## ANALISIS KINERJA DAN MENYUSUN STRATEGI DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD
David Chandra
Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara david.117202035@stu.untar.ac.id ( corresponding author )

## Yanuar

## Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara
Masuk : 18-06-2022 , revisi : 30-06-2022 , diterima untuk diterbitkan : 01-07-2022
Abstract: This  study  aims  to  measure  company performance  using  the  Balanced  Scorecard tool assisted by the Analytical Hierarchy Process tool. The measurement results will be used as the basis for making a strategy for the company. This type of research is descriptive and data collection is done by taking company data and distributing questionnaires to measure customer and  employee  satisfaction.  Respondents  to  the  customer  satisfaction  questionnaire  were distributed to company consumers and a total sample of 120 was taken. While the respondents for the employee satisfaction questionnaire were distributed to employees who had worked for at least 1 year so a total sample of 70 was collected. The application used for the weighting was Expert Choice 11 and the application which is used to process the questionnaire data is SPSS. The results of the weighting shown that the most important perspective for the company is the customer and financial perspective where there are 4 most important sub-criteria, namely Customer Satisfaction, Sales (ROE), Customer Retention, and Profitability (NPM). Based on performance measurement using a Balanced Scorecard, the customer perspective and growth and  learning  have  good  performance,  while  the  financial  perspective  and  internal  business processes  have  moderate  performance.  Overall,  the  average  performance  of  the  four perspectives performs well.
Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Analytical Hierarchy Process
Abstrak: Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan menggunakan alat Balanced Scorecard yang dibantu dengan alat Analytical Hierarchy Process . Hasil pengukuran dijadikan  dasar  dalam  pembuatan  strategi  untuk  perusahaan.  Jenis  penelitian  ini  adalah deskriptif  dan  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  cara  mengambil  data  perusahaan  dan penyebaran kuesioner untuk mengukur kepuasan pelanggan dan karyawan. Responden untuk kuesioner  kepuasan  pelanggan  dibagikan  kepada  konsumen  perusahaan  dan  diambil  jumlah sampel  sebanyak  120. Sedangkan  responden  untuk  kuesioner  kepuasan  karyawan  dibagikan kepada  karyawan  yang  telah  bekerja  minimal  selama  1  tahun  sehingga  terkumpul  jumlah sampel sebanyak 70. Aplikasi yang digunakan untuk pembobotan adalah Expert Choice 11 dan aplikasi  yang  digunakan  untuk  mengolah  data  kuesioner  ada  SPSS.  Hasil  dari  pembobotan menunjukkan  bahwa  perspektif terpenting  bagi  perusahaan  adalah  perspektif  pelanggan  dan keuangan  yang  dimana  terdapat  4  sub-kriteria  terpentingnya  yaitu  Kepuasan  Pelanggan, Penjualan  (ROE), Customer  Retention ,  dan  Profitabilitas  (NPM).  Berdasarkan  pengukuran kinerja  menggunakan Balanced  Scorecard ,  perspektif  pelanggan,  dan  pertumbuhan  dan pembelajaran memiliki kinerja baik, sedangkan perspektif keuangan dan proses bisnis internal memiliki  kinerja  sedang.  Secara  keseluruhan  rata-rata  kinerja  dari  keempat  perspektif berkinerja baik.
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Analytical Hierarchy Process

## PENDAHULUAN
Kondisi  persaingan  yang  semakin  ketat  di  era  sekarang  ini  menyebabkan  perusahaan untuk  selalu  menilai  kinerja  perusahaannya  dan  menyusun  strategi  yang  tepat  agar  kinerja perusahaan dapat bertahan dan menjadi lebih baik dari sebelumnya. Perubahan terus-menerus dalam lingkungan bisnis dan krisis keuangan yang dihadapi perusahaan dalam beberapa tahun terakhir telah menyebabkan klaim banyak akademisi dan profesional untuk meningkatkan tata kelola  perusahaan  seperti  dalam  hal  dimensi  disiplin  dan  dimensi  kinerja  (Aly  &  Mansour, 2017). Untuk mengetahui kinerja perusahaan, tentu perusahaan harus melakukan pengukuran kinerja  agar  dapat  mengetahui  apakah  perusahaan  tersebut  telah  bekerja  dengan  efektif  dan efisien. Kinerja perusahaan mencerminkan efektivitas, efisiensi, dan kemampuan beradaptasi kegiatan  perusahaan  dalam  berbagai  konteks  bisnis  (Rekarti  &  Doktoralina,  2017).  Hasil pengukuran kinerja ini yang menjadi  bahan pertimbangan perusahaan untuk  membuat  suatu perencanaan dan kebijakan baru di masa depan agar kinerja perusahaan dapat lebih baik lagi.
Faktor  utama  yang  menentukan  kinerja  bisnis  secara  keseluruhan  tidak  hanya pertumbuhan  penjualan  perusahaan  namun  ada  juga  kemampuan  perusahaan  untuk meningkatkan pangsa pasar dan tingkat retensi pelanggan dan laba atas investasi (Sorooshian, 2017). Selama ini, pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan hanya berdasarkan aspek keuangan, yaitu jumlah serta pertumbuhan penjualan dan laba bersih perusahaan. Perusahaan juga  tidak  memiliki  strategi  dan  target  yang  jelas  dalam  meningkatkan  hasil  penjualannya. Kaplan dan Norton (1996) berpendapat bahwa pengukuran kinerja hanya menggunakan ukuran keuangan  sudah  usang  dan  ketinggalan  zaman.  Dalam  praktiknya,  jika  suatu  perusahaan mengalami penurunan omset dan diukur dari aspek keuangan saja, maka perusahaan tersebut tidak  dapat  mengetahui  apa  akar  permasalahan  yang  menjadi  penyebab  penurunan  omset karena  pengukuran  yang  dilakukan  tidak  memperhitungkan  bagaimana  kinerja  perusahaan dalam sektor manajerial dan kurang memperhatikan sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan.  Karena  pengukuran  kinerja  dan  penetapan  strategi  yang  dilakukan  perusahaan masih kurang efektif maka inilah menjadi research gap dalam penelitian ini. Untuk menutupi research gap ini, peneliti mengukur kinerja perusahaan dan menyusun strategi  tidak  hanya  berdasarkan  perspektif  finansial  namun  juga  termasuk  perspektif  non- finansial  menggunakan  alat Balanced  Scorecard .  Dengan  menggunakan  sistem  pengukuran kinerja  yang  beragam,  yang  mencakup  ukuran  keuangan  dan  non-keuangan  secara  positif memengaruhi kinerja organisasi (Hoque et al., 2001). Perusahaan dengan penggunaan ukuran keuangan  dan  non-keuangan  yang  lebih  luas  memiliki  kinerja  yang  lebih  tinggi  dalam  hal kinerja keuangan, operasi, terkait karyawan, dan berorientasi  pelanggan  (Stede et al., 2006). Maka  dari  itu,  peneliti  ingin  meneliti  mengenai  “Analisis  Kinerja  dan  Menyusun  Strategi dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada PT XYZ”.
PT  XYZ  yang  merupakan  suatu  perusahaan  manufaktur  produk  atap  genteng  metal, spandek, dan aksesorinya yang sudah berdiri sejak tahun 2014 dan berlokasi di Riau. Sampai saat  ini,  PT  XYZ  masih  menggunakan  alat  pengukur  kinerja  yang  hanya  berfokus  pada keuangan. Dari tahun 2018 hingga 2021, PT XYZ mengalami kenaikan penurunan penjualan dan  laba  bersih,  namun  perusahaan  tidak  mengetahui  apa  yang  menjadi  penyebab  dari  naik turunnya omset dan laba bersih ini.

## Tabel 1

## Penjualan dan Laba Bersih PT XYZ dari Tahun 2018 hingga 2021
Tahun Penjualan Laba Bersih 2018 Rp64,995,875,560 Rp1,752,635,084 2019 Rp59,195,101,280 -Rp847,077,011 2020 Rp58,411,936,564 Rp1,186,466,619 2021 Rp98,896,711,643 Rp13,260,988,004
Sumber: Peneliti (2022)
Maka dari itu, peneliti berupaya untuk menganalisis apa yang menjadi penyebab kejadian ini dengan mengukur kinerja PT XYZ menggunakan alat pengukur kinerja Balanced Scorecard dan peneliti juga berupaya untuk menyusun strategi  untuk meningkatkan kinerja perusahaan menggunakan alat Balanced Scorecard .

## Tujuan Penelitian
Dari  rumusan  masalah  yang  ada,  maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mencapai beberapa hal  sebagai  berikut: (1) Mengukur kinerja perusahaan menggunakan alat Balanced Scorecard ;  (2)  Menyusun  strategi  untuk  memperbaiki  kinerja  perusahaan  menggunakan pendekatan Balanced Scorecard .

## TINJAUAN PUSTAKA

## Grand Theory
Sistem  pengukuran  kinerja  dipandang  sebagai  sistem  informasi  yang  memungkinkan proses manajemen kinerja berfungsi secara efektif dan efisien  (Bititci  et al., 1997). Menurut Pekkola (2013), tujuan utama pengukuran kinerja adalah untuk  memberikan informasi  yang andal untuk mendukung pengambilan keputusan dan saat ini digunakan untuk tujuan strategis dan  operasional.  Proses  manajemen  kinerja  adalah  proses  dimana  perusahaan  mengelola kinerjanya  sejalan  dengan  strategi  dan  tujuan  perusahaan  dan  fungsionalnya.  Tujuan  dari proses  ini  adalah  untuk  menyediakan  sistem  kontrol loop tertutup  proaktif,  dimana  strategi korporat  dan  fungsional  disebarkan  ke  semua  proses  bisnis,  aktivitas,  tugas,  personel,  dan umpan  balik  diperoleh  melalui  sistem  pengukuran  kinerja  untuk  memungkinkan  keputusan manajemen yang tepat.
Dalam  konteks  ini,  integrasi  sistem  pengukuran  kinerja  harus  memungkinkan penyebaran  tujuan  strategis  dan  taktis  bisnis  yang  benar  serta  menyediakan  kerangka  kerja terstruktur untuk memungkinkan informasi yang relevan dalam memberikan umpan balik ke poin yang sesuai untuk memfasilitasi proses pengambilan keputusan dan pengendalian. Ukuran kinerja ditampilkan secara transparan, seperti sistem sinyal lalu lintas guna untuk memberikan pernyataan yang menjelaskan statusnya saat ini dan dapat menjadi tren yang dapat digunakan sebagai dasar untuk analisis lebih lanjut dan tindakan yang diperlukan, jika ada (Jochem et al., 2010).  Menurut  Kaplan  dan  Norton  (1996), Balanced  Scorecard tidak  hanya  sebagai  alat pengukur  kinerja  perusahaan  tapi  juga  sebagai  sistem  manajemen  yang  berfungsi  untuk merencanakan,  menetapkan  target,  dan  menyelaraskan  strategi  serta  meningkatkan  umpan balik strategis dan pembelajaran.

## Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton (1996) memimpin penelitian untuk membuat alat ukur  kinerja  pada  selusin  perusahaan.  Dalam  penelitian  ini,  mereka  menemukan bahwa  alat ukur  yang  selama  ini  digunakan  oleh  perusahaan  hanya  berfokus  pada  aspek  keuangan  dan menghambat perusahaan untuk membuat nilai tambah untuk perusahaan itu sendiri.
Balanced  Scorecard dapat  diartikan  sebagai  alat  penguji  yang  isinya  dipilih  dengan cermat  sesuai  dengan  tujuan  dari  perusahaannya  (Niven,  2002). Balanced  Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard . Balanced (seimbang) diartikan sebagai seimbang yang  dimana  seimbang  dalam  hal  keuangan  dan  non-keuangan,  jangka  pendek,  dan  jangka panjang serta internal dan eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) diartikan sebagai kartu untuk  mencatat  skor  dari  hasil  kinerja  perusahaan  untuk  digunakan  sebagai  panduan perusahaan  dalam  menyusun  strategi. Balanced  Scorecard memiliki  empat  perspektif,  yaitu perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  yang  terakhir  pembelajaran  dan pertumbuhan.

## Analytic Hierarchy Process
Analytic Hierarchy Process atau disingkat AHP, adalah metode pengambilan keputusan yang  dibangun  oleh  Thomas  L.  Saaty  (1995).  Pengembangan Analytic  Hierarchy  Process diawali karena kekurangannya kebutuhan untuk alokasi dan perencanaan sumber daya untuk militer  (Cheng  et  al.,  2002). Analytic  Hierarchy  Process merupakan  suatu  metode  untuk menyelesaikan  masalah  yang  kompleks  dan  tidak  terstruktur  menjadi  komponen-komponen lalu  menyusun  komponen-komponen  ini  menjadi  berurutan  sesuai  hierarki  dengan memberikan angka sesuai dengan penilaian subjektif terhadap kepentingan relatif dari setiap komponen dan terakhir menggabungkan penilaian tersebut  dengan tujuan menentukan mana komponen yang memiliki prioritas tertinggi dan harus dikerjakan agar memengaruhi hasil dari masalah  kompleks  tersebut  (Saaty,  1995).  AHP  memiliki  prinsip  dasar  yang  diambil  dari prinsip  dasar  manusia  dalam  berpikir  analitis  (Saaty,  1995).  Prinsip  dasar  tersebut  adalah pembentukan hierarki, penentuan prioritas dan konsistensi logis.

## Objective Matrix (OMAX)
Metode Objective Matrix atau OMAX merupakan metode pengukuran yang diciptakan untuk  meninjau  kinerja  di  setiap  bagian  perusahaan  terhadap  kriteria  tertentu  yang  sesuai dengan tujuan awal keberadaan bagian tersebut. Pada tahun 1980an, OMAX ini diperkenalkan oleh James L. Riggs yang merupakan seorang profesor dari Oregon State University. Metode ini awalnya ditujukan kepada industri manufaktur di Amerika Serikat. Fungsi dari penerapan OMAX adalah: (1) Berfungsi menjadi metode pengukuran kinerja; (2) Berfungsi menjadi alat untuk  menyelesaikan  masalah  kinerja;  (3)  Berfungsi  menjadi  alat  peninjau  atau  pengamat pertumbuhan kinerja.

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  deskriptif  yang  menggunakan  suatu studi  kasus  yang  dimana  penelitian  menjelaskan  data-data  yang  telah  didapatkan  selama penelitian lalu kemudian dianalisis dan diolah dengan pendekatan atau teori yang telah dipilih.
Penelitian  ini  dilakukan  dari  bulan  Juni  2021  hingga  Juni  2022  dan  lokasi  penelitian berada  di  PT  XYZ  yang  berlokasi  di  Pekanbaru,  Riau.  Dalam  penelitian  ini,  yang  menjadi subjek  penelitian  adalah  manajer,  karyawan,  dan  pelanggan  dari  PT  XYZ.  Sedangkan  yang menjadi  objek  penelitian  adalah  data  yang  digunakan  dalam  alat  ukur Balanced  Scorecard , seperti data dari perusahaan dan hasil kuesioner yang dibagikan.
Jenis sumber data yang digunakan ada dua, yaitu data sekunder dan data primer. Untuk data sekunder, didapatkan langsung dari perusahaan berupa data keuangan maupun inventaris. Data  ini  dapat  juga  dikategorikan  sebagai  data  internal.  Untuk  data  primer,  yang  dimana peneliti sendiri  yang mengumpulkan data-data yang terkait dengan penelitian. Pengumpulan data  ini  dilakukan  dengan  teknik  kuesioner.  Waktu  pengumpulan  kuesioner  dilakukan  pada bulan Mei dan Juni 2022. Data yang telah dikumpulkan diolah menggunakan aplikasi Expert Choice 11 untuk menghitung bobot AHP dan SPSS untuk membantu mengolah kuesioner yang kemudian hasilnya digunakan dalam perhitungan skor kinerja Balanced Scorecard.

## Teknik Pengumpulan Data Kuesioner Kepuasan Pelanggan
Kuesioner  kepuasan  pelanggan  dibagikan  kepada  konsumen  yang  pernah  membeli produk  dari  perusahaan  XYZ,  sedangkan  untuk  kuesioner  kepuasan  karyawan  dibagikan kepada  karyawan  XYZ.  Populasi  pelanggan  berdasarkan  data  yang  dimiliki  perusahaan sebanyak 1.868 orang. Teknik pengambilan sampel untuk kuesioner pelanggan menggunakan teknik probability  sampling ,  yaitu  teknik simple  random  sampling .  Dalam probability sampling , unit-unit sampling dipilih dengan menggunakan sifat-sifat peluang. Karena elemen sampel dipilih secara acak, maka kemungkinan dapat menentukan ketepatan estimasi sampel dari  karakteristik  yang  diinginkan  (Malhotra  et  al.,  2017).  Untuk  menentukan  besarannya sampel yang dibutuhkan, menurut Hair, Jr. et al. (2014), model penelitian yang memiliki 5 atau
kurang  dari  5  konstruk/atribut  dengan  masing-masing  memiliki  lebih  dari  3  item  (indikator yang diamati), minimum ukuran sampelnya adalah 100 buah. Maka dari itu, diambil jumlah sampel sebanyak 120 orang untuk mengantisipasi data yang hilang atau tidak lengkap sehingga tidak kurang dari jumlah minimum yang telah ditentukan.

## Teknik Pengumpulan Data Kuesioner Kepuasan Karyawan
Untuk populasi responden kuesioner kepuasan karyawan, sebanyak 89 orang diambil dari jumlah  karyawan  yang  bekerja  pada  tahun  2021. Dari  jumlah  populasi  ini  dipilih  karyawan dengan  lama  bekerja  minimal  1  tahun  untuk  mendapatkan  jawaban  yang  lebih  kredibel sehingga didapatkan jumlah responden sebanyak 70 orang.

## Metode Analisa Data
Dalam  menyusun Balanced  Scorecard, perusahaan  harus  terlebih  dahulu  mengetahui prioritas mengenai perspektif yang paling penting untuk peningkatan kinerja dan kesuksesan perusahaan. Untuk mengetahui prioritas perspektif atau strategi terhadap kinerja perusahaan, perusahaan  dapat  menggunakan  pembobotan  dengan  metode Analytical  Hierarchy  Process dengan  beberapa  langkah  sebagai  berikut  menyusun  hierarki,  memberikan  pembobotan terhadap kriteria dan sub-kriteria, menghitung pembobotan, mengevaluasi konsistensi hierarki serta menentukan prioritas atau ranking .

## Gambar 1
Gambaran  Besar  Metode  Analisis  yang  akan  Dilakukan  untuk  Menghitung  Kinerja Perusahaan
Sumber: Peneliti (2022)
Seperti  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  masing-masing  perspektif Balanced Scorecard memiliki  sub-kriteria  yang  digunakan  untuk  menghitung  kinerja  masing-masing perspektif dan pada akhirnya dapat  menghitung nilai kinerja keseluruhan perusahaan. Untuk menghitung  ukuran  pencapaian  masing-masing  perspektif,  maka  dibutuhkan  data  dari perusahaan dan hasil dari kuesioner yang kemudian nantinya diolah untuk mendapatkan bobot dari  perspektif  tersebut.  Berikut  adalah  sub  kriteria  atau  ukuran  pencapaian  dari  keempat perspektif Balanced Scorecard beserta dengan tabel operasional variabel.

## Analytical Hierarchy Process
1. Menyusun hierarki.
2. Memberikan pembobotan terhadap kriteria dan sub-kriteria.
3. Menghitung pembobotan.
4. Mengevaluasi konsistensi hierarki.
5. Menentukan prioritas atau ranking.

## Balanced Scorecard
Mengolah data yang dikumpulkan untuk menghitung kinerja perusahaan sesuai dengan indikator masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Objective Matrix (OMAX) 1. Mengukur bobot kinerja perusahaan berdasarkan perhitungan indikator Balanced Scorecard terhadap target yang ingin dicapai. 2. Menggabungkan bobot prioritas dari Analytical Hierarchy Process dengan bobot kinerja perusahaan untuk mendapatkan bobot akhir Balanced Scorecard .

## Tabel 2 Tabel Operasional Variabel
Perspektif Definisi Operasional Alat Ukur Metode Analisa Data Perspektif Keuangan Penjualan; Return on Equity (ROE) ROE yang mengukur pengembalian kepada pemegang saham atas ekuitas mereka, dan dihitung sebagai rasio laba bersih terhadap total ekuitas (Menicucci & Paolucci, 2016). Laporan Keuangan %Return on Equity = Laba Bersih Total Ekuitas Rasio solvabilitas; Current Ratio Current ratio dihitung sebagai total aset saat ini dibagi dengan kewajiban saat ini (Kropp & Katchova, 2011). Laporan Keuangan %Current Ratio = Total Aset Total Liabilitas Profitabilitas; Net Profit Margin (NPM) NPM mengukur pendapatan bersih dibandingkan dengan total penjualan yang diperoleh (R.L & Mishra, 2022). Laporan Keuangan %Net Profit Margin = Laba Bersih Penjualan Bersih Perspektif Pelanggan Kepuasan Pelanggan Kepuasan Pelanggan adalah tingkat keseluruhan kesenangan dan kepuasan dari pelanggan yang dihasilkan oleh pengalaman dengan layanan (Hellier et al., 2003). Kuesioner Nilai Rata- rata Keterangan 5 Sangat Baik 4 - 4.99 Baik 3 – 3.99 Cukup Baik 2 – 2.99 Kurang Baik 1- 1.99 Sangat Kurang Baik Customer Retention Menurut Darzi dan Bhat (2018), retensi pelanggan sebagai kelanjutan hubungan bisnis pelanggan dengan perusahaan. Laporan Perusahaan %Customer Retention = Jumlah Pelanggan Akhir Periode Jumlah Pelanggan Awal Periode Perspektif Proses Bisnis Internal Proses Inovasi Menurut Hurley dan Hult (1998), inovasi produk adalah mekanisme perusahaan dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan yang dinamis sehingga perusahaan dipaksa untuk dapat membuat pemikiran dan gagasan yang baru serta menawarkan produk yang inovatif dan juga meningkatkan pelayanan untuk membuat pelanggan merasa puas. Laporan Perusahaan %Proses Inovasi = Jumlah Produk Baru yang Ditawarkan Total Produk yang Sudah Ada Efektivitas Proses Produksi Proses produksi merupakan gelombang pendek dari pembuatan nilai dalam perusahaan. Proses ini menekankan pengiriman produk dan layanan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu kepada pelanggan yang sudah ada (Kaplan & Norton, 1996). Laporan Perusahaan %Efektivitas Proses Produksi = Total Produk yang Lolos Setelah Pemeriksaan Quality Control Total Produk Diproduksi Efektivitas Mesin Menurut Kaplan dan Norton (1996), agar perusahaan manufaktur dapat menawarkan proses produksi dan pengiriman yang cepat, salah satu caranya adalah perusahaan harus dapat memenuhi pesanan dari pelanggan dengan cepat yang artinya efektivitas mesin sangat berpengaruh terhadap jumlah produk yang dapat di produksi. Laporan Perusahaan %Efektivitas Mesin = Jumlah Mesin Siap Pakai Jumlah Mesin
Perspektif Definisi Operasional Alat Ukur Metode Analisa Data Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan didefinisikan sebagai keadaan emosional yang muncul dari penilaian karyawan terkait dengan perasaan karyawan tentang pekerjaan (Aristana et al., 2022). Menurut Angelina dan Yanuar (2021), Kepuasan Karyawan dipengaruhi secara kuat oleh budaya belajar organisasi. Kuesioner Nilai Rata- rata Keterangan 5 Sangat Baik 4 - 4.99 Baik 3 – 3.99 Cukup Baik 2 – 2.99 Kurang Baik 1- 1.99 Sangat Kurang Baik Produktivitas karyawan: Revenue per Karyawan Revenue per karyawan digunakan untuk menunjukkan dampak praktik manajemen kualitas pada produktivitas tenaga kerja ( revenue per karyawan atau total aset per karyawan) (Belay et al., 2014). Laporan Perusahaan %Produktivitas Karyawan = Penjualan Bersih Jumlah Karyawan

## Sumber: Peneliti (2022)

## Tabel 3

## Tabel Operasional Variabel Kepuasan Pelanggan dan Karyawan
Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator Nomor Kuesioner Kepuasan Pelanggan Kepuasan Pelanggan adalah tingkat keseluruhan kesenangan dan kepuasan dari pelanggan yang dihasilkan oleh pengalaman dengan layanan (Hellier et al., 2003). Atribut Harga Kesesuaian harga produk 1 Persaingan harga 2 Pemberian potongan harga 3 Atribut Kualitas Kualitas pelayanan 4 Kualitas dari produk 5 Keramahan karyawan 6 Kenyamanan pembayaran 7 Garansi produk 8 Atribut Waktu Ketepatan penyerahan produk 9 Kecepatan pelayanan 10 Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan didefinisikan sebagai keadaan emosional yang muncul dari penilaian karyawan terkait dengan perasaan karyawan tentang pekerjaan (Aristana et al., 2022). Indikator penghargaan atau kompensasi berpengaruh kuat terhadap performa karyawan dan produktivitas karyawan (Melián-González et al., 2015; Yanuar, 2017). Atribut Komunikasi Kebebasan berpendapat 1 Kerja sama yang baik 2 Kebebasan mengutarakan masalah 3 Arahan dari atasan yang jelas 4 Petunjuk pekerjaan yang jelas 5 Atribut Penghargaan Pemberian apresiasi karyawan 6 Pemberian tunjangan karyawan 7 Pemberian kompensasi karyawan 8 Atribut Dukungan Pelatihan keterampilan karyawan 9 Fasilitas pendukung pekerjaan 10 Lingkungan kerja 11 Dukungan kepada karyawan 12
Sumber: Peneliti (2022)
Setelah  data  dari  perusahaan  dan  kuesioner  diolah,  data-data  tersebut  dimasukkan  ke dalam  Tabel  4 beserta dengan target  yang ingin dicapai  oleh perusahaan. Di dalam  Tabel  4, target perusahaan termasuk ke dalam kategori sangat baik dengan skor 10. Sedangkan, untuk nilai terendah dari satu sub kriteria selama beberapa tahun dimasukkan ke dalam skor 3 sebagai batas bawah. Nilai rata-rata pencapaian selama periode tertentu dimasukkan ke dalam OMAX dan  diinterpolasi  untuk  mengetahui  berapa  skor  dari  rata-rata  pencapaian  tersebut  sehingga didapatkan nilai skor aktual.

## Tabel 4 Tabel Pengisian Skor OMAX
PERSPEKTIF KEUANGAN KRITERIA K1 K2 K3 SKOR KETERANGAN NILAI AKTUAL TARGET
10 Sangat Baik 9 Baik
8 7 6
5 Sedang 4
3 2 Buruk 1 0 Sangat Buruk
Skor Aktual
Sumber: Felix dan Riggs (1983)
Setelah diketahui nilai skor aktual, maka nilai skor akhir kinerja tiap sub-kriteria dapat dihitung dengan mengalikan nilai skor aktual dan bobot yang telah dihitung dengan AHP yang terdapat di Tabel 4. Sedangkan, untuk skor kriteria dihitung dengan menjumlahkan total (bobot x skor aktual) dalam 1 kriteria lalu di bagi dengan jumlah (bobot x skor maks, yaitu 10) yang akhirnya  mendapatkan  nilai  skor  kriteria.  Berikut  rumus  menghitung  skor  kriteria  atau perspektif:
Skor kriteria atau perspektif = Total (Bobot x Skor aktual) (Total Bobot)x 10
x 100%

## Tabel 5

## Tabel Perhitungan Skor Sub Kriteria dan Skor Kriteria
Kriteria Sub-Kriteria Nilai Skor Aktual Bobot Bobot x Skor Aktual Skor Kriteria Keuangan K1 K2 K3 Pelanggan P1 P2 Bisnis Internal I1 I2 I3 Pembelajaran dan Pertumbuhan P1 P2
Sumber: Peneliti (2022)

## ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Perhitungan Prioritas dengan Menggunakan Analytical Hierarchy Process
Dalam  mengukur  kinerja,  PT  XYZ  menggunakan  metode Balanced  Scorecard , sebelumnya dilakukan perhitungan pembobotan prioritas menggunakan AHP. Adapun hierarki yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Hierarki terbagi menjadi 3 bagian yang tujuan, kriteria, dan sub-kriteria.

## Gambar 2

## Hierarki yang Digunakan dalam Metode Analytical Hierarchy Process
Pengukuran Kinerja Keuangan Pelanggan
Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Penjualan Menjaga Solvabilitas Meningkatkan Profitabilitas Kepuasan Pelanggan Customer Retention Proses Inovasi Efektivitas Mesin Efektivitas Proses Produksi Kepuasan Karyawan Produktivitas Karyawan Tujuan Kriteria (Perspektif) Sub-Kriteria

## Sumber: Peneliti (2022)
Sebelum proses pembobotan dilakukan menggunakan aplikasi komputer Expert Choice 11,  ada  beberapa  pertanyaan  yang  harus  dijawab oleh  responden  atau  pakar  ahli  yang  telah ditunjuk,  yaitu  direktur  perusahaan.  Lalu  jawaban  dari  pertanyaan  tersebut  diolah  dalam aplikasi  Expert  Choice  11  untuk  mendapatkan  nilai  bobot  yang  kemudian  nilai  bobot digunakan untuk mengurutkan daftar prioritas seperti pada Tabel 6.

## Tabel 6

## Urutan Prioritas dari Balanced Scorecard
Kriteria Bobot Global Sub-Kriteria Bobot Global Ranking atau Prioritas Keuangan 29.7% Penjualan (ROE) 18.2% 2 Profitabilitas (NPM) 8.0% 4 Solvabilitas ( Current Ratio ) 3.50% 7 Pelanggan 54.8% Kepuasan Pelanggan 41.1% 1 Customer Retention 13.7% 3 Proses Bisnis Internal 10.2% Proses Inovasi 2.9% 8 Efektivitas Proses Produksi 1.0% 10 Efektivitas Mesin 6.4% 5 Pembelajaran dan pertumbuhan 5.3% Kepuasan Karyawan 3.535% 6 Produktivitas Karyawan 1.8% 9
Sumber: Peneliti (2022)
Pada  hasil  prioritas,  terlihat  bahwa  yang  menjadi  perspektif  paling  penting  menurut perusahaan  adalah  perspektif  pelanggan  dan  yang  paling  kecil  bobot  prioritasnya  adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sedangkan untuk sub-kriteria, yang paling penting adalah kepuasan pelanggan dan prioritas yang paling dasar adalah efektivitas proses produksi.

## Mengevaluasi Konsistensi Hierarki
Setelah  didapatkan  hasil  prioritas  maka  dievaluasi  konsistensi  logisnya  dengan  tujuan untuk  mengetahui  apakah  perbandingan  yang  dipertanyakan  logis  atau tidak.  Secara  umum, nilai toleransi maksimal dari konsistensi adalah 0,1. Hasil perhitungan konsistensi dilakukan dengan menggunakan aplikasi Expert Choice 11 dan hasilnya semua konsisten.

## Analisis Kinerja Perusahaan Berdasarkan Perspektif Balanced Scorecard
Setelah pembuatan prioritas, maka selanjutnya dilakukan pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan  perspektif Balanced  Scorecard .  Pada  Tabel  7,  terlihat  ringkasan  dari  kinerja perusahaan  dari  tahun  2018  hingga  2021  serta  terdapat  juga  rata-rata  pencapaian  kinerja perusahaan selama 4 tahun. Hasil kinerja didapatkan menggunakan rumus yang terdapat pada tabel operasional variabel.

## Tabel 7
Ringkasan  Hasil  Perhitungan  Kinerja  Perusahaan  berdasarkan  Perspektif  Balanced Scorecard
Indikator Kinerja 2018 2019 2020 2021 Rata-rata pencapaian Target K1 = Penjualan (ROE) 27.00% -13.56% 6.81% 39.71% 14.99% 20% K2 = Profitabilitas (NPM) 2.70% -1.43% 2.03% 13.41% 4.18% 10% K3 = Solvabilitas (Current Ratio) 1.10 1.11 1.36 1.71 1.32 2 C1 = Kepuasan Pelanggan 76.68% 76.68% 100% C2 = Customer Retention 76.17% 84.34% 85.59% 88.92% 83.76% 100% I1 = Proses Inovasi 3.86% 26.96% 15.83% -1.34% 11.33% 15% I2 = Efektivitas Proses Produksi 99.0% 99.5% 99.6% 99.6% 99.43% 100% I3 = Efektivitas Mesin 91% 83% 83% 93% 87.18% 100% P1 = Kepuasan Karyawan 83.38% 83.38% 100% P2 = Produktivitas Karyawan 730,290,737 739,938,766 758,596,579 1,111,199,007 835,006,272 1,000,000,000

## Sumber: Peneliti (2022)
Pada hasil perhitungan kinerja perusahaan, terlihat bahwa perusahaan memiliki kinerja terbaik pada tahun 2021 karena hampir semua sub-kriteria mengalami kenaikan kecuali pada sub-kriteria  inovasi  yang  mengalami  penurunan.  Sedangkan  untuk  kinerja  terburuknya,  ada pada tahun 2019 yang di mana perusahaan mengalami penurunan pada sub kriteria penjualan (ROE), profitabilitas (NPM) dan efektivitas mesin.

## Pengukuran Skor Kinerja Menggunakan Objective Matrix (OMAX)
Data perhitungan rata-rata kinerja pada Tabel 8 kemudian dimasukkan ke dalam OMAX untuk mendapatkan nilai skor aktual. Pada OMAX, didapatkan nilai skor aktual seperti terlihat pada Tabel 8.

## Tabel 8

## Ringkasan Skor Aktual dari Objective Matrix

## Sumber: Peneliti (2022)
Berdasarkan  hasil  perhitungan  skor  aktual  dari  kinerja  perusahaan,  sub-kriteria  yang memiliki skor tertinggi adalah kepuasan karyawan, penjualan (ROE), kepuasan pelanggan, dan
PERSPEKTIF KRITERIA K1 K2 K3 C1 C2 I1 I2
I3 P1
P2 SKOR KETERANGAN NILAI AKTUAL 14.99% 4.18% 1.32 76.68% 83.76% 11.33% 99.43% 87.5% 83.38% 835,006,272 20 10 2 100 100 15 100
100 100 1,000,000,000 10 Sangat Baik 18.1 8.9 1.9 83.2 95.2 55.0 132.9 125.1 212.2 922,940,342.92 9
16.2 7.7 1.7 73.2 91.8 53.4 132.7 122.7 202.2 884,410,448.15 8 14.3 6.6 1.6 63.2 88.4 51.8 132.6 120.3 192.2 845,880,553.39 7
12.5 5.4 1.5 53.2 85.0 50.2 132.5 117.9 182.2 807,350,658.62 6
10.6 4.3 1.4 43.2 81.6 48.6 132.3 115.4 172.2 768,820,763.85 5
8.7 3.2 1.2 33.2 78.2 47.0 132.2 113.0 162.2 730,290,869.08 4
6.8 2.0 1.1 30.0 76.2 3.9 99.0 83.0 30.0 730,290,737 3 2 1 0 Sangat Buruk
Skor Aktual 7 4 4 7 5 7 6 4 8 5 TARGET PELANGGAN KEUANGAN PROSES BISNIS INTERNAL PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Buruk Sedang Baik
proses  inovasi.  Sedangkan,  untuk  skor  terendah  adalah  sub  kriteria  profitabilitas  (NPM), solvabilitas, dan efektivitas mesin.
Setelah  mendapatkan  skor  aktual,  kemudian  dihitung  skor  kinerja  dari  masing-masing kriteria dengan mengalikan skor aktual dengan bobot prioritas. Hasil perhitungan skor kriteria dapat dilihat pada Tabel 9.

## Tabel 9

## Ringkasan Perhitungan Skor Aktual Kinerja Menggunakan OMAX serta Skor Kriteria
Kriteria Sub- Kriteria Nilai Skor Aktual Bobot Prioritas Bobot x Skor Aktual Keterangan Skor Kriteria Keterangan Skor Kriteria Keuangan K1 14.99% 7 18.20 127.4 Baik 58.38% Sedang K2 4.18% 4 8.00 32 Sedang K3 1.32 4 3.50 14 Sedang Pelanggan P1 76.68% 7 41.10 287.7 Baik 65.00% Baik P2 83.76% 5 13.70 68.5 Sedang Bisnis Internal I1 11.33% 7 2.90 20.3 Baik 50.39% Sedang I2 99.43% 6 1.00 6 Baik I3 87.5% 4 6.40 25.6 Sedang Pembelajaran dan Pertumbuhan P1 83.38% 8 3.54 28.32 Baik 69.89% Baik P2 835,006,272 5 1.80 9 Sedang
Sumber: Peneliti (2022)
Berdasarkan  ringkasan  perhitungan  skor  kriteria,  untuk  kriteria  yang  memiliki  kinerja baik  adalah  kriteria  pelanggan  dan  bisnis  internal.  Sedangkan,  untuk  kriteria  yang  memiliki kinerja sedang adalah kriteria keuangan dan proses bisnis internal.

## Pembahasan Implikasi Hasil Pengukuran Kinerja Antar Perspektif
Dari  hasil  pengukuran  kinerja,  didapatkan  bahwa  kinerja  dengan  prioritas  terpenting menurut perusahaan adalah perspektif pelanggan dan keuangan. Sedangkan, perspektif dengan kinerja  terbaik  adalah  perspektif  pelanggan  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Terlihat bahwa perspektif keuangan yang merupakan salah satu prioritas terpenting perusahaan belum memiliki kinerja terbaik dari keempat perspektif yang diukur.
Jika  dilihat  dari  Gambar  3  maka  dengan  tingginya  kinerja  perspektif  pelanggan  dan pembelajaran dan pertumbuhan dapat memberikan pengaruh terhadap perspektif keuangan di masa  depan,  yaitu:  (1)  Perspektif  pelanggan  yang  memiliki  kinerja  tinggi  mempunyai  dua indikator,  yaitu  kepuasan  pelanggan  dan customer  retention .  Dengan  semakin  tingginya kepuasan pelanggan maka customer loyalty dan customer retention akan semakin tinggi juga sehingga pada akhirnya akan berdampak pada kenaikan repeat order dan meningkatkan omset perusahaan  atau  ROE  perusahaan;  (2)  Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  yang memiliki kinerja tinggi mempunyai dua indikator, yaitu kepuasan karyawan dan produktivitas karyawan.  Dengan  semakin  tingginya  kepuasan  karyawan  maka  motivasi  kerja  karyawan semakin tinggi dan pada akhirnya produktivitas karyawan juga meningkat. Tingginya kepuasan karyawan dan produktivitas karyawan dapat mendorong karyawan untuk bekerja lebih fokus dan memiliki keinginan untuk belajar sehingga dapat  mengurangi kesalahan saat  beroperasi. Dengan  berkurangnya  kesalahan  saat  beroperasi,  tentu  akan  meningkatkan  efisiensi  biaya sehingga margin laba bersih (NPM) dan omset (ROE) juga akan meningkat.

## Gambar 3

## Peta Hubungan antar Perspektif Balanced Scorecard

## Meningkatkan Profitabilitas
(NPM)
Meningkatkan Penjualan (ROE) Menjaga Solvabilitas Perusahaan (Current Ratio) Customer Retention Kepuasan Pelanggan Proses Inovasi Efektivitas Proses Produksi Efektivitas Mesin Produktivitas Karyawan Kepuasan Karyawan Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

## Sumber: Peneliti (2022)

## Penyusunan Strategi Berdasarkan Hasil Pengukuran Kinerja
Berdasarkan  hasil  pengukuran  kinerja  yang  telah  dilakukan,  maka  dapat  dirumuskan inisiatif atau strategi yang bisa diterapkan dalam perusahaan agar kinerjanya lebih baik lagi.

## Tabel 10

## Daftar Strategi untuk Perusahaan
Kriteria Sub-Kriteria
Strategi Keuangan Penjualan Melakukan promosi melalui sosial media dan ke daerah Mengikuti pameran Bekerja sama dengan pihak perumahan, tukang dan toko bangunan Profitabilitas Melakukan efisiensi biaya Memonitor jadwal penagihan dan pembayaran Memanfaatkan sisa material Solvabilitas Menjaga efisiensi pemakaian utang untuk modal kerja atau ekspansi terhadap jumlah aset atau jumlah pemasukan Pelanggan Kepuasan Pelanggan Meningkatkan value produk atau pelayanan yang diberikan kepada konsumen Memberikan garansi kepada konsumen Customer Retention Membuatkan program member bagi pembeli Membuatkan halaman komunitas untuk konsumen Proses Bisnis Internal Proses Inovasi Berinovasi sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen Terus berinovasi untuk meningkatkan kualitas produk Efektivitas Proses Produksi Memilih bahan baku yang baik untuk menghindari hasil produk yang jelek Efektivitas Mesin Sering memeriksa dan menjaga mesin yang bekerja Memperbaiki mesin yang rusak Pertumbuhan dan pembelajaran Kepuasan Karyawan Memberikan pilihan kepada karyawan berprestasi untuk menerima tanggung jawab lebih besar Membuat acara gathering untuk karyawan Produktivitas Karyawan Memberikan pelatihan agar meningkatkan kemampuan dan kepemimpinan karyawan Sumber: Peneliti (2022)

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang  telah  dilakukan  maka  dapat  disimpulkan beberapa  hal  sebagai  berikut:  (1)  Perspektif  yang  menjadi  prioritas  terpenting  perusahaan adalah perspektif pelanggan dan keuangan yang dimana terdapat 4 sub-kriteria kuncinya, yaitu Kepuasan Pelanggan, Penjualan (ROE), Customer Retention , dan Profitabilitas (NPM). Untuk perspektif  yang  memiliki  kinerja  terbaik  adalah  perspektif  pelanggan  dan  pertumbuhan  dan pembelajaran.  Secara  keseluruhan,  didapatkan  rata-rata  kinerja  dari  keempat  perspektif  ini berkinerja Baik; (2) Dalam penyusunan strategi untuk perusahaan, perspektif keuangan lebih berfokus  pada  meningkatkan  penjualan  dan  mengefisiensi  modal  dan  struktur  biaya  yang digunakan. Sedangkan untuk perspektif pelanggan, strategi berfokus dalam menjaga hubungan dengan  pelanggan  dan  meningkatkan  kepuasan  pelanggan.  Untuk  perspektif  internal  bisnis, strategi berfokus pada efektivitas dan efisiensi selama proses berinovasi dan berproduksi agar mendapatkan  hasil  yang  maksimal.  Sedangkan  untuk  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran, strategi berfokus pada pemberian pelatihan dan tanggung jawab yang lebih besar kepada  karyawan  serta  meningkatkan  kepuasan  karyawan  selama  bekerja;  (3)  Dengan tingginya kinerja perspektif pelanggan dan pembelajaran dan pertumbuhan dapat memberikan pengaruh  terhadap  perspektif  keuangan  di  masa  depan,  yaitu  perspektif  pelanggan  yang memiliki  kinerja  tinggi  mempunyai  dua  indikator,  yaitu  kepuasan  pelanggan  dan customer retention . Dengan semakin tingginya kepuasan pelanggan maka customer loyalty dan customer retention akan  semakin  tinggi  juga  sehingga  pada  akhirnya  akan  berdampak  pada  kenaikan repeat  order dan  meningkatkan  omset  perusahaan  atau  ROE  perusahaan.  Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang memiliki kinerja tinggi mempunyai dua indikator, yaitu kepuasan  karyawan  dan  produktivitas  karyawan.  Dengan  semakin  tingginya  kepuasan karyawan  maka  motivasi  kerja  karyawan  semakin  tinggi  dan  pada  akhirnya  produktivitas karyawan juga meningkat. Tingginya kepuasan karyawan dan produktivitas karyawan dapat mendorong karyawan untuk bekerja lebih fokus dan memiliki keinginan untuk belajar sehingga dapat mengurangi kesalahan saat beroperasi. Dengan berkurangnya kesalahan saat beroperasi tentu akan meningkatkan efisiensi biaya sehingga margin laba bersih (NPM) dan omset (ROE) juga akan meningkat.

## Saran
Berdasarkan olahan data mengenai perusahaan, berikut beberapa saran untuk perusahaan, yaitu:  (1)  Berdasarkan  hasil  pengukuran,  margin  laba  bersih  (NPM)  perusahaan  tidak  stabil sehingga  disarankan  agar  perusahaan  lebih  memperhatikan  struktur  biaya  yang  dikeluarkan agar  memiliki  margin  laba  yang  stabil; (2)  Berdasarkan  hasil  pengukuran,  efektivitas  mesin memiliki nilai yang rendah sehingga disarankan agar perusahaan dapat bekerja sama dengan vendor perbaikan mesin ataupun bekerja sama dengan bengkel di daerah setempat agar mesin dapat diperbaiki dengan cepat.

## DAFTAR PUSTAKA
Aly, A. H., & Mansour, M. E. (2017). Evaluating the sustainable performance of corporate boards: The balanced scorecard approach. Managerial Auditing Journal , 32 (2), 167– 195. https://doi.org/10.1108/MAJ-04-2016-1358
Angelina, E., & Yanuar. (2021). Pengaruh organizational learning culture terhadap employee performance dengan job satisfaction sebagai mediasi. Jurnal Manajerial dan Kewirausahaan , 3 (4), 962–696. https://doi.org/10.24912/jmk.v3i4.13438
Aristana, I. N., Arsawan, I. W. E., & Rustiarini, N. W. (2022). Employee loyalty during slowdown of Covid-19: Do satisfaction and trust matter? International Journal of Tourism Cities , 8 (1), 223–243. https://doi.org/10.1108/IJTC-03-2021-0036
Belay, A. M., Kasie, F. M., Helo, P., Takala, J., & Powell, D. J. (2014). Adoption of quality management practices: An investigation of its relationship with labor productivity for labor-intensive manufacturing companies. Benchmarking , 21 (1), 77–100. https://doi.org/10.1108/BIJ-02-2012-0011
Bititci, U. S., Carrie, A. S., & McDevitt, L. (1997). Integrated performance measurement systems: A development guide. International Journal of Operations and Production Management , 17 (5), 522–534. https://doi.org/10.1108/01443579710167230
Cheng, E. W. l., Li, H., & Ho, D. C. k. (2002). Analytic Hierarchy Process (AHP): A defective tool when used improperly. Measuring Business Excellence , 6 (4), 33–37. https://doi.org/10.1108/13683040210451697
Darzi, M. A., & Bhat, S. A. (2018). Personnel capability and customer satisfaction as predictors of customer retention in the banking sector: A mediated-moderation study. International Journal of Bank Marketing , 36 (4), 663–679. https://doi.org/10.1108/IJBM-04-2017-0074
Felix, G. H., & Riggs, J. L. (1983). Productivity measurement by objectives. National Productivity Review , 2 (4), 386–393. https://doi.org/10.1002/npr.4040020407
Hair, Jr., J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2014). Multivariate data analysis (7th ed.). Pearson Education.
Hellier, P. K., Geursen, G. M., Carr, R. A., & Rickard, J. A. (2003). Customer repurchase intention: A general structural equation model. European Journal of Marketing , 37 (11– 12), 1762–1800. https://doi.org/10.1108/03090560310495456
Hoque, Z., Mia, L., & Alam, M. (2001). Market competition, computer-aided manufacturing and use of multiple performance measures: An empirical study. British Accounting Review , 33 (1), 23–45. https://doi.org/10.1006/bare.2000.0149
Hurley, R. F., & Hult, G. T. M. (1998). Innovation, market orientation, and organizational learning: An integration and empirical examination. Journal of Marketing , 62 (3), 42–54. https://doi.org/10.1177/002224299806200303
Jochem, R., Menrath, M., & Landgraf, K. (2010). Implementing a quality-based performance measurement system: A case study approach. The TQM Journal , 22 (4), 410–422. https://doi.org/10.1108/17542731011053334
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action (1st ed.). Harvard Business Review Press.
Kropp, J. D., & Katchova, A. L. (2011). The effects of direct payments on liquidity and repayment capacity of beginning farmers. Agricultural Finance Review , 71 (3), 347–365. https://doi.org/10.1108/00021461111177611
Malhotra, N. K., Nunan, D., & Birks, D. F. (2017). Marketing research: An applied approach (5th ed.). Trans-Atlantic Publications.
Melián-González, S., Bulchand-Gidumal, J., & González López-Valcárcel, B. (2015). New evidence of the relationship between employee satisfaction and firm economic performance. Personnel Review , 44 (6), 906–929. https://doi.org/10.1108/PR-01-2014- 0023
Menicucci, E., & Paolucci, G. (2016). The determinants of bank profitability: Empirical evidence from European banking sector. Journal of Financial Reporting and Accounting , 14 (1), 86–115. https://doi.org/10.1108/jfra-05-2015-0060 Niven, P. R. (2002). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results . John Wiley & Sons. Pekkola, S. (2013). Managing a network by utilizing performance measurement information. Measuring Business Excellence , 17 (1), 72–79. https://doi.org/10.1108/13683041311311374
R.L, M., & Mishra, A. K. (2022). Measuring financial performance of Indian manufacturing firms: Application of decision tree algorithms. Measuring Business Excellence , 26 (3), 288–307. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2020-0073
Rekarti, E., & Doktoralina, C. M. (2017). Improving business performance: A proposed model for SMEs. European Research Studies Journal , 20 (3A), 613–623. https://doi.org/10.35808/ersj/732
Saaty, T. L. (1995). Decision making for leaders: The analytic hierarchy process for decisions in a complex world (3rd ed.). RWS Publications.
Sorooshian, S. (2017). Adaptation of a business performance measurement system for Malaysian smaller enterprises. Quality - Access to Success , 18 (157), 124–131. https://www.proquest.com/openview/005c2b56d884310c59f7426809588e21/1?cbl=104 6413&pq-
origsite=gscholar&parentSessionId=yfupf0m8vIklX6hxm53%2BVU%2BlVAjwtbwgOa 82iBMPap4%3D
Stede, W. A. Van der, Chow, C. W., & Lin, T. W. (2006). Strategy, choice of performance measures, and performance. Behavioral Research in Accounting , 18 (1), 185–205. https://doi.org/10.2308/bria.2006.18.1.185
Yanuar. (2017). Compensation, motivation and performance of employees: Evidence from Indonesia. International Journal of Economic Perspectives , 11 (4), 486–492.