Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis, 5 (2) 2017, 194-205

## JURNAL PENDIDIKAN EKONOMI & BISNIS
http://journal.unj/unj/index.php/jpeb
2302-2663 (online)
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6

## Analisis Pencapaian Strategi  Menggunakan Balanced Scorecard
Arasy Alimudin 1*
1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Narotama, Indonesia
Article Info Abstract Article history: Received: 18 August 2017; Accepted: 18 October 2017; Published: 31 October 2017.
The purpose of this research is measurement strategy achievement of public  education  office  of  surabaya  city  using  Balanced  Scorecard as a measurement tool based on financial perspective, internal busi- ness  process  perspective,  customer  perspective,  and  learning  and growth perspective. The research approach used is descriptive quali- tative    by using the method of observation and interview and then analyzed  by  giving  an  overview  of  the  performance  of  the  strategy undertaken  and  explain  systematically.  The  stages  of  the  analysis include  weighting  performance  to  measure  the  number  of  indexes, which  consists  of  Major  Performance  Indicator  Achievement  Index (IKU), Strategic Target Value (NSS), Performance Perspective Value (NKP), Unit Performance Value (NKU). Based on the achievement of strategy using balanced scorecard on the strategy used by Surabaya Education Department in improving the quality of education in Su- rabaya has been achieved well this is indicated by the achievement of Unit Performance Value of 102.31% which means it has met the target set 100%.
Keywords: Strategy  achievement;  Balanced scorecard; Performance

## Abstrak
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  mengukur  pencapaian  startegi Dinas  Pendidikan  Kota  Surabaya  menggunakan Balanced  Score- card sebagai  alat  ukur  berbasis  strategis,  meliputi financial  per- spectice, internal proses business perspective , customer perspective , serta learning dan growth perspectif . Pendekatan  penelitian yang digunakan adalah pendekatan deskriptif  kualitatif dengan meng- gunakan metode studi observasi dan wawancara.Tahapan analisis yang  dilakukan  meliputi  pembobotan  kinerja  untuk  menilai  be- saran  angka/indeks,yang  terdiri  dari;  Indeks  Capaian  Indikator Kinerja Utama (IKU), Nilai Sasaran Strategis (NSS), Nilai Kinerja Perspektif (NKP), Nilai Kinerja Unit (NKU). Berdasarkan Analisis pencapaian  strategi  menggunakan  balanced  scorecard  pada strategi  yang  digunakan  oleh  Dinas  Pendidikan  Kota  Surabaya dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  Kota  Surabaya  telah tercapai dengan baik hal ini ditunjukan dengan pencapaian Nilai Kinerja Unit sebesar 102,31% yang berarti telah memenuhi target yang telah ditetapkan 100% .

## How to Cite:
Alimudin,  A.  (2017).  Analisis  Pencapaian  Strategi  Menggunakan Balanced  Scorecard. Jurnal  Pendidikan  Ekonomi  &  Bisnis , 5 (2),
194-205. https://doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6

## PENDAHULUAN
Pendidikan merupakan kegiatan yang berkaitan  langsung  dengan  pembangunan manusia namun bila berbicara mengenai ma- salah  pendidikan  akan  semakin  banyak  ma- salah  yang  muncul  dikarenakan  pendidikan sangatlah  komplek.  Banyak  upaya  yang  su- dah dilakukan oleh Pemerintah Kota Suraba- ya  untuk  mengatasi  problem  pendidikan yang  ada  di  wilayahnya,  termasuk  upaya mendorong  warga  ke  depan  agar  mampu menyesuaikan  dengan  perkembangan  ilmu pengetahuan dan teknologi, namun juga upa- ya memotivasi warga agar bersedia beranjak dari  kemiskinan,  meninggalkan  ketertingga- lan, berubah dari kebodohan. Guna mengata- si hal tersebut diperlukan upaya – upaya da- ri Dinas Pendidikan selaku Satuan Kerja Pe- rangkat  Daerah  (SKPD)  di  Kota  Surabaya yang menangani bidang pendidikan.
Dinas  Pendidikan  Kota  Surabaya  te- lah  mencanangkan  visi  dan  misi  serta  bebe- rapa program untuk mengurai permasalahan serta  mengatasi  permasalahan –  permasala- han tersebut. Demi mencapai tujuan pening- katan mutu pendidikan di kota surabaya ser- ta  mengurai  permasalahan-permasalahan yang  ada  di dunia pendidikan  di Kota Sura- baya maka Dinas Pendidikan Kota Surabaya membuat sebuah visi yaitu “Menjadikan Su- rabaya  Sebagai  Barometer  Pendidikan  Na- sional”.  Melalui  visi  tersebut  Dinas  Pendidi- kan  yang  juga  merupakan  salah  satu  SKPD di  lingkungan  Pemerintah  Kota  Surabaya yang  memiliki  anggaran  cukup  besar  serta kebijakannya  bersentuhan  langsung  dengan masyarakat,  diharuskan  untuk  makin  aktif didalam meningkatkan mutu pendidikan Ko- ta Surabaya dikarenakan untuk menjadi ba- rometer  pendidikan  maka  diperlukan  kele- bihan di berbagai sektor.
Dikarenakan pendidikan adalah urusan  wajib  pemerintahan  yang  mana stakeholder -nya adalah masyarakat sehingga secara  tidak  langsung  kinerja  dari  Dinas Pendidikan  Kota  Surabaya  menjadi  sorotan masyarakat dan berbagai pihak lainnya, na- mun selama ini pengukuran kinerja di Dinas Pendidikan Kota Surabaya atau instansi pe- merintah pada umumnya dengan mengguna- kan  Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  (LAKIP)
masih  belum  merepresentasikan  kinerja  se- sungguhnya dari Dinas Pendidikan Kota Su- rabaya; karena hanya berorientasi pada ang- garan  yang  terserap.  Sehingga  faktor  non anggaran/keuangan  tidak  dilakukan  pengu- kuran.
Selain itu, Dinas Pendidikan Kota Su- rabaya selama ini belum menggunakan ana- lisis balanced  scorecard dalam  pengukuran kinerja terkait penerapan strategi yang telah berjalan,  hanya  menggunakan  analisis sera- pan  atas  anggaran.  Padahal,  masyarakat Kota Surabaya semakin kritis terhadap nilai layanan  yang  mereka  peroleh  dari  pemerin- tah. Dan keberadaan Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAKIP) yang dibuat Dinas Pendidi- kan Kota Surabaya, belum mampu menjelas- kan hasil kinerja secara menyeluruh. Hal ini terlihat pada tidak terpantau dan terkontrol- nya  kegiatan–kegiatan  yang  dilaksanakan secara konsisten dan berkesinambungan.
Oleh karena itu, untuk dapat melihat pencapaian  kinerja  menyeluruh,  Dinas  Pen- didikan  Kota  Surabaya  dapat  menerapkan Balanced  Scorecard sebagai  alat  ukur  ber- basis  strategis.  Adapun balanced  scorecard meliputi financial  perpectice , internal  proses business  perspective,  customer  perspective, dan learning  dan  growth .  Dengan  dilaku- kannya  analisis  pencapaian  strategi  Dinas Pendidikan  terhadap  visinya  menggunakan balanced  scorecard, diharapkan  dapat  mem- bantu  Dinas  Pendidikan  dalam  mengukur kinerja organisasi secara menyeluruh. Lebih dari  itu,  dapat  ditetapkan  rencana  pemban- gunan sesuai dengan strategi organisasi me- lalui  penyusunan strategy  maps sehingga visi,  misi,  tujuan  Dinas  pendidikan  dapat terpantau pencapaiannya.
Strategi merupakan seperangkat kepu- tusan dan kegiatan-kegiatan manjerial yang menentukan  kinerja  jangka  panjang  mana- jerial  (Hunger,  J.  David,  2003).  Dalam  me- laksanakan  tugas  pokoknya  Dinas  Pendidi- kan  telah  menetapkan  visi,  misi,  serta strategi  untuk  meningkatkan  mutu  pendidi- kan di kota Surabaya.  Adapun visi dari Di- nas  Pendidikan  Kota  Surabaya  adalah “Menjadikan  Surabaya  Sebagai  Barometer Pendidikan  Nasional”.  Dari  Visi  diatas  ke-
2302-2663 (online)
mudian dijabarkan ke dalam misi Dinas Pen- didikan  Kota  Surabaya  yang  antara  lain adalah sebagai berikut: (1) peningkatan kom- petensi  guru;  (2)  peningkatan  kompetensi siswa;  (3)  ketersediaan  layanan  yang  ber- mutu, dan (4) peningkatan kualitas sekolah.
Adapun strategi yang digunakan dalam meningkatkan  mutu  pendidikan  di  Kota Surabaya  adalah  antara  lain:  (1)  pening- katan  kompetensi  guru;  (2)  peningkatan kompetensi  siswa;  (3)  ketersediaan  layanan pendidikan, dan (4) peningkatan kualitas se- kolah.
Untuk  mengukur  capaian  strategi  Di- nas  pendidikan  Kota  Surabaya  mengguna- kan  pelaporan pelaksanaan dari kegiatan – kegiatan  yang  ada  dan  dibentuklah  suatu output–output untuk  mengukur  kinerja  dari Dinas Pendidikan Kota Surabaya. Untuk me- wujudkan  tujuan  organisasi  dengan  menca- pai kinerja yang luar biasa di unit organisasi merupakan  tanggung  jawab  setiap  mana- jernya,  para  manajer  berada  di  bawah  teka- nan  besar  untuk  secara  efektif  menangani tren dan perkembangan. Oleh karena itu, se- makin banyak yang diketahui tentang unsur- unsur  yang  membentuk  kinerja  organisasi yang berkelanjutan, semakin mudah bagi pa- ra  manajer  untuk  memperbaiki  organisasi mereka  secara  terfokus  (André  A.  de  Waal, 2007).
Pengukuran  kinerja  yang  efektif  hen- daknya  mampu  menterjemahkan  misi,  visi, dan  strategi  suatu  organisasi  kedalam  tu- juan  operasional  dan  ukuran  kinerja,  baik kinerja  keuangan  maupun  non-keuangan (Djoko  Susanto.,  2003).  Pengukuran  kinerja dengan pendekatan balanced scorecard tidak terbatas  digunakan  pada  organisasi  swasta melainkan  juga  bisa  diterapkan  pada  or- ganisasi sektor publik(Mardiasmo, 2002).
Balanced  scorecard pertama  kali diperkenalkan  oleh  Kaplan  &  Norton  di Harvard  Business  Review edisi  Januari  – Februari  1992. Balanced  scorecard tersebut digunakan  Kaplan  &  Norton  sebagai  salah satu  alat  manajemen  strategi  yang  terdiri dari  satu  rangkaian  pengukuran  dan  dapat memberikan  gambaran  non  keuangan. Ba- lanced  scorecard cocok  satu  sama  lain  den- gan activity  based  responsibility  accounting ,
karena  memfokuskan  pada  proses  dan  me- merlukan  penggunaan  informasi  berbasis aktfifitas untuk menerapakan banyak tujuan dan tolak ukurnya.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem  manajemen  strategi  yang  men- jabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap  4  (empat)  perspektif  yaitu:  perspektif keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif proses  usaha  dan  perspektif  pembelajaran dan  pertumbuhan. Balanced  scorecard menurut  Kaplan  dan  Norton  (2001:117) ukuran  kinerja  keuangan  saja  tidaklah  cu- kup untuk menilai kinerja perusahaan yang diharapkan  berhasil  di  masa  depan  tetapi juga  harus  memperhatikan  empat  aspek ukuran  kinerja  yaitu:  perspektif  belajar  dan tumbuh  ( learning  and  growth  perspective ), perspektif  proses  internal/bisnis  ( customer perspective ), dan perspektif keuangan ( finan- cial perspective ). Manfaat balanced  scorecard bagi  pe- rusahaan  menurut  (Robert  S.  Kaplan,  2001) adalah  sebagai  berikut:  (1) balanced  score- card mengintegrasikan  strategi  dan  visi  pe- rusahaan  untuk  mencapai  tujuan  jangka pendek  dan  jangka  panjang;  (2) balanced scorecard memungkinkan  manajer  untuk melihat  bisnis  dalam  perspektif  keuangan dan  non  keuangan  (pelanggan,  proses  bisnis internal,  dan  belajar  dan  bertumbuh),  dan (3) balanced scorecard memungkinkan mana- jer menilai apa yang telah mereka investasi- kan  dalam  pengembangan  sumber  daya manusia,  sistem  dan  prosedur  demi  perbai- kan kinerja perusahaan di masa mendatang.
Balanced  scorecard yang  dirancang dengan baik mengkombinasikan antara pen- gukuran  keuangan  dari  kinerja  masa  lalu dengan  pengukuran  dari  pemicu kerja masa depan perusahaan. Balance scorecard adalah metodologi perangkat evaluasi dengan empat perspektif  yang  dikembangkan  oleh  Norton dan  Kaplan. Balanced  scorecard menilai  ki- nerja  suatu  organisasi  atau  perusahaan  da- lam suatu rentang waktu tertentu (Maiga & Jacobs, 2003).
Banyak  strategi  eksekusi  yang  sudah
ISSN 2302-2663 (online)
ada,  strategi  visi  dan  alat  formulasi  strategi telah dikembangkan (Luis, S., Biromo, P. A., Hadisubrata,  R.,  Andika,  A.,  &  Margana, 2011).  Alat  perencanaan  strategi,  termasuk strategy  maps dan balanced  scorecard ,  telah tersedia  untuk  digunakan  oleh  perusahaan lebih dari 10 tahun. Dan hampir semua peru- sahaan menggunakan alat operasional untuk manajemen  kualitas,  peningkatan  proses, dashboards, danactivity-based costing . Bagai- manapun,  kekurangannya  adalah  kerangka komprehensif  untuk  mengintegrasikan  se- mua peralatan tersebut, sehingga sebagaima- na  mestinya  dapat  menjadi  selaras  dan  sin- kron.
Langkah pertama adalah menentukan visi,  misi  dan  sasaran  strategis.  Visi  meru- pakan  pernyataan  yang  berisi  gambaran keadaan  organisasi  yang  ingin  dicapai  di masa yang akan datang. Visi menjawab per- tanyaan  “kita  ingin  menjadi  apa?”.  Misi menerangkan cara yang harus dilakukan se- bagai  wujud  penjabaran  visi  yang  telah ditetapkan. Dalam  konsep balanced  score- card , visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya  diterjemahkan  dalam  sejumlah sasaran  strategis.  Sasaran  strategis  dide- finisikan  sebagai  pernyataan  tentang  yang ingin  dicapai  (sasaran  strategis  bersifat out- put/outcome ) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran  strategis  bersifat  proses)  atau  apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strate- gis bersifat input ).
Langkah  kedua  adalah  menyusun peta strategi. Peta strategi merupakan suatu dashboard  ( panel  instrument )  yang  memeta- kan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka  hubungan  sebab  akibat  yang  me- nggambarkan keseluruhan perjalanan strategi  organisasi.  Peta  strategi  memu- dahkan  organisasi  untuk  mengkomunikasi- kan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota  organisasi  dalam  rangka  pemaha- man  demi  suksesnya  pencapaian  tujuan  or- ganisasi.  Unit  organisasi  yang  menyusun peta  strategi  adalah  unit  organisasi  yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang leng- kap ( input sumber daya, proses internal dan output/outcome ).
Langkah ketiga adalah perspektif bal-
anced scorecard . Kaplan dan Norton (Robert S.  Kaplan,  2001)  menggunakan  empat  stan- dar  perspektif balanced  scorecard yaitu:  (1) perspektif    keuangan,  yaitu balanced  score- card dibangun dari studi pengukuran kinerja di  sektor  bisnis,  sehingga  yang  dimaksud dengan  perspektif  keuangan  di  sini  adalah terkait  dengan financial  sustainability .  Per- spektif ini digunakan oleh stakeholder dalam rangka  melakukan  penilaian  kinerja  or- ganisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi “organisasi  harus  memenuhi  sebagaimana harapan stakeholder agar  dinilai  berhasil oleh stakeholder ;  (2)  perspektif  pelanggan, yaitu  perspektif  yang  berorientasi  pada  pe- langgan karena merekalah pemakai produk/ jasa  yang  dihasilkan  organisasi.  Dengan kata  lain,  organisasi  harus  memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan; (3) per- pektif  proses  bisnis  internal,  yaitu  serang- kaian  aktivitas  yang  ada  dalam  organisasi untuk  menciptakan  produk/jasa  dalam rangka  memenuhi  harapan  pelanggan.  Per- spektif  ini  menjelaskan  proses  bisnis  yang dikelola  untuk  memberikan  layanan  dan nilai-nilai  kepada stakeholder dan customer , dan (4) perspektif pembelajaran dan pertum- buhan,  yaitu  perspektif  yang  menggambar- kan  kemampuan  organisasi  untuk  melaku- kan  perbaikan  dan  perubahan  dengan  me- manfaatkan  sumber  daya  internal  or- ganisasi.  Kesinambungan  suatu  organisasi dalam  jangka  panjang  sangat  tergantung pada perspektif ini.
Langkah  keempat  adapah  menen- tukan Key Performance Indicator (KPI). Sete- lah peta strategi disusun, maka langkah se- lanjutnya  adalah  menentukan Key  Perform- ance  Indicator (KPI)  untuk  setiap  Sasaran Strategis  (SS).  KPI  adalah  alat  ukur  bagi pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI leading.KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output atau yang mengukur  hasil,  umumnya  di  luar  kendali unit yang bersangkutan. KPI leading adalah KPI  yang  bersifat  proses,  yang  mendorong pencapaian  KPI lagging .  Umumnya  KPI leading  berada  di  bawah  kendali  unit  or- ganisasi.
Dalam perumusan KPI sebaiknya me-
ISSN 2302-2663 (online)
menuhi  karakteristik  indikator  kinerja  yang baik  dan  cukup  memadai  guna  pengukuran kinerja  menggunakan  prinsip  SMART-C, yaitu:  (1) specific ,  KPI  harus  mampu  men- yatakan  sesuatu  yang  khas/unik  dalam menilai kinerja suatu unit kerja; (2) measur- able , KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan  jelas,  memiliki  satuan  pengukuran, dan  jelas  pula  cara  pengukurannya;  (3) achievable , KPI yang dipilih harus dapat di- capai  oleh  penanggungjawab  atau  Unit  In Charge;  (4) relevant, KPI  yang  dipilih  dan ditetapkan  harus  sesuai  dengan  visi  dan misi,  serta  tujuan  strategis  organisasi;  (5) time-bounded, KPI  yang  dipilih  harus memiliki  batas  waktu  pencapaian,  dan  (6) continuously  improve ,  KPI  yang  dibangun menyesuaikan  dengan  perkembangan  stra- tegi organisasi.
Selanjutnya, kualitas IKU ditentukan oleh: pertama, tingkat validitas IKU. Validi- tas suatu IKU ditentukan berdasarkan ting- kat  kedekatan  IKU  tersebut  dengan  tu- juannya (SS) (gambar 1). Adapun penjelasan gambar 1: Tingkat validitas IKU dibagi men- jadi: (a ) exact , yaitu ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian Sasaran Strategi (SS)  yang  diharapkan;  (b) proxy ,  yaitu  indi- kator  yang  mengukur  hasil  tidak  secara langsung,  tetapi  lewat  sesuatu  yang  me- wakili  hasil  tersebut,  dan  (c) activity ,  yaitu IKU  yang  mengukur  jumlah,  biaya  dan waktu  dari  kegiatan-kegiatan  yang  berdam- pak pada SS yang bersangkutan.
Kedua,  Degree  of  controllability yaitu menunjukkan  sejauh  mana  kemampuan
suatu organisasi dalam mengontrol / mengel- ola  pencapaian  target  IKU:  (1) high ,  ber- makna  pencapaian  target  secara  dominan ditentukan oleh unit/individu yang  bersang- kutan;  (2) moderate ,  yang  bermakna  penca- paian  target  juga  ditentukan  oleh  unit/ individu  lain;  dan  (3) low ,  yaitu  pencapaian target sangat dipengaruhi oleh unit/individu lain.
Setiap  IKU  yang  ditetapkan  harus dilengkapi  dengan  manual  IKU.  Manual IKU  berisi  berbagai  informasi  tentang  IKU seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari  IKU,  jenis  IKU,  pihak yang  mengukur  IKU,  sumber  data,  satuan pengukuran,  jenis  konsolidasi  data,  po- larisasi  data,  dan  periode  pelaporan: Per- tama, jenis  konsolidasi  data,  menunjukkan pola penetapan atau penghitungan angka ca- paian  IKU  yang  terdiri  atas:  (a) sum, yaitu penjumlahan  angka  capaian  per  periode  pe- laporan;  (b) take  last  known  value ,  yaitu angka  capaian  yang  digunakan  adalah angka  periode  terakhir,  dan  (3) average, yaitu  rata-rata  dari  penjumlahan  angka  ca- paian  per  periode  pelaporan. Kedua, po- larisasi data, yaitu menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan re- latif dengan nilai target: (a) maximize, yaitu nilai  aktual/realisasi/pencapaian  IKU  di- harapkan  lebih  tinggi  dari  target;  (b) mini- mize, yaitu  nilai  aktual/realisasi/pencapaian IKU  diharapkan  lebih  kecil  dari  target,  dan (c) stabilize ,  yaitu  nilai  aktual/realisasi/ pencapaian IKU diharapkan dalam satu ren-
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6 198 Gambar 1.Tingkat validitas IKU
Sumber: (Analisis, 2010)
Visi
“Menjadikan Surabaya Sebagai Barometer Pendidikan Nasional”
Misi 1. Peningkatan Kompetensi Guru 2. Peningkatan Kompetensi Siswa
3. Ketersediaan Layanan Pendidikan
Bermutu 4. Peningkatan Kualitas Sekolah
Gambar 2. Rancangan Peta Strategi Dinas Pendidikan
tang  target  tertentu.  Polarisasi  data  ini digunakan  untuk  menentukan  status  ca- paian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan (tabel 1).
Setelah  menentukan  IKU  untuk setiap  SS,  organisasi  perlu  menetapkan  tar- get  untuk  setiap  KPI.  Target  adalah  suatu ukuran  yang  ingin  dicapai  dalam  jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan BSC,  target  umumnya  ditetapkan  untuk masa  1  tahun.  Penentuan  besarnya  target dapat  didasarkan  pada  beberapa  hal  seperti pencapaian  tahun  lalu (baseline) ,  keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi in- ternal dan eksternal organisasi.
Banyak  penelitian  telah  dilakukan  un- tuk  menyelidiki  efektifitas  BSC  dalam  or- ganisasi  (Al-Hosaini,  Fahmi  Fadhl,  2015). Berdasarkan  penelitian  tersebut  ditemukan- banyak  organisasi  mengadopsi  perspektif yang berbeda sesuai fungsinya, visi, misi dan tema  strategis  mereka.  Beberapa  peneliti bahkan telah menyoroti relevansinya dengan institusi Pendidikan Tinggi (PT). Hasil studi mengidentifikasi perspektif yang relevan un- tuk PT dan menyajikan analisis kontekstual- nya.  Bila  diimplementasikan,  ini  dapat digunakan  untuk memantau  kinerjanya  dan memungkinkan  mereka  menyesuaikan  diri dengan tantangan baru yang muncul sebagai akibat  penerapan  strategi  utama.  Penelitian Strohhecker  (2007)  juga  menyatakan  peng- gunaan balanced scorecard terindikasi mem- berikan  pengaruh  terhadap  peningkatan kinerja perusahaan.
Bukti  empiris  dari  literatur  mengkon- firmasi, bahwa perusahaan yang mengimple- mentasikan balanced scorecard telah menun- jukkan pemulihan dari kondisi kinerja buruk dan  mengembalikan  situasi  kehilangan mereka  juga  (Etim,  R.  S.,  Agara,  2011). Gacheri  (2011)  dalam  penelitiannya  mene-
mukan  bahwa  sebagian  besar  responden sepakat  bahwa  dampak  sistem  manajemen kinerja balanced  scorecard terhadap  kepua- san  kerja  karyawan  penting  dan  akan  lebih bernilai  jika  digunakan  secara  efektif. Efeknya secara umum dinilai moderat.
Demikian  juga  studi  Narayanamma (2017)    yang  meneliti peran  balanced  score- card dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja karyawan,  menyatakan  untuk  memperoleh manfaat  penuh  dari  pendekatan balanced scorecard ,  perusahaan  harus  bekerja  lebih keras  untuk  mendapatkan  karyawan  men- jalankan metode ini di semua tingkatan. Ha- sil  penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat hubungan  positif  antara balanced  scorecard dan kepuasan kerja.

## METODE
Pendekatan  penelitian  yang  diguna- kan  adalah  deskriptif  kualitatif  dengan menggunakan metode observasi dan wawan- cara.  Penelitian  kualitatif  adalah  penelitian tentang  riset  yang  bersifat  deskriptif,  yang memberikan  gambaran  dan  menjelaskan se- cara sistimatis. Data yang digunakan adalah data  sekunder,  berupa  catatan  dan  laporan keuangan  yang  dibuat  oleh  Dinas  Pendidi- kan Kota Surabaya periode 01 Januari 2015 s/d 31 Desember 2015. Serta data primer ha- sil  wawancara  dengan  informan  meliputi kepala  bidang,  kepala  seksi,  dan  kepala  se- kolah.
Variabel-variabel dalam penelitian ini yang  akan  diteliti  adalah  kinerja  organisasi yang diukur dengan empat perspektif balan- ced scorecard yaitu: (1) perspektif keuangan; (2)  perspektif  pelanggan;  (3)  perspektif  pro- ses bisnis internal; dan (4) perspektif pembe- lajaran  dan  pertumbuhan.  Narasumber dalam  penelitian  ini  disesuaikan  dengan
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6 199 Tabel 1. Jenis Polarisasi Data Polarisasi Status Maximize Minimize Stabilize X < 80% X >120% X <80% atau  X > 120 % Merah 80% ≤ X< 100% 100% X ≤ 120% 80% ≤ X < 90% atau 120 ≥ X >110% Kuning X ≥ 100% X  ≤ 100% 90 % ≤ X ≤ 110% Hijau Sumber : (Analisis, 2010)
masing-masing  perspektif Balanced  Score- card :  (1)  perspektif  pelanggan:  responden yang  digunakan  adalah  wali  murid,  dan  pe- serta didik; (2) perspektif bisnis internal: re- sponden  yang  digunakan  adalah  Kepala  Di- nas,  Kepala  Bidang  dan  Kepala  Seksi,  dan (3)  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbu- han:  responden  yang  digunakan  adalah Kepala  Dinas,  Kepala  Bidang  dan  Kepala Seksi.
Teknik  analisis  data  yang  digunakan dalam penelitian ini adalah teknik deskriptif dengan  melihat  data–data  fakta  organisasi dan  menganalisis  kinerja  organisasi  ber- dasarkan perspektif – perspektif yang ada di dalam balanced  scorecard .  Tahapan  analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja untuk  menilai  besaran  angka/indeks,yang terdiri  dari:  (1)  Indeks  Capaian  Indikator Kinerja  Utama  (IKU);  (2)  Nilai  Sasaran Strategis  (NSS);  (3)  Nilai  Kinerja  Perspektif (NKP),  dan  (4)  Nilai  Kinerja  Unit  (NKU). Dalam analisis strategi digambarkan dan di- jelaskan kondisi organisasi dalam bentuk ta- bel  serta  analisis  sederhana  meliputi:  (1) penggambaran alur peta strategi Dinas Pen- didikan  Kota  Surabaya,  dan  (2)  penggam- baran  BSC  model  lengkap  dengan  sasaran strategis, pengukuran strategis dan perform- ance.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  wawancara  dan analisis  data  sekunder  yang  dilakukan  dan dengan  membandingkannya  dengan  teori yang  ada,  maka rancangan  peta  strategi Di- nas Pendidikan  Kota Surabaya dapat dilihat pada gambar 2.
Berdasarkan  gambar  2  diketahui bahwa  peta  strategi  Dinas  Pendidikan  Kota Surabaya  terdiri  dari  4  perspektif balanced scorecard ,  dan  masing–masing  perspektif terdiri  dari  satu  atau  beberapa  sasaran strategis  (SS)  yaitu: Pertama, perspektif keuangan:  (a)  penggunaan  anggaran  yang efisien,  yaitu  tingkat  pencapaian  realisasi anggaran  sesuai  dengan  target  yang  telah ditetapkan  oleh  Dinas  Pendidikan  Kota Surabaya,  dan  (b)  penggunaan  anggaran yang  efektif,  yaitu  tingkat  pencapaian  tolok ukur  kinerja  dari  setiap  kegiatan  sesuai
dengan  target  yang  telah  ditetapkan  oleh Dinas Pendidikan Kota Surabaya.
Kedua, perspektif  pelanggan:  (a)  kepu- asan stakeholder ,  yaitu  representasi  dari peningkatan pelayanan yang ada pada Dinas Pendidikan  Kota  Surabaya  terhadap  siswa, sekolah, wali murid dan semua yang menjadi stakeholder pendidikan; (b) kepuasan masyarakat, yaitu representasi dari peningkatan pelayanan yang ada pada Dinas Pendidikan Kota
Surabaya kepada masyarakat luas baik yang terlibat langsung dalam  pendidikan  maupun  tidak;  (c) peningkatan  pemerataan  pendidikan,  yaitu peningkatan akses terhadap lembaga pendidikan  sehingga  tidak  ada  lagi  anak usia  sekolah  yang  tidak  bersekolah,  dan  (d) peningkatan mutu pendidikan, yaitu peningkatan terhadap
output yang dihasilkan  dari  proses  pembelajaran  yang telah dilakukan.
Ketiga, perspektif proses bisnis internal:  (a)  peningkatan  pemahaman pemberi  layanan,  yaitu  program  untuk meningkatkan pemahaman pemberi layanan dalam  memberikan  layanan  pendidikan kepada  masyarakat  mulai  dari  warga sekolah dan warga kantor Dinas Pendidikan Kota  Surabaya;  (b)  pengelolaan  organisasi, yaitu  pengelolaan  proses  bisnis  dan  alur pelayanan  serta  dasar  Hukum  yang digunakan  yang  ada  di  Dinas  Pendidikan Kota  Surabaya;  (c)  pemanfaatan  teknologi informasi  dan  komunikasi,  yaitu  peman- faatan  teknologi  informasi  dan  komunikasi untuk  pengolahan  data  menjadi  informasi sebagai  sumber  atau  bahan  pengambilan keputusan, dan (d) pengadaan perlengkapan sekolah negeri, yaitu merupakan proses pen- ingkatan  pelayanan  kepada  siswa  melalui pemenuhan sarana dan prasarana dari seko- lah negeri di bawah naungan Dinas Pendidi- kan Kota Surabaya.
Keempat, perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan yang meliputi: (a) peningkatan mutu SDM, dan (b) peningkatan mutu SDM adalah program untuk  meningkatkan kapasitas  dan  kemampuan  dari  pendidik, tenaga kependidikan dan peserta didik.
Berdasarkan  hasil  analisis  dengan
2302-2663 (online)
melihat  data  dan  kinerja  organisasi berdasarkan  perspektif  yang  ada  dalam balanced  scorecard ,  penulis  merumuskan rancangan  Indikator  Kinerja  Utama  (IKU) dan  target  capaian  dari  Dinas  Pendidikan Kota  Surabaya.  Pada  pembobotan  IKU sendiri  dibagi  menjadi  3  level  berdasarkan tingkat  validitas  dan  tingkat  control (Degree of Controllability) dari IKU tersebut. Adapun pembobotan  IKU  yang  digunakan  adalah sebagai  berikut  :  (1)  berdasarkan  validitas (V)  terbagi  atas  3  level  bobot:  (a) exact (E) =0,50;  (b) proxy (P)=0,35,  dan  (c)  a ctivity (A) =0,20;(2)berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level bobot: (a) high (H)  = 0,50; (b) moderate (M)= 0,35, dan (c) low (L)= 0,20.
Pada  tabel  2  polarisasi  data  menun- jukkan  ekspektasi  arah  nilai  dari  IKU  di- bandingkan  dengan  nilai  target  yang  terdiri dari:  (1) maximize :  Nilai  aktual  /  realisasi  / pencapaian IKU diharapkan lebih tinggi dari target; (2) minimize : Nilai aktual / realisasi / pencapaian  IKU  diharapkan  lebih  kecil  dari target,  dan  (3) stabilize :  Nilai  aktual  /  re- alisasi  /  pencapaian  IKU  diharapkan  dalam satu rentang dengan target.
Polarisasi  data  ini  digunakan  untuk menentukan  status  dari  capaian  IKU(pada gambar 2 diberi notasi X) yang secara umum menggunakan  perhitungan  sebagai  berikut: (1)  jika  X  <  80%,  atau  X  >  120%,  atau  X  < 80%  atau  X  >  120%,  maka  status  IKU  ber- warna  MERAH  yang  artinya  capaiannya  di- bawah standar; (2) jika 80% ≤ X < 100%, atau 100% < X ≤ 120%, atau 80% ≤ X < 90% atau 120%  ≥  X  >  110%,  maka  status  IKU  ber- warna  kuning  yang  artinya  capaiannya mendekati  standar,  dan  (3)  Jika  X  ≥  100%, atau  X ≤ 100%, atau 90% ≤ X ≤ 110%, maka status  IKU  berwarna  hijau  yang  artinya  ca-
paiannya memenuhi standar.
Hasil  pengukuran  Indeks  Capaian  IKU Dinas Pendidikan Kota Surabaya Tahun 2015
Perspektif Keuangan. Perspektif keuangan  memiliki  dua  jenis  IKU  yaitu  Re- alisasi Penyerapan Anggaran dan prosentase ketercapaian  tolok  ukur  kinerja  kegiatan, yang  pada  tahun  2014  untuk  Realisasi  Pen- yerapan  Anggaran  belum  dapat  melampaui target dari APBD yang telah dianggarkan se- hingga  capaian  kinerjanya  sebesar  85,70% dari target yang telah ditetapkan dan status IKU  kuning.  Sedangkan  untuk  prosentase ketercapaian  tolok  ukur  kinerja  kegiatan hanya  tercapai  20  kegiatan  dari  total  32 kegiatan  sehingga  prosentase  prosentase ketercapaian tolok ukur kinerja kegiatan se- besar  62,5%  atau  status  IKU  Merah.  Per- spektif  keuangan  memiliki  dua  sasaran strategis  (SS)  yaitu  anggaran  yang  efisien dan Anggaran yang efektif, dimana SS terse- but  belum  dapat  tercapai  untuk  anggaran yang efisien dengan nilai skor 85,7% (status SS kuning) dan untuk anggaran yang efektif dengan nilai skor 62,5% (status SS merah).
Perspektif pelanggan. Pada perspektif pelanggan  memiliki  21  IKU  meliputi:  (1) jumlah  pengaduan stakeholder ;  (2)  indeks kepuasan masyarakat; (3) Angka Partisipasi Murni (APM) jenjang PAUD; (4) Angka Par- tisipasi  Murni  (APM)  Jenjang  SD/MI;  (5) Angka  Partisipasi  Murni  (APM)  Jenjang SMP/MTs;  (6)  Angka  Partisipasi  Murni (APM)  Jenjang  SMA/MA/SMK;  (7)  Angka Partisipasi  Kasar  (APK)  Jenjang  PAUD;  (8) Angka  Partisipasi  Kasar  (APK)  Jenjang  SD/ MI;  (9)  Angka  Partisipasi  Kasar  (APK)  Jen- jang SMP/MTs; (10) Angka Partisipasi Kasar (APK)  Jenjang  SMA/MA/SMK;  (11)  Angka
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6 201 Tabel 2. Polarisasi Data Dinas Pendidikan Kota Surabaya Polarisasi Status Maximize Minimize Stabilize X < 80% X > 120% X < 80% atau X > 120% Merah 80% ≤ X < 100% 100% < X ≤ 120% 80% ≤ X < 90% atau 120% ≥ X > 110% Kuning X ≥ 100% X ≤ 100% 90% ≤ X ≤ 110% Hijau
Sumber: Diadopsi dari panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
Melanjutkan  SD/MI  ke  jenjang  SMP/MTs; (12)  Angka  Melanjutkan  SMP/MTs  ke  jen- jang  SMA/MA;  (13)Angka  Melek  Huruf;  (14) Angka  Putus  Sekolah  Jenjang  SD/MI;  (15) Angka Putus Sekolah Jenjang SMP/MTs; (16) Angka Putus Sekolah Jenjang SMA/MA; (17) Angka  Putus  Sekolah  Jenjang  SMK;  (18) Angka Kelulusan Jenjang SD/MI; (19) Angka Kelulusan Jenjang SMP/MTS (20) Angka Ke- lulusan  Jenjang  SMA/MA,  dan  (21)  Angka Kelulusan Jenjang SMK.
Dari 21 IKU ada 20 IKU telah menca- pai  target  (status  hijau),  namun  ada  satu IKU  yang  belum  tercapai  yaitu  Angka  Par- tisipasi  Kasar  (APK)  jenjang  SMP/MTS hanya  tercapai  95,59%  (status  kuning).  Ber- dasarkan hasil tersebut didapatkan kesimpu- lan bahwa lembaga pendidikan jenjang SMP/ MTS  masih  kurang  dibandingkan  dengan jumlah penduduk usia sekolah tersebut.
Pada  perspektif  Pelanggan  terdapat empat  sasaran  strategis  (SS)  meliputi kepuasan stakeholder , kepuasan masyarakat, peningkatan pemerataan pendidikan, peningkatan mutu pendidikan. Dari kesemua SS  tersebut  telah  berhasil  dicapai  (status NSS hijau).
Perspektif  proses  bisnis  internal. Pada  perspektif  proses  bisnis  internal terdapat  7  jenis  IKU  yang  ditetapkan meliputi:  jumlah  sosialisasi  yang  diseleng- garakan,  Jumlah  SOP  Pelayanan,  Jumlah Peraturan  Daerah  tentang    Pendidikan, Jumlah Peraturan Walikota tentang
Pendidikan, struktur jabatan dan eselonering yang  terisi,  Jumlah  aplikasi  berbasis  TIK, Jumlah  sekolah  Negeri  yang  mendapatkan sarana.  Dan  semua  IKU  tersebut  telah tercapai  targetnya  (status  warna  hijau). Perspektif Proses Bisnis Internal memiliki 4 Sasaran Strategis (SS) meliputi Peningkatan pemahaman  pemberi  layanan,  Pengelolaan Organisasi,  Pemanfaatan  TIK,  Pengadaan perlengkapan  sekolah  dan  pada  semua  SS tersebut  telah  mencapai  sasasaran  yang ditetapkan (status NSS hijau).
Perspektif  pembelajaran  dan  pertum- buhan. Perspektif pembelajaran dan pertum- buhan  memiliki  5  IKU  yaitu  persentase tenaga  pendidik  yang  memenuhi  standar kualifikasi, jumlah guru yang mengikuti pen-
didikan  lanjutan strata  satu (S1) dan strata dua  (S2),  jumlah  siswa  yang  mendapatkan pengembangan minat, bakat, dan kreatifitas, jumlah  orang  yang  mengikuti  pelatihan, seminar, dan lokakarya serta diskusi ilmiah tentang berbagai isu pendidikan, jumlah pe- serta  yang  mengikuti  peningkatan  mutu pembelajaran. Dari 5 IKU  tersebut terdapat satu  IKU  belum  memenuhi  target,  yaitu jumlah  orang  yang  mengikuti  pelatihan, seminar, dan lokakarya serta diskusi ilmiah tentang  berbagai  isu pendidikan  yang  mana hanya  tercapai  95,88%  (status  kuning).  Hal ini  menunjukkan  masih  belum  optimalnya jumlah peserta pelatihan yang diadakan. Se- dangkan IKU yang lain telah memenuhi tar- get yang ditetapkan. Pada perspektif pembe- lajaran  dan  pertumbuhan  terdapat  satu  SS yaitu peningkatan mutu SDM dan telah ter- capai (status NSS hijau)
Nilai Kinerja Perspektif (NKP) Setelah menentukan NSS, maka akan dilakukan perhitungan besaran Nilai Kinerja Perspektif  (NKP)  untuk  unit  organisasi. NKP  bersifat  fleksibel  disesuaikan  dengan karakteristik dari masing–masing organisasi dengan mempertimbangkan prioritas perspektif  yang  menjadi  fokus  strategi organisasi.  Adapun  rumusan  NKP  adalah sebagai berikut:
NKP = (∑ NSS : ∑ SS) x  Bobot Perspektif
Untuk Dinas Pendidikan Kota Surabaya  ditetapkan  bobot  tiap  perspektif adalah  sebagai  berikut:  (1)  perspektif keuangan  sebesar  20%;  (2)  perspektif pelanggan sebesar 40%; (3) perspektif proses bisnis  internal  sebesar  20%,  dan  (4) perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan 20%.  Pertimbangan  penentuan  bobot  pers- pektif balanced  scorecard di  atas  adalah sebagai  berikut:  (1)  bobot  perspektif  pelang- gan paling besar 40% karena Dinas Pendidi- kan Kota Surabaya adalah dinas teknis yang kebijakannya akan berdampak langsung ter- hadap  masyarakat.  Sehingga  perspektif  pe- langgan  menjadi  prioritas  utama  dalam strategi yang ditetapkan oleh Dinas Pendidi- kan Kota Surabaya; (2) perspektif proses bis-
2302-2663 (online)
nis internal dihitung 20% pelayanan optimal kepada  pelanggan  tergantung  pada  kemam- puan  SDM;  (3)  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  dihitung 20% dikarenakan ke- mampuan  SDM  internal  merupakan  faktor pendukung internal proses bisnis yang ada di Dinas  Pendidikan  Kota  Surabaya,  dan  (4) perspektif keuangan ditetapkan sebesar 20% karena secara aturan Pemerintah diwajibkan untuk  menganggarkan  sekurang-kurangnya 20%  dari  APBD/APBN  untuk  program  pen- didikan,  dan  Pemerintah  Kota  Surabaya  te- lah menetapkan pendidikan sebagai prioritas utama pembangunan dan telah dialokasikan anggaran sebesar 30%
Hasil  pengukuran  Nilai  Kinerja Perspektif  (NKP)  pada  Dinas  Pendidikan Kota  Surabaya  adalah  sebagai  berikut: Per- tama, perspektif  Keuangan.  Sebagaimana terlihat  pada  tabel  3,  status  NKP  keuangan
berwarna kuning menunjukan kinerja Dinas Pendidikan  Kota  Surabaya  dalam  mencapai realisasi  anggaran  yang  telah  ditetapkan masih  belum  cukup  baik,  masih  adanya  be- berapa  kendala  di  lapangan  yang  pada akhirnya  menghambat  proses  pelaksanaan sebuah kegiatan dan juga adanya perbedaan antara  harga  perencanaan  dengan  harga  di lapangan  yang  mengakibatkan  adanya  sisa yang tidak bisa lagi untuk direalisasikan dan hal  ini  mengangu  capaian  strategi  ket- ersediaan  layanan  pendidikan  yang  terlihat dari  IKU  Angka  Partisipasi  Kasar  (APK) Jenjang  SMP/MTs  yang  masih  status  ber- warna kuning karena belum mencapai stan- dar.
Kedua, perspektif pelanggan. Pada ta- bel 4 dapat dijelaskan bahwa status NKP pe- langgan berwarna hijau yang berarti Kinerja
Tabel 3. Nilai NKP Keuangan Sasaran Strategis Nilai SS Jumlah SS Bobot NKP Nilai NKP Status NKP Anggaran yang efisien 85,70% 1 20,00% 17,14% Anggaran yang efektif 62,50% 1 20,00% 12,50% 148,2% 2 20,00% 14,82% Kuning Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016 Tabel 4. Nilai NKP Pelanggan Sasaran Strategis Nilai SS Jumlah SS Bobot NKP Nilai NKP Status NKP Kepuasan Stakeholder 100 % 1 40% 40% Kepuasan Masyarakat 100% 1 40 % 40% Peningkatan Pemerataan Pendidikan 104,41% 1 40% 41,76% Peningkatan Mutu Pendidikan 100,23% 1 40% 40,09% 404,64% 4 40% 40,46% Hijau Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016 Tabel 5. Nilai NKP Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Nilai SS Jumlah SS Bobot NKP Nilai NKP Status NKP Peningkatan pemahaman pemberi pelayanan 100, % 1 20,00%  20,00% Pengelolaan Organisasi 107,93% 1 20,00%  21,59% Pemanfaatan TIK 110 % 1 20,00%  22,00% Pengadaan perlengkapan sekolah Negeri 113,46% 1 20,00%  22,69% 431,39% 4 20,00%  21,57%   H ijau
Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016
Dinas Pendidikan Kota Surabaya dalam per- spektif  pelanggan  masih  harus  ditingkatkan telah  tercapainya. Ketiga, perspektif  proses bisnis internal. Pada tabel 5 dapat dijelaskan NKP  proses  bisnis  internal  status  NKP  ber- warna hijau yang berarti Kinerja Dinas Pen- didikan  Kota  Surabaya  dilihat  dari  sisi  per- spektif  proses  bisnis  internal  sudah  cukup baik, hal ini dibuktikan dari nilai NKP yang telah  dihitung  mencapai  21,57%  dibanding- kan  dengan  bobot  yang  telah  ditetapkan yaitu 20%.
Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tabel 6 dapat dijelaskan bahwa  status  NKP  pembelajaran  dan  per- tumbuhan  berwarna  hijau  yang  menunjuk- kan kinerja Dinas Pendidikan Kota Surabaya dilihat dari sisi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  sudah  cukup  baik  sebagai- mana dapat dilihat bahwa capaian NKP yang telah dihitung sebesar 25,46% melebihi bobot yang ditetapkan yaitu 20%.

## Nilai Kinerja Unit (NKU)
Setelah  Nilai  Kinerja  Perspektif (NKP)  ditentukan  maka  Nilai  Kinerja  Unit (NKU)  yang  menjadi  nilai  kinerja  bagi pimpinan/Kepala  Dinas  Pendidikan  Kota Surabaya  sudah  dapat  diketahui.  Nilai Kinerja Unit (NKU) ditentukan dengan cara menjumlahkan seluruh NKP (tabel 7)
Berdasarkan  tabel  7  NKU  dapat  dis- impulkan  bahwa  kinerja  Dinas  Pendidikan Kota  Surabaya  dilihat  berdasarkan  analisa Balanced  Scorecard telah  berjalan  dengan baik  dimana  capaian  NKU  sebesar  102,31%
yang  berarti  memenuhi  target  yang  telah ditetapkan.  Meskipun  pada  NKP  keuangan belum  memenuhi  target  masih  14,82%  dari bobot  20%  yang  telah  ditetapkan  kurang 5,18%, namun ditutup sebesar 7,03% kelebi- han target nilai dari NKP proses bisnis inter- nal  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Hasil dari pengamatan dan wawancara den- gan nara sumber untuk meningkatkan NKU perspektif keuangan Dinas Pendidikan Kota Surabaya dapat bekerja sama dengan SKPD terkait,  kecamatan,  kelurahan  bahkan  RT RW untuk menjaring anak – anak usia seko- lah  yang  tidak  bersekolah  kemudian  akan disekolahkan kembali.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  analisis  pencapaian strategi  menggunakan balanced  scorecard pada  strategi  yang  digunakan  oleh  Dinas Pendidikan  Kota  Surabaya  dalam  mening- katkan  mutu  pendidikan  di  Kota  Surabaya tahun  2015  telah  tercapai  dengan  baik  hal ini ditunjukan dengan capaian NKU sebesar 102,31% yang berarti telah memenuhi target yang  telah  ditetapkan  100%.  Namun demikian  status  NKP  keuangan  berwarna kuning  menunjukan  kinerja  Dinas  Pendidi- kan Kota Surabaya dalam mencapai realisasi anggaran  yang  telah  ditetapkan  masih  be- lum  cukup  baik,  masih  adanya  beberapa kendala  di  lapangan  yang  pada  akhirnya menghambat  proses  pelaksanaan  sebuah kegiatan dan juga adanya perbedaan antara harga  perencanaan  dengan  harga  di  lapan-
204
Tabel 6. Nilai NKP Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Nilai SS  Jumlah SS  Bobot NKP  Nilai NKP Status NKP Peningkatan mutu SDM 127,31% 1 20% 25,46% 127,31% 1 20% 25,46%  Hijau Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016 Tabel 7. Nilai Kinerja Unit (NKU) Perspektif Nilai NKP Status NKU Keuangan 14,82% Pelanggan 40,46% Proses Bisnis Internal 21,57% Pembelajaran dan Pertumbuhan 25,46% NKU 102,31% Hijau
Sumber : Data hasil observasi dan wawancara di olah 2016
gan  yang  mengakibatkan  adanya  sisa  yang tidak bisa lagi untuk direalisasikan.
Selanjutnya,  Dinas  Pendidikan  Kota Surabaya  perlu  untuk  memaksimalkan proses  perencanaan  anggaran  sehingga  ang- garan  yang  telah  ditetapkan  akan  dapat  le- bih  efektif  dan  efisien.  Termasuk  dalam  hal ini adalah perlu adanya evaluasi rutin terha- dap pelaksanaan kegiatan yang ada di Dinas Pendidikan  Kota  Surabaya  dalam  rangka meningkatkan  prosentase  realisasi  angga- ran.  Untuk  penelitian  selanjutnya  bisa  dila- kukan  penelitian  pengaruh  dari  masing- masing  perspektif  terhadap  capaian  kinerja dengan  memasukan  unsur  lingkungan  ek- sternal

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Hosaini, Fahmi Fadhl,  and S. S. (2015). A Review  of  Balanced  Scorecard  Frame- work  in  Higher  Education  Institution (HEIs). International Review of Manage- ment and Marketing , 5 (1), 26–35.
Analisis,  P.  (2010). Panduan  Pengelolaan Kinerja  Berbasis  Balanced  Scorecard  di Lingkungan Kementerian Keuangan . André A. de Waal. (2007). The characteristics of  a  high  performance  organization.
Business  Strategy  Series , 8 (3),  179–185. https://doi.org/https://
doi.org/10.1108/17515630710684178
Djoko Susanto., S. R. (2003). Penerapan Pen- erapan Balanced Scorecard Sebagai Pen- gukur Kinerja Pada Sektor Publik. Jur- nal  Akuntansi  Dan  Manajemen ,  81–95. Retrieved  from  http://stieykpn.ac.id/ downloads/journal/JAM/ JAM_Vol_14_No_1_April_2003.pdf Etim, R. S., Agara, I. G. (2011). The Balanced Scorecard:  The  New  Performance  Man- agement  Paradigm  For  Nigerian  Firms. International  JournalofEconomicDevel- opmentResearchandInvestment , 1 (3), 64– 73.  Retrieved  from  www.icidr.org/ ijedri_vol2  nos3_dec2011/The  Balanced
Scorecard-The  New  Performance  Man- agement Paradigm for Nigerian Firms.pdf Gacheri,  M.  (2011). Effects  Of  Balanced
Scorecard  Performance  Management System On Employee Job Satisfaction At
The  Co-Operative  Bank  Of  Kenya  Ltd. Diss.  Bank  Of  Kenya  Ltd . Doctoral  dis- sertation, University of Nairobi . Univer- sity of Nairobi, Kenya.
Hunger,  J.  David,    and  T.  L.  W.  (2003).
Manajemen strategis . Yogyakarta: ANDI.
Luis,  S.,  Biromo,  P.  A.,  Hadisubrata,  R., Andika, A., & Margana, A. (2011). Even elephants  can  dance:"  transforming  or- ganizations  through  strategy  and  per- formance  execution  excellence  (spex2) . Gramedia Pustaka Utama.
Maiga,  A.  S.,  &  Jacobs,  F.  A.  (2003).  Bal- anced  scorecard,  activity-based  costing and company performance: an empirical analysis. Journal  of  Managerial  Issues , 283-301.
Mardiasmo. (2002). Akuntansi Sektor Publik . Yogyakarta: ANDI.
Narayanamma, P. L. (2017). A Study On Im- pact  Of  Balanced  Scorecard  Implemen- tation On Job Satisfaction Of Employees In  Selected  Public  And  Private  Sector. Shanlax  International  Journal  of  Arts, Science  and  Humanities , 4 (3),  44–52. Retrieved from www.shanlaxjournals.in/ pdf/SPL/loyola_spl.pdf Robert S. Kaplan, D. P. N. (2001). The Strat- egy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment . Boston: Harvard Business School Press.
Strohhecker,  J.  (2007).  Does  a  Balanced Scorecard  Management  Cockpit  In- crease  Strategy  Implementation  Per- formance?  In system  dynamics  society conference (pp.  1–31).  Frankfurt  Ger- many. https://doi.org/10.1.1.617.9801