Copyright Author 2022 Imam Ruhiyat 1 , Lista Meria 2 , Dwi Julianingsih 3
Karya ini berlisensi di bawah Creative Commons Attribution 4.0 (CC BY 4.0)

## Peran Pelatihan Dan Keterikatan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Industri Telekomunikasi
Imam Ruhiyat 1
Lista Meria 2
Dwi Julianingsih 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Esa Unggul, Jakarta 1,2
Universitas Raharja, Tangerang 3

## Indonesia
E-mail: imamruhiyatueu@gmail.com 1 ; lista.meria@esaunggul.ac.id 2 ; dwi.julianingsih@raharja.info 3
Ruhiyat,  I.,  Meria,  L.,  &  Julianingsih,  D.  (2022).  Peran  Pelatihan  dan  Keterikatan  Kerja Untuk  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  Pada  Industri  Telekomunikasi. Technomedia Journal , 7 (1), 90–110.
https://doi.org/10.33050/tmj.v7i1.1855

## ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui peran pelatihan, keterikatan kerja terhadap kinerja pegawai pada pegawai pada Industri Penyediaan Jasa Telekomunikasi yang berdomisili di wilayah Jabodetabek. Variabel bebasnya adalah pelatihan, keterikatan kerja, sedangkan variabel terikatnya adalah kinerja pegawai. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan  yang  berdomisili  di  wilayah  Jabodetabek  yang  bekerja  di  perusahaan  jasa telekomunikasi.  Jumlah  sampel  yang  terdapat  dalam  penelitian  ini  adalah  200  responden. Teknik  pengambilan  sampel  yang  terdapat  dalam  penelitian  ini  menggunakan  metode  non probability  sampling  dengan  teknik  purposive  sampling,  pengujian  instrumen  data menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah  Structural  Equation  Modeling  (SEM).  Berdasarkan  penelitian  ini  ditemukan  bahwa pelatihan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Selanjutnya pelatihan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  work  engagement.  Kemudian  work engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci  : Pelatihan, Keterlibatan Kerja, Kinerja Karyawan.

## ABSTRACT
This research was conducted with the aim of knowing the role of training, work engagement on employee performance for employees in the Telecommunication Service Provision Industry who  resides  in  the  Greater  Jakarta  area.  The  independent  variable  is  training,  work engagement,  while  the  dependent  variable  is  employee  performance.  The  population  in  this study are employees  who live in  the Greater Jakarta  area who work in telecommunications service companies. The number of samples contained in this study were 200 respondents. The sampling  technique  contained  in  this  study  uses  a  non-probability  sampling  method  with purposive sampling  technique, the data  instrument  testing  uses validity and reliability tests. The  method  used  in  this  research  is  Structural  Equation  Modeling  (SEM).  Based  on  this research,  it  was  found  that  training  had  a  positive  and  significant  effect  on  employee performance. Furthermore, training has a positive and significant effect on work engagement. Then the work engagement has a positive and significant effect on employee performance.
Keywords: Training, Work Engagement, Employee Performance.

## PENDAHULUAN
Dunia bisnis selalu mengalami perkembangan dari waktu ke waktu yang menyebabkan persaingan  antar  perusahaan  tidak  dapat  dihindari.  Agar  dapat  berjalan  dan  bersaing  dalam dunia bisnis, perusahaan perlu mengatur segala sumber daya yang dimiliki secara efektif dan efisien [1]. Salah satu faktor sumber daya yang penting dalam perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia didalam perusahaan harus dikelola dengan baik guna mencapai tujuan maupun target perusahaan [2].
Peranan sumber daya manusia sangat  penting dalam suatu  perusahaan. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang terlibat secara langsung dalam menjalankan proses bisnis  di  perusahaan  dan  berperan  penting  dalam  meningkatkan  produktivitas  perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja karyawan memainkan peranan penting bagaimana  perusahaan  mencapai  tujuannya.  Menurut  [3]  suatu  hasil  yang  dicapai  oleh karyawan  dalam  pekerjaannya  menurut  kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk  suatu  pekerjaan disebut  kinerja.  Melalui  kinerja,  dapat  diketahui  hasil  kerja  yang  dilakukan  oleh  karyawan. Sesuai  pendapat  dari  [4]  kinerja  pegawai  sangatlah  perlu,  sebab  dengan  kinerja  ini  akan diketahui  seberapa  jauh  kemampuan  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas  yang  dibebankan kepadanya.  Penilaian  kinerja  menurut  [5]  proses  dimana  organisasi  memperoleh  informasi tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya.
Perusahaan  perlu  menerapkan  suatu  sistem  yang  tepat  untuk  dapat  menjaga  kinerja karyawannya.  Salah  satu  hal  yang  bisa  dilakukan  perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerja karyawan  adalah  dengan  mengadakan  pelatihan  untuk  karyawannya  [6].  Pelatihan  itu  perlu untuk  meningkatkan  pengetahuan,  keterampilan  dan  sikap  karyawan  [7].  Ini  juga  akan membuat lebih mudah bagi karyawan untuk memperoleh pengetahuan lebih lanjut berdasarkan pondasi  yang  diperoleh  dari  pelatihan  dan  efek  perubahan  lebih  lanjut  dalam  rekan  kerja lainnya [8]. Pelaksanaan pelatihan tentunya harus dilakukan secara konsisten oleh perusahaan. Dengan adanya program pelatihan perusahaan bisa mengukur kinerja karyawan dari waktu ke waktu,  dengan  hal  ini  perusahaan  bisa  mengevaluasi  apa  yang  seharusnya  lebih  ditekankan
dalam pelatihan untuk perusahaan [9].
Selain  itu  pelatihan  juga  dapat  membentuk  karyawan  aktif  terlibat  dalam  bekerja  di perusahaan.  Banyak  perusahaan  percaya  bahwa  keterikatan  merupakan  aset  dominan  dalam keunggulan  bersaing.  Keterikatan  kerja  mampu  memecahkan  masalah  perusahaan  yang menantang  seperti  kinerja  dan  produktivitas  kerja  serta  meningkatkan  penjualan  [10]. Keterikatan kerja berkaitan dengan tingkat komitmen dan kinerja karyawan terhadap organisasi dan nilai-nilainya. Pada saat seorang karyawan terikat di dalam pekerjaannya, dia menyadari tanggung  jawabnya  dalam  tujuan  bisnis  dan  memotivasi  rekan-rekan,  untuk  keberhasilan tujuan  organisasi.  Oleh  karena  itu,  konsep  keterikatan  kerja  diperkenalkan  pada  hubungan organisasi karyawan, yang secara signifikan terkait dengan kebutuhan karyawan yang muncul akan peluang yang kondusif untuk belajar di organisasi [11].
Di dalam industri penyediaan jasa telekomunikasi peningkatan teknologi jadi penyebab perlunya  kinerja  karyawan  yang  baik,  pelatihan  karyawan  yang  harus  didapatkan  dan keterikatan dalam bekerja. Hal tersebut dijelaskan oleh [12] pengembangan karyawan menjadi faktor utama untuk retensi karyawan di tempat kerja, terutama saat ini, di mana angkatan kerja didominasi oleh generasi milenial. Metode-metode terpopuler dalam pengembangan karyawan yang  digunakan  perusahaan  mencakup  program-program  pelatihan  dan  keterikatan  kerja. Pelatihan  karyawan  merupakan  investasi  bagi  perusahaan.  Secara  langsung,  investasi  ini berdampak  pada  keterikatan  dan  produktivitas  karyawan,  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan kesuksesan perusahaan [12]. Dalam era pandemic covid-19 saat ini perusahaan dituntut untuk mampu mempertahankan kinerja karyawannya dan tetap memberikan pelatihan yang  melakukan  kegiatan  interaktif  secara  daring  sesuai  dengan  peraturan  Balai  Besar Peningkatan Latihan Kerja (BBPLK) Binapenta dan PKK (2020) agar keterikatan kerja tetap berjalan baik.
Penelitian sebelumnya tentang kontribusi pelatihan, keterikatan kerja terhadap kinerja karyawan oleh  [13] di  Uganda  yang menunjukan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pelatihan  dan  keterikatan  kerja.  Penelitian  kali  ini  dilakukan  di  Indonesia  dengan  kondisi perusahaan pada era pandemi covid-19. Selain itu sektor industri perusahaan yang dilakukan pada penelitian ini adalah perusahaan pada sektor jasa penyedia Telekomunikasi.
Keterbaruan dalam penelitian ini yaitu diharapkan dapat melihat input dan output dari sektor  yang  berbeda  dari  penelitian  sebelumnya  yang  lebih  banyak  dilakukan  pada  sektor industri kesehatan untuk mempengaruhi kinerja karyawan di kondisi pandemi covid-19. Dan pada penelitian ini peneliti memilih untuk fokus terhadap keterikatan kerja dikarenakan untuk melihat pada pekerja di jenis industri yang sama.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengeksplorasi  peran  pelatihan,  keterikatan  kerja terhadap  kinerja  karyawan.  Diharapkan  dengan  adanya  penelitian  ini  dapat  memberikan kontribusi dan partisipasi pada teori atau keilmuan manajemen sumber daya manusia.

## PERMASALAHAN
Permasalahan    utama      yang    penulis    temui  adalah  mengeksplorasi  peran  pelatihan untuk  keterikatan kerja dikarenakan dapat  melihat pada pekerja di  jenis industri  yang sama. Dimana  penelitian  ini  dilakukan  di  Indonesia  dengan  kondisi  perusahaan  pada  era  pandemi covid-19. Maka dari itu penulis mengusulkan peran pelatihan dan keterikatan kerja serta ada
faktor pendukung lainnya yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## 3.1 Pelatihan
Pelatihan  merupakan  istilah  yang  berhubungan  dengan  usaha-usaha  berencana  yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap - sikap karyawan atau anggota organisasi [14]. Dalam [15] mengemukakan bahwa pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai  non-managerial  mempelajari  pengetahuan  dan  keterampilan  teknis  dalam  tujuan terbatas. Tujuan dari Pelatihan karyawan adalah meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja hingga untuk meningkatkan perkembangan karyawan [16]. Pelatihan dapat diberikan melalui berbagai  macam  metode  seperti  pada  pembinaan  dan  pendampingan,  kerjasama  hingga partisipasi  oleh  seluruh  karyawan  [1],[2].  Pelatihan  merupakan  jenis  kegiatan  yang direncanakan,  sistematis  dan  menghasilkan  tingkat  peningkatan  keterampilan,  pengetahuan dan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif [19],[20].
Jadi dapat disimpulkan pelatihan karyawan adalah salah satu tujuan perusahaan yang mana memberikan banyak sekali manfaat untuk membantu pengembangan bagi karyawannya. Pelatihan  untuk  karyawan  sendiri  juga  sangat  berpengaruh  terhadap  perusahaan,  dengan semakin  berkualitasnya  sumber  daya  manusia  dari  karyawan  tersebut  tentu  saja  nantinya tingkat kualitas dari perusahaan juga akan lebih baik lagi.

## 3.2 Keterikatan Kerja
Dalam  suatu  perusahaan  ataupun  suatu  organisasi  keterikatan  kerja  sangat  berperan besar. Keterikatan kerja merupakan sebuah konsep manajemen bisnis yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi adalah karyawan yang memiliki keterlibatan penuh dan memiliki semangat bekerja tinggi dalam pekerjaannya maupun dalam hal-hal yang berkaitan  dengan  kegiatan  perusahaan  jangka  panjang  [21],[22].  Sedangkan  menurut  [3] memberikan  definisi  keterikatan  kerja  yaitu  dimana  seorang  karyawan  dikatakan  memiliki keterikatan kerja dalam pekerjaannya apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara  psikologis  dengan  pekerjaannya,  dan  menganggap  kinerjanya  penting  untuk  dirinya, selain  untuk  organisasi.  Menurut  [23]  mengungkapkan  bahwa  ada  bahwa  karyawan  yang memiliki keterikatan kerja yang tinggi ditandai dengan vigor (semangat,  kekuatan), dedication (dedikasi), serta absorption (keasyikan, terlalu larut dengan pekerjaan).
Jadi  dapat  disimpulkan  keterikatan  kerja  adalah  komitmen  emosional  atau  perilaku yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaannya. Dengan demikian karyawan tersebut memiliki komitmen yang kuat dengan visi dan misi perusahaan serta memiliki kepedulian yang tinggi terhadap  tugas  yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Karyawan  akan  dengan  senang  hati mengerjakan tugasnya dan tidak menganggapnya sebagai beban.

## 3.3 Kinerja Karyawan
[3]  menyatakan  bahwa  kinerja  karyawan  adalah  sebagai  fungsi  dari  interaksi  antara kemampuan  dan  motivasi.  Kinerja  karyawan  mengacu  pada  prestasi  seseorang  yang  diukur
berdasarkan  standar  atau  kriteria  yang  ditetapkan  oleh  organisasi.  Kinerja  karyawan merupakan hasil kinerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif, sesuai dengan kewenangan, tugas, dan  tanggung  jawab  masing-masing  dalam  upaya  mencapai  tujuan  organisasi  bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral ataupun etika [24].
Perusahaan dalam hal ini perlu memantau kinerja setiap karyawannya apakah mereka sudah  melaksanakan  tugas  dan  kewajibannya  sesuai  harapan.  Penilaian  kinerja  ini  sangat penting  untuk  menentukan  apakah  perusahaan  akan  terus  melakukan  kerja  sama  dengan karyawan  jika  kinerjanya  baik.  Atau  sebaliknya  memutus  hubungan  kerja  jika  kinerja karyawan  tidak  sesuai  harapan.  Kinerja  adalah  sebuah  tampilan  keadaan  secara  utuh  atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan  operasional  perusahaan  dalam  memanfaatkan  sumber-sumber  daya  yang  dimiliki menurut  [25],[26].  Penelitian  Klein  telah  membuktikan  bahwa  suatu  lingkungan  kerja  yang menyenangkan  sangat  penting  untuk  mendorong  tingkat  kinerja  karyawan  yang  paling produktif [27]. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul.
Jadi  kesimpulannya  kinerja  karyawan  adalah  hasil  atau  nilai  pekerjaan  yang  telah dilakukan  karyawan  dalam  memenuhi  tanggung  jawab  atas  pekerjaannya.  Hal  tersebut tentunya  menjadi  salah  satu  faktor  penting  dalam  setiap  perusahaan.  Tentunya  memiliki karyawan  dengan  kinerja  yang  sangat  baik  dapat  memudahkan  perusahaan  ke  tingkat selanjutnya.

## HUBUNGAN ANTAR VARIABEL

## 4.1 Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan
Sebagian  besar  bisnis  berinvestasi  dalam  intervensi  pelatihan  dan  pengembangan mengantisipasi  bahwa  karyawan  akan  menggunakan  apa  yang  telah  mereka  pelajari  untuk meningkatkan kinerja mereka [28]. Pelatihan merupakan faktor motivasi yang meningkatkan pengetahuan karyawan terhadap pekerjaan di mana karyawan menjadi mahir dalam pekerjaan mereka  dan  mereka  mampu  memberikan  hasil  yang  lebih  baik  [29].  Selain  itu,  pelatihan dipandang  sebagai  sarana  yang  berguna  untuk  memainkan  peran  kunci  untuk  ditingkatkan kinerja  karyawan.  Semakin  baik  pelatihan  kerja  yang  didapatkan  karyawan  maka  semakin meningkatnya kinerja karyawan pada perusahaan tersebut. Karena kurangnya pelatihan pada tenaga  kerja  akan  berdampak  buruk  bagi  pertumbuhan  perusahaan  dimana  adanya ketidakefisienan  kinerja  karyawan  menghambat  perusahaan  untuk  mencapai  tujuannya  [30]. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut:
H 1 : Pelatihan Karyawan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

## 4.2 Pelatihan Karyawan dengan Keterikatan Kerja
Keterlibatan  kerja  mengacu  pada  keadaan  positif,  motivasi-afektif  dari  energi  tinggi yang dikombinasikan dengan tingkat dedikasi dan fokus yang kuat pada pekerjaan. Hal tersebut
mengarah ke berbagai hasil terkait pekerjaan, termasuk prestasi kerja yang lebih tinggi [31]. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa pelatihan atau pembinaan dapat meningkatkan pekerjaan keterlibatan. Dimana semakin baik pelatihan yang diterima karyawan maka semakin baik  keterikatan  kerja  dalam  pekerjaannya  [32].  Hasil  penelitian  [31]  menunjukkan  bahwa pelatihan berpengaruh terhadap keterikatan kerja. Hal tersebut sejalan dengan penelitian [33] yang menunjukkan hubungan positif antara pelatihan dengan keterlibatan kerja. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut:
H 2 : Pelatihan karyawan berpengaruh positif terhadap Keterikatan Kerja.

## 4.3 Keterikatan Kerja dengan Kinerja Karyawan
Keterikatan  kerja  meningkatkan  kinerja  karyawan  [34].  Karyawan  yang  memiliki keterikatan kerja terlibat menunjukkan berbagai perilaku produktif yang meningkat upaya tim menuju  tujuan  organisasi.  Upaya  sinergis  ini  mengarah  pada  peningkatan  kinerja  karyawan [35]. Keterikatan kerja terlibat tidak hanya mengejar tujuan yang terkait dengan peran mereka, tetapi juga terhubung secara kognitif dan emosional dengan usaha mereka [36]. Jika karyawan bekerja secara kooperatif dengan rekan satu tim mereka, bertanggung jawab atas tugas mereka, dan berusaha untuk sepenuhnya berkontribusi pada organisasi tujuan dan sasaran akan tercapai. Keterikatan kerja lebih fokus pada pekerjaannya daripada karyawan yang tidak bekerja [37]. Dimana hal tersebut berarti jika keterikatan kerja berperan baik maka kinerja karyawan yang dihasilkan  akan  semakin  baik.  Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu  dapat  disimpulkan hipotesis sebagai berikut:
H 3 : Keterikatan kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

## 4.4 Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan melalui Keterikatan Kerja
Karyawan menunjukkan perilaku terlibat saat diberikan pelatihan dan  pemberdayaan maka  keterikatan  kerja  terkait  dalam  pekerjaan  akan  menjadi  gigih  [38].  Dengan  demikian, tampak bahwa ketika perusahaan semakin  baik  memperhatikan karyawan melalui pelatihan, karyawan  akan  menunjukkan  perilaku  yang  lebih  baik  dalam  keterikatan  pekerjaan  mereka, yang  akan  mengarahkan  ke  hasil  kinerja  yang  lebih  baik  di  tempat  kerja  [38].  Manajemen perusahaan juga diharapkan untuk dapat mengambil kebijakan, keputusan dan prosedur yang dapat  melibatkan  karyawan.  Dimana  hal  tersebut  dapat  membuat  karyawan  mempunyai dedikasi yang tinggi terhadap kewajiban untuk memenuhi tujuan perusahaan [13]. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut:
H 4 : Keterikatan Kerja memediasi hubungan Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan  kerangka  hipotesis  diatas,  maka  model  penelitian  dapat  digambarkan sebagai berikut:

## Gambar 1. Model Penelitian

## METODOLOGI PENELITIAN
Pada  bagian  ini,  peneliti  telah  menggunakan  metode  kuantitatif  dengan  menyebarkan kuesioner secara online. Oleh karena itu diperlukan adanya alat ukur untuk mengukur validitas dan reliabilitas.

## Gambar 2 . Alur Metodologi Penelitian

## 5.1 Pengukuran
Pengukuran data pada penelitian ini menggunakan metode survey dengan menyebarkan kuesioner  secara  online.  Pengukuran  variabel  kinerja  karyawan  diadopsi  dari  [39]  yang terdapat 6  pertanyaan dari 3 indikator yaitu employee in-role performance (EIRP), employee extra-role  performance  toward  customers  (ERPC),  and  employee  extra-role  performance toward  the  organization  (ERPO) .  Adapun  Pengukuran  variabel  pelatihan  diadopsi  [16]
terdapat 10 pertanyaan dari 5 indikator  yaitu kesesuaian materi  pelatihan, peserta pelatihan, fasilitas pelatihan, tenaga pengajar, dan waktu pelatihan. Dan pengukuran variabel keterikatan kerja diadopsi Utrecht Work Engagement Scale (UWES) terdapat 9 pertanyaan dari 3 indikator yaitu 1. vigor (Semangat & Kekuatan), dedication (Dedikasi), absorption (Keasyikan).

## 5.2 Populasi dan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  yaitu  karyawan  yang  bertempat  tinggal  di  wilayah Jabodetabek  yang  bekerja  di  perusahaan  jasa  penyedia  Telekomunikasi.  Penentuan  jumlah sampel  menggunakan ukuran menurut [40] yang menyatakan ukuran minimum sampel 8 kali jumlah  pertanyaan  dan  terdapat  25  pertanyaan  dalam  kuesioner  ini,  sehingga  besarnya minimum sampel yang didapat berjumlah 200 responden. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini purposive sampling dengan kriteria sampel yaitu telah bekerja minimal 1 tahun dan telah mengikuti pelatihan dari perusahaan minimal kurang dari 1 tahun terakhir.

## 5.3 Metode Analisis Data
Dalam  penelitian  ini  pengumpulan  data  menggunakan  metode  kuantitatif  dengan menyebarkan  kuesioner  secara  online.  Oleh  karena  itu  diperlukan  adanya  alat  ukur  untuk mengukur validitas dan reliabilitas. Pengukuran dilakukan dengan skala likert dengan skala 1 – 5 (1= sangat tidak setuju dan 5= sangat setuju). Untuk uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan Lisrel. Uji validitas dilakukan dengan melihat nilai pengukuran Kaiser-Meyer- Olkin (KMO) dan Measure of sampling adequacy (MSA). Nilai KMO dan MSA lebih dari 0,5 yang artinya analisis faktornya sudah sesuai. Uji reliabilitas dengan menggunakan Cronbach’s Alpha .  Semakin  nilai Cronbach’s Alpha nya  mendekati  1  maka  semakin  baik  [40].  Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM).

## 5.4 Uji Validitas
Pengukuran  validitas  masing-masing  variabel  penelitian  dilakukan  dengan Kaiser- Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequancy dan Bartllet’s test of Sphericity . Bartllet’s test of  Sphericity dilakukan  untuk  menguji  adakah  korelasi  diantara  variabel-variabel  pada penelitian. Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) digunakan untuk mengukur kecukupan pengambilan sampel. Nilai KMO yang kecil memperlihatkan bahwa analisis faktor tidak dapat digunakan, karena  korelasi  antara  pasangan-pasangan  variabel  tidak  dapat  dijelaskan  oleh  variabel- variabel lainnya.
Bila nilai KMO dibawah 0,5 maka analisis faktor tidak dapat digunakan atau diterima. Sedangkan nilai KMO yang dapat diterima adalah nilai di atas 0,5. Dan untuk menguji validitas masing-masing  kuesioner  penelitian,  digunakan  uji Anti-Image  Matrix (MSA)  dengan  nilai MSA minimum adalah 0,5.

## 5.5 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel. Kuisioner dikatakan reliable bila jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten  dari  waktu  ke  waktu,  sementara  uji  validitas  digunakan  untuk  mengukur  valid
tidaknya  suatu  kuisioner.  Suatu  kuisioner  dikatakan  valid  jika  pertanyaan  pada  kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur. Metode yang digunakan dalam penelitian ini, untuk uji reliabilitas adalah koefisien Alpha Cronbach . Suatu kuisioner dikatakan reliable apabila  memiliki  koefisien alpha  cronbach lebih  dari  0,5  [41].  Alat  uji  yang  dipakai menggunakan perangkat lunak statistik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## HASIL

## 6.1.1 Uji Deskriptif
Berdasarkan  hasil  penyebaran  kuisioner  yang  dilakukan  secara online dengan menggunakan Google Form terkumpul sebanyak 215 responden. Dari 215 responden terdapat 15  responden  yang  tidak  dapat  masuk  kedalam  kriteria  dengan  alasan  belum  pernah mendapatkan  pelatihan  selama  bekerja.  Pada  penelitian  ini  yang    terdapat  berbagai  macam kriteria yang dimana berisi jumlah responden yang paling dominan.
Berdasarkan  kriteria  perusahaan,  tidak  ada  perusahaan  yang  paling  dominan  dalam penelitian ini dikarenakan kuesioner terbagi rata tersebar kedalam empat perusahaan dengan nilai  25%  setiap  perusahaan.  Terdiri  dari  PT  Telkom  Akses,  PT  Indosatooredo,  PT  MNC PlayMedia dan PT Firstmedia. Selanjutnya kriteria jenis kelamin yang paling dominan adalah responden laki –laki sebesar (65%).  Kemudian berdasarkan kriteria usia responden terbanyak berada pada rentang usia  > 20 tahun – 25 tahun dengan persentase sebanyak (39%). Sedangkan berdasarkan pendidikan  yang paling dominan di  dalam penelitian ini adalah SMA/Sederajat sebanyak (51%).  Berikutnya berdasarkan status pernikahan responden terbanyak berada pada status belum menikah sebesar (56%). Selanjutnya jika dilihat berdasarkan lama bekerja yang paling  dominan  karyawan  yang  bekerja  2  –  5  tahun  sebesar  (42%).  Terakhir  berdasarkan wilayah tempat tinggal yang paling dominan DKI Jakarta sebanyak (66%).
Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  hasil  Demografi  penelitian  ini  adalah  empat perusahaan  jasa penyedia Telekomunikasi dengan mayoritas responden berjenis kelamin laki- laki, berusia > 20 tahun – 25 tahun, dengan pendidikan terakhir SMA/Sederajat, dengan status pernikahan belum menikah, lama bekerja 2 – 5 tahun dan bertempat tinggal di wilayah DKI Jakarta.

## 6.1.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Konstruk
Menurut  [42]  sebuah  penelitian  yang  dilakukan,  ia  merekomendasikan  bahwa pengamatan yang layak digunakan sebagai indikator terdapat konstruk atau variabel latennya dan  harus  memiliki  muatan  faktor  lebih  besar  dari  0,50  sehingga  model  yang  digunakan mempunyai kecocokan yang baik. Dari hasil penelitian dapat disimpulkan semua operasional dapat diterima dan dilanjutkan untuk proses selanjutnya. Loading factor juga dikatakan valid dan memiliki kecocokan karena hasil nilai loading factor dari operasional tersebut >0,50.
Menurut [42] syarat reliabilitas yang baik adalah memiliki contruct reliability >0,70 dan variance  extracted >0,50.  Berdasarkan  hasil  perhitungan,  terlihat  semua  variabel  telah memenuhi  syarat  reliabilitas  dengan  baik,  yaitu  nilai contruct  reliability >0,70  dan  nilai
variance  extracted >0,50.  Dengan  detail  nilai  CR  0,83  dan  VE  0,50  untuk  variabel  kinerja karyawan.  Selanjutnya  untuk  variabel  pelatihan  nilai  CR  sebesar  0,90  dan  nilai  VE  sebesar 0,50. Kemudian untuk variabel keterikatan kerja mendapatkan nilai CR sebesar 0,89 dan nilai VE sebesar 0,50.
Berdasarkan hasil uji validitas indikator Pelatihan, diperoleh nilai KMO sebesar 0,897 yang berarti  nilai  KMO berada diatas 0,5 sehingga analisis faktor pada operasional variabel Pelatihan dapat digunakan atau diterima. Pada uji validitas variabel Pelatihan memperlihatkan indikator-indikator  yang  valid  melalui  uji Anti-image  Matrix (MSA)  dimana  dari  indikator variabel Pelatihan dalam penelitian ini keseluruhan operasionalnya dapat diterima karena nilai melebihi batas minimum yaitu 0,5.
Selanjutnya hasil uji validitas indikator Keterikatan Kerja, diperoleh nilai KMO sebesar 0,902  yang  berarti  nilai  KMO  berada  diatas  0,5  sehingga  analisis  faktor  pada  operasional variabel  Keterikatan  Kerja  dapat  digunakan  atau  diterima.  Pada  uji  validitas  variabel Keterikatan  Kerja  memperlihatkan  indikator-indikator  yang  valid  melalui  uji Anti-image Matrix (MSA)  dimana  dari  indikator  variabel  Keterikatan  Kerja  dalam  penelitian  ini keseluruhan operasionalnya dapat diterima karena nilai melebihi batas minimum yaitu 0,5.
Kemudian hasil uji validitas indikator Kinerja Karyawan, diperoleh nilai KMO sebesar 0,826  yang  berarti  nilai  KMO  berada  diatas  0,5  sehingga  analisis  faktor  pada  operasional variabel Kinerja Karyawan dapat digunakan atau diterima. Pada uji validitas variabel Kinerja Karyawan  memperlihatkan  indikator-indikator  yang  valid  melalui  uji Anti-image  Matrix (MSA)  dimana  dari  indikator  variabel  Kinerja  Karyawan  dalam  penelitian  ini  keseluruhan operasionalnya dapat diterima karena nilai melebihi batas minimum yaitu 0,5.
Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai Alpha Cronbach >  0,6  yang  artinya  reliable.  Diketahui  bahwa  nilai Alpha  Cronbach dari  variabel-variabel penelitian  >  0,6  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  indikator-indikator  Pelatihan,  Keterikatan Kerja dan Kinerja Karyawan dapat dipercaya sebagai alat pengumpulan data dalam penelitian.
Dari hasil analisis reliabilitas diperoleh nilai koefisien alpha cronbach sebesar > 0,6, dengan  nilai Cronbach’s  alpha pada  Variabel  Pelatihan  senilai  0,900,  pada  Variabel Keterikatan Kerja senilai 0,891, dan pada Variabel Kinerja Karyawan sebesar 0,837. Sehingga dapat disimpulkan bahwa keseluruhan model dan variabel valid dan dapat diterima, dan model dalam penelitian ini memenuhi syarat.

## 6.1.3 Kesesuaian Seluruh Model ( Goodness of Fit )
Pengujian  hipotesis  kompatibilitas  ( goodness  of  fit )  merupakan  pengujian  kecocokan atau  kebaikan  sesuai  antara  hasil  pengamatan  (frekuensi  pengamatan)  tertentu  dengan frekuensi  yang diperoleh berdasarkan nilai harapannya (frekuensi teoritis). Dengan kata lain hipotesis  ini  menentukan  apakah  suatu  himpunan  frekuensi  yang  diharapkan  sama  dengan frekuensi yang diperoleh dari suatu distribusi.
Dari hasil analisis goodness of fit dalam penelitian ini dapat terlihat nilai Chi-Square pada penelitian  ini  adalah  672.10  sedangkan degree  of  freedom yang  dihasilkan  adalah  272,0 sehingga jika nilai Chi-Square dibagi  dengan degree of  freedom menghasilkan nilai  sebesar 2,453.  Nilai  ideal  yang  masih  diterima  adalah  kisaran  1-3,  sehingga  nilai  yang  ditunjukkan
dalam  penelitian  ini  masih  memiliki  kecocokan  model  yang  baik.  Nilai Chi-Square <3 dikatakan good fit dan >5 dianggap poor fit .
Untuk nilai Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) sebesar 0.089 maka kecocokannya  adalah  marginal  fit.  Dimana  RMSEA<0,05  adalah close  fit ,  RMSEA  <0,08 adalah good fit , RMSEA <0,10 marginal fit dan RMSEA >0,10 poor fit . Confidence intervals digunakan untuk menilai prestasi dari RMSEA estimates . Pada output terlihat 90% confidence interval (0.081 ; 0.097) berada di sekitar RMSEA. P-value yang dihasilkan adalah 0,00 dimana P <0,05 memiliki kecocokan model yang good fit . Sedangkan 0,00 masih dapat dikatakan good fit karena berada pada kisaran 0 – 1.
Selanjutnya untuk Expected Cross Validation Index (ECVI). ECVI Model dengan nilai 4.06 lebih besar dari ECVI Saturated sebesar 3.27 namun ECVI Independen lebih besar yaitu 64.61.  Sehingga  ECVI  model  lebih  dekat  pada  ECVI  Model  daripada  ECVI  independen. Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  penelitian  ini  memiliki  kecocokan  model  yang  baik.  Pada signifikan  90%  Confidence  Interval  menunjukkan  (3.68  ;  4.47),  ini  berarti  bahwa  interval tersebut berada pada sekitar ECVI model, sehingga dapat dikatakan memiliki kecocokan model yang baik.
Selanjutnya untuk Expected Cross Validation Index (ECVI). ECVI Model dengan nilai 4.06 lebih besar dari ECVI Saturated sebesar 3.27 namun ECVI Independen lebih besar yaitu 64.61.  Sehingga  ECVI  model  lebih  dekat  pada  ECVI  Model  daripada  ECVI  independen. Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  penelitian  ini  memiliki  kecocokan  model  yang  baik.  Pada signifikan  90% Confidence  Interval menunjukkan  (3.68  ;  4.47),  ini  berarti  bahwa  interval tersebut berada pada sekitar ECVI model, sehingga dapat dikatakan memiliki kecocokan model yang baik.
Akaike  Information  Criterion (AIC)  dan Consistent  Akaike  Information  Criterion (CAIC). AIC model pada penelitian ini sebesar 806.95 lebih besar dari AIC saturated sebesar 650.00 dan lebih kecil jauh dari AIC Independent (12944.19). AIC model lebih mendekati AIC saturated , artinya memiliki kecocokan model  yang baik.  CAIC model (1034.77) lebih kecil dari CAIC saturated (2046.95) dan jauh lebih kecil dari CAIC independent (13051.65), artinya memiliki kecocokan model yang sangat baik.
Untuk nilai fit index . Normad fit index (NFI) berada pada nilai 0.95 artinya good fit , nilai NFI yang mendekati 0,90 mengidentifikasikan model yang baik. Non Normad fit index (NNFI) sebesar 0.96  yang menunjukkan good fit . Parsimony Normed Fit Index (PNFI) sebesar 0.86 (>0,6) menunjukkan nilai yang tinggi sehingga dapat dikatakan close fi t dalam menunjukkan perbandingan kecocokan model. Comparative Fit index (CFI) sebesar 0,97 >0,90 menunjukkan good fit . Incremental Fit Index (IFI) sebesar 0,97 >0,90 menunjukkan good fit . Dan Relative Fit Index (RFI) sebesar 0,94>0,90 menunjukkan good fit . Nilai Critical N (CN) sebesar 98.47 dikatakan good fit apabila >200 sehingga dalam penelitian model ini belum mewakili ukuran sampel.
Kemudian  untuk  nilai Goodness  of  Fi t  seperti Root  Mean  Square  Residual (RMR) sebesar  0.023  menunjukkan good  fit karena  <0,05. Standardized RMR  sebesar  0.056  ini menunjukkan good fit (<0,05). Goodness of Fit Index (GFI) sebesar 0.78 dikatakan marginal fit karena <0,90. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) sebesar 0.74 dikatakan marginal fit ,
apabila  >0,90  maka  dapat  dikatakan good  fit .  Model  ini  masih  dikategorikan  baik.  Dan Parsimony  Goodness  of  Fit  Index (PGFI)  sebesar  0.65  dikatakan good  fit .  Suatu  model dikatakan baik apabila memiliki index >0,6 , sehingga dapat dikatakan model ini adalah baik.
Dari analisis di atas dikatakan close fit apabila nilai yang dihasilkan hampir mendekati sempurna dari nilai yang ditentukan, good fit merupakan hasil kecocokan yang sesuai dengan nilai  yang  diharuskan  sedangkan marginal  fit adalah  hasil  kecocokan  yang  nilainya  berada dibawah nilai yang ditentukan.

## 6.1.4 Analisis Struktur Model
Analisis model struktural dilakukan untuk mengetahui hubungan kausal model struktural dan  seberapa  jauh  variabel  independen  mampu  menjelaskan  variabel  dependennya.  Hasil analisis  ini  sekaligus  digunakan  untuk  hipotesis  penelitian,  yang  dilakukan  dengan  tingkat signifikasi 5% (0,05) sehingga nilai kritis dari t adalah >1,96. Parameter yang diestimasi untuk hubungan kausal model ini adalah T, WE dan EP.
Dari hasil penelitian nilai R² untuk masing-masing persamaan. Nilai R² berfungsi untuk menunjukkan seberapa jauh variabel independen mampu menjelaskan variabel dependennya. Hasil yang dapat dianalisis yaitu pertama pengaruh Keterikatan Kerja (WE)  terhadap Pelatihan (T) memiliki R² sebesar 0,89. Hal tersebut menunjukkan bahwa 89% varian dari Keterikatan Kerja  (WE)  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  Pelatihan  (T)  sedangkan  sisanya  11%  dapat dijelaskan  oleh  variabel  yang  tidak  terdapat  dalam  penelitian  ini.  Kedua,  Pelatihan  (T)  dan Keterikatan Kerja (WE) secara bersama-sama mempengaruhi Kinerja Karyawan (EP) dengan R² sebesar 0,97. Hal tersebut menunjukkan bahwa 97% varian dari Pelatihan (T) Keterikatan Kerja (WE) dan Kinerja Karyawan (EP), sedangkan sisanya 3% dapat dijelaskan oleh variabel lain yang tidak terdapat dalam penelitian ini.

## 6.1.5 Uji Hipotesis
Pada  penelitian  ini  terdapat  tiga  hipotesis  yang  diuji  dan  berdasarkan  hasil  pengujian semua data yang  ada mendukung hipotesis. Hasil tersebut seperti  berikut:
Tabel 1. Indirect Effects of KSI on ETA
T WE - - EP
0.47 (0.20) 2.41
Tabel 2. Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis Deskripsi Nilai t-value Keterangan H1 Pelatihan karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 2,39 Data mendukung hipotesis H2 Pelatihan karyawan berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja 9,51 Data mendukung hipotesis H3 Keterikatan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 2,37 Data mendukung hipotesis H4 Pelatihan karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui keterikatan kerja 2,41 Data mendukung hipotesis ( Sumber: Hasil olah data software , 2021)
Pada  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  (H1),  didapatkan  hasil  analisis  mendukung pelatihan karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang memiliki nilai sebesar 2,39 yang dapat diartikan bahwa semakin baik pelatihan kerja yang didapatkan karyawan maka semakin meningkatnya kinerja karyawan pada perusahaan tersebut. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh [43]. Hal ini berarti apabila pelatihan karyawan semakin
meningkat, maka kinerja karyawan juga meningkat dan sebaliknya. Dan penelitian ini sejalan dengan penelitian  yang  dilakukan oleh  [29]  dimana pelatihan merupakan pendahuluan  yang sangat  penting  untuk  pengetahuan  kinerja  karyawan.  Dimana  menurut  penelitian  [44] karyawan yang mendapatkan pelatihan memiliki sikap dan kinerja yang positif melalui budaya pelatihan yang strategis.
Pada  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  (H2),  didapatkan  hasil  analisis  mendukung pelatihan karyawan berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja yang memiliki nilai sebesar 9,51 yang dapat diartikan bahwa Semakin baik pelatihan kerja yang didapatkan karyawan maka semakin meningkatnya keterikatan kerja pada perusahaan tersebut. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh [32]. Hal ini berarti apabila pelatihan karyawan semakin meningkat, maka keterikatan kerja juga meningkat dan sebaliknya. Dan penelitian ini sejalan dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  [33]  dimana  pentingnya  memberikan  informasi  dan kesempatan pelatihan bagi karyawan agar terciptanya keterikatan kerja.
Pada  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  (H3),  didapatkan  hasil  analisis  mendukung keterikatan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang memiliki nilai sebesar 2,37  yang dapat  diartikan bahwa Semakin baik  keterikatan kerja  yang didapatkan karyawan maka semakin meningkatnya kinerja karyawan pada perusahaan tersebut. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh [43]. Hal ini berarti apabila pelatihan karyawan semakin meningkat, maka kinerja karyawan juga meningkat dan sebaliknya. Dan penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh [45],[34] dimana Disimpulkan bahwa sumber daya adalah elemen vital dari kinerja yang lebih baik. Karena itu, upaya harus diarahkan pada perolehan,  distribusi,  dan  pemanfaatan  sumber  daya  yang  tepat,  sehingga  keterikatan  kerja diperlukan untuk meningkatkan kinerja yang baik.
Pada hasil pengujian hipotesis pertama (H4) untuk hasil pengujian tidak langsung dapat dilihat  dari  nilai  KSI  on  ETA  sebesar  2,41  yang  dapat  diartikan  bahwa  Keterikatan  Kerja memediasi  hubungan  Pelatihan  Karyawan  terhadap  Kinerja  Karyawan.  [46]  menjelaskan bagaimana pengaruh dari praktik-praktik sumber daya manusia (termasuk di dalamnya terdapat pelatihan dan pengembangan) terhadap kinerja karyawan melalui keterikatan kerja.

## DISKUSI

## 6.2.1 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan
Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  pelatihan  karyawan  memberikan  pengaruh  positif terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  apabila  karyawan  mendapatkan pelatihan dengan benar, seperti memberikan kesempatan untuk mendapatkan pelatihan sesuai dengan hak karyawan maka karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik atau berkompeten dalam pekerjaannya. Pelatihan merupakan salah satu faktor penting yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang dimana semakin banyak karyawan yang mendapatkan pelatihan maka kinerja karyawan akan semakin baik atau meningkat. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh [28] yang menjelaskan sebagian besar bisnis berinvestasi dalam intervensi pelatihan dan pengembangan  mengantisipasi  bahwa  karyawan  akan  menggunakan  apa  yang  telah  mereka pelajari untuk meningkatkan kinerja mereka.

## 6.2.2 Hubungan Pelatihan dengan Keterikatan Kerja
Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  pelatihan  karyawan  memberikan  pengaruh  positif terhadap  keterikatan  kerja.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  apabila  karyawan  mendapatkan pelatihan dengan benar, seperti memberikan kesempatan untuk mendapatkan pelatihan sesuai dengan  hak  karyawan  maka  karyawan  akan  memiliki  keterikatan  terhadap  pekerjaan  yang dilakukan sehingga hasil kinerjanya akan lebih baik atau berkompeten. Pelatihan merupakan salah satu faktor penting yang dapat meningkatkan keterikatan kerja. Hasil dari penelitian ini sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  dimana  semakin  banyak  karyawan  yang mendapatkan  pelatihan  maka  keterikatan  kerja  akan  semakin  baik  atau  meningkat.  Hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  [32]  yang menjelaskan  bahwa  pelatihan  atau  pembinaan  dapat  meningkatkan  pekerjaan  keterlibatan. Keterlibatan  kerja  mengacu  pada  keadaan  positif,  motivasi-afektif  dari  energi  tinggi  yang dikombinasikan  dengan  tingkat  dedikasi  dan  fokus  yang  kuat  pada  pekerjaan.  Hal  tersebut mengarah ke berbagai hasil terkait pekerjaan, termasuk prestasi kerja yang lebih tinggi [31].

## 6.2.3 Hubungan Keterikatan Kerja dengan Kinerja Karyawan
Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  keterikatan  kerja  memberikan  pengaruh  positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukan bahwa apabila karyawan memiliki keterikatan terhadap  pekerjaannya  maka  karyawan  akan  memiliki  kinerja  yang  lebih  baik  atau berkompeten dalam pekerjaannya. Keterikatan kerja merupakan salah satu faktor penting yang dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Hasil  dari  penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian sebelumnya  yang  dimana  semakin  banyak  karyawan  yang  memiliki  keterikatan  kerja  maka kinerja  karyawan  akan  semakin  baik  atau  meningkat.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh [34] yang menjelaskan karyawan yang memiliki keterikatan kerja terlibat menunjukkan berbagai perilaku produktif yang meningkat upaya tim menuju  tujuan  organisasi.  Keterikatan  kerja  meningkatkan  kinerja  karyawan  [36]  karena keterikatan kerja terlibat tidak hanya mengejar tujuan yang terkait dengan peran mereka, tetapi juga terhubung secara kognitif dan emosional dengan kinerja mereka.

## 6.2.4 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan melalui Keterikatan Kerja
Pelatihan  kerja  bagi  karyawan  akan  menjadikan  keterikatan  kerja  meningkat  terhadap perusahaan, yang mana karyawan akan merasa semakin cakap memenuhi tugas dan tanggung jawab dan menunjukan  kinerja terbaiknya. Dengan memberikan pelatihan kepada karyawan akan membawa pengaruh positif pada karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Semakin baiknya  pelatihan  akan  meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan  terhadap  perusahaan. Keterikatan  kerja  sebagai  salah  satu  aspek  yang  mempengaruhi  perilaku  manusia  dan  dapat mempengaruhi kinerja pada karyawan maupun perusahaan. Hal ini menjadikan karyawan akan bekerja dengan baik, mencapai target dan mencapai standar kinerja yang telah ditentukan oleh perusahaan.  Pelatihan  kerja  bagi  karyawan  akan  menciptakan  sumber  daya  manusia  yang berkualitas dan berkomitmen tinggi pada perusahaan, dan akan membawa pengaruh yang kuat bagi  kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh [13] menyatakan bahwa pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan melalui
keterikatan  kerja  memiliki  pengaruh  yang  positif.  Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  [46] menjelaskan  bagaimana  pengaruh  dari  praktik-praktik  sumber  daya  manusia  (termasuk  di dalamnya  terdapat  pelatihan  dan  pengembangan)  terhadap  kinerja  karyawan  melalui keterikatan kerja.

## KESIMPULAN
Dalam  penelitian  ini  didapat  hasil  bahwa  pelatihan  karyawan  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  karyawan  yang  membuktikan  bahwa  pelatihan  yang  diterima  karyawan merupakan  suatu  hal  yang  sangat  bermanfaat  dalam  menambah  wawasan  karyawan  untuk pekerjaannya. Sehingga karyawan dapat menghasilkan kinerja yang baik sebab ilmu yang telah didapatkan  dari  pelatihan.  Selain  itu  pelatihan  karyawan  juga  berpengaruh    terhadap keterikatan  kerja.  Dimana  pelatihan  akan  menumbuhkan  motivasi  yang  mempengaruhi keterikatan kerja yang dimiliki karyawan sebab pengetahuan yang telah didapatkan. Untuk itu perusahaan  harus  selalu  menanamkan  rasa  keterikatan  kerja  karyawannya  agar  terciptanya kinerja  karyawan  yang  baik  dan  sesuai  dengan  visi  dan  misi  perusahaan.  Selanjutnya Keterikatan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dan Pelatihan berpengaruh positif terhadap Kinerja karyawan melalui Keterikatan kerja.

## KETERBATASAN PENELITIAN
Adapun  keterbatasan  dari  penelitian  ini,  dimana  hanya  meneliti  variabel  pelatihan karyawan  dan  keterikatan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Untuk  penelitian  selanjutnya diharapkan  dapat  mengamati  lebih  banyak  variabel  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan sehingga  dapat  mencangkup  persepsi  yang  lebih  luas.  Penelitian  ini  juga  sangat  bergantung dengan  kejujuran  responden  dalam  menjawab.  Selain  itu  penelitian  ini  juga  memiiki keterbatasan  pada  proses  pengumpulan  data.  Aktivitas  yang  padat  dari  responden  dapat mempengaruhi konsentrasi responden dalam menjawab pertanyaan yang diajukan peneliti saat mengisi kuesioner.

## SARAN
Penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan untuk memberikan manfaat yang optimal bagi  objek  penelitian,  dan  bagi  peneliti  yang  akan  melakukan  studi  masa  depan  agar menambahkan  variabel  yang  lain.  Disarankan  menggunakan  data  dengan  penyebaran  dan responden  yang  lebih  banyak  agar  hasil  dari  penelitian  dapat  menjadi  lebih  akurat  dan informatif bagi para pihak yang berkepentingan. Dan menambahkan variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan sehingga hasil yang didapatkan lebih bervariasi dan data yang dihasilkan lebih valid.

## IMPLIKASI MANAJERIAL
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  peran  pelatihan  dan  keterikatan  kerja terhadap  kinerja  karyawan.  Penelitian  ini  dapat  menghasilkan  wawasan  pengetahuan  yang terkait  dengan  ilmu  manajemen.  Penelitian  ini  nantinya  akan  memberikan  kontribusi  yang positif  dan  saran  untuk  para  pimpinan  serta  pihak  manajemen  dalam  rangka  upaya meningkatkan kinerja karyawan, pelatihan dan keterikatan kerja karyawan di perusahaan. Hasil
dari penelitian ini menghasilkan bahwa kinerja karyawan bisa dipengaruhi oleh pelatihan dan keterikatan  kerja  serta  ada  faktor  pendukung  lainnya  yang  dapat  mempengaruhinya.  Untuk pimpinan perusahaan harus memberdayakan karyawannya agar dapat membangun komunikasi yang  baik  dan  memberikan  kepada  karyawan  partisipasi  lebih  untuk  mengambil  keputusan didalam  perusahaan,  karena  dengan  itu  kebijakan  yang  harus  dilakukan  oleh  pimpinan perusahaan  memajukan  perusahaannya.  Apabila  karyawan  diberdayakan  dengan  baik  oleh pimpinannya di dalam perusahaan, secara tidak langsung karyawan akan merasa puas dalam melakukan pekerjaannya dan akan termotivasi lebih yang akan berdampak pada kebahagiaan karyawan.  Selain  itu  pada  akhirnya  dengan  melakukan  kebijakan  yang  benar  maka  akan berdampak pada kinerja karyawan yang akan semakin baik.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] U.  Rahardja,  N.  Lutfiani,  and  A.  Yolandari,  “Penerapan  Viewboard  Informatif  Pada Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia Dalam Era Industri 4.0,” Technomedia J. , vol. 3, no. 2 Februari, pp. 224–234, 2019.
[2] B.  A.  P.  Akbar,  I.  M.  Magfuri,  and  D.  Apriliasari,  “Pelatihan  Kewirausahaan  di Kampung Literasi Berdaya Saing Menuju Revolusi Industri 4.0,” ADI Pengabdi. Kpd. Masy. , vol. 2, no. 1, pp. 36–42, 2021.
[3] T. A. Judge and S. P. Robbins, Essentials of organizational behavior . Pearson Education (us), 2017.
[4] L. P. Sinambela, “Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan Implikasi,” Yogyakarta Graha Ilmu , 2012.
[5] N. H. Munthe, F. I. Hartanto, and D. A. Syampurna, “Implementasi Sistem Monitoring Laporan  Kerja  Praktek  Lapangan  Berbasis  Web  Pada  SMK  Citra  Madani  Kabupaten Tangerang,” Technomedia J. , vol. 6, no. 2 Februari, pp. 212–222, 2022.
[6] R. W. Rachmawati, “pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. bank BJB kantor cabang suci Bandung,” J. Manaj. Dan Pemasar. Jasa , vol. 9, no. 1, pp. 1–16, 2017.
[7] G.  Dessler,  “Human  Resources  Management  (Manajemen  Sumber  Daya  Manusia),” Jakarta Indeks , 2015.
[8] D. Sapitri and R. Pancasasti, “Efek Moderasi  Budaya Organisasi  Untuk  Peningkatan Kinerja Karyawan,” Technomedia J. , vol. 6, no. 2 Februari, pp. 252–262, 2022.
[9] E.  Yulianti,  “Pengaruh  pelatihan  terhadap  kinerja  karyawan  grand  fatma  hotel  di tenggarong kutai kartanegara,” E-Jurnal Adm. Bisnis , vol. 3, no. 4, pp. 900–910, 2015.
[10]  T. Ayuninggati, E. P. Harahap, and R. Junior, “Supply Chain Management, Certificate Management at the Transportation Layer Security in Charge of Security,” Blockchain
Front. Technol. , vol. 1, no. 01, pp. 1–12, 2021.
[11]  Z.  S.  Puranti,  W.  Yuwono,  and  R.  Asmara,  “Monitoring  Proyek  Akhir  Mahasiswa Berbasis Android Pada Sistem Informasi Manajemen PENS,” Technomedia J. , vol. 6, no. 2 Februari, pp. 138–151, 2022.
[12]  N. Zaman et al. , Sumber Daya dan Kesejahteraan Masyarakat . Yayasan Kita Menulis, 2021.
[13]  K.  Sendawula,  S.  Nakyejwe  Kimuli,  J.  Bananuka,  and  G.  Najjemba  Muganga, “Training, employee engagement and employee performance: Evidence from Uganda’s health sector,” Cogent Bus. Manag. , vol. 5, no. 1, p. 1470891, 2018.
[14]  K.  N.  Wexley  and  G.  A.  Yukl,  “Perilaku  Organisasi  dan  Psikologi  Personalia,  Alih Bahasa M,” Shobaruddin, Jakarta PT. Rineka Cipta , 2005.
[15]  S. Atmadja, “The Effect of New Therapy Zinc on Perinatal Mortality, Prematurity and Placental Ablation,” ADI J. Recent Innov. , vol. 3, no. 2, pp. 184–194, 2022.
[16]  V. Rivai, “Manajemen sumber daya manusia untuk perusahaan,” 2016.
[17]  W.  Rashed  Alshery  and  F.  Ahmad,  “The  impact  of  job  satisfaction,  training  and leadership on performance of employees while taking role ambiguity as a moderating variable: Empirical study on public universities of KSA,” Int. Bus. Manag. , vol. 10, no. 12, pp. 2460–2473, 2016.
[18]  E. S. Pramono, D. Rudianto, F. Siboro, M. P. A. Baqi, and D. Julianingsih, “Analysis Investor  Index  Indonesia  with  Capital  Asset  Pricing  Model  (CAPM),” Aptisi  Trans. Technopreneursh. , vol. 4, no. 1, pp. 36–47, 2022.
[19]  A.  Sultana,  S.  Irum,  K.  Ahmed,  and  N.  Mehmood,  “Impact  of  training  on  employee performance:  A  study  of  telecommunication  sector  in  Pakistan,” Interdiscip.  J. Contemp. Res. Bus. , vol. 4, no. 6, pp. 646–661, 2012.
[20]  V. Elmanda, A. E. Purba, Y. P. A. Sanjaya, and D. Julianingsih, “Efektivitas Program Magang  Siswa  SMK  di  Kota  Serang  Dengan  Menggunakan  Metode  CIPP  di  Era Adaptasi New Normal Pandemi Covid-19,” ADI Bisnis Digit. Interdisiplin J. , vol. 3, no. 1, pp. 5–15, 2022.
[21]  A.  M.  Saks,  “Antecedents  and  consequences  of  employee  engagement,” J.  Manag. Psychol. , 2006.
[22]  S.  Syahruddin,  H.  Hermanto,  and  A.  K.  Wardini,  “The  Influence  of  Communication, Training,  and  Organizational  Culture  on  Employee  Performance,” J.  Organ.  dan Manaj. , vol. 16, no. 2, pp. 171–181, 2020.
[23]  W. B. Schaufeli and A. B. Bakker, “Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept,” Work Engagem. A Handb. Essent. theory Res. , vol. 12, pp. 10– 24, 2010.
[24]  B. Satriyo, “The Influence of Professional Competence, Discipline, and Work Towards the Climate Performance of the Police in Handling Criminal Cases in Polda Gorontalo,”
J. Humanit. , vol. 5, no. 1, pp. 1–20.
[25]  E. D. Arimby, “Pengaruh Kompensasi, Prestasi Kerja dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT,” Leo Utama Mot. , 2016.
[26]  A. A. Saputra, “Pengaruh Kompensasi, Lingkungan Kerja Dan Beban Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan,” Technomedia J. , vol. 7, no. 1 Agustus, pp. 68–77, 2022.
[27]  A. Klein, “Corporate culture: its value as a resource for competitive advantage,” J. Bus. Strategy , 2011.
[28]  K. D. Mehale, C. M. Govender, and C. M. Mabaso, “Maximising training evaluation for employee performance improvement,” SA J. Hum. Resour. Manag. , vol. 19, p. 11, 2021.
[29]  M. Azmi, M. S. Shihab, D. Rustiana, and D. P. Lazirkha, “The Effect Of Advertising, Sales  Promotion,  And  Brand  Image  On  Repurchasing  Intention  (Study  On  Shopee Users),” IAIC Trans. Sustain. Digit. Innov. , vol. 3, no. 2, pp. 76–85, 2022.
[30]  P.  K.  Misra  and  J.  Mohanty,  “A  review  on  training  and  leadership  development:  its effectiveness for enhancing employee performance in Indian construction industry,” in IOP Conference Series: Materials Science and Engineering , 2021, vol. 1045, no. 1, p. 12020.
[31]  K. Kokubun, Y. Ogata, Y. Koike, and Y. Yamakawa, “Brain condition may mediate the association between training and work engagement,” Sci. Rep. , vol. 10, no. 1, pp. 1–13, 2020.
[32]  H. Adachi, Y. Sekiya, K. Imamura, K. Watanabe, and N. Kawakami, “The effects of training managers on management competencies to improve their management practices and work engagement of their subordinates: A single group pre-and post-test study,” J. Occup. Health , vol. 62, no. 1, p. e12085, 2020.
[33]  M. Molino, C. G. Cortese, and C. Ghislieri, “The promotion of technology acceptance and  work  engagement  in  industry  4.0:  From  personal  resources  to  information  and training,” Int. J. Environ. Res. Public Health , vol. 17, no. 7, p. 2438, 2020.
[34]  A.  Mulyadi  and  R.  Pancasasti,  “Upaya  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  Melalui Motivasi,” Technomedia J. , vol. 7, no. 1 Agustus, pp. 11–21, 2022.
[35]  M. Ali, S. A. Lodhi, B. Raza, and W. Ali, “Examining the impact of managerial coaching on  employee  job  performance:  Mediating  role  of  work  engagement,  leader-member- exchange quality, job satisfaction, and turnover intentions,” Pakistan J. Commer. Soc. Sci. , vol. 12, no. 1, pp. 253–282, 2018.
[36]  J.  Van  Wingerden  and  J.  Van  der  Stoep,  “The  motivational  potential  of  meaningful work:  Relationships  with  strengths  use,  work  engagement,  and  performance,” PLoS One , vol. 13, no. 6, p. e0197599, 2018.
[37]  F. Qadeer, A. Ahmed, I. Hameed, and S. Mahmood, “Linking passion to organizational citizenship  behavior  and  employee  performance:  The  mediating  role  of  work engagement,” Pakistan J. Commer. Soc. Sci. , vol. 10, no. 2, pp. 316–334, 2016.
[38]  M.  S.  Nawaz,  M.  Hassan,  S.  Hassan,  S.  Shaukat,  and  M.  A.  Asadullah,  “Impact  of employee  training  and  empowerment  on  employee  creativity  through  employee engagement: Empirical evidence from the manufacturing sector of Pakistan,” Middle- east J. Sci. Res. , vol. 19, no. 4, pp. 593–601, 2014.
[39]  C. Yoopetch, S. Nimsai, and B. Kongarchapatara, “The effects of employee learning, knowledge, benefits, and satisfaction on employee performance and career growth in the hospitality industry,” Sustainability , vol. 13, no. 8, p. 4101, 2021.
[40]  B. P. K. Bintoro, N.  Lutfiani,  and D. Julianingsih,  “Analysis of the Effect  of Service Quality on Company Reputation  on Purchase Decisions for Professional  Recruitment Services,” APTISI Trans. Manag. , vol. 7, no. 1, pp. 35–41, 2023.
[41]  H.  Sulistiani,  A.  Yuliani,  and  F.  Hamidy,  “Perancangan  Sistem  Informasi  Akuntansi Upah Lembur Karyawan Menggunakan Extreme Programming,” Technomedia J. , vol. 6, no. 1, pp. 1–14, 2021.
[42]  J. F. Hair Jr, M. Sarstedt, L. Hopkins, and V. G. Kuppelwieser, “Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research,” Eur. Bus. Rev. , 2014.
[43]  A. H. Gorondutse, S. S. Abdullah, and H. Rogo, “Influence of leadership style, training, role  of  ambiguity  on  employee  performance  of  higher  education  of  Saudi  Arabia (KSA),” J. Bus. Retail Manag. Res. , vol. 13, no. 1, pp. 213–224, 2018.
[44]  D.  A.  Siddiqui  and  N.  Sahar,  “The  impact  of  training  &  development  and communication  on  employee  engagement–A  study  of  banking  sector,” Sahar,  N. Siddiqui, DA (2019). Impact Train. Dev. Commun. Empl. Engag. Study Bank. Sect. Bus. Manag. Strateg. , vol. 10, no. 1, pp. 23–40, 2019.
[45]  A.  Khan  and  R.  B.  M.  Yusoff,  “A  study  on  dynamic  links  between  resources,  work engagement and job performance in academia of Pakistan,” Int. Rev. Manag. Mark. , vol. 6, no. 3, pp. 544–550, 2016.
[46]  A. A. Rumman, L. Al-Abbadi, and R. Alshawabkeh, “The impact of human resource development practices on employee engagement and performance in Jordanian family restaurants,” Probl. Perspect. Manag. , vol. 18, no. 1, p. 130, 2020.