## Jurnal Manajemen
Journal homepage: http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/manajemen/ e-ISSN: 2301-4628

## Persepsi manajer terhadap pengukuran kinerja berbasis human
resource scorecard

## Rahmat Subur
Universitas Pamulang, Indonesia e-mail: dosen01356@unpam.ac.id

## A R T I C L E I N F O
DOI: 10.32832/jm-uika.v9i2.1524

## Article history:
Received: 3 Desember 2018 Accepted: 20 Desember 2018 Available online: 25 Desember 2018
Keywords : Business strategy; Organizational performance; Human Resources;
HR Scorecard

## A B S T R A C T
The  analysis  conducted  in  this  research  is  descriptive  qualitative  analysis based on observations made based on company data and information and re- inforced by interviews and focus group discussions to get an idea of the oppor- tunity  to  apply  the  design  of  performance  measurement  indicators  based  on Human Resources Scorecard. The results of the analysis of strategy objectives at PT. Cahaya Sakti Furintraco owned in the form of Corporate Philosophy, Vision, Mission and Annual Range Plan can be the foundation of the organi- zation to achieve the ideals to maintain the continuity of the company's way. An important stage that should be done company especially the implementation stage is realized by the execution of the spirit of values contained in the com- pany's  philosophy,  vision  and  mission  is  preceded  by  leaders  as  agents  of change.  Meanwhile,  the  strategy  objectives  of  the  existing  human  resources division  have  not  yet  played  a  role,  due  to  the  lack  of  socialization  and  the absence of programs in accordance with the current conditions due to incom- patibility of views from  each  stakeholder. The design  of the measurement of existing  performance  indicators  has  not  yet  implemented  Human  Resources Scorecard  based  performance  indicators  because  there  is  no  sponsorship  to make changes to the performance measurement  system from  existing to  new performance measurement systems.
Analisis yang dilakukan dalam penelitian adalah analisis kualitatif deskriptif berdasarkan pengamatan yang dilakukan bersumber pada data dan informasi perusahaan serta diperkuat dengan wawancara dan diskusi kelompok terarah ( Focus  Group  Discussion )  untuk  memperoleh  gambaran  peluang  penerapan perancangan  indikator  pengukuran  kinerja  berbasis  Human  Resources Scorecard.  Hasil  analisis  mengenai  sasaran  strategis  di  PT.  Cahaya  Sakti Furintraco yang  dimiliki  berupa  Filosofi,  Visi,  Misi  dan  Annual Range  Plan perusahaan dapat menjadi landasan organisasi untuk mencapai cita -cita untuk mempertahankan  kelangsungan  jalannya  perusahaan.  Tahap  penting  yang harus  dilakukan  perusahaan  terutama  tahap  penerapan  yang  diwujudkan dengan dijalankannya semangat nilai-nilai yang terkandung dalam filosofi, visi dan misi perusahaan didahului oleh para pemimpin  sebagai agen  perubahan. Sementara itu sasaran strategis divisi SDM yang ada saat ini belum berperan, karena kurangnya sosialisasi dan belum adanya program yang sesuai dengan kondisi saat ini akibat adanya ketidaksesuaian pandangan dari masing-masing pemangku  kepentingan.  Perancangan  pengukuran  indikator  kinerja yang  ada belum  menerapkan  indikator  kinerja  berbasis  Human  Resources  Scorecard karena belum adanya sponsor untuk melakukan perubahan sistem pengukuran kinerja dari yang ada ke sistem pengukuran kinerja baru.

## 1. Pendahuluan
Industri  furnitur  pada  waktu  yang  akan datang diyakini dapat tumbuh dan menjadi bagian dari 10 jenis komoditi ekspor produk yang dianggap prioritas untuk dikembangkan  seperti  disampaikan  Dirjen Kerjasama Perdagangan Internasional Gusmardi  Bustami,  yaitu  " Ada  sepuluh produk  seperti  elektronik,  sepatu,  tekstil, furnitur,  produk-produk  perikanan,  kayu dan  lainnya.  Bentuk  trade  supportnya seperti  ada  pengurangan  bea  masuk, kemudahan akses pasar atau semacamnya.... ”.  Menurut  Kementerian Perindustrian  (Kemenperin)  ada  enam  (6) program  pengembangan  industri  yang menjadi  prioritas,  yakni  pengembangan industri  padat  karya,  industri  kecil  dan menengah  (IKM),  barang  modal,  berbasis sumber daya alam (SDA), industri pertumbuhan  tinggi,  dan  industri  prioritas khusus (Karina, 2011). Ekspor furnitur dan kerajinan  Indonesia  ke  kawasan  Timur Tengah  diproyeksi  akan  mencapai  USD 77,61  juta  sampai  USD  80  juta  tahun  ini atau  naik  sekira  20  persen  dibandingkan pencapaian  pada  tahun  lalu  yang  sebesar USD 64,68 juta.
Ketua Umum Asosiasi Industri
Permebelan  dan  Kerajinan  Indonesia (Asmindo)  Ambar  Tjahyono  menjelaskan, nilai  total  ekspor  furnitur  nasional  juga
diproyeksi  naik  20  persen  dari  tahun  lalu menjadi  USD  2,8  miliar  pada  tahun  ini. Selanjutnya dikatakan bahwa pangsa pasar ekspor furnitur dan kerajinan Indonesia ke Mesir  berdasarkan  bahan  baku  pada  2010 adalah sebesar 49,13 persen untuk furnitur kayu,  17,49  persen  furnitur  rotan,  0,74 persen  furnitur  bambu,  furnitur  metal  3,79 persen,  dan  furnitur  bahan  baku  lainnya 28,7 persen (Karina, 2011).
Dari kutipan-kutipan yang telah dikemukakan,  dapat  diambil  kesimpulan bahwa agar tidak terus merosot, maka perlu dikembangkan  strategi  dan  program  yang tepat  untuk  meningkatkan  daya  saing industri  furnitur  nasional.  Dalam  hal  ini sumber  daya  manusia  (SDM)  merupakan aset penting bagi pencapaian visi, misi dan tujuan  perusahaan.  Oleh  sebab  itu,  kinerja SDM  tersebut  perlu  dikelola,  sehingga mampu  memberikan  ‘yang  terbaik’  bagi perusahaan. Peran pengelolaan ini menjadi tugas  utama  Divisi  SDM,  agar  divisi  ini menjadi divisi pendukung yang memegang peranan  penting  dalam  mengendalikan karyawan perusahaan. Divisi SDM memiliki  tugas  dan  tanggung  jawab  agar karyawan  dalam  perusahaan  dapat  bekerja dengan baik, sehingga menghasilkan output baik.  Oleh  karena  itu,  PT  Cahaya  Sakti Furintraco  memerlukan  adanya  suatu metode untuk mengukur kinerja divisi SDM
dalam  melakukan  tugas  dan  tanggung jawabnya sebaik mungkin, guna menghasilkan  karyawan  bermutu  untuk mencapai produktivitas tinggi, demi tercapainya tujuan perusahaan.
2. Landasan Teori
a. Pengukuran kinerja
Pengertian kinerja atau performance merupakan  gambaran  mengenai  tingkat pencapaian  pelaksanaan  suatu  program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,  tujuan,  visi  dan  misi  organisasi yang  dituangkan  melalui  perencanaan strategis  suatu  organisasi.  Kinerja  dapat diketahui  dan  diukur  jika  individu  atau sekelompok  karyawan  telah  mempunyai kriteria  atau  standard  keberhasilan  tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu, jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin  dapat  diketahui  bila  tidak  ada tolok  ukur  keberhasilannya  (Moehoeriono, 2009, hlm. 90)
Kinerja  merupakan  suatu  fungsi  dari motivasi dan kemampuan. Untuk tugas atau pekerjaan  seseorang  sepatutnya  memiliki derajat  kesediaan  dan  tingkat  kemampuan tertentu, kesediaan dan keterampilan seseorang  tidaklah  cukup  efektif  untuk mengerjakan  sesuatu  tanpa  pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan
dan  bagaimana  mengerjakannya.  Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap  orang,  sebagai  prestasi  kerja  yang dihasilkan  oleh  karyawan  sesuai  dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting  dalam  upaya  perusahaan  untuk mencapai  tujuannya  (Rivai,  2009,  hlm. 633). Selanjutnya dikatakan salah satu cara yang  dapat  digunakan  untuk  melihat perkembangan  perusahaan  adalah  dengan cara  melihat  hasil  penilaian  kinerja,  dan sasaran  yang  menjadi  obyek  penilaian kinerja  adalah  kecakapan,  kemampuan karyawan  dalam  melaksanakan  suatu pekerjaan  atau  tugas  yang  dievaluasi dengan  menggunakan  tolok  ukur  tertentu secara  objektif  dan  dilakukan  secara berkala.  Dari  hasil  penilaian  dapat  dilihat kinerja  perusahaan  yang  dicerminkan  oleh kinerja  karyawan  atau  dengan  kata  lain kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur.
Organisasi, atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan  pegawai  sebagai  landasan  untuk memperbaiki  kelemahan  dan  menguatkan kelebihan,  dalam  rangka  meningkatkan produktivitas  dan  pengembangan  pegawai. Untuk  itu  perlu  dilakukan  kegiatan penilaian  kinerja  secara  periodik  dengan penilaian  prestasi  kerja (performance appraisal) yaitu  proses  yang  dilakukan
organisasi-organisasi  untuk  mengevaluasi atau  menilai  prestasi  kerja  karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan- keputusan  personalia  dan  memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerjanya (Handoko, 2010, hlm. 135–137).
Kegunaan-kegunaan  penilaian  prestasi kerja dapat dirinci berikut :
• Perbaikan prestasi kerja
• Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
• Keputusan-keputusan penempatan
• Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
• Perencanaan dan pengembangan karier
• Mencerminkan prosedur staffing departemen personalia
• Ketidakakuratan informasional
• Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
• Kesempatan kerja yang adil
• Tantangan-tantangan eksternal
Pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran  yang  dilakukan  terhadap berbagai  aktivitas  dalam  rantai  yang  ada pada  perusahaan.  Beberapa  aspek  yang mendasar dan paling pokok dari pengukuran  kinerja  (Moehoeriono,  2009, hlm. 61) sebagai berikut :
• Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.
• Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama ( critical success factors ) dan indikator kinerja kunci ( key performance indicator ).
• Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi.
• Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya. HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja organisasi.  Model  pengukuran  ini  sangat penting bagi manajer sumber daya manusia untuk  menghadapi  tantangan  di  masa depan,  mengingat  lingkungan  yang  selalu berubah  (Dharma  &  Sunatrio,  2002,  hlm. 165).  Untuk  menentukan  ukuran  kinerja, visi  organisasi  perlu  dijabarkan  dalam tujuan  dan  sasaran.  Visi  adalah  gambaran kondisi  yang  akan  diwujudkan  oleh
perusahaan  di  masa  mendatang.  Untuk mewujudkan  kondisi  yang  digambarkan dalam  visi,  perusahaan  perlu  merumuskan strategi.  Tujuan  ini  menjadi  salah  satu landasan  bagi  perumusan  strategi  untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini kemudian dijabarkan  ke  dalam  sasaran  strategis dengan ukuran pencapaiannya (Rivai, 2009, hlm. 690).
Umumnya  para  pimpinan  organisasi mempunyai  kesamaan,  terutama  dalam memusatkan  perhatiannya  kepada  strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan  pada  strategi Customer , karena  belum  menyadari  dan  memahami pentingnya  strategi  untuk  pengembangan SDM.  Berbicara  mengenai  SDM  sebagai aset  yang  paling  penting,  ternyata  paling kurang  dipahami  dan  paling  sulit  diukur, sehingga paling sulit dikelola.
Permasalahan ditambah lagi, seiring dengan terjadinya gap antara manajer dan profesional SDM dengan pimpinan puncak dan  manajemen  lini.  Di  satu  sisi,  manajer SDM  merasa  punya  peranan  penting  dan strategis, tetapi di sisi lain pimpinan puncak dan manajemen lini tidak melihat kontribusinya pada keberhasilan perusahaan.  Mengapa  hal  ini  terjadi?, karena  sulitnya  mengukur  pengaruh  SDM
pada  kinerja  perusahaan.  Apa  yang dimonitor  oleh  seorang  manajer  SDM adalah permasalahan seputar biaya pegawai, turn over karyawan, jam pelatihan karyawan,  masa  kerja,  distribusi  umur, disiplin, absensi, sampai dengan keterlambatan.  Sementara  itu,  menurut manajer  lini dan manajemen puncak, yang penting adalah ingin tahu, ingin diyakinkan bahwa  perusahaan  memiliki  karyawan kompeten  dan  punya  komitmen,  proses belajar yang lebih cepat dari pesaing. Inilah gap ,  sebuah  kondisi  ketidaksesuaian  yang ada antara apa yang diukur oleh Departemen  SDM  dengan  apa  yang sebenarnya penting dan diperlukan (Becker, Huselid, & Ulrich, 2009, hlm. 2).
Untuk  memastikan  kontribusi  manajer SDM secara strategis, perlu dikembangkan sistem  pengukuran  yang  meyakinkan mengenai  kontribusi  SDM  pada  kinerja bisnis.  Melalui  arsitektur  SDM,  para manajer  perusahaan  dapat  memahami dengan tepat bagaimana karyawan menciptakan  nilai  dan  bagaimana  cara mengukur proses penciptaan nilai tersebut. Salah  satu  konsep  yang  diperkenalkan adalah Human  Resource  Scorecard  (HRS) yang menawarkan langkah-langkah penting guna  mengelola  SDM. HRS merupakan suatu  sistem  pengukuran  yang  mengaitkan SDM dengan strategi dan kinerja organisasi,  yang  pada  akhirnya  mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi  keputusan  investasi  SDM, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara  tepat  arah  dan  tepat  jumlah  (Rivai, 2009). HRS adalah alat untuk mengukur dan mengelola  kontribusi  strategis  dari  peran HRS dalam  menciptakan  nilai  untuk mencapai  strategi  perusahaan.  Handoko (2010,  hlm.  135)  menyatakan  ukuran keberhasilan departemen personalia (divisi SDM)  adalah  pelaksanaan  kerja  karyawan (performance)  yang  merupakan  umpan balik  atas  upaya-upaya  dari  karyawan  dan divisi SDM.
Dari penjelasan di atas, maka yang paling penting  dalam  menunjang  keberhasilan HRS adalah  SDM.  Oleh  karena  itu,  divisi SDM  merupakan  divisi  perusahaan  yang mengelola  dan  yang  mengukur  seberapa jauh  dan  seberapa  baik  SDM  itu  telah berkontribusi  kepada  perusahaan  dalam mencapai visi, misi, dan strategi perusahaan.
HRS didasari  oleh Balance  Scorecard (BSC ),  maka  definisinya  dalam BSC merupakan suatu sistem manajemen pengukuran  dan  pengendalian  yang secara cepat,  tepat  dan  komprehensif  untuk memberikan  pemahaman  kepada  manajer tentang  kinerja  bisnis.  Pengukuran  kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat (4)  perspektif,  yaitu  perspektif Finansial , perspektif Customer ,  perspektif  proses
bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting (Kaplan & Norton, 2000) seperti:
• Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategis.
• Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
• Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
• Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
BSC merupakan  sebuah  alat  visualisasi bagi perusahaan dalam menjalankan manajemen strategi menuju tercapainya visi perusahaan. BSC membantu  manajemen dalam memvisualisasikan strategi perusahaan  ke  dalam buble-buble sasaran strategis,  yang  saling  terhubung  satu  sama lain  dalam hubungan  sebab  akibat  yang logis,  membentuk  sebuah  peta  strategi perusahaan. Framework  BSC yang  sangat kuat  membuat  sasaran  strategi  dilengkapi dengan  indikator  dan  target  sebagai  alat untuk  mengukur  tercapai-tidaknya  sasaran tersebut. Lebih jauh lagi, peta strategi juga dilengkapi dengan inisiatif-inisiatif strategis  untuk  mendorong  perusahaan dalam  mencapai  sasaran-sasaran  strategis yang sudah ditetapkan. Dengan
menggambarkan strategi perusahaan secara visual  dalam  bentuk  sebuah  peta  strategi, karyawan  dalam  perusahaan  akan  lebih mudah memahami arah dari perusahaan dan cara  mereka  dapat  berkontribusi  dalam mencapai tujuan perusahaan (Ketty Wijaya, 2012).
HRS menjabarkan  sesuatu  yang  tak berwujud,  atau intangible (sebab, atau leading )  menjadi  sesuatu  yang  berwujud atau tangible (akibat, atau lagging ). Bahwa
HRS merupakan kombinasi antara indikator
lagging (akibat) dan  indikator leading (sebab).  Dengan  mengukur  indikator- indikator tersebut, maka diharapkan model pengukuran dengan HRS dapat memberikan kontribusi  yang  menghubungkan  antara keputusan  investasi  sistem  SDM  dengan Human Resource  Deliverable, yang  mana dapat memengaruhi key performance driver dalam  implementasi  strategi. HRS dapat merupakan  turunan  dari  strategi  bisnis seperti dapat pada Gambar 1.
Gambar 1. HRS sebagai turunan dari strategi Bisnis
(Sumber: http://www.quantisoft.com/Industries/ HRScorecard Surveys.htm, 2012)
HRS adalah bagian dari perusahaan, di mana HRS diumpamakan  sebagai  sebuah  bangunan yang menjadi bagian dari apa yang diturunkan dari  strategi  perusahaan. HRS dapat  menjadi alat  bantu  bagi  para  manajer  SDM  untuk memastikan  bahwa  semua  keputusan  SDM mendukung atau mempunyai kontribusi
langsung  pada  implementasi  strategi  usaha. HRS membantu para manajer menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan menjadi aksi atau praktik SDM yang dapat diukur kontribusinya.
Tujuan atau pendekatan yang ingin diperoleh dalam implementasi pengukuran kinerja
berdasarkan HRS (Becker dkk., 2009, hlm. 23) adalah:
• Mendorong pandangan yang jernih,
konsisten dan dibagikan mengenai bagaimana perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya masing- masing tingkat dalam organisasi.
• Memaksa para manajer untuk fokus pada ukuran-ukuran yang “agak vital”, yang benar-benar menciptakan perbedaan.
Para praktisi dapat mengekspresikan ukuran- ukuran yang agak vital dalam pengertian bahwa manajer  lini  dan  eksekutif  senior  mengerti, serta menilai.
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009), sistem pengukuran sumber daya manusia yang efektif mempunyai dua (2) tujuan penting yaitu:
• Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi
• Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja.
Konsep  yang  dikembangkan  dalam HR Scorecard tersebut  lebih  ditujukan  kepada
peran  penting  dari  para  profesi  sumber  daya manusia di masa datang.

## b. Arsitektur SDM
Istilah “Arsitektur” secara luas menjelaskan profesi  SDM,  sistem  SDM  yang  berkaitan dengan  kebijakan  dan  praktik  SDM  melalui kompetensi,  motivasi  dan  perilaku  SDM (Becker dkk., 2009, hlm. 12). Arsitektur SDM ( Human Resource Architecture ) adalah rangkaian  kesatuan  dari  profesional  sumber daya dalam  fungsi  sumber  daya  ( the  Human Resource  function ),  sampai  sistem  yang berkaitan  dengan  kebijakan  dan  praktik  ( the Human  Resource  sistem )  yang  meliputi kompetensi,  motivasi  dan  perilaku  berkaitan dari  karyawan  perusahaan  Fondasi,  atau landasan  dari  peran  strategis  SDM  terdiri  dari tiga dimensi nilai ( value chain ) yang tergambar atau  terwakilkan  dalam  arsitektur  SDM,  yaitu fungsi  SDM,  sistem  SDM  dan  perilaku karyawan,  Arsitektur  SDM  digambarkan  dan dijelaskan pada Gambar 2.

## 1) Fungsi SDM
Dasar  penciptaan  nilai  strategi  SDM  adalah manajemen  infrastruktur  yang  memahami  dan
mampu mengimplementasikan strategi perusahaan.  Biasanya  profesi  dalam  fungsi SDM diharapkan dapat mengerahkan usaha ini.
Mark  Huselid,  Susan  Jackson,  dan  Randall Schuler  dalam  Becker,  et  al,  (2009,  hlm.  12) mengungkapkan bahwa manajemen SDM yang efektif  terdiri  dari  dua  (2)  dimensi  penting, yaitu :
Manajemen  SDM  teknis  (fungsi  teknis) mencakup rekrutmen, kompensasi dan benefit.
Manajemen SDM strategis (fungsi strategis), mencakup:  menjalankan  fungsi  teknis  SDM dalam  cara  yang  sedemikian  rupa,  sehingga fungsi tersebut dapat secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.
Masih  banyak  ditemui  para  manajer  SDM yang hanya terampil menjalankan fungsi teknis, atau  peran  tradisional  dari  manajemen  SDM dan  kurang  mampu  menjalankan  fungsi strategis  dari  manajemen  SDM.  Sebenarnya nilai  dari  fungsi  teknis,  atau  peran  tradisional dari manajemen SDM tidak hilang, hanya saja fungsi  ini  sudah  tidak  cukup  memadai  untuk memenuhi kebutuhan strategis dari fungsi SDM yang  lebih  luas.  Maka  dapat  dikatakan  bahwa kompetensi yang perlu dikembangkan oleh para manajer  SDM  dan  memiliki  pengaruh  paling besar  terhadap  kinerja  perusahaan  adalah kompetensi bisnis dan kompetensi manajemen strategis SDM.

## 2) Sistem SDM
Sistem SDM adalah kebijakan, prosedur dan praktik  SDM  yang  dibangun  sejalan  dengan strategi perusahaan. Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategis. Model  sistem  SDM  ini  disebut High
Performance  Work  System ( HPWS ).  Dalam HPWS , setiap unsur dari sistem SDM dirancang untuk  memaksimalkan  mutu human  capital yang ada di dalam organisasi secara menyeluruh.  Tujuan  dari HPWS adalah membangun dan memelihara persediaan human capital bermutu,  maka  fungsi  sebuah HPWS (Becker dkk., 2009, hlm. 17) adalah:
• Menghubungkan keputusan-keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
• Mengembangkan strategi-strategi efektif dan tepat waktu guna mendukung keterampilan yang dibutuhkan dalam implementasi strategi perusahaan
• Menerapkan kebijakan-kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang mampu menarik, mempertahankan dan memotivasi para karyawan berkinerja tinggi.
Hal-hal  di  atas  merupakan  langkah-langkah penting pembuatan keputusan dalam meningkatkan mutu karyawan dalam organisasi. Dengan kata lain, agar SDM dapat menciptakan suatu nilai, maka sebuah perusahaan perlu menstrukturisasi setiap unsur dalam sistem SDM, sehingga dapat menekankan,  mendukung  dan  menguatkan semangat  kerja  yang  tinggi.  HPWS  secara langsung  menciptakan customer  value,  atau nilai  lainnya  yang  berkaitan.  Dalam  hal  ini proses  kemitraan (alignment) dimulai  dari pemahaman  yang  jelas  terhadap  rantai  nilai
perusahaan,  suatu  pemahaman  solid  apakah yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat  nilai  tersebut  diciptakan.  HPWS adalah  sebuah  sistem  implementasi  strategi yang  berada  di  dalam  sebuah  lingkaran implementasi strategi lebih besar, maka HPWS mampu  menciptakan  nilai  ( value )  yang  unik bagi  perusahaan.  Namun  proses  dalam  sistem ini  harus  dimulai  dengan  pemahaman  yang jelas akan rantai-nilai ( value chain ) perusahaan, suatu  pemahaman  yang  kuat  mengenai  jenis nilai  apa  yang  hendak  diciptakan  oleh perusahaan  dan  memahami  dengan  jelas bagaimana cara nilai tersebut dapat diciptakan. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktik SDM perusahaan menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi.

## 3) Perilaku Karyawan Strategik
Perilaku  karyawan  adalah  keluaran  dari pelaksanaan  fungsi  SDM  dan  sistem  SDM. Sedangkan  perilaku  strategis  adalah  perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan  strategi  perusahaan. Peran SDM atau human capital yang strategis akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan  dalam  organisasi.  Perilaku  strategis terdiri atas dua (2) kategori (Becker dkk., 2009, hlm. 21–22), yaitu :
• Perilaku inti ( core behaviors ) adalah
perilaku yang berasal langsung dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan oleh perusahaan. Jenis perilaku ini sifatnya
sangat fundamental terhadap keberhasilan perusahaan.
• Perilaku spesifik berdasarkan situasi tertentu ( situation-spesific behaviors ) adalah perilaku penting dalam rantai nilai suatu perusahaan, atau suatu unit bisnis.
Mengintegrasikan  perhatian  pada  perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk memengaruhi  dan  mengukur  kontribusi  SDM terhadap perusahaan merupakan suatu tantangan. Pentingnya perilaku dapat didefinisikan  dengan  mengetahui  tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap implementasi  strategi  perusahaan.  Dengan mengerti  bagaimana  orang-orang  dan  proses yang  ada  di  dalam  perusahaan  menciptakan nilai,  maka  akan  terungkap  jenis  perilaku seperti apakah yang dibutuhkan oleh perusahaan  dalam  rantai  nilainya.  Penting untuk diingat bahwa perilaku strategis merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM dan yang  paling  penting  adalah  mengetahui pengaruh dari hubungan sistem SDM terhadap strategi perusahaan.
BSC (Balanced Score Card) merupakan tool untuk  manajemen performansi  perusahaan yang  pertama  kali  dikembangkan  oleh  Kaplan dan  Norton  (2000).  BSC  merupakan  sistem manajemen  performansi  yang  memungkinkan untuk mengatur strategi berdasarkan pengukuran dari beberapa perspektif. Terdapat empat  (4)  perspektif  yang  digunakan  dalam pengembangan framework ini yaitu :
• Perspektif Finansial
• Perspektif Pelanggan
• Perspektif Internal
• Perspektif Pertumbuhan
Keempat  (4)  perspektif  di  atas  dapat dihubungkan  dengan  visi,  misi  dan  strategi bisnis  perusahaan  yang  dapat  dilihat  seperti dalam Gambar 3 berikut.
Gambar 3. Hubungan Empat (4) perspektif BSC dengan Visi & Strategi
Untuk  mencapai  penyelarasan  strategi  yang dijalankan, sebuah perusahaan harus terlibat di dalam  proses  dua  langkah  agar  mendapatkan pengukuran  strategi  yang  seimbang  (Becker dkk., 2009, hlm. 30) adalah :
• Para manajer harus memahami “jalan cerita” bagaimana nilai diciptakan dalam perusahaan
• Setelah para manajer mendapatkan pemahaman tersebut, barulah merancang sistem pengukuran berdasarkan “jalan cerita” tersebut.
Kedua  (2)  langkah  di  atas  dapat  dilakukan dengan mengajukan dua (2) pertanyaan berikut
Bagaimana seharusnya strategi diimplementasikan di dalam perusahaan ?
Ini  adalah  cara  lain  untuk  menanyakan bagaimana  perusahaan  menghasilkan  nilai ( value ).  Dengan  mengajukan  pertanyaan  ini, difokuskan  perusahaan  pada  dua  (2)  dimensi dari cerita implementasi strategi, yaitu : a. Cakupan ( breadth )
Perusahaan  harus  lebih  memperhatikan aspek  lain  selain  aspek  Finansial,  yang  hanya merupakan  hasil  akhir  dari  implementasi strategi. Untuk benar-benar memahami “cerita” dari penciptaan nilai, organisasi harus memperhatikan  penentu  kinerja  ( performance drivers / value drivers/critical  success  factors ) yang  diidentifikasikan  sebagai  “ key  success factors (KSFs) ”, seperti loyalitas konsumen.
b. Jalinan sebab akibat ( causal flow )
Ini  merupakan  hubungan  antara  faktor finansial  dan  non-finansial  yang  menentukan kinerja  perusahaan.  Pengertian  dari  hubungan sebab-akibat ini akan mendorong para manajer untuk  berpikir  di  luar  aspek  finansial  dan menghargai pentingnya jenis indikator penentu sukses yang lain.
Pengukuran  kinerja  seperti  apakah  yang dapat  mewakili  proses  implementasi  strategi yang telah ditetapkan ?
Pertanyaan  ini  mendorong  manajer  untuk mengembangkan  suatu  ukuran  yang  biasa digunakan  mengukur  “jalan  cerita”  tentang penciptaan  nilai  perusahaan.  Berikut  ini ilustrasi  dari  penciptaan  nilai,  atau value
creation (Becker  dkk.,  2009,  hlm.  31),  seperti pada Gambar 4.
Suatu  model  pengukuran  kinerja  yang seimbang  tidak  hanya  menjelaskan  tingkat kepentingan  dari  ukuran-ukuran  finansial  dan non-finansial, tetapi juga menjelaskan kompleksitas  dari  hubungan  penciptaan  nilai antara  konsumen  perusahaan,  proses  operasi, para karyawan, dan teknologi serta menyatukannya  dengan  peranan  yang  harus dilakukan  SDM.  Melalui  model  ini  dapat ditekankan  adanya  perbedaan  antara leading dan lagging indicators (indikator sebab-akibat).
Maksud  dari  pengukuran  kinerja  seimbang adalah  kedua  indikator  ( lagging dan leading indicators ) yang ada dalam sistem pengukuran kinerja  tersebut  memiliki tingkat  kepentingan
yang  sama.  Suatu HRS yang  baik  mempunyai bauran  tepat  terdiri  atas outcome ( lagging indicators )  dan performance  drivers ( leading indicators )  yang  telah  disesuaikan  dengan strategi  unit  usaha.  Para  manajer  harus menerjemahkannya  dengan  cara  berbeda  dari pengukuran kinerja tradisional.
Untuk  mengintegrasikan  SDM  ke  dalam sistem pengukuran kinerja usaha, para manajer harus mengidentifikasi titik perpotongan antara SDM  dan  rencana  implementasi  strategi organisasi  (Becker  dkk.,  2009,  hlm.  32).  Titik perpotongan  ini  dapat  disebut  sebagai strategi Human  Resources  deliverables ,  yang  juga merupakan  hasil  akhir  dari  arsitektur  SDM
yang menjalankan strategi perusahaan. Human Resources  Deliverables terdiri  dari  dua  (2) kategori,  yaitu  penentu  kinerja  ( performance drivers ) dan pendukung kinerja ( enablers ).
Penentu kinerja SDM adalah kapabilitas atau aset  inti  yang  terkait  dengan  orang,  seperti produktivitas,  atau  kepuasan  kerja  (Becker dkk., 2009).
Setiap perusahaan mengidentifikasikan  penentu  kinerja  SDM yang berbeda-beda, tergantung dari karakteristik perusahaan dan proses implementasi  strategi  perusahaannya  masing- masing. Namun sering kali, para manajer SDM hanya mempertahankan kepentingan performance drivers tertentu tanpa memperhatikan  kasus  bisnis  perusahaan  yang justru merupakan  hal  lebih  penting.  Hal  ini menimbulkan ketidaksinambungan antara sistem  pengukuran  kinerja  SDM  dengan kebijakan  SDM  yang  diterapkan  perusahaan. Kondisi ini berkaitan dengan sulitnya mengenali kontribusi SDM terhadap keseluruhan misi dan strategi perusahaan.
Pendukung kinerja ( enablers ) adalah kontribusi  SDM  yang  berfungsi  memperkuat penentu  kinerja  ( performance  drivers ).  Dalam hal  ini  para  manajer  SDM  harus  mengerti dengan spesifik bagaimana pendukung kinerja dapat  memperkuat  penentu  kinerja  dalam hubungannya dengan proses operasi, konsumen dan segmentasi finansial perusahaan.
c. Focus Group Discussion
Focus  Group  Discussion ( FGD) secara sederhana  dapat  didefinisikan sebagai  suatu diskusi  yang  dilakukan  secara  sistematis  dan terarah  mengenai  suatu  isu  atau  masalah tertentu.  Menurut  Bungin,  dalam  Basrowi  dan Suwandi (Basrowi & Suwandi, 2008, hlm. 165– 166), FGD adalah sebuah teknik pengumpulan data yang umumnya dilakukan pada penelitian kualitatif.  Teknik  ini  dimaksudkan  untuk memperoleh  data  dari  suatu  kelompok berdasarkan  hasil  diskusi  yang  terpusat  pada suatu  permasalahan  tertentu.  Sejauh  itu  pula teknik ini digunakan untuk menarik kesimpulan terhadap makna-makna intersubjektif yang sulit dimaknakan  sendiri  oleh  peneliti  karena dihalangi  oleh  subjektivitas  peneliti.  Banyak orang  berpendapat  bahwa FGD dilakukan untuk  mencari  solusi  atau  menyelesaikan masalah.  Artinya,  diskusi  yang  dilakukan ditujukan untuk mencapai kesepakatan tertentu mengenai  suatu  permasalahan  yang  dihadapi oleh  para  peserta,  padahal  aktivitas  tersebut bukanlah FGD ,  melainkan  rapat  biasa. FGD berbeda  dengan  arena  yang  semata-mata digelar untuk mencari konsensus.
Sebagai alat penelitian, FGD dapat digunakan  sebagai  metode  primer,  maupun sekunder. FGD berfungsi  sebagai  metode primer  jika  digunakan  sebagai  satu-satunya metode  penelitian,  atau  metode  utama  (selain metode lainnya) pengumpulan data dalam suatu penelitian. FGD sebagai  metode  penelitian
sekunder umumnya digunakan untuk melengkapi  riset  yang  bersifat  kuantitatif  dan atau  sebagai  salah  satu  teknik  triangulasi. Dalam  kaitan  ini,  baik  berkedudukan  sebagai metode  primer  atau  sekunder,  data  yang diperoleh  dari FGD adalah  data  kualitatif (Yusuf, 2011).

## 3. Metodologi Penelitian

## a. Obyek Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  pendekatan studi  kasus  pada  Divisi  SDM  di  PT  Cahaya Sakti  Furintraco  Bogor  (Olympic  Group). Pemilihan tempat penelitian dilakukan berdasarkan  pertimbangan  bahwa  perusahaan ini  merupakan  Organisasi  perusahaan  swasta yang berorientasi untuk mendapatkan laba dari hasil  usahanya  melalui  penciptaan  lapangan usaha  yang  kompetitif  dari  berbagai  sumber daya  yang  dimiliki.  Indikator  Kinerja  yang diterapkan pada Divisi SDM berlandaskan pada Filosofi,  Visi  dan  Misi  serta  Sasaran  strategis perusahaan.

## b. Kerangka Pemikiran
Perangkat  organisasi  yang  dimiliki  PT. Cahaya Sakti Furintraco berupa Filosofi, Visi, Misi  dan  Strategi  perusahaan  harus  menjadi landasan  untuk  setiap  kegiatan  semua  divisi, termasuk divisi SDM. Dengan mengacu kepada nilai-nilai  dalam  Filosofi,  Visi  dan  Misi perusahaan maka Divisi SDM harus menerjemahkannya  ke  dalam  strategi  divisi.
Selanjutnya  pengukuran  kinerja  menjadi perangkat yang harus ada dalam strategi divisi SDM  agar  diperoleh  kinerja  ( performance ) dengan produktivitas yang tinggi.
Apabila  dalam  batas  waktu  dan  target produktivitas  yang  ditetapkan  tidak  tercapai (gagal),  maka  perlu  melakukan  tindakan evaluasi  terhadap  sistem  pengukuran  kinerja, strategi divisi SDM, strategi bisnis dan bahkan bisa  saja  terhadap  filosof,  visi  dan  misi perusahaan  secara  berjenjang.  Sedangkan apabila  penetapan  pengukuran  kinerja  sudah tepat,  maka  diharapkan  produktivitas  akan tercapai dan berakibat tercapainya target bisnis, sehingga  kelestarian  organisasi  akan  terjadi sesuai  dengan  harapan  yang  tercantum  dalam Filosofi perusahaan.

## c. Metode Analisis
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan  teknik  penelitian  deskriptif kualitatif yang bertujuan untuk menggambarkan  sesuatu  dalam  bentuk  studi kasus yang ditunjang juga dengan studi pustaka tentang  visi,  misi  dan  strategi  perusahaan. Analisis kualitatif dilakukan dengan pendekatan  wawancara  dan  diskusi  kelompok terfokus  untuk  memperoleh  masukan,  atau peluang penerapan pengukuran kinerja berbasis HRS .
Penelitian  kualitatif  merupakan  penelitian yang dilakukan berdasarkan paradigma, strategi,  dan  implementasi  model  secara kualitatif.  Perspektif,  strategi  dan  model  yang
dikembangkan  sangat  beragam.  Hal  itu  tidak mengherankan  jika  terdapat  anggapan  bahwa “ Qualitative  research  is  many  thing  to  many people ” (Basrowi & Suwandi, 2008, hlm. 20).
Sedangkan menurut Creswel (1998) membedakan lima (5) jenis  metode kualitatif yaitu biografi, fenomenologi,  etnografi , grounded  theory dan case  study .  Selain  itu  dikenal  juga  beberapa metode  lainnya  seperti critical  theory dan hermeneutika .  Walaupun  terdapat  berbagai jenis  metode  penelitian  kualitatif, tetapi  ada banyak  kesamaan  yang  sangat  mencolok  di antara  mereka.  Metode-metode  yang  biasa dipakai  di  antaranya  dengan  menekankan pentingnya  pengalaman  manusia.  Metode kualitatif sebenarnya ingin memahami perilaku manusia.  hal  ini  didasarkan  pada  pemikiran bahwa  setiap  tindakan  manusia  memiliki  arti, dapat dianalisis dan dimengerti.
Wawancara  dilakukan  terhadap  beberapa pimpinan perusahaan ( representative) sebanyak  lima  (5)  orang  untuk  mendapatkan data  mengenai  visi,  misi,  strategi  perusahaan, profil  umum  perusahaan,  data  umum  divisi SDM,  tugas  dan  tanggung  jawab  divisi  SDM yang  dapat  mendukung  pencapaian  target kinerja  perusahaan.  Survei  dilakukan  dengan bantuan  kuesioner  terhadap  karyawan Middle Management pelaksana  penilaian  kinerja setingkat Supervisor sampai Manajer sebanyak ± 41 orang untuk mendapatkan data mengenai fakta  program  pengukuran  kinerja  SDM  yang akan  menjadi  pembanding  untuk  menguji
kesesuaian  dengan  visi,  misi  dan  strategi perusahaan.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## a. Gambaran Umum Perusahaan
Berdasarkan hasil wawancara mendalam dan diskusi  kelompok  terfokus  yang  dilakukan  di PT.  Cahaya  Sakti  Furintraco,  Bogor  diperoleh hasil dan pembahasan berikut :

## 4) Sejarah Perkembangan Perusahaan
PT Cahaya Sakti Furintraco atau yang lebih dikenal  dengan  Perusahaan  furnitur  merek “Olympic”  merupakan  perusahaan  yang bergerak  di  bidang  produksi  furnitur  panel knock  down pertama  di  Indonesia  khususnya perabot  rumah  tangga  dengan  kelompok  dan tipe  produk  mulai  dari Bed  Room  Set,  Living Room Set, Children Set, Kitchen Set dan Office Set .. Perusahaan yang berlokasi di Jalan Kaum Sari  Kedung Halang  Bogor  ini  berdiri  sejak tahun  1983,  dengan  jalur  produksi  dan memasarkan  meja  belajar  dengan brand  name Olympic Furniture . Pada perkembangan selanjutnya untuk memperluas jaringan pemasaran  dan  distribusi  sejak  tahun  1986 didirikan  PT  Cahaya  Sakti  Multi  Intraco. Peningkatan  penjualan  furnitur  lokal  dan ekspor akan berdampak terhadap pertumbuhan industri  furnitur  sejenis  dan  masing-masing melakukan upaya peningkatan mutu dan jumlah produk  yang  sesuai  dengan  permintaan konsumen.  Dengan  kondisi  seperti  ini,
perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  industri furnitur, khususnya furnitur panel knock down berlomba  lomba  untuk  meningkatkan  daya saingnya  dari  berbagai  sisi.  Untuk  itu, PT Cahaya Sakti Furintraco berusaha memberikan pelayanan  baik,  meningkatkan  mutu  produk maupun jasa, meningkatkan teknologi, menciptakan berbagai inovasi.
Kesinambungan usaha mengacu pada kemampuan  perusahaan  untuk  bertahan  dan menghadapi  lingkungan  persaingan  yang dinamis.  Kesinambungan  usaha  bergantung pada  seberapa  besar  kemampuan  perusahaan
memenuhi tuntutan stakeholders, yaitu kebutuhan orang-orang yang memiliki kepentingan untuk melihat keberhasilan perusahaan. Kinerja perusahaan dalam tiga (3) tahun  terakhir  yang  dijelaskan  dalam  Indeks Produktivitas  (Tabel  1)  menunjukkan  adanya kondisi  dinamis  yang  dialami  perusahaan  di mana pengaruh kondisi eksternal berupa situasi perekonomian dunia yang kurang baik terutama perekonomian di Eropa dan Amerika pada tiga (3) tahun terakhir.
Kondisi  tersebut  berpengaruh  sangat  besar mengingat semakin tingginya persaingan antar perusahaan  sejenis  yang  semakin  banyak  dan daya serap pasar produk furnitur di pasar lokal maupun  ekspor.  Berdasarkan  kondisi  tersebut perusahaan mengambil kebijakan untuk mengurangi  tenaga  kerja  langsung  secara bertahap  untuk  mencapai  target  indeks produktivitas yang ditetapkan sebesar $14.
Indeks Produktivitas yang dicapai perusahaan  dengan  menargetkan  sebesar  $14 baru dapat dicapai rata-rata pada tahun 2010 = $12,30 (88%) ; 2011 = $13,42 (96%) dan 2012 =  $13,14  (94%).  Jika  Indeks  Produktivitas dibandingkan antara tahun 2010 dengan Indeks Produktivitas  pada  dua  (2)  tahun  terakhir menunjukkan  adanya  peningkatan  sebesar  8% pada  tahun  2011  dan  6%  pada  tahun  2012. Peningkatan  tersebut  terjadi  karena  dilakukan pengurangan  tenaga  kerja  langsung  (operator) yang dianggap kurang produktif.

## 5) Visi dan Misi Organisasi Perusahaan
Visi Organisasi :
“ Menjadi organisasi perusahaan furnitur yang komprehensif dan  integratif  serta  berkelas dunia ”
Bahwa Olympic  Group memiliki  komitmen menjadi satu kesatuan perusahaan, yang terdiri dari  berbagai  pilar  bisnis  furnitur,  yang menyeluruh  dan  terpadu,  serta  memenuhi standar  organisasi  perusahaan  tingkat  global
terutama dalam kapasitas budaya kerja, bisnis, sistem dan sumber daya.
Misi Organisasi :
“ Memberikan keunggulan kinerja dan keharmonisan kerja  sama  bagi  relasi  bisnis serta  kemaslahatan  untuk  semua  pihak  yang berkepentingan ”
Bahwa Olympic  Group memiliki  komitmen melakukan  maksimalisasi  dan  optimalisasi berbagai  aspek  dalam  bisnis  furnitur,  untuk memberikan  keunggulan  komparatif  dalam rangka mencapai kinerja tertinggi dan keharmonisan  kerja  sama  bagi  relasi  bisnis, serta  kemanfaatan  terbaik  bagi  semua  pihak berkepentingan, meliputi: Share Holder, Employee,  Customer,  Consumer,  Retired Employee,  Social  and  Environment,  Business Partner, Government and Nation.
Berdasarkan uraian Visi dan Misi Organisasi yang  dimiliki  dapat  terlihat  bahwa Founding Father ,  yaitu  Bapak  Au  Bintoro,  perusahaan memiliki keinginan yang sangat baik dan ideal dalam  menjalankan  dan  menjaga  kelestarian organisasi  perusahaan  dengan  melibatkan seluruh  karyawannya.  Pandangan  tentang Visi dan  Misi  menurut  hasil  diskusi  kelompok terfokus  bersama  Manajemen  Representatif perusahaan  dengan  mempertimbangkan  hasil kuesioner  terhadap  karyawan  level Supervisor up menyepakati  bahwa  sebagian  besar karyawan  mengakui  adanya  Visi  dan  Misi (100%) dan Tujuan strategis perusahaan (93%)
yang  dapat  menjadi  pedoman  dasar  dalam menentukan langkah strategis berikutnya untuk dilakukan  perusahaan.  Hal  tersebut  dapat dicapai karena dilakukannya proses sosialisasi yang  baik  kepada  seluruh  karyawan  dari  level tertinggi  sampai  level  pelaksana/operator  di perusahaan  selama  dua  (2)  tahun  sejak  awal diperkenalkan adanya visi dan misi perusahaan. Tahap-tahap  yang  dilalui  dalam  sosialisasi tersebut mulai dari tahap pengenalan, pembacaan, penghafalan, dan penerapan.
Proses  sosialisasi  visi  dan  misi  perusahaan kepada  seluruh  karyawan  dari  level  tertinggi sampai level terendah dalam proses sosialisasi internal  perusahaan  juga  dilakukan  melalui media  audio.  Namun  demikian  cukup  banyak karyawan  yang  menyatakan  adanya  kesulitan dalam  menerapkan  nilai-nilai  yang  ada  dalam aktivitas kerjanya (63%) dan Sasaran perusahaan sudah sesuai dengan Nilai-nilai Visi dan  Misi  Perusahaan  (56%)  sebagaimana dimuat dalam Tabel 2.
Upaya yang dirasakan perlu adalah bagaimana  Divisi  SDM  sebagai  pihak  yang memiliki  kewenangan  dalam  menyelaraskan antara  harapan/tujuan  perusahaan  dengan kondisi  aktual  perilaku  karyawan  dengan  cara sebagai berikut :
• Menyusun pedoman pembinaan kinerja berdasarkan aspek keagamaan
• Membekali karyawan pada level Supervisor up dengan wawasan dan pemahaman mengenai aspek-aspek keagamaan yang memengaruhi kinerja karyawan
• Melibatkan pembinaan dan pengawasan oleh level Supervisor up yang sudah memiliki wawasan dan pemahaman
mengenai aspek-aspek keagamaan yang memengaruhi kinerja karyawan.
• Melakukan monitoring, atau evaluasi secara periodik agar pedoman pembinaan yang dipakai merupakan dokumen yang termutakhir.
6) Pencapaian Sasaran Strategis Perusahaan Penetapan  Sasaran  strategis  perusahaan sudah  dituangkan  dalam Anual Range  Plan ( ARP )  yang  di  dalamnya  terdapat Goal dan Objective dari  masing-masing  Divisi  yang sampai  saat  ini  manajemen  menilai  hasilnya belum  seluruhnya  tercapai.  Gambaran  yang diperoleh  dari  hasil  kuesioner  terhadap  level supervisor dan manajer mengenai  adanya kesulitan  dalam  menerapkan  ini.  Atas  dasar
kondisi di  atas  maka  perusahaan  perlu melakukan hal-hal sebagai berikut :
• Mengkaji ulang penetapan sasaran strategi perusahaan
• Menganalisis faktor penyebab ketidakberhasilan sasaran strategis
• Mencari dan menetapkan faktor-faktor yang berpeluang dapat memperbaiki pencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Struktur organisasi perusahaan yang berlaku di PT. Cahaya Sakti Furintraco saat dilakukan penelitian  ini  (Lihat  Gambar  5)  merupakan struktur  organisasi  piramida  bila  ditinjau  dari kepentingan  organisasi  sudah  cukup  lengkap untuk mendukung pencapaian sasaran strategis perusahaan.

## Jurnal Manajemen
Journal homepage: http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/manajemen/ e-ISSN: 2301-4628

## b. Analisis sasaran strategis divisi SDM
Divisi  SDM  di  perusahaan  di  mana dilakukan  penelitian  ini  menetapkan  sasaran strategis  berdasarkan Goal dan Objective perusahaan  yang  dibuat  dalam Annual  Range Plan khususnya pada aspek productivity, labor cost dan over head cost . Pelaksanaan strategis yang telah ditetapkan agar sesuai dengan Goal dan Objective dilengkapi  dengan  tuntunan dalam  bentuk Policy perusahaan  yang terkait dengan divisi SDM di antaranya berisi tentang:
• Performance Appraisal untuk pejabat struktural minimal selama 6 bulan
• Waktu kenaikan gaji atau upah harus dilakukan di bulan April
• Hal-hal mengenai kepegawaian harus mendapat persetujuan Direksi.
Berdasarkan  pengamatan  yang  dilakukan peneliti  terhadap  sasaran  strategis  divisi  SDM PT. Cahaya Sakti Furintraco dalam
pelaksanaannya  secara  umum  hampir  semua ketentuan  yang  ada  termasuk  yang  diatur melalui policy perusahaan sudah dilaksanakan, kecuali  dalam  hal Performance  Appraisal untuk pejabat struktural yang menurut ketentuan dilakukan minimal selama enam (6) bulan  tidak  dilakukan  perusahaan  dengan alasan  yang  belum  dijelaskan  kepada  pejabat struktur  terkait.  Sedangkan  berdasarkan  hasil pengumpulan  data  melalui  kuesioner  terhadap karyawan level  supervisor  up yang  terkait dengan  sasaran  strategis  divisi  SDM  (lihat Tabel  3)  diperoleh  hasil  73%  mengetahui adanya sasaran strategis divisi SDM. Informasi hasil  kuesioner  ini  dapat  dipakai  oleh perusahaan  dalam  hal  ini management divisi SDM  untuk  berupaya  melakukan  sosialisasi baik tentang tersedianya sasaran strategis divisi SDM minimal kepada level supervisor up agar dapat  mengetahui  aktivitas  dan  program  yang dilakukan divisi SDM.
Informasi yang cukup penting untuk menjadi perhatian dari hasil  kuesioner pada Tabel 3 di atas,  responden  berpendapat  sasaran  strategis divisi  SDM  yang  ada  diakui  oleh  73% responden  dan  sasaran  strategi  divisi  SDM dianggap  ada  kaitan  erat  dengan  Filosofi,  visi dan  misi  perusahaan  oleh  sebanyak  85% responden.  Hal  ini  menunjukkan  keberadaan divisi  SDM  dalam  mewujudkan  tujuan  yang ingin  dicapai  perusahaan  sudah  cukup  baik,
walaupun  masih  perlu  dilakukan  upaya  yang sungguh-sungguh  dalam  pelaksanaan  aktivitas fungsi  dan  tugas  divisi  SDM,  mengingat berdasarkan hasil kuesioner di atas hanya 22% responden  menilai  bahwa  tugas  dan  fungsi SDM  sudah  baik,  dengan  penilaian  tersebut sehingga  para  manajer  di  divisi  SDM  perlu melakukan  evaluasi  mengenai  faktor-faktor apakah  yang  berpengaruh  dominan  terhadap pendapat  responden  tersebut.  Tindakan  lain
yang  dianggap  dapat  menjawab  penyebab timbulnya  pendapat  tersebut  dirasakan  karena kurangnya proses sosialisasi atau secara berkala tentang  kegiatan-kegiatan  di  divisi  SDM  yang dilakukan  dalam  rangka  mencapai  sasaran strategis  divisi  SDM  maupun  sasaran  bisnis perusahaan  terbukti  dengan  adanya  pendapat selanjutnya  dari  responden  mengenai  proses periodik review terhadap  rencana  bisnis  SDM dinilai belum dilakukan dengan baik (29%).
Penilaian  17%  dari  responden  yang  perlu juga  menjadi  perhatian  adalah  tentang  praktik SDM yang diterapkan dianggap belum mampu menyediakan  karyawan  yang  kompeten  dan memiliki  perilaku  yang  diperlukan  untuk mencapai tujuan perusahaan. Pendapat responden mengenai hal ini adalah yang paling rendah  di  antara  pendapat  lainnya  dapat disebabkan  oleh  adanya  informasi  dari karyawan  yang  keluar  karena  dapat  pekerjaan di perusahaan lain bahwa gaji yang ditawarkan di  perusahaan  baru  lebih  tinggi  dibandingkan dengan  gaji  yang  diterimanya  saat  bekerja  di perusahaan  ini.  Informasi  lainnya  adalah adanya kesulitan bagian recruitment karyawan mencari  pengganti  karyawan  karena  gaji  yang diminta  calon  karyawan  jauh  di  atas standard karyawan  baru  yang  ditetapkan.  Hal  yang menjadi  perhatian  penting  untuk  dikaji  lebih mendalam  dengan  melakukan  kuesioner  lebih lanjut  oleh  bagian  HRD  adalah  pendapat responden  (39%)  mengenai  adanya  kesulitan
dalam  menjalankan  tugas/tanggung  jawab sesuai KPI yang sudah ditentukan.
Struktur  organisasi  divisi  SDM  di  PT. Cahaya  Sakti  Furintraco  saat  ini  dipimpin seorang General Manager HRM & GA Division yang  membawahi  tiga  (3)  departemen  yaitu HRA  Department,  HRD  Departement dan GA Departement yang  masing-masing  dipimpin oleh seorang manajer seperti Gambar 6.
Gambar 6. Struktur Organisasi Divisi SDM (Sumber : Annual Range Plan, PT. Cahaya Sakti Furintraco, 2011)

## c. Analisis Strategi dan Pengelolaan Kinerja
Berdasarkan  informasi  dan  fakta  tentang strategi dan pengelolaan kinerja diperoleh data di  perusahaan  ini  bahwa  sudah  diberlakukan penetapan pengukuran kinerja berupa :
• Key Performance Indikator ( KPI ) di semua level karyawan dari level tertinggi
( Director ) sampai Supervisor
• Penilaian Kinerja (PK) untuk level pelaksana atau operator .
Dalam  praktik  pengukuran  kinerja  di perusahaan belum sepenuhnya mengacu kepada  HR scorecard yang  baik,  di  mana seharusnya  terbagi  menjadi  empat  (4)  unsur utama berikut :
• Human Resource deliverables memengaruhi peran SDM dalam keseluruhan strategi
perusahaan
• High-Performance Work System (HPWS)
• Human Resource System Alignment
• Human Resource Efficiency Measures
Apabila memperhatikan strategi dan pengelolaan kinerja yang ada saat ini bila dapat dijalankan secara konsisten akan mendapatkan kinerja  perusahaan  yang  baik.  Seperti  yang terjadi  pada  perusahaan  lain  secara  umum strategi dan pengelolaan kinerja biasanya hanya memiliki semangat pada saat awal perencanaan sampai  pada  batas  penerbitan  dokumen. Sedangkan  dalam  tahap  penerapan  atau implementasi  sering  kali  terjadi  bias  atau bahkan  tidak  terjadi  hubungan  antara  suatu kejadian dengan penyebabnya. Namun demikian  dari Key  Performance  Indicator (KPI)  yang  dimiliki  oleh  PT.  Cahaya  Sakti
Furintraco (Olympic, 2011) sudah menunjukkan  adanya  keinginan  perusahaan untuk  mengukur  kinerja  karyawan  dalam rangka  mencapai  tujuan  strategis  perusahaan. KPI  yang  ada  secara  konseptual  sudah terdokumentasi  di  dalam Annual Range  Plan perusahaan  namun  dalam  tahap  implementasi memiliki hambatan mengingat belum sepenuhnya  mengikuti  pengukuran  kinerja berbasis HR scorecard .  Berdasarkan  hasil diskusi  mendalam  yang  dilakukan  terhadap perwakilan  manajemen  diakui  bahwa  dasar penetapan KPI belum mengacu pada
pengukuran  kinerja  yang  mendasari HR Scorecard mengingat belum adanya kesamaan pandangan dari pemangku kepentingan tentang dasar  teori  yang  dipakai  dalam  penyusunan KPI.  Apabila  diteliti  lebih  jauh  lagi  apakah penetapan  sistem  pengukuran  kinerja  sudah diupayakan ada hubungan dengan Filosofi, visi dan misi serta strategi bisnis perusahaan?, maka jawabannya  yang  tampak  jelas  adalah  hanya berdasarkan  tujuan  jangka  pendek  perusahaan dalam  bentuk  target  kinerja  jangka  satu  (1) tahun yaitu Annual Range Plan .
Walaupun  demikian  tampaknya  terlihat adanya kekhawatiran jika perubahan yang akan terjadi akan merugikannya kepentingannya, hal ini  terlihat  dari  jawaban  yang  hanya  54% mengenai  keyakinan  manfaat  dan  hasil  yang dapat menyenangkannya bila dilakukan perubahan. Selanjutnya pendapat yang menunjukkan adanya kesulitan dalam melakukan perubahan mengingat diperlukannya  sponsor  perubahan  dari  kondisi saat  ini  kepada  kondisi  yang  diharapkan. Tampaknya  perubahan  dianggap  akan  sulit terjadi mengingat akses sumber daya finansial yang  dipandang  penting  untuk  mendukung kelangsungan  perubahan  akan  dimiliki  hanya diyakini  oleh  pendapat  46%  responden. Terlebih  lagi  bahwa  diyakini  oleh  58% responden  berpendapat  untuk  melakukan perubahan harus memiliki pemahaman bagaimana  menjaga  kelangsungan  perubahan melalui modifikasi sistem-sistem SDM,
misalnya staffing , pelatihan, penilaian, penghargaan, perubahan struktur dan komunikasi  yang  semuanya  memerlukan pembiayaan  yang  cukup  besar.  Belum  lagi diperlukan  investasi  teknologi  yang  akan dibutuhkan dalam menerapkan perubahan yang hanya diyakini oleh 51% responden hal tersebut akan  mendapat  dukungan  sponsor.  Atas  dasar kondisi  di  atas  sudah  jelas  bahwa  jika menginginkan adanya perubahan atau dipandang  perlu  melakukan  perubahan  maka perusahaan atau para profesional di divisi SDM sebagai  bagian  dari  agen  perubahan  harus mampu meyakinkan para pengambil keputusan di  tingkat  lebih  tinggi  agar  dapat  mendukung semua aspek yang diperlukan dalam menerapkan  sistem  baru  yang  dianggap  dapat menunjang  pencapaian  kinerja  di  divisi  SDM dan  dalam  tahap  selanjutnya  akan  menunjang tercapainya sasaran strategis perusahaan.
Perancangan  pengukuran  kinerja  berbasis HR  Scorecard walaupun  belum  menjadi  tren yang  dapat  dijadikan  pedoman  bagi  para profesional di divisi SDM untuk mendapatkan arah  yang  jelas  dalam  melakukan  aktivitas tugas dan fungsinya. Seperti halnya perancangan  pengukuran  kinerja  berbasis Balance Scorecard (BSC)  di  BHM  IPB  yang telah  dilakukan  oleh  Madsari  (2008)  di  mana pengukuran kinerja pada organisasi akan dapat diidentifikasi  berdasarkan  empat  (4)  aspek kinerja. Dalam hal ini jika di PT. Cahaya Sakti
Furintraco  dapat  pula  melakukannya  dengan berbasis HR Scorecard .

## 5. Kesimpulan
Sasaran strategis PT. Cahaya Sakti Furintraco  yang  terdokumentasikan  berupa Visi, Misi dan Annual Range Plan perusahaan sudah  sangat  baik  sebagai  landasan organisasi untuk dapat menjalankan dan bercita-cita untuk mempertahankan kelangsungan jalannya perusahaan.  Tahap  penting  yang  harus dilakukan perusahaan terutama tahap penerapan yang diwujudkan dengan dijalankannya semangat nilai-nilai yang terkandung  dalam  filosofi,  visi  dan  misi perusahaan  didahului  oleh  para  pemimpin sebagai agen perubahan.
Sasaran  strategis  divisi  SDM  yang  ada  saat ini walaupun sudah ada dan menjadi pedoman aktivitas para professional di divisi ini, namun belum mendapat penilaian yang memadai dari karyawan, karena kurangnya sosialisasi terhadap  program  yang  dijalankan  oleh  divisi SDM di PT. Cahaya Sakti Furintraco
Strategi  divisi  SDM  di  PT.  Cahaya  Sakti Furintraco yang ada saat ini sudah cukup baik, tetapi  dalam  tahap  penerapan  masih  terjadi kerancuan  akibat  adanya  ketidaksesuaian pandangan  dari  masing-masing  pemangku kepentingan.

## D AFTAR P USTAKA
Basrowi, & Suwandi. (2008). Memahami Penelitian Kualitatif .  Jakarta:  Rineka  Cipta.  Diambil  dari
http://pustakaaceh.perpusnas.go.id/detail- opac?id=46288
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2009). The  HR  Scorecard:  Mengaitkan  Manusia, Strategi, dan Kinerja . Jakarta: Penerbit Erlangga.
Dharma,  S.,  &  Sunatrio,  Y.  (2002). Human Resource  scorecard:  suatu  model  pengukuran kinerja  sumber  daya  manusia .  Penerbit  Amara Books, Jogyakarta.
Handoko,  H.  (2010). Manajemen  Personalia
Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua .
Yogyakarta: BPFE UGM Persada.
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan  Strategi Menjadi Aksi . Jakarta: Erlangga.
Karina,  S.  (2011).  Ekspor  Furnitur  ke  Timteng
Bakal  Tembus  USD80  Juta.  Diambil  18 Desember 2018,
dari http://www.kemenperin.go.id/artikel/1297/Eksp
or-Furnitur-ke-Timteng-Bakal-Tembus-
USD80-Juta--
Madsari.  (2008). Penerapan  Konsep  BSC  Dalam Mengukur  Kinerja  Organisasi  (Studi  Kasus Institut  pertanian  Bogor  BHMN) (magister). Program Studi Magister Manajemen Universitas Ibn Khaldun Bogor, Bogor.
Moehoeriono. (2009). Pengukuran Kinerja
Berbasis Kompetensi . Bogor: Ghalia Indonesia.
Rivai,  V.  (2009). Islamic  Human  Capital:  Dari Teori  ke  Praktik  Manajemen  Sumber  Daya Islami . Rajawali Press.
Yusuf,  I.  A.  (2011). Memahami  Focus  Group Discussion (FGD) .