How to cite: Kuswandi, N., & Radikun, T. B. S. (2024). Pengaruh Continuous Learning  Terhadap Employee’s Task  &  Contextual  Performance  Pada  Long  List  Talent  PT  XYZ. Syntax  Literate . (9)6. http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i6
E-ISSN: 2548-1398
Syntax  Literate:  Jurnal  Ilmiah  Indonesia  p–ISSN:  2541-0849  e- ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No. 6, Juni 2024

## PENGARUH CONTINUOUS  LEARNING TERHADAP EMPLOYEE’S  TASK  & CONTEXTUAL PERFORMANCE PADA LONG LIST TALENT PT XYZ
Novianta Kuswandi 1* , Tulus Budi Sulistyo Radikun 2
Universitas Indonesia, Depok, Indonesia 1,2
Email: novianta.k@gmail.com *

## Abstrak
Persaingan  bisnis  yang  semakin  ketat  menuntut  perusahaan  untuk  terus  berinovasi  dan meningkatkan kinerjanya. Salah satu kunci utama untuk mencapai hal tersebut adalah dengan memiliki karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Kinerja karyawan dapat diukur dari dua aspek, yaitu task performance dan contextual performance. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh continuous learning, dalam hal ini on the job training, terhadap employee’s task dan contextual performance. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif.  Penelitian  akan  menganalisis  data  primer  yang  diperoleh  dari  hasil  survei menggunakan kuesioner kepada responden. Data yang telah terkumpul akan dianalisis secara deskriptif  melalui  uji  regresi  menggunakan  bantuan  program  SPSS. Hasil  penelitian menunjukan  bahwa  Terdapat  hubungan  antara Continuous  Learning Terhadap Task Performance dan Contextual  Performance.  Continuous  learning dapat  meningkatkan employee’s task & contextual performance pada long list talent PT XYZ. Oleh karena itu, perusahaan perlu mendorong karyawannya untuk mengikuti continuous learning . Kata kunci: Continuous Learning, Employee’s Task, Contextual Performance, Long List Talent

## Abstract
Increasingly  tight  business  competition  requires  companies  to  continue  to  innovate  and improve their performance. One of the main keys to achieving this is by having employees who  have  high  performance.  Employee  performance  can  be  measured  from  two  aspects, namely task performance and contextual performance. This research aims to find out how much influence continuous learning, in this case on the job training, has on employees' tasks and  contextual  performance.  This  research  is  quantitative  research.  The  research  will analyze primary data obtained from survey results using questionnaires to respondents. The data that has been collected will be analyzed descriptively through regression testing using the  SPSS  program.  The  research  results  show  that  there  is  a  relationship  between Continuous  Learning  and  Task  Performance  and  Contextual  Performance.  Continuous learning can improve employee's task & contextual performance in PT XYZ's long list of talents.  Therefore,  companies  need  to  encourage  their  employees  to  participate  in continuous learning.
Keywords : Continuous Learning, Employee’s Task, Contextual Performance, Long List Talent

## Pendahuluan
Kekurangan successor di  PT  XYZ  perlu  mendapat  perhatian  segera  agar keberlangsungan  organisasi  dapat  terjaga.    Kekurangan successor ini  ditandai  dengan kondisi man power PT XYZ dalam lima tahun ke depan. Berdasarkan data Man Power Planing PT XYZ tahun 2022-2026, terdapat 375 karyawan yang akan pensiun dalam lima tahun ke depan (2023 Business Plan, halaman 17). Gap terbesar pemenuhan manpower
yang akan pensiun di PT XYZ berada pada level team leader sebesar 284 orang, disusul kemudian level managerial sebanyak 53 orang.
Melihat krisis man power di level managerial dan team leader yang akan terjadi, PT XYZ  tidak  berdiam  diri.    Melalui  mekanisme talent  review  and  succession  planning (TRSP) , PT XYZ  mengidentifikasi  karyawan  yang  memiliki  potensi  untuk  menjadi suksesor di posisi team leader sampai dengan senior manager. Berdasarkan hasil TRSP tersebut,  terdapat  13  orang  level  manager  dan  senior  manager  yang  tidak  memiliki suksesor  yang  siap  dalam  satu  tahun,  dan  32  posisi  lain  di  level  manager  dan  senior manager tidak memiliki suksesor yang siap menggantikan dalam tiga sampai lima tahun (2023 Business Plan, halaman 17).
Internal recruitment menjadi andalan PT XYZ untuk memenuhi posisi yang kosong tersebut. Strategi ini karena padanan binis PT XYZ tidaklah banyak, maka PT XYZ tidak memungkinkan  mengandalkan  pengganti  karyawan  dari  luar  perusahaan,  Sehingga, strategi suksesi di PT XYZ lebih difokuskan pada strategi internal recruitment atau talent development.
Potensi  karyawan  lebih  diutamakan  dalam  rekruitmen  internal,  karena  potensi karyawan dapat memprediksi kinerjanya. Lebih jauh saat memetakan karyawan melalui mekanisme TRSP, PT XYZ mengidentifikasi potensi karyawan dengan melihat learning agility karyawan, sedangkan kinerja atau performance diidentifikasi dengan contextual performance  dan  task  performance.  Learning  agility dapat  didefinisikan  sebagai keinginan dan kemampuan untuk belajar dari pengalaman, dan menerapkan pembelajaran tersebut untuk keberhasilan kinerja dibawah situasi pertama kali atau baru (Lombardo & Eichinger, 2000). Borman dan Motowidlo (1997) menjelaskan task performance , sebagai kinerja  berdasarkan  tugas  dan  tanggungjawab  yang  ditugaskan  ke  karyawan  tesebut. Sedangkan contextual performance didefinisikan sebagai kinerja sukarela, perilaku kerja yang positif yang melampaui tugas utama dan secara keseluruhan berkontribusi terhadap fungsi organisasi (Borman & Motowidlo 1997). Hubungan antara learning agility dan performance ini  telah  diteliti  oleh  peneliti  pendahulu.  Contohnya  saja penelitian  pada perawat  yang  menemukan  korelasi  langsung  antara  penilaian learning  agility dan evaluasi  potensi  dan  kinerja  oleh  direktur  perawat  yang  memberikan  bukti  bahwa individu  dengan  learning  agility  menjadi  prediksi  kinerja  yang  baik  di  masa  depan (Glassman & Withall, 2018).
Kondisi  task  performance  PT  XYZ  saat  ini  perlu  mendapat  perhatian.  Hal  ini disebabkan  hasil  task  performance  dari 49  orang  manager  hanya  ada  3  orang  yang mendapat nilai A, dan 25 orang mendapatkan nilai C. Begitu juga untuk karyawan BOD- 3 (First Managerial Level), dari 753 Karyawan, 475 nya mendapatkan nilai C. (2022 Key Performance Indicator Result, halaman 4). Mengacu pada cara PT XYZ mengidentifikasi talent menggunakan nine box matrix yang melihat potensi (learning agility) dan overall performance  maka  pencapaian  kinerja  karyawan  berdampak  pada  jumlah  talent  yang dimiliki  perusahaan.  Dengan  hasil  task  performance  tersebut  maka  tidak  heran  jika jumlah talent di PT XYZ tidak banyak. Efeknya jumlah suksesor yang dimiliki PT XYZ pun juga menjadi sedikit. Situasi pandemi yang terjadi semenjak tahun 2020 memang berdampak  cukup  signifikan  terhadap  performance  karyawan.  Semua  karyawan  perlu beradaptasi dengan situasi dan cara kerja baru, dampaknya pencapaian task performance juga terganggu.
Selain  task  performance,  kondisi  contextual  performance  PT  XYZ  saat  ini  juga perlu mendapat perhatian. Merespond kondisi pandemi dan pasca pandemi, perusahaan mendorong  karyawan  untuk  mengimplementasikan  health  and  safety  dilingkungan
kerjanya.  Perusahaan  menamakan  strategi  implementasi  ini  sebagai  Health  Safety Improvement  Program  (HSIP).  Karena  tidak  menjadi  main  job  karyawan  sehari-hari maka pencapaian inistiatif HSIP ini hanya mencapai 56% (KPI OHS Index SBI 2022). Dengan hasil contextual performance tersebut maka tidak heran jika jumlah talent di PT XYZ  sedikit.  Dampakya  tentu  saja  pada  jumlah  suksesor  yang  dimiliki  PT  XYZ. Pencapaian HSIP ini disebabkan oleh beberapa faktor, salah satunya berkaitan dengan keahlian  yang  dimiliki  karyawan  dalam  mengimplementasikan  inisitif  tersebut.  HSIP membutuhkan keahlian tertentu, namun karena inisiatif ini diluar dari main job karyawan, maka karyawan perlu mempelajari keahlian baru.
Melihat pencapaian task performance dan contextual performance tersebut, maka diperlukan program pengembangan bagi karyawan. Hal ini diperkuat dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Michel,  et  al.  (2022)    yang  menemukan  adanya  skill  gap  yang dibutuhkan  antara  sebelum  Covid,  selama  dan  setelah  Covid.  Peneliti  mengusulkan penerapan continuous learning sebagai intervensi dalam menjawab permasalahan tidak tercapainya task dan contextual performance. Pertimbangan lain peneliti menggunakan intervensi  continuous  learning  dikarenakan  masih  terbatasnya  penelitian  pendahuluan yang membahas tentang continuous learning dan pengaruhnya terhadap task performance ataupun  contextual  performance.  Beberapa  penelitian  pendahuluan  seperti  yang dilakukan  oleh  Agarwal  (2020),  memang  menunjukan  bahwa  80,4%  responden  setuju bahwa continuous learning berdampak pada peningkatan performance, namun penelitian ini  tidak  melihat  secara  khusus  performance  yang  dimaksud  apakah  task  performance ataupun  contextual  performance.  Dua  penelitian  yang  meneliti  tentang  continuous learning  adalah  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Budhiraja  (2021)  yang  menemukan pengaruh  positif  continuous  learning  terhadap  task  performance  maupun  contextual performance.  Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Budiraja  (2021)  tentang  hubungan antara continuous learning dan contextual performance pada perusahaan yang mengalami merger,  juga  menemukan  adanya  pengaruh  positif  continuous  learning  terhadap efektifitas change management, dimana change management secara signifikan memediasi hubungan  antara  continuous  learning  dan  contextual  performance  pada  karyawan  di perusahaan yang mengalami post merger.
Continuous  learning  sendiri  didefinisikan  sebagai  upaya  organisasi  dalam menciptakan  kesempatan  belajar  untuk  semua  karyawan  (Marsick  &  Watkins  2005). Menggunakan  istilah  yang  berbeda,  Dunn  (2005)  mendefinisikan continuous  learning sebagai pembelajaran yang meng- cover semua range dari pembelajaran, termasuk formal, informal dan non-formal learning, dan juga melingkupi keahlian, pengetahuan, sikap dan perilaku yang diperlukan seseorang dalam aktifitas sehari-hari. Bentuk dari continuous learning ini menurut Agarwal (2020) dapat dibagi ke dalam dua metode, yaitu on the job training atau metode learning yang diadopsi dan dilakukan di lingkungan tempat kerja, meliputi coaching, job rotation, job assignment, project assignment, dan metode kedua berupa off the job training yaitu metode learning yang dilakukan di luar lingkungan kerja, meliputi lecturing,  case  study,  role  playing,  formal  training ataupun conferences . Penelitian ini berfokus pada metode on the job training sebagai sarana bagi karyawan untuk  melakukan  continuous  learning,  karena  telah  terbukti  memiliki  dampak  positif terhadap task performance dan contextual performance.
Pemilihan  intervensi continuous  learning sendiri  didasari  dari  program talent development yang dilakukan oleh PT XYZ yang sebelumnya hanya terfokus pada metode off  the  job  training berupa lecturing saja.  Padahal,  Menurut  Pramono  dan  Prahiawan (2022)  dalam  penelitihannya  menemukan  bahwa  pelatihan  ( off  the  job  training )  tidak
memiliki dampak posisif pada kinerja karyawan. Hasil penelitian tersebut juga dikuatkan oleh Mulyapradana, et al. (2020) tidak ada hubungan antara training dengan performance karyawan. Penelitian terdahulu, Miller (2016) dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa education  (off  the  job  training) tidak  berdampak  secara  signifikan  terhadap task performance , sedangkan experience (on the job training) berdampak secara signifikan terhadap task performance . Di satu sisi Miller (2016) juga menemukan bahwa experience (on the job training) memberikan dampak signifikan terhadap contextual performance . Dengan  demikian,  pada  penelitian  ini  fokus  pada  metode  on  the  job  training  sebagai sarana karyawan melakukan continuous learning karena punya dampak positif pada task performance maupun contextual performance. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh continuous learning, dalam hal ini on the job training, terhadap employee’s task dan contextual performance.

## Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Penelitian akan menganalisis data primer yang diperoleh dari hasil survei menggunakan kuesioner kepada responden.

## Partisipan Penelitian
Populasi yang disasar penelitian ini adalah talent di perusahaan XYZ yang berjumlah 232  orang.  Teknik  pengambilan  sampelnya  adalah  purposive  sampling,  yaitu  memilih responden yang tergolong short list talent dan long list talent berjumlah 94 orang.

## Metode Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  adalah  dengan  penyebaran kuesioner menggunakan bantuan Google Form yang diukur dengan skala likert kepada partisipan penelitian.

## Analisis Data
Penelitian  akan  menganalisis  data  primer  yang  diperoleh  dari  hasil  survei menggunakan kuesioner kepada responden.
Penelitian ini menggunakan 3 variabel, yaitu:
1) Variabel  predictornya  adalah continuous  learning sedangkan  variabel  outcomenya adalah task performance dan contextual performance.
2) Definisi continuous learning yang akan digunakan pada penelitian ini mengacu pada definisi  yang  diberikan  oleh  Watkins  dan  Marsick  (2013)  yang  mendefinisikan continuous learning sebagai upaya organisasi dalam menciptakan kesempatan belajar untuk semua karyawan
3) Sedangkan definisi task performance dan contextual performance dalam penelitian ini akan mengacu pada definisi yang diberikan oleh Koopmans, et al. (2011)
4) Contextual  performance sendiri  didefinisikan  sebagai  perilaku  yang  mendukung lingkungan organisasi, sosial dan psikologis dimana inti teknis harus berfungsi
5) Sedangkan task  performance didefinisikan  sebagai kemahiran  yang  dengannya individu melakukan tugas utama mereka
Data  yang  telah  terkumpul  akan  dianalisis  secara  deskriptif  melalui  uji  regresi menggunakan bantuan program SPSS.

## Hipotesis Penelitian
Berdasarkan  rumusan  permasalahan  dalam  penelitian  yang  dikemukakan  tersebut, maka dapat ditentukan dua hipotesis penelitian, yaitu:
Hipotesis 1. Terdapat hubungan antara Continuous Learning Terhadap Task Performance Hipotesis  2.  Terdapat  hubungan  antara  Continuous  Learning  Terhadap  Contextual Performance

## Hasil dan Pembahasan

## Uji Validitas
Uji Validitas adalah proses untuk mengukur sejauh mana suatu instrumen atau alat pengukuran dapat mengukur apa yang seharusnya diukur.
Tabel 1. Uji Validitas Correlations CL ET CP TOTAL CL Pearson Correlation 1 .575 ** .496 ** .786 ** Sig. (2-tailed) <.001 <.001 <.001 N 94 94 94 94 ET Pearson Correlation .575 ** 1 .663 ** .909 ** Sig. (2-tailed) <.001 <.001 <.001 N 94 94 94 94 CP Pearson Correlation .496 ** .663 ** 1 .842 ** Sig. (2-tailed) <.001 <.001 <.001 N 94 94 94 94 TOT AL Pearson Correlation .786 ** .909 ** .842 ** 1 Sig. (2-tailed) <.001 <.001 <.001 N 94 94 94 94
Berdasarkan  hasil  pada  tabel  1,  terlihat  bahwa  setiap  alat  pengukuran menunjukkan nilai korelasi Pearson yang lebih tinggi daripada nilai korelasi tabel (r Tabel = 0.168) dengan jumlah sampel (N=94), dan semua nilai signifikansi (2-tailed) korelasi untuk setiap item adalah .000, yang lebih kecil dari nilai batas signifikansi 0.05. Temuan ini menunjukkan bahwa semua pernyataan yang terkandung dalam item-item pertanyaan memiliki  validitas  yang  kuat.  Oleh  karena  itu,  keseluruhan  kuesioner  dianggap  valid untuk digunakan dalam penelitian ini.

## Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas adalah proses untuk mengevaluasi sejauh mana suatu instrumen pengukuran dapat menghasilkan hasil yang konsisten atau dapat diandalkan.
Tabel 2. Uji Reliabilitas Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .795 3
Hasil uji reliabilitas yang tercantum dalam tabel 2 menunjukkan nilai Cronbach Alpha  sebesar  0,795,  melebihi  ambang  batas  minimum  0,600.  Hal  ini  menunjukkan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini memiliki tingkat konsistensi yang baik.

## Uji Regresi
Uji  Regresi  adalah  teknik  statistik  yang  digunakan  untuk  mengukur  hubungan antara satu atau lebih variabel independen dengan variabel dependen.
Tabel 3. Uji Regresi H1 Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.421 3.445 .703 .484 CL .834 .124 .575 6.736 .000
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai signifikansi 0,000 lebih kecil dari nilai ambang  batas  0,05.  Hal  ini  menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  signifikan  antara continuous learning dan tugas karyawan pada daftar panjang bakat di PT XYZ.
Tabel 4. Uji Regresi H2
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.252 2.717 .829 .409 CL .536 .098 .496 5.486 .000
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai signifikansi 0,000 lebih kecil daripada nilai ambang batas 0,05. Hal ini mengindikasikan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara continuous learning terhadap kinerja kontekstual pada daftar panjang bakat di PT XYZ.

## Pembahasan Talent Management PT XYZ
Pengelolaan  talent  di  organisasi  menjadi  sesuatu  yang  penting  karena  adanya hubungan yang signifikan antara talent management dan organizational performance (Ahmad, et al, 2020)
Istilah " talent management ", " talent strategy ” ataupun “ succession planning ” dan “ human resource planning ” adalah istilah yang sering digunakan secara bergantian untuk menggambarkan  mengelola  karyawan  dalam  organisasi.  Jackson  dan  Schuler  (1990) mendefinisikan talent management sebagai proses untuk memilih orang di posisi yang tepat  dan  waktu  yang  tepat. Järvi  dan  Khoreva  (2019)  memberikan  definisi talent management sebagai aktivitas  dan  proses  yang  melibatkan  identifikasi  sistematis  dari posisi kunci yang secara berbeda berkontribusi pada keunggulan kompetitif berkelanjutan organisasi, pengembangan kumpulan bakat dari pemegang jabatan berpotensi tinggi dan berkinerja  tinggi  untuk  mengisi  peran  ini,  dan  pengembangan  arsitektur  sumber  daya manusia  yang  berbeda  untuk  memfasilitasi  mengisi  posisi  ini  dengan  petahana  yang kompeten dan untuk memastikan komitmen berkelanjutan mereka terhadap organisasi. Secara literatur belum ada batasan konseptual yang spesifik dan jelas dari talent dan talent management (Collings  dan  Mellahi,  2009). Di  PT  XYZ  sendiri, talent  management didefinisikan sebagai serangkaian proses manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang terintegrasi dalam mengidentifikasi, memetakan, mengklasifikasi, mereview, membuat perencanaan suksesi dan tindak lanjut ( action plan ) bagi karyawan yang memiliki kinerja
dan potensi optimal (Kebijakan Talent Management no CPL 1144). Lebih lanjut, talent sendiri juga didefiniskan secara berbeda-beda di berbagai macam organisasi (Tansley, 2011). Di PT XYZ, talent didefinisikan sebagai Karyawan yang memegang posisi kunci ( key position ), dengan hasil kinerja yang memenuhi atau melampaui target individu, dan memiliki  potensi  untuk  terus  berkembang  menjadi  lebih  baik  dalam  menjalankan tanggung  jawabnya  di  Perusahaan,  baik  saat  ini  maupun  di  masa  mendatang  sesuai kebutuhan bisnis (Kebijakan Talent Management no CPL 1144).
Pengelolaan  talent  management  di  PT  XZY,  diatur  melalui  Kebijakan  Talent Management no CPL 1144
Secara  umum  proses  pengelolaan talent di  PT  XZY  dimulai  dengan mengidentifikasi posisi kunci yang terdiri dari posisi kunci spesifik ( specific key roles ) dan  posisi  kunci  standar  ( standards  key  roles ).  Proses  ini  bertujuan  untuk mengidentifikasi  posisi-posisi  kunci  yang  apabila  kosong  akan  berdampak  signifikan pada  operasi  bisnis  dan  kinerja  perusahaan.  Dalam  penentuan  posisi-posisi  kunci, perusahaan  menggunakan  dua  ukuran  utama,  yaitu  dampak  terhadap  bisnis  ( impact  to business operations ) dimana posisi tersebut secara signifikan menentukan pendapatan, pangsa  pasar,  ataupun  operasi  bisnis  perusahaan  dan  keahlian  atau  pengetahuan  unik ( unique  skill  set  or  knowledge  based )  dimana  untuk  menduduki  posisi  tersebut memerlukan kompetensi dan/atau pengalaman spesifik yang tidak mudah diperoleh. Tahapan  kedua  adalah  pemetaan  dan  klasifikasi  talent  (talent  mapping  and classification)
Bertujuan  untuk  memetakan  dan  mengklasifikasikan talent berdasarkan  kriteria tertentu,  yang  digunakan  dalam  menentukan  rencana  pengembangan talent  (talent development) dan  rencana  suksesi  ( succession  plan )  sesuai  kebutuhan  Perusahaan Pemetaan talent dilakukan berdasarkan dua kriteria. Kinerja ( performance ) merupakan kriteria pertama, yaitu capaian kinerja yang dilihat dari riwayat capaian kinerja selama periode  tertentu.  Adapun performance yang  diukur  PT  XZY  ada  dua,  yaitu task performance dan contextual performance . Kriteria kedua adalah potensi ( potential ) yang merupakan potensi karyawan yang menjadi personality traits termasuk learning agility dan  kompetensi,  maupun  indikator  lainnya  sesuai  dengan  ketentuan  perusahaan.  Pada tahapan ini, karyawan akan dipetakan kedalam sembilan kotak ( nine box matrix ) yang merupakan  hasil  kali  dari  kinerja  dan  potensi,  melalui  mekanisme  review talent dan rencana suksesi ( Talent Review and Succession Planning ) yang dilakukan tiap satu tahun sekali.
Tahapan berikutnya adalah melakukan rencana suksesi (succession plan) Bertujuan untuk menominasikan talent ke dalam rencana suksesi untuk memastikan suksesi yang solid di posisi kunci perusahaan. Output dari proses ini adalah peta talent dalam tiga kategori, yaitu short list talent ( talent yang berada di kotak 6,8 dan 9 dan siap sebagai suksesor dalam waktu 1 tahun)), long list talent ( talent yang berada di kotak 5 dan 7 dan siap sebagai suksesor dalam 3-5 tahun kedepan ) serta out of talent yang berada di kotak (1, 2, 3, dan 4 dan siap sebagai suksesor dalam > 5 tahun ). Selain memetakan talent ,  proses  ini  juga  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  kebutuhan development para talent
Bagi  PT  XYZ,  pengelolaan  talent  di  tahun  2023  menjadi  lebih  signifikan,  karena kondisi manpower dan suksesi di PT XYZ
Terdapat  375  karyawan  yang  akan  pensiun  dalam lima  tahun  ke  depan,  dan dibutuhkan 101 suksesor untuk menduduki posisi kunci spesifik dan posisi kunci standar. Gap terbesar pemenuhan talent di PT XYZ berada pada level middle management sebesar
284  orang . Permasalahan  pertama  dari  kebutuhan talent di  PT  XYZ  adalah  mengenai ketersediaan talent . Dari 101 posisi yang membutuhkan suksesor dalam lima tahun ke depan, hanya terdapat 94 karyawan yang menjadi talent dan dipetakan dalam nine box matrix . Permasalahan kedua berasal komposisi jumlah suksesor per posisi kunci, dari 128 posisi kunci hanya 39 posisi kunci saja yang memiliki satu suksesor short list , 42 posisi dengan satu suksesor long list dan 47 posisi dengan satu suksesor out of list . Jika kita bandingkan dengan data kebutuhan talent, dimana dibutuhkan 101 suksesor dalam lima tahun  ke  depan  dan talent yang  siap  menjadi  suksesor  dalam  satu  sampai  tiga  tahun kedepan  berjumlah  94  orang  (jumlah short  list dan long  list  talent ),  maka  kondisi  ini menempatkan PT XYZ dalam kondisi aging organization

## Task Performance
Dimensi Task Performance
Dimensi  dari  task  performance  kemudian  dikembangkan  oleh  beberapa  peneliti, salah satunya adalah Johson (2003) yang membagi dimensi task performance menjadi enam
1) Keenam task performance tadi adalah job-specific task proficiency, non-job-specific task  proficiency,  written  a Johson,  J.W nd  oral  communication  proficiency, management and administration, supervision dan conscientious initiative
2) Job-specific  task  proficiency mengacu  pada  kemampuan  seseorang  dalam melaksanakan  tugas-tugas  yang  secara  spesifik  terkait  dengan  pekerjaan  tertentu. Contohnya,  seorang  ahli  teknik  yang  memiliki  keahlian  dalam  merancang  dan mengoperasikan peralatan khusus yang diperlukan dalam pekerjaannya.
3) Non-job-specific  task  proficienc y  mencakup  kemampuan  yang  relevan  dengan pekerjaan  secara  umum,  namun  tidak  terbatas  pada  tugas-tugas  yang  spesifik. Contohnya,  kemampuan  menggunakan  perangkat  lunak  komputer,  keterampilan presentasi,  atau  keterampilan  analisis  data  yang  diperlukan  di  berbagai  bidang pekerjaan.
4) Written  and  oral  communication  proficiency mengacu  pada  kemampuan  seseorang dalam  berkomunikasi  secara  efektif  baik  secara  tertulis  maupun  lisan.  Contohnya, kemampuan  menyusun  laporan  yang  jelas  dan  terstruktur,  atau  kemampuan menyampaikan presentasi dengan jelas dan meyakinkan.
5) Management  and  administration mencakup  kemampuan  dalam  mengelola  dan mengadministrasi sumber daya, proses, atau tim dalam konteks pekerjaan. Contohnya, kemampuan  merencanakan  dan  mengorganisasi  proyek,  kemampuan  mengelola anggaran, atau kemampuan memimpin tim dengan efektif.
6) Supervision merujuk pada kemampuan seseorang dalam mengawasi dan membimbing karyawan atau tim dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Contohnya, kemampuan memberikan  arahan  yang  jelas,  memberikan  umpan  balik  yang  konstruktif,  atau kemampuan memotivasi anggota tim untuk mencapai tujuan bersama.
7) dan conscientious initiative mengacu pada kemampuan seseorang untuk mengambil inisiatif,  bekerja  secara  mandiri,  dan  bertanggung  jawab  terhadap  tugas-tugas  yang melebihi  harapan  atau  persyaratan  pekerjaan.  Contohnya,  kemampuan mengidentifikasi  dan  menyelesaikan  masalah  tanpa  pengawasan,  atau  kemampuan mengusulkan perbaikan atau inovasi dalam proses kerja
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Task Performance Task  performance  dapat  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor  yang  memainkan  peran penting dalam menentukan sejauh mana seseorang, dalam hal ini adalah karyawan dapat berhasil melaksanakan tugas-tugas pekerjaan (Landers, Bauer & Callan, 2017).
Kompetensi  dan  keterampilan:  Tingkat  kompetensi  dan  keterampilan  seseorang dalam  menjalankan  tugas-tugas  pekerjaan  akan  secara  langsung  memengaruhi  tingkat kualitas  dan  efisiensi  dalam  melaksanakan  tugas.  Semakin  tinggi  kompetensi  dan keterampilan seseorang dalam bidang yang relevan, semakin baik pula task performance yang  dapat  dicapainya.  Motivasi:  Tingkat  motivasi  individu  dalam  mencapai  tujuan pekerjaan  dapat  mempengaruhi  sejauh  mana  mereka  bersedia  dan  mampu  berusaha secara maksimal. Motivasi yang tinggi dapat mendorong seseorang untuk melaksanakan tugas dengan semangat, tekun, dan komitmen yang tinggi, yang pada gilirannya dapat meningkatkan task performance . Lingkungan kerja: Lingkungan kerja yang mendukung, termasuk dukungan dari atasan dan rekan kerja, budaya kerja yang positif, dan sumber daya yang memadai, dapat memberikan pengaruh signifikan terhadap task performance . Lingkungan kerja yang memungkinkan kolaborasi, komunikasi yang efektif, serta memberikan  kesempatan  untuk  pengembangan  dan  pertumbuhan  dapat  meningkatkan performa  individu  dalam  menjalankan  tugas-tugas  pekerjaan.  Faktor  situasional: Beberapa  faktor  situasional  seperti  tekanan  waktu,  sumber  daya  yang  terbatas, kompleksitas tugas, dan tantangan yang dihadapi dapat mempengaruhi task performance.. Kondisi yang menghambat, seperti deadline yang ketat atau beban kerja yang berlebihan, dapat  menghambat  kemampuan  seseorang  dalam  mencapai task  performance yang optimal.
Dukungan organisasi: Dukungan yang diberikan oleh organisasi, seperti program pengembangan  karyawan,  pelatihan,  sistem  penghargaan,  dan  kebijakan  yang mendukung  keseimbangan  kerja-hidup,  juga  dapat  mempengaruhi  task  performance. Dukungan  organisasi  yang  baik  dapat  meningkatkan  motivasi,  meningkatkan keterampilan, dan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan task performance.

## Alat Ukur Task Performance
Salah  satu  skala task  performance yang  cukup  popular,  dikembangkan  oleh Koopmans,  et  al.  (2014).  Skala  ini  dikenal  sebagai individual  work  performance questionnaire (IWPQ) dengan menggunakan skala linkert lima point. Item sampel yang digunakan untuk skala meliputi “Saya berhasil merencanakan pekerjaan saya sehingga selesai  tepat  waktu”  dan  “Saya  dapat  memisahkan  masalah  utama  dari  masalah sampingan di tempat kerja.” Nilai alpha cronbach untuk skala ini adalah 0,84, kemudian menjadi 0.65 pada IWPQ versi 2, dan 0,38 pada IWPQ versi 3. Dengan melihat hasil uji alpha  Cronbach  tersebut  maka  peneliti  akan  menggunakan  skala  IWPQ  versi  3  yang dikembangkan oleh Kopmanset

## Contextual Performance
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Contextual performance
Beberapa  peneltian  menunjukan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi contextual performance diantaranya  berasal  dari continuous  learning  r=0,23 (Budhiraja,  2021). Dipenelitian lain, Budhiraja (2021) juga menemukan korelasi antara continuous learning dengan contextual  performance sebesar  r=0,26.  Hassan,  Asad  dan  Hoshino  (2015) menemukan durasi  training,  dan On-the-job  training berdampak  pada contextual
performance. Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Kalia  dan  Bhardwaj  (2019) menunjukan  bahwa contextual  performance dipengaruhi  oleh  usia  karyawan  (F  = 15.078),  perbedaan  level  pendidikan contextual  performance (F  =  4.712),  status pernikahan  (F  =  19.234),  status  pendapanan  (F  =  6.518),  perbedaan  pendapatan  (F  = 72.932), masa jabatan kerja (F = 8.272), serta tipe organisasi (F = 8.000).

## Alat Ukur Contextual Performance
Skala contextual performance yang akan digunakan peneliti merupakan adaptasi alat ukur yang dikembangkan oleh Koopmanset al (2014 halaman 132) versi 3. Skala ini dikenal  sebagai individual  work  performance  questionnaire (IWPQ)  dengan menggunakan  skala  linkert  lima  point. IWPQ  terdiri  dari  tiga  dimesi  yaitu task performance,  contextual  performance dan contraproductive  behaviour .  Nilai  alpha cronbach untuk skala ini adalah 0,84, dengan p sebesar 0.65 pada IWPQ versi 2, dan p 0,38 pada IWPQ versi 3

## Continuous Learning
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Continuous Learning Continuous  learning ini  dipengaruhi  oleh  banyak  factor.  Berdasarkan  penelitian pendahuluan, seperti yang dilakukan oleh Maurer (2001), karyawan yang lebih tua kurang berorientasi  pada  pembelajaran  dan  pengembangan,  demikian  pula  pengalaman  juga dapat  menghambat  pembelajaran  berkelanjutan.  Namun,  Maurer  dan  Weiss  (2010) berpendapat bahwa orang yang berpengalaman mengetahui pekerjaan secara lebih rinci dan  karena  itu  menyadari  perlunya  continuous  learning  untuk  menjadi  pemain  yang efektif.  Rowold  dan  Schilling  (2006)  juga  menunjukan  bahwa  variabel  penting  yang dapat  berpengaruh  pada continuous  learning adalah  usia,  posisi,  pengalaman  kerja, pekerjaan, wawasan karir, harga diri, minat karir dan lainnya. Maurer, Weiss dan Barbeite (2003)  menemukan  dalam  penelitian  mereka  bahwa  prediktor  utama  dari  partisipasi dalam  kegiatan  belajar  adalah  manfaat  intrinsik  yang  dirasakan  (seperti  perencanaan/ eksplorasi karir) atau hasil yang lebih dari harapan bahwa partisipasi akan menghasilkan imbalan ekonomi atau ekstrinsik nyata lainnya Alat Ukur Continous Learning
The  Dimensions  of  a  Learning  Organization  Questionnaire  (DLOQ) yang dikembangkan oleh Marsick dan Watkins (2013) akan digunakan peneliti sebagai alat ukur  untuk  melihat  pengaruh continuous  learning terhadap task dan contextual performance . Moilanen  (2005)  mengidentifikasi  dan  membandingkan  beberapa instrumen yang tersedia dalam hal ruang lingkup, kedalaman, dan reliabilitas . Mereka menyimpulkan  bahwa  Dimensi  Kuesioner  Organisasi  Pembelajaran  (DLOQ),  yang dikembangkan  oleh  Marsick  dan  Watkins,  memenuhi  tiga  kriteria  kelengkapan, kedalaman,  dan  validitas,  dan  juga  mengintegrasikan  atribut  penting  dari  organisasi pembelajaran. DLOQ terdiri dari tujuh dimensi yaitu continuous learning, inquiry and dialogue , Encourage  collaboration  and  team  learning,  systems  to  capture  and  share learning ,  e mpower  people  toward  a  collective  vision ,  c onnect  the  organization  to  its environment , provide strategic leadership for learning . Saat ini ada dua versi DLOQ, satu versi  lengkap  dengan  43  item  pengukuran,  yang  telah  terbukti  berguna  sebagai  alat diagnostik  bagi  para  praktisi  yang  menginginkan  penilaian  dan  informasi  budaya pembelajaran  yang  komprehensif  untuk  membuat  keputusan  di  mana  harus mengintervensi. Versi kedua adalah bentuk singkat yang berisi 21 dari 43 item asli tetapi
masih memiliki validitas dan reliabilitas konstruk . Untuk kepentingan penelitian, peneliti hanya akan menggunakan dimensi continuous learning dari DLOQ versi kedua . Peran Continuous Learning Terhadap Task Performance Proses continuous  learning dapat  meningkatkan task  performance melalui beberapa  mekanisme  yang  terjadi  dalam  organisasi  (Shin,  Lee,  Kim  &  Kim,  2017). Pertama, dengan terus menerus belajar dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan  kompetensi  yang  relevan,  karyawan  dapat  meningkatkan  keahlian  mereka  dalam menjalankan tugas-tugas yang spesifik. Dengan memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih baik, karyawan dapat menjadi lebih efisien dan efektif dalam melaksanakan tugas-tugas mereka, menghasilkan hasil yang lebih baik dalam hal kualitas, produktivitas, dan  akurasi.  Lebih  lanjut,  melalui  proses continuous  learning ,  karyawan  dapat memperoleh wawasan baru, pemahaman yang lebih mendalam dan perspektif yang lebih luas  terkait  dengan  tugas-tugas  karyawan.  Hal  ini  dapat  membantu  karyawan mengembangkan kemampuan analitis dan pemecahan masalah yang lebih baik, sehingga mampu  mengatasi  tantangan  yang  kompleks  dan  menemukan  solusi  yang  inovatif. Dengan memiliki kemampuan ini, karyawan dapat menghadapi tugas-tugas yang lebih menantang dengan lebih percaya diri dan mampu menghasilkan kinerja yang lebih baik (Anam Amin & Lodhi, 2013). Selain itu, proses continuous learning juga memungkinkan karyawan untuk mengikuti perkembangan terbaru dalam bidang mereka dan mengadopsi praktik  terbaik  yang  telah  terbukti  berhasil.  Dengan  terus  mengikuti  tren  dan perkembangan, karyawan dapat mengaplikasikan pengetahuan dan keterampilan baru ke dalam  tugas-tugas  mereka,  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas  kerja  karyawan (Sonnentag  &  Frese,  2002).  Dengan  demikian,  melalui  proses continuous  learning , karyawan dapat terus meningkatkan kemampuan dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan, mengembangkan pemahaman yang lebih mendalam, dan mengadopsi praktik terbaik. Hal ini dapat meningkatkan task performance karyawan, yang pada gilirannya akan  berdampak  positif  pada  pencapaian  tujuan  organisasi  dan  keberhasilan  secara keseluruhan.
Budhiraja (2023) menemukan adanya hubungan yang signifikan antara continuous learning  dan  task  performance,  dengan  koefisien  korelasi  sebesar  0,32. Hal  ini menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  tingkat continuous  learning yang  dilakukan  oleh karyawan,  semakin  baik  pula  kinerja  mereka  dalam  menjalankan  tugas-tugas  yang diberikan.  Selain  itu,  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Hassan  et  al.  (2016)  juga mengungkapkan bahwa on the job training memiliki dampak yang lebih baik pada task performance dibandingkan dengan off the job training . Hal ini mengindikasikan bahwa pembelajaran yang terjadi secara langsung di lingkungan kerja, melalui pelatihan yang disesuaikan dengan tugas-tugas yang harus dilakukan, memiliki efek yang lebih positif terhadap  peningkatan  kinerja  dalam  menjalankan  tugas-tugas  tersebut.  Semakin  aktif karyawan  dalam  mengembangkan  pengetahuan,  keterampilan,  dan  kompetensi  yang relevan  dengan  tugas-tugas  yang  diemban,  semakin  baik  pula  kinerja  mereka  dalam melaksanakan  tugas-tugas  tersebut.  Penting  bagi  organisasi  untuk  mendorong  dan menyediakan kesempatan bagi karyawan untuk terus belajar dan mengembangkan diri guna meningkatkan task performance secara keseluruhan. Dari literatur tersebut, maka hipotesis pertama dalam penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:
Hipotesis 1. Terdapat hubungan antara Continuous Learning Terhadap Task Performance

## Peran Continuous Learning Terhadap Contextual Performance
Proses continuous learning memiliki peran penting dalam meningkatkan contextual performance ,  yaitu  perilaku  karyawan  di  luar  tugas  utama  yang  berkontribusi  pada efektivitas  organisasi  secara  keseluruhan  (Sonnentag  &  Frese,  2002). Continuous learning memberikan  kesempatan  kepada  karyawan  untuk  terus  mengembangkan pengetahuan,  keterampilan,  dan  kompetensi  yang  relevan  dengan  lingkungan  kerja mereka. Dalam konteks ini, formal training di luar lingkungan kerja dan informal learning yang  terjadi  di  dalam  pekerjaan  sehari-hari  menjadi  elemen  kunci.  Melalui  formal training,  karyawan  dapat  mengikuti  program  pelatihan  yang  dirancang  khusus  untuk meningkatkan  pemahaman  mereka  tentang  aturan,  prosedur,  dan  tuntutan  pekerjaan. Karyawan  juga  dapat  mengembangkan  keterampilan  baru  yang  mendukung  kerja  tim, komunikasi efektif, dan kepemimpinan yang baik (Johnson, 2001). Selain itu, informal learning yang terjadi di tempat kerja melalui pengalaman langsung, kolaborasi dengan rekan  kerja,  dan  tanggung  jawab  tambahan  juga  memainkan  peran  penting  dalam meningkatkan contextual  performance .  Karyawan  yang  terlibat  dalam continuous learning cenderung  memiliki  sikap  proaktif  dan  berinisiatif  dalam  membantu  dan bekerjasama dengan orang lain, mendukung tujuan organisasi, dan mengikuti aturan serta prosedur  yang  ditetapkan.  Dengan  adanya  proses continuous  learning ,  karyawan memiliki kesempatan untuk terus mengasah keterampilan interpersonal, mengembangkan kemampuan  untuk  beradaptasi  dengan  perubahan  organisasi,  dan  memperluas pemahaman  karyawan  tentang  lingkungan  kerja.  Hal  ini  berdampak  positif  pada lingkungan  kerja  yang  kooperatif,  penuh  dengan  kepercayaan,  dan  mendukung perkembangan individu dan tim secara keseluruhan (Kahya, 2007). Dengan demikian, proses continuous  learning memainkan  peran  yang  penting  dalam  meningkatkan contextual  performance karyawan.  Organisasi  yang  mendorong  dan  memfasilitasi kesempatan  belajar  yang  berkelanjutan  akan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang memberdayakan karyawan untuk berkontribusi secara lebih luas dalam mencapai tujuan organisasi, membangun hubungan interpersonal yang kuat, dan meningkatkan kepuasan serta retensi tenaga kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Bakker, Demerouti & ten Brummelhuis (2012) dan Budhiraja  (2021)  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  signifikan  antara continuous learning dan contextual performance . Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa semakin tinggi  tingkat continuous  learning yang  dimiliki  oleh  karyawan,  semakin  tinggi  pula tingkat contextual performance yang mereka tunjukkan. Namun, penelitian tersebut juga menemukan  bahwa  adanya  faktor change  efficacy dapat  mempengaruhi  hubungan tersebut,  di  mana  hubungan  antara continuous  learning dan contextual  performance menjadi  berkurang  menjadi  tidak  signifikan.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Judge, LePine  &  Rich  (2006)  dan  Hassan  et  al.  (2016)  juga  menemukan  bahwa on  the  job training memiliki dampak yang lebih baik pada contextual performance dibandingkan dengan off the job training . Hal ini menunjukkan bahwa pembelajaran yang terjadi di lingkungan kerja secara langsung dapat memberikan kontribusi yang lebih besar dalam meningkatkan  kemampuan  karyawan  dalam  melaksanakan  tugas-tugas  yang  terkait dengan konteks organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Nawarathna, Abeykoon dan Harshani  (2021)  dan  Anggara,  Febriansyah,  Darmawan  dan  Cintyawati  (2019)  juga menunjukkan hubungan yang kuat dan signifikan antara on the job training , organisasi pembelajar, dan pengembangan karyawan dengan kinerja karyawan secara keseluruhan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa upaya untuk meningkatkan continuous learning melalui pelatihan di tempat kerja dan menciptakan budaya pembelajaran yang kuat dalam
organisasi  dapat  berdampak  positif  pada contextual  performance karyawan.  Terdapat bukti  yang  konsisten  dari  berbagai  penelitian  yang  menunjukkan  pengaruh  positif continuous  learning terhadap contextual  performance . Continuous  learning membuka peluang  bagi  karyawan  untuk  terus  mengembangkan  keterampilan,  pengetahuan,  dan kompetensi yang relevan dengan konteks kerja mereka, sehingga memungkinkan mereka untuk beradaptasi, bekerja sama dengan orang lain, dan mencapai tujuan organisasi secara lebih  efektif.  Maka  dari  itu,  kesimpulan  hipotesis  kedua  dalam  penelitian  ini  adalah sebagai berikut:
Hipotesis  2. Terdapat  hubungan  antara  Continuous  Learning  Terhadap  Contextual Performance

## Kesimpulan
Penelitian  ini  mengungkapkan  bahwa  ada  korelasi  positif  antara  proses pembelajaran  berkelanjutan  (continuous  learning)  dengan  kinerja  dalam  tugas-tugas spesifik  dan  kinerja  kontekstual  karyawan.  Ditemukan  bahwa  pelaksanaan  continuous learning dapat secara signifikan meningkatkan kinerja karyawan dalam tugas-tugas yang ditugaskan  dan  kinerja  mereka  dalam  konteks  pekerjaan  di  PT  XYZ.  Temuan  ini menegaskan  pentingnya  mendorong  karyawan  untuk  terus  mengembangkan keterampilan  dan  pengetahuan  mereka  melalui  program-program  pembelajaran  yang berkelanjutan, sehingga memungkinkan mereka untuk memberikan kontribusi yang lebih baik  dalam  menjalankan  tugas-tugas  mereka  serta  dalam  konteks  pekerjaan  secara keseluruhan di perusahaan tersebut.

## BIBLILOGRAFI
Agarwal,  R.  (2020).  Continuous  Education,  Training  and  Development. International , 107–127 .
Ahmad, M., Muazzam, A., Anjum, A., Visvizi, A., & Nawaz, R. (2020). Linking work- family  conflict  (WFC)  and  talent  management:  Insights  from  a  developing country. Sustainability , 12 (7), 2861.
Anam Amin, R. S., & Lodhi, M. R. N. (2013). The impact of employees training on the job performance in education sector of Pakistan. Middle-East Journal of scientific research , 17 (9), 1273-1278.
Anggara,  W.  G.,  Febriansyah,  H.,  Darmawan,  R.,  &  Cintyawati,  C.  (2019).  Learning organization and work performance in Bandung city government in Indonesia: a path modeling statistical approach. Development and Learning in Organizations: An International Journal , 33 (5), 12-15.
Bakker,  A.  B.,  Demerouti,  E.,  &  ten  Brummelhuis,  L.  L.  (2012).  Work  engagement, performance,  and  active  learning:  The  role  of  conscientiousness. Journal  of vocational behavior , 80 (2), 555-564.
Borman, W. C. & Motowidlo, S. J. (1993) Expanding the Criterion Domain to Include Elements  of  Contextual  Performance .  Personnel  Selection  in  Organizations  San Francisco: Jossey-Bass, 71-98
Budhiraja, S. (2021). Can continuous learning amplify employees' change-efficacy and contextual performance? Evidence from post-merger Indian organization. International Journal of Manpower , 42 (6), 1144-1158.
Collings,  D.  G.,  &  Mellahi,  K.  (2009).  Strategic  talent  management:  A  review  and research agenda. Human resource management review , 19 (4), 304-313.
Dunn, S. C., Jasinski, D., & O'Connor, M. (2005). A process model for educonsulting. On the Horizon , 13 (3), 148-160.
Glassman,  K.,  &  Withall,  J.  (2018).  Nurse  Manager  Learning  Agility  and  Observed Leadership Ability: A Case Study [Article]. Nursing Economics, 36(2), 74-82
Hassan,  H.,  Asad,  S.,  &  Hoshino,  Y.  (2016).  Connecting  the  post-training  task  and contextual performance with the essentials of training program and characteristics of trainees. International Journal of Business and Management , 11 (4), 48. Jackson,  S.  E.,  &  Schuler,  R.  S.  (1990).  Human  resource  planning:  Challenges  for industrial or organizational psychologists. American Psychologist , 45(2), 223−239 Järvi,  K.,  &  Khoreva,  V.  (2020).  The  role  of  talent  management  in  strategic renewal. Employee Relations: The International Journal , 42 (1), 75-89.
Johnson,  J.  W.  (2001).  The  relative  importance  of  task  and  contextual  performance dimensions  to  supervisor  judgments  of  overall  performance. Journal  of  applied psychology , 86 (5), 984.
Johnson,  J.  W.  (2003).  Toward  a  better  understanding  of  the  relationship  between personality and individual job performance. Personality and work: Reconsidering the role of personality in organizations, 83, 120.
Judge,  T.  A.,  LePine,  J.  A.,  &  Rich,  B.  L.  (2006).  Loving  yourself  abundantly: relationship  of  the  narcissistic  personality  to  self-and  other  perceptions  of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of applied psychology , 91 (4), 762.
Kahya,  E.  (2007).  The  effects  of  job  characteristics  and  working  conditions  on  job performance. International journal of industrial ergonomics , 37 (6), 515-523.
Kalia, N., & Bhardwaj, B. (2019). Contextual and task performance: do demographic and organizational variables matter?. Rajagiri Management Journal , 13 (2), 30-42.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet Henrica, C. W., & Van Der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance:  A  systematic  review. Journal  of  occupational  and  environmental medicine , 53 (8), 856-866.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet Henrica, C. W., & Van Der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance:  A  systematic  review. Journal  of  occupational  and  environmental medicine , 53 (8), 856-866.
Landers, R. N., Bauer, K. N., & Callan, R. C. (2017). Gamification of task performance with leaderboards: A goal setting experiment. Computers in Human Behavior , 71 , 508-515.
Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39, 321-330.
Marsick, V. N., & Watkins, K. E. (2013). Displaying The Cultural Values of Learning Organization:  Dimension  of  the  Learning  Organization  Questionnaire.  Adv  Dev Human Resources: 132-51
Maurer, T. J. (2001). Career-relevant learning and development, worker age, and beliefs about self-efficacy for development. Journal of management , 27 (2), 123-140.
Maurer, T. J., & Weiss, E. M. (2010). Continuous learning skill demands: Associations with  managerial  job  content,  age,  and  experience. Journal  of  Business  and Psychology , 25 , 1-13.
Maurer, T. J., Weiss, E. M., & Barbeite, F. G. (2003). A model of involvement in work- related  learning  and  development  activity:  The  effects  of  individual,  situational, motivational, and age variables. Journal of applied psychology , 88 (4), 707.
Michel, B. R., Lokre, P., Subramanian, A. R., Kannan, M., & Alvarado, G. M. (2022). A study  on  skills  gap  beyond  COVID. Journal  of  Innovation  in  Polytechnic Education , 4 (1), 57-61.
Miller, A. R. (2016). The Influence of Education and Experience upon Contextual and Task Performance in Warehouse Operations.
Moilanen,  R.  (2005).  Diagnosing  and  measuring  learning  organizations. The  Learning Organization , 12 (1), 71-89.
Mulyapradana, A., Fitria, J., Hakim, M., & Huda, S. T. (2020). The Impression of Job Training  and  Work  Motivation  Effect  at  PT.  Aksata  Satya  Pratama Jakarta. International Journal of Science, Technology & Management , 1 (4), 442- 447.
Nawarathna , N., Abeykoon, M. W. M., & Harshani, M. D. R. (2021). The Impact of ‘on the Job Training’on Employee Performance: A Study of Production Assistants in Noritake Lanka (Pvt) Limited, Mathale, Sri Lanka.
Pramono, A. C., & Prahiawan, W. (2022). Effect of training on employee performance with  competence  and  commitment  as  intervening. Aptisi  Transactions  on Management , 6 (2), 142-150.
Rowold,  J.  &  Schilling,  J.  (2006).  Effects  of  career-related  continuous  learning  on competencies. Career Development International, 11 (6), 489-503
Shin, H., Lee, J. K., Kim, J., & Kim, J. (2017). Continual learning with deep generative replay. Advances in neural information processing systems , 30 .
Sonnentag,  S.,  &  Frese,  M.  (2002).  Performance  concepts  and  performance theory. Psychological management of individual performance , 23 (1), 3-25.
Tansley,  C.  (2011).  What  do  we  mean  by  the  term  “talent”  in  talent management?. Industrial and commercial training , 43 (5), 266-274 .
Copyright holder: Novianta Kuswandi, Tulus Budi Sulistyo Radikun (2024)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: