Berdasar  data  yang  dikeluarkan  BPS provinsi  Riau  terlihat  bahwa  hampir  70 persen  umkm  DI  Riau  terdapak  covid  19, dimana Situasi pandemi dan social distancing memunculkan  beberapa  perilaku baru yaitu, The Adaptive Shopper dan Working-from-
home Professional . Fakta tersebut menunjukkan  bahwa  UMKM  menghadapi banyak persoalan, disamping adanya perubahan  perilaku  masyarakat  dalam berbelanja  juga  sumberdaya  manusia  yang dimiliki oleh UMKM relative masih sangat terbatas  terutama  dalam  hal  manajemen pengelolaan  usaha.  Secara  keselurhan UMKM  masih  belum  terbiasa  melakukan penjualan  dengan  system  daring,  sehingga begitu terjadi perubahan perilaku
masyarakat  dalam  bertransaksi  akibat pandemic  covid  19,  memiliki  dampak yang sangat besar. Atas dasar hal tersebut maka  potensi  sumberdaya  UMKM  harus ditingkatkan  melalui  berbagai  program pembinaan dan pelatihan.   Disamping itu kepada  UMKM  juga  perlu  diberikan perkuatan  dan  pemberdayaan  tentang manajemen usaha. sehingga UMKM  yang terdampak  covid  mampu  bangkit  dari keterpurukan usahanya dan mampu meningkatkan daya saing.
Kebijakan  pemerintah  mengenai social  distancing dan physical  distancing pada  awal  kemunculan  Covid  19  dan diikuti oleh kebijakan pemerintah mengenai  Pembatasan  Sosial  Berskala Besar  (PSBB)    berdampak  luas  terhadap
Peran Manajemen Usaha Dan Program  Pendampingan Dalam Meningkatkan Daya Saing Usaha Umkm Terdampak Covid-19
Di Kota Pekanbaru
(Studi Empiris  Pada UMKM Mitra  Kerja BMT Permata Indonesia Pekanbaru)
RAHAYU SETIANINGSIH 1 , ARYA KHARISMAHENDRA 2
Universitas Muhammadiyah Riau
Jl. KH. Ahmad Dahlan No.88, Kp. Melayu, Kec. Sukajadi, Kota Pekanbaru, Riau 28156 E-mail : rahayusetianingsih@umri.ac.id
Submit : 2022-09-26 Review : 2023-01-14 Publish :  2023-02-04
Abstract :  This  study  aims  to  obtain  empirical  evidence  about  the  role  of  business management  and  partnership  programs  in  increasing  the  competitiveness  of  MSMEs  in Pekanbaru City. How big  is the  increase  in the competitiveness of MSMEs  if  managed with good management, and how to create a partnership scheme for empowering MSMEs that are able to aspire to excellence by involving all stakeholders in improving the competitiveness of UMMK. The sample  in the study amounted to 30 MSMEs  in  various  business  sectors using the  case  study  method. The  method  used  in  analyzing  the  data  in  this  study  is  a  descriptive method using a qualitative approach. In data analysis, the Bayes method is also used, which is a statistical approach to calculate tradeoffs between different decisions, using the probabilities that  accompany  a  decision.  The  results  of  the  study  show  that  1)  The  condition  of  MSMEs affected by covid is experiencing a significant decrease in turnover, because their sales always decline. 2) Business management plays an important role in MSMEs that have an impact on Covid  because  with  good  business  management,  MSMEs  can  increase  turnover  or  survive during the Covid period, especially MSMEs that have been around for a long time, and 3) The role  of  mentoring  programs  is  very  necessary  in  increasing  the  competitiveness  of  MSMEs that  have  long  been  established.  affected  by  covid,  where  the  existence  of  a  mentoring program with a partnership pattern in the form of capital assistance was able to increase sales turnover although it was not significant besides that most MSMEs still had competitiveness.
Keywords: Business Management, Mentoring and Partnership Programs, Competitivenes
32
sektor  ekonomi  khususnya  sektor  UMKM. Tabel  berikut  memperlihatkan  sebaran dampak covid19 terhadap umkm di provinsi  riau  dirinci  berdasar  kabupaten  / kota.
Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) memiliki peranan strategis dalam meningkatkan pendapatan, perluasan kesempatan  kerja  dan  peluang  kesempatan usaha,  serta  mengatasi  kemiskinan.  Oleh karena itu langkah dan upaya pemberdayaan  usaha  kecil  menengah, menjadi  strategi  prioritas,  tercermin  pada berbagai  perhatian,  bimbingan,  pelatihan, perkuatan  dalam  ragam  kegiatan  yang diarahkan pada penumbuhan kinerja. Keikutsertaan  berbagai  lembaga  dengan berbagai  program  bantuan  pembinaan, dinilai  positif,  sebagai  asset  pembinaan yang tidak sepenuhnya dapat dipenuhi oleh unsur Pemerintah saja.
Terdapat cukup banyak masalah dan hambatan  dalam  melakukan  pembinaan terhadap UMKM. Karakteristik yang berbeda-beda dari UMMK merupakan salah satu kendala sehingga sulit untuk memberikan  pembinaan yang  intensif (terpadu  )  terutama  aspek  manajemen secara  umum.  Di  tambah  lagi,  tingkat pendidikan dan keterampilan UMKM masih  relative  rendah  sehingga  mutu  hasil produksi kurang memiliki daya saing.
Sebenarnya  yang  diperlukan  oleh para  pengelola  usaha  adalah  memiliki pengetahuan  yang  cukup,  keterampilan menggunakan ilmunya di dunia bisnis serta berperilaku  menurut    norma  yang  berlaku di masyarakat. Selain memiliki pengetahuan  dan  teknologi  di  bidangnya, Usaha Kecil Mikro juga diharapkan mampu bekerja  mandiri  dan  bekerjasama  dengan tim, mampu berfikir logis dan analitis serta kemampuan  berkomunikasi  dalam  bisnis sebagai  sarana  untuk  membangun  jaringan usaha.  Bagaimanapun  juga  pengetahuan tentang strategi pengembangan usaha sangat  diperlukan  oleh  para  pelaku  usaha mikro kecil termasuk sektor informal. Kota Pekanbaru  merupakan  salah  satu  kota  yang
menjadi tumpuan masyarakat untuk melakukan  pengembangan  bisnis,  karena selain  sebagai  ibukota  provinsi  juga  letak nya  cukup  strategis  dan  merupakan  kota yang  cukup  kreatif  dalam  hal  investasi usaha.  Perkembangan  dan  pertumbuhan ekonomi  yang  relative  cepat  di  kota Pekanbaru tidak terlepas dari peran sektor UMKM sebagai sektor penggerak perekonomian daerah. Menurut Tambunan (2012)
UMKM  adalah  unit  usaha  produktif  yang berdiri  sendiri  yang  dilakukan  oleh  orang perorangan  atau  badan  usaha  di  semua sektor  ekonomi.  Sedangkan  menurut Partomo dan Soejono (2002) secara umum usaha  kecil  dan  menengah  memiliki struktur organisasi yang sangat sederhana, jumlah  tenaga  kerja  tidak  berlebihan, pembagian  kerja  yang  tidak  ketat,  sistem managemen  yang  sederhana,  umumnya aktifitas  bersifat  informal  dan  jarang menggunakan perencanaan, kurang membedakan  aset  pribadi  dan  aset perusahaan.
Tambunan (2012) menyatakan pada  perinsipnya  perbedaan  antara  Usaha Mikro  (UMI),  Usaha  Kecil  (UK),  Usaha Menengah  (UM)  dan  Usaha  Besar  (UB) didasarkan  pada  nilai  aset  awal  (  tidak termasuk tanah dan bangunan), omset rata –rata  pertahun,  atau  jumlah  pekerja  tidak tetap.  Secara  umum  UMI  memiliki  lima atau  kurang  pekerja  tetap,  walaupun banyak usaha katagori ini tidak mengerjakan  pekejaan  yang  digaji,  yang didalam  literatur  sering  disebut self employment .  Sedangkan  sebuah  usaha kecil  menengah  (UKM)  bisa  berkisar antara  kurang  dari  100  pekerja.  Sejumlah lembaga  pemerintah  seperti  Departemen Perindustrian  dan  Badan  Pusat  Statistik (BPS)  selama  ini  juga  menggunakan jumlah  pekerja  untuk  membedakan  sklah usaha  antara  UMI,  UK,  UM,  dan  UB. Menurut  BPS,  UMI  adalah  unit  usaha dengan  jumlah  pekerja  tetap  hingga  4 pekerja;  UK  antara  5  dan  19  pekrja;  dan UM  dari  20  sampai  dengan  99  pekerja.
Peran Manajemen Usaha Dan Program  Pendampingan Dalam Meningkatkan Daya Saing Usaha Umkm Terdampak Covid-19 Di Kota Pekanbaru  (Studi Empiris  Pada UMKM Mitra  Kerja Bmt Permata Indonesia Pekanbaru)
33
Perusahaan-perusahaan dengan jumlah pekerja lebih dari 99 orang masuk kedalam katagori  UB.  Dalam  kelompok  UMKM sendiri  terdapat  perbedaan  karakteristik antara  UMI,  UK,  UM  dalam  sejumlah aspek. Aspek-aspek tersebut meliputi sistem  organisasi  dan  management  yang diterapkan dalam usaha, sifat dari kesempatan  kerja,  derajat  mekanisme  di dalam proses produksi,orentasi pasar, profil dari  pemilik  usaha,  sumber-sumber  dari bahan  baku  dan  modal,  lokasi  tempat usaha,  hubungan-hubungan  eksternal  dan derajat dari keterlibatan wanita. Dilihat dari organisasi  dan  managemen  kerja,  UMI  dan UK  dijalankan  oleh  pemilik  dan  tidak menerapkan  pembagian  kerja  internal, managemen dan struktur organisasi formal,sistem pembukuan formal. Sedangkan  UM,  sudah  menerapkan  sistem tersebut.

## Manajemen Usaha
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan  pengawasan  usaha-usaha  para  anggota organisasi  dan  penggunaan  sumber  daya organisasi  lainnya  agar  mencapai  tujuan yang  telah  ditetapkan  (Stoner  &  Freeman 2009). Untuk itu manajemen adalah sebuah proses  yang  khas,  yang  terdiri  dari tindakan-tindakan merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengawasi yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang  telah  ditetapkan  melalui  pemanfaatan sumber  daya  manusia  serta  sumber-sumber lain

## Program Pendampingan
Pendampingan  usaha  adalah  proses membantu  orang-orang  biasa  agar  dapat memperbaiki masyarakatnya melalui tindakan-tindakan  kolektif  (Twelvetrees, 1991). Pendampingan dalam Permen
KUKM-RI
No. 04 Tahun
2018 didefinisikan  sebagai  proses  peningkatan produktivitas  dan  daya  saing  koperasi  dan usaha  mikro  dan  kecil  melalui  bimbingan,
konsultasi  dan  advokasi  yang  dilakukan oleh lembaga pendamping dan atau tenaga pendamping perorangan. Peraturan Meteri Koperasi dan UKM Nomor 01/Per/M.KUKM/2016 tentang Pendampingan Koperasi dan Usaha Mikro Kecil menjelaskan bahwa tujuan pendampingan adalah: meningkatkan kualitas kelembagaan; meningkatkan kualitas  usaha;  dan  meningkatkan  daya saing  koperasi  dan  usaha  mikro  kecil. Pendampingan  tersebut  diarahkan  pada pengembangan  produk  unggulan  daerah yang berorientasi pasar.
Menurut Suharto (2010)
pendampingan  sosial  merupakan  satu strategi yang sangat menentukan keberhasilan program pemberdayaan masyarakat. Sesuai dengan prinsip pekerjaan  sosial,  yakni  “membantu  orang agar  mampu  membantu  dirinya  sendiri”, pemberdayaan masyarakat sangat
memperhatikan pentingnya partisipasi publik yang kuat. Suharto (2010) menambahkan pendampingan sosial berpusat  pada  empat  bidang  tugas  atau fungsi  yang  dapat  disingkat  dalam akronim 4P, yakni: pemungkinan ( enabling ),  atau  fasilitasi,  penguatan ( empowering ), perlindungan (perlindungan), dan pendukungan
( supporting ).  Menurut  Suyono  (2013) Pendamping dalam konteks pemberdayaan  memiliki  tugas  utama mengembangkan kemampuan atau kapasitas  masyarakat  sehingga  mampu mengorganisir  dan  menentukan  sendiri upaya-upaya yang  diperlukan  dalam meningkatkan kehidupannya sesuai dengan  potensi  dan  cara  mereka.  Susanto (2010)  menambahkan  bahwa  pendamping pengembangan  masyarakat  adalah  orang yang  terkategorikan  sebagai  pengantar perubahan  ( agent  of  change ),  baik  yang berada  di  dalam  sistem  sosial  masyarakat ( insider  change  agents )  maupun  yang berada  di  luar  sistem  sosial  masyarakat bersangkutan  ( outsider  change  agents ). Menurut Karsidi (2007) Salah satu prinsip
34
pendampingan untuk pemberdayaan masyarakat adalah pengakuan akan pengalaman dan pengetahuan lokal masyarakat. Hal ini bukanlah berarti bahwa masyarakat  selamanya  benar  dan  harus dibiarkan tidak berubah. Kenyataan objektif  telah  membuktikan  bahwa  dalam banyak  hal  perkembangan  pengalaman  dan pengetahuan  lokal  (bahkan  tradisional) masyarakat tidak sempat mengejar perubahan-perubahan yang terjadi dan tidak lagi  dapat  memecahkan  masalah-masalah yang berkembang. Namun sebaliknya, telah terbukti  pula  bahwa  pengetahuan  modern dan  inovasi  dari  luar  yang  diperkenalkan oleh orang luar tidak juga dapat memecahkan  masalah  mereka.  Sementara itu,  Ariefianto  (2015)  menjelaskan  bahwa prinsip dasar yang menopang pola pendampingan  Perseroan  berdasarkan  pada pemantapan Tridaya ,  yaitu  daya  tahan, daya  tarik  dan  daya  saing  dari  kekuatan ekonomi
komunitas. Melalui pendampingan Tridaya itu, kelompok usaha lokal  yang  berbasis  komunitas  mengelola sumber  daya  yang  ada  dan  masuk  kepada penataan kemitraan baru dengan Perseroan, atau  di  antara  mereka  sendiri,  untuk menciptakan pekerjaan baru dan merangsang  kegiatan  ekonomi  wilayah. Ciri  utama  pendampingan  Perseroan  pada kekuatan
ekonomi
masyarakat dititikberatkan pada “endogenous development ”  yakni  menggunakan  potensi sumber  daya  manusia,  institusional,  dan fisik setempat untuk mencapai kemandirian.

## Daya Saing
Kunci  keberhasilan  pembangunan ekonomi suatu Negara adalah adanya dunia usaha  yang  kuat  dan  berdaya  saing  tinggi. Masalah daya saing dalam pasar dunia yang semakin  terbuka  merupakan  isu  utama  dan tantangan  yang  tidak  ringan.  Oleh  karena itu,  upaya  peningkatan  daya  saing  sudah selayaknya menjadi perhatian dari berbagai stakeholder.  Memiliki  daya  saing  yang tinggi,  kini  bukan  lagi  sekedar  kebutuhan,
melainkan  suatu  keharusan.  Tanpa  daya saing  yang  tinggi,  mustahil  suatu  bisnis dapat  bertahan  apalagi  memenangkan persaingan.  Tuntutannya  menjadi  sangat strategis,  terutama  bila  eksistensi  bukan merupakan  pilihan  yang  diambil  tetapi memenangkan  persaingan  yang  justru diharapkan  untuk  dapat  dicapai.  Porter dalam Susanto (2010), menjelaskan beberapa  konsep  tentang  daya  saing  yaitu sebagai berikut :
1. Daya  saing  mencakup  aspek  yang lebih luas dari sekedar produktivitas  atau  efisiensi  pada level mikro. Pelaku ekonomi bukan saja perusahaan, akan tetapi juga rumah tangga, pemerintah dan lain-lain.
2. Hasil  akhir  dari  meningkatnya daya  saing  perekonomian  tak  lain adalah
meningkatnya kesejahteraan penduduk dalam perekonomian tersebut.
3. Kata  kunci  konsep  daya  saing adalah  kompetisi  dengan  peran keterbukaan  terhadap  kompetisi dan  peran  keterbukaan  dari  para competitor menjadi sangat relevan. Suatu perusahaan dikatakan memiliki  daya  saing  atau  keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) adalah ketika  perusahaan  tersebut  mempunyai sesuatu  yang  tidak  dimiliki  pesaing, melakukan  sesuatu  lebih  baik  dari perusahaan  lain,  atau  mampu  melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan  lain.  Brill  dalam  Susanto (2010),  menjelaskan  bahwa  perusahaan yang  dapat  bertahan  dan  bersaing  dalam era pasar bebas adalah sebagai berikut :
1. Mempunyai  visi  dan  misi  yang jelas dan terarah.
2. Kegiatan  proses  dengan  lintas fungsi dan struktur organisasi yang mendatar dan
3. pemberdayaan yang jelas.
4. Berorientasi global dan
mempunyai jaringan yang luas.
Peran Manajemen Usaha Dan Program  Pendampingan Dalam Meningkatkan Daya Saing Usaha Umkm Terdampak Covid-19 Di Kota Pekanbaru  (Studi Empiris  Pada UMKM Mitra  Kerja Bmt Permata Indonesia Pekanbaru)
35
5. Memanfaatkan  teknologi  informasi dengan baik.
6. Berfokus bukan hanya pada
pemegang  saham  tetapi  juga  pada lingkungan.
7. Bentuk perusahaan akan lebih ramping dan lincah dalam menyesuaikan pengaruh perubahan.
8. Berfokus  pada  dorongan  pelanggan dengan penekanan pada mutu terpadu.
9. Memanfaatkan waktu seedisien mungkin  pada  setiap  kegiatan  dan proses.
10. Inovatif.
Mangkunegara  (2011),  menjelaskan bahwa faktor yang menentukan keunggulan bersaing  suatu  organisasi  bisnis  di  era globalisasi  adalah  kekuatan  yang  terletak pada  penarapan  strategi  fungsi  manajemen sumber  daya  manusia,  pemasaran  dan keuangan.  Simamora  (2001),  menjelaskan bahwa  sumber  daya  manusia  mewakili suatu  keunggulan  kompetitif  yang  dapat mendongkrak  keuntungan  apabila  dikelola dengan  baik.  Merujuak  pada  berbagai pendapat yang menjelaskan tentang hubungan MSDM strategik dan keunggulan bersaing  organisasi,  terlihat  dengan  jelas peran  penting  sumber  daya  manusia sebagai  sumber  daya  yang  memiliki  daya pikir,  kemampuan  dan  keterampilan  dalam mewujudkan perusahaan. Daya saing organisasi  akan  sangat  ditentukan  oleh kepemilikan  serta  kemampuan  organisasi untuk  memelihara,  meningkatkan  dan memanfaatkan kualitas sumber-sumber daya  manusia  yang  dimilikinya.  Ukuran kualtias  SDM  organisasi  yang  diharapkan dapat  digambarkan  melalui  karakteristik strategi  sebagai  berikut  (Reilly  dalam Susanto, 2010) :
1. Terintegrasi,
mencakup
pengintegrasian serangkaian aktivitas dalam organisasi.
2. Komprehensif,  mencakup  seluruh kegiatan operasional dalam perusahaan  (pada  tingkat business unit atau tingkat corporate ).
3. Memberi nilai tambah yang tinggi, fokus  pada  kegiatan  bisnis  yang penting.
4. Membangun modal sosial,
membantu  dalam  proses  sharing pengetahuan,  jaringan  dan  relasi dengan berbagai pihak.
5. Mampu  mengantisipasi  perubahan, melalui analisis internal dan eksternal organisasi.

## METODE
Populasi  penelitian  sebanyak  450 UMKM  sebagai  mitra  binaan  dari  BMT Permata  Indonesia  di  Kota  Pekanbaru. Adapun sampel dalam penelitian berjumlah 30 UMKM diberbagai sektor usaha dengan menggunakan  metode case  study. Lokasi penelitian  adalah  Kota  Pekanbaru,  dengan waktu  penelitian  dilakukan  selama  6  bulan yaitu pada Desember  2021 sd mai 2022.
Jenis  data    yang  digunakan  dalam penelitian ini ada dua jenis data, yaitu :
1. Data  primer,  yaitu  data  yang diperoleh  langsung  dari  sumber pertama  baik  dari  individu  atau perseorangan seperti hasil pengisian kuisioner  yang  dilakukan  oleh peneliti  dan  mewawancarai  pihak- pihak  terkait,  serta  data  lain  yang ada hubungannya dengan penelitian. Dalam  penelitian  ini  yang  menjadi sumber  data  primer  adalah  UMKM yang mendapatkan bantuan program kemitraan..
2. Data  Sekunder,  yaitu  data  yang telah  diolah  dan  telah  tersaji  serta telah  ter  dokumentasi.  Dimana datanya yang dilihat dari aspek dana
3. pihak  ke  3,  data  pelatihan,  data prasurvey dan data lain yang relevan dengan penelitian ini.
Teknik  pengumpulan  data  yang digunakan pada penelitian ini adalah:
1. Wawancara  ( Interview ).  Wirawan (2007) mengemukakan bahwa wawancara ( Interview ) adalah pembicaraan langsung antara responden  dengan  pewawancara.
36
Wawancara langsung dapat dilakukan dengan bertemu muka secara langsung atau melalui alat telekomunikasi  seperti  telepon  atau alat telekonferensi.
2. Dokumentasi. Dokumentasi
merupakan  teknik  pengumpulan  data dengan membaca,
mengamati dokumen catatan yang sudah ada. Tahapan Penelitian
Tahapan  pertama didalam  penelitian ini  adalah  peneliti  melakukan  wawancara dengan  menggunakan  instrument  kusioner yang  bertujuan  untuk  menganalisis  dan mengevaluasi pengelolaan program kemitraan dari persepektif penerima program. Tahapan  kedua dari  penelitian  ini adalah berdasarkan hasil wawancara lapangan  maka  peneliti  menyusun  skema pembinaan program untuk UMKM. Tahapan ketiga dari  penelitian  ini  adalah  peneliti menyusun  pengembangan  UMKM  yang melibatkan  seluruh  stakeholder  dengan menggunakan metode triple helix.
Metode  yaang  digunakan  dalam menganalisis  data  pada  penelitian  ini  berupa metode  deskriptif  dengan  menggunakan pendekatan  kualitatif.  Pendekatan  kualitatif dipandang tepat karena sesuai dengan tujuan penelitian  yang  hendak  dicapai  yakni menganalisis  dan  mengevaluasi  program pembinaan  dan  melihat  dampak  program tersebut  dayasaing  UMKM  Kota  Pekanbaru. Pedekatan kualitatif digunakan untuk mendapatkan  pemahaman  yang  mendalam tentang suatu fenomena, dalam hal ini sesuai dengan  tujuan  penelitian  yang  hendak diperoleh  oleh  peneliti  sehingga  pendekatan kualitatif  sangat  relevan  untuk  digunakan dalam  kajian  ini.  Tujuan  peneliti  dalam mengkaji  program  kemitraan  dan  dampak bagi UMKM penerima program, membutuhkan  keterlibatan  peneliti  secara mendalam  terhadap  lingkungan  yang  akan diteliti. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan pemahaman  secara  mendalam  mengenai dampak yang dirasakan oleh UMKM setelah menerima program kemitraan ehingga dihasilkan data yang riil.
Pendekatan penelitian yang berkaitan  dengan  tema  penelitian  dapat dikategorikan  sebagai  studi  kasus.  Studi kasus adalah suatu model yang menekankan pada  eksplorasi  dari  suatu  sistem  yang terbatas  pada  satu  kasus  atau  beberapa kasus  secara  mendetail,  disertai  dengan penggalian  data  secara  mendalam  yang melibatkan beragam sumber informasi yang kaya  akan  konteks.  Studi  kasus  juga merupakan suatu model penelitian kualitatif yang  yang  terperinci  tentang  individu  atau suatu  unit  sosial  tertentu  selama  kurun waktu  tertentu.  Secara  lebih  dalam,  studin kasus merupakan suatu model yang bersifat komprehensif,  intens,  terperinci,  terperinci dan mendalam serta lebih diarahkan sebagai upaya  untuk  menelaah  masalah-masalah atau  fenomena  yang  bersifat  kontemporer. (Haris  Herdiansyah,  didalam  Satori et  al , 2015).

## Metode Bayes
Metode  Bayes  adalah  suatu  metode pendekatan secara statistik untuk menghitung tradeoffs diantara  keputusan yang  berbeda-beda,  dengan  menggunakan probabilitas yang menyertai suatu pengambilan  keputusan  tersebut.  Metode bayes digunakan untuk menentukan UMKM berdasarkan urutan prioritas tertinggi.
Metode Triple Helix Teori Triple Helix, yang
dipopulerkan oleh Etzkowitz dan
Leydersdorff (1995), adalah suatu pendekatan  dalam  menciptakan  sinergi kerjasama  dari  tiga  aktor  yaitu  akademik (A),  bisnis  (B),  dan  pemerintah  (G)  untuk membangun ekonomi berbasis pengetahuan ( knowledge-based  economy ).  Dari  sinergi yang  terbangun  diharapkan  dapat  muncul sirkulasi  pengetahuan  antar  aktor  yang terlibat  untuk  melahirkan  berbagai  inovasi pengetahuan  yang  memiliki  potensi  untuk dikapitalisasi  atau  ditransformasi  menjadi produk  maupun  jasa  yang  memiliki  nilai ekonomis. Dalam perkembangan
Peran Manajemen Usaha Dan Program  Pendampingan Dalam Meningkatkan Daya Saing Usaha Umkm Terdampak Covid-19 Di Kota Pekanbaru  (Studi Empiris  Pada UMKM Mitra  Kerja Bmt Permata Indonesia Pekanbaru)
empirisnya di berbagai belahan dunia muncul berbagai  aktor-aktor  diluar  unsur  ABG  yang disebutkan tadi  yang ikut memberi pengaruh signifikan bagi dinamika interaksi ketiganya. Dengan  adanya  aktor-aktor  yang  muncul kemudian  ini  diperlukan  suatu  model  yang merupakan pengembangan dari model Triple Helix, sebagai pisau analisis dalam mengembangkan  berbagai  model  kebijakan kerjasama knowledge-based economy . Leydersdorff  (2012)  berpandangan  bahwa model  Triple  Helix  secara  teoretis  dapat diekspansi  menjadi  model-model  quadruple- helix,  dan  seterusnya  hingga n-tuple helix tanpa  ada  batasan.  Meski  demikian  juga Leydersdorff  (2012)  memberi  catatan  bahwa atas alasan metodologis hendaknya pengembangan model Triple Helix dilakukan secara  bertahap  sesuai  kebutuhan  agar memberikan daya penjelas. Etzkowitz (2008) mengemukakan  ada  tiga  tahap  munculnya model inovasi Triple Helix yaitu: 1)Transformasi internal masing-masing heliks; 2) Pengaruh satu heliks terhadap yang lain;  3)  Penciptaan  hamparan  baru  jaringan trilateral;  4)  Organisasi  dari  interaksi  di antara  ketiga  heliks  tersebut.  Menurut Etzkowitz  dkk  (2008),  proses  evolusi  dalam model  triple  helix  melibatkan  transisi  dari tahap 'statist' di mana pemerintah mengontrol akademisi  dan  industri,  ke  hubungan  negara laissez-faire antara ketiga lingkup institusional;  dan  akhirnya  ke  tahap hibrida di mana setiap lingkup institusional menyimpan  karakteristik  khasnya  sendiri, dan  pada  saat  yang  sama  mengambil  peran yang lain.
Konsep quadruple-heliks disarankan pertama kali  oleh  Carayannis  &  Campbell  (2010) dengan  menambahkan  helix  keempat  dari model  Triple  Helix  yang  telah  ada.  Helix keempat ini diidentifikasi sebagai heliks yang terasosiasi dengan ‘media’, ‘industri kreatif’, ‘budaya’,  ‘nilai-nilai’,  ‘gaya  hidup’,  dan ‘seni’.  Alasan  ditambahkannya  heliks keempat  tersebut  adalah  karena  nilai-nilai dan  budaya,  di  satu  sisi,  dan  bagaimana realitas publik terbentuk dan dikomunikasikan  oleh  media,  di  sisi  yang
lain,  memberikan  dampak  bagi  sistem inovasi  sebuah  komunitas  atau  negara. Peran media sangat penting dalam membentuk  atau  mengarahkan  inovasi  apa yang  menjadi  prioritas  dalam  sebuah negara. Adapun konsep quintuple-helix juga disarankan  oleh  Carayannis  &  Campbell (2010)  dimana  heliks  kelima  merupakan penekanan aspek lingkungan alami (ekologi sosial)  dari  masyarakat  dan  ekonomi  bagi pengetahuan  produksi  dan  sistem  inovasi. Dalam hal ini kesetimbangan yang bersinambung  antara  arah  perkembangan masyarakat dan ekonomi dengan lingkungan  alami  dimana  mereka  berada dipandang  sebagai  suatu  hal  yang  esensial bagi  keberlangsungan  peradaban  manusia. Oleh  karena  itu  lingkungan  alamiah  juga dipandang  sebagi  sebuah  penggerak  bagi kemajuan sistem inovasi sebuah masyarakat atau negara. Apabila quadruple-helix dipandang  sebagai  konstekstualisasi  dati triple-helix ,  maka quituple-helix dapat dipandang sebagai kontekstualisasi quadruple-helix . Svensson (2015), mengatakan  bahwa  pada  sistem  inovasi regional,  teori  Triple  Helix  membangun kerangka konseptual dan melalui wawancara  mendalam  dengan  berbagai aktor Mewakili lembaga penelitian, universitas,  industri  dan  sektor  publik, bahan empiris memahami bagaimana sebuah  sistem  berkembang  di  daerah  yang diprioritaskan oleh faktor politik.

## HASIL

## Kondisi  Usaha  Mikro  Kecil  Menengah (UMKM) Yang Terdampak Covid 19
Berdasarkan  hasil  penelitian  maka dapat  disimpulkan  bahwa  kondisi  UMKM yang terdampak covid terlihat dari penurunan  omset.  Dimana  sebelum  adanya covid  sekitar  65%  UMKM  yang  memiliki omset  1-10  juta  dalam  setiap  bulannya, akan  tetapi  dengan  adanya  covid  UMKM yang memiliki omset 1-10 juta dalam setiap bulan  meningkat  menjadi  95%,  demikian pula  untuk  UMKM  yang  memiliki  omset
38
lebih dari 20 juta tidak ada lagi. Penurunan  omset  ini  juga  dikarenakan adanya  penurunan  penjualan  dimana  85% UMKM mengatakan bahwa penjualan mereka  menurun  dengan  adanya  covid, sehingga  penurunan  omset  di  20-40%. Artinya  terjadi  penurunan  omset  penjualan yang  cukup  drastic  pada  saat  terjadinya musibah  covid.  Hal  tersebut  dikarenakan mobilitas  masyarakat  berkurang  selama Covid  sebagai  akibat  kebijakan  PSBB  dan WFH  yang  membuat  banyak  masyarakat lebih memilih memasak di rumah.

## PEMBAHASAN
Peran Manajemen Usaha Dalam Meningkatkan Daya Saing UMKM

## Terdampak Covid-19
Berdasarkan  hasil  penelitian  maka dapat  disimpulkan  bahwa  manajemen  usaha sangat  diperlukan  dalam  meningkatkan  daya saing.  Hal  ini  dikarenakan  setiap  jenis  usaha memiliki  peluang  dan  ancaman  masing- masing. Dimana dengan lamanya usaha yang telah  dibuka  maka  seharusnya  pengusaha memiliki  manajemen  usaha  agar  dapat meningkatkan  omset  atau  mampu  bertahan terutama pada masa covid.
Peran  Program  Pendampingan  Dalam Meningkatkan  Daya  Saing  UMKM  Yang
Terdampak Covid-19
Berdasarkan  hasil  penelitian  maka dapat  disimpulkan  bahwa  pendampingan sudah  diberikan  dalam  meningkatkan  daya saing  UMKM  yang  terdampak  covid. Dimana bentuk pendampingan yang diberikan berupa bantuan modal dengan pola kemitraan,  namun  program  ini  belum maksimal  dimana  hanya  60%  UMKM  yang telah  mendapatkannya  dan  sisanya  belum mendapatkan.  Belum  maksimalnya  program ini dikarenakan adanya kriteria yang diberikan  oleh  pemberi  program,  yaitu  satu pertimbangan  penyaluran  bantuan  CSR  oleh PNM adalah lama usaha, karna semakin lama usaha  dijalan  semakin  matang  dalam pengelolaan  usaha  dan  mampu survive dari ketatnya  persaingan  usaha.  Umur  usaha
diatas 12 tahun didalam literatur enterpreneur disebut dengan fase pendewasaan  dimana  pelaku  usaha  sudah mulai concern pada  beberapa  aspek  mulai dari  manajerial,  strategi,  sampai  mebuat sistem  lebih  baik  untuk  perusahaan.  Dari sinilah seorang pebisnis harus berpikir lebih detail terutama dalam memanfaatkan banyak  aspek  untuk  pertumbuhan  karir ataupun  bisnis  kedepannya.  Akan  tetapi UMKM yang telah diberikan pendampingan  modal  mengalami  kenaikan omset walau kenaikannya tidak signifikan.
Besarnya  persentase  jumlah  UMKM yang  berstatus  potensi  dayasaing  sejalan dengan  gambaran  UMKM  penerima  CSR yang sudah dipaparkan diatas bahwasannya sebagian  besar  UMKM  hanya  1-3  kali mendapat pelatihan selama periode penerimaan CSR, artinya kurangnya pembinaan intensif dari pengelola sehingga berdampak kepada lambatnya kinerja UMKM penerima bantuan.
Tujuan  dari  pembinaan  yang  intensif terhadap UMKM adalah untuk mengembangkan  UMKM  menjadi  usaha besar,  dengan  memperhatikan  dua  aspek yaitu  sumber  daya  manusia  dan  praktek. Dalam  pembinaan  UKM,  dimulai  dengan proses  peningkatan  kemampuan  mengelola (manajemen) di bidang pemasaran, keuangan, dan personalia kemudian meningkatkan kemampuan kegiatan operasional  dan  mengendalikan  bisnis sehingga  UMKM  mampu  bersaing  dalam pasar.
Untuk  itu  perlu  adanya  perhatian khusus  untuk  melakukan  pembinaan  dan pengembangan  bagi  usaha  penerima  CSR perusahaan agar pelaku usaha atau UMKM mampu menyesuaikan diri dengan perubahan zaman dan memenangkan persaingan dengan kompetitor, karena pada dasarnya usaha kecil dan menengah mampu menyerap banyak tenaga kerja. Kecenderungan  menyerap  banyak  tenaga kerja  umumnya  membuat  usaha  kecil  dan menengah juga intensif dalam menggunakan  sumber  daya  alam  lokal,
Peran Manajemen Usaha Dan Program  Pendampingan Dalam Meningkatkan Daya Saing Usaha Umkm Terdampak Covid-19 Di Kota Pekanbaru  (Studi Empiris  Pada UMKM Mitra  Kerja Bmt Permata Indonesia Pekanbaru)
(Rahayu Setianingsih, Arya Kharismahendra)
39
sehingga  akan  menyebabkan multiplier terhadap perekonomian.

## SIMPULAN
Dari hasil penelitian yang disampaikan pada  bab  sebelumnya  dapat  disimpulkan yaitu sebagai berikut:
1. Kondisi  UMKM  yang  terdampak  covid yaitu  mengalami  penurunan  omset  yang signifikan,  dikarenakan  penjualan  mereka selalu menurun.
2. Manajemen usaha sangat berperan penting tehadap  UMKM  yang  berdampak  covid karena  dengan  adanya  manajemen  usaha yang baik maka UMKM dapat meningkatkan  omset  atau  bertahan  pada masa  covid  terutama  UMKM  yang  telah lama berdiri.
3. Peran  program  pendampingan  sangat diperlukan  dalam  meningkatkan  daya saing  UMKM  yang  terdampak  covid, dimana dengan adanya program pendampingan  dengan  pola  kemitran dalam  bentuan  bantuan  modal  mampu meningkatkan  omset  penjualan  walau tidak  signifikan,  selain  itu  UMKM sebagian besar masih memiliki daya saing.

## DAFTAR RUJUKAN
Ariefianto  L.  2015.  Program Corporate Social  Responsibility (CSR)  PT Semen Indonesia Tbk Dan Dampaknya  Terhadap  Keberdayaan
Masyarakat. Jurnal  Pendidikan  dan Pembelajaran . Vol. 4, No. 2.
Carayannis, E. G., & Campbell, D. F. J.2010. Triple  Helix,  Quadruple  Helix  and Quintuple  Helix  and  How  Do
Knowledge,  Innovation  and  the Environment Relate To Each Other? International  Journal  of  Social Ecology and Sustainable Development, Vol.1, No.1. https://doi.org/10.4018/jsesd.201001 0105
Etzkowitz,  H.  &  Leydesdorff,  L.  1995.  The Triple  Helix  --  University-Industry-
Government Relations: A
Laboratory  for  Knowledge  Based Economic  Development. EASST Review ,  Vol.  14,  No.  1,  1995. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2480085
Etzkowitz,  H.,  Ranga,  M.,  Benner,  M.,
Guaranys,  L,  Maculan,  A.  M.  and
Kneller  R.  2008.  Pathways  to  the Entrepreneurial University:
Towards  a  Global  Convergence.
Science and Public Policy 35.
Karsidi R. 2007. Pemberdayaan Masyarakat Untuk  Usaha  Kecil  Dan  Mikro (Pengalaman  Empiris  Di  Wilayah Surakarta  Jawa  Tengah). Jurnal Penyuluhan . Vol. 3, No. 2.
Leydesdorff,  L.  2012.  Configurational
Information as Potentially
Negative  Entropy:  The  Triple Helix Model. Entropy 10.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2011. Manajemen Sumber Daya Perusahaan . PT . Remaja
Rosdakarya. Bandung.
Partomo, TS, S.Soejono dan Abd. Rachman.  2002. Ekonomi  Skala Kecil,  Menengah  dan  Koprasi. Jakarta : Galia Indonesia
Satori et  al. 2015.  Pemberdayaan  Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM)  Melalui  Program  CSR
PT.  Indocement  (Studi  Kasus  di Blok Kebon
Gedang Desa
Ciwaringin  Kecamatan Ciwaringin Kabupaten  Cirebon). Fakultas Ushuluddin Adab Dakwah. Institut Agama Islam Negeri
Stoner,  S  dan  Freeman,  Edward.  2009. Management . New Jersey: Prentice Hall inc.

## 40
Suharto.  2010. Membangun  Masyarakat. Memberdayakan  Rakyat. Bandung  : Reflika Aditama
Susanto,  D  (2010)  Strategi  Peningkatan Kapasitas Modal Sosial dan Kualitas Sumberdaya  Manusia  Pendamping Pengembangan  Masyarakat.  Vol.  8 (1) 77-89.
Suyono  H.  2013.  Pemberdayaan  Masyarakat di  Era  Global.  Bandung  (ID): Alfabeta
Svensson,  Anja  Beate.  2015.  Innovation  in Waste  Management A  case  study  of the  Oslo  Region  as  an  Emerging Regional  Innovation  System  in Waste  Management .  Master  Thesis at  TIK  Centre  for  Technology, Innovation  and  Culture  Faculty  of Social Science, University of Oslo.
Tambunan, T. 2012. Usaha Mikro Kecil dan Menengah  Di  Indonesia,  Isu-isu Penting . Jakarta : Penerbit LP3ES
Twelvetrees,  A.  1991. Community  Work .
McMillan. London.
Wirawan. 2007. Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta : Salemba Empat.