## Analisis Kualitatif Pengaruh Tata Kelola TI Terhadap Transformasi
Digital dan Kinerja: Studi Kasus Asuransi A
Uli Artha 1,* , Rahmat Mulyana 2 , Luthfi Ramadani 3
1,2,3 Fakultas Rekayasa Industri, Sistem Informasi, Universitas Telkom, Bandung, Indonesia
2 Department of Computer and System Sciences, Stockholm, Kista, Sweden Email: 1,* arthaully@student.telkomuniversity.ac.id, 2 rahmat@dsv.su.se/rahmatmoelyana@telkomuniversity.ac.id,
3 luthfi@telkomuniversity.ac.id Email Penulis Korespondensi: arthaully@student.telkomuniversity.ac.id Submitted 22-09-2022 ; Accepted 25-10-2022 ; Published 31-10-2022

## Abstrak
Munculnya teknologi digital, persaingan inovasi dan regulasi pemerintah Making BUMN 4.0 mendisrupsi organisasi incumbent harus menjalankan transformasi digital (TD). Ternyata banyak upaya TD gagal memenuhi ekspektasi karena tata kelola yang buruk. Studi sebelumnya telah membuktikan peranan tata kelola TI (TKTI). Sayangnya, masih sedikit studi yang mengeksplorasi mekanisme TKTI hibrida  yang  mempengaruhi  TD  dan  kinerja  organisasi  (KO).  Oleh  karena  itu  kami  mengajukan  research  question  bagaimana  46 mekanisme  TKTI  mempengaruhi  TD  dan  KO  di  industri  asuransi  Indonesia.  Asuransi  A  dipilih  karena  terdapat  arahan  strategis akselerasi TD sebagai landasan digitalisasi. Metode studi kasus dengan pengumpulan data kualitatif melalui semi-structured interview dan  analisis  tematik.  Penelitian  ini  menghasilkan  4 tema,  19  sub tema,  dan  60 kode  serta  berhasil  menunjukkan  mekanisme  TKTI hibrida yang mempengaruhi TD serta dimensi TD yang mempengaruhi pencapaian target KO melalui perspektif BSC pada industri asuransi.  Penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjadi  referensi  bagi  penelitian  selanjutnya  serta  menjadi  referensi  implementasi  untuk mengawal perjalanan TD, khususnya di industri asuransi.
Kata Kunci: Tata Kelola TI; Transformasi Digital; Kinerja Organisasi; Studi Kasus; Asuransi;Indonesia

## Abstract
The  emergence  of  digital  technology,  innovation  competition  and  government  regulations  Making  BUMN  4.0  disrupt  incumbent organizations must carry out digital transformation (DT). It turns out that many of TD's efforts fail to live up to expectations due to poor governance. Previous studies have proven the role of IT governance (ITG). Unfortunately, there are still few studies exploring the mechanism of hybrid ITG that affects DT and organizational performance (OP). Therefore, we propose a research question about how the 46 ITG mechanisms affect DT and OP in the Indonesian insurance industry. Insurance A was chosen because there is a strategic direction for TD acceleration as the basis for digitization. Case study method with qualitative data collection through semi-structured interviews and thematic analysis. This study resulted in 4 themes, 19 sub-themes, and 60 codes and succeeded in demonstrating the mechanism  of  hybrid  ITG  that  affects  DT  and  the  dimensions  of  DT  that  affect  the  achievement  of  knockout  targets  through  the perspective  of  BSC  in  the  insurance  industry.  This  research  is  expected  to  be  a  reference  for  further  research  as  well  as  an implementation reference to oversee the journey of DT, especially in the insurance industry.
Keywords : IT Governance; Digital Transformation; Organizational Performance; Case study; Insurance; Indonesia

## 1. PENDAHULUAN
Seiring berkembangnya teknologi digital, inovasi dan perubahan perilaku menjadi landasan dalam meningkatkan pangsa kegiatan ekonomi yang menimbulkan perubahan pada lingkungan bisnis [1]. Dengan kondisi tersebut berhasil mendorong perusahaan incumbent harus membangun kemampuan untuk menjalankan Transformasi Digital (TD) [2] yang mengacu pada “Transformasi digital  adalah proses perubahan mendasar, yang disebabkan oleh adanya penggunaan teknologi digital yang inovatif disertai dengan pengaruh strategis dari sumber daya dan kompetensi utama, guna meningkatkan nilai suatu entitas secara radikal (seperti organisasi, jaringan bisnis industri atau masyarakat)” [3, hal. 10]. Oleh karena itu, TD menjadi fenomena percepatan adaptasi teknologi terkini yang menarik agar sesuai dengan perkembangan konteks bisnis [4]. Namun, banyak upaya TD gagal memenuhi ekspektasi dikarenakan  tata kelola yang kurang memadai [5] .
Banyak organisasi yang memulai TD dengan penerapan tata kelola TI (TKTI) untuk mencapai keselarasan antara bisnis dan TI. Oleh karena itu TKTI memiliki peranan penting dalam mengawal TD [6]. Peterson [7] juga menyebutkan bahwa mekanisme TKTI terdiri dari struktur, proses dan relasi berpengaruh terhadap bisnis dan nilai TI serta membantu keberhasilan organisasi. Yang dimaksud TKTI di sini adalah “Tata kelola TI merupakan bagian tak terpisahkan dari tata kelola  organisasi  sebagai  akuntabilitas  dewan,  yang  terdiri  dari  mekanisme  struktur,  proses,  dan  relasional  untuk menjembatani  hubungan  pemangku  kepentingan  bisnis  dengan  TI  dalam  menjalankan  tanggung  jawabnya  untuk penyelarasan bisnis/TI serta penciptaan dan perlindungan nilai manfaat TI untuk bisnis” [8, hal. 3]. Asuransi  A  merupakan  sebuah  BUMN  di  Indonesia  yang  bergerak  di  bidang  asuransi  sosial  dan  pembayaran pensiun  yang  berdiri  sejak  tahun  1960-an.  Perusahaan  ini  dipilih  secara purposive  sampling sebagai  obyek  penelitian karena asuransi termasuk industri yang sangat terpengaruh oleh financial technology [9]. Transformasi digital BUMN juga  merupakan  amanat  dari  Peraturan  Menteri  BUMN  Nomor  PER-03/MBU/02/2018  tentang  Panduan  Penyusunan Pengelolaan  Teknologi  Informasi  Badan  Usaha  Milik  Negara,  yang  mengarahkan  pentingnya  prinsip  TKTI  dalam mendukung perjalanan TD BUMN. Terdapat fokus arahan strategis untuk TD BUMN berupa pemahaman perubahan pola interaksi pelanggan ( customer experience ), perubahan model bisnis yang mengangkat digitalisasi ( business model ), dan digitalisasi  proses  internal  dan  eksternal  ( operational  processes )  [10].  Selain  itu,  Master  Plan  Sektor  Jasa  Keuangan
Indonesia 2021-2025 dari Otoritas Jasa Keuangan (OJK) sebagai regulator juga mengamanatkan fokus area akselerasi transformasi  digital  kepada  industri  asuransi  sebagai  bagian  dari  industri  finansial.  Kemudian,  Indonesia  juga  sebagai negara G20 (20 ekonomi terbesar di dunia) yang diprediksi memiliki nilai ekonomi digital paling signifikan di ASEAN dan  memiliki  pasar  yang  prospektif  berbasis  layanan  digital  .  Apalagi  dengan  adanya  pandemi  COVID-19  yang berdampak besar terhadap ekonomi dan budaya organisasi sehingga mendesak implementasi  percepatan penerapan TD pada berbagai organisasi [11] .
Sebelumnya  terdapat  tinjauan  literatur  terbaru,  berupa  Kajian  Pustaka  dari  Mulyana  dkk.  [6]  dan  Studi  Delphi dalam konteks perbankan dan asuransi di Indonesia yang menunjukkan bahwa perlunya pendekatan kombinasi (hibrida) mekanisme TKTI agile/ adaptif dan tradisional dalam mengawal kesuksesan TD [12]. Namun terdapat kebutuhan untuk melakukan  validasi  temuan  mekanisme  TKTI  hibrid  tersebut  secara  empiris  pada  organisasi  riil  serta  melakukan eksplorasi lebih lanjut mengenai pengaruh TKTI dan TD terhadap kinerja organisasi (KO). Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk melanjutkan penelitian lanjutan dengan melakukan eksplorasi secara empiris mengenai mekanisme TKTI hibrida terhadap dimensi TD, serta dimensi TD terhadap KO melalui pendekatan empat perspektif balanced scorecard (BSC) pada Asuransi A .

## Gambar 1. Model Konseptual
Diadaptasi dari Peterson [7], Gurbaxani dan Dunkle [1] dan Kaplan dan Norton [13] Tim peneliti telah menggunakan model konseptual sebagaimana terlihat pada Gambar 1. Sebagai transformation antecedents (paling kiri), terdapat tiga mekanisme TKTI hibrid, baik agile/ adaptif dan tradisional yang terdiri dari struktur yaitu “perangkat dan mekanisme struktural (formal) untuk menghubungkan dan memungkinkan kontak horizontal, atau penghubung, antara fungsi bisnis dan manajemen TI (pengambilan keputusan)” ;  sementara  proses  yaitu “formalisasi pengambilan keputusan strategis TI, prosedur pemantauan, dan pertunjukkan” ; dan relasi yaitu “partisipasi aktif, dan hubungan kolaboratif antara eksekutif perusahaan, manajemen TI dan manajemen bisnis” yang berpengaruh terhadap bisnis dan nilai TI [7, hal. 14–15]. Selanjutnya sebagai transformation state pada area tengah Gambar 1 terdapat enam dimensi TD faktor penentu keberhasilan TD yaitu Strategic Vision (SV), Strategic Alignment (SA), Technology Assets (TA), Know-how and Intellectual Property (KIP), Digital Capability (DC) dan Culture of Innovation (CI) sebagaimana dijelaskan pada Tabel 2 [1]. Kemudian, hasil transformation output pada area kanan Gambar 1 merupakan pengaruh TD terhadap  KO  berdasarkan  empat  perspektif balanced  scorecard (BSC)  yaitu financial (FI), customer (CU), internal business process (IP) dan learning & growth (LG).
Studi literatur tentang pengaruh TKTI yang berpengaruh terhadap TD dilakukan oleh Mulyana dkk. [6]. Studi ini berhasil mengidentifikasi 28 mekanisme TKTI hibrida yang berpengaruh terhadap kesuksesan TD. Studi ini menyarankan penelitian lanjutan mekanisme TKTI yang berpengaruh terhadap TD dan TD yang berpengaruh terhadap KO.
Penelitian dengan judul IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation: A Delphi Study in the Indonesian  Banking  and  Insurance  Industry yang  dilakukan  oleh  Mulyana  dkk.  [12].  Penelitian  ini  bertujuan  untuk memvalidasi mekanisme TKTI yang berpengaruh terhadap TD berdasarkan pendapat para ahli konsultan, praktisi dan peneliti  pada  industri  perbankan  dan  asuransi  di  Indonesia.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  adanya  pengaruh  positif mekanisme  TKTI  hibrida  terhadap  TD  pada  industri  asuransi  dan  perbankan  di  Indonesia  tetapi  belum  menunjukkan pengaruh TD terhadap KO.
Sementara pada penelitian terkini dengan judul IT Governance and Continuous Digital Innovation: Insights from a Delphi Study yang dilakukan oleh Rincon dkk.  [14] hanya berfokus kepada TKTI untuk mendorong inovasi digital. Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  TKTI  memainkan  peran  penting  dalam  meningkatkan  kapasitas  organisasi  untuk berhasil  berinovasi  secara  digital.  Penelitian  lainnya  dilakukan  oleh  Vesjeli  dkk.  [15]  dengan  tujuan  mengeksplorasi kelincahan  yang  diintegrasikan  dalam  TKTI  berkaitan  dengan  pendekatan ambidexterity .  Penelitian  ini  berhasil menunjukkan  mekanisme agile/ adaptif  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  terhadap  bisnis/TI.  Penelitian  yang
dilakukan  Johnk  dkk  [16]  mengidentifikasi  inisiatif  TD  dalam  mendorong ambidexterity hibrida.  Penelitian  ini menjelaskan bahwa exploration dan exploitation menjadi dualitas dalam ambidexterity hibrida.
Pada tabel 2, kita dapat melihat daftar mekanisme TKTI hibrid yang berpengaruh terhadap dimensi TD yang terdiri dari 46 mekanisme yaitu 20 struktur (S), 21 proses (P) dan 5 mekanisme relasional (R) yang berada pada kolom satu. Sementara pada kolom dua sampai tujuh menjelaskan pengaruhnya terhadap dimensi TD (SV, SA, TA, KIP, DC dan CI).
Tabel 1. Daftar Pengaruh TKTI Terhadap Dimensi TD
Mekanisme TKTI Pengaruh Terhadap Dimensi TD SV SA TA KIP DC CI S1-Chief Executive Officer (CEO) X X X X X X S2-Chief Information Officer (CIO) X X X X X X S3-Chief Digital Officer (CDO1) X X X X X X S4-Chief Data Officer (CDO2) X X X X X X S5-Chief Information Security Officer (CISO) X X X X X X S6-Chief Risk Officer (CRO) X X X - X X S7-Chief HR Officer (CHRO) X X - X X X S8-Chief Audit Executive (CAE) X X - X - - S9-Transformation Committee X X X X X X S10-IT and Digital Steering Committee X X X X X X S11-Risk Committee X X - - - - S12-Audit Committee X X - - - - S13-Project Management Office (PMO) X X X X X X S14-Digital Strategy & Architecture Function X X X X X X S15-Digital Solution Development Function - X X X X X S16-Digital Operations & Services Function - X X X X X S17-Data Management & Analytics Function - X X X X X S18-Information Security Function - X X X X X S19-Risk, Quality & Compliance. Function X X X X X X S20-Internal Audit Function - X - X X - P1-(A/T) Strategy Management X X X X X X P2-(A/T) Enterprise Architecture Management X X X X X X P3-(A/T) Business Process Management - X X X X X P4-(A/T) Data Management - - X X X X P5-(A/T) Information Security Management - X X X X X P6-(A/T) Portfolio Management X X X X X X P7-(A/T) Project Management - - X X X X P8-(A/T) System Development Management - - X X X X P9-(A/T) Vendor Management - - X X X - P10-(A/T) Ops. & Service Management - - X X X X P11-(A/T) Incident & Problem Management - - X X X X P12-(A/T) Business Continuity Management X X X X X X P13-(A/T) Quality Management X X X X X X P14-(A/T) Competency Management X X X X X X P15-(A/T) Knowledge Management X X X X X X P16-(A/T) Innovation Management X X X X X X P17-(A/T) Change Management X X - X X X P18-(A/T) Risk Management X X - X X X P19-(A/T) Business Value Management X X X X X X P20-(A/T) Maturity Management X X X X X X P21-(A/T) Audit & Assurance Management - X - X X X R1-Transformational Leadership X X X X X X R-2Digital Organizational Culture X X X X X X R3-Cross-functional Collaboration X X X X X X R4-Cross-functional Training - X - X X X R5-External Collaboration X X X X X X
Kemudian, peneliti mengidentifikasi pengaruh dimensi TD terhadap KO yang dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Daftar Pengaruh Dimensi TD Terhadap KO Dimensi TD Pengaruh terhadap KO TD Referensi Strategic Vision (SV) Visi dan kemampuan yang strategis dari perusahaan untuk memahami dan mendukung tujuan bisnis organisasi untuk TD. [6], [1]
Strategic Alignment (SA) Komitmen dan kerjasama dalam mendukung TD dari level strategic hingga operasional, peningkatan investasi dalam jangka pendek untuk memutuskan model bisnis untuk keuntungan jangka panjang. [6], [1] Technology Assets (TA) Kepemilikan dan penggunaan aset teknologi memadai yang dimiliki oleh organisasi sebagai pendukung visi strategi organisasi. [6], [1] Know-how Intellectual Property (KIP) Kecakapan pengetahuan baik dalam menggunakan dan memanfaatkan platform digital yang menjadi aset intelektual dalam bersaing. [6], [1] Digital Capability (DC) Ketersediaan keahlian digital dalam menentukan strategi untuk menjalankan TD berdasarkan tingkat pengetahuan yang nilai kepada individu. [6], [1] Culture of Innovation (CI) Mekanisme yang mendorong inovasi dan perkiraan pengambilan risiko dengan mempertimbangkan berbagai perspektif. [6], [1]
Untuk  menjawab  tujuan  penelitian  sebagaimana  disebutkan  sebelumnya,  dikaitkan  dengan state  of  the  art penelitian terkini di atas, maka tim peneliti mengajukan tiga pertanyaan penelitian sebagai berikut:
a. Bagaimana  penerapan  mekanisme  TKTI  secara  hibrida  pada  Asuransi  A,  baik  itu  pendekatan  tradisional  maupun agile/ adaptif, yang berpengaruh terhadap TD pada Asuransi A?
b. Bagaimana penerapan dimensi TD yang berpengaruh terhadap KO pada Asuransi A?
c. Apa saja pencapaian KO Asuransi A pada empat perspektif BSC yang terpengaruh oleh TD?
Dengan menjawab pertanyaan penelitian di atas terdapat 12 peranan sesuai konsep tiga lini pertahanan (TLOD) yang telah diwawancara maka akan memberikan kontribusi kebaharuan penelitian berupa mekanisme TKTI hibrida serta pengaruhnya terhadap dimensi TD dan OP pada asuransi A yang diharapkan dapat menjadi referensi implementasi pada industri sejenis.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Pendekatan  studi  kasus  digunakan  sebagai  strategi  penelitian  dengan  mengumpulkan  data  yang  mengacu  pada  nilai sebenarnya. Menurut Denscombe pendekatan studi kasus adalah memberikan kesempatan mengapa hasil tertentu dapat terjadi, tidak sekedar menentukan hasil tetapi mencari tahu bagaimana semua dapat terkait dengan memberikan gambaran rinci tentang realitas situasi mengenai perputaran tenaga kerja (hasil) [17].
Wawancara  semi-terstruktur  dilakukan  dan  dokumen  yang  terkait  dengan  kasus  digunakan  untuk  mencapai triangulasi data dengan melakukan konfirmasi antara pernyataan yang disampaikan dengan dokumen yang dimiliki untuk mengurangi efek bias dalam penelitian yang mengacu pada Shenton  [18]. Menurut Denscombe [17] strategi penelitian harus fleksibel untuk menerima tanggapan, mempertimbangkan sumber daya dan sudut pandang. Kami telah melakukan proses penelitian seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.
Penelitian  ini  mengikuti  prinsip-prinsip  pertimbangan  etika  penelitian  yang  baik berdasarkan  Denscombe  yaitu perlindungan  partisipan,  berdasarkan  persetujuan  berbagi  data  dan  informasi,  menghindari  manipulasi,  dilakukan berlandaskan kepatuhan peraturan yang berlaku. Proses penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.

## Gambar 2. Proses Penelitian
Pertama ,  seperti  pada  Gambar  2,  kami  memilih organisasi  yang  akan  menjadi  lokasi  studi  kasus.  Tim  peneliti menyusun  proposal  penelitian  terlampir  dan  surat  pengantar  dan  mengirimkan  kepada  asuransi.  Berdasarkan  respon ketersediaan dan minat dari organisasi terkait, terkonfirmasi bahwa Asuransi A akan menjadi objek penelitian. Kemudian, tim peneliti mengelola dan mengurus persyaratan formal untuk melakukan penelitian di Asuransi A.
Kedua , kami menentukan narasumber dari organisasi yang bersedia bekerja sama sesuai dengan pertimbangan etis. Penentuan narasumber dilakukan berdasarkan Three Lines of Défense (TLOD) dari Davies & Zhivitskava [19] dengan menyusun struktur menyesuaikan dengan struktur dari organisasi, sebagai perwakilan dari top-level manajemen, kami memilih Direktur Hubungan Kelembagaan. Kemudian layer pertama TLOD terdapat perwakilan dari tim IT ada Kepala Divisi Sistem Informasi, Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI, Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi, Kepala bidang Operasional Sistem. Untuk layer pertama TLOD yang mewakili dari sisi bisnis ada Kepala Divisi Strategi SDM, Kepala  Divisi  Strategi  Korporasi,  Kepala  Divisi  Organisasi  dan  Kinerja.  Sementara  itu,  perwakilan  pada  layer  kedua TLOD adalah Kepala Divisi Manajemen Risiko dan Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional. Terakhir, perwakilan dari layer ketiga TLOD adalah Satuan Audit Internal. Tabel 3 berisi profil dan waktu yang diwawancarai.
Tabel 3. Daftar Interviewee Interviewee Peran di Organisasi Durasi (Menit) Tanggal 1 Kepala Divisi Sistem Informasi 118 23 Mei 2022 2 Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI 107 6 Juni 2022 3 Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi 64 8 Juni 2022 4 Kepala Bidang Operasional Sistem 57 8 Juni 2022 5 Kepala Divisi Strategi SDM 61 13 Juni 2022 6 Kepala Divisi Strategi Korporasi 67 17 Juni 2022 7 Kepala Divisi Manajemen Risiko 53 17 Juni 2022 8 Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional 55 21 Juni 2022 9 Kepala Satuan Audit Internal 69 21 Juni 2022 10 Kepala Bidang Audit Operasional 52 29 Juni 2022 11 Kepala Bidang Manajemen Perubahan 58 14 Juli 2022 12 Kepala Bidang Pengembangan Organisasi dan Kinerja 51 14 Juli 2022
Ketiga ,  kami  menyusun  daftar  pertanyaan  wawancara  dan  formulir  persetujuan.  Dokumen  ini  disusun  untuk menjawab pertanyaan penelitian dengan pertanyaan rinci dan terinspirasi dari hasil studi Delphi sebelumnya. Pertanyaan terdiri dari lima bagian, yang semuanya merupakan pertanyaan terbuka, kecuali formulir persetujuan dan profil organisasi. Bagian  pertama  berisi  profil  narasumber,  nama  dirahasiakan,  usia,  pendidikan  terakhir,  akumulasi  pengalaman  dan keahlian terkait dan peran di organisasi saat ini. Yang kedua berisi identifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi implementasi TKTI dan TD dalam suatu organisasi, misalnya tingkat kematangan TKTI dan TD, dll. Selanjutnya ketiga berisi  konfirmasi  implementasi  secara  keseluruhan  mekanisme  TKTI  dari  penelitian  Delphi  sebelumnya  beserta  bukti pendukung  implementasinya.  Lingkup  pertanyaan  disesuaikan  dengan  peran  narasumber  kemudian  diakhiri  dengan pertanyaan  mengenai  persetujuan  pengaruh  TKTI  terhadap  keberhasilan  TD,  beserta  alasannya.  Keempat  berisi penegasan penerapan enam dimensi TD menurut model konseptual penelitian beserta bukti pendukung. Kemudian ditutup dengan pertanyaan persetujuan pengaruh TD terhadap KO dan alasannya. Kelima berisi konfirmasi pencapaian kinerja berdasarkan empat perspektif balanced scorecard yang diduga disebabkan oleh penerapan TD di organisasi. Setelah itu, daftar pertanyaan yang telah disusun ditinjau secara internal dan akan menjadi pedoman saat wawancara.
Keempat , kami melakukan wawancara semi-terstruktur pada semua perwakilan peran, dengan menggunakan daftar pertanyaan wawancara yang telah disusun. Wawancara dilakukan secara online menggunakan alat Zoom, dengan minimal dua  perwakilan  tim  peneliti  yang  akan  bertugas,  satu  sebagai  pewawancara  utama,  yang  lain  akan  berfungsi  sebagai pencatat dan pengingat waktu dan konten. Sebelumnya sudah dikonfirmasi terlebih dahulu mengenai kesediaan merekam video agar dokumen yang ditampilkan dapat diperiksa kembali. Setelah selesai, rekaman akan ditinjau, proses transkrip dilakukan. Wawancara dilakukan sampai data yang dibutuhkan sudah mencapai saturasi.
Kelima , kami melakukan analisis tematik menggunakan Braun dan Clarke, yang mengacu pada “analisis tematik adalah metode untuk mengidentifikasi pola analisis dan pelaporan  (tema) dalam kata” [20, hal. 79]. Proses ini terdiri dari lima tahap. Pertama, meninjau dan memahami kembali hasil transkrip dengan video terkait. Kemudian dilakukan proses coding, untuk  mendapatkan  kategori  dan  tema  terkait.  Setelah  itu  dilakukan  proses review tema,  kemudian diberikan definisi dan nama masing-masing komponen. Setelah itu kode yang relevan dipilih untuk ditampilkan dalam hasil analisis.
Kemudian  dalam  pemeriksaan  data  penelitian  kualitatif  agar  dapat  dipertanggungjawabkan  kebenarannya dibutuhkan  uji credibility,  transferability,  dependability dan confirmability .  Uji credibility yaitu  dengan  melakukan pemeriksaan keabsahan data dengan memanfaatkan data dari luar yang sudah ada sebelumnya untuk dibandingkan [18]. Sebagai bentuk pembuktian penelitian ini sudah melakukan uji kredibilitas maka peneliti melampirkan bukti dalam bentuk surat keterangan pengamatan dalam laporan penelitian. Setelah dilakukan pemeriksaan kebasahan data akan dilakukan uji transferability yaitu data akan diuji validitas. Pada penelitian kualitatif nilai transferability bergantung pada organisasi, sejauh  mana  hasil  penelitian  dapat  diterapkan  pada  Asuransi  A  dalam  TKTI.  Jika  organisasi  yang  bersangkutan mendapatkan  gambaran  yang  sesuai  serta  pemahaman  yang  jelas  tentang  penelitian  yang  dilakukan,  penelitian  dapat diterapkan  pada  organisasi  seperti  pada  saran.  Kemudian  dilakukan  uji dependability yaitu  dengan  cara  mengaudit keseluruhan  proses  penelitian.  Untuk  memenuhi  uji dependability peneliti  melakukan  replikasi  rangkaian  proses penelitian yang dijelaskan pada bagian III Metode. Mekanisme uji dependability dapat dilakukan dengan cara audit oleh auditor  independen  atau  pembimbing  dalam  rangkaian  proses  penelitian.    Tahap  terakhir  adalah  uji confirmability , penelitian  dapat  dikatakan  objektif  apabila  penelitian  tersebut  telah  disepakati  oleh  orang  yang  terkait  [18].  Pada penelitian  yang  menggunakan  metode  kuantitatif  uji confirmability biasa  disebut  sebagai  konsep intersubjective atau konsep transparansi yang merupakan bentuk ketersediaan peneliti untuk mengungkapkan kepada publik tentang tahapan proses  penelitian  yang  dilakukan,  memberikan  kesempatan  terhadap  pihak  lain  untuk  melakukan assessment atau penilaian hasil dari penelitian dan mendapat persetujuan dari pihak yang bersangkutan. Confirmability dengan melakukan refleksi  pada  jurnal,  melakukan  konsultasi  dengan  ahli,  melakukan review hasil  temuan  pada  suatu  konferensi  untuk mendapat masukan yang berguna sebagai penelitian untuk memperbaiki temuannya.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisis tematik pada data wawancara dan proses triangulasi terhadap dokumen  Asuransi  A terdapat 60 kode, 19 sub-tema, dan 4 tema yang telah teridentifikasi kode-kode. Dapat dilihat pada Tabel 4. sebagai berikut
Tabel 4. Hasil Analisis Data
Interviewee Codes Sub-Theme Theme 1: Mekanisme TKTI Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD
1, 2
Direktur Utama, Direktur Hubungan Kelembagaan, Direktur SDM dan Hukum, Information Security , Komite Risiko, Komite Audit, Project M. Office (PMO) Struktur Tradisional 1, 2, 3 Kepala Bidang Perencanaan dan Evaluasi TI, Kepala Divisi Sistem Informasi 1, 2, 6, 8 Kepala Bidang Manajemen Risiko Operasional 1, 2, 6, 7 Kepala Divisi Manajemen Risiko 1, 2, 3, 10 Kepala Divisi Pengembangan Bisnis 1, 7 Kepala Bidang Manajemen Risiko & Compliance 1, 8 Kepala Bidang Pengembangan Aplikasi 1, 2, 6, 12 Kepala Divisi Strategi Korporasi 2, 6, 11, 12 Kepala Bidang Manajemen Perubahan 1, 2, 5, 6, 10, 11, 12 Kepala Divisi Strategi SDM 1, 2, 4, 10 Kepala Bidang Operasional Sistem 1, 2, 9 Kepala Satuan Audit Internal 1, 2, 4, 10 Kepala Bidang Audit Operasional 1, 2, 4 EDM ( Evaluate-Direct-Monitor ) Processes ( Governance Framework, Benefit, Risk, Resource, Engagement ) APO ( Align-Plan-Organize ) Processes ( Management Framework, Strategy, Enterprise Architecture, Innovation, Portfolio, Budget & Cost, Human Resource, Relationship, Service Agreement, Vendors, Quality, Risk, Security, Data ) BAI ( Build-Acquire-Implement ) Processes (Program, Requirements, Solutions, Availability & Capacity, Organizational Change, IT Change, Acceptance, Knowledge, Assets, Configuration, Project) DSS ( Deliver-Service-Support ) Processes ( Operations, Service Request & Incident, Problem, Continuity, Security Services, Business Controls ) MEA ( Monitor-Evaluate-Assess ) Processes ( Performance & Conformance, Internal Control, Compliance, Assurance ) Tools traditional Proses Tradisional 1, 2, 12 Budaya dan Etika Relasional Tradisional 1, 2, 6, 8, 10, 12 Pengaruh positif TKTI Tradisional Terhadap TD TKTI-T-TD
Theme 2: Mekanisme TKTI Agile/ adaptif yang Berpengaruh Terhadap TD
1, 2 IT Audit, Data Architecture Struktur agile/ adaptif 1, 2, 6, 7, 12 SOP Proses agile/ adaptif 2, 6 Digital Manajemen Strategis 6, 8 Digital Manajemen Risiko 6, 9, 10 Digital Manajemen Pengembangan Sistem 2, 11, 12 Digital Organizational Culture 2, 10 Digital Audit & Assurance Management 1, 11 BCM, Risk Register 1, 2, 12 ISO 27001 1, 2, 4, 5, 12 Lintas Sektoral, Relasional agile/ adaptif 1, 2 GCG 1, 2, 6, 7, 10, 11 Pengaruh positif TKTI Agile/ Adaptif Terhadap TD TKTI-A-TD Theme 3: Dimensi TD yang Berpengaruh Terhadap KO 1, 2, 6, 8 Rencana Jangka Panjang dan Pendek (RJPP) Strategic Vision 1, 2, 7, 4, 6, 8, 12 Master Plan IT /Rencana Strategis Strategic Alignment 1, 6 RKAP 2, 8 Product Customization 2, 6, 8, 9 Exploitation Strategi 1, 2, 3 Refinement Database, Governance Investasi 1, 2 Digitalization, Mobile, Technology Assets 1, 3, 12 Tableau, Axapta Microsoft Office
Interviewee Codes Sub-Theme 2, 12 Engagement Program 1, 2 Digital Mindset Know-how and IP 8, 11, 12 Competency Improvement 1, 2 Digital Capability Digital Capability 1, 2 Openness to Change Culture of Innovation 1, 12 Culture Change 2, 6, 12 Reorganisasi 2, 12 Internalisasi Culture Change 1, 8, 9, 11, 12 Pengaruh positif TD Terhadap KO TD-KO Theme 4: Pencapaian KO yang Disebabkan TD 2, 4, 5, 7, 8, 12 Laporan Pencapaian Kinerja Financial 4, 5, 6, 8, 12 Integrasi MIS Customer 1, 2. 4 COBIT 4.1 Maturity Level , COBIT 2019 Maturity Level Internal Process 1, 2, 6, 7, 8, 12 INDI 4.0 Maturity Level 2, 12 ISO 27001, ISO 31000 4, 5, 6, 8, 12 Laporan Pencapaian Kinerja Learning & Growth 2, 4, 12 Liber-T

## 3.1 Mekanisme TKTI Tradisional yang Berpengaruh Terhadap TD

## 3.1.1 Mekanisme Struktur TKTI Tradisional
Berdasarkan  hasil  wawancara  yang  telah  dilakukan,  struktur  TKTI  tradisional  yang  mempengaruhi  TD  terkonfirmasi sudah ada di Asuransi A namun dengan label yang berbeda, tidak sesuai dengan label struktur yang terdapat pada Tabel II-1. Berdasarkan analisis tematik terdapat 14 kode struktur tradisional yang terkonfirmasi ada di Asuransi A sesuai Tabel II-1. Terkonfirmasi bahwa struktur organisasi Asuransi A masih belum sepenuhnya terdapat label struktur. Pada TLOD line 1, peran Chief Executive Officer (CEO) dimiliki oleh Direktur Utama yang dikonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2. Sementara  struktur Chief  Information  Officer (CIO)  terdapat  adalah  label Direktur  Hubungan  Kelembagaan ,  yang bertugas komunikasi dengan kesatuan untuk mendapatkan data ( Interviewee 1), karena belum adanya struktur CIO maka peran dan tugas dipegang oleh struktur yang paling mendekati ( Interviewee 2). Selanjutnya struktur Chief Data Officer (CDO) dan Chief Information Security Officer (CISO) dijalankan oleh Kepala Divisi Sistem Informasi yang bertanggung jawab terhadap data governance yang tersampaikan oleh Interviewee 1, 2 “… kemudian kalau CDO dan CISO itu dipegang oleh Kepala Divisi Sistem Informasi” . Selain itu terdapat Direktur SDM dan Hukum yang memerankan posisi Chief Human Resource Officer (CHRO) yang oleh yang terkonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2 “… untuk saat ini Direktur SDM dan Hukum membawahi Divisi Strategi SDM, Layanan SDM, Umum dan  Kepatuhan  Hukum”. Terdapat  juga  struktur IT  Steering  Committee yang  dipegang  oleh Divisi  Manajemen Portofolio yang bertugas memberikan arahan portofolio lintas fungsi. Selanjutnya  ada Kepala  Bidang  Perencanaan  dan  Evaluasi  TI yang  mengelola  strategi  TI,  TKTI  serta pengelolaan SDM TI ( Interviewee 1, 2, 3). Kemudian terdapat Bidang Pengembangan Aplikasi untuk pengembangan TI ( Interviewee 1, 2). Selain itu Asuransi A melakukan penyebaran anggota Divisi dari Sistem Informasi yang ada ke bagian bisnis dengan harapan penyebaran Divisi Sistem Informasi ke berbagai unit dapat membantu unit lain seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 2. Pada sisi TLOD line ke-2 terdapat Kepala Divisi Manajemen Risiko pada Asuransi A seperti yang dikatakan oleh Interviewee 1, 2, 6 dan 7 “… baru saja ada perluasan divisi seperti Manajemen Risiko” yang berperan sebagai Chief Risk Officer . Sementara pengelolaan risiko TI dan kualitas pada Risk, Quality & Compliance Function masuk ke Bidang Manajemen  Risiko  Operasional yang ( Interviewee 1,  2, 6,  8).  Sedangkan  pada  sisi  pengawasan  pada  struktur Chief Audit  Executive (CAE)  belum  ada  di  Asuransi  A  tetapi  terdapat  struktur Kepala  Satuan  Pengawasan  Internal ( Interviewee 1,  2,  9).  Selain  itu  terdapat Bidang  Audit  Operasional yang  berperan  sebagai Audit  Committee yang melakukan audit terhadap TI dan sistem keamanan informasi yang rutin dilakukan setiap tahun ( Interviewee 1, 2, 4, 10). Selanjutnya terdapat Kepala Divisi Strategi Korporasi yang bertanggung jawab terhadap rencana strategi dan
SOP yang berkaitan dengan proses bisnis di organisasi ( Interviewee 1, 2, 6, 12). Lalu peran Transformation Committee berupa bidang khusus yang bertugas terhadap manajemen strategi dimiliki oleh Bidang Perencanaan Strategis . Terdapat struktur Kepala  Bidang  Manajemen  Perubahan yang  merupakan  reorganisasi  dari  hasil assessment INDI  4.0  yang fokus  terhadap  transformasi  ( Interviewee 2,  6.  11,  12).  Dan  terdapat Divisi  Strategi  SDM yang  terkonfirmasi  oleh Interviewee 1, 2, 5, 6, 10, 11, 12 “… terkait dengan struktur organisasi saat dipegang oleh Divisi Strategi SDM” . Terdapat Divisi Pengembangan Bisnis yang mengelola terkait dengan data dan analisis ( Interviewee 1, 2, 3, 10). Asuransi A saat ini belum memiliki struktur khusus Project Management Officer (PMO) tetapi peranan PMO hanya berupa koordinasi dari tim pengembangan ( Interviewee 1, 2).

## 3.1.2 Mekanisme Proses TKTI Tradisional
Sedangkan proses TKTI tradisional dari hasil analisis tematik berhasil ter-validasi menggunakan kerangka kerja praktik 40  Governance  &  Management  Objective  COBIT  2019 ( Interviewee  1,  2,  4 ).  Berdasarkan hasil  wawancara  berhasil
diidentifikasi tingkat kapabilitas TKTI berada pada skala 3.58 yang berarti rata-rata proses TKTI “ mencapai tujuannya dengan cara yang jauh terorganisir menggunakan aset organisasi, dan proses biasanya terdefinisi dengan baik ” [21, hal. 20]. Pada  domain EDM  Governance  Process yang  berfungsi  untuk  mengevaluasi,  mengarahkan  dan  memonitor kegiatan manajemen TI secara keseluruhan yang dilakukan organisasi sudah terdapat 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 lalu 3 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Sementara pada domain APO Management Processes yang berfungsi membahas keseluruhan organisasi, strategi serta  kegiatan  pendukung  TI  terdapat  5  proses  dengan  level  kapabilitas  berada  pada  level  3,  8  proses  dengan  level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Kemudian  pada  domain BAI  Management  Processes berfungsi  untuk  menangani  definisi,  akuisisi,  dan implementasi solusi TI dan integrasi dalam proses bisnis terdapat 7 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 dan 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4.
Pada  domain DSS  Management  Processes berfungsi  untuk  membahas  pengiriman  operasional  dan  dukungan layanan  TI  termasuk  keamanan  terdapat  1 proses  dengan  level  kapabilitas  berada pada  level  3, 4  proses  dengan  level kapabilitas berada pada level 4 dan 1 proses dengan level kapabilitas berada pada level 5.
Terakhir  pada  domain MEA  Management  Processes berfungsi  untuk  membahas  pemantauan  kinerja  dan kesesuaian TI dengan target kinerja internal terdapat 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 3 dan 2 proses dengan level kapabilitas berada pada level 4.

## 3.1.3 Mekanisme Relasional TKTI Tradisional
Mekanisme relasional tradisional yang terkonfirmasi ada pada Asuransi A yaitu budaya dan etika yang masih umum seperti perkataan Interviewee 1, 2 dan 12 “…budaya dan etika masih general, belum ada program bentuk nyata untuk transformasi digital” .
Sehingga dapat disimpulkan, hasil analisis dari mekanisme struktur, proses dan relasi tradisional bahwa Asuransi A  telah  menerapkan  sebagian  besar  mekanisme  TKTI  tradisional  dan  mendapatkan  nilai  yang  memenuhi  standar pencapaian regulator BUMN. Terdapat kode pengaruh positif TKTI tradisional terhadap TD dari hasil Interview yang menunjukkan kontribusi terkait.

## 3.2 Mekanisme TKTI Agile/Adaptif yang Berpengaruh Terhadap TD

## 3.2.1 Mekanisme Struktur TKTI Agile/Adaptif
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan, struktur terkonfirmasi belum seluruh mekanisme diterapkan, hanya ada beberapa di Asuransi A, yang terdapat pada Tabel II-1. Terdapat 2 kode struktur agile/ adaptif yang terkonfirmasi ada di Asuransi A sesuai dengan Tabel II-1. Struktur IT audit sudah ada seperti yang dikatakan Interviewee 1 dan Interviewee 2 “…IT audit telah berjalan sejak beberapa tahun terakhir” dan  struktur Data  Arsitektur sedang  dalam  proses  yang terkonfirmasi oleh Interviewee 1 dan 2 walaupun masih terdapat kendala “Kami sedang mengembangkan arsitektur data, walaupun tidak mudah mengingat sumber data yang kurang berkualitas”.

## 3.2.2 Mekanisme Proses TKTI Agile/Adaptif
Sedangkan untuk mekanisme proses agile /adaptif terkonfirmasi terdapat 8 kode proses agile/ adaptif yang telah diterapkan pada Asuransi A sesuai dengan Tabel 1. proses Digital Manajemen Strategis yang disampaikan Interviewee 2 dan 6 “… pada rencana strategis Asuransi A terdapat dua program strategis digitalisasi” . Kemudian Digital Manajemen Risiko yang terkonfirmasi dari Interviewee 6 dan 8 “… pengelolaan risiko yang dijalankan berbasis proses dengan dukungan TI” . Selanjutnya proses Digital Manajemen Pengembangan Sistem berdasarkan Interviewee 6, 9 dan 10 “… saat ini tim sedang melaksanakan pengembangan digitalisasi autentikasi” . Lalu ada proses Digital Organizational Culture yang terjadi di Asuransi A menurut Interviewee 2, 11 dan 12 “… terdapat perubahan budaya dari yang tadinya banyak manual, sekarang kegiatan banyak sekali yang didukung oleh IT” . Dan juga proses Digital Audit & Assurance Management dari Interviewee 2 dan 10 “Kami juga melakukan audit sistem informasi” . Terdapat 4 kode proses yang terkonfirmasi dari  wawancara  yaitu SOP atau prosedur-prosedur pada  Asuransi  A menurut Interviewee 1, 2, 6, 7 dan 12 “… SOP-SOP yang ada dan proses bisnis yang akan disesuaikan dengan organisasi yang baru ini akan diselaraskan mulai dari hulu ke hilir” . Kemudian ada juga proses BCM dan Risk Register yang muncul dari Interviewee 1 dan 11 “… kemudian juga beberapa pedoman seperti BCM dan Risk Register …” dan yang terakhir yaitu  proses ISO  27001 yang  berhasil  teridentifikasi  dari interviewee 1,  2  dan  12  yang  mengatakan “…  manajemen keamanan informasi melalui sertifikasi ISO 27001” .

## 3.2.3 Mekanisme Relasional TKTI Agile/Adaptif
Selanjutnya, mekanisme relasional agile /adaptif terkonfirmasi 2 kode mekanisme yang sudah diterapkan oleh Asuransi A. Lintas Sektoral sebagai Cross-Functional Collaborations yang berhasil terkonfirmasi oleh Interviewee 1, 2, 4, 5 dan 12 mengatakan “Kami sudah terbiasa melakukan kolaborasi lintas fungsi berbasis SK Direksi lintas sektoral”.
Selain itu terungkap juga adanya Good Corporate Governance Code (GCG) yang disampaikan oleh Interviewee 1 dan 2 “GCG sebagai pedoman dalam mewujudkan tata kelola yang baik” .
Sehingga  dapat  disimpulkan  dari  hasil  analisis  mekanisme  struktur,  proses  dan  relasi agile /adaptif  bahwa implementasi agile /adaptif  belum  diterapkan  di  Asuransi  A  secara  formal.  Sebagaimana  pernyataan Interviewee 1 “… belum  menjalankan  DevSecOps  …” mengingat  budaya  digital  masih  baru  dimulai  serta  struktur  saat  ini  belum  cukup memadai  untuk  mendukung  pendekatan agile /adaptif.  Mengikat  pendekatan agile /adaptif  untuk cross  functional collaboration utamanya  pada  tiga  pilar  yaitu  pengembangan,  operasional  dan  juga  keamanan  informasi,  yang membutuhkan fokus untuk bisa mengawal dan melihat trend ke depan. Pengaruh pendekatan TKTI agile/ adaptif masih belum terlihat untuk TD.

## 3.3 Dimensi TD yang Berpengaruh Terhadap KO
Serupa dengan penilaian COBIT 2019 sebelumnya, ada peraturan dari regulator untuk melakukan penilaian kematangan kesiapan digital yang disebut INDI 4.0. Penilaian yang memiliki pola mirip dengan penilaian TKTI sebelumnya dalam skala  4,  hasil  penilaian  menunjukkan  skor  2,0  yang  berarti  tingkat  kesiapan  sedang.  Terdapat  6  dimensi  TD  yang terkonfirmasi berpengaruh terhadap kinerja organisasi di Asuransi A ditemukan 18 kode menunjukkan enam dimensi TD.

## 3.3.1 Dimensi Strategic Vision
Hasil  dari  wawancara  didapatkan  bahwa  dimensi Strategic  Vision telah  divisualisasi  dengan  label Rencana  Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) menurut Interviewee 1, 2, 6 dan 8 “… terdapat RJPP terbaru dengan dua program strategis digitalisasi, yang diturunkan ke dalam Master Plan TI” .

## 3.3.2 Dimensi Strategic Alignment
Selanjutnya, dimensi Strategic Alignment dengan adanya Master Plan TI (MPTI) yang diungkapkan oleh Interviewee 1,
2, 4, 6, 7, 8 dan 12 “… terdapat Master Plan TI sebagai penyelarasan program strategis Asuransi A dengan dukungan IT  dan  digital” selain  itu  terdapat RKAP yang  juga  dikonfirmasi  oleh Interviewee 1  dan  6 “dari  MPTI  kemudian diselaraskan lebih lanjut ke dalam RKAP” . Kemudian berkaitan dengan alignment yang berhubungan dengan customer Interviewee 2, 6, 8 dan 9 menjelaskan bahwa “layanan yang sekarang sedang disusun sama teman-teman IT dan layanan ini terkait autentikasi digital” sebagai bentuk dari Exploitation Strategy. Selain itu juga terdapat Product Customization yang terkonfirmasi dari Interviewee 2 dan 8 “Digital autentikasi sangat membantu nasabah untuk dapat melakukan klaim asuransi dengan bantuan platform”.
Kemudian  adanya Refinement  Database seperti  yang  dijelaskan  oleh Interviewee 1,  2  dan  3 “data  mirroring ditargetkan agar memiliki data yang sinkron dengan masing-masing kesatuan sebagai sumber data” . Selain itu terdapat juga Governance  Investment dari Interviewee 1,  2  dan  3 “penerapan  strategic  asset  allocation  dan  asset  liabilities management sebagai governance investasi” .

## 3.3.3 Dimensi Technology Assets
Kemudian dimensi Technology Assets terkonfirmasi Asuransi A telah memanfaatkan sumber daya teknologi digital seperti Tableau dalam analisis yang terkonfirmasi dari Interviewee 1, 3 dan 12 “analytics juga sudah menggunakan tools tableau” selain  itu  Asuransi  A  juga  menerapkan Engagement  Program berdasarkan  pernyataan  dari Interviewee 2  dan  12 “… melalui multichannel sosialisasi bagi peserta” . Mereka juga menggunakan tools management project Axapta berdasarkan pemaparan Interviewee 1,  3,  dan  12 “Untuk budgeting, control dan realisasinya, Kita menggunakan tools manajemen project, tools finance accounting” dan Mobile Apps sebagai pendukung proyek digitalisasi mereka menurut Interviewee 1 dan 2 “…tahun lalu seiring pandemi kami berhasil mendigitalisasi keberadaan personil melalui mobile apps”.

## 3.3.4 Dimensi Know-how and Intellectual Property
Selanjutnya untuk dimensi Know-how and Intellectual Property terkonfirmasi sudah diterapkan Digital Mindset yang dijelaskan Interviewee 1  dan  2 “terdapat  bantuan  dari  konsultan  dalam  merencanakan  digitalisasi” serta  adanya Competency Improvement berdasarkan Interviewee 8, 11 dan 12 “sebelum penyusunan kami juga melakukan berbagai pelatihan untuk meningkatkan kompetensi personil”.

## 3.3.5 Dimensi Digital Capability
Berikutnya dimensi Digital Capability yang terkonfirmasi sudah diterapkan dan dapat terlihat pada Digital Kapabilitas dari  pernyataan Interviewee 1  dan  2 “pada  transformasi  digital  terdapat  Digital  Capability  sebagai  output  dari  tata kelola” .

## 3.3.6 Dimensi Culture of Innovation
Terakhir, dimensi Culture of Innovation yang sudah diterapkan berupa Openness to Change walaupun terdapat kesulitan menurut Interviewee 1  dan  2  “ Jika  perubahan  muncul  dari  level  bawah  disebut  revolusi,  yang  cenderung  ada pertumpahan  darah,  namun  jika  inisiasi  dari  level  kepala  divisi  disebutnya  evolusi,  perubahan  dengan  waktu  lama, sementara transformasi digital seharusnya merupakan perubahan dengan arahan langsung dari direksi” .
Kemudian  adanya Culture  Change terkonfirmasi  dari Interviewee 1  dan  12 “kalau  terkait  budaya  sendiri beberapa  tahun  ini  memang  kami  sudah  dari  yang  manual  sampai  sekarang  kegiatan  yang  banyak  sekali  didukung dengan IT” lalu  adanya Reorganisasi yang  terkonfirmasi  oleh Interviewee 2,  6  dan  12 “tahun 2016, 2017, 2018 itu hampir setiap tahun kita melakukan reorganisasi” dan terakhir adanya Internalisasi Culture Change dari pernyataan Interviewee 2 dan 12 “Internalisasi Culture Change melalui 2 kultur utama yaitu learning dan digital culture” . Sehingga dapat disimpulkan bahwa Asuransi A telah menerapkan enam dimensi TD dalam menunjang kinerja bisnis dengan baik. Berdasarkan hasil analisis tematik pembahasan Interviewees mengenai enam dimensi TD di atas, serta telah tervalidasi kode pengaruh positif TD terhadap KO yang didukung oleh mayoritas Interviewees menunjukkan bahwa enam dimensi TD sudah berjalan dan memberikan pengaruh yang baik terhadap KO Asuransi A.

## 3.4 Pencapaian KO yang Disebabkan oleh TD
Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan, Asuransi A ditemukan 10 kode pencapaian kinerja organisasi yang terdapat pada perspektif financial, perspektif customer , perspektif internal process dan perspektif learning and growth . Menggunakan KPI dengan proses cascading yang berbasis pada balanced scorecard (BSC) yang sedang berjalan sebagai indikator kinerja. Dimulai dari KPI manajemen yang diturunkan ke KPI masing-masing Direktur lalu ke unit kerja hingga ke proses penurunan level Kepala Bidang dan Staff Individu sesuai dengan pernyataan dari Interviewee 12 menyatakan “Cascading  KPI  berjalan  dengan  berbasis  balanced  scorecard.  Pengelolaan  KPI  diturunkan  dari  masing-masing Direktur terus ke unit kerja sampai ke tingkat Kepala Bidang lalu Staff individu” . Setelah meninjau dokumen, BSC didistribusikan pada empat perspektif dan juga ada perhatian dari Kementerian BUMN yang mengarah kepada INDI 4.0 dan terdapat 21 inisiatif strategis yang tertuang dalam RJPP Asuransi A.

## 3.4.1 Perspektif Financial
Perspektif  pertama  adalah  perspektif financial yang  merupakan  pencapaian  berbagai  indikator  terkait  dengan  finansial organisasi. Sebagian besar Interviewee seperti Interviewee 2, 4, 5, 7, 8 dan 12 menyatakan bahwa pencapaian kinerja pada perspektif financial dapat  dilihat  pada laporan  pencapaian  kinerja. Setelah  dilakukan  triangulasi  data  berdasarkan informasi dari Interviewee dengan dokumen laporan keuangan tahunan, terdapat peningkatan kinerja keuangan.

## 3.4.2 Perspektif Customer
Perspektif  kedua  adalah Customer yang  merupakan  pencapaian  indikator  terkait  kebutuhan  dengan Integrasi  MIS . Interviewee 4, 5, 6, 8 dan 12 mengatakan “terdapat Integrasi MIS untuk customer dan pemberdayaan platform aplikasi” .

## 3.4.3 Perspektif Internal Process
Perspektif  ketiga  adalah Internal  Process merupakan  pencapaian  berbagai  indikator  pada  berbagai  aktivitas  penciptaan nilai manfaat di organisasi, selain ISO 27001 , ISO 31000 ada juga COBIT 5 dan COBIT 2019 yang terkonfirmasi dari Interviewee 1,  2  dan  4,  didapatkan  informasi  dilaksanakannya  dua  kriteria assessment  maturity baik  pada  aspek  TKTI tradisional melalui “37 proses COBIT 5 yang bertransisi ke 40 proses COBIT 2019 yang menghasilkan nilai 3,58 skala 5” kemudian  mengukur  kesiapan  digitalisasi  melalui assessment INDI  4.0  Maturity  Level seperti  yang  dikatakan  oleh Interviewee 1, 2, 6, 7, 8, dan Interviewee 12 “tahun 2021 pertama kali assessment INDI 4.0 dan mendapatkan nilai 2,0 skala 4 menuju target 3,5 arahan Kementerian BUMN”.

## 3.4.4 Perspektif Learning & Growth
Perspektif  keempat  adalah Learning  &  Growth merupakan  pencapaian  berbagai  indikator  pada  aspek  SDM  dan organisasi. Selain terdapat pada laporan pencapaian kinerja . Terkonfirmasi bahwa ada KPI yang dialokasikan kaitannya dengan perspektif ini yaitu kewajiban belajar mandiri melalui platform Liber-T seperti yang dikatakan Interviewee 2, 4 dan 12 “… terdapat alokasi KPI learning and growth, di level Kepala Unit, Kepala Bidang, maupun Individu terkait peningkatan kompetensi dengan pembelajaran mandiri berbasis platform Liber-T dan komputerisasi untuk literasi dan learning management system”.
Berdasarkan pembahasan mengenai kode dan sub-tema terkait pencapaian KO pada empat perspektif BSC di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat kontribusi digitalisasi walaupun belum terlalu signifikan mengingat Asuransi A baru saja  bertransisi  dari  pendekatan  TI  biasa  menuju  digitalisasi  dengan  dukungan  platform  teknologi  terkini.  Hal  ini tercermin dari nilai kesiapan digital dari assessment INDI 4.0 yang masih berada di kisaran 2,0 skala 4 dengan tantangan terbesar adalah perubahan budaya organisasi dan SDM menuju digital.
Berdasarkan analisis tematik yang telah dilakukan, penelitian ini berhasil menjawab pertanyaan penelitian, dimana mekanisme  TKTI  pada Asuransi  A  sebagian  besar  menerapkan  tradisional.  Dengan  penerapan  dimensi  TD  telah tervalidasi kode pengaruh positif TD terhadap KO yang didukung oleh mayoritas Interviewees serta pencapaian KO yang belum terlihat signifikan meningkat pada empat perspektif BSC (FI, CU, IP dan LG). Selaras dengan hasil kajian literatur sebelumnya yang juga menunjukkan adanya pengaruh positif mekanisme TKTI terhadap TD, penelitian ini juga berhasil mengidentifikasi pengaruh TD terhadap peningkatan KO pada Asuransi A.

## 4. KESIMPULAN
Penulis memberikan kesimpulan akhir yang merupakan ringkasan penelitian yang telah dilakukan terhadap Asuransi A. Berdasarkan hasil analisis, berikut kesimpulan terkait penelitian Penulis menemukan 4 tema, 19 sub tema, 60 kode dari 12 Interviewee . Pertama penelitian ini telah melakukan validasi semua mekanisme TKTI hibrida yang ditemukan dalam studi Delphi sebelumnya, bahkan mengidentifikasi tambahan mekanisme TKTI lainnya. Mekanisme TKTI hibrida pada Asuransi A yang telah divalidasi berpengaruh terhadap TD. Pada segi struktur, proses serta relasi ditemukan 18 kode struktur, 1 proses dan 1 relasional TKTI tradisional. Dapat disimpulkan bahwa mekanisme TKTI tradisional yang ada telah  berpengaruh  positif  terhadap  TD  walaupun  belum  semua  terimplementasi.  Sementara  mekanisme  TKTI agile/ adaptif  ditemukan  2  kode  struktur,  8  proses  dan  2  relasional  TKTI agile/ adaptif.  Dapat  disimpulkan  bahwa mekanisme TKTI agile /adaptif belum berjalan secara formal di Asuransi A dan belum terlalu berpengaruh terhadap TD. Penerapan dimensi TD telah divalidasi berpengaruh terhadap KO. Ditemukan 18 kode menunjukkan enam dimensi TD. Dapat  disimpulkan  bahwa  enam  dimensi  TD  sudah  berjalan  sebagian  dan  mulai  menunjukkan  pengaruh  terhadap pencapaian  KO  Asuransi  A.  KO  pada  empat  perspektif  BSC  ( financial,  customer,  internal  process,  dan  learning  & growth) telah  terkonfirmasi.  Ditemukan  10  kode  yang  menunjukkan  pencapaian  KO  yang  didapatkan  dari keberlangsungan dimensi TD, walaupun baru sebagian. Keterbatasan penelitian ini, bahwa penelitian mekanisme TKTI hibrida  yang  mempengaruhi  TD  dan  KO  ini  dilakukan  di  industri  asuransi  Indonesia.  Sehingga,  temuan  ini  mungkin berlaku  eksklusif  untuk  konteks  Indonesia  terutama  pada  tata  kelola,  budaya  dan  kondisi  industri  asuransi  Indonesia. Terlepas  dari  batasan  tersebut,  di  satu  sisi  penelitian  ini  telah  memvalidasi  semua  mekanisme  TKTI  tradisional  yang ditemukan dalam studi sebelumnya, walaupun untuk TKTI agile/ adaptif belum banyak terimplementasi. Kemudian juga menjadi referensi untuk eksplorasi pengaruh TD terhadap KO di industri asuransi.

## REFERENCES
[1] V. Gurbaxani dan D. Dunkle, “Gearing up for successful digital transformation,” MIS Q. Exec., vol. 18, no. 3, 2019, doi: 10.17705/2msqe.00017.
[2] K. S. R. Warner dan M. Wäger, “Building dynamic capabilities for digital transformation,” Long Range Plann., vol. 52, no. 3, 2019.
[3] C. Gong dan V. Ribiere, “Developing a unified definition of digital transformation,” Technovation, vol. 102, no. July 2020, hal. 102217, 2021, doi: 10.1016/j.technovation.2020.102217.
[4] J. Jewer dan N. Van Der Meulen, “Governance of Digital Transformation: A Review of the Literature,” Proceedings of the 55th Hawaii International Conference on System Sciences. 2022. doi: 10.24251/hicss.2022.804.
[5] N. Obwegeser, T. Yokoi, M. Wade, dan T. Voskes, “7 Key Principles to Govern Digital Initiatives,” MIT Sloan Manag. Rev., vol. 61, no. 3, hal. 1–9, 2020.
[6] R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms Influence on Digital Transformation: A Systematic Literature Review,” in Twenty-Seventh Americas’ Conference on Information Systems (AMCIS), Digital Innovation and Entrepreneurship, Virtual Conference, August 9-13, 2021., 2021, hal. 1–10.
[7] R. Peterson, “Crafting information technology governance,” Inf. Syst. Manag., vol. 21, no. 4, hal. 7–22, 2004, doi: 10.1201/1078/44705.21.4.20040901/84183.2.
[8] S. De Haes, W. Van Grembergen, A. Joshi, dan T. Huygh, “Enterprise Governance of IT,” in Enterprise Governance of Information Technology, Springer, 2020, hal. 15–74.
[9] P. Gomber, R. J. Kauffman, C. Parker, dan B. W. Weber, “Institutional Knowledge at Singapore Management University On the Fintech revolution : Interpreting the forces of innovation , disruption and transformation in financial services On the Fintech Revolution : Interpreting the Forces of Innovation , Disrupti,” J. Manag. Inf. Syst., vol. 35, no. 1, hal. 220–265, 2018.
[10]  “Peraturan Menteri BUMN PER-03/MBU/02/2018 tanggal 12 Pebruari 2018 | JDIH Kementerian BUMN.”
[11]  P. Soto-Acosta, “COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transformation to a High-Speed Gear,” Inf. Syst. Manag., vol. 37, no. 4, hal. 260–266, 2020, doi: 10.1080/10580530.2020.1814461.
[12]  R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation : A Delphi Study in Indonesian Banking and Insurance Industry,” PACIS 2022 Proc., hal. 1–16, 2022.
[13]  R. S. Kaplan dan D. P. Norton, “The balanced scorecard: Measures That drive performance,” Harv. Bus. Rev., vol. 83, no. 7–8, 2005.
[14]  A. R. Rincon, J. Jewer, dan G. Y. Ke, “IT governance and continuous digital innovation: Insights from a delphi study in the oil and gas industry,” 26th Am. Conf. Inf. Syst. AMCIS 2020, hal. 0–10, 2020.
[15]  S. Vejseli, A. Rossmann, dan K. Garidis, “The Concept of Agility in IT Governance and its Impact on Firm Performance Performance,” ECIS2022 Res. Pap., no. 98, hal. 6–18, 2022, [Daring]. Tersedia pada: https://aisel.aisnet.org/ecis2022_rp/98
[16]  J. Jöhnk, P. Ollig, P. Rövekamp, dan S. Oesterle, “Managing the complexity of digital transformation—How multiple concurrent initiatives foster hybrid ambidexterity,” Electron. Mark., vol. 32, no. 2, hal. 547–569, 2022, doi: 10.1007/s12525- 021-00510-2.
[17]  M. Denscombe, “The good research guide for small-sacle socail research projects,” Biddles Ltd, Guildf. King’s Lynn, Gt. …, hal. 93–105, 1998.
[18]  A. K. Shenton, “Strategies for ensuring trustworthiness in qualitative research projects,” Educ. Inf., vol. 22, no. 2, hal. 63–75, 2004.
[19]  H. Davies dan M. Zhivitskaya, “Three Lines of Defence: A Robust Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob. Policy, vol. 9, no. June, hal. 34–42, 2018, doi: 10.1111/1758-5899.12568.
[20]  V. Braun dan V. Clarke, “Qualitative Research in Psychology Using thematic analysis in psychology Using thematic analysis in psychology,” Qual. Res. Psychol., vol. 3, no. 2, 2006.
[21] I. S. A. and C. Association, COBIT® 2019 Framework: Governance and Management Objectives . ISACA, 2018.