## LEARNING OR G ANIZAI TION
Menciptakan Organisasi yang Berbasis Intelektual
OIeh : Endang Wirjatmi  Tri
L')
ABSTRAI{
Nauran 0998), secara umum memberikan gambaran  tentang Learning Organization sebagai suatu organisasi  -vang  mencari, untuk menciptakan masa depannya sendiri. Organisasi pemelajaran  merupakan  suatu  proses kreatf dan berlangsung  secara terus menerus bagi setiap  anggotanya,  berkembang, dan beradaptasi sendiri  dalam menghadapi kebutuhan dan  aspirasi dari dalam  atau luar manusia.  Dengan  demiWan organisasi tenebut tangguh  dalam  menghadapi  tantangan yang semakin  kompleks.  Learning itu sendiri bertuiuan mengembangkan  kapasitas  kemampuan manusia untt* menciptakan hasil yang sesuai  dengan yang diinginkan.  Semua tuntutan  indiuidu, organisasi, komuniti  rnaupun masyarakat  secara luas dapat terakomodasi bersama  dalam  konsep  tercebut.

## Pendahuluan
Perkembangan global  telah menggeser orientasi  organi$asi di banyak  negara maju. Gejala yang diingathan oleh pemikiran knowledge-based  economy (Thurow, 1999), dan gejala iui mengarah pada kecen- derungan yang mendorong adanya value driven  intellectual  capital  (Sullivan, 2000). Lebih lanjut, dunia saat ini juga sedang mengalami revolusi industri III, yang ditandai  dengan  adanya mil<roelehtronika, homputer,  telekomunikasi, material ran- cangan, robot dan bioteknologi. Ini men- transformasi seluruh aspek kehidupan (apa yang kita lakuhan dan bagaimana mela- kuhannya). Demikian pula, hebingungan dan chaos,  menyangkut  dimana kesuhsesan itu harus diraih. Setiap orang harus bekerja tanpa satu titih stabilitas yang  pasti (solid fixed point of stability) dan mantap  untuk menjadi  dasar bagi pembuatan rencana- rencana. I(ondisi ini menyadarkan pen- tingnya hebutuhan akan sumberdaya intelektual.
I(etertinggalan  bangsa  Indonesia, dalam modal intelehtual  sangat  dirasakan. Ter-
bukti dengan masih berkutatnya hita menangani beragam honflik. Perusakan berlandaskan atas demonstrasi, adanya konflik kepentingan, sulitnya menerima hebijahan yang diberlakukan, merupakan hurangnya kesadaran intelektual. Kurang- nya kesadaran intelehtual menyebabkan konflik yang  terjadi  tidah  menemuhan  suatu keterhubungan dalam suatu sistem. Per- tanyaan  yang muncul adalah; Mampuhah honllik-konflik  tersebut  menyadarkan  kita untuh melahukan pergeseran kekuatan sumberdaya  manusia dalam bentuk fisik ke arah  intelektual2
Tulisan ini mengajak kita mencari metoda  yang paling efektif untuh menjawab pertanyaan di atas. Disamping harus men- jawab pertanyaan lebih rinci: Sejauh- manahah para pemegang kekuasaan  mem- berikan  perhatian  terhadap perkembangan tuntutan global tersebut? lawaban atas pertanyaan itu akan memunculkan per- tanyaan  yang baru: Apakah par.a birokrat telah mempunyai  pertanyaan di atas? Hal ini merupakan modal dasar yang paling berharga. Sebab, jika para  birokrat telah mempunyai segudang pertanyaan yang
*) Endang Wirjatmi Tri L adalah Pembantu Ketua  Bidang Kemahasiswaan STIA LAN-RI Kannpus Bandung.
mengarah  pada  pertanyaan-pertanyaan itu, maka mereka  setidaknya akan mempunyai pemikiran yang mengarah pada pening- katan intelektual sumberdaya aparatur negara,

## Orgenisasi  yang  Berbasis  Intele'lnhral
Sebagai Kapital
Pada umumnya  yang menggunakan istilah  kapital  adalah organisasi swasta. Namun beberapa ahli telah banyak meng- grinakan istilah tersebut  dalam organisasi publik sebagai  pengganti istilah sumber- daya.  Pada umurhnya para ehonom mendeskripsikan sumberdaya untuk suatu industri ke dalam 3 (tiga)  kategori yaitu; tanah, tenaga kerja  dan kapital.  Dalam hal ini hapital  dalam  pengertian yang sangat terbatas pada keuangan dan aset-aset  eko- nomi lainnya.  Tetapi  dalam perkembang- annya, muncul ide kapital  intelehtual seba- gai sesuatu yang baru. Aset yang diguna- kan  dan diberdayakan  adalah  brain  power.
Pengertian hapitaVmodal intelektual mempunyai beragam definisi. Satu sama lain kadangkala mempunyai  maksud yang sama, namun berbeda istilah. Beberapa elemen yang  sering  disebut  dalam kapital intelehtual,  disebutkan  oleh Sullivan (2000) adalah: Human capital,  customer capital, stakeholder capital, cultural capital, rela- tionship capital, organizational capital, sbuctural capital,  proceEs capital,  and eco- nomic capital. Istilah-istilah ini secara kese- luruhan berbasis pada  intelektual  gambar 1.
Gambar I
Elemen-elemen di atas dapat  digunalcan untuk mengelola  pengetahuan, membuat inovasi dan pengembangan,  menggunakan sumberdaya  manusia" sesuai dengan ha- rapan pelanggan, kebijakan yang diber- lakukan oleh pemerintah, maupun tuntutan pasar.
Bila  disadari akan  hehuatan dari hapital intelektual, maka hehuatan  tersebut men- janjikan sesuatu bagi organisasi agar  tidak mengalami suatu kehancuran. Pertanya- annya adalah;  Bagaimanakah  menciptahan kapital  intelektual di organisasi2
Learning Organiza tion Sebagai Metode Menumbuhkan Intelektual Sebagai Kapital
Peter Senge (1990), telah memulai memberikan suatu strategi untuk mengem- bangan intelektual  dengan  mengetengahkan konsep Learning Organization  Konsep itu dibagi  dalam lima tipe yang disebut
" discipline."  Pandangan  The Fifth  Discipline, telah distrukturkan secara konsisten dengan kehidupan  manusia. Navran (1998), secara umum memberikan gambaran tentang Iearning Organization sebagai suatu  organi- sasi yang mencari untuk menciptakan  masa depannya sendiri, yaitu pemelajaran yang merupakan suatu proses kreatif dan berlangsung secara terus menerus bagi setiap  anggotanya, dan berkembang, ber- adaptasi sendiri dalam menghadapi kebutuhan dan aspirasi dari  dalam atau
MANAJERIAL VOL.2, NO. 3. Oktober 2003 : 83 - 89 84
luar manusia.r  Dengan  demikian  organisasi tersebut dapat tangguh  dalam menghadapi tantangan yang semakin  kompleks. Peter Senge lebih lanjut telah mengantisipasi kompleksitas yang  dihadapi oleh organisasi melalui kapital intelektual. Learning itlu sendiri bertujuan mengembangkan kapa- sitas kemampuan  manusia untuk iirencip- takan  hasil yang sesuai dengan yang diinginkan.
Adapun kelima disiplin yang ditun- jukkan dalam  konsep  tersebut adalah; Personal Mastety, Mental Model, Shared Vision, Team Learning dan System Thinking. Kelima  disiplin bekerja secara bersama-sarna dan merupakan  suatu sistem. Kontribusi setiap disiplin al<an tampak  pada proses learning itu sendiri secara  berang- kaian. Pembahasan singkat  kelima disiplin disampaikan  sebagai berikut:
l. Personal Mastery, merupahan  kegiatan belajar yang untuk memperbesar  ha- pasitas pribadi. Setiap orang hingga dapat menciptakan hasil yang paling diinginkan, dan menciptahan ling- hungan organisasi yang mendorong ke arah  yang  lebih  berani dari para ang- gotanya untuh mengembanghan diri menuju mahsud dan tujuan yang dipi lihnya. Kegiatan yang dilakukan tidak hanya berwujud  pendidikan, pelatihan dan pengembangan. Namun termasuk bagaimana kita membawa  pengetahuan ke dalam organisasi dan menggunakan hreativitas untuk menjaga individu dan organisasi mendengarkan, mengetahui dan melahuhan perubahan headaan lingkungan  (Garvin, 1993). Sehingga disiplin seperti ini ahan memberihan perolehan yang lebih besar daripada sekedar penjumlahan  perolehan individu. 2. Mental Model, merupalcan refleksi  dari adanya kesinambungan peningkatan
' Eton Lawrence, Research Directorate PolicSz Research and  Communications  Branch, Public Policy Communication, 1998. http://www.psc. efo. ec.calprcb/rd/pdr/docs/Irn-oree.htm.
pengetahuan yang memperjelas gam- baran internal  tentang  dirinya di dalam dunia.  Gambaran irii dianghat ke per- mukaan ditunjukkan dan akan menjadi pengetahuan eksplisit (explicit know- ledge), juga memperlihathan bagaimana actions dan  decisions dapat ditampilkan. Mental model ini dimiliki  oleh setiap individu  anggota organisasi.  Karenanya organisasi dapat  memanfaatkan  mental model  yang menggunakan kesadaran orang untuh membaca realitas sosial. Menunjukkan  kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu yang bernilai pemelajaran.  Sudarsono (2003), menye- butkan  disiplin belajar sebagai  kemam- puan seseorang untuk melahsanakan percahapan bernilai pemelajaran, yang bersifat menyeimbanghan antara inquiry (kemampuan memahami segala sesuatu tentang orang lain) dengan advocacy (kemampuan menyakinkan segala sesu- atu tentang diri hita kepada orang lain). Garvin  (1993), mengatakan bahwa dengan menggunakan mental model kita ahan mendapaflran kondisi organisasi yang seluruh  analisisnya diwarnai oleh mental model  anggota  organisasi yang siap menyampaikan gagasan secara obyektif dan sekaligus membuat pikiran secara terbuka serta dapat menerima pemikiran  orang lain.
3. Shared Vision, menyediakan basis untuk berpikir secara umlun guna  mem- buat komitunen,  sehingga shared uision ini penting untuk menghasilkan fokus dan energi dalam  learning (Garvin, 1993).  Shared  vision d,apat digunakan untuk menggalang " a sense of commit- ment" kelompok,  dengan cara mengem- bangkan image masing-masing ang- gotanya secara bersama tentang masa depan yang  dicari dan ahan diciptakan. Hal tersebut diraih dengan melalui prinsip-prinsip serta prahteh kegiatan- kegiatan yang terarah serta menghindari adanya pembangkangan dari para anggota  organisasi agar tujuan yang diinginhan  dapat  diraih.
Learning  Organization  .... @tdang Wiiahni Tri L)
85
4. Team Learning, merupakan suatu metode untuk mengharmonisasihan kehuatan individu secara umrun,  untuk mengarah pada suatu visi bersama (Garvin, 1993). Kegiatan ini merupakan proses transformasi konversasional disertai  ketrampilan  berpikir kolehtif, sehingga helompok  learning iili tampil meyakinkan untuk dapat mengem- bangkan  intelejensia  serta hemampuan dan bahat  yang  lebih besar dari  sejumlah anggota tim secara individual. Team learning dapat mengembanghan pola- pola interahsi yang baik, mengurangi pola-pola interaksi yang bersifat  defensif atau pola-pola  interahsi yang tidah dipahami. Lebih jauh, team learning ini akan mengembangkan pola interaksi yang bersifat dialog, tidak  saling mene- kan dan memahami  setiap pemikiran anggota  organisasi.
5. System Thinhing, merupakan sesuatu yang membuat seluruh tipe learning bekerja dalam  harmoni. Ini merupahan suatu  cara  berfihir  tentang keseluruhan (hollistic), dan suatu bahasa untuh dimengerti dan dijelaskan. fuga meru- pakan kerangka kerja honseptual, menggambarhan sosok pengetahuan  dan analisis yang dapat memudahhan  kita untuk memahami semua pola-pola interal<si dalam  suatu sistem. Sistem ini mengindihasikan  adanya  berbagai kehu- atan dan interelasi yang membentuh perilahu  sistem.  Disiplin ini menolong hita agar dapat  melihat bagaimana sistem itu dapat berubah  dan  melakukan perubahan ke arah  yang  lebih efektif (Garvin,  1993). Di samping itu, system thinking dapat digunakan untuk meng- ambil  langkah  yang  lebih serasi  dengan berbagai proses yang  lebih  luas secara alami  dalam dunia  ekonomi.
Masing-masing disiplin tersebut semes- tinya dipelajari  lebih  mendalam  oleh para pemimpin. Namun  dalam bahasan Peter Senge,  qetiap disiplin itu buhan hanya merupakan  subyek  studi  saja, tetapi juga sebagai a body of technique, yang didasari
oleh teori  dan pengertian tentang dunia yang  harus  dihuasai dan  dipraktekkan.  Oleh karena itu bahasan Learning Organization juga dihatakan  sebagai  bahasan tentang  "a whole of system."
Aplikasinya  dalam Pral<tcl<
Setiap  organisasi akan  dapat mengem- bangkan kapital  intelektual dengan melalui Iearning  organization  Praktek-prahteh se- tiap disiplin dari learning organization akan dapat membantu individu meninggalkan cara-cara lama yang memanfaatkan posisi, kedudukan, kehuasaan,  hewenangan  deng- an mengorbankan orang lain sebagai power Oleh karenanya banyak para manajer dan  para ahli yang menjadihan learning organization  sebagai a vehicle for growing.
Organisasi akan  dapat terus menerus melakukan  pemelajaran,  walaupun sering hali terjadi hambatan dalam pelaksana- annya. Hambatan-hambatan yang menjadi penolakan pemelajaran disebutkan oleh Peter Senge antara  lain:
1. I am  My  position;
2. The enemy is ottt there;
3. The illusion of taking charge;
4. The lixation on events;
5. The parable  of boiled frog;
6. The delusion of learning  li"om  experience;
7. The myth of the management  teant.
Ketujuh  hambatan  tersebut banyak terjadi di organisasi. Tidak seorangpun  mau mengakui  kesalahan atau  hegagalan dirinya sendiri. Bila ada kesalahan atau kegagalan, maka mereka cenderung melemparhan tanggung  jawab  kepada orang  lain.
I*arning organization ini dapat diap- likasikan secara praktis, dengan syarat difasilitasi oleh pemimpin  organisasi, dan dilakukan secara terus menerus.  Hal yang dapat digunakan  oleh para pemimpin  dalam membangun learning organization adalah action  learning, dimana  para pemimpin dapat belajar dari  pemimpin-pemimpin  yang lain, dengan mempelajari situasi mereka
86
MANAIERIAL,VOL.2, NO. 3, Oktober 2003 : 83 - 89
guna mendapat  peluang untuk membagi dan membandingkan apa yang sudah mereha  pelajari. Prinsip  dasarnya adalah:
1. Belajar dari  pengalaman
2. Membagi pengalaman itu dengan orang lain 3. Terbuka  terhadap kritihan dan nasehat kolega
\
4. Menerima  nasehat itu dan mengimplementasikannya
5. Menghaji ulang aksi/ tindakan  dan pelajaran  yang  didapat bersama  dengan kolega.
Banyak  organisasi dan  lembaga modern saat ini tengah menggeser pemikiran pe- ngembangan dan pembinaan pegawainya. Mulai dari diklat di kelas, ke arah learning organization Dari  pendidikan yang teoritis he arah program  pendidikan manajeman yang berbasis aksi atau tindakan. Proses transformasi  tersebut,  pada saatnya akan mendorong  para pemimpin  organisasi untuk membentuk mental model agar  selalu siap berubah.  Adapun  lcomponen-komponen  per- ubahan itu bisa dijelaskan  seperti di bawah ini. Beberapa terhait dengan program pendidikan  manajemen  sebagai bagian dari learning organiza tion, yaitu;
1. Dali mengajar menjadi menyediakan i n form  asi ( res o urci ng) Para pengajar  harus  berubah peran  dan menjadi  lebih terampil dalam  konsultasi dan konseling pribadi.  Begitu  pula da- lam  arti yang luas, mereka harus  mam- pu menjadi sumber  informasi, menye- lesaikan persoalan-persoalan yang ada seharang, dan menerapkan pengeta- huan mereka  berdasarkan waktu yang nyata.
2. Dari programke  kontrak Penilaian  intra-organisasional akan Ie- bih banyak  dilahsanakan berdasarkan persoalan-persoalan dan peluang-pelu- ang, buhan  berorientasi  pada produh seperti  sekarang ini. 3. Dari orientasi individual ke orientasi kelompok.
Orang harus bekerja bersama-sama sebagai satu kelompok dan akhirnya
7.
akan bertambah keinginannya  untuk belajar  bersama  sebagai  satu  kelompok. Aktivitas semacam ini membutuhkan struktur  pendidikan yang fleksibel  dan pengajar-pengajar yang marnpu ber- tindak sebagai sumber konsultatif.
Dari kasus-kasus standarke kasas-kasus nyata Orang  akan  condong  berurusan  dengan kasus mereka  saat ini dan menerapkan hegiatan belajar  mereka pada pokok- pokok persoalan yang ada sekarang ketimbang  kasus yang  ditulis 1O tahun lalu.
D an pen del ega si a n ke pengcm b anga n Manajer-manajer lini akan memihul lebih banyak  tanggung jawab dalam fungsi  pelatihan dan pendidikan. Me- reka akan  menjadi pengembang  orang lain. Ini difasilitasi  dengan  adanya  sum- ber-sumber  pengajaran jarak jauh. Dari top-down  appraisal ke bottom-up appraisal Orang dituntut untuk lebih bertang- gung jawab atas penilaian (appraisal) mereha sendiri dan selanjutnya .akan tumbuh inovasi-inovasi  seperti  penilaian lrelompok ( teant  appraisal). Dari orientasi berpusat prodak ke orientasi  berpusat pasar Perubahan  terbesar akan  terjadi dalam filosofi dan sikap, sehingga pengajar manajemen harus lebih berorientasi pada outpuf. Struhtur jenjang pendi- dikan ahan berubah (MBA, misalnya, akan diraih sebagai hegiatan  paruh wahtu) dan ahan muncul  banyak pola perkuliahan paruh  waktu dan  cara-cara yang inovatif dimana organisasi- organisasi industri terkait dengan organisasi-organisasi akademik, guna memampukan para manajer untuk memajukan  kualifihasi  mereka sebagai satu proses integral  dengan pekerjaan mereka. Dari inputke  output Setelah sekian lama pendidikan mana- jemen menekanhan input (menjejalkan orang  dengan  pengetahuan dan kete- rampilan), hini konsentrasi harus
4. 5. 6. 8.
Leaming  Organization  ....  (Endang Wirjatmi Tri L) 87
diarahkan lebih  hepada output. Manajer harus  belajar memproduksi output, yang  rneliputi  upaya menghubunglcan pengetahuan dan keterampilan pada proyek-proyek dan tugas-tugas yang memiliki satu tujuan tertentu,  ketim- bang  mengajarkannya  sebagai tujuan itu sendiri.
9. Dari pendidikan yang  lixed ke pendi- dikan yang kontinyu Pendidikan  manajemen merupakan  satu bagian yang vital dan integral dari pendidikan yang kontinu.  Dunia sedang berubah sedemikian  pesat, karenanya peluang-peluang untuk belajar perlu distruhturkan  agar orang dapat ambil bagian dengan cara  yang fleksibel  dan beradaptasi dengan tuntutan-tuntutan baru.
10. Dari pengembangan  manajemen ekspe- riensial ke pengembangan  manajemen eksistensial Sejauh ini penekanan pada simulasi telah  menjadi basis dari proses  belajar. Kini pergeseran sedang mengarah kepada  proses belajar ehsistensial  yang nyata.
Pergeseran-pergeseran di atas sangat berkait  dengan proses pendidikan pada  masa depan, yang kian hari berwujud filosofi. Metode dan strukturnya akan semakin dekat dengan  kehidupan,  eksistensi dan realitas  para  pemimpin.  Dengan demikian, hal itu ahan memberi  dampak pada  kinerja, dan membantu  berlangsungnya perbaikan dalam tindakan perorangan serta tindakan organisasi

## Penutup
Dengan  metode  tersebut di atas,  maka para pemimpin harus mempunyai kom- petensi dalam menyalurkan  ide-ide dari seluruh anggota  organisasinya. Karena itu, perlu ada kesiapan mental model para pemimpin  termasuk  dalam hal ini pemimpin negara/ birokrat. Perubahan yang  mendasar adalah mengkaitkan  disiplin-disiplin  lain
yang terdapat dalanr learning organization dengan hal-hal  sebagai berikut:
1. Pemimpin  harus memiliki visi  organisasi yang di percayai untuk dipegang teguh oleh seluruh anggota organisasi. Pemimpin  benar-benar menyadari posis.i penonal mastay yang dimilild dan mengarahkan  perconal mastey ang- gotanya menuju pada visi yang diemban.
2. Pemimpin  organisasi tidak lagi dapat berpikir  parsial atau berpikir  linier. Hal ini harus disadari bahwa setiap aksi atau tindakan selalu memiliki feedback, sehingga kita harus  berpikir terjadinya
double-loop  learning.
3. Pemimpin dapat memanfaatkan  tim learning untuh melahuhan penghajian atas pemikiran yang muncul dari masing-masing individu (anggota or- ganisasinya) dengan melakuhan dialog untuk mengunghapkan perconal mas- /a:y masing-masing  anggota  organisasi menjadi  perconal vision.  Bertolak  dari proses ini, maka perconal mastery tersebut akan menjadi organizational mastery, lebih maju lagi akan mengarah pada visi organisasi.

## Daftar Pustaka
Garvin, D., 1993, Building a l,earning Organizaton, Harvad Business Review.
Hardjosoekarto,  Sudarsono, 2002, Strategi reformasi  SDM Aparatrr, Iearning dan Inarning Organization, Orasi Ilmiah pada  Wisuda ke-17 STIA LAN Kampus Bandung. ......., 2003, Krisis dimata Para Presiden, Tantangan Berpikir Sistem Para Pemimpin  Masa Depan F.I, Draft buku.
Mabey,  Christopher and  Paul Iles, 1994, Managing Inarning, The Open University. Marquard, Michael and  Angus Raynalds, 1994, The Global lcarning Organi- zation, Richard D. Irwin, Inc, Nonaka, Ikojiro, 1995, The Knowledge Creating CompanSt How /apanese
88 MANAIERIAL,VOL.2, NO. 3, Oktober 2003 : 83 - 89
Companies Create the Dynamic of Innovation, Oxford University Press.
Intangible Corporate  Assets Into Market
Va I u e, W iley / Ar:thur Anderson. Senge, Peter M., 199O,  Thp W;pifcbliw * Thrpw,,l€$tr C., 7999, Oeatiag Wealth, The Art and Practice'of thb'tealtiing  ' The' tVew Rule for Individuals, Otganization, Doubleday,  Npw York. -Cort,pania and Countries in a Sullivan,  Patrick H., 2000,i iY#M'"'.W*&rt,', ' ' fuiiwdge-Based  Economy, Nicholas Intellectual Capital, How to hnvert Brealey Publishing Limited, London.
\l
Inaming Organiz,afroa  .... (hdaag  Wirjatui 77i L) 89