Yelli Effrisa, Amy Yayuk Sri Rahayu (2023), Analisis Kepemimpinan Pada Dinas Sosial Kabupaten Maros Dalam Peningkatan Kinerja Pegawai, Vol. 8, No. 6, Juni 2023
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e- ISSN: 2548-1398 Vol. 8, No. 6, Juni 2023

## ANALISIS KEPEMIMPINAN PADA DINAS SOSIAL KABUPATEN MAROS DALAM PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI
Yelli Effrisa 1 , Amy Yayuk Sri Rahayu 2
Universitas Indonesia Email: yelli.effrisa91@ui.ac.id, amy_soeroso@yahoo.com

## Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui Kepemimpinan Kepala Dinas Sosial dalam meningkatkan motivasi kerja dan kinerja pegawai Dinas Sosial di Kabupaten Maros. Penelitian ini menggunakan survei secara daring (dalam jaringan) dengan tipe penelitian  deskriptif.  Tipe  ini  dipilih  agar  dapat  memberikan  gambaran  dan penjelasan mengenai hubungan kepemimpinan Kepala Dinas Sosial dengan motivasi kinerja pegawai di instansi Dinas Sosial. Seluruh pegawai Dinas Sosial Kabupaten Maros merupakan populasi dalam penelitian ini, sedangkan sampel  adalah Kepala Dinas  Sosial  dan  Sekretaris  Dinas  Sosial.  Purposive  Sampling  adalah  teknik pengambilan  sampel  yang  dipilih  dalam  penelitian  ini.  Penelitian  menunjukkan bahwa  Pola  Kepemimpinan  yang  digunakan  di  Kepala  Dinas  Sosial  dalam meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai pada Dinas Sosial di Kab. Maros dapat dilihat  dari  keterlibatan  pegawai  dalam  perencanaan  program,  tingkat  komunikasi antara Kepala Dinas Sosial dengan pegawai masih tergolong dalam kategori sedang, Kepala  Dinas  Sosial  sering  memberikan  penghargaan  kepada  pegawai,  tingkat pemberian hukuman/punishment kepada pegawai tergolong dalam kategori rendah, dan tingkat pengawasan terhadap kegiatan pegawai tergolong sedang.
Kata kunci : Kepemimpinan, Motivasi, Kinerja

## Abstract
The  purpose  of  this  study  was  to  determine  the  leadership  of  the  Head  of  Social Services in increasing work motivation and performance of Social Service employees in  Maros  Regency.  This  study  used  an  online  survey  (in  the  network)  with  a descriptive research type. This type was chosen in order to provide an overview and explanation of the relationship between the leadership of the Head of Social Services and  the  motivation  of  employee  performance  in  Social  Service  agencies.  All employees of the Maros District Social Service constitute the population in this study,
while the sample is the Head of Social Services and the Secretary of Social Services. Purposive sampling is the sampling technique chosen in this study. Research shows that  the  Leadership  Pattern  used  in  the  Head  of  Social  Services  in  increasing employee motivation and performance in Social Services in Maros Regency can be seen from employee involvement in program planning, the level of communication between the Head of Social Services and employees is still classified as medium, the Head of Social Services often gives awards to employees, the level of punishment / punishment to employees is classified as low,  and the level of supervision of employee activities is classified as moderate.
Keywords: Leadership, Motivation, Performance

## Pendahuluan
Kepemimpinan adalan salah satu masalah salam manajemen yang cukup menarik untuk  dikaji  saat  ini.  Berbagai  media,  termasuk  media  massa,  cetak  dan  elektronik seringkali menampilkan opini dan kajian yang membahas hal-hal terkait kepemimpinan (Basuki, 2021). Peran strategis pemimpin/pimpinan sangat penting pada tercapainya visi, misi,  serta  tujuan  suatu  organisasi.  Hai  ini  yang  memotivasi  penelitian  terkait kepemimpinan.  Jika  berbicara  mengenai  organisasi  publik,  kinerja  bawahan  sangat bergantung pada pimpinan. Jika pemimpin memiliki kemampuan memimpin yang rendah atau tidak memilikki kemampuan memimpin sama sekali, maka tugas-tugas yang rumit dan kompleks sangat sulit dikerjakan dengan baik.
Sebaliknya,  apabila  pemimpin  dapat  menjalankan  tanggung  jawab  dan  tugasnya dengan baik, capaian dan sasaran organisasi dapat tercapai dengan baik dan mudah. Oleh karena itu, suatu institusi atau organisasi sangat membutuhkan pemimpin yang memiliki kemampuan  kepemimpinan  yang  efektif  dan  efisien  karena  sangat  memengaruhi kemampuan  perilaku  staffnya.  Seorang  pemimpin  akan  diakui  jika  dia  dapat memengaruhi secara positif dan mengarahkan bawahannya sesuai tujuan dan visi instansi.
Kemampuan pimpinan atau kualitasnya juga dianggap sebagai faktor yang paling berpengaruh serta paling penting dalam sukses tidaknyanya organisasi atau institusi baik yang  orientasinya  publik  ataupun  bisnis.  Para  peneliti  dalam  bidang  keorganisasian melihat isu kepemimpinan sebagai isu yang penting dan menilai bahwa perlu kajian lebih mendalam  terkait  isu  ini.  Pemimpin  merupakan  ujung  tombak  dan  kunci  untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi institusi. Setiap pemimpin/pimpinan mempunyai kewajiban dalam memberikan atensi yang khusus untuk menginformasikan, menggerakkan, dan mengarahkan seluruh potensi staf atau karyawan agar berjalan sesuai dengan tujuan organisasi. Pemimpin perlu membina karyawan/staf untuk bersungguh-sungguh sehing.ga terwujud dalam peningkatan kinerja pegawai yang tinggi. (Lay, 2020).
Kinerja adalah hasil akumulasi aktivitas atau pekerjaan yang telah dilakukan dan ditetapkan selama periode tertentu. Dalam pengertian yang lain, kinerja merupakan hasil kerja yang didapatkan oleh seseorang sesuai dengan pekerjaannya sehingga kinerja tidak hanya  menyangkut  hal  pribadi  tetapi  akumulasi  hasil  capaian  pekerjaan  seseorang. Kinerja karyawan terbagi atas kinerja yang melihat kualitas dan kuantitas output yang dihasilkan.  Harapannya,  semakin  tinggi  kinerja  pegawai  semakin  mudah  tujuan
organisasi tercapai.(Wargadinata, 2017). Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kinerja, semakin sulit karyawan untuk mencapai tujuan organisasinya.
Berdasarkan hal tersebut, maka kinerja adalah hasil dari pekerjaan individu sebagai bagian  dari  organisasi  yang  biasanya  diukur  dengan  skala  jangka  pendek  atau  jangka panjang.  Hasil  observasi  awal  peneliti,  melalui  diskusi  dalam  jaringan,  manajemen kinerja pegawai pada Dinas Sosial Kab. Maros masih belum maksimal sehingga perlu pembinaan dan pengawasan dari pimpinan agar motivasinya semakin meningkat. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan dengan judul “Analisis Kepemimpinan pada Dinas Sosial Kabupaten Maros dalam Peningkatan Kinerja Pegawai”.

## Metode Penelitian
Lokasi  penelitian  ini  adalah  di  Kantor  Dinas  Sosial  Kabupaten  Maros.  Penulis menggunakan  penelitian  berbasis  survey  daring  (dalam  jaringan)  pada  Februari  2023 untuk  mengumpulkan  data  dari  sampel  yang  mewakili  populasi  secara  keseluruhan. Penelitian ini menggunakan tipe penelitian deskriptif untuk dapat memberikan mengenai hubungan  kepemimpinan  Kepala  Dinas  Sosial  Kab.  Maros  dalam  peningkatan  kinerja pegawai Dinas Sosial Kab. Maros. Penelitian ini melibatkan populasi sebanyak 15 orang sedangkan informan adalah Kepala Dinas Sosial dan Sekretaris Dinas Sosial Kab. Maros. Purposive  Sampling  merupakan  metode  yang  digunakan  dalam  penentuan  sampel penelitian  ini.dengan  tujuan  bahwa  peneliti  secara  sengaja  memilih  responden  yang dianggap  banyak  mengetahui  dan  terlibat  dalam  persoalan  yang  diteliti.  Data  yang terkumpul  dianalisa  menggunakan  pendekatan  kualitatif,  yaitu  menjelaskan  dan menguraikan  hasil-hasil  penelitian  dari  sumber  kualitatif  dengan  dukungan  tabel frekuaensi  sederhana  dari  beberapa  variabel  pendukung  yang  menjaidi  indikator penelitian.

## Hasil dan Pembahasan
Masyarakat  Kabupaten  Maros  adalah  salah  satu  kelompok  masyarakat  yang memiliki  kompleksitas  kebutuhan.  Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  pelayanan  yang berkualitas dari aparat daerah tidak terkecuali Dinas Sosial Kabupaten Maros. Terdapat beberapa indicator yang dinilai terkait upaya penigkatan kinerja pegawai Dinas Sosial Kabupaten Maros.

## A. Perencanaan
Hal  yang  penting  dan  krusial  dalam  sebuah  organisasi  adalah  perencanaan. Perencanaan adalah langkah awal untuk memetakan rencana-rencana kedepannya. Oleh karena  itu,  pemimpin  memerlukan  perencanaan  dalam  membina  organisasi  atau institusinya.  Tugas  pemimpin  adalah  mendukung  ( supporting )  yang  menitikberatkan pada  kerja  dalam  menerima  pendapat,  usulan,serta  saran  dari  bawahan  yang  pada akhirnya  digunakan  untuk  penyelesaian  tugas  bersama  (sugus,  2018).  Keterlibatan pegawai dalam perencanan program kerja kegiatan tingkat kepala dinas, pada tabel 1.1 Tabel 1.1. Distribusi Nilai Tingkat Keterlibatan Pegawai pada Perencanaan
No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Tinggi 3 9 27 69.2 2 Sedang 2 6 12 30.8
3 Rendah 1 0 0 0 Jumlah 15 39 100

## Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Dari tabel 1.1 dapat dilihat bawah pelibatan pegawai dalam perencanaan program kepala dinas. Sebanyak 9 responden atu 69.2% menjawab tinggi, dan 6 orang responden (30.8%) menjawab sedang, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua pegawai dilibatkan dalam  perencanaan  program  kerja  Kepala  Dinas  Sosial  Kabupaten  Maros.  Walaupun demikian tidak semua pegawai merasa dilibatkan secara penuh, sesuai dengan jawaban responden yang menjawab sedang. Menurut Kepala Dinas Sosial Kab. Maros yang juga merupakan informan pada penelitian ini, terdapat dua kategori rumusan program kerja yaitu  jangka  pendek  dan  jangka  panjang.  Pada  kedua  rumusan  program  kerja  tersebut semua pegawai selalu dilibatkan hanya saja, sebagian lain sering tidak hadir rapat karena berhalangan.  Hal  ini  juga  ditambahkan  oleh  Sekretaris  Dinas  Sosial  yang  mengatakan bahwa  di  setiap  rapat,  biasanya  ada  beberapa  pegawai  yang  berhalangan  hadir. Keterlibatan  pegawai  dalam  perencanaan  rumusan  program  kerja  merupakan  langkah krusial untuk mencapai tujuan bersama organisasi / institusi secara maksimal. Dampak dari  keterlibatan  pegawai  dalam  perencanaan  rumusan  program  kerja  adalah meningkatnya kepercayaan diri pegawai sehingga ikut berkontribusi dalam peningkatan motivasi kerja pegawai di lingkup Dinas Sosial Kab. Maros.

## B. Komunikasi yang Efektif
Salah  satu  fungsi  kepemimpinan  komunikator  (Putra  et  al.,  2019).  Peimpin sebagai komunikator didefinisikan sebagai bagian Dario pemeliharaan kinerja baik secara kedalam  maupun  keluar,  serta  menjadi  bagian  dari  birokrasi.  Interaksi  yang  terjadi diantara sesana petugas pelaksana dimungkinkan terjadi dengan baik disebabkan karena komukasi yang efektif. Sifat komunikasi secara terbuka merupakan komunikasi efektif yang dipilih dalam penelitian ini (Balkis, 2020)
Tabel 1.2. Distribusi Nilai Kondisi Komunikasi Kepala Dinas dengan Pegawai No  Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1  Terbuka 3 8 24 64.8 2  Biasa 2 6 12 32 3  Tertutup 1 1 1 0.02 Jumlah 15 37 100

## Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Dari tabel 1.2 dapat dilihat bawah model komunikasi antara kepala dinas dengan pegawai  cukup  baik  dan  efektif.  Hal  ini  digambarkan  dari  jawaban  responden,  6 responden  menjawa  biasa  saja  dengan  persentasi  32%,  kebanyakan  menjawab  model komunikasi antara kepala dinas dengan staffnnya baik / terbuka dengan persentase 64.8%, tapi ada juga yang merasa bahwa komunikasinya masih tertutup walaupun sangat kecil. Informan  penelitian  yakni  Kepala  Dinas  Sosial  Kab.  Maros  mengatakan  bahwa komunikasi  yang  dilakukan  sangat  kasual  dan  tidak  begitu  tertutup  sehingga  merasa bahwa hubungannya dengan berbagai pegawai sangat dekat. Sehingga komunikasi antara Kepala Dinas dan Sekretaris menjadi sangat terbuka (Hasil wawancara).
Pola  komunikasi  yang  terbuka  lebih  memberikan  suasana  yang  fleksibel  dan memberikan  hungun  timbal  balik  yang  baik  antara  atasan  dan  pegawainya,  sehingga
menciptakan lingkungan pekerjaan yang terkesan seperti keluarga dan membawa suasana yang nyaman dalam bekerja (Ulandari et al., 2022)

## C. Pemberian Penghargaan/ Reward
Dalam  evaluasi  dalam  pelaksanaan  tugas  oleh  pegawai  pada  dasarnya  akan menghasilkan keluaran yang tidak dapat diperkirakan.  Ada yang sesuai dengan baik dan ada juga yang biasa saja atau bahkan kurang dari yang diharapkan. Sudah selayaknya, jika menghasilkan kinerja yang baik, pegawai berhak mendapatkan penghargaan/reward, karena pemberian reward dapat memicu semangat kerja pegawai (Hizbullah, 2021)
Tabel 1.3. Distribusi Nilai Pemberian Penghargaan pada Pegawai No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 5 15 48 2 Kadang-kadang 2 7 14 45 3 Tidak Pernah 1 2 2 7 Jumlah 15 31 100
Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Berdasarkan  jawaban  pada  tabel  1.3  diketahui  tingkat  pemberian penghargaan/reward  kepada  pegawai.  7  orang  responden  menjawab  bahwa  frekuensi pemberian  penghargaan  diberikan  secara  kadang-kadang  dengan  persentase  (45%), sedangkan  2  orang  responden  mengatakan  tidak  pernah  mendapatkan  penghargaan. Berdasarkan  wawancara  dengan  informan,  yaitu  Kepala  Dinas  dan  Sekretaris,  bahwa pemberian penghargaan didasarkan pada kinerja masing-masing pegawai sesuai dengan penilaian berkala yang selalu dilakukan. Penghargaan memang pantas diberikan kepada pegawai dengan prestasi yang baik atau tinggi (Nasution & Ichsan, 2021). Pembinaan juga  telah  sering  dilakukan  untuk  memotivasi  dan  mendengarkan  masukan  pegawai terkait segala hal yang dapat meningkatkan kinerja (Krause, 2022).

## D. Pemberian Hukuman / Punishment
Jika terdapat pemberian penghargaanm juga terdapat pemberian hukuman/ punishment oleh  institusi  bagi  anggota  atau  staf  yang  melanggar.  Pemberian punishment digambarkan berdasarkan tabel berikut.
Tabel 1.4. Distribusi Nilai Pemberian Punishment pada Pegawai No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 2 6 27 2 Kadang-kadang 2 3 6 27 3 Tidak Pernah 1 10 10 56 Jumlah 15 22 100 Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Berdasarkan  Tabel  1.4,  tingkat  pemberian  punishment  pada  pegawai  di  Dinas Sosial Makassar cenderung rendah, yang menjawab tidak pernah mendapatkan hukuman sebanyak 10 orang (56%). Sesuai dengan wawancara Kepala Dinas Sosial dan Sekretaris yang mengatakan bahwa hukuman yang paling ringan dilakukan adalah pemanggilan ke
ruang  kerja  Kepala  Dinas  kemudian  diberikan  Surat  Peringatan,  pemberian  surat peringatan pun, sangat jarang dan berjenjang tergantung sikap pegawai yang melanggar setelah  dinasehati.  Selain  itu,  hubungan  emosional  yang  baik  yang  telah  terbangun  di lingkungan  Dinas  Sosial  Kab.  Maros  membuat  Kepala  Dinas  segan  dan  cukup memberikan nasehat dan teguran bagi staf yang melanggar. Pemberian hukuman kepada pegawai harus dilakukan untuk memberikan efek jera bagi pelanggaran yang dilakukan serta untuk memantau kedisiplinan pegawai (Brownfield et al., 2020) Kurang tegasnya Kepala  Dinas  dalam  memberikan  punishment  atau  hukuman  mengakibatkan  tingkat kedisiplinan pegawai yang rendah.

## E. Pengawasan
Pengawasan  merupakan  alat  kontrol  yang  paling  baik  dalam  suatu  penilaian kinerja suatu institusi atau organisasi. Pengawasan diperlukan untuk mengukur efisiensi serta perkembangan serta kinerja pegawai itu sendiri. Subjek yang bertanggung jawab dalam melakukan pengawasan adalah Kepala Dinas sebagai pimpinan tertinggi.
Tabel 1.5. Distribusi Nilai Pengawasan oleh Kepala Dinas Sosial Kab. Maros No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 8 24 67 2 Kadang-kadang 2 5 10 28 3 Tidak Pernah 1 2 2 5 Jumlah 15 36 100

## Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Dari tabel 1.5 diketahui bahwa pengawasan cenderung lebih sering dilakukan oleh Kepala Dinas Sosial, ini ditunjukkan oleh jawaban mayoritas responden (8 orang) atau sebesar (67%) yang mengatakan bahwa pimpinan selalu melakukan pengawasan. Di sisi lain,  2  orang  (5%)  pegawai  mengatakan  bahwa  pimpinan  tidak  pernah  melakukan pengawasan. Menurut Kepala Dinas dan Sekretaris, pengawasan lebih sering dilakukan jika ada kegiatan atai program kerja yang sedang dilakukan. Pengawasan hanya dalam bentuk mengamati dan jika pegawai kurang mengerti terkait pekerjaan yang dilakukan, maka diberikan pengarahan setelah pengawasan.

## F. Motivasi Kerja
Pada  segala  aspek  penilaian  kinerja,  motivasi  kerja  adalah  salah  satu  hal  yang sangat  krusial.  Motivasi  kerja  sangat  dibutuhkan  dalam  suatu  organisasi  untuk meningkatkan  kinerja  masing-masing  individu  pada  institusi  tersebut  Mengenai  yang melatarbelakangi seseorang untuk melakukan sesuatu dan memberikan dorongan yaitu motivasi  kerjasecara  tidak  langsung  memengaruhi  tingkah  laku  seseorang  dalam melakukan sesuatu. Pengukuran motivasi kerja (Clement & McAlpine, 2008)

## •
Tanggung Jawab dalam Menyelesaikan Tugas
Bentuk tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas adalah tidak melalaikan tugas yang telah diamanahkan oleh seseornang, dalam hal ini pimpinan. Tingginya tanggung jawab pegawai merupakan salah satu indicator tingginya motivasi kerja pegawai.
Tabel 1.6. Distribusi Nilai Tanggung Jawab Pegawai dalam Penyelesaian Tuga No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 11 33 80 2 Kadang-kadang 2 3 6 15 3 Tidak Pernah 1 2 2 5 Jumlah 15 41 100 Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Berdasarkan  tabel  1.6.  mayoritasiPegawai  Dinas  Sosial  Kab.  Maros  selalu menyelesaikan tugasnya tepat waktu, hal ini sesuai dengan jawaban 11 responden (80%), sisanya 3 responden (15%) menjawab kadang-kadang menyelesaikan tugas tepat waktu, sedangkan  2  responden  (5%).  Kehadiran  pegawai  sesuai  dengan  jam  kerja  sangat berhubungan  erat  tingkat  pelayanan  kepada  masyarakat  ( outcome )  (Stensaker  et  al., 2021). Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan, sudah banyak pegawai dengan tanggung jawab tinggi terhadap tugasnya (Beckmann, 2017)
• Pemanfaatan Jam Kerja
Berbagai  aspek  pemanfaatan  jam  kerja  dalam  penelitian  ini  adalah  kepatuhan dalam menepati jadwal masuk dan pulang kantor dan dengan tidak meninggalkan kantor saat jam kerja. Pemanfaatan jam kerja ini juga menjadi indikator penting dalam penilaian kerja (Stensaker et al., 2021)
Tabel 1.7. Distribusi Nilai Pemanfaatan Jam Kerja oleh Pegawai No Jawaban Responden Skor Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 10 30 77 2 Kadang-kadang 2 4 8 21 3 Tidak Pernah 1 1 1 2 Jumlah 15 39 100
Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Berdasarkan tabel 1.7. hanya 1 responden (2%) yang tidak pernah memanfaatkan jam kerja dengan maksimal sedangkan mayoritas atau sekitar 10 responden (77%) selalu memanfatkan jam kerja dengan maksimal. Hal ini menunjukkan bahwa Pegawai Dinas Sosial Kab. Maros memanfaatkan jam kerja sesuai dengan jam masuk dan jam pulang kantor.
• Membantu Rekan Kerja
Dalam  penelitian  ini,  membantu  kolega  yang  menghadapi  kesulitan  dalam penyelesaian  tugasnnyatentunya  setelah  menyelesaikan  tugas  secara  individu.  Hal  ini menggambarkan  kepedulian  pegawai  terhadap  pekerjaan    yang  membutuhkan  bantuan pegawai lainnya.
Tabel 1.8. Distribusi Nilai Kerjasama antar Pegawai dalam Penyelesaian Tugas
No Jawaban Responden Skor  Frekuensi Jumlah % 1 Selalu 3 11 33 82.5 2 Kadang-kadang 2 3 6 15 3 Tidak Pernah 1 1 1 2.5 Jumlah 15 40 100 Sumber: Hasil Olahan Kuesioner, 2022
Berdasarkan Tabel 1.8. tingkat kerjasama pegawai tergolong tinggi digambarkan sebanyak 11 responden (82.5%) menjawab selalu membantu pegawai lainnya. Sedangkan (2.5%) atau hanya 1 responden yang menjawab tidak pernah membantu pegawai lainnya. Berarti tingkat kerjasama antar pegawai tergolong tinggi.

## Kesimpulan
Kepemimpinan Kepala Dinas Sosial Kab Maros dalam upaya peningkatan kinerja pegawai  khususnya  motivasi  kerja  dapat  dilihat  mulai  dari  jumlah  keterlibatan pegawai/pegawai dinas dalam perencanaan program kerja, tingkat dan pola komunikasi Kepala  Dinas  dengan  pegawai  masih  termasuk  dalam  kategori  sedang,  pemberian penghargaan / reward dan hukuman / punishment masih tergolong rendah, serta kategori sedang diperoleh pada tingkat pengawasan Kepala Dinas terhadap kegiatan pegawai.

## BIBLIOGRAFI
Balkis,  A.  H.  (2020).  Gaya  Kepemimpinan  Perempuan  Dalam  Instansi  Publik:  Studi Kasus Susi Pudjiastuti. Jurnal Ilmu Administrasi Negara (JUAN) , 8 (1), 79–88. https://doi.org/10.31629/juan.v8i1.2271
Basuki, J. (2021). Tantangan Ilmu Administrasi Publik: Paradigma Baru Kepemimpinan
Aparatur Negara. Public Inspiration: Jurnal Administrasi Publik , 6 (2), 160–181. https://doi.org/10.22225/pi.6.2.2021.160-181
Beckmann,  E.  A.  (2017).  Leadership  through  fellowship:  Distributed  leadership  in  a professional  recognition  scheme  for  university  educators. Journal  of  Higher Education Policy and Management , 39 (2), 155–168. https://doi.org/10.1080/1360080X.2017.1276663
Brownfield, E., Cole, D. J., Segal, R. L., Pilcher, E., Shaw, D., Stuart, G., & Smith, G. (2020). Leadership Development in Academic Health Science Centers: Towards a  Paradigm  Shift. Journal  of  Healthcare  Leadership , Volume  12 ,  135–142. https://doi.org/10.2147/JHL.S263533
Clement,  M.,  &  McAlpine,  L.  (2008).  Institutional  leadership:  How  do  we  conceive learning  and  change? International  Journal  for  Academic  Development , 13 (3), 147–149. https://doi.org/10.1080/13601440802242275
Hizbullah, M. (2021). DIN, SYARIAH, FIKIH, QOUL, FATWA, QANIN/QONUN DAN QADHA DALAM HUKUM ISLAM . 3 .
Krause, K.-L. (2022). Higher education sector institutional diversity: An Australian case study. Journal  of  Higher  Education  Policy  and  Management , 44 (4),  393–410. https://doi.org/10.1080/1360080X.2022.2051221
Lay,  M.  R.  (2020). KEPEMIMPINAN  ORGANISASI  MASA  DEPAN  DAN  STRATEGI KEEFEKTIFANNYA
. 16 (1).
Nasution,  L.,  &  Ichsan,  R.  N.  (2021). PENGARUH  PENERAPAN  KEPEMIMPINAN TERHADAP  KINERJA  PEGAWAI  PADA  KANTOR  DINAS  PENDIDIKAN KABUPATEN KARO . 3 .
Putra,  M.  A.  T.,  Kriyantono,  R.,  &  Wulandari,  M.  P.  (2019).  Konstruksi  Pimpinan Terhadap Peran Dan Fungsi Public Relations Di Indonesia (Universitas Brawijaya Dan Universitas Hasanuddin). JISPO : Jurnal Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik , 9 (2),
430–431.
Stensaker, B., Jungblut, J., & Mihut, G. (2021). Strategic advisory boards – the emergence of  shadow  governance  in  universities? International  Journal  of  Leadership  in Education , 1–17. https://doi.org/10.1080/13603124.2021.1913237 Sugus, Permen. (2018). Kepemimpinan 5 “Teori kepemimpinan.” https://doi.org/10.31219/osf.io/bzvqu
Ulandari,  D.,  Malik,  I.,  &  Tahir,  N.  (2022). GAYA  KEPEMIMPINAN  PEREMPUAN DALAM JABATAN PUBLIK DI KABUPATEN LUWU UTARA . 3 .
Wargadinata,  E.  L.  (2017).  THE  QUALITY  OF  PUBLIC  ORGANIZATION
PERFORMANCE MEASUREMENT. Sosiohumaniora , 19 (2). https://doi.org/10.24198/sosiohumaniora.v19i2.11497

## Copyright holder:
Yelli Effrisa, Amy Yayuk Sri Rahayu (2023)
First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: