  Dasar  penentuan  keputusan  dilakukan  dengan  cara membandingkan  nilai  probabilitas  dengan  nilai    α.  Apabila  p  0,05,  maka  Ho  diterima, Ha  ditolak,  artinya  tidak  ada  pengaruh  antar  variabel  bebas  dengan  variabel  terikat. Sebaliknya,  apabila  p<0,05,  maka  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima,  artinya  ada  pengaruh antar variabel bebas dengan variabel terikat.

## 4. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Profil Responden Penelitian
Gambaran  umum  tentang  responden  secara  umum  dilaporkan  bahwa  58.33% responden  pria,  mayoritas  berumur  antara  51-60  tahun  sebanyak  38,33%,    masa  kerja dosen umumnya di atas 20 tahun, pendidikan terakhir dosen sebagian besar strata II yaitu sebesar 76,67%.

## 4.2 Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil  uji  validitas  menunjukkan  semua  item  yang  digunakan  dalam  penelitian valid  dengan  harga  korelasi  antara  0,561  sampai  dengan  0,951,  sementara  hasil  uji reliabilitas menunjukkan bahwa nilai alpha cronbach pada masing-masing variabel telah memenuhi batas minimal yang disyaratkan (0,7).

## 4.3 Uji Linieritas
Path  analysis mengharuskan  hubungan  antar  variabel  bersifat  linier.  Linieritas diuji  dengan menggunakan scatter plot (diagram  pencar).  Berdasarkan hasil scatter plot semua hubungan antar variabel menunjukkan bahwa data memenuhi asumsi linieritas.

## 4.4 Hasil Uji Hipotesis dan Pembahasan
Path  analysis digunakan  untuk  menguji  besarnya  sumbangan  (kontribusi)  yang ditunjukkan  oleh  koefisien  jalur  pada  setiap  diagram  jalur  dari  hubungan  kausal  antar
variabel yang dihipotesiskan. Pada dasarnya path analysis adalah koefisien regresi yang distandarkan yaitu koefisien regresi yang dihitung dari basis data yang telah diset dalam angka  baku  atau  Z-score.  Koefisien  jalur    yang  distandarkan  ( standardized  path coefficient )  yang  dalam  regresi  dikenal  dengan  nilai  β  digunakan  untuk  menjelaskan besarnya  pengaruh  variabel  eksogen  terhadap  variabel  lain  yang  diberlakukan  sebagai variabel endogen (Riduwan dan Kuncoro, 2008:116).

## 4.4.1 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional (X
1 ) terhadap Kepuasan Kerja  (Y)
Untuk  mengukur  besarnya  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  (X 1 ) terhadap kepuasan  kerja  dosen  (Y)  Universitas  Tanjungpura  Pontianak,  dilakukan  analisis pengaruh dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut:
Z KK = P 1 Z TRANSAK + ε 1 ..........................................................................................   (1)
Dari hasil analisis diperoleh:
Tabel 1. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional (X 1 ) terhadap Kepuasan Kerja (Y)
Variabel bebas Standardized Coefisients Beta t Sign Keterangan Konstanta 11,294 0,000 Kepemimpinan Transaksional 0,090 0,685 0,496 Ha Ditolak Variabel terikat
R Square (R 2 ) F hitung Sign F Α
: Kepuasan Kerja
= 0,008 = 0,470 = 0,496 = 0,05
Dengan demikian diperoleh model:
Z KK = 0,090 Z TRANSAK ......................................................................................... (2)
Berdasarkan  Tabel  1  menunjukkan  koefisien  β  standarisasi  pada  variabel kepemimpinan  transaksional  (X 1 )  sebesar    0,090,  ini  menunjukkan  bahwa    dengan peningkatan  Kepemimpinan  Transaksional  akan  meningkatkan  Kepuasan  Kerja  dosen Universitas Tanjungpura Pontianak atau semakin sering pimpinan menunjukkan perilaku kepemimpinan  transaksional  maka  semakin  tinggi  Kepuasan  Kerja  Dosen  Universitas Tanjungpura Pontianak.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  1  ini,  uji-t  menunjukkan  bahwa variabel kepemimpinan transaksional (X 1 ) berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan  kerja  (Y).  Hal  ini  ditunjukkan  dari  nilai  t hitung sebesar  0,685  dengan  nilai signifikansi  0,496  >  0,05,  maka  Ha  ditolak,  yang  berarti  tidak  terdapat  pengaruh
signifikan  (yang  nyata)  dari  variabel  kepemimpinan  transaksional  terhadap  kepuasan kerja.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Koh et al, (1995) dan Marselius dan Rita Andarika (2004) yang menunjukkan bahwa ada hubungan yang  signifikan  antara  kepemimpinan  transaksional  dengan  kepuasan  kerja.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transaksional  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  dosen  karena  karakteristik  dosen  secara  umum memiliki tingkat pendidikan minimal S2 dan pengalaman kerja yang sangat baik.
Terkait  dengan  teori  X  dan  Teori  Y  yang  dikemukakan  oleh  McGregor  (1960), maka  dosen  dapat  dikategorikan  sesuai  dengan  Teori  Y.  Dosen  akan  mencari  tanggung jawab,  tidak  hanya  menerima  tanggung  jawab.  Dosen  yang  sesuai  dengan  Teori  Y tersebut  tidak  sesuai  jika  diarahkan  oleh  pimpinan  (ketua  jurusan)  dengan  gaya kepemimpinan transaksional.
4.4.2 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional (X 1 ) terhadap Kinerja Dosen (Z)
Untuk  mengetahui  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  (X 1 ) terhadap  kinerja dosen  (Z) Universitas Tanjungpura  Pontianak , dilakukan  analisis  pengaruh  dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut:
Z KD = P 2 Z TRANSAK + ε 2 .............................................................................................. (3)
Dari hasil analisis diperoleh:
Tabel 2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional (X 1 ) terhadap Kinerja Dosen (Z)
Variabel bebas Standardized Coefisients Beta T Sign Keterangan Konstanta 11,199 0,000 Kepemimpinan Transaksional 0,186 1,443 0,154 Ha Ditolak Variabel terikat R Square (R 2 ) F hitung Sign F Α : Kinerja Dosen = 0,035 = 2,083 = 0,154 = 0,05
Dengan demikian diperoleh model:
Z KD = 0,186 Z TRANSAK .......................................................................................... (4)
Berdasarkan Tabel 2 menunjukkan koefisien β standarisasi pada variabel kepemimpinan transaksional  (X 1 )  sebesar    0,186,  ini  menunjukkan  bahwa    dengan  peningkatan
Kepemimpinan  Transaksional  akan  meningkatkan  Kinerja  Dosen  (Z) atau  semakin sering  pemimpin  menunjukkan  perilaku  kepemimpinan  transaksional  maka  semakin tinggi kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  2  ini,  uji-t  menunjukkan  bahwa variabel kepemimpinan transaksional (X 1 ) berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kinerja  dosen  (Z).  Hal  ini  ditunjukkan  dari  nilai  t hitung sebesar  1,143  dengan  nilai signifikansi  0,154  >  0,05,  maka  Ha  ditolak,  yang  berarti  tidak  terdapat  pengaruh signifikan dari variabel kepemimpinan transaksional terhadap kinerja dosen.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Koh  et  al, (1995)  namun  tidak  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Howell  dan  Avolio, (1993),  Suharto  (2005)  dan  Komardi  (2009).  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja dosen karena karakteristik yang dimiliki. Terkait dengan teori X dan Teori Y yang dikemukakan oleh McGregor (1960), maka dosen dapat dikategorikan sesuai dengan Teori Y. Pengawasan eksternal  dan  ancaman  hukuman  bukan  satu-satunya  cara  untuk  mencapai  tujuan organisasi. Dosen akan mengarahkan dan mengawasi diri-sendiri untuk mencapai tujuan yang  telah  disepakati.  Dalam  kepemimpinan  transaksional,  pemimpin  (ketua  jurusan) akan  bertindak  sebagai  pengawas  yang  akan  selalu  memonitor  pekerjaan  bawahan  dan melakukan koreksi jika kesalahan terjadi.

## 4.4.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X2) terhadap Kepuasan Kerja  (Y)
Untuk  mengetahui  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  (X2)  terhadap kepuasan  kerja  dosen  (Y)  Universitas  Tanjungpura  Pontianak,  dilakukan  analisis pengaruh dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut;
Z KK = P 3 Z TRANSFOR + ε 3 ...................................................................................... (5)
Dari hasil analisis diperoleh:
Tabel 3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) terhadap Kepuasan Kerja (Y)
Variabel bebas Standardized Coefisients Beta T Sign Keterangan Konstanta 14,787 0,000 Kepemimpinan Transformasional 0,744 8,840 0,000 Ha Diterima Variabel terikat R Square (R 2 ) F hitung Sign F
Α : Kepuasan Kerja = 0,546 = 71,904 = 0,000 = 0,05
Dengan demikian diperoleh model:
Z KK = 0,744 Z TRANF ............................................................................................. (6)
Berdasarkan Tabel 3 menunjukkan koefisien β standarisasi pada variabel kepemimpinan transformasional  (X 2 )  sebesar    0,744,  ini  menunjukkan  bahwa    dengan  peningkatan Kepemimpinan  Transformasional  akan  meningkatkan  Kepuasan  Kerja  dosen  atau semakin  sering  pemimpin  menunjukkan  perilaku  kepemimpinan  transformasional  maka semakin tinggi kepuasan kerja dosen.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  3  ini,  uji-t  menunjukkan  bahwa variabel  kepemimpinan  transformasional  (X 2 )  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kepuasan kerja dosen  (Y) Universitas Tanjungpura Pontianak. Hal ini ditunjukkan dari nilai t hitung sebesar 8,840 dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,05, maka Ha diterima, yang berarti  terdapat  pengaruh  signifikan  dari  variabel  kepemimpinan  transformasional terhadap kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Penelitian  ini  membuktikan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dapat meningkatkan kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Bycio, Hackett dan Allen (1995), Podsakoff, et al . (1996), Sosik,  Avolio  dan  Kahai  (1997),  Pawar  dan  Eastman,(1997),  Kabul  Wahyu  Utomo, (2001), Suharto (2005), Erkutlu (2008) namun tidak sejalan dengan penelitian  Judge dan Bono (2000). Pada penelitian ini kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung dan  positif  terhadap  kepuasan  kerja,  artinya  semakin  sering  perilaku  kepemimpinan transformasional yang ditunjukkan oleh pimpinan (Ketua Jurusan) terhadap dosen, maka akan  berdampak  pada  tingginya  kepuasan  kerja  dosen  Universitas  Tanjungpura Pontianak.
Dalam  kepemimpinan  transformasional  ini,  pemimpin  (Ketua  Jurusan) mempengaruhi  dosen  dengan  menimbulkan  emosi  yang  kuat,  mentransformasi  nilai- nilai,  pemimpin  senantiasa  mendorong  dosen  untuk  menggunakan  pendekatan  baru dalam  melakukan  pekerjaan,  pemimpin  selalu  mendengarkan  dan  penuh  perhatian, membesarkan hati, dan memberikan pengalaman-pengalaman kepada dosen untuk lebih berprestasi.  Hal  ini akan meningkatkan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat
terhadap pemimpin, yang akhirnya dapat menciptakan perubahan ke arah yang lebih baik sehingga dapat menciptakan kepuasan terhadap pekerjaan.
Dalam  kepemimpinan  transformasional,  pemimpin  juga    memberikan  inspirasi untuk  menyelesaikan  tujuan-tujuan  yang  lebih  sulit,  memecahkan  masalah  dengan  cara baru,  meningkatkan  kemampuan  dosen.  Dengan  menggunakan  inspirasi,  karismatik, perhatian  individual  atau  rangsangan  intelektual,  para  pemimpin  membantu  dosen menjadi  lebih  percaya  untuk  mencapai  sasaran-sasaran  yang  ada  dan  bekerja  sesuai dengan  arah  yang  akan  mengarah  ke  pencapaian  sasaran-sasaran  yang  lebih  tinggi.  Hal ini  akan  menghasilkan  kepuasan  dosen.  Kepuasan  dosen  adalah  menyangkut  perasaan dosen  terhadap  harapan  organisasi  itu,  misalnya  mengenai  besarnya  imbalan, kepemimpinan, pola penyelia dan lain-lain (Durbin pada Luthans, 2002:590).

## 4.4.4 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X2) terhadap Kinerja Dosen (Z)
Untuk  mengetahui  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  (X2)  terhadap kinerja  dosen  (Z)  Universitas  Tanjungpura  Pontianak,  dilakukan  analisis  pengaruh dengan menggunakan metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut:
Z KD = P 4 Z TRANSFOR + ε 4 ...................................................................................... (7)
Dari hasil analisis diperoleh:
Tabel 4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) terhadap Kinerja Dosen (Z) Variabel bebas Standardized Coefisients Beta T Sign Keterangan Konstanta 11,321 0,000 Kepemimpinan Transformasional 0,397 3,297 0,002 Ha Diterima Variabel terikat
R Square (R 2 ) F hitung Sign F Α
: Kinerja Dosen
= 0,158 = 10.870 = 0,002 = 0,05
Dengan demikian diperoleh model:
Z KD = 0,397Z TRANF .............................................................................................. (8)
Berdasarkan Tabel 4 menunjukkan koefisien β standarisasi pada variabel kepemimpinan transformasional  (X 2 )  sebesar    0,397,  ini  menunjukkan  bahwa    dengan  peningkatan Kepemimpinan Transformasional akan meningkatkan kinerja dosen atau semakin sering pemimpin  menunjukkan  perilaku  kepemimpinan  transformasional  maka  semakin  tinggi kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  4  ini,  uji-t  menunjukkan  bahwa variabel  kepemimpinan  transformasional  (X 2 )  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kinerja dosen (Z) Universitas Tanjungpura Pontianak. Hal ini ditunjukkan dari nilai t hitung sebesar  3,297  dengan  nilai  signifikansi  0,002  <  0,05,  maka  Ha  diterima,  yang  berarti terdapat  pengaruh  signifikan  dari  variabel  kepemimpinan  transformasional  terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Penelitian  ini  membuktikan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dapat meningkatkan  kinerja  dosen  Universitas  Tanjungpura  Pontianak.  Hasil  penelitian  ini senada  dengan  Bass pada Waldman,  Bass  dan  Einstein  (1987),  Bass  pada  Koh  et  al,.
(1995),  Sosik,  Avolio  dan  Kahai  (1997),  Suharto  (2005)  dan  Wen  Chi  dan  Ying  Pan (2011).  Dengan  membangun  inspirasi  dan  kepercayaan  diri  yang  berhubungan  dengan kepemimpinan  transformasional,  bisa  diduga  adanya  usaha  dan  kinerja  yang  melebihi apa yang telah ditetapkan atasan. Hal ini akan tercermin pada evaluasi kinerja yang lebih tinggi  yang  diberikan  kepada  bawahan  yang  menganggap  para  pemimpin  mereka transformasional.
Penelitian  ini  juga  menguatkan  bukti-bukti  empiris  yang  menyimpulkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  dan  komponen-komponennya  berhubungan  positif dengan  kinerja  pada  area  penelitian  yang  berbeda-beda  yaitu  pada:  studi  lapangan (Curphy,  1992,  Hater  dan  Bass  pada Howell  dan  Merenda,  1999;  Howell  dan  Avolio, 1993; Keller, 1992), penelitian historis (House, Spangler, dan Woycke pada Howell dan Merenda,  1999),  penelitan  laboratorium  (Howell  dan  Frost,  1989;  Kirk  patrick  dan Locke,  pada  Howell  dan  Merenda,  1999),  dan  penelitian  meta  analisis  (Lowe,  Kroeck, dan Sivasubramaniam pada Howell dan Merenda, 1999).
Lebih  dari  35  penelitian  mengenai  pengaruh  kepemimpinan  menyimpulkan bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja karyawan  (Kirkpatrick  &  Locke,  1996).  Sedangkan  Shamir,  House  dan  Arthur  (1993) berpendapat  bahwa  lebih  dari  20  penelitian  menemukan  adanya  hubungan  positif pemimpin  karismatik  atau  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja,  sikap,  dan persepsi karyawan.
Temuan  penelitian  ini  juga  menguatkan  pendapat  Yukl  (1994)  yang menyimpulkan  esensi  kepemimpinan  transformasional  adalah  memberdayakan  para pengikutnya  untuk  berkinerja  secara  efektif  dengan  membangun  komitmen  mereka terhadap  nilai-nilai  baru,  mengembangkan  keterampilan  dan  kepercayaan  mereka, menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. House et al . dalam Usman (2010) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi bawahan mereka untuk  “berkinerja di  atas dan  melebihi panggilan tugas.” Bass  (1990) selanjutnya  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah  kemampuan untuk memberi inspirasi dan memotivasi para pengikut untuk mencapai hasil-hasil yang lebih  besar  dari  pada  yang  derencanakan  secara  orisinil  dan  untuk  imbalan  internal.
Dengan mengungkapkan suatu visi, pemimpin transformasional membujuk para pengikut untuk bekerja keras mencapai sasaran yang digambarkan.

## 4.4.5 Pengaruh Kepuasan Kerja (Y) terhadap Kinerja Dosen (Z)
Untuk  mengetahui  pengaruh  kepuasan  kerja  (Y) terhadap  kinerja  dosen  (Z) Universitas  Tanjungpura  Pontianak,  dilakukan  analisis  dengan  menggunakan  metode regresi dengan model regresinya sebagai berikut;
Z KD = P 5 Z KK + ε 5 ................................................................................................ (9)
Dari hasil analisis diperoleh:
Tabel 5. Pengaruh Kepuasan Kerja (Y) terhadap Kinerja Dosen (Z) Variabel bebas Standardized Coefisients Beta T Sign Keterangan Konstanta 4.670 0,000 Kepuasan Kerja 0,420 3,522 0,001 Ha Diterima Variabel terikat
R Square (R 2 ) F hitung Sign F Α
: Kinerja Dosen
= 0,176 = 12.408 = 0,001 = 0,05
Dengan demikian diperoleh model:
Z KD = 0,420 Z KK ............................................................................................... (10)
Berdasarkan Tabel 5 menunjukkan koefisien β standarisasi pada variabel kepuasan kerja (Y)  sebesar    0,420,  ini  menunjukkan  bahwa    dengan  peningkatan  kepuasan  kerja  akan meningkatkan  Kinerja  Dosen  atau  semakin  baik  kepuasan  kerja  yang  dimiliki  dosen maka semakin tinggi kinerja dosen.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  5  ini,  uji-t  menunjukkan  bahwa variabel  kepuasan  kerja  (Y)  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja  dosen  (Z) Universitas  Tanjungpura  Pontianak.  Hal  ini  ditunjukkan  dari  nilai  t hitung sebesar  3,522 dengan nilai signifikansi 0,001 < 0,05, maka Ha diterima, yang berarti terdapat pengaruh yang nyata (signifikan) dari variabel kepuasan kerja terhadap kinerja dosen.
Hasil  penelitian  ini  membuktikan  bahwa  kepuasan  kerja  dapat  meningkatkan kinerja  dosen  Universitas  Tanjungpura  Pontianak.  Hal  ini  didukung  oleh  temuan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Choo  dan  Tan  (1997);  Iaffandano  dan  Muchinsky (1998:366); Loveman (1998); Bagia (2005); Brayfield dan Crockett dalam Bagia (2005);
Ostroff  dalam  Robbins  (2006:105);  dan  Zaccaro et  al .  dalam  Kreitner and Kinicki (2010:176).
Temuan penelitian ini menguatkan pernyataan Robbins (2008): “karyawan  yang bahagia  (puas)  adalah  karyawan  yang  produktif”.  Alasannya  adalah  pekerja  yang  puas cenderung  ingin  semakin  terlibat  dalam  pekerjaan  sehingga  lebih  produktif.  Pendapat serupa  juga  dikatakan  Dessler dalam Wibowo  (2007),  yang  menyatakan  bahwa karyawan  yang  memperoleh  kepuasan  kerja  biasanya  lebih  baik  kinerjanya  daripada karyawan  yang  tidak  memperoleh  kepuasan  kerja.  Mereka  menjadi  lebih  termotivasi untuk bekerja dengan kinerja tinggi.
Dalam  penelitian  ini  kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja  dosen  karena dosen yang memiliki kepuasan kerja tinggi terhadap pekerjaannya akan dapat melakukan pekerjaan  dengan  tenang,  menangani  permasalahan  dengan  cepat,  dan  memiliki kedewasaan  psikologis  yang  matang  dalam  bekerja  sehingga  kualitas  dan  kuantitas pekerjaan  yang  dihasilkan  akan  sesuai  dengan  standar  yang  telah  ditentukan  dan  pada gilirannya  semua  ini  akan  meningkatkan  kinerja  dosen  Universitas  Tanjungpura Pontianak.
Dari  keseluruhan  hasil  pengujian  hipotesis  dengan  menggunakan path  analysis menunjukkan  bahwa  ada  dua  dari  lima  hipotesis  yang  diajukan  ditolak,  yaitu  pengaruh variabel  kepemimpinan  transaksional  kepuasan  kerja  dan  pengaruh  kepemimpinan transaksional  terhadap  kinerja  sedangkan  tiga  hipotesis  lainnya  yang  diajukan  dapat diterima. Hal ini didasarkan atas hasil analisis jalur dengan menggunakan metode regresi berganda yang memfokuskan pada koefisien β terstandarisasi yang menunjukkan bahwa 1)  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  dosen  Universitas  Tanjungpura  (p  =  0,000    <  α  =  0,05;  β  =  0,744);  2) kepemimpinan  transformasional  berpengaruh    secara  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja (p = 0,002  < α = 0,05; β = 0,397); 3) kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja (p = 0,001  < α = 0,05; β = 0,420).

## 4.5 Uji Validitas Model
Terdapat  dua  indikator  validitas  model  di  dalam path  analysis ,  yaitu  koefisien determinasi  total  dan theory  triming (Solimun,  2011:  66).  Koefisien  determinasi  total menggambarkan  total  keragaman  data  yang  dapat  dijelaskan  oleh  model  yang  diukur dengan  R 2 m  =  1  –  P e1 2 P e2 2 P e3 2 P e4 2 P e5 2 dengan  demikian  nilai  koefisien  determinasi total adalah:
R 2 m = 1 – (0,996 2 x 0,982 2 x 0,674 2 x 0,918 2 x 0,908 2 )
R 2 m = 0,698
Nilai  koefisien  determinasi  total  yang  didapat  sebesar  0,698,  artinya  bahwa  keragaman data yang dapat dijelaskan model tersebut sebesar 69,8% atau informasi yang terkandung
dalam  data  69,8%  dapat  dijelaskan  oleh  model  tersebut,  sedangkan  sisanya  30,2% dijelaskan oleh variabel lain (yang belum terdapat dalam model) dan error.
Theory  triming dilakukan  dengan  menguji  validitas  koefisien  jalur  pada  setiap jalur untuk  pengaruh langsung  yang sama dengan model regresi,   menggunakan nilai  p dari  uji  t,  yaitu  pengujian  koefisien  regresi  variabel  dibakukan  secara  parsial  (Solimun, 2011:68).  Berdasarkan theory  triming maka  jalur-jalur  yang  nonsignifikan  dibuang, sehingga  diperoleh  model  yang  didukung  oleh  data  empirik  sebagaimana  yang ditunjukkan Gambar 4.1.
Gambar 1.  Diagram Jalur Hubungan Kausal

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  tentang  pengaruh  kepemimpinan transaksional  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja,  kepemimpinan  transformasional terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  serta  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  dosen Universitas Tanjungpura Pontianak, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
i. Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  tidak  signifikan  terhadap kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
ii. Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  tidak  signifikan  terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
iii. Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kepuasan kerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
iv. Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) Kinerja Dosen (Z) Kepuasan Kerja (Y) 0,744 (0,000) 0,420 (0,001) 0,397 (0,002)
v. Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja dosen Universitas Tanjungpura Pontianak.
Adapun saran-saran  yang dapat disampaikan berdasarkan temuan dari penelitian ini adalah sebagai beikut:
i. Kepemimpinan  transformasional  memberikan  kontribusi  yang  relatif  besar  dan signifikan terhadap peningkatan kepuasan kerja dosen. Sehingga dalam program pengembangan  organisasi  ke  depan  harus  lebih  diarahkan  pada  peningkatan kapasitas  kepemimpinan  transformasional  di  semua  level  jurusan  atau  program studi  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  para  dosen.  Kepuasan  kerja  dosen mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  dosen,  sehingga  secara implementasi perlu ditingkatkan.
ii. Kepuasan  kerja  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  terhadap  kinerja  dosen Universitas  Tanjungpura.  Organisasi  dapat  membuat  program  dan  kebijakan organisasi  yang  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  dosen.  Komponen  yang perlu  mendapat  perhatian  adalah  kompensasi.  Kompensasi  Dosen  dalam melaksanakan  kegiatan  pendidikan  dan  pengajaran,  penelitian  dan  pengabdian pada  masyarakat  supaya  diberikan  tepat  pada  waktunya,  karena  hal  ini  dapat berpengaruh  terhadap  kinerja  dosen.    Kepuasan  kerja  dan  kinerja  dosen  akan mampu menciptakan kinerja organisasi yang lebih baik.

## DAFTAR PUSTAKA
Ainsworth,  Murray,  Smith,  N., and Millership,  A.  (2002). Managing  performance managing  people:  Understanding  and  improving  team  performance .  Printed  in Australia by Griffin Press.
Bagia,  I.  Wayan.  (2005). Pengaruh  Modal  Intelektual  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap Kinerja  pada  Pegawai  Pemerintah  Daerah  Kabupaten  di  Propinsi  Bali .
Disertas i. Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran, Bandung.
Bartram,  T. and Casimir,  G.  (2007).  The  relationship  between  leadership  and  follower in-role  performance  and  satisfaction  with  the  leader. Leadership  and Organization Development Journal, 28 (1), 4-19.
Bass,  B.M.  (1985). Leadership  and  performance  beyond  expectations .  New  York:  Free Press.
Bass,  B.M.  (1990). Bass  and  stogdill’s  handbook  of  leadership:  Theory,  research,  and managerial application . Third Edition. New York: Free Press.
Bontis,  et  al.  (2011).  Improving  service  delivery.  investigating  the  role  of  information sharing,  job  characteristics,  and  employee  satisfaction. The  Learning Organization, 18 (3), 239-250.
Bycio,  P.,  Hackett,  R.D. and Allen,  J.S.  (1995).  Further  assessments  of  bass’s  (1985) conceptualization  of  transactional  and  transformational  leadership. Journal  of Applied Psychology , 80 (4), 468-478.
Choo,  Freddie  and  Kim  B.  Tan.  (1997).  A  study  of  relations  among  disagreement  in budgetary performance evaluation  style, job  related tension, job  satisfaction and performance. Behavior Research in Accounting , 9 , 199-218.
Curphy,  G.J.  (1992).  An  empirical  investigation  of  the  effects  of  transformational  and transactional  leadership  on  organizational  climate,  attrition,  and  performanve.
Impact of Leadership, Center for Creative Leadership , 177-187.
Komardi,  D.  (2009).  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional  serta motivasi  kerja  terhadap  kinerja  dan  kepuasan  individual  karyawan  dalam organisasi perusahaan industri telekomunikasi. Jurnal Aplikasi Manajemen , 7 (1), 53-61.
Dionne,  S.  D.,  Yammarino,  F.  J.,  Atwater,  L.  E.,  &  Spangler,  W.  D.  (2004). Transformational  leadership  and  team  training  and  performance. Journal  of Organizational Change Management , 17 , 177–193.
Erkutlu,  H.  (2008).  The  impact  of  transformational  leadership  on  organizational  and leadership effectiveness. Journal of Management Development , 27 (7), 708-726.
Gibson,  J.L.,  Ivancevich,  J.M., and Donnelly,  J.H.  (1996). Organization  Behavior- Structure-Process . Seventh Edition. Boston. Erwin Homewood.
Gibson,  J.L.,  Ivancevich,  J.M., and Donnelly,  J.H.  (1997). Organisasi:  Perilaku  – Struktur – Proses . Penerbit: Binarupa Aksara.
Griffith,  J.  (2004).  Relation  of  principal  transformational  leadership  to  school  staff  job satisfaction,  staff  turnover  and  school  performance. Journal  of  Educational Administration, 42 (3), 333-356.
Howell,  J.M. and Avolio,  B.J.  (1993).  Transformational  leadership,  transactional leadership,  locus  of  control,  and  support  for  innovation:  key  predictors  of consolidated-business-unit  performance. Journal  of  Applied  Psychology , Vol.78.No.6: 891-902.
Howell, J. M., & Hall-Merenda, K. E. (1999). The ties that bind: The impact of leader– member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology , 84, 680–694.
Iaffandano, M.T. and Muchinsky, P.M. (1998). Job satisfaction and performance: a meta analysis. Psychological Bulletin , 9, 251-273.
Judge, T.A. and Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology , 85 (5), 751-765.
Keller,  R.T.  (1992).  Transformational  leadership  and  the  performance  of  research  and development project groups. Journal of Management , 18 , 489-501.
Kirkpatric,  S.A., and Locke,  E.A.  (1996).  Direct  and  indirect  effects  of  three  core charismatic  leadership  components  on  performance  and  attitudes. Journal  of Applied Psychology , 81 , 36-51.
Koh,  W.L.,  Steers,  R.M. and Terborg,  J.R.  (1995).  The  effect  of  transformational leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior , 16, 319-333.
Kondalkar.  (2007). Organizational  Behaviour .  New  Delhi.  New  Age  International Limited Publishers.
Kreitner, R. and Kinicki, Angelo. (2010). Organizational Behavior . Ninth Edition. New York. McGraw-Hill /Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Loveman,  G.W.  (1998).  Employee  satisfaction,  employee  performance,  and  customer loyalty:  an  empirical  examination  of  the  service  profit  chain  in  retail  banking.
Journal of Service Research , 1 (1), 18-31.
Luthans,  F.  (2002). Organizational  behavior .  Ninth  Edition.  New  York.  McGraw-Hill Higher Education.
Malik,  M.E.  Nawab,  S.  Naeem,  B. and Danish,  R.Q.  (2010).  Job  satisfaction  and organizational  commitment  of  university  teachers  in  public  sector  of  Pakistan. International Journal of Business and Management, 5 (6), 17-26.
Mangkunegara,  A.  P.  (2004). Manajemen  sumber  daya  perusahaan, Cetakan  Pertama. Bandung: Rosda.
Marsalius S.T dan Rita Andarika. (2004). Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  dengan  kepuasan  kerja  karyawan. Jurnal Psyche , 1 (1), 35-49.
McShane,  S.L. and Von  Glinow,  M.A.  (2003). Organizational  behavior  emerging realities  for  the  workplace  revolution .  2 nd Edition.  McGraw-Hill  Higher Education.
Milkovich,  George  T. and Boudreau,  John  W,.  (1997). Human  resources  management . Eighth Edition. Times Mirror Higher Education Group Inc.
Muenjohn,  N.  dan  Armstrong,  A.  (2008).  Evaluating  the  Structural  Validity  of  the Multifactor Leadership Quetionnaire (MLQ), Capturing the Leadership Factors of
Transformational-Transactional Leadership. Contemporary Management
Research, 4 (1), 3-14.
Nawawi, Hadari. (2003). Manajemen sumber daya manusia untuk bisnis yang kompetitif. Yogyakarta. Gadjah Mada University Press.
Nazir,  Mohammad,  (2005). Metode  penelitian .  Cetakan  Keempat.  Jakarta.  Galia Indonesia.
Pawar,  B.S. and Eastman,  K.K.  (1997).  The  nature  and  implications  of  contectual influences on transformational leadership: a conceptual examination. Academy of Management Review , 22 (1), 80-109.
Podsakoff, P.M.,  MacKenzie, S.B. and Bommer, W.H.  (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinans of employee satisfaction, commitment,  trust,  and  organizational  citizenship  behaviors. Journal  of Management , 22 (2), 259-298.
Riduwan  dan  Kuncoro,  E.A.  (2008). Cara  menggunakan  dan  memaknai  analisis  jalur ( path analysis ). Bandung: Penerbit Alfabeta.
Riduwan.  (2009). Skala  pengukuran  variabel-variabel  penelitian .  Bandung:  Penerbit Alfabeta.
Rivai, Veithzal. (2004). Manajemen sumber daya manusia untuk perusahaan: Dari teori ke praktik . Jakarta. PT RajaGrafindo Persada.
Robbins, Stephen P. (2008). Perilaku organisasi . 10 th Edition. Prentice Hall International Inc.
Sarros,  J.  C. and Santora,  J.C.  (2001).  The  Transformational-transactional  leadership model  in  practice. Leadership  and  Organization  Development  Journal , 22 (8), 383-393.
Shamir, B. House, R., and Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory. Organizational Science , 4 (4), 577-594.
Singarimbun,  Masri  dan  Effendi,  Sofian.  1995. Metode  Penelitian  Survey .  Jakarta:  PT. Pustaka LP3ES Indonesia.
Solimun, (2011). Penguatan Confirmatory Research Aplikasi Analisis Multivariat: SEM dan  PLS .  Malang:  Fakultas  MIPA  dan  Program  Pascasarjana  Universitas Brawijaya.
Sosik,  J.J.,  Avolio,  B.J. and Kahai,  S.S.  (1997).  Effects  of  leadership  style  and anonymity on group potency and effectiveness in a group decision support system environment. Journal of Applied Psychology , 82 , 89-103.
Sugiono.  (2004). Metode  Penelitian  Administrasi .  Edisi  ke  11.  Bandung:  Penerbit Alfabeta.
Suharto,  Babun.  (2005). Pengaruh  kepemimpinan    transaksional  dan  transformasional terhadap  kepuasan  dan  kinerja  bawahan  pada  Sekolah  Tinggi  Agama  Islam Negeri  di  Jawa  Timur. Disertasi .  Program  Pascasarjana  Universitas  Airlangga, Surabaya.
Usman,  H.  (2009). Manajemen:  Teori,  Praktik,  dan  Riset  Pendidikan .  Edisi  Ketiga. Jakarta: Penerbit PT. Bumi Aksara.
Utomo,  Kabul  Wahyu.  (2001). Kecenderungan  kepemimpinan  transaksional  dan transformasional  dan  hubungannya  dengan  organizational  citizenship  behavior, komitmen  dan  kepuasan  kerja  (studi  pada  kantor  pemerintah  daerah  tingkat  ii kabupaten  Kebumen  propinsi  Jawa  Tengah . Tesis .  Program  Pascasarjana Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Waldman,  D.A.,  Bass,B.M. and Einstein,  W.O.  (1987).  Leadership  and  outcomes  of performance  appraisal  processes. Journal  of  Occupational  Psychology,  60 ,  177- 186.
Wen  Chi,  N. and Ying  Pan,  S.  (2011).  A  multilevel  investigation  of  missing  links between  transformational  leadership  and  task  performance:  The  mediating  roles of  perceived  person-job  fit  and  person-organization  fit. Journal  of  Business Psychology .
Wibowo. (2007). Manajemen Kinerja . Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada.
Wood,  J.,  Wallace,  J.,  Zeffane,  R.M.,  Hunt,  S. and Osborn.  (2001). Organizational Behavior A Global Perspective . John Wiley & Sons Australia Ltd.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations . Third Edition. New Jersey. Prentice-Hall,
Inc. Englewood Cliffs.
Yukl, G. (1998). Kepemimpinan dalam organisasi . Edisi Ketiga. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.