PERFORMA: Jurnal Manajemen dan Start-Up Bisnis Volume 3, Nomor 1, April 2018

## PENILAIAN KINERJA CERAH JAYA ABADI DENGAN METODE
BALANCED SCORECARD

## Gabriella Olga Lia Damara
Universitas Ciputra Surabaya E-mail: jeannegabriella22@gmail.com
Abstract: The purpose of this research is to assess the performance of Cerah Jaya Abadi (CJA) which  is  included  in  SMEs  category  using  the  Balanced  Scorecard  (BSC)  method  with  four assessment  perspectives.  This  type  of  research  is  descriptive  qualitative  with  interview  and documentation  as  data  collection  method.  The  documentation  is  CJA’s  financial  report  in February  2014  –  June  2016  period  that  are  used  as  the  assessment  object  in  financial perspective. Interviews are conducted at eight informants: four customers, two members, and two employees of CJA as informants in customer, internal business, and learning and growth perspectives. The sampling technique is carried out using purposive sampling to select samples of  customers  and  CJA’s  members,  and  saturation  sampling  to  select  samples  of  employees. Membercheck  method  is  used  as  validity  test.  Data  analysis  is  performed  to  determine indicators,  which  CJA  can  achieve,  and  later  is  proven  or  strengthened  by  the  results  of documentation. The results of this study conclude that CJA’s performance can be said as good because CJA is able to achieve 13 of 15 assessment indicators that have been established or with the percentage of success rate over 75%, amounting to 86.7%.
Keywords: Performance Assessment, Balanced Scorecard, SMEs Performance Assessment
Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja Cerah Jaya Abadi (CJA) yang termasuk dalam kategori UMKM dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC) dengan empat perspektif penilaian. Metode BSC dapat digunakan sebagai alat perencanaan serta penilaian yang  strategis  dengan  memperhatikan  lingkungan  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Jenis penelitian ini adalah kualitatif deskriptif dengan metode pengumpulan data berupa wawancara dan dokumentasi. Dokumentasi berupa laporan keuangan CJA pada periode Februari 2014 – Juni  2016  yang  digunakan  sebagai  objek  penilai  dalam  perspektif  keuangan.  Wawancara dilakukan  pada  8  informan,  yaitu  4  pelanggan  CJA  sebagai  informan  dalam  perspektif pelanggan, 2 anggota CJA sebagai informan dalam perspektif bisnis internal, dan 2 karyawan CJA sebagai informan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Teknik pengambilan sampel  yang  digunakan  adalah  purposive  sampling  yang  digunakan  untuk  memilih  subjek pelanggan  dan  anggota  CJA,  serta  sampling  jenuh  untuk  memilih  subjek  karyawan.  Uji validitas yang digunakan pada penelitian adalah membercheck. Analisis data dilakukan untuk mengetahui indikator-indikator yang dapat dicapai CJA serta dibuktikan atau diperkuat dengan hasil  dokumentasi.  Hasil  dari  penelitian  menyimpulkan  bahwa  kinerja  CJA  dapat  dikatakan baik  karena  mampu  memenuhi  13  dari  15  indikator  penilaian  yang  telah  ditetapkan  atau dengan persentase tingkat keberhasilan lebih dari 75%, yaitu sebesar 86,7%.

## Kata kunci: Penilaian Kinerja, Balanced Scorecard, Penilaian Kinerja UMKM

## PENDAHULUAN
Indonesia merupakan Negara kepulauan terluas di dunia yang memiliki 18.000 pulau di dalamnya dengan jumlah penduduk sebanyak 252,2 juta jiwa (bps.go.id) yang membutuhkan kebutuhan primer setiap harinya. Kebutuhan  primer  tersebut  salah  satunya  adalah  kebutuhan  pangan  yang  digunakan  sebagai  sumber  energi dalam menjalankan aktivitas sehari-hari. Jumlah penduduk sebanyak 255 juta jiwa tersebut memberikan potensi
pasar yang besar serta membuat industri makanan dan minuman Indonesia terus bertumbuh dan berkembang. Perkembangan  tersebut  disikapi  secara  bijak  oleh  masyarakat  Indonesia  sebagai  salah  satu  lahan  untuk menghasilkan uang. Terbukti dengan banyaknya jumlah UMKM di Indonesia  yang pada tahun 2012 tercatat berjumlah 56.534.592 unit (bps.go.id).
Kontribusi industri makanan dan minuman (termasuk tembakau) terhadap PDB industri non-migas pada triwulan III tahun 2015 sebesar 31 persen. Sedangkan laju pertumbuhan industri mamin pada triwulan III tahun 2015 mencapai 6,95 persen atau lebih tinggi dibandingkan pertumbuhan industri non migas sebesar 5,21 persen dan pertumbuhan PDB sebesar 4,73 persen (Kemenperin, 2016). Industri makanan berupa snacks atau makanan ringan diproyeksikan dapat tumbuh hingga lebih dari 12 persen hingga tahun 2017, dimana produk makanan ringan  masih  sangat  berpotensi  menjadi  pasar  yang  menjanjikan.  Jumlah  nilai  penjualan  produk  makanan minuman yang mencapai angka 1000 triliun rupiah serta jumlah usaha di bidang makanan dan minuman yang lebih  dari  39,2  juta  UMKM  (PresidenRI,  2016)  dan  terus  meningkat  merupakan  jawaban  atas  kemampuan wirausaha yang mengakibatkan persaingan antar produk / merek makanan dan minuman itu sendiri. Untuk dapat memenangkan kompetisi, pemilik usaha makanan dan minuman perlu mengembangkan strategi dan manajemen yang dapat membawa target dan tujuan dari usaha tersebut tercapai.
Perusahaan “Cerah Jaya Abadi” (CJA) adalah sebuah usaha yang didirikan pada tanggal 18 Februari 2014 yang  bergerak  dibidang  manufaktur  makanan  dan  minuman  dengan  konsep  utama  berupa  produk kesehatan yang berbahan dasar buah merah dari Wamena, Papua. Selama 2.5 tahun CJA berdiri, terdapat beberapa masalah yang  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  mempengaruhi  kinerja  CJA.  Menurut  Hubeis  (2011), permasalahan  UMKM  dapat  dijelaskan  dengan  7  faktor  yaitu  kesulitan  pemasaran,  keterbatasan  finansial, keterbatasan  SDM,  masalah  bahan  baku,  keterbatasan  teknologi, skill manajerial,  dan  juga  permasalahan kemitraan yang juga dialami oleh CJA. Masalah-masalah tersebut mempengaruhi kinerja CJA sehingga kinerja CJA  tidak  efektif.  Kinerja  CJA  juga  berpengaruh  terhadap  keberhasilan  CJA  sendiri.  Dengan  begitu  dapat dikatakan bahwa para anggota CJA selama ini juga berjalan tanpa adanya sebuah tolak ukur keberhasilan.
Selama ini memang dapat dikatakan bahwa kinerja CJA baik yang ditandai dengan angka penjualan yang terus  meningkat.  Namun,  bukan  hanya  peningkatan  penjualan  yang  mengindikasikan  baik  buruknya  suatu kinerja.  Banyaknya  persaingan  menuntut  UMKM  termasuk  CJA  untuk  lebih  produktif  dan  inovatif.  CJA berusaha untuk  tidak  lengah  karena  pasar  terus  bertumbuh  setiap harinya.  CJA  perlu  melakukan peninjauan terhadap  departemen-departemen  seperti  keuangan,  produksi,  dan  operasional  agar  dapat  mengetahui kekurangan  yang  ada  dalam  CJA  dan  memperbaikinya.  Untuk  menunjang  hal  tersebut,  diperlukan  suatu penilaian sistem kinerja yang dapat memberikan informasi untuk melakukan continuous improvement. Kinerja  yang  baik  harus  mempunyai  sistem  pengukuran  kinerja  yang  handal  dan  berkualitas,  sehingga diperlukan penggunaan ukuran kinerja yang tidak hanya mengandalkan aspek keuangan namun juga aspek non keuangannya. Hal ini mendorong Kaplan dan Norton (2000) untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan Balanced Scorecard (BSC). Rompho (2011) menjelaskan bahwa telah  banyak  dilakukan  penelitian  berbasis Balanced  Scorecard (BSC)  pada  perusahaan-perusahaan  besar, namun hanya sedikit pustaka yang meninjau implementasi metode BSC pada unit-Usaha Kecil Menengah dan Mikro  (UMKM).  Para  peneliti  menyatakan  bahwa  BSC  dapat  digunakan  pada  organisasi  yang  hanya beranggotakan  5  orang  atau  bahkan  digunakan  pada  perusahaan  yang  memiliki  5000  pekerja  (Gumbus  dan Johnson 2003; Green et al ., 2002).

## LANDASAN TEORI Penilaian Kinerja
Menurut  Bangun  (2012:231),  kinerja  adalah  hasil  pekerjaan  yang  dicapai  seseorang  berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan. Menurut Bernardin dan Russel (dalam Rivai, 2011:5) penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi kepada organisasi tempat bekerja. Tujuan penilaian kinerja menurut Rivai (2011:10)  adalah  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  melalui  peningkatan  kinerja  setiap  individu. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya, serta pemberian penghargaan baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Menurut Rivai (2011:44), ada 3 manfaat penilaian kinerja yaitu bagi organisasi, bagi penilai, dan bagi yang dinilai. Manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah: a) Peningkatan kinerja melalui organisasi; b)
Peningkatan peninjauan pelaksanaan tugas dari setiap anggota staff; c) Identifikasi ide untuk pengembangan; d)  Peramalan  dan  pandangan  jangka  panjang  dapat  dikembangkan;  e)  Kebutuhan  pelatihan  dan pengembangan dapat diidentifikasi lebih jelas; f) Budaya yang potensial dapat diidentifikasi dan formulasi rencana pengembangan karier untuk kebutuhan staff yang akan datang; g) Menanamkan kesan bahwa personil adalah bernilai dan aset bagi organisasi atau perusahaan.
Banyak  hasil  pengembangan  dan  aplikasi  dari  sistem  pengukuran  kinerja  baru  yang  telah dipunlikasikan  oleh  para  peneliti.  Para  peneliti  dengan  latar  belakang  yang  berbeda-beda  menggunakan pendekatan  yang  berbeda  untuk  merancang  sistem  pengukuran  kinerja  baru.  Metode-metode  yang  dapat digunakan untuk mengukur kinerja diantaranya adalah Corporate Vision and Strategy, Pendekatan Kebutuhan Stakeholder, Performance Prism¸ Integrated Performance Measure System, Balanced Scorecard , dan lain- lain.

## Balanced Scorecard
Istilah Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang ( balanced ) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan  eksternal.  Sedangkan  pengertian  kartu  skor  ( scorecard )  adalah  suatu  kartu  yang  digunakan  untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang maupun untuk perencanaan masa depan (Rangkuti, 2011:4). Menurut Rivai (2011:679), Balanced Scorecard sistem adalah sistem pengukuran kinerja berimbang yang merupakan pengukuran efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan  dibidang-bidang  penting  seperti  produk,  proses  produksi,  kepuasan  konsumen,  serta pengembangan pasar.

## Sasaran Strategik dan Indikator Kinerja Utama
Sasaran strategik merupakan suatu bentuk pernyataan ringkas dan juga padat, dimana menjelaskan apa  yang  sebaiknya  dan  seharusnya  dilakukan  UMKM  dalam  rangka  mencapai  kinerja  yang  maksimal. Indikator  kinerja  utama  (IKU)  adalah  ukuran  yang  dipakai  untuk  mengukur  tingkat  pencapaian  kinerja terhadap sasaran strategi dan juga peta strategi yang telah ditentukan. Penentuan Sasaran strategik dan IKU yang  dipakai  oleh  penelitian  ini  mengacu  pada  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Erwina,  Sukmawati,  dan Sumertajaya  (2015)  yang  didapat  dengan  FGD  ( Focus  Group  Discussion )  yang  dihadiri  oleh  beberapa pengelola UMKM, perwakilan dari dinas, dosen dan juga mahasiswa Bogor. Kemudian hasil diskusi tersebut dievaluasi  melalui  wawancara  mendalam  dengan  beberapa  pihak  yang  dianggap  memiliki  pengetahuan tentang  UMKM  dan Balanced  Scorecard .  IKU  pada  penelitian  ini  berjumlah  15  pengukuran,  yang  sudah dianggap  ideal  karena  sesuai  dengan  jumlah  IKU  yang  disarankan  oleh  Kaplan  dan  Norton  yang  tidak melebihi 20 IKU.
Penelitian  ini  menggunakan  penelitian  Erwina,  Sukmawati,  dan  Sumertajaya  (2015)  karena penelitian tersebut dapat digunakan sebagai baseline bagi pengelola UMKM untuk menerapkan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard . Namun ada beberapa modifikasi yang disesuaikan dengan kemampuan CJA dan kondisi usaha CJA. Berikut pada Tabel 1 adalah daftar perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran strategis yang akan dinilai dari CJA. Tabel 1 Perspektif dalam BSC dan Sasaran Strategik
No Perspektif BSC Sasaran Strategis 1. Perpektif Keuangan Meningkatkan profit 2. Perspektif Pelanggan Meningkatkan loyalitas pelanggan Meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru 3. Perspektif Bisnis Internal Pengembangan produk berkualitas Pengembangan layanan bermutu 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan keterampilan karyawan Meningkatkan kepuasan kerja karyawan
Sumber: Data diolah, 2016

## Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus  merupakan  hubungan sebab  akibat  yang  pada  akhirnya  akan  dapat  meningkatkan  kinerja  keuangan. Tujuan  dan  ukuran  finansial  harus  memainkan  peran  ganda,  yakni  menentukan  kinerja  finansial  yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya (Rivai, 2011:684). Untuk mengukur bagaimana keuangan yang ada di UMKM digunakan indikator persentase profit , volume penjualan, dan jumlah omzet yang dihasilkan UMKM.
Volume penjualan belum tentu memiliki hubungan linear dengan profit . Volume penjualan bisa saja meningkat namun profit tidak selalu meningkat dengan angka yang sama karena adanya biaya lain yang harus dikeluarkan  yang  menyebabkan  keuntungan  bersih  bisa  lebih  kecil  dari  yang  diharapkan  pada  volume penjualan,  sehingga profit dan  volume  penjualan  dipisahkan.  Omzet  yang  dihasilkan  UMKM  diperlukan untuk mengetahui berapa besarnya total penjualan yang dihasilkan oleh UMKM. Efisiensi biaya dilakukan UMKM untuk mengurangi HPP dan akan berimbas pada peningkatan profit. Tabel 2 Penilaian pada Perspektif Pelanggan
Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target Keuangan Meningkatkan profit Jumlah profit 33.000.000 Volume  penjualan (jumlah) 1813 packs Jumlah omzet 40.294.892 Efisiensi biaya HPP berkurang 400 rupiah Sumber: Data diolah, 2016

## Perspektif Pelanggan
Dalam  perspektif  pelanggan,  pertanyaan  yang  muncul  adalah  bagaimana  UMKM  berusaha  untuk memahami  dan  mengerti  apa  yang  menjadi  kemauan  pelanggan.  Penambahan  pembelian  oleh  pelanggan utama atau pelanggan yang sudah ada digunakan untuk melihat seberapa besar persentase pembelian berulang yang  dilakukan  pelanggan  utama  serta  menunjukkan  kepuasan  pelanggan.  Jumlah  event  /  pameran  yang diikuti UMKM menjadi indikator pengukuran untuk meningkatkan dan menjalin hubungan dengan pelanggan baru. Pameran atau event tertentu yang diadakan oleh dinas, perguruan tinggi, kementrian dan umum sangat penting untuk UMKM karena UMKM mampu memperkenalkan produknya dan mampu menarik pelanggan baru.

## Tabel 3 Penilaian pada Perspektif Pelanggan
Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target Pelanggan Meningkatkan loyalitas pelanggan Penambahan pembelian oleh pelanggan utama (%) 10% Meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru Jumlah event /  pameran  yang  diikuti UMKM 1 Penambahan customer baru 600
Sumber: Data diolah, 2016

## Perspektif Bisnis Internal
Ada dua sasaran strategik yang digunakan untuk menilai perspektif bisnis internal, yaitu pengembangan produk  berkualitas  dan  pengembangan  layanan  bermutu.  Indikator  penambahan  jumlah  produk  baru menunjukkan bahwa UMKM tersebut terus berinovasi dalam menciptakan produk-produknya.Penilaian tentang persentase order produksi yang dapat dipenuhi tepat waktu memberikan nilai layanan tersendiri bagi pelanggan yang menunjukkan bahwa UMKM tersebut bertanggungjawab untuk memenuhi pesanan.
Tabel 4 Penilaian pada Perspektif Bisnis Internal Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target Bisnis Internal Pengembangan produk yang berkualitas Jumlah produk baru 2 produk
Pengembangan layanan bermutu Persentase order produksi yang dapat dipenuhi sesuai dengan jadwal (%) 100%
Sumber: Data diolah, 2016

## Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut  Widia, Hidayat,  Dewi  (2013),  tujuan perusahaan dalam  perspektif  ini  adalah menyediakan insfrastruktur  untuk  mencapai  tujuan  pada  3  perspektif  lain.  Sasaran  2  strategik  yang  digunakan  yaitu meningkatkan ketrampilan karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Adanya pelatihan membuat karyawan  lebih  mengerti  dan  memahami  jodesknya  dan  sekaligus  meminimalisir  kesalahan  dalam  proses produksi.  Persentase  turn-over  menunjukkan  tingkat  kepuasan  karyawan  yang  diukur  berdasarkan  hasil wawancara yang dilakukan.
Tabel 5 Penilaian pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan ketrampilan karyawan Jumlah coaching (pelatihan) untuk mengembangkan ketrampilan karyawan 1 kali Meningkatkan kepuasan kerja karyawan Persentase turn-over ( tingkat keluar masuknya karyawan ) 0%
Sumber: Data diolah, 2016

## METODOLOGI PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah kualitatif deskriptif. Menurut Sugiyono (2016:9) metode penelitian kualitatif adalah metode penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci. Objek dalam penelitian ini adalah Cerah Jaya Abadi (CJA). Subjek penelitian dapat disebut sebagai informan / narasumber. Ada tiga narasumber dalam penelitian ini,  yaitu  anggota  CJA,  pelanggan  CJA,  dan  karyawan  CJA  yang  seluruhnya  ditentukan  dengan purposive sampling.
Menurut Sugiyono (2016:224), teknik pengumpulan data merupakan langkah paling strategis dalam penelitian karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data berupa wawancara dan dokumentasi. Wawancara yang digunakan adalah wawancara semi terstruktur yang bertujuan untuk menemukan permasalahan secara lebih terbuka, dimana narasumber diminta pendapat dan idenya. Sedangkan sumber dokumentasi diperoleh dari dokumentasi CJA atau data-data CJA yang berupa  laporan  keuangan  dan  transkrip  data pegawai  serta  pelanggan.  Selain  itu,  bukti  dokumentasi  lainnya diperoleh dari hasil wawancara yang terbagi dalam rekaman wawancara dan transkrip hasil wawancara.
Uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah membercheck. Menurut Sugiyono (2016:268), membercheck adalah proses pengecekan data yang diperoleh peneliti kepada pemberi data yang bertujuan untuk mengetahui bahwa apa yang diperoleh peneliti sesuai dengan apa yang didapat dari pemberi data. Apabila data yang ditemukan oleh peneliti dengan berbagai penafsirannya disepakati oleh pemberi data, maka data tersebut valid dan semakin kredibel.
Reliabilitas  atau depenability berkenaan  dengan  derajat  konsistensi  dan  stabilitas  data  atau  temuan. Dalam  penelitian  kualitatif,  uji  reliabilitas  dilakukan  dengan  melakukan  audit  terhadap  keseluruhan  proses penelitian. Caranya dilakukan oleh auditor yang independen, atau pembimbing untuk mengaudit keseluruhan aktivitas peneliti dalam melakukan penelitian (Sugiyono, 2016:277).
Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada metode Miles dan Hubberman dalam Sugiyono (2014:402; Afrizal, 2015:178; dan Creswell, 2010:276-284) terdapat beberapa metode analisis data yang terbagi dalam 4 bagian besar, yaitu pengumpulan data, reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Perspektif Keuangan
Tabel 6 Analisis Perspektif Keuangan
Indikator Target per Semester Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Keterangan Jml profit (Rp) 33.000.000 6.315.130 15.677.176 33.148.529 33.930.496 Tercapai Vol. penjualan 1320 171 978 2130 2109 Tercapai Jml omzet (Rp) 39.673.434 7.314.500 21.469.000 39.852.000 43.548.000 Tercapai HPP (Rp) Turun 400 8.011 8.011 7.748 7.503 Tercapai
Sumber: Data diolah, 2016
Dari  target  yang  telah  ditetapkan  pada  perspektif  keuangan,  semua  target  dapat  dicapai  oleh  CJA. Jumlah omzet yang ditargetkan dalam BSC mengikuti volume penjualan dengan harga cookies kecil Rp6.000,00 dan cookies besar Rp25.000,00. Dalam Tabel 6 terlihat  bahwa profit CJA terus mengalami peningkatan dan meningkat pesat pada semester 4 dan 5 dimana terjadi peningkatan 100%. Pada semester 3 sendiri profit sangat kecil karena pada saat itu CJA baru running dan hanya menjual cookies dalam pack kecil yang seharga 8 ribu untuk memperkenalkan produknya ke masyarakat. Sedangkan di semester 4 dan 5, CJA sudah mulai melakukan konsinyasi di beberapa tempat dengan pack kecil dan menjual langsung secara online untuk pack besar seharga 25 ribu.
CJA  melakukan  efisiensi  biaya  dengan  cara  melakukan  pembelian  dalam  jumlah  banyak  untuk mendapat potongan, namun hal tersebut hanya sedikit mengurangi HPP (hanya sekitar 5 ribu per produksi). Hal tersebut  disebabkan  karena  harga  bahan  baku  yang  tinggi.  Bahan  baku  yang  dipakai  CJA  tidak  memiliki substitusi dengan kualitas yang sama. Selain itu, CJA yang pada semester 4 dan 5 menyewa rumah untuk tempat produksi,  dan  pada  semester  6  menggunakan  rumah  salah  satu  anggota CJA  sebagai  tempat  produksi  untuk menghilangkan beban sewa.
Volume penjualan CJA terus meningkat dengan pesat karena selain menjual secara online, CJA juga menerima pesanan dalam jumlah besar. Omzet penjualan CJA mengalami lonjakan di semester 4 dan 5, dan hanya  mengalami  sedikit  kenaikan  di  semester  6.  Walaupun  volume  penjualan  pada  semester  5  lebih  besar daripada semester 6, namun omzet penjualan di semester 6 lebih besar dari semester 5. Hal ini dikarenakan banyaknya jumlah penjualan cookies pack kecil selama pameran. Sedangkan di semester 6, CJA tidak mengikuti pameran sama sekali dan hanya menjual secara online.
Perspektif Pelanggan Tabel 7 Analisis Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Indikator Target Keterangan Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Penambahan pembelian oleh pelanggan utama 10% Tercapai Meningkatkan Hubungan dengan Pelanggan Baru Jumlah pameran yang diikuti UMKM 1 Tidak tercapai Penambahan customer baru 600 Tercapai
Sumber: Data diolah, 2016
Penambahan pembelian oleh pelanggan utama menunjukkan kepuasan pelanggan. Dari 4 pelanggan narasumber, mereka mengatakan puas dengan PAPIONE karena produk dan pelayannya. Untuk menciptakan kepuasan bagi pelanggan, CJA sendiri memiliki SOP (Standard Operating Procedures) dalam produksi, logistik, keuangan, maupun pelayanannya. Dengan SOP yang disusun terstruktur dan melakukan segala prosedur sesuai dengan SOP, CJA berusaha untuk bekerja secara profesional dan membuat pelanggan puas dengan PAPIONE. Seperti  contohnya  untuk  menarik  kembali  pelanggan  lama,  CJA  memberikan  after  service  seperti  menyapa pelanggan  dan  menanyakan  feedback  agar  pelanggan  “tidak  lupa”  dan  memperbesar  kemungkinan  untuk melakukan pembelian ulang PAPIONE.  Selain itu, CJA juga berupaya untuk  menjalin hubungan atau relasi dengan pelanggan agar CJA semakin dekat dengan pelanggan dan pelanggan merasa “nyaman” dengan CJA, karena menurut CJA pelanggan yang telah puas dan nyaman dengan suatu produk akan susah untuk pindah ke produk lain.
Pameran merupakan salah satu cara untuk memasarkan produk. CJA menargetkan untuk mengikuti 1 pameran setiap semesternya, namun pada semester 6 CJA tidak mengikuti pameran karena diluar alasan kuliah, CJA juga tidak berfokus pada penjualan secara offline. Ketika pameran, CJA biasanya hanya mengadakan show
case  dengan  men-display  produk  serta  memberikan  kartu  nama.  Showcase  tersebut  bertujuan  mengenalkan PAPIONE ke masyarakat dan sebagai ajang untuk bertemu dengan pembeli maupun calon pembeli. CJA sendiri ingin memfokuskan pada sektor online ketimbang offlinenya. Maka dari itu CJA sendiri hanya menargetkan 1 pameran per semesternya
Pada semester 6, jumlah pelanggan baru CJA sebanyak 683 orang. Cara CJA untuk menarik pelanggan baru selain dengan pameran adalah dengan memasang foto produk yang menarik serta rajin memberikan promo atau give away. Di era digital seperti saat ini, orang mencari segala sesuatu lewat media sosial dan foto produk yang menarik akan menciptakan atau meningkatkan keinginan seseorang untuk membeli produk tersebut. Dan lapak atau toko yang memiliki produk menarik meninggalkan kesan premium, trusted, dan terkonsep.

## Perspektif Bisnis Internal
Tabel 8 Analisis Perspektif Bisnis Internal Sasaran Strategis Indikator Target Keterangan Pengembangan Produk Berkualitas Jumlah produk baru 2 produk Tidak tercapai Pengembangan Layanan Bermutu Persentase order produksi yang dapat dipenuhi sesuai dengan jadwal 100% Tercapai
Sumber: Data diolah, 2016
Selama  2  tahun,  CJA  hanya  memiliki  1  varian  rasa  yaitu  original  untuk  mempermudah  pengenalan PAPIONE  ke  masyarakat.  Dengan  berjalannya  waktu,  pelanggan  CJA  meningkat  dan  PAPIONE  semakin dikenal masyarakat. Hal yang sangat mungkin terjadi adalah pelanggan jenuh dengan varian PAPIONE yang hanya satu, apalagi jika pelanggan memakannya secara berkala. Hal tersebut membuat CJA menciptakan varian baru  sebagai  bentuk  inovasi  dan  memberikan  refreshment  pada  pelanggan.  Pada  semester  6,  CJA  mencoba mengeluarkan varian green tea dan masih melakukan percobaan dan trial error untuk meciptakan resep yang pas dan sesuai. Proses menciptakan resep yang pas serta proses menemukan bahan-bahan yang tepat memakan waktu sangat lama dan membutuhkan banyak trial error membuat CJA tidak berhasil untuk memenuhi target penambahan 2 produk baru.
Seiring berjalannya waktu, dalam proses produksi CJA juga meningkatkan  kehigienisan dalam proses produksi saat ini sudah jauh lebih baik dibandingkan semester 2 dan 3. Awalnya, CJA hanya melakukan dengan sekedarnya, namun sejak semester 4 karena jumlah permintaan semakin banyak dan semakin besarnya bisnis, CJA semakin memperhatikan kehigienisan dalam proses produksinya. Saat ini, CJA selalu melakukan sterilisasi dan menggunakan perlengkapan seperti sarung tangan dan masker. CJA juga selalu menggunakan bahan baku dengan kualitas terbaik karena target pasar CJA adalah masyarakat yang sadar akan pentingnya kesehataan dan sejak  awal  memang  membidik  pasar  menengah  keatas  sehingga  menyediakan  cookies  yang  berkualitas premium.  Bahan  dengan  kualitas  terbaik  biasanya  dijual  dengan  harga  yang  relatif  mahal  menyebabkan tingginya  HPP  PAPIONE  yang  berdampak  pada  harga  jual  PAPIONE  yang  lebih  mahal  jika  dibandingkan dengan cookies pada umumnya.
Selama ini, CJA selalu memenuhi 100% order sesuai dengan jadwal karena CJA selalu menyesuaikan dengan kapasitas produksi harian. Jika ada order yang melebihi kapasitas produksi harian CJA, maka order akan dikerjakan pada hari sebelumnya. CJA sendiri selalu berusaha untuk memenuhi order agar CJA memiliki track record yang baik di mata pelanggan. Dalam melayani pelanggan, CJA memposisikan diri sebagai pelanggan agar CJA mengerti apa yang diinginkan pelanggan dan cara menyikapi pelanggan. CJA selalu mengutamakan keramahan  serta  fast  response  untuk  menciptakan  kesan  yang  baik  kepada  pelanggan.  CJA  berusaha  untuk menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan dengan salah satu caranya adalah menanyakan feedback. CJA juga memberikan diskon atau potongan harga sebagai reward atas kesetiannya pada produk PAPIONE  serta sebagai jalan lain untuk mendekatkan diri pada pelanggan serta memaintain pelanggan.

## Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tabel 9 Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis Indikator Target Keterangan
Meningkatkan Ketrampilan Karyawan Jumlah pelatihan untuk mengembangkan ketrampilan karyawan 1 kali Tercapai Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan Tingkat turn-over karyawan 0% Tercapai
Sumber: Data diolah, 2016
Untuk  meningkatkan  dan  mengembangkan  ketrampilan  karyawan,  perlu  dilakukan  coaching  atau pelatihan.  Tiap  semesternya,  CJA  menargetkan  setidaknya  satu  kali  pelatihan.  Pelatihan  tersebut  berkaitan dengan  proses  produksi  CJA  agar  karyawan  semakin  terlatih  dan  meminimalisir  keikutsertaan  CPO  dalam proses produksinya. Pelatihan juga bertujuan untuk meningkatkan efektivitas kinerja karyawan dan memberikan kemampuan atau skill baru pada karyawan CJA. Bagi CJA, karyawan yang sedikit namun terampil dan mampu meng-handle beberapa pekerjaan jauh lebih baik daripada memposisikan banyak karyawan tidak  terampil di tiap pekerjaan.
Untuk  meminimalisir  tingkat  turn-over  karyawan,  CJA  berupaya  untuk  menciptakan lingkungan kerja yang baik seperti tempat kerja yang bersih. CJA berusaha untuk berbaur dengan karyawan dan bersikap  sopan,  ramah,  serta  menghormati  karyawan.  Selain  itu,  CJA  juga  memberi  upah  yang  sesuai  dan memberi uang untuk lembur. CJA juga berusaha untuk sebisa mungkin tidak memarahi karyawan jika karyawan melakukan kesalahan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Dari  hasil  wawancara  dan  dokumentasi  serta  analisis  yang  telah  dilakukan  dengan  menggunakan metode Balanced Scorecard serta pedoman dari penelitian Erwina, Sukmawati, dan Sumertajaya (2015), hasil kinerja  dari  perspektif  keuangan  CJA  dapat  dikatakan  baik  karena  dapat  mencapai  semua  target  yang  telah ditetapkan sebanyak 4 indikator. Pada perspektif pelanggan, CJA  tidak dapat mencapai 1 dari 3 target  yang telah ditetapkan, yaitu tentang keikutsertaan CJA dalam pameran atau event, sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja  CJA  cukup  baik.  Sedangkan  pada  perspektif  bisnis  internal,  hasil  kinerja CJA  juga  dikatakan  cukup baik. CJA tidak dapat mencapai 1 dari 2 target yang telah ditetapkan, yaitu tentang penambahan varian baru. Pada  perspektif  terakhir  yaitu  pembelajaran  dan  pertumbuhan,  kinerja  CJA  dinilai  baik  karena  berhasil mencapai 2 target yang telah ditetapkan.
Secara keseluruhan dari 4 perspektif penilaian dalam Balanced Scorecard, CJA dapat mencapai 9 dari total 11 indikator penilaian kinerja atau IKU. Persentase pencapaian target CJA sebesar 81.9%. Dengan hasil persentase tingkat keberhasilan diatas 75%, maka dapat dikatakan bahwa secara keseluruhan kinerja CJA dinilai baik.

## Keterbatasan dan Saran
Keterbatasan  dari  penelitian  ini  adalah  penetapan  target  dan  hasil  dengan  metode Balanced  Scorecard dalam penelitian ini tidak aplikatif pada perusahaan lain dan hanya berlaku pada perusahaan Cerah Jaya Abadi.
Saran bagi perusahaan adalah perusahaan perlu menilai kinerjanya secara simultan di periode selanjutnya untuk melihat apakah target masih relevan dengan perkembangan dan perbaikan yang telah dilakukan, serta untuk  menentukan  apakah  ada  dan  memungkinkan  untuk  menambahkan  ukuran  strategis  baru  supaya  lebih dapat  mewakili  keempat  perspektif  yang  ada  di  BSC,  namun  tetap  aplikatif  bagi UMKM;  perusahaan dapat merancang  BSC  baru  dengan  berpedoman  pada  BSC  yang  lama  karena  target  pada  BSC  yang  lama  terlalu rendah atau dangkal sehingga mudah dicapai.
Saran  bagi  penelitian  selanjutnya  adalah  penelitian  ini  dapat  digunakan  sebagai  baseline  bagi  pengelola UMKM untuk melakukan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard; indikator kinerja serta sasaran strategis yang digunakan pada penelitian ini dapat diubah sesuai dengan kondisi UMKM.

## DAFTAR PUSTAKA
Afrizal. (2015). Metode Penelitian Kualitatif. Rajawali Pers. Badan  Pusat  Statistik.  (2012). Tabel  Perkembangan  UMKM  pada  Periode  1997  -  2002 .  Diambil  pada September 30, 2016, dari www.bps.go.id: https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1322
Badan Pusat Statistik. (2014). Perkiraan Penduduk Beberapa Negara, 2000-2014 . Diambil pada September 30, 2016, dari www.bps.go.id: https://www.bps.go.id/linkTableDinamis/view/id/960 Bangun, W. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Erlangga. Chimawani, P. M., Nyamwange, O., & Otuya, R. (2013). Application of Strategic Performance Measures in Small  and  Medium-Sized  Manufacturing  Enterprise  in  Kenya:  the  Use  of  Balanced  Scorecard Perspectives. International Journal of Management Sciences and Business Research, 2 (6). Creswell. (2010). Research Design. Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed (Vol. 3). (Terjemahan, Ed.) Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Erwina, Sukmawati, A., & Sumertajaya, I. M. (2015). Perancangan Balanced Scorecard untuk Mengembangkan Modal  Insani  dan  Meningkatkan  Kinerja  pada  Usaha  Kecil  Menengah  (UKM). Jurnal  Aplikasi Manajemen (JAM), 13 (3).
Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., & Cleanthous, S. (2013, June 14). The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies. International Journal of Business and Management, 8 (14). Hubeis, M. (2011). Prospek Usaha Kecil dalam Wadah Inkubator Bisnis. Bogor: Ghalia Indonesia. Ibrahim. (2015). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta. Iqbal, M. (2016, Fabruari 4). Menakar Prospek Industri Makanan dan Minuman . Diambil pada Agustus 22, 2016,  dari  www.kemenperin.go.id:  http://www.kemenperin.go.id/artikel/14292/Menakar-Prospek- Industri-Makanan-dan-Minuman
Lasdi, L., Mulia, T. W., & Widyarini, L. A. (2014). Pengembangan Model Penilaian Kinerja Berbasis Strategi bagi Peningkatan Kinerja Masa Depan dan Daya Saing UKM di Surabaya dan Sidoarjo. Economics and Business Research Festival, 3 . Munthe, M. G. (2013, Juni 6). Balanced Scorecard Dapat Meningkatkan Kinerja Koperasi . (S. Zuhri, Editor) Diambil pada Agustus 19, 2016, dari www.industri.bisnis.com:
http://industri.bisnis.com/read/20131106/87/184805/balanced-scorecard-dapat-meningkatkan-kinerja- koperasi PresidenRI. (2016). Potensi Besar UMKM Industri Makanan dan Minuman . Diambil pada Agustus 29, 2016, dari www.presidenri.go.id: http://presidenri.go.id/topik-aktual/potensi-besar-UMKM-industri- makanan-minuman.html
PresidenRI.go.id . (2016, 6 8). Diambil pada 8 29, 2016, dari http://presidenri.go.id/topik-aktual/potensi-besar- ukm-industri-makanan-minuman.html Republika. (2016, 8 22). Kemenperin.go.id . Diambil pada dari
http://www.kemenperin.go.id/artikel/14292/Menakar-Prospek-Industri-Makanan-dan-Minuman Rivai,  V.,  Karya,  D.,  Elfindri,  Basuki,  J.,  Mulyadi,  D.,  Panjialam,  R.  R.,  &  Haryadi.  (2011). Corporate
Performance Management dari Teori ke Praktik. Ghalia Indonesia. Rungkuti, F. (2011). SWOT Balanced Scorecard. Gramedia Pustaka Utama. Sugiyono. (2014). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta. Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alfabeta. Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Alfabeta.
Widia, R., Hidayat, A., & Dewi, I. A. (2013). Perencanaan Strategis untuk Pengembangan Usaha Sari Apel dengan Metode Balanced Scorecard.
Widyaningrum, D. L., & Kabul, I. (2014, Desember). Implementasi Balanced Scorecard. ComTech, 5 (2).