## THE MEDIATION ROLE OF EMPLOYEE RESILIENCE IN THE RELATIONSHIP BETWEEN LEARNING ORGANIZATION AND WORK ENGAGEMENT
PERAN MEDIASI EMPLOYEE RESILIENCE
DALAM HUBUNGAN ANTARA

## LEARNING ORGANIZATION DAN WORK ENGAGEMENT
Sayuk Adi Kurniawan¹, Nuri Herachwati², Gebrina Ayu Pramesti³ Magister Pengembangan Sumber Daya Manusia Sekolah Pascasarjana Universitas Airlangga 1,2
Doktor Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga 3 saydikur@gmail.com 1

## ABSTRACT
In the era of globalization, which is full of challenges and highly dynamic, organizations are demanded to create an environment that supports learning implementation to enhance the competencies and capacities of  their  members.  This  applies  equally  to  government  agencies,  which  are  beginning  to  increase  the effectiveness and efficiency of their human resources management. High competencies and capacities of civil servants will enhance their resilience in facing job challenges, thus triggering work engagement. This work engagement is expected to improve the quality of public services provided by civil servants. Research results indicate that the learning organization implemented by the Customs and Excise Office of Tanjung Perak Port (KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak) has a significant effect in increasing the work engagement of its employees, and employee resilience plays a partial mediating role in this relationship. However, this research still has limitations considering the sample scope that cannot yet represent civil servants in the Directorate General of Customs and Excise (DJBC) as a whole. Subsequent research is expected  to  encompass  a  broader  sample  and  deepen  the  study  by  incorporating  other  factors  in  the relationship between learning organization and work engagement.
Keywords: Employee Resilience, Learning Organization, Work Engagement.

## ABSTRAK
Di  era  globalisasi  yang  penuh  dengan  tantangan  dan  sangat  dinamis,  organisasi  dituntut  untuk  dapat menciptakan lingkungan yang mendukung pelaksanaan pembelajaran guna meningkatkan kompetensi dan kapasitas anggotanya. Tak terkecuali dengan instansi pemerintahan yang mulai meningkatkan efektifitas dan  efisiensi  pengelolaan  SDM-nya.  Kompetensi  dan  kapasitas  yang  tinggi  dari  para  ASN  akan meningkatkan  ketahanan  mereka  dalam  menghadapi  tantangan  pekerjaan,  sehingga  dapat  memicu keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja inilah yang diharapkan akan meningkatkan kualitas pelayanan publik oleh  ASN.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa learning  organization yang  diterapkan  KPPBC  Tipe Madya  Pabean  Tanjung  Perak  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  untuk  meningkatkan work engagement pegawainya  dan employee  resilience menunjukkan  peran  mediasi  secara  parsial  dalam hubungan tersebut. Namun, penelitian ini masih memiliki keterbatasan mengingat ruang lingkup sampel yang belum dapat mewakili ASN pada DJBC secara keseluruhan. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat mencangkup sampel yang lebih luas dan dapat memperdalam penelitian dengan menggunakan faktor-faktor lainnya dalam hubungan learning organization dan work engagement . Kata Kunci : Ketahanan Karyawan, Organisasi Pembelajaran, Keterlibatan Kerja.

## PENDAHULUAN
Setiap  organisasi  pada  umumnya menginginkan  memiliki  sumber  daya manusia yang berkompeten di bidangnya,  memiliki  dedikasi,  loyalitas dan  juga  terikat  dengan  organisasi  dan pekerjaannya  (Sholikhah  et  al.,  2021), tak terkecuali pada instansi pemerintahan. Keterlibatan kerja, khususnya dalam konteks Aparatur Sipil Negara  (ASN)  di  Indonesia,  telah menjadi  bidang  studi  yang  penting karena  implikasinya  yang  signifikan terhadap produktivitas organisasi, kualitas layanan publik, dan kesejahteraan pegawai secara keseluruhan.  Penelitian  melaporkan bahwa  rendahnya work  engagement
pegawai dapat menimbulkan counterproductive work behavior , yaitu perilaku negatif seperti terlambat datang ke kantor, sering melakukan kesalahan, dan  sengaja  memperlambat  pekerjaan (Cohen et al., 2013).
Work  engagement didefinisikan sebagai  kondisi  pikiran  yang  positif, memuaskan,  dan  berhubungan  dengan pekerjaan yang ditandai dengan semangat,  dedikasi,  dan  penghayatan (Bakker  &  Demerouti,  2007;  Schaufeli et al., 2002). Ketika ASN terlibat dalam pekerjaannya, mereka akan menunjukkan tingkat komitmen, energi, dan  antusiasme  yang  lebih  tinggi,  yang pada  akhirnya  dapat  mengarah  pada peningkatan kinerja kerja dan pemberian layanan  kepada  masyarakat  yang  lebih baik.
Beberapa  laporan  menyatakan bahwa  pegawai  akan  menunjukkan tingkat work  engagement yang  lebih tinggi ketika mereka diberi kesempatan untuk  terus  tumbuh  dan  berkembang dalam organisasi (Malik & Garg, 2017). Kebutuhan  untuk  terus  berkembang tersebut  adalah  salah  satu  efek  dari tuntutan  globalisasi  yang  menyebabkan persaingan yang semakin ketat, kemajuan  teknologi  yang  semakin meningkat, perubahan demografi tenaga kerja dan standar internasional, sehingga mengharuskan organisasi untuk melakukan  transformasi  dengan  cepat dibandingkan  sebelumnya  (Malik  & Garg, 2020). Oleh karena itu, organisasi dan instansi pemerintahan perlu memberikan  kesempatan  dan  dukungan kepada  pegawainya  untuk  berkembang melalui  budaya  belajar  seperti learning organization sehingga  pada  akhirnya dapat  memicu work  engagement pada pegawai.
Learning  organization menjadi pilihan yang tepat bagi organisasi untuk mewujudkan lingkungan yang mendukung kegiatan pengayaan
pengetahuan  bagi  pegawai  secara berkelanjutan. Melalui learning organization setiap pegawai diharuskan untuk terus belajar dan beradaptasi agar dapat  menyesuaikan  diri  dengan pekembangan dan menjaga kelangsungan  organisasi  untuk  tetap kompetitif.  Malik  &  Garg  (2020) berpendapat bahwa learning organization mampu  membangkitkan emosi positif pada pegawai seperti cinta, kegembiraan  dan  kebanggaan.  Emosi positif adalah respons langsung terhadap beberapa  peristiwa  pendahulu  yang menyenangkan  (Weiss  &  Cropanzano, 1996)  Emosi  positif  inilah  yang  telah terbukti memicu work engagement pada pegawai (Fredrickson, 2001). Dalam  kaitannya  dengan  era globalisasi yang mengharuskan organisasi untuk terus mampu beradaptasi, ketahanan pegawai ( employee resilience ) menjadi faktor lain yang  dapat  mendorong  timbulnya work engagement pada  pegawai. Employee resilience memiliki  pengertian  sebagai karakteristik kepribadian yang memoderasi  efek  negatif  dari  stres  dan mendorong adaptasi (Wagnild & Young,
1993).  Penelitian  menunjukkan  bukti bahwa individu yang memiliki resiliensi tinggi  memiliki  kemampuan  mengatasi dan  beradaptasi  yang  lebih  baik  ketika menghadapi  kesulitan,  seperti  stres terkait  pekerjaan  (Hodges  et  al.,  2008). Dalam  penelitiannya,  Howard  (2008) melaporkan pentingnya ketahanan dalam melindungi pegawai dari dampak situasi buruk terkait pekerjaan. Misalnya, jika seorang pegawai mempunyai penilaian kinerja yang buruk atau  tidak  terduga  perubahan  dalam suatu proyek, hal ini secara kiasan dapat merusak  momentum  pegawai  dan mengakibatkan penurunan kinerja. Namun,  ketahanan  yang  tinggi  dapat membantu pegawai tersebut keluar dari potensi kemunduran dan
mempertahankan  atau  mendapatkan kembali motivasi, kepercayaan diri, dan ketenangan  (Sholikhah  et  al.,  2021). Dengan  demikian,  sangat  relevan  jika employee resilience juga menjadi faktor yang  dapat  membantu  pegawai  untuk mencapai work  engagement di  era globalisasi  yang  sangat  dinamis  dan penuh tantangan.
Saat  ini  instansi  pemerintahan harus  mampu  melakukan  pengelolaan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien. Contohnya adalah kebijakan minus growth dalam manajemen sumber daya  manusia  yang  diterapkan  di Kementerian Keuangan yang salah satu instansi  vertikalnya  adalah  Direktorat Jenderal  Bea  dan  Cukai  (DJBC). Kebijakan  tersebut  secara  simultan mendorong  perubahan-perubahan  cara bekerja  yang  baru  seperti  dengan pemanfaatan teknologi, serta mendorong pengembangan  kompetensi  sebagai alternatif pemenuhan kebutuhan pegawai.  Dengan  penerapan  kebijakan tersebut  maka  dibutuhkan  strategi  yang tepat  dalam  pengelolaan  sumber  daya manusia  yang  ada  sehingga  tidak  akan menurunkan work engagement pegawai kualitas  kinerja  yang  telah  dicapai. Learning  organization akan  berperan penting  dalam  proses  pengembangan kompetensi  pegawai  dan employee resilience akan  membantu  pegawai menghadapi  perubahan  dan  tantangan yang  ada,  yang  pada  akhirnya  akan membentuk work  engagement pada pegawai.
Melalui  studi  ini,  peneliti  ingin menyelidiki peran learning organization dan employee resilience sebagai pendorong work engagement . Selain itu, penelitian  ini  juga  ingin  mengetahui peran mediasi employee resilience dalam hubungan learning organization terhadap work engagement .

## KAJIAN PUSTAKA Learning Organization
Senge (1990) telah mendefinisikan learning organization sebagai organisasi 'di  mana  orang  di  dalamnya  terus menerus  mengembangkan  kapasitas mereka  untuk  menciptakan  hasil  yang benar-benar  mereka  inginkan,  di  mana pola pemikiran baru dan luas dipupuk, di mana  aspirasi  kolektif  dibebaskan,  dan dimana  orang-orang  terus  belajar bersama'. Learning organization adalah budaya  yang  mendorong  organisasi untuk  belajar  terus  menerus  dan mentransformasi dirinya sendiri (Watkins  &  Marsick,  1993).  Menurut Sholikhah  et  al.  (2021), learning organization merupakan organisasi yang mendukung dan memfokuskan kegiatan pembelajaran  pada  seluruh  tingkatan anggotanya  secara  terus  menerus  dan dapat mentransformasikan dirinya untuk meningkatkan kemampuan dan membawa  kemajuan  dalam  organisasi. Selain itu learning organization juga di definisikan  sebagai  tempat  di  mana pegawai  yang  memiliki  keunggulan dalam  menciptakan,  memperoleh,  dan mentransfer pengetahuan (Garvin et al., 2008).
Menurut  Watkins  &  Marsick (1993),  learning  organization  memiliki tujuh  dimensi  yaitu  pembelajaran berkelanjutan  ( continuous  learning ), dialog  dan  pertanyaan  ( inquiry  and dialogue ),  pembelajaran  dan  kolaborasi tim  ( team  learning  and  colaboration ), sistem  tertanam  ( embedded  system ), pemberdayaan  ( empowerment ),  koneksi sistem ( system connection ), dan kepemimpinan strategis ( strategic leadership ).  Tujuh  dimensi  tersebut telah  mewakili  seluruh  lapisan  dalam sebuah  organisasi,  yaitu  level  individu, tim dan organisasi. Selain itu, Garvin et al.  (2008)  menyatakan  bahwa learning organization memiliki  tiga  elemen penting,  yaitu:  lingkungan  belajar  yang
mendukung, proses dan praktik pembelajaran  yang  konkrit,  serta perilaku kepemimpinan.
Berdasarkan  pernyataan  di  atas, dapat  disimpulkan  bahwa learning organization adalah  suatu  organisasi yang  memfasilitasi  seluruh  anggotanya agar senantiasa melakukan pembelajaran untuk  terus  meningkatkan  kompetensi dan  daya  saing  anggota  dan  organisasi karena  kebutuhan  beradaptasi  akan perubahan.  Dengan  kata  lain, learning organization dapat  diwujudkan  jika organisasi  mampu  bersikap  fleksibel, adaptif,  dan  produktif  agar  tetap  bisa bertahan dalam kondisi di era globalisasi yang cepat berubah.

## Employee Resilience
Menurut  McNaughton  &  Gray (2017)  ketahanan  atau resilience diadopsi dari bahasa latin yaitu resilire ,
yang  memiliki  makna  memantul  atau bangkit  kembali.  Wagnild  &  Young
(1993) mendefinisikan
employee resilience sebagai  suatu  karakteristik kepribadian  yang  memoderasi  efek negatif  dari  stres  dan  mendorong adaptasi.  Sementara  Luthans  (2002) mendeskripsikan employee  resilience adalah  sebuah  kapasitas  yang  dapat dikembangkan  untuk  bangkit  kembali dari  kesulitan,  konflik,  dan  kegagalan atau bahkan peristiwa positif, kemajuan, dan peningkatan tanggung jawab.
Employee resilience dapat menggambarkan  sejauh  mana  pegawai mampu  menghadapi  perubahan  dan kesulitan  di  tempat  kerja  serta  dapat beradaptasi dengan baik untuk berkembang  di  lingkungan  yang  baru (Naswall  &  Kuntz,  2015).  Reivich  & Shatte  (2002)  menyatakan  bahwa resiliensi secara alami dapat memengaruhi individu dari segi perilaku di  tempat  kerja,  kesehatan  mental, kesehatan fisik, serta kualitas hubungan individu.  Lebih  lanjut,  Winwood  et  al.,
(2013) menyampaikan bahwa employee resilience memiliki  7  indikator,  yaitu hidup  otentik  ( living  authentically ), menemukan  panggilan  jiwa  ( finding one’s calling ), mempertahankan
perspektif  ( maintaining  perspective ), mengelola  stress  ( managing  stress ), berinteraksi secara kooperatif ( interacting  cooperatively ),  menjaga kesehatan  (staying  healthy),  kesehatan, dan  membangun  relasi  ( building networks ). Dengan demikian, employee resilience dapat  didefinisikan  sebagai suatu  kapasitas  yang  dimiliki  pegawai untuk  menghadapi  tantangan  dan beradaptasi dengan baik  atas perubahan yang  ada  untuk  dapat  bangkit  terus berkembang.

## Work Engagement
Menurut  (Kahn,  1990), work engagement adalah  pemanfaatan  diri pegawai  terhadap  peran  kerja  mereka dimana  mereka  menggunakan  dan mengekspresikan  diri  mereka  secara fisik,  kognitif  dan  emosional.  Menurut Malik & Garg (2017) work engagement adalah keadaan pikiran yang positif dan memuaskan  terkait  dengan  pekerjaan. Work engagement juga diartikan sebagai suatu  keadaan  pikiran  yang  positif  dan memuaskan dalam diri pegawai sehubungan  dengan  pekerjaan  yang dilakukannya  dan  ditandai  dengan semangat,  dedikasi  dan  keasyikan (Sholikhah et al., 2021).
Schaufeli et al. (2002) menyatakan bahwa work engagement sebagai kondisi pikiran pegawai yang positif, memuaskan,  dan  berhubungan  dengan pekerjaan yang ditandai dengan adanya semangat ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan penghayatan ( absorption ). Indikator semangat menggambarkan bahwa setiap pegawai  memiliki  tingkat  energi  dan ketahanan mental yang tinggi di tempat kerjanya untuk memberikan upaya yang
gigih  dalam  pekerjaannya  terlepas  dari kesulitan  yang  akan  dihadapi.  Dedikasi mengacu  pada  keadaan  kognitif  dan afektif  yang  sepenuhnya  terlibat  dalam satu kebermaknaan,
kebanggaan, inspirasi,  antusiasme,  dan  tantangan. Penghayatan mengacu pada konsentrasi yang  penuh,  mendalam,  dan  bahagia pada satu hal pekerjaan mereka, dimana guru  yang  berdedikasi  merasakan  dan menyadari  rasa  keterikatan  yang  kuat terhadap pekerjaan mereka.
Berdasarkan literatur di atas, maka dapat disimpulkan bahwa work engagement adalah  kondisi  emosi  yang positif  dan  memuaskan  dari  seorang pegawai  yang  ditandai  dengan  adanya semangat,  dedikasi,  dan  penghayatan selama menjalankan pekerjaannya.

## Hubungan Antar Variabel
Learning  Organization dan Employee Resilience
Pesatnya globalisasi dan kemajuan teknologi  informasi  memicu  organisasi untuk  fokus  dalam  usaha  adaptasi  agar tetap mampu bersaing (Hodliffe, 2014). Oleh  karena  itu,  ketahanan  dikalangan pegawai  sangat  diperlukan  untuk beradaptasi  dan  merespons  perubahan lingkungan  secara  efektif  (Wang  et  al.,
2014). Sebagai upaya untuk meningkatkan ketahanan pegawai, learning  organization dianggap  dapat menjadi  salah  satu  solusi  yang  tepat dengan memanfaatkan program pembelajarannya  yang  berkelanjutan.
Hal ini didukung oleh penelitian  Malik & Garg (2020) yang menyatakan bahwa ketahanan dapat diajarkan, dipraktikkan, dan dikembangkan sebagai keterampilan di  kalangan  pegawai.  Berdasarkan prinsip  tersebut, learning  organization memiliki  peran  dalam  menumbuhkan employee  resilience .  Pendapat  ini  juga didukung  oleh  penelitian  dari  Hodliffe (2014) yang melaporkan bahwa budaya belajar,  pemberdayaan  kepemimpinan,
partisipasi  pegawai  dan  komunikasi perusahaan  memiliki  peran  dalam menumbuhkan  ketahanan  pegawai. Penelitian lainnya menyampaikan bahwa learning organization menumbuhkan budaya yang mendukung inovasi,  yang  meningkatkan  perilaku dan  kemampuan  adaptif  individu (Murray  &  Donegan,  2003).  Hal  ini kemudian diperkuat oleh penelitian dari Malik & Garg (2020) yang melaporkan bahwa learning organization berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap employee  resilience .  Dengan demikian, dapat diasumsikan bahwa: H1: learning organization berhubungan positif terhadap employee resilience
Employee  Resilience dan Work engagement Employee resilience dapat menumbuhkan work engagement karena pegawai yang tangguh akan menunjukkan kepercayaan diri terhadap kemampuannya dan menganggap tempat kerja mereka sebagai tempat kerja yang baik  dan  menguntungkan,  yang  pada akhirnya meningkatkan work engagement (Llorens  et  al.,  2007; Xanthopoulou  et  al.,  2007).  Pegawai yang  memiliki  ketahanan  yang  tinggi tidak hanya mampu mengatasi tantangan,  namun  juga  memiliki keterampilan  tambahan  agar  dapat mengatasi kesulitan dalam menjalankan pekerjaannya.  Pegawai  yang  tangguh memiliki  banyak  atribut  positif  seperti percaya  diri  dan  energik  (Block  & Kremen,  1996).  Pegawai  yang  energik dan  percaya  diri  akan  menunjukkan kesiapan  yang  lebih  baik  dalam menghadapi  tantangan  di  tempat  kerja. Kemudian,  pegawai  yang  mampu mengatasi tantangan dan stres di tempat kerja  dengan  lebih  baik  akan  memiliki motivasi  yang  lebih  tinggi  untuk menyelesaikan  tugas,  memiliki  rasa tanggung  jawab  yang  lebih  besar
terhadap pekerjaan mereka, dan merasa lebih terhubung dengan tujuan dan nilai- nilai  organisasi,  yang  pada  akhirnya akan memperkuat work engagement. Dengan  demikian,  pegawai  yang tangguh akan memiliki pandangan yang optimis  dan  mampu  bertahan  dalam kesulitan  sehingga  akan  meningkatkan tingkat work engagement . Hubungan ini diperkuat oleh penelitian Malik & Garg (2020) dan Sholikhah et al. (2021) yang menyatakan  bahwa employee  resilience memiliki hubungan yang positif dengan work  engagement. Oleh  karena  itu,
berdasarkan  teori  yang  ada  dan penelitian sebelumnya, diajukan hipotesis sebagai berikut: H2: employee  resilience berpengaruh positif terhadap work engagement .
Learning  Organization dan Work Engagement
Pengaruh  positif  konsep learning organization , terhadap work engagement telah dilaporkan oleh beberapa penelitian. Sejumlah penelitian mengenai  keterlibatan  kerja  pegawai menemukan  pengaruh  signifikan  antara dukungan  organisasi  dan  sumber  daya terhadap  keterlibatan  kerja  pegawai (Saks,  2006).  Dalam  hal  ini  budaya learning  organization sebagai  persepsi atas  dukungan  organisasi  terhadap pembelajaran,  kemungkinan  besar  akan mengarah  pada  peningkatan work engagement . Rich et al., (2010) dalam Malik & Garg (2017) melaporkan bahwa perkembangan  karir  dan  kesempatan belajar  akan  memotivasi  pegawai  yang kemudian  berdampak  pada work engagement .  Organisasi  yang  memiliki lingkungan yang kompetitif dan menantang,  kesempatan  belajar  yang berkelanjutan akan membantu peningkatan keterampilan dan pengembangan  karier  pegawai,  yang pada gilirannya akan menghasilkan work
engagement (Purushothaman,  2015). Bakker  &  Demerouti  (2008)  juga melaporkan bahwa pengembangan pegawai  akan  menghasilkan work engagement dengan memenuhi kebutuhan kompetensi pegawai. Sehingga,  untuk  meningkatkan work engagement ,  organisasi  harus  mampu memelihara  lingkungan  kerja  yang mendorong  pembelajaran  individu, kolaborasi, dan struktur organisasi yang menawarkan dukungan kepada pegawai untuk  kinerja  yang  efektif  (Malik  &
Garg,  2017).  Oleh  karena  itu,  dapat dihipotesiskan bahwa learning organization berpengaruh positif terhadap work  engagement .  Pernyataan ini didukung oleh penelitian dari Park et al. (2014), Song et al. (2018) dan Malik & Garg (2020) yang melaporkan bahwa learning organization memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement, sehingga:
H3: learning  organization berpengaruh positif terhadap work engagement .
Employee  Resilience sebagai  mediasi antara Learning  Organization dan Work Engagement Suatu organisasi dapat menumbuhkan employee  resilience
dengan  cara  menawarkan  program pertumbuhan dan pengembangan kepada pegawainya (Schaufeli & Bakker, 2010). Dalam  hal  ini learning  organization dapat menjadi jalan bagi organisasi yang menawarkan  program  pengembangan pegawai  melalui  fasilitas  pembelajaran yang disediakan. Kesempatan pembelajaran  yang  ditawarkan  tersebut dapat  dimanfaatkan  pegawai  untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi mereka  untuk  dapat  menghadapi perubahan  dan  tantangan  yang  akan dihadapi.  Oleh  karena  itu,  beberapa peneliti  berpendapat  bahwa learning organization tidak hanya mengembangkan keterampilan dan
kemampuan  pegawainya,  tetapi  juga mempengaruhi  tingkat  upaya  di  tempat kerja dan komitmen terhadap organisasi (Bhatnagar, 2007; Paul & Anantharaman, 2004). Rutter  (2006)  menyampaikan bahwa  ketahanan  pegawai  dapat mendukung  pegawai  untuk  mencegah stres  dan  memungkinkan  mereka  untuk mampu beradaptasi di lingkungan yang penuh tekanan dan dinamis. Lebih lanjut, beberapa  peneliti  melaporkan  bahwa ketahanan  pegawai  merupakan  aspek sumber  daya  pribadi  yang  memiliki pengaruh  positif  terhadap  keterikatan kerja (Karatepe & Olugbade, 2009; Paek et  al.,  2015).  Sependapat  dengan  hal tersebut,  Hodliffe  (2014)  melaporkan bahwa employee resilience mengarahkan  pegawai  pada  tingkat engagement yang lebih tinggi.
Berdasarkan  teori  dan  literatur yang  telah  disebutkan,  maka  telah ditemukan  bukti  yang  mendukung hubungan  antara learning  organization dan employee resilience , serta employee resilience dan work  engagement.
Penelitian  oleh Malik  &  Garg  (2020) menyebutkan  bahwa    budaya learning organization dapat memberikan kontribusi terhadap employee resilience yang  selanjutnya  mengarah  pada work engagement ,  sehingga  dapat  diambil hipotesis sebagai berikut:
H4: employee  resilience memediasi hubungan  antara learning  organization dan work engagement .
Gambar 1. Kerangka Konseptual

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode  kuantitatif  dengan  melakukan
survey  kepada  pegawai  KPPBC  Tipe Madya  Pabean  Tanjung  Perak.  Jumlah populasi  pegawai  adalah  sebanyak  370 pegawai.  Data  dikumpulkan  dengan menggunakan  teknik simple  random samplin g  kepada  193  pegawai,  yang telah  melebihi  jumlah  minimal  untuk analisis  SEM  yaitu  100  sampel  (Kline, 2016).  Kuesioner  dibagikan  dan  diisi oleh  pegawai  secara  daring.  Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu karakteristik demografis  responden  dan  penilaian mereka terhadap learning organization, employee resilience dan work engagement . Para responden memberikan penilaian  terhadap  setiap  indikator pengukuran dalam lima poin skala Likert mulai dari angka (1) yang merepresentasikan  sangat  tidak  setuju hingga angka (5) yang merepresentasikan sangat setuju. Variabel learning  organization diukur menggunakan 21 butir pernyataan yang dikembangkan  oleh  Yang  et  al.  (2004). Sementara  itu, employee  resilience diukur menggunakan 20 butir pernyataan  yang  dikembangkan  oleh Winwood et al. (2013), dan pengukuran work engagement menggunakan 9 butir pernyataan dari Schaufeli et al. (2006).
Peneliti  menggunakan  aplikasi SmartPLS  3  untuk  melakukan  analisis structural  equation  modeling (SEM).
Pengujian hipotesis dilakukan dalam dua tahap, yaitu pertama dengan mengevaluasi  model  pengukuran  untuk menguji  validitas  dan  reliabilitas, kemudian dilanjutkan dengan mengevaluasi  model  struktural  untuk menguji hipotesis. HASIL DAN

## PEMBAHASAN PENELITIAN
Profil  responden  terdiri  dari  74%
laki-laki dan 26% perempuan. Mayoritas responden berada pada rentang usia 26 – 35 tahun (67,4%) dengan memiliki latar
belakang  pendidikan  mayoritas  sarjana S1  (51,8%).  Sementara  berdasarkan masa  kerja,  mayoritas  responden  telah bekerja pada instansi tersebut lebih dari 6 – 10 tahun (38,9%).

## Evaluasi Model Pengukuran
Evaluasi model pengukuran dilakukan  dengan  menguji  reliabilitas dan  validitas  konstruk.  Sebagai  bagian dari tahapan evaluasi model pengukuran, beberapa indikator pengukuran learning organization dan employee  resilience dihapus  dari  analisis  karena  memiliki nilai loading factor ≤0,500 (Hair et al., 2009).  Untuk  menguji  reliabilitas konstruk,  penelitian  ini  menggunakan nilai  Cronbach’s  alpha  dan composite reliability (CR). Nilai Cronbach’s alpha dan  CR  untuk  semua  konstruk  lebih tinggi  dari  0,700  (Hair  et  al.,  2009), sehingga  reliabilitas  untuk  semua konstruk  pada  penelitian  ini  dapat terpenuhi. Pengujian validitas konvergen menunjukkan  hasil  bahwa  semua konstruk  memiliki  nilai Average
Variance  Extracted (AVE)  lebih  dari
0,500  (Hair  et  al.,  2009),  sehingga validitas  juga  terpenuhi.  Hasil  dari pengujian reliabilitas dan validitas untuk masing-masing konstruk
variabel terdapat pada Tabel 1 di bawah ini: Tabel 1. Reliabilitas dan Validitas Konstruk Cronbach’s Alpha Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) ER 0,878 0,902 0,505 LO 0,956 0,960 0,537 WE 0,936 0,948 0,673 Keterangan: ER= Employee Resilience , LO= Learning Organization , WE= Work Engagement
Pengujian  berikutnya  adalah  uji validitas  diskriminan  dengan  mengacu pada  nilai Fornell-Larcker  Criterion . Syarat  dari  kriteria  ini  adalah  akar kuadrat dari AVE oleh sebuah konstruk harus  lebih  besar  daripada  korelasi
antara konstruk tersebut dengan konstruk  lainnya  (Fornell  &  Larcker, 1981).  Hasil  pengujian  menunjukkan bahwa  nilai  akar  kuadrat  dari  AVE semua  konstruk  lebih  besar  dari  dari hubungan  antar  konstruk  sehingga menandakan bahwa validitas diskriminan  telah  terpenuhi.  Untuk memperkuat  hasil  tersebut,  pengujian validitas  diskriminan  juga  dilakukan dengan  melihat Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) yang hasilnya menunjukkan  nilai  di  bawah  0,900 sehingga  validitas  diskriminan  juga terpenuhi  (Henseler  et  al.,  2015).  Hasil dari  pengujian  validitas  konvergen  dan diskriminan ditunjukkan dalam Tabel 2 dan Tabel 3 berikut ini:
Tabel 2. Fornell-Larcker Criterion ER LO WE ER 0,710 LO 0,655 0,732 WE 0,705 0,617 0,820 Tabel 3. Heterotrait-Monotrait Ratio ER LO WE ER LO 0,696 WE 0,750 0,638

## Evaluasi Model Struktural
Model  struktural  menunjukkan hipotesis  hubungan  antar  variabel. Model  struktural  dinilai  berdasarkan pada  nilai  R²,  Q²,  dan  signifikansi hubungan  antar  variabel.  Model  yang baik ditentukan oleh kekuatan dari setiap jalur  struktural  yang  ditunjukkan  oleh nilai R² masing-masing variabel dependen ≥0,100 (Falk & Miller, 1992). Sedangkan Q² digunakan untuk mengetahui  apakah  model  memiliki predictive  relevance  terhadap  variabel dependen.  Nilai  Q²  di  atas  ≥0,000 menunjukkan  bahwa  model  memiliki predictive  relevance  (Hair  Jr.  et  al., 2017).  Hasil  pada  penelitian  ini menunjukkan  nilai  R²  untuk  variabel
Innovative  Work  Behavior  dan  Job Crafting  masing-masing  adalah  0,643 dan  0,259,  sedangkan  nilai  Q²  masing- masing adalah 0,376 dan 0,164. Dengan demikian  dapat  disimpulkan  bahwa penelitian  ini  memiliki  predictive relevance  yang  baik  sebagaimana digambarkan  dalam  Tabel  4.  Selain menggunakan nilai R² dan Q², model fit pada  penelitian  ini  juga  dievaluasi menggunakan nilai SRMR. Nilai SRMR pada penelitian ini adalah 0,074 (≤0,100) yang  menunjukkan  bahwa  model  telah fit (Hair Jr. et al., 2017).
Tabel 4. Nilai R² dan Q² R² Q² ER 0,428 0,203 WE 0,539 0,357 Uji Hipotesis Pengujian  hipotesis  dilakukan dengan  mengevaluasi  nilai  pada path coefficients, antara  lain  nilai original sample, t-statistics (≥1,96), dan signifikansi  (≤0,050),  sebagaimana tercantum  pada  Tabel  5.  Hipotesis  1 memprediksi bahwa learning organization berpengaruh positif terhadap employee resilience . Hasil path coefficients menunjukkan nilai β=0,655, t=16,221, dan p=0,000. Dapat disimpulkan bahwa learning organization berpengaruh positif secara signifikan terhadap employee resilience, sehingga  H1  didukung.  Berikutnya, hipotesis  2  yang  menyatakan  bahwa employee resilience berpengaruh positif terhadap work engagement juga didukung.  Hasil path  coefficients menunjukkan  nilai  β=0,528,  t=5,299, dan p=0,000 sehingga dapat disimpulkan bahwa employee  resilience memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap work engagement . Hipotesis 3 menyatakan bahwa learning organization diprediksi memiliki pengaruh positif terhadap work engagement .  Hasil  evaluasi path
coefficients menunjukkan nilai β=0,271, t=3,128, dan p=0,002 sehingga H3 juga dapat diterima.
Tabel 5.
Orig inal Sam ple (O) Sam ple Mea n (M) Stand art Devia tion (STD EV) T Statisti cs (|O/ST DEV|) P Val ues ER→ WE 0,52 8 0,53 5 0,100 5,299 0,00 0 LO→ ER 0,65 5 0,66 4 0,040 16,221 0,00 0 LO→ WE 0,27 1 0,26 7 0,087 3,128 0,00 2 Hipotesis  4  menyatakan  bahwa employee resilience memediasi hubungan  antara learning  organization terhadap work engagement diuji menggunakan  analisis  mediasi.  Hasil pengujian  menunjukkan  bahwa  baik pengaruh  langsung  maupun  pengaruh tidak  langsung  menunjukkan  P  Values yang  signifikan.  Berdasarkan  hal tersebut  maka  dapat  dikatakan  bahwa employee  resilience memediasi  secara parsial  hubungan  antara learning organization dan work engagement . Hal ini dapat dilihat pada Tabel 6 berikut:
Tabel 6. Mediasi
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standart Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values LO→ER →WE 0,345 0,356 0,070 4,930 0,000 Pembahasan Hasil dari penelitian ini membuktikan bahwa learning organization berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap employee resilience . Learning  organization sebagai  budaya pembelajaran  mampu  menjadi  fasilitas bagi  para  pegawai  untuk  meningkatkan kompetensi  dan  kapasitas  mereka. Dengan  memiliki  kompetensi  yang diperlukan akan meningkatkan ketahanan  pegawai  dalam  menjalankan tugasnya  sehari-hari.  Di  era  globalisasi saat  ini,  ketahanan  pegawai  menjadi salah  satu  sumber  daya  yang  sangat diperlukan sebagai keterampilan pegawai  dalam  menghadapi  tantangan
dan perubahan. Pernyataan ini mendukung  pendapat  Malik  &  Garg (2020) yang menyatakan bahwa ketahanan dapat diajarkan, dipraktikkan, dan dikembangkan sebagai keterampilan di kalangan pegawai. Temuan berikutnya adalah employee  resilience terbukti memiliki pengaruh positif terhadap work engagement .  Temuan  ini  memperkuat penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan oleh Malik & Garg (2020) dan Sholikhah et al. (2021). Ketahanan dipercaya akan menciptakan rasa percaya diri pada diri pegawai  untuk  menghadapi  tantangan dan perubahan-perubahan yang terjadi di era  globalisasi.  Rasa  percaya  diri  ini akan mengarah pada anggapan pegawai bahwa  tempat  kerja  mereka  memiliki lingkungan yang baik dan menguntungkan, sehingga pegawai akan semakin terlibat pada pekerjaan mereka. Di  lingkungan  instansi  pemerintahan, seringkali  ASN  dituntut  untuk  mampu melaksanakan  kebijakan  dan  regulasi- regulasi  yang  seringkali  mengalami perubahan. Terlebih lagi DJBC menjadi garda  terdepan  dalam  kegiatan  ekspor impor, dimana perdagangan internasional  saat  ini  sangat  dinamis. Oleh karena itu ketahanan pegawai akan memiliki  peran  yang  penting  dan dibutuhkan  ASN  untuk  membantu mereka selalu siap menghadapi tantangan  dalam  melaksanakan  tugas.
Kesiapan  dan  kepercayaan  diri  ini  lah yang  akan  mengarahkan  pada work engagement yang  ditunjukkan  melalui semangat,  dedikasi  dan  penghayatan dalam bekerja.
Selanjutnya  pengujian  pengaruh learning  organization terhadap work engagement dalam  penelitian  ini menunjukkan  adanya  pengaruh  yang positif  sehingga  mendukung  hipotesis ketiga.  Hal  ini  memperkuat  penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Park et al. (2014), Song et al. (2018) dan Malik
&  Garg  (2020)  yang  juga  melaporkan bahwa learning  organization memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement . Learning organization merupakan sebuah budaya yang memfasilitasi pegawai untuk terus melakukan  pembelajaran  baik  secara individu, maupun bersama-sama, sehingga dapat meningkatkan kemampuan  mereka.  Pada  lingkungan KPPBC  Tipe  Madya  Pabean  Tanjung
Perak, pegawai yang ada dituntut untuk dapat  meningkatkan  kompetensi  dan kapasitas mereka sebagai implikasi dari kebijakan minus growth yang diterapkan dalam manajemen SDM. Oleh karena itu praktek learning  organization menjadi dukungan yang diberikan oleh organisasi kepada para pegawai untuk mendapatkan lingkungan yang mendukung pembelajaran guna peningkatan  kapasitas  dan  kompetensi diri. Dampaknya, pegawai yang merasa mendapatkan  manfaat  dari learning organization akan  menjadi  semakin terlibat  pada  pekerjaan  mereka  sebagai bentuk imbal balik pada organisasi. Hal ini  sesuai  dengan  penelitian  dari  Saks (2006)  yang  menyampaikan  bahwa dukungan  organisasi  dan  sumber  daya memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap keterlibatan kerja pegawai.
Hasil penelitian ini juga membuktikan  bahwa  hipotesis  keempat juga  didukung,  sehingga employee resilience memiliki peran mediasi secara parsial  dalam  pengaruh learning organization terhadap work engagement . Learning  organization memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk mendapatkan  peningkatan  pengetahuan dan  ketrampilan  mereka  dalam  bekerja yang dalam prosesnya akan membentuk ketahanan pegawai sehingga memberikan bermanfaat dalam menghadapi  lingkungan  kerja  yang penuh  tekanan  dan  dinamis.  Ketahanan pegawai  inilah  yang  kemudian  akan
mengarahkan  pegawai  pada  tingkat engagement yang lebih tinggi (Hodliffe,
2014).  Dengan  demikian  hasil  dari penelitian ini mendukung penelitian oleh Malik & Garg (2020) yang menyebutkan bahwa learning  organization dapat memberikan kontribusi terhadap tumbuhnya employee  resilience yang selanjutnya  akan  mengarah  pada work engagement.

## PENUTUP Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang  ada,  maka  dapat  disimpulkan bahwa learning  organization dan employee resilience berpengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement pada  KPPBC  Tipe  Madya Pabean  Tanjung  Perak.  Selain  itu penelitian  ini  membuktikan  bahwa employee  resilience memiliki  peran mediasi parsial dalam pengaruh learning organization dan work  engagement . Dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa  praktek learning  organization dapat menjadi sebuah langkah yang tepat bagi  organisasi  sebagai  upaya  untuk meningkatkan ketahanan dan keterlibatan kerja pegawainya. Keterlibatan  kinerja  yang  tinggi  di kalangan ASN akan mencegah timbulnya counterproductive work behavior , sehingga produktivitas
instansi  serta  kualitas  layanan  publik akan  meningkat.  Arus  globalisasi  yang begitu pesat dan kebijakan minus growth dalam  pengelolaan  SDM  menjadi tantangan  yang  besar  bagi  pegawai  di lingkungan KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung  Perak.  Para  pegawai  yang memiliki ketahanan yang baik akan lebih mampu  menghadapi  tantangan  tersebut dan mengatasi stres yang sering muncul dalam  dinamika  pekerjaan.  Ketahanan pegawai merupakan sebuah keterampilan  yang  dapat  diajarkan, dipraktekkan
dan dikembangkan,
sehingga learning  organization dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan ketahanan  pegawai  melalui  pertukaran pengetahuan  dan  pembelajaran.  Oleh karena  itu  KPPBC  Tipe  Madya  Pabean Tanjung Perak perlu terus meningkatkan dan mengembangkan learning organization- nya  untuk  menjaga  dan meningkatkan  ketahanan  dan work engagement pegawainya.  Pelaksanaan budaya  belajar  yang  berkelanjutan, kolaborasi antar pegawai dan partisipasi pimpinan  menjadi  hal  yang  perlu rencanakan  dan  dikembangkan  dengan baik agar pelaksanaan learning organization dapat  berjalan  dengan optimal  tanpa  mengganggu  kinerja utama. Penelitian  ini  telah  berkontribusi terhadap penelitian-penelitian sebelumnya dalam membuktikan hubungan antara learning organization, employee resilience dan work engagement. Namun demikian penelitian  ini  masih  memiliki  beberapa keterbatasan  yang  salah  satunya  adalah penggunaan lingkup sampel yang masih pada  satu  kantor  saja,  sehingga  hasil penelitian  belum  bisa  digeneralisasi untuk  seluruh  pegawai  DJBC.  Oleh karena  itu,  penelitian  selanjutnya  dapat mempertimbangkan
sebaran
pengambilan  sampel  yang  lebih  luas sehingga  dapat  mewakili  pegawai  di lingkungan  DJBC  secara  keseluruhan. Penelitian  selanjutnya  juga  dapat menggali  faktor-faktor  lain  yang  dapat memengaruhi hubungan antara learning organization dengan work  engagement seperti  kepemimpinan  dan  karakteristik individu,  sehingga  dapat  memperluas wawasan untuk pengembangan kebijakan  terkait  manajemen  sumber daya  manusia  di  lingkungan  instansi pemerintahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The  Job  Demands-Resources model: State of the art. In Journal of  Managerial  Psychology (Vol. 22,  Issue  3,  pp.  309–328). https://doi.org/10.1108/0268394 0710733115 Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards  a  model  of  work engagement. Career Development International , 13 (3), 209–223. Bhatnagar,  J.  (2007).  Predictors  of organizational  commitment  in India:  Strategic  HR  roles, organizational learning capability  and  psychological empowerment. The International Journal  of  Human  Resource
Management , 18 (10),  1782–
1811.
Block, J., & Kremen, A. M. (1996). IQ
and  ego  resiliency:  Conceptual and  empirical  connections  and separateness. Journal of Personality and Social Psychology , 70 , 349–361.
Cohen, T. R., Panter, A. T., & Turan, N.
(2013). Predicting Counterproductive Work Behavior  from  Guilt  Proneness. Journal  of  Business  Ethics , 114 (1), 45–53. https://doi.org/10.1007/s10551- 012-1326-2 Falk,  R.  F.,  &  Miller,  N.  B.  (1992). A primer  for  soft  modeling . University of Akron Press. Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981). Evaluating  Structural  Equation Models with Unobservable Variables  and  Measurement Error.  In Source:  Journal  of Marketing  Research (Vol.  18,
Issue 1). Fredrickson,  B.  L.  (2001).  The  role  of positive  emotions  in  positive
psychology:  The  broadenand- build theory of positive emotions. American Psychologist , 56 (3), 218.
Garvin, D. A., Edmonson, A. C., & Gino, F.  (2008).  Is  yours  a  learning organization? Harvard  Business
Review , 86 (3), 109–116. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2009). Multivariate Data Analysis (Seventh). Pearson. Hair  Jr.,  J.  F.,  Matthews,  L.  M.,
Matthews, R. L., & Sarstedt, M.
(2017).  PLS-SEM  or  CB-SEM: updated  guidelines  on  which method  to  use. International
Journal  of  Multivariate  Data Analysis , 1 (2), 107. https://doi.org/10.1504/ijmda.20 17.10008574 Henseler, J., Ringle, C. M., & Sarstedt, M.  (2015).  A  new  criterion  for assessing discriminant validity in variance-based structural equation  modeling. Journal  of the  Academy  of  Marketing Science , 43 (1), 115–135. https://doi.org/10.1007/s11747- 014-0403-8 Hodges,  H.,  Keely,  A.,  &  Troyan,  P.
(2008). Professional resilience in baccalaureate  prepared  acute care  nurses:  First  steps. Nursing Education  Perspectives , 29 (2),
80–89.
Hodliffe, M. C. (2014). The development and  validation  of  the  employee resilience  scale  (EmpRes):  The conceptualisation  of  a  new model . University of Canterbury. Howard,  F.  (2008).  Managing  stress  or enhancing  wellbeing?  Positive psychology’s  contribution  to clinical  supervision. Australian Psychologist , 43
(2), 105–113. Kahn,  W.  A.  (1990).  Psychological conditions of personal
engagement  and  disengagement at work. Academy of Management  Journal , 33 (4),
692–724.
Karatepe,  O.  M.,  &  Olugbade,  O.  A.
(2009).  The  effects  of  job  and personal  resources  on  hotel employees’  work  engagement. Nternational Journal of Hospitality  Management , 28 (4),
504–512.
Kline,  R.  B.  (2016). Principles  and Practice  of  Structural  Equation Modeling (Fourth). The Guilford Press. Llorens, S., Schaufeli, W., Bakker, A., & Salanova,  M.  (2007).  Does  a positive gain spiral of resources, efficacy  beliefs  and  engagement exist? Computers  in  Human Behaviour , 23 (1), 825–841. Luthans,  F.  (2002).  The  need  for  and meaning of positive organizational behaviour. Journal of Organizational Behavior , 23 (6), 695–706. Malik,  P.,  &  Garg,  P.  (2017).  Learning organization and work engagement: Exploring the nexus in  Indian  IT  sector. Asia-Pacific Journal of Business Administration , 9 (3),  166–189.
https://doi.org/10.1108/APJBA- 03-2016-0034 Malik,  P.,  &  Garg,  P.  (2020).  Learning organization and work engagement:  the  mediating  role of employee resilience. International  Journal  of  Human Resource  Management , 31 (8), 1071–1094. https://doi.org/10.1080/0958519 2.2017.1396549
McNaughton, R. B., & Gray, B. (2017).
Entrepreneurship  and  resilient communities - Introduction to the special  issue. J.  Enterprising
Communities:  People  Places Glob. Econ. , 11 (1), 2–19. Murray,  P.,  &  Donegan,  K.  (2003).
Empirical linkages between firm competencies  and  organisational learning. The Learning Organization , 10 (1), 51–62. Naswall,  K.,  &  Kuntz,  J.  (2015). Employee Resilience Scale (EmpRes) Measurement Properties . https://www.researchgate.net/pu blication/281593901 Paek,  S.,  Schuckert,  M.,  Kim,  T.  T.,  & Lee,  G.  (2015).  Why  is hospitality employees’ psychological capital important? The  effects  of  psychological capital on work engagement and employee  morale. International Journal of Hospitality Management , 50 , 9–26. Park, Y. K., Song, J. H., Yoon, S. W., & Kim,  J.  (2014).  Learning organization  and  innovative behavior: The mediating effect of work  engagement. European Journal of Training and Development , 38 (1–2),  75–94. https://doi.org/10.1108/EJTD-
04-2013-0040
Paul,  A.  K.,  &  Anantharaman,  R.  N.
(2004).  Influence  of  HRM practices on organizational commitment:  A  study  among software  professionals  in  India. Human  Resource  Development Quarterly , 15 (1), 77–88. Purushothaman, A. (2015). Organizational  learning:  A  road map to evaluate learning outcomes in knowledge intensive firms. Development and Learning in Organizations , 29 (3), 11–14. https://doi.org/10.1108/DLO-07- 2014-0053
Reivich,  K.,  &  Shatte,  A.  (2002). The Resilience  Factor  7  Essential Skills Overcoming Life’s Inevitable  Obstacles .  Random House.
Rutter,  M.  (2006).  Implications  of resilience  concepts  for  scientific understanding. Annals of the New
York  Academy  of  Sciences ,
1094 (1), 1–12. Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and consequences of employee engagement. Journal of Managerial  Psychology , 21 (7),
600–619.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Defining  and  Measuring  Work Engagement: Bringing Clarity to the Concept. In A. B. Bakker & M.  P.  Leiter  (Eds.), Work Engagement:  A  Handbook  of Essential  Theory  and  Research
(pp. 10–24). Psychology Press. Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  & Salanova,  M.  (2006).  The measurement of work engagement with a short questionnaire:  A  cross-national study. Educational and Psychological Measurement , 66 (4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164 405282471
Schaufeli,  W.  B.,  Salanova,  M., González-romá, V., & Bakker, A. B.  (2002). The  Measurement  Of
Engagement And Burnout: A Two Sample  Confirmatory  Factor Analytic Approach . Senge,  P.  (1990). The  fifth  discipline: The  art  and  practice  of  the learning  organization .  Random
House. Sholikhah,  S.,  Nathasya  Marbun,  R.,  & Parimita,  W. (2021).  The Influence of Learning Organization  and  Employee Resilience on Work Engagement
at Bumn Bank Branch Office in
Bogor. IJHCM  (International Journal  of  Human  Capital Management) , 5 (2), 11–25. https://doi.org/10.21009/ijhcm.0 5.02.2 Song, J. H., Chai, D. S., Kim, J., & Bae,
S. H. (2018). Job Performance in the  Learning  Organization:  The Mediating  Impacts  of  Self- Efficacy and Work Engagement. Performance Improvement Quarterly , 30 (4), 249–271. https://doi.org/10.1002/piq.2125 1 Wagnild,  G.,  &  Young,  H.  (1993). Development  and  psychometric. Journal of Nursing Measurement , 1 (2), 165–178.
Wang,  J.,  Cooke,  F.  L.,  &  Huang,  W. (2014).  How  resilient  is  the (future)  workforce  in  China?  A study  of  the  banking  sector  and implications for human resource development. Asia Pacific Journal  of  Human  Resources , 52 (2), 132–154. Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1993). Sculpting the learning organization:  Lessons  in  the  art and  science  of  systemic  change . Jossey-Bass Inc. Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996).
Affective  event  theory:  a theoretical  discussion  of  the structure, causes and consequencesof affective experiences at work. Research in Organizational Behavior , 18 , 1–
74.
Winwood, P. C., Colon, R., & McEwen, K. (2013). A Practical Measure of Workplace Resilience: Developing  the  Resilience  at Work Scale. Journal of Occupational and Environmental Medicine , 55 (10),  1205–1212.
https://doi.org/10.1097/JOM.0b0 13e3182a2a60a Xanthopoulou,  D.,  Bakker,  A.  B., Demerouti,  E.,  &  Schaufeli,  W. B.  (2007).  The  role  of  personal resources  in  the  job  demands– resources  model. International Journal  of  Stress  Management ,
14 (2), 121–141.
Yang, B., Watkins, K. E., & Marsick, V.
J.  (2004). The  Construct  of  the Learning Organization: Dimensions,  Measurement,  and Validation .