Ál-fâhim : Jurnal Manajemen Pendidikan Islam Volume 5 No. 1. March-September 2023 ISSN: 2656-226X; E-ISSN: 2656-6036 DOI: 10.54396/alfahim.v5i1.567
|Submitted: March 2, 2023   | Accepted: March 30, 2023 | Published: March 30, 2023

## Manajemen Tenaga Kependidikan di Sekolah Dasar Islam Terpadu
Hanifah Noviandari, Kharis Syuhud Mujahada STAI Terpadu Yogyakarta hnoviandari90@gmail.com , kharismumtaza91@gmail.com
Abstract: This  study  aims to look  at  the  management  of  teachers  and educational staff in one of the primary schools. The effectiveness of the learning process and the achievement of students is largely dependent on the performance of the education personnel, which includes instructors and other staff members. Teachers, staff, and principals served as the data sources for this qualitative descriptive study. Interviews, observations, and  document  studies  are  the  methods  utilized  for  gathering  data. Triangulation of methods and sources is used to verify the accuracy of the data. The Miles, Huberman, and Saldana interactive analysis approach, which consists of three stages — data condensation, data presentation, and conclusion/verification — is used for data analysis. The findings indicated that  the  administration  of  educational  people  in  schools  involves  six stages,  including  planning,  recruitment,  job  placement,  remuneration, and evaluation.  Steps in the recruitment process include receiving cover letters,  conducting  selection  interviews,  checking  references  and applicants' backgrounds, evaluating applicants' health, and interviewing school  principals.  Through  discussions,  the  division  and  placement  of work is done in accordance with academic credentials and talents. Staff members in the education sector  are paid in the form of a salary or an honor based on their performance. Working groups for teachers (KKG) and school principals (KKKS) are used to create competencies, along with ongoing professional development. (PKB). The principal and supervisors conduct evaluations on a regular basis. Administrative monitoring is also conducted, as well as a semesterly evaluation of teacher performance. Keywords: Education  Personnel  Management,  Integrated  Islamic Primary School
Abstrak : Penelitian ini bertujuan untuk melihat manajemen guru dan tenaga kependidikan di salah satu sekolah dasar. Efektivitas proses  pembelajaran  dan  pencapaian  siswa  sangat  tergantung pada kinerja tenaga kependidikan, yang meliputi instruktur dan anggota  staf  lainnya.  Guru,  staf,  dan  kepala  sekolah  menjadi sumber  data  untuk  studi  deskriptif  kualitatif  ini.  Wawancara, observasi,  dan  studi  dokumen  adalah  metode  yang  digunakan untuk  mengumpulkan  data.  Triangulasi  metode  dan  sumber digunakan  untuk  memverifikasi  keakuratan  data.  Pendekatan analisis interaktif Miles, Huberman, dan Saldana, yang terdiri dari tiga tahap — kondensasi data, presentasi data, dan kesimpulan /
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
verifikasi — digunakan  untuk  analisis  data.  Temuan menunjukkan  bahwa  administrasi  tenaga  kependidikan  di sekolah  melibatkan  enam  tahap,  meliputi  perencanaan, rekrutmen,  penempatan  kerja,  remunerasi,  dan  evaluasi. Langkah-langkah dalam proses rekrutmen antara lain menerima surat  lamaran,  melakukan  wawancara  seleksi,  memeriksa referensi  dan  latar  belakang  pelamar,  mengevaluasi  kesehatan pelamar,  dan  mewawancarai  kepala  sekolah.  Melalui  diskusi, pembagian dan penempatan pekerjaan dilakukan sesuai dengan kredensial akademik dan bakat. Anggota staf di sektor pendidikan dibayar dalam bentuk gaji atau kehormatan berdasarkan kinerja mereka. Kelompok Kerja Guru (KKG) dan Kepala Sekolah (KKKS) digunakan  untuk  menciptakan  kompetensi,  bersama  dengan pengembangan  profesional  yang  berkelanjutan.  (PKB).  Kepala sekolah  dan  pengawas  melakukan  evaluasi  secara  berkala. Pemantauan  administratif  juga  dilakukan,  serta  evaluasi semesteran kinerja guru.
Kata  Kunci :  Manajemen  Tenaga  Kependidikan,  Sekolah  Dasar Islam Terpadu

## Pendahuluan
Tenaga  kependidikan  memainkan  peran  penting  dalam  proses pembelajaran dan keberhasilan sekolah serta siswanya. Kepala sekolah, guru yang  berkualitas  dengan  keahlian  profesional  dan  pedagogis,  dan administrator membentuk tenaga kerja pendidikan. Manajemen diperlukan untuk  mempekerjakan  pendidik  yang  berpendidikan  dan  berdedikasi. Perencanaan,  perekrutan,  penempatan  kerja,  pembayaran,  pembinaan  dan pengembangan,  dan  evaluasi  adalah  semua  bagian  dari  manajemen,  atau manajemen  tenaga  kependidikan. 1 Pada  tahap  Perencanaan  meliputi perumusan  kualifikasi  SDM  yang  akan  direkrut  sesuai  dengan  kebutuhan posisi yang ditawarkan. Tahap perekrutan meliputi proses penjaringan SDM melalui  penjaringan  kualifikasi  akademik  maupun  wawancara.  Tahap penempatan  sesuai  dengan  kualifikasi,   kompetensi  serta  kebutuhan  posisi yang ada. Tahap pembayaran atau honoring merupakan pemberian hak atas kewajiban  yang  ditunaikan.  Tahap  pembinaan  dan  pengembangan  SDM dilakukan untuk mengembangkan kompetensi pada bidang masing-masing. Hal  ini  selain  menguntungkan bagi  SDM  itu  sendiri, juga  menguntungkan bagi  Lembaga  untuk  bisa  terus  berinovasi.  Tahap  evaluasi  merupakan penilaian atas pelaksanaan tugas dan tanggung jawab masing-masing SDM sesuai dengan posisi.
1 Laili Komariyah et al., “Manajemen Pendidik & Tenaga Kependidikan Abad 21,” accessed April 5, 2023, https://penerbitzaini.com/.
Secara umum Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dilakukan oleh Lembaga atau perusahaan, namun demikian ada perbedaan pengelolaan antara  Lembaga  satu  dengan  yang  lainnya.  Perbedaan  pengelolaan  tentu disesuaikan dengan tujuan Lembaga atau Perusahaan masing-masing, hal ini dikarenakan  setiap  Lembaga  memiliki  tujuan  serta  prinsip  yang  berbeda- beda.  Lembaga  harus  memiliki  prinsip  serta  tujuan  yang  jelas,  sehingga ketika  perekrutan  SDM  mudah  ditentukan  kualifikasi  kompetensi  sesuai posisi yang dibutuhkan oleh Lembaga tersebut.
Tujuan  perencanaan  SDM  adalah  meramalkan  kebutuhan  SDM  di masa  depan  dalam  sebuah  organisasi.  Selain  itu  perencanaan  SDM  juga bertujuan  untuk  mewujudkan  tujuan  organisasi  dimana  untuk  memenuhi ekspansi dan kegiatan pada sebuah Lembaga. SDM berperan penting dalam pencapaian  tujuan  Lembaga,  misalnya  SDM  melaksanakan  tugas  dan tanggung  jawab  sesuai  bidangnya  masing-masing.  Inti  dari  perencanaan Sumber Daya Manusia adalah untuk mempertahankan dan  meningkatkan kapasitas  Lembaga  dengan  mengembangkan  strategi  yang  tepat  akan menghasilkan kontribusi yang maksimal dalam sebuah Lembaga.
Beberapa  Tahun  terakhir  Sekolah  yang  berbasis  Islam  Terpadu memiliki daya tarik tersendiri bagi para orang tua yang ingin menyekolahkan putra-putri  nya.  Daya  tarik  masyarakat  pada  Sekolah  Islam  Terpadu diantaranya  adalah  kesadaran  Masyarakat  tentang  pentingnya  Pendidikan Agama Islam yang dimulai sejak dini, khususnya Masyarakat yang beragama Islam.  Pada  Tahun  90  an  ke  belakang,  pendidikan  agama  kurang  begitu dipilih oleh Masyarakat, karena lebih memilih pada Sekolah-Sekolah umum. Namun mulai Tahun 2010 an, Masyarakat mulai tertarik dengan pendidikan agama islam. Selain ketertarikan yang menjadi daya pikat masyarakat, ada beberapa  hal  yang  ada  di  dalam  Sekolah  Islam  Terpadu  tersebut  yang menjadi keunikan tersendiri sehingga banyak muridnya. Diantaranya adalah kualitas  pendidikan  agama  islam  yang  berkembang  dari  Tahun  ke  Tahun, yang meliputi kurikulumnya yang memadukan antara pengetahuan umum, tahfids dan pengetahuan tentang nilai-nilai agama yang seimbang; fasilitas sarana  prasarana  yang  mendukung  pelaksanaan  pendidikan  yang ditawarkan serta tidak kalah dengan fasilitas yang ada pada Sekolah Umum; dan  yang  paling  penting  dalam  sebuah  Lembaga  adalah  Sumber  Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dan diakui oleh Masyarakat luas.
Latar  belakang  penelitian  adalah  sebagai  berikut:  1)  Kekurangan pendidik  yang  berkualitas:  Sekolah  dasar  Islam  terpadu  masih  mengalami kesulitan  menarik  dan  mempertahankan  pendidik  yang  terampil.  Standar pendidikan yang diberikan kepada anak-anak mungkin terpengaruh oleh hal ini.  2)  Kesulitan  dalam  mengelola  tenaga  kependidikan:  masih  terdapat sejumlah kesulitan dalam mengelola tenaga kependidikan di sekolah dasar Islam  terpadu,  antara  lain  kurangnya  struktur  untuk  pengembangan  karir, kurangnya  bantuan  manajemen,  dan  kurangnya  insentif  bagi  tenaga pendidik. 3) Persyaratan untuk meningkatkan standar tenaga kependidikan
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
Sekolah dasar Islam terpadu perlu memiliki guru yang berkualitas dan terus meningkatkan  standar  kemahiran  mereka  agar  dapat  bersaing  di  pasar global. Namun, meningkatkan kualitas staf pendidikan mungkin sulit karena berbagai  faktor,  termasuk  akses  yang  kurang  dalam  pelatihan  dan pengembangan  profesional.  4)  Konsekuensi  dari  manajemen  tenaga kependidikan  yang    tidak  efektif:  Manajemen  tenaga  kependidikan  yang tidak  efektif  dapat  menurunkan  standar  pengajaran  yang  diberikan  oleh sekolah dasar Islam terpadu dengan mengakibatkan kurangnya keterlibatan dan motivasi staf, kurangnya strategi pembelajaran kreatif, dan mengabaikan kebutuhan siswa.
Pentingnya  studi  ini  dikarenakan  dapat  membantu  sekolah meningkatkan  standar  pembelajaran.  Antusiasme  dan  keterlibatan  mereka dalam  memberikan  pendidikan  berkualitas  tinggi  dan  mutakhir  akan dipengaruhi oleh staf pendidikan yang berkualitas dan dikelola dengan baik. Manajemen  staf  pendidikan  yang  efektif  juga  dapat  meningkatkan pengembangan  profesional  mereka  dan  mendorong  mereka  untuk  terus memajukan  keterampilannya,  yang  dapat  berdampak  pada  standar pendidikan yang diberikan.
Penelitian tentang manajemen pendidik di sekolah dasar 2 , pelaksanaan tenaga  pendidik,  dan  pendidikan  berbasis  sekolah  untuk  meningkatkan kualitas sekolah dasar di kota Bekasi 3 adalah beberapa penelitian sebelumnya yang serupa dengan penelitian ini,  serta penelitian tentang Kepala Sekolah Dasar Negeri 1 di Ringin Larik Boyolali. Meskipun menggunakan metodologi kualitatif,  ketiga  studi    tersebut  menghasilkan  temuan  yang  berbeda.  Baik judul  maupun  topik  diskusi  penelitian  ini  berubah  dari  penelitian sebelumnya. Administrasi tenaga kependidikan merupakan komponen unik yang  mendapat  perhatian  lebih  dalam  penelitian  ini,  "Manajemen  Tenaga Kependidikan di SD Islam Terpadu."
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengkaji  apakah  strategi pengelolaan  yang  digunakan  oleh  pendidik  di  SD  Islam  terpadu  berhasil meningkatkan  kualitas  pendidikan.  Penelitian  ini  juga  mencoba  untuk menganalisis  kesulitan  dan  keterbatasan  yang  dialami  oleh  manajemen tenaga kependidikan di sekolah dasar Islam terpadu dan untuk menawarkan saran  untuk  manajemen  yang  lebih  efisien.  Oleh  karena  itu,  diharapkan bahwa  penelitian  ini  akan  secara  signifikan  meningkatkan  standar pembelajaran  di  sekolah  dasar  Islam  terpadu  dan  berkontribusi  pada pertumbuhan  teknik  untuk  mengelola  orang-orang  pendidikan di  lembaga lain.
2 Dkk  RR  Aliyyah,  “Pengelolaan  Tenaga  Pendidik  Pada  Sekolah  Dasar,” Didaktika Tauhidi Jurnal Pendidikan Guru Sekolah Dasar 4 (2017): 75 – 86.
3 Neti Karnati, “Implementasi Manajemen Pendidik Dan Tenaga Kependidikan Berbasis  Sekolah  Dalam  Peningkatan  Mutu  Sekolah  Dasar  Di  Kota  Bekasi,” PARAMETER:  Jurnal  Pendidikan  Universitas  Negeri  Jakarta 29,  no.  2  (2017):  185 – 91, https://doi.org/10.21009/parameter.292.06.
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam

## Metode
Pengumpulan  informasi  kualitatif  tentang  manajemen  sumber  daya manusia di sekolah dasar, termasuk perencanaan, perekrutan, penempatan kerja,  pembayaran,  pengembangan,  dan  penilaian,  penelitian  ini menggunakan  metodologi  deskriptif  kualitatif.  Kepala  sekolah,  guru,  dan karyawan digunakan sebagai sumber data utama,  sedangkan sumber data sekunder termasuk profil guru, file rekrutmen, laporan pengembangan, dan penilaian instruktur dan karyawan. Wawancara, observasi, dan dokumentasi adalah beberapa strategi pengumpulan data yang digunakan, dengan peneliti berfungsi sebagai instrumen utama. Memanfaatkan tiga sumber dan metode yang  berbeda,  keakuratan  data  diverifikasi.  Teknik  interaktif  Miles, Huberman, dan Saldana, yang mencakup tiga lini kegiatan, yaitu kondensasi data,  penyajian  data,  dan  kesimpulan/verifikasi,  digunakan  untuk menganalisis data. 4 Setelah pengolahan data, temuan disajikan dalam format deskriptif,  dan  kesimpulan  dibentuk  dari  data  menggunakan  triangulasi sumber dan metode.

## Hasil dan Pembahasan Perencanaan Pendidik dan tenaga kependidikan
Terdapat  34  tenaga  pendidik  yang  bekerja  di  SDIT  Darul  Falah, termasuk  32  guru  dan  2  administrator.  Perencanaan  pendidik  dan  tenaga kependidikan  di  SDIT  Darul  Falah  memerlukan  analisis  kebutuhan, pekerjaan,  beban  kerja,  kelebihan  dan  kekurangan  tenaga  pendidik  di sekolah.  Hal  ini  didukung  oleh  klaim  bahwa  perencanaan  sumber  daya manusia  juga  perlu  dimulai  dengan  kegiatan  inventarisasi  tentang  sumber daya  manusia  di  SDIT  Darul  Falah. 5 Salah  satunya  adalah  analisis kebutuhan,  dengan  analisis  ini  kesenjangan  kinerja  ini  harus  diperiksa sehingga  dapat  ditutup.  Analisis  kebutuhan  adalah  teknik  perencanaan penting dalam hal sumber daya manusia. 6
Pekerjaan  di  SDIT  Darul  Falah  diperiksa  menggunakan  analisis pekerjaan  dan  beban  kerja.  Analisis  beban  kerja  digunakan  untuk menentukan  tugas,  kewajiban,  dan  tanggung  jawab  pekerjaan  yang  tepat sementara  analisis  pekerjaan  digunakan  untuk  mengatur  tugas  pekerjaan yang  diperlukan  untuk  melaksanakan  pekerjaan  tertentu. 7 Standar pelayanan  minimum  (SPM),  yang  ditetapkan  oleh  Peraturan  Menteri
4 Matthew B. Miles, A. Michael Huberman, and Johnny Saldana, “Qualitative Data  Analysis:  A  Methods  Sourcebook.  Third  Edition.,”  ed.  Hellen  Salmon, SAGE Publications Ltd (CA) , 2014. 5 Sondang Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia , 26th ed. (Jakarta: Bumi Aksara, 2018).
6 Nancy  O  Berger,  “Needs  Assessment  in  Human  Resource  Development,” Human Resources and Their Development 1 (n.d.): 1 – 6. 7 Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin, and Robert L. Cardy, Managing Human Resources , Managing Human Resources , 2013, https://doi.org/10.4324/9780080928807.
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
Pendidikan Nasional Nomor  15 Tahun  2010 dan  diubah dengan  Peraturan Menteri  Pendidikan  dan  Kebudayaan  Nomor  23  Tahun  2013,  digunakan dalam perencanaan tenaga pengajar di sekolah. Menurut SPM, setiap sekolah dasar  harus  memiliki enam  guru  untuk  setiap  satuan  pendidikan dan  satu guru untuk setiap 32 anak. Setiap sekolah dasar juga wajib memiliki dua guru lulusan S-1 atau D-IV serta dua guru dengan sertifikasi pendidik.
Persyaratan  layanan  minimal  pemerintah  telah  dipenuhi  oleh  SDIT Darul  Falah,  dan  tenaga  pendidiknya  telah  menerima  nilai  standar keseluruhan  90,  yang  dianggap  menguntungkan.  Sementara  kelas-kelas tertentu  memiliki  status  dasar  non-permanen,  tidak  ada  guru  yang  dapat mengajar lebih dari 32 murid sekaligus, dan setiap kelas memiliki gurunya sendiri.  Di  SDIT  Darul  Falah,  hampir  semua  guru  lulusan  S-1.  Guru mengikuti  perkuliahan  lagi  selama  tiga  semester  jika  latar  belakang pendidikannya tidak sesuai dengan mata pelajaran di Universitas Terbuka. Salah  satunya  memiliki  sejarah dalam  pendidikan bahasa  Inggris,  di  mana bahasa Inggris hanya digunakan dalam materi lokal, sehingga untuk menjadi guru kelas, guru mengikuti perkuliahan untuk penyetaraan pendidikannya.

## Rekrutmen Pendidik dan Tenaga Pendidik
Salah satu strategi untuk menjamin proses perekrutan yang lancar dan berkualitas yang dapat memenuhi harapan dan tuntutan yang dimaksudkan adalah  merencanakan  perekrutan  tenaga  kependidikan  dan  pengajar. Efektivitas mencapai tujuan pendidikan sangat tergantung pada perencanaan staf pengajar dan karyawan pendidikan lainnya. 8 Setelah analisis, guru baru dipekerjakan  jika  ada  kekurangan guru  di  sekolah.  Dalam  organisasi yang direncanakan, rekrutmen adalah proses mengidentifikasi pelamar yang cocok untuk mengisi pekerjaan yang terbuka. 9
Calon untuk posisi mengajar di SDIT Darul Falah harus mengajukan aplikasi  dengan  surat  lamaran  yang  ditujukan  kepada  kepala  sekolah, dokumen  yang  diperlukan,  dan  bukti  kualifikasi.  Praktek  mengumpulkan karyawan  potensial  dalam  menanggapi  tuntutan  yang  diantisipasi  pekerja untuk  mengisi  peran  tertentu  dikenal  sebagai  rekrutmen. 10 Efektivitas prosedur  perekrutan  ini  akan  berdampak  pada  seberapa  baik  kandidat melakukan pekerjaan mereka sebagai pendidik dan staf pendukung di SDIT Darul Falah.
8 Jauharotul  Muniroh  and  Muhyadi  Muhyadi,  “Manajemen  Pendidik  Dan Tenaga  Kependidikan  Di  Madrasah  Aliyah  Negeri  Kota  Yogyakarta,” Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan 5, no. 2 (2017): 161,
https://doi.org/10.21831/amp.v5i2.8050.
9 Jawad D awood and Saad Bin Hilal Asif Kamran, “Analysis of the Recruitment and  Selection  Process,” Advances  in  Intelligent  Systems  and  Computing 362,  no. November (2015), https://doi.org/10.1007/978-3-662-47241-5. 10 M Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice (London and Philadelphia: Kogan Page, 2006).
Calon guru mengirim surat lamaran bersama dengan dokumen yang diperlukan ke SDIT Darul Falah. Calon guru akan diwawancarai oleh kepala sekolah setelah tahap pemberkasan. Siagian mencantumkan hal-hal berikut sebagai langkah-langkah dalam proses perekrutan: menerima surat lamaran, mengelola tes, melakukan wawancara seleksi, meninjau latar belakang dan referensi pelamar, mengevaluasi kesehatan mereka, melakukan wawancara dengan  manajer  yang  akan  menjadi  atasan  langsung  mereka,  membuat perkenalan  pekerjaan,  dan  membuat  keputusan  tentang  aplikasi. 11 Pendekatan  yang  dikemukakan  oleh  Siagian  tersebut  belum  dilaksanakan dengan  baik  oleh  SDIT  Darul  Falah.  Setiap  tahap  proses  seleksi  mencoba mengumpulkan  rincian  tentang latar belakang,  keterampilan,  dan  motivasi kandidat  serta  meningkatkan  data  yang  membantu  dalam  pengambilan keputusan. 12 Beberapa  langkah  dapat  dilewati  jika  tidak  menawarkan informasi yang cukup untuk meramalkan keberhasilan perekrutan.

## Penempatan Kerja
Fungsi pengadaan penempatan kerja akan dimulai setelah calon tenaga kerja dinyatakan disetujui dan dipersiapkan untuk ditempatkan pada posisi atau  unit  kerja  yang  sesuai  dengan  kualifikasi,  mengikuti  prosedur perusahaan  dalam  menarik  dan  memilih  calon  karyawan. 13 Pendapat  lain yang  mengatakan  bahwa  penempatan  adalah  tindakan  menempatkan seseorang pada posisi pekerjaan tertentu yang telah dipilih. 14 Latar belakang pendidikan dan kemampuan yang dimiliki pekerja, termasuk pendidik dan staf  pendidikan,  harus  diperiksa  selama  proses  perekrutan  untuk memastikan mereka sesuai dengan peran atau tugas yang telah ditugaskan.
Di SDIT Darul Falah, tugas kerja karyawan disesuaikan dengan bidang keahlian  masing-masing  di  bidang  pendidikan.  Misalnya,  seseorang  dapat dipekerjakan  sebagai  guru  komputer,  jika  mereka  memiliki  latar  belakang pendidikan  atau  pelatihan  tentang  komputer.  Jika  seorang  guru  memiliki latar belakang pendidikan yang tidak terkait dengan disiplin yang diajarkan, dia  akan  melanjutkan  pendidikan  untuk  menyelaraskan  dengan  disiplin ilmunya.  Dengan  demikian,  dapat  disimpulkan  bahwa  ketentuan  yang diuraikan  dalam  Pasal  7  ayat  1c  UU  Guru  dan  Dosen  tahun  2005  tentang profesionalisme,  yang  menyatakan  bahwa  profesi  guru  dan  dosen merupakan bidang pekerjaan unik yang harus dilaksanakan, telah dipenuhi dengan kesesuaian latar belakang pendidikan dan penempatan guru.
11 Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia . 12 Asif Kamran, “Analysis of the Recruitment and Selection Process.” 13 R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Erlangga, 2008). 14 Daniel  Aminchi,  Abba  Sanda  Amina,  and  Andrew  Salau  Midala, “Recruitment,  Selection  and  Placement  of  Human  Resource  in  Adult  Education Organisation:  Implications  for  the  Management  of  Adult  Education  in  Borno  State Nigeria,” Journal of Education and Practice 5, no. 31 (2014): 64 – 69, www.iiste.org.
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
Seorang individu ditempatkan pada posisi berdasarkan pengetahuan, keterampilan,  dan  bakatnya  serta  memenuhi  kebutuhan  bisnis. 15 Proses perekrutan melibatkan penugasan kembali pekerja ke pekerjaan atau posisi baru  dengan  tanggung  jawab  yang  berubah. 16 Penempatan  yang  efektif sangat  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dan  meningkatkan prestasi  guru. 17 Guru  yang  mengajar  siswa  kelas  atas  sering  memiliki pengalaman bertahun-tahun daripada mereka yang mengajar dengan siswa kelas bawah. Pendidikan, pengalaman, karakter atau kepribadian, pekerjaan itu sendiri, kondisi fisik, kemampuan, keadaan ruangan, proses kerja, kualitas kerja,  dan  peralatan  kerja  adalah  beberapa  persyaratan  yang  harus diperhatikan ketika menempatkan karyawan. 18

## Kompensasi
Di  SDIT  Darul  Falah,  kesejahteraan  tenaga  kependidikan  sebagian besar  telah  sertifikasi,  dan  untuk  guru  tidak  tetap  yayasan  menerima kenaikan upah sesuai dengan kinerja. Setiap bulan dan setiap tiga bulan cair, pemerintah  daerah  juga  memberikan  bonus  kepada  guru  tetap  yayasan. Namun,  bagi  para  guru  ekstrakurikuler,  upah  diberikan  pada  setiap pertemuan.  Memberikan  karyawan  remunerasi  yang  tepat  sangat  penting karena  menunjukkan  seberapa  besar  kontribusi  mereka  dalam  kaitannya dengan  karyawan  lain,  keluarga,  dan  masyarakat. 19 Penghargaan  yang diberikan kepada karyawan sebagai penghargaan atas upaya mereka kepada perusahaan  dapat  dilihat  sebagai  kompensasi,  yang  sering  juga  dianggap sebagai  jenis  insentif.  Istilah  "kompensasi"  mengacu  pada  manfaat  yang diberikan  kepada  karyawan  sebagai  imbalan  atas  pekerjaan  yang  telah dilakukan, dapat berbentuk uang atau sesuatu yang lain. 20
Tiga  komponen  kompensasi  yaitu:  pembayaran  keuangan  langsung (gaji, insentif, bonus, dan komisi); pembayaran tidak langsung (manfaat dan asuransi); dan fasilitas non-finansial (jadwal kerja fleksibel, lingkungan kerja
15 Ahmad Tohardi, Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manuusia , 1st ed. (Bandung: CV Alfabeta, 2002).
16 Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: PT Grasindo, 2005). 17 Tohardi, Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manuusia .
18 Bambang Wahyudi, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Sulita, 2002).
19 Hani  Handoko, Manajemen  Personalia  Dan  Sumber  Daya  Manusia ,  2nd  ed. (Yogyakarta: BPFE, 2014).
20 Rizki Imran, Makhdalena Makhdalena, and Daviq Chairilsyah, “Pengaruh Motivasi Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Guru Smp Negeri Di Kecamatan Enok Kabupaten  Indragiri Hilir,” Jurnal  JUMPED  (Jurnal  Manajemen  Pendidikan) 9,  no.  1 (2021): 32, https://doi.org/10.31258/jmp.9.1.p.32-41.
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
yang  nyaman,  dan  lain-lain). 21 Karena  ada  perbedaan  dalam  jumlah  yang dibayarkan  ketika  guru  bekerja  untuk  SDIT  Darul  Falah  selama  beberapa tahun, kompensasi dalam bentuk gaji yang diterima oleh guru di SDIT Darul Falah menumbuhkan budaya kinerja. Menurut Mathis & Jackson, salah satu taktik  manajemen  untuk  meningkatkan  produktivitas,  motivasi,  dan kebahagiaan  pekerja  adalah  melalui  remunerasi. 22 Penelitian  lain menunjukkan bahwa gaji memiliki dampak signifikan terhadap kinerja guru sekolah. 23

## Pengembangan Pendidik dan Tenaga Pendidik
Guru  SDIT  Darul  Falah  didorong  untuk  berpartisipasi  aktif  dalam kegiatan  kelompok  kerja  guru  (KKG)  sebagai  bagian  dari  program pengembangan  kompetensi  pedagogis  dan  profesional  untuk  mengasah keterampilan.  Kepala  sekolah  juga  mengambil  bagian  dalam  inisiatif pelatihan  yang  disponsori  kabupaten  termasuk  Program  Pengembangan Keprofesian  Berkelanjutan  (PKB)  dan  kegiatan  Kelompok  Kerja  Kepala Sekolah (KKKS). Untuk meningkatkan keterampilan guru, sekolah kadang- kadang menyelenggarakan acara dengan mendatangkan dosen tamu. Guru- guru di SDIT Darul Falah juga dianggap sebagai pembelajar yang baik karena mereka  tidak  ragu  untuk  mencari  nasihat  dari  rekan  kerja  yang  lebih berpengetahuan untuk meningkatkan keterampilan mereka.
Pengembangan  dan  pelatihan  sering  digabungkan  atau  digunakan secara  bergantian. 24 Tujuan  pelatihan  adalah  untuk  meningkatkan pengetahuan,  kemampuan,  dan  perilaku  karyawan  dalam  rangka meningkatkan produktivitas. Organisasi bisnis dan tuntutan tenaga kerja di masa  depan  semakin  terkait  erat  dengan  pembangunan.  Kedua  hal  ini menguntungkan  untuk  memajukan  karir  jangka  panjang  individu  dan memungkinkan mereka untuk mengambil lebih banyak tugas di masa depan.
Sebagaimana  disyaratkan  oleh  Undang-Undang  Republik  Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, SDIT Darul Falah melakukan pengembangan guru. Dalam rangka mewujudkan profesi pendidik, undang- undang  mengamanatkan  penciptaan  dan  kemajuan  profesi  guru.  Hal  ini sesuai  dengan  Pasal  2  dan  3  Peraturan  Pemerintah  101  Tahun  2000,  yang menyatakan  bahwa  tujuan  pendidikan  dan  pelatihan  adalah  untuk  (a) meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap agar mampu
21 Lies  Indriyani,  “An alisis  Pengaruh  Kompensasi  Dan  Lingkungan  Kerja Terhadap  Produktivitas  Kerja  Perawat  Dengan  Kepuasan  Kerja  Sebagai  Variabel Mediasi,” Jurnal Ekonomi – Manajemen – Akuntansi. , 2009. 22 Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Human Resource Management , 13th ed.
(South-Western: Cengage Learning, 2010).
23 Imran, Makhdalena, and Chairilsyah, “Pengaruh Motivasi Dan Kompensas i Terhadap Kinerja Guru Smp Negeri Di Kecamatan Enok Kabupaten Indragiri Hilir.” 24 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua (Yogyakarta: STIE YKPN, 2003).
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam
melaksanakan tugas jabatan secara profesional berdasarkan kepribadian dan etika  PNS  sesuai  dengan  kebutuhan  instansi,    (b)  mengembangkan  tenaga kerja yang dapat menjadi inovator dan memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa,  dan  (c)  meningkatkan  pengetahuan,  keahlian,  keterampilan,  dan sikap.
Untuk  membantu  mereka  menggunakan  dan  menerapkan  K13  di kelas, guru SDIT Darul Falah mengikuti pelatihan K13 yang diselenggarakan oleh UPT Kecamatan. Menurut definisi pelatihan yang diberikan, itu adalah prosedur  yang  mencoba  untuk  meningkatkan  kompetensi  karyawan  dan mengembangkan  pengetahuan,  bakat,  keterampilan,  dan  keahlian  mereka sehingga  dapat  menyelesaikan  tugas  mereka  secara  efektif dan  efisien  dan membantu perusahaan mencapai tujuannya. 25
Proses  pelatihan,  kinerja,  peserta  pelatihan,  dan  pekerjaan  adalah empat  elemen  minimum  yang  harus  difokuskan  pada  saat  pelatihan. Modifikasi  yang  diperlukan  peserta  pelatihan  disebut  sebagai  proses pelatihan.  Kinerja  yang  buruk  ditingkatkan  selama  proses  pelatihan, memungkinkan  tugas-tugas  karyawan  diselesaikan  dengan  baik  setelah pelatihan. 26 Pelatihan adalah proses di mana keterampilan yang dibutuhkan oleh  karyawan  untuk  melakukan  pekerjaannya.  Tujuannya  adalah  untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian, dan sikap karyawan sehingga mereka lebih terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik sesuai dengan standar yang ditetapkan. 27

## Evaluasi Pendidik dan Tenaga Pendidik
SDIT  Darul  Falah  melakukan  evaluasi  berkala  yang  dilakukan  oleh kepala  sekolah  terhadap  tenaga  pendidik  dan  pendidik.  Evaluasi  ini bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme pendidik dan pendidik. Hal ini sejalan dengan Permendiknas No. 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah,  yang  meliputi  kompetensi  kepribadian,  sosial, manajerial, kewirausahaan, dan pengawasan.  "Emaslim" (pendidik, manajer, administrator,  pengawas,  pemimpin,  inovator,  dan  motivator)  disebutkan sebagai  tanggung  jawab  dan  standar  kepala  sekolah  dalam  Keputusan Menteri  Pendidikan  Nasional  Republik  Indonesia  Nomor  162/U/2003 tentang  Pedoman  Penugasan  Guru  sebagai  Kepala  Sekolah.  Kompetensi dalam pengawasan merupakan salah satu kewajiban dan persyaratan kepala sekolah.
Setiap  bulan  kepala  sekolah  melakukan  evaluasi  administrasi,  dan setiap  semester  akan  mengunjungi  kelas  untuk  melihat  guru  mengajar.
25 Sri Wahyuningsih, “Pengaruh Pelatihan Dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan,” Jurnal Warta Edisi 60, no. April (2019): 91 – 96.
26 Indriyani, “Analisis Pengaruh Kompensasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Perawat Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi.”
27 Syafry Mangkuprawira, Manajemen  Sumber  Daya Manusia  Strategi (Jakarta: Ghalia Indonesia, 2003).
Menurut Permennegpan & RB No. 16 Tahun 2009, evaluasi kinerja guru yaitu mengevaluasi  setiap  tindakan  yang  berkaitan  dengan  tugas  pokok  guru dalam rangka kenaikan pangkat dan jabatan profesional. Jenjang karir guru dipengaruhi oleh hasil evaluasi PKG. Jika evaluasi membuahkan hasil, guru akan  mendapatkan  bimbingan,  baik  berupa  saran  perbaikan  maupun undangan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan.
Pembinaan  dan  profesionalisme  dapat  ditingkatkan  melalui pengawasan  untuk  meningkatkan  pembelajaran  siswa. 28 Pengawasan akademik  dilakukan  untuk  mengawasi  persiapan,  pelaksanaan,  dan penilaian  guru  terhadap  proses  pembelajaran.  Dengan  mengamati pembelajaran di kelas, kepala sekolah dapat menilai kemampuan dan kinerja guru.  Semua  guru,  baik  yang  saat  ini  berkinerja  baik  atau  masih membutuhkan  pembinaan  dan  pengawasan  yang  lebih  ketat,  akan mendapatkan program tindak lanjut sebagai konsekuensi dari hasil temuan pemantauan.

## Kesimpulan
Terdapat  enam  hal  yang  didiskusikan  tentang  manajemen  tenaga pendidik  dan  pendidik  di  SDIT  Darul  Falah,  antara  lain  perencanaan, rekrutmen, penempatan kerja, pembayaran, pengembangan, dan penilaian. Sekolah  memperhitungkan  sejumlah  faktor  saat  merencanakan,  seperti analisis  persyaratan,  deskripsi  pekerjaan,  beban  kerja,  dan  kekuatan  dan kelemahan  guru.  Setelah  analisis,  keputusan  perekrutan  dibuat  sesuai dengan  temuan  dan  menggunakan  kredensial  yang  diperlukan.  Proses perekrutan  termasuk  menerima  surat  lamaran,  wawancara  seleksi, pemeriksaan  latar  belakang,  pemeriksaan  referensi  pada  pelamar,  ujian kesehatan, dan wawancara dengan administrator sekolah.
Menurut  undang-undang  pemerintah,  SDIT  Darul  Falah  membagi dan menempatkan pekerjaan sesuai dengan kualifikasi akademik dan bakat melalui pertemuan. Ini dikenal sebagai "pembagian kerja dan penempatan." Anggota staf pendidikan dibayar dalam bentuk honorarium atau gaji yang mencerminkan  kinerja  mereka  dan  berasal  dari  sekolah  dan  kabupaten, yang juga memberikan insentif. Melalui berbagai inisiatif, SDIT Darul Falah meningkatkan  kompetensi  pendidik  dan  lainnya  dengan  kelompok  kerja guru  (KKG)  dan  kegiatan  kelompok  kerja  kepala  sekolah  (KKKS),  serta partisipasi  dalam  inisiatif  pelatihan  seperti  program  pengembangan profesional  berkelanjutan(PKB)..  Kepala  sekolah  dan  pengawas  juga melakukan  penilaian  secara  berkala;  Mereka  melibatkan  pengawasan administratif dan tinjauan semesteran pekerjaan instruktur.
28 Harvey Alvy Pam Robbins, The New Princhipal’s Field Book Stragies for Success (Virginia: ASCD, 2004).
ÁL-FÂHIM|Jurnal Manajemen Pendidikan Islam

## Daftar Pustaka
Aminchi,  Daniel,  Abba  Sanda  Amina,  and  Andrew  Salau  Midala.
“Recruitment,  Selection  and  Placement  of  Human  Resource  in Adult Education  Organisation:  Implications  for  the  Management  of  Adult Education in Borno State Nigeria.” Journal of Education and Practice 5, no. 31 (2014): 64 – 69. www.iiste.org. Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice . London and Philadelphia: Kogan Page, 2006.
Asif  Kamran,  Jawad  Dawood  and  Saad  Bin  Hilal.  “Analysis  of  the
Recruitment and Selection Process.” Advances in Intelligent Systems and Computing 362, no. November (2015). https://doi.org/10.1007/978-3-
662-47241-5.
Berger,  Nancy  O.  “Needs  Assessment  in  Human  Resource  Development.”
Human Resources and Their Development 1 (n.d.): 1 – 6. Gómez-Mejía, Luis R., David B. Balkin, and Robert L. Cardy. Managing Human Resources . Managing Human Resources , 2013. https://doi.org/10.4324/9780080928807.
Handoko,  Hani. Manajemen  Personalia  Dan  Sumber  Daya  Manusia .  2nd  ed.
Yogyakarta: BPFE, 2014.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT
Grasindo, 2005.
Imran,  Rizki,  Makhdalena  Makhdalena,  and Daviq  Chairilsyah.  “Pengaruh Motivasi  Dan  Kompensasi  Terhadap  Kinerja  Guru  Smp  Negeri  Di Kecamatan  Enok  Kabupaten  Indragiri  Hilir.” Jurnal  JUMPED  (Jurnal Manajemen Pendidikan) 9, no. 1 (2021): 32. https://doi.org/10.31258/jmp.9.1.p.32-41.
Indriyani,  Lies.  “Analisis  Pengaruh  Kompensasi  Dan  Lingkungan  Kerja Terhadap  Produktivitas  Kerja  Perawat  Dengan  Kepuasan  Kerja Sebagai  Variabel  Mediasi.” Jurnal  Ekonomi – Manajemen – Akuntansi. , 2009. Jackson, Robert L. Mathis dan John H. Human Resource Management . 13th ed.
South-Western: Cengage Learning, 2010.
Karnati,  Neti.  “Implementasi  Manajemen  Pendidik  Dan  Tenaga Kependidikan  Berbasis  Sekolah  Dalam  Peningkatan  Mutu  Sekolah Dasar  Di  Kota  Bekasi.” PARAMETER:  Jurnal  Pendidikan  Universitas Negeri Jakarta 29, no. 2 (2017): 185 – 91.
https://doi.org/10.21009/parameter.292.06.
Komariyah,  Laili,  Lorensius  Amon,  Ali  Wardhana  Lukman,  Priyandono Soerjo,  Adi  Poernomo,  Syafrudin  Januar,  Harliansyah  Tras,  et  al. “Manajemen  Pendidik  &  Tenaga  Kependidikan  Abad  21.”  Accessed April 5, 2023. https://penerbitzaini.com/.
Mangkuprawira,  Syafry. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Strategi .  Jakarta: Ghalia Indonesia, 2003.
Miles, Matthew B., A. Michael Huberman, and Johnny Saldana. “Qualitative
Data  Analysis:  A  Methods  Sourcebook.  Third  Edition.”  Edited  by Hellen Salmon. SAGE Publications Ltd (CA) , 2014. Mondy, R. Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Erlangga, 2008. Muniroh,  Jauharotul,  and  Muhyadi  Muhyadi.  “Manajemen  Pendidik  Dan Tenaga Kependidikan Di Madrasah Aliyah Negeri Kota Yogyakarta.” Jurnal  Akuntabilitas  Manajemen  Pendidikan 5,  no.  2  (2017):  161.
https://doi.org/10.21831/amp.v5i2.8050. Pam Robbins, Harvey Alvy. The New Princhipal’s Field Book Stragies for Success .
Virginia: ASCD, 2004.
RR  Aliyyah,  Dkk.  “Pengelolaan  Tenaga  Pendidik  Pada  Sekolah  Dasar.”
Didaktika Tauhidi Jurnal Pendidikan Guru Sekolah Dasar 4 (2017): 75 – 86. Siagian,  Sondang. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  26th  ed.  Jakarta:  Bumi Aksara, 2018.
Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua . Yogyakarta:
STIE YKPN, 2003.
Tohardi, Ahmad. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manuusia . 1st ed.
Bandung: CV Alfabeta, 2002.
Wahyudi, Bambang. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Sulita, 2002. Wahyuningsih, Sri. “Pengaruh Pelatihan Dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja Kary awan.” Jurnal Warta Edisi 60, no. April (2019): 91 – 96.