## STRATEGI BERSAING DIVISI BISNIS KARTU PADA PT BANK BNI SYARIAH

## Salmah Hadi Azzubaidi
Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Pakuan

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk  menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Divisi BSK BNI  Syariah,  juga  kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki  Divisi  BSK  BNI  Syariah  dalam mengembangkan  kartu  kredit  berbasis  syariah  satu-satunya  di  Indonesia.  Dari  hasil  analisis  lingkungan eksternal dapat diidentifikasikan 11 faktor peluang dan 6 faktor ancaman bagi Divisi BSK yang kemudian dapat  disusun  matriks  EFE  berikut  faktor-faktor  tersebut  berpengaruh  terhadap  industri  dan  tanggapan strategi perusahaan saat ini terhadap faktor-faktor tersebut. Dari hasil analisis lingkungan internal diatas dapat diidentifikasikan 6 faktor kekuatan dan 8 faktor kelemahan bagi Divisi BSK yang kemudian dapat disusun  matriks  IFE  berikut  faktor-faktor  tersebut  berpengaruh  terhadap  industri  dan  tanggapan  strategi perusahaan  saat  ini  terhadap  faktor-faktor  tersebut.  Hasil  analisis  internal  dan  eksternal  dikombinasikan dengan  menggunakan  matriks  SFAS  ( Strategic  factor  analysis  summary )  untuk  memilih  faktor-faktor yang  dominan  yang  sangat  menpengaruhi  Divisi  BSK.  Kemudian  dilakukan  analisis  untuk  mengetahui posisi pasar Divisi BSK dengan matriks BCG, posisi kompetitif Divisi BSK terhadap industri kartu kredit dengan Grand  Strategy ,  posisi  portofolio  bisnis  Divisi  BSK  dengan  matriks  IE.  Untuk  kemudian ditentukan strategi yang hendak dijalankan dengan mengguanakan matriks QSPM . Selanjutnya strategi- strategi  yang  telah  ditentukan  tersebut  diformulasikan  dengan  membandingkan  faktor  eksternal  dengan faktor  internal  dengan  menggunakan  matriks  SWOT.  Agar  strategi  tersebut  dapat  dijalankan  maka diturunkan  menjadi  strategi-strategi  di  level  fungsional  dengan  menerjemahkan  strategi  yang  dipilih  ke dalam empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan pembelajaran dengan menggunakan alat analisis balanced scorecard , dengan hasil yang terangkum dalam peta strategi. Strategi usaha yang didapatkan berdasarkan analisis eksternal dan internal untuk Divisi BSK BNI Syariah adalah strategi pengembangan dan penetrasi pasar.
Kata Kunci: SWOT dan Balanced Scorecard .

## ABSTRACT
This study aims to analyze the opportunities and threats faced by the BSK Division of BNI Sharia, also  possessed  strengths  and  weaknesses  BSK  Division  of  BNI  Sharia  in  developing  the  only  Sharia- based  credit  card  in  Indonesia.  Based  on  the  result  of  the  external  environment  analysis,  it  can  be identified  there  are  11  opportunities  factors  and  6  threats  factors  for  the  BSK  Division  which  can becompiled  into  EFE  matrix,  besides  these  factors  affect  the  industry  and  the  company's  current strategies  response  to  these  factors.  From  the  analysis  of  the  internal  environment  above,  it  can  be identified there are 6 strengths factors and 8 weaknesses factors of the BSK Division that can becompiled into IFE matrix, besides these factors affect the industry and the company's current strategies response to these  factors. The  analysis  results  of  internal  and  external  environment  combined  using  matrix  SFAS (Strategic  factor  analysis  summary)  to  select  the  dominant  factors  that  influence  BSK  Division significantly. Then analysis is needed to determine BSK Division market position by using BCG matrix, BSK Division's competitive position against the credit card industry with Grand Strategy, and positioning the BSK Division’s portfolio business with IE matrix. Determining the strategy that will be implemented by  using  matrix  QSPM  is  the  further  step.  The  strategies  which  has  determined  previously,  will  be formulated  by  comparing  the external  factors  with  internal  factors  using  the  SWOT  matrix.  In  order  to run  this  strategy,  it’s  necessary  to  shape  it  down  into  the  functional  level  strategies  by  translating  the chosen strategy to four perspectives: financial, customer, internal  business process and learning growth using a balanced scorecard analysis tool, with results summarized in the map strategy.  Acquiredbusiness strategies  based  on  the  analysis  of  external  and  internal  to  the  BSK  Division  BNI  Sharia  arethe development strategy andmarket penetrationstrategy.
Keywords: SWOT and Balanced Scorecard.
I. Pendahuluan
Perbankan  syariah  sebagai  bagian dari sistem ekonomi syariah di Indonesia telah  memasuki  babak  baru.Hal  ini terlihat dari pertumbuhan industri perbankan  syariah  yang  sebelumnya hanya  kepada  memperkenalkan  suatu praktik perbankan syariah sebagai pemain  utama  dalam  perekonomian tanah  air.  Percepatan  pertumbuhan perbankan  syariah  di  Indonesia  dapat dilihat  dari  meningkatnya  jumlah  kantor perbankan syariah dari 1.388 kantor (Okt 2010)  menjadi  1.688  kantor  (Okt  2011). Selain itu, tingginya pertumbuhan perbankan  syariah,  juga  dapat  dilihat dari  tingginya  kenaikan  aset  pada  lima besar bank syariah.
Tingginya minat masyarakat terhadap  produk-produk  bank  syariah, diikuti  dengan  bermunculannya  bank- bank  syariah  baru  baik  yang  masih berbentuk  unit  usaha  syariah  dari  suatu bank  konvensional  maupun  yang  sudah berbentuk  badan  usaha  syariah.  Hal  ini menimbulkan  dilema  tersendiri  bagi perbankan  syariah  terutama  dalam  hal kompetisi  di  antara  para  pelaku  bank syariah  ditambah  kompetisi  terhadap perbankan  konvensional.  Para  pelaku bisnis perbankan syariah harus memiliki dan menunjukkan keunggulan dari setiap produk dan jasa yang dimiliki oleh bank masing-masing.  Tidak  hanya  harus memiliki keunggulan dibandingkan dengan produk dan jasa bank konvensional,  akan  tetapi  juga  harus memiliki keunggulan dibandingkan dengan  produk  dan  jasa  bank  syariah lainnya. Dalam  usaha  melayani  kebutuhan masyarakat dan
meningkatkan keunggulan khususnya di bidang keuangan,  perbankan  melihat  peluang yang  cukup  potensial  pada  pasar  ritel  di Indonesia. Perbankan konvensional maupun perbankan syariah membuat dan menyediakan  produk-produk  yang  dapat
memasuki  pasar  ritel  terutama  produk yang  berupa consumer  banking untuk memenuhi  kebutuhan  nasabah  baik individual maupun institusi dalam rangka  memberikan  kemudahan  dalam transaksi  pembayaran  dan  sekaligus sebagai fasilitas kredit.
Salah satu produk consumer banking yang  banyak  diminati  oleh masyarakat  dan  banyak  dikembangkan oleh  perbankan  adalah  bisnis  kartu kredit.  Dorongan  bank  untuk  memasuki industri  kartu  kredit  disebabkan  oleh pangsa  pasar  di  Indonesia  yang  masih terbuka  untuk  pengembangan  kartu kredit.Melihat peluang dan potensi bisnis yang besar tersebut dan juga dengan visi ingin  memberikan  kemudahan  dan keringanan  kepada  nasabah  dan  para pengguna  kartu  kredit,  PT.  Bank  BNI Syariah membentuk Divisi Bisnis Kartu. Divisi  Bisnis  Kartu  BNI  Syariah  adalah salah  satu  divisi  bisnis  yang  ada  dalam struktur  organisasi  PT.  Bank  BNI
Syariah yang mengelola dan
menjalankan  bisnis  yang  berhubungan dengan produk kartu kredit syariah yang diberi nama “iB Hasanah Card”.
iB Hasanah Card merupakan kartu kredit  berbasis  syariah  yang  dapat berfungsi  layaknya  seperti  kartu  kredit sehingga  dapat  diterima  di  seluruh tempat  ( merchant) di  seluruh  dunia. Dasar  yang dipakai  dalam  penerbitan iB Hasanah  Card  adalah  fatwa  Dewan Syariah Nasional (DSN) No. 54 /DSN/MUI/X/2006  mengenai  Syariah Card  dan  surat  persetujuan  dari  Bank Indonesia  No.  10/337/DPbs  tanggal  11
Maret  2008.  Sesuai  dengan  fatwa  DSN No.  54  /DSN/MUI/X/2006, Syariah Card didefinisikan  sebagai  ”Kartu  yang berfungsi  sebagai  Kartu  Kredit  yang hubungan  hukum  antara  para  pihak berdasarkan prinsip syariah sebagaimana diatur  dalam  fatwa”.  iB  Hasanah  Card berbasis  pada  akad  kafalah,  qardh,  dan
ijarah  sesuai  dengan  fatwa  DSN  No.  54 /DSN/MUI/X/2006.
Adapun  yang  menjadi  tujuan  dari penelitian ini adalah: 1) Untuk menganalisis  faktor-faktor  eksternal  dari Divisi  Bisnis  Kartu  pada  PT.  Bank  BNI Syariah;  2)  Untuk  menganalisis  faktor- faktor  internal  dari  Divisi  Bisnis  Kartu pada  PT.  Bank  BNI  Syariah;  3) Merumuskan  strategi  bersaing  tingkat bisnis bagi Divisi Bisnis Kartu PT. Bank BNI Syariah dalam menghadapi persaingan dalam bisnis kartu kredit; dan 4) Merumuskan strategi bersaing tingkat fungsional  dengan  pendekatan Balanced Scorecard bagi  Divisi  Bisnis  Kartu  PT. Bank  BNI  Syariah  dalam  menghadapi persaingan dalam bisnis kartu kredit.

## II. Landasan Teori
2.1. Manajemen Strategis
Manajemen Strategis menurut David  (2011:5)  adalah  “Seni  dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas  fungsional  yang  memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”.
Sedangkan  menurut  Wheelen  & Hunger  (2003:4),  “Manajemen  strategis
adalah serangkaian keputusan dan tindakan  manajerial  yang  menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.  Manajemen  strategis  meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi  (perencanaan  strategis  atau perencanaan jangka panjang),
implementasi strategi,  dan evaluasi serta pengendalian”.
Menurut  Ismail  Solihin  (2012:70), “Manajemen strategis merupakan sebuah proses  untuk  menghasilkan  berbagai keputusan  dan  tindakan  strategis  yang akan  menunjang  pencapaian  tujuan perusahaan”.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan  bahwa  manajemen  strategis merupakan  sebuah  proses  yang  meliputi perumusan,  pelaksanaan  dan  evaluasi keputusan-keputusan  lintas  fungsi  yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

## 2.2.  Kerangka  Analisis  Perumusan Strategi
Teknik-teknik  perumusan  strategi dapat  diintegrasikan  ke  dalam  kerangka pengambilan  keputusan  tiga  tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 1:
Gambar 1.Kerangka Analitis Perumusan Strategi
Sumber: David, Strategic Management , 2011

## TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM)            Internal (IFE)

## TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT Matriks SPACE  Matriks BCG      Matriks IE          Matriks Grand Strategy
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).
1. Tahap Input
Alat-alat  input  mendorong  para penyusun  strategi  untuk  mengukur subjektivitas  selama  tahap  awal proses  perumusan  strategi.  Tahap input  dari  kerangka  perumusan strategi  terdiri  atas  tiga  teknik, yaitu a. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE): Matriks evaluasi memungkinkan para penyususn strategi untuk meringkas  dan  mengevaluasi informasi  ekonomi,  sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
b. Matriks profil kompetitif
(CPM): Matriks profil kompetitif  mengidentifikasi pesaing-pesaing  utama  suatu perusahaan  serta  kekuatan dan kelemahan khusus mereka  dalam  hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.
c. Matriks evaluasi faktor internal (IFE): Alat perumusan strategi ini meringkas  dan  mengavaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional  bisnis,  dan  juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. 2. Tahap Pencocokan Strategi sering kali didefinisikan  sebagai  pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber  daya  dan  ketrampilan internalnya  serta  peluang  dan risiko  yang  diciptakan  oleh  factor- faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka
perumusan strategi terdiri atas lima teknik, yaitu: a. Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang- Ancaman  (SWOT):  Matriks SWOT  adalah  sebuah  alat pencocokan  yang  penting yang membantu para manajer mengembangkan empat  jenis  strategi,  yaitu kekuatan-peluang, kelemahan-peluang, kekuatan-ancaman, dan kelemahan-ancaman. b. Matriks  Posisi  Strategis  dan Evaluasi Tindakan (SPACE): Matriks  posisi  strategis  dan evaluasi tindakan merupakan kerangka empat kuadran yang  menunjukkan  apakah strategi  agresif,  konservatif, defensive,  atau  kompetitif yang  paling  sesuai  untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE  menunjukkan  dua dimensi internal yaitu kekuatan finansial dan keunggulan  kompetitif,  dan dua  dimensi  eksternal  yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan  industri.  (David,
2011).
c. Matriks  Boston  Consulting Group  (BCG):  Matrix  BCG dikenal  pula  dengan  istilah BCG Growth-Share  Matrix atau Matrix kuadrannya secara grafis menggambarkan perbandingan  posisi  pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya.
d. Matriks Internal-Eksternal (IE): Matriks ini memosisikan  berbagai  divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks  IE  dapat  dibagi menjadi  tiga  bagian  besar yang  mempunyai  implikasi strategi  yang  berbeda-beda.
Pertama,  ketentuan  untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam  sel  III,  V,  atau  VII dapat  ditangani  dengan  baik melalui  strategi  menjaga  dan mempertahankan;  penetrasi pasar  dan  pengembangan produk  adalah  dua  strategi yang paling banyak digunakan  dalam  jenis  divisi ini.  Ketiga,  ketentuan  umum untuk  divisi  yang  masuk dalam  sel  VI,  VIII,  atau  IX adalah  panen  atau  divestasi. Organisasi yang berhasil mampu  mencapai  portofolio bisnis  yang  masuk  atau berada di seputar sel I dalam matriks IE. (David, 2011). e. Matriks Strategi Besar. Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif:  posisi  kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).  Setiap  industri yang  pertumbuhan  penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan  yang  cepat. (David, 2011:348)
3. Tahap Keputusan Teknik  yang digunakan pada tahap  keputusan  dari  kerangka perumusan  strategi  adalah  Matriks Perencanaan  Strategis  Kuantitatif (QSPM).  QSPM  menggunakan analisis  input  dari  Tahap  1  dan hasil  pencocokan  dari  analisis Tahap  2  untuk  secara  objektif
menentukan  strategi  yang  hendak dijalankan di antara strategi- strategi  alternatif.  QSPM  adalah alat  yang  memungkinkan  para penyusun  strategi  mengevaluasi berbagai  strategi  alternatif  secara objektif,  berdasarkan  faktor-faktor keberhasilan  penting  eksternal  dan internal yang diidentifikasi sebelumnya (David, 2011).
2.3. Balanced Scorecard dan Strategy
Map 2.3.1. Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced  Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk  faktor  internal  dan eksternal  dari  suatu  perusahaan.  Kaplan dan Norton (1996) mengajukan Balanced  Scorecard sebagai  model sistem  manajemen  strategik  yang  akan menerjemahkan misi dan strategi perusahaan  menjadi  berbagai  tujuan ( objectives )  dan  ukuran-ukuran  dalam empat perspektif, yaitu:
1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan perusahaan akan memberikan gambaran  apakah  implementasi strategi  maupun pencapaian tujuan memberikan  kontribusi  terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan  dibandingkan  kondisi keuangan  perusahaan  sebelumnya
( bottom-line /laba) (Solihin, 2012). 2. Perspektif Pelanggan Dalam kaitannya dengan pelanggan, manajer yang menjalankan model balanced scorecard (BSC)  harus  melakukan identifikasi  terhadap  pelanggan maupun  segmen-segmen  pasar  di mana  unit  bisnis  yang  mereka jalankan  bersaing  di  dalamnya serta  mengukur  kinerja  unit  bisnis tersebut  di  dalam  target  segmen
pasar yang telah ditetapkan. Beberapa ukuran hasil yang ditetapkan untuk mengukur kinerja unit  bisnis  yang  bersangkutan antara lain adalah: customer satisfaction (kepuasan  pelanggan), customer retention (kebertahanan/retensi pelanggan pada  produk  perusahaan), new customer  acquisition (kemampuan meraih  pelanggan  baru), customer profitability (kemampu- labaan/profitibilitas perusahaan dari setiap pelanggan yang dilayani)  serta  pangsa  pasar  untuk setiap  segmen  sasaran.  (Solihin,
2012).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran  proses  bisnis  internal terutama  difokuskan  pada  proses internal  perusahaan  yang  akan memiliki  dampak  paling  besar terhadap  kepuasan  pelanggan  dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. (Solihin, 2012). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif ini, para manajer perusahaan  harus  mengidentifikasi berbagai  infrastruktur  yang  harus dibangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan  kinerja  secara  terus- menerus  dalam  jangka  panjang.
Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran ( learning )  dan  tumbuh  ( growth ) berasal dari tiga sumber, yakni:
a. Employee
capabilities (kemampuan karyawan). b. Information system capabilities (kemampuan sistem informasi). c. Organizational procedures (prosedur  organisasi  yang
akan memungkinkan karyawan  memiliki  motivasi
dan  inisiatif  dalam  bekerja). (Solihin, 2012).
2.3.2.  Peta Strategi ( Strategy Map ) Peta  strategi  merupakan  suatu panel instrumen yang memetakan sasaran  strategis  (SS)  organisasi  dalam suatu  kerangka  hubungan  sebab  akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.Peta strategi  memudahkan  organisasi  untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya  kepada  seluruh  anggota organisasi agar seluruh bagian organisasi memahami strategi yang sedang dijalankan  oleh  perusahaan.  (Solihin, 2012). III. Metode Penelitian
Dalam penelitian ini metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif. Langkah-langkah analisis yang digunakan untuk merumuskan  beberapa  permasalahan yang  akan  dibahas  adalah  sebagai berikut:
1. Tahap Analisis Dalam  tahap  ini  metode  yang digunakan antara lain: a. Analisis lingkungan eksternal dengan matriks evaluasi  faktor  eksternal: Pada  matriks  evaluasi  faktor eksternal dilakukan identifikasi faktor-faktor eksternal  yaitu  peluang  dan ancaman terhadap perusahaan  dan  dirangkum dalam sebuah matriks evaluasi faktor eksternal (EFE).
b. Analisis  lingkungan  internal dengan matriks evaluasi faktor  internal:  Pada  matriks evaluasi faktor internal dilakukan identifikasi faktor- faktor internal yaitu kekuatan dan  kelemahan  perusahaan
dan dirangkum dalam sebuah matriks evaluasi faktor internal (IFE).
c. Analisis  SFAS  ( Strategic
Factors  Analysis  Summary ):
Analisis  SFAS  dilakukan dengan menggabungkan faktor  eksternal  dan  faktor internal,  kemudian  memilih faktor-faktor  yang  dominan yang  sangat  mempengaruhi perusahaan.  Masing-masing faktor  juga  diberikan  bobot dan peringkat sehingga diperoleh total nilai terbobot.
2. Tahap  Formulasi  Strategi  Tingkat
Bisnis Langkah-langkah  dan  alat  analisis yang  digunakan  dalam tahap formulasi  strategi  tingkat  bisnis adalah : a. Menentukan perbandingan posisi  pangsa  pasar  dan pertumbuhan industrinya dengan menggunakan Matriks Boston  Consulting Group (BCG). b. Menentukan posisi kompetitif  dan  pertumbuhan pasar (industri) dengan menggunakan Matriks Grand Strategy . c. Menentukan posisi perusahaan  atau  portofolio bisnis  dengan  menggunakan Matriks Internal-Eksternal (IE). d. Menentukan  strategi  yang hendak  dijalankan  dengan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). e. Memformulasikan  strategi- strategi yang akan dijalankan dengan membandingkan faktor  eksternal  peluang  dan ancaman dengan faktor
internal kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan Analisis Matriks SWOT. f. Membuat peta strategi dengan  memetakan  sasaran strategis divisi yang didefinisikan  dari  visi  dan misi divisi, kemudian menerjemahkan strategi yang telah  dipilih  ke  dalam  empat perspektif  yaitu  perspektif keuangan, perspektif pelanggan,  perspektif  proses bisnis internal, dan perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran. g. Menurunkan alternatif strategi yang telah dirumuskan  dalam  analisa SWOT yang disesuaikan dengan  tema  strategi  pada matriks  BCG,  matriks  grand strategi,  matriks  IE,  dan QSPM ke level fungsional di divisi bisnis kartu (Pemasaran, operasional, sumber  daya  manusia,  dan keuangan) secara rinci dengan menyelaraskan dengan  strategi  perspektif dalam  peta  strategi,  dengan menggunakan Balanced Scorecard. IV. Hasil dan Pembahasan 4.1.  Analisis Data
4.1.1. Analisis  Lingkungan  Eksternal Divisi  Bisnis  Kartu  PT.  Bank BNI Syariah
4.1.1.1. Analisis Lingkungan Makro
1. Faktor Ekonomi Dalam industri kartu kredit, beberapa  indikator  perekonomian yang perlu diperhatikan antara lain suku bunga, nilai tukar, dan inflasi. Inflasi  kemungkinan  berasal  dari harga  bahan  makanan,  kenaikan
tarif  listrik,  dan  penerapan  upah minimum provinsi (UMP). Sedangkan  suku  bunga  bank  akan mengalami  kenaikan  mengikuti tingkat  inflasi,  begitu  juga  dengan nilai tukar yang cenderung mengikuti kondisi pasar. 2. Faktor Sosial Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi  suatu  perusahaan mencakup  keyakinan,  nilai,  sikap, opini  yang  berkembang,  dan  gaya hidup dari orang-orang di lingkungan  dimana  perusahaan beroperasi.Beberapa perubahan sosial  yang  perlu  diperhatikan adalah  gaya  hidup  masyarakat yang  semakin  konsumtif,  jumlah pertumbuhan  penduduk,  tingkat pengangguran,  dan  jumlah  wanita yang masuk dalam dunia kerja.
3. Faktor Teknologi Bagi industri perbankan penerapan teknologi  mutlak  diperlukan  untuk dapat memenuhi tuntutan kemudahan  dalam  rangka  layanan kepada nasabah. Salah satu teknologi  yang  terus  menerus ditingkatkan adalah transaksi melalui ATM. Teknologi lain yang saat  ini  sedang  berkembang  pesat adalah teknologi ponsel dan internet.  Dampak  dari  kemajuan teknologi  terhadap  industri  kartu kredit  adalah  sebagai  berikut:
Dengan adanya internet yang dapat diakses  melalui  ponsel,  notebook,
netbook, dll, memungkinkan nasabah untuk mengakses informasi  mengenai  tagihan  kartu kredit  mereka  melalui  website  dan e-billing. Selain itu dengan adanya e-commerce  memungkinkan  para pengguna kartu kredit untuk melakukan transaksi belanja secara online.Melalui internet memungkinkan nasabah untuk
mengajukan  permohonan  kartu
kredit secara online melalui website bank terkait. 4. Faktor Politik Beberapa  kebijakan  pemerintah yang berdampak langsung terhadap perkembangan bisnis kartu  kredit  di  Indonesia  adalah Peraturan  Bank  Indonesia  Nomor 14/2/PBI/2012  tentang  perubahan atas Peraturan BI Nomor 11/11/PBI/2009 tentang Penyelenggaraan  Kegiatan  Alat Pembayaran Dengan Menggunakan  Kartu  tanggal  06 Januari  2012,  yang  diatur  secara rinci  dengan  Surat  Edaran  BI  No. 14/17/DASP  tanggal  7  Juni  2012, dengan  ringkasan  sebagai  berikut: Batas  minimum  pendapatan  bagi calon pemegang kartu adalah Rp. 3 juta,  Calon  pemegang  kartu  kredit harus menunjukkan bukti pendapatan  mereka  melalui  slip gaji  atau  dokumen  lainnya  seperti bukti setoran pajak, Plafond kredit yang diberikan adalah 3x pendapatan  tiap  bulan,Penutupan kartu  kredit  bagi  pemegang  kartu yang tidak memenuhi batas minimal  usia  yaitu  21  tahun  atau 18  tahun  bila  sudah  menikah,  dan penutupan kartu bagi  mereka  yang memiliki  pendapatan  <  Rp.  3  juta, Untuk  satu  orang  pemegang  kartu kredit  hanya  boleh  memiliki  dua kartu  kredit,  Penerbit  kartu  harus melakukan pengkinian data nasabah untuk melakukan penyesuaian atas ketentuan- ketentuan diatas 5. Faktor Etika Etika  bisnis  adalah  suatu  sikap serta  perilaku  para  pembisnis. Perilaku ini secara langsung
menunjukkan  tanggung  jawab  dari sebuah bisnis yang sedang dijalankan.  Kejadian  dalam  dunia bisnis kartu kredit yang mencoreng
kenyamanan dan keamanan pelayanan  dalam  menggunakan kartu kredit adalah kasus kematian salah  satu  nasabah  kartu  kredit Citibank  oleh  debt  collector  pada tahun lalu, yang mana pemicu dari kekerasan ini adalah karna nasabah tidak terima tagihan kartu kreditnya yang membengkak menjadi  2x  lipat.  Meski  kejadian ini tidak terlalu berdampak kepada pertumbuhan dan minat masyarakat  terhadap  kartu  kredit, namun dari segi etika bisnis hal ini merugikan dan menjatuhkan image dari bisnis kartu kredit yang seolah diwarnai  dengan  kekerasan  hanya untuk  mendapatkan  pembayaran dari  nasabahnya.  Yang  mungkin akan membentuk persepsi masyarakat untuk tidak menggunakan  kartu  kredit  karna takut akan debt collector.

## 4.1.1.2. Analisis Lingkungan Makro
1. Tingkat Persaingan Industri
Beberapa  faktor  yang  memperkuat intensitas persaingan dalam industri  kartu  kredit  antara  lain  :
Jumlah  pesaing  dalam  industri kartu  kredit  yang  sangat  banyak yaitu  terdapat  20  penerbit  kartu kredit  di  Indonesia  (4  bank pemerintah,  3  bank  umum,  1  bank syariah,  7  bank  swasta  nasional,  3 bank asing, dan 6 bank campuran), tingkat  pertumbuhan  industri  yang terus mengalami peningkatan, biaya  tetap  dalam  pengelolaan kartu kredit yang cukup tinggi bagi bank untuk mendirikan suatu divisi bisnis  kartu  kredit,  karena  mereka harus  berinvestasi  cukup  besar pada teknologi yang akan digunakan,  peningkatan  kapasitas jumlah penduduk Indonesia menjadikan Indonesia sebagai pangsa  pasar  terbaik  untuk  kartu
kredit,  diferensiasi  produk  dari kartu  kredit  yang  sangat  beragam, dan hambatan keluar industri  yang membutuhkan modal investasi yang  besar  ketika  perusahaan  atau bank  memasuki  bisnis  kartu  kredit ditambah dengan berbagai regulasi dari  Bank  Indonesia  dan  juga kerjasama  dengan  pihak  ketiga. Berdasarkan  faktor-faktor  diatas dapat disimpulkan bahwa ancaman yang timbul dari tingkat persaingan antar perusahaan- perusahaan  dalam  industri  kartu kredit sangatlah tinggi. 2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Beragamnya  kartu  kredit  yang ditawarkan dengan berbagai macam  promo  dan  fasilitas  yang diberikan  menciptakan  kekuatan tawar  menawar  pembeli  dalam kartu  kredit  menjadi  cukup  tinggi. Beberapa faktor yang mempengaruhi kekuatan tawar menawar  pembeli  antara  lain: sensitivitas  harga  dan  kekuatan tawar menawar relatif dari konsumen yang cukup tinggi. 3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok  dalam  industri  kartu kredit  terdiri  dari  beberapa  pihak yaitu: a. Prinsipal:  merupakan  bank atau  lembaga  selain  bank yang bertanggung jawab atas pengelolaan  sistem  dan/atau jaringan  antar  anggotanya, baik  yang  berperan  sebagai penerbit  dan/atau acquirer , dalam  transaksi  kartu  kredit yang kerjasama dengan anggotanya  didasarkan  atas suatu perjanjian tertulis. (Mars  Research  Specialist,
2012),  seperti  Visa  dan MasterCard International.
b. Perusahaan penyedia tenaga kerja: Pemasok tenaga kerja dalam industri kartu kredit meliputi bagian penjualan yaitu tim direct sales, collection, telemarketing, verifikator, call center, dll. c. Perusahaan percetakan,
pengiriman tagihan dan pengiriman kartu. Berdasarkan  hasil  analisa dari  jumlah  pemasok  dan teknologi diatas dapat diambil  kesimpulan  bahwa kekuatan tawar menawar pemasok adalah sedang.
4. Ancaman Produk Pengganti Kartu  kredit  merupakan  kartu plastik  yang  dapat  digunakan untuk  melakukan      transaksi belanja  sebagai  pengganti  uang tunai.  Melihat  fungsinya,  ada beberapa jasa yang dapat
mengambil  alih  fungsi  dari  kartu kredit  tersebut  antara  lain  kartu debit,kartu  tanpa  agunan  (KTA),
kartu  kas  prabayar  atau e-money , dan charge card . Meskipun terdapat  berbagai  macam alternatif alat  bayar  dengan  menggunakan kartu, namun  dari segi  kemudahan dan  fasilitas  yang  diberikan,  kartu kredit  jauh  lebih  unggul  dan menarik dibandingkan dengan jenis-jenis  kartu  lain,  oleh  karena itu  ancaman  produk  pengganti dapat dikatakan lemah.
5. Ancaman  Masuknya  Pendatang
Baru Setiap  perusahaan  pasti  akan menghadapi  sejumlah  pesaing,  hal ini  juga  terjadi  pada  Divisi  Bisnis Kartu BNI Syariah. Iklim perekonomian yang semakin kondusif  membuka  peluang  bagi bank-bank  maupun  lembaga  lain untuk  ikut  bersaing  dalam  bisnis kartu  kredit  di  Indonesia.  Begitu
banyak  hambatan  masuk  bagi pendatang  baru  di  pasar  kartu kredit,  mulai  dari  modal  yang besar untuk membangun infrastruktur, sampai peraturan Bank Indonesia yang mulai berlaku  per  1  Januari  2013, sehingga dapat disimpulkan bahwa ancaman masuknya pendatang baru  di  bisnis  kartu  kredit  adalah lemah.
Dari  hasil  analisis  lingkungan eksternal  dapat  diidentifikasikan  11 faktor  peluang  dan  6  faktor  ancaman bagi Divisi BSK, yang selanjutnya dapat disusun matriks eksternal factor evaluation (EFE).  Berdasarkan  analisis data  diperoleh  skor  total  yang  dicapai divisi  BSK  BNI  Syariah  adalah  3,1706. Angka  ini  menunjukkan  bahwa  posisi divisi  BSK  BNI  Syariah  kuat  dalam menghadapi  perkembangan  lingkungan eksternalnya,  bahwa  minat  masyarakat yang  tinggi  atas  produk  kartu  kredit merupakan satu hal pokok yang diperhatikan  dalam  industri  kartu  kredit dan divisi BSK
BNI Syariah memberikan  respon  yang  sangat  baik atas  peluang  tersebut.  Di  lain  sisi  faktor varian  produk  kartu  kredit  bank  lain yang  sesuai  dengan  segmen  pasar menjadi  perhatian  utama  dalam  industri kartu  kredit  yang  merupakan  tantangan bagi divisi BSK BNI Syariah.
4.1.2. Analisis  Kondisi  Internal  Divisi Bisnis  Kartu  PT.  Bank  BNI
Syariah Analisis kondisi internal perusahaan  merupakan  analisis  yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Analisis ini meliputi beberapa aspek antara lain :
1. Aspek Pemasaran
Dalam  aspek  pemasaran,  penulis melihat  aspek  pemasaran  divisi
bisnis  kartu  dari  kacamata  target market  dan  bauran  pemasaran.
Dilihat dari kacamata target market, divisi bisnis kartu menggunakan konsep target marketing,sedangkan  dilihat  dari kacamata  bauran  pemasaran  dapat dirumuskan kekuatan dan kelemahan  dari  divisi  bisnis  kartu melalui  tujuh  P  (7P)  yaitu  produk, price , promosi, place , Physical evidence ,proses, dan people .
2. Aspek Sumber Daya Manusia
Terkait dengan aspek sumber daya manusia,  divisi  bisnis  kartu  selalu berupaya  meningkatkan  sumber daya manusia nya melalui berbagai upaya  yang  ditunjang  dengan faktor-faktor  kualifikasi  tenaga kerja, dan pengembangan staf. 3. Aspek Operasional
Divisi  bisnis  kartu  BNI  Syariah dalam menawarkan dan memasarkan  kartu  kredit  kepada masyarakat saat ini melalui jaringan direct sales dan telemarketing . Dalam menjalankan aktivitas bisnisnya, terutama dalam kaitannya dengan teknis operasional,  saat  ini  divisi  bisnis kartu BNI Syariah masih disupport oleh  divisi  BSK  BNI  terutama dalam  hal  sistem,  teknologi,  dan layanan call center. 4. Aspek Keuangan Beberapa indikator yang digunakan  dalam  aspek  keuangan adalah jumlah kartu, volume penjualan,  dan  outstanding.  Dari ketiga indikator ini, semua menunjukkan  pertumbuhan  yang sangat  bagus.  Dari  segi  jumlah kartu, sampai dengan 31 Desember 2012  jumlah  kartu  kredit  adalah 152.311 kartu, yang berarti tumbuh 33%  dari  Desember  tahun  lalu. Bahkan  posisi  kartu  per  31 Desember  2012  melebihi  dari
target  yang  telah  ditetapkan  yaitu 150.000  kartu.  Dari  sisi  volume penjualan,  iB  Hasanah  Card  juga mengalami  pertumbuhan,  posisi per  31  Desember  2012  adalah  Rp. 1.075  triliun,  meningkat  sebesar 49%  dari  posisi  tahun  sebelumnya sebesar  Rp.  523  miliar.  Dari  segi pinjaman ( outstanding ) untuk posisi  Desember  2012  adalah sebesar  Rp.  371  miliar  melebihi target  yang  ditetapkan  sebesar  Rp.
278 miliar, dan mengalami peningkatan  sebesar  39%  dari tahun sebelumnya.
Dari  hasil  analisis  lingkungan internal  pada  tabel    19,  dapat  di identifikasi  6  faktor  kekuatan  dan  8 faktor  kelemahan  bagi  divisi  BSK  BNI Syariah  yang  kemudian  dapat  disusun matriks internal factor evaluation (IFE).
Berdasarkan analisis data diperoleh total skor sebesar 2,5588. Skor ini
menunjukkan  posisi  internal  divisi  BSK BNI  Syariah  relatif  cukup  kuat,  dimana kekuatan  yang  dimiliki  lebih  besar  dari pada kelemahannya.

## 4.1.3. Analisis  dengan  Matriks  SFAS
( Strategic Factors Analysis Summary ) Analisis  SFAS  ( Strategic  Factors Analysis  Summary )  dilakukan  dengan menggabungkan  faktor  eksternal  dan faktor internal, kemudian memilih faktor-faktor  yang  dominan  yang  sangat mempengaruhi perusahaan.Dalam
membuat  matrik  analisis  SFAS  Divisi BSK  BNI  Syariah,  penulis  melakukan diskusi  oleh  responden  terpilih  dari Divisi BSK, untuk menentukan beberapa faktor  kekuatan,  kelemahan,  peluang, dan ancaman yang sangat mempengaruhi Divisi BSK, dan melakukan penyesuaian dalam  pemberian  bobot  untuk  masing- masing  faktor.  Setelah  itu  menentukan durasi atau lamanya faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi divisi BSK.
4.2.  Formulasi Strategi Tingkat Bisnis 4.2.1. Strategi Berdasarkan BCG Matriks Hasil  Matriks  BCG  Divisi  BSK
BNI  Syariah  adalah  sebagai  berikut:

## POSISI PANGSA PASAR RELATIF
Tinggi Sedang Rendah 100% 50% 0%
Gambar 2. Hasil Analisis Matrik BCG Divisi BSK BNI Syariah Sumber : Diolah dari Data Sekunder, 2013
Posisi  kuadran  I  ditempati  oleh perusahaan  yang  menjual  produk  baru yang  berpotensi  untuk  sukses,  tetapi masih membutuhkan banyak uang untuk pengembangan.Menurut  David  (2011), divisi  yang  berada  pada  kuadran  I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah,  namun  perusahaan-perusahaan di  divisi  kuadran  I  ini  bersaing  dalam industri  dengan  tingkat  pertumbuhan yang tinggi,  dengan kebutuhan kas  yang tinggi,  sementara  pendapatan  kas  masih rendah.Organisasi  pada  kuadran  ini harus memutuskan apakah hendak memperkuat  bisnis  dengan  strategi intensif (yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan  produk)  atau  dengan menjualnya.
Pilihan strategi yang dapat diambil oleh divisi BSK adalah membangun atau
mengembangkan  pasar  yaitu  dengan melakukan penetrasi pasar dan pengembangan  pasar  dengan  investasi lebih lanjut untuk memperkuat bisnis.

## 4.2.2. Matriks Grand Strategy
Matriks grand  strategy didasarkan pada  dua  dimensi  evaluatif  yaitu  posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).  Menurut  David  (2011),  setiap industri  yang  pertumbuhan  penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki  pertumbuhan  yang  cepat.  Atas dasar  perkembangan  atau  pertumbuhan pasar  kartu  kredit  yang  mencapai  10% per  Agustus  2012,  dapat  disimpulkan bahwa  industri  kartu  kredit  memiliki pertumbuhan  pasar  yang  cepat,  dan dengan  berdasar  pada  data  market  share iB  hasanah  card  di  industri  kartu  kredit yang hanya mencapai  0,7%, maka dapat
Kuadran II Star Kuadran I Question Marks Kuadran III Cash Cows Kuadran IV Dog TINGK A T PE R TU M B U H A N PE N JUA LA N IN D US TRI 10% Tinggi Rendah -10% Div. BSK
201% ; 0,7%
disimpulkan  posisi  divisi  BSK  saat  ini berada di kuadran II, yaitu pengembangan  pasar,  penetrasi  pasar, pengembangan
produk,
integrasi
horizontal, divestasi, dan likuidasi merupakan  beberapa  pilihan  strategi yang  dapat  dipilih  oleh  divisi  BSK.
Gambar 3. Matriks Strategi Besar
Sumber : David, Strategic Management , 2011

## 4.2.3. Matriks  Internal  –  Eksternal (IE)
Berdasarkan  hasil  evaluasi  faktor eksternal  (EFE)  dan  evaluasi  faktor internal  (IFE),  diperoleh  nilai  EFE sebesar  3,1706  dan  IFE  sebesar  2,5588. Dari  nilai  EFE  dan  IFE  ini  akan diperoleh  posisi  perusahaan  di  dalam matrik IE yang tampak pada Gambar 4.
Pada  matriks  internal-eksternal Divisi BSK berada pada kuadran II, yang dapat digambarkan sebagai posisi
Tumbuh & Membangun. Menurut David (2011),  perusahaan  yang  berada  pada posisi  ini  sebaiknya  dikelola  dengan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan  produk)  atau  strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)  merupakan  strategi  yang paling  tepat  untuk  Divisi  BSK  BNI
Syariah.

## Pertumbuhan Pasar Yang Cepat
Kuadran II Kuadran I 1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk 4. integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan 5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang 6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi terkait Posisi Posisi Kompetitif Kompetitif yang kuat Yang  Lemah Kuadran III Kuadran IV 1. Penciutan 1. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi tak terkait 3. Diversifikasi tak terkait 3. Usaha patungan ( joint venture ) 4. Divestasi 5. Likuidasi Pertumbuhan Pasar Yang Lambat
Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal Divisi BSK BNI Syariah
4.3.4. Matriks Quantitative  Strategic Planning (QSPM)
Berdasarkan  pada  data  faktor- faktor  eksternal  peluang/ancaman,  dan kekuatan/kelemahan internal yang diperoleh  dari  matriks  EFE  dan  IFE, dilakukan penentuan skor daya tarik atas setiap  faktor  tersebut  terhadap  dua alternatif  strategi  yang  dipilih  untuk dijalankan.  Penentuan  skor  daya  tarik
dilakukan dengan diskusi dengan responden  terpilih  di  divisi  BSK,  yaitu dengan mengamati setiap faktor tersebut apakah  mempengaruhi  terhadap  pilihan strategi yang dibuat, dengan memberikan skor 1 (jika tidak memiliki daya tarik), 2 (jika daya tariknya rendah), 3 (jika daya tariknya  sedang),  dan  4  (jika  daya tariknya tinggi).
Tabel 1. Matrik QSPM Divisi BSK BNI Syariah
I II III
Tumbuh & Membangun Tumbuh & Membangun Menjaga & Mempertahankan IV V VI Tumbuh & Membangun Menjaga & Mempertahankan Panen atau Divestasi VII VIII IX Menjaga & Mempertahankan Panen atau Divestasi Panen atau Divestasi
No
Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar AS TAS AS TAS Opportunities / Peluang (O) 1 Indikator pertumbuhan ekonomi yang positif 0.0592 3 0.1776 4 0.2368 2 Penurunan suku bunga SBI 0.0518 4 0.2074 3 0.1555 Kuat Sedang Lemah 3,0 – 4,0 2,0-2.99 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0-4,0
Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 3,0 2,0 1,0 SK OR B OB O T TOT A L E FE SKOR BOBOT TOTAL IFE
3 Pertumbuhan perbankan syariah menunjukkan tingginya minat masyarakat akan produk syariah 0.0662 3 0.1985 4 0.2647 4 Tingginya kebutuhan finansial di sektor UMKM 0.0434 3 0.1301 2 0.0868 5 Tren gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0.0533 4 0.2132 4 0.2132 6 Peningkatan jumlah penduduk 0.0353 2 0.0706 4 0.1412 7 Rendahnya tingkat pengangguran 0.0460 4 0.1838 4 0.1838 8 Banyaknya jumlah tenaga kerja wanita dalam dunia kerja 0.0434 4 0.1735 3 0.1301 9 Perkembangan teknologi 0.0500 4 0.2000 4 0.2000 10 Minat masyarakat yang tinggi atas produk kartu kredit 0.0710 3 0.2129 4 0.2838 11 Perkembangan pasar kartu kredit yang meningkat 0.0658 4 0.2632 4 0.2632 Threats / Ancaman (T) 0.0000 0.0000 1 Peraturan BI terbaru No. 14/2/PBI/2012 0.0776 4 0.3103 4 0.3103 2 Pasar belum terdidik dalam pemanfaatan jasa kartu kredit 0.0676 3 0.2029 3 0.2029 3 Banyaknya pemain dalam industri kartu kredit 0.0676 4 0.2706 4 0.2706 4 Penguasaan pasar kartu kredit oleh bank-bank konvensional 0.0658 4 0.2632 4 0.2632 5 Promosi bank pesaing yang semakin gencar 0.0676 4 0.2706 2 0.1353 6 Varian produk kartu kredit bank lain yang sesuai dengan segmen 0.0684 4 0.2735 3 0.2051 Strengths / Kekuatan (S) 0.0000 0.0000 1 Satu-satunya kartu kredit syariah yang saat ini ada di pasar kartu kredit 0.0527 4 0.2110 4 0.2110 2 Tidak mengenakan "bunga" 0.0621 4 0.2484 4 0.2484 3 Dari sisi harga & biaya, lebih murah dibandingkan kartu kredit lain 0.0857 3 0.2571 4 0.3429 4 Memiliki diferensiasi produk dari sisi promosi yaitu kartu kredit yg berguna utk keb. produktif 0.0643 4 0.2571 3 0.1929 5 Semua promo tidak mengenakan bunga atau lebih dikenal dengan Cicilan 0% 0.0841 4 0.3363 4 0.3363 6 SDM yang memiliki pengalaman dalam bisnis kartu kredit 0.0830 4 0.3319 4 0.3319 Weaknesses / Kelemahan (W) 0.0000 0.0000 1 Promosi masih terbatas & kurang variasi 0.0747 3 0.2242 4 0.2989 2 Fatwa DSN atas beberapa ketentuan terhadap kartu kredit syariah 0.0659 3 0.1978 2 0.1319 3 Internal proses lemah karna masih bergantung dg PT. Bank BNI 0.0747 2 0.1495 3 0.2242 4 Pemanfaatan teknologi masih kurang utk pengembangan fitur karna masih bergantung dengan PT. Bank BNI 0.0720 4 0.2879 3 0.2159
Berdasarkan  tabel  matriks  QSPM diatas  terlihat  bahwa  pengembangan pasar  merupakan  strategi  yang  paling utama  untuk  direkomendasikan,  baru kemudian penetrasi pasar.

## 4.3.5. Matriks SWOT
Analisis  SWOT  dapat  diterapkan dengan  cara  menganalisis  dan  memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya  dalam  gambar  matrik SWOT.  Matriks-matriks  SWOT  yang dirumuskan  disini  diperoleh  atas  dasar hasil  diskusi  bersama  dengan  beberapa responden  terpilih  di  divisi  BSK, sehingga  strategi-strategi  yang  diperoleh dapat segera diterapkan.

## Tabel 2. Matriks SWOT – Strategi SO
1.Satu-satunya kartu kredit berbasis syariah yang saat ini ada di pasar kartu kredit
2.Tidak mengenakan "bunga" Strengths / Kekuatan 3.Dari sisi harga & biaya, lebih murah dibandingkan kartu kredit lain 4.Memiliki diferensiasi produk dari sisi promosi yaitu kartu kredit yg berguna utk keb. produktif Opportunity / Peluang 5.Semua promo tidak mengenakan bunga atau lebih dikenal dengan Cicilan 0% 6.SDM yang memiliki pengalaman dalam bisnis kartu kredit SO Strategies 1.Indikator pertumbuhan ekonomi yang positif 1. Melakukan sosialisasi dan edukasi masyarakat akan satu-satunya kartu kredit yang berbasis Syariah melalui media komunikasi berbasis teknologi 2.Penurunan suku bunga SBI 2. Menambah varian promo yang bersifat produktif dan konsumtif dengan segmen kebutuhan primer 3.Pertumbuhan perbankan syariah menunjukkan tingginya minat masyarakat akan produk syariah 3. Membuat dan memperkaya program-program yang segmented berdasarkan jenis kelamin dan program-program dengan penawaran produk yang sedang ramai di pasaran 5 Publisitas / komunikasi produk di pasar masih kurang 0.0764 3 0.2291 4 0.3055 6 Pelatihan-pelatihan utk staf di Divisi BSK masih kurang 0.0753 3 0.2258 2 0.1505 7 Dominan pemegang kartu berdomisili di Jakarta 0.0544 3 0.1632 4 0.2176 8 Call Center yang ada masih kurang dapat melayani dg baik, karna Call Center yang ada saat ini masih tergabung dg Call Center PT. Bank BNI 0.0747 2 0.1495 3 0.2242 TOTAL 2 6.8907 6.9786
4. Tingginya kebutuhan finansial di sektor UMKM 4. Membuka chanel-chanel penawaran kartu kredit lebih banyak ke banyak titik potensial, seperti perkantoran atau pendidikan universitas 5.Tren gaya hidup masyarakat yang konsumtif
6.Peningkatan jumlah penduduk
7.Rendahnya tingkat pengangguran
8.Banyaknya jumlah tenaga kerja wanita dalam dunia kerja
9.Perkembangan teknologi 10.Minat masyarakat yang tinggi atas produk kartu kredit 11.Perkembangan pasar kartu kredit yang meningkat

## Tabel 3. Matriks SWOT – Strategi WO

## 1.Promosi masih terbatas & kurang variasi
Weaknesses / Kelemahan 2.Fatwa DSN atas beberapa ketentuan terhadap kartu kredit syariah
3.Internal proses lemah karna masih bergantung dg PT. Bank BNI 4.Pemanfaatan teknologi masih kurang utk pengembangan fitur karna masih bergantung dengan PT. Bank BNI 5.Publisitas / komunikasi produk di pasar masih kurang Opportunity / Peluang 6.Pelatihan-pelatihan utk staf di Divisi BSK masih kurang 7.Dominan pemegang kartu berdomisili di Jakarta 8.Call Center yang ada masih kurang dapat melayani dg baik, karna Call Center yang ada saat ini masih tergabung dg Call Center PT. Bank BNI WO Strategies 1.Indikator pertumbuhan ekonomi yang positif 1. Memperbanyak promo program dengan media promosi yang murah namun mampu meningkatkan minat pemegang kartu 2.Penurunan suku bunga SBI 2. Membuka jaringan baru (Representatif Officer) di kota besar dan menempatkan SDM yang berpengalaman di bidang kartu kredit 3.Pertumbuhan perbankan syariah menunjukkan tingginya minat masyarakat akan produk syariah 3. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan BNI sehingga dapat 4. Tingginya kebutuhan finansial di sektor UMKM 4. Fokus pada program yang bersifat umum dan dapat dinikmati masyarakat luas
5.Tren gaya hidup masyarakat yang
konsumtif
6.Peningkatan jumlah penduduk
7.Rendahnya tingkat pengangguran
8.Banyaknya jumlah tenaga kerja wanita dalam dunia kerja
9.Perkembangan teknologi 10.Minat masyarakat yang tinggi atas produk kartu kredit 11.Perkembangan pasar kartu kredit yang meningkat

## Tabel 4. Matriks SWOT – Strategi ST
1.Satu-satunya kartu kredit berbasis syariah yang saat ini ada di pasar kartu kredit
2.Tidak mengenakan "bunga" Strengths / Kekuatan 3.Dari sisi harga & biaya, lebih murah dibandingkan kartu kredit lain 4.Memiliki diferensiasi produk dari sisi promosi yaitu kartu kredit yg berguna utk keb. produktif Threats / Ancaman 5.Semua promo tidak mengenakan bunga atau lebih dikenal dengan Cicilan 0% 6.SDM yang memiliki pengalaman dalam bisnis kartu kredit ST Strategies 1.Peraturan BI terbaru No. 14/2/PBI/2012 1. Melakukan sosialisasi dan edukasi masyarakat akan satu-satunya kartu kredit yang berbasis Syariah melalui media komunikasi yang ada 2.Pasar belum terdidik dalam pemanfaatan jasa kartu kredit 2. Membuat program yang serupa dengan kartu kredit pesaing namun dengan penawaran harga yang jauh lebih menarik 3.Banyaknya pemain dalam industri kartu kredit 3. Memperbanyak program cicilan 0% dan bekerja sama dengan merchant-merchant besar yang sudah memiliki brand awareness yang cukup besar 4.Penguasaan pasar kartu kredit oleh bank-bank konvensional 4. Memperbanyak program yang sifatnya berbeda dengan penawaran kartu kredit bank lain seperti umroh, qurban dan Bisnis Opportunity 5.Promosi bank pesaing yang semakin gencar 5. Membuat program yang sifatnya dapat memancing pemegang kartu untuk melakukan ketentuan PBI terbaru 6.Varian produk kartu kredit bank lain yang sesuai dengan segmen

## Tabel 5. Matriks SWOT – Strategi WT

## 1.Promosi masih terbatas & kurang variasi
Weaknesses / Kelemahan 2.Fatwa DSN atas beberapa ketentuan terhadap kartu kredit syariah
3.Internal proses lemah karna masih bergantung dg PT. Bank BNI 4.Pemanfaatan teknologi masih kurang utk pengembangan fitur karna masih bergantung dengan PT. Bank BNI 5.Publisitas / komunikasi produk di pasar masih kurang Threats / Ancaman 6.Pelatihan-pelatihan utk staf di Divisi BSK masih kurang 7.Dominan pemegang kartu berdomisili di Jakarta 8.Call Center yang ada masih kurang dapat melayani dg baik, karna Call Center yang ada saat ini masih tergabung dg Call Center PT. Bank BNI WT Strategies 1.Peraturan BI terbaru No. 14/2/PBI/2012 1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan BNI sehingga dapat mensupport semua aktivitas BSK 2.Pasar belum terdidik dalam pemanfaatan jasa kartu kredit 2. Membuat dan mensosialisasikan program yang sifatnya dapat memancing pemegang kartu untuk melakukan ketentuan PBI terbaru 3.Banyaknya pemain dalam industri kartu kredit 3. Memperbanyak program-program yang sama dengan kartu kredit bank lain namun lebih banyak di fokuskan utk wilayah Jakarta dan daerah lain yang berpotensi besar 4.Penguasaan pasar kartu kredit oleh bank-bank konvensional 4. Membuat dan memperbanyak variasi program yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat 5.Promosi bank pesaing yang semakin gencar 6.Varian produk kartu kredit bank lain yang sesuai dengan segmen Berdasarkan  analisa  strategi  SWOT diatas,  maka  yang  strategi  yang  dapat
dilakukan  Divisi  BSK  adalah  sebagai berikut: SWOT Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan Pasar Strategi SO 1. Menambah  varian  promo  yang bersifat  produktif  &  konsumtif dengan segmen kebutuhan primer. 2. Membuat & memperkaya program-program yang segmented  berdasarkan  jenis 1. Melakukan  sosialisasi  dan  edukasi masyarakat  akan  satu-satunya  kartu kredit  berbasis  syariah  melalui media komunikasi berbasis teknologi. 2. Membuka  chanel-chanel  penawaran kartu  kredit  lebih  banyak  ke  banyak
kelamin  dan  program-program dengan penawaran produk yang sedang ramai di pasaran. titik  potensial,  seperti  perkantoran atau universitas. Strategi WO 1. Memperbanyak promo program dengan  media  promosi  yang murah namun mampu meningkatkan  minat  pemegang kartu,  seperti  SMS  blast,  email blast, dan newsletter .
2. Meningkatkan  kerjasama  dan hubungan baik dengan BNI. 3. Fokus  pada  program  yang bersifat umum dan dapat dinikmati masyarakat luas.
Membuka  jaringan  baru  ( representatif officer )  di  kota  besar  dan  menempatkan SDM  yang  berpengalaman  dibidang kartu  kredit  sehingga  pemasaran  bisa merata di kota-kota besar. Strategi ST 1. Membuat  program  yang  serupa dengan  kartu  kredit  pesaing namun dengan penawaran harga yang jauh lebih menarik. 2. Memperbanyak program cicilan 0%  dan  bekerja  sama  dengan merchant-merchant  besar  yang sudah memiliki brand awareness yang cukup besar. 3. Memperbanyak  program  yang sifatnya berbeda dengan penawaran  kartu  kredit  bank lain. 4. Membuat program yang sifatnya dapat memancing pemegang kartu untuk melakukan ketentuan PBI terbaru. Melakukan  sosialisasi  dan  edukasi masyarakat  akan  satu-satunya  kartu kredit  yang  berbasis  syariah  melalui media komunikasi yang ada. Strategi WT 1. Meningkatkan  kerjasama  dan hubungan  baik  dengan  BNI sehingga dapat mensupport semua aktivitas BSK. 2. Membuat dan mensosialisasikan program yang sifatnya dapat memancing pemegang kartu untuk melakukan ketentuan PBI terbaru. 3. Membuat  dan  memperbanyak variasi  program  yang  sesuai dengan kebutuhan masyarakat. 4. Memperbanyak program- program  yang  sama  dengan kartu  kredit  bank  lain  namun lebih  difokuskan  untuk  wilayah Jakarta  dan  daerah  lain  yang berpotensi besar.

## 4.3.6. Balanced ScoreCard
Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT dan alternatif strategi yang diperoleh dari matrik  QSPM,  maka  dapat  dirumuskan strategi-strategi  fungsional  yang  dapat
dijalankan  oleh  masing-masing  fungsi untuk mendukung strategi
pengembangan  pasar  dan  penetrasi pasar,  dan  penyesuaian  implementasi kedua strategi tersebut dengan Peraturan
Bank  Indonesia  No.  14/2/PBI/2012. Strategi fungsional yang dapat dilakukan
oleh  Divisi  Bisnis  Kartu  untuk  kedua strategi  tersebut  adalah  sebagai  berikut: Balanced Scorecard Strategi Penetrasi Pasar Strategi Pengembangan Pasar Pemasaran 1. Membuat dan memperkaya program-program  Cicilan  0% yang  bekerja  sama  dengan merchant-merchant besar tertentu. 2. Membuat dan memperkaya program-program  yang  bersifat produktif, dengan benefit kemudahan dan keringanan dalam melakukan pembayaran. 3. Membuat dan memperkaya program-program yang memang sangat dibutuhkan masyarakat luas, seperti kebutuhan  sehari-hari,  contoh program  groceries  dan  cash back isi pulsa handphone. 4. Membuat dan memperkaya program-program yang segmented  berdasarkan  jenis kelamin. 5. Memperbanyak program promo dengan  media  promosi  yang murah namun mampu meningkatkan  minat  pemegang kartu,  seperti  sms  blast  dan email blast. 6. Bekerjasama dengan Tim Marketing  Bisnis  Kartu  BNI untuk  ikut  serta  berpartisipasi dalam  beberapa  event  besar yang disponsori oleh BNI. 7. Membuat  program  yang  sejenis dengan  kartu  kredit  lain  namun lebih  difokuskan  untuk  wilayah Jakarta dan daerah yang berpotensi besar. 1. Pemilihan  daerah-daerah  dan  kota- kota yang potensial untuk pembukaan jaringan baru atau representatif office (RO).
2. Melakukan  sosialisasi  dan  edukasi kepada masyarakat akan satu- satunya kartu kredit berbasis syariah yang  ada  di  Indonesia  melalui pendekatan  pribadi  maupun  massal yaitu  dengan  memasuki  komunitas- komunitas,
kantor-kantor, universitas, dll. 3. Membuka  chanel-chanel  penawaran kartu kredit lebih banyak ke beberapa  titik  potensial  seperti perkantoran dan lembaga pendidikan. Keuangan 1. Selektif dalam penggunaan anggaran terutama untuk program-program  yang  dapat meningkatkan sales volume yang tinggi. 2. Mengurangi  program-program yang tidak seimbang antara cost dan benefit . 3. Membuat kontrol anggaran setiap unit dan dilaporkan setiap minggu  sehingga  tidak  ada  unit yang mengalami over budget .
1. Seleksi  dan  perhitungan  yang  lebih cermat  dalam  pengeluaran  biaya yang  dibutuhkan  untuk representatif
office di daerah.
2. Pengurangan chanel-chanel pemasaran  yang  tidak  potensial sehingga bisa mengurangi biaya. Operasional 1. Pembuatan  program  kenaikan limit  untuk  kartu-kartu  lama dan  sehat  sesuai  dengan  aturan 1. Meningkatkan approval  rate untuk daerah-daerah baru yang potensial. 2. Penunjukkan  team  khusus  untuk
PBI terbaru. 2. Pembentukan  tim  aktivasi  dan retensi. 3. 3.   Membuat skema dan perlakuan khusus untuk aplikasi-aplikasi  yang  berasal dari perusahaan-perusahaan non high  risk,  contoh  :  BI  dan BUMN. menghandle  aplikasi  yang  berasal dari daerah. 3. Pengawalan dan pemantauan terhadap proses pengiriman kartu 4. Penambahan  tenaga  SDM  di  tim layanan. SDM 1. Perekrutan karyawan yang memiliki  pengalaman  di  bidang kartu kredit dengan pengalaman minimal  3  tahun  dan  memiliki jaringan yang luas. 2. Memberikan pelatihan mengenai  perrbankan  syariah secara  detail,  sehingga  dapat diaplikasikan  sisi  kesyariahan dalam pembuatan program- program promosi. 3. Penempatan karyawan yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan yang ada. 4. Sharing  knowledge antar  unit sehingga semua memahami proses  bisnis  yang  berjalan dengan baik. 1. Perekrutan tenaga SDM dari masing-masing daerah yang memiliki pengalaman dibidang kartu kredit untuk ditempatkan di representatif officer di daerah tersebut. 2. Memberikan pelatihan dan sosialisasi  terkait  dengan  aturan  BI terbaru sehingga dapat diterapkan di daerah. 3. Memberikan pelatihan atau workshop  untuk  peningkatan  skill dan  ketrampilan  di  bidang  kartu kredit.
4. Pemberian  reward  atau  insentif kepada  tenaga-tenaga  outsource  dan direct  sales  guna  memicu  semangat kerja.
Berdasarkan  strategi-strategi  fungsional yang  telah  dirumuskan  ke  masing- masing fungsi seperti yang dikemukakan diatas,  dapat  dirangkum  dalam  suatu peta  strategi  untuk  memudahkan  divisi BSK  mengkomunikasikan  keseluruhan strateginya  kepada  seluruh  anggota divisi,  agar  seluruh  bagian  pada  divisi BSK  dapat  memahami  strategi  yang akan dijalankan dari berbagai perspektif. Adapun  peta  strategi  dari  divisi  BSK dapat dilihat pada lampiran.

## V. Penutup 5.1.  Kesimpulan
Berdasarkan  uraian  yang  diungkapkan pada  bab-bab  sebelumnya,  maka  dapat disimpulkan bahwa :
1. Peluang Divisi Bisnis Kartu adalah indikator  pertumbuhan  ekonomi yang  positif,  penurunan  suku bunga SBI, pertumbuhan perbankan  syariah  menunjukkan tingginya  minat  masyarakat  akan produk syariah, tingginya
kebutuhan  finansial  di  sektor UMKM, tren gaya hidup masyarakat yang konsumtif,
peningkatan jumlah penduduk, rendahnya  tingkat  pengangguran, banyaknya  jumlah  tenaga  kerja wanita dalam dunia kerja,
perkembangan  teknologi,  minat masyarakat yang tinggi atas
produk kartu kredit, dan perkembangan  pasar  kartu  kredit yang  meningkat.  Ancaman  yang muncul adalah peraturan BI terbaru  No.  14/2/PBI/2012,  pasar belum terdidik dalam pemanfaatan jasa kartu kredit, banyaknya pemain dalam industri kartu kredit, penguasaan pasar kartu kredit oleh bank-bank  konvensional,  promosi bank pesaing yang semakin gencar,  dan  varian  produk  kartu kredit  bank  lain  yang  sesuai dengan segmen.
2. Kekuatan yang dimiliki oleh Divisi Bisnis  Kartu  adalah  Satu-satunya
kartu  kredit  berbasis  syariah  yang saat  ini  ada  di  pasar  kartu  kredit, tidak  mengenakan  "bunga",  dari sisi  harga&biaya,  lebih  murah dibandingkan  kartu  kredit  lain, memiliki  diferensiasi  produk  dari sisi  promosi  yaitu  kartu  kredit  yg berguna utk keb. produktif , semua promo  tidak  mengenakan  bunga atau  lebih  dikenal  dengan  Cicilan 0%,  dan  SDM  yang  memiliki pengalaman  dalam  bisnis  kartu kredit. Kelemahan yang ada dalam Divisi  BSK  adalah  promosi  masih terbatas  &  kurang  variasi,  Fatwa DSN  atas  beberapa  ketentuan terhadap  kartu  kredit  syariah, internal  proses  lemah  karna  masih bergantung dengan PT. Bank BNI,
pemanfaatan teknologi
masih kurang  utk  pengembangan  fitur karna  masih  bergantung  dengan PT.  Bank  BNI,  publisitas  / komunikasi  produk  di  pasar  masih kurang, pelatihan-pelatihan utk staf di  Divisi  BSK  masih  kurang, dominan pemegang kartu berdomisili  di  Jakarta,  dan Call Center yang  ada  masih  kurang dapat melayani dg baik, karna Call
Center yang  ada  saat  ini  masih tergabung  dengan Call  Center PT. Bank BNI.
3. Strategi  usaha  yang  didapatkan berdasarkan  analisis  eksternal  dan internal adalah strategi pengembangan pasar dan penetrasi pasar. Strategi pengembangan pasar  yakni  dengan  melakukan pengembangan  pasar  diluar  pasar yang  ada  saat  ini,  yang  masih didominasi  oleh  wilayah  Jakarta, dengan  membuka  kemungkinan pasar  di  kota-kota  besar  lainnya seperti Bandung, Surabaya, Medan,  dan  Semarang  dengan tetap melakukan pengelolaan risiko yang baik. Sedangkan
penetrasi  pasar  dilakukan  dengan menggencarkan kegiatan pemasaran dengan bauran promosi yaitu dengan menonjolkan keunggulan-keunggulan  dari  iB Hasanah  Card  melalui  program- program  promosi  yang  memiliki benefit  berupa  kemudahan  dan keringanan.

## 5.2. Saran
Berdasarkan  hasil  analisis  diatas  maka ada  beberapa  saran  strategi yang diajukan  oleh  penulis  kepada  Divisi Bisnis  Kartu  BNI  Syariah  agar  dapat terus bersaing dalam industri kartu kredit yang  tumbuh  dengan  cepat  sesuai dengan  kondisi  lingkungan  internal  dan eksternal  saat  ini.  Saran  yang  diajukan penulis diantaranya adalah :
1. Unit Sales
Beberapa  Strategi  yang  dapat dijalankan  oleh  unit  sales  untuk meningkatkan market share iB Hasanah Card adalah: a. Melakukan pembukaan jaringan baru atau representatif  office (RO)  di kota-kota besar yang potensial, dan membuka chanel-chanel penawaran kartu di beberapa titik potensial  di  seluruh  kota- kota besar dengan memasuki perkantoran  dan  lembaga pendidikan. b. Mensosialisasikan  produk  iB Hasanah Card dan keunggulan-keunggulan yang  dimiliki  iB  Hasanah Card melalui pendekatan pribadi maupun massal dengan memasuki komunitas-komunitas, kantor-kantor, universitas-
universitas,  dan  ikut  serta dalam  forum-forum  diskusi dan seminar-seminar.
2. Unit Product  Development  &

## Marketing
Strategi yang harus dijalankan oleh tim  prodev  dan  marketing  untuk mendukung  strategi  penetrasi  dan pengembangan pasar diantaranya: a. Meningkatkan kerjasama dan membina hubungan baik dengan  BSK  BNI  induk dengan  pendekatan  formal maupun  informal,  dan  lebih aktif untuk ikut berpartisipasi dalam event-event besar yang  diselenggarakan  oleh BNI,  dengan  turut  berperan sebagai sponsor dan membuat program yang dapat memberikan nilai lebih bagi  nasabah  BNI  dan  BNI Syariah. b. Untuk  memperkuat  promosi dan menaikkan brand awareness iB Hasanah  Card, Divisi BSK dapat menggunakan media promosi melalui internet yang  mengarah  kepada E- Commerce , seperti bekerjasama  dengan  situs belanja online untuk bersama-sama melakukan promosi  menjualkan  produk- produk mereka dengan fasilitas  cicilan  0%  dan beberapa program iB Hasanah  Card  muncul  di website belanja tersebut. c.  Unit Prosesing Untuk memperkuat tim prosesing,  Divisi  BSK  dapat secara khusus memanajemeni  tim  tersebut, yakni  dengan  menunjuk  atau membuat  tim  khusus  untuk memproses aplikasi dari daerah, dan pemantauan terhadap  proses  pencetakan dan pengiriman kartu.
Selain  dari  beberapa  saran  diatas, salah  satu  yang  tidak  kalah  penting dalam  rangka  mendukung  percepatan implikasi strategi adalah mempersiapkan tenaga-tenaga  SDM  yang  kompeten, salah  satu  hal  yang  perlu  dilakukan adalah  memberikan  pelatihan  untuk karyawan  Divisi  BSK  sesuai  dengan kebutuhan untuk pengembangan pekerjaan  dan sharing  knowledge serta koordinasi antar unit-unit  di  Divisi  BSK atas  setiap  program-program  kerja  yang sedang dan akan dijalankan oleh masing- masing unit tersebut.
Pemberian pelatihan dapat dilakukan dengan berkordinasi  dengan  Divisi  Human Capital  yang  membawahi  pelatihan untuk  setiap  karyawan  BNI  Syariah,
untuk mengikutsertakan beberapa karyawan  di  Divisi  BSK  mengikuti pelatihan  yang  ada  kaitannya  dengan bisnis  kartu  kredit.Selain  itu,  para manajer  yang  memiliki  pengalaman  di Divisi  BSK  juga  dapat  diberdayakan sebagai tenaga pengajar untuk membagikan pengetahuan dan pengalaman  mereka  selama  bekerja  di industri  kartu  kredit,  sehingga  setiap karyawan  memiliki  pemahaman  yang baik  mengenai  industri  kartu  kredit khususnya.

## VI. Daftar Pustaka
Abdul  Wahab  Ibrahim  Abu  Sulaiman. 2006. Banking  Card  Syariah;
Kartu  Kredit  dan  Debit  dalam Perspektif  Fiqih .  Jakarta:  PT.
RajaGrafindo Persada. Dahlan Siamat. 1999. Manajemen Lembaga  Keuangan .  Cetakan  2, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Dahlan Siamat. 2005. Manajemen
Lembaga Keuangan Kebijakan Moneter  dan  Perbankan .Cetakan 5.  Jakarta:  Lembaga  Penerbit
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. David, Fred. 2011. Strategic Management .  Edisi  12,  Buku  1, Alih Bahasa: Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat.
Grant,  Robert  M.  2010. Contemporary Strategy  Analysis  Text  and  Cases ,
7  th.  ed.  Southern  Kingdom:  John Wiley & Sons Ltd, The Atrium. Heri Sudarsono. 2012. Bank danLembaga  Keuangan  Syariah Deskripsi  dan  Ilustrasi .  Edisi  3, Cetakan 2. Yogyakarta: Ekonisia. Ismail Solihin. 2012. Manajemen Strategik . Jakarta: Erlangga.
Johannes  Ibrahim.  2004. Kartu  Kredit Dilematis  antara  Kontrak  dan Kejahatan .  Bandung:  PT.  Refika Aditama.
Juli  Irmayanto,M.M.,  Dkk.  1998. Bank
&  Lembaga  Keuangan  Lainnya . Edisi  2,  Cetakan  2.  Jakarta:  Media Ekonomi Publishing Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti. Kaplan,  Robert  S,  dan  David  P  Norton.
1996. The  Balance  Scorecard:
Translating  Strategy  into  Action . Boston,  Massachussets:  Harvard
Business School Press. Pearce  II,J.A.,  dan  Robinson  Jr.,  R.B. 2003. Strategic Management: Formulation,  Implementation  and Control . Ed. 9. NewYork:
McGraw-Hill. Porter, M.E. 1998. Competitive Advantage: Creating and Sustaining  Superior  Performance .
The Free Press.
Porter,  M.E.  2007. Strategi  Bersaing . Tangerang:  Kharisma  Publishing Group.
Sugiyono.  2010. Metodologi  Penelitian
Kualitatif . Bandung : Alfabeta.
Veithzal Rivai. 2007. Bank and Financial  Institution  Management . Cetakan 1. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada. Vincent  Gaspersz.  2012. All  In  One Strategic Management 20 Concepts, Models and Key Analyses in strategic Management . Cetakan  1.  Bogor:  Vinchristo Publication. Wheelen,  T.L.,  dan  J.D.,  Hunger.  1998. Strategic Management and Business  Policy  Toward  Global Sustainability . New Jersey: Prentice Hall. Wheelen,  T.L.,  dan  J.D.,  Hunger.  2003. Manajemen Strategis . Edisi 2, Alih Bahasa: Julianto Agung. Yogyakarta: Andi. Wheelen,  T.L.,  dan  J.D.,  Hunger.  2012. Strategic Management and Business  Policy  Toward  Global Sustainability . Ed. 13. New Jersey:
Prentice Hall.
Sumber Lain: Andi  Wijaya.  2010. Strategi  Bisnis  BNI
Card  Center  Untuk  Mencapai  1,9 Juta  Kartu  Kredit .  Tesis  Program Studi Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Annual  Report  PT.  Bank  BNI  Syariah Tahun 2011. Feryansah Risnadi. 2012. Analisis Strategi Bersaing Kartu Kredit PT. Bank  Mega,  TBK .  Thesis  Program Studi Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Fransiska  Siswantari.  2003. Alternatif Strategi Bisnis Merchandising Bank  A  Card  Center  (Studi  Kasus pada  Bank  A  Card  Center) .  Tesis
Magister  Manajemen  Agribisnis
Institut Pertanian Bogor. Ganis  Abdul  Hafizh.  2012. Analisis Faktor Yang Mempengaruhi Prilaku Nasabah Dalam Menggunakan Hasanah Card Pada Bank  BNI  Syariah  Cabang  Bekasi .
Skripsi  Program  Studi  Perbankan
Syariah Universitas Muhammadiyah Prof. DR. Hamka. Mars Research Specialist.2012. Studi Pasar Kartu Kredit Di Indonesia 2012. Jakarta: PT. MARS Indonesia. R. Dhomo Budhi Satrio. 2012. Usulan Strategi Fungsional Pada Divisi Kartu Pembiayaan PT. Bank BNI Syariah .Tesis Magister Administrasi Bisnis Sekolah Bisnis dan Manajemen Institut Teknologi Bandung.