JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013

## ABSTRAK
Organisasi merupakan wadah atau proses pemenuhan kebutuhan individu dan or­ ganisasi. Organisasi harus memiliki kultur yang dijadikan ciri atau karakteristik pola pe rilaku dari anggota organisasi yang berfungsi sebagai pembeda dari organisasi lain, identitas suatu organisasi, pemicu  komitmen anggota organisasi. Kultur orga­ nisasi harus bersifat dinamis sesuai dengan kebutuhan internal dan eksternal orga ni­ sasi. Dalam pengembangan kultur organisasi perlu melaksanakan manajemen stra­ te jik. Manajemen stratejik berorientasi pada kondisi internal dan eksternal dalam pe­ ng ambilan keputusan.

## KATA KUNCI
Manajemen Stratejik, Kultur Organisasi

## ABSTRACT
Organization­is­place­or­process­in­fulfilling­the­needs­of­individual­and­organization.­Organi­ zation must own cultur that is made characteristic behavior pattern of member the organiza­ tions which aims as differentiator from other organizations, the indentity of organization, and trigger organizational members commitment. Organizational culture must be dynamic, ac­ cording to the needs of internal and external organizations. Within the organizational culture needs to implement strategic management. Management strategy oriented to internal and ex­ ternal decision making..

## KEY WORDS
Strategic, Culture Organization

## Manajemen Stratejik Dalam Pengembangan Kultur Organisasi 1
Strategic Management in Development of Culture Organization

## MURNIATI AR
DOSEN FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS SYIAH KUALA, DARUSSALAM, BANDA ACEH Email: Murisna60@ymail.com
1 Naskah Diterima 22 April 2013. Revisi 30 Mei 2013..
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013

## A. PENDAHULUAN
U ntuk memanifestasikan ha kikat kemanusiaannya, setiap individu harus ber­ usaha memenuhi berbagai kebutuhannya, yang akan lebih mudah  diwujudkan jika dilaku­ kan secara bersama­sama.  Sehubungan dengan itu bagi sejumlah manusia yang memiliki kebutuhan yang sama, cende­ rung membentuk organisasi sebagai usa ha kerjasama untuk memenuhi ke­ butuhan tersebut sebagai kepentingan bersama. Berdasarkan uraian singkat tersebut dapat disimpulkan bahwa: (a) manusia membutuhkan organisasi dan organisasi membutuhkan manu­ sia, (b) manusia adalah penggerak orga­ nisasi, sehingga berarti juga organisasi tidak akan berfungsi tanpa manusia,
(c) organisasi merupakan wadah untuk memenuhi kebutuhan manusia, sebalik­ nya kebutuhan manusia merupakan ob ­ yek kegiatan organisasi (Nawawi, 2000:
5). Dengan asumsi tersebut, sepertinya sulit untuk mengingkari bahwa antara manusia dan organisasi tidak terjadi hu­ bungan yang bersifat mutual­benefit . Jus­ tru fenomena yang terjadi di dalam ke­ hidupan menunjukkan bahwa manusia menjadikan organisasi sebagai wadah atau lembaga yang dapat mengembang­ kan hakikat kemanusiaannya, apakah ia sebagai makhluk individu, makhluk so­ sial dan sekaligus makhluk Tuhan. Kehadiran manusia dalam organisa­ si  dan perlunya organisasi ditangani se­ cara proporsional oleh manusia, meng­ akibatkan perlunya suatu tatanan yang bersifat permanen agar dalam menanga­ ni organisasi, manusia menitikberatkan aktivitasnya dengan menempatkan as­ pek manusia sebagai sentral aktivitas. Hal ini perlu dilakukan mengingat ma­
nusia memiliki karakter yang unik anta­ ra satu manusia dengan manusia lain­ nya. Keunikan ini mengakibatkan tidak samanya setiap manusia dalam meman­ dang atau menterjemahkan objek yang sama walaupun  pada tempat dan ruang yang sama. Untuk itu organisasi perlu memperhatikan unsur­unsur yang ha­ rus ada dalam kultur organisasi. Gaplin (Rampersad, 2006:357) mem­ bagi unsur­unsur budaya organisasi me­ liputi: (a) aturan dan kebijakan; (b) tu­ juan dan pengukuran; (c) kebiasaan dan norma; (d) pelatihan; (e) upacara dan peristiwa; (f) perilaku manajemen, dan (g) penghargaan dan pengakuan. Ketu­ juh unsur budaya tersebut membutuh­ kan suatu keputusan dan tindakan dari setiap pimpinan organisasi dan menso­ sialisasikannya kepada seluruh anggota organisasi, sehingga menjadi suatu pola kebiasaan yang menetap dalam organi­ sasi. Keputusan yang dilakukan pim­ pinan organisasi merupakan esensi dari manajemen stratejik. Manajemen strate­ jik dalam suatu organisasi merupakan suatu kegiatan yang dalam ruang ling­ kup yang luas, sehingga memungkin­ kan organisasi mampu eksis dalam me­ lahirkan berbagai produk maupun jasa untuk memenuhi kebutuhan organisa­ si baik secara internal maupun eksternal (Murniati, 2008:74).
Ketika organisasi berupaya melak­ sanakan fungsi utamanya, berbagai si­ kap atau perilaku manusia yang ada da­ lam organisasi tersebut akan menentu­ kan corak organisasi. Sebab karakter yang tercermin dari sikap atau perilaku yang ditampilkan manusia didalamnya akan terefleksi ketika organisasi itu me ­ nentukan strategi, taktis dan teknik ope­ rasionalnya. Itulah sebabnya dalam mempelajari organisasi sebagai bagian
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
fungsi manajemen dikenal Perilaku Or­ ganisasi atau Organizational Behavior , yai tu “suatu bidang studi yang menyeli­ diki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku dalam organisa­ si dengan maksud menerapkan penge­ tahuan semacam itu untuk memper­ baiki keefektifan organisasi” (Robbins, 1996:9). Dari kutipan di atas, jelaslah bahwa perilaku organisasi dapat dianalisis dari individu, kelompok, dan organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat Rivai dan Mulyadi (2011:172­173) bahwa:
Dalam mempelajari perilaku orga­ nisasi dapat dilakukan dengan tiga tingkat analisis, yaitu tingkat indivi­ du, kelompok, dan organisasi. Per­ masalahan yang terjadi dalam or­ ganisasi dapat dianalisis dari tiga tingkatan tersebut. Pada tingkat in­ dividu, kejadian­kejadian yang ada dalam organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku se­ seorang dan interaksi kepribadian dalam suatu situasi dimana setiap individu dalam organisasi memba­ wa sikap, nilai, dan pengalaman ma sa lalu yang berbeda. Pada ting­ kat kelompok, perilaku kelompok di pengaruhi oleh dinamika kelom­ pok, aturan dan nilai­nilai yang di­ anut oleh kelompok. Pada analisis tingkat organisasi struktur dan po­ sisi seseorang dalam organisasi membawa pengaruh setiap interak­ si sosial dalam organisasi. Dalam mempelajari perilaku organisasi di­ pusatkan pada tiga karakter, yaitu: perilaku, struktur, dan proses.
Sebagai bidang studi, perilaku orga­ nisasi atau organizational behavior memi­ liki berbagai subyek yang menjadi to­ piknya, seperti kepemimpinan, komu­ nikasi antar pribadi, kultur organisasi,
stress dan konflik, kreativitas, motiva ­ si, moral dan etik, kepuasan kerja, orga­ nisasi pembelajaran, peng­ambilan ke­ putusan, kekuasaan dan wewenang, ko­ mitmen, dan lain sebagainya. Berbagai subyek ini memang masih diperdebat­ kan, artinya tidak hanya ini saja yang menjadi bahasan dalam perilaku orga­ nisasi, masih ada yang lainnya lagi. Na­ mun dengan kehadiran berbagai sub­ yek ini, terasakan sekali manfaatnya bagi manajemen sebagai sebuah ilmu yang telah diimplementasikan dalam mengelola organisasi. Dengan berbagai subyek tersebut, organisasi mampu me­ ningkatkan kinerjanya karena dapat me­ ngantisipasi berbagai keunikan dari si­ kap maupun perilaku yang ditampilkan anggota dalam organisasi tersebut.
Salah satu subyek perilaku organi­ sasi yang dianggap mampu meningkat­ kan kinerja organisasi agar organisasi tersebut dapat dikatakan sebagai orga­ nisasi yang  efektif adalah budaya atau kultur organisasi. Walau bagaimanapun setiap organisasi ingin berada pada po­ sisi sebagai organisasi efektif, sebab yang dikatakan organisasi efektif itu adalah ”sejauhmana sebuah organisasi mewujudkan tujuan­tujuannya” (Etzio­ (Etzio­ ni dalam Robbins, 1994:53). Kultur orga­ Kultur orga­ nisasi memiliki peran dalam meningkat­ kan citra diri organisasi bahkan mampu menjadi pendorong atau sebagai motor penggerak, sebab kultur organisasi itu merupakan “ The amalgam of beliefs, ide­ ology, language, ritual, and myth ”. (Petti­ grew, 1991:572). Dengan berbagai ele­ men seperti itu maka kultur organisasi diyakini dapat membantu organisasi mencapai tujuan­tujuan yang telah dite­ tapkannya. Berbagai bukti secara empi­ ris telah menunjukkan bahwa kultur or­ ganisasi merupakan faktor determinan
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
meningkatkan kinerja organisasi, oleh karena itu kultur organisasi memiliki kedudukan strategis dan sifatnya men­ jadi krusial dalam organisasi.  Atas da­ sar uraian dimuka, tulisan ini mencoba menelaah tentang pengertian organisasi, kultur organisasi dan manajemen strate­ jik dalam pengembangan kultur orga­ nisasi.

## B. PEMBAHASAN
Hakikat Organisasi
Perkataan organisasi sering kita hu­ bungkan dengan departemen pemerin­ tahan, pemerintah daerah, perusahaan negara, perusahaan swasta, rukun war­ ga, rukun tetangga, partai politik, Golo­ ngan Karya, dan sebagainya. Organisa­ si adalah setiap bentuk kerjasama anta­ ra manusia yang terikat oleh suatu ke­ tentuan yang bermaksud untuk menca­ pai tujuan bersama. Secara umum orga­ nisasi  merupakan proses kerjasama dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien (Us­ man, 2009:147). Dari pernyataan ini da ­ pat disimpulkan bahwa kelompok orang yang bekerjasama itu terjadi de­ ngan adanya dorongan dan kesadaran sebagai manusia bahwa kebutuhan in­ dividu akan mudah terpenuhi apabila dilakukan secara bersama. Organisasi akan dapat mencapai tujuan organisasi dan memenuhi kebutuhan individu, me nurut Djatmiko (2004:3) ada bebera­ pa azas poko yang dapat dijadikan pe­ doman, antara lain: (1) perumusan tuju­ an; (2) pembagian tugas pekerjaan; (3) pendelegasian kekuasaan; (4) ren­ tang pengawasan; (5) tingkat pengawas­ an; dan (6) kesatuan perintah dan tang­ gung jawab.
Menurut Sagala (2009:81) unsur­ unsur dinamis dalam organisasi yaitu:
(1) Adanya struktur yang menggambar­ kan garis komando (hirarki kekuasaan) dan gari staf sebagai garis advisory atau otoritas gagasan­gagasan; (b) adanya pembagian kerja yang berkaitan de­ ngan kedudukan dan fungsi; (c) Ada­ nya koordinasi untuk menyingkronkan tindakan­tindakan dalam pencapaian tujuan; (d) Adanya skala yang meng­ gam barkan hirarki hubungan antara atasan dengan bawahan; dan (e) Ada­ nya fungsional yaitu perbedaan tugas dan tanggung jawab pada setiap indivi­ du dalam hirarki organisasi.
Dari  pendapat para ahli dapat di­ simpulkan bahwa organisasi dapat dili­ hat dari suatu himpunan interaksi ma­ nusia yang bekerjasama untuk menca­ pai tujuan bersama yang terikat dalam suatu ketentuan yang telah disetujui bersama. Dalam mencapai tujuan bersa­ ma tersebut, ada seseorang atau bebera­ pa orang yang bertanggung jawab un­ tuk mengkoordinasikan sejumlah orang yang memikili kepentingan yang berbe­ da, dan berbagai kegiatan  dengan se­ gala aktivitas dan fasilitas yang tersedia di dalam suatu organisasi. Organisasi da pat dilihat sebagai wadah tempat pe­ nyelenggaraan berbagai kegiatan dari persekutuan orang­orang dalam men­ capai tujuan dengan berbagai hirarkhi kedudukan dan wewenang serta tang­ gung jawab masing­masing anggota­ nya, dan dapat  dikatakan sebagai suatu sistem organik yang dinamis, hal ini di­ lihat dari dinamika perilaku anggota or­ ganisasi tersebut. Organisasi merupakan profil misi dari suatu tujuan yang ingin dicapai.
Organisasi dapat dilihat dari berba­ gai sudut pandang, diantaranya organi­ sasi sebagai kumpulan orang­orang, dan organisasi sebagai sistem kerjasama,
461
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
atau sistem sosial. Organisasi sebagai kumpulan orang­orang yang melaksa­ nakan fungsi­fungsi yang berbeda teta­ pi saling berhubungan dan dikoordina­ sikan agar sebuah tugas atau lebih da­ pat diselesaikan. Organisasi adalah alat saling hubungan antara satuan­satuan kerja orang­orang dalam suatu struktur wewenang, sehingga pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah para atasan kepada bawahan dalam satu ba­ dan usaha. Sedangkan organisasi seba­ gai sistem kerjasama atau sistem social adalah organisasi formal yang terdiri dari sistem kerjasama yang kompleks dari unsur fisik, biologis, pribadi, dan sosial yang ada dalam hubungan tera­ tur, khusus, dan beralasan dari kerjasa­ ma dua orang tersebut.
Kultur Organisasi Mengapa kultur organisasi  diang­ gap penting? Sulit untuk diingkari bah­ wa telah menjadi kenyataan, kultur or­ ganisasi merupakan kebanggaan bagi organisasi dan anggota organisasi. Kul­ tur tersebut yang akan mendinginkan ketika terjadi “kegerahan” sekaligus akan memanaskan jika terjadi “kedi­ nginan”, sebab berbagai hal selalu ter­ jadi yang mengakibatkan organisasi me­ ngalami stagnasi dalam kurun waktu tertentu. Stagnasi tersebut bisa saja kare­ na kesalahan dalam mengambil kepu­ tusan oleh jajaran top manajemen, juga bisa karena intervensi pihak luar organi­ sasi yang memiliki kemampuan men­ dikte kebijakan yang telah ditetapkan. Kultur organisasi dalam situasi yang bagaimanapun selalu dijadikan acuan untuk mengambil tindakan, apa­ lagi dalam situasi genting seperti ketika organisasi berhadapan dengan berbagai pilihan sulit. Itulah sebabnya kultur or­
ganisasi memiliki kedudukan tersendi­ ri dalam organisasi, ia dianggap penting menurut Robbins (Wibowo, 2010:51) ka­ rena beberapa hal, seperti : ( 1) Mempu­ nyai boudarary­difining­roles yaitu men­ ciptakan perbedaan antara organisasi yang satu dengan lainnya, (2) menyam­ paikan rasa identitas untuk anggota or­ ganisasi; (3) Budaya memfasilitasi bang­ kitnya komitmen pada sesuatu yang le­ bih besar dari pada kepentingan diri in­ dividual; (4) Meningkatkan stabilitas system social. Budaya adalah perekat sosial yang membantu menghimpun or­ ganisasi bersama dengan memberikan standar yang cocok atas apa yang dika­ takan dan dilakukan pekerja; (5) Budaya melayani sebagai sense­making dan me­ kanisme kontrol yang membimbing dan membentuk sikap dan perilaku pekerja. Dengan berbagai alasan yang di­ anggap penting tersebut maka kultur or ganisasi mampu menjadi acuan untuk mencari jalan keluar agar organisasi da­ pat lepas dari permasalahan yang se­ dang dihadapi. Setiap organisasi tidak pernah bisa lepas dari masalah, baik masalah yang datang dari dalam organi­ sasi itu sendiri maupun yang datangnya dari luar organisasi tersebut.
Permasalahan yang datang dari da­ lam organisasi biasanya berkaitan de­ ngan persoalan anggota atau personil organisasi, dimana selalu ditemukan anggota bermasalah sehingga anggota tersebut dianggap sebagai anggota yang “tidak dikehendaki”, seperti : “keingin­ an untuk dipimpin, agresif, kritis, den­ dam, gelisah, tidak yakin, tidak tertarik, produktivitas rendah, pemberontak, an­ ti ketertiban, rentan kecelakaan, ber­ orientasi kepada penyebab, riwayat ker­ ja buruk, berusia dibawah 18 tahun tan­ pa pengalaman kerja, keras kepala,
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
l MURNIATI AR l
mem butuhkan dukungan emosional, ti­ dak gigih, latar beakang keluarga buru, lingkungan masyarakat buruk, bujang­ an, satu orang tua, masalah kekeluiarga­ an, cerai” (Rohan dalam Timpe, 1993: 164­165). Menghadapi persoalan­ persoalan seperti ini bukanlah sesuatu yang aneh atau asing dalam organisasi, dan ini selalu menyita perhatian pim­ pinan organisasi. Mereka ini secara umum mengganggu kinerja organisasi, namun jika dilihat kehadiran mereka ini merupakan bagian dari dinamika or­ ganisasi dan menjadi bagian kerja dari unit manajemen sumber daya manusia. Itulah sebabnya bagian sumber daya manusia memiliki peran yang penting daalam mengurangi  jumlah anggota yang tidak dikehendaki.
Kehadiran orang­orang yang tidak dikehendaki ini pada dasarnya dapat diperkecil, karena untuk dieleminir bu­ kanlah pekerjaan yang mudah. Muncul­ nya anggota yang berada pada posisi tidak dikehendaki tersebut dimungkin­ kan karena adanya : (1) kekeliruan da­ lam seleksi atau rekrutmen, (2) tidak bi­ sa menghadapi perubahan dan penye­ suaian dalam organisasi, (3) penempat­ an personil yang tidak sesuai, dan (4) ti­ dak jelas implementasi punishment dan reward . Jika beberapa faktor ini terjadi dalam suatu organisasi tidak mustahil akan muncul personil organisasi yang berada pada posisi tidak dikehendaki. Keberhasilan organisasi memba­
ngun sebuah kultur yang dapat menja­ dikannya sebagai perekat bagi anggota organisasi akan melahirkan orang­orang yang berada pada posisi yang dikehen­ daki. Kehadiran sebanyak mungkin per­ sonil organisasi berada pada posisi yang dikehendaki akan menentukan kinerja organisasi, dan kinerja ini akan mening­
katkan produktivitas organisasi. Orang­ orang yang dikehendaki dalam organi­ sasi tersebut adalah mereka yang : “ber­ orientasi kepada pencapaian, berorien­ tasi kepada keberhasilan, berorientasi kepada tim kerja, kebanggaan, berorien­ tasi kepada prestasi, bersedia kompro­ mi, kurang kritis/dendam, kurang ke­ butuhan terhadap simpati, lebih sedikit kebutuhan emosional, memerlukan le­ bih sedikit perhatian, kurang gelisah, ulet, tegas, kreatif, tidak bergantung, la­ tar belakang agamis, fleksibel, terlibat, patuh, manerima, berpikiran terbuka, empatis, latar belakang keluarga baik, etika kerja kuat, seorang pemimpin” (Rohan dalam Timpe, 1993:164­165). Orang­orang atau personil organisa­ si yang berada pada poisisi yang dike­ hendaki tersebut  mengindikasikan ter­ jadinya kepuasan kerja dikalangan ang­ gota. Kepuasan kerja merupakan bagi­ an penting dalam perilaku organisasi dan memiliki keterkaitan dengan kul­ tur organisasi. Kedua variabel ini (kul­ tur organisasi dan kepuasan kerja) me­ miliki peran dalam meningkatkan ki­ nerja personil atau anggota organisasi. “Walaupun kultur organisasi merupa­ kan variabel intervening dalam mencip­ takan kepuasan kerja” (Robbins, 1996: 621), namun kedudukan tersebut mem­ berikan sumbangan yang cukup signifi ­ kan terhadap kinerja organisasi.
Dengan kedudukan yang cukup sig­ nifikan terhadap organisasi, perlu diper­ hatikan lima aspek kehidupan organisa­ sional agar kultur organisasi tetap ber­ peran sebagai penguat, yaitu “aspek ker jasama, pengambilan keputusan, pe ­ ngawasan, komunikasi dan komitmen” (Siagian,2001:250). Kelima aspek ini me­ rupakan perekat agar organisasi mam­ pu berperan sebagai organisasi efektif
463
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
463

## sekaligus ia mampu meningkatkan efi­
siensi organisasi. Mengapa kelima aspek ini perlu menjadi perhatian? Hal ini men jadi perhatian karena setiap saat or­ ganisasi harus siap menghadapi peru­ bahan, baik perubahan sebagai tuntutan pengembangan organisasi maupun per­ ubahan karena tuntutan lingkungan atau zaman yang memang memaksa un­ tuk berubah.
Kerjasama adalah kata kunci dalam manajemen, sebab untuk mencapai se­ suatu dalam organisasi baik besar atau kecil, kerjasama merupakan kekuatan yang dapat menghadapi berbagai kesu­ litan atau kendala. Justru berkumpulnya beberapa dalam organisasi adalah un­ tuk bekerjasama dalam mencapai suatu tujuan bersama sebagaimana yang telah diikrarkan. Pengambilan Keputusan me rupakan inti dalam organisasi, tan­ pa adanya keputusan berarti organisa­ si tidak memiliki perencanaan dan ti­ dak memiliki kemampuan untuk men­ capai tujuan. Terlalu naif jika organisa­ si tidak memiliki standar dalam meng­ ambil keputusan. Dan keputusan terse­ but diambil oleh top manajemen setelah melihat berbagai kemungkinan yang da pat memberikan keuntungan kepa­ da organisasi. Pengawasan dilakukan oleh organisasi sebagai bagian dari sis­ tem penyelenggaraan rencana operasio­ nal. Peng­awasan dilakukan untuk me­ yakinkan apakah rencana yang telah di­ tetapkan berlangsung sesuai dengan rencana tersebut. Pengawasan memberi­ kan kesempatan kepada organisasi un­ tuk dapat eksis sehingga yang dilaksa­ nakan tidak keluar dari rel yang seha­ rusnya. Komunikasi merupakan instru­ men yang sifatnya sangat penting dalam organisasi, komunikasi yang dibangun dengan landasan yang kuat akan mem­
berikan kesempatan kepada seluruh per sonil memahami apa yang menjadi kebijakan pimpinan organisasi serta da­ pat memberikan dasar yang kuat bagi personil organisasi untuk mengembang­ kan tugas yang menjadi bagiannya. Jus­ tru kekeliruan dalam komunikasi kerap mengakibatkan munculnya kendala  se­ hingga tugas yang diberikan tidak efek­ tif untuk dilaksanakan. Komitmen me­ rupakan penjaga organisasi, itulah se­ babnya jika membicarakan perilaku or­ ganisasi salah satu topik inti yang diba­ has adalah komitmen organisasional, yaitu “derajat sejauhmana seorang kar­ yawan memihak pada suatu organisa­ si tertentu dan tujuannya, dan berniat memelihara keanggotaan dalam orga­ nisasi itu” (Robbins, 1996:171). Kelima aspek diatas memberikan peluang yang besar bagi organisasi untuk dapat mem­ pertahankan kulturnya sekaligus dapat membangun berbagai kemungkinan ba­ gi pengembangan organisasi. Hanya sa­ ja persoalannya memang tidak semua organisasi mampu melaksanakan semua aspek tersebut secara benar, hal ini ter­ jadi karena : (1) kepemimpinan yang ti­ dak kuat, (2) visi dan misi belum tersu­ sun secara jelas, (3) organisasi tidak me­ nyadari berada pada posisi persaingan, dan (4) organisasi dibangun tidak ber­ dasarkan untuk mencari suatu jawaban atau menemukan solusi.

## Manajemen Stratejik dalam Pengembangan
Kultur Organisasi
Manajemen Stratejik adalah peren­ canaan berskala besar (disebut perenca­ naan stratejik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (dise­ but VISI), dan ditetapkan sebagai kepu­ tusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil),
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
agar memungkinkan organ­isasi ber­ interaksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional untuk meng­ hasilkan barang dan/atau jasa serta pe­ layanan) yang berkualitas, dengan di­ arahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Stratejik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi (Nawawi, 2000:149). Kehadir­ an manajemen stratejik sebagai sebuah straegi dalam mengoperasikan organisa­ si telah berkembang sedemikian rupa sehingga ia menjadi bagian dalam sis­ tem organisasi. Kehadirannya merupa­ kan upaya pemberdayaan manusia di­ dalam organisasi dan “dalam rangka memanusiakan manusia di tempat pe­ kerjaan” (Siagian, 2001:11) jika ditelaah dalam konteks manajemen sumber daya manusia.
Manajemen stratejik merupakan tanggung jawab manajemen puncak atau pimpinan organisasi. Inti dari ma­ najemen adalah kepemimpinan dan inti kepemimpinan adalah pengambilan ke­ putusan. Tanggung jawab manajemen puncak terhadap perkembangan dan pengembangan organisasi tidak harus bersifat reaktif, tetapi harus aspiratif, pro­aktif dan kreatif. Manajemen strate­ jik menggambarkan peran apa yang ha­ rus dilakukan manajemen puncak, yaitu “serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh se­ luruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut” (Siagian, 2001:15). Dengan me­ ngambil berbagai keputusan yang di­ anggap dapat melakukan respon terha­ dap berbagai hal yang dihadapi oleh or­ ganisasi tersebut maka manajemen pun­ cak harus memiliki kemampuan untuk
mensinerjikan organisasi dengan ling­ kungannya. Sebab organisasi merupa­ kan sistem yang memiliki berbagai sub­ sistem, namun pada saat yang bersama­ an sebuah organisasi akan menjadi sib­ sistem dari sebuah sistem yang besar di lingkungannya.
Sebagai sistem dalam teori organisa­ si dan dalam rangka untuk memaksi­ malkan perannya tersebut seorang ma­ najer atau top manajemen harus menya­ dari betul bahwa organisasi juga meru­ pakan sebuah sistem yang memiliki sub­sistem. Sub­sistem organisasi ter­ sebut dapat dilihat secara filosofis, ma­ najemen dan analisis. Ketiga sub­sistem ini memiliki cara pandang, metode, pe­ nempatan organisasi sebagai sub­sistem dan apa tugas organisasi secara filosofis, manajerial maupun teknikal. Keterkaitan organisasi dengan ling­ kungan merupakan fakta yang harus dipahami oleh setiap manajer puncak sehingga dapat menentukan langkah­ langkah selanjutnya. Dari tiga sub­sis­ tem diatas (filosofis, manajemen dan analisis), dapat dilihat bahwa tugas ke­ tiganya cenderung menuju kepada ke­ mampuan organisasi untuk dapat me­ ngintegrasikan diri serta kemampuan untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki organisasi. Tugas sub­ sis tem filosofis  adalah mengintegrasi­ kan organisasi dengan lingkungan, tu­ gas sub­sistem manajemen adalah me­ ngintegraskan sistem operasional mela­ lui suatu desain dan penekanannya ba­ gaimana agar terjadi hubungan yang sinerjis di dalam organisasi, sedangkan tugas sub­sistem analisis adalah bagai­ mana mencapai tujuan yang telah dite­ tapkan secara efisien dengan menggu ­ nakan berbagai sumber­sumber yang tersedia dalam oreganisasi.
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
Melalui apa semua ini akan terjadi atau akan tercapai ? Sebagaimana dike­ tahui bahwa tanggung jawab untuk men capai tujuan berada ditangan mana­ jer puncak atau top manajemen. Manaje­ men stratejis telah menawarkan solusi dan telah terbukti secara empiris keber­ hasilannya. Namun kemampuan top ma najemen membangun situasi yang kondusif di seluruh jajaran organisasi merupakan tuntutan yang tidak dapat ditawar­tawar lagi.
Dengan menggunakan pendekatan sistem diatas, sebenarnya tidaklah sulit menciptakan situasi kondusif agar ter­ cipta kultur organisasi yang dapat me­ ningkatkan kinerja seluruh anggota or­ ganaisasi tersebut. “Pandangan sistem melihat dunia dalam pengertian hubu­ ngan dan integrasi. Sistem adalah kese­ luruhan yang terintegrasi yang sifat­ sifatnya tidak dapat direduksi menjadi sifat­sifat unait yang lebih kecil. Pende­ katan sistem tidak memusatkan pada balok­balok bangunan dasar atau zat­ zat dasar melainkan lebih menekankan pada prinsip­prinsip organisasi dasar” (Capra, 1999: 371). Bagaimanapun kultur organisasi da pat dijadikan senjata ampuh untuk membangun kinerja organisasi. Oleh ka­ rena itu sebelum manajemen stratejik di laksanakan, kultur organisasi harus divalidasi oleh pimpinan organisasi me­ lalui kebersamaan dengan seluruh ang­ gota organisasi.
Manajemen stratejik tidak dapat me ngabaikan kultur organisasi, sebab ia merupakan fenomena yang include dalam setiap organisasi dan ia merupa­ kan  bagian lingkungan internal dari variabel­variabel lingkungan. Oleh ka­ rena itu sulit untuk membantah kenya­ taan bahwa : “Budaya adalah pola keya­
kin an, pengharapan, dan nilai nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Nor­ ma­norma organisasi secara khusus me munculkan dan mendefinisikan pe­ rilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif” (Hunger & Wheelen, 2001:11­ 12). Justru budayalah yang akan men­ jadi perekat bagi seluruh jajaran organi­ sasi, ia menjadi kebanggan yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Se­ buah penelitian yang dilakukan oleh Bu diwintarta, L.W (1995), seorang Vice President Manhattan Bank di Jakarta, menemukan bahwa terdapat korelasi positif antara budaya organisasi dengan kinerja perusahaan, dengan Koefisien Korelasi masing­masing sebagai berikut:
(1) antara budaya organisasi dengan sa­ han : r xy = 0,97, (2) antara budaya orga­ nisasi dengan laba bersih : r xy = 0,89, dan
(3) antara budaya organisasi dengan
ROA : r xy = 0,89. Berdasarkan kutipan diatas, jelaslah bahwa kultur organisasi dapat membe­ rikan kontribusi penentuan jati diri se­ bagai karakteristik atau identitas organi­ sasi. Oleh karena itu berbagai kegiatan organisasi yang dirumuskan harus me­ ngacu pada karakteristik tersebut. Se­ tiap personil  hendaknya secara proaktif memiliki komitmen untuk menjalankan berbagai kegiatan organisasi secara ber­ kesinambungan dan terbentuknya stabi­ litas kegiatan organisasi.

## C. PENUTUP
Kultur organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi tujuan organisasi. Organisasi pendidikan sebagaimana or­ ganisasi lainnya, memiliki karakteristik tertentu, hal ini disebabkan karena fung si pendidikan yang memiliki tang­ gung jawab yang besar terhadap kehi­
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
dupan manusia. Oleh karena itu, lemba­ ga pendidikan harus memiliki kemam­ puan untuk menciptakan nilai atau ka­ rakteristik yang dijadikan acuan dalam perilaku setiap anggota organisasi yang merupakan ciri khas dari organisasi  da­ lam pengambilan keputusan. Untuk itu setiap pimpinan perlu melaksanakan ma najemen stratejik. Manajemen strate­
Manajemen strate­ jik merupakan keputusan pimpinan pun cak bersama personil yang didasar­ kan pada faktor internal dan eksternal pendidikan. Faktor internal dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang ada da­ lam organisasi. Sedangkan peluang dan tantangan dilihat dari eksternal organi­ sasi.

## KEPUSTAKAAN
Budiwintarta, L.W, (1995), “Peran Buda­ ya Organisasi dalam meningkatkan Kinerja Perusahaan”, Tesis , Tidak Di publikasikan, Program Pascasar­ jana Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Ganesha, Jakarta.
Capra, Fritjof, (1999), Titik Balik Peradab­ an , Yogyakarta: Yayasan Bentang Bu  daya.
Djatmiko, Yayat Hayati. (2004) Perilaku
Organisasi. Cetakan Keempat. Ban­ dung: Alfabeta.
Hunger, J. David & Wheelen, Thoman,
L, (2001). Manajemen Strategis , Edisi Kelima. Yogyakarta: Alih Bahasa; Julianto Agung, Andi.
Murniati Ar. (2008). Manajemen Stratejik: Peran Kepala Sekolah dalam Pemberda­ yaan , Bandung: Ciptapustaka Media Perintis.
Nawawi, Hadari. (2000), Manajemen
Stra  tegik . Yogyakarta: Gajah Mada Uni  versity Press.
Pettigrew, A.M. (1991). “On Studying Or ganizational Culture”, Adminis­ trative Science Quarterly . Rampersad, Hubert K. (2006). Total Per­ formance Scorcard, Konsep Manajemen Baru: Mencapai Kinerja dengan Inte­ gritas. Ali Bahasa Edy Sukarno dan   Vinsensius Djemadu. Jakarta: Gramedia.
Robbins, Stephen P. (1994).
Management . New Jersey:  Prentice Hall Inc.
Rivai, Vieithzal & Mulyadi,Dedy. (2011). Kepemimpinan dan Perilaku Organisa­ si. Edisi Ketiga. Jakarta: PT Raja Gra  findo Persada.
Saiful, Sagala. (2009). Manajemen Strate­ gik dalam Peningkatan Mutu Pendidik­ an: Pembuka Ruang Kreativitas, Inova­ si, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Otonomi Sekolah , Bandung: Al­ fabeta.
Siagian, Sondang, P. (2001). Filsafat Ad­ ministrasi. Jakarta: Gunung Agung. Timpe, A. Dale. (1993). Memotivasi Pega­
wai , Alih Bahasa, Sofyan Cikmat. Ja­ karta: Gramedia.
Usman, Husaini. (2009). Manajemen: Teor i, Praktik, dan Riset Pendidikan , Ja karta: Bumi Aksara. Wibowo. (2010). Budaya Organisasi (Se­ buah Kebutuhan Untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang), Jakarta: Ra­ jawali Press.