## STUDI DESKRIPTIF BUDAYA ORGANISASI PT  X SEMARANG
Jana, D.R I dan Setyorini, Th. D Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Soegijapranata Semarang

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran budaya organisasi PT    „X‟  Semarang  berdasarkan  data  pada  angket  identitas  berupa  jenis kelamin,  usia,  pendidikan  terakhir  dan  lama  kerja.  Budaya  organisasi didefinisikan sebagai sehimpunan nilai, prinsip, tradisi, dan cara bekerja yang  dianut  bersama  dan  mempengaruhi  perilaku  serta  tindakan  para anggota organisasi (Robins dan Coulter, 2010, h. 63). Budaya organisasi berperan sebagai landasan utama dalam kehidupan suatu organisasi. PT „X‟ Semarang bergerak di bidang jasa pertokoan dituntut untuk memiliki landasan yang kuat dalam kehidupan perusahaan mereka agar dapat terus bertahan dan dapat mewujudkan tujuan perusahaan. Penelitian mengenai budaya  organisasi  di  PT    „X‟  Semarang  menggunakan  studi  populasi. Budaya Organisasi diteliti dengan menggunakan skala budaya organisasi berdasar  dimensi  Hofstede,  yaitu process-result  oriented,  employee-job oriented,  parochial-professional,  open-closed  system,  loose-tight control, dan normative-pragmatic . Hasil perhitungan secara keseluruhan menunjukkan  bahwa  PT    „X‟  Semarang  lebih  mengarah  ke process oriented sebesar 74,80%; employee oriented sebesar 67,94%; parochial sebesar  58%, open  system sebesar 59,54% , loosed  control sebesar 77,10%; dan normatif sebesar 58%.
Kata Kunci : budaya organisasi.

## Latar Belakang Masalah
Perkembangan  ekonomi  di  era globalisasi  saat  ini  memaksa  para pelaku  usaha  untuk  bekerja  keras  agar dapat  terus  bertahan  dan meningkatkan aset yang mereka miliki, baik aset yang tidak  dapat  diukur  dengan  uang ( intangible  asset )  ataupun  aset  yang
dapat  diukur  dengan  uang (tangible
asset) . Intangible asset dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan  sebesar  75%  dan  dapat menjadi  nilai  jangka  panjang  bagi perusahaan.  Sedangkan tangible  asset hanya  mempresentasikan  kurang  dari 25%. Contoh dari tangible asset adalah tanah,  gedung,  dan  bahan  baku,
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
sedangkan  contoh  dari intangible  asset adalah sumber daya manusia, teknologi, dan sumber daya organisasi (Wibisono,
2006, h.130). Lebih lanjut Wibisono mengatakan  bahwa  sumber  daya organisasi dijelaskan sebagai kemampuan  organisasi  untuk  bergerak dan  menopang  proses  perubahan  yang dibutuhkan dalam
melaksanakan
strategi.  Sumber  daya  organisasi  ini penting  adanya,  karena  memiliki kemampuan  untuk  mengintegrasikan intangible asset agar dapat
dipergunakan  sama  baiknya  dengan tangible  asset ,  sehingga  pada  akhirnya kedua aset tersebut dapat dipergunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi.  Salah  satu  modal  yang dibutuhkan dalam sumber daya organisasi  adalah  budaya.    Budaya merupakan nilai dasar
yang menggambarkan  kebiasaan  dan tingkah laku  individu  yang  ada  di  dalam kelompok  atau  organisasi,  serta  harus diperhatikan  dalam  perencanaan  dan pelaksanaan  strategi  untuk  mencapai tujuan organisasi.
Salah satu usaha yang merasakan  persaingan  saat  ini  yaitu penyedia jasa pusat perbelanjaan.  Pusat perbelanjaan  merupakan  suatu  tempat yang terdiri dari berbagai penjual aneka barang  kebutuhan  sehari-hari.  Selain dapat  berbelanja,  pengunjung  juga dapat berekreasi, bersantai dan bersosialiasai. Tingginya minat masyarakat  untuk  pergi  ke  pusat perbelanjaan  menyebabkan  banyak perusahaan  yang  mendirikan  tempat tersebut. Suatu pusat perbelanjaan dituntut untuk memiliki standar bangunan  sebagai  acuan  secara  teknis dalam  mengatur  dan  mengendalikan bangunan.  Standar  tersebut  meliputi arsitektur,  tata  bangunan,  intensitas pemanfaatan  lahan  seperti  area  parkir dan  area  pembuangan  limbah,  serta kelengkapan  bangunan  seperti  alat pemadam  kebakaran  dan  tangga darurat.  Tujuan  standar  bangunan  yaitu memenuhi  fasilitas  dan  kelengkapan bangunan yang seharusnya ada,
memberikan  rasa  nyaman  dan  aman bagi pengunjung, serta tidak
menimbulkan  dampak  negatif  terhadap lingkungan (Anonim, 2012).
Penelitian ini  akan  dilakukan  di
PT    „X‟  Semarang.  PT    „X‟  Semarang bergerak dalam bidang usaha pengelolaan  gedung  sejak  tahun  1990. Jasa yang diberikan berupa pengelolaan listrik, telepon, penerangan, transportasi vertical, pendingin  ruangan,  dll.    „X‟  Semarang dikenal  sebagai  “ Family  Shopping Center ”  yang  terdiri  dari  berbagai penjual,  seperti  penjual makanan, pakaian, sepatu, kacamata, alat olahraga, tempat bermain anak, Billiard Arena , Semarang  Computer  Center ( SCC  ),  dan Semarang  Cellular  Trade
Center ( SCTC).
Ketatnya tingkat kompetisi pusat perbelanjaan di Semarang membuat peneliti tertarik untuk melihat serta  membandingkan    „X‟  dengan pusat  perbelanjaan  lainnya.  Kondisi tersebut  mendorong  peneliti  untuk melakukan wawancara dengan beberapa  pengunjung    „X‟  Semarang mengenai  fasilitas  yang  ada  di  pusat perbelanjaan tersebut dan perbandingannya dengan pusat
perbelanjaan  lain  yang  ada  di  Kota Semarang.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan beberapa pengunjung
menunjukkan bahwa barang yang dijual di    „X‟  terdiri  dari  harga  yang  dapat dijangkau  seluruh  lapisan  masyarakat, dan  terdapat  area  parkir  yang  luas, namun  pengunjung  ingin  adanya peningkatan  perawatan  tempat,  baik dari  penataan,  pencahayaan  maupun kebersihan  bangunan  serta  perawatan pada  alat  transportasi  vertikalnya. Pengunjung  juga  menyatakan  bahwa tidak  dijumpai  papan  informasi  yang berkaitan dengan keselamatan pada saat keadaan  darurat  terjadi  di  sana,  seperti informasi  mengenai  letak  tangga darurat  dan  alat  pemadam  kebakaran. Hal  ini  dimaksudkan  agar  para pengunujung lebih tertarik dan nyaman berbelanja di sana. Beberapa pengunjung  juga  menyarankan  agar pihak    melakukan  renovasi  yang  nyata agar terlihat lebih indah dan rapi.
Apabila  dilihat  dari  kompetitor para  penyedia  jasa  pusat  perbelanjaan lain di Kota Semarang,  „X‟ merupakan pusat  perbelanjaan  yang  memiliki  ciri khas tersendiri. Ketika pusat
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
perbelanjaan lain berlomba mengimplementasikan gaya hidup masyarakat perkotaan dengan melengkapi  fasilitas  bangunan,  jenis barang  yang  dijual,  dan  hiburan  yang bisa ditawarkan kepada para pengunjung,  pihak    „X‟  masih  fokus pada kegiatan perdagangan. Jika hal ini terus  dibiarkan  maka  tidak  menutup kemungkinan  bahwa    dapat  kalah bersaing  dengan  pusat  perbelanjaan lain.  Tantangan  perubahan  zaman,  dan perubahan  lingkungan  bisnis  harus disikapi dengan segera. Ridwan (dalam Kartajaya,  1997,  h.  155)  menyatakan
dalam menghadapi
perubahan lingkungan  bisnis,  perusahaan  harus melakukan  perubahan  agar  dapat  tetap bisa hidup terutama dalam menghadapi arus globalisasi yang makin deras.
Sebelum  melakukan  perubahan, langkah  awal  yang  harus  dilakukan adalah mengetahui bagaimana gambaran mengenai nilai-nilai organisasi, kebiasaan serta tingkah laku para karyawannya. Nilai-nilai
organisasi  ini  merupakan  dasar  dari budaya  organisasi.  Budaya  organisasi dapat  menjadi  prediktor  terhadap
kelangsungan  hidup  organisasi  dan merupakan  faktor  terpenting  dalam menentukan  keberhasilan  organisasi untuk  mencapai  tujuan  organisasinya. Manahan  (2008,  h.  210)  menyatakan bahwa  suatu  budaya  yang  terbentuk  di dalam  suatu  organisasi  terdiri  atas pembentukan dimensi-dimensi kepentingan individu. Keragaman
budaya  di  dalam  suatu  organisasi menjadi  landasan  dasar  bagi  proses budaya  organisasi  yang  berlaku. Keberagaman budaya yang ada di suatu tempat  menunjukkan  keberagaman sumber daya manusia yang ada di sana. Sumber  daya  manusia  merupakan sumber  daya  paling  penting  dan mempunyai  kedudukan  sentral  yang strategis di dalam suatu perusahaan.
Keberagaman sumber daya manusia  juga  dirasakan  oleh  PT    „X‟ Semarang. Berdasarkan data yang dapat peneliti  himpun,  diketahui  bahwa    „X‟ lebih didominasi oleh para pekerja laki- laki  daripada  perempuan.  Pendidikan minimum  karyawan  di  sana  adalah SMP, dan banyak karyawan yang sudah bekerja  >  10  tahun.  Perbedaan  latar belakang  setiap  karyawan  memberikan
kebiasaan  dan  tindakan  yang  berbeda- beda. Pentingnya mengetahui gambaran budaya organisasi belum dilakukan oleh pihak  padahal dalam rangka perubahan perlu  mengenal  budaya  yang  ada  saat ini.  Kenyataan  tersebut  mendorong peneliti  untuk  melakukan  penelitian yang berjudul “Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  „X‟ Semarang”.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk mendapatkan gambaran budaya organisasi PT „X‟ Semarang berdasarkan  data  pada  angket  identitas berupa  jenis  kelamin,  usia,  pendidikan dan lama kerja. Penelitian ini memberikan manfaat dalam
pengembangan  bidang  ilmu  psikologi industri  dan  organisasi  terkait  masalah budaya  organisasi,  dan  diharapkan dapat  membantu  perusahaan  dalam pengambilan  keputusan  yang  berkaitan dengan tujuan jangka panjang perusahaan.

## Kajian Teoritik
Pengertian Budaya Organisasi
Hofstede  (dalam  Mariam,  2009, h.38)  mengatakan  budaya  organisasi bersifat  nonformal  atau  tidak  tertulis namun  mempunyai  peranan  penting
sebagai  cara  berpikir,  menerima keadaan  dan  merasakan  sesuatu  dalam perusahaan  tersebut.  Luthans  (dalam Lako,  2004,  h.111)  mengatakan  bahwa budaya  organisasi  merupakan  pengarah perilaku  anggota  organisasi  melalui norma-norma  dan  nilai-nilai  yang  ada di organisasi. Schein (1992) mendefinisikan budaya organisasi
sebagai  suatu  pola  dari  asumsi-asumsi dasar  yang  ditemukan,  diciptakan  atau dikembangkan  oleh  suatu  kelompok tertentu  dengan  tujuan  agar  organisasi berjalan  dengan  cukup  baik,  sehingga para  anggota-anggota  baru  perlu diajarkan  cara  yang  benar  untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan  dengan  masalah-masalah tersebut.
Amnuai (dalam Tika, 2006, h.4)
mendefinisikan budaya organisasi sebagai  seperangkat  asumsi  dasar  dan keyakinan  yang  dianut  oleh  anggota- anggota organisasi, kemudian
dikembangkan  dan  diwariskan  guna mengatasi  masalah-masalah  adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Hal  serupa  juga  dikatakan  oleh  Robins dan  Coulter  (2010,  h.  63)  yang mendefinisikan budaya organisasi
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
sebagai  sehimpunan  nilai,  prinsip, tradisi,  dan  cara  bekerja  yang  dianut bersama  dan  mempengaruhi  perilaku serta tindakan para anggota organisasi.
Berdasarkan  pendapat  beberapa ahli  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa budaya  organisasi  adalah  seperangkat asumsi  yang  diyakini  bersama  oleh seluruh anggota organisasi dan digunakan  sebagai  pengarah  perilaku para  anggota  organisasi  sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik.
Tosi,  Rizzo,  Carroll  (dalam Munandar,  2001,  h.264)  mengatakan bahwa  budaya  organisasi  dipengaruhi oleh empat faktor, yaitu :
1. Pengaruh umum dari luar yang luas Pengaruh umum dari luar mencakup  faktor-faktor  yang  tidak dapat  dikendalikan  atau  hanya sedikit saja yang dapat dikendalikan oleh organisasi.
2. Pengaruh  nilai-nilai  yang  ada  di masyarakat ( societal values )
Keyakinan-keyakinan  dan  nilai-
nilai yang dominan dari masyarakat luas. 3. Faktor-faktor spesifik dari organisasi Penyelesaian setiap masalah organisasi  merupakan  ungkapan dari  nilai-nilai  dan  keyakinan- keyakinan. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut  merupakan  dasar  bagi tumbuhnya budaya organisasi.
4. Nilai-nilai  dasar  dari  koalisi dominan
Berdasarkan  uraian  di  atas, dapat  diketahui  faktor-faktor  yang mempengaruhi budaya organisasi adalah  pengaruh  umum  dari  luar  yang luas,  pengaruh  nilai-nilai  yang  ada  di masyarakat,  faktor-faktor  spesifik  dari organisasi  dan  nilai-nilai  dasar  dari koalisi dominan.
Dimensi budaya organisasi menurut  Hofstede  (dalam  Mokoginta dan Graito, 2007, h.74) dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Process-Results Dichotomy Dimensi  ini  menggambarkan harapan manajemen terhadap karyawannya  untuk  terlibat  secara langsung  dalam  seluruh  proses bisnis. Orientasi proses mencerminkan kekakuan dan kepatuhan  yang  melekat  pada
tanggung  jawab  karyawan  di unitnya. Karyawan dinilai baik dan berkontribusi  optimal  jika  mereka bertindak mengikuti cara-cara yang dianjurkan  atasan.  Dimensi  ini mencerminkan  tradisi  kerja  yang rutin,  kaku,  prosedural  birokratis, dan  menghindari  risiko  serta  loyal pada perintah dan arahan atasan.
Sementara  itu  pada  orientasi pada  hasil,  orang  merasa  nyaman dalam  situasi  yang unfamiliar ; melakukan  usaha  maksimal  dan merasa bahwa pergantian hari akan membawa  tantangan  baru.  Budaya berorientasi  hasil  dicirikan  oleh kepedulian  bersama  akan  hasil bersama.
2. Employee- Job Dichotomy
Dimensi  ini  berkenaan  dengan bagaimana  manajemen  memberi perhatian  dan  dukungan  kepada
usaha penyelesaian pekerjaan. Dalam arti manajemen memberikan perhatian dan sentuhan  pribadi  kepada  karyawan perusahaan.  Orientasi  karyawan menggambarkan komitmen perusahaan  terhadap  pendidikan dan  pengembangan  individu  serta
perhatian  terhadap  prestasi  dan peristiwa penting bagi seseorang.
3. Organizational-Professional

## Dichotomy
Budaya  orientasi professional (OP) dan parochial (PC) berkenaan dengan  karakteristik-karakteristik penjelas identitas human resources . Item kunci budaya PC memperlihatkan bahwa para
anggota  merasa  dilindungi  oleh norma-norma  organisasi,  yang sama baiknya dengan yang dialami di  rumah.  Mereka  merasa  proses seleksi dan rekruitmen
mengutamakan  pertimbangan  latar belakang status sosial dan keluarga seta  mengabaikan  pertimbangan kompetensi  pekerjaan,  dan  tidak peduli terhadap proyeksi kehidupan ke  depan.  Jadi,  item-item  budaya organisasi  yang  berorientasi  PC berisi  pengakuan  identitas  para karyawan dan norma-norma organisasi yang melindungi perilaku karyawan. Sedangkan organisasi yang menganut budaya OP berpandangan  bahwa  kehidupan pribadi  para  karyawan  merupakan
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
urusan  pribadi.  Karyawan  percaya bahwa  organisasi  merekrut  mereka berdasarkan kompetensi kerja yang dimiliki. Karena itu, pada organisasi  yang  menganut  budaya OP  pengakuan  identitas  karyawan disimpulkan berdasarkan tipe
pekerjaan yang dilakukan.
4. Open-Closed Dichotomy
Dimensi  keempat open  system
(OS) versus closed  system (CS)
merujuk  pada  komunikasi  baik internal  maupun  eksternal  serta mudah-tidaknya penerimaan
terhadap  orang  luar  dan  seberapa mudah para pendatang baru merasa nyaman  sebagai  anggota  keluarga. Item-item  kunci  dari  budaya  OS memperlihatkan bahwa baik organisasi maupun orang- orangnya, terbuka terhadap
pendatang  baru  sehingga  pegawai baru  hanya  memerlukan  beberapa hari  untuk  merasa  nyaman  sebagai anggota  keluarga.  Lain  halnya dengan  organisasi  yang  menganut closed  system .  Pada  unit-unit  yang menganut closed system , organisasi
dan orang-orangnya menjadi
tertutup  dan  sangat secretive sekalipun  di  antara  orang  dalam sendiri;  hanya  orang-orang  yang sangat  istimewa  masuk  ke  dalam organisasi;  dan  pegawai  baru memerlukan  waktu  lebih  dari  satu tahun  untuk  merasa  nyaman.
Karena menganut budaya ketertutupan maka organisasi menjadi  tertutup, secretive dan defensive serta penuh sikap kecurigaan terhadap orang luar.
5. Loosed versus Tight Controlled
Dimensi tightly  control (TC) dan loosely  control (LC)  merujuk
pada penstrukturan internal organisasi  yang  menggambarkan mekanisme  pengawasan  dalam organisasi.  Dimensi  ini  berkaitan dengan  derajat  formalitas  dan efisiensi pelaksanaan kontrol organisasi  terhadap  efisiensi  biaya. Organisasi  yang  menganut  budaya kontrol longgar, tidak memprioritaskan pengendalian
efisiensi  penggunaan  biaya  dan waktu  penyelesaian  pekerjaan. Sementara orang-orang dalam unit- unit  yang  menganut  budaya  TC,
memperdulikan keseimbangan antara  lingkungan  kerja  dengan efisiensi  pengeluaran  biaya  ( cost conscious )  sehingga  para  anggota selalu  berusaha  menyelesaikan pekerjaan  tepat  waktu  karena  akan berdampak pada biaya.
6. Normative versus Pragmatic
Dimensi pragmatic (PRG)  dan
normative (NRM) menggambarkan
cara-cara organisasi bertindak secara  fleksibel  dan  terinci  untuk menghadapi lingkungan yang berorientasi  pelanggan.  Item-item kunci dari budaya PRG
menjelaskan  bahwa  unit-unit  yang berorientasi  pelanggan  didorong oleh  tingginya  permintaan  pasar sehingga  bentuk  pelayanan  harus diprioritaskan  untuk  pemenuhan kebutuhan  pelanggan,  pencapaian hasil  lebih  penting  daripada prosedur  dan  tidak  terikat  pada etika  bisnis.  Sementara  itu,  untuk unit-unit  yang  berorientasi  NRM melaksanakan  tugas-tugas  yang berhadapan  dengan  dunia  di  luar sehingga  implementasi  aturan  dan prosedur  normatif  tidak  dapat diganggu  gugat.  Item-item  kunci
dari  budaya  yang  berorientasi NRM  memperlihatkan  bahwa  unit-
unit yang normatif lebih menekankan  ketepatan  mengikuti prosedur  formal  dan  menjunjung standar-standar  etika  bisnis  dan kejujuran yang tinggi.
Berdasarkan uraian di atas dapat
diketahui bahwa dimensi-dimensi budaya organisasi adalah process-result oriented, employee-job oriented,
parochial-professional, open-closed system,  loose  versus  tight  control,  dan normative versus pragmatic .
Kreitner  dan  Kinicki  (2003,  h.
83)  menyatakan  empat  fungsi budaya organisasi :
1. Memberikan  identitas  organisasi kepada karyawannya.
2. Memudahkan komitmen kolektif.
3. Mempromosikan  stabilitas  sistem sosial. Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana ligkungan  kerja  dirasakan  positif dan  mendukung,  dan  konflik  serta perubahan diatur dengan efektif. 4. Membentuk perilaku dengan
membantu  manajer  merasakan keberadaannya
Pendapat  Lako  (2004,  h.  113) menyatakan  bahwa  budaya  organisasi berfungsi untuk :
1. Memberikan sense  of  identity kepada  para  anggota  organisasi untuk  memahami  visi,  misi,  serta menjadi  bagian  integral  dari organisasi.
2. Menghasilkan  dan  meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi.
3. Memberikan  arah  dan  memperkuat standar perilaku untuk mengendalikan  pelaku  organisasi agar  melaksanakan  tugas  dan tanggung  jawabnya  secara  efektif
dan  efisien  untuk  mencapai  tujuan dan  sasaran  organisasi  (Noe  dan Mondy, 1996).
4. Membantu  mendesain  kembali sistem  pengendalian  manajemen organisasi, yaitu sebagai alat untuk menciptakan  komitmen  agar  para manajer dan karyawan mau melaksanakan perencanaan
strategis, programming , budgeting , controlling , monitoring ,  evaluasi dan  lainnya  (Merchant  1998, Anthony dan Govindarajan, 1998).
5. Membantu  penyusunan  skema sistem  kompensasi  manajemen untuk  eksekutif  dan  karyawan (Lako, 2000).
Schein (dalam Tika, 2004, h.13) membagi  fungsi  budaya  organisasi berdasarkan  tahap  perkembangannya, yaitu :
1. Fase  awal  merupakan  tahap pertumbuhan suatu organisasi
Pada  tahap  ini,  fungsi  budaya organisasi  terletak  pada  pembeda, baik  terhadap  lingkungan  maupun terhadap  kelompok  atau  organisasi lain.
2. Fase pertengahan hidup organisasi Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena munculnya  sub-sub  budaya  baru sebagai  penyelamat  krisis  identitas dan  membuka  kesempatan  untuk mengarahkan  perubahan  budaya organisasi.
3. Fase dewasa
Pada fase ini, budaya organisasi
dapat  sebagai  penghambat  dalam berinovasi karena berorientasi pada kebesaran  masa  lalu  dan  menjadi sumber nilai untuk berpuas diri.
Berdasarkan  pendapat  beberapa ahli  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa fungsi  budaya  organisasi  adalah memberikan  identitas  bagi  anggota organisasi,  sebagai  landasan  utama dalam kehidupan organisasi, menghasilkan dan meningkatkan komitmen, serta sebagai perekat sosial.

## Pengaruh  Jenis  Kelamin  terhadap Budaya Organisasi
Kebanyakan budaya
membedakan  peran  yang  sesuai  untuk
pria  dan  wanita.  Perbedaan  peran tersebut  menimbulkan  adanya  nilai maskulin  dan  feminin.  Nilai-nilai maskulin mencakup kompetisi, ketegasan,  prestasi,  dan  harta  benda, sedangkan  nilai-nilai  feminin  termasuk pengasuhan, kepedulian terhadap orang lain,  dan  kepedulian  dengan  kualitas hidup. Banyak orang melihat nilai-nilai maskulin  tersebut  berkontribusi  untuk kesuksesan  di  dunia  bisnis  sedangkan nilai-nilai  feminin  berkontribusi  untuk keberhasilan dalam peran yang
mendukung  dan  peduli  (Punnet,  2011, h. 596).
Afiff  (  Afiff,  Faisal.  2013) dalam artikelnya Manajemen Bisnis dan Budaya  Organisasi  mengatakan  bahwa faktor jenis kelamin dapat mempengaruhi budaya organisasi. Organisasi  yang  didominasi oleh  para  pekerja  dari  jenis  kelamin laki-laki,  mungkin  akan  lebih  agresif ketimbang wanita yang lebih halus dan berhati lembut, sehingga akan mempengaruhi  pada  tempo  dan  irama kerja suatu organisasi.

## Pengaruh Usia terhadap Budaya
Organisasi Pembentukan budaya perusahaan  umumnya  menggabungkan konsep manusia sebagai materi, khususnya  bagi  orang  yang  lebih  tua karena  hal  itu  perlu  untuk  penugasan mereka.  Adanya  kesadaran  bahwa orang  yang  lebih  tua  dianggap  lebih berpengalaman dan bisa
mengungkapkan tujuan organisasai baik ke  dalam  maupun  ke  luar  membuat orang  yang  lebih  tua  secara  sukarela mendukung anggapan tersebut.
Kerjasama  antara  rekan-rekan yang  lebih  muda  dan  yang  lebih  tua menunjukkan  adanya  kerjasama  diusia
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
yang  beragam,  yang  pada  umumnya dipimpin  oleh  mereka  yang  lebih  tua. Ide  membimbing  ini  dapat  digunakan sebagai  indikator  budaya  perusahaan dalam  panduan  untuk  menetapkan  atau memulai  sebuah  posisi/jabatan  untuk menciptakan  dan  membentuk  budaya perusahaan  (Preissing  dan  Loennies, 2011, h. 40).

## Pengaruh Pendidikan terhadap Budaya Organisasi
Kemajemukan dalam suatu organisasi  menggambarkan  perbedaan individual  diantara  para  pekerja.
Perbedaan  tersebut  dapat  dilihat  dari
jenjang pendidikan formal yang menunjukkan  kemampuan  dasar  yang dimiliki  pegawai.  Priyono  (dalam Soewartoyo  2007,  h.8)  mengatakan bahwa  pendidikan  merupakan  faktor penting  dalam  pengembangan  SDM, karena  pendidikan  secara  langsung maupun  tidak  langsung  bisa  diartikan menambah  pengetahuan  tentang  cara
atau strategi seseorang untuk melakukan  pekerjaan  dan  memecahkan suatu persoalan. Budaya merupakan sesuatu yang dipelajari. Tingkat pendidikan karyawan menentukan kesediaan
karyawan  untuk  belajar  mengenai budaya  yang  ada  di  tempat  kerja mereka  (Graham  dan  Nafuko,  2006, h.132).  Orang  yang  berpendidikan diharapkan  lebih  mampu  menghargai atau  menghormati  perbedaan  pluralitas budaya  yang  ada  di  sekitar  mereka, sehingga  memiliki  sikap  yang  lebih terbuka  dan  lebih  mampu  memahami keanekaragaman budaya yang ada.

## Pengaruh Lama Kerja terhadap Budaya Organisasi
Lama  kerja  menurut  Susilo (dalam  Nasir,  2008)  didasarkan  pada suatu pemikiran bahwa karyawan senior menunjukkan  adanya  kesetiaan  yang tinggi dari karyawan yang bersangkutan pada organisasi dimana mereka bekerja. Lama  kerja  dihitung  dari  pertama  kali tenaga  kerja  masuk  kerja  sampai dengan  saat  penelitian  dilakukan  yang diukur dalam satuan tahun
Graham  dan  Nafuko  (2006, h.133)  mengatakan  bahwa  pengalaman seorang  karyawan  dengan  organisasi
menunjukkan  seberapa  baik  individu tersebut  tenggelam  dalam  budaya organisasi.  Hal  tersebut  juga  didukung oleh  sebuah  artikel  yang  berjudul How much  of  a  competitive  advantage  is employee  longevity? Myers    (2012)
mengungkapkan bahwa karyawan
dengan  lama  kerja  yang  lama cenderung  sangat  berperan  penting dalam  menjaga  budaya  perusahaan (pelatihan karyawan baru) dan mempertahankan
pengetahuan institusional  (yaitu  kepatuhan  terhadap peraturan, pengembangan kurikulum).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan metode  kuantitatif  dengan  kedalaman analisis  yang  digunakan  adalah  metode deskriptif.  Darwis  (2003,  h.  69) mengatakan  bahwa  studi  deskriptif merupakan  alat  untuk  menemukan makna  baru,    menjelaskan  sebuah kondisi keberadaan, menentukan frekuensi  kemunculan  sesuatu,  dan mengkategorikan informasi. Variabel tergantung pada penelitian  ini  adalah  budaya  organisasi diartikan  sebagai  seperangkat  asumsi atau  nilai-nilai  yang  diyakini  bersama
oleh  seluruh  karwayan  dan  digunakan sebagai pengarah perilaku para karyawan  sehingga  perusahaan  dapat berjalan dengan baik. budaya organisasi diukur  dengan  menggunakan  skala budaya  organisasi  berdasar  enam dimenasi  dari  Hofstede  yaitu process- result  oriented,  employee-job  oriented, parochial-professional  oriented,  open- closed  system,  loose  versus  tight control, dan normative versus
pragmatic .
Variabel bebas dalam penelitian ini  adalah  jenis  kelamin,  usia, pendidikan  terakhir,  dan  lama  kerja. Kesemua  data  ini  diperoleh  data  isian dalam identitas yang disajikan bersama dengan skala budaya organisasi Penelitian  ini  menggunakan studi populasi, dimana seluruh karyawan merupakan responden penelitian. Metode analisa yang digunakan  adalah  analisa  deskriptif. Analisa deskriptif bertujuan memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari variabel  yang  diperoleh  dari  subjek yang  diteliti  dan  tidak  dimaksudkan untuk  pengujian  hipotesis  (Azwar, 2011,  h.  126).  Data  deskripsi  yang
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
dihasilkan  berupa  total  perbandingan antara  data  demografi  dalam  angket identitas  dengan  skor  total  budaya organisasi  karyawan  yang  kemudian diolah  untuk  menghasilkan  rerata  pada setiap data demografi yang dipotret dan disajikan  dalam  bentuk  histogram  serta prosentase agar mudah dibaca.

## Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan  hasil  perhitungan budaya organisasi secara umum diperoleh  nilai  di  bawah  rata-rata  pada dimensi process-result oriented dengan prosentase  sebesar  74,8%.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  orientasi  PT    „X‟ Semarang  adalah process  oriented .
Orientasi proses menggambarkan tradisi  kerja  yang  rutin,  kaku, prosedural  birokratis,  dan  menghindari risiko  serta  loyal  pada  perintah  dan arahan  atasan. Segala  permasalahan yang dihadapi karyawan selalu dikomunikasikan  dengan  pimpinan pada  rapat  mingguan  perusahaan.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  pimpinan memiliki peran besar terhadap apa yang dilakukan oleh para karyawannya.
Pada  dimensi employee-job oriented diperoleh  nilai  di  bawah  rata-
rata  dengan  prosentase  sebesar  67,9% menunjukkan  lebih  mengarah  ke employee  oriented .  Dimensi  ini  dapat diartikan  bahwa  perusahaan  memiliki kepedulian  terhadap  para  pegawainya. Salah  satu  contoh  tindakan  kepedulian perusahaan  kepada  para  pegawainya dalam  hal  mengambil  suatu  keputusan. Berdasarkan penuturan Kepala HRD di perusahaan  tersebut,  perusahaan  selalu mengadakan musyawarah dengan serikat  buruh  yang  ada  di  sana  untuk menyelesaikan  suatu  permasalahan maupun  dalam  mengambil  suatu keputusan. Pada dimensi
parochial- professional diperoleh  nilai  di  bawah rata-rata  dengan  prosentase  sebesar 58%  menunjukkan  bahwa  PT    „X‟ Semarang bersifat parochial , sedangkan pada  dimensi open-closed  system diperoleh  nilai  di  bawah  rata-rata dengan  prosentase  sebesar  59,54% menunjukkan  bahwa  sistem  PT    „X‟ Semarang adalah open system .
Perusahaan  yang  memiliki  orientasi parochial dicirikan  dengan  para anggota merasa dilindungi oleh norma- norma  organisasi  yang  sama  baiknya
dengan  yang  dialami  di  rumah,  fokus dengan apa yang dikerjaan saat ini, dan memiliki  pegawai  dengan  tingkat pendidikan rendah.
PT  „X‟  mampu  membuat  para karyawan  merasa  nyaman  bekerja  di sana.  Hal  tersebut  berdampak  positif dengan  kesetiaan  para  karyawan, terbukti banyak karyawan yang memiliki lama kerja > 10 tahun. PT „X‟ termasuk  perusahaan  yang  sangat concern dengan apa yang sudah mereka kerjaan  saat  ini.  Sesuai  penuturan Kepala  HRD  di  sana,  PT  „X‟  fokus pada  kalangan  menengah  ke  bawah, sehingga adanya pusat perbelanjaan lain yang lebih modern dan high class tidak mempengaruhi .
PT  „X‟  berada  di  wilayah Semarang dan dikelilingi oleh masyarakat  dengan  budaya  Jawa  yang secara  langusng  dan    tidak  langsung mempengaruhi budaya  yang ada di  itu sendiri.  Budaya  Jawa  dikenal  dengan sopan  santun  dan  ramah  tamahnya,  hal ini  dapat  terlihat  dari  budaya open system yang  mereka  miliki.  Budaya  ini
menunjukkan bahwa
perusahaan terbuka  terhadap  pendatang  baru,
menerapkan unggah ungguh dalam tata krama pergaulan.
Pada dimensi loosed-tight control diperoleh  nilai  di  bawah  rata- rata  dengan  prosentase  sebesar  77,1% menunjukkan bahwa PT  „X‟ Semarang memiliki  budaya loosed  control . Perusahaan  dengan  kontrol  yang longgar  dicirikan  dengan  aturan  yang diterapkan  tidak  ketat.  Hal  ini  sesuai dengan  pernyataan  beberapa  karyawan bahwa  perusahaan  memiliki  aturan yang  jelas  namun  tidak  diterapkan secara ketat terhadap karyawan sehingga karyawan merasa
dimanusiakan  ketika  bekerja  di  sana.
Selain  itu,  berdasarkan  hasil  observasi menunjukkan  banyak  canda  tawa  yang terjadi antar karyawan sehingga terlihat ercenderung santai namun tetap tanggung jawab terhadap pekerjaannya. Pada dimensi
pragmatic- normatif diperoleh  nilai  di  bawah  rata- rata  dengan  prosentase  sebesar  58% menunjukkan bahwa PT  „X‟ Semarang memiliki  budaya normatif .  Perusahaan yang  normatif  lebih  menekankan ketepatan  mengikuti  prosedur  formal dan  menjunjung  standar-standar  etika bisnis  dan  kejujuran  yang  tinggi.

## Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
Sebagai  perusahaan  yang  bergerak dibidang jasa khususnya dalam pengelolaan  pusat  perbelanjaan,  etika bisnis  dan  kejujuran  merupakan  kunci utama  untuk  selalu  dipercaya  dengan pihak  pelanggan.  Ketika  etika  bisnis dan kejujuran terus dipertahankan maka akan membantu pihak perusahaan untuk terus  dapat  bertahan  dalam  persaingan bisnis.
Budaya  organisasi  berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya  suatu  organisasi.  Persepsi memiliki  peranan  penting  dalam mempelajari  hal  ini.  Nord  (Gibson, 1994,  h.  54)  menjelaskan  bahwa persepsi  diartikan  sebagai  proses pemberian  arti  terhadap  lingkungan sekitarnya  oleh  individu,  ndividu  dapat melihat  sesuatu  hal  yang  sama  namun dapat melakukan tindakan yang berbeda.
Berdasarkan  perhitungan  pada jenis  kelamin  laki-laki  dan  perempuan diperoleh  hasil  bahwa  jenis  kelamin laki-laki  dan  perempuan  memiliki pandangan yang sama mengenai budaya organisasi  di  PT    „X‟  Semarang,  yaitu
process  oriented , employee  oriented , parochial , open system , loosed control , dan normatif .  Hal  ini  sesuai  dengan teori  yang  dikemukakan  oleh  Maccoby dan Jacklin (dalam Paramita dan Wiku, 2005, h.36) bahwa tidak ada perbedaan pria  dan  wanita  dalam  kemampuan memecahkan masalah secara konsisten, keterampilan analisis, dorongan kompetitif,  motivasi,  sosiabilitas  atau kemampuan belajar.
Kelima  golongan  usia  yang peneliti teliti memiliki pandangan  yang sama  mengenai  budaya  organisasi  di „X‟  Semarang  yaitu process  oriented , employee  oriented , parochial , open system , loosed  control dan normatif . Piaget  (dalam  King,  2010,  h.  204) berpendapat bahwa tidak ada pemikiran kualitatif  baru  dalam  kognisi  yang terjadi pada masa dewasa. Masa dewasa telah mencapai  tahap  pemikiran  formal operasional,  yang  ditanda  dengan penggunakan  pemikiran  logis  untuk membangun alternatif
dalam
menyimpulkan sesuatu. Hasil  analisis  yang  menarik adalah  kajian  dari  sudut  pandang pendidikan. Karyawan dengan
pendidikan D1-D3 serta S1-S2 memandang beberapa budaya
organisasi  di    „X‟  secara  berbeda. Karyawan  dengan  pendidikan  D1-D3 lebih  mengarah  ke result  oriented ,
closed  system ,  dan pragmatic .  Budaya pragmatic tersebut  juga  dipersepsikan oleh  karyawan  dengan  pendidikan  S1-
S2. Perbedaan pandangan pada karyawan  berpendidikan  diploma  dan sarjana  mendukung  pernyataan  yang disampaikan  oleh  Notoatmojo  (dalam Evi,  2009,  h.  195)  bahwa  hasil pendidikan  ikut  membentuk  pola  pikir, pola  persepsi  dan  sikap  pengambilan keputusan seseorang.
Perbedaan pandangan juga terjadi  pada  karyawan  dengan  lama kerja  6-10  tahun,  dan  >  20  tahun. Terdapat  dua  dimensi  yang  tidak  dapat dikategorikan  pada  karyawan  dengan lama  kerja  6-10  tahun,  yaitu  dimensi employee-job  oriented dan normatif- pragmatic dan  satu  dimensi  pada karyawan  dengan  lama  kerja  >  20 tahun,  yaitu process-result  oriented .
Pengetahuan seseorang
dapat mempengaruhi  persepsinya.  Mereka akan “melihat” secara berbeda dari saat
pertama  kali  melihatnya.  Jadi  jelas
bahwa  bagaimana  seseorang  akan “melihat”  sesuatu  itu  berubah  seiring pengalaman  kita  dengan  hal  itu (Matsumoto, 2004, h. 62).

## Kesimpulan dan Saran
Penelitian deskriptif ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran  budaya  organisasi  PT    „X‟ Semarang. Data penelitian yang diperoleh tidak untuk mencari penjelasan, menguji hipotesis, membuat prediksi, maupun
mempelajari implikasi.  Prosentase  yang  diperoleh menggambarkan  budaya  organisasi yang  dilihat  berdasarkan  identitas  jenis kelamin,  usia,  pendidikan  terakhir,  dan lama kerja.
Berdasarkan  hasil  perhitungan secara  keseluruhan  diketahui  budaya organisasi  di  PT    „X‟  Semarang  lebih mengarah  ke process  oriented sebesar 74,80%; employee  oriented sebesar 67,94%; parochial sebesar  58%, open system sebesar 59,54% , loosed  control sebesar  77,10%;  dan normatif sebesar 58%.
Hasil  tersebut  menunjukkan adanya kesepakatan yang tinggi dikalangan  para  karyawan  mengenai
Studi Deskriptif Budaya Organisasi PT  X Semarang
apa yang dipertahankan oleh perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan gambaran budaya organisasi sebagai bahan rujukan dalam pembuatan  strategi  perusahaan  ke depan,  visi,  misi  serta  nilai-nilai organisasi  yang  sesuai  dengan  tujuan perusahaan.

## Daftar Pustaka
Afif,  F.  2013. Manajemen  Bisnis  dan Budaya Organisasi (7) . http://sbm.binus.ac.id/2013/11/2
7/manajemen-bisnis-dan- budaya-organisasi-bagian-7/
(Minggu, 16/02/2014 20:05).
Anonim.  2012. Standar  Bangunan Perdagangan  Pusat  Belanja . http://leumburkuring.wordpress. com/2012/05/06/standar- bangunan perdagangan-pusat- belanja/  (Sabtu,  25/10/2014 19:00).
Azwar,  S.  2011. Metode  Penelitian . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Graham,  C.M.,  Fredrick  M.N.  2006.
Culture, Organizational Learning and Selected Employees Background Variables in Small-Size Business Enterprises. Journal of European  Industrial  Training .
Arkansas  :  Emerald  Group Publishing Limited. Vol 31 No.2 (127-144).
Kartajaya,  H.  1997. Strategi  Bisnis . Jakarta  :  PT  Gramedia  Pustaka Utama.
King,  A.L.  2010. Psikologi  Umum Sebuah  Pandangan  Apresiatif Buku  1 .  Alih  Bahasa:  Brian Marwensdy.  Jakarta:  Penerbit
Salemba Humanika. Lako,  A.  2004.  Budaya  Organisasi  dan Kesuksesan  Kinerja  Ekonomi. Dalam A.Usmara, Lukas Dwiantara (Eds). Strategi Organisasi . Yogyakarta: Penerbit Amara Books. Manahan, P. 2008. Perilaku Keorganisasian  (Organization Behavior) Perspektif Organisasi Bisnis (Edisi Kedua) . Bogor: Ghalia
Indonesia.
Matsumoto,  D.  2004. Pengantar Psikologi  Lintas  Budaya .  Alih bahasa: Anindito Aditomo. Yogyakarta:  Pustaka  Pelajar. (Cetakan Pertama). Munandar,  A.S.  2001. Psikologi Industri dan Organisasi . Jakarta: UI Press. Mokoginta,  U.A.,  B.K.Indarwahyanti Graito.  2007.  Analisis  Budaya Organisasi. Dinamika Perubahan  Organisasi  Dari Sistem  Ke  Individu .  Depok: Bagian  Psikologi  Industri  dan Organisasi  Fakultas  Psikologi Universitas Indonesia.
Myers,  M.  2012. How  much  of  a competitive advantage is employee longevity? .
http://masonmyers.com/employe e-longevity-competitive- advantage/ (Minggu, 16/02/2014 20:40).
Paramita,  P.,  Wiku  B.B.A.  2005.
Persepsi Pegawai Dinas Kabupaten  Bogor  Terhadap Penilaian Prestasi Kerja. JMPK .
Depok:  Fakultas  Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Vol. 08/No.1/Maret/2005.
Robbins,  S  P.,  Mary  C.  2010. Manajemen  Edisi  Kesepuluh
Jilid 1 . Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Soewartoyo.  2007.  Sumber  Daya Manusia, Ketenagakerjaan dalam Industri Logam : Masalah Hubungan Kerja dan Produktivitas (Studi Kasus pada Industri  Kecil  dan  Menengah  di Surabaya, Pasuruan,
dan
Sukabumi). Komunika . Jakarta : Lembaga  Ilmu  Pengetahuan Indonesia  (LIPI)  Vol  10  No.  1 (7-17).
Tika,  M.P.  2006. Budaya  Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan .  Jakarta:  PT  Bumi Aksara.
Wibisono,  D.  2006. Manajemen Kinerja . Jakarta:
Penerbit Erlangga.