Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688

## Analisis Pengukuran Kinerja Untuk Mengevaluasi Perencanaan Strategis Dengan Menggunakan Balance Scorecard
Wico Jontarudi Tarigan 1* , Mahaitin H Sinaga 2 1,2,)Universitas Simalungun ico180285@gmail.com 1 , sinagamahaitin@gmail.com
*CorrespondingAuthor Diajukan          : 24 Januari 2022 Disetujui          : 10 Februari 2022 Dipublikasi      : 1 April 2022

## ABSTRACT
In  today's  increasingly  complex  business  environment,    performance  measurements  are  needed  to accurately  and  thoroughly  assess  the  performance  of  an  organization. The  purpose  of  using  the balanced  scorecard  method  is  to  evaluate  the  strategic  plan  at  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar  Branch.  The  data  analysis  method  used  is  descriptive  qualitative  and  quantitative descriptive  analysis  to  analyze  the  financial  aspects  of  roi,  liquidity  ratios,  profit  margins,  and operating  ratios.  From  another  perspective,  are  the  results  of  customer  acquisition,  customer retention,  company  data  on  customer  profitability,  and  interviews  with  customers  and  employees  of PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar Branch. Based on the results of the study, it was concluded that  the  effect  was  measured  using  the  balanced  scorecard  of  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar  Branch  overall  is  quite  good.  But  from  a  financial  point  of  view,  for  example,  the level  of  ROI  and  profit  margins  has  a  more  narrow  view,  which  requires  more  attention  when planning the next strategy for further improvement. The application of the balanced scorecard can be considered when evaluating strategic plans, because the balanced scorecard perspective can interpret the impact of changing trends on the company's vision, mission and goals in the future in a complex business environment.
Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Evaluation of Strategic Planning

## PENDAHULUAN
Untuk mencapai pelayanan yang baik, suatu perusahaan harus menetapkan strategi manajemen bisnis. Oleh karena itu, diperlukan suatu alat pengukuran kinerja untuk melihat sejauh mana strategi dan tujuan yang telah diidentifikasi dapat dicapai. Evaluasi kinerja memainkan peran penting dalam dunia bisnis karena dapat digunakan untuk memverifikasi efektivitas definisi dan implementasi strategi selama periode waktu tertentu. Evaluasi kinerja dapat mengidentifikasi kelemahan atau kekurangan yang masih ada pada perusahaan untuk lebih meningkatkan dan mengevaluasi kinerja masing-masing unit bisnis di masa yang akan datang.
Penilaian  kinerja  masing-masing  unit  bisnis  sangat  diperlukan  untuk  memperbaiki  rencana strategis ke depan apabila terdapat kelemahan pada salah satu unit bisnis yang perlu dikoreksi untuk mencapai  tujuan  perusahaan  secara  penuh.  Pendekatan  Balanced  Scorecard  (BSC)  diciptakan  untuk memasuki  lanskap  bisnis  yang  kompetitif  (Nur  Irawan,  2019).  Balanced  scorecard  adalah  ukuran kinerja yang lebih melihat unit bisnis  dan tidak fokus hanya pada satu unit bisnis. Balanced Scorecard melihat  pada  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  bisnis  internal,  dan  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance Scorecard disadari menjadi alat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif saat ini. (Hamdy, 2018).
Konsep  Balance  Scorecard  didorong  agar  diterapkan  pada  organisasi  publik  sebagai pengukuran  kinerja  yang  dipandang  mampu  menjadi  alat  evaluasi  yang  efektif  guna  peningkatan pelayanan.(Hiktaop  &  Meilvidiri,  2021).  Sistem  manajemen  kinerja  dirancang  untuk  meningkatkan kinerja karyawan. Namun, pengenalan Balance Scorecard mendesain ulang tujuan sistem manajemen kinerja. (Ali, Adnan, Shaher, & Kareem, 2017). Balance scorecard cocok dengan konsep manajemen kualitas  total  perbaikan  terus-menerus.  Ini  adalah  alat  yang  berguna  untuk  mengevaluasi  kinerja
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
operasi total perusahaan. (Wu & Hung, 2007).
Perbedaan  antara  konsep-konsep  tersebut  adalah  bahwa  informasi  non-keuangan,  bersama dengan  informasi  keuangan,  digunakan  sebagai  alat  pengukuran  kinerja,  sehingga  dapat  mengukur penyebab perubahan dalam suatu perusahaan tanpa berfokus pada pencapaian tujuan jangka pendek. Pelaksanaan penelitian ini mempunyai tujuan tertentu yaitu, untuk mengevaluasi perencanaan strategi pada  PT.  Jamsostek  (Persero)  Cabang  Pematangsiantar  apabila  menggunakan  sistem  pengukuran kinerja balanced scorecard.

## STUDI LITERATUR

## Sistem Pengukuran Kinerja
Kinerja  adalah  keberhasilan  personil,  tim,  atau  unit  organisasi  dalam  mewujudkan  sasaran strategi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan  perilaku  yang diharapkan  (Mulyadi, 2001). Untuk alasan ini, perlu untuk mengukur tujuan strategis yang mendasari pengukuran kinerja dan menentukan inisiatif  strategis  untuk  mencapai  tujuan  tersebut.  Sasaran  strategis  dan  ukurannya    digunakan  untuk menentukan sasaran yang akan dijadikan dasar evaluasi kinerja untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada karyawan, tim, atau unit organisasi. Pengukuran ini merupakan hasil dari suatu proses berdasarkan misi dan strategi perusahaan. (Mulyadi, 2005).
Sistem  pengukuran  kinerja  adalah  proses  dimana  organisasi  mengevaluasi  kinerja karyawannya  untuk  meningkatkan  pengambilan  keputusan  di  dalam  perusahaan.  Sistem  pengukuran kinerja adalah mekanisme untuk secara berkala meningkatkan kinerja orang - orang yang melakukan operasi  perusahaan  sesuai  dengan  standar  yang  telah  ditentukan  untuk  berhasil  menjalankan  strategi perusahaan dan meningkatkan pengambilan keputusan (Kumentas, 2013)
Tujuan  utama    pengukuran  kinerja  adalah  untuk  memotivasi  karyawan    mencapai  tujuan perusahaan  dan  mematuhi  standar  perilaku  yang  diberikan.  Hal  tersebut  akan  berimplikasi  pada tindakan  dan  hasil  yang  diharapkan  (Kurniasari  &  Memarista,  2017).  Oleh  karena  itu  perusahaan seyogyanya  dapat  melakukan  pengukuran  kinerja  secara  internal  maupun  eksternal  sehingga  dapat menumbuhkan dan mengembangkan perusahaan sehingga dapat bersaing (Widyastuti, Indriana, Umar 2017).  Selain  itu  juga  pengukuran  kinerja  dapat  mengukur  nilai  strategis  penerapan  layanan  yang memiliki  tujuan  utama  untuk  membangun  hubungan  positif  dengan  pelanggan,  dan  dapat meningkatkan kepuasan dan reputasi departemen dengan stakeholder (Alharbi, Atkins, Stanier, & Al- Buti, 2016)
Oleh  karena  itu,  penilaian  kinerja  diperlukan,  yang  dapat  digunakan  sebagai  dasar  untuk mengembangkan sistem penghargaan agar karyawan dapat menunjukkan hasil yang konsisten dengan harapan organisasi. Dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja  adalah  proses penilaian kemajuan pekerjaan  terhadap suatu tujuan tertentu, termasuk informasi mengenai efisiensi penggunaan sumber daya dan kualitas produk/jasa dalam produksi produk/jasa meningkat

## Balanced Scorecard
Menurut  Kaplan  dan  Norton,  prinsip  dasar Balanced  Scorecard (BSC)  adalah  bahwa hubungan sebab - akibat ada di seluruh ukuran dalam empat perspektifnya (Kober & Northcott, 2021). (Kaplan  &  Norton,  2005) Balanced  Scorecard dapat  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  perusahaan yang lebih inklusif, tidak hanya berkutat terhadap kinerja keuangan, namun dapat secara luas masuk pada kinerja non keuangan, seperti proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan juga pembelajaran dan pertumbuhan, seperti gambar berikut ini:
Gambar 1. Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Keuangan Balance Scorecard Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Perspektif Proses Internal Perspektif Pelanggan
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Balanced  scorecard memungkinkan  mengomunikasikan  strategi  perusahaan  kepada  manajer di  seluruh  perusahaan. Balanced  Scorecard adalah  seperangkat  indikator  kinerja  utama  yang terintegrasi  yang  diturunkan  dari  strategi  perusahaan  yang  mendukung  strategi  perusahaan  secara keseluruhan  (Tunggal,  2003).  Sasaran  dan  kinerja  keuangan  dari balanced  scorecard tidak  hanya merupakan  kombinasi  dari  ukuran  keuangan  dan  non  -  keuangan  tradisional,  tetapi  juga  hasil  dari proses top - down berdasarkan misi dan strategi  unit bisnis. Misi dan strategi harus diterjemahkan ke dalam tujuan dan metrik yang nyata dengan kartu skor berimbang. Balanced scorecard pada awalnya dibuat  untuk  mengatasi  masalah  kelemahan  system  pengukuran  kerja  eksekutif  yang  berfokus  pada aspek  keuangan  (Audina,  Triwibisono,  &  Aisha,  2017). Balanced  Scorecard merupakan  salah  satu ukuran  kinerja  alternatif  yang  bertujuan  untuk  menggabungkan  ukuran  kinerja  keuangan  dan  non keuangan (Bidayati, 2017)
Perspektif - perspektif dalam Balanced Scorecard 1) Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena merupakan gambaran dampak ekonomi  dari  melakukan  penilaian  kinerja.  Penilaian  kinerja  keuangan  dapat  digunakan  sebagai indikator  apakah  strategi,  pelaksanaan,  dan  keputusan  perusahaan  telah  membawa  perbaikan. Pengukuran  keseluruhan  adalah  tingkat  pertumbuhan  penjualan  rata  -  rata  dan  tingkat  pertumbuhan penjualan rata - rata pasar sasaran. Pengukuran kinerja keuangan memperlihatkan tahapan dari siklus hidup  bisnis  (Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  2000),  yaitu:  Growth  adalah  perusahaan  yang  sedang bertumbuh berada pada awal siklusnya. Mempertahankan atau bertahan, pada tahap ini masih menarik untuk  berinvestasi.  Harvesting  adalah  tahap  di  mana  perusahaan    menuai  jumlah  keuntungan  yang sama  seperti  yang  diinvestasikan  pada  tahap  sebelumnya.  Investasi  bisnis  dalam  pemeliharaan peralatan dan fasilitas
Perspektif  keuangan,  yakni  merupakan pengukuran  kinerja  yang  ditinjau  dari  sudut  pandang keuangan berdasarkan atas konsekuensi ekonomi yang dilakukan yang terdiri atas :
a) Current Ratio
Current  Ratio adalah  membandingkan  antara  total  aset  lancar  dengan  liabilitas  jangka  pendek. Current  ratio dapat  dikategorikan  membaik  jika  persentase  dari  tahun  ke  tahunnya  mengalami kenaikan dan dapat dikatakan memburuk jika sebaliknya.
Rumus:
Current Ratio = (Aktiva Lancar / Hutang Lancar) x 100%
b) Profit Margin
Profit  Margin adalah  perbandingan  antara  laba  bersih  dengan  penjualan. Profit  margin dapat dikategorikan  membaik  jika  persentase  dari  tahun  ke  tahunnya  mengalami  penurunan  dan  dapat dikatakan memburuk jika sebaliknya Rumus :
Profit Margin = (Laba Bersih / Penjualan) x 100%
c) Operating Ratio
Operating Ratio adalah perbandingan antara beban usaha dengan penjualan. Operating ratio dapat dikategorikan  membaik  jika  persentase  dari  tahun  ke  tahunnya  mengalami  penurunan  dan  dapat dikatakan memburuk jika sebaliknya Rumus :
Operating Ratio = (Beban Usaha / Penjualan) x 100%
d) Return On Investment (ROI)
Return  On  Invesment  (ROI) adalah  pebandingan  antara  laba  bersih  dan  total  aset. Return  On Investment (ROI) dapat dikategorikan membaik jika persentase dari tahun ke tahunnya mengalami kenaikan dan dapat dikatakan memburuk jika sebaliknya Rumus :
Return On Invesment = (Laba Bersih / Total Aktiva) x 100 %

## 2) Perspektif Pelanggan
Suatu  produk  atau  jasa  dikatakan  mempunyai  nilai  bagi  pelanggannya  jika  manfaat  yang
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan tersebut untuk mendapatkan  produk  atau  jasa  itu.  Dan  suatu  produk  atau  jasa  semakin  bernilai  apabila  manfaatnya mendekati  atau  bahkan  melebihi  dari  apa  yang  diharapkan  pelanggan.  perusahaan  diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan (Kaplan, R. S.,  &  Norton,  2000).  Terdapat  dua  kelompok  pengukuran  dalam  perspektif  pelanggan.  Kelompok pertama  adalah core  measurement  group (kelompok  utama)  yang  terdiri  atas  lima  tolok  ukur  yang digunakan,  yaitu market  share , customer  retention , customer  acquisition , customer  satisfaction ,  dan customer  profitability .  Kelompok  kedua  yaitu core  value  proposition ,  yang  terdapat product/service attribute , customer relationship , dan image and reputation (Kaplan, R. S., & Norton, 2000)

## 3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik - baiknya, karena proses internal tersebut  memiliki  nilai  -  nilai  yang  diinginkan  pelanggan  dan  akan  memberikan  pengembalian  yang diharapkan  oleh  pemegang  saham.  (Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  2000),  dalam  perspektif  proses  bisnis internal, memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan  pelanggan  dalam  segmen  pasar  sasaran.  Ukuran  proses  bisnis  internal  berfokus kepada  berbagai  proses  internal  yang  akan  berdampak  besar  kepada  kepuasan  pelanggan  dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Kinerja  perusahaan  dari  perspektif  tersebut  diperoleh  dari  proses  bisnis  internal  yang diselenggarakan  perusahaan.  Perusahaan  harus  memilih  proses  dari  kompetensi  yang  menjadi unggulannya dan menentukan ukuran - ukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Balanced Scorecard dalam perspektif proses bisnis internal mencakup pada tujuan dan ukuran proses dalam menciptakan sebuah produk dan jasa yang baru untuk dapat terpenuhinya kebutuhan konsumen yang  terus  mengalami  pertumbuhan.  Oleh  sebab  itu,  kemampuan  mengelola  proses  jangka  panjang dengan sukses dalam pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk dapat menjangkau kebutuhan  konsumen  yang  baru  adalah  langkah  yang  lebih  penting  daripada  kemampuan  untuk melakukan kelola operasi pada saat ini secara konsisten, efisien, dan responsif (Rangkuti, 2006)
Dalam Balanced  Scorecard ,  manajemen  seyogyanya  dapat  menentukan  proses  bisnis  secara lengkap  mulai  dari  proses  awal  hingga  akhir,  sejak  tahapan  inovasi,  tahapan  operasional  hingga kepada after sales . Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengenali seberapa baik bisnis berjalan dan produk atau jasa yang telah dipasarkan sesuai dengan harapan atau keinginan pelanggan (Widiasri & Herawati, 2016)
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Kaplan R.S, 2007) mendefinisikan terdapat 3 sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan,  yaitu  bersumber  dari  manusia (Human), sistem,  dan  prosedur  perusahaan. Balanced Scorecard pada  tujuan  finansial,  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal  lazimnya  menunjukkan  ada tidaknya gap antara kapabilitas SDM, sistem dan prosedur yang saat ini dijalankan dengan apa yang diinginkan  untuk  memperoleh  kinerja  yang  penuh  dengan  terobosan.  Tujuan  yang  ditetapkan  dalam perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  tersedianya  infrastruktur  yang  diharapkan  dapat mencapai tujuan dalam tiga perspektif perusahaan (Widyastuti et al., 2017)

## Hubungan Antar Perspektif
Konsep  hubungan  sebab  akibat  memegang  peranan  yang  sangat  penting  dalam balanced scorecard terutama  dalam  penjabaran  tujuan  dan  pengukuran  masing  -  masing  perspektif.  Empat perspektif  yang  telah  disebutkan  diatas  mempunyai  satu  hubungan  antara  satu  dengan  yang  lainnya yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh dan saling berhubungan. Hal  tersebut  dimulai  dari  perspektif  pembelajaran  dan  bertumbuh  dimana  perusahaan  mempunyai suatu  strategi  untuk  meningkatkan  produktivitas  dan  komitmen  personil.  Sebagai  akibat  dari peningkatan  produktivitas  dan  komitmen  dari  personil  akan  meningkat  pula  kualitas  proses  layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.
Dan  pada  akhirnya  akan  berpengaruh  pada  perspektif  keuangan  yang  ditunjukkan  dengan peningkatan  pendapatan  penjualan,  peningkatan cost  effectiveness ,  dan  peningkatan return .  Jadi  dari
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
masing - masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Perspektif  keuangan  sangat  dipengaruhi  oleh  tiga  perspektif  lainnya  yaitu  pembelajaran  dan pertumbuhan pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan menciptakan  kepercayaan  terhadap  pelanggan.  Kepercayaan  merupakan  modal  yang  sangat  penting bagi  perusahaan  dalam  menunjang  keberhasilan  dimasa  yang  akan  datang.  Tanpa  adanya  dukungan dari  pelanggan  perusahaan  akan  mengalami  kesulitan,  hal  ini  disebabkan  karena  pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang sangat penting.

## Gambar 2. Hubungan Antar Perspektif

## Kriteria Penilaian Baik dalam Perspektif Balanced Scorecard
1) Kriteria Penilaian Perspektif Keuangan Tabel 1.  Kriteria Penilaian Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan Alat Ukur Kriteria Baik ROI Rasio Meningkat Operating Rasio Rasio Optimal 200% Profit Margin Rasio Meningkat Current Ratio Rasio Meningkat Sumber: Kasmir, 2008 2) Kriteria Penilaian Perspektif Pelanggan Tabel 2. Kriteria Penilaian Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan Alat Ukur Kriteria Baik Pemerolehan Pelanggan Rasio Meningkat Profitabilitas Pelanggan Rasio Meningkat Retensi Pelanggan Rasio Menurun Kepuasan Pelanggan Rasio Menurun Sumber : (Yuwono, Sukarno, & Ichsan, 2007)
Perspektif Pelanggan Meningkatnya Return Meningkatnya Pendapatan / Penjualan Meningkatnya Effectiveness Meningkatnya Kepercayaan
Pelanggamn
Meningkatnya Kualitas Proses Pelayanan Pelangganm Meningkatnya Kepuasan Pelanggan Terintegrasinya Proses Layanan Pelanggan Meningkatnya Produktivitas & Komitmen Perspektif Keuangan Perspektif Pembelajaran & Bertumbuh
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
3) Kriteria Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Tabel 3.  Kriteria Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Proses BisnisInternal Alat Ukur Kriteria Baik Inovasi Adanya Kontribusi Produk Jasa Baru terhadap Perusahaan Layanan Purna jual Kecepatan tanggap Terhadap pengaduan Pelanggan Sumber : (Yuwono et al., 2007) 4) Kriteria Penilaian Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tabel 4.  Kriteria penilaian Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Alat Ukur Kriteria Baik Produktifitas karyawan Nilainya meningkat Retensi karyawan Rasio Menurun Kepuasan karyawan 75-100%
Sumber : (Kaplan, R. S., & Norton, 2000)

## Perencanaan Strategi
Menurut  (Kerzner,  2017),  perencanaan  strategi  perusahaan  adalah  suatu  rencana  jangka panjang  yang  bersifat  menyeluruh,  memberikan  rumusan  ke  mana  perusahaan  akan  diarahkan,  dan bagaimana  sumberdaya  dialokasikan  untuk  mencapai  tujuan  selama  jangka  waktu  tertentu  dalam berbagai kemungkinan keadaan  lingkungan. Perencanaan strategi menurut (James A.F, 2003) adalah proses  untuk  memilih  sasaran  organisasi,  menentukan  kebijaksanaan  dan  program-program  strategi yang  diperlukan  untuk  mencapai  tujuan  khusus  dalam  rangka  mencapai  sasaran,  dan  menetapkan metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa kebijaksanaan dan program strategi itu dilaksanakan. Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  perencanaan  strategi  adalah  proses  yang  dilakukan  suatu  organisasi untuk  menentukan  strategi  atau  arahan,  serta  mengambil  keputusan  untuk  mengalokasikan  sumber dayanya  (termasuk  modal  dan  sumber  daya  manusia)  untuk  mencapai  strategi  ini.  Berbagai  teknik analisis  bisnis  dapat  digunakan  dalam  proses  ini,  termasuk  analisis  SWOT (Strengths,  Weaknesses, Opportunities,  Threats), PEST (Political,  Economic,  Social,  Technological), atau  STEER (Socio- cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory)

## Kerangka Pemikiran
Berawal  dari  pengertian  pengukuran  kinerja  menurut  (Mulyadi,  2001)  adalah  keberhasilan personil,  tim,  atau  unit  organisasi  dalam  mewujudkan  sasaran  strategi  yang  telah  ditetapkan sebelumnya  dengan  perilaku  yang  diharapkan.  Keberhasilan  pencapaian  strategi  perlu  diukur.  Itulah sebabnya  sasaran  strategi  yang  menjadi  basis  pengukuran  kinerja  perlu  ditentukan  ukurannya,  dan ditentukan  inisiatif  strategi  untuk  mewujudkan  sasaran  tersebut.  Pengukuran  kinerja  yang menggunakan  konsep balanced  scorecard tersebut  memandang  unit  bisnis  dari  empat  persepektif, yaitu  perspektif  keuangan,  persepektif  pelanggan,  perspektif  internal  bisnis,  dan  perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Evaluasi Perencanaan Strategis Perspekif BSC 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 1. Rencana Jangka Panjang 2. Memberikan Rumusan Kemana Arah Perusahaan 3. Sumber Daya yang Akan Dialokasikan Demi Tujuan Jangka Panjang Kaplan & Norton (2001) Kerzner (2001)
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688

## METODE
Penelitian ini melakukan pengumpulan data yang dianggap baik dengan masalah yang akan dibahas  dengan  menggunakan  penelitian  lapangan (Field  Research) dan  penelitian  perpustakaan (Library  Research). Penelitian  lapangan  ialah  riset  yang  dilakukan  dengan  cara  mendatangi  rumah tangga,  perusahaan  -  perusahaan,  dan  tempat  -  tempat  lainnya  (Supranto,  2016).  Penelitian  ini diadakan langsung di Kantor PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar. Penelitian perpustakaan ialah riset yang dilakukan dengan cara membaca buku - buku, majalah dan sumber data lainnya (Supranto, 2016).  Melalui  penelitian  kepustakaan  ini,  data  diperoleh  dengan  membaca  buku  -  buku,  tulisan  - tulisan ilmiah dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian ini.
Adapun  ruang  lingkupnya  adalah  pengukuran  kinerja  dan  perencanaan  strategi  yang dilakukan pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar. Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  data  kualitatif  dan  data  kuantitatif.  data  kualitatif  adalah  data  yang  berbentuk kata, kalimat, skema, dan gambar sedangkan data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau data  kualitatif  yang  diangkakan  (Sugiyono,  2015).  Hasil  data  yang  diperoleh  dari  lapangan  akan dianalisis secara deskriptif baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif.

## HASIL

## Analisis Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada PT. Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar
Pengukuran  kinerja  harus  mendapatkan  otorisasi  dari  pejabat  yang  berwenang.  Penilaian kinerja  diotorisasikan  oleh  pejabat  dengan  mengunakan  dokumen  masing  -  masing  bidang  kinerja. Berdasarkan dokumen - dokumen ini, kinerja akan ditingkatkan atau dimutahirkan (update). a. Pengukuran  Kinerja  Berdasarkan  Perspektif  Keuangan  pada  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar
PT.  Jamsostek  (Persero)  Cabang  Pematangsiantar  menggunakan  pengukuran  kinerja perspektif keuangan dengan ROI, Profit Margin, Operating Ratio dan Current Ratio . Hasil analisis perspektif  ini dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.  Hasil Pengukuran Perspektif Keuangan pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar
Perspektif Tahun 2016 2017 2018 ROI 10,80% 7,89% 7,48% Profit margin 55,07% 36,71% 35,22% Operating ratio 155,07% 136,71% 135,22% Current ratio 112% 128% 211%
Sumber: Data PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar (diolah)
Dari tabel 5 menyimpulkan bahwa nilai ROI mengalami penurunan dari tahun 2016-2017 dan tahun 2017 - 2018 juga mengalami penurunan walaupun tidak sebesar tahun 2016 – 2017. Meskipun angka penurunan pada tahun 2017 - 2018 tidak sebesar pada tahun 2016 – 2017, hal ini tentu menjadi pekerjaan  yang  harus  diselesaikan  oleh  perusahaan  mengingat  angka  ROI  yang  masih  cenderung menurun.  Pada  profit  margin  didapatkan  persentase  yang  bernilai  negatif,  hal  ini  disebabkan  karena perusahaan  mengalami  kerugian  pada  selang  waktu  tahun  2016  sampai  dengan  tahun  2018.  Pada operating  ratio terjadi  penurunan  yang  cukup  signifikan  pada  tahun  2017  yaitu  18,36%.  Sedangkan pada  tahun  2018  turun  dengan  angka  1,49%.  Walaupun  penurunan  pada  tahun  2017  tidak  sebesar pada  tahun  2017,  namun  hal  ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan  semakin  efisien  dalam membelanjakan  pengeluaran.  Pada current  ratio mengalami trend positif  yaitu  mengalami  angka kenaikan sebesar 16% pada tahun 2017 dan 83% pada tahun 2018.
b. Pengukuran  Kinerja  Berdasarkan  Perspektif  Pelanggan  pada  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar
Dalam pengukuran kinerja perspektif pelanggan ini terdapat beberapa ukuran yang digunakan, yaitu tingkat pemerolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, serta tingkat kepuasan pelanggan.
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Tabel 6
Hasil Pengukuran Perspektif Pelanggan pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar
Ukuran Tahun 2016 2017 2018 Pemerolehan pelanggan 1,45% 2,74% 5,25% Retensi pelanggan 98,56% 97,25% 94,74% Profitabilitas pelanggan 55,07% 36,71% 35,22% Kepuasan pelanggan 1.553 1.524 1.437
Sumber : Data PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar (diolah)
Hasil  pengukuran  perspektif  pelanggan  dapat  kita  lihat  dari  persentase  pemerolehan pelanggan terjadi kenaikan mulai dari tahun 2016 hingga 2018. Pada tahun 2016 naik sebesar 1,45%, sedangkan  pada  tahun  2017  sebesar  2,74%  dan  pada  tahun  2018  sebesar  5,25%.  Kenaikan  ini disebabkan  karena  jumlah  pelanggan  baru  PT.  Jamsostek  (Persero)  Pematangsiantar  mengalami kenaikan secara progresif dari tahun 2016 hingga 2018. Sedangkan pada persentase retensi pelanggan hanya  sedikit  mengalami  penurunan  jumlah  pelanggan  yang  keluar  dan  hal  ini  berbanding  terbalik dengan  pemerolehan  pelanggan  yang  sangat  progresif  kenaikannya.  Hal  ini  disebabkan  banyaknya pelanggan pasif yang kemudian dilakukan pemutusan oleh perusahaan karena telah menunggak iuran lebih dari tiga bulan. Pada persentase profitabilitas pelanggan dijumpai angka negatif yang cenderung menurun,  hal  ini  terjadi  karena  perusahaan  mengalami  kerugian  dari  retensi  pelanggan  yang  hanya mengalami penurunan begitu sedikit. Akan tetapi kalau dibandingkan dengan pemerolehan pelanggan sebenarnya  perusahaan  mengalami  kenaikan  persentase  yang  berarti  bahwa  pelanggan  semakin memberikan profit bagi perusahaan, dan ini merupakan hal yang positif bagi perusahaan.
Tabel 7.  Pengukuran Kepuasan Pelanggan pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar
No Ukuran Tahun 2016 2017 2018 1 Sikap dan keramahan petugas pelayanan 182 178 167 2 Kemudahan berkomunikasi 568 561 535 3 Kecepatan memberi tanggapan, baik dalam memberikan informasi atau menangani keluhan 0 3 51 4 Kejelasan informasi yg disampaikan 2 1 0 5 Kecepatan dan akurat penghitungan 3 0 0 6 Ketepatan pemenuhan janji 81 74 58 7 Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu 25 23 17 8 Kebersihan Toilet 145 104 101 9 Ketersediaan Bahan Bacaan dan televisi 7 5 11 10  Ketersediaan Fasilitan untuk menulis 384 386 361 11  Ketersediaan formulir pendaftaran/klaim 5 4 10 12  Kemudahan prosedur pelayanan iuran/klaim 1 53 57 13  Waktu menunggu pelayanan 4 8 12 14  Sistem antrian 146 124 57 Total 1.553 1.524 1.437
Sumber : Data PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar (diolah)
Hasil  kepuasan  pelanggan  dilihat  dari  data  pengaduan  pelanggan  yang  terjadi  selama  kurun waktu tahun 2016 sampai tahun 2018. Dari data di atas dapat dilihat bahwa secara keseluruhan angka pengaduan pelanggan mengalami penurunan, dari tahun 2016 sejumlah 1.553 aduan, kemudian 1.524 pada tahun 2017 dan 1.437 pada tahun 2018. Dari data tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa pelanggan  dapat  dikatakan  merasa  semakin  puas  dengan  adanya  angka  pengaduan  yang  semakin menurun
c. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Bisnis Internal pada PT. Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Pengukuran  ini  dilakukan  dengan  melihat  data  perusahaan  atau  dapat  juga  dengan  melihat inovasi  apa  saja  yang  telah  dilakukan  oleh  perusahaan  selama  jangka  waktu  tersebut.  Antara  lain adalah  inovasi  dalam  menangani  masalah  verifikator,  baik  verifikator  JPK  maupun  verifikator jaminan lain. Dalam hal ini perusahaan telah melakukan beberapa upaya antara lain: perubahan sistem administrasi yang berbasis komputerisasi. Hal ini memiliki tujuan utama yaitu memberikan pelayanan yang prima bagi pelanggan.
Dalam  layanan  purna  jual  ini  perusahaan  memberikan  beberapa  pelayanan  prima  antara  lain berupa menerima pengaduan 1 X 24 jam. Apabila ada pengaduan maka para petugas akan datang dan menyelesaikan  aduan  dari  pelanggan  pada  hari  itu  juga.  Hal  ini  semata  mata  untuk  memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan harapan mendapat rasa puas dari mereka.
d. Pengukuran  Kinerja  Berdasarkan  Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan  pada  PT.  Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar
Pengukuran  terhadap  kinerja  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  dapat  dilakukan melalui pengukuran produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan.
Tabel 8. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan pada PT. Jamsostek (Persero)
Cabang Pematangsiantar Ukuran Tahun 2016 2017 2018 Produktifitas Karyawan Rp      132.605.412,19    Rp 136.680.233,58    Rp      84.945.755,00 Retensi Karyawan 0 5,12% 0
Sumber : Data PT. Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar (diolah)
Pada  pengukuran  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  produktivitas  karyawan mengalami kenaikan pada tahun 2016 ke 2017 dan mengalami penurunan pada tahun 2017 ke 2018. Sedangkan untuk retensi karyawan 0% pada tahun 2016, hal ini dikarenakan tidak ada karyawan yang keluar pada tahun tersebut. Pada tahun 2017 persentasi retensi karyawan mengalami kenaikan sebesar 5,12%  karena  ada  2  orang  karyawan  yang  keluar  dan  pada  tahun  2018  persentase  retensi  pelanggan 0% yang menandakan tidak ada karyawan yang keluar.

## Analisis Perencanaan Strategi pada PT. Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar
Perencanaan  strategi  pada  PT.  Jamsostek  (Persero)  Pematangsiantar  belum  menggunakan pengukuran  kinerja  Balanced  Scorecard.  Dari  hasil  penelitian  bahwa  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar  menggunakan  pengukuran  kinerja  berbasis Key  Performance  Indicators (KPI). Key Performance  Indicators (KPI)  sendiri  merupakan  serangkaian  indikator  kinerja  kunci  yang  dapat digunakan  untuk  mengukur  kinerja  sebuah  posisi  puncak  unit  bisnis.  Contohnya,  seorang  manajer pemasaran  memiliki  sejumlah  KPI  seperti  :  persentase  pangsa  pasar,  persentase  pertumbuhan penjualan  ataupun  indeks brand  awareness .  Sementara  seorang  manajer  keuangan  dapat  memiliki sejumlah KPI seperti : penerimaan iuran, efektifitas biaya, perbandingan cost ratio dan kolektibilitas iuran.  Pada  prakteknya  penggunaan Key  Performance  Indicators pada  PT.  Jamsostek  (Perser) Pematangsiantar  belum  begitu  efektif  untuk  menjadi  tolok  ukur  evaluasi  perencanaan  strategi dikarenakan hanya melihat hasil kinerja manajer unit bisnis di masa lalu untuk tujuan jangka pendek dan tidak memikirkan aspek tujuan jangka panjang perusahaan

## Analisis Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard terhadap Perencanaan Strategi pada PT. Jamsostek (Persero) Cabang Pematangsiantar
Melalui  empat  perspektif  balanced  scorecard,  kita  dapat  menganalisis  bahwa  manajemen mampu  menafsirkan  dampak trend perubahan  lingkungan  bisnis  yang  kompleks  terhadap  misi,  visi, dan  tujuan (goals) perusahaan.  Di  samping  itu,  pada  tahap  perumusan  strategi,  kerangka balanced scorecard juga  dimanfaatkan  untuk  melakukan  analisis  SWOT (Strengths,  Weaknesses, Opportunities,  and  Threats). Analisis  SWOT  dilaksanakan  melalui  empat  perspektif balanced scorecard tersebut,  manajemen  dapat  secara  komprehensif  memperoleh  gambaran  kekuatan  dan kelemahan oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa depan.
Pada  tahap  perencanaan  strategi (strategic  planning),  balanced  scorecard digunakan  untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategi yang komprehensif, koheran, seimbang dan terukur.  Dalam  tahap  perencanaan  strategi  ini  pula  dirumuskan  inisiatif  strategi  untuk  mewujudkan
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
sasaran  -  sasaran  strategi.  Pada  tahap  penyusunan  program (programming), balanced  scorecard digunakan  untuk  menjabarkan  inisiatif  strategi  di  empat  perspektif  ke  dalam  program.  Dengan balanced  scorecard dapat  dihasilkan  rencana  jangka  panjang  yang  komprehensif  yang  mencakup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap penyusunan  anggaran (budgeting),  balanced  scorecard digunakan  untuk  menjabarkan  program  ke dalam anggaran sehingga anggaran yang dihasilkan juga bersifat komprehensif.

## PEMBAHASAN
Evaluasi Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar a. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Nilai  ROI  mengalami  penurunan  dari  tahun  2016  -  2017  dan  tahun  2017  -  2018  juga mengalami  penurunan  walaupun  tidak  sebesar  tahun  2016  -  2017.  Meskipun  angka  penurunan  pada tahun  2017  -2018 tidak sebesar pada tahun  2016  - 2017, hal  ini tentu menjadi pekerjaan  yang harus diselesaikan  oleh  perusahaan  mengingat  angka  ROI  yang  masih  cenderung  menurun.  Pada profit margin didapatkan persentase yang bernilai negatif, hal ini disebabkan karena perusahaan mengalami kerugian  pada  selang  waktu  tahun  2016  sampai  dengan  tahun  2019.  Pada operating  ratio terjadi penurunan yang  cukup  signifikan pada tahun  2017 yaitu  18,36%. Sedangkan  pada  tahun  2018  turun dengan  angka  1,49%.  Walaupun  penurunan  pada  tahun  2018  tidak  sebesar  pada  tahun  2017,  namun hal  ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan  semakin  efisien  dalam  membelanjakan  pengeluaran.  Pada current  ratio  mengalami  tren  positif  yaitu  mengalamiangka  kenaikan  sebesar  16%  pada  tahun  2017 dan 83% pada tahun 2018. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase  tingkat  pertumbuhan  pendapatan  dan  tingkat  pertumbuhan  penjualan  di  berbagai  sasaran pasar  dapat  tercapai  dengan  baik.  Sedangkan  pada  keuangan  PT.  Jamsostek  (Persero) Pematangsiantar,  perusahaan  mengalami  penurunan  ROI  dan profit  margin. Hal  ini  sangat mengganggu  dalam  kemampuan  perusahaan  untuk  tahap  bertumbuh (growth), tahap  bertahan (sustain) dan tahap penuaian (harvest).

## b. Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan
Dari  hasil  pengukuran  perspektif  pelanggan  dapat  kita  lihat  dari  persentase  pemerolehan pelanggan terjadi kenaikan mulai dari tahun 2016 hingga 2017. Pada tahun 2016 naik sebesar 1,45%, sedangkan  pada  tahun  2017  sebesar  2,74  %  dan  pada  tahun  2018  sebesar  5,25  %.  Kenaikan  ini disebabkan  karena  jumlah  pelanggan  baru  PT.  Jamsostek  (Persero)  Pematangsiantar  mengalami kenaikan secara progresif dari tahun 2016 hingga 2018. Sedangkan pada persentase retensi pelanggan hanya  sedikit  mengalami  penurunan  jumlah  pelanggan  yang  keluar  dan  hal  ini  berbanding  terbalik dengan  pemerolehan  pelanggan  yang  sangat  progresif  kenaikannya.  Hal  ini  disebabkan  banyaknya pelanggan pasif yang kemudian dilakukan pemutusan oleh perusahaan karena telah menunggak iuran lebih dari tiga bulan. Pada persentase profitabilitas pelanggan dijumpai angka negatif yang cenderung menurun,  hal  ini  terjadi  karena  perusahaan  mengalami  kerugian  dari  retensi  pelanggan  yang  hanya mengalami penurunan begitu sedikit. Akan tetapi kalau dibandingkan dengan pemerolehan pelanggan sebenarnya  perusahaan  mengalami  kenaikan  persentase  yang  berarti  bahwa  pelanggan  semakin memberikan profit bagi perusahaan, dan ini merupakan hal yang positif bagi perusahaan.
Sedangkan dalam penelitian kepuasan pelanggan dilihat dari data pengaduan pelanggan yang terjadi  selama  kurun  waktu  tahun  2016  sampai  tahun  2018.  Dari  data  di  atas  dapat  dilihat  bahwa secara  keseluruhan  angka  pengaduan  pelanggan  mengalami  penurunan,  dari  tahun  2016  sejumlah 1.553  aduan, kemudian  1.524  pada tahun  2017 dan 1.437 pada tahun  2018. Dari data tersebut dapat ditarik  suatu  kesimpulan  bahwa  pelanggan  dapat  dikatakan  merasa  semakin  puas  dengan  adanya angka pengaduan yang semakin menurun.
c. Pengukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal
Pada PT.Jamsostek (Persero) Pematangsiantar dapat dilihat beberapa inovasi yang dilakukan oleh  perusahaan.  Antara  lain  adalah  inovasi  dalam  menangani  masalah  verifikator,  baik  verifikator JPK  maupun  verifikator  jaminan  lain.  Dalam  hal  ini  perusahaan  telah  melakukan  beberapa  upaya antara lain: perubahan sistem administrasi yang berbasis komputerisasi. Hal ini memiliki tujuan utama
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
yaitu  memberikan  pelayanan  yang  prima  bagi  pelanggan.  Dalam  layanan  purna  jual  ini  perusahaan memberikan beberapa pelayanan prima antara lain berupa menerima pengaduan 1 X 24 jam. Apabila ada pengaduan maka para petugas akan datang dan menyelesaikan aduan dari pelanggan pada hari itu juga. Hal ini semata mata untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan harapan mendapat rasa puas dari mereka
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada  pengukuran  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  produktivitas  karyawan mengalami kenaikan pada tahun 2016 ke 2018 dan mengalami penurunan pada tahun 2017 ke 2018. Sedangkan untuk retensi karyawan 0 % pada tahun 2016, hal ini dikarenakan tidak ada karyawan yang keluar pada tahun tersebut. Pada tahun 2017 persentasi retensi karyawan mengalami kenaikan sebesar 5,12% karena ada 2 orang karyawan yang keluar dan pada tahun 2018 retensi pelanggan mengalami penurunan  dengan  hanya  persentase  0%.  Aspek  lain  yang  perlu  diperhatikan  perusahaan  adalah kondisi  fisik  perusahaan  yang  hanya  memiliki  persentase  63,28%.  Hal  ini  tentu  sangat memprihatinkan  mengingat  kenyamanan  dalam  bekerja  merupakan  salah  satu  faktor  penting  demi terciptanya stabilitas dalam perusahaan. Dalam hal ini perusahaan harus memperhatikan produktifitas karyawan  yang  mengalami  penurunan  sangat  signifikan  pada  tahun  2017  -  2018  karena  akan mempengaruhi  pertumbuhan  perusahaan.  Jika  dilihat  dari  prinsipsystemperusahaan  sudah  berhasil dalam  mencapai  angka  kepuasan  karyawan  yang  mencapai  angka  76,51%  dan  dapat  dikategorikan baik

## Evaluasi Perencanaan Strategi pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar
Dari hasil pengamatan di lapangan, bahwa penggunaan alat ukur kinerja yang digunakan PT. Jamsostek  (Persero)  Pematangsiantar  adalah Key  Performance  Indicators (KPI)  untuk  mengevaluasi perencanaan  strateginya.  Lalu  mencoba  mengevaluasi  perencanaan  strategi  dengan  menggunakan indiktor pengukuran kinerja balanced scorecard yang memiliki sudut pandang dari keuangan dan non -keuangan  karena  perencanaan  strategi  harus  memperhatikan  formulasi  misi  dan  tujuan,  analisis tujuan, analisis lingkungan, analisis sumberdaya, analisis kesempatan strategi, pengambilan keputusan dan  pelaksanaan.  Jika  mengevaluasi  perencanaan  strategi  dengan  menggunakan  sudut  pandang keuangan  dan  non-keuangan  mungkin  akan  lebih  akurat  dalam  penetapan  perencanaan  strategi selanjutnya seperti yang telah dipaparkan oleh (Kerzner, 2017).
Evaluasi  Pengukuran  Kinerja  dengan  Menggunakan  Balanced  Scorecard  Terhadap  Evaluasi Perencanaan Strategi pada PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar
Evaluasi pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard terhadap evaluasi perencanaan strategi dapat kita lihat pada tabel di bawah
Tabel 9. Evaluasi Kriteria Penilaian Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada PT.
Jamsostek (Persero) Pematangsiantar Perspektif Kriteria 2016-2017 2017-2018 Perspektif Keuangan : ROI Tidak Baik  Tidak Baik Profit margin Tidak Baik  Tidak Baik Operating ratio Baik Baik Current ratio Baik Baik Perspektif Pelanggan : Pemerolehan pelanggan Baik Baik Retensi pelanggan Baik Baik Profitabilitas pelanggan Tidak Baik  Tidak Baik Kepuasan pelanggan Baik Baik Perspektif Internal bisnis : Inovasi perusahaan - - Layanan purna jual - - Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Produktifitas Karyawan Baik Tidak Baik Retensi Karyawan Tidak Baik Baik Kepuasan karyawan - Baik
Sumber : Data PT. Jamsostek (Persero) Pematangsiantar (diolah)
Kinerja  PT.  Jamsostek  (Persero)  Pematangsiantar  secara  keseluruhan  sedikit  mengalami penurunan dari selang waktu antara tahun 2016 sampai tahun 2018 hal ini harus segera dievaluasi agar perencanaan  strategi  selanjutnya  bisa  lebih  memperbaiki  kinerja  perusahaan.  Dilihat  dari  perspektif keuangan  seperti  pada  angka  ROI  yang  cenderung  mengalami  penurunan  dari  tahun  ke  tahun  dan angka profit margin yang bernilai negatif sama dengan keadaan ROI, hal  ini mungkin cenderung akan mempengaruhi  pertumbuhan  perusahaan  walaupun  pada  angka operating  ratio dan current  ratio mendapatkan hasil yang baik tetap saja ROI dan profit margin sangat berpengaruh dalam kemampuan perusahaan  bertahan (sustain) maka  dari  itu  perencanaan  strategi  berikutnya  harus  menitikberatkan kepada  penekanan  angka  ROI  dan profit  margin agar  kinerja  perusahaan  menjadi  lebih  baik  untuk jangka panjang.
Perspektif  pelanggan  tingkat  pemerolehan  pelanggan  sangat  membaik,  dilihat  dari  jenjang 2016  -  2017  mengalami  persentase  kriteria  baik  dan  pada  jenjang  2016  -  2018  juga  mengalamin persentase kriteria baik bahkan naiknya lebih tinggi dibandingkan tahun sebelumnya. Hanya saja pada profitabilitas  pelanggan  harus  perlu  dievaluasi  lagi  perencanaan  strateginya  karena  mengalami penurunan  yang  sangat  signifikan,  hal  ini  mungkin  dipengaruhi  oleh  retensi  pelanggan  yang  hanya sedikit  mengalami  penurunan.  Perusahaan  dituntut  harus  lebih  cermat  dalam  mengevaluasi perencanaan  strategi  agar  profitabiltas  pelanggan  dan  retensi  pelanggan  bisa  ditingkatkan  menjadi lebih baik. Walaupun demikian ada poin penting tentang kinerja perspektif pelanggan, poin ini ialah kemampuan  perusahaan  memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan  yang  dapat  dilihat  dari  semakin menurunnya angka komplain pelanggan kepada perusahaan dengan demikian poin ini harus dijadikan sebagai  bahan  motivasi  untuk  merencanakan  perencanaan  strategi  yang  lebih  baik  lagi  untuk  jangka panjang ke depannya.
Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Pada  angka  kepuasan  karyawan  sebesar  76,51%, terdapat aspek yang cukup penting yaitu motivasi bekerja yang mencapai angka 83,05 %. Keadaan ini berimbas  pada  kreativitas  karyawan  dalam  melakukan  perencanaan  strategi  untuk  memberikan pelayanan  yang  prima  bagi  konsumen  dengan  melakukan  inovasi  dan  pembaharuan,  dibuktikan dengan  persentase  pemerolehan  pelanggan  yang  semakin  meningkat  serta  jumlah  pengaduan  yang semakin  menurun.  Akan  tetapi  kenapa  pada  produktifitas  karyawan  mengalami  penurunan  sangat besar  dari  tahun  2016  -  2018  sementara  kepuasan  karyawan  yang  mengalami  peningkatan,  hal  ini harus  diperhatikan  oleh  manajemen  dalam  mengevaluasi  perencanaan  strateginya  karena  kepuasan karyawan berbanding terbalik dengan produktifitas karyawannya.

## KESIMPULAN
Hasil pengukuran untuk perspektif keuangan dan internal bisnis dapat dikatakan membaik dan hanya  perlu  dievaluasi  sedikit  tentang  ROI  dan  profit  marginnya  untuk  perencanaan  strategi selanjutnya,  sedangkan  pada  pengukuran  kinerja  perspektif  pelanggan  ada  yang  perlu  dievaluasi tentang profitabilitas pelanggan dan retensi pelanggan agar bisa semakin membaik dalam perencanaan strategi  selanjutnya.  Sama  seperti  perpektif  pelanggan,  pengukuran  perpektif  pembelajaran  dan pertumbuhan juga perlu mengalami sedikit evaluasi dikarenakan produktifitas mengalami penurunan dari  jenjang  2017  ke  2018.  Penerapan  KPI  belum  begitu  efektif  untuk  mengevaluasi  perencanaan strategi  karena  tidak  memikirkan  kepentingan  jangka  panjang.  Perspektif  -  perspektif balanced scorecard mampu  menjadi  tolak  ukur  dalam  evaluasi  perencanaan  strategi  perusahaan  karena  dapat menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap visi, misi dan tujuan perusahaan dimasa depan

## REFERENSI
Alharbi, F., Atkins, A., Stanier, C., & Al-Buti, H. A. (2016). Strategic Value of Cloud Computing in Healthcare Organisations Using the Balanced Scorecard Approach: A Case Study from a Saudi
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Hospital. Procedia Computer Science , 58 , 332–339. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.050 Ali,  A.,  Adnan,  M.,  Shaher,  D.,  &  Kareem,  H.  (2017).  The  Impact  of  Performance  Management System  on  Employee  Performance:  The  Moderating  Role  of  Balance  Scorecard  Usage. International Review of Management and Business Research , 6 (2), 2306–9007. Retrieved from http://www.irmbrjournal.com/papers/1495455084.pdf
Audina,  G.  O.,  Triwibisono2,  C.,  &  Aisha,  A.  N.  (2017).  Perancangan  Sistem  Pengukuran  Kinerja Organisasi  Pada  Pt  Xyz  Dengan  Metode  Balanced  Scorecard. JISI:  Jurnal  Integrasi  Sistem Industri , 4 (2), 93–98. Retrieved from https://jurnal.umj.ac.id/index.php/jisi/article/view/2229 Bidayati,  U.  (2017).  Tinjuan  Konseptual  Aplikasi  Balance  Score  Card  Pada  Perusahaan  UMKM.
INOBIS: Jurnal Inovasi
Bisnis
Dan Manajemen Indonesia , 1 (1), 44–49. https://doi.org/10.31842/jurnal-inobis.v1i1.16
Hamdy, A. (2018). Balance scorecard role in competitive advantage of Egyptian banking sector. The Business and Management Review , 9 (3), 9–10.
Hiktaop,  K.,  &  Meilvidiri,  W.  (2021).  Identifikasi  Sistem  Perencanaan  Strategi  Pengelolaan  Kinerja Berbasis  Balance  Scorecard. Jurnal  Ilmu  Ekonomi  &  Sosial , 12 (1),  41–59.  Retrieved  from http://ejournal.unmus.ac.id/index.php/ekosos
James A.F, S. dkk. (2003). Manajemen Jilid II. In PT. Remaja Rosda Karya . Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2000). Balanced  Scorecard:  Menetapkan  Strategi  Menjadi  Aksi . Jakarta: Erlangga.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The Strategy-Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. The StrategyFocused  Organization How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment , 519–523. Kaplan  R.S.,  N.  D.  .  (2007). Balanced  Scorecard.  In:  Boersch  C.,  Elschen  R.  (eds)  Das  Summa Summarum des Management . https://doi.org/doi.org/10.1007/978-3-83499320-5_12 Kerzner,  H.  (2017).  Project  management  case  studies.  In Project  Management  Case  Studies . https://doi.org/10.1002/9781119389040
Kober, R., & Northcott, D. (2021). Testing cause-and-effect relationships within a balanced scorecard. Accounting and Finance , 61 (S1), 1815–1849. https://doi.org/10.1111/acfi.12645
Kumentas,  C.  (2013).  Pengaruh  TQM,  Sistem  Pengukuran  Kinerja  Dan  Penghargaan  Terhadap Kinerja  Manajerial  PT.  POS  INDONESIA. Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan Akuntansi , 1 (3). https://doi.org/10.35794/emba.v1i3.1888
Kurniasari, V., & Memarista, G. (2017). Analisis Kinerja Perusahaan Menggunakan Metode Balanced Scorecard ( Studi Kasus Pada PT. Aditya Sentana Agro ). Agora , 5 (1), 7.
Mulyadi. (2005). Alternatif Pemacuan Kinerja Personal dengan Pengelolaan Kinerja Terpadu Berbasis Balanced Scorecard. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Indonesia , Vol 20 .
Mulyadi,  B.  S.  (2001).  Alat  Manajemen  Kontemporer  Untuk  Pelipatgandaan  Kinerja  Keuangan Perusahaan. In Jakarta: Salemba Empat .
Nur  Irawan,  M.  R.  (2019).  Penerapan  Balance  Scorecard  Sebagai  Tolak  Ukur  Pengukuran  Kinerja Pada Hotel Elresas Lamongan. JURNAL MANAJEMEN , 4 (3), 1069. https://doi.org/10.30736/jpim.v4i3.273 Rangkuti, F. (2006). Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Sugiyono.  (2015).  Metode  Penelitian  dan  Pengembangan  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif,  dan R&D. In Metode Penelitian dan Pengembangan Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan R&D . Supranto, J. (2016). Statistik Teori & Aplikasi Edisi 8 Jilid 1. In Penerbit Erlangga . Tunggal, A. W. (2003). Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard . Jakarta: Harvarindo.
Widiasri, S., & Herawati, T. (2016). Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Pada Pt . Bank Pembangunan Daerah Bali Cabang Singaraja Tahun 2014. Akuntansi .
Widyastuti,  I.  T.,  Indriana,  I.,  Umar,  A.,  &  ...  (2017).  Analisis  Kinerja  Perusahaan  Dengan  Metode Balanced  Scorecard  (Studi  Kasus  Pt  Xyz  Bergerak  Di  Bidang  Telekomunikasi). Jurnal Administrasi  … , 3 (September  2017),  124–137.  Retrieved  from  http://www.jurnal.stiks- tarakanita.ac.id/index.php/JAK/article/view/35
Wu,  S.  I.,  &  Hung,  J.  M.  (2007).  The  performance  measurement  of  cause-related  marketing  by balance  scorecard. Total  Quality  Management  and  Business  Excellence , 18 (7),  771–791. https://doi.org/10.1080/14783360701349831
Owner: Riset & Jurnal Akuntansi e –ISSN  : 2548-9224 | p–ISSN  : 2548-7507 Volume 6 Nomor 2, April 2022 DOI : https://doi.org/10.33395/owner.v6i2.688
Yuwono,  S.,  Sukarno,  E.,  &  Ichsan,  M.  (2007).  Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced  Scorecard: Menuju  Organisasi  Yang  Berfokus  Pada  Strategi.  In Penerbit  PT  Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta .