## PENGARUH PEMBELAJARAN ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP PERILAKU KERJA INOVATIF PEGAWAI DENGAN WORK ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Dinas Perhubungan Kabupaten Tegal)
Rizkinta Widasti 1 , Ali Mursid 2
1,2 Program Magister Manajemen STIE Bank BPD Jateng
1 Email: rizkintawidas@gmail.com
2 Email: ali.mursyid14@gmail.com

## ABSTRACT
A  dynamic  environment  accompanied  by  the  rapid  development  of  science  and  technology  requires  every organization to innovate in order to survive and develop better than before, including nirlaba organizations such as the government organization. Dinas Perhubungan Kabupaten Tegal is a government organization that is identical with a rigid work pattern. However, as one of the organizations that engage in public services, Dinas Perhubungan Kabupaten Tegal is required to be innovative to solve problems, improve performance and provide the best service for the community. This study aims to analyze the effect of organizational learning and transformational leadership on employee innovative work behavior and the role of work engagement as a mediator.  The  sampling  technique  that  is  used  in  this  research  is  the  saturated  sample  technique  of  49 employees. The method of data collection is using questionnaire by distributing it to all employees of Dinas Perhubungan Kab. Tegal who are selected as the samples. Data analysis is carried out using the Partial Least Square (PLS) method by using SmartPLS version 3 software. The research results show that organizational learning and transformational leadership prove significantly to have a positive effect on employee innovative work behavior, and work engagement is proven to be able to mediate the effect of organizational learning and transformational leadership on employee innovative work behavior. These findings indicate that to improve employee innovative work behavior, it is necessary to have organizational learning, apply transformational leadership and increase work engagement.
Keywords : organizational learning, transformational leadership, work engagement, innovative work behavior

## ABSTRAK
Lingkungan  yang  dinamis  disertai  perkembangan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  yang  semakin  pesat menuntut setiap organisasi untuk berinovasi agar mampu bertahan dan berkembang lebih baik dari sebelumnya, termasuk  pada  organisasi  nirlaba  seperti  pemerintah.  Dinas  Perhubungan  Kabupaten  Tegal  merupakan organisasi pemerintah yang identik dengan pola kerja yang kaku. Namun, sebagai salah satu organisasi yang bergerak  di  bidang  pelayanan  publik,  Dinas  Perhubungan  Kabupaten  Tegal  dituntut  inovatif  untuk memecahkan  permasalahan,  meningkatkan  kinerja  dan  memberikan  pelayanan  terbaik  bagi  masyarakat. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  pembelajaran  organisasi  dan  kepemimpinan transformasional terhadap perilaku  kerja inovatif  pegawai serta  bagaimana peran  work  engagement sebagai pemediasi.  Teknik  pengambilan  sampel  menggunakan  metode  sampel  jenuh  sejumlah    49  orang.  Metode pengumpulan  data  menggunakan  kuesioner  yang  dibagikan  kepada  seluruh  pegawai  Dinas  Perhubungan Kabupaten Tegal yang ditetapkan sebagai sampel. Analisis data dilakukan dengan metode Partial Least Square (PLS) menggunakan software SmartPLS versi 3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi dan  kepemimpinan  transformasional  terbukti  berpengaruh  positif  secara  signifikan  terhadap  perilaku  kerja inovatif pegawai, dan work engagement terbukti dapat memediasi pengaruh pembelajaran organisasi maupun kepemimpinan  transformasional  terhadap  perilaku  kerja  inovatif  pegawai.  Temuan  ini menunjukkan  bahwa untuk meningkatkan perilaku kerja inovatif pegawai maka perlu adanya pembelajaran organisasi, menerapkan kepemimpinan transformasional dan meningkatkan work engagement.
Kata  kunci:  pembelajaran  organisasi,  kepemimpinan  transformasional,  work  engagement,  perilaku  kerja inovatif.
1. Pendahuluan
Lingkungan yang dinamis disertai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat menuntut setiap organisasi
untuk  berinovasi  agar  mampu  bertahan  dan berkembang  lebih  baik  dari  sebelumnya, termasuk  pada  organisasi  nirlaba  seperti pemerintah.  Perilaku  inovatif  bagi  organisasi
pemerintah sangatlah diperlukan karena organisasi pemerintah sebagai pelayan masyarakat dihadapkan pada semakin tingginya sikap kritis masyarakat (De Vries et al., 2016). Wang & Wang (2012) menyatakan bahwa untuk mengembangkan perilaku inovatif,  maka  organisasi  harus  mampu mengembangkan  budaya  belajar  yang  akan mendorong lahirnya sikap mau belajar diantara pegawai. Secara empiris, Tamayo-Torres et al., (2016)  menyebutkan  bahwa  pembelajaran organisasi penting dilakukan untuk menciptakan perilaku kerja inovatif.
Peningkatan  perilaku  kerja  inovatif  pegawai juga tidak terlepas dari peran pemimpin. Salah satu  gaya  kepemimpinan  yang  diduga  dapat menumbuhkan  perilaku  inovatif  adalah  gaya kepemimpinan  transformasional  (Afsar  et  al., 2014) karena pemimpin tipe ini selalu memiliki visi  kedepan  dan  cenderung  terbuka  terhadap berbagai macam ide-ide kerja dari pegawainya (Kroes, 2015). Selain pembelajaran organisasi dan  kepemimpinan  transformasional, work engagement juga  merupakan  faktor  penting yang  menentukan  tumbuhnya  sikap  inovatif. Pegawai dengan work engagement tinggi akan mendorong  mereka  untuk  menghasilkan  ide baru  dan  menerapkannya  pada  pekerjaan sebagai bentuk kontribusi untuk pengembangan  organisasi  yang  lebih  baik dengan  kata  lain  perilaku  inovatif  meningkat ketika  pegawai  memiliki work  engagement yang tinggi (Hakanen et al., 2008).
Berdasarkan  data  yang  diperoleh,  jika dibandingkan  dengan  Dishub  Kota/Kab  lain, inovasi yang dimiliki Dishub Kab.Tegal masih dikategorikan  sedikit.  Inovasi  sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1. Data Inovasi Dinas
Perhubungan No Instansi Inovasi 1 Dinas Perhubungan Kota Surabaya Pengujian Kir berbasis IT, aplikasi e-kir , Go-Bis Surabaya
Go-Parkir, Transportasi-Ku, Surabaya Intelligent Transport
System . 2 Dinas Perhubungan Kota Malang Sisparma (Sistem Perparkiran Kota Malang); Pelayanan Non-
Tunai dan drive thru Uji Kir, Intelegent Transport System , Portable Traffic Light Pertama di Indonesia, Srikandi Squad, dan Aplikasi Angkot Online .
3 Dinas Perhubungan Kota Semarang ATCS Lalin Semarang, Semarang Smart Transportation City; BRT (Bus Rapid Transit) dengan e- ticketing dan bisa download di playstore; e-parkirng , e-kir (pembayaran non tunai); alat headlight tester robotic Uji Kir. 4 Dinas Perhubungan Kota Pekalongan ATCS Pekalongan Smart Card e-parkir Sistem Informasi Laporan Akruel (SILAPAK)
Perparkiran; Sistem Informasi Quick Response (SIQUPON).
Saat ini, Dinas Perhubungan Kab. Tegal memiliki  dua  inovasi  antara  lain  pertama, Sistem Pengujian Kendaraan Bermotor Online (SINGKEREN) sebagai upaya untuk menghindari praktik kecurangan dan percaloan.  Kedua,  Sistem  Informasi  Alat Penerangan  Jalan  Umum  (SIAPLAJU)  untuk mempermudah masyarakat dalam memberikan aduan maupun aspirasi lampu penerangan jalan umum. Namun,  inovasi pun belum digunakan secara optimal sehingga berpengaruh juga pada kinerja  yang  dicapai  sesuai  data  Laporan Kinerja  Instansi  Pemerintah  (LKjIP)  Dishub Kab. Tegal tahun 2020 tercatat bahwa capaian sasaran kinerja belum terealisasi sesuai target. Kurangnya  SDM  yang  terampil,  kreatif  dan berinisiatif terhadap pekerjaan dapat ditunjukkan  salah  satunya  pada  penilaian kinerja pegawai dengan melihat nilai kreatifitas pada  Sasaran  Kerja  Pegawai  (SKP)  dan perilaku  pegawai.  Hasil  menunjukkan  bahwa dari  jumlah  keseluruhan  pegawai  hanya  20% yang memiliki nilai  kreatifitas dalam kategori baik.  Selain  itu,  kurangnya  sosialisasi  dan bimbingan teknis terkait program kerja/inovasi menunjukkan belum terciptanya proses pembelajaran  nyata  di  Dinas  Perhubungan Kab.  Tegal,  serta  pimpinan  yang  kurang melibatkan  pegawai  dalam  penyelesaian permasalahan pekerjaan mengakibatkan menurunnya keinginan pegawai untuk berperilaku  inovatif.  Sesuai  dengan  penelitian sebelumnya  bahwa  pembelajaran  organisasi dapat  meningkatkan  perilaku  kerja  inovatif (Lin  &  Lee,  2017),  Gashema    (2021) kepemimpinan transformasional memiliki peran  penting  terhadap  perilaku  inovatif pegawai. Lainnya, Pradana & Suhariadi (2020) menjelaskan bahwa work engagement
berpengaruh dalam memediasi perilaku inovatif pegawai.
Kajian  tentang  pembelajaran  organisasi, kepemimpinan transformasional, work engangement terhadap perilaku inovatif pegawai  di  organisasi  pemerintah  hingga  saat ini  belum  banyak  diteliti.  Berbeda  dengan penelitian sebelumnya yaitu penelitian menggunakan  objek  penelitian  hanya  pada pegawai  organisasi  swasta  saja.  Hal  ini  tentu berbeda  dengan  organisasi  pemerintah  karena organisasi swasta memiliki tingkat persaingan yang  tinggi  yang  dapat  memacu  pegawainya untuk selalu belajar dan inovatif dibandingkan pegawai  organisasi  pemerintah  yang  tidak memiliki kompetitor, sehingga mengakibatkan rendahnya  keinginan  pegawai  untuk  belajar dan  berakibat  pada  rendahnya  perilaku  kerja inovatif.  Atas  dasar  tersebut,  penelitian  ini dilakukan  untuk  mengeksplorasi  munculnya perilaku  inovatif  pegawai  yang  dipengaruhi oleh pembelajaran organisasi dan kepemimpinan  transformasional  dengan work engagement sebagai pemediasi.
2. Tinjauan  Pustaka  dan  Pengembangan hipotesis
Kajian Teori Grand Theory Teori Resource  Based  View (RBV) dipelopori pertama kali oleh Wernerfelt. Teori RBV  memandang  organisasi  atau  perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan kemampuan. RBV memandang bahwa organisasi atau perusahaan akan dapat bertahan dan  menciptakam  keunggulan  kompetitif dengan  memanfaatkan  sumber  daya  dan kapabilitas  yang  dimiliki.  Keberhasilan  atau kegagalan  suatu  organisasi  sangat  tergantung pada faktor sumber daya. Keunggulan bersaing suatu  organisasi  merupakan  kekuatan  yang sangat  didukung  oleh  sumber  daya  yang  baik dalam  kerangka  sistem  pengelolaan  sumber daya  yang  bersifat  strategis  ,integrasi,  saling berhubungan  dan unity .  Dalam  menghadapi tantangan perubahan suatu organisasi memerlukan ketepatan aktivitas seperti inovasi dan  budaya  kerja  yang  baik.  Pembelajaran organisasi  untuk  memperoleh  peningkatan pengetahuan  juga  dipandang  sebagai  aset strategis dengan potensi untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi
sebuah organisasi (Sukma, 2017).
Menurut  Muharam  (2017),  jauh  lebih baik mengeksploitasi peluang eksternal dengan mendayagunakan  sumber  daya  yang  ada dengan  cara  baru.  Sumber  daya  berwujud seperti fasilitas yang ada dan sumber daya tidak berwujud  seperti  sumber  daya  manusia, kreatifitas, inovatif dan reputasi. Dalam hal ini, mendayagunakan sumber daya yang ada yaitu menempatkan  pegawai  sebagai    aset  penting untuk  mencapai  kinerja  yang  lebih  unggul secara efektif dan efisien. Peningkatan perilaku kerja  inovatif  juga  dapat  diperoleh  dari dukungan pimpinan organisasi dan adanya rasa keterikatan  pegawai  yang  kuat  terhadap organisasi.

## Pembelajaran Organisasi
Organizatonal Learning Theory menyatakan  bahwa  pembelajaran organisasi adalah proses menciptakan, mempertahankan, dan mentransfer pengetahuan dalam organisasi. Dalam beberapa  literatur  tentang  teori  organisasi, pembelajaran organisasi merupakan salah satu pembahasan  berkaitan  dengan  perubahan- perubahan  organisasional  yang  dilakukan dalam  organisasi.  Pembelajaran  organisasi sebagai  suatu  proses  yang  diperlukan  bagi organisasi  untuk  beradaptasi,  memodifikasi dan  merubah  lingkungan  organisasi  sehingga organisasi dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya (Jones,2007). Menurut Lin  &  Lee  (2017)  mendefiniskan  konseptual pembelajaran  organisasi  dalam  penelitian  ini adalah  sebagai  proses  tindakan  berkelanjutan yang  memandang  pembelajaran  sebagai  nilai paling  mendasar  bagi  sebuah  organisasi.  Hal ini juga memungkinkan berbagi visi perkembangan  masa  depan  dengan  anggota dalam  organisasi,  mendorong  anggota  untuk melakukan  pemikiran  kreatif  diluar  aturan untuk  mewujudkan  visi  bersama  melalui pembelajaran dan berbagi pengetahuan diberbagai bidang dalam organisasi. Pembelajaran  organisasi  merupakan  proses pembelajaran dalam organisasi yang dilakukan secara  kontinyu  sehingga  organisasi  tersebut memiliki  kemampuan  berpikir,  bertindak secara  cepat  dalam  menghadapi  berbagai perubahan,  dan  menciptakan  keunggulan kompetitif  (Yu  et  al.,  2017).  Pembelajaran organisasi sebagai proses menciptakan,
memperoleh, menginterprestasikan, mentransfer dan membagi pengetahuan dengan memodifikasi perilakunya untuk menggambarkan
pengetahuan dan wawasannya  (Ansari  &  Kalantari,  2013). Terdapat  empat  indikator  untuk  pembelajaran organisasi  menurut  Calantone  et  al.,  (2002) antara  lain  (1)  Komitmen  untuk  belajar;  (2) Visi bersama; (3) Pikiran terbuka; (4) Berbagi pengetahuan dalam organisasi.
Kepemimpinan Transformasional
Teori kepemimpinan transformasional dikemukakan  pertama  kali oleh  James  Mcgregor  Burns.  Kepemimpinan transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan yang  mengubah  ( transform )  nilai  anggota secara  personal  sehingga  dapat  digunakan sebagai  pendukung  atau  suport  dari  visi  dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang kita  jalankan  (Nasukah  et  al.,  2021). Kepemimpinan  transformasional  merupakan kepemimpinan yang memiliki visi masa depan dengan  merangsang  intelektual,  memotivasi kreativitas  dan  menginspirasi  anggotanya untuk bekerja lebih giat sehingga hasilnya lebih dari  yang  diinginkan  (Gashema,  2021). Kepemimpinan transformasional memfokuskan  pada  tujuan  dan  memunculkan ide  produktif,  sehingga  dapat  meningkatkan optimisme dan antusiasme dalam menghadapi tantangan  pembaharuan  dan  perubahan  (Bass et  al.,  2003).  Pemimpin  dengan  gaya transformasional  adalah  tipe  pemimpin  yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi mereka,  merangsang  secara  intelektual  untuk menangani  masalah  dengan  memanfaatkan sudut pandang mereka sendiri yang luar biasa dan inovatif (Jaiswal & Dhar, 2015).
Menurut  Bass  et  al.,  (2003),  terdapat empat indikator kepemimpinan transformasional  antara  lain  (1) Idealized influence , pemimpin memiliki kharisma dengan kemampuan intelektualnya menunjukkan
pendirian yang tetap, memposisikan  pada  isu-isu  yang  sulit, mengutamakan  kepercayaan,  fokus  pada tujuan, berkomitmen tinggi serta memiliki visi dan  misi;  (2) Inspirational  motivation , pemimpin  mempunyai  visi  masa  depan  yang menarik dan memberi inspirasi bagi pengikutnya;
(3) Intellectual stimulation ,
pemimpin memotivasi pengikutnya untuk lebih kreatif mengeluarkan ide-idenya, menggunakan  pendekatan-pendekatan  baru seperti  intelegensi  dan  alasan  yang  rasional dalam  menyelesaikan  permasalahan;  (4) Individualized concideration , pemimpin memposisikan  pengikutnya  sebagai  individu dan hadir ketika pengikut membutuhkan.

## Work Engagement
Pegawai  adalah  salah  satu  pemeran utama  dalam  struktur  organisasi  dikarenakan adanya keterlibatan, komitmen dan keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan tugas-tugasnya lah  yang  menjadikan  organisasi  bisa  tetap kompetitif.  Pegawai  yang  terikat  berdasarkan peran  pekerjaan  mereka  yang  sesuai  melekat pada organisasi akan membuat mereka merasa bahagia. Perasaan tersebut mendorong pegawai yang  terikat  untuk  bekerja  lebih  keras  dan membantu organisasi mereka untuk berkembang.  Adanya  keterikatan  kerja  akan membuat  pegawai  menunjukkan  peran  yang lebih  terhadap  organisasinya  (Gupta  et  al., 2017). Work  engagement diartikan  sebagai sikap  positif  yang  dimiliki  pegawai  terhadap nilai-nilai budaya, dimana pegawai yang terikat atau  terlibat  secara  sadar  akan  meningkatkan kinerjanya  untuk  mencapai  keberhasilan organisasi (Albrecht, 2013). Work engagement merupakan motivasi dan sikap positif individu yang berhubungan dengan pekerjaan dicirikan adanya  semangat,  dedikasi  dan  penyerapan (Schaufeli  et  al.,  2002).  Indikasi work engagement dapat  dilihat  dari  seberapa  besar komitmen  pegawai  untuk  tetap  bekerja  di organisasi,  sejauh  mana  pegawai  merasa bangga  dengan  organisasinya  dan  termotivasi untuk  bekerja,  serta  sejauh  mana  pegawai bersedia  memberikan  upaya  terbaik  dalam mencapai  tujuan  organisasi  (Macey  & Schneider, 2008). Terdapat tiga indikator work engagement menurut  Schaufeli  et  al.,  (2002) yaitu meliputi vigor, dedikasi dan absorpsi. Perilaku Kerja Inovatif
Teori Medan dari Kurt Lewin menyatakan  bahwa  perilaku  dibentuk  dari kondisi lingkungan dan karakteristik individu. Kondisi lingkungan seperti budaya inovasi dan persepsi  dukungan  organisasi.  Sedangkan karakteristik  individu  meliputi  kompetensi inovasi,  kontrak  psikologi  dan  efikasi  diri (Soeparno, 2016). Lebih mudah bagi organisasi
yang berorientasi pembelajaran untuk membentuk budaya inovatif, yang menekankan pembelajaran dan pengembangan anggotanya, mendorong generasi pengetahuan baru, menyebarkan dan mentransformasikan pengetahuan untuk diterapkan pada peningkatan  aktivitas  organisasi  sehingga dapat meningkatkan kemampuan inovasi pada pegawainya.  Perilaku  kerja  inovatif  diartikan sebagai penciptaan, pengenalan dan penerapan ide  atau  gagasan  baru  secara  disengaja  untuk memberikan  keuntungan  bagi  organisasi (Janssen,  2000).  Perilaku  kerja  inovatif merupakan  serangkaian  aktivitas  kerja  yang dilakukan  secara  bertahap  oleh  pegawai dengan menerapkan ide kreatif untuk meningkatkan kinerja yang lebih efektif (Yuan &  Woodman,  2010).  Pegawai  yang  inovatif adalah  pegawai  yang  dapat  mencari  tahu masalah dalam proses belajar, mengidentifikasi kesenjangan yang terjadi sebagai peluang, dan menciptakan ide-ide kreatif untuk menghasilkan solusi yang bermanfaat (Young, 2012).
Indikator  perilaku  kerja  inovatif  menurut Janssen (2000) antara lain (1) Idea generation , yaitu individu menyadari dan mengenali suatu permasalahan yang muncul didalam organisasi sebagai  peluang  baru  yang  kemudian  dapat menciptakan ide sebagai solusi untuk pemecahan  masalah;  (2) Idea  promotion , individu mencari dukungan dengan berbagi ide yang  telah  diciptakan  serta  berusaha  mencari dukungan terhadap ide baru tersebut; (3) Idea implementation ,  individu  menyempurnakan idenya  dengan  memproduksi  sebuah  model dari  ide  yang  dimiliki  menjadi  objek  konkret dan nyata agar dapat mengimplementasikannya ke dalam pekerjaan atau organisasi keseluruhan  sehingga  dapat  meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja yang diinginkan. Pengembangan Hipotesis Pengaruh pembelajaran organisasi terhadap perilaku kerja inovatif.
Menurut Wahyuni et al., (2021), pembelajaran organisasi akan mendorong setiap individu untuk terus belajar baik tentang hal-hal baru  atau  yang  sudah  ada  namun  perlu pembaharuan. Hal ini akan mempengaruhi pola pikir pegawai sehingga dapat memunculkan ide kreatif sebagai bentuk kontribusi bagi organisasi. Pegawai akan berusaha untuk belajar lebih giat,
apalagi ditunjang dengan fasilitas yang disediakan oleh perusahaan bagi pegawai untuk mengembangkan kemampuannya. Menurut penelitian (Kroes, 2015), Soetantyo & Ardiyanti (2018),    Lin  &  Lee  (2017),  Ranihusna  et  al., (2021),  dan  Gashema  (2021)  menunjukkan bahwa  pembelajaran  organisasi  berpengaruh signifikan terhadap perilaku kerja inovatif.
H1:  Pembelajaran  organisasi  berpengaruh positif terhadap perilaku kerja inovatif. Pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap perilaku kerja inovatif.
Menumbuhkan perilaku inovatif anggota didalam  organisasi  juga  tidak  terlepas  dari peran pemimpin pada organisasi. Kepemimpinan transformasional berfokus menciptakan  komitmen  dan  mempromosikan ide-ide  inovatif  pegawai  (Kroes,  2015). Pemimpin  transformasional  memiliki  pengaruh yang  luar  biasa  terhadap  pengikutnya  dengan merangsang secara intelektual untuk menciptakan solusi dengan memanfaatkan sudut pandang
pengikutnya, membangkitkan semangat, memberikan tantangan untuk mengeksplorasi  isu-isu  dalam  pekerjaan,    dan menginspirasi untuk mencapai tujuannya (García-Morales et al., 2008). Menurut Imran & Anis-ul-Haque (2011), kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan  dan positif  pada  perilaku  kerja  inovatif,  artinya semakin  baik  pemimpin  yang  dirasakan  oleh pegawai  maka  semakin  baik  pula  perilaku inovatif  dari  setiap  pegawai.  Hasil  penelitian Tahsildari et al., (2014), Kroes (2015), Gemeda & Lee (2020), dan Gashema (2021) juga telah membuktikan adanya peran pemimpin transformasional  terhadap  perilaku  inovatif pegawai.
H2:
Kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  kerja inovatif.
Pengaruh  pembelajaran  organisasi  terhadap work engagement.
Menurut  Schaufeli  &  Bakker  (2004), sebuah organisasi penting untuk mempertahankan dan
meningkatkan pengetahuan pegawainya  untuk mencapai suatu tujuan,  yang  mana  dalam  mencapai  tujuan tersebut  diperlukan  adanya work  engagement . Pegawai  yang  memiliki  kesempatan  untuk belajar  secara  terus  menerus  dapat  memahami lebih dalam tentang peran kerja mereka. Semakin
besar  tingkat  pemahaman  pegawai  terhadap peran  pekerjaannya,  maka  pegawai  akan memiliki  keterikatan  kerja  yang  lebih  tinggi. Sesuai  dengan  penelitian  dari  Anwar  &  Niode (2017),  Lin  &  Lee  (2017),  Soetantyo  & Ardiyanti (2018) bahwa pembelajaran organisasi memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap work engagement .
H3:  Pembelajaran  organisasi  berpengaruh positif terhadap work engagement.
Pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap work engagement.
Kepemimpinan transformasional memiliki peran penting didalam organisasi karena mampu menginspirasi para pegawai terhadap pencapaian tujuan  organisasi  yang  lebih  tinggi  serta  peduli pada  kebutuhan  dan  kesejahteraan  pegawai. Sehingga,  pegawai  akan  merasa  diperhatikan oleh pemimpinnya lalu akan meningkatkan work engagement .  Hasil  penelitian  yang  dilakukan oleh  Monje  Amor et  al.,  (2020),  Basuki  (2018) dan  Tims  et  al.,  (2011)  menyatakan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif terhadap work engagement pegawai.
H4: Kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif terhadap work engagement.
Pengaruh work engagement terhadap perilaku kerja inovatif.
Individu  yang  benar-benar  terikat  dengan organisasinya dengan mudah akan menghasilkan ide-ide  kreatif  dan  inovatif  yang  berguna  bagi kemajuan organisasinya (Aziz & Raharso, 2017). Keterikatan  yang  tinggi  dapat  meningkatkan bakat  pegawai,  loyalitas,  dan  kinerja  organisasi (Swarnalatha  &  Prasarana,  2007).    Lebih  jauh lagi,  pegawai  yang  memiliki  keterikatan  akan memiliki energi, komitmen, dan ketekunan untuk mewujudkan  tujuan-tujuan  organisasi.  Hal  ini diperlihatkan oleh perilaku mereka dalam bentuk inisiatif,  adaptif,  upaya,  dan  mengekspresikan seluruh  kemampuan  fisik,  emosi,  dan  pikiran dalam  bekerja.  Slåtten  &  Mehmetoglu  (2011), menyatakan pegawai yang memiliki keterikatan juga  memiliki  kedekatan  dengan  kreativitas, maka  hal  ini  yang  akan  menjadi  sumber  bagi inovasi  di  tempat  kerja.  Hasil  penelitian Contreras  et  al.,  (2020),  Monje  Amor  et  al., (2020),  Basuki  (2018)  dan  Tims  et  al.,  (2011) menyatakan bahwa work engagement berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  kerja inovatif.
H5:    Work  engagement  berpengaruh  positif terhadap perilaku kerja inovatif.
Pengaruh  pembelajaran  organisasi  terhadap perilaku kerja inovatif dengan work engagement sebagai pemediasi.
Menurut  Jerez-Gómez  et  al.,(  2005), menyebutkan  bahwa  pegawai  memperoleh, mentransfer, dan mengintegrasikan pengetahuan mereka  ke  dalam  pengetahuan  organisasi. Melalui proses interaktif internalisasi pengetahuan,  seorang  pegawai  didorong  oleh motivasi belajar internal sehingga dia menghasilkan keadaan mental vigor, absorption, dedication untuk pekerjaannya dan menerapkannya  pada  setiap  aspek  produk, proses,  atau  manajemen.  Dengan  kata  lain, seorang pegawai menunjukkan perilaku inovatifnya  melalui  proses  ini.  Pegawai  yang berada  pada  organisasi  yang  memiliki  hasrat untuk  terus  belajar  dan  memiliki work engagement tinggi  terhadap  organisasi,  maka semakin  tinggi  juga  perilaku  inovatifnya.  Hasil penelitian  Contreras  et  al.,  (2020),  Lin  &  Lee (2017),  dan  Soetantyo  &  Ardiyanti  (2018) menunjukkan work engagement dapat memediasi  pengaruh  pembelajaran  organisasi terhadap perilaku kerja inovatif.
H6:  Work  engagement  memediasi  pengaruh pembelajaran  organisasi  terhadap  perilaku kerja inovatif.
Pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap perilaku kerja inovatif dengan work engagement sebagai pemediasi.
Pemimpin  transformasional  memiliki  visi tentang masa depan, memotivasi, menginspirasi pegawainya sehingga timbulah rasa percaya pada pemimpin  dan  melahirkan  rasa  keterikatan pegawai  terhadap  organisasinya  (Tims  et  al., 2011). Menurut Kroes (2015), untuk meningkatkan  perilaku  inovatif  diperlukan perhatian pada keterikatan kerja, pegawai dengan keterikatan  kerja  yang  tinggi  akan  lebih berkontribusi  khususnya  dalam  menghasilkan ide-ide  kreatif  untuk  perkembangan  organisasi yang lebih baik. Hasil penelitian Contreras et al., (2020),  Li  et  al.,  (2019),  Ariyani  &  Hidayati (2018)  menyatakan  bahwa work  engagement memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif. H7:  Work  engagement  memediasi  pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif.

## 3. Model Penelitian

## Gambar Kerangka Berpikir Teoritis

## 4. Metode Penelitian Populasi dan Teknik Sampling
Populasi  pada  penelitian  ini  adalah pegawai Dinas Perhubungan Kabupaten Tegal sebanyak  49  orang.  Adapun  cara  penentuan sampel pada penelitian ini yaitu menggunakan sampel  jenuh  karena  jumlah  populasi  kurang dari  100  (seratus).  Berdasarkan  perhitungan sampel  jenuh,  maka  jumlah  responden  dalam penelitian  ini  adalah  49  orang  yaitu  seluruh pegawai Dinas Perhubungan Kabupaten Tegal.

## Teknik Analisis Data
Analisis  data  dilakukan  dengan  metode Partial  Least  Square (PLS)  menggunakan software SmartPLS versi 3.
Model Pengukuran atau Outer Model Uji Validitas
Uji  validitas  digunakan  untuk  menilai valid  atau  tidaknya  suatu  kuesioner.  Terdapat beberapa tahap pengujian yang akan dilakukan yaitu melalui uji validitas meliputi convergent validity,  average  variance extracted  (AVE) , dan discriminant validity . Uji Reliabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur  konsistensi  alat  ukur  dalam mengukur  suatu  konsep  atau  mengukur konsistensi  responden  dalam  menjawab  item pernyataan  dalam  kuesioner  atau  instrumen penelitian.  Untuk  menguji  reliabilitas  dapat dilakukan  melalui composite  reliability ,  suatu variabel  dapat  dikatakan  reliabel  ketika memiliki  nilai composite  reliability ≥  0,7 (Sekaran, 2014).
Model Struktural atau Inner Model Inner  model menggambarkan  hubungan antara  variabel  laten  berdasarkan  pada  teori substantif. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel
dependen, Stone-Geisser  Q-square  test untuk predictive elevance dan uji t serta signifikansi dari  koefisien  parameter  jalur  struktural (Ghozali, 2018).
Uji Hipotesis
Pengujian  hipotesis  menggunakan  analisis full model structural equation modeling (SEM) dengan smartPLS . Uji hipotesis pada smart PLS dengan  melihat  hasil  nilai bootstrapping , dilakukan  dengan  menghitung  t-statistik beserta nilai probabilitas. Hipotesis dinyatakan diterima apabila nilai t-statistik lebih besar dari t-tabel 1,96 (α 5%), dan pada nilai probabilitas dapat dilihat hipotesis dapat diterima (Ha) jika nilai p < 0,05 (Ghozali, 2018).

## 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan Analisis Deskriptif Variabel Penelitian
Berdasarkan  data  yang  dikumpulkan, jawaban  dari  responden  telah  direkapitulasi kemudian dianalisis untuk mengetahui deskriptif  terhadap  masing-masing  variabel. Penilaian  responden  ini  didasarkan  pada kriteria  skor  penilaian  terendah  adalah  1  dan tertinggi adalah 5.
Interval = 5−1 5 = 0.80
Sehingga diperoleh batasan penilaian terhadap masing-masing variabel sebagai berikut:
a. 1,00 – 1,80 = Sangat Rendah
b. 1,81 – 2,60 = Rendah
c. 2,61 – 3,40 = Sedang
d. 3,41 – 4,20= Tinggi
e. 4,21 – 5,00= Sangat Tinggi

## Perhitungan Outer Model Uji Validitas
Perhitungan pada uji validitas terdiri dari dua  komponen  yakni  uji  validitas  konvergen dan  nilai  AVE.  Uji  validitas  konvergen berfungsi  untuk  menguji  kevalidan  atau kebenaran  item  butir  suatu  kuesioner  dengan ketentuan  nilai outer  loading item  butir  suatu keusioner memiliki nilai yang lebih besar dari 0,7.  Sementara  nilai  AVE  berfungsi  untuk menguji  apakah  suatu  variabel  laten  mampu menjelaskan  beberapa  indikatornya  dengan ketentuan  nilai  AVE  lebih  besar  dari  0,5. Adapun uraian uji validitas konvergen dan nilai AVE yaitu sebagai berikut:
Validitas Konvergen (Convergent Validity) Validitas konvergen dapat terpenuhi pada saat setiap variabel yang memiliki nilai AVE diatas
0.5, dengan nilai loading untuk setiap item juga memiliki nilai lebih dari 0.7.
Nilai AVE Variabel Penelitian
Tabel 4.10 Nilai AVE Variabel Penelitian
No Variabel Nilai AVE Ket
1 Pembelajaran Organisasi 0,669
Valid
2 Kepemimpinan
Transformasional
0,767
Valid 3 Work Engagement 0,773 Valid 4 Perilaku Kerja Inovatif 0,734 Valid
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel 5.10 di atas maka dapat kita ketahui bahwa semua nilai  AVE dari variabel ini nilainya diatas 0,5.

## Nilai Loading Variabel
Loading  Factor  Variabel  Pembelajaran Organisasi
Tabel 4.11 Nilai Loading Factor

## Pembelajaran Organisasi
No Kode Nilai Loading Keterangan 1 PO1 0,761 Valid 2 PO2 0,829 Valid 3 PO3 0,808 Valid 4 PO4 0,757 Valid 5 PO5 0,806 Valid 6 PO6 0,813 Valid 7 PO7 0,853 Valid 8 PO8 0,885 Valid 9 PO9 0,802 Valid 10 PO10 0,860 Valid 11 PO11 0,782 Valid 12 PO12 0,847 Valid 13 PO13 0,817 Valid
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel  di  atas  bahwa nilai loading factor dari  variabel  pembelajaran  organisasi semua nilainya diatas 0,7.
Loading  Factor  Variabel  Kepemimpinan Transformasional
Tabel 4.12 Nilai Loading Factor Kepemimpinan Transformasional
No Kode Nilai Loading Keterangan 1 KP1 0,917 Valid 2 KP2 0,822 Valid 3 KP3 0,908 Valid 4 KP4 0,893 Valid 5 KP5 0,925 Valid 6 KP6 0,866 Valid 7 KP7 0,900 Valid 8 KP8 0,812 Valid 9 KP9 0,834 Valid 10 KP10 0,871 Valid Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel  di  atas  bahwa nilai loading
factor dari variabel kepemimpinan transformasional semua nilainya diatas 0,7. Loading Factor Variabel Work Engagement
Tabel 4.13 Nilai Loading Factor Variabel Work Engagement
No Kode Nilai Loading Keterangan 1 WE1 0,897 Valid 2 WE2 0,909 Valid 3 WE3 0,871 Valid 4 WE4 0,893 Valid 5 WE5 0,892 Valid 6 WE6 0,913 Valid 7 WE7 0,886 Valid 8 WE8 0,881 Valid 9 WE9 0,762 Valid
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel  di  atas bahwa nilai loading factor dari  variabel work  engagement semua nilainya diatas 0,7.
Loading  Factor  Variabel  Perilaku  Kerja Inovatif
Tabel 4.14 Nilai Loading Factor Variabel Perilaku Kerja Inovatif
No Kode Nilai Loading Keterangan 1 PI1 0,751 Valid 2 PI2 0,853 Valid 3 PI3 0,888 Valid 4 PI4 0,856 Valid 5 PI5 0,840 Valid 6 PI6 0,899 Valid 7 PI7 0,916 Valid 8 PI8 0,889 Valid 9 PI9 0,806 Valid
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai loading factor dari  variabel  perilaku  inovatif  semua nilainya diatas 0,7.
Berdasarkan  tabel  nilai  AVE  dan  nilai loading  factor dari  variabel  penelitian  ini, diperoleh  bahwa  nilai  AVE  semua  variabel besarnya  diatas  0,5  dan  nilai loading  factor semua  besarnya  diatas  0,7.  Maka  dapat dinyatakan bahwa semua variabel valid.
Validitas
Diskriminan (Discriminant

## Validity)
Validitas  diskriminan  merupakan  nilai cross loading factor yang berguna untuk mengetahui apakah  konstruk  memiliki  diskriminan  yang memadai  yaitu  dengan  cara  membandingkan nilai loading pada  konstruk  yang  dituju  harus lebih  besar  dibandingkan  dengan  nilai  yang lain. Standar nilai untuk setiap konstruk harus lebih besar dari 0,5.
Tabel 4.15 Cross Loading Nilai Variabel
Penelitian Kode Kepemimpinan Transformasional Pembelajaran Organisasi Perilaku Inovatif Work Engagement PO1 0,723 0,761 0,747 0,750 PO2 0,812 0,829 0,810 0,815 PO3 0,753 0,808 0,794 0,764 PO4 0,752 0,757 0,752 0,718 PO5 0,720 0,806 0,798 0,762 PO6 0,782 0,813 0,807 0,799 PO7 0,799 0,853 0,852 0,843 PO8 0,790 0,885 0,873 0,857 PO9 0,770 0,802 0,781 0,794 PO10 0,734 0,860 0,849 0,832
Kode Kepemimpinan Transformasional Pembelajaran Organisasi Perilaku Inovatif Work Engagement PO11 0,689 0,782 0,767 0,767 PO12 0,826 0,847 0,844 0,827 PO13 0,801 0,817 0,814 0,808 KP1 0,917 0,887 0,898 0,907 KP2 0,822 0,791 0,807 0,815 KP3 0,908 0,829 0,850 0,866 KP4 0,893 0,863 0,883 0,887 KP5 0,925 0,848 0,873 0,879 KP6 0,866 0,843 0,844 0,839 KP7 0,900 0,873 0,866 0,859 KP8 0,812 0,739 0,749 0,746 KP9 0,834 0,734 0,745 0,737 KP10 0,871 0,817 0,814 0,789 WE1 0,826 0,894 0,895 0,897 WE2 0,853 0,899 0,905 0,909 WE3 0,812 0,847 0,854 0,871 WE4 0,870 0,863 0,879 0,893 WE5 0,868 0,858 0,876 0,892 WE6 0,886 0,887 0,908 0,913 WE7 0,855 0,876 0,877 0,886 WE8 0,866 0,876 0,874 0,881 WE9 0,715 0,746 0,743 0,762 PI1 0,735 0,744 0,751 0,739 PI2 0,847 0,811 0,853 0,823 PI3 0,842 0,858 0,888 0,868 PI4 0,818 0,851 0,856 0,827 PI5 0,814 0,824 0840 0,827 PI6 0,802 0,885 0,899 0,886 PI7 0,851 0,902 0,916 0,902 PI8 0,858 0,876 0,889 0,876 PI9 0,778 0,792 0,806 0,803 Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel diatas dengan membandingkan  nilai  korelasi  antar  variabel ternyata  nilainya  lebih  besar  maka  dapat dinyatakan bahwa semua variabel valid.

## Uji Reliabilitas
Perhitungan  uji  reliabilitas  terdiri  dari dua komponen yakni nilai reliabilitas komposit dan  nilai cronbach’s  alpha .  Reliabilitas menunjukkan stabilitas data kuesioner dengan ketentuan  nilai  reliabilitas  komposit  memiliki nilai  lebih  besar  dari  nilai  kritis  0,8  dan  nilai cronbach’s  alpha dengan  ketentuan  memiliki nilai  lebih  besar  dari  nilai  kritis  0,7.  Hasil perhitungan  uji  reliabilitas  kedua  nilai  adalah sebagai berikut :
Tabel 4.16 Nilai Cronbach’s Alpha dan Reliabilitas Komposit
N o Variabel Cronbac h’s Alpha Reliabilit as Komposi t Keterang an 1 Pembelajaran Organisasi 0,958 0,963 Reliabel 2 Kepemimpinan Transformasi onal 0,966 0,970 Reliabel 3 Work Engagement 0,963 0,968 Reliabel 4 Perilaku Kerja Inovatif 0,954 0,961 Reliabel
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Menurut  keterangan  tabel  di  atas,  dapat
dilihat secara keseluruhan bahwa seluruh item butir  kuesioner  penelitian  berstatus  reliabel. Hal  ini  karena  nilai  reliabilitas  komposit keempat  variabel  memiliki  nilai  yang  lebih besar dari nilai kritis 0,8. Sementara disisi lain tertera  nilai cronbach’s  alpha pembelajaran organisasi,  kepemimpinan  transformasional, work  engagement dan  perilaku  kerja  inovatif memiliki nilai yang lebih besar dari 0,7. Maka keempat  variabel  penelitian  dapat  dikatakan mampu  dalam  menghasilkan  data  yang  selalu konsisten.
Hasil Output Outer Model
Gambar 4.1. Outer Model Perhitungan Inner Model Perhitungan R-square
R-square  merupakan  ukuran  proporsi variasi  nilai  variabel  yang  dipengaruhi (endogen) yang dapat dijelaskan oleh variabel yang mempengaruhi (eksogen). Model structural  dievaluasi  dengan  melihat  besarnya presentase variance yang  dijelaskan  yaitu dengan melihat R-square untuk konstruk laten endogen.
Tabel 4.17 Koefisien Determinasi
No Item R Square R Square Adjusted 1 Work Engagement 0,972 0,971 2 Perilaku Kerja Inovatif 0,990 0,989 Sumber: Data primer yang diolah, 2021 Dari hasil pada tabel di atas menunjukkan bahwa work engagement memiliki  nilai R  square sebesar  0,972  atau 97,2%.  Artinya  variabel work  engagement dipengaruhi  oleh  variabel  kepemimpinan transformasional  dan  pembelajaran  organisasi sebesar 97,2% sisanya sebesar 2,8% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dikaji pada  penelitian  ini.  Sedangkan  variabel perilaku kerja inovatif   dengan nilai R square sebesar  0,990  atau  99%.  Artinya  bahwa
variabel perilaku kerja inovatif pada penelitian ini  dipengaruhi  oleh  pembelajaran  organisasi, kepemimpinan  transformasional  dan work engagement sebesar 99% sisanya 1% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dikaji pada penelitian ini.
Q2 Predictive relevance Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance , sebaliknya jika nilai Q-square ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive  relevance .  Nilai  Q2 predictive  relevance 0,02,  0,15  dan  0,35 menunjukkan  bahwa  model  lemah,  moderat dan  kuat.  Nilai  Q2  dapat  dilihat  pada  tabel sebagai berikut :
Tabel 4.18 Q-square predictive relevance
No Variabel
SSO SSE Q 2 (1- SSE/SSO) 1 Pembelajaran Organisasi 663.000 261.851 0,605 2 Kepemimpinan Transformasional 510.000 149.216 0,707 3 Work Engagement 459.000 132.709 0,711 4 Perilaku Kerja Inovatif 459.000 156.343 0.659
Sumber : Data primer yang diolah 2021 Berdasarkan tabel 4.18 diatas menunjukan bahwa  nilai Q  square besarnya  diatas  0,15 artinya  bahwa  model  cukup  moderat  bahkan ada  yang  nilainya  diatas  0,35  yang  berarti model kuat untuk memprediksi.
Hasil Pengujian Hipotesis Perhitungan Pengaruh Langsung Adapun hasil perhitungan pengaruh langsung dapat dilihat pada tabel sebagai berikut :
Tabel 4.19 Hasil Uji Hipotesis Pengaruh
Langsung Hipotesis Hubungan Variabel Sampel Asli (O) T- statistik p
Values Ket H1 Pembelajaran Organisasi => Perilaku Kerja Inovatif 0,800 8,242 0,000 Diterima H2 Kepemimpinan Transformasional =>Perilaku Kerja Inovatif 0,200 2,068 0,039 Diterima H3 Pembelajaran Organisasi => Work Engagement 0,717 5,323 0,000 Diterima H4 Kepemimpinan Transformasional => Work Engagement 0,281 2,120 0,035 Diterima H5
Work
Engagement => Perilaku Kerja Inovatif
0,519 4,033 0,000 Diterima
Sumber: Data primer yang diolah, 2021 Menurut keterangan tabel di atas, dapat dilihat status hipotesis satu sampai hipotesis
lima dengan uraian sebagai berikut:
1. Hasil pengujian hipotesis pertama nilai t- statistik  sebesar  8,242  >  t  tabel  1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O)
0,800. Dengan demikian hipotesis pertama dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan pembelajaran organisasi terhadap perilaku kerja inovatif.
2. Hasil  pengujian  hipotesis  kedua  nilai  t- statistik  sebesar  2,068  >  t  tabel  1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,039 < 0,05 dan sampel asli (O)
0,200. Dengan demikian hipotesis kedua dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif.
3. Hasil  pengujian  hipotesis  ketiga  nilai  t- statistik  sebesar  5,323  >  t  tabel  1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O)
0,717. Dengan demikian hipotesis ketiga dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan pembelajaran  organisasi  terhadap work engagement .
4. Hasil pengujian hipotesis keempat nilai t- statistik  sebesar  2,120  >  t  tabel  1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,035 < 0,05 dan sampel asli (O)
0,281. Dengan demikian hipotesis keempat dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan kepemimpinan transformasional
terhadap work engagement .
5. Hasil pengujian hipotesis kelima nilai t- statistik  sebesar  4,033  >  t  tabel  1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O)
0,519. Dengan demikian hipotesis kelima dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh  positif  yang  signifikan work engagement terhadap  perilaku  kerja inovatif.

## Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung
Perhitungan  pengaruh  tidak  langsung  ini berfungsi untuk menjawab pengajuan hipotesis enam  dan  hipotesis  tujuh.  Adapun  hasil perhitungan  pengaruh  tidak  langsung  dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.20 Hasil Uji Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung
Hipotesis Hubungan Variabel Sampel Asli (O) T- statistik p Values Ket
H6 Pembelajaran Organisasi =>
Work Engagement => Perilaku Kerja Inovatif 0,372 3,045 0,003 Diterima H7 Kepemimpinan Transformasional => Work Engagement =>
Perilaku Kerja Inovatif 0,146 2,136 0,033 Diterima
Sumber: Data primer yang diolah, 2021 Menurut keterangan tabel di atas, dapat dilihat status hipotesis enam dan hipotesis tujuh dengan uraian sebagai berikut:
1. Hasil  pengujian  hipotesis  keenam  nilai  t- statistik sebesar 3,045 > t tabel 1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,003 < 0,05  dan  sampel  asli  (O)  0,372.  Dengan demikian  hipotesis  keenam  dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan pembelajaran organisasi terhadap  perilaku  kerja  inovatif    pegawai melalui work engagement .
2. Hasil  pengujian  hipotesis  ketujuh  nilai  t- statistik sebesar 2,136 > t tabel 1,96 dengan signifikasi yang diperoleh sebesar 0,033 < 0,05  dan  sampel  asli  (O)  0,146.  Dengan demikian  hipotesis  ketujuh  dinyatakan diterima dan terdapat pengaruh positif yang signifikan kepemimpinan transformasional terhadap  perilaku  kerja  inovatif    pegawai melalui work engagement .
Hasil Output Bootstrapping

## Gambar 4.2. Output Bootstrapping

## Pembelajaran Organisasi Terhadap Perilaku Kerja Inovatif
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  8,242  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,800. Hal ini
bermakna  hipotesis  diterima  dan  terdapat pengaruh  positif  signifikan  pembelajaran organisasi  terhadap  perilaku  kerja  inovatif. Positif  adalah  pengaruh  yang  sifatnya  searah, artinya semakin tinggi pembelajaran organisasi, maka semakin besar pula terjadinya perilaku  kerja  inovatif.  Sebaliknya  semakin rendah pembelajaran organisasi, semakin kecil pula  kemungkinan  terjadinya  perilaku  kerja inovatif.
Pembelajaran organisasi yang diterapkan dengan  baik  ternyata  mampu  membuat responden  memberikan  kinerja  yang  lebih efektif  dan  efisien.  Kondisi  ini  ditunjukkan oleh responden dengan  memberikan penilaian yang  tinggi  pada  item-item  pernyataan pembelajaran  organisasi,  bahkan  penilaian tertinggi  diberikan  pada  item  pernyataan  ada kesepakatan tentang visi organisasi pada semua level,  fungsi,  dan  divisi,  selalu  merefleksikan saran dan kritik yang diarahkan pada hasil kerja dan anggapan para pegawai bahwa pembelajaran organisasi adalah investasi bukan beban.  Hal  ini  yang  memicu  responden  dapat merasakan penerapan pembelajaran organisasi yang  baik  pada  Dishub  Kab.  Tegal,  sehingga pembelajaran organisasi mampu memunculkan dan memungkinkan peningkatan perilaku kerja inovatif pegawainya.
Hasil  tersebut  sesuai  dengan penelitian Tamayo-Torres  et  al.,  (2016),  Kroes  (2015), Soetantyo  &  Ardiyanti  (2018),    Lin  &  Lee (2017),  Ranihusna  et  al.,  (2021),  Gashema (2021)  menunjukkan  bahwa  pembelajaran organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap perilaku kerja inovatif. Kajian lain dengan hasil serupa  dilakukan  oleh  Wang  &  Wang  (2012) yang semakin meningkat pembelajaran organisasi  yang  dilakukan  organisasi  maka akan  semakin  meningkat  pula  perilaku  kerja inovatif pegawai.

## Kepemimpinan Transformasional Terhadap Perilaku Kerja Inovatif
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  2,068  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,039 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,200. Hal ini bermakna bhwa hipotesis diterima dan terdapat pengaruh  positif  signifikan  kepemimpinan transformasional  terhadap  perilaku  kerja inovatif. Positif adalah pengaruh yang sifatnya searah,  artinya  semakin  tinggi  kepemimpinan
transformasional, semakin besar pula terjadinya  perilaku  kerja  inovatif.  Sebaliknya semakin rendah
kepemimpinan transformasional, semakin kecil pula kemungkinan terjadinya perilaku kerja inovatif.
Kepemimpinan  transformasional  yang dijalankan  pada  Dishub  Kab.Tegal  nampak berdampak  pada  perilaku  kerja  inovatif pegawai,  sehingga  responden  memberikan tanggapan  yang  tinggi  pada  kepemimpinan yang  bergaya  transformasional.  Penilaian tertinggi  diberikan  pada  item-item  pernyataan pimpinan  selalu  memberikan  nasihat  yang sangat  penting  bagi  pengembangan  diri pegawai, pimpinan selalu memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dan  pimpinan  dapat  membuat  para  pegawai merasa  tenang  dalam  menghadapi  kesulitan. Hal  tersebutlah  yang  dirasakan  responden mampu  menimbulkan  peningkatan  perilaku kerja inovatif pegawai.
Temuan  penelitian  ini  mendukung  hasil penelitian yang dilakukan oleh Tahsildari et al., (2014), Kroes  (2015), Gemeda &  Lee (2020), dan  Gashema  (2021)  bahwa  adanya  peran pemimpin  transformasional  terhadap  perilaku kerja inovatif pegawai. Semakin baik kepemimpinan transformasional
yang
diterapkan  oleh  pimpinannya  maka  semakin meningkatkan perilaku kerja inovatif anggotanya dalam organisasi.

## Pembelajaran Organisasi Terhadap Work Engagement
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  5,323  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,717. Hal ini bermakna  hipotesis  diterima  dan  terdapat pengaruh  positif  signifikan  pembelajaran organisasi  terhadap work  engagement .  Positif adalah  pengaruh  yang  sifatnya  searah,  artinya semakin  tinggi  pembelajaran  organisasi, semakin besar pula terjadinya work engagement .  Sebaliknya  semakin  rendah pembelajaran  organisasi,  semakin  kecil  pula kemungkinan terjadinya work engagement . Penerapan pembelajaran organisasi sudah  dirasakan  baik  oleh  responden,  hal  ini ditunjukkan dengan penilaian yang tinggi pada item-item pernyataan pembelajaran organisasi. Penilaian tertinggi yaitu pada item pernyataan
ada  kesepakatan  tentang  visi  organisasi  pada semua  level,  fungsi,  dan  divisi,  selalu merefleksikan saran dan kritik yang diarahkan pada  hasil  kerja  dan  anggapan  para  pegawai bahwa pembelajaran organisasi adalah investasi bukan beban. Kondisi ini mengartikan bahwa  ketika  pegawai  mengetahui  visi,  misi, dan  tujuan  organisasi  yang  disusun  dan disepakati  bersama  antara  pimpinan  dan stakeholder akan  menimbulkan  perasaan  ikut dilibatkan  dalam  pengelolaan  organisasi, sehingga  pembelajaran  organisasi  mampu berdampak pada work engagement pegawai. Hasil  ini  sesuai  dengan  pendapat Schaufeli & Bakker (2004), yang menyatakan bahwa sebuah organisasi yang ingin mempertahankan
dan meningkatkan pengetahuan pegawainya dalam mencapai suatu tujuan, maka dibutuhkan adanya work engagement. Beberapa  penelitian  terdahulu dengan  hasil  sejalan  juga  dilakukan  oleh Anwar  &  Niode  (2017),  Lin  &  Lee  (2017), Soetantyo & Ardiyanti (2018) bahwa pembelajaran  organisasi  memiliki  pengaruh yang signifikan terhadap work engagement .

## Kepemimpinan Transformasional terhadap Work Engagement
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  2,120  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,035 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,281. Hal ini bermakna  hipotesis  diterima  dan  terdapat pengaruh  positif  signifikan  kepemimpinan transformasional  terhadap work  engagement . Positif  adalah  pengaruh  yang  sifatnya  searah, artinya semakin tinggi kepemimpinan transformasional, semakin besar pula terjadinya work  engagement .  Sebaliknya semakin
rendah kepemimpinan transformasional,  maka  semakin  kecil  pula kemungkinan terjadinya work engagement . Peran  kepemimpinan  transformasional sangat  strategis  dalam  meningkatkan work engagement pegawai yaitu dengan memberikan  pengaruh  yang  ideal,  motivasi inspirasi, rangsangan intelektual dan perhatian secara  individu  kepada  bawahannya.  Perilaku yang  demikian  mampu  menimbulkan work engagement responden.  Hal  ini  ditunjukkan oleh responden dengan memberikan tanggapan yang tinggi pada kepemimpinan transformasional  yang  dijalankan  pimpinan.
Penilaian  tertinggi  diberikan  pada  item-item pernyataan  pimpinan  selalu  memberikan nasihat yang sangat penting bagi pengembangan  diri  pegawai,  pimpinan  selalu memberikan  penghargaan  kepada  pegawai yang berprestasi dan pimpinan dapat membuat para pegawai merasa tenang dalam menghadapi  kesulitan.  Hal  ini  yang  memicu responden merasakan adanya perhatian pimpinan pada pegawainya, sehingga pegawai akan meningkatkan work engagement terhadap  organisasinya.    Penelitian  ini mendukung  hasil  penelitian  yang  dilakukan oleh Monje Amor et al., (2020), Basuki (2018) dan  Tims  et  al.,  (2011)  menyatakan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif terhadap work engagement pegawai. Work engagement Terhadap Perilaku Kerja

## Inovatif
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  4,033  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,000 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,519. Hal ini bermakna  bahwa  hipotesis  diterima  dan terdapat  pengaruh  positif  signifikan work engagement terhadap  perilaku  kerja  inovatif. Positif  adalah  pengaruh  yang  sifatnya  searah, artinya  semakin  tinggi work  engagement , semakin besar pula perilaku kerja inovatif yang terbentuk.  Sebaliknya  semakin  rendah work engagement ,  maka  semakin  kecil  pula kemungkinan adanya perilaku kerja inovatif.
Work  engagement yang  dirasakan  baik oleh  pegawai  Dishub  Kab.  Tegal  ternyata berdampak  pada  peningkatan  perilaku  kerja inovatif pegawai. Kondisi ini ditunjukkan oleh responden dengan memberikan penilaian yang tinggi  pada  item-item  pernyataan work engagement , bahkan penilaian tertinggi diberikan  pada  item  pernyataan  saya  merasa terikat  dengan  pekerjaan  saya,  saya  selalu bersemangat  ketika  sedang  bekerja,  saya antusias  dengan  pekerjaan  saya,  dan  saya memiliki  ketahanan  mental  yang  kuat  ketika bekerja.  Hal  tersebutlah  yang  memicu responden  dapat  meningkatkan  perilaku  kerja inovatif di Dishub Kab. Tegal, sehingga work engagement mampu menimbulkan dan memungkinkan  peningkatan  perilaku  kerja inovatif pegawai karena pegawai yang memiliki keterikatan akan memberikan performa terbaiknya  untuk  mewujudkan  tujuan-tujuan
organisasi. Hasil  ini  sesuai  dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Contreras  et  al.,  (2020), Amor et al., (2020), Basuki (2018), Tims et al., (2011), Slatten & Mehmetoglu (2011), Swarnalatha & Prasanna (2013) yang menyimpulkan bahwa work engagement berpengaruh  positif  terhadap  perilaku  kerja inovatif pegawai.
Work  engagement  Memediasi  Pengaruh
Pembelajaran
Organisasi Terhadap

## Perilaku Kerja Inovatif
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  3,045  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,003 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,372. Hal ini bermakna  bahwa  hipotesis  diterima  dan terdapat pengaruh positif signifikan pembelajaran  organisasi  terhadap  perilaku kerja inovatif pegawai melalui work engagement .  Makna  positif  adalah  pengaruh yang searah, yakni semakin tinggi pembelajaran organisasi, maka semakin tinggi work  engagement dan  semakin  tinggi  pula perilaku  kerja  inovatif  pegawai  tersebut. Sebaliknya  semakin  rendah  pembelajaran organisasi,  maka  semakin  rendah work engagement pegawai dan semakin rendah pula perilaku kerja inovatif pegawai tersebut.
Pembelajaran  organisasi  pada  Dishub Kab.  Tegal  sudah  dirasakan  baik  oleh responden,  hal  ini  ditunjukkan  dengan penilaian yang tinggi pada item-item pernyataan  pembelajaran  organisasi.  Adanya proses  pembelajaran  inilah  maka  pegawai memperoleh dan saling mendiskusikan pengetahuan  mereka  ke  dalam  pengetahuan organisasi,  tentu  hal  ini  dapat  memunculkan motivasi  belajar  diantara  pegawai  sehingga mereka  akan  menghasikkan  keadaan  mental semangat,  dedikasi  dan  absorpsi  untuk pekerjaannya  sehingga  dapat  menciptakan kinerja  yang  lebih  efektif  dan  efisien  salah satunya melalui perilaku inovatif pegawainya. Hasil  tersebut  sesuai  dengan penelitian Contreras et al., (2020), Lin & Lee (2017), dan Soetantyo  &  Ardiyanti  (2018)  menunjukkan work  engagement dapat  memediasi  pengaruh pembelajaran organisasi terhadap perilaku kerja inovatif.
Work engagement Memediasi Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Perilaku Kerja Inovatif
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan nilai  t-statistik  sebesar  2,136  >  t  tabel  1,96 dengan  signifikasi  yang  diperoleh  sebesar 0,033 < 0,05 dan sampel asli (O) 0,146. Hal ini bermakna  bahwa  hipotesis  diterima  dan terdapat pengaruh positif signifikan kepemimpinan transformasional terhadap perilaku  kerja  inovatif  pegawai  melalui work engagement .  Makna  positif  adalah  pengaruh yang  searah,  yakni  semakin  baik  penerapan kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi work engagement dan semakin tinggi  pula  perilaku  kerja  inovatif  pegawai tersebut.  Sebaliknya  semakin  kurang  baik penerapan  kepemimpinan  transformasional, maka  semakin  rendah work  engagement pegawai  dan  semakin  rendah  pula  perilaku kerja inovatif pegawai tersebut.
Kepemimpinan  transformasional  yang dirasakan  baik  oleh  pegawai  nampaknya berdampak  bagi  peningkatan  perilaku  kerja inovatif. Kondisi ini ditunjukkan oleh responden dengan memberikan penilaian yang tinggi
pada item-item
pernyataan kepemimpinan transformasional, bahkan penilaian  tertinggi  yaitu  pimpinan  selalu memberikan nasihat  yang sangat  penting bagi pengembangan  diri  pegawai,  pimpinan  selalu memberikan  penghargaan  kepada  pegawai yang berprestasi dan pimpinan dapat membuat para pegawai merasa tenang dalam menghadapi  kesulitan.  Hal  ini  menunjukkan adanya  perhatian  dan  motivasi  inspirasional yang  diberikan  pimpinan  kepada  pegawainya sehingga  dengan  kondisi  tersebut  dapat melahirkan  rasa  keterikatan  pegawai  terhadap organisasinya. Pegawai dengan work engagement yang  tinggi  tentu  akan  berusaha semaksimal  mungkin  untuk  menunjukkan kinerja terbaiknya dengan memberikan ide-ide baru bagi peningkatan organisasinya.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian  Contreras  et  al.,  (2020),  Li  et  al., (2019),  Tims  et  al.,  (2011),  Kroes  (2015), Ariyani & Hidayati (2018) menyatakan bahwa work engagement memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja inovatif.
6. Simpulan Berdasarkan analisis data dan pembahasan yang telah dijabarkan, maka kesimpulan pada penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Pembelajaran organisasi berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  perilaku  kerja inovatif pegawai.
2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap perilaku kerja inovatif pegawai.
3. Pembelajaran organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement .
4. Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif dan signifikan  terhadap work engagement .
5. W ork  engagement berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  perilaku  kerja  inovatif pegawai.
6. Pembelajaran organisasi berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  perilaku  kerja inovatif pegawai melalui work engagement .
7. Kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap perilaku kerja inovatif pegawai melalui work engagement .

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S. L. (2013). Work engagement and the  positive  power  of  meaningful  work. In Advances  in  Positive  Organizational Psychology (Vol.  1,  Issue  2002).
Emerald  Group  Publishing  Limited. https://doi.org/10.1108/S2046- 410X(2013)0000001013 Ansari,  K.,  &  Kalantari,  E.  (2013). Effect  of Organizational Learning on Firm Value in  the  Tehran  Stock  Exchange  (  TSE  ) . 1985 , 763–768.
Anwar,  R.,  &  Niode,  S.  H.  M.  (2017). The effects  of  of  Learning  Organization towards Employes’ Innovative Behavior Mediated by Work Engagement (A Study in Indonesia) . May 2020 . https://doi.org/10.2991/icoi-17.2017.15
Ariyani, N., & Hidayati, S. (2018). Influence of Transformational  Leadership  and  Work Engagement  On  Innovative  Behavior.
Etikonomi , 17 (2), 275–284. https://doi.org/10.15408/etk.v17i2.7427
Aziz,  F.  A.,  &  Raharso,  S.  (2017).  Pengaruh Work  Engagement  Terhadap  Employee Service  Innovative  Behavior :  Kajian Empiris  Di  Minimarket. Polban  Irows , 777–788.
Bass,  B.  M.,  Avolio,  B.  J.,  Jung,  D.  I.,  & Berson,  Y.  (2003).  Predicting  unit
performance
by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology , 88 (2), 207–218. https://doi.org/10.1037/0021-
9010.88.2.207
Basuki, K. (2018). Impact of Transformational Leadership  on  Employee  Engagement: An Empirical Study. MANTHAN: Journal of Commerce and Management , 5 (01), 10–18. https://doi.org/10.17492/manthan.v5i01. 13046
Calantone,  R.  J.,  Cavusgil,  S.  T.,  &  Zhao,  Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability, and firm
performance. Industrial Marketing Management , 31 (6), 515–524.
https://doi.org/10.1016/S0019-
8501(01)00203-6
Contreras, F., Juarez, F., Cuero Acosta, Y. A., Dornberger,  U.,  Soria-Barreto,  K., Corrales-Estrada,  M.,  Ramos-Garza,  C., Steizel,  S.,  Portalanza,  A.,  Jauregui,  K., Iwashita  da  Silva,  L.,  &  Yshikawa Salusse, M. A. (2020). Critical factors for innovative  work  behaviour  in  Latin
American  firms:  Test  of  an  exploratory model.
Cogent Business and Management , 7 (1). https://doi.org/10.1080/23311975.2020. 1812926
García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., &
Verdú-Jover, A. J. (2008). The effects of transformational leadership on
organizational performance through knowledge  and  innovation. British Journal of Management , 19 (4), 299–319. https://doi.org/10.1111/j.1467-
8551.2007.00547.x
Gashema,  B.  (2021).  Predicting  innovative work behaviors through transformational leadership:  The  moderating  role  of corporate social responsibility.
International  Journal  of  Research  in Business  and  Social  Science  (2147- 4478) , 10 (1), 69–84. https://doi.org/10.20525/ijrbs.v10i1.999
Gemeda,  H.  K.,  &  Lee,  J.  (2020).  Leadership styles,  work  engagement  and  outcomes among information and communications technology  professionals:  A  cross-
national  study. Heliyon , 6 (4),  e03699. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e
03699 Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate  dengan  Program  IBM SPSS.  25 .  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Gupta,  M.,  Shaheen,  M.,  &  Reddy,  P.  K.
(2017).  Impact  of  psychological  capital on  organizational  citizenship. Behavior. Journal  of  Management  Development , 36 (7), 973–983. Imran,  R.,  &  Anis-ul-Haque,  M.  (2011).
Mediating  Effect  of  Organizational Climate between Transformational Leadership and Innovative Work Behaviour. Pakistan Journal of
Psychological Research, 26 (2), 183–199. http://www.pjprnip.edu.pk/VOL26wPD F/FF5_3-397.pdf%5CnPakistan  Journal of  Psychological  Research,%5Cn2011, Vol. 26, No. 2, 183-199%5Cn9
Jaiswal,  N.  K.,  &  Dhar,  R.  L.  (2015).
Transformational  leadership,  innovation climate, creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study. International  Journal  of  Hospitality Management , 51 , 30–41. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.07.0
02
Janssen,  O.  (2000).  Job  demands,  perceptions of  effort-reward  fairness  nd  innovative work behavior. Journal of Occupational and  Organizational  Psychology ,  287– 302.
Jerez-Gómez,  P.,  Céspedes-Lorente,  J.,  & Valle-Cabrera, R. (2005). Organizational learning  capability:  A  proposal  of measurement. Journal  of  Business
Research , 58 (6), 715–725. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11 .002
Jones,  Gareth,  R.  (2007). Organizational Theory,  Design  and  Changes  (5th edition) . Pearson Education Inc.
Kroes,  B.  (2015).  The  Relationship  Between
Transformational Leadership and Innovative Work Behavior: The Role of Self-efficiency and the effect of Perceived  Organizational  Support  on Innovative  Work  Behavior. ProQuest Dissertations and Theses , August , 191.
Li,  H.,  Sajjad,  N.,  Wang,  Q.,  Ali,  A.  M., Khaqan,  Z.,  &  Amina,  S.  (2019). Influence  of  transformational  leadership on employees’ innovative work behavior in  sustainable  organizations:  Test  of mediation  and  moderation  processes. Sustainability (Switzerland) , 11 (6), 1–21. https://doi.org/10.3390/su11061594
Lin, H. C., & Lee, Y. D. (2017). A study of the influence  of  organizational  learning  on employees’  innovative  behavior  and work  engagement  by  a  cross-level examination. Eurasia
Journal of Mathematics,  Science  and  Technology Education , 13 (7), 3463–3478. https://doi.org/10.12973/eurasia.2017.00 738a Macey,  W.  H.,  &  Schneider,  B.  (2008).  The Meaning  of  Employee  Engagement. Industrial and Organizational Psychology , 1 (1), 3–30. https://doi.org/10.1111/j.1754- 9434.2007.0002.x Monje  Amor,  A.,  Abeal  Vázquez,  J.  P.,  &
Faíña,  J.  A.  (2020).  Transformational leadership and work engagement:
Exploring the mediating role of structural empowerment. European  Management
Journal , 38 (1), 169–178. https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.06.00 7
Muzafary,  S.  S.,  Chen,  Z.,  Wafayar,  Z.,  & Wahdat, M. N. (2019). The Influence of Transformational  Leadership  on  the Employees  Innovative  Work  Behavior.
International  Journal  of  Academic Management Science Research (IJAMSR) , 3 (1), 22–28.
Nasukah,  B.,  &  Maunah,  B.  (2021).
Kepemimpinan  transformasional  dalam tinjauan  sejarah  dan  perkembangan kajiannya  pada  bidang  pendidikan.
JURNAL KEPEMIMPINAN

## DAN
KEPENGURUSAN  SEKOLAH , 6 (1).
https://doi.org/10.34125/kp.v6i1.574
Parashakti,  R.  D.,  Rizki,  M.,  &  Saragih,  L.
(2016). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya
Organisasi  Terhadap  Perilaku  Inovatif Karyawan  (Studi  Kasus  di  PT.  Bank
Danamon Indonesia). Jurnal Manajemen Teori  Dan  Terapan|  Journal  of  Theory
and  Applied  Management , 9 (2),  81–96. https://doi.org/10.20473/jmtt.v9i2.3015 Park, Y. K., Song, J. H., Yoon, S. W., & Kim,
J.  (2014).  Learning  organization  and innovative  behavior:  The  mediating effect  of  work  engagement. European Journal  of  Training  and  Development , 38 (1–2),
75–94.
https://doi.org/10.1108/EJTD-04-2013-
0040
Ranihusna,  D.,  Nugroho,  A.  S.,  Ridloah,  S.,
Putri, V. W., & Wulansari, N. A. (2021). A model for enhancing innovative work behavior. IOP Conference Series: Earth and  Environmental  Science , 747 (1). https://doi.org/10.1088/1755- 1315/747/1/012039
Schaufeli, W. B. ., & Bakker, A. B. (2004). Job demands,  job  resources,  and  their relationship with burnout and engagement:  A  multi-sample  study. Journal  of  Organizational  Behavior ,
25 (3), 293–315.
https://doi.org/10.1002/job.248
Schaufeli,  W.  B.  .,  Salanova,  M.,  Gonzalez-
Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). THE
MEASUREMENT OF ENGAGEMENT AND  BURNOUT:  A  TWO  SAMPLE CONFIRMATORY FACTOR ANALYTIC APPROACH. Journal OfHappiness Studies , 3 , 71–92.
https://doi.org/10.1103/PhysRevE.63.02 1114
Sekaran,  U.  (2014). Metodologi  Penelitian Untuk  Bisnis  (Research  Methods  for. Business) (Buku 1 Edi). Salemba Empat. Slåtten,  T.,  &  Mehmetoglu,  M.  (2011).
Antecedents  and  effects  of  engaged frontline  employees:  A  study  from  the hospitality  industry. Managing  Service
Quality , 21 (1), 88–107. https://doi.org/10.1108/0960452111110 0261 Soeparno,  K.  (2016).  Social  Psychology:  the Passion of Psychology. Buletin Psikologi , 19 (1), 16–28. https://doi.org/10.22146/bpsi.11544 Soetantyo,  T.  I.,  &  Ardiyanti,  N.  (2018). Innovative
behavior, learning organization,  and  the  mediating  role  of work  engagement  in  it  sector. Asia Pacific  Institute  of  Advanced  Research
(APIAR) , 1–12.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D .
Alfabeta, CV. Sukma,  A.  (2017).  PERSPEKTIF  THE
RESOURCE  BASED  VIEW  (RBV)
DALAM MEMBANGUN COMPETITIVE ADVANTAGE. Jurnal
Ekonomi Dan Bisnis Islam , 1 (01), 75–89. Swarnalatha,  D.  C.,  &  Prasarana,  T.  .  (2007).
Leveraging  Employee  Engagement  for
Competitive Advantage: SHRM Research Quarterly , 1 (1), 1–12.
Tahsildari, H., Hashim, M. T., & Wan, W. N.
(2014). The Influence of Transformational Leadership on Organizational  Effectiveness  through Employees’ Innovative
Behaviour.
Journal  of  Economics  and  Sustainable Development , 5 , 225–236.
Tamayo-Torres,  I.,  Gutiérrez-Gutiérrez,  L.  J., Llorens-Montes,  F.  J.,  &  Martínez- López,  F.  J.  (2016).  Organizational learning  and  innovation  as  sources  of strategic fit. Industrial Management and Data  Systems , 116 (8),  1445–1467. https://doi.org/10.1108/IMDS-12-2015- 0518
Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D.
(2011).  Do  transformational  leaders enhance  their  followers’  daily  work engagement? Leadership Quarterly , 22 (1), 121–131. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.12. 011
Wahyuni, W., Sujanto, B., & Supadi, S. (2021).
The  Mediating  Role  of  Organizational Learning  in  the  Relationship  Between Organizational
Commitemnet and Lecturer  Innovative  Behavior. JRTI (Jurnal Riset Tindakan Indonesia) , 6 (1), 1–8.
Wang,  Z.,  &  Wang,  N.  (2012).  Knowledge sharing, innovation and firm performance. Expert Systems with Applications , 39 (10), 8899–8908.
https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.0
17
Young,  L.  D.  (2012).  How  to  promote innovative behavior at work? The role of justice and support within organizations. Journal  of  Creative  Behavior , 46 (3), 220–243. https://doi.org/10.1002/jocb.15 Yu, C. P., Zhang, Z. G., & Shen, H. (2017). The effect  of  organizational  learning  and knowledge  management  innovation  on SMEs’ technological capability. Eurasia Journal  of  Mathematics,  Science  and Technology  Education , 13 (8),  5475– 5487.
https://doi.org/10.12973/eurasia.2017.00 842a
Yuan,  F.,  &  Woodman,  R.  W.  (2010).
Innovative  behavior  in  the  workplace: The  role  of  performance  and  image outcome  expectations. Academy  of Management  Journal , 53 (2),  323–342. https://doi.org/10.5465/amj.2010.49388 995