Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 9, No. 6, Juni 2024
PENGARUH  KOMPENSASI  PADA  NIAT  BERPINDAH  DAN  KINERJA KARYAWAN DENGAN PEMODERASI GAYA KEPEMIMPINAN MELAYANI
Putri Rizki Rahmawati 1 , Susanto Tirtoprojo 2 Universitas Sebelas Maret, Surakarta, Indonesia 1,2
Email: putririzki29@student.uns.ac.id 1 , susantotp57@staff.uns.ac.id 2

## Abstrak
Penelitian ini disusun berdasarkan teori pertukaran sosial ( Social Exchange Theory /SET), penelitian  ini  menyelidiki  bagaimana  kompensasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan  hotel mempengaruhi keinginan untuk pindah kerja dan juga kinerja karyawan. Penelitian ini juga menggali kemungkinan peran moderasi yang dimiliki oleh gaya kepemimpinan melayani dan peran  mediasi  kinerja  karyawan  dalam  hubungan  tersebut.  Data  dikumpulkan  dari  143 karyawan hotel yang berhubungan langsung dengan pelanggan di hotel bintang empat dan lima  di  Surakarta  menggunakan random  sampling  method .  Temuan  menunjukkan  bahwa kompensasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan  berhasil  mengurangi  niat  berpindah  dan meningkatkan  kinerja  karyawan.  Selain  itu,  gaya  kepemimpinan  melayani  berhasil memoderasi  hubungan  antara  kompensasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan  hotel  dengan keinginan untuk pindah kerja, meskipun begitu gaya kepemimpinan melayani tidak berhasil memoderasi  hubungan  antara  kompensasi  karyawan  dangan  kinerja  karyawan.  Namun penelitian ini menemukan bahwa kinerja karyawan memediasi pengaruh hubungan antara kompensasi pada niat berpindah.
Kata Kunci: Kompensasi, Niat Berpindah, Kinerja Karyawan, Gaya Kepemimpinan Melayani.

## Abstract
This  study  is  structured  based  on  Social  Exchange  Theory  (SET),  investigating  how perceived  compensation  among  hotel  employees  influences  turnover  intentions  and employee  performance.  Additionally,  it  explores  the  potential  moderating  role  of  servant leadership style and the mediating role of employee performance in this relationship. Data were collected from 143 hotel employees directly interacting with customers in four and five- star hotels in Surakarta using random sampling method. Findings indicate that perceived compensation successfully reduces turnover intentions and enhances employee performance. Furthermore,  servant  leadership  style  moderates  the  relationship  between  perceived compensation  and  turnover  intentions,  although  it  does  not  moderate  the  relationship between  compensation  and  employee  performance.  However,  employee  performance mediates the relationship between compensation and turnover intentions.
Keywords: Compensation,  Turnover  Intentions,  Employee  Performance,  Servant  Leadership Style

## Pendahuluan
Di  dalam  lingkup  perhotelan,  industri  ini  menekankan  pada  pelayanan  kepada pelanggan, dengan fokus utama pada keterlibatan karyawan dalam memberikan layanan daya  manusia  dihadapkan  pada  tantangan  untuk  mempertahankan  karyawan  berbakat, terutama  karena  dalam  industri  perhotelan  sering  terjadi  interaksi  langsung  antara karyawan  dan  pelanggan  (Karatepe  &  Shahriari,  2014).  Mempertahankan  karyawan
berbakat menjadi prioritas utama bagi organisasi, mengingat hubungan satu lawan satu yang sering terjadi (Karatepe & Shahriari, 2014).
Pondasi  keunggulan  kompetitif,  kesuksesan  finansial,  dan  pencapaian  jangka panjang  karena  mereka  menyumbangkan  energi,  dedikasi  emosional,  dan  fokus  yang mendalam  terhadap  pekerjaan  (Rabiul  &  Yean,  2021).  Mengingat  tingginya  tingkat pergantian  karyawan  berbakat  di  industri  perhotelan  Kaya  dan  Karatepe  (2020), manajemen harus merancang strate karyawan merupakan poyang efektif untuk merekrut dan mempertahankan individu dengan keterampilan yang sesuai, memadai, dan penting dalam menghadapi tugas-tugas yang menantang (Jia et al., 2019). Dalam penelitian yang dilakukan  oleh  (Prasannakumar,  2015),  terungkap  bahwa  biaya  rata-rata  penggantian karyawan  perhotelan  di  negara  berkembang  bervariasi,  mulai  dari  476,56  USD  untuk karyawan tingkat rendah hingga 2.214,68 USD untuk karyawan di posisi tingkat lebih tinggi. Penemuan ini mencerminkan konsekuensi finansial dari pergantian karyawan jika akar  permasalahannya  masih  belum  diatasi  (Lim  et  al.,  2023).  Seiring  dengan  itu, manajemen sumber daya manusia menjadi aspek kritis dalam memastikan kelangsungan dan  kesuksesan  organisasi  (Cayrat  &  Boxall,  2023).  Salah  satu  elemen  yang  sangat memengaruhi  kesejahteraan  karyawan  adalah    kompensasi,  yang  mencakup  gaji, tunjangan, dan insentif lainnya (Gupta & Shaw, 2014).
Kompensasi karyawan merupakan kapasitas dan tanggung jawab perusahaan dalam memberikan  penghargaan  kepada  karyawan  atas  penyelesaian  tugas  dan  apresiasi terhadap  kinerjanya  (Darma  &  Supriyanto,  2017).  Dengan  kata  lain,  kompensasi merupakan  bentuk  imbalan  atau  keuntungan  terkait  pekerjaan  yang  diberikan  untuk mendorong karyawan dalam mencapai visi dan misi organisasi yang sama (Kude et al., 2017).  Kompensasi  menjadi  strategi  vital  yang  digunakan  oleh  organisasi  untuk merangsang kinerja karyawan (Johnson et al., 2016). Manajemen sumber daya manusia telah  mengenali  bahwa  kompensasi  merupakan  metode  paling  umum  untuk  menjaga karyawan berbakat tetap tinggal (Terera & Ngirande, 2014). Kompensasi juga berperan sebagai mekanisme kunci yang dapat membentuk budaya organisasi (Berber et al., 2017), memiliki  dampak  pada  kinerja  karyawan  (Kuhn,  2009),  dan  memengaruhi  hubungan antara pimpinan dan karyawan (Berber et al., 2017). Karyawan perhotelan tidak hanya dihadapkan pada tekanan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada tamu, tetapi juga menanggung  beban  kerja  yang  tinggi  dan  tuntutan  waktu  yang  kadang-kadang  tidak terduga  (Lo  &  Lamm.  Felicity,  2005).  Oleh  karena  itu,  penting  untuk  memahami bagaimana kompensasi karyawan dapat memengaruhi kinerja karyawan dan apakah gaya kepemimpinan  tertentu  dapat  membantu  memoderasi  hubungan  ini  (Ohunakin  & Olugbade, 2022).
Literatur menyatakan bahwa gaya kepemimpinan melayani memiliki peran dalam mencapai hasil optimal bagi organisasi melalui pengaruhnya terhadap sikap dan kinerja organisasi (Khuwaja et al., 2020; Saleem et al., 2020). Salah satu ciri dari sifat-sifat gaya kepemimpinan  melayani  adalah  kemampuannya  untuk  berkorban  dan  cenderung meningkatkan  semangat  pencapaian  di  kalangan  karyawan  (Patterson,  2003).  Gaya kepemimpinan  melayani  di  lingkungan  kerja  melibatkan  proses  memfasilitasi  dan memengaruhi para pengikut agar mencapai tujuan bersama (Ruiz-Palomino & Zoghbi- Manrique-de-Lara,  2020).  Keberhasilan  kepemimpinan  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor kontekstual seperti gaya, perilaku, dan sifat (Derue Scott D et al., 2011; Milton Jorge Correia de Sousa & Dirk van Dierendonck, 2014). Dengan demikian, penelitian terhadap bagaimana  gaya  kepemimpinan  melayani  dapat  memoderasi  hubungan  menjadi  suatu aspek penting (Ying et al., 2020). Penelitian ini bertujuan menggali kemungkinan peran
moderasi  yang  dimiliki  oleh  gaya  kepemimpinan  melayani  dan  peran  mediasi  kinerja karyawan dalam hubungan tersebut.

## Metode Penelitian

## Kompensasi dan Niat Berpindah
Kompensasi  memiliki  kecenderungan  untuk  menarik  dan  mempertahankan karyawan  berkinerja  tinggi  dalam  organisasi,  yang  pada  akhirnya  dapat  memperkuat hubungan  antara  pimpinan  dan  karyawan  serta  meningkatkan  produktivitas  organisasi (Adeoye  &  Fields,  2014).  Secara  empiris,  telah  terbukti  bahwa  kompensasi  memiliki dampak pada hasil terkait pekerjaan karyawan. Sebagai contoh, penelitian oleh (Moncarz et  al.,  2009)  menunjukkan  bahwa  pengakuan,  penghargaan,  dan  kompensasi  bagi karyawan  secara  signifikan  dapat  mengurangi  tingkat  pergantian  karyawan  non- manajemen di properti penginapan AS. Begitu pula, hasil penelitian (Marco Van Herpen et  al.,  2005)menunjukkan  bahwa  kompensasi  dapat  secara  signifikan  meningkatkan kepuasan  kerja  dan  mengurangi  niat  berpindah.  Oleh  karena  itu,  penulis  mengajukan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 1. Kompensasi Karyawan berhubungan negatif dengan Niat Berpindah.

## Kompensasi dan Kinerja Karyawan
Penelitian  lain  dalam  industri  perhotelan  juga  menunjukkan  bahwa  pemberian kompensasi  yang  dirancang  dengan  baik  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  dan motivasi  karyawan.  Sebagai  contoh,  manajer  tingkat  atas  cenderung  termotivasi  oleh keamanan  pekerjaan,  bonus,  dan  kemajuan  dalam  karier,  sementara  karyawan  tingkat bawah lebih termotivasi oleh gaji, bonus, dan tunjangan terkait pekerjaan (Meudell & Rodham, 1998).
Terutama,  memberikan  gaji  dan  tunjangan  yang  menarik  akan  memberikan kontribusi dalam memperkuat bisnis dengan meningkatkan retensi karyawan dan menarik individu  berbakat  yang  memiliki  kapasitas  untuk  memberikan  layanan  pelanggan berkualitas,  yang  pada  akhirnya  dapat  meningkatkan  profitabilitas  (Torres  &  Adler, 2012). Para peneliti juga telah melaporkan adanya keterkaitan yang signifikan antara gaji, kompensasi, dan kinerja dalam konteks industri perhotelan (Namasivayam et al., 2007). Tentu saja, penyediaan layanan pelanggan yang berkualitas dapat membantu membangun citra merek yang kuat dan berdampak pada peningkatan kinerja bisnis secara menyeluruh (Jung & Yoon, 2013). Oleh karena itu, penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut: Hipotesis 2. Kompensasi Karyawan berhubungan positif dengan Kinerja Karyawan.

## Kinerja Karyawan dan Niat berpindah
Menurut model turnover yang dijelaskan oleh (Lee & Mitchell, 1994), karyawan dapat  merespons  "kejutan"  dalam  lingkungan  kerja  yang  membuat  mereka mempertimbangkan untuk berhenti dari pekerjaan mereka.
Para karyawan dengan kinerja rendah lebih mungkin untuk keluar dari pekerjaan, bahkan setelah faktor-faktor seperti kepuasan kerja dan niat pindah telah diperhitungkan sementara  karyawan  dengan  kinerja  yang  tinggi  memiliki  hubungan  negatif  yang signifikan dengan niat berpindah (Scanlan et al., 2013). Pekerja yang mencapai keadaan sejahtera  di  tempat  kerja  menunjukkan  tingkat  produktivitas  yang  lebih  tinggi, memberikan  kontribusi  yang  lebih  besar  terhadap  tujuan  organisasi,  dan  juga menunjukkan kecenderungan yang berkurang terhadap niat berpindah (Amin & Akbar, 2013). Oleh karena itu, penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut:

## Hipotesis 3. Kinerja Karyawan berhubungan negatif dengan Niat Berpindah

## Gaya Kepemimpinan Servant, Niat Berpindah, Kinerja Karyawan
Gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang pemimpin memiliki dampak pada keinginan karyawan untuk tetap atau meninggalkan suatu organisasi, serta terlibat dalam perilaku  kerja  yang  kontraproduktif  (Antonakis  &  House,  2014).  Terkait  dengan keinginan  untuk  pindah,  gaya  kepemimpinan  melayani  secara  persuasif  dapat membimbing  karyawan  untuk  meningkatkan  efisiensi  kerja,  dan  hasilnya  mengurangi keinginan untuk berpindah (Hale & Fields, 2007). Meskipun beberapa penelitian, seperti yang  dilakukan  oleh  (Lu  et  al.,  2019)  dalam  konteks  industri  perhotelan,  telah mengeksplorasi peran pemimpin melayani dalam pencapaian kinerja karyawan, penulis berpendapat  bahwa  temuan  tersebut  dapat  diperluas  untuk  mencakup  keinginan  untuk pindah karyawan.
Kemudian dijelaskan bahwa gaya kepemimpinan melayani memberikan prioritas kepada  kebutuhan  karyawan  dan  menekankan  pada  pemberdayaan  serta  kemampuan karyawan untuk merangsang keinginan dan aspirasi mereka (Greenleaf, 1970). Hal ini terbukti mendorong motivasi karyawan untuk terlibat sepenuhnya dan berusaha mencapai kesuksesan yang luar biasa di lingkungan kerja (Ye et al., 2019).
Hipotesis 4. Gaya Kepemimpinan Melayani berhubungan negatif dengan Niat Berpindah. Hipotesis  5.  Gaya  Kepemimpinan  Melayani  berhubungan  positif  dengan  Kinerja Karyawan.

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Melayani Sebagai Moderator
Gaya Kepemimpinan Melayani diilustrasikan sebagai pelopor yang "menghormati kesetaraan  manusia  dan  berupaya  untuk  meningkatkan  perkembangan  pribadi  serta kontribusi profesional seluruh anggota organisasi" (Russell, 2001).  Fokus kepemimpinan melayani adalah memberikan pelayanan dan memastikan kebutuhan anggota dipenuhi, bukan sebaliknya di mana anggota berusaha untuk melayani pemimpinb(Dierendonck, 2011).  Penelitian  yang  di  lakukan  oleh  (Pham  et  al.,  2023)  menyoroti  bahwa kepemimpinan  melayani  dapat  memoderasi  hubungan  antara  manajemen  sumber  daya yang bertanggung jawab, nilai bersama, dan retensi karyawan. Temuan ini menujukkan bahwa  kepemimpinan  melayani  sangat  penting  untuk  mempertahankan  karyawan berbakat dan juga meningkatkan kinerja serta bertanggung jawab (Pham et al., 2023).
Pemimpin melayani dapat melibatkan bawahannya melalui berbagai cara, seperti aspek  etika,  spiritual,  dan  emosional,  dengan  tujuan  mendorong  pertumbuhan  dan perkembangan karyawan sesuai dengan aspirasi mereka (Liden et al., 2014). Oleh karena itu,  pemimpin  melayani  dapat  menciptakan  lingkungan  di  mana  karyawan  merasa didukung  dan  merasa  nyaman  (Liden  et  al.,  2014).  Selain  itu,  melalui  implementasi kebijakan  sumber  daya  manusia,  karyawan  dapat  mengembangkan  rasa  hormat, kepercayaan, dan kepuasan terhadap organisasi (Jia et al., 2019).
Hipotesis 6. Gaya Kepemimpinan Melayani memoderatori hubungan antara Kompensasi Karyawan dengan Niat Berpindah
Hipotesis 7. Gaya Kepemimpinan Melayani memoderatori hubungan antara Kompensasi Karyawan dengan Kinerja Karyawan

## Pengaruh Kinerja Karyawan Sebagai Mediator
Selain itu, perhatian yang memadai dari organisasi terhadap kompensasi karyawan di tempat yang menghasilkan layanan sangat krusial untuk kepuasan dan produktivitas
mereka secara keseluruhan (Kitsios & Kamariotou, 2021). Sebagai contoh, kompensasi membantu  individu  mencapai  tingkat  fungsional  yang  diinginkan,  merangsang pencapaian tujuan dan kesejahteraan organisasi (Müller et al., 2013; Zacher et al., 2015). Karyawan dalam industri perhotelan yang merasa mendapatkan manfaat yang memadai dari organisasi cenderung termotivasi untuk menyelesaikan tugas mereka dengan sangat baik,  menunjukkan  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi,  dan  memiliki  niat  yang  lebih rendah  untuk  meninggalkan  organisasi  (Pan,  2015).  Penelitian  yang  di  lakukan  oleh (Wang  et  al.,  2023)    juga  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang  memiliki  kinerja  baik memiliki niat berpindah yang lebih rendah. Oleh karena itu, penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis  8.  Kinerja Karyawan memediasi hubungan antara Kompesasi Karyawan dan Niat Berpindah.

## Gambar 1. Kerangka Konseptual
Penelitian  ini  menggunakan  model  persamaan  struktural  kuadrat  terkecil  parsial (PLS-SEM) untuk menganalisis data. SmartPLS 3.0 digunakan untuk menilai pengukuran dan model struktural. Penelitian ini terdiri dari penelitian kuantitatif dan menggunakan survei cross-sectional untuk mengumpulkan data karena pertimbangan aksesibilitas dan keterbatasan waktu (Sekaran & Bougie, 2016). Data pada penelitian ini di kumpulkan melalui metode survei dengan menggunakan kuesioner skala likert 5 yang di sebarkan secara daring. Peneliti menghubungi 13 hotel di Surakarta, dan dari jumlah tersebut, 3 hotel setuju untuk mengizinkan pengumpulan data. Kepala Sumber Daya Manusia (SDM) di  hotel-hotel  tersebut  memberikan  persetujuan  untuk  melibatkan  karyawan  mereka dalam penelitian, dengan syarat bahwa identitas hotel tidak akan diungkapkan. Seluruh karyawan hotel berjumlah 143 karyawan telah mengisi kuesioner dengan tingkat respons 100% .
Kompensasi
Karyawan
(K) Gaya Kepemimpinan Melayani (KS) Niat Berpindah (NB) Kinerja Karyawan (PK) H1 (-) H2 (+) H3 (-) H4 (-) H5 (+) H6 H7 H8

## Hasil dan Pembahasan
Tabel 1. Outer Loading Indikator  Kompensasi Gaya Kepemimpinan Melayani Niat Berpindah Kinerja Karyawan K1 0,884 K2 0,892 K3 0,872 K4 0,864 K5 0,864 KS1 0,916 KS2 0,873 KS3 0,906 KS4 0,894 KS5 0,918 NB1 0,907 NB2 0,913 NB3 0,937 NB4 0,940 PK1 0,874 PK2 0,839 PK3 0,842 PK4 0,889 PK5 0,885
Catatan:  K=Kompensasi,  KS=Gaya  Kepemimpinan  Melayani,  NB  =  Niat  Berpindah, PK=Kinerja Karyawan
Dalam  aspek  validitas,  dilakukan  perhitungan  validitas  konvergen  dan  hasilnya melampaui ambang batas minimum yang disarankan, yakni 0,50 (Hair et al., 2014). Hal ini menunjukkan bahwa pertanyaan-pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel dalam penelitian ini memiliki konsistensi internal. Begitu juga, validitas item-to-construct dihitung  dan  diperiksa,  dengan  nilai  yang  melebihi  ambang  batas  minimum  yang direkomendasikan,  yaitu  0,50.  Ini  menggambarkan  bahwa  indikator  pertanyaan  dapat mengukur variabel masing-masing dengan konsistensi dan keandalan.
Tabel 2. Construct Reability and Validity Variabel  Cronbach's Alpha  Composite Reliability Ket. K 0,924 0,942  Reliabel KS 0,942 0,956  Reliabel NB 0,943 0,959  Reliabel PK 0,917 0,938  Reliabel KS*NB 0,991 0,992  Reliabel KS*PK 1,000 1,000   Reliabel
Uji  reliabilitas  konstruk  dilihat  dari  nilai  Cronbach’s  alpha  dan  nilai  composite reliability  (cr).  Konstruk  dinyatakan  reliabel  jika  memiliki  nilai  Cronbach’s  Alpha  dan composite reliability masing-masing >0,7. Tabel 2  menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha dan composite reliability pada masing-masing konstruk.
Tabel 3. Nilai AVE Variabel Items Ket. Kompensasi (K) 0,766 Valid Gaya Kepemimpinan Melayani (KS) 0,813 Valid Niat Berpindah (NB) 0,855 Valid Kinerja Karyawan (PK) 0,751 Valid
Berdasarkan tabel 3, nilai AVE pada masing-masing variabel sudah lebih tinggi dari nilai  0,5,  seperti  variabel:  Kompensasi  0,766;  Kepemimpinan  Melayani  0,813;  Niat Berpindah 0,855; dan Kinerja Karyawan 0,751. Nilai AVE lebih dari 0,5 menyimpulkan bahwa validitas konvergen dari penelitian ini dapat diterima.
Tabel 4. Validitas Diskriminan K KS NB PK KS*PK  KS*NB Fornell-Lacker K 0,875 KS 0,245 0,902 NB -0,543  -0,669 0,925 PK 0,564  0,589  0,704 0,866 KS*PK  -0,368  -0,530  -0,368  -0,530 1,000 KS*NB  -0,364  -0,521  -0,364  -0,521 0,910 1,000 Cross Loading K KS NB PK KS*NB  KS*PK K1 0,884 0,288  -0,621  0,553 -0,402 -0,402 K2 0,892 0,172  -0,365  0,438 -0,276 -0,276 K3 0,872 0,240  -0,450  0,494 -0,367 -0,367 K4 0,864 0,211  -0,485  0,504 -0,258 -0,258 K5 0,864 0,130  -0,397  0,448 -0,270 -0,270 KS1 0,248 0,916 -0,626  0,486 -0,500 -0,500 KS2 0,189 0,873 -0,632  0,557 -0,372 -0,372 KS3 0,252 0,906 -0,599  0,548 -0,487 -0,487 KS4 0,222 0,894 -0,585  0,464 -0,501 -0,501 KS5 0,197 0,918 -0,570  0,592 -0,492 -0,492 NB1 -0,551  -0,585 0,907 -0,671 0,249 0,249 NB2 -0,517  -0,603 0,913 -0,621 0,277 0,277 NB3 -0,443  -0,610 0,937 -0,656 0,247 0,247 NB4 -0,496  -0,672 0,940 -0,656 0,299 0,299 PK1 0,524  0,572  -0,690 0,874 -0,300 -0,300 PK2 0,419  0,521  -0,605 0,839 -0,262 -0,262 PK3 0,401  0,480  -0,596 0,842 -0,285 -0,285 PK4 0,539  0,473  -0,591 0,889 -0,384 -0,384 PK5 0,548  0,498  -0,559 0,885 -0,432 -0,432 KS*NB  -0,368  -0,530  0,301  0,290 1,000 0,910 KS*PK  -0,364  -0,521  -0,389  -0,386 0,910 1,000
Uji validitas diskriminan dilihat dari nilai kriteria Fornell Larcker dan cross loading antar item. Tabel 4 menunjukkan nilai kriteria Fornell Larcker dan cross loading antar item pada  masing-masing  konstruk.  Berdasarkan  Tabel  4,  nilai  kriteria  Fornell  Larcker menunjukkan akar kuadrat dari setiap AVE yang lebih besar dari korelasi tertinggi dengan
konstruk lainnya. Selain itu, nilai outer loading yang terdapat pada setiap indikator juga lebih  besar  daripada cross  loading pada  konstruk  lainnya.  Oleh  karena  itu  dapat disimpulkan bahwa validitas diskriminan pada penelitian ini sudah terpenuhi.
Model struktural menggambarkan dampak langsung dan tidak langsung kompensasi terhadap  niat  berpindah  dan  kinerja  karyawan  dengan  pemoderasi  gaya  kepemimpinan melayani dan mediasi kinerja karyawan disajikan pada Gambar 2.
Gambar 2. Model Struktural
Tabel 5. Hasil Uji Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Pengaruh Langsung Uji Hipotesis Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values H1(-)  K -> NB - 0,328 -0,319 0,096 3,418 0,000 H2(+)  K -> PK 0,456 0,440 0,113 4,017 0,000 H3(+)  PK -> NB -0,290 -0,280 0,100 2,913 0,002 H4(-)  KS -> NB -0,530 -0,530 0,097 5,490 0,000 H5(+)  KS -> PK 0,498 0,478 0,110 4,511 0,000 H6 KS*K -> NB -0,128 -0,110 0,075 1,719 0,043 H7 KS*K -> PK 0,024 -0,000 0,098 0,243 0,404 Pengaruh Tidak Langsung Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values H8 K -> PK -> NB -0,132 -0,127 0,061 2,165 0,015
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan nilai t-statistik pengaruh langsung kompensasi terhadap niat berpindah yaitu sebesar 3,418 > 1,65 dan nilai p-value < 0,05 sehingga nilai t-statistik dan p-value memenuhi syarat signifikansi. Selain itu, nilai original
sample  estimate  sebesar  -0,328  merupakan  nilai  negatif,  maka  dari  itu  hipotesis  1  (H1) didukung  artinya  terdapat  pengaruh  negatif  dan  signifikan  kompensasi  yang  dirasakan karyawan perhotelan terhadap niat berpindah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kompensasi,  semakin  tinggi  pula  tingkat  komitmen  organisasional  karyawan  terhadap perusahaan,  dan  sebaliknya  semakin  rendah  kompensasi  yang  diterima  karyawan  maka semakin  rendah  tingkat  komitmen  organisasional  perusahaan  yang  menyebabkan timbulnya  niat  berpindah  diantara  para  kayawan.  Penerapan  kompensasi  memiliki kecenderungan  untuk  menarik  dan  mempertahankan  karyawan  berkinerja  tinggi  dalam organisasi,  yang  pada  akhirnya  dapat  memperkuat  hubungan  antara  pimpinan  dan karyawan serta meningkatkan produktivitas organisasi.
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan nilai t-statistik pengaruh langsung kompensasi terhadap kinerja karyawan yaitu sebesar 4,017 > 1,65 dan nilai p-value < 0,05 sehingga nilai t-statistik dan p-value memenuhi syarat signifikansi maka dari itu hipotesis 2  (H2)  didukung  artinya  terdapat  hubungan  positif  dan  signifikan  kompensasi  yang dirasakan karyawan perhotelan terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kompensasi yang dirasakan karyawan maka semakin tinggi kinerja mereka untuk organisasi. Hasil ini mendukung penelitian  (Ohunakin & Olugbade, 2022) dimana karyawan perhotelan akan memiliki sikap positif terhadap organisasi ketika mereka melihat dukungan manajemen yang memadai. Dengan demikian mereka akan menanggapi sistem kompensasi organisasi dengan memberikan layanan yang baik dan menyelesaikan tugas terkait pekerjaan dengan efisien.
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan nilai t-statistik pengaruh langsung kinerja karyawan terhadap niat berpindah yaitu sebesar 2,913 > 1,65 dan nilai p-value < 0,05 sehingga nilai t-statistik dan p-value memenuhi syarat signifikansi. Selain itu, nilai original sample estimate sebesar -0,290 merupakan nilai negatif sehingga hipotesis 3 (H3) didukung artinya terdapat hubungan negatif dan signifikan kinerja karyawan dengan niat berpindah. Artinya semakin tinggi kinerja karyawan maka semakin rendah niat berpindah karyawan dari organisasi. Hasil ini mendukung penelitian (Pan, 2015) yang menunjukkan bahwa karyawan dengan kinerja tinggi memiliki tingkat niat berpindah yang rendah. Ada beberapa kemungkinan alasan untuk hal ini. (i) Mereka mungkin merasa bahwa pekerjaan mereka  memberikan  pemahaman  moral  (Cheng,  Du,  Chang,  &  Huang,  2008)  dan memahami bahwa merupakan kewajiban profesional mereka untuk memberikan pelayanan kepada  pelanggan.  (ii)  Mereka  mungkin  bersemangat  dan  berkomitmen  tinggi  terhadap pekerjaan  mereka,  terutama  ketika  mereka  menghadapi  tantangan  profesional  di  masa depan (Pan, 2015).
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan nilai t-statistik pengaruh langsung gaya kepempimpinan melayani terhadap niat berpindah yaitu sebesar 5,490 > 1,65 dan nilai p-value < 0,05 sehingga nilai t-statistik dan p-value memenuhi syarat signifikansi. Selain itu,  nilai  original  sample  estimate  sebesar  -0,530  merupakan  nilai  negatif  sehingga hipotesis  4  (H4)  didukung  artinya  terdapat  hubungan  negatif  dan  signifikan  gaya kepemimpinan  melayani  dengan  niat  berpindah.  Artinya  anggota  tim  yang  merasakan bahwa pemimpin mereka menerapkan gaya kepemimpinan melayani maka para karyawan akan  merasa  dihargai  dan  dipedulikan  oleh  pemimpin,  dengan  demikan  gaya kepemimpinan melayani dapat mengurangi tingkat pergantian karyawan. Hasil penelitian ini  mendukung  penelitian  (Hale  &  Fields,  2007)  yang  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan servant secara persuasif dapat membimbing karyawan untuk meningkatkan efisiensi kerja, dan hasilnya mengurangi keinginan untuk berpindah.
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan nilai t-statistik pengaruh langsung
gaya kepempimpinan melayani terhadap kinerja karyawan yaitu sebesar 4,511 > 1,65 dan nilai p-value < 0,05 sehingga nilai t-statistik dan p-value memenuhi syarat signifikansi. Selain itu, nilai original sample estimate sebesar 0,498 merupakan nilai positif  sehingga hipotesis  5  (H5)  didukung  artinya  terdapat  hubungan  positif  dan  signifikan  gaya kepemimpinan melayani dengan kinerja karyawan. Artinya anggota tim yang merasakan bahwa pemimpin mereka menerapkan gaya kepemimpinan melayani maka para karyawan akan  merasa  dihargai  dan  dipedulikan  oleh  pemimpin,  dengan  demikan  gaya kepemimpinan  melayani  dapat  memotivasi  kinerja  karyawan  dan  hasilnya  dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Hasil penelitian ini mendukung penelitian (Ye et al.,  2019)  yang  menyatakan  bahwa  karyawan  yang  termotivasi  dan  diberdayakan  dapat bekerja secara produktif, menunjukkan perilaku inovatif, dan melampaui tugas harian rutin mereka untuk memenuhi harapan serta kepuasan pelanggan.
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan Nilai t-statistik variabel moderasi gaya kepemimpinan melayani terhadap kompensasi dan niat berpindah yaitu sebesar 1,719 >  1,65  dan  nilai  p-value  >  0,05  sehingga  nilai  t-statistik  dan  p-value  memenuhi  syarat signifikansi.  Nilai  original  sample  estimate  sebesar  -0,128  merupakan  nilai  negatif sehingga  hipotesis  6  (H6)  didukung  artinya  terdapat  pengaruh  signifikan  dari  gaya kepemimpinan  melayani  dalam  memoderasi  hubungan  antara  kompensasi  dengan  niat berpindah. Gaya kepemimpinan melayani memainkan peran penting dalam memoderasi hubungan antara kompensasi dan niat berpindah karyawan. Meskipun kompensasi yang memadai  secara  langsung  dapat  mengurangi  niat  berpindah,  peran  pemimpin  dalam mengelola  persepsi  dan  interpretasi  karyawan  terhadap  kompensasi  juga  sangat berpengaruh. Seorang pemimpin yang efektif mampu memperkuat keterikatan karyawan terhadap  organisasi  dengan  memberikan  dukungan,  pengakuan,  dan  arahan  yang  jelas. Dengan adanya gaya kepemimpinan yang mendukung, karyawan cenderung merasa lebih puas dengan kompensasi yang mereka terima, karena mereka melihatnya sebagai bagian dari pencapaian yang lebih besar yang mencakup pengakuan atas kontribusi mereka dan kesempatan untuk berkembang di bawah arahan pemimpin mereka.
Hasil pengujian hipotesis Tabel 5 menunjukkan Nilai t-statistik variabel moderasi gaya kepemimpinan melayani terhadap kompensasi dan niat berpindah yaitu sebesar 1,719 >  1,65  dan  nilai  p-value  >  0,05  sehingga  nilai  t-statistik  dan  p-value  memenuhi  syarat signifikansi. Nilai original sample estimate sebesar -0,128 merupakan nilai negatif.  Oleh karena  itu,  gaya  kepemimpinan  melayani  memperkuat  hubungan  kompensasi  dan  niat berpindah secara signifikan pada tingkat signifikansi 5% sehingga hipotesis 7 (H7) tidak didukung  artinya  tidak  terdapat  pengaruh  signifikan  dari  gaya  kepemimpinan  melayani dalam memoderasi hubungan antara kompensasi dengan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian terdahulu yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan melayani  memoderasi  hubungan  antara  kompensasi  terhadap  kinerja  karyawan  (Pan, 2015).  Kinerja  karyawan  mungkin  lebih  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  seperti  rasa memiliki,  pengakuan,  dan  kesempatan  untuk  berkembang  daripada  oleh  tingkat kompensasi. Selain itu, pemimpin melayani cenderung mempromosikan budaya organisasi yang  berpusat  pada  nilai-nilai,  yang  memungkinkan  karyawan  untuk  merasa  terhubung dengan  tujuan  dan  misi  organisasi,  yang  pada  gilirannya  dapat  meningkatkan  motivasi intrinsik dan kinerja karyawan. Oleh karena itu, sementara gaya kepemimpinan melayani memiliki potensi untuk memengaruhi kinerja karyawan secara positif, dampaknya lebih sering terkait dengan aspek-aspek psikologis dan relasional daripada dengan kompensasi finansial,  sehingga  tidak  selalu  memoderasi  hubungan  antara  kompensasi  dan  kinerja karyawan.
Hasil analisis pada Tabel 5  menunjukkan nilai t-statistik pengaruh tidak langsung dari pretasi kinerja dalam memediasi hubungan kompensasi terhadap niat berpindah yaitu sebesar 2,165 > 1,65, nilai p-value < 0,05, dan nilai original sample estimate sebesar -0,132 merupakan  nilai  negatif  sehingga  hipotesis  8  (H8)  didukung,  yakni  kinerja  karyawan memediasi pengaruh kompensasi terhadap niat berpindah. Hasil penelitian ini mendukung penelitian    (Wang  et  al.,  2023)    yang  menunjukkan  bahwa  kinerja  karyawan  berperan sebagai mediasi yang menjelaskan bahwa karyawan yang memiliki kinerja baik memiliki niat  berpindah  yang  lebih  rendah.  Karyawan  dalam  industri  perhotelan  yang  merasa mendapatkan  manfaat  yang  memadai  dari  organisasi  cenderung  termotivasi  untuk menyelesaikan  tugas  mereka  dengan  sangat  baik,  menunjukkan  tingkat  kepuasan  kerja yang  tinggi,  dan  memiliki  niat  yang  lebih  rendah  untuk  meninggalkan  organisasi  (Pan, 2015).  Penelitian  ini,  membuktikan  bahwa  kompensasi  yang  diberikan  oleh  organisasi mempengaruhi niat berpindah karyawan perhotelan melalui kinerja karyawan.

## Kesimpulan
Secara  keseluruhan  dapat  disimpulkan  bahwa  kompensasi  memiliki  peran  yang signifikan  dalam  memengaruhi  niat  berpindah  dan  kinerja  karyawan.  Secara  konsisten, kompensasi  menunjukkan  dampak  negatif  terhadap  niat  berpindah,  sementara  memiliki dampak  positif  pada  kinerja  karyawan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pengelolaan kompensasi  yang  cermat  dapat  menjadi  strategi  yang  efektif  dalam  mempertahankan karyawan  dan  meningkatkan  produktivitas  mereka.  Selain  itu,  gaya  kepemimpinan melayani juga ditemukan memiliki dampak yang penting dalam mengurangi niat berpindah karyawan, serta meningkatkan kinerja karyawan. Namun, meskipun gaya kepemimpinan melayani  dapat  memoderasi  pengaruh  kompensasi  terhadap  niat  berpindah,  tidak  ada pengaruh  moderasi  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Penelitian  ini  juga menegaskan bahwa kinerja karyawan berperan sebagai mediator antara kompensasi dan niat berpindah, menunjukkan pentingnya kinerja sebagai pengaruh dalam hubungan antara variabel tersebut. Kesimpulan ini menyoroti pentingnya pengelolaan kompensasi yang baik serta  pentingnya  membangun  budaya  kepemimpinan  yang  mendukung  untuk meminimalkan  niat  berpindah  karyawan  dan  meningkatkan  kinerja  organisasi  secara keseluruhan.

## BIBLIOGRAFI
Adeoye,  A.  O.,  &  Fields,  Z.  (2014).  Compensation  Management  and  Employee  Job Satisfaction:  A  Case  of  Nigeria. Journal  of  Social  Sciences , 41 (3),  345–352. https://doi.org/10.1080/09718923.2014.11893369
Amin, Z., & Akbar, K. P. (2013). Analysis of Psychological Well-being and Turnover intentions  of  Hotel  Employees:  An  Empirical  Study.  In International  Journal  of Innovation and Applied Studies (Vol. 3, Issue 3). http://www.issr-journals.org/ijias/ Antonakis,  J.,  &  House,  R.  J.  (2014).  Instrumental  leadership:  Measurement  and extension  of  transformational-transactional  leadership  theory. Leadership Quarterly , 25 (4), 746–771. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.04.005
Berber,  N.,  Morley,  M.  J.,  Slavić,  A.,  &  Poór,  J.  (2017).  Management  compensation systems  in  Central  and  Eastern  Europe:  a  comparative  analysis. International Journal of Human Resource Management , 28 (12), 1661–1689. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1277364
Cayrat, C., & Boxall, P. (2023). The roles of the HR function: A systematic review of tensions,  continuity  and  change. Human  Resource  Management  Review , 33 (4). https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100984
Darma, P. S., & Supriyanto, A. S. (2017). The Effect Of Compensation On Satisfaction and Employee Performance. Management and Economics Journal (MEC-J) , 1 (1), 66. https://doi.org/10.18860/mec-j.v1i1.4524
Derue Scott D, Nahrgang Jennifer D, Wellman Ned, & Humphrey Stephen E. (2011).
Trait  and  Behavioral  Theories  Of  Leadership:  An  Integration  and  Meta-Analytic Test Of Their Relative Validity. Personnel Psychology , 64 , 7–52.
Dierendonck, D. van. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. In Journal of Management (Vol. 37, Issue 4, pp. 1228–1261). https://doi.org/10.1177/0149206310380462
Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader .
Gupta, N., & Shaw, J. D. (2014). Employee compensation: The neglected area of HRM
research.
Human Resource Management Review , 24 (1), 1–4. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.007 Hair, J. F., Sarstedt, M., Hopkins, L., & Kuppelwieser, V. G. (2014). Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM): An emerging tool in business research. In European  Business  Review (Vol.  26,  Issue  2,  pp.  106–121).  Emerald  Group Publishing Ltd. https://doi.org/10.1108/EBR-10-2013-0128
Hale, J. R., & Fields, D. L. (2007). Exploring servant leadership across cultures: A study of  followers  in  Ghana  and  the  USA. Leadership , 3 (4),  397–417. https://doi.org/10.1177/1742715007082964
Jia, X., Liao, S., Van der Heijden, B. I. J. M., & Guo, Z. (2019). The effect of socially responsible  human  resource  management  (SRHRM)  on  frontline  employees’ knowledge  sharing. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality Management , 31 (9), 3646–3663. https://doi.org/10.1108/IJCHM-09-2018-0769
Johnson, J. S., Friend, S. B., & Agrawal, A. (2016). Dimensions and contingent effects of  variable  compensation  system  changes. Journal  of  Business  Research , 69 (8), 2923–2930. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.12.061
Jung, H. S., & Yoon, H. H. (2013). Do employees’ satisfied customers respond with an satisfactory  relationship?  The  effects  of  employees’  satisfaction  on  customers’ satisfaction and loyalty in a family restaurant. International Journal of Hospitality Management , 34 (1), 1–8. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2013.02.003
Karatepe, O. M., & Shahriari, S. (2014). Job embeddedness as a moderator of the impact of  organisational  justice  on  turnover  intentions:  A  study  in  Iran. International Journal of Tourism Research , 16 (1), 22–32. https://doi.org/10.1002/jtr.1894
Kaya,  B.,  &  Karatepe,  O.  M.  (2020).  Does  servant  leadership  better  explain  work engagement, career satisfaction and adaptive performance than authentic leadership? International Journal of Contemporary Hospitality Management , 32 (6), 2075–2095. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2019-0438
Khuwaja,  U.,  Ahmed,  K.,  Abid,  G.,  &  Adeel,  A.  (2020).  Leadership  and  employee attitudes:  The  mediating  role  of  perception  of  organizational  politics. Cogent Business and Management , 7 (1). https://doi.org/10.1080/23311975.2020.1720066 Kitsios, F., & Kamariotou, M. (2021). Job satisfaction behind motivation: An empirical study in public health workers. Heliyon , 7 (4).
https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e06857
Kude,  T.,  Hoehle,  H.,  &  Sykes,  T.  A.  (2017).  Big  data  breaches  and  customer compensation  strategies:  Personality  traits  and  social  influence  as  antecedents  of perceived  compensation. International  Journal  of  Operations  and  Production Management , 37 (1), 56–74. https://doi.org/10.1108/IJOPM-03-2015-0156
Kuhn, K. M. (2009). Compensation as a signal of organizational culture: The effects of advertising  individual  or  collective  incentives. International  Journal  of  Human Resource Management , 20 (7), 1634–1648. https://doi.org/10.1080/09585190902985293
Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An Alternative Approach: The Unfolding Model of Voluntary  Employee  Turnover.  In Management  Review (Vol.  19,  Issue  1). Academy.
Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  Liao,  C.,  &  Meuser,  J.  D.  (2014).  Servant  leadership  and serving  culture:  Influence  on  individual  and  unit  performance. Academy  of Management Journal , 57 (5), 1434–1452. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0034
Lim, W. M., Srivastava, S., Jain, A. K., Malik, N., & Gupta, S. (2023). When employees feel betrayed: The mediating role of psychological contract violation on nepotism and  workplace  commitment  in  the  hotel  industry. International  Journal  of Hospitality Management , 108 . https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2022.103381 Lo, K., & Lamm. Felicity. (2005). Occupational Stress in the Hospitality Industry - An Employment  Relations  Perspective.  . New  Zealand  Journal  of  Employment Relations .
Lu, H., Liu, X., Chen, H., & Long, R. (2019). Employee–Organization Pro-environmental
Values  Fit  and  Pro-environmental  Behavior:  The  Role  of  Supervisors’  Personal Values. Science and Engineering Ethics , 25 (2), 519–557.
https://doi.org/10.1007/s11948-017-0007-z
Marco  Van  Herpen,  Mirjam  Van  Praag,  &  Kees  Cools.  (2005).  The  effects  of performance  measurement  and  compensation  on  motivation:  An  empirical  study. Economist , 153 (3), 303–329. https://doi.org/10.1007/s10645-005-1990-z Meudell, K., & Rodham, K. (1998). Money isn’t everything … or is it? A preliminary research study into money as a motivator in the licensed house sector. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 10 (4), 128–132.
Milton Jorge Correia de Sousa, & Dirk van Dierendonck. (2014). Servant leadership and engagement in a merge process under high uncertainty. Journal of Organizational Change  Management , 27 (6),  877–899.  https://doi.org/10.1108/JOCM-07-2013- 0133
Moncarz, E., Zhao, J., & Kay, C. (2009). An exploratory study of US lodging properties’ organizational practices on employee turnover and retention. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 21 (4), 437–458.
https://doi.org/10.1108/09596110910955695
Müller,  A.,  De  Lange,  A.,  Weigl,  M.,  Oxfart,  C.,  &  Van  der  Heijden,  B.  (2013).
Compensating  losses  in  bridge  employment?  Examining  relations  between compensation strategies, health problems, and intention to remain at work. Journal of Vocational Behavior , 83 (1), 68–77. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.03.002
Namasivayam, K., Miao, L., & Zhao, X. (2007). An investigation of the relationships between  compensation  practices  and  firm  performance  in  the  US  hotel  industry.
International Journal of Hospitality Management , 26 (3), 574–587. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2006.05.001
Ohunakin, F., & Olugbade, O. A. (2022). Do employees’ perceived compensation system influence  turnover  intentions  and  job  performance?  The  role  of  communication satisfaction  as  a  moderator. Tourism  Management  Perspectives , 42 . https://doi.org/10.1016/j.tmp.2022.100970
Pan,  F.  C.  (2015).  Practical  application  of  importance-performance  analysis  in determining critical job satisfaction factors of a tourist hotel. Tourism Management ,
46 , 84–91. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2014.06.004 Patterson, K. (2003). Servant Leadership: A Theoretical Model . http://www.regent.edu/acad/sls/publications/conference_proceedings/servant_leade rship_roundtable/2003pdf/patterson_servant_lead
Pham, N. T., Tuan, T. H., Le, T. D., Nguyen, P. N. D., Usman, M., & Ferreira, G. T. C. (2023). Socially responsible human resources management and employee retention: The roles of shared value, relationship satisfaction, and servant leadership. Journal of Cleaner Production , 414 . https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2023.137704
Prasannakumar,  J.  P.  (2015).  Cost  of  Employee  Turnover  -A  Study  Based  on  Critical Level of Employees of Five Star Hotels in Bangalore. Journal of Management & Commerce , 2 (1), 17–23.
Rabiul, M. K., & Yean, T. F. (2021). Leadership styles, motivating language, and work engagement: An empirical investigation of the hotel industry. International Journal of Hospitality Management , 92 . https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102712 Ruiz-Palomino,  P.,  &  Zoghbi-Manrique-de-Lara,  P.  (2020).  How  and  when  servant leaders  fuel  creativity:  The  role  of  servant  attitude  and  intrinsic  motivation.
International Journal of Hospitality Management , 89 .
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102537
Russell, R. F. (2001). The Role of Values In Servant Leadership (8th ed., Vol. 22). Leader. Saleem, F., Zhang, Y. Z., Gopinath, C., & Adeel, A. (2020). Impact of Servant Leadership on Performance: The Mediating Role of Affective and Cognitive Trust. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019900562
Scanlan,  J.  N.,  Meredith,  P.,  &  Poulsen,  A.  A.  (2013).  Enhancing  retention  of occupational therapists working in mental health: Relationships between wellbeing at work and turnover intention. Australian Occupational Therapy Journal , 60 (6), 395–403. https://doi.org/10.1111/1440-1630.12074
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research  Methods  for  Business (Vol.  7). www.wileypluslearningspace.com
Terera,  S.  R.,  &  Ngirande,  H.  (2014).  The  impact  of  rewards  on  job  satisfaction  and employee  retention. Mediterranean  Journal  of  Social  Sciences , 5 (1),  481–487. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n1p481
Torres,  E.,  &  Adler,  H.  (2012).  Hotel  Compensation  Strategies:  Perceptions  of  Top Industry  Executives. Journal  of  Human  Resources  in  Hospitality  and  Tourism , 11 (1), 52–71. https://doi.org/10.1080/15332845.2012.621055
Wang,  C.  Y.,  Lin,  Y.  K.,  Chen,  I.  H.,  Wang,  C.  S.,  Peters,  K.,  &  Lin,  S.  H.  (2023). Mediating effect of job performance between emotional intelligence and turnover intentions among hospital nurses during the COVID-19 pandemic: A path analysis. Collegian , 30 (2), 247–253. https://doi.org/10.1016/j.colegn.2022.09.006
Ye,  Y.,  Lyu,  Y.,  &  He,  Y.  (2019).  Servant  leadership  and  proactive  customer  service performance. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 31 (3), 1330–1347. https://doi.org/10.1108/IJCHM-03-2018-0180
Ying, M., Faraz, N. A., Ahmed, F., & Raza, A. (2020). How does servant leadership foster employees’ voluntary green behavior? A sequential mediation model. International Journal of Environmental Research and Public Health , 17 (5).
https://doi.org/10.3390/ijerph17051792
Zacher, H., Chan, F., Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2015). Selection, optimization, and compensation strategies: Interactive effects on daily work engagement. Journal of Vocational Behavior , 87 , 101–107. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2014.12.008

## Copyright holder:
Putri Rizki Rahmawati, Susanto Tirtoprojo (2024)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: