## STRATEGI INOVASI MODEL BISNIS RITEL MODERN DI ERA INDUSTRI 4.0
Johan Oscar Ong 1 , Achmad H. Sutawijaya 2 dan Ahmad Badawi Saluy 3 Program Doktor Manajemen Universitas Mercubuana Jakarta johanoscarong@gmail.com , suta.phd@gmail.com , badawi_saluy@yahoo.co.id ,

## ABSTRACT
Retail  business  categorized  minimarket  in  Indonesia  has  a  significant  growth  throughout  years.  It  has  been shown by big retail companies achieve business growth 9% on average each year. Big retail companies, those are  Alfamart  and  Indomaret  successfully  running  this  minimarket  retail  business,  but  it  so  different  from  the 7Eleven (Sevel) minimarket been closed since 30 June 2017. As a business, Sevel offers more complete products and services than Alfamart and Indomaret. Sevel Indonesia with its business innovation offers ready to eat food and drinks complete with seating are and free internet network, looks very promising and was very successful in 2014,  but  in  the  end  it  closed.  In  the  era  4.0,  it  will  be  a  great  challenge  for  retail  business  where  business sustainability should be aligned with technological development to meet customer’s expectations and customer’s needs.  This  research  use  Descriptive  Analysis  with  literature  study  and  Sustainable  Growth  Retail  Business Model Approach. This research produces a sustainable growth retail business model by using business outcome as the ultimate goal to be achieved. Value chain analysis is used to describe enhanced value in the minimarket category retail business processes.
Keywords: sustainable competitive advantage, sustainable retail business model, retail industry 4.0

## ABSTRAK
Bisnis ritel modern kategori minimarket di Indonesia mencatat pertumbuhan yang terus berlanjut dari tahun ke tahun.  Hal  ini ditandai dengan peritel  besar  yang  mampu terus membukukan pertumbuhan  bisnis rata-rata 9% per  tahun.  Peritel  besar  raksasa  yaitu  Alfamart  dan  Indomaret  sukses  menjalankan  bisnis  ritel  minimarket  ini, namun berbeda halnya dengan minimarket 7 Eleven (Sevel) yang tutup sejak 30 juni 2017. Secara bisnis, Sevel menawarkan produk dan service yang lebih lengkap daripada Alfamart dan Indomaret. Sevel Indonesia dengan inovasi bisnisnya yang menawarkan makanan dan minuman ready to eat lengkap dengan area untuk duduk serta jaringan  internet  gratis,  terlihat  sangat  menjanjikan  dan  sempat  sangat  berhasil  di  tahun  2014,  namun  pada akhirnya  tutup.  Di  era  4.0  ini  menjadi  tantangan  tersendiri  bagi  bisnis  ritel  dimana  kelangsungan  bisnis  harus dapat  diselaraskan  dengan  perkembangan  teknologi  untuk  memenuhi  ekspektasi  dan  keinginan  konsumen. Penelitian  menggunakan  metode  analisa  deskriptif  dengan  melakukan review literatur  yang  mendukung  dan menggunakan  pendekatan  model Sustainable  Growth  Retail  Business  Model . Value  chain  analysis digunakan untuk  menjabarkan value yang  ditingkatkan  pada  proses  bisnis  retail  kategori  minimarket  ini.  Penelitian  ini menghasilkan  model  bisnis  ritel  yang  dapat  tumbuh  berkelanjutan  dengan  menggunakan output bisnis  sebagai tujuan akhir yang akan dicapai.
Kata  kunci:  Keunggulan  Kompetitif  yang  berkelanjutan,  model  bisnis  ritel  berkelanjutan,  ritel  industri 4.0

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan  industri  ritel  modern  di  Indonesia  terus  menunjukkan  tren  positif  sejak 2018.  Industri  ritel  ditopang  oleh  pertumbuhan  konsumsi  barang  kebutuhan  sehari-hari (fast moving  consumer  goods) yang  mengalami  peningkatan  yang  positif  dari  tahun  ke  tahun. Secara umum konsumsi barang kebutuhan sehari-hari tumbuh sebesar 6,6% dengan perincian untuk  format  minimarket  tumbuh  12,1%  diikuti  oleh  format  supermarket  dan  hypermarket sebesar 6,8% selama periode April 2018-April 2019.(https://ekonomi.bisnis.com)
Kondisi  pertumbuhan  bisnis  ritel  di  Indonesia  ini  berbeda  dengan  situasi  yang  dihadapi oleh Grup Modern yang membawahi PT Modern International, Tbk sebagai pemegang lisensi
7 Eleven (Sevel) di Indonesia. Sevel termasuk kategori minimarket sesuai Peraturan  Presiden Republik Indonesia No. 112 Tahun 2017 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat  Perbelanjaan  dan  Toko  Modern.  Dalam minimarket ,  produk  yang  dijual  diantaranya segala  kebutuhan  rumah  tangga,  makanan  dan  segala  kebutuhan  harian  masyarakat  dengan jumlah  produk  kurang  dari  5000  item  dan  luas  toko  maksimal  berukuran  400  m2  serta  area parkir terbatas.
Setelah  berjuang  sekian  lama,  akhirnya  PT  Modern  International,  Tbk  (MDRN) mengumumkan  penutupan  seluruh  gerai  Sevel  mulai  30  Juni  2017  di  seluruh  Indonesia. MDRN  memboyong  lisensi  Sevel  ke  Indonesia  selama  dua  tahun,  dan  akhirnya  berhasil  di tahun 2008. Konsep Sevel di Indonesia sedikit berbeda dengan Sevel di negara lainnya. Sevel menyediakan  tempat  duduk  dan  meja  dengan  harga  barang  yang  sedikit  lebih  mahal dibandingkan  Sevel  di  negara  lain  seperti  Australia  yang  hanya  sebagai  minimarket  murni. Hal  ini  dilakukan  oleh  Sevel  Indonesia,  karena  memang  sedang  menjadi  gaya  hidup  anak muda  di  kota  besar  Indonesia  yang  suka  ngobrol,  nongkrong  sambil  makan  dengan  teman  – teman mereka (Wandrial dan Sriwardiningsih. 2013).
Kesuksesan  Sevel  dimulai  tahun  2011  dengan  50an  gerai  Sevel,  kemudian  tahun  2012 bertambah  menjadi  hampir  dua  kali  lipatnya.  Di  tahun  2014  jumlah  gerai  Sevel  di  Jakarta mencapai  190  gerai.  Penjualan  bersih  pun  naik  24,5%  di  tahun  2014,  yaitu  dari  Rp.  778,3 miliar (2013) menjadi Rp. 971,7 miliar (2014). Tahun 2014 ini merupakan puncak kejayaan dari Sevel Indonesia. Di tahun berikutnya, penjualan Sevel mulai menurun. Tercatat bahwa di tahun  2015,  penjualan  terjadi  di  Rp.  886,84  miliar  dan  di  tahun  2016  menjadi  Rp.  675,27 miliar  dengan  hanya  tersisa  161  gerai  di  Jakarta.  Kemampuan  supply  produk  di  waralaba Sevel  di  Indonesia  ini  juga  terlihat  menurun  di  tahun  2016.  Hal  ini  terlihat  dari  angka persediaan yang di tahun 2015 sebesar Rp. 120,7 miliar menurun menjadi Rp. 31,3 miliar di tahun 2016 (Laporan Keuangan Modern Group. 2017).
Bisnis ritel Padahal sejak awal didirikan, Sevel Indonesia dengan inovasi bisnisnya yang menawarkan  makanan  dan  minuman ready  to  eat lengkap  dengan  area  untuk  duduk  serta jaringan internet gratis, terlihat sangat menjanjikan dan sempat sangat berhasil di tahun 2014, namun  pada  akhirnya  tutup.  Apa  yang  salah  dengan  mereka  sehingga  bisnisnya  tidak berkelanjutan?  Apakah  mereka  terdisrupsi  oleh  kompetisi  di  industri  retail?  Bagaimana inovasi yang seharusnya dilakukan di industri retail?
Perkembangan usaha bisnis ritel khususnya di kategori minimarket di Indonesia dikuasai oleh  dua  peritel  besar,  yaitu  Alfamart  dan  Indomaret.  Kedua  peritel  ini  sukses  menjalankan bisnis ritel yang konsepnya menyerupai Sevel. Tahun 2019 ini, pertumbuhan pendapatan PT Sumber  Alfaria  Trijaya  Tbk  (AMRT)  yang  mengoperasikan  Alfamart  melompat  8,8% sementara  PT  Indomarco  Prismatama  yang  memiliki  Indomaret  membukukan  kenaikan pendapatan hingga 10,2%. Dibandingkan September2018 (https://www.cnbcindonesia.com).
Kesuksesan Alfamart dan Indomaret berbanding terbalik dengan apa yang dialami dengan Sevel.  Padahal  Sevel  memberikan  pelayanan  yang  lebih  lengkap  daripada  yang  disediakan oleh  Alfamart  dan  Indomaret.  Faktanya  model  bisnis  yang  dijalankan  Sevel  tidak  mampu bertahan  apalagi  bertumbuh.  Antisipasi  terhadap  berbagai  perubahan  perlu  dilakukan  agar mampu  meningkatkan  pertumbuhan  profit  dan  menjamin  keberlangsungan  pertumbuhan bisnis.  Di  era  industri  4.0  ini  telah  banyak  yang  bertransformasi  dan  juga  beberapa  bisnis terkena  distrupsi  sehingga  tidak  mampu  bersaing.  Model  bisnis  ritel  kategori  minimarket perlu  dilakukan  inovasi  agar  mampu  tumbuh  berkelanjutan  di  era  industri  4.0.  Bagaimana strategi  inovasi  model  bisnis  ritel  modern  agar  mampu  tumbuh  berkelanjutan  di era  industri 4.0?

## KAJIAN TEORI

## Retail Business Model
Berbicara  mengenai  strategi  inovasi,  tentu  hal  pertama  yang  harus  dilakukan  adalah identifikasi  bisnis  model  seperti  apa  yang  digunakan.  Pada  bisnis  model  industri  retail,  kita dapat  menggunakan retail  business model seperti  yang  dicetuskan  oleh  BCG  (Boston Consulting Group).
Model  bisnis  retail  digambarkan  pada  Gambar  1  memperlihatkan value  proposition menjadi penopang bisnis retail selain operasional retail secara menyeluruh. Value proposition adalah  tawaran  pembeda  yang  diberikan  perusahaan  untuk  konsumennya.  Elemen-elemen Value proposition diantaranya:
1. Produk atau service, termasuk keberagaman produk, opsi pemberian label pribadi, dan kualitas produk
2. Customer’s  shopping  experience (pengalaman  berbelanja  konsumen),  termasuk layout penataan toko dan penataan barang-barang
3. Model penetapan harga dan pendapatan, termasuk strategi penetapan harga seperti harga hemat setiap hari dan penambahan pelayanan seperti free delivery
Gambar 1. Retail Business Model
(Sumber : bcg.com)
Sedangkan  model  operasional  prinsipnya  mendukung  agar value  proposition dapat disampaikan dengan baik ke konsumen. Model operasional ini memuat biaya pembelian dan biaya operasi toko, value chain structure (tingkat integrasi dengan supplier dan logistik) dan proses  organisasi.  Banyak  manajer  hanya  fokus  pada  perubahan  satu  atau  dua  elemen  dan jarang yang mengubah keseluruhan elemen ini. (2010, By Pedro Esquivias , Patricio Ramos, and Rob Souza)
Ritel  harus  terhubung  ( engage )  dengan  konsumen  agar  dapat  memaksimalkan  interaksi langsung  dan  menguatkan  hubungan  antara  ritel  dengan  konsumen. Tidak  hanya  fokus  pada penjualan  barang  dan  jasa  tetapi  juga  memperkaya  pengalaman  berbelanja  konsumen  dalam toko.  Ritel  harus  menyediakan  tempat  agar customer  efficiency dapat  tercapai,  yaitu
kemudahan  konsumen  menemukan  produk  (Sorescu,  Frambach,  Singh,  Rangaswamy,  & Bridges, 2011).

## Customer Engagement
Konsumen  ingin  pengalaman  berbelanja  yang  mudah  dan  bebas  repot,  mudah  dalam memilih pilihan yang tepat untuk kebutuhannya dan juga ingin dimengerti apa yang menjadi kebutuhan,  keinginan  dan  aspirasinya  (N.  Ander  &  Z.  Stern,  2004).  Kesetiaan  konsumen adalah 70% mengenai emosional, dimana ada ikatan emosional antara produk dengan merek yang  diciptakan  sehingga  mengikat  konsumen  dan  mendatangkan  keuntungan  (Passikoff, 2006).  Dengan  menanggapi  keluhan  dan  respon  konsumen  terhadap  produk  dan  jasa  yang diberikan,  maka  konsumen  akan  lebih  puas  dan  menjadi  terikat  secara  digital  karena  peritel berhasil  memberikan  solusi  atas  permasalahan  atau  keluhan  yang  dirasakan.  (harden,  leland heyman, 2009). Tantangan bisnis saat ini adalah bagaimana membuat keterlibatan pelanggan ( customer engagement ) yang tinggi dengan menambahkan value pada proses bisnis sehingga dapat  melayani  kebutuhan  pelanggan  dengan  lebih  baik.    Indikator  bahwa  ada customer engagement yaitu  saat  konsumen  secara  positif  menampilkan  merek,  mempunyai  aktivitas emosional  dan  perilaku  terhadap  merek.  Lebih  sederhananya, customer  engagement menggambarkan  perilaku  yang  terjadi  antara  konsumen  dan  produk,  merek  atau  perusahaan dimana ada interaksi dan partisipasi konsumen secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, customer engagement fokus pada memuaskan konsumen dengan memberikan nilai lebih  daripada  kompetitor  untuk  membangun  kepercayaan  dan  komitmen  jangka  panjang (Mohamed,  Youssef,  &  Johnston,  2018).  Teknologi  informasi  dan  komunikasi  memberikan peluang  besar  untuk  organisasi  agar  dapat  terlibat  ( engage )  dengan  konsumen  karena mempunyai  kemampuan  untuk  menangkap,  menganalisis  dan  menukar  sejumlah  besar customer intelligence melalui pendekatan Big Data (Kunz et al., 2017).

## Value Chain Analysis
Value  chain didefinisikan  sebagai  representasi  dari  aktivitas-aktivitas  perusahaan  yang memberi tambahan nilai berdasarkan strategi penetapan harga ( pricing strategy ) dan struktur biaya  ( cost  structure ).  Kegiatan  perusahaan  dibagi  menjadi  dua  bagian  besar,  yaitu  kegiatan utama  ( primary  activities )  dan  kegiatan  pendukung  ( support  activities ).  Kegiatan  utama dibagi  menjadi  lima,  yaitu  logistik  masuk  ( inbound  logistics ),  manajemen  operasi ( operations ),  logistik  keluar  ( outbound  logistics ),  pemasaran  dan  penjualan  ( marketing  and sales ),  serta  pelayanan  ( service ).  Kegiatan  pendukung  dibagi  empat,  yaitu  infrastruktur perusahaan ( firm infrastructure ), manajemen SDM ( human resource management ), teknologi ( technology ), serta pengadaan ( procurement ) (Kumar and V, 2016).
Kemampuan  perusahaan  untuk  memahami  kemampuannya  dan  juga  memahami keinginan  konsumen  menjadi  hal  yang  penting  untuk  keberhasilan  strategi  kompetitif  ini. Value  Chain mencakup  serangkaian  penuh  kegiatan  dan  layanan  yang  diperlukan  untuk membawa produk atau layanan untuk dijual di pasar, baik lokal, nasional, internasional, atau global. Value Chain mencakup produsen, supplier, operasi, pengolah, pengecer, dan pembeli (Kumar and V, 2016).
Manajemen  rantai  nilai  bertujuan  secara  sistematis  untuk  mengurangi  sumber-sumber ketidakpastian  melalui  kerja  sama  aktif  para  pelaku  kunci  di  setiap  rantai  nilai.  Dengan mengurangi  ketidakpastian,  total  layanan  ditingkatkan  dan  biaya  keseluruhan  berkurang (Mcguffog  and  Wadsley,  1999).  Sebagian  besar  perusahaan  dan  organisasi  telah mengembangkan  berbagai  cara  untuk  melakukan  sesuatu  karena  alasan  historis.  Mereka
punya  membuat  proses  seperti  itu  lebih  sulit  untuk  diubah  dengan  komputerisasi  mereka, tetapi  gagal  mendapatkan  manfaat  penuh  dari  komputerisasi  karena  mereka  belum menyederhanakan  dan  menstandarkan  rantai  nilai  mereka.  Manajemen  rantai  nilai  adalah instrumen  analisis  dan  perencanaan  bisnis  strategis  yang  digunakan  untuk  koordinasi komponen dan sumber daya rantai nilai. Manajemen rantai nilai yang efektif secara langsung mempengaruhi  profitabilitas  pemangku  kepentingan  yang  terlibat  dan  kepuasan  konsumen (Keshelashvili, 2018).

## Era Industri 4.0
Fenomena  Industri  4.0  diperkenalkan  pertama  kali  pada  tahun  2011  di  Jerman.  Konsep 4.0 ini memperkenalkan revolusi teknologi yang  menggunakan sistem nirkabel ( physic cyber system ), internet  of  things (IoT),  dan  interaksi  informasi  antara  manusia  ke  mesin  ataupun mesin  ke  mesin  (Roblek,  Meško,  &  Krapež,  2016).  Era  Industri  4.0  ini  telah  mengubah kondisi  kerja  dengan  otomatisasi  dan  kecerdasan  buatan  ( artificial  intelligence ).  Teknologi 3D printing, kendaraan otomatis tanpa supir, toko retail tanpa pegawai menjadi contoh praktis dari revolusi industri 4.0.
Aspek positif dari industri 4.0 ini adalah penciptaan nilai tambah ( value creation ) hingga pada  proses  kerja  yang  lebih  efisien  dan  perumusan  model  bisnis  yang  baru  (Roblek  et  al., 2016).  Namun  perubahan  teknologi  ini  juga  menyisakan  beberapa  hal  negatif,  dalam  hal  ini yaitu perubahan pekerjaan, kemampuan kerja, dan cara bekerja. Banyak pekerjaan yang akan hilang  dan  digantikan  dengan  teknologi.  Dengan  demikian  tantangan  ini  harus  dihadapi dengan  cara  melakukan  adaptasi  pada  sektor  pendidikan  dan  pengembangan  sumber  daya manusia.
Era Industri 4.0 tidak dapat hanya dilihat dari segi teknologi robotik ataupun otomatisasi produksi,  namun  harus  dilihat  dari  secara  keseluruhan  pada  proses  bisnis,  mulai  dari  tahap pembelian  material,  proses  produksi,  hingga  distribusi  ke  pelanggan.  Di  semua  area  ini, otomatisasi  proses  dibutuhkan,  agar  pekerjaan  berjalan  lebih  efisien  sehingga  menjadi competitive  advantage.  Dengan  adanya  otomatisasi  termasuk  dalam  hal  pengumpulan  dan berbagi  informasi,  proses  pengambilan  keputusan  menjadi  lebih  cepat.  Walaupun  dengan kondisi serba otomatis ini, manusia tetap memperoleh bagian dalam proses bisnis digitalisasi ini yaitu sebagai pemilik otak yang kan selalu menciptakan produk baru atau pun solusi baru.

## Sustainable Retail Organization
Organisasi ritel  yang dapat tumbuh berkelanjutan merupakan suatu pekerjaan yang  terus menerus  dan  hanya  bisa  dimulai  dengan  sebuah  komitmen.  Organisasi  yang  tidak  memiliki keunggulan kompetitif di pangsa pasar, maka akan sulit bertumbuh dalam hal pendapatan dan keuntungan.  Untuk  mempromosikan  sebuah  organisasi  yang  berkelanjutan,  maka  harus dimulai  dengan  menjadi  perusahaan  yang  kompetitif  dan  mempunyai  keseimbangan  dalam hal  ekonomi,  ekologi  dan  persamaan  perlakuan  ( equity )  sebagai  hal  yang  ingin  ditonjolkan (Yudelson,  2009).  Organisasi  yang  sustainable  dapat  dicapai  dengan  cara  melakukan kolaborasi  dengan  berbagai  pemegang  kepentingan  dan  taat  pada  aturan  dan  regulasi  terkait lingkungan,  hal  ini  akan  membangun  image  rasa  percaya  di  benak  konsumen  (Ogunlela, 2018).

## Ong, Sutawijaya, Saluy : Strategi Inovasi Model Bisnis Ritel …

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  adalah  analisis  diskriptif  dengan  menguraikan  data-data  yang didapat  dengan  cara  melalui  studi  kepustakaan  dan  selanjutnya  di  formulasikan  dari  hasil studi kepustakaan untuk di analisis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Untuk  bertumbuh  di  era  industri  4.0,  model  bisnis  ritel  harus  mempertimbangkan keberlanjutan  pertumbuhan  dalam  hal  meningkatkan profit .  Di  sisi  lain,  pertumbuhan  bisnis ritel tidak terlepas dari dukungan konsumen yang loyal. Dengan demikian, pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan memanfaatkan teknologi sebagai inovasi dalam proses bisnis ritel. Di sisi peningkatan customer value proposition , teknologi yang digunakan harus mampu memberikan  analisis  prediktif  melalui  big  data  untuk  mengetahui  perilaku  konsumen. Sedangkan  di  bidang  operasional  toko,  teknologi  yang  digunakan  harus  terintegrasi  dengan computer vision , sensor  fusion ,  dan deep  learning .  Hal  ini  ditujukan  agar operating  model dari bisnis ritel menjadi lebih efisien.
Gambar 2. Sustainable Growth Retail Business Model
Sustainable Growth Retail Business Model pada Gambar 2 memperlihatkan bahwa bisnis retail  yang  tumbuh  berkelanjutan  harus  didasari  pada  output  bisnis  itu  sendiri  ( business outcome). Bisnis  mempunyai  orientasi  pada  keuntungan  ( profit )  yang  terus  bertumbuh  dari waktu  ke  waktu.  Namun,  bisnis  juga  membutuhkan  konsumen  setia  agar  keberlangsungan bisnis  tidak  berhenti  di  satu  titik  saja.  Oleh  karena  itu,  kemampuan  memenuhi  apa  yang menjadi kebutuhan konsumen ( customer needs ) menjadi kunci penting agar penjualan mampu bertumbuh.
Dengan  memahami  apa  yang  menjadi  kebutuhan  konsumen  dan  mampu  memenuhi kebutuhan  tersebut,  maka  secara  langsung  akan  meningkatkan  penjualan.  Kebutuhan konsumen  dan  perilaku  membelinya  dapat  diprediksi  dengan  teknologi  berbasis big  data , yang  kemudian  akan  memberikan  informasi  kepada  peritel  untuk  menentukan  produk  atau jasa  yang  akan  ditawarkan,  pengalaman  berbelanja  ( shopping  experience ),  penetapan  harga dan jumlah pendapatan yang akan diperoleh.
Dari  sisi  operasional,  prinsipnya  biaya  yang  dikeluarkan  harus  seminimal  mungkin. Pemanfaatan  teknologi  memungkinkan  secara  organisasi  cepat  dalam  pertukaran  data  dan
pengambilan keputusan. Hal ini termasuk pada pemasok yang juga terhubung dengan peritel, sehingga  pemasok  mengetahui  kondisi  terkini  stok  barang  yang  akan  disupplai.  Juga  dalam hal  distribusi,  jumlah  barang  dan  jalur  pengiriman  barang  dapat  terkoneksi  dengan  seluruh peritel,  sehingga  pengiriman  berbiaya  paling  murah.    Pendekatan  kepada  konsumen memerlukan  kolaborasi  antara  peritel  dan  supplier  karena  permintaan  pengiriman  juga didasarkan pada permintaan konsumen. (Varley, 2001).
(Sorescu et  al., 2011)  mengatakan  bahwa  strategi  inovasi  untuk  bisnis  ritel  harus diterjemahkan  lebih  spesifik  hingga  taraf  elemen  agar  dapat  dijalankan  sampai  level operasional sehingga meningkatkan keunggulan yang kompetitif. Untuk menjabarkan taraf ini akan  digunakan value  chain  analysis .  Pada value chain  analysis ,  taraf  elemen  yang  spesifik digunakan  adalah infrastructure , human  resource  management , technology  development, procurement,  inbound  logistics,  operations,  outbound  logistics,  marketing  &  sales,  dan service . Elemen - elemen yang digunakan ini merupakan detil dari operasional sebuah bisnis ritel.
Gambar 2. Value Chain Analysis Sustainable Growth Retail Business Model
Infrastructure pada bisnis ritel mengacu pada infrastruktur fisik maupun non fisik dalam bisnis  ritel.  Infrastruktur  fisik  berupa marketplace dari  bisnis  ritel,  yang  dapat  berupa  toko fisik  maupun  toko  virtual.  (Fornari,  Grandi,  &  Fornari,  2018)  menyatakan  bahwa  toko  ritel virtual  seperti  halnya  e-grocery  merupakan  bisnis  ritel  yang  tidak sustainable .  Hal  ini dikarenakan  gampangnya  perbandingan  harga  antara  toko  virtual  yang  satu  dengan  lainnya, sehingga yang terjadi adalah perang harga.
Marketplace yang masih menjadi andalan untuk ritel serba ada, adalah marketplace secara fisik.  Pada  sisi  armada,  penghubung  logistik  antara  satu  hub  dengan  hub  yang  lainnya  di bisnis  ritel  menjadi  penting.  Mengapa?  Karena  biaya  logistik  dapat  mengambil  porsi  hingga 30%  dari  total  biaya  operasional  ( World  Bank.  2010  -  The  cost  of  being  landlock ).  Inovasi yang  dapat  dilakukan  di  bidang  ini  adalah  dengan  mempunyai  beragam  armada  pengiriman dari  gudang  ke  toko  sehingga  dapat  menyesuaikan  pengiriman  dan  lebih  optimal.  Untuk infrastruktur non fisik, hal yang paling diutamakan dalam rangka peningkatan kinerja adalah sistem monitoring kinerja. Dalam hal ini dibutuhkan sistem penilaian kinerja (KPI) yang jelas dan mudah dipahami.

## Ong, Sutawijaya, Saluy : Strategi Inovasi Model Bisnis Ritel …
Pada  Industri  4.0  di  bidang  sumber  daya  manusia,  peningkatan  kompetensi  yang dibutuhkan  bukan  lagi  kompetensi  manual  yang  bersifat  repetitif,  akan  tetapi  kompetensi kerja yang berbasis teknologi, seperti pembuatan ataupun pengoperasian mesin yang berbasis robotik  (AI).  Sistem  meritokrasi  dalam  hal  kompensasi  terhadap  karyawan  dapat  menjadi pilihan.  Inovasi  dalam  meritokrasi  ini  dapat  menggunakan  teknologi fintech ataupun digital wallet .  Inovasi  pada coaching ataupun mentoring dalam  peningkatan  kompetensi  dapat menggunakan  teknologi Personal  Learning  Cloud (PLC)  dan microlearning .  Sistem pembelajaran  ini  dapat  me- record  feedback ,  hasil mentoring ,  dan  membuat  sumber  daya manusia  dapat  mengingat  lebih  lama  pengetahuan  yang  didapatkannya  (Kraff  dan Mantrala,2010).
Era  Industri  4.0  erat  hubungannya  dengan  teknologi,  transformasi  dari  produksi tradisional  ke  penggunaan  aplikasi  industri  yang  maju..  Inovasi  di  bisnis  ritel  dengan menggunakan teknologi merupakan hal wajib, sekaligus mengintegrasikan beragam teknologi yang  ada  sebelumnya.  Operasional  dapat  menjadi  efisien  dengan  mengandalkan  teknologi computer  vision,  sensor  fusion, dan deep learning.  Teknologi  ini  diwujudkan  dengan penggunaan Automatic  Guided  Vehicle (AGV)  di  gudang,  sistem  sensor  produk,  dan pembayaran  automatis  dari  gawai  masing  -  masing  pelanggan  seperti  halnya  yang  telah berjalan di toko Amazon,  Amerika Serikat. Hal ini didukung dengan perkembangan internet yang  memungkinkan  koneksi  antar  objek  fisik  dalam  sistem  dan  memberikan  informasi mengenai status terkini (Lin & Lau, 2018)
Di  sistem procurement ,  ERP  yang  terhubung  ke  supplier  menjadi  inovasi  berikutnya. Pada  prakteknya  ketika  jumlah  persediaan  barang  di  toko  ritel  mencapai  jumlah  tertentu, maka  pemesanan  dengan  jumlah  tertentu  akan  otomatis  dilakukan  ke  supplier.  Dengan demikian  sistem  persediaan  produk  di  toko  hendaknya  dapat  dipantau  secara real  time . Dengan  menggunakan  ERP  mengubah  organisasi  tradisional  menjadi  organisasi  yang terintegrasi  proses  satu  dengan  yang  lain  sehingga  meningkatkan  efisiensi  setiap  operasi (Fernie  &  Sparks,  2004).  Fungsi  dari  model  bisnis  dalam  era  teknologi  4.0  akan  berubah dimana  teknologi  akan  disesuaikan  dan  dikostumisasi  secara  individual  untuk  memenuhi ekspektasi dan keinginan konsumen (Szozda, 2017).
Operasional toko ritel menjadi titik penting yang membedakan sebuah toko apakah dapat bersaing dengan toko yang lain atau tidak. Inovasi planogram perlu dilakukan agar pelanggan dapat mencari kebutuhan yang mereka dengan cepat dan tepat. Berkaitan dengan planogram, layout toko menjadi poin perhatian untuk inovasi.
Di tahap marketing dan sales , inovasi yang digunakan di era industri 4.0 berkaitan dengan informasi.  Dalam  hal  ini  penguasaan  big  data  menjadi  sebuah  keharusan.  Dengan  demikian toko  dapat  mempelajari  perilaku  konsumer,  sehingga  mengetahui  bagaimana  toko  dapat melakukan  pelayanan  yang  optimal  untuk  menghasilkan  penjualan  yang  bertumbuh  serta pelanggan  yang  loyal.  Inovasi  dengan  teknologi  tentu  tidak  menyurutkan  pelayanan  yang humanis  kepada  pelanggan.  Penanganan  keluhan  dan  pelayanan  kebutuhan  pelanggan  tetap masih perlu dilakukan dalam upaya menjadi keunggulan pembeda dengan toko ritel yang lain. Hal  sederhana  yang  dapat  dilakukan  terkait  pelayanan  ini  adalah  tetap  menjalin  hubungan humanis seperti komunikasi pemberian salam dan sikap yang baik dari  sumber daya manusia toko terhadap siapapun.

## PENUTUP

## SIMPULAN DAN SARAN
Perkembangan  bisnis  retail  di  Indonesia  pada  era  4.0  dapat  dicapai  dengan  fokus  pada pertumbuhan  keuntungan  ( growth profit )  yang  berkelanjutan  dan  pemenuhan  keinginan konsumen yang dinamis. Tujuan akhir dari bisnis agar keberlangsungan terus bergulir adalah mendapatkan  pertumbuhan  profit  dan  konsumen  puas  sehingga  kembali  membeli  lagi.  Oleh karena itu, perusahaan harus dapat menyampaikan produk dan value untuk konsumen. Value yang  disampaikan  tersebut  dapat  dipengaruhi  dengan  beberapa  hal  meliputi  faktor  toko, service , merchandise yang  ditawarkan,  harga,  rantai  pasok,  dan  teknologi  yang  digunakan. Kemampuan  memahami  apa  yang  menjadi  kebutuhan  konsumen  menjadi  perhatian  penting, terutama  kemampuan  memprediksi  yang  menjadi  keinginan  konsumen  sejak  awal  sehingga produk  dan  jasa  yang  ditawarkan  dapat  langsung  dinikmati  langsung  oleh  konsumen. Pemanfaatan  teknologi  akan  memudahkan  organisasi  beroperasi  dengan  efektif  dan  efisien sehingga mendorong pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan.
Pada  penulisan  ini,  perlu  dilakukan  studi  lanjut  dalam  pengujian  variabel  kebutuhan pelanggan, pengaruh teknologi, shopping experience , pricing & renvenue dapat meningkatkan penjualan  dan  meningkatkan customer  engagement ,  sehingga  juga  berpengaruh  terhadap pertumbuhan  keuntungan  perusahaan  ( Growth  Profit) dan  berdampak  pada  keberlangsungan perusahaan ( Sustainability ).

## DAFTAR PUSTAKA
Fernie, J., & Sparks, L. (2004). LOGISTICS and RETAIL MANAGEMENT .
Fornari, D., Grandi, S., & Fornari, E. (2018). Retailing 4 . 0 : The New Era of E-commerce in Fast Moving Consumer Goods * . 77–90. harden, leland heyman, B. (2009). Digital Engagement .
Kumar, D., & P.V., Rajeev. (2016). Value Chain : A Conceptual Framework. 74-77.
Kunz, W., Aksoy, L., Bart, Y., Heinonen, K., Ordenes, F. V., Sigala, M., & Diaz, D. (2017). Customer engagement in a Big Data world . 2 (November 2016), 161–171. https://doi.org/10.1108/JSM-10-2016-0352
Lin, D., & Lau, H. (2018). Strategic response to Industry 4 . 0 : an empirical investigation on the Chinese automotive industry . 118 (3), 589–605. https://doi.org/10.1108/IMDS-09- 2017-0403
Mohamed, Y., Youssef, A., & Johnston, W. J. (2018). A customer engagement framework for a B2B context . 1 (November 2017), 145–152. https://doi.org/10.1108/JBIM-11-2017- 0286
N. Ander, W., & Z. Stern, N. (2004). Winning at Retail . Ogunlela, G. O. (2018). Green supply chain management as a competitive tool in the fast- moving consumer goods manufacturing industry . 12 (4), 167–177. Passikoff, R. (2006). Predictin Market Success . Roblek, V., Meško, M., & Krapež, A. (2016). A Complex View of Industry 4 . 0 . (June), 0–11. https://doi.org/10.1177/2158244016653987
Sorescu, A., Frambach, R. T., Singh, J., Rangaswamy, A., & Bridges, C. (2011). Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing , 87 , S3–S16. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2011.04.005
Szozda, N. (2017). INDUSTRY 4.0 AND ITS IMPACT ON THE FUNCTIONING OF SUPPLY CHAIN . 13 (4), 401–414. Varley, R. (2001). R ETAIL PRODUCT MANAGEMENT Buying and Merchandising . Yudelson, J. (2009). Sustainable Retail Development .
Wright, Patrick. (2008) ‘Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization’. SHRM Foundation’S EFFECTIVE PRACTICE GUIDELINES SERIES
https://ekonomi.bisnis.com/read/20190904/12/1144434/meneropong-prospek-industri-ritel- modern-hingga-2021
https://www.cnbcindonesia.com/market/20190123122749-17-51974/waspada-posisi- supermarket-terancam-minimarket https://www.cnbcindonesia.com/market/20181105161145-17-40658/efisiensi-laba-pemilik- alfamart-naik-621-menjadi-rp-3445-m