## ANALYSIS IMPLEMENTATION  OF CBHRM AT THE STATE-OWNED ENERGY SECTOR COMPANIES IN INDONESIA
Oleh: Sri Suwarsi
Email : srisuwarsi@yahoo.com
Dosen Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Unisba

## ABSTRACT
An  organizational  environment  has  undergone  dramatic  change  lately.  A company,  in  order  to  win  the  competition  in  the  long  run,  should  have  the right  strategy.  One  of  the  main  tasks  of  a  leader  associated  with  the management of human capital is  how to encourage optimal performance of the organization human resources in order to achieve predetermined goals. One approach in the management of human resources is a competencybased human  resource  management  (CBHRM).  By  this  system,  it  is  expected  that leaders are able to see a match employees with the rank to which it aspires.
Therefore, an integrated system that requires competencies possessed human capital can be aligned with corporate goals. The successful implementation of CBHRM in this study could be measured by using 5 (five) dimensions, i.e., alignment, integration, distribution, self-directed application, and acculturation. The unit of analysis in this study were the energy sector state- owned  companies  in  Indonesia,  because  these  companies  have  a  strategic role  in  the  economy  in  Indonesian,  especially  to  ensure  the  source availability of energy supply to drive industries in The process of production, consumption  ,  as  well  as  a  source  of  foreign  exchange  earnings  .  The population of this study were 5 (five) energy sector companies in Indonesia. The  unit  of  observation  in  this  study  was  represented  by  the  38  Secondary Managers,  67  Line  Managers  and  140  employees  of  state-owned  energy sector  companies  in  Indonesia,  where  the  245  respondents  spread  over  25 (twenty  five)  regions  in  Indonesia.  The  results  showed  that  the implementation  of  CBHRM  in  the  state-owned  energy  sector  companies  in Indonesia  have  been  achieved  well,  after  the  significance  testing,  the  null hypothesis  was  rejected  and  the  alternative  hypothesis  was  accepted.  It means that the implementation of research variable achieved well.
Keywords: human  resource, competency based  human  resource management, employee, state-owned energy sector company.

## I. PENDAHULUAN

## 1.1.Latar Belakang Penelitian
Competency  Based  Human  Resource  Management (CBHRM  )  atau manajemen SDM berbasis kompetensi merujuk pada suatu pola  pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia dengan memanfaatkan  pada  keahlian  dan  ketrampilan  yang  dibutuhkan  untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan secara  efektif.   Konsep ini sudah sering diangkat  dalam  sebuah  diskusi,  seminar,  bahkan  banyak  lembaga-lembaga konsultan manajemen menyelenggarakan training-training yang diikuti oleh manajer-manajer perusahaan menengah ke atas di Indonesia. Namun  dalam implementasinya  masih  terjadi  ketidakselarasan  dengan  visi  dan  misi organisasi,  belum    terintegrasi  dengan  seluruh  divisi  yang  ada  dan pelaksanaan cenderung masih parsial, artinya  belum secara menyeluruh dari fungsi-fungsi human  resource tersebut  dilaksanakandengan  berbasis kompetensi.
Dengan  demikian  divisi Human  Capital perlu  menaikkan  perannya bukan  hanya  sebagai administratif  expert tetapi  menjadi strategic  partner (Urlich  Dave:2001),  karena  dalam  implementasi  CBHRM  membutuhkan adanya alignment yaitu    keselarasan    dengan  visi,  strategi,  dan  kapabilitas kunci  organisasi.  Jika  keselarasan  ini  terwujud  maka  akan  terjadi  proses integrasi  internal  ( internal  fit )  antara  individu,  departemen,  unit  bisnis, divisi  dengan tujuan organisasi.  Sehingga sistem berbasis kompetensi  dapat mendukung tercapainya visi, misi, strategi, dan tujuan organisasi.

## 1.2. Identifikasi Masalah
Fenomena permasalahan SDM di BUMN  berdasarkan laporan analisis strategi  dan  kebijakan  pemberdayaan  BUMN  oleh  Sekertaris  Negara Republik  Indonesia  tahun  2007,  (1)  tidak  seimbangnya  antara  kualitas  dan kuantitas  SDM;  (2) overstaffing dan  pola  rekrutmen  yang  masih  perlu diperbaiki;  (3)  sistem career  path  planning dan reward  and  punishment kurang efektif; (4) sistem pendidikan dan pengembangan yang belum efektif; dan (5) mekanisme pengukuran kinerja belum secara spesifik terkait dengan sistem karir maupun kompensasi yang diterima.
Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah  perusahaan  BUMN  sektor energi  di  Indonesia,  karena  BUMN  ini  memiliki  peranan  yang  sangat strategis  dalam  perekonomian  Indonesia,  karena  kemampuannya  dalam menyediakan  sumber  pasokan  energi  untuk  menggerakkan  industri  dalam proses produksi, konsumsi masyarakat, maupun sebagai sumber pendapatan devisa  negara.  Dapat  dikatakan  bahwa  proses  pembangunan  Negara Indonesia  tidak  akan  dapat  berjalan  dan  dipisahkan  dengan  kebutuhan  akan energi  ini, sehingga  BUMN sektor energi  dikatagorikan sebagai  perusahaan sebagai penopang hajat hidup orang banyak.
Seiring  dengan  terus  meningkatnya  pertumbuhan  penduduk,  aktivitas ekonomi,  industri  dan  teknologi,  maka  semakin  meningkat  pula  kebutuhan akan  penyediaan  energi  untuk  menggerakkan  aktivitas  tersebut.  Sumber energi  yang  digunakan  untuk  industri  di  Indonesia  berasal  dari  listrik,  dan bahan  bakar  yang  berasal  dari  fosil  seperti  solar,  bensin,  dan  gas.  Sumber energi  ini  sangat  penting  peranannya  dalam  perkembangan  industri  dan masyarakat yang semakin modern.
Untuk  mewujudkan  peran  tersebut  tidaklah  mudah  karena  disamping BUMN  terdapat  pula  sejumlah  perusahaan  swasta  nasional  dan  asing  yang juga  bergerak  di  bidang  yang  sama,  sehingga    membutuhkan  upaya  keras dari  masing-masing  perusahaan  untuk  meningkatkan output melalui  produk atau  jasa  yang  berkualitas,  pelayanan  unggul,  efisiensi  dan  produktivitas karyawan.  Dalam  rangka  memenangkan  persaingan  tersebut  setiap perusahaan  memerlukan core  value yang  menjadi core  competitiveness perusahaan  yang  dapat  diandalkan  untuk    dapat  meningkatkan  kinerja perusahaan. Untuk itu dibutuhkan  sumber daya manusia yang kompeten dan innovative yang ditunjang dengan budaya yang adaptif bagi terselenggaranya sistem  pengelolaan    sumber  daya  manusia  dan  proses  belajar  secara  terus- menerus.
Dalam hal ini diharapkan peran departemen Human Resouce agar dapat memberikan  kontribusi  bagaimana  menarik  dan  mempertahankan  orang- orang  dengan  keterampilan,  pengetahuan  dan  kompetensi    yang  dibutuhkan organisasi  ,  termasuk  kecenderungan  perilaku  yang  diharapkan  untuk mencapai kinerja organisasi yang optimal. Untuk itu membutuhkan kerangka kerja  yang  tepat  untuk  mendukung  pelaksanaan  fungsi-fungsi  human resource  berbasis kompetensi    yang    selaras  dengan  visi  dan  misi perusahaan,  diterapkan  secara  komprehensif  dalam  pelaksanaan  fungsi- fungsi human resource , dilaksanakan secara kontinu, dapat
diimplementasikan  dan  dipahami  oleh  karyawan,  dan  akhirnya  menjadi pedoman karyawan dalam bekerja.
Berdasarkan  masalah  tersebut  di  atas,    maka  rumusan  masalah  yang diajukan  dalam  penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut  :  bagaimana pelaksanaan  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi  pada BUMN sektor energi di Indonesia.

## II. LANDASAN TEORI
CBHRM ini menerapkan pendekatan sistem terhadap seluruh aktivitas manajemen  sumber  daya  manusia  di  dalam  suatu  organisasi.  Sebagai  suatu model  yang  sistematis,  penerapan  model  CBHRM  ini  memungkinkan organisasi (perusahaan) untuk membuat sistem pengelolaan yang terintegrasi terhadap  semua  sistem  dan  kebijakan  sumber  daya  manusianya.  Artinya semua  program  dalam  lingkup  sumber  daya  manusia  mengacu  pada kompetensi  yang  dirumuskan  untuk  setiap  jabatan.  Mulai  dari recruitment , performance  management ,  pengelolaan training  and  development ,  hingga career planning dan succession planning . Dengan demikian setiap program yang  disusun  memiliki  dasar  yang  sama  dan  dapat  saling  mendukung  satu sama lain untuk mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis  kompetensi adalah  merupakan  aplikasi  kompetensi  dalam  rekruitmen,  pelatihan, penilaian kinerja, pengembangan dan perencanaan suksesi berdasarkan hasil dari penilaian kompetensi  yang dilakukan sebelumnya,(Kandula R Srinivas: 2013).Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  PPM  dalam Asian HRD  Congress 23  Juli  2008,  menyebutkan  bahwa  indikator  keberhasilan penerapan sistem SDM berbasis kompetensi (urutan terbesar sampai terkecil) yaitu  penerapan  sistem  SDM  berbasis  kompetensi  yang  dapat  mendukung strategi  perusahaan  sehingga  mencapai  target  yang  telah  ditetapkan, sustainability artinya  dilakukan  secara  terus-menerus  dan  senantiasa melakukan evaluasi  dan perbaikan, tingkat  penerimaan karyawan, investasi, serta rentang waktu yang dibutuhkan.
Sedangkan  faktor-faktor  yang  menentukan  keberhasilan  penerapan CBHRM  berdasarkan  Divisi  Riset  PPM  Manajemen  Mei  2008,  adalah  :  (i) komitmen karyawan puncak, (ii) keterlibatan manajemen lini, (iii) sosialisasi sistem SDM berbasis kompetensi, dan (iv) teknologi.
Dari  berbagai  teori  dan  riset,  maka  dimensi  yang  digunakan  untuk mengukur  implementasi  manajemen  sumber  daya  manusia  berbasis kompetensi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: (i) Alignment adalahkompetensi  telah  dikaitkan  dengan  visi,  strategi  dan kapabilitas kunci organisasi, hal ini sejalan dengan hasil penelitian US Office of  Personal  Management (1991:1);  Schoonover:  (2002  );  Donald  Bear (2005); Dubois: (2004); Mulder: (2001); Enas Hamzi Moh.Hijazeh  (2011); dan Simpson Suzanne & Lorraine McKay (2008); (ii) Integration adalahkompetensi  telah  diterapkan  dalam  semua  fungsi  SDM secara  komprehensif  dan  sistematis,  hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  : Schoonover:  (2002  );  Enas  Hamzi  Moh.Hijazeh  (2011);    Simson  Suzanne (2008);  Stephen  Josephat  (20011);  David  D  Dubois  (2000);  Mubarrak  Sigit (2012);  dan  Kandula  R  Srivivas  (2013);  (iii) Distribution adalahstandar kompetensi secara terus menerus dikomuninasikan dan dipergunakan secara aktif  oleh  semua  karyawan,  hal  ini  sejalan  dengan  pendapat,  Schoonover: (2002  );  (iv) Self-Directed  Application adalahkompetensi  yang  berhasil adalah  yang  simple  dan mudah  dipahami  oleh  setiap  karyawan  tanpa  selalu dibantu oleh Tim  HRD,  Schoonover: (2002  ),  PPM Management  Research , dalam Asian  HRD  Congress ,  2008;  dan The  American  Compensation Association (1996);  (v )  Acculturation adalahimplementasi  kompetensi  akan berhasil  jika  ia  dapat  menjadi  pedoman  cara  bertindak  semua  karyawan, Schoonover: (2002 ); The American Compensation Association (1996).

## III. METODE PENELITIAN
Metode  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  dibagi  atas  dua bagian  yaitu  :  (1)  Analisis    Deskriptif  dan  (2)  Analisis  Inferensial.  Unit analisis  penelitian  ini  adalah  organisasi,  yaitu  Kantor  Cabang/Kantor Wilayah  BUMN  Sektor  Usaha    Energi  di  Indonesia,  yang  tersebar  pada  25 wilayah  pada  5  BUMN  Sektor  Usaha  Energi.  Unit  pengamatan  dalam penelitian  ini  adalah  sejumlah  245  responden  yang  terdiri  dari    38  Manajer menengah,  67  Manajer  Lini,  dan  140  karyawan/staf  untuk  menilai bagaimana persepsi mereka mengenai variabel yang sedang diteliti.
Kuesioner ini menggunakan Graphic Rating Scales dimana responden diminta memilih setiap pertanyaan dengan jawaban pada skala continum dari 1 sampai dengan 10 tentang persepsi  beserta fenomenanya melalui kegiatan survey. Adapun skala yang digunakan dalam kuesioner adalah skala interval.
Analisis    implementasi  CBHRM  di  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di Indonesia diukur dengan menggunakan 5 (lima) dimensi tersebut di atas, dan pada  setiap  dimensi  digambarkan  melalui  indikator-indikator  dan  kemudian
dari setiap indikator dibuatkan item pertanyaan untuk mengukurnya. Adapun jumlah item pertanyaan pada kelima dimensi untuk mengukur implementasi manajemen SDM berbasis kompetensi tersebut adalah berjumlah 24 item.

## IV. PEMBAHASAN
4.1. Analisis    Keselarasan  Implementasi  Manajemen  SDM  Berbasis Kompetensi  dengan  Visi  dan Strategi  perusahaan  dan  Kemampuan Individu
Alignment adalah sistem manajemen SDM berbasis  kompetensi  yang dilaksanakan  oleh  perusahaan  telah  dikaitkan  dengan  visi,  strategi,  dan kapabilitas  kunci  organisasi.  Implementasi  Manajemen  SDM  berbasis kompetensi  pada  dimensi Alignment diukur  menggunakan  3  butir pertanyaan, hasilnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.1.

## Keselarasan Implementasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi dengan Visi dan Strategi Perusahaan dan Kemampuan Individu
No. Item Pertanyaan Rata- rata Skor Kriteria 1 Kesesuaian kompetensi dengan visi perusahaan 7,62 Sesuai 2 Kesesuaian model kompetensi dengan strategi perusahaan 7,03 Sesuai 3 Kesesuaian perencanaan divisi HR dengan kemampuan Individu 7,05 Sesuai Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Tabel  4.1.  merupakan  rangkuman  hasil  tanggapan  responden  atas keselarasan implementasi manajemen SDM berbasis kompetensi dengan visi, strategi,  dan  kemampuan  individu.  Dari  hasil  penilaian  responden mengindikasikan  bahwa  keselarasan  implementasi  sistem  manajemen berbasis  kompetensi  dengan  visi  dan  misi  perusahaan  serta  kemampuan individu  pada  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di  Indonesia  sudah sesuai , artinya  perusahaan  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di  Indonesia  telah mengimplementasikan  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  yang  selaras atau sesuai dengan visi dan strategi perusahaan, dan juga perencanaan divisi HR telah disesuaikan dengan kemampuan individu.
Pendapat  ini  didukung  dengan  rumusan  Visi  BUMN  Sektor  Usaha Energi untuk diakui sebagai perusahaan kelas dunia atau internasional  yang bertumpu  pada  sumber  daya  insani.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  BUMN Sektor Usaha Energi  mengakui  bahwa untuk  mencapai  perusahaan berkelas dunia  sangat  bergantung  pada  kemampuan  SDMnya.    Untuk  mencapai  visi dan  misi  BUMN  Sektor  Usaha  Energi,  sebagai  sumber  acuannya  telah tertuang dalam Blueprint Pengelolaan Energi  Nasional tahun 2006  – 2025. Hal  yang  terkait  dengan  strategi  pengelolaan  sumber  daya  manusia  adalah meningkatkan  kapasitas  Sumber  Daya  Manusia  dan  penguasaan  teknologi. Untuk  mencapai  hal  tersebut  maka  diturunkan  dalam  kebijakan  pendukung yaitu  melalui  penelitian  dan  pengembangan  serta  pelatihan  berbasis kompetensi dan perbaikan renumerasi yang berdasarkan profesionalisme.
4.2.Analisis Pelaksanaan Sistem Berbasis Kompetensi Secara Komprehensif  Kedalam Fungsi-Fungsi SDM
Integration adalah bahwa dalam pelaksanaan sistem manajemen SDM berbasis  kompetensi    oleh  perusahaan  telah  diterapkan  dalam  semua  fungsi SDM  secara  komprehensif  dan  sistematis,  baik  dalam  proses recruitment karyawan  sampai  pada  sistem  kompensasi  sudah  mengkaitkan  dengan kompetensi.  Implementasi  Manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  pada dimensi integration diukur menggunakan 6 butir pertanyaan, hasilnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.2.
Pelaksanaan Sistem Berbasis Kompetensi Secara Komprehensif
Kedalam Fungsi-Fungsi SDM No. Item Pertanyaan Rata- rata Skor Kriteria 1 Selektivitas proses rekruitmen 7,62 Selektif 2 Objektivitas pelaksanaan penilaian kinerja 7,03 Objektif 3 Kefokusan pengembangan dan pelatihan 7,05 Fokus 4 Kejelasan sistem karier 6,92 Cukup jelas 5 Keterkaitan penghargaan dengan kompetensi karyawan 6,93 Cukup tinggi 6 Kesesuaian kompensasi dengan kompetensi karyawan 6,77 Cukup sesuai
Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Hasil  tanggapan  responden  atas  dimensi integration dalam implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi,  menunjukkan  bahwa pelaksanaan  proses  rekruitmen  yang  diselenggarakan  oleh  BUMN  Sektor Usaha Energi telah  selektif, penilaian kinerja telah objektif dan pelaksanaan pengembangan dan pelatihan telah fokus pada kompetensi. Namun dalam hal kejelasan  sistem  karir,    keterkaitan  penghargaan  dengan  kompetensi karyawan  dan  kesesuaian  kompensasi  dengan  kompetensi  karyawan  masih dinilai  cukup.  Secara  umum    bahwa  pelaksanaan  sistem    manajemen  SDM berbasis  kompetensi  secara  terintegrasi  ke  dalam  fungsi-fungsi  HR  pada BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia tinggi.
Selektifitas  dalam  proses recruitment di  BUMN  Sektor  Usaha  Energi dilakukan  untuk    menemukan  kandidat  pegawai  yang  sesuai  dengan kompetensi  yang  dibutuhkan  dalam  setiap  jabatan.  Metode  seleksi  yang berbasis  kompetensi  berlandaskan  pada  prinsip  bahwa  semakin  banyak kecocokan  antara  persyaratan  jabatan  dan  kompetensi  dari  calon  pemegang jabatan,  maka  diprediksikan  akan  semakin  tinggi  kinerja  suatu  jabatan tersebut.  Dengan  demikian  maka  proses recruitment yang  selektif    yang dilakukan oleh BUMN Sektor Usaha Energi  di Indonesia adalah merupakan tahap  awal  dalam proces  job-person  matching yang  dimulai  dengan mengenali secara tepat semua persyaratan ( job requarements )  yang terdapat dalam sebuah jabatan, yang dimulai dari profil kompetensi.

## 4.3. Analisis  Dukungan  Komunikasi,  pimpinan,  teknologi  dan Keaktifan Karyawan
dalamImplementasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Distribution dalam  implementasi  Manajemen  SDM  Berbasis
Kompetensi artinya bahwa standar sistem berbasis kompetensi secara terus- menerus  dikomunikasikan  dan  dipergunakan  secara  aktif  oleh  semua karyawan.  Implementasi  Manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  pada dimensi distribution diukur  menggunakan  tujuh  butir  pertanyaan,  hasilnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.3.

## Dukungan Komunikasi, pimpinan, teknologi dan Keaktifan Karyawan dalam Implementasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
No.  Item Pertanyaan Rata- rata Skor Kriteria 1 Kejelasan sosialisasi sistem MSDM berbasis kompetensi 6,85 Cukup jelas 2 Keterlibatan supervisor dalam implementasi 7,06 Terlibat 3 Komitmen manajemen puncak 7,29 Tinggi 4 Dukungan teknologi dalam pengelolaan SDM 7,42 Tinggi 5 Tingkat motivasi karyawan untuk menerapkan dalam pekerjaan 7,23 Tinggi 6 Keaktifan karyawan dalam menggunakan kompetensi 7,16 Aktif 7 Kesiapan karyawan dalam meningkatkan kompetensi  7,23 Siap
Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Rangkuman  atas  hasil  tanggapan  responden  tentang  dimensi distribution dalam  implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  di atas mengindikasikan bahwa dukungan komunikasi, pimpinan, teknologidan keaktifan  karyawan  dalam  implementasi  manajemen  SDM  berbasis kompetensi  pada  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di  Indonesia tinggi ,  artinya perusahaan  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di  Indonesia  dalam  mendukung keberhasilan  implementasi    manajemen  SDM  berbasis  kompetensi    telah cukup  melakukan  sosialisasi;  adanya  keterlibatan  tinggi  dari  supervisor dalam  implementasi,  adanya  komitmen  tinggi  dari    manajemen  puncak, dukungan  tinggi  dari  teknologi  dalam  pengelolaan  SDM,  adanya  motivasi tinggi  dari  karyawan  untuk  menerapkannya  dalam  pekerjaan;    didukung keaktifan  karyawan  dalam  menggunakan  sistem  kompetensi,  dan  kesiapan karyawan  dalam  meningkatkan  kompetensinya  melalui  pengembangan  dan pelatihan  yang  diselenggarakan  oleh  perusahaan.  Namun  dari  ketujuh indikator  tersebut,  terdapat  satu  indikator  yang  mendapat  penilaian  cukup, yaitu kejelasan sosialisasi  sistem kompetensi.
Sosialisasi  merupakan  rangkaian  penting  yang  harus  dilakukan  dalam penerapan manajemen SDM berbasis kompetensi, sosialisasi perlu dilakukan baik  di  kantor  pusat  maupun  kantor  cabang  atau  wilayah.  Sosialisasi bertujuan untuk : (1) menyamakan persepsi tentang konsep manajemen SDM berbasis  kompetensi;  (2)  setiap  cabang  yang  tersebar  diberbagai  wilayah
memiliki standar yang sama; (3) menyamakan tentang peraturan dan sistem; (4) memahami manfaat sistem.
Sosialisasi  yang  dilaksanakan  oleh  BUMN  Sektor  Usaha  Energi terhadap sistem ini masih terbatas pada pertemuan-pertemuan rutin, melalui media  buletin  bulanan,  laporan  tahunan,  oleh  karena  itu  membutuhkan sosialisasi  khusus  yang  lebih  rinci  yang  mengikutkan  peserta  dari  berbagai kantor cabang atau wilayah.
Selain  itu  yang  sudah  dilakukan  oleh  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di Indonesia  adalah  mengimplementasikan  sistem  manajemen  kinerja  individu dengan  menggunakan key  success  factor yang  didukung  dengan  sistem teknologi  yang  berbasis  web,  dimana  dengan  sistem  ini  setiap  karyawan dapat  memonitor  pencapaian  kinerja  individu  masing-masing  melalui  akses internet dimanapun dan kapanpun.

## 4.4. Analisis Pelaksanaan Konsep Kompetensi kedalam Pekerjaan
Self  directed  application dalam  implementasi  manajemen  SDM Berbasis  Kompetensi  adalah  ukuran  dalam  mengukur  tingkat  kemudahan dalam menggunakan konsep kompetensi oleh karyawan dalam menjalankan pekerjaan.  Implementasi  Manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  pada dimensi self  directed  application diukur  menggunakan  5  butir  pertanyaan, hasilnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.4.

## Pelaksanaan Konsep Kompetensi  kedalam Pekerjaan oleh karyawan
No.  Item Pertanyaan Rata-rata Skor Kriteria 1 Tingkat pengetahuan karyawan  dalam menjalankan pekerjaan 7,41  Tinggi 2 Tingkat keterampilan  karyawan  untuk menyelesaikan pekerjaan 7,48  Tinggi 3 Tingkat profesionalisme karyawan 7,29  Tinggi 4 Tingkat penerapan etika kerja karyawan 7,29  Tinggi 5 Tingkat pelaksanaan code of conduct 7,22  Tinggi
Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Hasil  tanggapan  responden  atas  dimensi self  directed dalam implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  yaitu  dalam  hal pelaksanaan  konsep  kompetensi  dalam  pekerjaan  di  BUMN  Sektor  Usaha
Energi    sudah  di  nilai tinggi ,    artinya  sistem  manajemen  SDM  berbasis kompetensi di  perusahaan BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia mudah digunakan oleh karyawan, karena hal ini didukung oleh tingkat pengetahuan karyawan    dalam  menjalankan  pekerjaan  tinggi;  tingkat  keterampilan karyawan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  tinggi;  tingkat  profesionalisme karyawan  tinggi;  tingkat  penerapan  etika  kerja  karyawan  dan  pelaksanaan code of conduct juga tinggi.
Untuk  memastikan  keterampilan  dan  pengetahuan  karyawan  secara berkala BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia melakukan uji kompetensi dan  terus  mendorong  karyawan  untuk  terus  mengikuti  kualitas  standar kompetensi  untuk  meraih  standar  baik  level  nasional  maupun  internasional. Beberapa  BUMN  Sektor  Usaha  Energi  memiliki  divisi  khusus  yang menangani  pekerjaan  yang  membutuhkan  kompetensi  khusus  yang  akan ditempatkan pada bidang-bidang yang membutuhkan spesialis.

## 4.5.  Analisis  Konsistensi  Pelaksanaan  Manajemen  SDM  Berbasis Kompetensi Menjadi Pedoman dan Evaluasi Kinerja Karyawan
Acculturation dalam  implementasi  manajemen  SDM  berbasis kompetensi  adalah  bahwa  implementasi  sistem  manajemen  SDM  berbasis kompetensi  menjadi  pedoman  dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia perusahaan  oleh  divisi  HR  dan  cara  menjadi  pedoman  bertindak  karyawan dalam  melakukan  pekerjaan  dan  kemampuan  dari  sistem  tersebut  dalam membantu karyawan dalam mengevaluasi prestasi saat ini dan prestasi yang diinginkan  di  masa  yang  akan  datang.  Implementasi  manajemen  SDM berbasis kompetensi pada dimensi acculturation diukur menggunakan 3 butir pertanyaan, hasilnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.5.

## Konsistensi Pelaksanaan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Menjadi Pedoman dan Evaluasi Kinerja Karyawan No.  Item Pertanyaan Rata- rata Skor Kriteria 1 Konsistensi pelaksanaan sistem kompetensi 6,90 Cukup konsisten 2 Konsistensi  sistem kompetensi menjadi pedoman dalam bekerja 6,98 Cukup Konsisten 3 Konsistensi sistem dalam membantu evaluasi kinerja karyawan 7,11 Konsisten
Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Tanggapan  responden  atas  dimensi acculturation dalam  implementasi manajemen  SDM  berbasis  kompetensi,  rata-rata  penilaian  responden  atas konsistensi  pelaksanaan  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  menjadi pedoman  dan  evaluasi  kinerja  karyawan  adalah konsisten .  Hal  ini mengindikasikan bahwa  pelaksanaan manajemen SDM berbasis kompetensi telah  dilaksanakan  secara  cukup    konsisten,  sistem  cukup  konsisten dijadikan  pedoman  bagi  karyawan  dalam  bekerja,  dan  pelaksanaan  sistem berbasis kompetensi membantu evaluasi kinerja karyawan dinilai konsisten.
Sistem  berbasis  kompetensi  yang  baik  adalah  yang  mampu  menjadi pedoman  karyawan  dalam  bekerja  dan  membantu  karyawan  dalam mengevaluasi  kinerja,  karena  dalam  sistem  penilaian  kinerja  berbasis kompetensi  bahwa  penilai  dan  yang  dinilai  telah  sepakat  dan  memahami tugas-tugas  yang  akan  dinilai;  kemudian  dilakukan  proses  penilaian  yaitu dengan  membandingkan  antara  kinerja  aktual  dengan  standar-standar  yang telah  ditetapkan;  terakhir  dilakukan  sesi  umpan  balik,  yaitu  membahas kinerja dan kemajuan bawahan serta membuat program pengembangan yang dibutuhkan.
BUMN  Sektor  Usaha  Energi  di  Indonesia  secara  konsisten  telah melakukan  sistem  penilaian  kinerja  berbasis  kompetensi  berdasarkan  pada kompetensi  setiap  jabatan  yang  akan  dinilai  dengan  sistem  pembobotan kriteria kompetensi yang telah ditentukan. Hasil penilaian terhadap karyawan kemudiaan  dilaporkan  dalam  format  penilaian  kinerja  masing-masing. Penilaian  ini  dilakukan  setiap  tahun  sekali.  Hasil  dari  penilaian  ini  dapat menjadi dasar untuk pemberian insentif atau program-program penghargaan lainnya.
Di  bawah  ini  merupakan  tabel  rangkuman  yang  menggambarkan persepsi  tentang  implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  pada BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia yang diukur dengan lima dimensi, dengan nilai aktual 7,11 yang diklasifikasikan baik

## Tabel 4.6
Implementasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi di BUMN Sektor
Usaha Energi di Indonesia Dimensi Skor Total Kategori Alignment 7,01 7,05 7,18 7,34 7,00 Sesuai Integration Tinggi Distribution Tinggi Self Directed Application Tinggi Acculturation Konsisten Jumlah Rata-Rata Baik Ukuran unit observasi 245 Item 24 Nilai Aktual 41.961 7,11
Sumber : Pengolahan data kuesioner 2014
Tabel 4.7 Uji Proporsi Variabel Penelitian Variabel Rata-rata Ideal Rata-rata Aktual STD Z Ket Implementasi CBHRM 6 7,11 1,085 5,134  Signifikan
** signifikan pada taraf nyata 0,05 (Z tabel = 1,645) Sumber : Hasil Analisis Kuesioner, 2014
Hipotesis: H 0 :  < 6 : Implementasi CBHRM belum tercapai dengan baik
H 1 :  > 6 : Implementasi CBHRM telah tercapai dengan baik
Berdasarkan  pada    tabel  di  atas  dapat  dijelaskan  bahwa  uji  rata-rata pihak  kanan  untuk  variabel  implementasi  manajemen  SDM  Berbasis Kompetensi,  hasilnya  signifikan  pada  taraf  nyata  5%  dan  secara  statistik hipotesis  nol  ditolak.  Artinya  implementasi  CBHRM  di  BUMN  Sektor Usaha Energi di Indonesia telah tercapai dengan baik.

## Tabel 4.8
Outer Model PLS Latent variable Manifest variables Original Sample Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Outer loadings Outer weights (O)
Latent variable Manifest variables Original Sample Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Outer loadings Outer weights (O) CBHRM (X) X1 0,971666 0,204532 0,002819  0,002819  72,559821** X2 0,967804 0,210852 0,003640  0,003640  57,928664** X3 0,964600 0,207811 0,002766  0,002766  75,131506** X4 0,962748 0,204447 0,002388  0,002388  85,614693** X5 0,975264 0,204986 0,002849  0,002849  71,957267**
Model  pengukuran  ( Outer  model )  untuk  variabel  laten  CBHRM  yang diprediksi  oleh  dimensi alignment (X 1 ), integration (X 2 ), distribution (X 3 ), self  direct  application (X 4 ),  dan acculturation (X 5 )  dapat  digambarkan sebagai berikut :
Gambar 4.1

## Model Pengukuran Implementasi MSDM Berbasis Kompetensi
Model Pengukuran Implementasi CBHRM (X) X 1 = 0,204532 X + 0,0559
X 2 = 0,210852 X + 0,0634 X 3 = 0,207811 X + 0,0695
X 4 = 0,204447 X + 0,0731 X 5 = 0,204986 X + 0,0489 X1 X2 X 0,0559 0,0695 0,204532 X3 0,0731 X4 X5 0,210852 0,207811 0,204447 0,204986 0,0634 0,0489
Pada  model  pengukuran  implementasi  CBHRM  (X),  dimensi  yang memiliki  bobot  ( outer  weight )  terbesar  adalah integration (X 2 )  sebesar 0,210852  sedangkan  bobot  terkecil  dimiliki  dimensi self  direct  application (X 4 )  sebesar  0,204447.  Sementara  itu  nilai  muatan  baku  ( outer  loading ) terbesar dimiliki dimensi acculturation (X 5 ) sebesar 0,975264, comunalities nya  sebesar  0,9511.  Artinya  dimensi acculturation mampu memprediksi  implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  sebesar 95,11%  dan  kekeliruannya  sebesar  4,89%.  Nilai  muatan  baku  terkecil dimiliki  dimensi self  direct  application (X 4 )  sebesar  0,962748, comunalities nya  sebesar  0,9269.  Artinya  dimensi self  direct  application mampu  memprediksi  implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi sebesar 92,69% sedangkan kekeliruannya mencapai  7,31%. Hasil pengujian outer  model pada  Tabel  4.8  menunjukkan  semua  dimensi  implementasi manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  yaitu alignment (X 1 ), integration (X 2 ), distribution (X 3 ), self  direct  application (X 4 ),  dan acculturation (X 5 ) signifikan pada taraf nyata 5% (T >1,96).

## V. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka kesimpulan  yang terkait dalam implementasi manajemen SDM berbasis kompetensi di BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia, adalah :
a. Implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  di  BUMN  Sektor Usaha Energi di Indonesia sudah tercapai dengan baik.
b. Keberhasilan implementasi manajemen SDM berbasis kompetensi sangat ditentukan oleh dilaksanakan dan diterapkannya  sistem kompetensi pada semua fungsi SDM secara komprehensif dan sistematis yang diawali dari proses  selektifitas  yang  tinggi    dalam  pengadaan  karyawan,  objektivitas pelaksanaan  penilaian  kinerja,  kefokusan  dalam  pengembangan  dan pelatihan,  kejelasan  sistem  karir,  keterkaitan  penghargaan  dengan kompetensi karyawan, kesesuaian sistem kompensasi dengan kompetensi karyawan.
c. Dimensi acculturation mampu  memprediksi  implementasi  manajemen
SDM  berbasis  kompetensi  tertinggi  artinya  baik  tidaknya  hasil  dalam
implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  sangat  ditentukan oleh  kemampuan  sistem menjadi pedoman dan  cara bertindak karyawan dalam  arti  bahwa  adanya  konsistensi  pelaksanaan  sistem  kompetensi dalam  sistem  HR  ( integration ),  menjadi  pedoman  dan  alat  evaluasi terhadap kinerja karyawan.

## 5.2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka saran yang terkait dalam  implementasi  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  di  BUMN Sektor Usaha Energi di Indonesia, adalah : a. Perlu meningkatkan pada aspek acculturation , karena aspek ini mendapat penilaian  yang  terendah  dibanding  aspek  yang  lain.  Cara  meningkatkan aspek acculturation adalah dengan : (i) divisi HR menjamin pelaksanaan sistem manajemen SDM berbasis kompetensi selalu konsisten dari waktu ke waktu yang meliputi perencanaan, recruitmen, selection, development, compensation,  performance  appraisal harus  mengarah  pada  kompetensi yang  dibutuhkan  ;  (ii) sistem  kompetensi  harus selalu menjadi  pedoman bagi  seluruh  karyawan,  dengan  cara  meningkatkan  sosialisasi,  pelatihan berbasis  kompetensi,  dan  adanya  keterlibatan supervisor dalam implementasi sistem.
b. Sistem berbasis kompetensi dapat dijadikan sebagai alat evaluasi kinerja karyawan,  yaitu  dengan  cara  hasil  evaluasi  menjadi  masukan  untuk peningkatan  jenjang  karir  atau  sebagai  bahan  masukan  untuk  sistem pengembangan  atau  pelatihan  yang  relevan  untuk  peningkatan  kinerja karyawan dimasa yang akan datang. c. Sejalan  dengan  kebijakan  penerapan  manajemen  SDM  berbasis kompetensi, maka diperlukan pengadaan, pembinaan, dan pengembangan SDM  yang  diarahkan  pada  proses  pelatihan,  pengujian,  dan  sertifikasi kompetensi  dalam  berbagai  bidang  pengetahuan  yang  relevan  dalam menunjang  aktivitas  bisnis  perusahaan  di  lapangan  yang  berupa best practice.
d. Perlu  dilakukan  penyempurnaan  dan  pengembangan  model  kompetensi yang  berkelanjutan  sesuai  dengan  dinamika  dan  arah  bisnis  perusahaan pada seluruh kebijakan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abell,A,  and  Oxbrow,N.1999. People  Who  make  Knowledge  Management Work :  CKO,CKY  or  KT? Knowledge  Management  Handbook Liebowitz, J, ed.Boca Raton, FL, CRC Press.
Alavi  &  leidner.2001 .  Review  :  Knowledge  Management,  Knowledge Management  System,  Research  Issues  in  Knowledge.  Mis Quarterly, V.25.No.1 p.36-107.
Alle, Verna.1997. A Value Network Approach for Modelling and Measuring Intangible.
Arie  Narendra.  2011. Competency  Based  Human  Resource  Management (CBHRM)Development  Intern at  PT.Japfa  Indonesia. Chinese Culture University .
Arikunto,  Suharsimi.  2006.  Prosedur  Penelitian:  Suatu  Pendekatan  Praktik. Jakarta, Penerbit Rineka Cipta.
Bassi,  Laurie,  Paul  Harrison,  Jens  Ludwig,  and  Daniel  McMurrer.2004. " The Impact of U.S. Firms' Investments in Human Capital on Stock
Prices ."
Bhatt,  D.2001. The  Knowledge  Management  Spectrum-Understanding  the Knowledge  Management  Landscape . Journal  of  Knowledge Management , 5(1) p.33-42.
Chong,  Siong  Choy  and  Choi  Young  Suk.  2005. Critical  Factor  in Successfull Implementation of Knowledge Management. Journal of
Knowledge Management Practices.
Delphi  Consulting  Group.1997, Delphi  on  Knowledge  Management. New Jersey : Pearson Education Inc.
Enas  Hamzi  Mohammad  Hijazeh.  2011. Adopting  a  Competency  Based Human  Resource  Management  System  in  Palestine  Cellular Communication LTD JAWWAL.
Daniel,  Johnnie.2012. Sampling  Essential  :  Pactical  Guidelines  for  Making Sampling Choices. Howard University, SAGE Publication,Inc.
Davenport,  Thomas  H.,  and  Laurence  Prusak.  1998. Working  Knowledge: How  Organizations  Manage  What  They  Know . Harvard  Business School Press.
Dubois D.David, William J.Rothwell.2000. The Competency Toolkit , Vol.1. HRD Press, Us and Canada.
Frappaolo,C.’Wayne,  Tom.1997. Knowledge  Management  :  From  Terra
Incognitia to Terra Firma. Delphi Group.com.USA.
Horwitch, M. & Armacost, R. 2002. Helping Knowledge Management Be All It Can Be. Journal of Business Strategy , pp.27-31.
Jones.2002. Organizational Behaviour. 3 rd ed. Prentice Hall.USA .
Kandula  R.  Srinivas.2013. Competency  Based  Human  Resource Management:  A  Complette  Text  With  Case  Studies  on CompetencyMapping,  Modelling,  Assessing,  and  Applying .  Gate Corporation. Bangalore, Delhi.
Kaplan  &  Cooper.1991. The  Design  of  Cost  Management  Sistems:  Taxs, Cases  and  Readings.  Prentice  Hall,  Englen  Wood  Cliffs, New Jersey .
Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 1992. The Balance Scorecard Measures That  Drive  Perfomance.  Harvard  Business  Review,January- February 1992, pp. 71-79.
Kaplan,  R.S.  1993. Implementing  the  Balanced  Scorecard  at  FMC Corporation,  an  Interview  with  Larry  D.  Brady,Harvard
BusinessReview, September – October 1993, pp. 144 – 147.
Kaplan.Robert  and  David  P  Norton.1996. The  Strategy  Focused Organization.Boston.  Massachusetts . Harvard  Business  School Press.
Kaplan  &  Norton.1996. The  Balanced  Scorecard  Translating  Strategy  Into Action . Harvard Business Press Boston.
Kaplan  &  Norton.2000. The  Strategy  Focused  Organization . Harvard Business School.
Kaplan,  Robert  S  Norton,  David  P.2001. The  Strategy  Focused Organization,  How  Balanced  Scorecard  Company  Thrive  in  the New Business Environment. Harvard Business Press Boston.
Kusno Prijono.2008. e-Indonesia Initiative .
Kurniawan, Anggella Olivia.2012. Human Resource Management in Organization : Studi  Kasus PT Y. Jakarta.
Malhotra Yogesh, 2005, “ Integrating Knowledge Management Technologies in  Organizational  Business  Process  :  getting  real  time  enterprises to  deliver  real  business  performance ”, Journal  of  Knowledge Management Vol.  9  No.  1,  2005  pp.7-28, Emerald  Group Publishing Limited ISSN 1376-3270.
Malhotra  Yogesh,  1995,  “ Knowledge  Management  &  New  Organization Forms : A Framework for business Model Innovation, Houston TX: American.
Munir,  Ningki  Sasanti.2011 . Penerapan  Manajemen  Pengetahuan  di Perusahaan di Indonesia. PPM Manajemen.
Mubarrak Sigit.2012. Benchmarking CBHRM di PT Telkom Indonesia.
Nonaka, Ikujiro; von Krogh, Georg . 2009. Tacit Knowledge and Knowledge Conversion:  Controversy  and  Advancement  in  Organizational Knowledge Creation Theory" .
Nonaka,I.&  Takeuchi,H.1995, The  knowledge  Creating  company  :  How Japanese companies create the dynasties of innovation. Oxford.
Nonaka.1994. Theory  of  Organizational  Knowledge  Creating . E-Journal  of Knowledge Management.
Newman,  Brian,  1999,” The  Knowledge  Management  Theory  papers:  A Series  of  Papers  on  the  theories,  processes  and  practice  behind knowledge  management  A  frame  work  for  characterizing knowledge  management  methods,  practices,  and  technologies.
Washington University Course EMGT 298TI.
O’Dell,  Carla.  2004. The  Executive’s  Role  on  Knowledge  Management . Houston: American Productivity and Quality Center.
Pearson & Robbins.2007. Management . 9 th Edition Pearson Education . New Jersey, Seijts, Gerard H & Dan Crim.
Quintas,P.Lefrere.P.and Jones G.1997. Knowledge Management : A Strategic Agenda, Long Range Planning , V.30,No.3,p.385-391
Sahlan  Asnawi  dalam  Marsono.  2009.  Menggugat  Kinerja  Pengelolaan BUMN : Antara Harapan dan Kenyataan. Pusat Kajian Manajemen
Kebijakan LAN. 11 Februari 2009.
Schoonover, Stephen C.  2002. Implementing Competencies A Best  Practice
Approach . Schoonover Associate Inc, 2002a.
Simpson  Suzanne,  Mc  Kay  Lorraine.  2008. Competency  Based  Human Resource Management.
Stephen  Josephant.2011. Fundamental  of  Human  Resource  Management: Emerging Experiences From Afriv. African Studies Centre . African
Public Administration and Management Series , vol.2.
Tarmiden  Sitorus.  2006.  Berbagi  Pengalaman  Inisiatif  Manajemen Pengetahuan  di  Bank  Indonesia. Proceeding Seminar  Nasional, Knowledge Management , Widyatama dan ITB. 7 Agustus 2006.
Wong,  K.Y.2005. Critical  Success  Factors  for  Implementating  Knowledge Management  in  Small  and  Medium  Enterprises.Industrial
Management & Data Systems , Vol.105,No.3 : 261-279. Zikmund William G.2010. Business Research Methods. Eighth Edition .Canada. South-Western Cengage Learning. Canada.
Sumber Pustaka Lainnya:
Asian HRD Congress , 23 Juli 2008

## Berita Antara 28 Mei 2013
Blue  Print Pengembangan  Industri  Nasional  2005  -2020,  Kementerian ESDM
Bisnis Com Jakarta 7 Maret 2013

## Data Kementerian ESDM Maret 2011

## DJK Kementerian ESDM 2012

## HR Magazine Juni 2007
Majalah Marketing No.09/X/September 2010
Renstra Kementerian BUMN 2012 – 2014
Laporan SKK Migas 2013
Laporan Kementerian ESDM 2012
Laporan Ditjen Migas 2012
Laporan Perusahaan BUMN yang diteliti 2010 - 2012