Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 8 No. 1 Maret 2018 ISSN : 2503-4413, Hal 57 - 67

## PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT. INDO-RAMA SYNTHETICS Tbk. DIVISI SPUN YARNS
Sarif Hidayat. SE., MM 1) ,
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Dr Khez Muttaqien – Program Studi Akuntansi email: sarifhidayat@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  determine  the  impact  of  the  integration  of  the  management  system  ISO  9001: 2008  is  used  as  a  variable  X1  on  the  quality  of  human  resources,  ISO  14001:  2004  is  used  as  a variable  X2  on  the  working  environment,  OHSAS  18001:  2007  is  used  as  a  variable  X3 about  the health and safety to the quality of human resources.
This  study  uses  explanatory  research  and  hypothesis  testing,  with    survey  technique,  distributing questionnaires  with  Likert  scale.  Sampling  technique  with  probability  sampling,  are used  slovin formula and obtained a sample of 94 respondents.
Data  analysis  used  descriptive  analysis  and  inferential  analysis,  namely:  (1)  The  validity  and reliability,  (2)  Multiple  Regression  Analysis,  (3)  analysis  of  partial  correlation  coefficients,  (4) Multiple  Correlation  Analysis,  (5)  The  coefficient  of  determination,  (4  )  Hypothesis  Testing  and partial test (t test) and a simultaneous test (F test).
The test results and analysis as follows:
1. There  is  a  positive  and  significant  effect  between  the  competence  of  the  quality  of  human resources  with  a  positive  correlation  0.522.  competence  contribution  to  the  Quality  of  human resources amounted to 27.22%, with a  t hitung value of 5.87 with a significance  t table 1.986.
2. There  is  a  positive  influence  and  significant  between  the  working  environment  of  the employees  with  positive  correlation    0.597.  Environmental  work  contribute  to  the  quality  of human resources of  35.6%, with a value of 7.14 t hitung of the significance t table of 1.986.
3. There  is  a  positive  and  significant  influence  between  K3  to  the  Quality  of  human  resources with a positive correlation for 0.451. The occupational safety and health  contributes to quality of human resources is 20.3%, with a value of 4.85 with a significant t hitung t t table 1.986.
4. The  strong  relationship  between  variables  simultaneously  X1,  X2,  and X3  to Y  by  0.628, the contribution  of  all  independent  variables  on  the  dependent  variable  simultaneously  by  39.4%, F hitung 19.5 with signifkansi F tabel 1.39. Keywords:
ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS & COMPETENCE

## PENDAHULUAN
Krisis  ekonomi  yang  terjadi  akhir-akhir  ini membawa  dampak    sangat  besar  pada  dunia bisnis  Indonesia.  Maraknya  krisis  pemutusan hubungan  kerja  baik  secara  sukarela  atau sepihak  menunjukkan  bahwa  SDM  (sumber daya  manusia)  masih  dianggap  sebagai  salah satu  faktor  produksi  dan  bukan  sebagai  aset perusahaan yang berarti mitra kerja perusahaan.
Setiap  organisasi  perusahaan  beroperasi dengan menggunakan seluruh sumber dayanya  untuk  dapat  menghasilkan  produk baik barang/jasa yang bisa dipasarkan. Dalam hal ini pengelolaan sumber daya yang dimiliki perusahaan  meliputi  sumber  daya  finansial, fisik,  SDM,  dan  kemampuan  teknologis  dan sistem  (Simamora,  1995).  Karena  sumber- sumber  yang  dimiliki  perusahaan  bersifat terbatas sehingga perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan mengoptimalkan penggunaannya untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Dari  berbagai  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan SDM menempati posisi strategis  diantara  sumber  daya  lainnya. Tanpa SDM, sumber daya yang lain tidak bisa  dimanfaatkan  apalagi  dikelola  untuk menghasilkan suatu produk. Tetapi dalam kenyataanya  masih  banyak  perusahaan tidak  menyadari  pentingnya  SDM  bagi kelangsungan  hidup  perusahaan.  Masih banyak  perusahaan  yang  menganggap SDM  adalah  aset  organisasi  yang  paling penting, karena SDM yang menggerakkan dan  membuat  sumber  daya  lainnya bekerja.
SDM  merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan  dalam  filosofi  perusahaan tetapi  juga  dalam  proses  perencanaan strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip  dari  Schuller,  1990),  wakil presiden SDM di Liz Claiborne:
Human  resources  are  a  part  of  the strategic  planning  process.  It  is  a  part  of policy development, line extension planning  and  the  merger  and  acquisition processes.  Little  is  done  in  planning
policy  on  the  finalization  stages  of  any deal.
Masalah-masalah SDM terus meningkat  khususnya  berkenaan  dengan supply tenaga  kerja  terampil,  yang memiliki  kemampuan  adaptasi  memadai, dan  mampu  menghadapi  kerancuan- kerancuan  yang  ada  ( ambiguitas ).  SDM mempunyai  andil  yang  besar  bagi keberhasilan bisnis. Isu-isu SDM meliputi isu  bisnis  yang  berkaitan  dengan  tenaga kerja,  dan  isu-isu  tersebut  mempengaruhi esensi bisnis seperti profitabilitas, survival , daya saing, kemampuan adaptasi dan fleksibilitas.
Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja. Justru sebaliknya terdapat peningkatan ketidakpastian tenaga kerja yang dihadapi organisasi. Organisasi tidak dapat menentukan  secara  pasti  hal-hal  yang berkenaan  dengan supply tenaga  kerja antara  lain  :1)  Bagaimana  menarik, mempertahankan,  dan  memotivasi  SDM yang semakin beragam 2) Bagaimana cara mendapatkan  individu  yang  memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang tepat. Akhirnya bagaimana  mengarahkan  SDM  yang  ada agar  dapat  menjadi  sumber  keunggulan kompetitif  baik  secara  domestik  maupun internasional.
Di PT. Indo-Rama Synthetics Tbk. Divisi Spun Yarns, praktik-praktik manajemen sumber daya manusia disetiap aktivitas  pada  dasarnya  banyak  yang sudah  dilakukan  diantaranya  mengenai praktik-praktik manajemen seperti pelaksanaan  kompensasi,  pengembangan karir, dan pelatihan sumber daya manusia telah diimplementasikan, selanjutnya bagaimana  peran  karyawan    dalam mengaplikasikannya dalam kaitannya dengan kinerja mereka.
Berdasarkan  beberapa  masalah tersebut,  maka  peneliti  ingin  membahas mengenai  pelaksanaan  praktik-praktik manajemen sumber daya manusia khususnya mengenai pelaksanaan kompensasi,  pengembangan  karir,  dan
pelatihan    sumber    daya  manusia  dan dampaknya  terhadap  kinerja  karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk Divisi Spun Yarns.

## RUMUSAN MASALAH
1. B agaimana pengaruh pelaksanaan kompensasi/imbalan terhadap kinerja karyawan  pada  PT.  Indo-Rama
Synthetics Tbk. Divisi Spun Yarns?
2. Bagaimana pengaruh
pengembangan karir terhadap kinerja karyawan  pada  PT.  Indo-Rama
Synthetics Tbk. Divisi Spun Yarns?
1. Bagaimana pengaruh
pelatihan  sumber  daya  manusia terhadap  kinerja  karyawan  pada  PT. Indo-Rama  Synthetics  Tbk.  Divisi
Spun Yarns?
2. Bagaimana  pengaruh  secara bersama-sama
pelaksanaan
kompensasi,  pengembangan  karir dan  pelatihan  sumber  daya  manusia terhadap  kinerja  karyawan  pada  PT.
Indo-Rama  Synthetics  Tbk  Divisi Spun Yarns ?
KAJIAN

## PUSTAKA DAN PEGEMBANGAN.
Manajemen  adalah  pencapaian  tujuan organisasi  dengan  cara  yang  efektif  dan efisien
melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian sumber  daya  organisasi  (Daft,  2007, hlm.  6).  Selanjutnya  Stoner  &  Freeman (dalam  Wibowo,  2010,  hlm.  1-2) mengemukakan bahwa manajemen
merupakan  suatu  proses  menggunakan sumber  daya  organisasi  untuk  mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning dan decision    making , organizing , leading dan controlling .
Manajemen juga dikatakan sebagai suatu proses  perencanaan,  pengorganisasian, memimpin  dan  mengawasi  pekerjaan anggota  organisasi  dan  menggunakan semua  sumber  daya  organisasi  yang
tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan dengan jelas.
Sejalan    dengan    penjabaran tersebut,    maka    manajemen    sumber daya  manusia  (manajemen      personalia) dapat   diartikan   sebagai   perencanaan, pengorganisasian,      pengarahan,      dan pengendalian      atas      tenaga      kerja, pengembangan,  kompensasi,  integrasi, pemeliharaan  dan  pemutusan   hubungan kerja    dengan    sumber    daya    manusia untuk    mencapai    sasaran    perorangan, organisasi  dan  masyarakat  (Flippo, 1984,  hlm.  viii).  Dan  bila  dikaji  dengan teliti,  berdasarkan  definisi  tersebut terdapat  dua  fungsi  yaitu  1)  fungsi manajemen,  yang  meliputi    perencanaan ( planning ), pengorganisasian ( oranising ),  pengarahan  ( directing )  dan pengendalian  ( controlling );  serta  2) fungsi operasional, yang meliputi perekrutan  dan  seleksi,  pelatihan  dan pengembangan,  kompensasi  balas  jasa dan jaminan social, pengembangan karir, integritas, pemeliharaan tenaga kerja dan pemutusan hubungan kerja.
Istilah kinerja sumber daya manusia berasal dari kata job performance atau actual  performance , yaitu prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya  yang  dicapai  seseorang. Dan  kinerja  karyawan  (prestasi  kerja) merupakan  hasil  kerja  secara  kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab yang diberikannya (Mangkunegara, 2005, hlm. 9).
Selanjutnya, kinerja individu menurut  Mangkunegara  (2005,  hlm.  15) adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas  maupun  kuantitas  berdasarkan standar  kerja  yang  telah  ditentukan. Kinerja  individu  akan  tercapai  apabila didukung  oleh  atribut  individu,  upaya kerja ( work effort ) dan dukungan organisasi.
Kinerja merupakan hasil pekerjaan    yang    mempunyai    hubungan kuat  dengan  tujuan  strategi  organisasi,
kepuasan  konsumen  dan  memberikan kontribusi ekonomi  (Amstrong  &  Baron  dalam
Wibowo, 2010, hlm. 7). Kinerja merupakan  fungsi  dari  motivasi  dan kemampuan  untuk  menyelesaikan  tugas atau pekerjaan individu, dimana sepatutnya  memiliki  derajat  kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan  dan  keterampilan  individu tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan  sesuatu  tanpa  pemahaman yang  jelas  tentang  apa  yang  akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjkannya. Kinerja merupakan perilaku  nyata  yang  ditampilkan  setiap individu  sebagai  prestasi  kerja  yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan  perannya  dalam  perusahaan. Kinerja  karyawan  merupakan  suatu  hal yang    penting  dalam  upaya  perusahaan untuk  mencapai  tujuannya    Rivai(  2004, hlm. 56).
Menurut  Dharma  (2010,  hlm. 96),  terdapat  garis-garis  besar  bagi penentuan  ukuran  kinerja,  yaitu  :  1) ukuran kinerja harus berhubungan dengan  hasil  yang  dicapai,  bukan  usaha untuk mendapatkannya; 2) hasil kinerja harus  berada  di  bawah    kendali pemegang  pekerjaan; 3)  ukuran  yang dipakai    harus    bersifat  objektif  dan dapat  diamati;  4)  data  harus  tersedia untuk pengukuran; 5) ukuran yang sudah ada  harus  dipakai  atau  dimanfaatkan bilamana mungkin.
Adapun penilaian kinerja menurut Rivai  (2004,  hlm.  87)  mengacu  pada suatu  sistem  formal  dan  terstruktur yang  digunakan  untuk  mengukur, menilai  dan  mempengaruhi  sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku  dan  hasil,  termasuk    tingkat ketidakhadiran.    Dalam    prakteknya istilah    penilaian    kinerja performance appraisal ) dan evaluasi kinerja ( performance evaluation )
dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya memiliki maksud yang sama.
Selanjutnya  Aguinis  (2009,  hlm.78-79) menambahkan  bahwa  terdapat  tiga faktor penting yang berhubungan dengan penilaian kinerja, antara lain : 1) declarative knowledge adalah pemahaman  karyawan  (berupa  fakta, prinsip   dan   tujuan)   terhadap   tugas- tugas   yang   harus   dilakukan   dalam melaksanakan pekerjaan; 2) procedural knowledge adalah informasi    dan  kepakaran    yang dibutuhkan keryawan untuk
melakukan  pekerjaan  dengan tindakan- tindakan  spesifik  berupa  ketrampilan kognitif,  psikomotorik,  fisik  dan  antar pribadi;  serta  3) motivation adalah kemauan  untuk  memilih  (pilihan  untuk bertindak), tingkat upaya dan ketangguhan upaya.
Kompensasi  merupakan  motif utama  seseorang  dalam  bekerja.  Dengan kompensasi,    seseorang  berharap  dapat memenuhi  semua  kebutuhannya  mulai dari  hierarki  yang  paling  rendah  sampai yang  paling  tinggi.  Kompensasi  merujuk pada  semua  bentuk  hasil  keuangan  dan tunjangan  nyata  yang  diterima  pekerja sebagai  bagian  dari  hubungan  kerja (Bernardin,  2007,  hlm.  252).  Menurut Werther & Davis (dalam  Wibowo, 2010, hlm.    348)    mendefinisikan    kompensasi sebagai    apa    yang  diterima  pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Sejalan dengan pemikiran tersebut,    Stone  (dalam    Suwatno    & Priansa, 2011, hlm. 220) mengemukakan bahwa    kompensasi    adalah    setiap bentuk    pebayaran    yang  diberikan kepada  karyawan  sebagai  pertukaran pekerjaan  yang  mereka  berikan  kepada majikannya.
Flippo dalam Suwatno & Priansa (2011, hlm. 220) menyebutkan kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan  karena  telah  memberikan sumbangan kepada pencapaian organisasi.  Menurut  Ivancevich  (2001, hlm.  286),  kompensasi  merupakan
segala bentuk penghargaan atau imbalan yang diberikan oleh perusahaan untuk penggantian atas kinerja karyawan  yang  terdiri  atas  kompensasi finansial langsung (seperti: gaji pokok, insentif  dan  bonus);  kompensasi  non finansial tidak langsung (seperti jaminan asuransi dan tunjangan lainnya);  serta  bentuk  kompensasi  non financial (seperti pekerjaan yang menarik  minat,  tantangan  pekerjaan, tanggung jawab, pengakuan yang memadai  atas  prestasi  yang  dicapai dan  adanya  peluang  promosi  bagi karyawan yang berpotensi).
Kemudian  Handoko (2008, hlm. 160)    menambahkan    bahwa    dalam menetapkan  kompensasi  maka  suatu organisasi harus memperhatikan prinsip  keadilan  yang  dipengaruhi  oleh dua  faktor,  yaitu  :  1)  ratio  kompensasi dengan  masukan  ( input )  karyawan berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan,  daya  tahan  dan  sebagainya; serta  2)  perbandingan  ratio  tersebut dengan ratio yang  diterima    orang    lain dengan    siapa    kontak    langsung    selalu terjadi.    Keadilan  biasanya  ada  bila seorang  karyawan  memandang  ratio penghasilan  terhadap  masukan   adalah seimbang  ( equilibrium ),      baik      secara internal      maupun  hubungannya  dengan karyawan lain.
Karir  adalah    semua  pekerjaan
yang    dijalani    seseorang    sepanjang kehidupan  kerjanya.  Karir  adalah  pola pengalaman  yang  berhubungan  dengan pekerjaan  dan  aktivitas  yang  dilakukan seseorang  dalam  kehidupan  kerjanya (Werther  dan  Davis,  1996,  hlm.  311). Selanjutnya  menurut  Ivancevich  (2001, hlm.429),  karir  adalah  pola  peningkatan dalam pekerjaan sepanjang waktu kehidupan  kerja  seseorang,  mencakup tahapan  karir  dan  setiap  tahapan  terkait dengan usia dan kebutuhan pribadi.
Greenhaus  (dalam  Ivancevich, 2001,  hlm.  428),  karir  adalah  pola pengalaman  yang  berhubungan  dengan pekerjaan (posisi jabatan, tugas
pekerjaan, keputusan-keputusan dan interpretasi  subjektif  terhadap  situasi pekerjaan)  dan  aktivitas  yang  dilakukan dalam      kehidupan      kerjanya. Sedangkan      Dessler  (1997,  hlm.  46) mengemukakan bahwa karir adalah serangkaian  posisi  yang  berhubungan dengan  kerja,  entah  dibayar  atau  tidak, yang  membantu  seseorang  bertumbuh dalam  keterampilan,  keberhasilan,  dan pemenuhan  kerja.  Menurut  Mathindas (1997,  hlm.  111)    mengemukakan bahwa    karir    adalah    suatu    kemajuan seseorang    dalam    profesi  atau  pilihan bidang pekerjaan tertentu, dimana kemajuan yang dimaksud adalah peningkatan  keberadaan  subjek  di  dalam sebuah  organisasi  yang  bergerak  pada jenis atau pilihan usaha tertentu.
Salah satu fungsi  penting  dalam manajemen    karir    adalah    membuat perencanaan  karir.  Perencanaan  karir adalah perencanaan yang dilakukan oleh individu  atau  oleh  organisasi  berkenaan dengan karir karyawan, terutama melalui  persiapan  yang  harus  dipenuhi seorang  karyawan  untuk  mencapai tujuan  karir  tertentu.  Mengingat  pada umumnya  para  karyawan  menginginkan adanya  promosi,    maka  dalam  suatu organisasi  perlu  dibuat  suatu  program perencanaan  karir  yang  jelas  dimana jalur  karir  yang  harus  ditempuh  menjadi pasti (Irawan, 1997: 158).
Menurut    Dessler  (197, hlm. 46), perencanaan    karir      adalah      proses pertimbangan mendalam yang melaluinya  seseorang  menjadi    sadar akan  keterampilan,   minat,  pengetahuan, motivasi, karakteristik personil lainnya.  Sedangkan  Simamora  (2004, hlm. 504) mengungkapkan bahwa perencanaan  karir  adalah  proses  yang dilalui oleh karyawan dalam mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah  untuk  mencapai  tujuan- tujuan  karirnya  dengan  mengevaluasi kemampuan    dan    minatnya    sendiri, mempertimbangkan    kesempatan    karir lternative,  menyusun  tujuan  karir  dan
merencanakan  aktivitas  pengembangan praktis.
Salah      satu      kebutuhan karyawan      dalam      bekerja      adalah adanya  pengembangan  karir  yang diatur  dalam  suatu  jalur  karir  dalam organisasi.  Dalam  hal  ini    jalur  karir adalah  pola  urutan  pekerjaan  ( pattern  of work  sequence )  yang  harus  dilalui karyawan  untuk  mencapai  suatu  tujuan akhir.  Jalur  karir  selalu  bersifat  formal dan  ditentukan  oleh  organisasi.  Seperti di  lingkungan  karyawan  negeri  sipil yang  dikenal  dengan  jalur  structural dan jalur fungsional (Irawan, 1997, hlm. 157).
Jalur  karir  dalam  organisasi menurut  Simamora  (2001,  hlm.  252) paling  tidak  haruslah  memiliki  4 (empat)  karakteristik,  antara  lain  :  1) jalur karir haruslah mewakili kemungkinan  kemajuan  riel,  baik  secara lateral  maupun  ke  bawah;  2)  jalur  karir haruslah merespon perubahan-perubahan dalam  beban  kerja,  prioritas    kerja, struktur  organisasional  dan  kebutuhan manajemen;  3) jalur  karir  haruslah  uwes serta mempertimbangkan kualitas
individu,  manajer,  bawahan  atau  orang lain  yang  mempengaruhi  cara  kerja dilaksanakan; serta 4) jalur karir haruslah menentukan keahlian,
pengetahuan    dan    atribut    spesifik lainnya    yang    dapat  diperoleh  guna melaksanakan  pekerjaan  pada  setiap posisi sepanjang jalur yang ada.
Jalur  karir  dalam  pengembangan sumber  daya  manusia  merupakan  dasar untuk  menentukan  pengembangan  karir karyawan.  Pengembangan  karir  dalam organisasi (pemerintah  maupun  swasta) merupakan    bagian    dari    pengelolaan sumber  daya  manusia  yang  bertujuan untuk  memajukan  dan  menguntungkan organisasi.  Pengelolaan  sumber  daya manusia  dalam  organisasi  pemerintahan sebagaimana  termuat  dalam  Undang- Undang  nomor  43  tahun  1999  pasal  12 ayat  (2)      tentang      Pokok-Pokok Kekaryawanan      menyebutkan      bahwa
pembinaan merupakan bagian dari manajemen karyawan negeri sipil. Dalam  melaksanakan  pembinaan  di lingkungan karyawan negeri sipil, didasarkan  “sistem  prestasi  kerja  dan sistem  karir”  yang  dititik  beratkan pada  prestasi  kerja.  Dalam  konteks kebijakan  manajemen  karyawan  negeri sipil,  kedua  sistem  tersebut  harus menjadi landasan dalam pengembangan  karir  karyawan  negeri sipil.    Pada    tingkat  pelaksanaan  kedua sistem  tersebut  akan  tercermin  dalam persyaratan-persyaratan, misalnya persyaratan  untuk  pengangkatan  dalam suatu  jabatan,  promosi,  mutasi  dan sebagainya.
Hipotesis menurut Kerlinger (2006:30)  adalah  pernyataan  dugaan (2006:  30)    adalah    pernyataan    dugaan ( conjectural )  mengenai  hubungan  atau relasi  antara  dua  variael  atau  lebih. Hipotesis  selalu  mengambil  bentuk kalimat  pernyataan  ( declarative )  dan menghubungkan  secara  umum  maupun khusus  variable  yang  satu  dengan variable  yang  lain.  Hipotesis  dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
1.  Ho  :  Tidak  terdapat  pengaruh kompensasi/imbalan  yang  signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns.
Ha : Terdapat pengaruh kompensasi/imbalan  yang  signifikan dan  positif  terhadap kinerja karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns.
2.  Ho  :  Tidak  terdapat  pengaruh pengembangan  karir  yang  signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns.
Ha : Terdapat pengaruh pengembangan  karir  yang  signifikan dan positif  terhadap kinerja karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns.
3.  Ho  :    Tidak    terdapat    pengaruh pelatihan    yang    signifikan    dan positif  terhadap  kinerja  karyawan  di PT. Indo-Rama Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns. Ha  :  Terdapat  pengaruh  pelatihan yang  signifikan  dan  positif  terhadap kinerja  karyawan  di  PT.  Indo-Rama Synthetics Tbk. Divisi Spun Yarns.
2. Ho  :    Tidak    terdapat    pengaruh kompensasi, karir dan pelatihan  yang signifikan    dan    positif  terhadap kinerja  karyawan  di  PT.  Indo-Rama Synthetics Tbk. Divisi Spun Yarns.
Ha : Terdapat pengaruh  kompensasi, karir  dan  pelatihan  yang  signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan di  PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. Divisi Spun Yarns.

## METODE PENELITIAN
Objek penulisan merupakan
sasaran  untuk  mendapatkan  suatu  data, Husein Umar (2005, Hlm. 303), mendefinisikan  objek  penulisan  sebagai berikut:  “Objek  penulisan  menjelaskan tentang apa dan siapa yang menjadi objek penulisan.  Juga  dimana  dan  kapan penulisan dilakukan.
Bisa juga ditambahkan  hal-hal  lain  jika  dianggap perlu”.
Objek  penulisan  yang  diteliti adalah  Pengaruh  praktik  manajemen terhadap  kinerja  karyawan.    Penulisan  ini dilaksanakan di sebuah perusahaan textile bernama  PT.  Indo-Rama  synthetics  Tbk Divisi Spun Yarns yang berlokasi di Desa Kembang Kuning Ubrug Jatiluhur
Purwakarta.  Waktu  penelitaian  selama  3 bulan  mulai  bulan  Maret  s/d  bulan  Juni 2015.
Jumlah  Partisipan  yang  terlibat pada  penulisan  ini  sebanyak  1682  (seribu enam  ratus  delapan  puluh  dua)  orang, dengan karakteristisk partisipan dikelompoklan  berdasarkan  pendidikan, level/jabatan,  Usia,  Masa  kerja  dan Departemen.
Adapun  populasi  dalam  penelitian ini  adalah  keseluruhan  individu  anggota populasi relatif memiliki sifat-sifat individual, di mana sifat tersebut membedakan  individu  anggota  populasi yang satu dengan yang  lainnya. Dengan  kata  lain  bahwa    individu anggota    populasi   memiliki   sifat   yang bervariasi sehingga memerlukan penjelasan  terhadap  sifat-sifat  tersebut baik    secara    kuantitatif  maupun kualitatif. Dari  jumlah  populasi  tersebut penulis menggunakan tingkat
kelonggaran ketidaktelitian sebesar 10%,
Dengan menggunakan rumus tersebut diatas diperoleh sampel sebesar :
Maka  sampel  yang  digunakan dibulatkan  menjadi  94  orang.  Rincian jumlah sampel dari kelompok departemen sebanyak 94 orang.
Pengumpulan      data      dilakukan dengan      metode      survey    menggunakan kuesioner atau angket, yaitu serangkaian atau daftar pertanyaan yang disusun  secara  sistematis,  kemudian dikirim  untuk  diisi  oleh  responden  dan setelah diisi, angket dikembalikan kepada peneliti. Penggunaan angket atau kusesioner  dalam  penelitian  ini    adalah untuk    memperoleh    data    yang    akurat.
Dimensi-dimensi indikator sebagai instrumen  penelitian  dituangkan  ke dalam  kuesioner    yang  dipergunakan dalam  penelitian  Tipe  pertanyaan  yang digunakan  dalam  kuesioner  tersebut adalah pertanyaan tertutup  dan  sifat  data yang  diperoleh  dari  kusesioner  berupa data    interval.    Dalam    data    interval, setiap    item    instrument    yang menggunakan  skala  ordinal  mempunyai jawaban dengan gradasi dari sangat setuju sampai  sangat  tidak  setuju,  dimana  tiap jawaban  dapat  diberi  skor.  Perhitungan skor    nilai    jawaban    responden
n = 1682
= 1682 = 94.39
23.15 1 + 1682 (0.10) 2
berdasarkan    nilai    rata-rata    seluruh responden terhadap pertanyaan.
Analisis      statistik      inferensial
digunakan      untuk      mengolah      dan mengorganisasikan data serta merumuskan hasil yang
dapat diinterpretasikan  dengan  mencari  nilai- nilai  secara  terperinci  tentang  rata-rata hitung  (mean),  nilai  tengah,  mode, simpangan  (standar  deviasi),  interval, nilai  maksimum  dan  nilai  minimum  dari masing-masing variabel yang diuji dalam penelitian. Disamping itu, analisis    ini  juga    dipakai    untuk mengukur  dan  menguji  hubungan  serta pengaruh  antara  variabel  bebas  dengan variabel terikat. Untuk mengukur seberapa  besar  pengaruh  antara  variabel bebas  ( independent )  terhadap  variabel terikat  ( dependent ),  maka  dilakukan dengan analisis regresi.
Kerangka  berpikir  yang  baik  akan menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel  yang  akan  diteliti.  Jadi  secara teoritis perlu dijelaskan hubungan antara variabel independen dan dependen, bila dalam penelitian ada variabel moderator  dan  intervening,  maka  juga perlu  dijelaskan,  mengapa  variabel  itu diikutkan. Pertautan antar variabel tersebut  selanjutnya dirumuskan kedalam bentuk paradigma penelitian yang didasarkan pada kerangka berpikir.
Pada gambar di bawah ini dijelaskan  bahwa  praktik  sumber  daya manusia yang diteliti adalah Kompensasi, karir  dan  pelatihan  dan  pengaruhnya  dari ketiga  praktik  sumber  daya  manusia tersebut terhadap kinerja karyawan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT.  Indo-Rama  Synthetics  Tbk. didirikan  pada  tahun  1974,  memulai memproduksi  pada  tahun  1976  dengan sebuah  pabrik  pemintalan  kapas  di Purwakarta yang terus melakukan diversifikasi  dan  memperluas  bisnis pemintalannya dan menambahkan pembuatan Polyester  Filament Benang,
Polyester  Staple  Fibre,  PET  Resin, Polyester  Chips ,  dan Polyester  Filament Kain  untuk  pasar  global  serta  pabrik- pabrik  ini  berlokasi  di  Jawa  Barat  (di Purwakarta,  Campaka  dan  Bandung), Indonesia  dan  Uzbekistan  (melalui  anak perusahaan). Perusahaan  telah terdaftar di Bursa  Efek  Indonesia  sejak  tahun  1990. (Indo-Rama Profile, 2013).
Indonesia  merupakan  salah  satu kawasan yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perkembangan ekonomi  global.  Dan  pada  tahun  ini, pertumbuhan ekonomi Indonesia
menunjukkan pengaruh yang kuat terhadap  perkembangan  ekonomi  dunia. Didorong  dengan  biaya  produksi  yang kompetitf  di  tanah  air  dibandingkan dengan  biaya  di  kawasan  lainnya,  kami berinisiatif  untuk  terus  memanfaatkan keunggulan biaya kompetitif guna memasuki pasar baru dengan produk yang berbeda. (Indo-Rama Profile, 2013).
Hasil uji regresi parsial, variabel X berpengaruh  terhadap  variabel  Y  apabila hasil  sig  <  dari  0.05  atau  di  bawah  5%, hasil  sig  untuk  variabel  Kompensasi  (X 1 ) adalah  0.078  atau  78%.  Hasil  sig  untuk variabel  Variabel  karir  (X 2 )  0.272  atau 27,2%  dan  hasil  sig  untuk  variabel pelatihan    (X 3 )  0.000,  Jadi  hanya  variabel (X 3 )    yang  memiliki  sig  <  0.05,  dengan
demikian,  hanya  variable  pelatihan  (X 3 ) yang berpengaruh terhada Y.
Selanjutnyadengan  memandingkan t  hitung  dan  t  tabel.  Signifikn  apabila  t hitung  >  dari  t  tabel.  Hasil  pengujian menunjukkan  bahawa  t  hitung  untuk  (X 1 ) adalah      1.786    dan  untuk    (X 2 )  adalah 0.05  atau  5%  (jumlah  data  94  dikurangi 3 variabel  bebas).  Jadi  hanya  variable    (X 3 ) yang  memiliki  t  hitung  lebih  besar  dari  t
table.  Dengan  demikian  hanya  variable pelatihan  (X 3 )  yang  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan (Y).
Dari  output  SPSS  diperoleh  nilai yang  diinginkan  pada  kolom Pearson Correlation diperoleh nilai r:  X 1 terhadap Y  =  0.440  atau  r hitung (0.440)  >  r tabel (0.2028)  jadi  Ho  ditolak,    artinya  terdapat hubungan  positif  yang  cukup  kuat  antara kompensasi terhadap kinerja karyawan, hal ini  karena  koefisien  korelasi  >  r tabel maka ada korelasi yang signifikan (Ha diterima).
Besarnya  sumbangan  (kontribusi) X 1 dengan  Y  sebesar  44%,  artinya
Kompensasi memberikan kontribusi terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  44% dan  sisanya  56%  ditentukan  oleh  variabel lain.  Terbukti  adanya  hubungan  yang signifikan  antara  X 1 dan  Y.  Pada descriftive  statistic ,  output  tersebut  dapat dilihat  nilai  rata-rata  kompensasi  dari  94 karyawan  adalah  28.00  dengan  standar deviasi 3.767.
Dari  output  SPSS  diperoleh  nilai yang  diinginkan  pada  kolom Pearson Correlation diperoleh nilai r:  X 2 terhadap X 3 =  0.412  atau  r hitung (0.412)  >  r tabel
(0.2028) jadi Ho ditolak,
artinya  terdapat  hubungan  positif
yang cukup kuat antara pelatihan terhadap kinerja  karyawan,  hal  ini  karena  koefisien korelasi  >  r tabel maka  ada  korelasi  yang signifikan (Ha diterima). Besarnya sumbangan  (kontribusi)  X 2 dengan  X 3
sebesar 41.2%, artinya pelatihan memberikan  kontribusi  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  41.2%  dan  sisanya 58.8%  ditentukan  oleh  variabel  lain. Terbukti adanya hubungan yang signifikan antara X 2 dan X 3 . . Dari hasil output SPSS diperoleh R =  0.648,  dengan  R 2 =  0.420.  Nilai  R merupakan  hubungan  antara   kompensasi, karir  dan  pelatihan.  Untuk  mengetahui seberapa  besar  kualitas  model  regresi  linier berganda  yang  terbentuk,  perhatikan  nilai koefisien  determinasi  (R  square)  =  0.420.
Nilai tersebut menunjukkan informasi bahwa 42%  nilai  dari  besarnya  kompensasi,  karir dan  pelatihan.  Sisanya  58% merupakan kontribusi  dari  faktor-faktor  lain  selain faktor yang diwakili oleh variabel bebas.

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  dilakukan  sebagai usaha  untuk  melihat  pengaruh  praktik manajemen  diantaranya  kompensasi,  karir dan  pelatihan  baik  secara  parsial  maupun secara simultan terhadap kinerja karyawan. Penelitian  ini  memberikan  bukti  bahwa aplikasi  penerapan  praktik  manajemen, melalui  kompensasi,  karir  dan  pelatihan akan  berpengaruh  pada  kinerja  karyawan. Semakin  baik  penerapan    program kompensasi,  karir  dan  pelatihan  maka semakin tinggi pula kinerja karyawan yang ditunjukkan.
Berdasarkan
standardized regression weight dapat  diketahui  bahwa variable    pelaatihan  merupakan  variable yang paling berpengaruh dalam meningkatkan  kinerja  karyawan.  Variable k  arirmerupaan  variable  yang  paling rendah  pengaruhnya  terhadap  kinerja karyawan. Hal ini berarti variable
pelatihan  sangat  mempengaruhi  kinerja karyawan,  maka  yang  harus  diperhatikan adalah memberikan pelatihan secara kontinyu kepada karyawan
Dari  hasil  penelitian  maka  penulis  dapat menyampaikan saran-saran sebagai
berikut:
1. Dari  hasil  analisis  pengaruh  praktik manajemen terhadap kinerja karyawan,  variable  karir  memiliki tingkat kesesuaian yang paling rendah dibanding  ketiga  variabel  lainnya maka disarankan agar program pengembangan  karir  dapat  diterapkan dengan baik.
2. Saran  untuk  penelitian  mendatang, agar penelitian yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia dapat dikembangkan menjadi Human Capital, karena Human Capital merupakan  sistem  manajemen  yang
terupdate.

## DAFTAR PUSTAKA
Aguinis, Herman. (2009). “Performance Management” Second Edition. New Jersey :
Pearson International Edition.
Armstrong, Michael. (1994).
“Performance  Management”.  Kogan  Page Limited.
Armstrong, Michael. (1998). “Manajemen  Sumber  Daya  Manusia” Terjemahan.  Jakarta  :  PT.  Gramedia Pustaka Utama.
As’ad,  M.  (1991).  “Psikologi Industri”. Yogyakarta : Liberty.
Bernardin,  John.  (2007).  “Human Resource  Management”.  New  York  :
McGraw-Hill Irwin. Bungin, Burhan. (2010). “Metodologi Penelitian Kuantitatif”.
Jakarta : Kencana Prenada Media Group.
Daft,
Richard
L. (2007).
“Management” (Terjemahan) Edisi Enam
Buku  Satu.  Jakarta  :  Penerbit  Salemba Empat.
Dessler, Gary.
(1997).
“Manajemen    Sumber    Daya    Manusia” (Terjemahan).Florida : Prentice Hall.
Dessler,
Gary.
(2003).
“Manajemen  Sumber  Daya  Manusia”
Edisi kesembilan. Jakarta : Index Kelompok Gramedia. Dharma, Surya. (2010).
“Manajemen  Kinerja”.  Yogyakarta  : Penerbit Pustaka Pelajar.
Flippo, Edwin B.
(1984). “Manajemen Personalia” Jilid I.
Terjemahan  Moh.  Masud.  Jakarta  :  PT.
Gelora Aksara Pratama.
George,  Jennifer  M.  &  Jones,
Gareth R. (1999). “Organizational Behavior”  2 nd Edition.  USA  :  Addison Wesley Publishing Company.
Gibson,  Donnelly  &  Ivancevich. (1997).  “Manajemen”  Edisi  9.  Jakarta  : Erlangga  Comes,      Faustino    Cardoso.
(2003).  “Manajemen    Sumber    Daya Manusia”. Yogyakarta : Penerbit Andi.
Gouzali, Saydam.
(1996).
“Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Human  Resources  Management”  Jilid  2. Jakarta : Gunung Agung.
Handoko,    T.    Hani.  (2003). “Manajemen”  Edisi  Dua.  Yogyakarta  : BPFE-Yogyakarta.
Handoko, T. Hani. (2008). “Manajemen  Personalia  dan  Sumber Daya  Manusia”  Edisi  Dua.  Yogyakarta  :
Penerbit BPFE.
Hasibuan,  Malayu  SP.  (1990). “Manajemen  Sumber  Daya  Manusia: Dasar Kunci  Keberhasilan”. Jakarta :  Haji Mas Agung.
ICOM. (2004).  “Running  a
Museum : A Practical Handbook”. France
: ICOM -International Council of
Museums. Irawan,      Prasetya.,      Motik, Suryani.   &   Sakti,   Sri   Wahyu   Krida. (1997).“Manajemen Sumber Daya
Manusia”. Jakarta : STIA-LAN Press.
Ivancevich,  John  M.  (2001).  “ Human  Resource  Management”  8 th
Edition. USA, Richard D. Irwin, Inc.
Kerlinger,Fred  N.(2006).  “Asas- Asas  Penelitian  Behavioral”.Yogyakarta :Gadjah Mada University Press.
Kewell  &  Siegall,  M.  (1990). “Psikologi  Industri/Organisasi  Modern”. Jakarta : Arcan.
Mangkunegara, A.A, Anwar
Prabu.  (2005).  “Evaluasi  Kinerja  SDM”. Bandung : PT. Refika Aditama. Mathindas, R. (1997). “Manajemen
Sumber  Daya  Manusia  Konsep  AKU. Pustaka Utama Jakarta : Grafiti.
Milkovich, George T. & Newman, Jerry  M.  (2002).  “Compensation”  7 th
Edition, New York: McGraw-Hill.
Mondy,  R.  Wayne.,  Noe,  Robert M.  &  Premeaux,  Shane  R.  (2002).

## “Human  Resource  Management”  8 th
Edition. New Jersey : Prentice Hall. Munandar, Ashar Sunyoto. (2001). “Psikologi  Industri  dan  Organisasi”. Jakarta  :  Penerbit  Universitas  Indonesia (UI-Press).
Nawawi, H Hadari. (2000).
“Manajemen  SDM”  Cetakan  Ke-3. Yogyakarta : Gamma.
Rao,  T.V.,  (1996).  “PPenilaian Kerja  Teori  dan  Praktek”.  Jakarta  : Pustaka Binaman Pressindo, PT.
Rivai,
Veithzal. (2004). “Manajemen Sumber Manusia Perusahaan”. Jakarta : Murai Kencana. Robbins, Stephen P. (2001).
“Organizational  Behavior:  Concepts, Controversies  Application”  Jilid  1  dan  2 (Terjemahan). Jakarta : Prenhallindo.
Robbins,  Stephen  P.  &  Coulter,
Mary. (2007). “Manajemen (Terjemahan)” Edisi Kedelapan Jilid Satu. Jakarta : PT. Indeks.
Robbins,   Stephen  P.   &   Judge,
Timothy
A. (2008). “Perilaku Organisasi (Terjemahan)” Edisi
Keduabelas  Buku  Dua.  Jakarta  :  Salemba Empat.
Schuler,  Randall  S.,  &  Jackson, Susan  E.  (1999).  “Human  Resourse Management:  Positioning  for  the  21th Century  (Manajemen  Sumber  Daya Manusia:  Menghadapi  Abad  ke-21). Jakarta : Erlangga.
Siagian, Sondang P. (2010).
“Manajemen  Sumber  Daya  Manusia”.
Jakarta : Bumi Aksara.
Simamora, Henry.(2004). “Manajemen    Sumber    Daya    Manusia” Edisi  III. Yogyakarta :  Bagian Penerbitan SITE YKPN.
Spencer,  Lyle M.  Jr.,  dan Spencer, Signe M. (1993).
“Competence  at  Work  Models  for Superior Performance”. USA : John Wiley
& Sons, Inc. Sutaarga,    Moh.    Amir.  (1983).
“Pedoman    Penyelenggaraan    dan Pengelolaan  Museum”  Cetakan  Kedua. Jakarta : Direktorat Permuseuman Direktorat Jenderal Kebudayaan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Sutrisno, Edy. (2009).
“Manajemen  Sumber  Daya  Manusia”.
Jakarta : Kencana Prenada Media Group.
Suwatno,  H.  &  Priansa,  Donni Juni.  (2011).  “Manajemen  SDM  dalam Organisasi  Publik  dan  Bisnis”.  Bandung  : Alfabeta.
Umam,  Khaerul.  (2010).  “Perilaku Organisasi”. Bandung : CV. Pustaka Setia.
Werther,  William  B.,  dan  Davis, Keith.  (1996).  “Human  Resources  and Personal Management”  5 th Edition. McGraw-Hill, Inc.
Wibowo.  (2010).  “Manajemen Kinerja”  (Edisi  Ketiga).  Jakarta  :  PT. Rajawali Pers.
Yamin,  Sofyan.  &  Kurniawan, Heri.  (2009).  “SPSS  Complete  :  Teknik Analisis  Statistik  Terlengkap  dengan Software  SPSS”.  Jakarta  :  Penerbit Salemba Infotek.