## ANALISIS SWOT PADA HOTEL BANYUALIT SINGARAJA
Santi Melasari 1 , I Nyoman Sujana 2 , Kadek Rai Suwena 3
Program Studi Pendidikan Ekonomi, Fakultas Ekonomi Universitas Pendidikan Ganesha Singaraja, Indonesia
e-mail: santimelasari@gmail.com 1 , nyoman.sujana@undiksha.ac.id 2 , kadeksuwena@yahoo.co.id 3

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman yang dihadapi, serta strategi yang tepat untuk diterapkan pada Hotel Banyualit Singaraja. Data  dikumpulkan  dengan  metode  kuesioner  dan  wawancara.  Data  dianalisis  dengan menggunakan metode  analisis  deskriptif.  Dari  hasil  penelitian  ini,  kekuatan  yang  dimiliki meliputi fasilitas  hotel  cukup  lengkap  dan memadai,  harga  yang kompetitif,  lokasi  cukup strategis,  kebersihan dan kenyamanan yang terjaga, karyawan yang ramah, dan adanya tempat  bermain  untuk  anak-anak;  kelemahan  yang  dimiliki  meliputi  promosi  yang  belum efektif  dan  berkesinambungan,  jumlah  kamar  yang  sedikit  kurang  bisa  memenuhi permintaan tamu,  fasilitas gym yang belum  tersedia,  sistem  perekrutan karyawan masih bersifat  kekeluargaan,  dan  Hotel  Banyualit  termasuk  hotel  tua  sehingga  terkadang  ada keluhan dan saran dari para tamu yang menginap di sana; peluang yang dimiliki meliputi memiliki  pelanggan  tetap,  kerja  sama  yang  baik  dengan  supplier,  kondisi  alam  yang menjadi  daya  tarik  para  wisatawan  untuk  datang  ke  Buleleng,  pendapatan  per  kapita wisatawan  yang  tinggi  akan  menjadi  peluang  wisawatan  untuk  melakukan  perjalanan lebih  lama  sehingga  lama  menginap  di  hotel  juga  lebih  panjang,  pangsa  pasar  lebih dominan   menginap   di   hotel   berasal   dari   wisatawan   mancanegara,   dan   adanya permintaan  terhadap  produk-produk  restoran  hotel  dari  orang  luar  yang  bukan  tamu; ancaman  yang  dihadapi  meliputi  terdapat  banyak  hotel  yang  sejenis,  perkembangan teknologi  yang  pesat,  banyaknya  pendatang  baru  yang  masuk  ke  industri  penginapan sejenis  hotel,  dan  meningkatnya  jumlah  fasilitas  dan  kualitas  pelayanan  yang  dimiliki hotel pesaing; dan strategi yang tepat untuk diterapkan adalah growth oriented strategy .
Kata kunci : SW OT, IFAS, EFAS

## Abstract
This  study  aims  to  determine  the  strengths,  weaknesses,  opportunities,  and  threats faced,  and  the  right  strategies  to  be  applied  to  the  Singaraja  Banyualit  Hotel.  Data  was collected by questionnaire  and  interview  methods. Data  were analyzed  using  descriptive analysis  method.  From  the  results  of  this  study,  the  strengths  possessed  include  fairly complete  and  adequate  hotel  facilities,  competitive  prices,  quite  strategic  locations, maintained  cleanliness  and  comfort,  friendly  employees,  and  a  playground  for  children; weaknesses include promotions that have not been effective and sustainable, the number of  rooms  that  are  less  able  to  meet  guest  requests,  gym  facilities  that  are  not  yet available,  employee  recruitment  systems  are  still  family,  and  Hotel  Banyualit  is  an  old hotel  so  sometimes  there  are  complaints  and  suggestions  from  guests  stay  there; opportunities  include  having  regular  customers,  good  cooperation with  suppliers,  natural conditions that attract tourists to come to Buleleng,  high tourist  per capita income will be an opportunity for tourists to travel longer so the length of stay in hotels is also more long, more dominant market share staying at hotels comes from foreign tourists, and there is a demand  for  hotel  restaurant  products  from  outsiders  who  are  not  guests;  the  threats faced include many similar hotels, rapid technological developments, the large number of newcomers  entering  the   hotel-type  lodging  industry,  and  the  increasing  number  of facilities  and  service  quality  owned  by  competing  hotels;  and  the  right  strategy  to implement is growth oriented strategy.
Keywords : SW OT, IFAS, EFAS
e-ISSN  : 2599-1426

## PENDAHULUAN
Pengembangan perusahaan ditentukan dengan kemampuan
membangun  strategi.  Karena  strategi memaksa  perusahaan  untuk  memandang masa  depan  dan  berusaha  membentuk masa  depannya  secara  proaktif. “Strategi membantu    memberikan    kesadaran tentang  arah  yang  dituju  perusahaan, menjaga kesinambungannya, serta memudahkan  pendelegasian  dan  proses terjadinya  kepemimpinan  yang  efektif ” (Susanto,  2014:11).  Setiap  perusahaan harus menggunakan strategi untuk mengembangkan  usahanya.  Tidak  hanya perusahaan  besar  saja  yang  mempunyai manajemen    strategis,    perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis.
“Manajemen strategis merupakan
sekumpulan keputusan dan tindakan  yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan ”  (Suyanto,  2007:10).  Dengan demikian  manajemen  strategis  melibatkan pengambilan    keputusan    berjangka panjang  dan  rumit  serta  berorientasi  ke masa depan.
Dalam    dunia    usaha    diberbagai sektor    selalu    menghadapi    persaingan antar  produsen,  oleh  karena  itu  setiap produsen  harus  mampu  bersaing  dengan produsen    lainnya    apabila    ingin    tetap survive (langgeng) dalam dunia usahanya. Di  samping  itu  perusahaan  harus  mampu memenuhi kepuasan konsumen, sehingga kualitas  produk  dan  harga  harus  dijadikan prioritas  utama.  Hal  ini  bertujuan  untuk menjaga kestabilan  usaha  yang  dilakukan dan    dalam    rangka    peningkatan keuntungan usaha serta menarik kepercayaan  masyarakat.  Bagaimanapun bentuk  dan  baiknya  kualitas  produk  yang dihasilkan,  tidak  akan berkembang  sesuai dengan  target  yang  diinginkan  tanpa adanya   pemasaran.   Oleh   karena   itu, peran pemasaran akan menentukan berjalan atau tidaknya usaha yang dilakukan.  Sehingga  dengan  dua  aspek (pemasaran dan produksi)  yang  dilakukan secara    cermat    akan    berpengaruh terhadap keuntungan yang diperoleh.
Dewasa    ini,    persaingan    dalam industri  jasa  semakin  ketat.  Hal  ini  tidak
lepas dari banyaknya pemain atau perusahaan baik besar maupun kecil yang berkecimpung  di  dalam  industri  tersebut. Peran  industri  jasa  sangat  penting  untuk pertumbuhan  ekonomi  Indonesia  yang diukur berdasarkan  kenaikan Produk Domestik  Bruto  (PDB). Sektor  jasa merupakan  sektor  penyumbang  PDB terbesar  setelah  sektor  manufaktur  di Indonesia (Mustami, 2016).
Industri  hotel  dan  restoran  nasional saat itu diprediksi tumbuh sekitar 5% pada tahun    2017.    Sekretaris    Jenderal Persatuan  Hotel  dan  Restoran  Indonesia (PHRI)  Kosmian  Pudjiadi  mengatakan, pertumbuhan  itu  didorong  oleh  makin banyaknya  wisatawan  mancanegara  dan domestik  yang  menggunakan  jasa  hotel dan    restoran    sebagai    pelengkap perjalanan mereka (Nurcahya, 2017).
Hotel  Banyualit  adalah  salah  satu hotel  bintang  tiga  yang  menggunakan konsep ramah lingkungan dengan menggunakan tool yang  tidak  mencemari lingkungan  ( user  friendly ).  Tujuan  Hotel Banyualit adalah menyediakan dan memberikan para customer harapan  serta keinginan  mereka  dengan  pelayanan terbaik.
Tingkat    hunian    kamar    Hotel Banyualit  dari  bulan  Oktober  2017  hingga Maret  2018  bergerak  secara  fluktuatif dengan persentase rata-rata hanya sebesar  67,17%.  Tingkat  hunian  ini  harus lebih ditingkatkan pada angka di atas 90% agar  dapat meningkatkan keuntungan  dan memperluas  pangsa  pasar  diantara  para pesaing  yang  telah  mapan  seperti  Hotel Aneka  Lovina  dan  Hotel  Aditya  (Data Primer    Hotel    Banyualit    diolah    Tahun 2018).     Pesaing-pesaing     lain     bahkan memiliki    fasilitas    seperti    jumlah    kamar yang  jauh  lebih  banyak    dari  Hotel Banyualit  sebagai  sumber  pendapatan mereka.  Berkaitan  dengan  hal  tersebut, perencanaan  strategi  merupakan  unsur penting  yang  perlu  dibangun  oleh  Hotel Banyualit  dalam  menghadapi  persaingan yang  ketat  agar  mampu  memaksimalkan tingkat  hunian,  menguasai  pasar,  dan bersaing  dengan  sukses,  sehingga  dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Menurut    Tunggal    (2001:    74-75), “SWOT  adalah  akronim   untuk  kekuatan
e-ISSN  : 2599-1426
(strength) dan  kelemahan (weakness) internal  suatu  perusahaan  dan  peluang (opportunities) dan  ancaman (threats) lingkungan  yang  dihadapi  perusahaan ”. Analisa    SWOT   merupakan   identifikasi yang  sistematis  dari  faktor-faktor  ini  dan strategi  yang  menggambarkan  pedoman yang terkait antara mereka.
Menurut  Daft  (2003:  314), “analisis SWOT    merupakan    analisis    terhadap empat  elemen  yang  terdiri  dari,  yang pertama  kekuatan (strength), merupakan karakteristik  positif  internal  yang  dapat dieksploitasi  organisasi  untuk  meraih sasaran    kinerja    strategi.    Kedua kelemahan (weakness), merupakan karakteristik internal yang dapat menghalangi  atau  melemahkan  kinerja organisasi.  Ketiga peluang (opportunities), merupakan  karakteristik  dari  lingkungan eksternal  yang  memiliki  potensi  untuk membantu organisasi meraih atau melampaui  sasaran  strategi.  Dan  yang keempat  ancaman (treath), merupakan karakteristik   dari    lingkungan   eksternal yang  dapat  mencegah  organisasi  meraih sasaran strategi yang telah ditetapkan ”.
Tujuan  dari  analisis  SWOT  adalah sebagai  berikut,  yakni  yang  pertama memanfaatkan  keuntungan  dari  kekuatan yang  dimiliki  dan  peluang  yang  ada.  Dan yang  kedua  meminimalisasi  kelemahan dan mengeliminasi ancaman. Yang ketiga, analisis  SWOT  sangat  berguna  untuk mengenali  situasi,  lingkungan, dan kondisi saat  ini  untuk  keperluan  pengambilan keputusan-keputusan, menentukan
langkah-langkah
yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan terhadap kelangsungan  hidup  aktivitas  bisnisnya. Analisis   SWOT   memberikan   alur   pikir yang  baik  untuk  keperluan  peninjauan strategi,  posisi,  dan  arah  perusahaan pengambilan  posisi  bisnis  dalam  industri, mengevaluasi  kompetitor,  pengambilan kebijakan  dalam  perencanaan  strategi marketing  atau  bisnis,  membuat  laporan penelitian, brainstorming saat meeting, atau kebutuhan lainnya.
Terdapat  dua  faktor  pokok  yang mempengaruhi  keempat  komponen  dasar pada  analisis  SWOT  diantaranya  yaitu sebagai  berikut,  yakni  yang  pertama lingkungan   internal    adalah   lingkungan yang  dapat  dipengaruhi  oleh  perusahaan
(Yogi, dkk., 2007: 40). Lingkungan internal itu  terdiri  dari  variabel  kekuatan  dan kelemahan  yang  ada  di  dalam  organisasi. Variabel-variabel tersebut membentuk suasana  dimana  pekerjaan  dilakukan. Menurut  Asri  (2001:  30), “ marketing  mix adalah variabel-variabel pemasaran
( product,    price,    placement ,    dan promotion ),   yang   akan   dikombinasikan oleh  perusahaan  untuk  memperoleh  hasil yang  maksimal ”.  Yang  pertama  produk atau product, dari elemen-elemen marketing  mix yang  ada  maka  produk merupakan  elemen  yang  paling  penting, sebab  dengan  produk  perusahaan  dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Jika kebutuhan tentang produk sangat  baik   yaitu  memenuhi  kebutuhan dan keinginan konsumen, maka perusahaan  tidak  terlalu  dituntut  untuk membuat  keputusan  yang  terlalu  baik dalam 3P lainnya. Sebaliknya, jika produknya  kurang  memenuhi  kebutuhan dan keinginan konsumen, walaupun harganya  miring,  distribusinya  luas,  dan promosinya gencar, perusahaan kemungkinan  besar  akan  mengalami kegagalan.  Kedua,  harga  atau price  dari p enetapan  harga  jual  bagi  suatu  produk sangatlah penting. Kesalahan pada penetapan   harga   akan   berakibat   fatal pada segi keuangan dan akan berpengaruh  pada  kuantitas  perusahaan. Ketiga,  distribusi (channel  of  distribution) atau place,  s etelah  produk  dikembangkan dan harga telah ditetapkan, maka keputusan penting lainnya adalah menggunakan   saluran   distribusi,   yang juga  mendapat  perhatian  dalam  rangka keberhasilan  strategi  pemasaran.  Salah satu  tujuan  dari place adalah  agar konsumen dapat dengan mudah memperoleh    dan   membeli    produk   atau jasa  perusahaan.  Bentuk-bentuk  saluran distribusi  yang  dipergunakan memasarkan produknya    berbeda-beda,    tergantung pada    jenis    produk    dan    kelompok konsumen yang menjadi sasarannya.
Menurut  Kotler  dan  Susanto  (2000: 41), “distribusi  adalah  berbagai  kegiatan yang  membuat  produk  dapat  terjangkau oleh konsumen sasaran ”. Menurut Irawan, dkk.,  (2001:  135),  mendefinisikan “saluran distribusi  sebagai  himpunan  perusahaan dan  perorangan  yang  mengambil  alih  hak
atau    membantu    dalam    pengalihan    hak atas  barang  atau  jasa  selama  berpindah dari  produsen  ke  konsumen ”.  Yang pertama  promosi  atau promotion .  Definisi promosi  menurut  Kotler  dan  Susanto (2000: 41) adalah “berbagai kegiatan yang dilakukan  perusahaan  untuk  menonjolkan keistimewaan  produknya  dan  membujuk konsumen  sasaran  agar  membeli  produk tersebut ”.   Menurut   Irawan,   dkk.   (2001: 163), “kegiatan promosi adalah
komunikasi ”.
Kegiatan  promosi  yang  dilakukan perusahaan    sangat    menunjang    ketiga elemen marketing  mix di  atas.  Istilah promosi  meliputi  berbagai  kegiatan  yang kesemuanya  termasuk  dalam “marketing communication ”. Yang pertama, lingkungan    eksternal, “lingkungan eksternal  adalah  lingkungan  yang  tidak dapat    dipengaruhi    oleh    perusahaan ” (Yogi,    dkk.    2007:    32).    Lingkungan eksternal  terdiri  dari  variabel  peluang  dan ancaman yang berada di luar organisasi.
Lingkungan  eksternal  perusahaan dibagi  dalam  tiga  wilayah  utama,  yaitu sebagai berikut, yang pertama, lingkungan umum, “lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang  ada  di dalamnya ”  (Hitt,  2001:  50).  Kedua, lingkungan  industri,  ingkungan  industri adalah serangkaian  faktor-faktor  ancaman dari  pelaku  bisnis  baru, supplier ,  pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan  di  antara  para  pesaing  yang secara langsung mempengaruhi perusahaan.    Secara    keseluruhan, interaksi di antara lima faktor ini menempatkan  suatu  posisi  dalam  suatu industri,  dimana perusahaan dapat secara menguntungkan  mempengaruhi  faktor- faktor  itu,  atau  di  mana  perusahaan  itu dapat    dengan   sukses   mempertahankan diri dari pengaruh-pengaruh  mereka. “Semakin  besar  kapasitas  perusahaan untuk  lebih  mempengaruhi  lingkungan industri,  semakin  besar  kemungkinan perusahaan  untuk  menghasilkan  laba  di atas  rata-rata ”  (Hitt,  2001:  50-52).  Ketiga, lingkungan  pesaing, “lingkungan  pesaing memusatkan  perhatiannya  pada  setiap perusahaan      yang      bersaing      secara
langsung  dengan  sebuah  perusahaan. Analisis  pesaing  dilakukan  dengan  penuh semangat  oleh  perusahaan-perusahaan yang  bersaing  dalam  sebuah  industri dengan  hanya  sedikit  perusahaan  yang memiliki  kapabilitas yang  relatif  seimbang ” (Hitt, 2001: 83).
Berdasarkan    pengamatan    yang telah  dilakukan  dan  digabungkan  dengan teori-teori  dan  penelitian  terdahulu  yang berkaitan,    maka    pada    penelitian    ini penulis  akan  meneliti  mengenai “Analisis SWOT pada Hotel Banyualit Singaraja ”.

## METODE
Peneliti dalam melaksanakan penelitian  ini  menggunakan  rancangan penelitian deskriptif. Rancangan penelitian    deskriptif    dipilih    karena mampu  menggambarkan  analisis  SWOT pada    Hotel    Banyualit    Singaraja . Penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan kuantitatif  digunakan  untuk  memperoleh skor  pada  masing-masing  variabel,  yaitu variabel  kekuatan,  variabel  kelemahan, variabel  peluang,  dan  variabel  ancaman. Penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan kualitatif digunakan untuk menggambarkan   strategi     yang    tepat untuk  diterapkan  pada  Hotel  Banyualit Singaraja.
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui  lingkungan  internal  dan lingkungan eksternal,  melalui  lingkungan internal  dan  lingkungan  eksternal  akan diketahui  strategi  yang  tepat  untuk diterapkan pada Hotel Banyualit Singaraja.  Lingkungan  internal  terdapat variabel kekuatan dan kelemahan, lingkungan  eksternal  terdapat  variabel peluang  dan  ancaman.  Adapun  indikator pada    lingkungan    internal    dalam penelitian ini yaitu produk, harga, sumber daya  manusia,  dan  sumber  daya  fisik. Indikator    pada    lingkungan    eksternal dalam  penelitian  ini  yaitu  pesaing, teknologi, pembeli, dan supplier.
Lokasi  penelitian  adalah  Hotel Banyualit  yang  beralamat  di  Jalan Laviana,  Kalibukbuk,  Lovina.  Populasi yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah customer atau tamu yang menginap  di  Hotel  Banyualit  periode  Juli s/d September 2018,  yaitu sebanyak 215 orang     yang    terdiri    dari    wisatawan
domestik,  wisatawan  mancanegara,  dan pegawai pemerintah/ swasta.
Teknik    sampel    yang    digunakan dalam     penelitian    ini    adalah    teknik aksidental. “Pengambilan        sampel dengan  teknik  aksidental  atau accidental sampling ini  adalah  teknik  penentuan sampel      berdasarkan     kebetulan     atau siapa saja  yang  bertemu dengan peneliti dapat dijadikan sebagai  sampel, dan bila orang  yang  ditemui  tersebut  dipandang cocok  sebagai  sumber  data ”  (Sugiyono, 2001: 96).
Penelitian   ini   menggunakan  jenis data kualitatif  dan kuantitatif  berupa data yang diambil dari beberapa pihak internal Hotel  Banyualit, untuk kemudian ditelaah dan  dianalisis  serta  difokuskan  pada bidang   manajemen   strategi.   Sumber data yang digunakan dalam  penelitian ini adalah  data  primer  dan  data  sekunder. Adapun  metode  yang  digunakan  dalam mengumpulkan  data  adalah  metode kuesioner dan wawancara.
Instrumen  penelitian  ini  berupa kuisioner yang disebarkan kepada responden,  yaitu  tamu/  pengunjung  Hotel Banyualit Singaraja. Kuisioner yang dirancang  dengan  menggunakan  Skala Likert, dimana  skala  ini  merupakan “skala yang  digunakan  untuk  memperlihatkan tanggapan responden terhadap karakteristik  suatu  produk  melalui  daftar pertanyaan  yang  diperoleh  dari  masing- masing  item  dari  dalam  setiap  variabel maka  disarankan  alternatif  pilihannya  lima saja ” (Durianto, 2001:41).
Teknik analisis data  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  analisis deskriptif  dengan  pendekatan  kuantitatif dan  kualitatif.  Analisis  deskriptif  kuantitatif digunakan  untuk  memperoleh  skor  pada masing-masing variabel, sedangkan analisis  deskriptif  dengan  pendekatan kualitatif
digunakan untuk menggambarkan  secara  jelas  mengenai strategi  yang  tepat  untuk  diterapkan  pada Hotel Banyualit Singaraja.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian
Berdasarkan       hasil       penelitian melalui  observasi  dan  wawancara  yang dilakukan    pada    narasumber,    peneliti memperoleh     data     bahwa     kekuatan
(strength) yang dimiliki oleh  Hotel Banyualit  Singaraja  adalah  fasilitas  hotel cukup   lengkap   dan   memadai,   harga yang  kompetitif,  lokasi  cukup  strategis, kebersihan  dan  kenyamanan,  karyawan yang ramah, dan adanya tempat bermain untuk anak-anak.
Kelemahan (weakness) yang dimiliki  oleh  Hotel  Banyualit  Singaraja adalah  promosi  yang  belum  efektif  dan berkesinambungan,  jumlah  kamar  yang sedikit    kurang    bisa    memenuhi permintaan  tamu,  fasilitas gym yang belum tersedia, sistem perekrutan karyawan  masih  bersifat  kekeluargaan, dan  hotel  Banyualit  termasuk  hotel  tua, sehingga  terkadang  ada  keluhan  dan saran  dari  para  tamu  yang  menginap  di sana.
Peluang (opportunities) yang dimiliki  oleh  Hotel  Banyualit  Singaraja adalah  memiliki  pelanggan  tetap,  kerja sama yang baik  dengan supplier, kondisi alam  yang  menjadi  daya  tarik  para wisatawan  untuk  datang  ke  Buleleng, pendapatan  per  kapita  wisatawan  yang tinggi  akan  menjadi  peluang  wisawatan untuk  melakukan  perjalanan  lebih  lama sehingga  lama  menginap  di  hotel  juga lebih  panjang,  pangsa  pasar  yang  lebih dominan  menginap  di  hotel  berasal  dari wisatawan  mancanegara,  dan  adanya permintaan terhadap produk-produk restoran hotel dari orang luar yang bukan tamu.
Ancaman (treath) yang dimiliki oleh Hotel  Banyualit  adalah  terdapat  banyak hotel  yang  sejenis  di  daerah  Lovina, perkembangan  teknologi  yang  pesat, banyaknya  pendatang  baru  yang  masuk ke  industri  penginapan  sejenis  hotel ( home stay, guest house , hostel, losmen, dan  sebagainya),  dan  meningkatnya jumlah  fasilitas  dan  kualitas  pelayanan yang dimiliki hotel pesaing.
Dari  hasil  pengumpulan  data  yang dilakukan  pada  Hotel  Banyualit  Singaraja , data   yang   diperoleh   dimasukkan   dan diolah    ke    dalam    bentuk    tabel    analisis faktor  strategis  internal/  IFAS  dan  analisis faktor  strategis  eksternal/  EFAS  untuk memperoleh  total  skor  pada  masing- masing  faktor,  yaitu  kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan    ancaman (treath).
Total     skor     yang     diperoleh     tersebut diperlukan untuk menggambarkan matriks SWOT.    Dapat    dilihat    pada    tabel    1.
Tabel 1. Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/
IFAS) Kekuatan/ Strenght Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan/ Strenght Bobot Rating Skor/ Nilai 1.  Fasiltas hotel cukup lengkap dan memadai 2.  Harga yang kompetitif 3.  Lokasi cukup strategis 4.  Kebersihan dan kenyamanan 5.  Karyawan yang ramah 6.  Adanya tempat bermain untuk anak-anak 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 4 4 4 2 2 2 0,8 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 Total 1,0 18 3,2 Tabel 2. Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/ IFAS) Kelemahan/ Weakness Faktor-faktor Strategis Internal Kelemahan/ Weakness Bobot Rating Skor/ Nilai 1.   Promosi        yang        belum        efektif        dan berkesinambungan 2.  Jumlah    kamar    yang    sedikit    kurang    bisa memenuhi permintaan tamu
3.   Fasilitas gym yang belum tersedia
4.   Sistem    perekrutan   karyawan   masih   bersifat kekeluargaan 5.   Hotel   Banyualit   termasuk   hotel   tua,   sehingga terkadang ada keluhan dan saran dari para tamu yang menginap di sana. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 3 3 2 2 2 0,6 0,6 0,4 0,4 0,4 Total 1,0 12 2,4 Tabel 3. Faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/ EFAS) Peluang/ Opportunities Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang/ Opportunities Bobot Rating Skor/ Nilai 1.  Memiliki pelanggan tetap 2.  Kerja sama yang baik dengan supplier
3. Kondisi  alam  yang  menjadi  daya  tarik  para wisatawan untuk datang ke Buleleng
4.  Pendapatan   per   kapita   wisatawan   yang tinggi  akan  menjadi  peluang  wisawatan untuk  melakukan  perjalanan  lebih  lama sehingga lama menginap  di  hotel  juga lebih panjang.
5.  Pangsa     pasar     yang     lebih     dominan menginap  di  hotel  berasal  dari  wisatawan mancanegara.
6.  Adanya permintaan terhadap produk-produk restoran  hotel  dari  orang  luar  yang  bukan tamu. 0,3 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 4 3 4 3 3 3 1,2 0,6 0,8 0,3 0,3 0,3 Total 1,0 20 3,5
e-ISSN  : 2599-1426
Tabel 4. Faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/
EFAS) Ancaman/ Treath Faktor-faktor Strategis Eksternal Ancaman/ Treath Bobot Rating Skor/ Nilai 1. Terdapat  banyak  hotel  yang  sejenis  di  daerah Lovina.
2. Perkembangan teknologi yang pesat.
3. Banyaknya    pendatang    baru    yang    masuk    ke industri  penginapan  sejenis  hotel  ( home  stay,
guest house , hostel, losmen, dan sebagainya). 4. Meningkatnya    jumlah    fasilitas    dan    kualitas pelayanan yang dimiliki hotel pesaing. 0,3 0,2 0,3 0,2 3 2 4 2 0,9 0,4 1,2 0,4 Total 1,0 11 2,9 Perhitungan     koordinat      dari     analisis internal Sumbu X = (skor strength – skor treath) : 2
= (3,2 – 2,4) : 2 = 0,8 : 2
= 0,4
Perhitungan     koordinat      dari     analisis eksternal
Sumbu   Y  =   (skor opportunities – skor
treath ) : 2 = (3,5 – 2,9) : 2
= 0,6 : 2
= 0,3
Jadi  posisi  perusahaan  berada  pada  titik koordinat di (0,4 : 0,3)
Berikutnya,  hasil  koordinat  tersebut disajikan  pada  diagram  matriks  SWOT untuk   mengetahui    posisi    perusahaan, yang  akan  nampak  pada  Gambar  1.
Gambar 1. Diagram Matriks SWOT
Setelah  diketahui  titik  pertemuan sumbu  X  dan  sumbu  Y,  maka  posisi  unit usaha diketahui pada kuadran I.
Kuadran I Pada  posisi  ini  merupakan  situasi  yang sangat menguntungkan perusahaan karena  perusahaan  memiliki  peluang  dan kekuatan  yang  sangat  besar  sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang  ada.  Strategi  yang  harus  diterapkan pada  kondisi  ini  adalah  mendukung kebijaksanaan  pertumbuhan  yang  agresif (Growth Oriented Strategy).

## Kuadran II
Pada   posisi   ini   meskipun   perusahaan dihadapkan pada berbagai  ancaman  akan tetapi    perusahaan    masih    memiliki kekuatan  dari  segi  internal  yang  dapat mengantisipasi  adanya  ancaman  yang timbul sewaktu-waktu. Strategi  yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang jangka panjang dengan menerapkan strategi Diversifikasi Product.
Kuadran III Pada  kuadran  ini  perusahaan  dihadapkan pada  peluang  pasar  yang  tinggi  tetapi  di
e-ISSN  : 2599-1426
lain    pihak    perusahaan    menghadapi kendala  internal  yaitu  kelemahan  dalam perusahaan.  Fokus  strategi  pada  strategi ini adalah berusaha meminimalkan masalah-masalah
internal dalam perusahaan  sehingga  manajemen  dapat meraih dalam berbagai peluang yang ada. Strategi  yang digunakan dalam  strategi ini adalah  mengadakan  peninjauan  kembali terhadap  kualitas  produk (Turn-Around Strategy).

## Kuadran IV
Pada  kondisi  ini  perusahaan  mengalami situasi  yang  sangat  tidak  menguntungkan dimana  ancaman  dan  kelemahan  internal yang  dihadapi  perusahaan  mengharuskan manajemen mendukung Strategy
Defensif. Hasil  perhitungan  dari  masing- masing  kuadran  dapat  digambarkan  pada Tabel 5. Tabel 5. Kuadran Matriks SW OT Kuadran            Posisi Titik       Luas Matriks     Ranking          Prioritas Strategi I (3,2 : 3,5) 11,2 1 Growth II (2,4 : 3,5) 8,4 3 Stabilitas III (2,4 : 2,9) 6,96 4 Penciutan IV (3,2 : 2,9) 9,28 2 Kombinasi Pada kuadran I ( Strength- Opportunities  Strategy), strategi  umum yang  dapat  dilakukan  oleh  perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap peluang  yang  ada.  Pada  kuadran  II ( Weakness-Opportunities Strategy), perusahaan  dapat  membuat  keunggulan pada  kesempatan  sebagai  acuan  untuk memfokuskan
kegiatan dengan menghindari  kelemahan.  Pada kuadran  III ( Weakness-Treath Strategy),
meminimumkan  segala  kelemahan  untuk menghadapi setiap ancaman. Pada kuadran  IV  ( Strength-Treath  Strategy), menjadikan setiap
kekuatan untuk menghadapi  setiap  ancaman  dengan menciptakan
diversifikasi untuk menciptakan peluang.
Berdasarkan        matriks        SWOT, didapatkan  perumusan  alternatif  strategi yang  sesuai  untuk  diterapkan  oleh  Hotel Banyualit  Singaraja . Alternatif  strategi tersebut diantaranya, alternatif strategi SO (Strength
Opportunities)
seperti mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan, mempertahankan pelanggan  yang  dimiliki, mempertahankan kerja  sama  yang  baik  dengan supplier , melakukan promosi, adanya penganggaran  dana  untuk  melakukan renovasi terhadap bangunan hotel;
alternatif strategi W O (Weakness Opportunities) diantaranya  meningkatkan teknologi  untuk  meningkatkan  kinerja, pengadaan   fasilitas-fasilitas   pendukung,
pemanfaatan fasilitas dengan baik, merespon  dengan  cepat  segala  macam saran  dan  keluhan  para  tamu  yang menginap;  alternatif  strategi  ST (Strength Treath) diantaranya  melakukan  promosi, mengikuti  perkembangan  teknologi  untuk meningkatkan  kinerja,  memperkuat  citra perusahaan  di  mata  para  konsumen; alternatif  strategi  WT (Weakness  Treath) yaitu pembaharuan fasilitas hotel, meningkatkan  fasilitas-fasilitas  berbasis teknologi,  meningkatkan  fasilitas-fasilitas pendukung  demi  kemudahan  konsumen, pemanfaatan fasilitas dengan baik, melakukan promosi.

## Pembahasan
Kekuatan (strength) yang   dimiliki Hotel  Banyualit  Singaraja,  antara  lain fasilitas    hotel    cukup    lengkap    dan memadai,  harga  yang  kompetitif,  lokasi cukup strategis, kebersihan dan kenyamanan yang terjaga, karyawan yang ramah,  dan  adanya  tempat bermain  untuk anak-anak.  Dalam  hal  ini,  Hotel  Banyualit Singaraja  selalu  berusaha  menonjolkan keunggulan  kompetitif  yang  dimiliki  agar mampu bersaing  dengan para pesaingnya dan  selalu  memberikan  pelayanan  yang terbaik kepada pengunjungnya. Hal tersebut    sejalan    dengan    yang diungkapkan  David  (2006:  47)  bahwa “kekuatan (strengths )    adalah    sumber daya,  keterampilan,  atau  keunggulan- keunggulan    lain    yang    berhubungan dengan   para   pesaing   perusahaan   dan
e-ISSN  : 2599-1426
kebutuhan pasar  yang  dapat  dilayani  oleh perusahaan. Kekuatan tersebut
merupakan kompetisi khusus yang memberikan  keunggulan  kompetitif  bagi perusahaan ”.
Hasil    penelitian    ini    juga menunjukkan bahwa kelemahan (weakness) yang  dimiliki  Hotel  Banyualit Singaraja  antara  lain  promosi  yang  belum efektif  dan  berkesinambungan,  jumlah kamar yang sedikit kurang bisa memenuhi permintaan   tamu,   fasilitas gym yang belum tersedia, sistem perekrutan karyawan    masih    bersifat    kekeluargaan, dan  Hotel  Banyualit  Singaraja  termasuk hotel tua sehingga terkadang ada keluhan dan  saran  dari  para  tamu  yang  menginap di  sana.  Dalam  hal  ini,  hal-hal  tersebut merupakan  keterbatasan  yang  dimiliki Hotel  Banyualit  Singaraja  yang  secara efektif menghambat kinerja usaha. “Kelemahan  adalah  keterbatasan  atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas  yang secara efektif  menghambat  kinerja  perusahaan ” (David,  2006:  47).  Keterbatasan  tersebut dapat  berupa  fasilitas,  sumber  daya keuangan,  kemampuan  manajemen  dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan perusahaan.
Selain itu, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa peluang
(opportunities) yang    dimiliki Hotel Banyualit  Singaraja,  antara  lain  memiliki pelanggan  tetap , kerja  sama  yang  baik dengan supplier, kondisi  alam  yang menjadi  daya  tarik  para  wisatawan  untuk datang   ke   Buleleng , pendapatan   per kapita    wisatawan    yang    tinggi    akan menjadi peluang wisawatan untuk melakukan    perjalanan    lebih    lama sehingga  lama  menginap  di  hotel  juga lebih  panjang,  pangsa  pasar  yang  lebih dominan  menginap  di  hotel  berasal  dari wisatawan  mancanegara,  dan  adanya permintaan terhadap produk-produk restoran  hotel  dari  orang  luar  yang  bukan tamu.  Dalam  hal  ini,  keenam  hal  tersebut merupakan  peluang  yang  dimiliki  Hotel Banyualit  Singaraja. Jika  peluang  tersebut dimanfaatkan dengan baik, akan menguntungkan  perusahaan  dalam  hal pencapaian  tujuan  usaha.  Hal  tersebut sejalan   dengan   yang   dikatakan   David
(2006:  47)  bahwa “peluang  ( opportunities) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan,  seperti  perubahan  teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok ”.
Hasil    penelitian ini    juga menunjukkan  bahwa  ancaman (treath) yang  dimiliki  Hotel  Banyualit  Singaraja, antara  lain  terdapat  banyak  hotel  yang sejenis  di  daerah  Lovina,  perkembangan teknologi yang pesat, banyaknya pendatang  baru  yang  masuk  ke  industri penginapan   sejenis   hotel   ( home   stay, guest house , hostel, losmen, dan sebagainya),  dan  meningkatnya  jumlah fasilitas  dan  kualitas  pelayanan  yang dimiliki  hotel  pesaing.  Dalam  hal  ini, keempat hal  tersebut merupakan hal  yang tidak  menguntungkan bagi  Hotel  Banyualit Singaraja  karena  ancaman  yang  dihadapi akan  menghambat  atau  mengganggu tercapainya  tujuan  usaha  yang  diinginkan. “Ancaman (treath) adalah  situasi  penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan   perusahaan ”   (David,   2006:
47).  Ancaman  merupakan  pengganggu utama  bagi  posisi  sekarang  atau  yang diinginkan perusahaan.
Hasil        penelitian         ini        juga menunjukkan  bahwa  (0,4  :  0,3).  Data tersebut  diperoleh  melalui  analisis  faktor strategis  internal/  IFAS,  analisis  faktor strategis  eksternal/  EFAS,  dan  analisis matriks SWOT.
Sebagaimana  diuraikan  di  atas, memperlihatkan bahwa posisi Hotel Banyualit  berada  pada  kuadran  I  pada matriks  SWOT.  Dengan  kondisi  seperti  ini perusahaan dihadapkan  pada  situasi usaha  yang  mulai  berkembang  dan disarankan untuk  melakukan  strategi growth  oriented  strategy, dimana  dalam strategi  ini  perusahaan  diharapkan  agar bisa  mempertahankan  keadaan  usaha yang  sudah  mulai  berkembang  dengan tetap  menawarkan  produk-produk  yang bervariasi dan juga  harga  yang  terjangkau serta  meningkatkan  fasilitas-fasilitas  yang ditawarkan.     Hasil     yang     diperoleh    ini senada dengan pendapat Rangkuti (2006: 19)  bahwa “posisi  ini  merupakan  situasi yang  sangat  menguntungkan  perusahaan karena  perusahaan  memiliki  peluang  dan
kekuatan  yang  sangat  besar  sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada ”. Strategi yang harus diterapkan pada  kondisi  ini  adalah  mendukung kebijaksanaan  pertumbuhan  yang  agresif (growth oriented strategy).
Temuan   tersebut   senada   dengan temuan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Kusuma  (2011).  Penelitian  yang  berjudul “Analisis  SWOT  Untuk  Menetapkan Formulasi  dan  Implementasi  Strategi Perusahaan  (Studi  Kasus  di  PT.  Bank Jatim  Cabang  Malang) ”  ini  memberikan gambaran  bahwa  PT.  Bank  Jatim  berada pada   posisi   kuadran   I.   Temuan   yang sama  juga  tampak  pada  penelitian  yang dilakukan oleh Permatasari (2010).
Penelitian yang berjudul “Analisis
Lingkungan  Eksternal  dan  Lingkungan Internal    Sebagai    Dasar    Penetapan Strategi   (Studi   Kasus   Pada  RSUD   Dr. Iskak  Tulungagung) ”  ini  memperlihatkan bahwa  posisi  pelaku  usaha  berada  pada posisi kuadran I.

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan    analisis    data    yang telah    disajikan,    maka    dapat    diambil simpulan  bahwa  kekuatan   yang   dimiliki Hotel  Banyualit  Singaraja  meliputi  fasilitas hotel  cukup  lengkap  dan  memadai,  harga yang  kompetitif,  lokasi  cukup  strategis, kebersihan    dan    kenyamanan    yang terjaga,   karyawan    yang    ramah,    dan adanya  tempat  bermain  untuk  anak-anak; kelemahan  yang  dimiliki  Hotel  Banyualit Singaraja  meliputi  promosi  yang  belum efektif  dan  berkesinambungan,  jumlah kamar yang sedikit kurang bisa memenuhi permintaan   tamu,   fasilitas gym yang belum tersedia, sistem perekrutan karyawan    masih    bersifat    kekeluargaan, dan  Hotel  Banyualit  termasuk  hotel  tua sehingga   terkadang   ada   keluhan   dan saran  dari  para  tamu  yang  menginap  di sana;    peluang    yang    dimiliki    Hotel Banyualit Singaraja  meliputi  memiliki pelanggan  tetap , kerja  sama  yang  baik dengan supplier, kondisi  alam  yang menjadi  daya  tarik  para  wisatawan  untuk datang   ke   Buleleng , pendapatan   per kapita    wisatawan    yang    tinggi    akan menjadi peluang wisawatan untuk melakukan      perjalanan      lebih      lama
sehingga  lama  menginap   di   hotel   juga lebih  panjang,  pangsa  pasar  yang  lebih dominan  menginap  di  hotel  berasal  dari wisatawan  mancanegara,  dan  adanya permintaan terhadap produk-produk restoran  hotel  dari  orang  luar  yang  bukan tamu;  ancaman  yang  dihadapi  Hotel Banyualit Singaraja  meliputi terdapat banyak  hotel  yang  sejenis  di  daerah Lovina,  perkembangan  teknologi  yang pesat,  banyaknya  pendatang  baru  yang masuk    ke    industri    penginapan    sejenis hotel   ( home   stay,   guest   house ,   hostel, losmen, dan sebagainya), dan meningkatnya jumlah fasilitas  dan kualitas pelayanan  yang  dimiliki  hotel  pesaing; berdasarkan  kekuatan  dan  peluang  yang dimiliki  serta  kelemahan  dan  ancaman yang  ada  dan  dari  analisis  faktor  strategi internal  dan  eksternal,  diketahui  posisi hotel   berada   pada   kuadran   I,   maka strategi  yang  harus  diterapkan  dalam kondisi ini adalah mendukung kebijaksanaan  pertumbuhan  yang  agresif (growth oriented strategy). Alternatif strategi
yang dianjurkan adalah mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan, mempertahankan pelanggan yang dimiliki, adanya penganggaran  dana  untuk  melakukan renovasi terhadap bangunan hotel, mempertahankan  kerja  sama  yang  baik dengan supplier, dan melakukan promosi.

## Saran
Saran-saran           yang           dapat dikemukakan      sebagai      masukan      yang perlu    dipertimbangkan    oleh    Hotel Banyualit  Singaraja  adalah  dalam  kondisi hotel  yang  masih  berkembang  saat  ini diharapkan Hotel  Banyualit  Singaraja agar tetap mempertahankan kualitas pelayanan,  tetap  menawarkan  produk dengan harga yang kompetitif dan terjangkau dan disarankan untuk menerapkan growth oriented strategy atau strategi yang bersifat agresif
(perkembangan maju); persaingan saat  ini semakin  ketat  akibat  munculnya  hotel- hotel baru yang sejenis, dalam menghadapi  persaingan  tersebut,  Hotel Banyualit  Singaraja  hendaknya  mampu mempertahankan dan meningkatkan kelebihan-kelebihan  yang  dimiliki  untuk memperoleh   peluang   yang   ada;   untuk
memanfaatkan  fasilitas  dengan  baik  dan menambah  fasilitas  pendukung  lainnya yang dibutuhkan oleh para konsumen.

## DAFTAR PUSTAKA
Asri,       Marwan.       2001. Manajemen Keuangan. Yogyakarta: BPFE.
Daft, Richard L.  2003. Management (Fifth Edition). Jakarta: Erlangga.
David,    Fred    R.    2006. Manajemen Strategis:  Konsep  Edisi  Sepuluh. Jakarta: Salemba Empat.
Durianto,   Sugiarto   dan    Tony   Sitinjak. 2001. Strategi  Menaklukkan  Pasar Melalui  Riset  Ekuitas  dan  Perilaku Merek. Jakarta: Gramedia.
Hitt, Michael A. 2001. Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi  Edisi  Pertama. Jakarta:
Salemba Empat.
Irawan,  dkk.  2001. Pemasaran,  Prinsip, dan Kasus Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE.
Kotler,   Philip   dan   A.B   Susanto.   2000.

## Manajemen Pemasaran di Indonesia
2 (Edisi 8). Jakarta: Salemba Empat.
Kusuma,  Afrieta.  2011.  Analisis  SWOT untuk  Menetapkan  Formulasi  dan Implementasi  Strategi  Perusahaan (Studi  Kasus  di  PT.  Bank  Jatim
Cabang Malang) . Skripsi (tidak
diterbitkan).  Program  Studi  Sarjana Akuntansi, Universitas Brawijaya (diakses 16 Desember 2018).
Mustami,  Adinda  Ade.  2016.  Tiga  Sektor Penyumbang PDB Terbesar, Melambat. Tersedia pada: http://nasional.kontan.co.id  (diakses pada tanggal 13 November 2017).
Nurcahya,  Ayu.  2017.  Industri  Perhotelan:
Pasar Indonesia yang Kian Menggoda. Tersedia pada: https://m.bisnis.com  (diakses  pada tanggal 13 November 2017).
Permatasari,      Ditya.      2010 . Analisis Lingkungan          Eksternal          dan
Lingkungan  Internal  Sebagai  Dasar Penetapan  Strategi  (Studi  Kasus pada RSUD Dr. Iskak Tulungagung) . Skripsi (tidak  diterbitkan).  Program Studi  Sarjana  Akuntansi,  Universitas Brawijaya.   (diakses   16   Desember 2018).
Rangkuti,  Freddy.  2006. Analisis  SWOT Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis Cetakan  Ke-16. Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.
Sugiyono.     2001. Metode     Penilaian. Bandung: Alfabeta.
Susanto, AB. 2014. Managemen Strategik Komprehensif. Jakarta: Erlangga.
Suyanto,  M.  2007. Strategic  Management Global  Most  Admired  Companies. Yogyakarta: Andi Offset.
Tunggal,    Amin   Wijaya.    2001. Tanya Jawab  Manajemen  Internasional. Jakarta: Harvarindo.
Yogi,     Adang     Widjana,     dkk.     2007. Manajemen      Strategik      Terapan. Jakarta: Polyama Widy Pustaka.