## CHANGE MANAGEMENT STRATEGY IN SUPPORTING ORGANIZATIONAL CULTURE IMPLEMENTATION : A CASE STUDY OF PT.BERSAMA ZATTA JAYA
(ELCORPS)
Muhammad Lutfi Lazuardi 1* , Sam’un Jaja Raharja 2 , Herwan Abdul Muhyi 3 1 Mahasiswa Magister Administrasi Bisnis FISIP Universitas Padjadjaran, Indonesia
2,3 Departemen Administrasi Bisnis, Universitas Padjadjaran, Indonesia E-mail : Muhammad18109@mail.unpad.ac.id 1 , s.raharja2017@unpad.ac.id 2 , herwan@unpad.ac.id 3

## ABSTRACT
The main problem in this research is the demand for companies to change so they can always be able to adapt to external and internal developments so that they remain to exist and are competitive. One way to make a planned change strategy is managed well so that it will have a positive impact on achieving company goals. This study aims to analyze the change strategy undertaken by PT. JOINT ZATTA JAYA (ELCORPS) through changes incorporates values and culture. The method used in this study is qualitative research methods. Primary data collection techniques are done by triangulation of  techniques  in  the  form  of  interviews  with  informants  from  company  managers,  participatory observation,  and  questionnaire  distribution.  Secondary  data  collection  by  collecting  data  from journal sources and company reports. The results of this study indicate that change management at ELCORPS is in the form of changes that focus on changing individual values to support the formation of  a  new  culture  including  professionalism  and  religious  values.  Forms  of  strategy  design  and implementation  of  changes  that  have  been  made  are  determining  the  size  of  the  change,  strategy outcomes,  determining  the  competencies  needed,  design  programs  and  activities,  and  evaluation systems both process evaluation and outcome evaluation.
Keywords : Change Management, Corporate Culture, Strategy

## STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM MENDUKUNG IMPLEMENTASI BUDAYA ORGANISASI : STUDI KASUS PT. BERSAMA ZATTA JAYA (ELCORPS)

## ABSTRAK
Pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah adanya tuntutan bagi perusahaan untuk berubah agar senantiasa bisa mampu beradaptasi dengan perkembangan eksternal mapun internal sehingga tetap exist dan  kompetitif.  Salah  satu  caranya  dengan  membuat  strategi  perubahan  yang direncanakan  dikelola  dengan  baik  sehingga  berdampak  positif  bagi  tercapai tujuan  perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi perubahan yang dilakukan oleh PT.BERSAMA ZATTA  JAYA  (ELCORPS)  melalui  perubahan  nilai  dan  budaya  perusahaan.  Metode  yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode penelitian kualitatif. Teknik pengumpulan  data primer dilakukan  dengan  triangulasi  teknik  berupa  dalam  bentuk  wawancara  dengan  informan  dari pengelola  perusahaan,  observasi  partisipasi,  dan  penyebaran  kuesioner.  Pengumpulan  data sekunder dengan  mengumpulkan data dari sumber-sumber jurnal dan laporan-laporan perusahaan. Hasil penelitian ini menunjukkan manajemen perubahan pada ELCORPS berupa perubahan yang berfokus  pada  perubahan  nilai-nilai  individu  untuk  mendukung  terbentuknya  budaya  yang  baru antara  lain  nilai  profesionalitas  dan  nilai  religi.  Bentuk  rancangan  strategi  dan  implementasi perubahan yang telah dilakukan adalah penetapan ukuran perubahan, strategi outcomes , penetapan kompetensi yang diperlukan, rancangan program dan kegiatan, dan sistem evaluasi baik evaluasi proses maupun evaluasi hasil.
Kata kunci : Manajemen Perubahan, Budaya Perusahaan, Strategi
74 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.5, No. 1, April 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i1.27504, hal. 73-87

## PENDAHULUAN
Meningkatnya  persaingan  global  dengan situasi  yang  bergerak  begitu  cepat  dan  tuntutan akan  perubahan  yang  berkelanjutan,  membuat organisasi  saat  ini  merasa  semakin  tidak  yakin apakah  paradigma  dan  cara-cara  yang  telah dilakukan sebelumnya mampu mengatasi tantangan  yang  akan  dihadapi  di  masa  depan (Mack et al., 2015). Dengan adanya pengaruh dari luar,  perusahaan  berusaha  menyesuaikan  diri dengan  kondisi  yang  ada.  Organisasi  berusaha untuk  mengkonfigurasi  ulang  elemen  organisasi mereka  untuk  meningkatkan  kecocokannya dengan lingkungan eksternal: mereka memodifikasi elemen penyusun untuk mengatasi peluang baru dan menanggapi tekanan baru yang dihasilkan dari lingkungan yang berubah (Ceci et al., 2016).
Jika  adanya  kebutuhan  akan  perubahan tidak  ditanggapi  dengan  serius,  hal  ini  tentunya akan  mengancam  eksistensi  perusahaan  atau bahkan  bisa  jadi  membunuh  perusahaan  secara cepat. Perubahan dapat membawa dampak positif dan negatif pada hasil organisasi dan karena itu, kebutuhan  untuk  mengelola  perubahan  telah menjadi  kebutuhan  yang  mendesak  (Jalagat, 2016).
Upaya  perubahan  bisa  dimulai  dengan budaya  perusahaan  sebagai  upaya  mencapai tujuan  yang  diinginkan  perusahaan  dalam menghadapi tantangan yang dihadapi saat ini. Hal ini  juga  sesuai  dengan  apa  yang  disampaikan McCoskey et al. (2018) dalam penelitiannya yang menyatakan bahwa Strategi Manajemen
Perubahan  dimulai  dengan  pemahaman  bahwa orang  dan  budaya  mendukung  perubahan organisasi. Dengan mengembangkan dan mengikuti  strategi  seperti  itu,  organisasi  dapat berhasil  mendorong  perubahan  di  semua tingkatan.  Perubahan  sejatinya  memang  tidak bisa dihindari.
Perubahan  yang  begitu  cepat  dengan ketidakpastian  dan  kompleksitas  yang  begitu tinggi,  menuntut  perusahaan  agar  mampu memahami  strategi  yang  tepat  untuk  bisa memenangkan persaingan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi manajemen perubahan  dalam  mendukung  implementasi budaya organisasi yang dilakukan oleh PT.BERSAMA  ZATTA  JAYA  (ELCORPS)
yang bergerak di industri retail fesyen muslim di Indonesia.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Change Management
Menurut  Frank  Voehl  &  H.  James Harrington (2016) bahwa manajemen perubahan adalah  proses,  alat,  dan  teknik  untuk  mengelola sisi perubahan orang untuk mencapai hasil bisnis yang diperlukan. Manajemen perubahan menggabungkan  alat-alat  organisasi  yang  dapat digunakan  untuk  membantu  individu  membuat transisi  pribadi  yang  sukses  yang  menghasilkan adopsi dan realisasi perubahan.
Ketika  manajemen  perubahan  dilakukan dengan  benar,  manajemen  perubahan  mampu memimpin  para  pemangku  kepentingan  untuk menggerakKan perusahaan dari keadaan kesadaran  pasif  hingga  ke  tahapan  memiliki komitmen  dan  partisipasi.  Hal  ini  seperti  yang dikatakan  oleh  Vohra  (2015)  bahwa  “ HR practices to support change, employee perception and  interconnectedness  with  commitment  to change. ”  Secara  khusus,  fungsi  SDM  juga memiliki kemampuan untuk menerapkan praktik- praktik  spesifik  yang  meningkatkan  kesukaan persepsi karyawan dan komitmen untuk berubah.
Manajemen  perubahan  juga  menyediakan pendekatan terstruktur untuk membantu organisasi  dalam  melakukan  inisiatif  perubahan (Plessis  &  Mabunda,  2016).  Inisiatif  perubahan adalah kegiatan yang dilakukan untuk memindahkan organisasi dari keadaan saat ini ke keadaan lain yang sering disebut sebagai visi atau keadaan  yang  diinginkan.  Untuk  mencapai keadaan  yang  diinginkan  dibutuhkan  perubahan dalam perilaku, nilai, sistem, dan struktur (Duki, 2015).

## Corporate Culture
Budaya  perusahaan  dapat  didefinisikan sebagai  perangkat  sistem  nilai-nilai,  keyakinan- keyakinan,  asumsi-asumsi,  atau  norma-norma yang  telah  lama  berlaku,  disepakati  dan  diikuti oleh  para  anggota  suatu  perusahaan  sebagai pedoman  perilaku  dan  pemecahan  masalah- masalah  perusahaannya  dalam  upaya  mencapai tujuan yang diharapkan. Seperti yang dijelaskan oleh  Carlstrom  &  Ekman  (2012)  yang menyatakan  bahwa “Organizational  culture  is grounded  in  a  rich  set  of  values,  assumptions,
beliefs and behaviours, and how they collectively influence change, employees and performance”.
Budaya organisasi merupakan bagian yang tidak  mudah  dirubah,  seperti  yang  disampaikan oleh Farkas (2013):
“That  organizational  behaviour,  which  informs organizational  culture,  might  not  be  easily altered, except through the culture of assessment. These  indicate  that  organizational  culture  has layers,  and  the  role  of  change  leadership  is  to strive to change attitudes and behaviours towards a culture of assessment that helps to internalize the value of change, thereby altering organizational  structure  to  actually  achieve change”
Karena  budaya  telah  menjadi  sistem  nilai yang tertanam dan terhubung pada setiap individu yang  ada  didalam  organisasi.  Kemudian  telah menjadi  nilai  yang  tertanam  pada  setiap  elemen yang  ada  dalam  perusahaan  sebagai  pedoman berperilaku yang telah lama dianut dan dipercaya. Selain  itu  budaya    didasarkan  pada  filosofi, ideologi,  nilai-nilai,  asumsi,  kepercayaan,  dan sikap  bersama  yang  telah  dianut  dan  dipercaya. leh  karena  itu  perubahan  budaya  tidak  dapat terjadi  dalam  dalam  waktu  yang  cepat  tetapi terjadi  dalam  periode  waktu  yang  lebih  lama. Maka dari itu merubah budaya merupakan proses yang  kompleks  dan  bukanlah  perkara  yang mudah.
Hayes  (2010)  mengemukakan  ada  7 tahapan  manajemen  perubahan  yaitu  :  (1) mengenali  kebutuhan  perubahan,  (2)  diagnosis dalam bentuk analisis kondisi saat ini dan kondisi yang  diinginkan,  (3)  mengelola  isu  orang  per orang,  (4)  persiapan  dan  perencanaan,  (5) pelaksanaan  perubahan,  (6)  peninjauan,  dan  (7) melanjutkan perubahan
Keterkaitan  antara  manajemen  perubahan dengan  budaya  organisasi  terletak  pada  tahapan ketiga  yaitu  mengelola  isu  orang  per-orang. Dalam tahapan ketiga ini ada 6 faktor yang harus diperhatikan, terutama 3 faktor terpenting yaitu: peran kepemimpinan dalam pengelolan perubahan, mengkomunikasikan perubahan, memotivasi  pihak  lain  untuk  berubah  dan mengelola perubahan pribadi
Terkait dengan budaya organisasi, berikut ini disajikan pendapat dari Schein (2016),
“The culture of a group can be defined as
the  accumulated  shared  learning  of  that group as it solves its problems of external adaptation and internal integration; which has worked well enough to be considered valid  and,  therefore,  to  be  taught  to  new members  as  the  correct  way  to  perceive, think, feel, and behave in relation to those problems” .
Pernyataan  Schein  tersebut  dimaksudkan bahwa budaya suatu kelompok dapat didefinisikan  sebagai  akumulasi  pembelajaran bersama  dari  kelompok  itu  sebagaimana  adanya memecahkan  masalah  adaptasi  eksternal  dan integrasi internal; yang telah berjalan dengan baik dan  dianggap  cukup  valid,  dan  karenanya, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, merasakan, dan berperilaku  dalam  kaitannya  dengan  masalah- masalah itu
Organiztional Change Management memiliki tiga perspektif salah satunya yaitu dari perspektif  perubahan  individu  (Al-haddad  & Kotnour, 2015).
Gambar 1. Organizational Change Management Perspective
Sumber : Al-haddad & Kotnour (2015)
Kerangka teori dalam penelitian ini berasal dari perspektif Organizational Change Management yang  berfokus  pada  individu. Strategi  dalam  manajemen  perubahan  dimulai dengan pemahaman bahwa individu dan budaya merupakan  faktor  yang  mampu  mendukung terjadinya  perubahan  organisasi  .  Menurut McCoskey  et  al.  (2018) strategi  dalam manajemen perubahan dimulai dengan pemahaman  bahwa  individu  dan  budaya
Organizational Change Management Perspective Individual Behaviorist Theory Gestalt-Field Theory Group Dynamics Open Systems Organizatioanl Goals and Values Subsystem Technical Subsystem Psychological Subsystem Managerial Subsystem
merupakan  faktor  yang  mampu  mendukung terjadinya  perubahan  organisasi.  Perubahan dibentuk  pada  setiap  individu  dengan  nilai  dan budaya  sebagai  pedoman  perilaku.  Dengan strategi  seperti  itu,  organisasi  dapat  berhasil mendorong  perubahan  di  semua  tingkatan. Sehingga  inisiatif  perubahan  bisa  tersebar  pada semua tingkatan perusahaan.
Pernyataan  ini  juga  sejalan  dengan pendapat  Al-Ali  et  al.  (2017)  yang  menyatakan bahwa  hubungan  antara  budaya  organisasi  dan manajemen  perubahan,  itu  juga  menunjukkan bahwa  manajemen  perubahan  organisasi  adalah proses  mengkonfigurasi  ulang  komponen  dan membuat  perubahan  pada  struktur  dan  budaya, orang dan / atau teknologi dalam suatu organisasi untuk  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas. Terdapat  teori yang menyatakan adanya keterkaitan  antara  perubahan  dan  budaya perusahaan  yaitu Change  Culture  Management . Menurut  Frank  Voehl  &  H.  James  Harrington (2016) yang menyatakan bahwa Culture Change Management (CCM)  mengandung banyak elemen di atas tetapi berfokus pada sisi perubahan manusia  karena  hal  itu  memengaruhi  karyawan dalam  aktivitas  kerja  sehari-hari  mereka  dengan menciptakan budaya penilaian.
CCM
menekankan bahwa orang-oranglah yang membuat  perubahan  terjadi  (atau  tidak,  dalam beberapa kasus), dan kemampuan  mereka untuk beradaptasi,  menyerap,  dan  mengasimilasi  cara- cara  operasi  baru  pada  akhirnya  menentukan kesuksesan.
Selain  itu  budaya  organisasi  merupakan bagian yang tidak mudah dirubah karena budaya telah  menjadi  system  nilai  yang  tertanam  dan terhubung pada setiap individu yang ada didalam organisasi.  Maka  merubah  budaya  bukanlah perkara  yang  mudah  (Farkas,  2013).  Bagian tersulit dari transformasi bisnis adalah mengubah budaya  organisasi,  pola  pikir  dan  naluri  orang- orang dalam organisasi. Seperti yang disampaikan oleh Yenice (2018) yang menyatakan bahwa mengubah, mempertahankan, dan  melakukan  evolusi  budaya  adalah  proses kompleks  yang  membutuhkan  tujuan  strategis yang  diartikulasikan  dengan  jelas,  mendukung tujuan  dan  koordinasi  program  jangka  panjang dan mobilisasi sumber daya.
Karena  budaya  didasarkan  pada  filosofi, ideologi,  nilai-nilai,  asumsi,  kepercayaan,  dan sikap  bersama  yang  telah  dianut  dan  dipercaya sejak  lama.  Oleh  karena  itu  perubahan  budaya tidak  dapat  terjadi  dalam  sejam,  semalam  atau dalam  satu  minggu  pertemuan.  Selain  itu perubahan juga terjadi dalam periode waktu yang lebih lama, di mana kepemimpinan memberikan contoh untuk memulai perubahan, dan karyawan mendapat dukungan yang mereka butuhkan untuk tumbuh.
Maka dari itu diperlukan beberapa hal yang harus  diperhatikan  agar  perusahaan  mampu melakukan  perubahan  dengan  sukses.  Menurut Yenice  (2018)  kunci  sukses  perubahan  budaya yaitu :
1. Memperjelas  nilai-nilai  dan  kode  budaya organisasi
2. Perkuat visi dan tujuan
3. Memberdayakan  perilaku  yang  selaras dengan nilai-nilai, kode budaya dan visi
4. Sejajarkan percakapan ke atas dan ke bawah organisasi
5. Targetkan upaya pada area berdampak tinggi
6. Tekankan
kesuksesan, rencanakan kemenangan, rayakan perubahan.

## Pentingnya Perubahan Budaya.
Perubahan yang terjadi saat ini begitu cepat, baik itu  dalam  hal  persaingan,  permintaan  pasar, teknologi,  dan  peraturan.  Hal  tersebut  perlu diperhatikan  oleh  perusahaan  untuk  dapat merespons  dan  beradaptasi.  Dalam  lingkungan bisnis  saat  ini,  kelincahan  organisasi  bukan  lagi sebuah  keistimewaan,  tetapi  suatu  keharusan. Dan  budaya  memiliki  peran  dalam  membentuk organisasi  yang  memiliki  kelincahan  (Yenice, 2018).
Gambar 2. How to Build Organizational Alignment and Improve Employee Performance.
Sumber : Yenice (2018)
Vision/Mision Culture Strategy Goals
Objectives
Activities Values Practices Behaviors Result D R IV IN G P A T H G U ID IN G P A T H
Budaya  bisa  menjadi  solusi  lain  yang mampu  mendukung  tercapainya  hasil  yang diharapkan dengan memfokuskan pada pembentukan  nilai  yang  sistematis.  Selanjutnya upaya  ini  diharapkan  mampu  membentuk perilaku yang produktif inidividu dalam perusahaan untuk mencapai hasil yang diinginkan .

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  yang  tepat  dalam  melakukan penelitian  ini  yaitu  dengan  metode  penelitian kualitatif.    Penelitian  kualitatif  adalah  bentuk tindakan sosial yang menekankan pada cara orang menafsirkan, dan memahami pengalaman mereka untuk  memahami  realitas  sosial  individu (Mohajan, 2018). Pemilih metode ini didasarkan atas  pertimbangan  bahwa  ada  fenomena  yang terjadi  pada  objek  penelitian  yang  tidak  bisa ditangkap  angka-angka  statistic  dan  untuk memaknai  realita  yang  terjadi  pada  perubahan nilai,  budaya  perusahaan  dan  perilaku  individu yang ada pada objek penelitian.
Penelitian  ini  mengambil  studi  kasus pada PT. Bersama Zatta Jaya (ELCORPS) sebuah grup perusahaan muslim asal Indonesia. Perusahaan ini bersama 8 brand -nya yang fokus menyediakan  seluruh  kebutuhan  gaya  hidup muslim.  Delapan brand ini  membidangi  usaha halal  di  bidang fashion terdiri:  elzatta,  dauky, miraj  dan  two  element, food dua brand yaitu : elnbread dan zattamen. Selanjutnya sport body- care yaitu le  fara dan  brand traveling dengan brand noore . Jmlah karyawan > 1000 orang serta jumlah gerai penjualan  >200  toko  di  seluruh Indonesia dan terintegrasi dalam platform online.
Pengumpulan Data
Teknik Pengumpulan Data
Mohajan (2018) menyatakan teknik pengumpulan  data  dalam  penelitian  kualitatif menggunakan  beberapa  cara  yaitu  wawancara berupa  kuesioner  terbuka  atau  tertutup  data sekunder  dari  jurnal,  observasi  kelas  dan immersions 1 untuk  mendapatkan,  menganalisis, dan menginterpretasikan analisis konten data dari bahan visual dan tekstual, serta sejarah lisan.
1 Secara leksikal adalah pencelupan. Dalam konteks ini dimaknai sebagai observasi partisipasi
Data  yang  digunakan  berupa  data  primer dan  sekunder.  Data  primer  dalam  penelitian  ini pengumpulan data dilakukan dengan triangulasi teknik: wawancara, observasi, penyebaran kuesioner. Wawancara  yang  dilakukan  pada tanggal  19-24  April  2020  dengan  informan sebagaimana  Tabel  1.  Data  sekunder  dan dokumentasi  yang  diperoleh  peneliti  secara langsung dari sumber-sumber perusahaan.
Tabel 1 Daftar Informan Penelitian Posisi Penjelasan Head of Organization & People Development Bagian strategis dalam penentu kebijakan mengenai kebijakan  yang  berkaitan dengan  upaya-upaya  dan kebutuhan dalam mengahadapi perubahan yang dihadapi dengan berfokus pada pengembangan sumber daya manusia Head of People Development Bagian yang mengelola sumber  daya  manusia  pada perusahaan agar melaksananakan  perubahan yang  diinginkan  perusahaan dan membangun kompetensi  sumber  daya manusia yang ada diperusahaan. Head of Human Resource Operation Bagian yang mengatur segala  kepentingan  yang berkaitan  dengan  hak  dan kewajiban  individu  dalam organisasi.  Posisi  ini  bisa menggambarkan kondisi sumber  daya  manusia  yang ada saat ini didalam perusahaan  dan  hal-hal  apa saja yang perlu dilakukan.
Junior  Staff
Individu yang melaksanakan langsung  setiap  kebijakan dan upaya yang telah ditentukan perusahaan.
Posisi Penjelasan Store  Leader/ Sales Bagian yang secara langsung dan rutin berinteraksi dengan customer.  Posisi  ini  bisa memberikan gambaran kondisi yang terjadi dilapangan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Timbulnya  perubahan  pada  ELCORPS diawali dengan penurunan penjualan (wawancara A.P, 19 April 2020, YS 19 April dan W, 20 April 2020). Kemudian berdampak pada berkurangnya pendapatan perusahaan dan memaksa perusahaan untuk melakukan efisiensi keuangan perusahaan. Kondisi  selanjutnya  juga  berdampak  pada revitalisasi  karyawan  dan  pendapatan  karyawan yang  selama  ini  terbilang  bagus  (wawancara dengan  R.R.F 24 April 2020).
Kondisi  tersebut  juga  mempengaruhi motivasi  intrinsik  dan  ekstrinsik  karyawan ELCORPS  seperti  kompensasi  dan  bonus, kemudian  kepuasan  kerja  dan  kenyamanan lingkungan  kerja  (wawancara  dengan  R.R.F,  24 April  2020).  Individu-individdu  yang  ada  di perusahaan saat ini mulai mengalami perubahan perilaku. Nilai-nilai budaya perusahaan tidak lagi menjadi  pedoman  karyawan  dalam  bekerja. Aktivitas kerja akhirnya tidak produktif dan tidak maksimal
Menurut (Waal & Roobol, 2014) motivasi intrinsik  dan  ekstrinsik  terdiri  dari  dua  faktor. Untuk  motivasi  intrinsik  faktor  yang  pertama adanya  tantangan,  yaitu  motivasi  yang  tercipta dengan  adanya  tantangan  yang  ditawarkan pekerjaan  itu  sendiri  kepada  individu  (Waal  & Roobol, 2014). Penurunan   motivasi yang terjadi pada karyawan ELCORPS dikarenakan pekerjaan  yang  monoton  atau  lingkungan  kerja yang  tidak  kondusif  (wawancara  dengan  R.R.F, 24 April 2020).
Untuk  itu  ELCORPS  perlu  melakukan proses penentuan tugas atau pekerjaan yang tepat dan  juga  mampu  memberi  dorongan  dan ketertarikan karyawan dalam bekerja. Kemudian adanya  kenikmatan  atau  kenyamanan,  yaitu motivasi  dengan  bekerja  bersama  dengan  orang lain  untuk  mencapai  tujuan  kolektif  (Waal  & Roobol,  2014).  Mengenai  hal  tersebut,  kondisi
kerja yang sering dikeluhkan karyawan ELCORPS sering kali pada sosok leader tim atau fungsi  yang  kurang  memberi  panutan  dan pendekatan  yang  baik  sehingga  mengurangi proses  berlangsungnya  kerjasama  pada  tim  atau fungsi tersebut (Wawancara dengan Y.S, dengan 19 April 2020). Kondisi ini perlu disikapi dengan serius,  agar  proses  kerja  sama  pada  karyawan dibagian  paling  bawah  bisa  terdorong  dan termotivasi langsung dari pimpinannya.
Untuk  motivasi  ekstrinsik  faktor  pertama seperti  kompensasi  atau  bonus,  yaitu  motivasi mengenai imbalan yang diterima karyawan pada pekerjaan  yang  dilakukan  (Waal  &  Roobol, 2014).  Kasus  penurunan  motivasi  karyawan ELCORPS bisa dikarenakan kurang seimbangnya  kepuasan  atas  kompensasi  yang diterima  karyawan  dengan  tanggungjawab  atas pekerjaan  yang  diberikan  (wawancara  Y.S,  19 April  2020).  Kondisi  ini  harus  bisa  disiasati bersama antara ElCORPS selaku perusahaan dan karyawan dengan melakukan negosiasi yang bisa menguntungkan  kedua  belah  pihak.  Upaya  ini bisa  dilakukan  dengan system bonus  atau kompensasi  yang  baik  setidaknya  memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja dan meningkatkan  kualitas  kerja  karyawan  (Waal  & Roobol, 2014).
Kemudian  faktor  kedua  adalah  adanya dorongan dari luar, yaitu motivasi karena adanya apresiasi  atas  pekerjaan  yang  dilakukan.  Pada bagian ini ELCORPS telah melakukan beberapa cara  sebagai  bentuk  apresiasi  atas  kinerja karyawan  dengan  adanya  penghargaan  staff terbaik setiap bulannya (wawancara dengan Y.S &  A.P,  19  April  2020).  Namun  tetap  perlu perbaikan  pada  sistem  penghargaan  yang  sudah ada,    menciptakan  suasana  yang  positif  dan kompetitif agar penghargaan yang diberikan pada karyawan  mampu  memberikan  kebanggan  dan motivasi bagi karyawan.
Berkaitan dengan itu, untuk bisa membangun  motivasi  cara  yang  lebih  tepat adalah  melakukan  perubahan  perilaku,  kognisi, dan atau pengaruh yang merupakan konsekuensi langsung dari perubahan motivasi (Kanfer, 2012).
ELCORPS  memilih  perubahan  nilai-nilai dan budaya sebagai instrumen merubah perilaku. Namun  pemilihan  nilai-nilai  dan  budaya perusahaan  sebagai  bagian  dalam  perubahan
harus didasari dengan pemahaman nilai-nilai dan budaya  yang  benar.  Menurut  Schein  dalam memahami  budaya  organisasi  membutuhkan kolaborasi yang hati-hati antara mereka yang ada di  dalam  organisasi,  kemudian  hal-hal  yang tertanam  dalam  budaya,  dan  juga  asumsi  pihak eksternal (Babin, 2019).

## Strategi Manajemen Perubahan
ELCORPS  telah  membuat  strategi  untuk mengatasi  hal  tersebut  dalam  bentuk  strategi tentang  perubahan  apa  yang  dilakukan  dan  apa hasil  yang  diharapkan  dari  perubahan  tersebut dalam  mendukung  upaya  mencapai  tujuan  yang diharapkan  perusahaan.  Strategi  perubahan ELCORPS diinisiasi oleh Bagian Organizational Development & People Development ELCORPS. yang memiliki fungsi yaitu:
1. Organizational Development
Motor terciptanya organisasi ELCORPS.yang efektif,  efisien, agil e  &  adaptif  terhadap segala tantangan bisnis.
2. People Development Motor  pengembangan  SDM  ELCORPS  yg millitan, kompetitif dan strive to be excellent . Bagian Organizational  Development  & People  Development berupaya  untuk  bisa memberikan solusi yang tepat dalam menghadapi tuntutan  organisasi  yang  tinggi  dengan  cara membuat strategi perubahan yang memfokuskan pada perubahan individu. Caranya yaitu merubah nilai-nilai  perusahaan  yang  ada  sebelumnya kemudian  menciptakan  nilai-nilai  baru  yang menunjukan  karakter  sebagai  perusahaan  yang memegang  erat  nilai-nilai  islam  dan  mampu menjadi  pedoman  bagi  setiap  individu  agar mampu  memberikan  peran  yang  efektif  dalam upaya  mencapai  tujuan  yang  dilakukan  secara bersama-sama  (W,  wawancara  dengan  W  20 April 2020 dan A.P 19 April 2020).  Seperti yang dikatakan  (Babin,  2019)  budaya  organisasi adalah  pusat  inisiatif  perubahan  dan  yang menentukan apakah perubahan akan berhasil.
Visi  juga  merupakan  pedoman  yang menjadi  acuan  setiap  langkah  yang  dilakukan oleh  perusahaan  untuk  mencapai  keinginan  dan eksistensi perusahaan. Joachim, (2010) menyatakan  bahwa  :  Visi  memandu  dan melanggengkan  eksistensi  perusahaan.  Visi dipandang  sebagai  gambaran  mental dari  situasi masa  depan  yang  meyakinkan.  Ini  berasal  dari
imajinasi  kreatif,  tindakan  atau  kekuatan mempersepsikan  gambar  mental  imajinatif, semacam pandangan ke depan.
Menurut  Papulova  (2014) Great  visions not  only  need  visionaries  but  also  leaders  who can  communicate  the  vision  to  others  and  get support from partners . Saat ini ELCORPS sedang merubah visi perusahaan yang lebih menggambarkan  harapan  dan  mempertegas karakter perusahaannya dengan menjadi perusahaan  Muslim  terbaik  dan    terbesar  dalam industri  gaya    hidup    Muslim  di    Indonesia maupun  di  dunia    internasional  (wawancara dengan  W,  20  April  2020).  Visi  ini  kemudian diuraikan  dalam  dokumen  Semangat  Baru ELCORPS (2020), yaitu:
1) Menjadi  perusahaan  fesyen  muslim  terbaik, ter- profit & terbesar kontribusi kebermanfaatannya di indonesia. 2) Menjadi perusahaan yg memberikan kesejahteraan  tertinggi  kepada  para  stake holdernya.
3) Menjadi perusahaan favorit bagi para pemuda & pemudi muslim terbaik di Indonesia.
4) Menjadi  tempat  terbaik  bagi  para  investor, mitra bisnis & share holder untuk berinvestasi & bekerjasama bisnis.
5) Menjadi tempat terbaik bagi para stake holder untuk  berkarya,  bertumbuh,  berkembang  & berprestasi.
6) Menjadi role model perusahaan islami dengan semangat rahmatan lil a’lamiin..
Dalam  Visi  perubahan  ELCORPS,  ada beberapa  hal  bisa  dijadikan  acuan  untuk menganalisa  vis  perubahan  ELCORPS  yaitu dengan formula Specific, Measureable, Achievable,  Realistic,  Timely (S.M.A.R.T) (Mistry & Churi, 2019) :
1. Specific
Tujuan  harus  spesifik  dan  dibuat  secara khusus  untuk  menggambarkan  hasil  yang diinginkan  dengan  cara  yang  rinci,  fokus,  dan terdefinisi  dengan  baik  (Mistry  &  Churi,  2019) Penggunaan  kalimat  pada  visi  perubahan ELCORPS telah dibuat spesifik dengan menyebutkan  industri  bisnis,  target  pasar, kemudian  dengan  pemilihan  kalimat  yang memfasilitasi segala kebutuhan customer , shareholder,  stakeholder ,  karyawan,  dan  mitra bisnis ELCORPS.
Namun  untuk  membuat  sasaran  dalam pembentukan nilai yang lebih spesifik, ELCORPS  harus  membuat  sasaran  dan  harus memiliki  uraian  tentang  perilaku,  pencapaian atau  hasil  yang  tepat.  Penulisan  visi  ELCORPS harus menggunakan kata kerja yang berorientasi tindakan  untuk  menggambarkan  tindakan  yang perlu diambil untuk memenuhi tujuan.
2. Measurable Indikator meaurable dibuat dalam kalimat  yang  mengarahkan  visi  tersebut  pada ukuran-ukuran  keuntungan  bisnis  yang  bisa didapat
shareholder, mencantumkan kesejahteraan bagi para stakeholde r dan kebermanfaatan  bagi customer .    Pengukuran  ini penting  agar  diketahui  sejauh  mana  upaya perusahaan dalam  mencapai tujuan. Hal ini bisa dilihat dengan bukti nyata yang berasal dari suatu sistem,  metode  atau  prosedur  yang  telah  dibuat perusahaan untuk melacak dan mencatat perilaku atau tindakan yang menjadi fokus tujuan (Mistry &  Churi,  2019).  Suatu  sasaran  harus  memiliki uraian,  pencapaian  yang  berhubungan  dengan persentase,  frekuensi,  tingkat  atau  angka. Tujuannya agar setiap upaya yang dilakukan bisa dilaporkan dan dipertanggungjawabkan.
3. Achievable
Menentukan  tujuan  yang  tidak  dapat dicapai akan mengurangi motivasi dan menyebabkan  tidak  adanya  antusiasme  terhadap apa  yang  sedang  diupayakan  (Mistry  &  Churi, 2019). ELCORPS menggunakan pernyataan yang achievable dengan  menyisipkan  target-target yang mampu dicapai dengan mempertimbangkan kemampuan dan potensi perusahaan. ELCORPS harus  mampu  mengukur  kemampuan  dan kapasitas  perusahaan  dalam  menentukan  tujuan agar  bisa  tercapai  .  Memahami  dengan  betul kelemahan  dan  kekuatan  perusahan  dalam persaingan  di  dunia  bisnis.  Agar  tujuan  yang dibuat  tidak  hanya  sebagai  harapan  saja melainkan menjadi sesuatu yang bisa diwujudkan.
4. Realistic
Tujuan harus realistis, namun bukan berarti tujuan  yang  disusun  menjadi  mudah  (Mistry  & Churi,  2019).  Pembuatan  visi  yang  dibuat ELCORPS perlu memperhatikan kondisi internal dan  eksternal  perusahaan.  ELCORPS  perlu menyadari hal-hal yang menjadi kenyataan yang
dimiliki  perushaan.  Karena  menentukan  tujuan harus  memperhitungkan  sumber  daya  yang tersedia seperti, keterampilan, pendanaan, peralatan  dan  kondisi  eksternal  yang  dapat mempengaruhi  proses  pencapaian  tujuan  yang diinginkan.
5. Timely Pada visi
ELCORPS belum mencantumkan  target  waktu.  Sehingga  batas waktu  yang  harus  dicapai  dari  visi  tersebut menjadi  kurang  jelas.  Hal  ini  tentu  akan mengurangi  urgensi  dan  dorongan  bagi  setiap individu  yang  ada  di  ELCORPS  untuk  fokus mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Jika  tujuan  tidak  memiliki  tenggat  waktu maka  hal  itu  akan  mengurangi  motivasi  dan urgensi setiap orang dalam perusahaan mengerjakan tugasnya masing-masing (Mistry & Churi,  2019).  Tenggat  waktu  bisa  membantu ELCORPS  dalam  menciptakan  urgensi  yang diperlukan, mendorong tindakan, dan memfokuskan pikiran orang-orang yang bertanggung  jawab  atas  komitmen  yang  telah mereka  buat  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah diprioritaskan.
Visi perubahan ini juga menjadi tujuan dan gambaran  baru  ELCORPS  di  masa  yang  akan datang.  Oleh  karena itu penting  untuk  dipahami oleh  semua  individu  ELCORPS  agar  tercipta perubahan  yang  mampu  memberikan  dampak positif yang maksimal. Penting untuk diperhatikan bahwa perubahan visi tersebut bisa dicapai  melalui  tindaklanjut  dan  rencana  yang dibuat  dengan  sistematis.  Karena  dari  visi  yang dibuat  akan  menjadi  acuan  penting  dalam langkah-langkah penting selanjutnya yang diterjemahkan lewat misi.
Perubahan  misi  ELCORPS  saat  ini  untuk membentuk  misi  yang  bisa  menjelaskan  upaya- upaya  yang  dibutuhkan  perusahaan  untuk mencapai tujuan. Hal ini sejalan dengan Papulova (2014)  yang  menyatakan  bahwa  misi  bukan hanya sumber arahan bagi karyawan, tetapi juga bagi pelanggan, pemegang saham, dan masyarakat  untuk  mengetahui  tentang  prinsip- prinsip  dasar  yang  digunakan  oleh  perusahaan dan juga dapat menjelaskan nilai-nilai, kepercayaan,  filosofi,  dan  aspirasi  sebuah perusahaan.
ELCORPS  saat  ini  sedang  melakukan perubahan  pada  misi  perusahaan.  Misi  ini diharapkan  mampu  mendukung  terciptanya  Visi perusahaan  dengan  memberikan  arahan-arahan penting  yang  perlu  perusahaan  lakukan  dan tingkatkan. Perubahan misi ini juga mempertimbangkan  beberapa  hal  penting  yang terdapat  dalam  dokumen  Semangat  Baru ELCORPS (2020), yaitu:
1) Menyajikan  produk  terbaik  sesuai  aspirasi pasar  sasaran,  baik  dari  sisi  kualitas,  variasi, kuantitas, harga dan waktu (product mastery).
2) Membangun  loyalitas  konsumen  dengan pemahaman terhadap segala aspirasi konsumen (customer mastery).
3) Memiliki tim terbaik (people mastery) .
4) Menyediakan  sistem  &  atmosfer  perusahaan yang memungkinkan manajemen & karyawan tumbuh,  berkembang  dan  berkarya  sesuai potensi terbaiknya.
5) Memiliki  proses  bisnis  terbaik  produktif  & efisien (business process mastery).
6) Memiliki  mitra  bisnis  terbaik (supplier  & business partner mastery).
7) Memanfaatkan  teknologi  digital  &  internet dalam segala proses bisnis di perusahaan.
8) Memperkuat  peran  DKM  Al  Izzati  untuk membentuk  Insan  ELCORPS  yang  memiliki kesalehan vertikal, horizontal & professional.
Jika  dianalisis  dari  poin-poin  yang  ada pada  perubahan  misi  ELCORPS,  Misi  yang dibuat  mencoba  mewadahi  kebutuhan  dan kepentingan yang mengarah pada beberapa target misi  yaitu  konsumen,  karyawan,  shareholder, mitra,  dan  stakeholder.  Selain  itu  dalam  misi tersebut juga mencantuk poin mengenai penciptaan  system  dan  business  process  yang baik.  Kemudian  diakhiri  dengan  pembentukan nilai-nilai yang dapat merepresentasikan karakterisitik  perusahaan  sebagai  perusahaan muslim.    Pembuatan  misi  ELCORPS  tersebut, sejalan  dengan  pendapat  Papulova  (2014)  yang menyatakan  terdapat  sembilan  komponen  inti dalam membuat sebuah pernyataan misi seperti, 1) Pelanggan (target pasar)
2) Produk / Layanan
3) Pasar Geografis
4) Teknologi 5) Kepedulian untuk Bertahan Hidup / Pertumbuhan / Keuntungan 6) Filsafat (nilai-nilai, etika, kepercayaan perusahaan)
7) Citra Publik
8) Karyawan
9) Kompetensi Khas
Namun  hal  yang  perlu  diperhatikan  oleh ELCORPS  dalam  perubahan  sebuah  misi  yang telah dibuat ini yaitu mengenai target audiens dari misi  tersebut.  Target audiens dari  pernyataan sebuah  misi  dapat  bervariasi  mengikuti  tujuan dari  pernyataan  misi  setiap  perusahaan.  Hal  ini sejalan  dengan  pendapat  Papulova  (2014)  yang menyatakan  bahwa  perusahaan  harus  terlebih dahulu  mengidentifikasi  target audien s  dan  cara komunikasi dari pernyataan misi.
Hal  yang  perlu  dilakukan  ELCORPS adalah  mengidentifikasi  target audiens dan bagaimana cara menyampaikannya. Jika disimpulkan  target  audiensi  ECLORPS  terdiri konsumen,  karyawan, shareholder ,  mitra,  dan stakeholder .  Keputusan  ini  memiliki  dampak signifikan dalam perumusan strategi, komunikasi dan visibilitas pernyataan misi agar tercipta misi yang  tepat  dan  efektif,  sehingga  strategi ELCORPS  agar  bisa  diterima  secara  tepat  dan maksimal.
Selain itu visi dan misi merupakan bagian penting  dalam  manajemen  strategi.  Stratetgi merupakan  langkah  dalam  mencapai  visi. Papulova (2014) menyatakan bahwa pengembangan  visi  dan  misi  adalah  bagian  dari proses  manajemen  strategis.  Strategi  merupakan langkah-langkah  yang  mampu  menjadi  jalan dalam  mencapai  visi.  Untuk  itu  penting  bagi sebuah  perusahan  untuk  menciptakan  strategi yang relevan dengan visi yang akan dicapai. Hal yang sama disampaikan Durmaz & Düşün (2016) bahwa  manajemen  strategis  adalah  praktik manajemen  yang  mewakili  bidang  kerja  khusus manajer puncak berdasarkan analisis lingkungan internal  dan  eksternal,  analisis  mengidentifikasi aspek  organisasi  dengan  perspektif  jangka panjang, untuk mencapai tujuan.
Manajemen strategis adalah praktik manajemen  yang  mewakili  bidang  kerja  yang merupakan  tanggungjawab  manajer  puncak dengan  melakukan  analisis  lingkungan  internal dan  eksternal,  analisis  yang  mengidentifikasi aspek  organisasi  dengan  perspektif  jangka panjang,  untuk  mencapai  tujuan.  Strategi
manajemen  perubahan  yang  dibuat  ELCORPS saat ini sebagaimana pernyatatan berikut :
“Dari  kondisi  penjualan  yang  terus  turun grafiknya,  ada  2  penyebab  ini  terjadi.  Pertama, dari  sisi  motivasi  karyawan  yang  turun,  yang kedua dari skill temen-temen yang belum adaptif sama  perubahan  zaman.  Jadi  diputuskan  untuk ada  perubahan  yang  lebih  adaptif  lagi  dengan perkembangan  zaman  dan  teknologi  selain  itu juga  membangun  motivasi  supaya  semangat semangat yang dulu bisa ngedorong lagi motivasi temen-temen melalui perubahan nilai dan budaya sebagai  pedoman  perilaku  mereka”  (wawancara dengan A.P tanggal 19 April 2020).
Perubahan yang dibuat ELCORPS saat ini merupakan bagian dari strategi ELCORPS dalam merespon  tuntutan  dan  permasalahan  yang sedang dihadapi ELCORPS baik dari sisi internal maupun eksternal perusahaan. Strategi perubahan yang dibuat ELCORPS berfokus pada perubahan nilai-nilai  dan  budaya  perusahan.  Salah  satu alasan  mengapa  nilai-dan  budaya  perusahaan yang dipilih karena :
“Budaya    adalah core yang  akhirnya  bisa mendorong  dua  perspektif adaptif  dan  motivasi. Nilai-nilai yang ada di budaya ini juga bisa jadi pedoman teman-teman di ELCORPS buat bekerja dan  beraktivitas”  (wawancara  dengan  A.P,  19 April 2020).
Pada sisi individu ELCORPS merumuskan strategi dengan membentuk nilai-nilai baru yang disebut Profil Insan ELCORPS 2020 sebagai titik perubahan  yang  dilakukan  (Semangat  Baru ELCORPS,  2020).  Nilai-nilai  ini  terdiri  dari IMTAQ,  Adab,  Ilmu,  Professional,  Sehat  & Bugar, Syukur & Dermawan, dan Bahagia.  Nilai- nilai  ini  berusaha  dibentuk  pada  setiap  individu ELCORPS  dengan  harapan  mampu  menjadi upaya  untuk  mendukung  tercapainya  tujuan perusahaan.
Untuk  memaksimalkan  upaya  tersebut, ELCORPS perlu mengidentifikasi segala macam tuntutan  dan  ancaman  yang  ada  didalam lingkungan internal maupun eksternal perusahaan.  Faktor-faktor  ini  penting  untuk diperhatikan perusahaan terutama dalam merumuskan strategi perusahaan. Dalam penelitiannya  Iacob  et  al.  (2014)  menyatakan bahwa  ada  dua  faktor  kekuatan  yang  dapat mendorong munculnya kebutuhan untuk
melakukan perubahan di dalam perusahaan yaitu faktor internal dan Eksternal
Faktor  internal,  yaitu  kekuatan  yang muncul dari dalam perusahaan, seperti: masalah- masalah Sumber Daya Manusia (kebutuhan yang tidak terpenuhi, ketidak-puasan kerja, produktifitas,  motivasi  kerja,  dan  sebagainya), perilaku dan keputusan menajemen (Iacob et al., 2014).
Seperti yang disampaikan oleh McCoskey et al. (2018) yang menyatakan bahwa manajemen strategis  adalah  praktik  manajemen  yang mewakili bidang kerja manajer puncak berdasarkan  analisis  lingkungan  dan  eksternal, analisis  asosiasi  aspek  dengan  perencanaan jangka panjang, untuk mencapai tujuan.
Saat  ini  perusahaan  sedang  menghadapi zaman  yang  menuntut  perusahaan  untuk  bisa lincah,  efisien  dan  memiliki  kualitas  tinggi.  Hal ini  tentu  bukanlah  perkara  yang  mudah  untuk dihadapi. Maka dari itu penting bagi ELCORPS untuk menggali informasi mengenai sisi internal perusahaan terutama pada sumber daya manusia agar  mampu  mewujudkan  tujuan  perusahaan dalam memenangkan persaingan di zaman seperti saat  ini.  Selain  itu  McCoskey  et  al.  (2018)  juga menyatakan bahwa strategi manajemen perubahan  dimulai  dengan  pemahaman  bahwa orang  dan  budaya  dapat  mendukung  perubahan organisasi.
Dengan  strategi  seperti  itu,  organisasi dapat  berhasil  mendorong  perubahan  di  semua tingkatan.  Perubahan  dibentuk  pada  setiap individu  dengan  nilai  dan  budaya  sebagai pedoman  perilaku.  Sehingga  inisiatif  perubahan bisa tersebar pada semua tingkatan perusahaan.
Kemudian faktor eksternal, yaitu kekuatan yang  muncul  dari  luar  perusahaan,  seperti: karakteristik  demografis  (usia,  pendidikan, tingkat keterampilan, jenis kelamin, imigrasi, dan sebagainya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan  pasar,  tekanan-tekanan sosial  dan  politik  (Iacob  et  al.,  2014).  Dengan adanya pengaruh dari luar, perusahaan harus bisa peka  dan  berusaha  menyesuaikan  diri  dengan kondisi  yang  ada.  Hal  ini  sejalan  dengan pernyataan  Ceci  et  al.  (2016)  yang  menyatakan bahwa organisasi berusaha untuk mengkonfigurasi ulang elemen-elemen organisasinya untuk meningkatkan
kecocokannya  dengan  lingkungan  eksternal: mereka  memodifikasi  elemen-elemen  penyusun untuk  mengatasi  peluang-peluang  baru  dan menanggapi tekanan-tekanan baru yang dihasilkan dari lingkungan yang berubah.
ELCORPS juga perlu untuk mengkonfigurasi ulang elemen organisasi mereka untuk  meningkatkan  kecocokannya  dengan lingkungan  eksternal,  kemudian  memodifikasi elemen penyusun untuk mengatasi peluang baru dan merespon tekanan baru yang dihasilkan dari lingkungan  yang  berubah.  Sehingga  perusahaan bisa terus bertahan dan tumbuh ditengah ketatnya persaingan.  Maka  dari  itu  penting  bagi perusahaan untuk bisa menggali dan mengidentifikasi  dua  faktor  tersebut,  yaitu internal  dan  eksternal  dengan  tepat.  Agar  solusi yang  dihasilkan  menjadi  presisi,  tidak  melebar, dan  keluar  dari  konteks  permasalahan  yang sedang dihadadpi ELCORPS.
Strategi  perubahan  individu  dengan  nilai- nilai  yang  disebutkan  tadi  dijelaskan  dalam bentuk  table  dibawah  ini  untuk  mempermudah dalam  memahami  strategi  dan  langkah  yang dibuat pada setiap nilai-nilai yang ada dari mulai IMTAQ,  Adab,  Ilmu,  Professional,  Sehat  & Bugar,  Syukur  &  Dermawan,  dan  Bahagia (Semangat Baru ELCORPS, 2020).

## Hasil-Hasil pada Perubahan ELCORPS
Perubahan nilai-nilai baru seperti IMTAQ,  Adab,  Ilmu,  Professional,  Sehat  & Bugar,  Syukur  &  Dermawan,  dan  Bahagia  oleh ELCORPS  menghasilkan  hal-hal  penting  untuk diperhatikan, seperti :
1)  Ukuran
Menurut  Chartered,  (2011)    pengukuran sangat penting karena memungkinkan perusahaan untuk mengetahui bahwa tujuan telah dicapai  dengan  adanya  bukti  yang  berasal  dari suatu  sistem,  metode  atau  prosedur  yang  telah melacak dan mencatat pencapaian yang berhubungan  dengan  persentase,  frekuensi, tingkat atau angka. Pada wawancara yang peneliti lakukan  terdapat  informasi  bahwa  ELCORPS telah  merumuskan  indicator-indikator  agar  nilai tersebut dapat terukur.
“Dari  apa  yang  sudah  dibuat  kemaien memang  perubahan  yang  kita  lakukan  itu kemudian masuk kedalam KPI. Supaya
perubahan ini juga bisa terukur dan akhirnya jadi dorongan buat setiap orang. Supaya perubahan ini ga hanya sekedar sosialisasi. Jadi dari nilai-nilai baru yang dibuat ini kemudian dibreakdown apa outcomenya,  kemudian  indikatornya  bahkan sampai  pada  perilaku  yang  harus  dilakukan” (wawancara dengan A.P, 19 April 2020).
Pembentukan  nilai-nilai  yang  dibuat ELCORPS  harus  bisa  diukur  agar  mampu menciptakan  ukuran  yang  tepat  sehingga  bisa menjadi  acuan  dan  bukti  nyata  sejauh  mana proses  tersebut  terbentuk.  Pengukuran  tidak selalu mengenai angka dan aspek-aspek finansial. Menurut  Baird  (2017)  bahwa  terdapat  bukti substansial  bahwa  organisasi  menggabungkan serangkaian ukuran kinerja nonfinansial, dengan tindakan  tersebut  membantu  organisasi  dalam menilai pencapaian tujuan strategis mereka.
Pengukuran  juga  bisa  dilakukan  oleh organisasi  dengan  menggabungkan  serangkaian ukuran  kinerja  nonfinansial  untuk  membantu organisasi  dalam  menilai  pencapaian  tujuan strategis  mereka.  Untuk  melakukan  pengukuran pada  proses  perubahan  nilai  dan  budaya perusahaan  yang  dilakukan,  ELCORPS  perlu mengkonversi  penilaian  tersebut  dari  bentuk angka ke bentuk perilaku. Sehingga setiap proses perubahan perilaku yang dilakukan bisa dipertanggungjawabkan.
2) Strategic Outcomes
Terdapat  informasi  mengenai  Strategic Outcomes  yang  diharapkan  ELCORPS  pada proses  wawancara  yang  dilakukan  peneliti  yang menyatakan bahwa:
“Outputnya karyawan punya nilai profesionalitas  dan  nilai  islami  juga.  Dan outcomenya  nilai-nilai  itu  bisa  jadi  perilaku  dia sehari-hari,  intinya  supaya  lebih  produktif” (wawancara A.P,  19 April 2020).
Menurut  Athapaththu  (2016)  strategi adalah  rencana  tindakan  yang  digunakan seseorang untuk merumuskan tujuan dan sasaran dan  sarana  untuk  mencapai  tujuan  dan  sasaran tersebut.  Strategi  bukan  hanya  untuk  dibuat namun  juga  harus  menghasilkan impact positif yang  diharapkan  dapat  membantu  mencapai tujuan  yang  diharapkan.  Termasuk  strategi mengenai perubahan yang dibuat oleh ELCORPS. Adanya strategi mengenai perubahan
ini  diharapkan  mampu  memberikan  dampak positif dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.
Beberapa  organisasi  dapat mencapai  hasil tanpa  rencana  strategis  yang  menyeluruh,  tetapi untuk sebagian besar pemain di luar sana, sangat penting  untuk  merencanakan  secara  strategis, yaitu menganalisis, membuat, mengimplementasikan,  dan  memantau,  dan melakukan  ini  secara  terus  menerus.  (Maleka, 2015).
Outcome dari strategi ini bergantung pada setiap  proses  perubahan  yang  dilakukan.  Sejauh mana perusahaan menganalisis setiap kemungkinan-kemungkinan yang ada, kemudian merencanakan strategi  yang efektif,  lalu mengimplementasikan,  dan  juga  memantau setiap  aktifitas  dalam  strategi  ini  secara  terus menerus.  Maka  dari  itu  penting  untuk  dipahami bahwa  perusahaan  harus terus  bisa  menjalankan semua  poin-poin  tersebut  dan  mengawasi berjalannya  setiap  aktifitas  perubahan  agar  bisa memberikan hasil yang diharapkan.
3)  Kompetensi
Perubahan  strategi  juga  menghasilkan kebutuhan  kompetensi  untuk  mendukung  upaya mencapai perubahan yang diharapkan.  Menurut Krathwohl  &  Masia  (2011)  kompetensi  adalah kemampuan untuk menerapkan atau menggunakan serangkaian pengetahuan, keterampilan,  dan  kemampuan  yang  diperlukan untuk  melakukan  fungsi  kerja  yang  kritis  dalam pengaturan  kerja  yang  ditentukan.  Kompetensi berfungsi  sebagai  dasar  standar  keterampilan yang menentukan tingkat pengetahuan, keterampilan,  dan  kemampuan  yang  dibutuhkan untuk  sukses  di  tempat  kerja  serta  kriteria pengukuran potensial untuk menilai pencapaian.
Secara  garis  besar  kompetensi  yang  ada dalam  proses  perubahan  ELCORPS  berfokus pada  nilai-nilai  profesionalisme  yang  juga terlampir dalam dokumen (Profil Insan ELCORPS, 2020). Kemudian dari hasil wawancara didapatkan informasi bahwa :
“Jadi  ada  18  value  yang  nantinya diturunkan  jadi  kompetensi  dan  itu  terlalu banyak.  Nah  saya  mengusulkan  nilai  itu dirangkum  menjadi 3 nilai aja, service-oriented , achievement  orientation sama integrity sudah cukup  sama  3  aja  jadi  orang  juga  nggak  terlalu bingung nih untuk berperilaku di perusahaan itu
seperti  apa”  (wawancara  dengan  A.P,  19  April 2020).
ELCORPS  merangkum  kompetensi  yang diperlukan menjadi tiga kompetensi utama yaitu service-oriented , achievement  orientation ,  dan integrity . Pembentukan kompetensi harus didasarkan  pada  kebutuhan  perusahaan.  Nilai- nilai ini harus mencerminkan karakter perusahaan dalam  upaya  mencapai  tujuan  yang  diharapkan. Selain  itu  pembentukan  kompetensi  juga berdasarakan  tingkatan  dan  ruang  lingkup pekerjaan (Marrelli & Tondora, 2015).
Menurut Marrelli & Tondora (2015) dalam membentuk  kompetensi  secara  umum  ada beberapa  hal  yang  harus  diperhatikan  termasuk dalam pembentukan kompetensi ELCORPS yaitu : pada awal mula proses seleksi ELCORPS perlu menggunakan  prosedur  penerimaan  karyawan yang  selektif  dan  efektif  untuk  merekrut karyawan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan perusahaan, kemudian ELCORPS perlu menetapkan sasaran dan jobdesc yang jelas bagi karyawan dan secara teratur memantau kemajuan mereka,  setelah  itu  memberikan  pelatihan  dan umpan balik kepada karyawan untuk memaksimalkan kinerja dan kemampuan mereka, dan yang terakhir adalah menganalisis penyebab mendasar  masalah  kinerja  dan  mengambil tindakan  untuk  menyelesaikan  masalah  yang menyebabkan  penurunan  kinerja.  Upaya  ini dilakukan  agar  kompetensi  bisa  dibentuk  secara maksimal  dan  memberikan  dampak  positif terhadap kinerja yang diharapkan.
4) Aktivitas dan Jadwal Program
Aktivitas dan jadwal pelaksanaan program dibuat secara efektif selama 6 bulan dan terbagi menjadi beberapa tahapan, dimulai sosialisasi & Internalisasi, Training, Rewarding , dan Evaluasi (wawancara  A.P,  19  April  2020).  Hasil  dari perumusan  ini  juga  menghasilkan  aktifitas  dan program  yang  bertujuan  untuk  menjadi  media pengoptimalan strategi perubahan yang dirumuskan  yang  terdapat  dalam  dokumen (Semangat Baru ELCORPS, 2020).
Dalam  hal  ini  perusahaan  perlu  membuat tujuan dari aktivitas ini dengan pendekatan yang menarik  dan  mudah  diterima.  Aktifitas  dan program  yang  dibuat  sebaiknya  sistematis  dan berkaitan.  Agar  setiap  aktifitas  yang  dilakukan mampu  memberikan  rangkaian  pesan  yang
komprehensif  dan  dapat  difahami  secara  baik, memberikan  spirit  dan  motivasi  kepada  setiap orang  yang  terlibat  untuk  bersama-sama mensukseskan perubahan 5) Evaluasi ELCORPS telah merancang skema evaluasi yang dilakukan setiap bulan dengan dua jenis  evaluasi  yang  terdapat  dalam  dokumen Semangat Baru ELCORPS (2020), yaitu: (1) Evaluasi Progress
Menurut  Boothroyd  (2018)  evaluasi progress yaitu proses evaluasi dengan mendokumentasikan proses implementasi program.  Proses  ini  membantu  para  pemangku kepentingan melihat sejauh mana perkembangan program yang dibuat telah berjalan dan apa saja yang  sudah  dicapai.  Fokus  evaluasi  progres adalah  pada  jenis  dan  jumlah  layanan  yang diberikan,  penerima  manfaat  dari  layanan tersebut,  sumber  daya  yang  digunakan  untuk memberikan  layanan,  masalah  praktis  yang dihadapi, dan cara penyelesaian masalah tersebut. (2) Evaluasi Hasil
Evaluasi  Hasil  yaitu  proses  evaluasi  yang menilai  efektivitas  suatu  program  dalam menghasilkan  perubahan  (Boothroyd,  2018). Evaluasi hasil fokus pada seberapa besar dampak yang  diberikan  sebuah  program  pada  peserta program  dan  seberapa  besar  perbedaan  yang dihasilkan  dari  program  yang  diberikan  kepada mereka. Seberapa besar dampak perubahan yang terjadi  bagi  setiap  individu  dalam  upaya melakukan yang terbaik dalam mencapai tujuan.

## SIMPULAN
Ditengah  ketatnya  persaingan  usaha  dan juga  perkembangan  zaman  dan  teknologi. Perusahaan  perlu  memiliki  kemampuan  untuk terus  beradaptasi  agar  bisa  memenangkan persaingan  dan  juga  bertahan  di  dunia  bisnis. Upaya itu yang dilakukan ELCORPS sampai saat ini.  Adanya  trend  penurunan  penjualan  yang dihadapi  ELCORPS  memberikan  dampak  yang cukup besar pada kestabilan perusahaan. Kondisi sulit  ini  juga  berdampak  pada  motivasi  dan pendapatan karyawan. Sehingga hal itu semakin memperburuk  situasi  yang  harus  dihadapi perusahaan.
Oleh  karena  itu  ELCORPS  memutuskan untuk  melakukan  perubahan  agar  mampu
mengatasi  persoalan  tersebut.  Perubahan  yang dibuat ELCORPS berfokus pada individu sebagai pusat  perubahan  dengan  pendekatan  yang dilakukan melalui perubahan nilai-nilai perusahaan  dan  juga  budaya  yang  didasarkan nilai-nilai  islam  yang  kuat  sebagai  solusi  akan perubahan  yang  diperlukan.  Nilai-nilai  tersebut dikristalkan  dalam  “Profil  Insan  ELCORPS”. Perubahan  nilai-nilai  dan  budaya  ini  menjadi bagian  penting  dalam  perusahaan  dan  mampu menjadi  pedoman  dan  acuan  berperilaku karyawan  yang  akhirnya  bisa  mendorong karyawan  untuk  bisa  lebih  produktif.  Nilai-nilai perusahaan  dan  budaya  juga  dianggap  mampu menggerakan  karyawan  dengan  membangun kompetensi  dan  membangun  motivasi  yang berasal dari diri karyawan

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Ali, A. A., Singh, S. K., Al-Nahyan, M., & Sohal, A. S. (2017). Change management through leadership: the mediating role of organizational culture. International Journal of Organizational Analysis , 25 (4), 723–739. https://doi.org/10.1108/IJOA-01- 2017-1117
Al-haddad, S., & Kotnour, T. (2015). Integrating Organisational Change Literature. Journal of Organisational Change Management ,
28 (2), 234–262.
https://doi.org/10.1108/JOCM-11-2013- 0215
Athapaththu, H. K. S. H. (2016). An Overview of Strategic Management : An Analysis of the Concepts and the Importance of Strategic Management . 6 (2), 124–127.
Babin, P. (2019). Leveraging Organizational Change Management to Strengthen Benefit Delivery in Innovation. 2019 IEEE Technology & Engineering Management Conference (TEMSCON) , i , 1–8.
Baird, K. (2017). The effectiveness of strategic performance measurement systems . https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2014- 0086
Boothroyd, R. A. (2018). Process and outcome evaluation approaches. Louis de La Parte Florida Mental Health Institute .
Carlstrom, E. D., & Ekman, I. (2012).
Organisational culture and change: implementing person-centred care. Journal of Health Organization and Management ,
26 (2), 175–191.
https://doi.org/10.1108/1477726121123076 3
Ceci, F., Masciarelli, F., & Prencipe, A. (2016). Changes in Organizational Architecture: Aspiration Levels, Performance Gaps and Organizational Change. International Journal of Innovation and Technology Management , 13 (1), 1–21.
https://doi.org/10.1142/S02198770165000
24
Chartered. (2011). Setting SMART Objectives Checklist 231. Chartered Management
Institute .
Duki, G. (2015). Perception and Adoption of Change Management in Information Institutions : A Study from Croatia. Libri : International Journal of Libraries and Information Studies , 65 (3), 175–190. https://doi.org/10.1515/libri-2014-0162
Durmaz, Y., & Düşün, Z. D. (2016). Importance of Strategic Management in Business . 4 (1),
38–45.
Farkas, M. G. (2013). Building and sustaining a culture of assessment : best practices for change leadership . 41 (1), 13–31. https://doi.org/10.1108/0090732131130085 7
Frank Voehl, & H. James Harrington. (2016). Change Management : Manage the Change or It Will Manage You. Human Resource Management International Digest , 16 (7). http://www.ittoday.info/Excerpts/Introducti on-to-Change-Management.pdf
Iacob, M. I., Pantea, V. V., & Vlaicu, A. (2014). MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS. International Journal of Innovation and Technology Management , 205–212.
Jalagat, R. C. (2016). The Impact of Change and Change Management in Achieving Corporate Goals and Objectives : Organizational Perspective. International Journal of Science and Research , 5 (11),
1233–1239. https://doi.org/10.21275/ART20163105
Joachim, A. (2010). Interface between Corporate Vision, Mission and Production and Operations Management. Global Journal of Management And Business … , 10 (2), 18–22. http://journalofbusiness.org/index.php/GJ MBR/article/view/122/117%5Cnhttp://jour nalofbusiness.org/index.php/GJMBR/articl e/view/122
Kanfer, R. (2012). Work Motivation: Theory, Practice, and Future Directions. In The Oxford Handbook of Organizational Psychology (Vol. 1, Issue May 2018). https://doi.org/10.1093/oxfordhb/97801999 28309.013.0014
Krathwohl, B., & Masia. (2011). Competency and Learning Objectives. Instruction Greenriver , 2 .
Mack, O., Khare, A., Krämer, A., & Burgartz, T.
(2015). Managing in a VUCA world.
Managing in a VUCA World, 1–250. https://doi.org/10.1007/978-3-319-16889-0
Maleka, S. (2015). Strategic Management and Strategic Planning Process. In Strategic Management and Strategic Planning Process (Issue March, p. 23).
Marrelli, A. F., & Tondora, J. (2015). STRATEGIES FOR DEVELOPING COMPETENCY MODELS. Administration and Policy in Mental Health, 5 (June).
https://doi.org/10.1007/s10488-005-3264-0
McCoskey, J., Mouser, D., & Pierson, R. (2018).
A formal approach to change management (CM) for dynamic technology-driven media organizations. SMPTE 2017 Annual Technical Conference and Exhibition, SMPTE 2017 , 2018 - Janua (Cm), 1–12. https://doi.org/10.5594/M001772
Mistry, K., & Churi, P. (2019). Development of Innovative Course Outcomes : using. International Journal of Recent Technology and Engineering , 8 (2), 873–
879.
https://doi.org/10.35940/ijrte.B1163.0782S 619
Mohajan, H. (2018). Qualitative Research Methodology in Social Sciences and Related Subjects. Journal of Economic Development, Environment and People , 7 (1), 23–48.
Papulova, Z. (2014). The Significance of Vision and Mission Development for Enterprises in Slovak Republic. Journal of Economics, Business and Management , 2 (1), 12–16. https://doi.org/10.7763/joebm.2014.v2.90
Plessis, T. Du, & Mabunda, T. T. (2016). Change management in an academic library in the knowledge economy. South African Journal of Libraries and Information Science , 82 (1), 53–61. https://doi.org/10.7553/82-1-1596 Vohra, S. M. V. (2015). Identifying critical HR practices impacting employee perception and commitment during organizational change. Journal of Organizational Change Management , 28 (5). https://doi.org/10.1108/JOCM-03-2014- 0066
Waal, A. de, & Roobol, M. (2014). Applying evidence-based HRM: the case of bonuses in the home furnishing industry. Evidence- Based HRM:A Global Forum for Empirical Scholarship , 3 (1), 64–80. http://dx.doi.org/10.1108/EBHRM-08- 2012- 0008%5Cnhttp://dx.doi.org/10.1108/00251 749810211027%5Cnhttp://dx.doi.org/10.1 108/09513549810225925%5Cnhttp://dx.do i.org/10.1108/0885862031047313 Yenice, S. (2018). ORGANIZATIONAL CULTURE AND MANAGING CHANGE. In Rejuventing Pathology . International Federation of Clinical Chemistry and Laboratory Medicine.
88 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.5, No. 1, April 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i1.27504, hal. 73-87