Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502 e
Balanced Scorecard Sebagai Model Terintegrasi Yang Diterapkan Pada Sektor Publik Di Indonesia Studi Kasus: Kementerian Kelautan Dan Perikanan RI
1 Lita Dharmayuni, 2 Benny Khairuddin
1 STIE YAI Jakarta, Indonesia, 2 Perencana Madya, Biro Perencanaan, Kementerian Kelautan dan Perikanan
Email : 1 litadharmayuni@gmail.com , 2 benny.khairuddin@kkp.go.id
(Diterima: Maret 2021; Direvisi: April 2021; Dipublikasikan: Mei 2021)

## ABSTRAK
Istilah 'pemerintah' tidak merujuk pada satu organisasi, pemerintah di tingkat mana  pun  biasanya  merupakan  kumpulan  organisasi  yang  kompleks,  memiliki hubungan yang kompleks dengan organisasi lain di dalam negara dan dengan pihak luar.  Untuk  dapat  menjalankan  fungsinya  pemerintah  harus  memiliki  tata  kelola yang baik. Penerapan NPM dapat mendorong perbaikan pengelolaan sektor publik. Reformasi NPM sedang terjadi di semua negara-negara terlepas dari berbagai tahap perkembangan  ekonomi  dan  politik  mereka.  Implementasi  NPM  di  organisasi sektor publik pada dasarnya adalah untuk memperkenalkan konsep kinerja. Salah satu  wujud  implementasi  pengukuran  kinerja  yang  tercermin  dalam  penerapan NPM  adalah  aplikasi  Balance  Scorecard  (BSC)  di  sektor  publik.  Tujuan  dari makalah  ini  adalah  untuk  mengajukan  perbaikan  dan  mengevaluasi  model pengukuran  kinerja  menggunakan  Balanced  Scorecard  (BSC)  dengan menggunakan Four Process Managing Strategy yang dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996) yang diterapkan di Kementerian Kelautan dan Perikanan RI.
Kata Kunci: Balance Scorecard, Sektor Publik, New Public Management.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS

## PENDAHULUAN
Faktor paling utama dari sektor publik  adalah  kedaulatan  pemerintah yang pada akhirnya dikendalikan oleh para politisi. Bagi pemerintah nasional,  kedaulatan  ini  meluas  ke seluruh negara, termasuk ekonominya; untuk pemerintah negara  bagian  dalam  suatu  federasi, kedaulatan meluas ke negara bagiannya  masing-masing.  Istilah
'pemerintah'  tidak merujuk  pada  satu organisasi,  pemerintah  di  tingkat mana  pun  biasanya  merupakan kumpulan organisasi yang kompleks, memiliki  hubungan  yang  kompleks dengan  organisasi  lain  di  dalam negara  dan  dengan  pihak  luar. Pemerintah  terdiri  dari  legislatif, eksekutif,  yudikatif,  tetapi  juga departemen  dan  Lembaga  (Jones  & Pendlebury, 2010).
Untuk dapat menjalankan fungsinya pemerintah harus memiliki tata  kelola  yang  baik.  Jones  & Pendlebury  (2010)  mendiskripsikan bahwa  tata  kelola  adalah  berbicara tentang bagaimana manajemen memimpin setiap organisasi pemerintah dan bagaimana manajemen  itu  bertanggung  jawab kepada  mereka  yang  bertanggung jawab atas tata kelola dalam organisasi  itu.  Istilah  'tata  kelola' awalnya  merupakan  sinonim  untuk 'pemerintah'  yang  telah  jatuh  dari penggunaan  umum.  Dalam  beberapa dekade  terakhir,  istilah  tersebut muncul kembali dalam istilah 'corporate governance'. Dalam pemerintahan,  tata  kelola  bukan berbicara tentang cara berpikir pemerintah  dalam  pengertian  hukum dan politik terluas, tetapi cara berpikir tentang  masing-masing  organisasi
pemerintah, seperti departemen pemerintah dari pemerintah nasional. Setelah tahun 1980an, akuntansi  sektor  publik  bergerak menuju Progressive Public Administration (PPA) dengan penekanan pada dua doktrin
management. Doktrin pertama adalah menjaga  public  sector  berbeda  jelas dengan  private  sector  dalam  hal keterlanjutan;  etos;  metode  bisnis; desain organisasi; orang yang terlibat; reward  dan  struktur  karir.  Doktrin yang  lain  adalah  tetap  menahan kebijaksanaan  politik  dan  manajerial dengan cara mengembangkan struktur dan prosedur yang mencegah adanya favouritism dan korupsi serta menjaga hubungan yang cukup antara para  politisi  dan  petugas  lama  yang mendapatkan  kepercayaan  publik (Hood, 1995).
Namun pada prakteknya model PPA  mendapatkan  banyak  kecaman dengan  adanya  hubungan  komplek high-trust  and  low-trust  relationship dimana akuntansi didalamnya mencerminkan  tingkat  kepercayaan; dan masih dianggap low-trust terutama pada bagian yang berhubungan  dengan  pihak  luar seperti  proses  perjanjian  kontrak; proses rekruitmen dan pemilihan staf; begitu  juga  dengan  pengelolaan  kas. Dari  hal  tersebut  munculah  model New  Public  Management  (NPM) yang  bertujuan  untuk  menggantikan model  PPA  yang  dianggap  sudah tidak dapat mengikuti perkembangan manajemen  sektor  publik.  Model NPM  menekankan  pada  dua  dasar utama  yaitu  :  (1)  memindahkan  atau mengurangi  perbedaan  antara  public sector  dan  private  sector;  (2) memindahkan penekanan dari
akuntabilitas  berfokus  pada  proses
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
kepada  penekanan  yang  lebih  besar atas akuntabilitas yang berfokus pada hasil (Hood, 1995).
NPM  terdiri  dari  7  (tujuh) dimensi  perubahan  yang  terdiri  dari (Hood, 1995):
1. Perubahan lewat pemecahan organisasi publik menjadi beberapa organisasi untuk masing- masing  public  sector  dengan menghasilkan delegasi.
2. Perubahan  lewat  kompetisi,  baik itu  kompetisi  antar  public  sector maupun  kompetisi  antar  public sector dan private sector.
3. Perubahan  kearah  penggunaan managemen  praktis  dalam  public sector  yang  diperoleh  dari  model private sector.
4. Perubahan penekanan pada disiplin dan penghematan penggunaan resource dan pencarian aktif untuk menemukan alternative  less  costly  ways  untuk mengantarkan public service yang lebih baik.
5. Kontrol  yang  lebih  aktif  dengan bisa  melihat  kemampuan  manajer tingkat atas .
6. Penggunaan standar performa yang lebih jelas dan minimal dapat terukur dan dapat di periksa.
7. Penekanan lebih besar pada kontrol output, usaha untuk mengontrol organisasi publik dimana basis perhitungan berdasarkan pekerjaan bukan berdasarkan jabatan atau pendidikan. Dalam perkembangannya NPM dianggap  sebagai  standar  yang  ideal dimana  para  peneliti  dan  pihak terpelajar  beranggapan  bahwa  NPM dapat mengembangkan kekuatan
sektor publik untuk membuat perubahan. Namun dalam prakteknya
debat dan kritik diantara para akademi dan  praktisi  terkait  NPM  yang dianggap  sebagai  one-size-fits-all application  dari  managerial  dan accounting  techniques  dalam  sektor publik terus terjadi (Steccolini, 2018).

## TINJAUAN PUSTAKA 1. NPM di Sektor Publik
NPM tidak seperti reformasi sektor  publik  lainnya  karena faktanya perubahan ini merupakan perubahan  yang  didorong  oleh praktisi dan disertai dengan gerakan  perubahan  secara  global. Namun,  apa  yang  berhasil  dalam sektor  publik  di  suatu  keadaan tertentu  mungkin  tidak  berfungsi dalam  pengaturan  politik,  sosial, atau ekonomi lainnya. Kenyataannya  reformasi  NPM sedang  terjadi  di  semua  negara- negara terlepas dari berbagai tahap perkembangan ekonomi dan politik  mereka  dan  reformasi administratif  dari  tindakan  NPM benar-benar  merupakan  gerakan reformasi  sektor  publik  secara global (Borins, 1998).
Lane  (2000)  berpendapat bahwa  NPM  didasarkan  pada  dua asumsi. Pertama, permintaan harus dipisahkan dari penawaran. Ketika pemerintah  menyediakan  sesuatu, maka  itu  tidak  dapat  dilampirkan pada  satu  pemasok.  Penyediaan barang  tidak  bisa  dilampirkan  ke penyedia tunggal. Dengan demikian, permintaan harus sepenuhnya dipisahkan dari penawaran.  Prinsip  kedua  atau dapat  diperebutkan  adalah  bahwa harus ada kompetisi dalam penawaran. Itu adalah dua prinsip atau asumsi inti. Persaingan dalam pasokan  berarti  bahwa  segala
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
bentuk kelebihan sewa di biro dan perusahaan publik akan dihilangkan.  Kedua  prinsip  ini menjamin bahwa pemerintah menjadi lebih kuat.
2. Balance Scorecard
BSC  pada  awalnya  dibuat pada tahun  1992  oleh  Kaplan  dan Norton untuk menyelesaikan masalah  manajemen  dan  evaluasi kinerja organisasi di sektor swasta; model  ini  dipandang  sebagai model yang melengkapi informasi keuangan tradisional dengan informasi non-keuangan yang
dapat memberikan informasi penting  untuk  pengembangan  dan pemantauan organisasi (Kaplan & Norton, 1992). BSC  tidak  dimaksudkan sebagai pengganti model manajemen keuangan, tetapi lebih sebagai alat untuk menyeimbangkan  kegiatan  jangka pendek dengan tujuan yang ditetapkan dalam jangka menengah  hingga  jangka  panjang (Kaplan  &  Norton,  1996).  BSC juga  dipergunakan  sebagai  alat untuk  penyelarasan  komunikasi dan  strategi.  Kaplan  &  Norton (1992) mengasumsikan BSC
sebagai  informasi cepat dan indikator  dalam  kokpit  pesawat. Untuk tugas rumit dalam menavigasi  dan  menerbangkan pesawat terbang, pilot memerlukan informasi terperinci tentang banyak aspek penerbangan. Mereka  membutuhkan  informasi tentang  bahan  bakar,  kecepatan udara, ketinggian, bantalan, tujuan,  dan  indikator  lain  yang merangkum  lingkungan  saat  ini dan yang diprediksi. Ketergantungan pada satu
instrumen  bisa  berakibat  fatal. Demikian pula, kompleksitas mengelola  organisasi  saat  ini mengharuskan manajer untuk dapat  melihat  kinerja  di  beberapa bidang secara bersamaan. BSC memungkinkan manajer  untuk  melihat  bisnis  dari empat perspektif penting. Keempat perspektif tersebut adalah: keuangan,  klien,  proses  internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan,  dimana  keempat perspektif tersebut terhubung dalam hubungan sebab akibat dan tidak dapat dilihat secara independen.  'Perspektif  keuangan' mencerminkan kekhawatiran dengan kinerja keuangan. Artinya, kebutuhan untuk memastikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi dan
memantau  variabel  yang  relevan seperti  pengembalian  investasi, hasil  dari  upaya  untuk  mengelola aset, persentase investasi, dan hasil bersih  (Kaplan  &  Norton,  1992). 'Perspektif klien' berkaitan dengan identifikasi  pelanggan,  kebutuhan mereka,  dan  segmen  pasar,  untuk menyelaraskan langkah-langkah kunci  untuk  sukses:  kepuasan, pangsa pasar, loyalitas / retensi dan penangkapan  dan  penangkapan pelanggan, dan profitabilitas.
Hasil dari pendekatan semacam itu mempengaruhi seluruh  rantai  nilai  organisasi, termasuk kegiatan operasionalnya,
logistik, pengembangan dan layanan  produk,  distribusi,  dan pemasaran. 'Perspektif proses internal'  mewakili  serangkaian kegiatan dan tindakan yang dikembangkan. Ini memantau dan menganalisis  dimensi  operasional
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
organisasi  dan  kecukupan  proses internal untuk mencapai kepuasan pelanggan dan optimalisasi keuangan  (Kaplan  &  Norton, 1992). Efisiensi operasional didasarkan pada penyelarasan proses strategis ini. Perspektif  ini meningkatkan  nilai  pelanggan, dengan tujuan akhir meningkatkan kinerja keuangan (pendapatan). Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif  ini menentukan  peningkatan  dalam proses, penggunaan efisien sumber daya  keuangan,  meningkatkan kepuasan pelanggan. Perspektif  ini  menentukan peningkatan dalam proses, penciptaan  nilai,  dan  kinerja keuangan (pendapatan). Diadaptasi  dari  Mendes, 2012
3. Four Process Managing Strategy Sebagian besar sistem pengendalian operasional dan manajemen organisasi dibangun di sekitar langkah-langkah dan target keuangan,  yang  tidak  banyak berhubungan  dengan  kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis  jangka  panjang.  Dengan demikian, penekanan yang dilakukan kebanyakan perusahaan pada  langkah-langkah  keuangan jangka pendek menyisakan kesenjangan antara pengembangan strategi dan implementasinya. Manajer yang menggunakan Balanced  Scorecard  tidak  harus bergantung pada ukuran keuangan jangka  pendek  sebagai  satu- satunya indikator kinerja perusahaan. Scorecard memungkinkan mereka  memperkenalkan  empat
proses  manajemen  baru  yang, secara terpisah dan bersama-sama, berkontribusi untuk menghubungkan  tujuan  strategis jangka  panjang  dengan  tindakan jangka pendek (Kaplan & Norton,
1996).
Jika  kita  melihat  sektor publik  target  keuangan  bukan merupakan target utama yang akan dicapai,  dikarenakan  salah  satu sifat sektor publik adalah pelayanan  masyarakat.  Sehingga empat  langkah  proses  dalam balance  scoreard  lebih  dapat diaplikasikan dengan harapan bisa memaksimalkan  tujuan  strategis jangka panjang lewat tindakan atau rencana jangka pendek.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa  data  sekunder  berupa Laporan  Kinerja  KKP  yang  disusun dan  diukur  di  tahun  2018  yang dilengkapi dengan data primer dalam bentuk  wawancara  yang  dilakukan kepada  3  orang  pegawai  KKP  yang terlibat langsung dalam proses penyusunan  dan  pelaksanaan  BSC hingga saat ini. Metodologi  yang  digunakan untuk mengembangkan strategi manajemen  model  di  KKP  RI didasarkan  pada  perspektif  BSC (stakeholder, costumer, internal process  and  learning  and  growth). Keempat perspektif
tersebut diterapkan  di  sektor  kelautan  dan perikanan  untuk  mengembangkan struktur  tujuan  yang  partisipatif, terkoordinasi,  dan  kohesif  dengan target  strategis  yang  ditujukan  untuk kepuasan  pengguna  dan  dikaitkan dengan ukuran kinerja yang
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
memungkinkan  perencanaan  proses perubahan.
HASIL DAN DISKUSI 1. Proses Pertama – Menerjemahkan misi Menerjemahkan  visi  akan membantu  manajer  membangun konsensus seputar visi dan strategi organisasi. Visi dan misi itu harus dinyatakan sebagai satu set tujuan dan  ukuran  yang  terintegrasi (Kaplan & Norton, 1996). Untuk sektor kelautan Pemerintah Indonesia telah menyusun Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN)
2005-2025  yang  telah  ditetapkan melalui  Undang-Undang  Nomor 17  Tahun  2007  sebagai  visi  dan misi  pembangunan  nasional  yang ingin dicapai, yakni memantapkan pembangunan  secara  menyeluruh di berbagai bidang dengan menekankan pencapaian daya saing  kompetitif  perekonomian berlandaskan keunggulan sumberdaya alam dan sumberdaya manusia berkualitas serta kemampuan  IPTEK  yang  terus meningkat. RPJPN tersebut dijabarkan  dalam  beberapa  tahap Rencana  Pembangunan  Jangka
Menengah  Nasional  (RPJMN) yang  telah  ditetapkan  melalui Peraturan  Presiden  Nomor  2 Tahun 2015.
Visi  dan  misi  KKP  untuk periode  2015-2019  merupakan penjabaran  dari  visi  dan  misi Presiden  lewat  RPJMN,  dimana setiap  RPJMN  harus  mengacu pada visi dan misi Presiden untuk setiap periodenya.
“Sejak  pemerintahan  Bapak Jokowi  di  tahun  2014  hingga sekarang  visi  misi  hanya  ada  visi dan  misi  Presiden  dan  Wakil
Presiden, setiap K/L harus membuat  visi  dan  misi  yang tujuannya adalah mewujudkan visi dan  misi  Presiden  dan  Wakil Presiden,  visi  dan  misi  K/L  tidak boleh  lepas  dari  visi  dan  misi Presiden  dan  Wakil  Presiden. Pegawai 2”.
“Acuannya menggunakan Undang-Undang  25  tahun  2004. Visi  dan  misi  tersebut  dijabarkan lagi  dimana  masing-masing  K/L wajib  menentukan  visi  dan  misi sendiri  yang  diturunkan  dari  visi dan  misi  Presiden  dan  Wakil Presiden,  tetapi  tetap mengacu  pd sasaran  yang  ada  di  RPJMN. Pegawai 3”.
RPJMN 2015-2019
merupakan  tahap  ketiga  dari rencana  RPJPN  hingga  tahun 2025. Kerangka pencapaian tujuan RPJMN  dirumuskan  lebih  lanjut dalam 9 Agenda Prioritas Pembangunan  Nasional  (Nawa Cita), yaitu: 1. Menghadirkan  kembali  negara untuk melindungi segenap bangsa  dan  memberikan  rasa aman  pada  seluruh  warga negara;
2. Membuat  pemerintah  selalu hadir  dengan  membangun  tata kelola pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis, dan terpercaya;
3. Membangun  Indonesia  dari pinggiran  dengan  memperkuat daerah-  daerah  dan  desa  dalam kerangka negara kesatuan;
4. Memperkuat  kehadiran  negara dalam  melakukan  reformasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
sistem  dan  penegakan  hukum yang bebas korupsi, bermartabat, dan terpercaya;
5. Meningkatkan  kualitas  hidup manusia Indonesia;
6. Meningkatkan produktivitas rakyat  dan  daya  saing  di pasarinternasional sehingga bangsa Indonesia bisa maju dan bangkit bersama bangsa- bangsa Asia lainnya; 7. Mewujudkan kemandirian
ekonomi dengan menggerakkan sektor-sektor strategis ekonomi domestik;
8. Melakukan  revolusi  karakter bangsa;
9. Memperteguh  Ke-Bhineka-an dan memperkuat restorasi sosial Indonesia. Rencana Strategis KKP 2015-2019  yang  diturunkan  dari RPJMN  2015-2019  merupakan visi dan misi pembangunan nasional  yang  diarahkan  lewat sektor  kelautan,  visi  dan  misi pembangunan  nasional  tersebut ditopang  oleh  3  pilar  misi  utama yaitu  Misi  Kedaulatan,  Misi Keberlanjutan dan Misi Kesejahteraan.  Ketiga  pilar  ini adalah  satu  kesatuan  yang  tidak bisa dipisahkan. Misi Kesejahteraan  tidak  akan  tercapai apabila  mengabaikan  kedaulatan dan keberlanjutan. 1. Kedaulatan (Sovereignty), mewujudkan pembangunan kelautan  dan  perikanan  yang berdaulat, guna menopang kemandirian  ekonomi  dengan mengamankan sumberdaya kelautan  dan  perikanan,  dan mencerminkan kepribadian Indonesia sebagai negara kepulauan. 2. Keberlanjutan  (Sustainability), mewujudkan pengelolaan sumberdaya kelautan dan perikanan yang berkelanjutan. 3. Kesejahteraan (Prosperity), yakni  mewujudkan  masyarakat kelautan  dan  perikanan  yang sejahtera,  maju,  mandiri,  serta berkepribadian dalam kebudayaan. 2. Proses  Kedua  -  Berkomunikasi Dan Menghubungkan
Melakukan  komunikasi  dan menghubungkan  strategi  dengan tujuan  departemen  atau  output individual  memberi  para  manajer cara  untuk  memastikan  bahwa semua tingkatan organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa tujuan departemen dan individu selaras dengannya (Kaplan & Norton, 1996). Dari  hasil  SWOT,    KKP  RI dapat menetapkan beberapa
rencana strategis yang akan dicapai dalam jangka waktu 2015- 2019,  yaitu:  (a)  terwujudnya kesejahteraan masyarakat kelautan dan  perikanan;  (b)  terwujudnya kedaulatan  dalam  pengelolaan sumber daya kelautan dan perikanan  serta  pengelolaan  yang partisipatif, bertanggungjawab dan berkelanjutan; (c) tersedianya pembangunan kelautan dan perikanan yang efektif, terselenggaranya  tata  kelola  yang adil, berdaya saing dan berkelanjutan disertai dengan pengendalian  dan  pengawasan yang  professional  dan  partisipatif (d)  terwujudnya  aparatur  sipil negara yang kompeten, professional  dan  bertintegritas, tersedia  manajemen  pengetahuan yang handal, birokrasi yang
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
efektif,  efisien  dan  terkelolanya anggaran  pembangunan  secara efisien dan akuntabel. 3. Proses  Ketiga  –  Perencanaan Bisnis Proses ketiga ini memungkinkan perusahaan mengintegrasikan  rencana  bisnis dan  keuangan  mereka,  namun karena  BSC  ini  diterapkan  dalam sektor  publik  yang  tidak  berfokus pada  bidang  keuangan  saja  maka tahap  ini  lebih  difokuskan  pada integrasi antara perencanaan bisnis dan  tujuan  utama  sektor  publik yaitu pelayanan masyarakat.
Dalam  proses  ini  manajer dapat menggunakan tujuan ambisius  yang  ditetapkan  untuk tindakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan  sumber  daya  dan menetapkan prioritas, mereka dapat melakukan dan mengoordinasikan insiatif-inisiatif yang  mereka  ke  arah  tujuan strategis  jangka  panjang  dengan menetapkan  target  yang  ingin dicapai  secara  lebih  jelas,  target yang di tetapkan harus searah dan sejalan dengan strategi yang ingin dituju pada proses kedua.
Proses  ketiga  dari  tahapan Four  Process  Managing  Strategy memungkinkan  pemimpin  KKP berfokus  pada  integrasi  antara perencanaan  bisnis  dan  tujuan utama sektor publik yaitu
pelayanan  masyarakat.  Di  KKP sendiri proses ketiga ini dilakukan dengan  menerjemahkan  sasaran strategis  yang  telah  ditetapkan  di proses  kedua  kedalam  Indikator Kinerja Utama (IKU) yang disusun sebagai  target  pencapaian  dan indikator yang dipergunakan
sebagai  acuan  pencapaian  sasaran strategis  yang  telah  ditetapkan. Pengukuran  capaian  kinerja  KKP setiap  tahunnya  dilakukan  dengan cara membandingkan antara target (rencana)  dan  realisasi  IKU  pada masing-masing  perspektif  yang telah disusun. Masing-masing sasaran
strategi yang ingin dicapai tersebut saling  memiliki  keterkaitan  dan menunjang  satu  sama  lainnya, keberhasilan  salah  satu  sasaran strategi akan berhubungan dengan keberhasilan sasaran strategi yang lain.  Karena  itulah  KKP  harus mengupayakan  pencapaian  target untuk masing-masing sasaran strategi  agar  dapat  mendorong keberhasilan  strategi  yang  lain,
yang pada akhirnya akan mendorong keberhasilan dari strategi utama yang sesuai dengan visi dan misi KKP.
4. Proses  keempat  -  umpan  balik dan pembelajaran
Proses keempat ini memberi organisasi kemampuan untuk pembelajaran  strategis.  Umpan balik  dan  proses  peninjauan  yang ada berfokus pada apakah perusahaan,  departemennya,  atau karyawan  perorangannya  telah memenuhi  tujuan  keuangan  yang telah ditetapkan. Dengan balanced scorecard di pusat sistem manajemennya, sebuah
perusahaan  dapat  memantau  hasil jangka pendek dari tiga perspektif tambahan  —  pelanggan,  proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan — dan mengevaluasi strategi dengan mempertimbangkan kinerja terkini.  Scorecard  memungkinkan organisasi  untuk  memodifikasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
strategi untuk mencerminkan pembelajaran waktu nyata (Kaplan& Norton, 1996). Tiga proses manajemen pertama  yaitu:  menerjemahkan visi, berkomunikasi dan menghubungkan, dan perencanaan bisnis  menjadi  sangat  penting untuk  menerapkan  strategi,  tetapi mereka  tidak  memadai  dalam dunia yang tidak dapat diprediksi, proses keempat melengkapi lingkaran ini. Bersama-sama keempat proses membentuk proses belajar  satu  putaran  yang  penting yaitu  satu  putaran  dalam  arti bahwa  tujuan  tetap  konstan,  dan setiap penyimpangan dari lintasan yang direncanakan dipandang sebagai sesuatu yang harus diperbaiki. Proses satu putaran ini tidak  memerlukan  atau  bahkan memfasilitasi  pemeriksaan  ulang baik dari strategi atau teknik yang digunakan  untuk  menerapkannya dalam terang kondisi saat ini.
Proses  ke  empat  ini  sesuai dengan doktrin NPM yang terakhir dimana perubahan pelayanan public sector berfokus pada penekanan  yang  lebih  besar  pada kontrol output, usaha untuk mengontrol organisasi publik dimana basis perhitungan berdasarkan pekerjaan bukan berdasarkan jabatan atau pendidikan. Dengan memberi perhatian  kepada  output  yang dicapai akan diketahui capaian dari target  yang  telah  ditetapkan,  jika capaian tidak sesuai dengan target KKP  mencari  penyebab  dan merumuskan  strategi  serta  target kedepan  agar  bisa  diperoleh  hasil yang lebih baik diperiode
selanjutnya.
KESIMPULAN DAN SARAN Layanan sektor publik diarahkan untuk melayani kepentingan publik dan untuk memastikan kepuasan kebutuhan dan kesejahteraan publik, mengikuti prinsip-prinsip legalitas, imparsialitas, moralitas, dan efisiensi.
Sangat  penting  bagi  layanan  publik untuk  meninjau  sistemnya  untuk memastikan  manajemen  yang  tepat, sesuai  dengan  persyaratan  khusus daerah, berfokus pada mengantisipasi dan  memantau  pembangunan  dan merespons  dengan  cepat  dan  efektif terhadap harapan.
Reformasi  NPM  di  Indonesia dapat mengembangkan kekuatan sektor publik untuk membuat perubahan kearah perbaikan. Penerapan  NPM  akan  menghasilkan perubahan  yang  baik  dapat  diukur lewat  kinerja  (performance)  dari sektor  publik  itu  sendiri.  Sektor publik yang berkinerja dapat meningkatkan  citra  warga  negara terhadap  administrasi  publik  dan akibatnya  kepercayaan  mereka  pada pemerintah.  Implementasi  NPM  di organisasi sektor publik pada dasarnya adalah untuk memperkenalkan  konsep  kinerja. Hood  (1991)  menunjukkan  bahwa reformasi yang didasarkan pada NPM adalah upaya untuk memperkenalkan langkah-langkah kinerja untuk
mengurangi biaya atau untuk
meningkatkan kontrol keuangan.
Salah  satu  wujud  implementasi pengukuran  kinerja  yang  tercermin dalam penerapan NPM adalah aplikasi  Balance  Scorecard (BSC)  di sektor publik.
BSC  hadir  sebagai  model manajemen  yang  dapat  digunakan dalam  organisasi  swasta  atau  publik
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
dan  dapat  disesuaikan  sesuai  dengan situasi spesifik masing-masing organisasi. Metodologi untuk implementasi adalah sama, melibatkan  analisis  dan  pemahaman organisasi, kesadaran dan keterlibatan semua pemangku kepentingan, pengembangan  pedoman  strategis, pemilihan  indikator,  dan  penetapan target.  Ini  diikuti  oleh  penyelarasan inisiatif  strategis  dan  pembangunan scorecard, menghasilkan pemantauan dan evaluasi kinerja yang mengembalikan  umpan  balik  dan mendorong  pembelajaran  (Mendez,
2012).
Di  KKP  RI  penerapan  balance scorecard dapat dilihat sebagai model penerapan  empat  tahapan  baru  (Four Process)  sesuai  model  Kaplan  & Norton (1996) dengan menghubungkan tujuan strategis jangka  panjang  dengan  tindakan jangka  pendek  sesuai  dengan  tujuan utama pembangunan nasional berkelanjutan. Dari  hasil  penilaian  diketahui bahwa dari 21 Indeks Kinerja Utama (IKU)  terdapat  8  IKU  yang  hasil kinerjanya  tidak  mencapai  target  di tahun  2018,  dimana  4  IKU  hampir mencapai  target  dan  4  IKU  lainnya masih  cukup  jauh  dari  target  awal yang ditetapkan. Namun di proses ke- 4  yaitu  proses  umpan  balik  dan pembelajaran KKP sudah memetakan penyebab  ketidakberhasilan  kegiatan yang  dilakukan  yang  menyebabkan target  tidak  dapat  dicapai  serta tindakan  atau  rencana  yang  akan diambil  untuk  meningkatkan  kinerja kedepan. Secara keseluruhan KKP seperti  yang  telah  dijelaskan  dalam model  BSC  di  atas  telah  melakukan upaya  perbaikan  sektor  kelautan
dengan memberikan perhatian utama pada  masyarakat  dan  pelaku  bisnis sektor kelautan. BSC dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap peningkatan kualitas  layanan  di  sektor  kelautan, dan dalam aspek kegiatan manajemen, teknis, lingkungan, ekonomi,  sosial,  dan  operasional organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Affandi, A., Sarwani, A. S., Erlangga, H.,  Siagian,  A.  O.,  Purwanto, A.,  Effendy,  A.  A.,  ...  &
Wahyitno,  C.  D.  M.  (2020). Optimization of MSMEs Empowerment in Facing Competition  in  the  Global Market  during  the  COVID-19 Pandemic  Time. Systematic Reviews  in  Pharmacy , 11 (11),
1506-1515.
Alford, J., (2000). The Implications of “Publicness”  for  Strategic Management Theory”. Exploring Public Sector Strategy. Financial Times Prentice Hall, Harlow, pp. 1-16.
Aslan. I, Çınar. O & Özen. Ü (2014).
Developing  Strategies  for  the
Future of Healthcare in Turkey by  Benchmarking  and  SWOT
Analysis. 10th  International Strategic Management Conference.  Procedia  -  Social and  Behavioral  Sciences  150 (2014) 230 – 240. Boland,  T.,  Fowler,  A.,  (2000).  A systems perspective of performance  management  in public sector organizations. The International Journal  of  Public Sector  Management  13  (5), 417-446.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Borins,  Standford.  (1998).  Lessons from the New Public Management in Commonwealth Nations. International Public Management Journal, l (1): 37- 58. Doran.  Martha  S.,  Haddad.  K  & Chow. C. W. (2002) Maximizing  the  Success  of Balanced Scorecard Implementation in the Hospitality Industry. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 3:3, 33-58 Dreveton.  Benjamin  (2013). The advantages  of  the  balanced scorecard  in  the  public  sector: beyond performance measurement. Public Money & Management, 33:2, 131-136. Eastwood,  Christy;  Turner,  Susan; Goodman, Melissa; and Ricketts,  Kristina  G.  (2016) Using  a  SWOT  Analysis: Taking a Look at Your Organization .  Community  and Econonomics Development Publication. Eisenhardt,  K.M.  (1989),  ‘Building Theories  from  Case  Study Research’, Academy of Management  Review,  Vol.  14, No. 4, pp. 532–50. Farneti.  Federica  (2009)  Balanced scorecard implementation in an Italian local government organization, Public  Money  & Management, 29:5, 313-320 .
Frada Burstein, Clyde W. Holsapple, C.W.  (2008)  Handbook  on Decision  Support  Systems  1: Basic Themes, Springer
Science & Business Media, 22,
Computers, 854pages.
Haque. H.M. E,Dhakal. S & Mostafa. S.M.G  (2020).  An  assessment of opportunities and challenges for cross-border electricity trade  for  Bangladesh  using SWOT-AHP  approach. Energy
Policy 137 (2020) 111118.
Harun  Harun,  Monir  Mir,  David Carter  &  Yi  An  (2019).
Examining the unintended outcomes  of  NPM  reforms  in Indonesia. Public  Money  & Management. Routledge, Taylor & Francis Group.
Hood,  C.  (1991),  “A  public management  for  all  seasons?”, Public  Administration,  Vol.  69 No. 1, pp. 3-19 IAI  (2017)  : Standar  Akuntansi Keuangan , edisi 2017, Jakarta.
Jones, R and Pendlebury. M. (2010). Public  sector  accounting.  6th ed., Pearson Education, London. Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review 70 (1), 71-80. Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (1993). Putting  the  balanced  scorecard to  work. Harvard  Business Review 71 (5), 134-142 . Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (1996).
Using the balanced scorecard as a strategic management system.
Harvard  Business  Review  74
(1), 75-85.
Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (2000a). The Strategy-focused Organisation:  How  Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Cambridge, MA .
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (2000b).
Having  trouble  with  your strategy? Then map it. Harvard Business  Review  78  (5),  168-
176. Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  (2004). The  strategy  map:  guide  to aligning intangible assets. Strategy and Leadership 32 (5),
10-17. Kementerian Kelautan dan Perikanan Republik  Indonesia  (2017). Peraturan  Menteri  Kelautan Dan Perikanan Republik Indonesia  Nomor  63/Permen- Kp/2017.  Rencana  Strategis Kementerian Kelautan dan Perikanan tahun 2015-2019. Kementerian Kelautan dan Perikanan Republik  Indonesia  (2018). Laporan Kinerja 2018. Lane,  Jan-Erik  (2000).  The  Public Sector:  Concepts,  Models  and
Approaches.
SAGE Publications,  2000.  ProQuest Ebook Central. Newcomer,  Kathryn  E.    (2007) Measuring Government Performance. International Journal of Public Administration, 30:3, 307-329 Pallot,  June.  (1992).  Element  of  a theoretical framework for public sector accounting. Accounting, Auditing & Accountability  Journal.  Vol.5 Issue: 1. Ramos,  T.B.,  Alves,  I.,  Subtil,  R.,
Joanaz  de  Melo,  J.,  (2007).
Environmental performance policy indicators for the public sector:  the  case  of  the  defence sector. Journal of Environmental Management 82, 410-432. Sarker, Abu Elias (2006). New public management in developing countries. An analysis of success and failure with particular reference to Singapore  and  Bangladesh. International Journal of Public Sector  Management.  Vol.  19 No. 2, 2006. pp. 180-203. Senarath.  S.A.C.L.  &  Patabendige. S.S.J. (2015). Balance Scorecard: Translating Corporate  Plan  into  Action.  A Case  Study  on  University  of
Kelaniya,  Sri  Lanka.  Global Conference  on  Business  & Social  Science-2014,  GCBSS- 2014,  15th&16th  December, Kuala  Lumpur. Procedia  -
Social and Behavioral Sciences 172 (2015) 278 – 285 Steccolini. Ileana. (2018). Accounting  and  the  post-new public management: reconsidering  publicness  in accounting research. Accounting, Auditing & Accountability Journal.
Van  de  Walle,  Steven  &  Bouckaert,
Geert  (2007)  Perceptions  of
Productivity  and  Performance in Europe  and  The  United States. International Journal of Public  Administration,  30:11, 1123-1140
Van der Stede. W. A, Young. S.M &
Chen. C. X (2005). Assesing the quality of evidence in empirical management accounting research  :  The  case  of  survey studies. Accounting,
Organization  and  Society  30.
Elsevier. Pp 655-684.