Hasil Penelitian

## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEPEMIMPINAN OTENTIK TERHADAP NIAT KELUAR KARYAWAN DENGAN MEDIASI KOMITMEN AFEKTIF
Margaretha Mayora 1) , Edi Purwanto 2)
1) Program Studi Magister Manajemen, Universitas Bunda Mulia
2) Program Stud Magister Manajemen, Universitas Bunda Mulia
1)2) Jalan Lodan raya no.2 , Ancol, Jakarta Utara
Diterima 17 Mei 2019/ Disetujui 03 September 2019

## ABSTRACT
The purpose of this study was to examine whether transformational leadership and authentic leadership had a negative and significant effect on turnover intentions. This study also examined whether transformational leadership  and  authentic  leadership  had  a  positive  and  significant  effect  on  affective  commitment  and subsequently whether affective commitment had a negative and significant effect on turnover intentions. The study was conducted by distributing questionnaires to the employees of PT Dasa Anugerah Sejati, a company engaged in  oil palm plantations  in  Jambi.  This  research  uses  SEM  analysis  technique  method.  The  results  of  the  study proved  that  all  hypotheses  are  proven  significant,  but  the  effect  of  transformational  leadership  on  turnover intentions is positive, and not negative. This is because the majority of respondents aged over 30 years and the majority of their educational background graduated from elementary school, so the transformational leadership style actually increases the turnover intentions, but authentic leadership will reduce turnover intentions. Keywords: Transformational leadership, authentic leadership, turnover intention, affective commitment.

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan otentik  berpengaruh  negatif  dan  signifikan  terhadap  niat  keluar  karyawan.  Penelitian  ini  juga  menguji  apakah kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan  otentik  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap komitmen afeksi dan selanjutnya apakah komitmen afeksi berpengaruh negatif dan signfikan terhadap niat kuluar. Penelitian dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada para karyawan PT Dasa Anugerah Sejati, yaitu perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit di Jambi. Penelitian ini menggunakan metode teknik analisis  SEM.  Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  semua  hipotesis  terbukti  signifikan,  namun  pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap niat keluar karyawan justru positif, bukan negatif. Hal ini disebabkan karena mayoritas responden berusia di atas 30 tahun dan mayoritas latar belakang pendidikan mereka lulus SD, sehingga  gaya  kepemimpinan  transformasional  justru  meningkatkan  niat  karyawan  untuk  berhenti  bekerja, namuan kepemimpinan otentik akan menurunkan keinginan mereka untuk berhenti kerja.
Kata Kunci: Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan otentik, niat keluar, komitmen afektif.
_________________________ *Korespondensi Penulis: E-mail: epurwanto@ubm.ac.id
Hasil Penelitian

## PENDAHULUAN
Setiap  perusahaan  memiliki  sumber daya  manusia  yang  bekerja  untuk  mencapai tujuan  perusahaan  dan  menginginkan  agar karyawannya tetap bertahan dan tidak ada niat untuk  keluar,  karena  kesetiaan  karyawan merupakan faktor kunci kesuksesan perusahaan (Chandra & Purwanto, 2018). Niat keluar karyawan memiliki dampak negatif bagi organisasi karena hal tersebut dapat menciptakan  ketidak-stabilan  kondisi  kerja, menurunnya  produktivitas  karyawan,  suasana kerja yang tidak kondusif dan juga berdampak pada  meningkatnya  biaya  sumber  daya manusia  (Nazenin,  2014).  Niat  keluar  adalah salah satu bentuk perilaku yang mengacu pada keputusan  karyawan  untuk  meninggalkan pekerjaannya.  Niat  keluar  ditandai  oleh berbagai  hal  yang  menyangkut  perilaku karyawan,  antara  lain:  mulai  malas  bekerja, meningkatnya  absensi,  keberanian  untuk menentang  atau  protes  kepada  atasan,  mulai melanggar tata tertib kerja, serta ketidakseriusan dalam
menyelesaikan tanggung jawab (Yunita, 2015).
Menurut  Ribeiro,  Gomes,  dan  Kurian (2018), gaya  kepemimpinan adalah salah satu faktor  yang  signifikan,  yang  memengaruhi sikap  dan  perilaku  karyawan.  Semedo  (2018) juga mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki  peran  penting  dalam  lingkungan organisasi,  dan  gaya  pengawasan  yang diadopsi  oleh  para pemimpin  secara langsung atau tidak langsung dapat memengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Arici (2018) mengatakan  bahwa  ketika  bawahan  merasa mendapatkan  dukungan,  kepercayaan  dari atasan  mereka,  mereka  akan  mengembangkan tanggung  jawab  untuk  membalasnya  dengan perilaku  yang  baik  dan  hasil  pekerjaan  yang layak.  Sebaliknya,  ketika  bawahan  memiliki pemimpin  yang  tidak  diinginkan,  hubungan antara  bawahan  dan  atasan  akan  cenderung menunjukkan perilaku yang merugikan, seperti sabotase  layanan,  absensi, turnover dan ketidak-sopanan kerja.
Gyensare, Anku-Tsede, Sanda, dan Okpoti (2016)  membuktikan  bahwa
kepemimpinan transformasional sangat penting  karena  memungkinkan  orang-orang dengan  berbagai  latar  belakang  untuk  bekerja secara  produktif  bersama-sama  mencapai tujuan  bersama.  Pemimpin  transformasional
merangsang  pengikut  untuk  mencapai  hasil yang luar biasa dengan memberikan makna dan pemahaman.  Demikian  juga  Ribeiro,  Yücel dan Gomes  (2018)  membuktikan  bahwa kepemimpinan transformasional memengaruhi hasil organisasi karena pemimpin transformasional memotivasi dan
menginspirasi para pengikutnya untuk mencapai tujuan organisasi, dan meningkatkan kinerja  mereka.  Kinerja  melampaui  harapan hanya  mungkin  dengan  mengubah  nilai-nilai, sikap  dan  motif  dari  pengikut.  Oh  dan  Oh (2017)  menemukan  bahwa  karyawan  yang memiliki pemimpin dengan gaya kepemimpinan  otentik  akan  lebih  bersedia untuk  menunjukkan  komitmen  yang  lebih afektif  terhadap  organisasi  masing-masing. Tujuan  organisasi  hampir  tidak  dapat  dicapai tanpa  komitmen  karyawan.  Delić,  Slåtten, Milić, Marjanović dan Vulanović (2017) juga menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  otentik mendorong kinerja organisasi melalui komitmen  afektif  untuk  tujuan  organisasi. Komitmen afektif merupakan penentu penting dari dedikasi karyawan dan loyalitas terhadap organisasi.  Karyawan  yang  berkomitmen afektif  akan  memiliki  rasa  memiliki  terhadap organisasi  dengan  memiliki  keinginan  kuat untuk  tetap  berada  dalam  organisasi  (Wong dan Wong, 2017).
Gyensare et  al .,  (2016)  dan  Gyensare,
Kumedzro,  Sanda  dan Boso  (2017)
membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh negatif terhadap niat  keluar  karyawan.  Sedangkan  Azanza, Moriano,  Molero    dan Lévy  Mangin (2015), Gatling,  Kang  dan Kim,  (2016),  dan  Arici et al ., (2018) membuktikan bahwa kepemimpinan  otentik  berpengaruh  negatif signifikan  terhadap  niat  keluar  karyawan. Kemudian,  Wong,  Wong  dan Wong  (2015), Islam, Ahmed dan Ahmad (2015), Gatling et al (2016), Gyensare et al., (2016), Gyensare et al.,
(2017),  Oh  dan  Oh  (2017),  serta  Wong  dan Wong  (2017)  juga  membuktikan  komitmen afektif berpengaruh negatif signifikan terhadap niat keluar karyawan.
Artikel  ini  didasarkan  pada  hasil penelitian  yang  dilakukan  di  PT.  Dasa Anugerah  Sejati.  PT.  Dasa  Anugerah  Sejati merupakan  perusahaan  yang  bergerak  di bidang perkebunan kelapa sawit yang berlokasi di Jambi dan anak perusahaan dari Asian Agri yang  merupakan  salah  satu  produsen  kelapa
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 157 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian
sawit  terkemuka  di  Indonesia.  PT.  Dasa Anugerah  Sejati  memiliki  tenaga  kerja  dalam jumlah  besar,  dan  oleh  sebab  itu  perlu  ada usaha  perusahaan  untuk  mengurangi  niat keluar  karyawan,  karena  menurut  Nazenin (2014) niat keluar karyawan memiliki dampak negatif  bagi  organisasi.  Tujuan  penelitian dilakukan  untuk  mengetahui:  (1)  Apakah  ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap niat keluar, (2) apakah ada pengaruh kepemimpinan otentik terhadap niat keluar, (3) apakah  ada  pengaruh  komitmen  afektif terhadap niat keluar, (4) apakah ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen afektif, dan (5) apakah ada pengaruh kepemimpinan  otentik  terhadap  komitmen afektif di PT. Dasa Anugerah Sejati.

## KAJIAN PUSTAKA

## Kepemimpinan Transformasional dan Niat Keluar
Niat  keluar  atau turnover  intention adalah  keinginan  seorang  karyawan  untuk berpindah,  berhenti  atau  keluar  dari  tempat bekerja  yang  dilakukan  secara  sukarela  atau atas  kemauan  sendiri.  Pada  umumnya  niatan karyawan untuk keluar dikarenakan karyawan tersebut  ingin  mendapatkan  pekerjaan  yang lebih  baik.  Chung,  Jung  dan  Sohn  (2017) mengatakan  bahwa turnover  intention adalah kemungkinan
karyawan
meninggalkan organisasi  tempat  dia  bekerja,  dan  cenderung mengakibatkan  keluar  masuknya  karyawan. Niat  keluar  adalah  sejauh  mana  karyawan berniat berhenti dari tempat kerja mereka. Niat keluar  adalah  kesengajaan,  secara  sadar  dan terencana  untuk  meninggalkan  organisasi (Wong et al. , 2015). Niat keluar didefinisikan sebagai niat perilaku individu untuk meninggalkan organisasi (Azanza et al. , 2015).
Terdapat  tiga  dimensi  dari  niat  keluar karyawan,  yaitu:  (1) Thinking  of  quitting , adalah  pemikiran  seseorang  karyawan  untuk keluar  dari  sebuah  perusahaan  dan  adanya pemikiran  bahwa  ia  berkemungkinan  tidak akan bertahan di perusahaan tersebut. (2) Intent to  search, adalah  sikap  seorang  karyawan untuk  mencari  alternatif  kerja  di  perusahaan lain,  dan    (3) Intent  to  quit ,  adalah  sikap seorang karyawan yang menunjukkan indikasi akan keluar yang ditunjukkan dengan perilaku meminimalisasi  usaha  dalam  bekerja,  dan mengabaikan  pekerjaan  penting  (Mahdi,  Zin, Nor, Sakat dan Naim 2012).
Niat  keluar  atau turnover  intention karyawan  tentunya  tidak  dapat  dipisahkan salah satunya dengan kepemimpinan, misalnya kepemimpinan transformasional. Menurut Yukl  (2010)  para  pengikut  dari  seorang pemimpin  transformasional  akan  merasa adanya  kepercayaan,  kekaguman,  kesetiaan, dan  hormat  terhadap  pemimpin  tersebut  dan termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  pada yang awalnya diharapkan mereka. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai perilaku yang memotivasi pengikutnya untuk  mencapai  kinerja  yang  melampaui harapan  dasar  dengan  mengubah  sikap, keyakinan pengikut, dan nilai-nilai. Pemimpin transformasional  menginspirasi  pengikutnya untuk  berbuat  lebih  banyak  dalam  organisasi mereka  dari  apa  yang  dibutuhkan  (Ribeiro et al .,2018).    Dalam  penelitian  Gyensare et  al .,
(2016)  dan  Gyensare et  al .,  (2017),  terbukti bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh  negatif  terhadap  niat  keluar karyawan. Artinya, kepemimpinan
transformasional lebih efektif dalam meningkatkan  kesejahteraan  karyawan  dan mengurangi niat keluar karyawan. Berdasarkan teori  dan  hasil  penelitian  tersebut  maka dibangun hipotesis seperti berikut:
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh  negatif  terhadap  niat  keluar karyawan.

## Kepemimpinan Otentik dan Niat Keluar
Selain gaya kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan otentik juga  telah  terbukti  mempengaruhi niat  keluar karyawan. Kepemimpinan otentik didefinisikan sebagai pola perilaku pemimpin yang  cenderung  mendorong  kesadaran  diri yang  lebih  besar,  perspektif  moral  yang diinternalisasikan,  keseimbangan  pengolahan informasi,  dan  transparansi  relasional  dan membina  pengembangan  diri  yang  positif (Azanza et  al., 2015).  Seorang  pemimpin otentik  memiliki  nilai-nilai  prinsip,  moral yang  ia  miliki  sebagai  dirinya  sendiri,  bukan imitasi  atau  meniru  orang  lain.  Mereka  akan mendemonstrasikan nilai-nilai, prinsip, moral dan etika ke dalam perilaku kepemimpinannya.  Menurut  Kruse  (2013), karakteristik  dari  pemimpin  yang  otentik adalah  (1) self-aware dan  tulus.  Pemimpin otentik  mengetahui  kekuatan  dan  kelemahan yang  ada  pada  dirinya  sendiri.  Pemimpin
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 158 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian
otentik  juga  tidak  berperilaku  berbeda diberbagai  kondisi,  dengan  kata  lain  menjadi diri sendiri di hadapan pengikutnya. Pemimpin yang  menggunakan  gaya  kepemimpinan  ini tidak  takut  untuk  terlihat  lemah  dengan mengakui  kesalahan-kesalahan  yang  pernah dilakukan  dan  kegagalan  yang  pernah  yang pernah  dilalui.  (2) Mission  driven dan  fokus pada  hasil.  Pemimpin  yang  otentik  mampu menempatkan  misi-misi  untuk  mencapai tujuan  orang  banyak  atau  organisasi  di  atas tujuan  pribadi.  Ia  juga  melakukan  pekerjaan untuk mencapai hasil bukan untuk kekuasaan, ego  dan  keinginan  materi  pribadi.  (3) Memimpin  dengan  hati,  tidak  hanya  dengan pikiran.  Pemimpin  yang  menggunakan  gaya ini tidak takut untuk menujukkan emosi-emosi yang  dimiliki  namun  bukan  berarti  lembek, akan  tetapi  dapat  mengkomunikasikan  apa yang dirasakan dengan tata cara yang tepat. (4) Fokus pada jangka panjang. Pemimpin dengan gaya  ini  fokus  untuk  hasil  jangka  panjang, bersedia untuk membimbing setiap orang dan memelihara organisasi dengan sabar dan kerja keras karena ia yakin dengan hasil yang akan bertahan  untuk  jangka  waktu  yang  lama. Kepemimpinan  otentik  terdiri  dari  empat komponen substantif berbeda tersebut, namun keempat-empatnya saling terkait.
Sejumlah  penelitian,  misalnya  oleh Azanza et  al .,(2015),  Gatling et  al .,  (2016), dan  Arici et  al .,  (2018)  telah  membuktikan bahwa  kepemimpinan  otentik  berpengaruh negatif  signifikan  terhadap  niat  keluar karyawan.  Menurut  Azanza et  al .,  (2015) kepemimpinan bisa memberikan metode yang efektif  untuk  mempertahankan  karyawan kunci melalui pengembangan kepercayaan dan hubungan  otentik  dalam  kelompok  kerja. Penelitian  Arici  (2018)  membuktikan  bahwa karyawan  yang  dipimpin  oleh  atasan  yang menggunakan  kepemimpinan  otentik  di lingkungan  kerja  lebih  mungkin  untuk  tetap berada  dalam  organisasi,  serta  mengurangi niat  keluar  karyawan.  Berdasarkan  teori  dan hasil  penelitian  di  atas  maka  dapat  dibangun hipotesis seperti berikut:
H2:  Kepemimpinan  otentik  berpengaruh negatif terhadap niat keluar karyawan.

## Komitmen Afektif dan Niat Keluar
Menurut  Moqbel,  Nevo  dan  Kock (2013)  komitmen  organisasi  dapat  dibedakan menjadi  tiga  komponen  yaitu:  (1)  Komitmen
afektif  yang  berkaitan  dengan  emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan di dalam organisasi.  Komitmen  ini  muncul  karena adanya  keinginan.  Komitmen  dipandang sebagai suatu usaha individu untuk mengidentifikasi  dirinya  pada  organisasi besertatujuannya.  Karyawan  ingin  menjadi bagian  dari  organisasi  karena  adanya  ikatan emosional karena dia menginginkannya ( want to ).  (2)  Komitmen  normatif  merupakan perasaan-perasaan pegawai mengenai
kewajiban  yang  harus  ia  berikan  kepada organisasi. Karyawan bertahan menjadi anggota  organisasi  merupakan  hal  yang memang  seharusnya  dilakukan,  karena  dia merasa berkewajiban ( ought to ). (3) Komitmen keberlanjutan,  yaitu  komponen  berdasarkan persepsi  karyawan  tentang  keinginan  yang akandihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.  Hal  tersebut  muncul  karena kebutuhan akan gaji dan keuntungan- keuntungan  lain  dan  memandang  bahwa komitmen sebagai suatu perilaku, yaitu terjadi karena  adanya  suatu  ketergantungan  terhadap aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan dalam organisasi  pada  masa  lalu  dan  hal  itu  tidak dapat ditinggalkan, karena akanmerugikankarenadiamemangmembutuhka nnya ( need to ).
Perbedaan  antara  komitmen  afektif  dan komitmen keberlanjutan adalah bahwa komitmen  afektif  menunjukkan  keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi  sementara  komitmen  keberlanjutan menandakan  biaya  yang  dirasakan  terkait dengan  meninggalkan  organisasi.  Komitmen normatif  mencerminkan  kewajiban  yang dirasakan untuk tetap di organisasi. Komitmen afektif  dipilih  untuk  penelitian  ini  karena dianggap  yang  paling  memiliki  konsekuensi positif pada prestasi kerja dan kepuasan kerja, dan juga memiliki korelasi negatif dengan niat keluar  karyawan.  Di  antara  tiga  komitmen tersebut,  komitmen  afektif  memiliki  korelasi terkuat  dan  paling  menguntungkan  dengan hasil  organisasi  dan  karyawan  terkait  seperti kepuasan kerja, keterlibatan kerja, pengalaman kerja, dan niat keluar karyawan (Gatling et al .,
2016).
Sejumlah  penelitian,  misalnya  oleh Wong et  al., (2015),  Islam et  al., (2015), Gatling et a.,l (2016), Gyensare et al., (2016), Gyensare et al., (2017), Oh dan Oh (2017), dan Wong  dan  Wong  (2017)  telah  membuktikan bahwa  komitmen  afektif  berpengaruh  negatif signifikan  terhadap  niat  keluar  karyawan.
Hasil Penelitian
Menurut  Gatling et  al., (2016),  komitmen organisasi  adalah  salah  satu  isu  yang  paling penting  dalam  sebuah  organisasi  karena dampak  positif  terhadap  dedikasi  karyawan, loyalitas  dan  berpengaruh  negatif  pada  niat keluar  karyawan.  Oh  dan  Oh  (2017)  juga membuktikan  bahwa  seorang  karyawan  yang memiliki  komitmen  afektif  yang  tinggi  akan memiliki  rasa  identifikasi  yang  kuat  dan  rasa memiliki  dalam  sebuah  organisasi.  Dengan demikian,  mereka  yang  memiliki  komitmen afektif  yang  tinggi  akan  menunjukkan  tingkat kepuasan  dan  kinerja  yang  lebih  baik,  selain menurunkan  tingkat  niat  keluar  karyawan. Maka  berdasarkan  teori  dan  sejumlah  hasil peneletian dapat dibangun hipotesis berikut ini:
H3  :  Komitmen  afektif  berpengaruh terhadap niat keluar.
Selain terbukti komitmen afektif berpengaruhi  negatif  terhadap  niat  keluar, sejumlah  penelitian  juga  telah  membuktikan bahwa komitmen afektif itu sendiri dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional.  Ribeiro et  al .,  (2018), Gyensare et  al .,  (2016),  dan  Gyensare et  al .,
(2017) telah membuktikan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh  positif  dengan  komitmen  afektif. Ribeiro et  al .,  (2018)  mengatakan  bahwa pemimpin  yang  transformasional  mengubah karyawan  dengan  meningkatkan  motivasi  dan komitmen, dan memberdayakan mereka untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Dari  sejumlah hasil  penelitian  tersebut  juga  dapat  dilihat bahwa kepemimpinan transformasional terbukti  meningkatkan  komitmen  afektif karyawan,  dan  selanjutnya  komitment  afektif karyawan  menurunkan  niat  karyawan  untuk keluar  dari  perusahaan.  Dengan  demikian dapat dibangun hipotesis seperti berikut ini:
H4: Kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  terhadap  komitmen afektif.
Selain  oleh gaya kepemimpinan transformasional, kepemimpinan otentik juga
dapat  mempengaruhi  komitment  afektif secara positif. Sejumlah penelitian, misalnya oleh  Gatling et  al .,  (2016),  Delić et  al .,
(2017),  Oh  dan  Oh  (2017),  Ribeiro et  al .,
(2018)  dan  Semedo et  al .,  (2018),  telah membuktikan  bahwa  kepemimpinan  otentik berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap komitmen  afektif.  Menurut  Gatling et  al ., (2016),  Kepemimpinan  otentik  cenderung meningkatkan  komitmen  karyawan  pada keunggulan  dan  kinerja  secara  keseluruhan karena  model  mental  kolektif  yang  dibagi dengan  kelompok.  Di  bawah  pemimpin otentik,  karyawan  lebih  cenderung  untuk menumbuhkan  budaya  kolektivisme  yang mengakibatkan  penekanan  pada  keunggulan dan  pencapaian  hasil.  Oh  dan  Oh  (2017), membuktikan  bahwa  kepemimpinan  otentik memiliki kontribusi terhadap retensi karyawan  dengan  mengurangi  kelelahan emosional  mereka,  meningkatkan  tingkat kepuasan kerja, meningkatkan tingkat keterlibatan  kerja,  dan  memperkaya  tingkat komitmen afektif. Dengan demikian kepemimpinan  otentik  terbukti  berpengaruh positif  terhadap  komitmen  afeksi  karyawan, dan  selanjutnya  komitmen  afeksi  karyawan berpengaruh  negatif  terhadap  niat  karyawan untuk keluar. Ini berarti bahwa kepemimpinan  otentik  akan  meningkatkan komitmen  afektif  karyawan,  kemudian komitmen afektif karyawan akan menurunkan  keinginan  karyawan  untuk meninggalkan perusahaan. Dengan demikian hipotesis berikut ini dapat dibangun berdasarkan logika dan pembuktian sejumlah penelitian di atas.
H5:  Kepemimpinan  otentik  berpengaruh positif terhadap komitmen afektif.

## Model Penelitian
Berdasarkan  hipotesis-hipotesis  di  atas dapat  dibangun  rerangka  konseptual  seperti pada Gambar 1.
Hasil Penelitian
Gambar 1 : Kerangka Konseptual Sumber : Penulis

## METODE PENELITIAN

## Desain Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  desain penelitian kuantitatif, di mana dalam paradigma riset kuantitatif, pengujian hipotesis  merupakan  tahapan  penting  untuk mengonfirmasi  atau  mengembangkan  teori, menjawab  masalah  penting  dan  memberikan solusi  pada  subjek  penelitian  (Jogiyanto  dan Abdillah, 2016).

## Populasi dan Sampel
Populasi  penelitian  ini  adalah  para karyawan  tetap  yang  bekerja  di  PT.  Dasa Anugerah Sejati, yang berjumlah 283
karyawan. Dengan menerapkan rumus Slovin, maka  jumlah  sampel  yang  ditetapkan  adalah 166 karyawan.

## Instrumen Pengukuran
Penelitian  ini  mengukur  dua  variabel independen  (kepemimpinan  transformasional dan  kepemimpinan  otentik),  satu  variabel dependen  ( turnover  intention )  dan  satu variabel mediasi (komitmen afektif). Kepemimpinan transformasional diukur dengan  8 (delapan)  indikator  yang  diadaptasi dari  Gyensare  et  al.  (2016),  kepemimpinan otentik diukur dengan 9 (Sembilan) indikator yang diadaptasi dari Gatling et al. (2016), niat keluar diukur dengan 7 (tujuh) indikator yang diadaptasi dua (NK1 dan NK2) dari Gatling et al. (2016), dua (NK3, NK4) dari Wong et al. (2015)  dan  tiga  (NK5,  NK6,  dan  NK7)  dari Gyensare  et  al.  (2016).  Komitmen  afektif diukur  dengan  6  (enam)  indikator  yang diadaptasi dua (KA1 dan KA2) dari Gatling et al.  (2016)  dan  empat  (NK3,  NK4,  NK5,  dan NK6) dari Wong et al. (2015).
Kepemimpinan Transforma- sional Kepemimpin an Otentik Komitmen Afektif Turnover Intention
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 161 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian

## Pengujian Instrumen Penelitian
Untuk  uji  kesahihan,  perhitungan koefisien  validitas  konstruk  ini  dilakukan dengan  analisis  factor  konfirmatori  atau Confirmatory Factor Analysis (CFA). Dengan menggunakan  analisis standarized  loading factor kesahihan akan dibuktikan dengan nilai standarized loading factor ≥ 0.50 (Wijayanto,
2008).  Sedangkan  uji  kehandalan  di  sini menggunakan  analisis  kehandalan  dengan melihat  nilai  CR  ( Construct  Reliability ),  di mana CR ≥ 0,70.

## Teknik Analisis
Teknik Analisis penelitian ini menggunakan  metode Structural  Equation
Modelling (SEM)  dengan  alat  bantu software program Analysis  Moment  of  Structure
(AMOS)  versi  22.    Beberapa  ujia  SEM  yang dilakukan adalah uji Normalitas, uji goodness of fit, dan uji regresi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Uji Kesahihan Data
Uji  kesahihan  data  dapat  dilakukan  dengan melihat  hasil  dari Standarized  Direct  Effects pada  Amos.  Tabel  1  menunjukkan  bahwa loading factor dari setiap indicator ≥ 0.5. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa instrumen pengukuran  untuk  8  indikator  variabel Kepemimpinan Transformasional (KT1, KT2, KT3,  KT4,  KT5,  KT6,  KT7,  KT8)  adalah sahih.  Demikian  juga  dengan    instrumen pengukuran
9 indikator variabel Kepemimpinan  Otentik  (KO1,  KO2,  KO3, KO4,  KO5,  KO6,  KO7,  KO8,  KO9)  terbukti sahih.  Instrumen  pengukuran  6  indikator variabel Komitmen Afektif (KA1, KA2, KA3, KA4,  KA5,  KA6)  juga  terbukti  sahih. Akhirnya  instrumen  pengukuran  7  indikator variabel Niat Keluar (NK1, NK2, NK3, NK4, NK5, NK6, NK7) juga terbukti sahih.

## Tabel 1 Uji Kesahihan Data
Peubah Indikator Loading Factor Kesimpulan Niat Keluar NK7 0.787 Sahih NK6 0.843 Sahih NK5 0.723 Sahih NK4 0.742 Sahih NK3 0.729 Sahih NK2 0.659 Sahih NK1 0.734 Sahih Komitmen Afektif KA6 0.68 Sahih KA5 0.669 Sahih KA4 0.683 Sahih KA3 0.643 Sahih KA2 0.65 Sahih KA1 0.67 Sahih Kepemimpinan Otentik KO1 0.649 Sahih KO2 0.697 Sahih KO3 0.625 Sahih KO4 0.661 Sahih
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 162 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian
Indikator Loading Factor Kesimpulan KO5 0.697 Sahih KO6 0.757 Sahih KO7 0.85 Sahih KO8 0.786 Sahih KO9 0.775 Sahih Kepemimpinan Transformasional KT1 0.683 Sahih KT2 0.68 Sahih KT3 0.68 Sahih KT4 0.589 Sahih KT5 0.681 Sahih KT6 0.735 Sahih KT7 0.78 Sahih KT8 0.665 Sahih Sumber: Data diolah dari output Amos

## Uji Keandalan Data
Uji Keandalan dilakukan untuk melihat apakah indikator yang digunakan andal/ reliable . Tabel 2  menunjukkan  bahwa  nilai Construct Reliability untuk  tiap  variabel  berada  di  atas nilai cut off (0.70), sehingga dapat disimpulkan indikator yang digunakan andal/ reliable .

## Tabel 2 Uji Keandalan Data
1.1 Variabel 1.2 CR 1.3 Kepemimpinan Transformasional 1.4 0.916416 1.5 Kepemimpinan Otentik 1.6 0.944064 1.7 Komitmen Afektif 1.8 0.898902 1.9 Niat Keluar 1.10 0.91575 Sumber: Data diolah dari output Amos

## Hasil Uji Normalitas
Uji Normalitas dilakukan dengan melihat  nilai skewness dan kurtosis dari  tabel assessment  of  normality .  Nilai  tersebut kemudian dibandingkan apakah melebihi nilai kritis  yang  ditetapkan  yaitu  (±2,58).  Tabel  3 menunjukkan  bahwa  nilai skewness , kurosis dan multivariate sudah memenihi kriteria batas
nilai.  Nilai skewness berkisar  diantara  -1.208 hingga 1.004. Nilai kurtosis berkisar  antara  - 0.242 hingga 2.849. Nilai Multivariate berada pada  angka  63.862  dengan  demikian  uji normalitas  telah  terpenuhi  untuk  dilakukan analisis lebih lanjut.
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 163 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian

## Table 3 Uji Normalitas
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r. NK7 1 5 1 6.458 1.095 3.534 NK6 1 5 1.004 6.479 1.313 4.239 NK5 1 5 0.622 4.018 0.425 1.371 NK4 1 5 0.793 5.119 0.632 2.039 NK3 1 5 0.993 6.407 1.964 6.338 NK2 1 5 0.514 3.315 -0.242 -0.781 NK1 1 5 0.805 5.194 0.812 2.622 KA6 1 5 -1 -6.458 1.351 4.359 KA5 1 5 -0.831 -5.363 1.099 3.548 KA4 1 5 -0.87 -5.618 0.929 2.999 KA3 1 5 -1.02 -6.581 2.003 6.466 KA2 1 5 -1.004 -6.481 2.115 6.826 KA1 1 5 -1.133 -7.314 2.469 7.969 KO1 1 5 -0.755 -4.872 1.692 5.46 KO2 1 5 -1.178 -7.606 2.326 7.506 KO3 1 5 -0.87 -5.617 1.736 5.603 KO4 1 5 -0.765 -4.941 1.383 4.463 KO5 1 5 -1.082 -6.982 2.38 7.68 KO6 1 5 -0.921 -5.943 1.911 6.168 KO7 1 5 -1.184 -7.643 2.175 7.02 KO8 1 5 -1.103 -7.12 2.419 7.806 KO9 1 5 -1.039 -6.707 2.11 6.811 KT1 1 5 -0.826 -5.33 0.686 2.214 KT2 1 5 -0.847 -5.47 1.466 4.731 KT3 1 5 -1.053 -6.795 1.939 6.26 KT4 1 5 -0.815 -5.264 0.704 2.271 KT5 1 5 -0.728 -4.701 0.776 2.505 KT6 1 5 -0.983 -6.348 1.684 5.436 KT7 1 5 -1.208 -7.799 2.849 9.196 KT8 1 5 -0.786 -5.071 0.69 2.227 Multivariate 353.958 63.862 Sumber: Data yang diolah dari output Amos Hasil Uji Kelayakan Model Tabel  4  menunjukkan  bahwa chi-square memenuhi good fit, sedangkan nilai probability masih poor  fit, namun  demikian
masih bisa dilanjutkan dengan melihat kriteria lainnya  yaitu  RMSEA,  GFI,  AGFI,  TLI  dan CFI.  RMSEA  memenuhi good  fit, GFI  dan AGFI  pada  aras marginal  fit, demikian  juga dengan TLI dan CFI.
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 164 - 201 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Hasil Penelitian

## Tabel 4 Hasil Pengujian Kelayakan Model
Goodness of Fit Index Cut of Value Hasil Evaluasi Model Chi-square 805,115 Good Fit Probability ≥ 0,05 0.000 Poor Fit RMSEA ≤ 0,08 0,071 Good Fit GFI ≥ 0,09 0,856 Marginal Fit AGFI ≥ 0,09 0,813 Marginal Fit CMIN/DF ≤ 2,00 2,243 Poor Fit TLI ≥ 0,95 0,883 Marginal Fit CFI ≥ 0,95 0,904 Marginal Fit
Sumber: Data yang diolah dari output Amos

## Hasil Uji Hipotesis
Tabel  5 menunjukkan bahwa nilai pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap niat  keluar  memiliki  nilai  CR  3,259  >  1.96 dengan  nilai  P  ( probability )  0.001  <  0.05, dengan  demikian  hipotesis  1  terbukti signifikan. Nilai CR pengaruh kepemimpinan otentik terhadap niat keluar memiliki nilai CR -3.337 > 1.96 dengan nilai P ( probability ) < 0.001  dan  dengan  demikian  hipotesis  2 terbukti  negatif  dan  signifikan.  Nilai  CR pengaruh  komitmen  afektif  terhadap  niat keluar  memiliki  nilai  CR  -5.102  >  1.96
dengan  nilai  P  ( probability )  <  0.001  dan dengan demikian hipotesis 3 terbukti negatif dan signifikan. Nilai CR pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap komitmen afektif memiliki nilai CR 8.351 > 1.96 dengan nilai P ( probability ) < 0,001 dan dengan  demikian  hipotesis  4  terbukti  positif dan  signifikan.    Nilai  CR  pengaruh kepemimpinan  otentik  terhadap  komitmen afektif  memiliki  nilai  CR  8.421  >  1.96 dengan  nilai  P  ( probability )  <  0,001  dan dengan  demikian  hipotesis  5  terbukti  positif dan signifikan.

## Tabel 5 Hasil Uji Hipotesis
Estimate S.E. C.R. P Keterangan Niat Keluar <--- Kepemimpinan Transformasional -0.331 0.101 3.259 0.001 Ditolak Niat Keluar <--- Kepemimpinan Otentik -0.293 0.088 -3.337 *** Diterima Niat Keluar <--- Komitmen Afektif -0.933 0.183 -5.102 *** Diterima Komitmen Afektif <--- Kepemimpinan Transformasional 0.431 0.052 8.351 *** Diterima Komitmen <--- Kepemimpinan 0.376 0.045 8.421 *** Diterima Afektif Otentik Sumber: Data yang diolah dari output Amos
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 165 - 198 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757 Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap niat keluar  karyawan  yang  artinya  semakin  tinggi kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi niat keluar karyawan. Hasil penelitian ini tidak  mengonfirmasi  hasil  penelitian  Gyensare et al ., (2016) dan Gyensare et al ., (2017) yang telah  membuktikan  bahwa    kepemimpinan transformasional  berpengaruh  negatif  terhadap niat keluar karyawan. Ditolaknya hipotesis 1 ini dapat dijelaskan karena mayoritas respodennya berusia  lebih  dari  30  tahun  dan  mayoritas pendidikan  terakhirnya  adalah  SD.  Pemimpin yang  transformasional  adalah  pemimpin  yang membawa  perubahan.  Menurut  Ribeiro et  al ., (2018), kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai perilaku yang memotivasi pengikutnya  untuk  mencapai  kinerja  yang melampaui  harapan  dasar  dengan  mengubah sikap,  keyakinan  pengikut,  dan  nilai-nilai. Responden yang berusia lebih dari 30 tahun dan responden  yang  lulusan  SD  sulit  untuk menerima perubahan karena usianya yang tidak muda  lagi  dan  rendahnya  tingkat  pendidikan menyebabkan  minimnya  pengetahuan  yang dimiliki  sehingga  merespon  perubahan  dengan lambat.
Kepemimpinan otentik terbukti berpengaruh  negatif  dan  signifikan    terhadap niat  keluar  karyawan.  Hasil  penelitian  ini mengonfirmasi  hasil  penelitian  Azanza et  al ., (2015),  Gatling et al .,  (2016),  dan  Arici et  al .,
(2018)  yang  telah  membuktikan  bahwa kepemimpinan  otentik  berpengaruh  negatif signifikan  terhadap  niat  keluar  karyawan. Menurut  Azanza et  al .,  (2015),  kepemimpinan bisa  memberikan  metode  yang  efektif  untuk mempertahankan  karyawan  kunci  melalui pengembangan  kepercayaan  dan  hubungan otentik dalam kelompokkerja.
Komitmen  afektif  terbukti  berpengaruh negatif  dan  signifikan  terhadap  niat  keluar karyawan.  Hasil  penelitian  ini  mengonfirmasi hasil penelitian Wong et al., (2015), Islam et al.,
(2015),  Gatling et  a.,l (2016),  Gyensare et  al.,
(2016),  Gyensare et  al., (2017),  Oh  dan  Oh
(2017), dan Wong danWong (2017) yang telah membuktikan bahwa komitmen afektif berpengaruh  negatif  dan  signifikan  terhadap niat  keluar  karyawan.  Oh  dan  Oh  (2017), menjelaskan  bahwa  seorang  karyawan  yang
memiliki  komitmen  afektif  yang  tinggi memiliki  rasa  identifikasi  yang  kuat  dan  rasa memiliki  dalam  sebuah  organisasi.  Dengan demikian,  mereka  yang  memiliki  komitmen afektif  yang  tinggi  menunjukkan  tingkat kepuasan  dan  kinerja  yang  lebih  baik,  selain menurunkan tingkat niat keluar karyawan.
Kepemimpinan transformasional terbukti berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap komitmen afektif.
Hasil penelitian
mengonfirmasi hasil penelitian yang dilakukan oleh  Ribeiro et  al .,  (2018),  Gyensare et  al .,
(2016),  dan  Gyensare et  al .,  (2017),  bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan  positif  dengan  komitmen  afektif. Ribeiro et  al .,  (2018)  menyatakan  bahwa pemimpin  yang  transformasional  mengubah karyawan  dengan  meningkatkan  motivasi  dan komitmen,  dan  memberdayakan  mereka  untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan otentik berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  komitmen afektif.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Gatling et  al .,
(2016), Delić et al ., (2017), Oh dan Oh (2017), Ribeiro et al ., (2018) dan Semede et al ., (2018), bahwa kepemimpinan otentik memiliki hubungan  yang  positif  dan  signifikan  dengan komitmen  afektif.  Oh  dan  Oh  (2017), menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  otentik memiliki  kontribusi  terhadap  retensi  karyawan dengan mengurangi kelelahan emosional mereka,  meningkatkan  tingkat  kepuasan  kerja, meningkatkan  tingkat  keterlibatan  kerja,  dan memperkaya tingkat komitmen afektif.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  yang dilakukan  ditemukan  bahwa  tidak  terdapat pengaruh  negatif,  namun  terbukti  signifikan pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap  niat  keluarkaryawan.  Sedangkan pengaruh kepemimpinan otentik terhadap niat keluar karyawan terbukti negatif dan signifikan.  Demikian  juga  dengan  pengaruh komitmen  afektif  terhadap  niat  keluar karyawan  terbukti  negatif  dan  signifikan. Hasil  uji  hipotesis  juga  membuktikan pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan  transformasional  terhadap komitmen afektif dan  pengaruh yang positif dan signifikan kepemimpinan otentik terhadap
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 166 - 198 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
komitmen afektif.
Dengan demikian
kepemimpinan otentik meningkatkan komitmen  afektif  yang  pada  akhirnya menurunkan niat keluar karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Arici, H. (2018). Perceived supervisor support and  turnover  intention:  moderating effect of authentic leadership, Leadership & Organization Development  Journal ,  Vol.  39  No.  7,
pp. 899-
913. https://doi.org/10.1108/LODJ-07- 2018-0248
Azanza, G., Moriano, J., Molero, F. and Lévy Mangin,  J. (2015).  The  effects  of authentic leadership on turnover intention, Leadership  &  Organization Development  Journal ,  Vol.  36  No.  8,
pp. 955-
971. https://doi.org/10.1108/LODJ-03- 2014-0056
Chandra,  B.  &  Purwanto,  E.  (2018).  Faktor-
Faktor  yang  Memengaruhi  Kesetiaan
Tenaga  Kerja  Generasi  Y, Proceeding National Conference of Creative Industry: Sustainable Tourism Industry for Economic Development Universitas
Bunda  Mulia,  Jakarta,  5-6  September 2018.
Chung, E. K., Jung, Y., & Sohn, Y. W. (2017). A  moderated  mediation  model  of  job stress,  job  satisfaction,  and  turnover intention for airport security screeners, Safety  Science,  Vol.  98, pp. 89-97. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2017.06.0
05
Delić, M., Slåtten, T., Milić, B., Marjanović,
U. and Vulanović, S. (2017). Fostering learning  organisation  in  transitional economy  –  the  role  of  authentic leadership  and  employee  affective commitment, International  Journal  of
Quality  and  Service  Sciences ,  Vol.  9 No. 3/4, pp. 441- 455. https://doi.org/10.1108/IJQSS-02-
2017-0012
Gatling, A., Kang, H. and Kim, J. (2016). The effects  of  authentic  leadership  and organizational commitment on turnover intention, Leadership  &  Organization Development  Journal ,  Vol.  37  No.  2, pp. 181- 199. https://doi.org/10.1108/LODJ-05- 2014-0090 Gyensare,  M., Anku-Tsede,  O., Sanda, M. and Okpoti, C. (2016).
Transformational leadership and employee  turnover  intention, World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development ,  Vol.  12  No.  3,  pp.  243-
266. https://doi.org/10.1108/WJEMSD
-02-2016-0008
Gyensare, M., Kumedzro, L., Sanda, A. and Boso,  N. (2017),  "Linking transformational leadership to turnover intention  in  the  public  sector", African Journal of Economic and Management Studies ,  Vol.  8  No.  3,  pp.  314- 337. https://doi.org/10.1108/AJEMS-
07-2016-0099
Islam,  T., Ahmed,  I. and Ahmad,  U. (2015). The influence of organizational learning culture and perceived organizational  support  on  employees’ affective  commitment  and  turnover intention, Nankai  Business  Review International ,  Vol.  6  No.  4,  pp.  417- 431.https://doi.org/10.1108/NBRI-01- 2015-0002.
Jogiyanto,  H.M.,  dan  Abdillah,  W.  (2016). Konsep dan Aplikasi PLS (Partial Least Square)  Untuk  Penelitian  Empiris . BPFT, Yogyakarta.
Kruse,  K.  (2013).  What  is  authentic leadership? Forbes, May 12. Retrieved at https://www.forbes.com/sites/kevinkrus e/2013/05/12/what-is-authentic- leadership/#207e6fc6def7 ,  January  3, 2019.
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 167 - 198 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757 Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Mahdi, A. F., Zin, M. Z. M., Nor, M. R. M., Sakat,  A.  A.,  &  Naim,  A.  S.  A.
(2012). The  relationship  between  job satisfaction and turnover intention. American Journal of Applied
Sciences , 9 (9), 1518-1526.
Moqbel,  M., Nevo,  S. and Kock,  N. (2013). Organizational members’ use of social networking sites and job performance, Information  Technology
&  People ,  Vol.  26  No.  3,  pp.  240- 264.https://doi.org/10.1108/ITP-10- 2012-0110 .
Nazenin,  S.  &  Palupiningdyah,  P.  (2014). Peran Sress Kerja dan Kepuasan Kerja untuk  Mengurangi Turnover  Intention. Jurnal  Dinamika  Manajemen ,  Vol.  5 No. 2, 220-227.
Oh, J. and Oh, S. (2017). Authentic leadership
and turnover intention: does
organizational size matter?, Leadership &  Organization  Development Journal ,
Vol. 38 No. 7, pp. 912-
926.https://doi.org/10.1108/LODJ-08- 2016-0209.
Ribeiro,  N.,  Gomes,  D.,  Kurian,  S,  (2018). Authentic leadership and performance: The  mediating  role  of  employees’
affective
commitment,
Social
Responsibility  Journal 14(3):213-225 DOI: 10.1108/SRJ-06-2017-0111.
Ribeiro, N., Yücel, I. and Gomes, D. (2018). How transformational leadership predicts employees’ affective commitment and performance, International  Journal  of Productivity and
Performance
Management , Vol. 67 No. 9, pp. 1901- 1917. https://doi.org/10.1108/IJPPM- 09-2017-0229 .
Semedo,  A., Coelho,  A. and Ribeiro,
N. (2018).  The  relationship  between authentic  leaders  and  employees’ creativity, International  Journal  of
Workplace  Health  Management ,  Vol.
11 No. 2,
pp. 58-
73. https://doi.org/10.1108/IJWHM- 06-2017-0048 Wong, Y., Wong, Y. and Wong, C. (2015). An integrative model of turnover intention, Journal  of  Chinese  Human Resource  Management ,  Vol.  6  No.  1, pp. 71- 90.https://doi.org/10.1108/JCHRM-06- 2014-0015 Wong, Y. and Wong, Y. (2017). The effects of perceived organisational support and affective commitment on turnover.
Journal of Business and Applied Management Vol.12 (No. 2 ) : 168 - 198 Th. 2019 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2757 Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian