KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PENDIDIKAN BERBASIS TOTAL QUALITY MANAJEMENT (TQM)
Ahmad Bukhari 

## Abstract ;
Field of Education can be said as a field to the change of character, attitude based on moral values such as independence, justice, and humanity and it is not based on any negative emotion such as greed,  jealousy,  and  hate.  Leadership  is  one  of  the  important  factors  to  determine  the implementation  of  education  properly.  In  order  to  have  those  moral  values  in  educational institution,  concept  of  transformational  leadership  is  necessary  to  implement.  This  concept emphasizes on the importance of a leader to have vision and environment which motivates his/her staff to get achievement beyond the expectation. If it is done properly, educational institution will at least achieve the success referring to the quality indicators; 1) Secured and regulated environment of educational  institution  2)  The  institution  has  strong  leadership  mission,  3)  There  is  a  strong expectation  to  get  achievement  from  all  the  stake  holders,  4)  There  is  ongoing  human  resources development, 5) There is an intensive communication and support from the society.
Key Words : Kepemimpinan Transformatif, Total Quality Manajement (TQM).

## A. PENDAHULUAN
Konsep  awal  kepemimpinan 1 transformasional  telah  dimulai  sejak  Burns 2 menjelaskan  kepemimpinan  transformasional  sebagai  suatu  proses  yang  pada dasarnya  para  pemimpin  dan  pengikut  saling  menaikkan  diri  ke  tingkat  moralitas dan  motivasi  yang  lebih  tinggi.  Para  pemimpin  tersebut  mencoba  menimbulkan kesadaran  dari  para  pengikut  dengan  menyerukan  cita-cita  yang  lebih  tinggidan nilai-nilai  moral  seperti  kemerdekaan,  keadilan,  dan  kemanusiaan;  bukan berdasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan, atau kebencian
 Pusat Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (P3M) STAIN Samarinda.
1 Kepemimpinan  adalah  sebuah  keputusan  dan  lebih  merupakan  hasil  dari  proses perubahan  karakter  atau  trasformasi  internal  dalam  diri  seseorang.Kepemimipinan  bukanlah jabatan  atau  gelar,  melainkan  sebuah  kelahiran  proses  panjang  perubahan  dalam  diri  seseorang. Ketika  seseorang  menemukan  visi  dan  misi  hidupnya,  ketika  terjadi  kedamaian  dalam  diri  dan membentuk  bangunan  karakter  yang  kokoh,  ketika  setiap  ucapan  dan  tindakannya  mulai memberikan  pengaruh  kepada  lingkungannya,dan  ketika  keberadaannya  mendorong  perubahan organisasinya,pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati.
2 Amrin  Sodikin,  “Pendidikan,  KBK,  dan  Peradaban  Bangsa”,  Majalah  Rindang  Kanwil Depag Semarang, (Edisi September, 2005), hal. 22
( like  and  dislike ).  Adapun  hubungannya  dengan  hirarki  kebutuhan  Maslow,  maka para  pemimpin  transformasional  menggerakkan  kebutuhan  tingkatan  yang  lebih tinggi  pada  para  pengikutnya.  Para  pengikut  dinaikkan  dari  “diri  sehari-hari”  ke “diri yang lebih baik”.
Pada  dasarnya  teori  kepemimpinan  transformasional  menekankan pentingnya  seorang  pemimpin  menciptakan  visi  dan  lingkungan  yang  memotivasi para bawahan untuk berprestasi melampaui harapan. Dalam hal ini, para bawahan merasa  percaya,  kagum,  loyal  dan  hormat  kepada  pemimpinnya,  sehingga  mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan mereka. Bahkan tidak jarang  melampaui  apa  yang  mereka  perkirakan  dapat  mereka  lakukan.  Model kepemimpinan  yang  ini  didasarkan  lebih  pada  upaya  pemimpin  untuk  mengubah berbagai nilai, keyakinan, dan kebutuhan bawahan.
Pemimpin  transformasional  sesungguhnya  merupakan  agen  perubahan karena  memang  erat  kaitannya  dengan  transformasi  yang  terjadi  dalam  suatu organisasi.  Fungsi  utamanya  adalah  berperan  sebagai  katalis  perubahan,  bukannya sebagai  pengontrol  perubahan.  Seorang  pemimpin  transformasional  memiliki  visi yang jelas, memiliki gambaran holistik tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai. 3
Berargumentasi  bahwa  makna  simbolis  dan  tindakan  seorang  pemimpin transformasional  adalah  lebih  penting  dari  tindakan  aktual.  Nilai-nilai  yang dijunjung  oleh  pemimpin  yang  terpenting  adalah  segalanya.  Artinya,  ia  menjadi model  dari  nilai-nilai  tersebut,  mentransformasikan  nilia-nilai  organisasi  jika  perlu untuk  membantu  mewujudkan  visi  organisasi.  Elemen  yang  paling  utama  dari karakteristik  seorang  pemimpin  transformasional  adalah  ia  mesti  memiliki  hasrat yang  kuat  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Seorang  transformasional  adalah seorang  yang  memiliki  keahlian  diagnosis,  dan  selalu  meluangkan  waktu  dan mencurahkan  perhatian  dalam  upaya  untuk  memecahkan  masalah  dari  berbagai aspek.

## B. KEPEMIMPINAN  TRANSFORMASIONAL  DAN  PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN
Sejak pemerintah dalam hal ini Departemen (saat ini bernama Kementerian) Pendidikan  Nasional  menerapkan  konsep  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS) 4 ,
3 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional , Cet.1, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2003), hal. 216
4 Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)  pada  intinya  memberikan  kewenangan  terhadap sekolah  untuk  melakukan  pengelolaan  dan  perbaikan  kualitas  secara  terus  menerus.  Dapat  juga dikatakan  bahwa  manejemen  berbasis  sekolah  pada  hakikatnya  adalah  penyerasian  sumber  daya yang  dilakukan  secara  mandiri  oleh  sekolah  dengan  melibatkan  semua  kelompok  kepentingan (stakeholder)yang  terkait  dengan  sekolah  secara  langsung  dalam  proses  pengambilan  keputusan. untuk  memenuhi  kebutuhan  peningkatan  mutu  sekolah  atau  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan nasional.
pada saat yang sama juga diperkenalkan konsep peningkatan mutu berbasis sekolah, yang  oleh  karenanya  dikenal  kemudian  dengan  konsep  Manajemen  Peningkatan mutu Berbasis Sekolah (MPMBS).
Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah merupakan paradigm baru dalam  pengelolaan  pendidikan  di  tanah  air.  Paradigma  baru  dalam  pengelolaan pendidikan  ditanah  air.  Paradigma  ini  lebih  menekankan  pada  kemandirian  dan kreatifitas  lembaga  penyelenggara  pendidikan.  Konsep  Manajemen  Peningkatan mutu  Berbasis  Sekolah  didasarkan  pada  suatu  teori  yang  disebut  dengan  effective school theory, yaitu suatu teori pendidikan yang melihat mutu bukan semata-mata pada  lulusan  tetapi  lebih  pada  upaya  perbaikan  proses  perbaikan.  Keberhasilan lembaga  pendidikan  dalam  mengelola  mutu  dalam  menurut  konsep  MPMBS  ini ditandai oleh beberapa indicator kunci, yaitu :
1. lingkungan lembaga pendidikan yang aman dan tertib,
2. lembaga pendidikan memiliki misi dan target mutu yang ingin dicapai,
3. lembaga pendidikan memiliki kepemimpinan yang kuat,
4. adanya  harapan  yang  tinggi  untuk  berprestasi  dari  semua  elemen  lembaga pendidikan,
5. adanya  pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  terus  menerus  sesuai tuntutan perkembangan ilmu pengetahuan dan tekhnologi,
6. adanya  suatu  pelaksanaan  evaluasi  yang  terus-menurus  terhadap  berbagai aspek  akademik  dan  administrative,  dan  pemanfaatan  hasilnya  untuk penyempurnaan/perbaikan mutu, dan
7. Adanya komunikasi dan dukungan intensif dari masyarakat. Dalam konsep ini, fungsi lembaga pendidikan adalah menggerakkan semua elemen lembaga pendidikan untuk selalu berorentasi pada mutu secara menyeluruh atau sering disebut mutu total atau ada juga yang menyebut “ Total Quality Manajemen (TQM)”. Terdapat empat hal terkait dengan prinsip-prinsip pengelolaan mutu total ini, yaitu :
1. perhatian  harus  ditekankan  pada  proses  terus-menerus  dengan mengumandangkan peningkatan KU mutu,
2. mutu harus ditentukan oleh pengguna jasa lembaga pendidikan,
3. prestasi  diperoleh  melalui  pemahaman  visi  lembaga  pendidikan  dan  bukan melalui pemaksaan aturan,
4. lembaga  pendidikan  dituntut  menghasilkan  out-come  siswa  yang  memiliki ilmu  pengetahuan,  keterampilan,  berkarakter,  dan  memiliki  kematangan emosional.
Secara  luas  mutu  dapat  diartikan  sebagai  agregat  karakteristik  dari  produk atau  jasa  yang  memuaskan  kebutuhan  konsumen  atau  pelanggan.  Karakteristik mutu dapat diukur secara kualitatif dan kuantitatif. Dalam pendidikan, mutu adalah suatu keberhasilan proses belajar yang menyenangkan dan memberikan kenikmatan. Pelanggan dapat berupa mereka yang langsung menjadi penerima  produk dan jasa
tersebut  atau  mereka  yang  nantinya  akan  merasakan  manfaat  produk  dan  jasa tersebut. Mutu proses dan hasil pendidikan biasanya dilihat melalui :
1. rentangan  pencapaian  kemampuan  kohnitif,  afektif,  dan  psikomotorik siswa,
2. penerimaan dunia kerja,
3. nilai-nilai dalam masyarakat,
4. perubahan kondisi masyarakat, dan kehidupan  masyarakat.  Mutu  “proses  pendidikan”  mencakup  komponen- komponen :
a) Input
b) Metodologi
c) Sarana dan prasarana lembaga pendidikan
d) Dukungan administrasi
e) Dukungan sumber daya manusia
f) Penciptaan suasana yang kondusif ( academic atmosphere )
Sedangkan mutu hasil pendidikan mengacu pada prestasi yang dicapai oleh lembaga pendidikan yang setiap kurung waktu tertentu. Prestasi yang dicapai atau hasil  pendidikan  (student  achievement)  dapat  berupa  hasil  tes  kemampuan akademis,  atau  prestasi  di  bidang  olahraga,  seni  atau  keterampilan  tertentu,  serta dapat  pula  berupa  suasana  atau  kondisi  yang  tidak  nyata  (intangible)  seperti kedisiplinan, kenyamanan, nilai-nilai luhur dan sebagainya.
Dalam  meningkatkan  mutu  lembaga  pendidikan  tersebut,  peran kepemimpinan  memiliki  fungsi  yang  sangat  strategis.  Seorang  pemimpin  lembaga pendidikan akan menjadi sandaran bagi elemen lembaga pendidikan lain, khususnya masyarakat, sejauh mana ia dapat menjamin lembaga pendidikannya bermutu.

## D. PENGEMBANGAN MUTU LAYANAN PENDIDIKAN
Dalam rangka mengimplementasikan konsep manajemen peningkatan mutu yang  berbasis  sekolah  ini,  maka  melalui  partisipasi  aktif  dan  dinamis  orang  tua, siswa,  guru,dan  staf  lainnya  yang  termaksud  institusi  yang  memiliki  kepedulian terhadap  lembaga  pewndidikan,  pimpinan  lembaga  pendidikan  bersama  segenap komponen lembaga pendidikan dituntut untuk melakukan langkah-langkah sebagai berikut :
Strategi  yang  dapat  ditempuh  oleh  pimpinan  lembaga  pendidikan  demi terealisasikannya  mutu  pendidikan  dapat  dilakukan  empat  usaha  mendasar sebagaimana disebutkan oleh 5 yaitu :
1. Perlu  dikembangkan  motivasi  intrinstik  pada  setiap  orang  yang  trelibat dalam  proses  meraih  mutu.  Setiap  orang  dalam  lembaga  pendidikan  harus
5 Supriyanto, “Menggagas Madrasah Berstandar Internasional”, Majalah Rindang : Kanwil Depag Semarang, (Edisi April, 2007), hal.. 22-23
tumbuh  motivasi  bahwa  hasil  kegiatannya  mencapai  mutu  tertentu  yang meningkat  terus-menerus  terutama  sesuai  dengan  kebutuhan  dan  harapan pengguna atau langganan.
2. Diharapkan  setiap  pimpinan  dituntut  berorientasi  pada  proses  dan  hasil jangka  panjang.  Penerapan  manajemen  mutu  terpadu  dalam  pendidikan bukanlah  suatu  proses  perubahan  jangka  pendek,  tetapi  usaha  jangka panjang yang konsisten dan terus menerus.
3. Menciptakan  suasana  “menang-menang”  (win-win  situation)  dan  bukan kalah  menang  diantara  pihak  yang  berkepentingan  dengan  lembaga pendidikan (steakholders). Dalam hal ini terutama antara pimpinan lembaga dengan staf lembaga harus terjadi kondisi yang saling  menguntungkan satu sama  lain  dalam  meraihmutu  produk/jasa  yang  dihasilkan  oleh  lembaga pendidikan tersebut.
4. Dalam  menggerakkan  segala  kemampuan  lembaga  pendidikan  untuk mencapai mutu yang ditetapkan,  haruslah  dikembangkan adanya kerjasama antar  unsure-unsur  pelaku  yang  sedang  berusaha  mencapai  hasil  mutu. Jangnlah  di  antara  mereka  terjadi  persaingan  yang  tidak  sehat  yang menggangu  proses  mencapai  hasil  mutu  terseut.  Mereka  adalah  satu kesalahan yang harus bekerja sama dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain untuk menghasilkan mutu sesuai yang diharapkan.
Berkenaan  dengan  pengelolaan  Pendidikan  Nasional, 6 mengemukakan bahwa manajemen sistem pendidikan nasional merupakan suatu proses social yang direkayasa  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan  nasional  secara  efektif  dan  efisien dengan  mengikutsertakan  kerjasama  serta  partisipasi  seluruh  masyarakat.  Fungsi, kisi, dan kebijakan pendidikan nasional untuk menghasilkan sumber daya manusia (SDM) yang bermutu memerlukan pengelola sistem pendidikan secara keseluruhan dan  berorientasi  kepada  mutu  ini  dikenal  dengan  Manajemen  Mutu  Terpadu (TQM).  Istilah  itu  sendiri  telah  lebih  popular  dalam  dunia  bisnis  dan  industry dengan istilah Total Quality Manajement (TQM).
Inti strategi ini adalah usaha sistematis dan terkoordinasi untuk secara terus- menerus  memperbaiki  mutu  pelayanan,  sehingga  fokusnya  diarahkan  kepada pelanggan  dalam  hal  ini  peserta  didik,  orang  tua  peserta  didik,  pemakai,  lulusan, guru,  karyawan,  pemerintah,  dan  masyarakat.  Sedikitnya  terdapat  lima  pelayanan yang harus diwujudkan agar pelanggan puas meliputi :
1. Kepercayaan ( reliability ) : layanan sesuai dengan yang dijanjikan
2. Keterjaminan ( assurance ) : mampu menjamin mutu layanan yang diberikan
3. Penampilan ( tangible ) : iklim sekolah yang kondusif
4. Perhatian ( emphaty ) : memberikan perhatian penuh kepada peserta didik
6 Samsudin,  S, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  Cet.  1,  (Bandung  :  CV.  Pustaka  Setia, Bandung, 2006), hal. 60
5. Ketertanggapan  ( responsiveness )  :  cepat  tanggap  terhadap  kebutuhan  peserta didik.
Dari  uraian  di  atas  tampak  bahwa  manjamen  Mutu  terpadu  (TQM) merupakan  hal  sangat  penting  untuk  diaplikasikan  dalam  lembaga  pendidikan manapun. Kegiatan tersebut dapat dilakukan secara efektif dan efisien jika ditunjang oleh  strategi  manajamen  pendidikan  yang  tepat,  sehingga  tujuan  pendidikan nasional dapat diwujudkan.
Total  Quality  manajement  (TQM)  adalah  suatu  sistem  manajemen  yang berfokus  kepada  orang  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  secara  berkelanjutan kepuasan  customers  pada  biaya  sesungguhnya  yang  secara  berkelanjutan  terus menurun 7 .  Menurut  Mulyadi  TQM  merupakan  pendekatan  sistem  secara menyeluruh  (bukan  suatu  bidang  atau  program  terpisah)  dan  merupakan  bagian terpadu  strategi  tingkat  tinggi.  Sistem  ini    bekerja  secara  horizontal  menembus fungsi dan departemen, melibatkan semua karyawan dari atas sampai bawah, meluas ke hulu dan ke hilir, mencakup mata rantai pemasok dan customer.
Kisah  sukses  implementasi    TQM  di  dunia  bisnis  menhilhami  lembaga- lembaga  lain  termasuk  pendidikan  untuk  mengadopsinya.  Perusahaan-perusahaan yang  dikenal  berhasil  meningkatkan  kinerja,  produktifitas,  profitabilitas,  dan  daya saing  secara  signifikan  lewat  TQM  antara  lain  Xerox,  IBM,  Allen  Bradley, Motorola,  Moriot,  Harley  Davidson,  Ford,  Toyota,  Hewlett-Packard,  dan  Group Astra.
Paling  tidak  terdapat  empat  kriteria  agar  program  TQM  yang  diterapkan oleh suatu perusahaan berhasil. Keempat kinerja dijelaskan 8 adalah sebagai berikut:
1. TQM  harus  didasarkan  pada  kesadaran  akan  mutu  dan  berorientasi  pada mutu dalam semua kegiatannya sepanjang program,  termasuk dalam  setiap proses dan produk.
2. TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat untuk membawa mutu pada cara karyawan diperlakukan, diikutsertakan, dan diberi inspirasi
3. TQM  harus  didasarkan  pada  sistem  desentralisasi  yang  memberikan wewenang  di  semua  tingkat,  terutama  di  garis  depan,  sehingga  antusias keterlibatan  dan  tujuan  bersama  menjadi  kenyataan,  bukan  hanya  slogan kosong.
4. TQM  harus  diterapkan  secara  menyeluruh  sehingga  semua  prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi. Dalam  dunia  pendidikan  aplikasi  TQM  mengundang  berbagai  perdebatan, bahkan  masih  banyak  para  pakar  pendidikan  mempertanyakan  kelayakan  dan
7 Himpunan  Perundang-undangan  RI  tentang  Sisdiknas ,  Cet.  1,  (Bandung:  CV.  Nuansa  Aulia, 2005),hal. 16
8 Sodikin, A, “Pendidikan, KBK, dan Peradaban Bangsa”, Majalah Rindang Kanwil Depag Semarang, (edisi September, 2005), hal.. 90
kesesuaian  konsep  dengan  karakteristik  pendidikan. 9 misalnya  berargumentasi bahwa  TQM  merupakan  konsep  yang  sulit  dievaluasi  dalam  dunia  pendidikan tinggi. Sedangkan Karim 10 berpendapat bahwa TQM mungkin cocok untuk fungsi pendukung ( support function ), tetapi tidak untuk fungsi pembelajaran sebagai inti dari penyelenggaraan pendidikan.
Di  sisi  lain  adnan 11 mengemukakan  empat  bidang  utama  dalam penyelenggaraan pendidikan yang dapat mengadopsi prinsip-prinsip TQM. Pertama adalah penerapan TQM untuk meningkatkan fungsi-fungsi administrasi dan operasi atau  secara  luas  untuk  mengelola  proses  pendidikan  secara  keseluruhan.  Kedua, adalah mengintegrasikan TQM dalam kurikulum. Ketiga, adalah penggunaan TQM untuk mengelola aktivitas riset dan pengembangan.
Dalam pendidikan filosofi TQM berarti bhawa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka budaya kerja yang mantap harus terbina dan berkembang dengan baik  dengan  tampilan  dari  seluruh  karyawan  yang  terlibat  dalam  pendidikan. Motivasi,  sikap,  kemauan,  dan  dedikasi  untuk  memenuhi  kebutuhan  pelanggan adalah bagian terpenting dari budaya kerja itu. 12
Konsep  TQM  dalam  pendidikan  memandang  bahwa  lembaga  pendidikan merupakan  industri  jasa  dan  bukan  sebagai  proses  produksi.  TQM  dalam  hal  ini tidak  membicarakan  permasalahan  masukan  (peserta  didik)  dan  keluaran  (lulusan, outcome ),  tetapi  mengenai  pelanggan  yang  mempunyai  kebutuhan  dan  cara memuaskan  pelanggan  tersebut.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  TQM memandang  produk  usaha  pendidikan  sebagai  jasa  dalam  bentuk  pelayanan  yang diberikan  oleh  pengelola  pendidikan  beserta  seluruh  karyawan  kepada  para pelanggan sesuai dengan standar mutu tertentu. Adanya pendapat yang menyatakan bahwa  lulusan  merupakan  produk  pendidikan  pada  kenyataannya  memiliki kelemahan-kelemahan  yang  mendasar.  Hal  ini,  menurut  Aziz 13 karena  lulusan peserta didik yang telah menyelesaikan pendidikannya adalah individu yang perilaku dan  perbuatannya  sesungguhnya  bukan  hanya  dipengaruhi  ilmu  dan  keterampilan yang  diperolehnya  selama  pendidikan,  melainkan  juga  dipengaruhi  faktor  lain, termasuk  motivasi  kerja,  sikap  dan  latar  belakang  budaya  serta  pengaruh lingkungan.
9 Abd Aziz Abd Jalil, Pelanggan Dalaman : Konsep dan Pendekatannya Dalam Manajemen TQM di sekolah, Pemimpin , Jurnal institut Kepala sekolah, 2010, Jilid 10, Bil 01, hal. 145
10 Abdul  Karim  Mohd  Nor, Ke  Arah  Kecemerlangan  :  Implikasi  Dari  Kajian  Sekolah  Efektif Jurnal Manajemen Pendidikan . Jilid 3, (Bil 1 Jun 1993), hal. 78
11 Adnan alias, Mutu Sepintas lalu: Quality at Glance , (D’fa Print Sdn Bhn, Shah Alam. 1997), hal.. 123 12 Ahmad  Atory  Hussain, Manajemen  Organisasi .  (Kuala  Lumpur:  Utusan  Publication  & distributors Sdn. Bhd, 1996), hal.. 56
13 Aziz  An  Abdullah, Sistem  Manajemen  Mutu  ISO  9000:2000-  Strategi  Ke  Arah  Pensijilan, (Kuala Lumpur : Prentice Hall, 2002), hal. 34-35
Dengan  demikian  pendidikan  yang  bermutu  tidak  hanya  dilihat  dari  mutu lulusannya,  tetapi  juga  mencakup  bagaimana  lembaga  pendidikan  mampu memenuhi  kebutuhan  pelanggan  sesuai  dengan  standar  mutu  yang  berlaku. Pelanggan  dalam  hal  ini  adalah  pelanggan  internal  (tenaga  kependidikan)  serta pelanggan eksternal (peserta didik, orang tua, masyarakat dan pemakai lulusan). Terdapat  enam  tantangan  yang  perlu  dikaji  dan  dikelola  secara  strategik dalam  rangka  menerapkan  konsep  TQM  di  sekolah,  yakni  berkenaan  dengan dimensi mutu, focus pada pelanggan, kepemimpinan, perbaikan berkesinambungan ( sustainable recovery ), manajemen SDM, dan manajemen berdasarkan fakta.
1. Kriteria Mutu
Sebagai  salah  satu  bentuk  jasa  yang  melibatkan  interaksi  yang  tinggi  antara penyedia  jasa  dan  pemakai  jasa,  terdapat  lima  dimensi  pokok  yang  menentukan mutu penyelenggaraan pendidikan, yaitu :
a) Keandalan ( reliability ), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan secara  tepat  waktu,  akurat,  dan  memuaskan.  Beberapa  contoh  di  antaranya pengembangan  bahan  pembelajaran  sesuai  dengan  kebutuhan  (misalnya tuntutan  keterampilan  profesi  dan  dunia  kerja),  jadwal  kegiatan  pembelajaran yang  berlangsung  lancar;  bimbingan  yang  lancar  dan  cepat,  kepastian  studi lanjut,  tenaga  kependidikan  yang  terencana  dan  terlaksana  dengan  baik;  dana penelitian  tenaga  kependidikan,  dan  kegiatan  peserta  didik  dapat  dilakukan secara tepat waktu dan tepat sasaran, sesuai dengan yang dijanjikan.
b) Daya  tangkap  ( responsiveness ),  yaitu  kemauan  para  tenaga  kependidikan  untuk membantu  para  peserta  didik  dan  memberikan  pelayanan  dengan  tanggap. Dengan  demikian,  kepala  sekolah  harus  mudah  ditemui,  guru  juga  harus gampang ditemui peserta didik untuk keperluan konsultasi. Proses pembelajaran hendaknya  diupayakan  interaktif  dan  memungkinkan  para  peserta  didik mengembangkan  seluruh  kapasitas,  kreatifitas,  dan  kapabilitasnya;  fasilitas pelayanan yang ada (perpustakan, komputer, laboratotium, dan ruang olahraga) harus  mudah  diakses  oleh  setiap  insan  sekolah.  Prosedur  administrasi penerimaan  peserta  didik  harus  sederhana,  tidak  ‘birokrasi’  atau  berbelit-belit. Dalam  hal  terjadi  salah  pelayanan,  kemampuan  untuk  melakukan  perbaikan secara  tepat  dan  professional  bisa  menciptakan  persepsi  mutu  yang  sangat positif.  Sebagai  contoh  bila  ada  komputer  yang  rusak  di  lab  komputer,  harus segera  ada  tindak  lanjut,  yaitu  menginformasikannya  kepada  peserta  didik  dan segera memperbaikinya .
c) Jaminan  mencakup  pengetahuan,  kompetensi,  kesopanan,  respek  terhadap pelanggan,  dan  sifat  dapat  dipercaya  ( amanah )  yang  dimiliki  para  tenaga kependidikan, bebas dari bahaya, resiko atau keraguan. Sebagai contoh, seluruh tenaga  kependidikan  harus  benar-benar  kompeten  di  bidangnya,  reputasi penyelenggara  pendidikan  yang  positif  di  mata  masyarakat,  sikap  dan  perilaku seluruh tenaga kependidikan mencerminkan profesionalisme dan kesopanan.
d) Empati,  meliputi  kemudahan  dalam  melakukan  hubungan,  komunikasi  yang baik,  perhatian  pribadi,  dan  memahami  kebutuhan  para  pelanggan.  Misalnya, guru  mengenal  nama  para  peserta  didik  yang  menempuh  mata  pelajaran  yang diampu, wali kelas bisa benar-benar berperan sesuai fungsinya, setiap guru bisa dihubungi dengan mudah, baik di ruang kerja, via telepon, maupun e-mail.
e) Bukti  langsung  ( tangibles ),  meliputi  fasilitas  fisik,  perlengkapan,  tenaga kependidikan,  dan  sarana  komunikasi.  Misalnya  berupa  gedung,  fasilitas komputer, fasilitas perpustakan, ruang kelas, ruang guru, ruang seminar, media pembelajaran,  kantin,  tempat  parkir,  jurnal  ilmiah  sekolah,  sarana  ibadah, fasilitas olah raga, laboratorium, penampilan dan busana tenaga kependidikan. Urutan kelima dimensi di atas didasarkan pada derajat kepentingan relatifnya di mata pelanggan. Dimensi-dimensi ini digunakan pelanggan untuk menilai mutu jasa (servicequality) dan jasa yang dipersiapkan merupakan ukuran mutu jasa. 14

## 2. Orientasi Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan merupakan faktor penting salam TQM. Oleh sebab itu, identifikasi pelanggan pendidikan dan kebutuhan mereka merupakan aspek krusial. Benis 15 menyatakan  bahwa  langkah  pertama  dalam  menerapkan  TQM  adalah memandang  peserta  didik  sebagai  pelanggan  yang  harus  dilayani.  Pandangan  ini dikenal  secara  luas,  tetapi  tidak  diterima  universal.  Salah  satu  pihak  yang mengajukan  keberatan  atas  pandangan  ini  mengungkapkan  bahwa  secara tradisional, para peserta didik dianggap sebagai pelanggan yang karena mereka yang “membayar SPP” dan menerima jasa yang ditawarkan (pendidikan). Sekolah tidak akan ada tanpa peserta didik. Akan tetapi menurut mereka TQM bukanlah konsep tradisional.  Justru  pemakai  akhir  ( end  user )  yang  harus  menjadi  fokus  utama  para penyelenggara pendidikan.

## 3. Kemampuan Pemimpin
Kesadaran akan mutu dalam organisasi bergantung pada banyak faktor yang saling  berhubungan,  terutama  sikap  kepada  sekolah  terhadap  mutu.  Pencapaian tingkat  mutu  bukan  merupakan  hasil  cara  penerapan  instan  jangka  pendek  untuk meningkatkan  daya  saing,  melainkan  melalui  implementasi  TQM  yang mensyaratkan kepemimpinan yang kontinyu.
Dalam  konteks  TQM,  kepala  sekolah  perlu  memiliki  karakteristik  pribadi yang  mencakup  dorongan,  motivasi  untuk  memimpin,  kejujuran,  integritas, kepercayaan diri, inisiatif, kreatifitas, originalitas, fleksibilitas, kemampuan kognitif, pengetahuan bisnis, dan kharisma. Mutu kepala sekolah tersebut dapat memberikan
14 Barry,  T.J. Total  Quality  Organization:  Balance  and  Harmony  for  Excellence ,  (Piramid  Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, 1997),  hal. 88
15 Bennis, W and Nanus B, Leaders The Strategies for Taking Charge. (New York : Harpewr & Row, 1985), hal. 22 .
inspirasi pada semua jajaran manajemen agar memperagakan mutu kepemimpinan yang  sama  yang  diperlukan  untuk  mengembangkan  TQM.  Oleh  sebab  itu, keterlibatan langsung kepala sekolah sangat penting. 16 Mempertegas komitmen ini dengan  pernyataan  bahwa  paling  tidak  sepertiga  waktu  kepala  sekolah  harus digunakan unutk terlibat langsung dengan usaha-usaha implementasi TQM. Dengan landasan karakteristik pribadi, kepala sekolah perlu menciptakan visi untuk  mengarahkan  organisasi  dan  para  karyawan.  Dalam  konteks  TQM, penciptaan visi yang jelas akan menumbuhkan komitmen karyawan terhadap mutu, memfokuskan  semua  upaya  organisasi  pada  pemuasan  kebutuhan  pelanggan, menumbuhkan sence of teamwork of excellence, dan menjembatani keadaan perusahaan sekarang dan masa mendatang. Visi dirumuskan, diartikulasi, dan dikomunikasikan ke  seluruh  jajaran  organisasi  untuk  mempromosikan  perubahan  inovasi,  dan pengambilan  keputusan. 17 Kepala  sekolah  kemudian  mengambil  berbagai  langkah untuk  menerjemahkan  visi  menjadi  aksi  (kegiatan-kegiatan  spesifik)  yang  dapat dicapai  dengan  dukungan  dan  bantuan  tenaga  kependidikan.  Perolehan  dukungan secara bersinambungan menuntut kepala sekolah untuk menerapkan kepemimpinan transformasional  melalui  (1)  penyampaian  inspirasi  untuk  mengkomunikasikan harapan tinggi, memfokuskan upaya, dan mengekspresikan tujuan dengan cara-cara sederhana; (2) stimulasiintelektual untuk mempromosikan intelegensia, rasionalitas dan pemecahan masalah secara ilmiah; dan (3) pemberian konsiderasi yangbersifat individual untuk memberikan  perhatian personal dan memberdayakan karyawan. 18 Kepemimpinan  transformasional  yang  dikembangkan  pada  kepala  sekolah selanjutnya disebarluaskan ke seluruh tenaga kependidikan. Hanya melalui difusi ini, sekolah  dapat  menanamkan  nilai-nilai  TQM  yang  meresap  melewati  batas-batas tradisional  dengan  stakeholder  eksternal  sebagai  bagian  integral  sekolah.  Empat komponen  perilaku  kepala  sekolah  yang  dapat  diterapkan  dalam  konteks  TQM mencakup  pertukaran  informasi,  pengembangan  hubungan,  pemberdayaan karyawan, dan pengambilan keputusan.
16 Bound,  G, Malaysia  Melangkah  ke  Hadapan ,  (Kuala  Lumpur;  Dewan  bahasa  dan Pustaka,1993), hal.. 16-18
17 Menurut Mahathir Mohammad  bahwa pemimpin ditekankan pada kepribadian dikenal dengan  istilah  kepemimpinan  yang  kharismatik,dimana  pemimpin  tersebut  dapar  merubah kebutuhan,nilai  ,profesi  dan  aspirasi  melalui  tingkah  laku,kepercayaan  dan  contoh  personal  dari dirinya sendiri.Seseorang pemimpin  yang kharismatik adalah seorang yang mampu menumbuhkan kepercayaan  masyarakat,memiliki  kedekatan  secara  emosional  dengan  pengikutnya  dan  mampu membuat  pengikutnya  berjuang  bukan  karena  berdasar self  –interest semata  sehingga  mereka memiliki kolektif. Hasilnya, muncul motivasi untuk mencapai tujuan bersama pada masyarakat dan terbentuklah masyarakat yang kuat. Teori ini  berusaha mematahkan pandangan bahwa situasilah yang menentukan tipe pemimpin yang akan terpilih. Lihat Mahathir Mohamad, Quality Control In Government (Kuala Lumpur;Intan, 1993), hal.. 98.
18 Mahmud T., Ke Arah Mewujudkan Kecemerlangan dalam Perkhidmatan Perkhidmatan Awam, Dlm. Warisan Gemilang (Kuala Lumpur: INTAN, 1993), hal.. 67

## 4. Perbaikan Yang Berkelanjutan
Perbaikan  berkesinambungan  berkaitan  dengan  mutu continuous  quality improvement dan continuous  process  improvement .  Komitmen  terhadap  mutu  dimulai dengan pernyataan dedikasi pada misi dan visi bersama, serta pemberdayaan semua tenaga kependidikan untuk mewujudkan visi sekolah. Perbaikan berkesinambungan tergantung  pada  dua  unsur  yaitu  mempelajari  proses,  alat  dan  keterampilan  yang tepat,  serta  menerapkan  keterampilan-keterampilan  baru  tersebut  dalam  berbagai kegiatan  di  sekolah.  Proses  perbaikan  berkesinambungan  dapat  dilakukan berdasarkan  siklus  PDCA (plan,  do,  sheck,  action) .  Siklus  ini  merupakan  siklus perbaikan  yang never  ending dan  berlaku  pada  semua  kegiatan  sekolah,  misalnya penerimaan siswa baru (PSB), evaluasi akhir dan penjadwalan pembelajaran. Upaya perbaikan  mutu  secara  berkesinambungan  dalam  pendidikan  harus  menggunakan pendekatan sistem terbuka atas fungsi proses belajar mengajar.

## 5. Profesionalisme Sumber Daya Manusia (SDM)
Selain merupakan modal yang paling vital, SDM juga merupakan pelanggan internal yang menentukan mutu akhir suatu produk dan organisasi. Oleh sebab itu, sukses  tidaknya  implementasi  TQM  di  sekolah  sangat  ditentukan  oleh  kesiapan, kesediaan, dan kompetensi kepala sekolah dan tenaga kependidikan di sekolah yang bersangkutan untuk sungguh-sungguh merealisasikannya. Peralihan dari manajemen tradisional  menuntut  pergeseran  paradigma  dalam  praktek  manajemen  SDM. Kebijakan  manajemen  SDM  tradisional  yang  menganut  budaya  2C  ( Command  and Control )  perlu  diganti  dengan  kebijakan  baru  yang  berdasarkan  budaya  3C
( Commitment, Cooperation, and Communication ).
Berdasarkan  penelitian  terhadap  para  profesional  SDM  di  delapan perusahaan pemenang penghargaan mutu, Nahruddin 19 mengajukan 14 komponen strategi SDM yang bisa memfasilitasi penerapan TQM :
1. Manajemen  puncak  bertanggung  jawab  memprakarsai  dan  mendukung  visi budaya TQM.
2. Visi  tersebut  diklarifikasikan  dan  dikomunikasikan  kepada  semua  insan organisasi.
3. Berbagai  sistem  yang  memungkinkan  terjalinnya  komunikasi  ke  atas  dan lateral dikembangkan, dilaksanakan dan diperkokoh.
4. Pelatihan  TQM  disediakan  bagi  semua  karyawan,  dan  manajemen  puncak mendukung secara aktif pelatihan seperti itu.
5. Tersedia program keterlibatan atau partisipasi karyawan.
6. Organisasi  wajib  mengembangkan  proses-proses  yang  melibatkan  berbagai macam perspektif untuk menangani isu-isu mutu.
19 Nahruddin  A. “ Perkhidmatan  Bermutu  di  Sektor  Awam-kaedah  dan  Prinsip  TQM”, Buletin Perkhidmatan dan Mutu.( Jil. 3. Bil. 1, 1994), hal. 65
7. Penilaian  kinerja  difokuskan  ulang  dari  sekedar  evaluasi  kinerja  masa  lalu, menjadi  tekanan  pada  apa  yang  dapat  dilakukan  manajemen  untuk membantu  para  karyawan  melakukan  usaha-usaha  mutu  yang  berkaitan dengan perkerjaan di masa depan.
8. Sistem  kompensasi  mencerminkan  kontribusi  mutu  yang  berkaitan  dengan tim, termasuk penguasaan keterampilan-keterampilan tambahan.
9. Sistem pengakuan non-finansial bagi individu maupun kelompok kerja, yang mendukung upaya pencarian mutu total.
10. Berbagai  program  rekruitmen,  seleksi,  promosi,  dan  pengembangan  karier karyawan  mencerminkan  realitas  baru  dalam  mengelola  dan  bekerja  dalam lingkungan TQM.

## 6. Manajemen Didasarkan Realitas
Pengambilan  keputusan  harus  didasarkan  pada  fakta  nyata  tentang  mutu yang  didapatkan  dari  beragam  sumber  di  seluruh  jajaran  organisasi.  Jadi,  tidak semata  atas  dasar  intuisi,  praduga,  atau  organisasi  politik.  Berbagai  alat  perlu dirancang  dan  dikembalikan  untuk  mendukung  pengumpulan  dan  analisis  data, serta pengambilan keputusan berdasarkan fakta.

## D. KESIMPULAN
Dari  uraian  di  atas  nampak  jelas  bahwa  kondisi  pendidikan  di  Indonesia masih  jauh  ketinggalan  dari  konteks  bilateral  dan  kawasan.  Untuk  itu  perlu pemberdayaan dalam bentuk upaya peningkatan mutu yang lebih kuat dan merata lagi  dari  negara  dan  seluruh  anak  bangsa.  Ibarat  nahkoda,  kepemimpinan pendidikan merupakan pemberi arah yang strategis dalam mencapai cita-cita dengan target, warna, bentuk, dan produk pendidikan. Kepemimpinan pendidikan, sekolah dan  madrasah,  menjadi  sinergis  tumpuan  harapan  di  masa  depan,  mampu menghasilkan lembaga-lembaga pendidikan bermutu sekaligus kompetitif di tingkat global. Kepemimpinan adalah sebuah peran dan proses untuk memperbaiki diri dan mempengaruhi orang lain, namun untuk memberikan nafas (ruh) kepada kehidupan yang  saling  percaya  dan  adil  dibutuhkan  niat  bersama  untuk  lebih  mengutakan kepentingan bersama dari pada kepentingan kelompok dan golongan.

## BIBLIOGRAFI
Abdullah,  Aziz  An., Sistem  Manajemen  Mutu  ISO  9000:2000-  Strategi  kearah Pensijilan, Prentice Hall, Kuala Lumpur, 2002 Alias,  Adnan., Mutu  Sepintas  lalu:  Quality  at  Glance ,  D’fa  Print  Sdn  Bhn,  Shah Alam, 1997 Barry, T.J., Total Quality Organization: Balance and Harmony for excellence , Piramid Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, 1997
Bennis,  W  and  Nanus  B. Leaders  The  Strategies  for  Taking  Charge. New  York  : Harpewr & Row, 1985
Bound,  G., Malaysia  Melangkah  ke  hadapan ,  Dewan  bahasa  dan  Pustaka,  Kuala Lumpur, 1993 Himpunan  Perundang-undangan  RI  tentang  Sisdiknas ,  Cet.  1,  Bandung:  CV.  Nuansa Aulia,  2005.
Hussain, Ahmad Atory., Manajemen Organisasi . Kuala Lumpur: Utusan   Publication & distributors Sdn. Bhd, 1996 Jalil, Abd Aziz Abd., Pelanggan Dalaman : Konsep dan Pendekatannya Dalam Manajemen TQM  di  sekolah,  Pemimpin ,  Jurnal  institut  Kepala  sekolah,  Jilid  10,  Bil  01, 2001 Mahmud  T, Ke  arah  Mewujudkan  Kecemerlangan  Dalam  Perkhidmatan Perkhidmatan Awam, Dlm. Warisan Gemilang INTAN, Kuala Lumpur, 1993 Mulyasa, E., Menjadi Kepala Sekolah Profesional , Bandung: PT Remaja Rosdakarya,
2003
Mohamad,  Mahathir., Quality  Control  In  Government,  dlm.  Warisan  Gemilang, INTAN, Kuala Lumpur, 1993 Nahruddin A. Perkhidmatan Bermutu di Sektor Awam-kaedah dan Prinsip TQM , dalam buletin Perkhidmatan dan Mutu. Jil. 3. Bil. 1.1994 Nor,  Abdul  Karim  Mohd., Ke  Arah  Kecemerlangan  :  Implikasi  Dari  Kajian  Sekolah Efektif Jurnal Manajemen Pendidikan . Jilid 3, Bil 1 Jun 1993 Ritonga,  Razali.,  “MDGs  dan  Komitmen  Pemerintah”,  Harian  Surat  Kabar Kompas (Jakarta), Selasa, 27 Maret 2007
Sodikin,  Amrin.,  “Pendidikan,  KBK,  dan  Peradaban  Bangsa”,  Majalah  Rindang Kanwil Depag Semarang, (Edisi September, 2005)
Sodikin.A., “Pendidikan, KBK, dan Peradaban Bangsa”, Majalah Rindang Kanwil Depag Semarang, (edisi September, 2005)
Supriyanto, “Menggagas Madrasah Berstandar Internasional”, Majalah Rindang : Kanwil Depag Semarang, (Edisi April, 2007) S. Samsudin,., Manajemen Sumber daya Manusia , CV. Pustaka Setia Bandung, Cet. 1, 2006