Abstrak —PT Boma  Bisma   Indra   (BBI)   merupakan  salah   satu BUMN   yang   bergerak   dalam   bidang   Manufaktur     Peralatan Industri (MPI) dan Manajemen Proyek dan Jasa (MPJ). Salah satu   kegiatan   yang   penting   bagi   perusahaan   adalah   dengan melakukan   perbaikan   pengukuran   kinerja.   Metode   yang digunakan   adalah Balanced   Scorecard dengan   melakukan cascading dari   strategi   perusahaan   hingga   level   departemen pada divisi MPJ, pebobotan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP), dan uji coba pengukuran kinerja menggunakan Traffic Light System . Penelitian ini menghasilkan strategy map divisi MPJ, strategy map departemen Engineering , dan strategy map departemen   Konstruksi.   Dihasilkan   pula   16   sasaran strategis dan 21 KPI divisi MPJ, 8 sasaran strategis dan 10 KPI departemen Engineering ,  dan 9  sasaran   strategis  dan  10  KPI departemen   Konstruksi.   Hasil   uji   coba   pengukuran   kinerja divisi   MPJ   adalah   15   KPI   berwarna   hijau,   1   KPI   berwarna kuning, dan 5 KPI berawarna merah.
Kata Kunci — Analytical Hierarchy Process , Balanced Scorecard , Cascading , Strategy Map.

## I. PENDAHULUAN
T Boma Bisma Indra (BBI) merupakan salah satu BUMN yang   bergerak   dalam   bidang   manufaktur     peralatan industri,   agro   industri,   manajemen   proyek,   sarana   dan prasarana   industri,   jasa   dan   perdagangan,   dan   industri permesinan.   Perusahaan   milik   negara   yang   dikelompokkan dalam   BUMN   strategis   ini   menjalankan   usahanya   dalam pengerjaan proyek perekayasaan, pengadaan, dan konstruksi, atau lebih dikenal dengan istilah Engineering , Procurement , and Construction (EPC) yang menghasilkan  produk-produk yang   berperan   penting   dalam   infrastruktur   dan   pertahanan negara.   PT   Boma   Bisma   Indra   memiliki   dua   divisi   yang merupakan core bisnis   perusahaan,   divisi   tersebut diantaranya adalah Manufaktur Peralatan Industri (MPI) dan Manajemen Proyek dan Jasa (MPJ).
P
Setelah   dilakukan   beberapa   studi   dengan   tujuan   untuk terus   meningkatkan   perusahaan   pada   kondisi   yang   sehat, didapatkan   beberapa   permasalahan   dari   perusahaan, diantaranya  adalah  sumber daya manusia, modal kerja, dan keterlambatan proyek. Faktor lain yang berpengaruh terhadap keterlambatan   proyek   adalah   kurangnya   modal   kerja   atau pendanaan.   Modal   kerja   yang   ada   saat   ini   belum   bisa membiayai   seluruh   proyek   yang   menjadi   tanggung   jawab divisi Manajemen Proyek dan Jasa (MPJ) sebagai salah satu core bisnis   perusahaan.     Selain   itu,   realisasi   kinerja   divisi Manajemen Proyek dan Jasa sebagai “order generator” masih
sering kali meleset dari target yang telah ditentukan. Setelah dianalisis,   kondisi   tersebut   terjadi   karena   terdapat ketidakselarasan   pengukuran   kinerja   dari   korporat   dengan divisi   di   bawahnya,   sehingga   menjadikan   kurangnya pengawasan   dan   kurangnya   kesesuaian   penilaian   kinerja antara divisi dengan perusahaan.
Setiap   perusahaan   seharusnya   perlu   untuk   melakukan kegiatan  evaluasi  terhadap   kinerja  manajemen   strategisnya. Perusahaan   dalam   hal   ini   perlu   melakukan   evaluasi disebabkan   oleh   persaingan   bisnis   yang   semakin   ketat. Kondisi persaingan yang ketat ini dapat membuat perusahaan menjadi sulit untuk mendapatkan order dan sulit mengambil alih   pasar.   Evaluasi   strategi   penting   dilakukan   perusahaan untuk   dapat   bersaing   dengan   lingkungan   kompetisi   bisnis yang   ketat   dan   dinamis   dimana   faktor-faktor   yang memengaruhi berjalannya bisnis akan berubah dengan cepat. Sehingga, dalam upaya untuk mengevaluasi dan mendukung tercapainya   tujuan   perusahaan,   salah   satu   kegiatan   yang penting bagi perusahaan adalah dengan melakukan perbaikan pengukuran kinerja.
PT   Boma   Bisma   Indra   diketahui   telah   memiliki   sistem pengukuran   kinerja   berbasis Balanced   Scorecard (BSC), dimana   terdapat   empat   perspektif  yang   menjadi   tolok  ukur keberhasilan   kinerja   perusahaan   yang   terdiri   dari   aspek keuangan, aspek pelanggan, aspek bisnis internal, dan aspek pertumbuhan  dan pembelajaran.  Namun, strategi yang telah terbentuk   dengan   baik   tersebut   belum   sampai   pada   tingkat divisi.   Hal   ini   menyebabkan   strategi   perusahaan   belum berjalan dengan baik sehingga menimbulkan masalah seperti yang terjadi pada divisi Manajemen  Proyek dan  Jasa. Agar target   perusahaan   dapat   tercapai   dengan   maksimal,     maka perlu   adanya   penurunan   dan   penyelarasan   strategi perusahaan ke divisi di bawahnya.

## II.LANDASAN TEORI

## A. Heavy Industry
Industri   adalah   kegiatan   ekonomi   yang   mengolah   bahan mentah,  bahan  baku, barang  setengah  jadi dan  atau barang jadi   menjadi   barang   dengan   nilai   yang   lebih   tinggi   dari penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun industri dan   perekayasaan   industri.   Terdapat   berbagai   klasifikasi industri yang dikelompokkan sesuai dengan kriteria masing- masing  [1]. Industri  berat  ( heavy industry ) adalah  industri- industi   yang   dalam   kegiatannya   mempergunakan   mesin-
Cascading Key Performance Indicator dan Perumusan Strategy Map Berbasis Balanced Scorecard
Cindy Ade Mei Arlina, Arman Hakim Nasution, dan Syarifa Hanoum Departemen Manajemen Bisnis, Fakultas Bisnis dan Manajemen Teknologi,
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : cindy.adelina05@gmail.com
mesin   berat,   mengolah   bahan   mentah   dalam   jumlah   yang sangat   banyak,   dan   memproduksinya   pun   berupa   barang- barang dalam kategori tahan lama dan berat [2].

## B. Proyek
Proyek   merupakan   suatu   kegiatan   sementara   yang berlangsung   dalam   jangka   waktu   terbatas,   dengan   alokasi sumber dana tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan tegas. Proyek adalah   suatu   usaha   yang   bersifat   sementara   untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik [3].

## C.Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) merupakan sistem pengukuran kinerja   yang   berfokus   pada   aspek   keuangan   dan   non keuangan   dengan   memandang   4   perspektif   BSC,   yaitu keuangan,   pelanggan,   proses   bisnis   internal,   serta pembelajaran   dan   pertumbuhan   karyawan. Balanced scorecard membantu   organisasi   untuk   menghadapi   dua masalah   fundamental,   yaitu   mengukur   kinerja   organisasi secara efektif dan menerapkan strategi dengan sukses [4].

## D.Strategy Map
Strategy   map adalah   sebuah   diagram   yang menggambarkan   hubungan   antara   empat   perspektif   dalam BSC,   yaitu financial   perspective , customer   perspective , internal   business   process   perspective ,   dan learning   and growth perspective . Keempat perspektif ini memiliki tujuan- tujuan   yang   masing-masing   memiliki   hubungan   kausal. Strategy   map menyediakan   sebuah framework untuk menjelaskan   bagaimana   sebuah   strategi   menghubungkan intangible asset dalam proses menciptakan nilai untuk tujuan jangka panjang [5].

## E. Key Performance Indicator (KPI)
Key   Performance   Indicator (KPI)   adalah   suatu   variabel yang   digunakan   untuk   mengekspresikan   secara   kuantitatif efektivitas   dan   efisiensi   proses   atau   operasi   dengan berpedoman   pada   target   dan   tujuan   organisasi   sebagai   alat untuk   menilai   keberhasilan   pencapaian   tujuan   organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu [6].

## F. Cascading
Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang   organisasi   oleh   manajer   organisasi   dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi di atasnya sebagai basis.   Atau cascading merupakan   alat   untuk mengomunikasikan   sasaran   dan   inisiatif   strategik   jenjang organisasi tertinggi ke setiap jenjang organisasi yang berada di bawahnya [7].

## G.Analytical Hierarchy Process
Analytical   Hierarchy   Process (AHP)   merupakan   suatu pendekatan   praktis   untuk   memecahkan   masalah   keputusan kompleks   yang   meliputi   perbandingan   alternatif  [8].  AHP merupakan   prosedur   terstruktur   dan   sistematis   yang digunakan   untuk   menguraikan   masalah   multi   faktor   atau multi   kriteria   yang   kompleks   menjadi   suatu   hierarki   dari tingkat   tertinggi   hingga   tingkat   terendah.   Hierarki didefinisikan   sebagai   suatu   representasi   dari   sebuah permasalahan   yang   kompleks   dalam   suatu   struktur   multi-
level dimana level pertama adalah tujuan, diikuti oleh faktor kriteria,  sub kriteria  dan  seterusnya ke bawah hingga  level terakhir dari alternatif [9].

## III.  METODOLOGI PENELITIAN

## A. Tahap Identifikasi Potensi Penelitian
Pada tahapan ini dilakukan identifikasi permasalahan pada divisi   MPJ   dan   juga   permasalahan   pengukuran   kinerja dengan   melakukan   wawancara   semi-terstruktur   dan   studi literatur.

## B. Cascading dari BSC Perusahaan dan Identifikasi Sasaran Strategis
Melakukan   penurunan   sasaran   strategis   dari   BSC perusahaan ke divisi MPJ dan melakukan identifikasi sasaran strategis   melalui output dan stakeholder   expectation berdasarkan RKAP, RJPP, dan job description .

## C.Verivikasi Sasaran Strategis Divisi MPJ
Menyebarkan   kuesioner   verifikasi   sasaran   strategis   divisi MPJ   kepada   stakeholder   divisi   untuk   memperoleh   sasaran strategis yang benar-benar sesuai dengan proses bisnis divisi MPJ.

## D.Merumuskan Strategy Map dan Membuat KPI Divisi MPJ
Menerjemahkan  sasaran  strategis ke Strategy Map Divisi MPJ dan membuat KPI pada masing-masing sasaran strategis agar memiliki alat ukur.

## E. Pembobotan Perspektif, Sasaran Strategis, dan KPI Divisi MPJ
Melakukan pembobotan perspektif, sasaran strategis, dan KPI divisi MPJ menggunakan metode Analytical Hierarchy Process yang dibantu oleh software Expert Choice
F. Cascading   dari   BSC   Divisi   MPJ   ke   Departemen Engineering dan Departemen Konstruksi
Melakukan penurunan dari sasaran strategis divisi MPJ ke departemen Engineering dan   departemen   Konstruksi   dan identifikasi sasaran strategis pada masing-masing departemen output dan stakeholder   expectation berdasarkan job description .

## G.Merumuskan Strategy Map dan Membuat KPI Departemen
Menerjemahkan   sasaran   strategis   ke Strategy   Map departemen Engineering dan   departemen   Konstruksi   dan membuat   KPI   pada   masing-masing   sasaran   strategis   tiap departemen agar memiliki alat ukur.

## H.Pembobotan Perspektif, Sasaran Strategis, dan KPI Departemen Engineering dan Departemen Konstruksi
Melakukan  pembobotan  perspektif, sasaran  strategis,  dan KPI   departemen Engineering dan   departemen   Konstruksi menggunakan   metode Analytical   Hierarchy   Process yang dibantu oleh software Expert Choice .

## I. Melakukan Scoring terhadap KPI Divisi MPJ
Studi   literatur   mengenai   konsep   perhitungan scoring , menetapkan target pada masing-masing indikator warna pada traffic   light   system ,   dan   melakukan   scoring   dengan wawancara   pada   masing-masing   bidang   yang   bertanggung jawab pada masing-masing KPI.

## IV. HASIL DAN DISKUSI

## A. Profil Perusahaan

## 1) Visi Perusahaan
Menjadi   perusahaan   sehat,   berdaya   saing,   dan   inovatif   yang bergerak   di   bidang   manufaktur   peralatan   industri,   manajemen proyek dan services baik di kawasan domestik maupun regional. 2) Misi Perusahaan
Menumbuhkan industri antara (EPC, EPM & Services) yang bertumpu pada kearifan lokal untuk mendukung industri hulu dan hilir baik pasar domestik maupun ekspor.
3) Bidang Usaha
Tabel 1. Produk divisi Mesin Peralatan Industri (MPI) Lokasi Bidang Usaha Produk Pasuruan Manufacturing 1. Condensers 2. Pressure Vessels 3. Heat Exchangers 4. Automotive Parts
5. Mill Rolls Tabel 2. Produk divisi Manajemen Proyek dan Jasa (MPJ) Lokasi Bidang Usaha Produk Surabaya Project Management and Machining Sub-System for Refinery Sub-System for Gas Processing Plants Sub-System for Oil and  Gas Storage Terminal CPO   Mills   and   Sugar   Mill Revitalization Geothermal and Power Plants Workshop Machining Centre EPC Conveyor Tank Fabrication Sub-System for Cement Plants Sub-Systems for Fertilizer Plants
B. Cascading Divisi Manajemen Proyek dan Jasa 1) Identifikasi strategi perusahaan yang relevan
Gambar 1. Strategi perusahaan yang relevan.
Strategi   yang   bertanda   bintang   merupakan   strategi   yang pencapaiannya   dikontribusikan   oleh   divisi   MPJ.   Strategi- strategi tersebut berikutnya akan diselaraskan dengan strategi divisi MPJ berdasarkan output dan stakeholder expectation . 2) Identifikasi output dan stakeholder expectation
Tabel 3. Output dan stakeholder expectation No Output Customer Expectation 1 Keuntungan divisi Perusahaan Keuntungan divisi yang semakin meningkat setiap tahunnya 2 Keuntungan divisi Perusahaan Harga   Pokok   Proyek   yang optimal agar memperoleh margin setinggi-tingginya No Output Customer Expectation 3 Proses   bisnis divisi   MPJ yang   berhasil dilakukan mitigasi risiko Divisi MPJ Terlaksananya   mitigasi   risiko pada   setiap  proses  bisnis  divisi MPJ   yang   perlu   dilakukan mitigasi 4 Fasilitas lapangan yang lengkap Proyek Fasilitas lapangan yang lengkap untuk   mendukung   pelaksanaan proyek di site 5 Order yang bertambah Perusahaan Meningkatnya   order/ contract booked 6 Kepuasan pelanggan Pelanggan Proyek   yang   dilaksanakan secara   tepat   waktu,   tepat anggaran dan tepat kualitas 7 Fasilitas produksi Divisi MPJ Meningkatnya fasilitas produksi 8 Jumlah produksi bertambah Divisi MPJ Fasilitas   produksi   yang digunakan secara optimal 9 Menambah jumlah partner strategis Divisi MPJ Jumlah   partner   strategis   yang semakin bertambah 10 Produktivitas yang maksimal Divisi MPJ Sumber   Daya   Manusia   yang optimal

## 3) Sasaran strategis divisi MPJ
Tabel 4. Sasaran strategis divisi MPJ Perspektif Sasaran Strategis Financial Memaksimalkan pertumbuhan pendapatan divisi Optimalisasi Harga Pokok Proyek Meningkatkan keuntungan divisi Customer Meningkatkan kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan
Meningkatkan order per segmen pasar
Meningkatkan order
Internal Business Process Standar QSHE ( Quality, Safety, Health, and Environment ) yang tinggi
Meningkatkan sistem pengadaan Meningkatkan pelaksanaan proyek secara tepat waktu Meningkatkan pelaksanaan proyek secara tepat anggaran
Melakukan mitigasi risiko Meningkatkan dan mengoptimalkan fasilitas lapangan Learning and Growth Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan Melakukan sinergi dengan partner strategis Mengoptimalkan Sumber Daya Manusia Technology adaptiveness
Keterangan :Sasaran   strategis   hasil   penurunan   langsung   dari strategi perusahaan
:Sasaran   strategis   hasil   pengidentifikasian stakeholder   expectation (RKAP,   RJPP, job description )
4) Strategy map divisi MPJ
Gambar 2. Strategy map divisi MPJ.

## 5) KPI divisi MPJ
Tabel 5. KPI divisi MPJ Perspektif Sasaran Strategis KPI Sifat Financial Memaksimalkan pertumbuhan pendapatan divisi
Persentase tingkat pertumbuhan pendapatan divisi HB Optimalisasi Harga Pokok Proyek Persentase HPP dengan penjualan HB Meningkatkan keuntungan divisi
Net margin divisi HB
Customer Meningkatkan kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan Persentase pelanggan yang puas HB
Persentase jumlah perusahaan yang melakukan reorder HB Meningkatkan order per segmen pasar Persentase peningkatan pelanggan agro HB Persentase peningkatan pelanggan power plant HB Persentase peningkatan pelanggan oil & gas industrial HB Meningkatkan order Persentase peningkatan order yang masuk HB Internal business process Standar QSHE ( Quality,
Safety, Health, and Environment ) yang tinggi Persentase jumlah kualitas pengerjaan proyek yang tidak sesuai dengan standar dan LB
keinginan pelanggan
Jumlah kecelakaan kerja LB Meningkatkan sistem pengadaan Persentase jumlah barang yang tepat waktu HB Persentase jumlah barang yang sesuai dengan permintaan HB Meningkatkan pelaksanaan proyek secara tepat waktu
Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat waktu
HB Meningkatkan pelaksanaan proyek secara tepat anggaran Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat anggaran HB Melakukan mitigasi risiko Persentase kegiatan mitigasi risiko yang dilaksanakan dari analisis risiko HB Meningkatkan dan mengoptimalkan fasilitas lapangan Persentase kelengkapan fasilitas di lapangan HB Learning and growth Meningkatkan skill dan kompetensi karyawan Persentase karyawan yang memiliki sertifikasi HB Melakukan sinergi dengan partner strategis Jumlah partner strategis divisi HB Mengoptimalkan Sumber Daya Manusia Persentase pertumbuhan produktivitas HB Technology adaptiveness Persentase pertumbuhan nilai investasi teknologi HB Keterangan: HB : Higher is better
LB : Lower is better

## 6) Pembobotan KPI divisi MPJ
Pembobotan KPI divisi MPJ dapat dilihat pada Tabel 6.

## C.Scoring KPI divisi MPJ
Bagian  ini  menunjukkan   hasil  uji  coba penilaian  kinerja divisi MPJ yang dilakukan  berdasarkan traffic light system . Penentuan   batas   pencapaian   tiap   warna   dilakukan   dengan wawancara   kepada expert .   Berikut   ini   merupakan   rincian target pencapaian tiap warna pada traffic light system . (Tabel 7) 1) Warna hijau: skor KPI 71-100%
Warna   ini   menunjukkan   bahwa   pencapaian   KPI   sudah sangat   baik   sehingga   pencapaian   KPI   tersebut   perlu dipertahankan oleh pihak manajemen.
Tabel 6. Bobot perspektif dan KPI Perspektif Bobot Perspektif KPI Bobot KPI Global Financial 0.383 Persentase tingkat pertumbuhan pendapatan divisi 0.108006 Persentase HPP dengan penjualan 0.102261 Net margin divisi 0.172733 Customer 0.293 Persentase pelanggan yang puas 0.031209 Persentase jumlah perusahaan yang melakukan reorder 0.040868 Persentase peningkatan pelanggan agro 0.012329 Persentase peningkatan pelanggan power plant 0.026508 Persentase peningkatan pelanggan oil & gas 0.038220
Tabel 7.
Hasil scoring KPI divisi MPJ Perspektif KPI Target Aktual Skor Financial Persentase tingkat pertumbuhan pendapatan divisi 33% 27.62% 0.836 Persentase HPP dengan penjualan 87% 94% 0.919 Net margin divisi 8% 6% 0.75
Customer Persentase pelanggan yang puas 90% - 0 Persentase jumlah perusahaan yang melakukan reorder 85% 70.80% 0.832 Persentase peningkatan pelanggan agro 7% -8% 0.00 Persentase peningkatan pelanggan power plant 22% 16% 0.727 Persentase peningkatan pelanggan oil & gas industrial 60% 44% 0.733 Persentase peningkatan order yang masuk 50% 42% 0.84
Internal business process Persentase jumlah kualitas pengerjaan proyek yang tidak sesuai dengan standar dan keinginan pelanggan 3% 0.005% 1 Jumlah kecelakaan kerja 0 0 1 Persentase jumlah barang yang tepat waktu 80% - 0 Persentase jumlah barang yang sesuai dengan permintaan 95% 92% 0.968 Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat waktu 90% 65% 0.722 Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat anggaran 90% 80% 0.888 Persentase kegiatan mitigasi risiko yang dilaksanakan dari analisis risiko 100% 100% 1 Persentase kelengkapan fasilitas di lapangan 100% 97% 0.97
Learning and growth Persentase karyawan yang memiliki sertifikasi 30% 20% 0.666 Jumlah partner strategis divisi 45 partner 33 partner 0.733 Persentase pertumbuhan produktivitas 30% - 0 Persentase pertumbuhan nilai investasi teknologi 20% 0 0
Persentase peningkatan order yang masuk 0.143863 Internal business process 0.189 Persentase jumlah kualitas pengerjaan proyek yang tidak sesuai dengan standar dan keinginan pelanggan 0.011067 Jumlah kecelakaan kerja 0.011990 Persentase jumlah barang yang tepat waktu 0.011830 Persentase jumlah barang yang sesuai dengan permintaan 0.010282 Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat waktu 0.046305 Persentase jumlah proyek yang dilaksanakan tepat anggaran 0.056889 Persentase kegiatan mitigasi risiko yang dilaksanakan dari analisis risiko 0.023058 Persentase kelengkapan fasilitas di lapangan 0.017577 Learning and growth 0.135 Persentase karyawan yang memiliki sertifikasi 0.061695 Jumlah partner strategis divisi 0.018765 Persentase pertumbuhan produktivitas 0.032535 Persentase pertumbuhan nilai investasi teknologi 0.022005
2) Warna kuning: skor KPI 51-70%
Warna   ini   menunjukkan   bahwa   pencapaian   KPI   masih belum   memuaskan,   sehingga   pihak   manajemen   perlu berwaspada   dan   mencari   tindakan   yang   perlu   dilakukan untuk meningkatkan pencapaian KPI tersebut. 3) Warna merah: skor KPI 0-50%
Warna ini menunjukkan bahwa pencapaian KPI masih jauh di bawah target, sehingga pihak manajemen perlu melakukan tindakan   yang   lebih   serius   agar   dapat   meningkatkan pencapaian KPI tersebut.

## D.Implikasi manajerial
Dari   hasil   uji   coba   pengukuran   kinerja   tahun   2018, terdapat   beberapa   KPI   divisi   MPJ   yang   masih   berwarna merah.   Dalam   hal   ini   pihak   manajemen   harus   melakukan tindakan-tindakan   yang   diutamakan   pada   KPI   tersebut, terutama  pada  perspektif yang  memiliki  bobot lebih  tinggi. Selain itu, terdapat satu buah KPI berwarna kuning yang juga perlu  diperhatikan  oleh pihak  manajemen.  Selebihnya,  KPI yang   berwarna   hijau   perlu   dipertahankan   pencapaiannya, namun peningkatan juga tentunya harus terus dilakukan.

## V.KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian ini adalah:
1) Dihasilkan   strategy   map   divisi   MPJ,   departemen Engineering , dan departemen Konstruksi
2) Dihasilkan 16 sasaran strategis dan 21 KPI divisi MPJ, 8 sasaran strategis dan 10 KPI departemen Engineering , dan 9 sasaran strategis dan 10 KPI departemen Konstruksi. 3) Dari   hasil scoring KPI  yang   dilakukan   pada   divisi   MPJ tahun   2018   diperoleh   15   KPI   berwarna   hijau,   1   KPI berwarna kuning, dan 5 KPI berwarna merah. Dari hasil tersebut   dapat   disimpulkan   bahwa   secara   keseluruhan kinerja divisi MPJ pada tahun 2018 adalah baik.

## B. Saran
Saran yang dapat diberikan pada penelitian ini adalah:
1) Untuk   perusahaan,   perlu   adanya   pemahaman   kepada seluruh   karyawan   terkait   KPI,  diperlukan   sistem pencatatan   seluruh   kegiatan   dan   pembuatan   laporan perusahaan  yang baik dan  lengkap,  perlu juga adanya pengembangan pembuatan dashboard yang terintegrasi.
2) Untuk penelitian selanjutnya, penelitian cascading BSC ini masih   pada   tingkatan     divisi   MPJ,   departemen Engineering ,   dan   departemen   Konstruksi.   Sehingga, perlu adanya penelitian lebih lanjut untuk menghasilkan BSC   pada   tingkatan   di   bawahnya   hingga   tingkat individu.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Kartasapoetra, Teknologi   Konservasi   Tanah   dan  Air .   Jakarta:   PT Rineka Cipta, 2000.
[2] I.   Abdurachmat   and   E.   Maryani,   “Geografi   Ekonomi,”   Bandung, 1997.
[3] I.   Soeharto, Manajemen   Proyek   dari   Konseptual   Sampai Operasional . Jakarta: Penerbit Erlangga, 2012.
[4] Sukardi, Balanced Scorecard . Jakarta: Bumi Aksara, 2003.
[5] R. S. Kaplan and D. Norton, Strategy Maps . Massachusets: Harvard
Business School Press Boston, 2004.
[6] Lohman, Analisis Kuantitatif . Yogyakarta: Erlangga, 2003.
[7] Risna and Mustafa, “Penyelesaian Perjanjian Pembiayaan Konsumen dengan  Jaminan   Fidusia   dalam  Hal   Konsumen Wanprestasi  di  PT Mandala Multifinance Tbk. Cabang Makassar,” 2008.
[8] A.   Badiru   and   P.   Pulat, Comprehensif   Project   Management: Integrating Optimation Models . New Jersey: Prentice Hall, 1995.
[9] L. Saaty, The Analytical Hierarchy Process . New York: New York,
1980.