Mengelola Kinerja Tim Engineering: Dari Iklim Kecerdasan Emosional hingga Team Efficacy
Nelson Silitonga 1
Muhammad Johan 2 Masduki Asbari 3
Dhaniel Hutagalung 4 Dewiana Novitasari 5
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan Email: nelsonsilitonga76ueu@gmail.com
2 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan Email: johanm29@yahoo.com
3 STMIK Insan Pembangunan
Email: kangmasduki.ssi@gmail.com
4 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan Email: dhanielhutagalung@gmail.com
5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan Email: dhewiediosa@yahoo.co.id

## Abstrak
Berdasarkan  Social  Cognitive  Theory  (SCT),  penelitian  ini  mendalilkan  karakteristik tim  dan faktor lingkungan sebagai pendorong utama kinerja tim (team performance). Dalam model yang diusulkan dari  studi  ini,  kinerja  tim  dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh  dua  prediktor  (yaitu,  team efficacy dan iklim kecerdasan emosional). Demikian juga, perencanaan tim kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja tim. Data dikumpulkan dari 157 kuesioner yang dikembalikan dari  sampel  yang  diambil  secara  random  sampling  dari  karyawan  engineering  sebuah  perusahaan manufaktur di Indonesia. Data dianalisis menggunakan metode SEM dengan software SmartPLS 3.0. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa team efficacy dan iklim kecerdasan emosional berpengaruh positif dan signifikan terhadap perencanaan tim kerja dan kinerja tim. Demikian juga perencanaan tim kerja  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  tim.  Selain  itu,  pengujian  empiris penelitian  ini,  dengan  menyelidiki  para  teknisi  engineering  yang  bekerja  di  industri  manufaktur Indonesia,  melengkapi  penerapan  teori  kognitif  sosial  dalam  memahami  kinerja  tim.  Terakhir, implikasi manajerial tentang kinerja tim dan open problem di masa depan dibahas pada akhir laporan penelitian.
Kata kunci : Iklim kecerdasan emosional, kinerja tim, perencanaan tim kerja, team efficacy.

## PENDAHULUAN
Sebuah tim dalam organisasi  mewakili sekelompok  individu pegawai yang menganggap diri mereka sebagai kumpulan sosial yang dapat diidentifikasi dalam suatu organisasi (Richter et al., 2005). Kerjasama dalam tim telah mendapat banyak perhatian dari psikolog sosial dan organisasi, karena hal itu membawa manfaat penting bagi karyawan dan organisasinya, seperti menyediakan cara yang efektif untuk mengumpulkan ide-ide kreatif, meningkatkan komunikasi antarpribadi, meningkatkan semangat tim,  memfasilitasi  perencanaan  tim,  dan  meningkatkan  kinerja  tim  (misal,  O'Leary  &  Mortensen (2010)).  Literatur  sebelumnya  mengungkapkan  bahwa  kinerja  tim  tetap  menjadi  masalah  abadi  dan penting  bagi  banyak  praktisi  dan  akademisi  (Levy  et  al.,  2003).  Sebuah  teori  kunci  yang  telah menghasilkan  minat  yang  cukup  besar  sebagai  alasan  untuk  menjelaskan  kinerja  tim  adalah  teori kognitif sosial/ social cognitive theory (SCT) dari Bandura (Prusia & Kinicki, 1996). SCT  Bandura's (1986)  adalah  teori  yang  memberikan  wawasan  tentang  perilaku  masyarakat  dan  kinerja  mereka. Menurut SCT, karyawan memiliki system organisasi yang  memungkinkan  mereka untuk  melakukan tindakan  pengendalian  atas  pikiran,  perasaan,  dan  tindakan  mereka  (Tsai  et  al.,  2009).  Sistem  ini menyediakan  mekanisme  referensi  dan  seperangkat  sub-fungsi  untuk  memahami,  mengatur,  dan mengevaluasi perilaku, yang dihasilkan dari interaksi antara sistem dan sumber pengaruh lingkungan (Tsai et al., 2009). SCT telah banyak digunakan dalam berbagai disiplin ilmu dan pengaturan praktis dan  telah  menerima  dukungan  empiris  dari  penelitian  sebelumnya  tentang  masalah  tim  yang  terus
berkembang.  Misalnya,  efikasi  tim,  komponen  penting  dari  SCT,  telah  ditemukan  terkait  dengan masalah  anggota  tim  seperti  kesulitan  tujuan  yang  ditetapkan  tim,  kepuasan  kerja,  kesejahteraan psikologis, perilaku kewarganegaraan organisasi/organizational citizenship behavior (OCB) (Joe & Lin, 2008) dan kinerja tim (Gully et al., 2002).
Hasil penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa hubungan antara efikasi tim dan kinerja tim dimediasi  oleh  berbagai  variabel  mediasi  seperti  pemberdayaan  kepemimpinan  (Chen  et  al.,  2010), perilaku belajar tim (van Emmerik et al., 2011), dan tujuan tim (Chen et al., 2010). Memperluas temuan sebelumnya,  studi  ini  lebih  jauh  mengeksplorasi team  efficacy yang mempengaruhi  kinerja  tim berdasarkan SCT. Faktor mediasi penting untuk hubungan kinerja tim- team efficacy adalah perencanaan tim yang mewakili taktik pengaturan diri tim yang diadopsi oleh anggota tim untuk mengejar tujuan tim (misalnya, Mehta et al. (2009)).
Perencanaan  tim  kerja  didefinisikan  sebagai  aktivitas  bekerja  sama  yang  mengharuskan  tim untuk menyusun tindakan yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah dipilih (Mehta et al., 2009).  Penelitian  sebelumnya  telah  menyarankan  bahwa  perencanaan tim  kerja (yaitu,  swa-regulasi) secara langsung mempengaruhi kinerja (Gully et al., 2002; Mehta et al., 2009), dan tim dengan tingkat efikasi  yang  berbeda  dapat  merespons  secara  berbeda  dengan  berbagai  taktik  pengaturan  diri  untuk memandu aktivitas kerja sama dari waktu ke waktu (Mehta et al., 2009). Perencanaan tim kerja telah diakui sebagai mediator meta-kognitif penting untuk peningkatan kinerja tim. Sebagai contoh, Holton (2001)  menemukan  bahwa  kepercayaan  tim  berhubungan  signifikan  dalam  perencanaan  berkualitas tinggi.  DeShon  dan  Gillespie  (2005)  menunjukkan  “rencana  aksi”  sebagai  cara  yang  efisien  untuk mencapai  tujuan  organisasi  dan  pembuktian  kinerja,  sehingga  menyarankan  peran  mediasi  potensial dari  perencanaan  tim.  Berry  (2011)  menyarankan  bahwa  kerja  tim  dengan  komunikasi  yang  efisien dapat menghindari kurangnya perencanaan tim kerja dan pada akhirnya mencapai performa tim yang prima.
Penelitian ini menilai bagaimana perencanaan tim kerja, sebagai taktik pengaturan diri utama, memediasi hubungan antara team efficacy, iklim kecerdasan emosional dan kinerja tim. Perencanaan tim kerja telah diakui sebagai pendekatan regulasi penting dan proses berbasis tim untuk meningkatkan kinerja tim. Perencanaan adalah keterampilan meta-kognitif penting yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Ford et al., 1998). Tim menggunakan perencanaan sebagai taktik untuk mengoordinasikan berbagai aktivitas rumit, sehingga meningkatkan kinerja mereka (Weldon et al., 1991). Terlepas dari bukti  bahwa  perencanaan  bersama  adalah  taktik  pengaturan  diri  yang  vital,  sedikit  perhatian  telah diberikan untuk mengevaluasi peran perantara dalam pembentukan kinerja bersama berdasarkan SCT, yang dibahas dalam penelitian ini.
Penelitian  ini  berbeda  dengan  penelitian  sebelumnya  dalam  tiga  hal  penting.  Pertama, penelitian  sebelumnya  yang  meneliti  kinerja  tim  berdasarkan  SCT  sebagian  besar  menekankan pengaruh  karakteristik  tim  (misalnya, team-efficacy )  pada  kinerja  tim,  tetapi  mengabaikan  variabel lingkungan (misalnya, iklim  kecerdasan emosional) pada kinerja. Dengan memasukkan  kedua factor kinerja, baik karakteristik tim maupun faktor lingkungan, studi ini dapat memperoleh pemahaman yang mendalam secara mendalam tentang kinerja tim. Kedua, studi ini mengevaluasi perencanaan tim yang belum teruji sebagai mediator pembentukan kinerja tim berbasis SCT dengan antseden team-efficacy dan iklim kecerdasan emosional. Model ini masih relevan untuk diteliti dan diuji, lebih-lebih di industri manufaktur.  Studi  ini  juga  mencoba  melengkapi  literature  sebelumnya  dengan  mensurvei  hubungan antara team-efficacy sebagai  factor  individual  dan  iklim  kecerdasan  emosional  sebagai  factor lingkungan dengan kinerja tim, yang dimediasi oleh perencanaan tim.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Untuk  membangun  model  kinerja  tim,  studi  ini  mengambil  dari  postulat  kunci  dan  temuan dalam social cognitive theory (SCT) (Bandura, 2001). SCT Bandura's (1986) adalah teori yang diterima secara luas yang memberikan alasan kritis mendalam untuk membenarkan bagaimana tim melakukan perilaku  tertentu  dan  mencapai  hasil  selanjutnya.  SCT  menjelaskan  fungsi  tim  dalam  hal  penyebab timbal  balik  di  mana  karakteristik  tim,  faktor  lingkungan  (yang  mengelilingi  tim)  dan  perilakunya beroperasi  sebagai  penentu  interaksi  dari  perilaku  dan  hasil  tim.  Berdasarkan  SCT,  studi  ini mengusulkan model penelitian di mana perencanaan tim kerja dan kinerja tim (yaitu, perilaku dan hasil) secara langsung dipengaruhi oleh karakteristik tim (yaitu, team efficay ) dan faktor lingkungan (yaitu, iklim kecerdasan emosional). Sementara itu, kinerja tim juga dipengaruhi oleh perencanaan tim kerja.
Asumsi  dalam  model  ini  dapat  dibenarkan  tidak  hanya  dari  perspektif  teoritis  SCT,  tetapi  juga  dari sudut  pandang  kerja  sama  praktis.  Sebagai  contoh,  banyak  literatur  sebelumnya  telah  menunjukkan bahwa hasil kerjasama yang baik membutuhkan tingkat tertentu dari dalam (misalnya, self-efficacy ) dan dari luar (misalnya, organizational climate ).
Perencanaan  tim  sebagai  taktik  pengaturan  diri  adalah  proses  kognitif  dan  perilaku  yang memandu aktivitas tim yang diarahkan pada tujuan dari waktu ke waktu (Kanfer, 1992; Zimmerman, 2001). Untuk berhasil mengejar tujuan tim, penting untuk memiliki team efficacy yang kuat sehingga perencanaan tim dapat dirancang secara efektif dan efisein oleh tim. Memang. Perencanaan tim kerja adalah komponen penting dari meta-kognisi (Brown et al., 1983), yang mengacu pada kesadaran dan kontrol  individu  atas  kognisi  mereka  (Flavell,  1979).  Tim  dengan  efektivitas  yang  lebih  tinggi menunjukkan  keterampilan  meta-kognitif  yang  lebih  baik  karena  mereka  memiliki  kepercayaan  diri untuk  merencanakan  tugas  mereka,  mengantisipasi  masalah  sebelumnya,  dan  kecepatan  dalam menyesuaikannya  (Ford  et  al.,  1998),  menunjukkan  hubungan  positif  antara team  efficacy dan perencanaan  tim.  Sebaliknya,  tim  dengan  efikasi  rendah  sering  kali  ragu-ragu  untuk  merencanakan aktivitas penting dan melakukannya tepat waktu, akibatnya perencanaan tim yang lemah. Berdasarkan dasar pemikiran dan justifikasi di atas, maka dikembangkan hipotesis sebagai berikut.
H1. Team efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap perencanaan tim kerja.
Team efficacy berasal dari individu anggota tim, dan melalui proses pengalaman tugas tim yang saling bergantung dan interaksi sosial yang aktif, self-efficacy anggota bersama-sama menyatu menjadi variabel  tingkat  tim  (Kozlowski  &  Klein,  2000). Team  efficacy adalah  kepercayaan  diri  (atau keyakinan)  tim  mengenai  peluangnya  untuk  berhasil  menyelesaikan  misi  tim  tertentu  (Kreitner  & Kinicki, 2007). Team efficacy memengaruhi apa yang coba dilakukan oleh anggota tim, berapa banyak upaya yang mereka lakukan untuk mengejar tujuan tim, dan ketekunan mereka ketika upaya tim yang gagal mencapai target tim (Bandura, 1997). Studi sebelumnya telah menunjukkan hubungan yang kuat antara team  efficacy dan  kinerja  tim  (misalnya,  Hakim  &  Bono  (2001),  Knight  et  al.  (2001)).  Tim dengan team efficacy yang tinggi diperkirakan akan berhasil mencapai kinerja yang baik dalam berbagai situasi pencapaian (Schenkel dan Garrison, 2009). Akibatnya, team efficacy yang kuat memfasilitasi peningkatan  kinerja  tim  mereka  setelah  kegagalan,  sementara  efikasi  tim  yang  lemah  menyebabkan kinerja tim menurun (Bandura, 2000). Dengan demikian hipotesis diturunkan seperti di bawah ini.

## H2. Team efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja tim.
Kecerdasan emosional diyakini dapat meningkatkan rasa tanggung jawab, pemecahan masalah, pengujian  realitas,  toleransi  stres,  kontrol  impuls,  dan  kebahagiaan  individu  (Olukayode  &  Ehigie, 2005). Kondisi ini menumbuhkan suasana dan iklim positif dalam sebuah tim (Olukayode & Ehigie, 2005).  Pengaruh  penting  kecerdasan  emosional  pada  proses  perencanaan  dan  kegiatan  tim  telah disebutkan dalam literatur sebelumnya (Robins, 2002). Peneliti menyarankan bahwa iklim kecerdasan emosional  berharga  untuk  tim  kerja  dan  komponen  kerja  yang  sangat  diperlukan  (Olukayode  dan Ehigie,  2005).  Tim  kerja  yang  dikelilingi  oleh  iklim  kecerdasan  emosional  yang  tinggi  cenderung memiliki  kemauan  yang  kuat  untuk  terus  bekerja  sama  untuk  perencanaan  tim  mereka.  Penelitian sebelumnya  tentang  iklim  kecerdasan  emosional  menunjukkan  bahwa  tim  dengan  iklim  kecerdasan emosional  yang  kurang  terdefinisi  dengan  baik  mempengaruhi  konflik  hubungan  dan  peningkatan intensitas konflik (Ayoko et al., 2008), menyebabkan perencanaan tim yang lemah. Iklim kecerdasan emosional secara positif mempengaruhi berbagai perencanaan tim kerja, termasuk keterpaduan tim dan proses interaksi tim (Olukayode dan Ehigie, 2005). Singkatnya, iklim kecerdasan emosional memberi tim  kesempatan  untuk  mengurangi  konflik,  dan  meningkatkan  kohesi  organisasi  dengan  membuat skenario  yang  saling  berpola  bagi  anggota  untuk  mengikuti  aktivitas  berdasarkan  perencanaan  tim, menunjukkan  hubungan  positif  antara  kecerdasan  emosional  dan  perencanaan  bersama.  Dengan demikian, hipotesis diajukan seperti di bawah ini.
H3.  Iklim  kecerdasan  emosional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  perencanaan  tim kerja .
Iklim  kecerdasan  emosional  dianggap  sebagai  lingkungan  kerja  di  mana  orang  mampu memantau perasaan dan emosi mereka sendiri dan orang lain, untuk membedakan di antara mereka dan menggunakan informasi ini untuk memandu tindakan, perencanaan, dan pemikiran tim (Salovey dan Mayer,  1990).  Iklim  kecerdasan  emosional  mempengaruhi  kinerja  bersama  di  tahap  awal  dan
selanjutnya melalui mediator (Perlini & Halverson, 2006). Secara khusus, iklim kecerdasan emosional membantu memecahkan masalah, yang berkontribusi pada kinerja tim (Jordan & Troth, 2004). Banyak penelitian telah menekankan hubungan antara iklim kecerdasan emosional dan kinerja tim (misalnya, Ayoko et al. (2008), Rhee (2005), van Kleef et al. (2009)) karena iklim kecerdasan emosional yang baik mewakili  kemampuan  untuk  mengekspresikan  emosi  yang  sesuai  untuk  memfasilitasi  peningkatan kinerja (Côté & Miners, 2006). Iklim  kecerdasan emosional yang kuat yang mendorong pemahaman emosional, regulasi, dan pemanfaatan kemungkinan akan membantu menumbuhkan pertukaran sosial yang positif, dukungan atau nasihat sosial (Law et al., 2004), dan untuk meningkatkan kinerja tim (Côté & Miners, 2006). Dengan kata lain, tim yang dikelilingi oleh iklim kecerdasan emosional tingkat tinggi lebih mahir dalam mengatur emosi berbasis tim mereka dan mengelola emosi orang lain untuk membina hubungan yang lebih positif dan produktif, akibatnya berkontribusi pada kinerja yang lebih baik (Sy et al., 2006). Dengan demikian, hipotesis yang diajukan seperti di bawah ini.

## H4. Iklim kecerdasan emosional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja tim.
Perencanaan bersama adalah proses pengaturan mandiri yang penting (Zimmerman, 2001) yang secara positif mempengaruhi hasil kinerja tim (Holton, 2001). DeShon & Gillespie (2005) mengusulkan “rencana aksi tim” sebagai alat untuk mencapai penguasaan dan orientasi tujuan yang membuktikan kinerja.  Dengan  demikian  menandakan  hubungan  perencanaan-kinerja.  Studi  sebelumnya  secara empiris  menunjukkan  hubungan  langsung  antara  perencanaan  tim  kerja  dan  kinerja  tim  (misalnya, Janicik dan Bartel (2003)). Peneliti lain misalnya, Weingart (1992) menemukan pengaruh positif dari perencanaan  tim  kerja  terhadap  kinerja  kelompok  siswa.  Demikian  pula,  Weldon  et  al.  (1991) menyebutkan  bahwa  perencanaan  tim  kerja  secara  positif  terkait  dengan  kinerja  tim  dalam  tugas produksi. Dengan kata lain, tim yang terlibat dalam perencanaan tim yang lebih besar lebih mungkin untuk memperoleh kinerja yang lebih besar dibandingkan dengan tim yang melakukan perencanaan tim yang  lebih  sedikit  (DeShon  &  Gillespie,  2005).  Konsekuensinya,  dikembangkan  hipotesis  seperti  di bawah ini.

## H5. Perencanaan tim kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja tim.
Menurut Sekaran & Bougie  (2016) kerangka teoritis adalah fondasi yang  mendasari  seluruh proyek  penelitian.  Dari  kerangka  teori  tersebut  dapat  dirumuskan  hipotesis  yang  dapat  diuji  untuk mengetahui valid tidaknya teori yang dirumuskan. Kemudian selanjutnya akan diukur dengan analisis statistik yang sesuai. Mengacu pada teori dan penelitian sebelumnya, maka penulis membangun model penelitian sebagai berikut:

## Gambar 1 . Model Konseptual Penelitian

## METODE PENELITIAN Pengumpulan data
Menurut  Creswell  &  Creswell  (2017),  jika  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  hubungan pengaruh  antar  variabel  yang  diteliti,  maka  pendekatan  kuantitatif  adalah yang  terbaik.  Metode penelitian kuantitatif adalah cocok dalam  menguji teori dan hipotesis  melalui penggunaan  seperangkat  alat  statistik  (Creswell  &  Creswell,  2017).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini menggunakan metode kuantitatif survei untuk menguji hipotesis yang dirumuskan. Oleh karena itu, diadopsi  kuesioner  digunakan  sebagai  instrumen  untuk  mengumpulkan  data  yang  dibutuhkan.
Populasi penelitian terdiri dari 157 karyawan sebuah industry manufaktur di Jawa Barat. Seperti yang disarankan  dan  diadopsi  oleh  penelitian  sebelumnya, responden yang sesuai  dari  penelitian ini adalah  para  pengatur  di  perusahaan,  mulai  kepala  regu,  hingga  manajer  puncak,  karena  mereka memegang  posisi  kritis  dalam  organisasi  yang  memungkinkan  mereka  mampu  memberikan informasi yang dapat dipercaya mengenai lingkungan dasar dan karakteristik organisasi mereka (Hung et al., 2010).  Dengan  menggunakan simple random sampling, 267 kuesioner  dikirim  secara  online kepada populasi. 157  kuesioner  dikembalikan dan valid,  yang  membentuk  tingkat  tanggapan 58.8%. Menurut Roscoe (1975) rule of  thumb mengemukakan  bahwa  ukuran  sampel  adalah  lebih  dari  30 dan  kurang  dari 500  sesuai untuk sebagian besar penelitian, oleh karena itu, sampel diperoleh ukuran untuk penelitian ini dianggap sesuai.

## Pengukuran dan Skala
Karena  sifat  penelitian  ini  yang  melibatkan  efek  dependen  antara  konstruk  laten  dan variabel manifes,  model  pengukuran  reflektif  cocok  untuk  penelitian  ini (Hair Jr et al., 2017). Team efficacy diukur  dengan  menggunakan  empat  item  (TE1-TE4)  dari  Mosley  et  al.  (2008).  Iklim kecerdasan emosional diukur dengan menggunakan empat item (IKE1-IKE4) dari Law et al. (2004)). Perencanaan  tim  kerja  diukur  dengan  menggunakan  empat  item  (PTK1-PTK4)  dari  Mehta  et  al. (2009))  Sedangkan  untuk  mengukur  kinerja  tim,  empat  item  (KT1-KT4) yang  diadaptasi dari  Lin (2010).  Semua  variabel  diukur  pada  skala  tipe  Likert  lima  poin.  Tiap  item  pertanyaan/pernyataan tertutup diberikan lima opsi jawaban, yaitu: sangat setuju (SS) skor 5, setuju (S) skor 4, netral/ ragu- ragu (N) skor 3, tidak setuju (TS) skor 2, dan sangat tidak setuju (STS) skor 1. Metode untuk mengolah data adalah dengan PLS dan menggunakan software SmartPLS versi 3.0 sebagai tool nya. Lebih lengkap untuk daftar item yang digunakan pada penelitian ini bisa dilihat pada Tabel 1. Penelitian pendahuluan terhadap  30  responden  dilakukan  untuk  memastikan  keandalan  dan  validitas  pengukuran  di  atas dalam  konteks  karyawan manufaktur di Indonesia.  Hasil  studi  percontohan  menunjukkan  bahwa konsistensi  internal  konstruk  utama  berkisar  antara  0.79  hingga  0.87,  yang  melebihi  ambang batas 0.70 seperti yang disarankan oleh (J. F. Hair et al., 2014).

## Analisis data
Teknik  statistik  paling  populer  di  bawah  Structural  Equation  Model  SEM  adalah  berbasis kovarian  pendekatan  (CB-SEM)  dan  teknik  kuadrat  terkecil  parsial  berbasis  varian  (PLS-SEM) (Sarstedt et al., 2014). Namun, PLS-SEM akhir-akhir ini mendapat perhatian yang luas di banyak orang disiplin  ilmu  seperti  pemasaran, manajemen  strategis,  sistem  informasi  manajemen,  dan cabang keilmuan  lainnya  (Hair  et  al.,  2012).  Kemampuan  PLS-SEM  untuk  menangani  permasalahan problematic modelling yang biasa terjadi di lingkungan social ilmu pengetahuan seperti karakteristik data  yang  tidak  biasa  (misalnya  data  non-normal)  dan  model  yang  sangat kompleks  adalah  alasan penting  di  balik  peningkatan  penggunaan  pendekatan  ini.  Mengingat keuntungan  dari  pendekatan ini,  penelitian  ini  menggunakan  PLS-SEM  untuk  menguji  secara keseluruhan dari hipotesis yang diajukan. Perangkat lunak SmartPLS 3.0 digunakan untuk mengevaluasi  masing-masing outer model dan inner  model .  Pengujian outer  model dilakukan  untuk  memastikan  keandalan  dan  validitas pengukuran,  sedangkan  hipotesis  yang diperkenalkan diperiksa melalui inner model .
Tabel 1 . Daftar Item Penelitian
Notasi Item Team Efficacy (TE) TE1 Tim saya percaya diri untuk saling membantu guna memenuhi tuntutan kualitas kerja tim. TE2 Tim saya percaya diri untuk saling membantu guna memperbaiki kesalahan kerja tim. TE3 Tim saya yakin dalam mengingatkan satu sama lain untuk mengikuti semua aturan keselamatan. TE4 Tim saya percaya diri dalam bekerja sama untuk menjaga efektivitas kerja tim.

## Iklim Kecerdasan Emosional (IKE)
Mengenai iklim kecerdasan emosional di tim saya, saya anggota tim merasa bahwa… IKE1 Kami bisa mengendalikan amarah, sehingga kami bisa menangani kesulitan secara rasional.
IKE2 Kami cukup mampu mengendalikan emosi kami sendiri. IKE3 Kami selalu bisa tenang dengan cepat saat kami sangat marah. IKE4 Kami memiliki kendali yang baik atas emosi kami sendiri.

## Perencanaan Tim Kerja (PTK)
PTK1 Tim saya memahami tujuan dari suatu masalah sebelumnya mencoba menjawab. PTK2 Tim saya dengan hati-hati merencanakan tindakannya. PTK3 Tim saya mencari tahu tujuannya dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapainya. PTK4 Tim saya mengembangkan rencana untuk solusi dari masalah. Kinerja Tim (KT) KT1 Kolaborasi tim saya mengurangi redundansi konten pekerjaan KT2 Kolaborasi tim saya meningkatkan tim efisiensi KT3 Kolaborasi tim saya mengkoordinasikan upaya tersebut dari semua orang di tim KT4 Kolaborasi tim saya memfasilitasi inovasi ide baru

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Jumlah  total  ada  157  karyawan  yang  turut  berpartisipasi.  Terbanyak  adalah  pria  (67.5%), kemudian wanita (32.5%). Mereka mempunyai kelompok usia yang berbeda-beda, di bawah 30 tahun (25.5%), berkisar di antara 30-40 tahun (46.5%), dan lebih dari 40 tahun (28.0%). Masa kerja mereka sebagai karyawan juga cukup beragam, sebagian di antaranya di bawah 5 tahun (35.0%), berkisar di antara  5-10  tahun  (49.1%),  dan  lebih  dari  10  tahun  (15.9%).  Tingkat  pendidikan  mayoritas diploma/sarjana (87.9%) kemudian SMA/SMK (12.1%),.

## Table 2. Deskripsi Sampel
Kriteria Jumlah % Jenis Kelamin Laki-laki 106 67.5% Wanita 51 32.5% Usia (per Maret 2021) < 30 tahun 40 25.5% 30 - 40 tahun 73 46.5% > 40 tahun 44 28.0% Masa kerja sebagai karyawan < 5 tahun 55 35.0% 5-10 tahun 77 49.1% > 10 tahun 25 15.9% Ijazah tertinggi Diploma/Sarjana 138 87.9% SMA/SMK 19 12.1%
Tahap  pengujian    model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite  reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  penelitian  jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.
Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor  sebesar  0.5  atau  lebih  dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010). Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.5, dengan syarat nilai AVE setiap konstruk > 0.5 (Ghozali, 2014). Setelah melalui pengolahan SmartPLS 3.0, ada beberapa indikator atau item yang perlu dikeluarkan dari model, yakni: KK4 dan KK6. Selanjutnya, setelah itu, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.5 atau dengan syarat nilai AVE di atas 0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini bias dilihat pada Gambar 2. Jadi dengan demikian, validitas konvergen dari model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Gambar 2 dan Tabel 3.
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masing-masing konstruk eksogen (nilai pada diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya (nilai di bawah diagonal) (Ghozali, 2014) . Hasil pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan nilai kuadrat AVE, yakni dengan melihat Fornell- Larcker  Criterion  Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan  pada  Tabel  4.  Hasil  uji  validitas deskriminan pada tabel 3 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai akar kuadrat AVE di atas nilai korelasi dengan konstruk laten lainnya (melalui kriteria Fornell-Larcker). Demikian juga  nilai  cross-loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator  lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana disebut pada Tabel 4, sehingga dapat disimpulkan bahwa model telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981). Selanjutnya, evaluasi kolinearitas dilakukan untuk mengetahui apakah ada kolinearitas dalam  model. Untuk menemukan collinearity, diperlukan penghitungan VIF dari setiap konstruk. Jika skor VIF lebih tinggi dari 5, maka model tersebut memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 5, semua skor VIF lebih kecil dari 5, artinya bahwa model ini tidak memiliki masalah collinearity .
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite  reliability dari masing-masing  konstruk.  Nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha yang  disarankan  adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel 2 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji  inner  model.  Uji  ini  meliputi  uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  serta  pengukuran  besarnya  pengaruh  variabel eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh team efficacy dan iklim kecerdasan emosional  terhadap  kinerja  tim  engineering  dengan  melalui  perencanaan  tim  kerja  sebagai  variable mediasi  dibutuhkan  uji  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung.  Uji  pengaruh  dilakukan  dengan menggunakan  uji  t-statistik  dalam  model  analisis partial  least  squared (PLS)  dengan  menggunakan bantuan software SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Tabel 3. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted
(AVE) Varables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Team Efficacy (TE) TE1 0.783 0.798 0.868 0.623 TE2 0.747 TE3 0.838 TE4 0.787 Iklim  Kecerdasan  Emosional (IKE) IKE1 0.773 0.850 0.899 0.691 IKE2 0.848 IKE3 0.848 IKE4 0.853 Perencanaan Tim Kerja PTK1 0.691 0.786 0.861 0.610 (PTK) PTK2 0.757 PTK3 0.834 PTK4 0.832 Kinerja Tim (KT) KT1 0.698 0.765 0.851 0.588 KT2 0.815 KT3 0.790 KT4 0.761
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 4. Discriminant Validity
Variabel IKE KT PTK TE Iklim Kecerdasan Emosional (IKE) 0.831 Kinerja Tim (KT) 0.478 0.767 Perencanaan Tim Kerja (PTK) 0.444 0.482 0.781 Team Efficacy (TE) 0.259 0.575 0.411 0.789
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 5. Collinearity Statistics (VIF)
Variabel IKE KT PTK TE Iklim Kecerdasan Emosional (IKE) 1.256 1.072 Kinerja Tim (KT) Perencanaan Tim Kerja (PTK) 1.411 Team Efficacy (TE) 1.214 1.072
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 6. Nilai R Square R Square R Square Adjusted Kinerja Tim (KT) 0.469 0.466 Perencanaan Tim Kerja (PTK) 0.291 0.289
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 7. Hypotheses Testing
Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 TE -> PTK 0.317 0.043 7.462 0.000 Didukung H2 TE -> KT 0.427 0.034 12.477 0.000 Didukung H3 IKE -> PTK 0.362 0.035 10.242 0.000 Didukung H4 IKE -> KT 0.289 0.037 7.834 0.000 Didukung H5 PTK-> KT 0.178 0.041 4.339 0.000 Didukung
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Berdasarkan Tabel 6 di atas, nilai R Square perencanaan tim kerja (PTK) sebesar 0.291 yang berarti bahwa variable perencanaan tim kerja (PTK) mampu dijelaskan oleh variabel team efficacy (TE) dan iklim kecerdasan emosional (IKE) sebesar 29.1%, sedangkan sisanya sebesar 70.9% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Nilai R Square kinerja tim (KT) sebesar 0.469 yang berarti bahwa variabel kinerja tim (KT) mampu dijelaskan oleh variabel team efficacy (TE), iklim kecerdasan  emosional  (IKE),  dan  perencanaan  tim  kerja  (PTK)  sebesar  46.9%,  sedangkan  sisanya sebesar 53.1% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Sedangkan Tabel 7  menampilkan t-statistics dan p-values yang  menunjukkan  pengaruh  antar  variable  penelitian  yang telah disebutkan. Kelima jalur yang dihipotesiskan dalam penelitian ini divalidasi dan didukung pada tingkat  signifikansi  0.05.  Perencanaan  tim  kerja  dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh team efficacy dan  iklim  kecerdasan  emosional  (H1  dan  H3  didukung).  Kinerja  tim  secara  positif  dan signifikan dipengaruhi oleh team efficacy, iklim kecerdasan emosional dan perencanaan tim kerja (H2, H4, dan H5 didukung).

## PEMBAHASAN
Penelitian  ini  menyajikan  aplikasi  dan  tes  yang  berguna  dari  teori  kognitif  sosial  yang menyatakan  bahwa  karakteristik  tim  (yaitu, team  efficacy )  dan  iklim  tim  (yaitu,  iklim  kecerdasan emosional) mendorong kinerja tim secara langsung dan tidak langsung melalui mediasi  perencanaan tim  kerja.  Sedangkan  efikasi  telah  dianggap  sebagai  penentu  penting  dari  perilaku  dan  kinerja berdasarkan teori kognitif sosial, masuk akal juga  bahwa, dalam kaitannya dengan perencanaan tim, iklim kecerdasan emosional (sebagaimana dikonfirmasi secara empiris oleh penelitian ini) ternyata juga signifikan  sebagai  prediktor  untuk  perencanaan  tim  kerja  dan  kinerja  tim.  Temuan  ini  masih  jarang dibahas dalam literatur sebelumnya di Indonesia.
Berdasarkan literatur sebelumnya, keterkaitan yang kuat antara karakteristik masyarakat, iklim organisasi, pengaturan diri, dan kinerja yang telah ditetapkan di tingkat individu tampaknya juga ada di tingkat tim. Memperluas literatur, penelitian ini menyajikan bukti tentang bagaimana perencanaan tim kerja, memediasi efek karakteristik tim (yakni team efficacy) dan iklim tim (yakni: iklim kecerdasan emosional)  terhadap  kinerja  tim.  Penemuan  semacam  ini  adalah  hal  baru  yang  sangat  mungkin berkembang dan memiliki potensi luar biasa untuk penelitian di masa depan. Mediasi perencanaan tim kerja belum pernah dinilai sebelumnya dalam konteks industri manufaktur di Indonesia. Efek mediasi dari  perencanaan  tim  kerja  pada  hubungan  tidak  langsung  antara  iklim  kecerdasan  emosional  dan kinerja  tim  menyiratkan  bahwa  belajar  memanfaatkan  kecerdasan  emosional  selama  interaksi interpersonal  memfasilitasi  komunikasi  yang  efektif  untuk  perencanaan  tim. Team  leaders perlu membimbing  anggota  tim  untuk  mengembangkan  strategi  pengaturan  diri  untuk  meningkatkan kecerdasan emosional dan menciptakan konteks kerja sama yang mendorong penggunaan strategi ini. Hasilnya, anggota tim dapat menjadi terlatih untuk menyesuaikan peran penting dari perencanaan tim kerja dalam memperkuat kinerja tim.
Melalui perencanaan tim kerja seperti itu, anggota tim dapat dikoordinasikan dengan lebih baik untuk  mencapai  kinerja tim  yang  lebih  baik.  Pengaruh  langsung tema  efficacy dan iklim  kecerdasan emosional  pada  kinerja  tim  mengungkapkan  bahwa  kedua  faktor  tersebut  memiliki  kekuatan berorientasi kinerja yang kuat. Oleh karena itu, tim yang dikelilingi oleh iklim tim yang baik cenderung
menunjukkan performa  lebih baik  ketimbang tim serupa lainnya di iklim yang  tidak kondusif. Iklim kerja tim yang baik membutuhkan waktu lama untuk berkembang, jadi manajemen organisasi (dalam hal ini perusahaan manufaktur) perlu merancang saluran komunikasi yang efisien untuk anggota tim dan mendapatkan konsensus mereka mengenai iklim kerja sama yang spesifik dan positif yang harus diupayakan oleh tim.
Ada  tiga  jalur  model  berbeda  yang  dapat  memengaruhi  kinerja  tim.  Pertama, team  efficacy memengaruhi  kinerja  tim.  Kedua,  iklim  kecerdasan  emosional  memengaruhi  kinerja  tim.  Ketiga, perencanaan tim kerja memengaruhi kinerja tim. Temuan studi ini menunjukkan bahwa team efficacy adalah  faktor  paling  kuat  yang  mendorong  kinerja  tim  (0.427)  dibandingkan  dengan  factor  iklim kecerdasan  emosional  (0.289)  dan  perencanaan  tim  kerja  (0.178).  Oleh  karena  itu,  penting  bagi manajemen  untuk  memberikan  perhatian  lebih  pada team  efficacy .  Kekuatan  faktor-faktor  ini membantu menjelaskan dengan baik masalah spesifik apa yang mungkin dihadapi anggota tim selama bergabung dalam tim.

## KESIMPULAN
Kesimpulannya, penelitian ini menunjukkan bahwa fak xtor karakteristik tim (yang diwakili oleh team  efficacy ) dan  faktor  iklim  tim  (yang  diwakili  oleh  iklim  kecerdasan  emosional)  sangat memengaruhi  perencanaan  kerja  tim  dan  kinerja  tim.  Demikian  juga,  perencanaan  tim  kerja memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  tim.  Studi  ini  menyakinkan  bahwa  teori SCT  dapat  diterapkan  untuk  memahami  pembentukan  kinerja  tim,  seperti  juga  menunjukkan pemahaman tentang perilaku dan kinerja individu. Studi ini juga memberikan validasi pelengkap dari teori SCT sebagai model kinerja tim dan menyarankan bahwa hal itu dapat digeneralisasikan di berbagai aktivitas tim pada organisasi lainnya.
Studi  ini  memiliki  dua  keterbatasan  utama  yang  terkait  dengan  interpretasi  temuan  empiris. Pertama, karena penelitian ini menggunakan sampel karyawan manajerial sebuah industri manufaktur di  Indonesia.  Jadi,  temuannya  mungkin  tidak  secara  tepat  mencerminkan  karakteristik  dan  persepsi beberapa tim di industri lain atau di negara lain atau pada budaya lain yang bisa jadi sangat berbeda sekali. Sifat terbatas dari sampel pada studi ini menyiratkan bahwa setiap generalisasi temuan dalam penelitian ini harus dilakukan dengan hati-hati. Kedua, mungkin ada faktor penentu eksogen penting lain dari kinerja tim di luar iklim tim, sebagaimana digunakan dalam dalam studi ini. Misalnya, model kepemimpinan  (Goestjahjanti  et  al.,  2020), readiness  for  change (Basuki  et  al.,  2020;  Novitasari, Sasono, et al., 2020b, 2020a; Zaman et al., 2020). Mengingat studi ini fokus teoritis pada SCT dan iklim tim, untuk penelitian di masa depan, penulis merekomendasikan untuk mengakomodasi lebih banyak prediktor dan  membandingkan  kemampuan  penjelasan  mereka  dengan  yang  dinilai dalam  penelitian ini.  Penelitian  berikutnya  juga  dapat  mencoba  untuk  memperbaiki  kekurangan  studi  ini  dengan memasukkan lebih banyak variabel kontrol (misalnya, rasio perbedaan anggota dalam jenis kelamin, rasio perbedaan usia anggota, dan seterusnya), mensurvei lebih banyak anggota tim di berbagai industri dan budaya yang berbeda.

## SARAN
1. Saran  Praktis  dalam  penelitian  ini  yaitu  dalam  upaya  mengelola  dan  meningkatkan  secara berkesinambungan atas kinerja tim engineering, manajemen perusahaan perlu memperhatikan dua  factor  anteseden  kinerja  tim,  yakni  factor  personal,  yakni efficacy dengan  memberikan dukungan  dan  kelonggaran  untuk  berkreasi  dengan  memperluas  ruang  otonomi  kerja  yang bertanggung  jawab.  Di  samping  itu,  factor  lingkungan  perlu  dijaga  tetap  kondusif,  terutama iklim kecerdasan emosional. Iklim kerja jenis ini sangat tepat di era disrupsi yang penuh gejolak dan ketidakpastian, yang meningkatkan potensi dan risiko terpapar stress sangat tinggi, karena iklim kecerdasan emosional mampu menjadi bamper yang menambah kekuatan emosi dan daya juang untuk memenangkan persaingan di dunia usaha yang sarat dengan kompetisi.
2. Saran  Teoritis  terkait  dengan  Penelitian  Selanjutnya  dapat  mencoba  untuk  memperbaiki kekurangan penelitian ini dengan memasukkan lebih banyak variabel control (misanya, Rasio Perbedaan  anggota  dalam  jenis  kelamin,  Rasio  Perbedaan  Usia  Anggota  dan  Seterusnya), Mensurvei lebih banyak Anggota Tim di berbagai industri dan budaya yang berbeda.

## REFERENSI
Agistiawati,  E.,  Asbari,  M.,  Basuki,  S.,  Yuwono,  T.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Exploring  the  Impact  of Knowledge Sharing and Organizational Culture on Teacher Innovation Capability. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS), 3(3), 62–77.
Akgün, A.E., Lynn, G.S., 2002. New product development team improvisation and speed-to-market: an extended model. Eur. J. Innov. Manag. 5, 117–129.
Alexander, S., Ruderman, M., 1987. The role of procedural and distributive justice in organizational behavior. Soc. Justice Res 1, 177–198.
Asbari, M. (2018). Ayah tanpa Wajah. Penerbit Tosca.
Asbari, M. (2019). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Dosen. Journal Of Communication Education, 13(2), 172–186.
Asbari,  M.  (2020).  Is  Transformational  Leadership  Suitable  for  Future  Organizational  Needs? International Journal of Sociology, Policy and Law (Ijospl), 1(01), 51–55.
Asbari, M., & Novitasari, D. (2020a). Pengaruh Kesiapan untuk Berubah di Masa Pandemi Covid-19: Apa  yang  Dibutuhkan  Pemimpin  untuk  Menjaga  Kinerja.  Jurnal  Ekonomika:  Manajemen, Akuntansi,
Dan Perbankan Syari’ah, 9(2), 1–17.
https://doi.org/https://doi.org/10.24903/je.v9i2.932
Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2020b).  The  Role  of  Readiness  for  Change  on  Part-Timer  Employee Performance: Analysis of Transformational Leadership Practice in Convection Industry. Journal of Communication Education (JOCE), 14(02).
Asbari, M., & Novitasari, D. (2021a). Pengaruh Aktivitas Berbagi Pengetahuan dan Mediasi Budaya terhadap Kemampuan Inovasi Guru. JMSP (Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan), 5(1), 324–334.
Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021b).  Pengaruh  Authentic  Leadership  terhadap  Mentalitas  Siap Berubah  dan  Kinerja  Pegawai  Paruh  Waktu.  Business  Management  Journal,  17(1),  73–88. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.30813/bmj
Asbari, M., Novitasari, D., Gazali, G., Silitonga, N., & Pebrina, E. T. (2020). Analisis Kesiapan untuk Berubah di Masa Pandemi Covid-19: Studi Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Perspektif, 18(2), 147–159.
https://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/perspektif/article/view/8576
Asbari, M., Novitasari, D., Pebrina, E. T., & Santoso, J. (2020). Work-Family Conflict and Employee Performance  during  Covid-19  Pandemic:  What  is  the  Role  of  Mental  Readiness  to  Change? JPBM (Jurnal Pendidikan Bisnis Dan Manajemen), 6(2).
Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., Sutardi, D., & Gazali. (2020). Analisis Readiness for Change terhadap  Kinerja:  Perspektif  Karyawan  Kontrak  di  Masa  Pandemi  Covid-19.  JEMASI:  Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Akuntansi, 16(2), 1–16.
https://doi.org/https://doi.org/10.35449/jemasi.v16i2.153
Asbari,  M.,  Purba,  J.  T.,  Hariandja,  E.  S.,  &  Sudibjo,  N.  (2021).  From  Leadership  to  Innovation: Managing Employee Creativity. Jurnal Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis, 4(1), 143–154.
Asbari, M., Santoso, P. B., & Prasetya, A. B. (2020). Elitical And Antidemocratic Transformational Leadership  Critics:  Is  It  Still  Relevant? (A  Literature  Study).  INTERNATIONAL JOURNAL OF SOCIAL, POLICY AND LAW, 1(1), 12–16.
Ayoko, O.B., Callan, V.J., Härtel, C.E., 2008. The influence of team emotional intelligence climate on conflict and team members' reactions to conflict. Small Group Res. 39, 121–149.
Bandura, A., 1986. Social Foundations of Thought and Action. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Bandura, A., 2001. Social cognitive theory of mass communication. Media Psychol. 3, 265–299.
Basuki,  S.,  Novitasari,  D., Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M., Fahmi,  K.,  Pebrina,  E. T., Sudiyono,  R.  N.,  & Asbari,  M.  (2020).  Performance  Analysis  of  Female  Employees  in  the  Covid-19  Pandemic Period: The Effects of Readiness for Change and Effectiveness of Transformational Leadership. Solid State Technology, 63(1s), 201–217.
Brown,  A.L.,  Bransford,  J.D.,  Ferrara,  R.A.,  Campione,  J.C.,  1983.  Learning,  remembering,  and understanding. In: Flavell, J.H., Markman, E.M. (Eds.), Handbook of Child Psychology. Wiley, New York, pp. 77–166.
Chen, C.H., Ho, Y.H., Chan, L.J., 2010. Team implicit coordination in manufactory industry: assessing the mediating role of empowering leadership and team efficacy. 2010 International Symposium on Computer Communication Control and Automation (3CA), pp. 459–462.
Chin,  W.  (1998). The  Partial  Least Squares  Approach  to  Structural  Equation  Modeling  (E.  Modern Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Côté, S., Miners, C.T.H., 2006. Emotional intelligence, cognitive intelligence, and job performance. Adm. Sci. Q. 51, 1–28.
Creswell,  J.  W.,  &  Creswell,  J.  D.  (2017).  Research  design:  Qualitative,  quantitative,  and  mixed methods approaches. Sage publications.
DeShon,  R.P.,  Gillespie, J.Z.,  2005.  A  motivated  action  theory  account of  goal orientation. J.  Appl. Psychol. 90, 1096–1127.
Ford,  J.K.,  Smith,  E.M.,  Weissbein,  D.A.,  Gully,  S.M.,  Salas,  E.,  1998.  Relationships  of  goal orientation, metacognitive activity, and practice strategies with learning outcomes and transfer. J. Appl. Psychol. 83, 218–233.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Models  with  Unobservable Variables  and  Measurement  Error.  Journal  of  Marketing  Research,  18(1),  39. https://doi.org/10.2307/3151312
Gazali,  G.,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2020).  Peran  Readiness  for  Change  Mentality  terhadap Kinerja  Pegawai Kontrak  Industri  Alas Kaki. Widya Cipta: Jurnal  Sekretari  Dan  Manajemen, 4(2), 169–182. https://doi.org/10.31294/widyacipta.v4i2.8823
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Goestjahjanti, S. F., Novitasari, D., Hutagalung, D., Asbari, M., & Supono, J. (2020). Impact of Talent Management, Authentic Leadership and Employee Engagement on Job Satisfaction: Evidence From South East Asian Industries. Journal of Critical Reviews, 7(19), 67–88.
Gully,  S.M.,  Incalcaterra,  K.A.,  Joshi,  A.,  Beaubien,  J.M.,  2002.  A  meta-analysis  of  team-efficacy, potency,  and  performance:  interdependence  and  level  of  analysis  as  moderators  of  observed relationships. J. Appl. Psychol. 87, 819–832.
Hair Jr, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Gudergan, S. P. (2017). Advanced issues in partial least squares structural equation modeling. saGe publications.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hair, J. F., Hult, G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2014). A primer partial least squaresstructural equation modeling (PLS-SEM). SAGE Publications.
Hair, Joe F, Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares  structural  equation  modeling  in  marketing  research.  Journal  of  the  Academy  of Marketing Science, 40(3), 414–433.
Holton, J.A., 2001. Building trust and collaboration in a virtual team. Team Perform. Manag. 7, 36–47.
Hooper, D.T., Martin, R., 2005. The impact of LMX differentiation on perceptions of team conflict and procedural  justice  climate.  In:  Myors,  B.  (Ed.),  6th  Australian  Industrial  and  Organisational Psychology Conference, Surfers Paradise Marriott Resort, Gold Coast, QLD, p. 131.
Hung, R. Y.-Y., Lien, B. Y.-H., Fang, S.-C., & McLean, G. N. (2010). Knowledge as a facilitator for enhancing  innovation  performance  through  total  quality  management.  Total  Quality Management, 21(4), 425–438.
Hutagalung, D., Asbari, M., Fayzhall, M., Ariyanto, E., Agistiawati, E., Sudiyono, R. N., Waruwu, H., Goestjahjanti,  F.  S.,  Winanti,  W.,  &  Yuwono,  T.  (2020).  Peran  Religiusitas,  Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja dan Mediasi Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja Guru. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 311–326.
Janicik, G.A., Bartel, C.A., 2003. Talking about time: effects of temporal planning and time awareness norms on group coordination and performance. Group Dyn. Theory Res. Pract. 7, 122–134.
Joe, S.W., Lin, C.P., 2008. Learning online community citizenship behavior: a socio-cognitive model. Cyberpsychol. Behav. 11, 367–370.
Jordan, P.J., Troth, A.C., 2004. Managing emotions during team problem solving. Hum. Perform. 17, 195–218.
Jumiran,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Sutardi,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Pengaruh Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen Organisasional:  Studi  Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta.  EduPsyCouns:  Journal  of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 600–621.
Kamar,  K.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Winanti,  W.,  &  Goestjahjanti,  F.  S.  (2020).  Enhancing Employee  Performance  During  the  Covid-19  Pandemic:  the  Role  of  Readiness  for  Change Mentality. JDM (Jurnal Dinamika Manajemen), 11(2), 154–166.
Law, K.S., Wong, C.S., Song, L.J., 2004. The construct and criterion validity of emotional intelligence and its potential utility for management studies. J. Appl. Psychol. 89, 483–496.
Lin, C., Peng, T., 2010. From organizational citizenship behaviour to team performance: the mediation of group cohesion and collective efficacy. Manag. Organ. Rev. 6, 55–75.
Lind, E.A., Tyler, T.R., 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. Plenum, New York.
lukayode, A.A., Ehigie, B.O., 2005. Psychological diversity and team interaction processes: a study of oil-drilling work teams in Nigeria. Team Perform. Manag. 11, 280–301.
Maesaroh,  S.,  Asbari,  M.,  Hutagalung,  D.,  Mustofa,  M.,  Agistiawati,  E.,  Basuki,  S.,  Radita,  F.  R., Nurasiah,  N.,  Yulia,  Y.,  &  Singgih,  E.  (2020).  Pengaruh  Religiusitas  dan  Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Guru melalui Mediasi Organizational Citizenship Behavior. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 276–290.
Mehta, A., Field, H., Armenakis, A., Mehta, N., 2009. Team goal orientation and team performance: the mediating role of team planning. J. Manag. 35, 1026–1046.
Moorman,  R.H.,  1991.  Relationship  between  organizational  justice  and  organizational  citizenship behaviors: do fairness perceptions influence employee citizenship? J. Appl. Psychol. 76, 845– 855.
Mosley Jr., D.C., Boyar, S.L., Carson, C.M., Pearson, A.W., 2008. A production self-efficacy scale: an exploratory study. J. Manag. Issues 20, 272–285.
Naumann,  S.E.,  Bennett,  N.,  2002.  The  effects  of  procedural  justice  climate  on  work  group performance. Small Group Res. 33, 361–378.
Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2020a).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja Karyawan: Peran Kesiapan untuk Berubah sebagai Mediator. Jurnal Manajemen, 10(2), 84–99.
Novitasari, D., & Asbari, M. (2020b). Urgensi Kepemimpinan dan Mentalitas Siap Berubah Terhadap Kinerja Pegawai di Musim Pandemi Covid-19. Jurnal REKOMEN (Riset Ekonomi Manajemen), 4(1), 66–80.
Novitasari, D., Asbari, M., Sutardi, D., Gazali, G., & Silitonga, N. (2020). Pengaruh Kesiapan untuk Berubah dan Efektivitas Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan di Masa Pandemi Covid-19. Value: Jurnal Manajemen Dan Akuntansi, 15(2), 22–37.
Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun,  C.  C.,  &  Farhan,  M.  (2020).  The  Role  of Religiosity,  Leadership  Style,  Job  Satisfaction  and  Organizational  Citizenship  Behavior Mediation  on  Woman  Teachers’  Performance.  Solid  State  Technology,  63(6),  2953–2967. http://solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/3380
Novitasari, D., Goestjahjanti, F. S., & Asbari, M. (2020). The Role of Readiness to Change between Transformational  Leadership  and  Performance:  Evidence  from  a  Hospital  during  Covid-19 Pandemic.  APMBA  (Asia  Pacific  Management  and  Business  Application),  9(1),  37–56. https://doi.org/10.21776/ub.apmba.2020.009.01.4
Novitasari, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2020a). Work-Family Conflict and Worker’s Performance during Covid-19 Pandemic: What is the Role of Readiness to Change Mentality? International Journal of Science and Management Studies (IJSMS), 3(4), 122–134.
Novitasari, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2020b). Work-Family Conflict and Worker’s Performance during Covid-19 Pandemic: What is the Role of Readiness to Change Mentality? International Journal of Science and Management Studies (IJSMS), 3(4), 122–134.
http://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue4.html
Novitasari, D., Yuwono, T., Cahyono, Y., Asbari, M., & Sajudin, M. (2020). Effect of Hard Skills, Soft Skills, Organizational Learning and Innovation Capability on Indonesian Teachers’ Performance during Covid-19 Pandemic. Solid
State Technology, 63(6), 2927–2952.
http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/3379
Nuryanti, Y., Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Fauji, A., Gazali, & Asbari, M. (2020). Meningkatkan Komitmen  Organisasional  Dosen:  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan  Perguruan  Tinggi  dan Kepuasan Intrinsik & Ekstrinsik Dosen. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 561–581.
O'Leary,  M.B.,  Mortensen,  M.,  2010.  Go  (con)figure:  subgroups,  imbalance,  and  isolates  in geographically dispersed teams. Organ. Sci. 21, 115–131.
Pajares, F., 1997. Current directions in self-efficacy research. In: Maehr, M.L., Pintrich, P.R. (Eds.), Advances in Motivation and Achievement. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1–49.
Perlini, A.H., Halverson, T.R., 2006. Emotional intelligence in the National Hockey League. Can. J. Behav. Sci. 38, 109–120.
Prussia,  G.E.,  Kinicki,  A.J.,  1996.  A  motivational  investigation  of  group  effectiveness  using  social cognitive theory. J. Appl. Psychol. 81, 187–198.
Renn, R.W., 1998. Participation's effect on task performance, mediating roles of goal acceptance and procedural justice. J. Bus. Res. 41, 115–125.
Richter,  A.W.,  Scully,  J.,  West,  M.A.,  2005.  Intergroup  conflict  and  intergroup  effectiveness  in organizations: theory and scale development. Eur. J. Work. Organ. Psychol. 14, 177–203.
Robins, S., 2002. A consultant's guide to understanding and promoting emotional intelligence in the workplace.  In:  Lowman,  R.  (Ed.),  Handbook  of  Organizational  Consulting  Psychology.  John Wiley & Sons Inc., New York, N.Y.
Roscoe, J. T. (1975). Fundamental research statistics for the behavioral sciences [by] John T. Roscoe.
Salovey,  P.,  Mayer,  J.M.,  1990.  Emotional  Intelligence:  Imagination,  Cognition,  and  Personality. Harper & Row, N.Y.
Sarstedt, M., Ringle, C. M., Smith, D., Reams, R., & Hair Jr, J. F. (2014). Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): A useful tool for family business researchers. Journal of Family Business Strategy, 5(1), 105–115.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016).  Research  methods  for  business:  A  skill  building  approach. John Wiley & Sons.
Silitonga,  N.,  Novitasari,  D.,  Sutardi,  D.,  Sopa,  A.,  Asbari,  M.,  Yulia,  Y.,  Supono,  J.,  &  Fauji,  A. (2020).  The  Relationship  of  Transformational  Leadership,  Organizational  Justice  and Organizational Commitment: a Mediation Effect of Job Satisfaction. Journal of Critical Reviews, 7(19), 89–108.
Sudiyono, R. N., Goestjahjanti, F. S., Asbari, M., Agistiawati, E., Fayzhall, M., Yani, A., Winanti, W., Yuwono, T., Nurasiah, N., & Yulia, Y. (2020). Meningkatkan Komitmen dan Kinerja Dosen: Apa Peran Manajemen Perguruan Tinggi? EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 337–352.
Suprapti, S., Asbari, M., Cahyono, Y., & Mufid, A. (2020). Leadership Style, Organizational Culture and  Innovative  Behavior  on  Public  Health  Center  Performance  during  Pandemic  Covid-19. Journal of Industrial Engineering & Management Research, 1(2), 76–88.
Sutardi, D., Novitasari, D., Asbari, M., Silitonga, N., Nugroho, Y. A., Hutagalung, D., Mustofa, Chidir, G., Basuki, S., & Yuwono, T. (2020). Pengaruh Work-Family Conflict, Stres Kerja dan Social Support terhadap Kepuasan Kerja: Studi Kasus pada Guru Wanita di Tangerang. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 482–498.
Sy, T., Tram, S., O'Hara, L.A., 2006. Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and performance. J. Vocat. Behav. 68, 461–473.
Tremblay,  M.,  Cloutier,  J.,  Simard,  G.,  Chenevert,  D.,  Vandenberghe,  C.,  2010.  The  role  of  HRM practices, procedural justice, organizational support and trust in organizational commitment and in-role and extra-role performance. Int. J. Hum. Resour. Manag. 21, 405–433.
Tsai, Y.H., Lin, C.P., Chiu, C.K., Joe, S.W., 2009. Understanding learning behavior using location and prior performance as moderators. Soc. Sci. J. 46, 787–799.
van Emmerik, H., Jawahar, I.M., Schreurs, B., de Cuyper, N., 2011. Social capital, team efficacy and team potency: the mediating role of team learning behaviors. Career Dev. Int. 16, 82–99.
van Kleef, G.A., Homan, A.C., Beersma, B., van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., Damen, F., 2009. Searing sentiment or cold calculation? The effects of leader emotional displays on team performance depend on follower epistemic motivation. Acad. Manag. J. 52, 562–580.
Weingart, L.R., 1992. Impact of group goals, task component complexity, effort, and planning on group performance. J. Appl. Psychol. 77, 682–693.
Weldon, E., Jehn, K.A., Pradhan, P., 1991. Processes that mediate the relationship between group goals and improved group performance. J. Pers. Soc. Psychol. 61, 555–569.
Yang, J., Mossholder, K.W., Peng, T.K., 2007. Procedural justice climate and group power distance: an examination of cross-level interaction effects. J. Appl. Psychol. 92, 681–692.
Yoon, J., 1996. Fairness issues and job satisfaction among Korean employees: the significance of status value and procedural justice in work orientation. Soc. Justice Res 9, 121–143.
Yuwono,  T.,  Wiyono,  N.,  Asbari,  M.,  Novitasari,  D.,  &  Silitonga,  N.  (2020).  Analisis  Pengaruh Efektivitas  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Kesiapan  untuk  Berubah  terhadap  Kinerja Karyawan Wanita di Masa Pandemi Covid-19. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Manajemen, 5(3), 615–632.
Zaman, M. N., Novitasari, D., Goestjahjanti, F. S., Fahlevi, M., Nadeak, M., Fahmi, K., Setiawan, T., &  Asbari,  M.  (2020).  Effect  of  Readiness  to  Change  and  Effectiveness  of  Transformational Leadership  on  Workers’  Performance  during  Covid-19  Pandemic.  Solid  State  Technology, 63(1s), 185–200. http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/708
Zimmerman, B.J., 2001. Attaining self-regulation. In: Boekaerts, M., Pintrich, P.R., Zeidner, M. (Eds.), Handbook of Self-Regulation. Academic Press, San Diego, CA, pp. 13–35.