ASE – Volume 11 Nomor  2A, Juli  2015: 1 - 12

## KEUNTUNGAN KOMPETITIF ORGANISASI DALAM PERPSEKTIF RESOURCES BASED VIEW (RBV)

## Leonardus Ricky Rengkung

## ABSTRACT
The uncertaintity and environmental dynamics faced by an organization  are highly correlated  with the firm’s presence in the organization environment.  Every organization has to an ability to analyze the or- ganization environment in finding and maintaining its competitive advantage. There are some perspectives explaining about the relationship an organization and its environment, one of them is Resources-Based View (RBV). This Resources-Based  View  (RBV) is a perspective of strategic management focusing on organiza- tion  level  resources,  having  organization  idiosyncratic  resources  and  maximizing  the  overall  resources  of organization compared to competitor.  These resources can be a source of relational rents and competitive advantage. The RBV theorizes that the accumulation of resource stocks, that are valuable, rare, imperfectly imitable  and  non-subsitutable.    The  resource-based  view  of  the  firm  provides  a  useful  perspective  for  ex- plaining firm growth and sustainable competitive advantage. The purpose of this paper is to explain how an organization  in  finding  and  maintaining  the  competitive  advantage  in  the  aspect  of  Resources-based  View (RBV)
Key words : Competitive advantage, Resources-based View, Uncertaintity and dynamism of environment.

## ABSTRAK
Ketidakpastian dan dinamika  lingkungan  yang dihadapi  oleh suatu  organisasi  sangat terkait dengan keberadaan  suatu  organisasi  dalam  pada  lingkungannya.  Organisasi  harus  memiliki  kemampuan  untuk menganalisis  dinamika  lingkungan  dengan  tujuan  mencari,  mendapatkan  dan  mempertahankan  kuntungan kompetitifnya.  Terdapat  beberapa  perpektif  untuk  menjelaskan  tentang  keterkaitan  organisasi  dengan  ling- kungannya,  salah  satunya  adalah Resources  Based  View  (RBV). Perspektif Resources  Based  View  (RBV) merupakan suatu perspektif organisasi dalam bidang stratejik yang mengfokuskan pada tingkat sumberdaya organisasi,  berupaya  memiliki  sumberdaya  yang  menonjol  dan  memamksimalkan  keseluruhan  sumberdaya yang dimiliki organisasi dibandingkan dengan pesaing.  Sumberdaya organisasi tersebut akan menjadi sum- ber keuntungan kompetitif  organisasi. Perspective Resources Based View  (RBV) menjelaskan tentang sum- berdaya yang sifatnya valuable, rare, imitable, and not subsitutable (VRIN) yang mampu menjelaskan per- tumbuhan dan  keuntungan  kompetitif  organisasi  yang berkelanjutan. Tulisan  ini bertujuan untuk menjelas- kan  cara  dan  upaya  suatu  organisasi  dalam  mencari,  mendapatkan  dan  mempertahankan  keuntungan  kom- petitifnya dalam aspek kepemilikan sumberdaya organisasi dengan perpespektif Resource-based viev (RBV).
Kata kunci : Keuntungan kompetitif, Resources-based View, Ketidakpastian dan dinamika lingkungan .

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Dinamika  lingkungan  usaha  menjadi  faktor yang  sangat  diperhatikan  oleh  setiap  organisasi, baik  organisasi  publik  terlebih  organisasi  bisnis. Hal ini diakibatkan oleh perubahan-perubahan yang
dramatis  terjadi  dalam  lingkungan  dimana  organ- isasi tersebut berada yang dapat mempengaruhi ek- sistensi  dari  organisasi  tersebut.    Hal  ini  sesuai dengan  yang  dikatakan  oleh  Jones  (1994),  bahwa suatu  organisasi  tidak  akan  lepas  dari  pengaruh lingkungan,  dan  memiliki  ketergantungan  dalam lingkungan di mana suatu organisasi ini bergerak.
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)
Lingkungan  organisasi  itu  sendiri  merupa- kan  sekumpulan  sumberdaya  yang  terkait,  dan tersedia di sekitar di mana organisasi itu berada dan beroperasi,  atau    secara  umum  dapat  diartikan  se- bagai  sesuatu  yang  tidak  terhingga  dan  mencakup seluruh elemen yang terdapat diluar organisasi (Lu- bis  dan  Huseini,  2009).  Jianwey  , et  al., (2009) mengutip dari Miles dan Snow (1978), mengemukakan  bahwa  dalam  kondisi  lingkungan yang  dinamis,  organisasi  harus  memiliki  perhatian utama dalam menciptakan strategi untuk bisa mem- pertahankan dynamic fit antara apa  yang  organisasi tawarkan  dan  apa  yang  lingkungan  atur,  sehingga organisasi dapat tetap berkembang.
Haberberg  dan  Rieple  (2008)  mengemuka- kan  bahwa  terdapat  dua  hal  penting  terkait  dengan lingkungan  organisasi,  yaitu  sebagai  suatu  sistem yang  sangat  kompleks  serta  sulit  untuk  diprediksi yang  dapat  mengakibatkan  ketidakpastian  ling- kungan.
Organisasi  perlu  memahami  dinamika  ling- kungan  tersebut  sepanjang  lingkungan  tersebut mempengaruhi aktivitas organisasi, mampu menghadapi  ketidakpastian  lingkungan  ini  agar  or- ganisasi dapat tetap bertahan dalam lingkungannya. Dampaknya,  jika  tidak  ada  upaya  strategi menajemen untuk menghadapinya, maka organisasi akan  mengalami  fase decline dan  akhirnya  bisnis tersebut akan memasuki fase dissolution yang beru- jung pada kematian (death) (Jones, 1994)
Dalam  kaitannya  antara  organisasi  dan  ke- untungan  kompetitif,  maka  pertama  yang  harus  di- perhatikan  tentang  proses  dan  dinamika  dari  ling- kungan  organisasi  yang  terjadi  dengan  bagaimana upaya yang akan dilakukan organisasi dalam upaya mendapatkan  dan  mempertahankan  suatu  keun- tungan  kompetitif.    Hal  ini  merupakan  hal  yang penting  dalam  upaya  mendapatkan  dasar  dan  alur pemikiran  suatu  organisasi  untuk  mendapatkan  ke- untungan kompetitifnya. Mempelajari dan menganalisis  perilaku  lingkungan  organisasi  akan dapat  memahami  apa  yang  akan  dilakukan  organ- isasi  dalam  mencapai  keberhasilannya  dibanding- kan  dengan  pesaingnya  dalam  pasar.  Pertanyaan yang  muncul terkait dengan  keuntungan  kompetitif suatu  organisasi,  seperti  Apa  yang  membedakan antara  organisasi  yang  sukses  dengan  organisasi tidak sukses ? (Ethimios, 2006).
Keuntungan  kompetitif  merupakan  dampak dari  kemampuan  organisasi  untuk  memposisikan diri  melebihi  dalam  menciptakan  nilai  dibanding- kan  dengan  para  pesaingnya  dan  ketidakmampuan pesaing  untuk  menirunya  (Teece,  Pisano  dan Shuen,  1997).  Dengan  kata  lain,  bahwa  organisasi harus  menciptakan  suatu  keuntungan  kompetisi yang tidak mampu ditiru oleh para pesaing, terlebih dalam  menghadapi  kondisi  bisnis  yang  semakin mengglobal.
Upaya  mempertahankan  esksitensinya  keti- ka  organisasi  menghadapi  tantangan,  perubahan, ketidakpastian  dan  dinamika  lingkungan  sehingga mampu  untuk  mendapatkan  dan  mempertahankan keuntungan  kompetitifnya  memunculkan  beberapa paradigma  dalam strategic  management, seperti paradigma industrial  organization  view (Porter, 1980),  paradigma strategic  conflict  approach oleh Shapiro  (1989),  dan  paradigma resource-based view (Wernefelt,  1984)  yang  dikembangkan  oleh Rumelt  tahun  1984,  Barney  tahun  1986  dan  Dier- rickx  dan  Cool  tahun  1989  (Barney  dan  Clarck, 2007),  serta  paradigma dynamic  capabilities oleh Teece, Pisano dan Sheun (1997).
Semua  paradigma  tersebut  memiliki  keu- nikan  yang digunakan  organisasi dalam menghada- pi  ketidakpastian  dan  dinamika  lingkungan  suatu organisasi.  Paradigma resource-based  view (RBV) merupakan  salah  satu  paradigma  yang  memandang bahwa organisasi memiliki ketergantungan terhadap sumberdaya  yang  dimiliki  ketika  berhadapan dengan  tingkat  persaingan.  Borch  dan  Madsen (2007) mengemukan bahwa konsep resource-based view (RBV)  yang dapat merespon pergerakan  ling- kungan suatu bisnis.
Barney  dan  Clark  (2007)  mengatakan  bah- wa konsep resource-based view dalam disiplin ma- najemen  stratejik  pertama  kali  diperkenalkan  oleh Wernefelt  (1984)  dan  oleh  Sanches  (2007)  sebagai “strategically  valuable  resources” ,  dan  melihat bahwa  organisasi  merupakan bundles  of  resources. Fuhl  (2006)  mengutip  dari  Barney  (1995) mengemukakan  bahwa looking  inside  for  competi- tive  advantage adalah  pusat  slogan  dari resource- based  view serta  pertanyaan  berupa why  are  firms different  and  how  do  firms  achieve  and  sustain competitive  advantage  ? Konsep Resource-based viev  (RBV) ini  membuat  ketergantungan  suatu  or-
ganisasi  untuk  mengoptimalkan  keseluruhan  sum- berdaya  yang  dimiliki  dibandingkan  dengan  para pesaing dalam menghadapi dinamika lingkungan.
Berdasarkan  uraian  tersebut  diatas,  maka tulisan  ini  akan  menjelaskan  tentang  bagaimana cara  dan  upaya  suatu  organisasi  dalam  mendapat- kan  dan  mempertahankan  keuntungan  kom- petitifnya  dalam  aspek  kepemilikan  sumberdaya organisasi dengan perpespektif Resource-based viev (RBV).

## Tujuan Penulisan
Penulisan  ini  bertujuan  untuk  menjelaskan cara  dan  upaya  suatu  organisasi  dalam  mencari, mendapatkan  dan  mempertahankan  keuntungan kompetitifnya  dalam  aspek  kepemilikan  sum- berdaya  organisasi  dengan  perpespektif Resource- based viev (RBV).

## TINJAUAN PUSTAKA

## Lingkungan Organisasi
Lingkungan  organisasi  merupakan  sekum- pulan sumberdaya yang terkait dan tersedia dan be- rada  disekitar  di  mana  organisasi  itu  berada.  Jones (1994)  mengatakan  bahwa  lingkungan  organisasi merupakan sekumpulan sumberdaya yang mengelilingi  suatu  organisasi,  sedangkan  Cunliffe (2008)  mendefinisikan  sebagai  kekuatan  umum atau elemen-elemen yang tersedia diluar organisasi, yang dapat mempengaruhi operasional dan keberadaan organisasi.
Jones  (2009)  mengutip  dalam  (Sherehly  et al.,  2007;  Tan,  2003) , mengatakan,  lingkungan  or- ganisasi  digambarkan  sebagai hyper-turbulent,  hy- percompetitive,  dynamic,  with  discontinuities. Da- lam  teori  organisasi  modern,  konsep  lingkungan organisasi  adalah  suatu  keseluruhan  yang  berada diluar  batas-batas  organisasi.  Salaman  dan  Asch (2003) mengatakan bahwa lingkungan usaha meru- pakan tekanan-tekanan  yang datang dari  kompetiti- or.  Haberberg  dan  Rieple  (2008),  mengemukakan bahwa  terdapat  empat  bentuk  lingkungan,  yaitu macro-environment,  industry  lifecycle,  industry structure dan nature  of  competition yang  sangat terkait  satu  dengan  lain.    Nickels, et  al (1996), mengatakan  terdapat  lima  faktor  penting  dalam
lingkungan  yang  merupakan  faktor  suksesnya bisnis,  yaitu  lingkungan  ekonomi,  lingkungan teknologi, lingkungan kompetitif, lingkungan sosial dan lingkungan bisnis global.
Aaker  (1995)  membagi  lingkungan  berupa teknologi, pemerintah, ekonomi, budaya dan demo- grafi,  Kast  dan  Rosenzwig  menggambarkannya  se- bagai  segmen  budaya,  teknologi,  pendidikan,  poli- tik,  legal,  sumberdaya  natural,  demografi,  sosial, dan ekonomi.
Jones  (1995)  mengemukan  bahwa  sum- berdaya-sumberdaya organisasi biasanya terdiri dari bahan  mentah,  skill  pekerja  di  mana  organisasi membutuhkannya untuk melakukan proses produksi; informasi yang dibutuhkan untuk pening- katan teknologi atau keputusan untuk mendapatkan strategi  kompetisi;  serta  dukungan stakeholder berupa  konsumen  yang  membeli  barang  dan  jasa dan  lembaga  keuangan  yang  menyediakan  modal bagi suatu organisasi.
Terdapat  dua  hal  penting  terkait  dengan lingkungan organisasi yakni suatu sistem yang san- gat  kompleks  dan  sejumlah  komponen  yang  sulit untuk  diprediksi  dan  direspon  dan  memiliki  karak- teristik  berbeda.  Organisasi  swasta  akan  melihat bahwa  ketidakpastian  lingkungannya  sebagai  fe- nomena  yang  dapat  mengganggu  aktivitas  capaian, sedangkan  organisasi  publik  cenderung  melihat lingkungan  yang  tidak  pasti  dan  dinamis  misalnya sebagai  fenomena  tuntutan  perubahan  pelayanan publik.
Besarnya lingkungan usaha yang ada dalam organisasi, maka dalam melihat proses dampak bisa mempengaruhi bagi  kegiatan  organisasi, sering tid- ak  semua  elemen  lingkungan  akan  mempengaruhi organisasi,  karena  itu  Lubis  dan  Huseini  (2009) mengatakan  bahwa  untuk  keperluan  analisis,  ling- kungan bisa diartikan sebagai seluruh elemen  yang terdapat  di  luar  batas-batas  organisasi,  yang mempunyai  potensi  untuk  mempengaruhi  bagian ataupun organisasi secara keseluruhan.

## Faktor-Faktor Penyebab Dinamika Lingkungan Organisasi
Terdapat  tiga  faktor  yang  meningkatkan ketidak  pastian  lingkungan  adalah  kompleksitas (complexity) , dinamisme (dynamism) dan kekayaan lingkungan (richness of environment) (Jones, 1995)
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)
atau environmental  complexity,  environmental  sta- bility dan environmental richness (Cunliffe, 2008). Faktor-faktor  ini  merupakan  kesatuan  yang  tidak bisa dipisahkan dalam  lingkungan dan selalu bersi- fat sangat fleksibel serta saling mempengaruhi satu dengan yang lain.
Kompleksitas (complexity) lingkungan merupakan  fungsi  daripada  kekuatan,  jumlah  dan ketersediaan  sumberdaya-sumberdaya  yang  ada  di lingkungan di mana organisasi harus mengolahnya, dinamisme (dynamism) lingkungan  merupakan fungsi  daripada  cepat  lambatnya  perubahan- perubahan  yang  terjadi  dalam  lingkungan  yang  si- fatnya spesifik maupun umum sedangkan kekayaan lingkungan (richness  of  environment) merupakan seberapa  banyak  ketersediaan  semua  sumberdaya yang ada di lingkungan untuk mendukung aktivitas suatu organisasi.  Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi  setiap  saat,  umumnya  berupa  gerak  peru- bahan  dari  salah  satu  atau  gabungan  dari  faktor- faktor  lingkungan  luar  organisasi.  Sebagian  dari dampak  yang  ditimbulkan  banyak  terbukti  telah mempengaruhi  datangnya  berbagai  kesempatan usaha (business  opportunities) .    Jika  dikaitkan dengan bentuk dan struktur organisasi,   jika  organ- isasi dengan bentuk dan struktur  yang baik dengan sistem  organisasi  yang  baik  dengan  dukungan  visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana belum  bisa  menjamin  sukses  dalam  mencapai tujuannya.
Keuntungan Kompetitif (Competitive Advantage) Keuntungan kompetitif suatu organisasi ser- ing  diukur  dengan  capaian  kinerja  suatu  organisasi yang bisa melebihi capaian kinerja oleh pesaingnya. Konsep  keuntungan  kompetitif  merupakan  suatu proses  yang  terjadi  dalam  manajemen  stratejik  dan suatu keuntungan kompetitif terjadi  jika; (1) organ- isasi dapat mengembangkan suatu kompetensi dasar yang  oleh  Prahalad  dan  Hamel  (1990)    menyebut- nya  sebagai core  competence; (2)  organisasi  harus memperhatikan  tiga  kriteria  terkait  yaitu  mampu menawarkan benefit bagi  pelanggan,  sulit  untuk ditiru, dan memiliki akses terhadap pasar yang ber- beda (Erick de Ward, 2008).
Beberapa definisi tentang keuntungan kom- petitif,  sebagaimana  apa  yang  dikemukakan  oleh Barney (1991) dalam Fuhl (2006) adalah  suatu or-
ganisasi dikatakan memiliki  keuntungan  kompetitif jika  organisasi  tersebut  sedang  mengimplementasi- kan  suatu  strategi  untuk  menciptakan  nilai  yang secara  simultan  tidak  sedang  diimplementasikan oleh  para  pesaing  saat  ini  dan  berpotensi  dan  juga jika  organisasi-organisasi  lain  tidak  mampu  untuk meniru keuntungan dari strategi tersebut’.
Tahun  1985,  Porter  menggunakan  istilah sustainable competitive advantage , tanpa mendefin- isikan suatu  konsep,  ketika mempublikasikan suatu ide tentang generic strategies suatu organisasi.  Be- berapa  penulis  mendefiniskan  keuntungan  kom- petitif  dengan  cara  mengkuantifikasikan outcome, sebagaimana  yang  dikemukakan  oleh  Jones  (1995) bahwa  suatu  organisasi  memiliki  keuntungan  kom- petitif  jika  suatu  organisasi  memiliki  tingkat  keun- tungan  diatas  rata-rata  tingkat  keuntungan  dalam industri. Mengacu pada definisi  yang dikemukakan oleh  Barney  bahwa  konsep  keuntungan  kompetitif berhubungan dengan value creating strategy . Terdapat beberapa teori yang berbeda untuk menjelaskan keuntungan kompetitif seperti compet- itive  forces,  strategic  conflict,  dan  resource-based view. Proses  perkembangan  teori  untuk  men- jelaskannya  mengakibatkan  munculnya  cara  pan- dang  atau  paradigma  yang  baru  dalam  manajemen stratejik.    Paradigma  yang  pertama  yang  dominan pada  tahun  1980-an  adalah industrial  organization view , competitive  forces atau industrial  economics approach (Porter,1980). Pendekatan ini menekankan  pada  peranan  struktur  dan  posisi  in- dustri  di  mana  keuntungan  kompetisi  organisasi terletak pada kemampuan organisasi untuk mencip- takan posisi pasar yang superior untuk menghadapi kekuatan  kompetitif  dan  dikenal  dengan  apa  yang disebut five forces, sebagai suatu competitive forces yaitu threat  of  new  entrants,  the  bargaining  power of  suppliers,  the  bargaining  power  of  buyers,  the threat of substitutes and the rivalry among existing competitors yang  membangun  struktur  industri. Selajutnya  Porter  menyatakan  bahwa  suatu  organ- isasi  akan  mendapat  keuntungan  kompetitif  jika menjalankan  apa  yang  disebut  sebagai generic strategies , baik cost leadership , differentiation atau focus strategy .
Coh (2005) menyebut paradigma kedua yai- tu strategic conflict approach (Shapiro, 1989) yang memandang  keuntungan  kompetitif  berasal  dari
kemampuan  organisasi  untuk  bertahan  terhadap pesaingnya  melalui strategic  investment,  pricing strategies,  signaling,  and  the  control  of  infor- mation. Kedua  paradigma  ini  secara  tradisional mengfokuskan  pada  keuntungan  yang  dihasilkan dari  industri  dan  posisi  kompetitif  organisasi,  serta mengganggap  bahwa  suatu  industri  sebagai  tempat semua  organisasi  untuk  saling  berkompetisi,  dan sebagai sumber untuk mendapatkan keuntungan.
Paradigma  yang  ketiga  adalah resource- based  view (Wernefelt,  1984),  yang  memfokuskan pada  capaian  keuntungan  kompetitif  berdasarkan pada kepemilikan sumberdaya organisasi yang spe- sifik  seperti  kapabilitas  dan  pembelajaran  organ- isasional. Perpektif  ini  menekankan  pada  aset  dan kapabilitas  spesifik  organisasi  dan  keberadaan iso- lating  mechanisms seperti  penentuan  dasar  kinerja organisasi. Dibandingkan dengan ‘competitive forc- es  model’ yang  berfokus  pada  industri  dan  ling- kungan  eksternal  organisasi,  maka resource-based view menekankan  pada  pentingnya  lingkungan  in- ternal  organisasi.    Model resource-based  view ini tergantung  pada  dua  poin,  yaitu  peranan  sum- berdaya  dalam  mendefinisikan  organisasi  terkait kemampuannya  dan  keuntungan  merupakan  suatu return terhadap sumberdaya yang dimiliki/dikontrol oleh organisasi.

## Resource-based View (RBV)
Barney  dan  Clark  (2007)  mengatakan  bah- wa konsep resource-based view dalam disiplin ma- najemen  stratejik  pertama  kali  diperkenalkan  oleh Wernefelt  (1984)  dan  oleh  Sanches  (2007)  sebagai “strategically  valuable  resources” yang  kemudian dipopulerkan  oleh  Barney  tahun  1986,  ta- hun1991,dan  tahun  1997,  yang  melihat  bahwa  or- ganisasi  merupakan budles  of  resources. Fuhl (2006)  mengutip  dari  Barney  (1995)  mengemuka- kan bahwa looking inside for competitive advantage adalah  pusat  slogan  dari resource-based  view serta pertanyaan berupa why are firms different and how do  firms  achieve  and  sustain  competitive  ad- vantage? Konsep ini membuat ketergantungan sua- tu  organisasi  untuk  mengoptimalkan  keseluruhan sumberdaya  yang  dimiliki  dibandingkan  dengan para  pesaing.  Organisasi  akan  dianggap  memiliki keberhasilan  dan  mampu  mempertahankan  eksis- tensi,  jika  organisasi  mampu  memiliki  sumberdaya
yang  unik  dan  melebihi  dengan  apa  yang  dimiliki oleh  pesaing.    Coo  dan  Bontis    (2002)  mengutip dari  Huizing  dan  Bouman  mengemukakan  bahwa superior  performance organisasi  tergantung  pada kemampuan  organisasi  untuk  mengembangkan keunikan  sumberdaya  dan  kapabilitas  yang  dimili- kinya.
Pemikiran  ini  berkembang  dalam  mana- jemen  stratejik  terkait  dengan  keuntungan  kom- petitif  bahwa  organisasi  akan  mendapatkan  keun- tungan  kompetitif  jika  memiliki  sekumpulan  sum- berdaya  yang  unggul.  Sumberdaya  yang  unggul adalah  berupa  aset-aset  organisasi  yang  dianggap istimewa/aneh ( idiosyncratic ), seperti brand, patent yang diidentifikasikan sebagai faktor penentu untuk mendapatkan  keuntungan  kompetitif.  Karakter sumberdaya  organisasi  yang  dimaksud  merupakan sumberdaya  yang valuable,  rare,  imitable,  and  not subsitutable  (VRIN) (Barney,  1991). Valuable memiliki  arti  bahwa  sumberdaya  tersebut  memiliki nilai  yang  lebih  dibandingkan  pesaing, rare berarti bahwa    sumber  daya  tersebut  sukar  diperoleh  di pasar  dan  hanya  dimiliki  oleh  beberapa  organisasi, imitable ketika  suatu  organisasi  tidak  memiliki sumber  daya,  akan  mengalami  kesulitan  untuk mengembangkan  atau  menirunya,  sedangkan non- subsitutable, bahwa  sumberdaya  tersebut  tidak dapat digantikan.
Karena  itu,  sumberdaya  yang  ada  tersebut harus  ditranformasikan  oleh  organisasi  untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.  Setiap organ- isasi  memiliki  kekuatan  dan  kelemahan  potensial dan  aktual,  dan  adalah  sangat  penting  untuk mendefinisikan  dan  membedakannya  satu  dengan yang  lain,  yang  mana  uraian  ini  menjadi  dasar pembentukan  model  strategi  organisasi  yang  dise- but resource-based  view (RBV)  (Penrose,  1959  ; Rubin  1973  ;  Andrews  1971;    dan  Learned, et  al . 1969 dalam Sanches (2008).  Esensi dasar yang di- tunjukkan oleh pendekatan resource-based view ini adalah (1) bahwa  antar  organisasi memiliki  hetero- genitas  dalam  hal  pengelolaan  sumberdaya  dan  (2) konsekuensi  perbedaan  dalam  pengelolaan  sum- berdaya  tersebut  akan  menghasilkan  perbedaan kinerja organisasi.
Resource-based view merupakan suatu teori yang banyak dibicarakan dalam berbagai perspektif yang berbeda oleh para peneliti dan penulis dan te-
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)
lah banyak digunakan untuk bidang penelitian yang berbeda  (Pedron,  2009)  Pedron  (2009)  mengutip dari  Hokisson  et  al.  (1999)  mengemukakan  bahwa resource-based  view pertama  kali  diperkenalkan oleh  Wernefelt  (1984)  dalam  suatu seminal  paper yang  merupakan the  best  paper tahun  1994  yang dipublikasikan  dalam Strategic  Management  Jour- nal. Teori ini berdasarkan pada apa yang dilakukan oleh  Penrose  tahun  1959,  yang  menghubungkan antara  sumberdaya,  kapabilitas  dan  keuntungan kompetitif  dan  hal  ini  merupakan  bagian  dari  teori manajemen  stratejik.    Pendekatan resource-based view sebagai  salah  satu  bentuk  strategi  organisasi, menganggap  bahwa  organisasi  merupakan  suatu kumpulan  aset,  sumberdaya  dan  kompetensi  yang bersifat tangible dan intagible yang  sulit  untuk ditiru oleh pesaing dalam pasar.
Asumsi mengatakan bahwa organisasi seku- rang-kurangnya,  dalam  jangka  pendek  adalah  ter- gantung  pada  sumberdayanya  pada  saat  tersebut yang membuat resource-based view menjadi model yang  statis.    Dengan  pandangan resource-based view ,  Grant  (2001)  dalam  Raduan, et.  al (2009) melihat  sumberdaya  dan  kapabilitas  memiliki  em- pat  karakteristik  dalam  hubungannnya  dengan  ke- untungan kompetitif yaitu durability, transparency, tranferability, dan replicability . Sumberdaya dilihat sebagai  sumber  kapabilitas,  kapabilitas  sebagai sumber  keuntungan  kompetitif.    Hal  ini  mem- berikan  makna  bahwa  sumberdaya  yang  dimiliki organisasi  harus memiliki  kekuatan dan daya tahan dalam  menghadapi  persaingan,  berkelanjutan, disalurkan dan diserap dalam organisasi serta dapat diolah.
Dalam manajemen stratejik, resource-based view sangat  berhubungan  dengan  sumberdaya  dan kapabilitas yang memungkinkan organisasi mendapatkan  dan  mempertahankan  keuntungan kompetitif  yang  berkelanjutan  dan  hal  ini  merupa- kan  asumsi dasar dari resource-based view. Unsur utama dalam resource-based view (RBV) menurut Rowlands  G.,  M  dan  Kastel,  (2004)  dalam  Pesic (2007),  adalah  organisasi  merupakan  sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas, serta efektifitas organ- isasi  tergantung  pada  keseimbangan  antara  sum- berdaya dan kapabilitas pada satu sisi dan sisi yang lain  tergantung  pada  permintaan  pelanggan,  per- tumbuhan  organisasi  dibatasi  oleh  sumberdaya  dan
kapabilitas, keuntungan kompetitif didasarkan pada kapabilitas  yang irreproducible dan reproducible . Hal  senada  dikemukakan  oleh  Wernerfelt  (1984) dalam  Helfat  dan  Lieberman  (2002)  bahwa re- source-based  view didasarkan  pada  dua  ide  yang utama adalah sumberdaya dan kapabilitas yang ber- beda (heteregeneous) yang dimiliki diantara organ- isasi-organisasi yang berkompetisi dan sumberdaya yang  dimiliki  organisasi  bersifat immobile dengan tujuan  untuk  mendapatkan  dan  mempertahankan keuntungan  kompetisinya  di  tengah  semakin  ket- atnya persaingan.
Penekanan peranan sumberdaya dan kapa- bilitas  sebagai  sumber  dasar  dalam  strategi  organ- isasi untuk mendapatkan  keuntungan telah menjadi fokus penting pada tahun 1990-an dan telah banyak didiskusikan  dalam  literatur  manajemen  stratejik. Penekanan  peranan  sumberdaya  dan  kapabilitas organisasi  sebagai  dasar  strategi  ini,  dikarenakan oleh  faktor-faktor  seperti  lingkungan  industri  or- ganisasi  yang  semakin  tidak  stabil  dan  tidak  pasti yang dialami organisasi. Grant (2001) mengemukakan  bahwa  peranan  sumberdaya  dan kapabilitas  yang dimiliki  organisasi merupakan da- sar  strategi  bagi  organisasi.    Fokus  terhadap  pem- anfaatan,  pengelolaan  sumberdaya  dan  penyebaran kapabilitas  internal  organisasi,  dimaksudkan  agar organisasi  bisa  menghadapi  ketidakpastian  dan dinamika  lingkungannya  sehingga  suatu  organisasi dapat  bertahan  dan  mampu  mewujudkan  tercapai tujuan.  Proses ini harus tetap dilakukan oleh organ- isasi  agar  dapat  bertahan  dalam  tingkat  persaingan yang  semakin  kompetitif.    Banyak  organisasi  yang tidak  mampu    bertahan,  diakibatkan  oleh  ketid- akmampuan  organisasi  tersebut  dalam  mengelola sumberdaya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Terdapat  sejumlah  definisi  yang  bisa ditemui  tentang  sumberdaya (resources) dan  kapa- bilitas (capabilities). Setiap  definisi  mengandung makna  keterkaitan  satu  dengan  yang  lain  antara sumberdaya  dan  kapabilitas  yang  dimiliki  dalam proses  organisasi  menuju  pada  tujuan  yang  di- inginkan. Sumberdaya  merupakan  semua  kekayaan yang dimiliki oleh organisasi sedangkan kapabilitas mengacu  pada  kemampuan  organisasi    untuk mengelola sumberdaya dan menjadi hal yang sangat penting  dalam  suatu  organisasi.    Amit  dan  Schoe- maker  (1993)  dalam  Helfat  dan  Lieberman  (2002)
mengatakan  sumberdaya  adalah  kekayaan (asset) produktif  yang  dimiliki  organisasi (the  productive assets  owned  by  the  firms) sedangkan  kapabilitas merupakan kapasitas organisasi untuk menyebarkan sumberdaya dalam mencapai  hasil dan  tujuan  yang ingin dicapai.
Sumberdaya  dianggap  sebagai  sumber  dari kapabilitas  organisasi  sedangkan  kapabilitas  meru- pakan sumber utama dari keuntungan.  Selanjutnya dikatakan  bahwa  kapabilitas  dapat  didefinisikan sebagai kapasitas organisasi untuk mengkombinasi- kan, assemble ,  dan  menyebarkan (deploy) semua sumberdaya  dengan  menggunakan pre-determined activities,  routines,  process,  systems dan skill dari para  individu,  ketika  organisasi  berupaya  untuk memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan yang merupakan  sumber  keuntungan  potensial  organ- isasi.  Spanos  dan  Lioukas  (2001)  dalam  Heene,  et, all  (2008),  mengatakan  bahwa  kapabilitas  merupa- kan  suatu  proses a  firm’s  day-to-day  managerial, technical, and marketing capabilities .
Heene, et  al .  (2008)  mengutip  dalam  (Bar- ney,  1991;  Conner,  1991;  Constantin  and  Lusch, 1994)  mengemukakan  bahwa  sumberdaya  internal termasuk didalamnya adalah  aset-aset tangible, ka- pabilitas internal yang spesifik, rutinitas dan penge- tahuan yang dikelola oleh organisasi dan organisasi dapat  menggunakan  sumberdaya  tersebut  untuk melaksanakan  dan  menjalankan  maksud  strate- ginya.  Pedron  (2009)  mengutip  dalam  Teece  et  al (1997)  mendefinisikan  sumberdaya    sebagai firm- specific assets that are difficult if not impossible to imitate , sedangkan capabilities (kapabilitas) adalah apa organisasi dapat lakukan (what a firm can do) . Sanches  dan  Heene  (2004)  mengatakan bahwa  sumberdaya  termasuk  segala  sesuatu  yang tangible dan intagible yang  bernilai  dan  tersedia dalam  organisasi  yang  bisa  menciptakan  nilai,  se- dangkan  kapabilitas merupakan pola aktivitas  yang berulang dalam menggunakan aset (repeatable pat- terns of action in the use of assets). Barney (1991) membagi  sumberdaya  dan  kapabilitas  dalam  tiga kategori,  yaitu  fisik (physical), manusia  ( human ) dan organizational yang termasuk didalamnya ada- lah  aset,  kapabilitas,  proses  organisasional,  atribut organisasi,  informasi,  pengetahuan  yang  dikontrol oleh  organisasi  untuk  menciptakan  strategi  dengan tujuan  pencapaian  efektifitas  dan  efisiensi.    Helfat
dan  Lieberman  (2002)  membagi  sumberdaya  dan kapabilitas menjadi dua dimensi yaitu core vs com- plementary dan specialized  vs  generalized. Organ- isasi  membutuhkan  sejumlah  sumberdaya  dalam proses  pencapaian  tujuannya  serta  harus  memiliki kapabilitas  untuk  memutuskan  jenis  sumberdaya apa  yang  akan  digunakan  dalam  penciptaan  nilai. Hal  ini  merupakan  bagian  dari  strategi  organisasi untuk mendapatkan dan mempertahakan daya saing dalam  kondisi  lingkungan  yang  semakin  kompleks dan tidak pasti.
Setiap  organisasi  berupaya  untuk  mendapat sumberdaya  terutama  berasal  dari  lingkungannya, karena  kepemilikan  sumberdaya  dapat  dianggap sebagai  aset  dalam  menjalankan  organisasi. Berbagai  upaya  bisa  dilakukan  organisasi  untuk mendapat sumberdaya dan akan melalui suatu pros- es.  Proses pembelajaran (learning) merupakan sua- tu proses  yang utama  harus dimiliki  organisasi, ka- rena organisasi akan selalu berupaya untuk berubah sejalan  dengan  perubahan  yang  terjadi  pada  ling- kungan. Proses pembelajaran (learning) akan mem- berikan kemampuan pada organisasi untuk mendapat  sumberdayanya.  Sumberdaya  ini  muncul sebagai akibat adanya organizational learning dan organisasi  harus  memiliki  kemampuan  untuk mengelolanya.  Pengolahan  sumberdaya  yang  baik akan  menghasilkan  suatu  kompetensi  yang  tinggi bagi  organisasi  dan  memungkinkan  organisasi dapat menghasilkan produk dengan kualitas barang dan jasa yang tinggi dengan harga yang rendah jika dibandingkan dengan pesaing (Winter 1982).
Organisasi  harus  mengelola  sumberdaya yang dimilikinya dengan mengoptimalkan kapabili- tas  yang  dimilikinya  dengan  mempertimbangkan bahwa  sumberdaya  yang  dimiliki  memiliki  sifat VRIN (valuable, rare, imitable dan non- substituable) dan  oleh  Barney  (1991). VRIN dikatakan  sebagai  karakteristik  sumberdaya  unik yang  bisa  menghasilkan  keuntungan  kompetitif. Studi  yang  dilakukan  oleh  Peteraf  (1993)  yang dikutip  oleh  Parida  (2008),  sumberdaya  dikaitkan dengan  keuntungan  kompetitif  berdasarkan  pada empat  kondisi  yaitu  : resource  heterogeneity,  ex- post  limit  to  competition,  imperfect  resource  mo- bility, and ex-ante limit to competition.
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)

## KEUNTUNGAN  KOMPETITIF  DAN RE- SOURCES BASED VIEW (RBV)
Setiap  organisasi  selalu  berupaya  untuk meningkatkan  kinerjanya  dengan  tujuan  agar  dapat bertahan  dalam  lingkungan  dimana  organisasi  ter- sebut bergerak. Mendapatkan dan mempertahankan keuntungan  kompetitif,  merupakan  salah  satu tujuan dari suatu organisasi. Keuntungan kompetitif suatu  organisasi  sering  diukur  dengan  capaian kinerja  yang  bisa  diharapkan  melebihi  capaian kinerja  oleh  pesaingnya.  Kepemilikan  sumberdaya yang kuat dan inovatif merupakan salah satu syarat mutlak  yang  harus  dimiliki  organisasi  untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
Sumberdaya  dalam  organisasi  diartikan  se- bagai bagian yang penting dalam proses pencapaian tujuan organisasi baik sumberdaya manusia (human resources) , maupun sumberdaya non-manusia (non- human  resources) .    Sumberdaya  manusia  (SDM) merupakan  salah  satu  sumberdaya  yang  terdapat dalam  organisasi,  meliputi  semua  orang  yang melakukan  aktivitas  dengan  kemampuan  dan kekuatan  fisik  dan  intelktual.    Setiap  organisasi akan berupaya mendapatkan sumberdaya yang kuat dan baik, karena dengan kempemilikan sumberdaya yang  handal  maka  diharapkan  organisasi  tersebut akan mampu bertahan dalam lingkungan persaingan yang dinamis. Organisasi dengan sumberdaya yang handal  pula  diharapkan  akan  mampu  mendapatkan dan mempertahankan keuntungan kompetitifnya.
Sumberdaya  yang ada dalam  organisasi  ha- rus ditranformasikan oleh organisasi untuk mendapatkan  dan  mempertahankan  keuntungan kompetitif. Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan  yang  potensial  dan  aktual  dalam  proses pencapaian  keuntungan  kompetitif  berdasarkan kepemilikan  sumberdayanya,  dan  adalah  sangat penting untuk mendefinisikan dan membedakannya dengan  kepemilikan  sumberdaya  manusia  organ- isasi yang lain.  Pembedaan keunikan  dan kepemilikan  sumberdaya  antar  organisasi  sangat jelas dan menjadi dasar pembentukan model strate- gi  organisasi  yang  disebut resource-based  view (RBV)  (Penrose,  1959  ;  Rubin  1973  ;  Andrews 1971;    dan  Learned, et  al .  1969  dalam  Sanches (2008).
Resource-based view merupakan suatu teori yang banyak dibicarakan dalam berbagai perspektif
yang berbeda oleh para peneliti dan penulis dan te- lah banyak digunakan untuk bidang penelitian yang berbeda  (Pedron,  2009),  serta  telah  dikembangkan para  peneliti  untuk  memahami  bagaimana  organ- isasi  mendapatkan  keuntungan  kompetitif  dengan menghubungkan  antara  sumberdaya,  kapabilitas dan  keuntungan  kompetitif  dan  hal  ini  merupakan bagian  dari  teori  manajemen  stratejik.    Pendekatan resource-based  view sebagai  salah  satu  bentuk strategi  organisasi,  menganggap  bahwa  organisasi merupakan  suatu  kumpulan  aset,  sumberdaya  dan kompetensi  yang  bersifat tangible dan intagible yang sulit untuk ditiru oleh pesaing dalam pasar.
Asumsi  pendekatan  teori resource-based view mengatakan  bahwa  sumberdaya  organisasi sebagai  sumber  kapabilitas  dan  kapabilitas  sebagai sumber  keuntungan  kompetitif.    Hal  ini  mem- berikan  makna  bahwa  sumberdaya  yang  dimiliki perusahaan harus memiliki kekuatan dan daya tahan dalam  menghadapi  persaingan,  berkelanjutan, disalurkan dan diserap dalam organisasi serta dapat diolah. Dalam manajemen stratejik, resource-based view sangat  berhubungan  dengan  sumberdaya  dan kapabilitas yang memungkinkan perusahaan mendapatkan  dan  mempertahankan  keuntungan kompetitif  yang  berkelanjutan  dan  hal  ini  merupa- kan tujuan dari pendekatan resource-based view.
Unsur  utama  dalam resource-based  view (RBV) menurut Rowlands G., M dan Kastel, (2004) dalam  Pesic  (2007),  adalah  perusahaan  merupakan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas, serta efek- tifitas  perusahaan  tergantung  pada  keseimbangan antara  sumberdaya  dan  kapabilitas  pada  satu  sisi dan  sisi  yang  lain  tergantung  pada  permintaan pelanggan,  pertumbuhan  perusahaan  dibatasi  oleh sumberdaya dan kapabilitas, keuntungan kompetitif didasarkan  pada  kapabilitas  yang irreproducible dan reproducible .    Hal  senada  dikemukakan  oleh Wernerfelt  (1984)  dalam  Helfat  dan  Lieberman (2002) bahwa resource-based view didasarkan pada dua  ide  yang  utama  adalah  sumberdaya  dan  kapa- bilitas  yang  berbeda (heteregeneous) yang  dimiliki diantara  perusahaan-perusahaan  yang  berkompetisi dan  sumberdaya  yang  dimiliki  perusahaan  bersifat immobile dengan  tujuan  untuk  mendapatkan  dan mempertahankan  keuntungan  kompetisinya  di  ten- gah semakin ketatnya persaingan.
Penekanan peranan sumberdaya dan kapa- bilitas  sebagai  sumber  dasar  dalam  strategi  organ- isasi untuk mendapatkan  keuntungan telah menjadi fokus penting pada tahun 1990-an dan telah banyak didiskusikan  dalam  literatur  manajemen  stratejik. Penekanan  peranan  sumberdaya  dan  kapabilitas organisasi  sebagai  dasar  strategi  ini,  dikarenakan oleh  faktor-faktor  seperti  lingkungan  industri  pe- rusahaan  yang  semakin  tidak  stabil  dan  tidak  pasti yang dialami organisasi. Grant (2001) mengemukakan  bahwa  peranan  sumberdaya  dan kapabilitas  yang  dimiliki  perusahaan  merupakan dasar  strategi  bagi  perusahaan.  Fokus  terhadap pemanfaatan, pengelolaan sumberdaya dan penyeb- aran  kapabilitas  internal  organisasi,  dimaksudkan agar organisasi bisa menghadapi ketidakpastian dan dinamika  lingkungannya  sehingga  suatu  organisasi dapat  bertahan  dan  mampu  mewujudkan  tercapai tujuan.  Proses ini harus tetap dilakukan oleh organ- isasi  agar  dapat  bertahan  dalam  tingkat  persaingan yang  semakin  kompetitif.    Banyak  organisasi  yang tidak  mampu    bertahan,  diakibatkan  oleh  ketid- akmampuan  organisasi  tersebut  dalam  mengelola sumberdaya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Raduan, et al ., (2009) mengutip dari Barney (1991)  mengemukakan  bahwa  suatu  organisasi dikatakan  memiliki  keuntungan  kompetitif  jika  or- ganisasi  tersebut  sedang  menerapkan  strategi penciptaan  nilai  yang  tidak  secara  simultan  sedang diimplementasikan  oleh  para  pesaing  potensial  dan ketika para pesaing tidak mampu untuk meniru  ke- untungan  strategi  yang  dimilikinya  dan  dikatakan bahwa organisasi yang berpotensi dan menghasilkan  keuntungan  kompetitif,  maka  sum- berdaya  yang  dimiliki  organisasi  harus  memiliki sifat  sebagai  berikut: it  must  be  Valuable , Rare, Imperfectly imitable , dan Non-substitutable (VRIN). (Barney,  1991). Valuable memiliki  arti bahwa  sumberdaya  tersebut  memiliki  nilai  yang lebih  dibandingkan  pesaing, rare berarti  bahwa sumber  daya  tersebut  sukar  diperoleh  di  pasar  dan hanya  dimiliki  oleh  beberapa  organisasi, imitable ketika suatu organisasi tidak memiliki sumber daya, akan  mengalami  kesulitan  untuk  mengembangkan atau  menirunya,  sedangkan non-subsitutable, bah- wa sumberdaya tersebut tidak dapat digantikan.
Esensi  dasar  yang  ditunjukkan  oleh  pen- dekatan resource-based  view ini  adalah  (1)  bahwa
antar  organisasi  memiliki  heterogenitas  dalam  hal pengelolaan  sumberdaya  dan  (2)  konsekuensi perbedaan  dalam  pengelolaan  sumberdaya  tersebut akan  menghasilkan  perbedaan  kinerja  organisasi. Dalam hubungannya dengan kerangka VRIO (Valu- able,  Rare,  Immitable dan Organization) ,  maka pengelolaan sumberdaya bertujuan untuk mendapatkan  keuntungan  kompetitif,  karena  se- bagai sumberdaya memiliki nilai strategis, sehingga dengan  proses  pengelolaan  sumberdaya  akan memungkinkan  organisasi  untuk  meningkatkan efisiensi  dan  efektifitas.  Hal  ini  bertujuan  agar  or- ganisasi  bisa  mendapatkan  keuntungan  karena sumberdaya  yang  ada  menjadi  sumber  keuntungan kompetitif  berkelanjutan  dan  memiliki  nilai  strate- gis (valuable), sumberdaya  menjadi  faktor  yang sulit  ditemukan  pesaing  dan  tidak  dapat  ditiru (ra- re) , sumberdaya organisasi diharapkan tidak dengan mudah  diterapkan  oleh  organisasi  lainnya (immit- able), dan akhirnya sumberdaya  tersebut  harus mel- ekat  dalam  organisasi  yang  memungkinkan  organ- isasi  mengolahnya  menjadi  sumberdaya  yang  ber- nilai strategi  yang akhirnya bisa digunakan sebagai sumber keuntungan kompetitif (organization).
Fuhl  (2006)  mengutip  dari  Barney  (1995) mengemukakan  bahwa looking  inside  for  competi- tive  advantage adalah  pusat  slogan  dari resource- based  view serta  pertanyaan  berupa why  are  firms different  and  how  do  firms  achieve  and  sustain competitive  advantage  ? Konsep  ini  membuat ketergantungan  suatu  organisasi  untuk  mengopti- malkan  keseluruhan  sumberdaya  yang  dimiliki dibandingkan dengan para pesaing. Organisasi akan dianggap  memiliki  keberhasilan  dan  mampu  mem- pertahankan  eksistensi,  jika  organisasi  mampu memiliki  sumberdaya  yang  unik  dan  melebihi dengan  apa  yang  dimiliki  oleh  pesaing.    Coo  dan Bontis  (2002) mengutip dari Huizing dan Bouman mengemukakan  bahwa superior  performance or- ganisasi  tergantung  pada  kemampuan  organisasi untuk  mengembangkan  keunikan  sumberdaya  dan kapabilitas yang dimilikinya

## PENUTUP
Proses  organisasi  dalam  mencapai  tujuan akan  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor  ketidakpas- tian dan dinamika lingkungan, seperti kompleksitas (complexity) , dinamisme (dynamism), dan kekayaan
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)
lingkungan (richness  of  environment). Lingkungan organisasi  tersebut  menjadi  bagian  yang  tidak terpisahkan  dari  proses  upaya  pencapaian  organ- isasi  untuk  mendapatkan  dan  mempertahankan  ke- untungan kompetitifnya.
Keuntungan kompetitif suatu organisasi ser- ing  diukur  dengan  capaian  kinerja  suatu  organisasi yang bisa melebihi capaian kinerja oleh pesaingnya, mampu  mengembangkan  suatu  kompetensi  dasar, mampu  menawarkan benefit bagi  pelanggan,  men- ciptakan  keunikan  dibandingkan  dengan  pesaing, mampu mengimplementasikan strategi yang handal, mampu menciptakan nilai bagi organisasi, memiliki tingkat keuntungan diatas rata-rata.
Sumberdaya  manusia merupakan salah satu sumberdaya  ada  dalam  organisasi  yang  harus ditranformasikan  oleh  organisasi  untuk  mendapat- kan  dan  mempertahankan  keuntungan  kompetitif. Pembedaan  keunikan  dan  kepemilikan  sumberdaya antar  organisasi  sangat  jelas  dan  menjadi  dasar pembentukan  model  strategi  organisasi  yang  dise- but resource-based  view (RBV)  yang  merupakan suatu pendekatan strategi organisasi yang menganggap  bahwa  organisasi  merupakan  suatu kumpulan  aset,  sumberdaya  dan  kompetensi  yang bersifat tangible dan intagible yang  sulit  untuk ditiru oleh pesaing dalam pasar.dan sebagai sumber keuntungan  kompetitif,  dan  sumberdaya  tersebut bersifat t  must  be  Valuable , Rare,  Imperfectly imitable ,  dan Non-substitutable  (VRIN) . Valuable memiliki  arti  bahwa  sumberdaya  tersebut  memiliki nilai  yang  lebih  dibandingkan  pesaing, rare berarti bahwa    sumber  daya  tersebut  sukar  diperoleh  di pasar  dan  hanya  dimiliki  oleh  beberapa  organisasi, imitable ketika  suatu  organisasi  tidak  memiliki sumber  daya,  akan  mengalami  kesulitan  untuk mengembangkan  atau  menirunya,  sedangkan non- subsitutable, bahwa  sumberdaya  tersebut  tidak dapat  digantikan.  Esensi  dasar  yang  ditunjukkan oleh  pendekatan resource-based  view ini  adala  an- tar  organisasi  memiliki  heterogenitas  dalam  hal pengelolaan  sumberdaya  dan  konsekuensi  perbe- daan  dalam  pengelolaan  sumberdaya  tersebut  akan menghasilkan perbedaan kinerja organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Aaker,  David  A. Developing  Business  Strategies, Fourth Edition  (John  Wiley  &  Sons, Inc,1995.
Constance  E.  Helfat  and  Marvin  Lieberman. The Birth  of  Capabilities  :  Market  Entry  and The Importance of Pre-History. A Presenta- tion  at  DRIUD  Nelson  and  Winter  confer- ence, April 2002.
Constance  E.  Helfat, Dynamic  Capabilities  Under- standing Strategic Change in Organization. Australia : Blackwell Publishing Ltd, Victo- ria, 2007.
Coo,  Chun  Wei  and  Nick  Bontis, The  Strategic Management of Intellecual Capital and Or- ganizational  Knowledge .  New  York  :  Ox- ford University Press, Inc, 2002 Cunliffe, Ann L. Organization Theory . Sage Publi- cation  Ltd  1  Olivers  Yard  55  City  Road London ECIY 1 SP, 2008.
Eisenhardt, Kathleen M. dan Jeffrey A. Martin, Dy- namic  Capabilities:  What  Are  They? De- partment  of  Management  Science  and  En- gineering,  Stanford  University,  Stanford, California,  U.S.A. Strategic  Management Journal  Strat.  Mgmt.  J., 21:  1105–1121
(2000)  Copyright  Ó  2000  John  Wiley  & Sons, Ltd.
Erik  de  Waard. Engaging  Environmental  Turbu- lence, Organizational Determinants for Re- petitive  Quick  and  Adequate  Responses. Rotterdam  :  Erasmus  Research  Institute  of Management (ERIM), Rotterdam School of Management  (RSM),  Erasmus  University Rotterdam,  2010,  Ref.  Number  ERIM  : EPS-2010-189-STR,  ISBN  978-90-5892- 229-8.
Fuhl,  Florian. The  Influence  Factors  of  Dynamic Capabilities: The Case of Innovation Speed at Korean Electronics Companies . Disserta- tion  : Graduate School  of Business Admin- istration,  Economics,  Law  and  Social  Sci- ences  (HSG),  Dissertation  of  Doctor  of Business  Administration  of  the  University of  St.Gallen,  Druckerei  Lauterberg,  Ketzin, 2006.
Grant,  Robert  M.. The  Resource-Based  Theory  of Competitive  Advantage  :  Implications  for Strategy  Formulation. California  Manage- ment Review, 2001.
Haberberg,  Adrian  and  Alison  Rieple, Strategic Management  Theory  and  Application .  New York : Oxford University Press Inc, 2008. Hatch,  Mary  Jo. Organizational  Theory,  Modern Symbolic and Postmodern Perspective . Ox- ford University Press, 1997. Jianwen,  Jon  Liao, et  al. Organizational  Dynamic Capability  and  Innovation  :  An  Empirical Examnination of Internet Firms. Journal of Small Business Management, 47/(3), 2009. Jones,  Gareth  R. Organizational  Theory  Text  and Cases. Addison-Wesley  Publishing  Com- pany Inc, 1995.
Laurence, Paul R. and Jay W. Lorch, Organization and Environment, Managing Differentiation and  Integration. Harvard  University,  Divi- son  of  Research  Graduate  School  of  Busi- ness Administration, Boston, 1967.
Lubis  S.  B.  Hari  dan  Martani  Huseini. Pengantar Teori Organisasi Suatu Pendekatan Makro . Jakarta  :  Departemen  Ilmu  Administrasi Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu  Politik  Uni- versitas Indonesia, ISBN 978-602-95943-0- 0, 2009.
Pedron,  Cristiane  Drebes. Using  The  Dynamic  Ca- pabilities  Perspective  to  Analyze  CRM Adoption  :  A  Multiple  Case  in  Portuguese Organizations. Lisbon  :  Desertation,  Uni- versidade De Technica De Lisboa,  Instituto Superior  De  Economia  E  Gestao,  June 2009.
Pavlou, Paul A. and Omar A. El Sawy, Understand- ing  the  “Black  Box”  of  Dynamic  capabili- ties .  Under    a  3 rd round  of  review  in  Man- agement Science, March 2005.
Poulis,  Ethimios  and  Paul  R.  Jackson. Dynamic Capabilities  in  Complex  Environment  :  A Qualitative  Approach. Oslo  :  European Academy of Management Conference, Doc- toral  Collogium  May  2006,  Oslo  Norway, 16 May, 2006.
Prahalad, C.K. dan Gary Hamel. The Core Compe- tence  of  The  Coorporation, Harvard  Busi- ness  Review,  Copyright  1990  the  Presdent and Fellows of Harvard College.
Raduan,  C.  R., et  al . Management,  Strategic  Man- agement  Theories  and  the  Lingkage  with Organizational Competitive Advantage
from  the  Resource-Based  View .  European Journal of Social Science-Volume
11.Number 3, 402-417, 2009.
Sanches, Ron and Anne Heene. The New Strategic
Management,  Organization,  Competition, and  Competence. John  Wiley  &  Sons,  Inc, 2004.
Sanches,  Ron. A  Scientific  Critique  of  the  Re- source-Base  View  (RBV)  in  Strategy  Theo- ry, with Competence-Base Remedies for the RBV’s  Conceptual  Deficiencies  and  Logic Problems. Research  in  Competence-Based Management, Volume 4, 25 June 2008. Teece, David J. Explicating Dynamic Capabilities : The Nature and Microfoundations of (Sus- tainable)  Enterprose  Performance .  Strate- gic Management Journal Published On Line in Wiley Inter Science DOI:10.1002/smj.640, 20 June 2007. ____________, Dynamic  Capabilities  &  Strategic Management  Organizing  for  Innovation and Growth. New York : Oxford Universi- ty Press, 2009.
Teece,  Gary  Pisano,  Amy  Shuen, Dynamic  Capa- bilities  and  Strategic  Management. Strate- gic  Management  Journal,  Vol  18:7,  509- 533, John Wiley & Sons, Ltd, 1997.
_____________,  Dynamic  Capabilities  and  Their Microfoundations  :  Implications  for  Strate- gic  Management .  California  :  Institute  for Business  Innovation,  Haas  School  of  Busi- ness,  University  of  California,  Barkeley, 2009.
Winter, Sidney G. Understanding Dynamic Capa- bilities. WP  2002-05,  A  Working  Paper  of the Reginald H. Jones Center The Wharton School, University of Pennsylvania, 2002.
Wren  A,  A. The  Evolution  of  Management Thought.Fourth  Edition. John  Wiley  & Sons, Inc, 1994.
Keuntungan Kompetitif Organisasi dalam Perspektif RBV.............................................(Leonardus Ricky Rengkung)
Zollo,  Maurizio  and  Sidney  Winter. Deliberate Learning  And  The  Evolution  of  Dynamic Capabilities. 1047-7039/02/1303/0339 1526-5455  electronic  ISSN  Organization
Science,  2002  Informs  Vol.  13,  No.  3, May–June 2002, pp. 339–351, 2002.