## PENYUSUNAN

## STANDAR KOMPETENSI SOSIO KULTURAL UNTUK JABATAN PIMPINAN TINGGI DI PEMERINTAHAN

## 1 DAERAH
FORMULATION OF SOCIO CULTURAL COMPETENCY STANDARDS FOR SENIOR EXECUTIVES IN LOCAL GOVERNMENTS (Case Study in Aceh and North Sumatra)
2

## Dewi Sartika
Email : naurah10@yahoo.com

## ABSTRACT
Managing  human  resources  personnel  is  one  of  the  areas  of  change  bureaucratic  reform. Thereby improving the quality of civilian state apparatus becomes the main focus in structuring human resource roadmap. The problems identified in the capacity building of the state civil servants apparatus world class include the need for socio-cultural competence on the state civil apparatus, in particular acting as a high chief or the decision maker in each organization unit. Policy analysis is trying to formulate the dimensions of socio-cultural competence of personnel, which dielborasi of a series of panel discussions with experts, in order to form leaders of character dynamic, adaptive and acceptable in the administration of public services and governmental affairs. Where the results of the discourse can be seen that the formulation of job competency standards can be done through several aspects; (1) Categorizing the level of competency based on relevance. (2) Preparation of standards of competence should consider the development vision of the head of government. (3) The competency standards prepared by considering the purpose of implementation, the executing agency, strength of character, competence, environment and culture, community, quality of service, mental revolution, integration competency standards with ASN management, intelligence and balance .
Keywords : Socio Cultural Competence, Senior Executives, Local Governments

## ABSTRAK
Penataan sumber daya manusia aparatur merupakan salah satu dari area perubahan reformasi  birokrasi.  Karenanya  upaya  peningkatan  kualitas  aparatur  sipil  negara (ASN) menjadi fokus utama dalam roadmap penataan SDM aparatur. Problematika yang  teridentifikasi  dalam  peningkatan  kapasitas  pegawai  ASN  berkelas  dunia diantaranya  adalah  perlunya  kompetensi  sosio  kultural  pada  ASN,  khususnya pemangku  jabatan  pimpinan  tinggi  sebagai  pengambil  kebijakan  dalam  unit organisasinya  masing-masing.  Analisis  kebijakan  ini  mencoba  merumuskan formulasi  kompetensi  sosio  kultural  aparatur,  yang  dielaborasi  dari  serangkaian
1 Naskah diterima 24 Februari 2016. Direvisi 8 Juni 2016.
2 Peneliti Pertama pada PKP2A III LAN-RI.
diskusi  panel  dengan  beberapa  pakar,  dalam  upaya  membentuk  pemimpin  yang berkarakter dinamis, adaptif dan acceptable dalam penyelenggaraan pelayanan publik dan  urusan  kepemerintahan.  Dimana  dari  hasil  diskursus  tersebut  dapat  terlihat bahwa  perumusan  standar  kompetensi  jabatan  dapat  dilakukan  melalui  beberapa aspek;  (1)  Pengkategorian  kompetensi  berdasarkan  tingkat  relevansinya.  (2) Penyusunan  standar  kompetensi  harus  mempertimbangkan  visi  pembangunan kepala  pemerintahan.  (3)  Penyusunan  standar  kompetensi  disusun  dengan mempertimbangkan  tujuan  pelaksanaan,  agen  pelaksana,  kekuatan  karakter, kompetensi,  lingkungan  kultur  masyarakat,  kualitas  pelayanan,  revolusi  mental, integrasi  standar  kompetensi  dengan  manajemen  ASN,  dan  keseimbangan intelegensi.
Kata  Kunci :  Kompetensi  Sosio  Kultural,  Jabatan  Pimpinan  Tinggi,  Pemerintahan Daerah
PENDAHULUAN
epala  Lembaga  Administrasi K Negara  (2014)  menyatakan b a h w a   t e r d a p a t   5   ( l i m a ) permasalahan yang teridentifikasi dalam meningkatkan  kapasitas  pegawai Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  berkelas dunia,  yaitu:  a)  wawasan  sempit, silo mentality,  inward  looking ,  b)  standar kompetensi,  kode  etika  dan  perilaku tidak  jelas,  imparsialitas  rendah;  c) i n t e g r i t a s   d a n   d i s i p l i n   r e n d a h ; d) motivasi rendah; e). budaya pelayanan rendah.  Permasalahan  dan  kelemahan t e r s e b u t   m e n u n t u t   p e l a k s a n a a n reformasi khususnya di bidang aparatur negara  yang  lebih  popular  disebut dengan reformasi birokrasi. Pelaksanaan reformasi  birokrasi  dilakukan  sinergis dengan  Kementerian  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  bersama  seluruh  instansi pemerintah  dengan  berpedoman  pada Peraturan  MENPAN  dan  RB  Nomor  15 Tahun  2008  tentang  Pedoman  Umum Reformasi  Birokrasi.  Kebijakan  tersebut
menyatakan  bahwa  tujuan  umum reformasi  birokrasi  adalah  membangun profil dan perilaku aparatur negara yang berintegritas  tinggi,  berproduktifitas tinggi  dan  bertanggungjawab  serta mampu  memberikan  pelayanan  prima. Tujuan  khususnya  adalah  membentuk birokrasi yang bersih, efisien, efektif dan produktif,  transparan,  akuntabel  serta melayanai masyarakat.
Penataan  sumber  daya  aparatur merupakan  salah  satu  dari  area  peru- bahan  reformasi  birokrasi.  Karenanya upaya  peningkatan  kualitas  aparatur sipil Negara menjadi fokus utama dalam roadmap penataan SDM aparatur yaitu : a)  menyusun database dan  statistik pegawai  ASN,  yang  memuat  profil demografi,  profil  kompetensi, training record ;  b)  mereview  relevansi  misi  dan fungsi  kementerian/lembaga/  daerah atau  satuan  instansi  pemerintah;  c) mengidentifikasi kebutuhan kompetensi s t r a t e g i s   u n t u k   m e n i n g k a t k a n kapabilitas  menjawab  kebutuhan  global dan domestik; d) membangun mainstream
1042 1082
1081

## PENYUSUNAN

## STANDAR KOMPETENSI SOSIO KULTURAL UNTUK JABATAN PIMPINAN TINGGI DI PEMERINTAHAN
1

## DAERAH

## FORMULATION OF SOCIO CULTURAL COMPETENCY STANDARDS
FOR SENIOR EXECUTIVES IN LOCAL GOVERNMENTS (Case Study in Aceh and North Sumatra)

## 2 Dewi Sartika
Email : naurah10@yahoo.com

## ABSTRACT
Managing  human  resources  personnel  is  one  of  the  areas  of  change  bureaucratic  reform. Thereby improving the quality of civilian state apparatus becomes the main focus in structuring human resource roadmap. The problems identified in the capacity building of the state civil servants apparatus world class include the need for socio-cultural competence on the state civil apparatus, in particular acting as a high chief or the decision maker in each organization unit.
Policy analysis is trying to formulate the dimensions of socio-cultural competence of personnel, which dielborasi of a series of panel discussions with experts, in order to form leaders of character dynamic, adaptive and acceptable in the administration of public services and governmental affairs. Where the results of the discourse can be seen that the formulation of job competency standards can be done through several aspects; (1) Categorizing the level of competency based on relevance. (2) Preparation of standards of competence should consider the development vision of the head of government. (3) The competency standards prepared by considering the purpose of implementation, the executing agency, strength of character, competence, environment and culture, community, quality of service, mental revolution, integration competency standards with ASN management, intelligence and balance .
Keywords : Socio Cultural Competence, Senior Executives, Local Governments

## ABSTRAK
Penataan sumber daya manusia aparatur merupakan salah satu dari area perubahan reformasi  birokrasi.  Karenanya  upaya  peningkatan  kualitas  aparatur  sipil  negara (ASN) menjadi fokus utama dalam roadmap penataan SDM aparatur. Problematika yang  teridentifikasi  dalam  peningkatan  kapasitas  pegawai  ASN  berkelas  dunia diantaranya  adalah  perlunya  kompetensi  sosio  kultural  pada  ASN,  khususnya pemangku  jabatan  pimpinan  tinggi  sebagai  pengambil  kebijakan  dalam  unit organisasinya  masing-masing.  Analisis  kebijakan  ini  mencoba  merumuskan formulasi  kompetensi  sosio  kultural  aparatur,  yang  dielaborasi  dari  serangkaian
diskusi  panel  dengan  beberapa  pakar,  dalam  upaya  membentuk  pemimpin  yang berkarakter dinamis, adaptif dan acceptable dalam penyelenggaraan pelayanan publik dan  urusan  kepemerintahan.  Dimana  dari  hasil  diskursus  tersebut  dapat  terlihat bahwa  perumusan  standar  kompetensi  jabatan  dapat  dilakukan  melalui  beberapa aspek;  (1)  Pengkategorian  kompetensi  berdasarkan  tingkat  relevansinya.  (2) Penyusunan  standar  kompetensi  harus  mempertimbangkan  visi  pembangunan kepala  pemerintahan.  (3)  Penyusunan  standar  kompetensi  disusun  dengan mempertimbangkan  tujuan  pelaksanaan,  agen  pelaksana,  kekuatan  karakter, kompetensi,  lingkungan  kultur  masyarakat,  kualitas  pelayanan,  revolusi  mental, integrasi  standar  kompetensi  dengan  manajemen  ASN,  dan  keseimbangan intelegensi.
Kata  Kunci :  Kompetensi  Sosio  Kultural,  Jabatan  Pimpinan  Tinggi,  Pemerintahan Daerah
PENDAHULUAN epala  Lembaga  Administrasi K Negara  (2014)  menyatakan b a h w a   t e r d a p a t   5   ( l i m a ) permasalahan yang teridentifikasi dalam meningkatkan  kapasitas  pegawai Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  berkelas dunia,  yaitu:  a)  wawasan  sempit, silo mentality,  inward  looking ,  b)  standar kompetensi,  kode  etika  dan  perilaku tidak  jelas,  imparsialitas  rendah;  c) i n t e g r i t a s   d a n   d i s i p l i n   r e n d a h ;
d) motivasi rendah; e). budaya pelayanan rendah.  Permasalahan  dan  kelemahan t e r s e b u t   m e n u n t u t   p e l a k s a n a a n reformasi khususnya di bidang aparatur negara  yang  lebih  popular  disebut dengan reformasi birokrasi. Pelaksanaan reformasi  birokrasi  dilakukan  sinergis dengan  Kementerian  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  bersama  seluruh  instansi pemerintah  dengan  berpedoman  pada Peraturan  MENPAN  dan  RB  Nomor  15 Tahun  2008  tentang  Pedoman  Umum Reformasi  Birokrasi.  Kebijakan  tersebut
menyatakan  bahwa  tujuan  umum reformasi  birokrasi  adalah  membangun profil dan perilaku aparatur negara yang berintegritas  tinggi,  berproduktifitas tinggi  dan  bertanggungjawab  serta mampu  memberikan  pelayanan  prima. Tujuan  khususnya  adalah  membentuk birokrasi yang bersih, efisien, efektif dan produktif,  transparan,  akuntabel  serta melayanai masyarakat.
Penataan  sumber  daya  aparatur merupakan  salah  satu  dari  area  peru- bahan  reformasi  birokrasi.  Karenanya upaya  peningkatan  kualitas  aparatur sipil Negara menjadi fokus utama dalam roadmap penataan SDM aparatur yaitu : a)  menyusun database dan  statistik pegawai  ASN,  yang  memuat  profil demografi,  profil  kompetensi, training record ;  b)  mereview  relevansi  misi  dan fungsi  kementerian/lembaga/  daerah atau  satuan  instansi  pemerintah;  c) mengidentifikasi kebutuhan kompetensi s t r a t e g i s   u n t u k   m e n i n g k a t k a n kapabilitas  menjawab  kebutuhan  global dan domestik; d) membangun mainstream 1042 1082
1081
pengembang-an  kompetensi  dengan menyusun ulang alokasi anggaran untuk p e n g e m b a n g a n   k o m p e t e n s i ;   e ) menyusun  standarisasi  jabatan  dan kompetensi secara nasional; f) menyusun rencana  pengembangan  kompetensi kementrian/lembaga/  daerah;  g) pengembangan kompetensi pegawai, ini didasarkan  pada  1)  manajemen talent inklusif yang  merangkum  keragaman kultur, tantangan dan kebutuhan daerah yang beragam, mengintensifkan sekolah kader  dan  sebagainya;  2)  menyusun program  pengembangan  pegawai aparatur  sipil  negara  dalam  rangka meningkatkan  kemampuan  melaksana- kan  tugas  dan  pengembangan  potensi pegawai melalui inhouse training dimana pimpinan sebagai mentor dan coach serta peningkatan  kualitas  diklat  berbasis kompetensi  manajerial,  teknis  dan fungsional;  h)  promosi  dan  rekrutmen pegawai  ASN  berbasis  kompetensi  dan merit.
Tidak  hanya  itu,  pengembangan kompetensi tersebut adalah dasar dalam pengangkatan jabatan dan pengembang- an  karir  pegawai,  karena  diklat merupakan  bagian  penting  dari  proses manajemen  SDM.  Perubahan  kebijakan penyelenggaraan pemerintahan khusus-
nya  pada  bidang  SDM  aparatur pemerintah  menempatkan  diklat  pada peran  dan  posisi  strategis  untuk meningkatkan  kualitas  kemampuan profesional para ASN. Eko Prasojo (2014) menegaskan  bahwa  UU  ASN  secara konsisten  diharapkan  akan  mengubah struktur  dan  kultur  birokrasi  secara mendasar. Para birokrat didesain untuk mampu  berpikir  lintas  sektor,  maju, responsif terhadap perubahan lokal dan global,  serta  mengalami  perbaikan kinerja  secara  berkelanjutan.  Standar kompetensi  itu  baik  untuk  kompetensi teknikal fungsional, manajerial dan sosio kultural,  khususnya  jabatan  pimpinan tinggi  selaku  pengambil  keputusan strategis.
Standar  kompetensi  sosio  kultural ASN  Jabatan  Pimpinan  Tinggi  (JPT)  di daerah  dalam  penyelenggaraan  peme- rintahan juga harus mempertimbangkan Nawa  Cita  (9  program  prioritas Pemerintahan  Jokowi)  dan  aspek lingkungan  strategis  sebagaimana tertuang  dalam  Rencana  Pembangunan Menengah Nasional (RPJMN 2015-2019) dan  Rencana  Pembangunan  Jangka Menengah  Daerah  (RPJMD).  Data terakhir  menunjukkan  jumlah  JPT seluruh Indonesia sebagai berikut:
Sumber : Badan Kepegawaian Negara, diolah, 2015 Grafik 1. Jumlah Pemangku Jabatan Tinggi berdasarkan Eselon dan Usia
Sumber : Badan Kepegawaian Negara, diolah, 2015
Grafik  2.  Jumlah  Pemangku  Jabatan  Tinggi  berdasarkan  Eselon,  Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan
1042 1084 1083
6000 5000 4000 3000 2000 1000 Pusat dan Daerah Pratama (Eselon II) 0 31-35 0   0   0   0 36-40 0   0   0   0 41-45 52 14 551 42 46-50 356 75 2449 308
51-56 >56 Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) 1029
210 5048 208 2538 1050 607 224 300 250 200 150 100 50 Pusat dan Daerah Utama / Madya (Eselon I) 0 31-35 0   0   0   0 36-40 0   0   0   0 41-45 0   0   0   0 46-50 20 2 3 0 51-56 >56 108 20   21 3 3 19 46 270 Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah)
Wanita (Daerah)
Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) Pusat dan Daerah Utama / Madya (Eselon I) 1      0      0      0
56 10 11 0 40 29 4 3 2 18 143 199 250 200 150 100 50 0
=< Diploma3 Diploma 4/S1 S2 S3 Pusat dan Daerah Pratama (Eselon II) 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Pria (Pusat) Wanita (Pusat)
Pria (Daerah) Wanita (Daerah) 4 1 153 13
751 146 577 5392 5035 1456 343 569 276
35 136 13 =< Diploma3 Diploma 4/S1 S2 S3
pengembang-an  kompetensi  dengan menyusun ulang alokasi anggaran untuk p e n g e m b a n g a n   k o m p e t e n s i ;   e ) menyusun  standarisasi  jabatan  dan kompetensi secara nasional; f) menyusun rencana  pengembangan  kompetensi kementrian/lembaga/  daerah;  g) pengembangan kompetensi pegawai, ini didasarkan  pada  1)  manajemen talent inklusif yang  merangkum  keragaman kultur, tantangan dan kebutuhan daerah yang beragam, mengintensifkan sekolah kader  dan  sebagainya;  2)  menyusun program  pengembangan  pegawai aparatur  sipil  negara  dalam  rangka meningkatkan  kemampuan  melaksana- kan  tugas  dan  pengembangan  potensi pegawai melalui inhouse training dimana pimpinan sebagai mentor dan coach serta peningkatan  kualitas  diklat  berbasis kompetensi  manajerial,  teknis  dan fungsional;  h)  promosi  dan  rekrutmen pegawai  ASN  berbasis  kompetensi  dan merit.
Tidak  hanya  itu,  pengembangan kompetensi tersebut adalah dasar dalam pengangkatan jabatan dan pengembang- an  karir  pegawai,  karena  diklat merupakan  bagian  penting  dari  proses manajemen  SDM.  Perubahan  kebijakan penyelenggaraan pemerintahan khusus-
nya  pada  bidang  SDM  aparatur pemerintah  menempatkan  diklat  pada peran  dan  posisi  strategis  untuk meningkatkan  kualitas  kemampuan profesional para ASN. Eko Prasojo (2014) menegaskan  bahwa  UU  ASN  secara konsisten  diharapkan  akan  mengubah struktur  dan  kultur  birokrasi  secara mendasar. Para birokrat didesain untuk mampu  berpikir  lintas  sektor,  maju, responsif terhadap perubahan lokal dan global,  serta  mengalami  perbaikan kinerja  secara  berkelanjutan.  Standar kompetensi  itu  baik  untuk  kompetensi teknikal fungsional, manajerial dan sosio kultural,  khususnya  jabatan  pimpinan tinggi  selaku  pengambil  keputusan strategis.
Standar  kompetensi  sosio  kultural ASN  Jabatan  Pimpinan  Tinggi  (JPT)  di daerah  dalam  penyelenggaraan  peme- rintahan juga harus mempertimbangkan Nawa  Cita  (9  program  prioritas Pemerintahan  Jokowi)  dan  aspek lingkungan  strategis  sebagaimana tertuang  dalam  Rencana  Pembangunan Menengah Nasional (RPJMN 2015-2019) dan  Rencana  Pembangunan  Jangka Menengah  Daerah  (RPJMD).  Data terakhir  menunjukkan  jumlah  JPT seluruh Indonesia sebagai berikut:

## Sumber : Badan Kepegawaian Negara, diolah, 2015

## Grafik 1. Jumlah Pemangku Jabatan Tinggi berdasarkan Eselon dan Usia
Sumber : Badan Kepegawaian Negara, diolah, 2015 Grafik  2.  Jumlah  Pemangku  Jabatan  Tinggi  berdasarkan  Eselon,  Jenis
Kelamin dan Tingkat Pendidikan
1042 1084 1083 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0 31-35 0   0   0   0 36-40 0   0   0   0 41-45 52 14 551 42 46-50 356 75 2449 308 51-56 >56 Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) 1029 210 5048 208 2538 1050 607 224 300 250 200 150 100 50 Pusat dan Daerah Utama / Madya (Eselon I) 0 31-35 0   0   0   0 36-40 0   0   0   0 41-45 0   0   0   0 46-50 20 2 3 0 51-56 >56 108 20   21 3 3 19 46 270 Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) Pusat dan Daerah Utama / Madya (Eselon I) 1      0      0      0 56 10 11 0 40 29 4 3 2 18 143 199 250 200 150 100 50 0 =< Diploma3 Diploma 4/S1 S2 S3 Pusat dan Daerah Pratama (Eselon II) 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Pria (Pusat) Wanita (Pusat) Pria (Daerah) Wanita (Daerah) 4 1 153 13 751 146 577 5392 5035 1456 343 569 276 35 136 13 =< Diploma3 Diploma 4/S1 S2
S3
JPT  merupakan  rumpun  jabatan kepemimpinan  yang  diharapkan (Anoraga : 1992 : 17) : 1.  Berinisiatif  dan  aktif,  pemimpin sebagai motor penggerak
2.  M e m a h a m i   p r i n s i p - p r i n s i p berkomunikasi,  sehingga  ia  mampu dan  berhasil  dalam  menyampaikan informasi kepada anggotanya
3.  M e n g e t a h u i   s e l u k   b e l u k   d a n mengetahui  bagaimana  kedudukan dalam kelompoknya
4.  Sebagai  pemuka  pendapat  bagi kelompoknya.  Ialah  yang  menjadi panutan oleh kelompoknya
5.  Mampu  membawakan  aspirasi seluruh anggota dan ia harus mampu menghubungkan  berbagai  pendapat, usul  dan  sebagainya  yang  saling berlawanan dari anggota-anggotanya untuk menuju pada putusan bersama 6.  Mampu  mengontrol  kemajuan kelompoknya  dan  mengetahui  apa tindakan selanjutnya
7.  Bijaksana  dalam  menentukan  andil anggota dan yang terpenting mampu d a l a m   m e n j a g a   k e h a r m o n i s a n kelompok.

## LANDASAN TEORI
Kompetensi erat kaitannya dengan kewenangan  setiap  anggota  organisasi untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan  sesuai  perannya  dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan,  dan  kemampuan  yang
dimilikinya. Kompetensi setiap individu d a l a m   o r g a n i s a s i   h a r u s   m a m p u mendukung  pelaksanaan  strategi organisasi  dan  mampu  mendukung setiap perubahan yang ada. Kompetensi (Palan  :  2008  :8)  merujuk  kompetensi sebagai  karakteristik  dasar  seseorang yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria  referensi  efektivitas  dan/atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu. Beberapa pakar SDM membagi kompetensi  sebagai  kompetensi  inti, perilaku,  fungsi  dan  peran,  dalam lingkup  aparatur  negara,  terbagi  dalam k o m p e t e n s i   t e k n i k a l   f u n g s i o n a l , kompetensi  manajerial  dan  kompetensi kultural.  Pada  tulisan  ini  memfokuskan pada kompetensi kultural  pada lingkup pimpinan tinggi.
D a l a m   k o n t e k s   y a n g   l u a s , kompetensi kultural adalah seperangkat k e m a m p u a n   d a l a m   m e m b e r i k a n pelayanan  kepada  publik  lintas  budaya secara  efektif.  Cross  (1988)  dalam  Diller (2007: 11) mendefinisikan sebagai ” a set of congruent behavours, attitudes, and policies that  come  together  in  a  system,  agency,  or among professionals and enable that system, agency,  or  those  professionals  to  work effectively  in  cross-cultural  situations” (p.13).  Model  kompetensi  kultural diperkenalkan Cross, Bazron, Dennis dan Isaac  (1989)  dalam  Diller  (2007:11)  dari jajaran  Direktur  Eksekutif  Asosiasi Kesejahteraan  Nasional  Anak  India  di Portland, Oregon.
Tabel 1. Kontinum Kompetensi Kultural
Sumber : Diadaptasi  dari Towards  a  Culturally  Competent  System  of  Care, oleh  Cross,  Bazron, Dennis  dan  Isaacs,  1989,  Washington,  DC.,  Georgetown  University  Child Development Center.
Cross et.al. (1989) mendefinisikan 5 (lima)  area  keterampilan  dasar  yang diperlukan  dalam  pelayanan  publik lintas  kultural  dan  multikultural. Sembilan  area  kompetensi  dengan  tiga k a r a k t e r i s t i k   d a r i   t i g a   d i m e n s i
didefinisikan sebagai keterampilan dasar birokratik  profesional.  McDavis  (1992) mengistilahkan  sebagai  “ become  a standard for curriculum reform and training of helping professionals ” (p.477).
Tabel 2. Rangkuman Area Keterampilan Kompetensi Kultural Individual
Sumber : Diadaptasi  dari Towards  a  Culturally  Competent  System  of  Care, oleh  Cross,  Bazron, Dennis  dan  Isaacs,  1989,  Washington,  DC.,  Georgetown  University  Child Development Center.
1042 1086
JPT  merupakan  rumpun  jabatan kepemimpinan  yang  diharapkan (Anoraga : 1992 : 17) :
1.  Berinisiatif  dan  aktif,  pemimpin sebagai motor penggerak
2.  M e m a h a m i   p r i n s i p - p r i n s i p berkomunikasi,  sehingga  ia  mampu dan  berhasil  dalam  menyampaikan informasi kepada anggotanya
3.  M e n g e t a h u i   s e l u k   b e l u k   d a n mengetahui  bagaimana  kedudukan dalam kelompoknya
4.  Sebagai  pemuka  pendapat  bagi kelompoknya.  Ialah  yang  menjadi panutan oleh kelompoknya
5.  Mampu  membawakan  aspirasi seluruh anggota dan ia harus mampu menghubungkan  berbagai  pendapat,
usul  dan  sebagainya  yang  saling berlawanan dari anggota-anggotanya untuk menuju pada putusan bersama
6.  Mampu  mengontrol  kemajuan kelompoknya  dan  mengetahui  apa tindakan selanjutnya
7.  Bijaksana  dalam  menentukan  andil anggota dan yang terpenting mampu d a l a m   m e n j a g a   k e h a r m o n i s a n kelompok.

## LANDASAN TEORI
Kompetensi erat kaitannya dengan kewenangan  setiap  anggota  organisasi untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan  sesuai  perannya  dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan,  dan  kemampuan  yang
dimilikinya. Kompetensi setiap individu d a l a m   o r g a n i s a s i   h a r u s   m a m p u mendukung  pelaksanaan  strategi organisasi  dan  mampu  mendukung setiap perubahan yang ada. Kompetensi (Palan  :  2008  :8)  merujuk  kompetensi sebagai  karakteristik  dasar  seseorang yang memiliki hubungan kausal dengan kriteria  referensi  efektivitas  dan/atau keunggulan dalam pekerjaan atau situasi tertentu. Beberapa pakar SDM membagi kompetensi  sebagai  kompetensi  inti, perilaku,  fungsi  dan  peran,  dalam lingkup  aparatur  negara,  terbagi  dalam k o m p e t e n s i   t e k n i k a l   f u n g s i o n a l , kompetensi  manajerial  dan  kompetensi kultural.  Pada  tulisan  ini  memfokuskan pada kompetensi kultural  pada lingkup pimpinan tinggi.
D a l a m   k o n t e k s   y a n g   l u a s , kompetensi kultural adalah seperangkat k e m a m p u a n   d a l a m   m e m b e r i k a n pelayanan  kepada  publik  lintas  budaya secara  efektif.  Cross  (1988)  dalam  Diller (2007: 11) mendefinisikan sebagai ” a set of congruent behavours, attitudes, and policies that  come  together  in  a  system,  agency,  or among professionals and enable that system, agency,  or  those  professionals  to  work effectively  in  cross-cultural  situations” (p.13).  Model  kompetensi  kultural diperkenalkan Cross, Bazron, Dennis dan Isaac  (1989)  dalam  Diller  (2007:11)  dari jajaran  Direktur  Eksekutif  Asosiasi Kesejahteraan  Nasional  Anak  India  di Portland, Oregon.
Tabel 1. Kontinum Kompetensi Kultural
Sumber : Diadaptasi  dari Towards  a  Culturally  Competent  System  of  Care, oleh  Cross,  Bazron, Dennis  dan  Isaacs,  1989,  Washington,  DC.,  Georgetown  University  Child Development Center.
Cross et.al. (1989) mendefinisikan 5 (lima)  area  keterampilan  dasar  yang diperlukan  dalam  pelayanan  publik lintas  kultural  dan  multikultural. Sembilan  area  kompetensi  dengan  tiga k a r a k t e r i s t i k   d a r i   t i g a   d i m e n s i
didefinisikan sebagai keterampilan dasar birokratik  profesional.  McDavis  (1992) mengistilahkan  sebagai  “ become  a standard for curriculum reform and training of helping professionals ” (p.477).

## Tabel 2. Rangkuman Area Keterampilan Kompetensi Kultural Individual
Sumber : Diadaptasi  dari Towards  a  Culturally  Competent  System  of  Care, oleh  Cross,  Bazron, Dennis  dan  Isaacs,  1989,  Washington,  DC.,  Georgetown  University  Child Development Center.
1042 1086
Kesadaran pentingnya kompetensi kultural adalah sebuah proses emosional yang   tidak terjadi dalam semalam atau d e n g a n   d i s k u r s u s   t u n g g a l   a t a u lokakarya. Ada ruang bebas dan terbuka untuk  berbicara  tentang  etnis  dan  ras. Mengembangkan  kompetensi  budaya membutuhkan  penghayatan  yang  luas tentang  rasa  sakit  dan  penderitaan rasisme,  serta  melihat  sikap  dan keyakinan  seseorang.  Kompetensi kultural  juga  dapat  memberikan pertumbuhan pribadi yang sangat besar dalam  bentuk  peningkatan  kesadaran diri, sensitivitas budaya, pemikiran yang t i d a k   m u d a h   m e n g h a k i m i   d a n peningkatan  kesadaran  bermasyarakat secara luas.
Pengembangan  kompetensi  dapat dilakukan  dengan  membangun  standar kompetensi pada level organisasi, posisi maupun  fungsi,  tergantung  pada kebutuhan  organisasi.  Sumber  data untuk  membuat  standar  kompetensi adalah  teori,  wawancara  manajemen senior, panel ahli, atau diskusi kelompok ahli  dalam  satu  bidang  keahlian, wawancara  uraian  perilaku  ( behaviour event  interview )  dan  kamus  kompetensi generik. (Palan : 2008 : 40 - 43). Langkah- l a n g k a h   p e n g e m b a n g a n   s t a n d a r kompetensi dirumuskan dalam struktur tahapan :
1.  P i l i h   u k u r a n   k i n e r j a   d a n kumpulkan data mengenai kinerja saat ini.
2.  Gunakan  sumber  pengumpulan data  yang  baik  berdasarkan d i m e n s i   k o m p e t e n s i   y a n g diinginkan.
3.  B u a t   d a f t a r   k a r a k t e r   d a n kelompokkan karakter tersebut.
4.  Lakukan  analisis  orang  yang
berkinerja  unggul  dan  yang b e r k i n e r j a   r e n d a h   u n t u k mengidentifikasi  karakteristik kinerja unggul dan efektif. Sampel kriteria  sangat  penting  untuk pengembangan model.
5.  L a k u k a n   v a l i d a s i   d a f t a r kompetensi  yang  dihasilkan dengan  manajer  lini  dengan mengkaji hubungan daftar tersebut dengan kinerja.
6.  Lakukan uji coba model yang telah dikembangkan  tersebut  dalam organisasi  (pada  level  organisasi, f u n g s i o n a l ,   p e k e r j a a n ,   d a n individu) untuk memvalidasi.
7.  Desain  risetnya  juga  harus m e m a s u k k a n   m e t o d e   y a n g memungkinkan  untuk  identifikasi induktif  kompetensi  dan  bukan hanya  menguji  model  secara a priori . Dalam praktek dapat dipilih metode  gabungan  berdasarkan penelitian dan pendekatan intuitif.
8.  Penting  untuk  menghindari  bias metode  atau  bias  model  secara budaya.
Kerangka  kompetensi  dapat d i k e m b a n g k a n   s e n d i r i   d e n g a n menggunakan  metode  analisis  insiden kritis yang sederhana (Taylor : 2008 : 29 - 32) :
1.  Membuat daftar permintaan kunci dimana  permintaan  kunci  dari sebuah  pekerjaan/jabatan  adalah sesuatu  yang  harus  dan  wajib dilakukan.
2.  Menganalisis  batasan  pekerjaan, sesuatu yang membuat permintaan sulit dipenuhi.
3.  Membuat  daftar  pekerjaan  yang telah  dilakukan,  dalam  lima  hari
terakhir.
4.  M e n e n t u k a n   m a s i n g - m a s i n g tugas/pekerjaan  yang  sulit, p e n t i n g   d a n   h a r u s   s e r i n g dilakukan.
5.  Mengidentifikasi  insiden  kritis dengan  melihat  tugas-tugas  yang sangat  sulit  dan  sangat  penting serta  memikirkan  situasi  yang melibatkan tuntutan dan hambatan yang berlawanan.
6.  Mengklasifikasi kompetensi kunci, yang dibutuhkan saat menghadapi insiden atau peristiwa kritis secara efektif.
7.  Menyepakati  indikator  perilaku untuk  setiap  kompetensi  perlu ditanyakan kembali secara spesifik kepada pejabat terkait kinerja baik dan buruk.
Selain itu, perlu menulis indikator perilaku  dalam  membuat  konstruksi kompetensi  secara  efektif  dalam  rangka mengurangi akibat potensial dari exercise effect dan juga membantu proses umpan
balik.  Indikator  perilaku  yang  baik/ efektif dapat ditulis dengan memperhati- kan spesifikasi dan tidak subyektif/tidak bias, terdiri dari satu perilaku, tidak dua atau  lebih,  mengobservasi  pernyataan internal,  netral,  realistis,  ditulis  secara terus  terang  perilaku  yang  timbul  dan menentukan dengan tepat perilaku yang muncul dalam tindakan yang dilakukan.

## PENDEFINISIAN  KOMPETENSI JABATAN SOSIO KULTURAL
D e f i n i s i   a t a u   p e n g e r t i a n k o m p e t e n s i   s o s i o k u l t u r a l   s u d a h dirumuskan dalam forum diskusi panel dan  workshop  pakar  yang  dihadiri pakar/  praktisi  dari  berbagai  instansi pemerintah  dan  perusahaan  multi- nasional  diantaranya  Universitas Indonesia,  PT.  Samudera  Indonesia, Kementerian  Perhubungan  Umum, Badan  Kepegawaian  Negara,  Lembaga Administrasi  Negara,  Departemen Keuangan dan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. (Lihat Tabel 3 dibawah ini).
Tabel 3. Ragam Definisi Kompetensi Sosio Kultural 1042 1088 1087
Kesadaran pentingnya kompetensi kultural adalah sebuah proses emosional yang   tidak terjadi dalam semalam atau d e n g a n   d i s k u r s u s   t u n g g a l   a t a u lokakarya. Ada ruang bebas dan terbuka untuk  berbicara  tentang  etnis  dan  ras. Mengembangkan  kompetensi  budaya membutuhkan  penghayatan  yang  luas tentang  rasa  sakit  dan  penderitaan rasisme,  serta  melihat  sikap  dan keyakinan  seseorang.  Kompetensi kultural  juga  dapat  memberikan pertumbuhan pribadi yang sangat besar dalam  bentuk  peningkatan  kesadaran diri, sensitivitas budaya, pemikiran yang t i d a k   m u d a h   m e n g h a k i m i   d a n peningkatan  kesadaran  bermasyarakat secara luas.
Pengembangan  kompetensi  dapat dilakukan  dengan  membangun  standar kompetensi pada level organisasi, posisi maupun  fungsi,  tergantung  pada kebutuhan  organisasi.  Sumber  data untuk  membuat  standar  kompetensi adalah  teori,  wawancara  manajemen senior, panel ahli, atau diskusi kelompok ahli  dalam  satu  bidang  keahlian, wawancara  uraian  perilaku  ( behaviour event  interview )  dan  kamus  kompetensi generik. (Palan : 2008 : 40 - 43). Langkah- l a n g k a h   p e n g e m b a n g a n   s t a n d a r kompetensi dirumuskan dalam struktur tahapan :
1.  P i l i h   u k u r a n   k i n e r j a   d a n kumpulkan data mengenai kinerja saat ini.
2.  Gunakan  sumber  pengumpulan data  yang  baik  berdasarkan d i m e n s i   k o m p e t e n s i   y a n g diinginkan.
3.  B u a t   d a f t a r   k a r a k t e r   d a n kelompokkan karakter tersebut.
4.  Lakukan  analisis  orang  yang
berkinerja  unggul  dan  yang b e r k i n e r j a   r e n d a h   u n t u k mengidentifikasi  karakteristik kinerja unggul dan efektif. Sampel kriteria  sangat  penting  untuk pengembangan model.
5.  L a k u k a n   v a l i d a s i   d a f t a r kompetensi  yang  dihasilkan dengan  manajer  lini  dengan mengkaji hubungan daftar tersebut dengan kinerja.
6.  Lakukan uji coba model yang telah dikembangkan  tersebut  dalam organisasi  (pada  level  organisasi, f u n g s i o n a l ,   p e k e r j a a n ,   d a n individu) untuk memvalidasi.
7.  Desain  risetnya  juga  harus m e m a s u k k a n   m e t o d e   y a n g memungkinkan  untuk  identifikasi induktif  kompetensi  dan  bukan hanya  menguji  model  secara a priori . Dalam praktek dapat dipilih metode  gabungan  berdasarkan penelitian dan pendekatan intuitif.
8.  Penting  untuk  menghindari  bias metode  atau  bias  model  secara budaya.
Kerangka  kompetensi  dapat d i k e m b a n g k a n   s e n d i r i   d e n g a n menggunakan  metode  analisis  insiden kritis yang sederhana (Taylor : 2008 : 29 - 32) :
1.  Membuat daftar permintaan kunci dimana  permintaan  kunci  dari sebuah  pekerjaan/jabatan  adalah sesuatu  yang  harus  dan  wajib dilakukan.
2.  Menganalisis  batasan  pekerjaan, sesuatu yang membuat permintaan sulit dipenuhi.
3.  Membuat  daftar  pekerjaan  yang telah  dilakukan,  dalam  lima  hari
terakhir.
4.  M e n e n t u k a n   m a s i n g - m a s i n g tugas/pekerjaan  yang  sulit, p e n t i n g   d a n   h a r u s   s e r i n g dilakukan.
5.  Mengidentifikasi  insiden  kritis dengan  melihat  tugas-tugas  yang sangat  sulit  dan  sangat  penting serta  memikirkan  situasi  yang melibatkan tuntutan dan hambatan
yang berlawanan.
6.  Mengklasifikasi kompetensi kunci, yang dibutuhkan saat menghadapi insiden atau peristiwa kritis secara efektif.
7.  Menyepakati  indikator  perilaku untuk  setiap  kompetensi  perlu ditanyakan kembali secara spesifik kepada pejabat terkait kinerja baik dan buruk.
Selain itu, perlu menulis indikator perilaku  dalam  membuat  konstruksi kompetensi  secara  efektif  dalam  rangka mengurangi akibat potensial dari exercise effect dan juga membantu proses umpan
balik.  Indikator  perilaku  yang  baik/ efektif dapat ditulis dengan memperhati- kan spesifikasi dan tidak subyektif/tidak bias, terdiri dari satu perilaku, tidak dua atau  lebih,  mengobservasi  pernyataan internal,  netral,  realistis,  ditulis  secara terus  terang  perilaku  yang  timbul  dan menentukan dengan tepat perilaku yang muncul dalam tindakan yang dilakukan.

## PENDEFINISIAN  KOMPETENSI JABATAN SOSIO KULTURAL
D e f i n i s i   a t a u   p e n g e r t i a n k o m p e t e n s i   s o s i o k u l t u r a l   s u d a h dirumuskan dalam forum diskusi panel dan  workshop  pakar  yang  dihadiri pakar/  praktisi  dari  berbagai  instansi pemerintah  dan  perusahaan  multi- nasional  diantaranya  Universitas Indonesia,  PT.  Samudera  Indonesia, Kementerian  Perhubungan  Umum, Badan  Kepegawaian  Negara,  Lembaga Administrasi  Negara,  Departemen
Keuangan dan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta. (Lihat Tabel 3 dibawah ini).
Tabel 3. Ragam Definisi Kompetensi Sosio Kultural 1042 1088 1087
Dari  hasil  kajian  pengembangan kompetensi  aparatur  negara,  diperoleh hasil berupa temuan kompetensi generik dari  kompetensi  sosio-kultural,  selain kompetensi  manajerial,  sehingga  perlu kiranya  dilakukan  perumusan  standar kompetensi  tersebut.  Ini  didasari  pada p e r t i m b a n g a n   s e b a g a i   b e r i k u t (Rangkuman Diskusi Panel Ahli): 1.  Tujuan pelaksanaan. Birokrasi sering melupakan  tujuan  pemerintah  yang sejati,  karena  terlalu  mementingkan cara  dan  bentuk.  Ia  menghalangi p e k e r j a a n   y a n g   c e p a t   s e r t a menimbulkan  semangat  menanti, menghilangkan inisiatif, terikat dalam p e r a t u r a n   y a n g n j e l i m e t d a n bergantung  kepada  perintah  atasan, berjiwa  statis  dan  karena  itu menghambat kemajuan;
2.  Agen pelaksana. Untuk menjalankan
tugas  dalam  institusi  sosial  yang lemah, memerlukan pelayanan efektif, efisien  dan  adil  yang  dilaksanakan o l e h   b i r o k r a t   p r o f e s i o n a l transformasional ( entrepreneurial ); 3.  Kekuatan karakter. Ketika seseorang dikatakan sebagai a person of integrity , artinya  ia  dianggap  sebagai  orang yang memiliki a strong moral character; 4.  Kompetensi. Untuk  seseorang menjadi  terpercaya,  dia  tidak  hanya harus  memiliki  karakter  moral  yang kuat tetapi juga memiliki kompetensi baik; 5.  Lingkungan  kultural  masyarakat. Sosial-budaya  memiliki  pengaruh kuat  dalam  membentuk  perilaku seseorang.  Pelayanan  terhadap masyarakat akan dapat efektif berjalan bila  memahami  budaya  masyarakat yang dilayani;
Sumber : Diolah dari berbagai sumber
6.  Kualitas  pelayanan. Kurangnya p e n g e t a h u a n   a t a u   m i n i m n y a sensitivitas  pelayan  masyarakat terhadap  kepercayaan  dan  budaya m a s y a r a k a t   s e t e m p a t   d a p a t mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan;
7.  Revolusi mental. Nation building tidak m u n g k i n   t a n p a   m e l a k u k a n perombakan  manusianya  atau karakter. Dibutuhkan revolusi mental. karena  tidak  mungkin  maju  kalau sekadar  mengandalkan  perombakan institusional,  sehingga  ASN  yang memiliki  kompetensilah  yang  layak mengelola kekayaan negara;
8.  Integrasi  standar  kompetensi  dan sistem  diklat. Perlunya  disusun standar kompetensi, sistem diklat dan k e t e r p a d u a n   d i k l a t   d e n g a n penempatan (manajemen ASN);
9.  Keseimbangan  intelegensi. Sukses dalam  hidup  dan  organisasi  tidak semata  ditentukan  oleh  inteligensi intelektual  yang  terungkap  dalam kompetensi  konseptual/rasional. Inteligensi emosional yang terungkap dalam  kompetensi  insani/sosial sangat menentukan.

## K A M U S   K O M P E T E N S I   S O S I O KULTURAL
Berdasarkan  aspek-aspek  di  atas, maka secara operasional sub kompetensi sosio  kultural  dapat  didefinisikan sebagai berikut :
1.  Mengelola  keragaman  lingkungan b u d a y a a d a l a h   k e m a m p u a n memahami  dan  menyadari  adanya perbedaan  budaya  dan  melihatnya sebagai hal yang positif, dalam bentuk implementasi  manajemen  kerja dengan  mencegah  diskriminasi  dan
menerapkan  prinsip  inklusifitas sehingga  tujuan  organisasi  akan tercapai secara efektif.
2.  Membangun network sosial adalah kemampuan  membangun  interaksi sosial  atau  hubungan  timbal  balik yang  menghasilkan  suatu  proses pengaruh  mempengaruhi  atau individu  antara  kelompok  atau  antar individu dan kelompok.
3.  M a n a j e m e n   k o n f l i k a d a l a h kemampuan dalam mengelola konflik antar organisasi secara konstruktif.
4.  Empati  sosial adalah  kemampuan untuk memahami perbedaan pikiran, perasaan  atau  masalah  berbagai kelompok sosial yang berbeda. 5.  Kepekaan gender adalah kemampuan untuk  mengenali  dan  menyadari kesenjangan akses, partisipasi, kontrol dan  manfaat  yang  diterima  antara laki-laki  dan  perempuan  dalam lingkungan  kerja  maupun  dalam kehidupan  bermasyarakat  yang secara  potensial  merugikan  baik  hak laki-laki  maupun  perempuan  dalam konstruksi sosial kultural.
6.  K e p e k a a n   d i f a b e l i t a s a d a l a h kemampuan  untuk  mengenali  dan menyadari  kebutuhan  kelompok dengan keterbatasan fisik dan mental (difabel).

## PENUTUP
Perumusan  standar  kompetensi jabatan  ke  depannya  dapat  dilakukan dengan tahapan sebagai berikut : 1.  Melalui serangkaian pendekatan riset y a n g   m e n g g u n a k a n   m e t o d e pengumpulan dan analisis data secara sistematis,  diperoleh  deskripsi k o m p e t e n s i   k u l t u r a l   a p a r a t u r khususnya  pimpinan  tinggi  yaitu
1042 1090
Dari  hasil  kajian  pengembangan kompetensi  aparatur  negara,  diperoleh hasil berupa temuan kompetensi generik dari  kompetensi  sosio-kultural,  selain kompetensi  manajerial,  sehingga  perlu kiranya  dilakukan  perumusan  standar kompetensi  tersebut.  Ini  didasari  pada p e r t i m b a n g a n   s e b a g a i   b e r i k u t (Rangkuman Diskusi Panel Ahli):
1.  Tujuan pelaksanaan. Birokrasi sering melupakan  tujuan  pemerintah  yang sejati,  karena  terlalu  mementingkan cara  dan  bentuk.  Ia  menghalangi p e k e r j a a n   y a n g   c e p a t   s e r t a menimbulkan  semangat  menanti, menghilangkan inisiatif, terikat dalam p e r a t u r a n   y a n g n j e l i m e t d a n bergantung  kepada  perintah  atasan, berjiwa  statis  dan  karena  itu menghambat kemajuan;
2.  Agen pelaksana. Untuk menjalankan
tugas  dalam  institusi  sosial  yang lemah, memerlukan pelayanan efektif, efisien  dan  adil  yang  dilaksanakan o l e h   b i r o k r a t   p r o f e s i o n a l transformasional ( entrepreneurial ); 3.  Kekuatan karakter. Ketika seseorang dikatakan sebagai a person of integrity , artinya  ia  dianggap  sebagai  orang yang memiliki a strong moral character; 4.  Kompetensi. Untuk  seseorang menjadi  terpercaya,  dia  tidak  hanya harus  memiliki  karakter  moral  yang kuat tetapi juga memiliki kompetensi baik;
5.  Lingkungan  kultural  masyarakat. Sosial-budaya  memiliki  pengaruh kuat  dalam  membentuk  perilaku seseorang.  Pelayanan  terhadap masyarakat akan dapat efektif berjalan bila  memahami  budaya  masyarakat yang dilayani;
Sumber : Diolah dari berbagai sumber
6.  Kualitas  pelayanan. Kurangnya p e n g e t a h u a n   a t a u   m i n i m n y a sensitivitas  pelayan  masyarakat terhadap  kepercayaan  dan  budaya m a s y a r a k a t   s e t e m p a t   d a p a t mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan;
7.  Revolusi mental. Nation building tidak m u n g k i n   t a n p a   m e l a k u k a n perombakan  manusianya  atau karakter. Dibutuhkan revolusi mental. karena  tidak  mungkin  maju  kalau sekadar  mengandalkan  perombakan institusional,  sehingga  ASN  yang memiliki  kompetensilah  yang  layak mengelola kekayaan negara;
8.  Integrasi  standar  kompetensi  dan sistem  diklat. Perlunya  disusun standar kompetensi, sistem diklat dan k e t e r p a d u a n   d i k l a t   d e n g a n penempatan (manajemen ASN);
9.  Keseimbangan  intelegensi. Sukses dalam  hidup  dan  organisasi  tidak semata  ditentukan  oleh  inteligensi intelektual  yang  terungkap  dalam kompetensi  konseptual/rasional. Inteligensi emosional yang terungkap dalam  kompetensi  insani/sosial sangat menentukan.

## K A M U S   K O M P E T E N S I   S O S I O KULTURAL
Berdasarkan  aspek-aspek  di  atas, maka secara operasional sub kompetensi sosio  kultural  dapat  didefinisikan sebagai berikut :
1.  Mengelola  keragaman  lingkungan b u d a y a a d a l a h   k e m a m p u a n memahami  dan  menyadari  adanya perbedaan  budaya  dan  melihatnya sebagai hal yang positif, dalam bentuk implementasi  manajemen  kerja dengan  mencegah  diskriminasi  dan
menerapkan  prinsip  inklusifitas sehingga  tujuan  organisasi  akan tercapai secara efektif.
2.  Membangun network sosial adalah kemampuan  membangun  interaksi sosial  atau  hubungan  timbal  balik yang  menghasilkan  suatu  proses pengaruh  mempengaruhi  atau individu  antara  kelompok  atau  antar individu dan kelompok.
3.  M a n a j e m e n   k o n f l i k a d a l a h kemampuan dalam mengelola konflik antar organisasi secara konstruktif.
4.  Empati  sosial adalah  kemampuan untuk memahami perbedaan pikiran, perasaan  atau  masalah  berbagai kelompok sosial yang berbeda.
5.  Kepekaan gender adalah kemampuan untuk  mengenali  dan  menyadari kesenjangan akses, partisipasi, kontrol dan  manfaat  yang  diterima  antara laki-laki  dan  perempuan  dalam lingkungan  kerja  maupun  dalam kehidupan  bermasyarakat  yang secara  potensial  merugikan  baik  hak laki-laki  maupun  perempuan  dalam konstruksi sosial kultural.
6.  K e p e k a a n   d i f a b e l i t a s a d a l a h kemampuan  untuk  mengenali  dan menyadari  kebutuhan  kelompok dengan keterbatasan fisik dan mental (difabel).

## PENUTUP
Perumusan  standar  kompetensi jabatan  ke  depannya  dapat  dilakukan dengan tahapan sebagai berikut :
1.  Melalui serangkaian pendekatan riset
y a n g   m e n g g u n a k a n   m e t o d e pengumpulan dan analisis data secara sistematis,  diperoleh  deskripsi k o m p e t e n s i   k u l t u r a l   a p a r a t u r khususnya  pimpinan  tinggi  yaitu
1042 1090
antara  lain  mengelola  keragaman lingkungan  budaya,  membangun network sosial,  manajemen  konflik, empati sosial dan kepekaan gender. 2.  Penyusunan standar kompetensi yang m e m p e r t i m b a n g k a n   t u j u a n pelaksanaan  yaitu  mempermudah pelayanan publik kepada masyarakat; agen  pelaksana  yaitu  aparatur  yang gesit,  inovatif,  profesional  dan birokrat berkelas dunia ( worldclass civil society );  kekuatan  karakter  yaitu kompetensi  moral  yang  kuat  dari aparatur;  kompetensi  yaitu  memiliki prasyarat  pendukung  keberhasilan kompetensi  tersebut;  lingkungan kultur  masyarakat  yaitu  penguasaan k e a r i f a n   l o k a l   d a n   p o t e n s i kedaerahan; kualitas pelayanan yaitu s e n s i f i t a s   d a l a m   m e l a k u k a n pelayanan  yang  prima,  efektif  dan efisien;  revolusi  mental  yaitu perombakan  karakter  ASN  yang berjiwa  kompetitif;  integrasi  standar kompetensi dengan manajemen ASN y a i t u   k e t e r p a d u a n   s t a n d a r kompetensi  dengan  sistem  diklat, penempatan  dan  sebagainya  dalam manajemen  ASN;  dan  keseimbangan intelegensi yaitu keterkaitan yang erat antar  kompetensi  yang  dibutuhkan ASN  (konseptual/rasional  dan insani/sosial).
3.  L e v e l   a t a u   p e n g k a t e g o r i a n kompetensi  dapat  diambil  dari  skala tidak  relevan;    rendah;    sedang; tinggi.  1)  Tidak  relevan  bermakna bahwa  kompetensi  tersebut  tidak begitu  relevan  atau  karena  tanpa kompetensi  ini  tidak  berpengaruh terhadap  keefektifan  pelaksanaan tugas;  2)  Rendah  bermakna  bahwa kompetensi tersebut memiliki tingkat
r e l e v a n s i   y a n g   k e c i l ,   k a r e n a kompetensi ini berpengaruh minimal terhadap  keefektifan  pelaksanaan tugas;  3)  Sedang  bermakna  bahwa kompetensi tersebut memiliki tingkat r e l e v a n s i   y a n g   s e d a n g   d a l a m keefektifan pelaksanaan tugas karena d a p a t   d i g a n t i / d i w a k i l i   o l e h kompetensi  lain;  4)  Tinggi  bermakna bahwa  kompetensi  ini  memiliki tingkat  relevansi  yang  tinggi  atau ketiadaan kompetensi ini tidak dapat terwakilkan oleh kompetensi lain. 4.  Penyusunan standar kompetensi sosio kultural  ASN  Jabatan  Pimpinan Tinggi  di  Pemerintah  Daerah  juga harus mempertimbangkan Nawa Cita (9  program  prioritas  Pemerintahan Jokowi)  dan  aspek  lingkungan strategis sebagaimana tertuang dalam Rencana  Pembangunan  Menengah Nasional  (RPJMN  2015-2019)  dan Rencana  Pembangunan  Jangka Menengah Daerah (RPJMD); 5.  P e n g e m b a n g a n n y a   d e n g a n m e l a k u k a n   r e f l e k s i   t e n t a n g internalisasi  budaya  (melalui  pikiran sadar  dan  pikiran  bawah  sadar), menganalisis  kekuatan  perbedaan b u d a y a ,   s t r a t e g i   p e n i n g k a t a n k e s a d a r a n   b u d a y a   d a n mendemonstrasikan  sensitifitas budaya  dan  identifikasi  model pengembangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Anoraga.,  Panji  (1992). Psikologi Kepemimpinan ,  PT  Rineka  Cipta, Jakarta.
Diller., Jerry. V, (2007). Cultural Diversity , A  Primer  for  the  Human  Services , Edisi  ketiga.  Thomson  Learning Academic Resource Center.  USA.
Dwiyanto,  Agus. Roadmap  Peningkatan M u t u   P e g a w a i   A S N , www.slideshare.net.  Diunduh pada tanggal 26 Januari 2015
Pekerti,  Anugerah.  (2015). Memimpin Dengan Inteligensi Emosional , Bahan Experts  Panel Penyusunan  Grand D e s a i n   P e n g e m b a n g a n Kompetensi Aparatur Sipil Negara di  LAN,  Lembaga  Administrasi Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Prasodjo.  Imam.  B.  (2015). Perumusan Kompetensi  Sosial-Budaya  Jabatan Pimpinan  Tinggi  Dan  Administrasi , Bahan Diskusi tentang Kompetensi S o s i o   K u l t u r a l ,   L e m b a g a Administrasi  Negara,  Jakarta,  18
Maret 2015
Kristiadi.  J.B.  (2015). Identifikasi  & Perumusan  Kompetensi  Managerial Jabatan  Pimti  &  Administrasi. Kompetensi  Managerial  ASN  Dalam Praktik  &  Yang  Diperlukan  Dalam R a n g k a   M e n j a w a b   T a n t a n g a n Pembangunan  Nasional. Bahan Experts  Panel Penyusunan  Grand D e s a i n   P e n g e m b a n g a n Kompetensi Aparatur Sipil Negara di  LAN,  Lembaga  Administrasi Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Taufik, Muhammad. (2015). Grand Design Pengembangan  Kompetensi  Aparatur
Sipil  Negara  :  Kompetensi  Sosial Kultural, Bahan Experts  Panel
P e n y u s u n a n   G r a n d   D e s a i n P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 19 Maret 2015.
Wirapradja,  Nana  Rukmana  D.  (2015).
Tantangan  dan  Grand  Desain Peningkatan  Kompetensi  Manajerial ASN  Sektor  Infrastruktur  Bidang Pekerjaan  Umum, Bahan Experts Panel Penyusunan  Grand  Desain P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Palan. R. (2008). Competency Management, T e k n i k   M e n g i m p l e m e n t a s i k a n M a n a j e m e n   S D M   B e r b a s i s Kompetensi  untuk  Meningkatkan Daya  Saing  Organisasi ,  PPM. Jakarta.
P e m p r o v   D K I   J a k a r t a   ( 2 0 1 5 ) . Pengembangan  Kompetensi  Sosio Kultural  Aparatur  Sipil  Negara Pemprov. DKI Jakarta. Bahan Experts Panel Penyusunan  Grand  Desain P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Peraturan  Kepala  Badan  Kepegawaian Negara  Nomor  7  Tahun    2013 tentang  Pedoman  Penyusunan Standar  Kompetensi  Manajerial Pegawai Negeri Sipil
Rancangan  Peraturan  Pemerintah tentang Manajemen Aparatur Sipil Negara,  Final  Harmonisasi, Dokumen Tidak Diterbitkan
1042 1092
antara  lain  mengelola  keragaman lingkungan  budaya,  membangun network sosial,  manajemen  konflik, empati sosial dan kepekaan gender.
2.  Penyusunan standar kompetensi yang m e m p e r t i m b a n g k a n   t u j u a n pelaksanaan  yaitu  mempermudah pelayanan publik kepada masyarakat; agen  pelaksana  yaitu  aparatur  yang gesit,  inovatif,  profesional  dan birokrat berkelas dunia ( worldclass civil society );  kekuatan  karakter  yaitu kompetensi  moral  yang  kuat  dari aparatur;  kompetensi  yaitu  memiliki prasyarat  pendukung  keberhasilan kompetensi  tersebut;  lingkungan kultur  masyarakat  yaitu  penguasaan k e a r i f a n   l o k a l   d a n   p o t e n s i kedaerahan; kualitas pelayanan yaitu s e n s i f i t a s   d a l a m   m e l a k u k a n pelayanan  yang  prima,  efektif  dan efisien;  revolusi  mental  yaitu perombakan  karakter  ASN  yang berjiwa  kompetitif;  integrasi  standar kompetensi dengan manajemen ASN y a i t u   k e t e r p a d u a n   s t a n d a r kompetensi  dengan  sistem  diklat, penempatan  dan  sebagainya  dalam manajemen  ASN;  dan  keseimbangan intelegensi yaitu keterkaitan yang erat antar  kompetensi  yang  dibutuhkan ASN  (konseptual/rasional  dan insani/sosial).
3.  L e v e l   a t a u   p e n g k a t e g o r i a n kompetensi  dapat  diambil  dari  skala tidak  relevan;    rendah;    sedang;
tinggi.  1)  Tidak  relevan  bermakna bahwa  kompetensi  tersebut  tidak begitu  relevan  atau  karena  tanpa kompetensi  ini  tidak  berpengaruh terhadap  keefektifan  pelaksanaan tugas;  2)  Rendah  bermakna  bahwa kompetensi tersebut memiliki tingkat
r e l e v a n s i   y a n g   k e c i l ,   k a r e n a kompetensi ini berpengaruh minimal terhadap  keefektifan  pelaksanaan tugas;  3)  Sedang  bermakna  bahwa kompetensi tersebut memiliki tingkat r e l e v a n s i   y a n g   s e d a n g   d a l a m keefektifan pelaksanaan tugas karena d a p a t   d i g a n t i / d i w a k i l i   o l e h kompetensi  lain;  4)  Tinggi  bermakna bahwa  kompetensi  ini  memiliki tingkat  relevansi  yang  tinggi  atau ketiadaan kompetensi ini tidak dapat terwakilkan oleh kompetensi lain.
4.  Penyusunan standar kompetensi sosio kultural  ASN  Jabatan  Pimpinan
Tinggi  di  Pemerintah  Daerah  juga harus mempertimbangkan Nawa Cita (9  program  prioritas  Pemerintahan Jokowi)  dan  aspek  lingkungan strategis sebagaimana tertuang dalam Rencana  Pembangunan  Menengah Nasional  (RPJMN  2015-2019)  dan Rencana  Pembangunan  Jangka Menengah Daerah (RPJMD);
5.  P e n g e m b a n g a n n y a   d e n g a n m e l a k u k a n   r e f l e k s i   t e n t a n g internalisasi  budaya  (melalui  pikiran sadar  dan  pikiran  bawah  sadar), menganalisis  kekuatan  perbedaan b u d a y a ,   s t r a t e g i   p e n i n g k a t a n k e s a d a r a n   b u d a y a   d a n mendemonstrasikan  sensitifitas budaya  dan  identifikasi  model pengembangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Anoraga.,  Panji  (1992). Psikologi Kepemimpinan ,  PT  Rineka  Cipta, Jakarta.
Diller., Jerry. V, (2007). Cultural Diversity , A  Primer  for  the  Human  Services , Edisi  ketiga.  Thomson  Learning Academic Resource Center.  USA.
Dwiyanto,  Agus. Roadmap  Peningkatan M u t u   P e g a w a i   A S N , www.slideshare.net.  Diunduh pada tanggal 26 Januari 2015
Pekerti,  Anugerah.  (2015). Memimpin Dengan Inteligensi Emosional , Bahan Experts  Panel Penyusunan  Grand D e s a i n   P e n g e m b a n g a n Kompetensi Aparatur Sipil Negara di  LAN,  Lembaga  Administrasi Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Prasodjo.  Imam.  B.  (2015). Perumusan Kompetensi  Sosial-Budaya  Jabatan Pimpinan  Tinggi  Dan  Administrasi , Bahan Diskusi tentang Kompetensi S o s i o   K u l t u r a l ,   L e m b a g a
Administrasi  Negara,  Jakarta,  18
Maret 2015
Kristiadi.  J.B.  (2015). Identifikasi  & Perumusan  Kompetensi  Managerial Jabatan  Pimti  &  Administrasi. Kompetensi  Managerial  ASN  Dalam Praktik  &  Yang  Diperlukan  Dalam R a n g k a   M e n j a w a b   T a n t a n g a n Pembangunan  Nasional. Bahan Experts  Panel Penyusunan  Grand
D e s a i n   P e n g e m b a n g a n Kompetensi Aparatur Sipil Negara di  LAN,  Lembaga  Administrasi Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Taufik, Muhammad. (2015). Grand Design Pengembangan  Kompetensi  Aparatur
Sipil  Negara  :  Kompetensi  Sosial Kultural, Bahan Experts  Panel
P e n y u s u n a n   G r a n d   D e s a i n P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 19 Maret 2015.
Wirapradja,  Nana  Rukmana  D.  (2015). Tantangan  dan  Grand  Desain Peningkatan  Kompetensi  Manajerial ASN  Sektor  Infrastruktur  Bidang Pekerjaan  Umum, Bahan Experts Panel Penyusunan  Grand  Desain P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Palan. R. (2008). Competency Management, T e k n i k   M e n g i m p l e m e n t a s i k a n M a n a j e m e n   S D M   B e r b a s i s Kompetensi  untuk  Meningkatkan Daya  Saing  Organisasi ,  PPM. Jakarta.
P e m p r o v   D K I   J a k a r t a   ( 2 0 1 5 ) . Pengembangan  Kompetensi  Sosio Kultural  Aparatur  Sipil  Negara Pemprov. DKI Jakarta. Bahan Experts Panel Penyusunan  Grand  Desain P e n g e m b a n g a n   K o m p e t e n s i Aparatur  Sipil  Negara  di  LAN, Lembaga  Administrasi  Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Peraturan  Kepala  Badan  Kepegawaian Negara  Nomor  7  Tahun    2013 tentang  Pedoman  Penyusunan Standar  Kompetensi  Manajerial Pegawai Negeri Sipil
Rancangan  Peraturan  Pemerintah tentang Manajemen Aparatur Sipil Negara,  Final  Harmonisasi, Dokumen Tidak Diterbitkan
1042 1092

## Undang – Undang Nomor 5 Tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara
Suprapti, Wahyu. (2015). Kompetensi Sosio Kultural  (Sebuah  Pemikiran), Bahan Experts  Panel Penyusunan  Grand D e s a i n   P e n g e m b a n g a n Kompetensi Aparatur Sipil Negara di  LAN,  Lembaga  Administrasi Negara, Jakarta, 18 Maret 2015.
Taylor. Ian. (2008). Measuring Competency for  Recruitment  and  Development, Panduan  Assesment  Center  dan Metode Seleksi , PPM, Jakarta .
A.  LATAR BELAKANG enyelenggaraan  pemerintahan P daerah memasuki era baru ketika Undang-Undang  Nomor  32 Tahun  2004  tentang  Pemerintahan Daerah  digantikan  dengan  Undang- Undang  Nomor  23  Tahun  2014  tentang Pemerintahan  Daerah.  Perubahan  ini ditujukan  untuk  mendorong  lebih terciptanya  daya  guna  dan  hasil  guna penyelenggaraan  pemerintah  dearah dalam  menyejahterakan  masyarakat. Perubahan ini bertujuan untuk memacu s i n e r g i   d a l a m   b e r b a g a i   a s p e k penyelenggaraan  pemerintahan  daerah dengan pemerintahan pusat.
Undang-Undang  Dasar  Negara Republik  Indonesia  Tahun  1945 menyatakan  bahwa  Pemerintahan Daerah berwenang untuk mengatur dan mengurus  sendiri  urusan  pemerintahan
menurut  asas  otonomi  dan  tugas pembantuan  serta  diberikan  otonomi yang  seluas-luasnya.  Pembentukan otonomi  yang  seluas-seluasnya  kepada daerah  diarahkan  untuk  mempercepat terwujudnya  kesejahteraan  masyarakat m e l a l u i   p e n i n g k a t a n   p e l a y a n a n , p e m b e r d a y a a n   d a n   p e r a n   s e r t a masyarakat.  Di  samping  itu  melalui otonomi luas, dalam lingkungan strategis globalisasi,  daerah  diharapkan  mampu meningkatkan  daya  saing  dengan memperhatikan  prinsip  demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan dan k e k h u s u s a n   s e r t a   p o t e n s i   d a n keanekaragaman  daerah  dalam  sistem Negara  Kesatuan  Republik  Indonesia. Namun  seluas  apapun  otonomi  yang diberikan  kepada  daerah,  tanggung j a w a b   a k h i r   p e n y e l e n g g a r a a n pemerintahan  daerah  akan  tetap  ada  di
info kebijakan

## UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 23 TAHUN 2014 TENTANG PEMERINTAHAN DAERAH
1042 1094