Jurnal Ekonomi Manajemen & Bisnis - Vol. 18, No. 2, Oktober 2017

## EFEK MODERASI ETIKA KERJA PADA PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

## JURNAL EKONOMI MANAJEMEN & BISNIS
Volume 18, Nomor 2, Oktober 2017 P-ISSN: 1412–968X
E-ISSN: 2598-9405
Hal. 145-158

## JUFRIZEN

## Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah, Sumatera Utara
Penelitian bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol. Untuk mengetahui apakah etika kerja memoderasi pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi dengan kinerja karyawan.  Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol yang berjumlah 32 orang. Pada peneliti ini tidak melakukan pengambilan sampel karena jumlah populasi yang sedikit sehing- ga penelitian ini merupakan penelitian populasi (sensus). Dengan demikian sampel dalam penelitian ini adalah 32 orang karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol.Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah daftar pertanyaan (questioner) dan wawancara (interview). Sedangkan teknik anali- sis data yang digunakan adalah regresi linier berganda, uji asumsi klasik, uji t, dan uji F dan koefisien determinant. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang  signifikan  dari  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organ - isasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol. Etika kerja tidak dapat memoderasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, oleh karena itu etika kerja bukan variabel moderating dalam penelitian ini. Artinya variabel  etika kerja tidak dapat memperkuat atau memperlemah hubungan antara hubungan antara Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.
Keywords: Kepemimpinan Transformasional, Budaya organisasi, Etika Kerja, Kinerja

## LATAR BELAKANG
Kepemimpinan merupakan faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemam- puan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin men- jadi tidak searah. Situasi ini akan menimbulkan keadaan dimana seorang karyawan dalam bek- erja hanya untuk mencapai tujuan pribadinya, se- mentara itu keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian tujuannya. Kepemimpi - nan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergan- tung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk dan membantu orang lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang diren- canakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi (Winardi, 2007). Sedangkan Handoko (2007) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kep- uasan kerja, loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi.
Selain kepemimpinan,  faktor lain yang diang- gap dapat mempengaruhi kinerja karyawan ada- lah budaya organisasi. Budaya organisasi dikenal luas sebagai dasar sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) budaya organisasi meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma prilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit diman- ifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Unsur- unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi perilaku karyawan,  cara  mereka  berfikir,  berkerja  sama dan berinteraksi dengan lingkungannya. Jika bu- daya organisasi suatu perusahaan baik, maka akan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dan akan dapat menyumbangkan keberhasilan kepada perusahaan tersebut.
Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya or- ganisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang di-
anut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalan kegiatannya. Dalam budaya organisasi, adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan meningkatkan kinerja kar- yawan. Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para karyawan dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai, dan harapan-harapan.
Karyawan sebagai bagian dari perusahaan akan mempersepsikan nilai-nilai budaya organ- isasi yang ada di perusahaan tersebut, dan apakah nilai-nilai perusahaan tersebut akan sesuai dengan nilai-nilai individu karyawan. Apabila ada kes- esuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusa- haan, maka akan menimbulkan kinerja. Menurut Block (dalam Moeljono, 2005) semakin banyak bukti yang mengungkapkan bahwa hanya perusa- haan dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, sehingga dapat meningkatkan keuntungan perusa- haan.
Kinerja suatu organisasi tergantung pada ker- ja karyawannya. Namun, atasan dapat berperan dalam merencanakan, melaksanakan, dan men- gendalikan suatu organisasi. Dalam hal ini, atasan harus mempunyai peran yang penting dalam usahanya untuk memotivasi dan mengelola kar- yawannya. Organisasi perlu memberikan perha- tian khusus terhadap prestasi yang diperoleh oleh karyawan dengan cara pemberian reward (hadiah, imbalan, dan penghargaan) dan motivasi un- tuk bekerja penuh semangat, memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap tugasnya, sehingga suatu organisasi akan mudah dalam memenuhi tu- juan yang direncanakan.
Berdasarkan penelitian awal pada tempat pe- nelitian ditemukan terdapat kecenderungan pe- nurunan kinerja karyawan, hal ini dapat dilihat dari masih rendahnya keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, sehingga karyawan cenderung telat dalam melaporkan hasil kerja kepada pimpinannya. Sedangkan tentang kepemimpinan transformasional ditemukan pem- impin yang kurang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus kurang memperhatikan kebutuhan-
kebutuhan bawahan. Untuk permasalahan budaya organisasi ditemukan fenomena yang ada di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol di jumpai bahwa nilai-nilai yang pernah ada sedikit demi sedikit mulai pudar seperti yang muda harus menghormati yang tua, yang lebih lama bekerja dengan yang baru bekerja, yang ber- pendidikan dengan yang kurang berpendidikan. Sehingga peneliti melihat para karyawan dalam melakukan pekerjaannya hanya berdasarkan rasa takut dengan atasan jika melakukan kesalahan, bukan didasari dari nilai-nilai kesetiaan pada or- ganisasi kerja. Selain itu terdapat masalah yang berkaitan dengan etika kerja, salah satunya adalah masih adanya beberapa karyawan dengan sengaja memperlama waktu istirahat, sedangkan pada saat tersebut jam istirahat telah selesai sehingga pihak bank memberikan peringatan kepada karyawan tersebut baik peringatan secara lisan maupun ter- tulis.

## TINJAUAN TEORITIS

## Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/ sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Menurut Man- gkunegara (2014): “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh se- seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.” Sastrohadiwiryo (2006) menyatakan bahwa : “Kinerja adalah kinerja yang dicapai se- orang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.” Sedangkan menurut Hasibuan (2005) : “Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melak- sankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kemampuan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Kinerja merupakan suatu hal yang sangat pent- ing dalam menjamin kelangsungan hidup suatu perusahaan. Ada banyak faktor yang mempen- garuhi kinerja seorang karyawan. Adapun fak- tor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Sutrisno (2010) yaitu:

## 1.  Efektifitas dan efesiensi
Dalam hubungannya dengan kinerja organisa- si, maka ukuran baik buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efesiensi.
2.  Otoritas dan tanggung jawab Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-mas- ing karyawan yang ada dalam organisasi meng- etahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organ- isasi.
3.  Disiplin kerja Disiplin kerja merupakan kejiwaanseseorang atau sekelompok orang yang senantiasa berke- hendak untuk mengikuti atau memenuhi segala peraturan yang telah ditentukan.
4. Inisiatif Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativits dalam bentuk ide untu merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Menurut Mangkunegara (2013) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan antara lain adalah:
1.  Faktor Kemampuan Secara psikologis, kemampuan karyawan ter- diri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemamp- uan ( knowledge skill ), oleh karena itu karyawan prtlu di tempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2.  Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seorang kar- yawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi dimana yang menggerakkan diri karyawan yang telah terarah untuk mencapai tujuan organisasi atau tujuan kerja.
Menurut Mangkunegara (2013) kinerja mem- punyai indikator sebagai berikut:
1. Kualitas kerja adalah keadaan yang dapat berubah dari seseorang terhadap hasil kerja yang diberikan kepada perusahaan sehingga dapat memenuhi atau melebihi harapan pe- rusahaan. Kualitas ini dinilai dari ketepatan, keterampilan, letelitian, dan keberhasilan dari kerja seseorang.
2. Kuantitas kerja karyawan dalam menyele-
saikan pekerjaan yang diberikan perusahaan adalah suatu penelitian untuk menentukan kar- yawan tersebut memiliki kuantitas yang baik atau tidak.
3. Keandalan seseorang karyawan merupakan penilaian dari kinerja yang dimilki sehingga mampu melakukan kegiatan-kegiatan yang diinginkan perusahaan. Dimana seseorang karyawan dapat dikatakan handal jika dapat mengikuti interaksi ketika bekerja, mempun- yai inisiatif, rajin dan selalu memiliki kehati- hatian bekerja.
4.  Sikap itu terdiri dari sikap seseorang karyawan terhadap perusahaan, maupun sikap karyawan tersebut terhadap karyawan lain dan pekerjaan serta kerja sama.
Sedangkan Mathis dan Jackson (2005) meny- etakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi se- berapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu out- put, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

## Kepemimpinan Transformasional
Istilah kepemimpinan transformasional diben- tuk oleh 2 kata yaitu kepemimpinan dan trans- formasional. Transformasional berasal dari kata to transform yang bermakna mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda. Burns dalam Yukl (2008) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses dimana pemimpin dan pengikutnya bersama-sama saling meningkatkan dan mengembangkan moralitas dan motivasinya.  Jack Welah dikutip Harsiwi (2006) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transforma- sional adalah “kepemimpinan yang dimiliki oleh manajer atau pemimpin dimana kemampuannya bersifat tidak umum dan diterjemahkan melalui kemampuan untuk merealisasikan misi, men- dorong para anggota untuk melakukan pembela- jaran, serta mampu memberikan inspirasi kepada bawahan mengenai berbagai hal yang perlu dike- tahui dan dikerjakan” .
Locke mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transfor- masional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepem- impinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Yukl, 2008 :  157).
Menurut Bass dan Silin (dalam Yukl, 2008) menyatakan kepemimpinan transformasional ter- diri atas empat komponen:
1. Karisma Karisma merupakan komponen penting dalam konsep kepemimpinan transformasional. Pem- impin karismatik haruslah memiliki kriteria seba- gai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirin- ya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. Pemimpin yang karis- matik pada umumnya memperoleh perasaan cinta dari anak buah, bahkan bawahan merasa percaya diri dan saling mempercayai di bawah seorang pemimpin yang karismatik. Bagi seorang pem- impin karismatik, bawahan menerima pemimpin- nya sebagai model yang diingini setiap saat, tum- buh antusiasme kerja anak buah, mampu membuat anak buah bekerja lebih lama dengan senang hati. Skala karisma kepemimpinan transformasional mendeskripsikan sejauhmana pemimpin mencip- takan antusiasme anak buah, mampu membeda- kan hal-hal yang benar-benar penting, serta mem- bangkitkan perasaaan mengemban misi terhadap organisasi. Melalui karisma, pemimpin mengil- hami loyalitas dan ketekunan, menanamkan ke- banggaan dan kesetiaan selain membangkitkan rasa hormat.
2.  Pertimbangan Individual Setiap pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individual seba- gaimana tidak bisa disamaratakan karena adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda. Dalam model kepemimpinan trans- formasional pertimbangan individual diartikan sebagai perilaku yang mencerminkan suatu ke- pekaan terhadap keanekaragaman, keunikan mi- nat, bakat serta mengembangkan diri.
Wahjosumidjo (2006) menyatakan bahwa per-
timbangan individu (konsiderasi) adalah menun- jukkan perilaku yang bersahabat, saling adanya kepercayaan, saling menghormati, dan hubungan yang sangat hangat di dalam kerja sama antara pemimpin dengan anggota kelompok. Seorang pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individu sebagaimana mereka tidak boleh disamaratakan karena adanya: perbedaan, kepentingan, latar belakang sosial, budaya, dan pengembangan diri yang berbeda satu dengan yang lain. Artinya, seorang pemimpin akan mem- berikan perhatian untuk membina, membimbing, dan melatih setiap orang sesuai dengan karakteris- tik individu yang dipimpinnya. Selanjutnya menu- rut Bass dan Avolio (dalam Balitbang 2005 hal. 29) Mengatakan model kepemimpinan ini mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan- masukan bawahan (pengikut) serta secara khusus mau memperhatikan kebutuhan bawahan (pengi- kut) akan pengembangan karier.
3.  Stimulasi Intelektual
Dalam kepemimpinan transformasional se- orang pemimpin melakukan stimulasi-stimulasi intelektual. Elemen kepemimpinan ini antara lain kemampuan seorang pemimpin dalam mencipta- kan, menafsirkan dan mengelaborasi simbol yang muncul dalam kehidupan, dan mengajak bawahan untuk berpikir dengan cara-cara benar. Dalam arti, bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu bertanya pada diri sendiri dan mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara bebas. Sementara  menurut  Bass  dan  Silin  (dalam  Har - siwi 2007) melalui gaya kepemimpinan trans- formasional sebagai pemimpin akan melakukan situmulasi-stimulasi intelektual.
4. Inspirasional
Inspirational motivation, pemimpin mem- berikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan, me- nyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukun- gan tim. Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang diinginkan pengikut tercapai”. (Bass dan Avolio dalam Yukl, 2008).  Pemimpin transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi moti- vasi dengan inspirasi terhadap orang-orang dis- ekitarnya. Perilaku pemimpin inspirasional dapat merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-
tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Pemimpin trans- formasional harus dapat berperan banyak di dalam menstimulasi orang-orang yang terlibat agar men- jadi lebih kreatif dan inovatif di samping dia juga merupakan seorang pendengar yang baik.

## Budaya Organisasi
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaima- na karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apa mereka menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Budaya organisasi merupakan suatu persepsi ber- sama yang dianut oleh semua anggota organisasi. Luthans (2006) menyatakan bahwa: ”Budaya or- ganisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organiassi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkun- gannya.”
Feter F. Druicker dalam Pabundu Tika (2006) menyatakan: Budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan in- ternal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru seba- gai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait serperti di atas. Menurut Sutrisno (2010):  Bu- daya organisasi adalah sebagai perangkat sistem nilai-nilai ( values ), atau norma-norma ( beliefs ), asumsi-asumsi (a sssumptions ), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedo- man perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.  Budaya organisasi memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan efektivitas kinerja organisasi, khususnya kinerja karyawan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Peran budaya organisasi adalah sebagai alat untuk menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasi- kan sumber daya organisasional dan juga sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang dari
lingkungan organisasi. Menurut Kreitner dan Ki- nicki (2005) budaya organisasi mempunyai empat fungsi yaitu:
1.  Memberikan identitas kepada karyawannya
2.  Memudahkan komitmen kolektif
3.  Mempromosikan stabilitas sistem sosial
4.  Membentuk perilaku dengan membantu mana- jer merasakan keberadaannya.
Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan me- nilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari bu- daya organisasi suatu organisasi.
Para  peneliti  telah  berusaha  mengidentifikasi dan mengukur beberapa tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari hubungan antara tipe efektivitas dan organisasi. Pencarian ini didorong oleh kemungkinan bahwa budaya tertentu lebih efektif dibandingkan dengan yang lain.  Menurut Kreitner dan Kinicki (2005) bahwa secara umum terdapat tiga jenis budaya organisasi yaitu:
1.  Budaya konstruktif
Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyaki- nan normatif yang berhubungan dengan pencapa- ian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang ma- nusiawi dan persatuan.
2.  Budaya pasif-defensif Budaya pasif - defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinter- aksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubun- gan dengan persetujuan, konvensional, ketergan- tungan, dan penghidupan.
3.  Budaya agresif defensif Budaya agresif - defensif mendorong kar- yawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif dan perfeksionis.
Robbins (2009) menyatakan riset paling baru mengemukakan tujuh karakteristik primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu bu- daya suatu organisasi yaitu:
1.  Inovasi dan pengambilan resiko
Sejauhmana karyawan diorong untuk inovatif dan mengambil resiko
2. Perhatian
Sejauhmana karyawan diharapkan memper- lihatkan presisi, analisis dan perhatian  kepada rincian.
3.  Orientasi hasil
Sejauhmana manajemen memusatkan perha- tian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4.  Orientasi orang
Sejauhmana keputusan manajemen memper- hitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5.  Orientasi tim
Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan se- kitar tim-tim, bukanya individu-individu.
6. Keagresifan
Sejauhmana orang-orang itu agresif dan kom- petitif dan bukannya santai-santai.
7. Kemantapan
Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo daripada pertumbu- han.

## Etika Kerja
Menurut Ernawan (2007) “etika merupakan cabang dari filsafat mencari buruknya tingkah laku manusia”. Etika hendak mencari, tindakan manu- sia yang manakah yang baik. Etika berhubungan dengan seluruh ilmu pengetahuan yang berhubun- gan dengan manusia dan masyarakat seperti, an- tropologi, psikologi, sosiologi, ekonomi, ilmu politik, dan ilmu hukum.
Menurut Ernawan (2007) bahwa etika meru- pakan  salah  satu  cabang  ilmu  filsafat,  tujuannya adalah mempelajari perilaku, baik moral maupun immoral dengan tujuan membuat pertimbangan yang cukup beralasan dan akhirnya sampai pada rekomendasi yang memadai tentunya dapat dit- erima oleh suatu golongan tertentu atau individu. Selanjutnya Bertens (2005 :  3) menyatakan bah- wa bahwa etika berpengaruh terhadap kewajiban
moral, tanggung jawab, dan keadilan sosial. Etika secara lebih kontemporer mencerminkan karakter perusahaan, yang merupakan kumpulan dari indi- vidu-individu.
Rudito (2007) menyatakan bahwa etika seba- gai keyakinan yang berfungsi sebagai panduan tingkah laku bagi seseorang, sekelompok, atau institusi.  Jadi, etika kerja dapat diartikan seba- gai doktrin tentang kerja yang diyakini oleh se- seorang atau sekelompok orang sebagai baik dan benar yang terwujud nyata secara khas dalam perilaku kerja mereka. Lebih lanjut Rudito (2007) menyatakan bahwa etika kerja sebagai semangat kerja yang didasari oleh nilai-nilai atau norma- norma tertentu”.   Ernawan  (2007)  “etika  kerja merupakan sikap, pandangan, kebiasaan, ciri-ciri atau sifat mengenai cara bekerja yang dimiliki se- seorang, suatu golongan atau suatu bangsa”. Etika kerja yang tinggi tentunya rutinitas tidak akan membuat bosan, bahkan mampu meningkatkan prestasi kerjanya atau kinerja. Hal yang mendasa - ri etika kerja tinggi di antaranya keinginan untuk menjunjung tinggi mutu pekerjaan, maka individu yang mempunyai etos kerja tinggi akan turut serta memberikan masukan-masukan ide di tempat be- kerja.
Secara umum etika kerja berfungsi sebagai alat penggerak tetap perbuatan dan kegiatan indi- vidu. Menurut Ernawan (2007) fungsi etika kerja adalah:
1.  Pendorong timbulnya perbuatan.
Etika kerja dapat menjadi pendorong tim- bulnya perbuatan, dimana etika kerja dapat mem- buat individu atau dalam kelompok dapat melaku- kan suatu perbuatan agar dapat pencapai hal yang diinginkan
2). Penggairah dalam aktivitas.
Dalam melakukan sebuah aktivitas sehari-hari baik itu secara individu atau dalam kelompok, eti- ka kerja dapat menjadikannya lebih bersemangat dalam menjalankan aktivitas tersebut. Sehingga dapat dicapai hasil yang diinginkan.
3.  Penggerak, seperti mesin bagi mobil besar. Etika kerja dapat menggerakkan individu atau sekelompok orang agar mau melakukan sesuatu untuk mencapai hal yang diinginkan, sehingga terciptalah kesepakatan dalam pencapaian target tersebut.

## METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini penulis menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif yaitu men- guji dan menganalisis data dengan perhitungan angka-angka dan kemudian menarik kesimpulan dari pengujian tersebut. Jadi populasi dari pe- nelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol yang berjumlah 32 orang. Pada peneliti ini tidak melakukan pengambilan sampel karena jum- lah populasi yang sedikit sehingga penelitian ini merupakan penelitian populasi (sensus). Dengan demikian sampel dalam penelitian ini adalah 32 orang karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Area Medan Imam Bonjol. Teknik pengumpulan data dengan kuesioner dan wawancara. Sedang- kan teknik analisis data menggunakan Moderating Regression Analysis (MRA).

## HASIL PENELITIAN

## Uji Asumsi Klasik
Dengan regresi linear berganda dikenal den- gan beberapa asumsi klasik regresi berganda atau dikenal juga BLUE ( Best Linear Unbias Estima- tion ). Pengujian asumsi klasik secara sederhana bertujuan  untuk  mengidentifikasi  apakah  regresi merupakan model yang baik atau tidak. Ada be- berapa pengujian asumsi klasik tersebut, yakni :

## Normalitas
Pengujian normalitas data dilakukan untuk melihat apakah dalam model regresi, variabel de- penden dan independenya memiliki distribusi nor- mal atau tidak. Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
Observed Cum Prob 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 Expect ed Cum P rob 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: Kinerja
Gambar 1. Normalitas
Gambar  diatas  mengidentifikasikan  bahwa model regresi telah memenuhi asumsi yang telah dikemukakan sebelumnya, sehinnga data dalam model regresi penelitian ini cenderung normal.

## Multikolinearitas
Multikolinearitas digunakan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya ko- relasi yang kuat antar variabel independen. Cara yang digunakan untuk menilainya adalah dengan melihat nilai faktor inflasi varian ( Variance Inflasi Factor/VIF ), yang tidak melebihi 4 atau 5. Pada Tabel 1 dibawah terlihat bahwa, kedua variabel independen yakni X1 dan X2 memiliki nilai VIF dalam batas toleransi yang telah ditentu- kan (tidak melebihi 4 atau 5), sehingga tidak men- jadi multikolinearitas dalam variabel independent penelitian ini.

## Heterokedastisitas
Heterokedastisitas  digunakan  untuk  menguji apakah dalam model regresi, terjadi ketidak- samaan varians dari suatu pengamatan yang lain. Jika variasi residual dari suatu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika varians berbeda dis- ebut heterokedastisitas. Model yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas.  Dasar pengambi- lan keputusanya adalah : jika pola tertentu, seperti titik-titik (poin-poin) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur, maka terjadi heteroke-
dastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik (poin-poin) menyebar dibawah 0 pada sumbu y maka tidak terjadi heterokedastisitas.
Regression Standardized Predicted Value 2 1 0 -1 -2 -3 Regressi on St udent ized Resi dual 2 1 0 -1 -2 -3 Scatterplot Dependent Variable: Kinerja

## Gambar 2. Heterokedastitas
Gambar diatas memperlihatkan titik-titik me- nyebar secara acak, tidak membentuk pola yang jelas/teratur, serta tersebar baik diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. dengan demikian “tidak terjadi heterokedastisitas” pada model re- gresi.

## Pengujian Hipotesis
Setelah dilakukan pengujian asumsi klasik yang terdiri  pengujian normalitas, multikolin- earitas, autokorelasi, dan pengujian heteroskedas- tisitas, diperoleh kesimpulan bahwa model sudah dapat digunakan untuk melakukan pengujian ana- lisa regresi berganda, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian dua model hipotesis.
Tabel 1. Coefficients a -9.422
5.468
-1.723 .096 .332 .110 .350 3.019 .005 .797 1.255 .291 .089 .356 3.278 .003 .911 1.098 .644 .146 .490 4.413 .000 .869 1.150 (Constant) Kepemimpinan Transformatif Budaya Organisasi Etika Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig. Tolerance VIF Collinearity Statistics Dependent Variable: Kinerja a. Tabel 2. Koefisien Determinasi Model Summary b .836 a .699 .667
1.91399 Model 1
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), Etika, Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformatif
a.
Dependent Variable: Kinerja b.

## a.  Pengujian Hipotesis 1
Hipotesis yang akan diuji adalah untuk meng - etahui  ada tidaknya pengaruh dari variabel inde- penden (bebas) terhadap variabel dependen (teri- kat) secara simultan dan parsial.
Berdasarkan hasil pengujian seperti yang terli- hat pada Tabel 2, diperoleh nilai R sebesar 0,836, hal ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpi- nan transformasional, budaya organisasi dan etika kerja mempunyai hubungan yang kuat dengan kinerja. Sedangkan nilai R square (R 2 ) atau nilai koefisien determinasi pada intinya mengukur se - berapa jauh kemampuan model dalam menerang- kan variasi variabel dependen. Nilai R 2 adalah diantara nol dan satu. Nilai R 2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen sangat ter- batas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel- variabel dependen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Secara umum R 2 un- tuk data silang ( crossection ) relatif rendah karena adanya variasi yang besar antara masing-masing pengamatan, sedangkan untuk data kurun waktu ( time series ) biasanya mempunyai koefisien deter - minasi yang tinggi (Ghozali, 2005).
Jika independen variabel lebih dari satu, maka sebaiknya untuk melihat kemampuan varaibel memprediksi variabel dependen, nilai yang di- gunakan adalah nilai adjusted  R 2. Nilai adjusted
R 2 sebesar 0,699 mempunyai arti bahwa variabel dependen mampu dijelaskan oleh variabel inde- penden sebesar 69,90%. Dengan kata lain 69,90% perubahan dalam kinerja mampu dijelaskan oleh ke tiga variabel independen, dan sisanya sebesar (100% - 69,90% ) = 30,10% dijelaskan oleh faktor lain yang tidak diikutkan dalam penelitian ini.
Selanjutnya untuk mengetahui tingkat signifi - kansi pengaruh variabel dependen secara simultan terhadap variabel dependen digunakan uji F (F Test) seperti terlihat pada Tabel 3 di bawah.
Dari uji ANOVA atau F test, didapat F hitung sebesar  21.715  dengan  tingkat  signifikan  0,000. Karena probabilitas 0,000 lebih kecil dari 0,05, maka hasil dari model regresi  menunjukkan  bah- wa  koefisien  dari  variabel  kepemimpinan trans - formasional, budaya organisasi dan etika kerja memiliki angka positif. Berarti bahwa hubungan antara variabel kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan etika kerja dengan kin- erja adalah positif yaitu semakin tinggi variabel kepemimpinan transformasional, budaya organ- isasi dan etika kerja maka semakin tinggi kinerja mereka.
Untuk melihat pengaruh masing-masing vari- abel independen secara parsial terhadap kinerja, maka dapat dilihat dari nilai t hitung dan signifi - kansi dari nilai t hitung tersebut. Jika nilai signifi - kansi dari t hitung tersebut lebih kecil dari 0.05, maka dapat dinyatakan bahwa ada pengaruh vari-
Tabel 3. Hasil Uji F
ANOVA b 238.645 3 79.548 21.715 .000 a 102.574 28 3.663 341.219 31
Regression Residual Total Model 1 Sum of Squares df Mean Square
F Sig.
Predictors: (Constant), Etika, Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformatif a. Dependent Variable: Kinerja b. Tabel 4. Hasil Uji t Coefficients a -9.422
5.468
-1.723 .096 .332 .110 .350 3.019 .005 .797 1.255 .291 .089 .356 3.278 .003 .911 1.098 .644 .146 .490 4.413 .000 .869 1.150 (Constant) Kepemimpinan Transformatif Budaya Organisasi Etika
Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized
Coefficients
t Sig.
Tolerance VIF Collinearity Statistics
abel tersebut terhadap prestasi kerja. Hasil perhi - tungan nilai t hitung dapat dilihat pada Tabel 4. Berdasarkan hasil pengujian data, maka dapat dinyatakan bahwa hanya variabel kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan etika ker- ja  yang  mempunyai  pengaruh    secara  signifikan terhadap kinerja setelah dilakukan pengujian juga berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja.. Dapat disimpulkan bahwa variabel kinerja dipen- garuhi oleh kepemimpinan transformasional, bu- daya organisasi dan etika kerja dengan persamaan matematis:
Kinerja Karyawan = -9.422 + 0,332X1 + 0,291X2 + 0,644X3
Dari persamaan diatas, dapat dilihat bahwa ada pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan etika kerja secara parsial terhadap kinerja. Dari uraian tersebut, maka da- pat diambil kesimpulan bahwa secara simultan kepemimpinan transformasional, budaya organ- isasi dan etika kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

## Pengujian Hipotesis 2
Dalam pengujian ini adalah untuk melihat apakah etika kerja merupakan variabel moderat- ing dalam penelitian ini, maka tahapan pengujian yang dilakukan dapat dilihat pada Tabel 5.
Hasil  Pengujian  menunjukkan    Adjusted  R 2 dengan nilai 56,80 % yang berarti variabel kinerja yang dapat dijelaskan oleh variabel Kepemimpi- nan transformasional, Budaya Organisasi,  Kep- Tran_Etika dan BudOr_Etika adalah 56,80%, si- sanya sekitar 43,20% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diikutkan dalam penelitian ini.
Selanjutnya untuk mengetahui tingkat signifi - kansi pengaruh variabel dependen secara simultan terhadap variabel dependen digunakan uji F (F Test) seperti terlihat pada Tabel 6 di bawah.
Dari hasil pengujian Anova atau F test  men- unjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 8.872 den- gan tingkat signifikansi 0,000 jauh dibawah 0,05. Hal  ini  menyatakan  bahwa  variabel  independen Kepemimpinan transformasional dan budaya or- ganisasi, KepTran_Etika dan BudOr_Etika secara bersama-sama (simultan) mempengaruhi Kinerja.
Untuk melihat pengaruh masing-masing vari- abel independen secara parsial terhadap kinerja, maka dapat dilihat dari nilai t hitung dan signifi - kansi dari nilai t hitung tersebut. Jika nilai signifi - kansi dari t hitung tersebut lebih kecil dari 0.05, maka dapat dinyatakan bahwa ada pengaruh vari- abel tersebut terhadap kinerja. Hasil perhitungan nilai t hitung dapat terlihat pada Tabel 7.
Tabel 5.  Koefisien Determinasi
Model Summary .754 a .568 .504
2.33681 Model 1 R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), BudOr_Etika, Zscore:
Kepemimpinan Transformatif, KepTran_Etika, Zscore: Budaya Organisasi a. Tabel 6. Hasil Uji F ANOVA b
193.780 4 48.445 8.872 .000 a 147.438 27 5.461 341.219 31
Regression Residual Total Model
1 Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), BudOr_Etika, Zscore:  Kepemimpinan Transformatif,
KepTran_Etika, Zscore:  Budaya Organisasi a. Dependent Variable: Kinerja b.
Dari Tabel 7 terlihat bahwa hasil Pengujian secara individu (parsial) menunjukkan variabel Kepemimpinan Transformasional, dengan nilai koefisien  1,709,  nilai  signifikan  0,004,  variabel Budaya  Organisasi  dengan  nilai  koefisien  2,276 nilai  signifikan  0,003,  dapat  disimpulkan  keem - pat variabel tersebut berpengaruh terhadap kinerja serta variabel KepTran_Etika dengan nilai koe- fisien  0,079,  nilai  signifikan  0,726,  variabel  Bu - dOr_Etika dengan nilai koefisien 0,362, yang jauh lebih besar dari 0,05 menyatakan bahwa etika ker- ja bukan variabel moderating , antara variabel- variabel independen terhadap dependen variabel (kinerja). Adapun persamaan matematisnya dapat dibuat dengan persamaan sebagai berikut:
Dari Tabel 8 diperoleh persamaan sebagai berikut:
Kinerja = 31,611 + 1,709 X1 + 2,276 X2 + 0,079 (│ X 1 -X 3 │) + 0,362 (│ X 2 -X 3 │)

## PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis satu dapat disimpulkan bahwa secara parsial bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan bu- daya organisasi yang mempunyai pengaruh  se- cara signifikan terhadap kinerja, dan ada pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya or-
ganisasiterhadap  kinerja  secara  simultan.  Hasil pengujian hipotesis dua menyatakan bahwa secara parsial variabel kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi dan etika kerja berpen- garuh terhadap kinerja, sedangkan  KepTran_Eti- ka dan BudOr_Etika tidak mempengaruhi kinerja dan etika kerja bukan merupakan variabel Mod- erating antara variabel-variabel independen ter- hadap dependen variabel (kinerja), serta variabel independen Kepemimpinan transformasi dan bu- daya organisasi, KepTran_Etika dan BudOr_Etika secara bersama-sama (simultan) mempengaruhi kinerja.
1.   Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Hasil penelitian ini menunjukkan bhawa bah - wa secara parsial dan simultan Kepemimpinan transformasional dan Budaya Organisasi berpen- garuh  secara  signifikan  terhadap  Kinerja.  Pen - garuh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja telah banyak dilakukan pengujian sebel- umnya oleh peneliti lain, penelitian ini merupakan penelitian lanjutan yang melihat pengaruh terse- but.    Hasil  Penelitian  ini  mendukung  penelitian yang dilakukan oleh Lamidi (2008) yang berkes- impulan bahwa, kepemimpinan transfomasional dan budaya organisasi berpengaruh positif ter- hadap kinerja. Secara teori, kepemimpinan trans- formasional merupakan model kepemimpinan bagi seseorang pemimpinan yang cenderung un-
Tabel 7. Hasil Uji t
Coefficients a 31.611 .960 32.922 .000 1.709 .536 .515 3.189 .004 2.276 .706 .686 3.221 .003 .079 .224 .060 .355 .726 .362 .180 .427 2.013 .054 (Constant) Zscore:  Kepemimpinan Transformatif Zscore:  Budaya Organisasi KepTran_Etika BudOr_Etika Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig. Dependent Variable: Kinerja a. Tabel 8. Coefficients Coefficients a 31.611 .960 32.922 .000 1.709 .536 .515 3.189 .004 2.276 .706 .686 3.221 .003 .079 .224 .060 .355 .726 .362 .180 .427 2.013 .054 (Constant) Zscore:  Kepemimpinan Transformatif Zscore:  Budaya Organisasi KepTran_Etika BudOr_Etika
Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t
Sig. Dependent Variable: Kinerja
a.
tuk memberikan motivasi kepada karyawan atau bawahan untuk bekerja lebih baik dengan meni- tikberatkan pada perilaku untuk membantu trans- formasi antara karyawan/individu dengan organ- isasi/perusahaan. Kepemimpinan trnsformasional pada prinsipnya bertujuan memotivasi bawahan- nya untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa mereka lakukan, dengan kata lain dapat mening- katkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan komitmen organisasi karyawan. Kepemimpiunan transformasional berorientasikan pada pening- katan minat dan kesadaran organisasi kelompok, meningkatan kepercayaan anggota organisasi se- cara berangsur-angsur dari perhatian keberadaan kepada perhatian untuk mencapai tujuan organ- isasi. Kepemimpinan transformasional akan beru- saha melakukan pengembangan pada anggota organisasi untuk membangun dan melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan atau standarisasi tu- juan perusahan.
2.  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organsisasi Terhadap Kinerja dengan Etika Kerja sebagai Variabel Moderat- ing
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa bah - wa etika kerja tidak mempengaruhi hubungan antara Kepemimpinan transformasional dan bu- daya organsiasi terhadap kinerja. Dengan demiki- an etika kerja Control bukan variabel moderating tetapi sebagai variabel bebas. Hasil  Penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan Ayudiati (2010) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa etika kerja akan semakin meningkatkan kinerja karyawan. Budaya organisasional dalam sebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan nilai, norma, sikap, dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap komponen organisasi. Unsur-unsur men- jadi dasar untuk mengawasi perilaku karyawan, cara mereka berfikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungan. Jika budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan komitmen organ- isasi dan akan dapat menyumbangkan keberhasi- lan kepada perusahaan. Etika kerja merupakan sikap, pandangan, kebiasaan, ciri-ciri atau sifat mengenai cara bekerja yang dimiliki seseorang, suatu golongan atau suatu bangsa. Etika kerja
yang tinggi tentunya rutinitas tidak akan membuat bosan, bahkan mampu meningkatkan prestasi ker- janya atau kinerja. Hal yang mendasari etika kerja tinggi di antaranya keinginan untuk menjunjung tinggi mutu pekerjaan, maka individu yang mem- punyai etos kerja tinggi akan turut serta memberi- kan masukan-masukan ide di tempat bekerja.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat dis- impulkan sebagai berikut :
1.  Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Mandiri (Per- sero) Tbk Area Medan Imam Bonjol.
2.  Etika kerja tidak dapat memoderasi hubun- gan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja, oleh karena itu etika kerja bukan variabel moder- ating dalam penelitian ini. Artinya variabel etika kerja tidak dapat memperkuat atau mem- perlemah hubungan antara hubungan antara Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

## SARAN
Berdasarkan kesimpulan yang diuraikan dia- tas, maka disarankan :
1.  Berdasarkan hasil penelitian, perlu dilakukan penelitian ulang dengan menambah variabel- variabel lain yang mungkin mempengaruhi kinerja pada umumnya, seperti kompensasi, lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan, dan sebagainya
2.  Sebaiknya untuk penelitian selanjutnya diusa- hakan dengan melakukan observasi terhadap objek yang diteliti sehingga hasil penelitian akan menjadi lebih baik.
3.  Memperluas objek penelitian yang tidak ter- batas dan menambah jumlah sampel sehingga memungkinkan adanya perbedaan hasil pe- nelitian dan kesimpulan, apabila penelitian dilakukan pada objek penelitian dan golongan yang berbeda.

## REFERENSI
Anthony dan Govindarajan. 2005. Management Control System , Edisi 11, penerjemah: F.X. Kurniawan Tjakrawala, dan Krista. Penerbit Salemba Empat, Buku 2, Jakarta.
Ayudiati, Soraya. 2010. “ Pengaruh Locus of Control terhadap Kinerja dengan Etika Kerja Islam se- bagai Variabel Moderating pada Karyawan Bank Jateng Semarang ” ( tesis ). Semarang: Universitas Diponogoro (tidak dipublikasikan).
Ernawan, Erni, R. (2007). Business Ethics . Bandung: Alfabeta.
Ghozali, Imam. (2005). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS , Edisi Ketiga, Semarang: BP-Universitas Diponegoro
Handoko T. Hani, 2007. Manajemen, Yogyakarta . BPFE Yogyakarta
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo, (2005). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat
Lako, Andreas. (2004). Kepemimpinan dan Komitmen organisasi Organisasi, Isu, Teori dan Solusi, Cetakan Pertama, Yogyakarta : Amara Books
Lamidi (2008) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organization Citizenship Beha- vior: Dengan Variabel Intervening Komitmen Organisasional. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 8, No. 1, April 2008 : 25 – 37
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Diterjemahkan oleh Vivin Andika. Yuwono dkk. Edisi Per- tama, Penerbit Andi
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Cetakan Ke- sebelas. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Cetakan Ketu- juh. Bandung : Refika Aditama
Moeljono, Djokosantoso. (2005). Budaya Organisasi Dalam Tantangan . Jakarta: Elex Media Kom- putindo
Pabundu Tika, (2006) Budaya Organisasi dan Peningkatan Komitmen Organisasi Perusahaan , Jakarta: Bumi Aksara.
Robbins, Stephen  P. (2009), Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku I, Penerjemah: Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, Jakarta : Salemba Empat.
Rudito, Bambang. (2007). Etika Bisnis. Bandung : Rekayasa Sains
Sastrohadiwiryo, Bejo Siswanto. 2003. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administra- tive dan Operasional. Jakarta: Bumi Aksara
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasional. Edisi I, Yogyakarta : Andi Offset
Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Bisnis . Cetakan Keempat, Bandung : Alfabeta.
Sule, Trisnawati Ernie dan Saefullah, Kurniawan. (2005). Pengantar Manajemen . Jakarta: Kencana.
Sutrisno, Edy. (2010), Budaya Organisasi , Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Jakarta: Kencana.
Tunggal, Amin Widjaja, (2004). Tanya Jawab, Budaya Organisasi (Organizational Culture), Jakarta, Harvarindo.
Wahjusumidjo, (2006), Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya . Ja- karta: Rajawali Press
Winardi, (2007), Manajemen Perilaku Organisasi , Edisi Revisi, Jakarta, Kencana Prenada Media Group.
Yukl, Gary (2008). Kepemimpinan Dalam Organisasi , Alih Bahasa Budi Suprianto, Edisi Kelima, Ja- karta : PT Indeks Kelompok Gramedia.