## Maker: Jurnal Manajemen
Program Studi Manajemen STIE SULTAN AGUNG Volume 7 – Nomor 2, Desember 2021, (Hlm 136-144)
Available online at: http://www.maker.ac.id/index.php/maker

## PENDEKATAN VALUE STREAM MAPPING PADA OPTIMALISASI PROSES DAN PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
Nasrun Baldah 1) *, Hamdan Amaruddin 2) , Sutaryo 3)
1,2 Program Studi Manajemen, Universitas Pelita Bangsa. Jalan Inspeksi Kalimalang Tegal Danas No. 9, Cikarang Pusat, Jawa Barat, 17530, Indonesia.
3 Program Studi Teknik Industri, Universitas Mercu Buana. Jalan Raya, RT.4/RW.1 Meruya Sel, Jakarta, DKI Jakarta, 11650, Indonesia.
E-mail: 1 nasrun.baldah@pelitabangsa.ac.id, 2 hamdanamar@pelitabangsa.ac.id, 3 ariolah@gmail.com

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan produktifitas dengan cara memperpendek lead time proses  dengan mengurangi  atau menghilangkan proses  yang tidak memberikan nilai tambah, dengan metode  pendekatan  value  stream  mapping  dan  kaizen  blitz.  Perhitungan  lead  time  di  dasarkan  pada stagnasi,  informasi,  proses,  dan  transportasi.  Lead  time  dikategorikan  pada  value-added  (VA),  non- value-added  (NVA)  dan  necessary  but  non-value-added  (NNVA).  Hasil  penelitian  menunjukkan penurunan lead time total dari 82,8 jam menjadi 61,54 jam, pada kategori value-added (VA) 1,26 jam menjadi  0,24  jam,  non-value-added  (NVA)  80,9  jam  menjadi  60,72  jam,  pada  necessary  but  non- value-added (NNVA) tidak ada penurunan. Perbaikan dilakukan dengan menggabungkan proses sub- assy dan packing, ke proses assembly. sehingga dapat mengurangi perpindahan komponen dan proses serta mengurangi jumlah man power dari 38 menjadi 34 orang.
Kata kunci : value stream mapping, kaizen blitz, lead time

## Abstract
This study aims to increase productivity by shortening the lead time, by reducing or eliminating processes that do not provide added value, using value stream mapping and kaizen blitz approaches. The lead time calculation is based on stagnation, information, process, and transportation. Lead time is  categorized  into  value-added  (VA),  non-value-added  (NVA)  and,  necessary  but  non-value-added (NNVA). The results showed a decrease in total lead time from 82.8 hours to 61.54 hours, in the value- added (VA) category 1.26 hours to 0.24 hours, non-value added (NVA) 80.9 hours to 60.72 hours, in necessary  but  non-value-added  (NNVA),  there  is  no  decrease.  Improvements  by  combining  the  sub- assy  process  and  the  packing  process  into  the  assembly  process.  to  reduce  the  movement  of components and processes and reduce the manpower from 38 to 34 people.
Keywords: value stream mapping, kaizen blitz, lead time

## PENDAHULUAN
Perkembangan bisnis saat ini menuntut  perusahaan  melakukan  efisiensi agar bisa bersaing, tingginya kenaikan upah tenaga  kerja,  produktivitas  tenaga  kerja menjadi  perhatian  khusus  sebagai  usaha dalam menurunkan biaya produksi menuntut perusahaan  mewujudkan  proses  manufaktur yang  ramping  (Romero  &  Arce,  2017). Manajemen proses dan engineering menjadi fokus  dalam  improvement  (Glover  et  al., 2011) dengan menggunakan tahapan- tahapan PDCA, serta menghilangkan pemborosan dan bottlenecks process menggunakan  konsep kaizen  blitz sebagai investasi  pada  biaya  seminimal  mungkin (Smart, 2013).
Studi ini membahas dan menampilkan keseluruhan  proses  pekerjaan  dari  bahan baku hingga barang jadi dengan menggunakan value stream mapping (VSM). Value  steam  mapping adalah gambaran aktivitas produksi secara keseluruhan  bertujuan  untuk  memberikan nilai  tambah,  mengidentifikasi  pemborosan dalam  proses,  dengan  cara  memperpendek lead  time  process dan  juga  biaya  (Kundgol et  al.,  2021), dan membangun guiden untuk integrasi dalam jaringan dan penerapan lean manufacture, untuk perbaikan secara berkelanjutan (Garza-Reyes et al., 2018). Dengan cara mengidentifikasi
pemborosan dalam kegiatan proses produksi, kemudian mengurangi atau menghilangkan  pemborosan  (Gopi  et  al., 2019) dengan mengkategorikan value-added (VA)  dan non-value-added (NVA)  (Jia  et al.,  2017).  Kemudian  membandingkan dengan  kondisi  saat  ini,  sehingga  dapat terlihat  peningkatan  produktivitas  dalam proses produksi.
Peningkatan  produktivitas  menjadi tantangan  yang  harus  dicapai  dalam  proses
produksi,  dari  hasil benchmark terhadap perusahaan lain dalam satu grup perusahaan di  negara  lain  yang  memproduksi part sejenis,  posisi  PT  XYZ  berada  di  posisi terakhir  dari  tiga  negara,  inilah  yang menjadi  motivasi  untuk  melakukan  menjadi lebih baik.
Untuk  part  ABC  diproses  dengan  dua lini  produksi sub-assy ,  tiga  lini  produksi assembly dengan  satu  lini  produksi packing dengan  total  38  tenaga  kerja.  Dari  hasil observasi,  kondisi  tersebut  terjadi  beberapa perpindahan  material  dari  satu  pos  ke  pos berikutnya  sehingga  berdampak  pada lead time proses  yang  lebih  panjang  dan kebutuhan man  power untuk  memindahkan material antar proses.
Value stream mapping memungkinkan menemukan masalah dan menemukan solusi untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan (Antonelli  &  Stadnicka,  2018),  dengan menghilangkan pemborosan, melalui menurunkan lead  time proses,  membangun aliran  proses  yang  lebih  efektif  (Martin  et al.,  2020)  untuk  perbaikan  manufaktur,  dan menghilangkan work  in  process  inventory (WIP) (Gopi et al., 2019), serta meningkatkan  produktivitas  (Deshkar  et  al., 2018).
Beberapa literatur menggunakan VSM untuk memperpendek lead time (Rathi et al., 2021),  (Stadnicka  &  Ratnayake,  2017), (Perdana et al., 2018), (Mudgal et al., 2020), (Masuti  &  Dabade,  2019),    PDCA  sebagai konsep  dalam  VSM  (Romero  &  Arce, 2017),  VSM  dan  VALSAT  (Fernando  & Noya, 2014),
OMAX-VSM-ECRS
(Fajrianto  et  al.,  2017)  dalam  penelitian  ini menambahkan  konsep kaizen  blitz untuk membuat keputusan dalam perbaikan dengan  konsep  biaya  seminimal  mungkin yang  dapat  diterapkan  perusahaan  dalam upaya meningkatkan produktifitas.

## LANDASAN TEORI

## Value Stream Mapping
Value  stream  mapping adalah  alat yang  menggambarkan aliran  material  dan informasi  dalam  proses  manufaktur  mulai dari  hulu  ke  hilir  (Deshkar  et  al.,  2018), menjelaskan  hubungan  antar  beberapa bagian dalam proses manufaktur (Gander & Snyder,  2011),  dan  digunakan  sebagai  alat perbaikan  proses  agar  menjadi  lebih  efisien (Verma & Sharma, 2016).
Pemetaan  kondisi  saat  ini  digunakan untuk  melihat  efisiensi  proses,  umumnya dilakukan  perhitungan  untuk  mengetahui pencapaian  level  produksi  menggunakan konsep Talk Time (TT)  sebagai  dasar  untuk melihat kemampuan proses dalam memenuhi  kecepatan  permintaan  pelanggan (Mudgal  et  al.,  2020),  menggunakan persamaan:
Talk Time = (1)
Persamaan  1  diatas,  T  adalah  waktu kerja,  N  adalah  permintaan  produk  perhari dari pelanggan.

## Kaizen Blitz
Kaizen blitz merupakan rincian proses pada  suatu  pemetaan  hasil  observasi,  yang terdiri  dari  masalah  dan  hambatan  yang harus segera di tanggulangi dengan mempertimbangkan  persyaratan  tertentu (Stonemetz et al., 2011). Eliminase pemborosan  pada  proses  menjadi  fokus perbaikan, pada konsep kaizen blitz umumnya  terdapat  empat  tahap:  a)  analisis kondisi proses yang sedang berjalan saat ini, b)  membangun  rencana  aktivitas  secara detail,  c)  pelaksanaan  perbaikan  dan sosialisasi kepada anggota, d) mempertahankan
atau meningkatkan perbaikan  secara  terus-menerus  (Gander  & Snyder, 2011).

## Pemborosan
Lebih  dari  50  tahun,  Toyota  industry
otomotif terkemuka didunia telah mengembangkan dan mentransformasi proses  manufaktur  otomotif  mereka  dengan metodologi yang telah dikembangkan secara berkelanjutan  yang  mereka  perkenalkan dengan  istilah Toyota  Production  System (TPS),  mengungkapkan  bahwa  pemborosan adalah apapun yang tidak berkontribusi atau tidak  memberikan  nilai  tambah  pada  setiap aktivitas (Stadnicka & Litwin, 2019).

## METODE
Penelitian  ini  dilakukan  pada  Bulan Mei  sampai  dengan  Juni  2020  di  PT.  XYZ, yang  merupakan  perusahaan  manufaktur otomotif di Cikarang-Bekasi, jenis penelitian  yang  digunakan  adalah  kualitatif, dengan teknik analisis data melalui wawancara,  observasi  serta  mengumpulkan data melalui beberapa sumber bagian terkait.
Langkah awal dimulai dengan melakukan  pemetaan  kondisi  saat  ini dilengkapi dengan masalah terjadi, pemetaan  dilakukan  pada  setiap  kategori proses,  termasuk lead  time,  cycle  time, change over time, jumlah man power, waktu kerja, dan level kerja.
Langkah selanjutnya membuat pemetaan  untuk  proses  pada  kondisi  ideal, dengan mempertimbangkan lean manufacturing, dari hasil penentuan kondisi ideal  yang  hendak  dicapai  mengacu  pada hasil temuan pada kaizen blitz.
Perbaikan  yang  ditangani  diantaranya menghilangkan  proses  transportasi  antar proses,  menghilangkan  stagnasi  (WIP  dan sequence ).  Eliminasi  pemborosan  diusulkan dengan  cara  menggabungkan  proses sub- assy dan packing ke  proses assembly yang secara  kerangka  penelitian  divisualisasikan pada gambar 1.

## Maker: Jurnal Manajemen, 7 (2), Desember 2021 - 139
Selesai Memilih Family Produk Pemetaan Kondisi Saat Ini Pemetaan kondisi Target Rencana Perbaikan Mulai Menentukan Kondisi Ideal

## Gambar 1. Kerangka Penelitian

## Simbol dalam Value Stream Mapping
Beberapa  simbol  yang  digunakan untuk  menggambarkan  aliran  material  dan aliran  informasi  proses  dalam  VSM  seperti pada Gambar 2.
Pull Arrow Timeline Total Store Information flow Sequence Material
Process Physical pull Data Table Customer/Supplier Manual Moving Inventory Truck Kanban Post Process Kanban
Admin Timeline Segment Withdrawal Kanban Kaizen Burst Shipment Arrow Electronic Information Document (Schedule, D/N dll.)
Gambar 2. Simbol pada Value Stream Mapping (Kundgol et al., 2021)

## Langkah detail VSM
Pemilihan Family Produk Banyak  faktor  yang  menjadi  dasar dalam  pemilihan  jenis family produk, seperti: kegagalan dalam pengiriman, produktivitas,  efisiensi line , peak  order , maupun  aliran  produk  yang  terpanjang (melewati  beberapa  lini  proses)  dapat digunakan  sebagai  pemilihan  jenis family produk ( family product ).
Pemilihan Part
Part  yang  dipilih  dalam  aktivitas  ini adalah  part Clutch  Disc ,  karena  jumlah permintaan ( order ) yang tertinggi dan untuk perhitungan lead  time diambil  berdasarkan proses  terpanjang  dalam  aliran  proses  yang dilalui oleh komponen.
Pemetaan Kondisi Saat Ini
Pemetaan keseluruhan proses dari area penyimpanan  bahan  baku  sampai  dengan area finish  good, kamudian  dibuatkan visualisasi  sesuai  dengan  kondisi  saat  ini. Pada perhitungan total lead time, ditentukan berdasarkan  kategori;  Informasi,  Proses, Stagnasi, dan Transportasi.
Menentukan Kondisi Ideal Memetakan keseluruhan proses berdasarkan  kondisi  ideal  dengan  mengacu pada lean manufacture.

## Pemetaan Kondisi Target
Memetakan keseluruhan proses perbaikan  berdasarkan  identifikasi  temuan, dengan  mengurangi  atau  menghilangkan pemborosan  yang  divisualisasikan  dalam kondisi target.
Rencana Perbaikan
Membuat perencanaan dan melakukan perbaikan  berdasarkan  temuan  pada kaizen blitz.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kondisi Sebelum Perbaikan
Dari hasil observasi lapangan, melalui pemetaan  dalam  bentuk  aliran  material  dan informasi  pada  kondisi  saat  ini , secara lengkap disajikan  pada  Gambar  3  berikut ini:
30" Part No : 31250-XXXXX Part Name : Clutch Disc Sub Assembly Assembly Packing 994 Pcs Customer Supplier CT          6000" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn CT          120" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn CT          30" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      4 Kbn CT          300" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      Shop.Li st Shipping CT                 20" CO                600" Up T im e    2520 Pcs M P               3  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 CT                 21" CO                300" Up T im e    2400 Pcs M P               4  mp Grup           2 Shift            2 W H             14 H Inv .             0 CT                 26" CO                300" Up T im e    1938 Pcs M P               2  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 CT                 300" CO                0 Up T im e M P               1  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 812" 3240" 482" 3640" 50590" 3640" 50590" 2800" 2800" 7125" 2940" 2940" 1800" 101120" 300" 1800" 1200" 6000" 120" 120" 120" 2820" 120" 120" 300" 50400" H-2 CT          2820" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn Lead Time : 298089" VA       : 4534" NVA    : 291455" NNVA : 2100" 120"
Gambar 3. Pemetaan Kondisi Saat Ini
Total lead  time  process part Clutch Disc adalah 298089 detik / 82.80 jam. Total lead  time tersebut  equivalen  dengan  5,91 hari,  dimana  satu  hari  adalah  14  jam  kerja. Dengan lead  time terlama  didominasi  oleh lead  time stagnasi  yaitu  sebesar  280385 detik,  berikutnya lead  time informasi mencapai  9270  detik, lead  time transportasi 3600 detik dan lead time proses 4834 detik.
Secara  umum  perhitungan lead  time terlihat  pada  tabel  1,  kemudian  dapat diklasifikasikan  berdasarkan  jenis  proses, total value-added (VA)  4534  detik,  total necessary  but  non-value  added (NNVA) 2100  detik  dan non-value  added (NVA) 291455 detik.
Tabel 1. Lead Time Kondisi Saat Ini
Lead Time Item Lead Time ( Detik ) Total Detik Jam Hari Informasi 30 + 6000 + 120 + 2820 + 300 9270 2,58 0,18 Proses 3240 + 812 + 482 + 300 4834 1,34 0,10 Stagnasi 50590 + 3640 + 3640 + 50590 + 2800 + 2800 + 7125 + 2940 + 2940 + 1800 + 101180 + 50400 280385 77,88 5,56 Transportasi 1800 + 120 + 120 + 120 + 120 + 120 + 1200 3600 1,00 0,07 Total 298089 82,80 5,91
Untuk identifikasi pemborosan, terlihat pada Gambar 4, ditemukan beberapa pemborosan  yang  dapat  dieliminasi,  antara lain transportasi dengan lead time 600 detik, yaitu  pemindahan  produk  antar  proses,  dari proses sub-assembly ke proses assembly dan juga dari proses assembly ke proses packing.
Part No : 31250-XXXXX Part Name : Clutch Disc
Sub Assembly Assembly Packing 994 Pcs Customer Supplier CT          6000" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn CT          120" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn CT          30" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      4 Kbn CT          300" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      Shop.Li st Shipping CT                 20" CO                600" Up T im e    2520 Pcs M P               3  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 CT                 21" CO                300" Up T im e    2400 Pcs M P               4  mp Grup           2 Shift            2 W H             14 H Inv .             0 CT                 26" CO                300" Up T im e    1938 Pcs M P               2  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 CT                 300" CO                0 Up T im e M P               1  mp Grup           2 Shift            2 W H               14 H Inv .              0 H-2 CT          2820" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn Non Added Value Conveyance : Conveyance MH Packing Conveyance MH Assembly Conveyance MH Sub Assembly Non Added Value Stagnation : Sequence out put Sub Assembly WIP Sub Assembly Sequence input Assembly Non Added Value Stagnation: Sequence out put Assembly WIP Packing Sequence input Packing 30" 812" 3240" 482" 3640" 50590" 3640" 50590" 2800" 2800" 7125" 2940" 2940" 1800" 101120" 300" 1800" 1200" 6000" 120" 120" 120" 2820" 120" 120" 300" 50400" Lead Time : 298089" VA       : 4534" NVA    : 291455" NNVA : 2100" 120"
Gambar 4. Identifikasi Pemborosan dengan Kaizen Blitz
Dalam  penelitian  ini,  pemborosan transportasi  disebabkan  adanya  pemborosan stagnasi  yang  terjadi  di  lini  antar  proses. Seperti dalam penelitian sebelumnya,
metode VSM ini dapat menemukan pemborosan  yang  belum  terlihat  (Kundgol et  al.,  2021). Pemborosan hanya menambah waktu,  biaya,  serta  tidak  memberikan  nilai tambah  pada  proses  (Gander  &  Snyder, 2011).  Sesuai  identifikasi  pemborosan menggunakan kaizen blitz , dapat diidentifikasi pemborosan terbesar pada lead time stagnasi  sebesar  69895  detik.  Dampak dari pemborosan tersebut, dibutuhkan tenaga  kerja  sebagai material  handling sejumlah  tiga  orang  dikali  dua shift kerja, yaitu material  handling  packing , material handling  assembly dan material  handling sub-assembly.
Penelitian ini selaras dengan penelitian sebelumnya, selain dari pemborosan  yang  ditemukan,  VSM  juga dapat  digunakan  untuk  memahami  dampak dari  wip  dan  volume  produksi  yang  telah diidentifikasi  (Stadnicka  &  Litwin,  2019),
serta  jarak  yang  harus  ditempuh  material dalam  setiap  pos,  yang  seharusnya  menjadi hal yang tidak diperlukan dapat teridentifikasi (Singh et al., 2018).

## Kondisi Target
Hasil  identifikasi  potensi  eliminasi pemborosan,  menjadi  dasar  ide  perbaikan yang  divisualkan  dalam  pemetaan  kondisi target  pada  Gambar  5.  Beberapa  ide perbaikan yang digambarkan dalam pemetaan kondisi target, antara lain eliminasi transportasi antar proses yaitu dari proses sub-assembly ke proses assembly dan juga dari proses assembly ke proses packing , Eliminasi  stagnasi  (WIP  & Sequence )  yang terdiri dari sequence sub-assembly , sequence  assembly , sequence  packing dan stok work  in  packing  process dan  eliminasi
over process . Eliminasi pemborosan tersebut diusulkan dengan cara
menggabungan  proses packing dan  proses sub-assembly ke proses assembly .
30" Part No : 31250-XXXXX Part Name : Clutch Disc Sub Assembly Assembly Packing Cu stomer Supplier CT          6 00 0 " CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      2 0  Kbn CT          1 20 " CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      2 0  Kbn CT          3 0" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      4  Kbn CT          300" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      Shop.Li st Shipping CT                 2 0 " CO                6 00 " Up T im e    2520 Pcs M P               3  mp Grup           2 Shif t            2 W H               14  H Inv .              0 CT                 2 1 " CO                3 00 " Up T im e    2520 Pcs M P               4  mp Grup           2 Shif t            2 W H             1 4  H Inv .             0 CT                 2 1 " CO                3 00 " Up T im e    2520 Pcs M P               2  mp Grup           2 Shif t            2 W H               14  H Inv .              0 CT                 3 0 0" CO                0 Up T im e M P               1  mp Grup           2 Shif t            2 W H               14  H Inv .              0 827" 21" 21" 50590" 2940" 101120" 300" 1800" 1200" 6000" 120" 120" 2820" 300" 50400" H-2 CT          2820" CO         0 Up T .    0 M P        0 W H      0 Inv .      20  Kbn Lead Time : 221549" VA       : 869" NVA    : 218580" NNVA : 2100" 2940"

## Gambar 5. Pemetaan Kondisi Target

## Maker: Jurnal Manajemen, 7 (2), Desember 2021 - 142

## Hasil Perbaikan
Hasil perbaikan pada line process part Clutch  Disc , total  lead  time adalah  221549 detik.  Yang  terdiri  dari value-added ( VA ) 869  detik, necessary  but  non-value  added ( NNVA )  2100  detik,  dan non-value  added ( NVA )  218580  detik.  Dalam  penelitian sebelumnya,  VSM  dapat  mengurangi  VA, NVA, yang berkontribusi pada pengurangan lead  time (Masuti  &  Dabade,  2019).  Dari ketiga  klasifikasi  ini  secara  umum,  terlihat pada tabel 2.
Tabel 2. Lead Time Sesudah Perbaikan Lead Time
Item Lead Time ( Detik ) Total Detik Hours Days Informasi 30 + 6000 + 120 + 2820 + 300 9270 2,58 0,18 Proses 21 + 827 + 21 869 0,24 0,02 Stagnasi 50590 + 2940 + 2940 + 101120 + 50400 207990 57,78 4,13
Lead Time Item Lead Time ( Detik ) Total Detik Hours Days Transportasi 1200 + 120 + 1800 3120 0,87 0,06 Total 221549 61,54 4,40 Berdasarkan total lead time, sebelumya  298089  detik  menjadi  221549 detik,  turun  sebesar  26%.  Dengan  rincian: pemborosan  karena  adanya  stagnasi  dari 229985  detik  menjadi  157590  detik,  turun sebesar  31,5%,  pemborosan  karena  proses dari  4834  detik  menjadi  1169  detik,  turun sebesar 75,8%, Dan pemborosan transportasi  dari  3600  detik  menjadi  3120 detik, turun sebesar 13,3%.
Seperti  penelitian  sebelumnya,  vsm dapat  mengurangi lead  time dari  lima  hari menjadi  empat  hari  (Roh  et  al.,  2019), Secara lengkap telihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Hasil Sebelum dan Sesudah Perbaikan

## SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Setelah  perbaikan line  process  part Clutch  Disc  dihasilkan  penurunan  total lead  time sebesar  25,7%.    Berdasarkan klasifikasi  jenis  proses,  total  penurunan tersebut  terdiri  dari value-added (VA) turun  80,8%. Necessary  but  non-value added (NNVA) tidak mengalami penurunan,  tetap  pada  angka  1800  detik, n on-value added (NVA) turun 25%.
Sebagai  korelasi  antara  penelitian metode Value  Stream  Mapping (VSM) terhadap  peningkatan  produktivitas  tenaga
kerja,  yaitu  dari  38  menjadi  34  tenaga kerja.

## Saran
Penelitian  ini  masih  terbatas  pada perbaikan pada proses internal perusahaan, perlu  dilakukan  penelitian  lebih  lanjut terutama  pada lead  time informasi,  seperti perbaikan  informasi  pada  proses  produksi dan  kaitannya  dengan supplier serta informasi permintaan barang dari pelanggan,  diharapkan  dapat  memperbaiki jaringan supply  chain secara  keseluruhan (internal dan eksternal).

## DAFTAR PUSTAKA
Antonelli,  D.,  &  Stadnicka,  D.  (2018).
Combining  factory  simulation  with value  stream  mapping:  A  critical discussion. Procedia  CIRP , 67 ,  30– 35.
https://doi.org/10.1016/j.procir.2017.1
2.171
Deshkar, A., Kamle, S., Giri, J.,  & Korde, V. (2018). Design and evaluation of a
Lean Manufacturing framework using
Value  Stream  Mapping  (VSM)  for  a plastic bag manufacturing unit. Materials  Today:  Proceedings , 5 (2),
7668–7677. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2017.1 1.442
Fajrianto, M. I., Amran, T. G., & Azmi, N. (2017). Rancang Bangun Model Lean
Productivity Dengan Pendekatan
Objective  Matrix  -  Value  Stream Mapping  -  Ecrs  (Studi  Kasus:  Pt.  X). Jurnal Teknik Industri , 5 (3). https://doi.org/10.25105/jti.v5i3.1521
Fernando,  Y.  C.,  &  Noya,  S.  (2014). Optimasi Lini Produksi Dengan Value Stream  Mapping  Dan  Value  Stream Analysis  Tools. Jurnal  Ilmiah  Teknik Industri , 13 (2), 125–133.
Gander,  M.  J.,  &  Snyder,  K.  (2011).  The Journey Toward Lean Manufacturing: Applying  The  Kaizen  Blitz  Method To Improving Operations. International  Business  &  Economics Research  Journal  (IBER) , 1 (11),  9– 14.
https://doi.org/10.19030/iber.v1i11.39
87
Garza-Reyes,  J.  A.,  Torres  Romero,  J., Govindan,  K.,  Cherrafi,  A.,  & Ramanathan,  U.  (2018).  A  PDCA- based  approach  to  Environmental Value  Stream  Mapping  (E-VSM). Journal  of  Cleaner  Production , 180 ,
335–348. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.
01.121
Glover,  W.  J.,  Farris,  J.  A.,  Van  Aken,  E. M.,  &  Doolen,  T.  L.  (2011).  Critical success  factors  for  the  sustainability
of  Kaizen  event  human  resource outcomes: An empirical study.
International  Journal  of  Production Economics , 132 (2), 197–213. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.04. 005
Gopi,  S.,  Suresh,  A.,  &  John  Sathya,  A. (2019).  Value  stream  mapping  & Manufacturing  process  design  for elements  in  an  auto-ancillary  unit-A case study. Materials Today: Proceedings , 22 , 2839–2848. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2020.0 3.416 Jia,  S.,  Yuan,  Q.,  Lv,  J.,  Liu,  Y.,  Ren,  D.,
&  Zhang,  Z.  (2017).  Therblig- embedded  value  stream  mapping method  for  lean  energy  machining.
Energy , 138 , 1081–1098. https://doi.org/10.1016/j.energy.2017.
07.120
Kundgol, S., Petkar, P., & Gaitonde, V. N.
(2021).  Implementation  of  value stream  mapping  (VSM)  upgrading process  and productivity in  aerospace manufacturing  industry. Materials Today: Proceedings , 46 (xxxx), 4640– 4646.
https://doi.org/10.1016/j.matpr.2020.1
0.282
Martin,  N.  L.,  Dér,  A.,  Herrmann,  C.,  & Thiede,  S.  (2020).  Assessment  of smart  manufacturing  solutions  based on  extended  value  stream  mapping.
Procedia  CIRP , 93 (1),  371–376. https://doi.org/10.1016/j.procir.2020.0 4.019
Masuti,  P.  M.,  &  Dabade,  U.  A.  (2019).
Lean  manufacturing  implementation using  value  stream  mapping  at excavator  manufacturing  company. Materials Today: Proceedings , 19 (xxxx), 606–610. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2019.0 7.740 Mudgal,  D.,  Pagone,  E.,  &  Salonitis,  K. (2020).  Approach  to  value  stream mapping for
make-to-order
manufacturing. Procedia  CIRP , 93 , 826–831.
https://doi.org/10.1016/j.procir.2020.0
4.084
Perdana,  T.,  Hermiatin,  F.  R.,  Pratiwi,  A. S.  N.,  &  Ginanjar,  T.  (2018).  Lean
Production  on  Chili  Pepper  Supply Chain  Using  Value  Stream  Mapping. MIMBAR : Jurnal Sosial Dan Pembangunan , 34 (2), 311–320.
https://doi.org/10.29313/mimbar.v34i 2.3458 Rathi, R., Jagadeeswaran, M.,  Muhammad Imran, G., Vinay Kumar, K., Venkata Ramana  Eswar,  K.,  &  Sameerpasha,
S. (2021). Investigation and implementation  of  VSM  in  water distillation  plant. Materials  Today:
Proceedings , xxxx . https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.0 5.274 Roh, P., Kunz, A., & Wegener, K. (2019). Information stream mapping:
Mapping,  analysing  and  improving the  efficiency  of  information  streams in manufacturing value streams. CIRP
Journal  of  Manufacturing  Science and Technology , 25 , 1–13. https://doi.org/10.1016/j.cirpj.2019.04 .004 Romero,  L.  F.,  &  Arce,  A.  (2017). Applying  Value  Stream  Mapping  in Manufacturing: A Systematic Literature Review. IFAC- PapersOnLine , 50 (1),  1075–1086. https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2017.0 8.385
Singh,  H.,  Bahl,  A.,  Kumar,  A.,  &  Mann, G. S. (2018). Materials and
Information Flow Analysis and Optimization of Manufacturing Processes in MSMEs by the
Application of Value Stream Mapping (VSM)  Technique. Materials  Today: Proceedings , 5 (14),  28420–28426. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2018.1 0.128 Smart, N. J. (2013). Lean technologies/methods to be applied to biomanufacturing. In Lean Biomanufacturing . https://doi.org/10.1533/97819088184 09.37
Stadnicka,  D.,  &  Litwin,  P.  (2019).  Value stream mapping and system dynamics integration  for  manufacturing  line modelling  and  analysis. International Journal  of  Production  Economics ,
208 , 400–411. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.12. 011 Stadnicka,  D.,  &  Ratnayake,  R.  M.  C. (2017). Enhancing Aircraft Maintenance Services: A VSM Based
Case  Study. Procedia  Engineering ,
182 ,
665–672. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017. 03.177
Stonemetz,  J.,  Pham,  J.  C.,  Necochea,  A. J.,  McGready,  J.,  Hody,  R.  E.,  & Martinez,  E.  A.  (2011).  Reduction  of Regulated Medical Waste Using Lean Sigma  Results  in  Financial  Gains  for Hospital. Anesthesiology Clinics , 29 (1), 145–152. https://doi.org/10.1016/j.anclin.2010. 11.007 Verma,  N.,  &  Sharma,  V.  (2016).  Energy value  stream  mapping  a  tool  to develop green manufacturing. Procedia  Engineering , 149 (June), 526–534.
https://doi.org/10.1016/j.proeng.2016. 06.701