Leader  humility  dan  work  engagement  pada karyawan perbankan syariah: Peran power distance orientation

## SERAMBI
Hanuna Shafariah & Abdul Gofur Received 10 Nov 2022 Revised  12 Dec 2022 Accepted 20 Dec 2022 Online First 31 Dec 2022 Institut Ilmu Sosial dan Administrasi STIAMI, Jakarta, Indonesia

## Abstract
This study bridges the theoretical debate regarding the effectiveness of humble leaders in Asian cultures, especially employees in Islamic banks in Indonesia. A total of 162 employees in several Islamic banks were involved in the study. The  first  results  show  that  humble  leaders  have  a  dual  effect  (u-shaped relationship),  which  can  positively  impact  work  engagement  but  can  also have a negative effect if applied too much. Furthermore, using moderation regression, power distance orientation has an important role and can reduce the effectiveness of humble leaders on employee engagement.

## Paper type
Research paper
Email Korespondensi*: hanuna.alhumam@gmail.com

## Abstrak
Studi ini mengambil peran untuk menjembatani perdebatan teoritis mengenai efektivitas pemimpin yang rendah hati dalam budaya Asia, khususnya  karyawan  di  bank  Syariah  di  Indonesia.  Sebanyak  162 karyawan  di  beberapa  bank  syariah  terlibat  dalam  studi. Menggunakan  multi-analisis,  hasil  studi  menunjukkan  bahwa pemimpin  yang  rendah  hati  memiliki  dual  effect  (u-shaped relationship), dimana dapat berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja, namun juga dapat berpengaruh negative jika diterapkan terlalu berlebihan.  Selanjyutnya,  menggunakan  regresi  moderasi,  orientasi jarak  kekuasan  memiliki  peran  penting  dan  dapat  menurunkan efektivitas  pemimpin  yang  rendah  hati  pada  keterikatan  kerja karyawan.
Keywords: work  engagement, leader  humility,  power  distance, Islamic bank
SERAMBI: Jurnal Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam, Vol 4, No.  3, 2022,  291 - 302 eISSN 2685-9904
How to cite: Shafariah, H., & Gofur, A. (2023). Leader humility dan  work engagement  pada  karyawan  perbankan  syariah:  Peran  power  distance orientation. SERAMBI: Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Bisnis Islam , 4 (3), 291 - 302. https://doi.org/10.36407/serambi.v4i3.231

## Pendahuluan
Keterikatan kerja ( work engagement ) merupakan salah isu yang banyak mendapatkan perhatian di kalangan peneliti  perilaku organisasi  dan SDM. Work engagement merupakan  kombinasi aspek  kognitif  dan  emosional  yang  ditandai  dengan  vigor,  dedikasi,  dan  penyerapan (Schaufeli  et  al.,  2006);  memberikan  konsekuensi  yang  positif  pada  perilaku  dan  sikap karyawan di dalam organisasi.  Di antara definisi yang paling sering dikutip dari keterlibatan kerja  adalah  yang  ditawarkan  oleh  Schaufeli  dan  rekan  nya  dalam  menggambarkan keterikatan  kerja  sebagai  "sikap  positif,  pemenuhan  keadaan  pikiran  yang  berhubungan dengan  pekerjaan  yang  ditandai  dengan  semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan”  (Schaufeli, Bakker, & Salanova 2006). Vigor ditandai dengan tingkat tinggi energi, ketahanan mental saat bekerja,  ketekunan  saat  menghadapi  kesulitan,  dan  kemauan  untuk  berusaha  pekerjaan seseorang. Dedikasi mengacu pada rasa inspirasi, kebanggaan, signifikansi, antusiasme, dan tantangan di tempat kerja. Penyerapan adalah kebahagiaan, konsentrasi penuh, dan dalam asyik dalam pekerjaan seseorang, dengan kesulitan melepaskan diri dari pekerjaan (Schaufeli et al., 2006). Para peneliti sepakat bahwa keterikatan yang tinggi dapat mendorong perilaku kerja yang positif, seperti kinerja, inovasi, dan menurunkan absensi dan turnover intention (Bakker & Demerouti, 2007).
Para  peneliti  sekapat  bahwa  untuk  mendorong  keterikatan  yang  lebih  kuat  pada individu, model job demand resources m odel (JD-R Model) yang dikembangkan oleh Bakker dan koleganya  (Bakker  &  Demerouti,  2007;  Schaufeli  et  al.,  2006)  mengelompokkan  tiga  factor utama,  meliputi  sumber  daya  (organisasi  dan  individu)  dan  demands  (mengacu  pada berbagai situasi seperti beban kerja). Dalam dua decade terakhir, JD-R model telah menjadi kerangka utama dalam menjelaskan penyebab dan konsekuensi work engagement , dan telah mendapatkan dukungan empiris dari berbagai Negara. Terkait dengan work engagement , factor kepemimpinan  menjadi isu  popular  sebagai  predictor work  engagement (Bhutto  et  al.,  2021; Decuypere & Schaufeli, 2020; Lai et al., 2020; Monje Amor et al., 2020; Rabiul & Yean, 2021; Sarwar et al., 2020; Strom et al., 2014).
Di tempat kerja, pemimpin memengaruhi perilaku anggota, karena mereka dipandang sebagai contoh yang representatif dari organisasi dan memiliki kewenangan untuk menilai kinerja anggota. kinerja atau membuat keputusan yang berkaitan dengan promosi karyawan (Lai et al., 2020). Atas dasar tersebut, banyak peneliti mencoba menjelaskan work engagement dari  berbagai  model  kepemimpinan.  Sebagai  contoh,  kepemimpinan  transformasional merupakan model kepemimpinan yang paling popular (Lai et al., 2020; Monje Amor et al., 2020; Strom et al., 2014), ethical leadership (Anser et al., 2021; Decuypere & Schaufeli, 2020; Sarwar  et  al.,  2020),  dan  servant  leadership  (Kaya  &  Karatepe,  2020;  Ozturk  et  al.,  2021). Terlepas dari tingginya minat peneliti untuk mempelajari keterkaitan kepemimpinan dan work engagement ,  satu  mode  kepemimpinan  yang  masih  relative  jarang  dieksplorasi  adalah kepemimpin yang rendah hati ( leader humility ). Studi ini dengan demikian bertujuan untuk mengeksplorasi hubungan leader humility dengan work engagement pada karyawan perbankan syariah di Indonesia.
Studi ini mereplikasi penelitian sebelumnya (Abbas et al., 2021; Li et al., 2021) terkait dengan leader  humility dengan work  engagement .  Meski  demikian,  berbeda  dengan  studi
Hanuna Shafariah & Abdul Gofur. Work engagement, leader humility, power distance
sebelumnya, studi ini menggunakan perspektif u-shaped dimana hubungan leader humility dan work engagement dapat bersifat positif dan negative. Asumsi ini didasarkan pada studi sebelumnya  yang  menemukan  efek  leader  humility  pada  perilaku  negative  karyawan. Sebagai contoh, beberapa studi menemukan efek leader humility pada perilaku menyimpang karyawan (Bharanitharan et al., 2021; Hadmar et al., 2022; Qin et al., 2020; Qiuyun et al., 2020). Dengan demikian, tujuan pertama studi ini adalah untuk mengeksplorasi hubungan u-shaped antara leader humility dan work engagement.  Selanjutnya, mengikuti studi berbagai studi sebelumnya (Qin et al., 2020), studi ini mengintegrasikan factor keyakian individu yaitu power distance orientation (PDO) ke dalam model. Dengan demikian, penelitian berkontribusi untuk mempelajari work engagement dari sisi leader humility dengan PDO sebagai pemoderasi,

## Kerangka teori dan hipotesis
Work  engagement umumnya  digunaka  sebagai  upaya  untuk  mempertahankan  tingkat produktivitas efektivitas organisasi. Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi dapat dipastikan memiliki fokus dan mau memberikan energi penuh mereka untuk menyelesaikan tugas yang diberikan oleh perusahaan. Secara umum, Kahn (1990) mengajukan konsep work engagement untuk menilai sejauh mana kehadiran psikologis karyawan atau ketidakhadiran di  tempat  kerja.  Dengan  kata  lain, work  engagement mengacu  pada  pekerjaan  dan  ekspresi seseorang dalam menjalankan aktivitas tugas yang mempromosikan koneksi untuk bekerja dan  untuk  orang  lain,  kehadiran  pribadi  (fisik,  kognitif,  dan  emosional),  dan  aktif  dalam menjalankan pekerjaan (Kahn, 1990). Selain itu, work engagement menentukan tingkat usaha yang dilakukan oleh karyawan selama bekerja (Kahn, 1990).
Job demands resources model (J-D R Model) merupakan kerangka teoritis yang banyak diadopsi peneliti untuk menjelaskan work engagement . Model yang dikembangkan oleh Bakker dan  koleganya (Bakker & Demerouti, 2007; Schaufeli et al., 2006) mengidentifikasi 3 faktor utama  pembentuk work  engagement .  Pertama, job  resources (personal  dan  organisasional) sebagai  factor  yang  dapat  mempengaruhi  work  engagement.  Faktor  personal  seperti kepribadian,  sementara  factor  organisasional  seperti  budaya  organisais,  iklim,  dan kepemimpinan. Selanjutnya, job demands mengacu pada tuntutan kerja yang sering diartikan sebagai factor pemoderasi termasuk beban kerja dan ambiguitas peran. Sampai dengan saat ini, J-D R model telah popular dikalangan peneliti dalam konteks penelitian work engagement .
Leader humility dan work engagement
Kerendahan hati merupakan kebajikan individu yang mencirikan karakteristik dalam konteks hubungan social. Pimpinan yang memiliki karakteristik humility memiliki tiga ciri, pertama, kemauan  untuk  melihat  diri  sendiri  secara  akurat.  Kedua,  mereka  memiliki  kemampuan untuk  memberikan  pengajaran  langsung  (misalnya  mentoring),  berpikir  terbuka  untuk menerima masukan dan saran dari karyawan. Ketiga, mereka memberikan apresiasi terhadap kekuatan  dan  kontribusi  orang  lain  (Owens  et  al.,  2013).  Kerendahan  hati  menjadi  topik penelitian  yang  semakin  populer  karena  sifat  saling  ketergantungan  dari  hubungan pemimpin-pengikut  yang  dapat  meningkatkan  suasan  harmoni  di  dalam  organisasi (Bharanitharan et al., 2021).
Owens dan Hekman (2012) lebih lanjut menjelaskan bahwa kerendahan hati pemimpin sebagai “kemauan yang diwujudkan untuk melihat diri sendiri secara akurat, apresiasi yang ditampilkan atas kekuatan dan kontribusi orang lain, dan kemampuan untuk diajar”. Para peneliti  di  bidang  perilakau  organisasi  percaya  bahwa  pemimpin  yang  rendah  hati  dapat meningkatkan  pembelajaran  tim,  kohesi,  kemanjuran  kolektif  dan  kinerja  tim  (Rego  et  al., 2017; Rego & Simpson, 2018; Suryani et al., 2022). Dari perspektif intrapersonal, beberapa studi telah  meneliti  hubungan  antara  kerendahan  hati  pemimpin  untuk  mencegah  turnover intention dan mendorong perilaku pro aktif karyawan (Lin et al., 2017; Owens & Hekman, 2016). Studi terbaru, leader humility juga dipercaya dapat meningkatkan kreativitas, knowledge sharing dan  kinerja  karyawan  (Cheung  et  al.,  2020;  Li  et  al.,  2021;  Nguyen  et  al.,  2020). Meskipun  sudah  banyak  dipelajari  sebagai  predictor  berbagai  perilaku  positif, hubungan leader humility dengan work engagement relative jarang diteliti.  Beberapa studi (Li et al., 2021; Yang et al., 2019) menempatkan work engagement sebagai pemediasi hubungan leader  humility  dengan  kreativitas,  yang  mengindikaskan  bahwa leader  humility dan work engagement berhubungan  positif.    Meski  demikian,  beberapa  studi  menemukan  efek sebaliknya, dimana leader humility justru dapat meningkatkan peluang perilaku menyimpang karyawan (Hadmar et al., 2022; Qin et al., 2020; Qiuyun et al., 2020). Dengan kata lain, efek leader humility pada perilaku karyawan dapat memiliki dua arah (positif dan negative), sejalan dengan teori u-shaped relationship .  Hubungan seperti ini menggambarkan arah positif pada poin tertentu, dan kemudian dapat menjadi negative. Dengan demikian, hipotesis pertama dalam studi ini adalah leader humility memiliki hubungan yang berbentuk u-shaped dengan work engagement .
Gambar 1. U-shaped relationship model
Selanjutnya,  model  penelitian  yang  diajukan  memasukkan  factor power  distance  orientation , dimana konsep ini menggambarkan atribusi individu mengenai jarak kekuasaan. Beberapa studi telah memasukkan konsep ini dalam studi leader humility (Hadmar et al., 2022; Qiuyun et al., 2020).  Studi lain menempatkan PDO sebagai pemoderasi pada efek perilaku pimpinan dengan voice behavior  (Lam & Xu, 2019). Dalam studi ini,  kami  mengusulkan PDO dapat memoderasi  hubungan leader  humility dengan work  engagement ,  dimana  karyawan  yang
Leader humility Engagement
Hanuna Shafariah & Abdul Gofur. Work engagement, leader humility, power distance
memiliki  PDO  tinggi  akan  cenderung  tidak  merespon  secara  baik leader  humility ,  sehingga efeknya pada work engagement akan semakin kecil.
Gambar 2. Model hubungan yang diajukan

## Metode
Penelitian ini mengambil sampel pada karyawan yang bekerja di perbankan syariah di Jakarta. Menggunakan pendekatan purposive , sebanyak 162 karyawan terlibat dalam pengisian data. Responden  terdiri  dari  62  persen  wanita  dan  38  persen  laki-laki.  Berdasarkan  tingkat pendidikan, sebanyak 38 persen responden berpendidikan SMA sederajat, 42 persen Diploma, dan 20 persen berpendidkan sarjana.

## Pengukuran
Kerendahan hati pemimpin diukur menggunakan sembilan item skala yang dikembangkan oleh Owens dan Hekman (2013). Para karyawan diminta untuk mengevaluasi kerendahan hati pemimpin mereka. Beberapa item sampel termasuk "Atasan saya secara aktif mencari umpan balik " dan “Atasan saya mengakuinya ketika dia tidak tahu bagaimana melakukan sesuatu.” Hasil  internal  konsistensi  berdasarkan  nilai  Cronbach  nilai  alpha  adalah  0,76.  Work engagement diukur menggunakan skala Utrecht Work Engagement singkat (UWES-9) yang dikembangkan  oleh  Schaufeli  et  al.  (2006).  UWES  mencakup  tiga  subskala  yang mencerminkan  dimensi  dasar  keterikatan,  termasuk:  semangat  (tiga  item;  misalnya,  “Saya merasa antusias pergi bekerja”), dedikasi (tiga item; misalnya, “Saya ingin tahu tentang hasil pekerjaan  saya”),  dan  penyerapan  (tiga  item;  misalnya,  “waktu  berlalu  begitu  cepat  saat bekerja”). Koefisien Cronbach Alpha sebesar 0,78 pada penelitian ini memenuhi persyaratan konsistensi internal.
Orientasi  jarak  kekuasaan  (PDO)  diukur  menggunakan  skala  5  item  yang dikembangkan oleh Zhang dan Begley (2011) dan digunakan kembali oleh Lam dan Xu (2019). Contoh item adalah “Orang-orang di level awal dalam sebuah organisasi harus melaksanakan permintaan orang-orang di tingkat yang lebih tinggi tanpa pertanyaan” dan “Dalam urusan yang berhubungan dengan pekerjaan, manajer memiliki hak untuk mengharapkan kepatuhan dari bawahan mereka.” Nilai koefisien alpha adalah 0,82.
Leader humility Work engagement Trust

## Hasil dan pembahasan

## Analisis deskriptif
Analisis  deskriptif  sepreti  ditampilkan  pada  Tabel  1  menunjukkan  bahwa  rata-rata  rating yang diberikan oleh responden terkait leader humility sebesar 3.70 (SD = .80). Sementara work engagement memiliki skor rata-rata sebesar 3.46 dan 3.60 untuk power distance orientation . Hasil korelasi  memperlihatkan  bahwa  leader  humility  berkorelasi  secara  positif  dengan work engagement (r = .47) dan positi dengan power distance orientation (r = .12).

## Tabel 1.
Deskripsi data dan korelasi No Variabel Mean SD 1 2 3 1  Leader humility 3.70 .80 1 2  Work engagement 3.46 .83 .47** 1 3  Power distance 3.60 .59 .12 .08 1

## Pengujian hipotesis
Pengujian hipotesis pertama menggunakan kurva estimasi. Dengan bantuan program SPSS, diperoleh persamaan dan grafik sebagai berikut:

## Tabel 2.
Kurva estimasi Variabel F Sig. Constant -1.025  (Combined) 6.178 .000 b1 3.358 Linearity 81.994 .000 b2 -.554 Deviation from Linearity 4.234 .000 R Square .511 Sig. .000
Pertama, pengujian linieritas menunjukkan bahwa nilai sig. deviation from linierity sebesar .000 (<  0.05)  mengindikasikan  model  yang  diuji  bukanlah  model  linier.  Selanjutnya,  diperoleh persamaan  kuadratic  Y  =  -  .55  X 2 +  3.36X  (lihat  gambar  3). . Nilai  R  square  adalah  .511 mengindikasikan  kemampuan  leader  humility  menjelaskan  variasi  work  engagement  di sekitar 51 persen. Hasil analisis ini memberikan dukungan pada hipotesis 1.
Hipotesis kedua dilakukan pengujian model regresi moderasi dengan menempatkan power  distance  orientation  sebagai  pemoderasi.  Hasil  analisis  yang  ditampilkan  Tabel  3 menunjukkan bahwa interaksi leader humility dan power distance memiliki koefisien -.193 dengan p-value 0.044 (< 0.05) sehingga signifikan di level 5 persen. Dapat dinyatakan bahwa hipotesis kedua dalam studi ini juga terdukung.
Tabel 3.

## Regresi moderasi
Variabel Coeff SE T Sig Constant 3.473 .057 -7.372 .000 Leader humility .543 .074 1.972 .000 Power distance .192 .097 -2.026 .050 Interaction -.193 .095 -2.026 .044 R Square .262 Sig. .000
Gambar 3. Model regresi non-liniear kuadratik

## Pembahasan
Penelitian ini memiliki tujuan utama untuk membuktikan hubungan non-liniear antara leader humility dan work engagement, khususnya pada karyawan di perbankan syariah. Selain itu, peran power distance orientation juga di eksplorasi untuk memberikan penjelasan yang lebih komprehensif  terkait  leader  humility.  Sesuai  dugaan,  hasil  penelitian  berhasil  mendukung hipotesis  yang  diajukan,  dimana  leader  humility  terbukti  secara  signifikan  berhubungan dengan work engagement dalam model non-liniear berbentuk u-shaped. Selanjutnya, hasil uji moderasi  juga  membuktikan  bahwa  PDO  secara  negative  memoderasi  hubungan  leader humility dengan work engagement.
Hasil  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  penting  terutama  pada  perdebatan mengenai  efektivitas  leader  humility  pada  perilaku  karyawan.  Seperti  studi  sebelumnya, leader humility di satu sisi dianggap memiliki efek positif pada berbagai perilaku karyawan seperti pembelajaran tim, kohesi, kemanjuran kolektif, kinerja tim (Rego et al., 2017; Rego & Simpson,  2018;  Suryani  et  al.,  2022),  kreativitas, knowledge  sharing dan  kinerja  karyawan
(Cheung  et  al.,  2020;  Li  et  al.,  2021;  Nguyen  et  al.,  2020).  Selain  itu,  leader  humility  juga dianggap memiliki efek untuk mengurangi turnover intention dan mendorong perilaku pro aktif  karyawan  (Lin  et al.,  2017;  Owens &  Hekman,  2016).  Disisi  lain, leader  humility dapat memicu perilaku menyimpang karyawan (Hadmar et al., 2022; Qin et al., 2020; Qiuyun et al., 2020). Hasil penelitian ini menjembatani perdebatan tersebut dengan menemukan efek positif dan negative secara bersamaan dalam bentuk u-shaped relationship . Dengan kata lain, leader humility akan memiliki efek positif pada work engagement pada level tertentu, namun ketika leader humility terlalu tinggi, maka efeknya justru menjadi negative terhadap work engagement . Studi ini juga berkontribusi pada pada literatur yang sedang berkembang tentang kerendahan hati pemimpin dengan memeriksa efek positif dan negatifnya bagi karyawan di Indonesia. Selain  itu,  studi  ini  menjawab  panggilan  untuk  meneliti  efek leader  humility pada  konteks budaya berbeda (Owens & Hekman, 2012), dan oleh karenanya studi ini dapat memperkaya bukti empiris pada budaya Asia, khususnya di Indonesia.
Selanjutnya, studi ini  memberikan wawasan mengenai  peran jarak kekuasaan pada hubungan  pemimpin  yang  rendah  hati  dengan work  engagement .  Temuan  penelitian  ini konsisten  dengan  studi  sebelumnya  (Lam  &  Xu,  2019;  Lin  et  al.,  2017),  dimana  efektivitas kerendahan hati pemimpin efektivitasnya sangat tergantung pada jarak kekuasaan. Dengan kata lain, karyawan yang memiliki persepsi jarak kekuasaan yang tinggi akan cenderung tidak menyukai gaya pemimpin rendah hati karena dianggap merupakan kelemahan. Temuan ini memberikan kekakuan teoretis dan empiris pada gagasan bahwa kerendahan hati pemimpin tidak selalu baik untuk efektivitas organisasi. Individu yang meyakini jarak kekuasaan yang tinggi,  individu  memiliki  toleransi  yang  tinggi  terhadap  distribusi  kekuasaan  yang  tidak merata  dan  lebih  cenderung  menyesuaikan  diri  dengan  individu  dengan  kekuasaan  lebih (Qiuyun et al., 2020). Jadi, dalam keyakinan individu seperti itu, karyawan yang menyukai orientasi  jarak  kekuasaan  cenderung  lebih  menyukai  karakter  pemimpin  yang  lebih  tegas. Efek moderasi dari jarak kekuasaan ini dapat memperluas pemahaman mengenai efektivitas pemimpin dalam konteks keyakinan individu.
Selain  memiliki  implikasi  teoritis,  studi  ini  juga  memiliki  implikasi  praktis  untuk manajemen.  Pertama,  kerendahan  hati  merupakan  bentuk  karakter  yang  baik,  namun efektivitasnya  pada  organisasi  dan  individu  perlu  diklarifikasi  lebih  lanjut.  Di  satu  sisi, pemimpin yang rendah hati dapat meningkatkan keterikatan karyawan, namun di sisi lain, perilaku  tersebut  dapat  berdampak  negative  pada  engagement.  Oleh  karenanya,  studi  ini menyarankan  kepada  pihak  manajemen  untuk  melakukan  survey  internal  terlebih  dahulu sebelum  mengarahkan  bagaimana  perilaku  pimpinan  yang  tepat  diterapkan  dalam organisasi. Kedua, studi ini meyakini bahwa terlalu banyak atau terlalu sedikit kerendahan hati  berbahaya,  sehingga  pemimpin  harus  menyeimbangkan  perilaku  mereka  dan menunjukkannya kerendahan hati secara rasional. Dengan demikian, pihak manajemen dapat memberikan pelatihan kepada pimpinan di level manager dan supervisor untuk mengenali karyawan mereka lebih baik. Dengan demikian, para pemimpin dapat menerapkan perilaku yang tepat untuk karyawan mereka berdasarkan situasi.

## Simpulan
Penelitian ini mengambil peran untuk menjembatani perdebatan teoritis mengenai efektivitas pemimpin  yang  rendah  hati  dalam  budaya  Asia,  khususnya  karyawan di  bank  Syariah  di Indonesia. Hasil studi menunjukkan bahwa pemimpin yang rendah hati memiliki dual effect, dimana dapat berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja, namun juga dapat berpengaruh negative jika diterapkan terlalu berlebihan. Studi ini juga menemukan peran penting orientasi jarak  kekuasan  yang  dapat  menurunkan  efektivitas  pemimpin  yang  rendah  hati  pada keterikatan kerja karyawan.
Seperti studi ilmiah lainnya, beberapa keterbatasan yang perlu ditangani studi di masa depan  sebagai  berikut:  pertama,  studi  ini  dilakukan  menggunakan  pendekatan  cross- sectional, dimana data dikumpulkan dalam satu waktu. Studi dimasa depan perlu mengambil pendekatan  berbeda  untuk  memastikan  stabilitas  hubungan  dengan  cara  menggunakan desain  longitudinal.  Kedua,  studi  ini  terbatas  dalam  ukuran  sampel  dan  jenis  perusahaan sehingga generalisasi pada sector lain perlu dilakukan secara hati-hati. Studi dimasa depan disarankan  untuk  memperluas  area  studi  di  berbagai  industry  di  Indonesia  untuk memperluas generalisasi mengenai efektivitas pemimpin yang rendah hati bagi organisasi.

## Referensi
Abbas, W., Wu, W., & Amin, H. (2021). Fostering innovative behaviour: does work engagement and leader humility matter. Middle East J. of Management , 8 (6), 553. https://doi.org/10.1504/MEJM.2021.118449
Anser, M. K., Ali, M., Usman, M., Rana, M. L. T., & Yousaf, Z. (2021). Ethical leadership and knowledge hiding: an intervening and interactional analysis. The Service Industries Journal , 41 (5–6), 307–329. https://doi.org/10.1080/02642069.2020.1739657 Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands ‐ Resources model: state of the art.
Journal of Managerial Psychology , 22 (3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Bharanitharan, D. K., Lowe, K. B., Bahmannia, S., Chen, Z. X., & Cui, L. (2021). Seeing is not believing: Leader humility, hypocrisy, and their impact on followers’ behaviors. The Leadership Quarterly , 32 (2), 101440. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101440
Bhutto, T. A., Farooq, R., Talwar, S., Awan, U., & Dhir, A. (2021). Green inclusive leadership and green creativity in the tourism and hospitality sector: serial mediation of green psychological climate and work engagement. Journal of Sustainable Tourism , 29 (10), 1716– 1737. https://doi.org/10.1080/09669582.2020.1867864
Cheung, S. Y., Huang, E. G., Chang, S., & Wei, L. (2020). Does being mindful make people more creative at work? The role of creative process engagement and perceived leader humility. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 159 , 39–48. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.12.003
Decuypere, A., & Schaufeli, W. (2020). Leadership and work engagement: Exploring explanatory mechanisms. German Journal of Human Resource Management , 34 (1), 69–95. https://doi.org/10.1177/2397002219892197
Hadmar, A. S., Hendryadi, H., Suratna, S., & Karyatun, S. (2022). Leader Humility, Sense of Power, and Interpersonal Deviance Relationship Model in the Bureaucratic Culture. Frontiers in Sociology , 7 . https://doi.org/10.3389/fsoc.2022.929543
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement
at Work. Academy of Management Journal , 33 (4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
Kaya, B., & Karatepe, O. M. (2020). Does servant leadership better explain work engagement, career satisfaction and adaptive performance than authentic leadership? International Journal of Contemporary Hospitality Management , 32 (6), 2075–2095. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438 Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C., & Lin, C. C. (2020). Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019899085 Lam, L. W., & Xu, A. J. (2019). Power Imbalance and Employee Silence: The Role of Abusive Leadership, Power Distance Orientation, and Perceived Organisational Politics. Applied Psychology , 68 (3), 513–546. https://doi.org/10.1111/apps.12170 Li, X., Xue, J., & Liu, J. (2021). Linking leader humility to employee creative performance:
Work engagement as a mediator. Social Behavior and Personality: An International Journal ,
49 (6), 1–7. https://doi.org/https://doi.org/10.2224/sbp.10358
Lin, X., Chen, Z.-X., Hirst, G., Tse, H., Wei, W., & Ma, C. (2017). Employee Voice and Leader Humility: The Perspective of Sense of Power. Academy of Management Proceedings ,
2017 (1), 11257. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2017.11257abstract Monje Amor, A., Abeal Vázquez, J. P., & Faíña, J. A. (2020). Transformational leadership and work engagement: Exploring the mediating role of structural empowerment. European Management Journal , 38 (1), 169–178. https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.06.007
Nguyen, D. T. N., Teo, S. T. T., Halvorsen, B., Staples, W., & Albrecht, S. L. (2020). Leader Humility and Knowledge Sharing Intention : A Serial Mediation Model. Front. Psychol ,
11 (December), 1–12. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.560704
Owens, B., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal,
55 (4), 787–818. https://doi.org/https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441
Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2016). How Does Leader Humility Influence Team Performance? Exploring the Mechanisms of Contagion and Collective Promotion Focus. Academy of Management Journal , 59 (3), 1088–1111. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0660 Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed Humility in Organizations:
Implications for Performance, Teams, and Leadership. Organization Science , 24 (5), 1517– 1538. https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0795
Ozturk, A., Karatepe, O. M., & Okumus, F. (2021). The effect of servant leadership on hotel employees’ behavioral consequences: Work engagement versus job satisfaction. International Journal of Hospitality Management , 97 , 102994. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2021.102994 Qin, X., Chen, C., Yam, K. C., Huang, M., & Ju, D. (2020). The double-edged sword of leader humility: Investigating when and why leader humility promotes versus inhibits subordinate deviance. In Journal of Applied Psychology (Vol. 105, Issue 7, pp. 693–712).
American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/apl0000456 Qiuyun, G., Liu, W., Zhou, K., & Mao, J. (2020). Leader humility and employee organizational deviance: the role of sense of power and organizational identification. Leadership & Organization Development Journal , 41 (3), 463–479. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2019-0287 Rabiul, M. K., & Yean, T. F. (2021). Leadership styles, motivating language, and work engagement: An empirical investigation of the hotel industry. International Journal of Hospitality Management , 92 , 102712. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102712
Rego, A., Owens, B., Yam, K. C., Bluhm, D., Cunha, M. P. e, Silard, A., Gonçalves, L., Martins, M., Simpson, A. V., & Liu, W. (2017). Leader Humility and Team Performance: Exploring the Mediating Mechanisms of Team PsyCap and Task Allocation Effectiveness. Journal of Management , 45 (3), 1009–1033. https://doi.org/10.1177/0149206316688941
Rego, A., & Simpson, A. V. (2018). The perceived impact of leaders’ humility on team effectiveness: an empirical study. Journal of Business Ethics , 148 (1), 205–218.
https://doi.org/https://doi.org/10.1007/s10551-015-3008-3
Sarwar, H., Ishaq, M. I., Amin, A., & Ahmed, R. (2020). Ethical leadership, work engagement, employees’ well-being, and performance: a cross-cultural comparison. Journal of
Sustainable Tourism , 28 (12), 2008–2026. https://doi.org/10.1080/09669582.2020.1788039 Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement , 66 (4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471 Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, K. M. (2014). Work Engagement: The Roles of Organizational Justice and Leadership Style in Predicting Engagement Among Employees. Journal of Leadership and Organizational Studies , 21 (1), 71–82. https://doi.org/10.1177/1548051813485437
Suryani, S., Sudrajat, B., Hendryadi, H., Saihu, M., Amalia, E., & Fathoni, M. A. (2022).
Development of thriving at work and organizational citizenship behavior through Islamic work ethics and humble leadership. Asian Journal of Business Ethics .
https://doi.org/10.1007/s13520-022-00160-3
Yang, K., Zhou, L., Wang, Z., Lin, C., & Luo, Z. (2019). Humble leadership and innovative behaviour among Chinese nurses: The mediating role of work engagement. Journal of Nursing Management , 27 (8), 1801–1808. https://doi.org/10.1111/jonm.12879
Zhang, Y., & Begley, T. M. (2011). Power distance and its moderating impact on empowerment and team participation. The International Journal of Human Resource Management , 22 (17), 3601–3617. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.560877
Accepted author version posted online: 31 Dec 2022
© 2022 The Author(s).  This open access article is distributed under a Creative Commons Attribution (CC-BY) 4. 0 license