Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020

## Dinamika Kekuasaan dalam Perubahan Organisasi

## Power Dynamics in Organizational Change
1 Farid*, 2 Abdul Rahman, 3 Cahyaning Raehani, 4 Dasa Febrianti 1,2,3,4 Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Palu, Palu, Indonesia.
(*) Email Korespondensi: faridunismuhpalu@gmail.com* , Rahmanunismuh.81@gmail.com

## Abstrak
Tulisan  ini  merupakan  kerangka  untuk  memahami  dinamika  kekuasaan  dan  perubahan organisasi. Tulisan ini dielaborasi dari berbagai artikel dengan menggunakan lima perspektif untuk memahami  hubungan  antara  pendekatan  kekuasaan  yang  digunakan  untuk  efek  perubahan,  agen yang  terlibat  dalam  proses  perubahan,  strategi  perubahan  yang  paling  menonjol  dan  taktik pengaruh, dan hasil perilaku. Perspektif ini dibangun berdasarkan hasil penelusuran penelitian pada berbagai  organisasi  baik  bisnis  maupun  publik.  Teori  dan  model  perubahan  organisasi, menunjukkan bahwa perubahan organisasi membutuhkan berbagai pendekatan dengan tujuan agar organisasi  tetap  dapat  mempertahankan  kinerja  sebagai  akibat  dari  perubahan  lingkungan, teknologi maupun social budaya dan ekonomi secara keluruhan. Mengingat pentingnya perubahan dalam  organisasi  maka  dibutuhkan  sebuah  pendekatan  yang  mengarah  pada  keberhasilan organisasi  dalam  program  perubahan.  Berbagai  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kekuasaan dapat digunakan  secara langsung, jelas, dan  secara sadar oleh para manajer, agen perubahan, dan kelompok  kepentingan  lainnya.  Selain  itu,  terlihat  juga  bahwa  individu-individu,  kelompok,  dan bahkan  seluruh  organisasi  yang  terlibat  dalam  proses  perubahan  yang  dapat  secara  langsung mengalami  dinamika  kekuasaan  tak  terlihat  dan  kadang-kadang  tidak  sadar.  Beberapa  model penelitian dapat diajukan dalam memahami model perubahan yang secara bersamaan memobilisasi pendekatan kontinjensi dan politik.
Kata Kunci : Kekuasaan, Perubahan, Organisasi

## Abstract
This  paper  is  a framework  for  understanding  power  dynamics  and  organizational  change.  This paper  elaborates  from  various  articles  using  five  perspectives  to  understand  the  relationship  between  the power approach used to effect change, the agents involved in the change process, the most prominent change strategies  and  influence  tactics,  and  behavioral  outcomes.  This  perspective  is  built  based  on  the  results  of research tracing on various organizations, both business and public. The theory and model of organizational change,  shows  that  organizational  change  requires  a  variety  of  approaches  with  the  aim  that  the organization can maintain its performance as a  result of environmental, technological  and social, cultural and economic changes as a whole. Given the importance of change in organizations, an approach is needed that leads to organizational success in change programs. Various research results show that power can be used directly, clearly, and consciously by managers, change agents, and other interest groups. In addition, it is  also  seen  that  individuals,  groups,  and  even  entire  organizations  involved  in  the  change  process  can directly  experience  invisible  and  sometimes  unconscious  power  dynamics.  Several  research  models  can  be proposed  in  understanding  the  model  of  change  that  simultaneously  mobilizes  contingency  and  political approaches.
Keywords: Power, Change, Organization
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
PENDAHULUAN Perubahan organisasi telah mengisyaratkan  bahwa  proses  perubahan organisasi  dipengaruhi  oleh  pelembagaan kepentingan kekuasaan dan perilaku kelompok  di  dalam  dan  di  sekitar  organisasi (Jacobs, Van Witteloostuijn,
& Christe‐Zeyse, 2013). Pandangan ini memberikan  arti  bahwa  suatu  organisasi dimasa  yang  akan  datang  diperhadapkan berbagai  tantangan  dan  tekanan  persaingan global dan deregulasi yang telah menyebabkan banyak perusahaan dan lembaga  untuk  mencari  bentuk-bentuk  baru organisasi  dan  model  yang  berbeda  dalam mengelola  sumberdaya  manusia  (Haas, 2018).
Kecendrunan  ini  terlihat  dimana banya perusahaan menjadi lebih ramping dan kurang  berorientasi  fungsional.  Tingkatan manajemen    dieliminasi  dan  jumlah  staf perusahaan  dikurangi.  Banyak  perusahaan mencoba  mencari  bentuk-bentuk  baru  dalam hubungan  kerja  dan  peran  serikat  pekerja serta  dewan  direksi.  Kondisi  ini  memdorong sistem  kelembagaan  dan  politik  memainkan peran penting dalam perubahan organisasi.
Clegg,  Hardy,  &  Nord,  (1996) menyatakan bahwa dalam perubahan organisasi, kekuasaan umumnya yang
digunakan  oleh  para  CEO,  manajer  puncak, manajer, konsultan, dewan direksi, karyawan, dan kelompok kepentingan lainnya.  Tujuannya  adalah  untuk  mengelola dan mempengaruhi proses perubahan dengan menggunakan  taktik  kekuasaan.  Dalam pandangan  manajemen  tradisional,  tindakan manajemen  diambil  untuk  mempengaruhi proses perubahan organisasi dengan kelompok  lain  selain  itu  juga  dipandang
sebagai resistensi terhadap perubahan  karena tindakan  tersebut  berada  di  luar  kegiatan yang sah dari program perubahan. Kekuasaan, perubahan organisasi, dan resistensi  adalah  konsep  terkait  erat.  Dalam proses  perubahan,  berbagai  aktor  berprilaku untuk  mempengaruhi  satu sama  lain. Akibatnya, karena konsep kekuasaan melibatkan  kekuasaan  atas  orang  lain, penggunaan  daya  dapat  dengan  mudah menyebabkan resistensi.
Falbe  &  Yukl,  (1992)  menyatakan bahwa  proses  kekuasaan  dan  kepemimpinan yang  sama  baiknya  akan  menyebabkan kepatuhan  atau  bahkan  komitmen  terhadap upaya  perubahan.  Hal  ini  bermakna  bahwa dalam  perubahan  organisasi,  bagian  dari dinamika  kekuasaan  untuk  kelompok  yang terlibat, dan upaya pengaruh dapat ditampilkan secara langsung dan secara sadar oleh agen. Namun, dinamika  kekuasaan juga bisa lebih sulit untuk mengamati dan kadang- kadang  mereka  bahkan  tidak  sadar.  Terkait dengan  argument  ini  Bachrach  dan  Baratz (1962)  menyatakan  bahwa  manajemen  dapat mengecualikan isu-isu tertentu dari pengambilan keputusan selama proses perubahan  sehingga  menghambat  partisipasi penuh dan setara.

## METODE
Desain penelitian ini adalah Literature  Review atau  tinjauan  pustaka. Studi  literature  review  adalah  cara  yang dipakai  untuk  megumpulkan  data  atau sumber yang berhubungan pada sebuah topik tertentu  yang  bisa  didapat  dari  berbagai sumber  seperti  jurnal,  buku,  internet,  dan pustaka lain.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kekuasaan yang didefinisikan sebagai  kemampuan  seseorang  atau sekelompok manusia untuk mempengaruhi  tingkah  laku  seseorang atau  kelompok  lain  sedemikian  rupa, sehingga  tingkah  laku  itu  menjadi  sesuai dengan  keinginan  dan  tujuan  dari  orang yang mempunyai kekuasaan. Oleh Pettigrew,  (  1977)  definisi  ini  telah menempatkan  proses  konstruksi  simbol
atau  pengelolaan  makna  kekuasaan  yang dapat digunakan untuk membuat legitimasi  bagi  hasil,  keputusan,  nilai- nilai,  dan  tuntutan.  Sementara    Lukes, (1979)  berargumen  bahwa  dinamika kekuasaan hampir tidak terlihat dan tidak disadari  pada  saat  persepsi,  kognisi,  dan preferensi  masyarakat  yang  dibentuk sedemikian  rupa  sehingga    kekuasaan diidentifikasi  dengan  tujuan  perubahan dan  sadar  atau  tidak  sadar  akan  menjadi
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
bagian dari struktur organisasi dan sistem baru.
Roy  (2008)  mendefinisikan  bahwa kekuasaan  adalah  kemampuan  dalam mendapatkan seseorang untuk melakukan sesuatu  yang  ingin  dilakukan  atau kemampuan  untuk  membuat  hal-hal dengan  cara  yang  diinginkan  oleh  yang memiliki  kekuasaan.  Definisi  beranjak dari teori ketergantungan yang menyatakan  bahwa  jika  B  tergantung pada A, maka A memiliki kekuasaan atas B.  Pandangan  ini  telah  memberikan pemahaman  bahwa  definisi  kekuasaan masih  rancu  karena  lebih  berorientasi pada kepentingan individu atau kelompok  tertentu  dibandingkan  dengan tujuan organisasi.
Jaap dan Kilian (1998)
menggunakan  definisi  yang  lebih  luas dan  melihat  kekuasaan  sebagai  sebuah proses sosial yang dinamis serta mempengaruhi opini, emosi, dan perilaku kelompok  yang  berkepentingan  di  mana kesenjangan  dilibatkan  dengan  realisasi, keinginan  dan  kepentingan.  Definisi  ini sudah  menempatkan  kekuasaan  sebagai suatu upaya dalam mempengaruhi struktur  dan  dinamika  yang  berkembang dalam organsasi sehingga usaha memahami  perubahan  tetap  pada  tempat yang  disesuaikan  dengan  porsi  dan tingkat kepentingan organisasi.
Terdapa  lima  perspektif  tentang dinamika  kekuasaan  yang  berhubungan dengan  model  perubahan  organisasi. Kelima  perspektif  tidak  komprehensif namun  menawarkan  pandangan  yang baik  pada  pandangan  penting  pada kekuasaan.  Selain  itu,  pendekatan  tidak mengecualikan  satu  sama  lain  tetapi dapat  digunakan  dalam  kombinasi  dalam proses perubahan organisasi.
Perspektif pertama berkaitan dengan kewenangan  yang digunakan dan kekuasaan yang sah dari agen. Perspektif ini  berakar  pada  tradisi  penelitian psikologis  sosial  yang  diselidiki  basis kekuasaan.  Dilihat  dari  perspektif  ini,
perubahan dalam organisasi dituntut oleh manajer puncak dan mereka
membutuhkan  kekuatan  posisi  mereka untuk  perubahan.  Dalam  perspektif  ini kekuasaan dipandang
sebagai kemampuan potensi agen untuk mempengaruhi target  dalam  suatu  sistem atau  konteks  tertentu  (French  &  Raven, 1960). Penggunaan kekuasaan
mengharuskan individu tertentu mengontrol  atau  memiliki  sumber  daya yang  relevan  untuk  mendapatkan  orang lain  dan  untuk  melakukan  apa  yang individu  inginkan.  Dengan  demikian, kekuasaan posisi sebagian besar mengacu pada  hirarki  organisasi  yang  ada  dan mengharuskan  kemampuan  manajemen untuk mengontrol perilaku orang lain dan untuk  mengubah  struktur  dan  proses organisasi.
Boonstra,  (1997)  Boonstra  dan Vink,
(1996) menyatakan bahwa penggunaan  pendekatan  semacam  ini umumnya dilakukan ketika sebuah organisasi  dalam  krisis  dan  diperlukan tindakan cepat. Strategi ini akan menghasilkan kepatuhan ketika kelompok  dalam  organisasi  bergantung satu  sama  lain  untuk  segera  mengambil tindakan  yang  dianggap  penting  tanpa menyadari  adanya  strategi  alternatif. Ketika  individu  atau  kelompok  dalam organisasi menyadari bahwa kepentingan mereka  tidak  dilayani  oleh  mereka  yang berada  dalam  kendali  dan  ketahanan menunjukkan perubahan organisasi, kekuasaan koersif pemimpin dapat ditantang.  Jaap  dann  Kilian  (1998) menyatakan  bawah  keterbatasan  dari model  kekuasaan  ini  terkait  dengan pendekatan  top-down  yang  kuat  untuk berubah.  Manajemen  puncak  dari  suatu organisasi  memulai,  memimpin,  dan mengendalikan  proses,  yang  ditandai dengan  rasionalitas  ekonomi  dan  teknis. Proses  tersebut  mengikuti  desain  linier dan  memiliki  titik  awal  yang  jelas  dan situasi yang diinginkan. Dengan demikian perencanaan yang ketat
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
diperlukan untuk mencapai tujuan perubahan.
Perspektif kedua memandang bahwa  basis  kekuasaan  sebagai  titik awal.  Dalam  perspektif  ini  kekuatan pribadi diperlukan untuk membuat perubahan  dalam  organisasi.  Hal  ini beranjak  dari  asumsi  bahwa  dinamika kekuasaan sebagian besar terlihat. Dalam proses  perubahan  manajer  dan  konsultan mempunyai  pengaruh  dengan  mengacu pada  fakta  dan  argumen  logis  sehingga lebih  mengutamakan  pada  keahlian. Greiner  dan  Schein,  (1988)  memandang bahwa,  kekuasaan  dapat  didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang atau kelompok lain untuk  menerima  ide-ide  atau  rencana orang  itu  sendiri.  Perspektif  kekuasaan ini  berasal  dari  teori  psikologi  sosial tentang  ketergantungan  sumber  daya (Emerson,  1962).  Teori  ini  menjelaskan bagaimana  basis  kekuasaan  dapat  secara efektif  dikembangkan  dan  digunakan. Agen  perubahan  perlu  basis  kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain.
Dalam  konteks  ini  ilmu  perilaku menjadi  bentuk  rekayasa  sosial,  yang digunakan  untuk  membantu  manajemen dalam mengimplementasikan operasionalnya yang efisien sesuai perspektif dan tujuan yang telah didefinisikan oleh manajemen. Model ini menekankan  pada  desain  sebuah  strategi baru, struktur, dan sistem. Secara umum, proses perubahan dimulai dengan penunjukan tujuan abstrak, dan perhatian khusus  diberikan  untuk  output  yang diinginkan dari organisasi, proses transformasi formal, dan proses informasi terkait. Proses perubahan dikelola sebagai  proyek  khusus,  dengan  target yang  jelas,  dan  nomor  yang  dibatasi alternatif.  Pengambilan  keputusan  ini sangat terstruktur dan formal.
Implementasi ditujukan
untuk menciptakan
penerimaan untuk organisasi baru dan mencari solusi untuk berbagai  bentuk  perlawanan  selama
pelaksanaan.  Strategi  Perubahan  yang dominan
adalah
strategi
empiricalrational (Chin & Benne, 1976).
Strategi  ini  tergantung  pada  pengetahuan sebagai sumber utama kekuasaan. Dalam pandangan ini pengetahuan adalah sumber  kekuatan  yang  sah.  Arah  yang diinginkan  adalah  pengaruh  dari  para ahli,  yaitu  dari  orang-orang  yang  tahu, bagi  mereka  yang  tidak  tahu,  melalui proses penyebaran informasi dan persuasi rasional. Penggunaan model ahli perubahan  dan  strategi  empiris-rasional tampaknya cocok dalam situasi diprediksi dan sangat terstruktur di mana masalah itu diketahui, tidak terlalu rumit, dan  solusi  dijangkau.  Masalah  dengan model ahli adalah munculnya kebohongan  dalam  perubahan  organisasi dengan pertimbangan munculnya hambatan  budaya  dan  politik  serta resistensi  terhadap  perubahan  dalam manajemen lini dan kelompok lain dalam organisasi.
Perspektif ketiga berakar pada teori manajemen dan organisasi yang menekankan pembagian kekuasaan dalam organisasi dan penggunaan kekuasaan oleh lembaga untuk mengontrol  proses  perubahan  organisasi. Penggunaan  kekuasaan  akan  terlihat ketika kelompok-kelompok yang berbeda kepentingan  bernegosiasi  tentang  arah proses  perubahan.  Perspektif  ini  lebih dikenal  sebagai  perspektif  kekuasaan struktural,  yang  penekanannya  jauh  dari kekuasaan  individu  terhadap  kekuatan kelompok  yang  saling  bekerja  dalam organisasi.  Jaringan  relasional  kelompok saling  ditandai  dengan  kerjasama  dan persaingan.  Pfeffer,  (1981)  menyatakan bahwa dalam organisasi, distribusi kekuasaan  ditandai  dengan  stabilitas. Stabilitas  ini  adalah  hasil  dari  keputusan komitmen  mengenai  realisasi  strategi bisnis, penataan organisasi, dan distribusi kekuasaan  yang  muncul  dari  masa  lalu. Perspektif  ini  juga  dikenal  sebagai pandangan  pluralis  (Emerson,  1962;
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
Hardy  &  Clegg,  1996).  Pandangan pluralis berkaitan dengan teori pertukaran dalam  psikologi  sosial  di  mana  kekuatan aktor  berasal  dari  kemungkinan  aktor atau  kelompoknya  memberikan  sumber daya  yang  relevan.  Pandangan  pluralis menyatakan  bahwa  kelompok-kelompok dan  departemen  harus  bekerja  sama  dan bahwa  perjanjian  antara  mereka  adalah diperlukan  untuk  fungsi  organisasi  dan untuk  menjamin  kontinuitas.  Proses kekuasaan ditandai dengan negosiasi dan pertukaran sumber daya. Beberapa departemen memiliki kekuatan lebih dari yang  lain.  Basis  kekuasaan  departemen yang berhubungan dengan unit kerja, tapi kekuatan  departemen  yang  berbeda bervariasi  antara  organisasi  dan  dapat berubah  dari  waktu  ke  waktu  (Perrow, 1970; Pfeffer, 1992).
Terdapat  tiga  dimensi  dasar  yang menentukan  basis  kekuasaan  departemen (Hickson  et  al.,  1971).  Dimensi  pertama adalah  kemampuan  untuk  mengatasi ketidakpastian yang mempengaruhi operasi sehari-hari dari sebuah organisasi.  Departemen  yang  dapat mengatasi secara efektif dengan ketidakpastian dapat meningkatkan kekuatan  mereka  dan  posisi  mereka dalam  proses  negosiasi.  Dimensi  kedua adalah  substitusi  fungsi  departemen  dan kegiatan  organisasi  melalui  perisai  dari orang  lain  dan  bagaimana  pekerjaan benar-benar  dilakukan.  Dimensi  ketiga adalah  sentralitas.  Sentralisasi  mengacu pada  kekuatan  departemen  yang  berasal dari  ketergantungan  departemen  lain  dan peran penting mereka dalam aliran kerja.
Model  perubahan  yang  berkaitan dengan  pendekatan  pluralis  ditandai dengan manajemen konflik dan negosiasi.  Semua  kelompok  kepentingan memainkan  peran  mereka  dalam  proses perubahan,  berdasarkan  posisinya  dalam organisasi,  sumber  daya  departemen  dan kepentingannya  sendiri.  Dalam  proses perubahan,  baik  struktur  dan  sistem organisasi  dan  keseimbangan  kekuasaan
yang  dibesarkan  untuk  diskusi.  Dalam proses  ini,  oleh  Kanter,  (1993)  Steensma dan  Boer,  (1997)  koalisi  yang  berbeda akan  mengarahkan  perhatian  mereka untuk mengamankan kepentingan mereka,  tujuan,  dan  posisi  kekuasaan.
Resistensi terhadap perubahan dipandang sebagai akibat dari pelaksanaan kekuasaan  dan  dapat  dipahami  sebagai perjuangan  untuk  mencapai  kekuasaan atau  keluar  dari  kekuasaan.  Manajer perubahan fokus pada pencegahan konflik  dalam  proses  perubahan  dengan mengatur  partisipasi  kelompok  yang terlibat,  dengan  pengambilan  keputusan top-down dan implementasi, atau dengan negosiasi  tentang  tujuan  dari  proses perubahan  dan  cara  itu  diatur  dan dikelola. Strategi Perubahan yang dominan  adalah  strategi  tukar  (Zaltman & Duncan, 1977). Strategi ini menyiratkan  bahwa  agen  perubahan menetapkan  kondisi  untuk  perubahan cara  diwujudkan  dengan  memberikan materi  atau  cara  lain.  Hasil  positif diperkirakan pihak yang menerima perubahan.  Pertukaran  strategi  menarik bagi  perbandingan  biaya  dan  manfaat membuat  pihak  dan  menekankan  apa yang  akan  diperoleh  oleh  perubahan  itu. Negosiasi  diarahkan  pada  oposisi  yang empuk,  ketegangan,  dan  perbedaan pendapat  antara  partai  dan  tujuannya adalah untuk mencapai kesepakatan yang tidak  adil  kepada  kepentingan  semua pihak yang terlibat.
Namun,  kekuatan  tertanam  dalam struktur  dan  proses  organisasi  formal yang mendukung kepentingan manajemen lebih dari orang lain. Struktur organisasi,  aturan,  peraturan,  prosedur, pengambilan  keputusan,  dan  negosiasi dipandang  sebagai  produk  dan  refleksi dari  pengorbanan  untuk  pengendalian yang  menempatkan  manajemen  dalam posisi istimewa (Edwards, 1979;
Giddens,  1979;  Hardy  &  Clegg,  1996). Dalam  masalah  ini,  kekuatan  awal struktural  berkaitan  dengan  pandangan
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
pluralis  kekuasaan.  Proses  kekuasaan berakar pada struktur dan sistem organisasi,  proses  kekuasaan  sebagian besar terlihat dan pelaksanaannya sebagai suatu kesadaran, setidaknya untuk beberapa  agen  atau  kelompok  yang terlibat dalam proses perubahan.

## KESIMPULAN
Dapat  disimpulkan  bahwa  hasil  dari proses  perubahan  tergantung  pada  cara  di mana  dapat  memberikan  hasil.  Berdasarkan studi  kasus  dan  pertimbangan  teoritis, beberapa  model  penelitian  mengusulkan sebuah  model  perubahan  yang  secara bersamaan memobilisasi pendekatan kontinjensi  dan  politik.  Landau  membahas kasus manajemen perubahan di sektor publik dan  berfokus  pada  hambatan  kelembagaan dan  budaya  untuk  perubahan  organisasi  di sektor  ini.  Dia  menyimpulkan  bahwa perubahan  jangka  panjang  tergantung  baik pada  penggunaan  alat-alat  yang  efektif  oleh para  manajer  perubahan,  dan  cara  individu yang bekerja dalam organisasi merasa dalam konteks kerja baru mereka. Dia mengusulkan bahwa  konsultan  harus  mengadopsi  peran pendengar empatik kepada semua orang yang terlibat dalam proses perubahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Alvesson, M. (1996). Communication, power and  organization .  Berlin,  Germany:
Walter de Gruyter.
Bachrach,  P.,  &  Baratz,  M.  (1962).  Two faces  of  power. American  Political Science Review, 56, 947–952. Bass,  B.M.  (1960). Leadership,  psychology and  organizational  behavior .  New York: Harper.
Beer,  M.  (1980). Organization  Change  and development:  A  systems view .  Santa
Monica, CA: Goodyear. Boonstra,
J.J. (1997).
Redesign, development, and organizational learning.  In  J.J.  Boonstra  &  K.M.
Bennebroek Gravenhorst (Eds.),
Barriers  to  organizational  change
and innovation: Symposium conducted  at  the  eighth  European congress on work and organizational psychology, Verona, Italy (pp. 7–30).
Leuven, Belgium: EAWOP.
Boonstra,  J.J.  &  Vink,  M.J.  (1996).
Technological  and  organizational innovation:
A dilemma of fundamental change and development. European  Journal  of Work and Organizational Psychology, 5 , 351–376.
Bouwen,  R.  (1995).  The  reconstruction  of power relationships: Four approaches dealing  with  the  new  logic  and  the dominant  logic  in  organizational innovation.  In  J.J.  Boonstra  (Ed.), Power  dynamics  and  organizational change: Symposium conducted at the seventh  European  congress  on  work and organizational psychology, Györ, Hungary (pp. 23–30). Leuven, Belgium: EAWOP.
Chin,  R.,  &  Benne,  K.D.  (1976).  General strategies  for  effecting  changes  in human  systems.  In  W.G.  Bennis, K.D.  Benne,  R.  Chin,  &  K.E.  Corey (Eds.), The  planning  of  change (3rd ed.),  New  York:  Holt,  Rinehart  & Winston.
Emerson,  R.M.  (1962).  Power-dependence
relations. American Sociological Review , 27, 31–41. Falbe, C.M., & Yukl, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of
tactics.
Administrative  Science  Quarterly,
35 , 638–652.
French, J., & Raven, B. (1960). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies  in  social  power .  Ann  Arbor, MI: Institute for Social Research. Greiner,  L.E.  &  Schein,  V.E.  (1988). Power and organization development: Mobilizing  power  to  implement change .  Reading,  MA:  Addison- Wesley.
Hardy, C., & Clegg,  S.R. (1996). Some dare call  it  power.  In  S.R.  Clegg,  C. Hardy, & W.R. Nord (Eds.),
Handbook  of  organizational studies (pp. 622–641). London: Sage.
Jurnal Sinar Manajemen E-ISSN 2598-398X || P-ISSN 2337-8743 (Online)
Artikel 6 Volume 07, Nomor 02, Agustus 2020
Hickson,  D.J.,  Hinings,  C.R.,  Lee,  C.A., Schneck,  R.E.,  &  Pennings,  J.M. (1971).  The  strategic  contingencies theory  of  interorganizational  power. Administrative  Science  Quarterly , 16 , 216–229.
Lukes,  S.  (1974). Power:  A  radical  view . London: Macmillan. Mintzberg,  H.  (1983). Power  in  and  around organizations . Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Pettigrew,  A.M.  (1973). The  politics  of organizational decision making .
London: Tavistock. Pettigrew, A.M. (1977). Strategy formulation
as  a  political  process . International studies of management and organization , 7 , 78–97. Pfeffer,  J.  (1992). Managing  with  power: Politics and influence in organizations . Boston: Harvard
Business School Press.
Roy  E.  Belen  (2008). Influence,  Power  & Politics In The Organization ; http://obd.roybelen.com
Van  Beinum,  H.  Faucheux,  C.,  &  Van  der Vlist,  R.  (1996).  Reflections  on  the epigenic significance of action research.  In  S.  Toulmin  &  B. Gustavson  (Eds.) Beyond  theory:
Changing organizations through participating (pp. 179–201). Amsterdam: John Benjamins.
Yukl,  G.,  &  Falbe,  C.M.  (1991).  Importance of  different  power  sources  in downward  and  lateral  relations. Journal  of  Applied  Psychology , 76 ,
416–423. Jaap  J.  Boonstra  and  Kilian  M.  Bennebroek Gravenhorst (1998). Power Dynamics and Organizational Change: A Comparison of Perspectives European  Journal  Of Work And Organizational Psychology , (2), 97–120