How to cite: Yasmin, S., Dewi Susita, Corry Yohana (2022) Pengaruh Kompensasi, Career Development Terhadap Loyalitas Karyawan  Melalui  Employee  Engagement  Sebagai  Mediasi  Pada  Karyawan  Perusahaan  Ground  Handling Indonesia, Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 7 (3)
E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 3, Maret 2022

## PENGARUH KOMPENSASI, CAREER DEVELOPMENT TERHADAP

## LOYALITAS KARYAWAN MELALUI  EMPLOYEE ENGAGEMENT  SEBAGAI MEDIASI  PADA  KARYAWAN  PERUSAHAAN  GROUND  HANDLING INDONESIA

## Steria Yasmin, Dewi Susita, Corry Yohana
Magister Management, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Jakarta (UNJ) Indonesia Email: strysmn@gmail.com; dewi.susita@unj.ac.id; corry.yohana@unj.ac.id .

## Abstrak
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  pengaruh  Kompensasi, Career Development terhadap Loyalitas Karyawan melalui Employee Engagement sebagai mediasi.  Populasi  penilitan  ini  adalah  seluruh  karyawan  PT  XYZ.  Teknik pengambilan  sampel  menggunakan purposive  sampling. kuesioner  disebarkan kepada  sampel  sebanyak  219  karyawan.  Penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitatif dengan metode analisis menggunakan analisis SEM ( Stuctural Equation Model) dengan  program Analysis  of  Moment  Structures (AMOS)  versi  24.  Hasil penelitian ini menunjukan bahwa Kompensasi, Career Development dan Employee Engagement secara  signifikan  dan  positif  mempengaruhi  Loyalitas  Karyawan, Kompensasi  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  Loyalitas  Karyawan melalui Employee  Engagement sebagai  mediasi  serta Career  Development berpengaruh signifikan dan positif terhadap Loyalitas Karyawan melalui Employee Engagement sebagai mediasi.
Kata Kunci: kompensasi, career  development , employee  engagement, loyalitas karyawan
Received: 2022-02-20; Accepted: 2022-02-05; Published: 2022-03-10

## Pendahuluan
Pada saat ini Indonesia sedang ramai untuk mempromosikan pariwisatanya kepada dunia. Menteri pariwisata (Menpar) Arief Yahya melaporkan bahwa Indonesia merupakan negara dengan pertumbuhan pariwisata tercepat nomor 9 di dunia, nomor 3 di Asia dan nomor 1 di ASEAN. Hal ini tentunya menarik perhatian wisawatan mancanegara untuk berkunjung ke Indonesia dan hal ini merupakan hal baik karena pariwisata menyumbang devisa  negara  yang besar. Tercatat  pada  tahun  2015  Indonesia  meraup  devisa  sebesar 12,2 Miliar dolar AS, 2016 menjadi 13,6 miliar dolar AS dan 17 naik menjadi 15 miliar dolar AS dan pada tahun 2018 – 2020 ditargetkan pariwisata Indonesia mendapat devisa sebesar 17 sampai dengan 20 miliar dolar AS (Hanny Sofia, 2019) .
Demi  meningkatkan  sektor  pariwisata  maskapai  pesawat  dan  perusahaan  pada industri  penerbangan  merupakan  bisnis  yang  juga  dapat  mensupport  para  wisatawan
untuk  pergi  ke  Indonesia.  Di  kutip  dari bandarasoekarnohatta.com Soekarno  Hatta International Airport sebagai bandara tersibuk ke 18 dengan jumlah penumpang 66,9 juta orang.  Yang  setiap  harinya  menjadi  tempat  pulang  dan  perginya  pesawat  yang mengangkutan  ribuan  turis  mancanegara  tentunya  harus  dilengkapi  dengan  pelayanan yang  baik.  Dimana  SDM  yang  melayani  para  wisatawan  harus  menjaga  kualitas pelayanannya dengan baik.
Hal  yang  diperhatikan  pada  industri jasa adalah  karyawan  yang terjun langsung melayani  penumpang  dan  mereka  yang  dapat  memastikan  operasional  berjalan dengan lancar.  karyawan  adalah  asset  perusahaan  yang  harus  dijaga  dengan  baik.  Namun, semakin  ketatnya persaingan bisnis sekarang ini membuat SDM di bagian operational yang  memiliki  kemampuan  dan  keterampilan  khusus  seringkali  ditarik  dan  tertarik dengan godaan untuk berkarir ditempat lain.
Tingkat  loyalitas  karyawan  memiliki  faktor  faktor  yang  berbeda.  Seperti  gaji, bonus,  jenjang  karir,  rasa  aman  dengan  perusahaan,  lingkungan  kerja  dan  lain sebagainya. Kompensasi sebagai salah satu faktor dari loyalitas karyawan pun turut ambil andil  dalam  menentukan tingkat  loyalitas  karyawan.  Kompensasi  yang diterima  setiap karyawan pun berbeda, lambatnya pengembangan karir untuk karyawan operasional pun berperan  dalam  tingkat  loyalitas  mereka  untuk  perusahaan,  apabila  mereka  merasa pengembangan  karirnya  terhambat  atau  lamban,  tidak  menutup  kemungkinan  mereka akan beralih ke perusahaan lain yang memiliki jenjang lebih jelas. Employee Engagement yang lemah pun dapat menjadi faktor karyawan tidak loyal untuk perusahaan.
Berdasarkan  latar  belakang  yang  sudah  diuraikan  maka  penulis  berfokus  untuk melakukan penelitian dengan judul “pengaruh kompensasi, career development terhadap loyalitas  karyawan  melalui employee  engagement sebagai  mediasi  pada  karyawan perusahaan ground handling Indonesia”.
A. Kompensasi
(Griffin,  2012) Kompensasi  adalah  remunerasi  finansial  yang  diberikan  oleh organisasi kepada karyawannya sebagai imbalan atas pekerjaan mereka. Sedangkan menurut Dessler (2015) kompensasi karyawan ( employee compensation) mencakup semua  bentuk  imbalan  yang  diberikan  kepada  karyawan  dan  bersumber  dari hubungan  kerja  mereka. Veithzal  (2013) mengungkapkan  jenis  jenis  kompensasi terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung.
B. Career Development
(Hite,  2016) dalam bukunya mengatakan bahwa  Pengembangan Karir  adalah hasil  dari  perencanaan  karir  indikatif  dan  penyediaan  dukungan  dan  peluang organisasi,  idealnya  merupakan  kolaborasi  yang  berfokus  pada  individu  dan organisasi.  Kemudian Mei  Tang  (2019) didalam  bukunya  berpendapat  Intervensi pengembangan karir tidak hanya membuat pilihan tentang pekerjaan atau jurusan atau apakah seseorang harus tetap dalam pekerjaan atau pindah atau pindah, ini tentang mengidentifikasi  dan  menjalani  kehidupan  yang  memenuhi  seluruh  rentang  hidup. Indicator untuk career development yaitu
C. Employee Engagement
(Harter,  Schmidt,  &  Hayes,  2002) menyimpulkan  dalam  penelitian  mereka bahwa kepuasan karyawan dan keterikatan karyawan secara ketat terkait dengan hasil bisnis yang bermakna pada tingkat yang penting bagi organisasi mana pun dan bahwa korelasi ini menggeneralisasi seluruh perusahaan.
(Schaufeli,  2013) mengungkapkan  bahwa  keterikatan  karyawan  merupakan pendorong  utama  keberhasilan  organisasi.  Keterikatan  karyawan  didefinisikan sebagai  pandangan  hidup  yang  positif,  pemikiran tentang  kesatuan  hubungan  kerja yang dicirikan dengan adanya semangat, dedikasi dan penghayatan.  Terlihat bahwa keterlibatan  dan  keterikatan  karyawan  mempengaruhi  loyalitas  karyawan  untuk bekerja dengan efisien dan efektif. Schaufeli dan Bakker pun mengembangkan sebuah alat  ukur  Untuk  mengukur  aspek  diatas  yang  disebut Ultrecht  Work  Engagement Scale (UWES)  seperti  1. Vigor dengan  indikatortingginya energi  dan  Ketahanan, kemampuan  untuk  berusaha  lebih,  tidak  mudah  lelah  dan  kegigihan  dalam menghadapi kesulitan. 2. Dedication dengan indicator signifikansi dalam kerja, rasa antusias  dan  bangga  terhadap  pekerjaan,  rasa  terinspirasi  dan  tertantang  oleh pekerjaan yang dilakukan. 3. Absobtion dengan indikator totalitas dan rasa senang ketika bekerja, sulit melepaskan diri dari pekerjaan, waktu terasa berlalu dengan cepat dan lupa akan apapun disekitarnya.
D. Loyalitas Karyawan
(Rivai, 2013) , mengartikan loyalitas sebagai kesetiaan pada sesuatu dengan rasa cinta, maka apabila ada rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak memerlukan imbalan  dalam  melaksanakan  sesuatu  untuk  orang  lain/perusahaan  tempat  dia meletakan  loyalitasnya (Robbins,  S.  P.  And  Judge,  2015) .  Loyalitas  merupakan proses yang timbul sebagai akibat keinginan untuk setia dan berbakti baik itu pada pekerjaannya,  kelompok, atasan maupun pada perusahaannya, hal ini menyebabkan seseorang rela berkorban demi memuaskan pihak lain atau masyarakat. Kesetiaan ini dicerminkan  oleh  kesediaan  pegawai  menjaga  dan  membela  organisasi  di  dalam maupun di luar pekerjaan dari orang yang tidak bertanggung jawab. (Trianasari, 2005) mengemukakan indicator-indikator loyalitas yang menitik beratkan pada pelaksanaan kerja yang dilakukan karyawan antara lain 1. Taat pada peraturan, 2. Tanggng jawab pada perusahaan, 3. Kemauan untuk bekerja sama, 4. Rasa memiliki, 5. Hubungan antar pribadi, 6. Kesukaan terhadap pekerjaan.

## E. Kerangka Teoritik Dan Perumusan Hipotesis

## Gambar 1 Kerangka Teotritik
1) Pengaruh Kompensasi terhadap Employee Engagement
Perusahaan  harus  memperhatikan  3C  untuk  meningkatkan Employee Engagement . 3C yang dimaksud adalah Competency, Compensation and Career Path . kompensasi yang diberikan dapat menjadi daya tarik karyawan dan membuat karyawan merasa terikat dengan perusahaan (Arifin, 2019) . Menunjukan bahwa kompensasi  adalah  salah  satu  faktor  yang  mampu  meningkatkan employee engagement .  Penelitian  yang  relevan  dari  Setyo  Riyanto,  Ahmad  Pratomo  and Hapzi  Ali  menghasilkan  Kompensasi  yang  diperlihatkan  secara  parsial  tidak berpengaruh signifikan terhadap keterikatan karyawan, sementara Ketidakamanan Kerja sebagian memiliki pengaruh signifikan terhadap keterikatan karyawan. Di sisi  lain,  kompensasi  dan  ketidakamanan  kerja  secara  simultan  berpengaruh signifikan terhadap keterlibatan karyawan.
H 1 : KO berpengaruh terhadap EE
2) Pengaruh Career Development terhadap Employee Engagement
(Cook, Marsiske, & McCoy, 2009) dalam bukunya mengungkapkan bahwa Employee engagement survey identified that career development and leadership effectiveness  were  the  two  drivers  for  engagement. Jadi  hasil  survey  tentang keterlibatan  karyawan  mengidentifikasi  bahwa  pengembangan  karier  dan efektivitas  kepemimpinan  adalah  dua  pendorong  untuk  keterlibatan.  Penelitian yang relevan tentang kedua variabel ini menghasilkan bahwa pengembangan karir berpengaruh  positif  dan  signifikan.  Hasil  dari  penelitian  ini  menunjukan  jika praktek pengembangan karir efektif untuk meningkatkan engagement karyawan terhadap perusahaan dan pekerjaannya (Rasheed, Khan, & Ramzan, 2013) . H 2 : CD berpengaruh terhadap EE
3) Pengaruh Kompensasi terhadap Loyalitas Karyawan
Pengembangan  atau  peningkatan  loyalitas  karyawan  dapat  dilakukan dengan membayarkan kompensasi menurut pasar, aman, mengandung nilai-nilai kekeluargaan  dan  mampu  memenuhi  kebutuhan  karyawan  tersebut (Ravanto,
2011) . (Talwar,  Oon,  &  Ahmad,  2017) melakukan  penelitian  tentang  Variabel penting yang muncul dalam analisis adalah kompensasi dan tunjangan, sementara pengembangan  karier  adalah  yang  paling  tidak  penting  yang  mempengaruhi loyalitas.
H 3: KO Berpengaruh terhadap LK
4) Pengaruh Career Development terhadap Loyalitas Karyawan
Gerald  (1999) dalam  bukunya  mengatakan  bahwa Maintaining  employee competence and loyalty though hiring, training, career development, reasonable benefits is the most important morale factor. Pernyataan tersebut dapat diartikan dengan Mempertahankan kompetensi dan loyalitas karyawan melalui perekrutan, pelatihan,  pengembangan  karir  adalah  faktor  moral  yang  paling  penting. Penelitian  yang  relevan  dari Elizabeth  Sekyl  (2016) meneliti  tentang  pengaruh
kompensasi  terhadap  loyalitas  dengan  hasil  bahwa  kompensasi  dan career development adalah salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan.
H 4 : CD berpengaruh terhadap LK
5) Pengaruh Employee Engagement terhadap Loyalitas Karyawan Richman  (2006) mengungkapkan  bahwa Employee  loyalty  confirms  that employees are emotionally attached physically, mentally and emotionally towards achieving  organizational  goals.  Loyalty  tends  to  enhance  the  efficiency  and effectiveness  which  means  an  employee  is  fully  engaged  in  his  job. Penelitian sebelumnya  menghasilkan  bahwa  Keterikatan  karyawan  memiliki  dampak signifikan terhadap loyalitas karyawan (S & Thomas, 2018) .
H 5 : EE berpengaruh terhadap LK
6) Pengaruh  Kompensasi  terhadap  Loyalitas  Karyawan  melalui  mediasi Employee Engagement dan Pengaruh Career Development terhadap Loyalitas Karyawan melalui mediasi Employee Engagement
Sebagaimana hasil penelitian Changha George (2020) menghasilkan bahwa terdapat  efek  mediasi employee  engagement terhadap  kompensasi  dan loyalitas karyawan pada industry hotel.
H 6 : KO berpengaruh terhadap LK melalui mediasi EE H 7 : CD berpengaruh terhadap LK melalui mediasi EE

## Metode Penelitian
Pada penelitian ini populasi adalah seluruh Karyawan PT XYZ. Teknik sampling yang  akan  digunakan  adalah purposive  sampling. sumber  data  penelitian  ini  diperoleh dengan menyebarkan kuesioer. Metode penelitian yang digunakan saat ini yaitu melalui pendekatan kuantitatif (Sugiyono, 2017) . Dalam penelitian ini ada 3 (tiga) variabel bebas yaitu Kompensasi (X1) dan Career Development (X2) dengan variabel mediasi adalah Employee  Engagement (X3).  Dan  variabel  terikat  adalah  Loyalitas  Karyawan  (Y). analisis  data  dengan menggunakan  Teknik  analisisi Structural  Equation  Model (SEM) untuk menguji model yang dikembangkan menggunakan AMOS.

## Hasil Dan Pembahasan
A. Hasil Penelitian
1. Deskripsi Profil Responden
Berdasarkan  hasil  analisis  menunjukan  bahwa  dari  219  responden  yang diteliti dalam penelitian ini, Sebagian besar responden berjenis kelamin laki-laki (56,2%),  sedangkan  sisanya  sebanyak  43,8%  responden  berjenis  kelamin perempuan.  Dari  sudut  pandang  usia  Sebagian  besar  responden  berusia  17-22 tahun (4,6%), >22 tahun (38,8%),>27 tahun (20,1%),>32 tahun (6,8%), 37 tahun (13,7%),  >45  tahun  (16%)  Dari  sisi  jabatan  hasil  analisis  menunjukan  bahwa responden  berada  di  jabatan  Asst  supervisor  (4,6%),  Manager  (3,2%),  Officer (10%), Senior Officer (5%), Senior Staff (30,1), Staff (37,9%), Supervisor (7,8%), Leader (0,5%), Personal Asisstant (0,5%), Head of (0,5%).

## 2. Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian
Berdasarkan  analisis  menunjukan  bahwa  seluruh  item  pertanyaan  dalam instrument penelitian memiliki R hitung >0,361 yang menunjukan seluruh item pertanyaan valid dan dapat digunakan untuk mengukur variabel penelitian.
Berdasarkan  hasil  uji  instrument  penelitian  secara  keseluruhan  valid  dan dapat  digunakan  untuk  instrument  penelitian  kepada  219  responden.  Hal  ini dikarenakan  R  hitung  >0,361  dan  dapat dinyatakan  valid.  Kemudian,  untuk  uji reliabilitas diperoleh nilai cronbachs alpha > 0,7. Sehingga instrument penelitian ini dinyatakan reliabel.
3. Uji Measurement Model
Uji Confirmatory  Factor  Analysis (CFA),  digunakan  untuk  menguji unidimensional validitas dan reliabilitas model pengukuran konstruk yang tidak dapat diukur secara langsung. Hal ini dapat dilihat dari nilai loading factor tiap indikator. Jika nilai loading factor telah berada diatas 0,4 maka dinyatakan valid.
4. Uji Kesesuaian (Goodness of Fit)
Pengujian  ini  untuk  mengetahui  seberapa  fit  model  penelitian  dari  data yang sudah diperoleh sehingga menjadi acuan persamaan structural diterima atau tidak.

## Gambar 2 Model Penelitian
Tabel 1

## Hasil Goodness of Fit
No.  Goodness of Fit Index Cut of Value Hasil Analisis Evaluasi Model 1. x 2 – Chi Square Sekecil Mungkin 481,352 Marginal Fit 2. Probabilitas 0,05 0,217 Good Fit 3. CMIN/DF 2,0 1,051 Good Fit
4. RMSEA 0,08 0,015 Good Fit 5. GFI Mendekati 1 0,883 Marginal Fit 6. AGFI Mendekati 1 0,865 Marginal Fit 7. IFI Mendekati 1 0,992 Good Fit 8. TLI Mendekati 1 0,993 Good Fit 9. CFI Mendekati 1 0,993 Good Fit Sumber: Hasil Olah AMOS, diolah 2020
Gambar 2 menunjukan setelah dilakukan uji kecocokan, nilai CMIN/DF, RM  SEA,  GFI,  AGFI,  PNFI,  IFI,  TLI  dan  CFI  mendapatkan  hasil  baik sebagaimana table 1.
5. Pengujian Hipotesis
Berdasarkan hasil olah data, dapat disimpulkan hasil sebagai berikut:

## Tabel 2

## Kesimpulan Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis Uji Statistik Kesimpulan H1 Kompensasi memiliki pengaruh langsung positif terhadap employee engagement Signifikan Diterima H2 Career  development memiliki  pengaruh langsung positif terhadap employee engagement Signifikan Diterima H3 Kompensasi  memiliki  pengaruh  langsung positif terhadap loyalitas karyawan Signifikan Diterima H4 Career  development memiliki  pengaruh langsung positif terhadap loyalitas karyawan Signifikan Diterima H5 Employee engagement memiliki pengaruh langsung positif terhadap loyalitas karyawan Signifikan Diterima H6 Kompensasi  memiliki  pengaruh  tidak  langsung signifikan  pada  loyalitas  karyawan  melalui mediai employee engagement Signifikan Diterima H7 Career  development memiliki  pengaruh  tidak langsung  signifikan  pada  loyalitas  karyawan melalui mediai employee engagement Signifikan Diterima Sumber: Hasil Olah AMOS, diolah 2020
Dapat terlihat bahwa seluruh hipotesis signifikan sehingga artinya seluruh hipotesis diterima.
6. Uji Koefisien Determinasi (R 2 )
Uji koefisien determinasi berguna untuk melihat sebesar apa pengaruh dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

## Tabel 3

## Hasil Uji Koefisien Determinasi
Model  R R Square Adjuste d R Square Std. Error of the Estimate 1 ,781 a ,610 ,605 3,437
a.  Predictors:  (Constant),  Employee  Engagement, Career Development, Kompensasi b. dependent: Y Sumber: Hasil Olah AMOS, diolah 2020
Berdasarkan Tabel 3 dapat terlihat bahwa hasil koefisien determinasi antara variabel  independent  yang  terdisir  dari  variabel  Kompensasi  (X1), Career Development (X2) dan Employee Engagement (X3) terhadap variabel dependent yaitu  Loyalitas  Karyawan  (Y).  hasil Adjusted  R  Square sebesar  60,5%  artinya secra bersama sama pengaruh Kompensasi, Career Development dan Employee Engagement terhadap  Loyalitas  Karyawan  menghasilkan  nilai  sebesar  60,5% sedangkan sisanya 49,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluat penelitian ini.
B. Pembahasan
1. Pengaruh Kompensasi terhadap Employee Engagement (H1)
Berdasarkan hasil analisis, diketahui nilai C.R sebesar 3.670 yang berarti 1.96  maka  H 1 diterima,  dengan  demikian  kompensasi  memiliki  pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap employee engagement , artinya perubahan nilai  kompensasi  berpengaruh  terhadap  perubahan employee engagement  atau dengan kata lain apabila kompensasi meningkat maka akan terjadi peningkatan pada employee  engagement dan  secara  statistik  memiliki  pengaruh  yang signifikan.
Sejalan dengan beberapa teori ahli (Tracy Maylett, 2014) , tingkat employee engagement akan naik dan turun dari waktu ke waktu tergantung pada seberapa baik  kebutuhan  yang  diberikan  kepada  karyawan  salah  satunya  kompensasi. Sementara (Arifin,  2019) mengatakan  bahwa  perusahaan  harus  memperhatikan 3C  untuk  meningkatkan employee engagement  salah  satu  dari  3C  itu  ialah compensation .
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  dengan  Amos  24,  diketahui  nilai koefisien  jalur  kompensasi  terhadap employee engagement  sebesar  0.308,  yang berarti  memiliki  hubungan  langsung  positif . Hal  ini  menunjukkan  bahwa pelaksanaan  pemberian  kompensasi  yang  telah  dilakukan  PT  XYZ  sudah dianggap baik oleh karyawan, seperti pemberian kompensasi langsung dan tidak langsung. sehingga berdampak pada employee engagement sebagai bentuk timbal balik dari karyawan.
Sebagaimana hasil  penelitian  terdahulu,  beberapa  peneliti  menunjukkan adanya pengaruh langsung yang positif dan signifikan dari kompensasi terhadap
employee  engagement Setyo  Riyanto  (2016) membuktikan  bahwa  kompensasi secara  simultan  memiliki  efek  signifikan  terhadap employee engagement.  Lalu penelitian Amiral  (2020) yang  menghasilkan  bahwa  kompensasi  memiliki pengaruh positif pada employee engagement.
2. Pengaruh Career Development terhadap Employee Engagement (H2) Berdasarkan  Tabel  4.16,  diketahui  nilai C.R  sebesar  3.655  yang  berarti 1.971 maka H 2 diterima, dengan demikian career development memiliki pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap employee engagement , artinya perubahan nilai career  development mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan employee engagement atau dengan kata lain apabila career develoment meningkat maka akan terjadi peningkatan tingkat employee engagement dan secara statistik memiliki  pengaruh  yang  signifikan.  Sejalan  dengan  beberapa  teori  ahli, Sarah (2008) mengidentifikasi  pengembangan  karir  adalah  pendoron engagement karyawan.  Sementara, Sharma  (2019) mengatakan  jika career  development tersedia, maka akan terjadi peningkatan employee engagement.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan Amos 24, diketahui bahwa nilai koefisien jalur career development terhadap employee engagement sebesar 0,356 yang berarti memiliki hubungan langsunug positif. Hal ini menunjukkan bahwa praktek-praktek career  development yang  dilakukan  PT  XYZ  pada  karyawan sudah dianggap baik seperti kesempatan karir yang sama bagi seluruh karyawan, pemberian  pelatihan  dalam  emmbantu  mengukur  kebutuhan  karir,  penyebaran informasi  mengenai  kesempatan  karir,  kejelasan  rencana  karir  yang  diberikan perusahaan,  kesesuaian  penempatan  karyawan  dengan  pekerjaannya.  sehingga berdampak pada employee engagement sebagai bentuk timbal balik dari pegawai.
Sebagaimana hasil  penelitian  terdahulu  dari (Rasheed  et  al.,  2013) menunjukan  pengembangan  karir  efektif  untuk  meningkatkan employee engagement terhadap  perusahaan  dan  pekerjanya. Lalu  penelitian  dari Manisha (2017) dimana    prospek  pengembangan  karir  pada  organisasi  secara  signifikan berkontribusi pada semua komponen employee engagement. Serta penelitian dari (Zahari, Supriyati,  Santoso, 2020) yang menyatakan bahwa career development memiliki pengaruh langsung positif terhadap employee engagement .
3. Pengaruh Kompensasi terhadap Loyalitas Karyawan (H3)
Berdasarkan  Tabel  4.16,  diketahui  nilai C.R  sebesar  4,392  yang  berarti 1.971  maka  H 3 diterima,  dengan  demikian  kompenasai  memiliki  pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap loyalitas karayawan, artinya perubahan nilai  kompensasi  mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan  loyalitas karyawan atau dengan kata lain apabila kompensasi meningkat maka akan terjadi peningkatan terhadap loyalitas karyawan dan secara statistik memiliki pengaruh yang  signifikan.  Sejalan  dengan  beberapa  teori  ahli, Luis  (2019) pemberian kompensasi  dapat  meningkatkan  loyalitas  karyawan  terhadap  perusahaan. Kemudian (Ravanto,  2011) mengatakan bahwa  peningkatan loyalitas  karyawan
dapat  dilakukan  dengan  membayarkan  kompensasi  yang  mampu  memenuhi kebutuhan karyawan.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan Amos 24, diketahui bahwa nilai koefisien  jalur  kompensasi  terhadap  loyalitas  karyawan  sebesar  0,651,  yang berarti memiliki hubungan langsung positif . Hal ini menunjukkan bahwa praktek- praktek  kompensasi  yang  dilakukan  PT  XYZ  sudah  dianggap  baik  oleh karayawan,  seperti  pemberian  kompensasi  langsung  dan  tidak  langsung. Pemberian  kompensasi  yang  sesuai  akan  dianggap  sebagai  bentuk  kepedualian serta  penghargaan  perusahaan  terhadap  karyawan  sehingga  berdampak  pada peningkatan loyalitas karyawan sebagai bentuk timbal balik pegawai, seperti setia kepada perusahaan.
Sebagaimana hasil  penelitian  terdahulu,  beberapa  peneliti  menunjukkan adanya pengaruh langsung yang positif dan signifikan dari kompensasi terhadap loyalitas karyawan. Zahrah (2017) membuktikan bahwa kompensasi berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan.  Lalu  hasil  penelitian Putra (2018) menghasilkan secara parsial dan simultan kompensasi berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan.  Serta  penelitian  dari Ketut  Dewi (2020) yang  menghasilkan  bahwa  kompensasi  dapat  mempengaruhi  loyalitas karyawan baik secara langsung ataupun tidak langsung.
4. Pengaruh Career Development terhadap Loyalitas Karyawan (H4)
Berdasarkan hasil analisis, diketahui nilai C.R sebesar 4.986 yang berarti
1.971 maka H 4 diterima, dengan demikian career development memiliki pengaruh langsung  positif  dan  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan,  artinya  perubahan career  development mempunyai  pengaruh  searah  terhadap  perubahan  loyalitas karyawan  dengan  kata  lain  apabila career  development meningkat  maka  akan terjadi  peningkatan  pada  loyalitas  yang  dimiliki  karyawan  dan  secara  statistik memiliki  pengaruh  yang  signifikan.  Sejalan  dengan  beberapa  teori  ahli, Gerald (1999) menyatakan  bahwa  mempertahankan  loyalitas  karyawan  melalui pengembangan karir adalah faktor moral yang paling penting. Lalu Mehta (2010) mengungkapkan bahwa pengembangkan karir adalah faktor yang paling penting dalam loyalitas karyawan.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan Amos 24, diketahui bahwa nilai koefisien  jalur career  development terhadap  loyalitas  karyawan  sebesar  0.681, yang  berarti  memiliki  hubungan  langsung  positif . Hal  ini  menunjukkan  bahwa praktek-praktek career  development yang  dilakukan  perusahaan  dianggap  baik oleh  karyawan.  seperti  memberikan  kesempatan  karir  yang  sama  bagi  seluruh karyawan,  memberikan  pelatihan  dalam  membantu  mengukur  kebutuhan  karir, memberikan  informasi  mengenai  kesempatan  karir  dan  kejelasan  rencana  karir yang  diberikan  perusahaan.  Sehingga  berdampak  pada  peningkatan  loyalitas karyawan  sebagai  bentuk  timbal  balik  karyawan,  seperti  kesetiaan  terhadap perusahaan.
Sebagaimana hasil  penelitian  terdahulu, Elizabeth  Sekyl  (2016)
menghasilkan  bahwa career  development adalah  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi  loyalitas  karyawan.  Lalu  penelitian  yang  dilakukan  oleh Mohd Aliff  (2017) menghasilkan  bahwa  pengembangan  karir  berdampak  positif  pada loyalitas  karyawan.  Pengembangan  akan  sangat  membantu  perusahaan  untuk menciptakan  karyawan  yang  loyal  untuk  saling  menguntungkan  karyawan  dan hotel.
Sebagaimana  yang  telah  dijabarkan,  disimpulkan  hasil  penelitian  ini mendukung  teori Gerald  (1999) dan Mehta  (2010) ,  serta  mendukung  hasil penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan Elizabeth  Sekyl  (2016) dan Mohd  Aliff (2017) .
5. Pengaruh Employee Engagement terhadap Loyalitas Karyawan (H5) Berdasarkan hasil analisis, diketahui nilai C.R sebesar 4,392 yang berarti
1.971  maka  H 5 diterima,  dengan  demikian employee  engagement memiliki pengaruh  langsung  positif  dan  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan,  artinya perubahan  nilai employee  engagement mempunyai  pengaruh  searah  terhadap perubahan loyalitas karyawan atau dengan kata lain apabila employee engagement meningkat maka akan terjadi peningkatan tingkat loyalitas karyawan dan secara statistik memiliki pengaruh yang signifikan. Sejalan dengan beberapa teori ahli, Macey  dan  Schneider  (2010) mengungkapkan  bahwa employee  engagement membuat  karyawan  memiliki  loyalitas  yang  lebih  tinggi  sehingga  mengurangi keinginan  untuk  meninggalkan  perusahaan  secara  sukarela.  Kemudian Scoot (2013) mengungkapkan employee engagement menunjukan tingkat loyalitas yang lebih tinggi dan kecil kemungkinannya untuk berpindah perusahaan.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan Amos 24, diketahui bahwa nilai koefisien jalur employee engagement terhadap loyalitas karyawan sebesar 0.735, yang  berarti  memiliki  hubungan  langsung  positif . Hal  ini  menunjukkan  bahwa praktek-praktek employee  engagement yang  telah  dilakukan  karyawan  sudah baik, seperti memiliki rasa bangga terhadap perusahaan, tidak mudah Lelah dan gigih  dalam  menghadapi  kesulitan  bekerjan,  antusias  dan  bangga  terhadap pekerjaan, totalitas dan rasa senang terhadap pekerjaan sehingga berdampak pada kesetiaan terhadap perusahaan.
Sebagaimana hasil  penelitian  terdahulu,  beberapa  peneliti  menunjukkan adanya pengaruh langsung yang positif dan signifikan dari employee engagement terhadap loyalitas karyawan. (S  Thomas, 2018) menghasilkan bahwa Employee Engagement memiliki  dampak  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan  serta penelitian Haleema  Tariq  (2017) menghasilkan  bahwa employee  engagement memiliki  dampak  positif  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan.  Sebagaimana yang telah dijabarkan, disimpulkan hasil penelitian ini mendukung teori Macey dan  Schneider  (2010) dan Scoot  (2013) ,  serta  mendukung  hasil  penelitian sebelumnya yang dilakukan (S  Thomas, 2018) dan Haleema Tariq (2017) .
6. Pengaruh  Kompensasi  terhadap  Loyalitas  Karyawan  melalui  mediasi Employee Engagement (H6)
Berdasarkan  hasil  analisis,  diketahui  nilai  t-hitung  sebesar  4.681  yang berarti    1.971  maka  H 6 diterima,  dengan  demikian  pengaruh  kompensasi terhadap  loyalitas karyawan melalui mediasi employee engagement menuunjukkan  pengaruh  tidak  langsung  yang  signifikan  pada  alfa  5%,  artinya apabila employee engagement meningkat maka akan terjadi peningkatan pengaruh antara  kompensasi  terhadap  loyalitas  karyawan . Sebagaimana  hasil  penelitian Changha  George  (2020) menghasilkan  bahwa  terdapat  efek  mediasi employee engagement terhadap kompensasi dan loyalitas karyawan pada industry hotel.
7. Pengaruh  Career  Development  terhadap  Loyalitas  Karyawan  melalui mediasi Employee Engagement (H7)
Berdasarkan  hasil  analisis,  diketahui  nilai  t-hitung  sebesar  4.289  yang berarti  1.971 maka H 7 diterima, dengan demikian pengaruh career development terhadap loyalitas karyawan melalui mediasi employee engagement menunjukkan pengaruh tidak langsung yang signifikan pada alfa 5%, artinya apabila employee engagement org meningkat maka akan terjadi peningkatan pengaruh antara career development terhadap  loyalitas  karyawan . Sebagaimana  hasil  penelitian Sebagaimana  hasil  penelitian Changha  George  (2020) menghasilkan  bahwa terdapat  efek  mediasi employee  engagement terhadap  pengembangan  karir  dan loyalitas karyawan pada industry hotel.

## Kesimpulan
Dari  penelitian  yang  telah  dilakukan  dapat  ditarik  kesimpulan:  pertama Kompensasi, Career  Development dan Employee  Engagement memiliki  pengaruh signifikan  dan  positif  terhadap  Loyalitas  Karyawan.  Kedua  Kompensasi  memiliki pengaruh  signifikan  terhadap  Loyalitas  Karyawan  melalui  mediasi Employee Engagement. Ketiga Career  Development memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Loyalitas Karyawan melalui mediasi Employee Engagement.

## BIBLIOGRAFI
Arifin, A. L. (2019). The Secret to Millennial Engagement . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Google Scholar
Cook,  Sarah  E.,  Marsiske,  Michael,    McCoy,  Karin  J.  M.  (2009).  The  use  of  the modified  telephone  interview  for  cognitive  status  (Tics-M)  in  the  detection  of amnestic  mild  cognitive  impairment. Journal  of  Geriatric  Psychiatry  and Neurology , 22 (2). https://doi.org/10.1177/0891988708328214 Google Scholar
Griffin, R. (2012). Manajemen Edisi Ketujuh (7th ed.). Jakarta: Erlangga.
Harter, James K., Schmidt, Frank L.,  Hayes, Theodore L. (2002). Business-unit-level relationship  between  employee  satisfaction,  employee  engagement,  and  business outcomes:  a  meta-analysis. Journal  of  Applied  Psychology , 87 (2),  268. Google Scholar
Hite, K. M. (2016). Career Development, A Human Resource Development Perspective . New York: Routledge.
Rasheed,  Adnan,  Khan,  Sanam,    Ramzan,  Muhammad.  (2013).  Antecedents  and consequences of employee engagement: The case of Pakistan. Journal of Business Studies Quarterly , 4 (4), 183. Google Scholar
Ravanto, J. (2011). Kinerja dan Pengukuran . Jakarta: Binaman Aksara.
Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. (2013). Manajemen Sumber daya manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek (2nd ed.). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Robbins,  S.  P.  And  Judge,  T.  A.  (2015). Organizational  Behavior (16th  Editi).  Usa: Pearson Education Inc.
S,  Niranjan,    Thomas,  Prof  Mary.  (2018).  The  Impact  of  Employee  Engagement  on Employee  Loyalty. International  Journal  of  Trend  in  Scientific  Research  and Development , Volume - 2 (Issue-3),  324–331.  https://doi.org/10.31142/ijtsrd10914 Google Scholar
Schaufeli, W. (2013). Employee Engagement in Theory and Practice . London: Routledge.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan RD) . Bandung: Alfabeta.
Talwar, Uthyasuriyan A., Oon, Y. B.,  Ahmad, Rusli. (2017). The relationship between employee  satisfaction  and  loyalty:  A  cross-sectional  study  in  oil  and  natural  gas industry. Journal  of  Cognitive  Sciences  and  Human  Development , 2 (2). Google Scholar
Tracy  Maylett,  E.  (2014). MAGIC.  Five  Keys  to  Unlock  the  Power  of  Employee
Engagement . Texas: Greenleaf Book Group Press.
Trianasari. (2005). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Insentif dan Lingkungan Kerja dengan Loyalitas Kerja . Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Zahari,  Amiral  Emeraldo,  Supriyati,  Yetti,    Santoso,  Budi.  (2020).  The  Influence  of Compensation and Career Development Mediated Through Employee Engagement Toward  Turnover  Intention  of  The  Permanent  Officers  Employees  at  The  Head Office  of  PT  Bank  Syariah  Mandiri. Journal  of  International  Conference Proceedings (JICP) , 3 (1), 22–40. Google Scholar

## Copyright holder:
Steria Yasmin, Dewi Susita, Corry Yohana (2022)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: