## PENGEMBANGAN SISTEM EVALUASI PERFORMANSI PEGAWAI PADA PERUSAHAAN JASA OUTSOURCING

## Nia Budi Puspitasari*, Reihan Damario Alfarel, Aries Susanty
Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Diponegoro, Jl. Prof. Soedarto, SH, Kampus Undip Tembalang, Semarang, Indonesia 50275
(Received: March 25, 2023/ Accepted: October 17, 2023)

## Abstrak
Penilaian  performansi bertujuan untuk  mengembangkan  potensi,  kepuasan  kerja,  dan  komitmen pegawai  terhadap  organisasi.  Nilai  dan  budaya  organisasi  adalah  aspek  yang  perlu  diintegrasikan dengan  proses  penilaian  performansi  yang  berorientasi  pada  pengembangan  pegawai.  PT.  XYZ merupakan perusahaan  yang bergerak di bidang jasa outsourcing yang memiliki pegawai outsource yang melebihi 1.000 orang. Dalam pelaksanaan kegiatan penilaian performansi pegawai Head Office (HO) PT. XYZ masih menggunakan sistem penilaian searah dan tertutup, selain itu belum ada evaluasi maupun  feedback  yang  diberikan  dari  hasil  penilaian  yang  dilakukan. Pegawai  merasa  program pengembangan  &  pembelajaran,  sistem  penilaian,  dan  penghargaan  masih  belum  sesuai  dengan ekspektasi.  Hal  ini  berdampak  pada  kepuasan  pegawai  dan  menjadi  salah  satu  latar  belakang meningkatnya  angka  turn  over  pegawai  pada  tahun  2021.  Penelitian  ini  membahas  tentang  sistem penilaian  performansi  pegawai  HO  sebagai upaya awal meningkatkan  kepuasan pegawai  dan merangsang  peningkatan  performa. F uzzy  AHP  dengan  metode  penilaian  360  Degree  feedback digunakan  untuk menyelesaikan permasalahan  terhadap  kesubjektifan  penilai an .  Metode  penilaian yang digunakan diintegrasikan dengan nilai dan budaya perusahaan. Berdasarkan perhitungan fuzzy AHP  dimensi  dengan  bobot  tertinggi  adalah  performansi  tugas  0,595,  performansi  adaptif  0,205, performansi  kontekstual  0,144,  dan  perilaku  kerja  kontraproduktif  0,056.  Hasil  penilaian  kemudian digunakan untuk proses perhitungan pemberian insentif.
Kata kunci: 360 Degree Feedback; Fuzzy AHP; Insentif; Penilaian Performansi

## Abstract
[Development  of  Employee  Performance  Appraisal  System  in  Outsourcing  Service  Companies] Performance  appraisal  aims  to  develop  employee  potential,  job  satisfaction,  and  commitment  to  the organization.  Organizational  values  and  culture  are  aspects  that  need  to  be  integrated  with  a performance appraisal process that is oriented toward employee development. PT. XYZ is a company engaged in outsourcing services with more than 1,000 outsourced employees. In carrying out employee performance appraisal activities at  the Head Office (HO) of PT. XYZ still uses a unidirectional and closed scoring system, apart from that there has been no evaluation or feedback given from the results of  the  assessment.  Employees  feel  that  development  &  learning  programs,  assessment  systems,  and awards are still not in line with expectations. This has an impact on employee satisfaction and is one of the reasons for increasing employee turnover rates in 2021. This research discusses the HO employee performance  appraisal  system  as  an  initial  effort  to  increase  employee  satisfaction  and  stimulate increased performance. Fuzzy AHP with a 360 Degree feedback assessment  method is used to solve problems regarding the subjectivity of the assessment. The valuation method used is integrated with the company's  values  and  culture.  Based  on  the  AHP  fuzzy  calculation,  the  dimension  with  the  highest weight  is  task  performance  0.595,  adaptive  performance  0.205,  contextual  performance  0.144,  and counterproductive work behavior 0.056. The results of the assessment are then used for the process of calculating incentives.
Keywords: 360 Degree Feedback, Fuzzy AHP, Incentive, Performance Appraisal
*Penulis Korespondensi.
E-mail: niabudipuspitasari@lecturer.undip.ac.id

## 1. Pendahuluan
PT.  XYZ  merupakan  salah  satu  perusahaan yang bergerak di bidang pengadaan jasa dan penyedia jasa  sumber  daya  manusia  ( outsourcing ).  PT.  XYZ memiliki corporate  value yaitu  BHAKTI  sebagai landasan  perusahaan.  Jumlah  pegawai  PT.  XYZ memiliki 1.246 pegawai yang terbagi atas 41 pegawai head office dan 1.205 pegawai outsourcing . Banyaknya pegawai outsource yang aktif tentu menjadi tanggung jawab  yang  besar  bagi  pegawai head  office selaku pemegang  tanggung  jawab  terhadap  aspek  manajerial pengelolaan  pegawai outsource. Pegawai head  office terbagi  ke  dalam  enam  departemen  yang  terdiri  atas, departemen marketing,  finance,  legal,  operation, human resource, dan IR safety .
Sampai  saat  ini  sistem  penilaian  performansi pegawai head  office masih  menggunakan  sistem penilaian  searah  dan  tertutup  yang  dilakukan  oleh direktur  perusahaan.  Tidak  ada  standar  maupun indikator baku serta evaluasi performansi pegawai yang berfokus  pada pengembangan. Pada tahun 2021, 75% masukan dari pegawai menyebutkan tentang kurangnya program  pengembangan    pembelajaran,  sistem penilaian, dan rewarding . Hal ini memberikan dampak pada pegawai menjadi tidak puas terhadap pengembangan  diri  dan  karir  di  perusahaan  serta menjadi salah satu latar belakang meningkatnya angka turnover pegawai head  office pada  tahun  2021  yang mencapai 17%.
Departemen  HR  PT.  XYZ  memiliki  fungsi dalam  mendukung  strategi  perusahaan  untuk  dapat bersaing  dan  melakukan  transformasi.  Di  dalam  PT. XYZ,  departemen  HR  masih  terus  melakukan pengembangan  terhadap  fungsinya.  Dari  delapan fungsi  yang  dimiliki  departemen  HR  tiga  diantaranya dalam tahap pengembangan ( performance management, learning development, dan rewarding). Penyesuaian  pengembangan  dilakukan dengan berfokus pada visi, misi, dan value perusahaan. PT.  XYZ  belum  mengimplementasikan  sepenuhnya nilai dan budaya perusahaan ke dalam pengembangan performa pegawainya. Hal ini dapat dilihat dari belum adanya  penilaian  performansi  dan  penjelasan  urgensi pengembangan diri serta aspek kerja yang berlandaskan value BHAKTI.
Penelitian sebelumnya terkait penilaian kinerja karyawan  yang melakukan penilaian karyawan dengan metode 360 degree feedback dilakukan untuk program leadership  development (Externbrink    Inceoglu, 2014) . Penelitian  selanjutnya  yang  mengukur  kinerja karyawan  sebelum  dan  setelah  dilakukan  pelatihan (Kaya, Aydin,  Durgut, 2016),  (González-Gil, et al., 2020)  meneliti  performansi  mahasiswa  sekolah keperawatan. Berdasar penelitian sebelumnya tersebut belum ada yang meneliti pengukuran performansi pada perusahaan outsourcing dan  menyusun  sistem pemberian insentif.
Penilaian  performansi  dapat  digunakan  untuk kebutuhan  pelatihan dan  pengembangan,  sedangkan melalui feedback dan  evaluasi  yang  diberikan, perusahaan ataupun pegawai mampu membuat rencana untuk aktivitas pengembangan dan pelatihan (Ardana, Mujiati,  Utama, 2012) dan (Dachner, Ellingson, Noe,
Saxton,  2021).  Sehingga  diperlukan  metode penilaian performansi pegawai yang dapat membentuk budaya pengembangan berkelanjutan sekaligus memperkuat nilai dan budaya perusahaan. Metode 360 degree  feedback sesuai  digunakan  pada  penilaian performansi  pegawai  di  level management karena untuk  melakukan  penilaian  performansi  dibutuhkan pengetahuan yang memadai (Kaur, 2013). 360 degree feedback dapat membentuk iklim pengembangan yang berkelanjutan  dari feedback yang  diberikan,  dimana akan  berdampak  positif  pada  performansi  pegawai bahkan Perusahaan (Baroda, Sharma,  Bhatt, 2012). Selain itu penilaian dengan metode ini memiliki potensi penggunaan yang sangat luas karena dapat  digunakan untuk tujuan pengembangan ataupun penilaian.
Oleh  karena  itu,  pada  penelitian  ini  akan dirancang perbaikan penilaian performansi menggunakan  metode  360 degree  feedback yang mengacu  pada  pengembangan  pegawai  sesuai  dengan value PT.  XYZ  Untuk  mendapatkan  penilaian  yang objektif,  maka  proses  pembobotan  dimensi  dan indikator  yang  akan  digunakan  dilakukan  dengan metode fuzzy -AHP  ( Analytical  Hierarchy  Process) . Kemudian,  untuk  mendukung  pengembangan  fungsi HR  di  perusahaan,  akan  dirancang  juga  sistem pemberian insentif yang belum ada sebelumnya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai dan pengembangan pegawai.
2. Metode Penelitian
2.1. Alur Penelitian
Penelitian  dilakukan  dalam  beberapa  tahapan yang  dimulai  dari  pengumpulan  dan  pengukuran  data hingga  pengolahan  dan  penyelidikan  data.  Metode penelitian  diawali  dengan  studi  pustaka  dan  lapangan kemudian  perumusan  masalah.  Studi  pustaka  dan lapangan  serta  rumusan  masalah  dimaksudkan  untuk menambah pengetahuan dalam rangka proses pengumpulan  data  penelitian  ini.  Sampel  untuk penelitian  ini  adalah  seluruh  staf head  office di  PT. XYZ  yang  berjumlah  28  karyawan  dan  6  manajer departemen  yang  berasal  dari  enam  departemen  yang berbeda.

## 2.2. Desain Penelitian
Desain  penelitian  ini  disusun  berdasarkan Business  Research  Methods (Cooper    Schindler, 2014). Pada penelitian ini dirancang desain penelitian secara sistematis. Pengkategorian pertanyaan penelitian  dalam  penelitian  ini  termasuk  dalam exploratory study karena bertujuan untuk mengembangkan hipotesis atau pertanyaan untuk riset selanjutnya.  Metode  pengumpulan  data  dalam penelitian ini termasuk ke dalam communication study karena pada penelitian ini data yang didapatkan dengan cara  mengajukan  pertanyaan  atau  kuesioner  kepada objek penelitian yaitu karyawan staf departemen yang bekerja  di  PT.  XYZ.  Kemudian,  jenis  data  dalam penelitian  ini  yaitu expost  facto dimana  tidak  adanya manipulasi  kondisi  sehingga  peneliti  tidak  memiliki kontrol atas variabel.
Selanjutnya  adalah  tujuan  dari  penelitian  ini yang bersifat deskriptif kualitatif dan kuantitatif, aspek
kualitatif  berdasarkan  rekomendasi  perbaikan  untuk kinerja  karyawan,  sedangkan  aspek  kuantitatif ditunjukan  dengan  skala  penilaian  kinerja  karyawan dalam  kuesioner.  Dimensi  waktu  yang  digunakan adalah cross  sectional karena  penelitian  ini  hanya dilakukan  pada  satu  waktu  tertentu,  tidak  berulang- ulang.
Lingkup dalam penelitian ini termasuk ke dalam case  study karena  terpusat  dalam  satu  objek  tertentu dan  menjadikannya  sebagai  suatu  kasus.  Sedangkan untuk  lingkungan  penelitian  termasuk  ke  dalam field setting dimana  penelitian  ini  dilakukan  berdasarkan keadaan  lapangan  tanpa  ada  rekayasa.  Persepsi  yang terlibat dalam penelitian ini merupakan actual routine atau subjects perceive no deviation karena kondisi yang diamati merupakan rutinitas sehari-hari.

## 2.3. Variabel Penelitian
Menurut  Sugiyono  (Sugiyono,  2011)  variabel merupakan  suatu  atribut  atau  sifat  dari  orang,  objek, atau kegiatan yang memiliki variasi atau sifat tertentu
yang  ditetapkan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari  dan dilakukan  penarikan  kesimpulan.  Dimensi  dan indikator yang digunakan dalam penelitian ini mengacu dari  penelitian  sebelumnya  yang  telah  dilakukan,  lalu diintegrasikan dengan pengembangan kinerja karyawan  sesuai  dengan  nilai  dan  budaya  perusahaan yang  disebut  BHAKTI.  Adapun corporate  value PT. XYZ yaitu,
1. Bertanggung jawab dan profesional dalam bekerja
2. Harmonis  terhadap  sesama  karyawan  dan pelanggan
3. Amanah dalam melaksanakan pekerjaan
4. Kreatif  mencari  ide-ide  baru  untuk  kemajuan bersama
5. Terbuka menerima masukan demi perbaikan
6. Ikhlas  dan  penuh  semangat  dalam  menjalani pekerjaan
Variabel  dan  indikator  penelitian  selengkapnya  dapat dilihat pada Tabel 1 .
Tabel 1. Variabel dan Indikator Penelitian
Dimensi Indikator Referensi Task Performance : aktivitas yang berkaitan dengan keahlian individu dalam melakukan aktivitas kerja yang berhubungan dengan technical core Perusahaan.
(Koopmans, 2014) TP1 Mampu mengatur waktu kerja sehingga pekerjaan dapat selesai tepat waktu. (Koopmans, et al., 2014) (Pradhan  Jena, 2017) TP2 Mampu menyelesaikan beragam pekerjaan dan permasalahan. (Pradhan  Jena, 2017) TP3 Memiliki semangat yang baik terhadap pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan. (Pradhan  Jena, 2017) TP4 Mampu membuat prioritas dan rencana pekerjaan dengan optimal. (Koopmans, et al., 2014) TP5 Mampu memisahkan permasalahan utama dengan permasalahan lainnya di tempat kerja. (Koopmans, et al., 2014) TP6 Mampu menyelesaikan pekerjaan melebihi standar walaupun dalam waktu yang singkat. (Koopmans, et al., 2014) (Pradhan  Jena, 2017) TP7 Mampu selalu terfokus pada apa yang harus dicapai dalam pekerjaan. (Koopmans, et al., 2014) TP8 Mampu berkolaborasi dengan orang lain secara produktif. (Koopmans, et al., 2014) Contextual Performance : perilaku positif yang ditunjukkan seorang karyawan untuk mengambil peranan yang lebih dari deskripsi kerjanya untuk mendukung perusahaan serta lingkungan sosial dan psikologis perusahaan. (Koopmans, 2014) CP1 Berinisiatif memulai tugas baru ketika tugas yang lain sudah selesai. (Koopmans, et al., 2014) CP2 Mampu melakukan koordinasi dan komunikasi yang baik dengan tim untuk menyelesaikan masalah (Pradhan  Jena, 2017) CP3 Berinisiatif dalam mengambil tanggung jawab lebih dalam pekerjaan dan membantu rekan kerja. (Koopmans, et al., 2014) (Pradhan  Jena, 2017) CP4 Bersedia mengambil tugas yang menantang apabila tersedia. (Koopmans, et al., 2014) CP5 Bersedia memperbaharui pengetahuan pekerjaan agar tetap up to date . (Koopmans, et al., 2014) CP6 Bersedia memperbaharui keterampilan pekerjaan agar tetap up to date . (Koopmans, et al., 2014) CP7 Mampu menemukan solusi kreatif untuk permasalahan baru yang timbul. (Koopmans, et al., 2014) CP8 Turut serta secara aktif dalam rapat kerja. (Koopmans, et al., 2014) (Pradhan  Jena, 2017) CP9 Turut serta secara aktif untuk mencari cara meningkatkan performa kerja. (Koopmans, et al., 2014) CP10 Mampu secara aktif berbagi ilmu, ide, dan insight dengan sesama rekan kerja. (Pradhan  Jena, 2017)
Dimensi Indikator Referensi Counterproductive Work Behavior : tindakan yang bertentangan atau berpotensi mengancam produktivitas organisasi dan merugikan anggota organisasi. (Koopmans, 2014) CW1 Mengeluh tentang hal – hal yang tidak penting di tempat kerja. (Koopmans, et al., 2014) CW2 Berfokus pada aspek negatif dari sebuah situasi kerja dibandingkan dengan aspek positif. (Koopmans, et al., 2014) CW3 Melakukan pekerjaan kurang dari apa yang diharapkan. (Koopmans, et al., 2014) CW4 Tidak melakukan apapun walaupun ada pekerjaan yang harus dilakukan. (Koopmans, et al., 2014) CW5 Membicarakan hal-hal negatif dalam pekerjaan dengan rekan kerja. (Koopmans, et al., 2014) CW6 Membicarakan hal-hal negatif dalam pekerjaan dengan orang lain di luar perusahaan. (Koopmans, et al., 2014) CW7 Mudah teralihkan dari tanggung jawab pekerjaan. (Koopmans, 2014) Adaptive Performance : kemampuan individu untuk menyesuaikan diri dan memberikan dukungan yang diperlukan untuk profil pekerjaan dalam situasi kerja yang dinamis. (Pradhan  Jena, 2017) AP1 Mampu mengendalikan perubahan yang terjadi di dalam pekerjaan apapun situasinya. (Pradhan  Jena, 2017) AP2 Mampu menangani perubahan dalam pekerjaan dengan efektif. (Pradhan  Jena, 2017) AP3 Mempercayai bahwa kondisi saling mengerti satu sama lain dapat memberikan solusi yang tepat dalam perusahaan. (Pradhan  Jena, 2017) AP4 Merasa nyaman dengan fleksibilitas pekerjaan. (Pradhan  Jena, 2017) AP5 Terbiasa menghadapi perubahan organisasi dari waktu ke waktu. (Pradhan  Jena, 2017) AP6 Mampu menerima kritik dengan baik dari rekan kerja ataupun atasan. (Pradhan  Jena, 2017) AP7 Mampu mengelola gagasan dalam tim untuk mencapai keputusan yang efektif. (Pradhan  Jena, 2017)

## 2.4. Performansi Pegawai
Menurut (Dessler, 2000),  performansi pegawai berkaitan erat dengan prestasi kerja karena merupakan perbandingan  antara  hasil  kerja  secara  nyata  dengan standar  kerja  yang  telah  ditetapkan.  Sedangkan menurut (Simamora, 2004) diartikan sebagai tingkatan yang diperoleh dari hasil performansi pegawai terhadap capaian  target  dan  ketentuan  dalam  pekerjaan  yang dilakukan  pegawai.  Sehingga  dapat  disimpulkan, performansi  adalah  hasil  akhir  dari  pekerjaan  yang dapat dicapai oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi baik secara kualitatif atau kuantitatif, dengan tetap berpegang pada tugas  dan tanggung jawab yang sesuai , bekerja untuk mencapai tujuan organisasi secara legal  dengan  mematuhi  moral  dan  etika  yang  berlaku (Moeheriono, 2012).

## 2.5. Penilaian Performansi
Penilaian performansi pegawai menurut (Aboufazeli    Siadat,  2013)  adalah  suatu  prosedur untuk  mengukur  dan  menilai  performansi  pegawai dalam kaitannya dengan kriteria dan tujuan yang telah ditetapkan  oleh  organisasi.  Tolak  ukur  penilaian digunakan untuk menentukan apakah tinjauan berhasil atau tidak. Tujuan dari standar penilaian adalah untuk mengukur konsistensi pegawai, menginspirasi pegawai,  dan  membantu  perusahaan  dalam  mencapai tujuannya  (Wibowo,  2011).  Penilaian  performansi pegawai merupakan serangkaian aktivitas yang dibuat secara  sistematis  untuk  mengukur  kelebihan  dan kelemahan  dalam  bekerja  sebagai  acuan  pihak departemen pengembangan pegawai dalam melakukan pengambilan keputusan. Dalam pengukuran
performansi terdapat istilah raters dan ratees , dimana ratees merupakan subjek  atau pegawai yang dinilai dan raters merupakan pihak penilai.
2.6. 360 Degree Feedback
Tujuan dari metode 360 degree feedback yaitu untuk  memberikan umpan balik dari berbagai  sumber dan  membantu  pegawai  untuk  mengembangkan  diri sekaligus  mengenali  kelemahan  dan  kekuatan  merek (Kaya, Aydin,  Durgut, 2016). 360 degree feedback merupakan penilaian performansi dari banyak sumber, sehingga  penilaian  performansi  lebih  objektif  karena pekerja  mendapatkan  evaluasi dari  berbagai  pihak (Utomo,  Santoso,    Yuniarti,  2015).  Pendapat  lain menyatakan  bahwa  360 degree  feedback dapat membentuk  iklim  pengembangan  yang  berkelanjutan dari feedback yang diberikan, dimana akan berdampak positif  pada  performansi  pegawai  bahkan  Perusahaan (Baroda, Sharma,  Bhatt, 2012). Dalam penelitian ini penilaian  performansi  terhadap  staf  akan  melibatkan atasan, rekan kerja, dan diri sendiri.

## 2.7. Fuzzy AHP
Fuzzy  AHP  mengadaptasi  gagasan  teori komponen fuzzy dan  analisis  struktur  hierarki  untuk mengambil pendekatan sistematis terhadap permasalahan memilih dan pembenaran alternatif. AHP telah  banyak  menyelesaikan  permasalahan  MCDM atau  permasalah  dengan  aplikasi  yang  bersifat crisp , tetapi  dalam  pengambilan  keputusan  seringkali dihadapkan  dengan  jawaban  yang  tidak  pasti  dan subjektif.  AHP  tidak  dapat  digunakan  untuk pengambilan  keputusan  di  dunia  nyata  karena
ketidakmampuan  dalam  membaca  data  yang  tidak pasti.  Perbedaannya  dengan  AHP  konvensional terdapat  pada  penggunaan Triangular  fuzzy  number (TFN)  dalam  perbandingan  berpasangan.  TFN kemudian ditentukan berdasarkan fungsi untuk 9 skala saaty  yang  dapat  dilihat  pada Tabel  2 (Şen    Çinar, 2010)

## 2.8. Insentif
Insentif adalah penghargaan dalam bentuk uang yang  diberikan  kepada  mereka  yang  dapat  bekerja melampaui standar yang telah ditentukan (Panggabean, 2010). Tujuan utama pemberian insentif yaitu sebagai bentuk  tanggung  jawab  terhadap  pegawai  serta memotivasi  pegawai  agar  dapat  selalu  meningkatkan performansinya.
Tabel 2. Nilai Skala TFN Intensity Linguistic Set TFN Reciprocal 1 Equally importance (1,1,1) (1,1,1) 2 Intermediate values (1,2,3) (1/3,1/2,1) 3 Moderate importance (2,3,4) (1/4,1/3,1/2) 4 Intermediate values (3,4,5) (1/5,1/4,1/3) 5 Essential importance (4,5,6) (1/6,1/5,1/4) 6 Intermediate values (5,6,7) (1/7,1/6,1/5) 7 Very vital importance (6,7,8) (1/8,1/7,1/6) 8 Intermediate values (7,8,9) (1/9,1/8,1/7) 9 Extreme vital importance (9,9,9) (1/9,1/9,1/9) Tabel 3. Hasil Uji Validasi No Indikator Jawaban Responden Jumlah Setuju I -CVI I II III 1 TP1 1 1 1 3 1,00 2 TP2 1 1 1 3 1,00 3 TP3 1 1 1 3 1,00 4 TP4 1 1 1 3 1,00 5 TP5 0 1 1 2 0,67 6 TP6 1 1 1 3 1,00 7 TP7 1 1 1 3 1,00 8 TP8 1 1 1 3 1,00 9 TP9 1 1 1 3 1,00 10 TP10 1 1 1 3 1,00 11 CP1 1 1 1 3 1,00 12 CP2 1 1 1 3 1,00 13 CP3 1 1 1 3 1,00 14 CP4 1 1 1 3 1,00 15 CP5 1 1 1 3 1,00 16 CP6 1 1 1 3 1,00 17 CP7 1 1 1 3 1,00 18 CP8 1 1 1 3 1,00 19 CP9 1 1 0 2 0,67 20 CP10 1 1 1 3 1,00 21 CP11 1 1 1 3 1,00 22 CW1 1 1 1 3 1,00 23 CW2 1 1 1 3 1,00 24 CW3 1 1 1 3 1,00 25 CW4 1 1 1 3 1,00 26 CW5 0 0 1 1 0,33 27 CW6 0 0 1 1 0,33 28 CW7 1 1 1 3 1,00 29 AP1 1 1 1 3 1,00 30 AP2 1 1 1 3 1,00 31 AP3 1 1 1 3 1,00 32 AP4 1 1 1 3 1,00 33 AP5 1 1 1 3 1,00 34 AP6 1 1 1 3 1,00 35 AP7 1 1 1 3 1,00 TOTAL 32 33 34 Mean I-CVI 0,94 Proporsi Relevan 0,91 0,94 0,97
3. Hasil dan Pembahasan
3.1 Validasi Kuesioner
Pada  studi  ini,  konsep job  performance digunakan  yang  terdiri  dari  empat  dimensi,  yaitu performansi tugas (TP), performansi kontekstual (CP), perilaku kerja kontraproduktif (CW), dan performansi adaptif  (AP).  Dari  kuesioner  terbuka,  terdapat penambahan  indikator  baru  dengan  kode  TP9,  TP10, dan  CP11.  Validasi  dilakukan  dengan  aplikasi microsoft  excel. Proses  validasi  dilakukan  oleh  tiga responden  yang  berasal  dari  pihak  manajemen perusahaan. Tabel  3 menunjukkan  hasil  validasi  dari 35 indikator yang digunakan.
Berdasarkan  perhitungan  validasi  yang  telah dilakukan  terhadap  hasil  kuesioner  ketiga  responden, didapatkan  hasil  Mean  I-CVI  sebesar  0,94  dengan proporsi relevan masing-masing dari ketiga ahli sebesar
0,91;  0,94;  dan  0,97.  Angka  tersebut  menunjukkan bahwa  dimensi  dan  indikator  yang  akan  digunakan untuk  penilaian  performansi  pegawai  memiliki validitas  tinggi  melebihi  nilai  standar  I-CVI    0,78. Maka  dapat  disimpulkan  indikator  dapat  digunakan dalam penelitian.

## 3.2 Hasil Pembobotan
Fuzzy  AHP  digunakan  untuk  menghitung kepentingan  relatif  dari  setiap  kondisi.  Perbandingan berpasangan digunakan untuk menetapkan bobot relatif dari  kriteria.  Pembobotan  dilakukan  oleh  tiga responden dari pihak manajemen perusahaan. Tabel 4 merangkum bobot total penilai. Dari ketiga pihak yang melakukan penilaian kuesioner, diketahui bahwa atasan merupakan penilai dengan bobot terbesar, yaitu 0,688. Atasan  menempati  posisi  teratas  karena  karena
Tabel 4. Bobot Penilai Dimensi Bobot Atasan 0,688 Rekan Kerja 0,229 Diri Sendiri 0,083 Inconsistency Ratio 0,058 Tabel 5 Bobot Lokal dan Global No Dimensi Bobot Lokal Indikator Bobot Lokal Bobot Global 1 Performansi Tugas (TP) 0,595 TP1 0,049 0,029 TP2 0,02 0,012 TP3 0,131 0,078 TP4 0,118 0,070 TP5 0,017 0,010 TP6 0,023 0,014 TP7 0,042 0,025 TP8 0,252 0,150 TP9 0,267 0,159 TP10 0,08 0,048 2 Performansi Kontekstual (CP) 0,144 CP1 0,048 0,007 CP2 0,213 0,031 CP3 0,04 0,006 CP4 0,014 0,002 CP5 0,021 0,003 CP6 0,029 0,004 CP7 0,163 0,023 CP8 0,055 0,008 CP9 0,064 0,009 CP10 0,177 0,025 CP11 0,178 0,026 3 Perilaku Kerja Kontraproduktif (CW) 0,056 CW1 0,09 0,005 CW2 0,066 0,004 CW3 0,393 0,022 CW4 0,275 0,015 CW5 0,037 0,002 CW6 0,023 0,001 CW7 0,115 0,006 4 Performansi Adaptif (AP) 0,205 AP1 0,123 0,025 AP2 0,178 0,036 AP3 0,041 0,008 AP4 0,04 0,008 AP5 0,047 0,010 AP6 0,239 0,049 AP7 0,332 0,068
dianggap memiliki tanggung jawab terhadap performansi staf nya. Selain itu, merupakan tugas dari seorang atasan untuk mengetahui secara detail pegawai yang ada dibawahnya karena seringnya interaksi yang dilakukan  melalui  pendelegasian  tugas  dan  pekerjaan kepada  pegawainya.  Nilai  bobot  dari  setiap  kriteria dimensi dan indikator selanjutnya akan menjadi bobot lokal.  Langkah  selanjutnya  adalah  menentukan  bobot global dari tiap indikator. Hasil perhitungan bobot lokal dan  bobot  global  dari  masing-masing  dimensi  dan indikator  penilaian  performansi  dapat  dilihat  pada Tabel 5 .
Terdapat  empat  faktor  yang  digunakan  dalam penelitian ini, salah satunya adalah performansi tugas, yaitu  keahlian  individu  dalam  melaksanakan  tugas pekerjaan  yang  berhubungan  langsung  dengan  inti teknologi  perusahaan. Hal  ini tentunya terkait dengan nilai  perusahaan  yaitu  bertanggung  jawab,  amanah ikhlas, serta mengutamakan semangat kreativitas dalam bekerja.  Performansi  kontekstual,  di  sisi  lain, membantu  organisasi  dalam  situasi  psikologis  atau sosial  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Dimensi  ini selaras  dalam  mewujudkan  nilai  harmonis  di  dalam maupun di luar perusahaan.
Performansi  adaptif  menilai  seberapa  baik individu  menyesuaikan  atau  beradaptasi  pada  kondisi baru atau situasi yang tak terduga. Ini tentu sangat baik untuk  perusahaan  yang  selalu  bersifat  dinamis  dan berorientasi  pada  pengembangan.  Keterbukaan  dalam menerima  perbaikan  dan  penyesuaian  diri  dan kreativitas  untuk  menunjang perubahan tentu menjadi dasar  untuk  bisa  beradaptasi,  yang  mana  keduanya termasuk  dalam  nilai  perusahaan.  Perilaku  kerja kontraproduktif  merupakan  hal  yang  terselubung  dan berdampak  besar  dalam  aspek  produktivitas.  Perilaku ini  merupakan  aktivitas  yang  perlu  diminimalisir karena  dampak  negatif  yang  akan  merugikan  dan
menyulitkan  perusahaan  dalam  menyampaikan  nilai- nilai perusahaan.

## 3.3 Pengintegrasian Nilai Perusahaan Ke Dalam Indikator Penilaian
Pengintegrasian value dengan indikator penilaian  performansi  dilakukan  atas  persetujuan manajemen  perusahaan . Dalam  penelitian  ini  proses penilaian  performansi  mengintegrasikan corporate value PT.  XYZ  ke  dalam  indikator  penilaiannya. Adapun nilai-nilai dari PT. XYZ adalah, Bertanggung jawab  dan  profesional  dalam  bekerja  (1),  harmonis terhadap  sesama  pegawai  dan  pelanggan  (2),  amanah dalam melaksanakan pekerjaan (3), kreatif mencari ide- ide  baru  untuk  kemajuan  bersama  (4),  terbuka menerima masukan demi perbaikan (5), dan ikhlas dan penuh semangat dalam menjalani pekerjaan (6).
Meskipun  telah  diintegrasikan  dengan  nilai- nilai perusahaan,  akan  tetapi  tidak  semua  indikator yang digunakan mengandung nilai perusahaan. Selain itu, juga memungkinkan dalam satu indikator terdapat lebih dari satu nilai perusahaan. Dari keenam nilai yang digunakan, “Bertanggung jawab dan profesional dalam bekerja” memiliki proporsi terbesar, yaitu terkandung dalam  23  indikator  penilaian.  Pengintegrasian  nilai perusahaan ke dalam indikator dapat dilihat pada Tabel 6.
3.4 Penilaian Performansi 360 Degree Feedback
Pegawai  pada  penilaian  performansi  dengan metode  360 degree  feedback akan  mendapatkan penilaian  dari  tiga  sudut  pandang  yang  berbeda sehingga  mendapatkan  gambaran  yang  lebih  lengkap terkait  performanya.  Komponen  ini  akan  digunakan untuk pengembangan pegawai di masa depan. Tabel 7 merupakan contoh perhitungan nilai performansi  total pegawai staf I sales  marketing.
Tabel 6. Pengintegrasian Nilai dengan Indikator Indikator Nilai Indikator Nilai TP1 1 CP10 2,4,6 TP2 - CP11 2,6 TP3 1,3,6 CW1 1 TP4 1 CW2 1 TP5 1 CW3 1,3 TP6 1,6 CW4 1,3,6 TP7 1 CW5 - TP8 1,2 CW6 - TP9 1 CW7 1,3 TP10 1,3 AP1 1 CP1 1,3,6 AP2 1,4 CP2 1,2 AP3 2,4 CP3 2,6 AP4 - CP4 6 AP5 1,5 CP5 1,6 AP6 1,2,5 CP6 1,6 AP7 2,4,5 CP7 4 CP8 1 CP9 4,6
Tabel 7. Perhitungan Nilai Akhir Staf I
Sales  Marketing No. Dimensi Indikator Penilaian Nilai Indikator Bobot Global Atasan (0.688) Rekan Kerja (0.229) Diri Sendiri (0.083) 1 TP1 4 3,333 5 3,93 0,029 0,11 2 TP2 5 3,667 4 4,61 0,012 0,05 3 TP3 5 4,333 3 4,68 0,078 0,36 4 TP4 5 4,667 3 4,76 0,070 0,33 5 TP5 5 4,333 4 4,76 0,010 0,05 6 TP6 4 3,333 3 3,76 0,014 0,05 7 TP7 5 4,000 5 4,77 0,025 0,12 8 TP8 5 4,000 5 4,77 0,150 0,72 9 TP9 4 4,333 3 3,99 0,159 0,63 10 TP10 5 4,000 4 4,69 0,048 0,22 11 CP1 4 3,667 4 3,92 0,007 0,03 12 CP2 5 3,667 4 4,61 0,031 0,14 13 CP3 5 4,000 4 4,69 0,006 0,03 14 CP4 4 4,000 3 3,92 0,002 0,01 15 CP5 5 4,333 5 4,85 0,003 0,01 16 CP6 4 4,000 3 3,92 0,004 0,02 17 CP7 5 3,667 5 4,69 0,023 0,11 18 CP8 4 3,667 5 4,01 0,008 0,03 19 CP9 4 4,000 3 3,92 0,009 0,04 20 CP10 5 4,333 5 4,85 0,025 0,12 21 CP11 5 4,333 4 4,76 0,026 0,12 22 CW1 5 4,667 3 4,76 0,005 0,02 23 CW2 4 3,667 3 3,84 0,004 0,01 24 CW3 5 4,000 5 4,77 0,022 0,11 25 CW4 5 4,667 5 4,92 0,015 0,08 26 CW5 5 4,333 5 4,85 0,002 0,01 27 CW6 5 3,333 5 4,62 0,001 0,01 28 CW7 4 4,000 4 4,00 0,006 0,03 29 AP1 4 4,000 3 3,92 0,025 0,10 30 AP2 5 4,333 5 4,85 0,036 0,18 31 AP3 5 4,333 3 4,68 0,008 0,04 32 AP4 5 4,333 5 4,85 0,008 0,04 33 AP5 5 4,333 4 4,76 0,010 0,05 34 AP6 4 5,000 3 4,15 0,049 0,20 35 AP7 5 4,000 5 4,77 0,068 0,32 TOTAL 4,51 Tabel 8. Nilai Performansi Seluruh Staf No. Nama Pegawai Nilai Akhir 1 Staf I Sales Market 4,51 2 Staf II Sales Market 2,98 3 Staf III Sales Market 3,13 4 Staf IV Sales Market 3,31 5 Staf I Finance 3,85 6 Staf II Finance 3,80 7 Staf III Finance 3,89 8 Staf IV Finance 4,12 9 Staf I Operation 3,49 10 Staf II Operation 3,49 11 Staf III Operation 3,62 12 Staf IV Operation 3,64 13 Staf V Operation 3,38 14 Staf VI Operation 3,35 15 Staf I HR 3,28 16 Staf II HR 3,62 17 Staf III HR 4,35 18 Staf IV HR 2,70 19 Staf V HR 3,90
No. Nama Pegawai Nilai Akhir 20 Staf VI HR 3,00 21 Staf I IR Safety 3,69 22 Staf II IR Safety 3,75 23 Staf III IR Safety 3,65 24 Staf IV IR Safety 3,74 25 Staf I Legal 3,23 26 Staf II Legal 3,00 27 Staf III Lega l 3,76 28 Staf IV Legal 3,59
Tabel 8 merupakan hasil rekapitulasi nilai akhir untuk  seluruh  staf  yang  menjadi  responden  dari kuesioner penilaian performansi menggunakan metode 360 degree feedback yang melibatkan tiga pihak penilai (atasan,  rekan  kerja,  diri  sendiri).  Berdasarkan penilaian  performansi  yang  telah  dilakukan  kepada pegawai  staf  departemen  diperoleh  rata-rata  hasil penilaian  seluruh  staf  adalah  3,565.  Pegawai  dengan nilai  di  bawah  rata-rata  sebanyak  12  orang  yang tersebar  dari  keenam  departemen.  Selanjutnya,  jika ditinjau  per  rata-rata  indikator  maka  dapat  diketahui indikator  mana  saja  yang  memperoleh  rata-rata terendah.  Empat  indikator  dengan  kode  TP5,  AP6, CP7,  dan  TP6  secara  berurutan  menjadi  indikator dengan rata-rata perolehan nilai gabungan terendah.

## 3.5 Persentase Nilai Performansi
Skala persentase nilai yang digunakan adalah 0- 100% untuk merepresentasikan performansi dari setiap
pegawai.  Hasil  persentase  nilai  kemudian  akan digunakan  sebagai  dasar  pertimbangan  rekomendasi pemberian insentif kepada pegawai. Sedangkan standar nilai performansi minimum untuk memperoleh insentif yang telah ditetapkan perusahaan adalah 80%.
Hasil  pengukuran  performansi  yang  dilakukan dengan metode 360 degree feedback menunjukkan 25 dari  28  atau  89,3%  pegawai  yang  dinilai  berada dibawah standar yang ditetapkan perusahaan. Banyaknya  pegawai  berada  dibawah  standar  dapat disebabkan  tingginya  nilai  standar  yang  ditetapkan perusahaan.  Kondisi  ini  dapat  terjadi,  mengingat perusahaan  memiliki  ekspektasi  yang  tinggi  terhadap performansi  pegawainya.  Ini  menunjukkan  bahwa aktivitas  penilaian  tidak  bisa  hanya  dilakukan  sekali tetapi harus berkelanjutan, perusahaan perlu melakukan kegiatan  evaluasi  dan  memberikan  umpan  balik  atas hasil  penilaian  kepada  pegawai.  Persentase  nilai performansi dapat dilihat pada Tabel 9 .
Tabel 9. Persentase Nilai Kerja Seluruh Staf No. Pegawai Persentase Nilai (%) 1 Staf I Sales Market 90,2 2 Staf II Sales Market 59,6 3 Staf III Sales Market 62,6 4 Staf IV Sales Market 66,2 5 Staf I Finance 77,0 6 Staf II Finance 76,0 7 Staf III Finance 77,8 8 Staf IV Finance 82,4 9 Staf I Operation 69,8 10 Staf II Operation 69,8 11 Staf III Operation 72,4 12 Staf IV Operation 72,8 13 Staf V Operation 67,6 14 Staf VI Operation 67,0 15 Staf I HR 65,6 16 Staf II HR 72,4 17 Staf III HR 87,0 18 Staf IV HR 54,0 19 Staf V HR 78,0 20 Staf VI HR 60,0 21 Staf I IR Safety 73,8 22 Staf II IR Safety 75,0 23 Staf III IR Safety 73,0 24 Staf IV IR Safety 74,8 25 Staf I Legal 64,6 26 Staf II Legal 60,0 27 Staf III Legal 75,2 28 Staf IV Legal 71,8 AVERAGE 71,3

## 3.6 Insentif Pegawai
Sistem  insentif  yang  diberikan  adalah  terbatas kepada  pegawai  yang  berhasil  melewati  standar performance rating yang telah ditentukan, yaitu 80%. Selisih performance rating dapat dilihat pada Tabel 10 . Pada  penelitian  perusahaan  menentukan  dana  insentif sebesar  50  juta  untuk  penelitian  ini,  sehingga  jumlah insentif  untuk  setiap  pegawai  yang  memenuhi  syarat dapat dilihat pada Tabel 11 .
3.7 Rekomendasi
Berdasarkan penilaian performansi yang dilakukan terhadap 28 pegawai dari enam departemen berbeda,  rata-rata  persentase  performansi  pegawai adalah  71,3%.  Hasil  ini  sedikit  lebih  rendah  dari perkiraan rata-rata persentase performansi staf sebesar 75%.  Selain  itu,  hanya  tiga  dari  28  pegawai  yang memiliki  skor  di  atas  80%.  Rekomendasi  tindakan diperlukan  untuk  pengembangan  pegawai  yang mengacu pada nilai dan budaya perusahaan.
Pertama,  mengevaluasi  tujuan  perusahaan. Membuat  strategi  jangka  panjang  dan  jangka  pendek untuk  organisasi  merupakan  langkah  kunci  dalam membangun kapabilitas dan performansi staf (Milkovich et al., 2004). Hal ini diperlukan karena akan menjadi  dasar  untuk  mengidentifikasi  keterampilan, pengetahuan,  dan  kompetensi  yang  dibutuhkan  oleh pegawai.  Kegiatan  ini  akan  berdampak  pada pengembangan personel  yang tepat  sasaran dalam  hal kebutuhan perusahaan. Kemudian, melakukan pembinaan dengan pegawai. Coaching dapat dilakukan secara  individu  atau  kelompok  oleh  manajer departemen  dengan  tenaga  kerja  mereka.  Tujuannya untuk  menyampaikan  informasi,  tetapi  juga  untuk mempelajari  aspirasi  dan  tujuan  karir  masing-masing pegawai  sehingga  saling  menguntungkan  (Agarwal, Angst,    Magni,  2006).  Latihan  ini  diperlukan  agar atasan dan perusahaan memiliki kesadaran menyeluruh tentang tujuan karir pegawai mereka dan prosedur yang diperlukan untuk mencapainya.
Ketiga,  merancang  program  pelatihan  dan pengembangan. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan  dapat  dilakukan  oleh  suatu  korporasi yang  telah  menentukan  kemampuan  yang  diperlukan untuk  memenuhi  tujuannya.  Kemampuan  atau keterampilan  yang  ditawarkan  harus  sesuai  dengan tujuan  kedua  belah  pihak,  sehingga  baik  pegawai maupun  perusahaan  sama-sama  untung.  Program
pengembangan  pegawai  dapat  berkisar  dari  pelatihan formal  sesuai  dengan  posisi  jabatan  seperti  pelatihan manajemen kepemimpinan untuk manajer departemen, pelatihan  sertifikasi  untuk  pegawai  seperti  sertifikasi HSE dan sebagainya, pelatihan soft skill atau hard skill untuk pegawai seperti pelatihan pemasaran digital atau tim bangunan untuk kunjungan perusahaan ke lembaga pembangunan.
Langkah  selanjutnya,  upaya  dan  kerja  keras pegawai  untuk  perusahaan  harus  diakui.  Dengan memberikan  insentif,  pegawai  akan  merasa  lebih dihargai  atas  usaha  dan  kerja  kerasnya  untuk perusahaan.  Langkah  terakhir  adalah  melakukan evaluasi  berkala.  Perusahaan  juga  harus  memantau performansi  pegawai  dalam  kerangka  waktu  yang ditetapkan. Selain melakukan pengawasan, atasan atau manajer harus melakukan review secara berkala untuk memastikan  semangat  pegawai  tetap  terjaga.  Mereka akan  berusaha  untuk  meningkatkan  pekerjaan  mereka untuk mempertahankan posisi mereka.

## 4. Kesimpulan
Hanya  tiga  pegawai  yang  memperoleh  nilai  di atas  standar  performansi  perusahaan  dari  total  28  staf yang dinilai performansinya. Banyaknya pegawai yang berada di bawah standar dapat disebabkan oleh terlalu tingginya  standar  yang  ditetapkan  perusahaan, mengingat  tingginya  ekspektasi  dan  target  yang ditetapkan.  Kondisi  ini  menunjukkan  bahwa  aktivitas penilaian tidak bisa hanya dilakukan sekali tetapi harus berkelanjutan,  perusahaan  perlu  melakukan  kegiatan evaluasi  dan  memberikan  umpan  balik  atas  hasil penilaian kepada pegawai. Untuk kebutuhan pelatihan dan  pengembangan,  indikator  dengan  nilai  rendah dapat  dijadikan  bahan  untuk  pengembangan  karena merepresentasikan  secara  langsung value perusahaan yang terkandung di dalamnya. Sehingga dengan adanya kejelasan  aspek  yang  butuh  dikembangkan,  proses pelatihan dapat dilakukan dengan tepat sasaran.
Sistem insentif diberlakukan bagi pegawai yang memperoleh  nilai  performansi  di  atas  standar perusahaan sebagai bentuk apresiasi dan rekognisi atas prestasi yang telah diraih pegawai sehingga memberikan rasa puas terhadap perusahaan. Sedangkan bagi  pegawai  dengan  nilai  dibawah  standar  akan diberlakukan coaching berkala  bersama  dengan manager departemen  terkait  dengan  bahasan  dasar seperti mindset bekerja,  tugas  dan  wewenang  sebagai
Tabel 10. Selisih Performance Rating No Pegawai Nilai Akhir Presentase Nilai (%) Selisih (%) Performance (%) 1 Staf I Sales Market 4,51 90,2 10,20 0,1275 2 Staf III HR 4,35 87,0 7,00 0,0875 3 Staf IV Finance 4,12 82,4 2,40 0,0300 Selisih Performance Rating Pegawai 0,2450 Tabel 11. Insentif Pegawai No Pegawai % Dana Insentif (Rp) Insentif Diterima (Rp) 1 Staf I Sales Market 0,1275 50.000.000 26.020.408 2 Staf III HR 0,0875 17.857.143 3 Staf IV Finance 0,0300 6.122.449 Total (%) 0,2450 Total (Rp) 50.000.000
pegawai,  dan  hambatan  dalam  pekerjaan.  Kemudian untuk  perusahaan,  hasil  dari  penilaian  performansi dapat  digunakan  sebagai  pemetaan  performa  pegawai yang dapat digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan.

## 5. Daftar Pustaka
Aboufazeli,  M.,    Siadat,  S.  (2013).  Managers’ Performance  Evaluation  Using  360  Degree Feedback  Method  (Case  Study:  System  Group Company). Academic  Research  International,
4 , 343-350.
Agarwal, R., Angst, C. M.,  Magni, M. (2006). The Performance Effects of Coaching: A Multilevel Analysis  Using  Hierarchical  Linear  Modeling. Robert H. Smith School of Business.
Ardana, I. K., Mujiati, N. W.,  Utama, I. W. (2012). Manejemen Sumber Daya Manusia (1st Edition ed.). Yogyakarta: Graha Ilmu.
Baroda, D. S., Sharma, C.,  Bhatt, J. K. (2012). 360 Degree  Feedback  Appraisals-  An  Innovative Approach of Performance Management System. International  Journal  of  Management
Information Technology, 1 (2), 53-66. doi:https://doi.org/10.24297/ijmit.v1i2.1447 Cooper,  D.  R.,    Schindler,  P.  S.  (2014). Bussiners Research Method (12th Edition ed.). New York: McGrawHill.
Dachner, A. M., Ellingson, J. E., Noe, R. A.,  Saxton, B.  M.  (2021).  The  Future  of  Employee Development. Human  Resource  Management Review,
37 (2). doi:
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100732 Dessler,  G.  (2000). Human  Resources  Management. USA: Prentice Hall.
Externbrink, K.,  Inceoglu, I. (2014). Evidence-Based Leadership Development: A Case Study on 360- Degree  Feedback. Journal  of  Business  and Media Psychology, 5 (1), 11-17.
González-Gil,  M.  T.,  Parro-Moreno,  A.  I.,  Oter- Quintana, C., González-Blázquez, C., Martínez- Marcos,  M.  C.-S.,  Arlandis-Casanova,  A., Canalejas-Pérez,  C.  (2020,  August).  360- Degree  evaluation:  Towards  a  comprehensive, integrated  assessment  of  performance  on clinical  placement  in  nursing  degrees:  A descriptive observational study. Nurse Education Today, 95 . doi:https://doi.org/10.1016/j.nedt.2020.104594
Kaur,  S.  (2013).  360  Degree  Performance  Appraisal- Benefits and Shortcoming. International Journal of Emerging Research in Management and Technology, 2 , 83-88.
Kaya,  N.,  Aydin,  S.,    Durgut,  S.  (2016).  Training Performance Evaluation  Using the 360-Degree
Feedback Method. 19th Eurasian Business and Economics Society (EBES) Conference.
Istanbul:  ISTANBUL  PROCEEDINGS  CD. doi:https://doi.org/10.13140/RG.2.1.3367.3843
Koopmans,  L.,  Bernaards,  C.  M.,  Hildebrandt,  V.  H.,
Van Buuren, S., Van der Beek, A. J.,  de Vet, H.  C.  (2014).  Improving  the  Individual  Work Performance Questionnaire using Rasch
Analysis. Journal  of  Applied  Measurement, 15 (2),
160-175. doi:https://doi.org/10.1136/oemed-2013- 101717.51
Milkovich, G. T.,  John, W. B. (2004). The Changing Definition  of  Organizational  Effectiveness. Journal  of  Human  Resource  Planning,  27 (1), 53-59.
Moeheriono.  (2012). Pengukuran  Kinerja  (Berbasis Kompetensi). Jakarta: Raja Grafindo Persada. Panggabean,  M.  S.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia.
Pradhan,  R.  K.,    Jena,  L.  K.  (2017).  Employee
Performance  at  Workplace:  Conceptual  Model and Empirical Validation. Business Perspectives  and  Research,  5 (1),  69–85. doi:https://doi.org/10.1177/2278533716671630 Şen,  C.  G.,    Çinar,  G.  (2010).  Evaluation  and  pre- allocation  of  operators  with  multiple  skills:  A combined  fuzzy  AHP  and  max-min  approach. Expert Systems with Applications, 37 (3), 2043– 2053. doi:https://doi.org/10.1016/j.eswa.2009.06.075
Simamora,  H.  (2004). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN. Sugiyono.  (2011). Metode  Penelitian  Kuantitatif. Bandung: Alfabeta.
Utomo,  J.  S.,  Santoso,  P.  B.,    Yuniarti,  R.  (2015). Perancangan  Sistem  Pendukung  Keputusan Pemilihan  Karyawan  Terbaik  Berbasis  360 Degree  Feedback  Dan  Analytical  Hierarchy Process  (Studi  Kasus  di  PT.  X). Jurnal Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri, 3 (1), 110 - 120.
Wibowo.  (2011). Manajemen  Kinerja. Jakarta:  PT.
Raja Grafindo Persada.