## EVALUASI KINERJA MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD PADA
APOTEK XX YOGYAKARTA TAHUN 2019

## EVALUATION OF PERFORMANCE USING THE BALANCED SCORECARD METHOD
IN APOTEK XX YOGYAKARTA IN 2019
Ahmad Suriyadi Muslim 1 *, Titik Sunarni 2 , Tri Murti Andayani 3
* 1 Ahmad Suriyadi Muslim, Prodi Farmasi Universitas Setia Budi Surakarta, Jl. Letjen Sutoyo, Mojosongo, Kec. Jebres, Surakarta, email: suriyadi.apt@gmail.com
2 Titik Sunarni, Fakultas Farmasi Universitas Setiabudi, Jl. Letjen Sutoyo, Mojosongo, Kec. Jebres, Surakarta, email: titiksunarni09@gmail.com
3 Tri Murti Andayani, Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada, Jl Persatuan (Sekip Utara), Sleman DIY, email: trimurtia@ugm.ac.id

## ABSTRACT
Background: The  growth  rate  of  pharmacy  in  the  city  of  Yogyakarta  is  very  rapid  so  that  it  can  cause competition between pharmacy.
Objective: Pharmacy  service  performance  is  very  important  to  be  reviewed  because  it  can  be  used  as  a parameter to determine  management strategies. One method that  is recommended in assessing pharmacy performance is the balanced scorecard method.
Methods: This  research  is  non-experimental  explorative  descriptive  design  with  the  aim  to  find  out  the performance  of  the  apotek  XX  Yogyakarta  based  on  four  perspectives  of  the  balanced  scorecard  method, financial  side,  customer,  internal  business  processes,  learning  and  growth  of  pharmacy  and  provide recommendations for improvement based on the results of the performance evaluation. Data collection was conducted retrospectively and prospectively in the form of qualitative and quantitative data.
Results: The  results  of  the  performance  apotek  XX  Yogyakarta  using  the  balanced  scorecard  method research from a financial perspective shows the value of ITOR has decreased every year, Internal business process perspective  is still  found the existence  of DRP and pharmacies  have not met 100% of drug needs and in the perspective of learning and employee productivity growth is valued less.
Conclusion: However, over all the results are good because it meets the standard values.
Keywords : Balanced scorecard, performance evaluation, pharmacy yogyakarta

## PENDAHULUAN
Kinerja  apotek  sangatlah  penting untuk  dikaji  mengingat  kinerja  apotek  dapat dijadikan  parameter  bagi  pengelola  apotek untuk  menetapkan  strategi  pengelolaan apotek  baik  jangka  pendek  maupun  jangka panjang. 1 Salah satu metode yang dianjurkan dalam menilai suatu kinerja instansi kesehatan  seperti  apotek  dan  Rumah  Sakit yaitu menggunakan metode Balanced Scorecard .
Balanced  Scorecard adalah  sebuah metode pengukuran kinerja yang pertama kali
dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1990 sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan suatu organisasi. Metode pengukuran kinerja balanced scorecard terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal  serta  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan. 2 Metode pengukuran kinerja ini dipilih karena merupakan metode paling tepat dalam membantu melakukan penilaian kinerja  di  bisnis  apotek  karena  secara
keseluruhan  telah  mewakili  kinerja  apotek yang begitu kompleks.

## BAHAN DAN CARA PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian studi kasus non eksperimental  dengan  pendekatan  deskriptif eksploratif. Penelitian deskriptif adalah menggambarkan  dan  menginterpretasi  objek sesuai  apa  adanya. 3 Penelitian  dilakukan pada  bulan  Januari-Maret  2020.  Data keuangan,  jumlah  pasien  yang  datang menebus  obat  dengan  resep  diambil  dari dokumen  apotek  XX  tahun  2017-2019. Sampel customer apotek  diambil  dengan metode purposive  sampling, yaitu  pemilihan customer yang  memenuhi  kriteria  inklusi.
Kriteria  inklusi  pada  sampling  ini  adalah customer dewasa  (≥  17  tahun),  pernah datang  menebus  obat  di  apotek  XX  minimal satu  kali,  bersedia  mengisi  kuesioner  yang diberikan, kooperatif, dan dapat berkomunikasi dengan baik. Responden yang diperoleh  pada  penelitian  ini  sebanyak  65 pasien.  Sampel  tingkat  ketersediaan  obat dihitung dengan cara membandingkan jumlah item  obat  dalam  resep  yang  dilayani  dan ditolak  dengan  seluruh  resep  yang  masuk pada  14  hari  pertama  di  bulan  Januari tahun 2020 . Untuk  tingkat  ketersedian  obat  tahun 2017–2019  diambil  secara proporsional random  sampling setiap  bulannya  15  lembar resesep  dari  data  resep  tahun  2017–2019. Dispensing  time ,  pelayanan  informasi  obat, ada  tidaknya  DRP,  serta  kelengkapan  label
dilakukan secara prospektif pada resep yang masuk setiap hari selama 14 hari pertama di bulan januari 2020 di jam kerja pada sift satu dan  sift  dua,  jumlah  resep  yang  masuk perhari  diambil  secara proporsional  random sampling. Responden untuk karyawan adalah seluruh karyawan (SDM) apotek XX Yogyakarta  dengan  mengisi  kuesioner  yang diberikan  dan  tidak  sedang  dalam  tugas belajar  maupun  sedang  masa  cuti.  Semua hasil dari masing-masing kuesioner (kuesioner customer, semangat kerja, kepuasan kerja karyawan) dianalisis menggunakan skala likert .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi Kinerja Apotek XX Berdasarkan Perspektif Keuangan
Evaluasi kinerja apotek XX berdasarkan  perspektif  keuangan    dilakukan melalui analisis rasio  keuangan yang diambil dari data keuangan apotek tahun 2017, 2018 dan 2019 yang dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Analisis Keuangan Apotek XX Tahun
2017-2019 Tahun Standar 2017 2018 2019 GPM 20,25 20,87 21,14  20-33% (Seto) NPM 7,51 8,68 8,69 5-7,5% (Seto) TOR 11,17 9,94 10,11  8-12 kali (Pudjaningsih) Gross Profit Margin (GPM)
Gross Profit Margin (GPM) digunakan untuk mengukur seberapa besar keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan  laba  kotor  (laba  bruto)  dari hasil  penjualan  yang  dilakukan. 4 Nilai  GPM
apotek  XX  secara  keseluruhan  dalam kategori  baik  karena  telah  memenuhi  nilai standar,  bahkan  meninggkat  dari  tahun  ke tahun.  Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa kinerja  manajemen  apotek  XX  telah  efisien dalam  mengelola  produk  dan  dapat  bekerja dengan  baik  dalam  mengendalikan  biaya operasional yang berhubungan dengan penjualan sehingga dapat memberi keuntungan bagi apotek.

## Net Profit Margin (NPM)
Net  Profit  Margin  adalah  sebuah kemampuan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan untuk  menghasilkan  laba  bersih  dari  hasil penjualanya. 5 Nilai  NPM  apotek  XX  secara keseluruhan dalam kategori baik karena telah memenuhi  nilai  standar.  Bahkan  meninggkat dari tahun ke tahun. Hal tersebut menunjukkan  bahwa  kinerja  manejemen berhasil  dalam  mengendalikan  biaya  dengan baik  dan  dapat  menetapkan  harga  produk dengan benar sehingga perusahaan semakin efisien.
Inventory Turn Over Ratio (ITOR)
Inventory Turn Over Ratio (ITOR) atau perputaran persediaan, merupakan perbandingan antara Harga Pokok Penjualan (HPP)  dalam  satu  tahun  dengan  nilai  rata- rata  persediaan  pada  akhir  tahun. 6 Nilai  Itor apotek  XX  dalam  kategori  baik  karena  telah memenuhi nilai standar. Namun ada penurunan  nilai  dari  tahun  2017-2019  dan nilai ITOR tahun 2018 terendah. Tercapainya nilai ITOR dikarenakan apotek dapat melakukan perencanaan dengan baik
sehingga perputaran barang dapat berlangsung dengan cepat.
Evaluasi Kinerja Apotek XX Berdasarkan Perspektif Pelanggan Kepuasan Pelanggan
Secara  keseluruhan  pasien  merasa puas dengan pelayanan apotek XX berdasarkan  lima  dimensi  kualitas  pelayan yang  tertuang  pada  pernyataan-pernyataan dalam  kuesioner  dengan  nilai  rata-rata keseluruhan  sebesar  3,29.  Mutu  pelayanan yang baik tidak hanya diukur dari kemewahan fasilitas, kelengkapan teknologi dan penampilan  fisik.  Akan  tetapi  dari  sikap  dan perilaku  karyawan  harus  mencerminkan profesionalisme  dan  mempunyai  komitmen tinggi. Pada pelaksanaannya, survei kepuasan pasien dilakukan untuk memperbaiki  lingkungan  apotek,  fasilitas pasien, dan berpatokan pada konsumerisme. 7

## Pertumbuhan Pasien
Tabel 4. Tingkat  Pertumbuhan Customer
Apotek XX Tahun 2017-2019 Keterangan 2017 2018 2019 Jumlah customer (resep) 1586 1296 1093
Berdasarkan  tabel  di  atas,  tingkat pertumbuhan  apotek  XX  selama  tiga  tahun semakin  menurun.    Banyak  hal  yang mempengaruhi rendahnya pertumbuhan customer .    Salah  satu  faktor  penyebab rendahnya  pertumbuhan customer yaitu rendahnya  kesetiaan  customer,  adanya kekosongan  obat  baik  karena  langsung  dari
supplier  maupun juga  karena  item  obat tidak tersedia di apotek karena pasien menginginkan obat yang sama persis dengan yang  diresepkan  dan  sebagian  pasien mengeluhkan  tentang  harga  yang  lebih mahal. kesetiaan customer merupakan respon  perilaku  pembelian  yang  dapat terungkap  secara  terus  menerus  tanpa memperhatikan satu merek tertentu, melainkan sejumlah alternative dari beberapa merek yang ada. 8
Evaluasi  Kinerja  Apotek  XX  Berdasarkan Perspektif Bisnis Internal Ketersediaan Obat
Tingkat ketersersediaan obat di apotek  XX  berdasarkan  tabel  mencapai 93,54%.  Resep  tertolak  dikarenakan  tidak tersedianya  obat  yang  dibutuhkan  pasien  di apotek. Faktor yang menyebabkan kekosongan obat di apotek adalah: 9
a.  Tidak  terdeteksinya  obat  yang  hamper
habis
b.  Apotek  hanya  mempunyai  persediaan kecil untuk obat tertentu ( slow moving ) c.  Barang yang dipesan pelum datang d.  PBF mengalami kekosongan
e.  Obat  yang  dimaksud  tidak  tersedia  di apotek
Tabel 5. Persentase Ketersediaan Obat di

## Apotek XX Yogyakarta Tahun 2017-2019
Tahun Jumlah Obat yang Diresepkan Jumlah Obat yang Diserahkan Persentase (%) Rata- rata (%) 2017 322 304 94,41 2018 347 321 92,51 93,87 2019 339 339 94,70
Tabel 6. Persentase Ketersediaan Obat di apotek XX Yogyakarta Januari 2020 Resep Yang Diamati Jumlah Item Obat Persentase (%) Item Obat Yang Diberikan 110 93,22% a.  Obat  diberikan  sesuai Resep 99 (83,90%) b.  Obat diganti dengan obat  sejenis  dan  sama khasiat 11 (9,32%) Item  Obat  Ynag  Tidak Diberikan 8 6,78% a. Copy Resep 6 (5,09%) b.  Obat kosong stock 1 (0,84%) c.  Pasien  minta  item  obat tertentu saja 1 (0,84%) Jumlah Total Item Obat 118 100%

## Dispensing Time
Pada  penelitian  rata-rata dispensing time ,  pengamatan  dibagi  menjadi  dua  yaitu resep  racikan  dan  resep  non  racikan.  Hasil Rata-rata dispensing time untuk obat racikan pada jam sibuk sebesar 42,87 menit dan obat non  racikan  pada  jam  sibuk  sebesar  6,25 menit.  Sedangkan  untuk  obat  racikan  pada jam  non  sibuk  diperoleh  rata-rata dispensing time sebesar  30,44  menit  dan  obat  non racikan  sebesar  4,59  menit.  Berdasarkan hasil  penelitian  tersebut,  nilai  rata-rata dispensing  time  di  apotek  K-24  Karanglo Yogyakarta telah memenuhi standar rata-rata dispensing  time yang  ditetapkan  oleh  WHO yang  mengatakan  bahwa  30  menit  untuk resep  non  racikan  dan  60  menit  untuk  resep racikan. 10 Tabel 7 merupakan waktu pelayanan resep di apotek xx.
Tabel 7. Waktu Pelayanan Resep Keterangan Dispensing time (menit) Racikan Non racikan Jam sibuk Jam non sibuk Jam sibuk Jam non sibuk Jumlah sampel 5 16 7 15 Rata-rata   214,31 99,98 213,11 68,8 Rata-rata    42,87 6,25 30,44 4,59

## Identifikasi DRP
Drug Related
Problems (DRP) merupakan  suatu  kejadian  atau  kondisi terkait  dengan  terapi  penggunaan  obat- obatan yang dapat mempengaruhi efek yang diharapkan.  DRP  adalah  kejadian  yang  tidak diinginkan  dari  pengalaman  pasien  pasien terkait  terapi  obat  dan  secara  nyata  maupun potensial  berpengaruh  pada outcome yang diharapkan. 11 Klasifikasi  DRP  yaitu;  adanya keluhan  medis  pada  pasien  tetapi  tidak mendapat  obat  atau  sebaliknya  pasien menerima  obat  tertentu  tetapi  tidak  ada keluhan(indikasi),  Pasien  menerima  regimen terapi  yang  salah  (polifarmasi),  Frekuensi waktu  pemberian,  Keamanan  obat,  adanya efek  samping  obat  yang  ditimbulkan,  adanya interaksi obat. 12
Pengamatan pada penelitian ini dilakukan  pada  sampel  resep  yang  masuk pada  14  hari  pertama  di  bulan  Januari  2020. Jumlah lembar resep yang diamati sebanyak 43  lembar,  sedangkan  jumlah  item  obat  (R/) yang  diamati  sebanyak  83  item  obat.  Hasil yang  didapat  pada  penelitian  ini  adalah sebesar  90,36%  (75  item  obat)  tidak ditemukan  adanya Drug  Releated  Problems (DRP)  dan  6,64%  (8  item  obat)  ditemukan
adanya Drug  Releated  Problems (DRP). Sebesar 4,82% (4 item obat) ditemukan DRP pada klasifikasi obat duplikasi

## Kelengkapan Label
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa seluruh karyawan telah melakukan pelabelan pada semua item obat (100%) yang diberikan pada  pasien.  Berdasarkan  PERMENKES  RI Nomor  35  Tahun  2014  tentang  standar pelayanan kefarmasian di apotek memberikan etiket sekurang-kurangnya; warna putih untuk obat dalam/oral, warna biru untuk  obat  luar  dan  suntik,  menempelkan label  “kocok  dahulu”  pada  sediaan  obat suspensi. 13 Pelabelan  obat  bertujuan  agar obat  tersampaikan  pada  pasien  yang  benar dan secara tepat. 14
Evaluasi  Kinerja  Apotek  XX  berdasarkan
Perspektif
Pembelajaran dan

## Pertumbuhan

## Kepuasan Kerja
Berdasarkan  hasil  penelitian,  tingkat kepuasan  kerja  karyawan  berada  pada rentang  tinggi.  Namun  demikian  pada  butir pernyataan  gaji/imbalan  memperoleh  nilai paling  rendah  dari  pernyataan  lainnya.  Hal tersebut  menunjukkan  adanya  ketikpuasan karyawan  pada  point  pernyataan  tersebut. Karyawan yang senang terhadap pekerjaannya  maka  akan  meningkatkan produktivitas  kerja  sehingga  hasilnya  akan meningkatkan  komitmen  karyawan  terhadap organisasi.  Apabila  karyawan  merasa  puas maka  karyawan  akan  senang  terhadap pekerjaanya  sehingga  akan  meningkatkan
produktivitas  kerja .15 Sedangkan  ketidak puasan  kerja  berhubungan  dengan  suatu peningkatan  resiko  terjadinya medication error. Seorang  karyawan  yang  tidak  senang dapat  membuat  lingkungan  kerja  menjadi tidak  nyaman  bagi  karyawan  lainnya.  Hari kerja  akan  menjadi  lebih  lama  dan  menjadi lebih  stress.  Perilaku  organisasi  yang  negatif juga dapat membahayakan pasien. Perasaan tidak  senang  atau  tidak  puas  pada  seorang tenaga farmasi dapat menyebabkan kurangnya motivasi untuk menjaga keterampilan  dan  pengetahuan  yang  dimiliki saat ini. 16

## Semangat Kerja
Rata-rata  semangat  kerja  karyawan apotek  XX  Yogyakarta  tinggi.  Hal  tersebut menunjukkan  bahwa  semangat  kerja  akan mempengaruhi  loyalitas  karyawan  terhadap apotek. 17 Nilai  semangat  kerja  tertinggi terdapat  pada  item  pernyataan  kuesioner semangat  kerja  nomor  7,  8  dan  20. Sedangkan nilai terendah terdapat pada item pernyataan  kuesioner  semangat  kerja  nomor 24.
Semangat  kerja  karyawan  yang tinggi didukung  oleh  adanya  kesesuaian job  desk dari masing-masing karyawan dengan tingkat pendidikan  dan  keahliannya,  selain  itu semangat  kerja  tinggi  juga  dipengaruhi pendapatan karyawan yang layak dan sesuai dengan tugas, wewenang, serta jabatannya 8 . Sedangkan  upaya  yang  dapat  dilakukan untuk meningkatkan semangat kerja
karyawan  yaitu  melalui  kegiatan  di  luar  jam kerja dan pengadaan sistem reward . 18

## Tingkat Produktivitas kerja
Hasil  pengamatan  yang  dilakukan secara langsung oleh penulis tanpa sepengetahuan karyawan (dapat dilihat pada lampiran)  diperoleh  hasil;  karyawan  tidak dapat menyelesaikan tugas secara konsisten. Hal  tersebut  dilihat  dari  adanya  beberapa karyawan yang tidak melakukan restock obat. Karyawan  belum  bisa  mengatur  prioritas kerja secara efektif. Hal tersebut dapat dilihat dari  adanya  karyawan  yang  mengerjakan sesuatu  tetapi  tugas  pokok  beliau  belum selesai  sehingga  karyawan  tidak  dapat menggunakan waktu secara efisien.
Karyawan  juga  terlihat  acuh  terhadap  area kerja  mereka  sehingga  dalam  kategori rendah.  Oleh  karena  itu  perlu  adanya perbaikan  sehingga  karyawan  dapat  bekerja lebih produktif lagi.

## KESIMPULAN
Berdasarkan evaluasi kinerja menggunakan  metode balanced  scorecard yang  dilakukan  pada  apotek  XX  Yogyakarta Tahun  2019  pada  empat  persepektif,  maka dapat  diambil  kesimpulan  sebagai  berikut; Perspktif keuangan diperoleh hasil nilai GPM dan  NPM  pada  persepektif  keuangan  telah memenuhi  nilai  standar  yang  ada  dan  setiap tahun mengalami peningkatan. Butuh konsitensi  kerja  agar  nilai  tersebut  bisa tumbuh secara konsisten tiap tahunnya. Nilai
ITOR  pada  perspektif  keuangan  telah memenuhi  standar  nilai  yang  ada  tetapi mengalami  penurunan  pada  tahun  2018  dan peningkatan  yang  sangat  sedikit  pada  2019. Butuh usaha lebih keras agar nilai ITOR bisa mengalami  kenaikan  yang  signifikan  tiap tahunnya.
Perspektif  customer  diperoleh  hasil kepuasan  pasien  pada  perspektif  pelanggan sangat  tinggi  artinya  pasien  merasa  puas dengan  pelayanan  yang  diberikan  oleh apotek.  Pertumbuhan  pasien  pada  perspektif pelanggan mengalami penurunan tiap tahunnya sehingga perlu perbaikan dan kerja lebih  keras  agar  bisa  meningkat  pada  tahun 2020.  Perspektif  proses  bisnis  internal diperoleh hasil tingkat ketersediaan obat dan persentase  kejadian  DRP  pada  perspektif bisnis  internal  belum  100%, dispensing  time resep telah memenuhi standar serta pelabelan  yang  telah  100%  sedangkan perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan diperoleh hasil kepuasan dan semangat kerja karyawan  pada  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan tinggi. Sedangkan produktivitas karyawan rendah

## TERIMA KASIH
1.  PT.  K24  Indonesia,  khususnya  kepada
RR.  Putu  Christiani  Noviani  sebagai Pemilik Sarana Apotek K24 Karanglo yang telah  memberikan  ijin  dalam  pelaksanaan penelitian ini.
2.  Elizabeth  K.  N.  P  selaku  Area  Manager
(AM)  dan  Esni  Kurnianingsih  selaku
akuntan  pajak  di  Apotek  K-24  Karanglo Yogyakarta  yang  telah  menyiapkan  data keuangan  serta  memberikan  masukan- masukan guna melengkapi penelitian ini.

## KEPUSTAKAAN
1.  Umar, H. Metode Riset Perilaku konsumen Jasa: Jakarta; Ghalia Indonesia; 2003.
2.  Kaplan,  R.S.  and  Norton,  D.P., Balanced Scorecard:  Menerapkan  Strategi  Menjadi Aksi, diterjemahkan  oleh  Peter  R.  Yosi
Pasla: Jakarta; Erlangga; 2000. 3.  Sukardi. Metodelogi Penelitian Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara; 2008. 4.  Purnama,  NP.  Sisdyani  E,  Putri  IG. Implementasi  balanced  scorecard  dalam penyusunan  rencana  strategis  di  rumah sakit  umum  daerah  Wangaya  kota Denpasar. Jurnal  Akuntansi  Universitas Udayana 18: 2017; 965-995.
5.  Edy  Sutrisno.  2009. Manajemen  Sumber Daya  Manusia :  Jakarta;  Prenadamedia Group; 2009.
6.  Rao CM, Rao KP. Inventory turnover ratio as  a  supply  chain  performance  measure. Serbian  Journal  of  Management :  2009; 4:41-50.
7.  Supartiningsih  S.  Kualitas  pelayanan  dan kepuasan pasien rumah sakit kasus pada pasien rawat jalan. Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit: 2017; 6: 9-15.
8.  Wibisono, D. Manajemen Kinerja : Bandung; Erlangga ; 2006.
9.  Wiyanto, D. Evaluasi Sistem Pengelolaan Obat  di  Apotek  Universitas  Gadjah  Mada Yogyakarta, Skripsi : Yogyakarta; Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada: 2004.
10. WHO. How  to  Investigate  Drug  Use  in Health Facilities . Geneva: WHO; 1993.
11. Strand,  L,M.,  Cipolle,  R,j.,  and  Morley, P.C. Pharmaceutical  Care  Practice ,  The Mc Graw Hill Companies; 1998.
12. Dr.  Rusli,  Sp.FRS.,Apt. Farmasi  Klinik : Jakarta;  Kementrian  Kesehatan  Republik Indonesia; 2018.
13. PerMenKes:  Jakarta:  Peraturan  Menteri Kesehatan  Republik  Indonesia  No.  35
Tentang Standar  Pelayanan  Kefarmasian di Apotek ; 2014.
14. Satibi,  Furdiyanti  NH,  Rahmawati  M.
Evaluasi  Kinerja  Suatu  Apotek  X  di yogyakarta Dengan Pendekatan Balanced  Scorecard. Majalah  Farmasi Indonesia ; 2007; 18: 71-80.
15. Buitenbach JH , Witt H de. Job insecurity extrinsic and instrinsic job satisfaction and affective  organizational  commitment  of maintenance workers in parastatal.
Journal  of  Business Management;  2004;
36: 27-39.
16. Deselle  SP,  Zgarrick  DP. Pharmacy Management  Essentials  for  all  practice settings. second  edition:  USA;  McGraw- Hill; 2009.
17. Rao CM, Rao KP. Inventory turnover ratio as  a  supply  chain  performance  measure. Serbian  Journal  of Management;  2009; 4:41-50.
18. Iveta G. Human resources key performance indikators. Journal Of Competitiveness ; 2012;  4:177-128.