258 - 280 : Mohammad Habibi Page 258
HUBUNGAN KINERJA, BUDAYA, STRATEGI, DAN KEPEMIMPINAN PENDEKATAN KONSEP
Mohammad Habibi 1
Email: habaibai.moh@gmail.com

## ABSTRAK
Tujuan    artikel  ini  adalah  untuk  mendeskripsikan  kerangka konseptual yang menjelaskan hubungan antara variabel kepemimpinan, budaya,  strategi,  dan  kinerja.      Artikel  ini  memperkenalkan  beberapa konsep  teoritis  di  bidang  perilaku  organisasi,  budaya  organisasi, kepemimpinan,  dan  manajemen  strategis.    Pada  akhirnya,  beberapa tujuan  penelitian  yang  mengamati    hubungan  antara  variabel kepemimpinan,  budaya,  strategi,  dan  kinerja    diharapkan  dapat mengembangkan tujuan penelitian.
Kata kunci : kinerja, budaya, strategi, kepemimpinan.

## ABSTRACT
Objective  of  this  article  is  to  depict  a  conceptual  system that  appears  the  relationship  of  factors  of  authority,  culture, technique,  and  execution.  The  article  displayed  a  few hypothetical concepts of Organizational Behavior, Organizational Culture,
Administration, and Vital Administration.  At  last,  a  few  conceivable  investigate objective  watching  the  relationship  of  factors  of  authority, culture,  technique,  and  execution  are  profoundly  anticipated to create the objective of the study.
Keywords: performance, culture, strategy, leadership.
1 . STAI An -Najah Indonesia Mandiri, Sidoarjo

## PENDAHULUAN
Organisasi adalah sekelompok orang yang memiliki tujuan yang sama. Organisasi  biasanya  dibagi  menjadi  dua  kelompok  berdasarkan  tujuan  apa yang ingin dicapai oleh masing-masing kelompok. Ini adalah: (1) organisasi sosial  yang  berusaha  meningkatkan  kesejahteraan  anggotanya;  dan  (2) organisasi korporasi yang berusaha menghasilkan keuntungan.
Pendekatan  lain  untuk  membedakan  suatu  bentuk organisasi  (organisasi sosial  dari  organisasi  bisnis)  adalah  dari  perkembangan  organisasi  itu berdasar  pada  fase pengembangannya.  Organisasi  sosial  cenderung  mengikuti fase pertumbuhan organisasi (Yusri, 2014), sebagaimana dijelaskan dalam buku Teori Organisasi  ( Organization  Theory )  (Hatch,  2019).  Lima  tahapan  teori pertumbuhan  organisasi  yang  dikemukakan  oleh  Greiner  sudah  terkenal  di kalangan sarjana manajemen.   Konsep ini menjelaskan bahwa Fase 1 dimulai dengan sebuah organisasi yang hadir melalui kreativitas beberapa orang yang mencari  tempat  di  mana  mereka  dapat  bekerja  sama  untuk  mencapai  tujuan bersama.    Pada  fase  pertama  ini, individu  anggota  organisasi dihadapkan  pada suatu kondisi yang kritis, kondisi antara organisasi terus ada (bisa terwujudkan) ataukah  organisasi  itu  tidak  terwujudkan,  atau  organisasi  tersebut  melebur menjadi tidak ada (bubar), dimana krisis tersebut ditandai dengan kondisi setiap individu  dihadapkan  pada  pemilihan  pimpinan,  siapa  yang  disepakati  untuk menjadi  pemimpin.  Bila  kesepakatan  untuk  memilih  pimpinan  telah terwujudkan  maka  organisasi  telah  lolos  dari  fase  kritis  tersebut.  Fase  kedua ditandai  dengan  pertumbuhan  organisasi  melalui  arahan  dari  pemimpinnya, karena  ada  seorang pimpinan  yang  telah  disepakati  bersama,  semua  kebijakan dari  pemimpin  merupakan arahan  bagi  anggotanya  dan  kebijakan  tersebut diikuti atau tersentralisir pada pusat pengelolaan  dimana organisasi itu berada.
Bertambahnya  waktu,  organisasi  semakin berkembang  meluas,  dari  pusat kepengurusan  yang  merupakan  tempat  lahirnya  organisasi  meluas  ke wilayah,  dan  ke  daerah-daerah  yang  menjadi  cabang  kepengurusan organisasi.  Akhirnya  timbul  krisis  yang  kedua  bagi  organisasi  tersebut yaitu krisis  otonomi,  suatu  krisis  dimana  masing-masing  wilayah  menginginkan adanya  otonomi  pengelolaan.  Krisis  yang  kedua  ini  diatasi  dengan kebijakan  organisasi  dalam  bentuk  pendelegasian  wewenang,  dimana  pada masing-masing wilayah ada seorang pemimpin yang berperan sebagai wakil dari  pimpinan  pusat  (delegasi  dari  pusat).  Fase  ketiga  berakhir  dengan munculnya  krisis  dalam  bentuk masing-masing  daerah  (Cabang  Organisasi) ingin berjalan sendiri-sendiri tanpa keterlibatan pusat (Krisis
Pengendalian/ Crisis  of  Control ).  Fase  keempat  merupakan Fase  Koordinasi, pada  fase  ini  pertumbuhan  organisasi  ditandai  dengan  adanya  koordinasi antara  pusat  dan  daerah;  antara  daerah  yang  satu  dengan  daerah  yang  lain, ditujukan  untuk  mengatasi  krisis  pengendalian.  Krisis  terjadi  pada  fase keempat dikarenakan terjadinya ketidak samaan setiap daerah (wilayah/cabang)  dalam  melaksanakan  program  bersama,  atau  terjadi kemacetan  ( kemandegan ),  birokrasi  yang tinggi.  Krisis  pada  fase  keempat  ini sering  disebut  dengan  krisis Red-tape (Hatch,  2019).  Fase  kelima,  organisasi berkembang  atas  dasar  kolaborasi,  dimaksudkan  setiap  pimpinan  ada keterbukaan,  yang  berhasil  menjelaskan  kunci  keberhasilannya, bagi  yang kurang  berhasil  ataupun  belum  berhasil  membuka  diri  menjelaskan permasalahan  dan  kesulitan  yang  dihadapinya.  Fase  kelima  ini  merupakan akhir  dari  pertumbuhan  organisasi.  Berikutnya,  apakah  krisis  organisasi sudah  tidak  ada?.  Greiner  menjelaskan  bahwa  masih  terjadi  krisis  yaitu kembali  pada  krisis  yang  pertama  (krisis  kepemimpinan),  atau  yang  kedua
(krisis  otonomi),  atau  yang  ketiga (krisis  pengedalian),  atau  yang  ke  empat (red-tape),  atau  semua  krisis  bisa  terjadi  secara  simultan  yang  sering  kita sebut dengan multi krisis. Dari konsep Greiner ini dapat diambil kesimpulan sementara  bahwa  setiap  orgnisasi  itu  tidak  lepas  dari  permasalahan  (krisis) yang dihadapi, tidak nampak adanya kematian yang akan terjadi pada organisasi, dan yang ada hanyalah krisis.
Model  yang  lain  bagi  fase  pertumbuhan  organisasi  adalah  model  dari Ichak  Adizes  (1988).  Konsep  pertumbuhan  organsasi  oleh  Ichak  Adizes memang  diperuntukkan bagi organisasi bisnis sebagaimana judul buku yang ia tulis “ Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What  to  do  About  It”. Pada  fase  pertama  disebut  dengan  Fase Courtship yaitu  fase  dimana  organisasi  dihadapkan  pada  pengakuan  hukum  atas keberadaan organisasi.  Organisasi  bisnis  akan bisa  hidup  manakala  organisasi bisnis  memiliki  keabsahan  secara  hukum  (memiliki legalitas  hukum).  Bila orgnisasi  tidak memiliki  legalitas  hukum,  menurut konsep ini disebut Affair , adanya organisasi tersebut sama dengan tidak adanya. Bila Fase Courtship ini  telah  dilalui,  maka  para  pendiri  atau  pemilik  memiliki  kewajiban mengeluarkan investasi untuk kegiatan organisasi bisnis yang telah didirikan, fase  tersebut  disebut  dengan  Fase Infant .  Bila  para  pemilik  ataupun  pendiri tidak mampu mewujudkan investasi bisnisnya maka organisasi bisnis akan mati pada  masa  kanak- kanak  atau Infant  Mortality .  Bila  organisasi  bisnis  telah melewati fase Infant , maka organisasi bisnis tumbuh, mempruduksi barang dan jasa sesuai dengan misi dan visi mereka,  fase  ini  disebut dengan  fase Go-Go . Fase Go-Go sangat  membahayakan  bagi perusahaan  bilamana  pemilik sebagai pendiri  organisasi  (perusahaan)  telah  disibukkan  dengan  urusan  lain  yang mengakibatkan pendiri tidak mampu mengkonsentrasikan perusahaannya yang
sedang dihadapkan pada fenomena persaingan  yang sangat serius, atau  suksesi organisasi  mengalami  kegagalan  (tidak  berhasil)  dikarenakan  anggota keluarga pendiri tidak ada yang meneruskan untuk menggantikan seniornya mengendalikan  perusahaan.  Bila  organisasi  telah  melewati  fase Go-Go maka  organisasi  masuk  pada  fase Adolescence (dewasa)  pada  fase  ini  telah muncul  pesaing dengan  produk  ataupun jasa yang  memiliki  bentuk, nilai  yang relatif  sama  dengan  apa yang diproduksi oleh organisasi  bisnis tersebut. Disini pendiri atau pemilik perusahaan ditantang oleh jiwa kewirausahaan, dihadapkan pada  keberanian  untuk  mengambil  keputusan  untuk  melakukan  investasi, melakukan  penelitian  dan  pengembangan,  dan melakukan  penciptaan  produk baru (inovasi). Bila pemimpin (pendiri atau pemilik) perusahaan tidak berani untuk  mewujudkan  entrepreneurshipnya  maka  pesaing  akan mendahuluinya dan kematian akan dijumpainya. Bila fase Adolescence ini telah dilalui maka organisasi  bisnis  masuk  pada  fase Prime dan  akhirnya  fase Stable. Pada fase Stable ini pemimpin dihadapkan pada daya peka ( responsiveness ) terhadap perubahan-perubahan,  pemimpin  harus  proactive  ridak  boleh  reactive. Sekali  pemimpin melakukan reactive terhadap perubahan dan perkembangan sekelilingnya maka  ia  dikatakan  masuk  pada  awal  fase  penurunan  yang disebut dengan fase Aristocracy . Bila fase Aristocracy ini terus berkelanjutan maka  ia  masuk  pada  pada  fase Early  Bureaucracy ,  bila  masih  terus berkelnajutan maka ia masuk pada fase Bureaucracy , dan akhirnya kematian ( Death ) menjemputnya. Fase pertumbuhan organisasi bisnis menurut (Adizes, 1988)  dapat  disimpulkan  bahwa  organisasi  bisnis  berdiri  berlandaskan landasah  hukum  (Courtship),  pertumbuhan  dan  perkembangan  organisasi bisnis  selalu  dibayangi  oleh  persaingan  usaha  yang  ketat sehingga organisasi bisnis  membutuhkan  adanya  konsentrasi  dan  keseriusan  pada  diri
pendiri/pemilik/pemimpin  terhadap  perjalanan  roda  usaha.  Satu  hal  yang harus  dihindari  oleh  pendiri/pemilik/pemimpin  organisasi  bisnis  yaitu bureaucracy .    Uraian  dari  dua  konsep  tentang  fase  pertumbuhan  organisasi sosial (nir laba) dan organisasi bisnis tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dan tersirat didalamnya, bahwa:
1. Dalam organisasi itu ada pemimpin yang memegang kendali berputarnya roda organisasi. Pada organisasi sosial krisis kepemimpinan terjadi pada awal pertumbuhan organisasi. Bila ada satu pemimpin yang disepakati maka organisasi
tumbuh  dan  berkembang  atas  arahan  pemimpin.  Pada  organisasi  usaha ada  pemimpin  yang  terus  memperhatikan  bisnisnya,  bila  lengah  ia  bisa kalah dalam persaingan;
2. Setiap organisasi memiliki cara, kebiasaan, dan aturan dalam mencapai tujuan dan misi organisasi, termasuk cara individu hidup berinteraksi satu sama lain  (bermasyarakat),  dan  cara  individu  mengatasi  permasalahan- permasalahan  yang  dihadapi  dalam  organisasi.  Kehidupan  tersebut didasarkan  pada  keyakinan  yang dimiliki,  didasarkan  pada  falsafah  hidup yang didasarkan dari hubungan manusia dengan lingkungannya. Keyakinan tersebut dijadikan sebagai asumsi dasar ( Basic Assumption ) yang mendasari semua program, strategi dan rencana kegiatan, atas dasar tersebut dibangun kegiatan-kegiatan  (strategi  jangka  panjang  dan  strategi  jangka  pendek), sehingga memunculkan nilai yang tinggi manakala kegiatan yang dilakukan tidak  menyalahi  dari  apa  yang  telah  diprogramkan,  dan  begitu  pula sebaliknya.  Dengan  kata  lain  bahwa  organisasi  memiliki  budaya  sesuai dengan asumsi dasar para pemimpinnya;
3. Perilaku  individu  yang  ada  dalam  organisasi  dalam  upaya  melaksanakan program  kerja  yang  telah  disepakati  ataupun  diembannya  akan memunculkan/menciptakan kinerja mereka;
4. Kinerja  yang  tinggi  yang  ada  pada  individu  dalam  organisasi  menunjukkan bahwa  apa  yang  dilakukan  oleh  individu  telah  sesuai  dengan  yang diprogramkan  oleh organisasi,  hal  ini  juga  sesuai  dengan  asumsi  dasar organisasi.  Dengan  demikian, kinerja yang tinggi tentunya ada pada budaya organisasi yang baik.
Uraian  tersebut  diatas  memunculkan  permasalahan  yang  dapat dikemukakan  dalam  artikel  ini  adalah  sebagai  berikut:  Apakah  Variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja ?
Permasalahan  tersebut  dapat  dirinci  dalam  beberapa  pertanyaan  yang membutuhkan  adanya  jawaban  yang  terbangun  dalam  suatu  kerangka  kerja konseptual ( a  conceptual  framework )  untuk  permasalahan  dalam  artikel  ini, pertanyaan tersebut adalah:
(1) Adakah hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi?
(2) Adakah pengaruh Kepemimpinan terhadap Strategi Organisasi?
(3) Adakah pengaruh Budaya Organisasi terhadap Strategi Organisasi?
(4) Adakah pengaruh  Kepemimpinan  dan Budaya Organisasi terhadap Strategi Organisasi?
(5) Adakah pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan?

## PEMBAHASAN

## Kepemimpinan
Kepemimpinan  adalah  suatu  proses  dimana  individu  mempengaruhi kelompok untuk  mencapai  tujuan  umum  (Northouse,  2021).  Pengertian  ini dipertajam  oleh  Dubrin  bahwa  kepemimpinan  itu  adalah  kemampuan untuk  menanamkan  keyakinan  dan  memperoleh  dukungan  dari  anggota organisasi  untuk  mencapai  tujuan organisasi  (Dubrin,  2008)  Kepemimpinan itu  ada  pada  diri  pemimpin/  manajer.  Dari  aspek  karakteristik  dibedakan antara karakteristik pemimpin ( leader ) dengan karkateristik manajer. (Luthans,
2002)  menegaskan  bahwa  karakteristik  pemimpin  di  Abad  XXI  adalah:
Innovates (menciptakan  sesuatu  yang  baru) ;  An  original (asli  dari pemimpin) ; Develops (mengembangkan); Focuses on people (terkonsentrasi pada  manusia) ;  Inspires  trust (menghidupkan  rasa  percaya) ;  Long-  range perspective (memiliki  prespektif  jangka  panjang); Asks  what  and  why (ia menanyakan  apa  dan  mengapa); Eye  on  the  horizon (berpandangan  sama pada  sesamanya) ;  Originates (memiliki  keaslian); Challenges  the  Status  quo (menentang kemapanan) ;  Own  person (mengakui  tanggung  jawab  ada  pada pemimpin); Does the right thing (mengerjakan yang benar).
Pemimpin  memiliki  karakteristik  selalu  memiliki  upaya  untuk menciptakan  hal  yang  baru  (selalu  berinovasi).  Gagasan-gagasan  yang dimiliki  oleh  pemimpin  merupakan  gagasan  sendiri  tidak  meniru  ataupun menjiplak .  Pemimpin  selalu  berupaya  untuk  mengembangkan  apa  yang  ia lakukan.  Ia  percaya  pada  bawahan,  dan selalu  menyalakan  api  kepercayaan pada  anggota  organisasi.  Gagasannya  memiliki prespektif  jangka  panjang.  Ia bertanya  pada  bawahannya  dengan  pertanyaan  apa  dan  mengapa?.  Ia menentang  status  quo,  ia  tidak  puas  dengan  apa  yang  ada.  Ia  bertanggung
jawab  atas  apa  yang  dilakukan  oleh  bawahannya,  dan  ia  mengerjakan yang benar.
Setiap  pemimpin  memiliki  gaya  kepemimpinan,  ada  kalanya  pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan  ( Authoritarian ),  ada  kalanya  pemimpin  memberi  kesempatan bawahan  untuk  berdiskusi, bertanya ( Democratic ), dan ada kalanya pemimpin itu  membiarkan  kondisi yang  ada  terserah  pada  bawahan  ( Laissez  -fair )  (The Iowa Leadershi Study) (Luthans, 2002). Berikut studi dilakukan oleh The Ohio State  Leadership  Study,  pada  akhir Perang  Dunia  ke  2,  temuan  penelitian menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  ditujukan pada  penyelesaian  tugas  atau orientasi  pada  sasaran  ( Initiating  Structure), dan  pengakuan  terhadap kebutuhan  individu  dan  hubungan (Consideration). Selanjutnya  penelitian dilanjutkan oleh The Early Michigan Leadership Study menunjukkan bahwa kepemimpinan  itu  adalah  perhatian  terhadap  karyawan  ( employee-centered ) dan juga perhatiannya terhadap proses produksi ( production-centered ).
Kajian  terhadap  teori  kepemimpinan  terus  berkembang  pada  teori  Sifat ( Trait Theories ), teori Kelompok dan Tukar Menukar ( Group and Exchanges Theories ), teori Contingency, teori Jalur dan Tujuan ( Path-Goal Leadership Theory ), toeri  Kepemimpinan Karismatik ( Charismatic Leadership Theories ), teori  Kepemimpinan Transformasional  ( Transformational  Leadership  Theory ) (Luthans, 2002).
Pembahasan  kepemimpinan  juga  dikaji  tentang  gaya  kepemimpinan ( Leadership  Style ).  Studi  klasik  tentang  teori  kepemimpinan  telah mengembangkan  gaya  kepemimpinan  yang  kontinum Boss-Centered dan Employee  Centered .  Komponen  dari Boss-Centered (meliputi: Theory  X , Autocratic,  Production  Centered,  Close,  Initiating  Structure,  Task-directed,
Directive ).  Sedangkan Employee  Centered memiliki komponen: Theory Y, Democratic, Employee-Centered, General, Consideration, Human relations, Supportive, Participative . Gaya kepemimpinan tersebut telah mendasari teori Tannebaum and Schmidt Continuum of Leadership Behavior .
Gaya  kepemimpinan  yang  mendasarkan  pada  dua  demensi  yaitu perhatian  terhadap  tugas  ( Concern  for  Task )  dan  perhatian  terhadap karyawan  ( Concern  for People )  telah  melahirkan  teori  gaya  kepemimpinan yang  terkenal  dengan  The  Blake and  Mouton  Managerial  Grid.  Berikutnya berkembang  pula  gaya  kepemimpinan  situasional  yang  dikembangkan  oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal dengan Harsey dan Blanchard’s Situational Leadership Model.
Sebagai  pemimpin,  manajer  ataupun  pimpinan  memiliki  peran  ( role ), kegiatan,  dan  skill.  Pimpinan  memiliki  peran Interpersonal  Roles, Informational Roles, Decisional Roles. Sedangkan kegiatan mereka adalah:
Routine  Communication,  Traditional  Management,  Networking,  dan  Human Resource  Management .  Serta  skill bagi  pemimpin  adalah:  (1)  komunikasi verbal, (2) memanaj waktu dan stress, (3) memanaj pengambilan keputusan, (4) mengakui, menjelaskan, dan memecahkan permasalahan, (5) memotivasi dan  mempengaruhi  orang  lain,  (6)  mendelegasikan  wewenang,  (7) menetapkan  tujuan  dan  menjelaskan  visi,  (8)  memiliki  kesadaran  diri,  (9) membangun kerja tim, dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002).

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  itu  didasarkan  pada  suatu  konsep  bangunan  pada tiga tingkatan, yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar ( Basic Assumption ), kemudian Tingkatan  Nilai  ( Value ),  dan  Tingkatan Artifact yaitu  sesuatu  yang
ditinggalkan.  Tingkatan  asumsi  dasar  itu  merupakan  hubungan  manusia dengan  apa yang ada  di  lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia,  hubungan  itu  sendiri,  dan hal  ini,  asumsi  dasar  bisa  diartikan  suatu philosophy,  keyakinan,  yaitu  suatu  yang  tidak  bisa  dilihat  oleh  mata  tapi ditanggung  bahwa  itu  ada.  Tingkatan  yang  berikutnya Value ,  Value  itu dalam  hubungannya  dengan  perbuatan  atau  tingkah  laku,  untuk  itu, value itu bisa  diukur  (ditest)  dengan  adanya  perubahan-perubahan  atau  dengan  melalui konsensus sosial. Sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan,  bisa  dalam  bentuk  tehnologi,  seni,  atau  sesuatu  yang  bisa didengar (Schein, 2010).
Budaya  organisasi  itu  merupakan  bentuk  keyakinan,  nilai,  cara  yang bisa  dipelajari  untuk  mengatasi  dan  hidup  dalam  organisasi,  budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi  ( B r o w n &   D o d d ,   1 9 9 8 ) .
Robbins, (Robbins, 2009) menjelaskan bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu  system  nilai  yang  dipegang  dan  dilakukan  oleh  anggota  organisasi, sehingga  hal  yang sedemikian  tersebut  bisa  membedakan  organisasi  tersebut dengan  organisasi  lainnya. System  nilai  tersebut  dibangun  oleh  7  karakteristik sebagai sari ( essence ) dari budaya organisasi, 7 karakteristik  adalah:
Inovasi  dan  pengambilan  risiko  ( Innovation  and  risk  taking ).  Tingkatan dimana  para  karyawan  terdorong  untuk  berinovasi  dan  mengambil  risiko. Perhatian  yang  rinci  ( Attention  to  detail ).  Suatu  tingkatan  dimana  para karyawan  diharapkan  memperlihatkan  kecermatan  ( precision ),  analisis  dan perhatian  kepada rincian.    Orientasi  hasil  ( Outcome  orientation ).  Tingkatan dimana  manajemen  memusatkan perhatian  pada  hasil  bukannya  pada  teknik dan proses  yang digunakan untuk mencapai hasil.   Orientasi pada manusia
( People  orientation ).    Suatu  tingkatan  dimana  keputusan  manajemen memperhitungkan  efek  hasil  –  hasil  pada  orang–orang  anggota  organisasi itu.
Orientasi  tim  ( Team  orientation ).  Suatu  tingkatan  dimana  kegiatan kerja diorganisir  di sekitar tim – tim, bukannya individu – individu.
Keagresifan  ( Aggressiveness ).  Suatu  tingkatan  dimana  orang  –  orang (anggota  organisasi)  itu  memiliki  sifat  agresif  dan  kompetitif  dan  bukannya santai – santai.
Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

## Fungsi Budaya Organisasi.
Selain  beradaptasi  dengan  lingkungan  eksternal  untuk  menjaga kelangsungan  hidup,  mereka  juga  berintegrasi  secara  internal.  Budaya memiliki  banyak  fungsi  untuk  membantu  anggota  organisasi  mengatasi masalah dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternal.  Dengan kata lain memperkuat  pemahaman  dan  kemampuan  anggota  organisasi  dalam mewujudkan misi dan strategi, tujuan, metode, ukuran, dan evaluasi.
Budaya  juga    mengatasi  masalah  integrasi  internal  dengan meningkatkan  pemahaman  dan  kemampuan  anggota  organisasi  dalam memahami  bahasa,  komunikasi,  perjanjian  atau  kesepakatan    internal, kekuasaan  dan  aturan,  hubungan  antar  anggota  organisasi  (pegawai),  serta penghargaan dan sanksi (Schein, 2010).

## Hubungan Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi
Budaya diciptakan oleh Pemimpin-pemimpinnya; Pemimpin-pemimpin
diciptakan  oleh  Budaya.  Berdasar  pada  prespektif  teori,  budaya  itu  muncul melalui 3 proses,  yaitu:  (1)  Socio  Dynamic  Theory;  (2)  Leadership  theory; dan (3) Organizational Learning (Schein, 2010).
Seorang pemimpin memiliki peran menentukan program kegiatan yang didasarkan  pada  asumsi  dasar  organisasi,  atau  konsep  manajemen  yang digunakan seperti Six Sigma (Douglas & Erwin, 2000). Bila perilaku bawahan sesuai dengan program yang telah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya  adalah  tinggi,  dan  sebaliknya  bila  perilaku  individu  dalam organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin, maka disitu nilainya rendah. Dengan demikian Budaya diciptakan  oleh  Pemimpinnya  (Schein,  2010).  Fenomena  ini  bisa  dikatakan mirip  dengan  fase pertumbuhan organisasi  yang dikemukakan  oleh  (Greiner, 1989),  khususnya  pada  fase  pertumbuhan  yang  ke  dua  dimana  suatu organisasi itu tumbuh atas dasar petunjuk ( direction ) dari seorang pemimpin yang telah disepakati oleh organisasi tersebut.
Fenomena  bisa  berbalik,  artinya  bisa  jadi  pemimpin  diciptakan  oleh  Budaya Organisasi  manakala pemimpin tersebut lahir sebagai penerus ( succession ) sedangkan budaya organisasi telah mengakar dan telah menjadi bagian dari kehidupan organisasi tersebut.  Suatu  contoh  dalam  organisasi  pemerintahan,  suatu  negara  lahir  dengan bangunan  fondasi  Undang-undang  Dasar  dan  Falsafah  hidup  bernegara  dimana Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara tersebut merupakan asumsi dasar dari  budaya  organisasi  pemerintahan  tersebut.  Lahirnya  seorang  pemimpin  baru sebagai  generasi  penerus  pimpinan  sebelumnya  akan  melanjutkan  asumsi  dasar tersebut sehingga pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi dasar dari budaya organisasi maka pemimpin baru tersebut dapat dikatakan terciptakan oleh budaya organisasi. Pemikiran ini telah dibuktikan oleh (Kuchinke, 1999) didalam penelitiannya  menemukan  bahwa  adanya  perbedaan  dalam  dimensi  kepemimpinan transformasional khususnya pada kharisma dan motivasi inspirasional. Pekerja di AS memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih besar pada variabel yang fokus pada visi, masa depan yang diharapkan, optimisme dan antusiasisme dalam usaha pencapaian hasil. Sedangkan di Jerman, para pekerja kurang mempunyai kharisma dan inisiatif. Namun  dalam  hal  kepemimpinan  transaksional  ditemukan  tidak  ada  perbedaan. Beberapa  nilai  budaya  dapat  pula  memprediksi  gaya  kepemimpinan,  tetapi  hanya menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil. Hal ini menerangkan bahwa nilai-nilai budaya memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan.
Bila kita masuki ruang perkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor organisasi lain yang memiliki pemimpin yang berbeda. Fenomena yang kita dapatkan pada suatu organisasi (fenomena budaya organisasi), seperti: kesejukan, ketenangan, etos  kerja  karyawan,  sikap,  keramah  tamahan,  integritas,  team  work,  dll.,  itu menggambarkan  kepemimpinan  dari  para  pemimpin  tersebut.  Disinilah  (Schein, 2010) menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi itu bagaikan dua sisi mata uang yang sama.
Penelitian yang dilakukan oleh (Ritchie, 2000), pada Southeastern Division salah satu
Bank  komersial  yang  paling  besar  di  Amerika,  telah  menemukan  bahwa reward berpengaruh  nyata  terhadap  internalisasi  (budaya  organisasi).  Dan  ia  menemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berhubungan  nyata dengan kepuasan kerja dan komitmen pekerjaan.

## Manajemen Strategik
Manajemen  Strategik  didefinisikan  sebagai  suatu  seni  dan  ilmu  untuk memformulasikan,  menerapkan,  dan  mengevaluasi  keputusan-keputusan  lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan organisasi (David, 2011).
Formulasi  strategi  telah  diawali  dengan  nalisis  lingkungan  internal  dan  analisis lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat ( Strength ) ataukah lemah ( Weaknesses ), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan internal (asset, modal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi yang telah ditetapkan.
Sedangkan  analisis  eksternal  organisasi  menunjukkan  kegiatan organisasi  untuk menilai  tantangan  ( Treath )  yang  dihadapi  dan  peluang  ( Opportunity )  yang  dimiliki oleh  organisasi  dalam  upaya  mencapai  misi  organisasi  berdasar  atas lingkungan ekstenalnya. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam manajemen strategik  disebut  dengan SWOT  analysis. Dari  hasil  analisis SWOT tersebut organisasi akan menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan strategi korporasi  ( corporate  strategy ),  atau grand  strategy ,  atau business  strategy , serta menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan ( annual objective ) yang akan dicapai  dengan  strategi  fungsi  atau  strategi  yang  ditetapkan  pada  departemen (Pearce,  n.d.).  (Walker,  1992)  menambahkan  bahwa permasalahan yang  ada pada departemen  sangatlah  banyak  dan  kompleks  untuk  itu yang  perlu  dilakukan  oleh organisasi  adalah  menentukan  prioritas  masalah  yang  harus  segera  diatasi  oleh organisasi.  Berdasar  pada  isu  utama  (prioritas  masalah)  tersebut  organisasi
menetapkan  strategi  jangka  pendek  atau  yang  disebut  dengan  program  tahunan. (Walker, 1992) menekankan strategi fungsi (program tahunan) hendaknya mengarah (alignment) dengan strategi korporasi/strategi total/strategi bisnis (Galpin & Murray, 1997).

## Kepemimpinan Menentukan Strategi
Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinannya  menentukan  Strategi  Perusahaan baik jangka  panjang  maupun  jangka  pendek.  Corporate  Strategy  atau  Business Startegy merupakan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang,untuk itu  yang menentukan  strategi  ini  adalah  pimpinan  puncak,  dan  pemilik  perusahaan. Sedangkan strategi fungsi yaitu strategi yang setiap tahunnya dirubah oleh Departemen dikatakan  strategi  jangka  pendek  yang  ditentukan  oleh  pimpinan  menengah (Pearce, n.d.).
Formulasi  strategi  ( Strategic  Formulation )  merupakan  suatu  proses  untuk menetapkan tujuan jangka  panjang dan  strategi korporasi/strategi total/strategi bisnis dan menetapkan tujuan tahunan dengan strategi fungsi. Kegiatan formulasi strategi bisa dilakukan oleh orang di luar perusahaan (seperti tenaga konsultan) dan juga bisa dilakukan oleh orang dalam perusahaan.  Sebagaimana dilaporkan oleh Yone May A.H.  dalam  Kumpulan  Hasil-hasil  Penelitian  Tentang  Formulasi,  Implementasi  dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds. 2003) bahwa pada  organisasi  publik  (organisasi  pemerintah)  di  era otonomi daerah,  Badan  Perencanaan  Daerah  memiliki  peran  penting  dalam  membuat perencanaan  pembangunan  daerah  termasuk  perencanaan  di  bidang  sumberdaya manusia.
Pada  penerapan  strategi  (Strategic  Implementation),  hanya  orang  dalam (manajemen  dan  karyawan)  perusahaan  yang  memiliki  wewenang  untuk melaksanakannya. Adul Majid Satui dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003), menjelaskan bahwa implementasi kebijakan tanah, dalam rangka tertib administrasi pertanahan di
Dinas  Pertanahan  Malinau  Kalimantan  Timur,  telah  dilaksanakan  oleh  Dinas Pertananahan bersama dengan Sub-dinasnya sesuai dengan perencanaan dan  segala aturannya. Pada penerapan strategi inilah peran pemimpin sangat besar, dan disinilah McKinsey  7-S  Framework juga  mengingatkan  bahwa  Style  (gaya  kepemimpinan) menentukan strategi (Pearce, n.d.).

## Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi
Fenomena  yang  nampak  dalam  organisasi,  ketenangan,  kesejukan,  keindahan, kepercayaan, keharmonisan, yang kesemuanya menggambarkan kepemimpinan yang ada  dalam  organisasi  tersebut  dan  juga  menggambarkan  budaya  yang  ada  dalam organisasi.  Sehingga  dikatakan  bahwa  melihat  kepemimpinan  suatu  organisasi  itu sama dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaannya bagaikan dua sisi mata uang yang memiliki nilai  yang sama (Schein, 2010). Anggota organisasi  (karyawan  suatu  perusahaan),  mereka  bekerja  berdasar  pada  diskripsi pekerjaan yang telah ditugaskan pada diri mereka. Diskripsi pekerjaan yang ada pada karyawan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi dan akhirnya penciptaan misi organisasi. Misi organisasi telah ditetapkan oleh pimpinan puncak ataupun pemilik berdasar  pada  asumsi  dasar  yang  telah  mereka  miliki  dalam  membangun organisasi/perusahaan, disinilah budaya diciptakan oleh pemimpin ( culture is created by leader ) (Schein, 2010).
McKinsey  7-S  Framework (Pearce,  n.d.)  mengemukakan  suatu  model  yang dikenal dengan model 7s dari McKinsey, model ini menggambarkan adanya hubungan antara  pemimpin,  budaya  organisasi,  dan  strategi. McKinsey  menjelaskan  bahwa strategi  ( Strategy) yang  telah  disepakati  oleh  para  pemimpin  harus didukung oleh struktur organisasi ( Structure) dan sistem ( System ) yang diterapkan dalam organisasi tersebut. Structure dan system tersebut ditentukan oleh pemimpin ( Style ). Pemimpin menentukan  siapa  orang  yang  membantunya  ( Staff ),  dan Skill yang  dimiliki  oleh staff.
Structure, system, style, staff, dan skill memiliki kontribusi terhadap keberhasilan strategy. Kontribusi  dari  dari 5s tersebut  ( structure,  system, style,  staff, dan skill ) menyatu dalam satu variabel yang disebut Shared value atau yang dikenal dengan Culture (budaya organisasi).

## Kinerja
Kinerja  yang  sering  disebut  dengan  performance  juga  disebut  result  (Cash  & Fischer, 1987) yang berarti apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Istlah yang lain adalah human output yang dapat diukur dari productivity, absence, turnover, citizenship,  dan  satisfaction (Robbins,  2009) . Kinerja  pada  individu  juga  disebut dengan job performance, work outcome, task performance (Baron et al., 1990).
Result dipengaruhi  oleh  kinerja  organisasi  ( organizational  performance )  yang komponennya  terdiri Organizational  Development,  Compensation  Plan,  Communi- cation  System,  Managerial Style,  Organization  Structure,  Policies  and  Procedures (Cash & Fischer, 1987).

## Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, Dan Kinerja
Organizational  performance (Cash  &  Fischer,  1987)  tersebut  merupakan strategi  (program)  dari  setiap  departemen  sumberdaya  manusia  dan  dari organisasi(Galpin  &  Murray,  1997).  Ini  berarti  result  (kinerja)  dipengaruhi  oleh strategi organisasi.
Sehubungan  dengan  strategy  ditentukan  oleh  pemimpin  organisasi  (7-S McKinsey pada Pearce and Robinson, 2003) dan strategy dipengaruhi oleh budaya organisasi  maka  kinerja  organisasi  dipengaruhi  pula  oleh  pemimpin  dan  juga dipengaruhi  oleh  budaya  organisasi.  Laporan  hasil  penelitian  Latifah  A.D.  dalam Kumpulan  Hasil  Penelitian  Kepemimpinan  dan  Motivasi  di  Era  Otonomi  Daerah Propinsi  Kalimantan  Timur  oleh  (Thoyib,  2003),  menjelaskan  bahwa  gaya kepemimpinan  berpengaruh  secara  tidak  langsung  terhadap  tingkat  prestasi  kerja
karyawan  melalui  variabel  Tingkat  Iklim  Organisasi,  artinya  pemimpin  memiliki peran  membentuk  iklim  organisasi  yang  lebih  kondusif,  dari  iklim  yang  lebih kondusif itu terbentuk-lah tingkat prestasi kerja karyawan yang lebih baik. Dalam studi yang  lain, Emang  Mering  dalam  Armanu  Thoyib  (Thoyib,  2003)  menegaskan bahwa  gaya  kepemimpinan  para  pimpinan  daerah  di  era  otonomi  daerah  adalah memberdayakan bawahan mereka agar bawahan mampu meningkatkan produktivitas mereka dalam mencapai tujuan pembangunan.
(Kotter & Heskett, 2008) dalam penelitian mereka menemukan bahwa terdapat 4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan, yaitu (1) budaya  perusahaan;  (2)  struktur,  sistem,  rencana  dan  kebijakan  formal;  (3) kepemimpinan  ( leadership );  dan  (4)  lingkungan  yang  teratur  dan  bersaing. Ditegaskan pula  oleh  (Hickman  &  Silva,  2018)  bahwa Stategy ditambah  dengan Budaya Organisasi ( Culture ) akan menghasilkan suatu keistimewaan ( Excellence ).
Keberhasilan suatu korporat dalam mencapai tujuannya ternyata tidak lagi hanya ditentukan  oleh  keberhasilan  implementasi  prinsip-prinsip  manajemen,  -seperti planning, organizing , leading dan controlling saja,- melainkan ada faktor lain yang “tidak  tampak”  yang  lebih  menentukan  berhasil  tidaknya  organisasi  mencapai tujuannya;  menentukan  apakah  manajemen  dapat  diimplementasikan  atau  tidak. Faktor tersebut  adalah  budaya organisasi. Keunggulan  organisasi  menurut  Mulyono adalah ditentukan  oleh unggul  tidaknya  budaya  organisasi yang dimiliki  (Mulyono, 1999).
Penelitian  yang  menguji  pengaruh  variabel-variabel  budaya  organisasi  terhadap kinerja karyawan telah dilakukan oleh (Nurfarhati, 1999) pada PT. Telekomunikasi Indonesia,  Tbk  Kandatel  Malang,  menunjukkan  bahwa  tiga  variabel  budaya  yang berpengaruh  nyata  terhadap  kinerja  karyawan  adalah  Innovasi,  Kemantapan,  dan Kepedulian. Temuan penelitian Nurfarhati telah didukung dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh (Yaqin, 2003) tentang pengaruh variabel-variabel budaya terhadap kinerja karyawan PT. Petrokimia Gresik.

## KERANGKA KERJA KONSEPTUAL (CONCEPTUAL FRAMEWORK)
Dari  telaah  teori  dan  studi  empiris  dapat  dikemukakan  suatu  hubungan  antara variabel  Kepemimpinan,  Budaya,  Strategi,  dan  Kinerja  dalam  suatu  diagram conceptual framework berikut:
Gambar 1. Conceptual Framework yang menunjukkan hubungan variabel Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja.
Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi  keduanya  berhubungan  dan  bisa saling berpengaruh (Schein, 2010) (Pearce, n.d.). Kepemimpinan yang diterapkan oleh  pemimpin  berpengaruh  terhadap  penentuan  strategi  dan  kinerja  karyawan. Begitu pula Budaya Organisasi yang diciptakan oleh pemimpin akan berpengaruh terhadap penerapan strategi dan keberhasilannya serta terhadap kinerja karyawan (Hickman  &  Silva,  2018)  (Kotter  &  Heskett,  2008)  (Nurfarhati,  1999)  (Yaqin, 2003)  (Mulyono, 1999).
KEPEMIMPIN AN STRATEGI KINERJA BUDAYA ORGANSASI

## KESIMPULAN DAN SARAN
Sesuai  dengan  permasalahan  yang  dikemukakan  dalam  penulisan  artikel  ini yang memerlukan  jawaban  konseptual  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja.
Berdasar pada telaah teori dan studi empiris maka kesimpulan artikel ini dapat dikemukakan  lebih  detil  (lebih  rinci)  bahwa  (1)  Kepemimpinan  dan  Budaya Organisasi  bisa  saling  pengaruh  mempengaruhi;  (2)  Kepemimpinan  berpengaruh terhadap  Strategi  Organisasi;  (3) Budaya  Organisasi  berpengaruh  terhadap  Strategi Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi Organisasi;  (5)  Kepemimpinan,  Budaya  Organisasi,  dan  Strategi  Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Disarankan  bahwa  suatu  tujuan  penelitian  untuk  mengetest  conceptual framework  pada  organisasi  bisnis  manufaktur  dan  jasa  sangat  dianjurkan  untuk meningkatkan sumbangan ilmu khususnya pada Perilaku Organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Adizes,  I.  (1988).  Corporate  lifecycles:  How  and  why  corporations  grow  and  die  and what to do about it. (No Title) .
Baron,  R.  A.,  Greenberg,  J.,  &  DeNisi,  A.  S.  (1990).  Behavior  in  organizations:
Understanding and managing the human side of work. (No Title) .
Brown,  F.  W.,  &  Dodd,  N.  G.  (1998).  Utilizing  organizational  culture  gap  analysis  to determine  human  resource  development  needs. Leadership  &  Organization Development Journal , 19 (7), 374–385.
Cash, W. H., & Fischer, F. E. (1987). Human Resource Planning. Dalam Famularo, JJ, Hand Book of Human Resources Administration , 10–13.
David, F. R. (2011). Strategic management concepts and cases . Prentice hall.
Douglas,  P.  C.,  &  Erwin,  J.  (2000).  Six  Sigma’s  focus  on  total  customer  satisfaction. The Journal for Quality and Participation , 23 (2), 45.
Dubrin,  A.  J.  (2008). Leadership  research  findings,  practice  and  skills .  Dreamtech Press.
Galpin,  T.  J.,  &  Murray,  P.  (1997).  Connect  human  resource  strategy  to  the  business plan. HR Magazine , 42 (3), 99–104.
Greiner, L. E. (1989). Evolution and revolution as organizations grow . Springer.
Hatch,  M.  J.  (2019).  Organization  theory:  Modern,  symbolic,  and  postmodern perspectives. South Asian Journal of Management , 26 (4), 215–218.
Hickman,  C.  R.,  &  Silva,  M.  A.  (2018). Creating  excellence:  Managing  corporate culture, strategy, and change in the new age . Routledge.
Kotter,  J.  P.,  &  Heskett,  J.  L.  (2008). Corporate  culture  and  performance .  Simon  and Schuster.
Kuchinke,  K.  P.  (1999).  Leadership  and  culture:  Work‐related  values  and  leadership styles  among  one  company’s  US  and  German  telecommunication  employees. Human Resource Development Quarterly , 10 (2), 135–154.
Luthans,  F.  (2002).  Positive  organizational  behavior:  Developing  and  managing psychological strengths. Academy of Management Perspectives , 16 (1), 57–72.
Mulyono, T. P. (1999).  Analisis Laporan Keuangan untuk  Perbankan,(Edisi Keempat). Jakarta: Jambatan .
258 - 280 : Mohammad Habibi Page 280
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice . Sage publications.
Nurfarhati.  (1999). No  TitlPengaruh  Budaya  Kinerja,  Organisasi  terhadap  Pada, Karyawan (Suatu Kajian Indonesia, PT. Telekomunikasie . Universitas Brawijaya. Pearce,  I.  I.  (n.d.).  JA  and  RB  Robinson.  2000. Strategic  Management:  Formulation, Implementation, and Control .
Ritchie,  M.  (2000).  Organizational  culture:  An  examination  of  its  effect  on  the internalization process and member performance. Southern Business Review , 25 (2), 1–13.
Robbins,  S.  P.  (2009). organisational  behaviour  in  Southern  Africa .  Pearson  South Africa.
Schein,  E.  H.  (2010). Organizational  culture  and  leadership (Vol.  2).  John  Wiley  & Sons.
Thoyib, A. (2003). Kumpulan  Hasil-hasil  Penelitian Tentang  Formulasi, Implementasi dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur . ISBN.
Walker, J. W. (1992). Human resource strategy. (No Title) .
Yaqin,  N.  (2003). Pengaruh  Beberapa  Variabel  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada PT. Petrokimia Gresik . Tesis.
Yusri.  (2014).  HUBUNGAN  KEPEMIMPINAN  DAN  KINERJA  (  SUATU PENDEKATAN KONSEP ). Manajemen , 14 (2).