## Kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan motivasi intrinsic dan kinerja pegawai; analisis mediasi model

## Desi Natalia
Fakultas Ekokonomi dan Bisnis, Universitas Palangka Raya

## Abstrak
Tujuan, -  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  dan  menganalisis  lebih  besar  mana  pengaruh  dari  peran kepemimpinan transformational terhadap motivasi intrinsik dan kinerja pegawai.
Desain/Methodologi/Pendekatan -    Dengan  menggunakan  54  Pegawai  Negeri  Sipil  di  Bappedalitbang Provinsi  Kalimantan  Tengah.  Pengujian  Analisis  data  menggunakan  SmartPLS  untuk  menguji  pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung,
Temuan  penelitian  - Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  motivasi  intrinsic  memediasi  hubungan  antara kepimpinan transformasional dan kinerja pegawai. Jenis mediasi dalam penelitian ini adalah komplementari mediasi parsial. Sedangkan pengaruh langsung antara kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsic terhadap kinerja terbukti berpengaruh positif signifikan.
Orisinalitas/nilai – Nilai tambah dari hasil penelitian ini berkontribusi untuk menjelaskan lebih dominan mana pengaruh kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan pegaruh langsung terhada motivasi intrinsk dan kinerja pegawai
Kata kunci : Kepemimpinan transformasional, kinerja pegawai, motivasi intrinsik Jenis artikel: Artikel penelitian

## Transformational leadership in increasing intrinsic motivation and employee performance; mediation model analysis

## Abstract
Objectives,  - This  study  aims  to  examine  and  analyze  the  greater  the  influence  of  the  transformational leadership role on intrinsic motivation and employee performance . Design/Methodology/Approach  - Using  54  Civil  Servants  in  Central  Kalimantan  Province.  Testing  Data analysis using SmartPLS to test the direct and indirect effects,
Research  Findings  - The  results  show  that  intrinsic  motivation  mediates  the  relationship  between transformational leadership and employee performance. The type of mediation in this study is complementary partial  mediation.  Meanwhile,  the  direct  influence  between  transformational  leadership  and  intrinsic motivation on performance has been shown to have a significant positive effect.
Originality/value – The added value of the results of this study contributes to explaining which is the dominant influence of transformational leadership in increasing the direct influence on intrinsic motivation and employee performance .
Keywords : transformational leadership, Employee performance, intrinsic motivation Paper type: Research Paper
Vol 2, No 2, 2021 pp. 85 - 95 P-2685-4724; E-2798-9577
Published in the Jurnal Manajemen sains dan Organsasi. Published by FEB UPR Publishing Limited. This article is published under the Creative Commons Attribution (CC BY 4.0) licence . Anyone may reproduce, distribute, translate and create derivative works of this article (for both commercial and non-commercial purposes), subject to full attribution to the original publication and authors .

## P-ISSN: 2685-4724 | E-ISSN: 2798-9577

## 1. Pendahuluan
Salah satu pendekatan kepemimpinan saat ini dan paling populer yang telah menjadi fokus banyak penelitian sejak awal 1980-an adalah pendekatan transformasional. Kepemimpinan transformasional merupakan bagian dari parad igma “Kepemimpinan Baru” (Bryman, 1992), yang  lebih  memperhatikan  unsur  karismatik  dan  afektif  kepemimpinan.  Kepemimpinan menjadi salah satu faktor kunci dalam suksesnya suatu organisasi serta manajemen termasuk didalamnya adalah organisasi sektor publik.  Kepemimpinan yang efektif di  sektor  publik dibentuk  tidak  hanya  oleh  sifat-sifat  pribadi  dan  karakteristik seorang pemimpin, tetapi juga  oleh  gaya  para  pemimpin  menghadapi  situasi  dengan  perilaku  pemimpin  yang  tepat disertai  dengan  beberapa  praktek  pengembangan  kepemimpinan  seperti  pendidikan  dan pelatihan (Sambung, 2020). Keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakan orang lain atau  pengikutnya  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  sangat  tergantung  kepada kewibawaan,  dan  juga  pemimpin  itu  dalam  menciptakan  motivasi  di  dalam  diri  setiap bawahan, kolega, maupun atasan pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan transformasional telah diterima secara luas dan lebih populer dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lain di antara para peneliti kepemimpinan (Carter et al., 2014; Suifan et al., 2018; Zhang et al., 2020).
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  salah  satu  dimensi  penting    dalam kepemimpinan  efektif  yang  sekaligus  menjadi  prediktor  terkuat  atas  hasil  kepemimpinan ( leadership  outcomes ),  seperti  usaha  ekstra  para  bawahan  terhadap  ketrampilan kepemimpinan  (Seltzer  &  Bass,  1990).  Model  kepemimpinan  yang  ditampilkan  seorang pemimpin transformasional diharapkan dapat meningkatkan motivasi dan kinerja bawahan untuk  mencapai  hasil  kerja  yang  optimal.  Model  kepemimpinan  ini  merupakan  salah  satu model kepemimpinan yang mulai diperhitungkan kegunaannya dalam menghadapi perubahan organisasi.  Burns  dalam  Northouse  (2016)  menyatakan  kepemimpinan  transformasional merupakan proses dimana orang terlibat dengan orang lain, dan menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri pemimpin dan pengikut.
Istilah kepemimpinan transformasional pertamakali diciptakan oleh Downton (1973), hal ini muncul sebagai pendekatan yang penting untuk kepemimpinan. Di dalam karyanya, Burns berupaya  untuk  menghubungkan  peran  kepemimpinan  dan  pengikut.  Dia  menulis  tentang pemimpin  sebagai  orang  yang  meningkatkan  motif  pengikut,  untuk  bisa  mencapai  tujuan pemimpin  dan  pengikut  secara  lebih  baik.  Orang  yang  menampilkan  kepemimpinan transformasional sering kali memiliki kumpulan nilai serta prinsip internal yang kuat. Mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk bertindak dalam cara yang mendukung kepentingan yang lebih besar, dari pada kepentingan mereka sendiri (Northouse 2016).
Pengaruh Ideal, Stimulasi Intelektual, dan Motivasi Inspirasional yang merupakan dimensi dari kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang besar pada inovasi organisasi dan kreativitas pegawai, dan motivasi intrinsik mampu memoderasi secara positif hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas pegawai.  Dengan demikian, melalui gaya kepemimpinan transformasional, menginspirasi karyawan untuk berpikir secara kreatif dan mengarah pada inovasi dalam organisasi (Shafi et al., 2020). Pemimpin transformasional yang bersifat sosial ini mengalahkan kepentingan mereka sendiri demi kebaikan orang lain (Howell  &  Avolio,  1993).  Gaya  kepemimpinan  transformasional  merupakan  salah  satu kepemimpinan yang mampu meningkatkan kinerja pegawai (Lai et al., 2020; Yammarino et al., 1993), bahkan tidak hanya kinerja pegawai saja juga mampu meningkatkan kreativitas pegawai  dalam  bekerja  (Jyoti  &  Dev,  2015;  Sambung,  2020;  Shafi  et  al.,  2020).  Kinerja merupakan salah satu fungsi yang sangat berpengaruh dalam pencapaian tujuan organisasi disamping fungsi dan faktor-faktor lainnya. Kinerja pegawai yang tinggi sangatlah diharapkan oleh Organisasi tersebut. Semakin banyak pegawai yang mempunyai kinerja yang baik, maka
semakin bagus pula produktivitas yang dihasilkan oleh organisasi.
Selain  berpengaruh  terhadap  kinerja,  penelitian  yang  menjelaskan  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi.  Terdapat  hubungan  yang  erat  antar kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja (Masi & Cooke, 2000; Nugroho et al., 2020).
Berdasarkan penelitian yang dijelaskan diatas maka dapat disimpulkan bahwa penelitian ini mencoba menyederhanakan model penelitian, dengan berupaya untuk menjelaskan bahwa konsep teori dari kepemimpinan berpengaruh kuat terhadap kinerja pekerjaan pegawai secara langsung ataukah berpengaruh kuat terhadap peningkatan motivasi intrinsik pegawai. Usulan penelitian ini akan berdampak pada penambahan penjelasan dari teori kepemimpinan.

## 2. Teori dan pengembangan kerangka konseptual Kepemimpinan transformasional (KT)
Setelah James McGregor Burns memperkenalkan konsep pemimpin yang mentransformasi, ide-idenya  terus  berdampak  besar  pada  cara  kita  memikirkan  dan  menerapkan  teori kepemimpinan.  Secara  sederhana,  tesis  Burns  (1978)  adalah  bahwa  para  pemimpin  besar adalah transformasional dalam arti bahwa mereka "berfungsi sebagai kekuatan independen dalam mengubah susunan basis motif pengikut ..." (Burns, 1978). Pada era berikutnya, para peneliti  kepemimpinan  berusaha  untuk  memperbaiki,  memperluas,  dan  secara  empiris memvalidasi  teori  kepemimpinan  transformasional  menjadi  apa  yang  telah  menjadi paradigma kepemimpinan yang paling banyak diteliti (Northouse, 2016). KT adalah proses dimana seseorang terlibat dengan orang lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan tingkat  motivasi  dan  moralitas  baik  dalam  pemimpin  dan  pengikut.  Tipe  pemimpin  ini memperhatikan kebutuhan dan motif pengikut dan mencoba membantu pengikut mencapai potensi penuh mereka (Northouse, 2019).

## Motivasi intrinsik (MI)
Isitlah  motivasi  (motivation)  berasal  dari  bahasa  Latin,  yaitu  “movere”  yang  artinya “menggerakkan” (to move). Gray dalam (Hamali, 2016) mendefinisi motivasi sebagai hasil sejumlah  proses  yang  bersifat  internal  atau  eksternal  bagi  seorang  individu,  yang menyebabkan timbulnya antusiasme dan persistence dalam melakasanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri. MI adalah minat karyawan untuk melakukan tugas tertentu untuk kepentingan mereka sendiri alih-alih pengaruh eksternal (Gumusluoglu & Ilsev, 2009).

## Kinerja pekerjaan (KP)
Kinerja  pekerjaan  adalah  manfaat  organisasi  penting  yang  berasal  dari  kepemimpinan transformasional.  Babin  &  Boles,  (1998 )  mendefinisikan  konstruksi  ini  sebagai  “tingkat produktivitas  individu  karyawan,  dibandingkan  terhadap  rekan-rekannya,  pada  beberapa perilaku dan hasil yang berhubungan dengan pekerjaan.

## 3. Hipotesis Kepemimpinan transformasional dan kinerja
Kepemimpin transformasional dapat meningkatkan kinerja pengikut  atau kinerja pekerjaan anggota organisasi (Lai et al., 2020). Dimensi dari kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja, termasuk mendorong menikatnya  inovasi organisasi dan krativitas pegawai, (Shafi et al., 2020). Disimpulkan bahwa secara hubungan konseptual ada hubungan antara KT dan KP, maka hipotesis penelitian adalah:

## Hipotesis 1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja pekerjaan pegawai

## Kepemimpinan transformasional dan motivasi intrinsik
Penelitian yang menjelaskan hubungan antara kepemimpinan transformasional dan motivasi. Terdapat hubungan yang erat antar kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja (Masi  &  Cooke,  2000;  Nugroho  et  al.,  2020).  Orang  yang  menampilkan  kepemimpinan transformasional sering kali memiliki kumpulan nilai serta prinsip internal yang kuat. Mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk bertindak dalam cara yang mendukung kepentingan yang  lebih  besar,  dari  pada  kepentingan  mereka  sendiri  (Northouse  2016).  Disimpulkan bahwa ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan motivasi intriksi pegawa, maka hipotesis penelitian adalah:
Hipotesis 2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi intrinsik pegawai
Berdasarkan penjelasan secara empiris masing-masing hubungan penelitian tersebut diatas, maka gambar hubungan kerangka konseptual penelitian ini sebagai berikut:

## 4. Metode Sampel dan prosedur
Sampel dalam penelitian ini adalah pegawai negeri sipil kantor Bappedalitbang Kota Palangka Raya  yang  berjumlah  54  orang  dengan  menggunakan  sampel  acak  sederhana.  Melakukan analisi  data  dengan  menggunakan alat  analisis  smart  PLS.  Pemilihan alat  analisis tersebut dikarenakan  variabel  yang  digunakan  menggunakan  indikator  dalam  mengukur  variabel, sehingga jenis variabelnya adalah variable laten. Smart PLS 3.3.0 digunakan dalam penelitian ini karena mampu diterapkan pada setiap jenis skala data (nominal, ordinal, interval, rasio) serta syarat asumsi yang lebih fleksibel. Pendekatan PLS didasarkan pada pergeseran analisis dari  pengukuran  estimasi  parameter  model  menjadi  pengukuran  prediksi  yang  relevan. Sehingga fokus analisis bergeser dari hanya estimasi dan penafsiran signifikansi parameter menjadi validitas dan akurasi prediksi. Alat analisis ini juga sangat tepat untuk penelitian yang bersifat  prediksi,  menguji  hubungan  sebab  akibat.  Selama  melakukan  analisis  data  kami menerapkan  nilai-nilai cut-off  evaluasi  outer model  tahap  1  yaitu,  reliabilitas  indikator, dengan  nilai  loading  masing-masing  indikator  mulai  dari  dari  0,7  keatas  (Wong,  2013); (Sarstedt et al., 2017) Internal Conistency Reliability , dengan melihat composite reliability dan cronbach’s alpha, nilai cut off 06 -07 (Ghozali & Latan, 2015); Alpha Cronbach lebih tinggi  dari  0,6  (Ghozali  &  Latan,  2015);  Validitas  konvergen,  dievaluasi  dengan Average
Kepemimpinan Transformasional Kinerja Pekerjaan Motivasi intrinsik
Gambar 1.
Kerangka konseptual penelitian
Variance Extracted (AVE) sama dengan 0,5 atau lebih tinggi (Wong, 2013); (Sarstedt et al., 2017); Validitas diskriminan, evaluasi menggunakan nilai cross loading sama dengan atau lebih besar dari 0,7 dan fornell Larcker Criterion dengan membandingkan nilai akar kuadrat dari AVE terhadap terhadap setipa konsturk. Nilai akar AVE > dari Nilai korelasi lainnya. Nilai cut off yang digunakan untuk mengevaluasi inner model: Uji Kolinearitas dievaluasi dengan nilai VIF, nilai harus dibawah 5. Koefesien determinasi (R2 ) diharapkan 0 dan 1. Nilai R2 = 0,75 kuat; 0,50 moderat dan 0,25 lemah (Sarstedt et al., 2017). Chin memberikan kriteria nilai R2 sebesar 0,67 kuat, 0,33 moderat dan 0,19 lemah (dalam Ghozali & Latan, 2015). Cross-validated  redundancy (Q2  )  atau Q-square  test menggunakan predictive relevance . Nilai > dari 0 Q2 akurat terhadap konstruk (Sarstedt et al., 2017). Pengukuran path coeffecient antar konstruk untuk melihat signifikansi, nilai -1 hingga +1. semakin mendekati +1 hubungan kedua konstruk semakin kuat (Sarstedt et al., 2017).

## Pengukuran
Kepemimpinan  transformasional ,  kuesioner  kepemimpinan  multifaktor  (Bass  &  Avolio, 1994) digunakan untuk menilai kepemimpinan transformasional. Indikator 1)Pengaruh ideal, behaviors; 2) Pengaruh ideal attributes; 3) Motivasi inspirasional; 4) Stimulasi intelektual, dan  5)Perilaku  individu.  Responden  menilai  semua  item  dengan  skala  Likert  5  poin  (1  = sangat tidak setuju; 5 = sangat setuju).
Motivasi  intrinsik ,  kuesioner  motivasi  intrinsik  dari  Herzberg  dalam  Luthans  (2011). Responden menilai semua item dengan skala Likert 5 poin (1 = sangat tidak setuju; 5 = sangat setuju). Indikator motivasi intrinsik 1)Keberhasilan, 2)Pengakuan, 3)Pekerjaan itu sendiri, 4) Tanggung jawab dan 5) Pengembangan.
Kinerja  pekerjaan ,  kuesioner  kinerja  pekerjaan  dari  Wilson  dalam  Setiawan,  (2019). Responden menilai semua item dengan skala Likert 5 poin (1 = sangat tidak setuju; 5 = sangat setuju).  Indikator  untuk  mengukur  kinerja  pekerjaan,  1)  Jumlah  pekerjaan,  2)  Kualitas pekerjaan, 3) Ketepatan waktu, 4) Kehadiran, 5) Kemampuan Kerjasama.
No Variabel Indikator 1. Kepemimpinan transformasional (KT) (Burns dalam Northouse 2013) 1. Pengaruh ideal behaviors 2. Pengaruh ideal attributes
3. Motivasi inspirasional 4. Stimulasi intelektual 5. Perilaku individu 2 . Motivasi intrinsik (Y1) (Herzberg dalam Luthans 2011) 6. Keberhasilan 7. Pengakuan 8. Pekerjaan itu sendiri 9. Tanggung jawab 10. Pengembangan 3. Kinerja pegawai (Y2) (Bangun Wilson dalam Nafi Setiawan, 2019) 11. Jumlah pekerjaan 12. Kualitas pekerjaan
13. Ketepatan waktu
14. Kehadiran
15. Kemampuan kerjasama

## 5. Hasil  penelitian
Berdasarkan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dilakukan melalui penyebaran kuesioner  sebanyak 54 kuesioner kepada Pegawai Negeri Sipil pada Bappedalitbang provinsi
Tabel 1. variabel penelitian
Kalimantan Tengah yang digunakan untuk membuktikan hipotesis. Jumlah kuesioner yang diperoleh  dari  responden  merupakan  sesuatu  yang  penting  untuk  mengetahui  karakteristik responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini dengan informasi tentang karakteristik respondan yang dapat dilihat pada tabel 2 berikut ini :
Kategori Frekuensi Persentase Jenis kelamin Pria 29 53,7 % Wanita 25 46,3% Total 54 100% Usia Dibawah 35 tahun 35-40 th 17 31,5% 41-45 th 19 35,2% 46-50 th 6 11,1% >51 tahun 12 22,2% Total 54 100% Pendidikan SMA 13 24,1% Diploma 2 3,7% S1 30 55,6% S2 9 16,6% S3 0 0% Total 54 100% Pengalaman kerja 10-15 11 20,4% 16-20 13 24,1% 21 tahun 17 31,4% Total 54 100%
Sumber : Pengolahan data tahun 2021
Berdasarkan tabel 2 karakteristik responden bahwa responden dengan jenis kelamin pria lebih banya yaitu berjumlah 29 orang atau 53,7% dan yang berjenis kelamin wanita berjumlah 25  orang  atau  46,3%,  dengan  usia  paling  banyak  adalah  41-45th  berjumlah  19  orang  atau 35,2%, berusia 35-40th berjumlah 17 orang atau 31,5%, yang berusia 46-50th berjumlah 6 orang  atau  11,1%,  yang  berusia  >51th  berjumlah  12  orang  atau  22,2%.  Tingkat  dominan berpendidikan  Sarjana    berjumlah  30  orang  atau  55,6%,  pendidikkan  SMA  berjumlah  13 orang  atau  24,1%,  pendidikan  Diploma  berjumlah  2  orang  atau  3,7%,  pendidikkan  S1 pendidikkan S2 berjumlah 9 orang atau 16,6%. Dengan masa kerja responden sebanyak  17 orang atau 31,4% lebih dari 21 tahun.

## Outer Model
Hasil  model    pengukuran  ( Outer  Model )  yang  dilakukan  menggunakan  tabulasi    data kuesioner  dengan hasil sebagai berikut :
Tabel 2. Karakteristik responden
Gambar 2. Hasil analisis SmartPLS
Tabel 3 Evaluasi outer loading
Variabel Indikator Outer loading Composite Reliability AVE Cronbach’s Alpha Cross Loading Fornell Larcker Criterion Pengaruh ideal ( attributes ) 0,706 Nilai Pengaruh ideal ( behaviors ) 0,725 Akar Kepemimpinan Motivasi Inspirasional 0,868 0,892 0,624 0,847 Semua AVE > Transformasional Stimulasi Intelektual 0,822 ≥ 0,07 Nilai Perilaku individu. 0,815 Korelasi Jumlah pekerjaan 0,785 Nilai Kualitas pekerjaan 0,822 Akar Kinerja pegawai Ketepatan Waktu 0,871 0,890 0,619 0,846 Semua AVE > Kehadiran 0,778 ≥ 0,07 Nilai Kemampuan kerja sama 0,700 Korelasi Keberhasilan 0,758 Nilai Pengakuan 0,716 Akar Motivasi intrinsik Pekerjaan itu sendiri 0,728 0,861 0,554 0,803 Semua AVE > Tanggung jawab 0,764 ≥ 0,07 Nilai Pengembangan 0,756 Korelasi
Validitas Konvergen ( Convergent Validity )
Berdasarkan tabel 3 diatas, diketahui bahwa masing-masing indikator variabel penelitian memiliki outer loading yang beragam. Dari data diatas menunjukkan bahwa semua indikator memiliki nilai outer loading >0,70 sehingga indikator dinyatakan layak atau valid digunakan dalam penelitian dan dapat digunakan untuk analisis selanjutnya.
Dan  diketahui  nilai  AVE  (Average  Variance  Extracted)  variabel  Kepemimpinan transformasional, kinerja dan motivasi intrinsik memiliki nilai >0,50. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa indikator variabel pada penelitian layak atau valid.
Validitas Diskriminan (Discriminant Validity)
Pengujian ini akan dilihat nilainya menggunakan cross loading dan Fornell Larcker Criterion. Suatu  indikator  dinyatakan  memenuhi  syarat  discriminant  validity  apabila  cross  loading sindikator pada variabelnya adalah terbesar dibandingkan pada variabel lainnya dan  indikator indikator menenuhi syarat discriminant validity apabila nilai fornell larcker criterion (nilai akar AVE > dari nilai korelasi).
Indikator Kepemimpinan transformasional Kinerja pegawai Motivasi intrinsik Pengaruh ideal ( attributes ) 0,706 0,450 0,489 Pengaruh ideal ( behaviors ) 0,725 0,629 0,506 Motivasi Inspirasional 0,869 0,594 0,685 Stimulasi Intelektual 0,822 0,567 0,632 Perilaku individu. 0,815 0,648 0,552 Jumlah pekerjaan 0,573 0,785 0,534 Kualitas pekerjaan 0,673 0,822 0,609 Ketepatan Waktu 0,622 0,841 0,560 Kehadiran 0,510 0,778 0,556 Kemampuan kerja sama 0,487 0,700 0,622 Keberhasilan 0,529 0,552 0,758 Pengakuan 0,342 0,524 0,716 Pekerjaan itu sendiri 0,527 0,598 0,728 Tanggung jawab 0,645 0,562 0,764 Pengembangan 0,589 0.486 0,756 Variabel Kepemimpinan transformasional Kinerja pegawai Motivasi intrinsik Kepemimpinan Transformasional 0,790 Kinerja pegawai 0,736 0,787 Motivasi intrinsik 0,730 0,730 0,745 Tabel 4 Cross loading
Tabel 5
Fornell Larcker Criterion
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  tersebut,  dapat  dinyatakan  bahwa  variabel  dan  indikator yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  telah  memiliki  validitas  diskriminan  yang  baik, berdasarkan syarat yang telah ditentukan.

## Reliabilitas
Berdasarkan data pada tabel diatas 3 dapat diketahui nilai composite reliability dari masing- masing variabel penelitian >0,70. Hasil ini menunjukan bahwa masing-masing variabel telah memenuhi syarat composite reliability sehingga dapat dinyatakan bahwa variabel penelitian memiliki tingkat reliabilitas yang baik dan dapat diterima.
Kemudian berdasarkan data pada tabel 3 diatas, dapat diketahui nilai cronbach’s alpha dari masing-masing  variabel  penelitian  >0,60.  Hasil  ini  menunjukan  bahwa  masing-masing variabel telah memenuhi syarat cronbach’s alpha sehingga dapat dinyatakan bahwa variabel penelitian memiliki tingkat reliabilitas yang baik dan dapat diterima.

## Hasil Penelitian Inner Model
Pada  penelitian  ini  akan  dijelaskan  hubungan  antara  variabel  berdasarkan  nilai  yang didapat  dari  path  coefficient  .  Sehingga  evaluasi  hasil Inner  Model atau  Model  Struktural dapat dilihat pada tabel 6 sebagai berikut :
Variabel Laten Indikator VIF Koefisien determinan (R²) Cross-validates redundancy (Q²) Pengaruh ideal ( attributes ) 1,510 Pengaruh ideal ( behaviors ) 1,620 Kepemimpinan Motivasi inspirasional 2,468 Transformasional Stimulasi intelektual 2,161 Perilaku individu 2,150 Jumlah pekerjaan 1,895 Kualitas pekerjaan 2,643 Kinerja pegawai Ketepatan waktu 2,471 0,541 0,304 Kehadiran 2,649 Kemempuan kerja sama 2,268 Keberhasilan 1,855 Pengakuan 1,723 Motivasi Pekerjaan itu sendiri 1,939 0,534 0,263 Intrinsik Tanggung jawab 1,859 Pengembangan 1,750
Berdasarkan  pada  tabel  6  diatas  menjelaskan  hasil  penelitian  yaitu  evaluasi  model berdasarkan  VIF  telah  memenuhi  syarat  yaitu  dibawah  dari  angka  5  artinya  tidak  terjadi kolinearitas pada masing-masing indikator variabel.
Untuk melihat seberapa kuat variabel endogen dipengaruhi oleh variabel lainnya dapat dilihat dari nilai R- square . Berdasarkan hasil data pada tabel 6 diatas, dapat  diketahui R- square untuk  kinerja  pegawai  (Y1)  sebesar  0,541  yang  berarti  variabel  kepemimpinan transformasional  (X)    mempengaruhi  variabel    kinerja  (Y1)  sebesar  0,541  atau  54,1%, sedangkan 45,9% dipengaruhi variabel lain diluar penelitian ini. Sedangkan untuk  variabel motivasi intrinsik (Y2)  nilai R- square sebesar 0,534 yang artinya variabel  kepemimpinan transformasional  (X)  mempengaruhi  variabel  motivasi  intrinsik  (Y2)    sebesar  0,534  atau 53,4% sedangkan 46,6% dipengaruhi variabel lain diluar penelitian ini.
Selanjutnya  pengujian  Q- square  test dengan  menggunakan prediction  relevance, Q- square digunakan  untuk  mengukur  seberapa  baik  nilai  observasi.  Perhitungan  Q- square menghasilkan nilai dari konstruk variabel kinerja sebesar 0,304 atau lebih besar dari 0 dan motivasi intrinsik dengan nilai 0,263 atau lebih besar dari 0. Hasil tersebut menjelaskan bahwa kedua konstruk yaitu kinerja dan motivasi intrinsik tersebut akurat.
Tabel 6 Inner model

## Uji Hipotesis
Ukuran signifikan  keterdukungan hipotesis dapat digunakan perbandingan nilai T-tabel dan  T-statistic,  jika  T-statistic  lebih  tinggi  dibandingkan  nilai  T-tabel  berarti  hipotesis terdukung  atau  diterima  (Jugiyanto  dan  Abdillah  2009).  T-tabel  yang  digunakan  dalam penelitian ini dengan tingkat signifikan 5% sebesar 0,273 Analisis PLS ( Partial Least Square ) yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  SmartPLS  versi  3.2.8.  Untuk  menilai hubungan model prediksi dalam pengguji model struktural, dapat dilihat dari nilai original sample estimate dan nilai t-statistic pada tabel 7 Path Coefficient berikut ini :
Hubungan antar variabel Original Sample Estimate Sample Mean STDEV T - Statistik P – Value Keputusan Kepemimpinan Transformasional -> Kinerja pegawai 0.736 0.743 0.066 11.153 0.000 Diterima Kepemimpinan Transformasional -> Motivasi Intrinsik 0.730 0.744 0.068 10.768 0.000 Diterima
Berdasarkan  tabel  7  diatas,  maka  KT  tehadap  KP  dilihat  dari  nilai original  sample estimate adalah  positif  yaitu  sebesar  0,736  yang  menunjukkan  arah  hubungan  antara  KT tehadap  KP  adalah  positif  dengan  nilai  t- statistic sebesar  20,056.  Sehingga  didapatkan kesimpulan bahwa t- statistic lebih besar dari pada t-tabel (11,153 > 0,273). Sedangkan taraf signifikansinya memiliki nilai 0,000 (P < 0,005). Dapat disimpulkan bahwa KT berpengaruh positif terhadap KP dan hipotesis 1 diterima.
KT tehadap MI dilihat dari dari nilai original sample estimate adalah positif yaitu sebesar 0,730 yang menunjukkan arah hubungan antara KT tehadap MI adalah positif dan dilihat dari nilai t- statistic sebesar 10,768. Sehingga didapatkan kesimpulan bahwa t- statistic lebih besar dari pada t-tabel (10,768 > 0,273). Sedangkan taraf signifikansinya memiliki nilai 0,000 (P < 0,005). Dapat disimpulkan bahwa KT memiliki pengaruh positif MI dan hipotesis 2 diterma.

## Pembahasan
Semakin meningkat  gaya  kepemimpinan transformasional  yang  dirasakan  oleh  pegawai maka semakin tinggi kinerja yang diberikan para pegawai. Kinerja yang diukur dengan jumlah pekerjaan,  kualitas  pekerjaan,  ketepatan  waktu,  kehadiran  dan  kemampuan  kerjasama. Berdasarkan  penilaian  pegawai  kinerja  digambarkan  dengan  penyelesaian  pekerjaan  tepat waktu atau ketepatan waktu yang dimana tujuan pemimpin adalah memberdayakan pegawai untuk  bekerja  lebih  optimal.  Ketepatan  waktu  dalam  melakukan  pekerjaan  membuktikan bahwa  kepemimpinan  transformasional  telah  dikelola  dengan  baik  sehingga  dapat meningkatkan kinerja. Hal ini sejalan dengan penelitian (Augi et al., 2020; Lai et al., 2020; Yammarino et al., 1993), bahkan tidak hanya kinerja pegawai saja juga mampu meningkatkan kreativitas pegawai dalam bekerja (Jyoti & Dev, 2015; Sambung, 2020; Shafi et al., 2020). Indikator dari kepemimpinan transformasional seperti pengaruh ideal ( attributes ), pengaruh ideal  ( behaviors ),  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektual,  dan  perilaku  individu merupakan indikator  yang  mampu  menjelaskan  atau  menggambarkan  gaya  kepemimpinan transformasional. Dapat disimpulkan bahwa motivasi inspirasional merupakan indikator yang dominan dalam menggambarkan kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini.
Kepemimpinan  transformasional  yang  digambarkan  dengan motivasi  inspirasional  yang ditunjukkan  pemimpin  dalam  sebuah  organisasi  maka  akan  meningkat  pula  kinerja pegawainya.  Kepemimpinan  transformasional  diukur  dengan  Pengaruh  ideal  (attributes),
Tabel 7 Path Coefficient
pengaruh  ideal  (behaviors),  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektuak,  dan  perilaku individu. Berdasarkan penilaian para pegawai kepemimpinan transformasional digambarkan dengan pemimpin mendorong saya untuk selalu inovatif dalam menyelesaikan pekerjaan yang dapat  menumbuhkan  semangat  kerja  pegawai.  Semakin  bagus  kepemimpinan transformasional  yang  diterapkan  pemimpin  maka  akan  memberikan  keyakinan  bahwa motivasi akan meningkat. Hal ini sejalan dengan penelitian (Masi & Cooke, 2000; Nugroho et al., 2020). Orang yang menampilkan kepemimpinan transformasional sering kali memiliki kumpulan nilai serta prinsip internal yang kuat. Mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk  bertindak  dalam  cara  yang  mendukung  kepentingan  yang  lebih  besar,  dari  pada kepentingan mereka sendiri (Northouse 2016).
Hasil  penelitian  ini  berimplikasi  nyata  dalam  pengembangan  keilmuan  terutaman  pada teori  kepemimpinan  yang  banyak  diminati  untuk  diteliti.  Bahkan  hasil  penelitian  ini  juga berimplikasi  pada  pengembangan  gaya  kepemimpinan  yang  perlu  ditunjukkan  pada organisasi atau kantor pemerintahan.

## SIMPULAN
Kepemimpinan transformasional lebih dominan dalam mempengaruhi kinerja pekerjaan secara langsung dibandingkan dalam meningkatkan motivasi intrinsik pegawai. Namun hasil peneilitian ini memberikan kontribusi nyata dalam menjelaskan dampak langsung dari gaya kepemimpinan  tersebut.  Penelitian  ini  telah  diusahakan  dan  dilaksanakan  sesuai  dengan prosedur  ilmiah,  namun  demikian  masih  memiliki  keterbatasan,  seperti  sampel  yang digunakan  terbatas  pada  satu  organisasi  pemerintahan,  sehingga  belum  memberikan  hasil yang dapat digeneralisasikan pada seluruh organisasi pemerintahan. Bagi peneliti selanjutnya hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas populasi yang digunakan, sehingga mampu memberikan kesimpulan menyeluruh untuk semua kantor pemerintahan, khususnya di Kota Palangka Raya.

## REFERENSI
Augi, G. G., Sambung, R., &  Panjaitan, O. W. O. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratik  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan  Menggunakan  Motivasi  Sebagai Variabel  Moderator. Jurnal  Manajemen  Sains  Dan  Organisasi , 1 (1),  1 – 15. https://doi.org/10.52300/jmso.v1i1.2366
Babin, B. J., & Boles, J. S. (1998). Employee Behavior in a Service Environment: A Model and  Test  of  Potential  Differences  between  Men  and  Women. Journal  of  Marketing , 62 (2), 77 – 91. https://doi.org/10.1177/002224299806200206
Bass,  B.  M.,  &  Avolio,  B.  J.  (1994).  Transformational  leadership,  organizational  culture.
International Journal of Public Administration , 17 (3 – 4), 541 – 554. https://doi.org/10.1080/01900699408524907
Carter, M. Z., Mossholder, K. W., Feild, H. S., & Armenakis, A. a. (2014). Transformational Leadership , Interactional Justice , and Organizational Citizenship Behavior : The Effects of  Racial  and  Gender  Dissimilarity  Between  Supervisors and  Subordinates. Group  & Organization Management - B , 39 . https://doi.org/10.1177/1059601114551605
G hozali,  I.,  &  Latan,  H.  (2015).  Partial  Least  Square  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi menggunakan Program SmartPLS 3.0 Ed Ke-2. Badan Penerbit Universitas Dipenogoro, Semarang
Gumusluoglu,  L.,  &  Ilsev,  A.  (2009).  Transformational  leadership,  creativity,  and organizational  innovation. Journal  of  Business  Research , 62 (4),  461 – 473. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2007.07.032
Jyoti, J., & Dev, M. (2015). The impact of transformational leadership on employee creativity: The  role  of  learning  orientation. Journal  of  Asia  Business  Studies . https://doi.org/10.1108/JABS-03-2014-0022
Lai,  F.  Y.,  Tang,  H.  C.,  Lu,  S.  C.,  Lee,  Y.  C.,  &  Lin,  C.  C.  (2020).  Transformational Leadership  and  Job  Performance:  The  Mediating  Role  of  Work  Engagement. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019899085
Masi, R. J., & Cooke, R. A. (2000). Effects of Transformational Leadership on Subordinate Motivation,  Empowering  Norms,  and  Organizational  Productivity. The  International Journal of Organizational Analysis , 8 (1), 16 – 47. https://doi.org/10.1108/eb028909 Nugroho, Y. A., Asbari, M., Purwanto, A., Basuki, S., Sudiyono, R. N., Fikri, M. A. A., Hulu,
P., Mustofa, Chidir, G., Suroso, & Xavir, Y. (2020). Transformational Leadership and Employees’  Performance:  the  Mediating Role  of  Motivation  and Work  Environment. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  438 – 460. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/507
Sambung, R. (2020). Pelatihan dan Kepemimpinan Visioner dalam meningkatkan Kreativitas Pegawai  di  Kalimantan  Tengah. Matrik :  Jurnal  Manajemen,  Strategi  Bisnis  Dan
Kewirausahaan ,
169 – 181. https://doi.org/https://doi.org/10.24843/MATRIK:JMBK.2020.v14.i02.p04 Seltzer,  J.,  &  Bass,  B.  M.  (1990).  Transformational  Leadership:  Beyond  Initiation  and Consideration. Journal of Management , 16 (4), 693 – 703.
https://doi.org/10.1177/014920639001600403
Shafi, M., Zoya, Lei, Z., Song, X., & Sarker, M. N. I. (2020). The effects of transformational leadership on employee creativity: Moderating role of intrinsic motivation. Asia Pacific Management Review , 25 (3), 166 – 176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002 Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Hair, J. F. (2017). Partial least squares structural equation modeling . Handbook of Market Research, 1 – 40.
Suifan,  T.  S.,  Abdallah,  A.  B.,  &  Al  Janini,  M.  (2018).  The  impact  of  transformational leadership  on  employees’  creativity: The  mediating  role  of  perceived  organizational support. Management Research Review , 41 (1), 113 – 132. https://doi.org/10.1108/MRR- 02-2017-0032
Wong,  K.  K.  (2013).  PLS-SEM  Techniques  Using  SmartPLS.  Marketing  Bulletin. https://doi.org/10.1108/EBR-10-2013-0128
Yammarino, F. J., Spangler, W. D., & Bass, B. M. (1993). Transformational leadership and performance:  A  longitudinal  investigation. The  Leadership  Quarterly , 4 (1),  81 – 102. https://doi.org/10.1016/1048-9843(93)90005-E
Zhang, H., Liu, Z., & Wang, Y. (2020). How transformational leadership positively impacts organizational  citizenship  behavior  in  successful  Chinese  social  work  service organizations. Nonprofit  Management  and  Leadership , 30 (3),  467 – 485. https://doi.org/10.1002/nml.21391
corresponding author e-mail: desinatalia.febupr@gmail.com