## THE EFFECT OF DELEGATION OF PROPERTY ASSET MANAGEMENT AUTHORITY ON TIME MANAGEMENT AT PT PUPUK INDONESIA (PERSERO)
Yana Nurahmad Haerudin 1* , Mokhamad Anwar 2 , Supiansyah 3
1, 2,3 Program Studi Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Padjajaran E-mail : yana.nurahmad76@gmail.com 1 , mokhamad.anwar@unpad.ac.id 2 , supiansyah.st@gmail.com 3

## ABSTRACT
This research aims to determine the extent to which time management can run effectively at PT Pupuk Indonesia (Persero)., achieved after the management implements the good delegation of authority to manage property assets.  The research method employed was a census of 55 leaders from PT Pupuk Indonesia Group (all related Senior Vice Presidents and Vice Presidents). The data analysis used in this quantitative research approach is descriptive and causal. Meanwhile, it examines both primary and secondary data as well data were analyzed using PLS-SEM software. The study's results revealed that authority delegation to manage property assets directly impacts improving time management at PT Pupuk Indonesia (Persero). The direct contribution of delegation of authority in improving time management is quite substantial. The qualitative aspect of delegation of authority directly impacts time management, which also tends to be quantitative.
Keywords: delegation of authority, time management, property asset

## PENGARUH PENDELEGASIAN WEWENANG PENGELOLAAN ASET PROPERTI TERHADAP MANAJEMEN WAKTU PADA PT PUPUK INDONESIA (PERSERO)

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana manajemen waktu bisa berjalan secara efektif pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero),  yang  dicapai  setelah  manajemen  menjalankan  pendelegasian wewenang  yang  baik  dalam  mengelola  aset  properti.  Penelitian  ini  menggunakan  informasi/data primer  dan  sekunder.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  sensus  terhadap  55  pimpinan  PT Pupuk  Indonesia  Group  (seluruh Senior  Vice  President dan Vice  President terkait).  Analisis  data yang digunakan dalam penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif ini adalah deskriptif dan kausal.  Sementara  itu,  penelitian  ini  juga  meneliti  data  primer  dan  sekunder.  Data  dianalisis menggunakan  software  PLS-SEM.  Hasil  penelitian  mengungkapkan  bahwa  pendelegasian wewenang  pengelolaan  aset  properti  terbukti  memberikan  dampak  secara  langsung  dalam mendorong  perbaikan  manajemen  waktu  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero).  Kontribusi pendelegasian  wewenang  secara  langsung  dalam  memperbaiki  manajemen  waktu  tergolong  kuat. Aspek pendelegasian wewenang yang bersifat kualitatif berdampak langsung pada aspek manajemen waktu yang juga cenderung bersifat kuantitatif.
Kata kunci: pendelegasian wewenang, manajemen waktu, aset properti
278 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299

## PENDAHULUAN
Faktor  lingkungan  eksternal  baik  yang bersifat  makro  maupun  mikro  sedikit  banyak turut  mendorong  setiap  perusahaan  untuk menjalankan  tata  kelola  organisasi  yang  baik sehingga  mereka  tetap  mampu  beradaptasi dengan  setiap  perubahan  yang  terjadi,  tidak terkecuali  juga  dengan  PT  Pupuk  Indonesia (Persero).  Sebagai  Badan  Usaha  Milik  Negara (BUMN),  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  telah memasuki  babak  baru  terutama  sejak  Agustus 2020,  dimana  Kementerian  BUMN  sebagai kuasa  pemegang  saham  telah  memberikan arahan  dan  mengambil  kebijakan  baru  terkait posisi  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  yang awalnya  berstatus  sebagai strategic  holding , kemudian diubah menjadi activist holding. Perubahan tersebut telah berdampak pada peran  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  yang sebelumnya hanya memiliki kewenangan dalam menetapkan  kebijakan  pada  setiap  anak perusahaan,  kemudian  bertambah  melalui kewenangannya  sebagai  penyelenggara  fungsi. Tata  kelola  organisasi  mengalami  beberapa penyesuaian seiring dengan perubahan tersebut, seperti  halnya  kebijakan  sentralisasi  pada sejumlah fungsi organisasi, yang meliputi fungsi pemasaran  dan  penjualan,  fungsi  rantai  nilai, fungsi  riset  dan  fungsi  pengembangan,  serta fungsi pengadaan.
Kebijakan  sentralisasi  tersebut  dilakukan selain  untuk  tujuan  efisiensi  dalam  kegiatan operasional,  diharapkan  perusahaan  juga  dapat lebih  fokus  untuk  menjalankan  kebijakan  yang berorientasi  kepada  pelanggan  ( Customer Centric) .  Untuk  mewujudkannya,  Perusahaan telah menandatangani perjanjian yang melibatkan seluruh anak perusahaannya sebagai penanda  awal  dimulainya  proses  sentralisasi fungsi holding .
PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  memiliki 10 anak perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi pupuk serta non-pupuk yang tersebar di beberapa daerah dan kota di Indonesia. Adapun struktur  holding  yang  juga  menggambarkan kepemilikan  saham  pada  masing-masing  anak perusahaan  saat  ini  sebagaimana  tertuang  pada Gambar 1.

## Gambar 1. Struktur Holding PT Pupuk Indonesia (Persero)

## Sumber : Data PT Pupuk Indonesia (Persero)
Sebagai activist  holding PT  Pupuk Indonesia  (Persero)  dituntut  untuk  lebih  aktif terutama dalam  mengoptimalkan setiap sumber daya  yang  dimiliki,  termasuk  salah  satunya adalah aset properti pada setiap anak perusahaan.  Pengelolaan  aset  properti  yang dimiliki  oleh  masing-masing  anak  perusahaan merupakan juga dilakukan dengan tujuan untuk mengoptimalkan  pendapatan  korporasi  diluar pendapatan  inti  sekaligus  menekan  struktur biaya  yang  tidak  diperlukan.  Adapun  aktifitas tersebut  berada  dalam  lingkup  tanggung  jawab Kompartemen Corporate Services & PKBL.
Fungsi Kompartemen Corporate Services &  PKBL  tersebut  pada  lingkungan  PT  Pupuk Indonesia  (Persero)  tepatnnya  berada  dibawah koordinasi  Direktorat  SDM  dan  Tata  Kelola yang  secara  hirarki  membawahi  3  (tiga) departemen, antara lain: Departemen Corporate Services ,  Departemen  PKBL  dan  Departemen Manajemen  Aset.  Salah  satu  program  kerja Kompartemen  Corporate  Services &  PKBL sebagaimana  disampaikan  di  atas  adalah pengelolaan  aset  properti  di  lingkungan  PT Pupuk  Indonesia  (Persero)  yang  antara  lain meliputi  aspek  administrasi,  utilisasi  dan optimalisasi  yang  dilakukan  dengan  cara berkoordinasi  dengan  masing-masing  anak perusahaan ( subsidiaries ).
Ruang  lingkup  pengelolaan  aset  properti pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  meliputi aset-aset seperti halnya tanah serta bangunan di luar  pabrik.  Kegiatan  pengelolaan  aset  properti tersebut dalam pelaksanaannya dibagi ke dalam beberapa  kategori  dengan  mempertimbangkan berbagai karakteristik serta motivasi atau alasan dilakukannya  pengelolaan  atas  aset-aset  yang dimiliki sebagai berikut:
1. Aset tanah  dan  bangunan yang  dikelola  dan dikoordinasikan merupakan aset yang statusnya dimiliki dan dikuasai oleh masing- masing perusahaan.
2. Posisi PT Pupuk Indonesia (Persero) sebagai pemegang  saham  mayoritas  di  seluruh  anak perusahaan  di  lingkungan  PT  Pupuk Indonesia  (Persero),  struktur  organisasi internal di masing-masing perusahaan termasuk  organ-organ  perusahaan  sesuai dengan aspek hukum.
3. Perubahan peran, tugas dan fungsi PT Pupuk Indonesia (Persero) dari strategic investment holding menjadi activist holding .
4. Lokasi anak perusahaan serta lokasi aset yang tersebar di seluruh Indonesia
5. Perlunya agility perusahaan dalam menangkap  peluang  bisnis,  meningkatkan efisiensi  biaya  dan  mengelola  risiko  terkait manajemen aset.
Adapun  gambaran  yang  terkait  dengan prosedur  pendelegasian  kewenangan  pada  PT Pupuk  Indonesia  (Persero),  Standar  penentuan waktu  dalam  menyelesaikan  proses  kerjasama aset  properti,  serta  beberapa  indikator  yang digunakan  untuk  menilai  kinerja  keuangan korporasi adalah sebagai berikut:

## Tabel 1. Prosedur Pendelegasian Kewenangan di PT Pupuk Indonesia
(Persero) No. Proses Bisnis PIC Waktu (Hari Kerja) % 1. Menyiapkan kelengkapan dokumen pengajuan KPS (Kajian Ekonomi, Kajian Legal, Kajian Risiko, Kajian Audit Internal dan Kajian Teknis). Anak Perusahaan PT Pupuk Indonesia (Persero) 30 58,82%
No. Proses Bisnis PIC
Waktu (Hari Kerja) % 2. Mengirimkan
Surat
Permohonan KPS Kerja  Sama  Aset Properti ke PI
2 3,92%
3. Koordinasi
dengan Anak Perusahaan
terkait Kelengkapan Dokumen. 1 1,96%
4. Reviu Kajian Terkait (Ekonomi,  Legal, Risiko, Audit
Internal dan Teknis). 10 19,61%
5. Penyusunan Draft
KPS  Kerja  Sama Aset Properti. 3 5,88% 6. Penandatanganan
Draft  KPS  Kerja Sama Aset Properti. 4 7,84%
7. Pengiriman  KPS
Kerja  Sama  Aset Properti. 1 1,96% Total 51 100,00%
Sumber : Data penelitian, diolah (2021)
Tabel  1  memperlihatkan  setiap  tahapan yang  harus  dilalui  oleh  setiap  proses  dalam pengelolaan  aset-aset  PT  Pupuk  Indonesia (Persero),  termasuk  juga  penetapan person  in charge (PIC) yang diberikan kewenangan untuk menindaklajuti  setiap  proses  dari  awal  hingga akhir. Selain itu, penting juga untuk diperhatian standarisasi  waktu  pemenuhan  untuk  setiap proses  yang  masing-masing  telah  memiliki standar waktu yang disesuaikan dengan tingkat kesulitan dari setiap proses.
Adapun dasar hukum pelaksanaan pendelegasian  sebagian  kewenangan  organ Perusahaan  Umum  (Perum)  dan/atau  Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah Anggaran Dasar  (AD)  masing-masing  perusahaan  Perum dan/atau  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN) yang  telah  disetujui  oleh  Pemilik  Modal  dalam hal ini diwakili oleh Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dalam Rapat Umum Pemegang Saham  (RUPS).  Ketentuan  tersebut  diatur  di dalam Pasal 11 ayat (8) huruf b dan Pasal 11 ayat (10) huruf h Anggaran Dasar.
Berdasarkan  alokasi  waktu  keseluruhan yang  diperlukan  untuk  menuntaskan  1  (satu)
siklus kegiatan pengelolaan aset properti, maka durasi  waktu  51  hari  yang  dibutuhkan  untuk menuntaskan  satu  siklus  pengelolaan  aset property  sebagaimana  disampaikan  di  atas dianggap tidak mendukung aspek penyerdahanaan birokrasi yang banyak dilakukan oleh berbagai instansi baik pemerintah,  BUMN,  maupun  sektor  swasta. Sebagaimana  Rencana  Induk  Pembangunan Industri Nasional 2015 – 2035, bahwa dinamika lingkungan yang berubah dengan cepat menuntut setiap organisasi dalam bentuk apapun untuk  dapat  beradaptasi  untuk  tujuan  menjaga keberlanjutan organisasi.
Globalisasi  ekonomi  telah  memaksa setiap organisasi untuk dapat memformulasikan strategi  serta  praktik-praktik  manajerial  yang efektif  dan  efisien  agar  memiliki  kemampuan untuk  merespon  dengan  cepat  setiap  dinamika lingkungan.  Keputusan  yang  cepat  sangat dibutuhkan  pada  situasi  ekonomi  global  yang penuh  dengan  perubahan.  Untuk  itu,  strategi berbasis kecepatan patut dipertimbangkan untuk diterapkan  (Broekaert,  Wouter  &  Andries, Petra., 2016).
Strategi  fleksibilitas  juga  sangat  penting untuk  dilakukan  oleh  setiap  organisasi.  Bila strategi  berbasis  kecepatan  lebih  ditujukan kepada bagaimana manajemen bisa menghasilkan  keputusan  secara  cepat  dalam situasi yang dinamis, maka strategi fleksibilitas menggambarkan  kemampuan  organisasi  dalam merespon  setiap  perubahan  yang  terjadi  di lingkungan.  Respon  ditujukan  melalui  struktur kepemilikan, profesionalisme, tujuan perusahaan  atau  juga  sumberdaya  unik  yang dimilikinya (König, A., Kammerlander, N.H., & Enders, A., 2013 dalam Pérez-Pérez, M., López- Fernández,  M.  C.,  &  Serrano-Bedia,  A.  M., 2019).
Berdasarkan kedua pendapat ahli tersebut, dipandang  perlu  bagi  PT  Pupuk  Indonesia (Persero)  untuk  meninjau  ulang  prosedur  serta siklus  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  dapat menuntaskan  setiap  aktifitas  pengelolaan  aset properti.  Durasi  51  hari  dianggap  terlalu  lama mengingat  peran  pengelolaan  aset  properti dalam mendukung penguatan kinerja organisasi mutlak  diperlukan.  Efisiensi  waktu  sangat mendesak  sehubungan  hal  itu  berdampak
langsung terhadap struktur biaya. Semakin lama durasi aktifitas, maka semakin besar biaya yang dibutuhkan. Ketidakmampuan organisasi dalam mengelola  waktu  tentu  akan  berdampak terhadap kinerja organisasi secara menyeluruh.
PT Pupuk Indonesia (Persero) melakukan transformasi lean sebagai bukti keseriusan untuk berubah  dengan  menghilangkan  pemborosan serta  meningkatkan  profitabilitas  yang  diukur dengan  manajemen  kinerja  berbasis quality, cost, delivery, safety & environment, and morale (Lean Affiliates, 2022).
Hasil  penelitian  pendahuluan  secara internal  ditemukan  beberapa  kendala  yang kemudian  dikelompokkan  ke  dalam  metrik QDCSM, sebagai berikut:
a. Aspek Quality Dokumen kelengkapan permohonan
persetujuan  kerja  sama  aset  properti  yang disampaikan oleh anak perusahaan kurang/belum lengkap, sehingga perlu waktu tambahan untuk koordinasi lebih lanjut
b. Aspek Cost
Keluarnya  biaya-biaya  terkait  perjalanan dinas untuk keperluan survey lapangan, biaya jamuan makan minum, biaya rapat dan biaya komunikasi  untuk  keseluruhan  rangkaian kegiatan  proses  pemberian  persetujuan /penolakan  kerjasama  aset  properti  anak perusahaan.
c. Aspek Delivery
1. Koordinasi dengan anak perusahaan yang terkait  dengan  kelengkapan  dokumen memerlukan waktu 1 hari kerja.
2. Proses reviu kajian  memerlukan waktu 10 hari  kerja;  Penyusunan  draft  KPS memerlukan waktu 3 hari kerja;
3. Proses  penandatanganan  KPS  memakan waktu 4 hari kerja;
4. Penyampaian KPS kepada anak perusahaan  memerlukan  waktu  1  hari kerja.
d. Aspek Safety & Environment
1. Nilai kerjasama aset dan risiko kerja sama yang relatif rendah
2. User  ikut  bertanggung  jawab  atas  aset yang akan dikerjasamakan, padahal tidak memiliki kontrol secara langsung.
e. Aspek Morale
User  sering  mendapat  komplain  karena proses persetujuan KPS yang lama.
Sejauh  ini  tingkat  pemenuhan  waktu pengelolaan  aset  properti  belum  memenuhi target  standar  maksimal  51  hari.  Penyebab ketidaktercapaian  pemenuhan  waktu  boleh  jadi diakibatkan  oleh  tingkat  kesulitan  penanganan
pengelolaan  aset  properti  yang  berbeda  satu dengan yang lain. Pemenuhan waktu bisa lebih cepat  target  apabila  tingkat  kesulitan  tersebut berada  dalam  kategori  rendah.  Sebaliknya semakin  tinggi  tingkat  kesulitannya,  maka pemenuhan waktunya juga menjadi relatif lebih lama.
Tabel 2. Permohonan Persetujuan Kerjasama Aset
No.  Anper Aset yang akan dikerjasamakan Skema Total Working Days (Hari) Target  Realisasi Rata- rata 1. PKT Fasilitas Pendidikan dan sosial Pinjam Pakai 51 93 102.33 2. PKG Aset Gedung Phonska BTO ( Build Transfer Operate ) 131 3. PKG 8 Bidang Tanah & Bangunan Sewa 83
Sumber : Data PT Pupuk Indonesia (Persero)
Kendala serupa kemungkinan juga dialami  oleh  perusahaan-perusahaan  holding lainnya baik di sesama BUMN maupun private sector .  Birokrasi  dalam  tata  kelola  organisasi adalah salah satu aspek yang dapat memberikan dampak  yang  signifikan  terhadap  pemenuhan waktu  penyelesaian  kegiatan  pengelolaan  aset properti pada setiap anak perusahaan.
Peluang  peningkatan  kinerja  keuangan korporasi  dari  sektor  pendapatan  lain-lain (penatausahaan  atau  penglolaan  aset  properti) belum  dapat  dioptimalkan  sekalipun    memiliki beberapa aset penting yang seyogianya  mampu memberikan nilai tambah bagi korporasi. Masih ditemukannya berbagai masalah pada PT Pupuk Indonesia  (Persero)  khususnya  yang  terkait dengan kegiatan penatausahaan atau pengelolaan  aset  properti  group  pada  akhirnya akan  berdampak  negatif  terhadap  pencapaian kinerja  keuangan,  khususnya  pendapatan  lain- lain  yang  bersumber  dari  hasil  penatausahaan aset-aset  properti  tersebut.  Pemanfaatan  aset- aset  properti  yang  cenderung  menurun  selama periode tahun 2016 – 2021, terutama sejak tahun 2019  yang  memperlihatkan  total  utilisasi  aset oleh  pihak  ketiga  maupun  pihak  berelasi. Realisasi total nilai pendapatan dari utilisasi aset pada periode tahun 2019 mengalami penurunan sebesar  0.71%  dibandingkan  pencapaian  tahun
sebelumnya,  atau  dalam  nilai  rupiah  menurun dari Rp 53.9 milyar pada tahun 2018 menjadi Rp 53.5  milyar  pada  tahun  2019.  Kinerja  tersebut semakin  menurun  pada  periode  tahun  2020, dimana  realisasi  total  nilai  pendapatan  dari utilisasi  aset  properti  hanya  mencapai  Rp  44.3 milyar,  atau  mengalami  penurunan  sebesar 17.27% dibandingkan  pencapaian  pada  periode sebelumnya.  Kinerja  keuangan  khususnya  dari pendapatan  lain-lain  yang  tidak  sesuai  harapan diakibatkan  oleh  tidak  tercapainya  tingkat pemenuhan waktu pengelolaan aset tersebut. Hal itu  tentunya  juga  memberikan  dampak  negatif terhadap  kinerja  perusahaan  secara  umum. Laporan permohonan persetujuan kerjasama aset mencatat  rata-rata  waktu  102.33  hari  yang dihabiskan  untuk  penanganan  kerjasama  aset selama  periode  tahun  2019  dan  2020.  Hal  itu tidak  sesuai  dengan  standar  pemenuhan  waktu penyelesaian kegiatan yang seharusnya memakan waktu maksimal 51 hari.
Kedua  permasalahan  yang  belum  dapat terselesaikan  yang  ditimbulkan  oleh  kegiatan pengelolaan  aset  properti  pada  PT  Pupuk Indonesia  (Persero)  sedikit  banyak  terkait dengan birokrasi perusahaan dalam menjalankan tata  kelola  organisasinya  melalui  mekanisme penanganan aktifitas yang telah ditetapkan oleh korporasi.  Patut  diduga,  bahwa  mekanisme
penanganan  aktifitas  pengelolaan  aset  properti tersebut  terkendala  oleh  mekanisme  organisasi dalam  hal  pendelegasian  wewenang  yang bersifat  strategis  sehingga  hal  itu  berdampak pada  belum  optimalnya  kinerja  keuangan korporasi  dari  aspek  pendapatan  lain-lain (pengelolaan aset properti) serta belum tercapainya target pemenuhan waktu.
Masalah birokrasi umumnya terjadi pada perusahaan-perusahaan  berskala  besar  seperti halnya  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN). Pendelegasian  wewenang  yang  efektif  menjadi salah  satu  alternatif  pendekatan  yang  dapat dilakukan dalam rangka meminimalisir dampak yang  timbul  akibat  birokrasi  yang  bermasalah. Sebagai salah satu BUMN, PT Pupuk Indonesia (Persero)  merasa  tertantang  untuk  senantiasa memperbaiki  kinerja  bisnisnya  serta  berupaya untuk menghilangkan atau mengurangi masalah- masalah yang terkait dengan birokrasi sekaligus mengurangi  dampak-dampak  negatif  akibat permasalahan tersebut.
Mengacu kepada isu-isu masalah sebagaimana  disampaikan  di  atas,  maka mekanisme  pengelolaan  dan  kerjasama  aset properti  menjadi  topik  menarik  untuk  diteliti. Oleh  karena  itu,  dipandang  perlu  untuk dilakukan  penelitian  lebih  lanjut  terkait  topik pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset properti  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) serta  melihat  implikasinya  terhadap  efektifitas manajemen waktu.
Penelitian ini dilakukan untuk menjawab fenomena  di  atas  dengan  pertanyaan  penelitian sebagai berikut:
1. Bagaimana  pendelegasian  wewenang  dan manajemen waktu di lingkungan PT Pupuk Indonesia (Persero)?
2. Bagaimana pengaruh pendelegasian wewenang  terhadap  manajemen  waktu organisasi  di  lingkungan  PT  Pupuk Indonesia (Persero)?

## TINJAUAN PUSTAKA Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian
wewenang dapat didefinisikan  sebagai  suatu  bentuk  mekanisme yang  dilakukan  untuk  mendukung  upaya desentralisasi  dalam  organisasi.  Sejauh  mana pimpinan  puncak  melakukan  pendelegasian
kewenangannya  kepada  individu-individu  yang berada dalam struktur organisasinya (Andrei, G., & Johanna, G. (2017).
Mekanisme  pendelegasian  kewenangan kepada  perorangan  atau  kelompok  akan  lebih baik  apabila  proses  pemberdayaan  bawahan meliputi pemberian wewenang dalam mengambil  keputusan.  Proses  pemberdayaan yang tepat  dapat meningkatkan mutu keputusan, penerimaan  keputusan,  kepuasan  kerja,  dan pengembangan  keterampilan  (Yukl,  G.A.  & Gardner, W.L., 2020).
Andrei, G., & Johanna, G. (2017);  Yukl, G.A.  &  Gardner,  W.L.,  (2020),  menjelaskan alasan pendelegasian wewenang perlu dilakukan dalam konteks kepentingan manajemen:
1. Tugas dan keputusan yang sangat penting
2. Tugas  dan  keputusan  yang  merupakan peran wajib pimpinan
3. Tugas yang kesalahannya sangat terlihat
4. Tugas yang bisa mereka lakukan lebih baik daripada sub-ordinat
5. Tugas  yang  sulit  dijelaskan  kepada  sub- ordinat
6. Tugas yang sulit dipantau
7. Tugas yang menarik dan menyenangkan Andrei, G., & Johanna, G. (2017); Yukl, G.A. & Gardner, W.L., (2020) juga menjelaskan mengapa  pendelegasian  wewenang  tidak  perlu dilakukan, antara lain:
1. Keputusan  yang  melibatkan  informasi rahasia
2. Tugas dan keputusan yang sangat penting
3. Tugas  dan  keputusan  yang  merupakan peran wajib pimpinan
4. Tugas yang kesalahannya sangat terlihat
5. Tugas yang bisa mereka lakukan lebih baik daripada sub-ordinat
6. Tugas  yang  sulit  dijelaskan  kepada  sub- ordinat
7. Tugas yang sulit dipantau
8. Tugas yang menarik dan menyenangkan Andrei, G., & Johanna, G. (2017); Yukl,
G.A.  &  Gardner,  W.L.,  (2020)  menyebutkan kategori  pendelegasian  tugas,  tanggung  jawab dan kewenangan pada konteks praktisi:
1. Tugas yang dapat diselesaikan bawahan
2. Tugas mendesak tapi bukan prioritas utama
3. Tugas yang relevan dengan karir bawahan
4. Tugas dengan tingkat kesulitan yang sesuai
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            283 Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299
5. Tugas yang menyenangkan maupun tidak
6. Tugas tidak penting bagi peran pimpinan Sementara    Andrei,  G.,  &  Johanna,  G.
(2017) mengidentifikasi beberapa jenis keputusan (wewenang) yang bisa didelegasikan: keputusan strategis, keputusan administratif dan keputusan operasional.
1. Keputusan Strategis Keputusan strategis menunjukkan orientasi dan  tujuan  organisasi  dimana  biasanya dibuat  pada  level  tertinggi  pada  suatu organisasi  (Andrei,  G.,  &  Johanna,  G., 2017;  Alhawamdeh,  H.,  &  Alsmairat,  M., 2019). Keputusan strategis dianggap sebagai penetapan tujuan organisasi secara menyeluruh,  tujuan  jangka  panjang  yang bersifat  relatif,  dan  formulasi  kebijakan serta prinsip-prinsip yang tujuannya adalah untuk  mengatur  penetapan  sarana  untuk pencapaian tujuan (Andrei, G., & Johanna, G., 2017).
2. Keputusan Administratif Keputusan administratif berhubungan dengan  kegiatan  pegawai  serta  perubahan pada konteks perusahaan. Keputusan dalam hal  ini  adalah  menentukan  taktik  supaya perusahaan mampu mencapai tujuan strategis  yang  telah  ditetapkan  pimpinan puncak. Keputusan ini umumnya dilakukan pada  tingkatan  manajemen  menengah (Andrei,  G.,  &  Johanna,  G.,  2017)  seperti halnya keputusan yang berhubungan dengan remunerasi, penghargaan, promosi, penindakan  kasus  indisipliner.  Keputusan administrative juga bisa berupa perekrutan personel atau alokasi anggaran (Ghejan dan Gal, 2017:11).
3. Keputusan Operasional Keputusan operasional berhubungan dengan  kegiatan  jangka  pendek  dan operasional  sehari-hari  (Andrei,  G.,  & Johanna,  G.,2017;  Alhawamdeh,  H.,  & Alsmairat,  M.,  2019).  Sesuatu  yang  lebih menekankan inisiatif dan tidak terprogram. Keputusan  ini  umumnya  dilakukan  pada level  terendah  atau  pengawasan  dalam hierarki (Andrei, G., & Johanna, G., 2017).
Fauchald,  O.,  K,  &  Gulbrandsen,  L.,  H., (2012)  menekankan,  bahwa  semua  kekuatan
dalam membangun kerjasama elemen organisasi harus  dapat  menyelesaikan  beragam  tantangan misalnya  menyelesaikan  masalah free-ridding , menunjukkan  komitmen  secara  konsisten, memastikan  kondisi  organisasi  yang  memadai, serta memastikan organisasi yang taat  terhadap aturan-aturan yang berlaku.
Seorang  atasan  dapat  memberikan  atensi khusus  pada    masukan-masukan  terkait  jenis wewenang yang dapat didelegasikan, khususnya pada  individu  yang  mendelegasikan  tanggung jawab  mereka  kepada  bawahannya.  Hal  itu dilakukan    manakala  tanggung  jawabnya tersebut tidak dapat ditangani sendiri oleh yang bersangkutan.  Namun  demikian,  pendelegasian tanggung  jawab  kepada  bawahannya  akan sangat  membantu  bila  hal  tersebut  dilalukan secara  konsisten;  bila  tidak  konsisten,  hal  itu sama  saja    dengan  memindahkan  masalah  atau tanggung  jawab  atau  mekanisme  pelepasan moral dengan bersembunyi dibalik pendelegasian  wewenang  agar  terhindar  dari tanggung  jawab  dimana  kondisi  tersebut  jelas tidak dapat dibenarkan (De Smet A, et al., 2016).
Ide  dari  model  pendelegasian  wewenang dilandasi  kondisi  dimana  kemampuan  individu terbatas dalam menjalankan tugasnya, sehingga organisasi harus menyiapkan jalan keluar berupa mekanisme  pendelegasian  wewenang  yang disesuaikan dengan kapasitas organisasi sekaligus memberikan legitimasi bagi organisasi dan manajemen  (De Smet A, et al., 2016).
Graham,  J.,  R,  et  al.,  (2015)  meneliti dampak pendelegasian wewenang pada konteks hubungan  CEO  dan  pegawai  yang  memiliki profil  serta  tujuan  yang  berbeda.  CEO melakukan  pendelegasian  wewenang  pada bawahannya  yang  memiliki  keinginan  untuk sukses  dalam  karirnya.  Hal  itu  selain  sebagai bentuk  efisiensi  juga  dapat  memberikan keuntungan kepada manajemen yang mengakomodasi keterlibatan pegawai di tingkat bawah,  sehingga  juga  dapat  mengenali  profil mereka. Kewenangan yang berhubungan dengan hal-hal  yang  dapat  meningkatkan  nilai  saham atau  pengetahuan  CEO,  umumnya  tidak didelegasikan.  Untuk  kewenangan  yang  terkait dengan  faktor-faktor  yang  meningkatkan  biaya CEO  untuk  memantau  pegawai  dan  aktivitas
organisasi biasanya akan didelegasikan (Graham, J., R, et al., 2015).
Graham,  J.,  R,  et  al.,  (2015)  memiliki asumsi,  bahwa  CEO  cenderung  mempunyai beban lebih ketika berada pada organisasi yang besar secara aset atau organisasi. Pendelegasian umumnya  akan meningkat  pada  saat  organisasi melakukan merger serta akuisisi, dimana hal itu juga akan berdampak pada meningkatnya skala, ukuran,  kompleksitas  organisasi  serta  beban kerja manajemen puncak.
Sedangkan Wynen et al. (2014) melakukan  penelitian  pada  organisasi  sektor publik  juga  meyakini,  bahwa  pendelegasian wewenang  manajerial  dari  manajemen  tingkat atas  ke  yang  lebih  rendah  diyakini  akan bertumpu  pada  tingkat  manajemen  menengah dan  bawah  yang  lebih  memiliki  komitmen  dan daya, yang mengakibatkan terjadinya peningkatan kinerja organisasi.
Zhou et al. (2020:1) mengkaji perusahaan virtual dan fokus kepada tiga tingkatan struktur pengetahuan, kemudian menggarisbawahi, bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi efektifitas  kerjasama  mitra  dalam  mengelola sumber  daya,  pengetahuan,  dan  keterampilan. Graham, Harvey, dan Puri (2015) dalam Zhou et al.  (2020)  menegaskan  dampak  dari  alokasi kewenangan dalam pengambilan keputusan, dan memanfaatkan  hubungan  aktifitas  sumber  daya dan  hasil  perusahaan.  Sedangkan  untuk meningkatkan  efisiensi  keputusan,  alokasi wewenang  dalam  membuat  keputusan  masih diperlukan penelitian lebih lanjut.
Dengan mempertimbangkan karakteristik organisasi  serta  aktivitas  pengelolaan  aset properti yang dilakukan di PT Pupuk Indonesia (Persero), maka penelitian terdahulu yang paling relevan  untuk  digunakan  sebagai  acuan  dalam penulisan  penelitian  ini  adalah  penelitian  yang dilakukan  Andrei,  G.,  &  Johanna,  G.,  (2017), yang membagi pendelegasian wewenang dalam tiga  jenis  kewenangan,  yakni:  kewenangan strategis, administratif, serta operasional.
Adapun untuk membedakan penelitian ini dengan penelitian tersebut akan dilakukan pada pemilihan indikator yang mana dalam penelitian ini  terdapat  beberapa  indikator  yang  tidak digunakan  misalnya  penentuan  orientasi  dan tujuan organisasi yang tidak dapat didelegasikan
dan  itu  biasanya  menjadi  tanggung  jawab manajemen  puncak.  Selanjutnya  indikator penghargaan  dan  perekrutan  individu  pegawai yang  notabene  itu  sudah  diatur  dalam manajemen kepegawaian perusahaan. Selain itu juga indikator pemantauan dan pemesanan baru itu juga sudah diatur dalam mekanisme khusus.

## Manajemen Waktu
Manajemen  waktu  dapat  didefinisikan sebagai suatu cara dalam mengambil keputusan yang  dilakukan  setiap  perorangan  (personel) dalam  menyusun,  menjaga,  serta  mengatur waktu  (menyesuaikan)  dengan  situasi  dan kondisi  lingkungan  yang  dinamis  (Aeon  & Aguinis, 2017)
Manajemen  waktu  yang  meliputi  tiga komponen, antara lain: pengaturan, proteksi, dan penyesuaian waktu. Tahapan manajemen waktu menggambarkan konsep-konsep tersebut. Pengaturan (penataan) waktu mencakup rutinitas dan  kegiatan  yang  terstruktur.  Sementara proteksi  (menjaga)  waktu  adalah  memastikan tidak  terjadi  hal-hal  yang  dapat  menggangu aktifitas yang dilakukan. Sementara menyesuaikan waktu dengan dinamika (perubahan)  yang  terjadi  dapat  dipantau  dari bagaimana  organisasi  mampu  memanfaatkan waktu  tunggu  serta  mengkaji  jadwal-jadwal harian yang telah ditetapkan (Aeon et al., 2021).
Untuk  memastikan  terjadinya  efisiensi waktu,  paling  tidak  akan  melibatkan  tiga  hal: kesadaran  terhadap  waktu,  kesadaran  terhadap elemen-elemen  yang  mengkonsumsi  waktu, serta kebiasaan melakukan hal-hal yang positif. Kesadaran  tersebut  dikembangkan  melalui pengaturan diri dan pengembangan tujuan serta rencana  tindakan,  dan  telah  terbukti  bahwa teknik  mengelola  waktu  seperti  itu  mampu menurunkan  perasaan  cemas,  walaupun  tidak mempengaruhi kondisi kejiawaan seperti halnya depresi.    Manajemen  waktu  juga  dapat  diukur melalui  empat  indikator,  yakni:  bagaimana menetapkan  tujuan  dan  prioritas,  mekanisme manajemen  waktu,  preferensi  untuk  organisasi, serta pengaturan waktu yang dirasakan (Adams & Blair, 2019)
Chase  et  al.  (2013)  dalam  Cohen  (2016) mendefinisikan  manajemen  waktu  sebagai proses  terencana  yang  memiliki  tujuan  spesifik
supaya  penggunaan  waktu  dapat  dilakukan secara  efektif,  aktifitas  yang  berorientasi  pada tujuan,  dimana  itu  adalah  kemampuan  yang diperlukan  untuk  menjaga  produktivitas  secara alami. Manajemen waktu yang efektif memberikan  manfaat  luas  bagi  peningkatan kepuasan  kerja  serta  hal-hal  yang  berkaitan dengan  tekanan.  Strategi  manajemen  waktu memiliki  tiga  kategori  utama,  antara  lain: perilaku penilaian waktu, perilaku perencanaan, dan  perilaku  pemantauan.  Personalisasi  dalam menggunakan  strategi  pada  masing-masing kategori  tersebut  penting  untuk  dilakukan  agar dapat  mengelola  waktu  secara  efektif.  Adapun strateginya adalah sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan yang realistis
2. Mengoptimalkan perencanaan yang realistis
3. Prioritas
4. Penjadwalan yang efektif
5. Tetap fokus pada program
6. Hargai setiap pencapaian
7. Mengelola potensi gangguan
8. Memecahkan masalah dan mengelola hambatan
9. Menjaga keseimbangan hidup
10. Analisis  kemajuan  dan  strategi  manajemen waktu secara berkala
Cohen (2016) juga mengunggah penelitian Chase et al. (2013) yang menganalisis manajemen waktu yang  meliputi alokasi waktu aktivitas agar tujuan bisa tercapai sesuai dengan rencana. Terdapat enam pendekatan manajemen waktu  yang  meliputi:  pemantauan,  penetapan tujuan,  prioritas,  perencanaan,  pendelegasian, serta  analisis  waktu  yang  digunakan.  Pendapat lain  disampaikan  oleh  Reunanen  (2015)  yang mengkaji  tentang  pengaruh  faktor  manusia dalam manajemen waktu.
Senada dengan Aeon dan Aguinis (2017), Dierdorff (2020) berpendapat, bahwa manajemen waktu merupakan proses
pengambilan keputusan yang sifatnya menyusun,  melindungi,  dan  menyesuaikan waktu  seseorang  dengan  dinamika  yang  terjadi di  lingkungan.  Menurutnya,  tiga  keterampilan spesifik  agar  manajemen  waktu  bisa  dilakukan secara efektif:
1. Kesadaran:  berpikir  realistis  tentang  waktu Anda  dengan  memahami  bahwa  itu  adalah sumber daya yang terbatas.
2. Pengaturan: merancang dan mengatur tujuan, rencana,  jadwal,  dan  tugas  Anda  untuk menggunakan waktu secara efektif.
3. Adaptasi:  memantau  penggunaan  waktu Anda  saat  melakukan  aktivitas,  termasuk menyesuaikan  diri  dengan  interupsi  atau mengubah prioritas.
Dari ketiga keterampilan tersebut, pengaturan  boleh  jadi  merupakan  yang  paling umum,  mengingat  mayoritas  aplikasi  dan peretasan  berurusan  dengan  pengaturan  jadwal dan  perencanaan.  Namun  demikian,  tidak  ada pengakuan  yang  meluas  terkait  pandangan tentang  kesadaran  dan  keterampilan  adaptasi. Hal  itu  memunculkan  pertanyaan  besar  terkait bagaimana keterampilan tersebut mampu berperan  dalam  perspektif  perkembangan: Apakah  mereka  memiliki  derajat  penting  yang sama? Adakah yang lebih sulit untuk ditangani orang?  dan  adakah  yang  lebih  khas  dari  yang lain?
Analisis secara obyektif dilakukan terhadap ketiga keterampilan manajemen waktu tersebut  di  atas  oleh  Dierdorff  (2020)  dengan cara  memeriksa  hasil  dari  simulasi  mikro  yang dilakukan  selama  30  menit  terhadap  lebih  dari 1,200  orang  yang  ikut  berpartisipasi  dan kemudian  diperoleh  hasil  analisis  sebagai berikut:
1. Ketiga keterampilan secara umum memiliki  derajat  penting  yang  sama terhadap  manajemen  waktu.  Sehingga dengan hanya meningkatkan satu keterampilan misalnya keterampilan pengaturan, dan mengabaikan dua keterampilan  lainnya,  yakni  kesadaran dan  adaptasi  tidak  akan  menghasilkan seorang pengelola waktu yang baik secara keseluruhan.
2. Kesadaran dan adaptasi adalah keterampilan  yang  paling  menyulitkan dibandingkan dengan pengaturan. Hal ini tidak  hanya  memperlihatkan  sifat  khas dari  kesadaran  dan  adaptasi,  namun keduanya  pun  dianggap  sulit  untuk berkembang tanpa diikuti dengan intervensi  langsung.  Kesadaran  berperan
sebagai  keterampilan  yang  menjadi pendorong  utama  seseorang  untuk  tidak menunda-nunda pekerjaannya, sementara adaptasi  berperan  sebagai  pendorong utama bagi setiap individu untuk memprioritaskan kegiatan.
3. Manajemen  waktu  acapkali  dikaitkan dengan polikronisitas (multitasking),
namun  demikian  baik  atau  buruknya seseorang  dalam  mengelola  waktu  tidak ada  hubungannya  terhadap  preferensi mereka dalam melakukan berbagai aktivitas. Oleh karena itu, fokus ekstensif pada kebiasaan multitasking yang ditujukan sebagai strategi dalam mengelola waktu sepertinya tidak memberikan  tingkat  keberhasilan  dalam manajemen waktu yang sebenarnya.
4. Kemampuan  orang  dalam  menganalisis keterampilan  manajemen  waktu  dirinya sendiri  adalah  tidak  akurat  sama  sekali. Hasil pengukuran menunjukkan minimnya  kesadaran  diri  yang  akurat sehubungan  kemampuan  mereka  serta menggambarkan  hal  tersebut  sebagai penghambat mereka pada saat melakukan berbagai  perubahan  dan  pengembangan kemampuan kepemimpinannya.
Mengutip  Harung  (1998),  Reunanen (2015:710)  membagi  waktu  dalam  dua  jenis, yakni:  waktu  obyektif  dan  subyektif.  Waktu objektif berlaku sama bagi setiap orang dan bisa diasosiasikan  sebagai  waktu  kronologis,  waktu bisnis  yang  mana  perubahannya  memiliki kecepatan  yang  sama  bagi  setiap  organisasi. Sementara  waktu  subyektif  dapat  disebut relativistik,  yang  mempunyai  kecepatan  akibat berbagai faktor.
Reunanen (2015) mengemukakan, bahwa waktu adalah  sesuatu yang bersifat abstrak dan tidak  mudah  untuk  dipahami,  namun  demikian setiap  individu  mengakui  waktu.  penelitian tersebut menggambarkan seberapa kuat hubungan  waktu  dan  kepemimpinan  kolektif dalam konteks manajerial. Hal tersebut mengikat waktu  dan  kepemimpinan  bersama  dalam konteks manajerial.
Hasil  penelitian  terdahulu  memberikan masukan kepada PT Pupuk Indonesia (Persero)
mengenai bagaimana perusahaan dapat memastikan  bahwa  manajemen  waktu  pada organisasi  berada  dalam  kategori  yang  efektif. Karakter  organisasi  dan  tipikal  kegiatan  yang diimplementasikan  pada  PT  Pupuk  Indonesia (Persero)  akan  menjadi  pertimbangan  dalam menentukam literatur mana yang akan dijadikan acuan  dalam  mendukung  penulisan  penelitian ini.  Sebagaimana  disampaikan  dalam  beberapa penelitian  terdahulu,  bahwa  manajemen  waktu memainkan  peranan  yang  sangat  krusial terutama  untuk  meningkatkan  produktivitas organisasi.  Pendelegasian  wewenang  yang  ikiu mendorong  peningkatan  efektifitas  manajemen waktu menjadi sumber ide dan alasan mengapa topik ini menjadi menarik untuk ditelliti.
Mengacu kepada permasalahan yang saat ini  terjadi  pada  fungsi  organisasi  yang berwenang menangani pengelolaan aset pada PT Pupuk  Indonesia  (Persero),  serta  melalui pengamatan  karakteristik  organisasi  dan  tipikal kegiatan  pada  fungsi  tersebut,  maka  penelitian yang  dilakukan  oleh  Aeon  et  al.  (2021),  erta Dierdorff  (2020)  dianggap  sebagai  penelitian yang  paling  tepat  untuk  mendukung  penelitian ini. Kedua penelitian tersebut memiliki kemiripan  yang  mana  keduanya  memiliki  3 dimensi yang serupa.
Perpaduan  kedua  penelitian  tersebut menghasilkan  kebaruan  dalam  penelitian  ini yang  mana  terdapat  beberapa  indikator  yang tidak  digunakan  dengan  alasan  keterkaitan dengan  obyek  yang  sedang  diteliti.  Adapun kerangka  pemikirian  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
Sumber: Aeon et al., (2021); Dierdorff (2022)
Pendelegasian Wewenang (X) Wewenang
Manajemen Waktu (Y)
Wewenang
1. Wewenang Strategis 2. Wewenang Administratif 3. Wewenang Operasional 1. Kesadaran 2. Pengaturan
3. Adaptasi
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            287 Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299

## METODE PENELITIAN
Objek penelitian ini adalah pendelegasian wewenang dan manajemen waktu. Adapun unit analisisnya  adalah  seluruh  fungsi  manajemen yang  terlibat  dalam  pengelolaan  aset  properti pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero).  Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode penelitian sensus. Menurut Sekaran dan Bougie  (2016),  unit  analisis  dapat  dimaknai sebagai tingkat agregasi informasi dan data yang telah dihimpun dan dianalisis. Unit analisis bisa berupa  individu  atau  gabungan  pasangan  atau bisa juga grup atau institusi, atau mewakili suatu obyek.    Karena  metode  yang  digunakan  dalam penelitian  adalah  sensus,  maka  populasi selanjutnya juga ditetapkan sebagai unit analisis dan  unit  observasi.  Berdasarkan  Sekaran  dan Bougie  (2016),  Populasi  merupakan  akumulasi dari sejumlah kelompok individu atau kejadian, atau  topik-topik  menarik  yang  mendorong siapapun dari kalangan apapun untuk menggeluti  dan  menelitinya.  Populasi  yang menjadi  penelitian  ini  adalah  karyawan  Pupuk Indonesia  Group  yang  bertanggung  jawab  dan terlibat dalam praktek pendelegasian wewenang pengelolaan  aset  properti.  Atas  hal  tersebut dalam penelitian ini teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah Non-Probability Purposive  Sampling.  Adapun  sampel  yang diambil  berdasarkan  pejabat-pejabat  setingkat eselon  1  (SVP)  atau  eselon  2  (VP)  yang merupakan  representasi  dari  masing-masing  5 (lima)  unit  kerja  pada  seluruh  11  anak perusahaan  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  (n  = 55). Adapun unit kerja yang bertanggung jawab dan  terlibat  dalam  praktek  pendelegasian wewenang pengelolaan aset properti antara lain:
1. Unit  kerja  umum  dan  TJSL  (Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan);
2. Unit kerja sekretaris perusahaan;
3. Unit kerja manajemen risiko;
4. Unit  kerja  SPI  (Satuan  Pengawasan Intern); dan
5. Unit kerja akuntansi.
Teknik pengumpulan data yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  melalui penyebaran  kuesioner  dan  wawancara  (bila diperlukan) untuk memperoleh data primer, serta studi  literatur  melalui  data  sekunder.  Uji
instrument dilakukan untuk  memastikan bahwa kuesioner  yang  digunakan  valid  dan  reliabel. Eksplorasi data yang terhimpun akan dilakukan menggunakan analisis deskriptif serta kausalitas menggunakan Microsoft excel (analisis deskriptif)  dan structural  equation  modeling  – partial least square (analisis kausalitas).
Analisis  deskriptif  dilakukan  dengan mengkonversi persepsi responden dari data awal yang  bersifat  kualitatif  menjadi  kuantitatif dengan rentang skor yang digunakan antara 1 - 5 untuk setiap butir kuesioner dan 3.39 sebagai cut off point dengan rincian sesuai pada Tabel 3.
Tabel 3. Kriteria Skor Variabel
No Rentang Skor Pendelegasian Wewenang (X) Manajemen Waktu (Y) 1 1.00 - 1.79 Sangat Buruk Sangat Tidak Efektif 2 1.80 - 2.59 Buruk Tidak Efektif 3 2.60 - 3.39 Cukup Cukup 4 3.40 - 4.19 Baik Efektif 5 4.20 - 5.00 Sangat Baik Sangat Efektif
Sumber : Data diolah sendiri
Sementara  untuk  analisis  kausalitas dilakukan  menggunakan  SEM-PLS,  dimana menurut Hair et al. (2012:415-416), SEM-PLS- tidak  mensyaratkan  data  harus  berdistribusi tertentu  (termasuk  tidak  harus  berdistribusi normal).  Perangkat  ini  menjadi  alternatif  yang sangat  membantu  ketika  mustahil  bagi  para peneliti  untuk  memenuhi  asumsi  kuat  secara menyeluruh.  SEM-PLS  mengolah  data  yang terhimpun  melalui  dua  mekanisme  evaluasi, yakni:  model  pengukuran  ( outer  model )  dan model struktural ( inner model ).
Model  pengukuran  ( outer  model )  yang dilakukan  untuk  memunculkan  nilai  validitas dan  reabilitas  dari  model  penelitian.  Indikator reflektif  bisa  dicermati  melalui  pengukuran convergent  validity serta discriminant  validity yang merupakan pembentuk variabel laten serta melalui  pengukuran composite  reliability dan cronbach’s  alpha terhadap  indikator  yang membentuknya (Hartono dan Abdillah, 2014).
Seementara  itu  model  struktural  ( inner model )  lebih  ditujukan  untuk  mengukur hubungan antar variabel laten. Pengukuran inner model dilakukan  dengan  mengkaji  nilai
288 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299
koefisien  determinasi  (R 2 )  yang  muncul  pada variabel  laten  terikat.  Selain  itu    uji  predictive relevance (Q2) serta average variance extracted (AVE)  juga  dilakukan  untuk  melengkapi evaluasi  inner  model  dengan  tujuan  untuk memperoleh hasil pemodelan prediktif sehingga hasil proses estimasi dapat lebih stabil  Ghozali (2014).
Adapun  kumpulan  uji  model,  output  dan kriteria PLS-SEM ditampilkan pada Tabel 4.

## Tabel 4. Kriteria Skor Variabel
Uji Model Output Kriteria Outer Model a. Convergent Validity b. Discriminant Validity
c. AVE
d. Composite Reliability a. Nilai factor  loading 0.50 s.d 0.60 dianggap cukup b. Korelasi cross  loading dengan  variabel  latennya nilainya harus lebih besar dari  korelasi  terhadap variabel latent yang lain c. Nilai  AVE  harus  lebih besar 0.50 d. Nilai  min.  0.7  dianggap sebagai  nilai composite reliability yang baik
Inner
Model
a. R 2 untuk variabel latent endogen b. Q 2 c. GoF a. R 2 :  0.75,  0.50  dan  0.25 berarti  model  dianggap "kuat",  "moderat",  dan "lemah" b. Q 2 >  0    artinya  model dianggap  telah  memiliki predictive relevance .  Jika
Q 2 <  0  artinya  model kurang memiliki predictive relevance c. Skor  indeks  GoF  :  0.10,
0.25,  serta  0.36,  artinya model  berkategori  kecil, menengah serta besar
Sumber : Hair et al., 2012; Hartono & Abdillah, 2014; Ghozali, 2014
Predictive  relevance (Q 2 )  merupakan bagian  dari  proses  evaluasi inner  model . Adapun  formula  untuk  mengukur Predictive relevance (Q 2 ) adalah:
Q 2 = 1- (1-R 2 1) (1-R 2 2) ……(1-R 2 p)
Sedangkan overall fit index dalam SEM- PLS  bisa  menggunakan  indeks Goodness  of  fit (GoF) yang dibuat oleh Tenenhaus et al. (2004) dengan formula sebagai berikut:
____     ___ AVE  x  R 2
Henseler  dan  Sarstedt  (2012)  mengutip formula  Tenenhaus  et  al.  (2004)  yang  telah menentukan  indeks GoF 0.1 sebagai kelompok kecil, sementara 0.25 dianggap sebagai kelompok  menengah,  serta  0.36  dianggap sebagai kelompok besar.
Beragam  skala  data  dapat  diolah  dengan menggunakan  SEM-PLS,  seperti  halnya  data berskala  ordinal  yang  juga  digunakan  dalam penelitian  ini.  Beberapa  pendapat  mengenai keunggulan SEM-PLS, misalnya Reinartz et. al. (2009)  dalam  Hair  et  al.  (2012:416),  yang menyatakan  bahwa  SEM-PLS  lebih  unggul dibandingkan  perangkat lain dimana kendatipun jumlah  sampel  relatif  kecil  namun  demikian SEM-PLS tetap mampu menghadirkan kemampuan  statistika  yang  kuat.  Secara  umum analisis  kausalitas  dianggap  sebagai  hal  yang utama  dalam  metode  ilmiah.  Hukum  sebab akibat selalu muncul pada kehidupan, dan hal itu dapat  dibuktikan  pada  saat  studi  ilmiah dilakukan (Sekaran & Bougie, 2016:45).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bagian ini, disajikan hasil pembahasan  tentang  uraian  dan  analisis  data- data  yang  diperoleh  dari  hasil  penelitian mengenai  pengaruh  pendelegasian  wewenang pengelolaan  aset  properti  terhadap  manajemen waktu pada PT Pupuk Indonesia (Persero). Data yang  diolah  dalam  penelitian  ini  adalah  data primer  yang  merupakan  hasil  pengisian kuesioner yang disebarkan kepada 55 responden. Data  tersebut  merupakan  data  pokok  di  mana analisisnya  ditunjang  oleh  data-data  sekunder yang  analisisnya  didapat  dari  hasil  kajian  atas tanggapan  yang  disampaikan  oleh  responden yang  telah  mengisi  kuesioner  dan  beberapa sumber  pustaka  untuk  memperkuat  dan memperdalam hasil analisis.
Responden  didominasi  oleh  pejabat setingkat VP yang berjumlah 33 orang,  lalu SVP berjumlah 20 orang, dan sisanya adalah 2 pejabat lain setingkat VP/SVP yang berjumlah 2 orang. Dari aspek jender, pejabat yang berjenis kelamin laki-laki  jumlahnya  47  orang,  sedangkan  yang

## GoF =
berjenis kelamin  perempuan berjumlah 8 orang. Dari  aspek  latar  belakang  pendidikan,  pejabat yang memiliki latar belakang pendidikan S1/D4 berjumlah  28  orang,  serta  sebanyak  27  orang memiliki  latar  belakang  pendidikan  setingkat S2/Profesi.  Sedangkan  dari  aspek  pengalaman kerja,  30  orang  pejabat  memiliki  lama  bekerja 11-20  tahun,  kemudian  lama  bekerja  diatas  20 tahun sebanyak 14 orang, 6-10 tahun sebanyak 7 orang, dan sisanya 1-5 tahun sebanyak 4 orang.
Hasil  dan  pembahasan  menyajikan  hasil analisis deskriptif dan kausalitas serta pembahasan  dari  persepsi  responden  terhadap faktor-faktor yang diteliti.
Hasil  Analisis  Deskriptif:  Pendelegasian Wewenang  Pengelolaan  Aset  Properti  Pada PT Pupuk Indonesia (Persero)
Pengukuran variabel pedelegasian wewenang pada penelitian ini  disusun oleh tiga (3) dimensi, yakni: (1) wewenang strategis, (2) wewenang  administratif,  serta  (3)  wewenang operasional.

## Tabel 5. Analisis Deskriptif Pendelegasian Wewenang
Dimensi (Simbol) Item Rata-Rata Wewenang Strategis (X1) X1.1 4.20 X1.2 4.07 Wewenang Administratif (X2) X2.1 3.96 X2.2 3.93 X2.3 3.85 X2.4 4.22 Wewenang Operasional (X3) X3.1 4.00 X3.2 4.11 X3.3 3.91 X3.4 3.89 Rata-Rata 4.01 Sumber : Data penelitian, diolah (2022)
Sensus  menghasilkan  nilai  rata-rata  4.01 untuk variabel pendelegasian wewenang. kendati  nilai  rata-rata  lebih  besar  dari cut-off point sebesar  3.39  dan  menyatakan  bahwa pendelegasian  wewenang  berada  pada  kategori baik.  Namun  demikian,  terdapat  6  responden yang  menilainya  buruk,  serta  3  respon menilainya  sangat  burk  sangat  buruk.  Hal  ini mengindikasikan,  bahwa  PT  Pupuk  Indonesia (Persero)  perlu  terus  memperbaiki  tata  kelola
pendelegasian  wewenangnya  agar  bisa  lebih baik lagi.
Pembahasan Hasil Analisis Deskriptif: Pendelegasian  Wewenang  Pengelolaan  Aset Properti Pada PT Pupuk Indonesia (Persero)
Pendelegasian wewenang dalam penelitian  ini  terdiri  dari  tiga  dimensi,  yakni: wewenang  strategis,  wewenang  administratif, serta  wewenang  operasional.  Dimensi-dimensi tersebut  dibangun  oleh  sepuluh  indikator  yang tersebar pada masing-masing dimensi.
Fakta  dari  hasil  penelitian  menunjukkan, bahwa mayoritas manajemen memberikan atensi paling  besar  dan  menempatkan  wewenang strategis sebagai fokus utama dalam menerapkan praktik pendelegasian wewenang di lingkungan PT  Pupuk  Indonesia  (Persero).  Hal  itu  bisa diinterpretasikan sebagai perspektif manajemen dalam mendorong perusahaan sekaligus memberikan  masukan  terkait  bagaimana  PT Pupuk  Indonesia  (Persero)  dalam  menentukan mekanisme tata kelola organisasi yang baik serta mendukung  setiap  upaya  yang  bersifat  jangka panjang  dalam  mewujudkan  visi,  misi  serta tujuan organisasi.
Fokus  perhatian  pada  aspek  wewenang strategis  juga  dapat  diasumsikan  sebagai ekspektasi  manajemen  yang  terbesar  agar organisasi  terus  berupaya  untuk  meningkatkan praktik  pendelegasian  wewenang  yang  bersifat strategis, terutama yang terkait dengan pengelolaan aset-aset group kepada pihak-pihak yang  diberikan  kewenangan.  Bila  hal  itu  bisa dilakukan, maka diharapkan PT Pupuk Indonesia (Persero) sebagai suatu perusahaan di sektor  industri  pupuk  dapat  mengoptimalkan setiap  sumberdaya  yang  dimiliki  sehingga  bisa memberikan alternatif pendapatan selain diperoleh  dari  pendapatan  utama  seperti penjualan beragam produk pupuk, dll.
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan, bahwa selain pengaturan mekanisme pendelegasian wewenang yang bersifat strategis. PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  juga  diharapkan mampu  menjalankan  praktik  pendelegasian wewenang  yang  bersifat  administratif  dengan baik.  Kewenangan  administratif  bersifat  umum dan  melekat  pada  seluruh  fungsi  yang  terdapat pada setiap organisasi yang  melibatkan sumber
daya  manusia  dari  berbagai  tingkatan  mulai tingkatan  terbawah  hingga  manajemen  puncak. Pendelegasian wewenang yang bersifat administratif  yang  pada  praktiknya  berjalan secara  tidak  efektif  dengan  sendirinya  akan menimbulkan beban yang tidak diperlukan yang harus  ditanggung  oleh  organisasi.  Mayoritas manajemen juga menghendaki adanya pendelegasian  wewenang  administratif  yang lebih luas namun tetap efektif khususnya untuk wewenang  yang  terkait  dengan  penyusunan alokasi anggaran.
Setelah  pendelegasian  wewenang  yang bersifat  administratif  dijalankan  secara  efektif, upaya  berikutnya  adalah  bagaimana  PT  Pupuk Indonesia (Persero) mampu meningkatkan peran sumber  daya  yang  dimiliki  agar  dapat memberikan kontribusi maksimal dalam mempertahankan kelangsungan operasional organisasi. Pendelegasian wewenang operasional  diharapkan  berjalan  secara  efektif agar  dapat  memberikan  dampak  positif  pada peningkatan  produktivitas  bisnis.  Operasional bisa  disebut  sebagai  jantungnya  organisasi, terlepas  apakah  organisasi  tersebut  berorientasi kepada laba atau tidak. Salah satu pendelegasian wewenang  operasional  yang  diharapkan  dapat dijalankan  secara  lebih  efektif  lagi  khususnya yang terkait dengan wewenang dalam menyusun penjadwalan. Bagaimanapun kualitas penjadwalan akan berdampak signifikan terhadap efektifitas operasional organisasi.

## Hasil Analisis Deskriptif: Manajemen Waktu Pada PT Pupuk Indonesia (Persero)
Pengukuran  variabel  manajemen  waktu pada penelitian ini  disusun oleh tiga (3) dimensi, yakni:  (1)  kesadaran,  (2)  pengaturan,  serta  (3) adaptasi.

## Tabel 6. Analisis Deskriptif Pendelegasian Wewenang
Dimensi (Simbol) Item Rata-Rata Kesadaran (Y2.1) X1.1 3.85 X1.2 3.93 Pengaturan (Y2.2) X2.1 4.00 X2.2 3.98 X2.3 3.93 X2.4 4.00 Adaptasi X3.1 3.95
Dimensi (Simbol) Item Rata-Rata (Y2.3) X3.2 3.91 X3.4 3.98 Rata-Rata 3.95
Sumber : Data penelitian, diolah (2022)
Sensus  menghasilkan  nilai  rata-rata  3.95 untuk  variabel  manajemen  waktu.  kendati  nilai rata-rata  lebih  besar  dari cut-off  point sebesar 3.39 dan menyatakan bahwa manajemen waktu berada pada kategori efektif.  Namun demikian, terdapat 14 respon yang menilainya tidak efektif. Hal  itu  mengindikasikan,  sebagian  kecil manajemen  menganggap  PT  Pupuk  Indonesia (Persero) perlu terus meningkatkan kemampuan dalam mengelola waktu.
Pembahasan Hasil Analisis Deskriptif: Manajemen Waktu Pengelolaan Aset Properti Pada PT Pupuk Indonesia (Persero)
Penelitian  ini  juga  ditujukan  untuk melihat  keterkaitan  dari  praktek  pendelegasian wewenang  pengelolaan  aset  properti  PT  Pupuk Indonesia (Persero) terhadap manajemen waktu. Hasil  sensus  memperlihatkan  keyakinan  dari mayoritas manajemen,  bahwa  pengaturan merupakan  dimensi  yang  tergolong  paling penting  dalam  manajemen  waktu.  Pengaturan tujuan  dan  tugas  menjadi  prioritas  utama sehingga manajemen waktu bisa berjalan efektif. Dalam  kaitannya  dengan  pengelolaan  aset properti, PT Pupuk Indonesia (Persero) dituntut untuk  terus  dapat  melakukan  peningkatan kemampuan  terutama  dalam  mengelola  waktu, agar  aset-aset  properti  yang  dimiliki  dapat dimanfaatkan  seoptimal  mungkin,  dan  mampu menjadikannya sebagai alternatif bagi organisasi dalam  meningkatkan  sumber  pendapatan  baru selain  pendapatan  utama  dari  hasil  penjualan pupuk dan non-pupuk.
Hal  penting  lainnya  yang  juga  dianggap penting  oleh  mayoritas  manajemen  adalah sejauhmana  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) mampu  untuk  dapat  beradaptasi  dengan perubahan  lingkungan  saat  ini.  Kemampuan adaptasi diharapkan dapat mendorong organisasi untuk  dapat  mengoptimalkan  kemampuannya terutama  dalam mengelola waktu sehingga bisa memberikan  nilai  tambah  bagi  organisasi. Setelah  kemampuan  dalam  mengatur  serta beradaptasi dengan lingkungan berjalan dengan
efektif, maka diperlukan juga aktivitas-aktivitas yang ditujukan untuk menumbuhkan  kesadaran akan  pentingnya  organisasi  untuk  memiliki kemampuan  dalam  mengelola  waktu  secara efektif  sehingga  tata  kelola  organisasi  bisa berjalan lebih baik lagi.
Secara keseluruhan sebagian besar manajemen  meyakini,  bahwa  pendelegasian wewenang  yang  berkaitan  dengan  pengelolaan aset  properti  yang  berjalan  efektif  akan mendorong  organisasi  untuk  mengelola    waktu secara efektif. Dengan demikian, tata kelola aset properti  akan  berjalan  baik  dan  berpotensi meningkatkan  peluang  untuk  memperbaiki kinerja organisasi secara menyeluruh.
Hasil  Analisis  Kausalitas  ( Outer  Model ): Pendelegasian  Wewenang  dan  Manajemen Waktu

## Convergent Validity
Model  pengukuran  dalam  penelitian  ini menggunakan  pendekatan  hubungan  reflektif dimana setiap hubungan antara setiap indikator dengan variabel laten yang diukurnya menghasilkan factor loading atau nilai convergent  validity .  Nilai factor  loading yang berada  dalam  rentang  0.50  –  0.60  dianggap memadai (Hair et al., 2012).

## Pendelegasian Wewenang
Gambar 3 berikut menunjukkan hubungan variabel  pendelegasian  wewenang  dengan dimensi-dimensinya  beserta  seluruh  item  yang menghasilkan factor loading .
Gambar 3. Outer Model: Pendelegasian Wewenang
Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022)
Hubungan  dimensi  wewenang  strategis dengan indikator  tujuan jangka panjang (X1  X1.1)  sebagaimana  Gambar  3  menghasilkan nilai factor  loading tertinggi,  yakni  sebesar 0.952. Dengan demikian, tujuan jangka panjang bisa dianggap sebagai faktor yang  memberikan kontribusi paling besar dalam penerapan praktek wewenang  strategis  di  PT  Pupuk  Indonesia (Persero).
Hasil  analisis  model  berikut  dengan seluruh pengukuran validitas konvergen sebagaimana terlihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Factor Loading Pendelegasian Wewenang Hubungan Factor Loading X1.1  X 0.826 X1.2  X 0.817 X2.1  X 0.870 X2.2  X 0.839 X2.3  X 0.776 X2.4  X 0.691 X3.1  X 0.795 X3.2  X 0.874 X3.3  X 0.840 X3.4  X 0.718 X1.1  X1 0.952
Hubungan Factor Loading X1.2  X1 0.951 X2.1  X2 0.894 X2.2  X2 0.905 X2.3  X2 0.837 X2.4  X2 0.683 X3.1  X3 0.879 X3.2  X3 0.903 X3.3  X3 0.901 Hubungan Factor Loading X3.4  X3 0.804 Rata-Rata 0.838

## Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022)

## Manajemen Waktu
Gambar 4 berikut menunjukkan hubungan variabel manajemen waktu dengan dimensi dan seluruh item yang menghasilkan factor loading .
Gambar 4. Outer Model:  Manajemen Waktu
Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022)
Hubungan  dimensi  adaptasi  dengan indikator  memanfaatkan waktu tunggu (Y3  Y3.2)  sebagaimana  Gambar  4  menghasilkan nilai factor  loading tertinggi,  yakni  sebesar 0.973.  Dengan  demikian, memanfaatkan  waktu tunggu  bisa  dianggap  sebagai  faktor  yang memberikan  kontribusi  paling  besar  dalam mendukung  proses  adaptasi  dalam  mendorong manajemen  waktu  yang  efektif  pada  proses pengelolaan aset properti di PT Pupuk Indonesia (Persero).
Hasil  analisis  model  berikut  dengan seluruh pengukuran validitas konvergen sebagaimana terlihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Factor Loading Pendelegasian Wewenang Hubungan Factor Loading Y2.1.1  Y2 0.909 Y2.1.2  Y2 0.918 Y2.2.1  Y2 0.919 Y2.2.2  Y2 0.897 Y2.2.3  Y2 0.892
Hubungan Factor Loading Y2.2.4  Y2 0.907 Y2.3.1  Y2 0.860 Y2.3.2  Y2 0.883 Y2.3.3  Y2 0.867 Y2.1.1  Y2.1 0.963 Y2.1.2  Y2.1 0.963 Y2.2.1  Y2.2 0.933 Y2.2.2  Y2.2 0.948 Y2.2.3  Y2.2 0.937 Y2.2.4  Y2.2 0.901 Y2.3.1  Y2.3 0.956 Y2.3.2  Y2.3 0.973 Y2.3.3  Y2.3 0.945 Rata-Rata 0.958
Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022)

## Average Variance Extracted (AVE)
Average Variance Extracted (AVE) suatu variabel yang bisa diterima harus memiliki nilai sekurang-kurangnya 0.5 (Hair et al., 2012).
Kedua  variabel  dalam  penelitian  ini, yakni: pendelegasian wewenang dan manajemen waktu,  akan  menghasilkan  nilai Average
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            293 Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299
Variance  Extracted (AVE),  dimana  nilainya akan  sangat  dipengaruhi  oleh  komposisi  pada setiap  variabel  serta  seluruh  dimensi  dan indikator-indikator yang menyusunnya.
Gambar  3  dan  4  menghasilkan  nilai Average  Variance  Extracted (AVE)  untuk masing-masing  variabel  sebagaimana  tertuang pada Tabel 9 dan  Tabel 10.
Pendelegasian Wewenang Hasil  pengukuran Average  variance Extracted (AVE)  untuk  variabel  pendelegasian wewenang  serta  dimensi-dimensinya  yang memunculkannya adalah sebagai berikut:
Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE)
Pendelegasian Wewenang Hubungan AVE Pendelegasian Wewenang (X) 0.651 Wewenang Strategis (X1) 0.905 Wewenang Administratif (X2) 0.696 Wewenang Operasional (X3) 0.761 Rata-Rata 0.753 Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022) Rata-Rata nilai average variance extracted (AVE) untuk variabel pendelegasian wewenang  adalah  sebesar  0.753,  dan  seluruh nilai AVE dari variabel tersebut telah melampaui kriteria uji (>0.5) dan dianggap telah
menunjukkan tingkat keterwakilan setiap
indikator pada variabel pendelegasian wewenang.  Nilai  AVE  secara  keseluruhan melebihi  kriteria  uji  (>0.5),  dengan  demikian model  dalam  penelitian  ini  layak  untuk dipertahankan.

## Manajemen Waktu
Hasil  pengukuran Average  variance Extracted (AVE)  untuk  variabel  manajemen waktu serta dimensi-dimensinya yang memunculkannya adalah sebagai berikut:
Tabel 10. Average Variance Extracted (AVE)
Manajemen Waktu Hubungan AVE Manajemen Waktu (Y) 0.801 Kesadaran (Y1) 0.927 Pengaturan (Y2) 0.865 Adaptasi (Y3) 0.918 Rata-Rata 0.878 Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022) Rata-Rata nilai average variance extracted (AVE)  untuk  variabel  manajemen waktu  adalah  sebesar  0.878,  dan  seluruh  nilai AVE  dari  variabel  tersebut  telah  melampaui kriteria uji (>0.5) dan dianggap telah menunjukkan tingkat keterwakilan setiap indikator pada variabel manajemen waktu. Nilai AVE  secara  keseluruhan  melebihi  kriteria  uji (>0.5), dengan demikian model dalam penelitian ini layak untuk dipertahankan.
Composite Reliability (ρc)
Menurut Fong & Law, (2013); Hair et al., (2014),  uji Composite  Reliability dilakukan untuk  mengetahui  konsistensi  internal  dengan syarat  nilainya  minimal  0.6.  Nilai  konsistensi pada setiap indikator untuk mengukur konstruk yang harus diukurnya bisa dilihat dari seberapa tinggi  atau  rendah  nilai composite  reliability . Semakin  tinggi  nilainya,  semakin  konsisten indikator dalam menggambarkan
variabel/variabel laten yang diukurnya tersebut.
Adapun hasil dari pengukuran Composite Reliability untuk  kedua  variabel  tersebut sebagaimana Gambar 5.
Gambar 5. Hasil Uji Composite Reliability
Sumber: Data hasil penelitian, diolah (2022)
Hasil  Uji composite  reliability terhadap kedua variabel tersebut adalah sebagai berikut: 1. 94.90% informasi dari variabel pendelegasian  wewenang  pada  PT  Pupuk
Indonesia (Persero) secara konsisten digambarkan  10  indikator  yang  digunakan untuk mengukurnya.
2. 97.30%  informasi  dari  variabel  manajemen waktu  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) secara  konsisten  digambarkan  9  indikator yang digunakan untuk mengukurnya.

## Cronbach’s Alpha (α)
Fong  &  Law,  (2013);  Hair  et  al.,  (2017) juga mengemukakan, bahwa Cronbach’s Alpha dilakukan  untuk  menganalisis  konsistensi internal  dengan  syarat  nilainya  minimal  0.6. Nilai  konsistensi  pada  setiap  indikator  untuk mengukur  konstruk  yang  harus  diukurnya  bisa dilihat dari seberapa tinggi atau rendah nilai dari Cronbach’s  Alpha .  Semakin  tinggi  nilainya, semakin  konsisten  indikator  menggambarkan variabel/variabel laten yang diukurnya.
Adapun hasil dari pengukuran Cronbach’s  Alpha. Untuk kedua  variabel tersebut sebagaimana Gambar 6.
Gambar 6. Hasil Uji Cronbach’s Alpha
Sumber: data hasil penelitian, diolah (2022)
Hasil  Uji composite  reliability terhadap kedua variabel tersebut adalah sebagai berikut: 1. 94.90% informasi dari variabel pendelegasian  wewenang  pada  PT  Pupuk Indonesia (Persero) secara konsisten digambarkan  10  indikator  yang  digunakan untuk mengukurnya.
2. 96.90%  informasi  dari  variabel  manajemen waktu  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) secara  konsisten  digambarkan  9  indikator yang digunakan untuk mengukurnya.
Hasil  Analisis  Kausalitas  ( Inner  Model ): Pendelegasian  Wewenang  Pengelolaan  Aset Properti  Dalam  Memperbaiki  Manajemen Waktu pada PT Pupuk Indonesia (Persero) Coefficient of determination (R 2 ) Chin (1998) menetapkan penilaian koefisien determinasi (R 2 ) ke dalam tiga kategori nilai,  antara  lain:  nilai  0.67  (kuat),  nilai  0.33 (moderat), serta nilai 0.19 (lemah).
Adapun  hasil  pengukuran  koefisien determinasi  (R 2 )  untuk  model  penelitian pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset properti dalam  memperbaiki  manajemen waktu korporasi  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) adalah sebagai berikut:
Gambar 7. Hasil Uji Koefisien Determinasi
Sumber: data hasil penelitian, diolah (2022)
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            295 Vol.7, No.3, Desember 2022, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v7i3.41035, hal.277-299
Pengukuran  koefisien  determinasi  (R 2 ) variabel  pendelegasian  wewenang  terhadap manajemen  waktu  sebagaimana  ditunjukkan pada Gambar 7 menunjukkan, bahwa kemampuan  variabel  pendelegasian  wewenang dalam  memunculkan  keberadaan  variabel manajemen  waktu  tergolong  moderat  dengan nilai  koefisien  determinasi  sebesar  0.601  atau 60.10%,  sementara  sisanya  sebesar  39.90% dimunculkan oleh variabel yang tidak diteliti.
Adapun  hasil  pengukuran  koefisien determinasi secara lengkap sebagaimana disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11. Coefficient of determination (R 2 ) Pendelegasian Wewenang Terhadap Manajemen Waktu Variabel/Dimensi Simbol R 2 Wewenang Strategis X1 0.741 Wewenang Administratif X2 0.913 Wewenang Operasional X3 0.859 Manajemen Waktu Y2 0.601 Kesadaran Y2.1 0.900 Pengaturan Y2.2 0.945 Adaptasi Y2.3 0.819 Sumber: data hasil penelitian, diolah (2022) Berdasarkan Tabel 11, peranan pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset property  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) yang  baik  akan  berdampak  pada  kemampuan organisasi dalam mengelola waktu yang efektif. Predictive Relevance (Q 2 ) Hasil  uji predictive  relevance (Q 2 )  yang dibantu dengan SEM-PLS ( Structural Equation Modeling – Partial  Least  Square )  terhadap model  penelitian  sebagaimana  Gambar  7 menghasilkan  nilai predictive  relevance (Q 2 ) sebagai berikut:
Q 2 = 1 – (1 – R 2 1) (1 – R 2 2) (1 – Rn 2 ) Q 2 = 1 – (1 – 0.601)
Q 2 = 0.601 (60.10%) Galat Model 100% - 60.10% = 39.90%
Model  hasil  analisis  dapat  menjelaskan 60.10%  keragaman  data  mampu  mengkaji fenomena yang digunakan pada model penelitian  sebagaimana  Gambar  7,  sedangkan 39.90% dijelaskan faktor lain yang tidak diteliti dalam model ini.
Goodness of Fit (GoF)
Hasil pengukuran Goodness of Fit (GoF) Pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset properti dalam  memperbaiki  manajemen waktu pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  sesuai Gambar  7,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa model  sebagaimana  Gambar  7  berada  pada kategori  yang  tinggi.  Hasil  observasi  juga menghasilkan  skor  GoF  yang  sesuai  dengan yang  diharapkan  dan  termasuk  dalam  kategori yang tergolong cocok, sebagaimana Tabel 12.
Tabel 12. Goodness of Fit (GoF)

## Pendelegasian Wewenang Terhadap
Manajemen Waktu Simbol R 2 Communality (AVE) X - 0.651 X1 0.741 0.905 X2 0.913 0.696 X3 0.859 0.761 Y2 0.601 0.801 Y2.1 0.900 0.927 Y2.2 0.945 0.865 Y2.3 0.819 0.918 Average 0.825 0.816 GoF 0.820
Sumber: data hasil penelitian, diolah (2022)
Skor  GoF  yang  dihasilkan  memberikan gambaran, bahwa model penelitian serupa dapat digunakan  pada  penelitian  lain  yang  memiliki karakteristik unit analisis yang serupa.
Pembahasan Hasil Analisis Kausalitas ( Inner Model ): Pendelegasian Wewenang Pengelolaan Aset Properti Dalam Memperbaiki  Manajemen  Waktu  pada  PT Pupuk Indonesia (Persero) Hasil analisis kausalitas terkait pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset properti dalam  memperbaiki  manajemen waktu pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero)  yang menunjukkan  kontribusi  secara  langsung  yang tergolong moderat menunjukkan, bahwa dampak terhadap tujuan yang bersifat kualitatif lebih kuat dibandingkan dengan kuantitatif.
Hasil analisis yang dilihat dari indikator- indikator penyusunnya yang diuji dengan model persamaan  struktural  di  atas  menunjukkan, bahwa pendelegasian wewenang dalam pengelolaan  aset  properti  pada  PT  Pupuk
Indonesia  (Persero)  mampu  menjelaskan  atau memiliki kemampuan untuk memberikan semua informasi  yang  dibutuhkan  untuk  memprediksi pengaruhnya terhadap manajemen waktu (Ghozali,  2014).  Pendelegasian  wewenang dalam pengelolaan aset properti pada PT Pupuk Indonesia (Persero) juga memperlihatkan tingkat relevansi  yang  tergolong  tinggi.  Pendelegasian wewenang  pengelolaan  aset  properti  akan memberikan  dampak  yang  cukup  signifikan dalam memperbaiki manajemen waktu.
Hasil  uji  terhadap  dimensi  dari  variabel pendelegasian wewenang membuktikan, bahwa pendelegasian wewenang yang bersifat administratif menjadi prioritas utama yang perlu dibenahi. Pendelegasian wewenang yang bersifat  administratif  pada  BUMN  cenderung berbelit-belit.  Hal  itu  menyebabkan  praktek pendelegasian  wewenang  pengelolaan  aset properti  pada  PT  Pupuk  Indonesia  (Persero) menjadi  terkendala  dan  memberikan  dampak negatif  terhadap  efektifitas  manajemen  waktu. Hal  itu  juga  pada  akhirnya  memberikan implikasi  negatif  terhadap  kinerja  keuangan korporasi.
Pendelegasian  wewenang  yang  bersifat operasional menjadi langkah selanjutnya setelah pendelegasian  wewenang  administratif  telah berjalan  dengan  baik.  Operasional  dalam pengelolaan aset properti merupakan salah satu fungsi  penting  untuk  membantu  kelancaran aktivitas  penatausahaan  atau  pengelolaan  aset properti  di  lingkungan  PT  Pupuk  Indonesia (Persero).  Tujuan  utama  dari  pengelolaan  aset properti ini adalah mengoptimalkan pendapatan lain-lain.  Oleh  karena  itu, efektifitas  organisasi dalam menjalankan operasional pengelolaan aset property menjadi hal yang sangat penting untuk dicapai.
Selain pendelegasian yang bersifat administrasi dan operasional, penelitian ini juga menekankan  pentingnya  bagi  PT  Pupuk Indonesia  (Persero)  untuk  menerapkan  praktek pendelegasian wewenang yang bersifat strategis. Namun  demikian  pendelegasian  peran  dari pendelegasian wewenang yang bersifat strategis akan  menjadi  sangat  penting  ketika  praktek pendelegasian wewenang yang bersifat administratif  dan  operasional  telah  dipraktekan dengan baik.
Sementara itu  hasil  penelitian juga  dapat membuktikan, bahwa pendelegasian wewenang pengelolaan  aset  properti  pada  PT  Pupuk Indonesia (Persero) pada fase awal diperkirakan akan  mampu  menumbuhkan  kesadaran  dari setiap elemen organisasi terkait akan pentingnya manajemen  waktu  yang  efektif.  Sementara  itu, pada  tahap  selanjutnya,  praktek  pendelegasian wewenang juga akan meningkatkan kemampuan elemen  organisasi  dalam  melakukan  adaptasi atau menyesuaikan kondisi organisasi sehingga tercipta  manajemen  waktu  yang  efektif. Kemudian  pada  tahap  tertinggi,  penelitian  ini juga memperlihatkan, bahwa elemen organisasi yang  terkait  akan  mampu  mengatur  organisasi dengan  lebih  baik  sehingga  hal  ini  akan berdampak  pada  meningkatnya  kemampuan mereka  dalam  mengelola  waktu  secara  lebih efektif.
Hasil  penelitian  ini  memperkuat  temuan sebelumnya,  dimana  penyederhanaan  terhadap mekanisme  dalam  penerapan  pendelegasian wewenang  yang  bersifat  administratif  akan mendorong efektifitas waktu, sehingga manajemen  mampu  menjalankan  tata  kelola organisasinya dengan lebih baik (Suryatimur et al., 2020).
Selain  itu,  terdapat  beberapa  penelitian terdahulu  yang  relevan  menyebutkan,  seperti Trakaniqi  (2020)  yang  mengemukakan,  bahwa pendelegasian wewenang  yang berjalan efektif memungkinkan manajer memiliki lebih memiliki banyak waktu untuk kegiatan prioritas. Sedangkan Ali, A.H. et al., (2021) berpendapat, bahwa  pendelegasian  wewenang  secara  efektif berkontribusi pada pengembangan keterampilan kepemimpinan manusia, memperkuat hubungan manusia,  memperbaiki  tingkat  keterampilan manajemen, serta manajemen waktu dari pelatih.
Pendapat  senada  diungkapkan oleh Dhanya dan Mallika (2018) yang menyebutkan, bahwa      pendelegasian  wewenang  memainkan peran  utama  karena  karyawan  perlu  diberikan bimbingan  dan  saluran  bantuan  yang  tepat  dari supervisor sehingga memungkinkan bagi karyawan  untuk  menyelesaikan  tugas  mereka sesuai  dengan  durasi  yang  ditentukan.  Hal  itu akan  memastikan  manajemen  waktu  oleh karyawan mereka
Sementara  itu,  Riisgaard  et  al.  (2016) turut  menguatkan  pendapat  di  atas  dengan mengusulkan  pendelegasian  wewenang  agar disertai juga dengan pemberdayaan. Hal tersebut memberikan  akan  peluang  bagi  individu  (staf dan anggota tim) agar dapat mencapai hasil yang baik  di  tengah-tengah  ketatnya  persaingan  di industri  pendidikan.  Pendelegasian  wewenang dengan  sendirinya  akan  turut  mendorong peningkatan  kecepatan  waktu  penyelesaian, respon,  serta  kepuasan  konsumen  dan  seluruh pemangku kepentingan.

## SIMPULAN
Implementasi  pendelegasian  wewenang pengeloaan  aset  properti  pada  PT  Pupuk Indonesia  (Persero)  masih  terbatas  pada wewenang  yang  bersifat  administratif  dan operasional, sementara pendelegasian wewenang  yang  bersifat  strategis  belum dijalankan secara optimal. Pendelegasian wewenang  yang  belum  menyeluruh  bisa berdampak  pada  belum  efektifnya  pengelolaan waktu  yang  terlihat  dari  aspek  pengaturan pengelolaan  aset  yang  belum  sesuai  skala prioritas.  Kelemahan  yang  terjadi  pada  aspek manajemen waktu akan berdampak pada kinerja keuangan  korporasi  yang  sekalipun  berada dalam  kategori  yang  baik  namun  belum  dapat mengoptimalkan  potensi  pendapatan  yang seharusnya bisa diraih oleh PT Pupuk Indonesia (Persero).
Pendelegasian  wewenang  pengelolaan aset  properti  terbukti  memberikan  dampak secara  langsung  dalam  mendorong  perbaikan manajemen  waktu  pada  PT  Pupuk  Indonesia Group.  Kontribusi  pendelegasian  wewenang secara langsung dalam memperbaiki manajemen waktu  tergolong  kuat.  Aspek  pendelegasian wewenang  yang  bersifat  kualitatif  berdampak langsung  pada  aspek  manajemen  waktu  yang juga  cenderung  bersifat  kuantitatif.  Praktek pendelegasian wewenang pengelolaan wewenang aset properti yang baik dan dilakukan secara bertahap, dimulai dengan  pendelegasian wewenang yang bersifat administratif, kemudian yang  bersifat  operasional, dan  pada  tahap  yang tertinggi  adalah  yang  bersifat  strategis,  pada akhirnya  akan  mendorong  organisasi  untuk secara  bertahap  meningkatkan  kemampuannya
dalam  mengelola  waktu  secara  efektif.  Hal  itu dimulai  dari  proses  menumbuhkan  kesadaran, kemudian  proses  melakukan  adaptasi,  hingga memiliki kemampuan untuk melakukan pengaturan  sehingga  manajemen  waktu  akan selalu berjalan secara efektif.

## DAFTAR PUSTAKA
Adams, R. V., & Blair, E. (2019). Impact of time
management behaviors on
undergraduate  engineering  students’ performance. SAGE Open, 9(1),
215824401882450.
Aeon, B., & Aguinis, H. (2017). It’s About time: New perspectives and insights on Time Management. Academy of Management
Perspectives , 31 (4), 309–330. https://doi.org/10.5465/amp. 2016.0166
Aeon,  B.,  Faber,  A.,  &  Panaccio,  A.  (2021). Does time management work? A meta- analysis. PLOS ONE, 16(1). https://doi. org/10.1371/journal.pone.0245066 Alhawamdeh,  H.  M.,  &  Alsmairat,  M.  A.  K. (2019).  Strategic  decision  making  and organization  performance:  A  literature review. International Review of Management  and  Marketing,  9(4),  95– 99. https://doi.org/10.32479/irmm.8161 Ali,  A.H.,  Jafar,  S.M.,  &  Abbas,  N.H,  (2021).
Delegation  of  authority  and  its  impact on  the  development  of  administrative skills  of  staff  in  the  Student  Activities Section.  Ibero-American  Journal  of Exercise and Sports Psychology,
Volume 16, Issue 4, Karbala University,
Iraq
Andrei, G., & Johanna, G. (2017). Delegation of
Responsibilities  and  Decision-making authority in a Low Trust Country.
Broekaert,  W.,  Andries,  P.,  &  Debackere,  K.
(2016).  Innovation  processes  in  family firms:  The  relevance  of  organizational flexibility.  Small  Business  Economics, 47(3), 771–785. https://doi.org/10.1007/
s11187-016-9760-7
Chase, J.-A. D., Topp, R., Smith, C. E., Cohen, M.  Z.,  Fahrenwald,  N.,  Zerwic,  J.  J., Benefield,  L.  E.,  Anderson,  C.  M.,  & Conn, V. S. (2012). Time Management Strategies  for  Research  Productivity.
Western  Journal  of  Nursing  Research, 35(2), 155–176. https://doi.org/10.1177/ 0193945912451163
Dhanya, M.M., & Mallika, N. (2018), Influence of  Delegation  on  Time  Management, International  Journal  for  Research  in Engineering Application & Management.  Vol-04,  ISSN  :  2454- 9150.  Retrieved  from  http://ijream.org
/papers/IJREAMV04I0642076.pdf De Smet, A., Peeters, W., & Sterckx, S. (2016).
The delegated authority model misused as  a  strategy  of  disengagement  in  the case  of  Climate  Change.  Ethics  & Global Politics, 9(1), 29299. https://doi.org/10.3402/egp.v9.29299
Dierdorff,  E.,  C,  (2020).  Time  Management  Is About  More  Than  Life  Hacks:  Your productivity  hingfes  on  these  three skills, Harvard Business Review Fauchald, O. K., & Gulbrandsen, L. H. (2012).
The  Norwegian  reform  of  Protected
Area Management: A grand experiment with  delegation  of  authority?  Local
Environment, 17(2), 203–222. https://doi.org/10.1080/13549839.2012.
660910
Fong, L., & Law, R. (2013). Hair, J. F. Jr., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & sarstedt, M. (2014). A primer on partial least squares structural  equation  modeling  (PLS- SEM). Sage Publications. ISBN: 978-1- 4522-1744-4. 307 pp. European Journal of  Tourism  Research,  6(2),  211–213. https://doi.org/10.54055/ejtr.v6i2.134 Ghozali,  Imam.  (2014).  Structural  Equation Modeling  Metode  Alternatif  dengan Partial  Least  Square  (PLS).  Edisi  4. Universitas Diponegoro, Semarang. Graham, J. R., Harvey, C. R., & Puri, M. (2015). Capital  Allocation  and  delegation  of decision-making authority within firms. Journal of Financial Economics, 115(3), 449–470.  https://doi.org/10.1016/j.jfine co.2014.10.011
Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial  least  squares  structural  equation modeling in marketing research. Journal of  the  Academy  of  Marketing  Science,
40(3), 414–433.
Hartono, J. M., & Abdillah W., (2014). Konsep Aplikasi  PLS  (Partial  Least  Square) untuk penelitian empiris, Edisi Pertama. Cetakan Kedua, BPFE, Yogyakarta. Henseler, J., & Sarstedt, M. (2012). Goodness- of-fit  indices  for  partial  least  squares path modeling.
Computational
Statistics,  28(2),  565–580.  https://doi. org/10.1007/s00180-012-0317-1
König,  A.,  Kammerlander,  N.,  &  Enders,  A. (2013). The family Innovator's dilemma: How family influence affects the adoption of discontinuous technologies  by  incumbent  firms. Academy  of  Management  Review, 38(3), 418–441. https://doi.org/10.5465/ amr.2011.0162
Pérez-Pérez,  M.,  López-Fernández,  M.  C.,  &
Serrano-Bedia, A. M. (2019).
Competitive strategy based on flexibility.  Handbook  of  Research  on Entrepreneurial Leadership and Competitive Strategy in Family Business,  129–148.  https://doi.org/10. 4018/978-1-5225-8012-6.ch007 Lean  Affiliates.  (2022).  in  Business  Process Glossary.  Retrieved  from  https://www. businessprocessglossary.com/8707/qual ity-cost-delivery-safety-%26-morale- qcdsm
Rencana Induk Pembangunan Industri Nasional 2015 – 2035.  https://kemenperin.go.id/ ripin.pdf
Reunanen,  T.  (2015).  Human  factor  in  time management.  Procedia  Manufacturing, 3,  709–716.  https://doi.org/10.1016/j. promfg.2015.07.311
Riisgaard, H., Nexøe, J., Le, J. V., Søndergaard, J.,  &  Ledderer,  L.  (2016).  Relations between  task  delegation  and  job satisfaction  in  general  practice:  a systematic  literature  review.  BMC Family  Practice,  17(1).  https://doi.org/ 10.1186/s12875-016-0565-1
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  J.  (2016).  Research methods  for  business:  A  skill  building approach  Seventh  Edition.  John  Wiley & Sons.
Suryatimur, K. P., Panjawa, J. L., & Khabibah,
N.  A.  (2020).  Pengaruh  Kinerja perusahaan  dan  corporate  governance terhadap tax avoidance Pada Perusahaan sektor  manufaktur  tahun  2016–2018. AdBispreneur, 5(2), 171. https://doi.org/ 10.24198/adbispreneur.v5i2.28795 Trakaniqi,  F.  (2020).  Effective  delegation enables managers to have more time for their  priority  activities  Case  Study: Financial  businesses  and  insurance activities  in  Kosovo.  Technium  Social Sciences  Journal,  14,  511–531.  https:// doi.org/10.47577/tssj.v14i1.2033 Wynen,  J.,  Verhoest,  K.,  &  Rübecksen,  K. (2014). Decentralization in public sector organizations.  Public  Performance  & Management  Review,  37(3),  496–520. https://doi.org/10.2753/pmr1530-95763 70307 Yukl G. & Gardner W. L. (2020). Leadership in organizations  (Ninth  edition  Global). Pearson Education Limited. Zhou, Z., Pei, J., Liu, X., Fu, H., & Pardalos, P.
M. (2020). Effects of resource occupation  and  decision  authority decentralisation  on  performance  of  the IOT-based Virtual Enterprise in Central China. International Journal of Production  Research,  59(24),  7357–
7373. https://doi.org/10.1080/00207543 .2020.1806369