## Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Iklim Organisasi terhadap Job Crafting
Stevi Becher Sengkey 1 , Isaac Jogues Kiyok Sito Meiyanto 2

## Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
Abstract. This  study  aims  to  determine  whether  the  perception  of  leadership  style  and organizational  climate  are  together  able  to  contribute  to  job  crafting  on  salespeople,  as well  as  to  know  the  amount  of  contribution  from  the two  variables  to  job  crafting.  Data collection  was  conducted  on  79  employees  of  salespeople  in  PT.  A  in  Manado,  by providing questionnaires containing three (3) scale of research, namely job crafting scale, transfor-mational  leadership  scale, and  organizational climate  scale. The  findings  of  this study  indicate  that  together,  the  variables  of  work  climate  and  transformational leadership  are  able  to  contribute  R  value  of  0.443  (p  <0.05)  to  job  crafting,  with  the determinant coefficient (R²) of 0.196 or 19.6%. Thus, it can be concluded that the existence of  transformational  leadership  style  and  work  climate  that  is  considered  positive  and supportive can  increase the  proactive efforts  of  employees  in  making  changes to  balance job demands and job resources.
Kata kunci : job crafting, work climate, transformational leadership
Abstrak. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah persepsi gaya kepemimpinan dan  iklim  organisasi  secara  bersama-sama  mampu  memberikan  kontribusi  terhadap job crafting pada  tenaga  penjual  ( salesman ),  serta  mengetahui  besaran  kontribusi  dari  dari kedua  variabel  tersebut  terhadap job  crafting .  Pengambilan  data  dilakukan  terhadap  79 karyawan  tenaga  penjual  ( salesman )  di  PT.  A  di  Manado,  dengan  cara  memberikan kuesioner  bermuatkan  tiga  (3)  skala  penelitian,  yaitu  skala  job  crafting,  skala kepemimpinan  transformasional,  dan  skala  iklim  organisasi.  Temuan  penelitian  ini menunjukkan  bahwa  secara  bersama-sama,  variabel  iklim  kerja  dan  kepemimpinan transformasional mampu memberikan kontribusi nilai R sebesar 0,443 (p < 0,05) terhadap job  crafting, dengan  koefisien  determinansi  (R²)  sebesar  0,196  atau  19,6%.  Penelitian  ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan iklim kerja yang positif dan  mendukung  dapat  meningkatkan  upaya  proaktif  karyawan  dalam  melakukan perubahan-perubahan  untuk  menyeimbangkan  tuntutan  perkerjaan  ( job  demands )  dan sumber daya pekerjaan ( job resources ).
Keywords: job crafting, iklim kerja, kepemimpinan transformasional
Inovasi  dan  kreativitas,  saat  ini  menjadi kunci  penting  sebuah  perusahaan  atau entitas bisnis untuk bisa bertahan, dan
1 Korespondensi mengenai isi artikel ini dapat dilakukan melalui: stevi.sengkey@mail.ugm.ac.id
2 Atau melalui smeiyanto@ugm.ac.id
bahkan  untuk  memenangkan  persaingan. Hanya  saja,  dalam  situasi  yang  penuh gejolak,  dan  membutuhkan  responsivitas tinggi,  pendekatan top-down seringkali kurang efektif dalam menang-kap perubahan  (Chen,  Yen  &  Tsai,  2014). Pendekatan top-down yang  menuntut
ketaatan terhadap indikator-indikator pencapaian  kerja  terkesan  lambat  dalam merespon  perubahan.  Sebaliknya,  pende- katan bottom-up yang menempatkan karya- wan  sebagai  sumber  proaktif  bagi  inovasi dan  kreativitas  menjadi  sangat  relevan untuk  diaplikasikan  (Wrzesniewski  & Dutton, 2001).
Salah  satu  perwujudan  konsep bottom-up tersebut  adalah job crafting yang dipahami sebagai upaya karyawan melakukan  perubahan-perubahan  dalam kaitannya  dengan  tugas  pekerjaan,  baik secara  fisik,  kognitif  ataupun  sifat-sifat relasional  dalam  pekerjaan  (Wrzesniewski &  Dutton,  2001:  179). Job  crafting salah satunya dilandasi pemikiran Bell dan Staw (1989),  yang  menganggap  karyawan  tidak semata-mata  menjadi  penerima  pasif  dari sebuah  desain  organisasi,  namun  secara proaktif  memodi-fikasi  pekerjaan  supaya selaras  atau  cocok  dengan  preferensi mereka.  Karyawan  yang  melakukan job crafting akan  merasa  cocok  dengan pekerjaan  dan  akhirnya  terikat  dengan pekerjaannya  itu  sendiri  (Chen,  Yen  dan Tsai, 2014)
Hal  yang  mendasari job  crafting adalah adanya keinginan mendasar dalam diri  karyawan  untuk  menemukan  makna positif dalam pekerjaan, serta membangun identitas diri yang positif dalam organisasi mereka  (Dutton,  Roberts  &  Bednar,  2010). Tims,  Baker  dan  Derks  (2012),  menggu- nakan  paradigma  JD-R  ( Job  demands- resources )  dalam  mengkaji job  crafting, artinya  upaya-upaya  proaktif  karyawan untuk  menyeimbangkan  tuntutan  perker- jaan  ( job  demands )  dan  sumber  daya pekerjaan  ( job  resources )  dengan  kemam- puan  dan  kebutuhan  merupakan  inti  dari peri-laku job crafting. Berdasarkan relasi job demands dan job resources, Tims , dkk (2012) menyatakan job crafting dapat diwujudkan dalam  upaya-upaya  karyawan  memaksi- malkan  sumber  daya  kerja  struktural,
menguatkan  relasi-relasi  dan  menarik manfaat  dari  relasi  terhadap  pekerjaan yang  dilakukan,  mengurangi hal-hal  yang bisa memberatkan pekerjaan, serta kesediaan  karyawan  untuk  menerima tantangan kerja yang baru.
Seorang  karyawan  dengan  pende- katan job crafting , akan melakukan modifi- kasi  pada job  demands maupun job resources- nya,  selaras  dengan  preferensi atau aspek-aspek personalnya. Hal tersebut  membeda-kan job  crafting dari pendekatan bottom-up lainnya,  misalnya pendekatan Idiosyncratic  Deals di  mana karyawan  bernegosiasi  tentang  kondisi mereka  kerja,  atau  partisipasi  karyawan dalam  mendesain-ulang  sebuah  pekerjaan (Nadin, Waterson, & Parker, 2001).
Manfaat job  crafting bagi  organisasi dapat  disarikan  dari  hasil  penelitian Leana,  Appelbaum  dan  Shevchuk  (2009) yang  menemukan  relasi  langsung  antara job  crafting dengan  tingginya  kinerja karyawan,  atau  penelitian  Chen,  dkk (2014)  tentang  bagaimana job  crafting menguatkan  keterikatan  seseorang  pada pekerjaannya.  Kajian  Ghitulescu  (2006) juga  berhasil  mendapati  manfaat job crafting terhadap  ketahanan  karyawan ketika  menghadapi  situasi  sulit  dalam pekerjaan atau organisasi.
Terdapat  dua  perspektif  utama dalam  kajian job  crafting ,  yakni  perspektif penilaian  kerja  proaktif  dan  perspektif relasi job  demands-job  resources yang menekankan pada capaian nilai positif dan makna  kerja,  serta job  crafting dalam perspektif  relasi job  demands-job  resources dari  Tims,  dkk  (2012). Job  crafting dalam penelitian ini selanjutnya dapat
didefinisikan  sebagai  upaya  proaktif karyawan melakukan perubahan- perubahan  dalam  rangka  menyeimbang- kan  tuntutan  perkerjaan  ( job demands) dan  sumber  daya  pekerjaan  ( job  resources )
dengan  kemampuan  pribadi  ataupun kebutuhan mereka.
Tims,  dkk  (2012,  2013)  mengkonsep- tualisasikan job  crafting dalam  kerangka teoritis dari relasi job demands–job resources (JD-R).  Berdasarkan  paradigma  JD-R, job crafting dapat  dikategorikan  dalam  empat dimensi  yang  berbeda,  yakni;  a) Increasing structural  job  resources, yakni  optimalisasi sumber  daya  dari  pekerjaan,  dengan menekankan  hal-hal  atau  atribut  yang dianggap  menjadi  karakter  inti  dari sebuah  pekerjaan,  misalnya  kapasitas teknis,  profesionalitas,  kemauan  belajar atau  kemampuan  mengambil  keputusan,
b) Increasing social  job  resources ,  yakni optimali-sasi  sumber  daya  sosial,  atau relasi-relasi  yang  terbangun  dalam  ruang lingkup  pekerjaan.  Adanya  relasi  dan jejaring  menyediakan level  support kepada karya-wan,  baik  dalam  mendapatkan informasi  baru,  ataupun  dalam  mengeva- luasi  penca-paian  personal,  c) Challenging job  demands,  k eberadaan  tantangan  akan menghadirkan  upaya-upaya  khusus  dari karyawan untuk menyeleesaikannya. Pekerjaan  yang  menantang  akan  merang- sang  karyawan  untuk  mengembangkan pengetahuan  dan  keterampilan  mereka untuk  menyelesaikannya,  sekaligus  mena- warkan  pengalaman  dalam  mengendali- kan  situasi.  d) Decreasing  hindering  job demands ,  dimensi  ini  mengarah  pada perilaku  karyawan  untuk  menghindari proses  pengambilan  keputusan  yang  sulit, mereduksi  potensi beban kerja berlebihan, ataupun memini-malisir kontak atau relasi dengan individu bermasalah.
Empat  dimensi  dari  Tims,  Bakker dan  Derks  (2012),  selanjutnya  dijadikan pedoman  dalam  mengungkap job  crafting karyawan.  Penelitian  ini  selanjutnya berupaya mendapatkan gambaran mengenai job  crafting dalam  konteks pekerjaan  yang  paling  fleksibel,  yakni tenaga  penjual  ( salesman ),  mengacu  pada
penelitian  Lyons  (2008),  tenaga  penjual ( salesman )  memiliki  batas  pekerjaan  yang sangat fleksibel dan memiliki kelonggaran-kelonggaran dalam memodifikasi  pekerjaan,  serta  target pekerjaan  yang  mudah  diinterpretasikan. Penelitian  ini  akan  memfokuskan  kajian pada tenaga  penjual  ( salesman )  kendaraan, di PT. A. Sebagai distributor eksklusif dari merek  Toyota  dan  Yamaha,  khususnya  di Indonesia wilayah timur, PT. A
menyajikan
pelayanan penjualan
kendaraan,  suku  cadang,  perbaikan  dan perawatan  sampai  dengan  pembiayaan pembelian kendaraan (Toyota dan Yamaha), juga perdagangan umum.
Sebagai  perusahaan  yang  berfokus pada  distribusi  dan  penjualan  mesin  dan kendaraan bermotor, PT. A mengandalkan tenaga  penjual  ( salesman )  sebagai  ujung tombak  perusahaan.  Hasil  wawancara penulis  dengan  petinggi  PT.    A,  diakui terdapat  tantangan  tersendiri  dalam mengembangkan strategi penjualan, khususnya dalam mengelola  tenaga penjual  ( salesman ).  Meskipun  kekuatan merek  dan  produk  (Toyota  dan  Yamaha) diakui  sangat  kuat,  namun  tanpa  tenaga penjual ( salesman ) yang handal dan kreatif, dikhawatirkan ceruk pasar akan mengecil, apalagi  ditengah  serbuan  produk  baru dari kompetitor.
Salah  satu  faktor  utama  dalam lingkup  organisasi,  yang  tidak  hanya menjadi  ciri  khas,  namun  juga  memiliki kontribusi  terhadap  kondisi  subjektif maupun  capaian  karyawan,  adalah  faktor kepemimpinan.  Termasuk  dalam  mengin- duksi  kreativitas  dan  inovasi  karyawan (Deci,  Connell,  &  Ryan,  1989;  Shalley, Zhou,  &  Oldham,  2004)  yang  mana  dapat ditempatkan  sebagai  representasi  dari adanya job crafting pada  karyawan.  Secara umum,  peran  kepemimpinan  sangat penting  dalam  membawa  organisasi  ke
arah  yang  lebih  baik  dengan  mengopti- malkan individu-individu di organisasi.
Kepemimpinan  seringkali  ditempat- kan  dalam  pemahaman  tentang  bagai- mana  mengarahkan  atau  memberikan contoh  kepada  karyawan  (Drucker,  1996) namun  dalam  ulasan  Ghitulescu  (2006), kepemim-pinan lebih ditempatkan sebagai faktor  yang  menjamin  adanya  ruang  dan kesempatan  bagi  karyawan  untuk  mela- kukan  inovasi  dan  modifikasi  kerja. Selaras  dengan  kajian  Riet  (2015),  bahwa gaya  dan  pengaruh  kepemimpinan  men- jadi  modal  psikologis  karyawan  dalam melakukan job crafting . Menyelaraskan peran kepemim- pinan  dalam  memotivasi  dan  memfasi- litasi  karyawan,  dapat  terepresentasikan dalam  model  kepemimpinan  transfor- masional.  Mengacu  pada  Burns  (dalam Roger,  2008),  kepemimpinan  transfor- masional  terjadi  ketika  ada  interaksi sedemikian  rupa  antara  para  pemimpin dengan  pengikutnya  yang  pada  akhirnya saling  mendorong  diri  pada  tingkat motivasi  dan  moralitas  yang  lebih  tinggi. Avolio  dan  Bass  (1995)  menyebutkan empat dimensi dari kepemimpinan transformasional  yaitu  karismatik,  moti- vasi inspirasional, stimulus intelektual dan perhatian  individu.  Kepemimpinan  trans- formasional  memiliki  kemampuan  dalam memberikan  pengaruh  tambahan,  yaitu memperluas  dan  meningkatkan  tujuan para  bawahan  serta  membuat  bawahan merasa  percaya  diri  untuk  melakukan sesuatu  melebihi  harapan  sebelumnnya berdasarkan  kesepakatan  eksplisit  dan implisit  (Avolio,  Dvir,  Eden  &  Shamir, 2002; Sari, 2010).
Pendapat  di  atas  didukung  temuan Givens (2008), yang menyimpulkan bahwa gaya tranformasional  tidak hanya  berkon- tribusi  terhadap  keluaran  organisasi, namun juga mengarah pada pertumbuhan personal  orang-orang  di  dalamnya.  Hal
yang  paling  signifikan  adalah  tumbuhnya motivasi dan kelekatan karyawan (anggota  organisasi),  yang  tidak  hanya membuat  efektif  dalam  bekerja,  namun mendorong  munculnya  inovasi-inovasi proaktif.  Temuan  senada  diungkapkan Wu dan Wang (2015), dengan menemukan bahwa  sisi  afektif  dari  kepe-mimpinan transformasional,  ternyata  memiliki  peran sangat  penting  dalam  mengem-bangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus  mendorong  penguatan  perilaku proaktif,  yang  pada  akhirnya  terwujud dalam job crafting.
Peran  pemimpin  dalam  mendorong munculnya job  crafting pada  karyawan akan  semakin  kuat  ketika  dikombinasikan dengan iklim organisasi yang mendukung, sehingga karyawan bisa merasakan keama-nan  secara  psikologis  (Ghitulescu, 2006).  Temuan  Gilson  dan  Shalley  (2004) menyebutkan  bahwa  ketika  karyawan merasakan  bahwa  lingkungan  organi- sasinya  bisa  memberikan  rasa  aman, memiliki toleransi, maka keluaran- keluaran  kreativitas  akan  lebih  mudah ditemukan,  bahkan  cara  ataupun  pende- katan  baru  dalam  bekerja  bisa  dimuncul- kan.    Brown  dan  Leigh  (1996)  mengemu- kakan  lima dimensi iklim organisasi yaitu dukungan  manajemen,  kejelasan  tugas dan  peran,  kebebasan  berekspresi  atau berinovasi,  pengakuan    dari  organisasi serta hubungan interpersonal.
Sebagai  sebuah  kualitas  lingkungan internal  sebuah  organisasi  yang  terus mene-rus  dirasakan  anggota  organisasi, maka  iklim  organisasi  secara  langsung akan  memengaruhi  kecenderungan  berpe- rilaku orang-orang didalamnya (Wirawan, 2007).  Beberapa  penelitian  sebelumnya yang  dilakukan  di  Indonesia  mendapati peran  iklim  organisasi  dalam  mening- katkan  mutu  pelayanan  (Melinda,  2010) ataupun  kinerja  pada  pegawai  negeri (Dhiu, 2011).
Sebagai  sebuah  aspek  organisasi- onal,  ikilm  organisasi  dipahami  sebagai serang-kaian  karakteristik  organisasi  yang bersifat  relatif  sama,  berbeda  dengan organisasi  lain,  dan  jelas  memengaruhi perilaku orang-orang di dalamya (Toulson &  Smith,  1994).  Sedangkan  penelitian  ini lebih  menekankan  perspektif  individual dalam  memahami  iklim  organisasi,  yakni sebagai  sebuah  model  interaksi  antara kejadian-kejadian yang berlangsung dalam  sebuah  organisasi,  dan  persepsi yang  didapatkan  oleh  orang-orang  di dalamnya. Kumpulan persepsi inilah yang selanjutnya  menjadi  ciri  khas,  atau keunikan  sebuah  organisasi  dengan  yang lain.  Iklim  organisasi  dalam  penelitian  ini ditempatkan sebagai variabel inde- penden, yang melandasi munculnya tinda- kan  proaktif  karyawan  dalam  memo- difikasi batasan-batasan sebuah pekerjaan, secara  mental  ataupun  teknis,  yang  pada akhirnya  mendorong  tercapainya  makna positif karyawan terhadap pekerjaanya.
Beberapa penelitian sebelumnya memperkuat  asumsi  dalam  penelitian  ini, seperti  kajian  Amabile  (1996)  yang  mene- mukan  bahwa  iklim  organisasi  yang dipersepsikan  dengan  adanya  dukungan kelompok  kerja,  kebebasan,  sumber  daya dan  tantangan  menjadi  penentu  sejauh mana  kreativitas  karyawan  berkembang. Kemudian  dalam  kajian  Scott  dan  Bruce (1994),  iklim  kerja  dan  kepemimpinan yang  dirasakan  positif  mendukung  dan menawarkan  sumber  daya  untuk  inovasi bagi  para  ilmuwan,  insinyur,  dan  teknisi. Caldwell  dan  O'Reilly  (2003)  menemukan peran  iklim  organisasi  dengan  keberanian mengambil  resiko  pada  karyawan,  yang dilandasi  adanya toleransi  atas  kesalahan- kesalahan  yang  muncul. Demikian halnya dalam  kajian  Bunderson  dan  Sutcliffe (2003),  iklim  organisasi  yang  positif terbukti  mendorong  berkembangnya  peri- laku adaptif karyawan dalam menghadapi
tantangan  pekerjaan,  bahkan  yang  belum pernah ditemui sebelumnya.
Paparan  singkat  di atas  menguatkan asumsi  dalam  penelitian  ini  bahwa job crafting pada karyawan, khususnya tenaga penjual, berkaitan dengan bagaiman kepe- mimpinan  dan  iklim  organisasi  yang melingkupi  karyawan.  Berdasarkan  kajian teori dan pendapat dari beberapa para ahli di  atas,  maka  dapatlah  diajukan  hipotesis penelitian  sebagai  berikut  “Persepsi  gaya kepemimpinan dan iklim organisasi secara bersama-sama  memiliki  kontribusi  positif terhadap  pencapaian Job  crafting pada tenaga  penjual  ( salesman )  di  PT.  A Manado”

## Metode
Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  kuantitatif  dengan  pendekatan non-eksperimen.

## Subjek
Subjek  dalam  penelitian  ini  adalah  karya- wan  di  bidang  penjualan  atau  tenaga penjual  ( salesman )  di  PT.  A  di  Manado sebanyak  79  orang.  Mengingat  PT.  A memiliki  beberapa  bidang  usaha  dagang, maka  subjek  difokuskan  pada  staf penjualan  khusus  produk  otomotif  di wilayah  Sulawesi  Utara.  Melibatkan tenaga  penjual  ( salesman )  junior  ataupun senior.  Penelitian  ini  ditargetkan  dapat menjangkau  keseluruhan  tenaga  penjual di PT. A, namun secara khusus membatasi pada  tenaga  penjual  ( salesman )  berstatus karyawan tetap ataupun kontrak, sedangkan  tenaga  penjual  lepas  ( freelance ) tidak dilibatkan dalam penelitian ini.

## Alat ukur
Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini dilakukan  dengan  menggunakan  skala (angket).  Skala Job  Crafting dari  Tims,
Bakker  dan  Derks  (2012),  dengan  empat (4) dimensi ukur, yakni increasing structural  job  resources,  increasing  social  job resources , challenging  job  demands dan decreasing  hindering  job  demands yang selanjutnya  dituangkan  dalam  21  aitem. Hasil  uji  validasi  Skala Job  Crafting oleh Tims et  al .  (2012),  mendapati  reliabilitas keempat  dimensi job  crafting adalah  kuat, dengan  dimensi increasing  structural  job resources menunjukkan  α  =  0.76;  dimensi increasing  social  job  resources menunjukkan α  =  0.73;  dimensi increasing  challenging  job demands menunjukkan nilai  α = 0.77;  serta dimensi decreasing  hindering  job  demands dengan nilai α = 0.75.
Skala  persepsi  gaya  kepemimpinan diambil  dari  hasil  penelitian  Dina  Nur Astin (2013), dengan menggunakan sampel sebanyak 131 orang. Nilai reliabili- tas  skala  persepsi  gaya  kepemimpinan sebesar  (R)  =  0,846  Validitas  aitem  (α) berkisar  dari  0,401  sampai  dengan  08,46. Skala  iklim  organisasi  diambil  dari  hasil penelitian  Cahyani  (2009),  dengan  meng- gunakan sampel sebanyak 106 orang. Nilai reliabilitas  skala  iklim  organisasi  yang dihasilkan  dari  penelitian  adalah  sebesar (R)  =  0,749.  Validitas  aitem  (α)  berkisar dari 0,502 sampai dengan 0,749.
Setelah  dilakukan  analisis  aitem terhadap  hasil  uji  coba  didapatkan  hasil untuk skala job crafting dari 21 aitem tidak ada  yang  gugur.  Skala  gaya  kepemim- pinan  transformasional  1  dari  16  aitem; adapun skala iklim organisasi gugur 3 dari 19 aitem.

## Hasil
Hasil  uji  hipotesis  menunjukkan  bahwa secara  bersama-sama,  variabel  Iklim  kerja dan kepemimpinan transformasional mampu  memberikan  kontribusi  nilai  R sebesar  0,443  (p  <  0,05)  terhadap job crafting, dengan  koefisien  determinansi
(R²) sebesar 0,196 atau 19,6%. Berdasarkan hasil  perhitungan  tersebut,  maka  dapat dinyatakan bahwa hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini diterima.
Model  persamaan  regresi  dengan dua  prediktor  yakni  kepemimpinan trans- formasional  (X1)  dan  Iklim  kerja  (X2) memunculkan  persamaan  regresi  berupa, Y  =  16.539  +  0,529  X1  +  0,651  X2 .  Kedua prediktor  tersebut  memberikan  kontribusi positif  terhadap Job  Crafting pada  karya- wan,  yang  artinya  semakin  positif  kepe- mimpinian  transformasional  dan  Iklim kerja  yang  dipersepsikan,  maka Job Crafting pada  karyawan  (khususnya tenaga penjual) akan semakin tinggi pula.
Pengujian  secara  terpisah  terhadap kedua  variabel  independen,  mendapati bahwa  baik  variabel  kepemimpinan trans- formasional  maupun  iklim  kerja  secara terpisah  mampu  menunjukkan  korelasi positif  dengan job  crafting. Hasil  uji korelasi Pearson mendapati kedua variabel independen tersebut memiliki nilai signifikansi korelasi dibawah 0,05 (<0,05).
Meninjau  pada  kekuatan  masing- masing dimensi, didapati dimensi Increasing  structural  job  resources menun- jukkan  rerata  paling  tinggi.  Hal  ini  dapat diartikan  bahwa  tenaga  penjual  ( salesman ) berhasil  optimalisasi  sumber  daya  struk- tural  dari  pekerjaan,  dengan  menekankan hal-hal  atau  atribut  yang  dianggap menjadi karakter inti dari sebuah pekerjaan (Tims dkk., 2012). Sehingga bisa dikatakan tenaga  penjual  ( salesman )  di PT. A  telah  menunjukkan  adanya  dorongan atau  kemauan  untuk  mengem-bangkan kemampuannya dalam bekerja,
memelajari  hal-hal  baru,  berusaha  untuk mandiri  dalam  mengambil  tindakan terkait  pekerjaan  serta  menggunakan kesempatan  yang  ada  untuk  memak- simalkan  kapasitas  dalam  bekerja  (Tims et al ., 2012).

## Diskusi
Meninjau  dua  prediktor job  crafting dalam penelitian  ini,  ditemukan  fakta  menarik bahwa  iklim  kerja  ternyata  mampu memberikan kontribusi lebih besar
(sumbangan efektif) dibandingkan dengan persepsi salesman terhadap kepe- mimpinan  transformasional.  Hasil  seleng- kapnya dalam Tabel 1.
Seperti  ditekankan  oleh  Brown  dan Leigh      (1996),    iklim    organisasi    sebagai keadaan  lingkungan  organisasi  yang dirasakan  oleh  karyawan akan  menghasil- kan  rasa  keamanan  psikologis  ataupun kebermaknaan  psikologis  di  dalam  ling- kungan  kerja.  Brown  dan  Leigh  (1996) mensyaratkan  adanya  pengakuan  dari organisasi  terhadap  karyawan,  dukungan serta  kebebasan  berekspresi  atau  berino- vasi  sebagai  indikator  iklim  kerja  positif. Dimensi tersebut apabila dikaitkan dengan job  crafting tentu  akan  membentuk  jalinan langsung  pada  bagaimana  lingkungan kerja  menyediakan  bahkan  memfasilitas karyawan untuk mengembangkan diri dan memaknai pekerjaannya.
Hal tersebut didukung temuan Tims, dkk  (2012)  maupun  Ghitulescu  (2006), bahwa  situasi  memegang  peranan  kunci, khususnya  pada  bagaimana  rasa  aman secara  psikologis  akan  membangkitkan keyakinan  karyawan  untuk  mengeksplo- rasi  dan  memodifikasi  aspek-aspek  peker- jaanya.  Sebaliknya  ditegaskan  Kanten  dan Ulker  (2013),  iklim  positif akan  mereduksi kecenderungan-kecenderungan  karyawan untuk    melakukan    hal-hal    yang    kontra- produktif.  Kepemimpinan  transformasio- nal  meskipun  lebih  lemah,  namun  tetap menunjukkan  signifikansi  peran  terhadap job  crafting. Temuan  penelitian  ini menda- pati  bahwa  sebagaian  besar  responden penelitian  sudah  menilai  pimpinan  mam- pu memberikan stimulus, perhatian, moti- vasi  ataupun  pengaruh-pengaruh  yang
positif  atau  bermanfaat.  Dapat  disim- pulkan  pula  bahwa  pola  kepemimpinan transformasional  berhasil  dinyatakan  oleh para pimpinan di organisasi (PT. A).
Signifikansi  adanya  kepemimpinan transformasional di PT. A dapat menggambarkan  ketersediaan  dukungan personal, yang mana sangat penting dalam menguatkan  rasa  aman  secara  psikologis pada  karyawan,  atau  bahkan  berani melakukan  rekonstruksi  nilai,  makna  dan pelaksanaan  kerja  (Shalley,  Zhou  & Oldham,  2004).  Seperti  juga  dinyatakan Wu  dan  Wang  (2015),  bahwa  sisi  afektif dari kepemimpinan transformasional berperan dalam mengembangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus  mendorong  penguatan  perilaku proaktif,  yang  pada  akhirnya  terwujud dalam job crafting.
Berdasarkan  paparan  di  atas,  dapat disimpulkan  dengan  iklim  kerja  meme- gang  peranan  besar  dalam  mengem- bangkan job  crafting pada  tenaga  penjual ( salesman ).  Keberadaan  pemimpin  dengan gaya  trans-formasional  akan  menguatkan efek tersebut, sehingga capaian job crafting akan  semakin  menguat.  Seorang  tenaga penjual, dengan fleksibilitas pekerjaan dan batas-batas yang longgar, memiliki potensi dan  kesempatan  lebih  untuk  mengem- bangkan job crafting , apabila dibandingkan sektor atau jenis pekerjaan lainnya (Lyons, 2008).
Hasil  penelitian  ini  mendapati  hasil bahwa  iklim  kerja  organisasi  dan  persepsi
Tabel 1.

## Sumbangan Efektif
V Independen Besar sumbangan efektif Kepemimpinan transformasional 7,02% Iklim kerja 12,58% Total 19,60%
akan kepemimpinan transformasional mampu  menjadi  prediktor  bagi  tinggi rendahnya job  crafting pada  karyawan, dalam  hal  ini  pada  tenaga  penjual ( salesman ). Kedua prediktor tersebut mem- berikan  kontribusi  positif  terhadap Job Crafting pada  karyawan,  yang  artinya semakin  positif  kepemimpinan  transfor- masional  dan  Iklim  kerja  yang  dipersepsi- kan,  maka Job  Crafting pada  karyawan (khususnya  tenaga  penjual)  akan  semakin tinggi  pula.  Berdasarkan  hasil  tersebut, maka  hipotesis  yang  diajukan  dalam penelitian  ini  diterima.  Sehingga  dapat dinyatakan bahwa adanya gaya kepemim- pinan  transformasional  dan  iklim  kerja yang  dianggap  positif  dan  mendukung, ternyata  meningkatkan  upaya  pro-aktif karyawan  dalam  melakukan  perubahan- perubahan untuk menyeimbangkan tuntu- tan  perkerjaan  ( job demands)  dan  sumber daya pekerjaan ( job resources ).

## Saran
Penelitian  ini  memiliki  beberapa  keterba- tasan,  maka  dari  itu  disarankan  bagi peneliti selanjutnya untuk menggali faktor-faktor lain yang dapat berkontribusi terhadap  capaian job  crafting pada karyawan,  misalnya  faktor  struktural pekerjaan  seperti  diskresi,  kompleksitas dan  interdependensi    tugas/pekerjaan. Sedangkan  faktor  personal  yang  diduga berkaitan  dengan job  crafting seperti kemampuan  kognitif  karyawan,  kualitas citra  diri,  tingkat  persepsi  kontrol  serta kesiapan untuk berubah.
Selain  itu  penelitian  ini  masih  berfo- kus  pada  tenaga  penjual  ( salesman ).  Maka disarankan  kepada  peneliti  selanjutnya untuk  menggali  keberadaan job  crafting dalam  ruang  atau  jenis-jenis  pekerjaan yang  lain,  sehingga  kajian  mengenai job crafting akan  semakin  luas  dan  kompre- hensif,  seperti  karyawan  yang  bekerja
menetap  di  kantor  dalam  tugas-tugas administratif atau tugas teknikal tertentu.

## Kepustakaan
Amabile,  T.  M.,  Conti,  R.,  Coon,  H., Lazenby,  H.,  &  Herron,  M.  (1996). Assesing  the  work  enviroment  for creativity.  Academy  of  Management Journal, 39 (5), 1554-1184.
Astin,  D.  N.  (2013).  Gaya  kepemimpinan
transformasional dan budaya
organisasi sebagai prediktor
kesiapan  karyawan  untuk  berubah. Tesis .  Program  Magister  Profesi Psikologi  Universitas  Gadjah  Mada, Yogyakarta.
Avolio,  B. J., Dvir, T.,  Eden, D.,  &  Shamir, B. (2002). Impact of transformasional leadership on follower  development and perfomance: A field experiment. Academy  of  Management  Journal , 45 ,
735-744.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti, E.  (2007). The job  demands-resources  model:  State of art. Journal of Managerial Psychology, 22 (3), 309-328.
Bakker,  A.  B.,  Emmerik  V. H,  & Euwema, C.  M.  (2006).  Crossover  of  burnout and  engagement  in  work  teams. Work and Occupations , 33 (4), 464-489.
Brown,  S.  P.,  &  Leigh,  T.  W.    (1996).  A New  Look  at  Psychological  Climate and Its Relationship to Job Involvement, Effort, and Performance. Journal  of  Applied
Psychology , 81 (4), 358-368.
Bunderson,  J.  S.,  &  Sutcliffe,  K.  M.  (2003).
Management team learning
orientation and business unit performance. Journal  of  Applied Psychology , 88 (3), 552-560.
Burns,  J.  M.  (1978). Leadership .  New  York: Harper & Row.
Caldwell,  D.,  &  O’Reilly,  C.  (2003).  The determination of team-based innovation in organizations: The role of  social  influence. Small  Group
Research , 34 , 497-517.
Chen,  C.,  Yen,  C.  &  Tsai,  F.  C.  (2014).  Job crafting  and  job  engagement:  The mediating  role  of  person-job  ﬁt. International  Journal  of  Hospitality Management , 37 , 21-28.
Cahyani,  F.  N.  (2009).  Hubungan    iklim kerja  organisasi  dan  motivasi  kerja terhadap  kinerja  karyawan  PT. Telkom Divisi Regional IV. Tesis dan
Disertasi. Program Magister Psikologi  Universitas  Gadjah  Mada, Yogyakarta. Deci,  E.  L.,  Connell,  J.  P.,  &  Ryan,  R.  M.
(1989).  “Self  -determination  in  a work organization”. Journal of Applied Psychology , 74 : 580-590.
Dhiu,  L.  (2011). Peran  iklim  kerja  organisasi dan  kompetensi  kerja  terhadap  kinerja karyawan  Dinas  Kesehatan  Kabupaten Ngada  Provinsi  Nusa  Tenggara  Timur . Program Magister Psikologi Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Drucker,  P.  F.  (1996). The  Leader  of  the
future .  New  York:  The  Drucker Foundation.
Dutton,  J.  E.,  Roberts,  L.  M.,  &  Bednar,  J.
(2010). Pathways  to  positive  identity construction  at  work:  Four  types  of positive  identity and  the  building  of
social resources.
Academy of
Management Review , 35 , 265-293.
Ghitulescu, B. E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents  and  consequences  of employee  job  crafting. Dissertation . Proquest Dissertation Publishing.
3251178. Givens,  R.  J.  (2008).  Transformational leadership: The impact
on organizational and personal
outcomes. Emerging Leadership Journeys , 1 (1), 4-24.
Gilson,  L.  L.,  &  Shalley,  C.  E.  (2004).  A little  creativity  goes  a  long  way:  An examination of teams engagement in creative processes. Journal of Management , 30 (4), 453-470.
Kanten  P,  &  Ülker,  F.  E.  (2013). The effect
of organizational climate on counterproductive  behaviors:  An empirical  study  on the  employees  of manufacturing enterprises.
The Macrotheme Review , 2 (4), 144-161.
Leana,  C.,  Appelbaum,  E.,  &  Shevchuk,  I.
(2009).  Work  process  and  quality  of care  in  early  childhood  education: The  role  of  job  crafting. Academy  of Management Journal , 52 , 1169–1192. Lyons,  P.  (2008).  The  crafting  of  jobs  and individual  differences. Journal  of Business Psychology , 23 , 25–36.
Melinda, P. S. (2011). Pengaruh iklim kerja organisasi  dan  komitmen  organisasi terhadap  mutu  pelayanan  kesehatan pada  perawat  Rumah  Sakit  Umum Haji  Adam  Malik  Medan. Tesis . Program Magister Psikologi Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Nadin,  S.  J.,  Waterson,  P.  E.,  &  Parker,  S.
K. (2001). Participation in job design:
An  evaluation  of  the  use  of  a sociotechnical  tool  and  its  impact. Human  factors  and  Ergonomics  in Manufactoring , 11 , 53-69.
Riet,  V.  D.  (2015).  Leadership  and  job crafting: Relationships with employability  and  creativity. Thesis . Eindhoven University of Technology. Diakses dari http://alexandria.tue.nl/extra2/afstve rsl/tm/Riet_2015.pdf Sari., I. K. (2010). Pengaruh metode umpan balik kepemimpinan transformasional 360 derajat terhadap peningkatan kepuasan
kerja  karyawan. Tesis .  Program Magister Profesi Psikologi Universitas Gadjah Mada, Yogyakararta. Scott,  S.  G.,  &  Bruce  R.  A.  (1994). Determinants of innovative
behavior: A path model of individual  innovation  in  the  work place. The  Academy  of  Management Journal , 37 (3), 580-607.
Shalley,  E.  C.,  Zhou,  J.,  &  Oldham,  R.  G. (2004).  The  effects  of  personal  and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal  of  Management , 30 (6), 933-958.
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012).
Development  and  validation  of  the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior , 80 , 173–186.
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job
demands,  job  resources,  and  well- being. Journal  of  Occupational  Health Psychology , 18 (2), 230–240.
Toulson,  P.  &  Mike,  Smith.  (1994).  The relationship  between  organizational climate and employee perceptions of personnel  management  practices.
Journal of Public Personnel Management , 23 (3), 453-469.
Wirawan. (2007). Budaya dan iklim organisasi: Teori aplikasi dan penelitian .
Jakarta: Salemba Empat.
Wrzesniewski,  A.,  &  Dutton,  J.  E.  (2001). Crafting a job: Revisioning
employees  as  active  crafters  of  their work. Academy  of management  review , 26 (2), 179-201.
Wu,  C.  H.,  &  Wang,  Z.  (2015)  How transformational  leadership  shapes team proactivity: The mediating role of  positive  affective  tone  and  the moderating role of team task variety.
Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , 19 (3). 137-151.