## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017

## PENYELERASAAN PERENCANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN RENCANA STRATEGIS ORGANISASI
Ai Rosita 1) , Falahah 2) 1.2) Program Studi Teknik Informatika, Fakultas Teknik Universitas Widyatama
Jl. Cikutra no.204 A Bandung
ai.rosita@widyatama.ac.id 1) , falahah@widyatama.ac.id 2)

## Abstrak
Pengelolaan  sumber  daya  manusia  (SDM) merupakan  hal  yang  penting  di  setiap  organisasi. SDM  berperan  besar  dalam  mendukung  keberhasilan visi  dan  misi  organisasi,  namun  tanpa  perencanaan yang  memadai  maka  seringkali  kapabilitas  SDM justru  menghambat  tercapainya  tujuan  organisasi. Proses  manajemen  SDM  sama  halnya  seperti manajemen  pada  umumnya  yang  dimulai  dari perencanaan,  pelaksanaan  dan  evaluasi.  Pada  fase perencanaan, idealnya harus sinergis dengan perencanaan  strategis  organisasi.    Konsep  ini  berlaku umum baik pada organisasi pendidikan, kemasyarakatan,  maupun  organisasi  bisnis  pada umumnya.  Pada  penelitian  ini,  akan  dipaparkan pendekatan  praktis  dalam  perencanaan  manajemen SDM  yang  selaras  dengan  perencanaan  strategis organisasi. Perencanaan ini dilakukan melalui 5 tahap yaitu  visioning,  analisis,  planning,  implementation, dan evaluation. Sebagai contoh, proses ini diterapkan pada  organisasi  pendidikan  (universitas/perguruan tinggi).    Hasilnya  adalah  contoh  rencana  kegiatan strategis manajemen SDM untuk 2 tahun akademik.
Kata kunci: perencanaan, SDM, strategis, visi, misi.

## Abstract
Management  of  human  resources  (HR)  is  an important  thing  in  every  organization.  HR  plays  a major  role  in  supporting  the  achievement  of  the organizational goals. The HR management process is the  same  as  general  management  that  starts  from planning,  implementation  and  evaluation.  In  the planning  phase,  ideally  should  be  synergistic  with organizational  strategic  planning.  This  concept applies  generally  both  to  educational,  community, and  business  organizations  in  general.  In  this research,  we  will  discussed  a  practical  approach  in
the planning of human resources management that is aligned  with  organizational  strategic  planning.  This planning  is  done  through  5  stages  of  visioning, analysis,  planning,  implementation,  and  evaluation. As a case study, this approach is applied to create HR managemen  plan  in  educational  organizations (universities  /  colleges).  The  result  is  a  draft  of  a strategic HR management plan for 2 academic years.
Keywords: planning, HR, strategic, vision, mission.

## I. P ENDAHULUAN
Saat  ini,  di  organisasi  modern,  sumber  daya manusia dianggap setara dengan sumber daya lainnya. Terminologi sumber daya manusia (SDM) sering juga diartikan  “ human  capital ”  setara  dengan  modal keuangan ( finance capital ), yang menunjukkan betapa pentingnya  aspek  manusia  dalam  organisasi.  SAP, memiliki  modul  khusus  untuk  manajemen  sumber daya  manusia  yang  disebut  sebagai  Human  Capital Management  (HCM).  Modul  ini  menyediakan  alat bantu  untuk  memudahkan  pengelolaan  SDM  secara terintegrasi  dari  mulai  perencanaan,  pengelolaan hingga pemberhentian.
Proses  manajemen  SDM  secara  umum  terbagi  atas perencanaan, pengadaan, pengelolaan, dan pemberhentian.    Proses  perencanaan  terbagi  lagi  atas perencanaan  pengadaan,  perencanaan  pelatihan, pengembangan  karir  dan  penyiapan  manfaat  setelah karyawan selesai bekerja (pemberhentian). Pengadaan  meliputi  rekrutmen  baik  internal  maupun eksternal,  mutasi,  dan  akuisisi.    Pengelolaan  meliputi monitoring  dan  evaluasi  kinerja,  penyelesaian permasalahan  HRD  dan  pelatihan.    Pengembangan karir  meliputi  penyiapan  pelatihan,  rencana  mutasi, dan  pemberdayaan  kapabilitas.    Pemberhentian meliputi  pengelolaan  penyelesaian  kontrak  kerja,

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017
pemberhentian karyawan tetap, pensiun dan penyiapan manfaat akhir pensiun.
Keseluruhan  proses  di  atas  umum  terjadi  pada semua  organisasi,  namun  tidak  semua  organisasi memiliki  perencanaan  yang  baik  untuk  setiap  proses tersebut. Seringkali SDM dikelola secara alakadarnya dan  hanya  dianggap  sebagai  faktor  pendukung operasional organisasi.

## II. K AJIAN L ITERATUR

## II.1 Tantangan Teknologi dan Manajemen SDM
Pada  era  teknologi  cerdas  dewasa  ini,  organisasi dituntut  untuk  dapat  memproduksi  produk  cerdas dengan karakteristik sebagai berikut (Shaikh, 2012):
a. Produk  yang  cepat  belajar,  makin  sering digunakan maka produk tersebut makin cepat belajar, misalnya aplikasi pengolah kata yang dapat  memiliki  pustaka  kamus  sesuai kebutuhan pengguna.
b. Produk  yang  makin  meningkat  ketika digunakan,  misalnya  internet  banking  yang terus  dikostumisasi  sepanjang  waktu  sesuai pola transaksi pengguna
c. Produk  yang  dapat  mengantisipasi,  misalnya dapat memberikan rekomendasi pada
pengguna berdasarkan profil belanja pengguna
d. Produk  yang  bersifat  interaktif,  terjadi komunikasi  dua  arah  antara  produk  dan pengguna.
e. Produk  yang  dapat  mengingat,  yaitu  produk yang  merekam  tindakan  pengguna  untuk membangun profil pengguna terhadap produk.
f. Produk  yang  dapat  dikostumisasi,  sesuai spesifikasi  pengguna,  secara  real-time  tanpa biaya tambahan.
Karakteristik  produk  seperti  ini  membentuk kebutuhan akan knowledge economy atau pengetahuan  dipandang  sebagai  asset  organisasi  dan lahan bisnis organisasi.
Di  lain  pihak,  kompleksitas  organisasi  saat  ini menuntut  organisasi  lebih  menyiapkan  SDM  yang mampu mengantisipasi pesatnya perubahan bisnis dan teknologi yang membantu kelancaran bisnis.
Karakteristik  manajemen  SDM  di  era  knowledge economy  yaitu  bagaimana  menyiapkan  SDM  yang dapat (Parameswari and Yugandhar, 2015):
1. Menyediakan  keahlian  yang  dapat  memahami dan  mendefinisikan  kemampuan  pengetahuan yang strategis pada tingkatan organisasi
2. Membangun  dan  mengelola  pekerja  ahli dengan  menggiatkan  siklus  knowing-learning- doing.
3. Membangun  nilai  pengetahuan  sebagai  asset organisasi dan asset individu.
4. Meminimalisasi  resiko  pengetahuan  yang terkait  dengan  kehilangan  kapabilitas  dan pengetahuan yang dibutuhkan organisasi.

## II.2 Perencanaan Manajemen SDM
Perencanaan  SDM  adalah  proses  yang  dilakukan oleh  organisasi  untuk  mendefinisikan  berapa  banya karyawan  yang  dibutuhkan  dengan  tingkat  keahlian dan  pengalaman  tertentu,  seperti  apa  karir  karyawan dan apa yang harus dilakukan untuk  mencapai tujuan tersebut. Tujuan perencanaan SDM adalah melakukan  analisis  secara  terstruktur  keseimbangan antara  kebutuhan  dan  ketersediaan  (Mostaghim  et.al, 2013)
Model  yang  digunakan  untuk  membangun rencana  manajemen  SDM  seperti  pada  gambar  1. Pada  model  terlihat  kaitan  era  tantara  rencana manajemen SDM dengan visi dan misi organisasi.

## Gambar 1. Model Perencanaan Manajemen SDM (CSB, 1996)
Berdasarkan  model  di  atas,  dapat  diturunkan  5 langkah dalam membangun rencana manajemen SDM yaitu (CSB, 1996):

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017
a. Melakukan analisis strategis tingkat departemental,  agar  dapat  dipahami  visi, misi, dan nilai organisasi tingkat department, review  strategis  tingkat  departemen  serta tantangan yang harus dihadapi oleh departemen tersebut.
b. Mengindentifikasi isu strategis SDM berdasarkan hasil analisis strategis.
c. Mengidentifikasi  isu  SDM  strategis  yang sedang berjalan, khususnya yang mempengaruhi efektivitas department.
d. Prioritisasi isu strategis dan isu yang berjalan dan mengidentifikasi tindakan untuk menyelesaikan isu.
e. Membuat  rencana  manajemen  SDM  serta program  yang  terkait  berdasarkan  masukan dari langkah-langkah sebelumnya.

## II.3 Peranan Strategis Manajemen SDM
Meskipun  dalam  rantai  nilai  Porter  ( Porter’s value  chain ),  SDM  ditempatkan  sebagai  aktivitas pendukung  (gambar  2),  namun  secara  keseluruhan pengelolaan SDM yang baik akan berkontribusi besar bagi kesuksesan pencapaian organisasi.

## Gambar 2. Porter’s Value Chain
Sebagai  akibat  tidak  terencananya  pengelolaan SDM,  maka  pada  gilirannya  akan  menghambat percepatan  tercapainya  tujuan  organisasi.  Misalnya, jika  suatu  institusi  pendidikan  tinggi  (Universitas) menetapkan  tujuan  untuk  meningkatkan  kualitas penelitian,  yang  ditargetkan  dicapai  dalam  kurun waktu  5  tahun,  maka  universitas  tersebut  perlu menyiapkan  SDM  (dalam  hal  ini,  dosen-dosen)  yang
memiliki  kinerja  dan  portofolio  penelitian  yang  baik. Akuisisi  SDM  yang  memiliki  kriteria  di  atas,  dapat dilakukan dengan cara rekrutmen baru ataupun mutasi dari  lembaga  lain  yang  setara  (misalnya  lembaga penelitian independen).

## III. M ETODE
Secara  skematis,  penyusunan  perencanaan  SDM yang  selaras  dengan  rencana  organisasi  dapat dirangkum dalam langkah-langkah berikut:
Visioning :
1. Mempelajari visi misi organisasi
2. Memetakan  visi  misi  organisasi  pada  proses manajemen SDM
3. Menentukan visi misi manajemen SDM
4. Menentukan  proses-proses  utama  untuk mendukung visi misi manajemen SDM
Analysis :
1. Menyiapkan  kerangka  ukur  kapabilitas SDM.
2. Melakukan penilaian atas kondisi eksisting
3. Melakukan analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat )
Planning : 1. Menentukan aktivitas atas proses utama
2. Menyusun program-program utama berdasarkan hasil SWOT 3. Mendefinisikan KPI ( key performance indicator ) untuk setiap program 4. Menyusun  peta  jalan  implementasi  program yang realistis dan terukur
Implementation:
1. Melaksanakan  program  strategis  bidang
SDM 2. Monitoring pencapaian KPI
Evaluation:
1. Melakukan evaluasi secara periodik
2. Memberikan  masukan  untuk  penyusunan perencanaan pada periode berikutnya.
Gambar  2  menampilkan  proses  penyusunan  rencana Manajemen SDM seperti uraian di atas.
Pada fase visioning, organisasi perlu merumuskan  visi  dan  misi  pengelolaan  SDM  yang akan  dijadikan  pedoman  penurunan  proses  dan kegiatan  pada  penyusunan  program  untuk  periode tertentu.

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017
Setelah  fase  visioning  ditetapkan,  selanjutnya dilakukan  fase  analysis  yang  meliputi  pendefinisian kerangka  ukur  kinerja,  kerangka  ukur  kunci keberhasilan  (key  performance  indicator),  penilaian atas kondisi eksisting, dan analisis SWOT.
Gambar 2. Proses perencanaan Manajemen SDM
Hasil  dari  fase  analisis  dijadikan  masukan  untuk fase  planning  yang  meliputi  perencanaan  pengadaan, perencanaan  pemberdayaan,  peningkatan  karir  dan kabilitas  SDM  serta  perencanaan  perbaikan  kualitas SDM.
Pada  fase  implementasi,  semua  rencana  dan program  yang  sudah  disusun  dapat  dilaksanakan  dan dimonitoring sesuai dengan parameter ukur yang telah ditetapkan.  Hasil  akhirnya  adalah  evaluasi  rencana dan program secara keseluruhan.

## IV. H ASIL DAN P EMBAHASAN
Pentingnya perencanaan SDM ini bagi pencapaian tujuan organisasi dapat dilihat bahwa pada hampir semua penyusunan rencana strategis organisasi,  selalu  disertakan  blok  khusus  untuk perencanaan  SDM.    Penyusunan  rencana  strategis organisasi pada umumnya dimulai dengan menentukan  visi  dan  misi  organisasi,  yang  kemudian diikuti  oleh  penyusunan  program-program  strategis untuk  mewujudkan  misi-misi  yang  sudah  ditetapkan. Program-program  strategis  ini  dapat  dibagi  menjadi beberapa  sector  tergantung  pada  ruang  lingkup  atau domain  proses  organisasi  tersebut.  Sebagai  contoh,
jika  organisasi  tersebut  adalah  institusi  pendidikan, maka  domain  prosesnya  dapat  meliputi  kegiatan belajar-mengajar, kemahasiswaan, hubungan internasional  dan  seterusnya.    Demikian  juga  jika organisasi tersebut adalah sebuah lembaga sertifikasi, dapat diidentifikasi proses umum meliputi penyiapan, penilaian,  pemberian  sertifikat  dan  penjaminan  mutu. Pada  setiap  program  strategis,  dapat  dipetakan kaitannya  dengan  komponen-komponen  pendukung pada  rantai  nilai  Porter,  yaitu  yang  menyangkut ketersediaan  SDM,  dukungan  sarana  prasarana, keuangan  dan  riset  dan  pengembangan.    Oleh  karena itu,  penyusunan  perencanaan  SDM  tanpa  mengacu pada visi misi organisasi merupakan hal yang sia-sia.
Sebagai  contoh,  misalnya  organisasi  tersebut adalah  sebuah  institusi  pendidikan,  dengan  visi: “Menjadi  perguruan  tinggi  bidang  Teknologi Informasi  yang  terkemuka  di  Indonesia”.    Definisi “terkemuka”  ditentukan  dengan  tolok  ukur  (KPI) berupa posisi 5 besar pada peringkat perguruan tinggi versi  DIKTI.    Berdasarkan  kondisi  eksisting, perguruan  tinggi  tersebut  saat  ini  berada  pada  posisi 100, dengan kelemahan pada point penelitian.

## IV.1 Fase Visioning
Tahap  awal  dari  perencanaan  manajemen  SDM yaitu  fase  visioning.  Pada  fase  ini  perlu  ditentukan visi dan misi untuk manajemen SDM, misalnya:
Visi :
Menyiapkan  SDM  yang  unggul  pada  bidang penelitian Teknologi Informasi tepat guna
Misi:
a. Menyiapkan  tenaga  akademik  yang  memiliki semangat penelitian yang tinggi
b. Menyiapkan  tenaga  akademik  dengan  kinerja penelitian yang baik
c. Menyiapkan tenaga akademik yang memiliki peta penelitian yang jelas dan terarah
d. Meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  publikasi ilmiah bagi tenaga pendidik
e. Meningkatkan perolehan hibah baik nasional dan internasional
Selanjutnya, dari setiap  misi  yang sudah dirumuskan, perlu  dirumuskan  strategi  untuk  mencapai  misi tersebut,  seperti  pada  contoh  tabel  1.  Satu  misi  dapat memerlukan satu atau lebih strategi.

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017

## IV.2 Fase Analisis
Berdasarkan fase visioning di atas, sudah tampak jelas strategi-strategi yang harus dikerjakan organisasi.    Dari  rincian  strategi  di  atas,  terlihat bahwa  peranan  manajemen  SDM,  dalam  konteks organisasi,  seringkali  tidak  dapat  bergantung  pada unit manajemen SDM saja, namun terkait dengan unit strategis lainnya.

## Tabel 1. Pemetaan Misi dengan Strategi
Misi Strategi Menyiapkan tenaga akademik  yang  memiliki semangat  penelitian  yang tinggi Menjadikan luaran penelitian sebagai parameter kinerja tenaga akademik Merekrut  tenaga  pendidik dengan profil kinerja penelitian yang baik Menyiapkan tenaga akademik  dengan  kinerja penelitian yang baik Memfasilitasi atmosfer penelitian  yang  baik  di kalangan tenaga akademik Memberikan  insentif  atas inisiatif penelitian di kalangan tenaga akademik Menyiapkan tenaga akademik  yang  memiliki peta  penelitian  yang  jelas dan terarah Menyediakan peta penelitian  organisasi  tingkat fakultas  sebagai  pedoman bagi peta penelitian individu Meningkatkan  kualitas  dan kuantitas  publikasi  ilmiah bagi tenaga pendidik Memberikan  insentif  untuk publikasi Memberikan coaching clinic untuk publikasi ilmiah secara berjenjang dari tingkat program studi hingga fakultas Meningkatkan perolehan hibah  baik  nasional  dan internasional Memberikan pelatihan penyusunan hibah, pendampingan  dan  insentif bagi peserta hibah. Melaksanakan program “ketok-tular” untuk memberdayakan tenaga pendidik yang sudah berpengalaman  agar  dapat mengajak yang belum berpengalaman Meningkatkan kerjasama antar institusi untuk memicu dan menginsipirasi penelitian
Dalam kaitan dengan kasus perguruan tinggi, unit lain yang sangat erat kaitannya untuk visi misi di atas adalah Lembaga Penelitian dan Pengabdian
Masyarakat  (LP2M)  dan  Fakultas/Program  studi. Manajemen  SDM  bekerjasama  dengan  dua  unit  ini selanjutnya melakukan hal-hal berikut:
1. Menentukan  kerangka  ukur  kapabilitas  SDM, seperti contoh pada tabel 2.

## Tabel 2. Kerangka Ukur Capaian Strategi
Strategi Kerangka Ukur Menjadikan luaran penelitian sebagai parameter kinerja tenaga akademik Jumlah  laporan  penelitian yang  dihasilkan  dalam  satu tahun akademik Merekrut  tenaga  pendidik dengan profil kinerja penelitian yang baik Jumlah sitasi publikasi tenaga  pendidik  yang  akan direkrut Memfasilitasi atmosfer penelitian  yang  baik  di kalangan tenaga akademik Jumlah penelitian yang dihasilkan pada tingkat program studi/fakultas Memberikan  insentif  atas inisiatif penelitian di kalangan tenaga akademik Jumlah serapan insentif yang diberikan. Jumlah insentif yang dianggarkan Menyediakan peta penelitian  organisasi  tingkat fakultas  sebagai  pedoman bagi peta penelitian individu Persentase  keselarasan  peta penelitian  individu  dengan peta penelitian fakultas/program studi Memberikan  insentif  untuk publikasi Jumlah insentif yang dimanfaatkan tenaga pendidik Memberikan coaching clinic untuk publikasi ilmiah secara berjenjang dari tingkat program studi hingga fakultas Jumlah  kegiatan  coaching clinic yang dilaksanakan. Jumlah publikasi yang dihasilkan  peserta  setelah mengikuti coaching clinic Memberikan pelatihan penyusunan hibah, pendampingan  dan  insentif bagi peserta hibah. Jumlah pelatihan yang dilaksanakan. Jumlah  proposal  hibah  yang dihasilkan Melaksanakan program “ketok-tular” untuk memberdayakan tenaga pendidik yang sudah berpengalaman  agar  dapat mengajak yang belum berpengalaman Jumlah tim dengan kombinasi  peneliti  senior- junior yang dihasilkan. Meningkatkan kerjasama antar institusi untuk memicu dan menginsipirasi penelitian Jumlah kerjasama antar institusi pada bidang penelitian. Jumlah  luaran  penelitian yang dihasilkan
2. Mengindetifikasi  kondisi  eksisting  dan  target.  Untuk setiap  kerangka  ukur  di  atas,  dapat  diidentifikasi kondisi  eksisting  serta  ekspektasi/target  yang  ingin

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017
dicapai  dalam  satu  periode  perencanaan,  misalnya  2 tahun, seperti contoh pada tabel 3.

## Tabel 3. Perencanaan Capaian setiap Kerangka Ukur
Kerangka Ukur Capaian Eksisting target Jumlah  laporan  penelitian  yang dihasilkan dalam satu tahun akademik 5 20 Jumlah  sitasi  publikasi  tenaga pendidik yang akan direkrut 2 8 Jumlah  penelitian  yang  dihasilkan pada tingkat program studi/fakultas 1 5 ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …. ….. Jumlah  tim  dengan  kombinasi peneliti senior-junior yang dihasilkan. 2 5 Jumlah  kerjasama  antar  institusi pada bidang penelitian. Jumlah  luaran  penelitian  yang dihasilkan 1 5
3. Melakukan analisis SWOT dan pendefinisian tindakan strategis untuk mengatasi setiap kondisi pada  SWOT,  baik  SO  (Strength,  Opportunity), WO  (Weakness,  opportunity),  ST  (strength, threat),  dan  WT  (weakness,  threat).  Mengacu pada kasus di atas, misalnya didefinisikan contoh sebagai berikut:
Strength:
1. Perguruan  tinggi  sudah  berdiri  lama  dan sudah memiliki reputasi di masyarakat
2. Lahan dan Gedung milik sendiri.
3. ….

## Threat:
1. Banyak  perguruan  tinggi  lain  dengan perkembangan  lebih  pesat  dan  fasilitas  lebih menarik
2. Banyak  tenaga  akademik  yang  berpindah  ke perguruan tinggi lain karena tergiur penghasilan yang lebih menarik.
3. ……
4. …..
Strategi ST:
1. Mengoptimalkan asset yang sudah ada untuk menarik mahasiswa dan meningkatkan reputasi di masyarakat
2. Memberikan  pola  renumerasi  yang  lebih menarik,  dan  tidak  selalu  berupa  gaji, melainkan  insentif-insentif  lain,  khususnya terkait kinerja penelitian.
3. …..
4. ….

## IV.3 Fase Planning.
Selanjutnya,  setiap  strategi  di  atas  kemudian diwujudkan  menjadi  proram-program  kegiatan  yang pelaksanaanya  direncanakan  dalam  satu  peta-jalan yang  terpadu,  dengan  setiap  program  harus  dapat dipetakan kepada strategi, seperti contoh pada tabel 4.
Tabel 4. Identifikasi Program Kegiatan Strategi Program Kegiatan Menjadikan luaran penelitian sebagai parameter kinerja tenaga akademik Membangun basis data penelitian  tenaga  akademik beserta tolok ukurnya.
Melakukan penilaian kinerja penelitian tenaga akademik Merekrut  tenaga  pendidik dengan profil kinerja penelitian yang baik Mengevaluasi  profil  kinerja tenaga akademik yang sudah ada Merencanakan rekrut tenaga akademik  secara  bertahap agar  dalam  2  tahun  semua tenaga akademik dapat memiliki profil tertentu. Memfasilitasi atmosfer penelitian  yang  baik  di kalangan tenaga akademik Melaksanakan kegiatan kelompok penelitian di tingkat fakultas/prodi
Menyelenggarakan  seminar internal secara rutin
Selanjutnya,  untuk  setiap  program  kegiatan  di  atas, perlu  diidentifikasi  waktu  pelaksanaan  dalam  bentuk semester, seperti pada tabel 5.
Tahap  akhir  pada  perencanaan  manajemen  SDM  di atas  yaitu  melakukan evaluasi.  Teknik evaluasi  yang paling sederhana adalah membandingkan antara target dengan capaian di akhir periode evaluasi.

## Ai Rosita, Falahah
Jurnal Ilmiah Teknologi Informasi Terapan Volume IV, Nomor 1, 15 Desember 2017

## Tabel 5. Identifikasi Waktu Pelaksanaan Program
Program Kegiatan Tahun akademik 2017-2018 2018-2019 Sem I Sem II Sem I Sem II Membangun basis data penelitian tenaga akademik beserta tolok ukurnya. x Melakukan  penilaian kinerja penelitian tenaga akademik x Mengevaluasi  profil kinerja tenaga akademik yang sudah ada x Merencanakan rekrut tenaga akademik secara  bertahap  agar dalam 2 tahun semua tenaga akademik dapat memiliki profil tertentu.
x Melaksanakan kegiatan kelompok penelitian  di  tingkat fakultas/prodi x Menyelenggarakan seminar internal secara rutin x Melalui tahapan-tahapan di atas, maka pengelolaan  SDM  di  organisasi  tersebut  dapat diselenggarakan lebih terarah dan kebijakan-kebijakan yang  diterapkan  pada  bidang  SDM  bersifat  strategis dan  selaras  dengan  strategi  bisnis  organisasi.    Tanpa keselarasan antara visi misi manajemen SDM dengan visi misi organisasi, maka akan terjadi kendala dalam pencapaian  tujuan  organisasi  dikarenakan  kapabilitas SDM yang kurang mendukung.

## V. K ESIMPULAN DAN S ARAN
Berdasarkan  uraian  pada  bab  sebelumnya  maka dapat  disimpulkan  bahwa  perencanaan  manajemen SDM  seharusnya  dimulai  dari  pemahaman  terhadap visi  dan  misi  organisasi  dan  harus  selaras  dengan strategi  organisasi.  Proses  penyusunan  perencanaan manajemen  SDM  yang  meliputi  5  tahap  yaitu visioning,  analysis,  planning,  implementation  dan evaluation  dapat  menghasilkan  draft  perencanaan
SDM  yang  dapat  diterapkan  dalam  kurun  waktu tertentu misalnya periode implementasi 2 tahun.
Saran  yang  perlu  diperhatikan  pada  saat penyusunan rencana  manajemen SDM  yaitu perlunya melibatkan  unit-unit  lain yang  strategis  dan merupakan  “core  value”  dari  organisasi  tersebut, misalnya  pada  kasus  institusi  pendidikan,  maka  unit strategis  ini  meliputi  LP2M  dan  fakultas/program studi.  Tanpa  keterlibatan  unit-unit  strategis  ini  maka rencana  manajemen  SDM  tidak  dapat  terintegrasi dengan  rencana  masing-masing  unit  serta  rencana strategis organisasi pada umumnya.

## R EFERENSI
Mostaghim,  H.A.,  MIrghiyasi,  S.G.,  Mirnabili,  S.M., Zaman,  H.,  2013,  Overview  of  Strategic  Plannin of  Human  Resources  and  its  Role  in  the Organization, Interdisciplinary Journal of Contemporary  Research  in  Business,  Vo.5,  No.2
June 2013.
Civil  Service  Branch,  1996,  Guide  on  Developing  a  HRM Plan,
Parameswari,  B.N,  Yugandhar,  V.,  2015,  The  Role  of Human  Resource  Management  in  Organizaiton, International  Journal  of  Engineering  Technology, Management  and  Applied Sciences,  Vol.  3,  Issue 7.
Porter,  M.  E.,  &  Kramer,  M.  R.  (2008).  The  big  idea: Creating shared value
Shaikh, M.R, 2012, A Study on the Strategic Role of HR in IT  Industry  with  Special  Reference  to  select IT/ITes  organizations  in  Pune  city,  theses, University of Pune