p-ISSN : 2745-7141 e-ISSN : 2746-1920
Kepemimpinan Kepala Sekolah pada SMA Unggul (Studi Multi Kasus pada  SMA  Negeri  1  Kuala  Kapuas  dan  SMA  Negeri  1  Basarang Kabupaten Kapuas)
Desi Riyannie 1 , Ahmad Suriansyah 2 , Wahyu 3 1,2 Program  Studi  Magister  Administrasi  Pendidikan,  Universitas  Lambung  Mangkurat, Banjarmasin, Kalimantan Selatan, Indonesia
Email : desi.riyannie012@gmail.com

## INFO ARTIKEL ABSTRAK
Kata kunci : Kepemimpinan Kepala Sekolah, SMA Unggul Pendidikan  berkualitas  erat  kaitannya  dengan  berbagai  faktor diantaranya kepemimpinan berkualitas. Kepemimpinan berkualitas  akan  mewujudkan  lembaga  pendidikan  yang berkualitas.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  dan menganalisis tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah, model pemberdayaan  guru  dan  strategi  pengambilan  keputusan. Penelitian  ini  adalah  penelitian  deskriptif  menggunakan pendekatan kualitatif. Instrumen penelitian adalah peneliti sendiri.
Pengumpulan  data  menggunakan  wawancara  mendalam, observasi dan dokumentasi.  Responden  penelitian  atau informan ditentukan menggunakan teknik purposif dan bersifat snow-ball . Teknik  analisis  data  menggunakan  jenis  studi  multi  kasus.  Uji keabsahan  data  yaitu  validasi  internal,  validasi  eksternal, reliabilitas, dan obyektivitas. Hasil penelitian adalah SMA Negeri 1  Kuala  Kapuas  dan  SMA  Negeri  1  Basarang  menunjukkan kategori kepemimpinan kepala sekolah yang berbeda yaitu kasus 1  ditemukan  gaya  kepemimpinan  demokratis  dan  model kepemimpinan  situasional  sedangkan  kasus  2  ditemukan perpaduan  gaya  kepemimpinan  otoriter,  kharismatis  dan demokratis  dengan  model  kepemimpinan  transformasional.
Model  pemberdayaan  guru  sudah  dilakukan  dan  terus ditingkatkan melalui Platform Merdeka Mengajar (PMM) secara digitalisasi. Strategi pengambilan keputusan melalui forum rapat dewan guru berdasarkan musyawarah mufakat. Berdasarkan hasil penelitian, dapat disarankan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin harus tetap memiliki jiwa dan sifat humanis bagi tim maupun organisasi yang dipimpinnya. Optimalisasi pemberdayaan  potensi  guru  untuk  menjadi  narasumber  dan melakukan pengimbasan di sekolah masing-masing. Menggunakan  beberapa  model/strategi  pengambilan  keputusan lainnya  seperti  pendekatan  analisis  SWOT,  model  pengambilan keputusan  rasional,  model  pengambilan  keputusan  pohon masalah,  model  pengambilan  keputusan  berdasarkan  lapangan, dalam pemecahan masalah yang dihadapi untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.

## ABSTRACT
Quality education is closely related to various factors, including quality  leadership.  Quality  leadership  will  create  quality educational  institutions.  This  research  aims  to  describe  and
Keywords:
Principal Leadership, Excellent High School
analyze  the  leadership  style  of  school  principals,  teacher empowerment  models  and  decision-making  strategies.  This research is descriptive research using a qualitative approach. The research  instrument  is  the  researcher  himself.  Data  collection uses  in-depth  interviews,  observation  and  documentation. Research  respondents  or  informants  were  determined  using purposive and snow-ball techniques. The data analysis technique uses  a  multi-case  study  type.  Data  validity  tests  are  internal validation,  external  validation,  reliability  and  objectivity.  The results of the research were that SMA Negeri 1 Kuala Kapuas and SMA Negeri 1 Basarang showed different categories of principal leadership, namely in case 1 a democratic leadership style and a situational  leadership  model  were  found,  while  in  case  2  a combination  of  authoritarian,  charismatic  and  democratic leadership  styles  was  found  with  a  transformational  leadership model.  The  teacher  empowerment  model  has  been  implemented and  continues  to  be  improved  through  the  digitalized  Teaching Merdeka Platform (PMM). Strategy for making decisions through teacher council meeting forums based on consensus deliberation. Based on the research results, it can be suggested that a leader's leadership style must still have a humanistic spirit and nature for the team or organization they lead. Optimizing the empowerment of  teachers'  potential  to  become  resource  persons  and  provide guidance in their respective schools. Using several other decision- making models/strategies such as the SWOT analysis approach, rational  decision-making  model,  problem  tree  decision-making model,  field-based  decision-making  model,  in  solving  the problems faced to achieve the goals you want to achieve.

## PENDAHULUAN
Pendidikan merupakan investasi penting dan menjadi prasyarat peradaban sebuah bangsa. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi tiap waktu membuat beberapa perubahan  yang  berkembang  begitu  pesat.  Diharapkan  hasil  pendidikan  mendapatkan kualitas  mutu  pembelajaran  yang  baik  dan  dapat  bersaing  di  era  industri  4.0  dan  era society 5.0 di masa mendatang. Berdasarkan penelitian pendahuluan pada SMA Negeri 1 Kuala Kapuas dan SMA Negeri 1 Basarang mempunyai prestasi yang banyak dan unggul di beberapa bidang. Keunggulan sekolah terletak pada cara sekolah merancang bangun sekolah sebagai organisasi atau lembaga yang berkualitas. Kepala sekolah dan guru yang berprestasi akan menghasilkan peserta didik yang berprestasi juga.
Pendidikan  berkualitas  erat  kaitannya  dengan  berbagai  faktor  diantaranya kepemimpinan  berkualitas.  Kepemimpinan  berkualitas  akan  mewujudkan  lembaga pendidikan yang berkualitas. Terdapat masalah umum, seperti banyak sekolah-sekolah yang belum unggul atau terakreditasi A dan kepemimpinan kepala sekolah yang lemah, disebabkan antara lain karena kelemahan dalam sektor manajemen, keterbatasan sarana dan  prasarana,  pola  pikir  primitif  masyarakat  tentang  pentingnya  pendidikan  di  masa depan, mutu proses pembelajaran dan prestasi yang masih rendah, kurangnya disiplin dan budaya positif, serta hubungan kemitraan dengan orang tua yang kurang erat. Dari sekian
banyak sekolah-sekolah di kabupaten Kapuas, ada 2 sekolah unggul yaitu SMA Negeri 1 Kuala Kapuas dan SMA Negeri 1 Basarang.
Berkaitan  dengan  SMA  unggul  perlu  dikaji  atau  digali  lebih  dalam  mengenai sekolah  unggul,  supaya  sekolah-sekolah  lain  juga  menjadi  unggul.  Menurut  (Syuhud, 2019) dalam masyarakat barat, sekolah yang efektif disebut sebagai sekolah unggulan. Keefektifan  tersebut  mencakup  seluruh  proses  pendidikan,  mulai  dari  perencanaan sampai evaluasi. Hal ini diperlukan agar output yang dihasilkan benar-benar menjawab tantangan di seluruh dunia.
Pendapat  (Komarudin  &  Shofiyyah,  2023)  menyebutkan  sekolah  unggul  dilihat sebagai salah satu pilihan penyelesaian yang cocok untuk meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) melalui kualitas pendidikan. Diharapkan sekolah unggul mampu melahirkan  manusia  unggul  dan  ditujukan  untuk  menjawab  berbagai  peluang  dan tantangan era masyarakat 5.0 dan era industry 4.0. Institusi pendidikan yang dipandang sebagai  sekolah  unggul,  harus  berupaya  untuk  mempersiapkan  peserta  didik  menjadi masyarakat Indonesia yang berkompetisi dalam berbagai bidang.
Henevel  (Moerdiyanto,  2007)  menyatakan  bahwa  sekolah  yang  efektif  memiliki faktor-faktor berikut: mencakup orang tua dan lingkungan yang mendukung peserta didik, sistem  pendidikan  yang  efektif,  materi  yang  cukup,  kepemimpinan  yang  efektif, fleksibilitas dan otonomi, waktu yang cukup di sekolah, harapan yang tinggi dari peserta didik,  sikap  positif  guru,  peraturan  dan  disiplin,  manajemen  kurikulum  yang  baik, penghargaan dan intensif, dan berbagai pendekatan pembelajaran termasuk evaluasi dan umpan balik.
Menurut (Muljawan, 2018) menyebutkan sekolah yang efektif menunjukkan proses perekayasaan  dan  pemberdayaan  setiap  bagian  sekolah  untuk  membantu  peserta  didik belajar  dan  mencapai  kemampuan  yang  telah  ditetapkan.  Kinerja  sekolah  dipengaruhi oleh kepala sekolah yang efektif dan kuat. Iklim kehidupan sekolah, budaya organisasi sekolah,  etos  kerja,  semangat  guru,  prestasi  belajar  peserta  didik,  dan  disiplin  warga sekolah  adalah  semua  faktor  yang  menentukan  kinerja  sekolah.  Kepala  sekolah  yang mampu mengelola sekolah dengan baik diharapkan mampu mencapai tujuan dan harapan pendidikan yang berkualitas.
Jadi,  dari  pendapat  para  ahli  dan  studi  pendahuluan  disimpulkan  bahwa  suatu lembaga pendidikan dapat dikategorikan sebagai sekolah unggulan jika telah melakukan hal-hal yang dijelaskan di atas atau sedang bergerak ke arah pembelajaran dan manajemen yang baik.
Berkaitan  dengan  sekolah  unggul  telah  dilakukan  penelitian  terdahulu  oleh  1) Raiyah  (2022)  tentang  manajemen  kurikulum  sekolah  unggul  (studi  multi  kasus  pada SDN  2  Tanjung  dan  SD  SILN  Kuala  Lumpur),  2)  Muljawan  (2018)  tentang kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  mengelola  sekolah  efektif,  dan  3)  Zahro  (2014) tentang manajemen sekolah unggulan: strategi pengembangan kapasitas sekolah menuju pendidikan bermutu. Penelitian yang dilaksanakan sekarang kebaharuan (novelty) adalah berfokus pada: 1) Gaya kepemimpinan oleh kepala sekolah, 2) Model pemberdayaan guru oleh kepala sekolah, dan 3) Strategi pengambilan keputusan oleh kepala sekolah.
Tujuan  penelitian  ini  untuk  mendeskripsikan  dan  menganalisis  tentang  gaya kepemimpinan  kepala  sekolah,  model  pemberdayaan  guru  dan  strategi  pengambilan keputusan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  adalah  penelitian  deskriptif  dengan  menggunakan  pendekatan kualitatif dan hasil penelitiannya mendeskripsikan data dari informan yang diamati, baik data  tulis  maupun  data  lisan.  Karakteristik  penelitian  kualitatif  antara  lain:  1)  bersifat naturalistik  artinya  dilakukan  pada  objek  yang  alamiah,  2)  alat  penelitian  utamanya adalah peneliti itu sendiri, 3) sifatnya deskriptif, 4) proses lebih diperhatikan dari pada hasil,  5)  data  dianalisis  secara  induktif,  serta  6)  yang  dijadikan  esensi  dari  penelitian adalah makna (Sugiyono, 2017).
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif  dengan  jenis  studi  multi  kasus. Menurut  (Johnson  &  Christensen,  2019)  bahwa  studi  multi  kasus  bertujuan mendeskripsikan lebih dari satu kasus dalam memperoleh datanya dapat menggunakan teknik wawancara, observasi dan dokumentasi, analisis data secara holistik dan pelaporan dengan mendeskripsikan tema isu, implikasi fenomena antar kasus secara kontekstual. Pada studi multi kasus, penerapan rancangan dilakukan dengan menggunakan studi kasus tunggal yang kemudian dilanjutkan pada kasus kedua. Dengan mendapatkan temuan tiap kasus,  maka  peneliti  dapat  membandingkan  antara  kesamaan  dan  perbedaan  yang terdapat pada kedua kasus yang diteliti.
Penelitian  multi  kasus  ini  dilakukan  dengan  beberapa  langkah,  yakni:  meneliti kedua lembaga yang menjadi situs pada penelitian ini yaitu SMA Negeri 1 Kuala Kapuas (situs 1) dan SMA Negeri 1 Basarang (situs 2). Dilanjutkan mendeskripsikan data yang telah terkumpul selama penelitian dilakukan dan membuat proposisi berdasarkan temuan- temuan yang diperoleh untuk kemudian ditarik kesimpulan.
Pengumpulan  data  menggunakan  wawancara  mendalam,  observasi  dan dokumentasi.  Dalam  penelitian  ini,  informan  ditentukan  dengan  menggunakan  teknik purposif , yaitu memilih individu yang dianggap memiliki pengetahuan mendalam tentang masalah yang diteliti. Proses ini dilakukan melalui metode snowball sampling , di mana informan  kunci  menunjuk  individu  lain  yang  juga  memahami  masalah  tersebut  untuk melengkapi  informasi.  Selanjutnya,  individu  yang  ditunjuk  dapat  merekomendasikan orang lain jika informasi yang diberikan masih kurang jelas dan tidak memadai. Teknik analisis data menggunakan model Miles dan Huberman (2014). Uji keabsahan data yaitu validasi internal, validasi eksternal, reliabilitas, dan obyektivitas.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Gaya Kepemimpinan Oleh Kepala Sekolah
Temuan  penelitian  adalah  pada  kasus  1  kepribadian  yang  tegas,  menjadi  sosok teladan,  terbuka,  berwibawa,  berpengaruh  positif,  memanusiakan  manusia,  kolektif kolegial,  demokratis.  Pada  kasus  2  kepribadian  tegas,  disiplin,  berwibawa,  perpaduan otoriter,  kharismatis,  dan  demokratis  serta  menjadi  sosok  teladan  atau role model.
Harapan  dan  perilaku  atasan  adalah  mengayomi,  mengarahkan,  membimbing,  tidak diskriminatif,  dan  konsisten  dengan  yang  ada.  Karakteristik,  harapan  dan  perilaku bawahan  adalah  profesional,  berakhlak,  dan  loyalitas.  Kebutuhan  tugas  disesuaikan dengan kemampuan, bertanggung jawab, dan linieritas. Iklim yang menyenangkan dan kebijakan  organisasi  disesuaikan  dengan  visi  dan  misi  sekolah  sehingga  terbentuk kerjasama  dan  kolaborasi.  Harapan  dan  perilaku  rekan  adalah  menjaga  kekompakkan, kerjasama,  kolaborasi,  budaya  positif,  menyambut  baik  semua  pendapat  berdasarkan musyawarah mufakat.
Pada kasus 1 di lapangan ditemukan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala  sekolah  adalah  demokratis.  Gaya  kepemimpinan  demokratis  yaitu  pemimpin melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan dan medelegasikan wewenang kepada bawahan. Model kepemimpinan situasional di mana terlihat kepala sekolah memiliki sifat yang tegas dan disiplin, memiliki tindakan yang terbaik berdasarkan situasi yang sedang dihadapi dan tergantung pada situasi yang berlainan.
Pada kasus 2 di lapangan ditemukan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala  sekolah  adalah  perpaduan  otoriter,  kharismatis  dan  demokratis.  Gaya kepeminpinan  otoriter  bisa  ditampilkan  oleh  pimpinan  karena  memang  mengambil kebijakan  hal-hal  yang  penting (urgen) harus  sesuai  aturan.  Gaya  kepemimpinan kharismatis adalah sikap seorang pemimpin yang mempunyai kualitas pribadi yang kuat dan  memberikan  efek  yang  luar  biasa  pada  bawahannya  karena  pemimpin  memberi contoh  sebagai role model  dalam  melaksanakan  tugas  atau  tanggung  jawab.  Gaya kepemimpinan  demokratis  di  mana  pemimpin  mengambil  keputusan  berdasarkan kesepakatan  bersama,  selalu  mengikutsertakan  bawahan  sebagai  suatu  tim  yang  utuh. Model kepemimpinan transformasional di mana kepala sekolah memiliki visi, misi dan tujuan yang kuat berpedoman pada keadaan dan potensi yang ada di sekolahnya, dengan adanya visi dan misi maka seluruh bawahan harus terlibat di dalamnya.
Menurut  (Tambunan,  2015)  dalam  gaya  kepemimpinan  demokratis,  seorang pemimpin cenderung mengajak bawahannya dalam pengambilan keputusan, memberikan wewenang,  mendorong  mereka  untuk  berpartisipasi  dalam  menentukan  cara  kerja  dan tujuan,  dan  menggunakan  umpan  balik  sebagai  peluang  untuk  mendidik  mereka. Pemimpin  berusaha  untuk  mengajarkan  dan  menumbuhkan  kreatifitas  dan  inovasi bawahannya.  Menurut  pandangan  beberapa  orang  ahli  (Albanese  &  Van  Fleet,  1983) kepemimpinan demokratis memberikan wewenang luas kepada bawahan. Setiap masalah selalu  melibatkan  bawahan  sebagai  tim  yang  kuat.  Gaya  kepemimpinan  demokratis pemimpin memberi tahu para bawahannya apa yang harus mereka lakukan.
Hal ini menguatkan hasil penelitian (Rizalie, 2016) tentang kepemimpinan, peran kepala sekolah memiliki kapasitas kepemimpinan yang baik, pengetahuan yang luas, dan cara demokratis untuk mencapai tujuan bersama. Strategi kepemimpinan demokratis ini telah terlaksana dan berhasil dalam meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah.
Dapat  peneliti  simpulkan  bahwa  dari  hasil  penelitian  terdapat  persamaan  pada temuan kasus 1 dan kasus 2 dalam menerapkan gaya kepemimpinan demokratis. Gaya kepemimpinan  demokratis  yaitu  pemimpin  cenderung  melibatkan  bawahan  dalam
mengambil keputusan berdasarkan kesepakatan bersama. Pada temuan kasus 1 cenderung medelegasikan  wewenang  kepada  bawahan  seperti  wakil-wakil  kepala  sekolah, sedangkan pada temuan kasus 2 mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  sekolah telah terlaksana dengan baik, menggunakan kepemimpinan yang demokratis berdasarkan musyawarah dan mufakat.
Pada  temuan  kasus  1  kepemimpinan  situasional  mendefinisikan  kematangan sebagai kesanggupan dan kesediaan individu atau kelompok untuk mengelola perilaku mereka  sendiri  dalam  konteks  tertentu.  Perlu  diingat  bahwa  kematangan  berhubungan dengan tugas tertentu dan dipengaruhi oleh tujuan yang ingin dicapai seorang pemimpin (Usman, 2013).
Menurut  hasil  penelitian  (Patriah  et  al.,  2022)  kepemimpinan  situasional  oleh kepala sekolah memiliki dampak yang signifikan terhadap iklim kerja, semangat kerja dan kinerja guru yang tinggi, baik secara langsung dan tidak langsung. Guru hendaknya meningkatkan  mutu  kerja  dan  kemampuan  bersaing  secara  positif  guna  mewujudkan peningkatan prestasi kerja.
Hasil riset lainnya menunjukkan bahwa selain pendekatan kepemimpinan, motivasi yang diberikan oleh kepala sekolah juga berperan penting dalam memengaruhi kinerja guru. Dengan adanya hubungan kepala sekolah dengan institusinya, maka bawahannya juga  berusaha  memberikan  hubungan  kinerja  terbaik  untuk  institusinya.  Seorang  guru harus berkomitmen terhadap tugas yang diberikan agar ia dapat bekerja secara maksimal dan mengambil peran sebagai guru yang ideal dan mendidik peserta didik dengan baik, karena itulah seorang guru memiliki tanggung jawab atas keberhasilan peserta didiknya (Normianti  et  al.,  2019).  Jadi,  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  harus  memiliki kemampuan  berkaitan  dengan  memberikan  motivasi  dan  membangkitkan  komitmen terhadap warga sekolah terlebih guru dan staf.
Pada temuan kasus 2 kepemimpinan adalah suatu proses di mana seorang individu mempengaruhi  sekelompok  individu  untuk  mencapai  sebuah  tujuan.  Iklim  yang menyenangkan  dan  kebijakan  organisasi  disesuaikan  dengan  visi  dan  misi  sekolah. Pemimpin transformasional ditandai oleh kebutuhan harus memiliki visi yang kuat yang didasarkan pada situasi dan potensi yang ada di dalam organisasi, dengan adanya tujuan maka seluruh anggota secara aktif terlibat di dalamnya. Seorang pemimpin perlu memiliki keyakinan  yang  kuat  dalam  pengambilan  keputusan  dan  memberikan  solusi  terhadap setiap masalah yang timbul. Hal ini akan memberikan motivasi kepada bawahannya untuk mencapai  kinerja  yang  lebih  baik  dan  memenuhi  kebutuhan  serta  memberikan penghargaan kepada mereka (Normianti et al., 2019).
Menurut  (Agustin  et  al.,  2022)  kepemimpinan  transformasional  melibatkan  cara seorang  pemimpin  mengintegrasikan  filosofi,  keterampilan,  sifat,  dan  sikapnya  untuk mempengaruhi  bawahannya  dalam  mencapai  tujuan  organisasi,  di  mana  pemimpin memiliki  peran  sentral  dalam  menciptakan  keselarasan  dalam  struktur  organisasional tersebut.  Jadi,  kita  dapat  mengatakan  secara  langsung  atau  tidak  langsung  bahwa
pemimpin transformasional adalah pemimpin yang hebat menampilkan kepercayaan diri terhadap kemampuan anggota tim dalam konteks organisasional.
Hal  ini  menguatkan  penelitian  sebelumnya  mengenai  kepemimpinan transformasional  yang  dapat  meningkatkan  komunikasi  dan  etos  kerja  dengan  kinerja guru.  Menurut  Aslamiah,  dkk  (2022)  bahwa  kepemimpinan  transformasional  mengisi kehidupan  kepemimpinan  dalam  dunia  pendidikan.  Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin lembaga memegang kendali dalam hal peningkatan mutu pendidikan.
Jadi,  dapat  peneliti  simpulkan  bahwa  kepala  sekolah  pada  kedua  situs  ini  telah menunjukkan  kepemimpinan  dengan  kategori  kepemimpinan  yang  berbeda  yaitu  pada kasus  1  model  kepemimpinan  situasional  dengan  gaya  kepemimpinan  demokratis sedangkan pada kasus 2 model kepemimpinan transformasional dengan perpaduan gaya kepemimpinan  otoriter,  kharismatis  dan  demokratis.  Gaya  dan  model  kepemimpinan yang berbeda diterapkan oleh kepala sekolah karena menyesuaikan dengan karakteristik individu,  ekspektasi  dan  perilaku  dari  pimpinan,  sifat-sifat,  ekspektasi  dan  perilaku bawahan,  kebutuhan  dalam  tugas,  suasana  dan  kebijakan  di  dalam  organisasi,  serta ekspektasi dan perilaku dari rekan-rekan pada lingkungan sekolah masing-masing.
Temuan penelitian ini, implikasinya untuk kepentingan sekolah ke depannya yang lebih  baik  lagi  adalah  sangat  dibutuhkan  kemampuan    kepala    sekolah    dalam melaksanakan  kepemimpinan yang efektif dan kuat dengan menerapkan gaya dan model kepemimpinan yang sesuai, mengembangkan  kemampuan anggotanya dan memberikan perhatian bagi setiap anggota terlebih dalam memecahkan permasalahan yang dihadapi organisasi sekolah ke depannya untuk mewujudkan sekolah yang efektif atau unggul.

## Model Pemberdayaan Guru Oleh Kepala Sekolah
Temuan lintas kasus model pemberdayaan guru oleh kepala SMA Negeri 1 Kuala Kapuas dan SMA Negeri 1 Basarang adalah menulis jurnal mengajar sudah dilakukan dan  terus  ditingkatkan  dalam  bentuk  modul  ajar  menggunakan  aplikasi  ( google  form , spreadsheet , dan classroom ) serta alat e-kinerja di Platform Merdeka Mengajar (PMM) secara  digitalisasi. Bersama  rekan  sejawat,  guru  yang  lebih  berpengalaman  atau  guru- guru  senior,  melakukan  diskusi  jurnal  mengajar  seperti  kegiatan  observasi  kelas  atau melalui  komunitas  belajar  (kombel)  di  sekolah.  Menganalisis  kejadian  penting  saat mengajar,  pada  kasus  1  membuat  catatan  sendiri  masing-masing  guru,  menganalisis kejadian  positif  atau  kejadian  negatif.  Hal-hal  positif  memberi  pujian,  hal-hal  negatif memberi  teguran.  Peserta  didik  dalam  pengawasan  guru.  Sedangkan  pada  kasus  2 bersama  tim  menganalisis  kekurangan  dan  kelebihan  guru  dalam  mengajar,  kejadian positif meningkatkan motivasi dan hasil belajar peserta didik, kejadian negatif memberi pengawasan dan teguran. Kolaborasi rekan sejawat melalui peer-mentoring (mengajari sesama guru), belajar, berbagi pengetahuan dan digunakan, menjadi observer kegiatan observasi  kelas  didampingi  oleh  kepala  sekolah.  Mengikuti  lokakarya  dan  konferensi harus dilakukan oleh guru sebagai pengembangan diri melalui pelatihan mandiri seperti webinar  di  PMM,  studi  banding/studi  tiru  dan  lokakarya. Membentuk  kelompok belajar/kerja  guru  dengan  mengikuti  MGMP  mata  pelajaran  dan  komunitas  belajar (kombel) di sekolah.
Murray (2010) mendefinisikan pemberdayaan sebagai proses di mana guru dapat aktif  terlibat,  berkolaborasi,  dan  memberikan  pengaruh  yang  pada  akhirnya  akan berkontribusi  positif  bagi  kehidupan  mereka.  Murray  menekankan  pentingnya memberdayakan  guru  secara  efektif  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka,  yang  pada akhirnya  akan  meningkatkan  hasil  belajar  peserta  didik.  Terdapat  enam  langkah  atau model yang dapat dilakukan untuk mengembangkan dan memberdayakan guru, seperti 1) menulis catatan mengajar, 2) berdiskusi tentang pengalaman mengajar, 3) menganalisis kejadian  penting  dalam  proses  mengajar,  4)  berkolaborasi  dengan  rekan  sejawat,  5) mengikuti  lokakarya  dan  konferensi,  serta  6)  membentuk  kelompok  belajar  atau  kerja guru.
Sehubungan  dengan  langkah-langkah  atau  model  untuk  mengembangkan    dan memberdayakan    guru,  maka  menurut  hasil  penelitian  (Suriansyah,  2017)  model penerapan TQM ( Total Quality Management ) diperlukan untuk mendukung budaya kerja berkualitas  yang  terdiri  dari  keterlibatan  staf,  kepemimpinan,  kemitraan,  sistem penghargaan,  dan  kualitas  organisasi.  Semua  komponen  tersebut  harus  dilandasi  oleh suatu  sistem  nilai,  norma,  dan  budaya  yang  dirumuskan  dalam  bentuk  visi,  misi,  dan beberapa tujuan yang harus dipahami oleh anggota organisasi.
Menurut  (Usman,  2013)  mengungkapkan  bahwa  tugas  utama  seorang  pemimpin dalam bidang pendidikan adalah untuk memberdayakan guru. Penting bagi guru untuk memiliki kewenangan yang besar dan independen dalam usaha meningkatkan kualitas proses belajar dan mengajar peserta didik.
Pemimpin  memiliki  peran  yang  tidak  hanya  mencakup  perhatian  terhadap kebutuhan  akan  penghargaan  dan  aktualisasi  diri,  tetapi  juga  mencakup  penumbuhan kesadaran bagi diri mereka sendiri dan anggota tim untuk selalu melakukan yang terbaik, dengan  fokus  lebih  besar  pada  aspek  manusia,  kinerja,  dan  perkembangan  organisasi (Aslamiah, 2022).
Hasil  riset  dari  (Setiawan,  2019)  menyebutkan  bahwa  kepala  sekolah  telah melakukan  berbagai  upaya  untuk  memberdayakan  guru,  di  mana  kepala  sekolah berfungsi  sebagai  pendorong  utama  bagi  sekolah,  terutama  bagi  para  guru,  dalam mencapai  keberhasilan  proses  pendidikan  di  sekolah.  Kepala  sekolah  memiliki  peran yang  sangat  penting,  karena  keberhasilan  sebuah  sekolah  ditentukan  oleh  kualitas kepemimpinannya. Kepala sekolah harus menguatkan peran guru, karena guru berperan penting dalam proses pendidikan. Kepala sekolah telah aktif dalam memberdayakan guru dengan  melibatkan  mereka  dalam  berbagai  pelatihan  untuk  meningkatkan  kompetensi mereka,  menunjukkan  perannya  sebagai  pendidik  yang  efektif  di  sekolah.  Peran  lain kepala  sekolah  adalah  sebagai  manajer  yang  mampu  merencanakan,  mengorganisir, mengendalikan,  dan  mengatur  untuk  mencapai  tujuan  sekolah.  Sebagai  administrator, kepala sekolah telah mengkoordinasikan pengumpulan data administratif untuk seluruh komunitas  sekolah.  Sebagai  pengawas  ( supervisor ),  kepala  sekolah  aktif  melakukan pengawasan  dan  kontrol  untuk  meningkatkan  kinerja  guru,  sehingga  dapat  mencegah potensi pelanggaran yang dilakukan oleh staf pengajar. Sebagai seorang wirausahawan di bidang pendidikan, kepala sekolah telah berhasil menerapkan berbagai inovasi dengan
strategi yang efektif untuk menciptakan hubungan yang baik antara kepala sekolah, staf, guru, dan semua anggota sekolah.
Menurut  penelitian  (Suriansyah,  2015)  pemberdayaan  guru  dan  tenaga kependidikan  merupakan  aspek  yang  sangat  memperhatikan  keterlibatan  semua  staf dalam kegiatan sekolah sebagai bagian integral dari kepemimpinan kepala sekolah. Ini dilakukan  untuk  memastikan  tanggung  jawab  bersama  terhadap  kegiatan  sekolah  dan untuk mencapai visi serta misi sekolah. Bahkan dalam rutinitas sehari-hari seperti piket, semua anggota didorong untuk berkomitmen dan memiliki tanggung jawab yang besar terhadap program-program sekolah guna meningkatkan prestasi sekolah.
Dari hasil analisis di atas, peneliti bisa menyimpulkan bahwa kepala sekolah telah berhasil  menerapkan  upaya  untuk  memberdayakan  guru  dan  perlu  terus meningkatkannya, karena perannya sangat vital sebagai penggerak utama bagi sekolah, terutama  para  guru,  dalam  mencapai  kesuksesan  pendidikan  di  sekolah.  Hasil  temuan peneliti yang sejalan dengan teori yang ada dan penelitian terdahulu adalah mengikuti lokakarya dan konferensi harus dilakukan oleh guru sebagai pengembangan diri melalui pelatihan  mandiri  seperti  webinar  di  PMM,  studi  banding/studi  tiru  dan  lokakarya. Proposisi  penelitian  adalah  mengikuti  lokakarya  dan  konferensi  harus  dilakukan  guru sebagai pengembangan diri dan aktualisasi diri guru. Di sini peran kepala sekolah sebagai pendidik  termasuk  mendukung  partisipasi  guru  dalam  pelatihan  untuk  meningkatkan kualitas kompetensi mereka.
Tugas  kepala  sekolah  terlihat  lengkap  seperti  fungsi  manajer,  administrator  dan supervisor saat  pelaksanaan  observasi  kelas  mulai  dari  perencanaan  dan  persetujuan rencana, persiapan praktik kinerja, pelaksanaan praktik kinerja: observasi, pelaksanaan praktik  kinerja:  tindak  lanjut,  serta  penilaian  dan  penetapan  predikat  kinerja.  Menulis jurnal  mengajar  sudah  dilakukan  dan  terus  ditingkatkan  dalam  bentuk  modul  ajar menggunakan aplikasi ( google form , spreadsheet , dan classroom ) serta alat e-kinerja di Platform Merdeka  Mengajar  (PMM)  secara  digitalisasi  yang  digunakan  dalam pelaksanaan praktik kinerja yaitu observasi kelas. Hasil temuan ini menguatkan riset dari Aslamiah,  dkk  (2023)  menghadapi  peserta  didik  dalam  era new normal,  guru  dituntut mampu  menggunakan  teknologi  yang  ada  untuk  memaksimalkan  proses  pembelajaran dikarenakan  waktu  yang  terbatas.  Untuk  memaksimalkan  kinerja  guru  diperlukan dukungan  penuh  dari  kepala  sekolah.  Hal  yang  dapat  dilakukan  oleh  kepala  sekolah seperti melakukan evaluasi administrasi rutin, memonitor kinerja guru, dan melakukan evaluasi penilaian kinerja guru.
Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam kepemimpinannya, kepala sekolah  berperan aktif untuk memberdayakan guru dengan mengikutsertakan seluruh anggotanya melalui aktivitas sekolah yang beragam, disesuaikan dengan kondisi sekarang yang modern yaitu digitalisasi. Partisipasi seluruh anggota sekolah adalah kunci dalam memastikan tanggung jawab  kolektif  terhadap  kegiatan  sekolah  serta  pencapaian  visi  dan  misi  untuk menciptakan sekolah yang unggul.
Memberdayakan guru dapat memberikan dorongan bagi mereka untuk memperluas pengetahuan dan mengembangkan keterampilan baru yang diperlukan untuk mengatasi
berbagai tantangan dalam proses pembelajaran, implikasinya untuk kepentingan sekolah ke depannya adalah pemberdayaan guru sangat penting dalam rangka meningkatkan mutu sekolah. Pada situasi ini, sekolah memberikan guru keleluasaan untuk menjalankan tugas dan  kewajiban  mereka  tanpa  terikat  pada  pola  pengajaran  yang  rutin,  sehingga mendorong kreativitas guru dalam merancang metode pembelajaran yang beragam untuk meningkatkan  proses  belajar  peserta  didik  dan  memperdalam  pemahaman  mereka terhadap  materi  pelajaran.  Kepala  sekolah  perlu  meningkatkan  pemberdayaan  guru dengan cara memberi motivasi agar mereka dapat mengembangkan diri secara mandiri, pengembangan  keprofesian  guru  di  sekolah  yang  diharapkan  mampu  menciptakan perubahan sikap, meningkatkan proses pembelajaran, serta meningkatkan keluaran dan hasil belajar peserta didik. Guru tidak hanya bertanggung jawab meningkatkan kualitas hasil  pembelajaran  tetapi  juga  bekerja  sama  dengan  guru  lain  untuk  meningkatkan kualitas hasil pembelajaran. Hal ini menunjukkan bahwa penjaminan mutu merupakan kunci  untuk  mencapai  dan  menjamin  mutu  proses  belajar  mengajar  serta  efektifitas sekolah yang unggul dan berprestasi.

## Strategi Pengambilan Keputusan Oleh Kepala Sekolah
Menurut hasil penelitian (Meitia, 2010) indikator pengambilan keputusan, yaitu: 1) identifikasi masalah; 2) membuat  alternatif  solusi; 3)  memilih  solusi; 4)  implementasi keputusan;  dan 5) evaluasi implementasi.
Temuan  lintas  kasus  adalah  melalui  forum  rapat  dewan  guru, mengidentifikasi aspek-aspek penting untuk mengatasi kelemahan yang  menjadi  kendala   guru dalam melaksanakan      tugas    pokok  seperti  jadwal  selama  bulan  ramadhan,  observasi  kelas, penilaian akhir semester, kelulusan kelas dua belas dan masalah peserta didik yang malas datang  ke  sekolah  untuk  dicarikan  solusi  dan  pemecahan  masalah  terbaik.  Membuat alternatif solusi berarti membuat beberapa pilihan solusi dari permasalahan yang dihadapi disesuaikan dengan kebutuhan layanan peserta didik yang ada di sekolah. Memilih solusi disesuaikan  dengan  permasalahan  yang  dihadapi  seperti  observasi  kelas  berdasarkan pembagian jadwal, ujian kelas dua belas, kesepakatan cara mengadakan praktik, model soal, dan untuk peserta didik yang malas dilakukan pemanggilan dan guru kunjung ( home visit ),  memberi  tugas  alternatif  untuk  mengisi  nilai  yang  kosong  serta  diselesaikan berdasarkan  musyawarah  mufakat  secara  demokratis.  Implementasi  keputusan berdasarkan  kesepakatan  yang  sudah  diambil  dalam  rapat  segera  dilaksanakan  dan ditindaklanjuti. Evaluasi implementasi sudah dilakukan dan ada hasil oleh kepala sekolah dengan  menanyakan  hasil,  memberikan  arahan,  penguatan-penguatan  atau treatmen- treatmen , serta penilaian kinerja guru dalam meningkatkan kualitas dan mutu pendidikan. Menentukan pilihan di antara berbagai opsi adalah bagian dari proses pengambilan keputusan. Bagi kepala sekolah, proses ini memiliki peran yang sangat penting dalam mempengaruhi motivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan dalam struktur organisasi (Usman, 2013).
(Sinaga, 2023) menjelaskan bahwa proses pengambilan keputusan adalah aktivitas mental yang melibatkan individu dalam memilih keyakinan atau tindakan dari beberapa pilihan  yang  tersedia,  baik  secara  logis  maupun non -logis.  Dalam  konteks  organisasi
pendidikan,  pengambilan  keputusan  memiliki  peran  utama  dalam  mempengaruhi motivasi,  kepemimpinan,  komunikasi,  koordinasi,  dan  perubahan  dalam  struktur organisasi.  Kinerja  organisasi  sangat  tergantung  pada  kemampuan  pemimpin  untuk mengambil keputusan yang tepat dan mengarahkan pelaksanaannya sesuai dengan peran dan tanggung jawab masing-masing anggota.
Menurut  (Sweetland  &  Hoy,  2000),  penelitian  tentang  pemberdayaan  guru menunjukkan  bahwa  partisipasi  guru  dalam  pengambilan  keputusan  seperti pengembangan  kurikulum,  kehidupan  peserta  didik,  dan  masalah  fiskal  merupakan dimensi penting dari pemberdayaan, namun agar keterlibatan tersebut bermakna, ada dua kondisi yang harus dipenuhi. Pertama, keputusan harus fokus pada bidang-bidang yang penting  bagi  guru,  seperti  isu-isu  yang  berkaitan  langsung  dengan  pengajaran  dan pembelajaran: operasional dan manajemen sekolah, pengalaman sekolah peserta didik, kehidupan  kerja  guru,  dan  pengendalian  pengajaran  di  kelas  (Marks  &  Louis,  1997). Kedua,  guru  harus  merasa  bahwa  partisipasi  mereka  benar-benar  mempengaruhi keputusan yang dibuat (Short & Greer, 1997).
Hasil penelitian Tindowen (2019) menyimpulkan bahwa guru diberdayakan dalam organisasinya  karena  mereka  merasa  dihormati,  mempunyai  kesempatan  untuk berkembang  secara  profesionalisme,  efektif  dalam  mengatur  kelas,  dan  berpengaruh terhadap peserta didik serta dinamika kehidupan sekolah. Tetapi mereka sering kali tidak diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan di lembaga mereka dan memiliki keterbatasan dalam kebebasan serta kesempatan untuk menentukan jadwal dan beban mengajar mereka sendiri.
Hasil temuan yang dilakukan oleh peneliti saat ini mengenai strategi pengambilan keputusan oleh kepala sekolah, menjawab permasalahan dari hasil penelitian (Tindowen, 2019)  yaitu  guru  dilibatkan  dalam  pengambilan  keputusan  seperti  kesempatan  untuk memilih jadwal dan beban pengajaran mereka sendiri. Jadi, sangat penting melibatkan guru  terhadap  proses  mengambil  keputusan  oleh  kepala  sekolah  dalam  menyelesaikan suatu permasalahan di lembaga atau sekolah untuk mencapai tujuan yang dicapai.
Menurut  penelitian  Suriansyah  dan  Aslamiah  (2015)  menyatakan  bahwa  kepala sekolah aktif melibatkan semua staf sekolah dalam proses penyusunan kebijakan dengan cara  berdiskusi  dalam  forum  pertemuan  untuk  mendapatkan  masukan  dari  guru-guru mengenai kebijakan yang akan diimplementasikan. Terlihat pada saat penyusunan standar mutu, sekolah melibatkan kepala sekolah, guru-guru, orang tua peserta didik, dan komite sekolah  untuk  bersama-sama  merumuskan  standar  tersebut,  dengan  setiap  individu  di lingkungan sekolah diberikan peran sesuai dengan keahlian mereka.
Menurut hasil penelitian (Rizalie, 2016) partisipatif dalam pengambilan keputusan terkait manajemen pendidikan sebenarnya merupakan proses untuk memecahkan masalah dan menetapkan pedoman kerja dalam pelaksanaan serta pengelolaan pendidikan. Kedua kegiatan  tersebut  dilakukan  dalam  rapat  sekolah  dan  madrasah,  yang  menyesuaikan dengan  tingkat  kepentingan  masalah  yang  sedang  diselesaikan.  Masalah  tersebut dikelompokkan  berdasarkan  tingkat  ringan,  sedang,  atau  berat.  Namun,  jika permasalahan tersebut terkait dengan mendapatkan dukungan bantuan dari masyarakat,
rapat  akan  diperluas  dengan  melibatkan  komite  sekolah/madrasah  dan  anggota masyarakat  yang  dipilih.  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  tingkat  keterlibatan  pihak dalam proses pengambilan keputusan meliputi: 1) ruang lingkup permasalahan yang akan diselesaikan, 2) ketersediaan waktu untuk menyelesaikan permasalahan tersebut, 3) gaya kepemimpinan kepala sekolah, dan 4) pengalaman masa lalu.
Jadi peneliti dapat menarik kesimpulan dari temuan penelitian yang sejalan dengan teori yang ada dan penelitian terdahulu bahwa dalam menyusun kebijakan sekolah dan menyelesaikan  permasalahan-permasalahan  yang  ada,  kepala  sekolah  senantiasa membicarakan melalui forum rapat dewan guru di sekolah. Forum rapat dilakukan secara demokratis  melalui  musyawarah  mufakat.  Masalah  dikategorikan  berdasarkan  tingkat keparahannya  sebagai  ringan,  sedang,  dan  berat.  Jika  permasalahan  ini  melibatkan dukungan  bantuan  dari  masyarakat,  rapat  akan  diperluas  dengan  melibatkan  komite sekolah serta anggota masyarakat yang terpilih.
Salah satu peran kepemimpinan kepala sekolah adalah dalam strategi pengambilan keputusan. Hal ini sangat penting karena kepala sekolah bertanggung jawab terhadap efek yang ditimbulkan akibat pengambilan keputusan. Implikasi untuk kepentingan sekolah ke depannya yang lebih baik lagi adalah keputusan yang diambil perlu didasarkan pada berbagai  pertimbangan  agar  tetap  objektif,  karena  tanpa  pertimbangan  yang  tepat, keputusan  yang  diambil  bisa  menjadi  tidak  objektif.  Guru  dapat  berpartisipasi  dalam berbagai  keputusan  sekolah,  baik  dalam  aspek  tata  kelola  maupun  peraturan  sekolah, dengan  selalu  diberikan  kesempatan  untuk  mengemukakan  ide  dan  gagasannya  demi kepentingan sekolah.
Pengambilan  keputusan  di  sekolah  memiliki  dampak  penting  bagi  guru.  Mereka tidak hanya harus melaksanakan keputusan yang telah dibuat terkait dengan pengajaran dan pembelajaran, tetapi juga sering kali terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang lebih besar seperti kebijakan sekolah, administrasi, dan pengelolaan sumber daya. Ini  berarti  guru  perlu  terlibat  aktif  dalam  diskusi,  memberikan  masukan,  dan berkolaborasi dengan staf dan administrasi sekolah untuk memastikan bahwa keputusan yang diambil mendukung kepentingan terbaik bagi semua pihak terkait, termasuk peserta didik, staf, dan komunitas sekolah secara keseluruhan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  penelitian  yang  telah  dilakukan,  dapat  diambil  kesimpulan  sebagai berikut: 1). Gaya kepemimpinan oleh kepala sekolah yang ditemukan di lapangan bahwa pada  temuan  kasus  1  ditemukan  gaya  kepemimpinan  demokratis  dan  model kepemimpinan situasional sedangkan pada temuan kasus 2 ditemukan perpaduan gaya kepemimpinan  otoriter,  kharismatis  dan  demokratis  dengan  model  kepemimpinan transformasional. Gaya dan model kepemimpinan yang berbeda diterapkan oleh kepala sekolah  karena  menyesuaikan  dengan  kepribadian,  harapan  dan  perilaku  atasan, karakteristik,  harapan  dan  perilaku  bawahan,  kebutuhan  tugas,  iklim  dan  kebijakan organisasi,  harapan  dan  perilaku  rekan  pada  lingkungan  sekolah  masing-masing.  2). Model  pemberdayaan  guru  oleh  kepala  sekolah  yang  ditemukan  di  lapangan  adalah
menulis jurnal mengajar sudah dilakukan dan terus ditingkatkan dalam bentuk modul ajar menggunakan aplikasi ( google form , spreadsheet , dan classroom ) serta alat e-kinerja di Platform Merdeka  Mengajar  (PMM)  secara  digitalisasi. Bersama  rekan  sejawat,  guru yang  lebih  berpengalaman  atau  guru-guru  senior,  melakukan  diskusi  jurnal  mengajar seperti  kegiatan  observasi  kelas  atau  melalui  komunitas  belajar  (kombel)  di  sekolah. Menganalisis  kejadian  penting  saat  mengajar,  pada  kasus  1  membuat  catatan  sendiri masing-masing guru, menganalisis kejadian positif atau kejadian negatif. Hal-hal positif memberi pujian, hal-hal negatif memberi teguran. Peserta didik dalam pengawasan guru. Sedangkan pada kasus 2 bersama tim menganalisis kekurangan dan kelebihan guru dalam mengajar,  kejadian  positif  meningkatkan  motivasi  dan  hasil  belajar  peserta  didik, kejadian  negatif  memberi  pengawasan  dan  teguran. Kolaborasi  rekan  sejawat  melalui peer-mentoring (mengajari sesama guru), belajar, berbagi pengetahuan dan digunakan, menjadi observer kegiatan observasi kelas didampingi oleh kepala sekolah. Mengikuti lokakarya dan konferensi harus dilakukan oleh guru sebagai pengembangan diri melalui pelatihan  mandiri  seperti  webinar  di  PMM,  studi  banding/studi  tiru  dan  lokakarya. Membentuk kelompok belajar/kerja guru dengan mengikuti MGMP mata pelajaran dan komunitas belajar (kombel) di sekolah. 3). Strategi pengambilan keputusan oleh kepala sekolah  yang  ditemukan  di  lapangan  adalah  melalui  forum  rapat  dewan  guru, mengidentifikasi aspek-aspek penting untuk mengatasi kelemahan yang  menjadi  kendala guru  dalam    melaksanakan      tugas    pokok  seperti  jadwal  selama  bulan  ramadhan, observasi kelas, penilaian akhir semester, kelulusan kelas dua belas dan masalah peserta didik  yang  malas  datang  ke  sekolah  untuk  dicarikan  solusi  dan  pemecahan  masalah terbaik.  Membuat  alternatif  solusi  berarti  membuat  beberapa  pilihan  solusi  dari permasalahan yang dihadapi disesuaikan dengan kebutuhan layanan peserta didik yang ada di sekolah. Memilih solusi disesuaikan dengan permasalahan yang dihadapi seperti observasi kelas berdasarkan pembagian jadwal, ujian kelas dua belas, kesepakatan cara mengadakan  praktik,  model  soal,  dan  untuk  peserta  didik  yang  malas  dilakukan pemanggilan dan guru kunjung ( home visit ), memberi tugas alternatif untuk mengisi nilai yang  kosong  serta  diselesaikan  berdasarkan  musyawarah  mufakat  secara  demokratis. Implementasi keputusan berdasarkan kesepakatan yang sudah diambil dalam rapat segera dilaksanakan dan ditindaklanjuti. Evaluasi implementasi sudah dilakukan dan ada hasil oleh kepala sekolah dengan menanyakan hasil, memberikan arahan, penguatan-penguatan atau treatmen-treatmen ,  serta  penilaian  kinerja  guru  dalam  meningkatkan  kualitas  dan mutu pendidikan.
Berdasarkan  hasil  penelitian,  dapat  disarankan  yaitu:  1)  untuk  mencapai kepemimpinan yang kuat guna meningkatkan kualitas dan mutu sekolah efektif/unggul dengan  gaya  dan  model  kepemimpinan  yang  diterapkan  pemimpin,  di  era  teknologi digital yang berkembang saat ini, setiap pemimpin harus tetap memiliki jiwa, sifat dan kepemimpinan yang humanis bagi tim maupun organisasi yang dipimpinnya. Pemimpin melakukan kebiasaan merefleksi setiap tindakan dan strategi untuk membangun kapasitas bawahannya sebagai pemimpin-pemimpin inspiratif di masa depan dengan terus belajar bagi  dirinya  sendiri  dan  memunculkan  potensi-potensi  yang  dimiliki  bawahannya;  2)
model  pemberdayaan  guru  dilakukan  terus  menerus  khususnya  dalam  kegiatan  proses belajar  mengajar,  mengoptimalisasi  potensi  guru  untuk  menjadi  narasumber  melalui kegiatan pelatihan, penataran, workshop, webinar  sehingga guru bisa lebih kreatif dan inovatif  serta  melakukan  pengimbasan  di  sekolah  masing-masing;  dan  3)  setiap pengambilan  keputusan  akan  mengandung  resiko,  maka  seorang  pemimpin  perlu menentukan  suatu  cara  atau  menggunakan  model/strategi  pengambilan  keputusan lainnya.  Beberapa  model/strategi  pengambilan  keputusan  yang  dipandang  produktif seperti pendekatan analisis SWOT yang terdiri dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang),  dan Threats (Ancaman)  dalam  pengambilan keputusan, model pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan pohon masalah,  model  pengambilan  keputusan  berdasarkan  lapangan,  dalam  pemecahan masalah yang dihadapi untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustin, Y., Suriansyah, A., & Hadi, S. (2022). The effect of transformational leadership of school principals on work discipline and work motivation on the performance of state vocational school teachers in Banjarmasin city. International Journal of Social Science And Human Research , 6 (1), 281–286.
Albanese,  R.,  &  Van  Fleet,  D.  D.  (1983).  Organizational  behavior:  A  managerial viewpoint. (No Title) . Johnson,  R.  B.,  &  Christensen,  L.  (2019). Educational  research:  Quantitative, qualitative, and mixed approaches . Sage publications.
Komarudin, T. S., & Shofiyyah, N. A. (2023). Model Pengembangan Sekolah Unggul. Innovative: Journal Of Social Science Research , 3 (2), 3814–3824.
Meitia, T. (2010). Pengambilan Keputusan Kepala Sekolah dalam Rangka Pemberdayaan Tenaga Pendidik di Sekolah Polisi Negara Jambi. Jurnal Manajemen Pendidikan ,
1 (1), 27–37.
Muljawan, A. (2018). Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengelola Sekolah Efektif.
Jurnal Asy-Syukriyyah , 19 (1), 146–157.
Normianti,  H.,  Aslamiah,  A.,  &  Suhaimi,  S.  (2019).  Relationship  of  transformational leaders  of  principal,  teacher  motivation,  teacher  organization  commitments  with performance  of  primary  school  teachers  in  Labuan  Amas  Selatan,  Indonesia. European Journal of Education Studies .
Patriah,  B.,  Wahyu,  W.,  &  Suhaimi,  S.  (2022).  He  Effect  of  Principal  Situational Leadership,  Work  Climate  and  Morale  on  Teacher  Performance. International Journal of Social Science And Human Research , 5 , 12.
Rizalie,  A.  M.  (2016).  Implementasi  manajemen  berbasis  sekolah  untuk  peningkatan mutu pendidikan di sekolah dan madrasah menengah atas (studi multi kasus Pada SMA Negeri 1, SMK Negeri 2 dan MA Negeri 1 Kandangan Kabupaten Hulu Sungai Selatan). Paradigma , 11 (2).
Setiawan, D. (2019). Pemberdayaan guru dalam meningkatkan kualitas pembelajaran di SLB. Indonesian Journal of Education Management & Administration Review , 2 (1), 177–182.
Sinaga,  D.  M.  (2023).  Pengambilan  Keputusan  Dalam  Organisasi  Pendidikan. Jurnal Pendidikan Dan Konseling (JPDK) , 5 (1), 2899–2907.
Sugiyono,  P.  D.  (2017).  Metode  penelitian  bisnis:  pendekatan  kuantitatif,  kualitatif, kombinasi, dan R&D. Penerbit CV. Alfabeta: Bandung , 225 .
Suriansyah,  A.  (2015).  Strategi  kepemimpinan  kepala  sekolah,  guru,  orang  tua,  dan masyarakat dalam membentuk karakter siswa. Jurnal Cakrawala Pendidikan , 34 (2). Suriansyah,  A.  (2017).  Implementation  of  The  Total  Quality  Management  Model  to Support Qual-ity of Work Cultures at Primary School Teacher Education Programs in Lambung Mangkurat University Indonesia. Aust. J. Basic Appl. Sci , 11 (9), 179– 186.
Sweetland, S. R., & Hoy, W. K. (2000). School characteristics and educational outcomes: Toward  an  organizational  model  of  student  achievement  in  middle  schools. Educational Administration Quarterly , 36 (5), 703–729.
Syuhud, S. (2019). Sekolah Unggulan Tuntutan Pendidikan Global. Bidayatuna: Jurnal Pendidikan Guru Mandrasah Ibtidaiyah , 2 (1), 16–34.
Tambunan, T. S. (2015). Pemimpin dan kepemimpinan. Yogyakarta: Graha Ilmu , 4 .
Tindowen,  D.  J.  (2019).  Influence  of  empowerment  on  teachers’  organizational behaviors. European Journal of Educational Research , 8 (2), 617–631.
Usman, H. (2013). Manajemen: teori, praktik, dan riset pendidikan .
©  2023  by  the  authors.  Submitted  for possible open access  publication  under  the terms  and  conditions  of  the  Creative  Commons  Attribution  (CC  BY  SA)  license ( https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ )