## IMPLEMENTASI “SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE (SCA)
PADA PERGURUAN TINGGI SWASTA (PTS)
Oleh: Aridha Prassetya Dosen FE Universitas 45 Surabaya Email : prasetyaariedha@ymail.com

## ABSTRACT
Public  universities  may    have  no  difficulties  to  market  their  product, because they have had a strong settled brand. The brand which has been stuck on  the mind of public or prospect. These public universities have been trusted for along  time  ago,  especially  if  we  talk  about  the  product  quality.  Public  has  an opinion  that  public  university  is  the  best  institution    you  must  choose  ,  because you’ll get your superior dignity from there.
Asking  anyone  about  university,  whoever  will  choose  the  public universtity  first,  of  course.  And  after  that,  if  they  don’t  succeed  for  the  selection, they  just  decide  to  consider  another  one  (private  universitiy).  As  we  know, because  of  it’s  brand,  the  public  university  can  price  its  products  on  whatever level.
On the other hand, the prospect doesn’t need any deep consideration for the price. They will pay it, no matter about the price. Even if it is  so expensive, as long  as  they  can  be  received  as  its  student.  Because  “the  brand”  will  give  them “the brand” too, in the future.
Private  university  has  to  face  something  that  rather  special,  relevant  to this  difficult  condition.    It  is  worried  that  public  university  will  get  more  students than they  can reach.  It is  worried that public university will  open more  and  more classes.  They  all  have  to  compete,  then.  This  competition    makes  them  think harder. They’re now,  fighting to find the answer of  “how to win the competition”.
As we know, that, winning a competition depends on the ability to create a competitive advantage.  So,  they  compete  to  build  a competitive advantage,  to try to be a different institution compared to others. They make a new department which is called marketing department. This department is expected to handle any marketing problems. The goal is one. It is “winning the competition”.
The question is “ is it enough to build a competitive advantage?” And the answer is “No, it is not. It’s not enough just building a competitive advantage”. We need something called “Sustainable Competitive Advantage (SCA)”. How to build an SCA? This following article will explain deeply.
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352

## PENDAHULUAN
Maret  2010,  Mahkamah  Konstitusi,  berhasil  memutus  perkara  besar, yakni  “pembatalan”  Undang-Undang  Badan  Hukum  Perguruan  Tinggi  (BHPT). Sebenarnya,  sejak  awal  digulirkannya issue rancangan  undang-undang  ini, Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  tidak  begitu concern, sebab,  diterapkan  atau tidak  diterapkannya  Undang-undang  BHPT,  mestinya  PTS  tidak  terpengaruh.. Kehidupan yang  mandiri dalam pengelolaan sebuah lembaga pendidikan, bukan merupakan  hal  baru.  Hal  ini  telah  dialami  oleh  PTS  sejak  awal  berdirinya, meskipun  tentu  saja  dengan  keterlibatan  Yasasan  di  dalamnya.  Yayasan  dan rektorat  PTS  bersama-sama  mengelola  lembaga  mereka.  Adapun  sumber pendapatan  yang  dikelola  untuk  pengembanagn  lembaga  adalah  dana  yang berhasil  dihimpun  dari  mahasiswa.  Di  luar  itu,  tidak  menutup  kemungkinan  ada beberapa  sumber  lain  yang  dikelola  oleh  beberapa profit  center, seperti  LPPM dan  beragam  Pusat-Pusat  Kajian  yang  didirikan  untuk  dan  atas  nama  kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat.
Berdasarkan  kebiasaan  mengelola  secara  mandiri,  seharusnya  PTS tidak  perlu  khawatir.  Namun,  ketika  ada  gejala  lain  yang  muncul,  maka  PTS dapat  merasakan  bahwa  implementasi  Undang-Undang  BHPT  ternyata berdampak  menurunnya  jumlah  mahasiswa  yang  berminat.  Implementasi Undang-Undang  BHPT  dapat  dimaknakan  sebagai  “pelepasan”  subsidi pemerintah yang selama ini diberikannya kepada PTN. Konsekuensinya, mereka yang  selama  ini  terlalu  banyak  bersandar,  harus  berpikir  keras  bagaimana caranya nanti menutup segala pembiayaan yang diperlukan. Apalagi nantinya tak akan ada pegawai negeri, akan tetapi para dosen diperlakukan sebagai pegawai Universitas. Oleh karena itu, yang terjadi kemudian adalah perancangan langkah- langkah  strategis.  Satu  diantaranya  adalah  strategi  produk.  Langkah  “modifikasi produk” pun ditempuh. Macam-macam jenis produk ditawarkan melalui berbagai jalur  yang  tak  jelas  bedanya,  pada  berbagai  level  harga  (SPP/sumbangan pendidikan).  Bagi  segmen  berduit,  “membeli”  jasa  pendidikan  tinggi  yang “merk”nya  telah settled, adalah  bukan  masalah.  Artinya,  berapapun  sumbangan yang  disyaratkan,  maka  “produk”  pun  akan  dibeli  juga,  asal  mereka  bisa terangkat  “nama”  nya  bisa  berkuliah  di  PTN  ternama,  yang  selama  ini  dikenal qualified .
Meskipun  Undang-Undang  BHPT  itu  dibatalkan  oleh  Mahkamah Konstitusi,  namun  dampak  implementasi  sebelumnya  masih  berpengaruh. Persaingan  masih  ketat  antar  lembaga  perguruan  tinggi.  Disamping  dampak Undang-undang  BHPT  yang  sempat  diimplementasi,  ada  faktor  lain  yang  tak kalah  pentingnya.  Data  bahwa  pada  2010  ini,  ada  sejumlah  dua  belas  juta sarjana menganggur ( www.menkokesra.go.id ), merupakan faktor penyebab pula bagi  turunnya  minat  lulusan  SLTA  untuk  melanjutkan  ke  perguruan  tinggi. Masyarakat mengalami ketakutan dengan adanya fakta ini. Produksi atau alumni perguruan tinggi hanya sekitar 30% dapat terserap oleh dunia kerja. Tujuh puluh
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
persen  sisanya,  masih  mencari  pekerjaan.  Ini  adalah  “beban”  tersendiri  yang tidak ringan bagi lembaga perguruan tinggi.
PTS,  dengan  atau  tanpa  Undang  –  Undang  BHPT,  kemampuan  pengelolaan pasti  terus  dilaksanakan,  diperbaiki  dan  disesuaikan.  Sebab  semakin  hari dihadapkan  pada  situasi  bahwa demand menjadi  makin  lebih  kecil  dibanding supply. Salah  satu  usaha  yang  dapat  dilakukan  agar  dapat  bersaing  adalah membangun  apa  yang  dikenal  sebagai competitive  advantage, atau  keunggulan bersaing. Lembaga harus memiliki keunggulan agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. Oleh karena itu, lembaga-lembaga  yang ada saling berlomba untuk membangun  dan  memperkenalkan competitive  advantage.  Competitive advantage yang telah dibangun ini kemudian diperkenalkan atau
dikomunikasikan  melalui  suatu  departemen  yang  akhir-akhir  ini  banyak  dibentuk oleh  perguruan  tinggi,  yakni  departemen  pemasaran  atau  humas  atau public relation . Dalam perkembangan pengetahuan, ternyata competitive building saja belumlah cukup,  masih  ada  satu  perkembangan  keilmuan  yang  penting  yaitu Sustainable Competitive  Advantage  (SCA), keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan.  Artikel ilmiah ini akan menjawab dua hal :
Apakah sustainable competitive advantage (SCA) Bagaimana implementasi SCA pada lembaga perguruan tinggi

## COMPETITIVE ADVANTAGE
Sebelum  menjawab  pertanyaan what  next  after  competitive  advantage, maka  alangkah  baiknya  kita  mengingat  kembali  apakah  yang  dimaksud  dengan competitive advantage.
Competitive  advantage  is  the  product  of  at  least  one  of  the  following:  superior efficiency,  superior  quality,  superior  innovation,  and  superior  customer responsiveness. (Hill&Jones,1995)
Menurut Hill  and  Jones, memiliki competitive  advantage berarti  memiliki salah  satu  atau  beberapa  kondisi,  antara  lain  superioritas  efisiensi,  superioritas kualitas, superioritas inovasi dan superioritas respon pelanggan.
Apabila  sebuah  organisasi  atau bisnis berhasil  menekan  biaya seefisien mungkin, sehingga pada gilirannya akan dapat menetapkan harga yang bersaing diantara para pesaingnya,  maka hal ini dapat merupakan competitive advantage atau  keunggulan  bersaingnya.  Apabila  sebuah  perusahaan  atau  bisnis  dapat memberikan  kualitas  yang  paling  bagus  (superior)  diantara  para  pesaingnya, maka hal ini dapat merupakan competitive advantage atau keunggulan bersaing yang  ia  miliki  dan  dapat  dikomunikasikan  kepada  calon  pelanggan  atau pelanggannya  dengan  cara  yang  tepat.  Apabila  sebuah  organisasi  atau  bisnis senantiasa  mampu  menciptakan  pembaharuan-pembaharuan  atau  inovasi  atas produknya dan  apa  yang dia lakukan selalu lebih “baru” dibanding para  pesaing yang ada, maka ini pun merupakan keunggulan bersaing. Demikian pula apabila
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
sebuah perusahaan atau bisnis mampu menarik simpati dan bahkan empati dari konsumen,  sehingga  konsumen  meresponnya  dengan  sangat  bagus,  lebih dibanding  respon  mereka  kepada  pesaing,(dan  ini  ditunjukkan  dengan  adanya peningkatan demand ),  maka ini juga merupakan keunggulan bersaing.
Keunggulan  bersaing  ini  harus  disampaikan  kepada  konsumen  dengan sangat  komunikatif,  sehingga  tidak  akan  terjadi  salah  persepsi  di  kemudian  hari (paska  pembelian).  Kesalahan  persepsi  terhadap  proses  penyampaian keunggulan bersaing akan dapat “membunuh” eksistensi perusahaan atau bisnis itu sendiri.
Selanjutnya, apakah syarat untuk mencapai superioritas yang dimaksud? Hill and Jones mengemukakan  bahwa “  Achieving  superiority  here  requires  that  a company  develop  appropriate  distinctive  competences,  which  in  turn  are  a product  of  the  kinds  of  resources  and  capabilities  that  a  company  processes”. (Hill&Jones,1995) Ini  berarti  bahwa  untuk  mencapai  superioritas  (efisiensi, kualitas,  inovasi  dan  respon  konsumen),  maka  sebuah  organisasi/bisnis  harus mengembangkan  kompetensi  khusus  ( distinctive  competences) yang  sesuai . Distinctive  competences ,  ini  merupakan  hasil  proses  dari resources dan kapabilitas.
Pendapat lain dikemukakan oleh Michael Porter. Ia mengidentifikasi dua tipe dasar competitive advantage, yaitu: (1) cost advantage dan (2) differentiation advantage.  A  competitive  advantage  exists    when  the  firm  is  able  to  deliver  the same  benefits  as  competitors  but  at    a  lower  cost  (cost  advantage),  or  deliver benefits  that  those  of  competing  products  (differentiation  advantage).  Thus, competitive advantage enables the firm to create superior value for its customers or  superior  profits  for  itself.  ( http://www.quickmba.com/stratey/competitive- advantage ).
Dari  pendapat  tersebut  dapat  ditarik  pemahaman  bahwa, competitive advantage itu  hanya  “ada”,  apabila  suatu  lembaga  perguruan  tinggi  swasta (sebagaimana  merupakan  kasus  yang  dibahas)  memiliki  keadaan  sebagai berikut:
when the firm is able to deliver the same benefits as competitors but at  a lower cost (cost advantage).
Ketika  suatu  lembaga  perguruan  tinggi  mampu  memberikan  “manfaat produk”  yang  sama  dengan  “manfaat  produk”  yang  diberikan  oleh  para pesaingnya,  “tetapi”  dengan  biaya  produksi  yang  “lebih  rendah”  dari  biaya produksi  yang  dikeluarkan  oleh  para  pesaingnya,  maka  unsur competitive advantage telah  dipenuhi.  Kemampuan  efisiensi  biaya,  akan  memberikan cost advantage dan ini berdampak pada strategi penetapan harganya. Sehingga pada gilirannya,  melalui  harga  yang  bersaing  ia  akan  mampu  menarik  minat  calon mahasiswa. (ini akan menjadi kenyataan hanya apabila kondisi biaya promosi tak menjadi  masalah  dan  perguruan  tinggi  yang  bersangkutan  telah settled dengan jumlah  mahasiswa  yang  optimal , sebab  perguruan  tinggi  yang  terkategori
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
“dibawah  garis  kemiskinan”,  akan  sulit  mencapai  apa  yang  dinamakan  sebagai cost advantage ) when  the  firm  is  able  to  deliver  benefits  that  those  of  competing  products (differentiation advantage)
Ketika  suatu  lembaga  perguruan  tinggi  mampu  memberikan  sesuatu produk  atau  layanan  yang  berbeda  kepada  pelanggannya  (mahasiswa, masyarakat  pengguna  alumni,  masyarakat),  lebih  dari  apa  yang  diberikan  oleh para  pesaingnya.  Inilah  yang  dinamakan  dengan differentiation  advantage. Differentiation advantage adalah keuntungan yang diperoleh lembaga perguruan tinggi  sebagai  konsekwensi  dari  penyerahan  produk/layanan  yang different, berbeda,  lain  dari  yang  lain.  Apabila  lembaga  perguruan  tinggi  mampu memberikan  sesuatu  yang different, maka  hal  ini  dapat  menjadikan    para mahasiswa  dan  atau user nya,  akan  juga  menjadi  sesuatu  yang  berbeda. Dengan demikian baik lembaga maupun pengguna akan diuntungkan. Pengguna diuntungkan  karena  mereka  menjadi  sosok  yang  berbeda,  lembaga  juga diuntungkan  karena  bukan  tidak  mungkin,  pasar  yang  terpuaskan  akan  menjadi alat  promosi  yang  gratis  dan  murah  ( word  of  mouth). Namun  demikian,  sesuatu yang ironis  masih sering didapati. Melihat kenyataan  yang dialami oleh lembaga perguruan  tinggi  di  Indonesia,  yang  sebagian  besar,  kurikulumnya  nyaris  sama dan  saling  mencontek  satu  dengan  yang  lain,  bagaimana  mungkin  diferensiasi dapat dengan mudah diterapkan?
Simak  saja  140-150  SKS  kurikulum  yang  ada  dan  harus  ditempuh  di Fakultas Ekonomi perguruan tinggi yang ada di bawah naungan Kopertis Wilayah VII, untuk jurusan manajemen dan akuntansi. Hampir semuanya mirip, nyaris tak ada  yang  berbeda.  Inilah  yang  menyebabkan  “kesulitan”  untuk  “menjual  diri”, karena    tidak  ada  sesuatu  yang  berbeda  yang  dapat  diandalkan  untuk meyakinkan minat calon mahasiswa.
Namun demikian, ada fenomena diferensiasi pada salah satu perguruan tinggi di Surabaya. Berdasarkan hasil survey penulis, selama dua tahun terakhir, Universitas  Ciputra  (UC)  adalah  sebuah  contoh  ekstrim  perguruan  tinggi  yang benar-benar berani    mengkomunikasikan kepada pasar bahwa ‘dirinya’ berbeda dengan perguruan tinggi lain, baik dari sisi resources maupun capabilities. UC tak hanya  mengartikulasikan  bagaimana  “proses  produksi”  dalam  lembaganya  ini berjalan  dengan  sangat  berbeda,  tapi  ia  “merealisasikan”  apa  yang  sudah diartikulasikan  dan  dikomunikasikan  tersebut  melalui  berbagai  media  yang mungkin.  Komitmen  mencetak enterpreneur sangat  dijunjung  tinggi.  Hal  ini terbukti dengan adanya ekshibisi “praktik bisnis”, yang selalu digelar secara rutin oleh para mahasiswanya, di Mall yang ada di Surabaya . Yang tak kalah penting adalah  kesediaan mahasiswanya untuk ikut serta  menerapkan metode word of mouth guna  promosi  lembaganya.  dan  ini  dengan  senang  hati  dilakukan  oleh para mahasiswanya yang selama ini telah menikmati pendidikan di sana .
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
Realita lain, hampir dalam setiap acara pameran pendidikan, UC berhasil menjual  habis  formulir  mahasiswa  baru,  bahkan  sebelum  kurun  waktu  pameran itu  berakhir.  Padahal  untuk  tingkat  sarjana  strata  satu,  biaya  kuliah  yang disyaratkan di Universitas Ciputra (UC) ini, jauh melebihi biaya kuliah strata dua di beberapa perguruan tinggi swasta di Surabaya. Sementara  itu,  kejadian  ekstrim  sebaliknya  dialami  oleh  beberapa  perguruan tinggi swasta  yang mengikuti  acara pameran  yang sama.  Dengan ukuran stand yang  sama  atau  bahkan  lebih  besar  dari  UC,  mereka  hanya  mampu  menjual maksimal sepuluh hingga tiga belas formulir pendaftaran.
Jawaban  dari  semua  ini  adalah competitive  advantage yang clear. Keunggulan  bersaing  yang  jelas,  tidak  samar-samar.  Jika  UC  memiliki  visi,  misi dan  tujuan  yang  jelas (clear) dan  spesifik , yakni  ia  hendak  mencetak  sarjana yang berjiwa enterpreneur kelak, tujuan yang tertuang dalam visi misi perguruan tinggi  lain  justru  mengambang,  bahkan  terkesan  “jauh  panggang  dari  api”, berputar-putar  dan  tak  dapat  dipahami.  Padahal  alangkah  baiknya  jika pernyataan    visi  misi  itu  dibuat  SMART  ( specific,  measurabe,  achievable,  reality based, and time based). ( Roy Sambel dan Aribowo Prijosaksono:2003)
UC  tidak  menuliskan  visi  misinya  sebagai  visi,  misi,  akan  tetapi  pada sudut  kiri  atas website nya,  ia  tuliskan  kalimat  “ UC  Creating  World  Class entrepreneurs”. Sementara  itu,  jika  kita  “klik”    salah  satu  menu  dalam website nya, yakni yang berjudul “ Why UC?”, salah satu jawabannya adalah: “Unique teaching method with curriculum guidence&entrepreneurship skill” Pembentukan  Spirit  Entrepreneurial  sejak  awal  merupakan  misi  dan  keunikan mendasar  dari  UC.  Sementara  universitas  lain  masih  berfokus  untuk menciptakan  pekerja  terlatih,  UC  telah  membentuk  pencipta  lapangan  kerja. Selama  4  tahun,  pengajaran  kurikulum  setiap  jurusan  dikemas  dengan  spirit entrepreneurial sehingga  menjadikannya  sebuah  sistem  belajar  mengajar  yang unik  dan  mampu  meningkatkan  keahlian  serta  kemampuan  soft  skill  mahasiswa pada waktu yang bersamaan. ( http://www.ciputra.ac.id )
Jika  UC  mampu  meyakinkan  calon  mahasiswa  bakal  menjadi  apa mereka kelak setelah lulus sarjana (dalam hal ini wirausaha sejati), maka UC pun berani  fokus  dan  komit  untuk  benar-benar  mencetaknya.  Tidak  demikian  halnya dengan  perguruan  tinggi  “XYZ”,  yang  oleh  karenanya  hanya  mampu  menjual maksimal  tiga  belas  buah  formulir  (itu  pun  sudah  dengan  memberikan  discount khusus).
Memiliki visi, misi dan tujuan yang indah, memang mulia, tetapi terhadap visi, misi dan tujuan yang indah ini sebaiknya dilakukan evaluasi secara periodik ( up_dating) .  Dengan  tindakan up  dating yang  demikian,  akan  dapat  segera dilakukan langkah-langkah perbaikan, mana  yang telah tercapai dan mana  yang “jauh  panggang  dari  api”  atau impossible  to  reach. Jika  memang  diperlukan, maka jangan ragu-ragu untuk melakukan strategi turn around, melalui perubahan
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
visi,  misi  dan  tujuan  untuk  dapat  menjadi different dan  memiliki competitive advantage.
Dalam  sebuah  buku  yang  berjudul Change, ada  sebuah  paragraf  yang berbunyi:
“...perubahan  itu  juga  tampak  pada  universitas-universitas  besar  di  Amerika Serikat,  yang  dibuat  pusing  oleh Phoenix yang  menawarkan subjects, bukan degree  ( gelar)  kesarjanaan.  Kampus non  degree ini  sekarang  menjadi  yang “terbesar”  dan  “paling  sehat”  di  Amerika  Serikat.  Mahasiswa  boleh  memilih subject (mata  kuliah)  apa  saja  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan ketrampilannya,  bukan  mengikuti  aturan  perkreditan  untuk  memperoleh  gelar. (Rhenald Kasali: 2005).
Apa yang telah dilakukan Phoenix adalah sebuah tindakan nyata, sebuah lngkah  diferensiasi  yang  “menantang”  pasar  sekaligus  memanfaatkan  ceruk pasar  ( market  niche), yang  selama  ini  dibiarkan  oleh  “pebisnis”  bidang pendidikan. Inilah juga yang dinamakan sebagai competitive advantage. Seperti  telah  dikemukakan,  persoalan competitive  advantage adalah  persoalan memberikan superior  value kepada customers dan  persoalan  menghasilkan superior profit bagi dirinya sendiri (dalam hal ini adalah Institusi Perguruan Tinggi yang  bersangkutan).  Bagaimana  mungkin  sebuah  perguruan  tinggi  akan  dapat memiliki superior  value dan bahkan menghasilkan superior profit jika ia  tampak tak ada bedanya dengan yang lain?
Beberapa  contoh  visi  misi  lembaga  perguruan  tinggi  di  bawah  ini,  dapat diperbandingkan satu dengan yang lain.
Misi Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya adalah : “Menghasilkan lulusan dan karya  ilmiah  di  bidang  ilmu  ekonomi  yang  memiliki  keunggulan  dalam  relevansi dan  kemutakhiran  yang  dicirikan  oleh  nilai  moral  dan  etika  melalui  kegiatan pendidikan,  penelitian  dan  pengabdian  kepada  masyarakat  secara  terpadu  dan berkelanjutan sehingga mampu
bersaing secara internasional”. ( www.fe.unibraw.ac.id )
Visi  Fakultas  Bisnis  dan  Ekonomi  Universitas  Surabaya  (FBE  Ubaya)  adalah: “ FBE  Ubaya  bertekad  untuk  menjadi  sebuah  institusi  pendidikan  tinggi  yang merupakan benchmark baik  secara  nasional  maupun  internasional  dalam pengembangan  kualitas  akademik,  hubungan  bisnis  dan  industri,  dan  jejaring global”. ( http://www.ubaya.ac.id )
Visi  STIESIA  adalah:  “  STIESIA  menjadi  perguruan  tinggi  unggulan  di  bidang bisnis  dan  akuntansi,  serta  menghasilkan  lulusan  yang  beriman  dan  bertaqwa serta  mampu  menguasai  ilmu  pengetahuan  dan  tekhnologi  dalam  era  global”. ( http://www.stiesia.edu.com )
Visi Fakultas Ekonomi Universitas Yos Sudarso (Uniyos surabaya): “ Menciptakan SDM yang memiliki keunggulan kompetitif di era globalisasi”. ( http://www.uniyos.ac.id )
Visi Fakultas  Ekonomi  Untag 17  Agustus  1945: “Terwujudnya Fakultas  Ekonomi Untag  Surabaya  sebagai  Perguruan  Tinggi  Unggulan  yang  memiliki  daya  saing tinggi,  berwawasan  kebangsaan,  menjunjung  tinggi  harkat  kemanusian,  serta mampu  beradaptasi  terhadap  perkembangan  IPTEK  Bidang  Ekonomi  menuju pembangunan masyarakat industri”. ( http://www.untang-sby.ac.id ) Visi Fakultas Ekonomi Universitas Wijaya Putra Surabaya: “Menjadikan Fakultas Ekonomi  yang  maju,  mandiri  dan  modern,  sebagai  pusat  pengembangan  ilmu pengetahuan  dan  teknologi  di  bidang  ekonomi,  yang  memberi  kontribusi  bagi masyarakat dan  negara  melalui penyelenggaraan  Tri Dharma Perguruan  Tinggi. ( http://www.wijayaputra.ac.id )
Visi,  misi  Fakultas  Ekonomi  Universitas  45  Surabaya  (tidak  diketemukan  dalam searching di internet)
Visi,  misi  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Merdeka  surabaya  (tidak  diketemukan dalam searching di internet)
Membaca  visi  misi  beberapa  lembaga  perguruan  tinggi  tersebut  di  atas,  maka yang  namanya differentiation, hampir  tidak  terlihat.  Sampel  ini  diambil  secara acak  untuk  kepentingan  menampilkan  contoh  riil  dalam  penciptaan  sebuah diferensiasi. Bukan merupakan fokus bahasan.
Pendapat  yang  bersifat  defensif  mungkin  akan  muncul  mengingat  visi  misi  bisa saja  nampak  atau  terlihat  sama.  Lembaga  perguruan  tinggi  akan  kelihatan bedanya  apabila  dilihat  lebih  jauh  lagi  pada  pernyataan  detail  yang  tercermin dalam  tujuan  dan  rencana  program  organisasi.  Diferensiasi  akan  nampak  jelas pada  “tujuan”  sebagai  rincian  detail  dari  visi  dan  misi.  Oleh  karena  bahasan  ini tidak  berfokus  kepada  visi,  misi  dan  tujuan  organisasi,  maka  artikel  ini  dapat digunakan sebagai stimulan bagi penulis (peneliti) lain untuk mengkaji persoalan ini secara  lebih jauh  dan  mendalam. Akan  menemukan realita,  bahwa  visi,  misi, tujuan  yang  terdapat  dalam website banyak  lembaga  pendidikan  tinggi (khususnya  di  Jawa  Timur,  sebagai  area  lokasi  survey),  belumlah  benar-benar jelas dan terfokus (sebuah hipotesis yang masih perlu dibuktikan kebenarannya).

## SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
Selanjutnya Competitive Advantage belumlah cukup, masih harus disempurnajkan dengan konsepsi SCA, sebagai tindak lanjut dari CA yang sudah dibangun. SCA adalah competitive advantage yang berkelanjutan atau berkesinambungan. Jadi,  ketika  sebuah  lembaga/institusi  telah  menemukan  dan  menciptakan keunggulan  bersaingnya,  maka  keunggulan  bersaing  ini  haruslah  dievaluasi secara  periodik  dan  kontinyu,  agar  ia  dapat  memberikan  keuntungan  yang memadai,  baik  keuntungan  yang  bersifat  fisik  (finansial/komersial)  maupun  non fisik (sosial).
Vadim Kotelnikov penemu dan mentor Ten3 Bussiness e_coach, mengemukakan bahwa Sustainable  Competitive  Advantage  (SCA)  adalah  “  How  to  survive
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
against  your  competition  over  along  period  of  time  and  succeed  in  bussiness”. ( http://www.1000ventures.com ).
Pengertian  dalam  bahasa  Indonesianya,  “  keunggulan  bersaing  yang berkelanjutan  adalah  upaya  yang  dilakukan,  bagaimana  caranya  agar organisasi/bisnis/institusi  dapat  bertahan  menghadapi  pesaingnya  dan  dapat berhasil dalam jangka waktu yang panjang.
Untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing  yang  terpelihara  atau berkelanjutan,
apakah yang harus
dilakukan oleh
sebuah
organisasi/bisnis/lembaga? Kotelnikov mengemukakan  ada  lima  kriteria  yang harus  dipenuhi  untuk  perolehan  sebuah SCA .  Menurutnya,  produk  yang dihasilkan harus memenuhi krteria: unique, Unique dalam  kamus  English-Indonesia,  berarti  “tunggal”  dan  “tak berbanding”.  Berbicara  tentang  Fakultas  Ekonomi  lembaga  pendidikan  tinggi, maka  hal  yang  dipertanyakan  adalah uniqueness atau  keunikan  apakah  yang dimiliki  oleh  jurusan/fakultas  masing-masing  lembaga.  Apakah  keunikan  ini terletak  pada  cara  seleksi  calon  mahasiswa  baru,  kegiatan  proses  belajar mengajar, kurikulum yang diterapkan, ataukah hal-hal lain sehingga alumni yang dihasilkan  menjadi different atau  berbeda  dari  alumni  lembaga  lain?  Dapatkah kita mendefinisikan dengan jelas keunikan ‘produk’ yang kita miliki tersebut? Jika kita  bersedia  mengkaji  kembali  beberapa  contoh  visi  misi  lembaga  PT  di  atas, dapatkah anda menjelaskan apa beda satu diantara yang lainnya? Semua nyaris tak nampak bedanya bukan?

## difficult to replicatate,
Tentu  saja  keunggulan  bersaing  yang  telah  dibangun  dan  di-klaim  sebagai keunggulan  bersaing  masing-masing  lembaga  PT,  seharusnya  sulit  untuk  ditiru oleh  para  pesaingnya.  Sudahkah  lembaga  PT  kita  memiliki  karakter  yang  sulit untuk ditiru?

## superior to competition,
Oleh  karena  karakter  yang  tidak  mudah  ditiru,  maka  sebuah  lembaga  PT  dapat menjadi superior diantara pesaing-pesaingnya.

## Sustainable
Apakah karakter keunggulan bersaing yang dimiliki sebuah lembaga PT, ini dapat berkelanjutan,  tidak  “mandheg”  di  tengah  jalan  karena  perubahan  situasi  dan kondisi  yang  tiba-tiba?  Sejauh  mana  kemampuan  sumber  daya  (manusia, finansial,  dsb.)  sebuah  lembaga  mampu  meng-cover  setiap  perubahan  yang terjadi?
applicable to multiple situation
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
Apakah  produk  yang  dihasilkan  oleh  sebuah  lembaga  PT  yang  memiliki keunggulan bersaing dapat diimplementasikan dalam berbagai situasi?

## BAGAIMANA MEMBANGUN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE?
Kotelnikov mengistilahkannya  sebagai the  focal  point  of  SCA’s  strategy Faktor apakah yang harus diperhatikan agar produk yang dihasilkan oleh sebuah organisasi/bisnis/lembaga dapat memenuhi lima kriteria yang telah disebutkan di atas?  Beberapa  kondisi  yang  disyaratkan  oleh Kotelnikov diistilahkan  sebagai focal  point (titik  cahaya) of strategy.  The  focal  point  of  strategy tersebut  antara lain: distinctive capabilities and competencies customer focus dynamic strategy innovation organization and process Distinctive capabilities and competencies
Adalah tidak mungkin kita dapat menciptakan produk yang unik dan sulit direplikasi oleh para pesaing tanpa memiliki sumber daya dengan kapabilitas dan kompetensi  yang  berbeda  ( distinctive). Bagaimana  mungkin  produk  yang dikehendaki  mampu  bersaing  secara  internasional  (sesuai  visi  misi),  sementara dari  sisi  “bahasa”  sebagai  alat  komunikasi  pada  dunia  internasional,  mereka, para  mahasiswa  atau  alumni  masih  lemah,  para  dosen  yang  bekerja  di  “bagian produksi”  tak  mampu  berbahasa  internasional  dengan  baik  dan  mata    kuliah English atau foreign  language yang  lain  diberikan  hanya  satu  semester  saja. Sarjana ekonomi yang mampu bersaing secara global atau di dunia internasional, membutuhkan  para  dosen  yang  “berani”  membaca  literatur-literatur  dan  kasus- kasus  yang  juga  berskala  internasional,  dan  kemudian  bersama-sama mahasiswa belajar memahami dan memecahkannya. Jika diantara ribuan alumni, yang  dapat  bersaing  hanya  satu  dua  orang  saja,  hal  ini  bukan  karena  lembaga perguruan  tinggi  yang  bersangkutan,  tapi  karena  mahasiswa  atau  alumni terssebut  menciptakan uniqueness nya  sendiri  diantara  ribuan  alumni  yang  lain, hingga ia memenangkan persaingannya dengan alumni yang lain.
Jika sudah demikian, maka updating visi misi sangat perlu dilakukan agar visi  misi  yang  diekspos  kepada  khalayak  menjadi reliable dan reachable. Mengapa  harus  malu-malu  mengatakan  ingin  bersaing  pada  tingkat  regional maupun  nasional,  tetapi  menonjol  di  satu  hal  yang  khusus?  Ada  sebuah perguruan  tinggi  yang  telah  mencoba  hal  ini.  Namun,  adalah  ironis  jika  sebuah Fakultas  Ekonomi  yang  visi  misinya  adalah  mencetak  sarjana  ekonomi  yang mampu  memahami  dan  memecahkan  persoalan  ekonomi  perkotaan  sementara diskusi-diskusi  yang  dilakukan  mahasiswa  di  kantin-kantin  adalah  persoalan politik,  menghabiskan  waktu  “bermain blue/black  brerry” dan  tak  pernah sekalipun terdengar turun  ke kampung-kampung kumuh dan  miskin  yang  ada di perkotaan, untuk didengarkan dan dipecahkan persoalannya.
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
Sebuah  ironisme  lain,  nampak  pada  lembaga  perguruan  tinggi  yang menggebu-gebu  menawarkan  jurusan  ilmu  informatika  sementara  laboratorium informatika  yang  dimiliki  tidak  representatif  dan  bahkan website nya  pun  tidak ada.

## Customer Focus
Perkembangan  kebutuhan  dan  keinginan  pasar  atau customer tidak  boleh diabaikan , karena  hal  ini  dapat  merusak  hubungan  baik  antara  organisasi perusahaan dan pasarnya.
Lingkungan  selalu  berubah.  Organisasi  atau  perusahaan  harus  memiliki  strategi yang dinamis dan inovativ untuk merespon perubahan yang ada. Untuk itu segala proses  dalam  organisasi,  termasuk  kultur  organisasi  menjadi  penting  untuk ditinjau kembali.
Sebagai contoh, Universitas Indonesia (UI), yang sejak akhir tahun 2000 telah  menjadi  BHMN,  telah  melakukan  serangkaian  perubahan  kultur.  Pada 2010,  tak  akan  lagi  ada  dosen  yang  berstatus  pegawai  negeri  sipil,  semuanya pegawai  Universitas  dan  UI  dipastikan  akan  menjadi Research  University pada tahun ini . Untuk menjadi rektor dan dekan tak lagi melalui pemilihan, tapi melalui seleksi  layaknya  pada  perusahaan.  Dibentuk  lembaga  baru  yang  bernama Majelis  Wali  Amanah  yang  akan  memberikan  arahan  masa  depan  lembaga secara  non  akademis.  Organisasi  mulai  dibenahi.  Mulai  dipisahkan  antara commercial  ventures dengan non  commercial  ventures. Sistem  informasi keuangan  diintegrasikan.  Setelah  semua  selesai,  UI  mulai  membentuk  budaya korporat baru. (Rhenald Kasali, 2005).
Fokus kepada pelanggan harus dilakukan. Dalam hal lembaga perguruan tinggi,  pelanggan  adalah  mahasiswa  dan  masyarkat  pengguna  jasa  lembaga perguruan  tinggi.  Jasa  yang  dimaksud  antara  lain  penelitian  dan  pengabdian masyarakat.  Membuka  kontak  dengan  pelanggan  adalah  hal  penting  sebagai syarat kefokusan kepada pelanggan.
Pembukaan  kontak  akan  menciptakan atmosfer .  Ada  empat  hal  penting yang  harus  dicapai  ketika  hendak  membuka  kontak,  yakni  (1)  membina hubungan  baik  dengan  pelanggan,  (2)  memperjelas  tujuan  pertemuan,  (3) menetapkan  fokus  pada  pelanggan  dan  (4)  menjembatani  kebutuhan ( Richardson:2005) Pendapat lain tentang customer focus juga dikemukakan oleh Hill and Jones. “A company  can  not  be  responsive  to  its  customers’  needs  unless  it  knows  what those needs are. Thus the first step to building superior customer responsiveness is  to  motivate  the  whole  company  to  focus  on  customer.  The  means  to  this  end are  leadership,  shaping  employee  attitudes,  and  mechanisms  for  bringing customers into the company”. (Hill and Jones:1995)

## Dynamic Strategy
Mengapa  ada  organisasi  yang  gagal  dan  ada  yang  sukses?  Kegagalan sebuah  organisasi/bisnis/lembaga  dipicu  oleh  kegagalan  perencanaan  strategi. “strategic planning often fails because executives do not plan for uncertainty and because  ivory  tower  planners  lose  touch  with  operating  relities”  (Hill  and Jones:1995)
Perencanaan  strategik  bisa  gagal  karena  dua  sebab.  Pertama,  para eksekutif atau pimpinan tidak memperhitungkan adanya faktor ketidakpastian dan ke  dua,  para  perencana  “menara  gading”  kehilangan  kontak  dengan  realita. Lingkungan  selalu  berubah.  Ini  yang  harus  dipahami  oleh  para  eksekutif organisasi.
Bahkan  apa  yang  tidak  mungkin,  dalam  perkembangan  waktu  bisa menjadi  mungkin.  Tak  dapat  dihindari  bahwa  Undang  Undang  BHPT,  akan mengarahkan  lembaga  pendidikan  tinggi  menjadi  suatu  lembaga  yang  bersifat komersial  dan  makin  bersaing.  Jasa  pendidikan  masyarakat  lama-lama  akan dijadikan  sebagai  produk  yang  dapat  dihargai  secara  komersial.  Sebab,  jika tidak,  dari  mana  lembaga  ini  akan  menghidupi  para  karyawan  dan  para dosennya? Bukankah situasi komersialisasi pendidikan dulu hampir tidak pernah diperkirakan akan terjadi?
Siapakah  yang  dimaksud  dengan ivory  tower  planner? Adalah  mereka para eksekutif pada tingkat korporat, yang merumuskan visi misi organisasi. Visi misi organisasi sering dirumuskan bagai menara gading yang tidak realistis, sulit untuk  dicapai.  Inilah  yang  biasa  diistilahkan  sebagai  jauh  panggang  dari  api. Rencana  dan  cita-cita  organisasi  menjadi  tidak  pernah  tercapai  karena  terlalu tinggi ditetapkan. Strategi haruslah dinamis, fleksibel merespon setiap perubahan dan  rumusan  cita-cita  haruslah  realistis.  Sesuaikan  dengan  sumber  daya (manusia,  finansial,  dll)  yang  dimiliki.  Jika  sumber  daya  yang  diperlukan  tidak dimiliki, bisakah diperoleh dengan cara-cara  yang lain misalnya “menyewa” atau hired, tentu  saja  kembali  kepada  kemampuan  pembayaran  “biaya  sewa”.  Jika tidak, lakukan turn around strategy, meluruskan kembali cita-cita organisasi. Innovation.
Inovasi  adalah  kata  lain  dari  pembaharuan  atau  perbaikan.  Kejadian penutupan  beberapa  jurusan  pertanian  pada  beberapa  perguruan  tinggi merupakan  indikasi  adanya  ketidakmampuan  dari  lembaga  yang  bersangkutan melakukan  hal-hal  inovatif  guna  menarik  minat  calon  mahasiswa.  Betapa ironisnya ketika negeri ini mengaku bahwa negara ini adalah negara agraris akan tetapi  pendidikan  yang  berbasis  pertanian  justru  gulung  tikar.  Bukan  hanya  itu. Mahasiswa  dan  para  dosen  pertanian  tak  cukup  mendapat  dukungan  baik  dari pemerintah  maupun  dari  lembaganya  sendiri  (internal)  untuk  mempromosikan diri/jurusannya.  Perhatikan  contoh  kasus  produk  Rinso  yang  kemudian  pernah muncul dengan nama Rinso Baru. Kata “baru” itu adalah salah satu strategi rinso untuk  menarik  minat  pasar  yang  sudah  mulai  jenuh  pada  waktu  itu.  Meskipun
tanpa  secara  signifikan  menambahkan    komposisi  yang  baru,  tetapi  di  mata konsumen rinso yang hadir dengan tambahan kata baru, adalah tetap saja rinso baru (bukan rinso lama).
Demikian juga halnya  untuk mempromosikan sebuah jurusan pertanian, dapat  saja  jurusan  ini  dikomunikasikan  dengan  sentuhan  inovatif,  misalnya jurusan  “pertanian  modern”  atau  “pertanian  inovatif”  atau  apapun  istilahnya. Mengapa? Sebab kata pertanian dalam benak calon mahasiswa adalah  sesuatu yang  tradisional,  tua,  usang  dan  “jadul”.  Selebihnya,  tinggal  meredefinisi  makna kata    modern  dan  inovatif.  Modern  tak  berarti  pembolehan  penggunaan  bahan kimia  yang  berlebihan.  inovatif  tak  berarti  mengijinkan  secara  semena-mena segala  hal  yang  berbau  anorganik.  Modern  atau  inovatif  adalah  tidak menyimpang dari penyelamatan kesehatan para konsumen.
Jika  kita  hendak  berfikir  jernih,    hasil-hasil  pertanian  sekarang  ini  yang justru  banyak  diimpor  dari  luar  negeri  adalah  kebanyakan  yang  diberikan  pupuk anorganik  atau  terkontaminasi  dengan  bahan-bahan  berbau  kimiawi.  Hasil-hasil tani  organik  sebenarnya  sangat  memiliki  peluang  besar,  sebab  hal  ini  sesuai dengan  misi  dunia  dalam  hal  kesehatan.  Alatnya  boleh  modern  agar  pekerjaan lebih  efektif,  namun  senyawa  atau  pembentuk  produk  haruslah  murni  sehat  dan mendukung  kesehatan  dan  penyehatan  konsumen.  Sekarang  ini  supermarket produk-produk organik masih sangat terbatas dan harga-harga sangat mahal. Ini adalah peluang yang menjanjikan.

## Organization and Process
Untuk  menghasilkan  produk  yang  bagus  dan  berkualitas,  sebuah organisasi  perguruan  tinggi  memerlukan  sesuatu  proses  yang  berkualitas  pula. Organisasi  memiliki  orang-orang  atau  SDM.  Orang-orang  ini,  utamanya  adalah para  dosen.  Mereka  dapat  dianalogkan  sebagai  departemen  produksi  dalam sebuah  organisasi.  Para  dosen  adalah  mesin  yang  bertugas  melakukan  proses produksi  dengan  mahasiswa  sebagai  bahan  baku,  yang  kemudian  akan  diolah menjadi  produk  akhir  yaitu  alumni/sarjana  yang  berkualitas.  Setidaknya,  hasil- hasil  olahan  ini  harus  mampu  menjadi  sosok/generasi  yang  berdayaguna. Pertanyaannya  adalah  sudahkan  selama  ini  alumni  kita  berdaya  guna? Sudahkah  para  dosen  yang  mengajarkan  ilmu  kepada  mahasiswa  betul-betul kompeten  di  bidangnya?  Jika  pun  membuka  jurusan  baru  yang  sedang  “trend”, sudahkah  lembaga  mempunyai  kemampuan dan kesiapan (seperti ketersediaan fasilitas  laborat  dan  praktisi)  ?  Jika  hanya  bermodal  tekad,  itu  sama  halnya dengan bunuh diri. Mahasiswa akan meninggalkan dan menjadi alat promo yang negatif bagi lembaga.
Sebagai  contoh,  seorang  anak  yang  masih  sangat  muda,  lulusan  SMK, usianya  baru  18  tahun,  saya  tanya  mengapa  ia  yang  sudah  dua  kali  bergabung dengan  perguruan  tinggi  jurusan  informatika,  akhirnya  justru  memilih  keluar  dan tidak  berkuliah.  Ia  menjawab  bahwa  apa  yang  diperoleh  di  SMK  dan pengetahuan  yang dapat digali dari internet jauh lebih fokus, lebih banyak, lebih
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
efektiv  dan  lebih  murah  dari  pada  di  tempat  kuliah  yang  memberikan  kurikulum yang  tidak  fokus.  Ketika  saya  tanya  berapa  dia  digaji  dalam  pekerjaannya  yang sekarang, ternyata jauh di atas sarjana yang fresh graduated. Dua juta lima ratus dan  ia  lulusan  SMK  ( fresh) di  Surabaya . Sementara  30  orang  sarjana fresh graduated mengaku dibayar sesuai UMR dan maksimal Rp 1.300.000,- Masihkah kita  mempertahankan  kurikulum  yang  tidak  fokus  dan  terlalu  umum?  Empat tahun  harus  menempuh  140  lebih  SKS  di  perguruan  tinggi,  mestinya mendapatkan  lebih.  Mengapa  tidak  mampu?  Saatnya  instropeksi  dan memperbaiki proses dalam organisasi.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  bahasan  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa membangun  keunggulan  bersaing  saja  itu  belumlah  cukup.  Institusi  yang  dalam hal  ini  adalah  lembaga  perguruan  tinggi  harus  senantiasa  melakukan up  dating terhadap keunggulan kompetitif  yang telah dibangunnya. Hal ini dapat dilakukan melalui  :  menciptakan  dan  memelihara  kapabilitas  dan  kompetensi  yang  unik, berbeda dari yang dimiliki oleh PT pesaing.
Berorientasi kepada customer, tetapi tetap berpegang kepada komitmen tri dharma perguruan tinggi. Bersaing secara fair serta berpegang kepada norma- norma sosial pendidikan, serta bertanggung jawab atas kualitas lulusan. menerapkan strategi yang dinamis dan adaptive relevan dengan lingkungan yang selalu  berubah. Aktiv  mengadakan  tindakan  perbaikan  baik  itu  pada  tingkat operasional maupun pada tingkat korporat/strategik.
Menitik  beratkan  pada  kualitas  proses  dalam  organisasi  agar  tercapai alumni/sarjana dengan kualitas yang memadahi dan dapat memenuhi kebutuhan pasar.

## DAFTAR  PUSTAKA :
Bacal Robert, 2001, Performance Management, Gamedia, Jakarta Clarke Liz, 1994, The Essence of Change, Terjemahan, Andi, Jogyakarta Hamel,  Gerry  &  CK  Prahalad,  1995,  Kompetensi  Masa  depan,  Terjemahan,
Binarupa Aksara, Jakarta. Heene,  and  Sanchez,1997,  Competence  Based  Strategic  Management,  John
Willey&Son, England.
Hill  &John,  1997,  “Strategic  Management  Theory”,  3rd  Ed.,  Houghton  Mifflin, Boston.
Hunger  J.  David&Thomas  L.  Wheelen,  2000,  Strategic  Management,  Addison Wesley, New Jersy. Husein Umar, 2001, Strategic Management in Action, Gramedia, Jakarta Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, Free Press, Newyork. Renald Kasali, , 2005, “Change”, Gramedia, Jakarta
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal Th. V No. 8 Jan 2008. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
Roy  Sembel&Aribowo  Prijosaksono,  2003,  Maximize  Your  Strength,  Elex  Media Komputindo, Jakarta Suwarsono, 1994, Manajemen Strategik, UPP AMP YKPN, Jogyakarta. http://www.quickmba.com/stratey/competitive-advantage . http://www.1000ventures.com ) http://www.ubaya.ac.id,2007 http://www.fe.unibraw.ac.id http://www.stiesia.edu.com http://www.uniyos.ac.id http://www.untag-sby.ac.id http://www.wijayaputra.ac.id )