## BUDAYA ORGANISASI PADA PERUSAHAAN DISTRIBUSI DENGAN MODEL BISNIS KONVENSIONAL
Lita Oktaviani, Anissa Lestari Kadiyono Magister Sains Fakultas Psikologi Universitas Padjajaran e-mail : Lita83oktaviani@gmail.com
Abstract: Organizational  culture  in  distributor  companies  with  conventional  business models. This  study  aims  to  get  an  overview  of  organizational  culture  at  PT.  X  which  is  a distribution  and  trading  company  of  motorized  vehicle  spare  parts  with  conventional business  concepts.  Companies  are  required  to  be  able  to  continue  to  compete  and  achieve company  goals  amid  the  rise  of  e-commerce  based  businesses.  The  high  level  of  employee turnover makes the company must have a strong culture. Organizational culture acts as the main  foundation  in  the  life  of  an  organization.  In  this  study,  corporate  culture  will  be assessed based on the seven dimensions of Robbins's organizational culture (2012), namely innovation and risk taking, attention to detail, outcome orientation, people orientation, team orientation,  aggressiveness,  and  stability.  Determination  of  the  sample  using  a  simple random  technique  with  a  total  sample  of  30  respondentss.  The  analytical  method  used  is descriptive  analysis  that  is  not  intended  to  test  hypotheses  based  on  the  results  of  scoring, PT. X has a strong corporate culture. The dimensions that have the strongest influence are team orientation and outcome orientation (mean 3.7), while the dimensions with the lowest score are aggressiveness (mean 3.1).
Keywords:Organizational culture, distributor companies, conventional business models.
Abstrak:  Budaya  Organisasi  pada  perusahaan  distribusi  dengan  model  bisnis konvensional. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendapatkan  gambaran  budaya  organisasi  di PT.  X  yang  merupakan  perusahaan  distribusi  dan  perdagangan spare  part kendaraan bermotor dengan konsep bisnis konvensional. Perusahaan dituntut untuk dapat terus bersaing dan mencapai tujuan perusahaan di tengah maraknya bisnis berbasis e-commerce . Tingginya tingkat turnover karyawan membuat perusahaan harus  memiliki budaya yang  kuat. Budaya organisasi  berperan  sebagai  landasan  utama  dalam  kehidupan  suatu  organisasi.  Pada penelitian ini, budaya perusahaan akan dinilai berdasarkan tujuh dimensi budaya organisasi Robbins  (2012),  yaitu innovation  and  risk  taking,  attention  to  detail,  outcome  orientation, people  orientation,    team  orientation,  aggressiveness, dan stability. Penentuan  sampel menggunakan teknik acak  sederhana dengan jumlah sampel sebanyak 30 respondenMetode analisa  yang  digunakan  adalah  analisa  deskriptif  yang  tidak  dimaksudkan  untuk  pengujian
hipotesis Berdasarkan hasil skoring, PT. X memiliki budaya perusahaan yang kuat. Dimensi yang berpengaruh paling kuat adalah team orientation dan outcome orientation (mean 3,7 ), sedangkan dimensi dengan skor terendah adalah aggresiveness (mean 3,1 ).
Kata kunci: Budaya organisasi, perusahaan distributor, model bisnis konvensional.

## PENDAHULUAN
Di tengah maraknya bisnis e-commerce , menjalankan bisnis konvensional murni tentulah menjadi tantangan tersendiri. Menjamurnya  bisnis e-commerce membuat persaingan  semakin  ketat,  baik  persaingan dengan  sesama  pelaku  bisnis  konvensional juga  pelaku  bisnis e-commerce. Mereka berkompetisi mencari pelanggan untuk memperoleh  profit  margin  yang  sebesar- besarnya.
Bisnis konvensional memiliki keunggulan dimana penjual dan pembeli dapat bertransaksi  secara  tatap  muka  dan  pembeli dapat langsung melihat langsung produk yang diinginkan  sehingga  mengetahu  dengan  pasti kualitas  dari  barang  tersebut.  Sementara  itu kelemahannya  adalah  jangkauan  pemasaran yang terbatas dan membutuhkan modal cukup besar karena harus memiliki toko fisik.
PT. X adalah perusahaan yang bergerak di  bidang  jual  beli accu dan spare  part kendaraan bermotor. Perusahaan ini merupakan  perusahaan  dagang  yang  kegiatan
utamanya  membeli,  menyimpan  dan  menjual kembali  barang  dagang  tanpa  memberikan nilai tambah. Nilai tambah di sini maksudnya mengolah  kembali  atau  mengubah  bentuk sifat  barang,  sehingga  mempunyai  nilai  jual yang tinggi. Sederhananya, perusahaan dagang  adalah  perusahaan  yang  membeli barang  kemudian  menjualnya  kembali  tanpa mengubah produknya.
Sejak  berdiri  tahun  2009,  PT.X  tidak mengalami  banyak perubahan dari segi  bisnis maupun  operasional.  Perusahaan  ini  masih tetap  pada  konsep  bisnis  yang  murni konvensional, dimana para tenaga marketingnya  turun  langsung  menghampiri pelanggan. Tidak ada promo ataupun penjualan  lewat  media  digital  yang  saat  ini sudah  banyak  dilakukan  kompetitornya. Alasannya  adalah  karena  merek  dagang mereka  yang  tidak  dikenal  orang,  sehingga membutuhkan  pendekatan  pemasaran  yang berbedaagar  produk  mereka  memiliki  nilai jual.
ELECTRONIC ISSN 2622-6626
UNP JOURNALS
Untuk dapat tetap bersaing, perusahaan harus  memanfaatkan  Sumber  Daya  Manusia (SDM) secara optimal agar tujuan perusahaan tercapai.  SDM  yang  yang  berkualitas  akan berkontribusi pada meningkatnya produktivitas organisasi. Tidak hanya mengandalkan  tenaga  penjualan,  namun proses  yang  terjadi  di  dalam  perusahaan secara  keseluruhan  menjadi support  system yang juga krusial bagi keberhasilan perusahaan. Proses  internal  ini dapat  meliputi kualitas  pelayanan  internal,  pelaksanaan management  system yang  baik,  juga  sistem penyimpanan, keluar masuk barang  yang baik dan rapi.
Di  tengah  persaingan  bisnis  yang  ketat, perubahan  tren  bisnis  dan  komitmen  PT.  X untuk bertahan pada model bisnis konvensional,  maka  diperlukan  perhatian yang serius berkaitan dengan budaya organisasi.  Hal  ini  dikarenakan  berdasarkan data  dari  HRD  tingkat turnover karyawan cukup  tinggi  terutama  untuk  jabatan  tenaga penjualan  (baik  level  staf, team  leader maupun supervisor ).  Karyawan  yang  sering berganti-ganti  dengan  latar  belakang  yang beragam,  membuat  karyawan  lama  harus selalu  memiliki  kesiapan  perubahan  dengan
adanya  karyawan  baru.  Kesiapan  penerimaan ini  harus  diiringi  dengan  penguatan  budaya organisasi.
Robbin (2012) mengungkapkan pentingnya  sinergisitas  perubahan  dengan penguatan budaya organisasi. Budaya organisasi yang lemah mengakibatkan ketidaksiapan  individu-individu  menghadapi perubahan. Mereka lebih menyukai nilai-nilai, baik nilai-nilai individu maupun nilai kelompok  yang  selama  ini  telah  dimiliki. Mereka  juga  lebih  menyukai  cara  kerja  yang selama ini telah mereka lakukan dan menolak adanya  perubahan,  terutama  perubahan  yang menuntut kemampuan dan keterampilan baru.
Budaya organisasi sendiri dapat didefinisikan  sebagai  suatu  bentuk  acuan interaksi  para  anggota  organisasi  dan  bentuk acuan  interaksi  dengan  pihak  luar.  Bentuk acuan tersebut  adalah nilai,  norma dan aturan sebagai dasar para anggota untuk berpikir dan berperilaku  O’Reilly,  Chatman  &  Caldwell (1991). Sedangkan Robbins (2012) mendefinisikan  budaya  organisasi  sebagai sistem  makna  bersama  yang  dipegang  oleh anggota  yang  membedakan  organisasi  dari organisasi  lain.  Budaya  organisasi  yang  kuat memberikan stabilitas bagi organisasi.
Kuat lemahnya budaya dapat diketahui. Jika  sebagian  besar  karyawan  memiliki pendapat  yang  sama  tentang  misi  dan  nilai organisasi,  dapat  dikatakan bahwa budayanya kuat;  jika  pendapatnya  berbeda-beda,  maka budayanya  lemah  (Robbins,  2012).  Dalam budaya  yang  kuat,  nilai-nilai  inti  organisasi keduanya  sangat  dipegang  dan  dibagikan secara  luas.  Wiener  (dalam  Robbins,  2012) mengemukakan semakin banyak anggota yang menerima  nilai  inti  dan  semakin  besar komitmen  mereka,  semakin  kuat  budaya  dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku anggota  organisasi,  karena  intensitas  berbagi yang  tinggi  menciptakan  iklim  kontrol perilaku yang tinggi.
Budaya organisasi berpengaruh terhadap  perilaku  anggota  organisasi.  Budaya organisasi  memberikan  karakteristik  pada organisasi yang membedakannya dari organisasi  lain. Keutamaan budaya organisasi merupakan  pengendalian  dan  arah  dalam bentuk  sikap  dan  perilaku  manusia  yang melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi,  sebagaimana  Deal,  et  al  (1982) menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi produktivitas, kinerja, komitmen, kepercayaan diri dan perilaku etis. Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Koesmono
(2005)  menyimpulkan  budaya  organisasi berpengaruh  terhadap  motivasi,  kepuasan kerja dan kinerja perusahaan.
Robbins  (2012)  mengemukakan  tujuh dimensi budaya organisasi sebagai berikut:
1. Innovation  and  risk  taking .  Sejauh mana karyawan didorong untuk menjadi  inovatif  dan  mengambil risiko.
2. Attention  to  detail .  Tingkat  di  mana karyawan diharapkan untuk menunjukkan  ketepatan,  analisis,  dan perhatian terhadap detail.
3. Outcome  orientation .  Sejauh  mana manajemen  berfokus  pada  hasil  atau hasil  daripada  pada  teknik  dan  proses yang digunakan untuk mencapainya.
4. People  orientation .  Sejauh  mana keputusan manajemen mempertimbangkan  efek  hasil  pada orang-orang dalam organisasi.
5. Team orientation . Sejauh mana kegiatan  kerja  diorganisir  di  sekitar tim daripada individu
6. Aggressiveness . Mengutamakan sejauh mana  orang  agresif  dan  kompetitif daripada mudah bergaul.
7. Stability .  Tingkat  di  mana  kegiatan organisasi menekankan
ELECTRONIC ISSN 2622-6626
mempertahankan  status  quo  berbeda dengan pertumbuhan.
PT. X adalah sebuah perusahaan dagang konvensional yang berada di tengah persaingan  yang  ketat  dan  perubahan  tren bisnis  yang  mengarah  pada  bisnis e- commerce .    SDM  menjadi  kendala  karena angka turnove r  yang  tinggi  pada  tenaga pemasaran. Hal tersebut perlu disiasati dengan penerapan  budaya  perusahaan  yang  kuat untuk mempertahakankan stabilitas perusahaan  dan  mengarahkan  karyawan  pada perilaku  produktif  untuk  pencapaian  laba perusahaan.  Dimensi  budaya  mana  yang  kuat dan lemah dikaji menggunakan tujuh dimensi budaya organisasi Robbins (2012).
Berdasarkan pemaparan di atas, maka penulis merumuskan masalah: Bagaimanakah gambaran  budaya  organisasi  di  PT.  GS Golshine.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitatif  dengan  kedalaman  analisis  yang digunakan  adalah  metode  deskriptif.  Darwis (dalam Azwar, 2011) mengatakan bahwa studi deskriptif  merupakan  alat  untuk  menemukan makna  baru,  menjelaskan  sebuah  kondisi
keberadaan, menentukan frekuensi kemunculan  sesuatu,  dan  mengkategorikan informasi.
Variabel  pada  penelitian  ini  adalah budaya organisasi diartikan sebagai seperangkat  asumsi  atau  nilai-nilai  yang diyakini  bersamaoleh  seluruh  karwayan  dan digunakan  sebagai  pengarah  perilaku  para karyawan sehingga perusahaan dapat  berjalan dengan  baik.  Budaya  organisasi  diukur dengan menggunakan skala budaya organisasi berdasar  enam  dimensi  dari  Robbins,  yaitu: innovation and risk taking, attention to detail, outcome orientation, people orientation, team orientation, aggresiveness, dan stability .
Subjek  penelitian  adalah  karyawan  PT. X,  dimana  populasinya  adalah  127  karyawan yang  tersebar  di  kantor  Jakarta  dan  7  kantor pemasaran di kota-kota lain. Teknik pengambilan  yang  dilakukan  adalah  dengan teknik  sampel  acak  sederhana  sebanyak  30 responden.  Penelitian  ini  menggunakan  data primer  berupa  kuesioner yang  disebar kepadakaryawan  PT.  Xdengan  kriteria  sudah bekerja  minimal  1  tahun.  Kriteria  1  tahun digunakan  dengan  harapan  karyawan  sudah mengenali  budaya  perusahaannya  dengan baik.
Alat  ukur  budaya  organisasi  dengan menggunakan tujuh dimensi yang dikemukakan  oleh  Robbins  (2012)  yang terdiri dari 54item.  Instrumen penelitian  yang digunakan adalah skala Likert.
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel.  Item  yang  valid  memiliki  nilai
validitas  di  atas  0,3  (Azwar,  2011).  Peneliti melakukan  uji  validitas  instrumen  budaya organisasi  dengan  54  item  dan  jumlah  item gugur sebanyak 17 item. Dari 34 item tersebut kemudian  dilakukan  uji  reliabilitas  dan didapat nilai Alpha Cronbach (α = 0,942).
Berikut adalah dimensi-dimensi  budaya organisasi  dan  contoh  item  dari  masing- masing dimensi:
Tabel 1. Contoh  Item Masing-Masing Dimensi No Dimensi Contoh Item Pernyataan 1 Innovation and risk taking Perusahaan  mendorong  karyawannya  untuk  berpikir kreatif dan inovatif 2 Stability Para pimpinan dapat bersikap tenang dalam menghadapi masalah dan mengambil keputusan 3 Outcome orientation Perusahaan menetapkan kerja lembur untuk menyelesaikan target kerja 4 People orientation Perusahaan  membuat  berbagai  kebijakan  yang  membuat karyawan merasa aman dalam bekerja 5 Aggresiveness Perusahaan  berani  mengambil  resiko  besar  untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar lagi 6 Team orientation Baik  atasan  dan  bawahan  dapat  bersikap  fleksibel  dan informal  untuk  mencairkan  suasana  dan  menjalin kerjasama yang lebih baik 7 Attention to detail Ketika  bekerja,  para  karyawan  memperhatikan  detil pekerjaannya dengan baik agar  tidak terjadi kesalahan
ELECTRONIC ISSN 2622-6626 UNP JOURNALS
Metode  analisa  yang  digunakan  adalah analisa deskriptif  yang bertujuan memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari variabel  yang diperoleh dari subjek yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar, 2011). Data deskripsi yangdihasilkan berupa total perbandingan antara data
demografi dalam angket identitas dengan skor total  budaya  organisasi  karyawan  yang kemudian  diolah  untuk  menghasilkan  rerata pada  setiap  data  demografi  yang  dipotret  dan disajikan  dalam  bentuk  histogram  serta prosentase  agar  mudah  dibaca.  Untuk  skor pengkategorian adalah sebagai berikut:

## Tabel 2. Kategori Skor Dimensi Rata-rata
Kategori Jumlah skor Sangat lemah 1,0-1,8 Lemah 1,9-2,6 Cukup kuat 2,7-3,4 Kuat 3,5-4,2 Sangat kuat 4,3-5,0 HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian dilakukan kepada 30 karyawan  PT.  X  yang  telah  bekerja  selama minimal 1 tahun, baik dengan status karyawan tetap  maupun  kontrak.  80%  responden penelitian berjenis kelamin laki-laki sedangkan  sisanya  20%  perempuan.  Dilihat
dari  status  kekaryawanannya  90%  adalah karyawan  tetap,  sementara  10%  karyawan kontrak. Pendidikan terakhir responden cukup beragam,  kebanyakan  responden  lulusan  S1 yaitu  sebesar  43%,  lulusan  SMA  /  Sederajat sebanyak 12% dan lulusan D3 sebesar 17%.
Berikut tabel yang menunjukkan demografi  dari  responden  pada  penelitian  ini:
Tabel 3. Tabel Demografi Responden Penelitian NO DEMOGRAFI FREKUENSI PERSENTASE 1 Jenis Kelamin Laki-Laki 24 80% Perempuan 6 20% 2 Usia 19 - 30 Tahun 10 33% 31 - 45 Tahun 20 67% 46 - 55 Tahun 0 0% > 55 Tahun 0 3 Pendidikan 0% SD/SMP Sederajat 0 0% SMA / Sederajat 12 40% D3 5 17% S1 13 43% S2 0 0% 4 Jabatan Staf 19 63% Team Leader 2 7% Supervisor 8 27% Manager 1 3% 5 Tenure 1 - 3 Tahun 11 37% 4 - 6 Tahun 10 33% 7 - 9 Tahun 9 30% 6 Status Kekaryawanan Kontrak 3 10% Tetap 27 90%
ELECTRONIC ISSN 2622-6626

## UNP JOURNALS
Berdasarkan  hasil  perhitungan  budaya organisasi  secara  keseluruhan  menunjukkan karyawan  sebagian  besar  menilai  budaya organisasi  di  PT.  X  adalah  kuat  dengan  skor perhitungan  3,5.Dari  tujuh  dimensi  budaya organisasi,  empat    dimensi  berada  pada
kategori  kuat,  yaitu innovation  and  risk taking, outcome orientation, team orientation , dan team  orientation. Tiga  dimensi  lainnya, yaitu stability, aggresiveness , dan attention to the  detail berada  pada  kategori  cukup  kuat.

## Diagram 1. Rata-rata Skor Per Dimensi
Dimensi  budaya  organisasi  dengan skor  paling  tinggi  sebesar  3,7  adalah team orientation dan outcomeorientation, artinya karyawan  lebih  bekerja  secara  berkelompok
dibandingkan bekerja sendiri, saling membantu  ketika  ada  rekannya  yang membutuhkan  juga  sangat  mengutamakan
3.5 3.4 3.7 3.6 3.1 3.7 3.3 2.8 2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Rata-rata Skor Per Dimensi
hasil dan pencapaian dibandingkan prosesnya.
Dimesi  yang  mendapatkan  skor  paling rendah  adalah aggresiveness  d engan  skor 3,1.  Mayoritas  responden  sebesar  46,7%
menilai  budaya  ini  cukup  kuat  dan  26,7% menilai budaya ini lemah, artinya kebanyakan responden menilai bahwa kompetisi dan daya saing perusahaan dengan perusahaan lain yang menjadi saingan cukup kuat.

## Tabel 4. Distribusi frekuensi Dimensi Budaya Organisasi

## Pembahasan
PT. X memiliki budaya organisasi  yang kuat.  Dimensi  budaya team  orientation dan outcome  orientation adalah  dimensi  yang paling  kuat  diantara  tujuh  dimensi  lainnnya. Skor team  orientation yang  tinggi  dapat dipahami  karena  lini  bisnis  PT.  X  adalah perusahaan distribusi dan perdagangan, dimana perusahaan berhubungan dan melakukan penjualan langsung dengan
pelanggan dalam jumlah besar. Disamping itu, sistem  penjualan  yang  diterapkan  adalah penjualan  berdasarkan  target team dan perorangan.  Mereka  terbiasa  bekerja  saling membantu  dan  terjalin  hubungan  positif diantara  karyawannya.  Tidak  hanya  itu, hampir semua karyawan di PT. X berhubungan langsung dengan pihak pelanggan, dimana ketika bersentuhan langsung  dengan  pelanggan  yang  dijadikan
F % F % F % F % F % F % F % Sangat Kuat 6 20,0% 1 3,3% 4 13,3% 3 10,0% 4 13,3% 7 23,3% 3 10,0% Kuat 11 36,7% 12 40,0% 12 40,0% 16 53,3% 4 13,3% 12 40,0% 10 33,3% Cukup Kuat 12 40,0% 13 43,3% 13 43,3% 8 26,7% 14 46,7% 8 26,7% 10 33,3% Lemah 1 3,3% 4 13,3% 1 3,3% 3 10,0% 8 26,7% 3 10,0% 7 23,3% Sangat Lemah 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Total 30 100% 30 100% 30 100% 30 100% 30 100% 30 100% 30 100% Rata-rata Team orientation Attention to detail Kategori Innovation & risk taking Stability Outcome orientation People orientation Aggressive ness
3,5 3,3 3,7 3,1 3,6 3,7 3,4
ELECTRONIC ISSN 2622-6626
UNP
JOURNALS
keutamaan adalah pelayanan yang prima. Baik pelayanan  internal  dan  eksternal  yang  terjadi di perusahaan mengutamakan team orientation untuk dapat memberikan pelayanan  yang  prima  kepada  pelanggan. Organisasi  dengan team  orieantation yang tinggi mengutamakan kolaborasi dan menekankan  kerjasama  antar  karyawan  untuk pencapaian tujuan bersama. Dalam organisasi yang  memiliki team  orientation tinggi,  para anggotanya cenderung lebih memiliki hubungan  yang  positif  dengan  rekan  kerja juga dengan atasannya (Erdogan, et al., 2006).
Dalam organisasi yang memiliki budaya outcome orientation yang kuat, para anggotanya akan sangat mengutamakan pencapaian, hasil dan tindakan untuk mencapai  hasil  sebagai  nilai  yang  penting. Karyawan dilatih dan diberikan pendampingan  untuk  dapat  menjual  produk secara  efektif  dan  berapa  banyak  keuntungan yang  diperoleh  setiap  harinya.    Hasil penelitian dari Nohria, et al (2003) menunjukkan organisasi yang memiliki budaya outcome  orientation juga  memiliki performance-oriented culture , dimana penghargaan  menjadi  indikator  keberhasilan pencapaian seseorang dibandingkan senioritas
dan  loyalitas.  Sebagai  perusahaan  yang bergerak  di  bidang  penjualan,  maka  profit adalah indikator keberhasilan perusahaan. PT. X  memiliki  komposisi  karyawan  50% merupakan  tenaga  penjualan  yang  secara langsung turun ke lapangan. Mereka memiliki target  penjualan  yang  sudah  ditentukan. Keberhasilan utama dan pemberian penghargaan  diberikan  berdasarkan  penilaian dari pencapaian target individu dan kelompok. Oleh karena itu, outcome orientation menjadi budaya yang kuat di perusahaan ini.
Budaya people  orientation yang  tinggi mengutamakan  keadilan,  dukungan,  dan menghormati hak individu. Organisasi menekankan dan mengharapkan para anggotanya  berperilaku  saling  menghormati dan  menghargai  satu  sama  lain  (Erdogan,  et al.,  2006).  Penelitian  yang  yang  dilakukan oleh  Sheridan  (1992)  menemukan  bahwa karyawan  rata-rata  bertahan  14  bulan  lebih lama  di  perusahaan  dengan  budaya people oriented .  Sebagai  contoh  lain,  Starbucks adalah  perusahaan  dengan  budaya people orientation . Perusahaan membayar karyawannya di atas upah minumum, memberikan  fasilitas  kesehatan,  dan  biaya pendidikan  bagi  karyawan  yang  bekerja part-
time maupun full-time .  Hasil  dari  kebijakan ini  adalah  perusahaan  mendapat  keuntungan dari angka turnover yang rendah dibandingkan  dengan  industri  yang  setara (Weber, 2005). Pada organisasi dengan people oriented culture , manajemen mempertimbangkan  efek  hasil  pada  orang- orang dalam organisasi (Robbins, 2012).
PT. X memiliki budaya people orientation yang  kuat  yang  dinilai  oleh mayoritas  karyawan.  Dari  30  responden  yang berpartisipasi  dalam  penelitian  ini,  30% merupakan  karyawan  lama  yang  telah bergabung  sejak  perusahaan  berdiri  9  tahun lalu.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  dari Sheridan  (1992)  yang  menyatakan  bahwa perusahaan  dengan  budaya people  oriented yang  kuat  akan  membuat  karyawan  bertahan lebih lama. Suasana kekeluargaan juga sangat dirasakan  oleh  para  karyawannya  dimana perusahaan mengadakan kegiatan outing y ang sifatnya liburan setiap tahunnya. Hal inidikarenakan manajemen ingin agar karyawannya  memiliki  hari  untuk  bersenang- senang  bersama  rekan-rekan  kerjanya.  Selain untuk memperkuat kerjasama dan kebersamaan  antar  karyawan,  kegiatan  ini juga mendukung proses meningkatkan
perilaku  saling  menghargai  dan  menghormati satu sama lain.
Perusahaan  yang  mempunyai  budaya innovation  &  risk  taking adalah  perusahaan yang  fleksibel,  mudah  beradaptasi,  dan mencoba  hal-hal  baru.  Perusahaan  seperti  ini ditandai dengan garis hirarki yang datar, gelar dan  status-status  lain  tidak  terlalu  dimainkan. Penelitian  oleh  Deutschman  (2004)  terhadap perusahaan  W.L  Gore  &  Associates  yang dikenal karena produk-produknya yang inovatif  menemukan  bahwa  perusahaan  ini tidak memiliki bos dalam pengertian tradisional,  dan  karyawan  didorong  untu merayakan  kegagalan  sama  seperti  halnya merayakan kesuksesan sebagai bentuk keberanian  untuk  mengambil  resiko  ( risk taking ).
Di PT. X yang budaya innovation& risk taking berada  dalam  kategori  kuat,  karyawan dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Mereka diajak berdiskusi, bertukar pikiran dan diperbolehkan mengajukan usulan yang akan dipertimbangkan untuk pengambilan kebijakan manajemen. Karyawan  juga  dipercaya  untuk  mengambil keputusan  sendiri  dan  menjalankannya  untuk hampir  setiap  permasalahan  terkait  pekerjaan mereka.  Hal  ini  tidak  hanya  diterapkan  pada
ELECTRONIC ISSN 2622-6626
UNP
JOURNALS
level  supervisor  atau  manajer,  tapi  juga  pada level staf, dimana mereka memiliki hak untuk memberikan usulan dalam upaya menyelesaikan  masalah  yang  ada.  Dengan adanya  tujuh  cabang  kantor  perwakilan penjualan di kota-kota yang berbeda, pengambilan resiko dan upaya berpikir kreatif dibutuhkan  untuk  mempercepat  pengambilan keputusan demi kelancaran operasional perusahaan. Tidak semua keputusan bergantung pada kantor pusat, kantor perwakilan  pemasaran  diberikan  kemandirian menjalankan  operasionalnya  secara  fleksibel demi tercapainya tujuan bersama dan pencapaian produktivitas perusahaan.
Budaya stability dapat  dilihat  dari kebijakan  perusahaan  yang  dapat  diprediksi, berpegang pada aturan,  dan birokratis. Ketika lingkungan stabil dan pasti, budaya seperti ini dapat  membantu  perusahaan  menjadi  efektif dengan  menyediakan output pada  level  yang stabil  dan  konstan  Westrum  (2004).  Budaya ini  menghindari  pengambilan  tindakan  yang cepat,  sebagai  hasilnya  perusahaan  kurang dapat  menyesuaikan  diri  dengan  perubahan lingkungan yang dinamis. Kebanyakan perusahaan  dengan  budaya  stabil  adalah organisasi  pemerintahan  atau  sektor  privat,
walaupun  tindak  menutup  kemungkinan organisasi  profit  juga  memiliki  budaya  stabil. Kraft  Food  adalah  contoh  perusahaan  dengan sistem pengambilan keputusan yang tersentralisasi  dan  berpegang  teguh  pada peraturan Thompson (2006). Budaya birokrasi seperti  ini  membuat  ide-ide  bagus  harus terhenti sejak awal dan menghambat karyawan berinovasi.
Di  PT.  X,  budaya  stabil  cukup  kuat, namun  masih  lebih  rendah  tingkatannya  dari budaya innovation  &  risk  taking .  Artinya perusahaan  ini  masih  berpegang  pada  aturan tapi  tidak  terpaku  jika  ada  aturan  yang menghambat  dan  masih  dapat  bertindak fleksibel. Kondisi kantor perwakilan pemasaran yang berada jauh dari kantor pusat, mengharuskan  perusahaan  untuk  fleksibel untuk  mencapai  efektivitas  dan  efisiensi. Namun di sisi lain, budaya stabil dapat cukup kuat  ketika  melihat  bentuk  perusahaan  yang tidak mengalami perubahan sejak awal berdiri tahun  2009.  Mereka  masih  menjalankan sistem  pemasaran  tradisional  turun  ke lapangan door  to  door ,  dan  sistem  promosi yang  itu-itu  saja,  yaitu  pemasangan  spanduk di  toko-toko  dan  bengkel  rekanan.  Tidak  ada upaya inovatif memanfaatkan teknologi
internet  yang  sedang  berkembang  pesat. Perusahaan  masih  bergantung  100%  pada kemampuan  para  tenaga  penjualnya  tanpa berusaha  menambah  dukungan  dari  sisi  lain dengan memanfaatkan teknologi.
Budaya attention  to  the  detail ditandai dengan  penekanan  pada  presisi  dan  perhatian pada  hal-hal  kecil  secara  detil.  Menurut Westrum  (2004),  hal  ini  sangat  membantu bagi industri perhotelan untuk dapat berkompetisi dan membedakan mereka dengan  perusahaan  lain.  Di  perusahaan distribusi  dan  pemasaran,  perhatian  terhadap detil  tidak  terlalu  diperlukan  karena  mereka mengutamakan  kecepatan  dan  fleksibilitas. Dengan  komposisi  karyawan  50%  adalah tenaga  pemasaran,  maka  kecepatan  dan fleksibilitas  lebih  diperlukan,  sedangkan perhatian  terhadap  detil  lebih  diperlukan  oleh departemen  keuangan,  akuntansi,  pajak  dan administrasi  yang  proporsinya  hanya  sekitar 25% dari total karyawan di PT. X. Budaya ini cukup  kuat,  namun  tidak  telalu  menjadi perhatian kecuali untuk bagian-bagian tertentu di perusahaan.
Perusahaan dengan budaya agresif  yang tinggi  ditandai  dengan  kompetisi  yang  tinggi dan  keinginan  untuk  mengungguli  pesaing. Penelitian  yang  dilakukanoleh  Greene,  et  al
(2004)  pada  perusahaan  Microsoft  yang dikenal  sebagai  perusahaan  dengan  budaya agresif, menemukan bahwa perusahaan dengan  budaya  ini  rentan  terhadap  masalah hukum. Microsoft sendiri seringkali mendapat masalah hukum yang bertumpuk, dimana satu masalah  muncul  sebelum  masalah  hukum lainnnya  terselesaikan.  Perusahaan  semacam ini  juga  cenderung  abai  terhadap  tanggung jawab  sosial  perusahaan  ( Corporate  social responsibility ).
Dengan tingginya resiko menjadi perusahaan  dengan  budaya  agresif,  tidak mengherankan  jika  PT.  X  memiliki  skor budaya agresif yang paling rendah dibandingkan dengan dimensi-dimensi budaya lainnya. PT. X tetap berfokus pada pencapaian tujuan,  namun  dengan  cukup  kehati-hatian untuk  menghindari  pelanggaran  yang  dapat mengarah  pada  tindakan fraud (kecurangan) dan  pelanggaran  lain.  Mereka  berorientasi pada  hasil  dengan  memperhatikan  aturan  dan tanggung jawab.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan gambaran budaya perusahaan di PT. X berada pada kategori kuat. Dimensi yang berada pada
ELECTRONIC ISSN 2622-6626
UNP
JOURNALS
kategori  kuat  adalah team  orientation, outcome  orientation,  people  orientation ,  dan innovation  and  risk  taking .  Hal  ini  sesuai dengan  profil  perusahaan  yang  merupakan perusahaan  distribusi  dan  penjualan  dimana mereka  mengandalkan  tenaga  pemasaran untuk melakukan penjualan dan menghasilkan profit perusahaan. Kesuksesan dan penghargaan  diperhitungkan  dari  pencapaian target  dibandingkan  dengan  senioritas  dan loyalitas.  Hal  ini  juga  mendukung  budaya innovation  and  risk  taking yang  menuntut fleksibilitas  dan  menghilangkan  garis  hirarki tradisional.  Dimensi-dimensi  budaya  yang kuat  membuat  PT.  X  dapat  bertahan menghadapi  persaingan  walaupun  masih memegang teguh bentuk bisnis pemasaran dan promosi  konvensional  dan  karyawan  lama masih tetap bertahan sejak perusahaan berdiri.
Tiga dimensi yang berada pada kategori cukup kuat adalah stability, attention to detail, dan aggresiveness. Hal  ini  menggambarkan bahwa  PT.  X  adalah  perusahaan  yang  cukup dinamis, mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Mereka cukup kompetitif namun tetap berpegang pada aturan dan norma untuk menghindari kecurangan dan pelanggaran  yang  dapat  menghambat  proses
pencapaian tujuan bersama. Sebagai perusahaan  yang  fokus  utamanya  adalah penjualan,  maka  perhatian  terhadap  detail tidak terlalu diutamakan, tapi tetap dijalankan dan  menjadi  budaya  yang  cukup  kuat  untuk posisi atau jabatan tertentu di perusahaan.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapan memberikan manfaat bagi perusahaan, dimana perusahaan  dapat  mempertahankan  bahkan meningkatkan  budaya-budaya  yang  sudah kuat dengan mengembangkan program- program  yang  dapat  meningkatkan  budaya perusahaan.  Meningkatkan  kualitas  program- program  yang sudah berjalan agar tetap dapat memberikan  kontribusi  yang  maksimal  bagi budaya perusahaan.

## Saran
Adapun saran bagi  penelitian ini adalah agar  penelitian  selanjutnya  dapat  dilakukan pada  perusahaan  distribusi  dengan  model bisnis  yang  berbeda,  misalnya  perusahaan distribusi  yang  memanfaat  teknologi e- commerce .
Bagi  perusahaan  diharapkan  agar mempertahankan  budaya  organisasi team orientation dengan mengembangkan program- program kekaryawanan yang dapat
meningkatkan kerjasama antar indivisu dalam kelompok. Perusahaan sangat perlu meningkatkan budaya aggresiveness terutama bagi tenaga penjual untuk meningkatkan daya saing  dengan  perusahaan  distribusi spare parts lain.

## DAFTAR RUJUKAN
Azwar, S. (2011). Metode Penelitian . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Deal,  T.,  Kennedy,  A.  (1982). Corporate Cultures:  The  Rites  and  Rituals  of Corporate Life . Addison-Wesley
Publishing Company
Deutschman,  A.  (2004). The  fabric  of creativity. Fast Company , 89, 54–62.
Erdogan,  B.,  Liden,  R.  C.,  &  Kraimer,  M.  L. (2006). Justice  and  leader-member exchange:  The  moderating  role  of organizational  culture .  Academy  of Management journal, 49(2), 395-406.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004). Teaching  Microsoft  to  make  nice? Business Week, 3885, 80–81; Schlender, B.  (1998,  June  22).  Gates’s  crusade. Fortune, 137, 30–32.
Koesmono,  H.T.,  (2005). Pengaruh  Budaya
Organisasi  Terhadap  Motivasi  Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan  Pada  Sub  Sektor  Industri Pengolahan Kayu Skala  Menengah Di
Jawa  Timur .  Jurnal  Manajemen  dan
Kewirausahaan. 7 (2). 171-188.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003).
What really works. Harvard Business Review, 81, 42–52.
O'Reilly,  C.A.,  Chatman,  J.,  Caldwell,  D.F., (1991). People  and  Organization
Culture: A Profile compaprison
Approach to Assessing Person- Organization Fit. Academy of
Management Journal. 34 (3). 487-516.
Robbins, S.P. (2012) Organizational Behavior. 15th  Edition ,  Prentice-Hall,  Inc.,  New York.
Sheridan,  J.  (1992). Organizational culture and employee retention. Academy  of  Management  Journal,  35,
1036–1056.
Thompson,  S.  (2006). Kraft  CEO  slams company, trims marketing staff. Advertising Age, 77, 3–62.
Westrum, R. (2004). Increasing the number of guards  at  nuclear  power  plants.Risk Analysis: An International Journal, 24, 959–961.
Weber,  G.  (2005). Preserving  the  counter culture.  Workforce  Management ,  84, 28–34;  Motivation  secrets  of  thes  100 best employers. (2003). HR Focus, 80,
1–15.