Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 5, No 1, April 2017 (57-70)
Online: http://journal.uny.ac.id/index.php/jamp

## DIMENSI KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH SDN 006 DAN SDN 008 KECAMATAN KUALA KAMPAR, PELALAWAN
Hamzah SMA Negeri 1 Kuala Kampar, Pelalawan hamzahs328@yahoo.co.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  implementasi  dimensi  kompetensi  manajerial dan  periodisasi  Kepala  Sekolah  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala  Kampar, Pelalawan.  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif  dengan  jenis  penelitian  studi  kasus. Subjek  penelitian  adalah  kepala  sekolah,  guru,  Pengawas  dan  Kepala  UPTD  Pendidikan Kecamatan Kuala Kampar. Data penelitian dikumpulkan melalui wawancara dan dokumentasi serta  dianalisis  secara  kualitatif  menggunakan  teknik  analisis  data  model  interaktif  Miles  & Huberman.  Hasil  penelitian  ini  adalah  sebagai  berikut:  (1)  implementasi  dimensi  kompetensi manajerial kepala sekolah di kedua SD belum terlaksana dengan baik; (2) faktor-faktor kendala pelaksanaan dimensi  kompetensi manajerial kepala sekolah di kedua SD yaitu: (a) jarak antara sekolah dengan kota menjadi penghambat program-program sekolah; (b) kurangnya sarana dan prasarana untuk menunjang proses belajar mengajar di sekolah; (c) Kepala sekolah telah bertugas lebih  25  tahun  tanpa  adanya  periodisiasi  jabatan  sehingga  motivasinya  rendah;  (d)  Kepala sekolah belum memiliki kompetensi sesuai dengan Permendiknas; (e) kurang kerja sama antara kepala  sekolah  dengan  bawahannya;  (3)  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  periodisasi  jabatan kepala  sekolah:  (a)  permohonan  dari  tokoh  masyarakat  di  lingkungan  sekolah  kepada  Kepala UPTD Kecamatan Kuala Kampar karena kepala sekolah dianggap sebagai salah satu tokoh yang dibutuhkan oleh masyarakat; (b) ada kekhawatiran kepala sekolah baru tidak dapat beradaptasi dengan  kondisi  lingkungan  masyarakat;  (c)  ada  kekhawatiran  timbulnya  dampak  sosial  di masyarakat apabila kepala sekolah tetap diganti.
Kata kunci: kompetensi manajerial, kepala sekolah

## THE DIMENSIONS OF MANAGERIAL COMPETENCE OF THE HEADMASTER OF SDN 006 AND SDN 008 KUALA KAMPAR SUBDISTRICT, PELALAWAN
Hamzah SMA Negeri 1 Kuala Kampar, Pelalawan hamzahs328@yahoo.co.id

## Abstract
The purpose of this research is to describe the implementation of Managerial Competence and Periodization of The Headmasters of SD Negeri 006 and  SD Negeri 008, Kecamatan Kuala Kampar, Pelalawan. It is a qualitative research with a case study. The subject of the research is the headmaster, teachers, Supervisor and  the  Head  of  UPTD  of  Kecamatan  Kuala  Kampar.  The  data  were  collected  through  interview, observation,  and  documentation  which  were  also  analyzed  qualitatively  using  an  interactive  model  data analysis technique by Miles & Huberman. The results of the research are as follows: (1) the implementation of managerial competence of the headmasters of both schools has not been implemented well yet suited to the  indicator  of  managerial  standard  competence;  (2)  the  factors  inhibiting  the  implementation  of managerial  competence  in  both  schools  are  as  follows:  (a)  the  location  of  the  schools  is  far  from  the  city which inhibit the school programs; (b) the lack of means and infrastructures to support the teaching and learning processes at schools; (c) the lack of motivation by the headmasters. The headmasters had been in charge for 25 years without any periodization of the position, (d) the headmasters do not have a standard competence  of  headmaster  according  to  the  government  regulation;  (e)  the  lack  of  coordination  and cooperation between the headmasters and their subordinates; (3) the factors affecting the periodization of headmaster position: (a) the request from the public figure in the school environment to the Head of UPTD of Kecamatan Kuala Kampar, since the headmaster is one of the figures needed by the society; (b) there is a worry from UPTD that a new headmaster will not be able to adapt to the environment of the society; (c) There is a worry from UPTD for the social impact arises in the society if the headmaster is replaced. Keywords: managerial competence, headmaster

## Pendahuluan
Keberhasilan  suatu  lembaga  pendi- dikan sangat tergantung pada kepemimpin- an  kepala  sekolah.  Kepala  sekolah  sebagai pemimpin  harus  mampu    membawa  lem- baganya  mencapai  tujuan  yang  telah  dite- tapkan. Kepemimpinan kepala sekolah me- rupakan salah satu faktor yang dapat men- dorong  diwujudkannya  visi,  misi,  tujuan, dan sasaran sekolah melalui program-prog- ram  yang  dilaksanakan  secara  terencana dan bertahap. Perbedaan sekolah yang baik dengan  sekolah  yang  buruk  dilihat  dari baik  buruknya  kinerja  kepala  sekolah,  ti- dak ada sekolah yang baik tanpa dipimpin oleh  kepala  sekolah  yang  baik.  Kepala  se- kolah  memiliki  peran  penting  dalam  me- ngoordinasikan,  menggerakkan,  dan  me- nyerasikan  semua  sumber  daya  pendidik- an.  Oleh  karena  itu,  kepala  sekolah  ditun- tut  mempunyai  kompetensi  yang  mmadai agar  mampu  mengambil  inisiatif  untuk meningkatkan mutu sekolah.
Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007, tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah (Depdiknas,  2007)  menjelaskan  bahwa kompetensi kepala sekolah terdiri atas lima dimensi yaitu: kepribadian, manajerial, ke- wirausahaan,  supervisi,  dan  sosial.  Selain itu,  penataan  sistem  Periodisasi  kepala sekolah perlu dilakukan sesuai dengan Per- mendiknas  28  Tahun  2010,  tentang  Penu- gasan  Guru  sebagai  Kepala  Sekolah/Mad- rasah  (Depdiknas,  2010).  Tujuan  periodi- sasi selain memberikan penilaian dan bim- bingan  terhadap  kepala  sekolah,  juga  ber- tujuan untuk memberikan kesempatan ter- hadap guru lainnya yang memiliki kompe- tensi menjadi kepala sekolah.
Berdasarkan  hasil  prasurvei  kepala sekolah  SD  Negeri  006 Tanjung  Sum  telah bertugas  sebagai  kepala  sekolah  selama lebih  25  tahun  berdasarkan  SK  Bupati Pelalawan  KPTS/853/PKS/2000/186.  Be- gitu  juga  Kepala  Sekolah  SD  Negeri  008 Sungai Solok telah bertugas selama lebih 25 tahun  berdasarkan  SK  Bupati  Pelalawan KPTS/853/PKS/2000/187. Selama lebih 25 tahun  bertugas  sebagai  kepala  sekolah  ti- dak  pernah  dimutasi  di sekolah  lain.  Sela- ma  masa  kepemimpinannya  secara  umum
tidak membawa perubahan yang signifikan bagi  sekolah  yang  dipimpinnya.  Bahkan semakin  tertinggal  dari  sekolah-sekolah lain.
Fenomena  lain  yang  dapat  dilihat berdasarkan  pengamatan  dan  wawancara dengan  beberapa  guru  di  SDN  006  dan SDN  008  adalah  masih  banyak  guru-guru tidak memiliki perangkat pengajaran (Ren- cana  Pelaksanaan  Pembelajaran,  Silabus, Program  tahunan  dan  Program  semester). Mereka tidak mampu membuat bahan ajar, masuk  kedalam  kelas  hanya  bermodal sebuah  buku  ajar.  Sering  terlambat  masuk ke dalam kelas dan cepat keluar dari kelas yang  berarti  jam  efektif  di  depan  kelas  ti- dak  cukup.  Kesalahan  dalam  perencanaan dan  pelaksanaan  sudah  pasti  akan  diikuti dengan  kesalahan  pada  penilaian  dan analisis  hasil  belajar  serta  tindaklanjutnya. Seharusnya  ini  dapat  ditindaklanjuti  apa- bila  terjalin  komunikasi  yang  baik  antara kepala sekolah dengan guru. Permasalahan lain  yang  dapat  diidentifikasi  adalah  ber- kaitan  dengan  administrasi  sekolah  yang masih tidak teratur pengelolaanya. Penyu- sunan  Rencana  Anggaran  Pendapatan  Be- lanja Sekolah (RAPBS) belum terbuka. Gu- ru  dan  anggota sekolah lainnya  tidak  dili- batkan  dalam  perencanaan  anggaran.  Se- lain  itu  komite  sekolah  juga  tidak  dilibat- kan  dalam  penyususnan  Rencana Anggar- an Pendapatan Belanja Sekolah (RAPBS) . Melihat  fenomena  di  SD  Negeri  006 Tanjung  Sum  dan  SD  Negeri  008  Sungai Solok  Kecamatan  Kuala  Kampar  Kabupa- ten  Pelalawan,  peneliti  tertarik  untuk  me- neliti  lebih  jauh  terkait  dengan  “Dimensi Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah SD Negeri  006  Tanjung  Sum  dan  SD  Negeri 008  Sungai  Solok  Kecamatan  Kuala  Kam- par Kabupaten Pelalawan Provinsi Riau”
Kepala sekolah menjadi kunci utama dan tokoh sentral untuk mewujudkan per- baikan kinerja manajemen sekolah dan pe- ningkatan  kualitas  pendidikan  di  Indo- nesia. Hal ini seiring dengan diberikannya wewenang yang lebih besar kepada kepala sekolah untuk mengelola lembaga sekolah- nya sendiri. Menurut Kompri (2015), kepa- la sekolah adalah orang yang memiliki ke-
kuasaan  serta  pengaruh  dalam  menentu- kan  kegiatan  belajar  mengajar  di  sekolah itu,  kehidupan  di  sekolah  diatur  sedemi- kian  rupa  melalui  kepemimpinan  seorang kepala sekolah.
Menurut Zahid & Gihar (2012, p. 42), the principal holds a very important position in the  entire  system  of  education  and  he  is  the principal  means  for  the  implementation  of educational  programmers. Seorang  kepala sekolah memegang posisi yang sangat pen- ting dalam seluruh sistem pendidikan dan kepala sekolah merupakan pelaksana prog- ram  pendidikan  yang  disepakati  bersama. kepala  sekolah  dapat  diartikan sebagai  se- orang  pemimpin  yang  mempunyai  usaha dalam  pendidikan  dan  pengajaran  yang banyak  dibebani  dengan  kewajiban-kewa- jiban  yang  beraneka  ragam  untuk  menca- pai  tujuan  yang  diinginkan.  Brookover  & Edmonds (Sergiovanni, 2006) mengemuka- kan  bahwa  sekolah  yang  efektif  ditandai dengan  tingginya  komitmen  antarstaf  ter- hadap  tujuan  sekolah,  kejelasan  terhadap misi  sekolah,  dan  keaktifan  dalam  upaya pencapaiannya.  Penelitian  juga  menemu- kan bahwa kepala sekolah secara konsisten merupakan  faktor  penentu  keefektifan sekolah
Kepala  sekolah  adalah  jabatan  da- lam lembaga pendidikan yang menduduki pucuk  pimpinan  di  lembaga  yang  dipim- pinnya.  Oleh  karena itu,  sama halnya  de- ngan jabatan-jabatan yang lainnya,  kepala sekolah  harus  memiliki  beberapa  standar kompetensi  yang  berkaitan  dengan  jabat- annya. Menurut Wahyudi (2012, pp. 28–29) kompetensi kepala sekolah adalah Pengeta- huan,  keterampilan  dan  nilai-nilai  dasar yang  direfleksikan  kepala  sekolah  dalam kebiasaan  berfikir  dan  bertindak  secara konsisten  yang  memungkinkannya  menja- di  kompeten  atau  berkemampuan  dalam mengambil keputusan tentang penyediaan, pemanfaatan  dan  peningkatan  potensi sumberdaya  untuk  meningkatkan  kualitas pendidikan di sekolah.
Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007, tentang  Standar  Kepala  Sekolah/Madra- sah  (Depdiknas,  2007),  kompetensi  kepala sekolah  terdiri  atas  lima  dimensi  seperti
disebutkan  sebelumnya.  Selain  itu,  Yukl (2009,  p.  34)  menyatakan,  kewajiban  dan tanggung jawab tersebut adalah: (1) super- visi,    (2)  merencana    dan  mengorganisasi, (3)  pembuatan  keputusan,  (4)  memantau indikator,  (5)  pengendalian,  (6)  memberi penjelasan,  (7)  mengkoordinasi,  (8)  kon- sultasi, (9) mengadministrasikan.
Menurut  Robbins  &  Judge  (2013,  p. 39) “Managers  get  things  done  through  other people. They make decisions, allocate resources, and direct the activities of others to attain goals. Managers  do  their  work  in  an  organization  , which  is  a  consciously  coordinated  social  unit, composed of two or more people, that functions on  a  relatively  continuous  basis  to  achieve  a common goal or set of goals.” Manajer menye- lesaikan  sesuatu  melalui  orang  lain.  Me- reka membuat keputusan, mengalokasikan sumber  daya,  dan  mengarahkan  kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan  pekerjaan  mereka  dalam  suatu organisasi,  yang  merupakan  unit  sosial sadar terkoordinasi,  terdiri  atas dua orang atau lebih, yang berfungsi secara relatif te- rus  menerus  untuk  mencapai  tujuan  ber- sama  atau  serangkaian  tujuan.  Selain  itu, Menurut Armstrong (2009, p. 15) “Managers are  there  to  get  results  by  ensuring  that  their function, unit or department operates effective- ly.  They  manage  people  and  their  other  re- sources  finance,  facilities,  knowledge,  informa- tion,  time  and  themselves.” Manajer  ada  un- tuk  mendapatkan  hasil  dengan  memasti- kan  bahwa  fungsi  mereka,  Unit  atau  de- partemen beroperasi secara efektif. Mereka mengelola  sumber  daya,  fasilitas,  penge- tahuan,  informasi,  waktu  dan  diri  mereka sendiri.  Mereka  bertanggung  jawab  untuk mencapai  tujuan,  yang  telah  diberi  atas mereka.
Danim & Suparno (2009, p. 7) menje- laskan,  sebagai  manajer  kepala  sekolah harus mampu bekerja dengan dan melalui wakil-wakilnya, atau yang populer disebut sebagai “ a good manager is doing the things by other  people.” Dengan  kata  lain  seorang manajer tidak bisa bekerja sendirian tanpa ada dukungan dari pihak lain didalam su- atu  organisasi  tersebut.  Kepala  sekolah dituntut  memiliki  kemampuan  sebagai
manajer  dalam  suatu  organisasi  sekolah. Menurut  Ndidi,  Obigeli,  &  Peace  (2013,  p. 173),  “ Managing  educational  systems  demand that  school  principals  should  possess  adequate manajerial  skills.” Mengelola  sistem  pendi- dikan  menuntut  kepala  sekolah  yang  me- miliki kemampuan manajerial yang mema- dai.  Menurut  Pidarta  (2011,  p.  2),  manajer mempunyai empat fungsi  serta dilengkapi dengan  keterampilan  yaitu  (1)  perencana- an, yaitu merancang  untuk mengatasi ma- salah  tersebut,  (2)  pengorganisasian,  yaitu mengorganisasi  orang  dan  kelengkapan lainnya  agar  perencanaan  tersebut  dapat berjalan, (3) pengerakan, ialah menggerak- kan  dan  memotivasi  para  personalia  agar bekerja  dengan  giat  dan  atosias,  (4)  pe- ngendalian,  ialah  mengendalikan  proses kerja  dan  hasil  kerja  agar  tidak  menyim- pang  dari  rencana  semula  dan  kalau  me- nyimpang  agar  segera  dapat  diperbaiki. Mintzberg  (Toha,  2012,  pp.  12–17)  menge- mukakan  peranan  utama  seorang  manajer yang terbagi dalam 3 peranan utama, yaitu (1)  peranan  hubugan  antarpribadi.  (2) peranan  hubungan  dengan  informasi.  (3) peranan  pembuat  keputusan.  Menurut Bennis (2009, p. 42) perbedaan peran antara manajer  dan  pemimpin  disajikan  pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan Peran Antara Manajer dan Pemimpin Manajer Pemimpin Mengelola Tiruan Mempertahankan
Berfokus pada sistem Bergantung kepada pengawasan Melihat jangka pendek Bertanya kapan dan bagaimana Melihat hasil pokok Meniru Menerima status quo Prajurit yang bai Melakukan hal-hal dengan Menginovasi
Orisinal Mengembangkan Fokus kepada orang Membangkitkan kepercayaan Melihat perspektif jangka panjang Bertanya apa dan mengapa Menatap masa depan Melahirkan Menantangnya Dirinya sendiri Melakukan hal-hal yang
Kementerian  Pendidikan  Nasional telah  menerbitkan  regulasi  baru  yang  ber-
kaitan  dengan  Kepala  Sekolah/Madrasah yaitu Peraturan Menteri Pendidikan Nasio- nal (Permendiknas) Nomor 28 Tahun 2010 tentang  Penugasan  Guru  sebagai  Kepala Sekolah/Madrasah.  Permendiknas  No  28 tahun  2010  tidak  hanya  mengatur  persya- ratan bagi seorang guru untuk diberi tugas tambahan  sebagai  kepala  sekolah/madra- sah, tetapi juga mengatur penyiapan calon kepala sekolah/madrasah (meliputi rekrut- men  serta  pendidikan  dan  pelatihan  calon kepala  sekolah/madrasah),  proses  peng- angkatan  kepala  sekolah,  masa  tugas,  pe- ngembangan  keprofesian,  penilaian  kiner- ja, mutasi dan pemberhentian kepala seko- lah/madrasah.
Periodisasi  kepala  sekolah  telah  dia- tur dalam Permendiknas No 28 Tahun 2010 Bab V tentang Masa Tugas kepala  sekolah Pasal 10, yaitu: (1) Kepala sekolah/madra- sah diberi 1 (satu) kali masa tugas selama 4 (empat) tahun. (2) Masa tugas kepala seko- lah/madrasah  sebagaimana  dimaksud pada  ayat  (1)  dapat  diperpanjang  untuk  1 (satu)  kali  masa  tugas  apabila  memiliki prestasi  kerja  minimal  baik  berdasarkan penilaian  kinerja.  (3)  Guru  yang  melaksa- nakan  tugas  tambahan  sebagai  kepala sekolah/madrasah 2 (dua)  kali masa tugas berturut-turut,  dapat  ditugaskan  kembali menjadi kepala sekolah/madrasah di seko- lah/madrasah  lain  yang  memiliki  nilai akreditasi lebih rendah dari  sekolah/mad- rasah  sebelumnya,  apabila:  a.  telah  mele- wati  tenggang  waktu  sekurang-kurangnya 1  (satu)  kali  masa  tugas;  atau  b.  memiliki prestasi  yang  istimewa.  (4)  Prestasi  yang istimewa  sebagaimana  dimaksud  pada ayat  (3)  huruf  b  adalah  memiliki  nilai kinerja amat baik dan berprestasi di tingkat kabupaten/kota/provinsi/nasional. (5) Ke- pala  sekolah/madrasah  yang  masa  tugas- nya berakhir, tetap melaksanakan tugas se- bagai  guru  sesuai  dengan  jenjang  jabatan- nya  dan  berkewajiban  melaksanakan  pro- ses  pembelajaran  atau  bimbingan  dan konseling sesuai dengan ketentuan.
Berdasarkan  Permendiknas  Nomor 28 Tahun 2010, Guru dapat diberikan tugas tambahan  sebagai  kepala  sekolah/mad- rasah untuk  memimpin dan mengelola se-
kolah/madrasah Masa Tugas ataupun Ma- sa Jabatan Kepala sekolah/madrasah diberi 1  (satu)  kali  masa  tugas  selama  4  (empat) tahun.  Masa  tugas  kepala  sekolah/madra- sah dapat diperpanjang untuk 1 (satu) kali masa tugas apabila memiliki prestasi kerja minimal baik berdasarkan penilaian kiner- ja.  Guru  yang  melaksanakan  tugas  tam- bahan sebagai kepala sekolah/madrasah 2 (dua) kali masa tugas berturut-turut, dapat ditugaskan  kembali  menjadi  kepala  seko- lah/madrasah  di  sekolah/madrasah  lain yang memiliki nilai akreditasi lebih rendah dari sekolah/madrasah sebelumnya, apabi- la  telah  melewati  tenggang  wak-tu  seku- rang-kurangnya  1  (satu)  kali  masa  tugas; atau memiliki prestasi yang istimewa.
Sekolah  efektif  membutuhkan  kepe- mimpinan  kepala  sekolah  untuk  menga- rahkan dan memotivasi warga sekolah dan semua  pihak  yang  terlibat  seperti  guru, staf,  siswa,  orang  tua  murid,  masyarakat agar  bersedia  bekerja  sama  untuk  menca- pai tujuan sekolah yang diharapkan. Kepe- mimpinan  kepala  sekolah  yang  efektif perlu  menerapkan  strategi  kepemimpinan yang  tepat  yang  sesuai  dengan  konteks yang  dihadapi,  terutama  karakterstik  dan kemampuan  pengikutnya.  Sergiovanni, (2006,  p.  159) mengatakan  “ not  every  situa- tion  a  principal  requires  the  same  leadership strategy.  The  principal  of  a  highly  competent and well-motivated faculty will have to proceed one way and the principal of a developing and uncommitted  faculty  will  have  to  proceed  an- other  way.  principals  must  practice  leadership in light of the context they fac.” Terdapat em- pat  strategi  kepemimpinan  kepala  sekolah yang  masing-masing  dipertimbangkan efektif untuk konteks tertentu:
Bartering yaitu  kepala  sekolah  dan guru  sepakat  bahwa  pemimpin  memberi- kan  kepada  yang  dipimpin  apa  yang  di- inginkan sebagai ganti atau tukar atas apa yang  diinginkan  pemimpin.  Gaya  kepe- mimpinan  ini  menekankan  pada  „trading‟ keinginan  dan  kebutuhan  kerja  sama  dan kepatuhan. Pendekatan ini akan mencipta- kan  hubungan  berdasarkan  „barter‟  peme- nuhan keinginan dan kebutuhan pimpinan dan  bawahan. Pendekatan  ini  paling  tepat
digunakan ketika kepala sekolah dan guru tidak berbagi  tujuan dan  kepentingan ber- sama  atau  dengan  kata  lain  ketika  kebu- tuhan  dan  kepentingan  kepala  sekola  dan guru berbeda.
Building ,  yaitu  kepala  sekolah  men- ciptakan iklim dan dukungan interpersonal yang  baik  untuk  meningkatkan  kesempat- an  staf  memenuhi  kebutuhan  prestasi, tanggung jawab, kompetensi, dan penghar- gaan  diri.  Gaya  kepemimpinan  ini  hanya sedikit  menekankan  pada  trading,  dan  le- bih  pada  penciptaan  kondisi  yang  me- mungkinan  guru-guru  terpenuhi  kebutuh- an  psikologisnya.  Jika  tingkat  minimal upaya  bersama  telah  dicapai,  pendekatan ini  menyarankan  untuk  merubah  hadiah dari yang bersifat ekstrinsik ke intrinsik.
Binding, kepala sekolah dan guru ber- sama-sama mengembangkan nilai bersama tentang  hubungan  dan  ikatan  yang  sama- sama  mereka  inginkan  sehingga  bersama- sama mereka bisa menjadi komunitas pem- belajar dan pemimpin.
Bonding , kepala sekolah dan personel bersatu  dalam  satu  hubungan  dan  ko- mitmen  yang  menjadikan  pengembangan sekolah  melembaga  dalam  kehidupan  se- hari-hari  sekolah.  Gaya  kepemimpinan  ini menekankan pada hubungan saling peduli dan  tergantung  yang  dihasilkan  dari  pe- laksanaan  kewajiban  dan  komitmen  ber- sama. Dalam gaya ini,  kepemimpinan dan pengembangan  akan  dapat  terus  berjalan. Orang-orang  menjadi  sebuah  komunitas satu  pikiran,  hati  dan  praktek.  Gaya  dan strategi  kepemimpinan  ini  lebih  menekan- kan moral sebagai sumber kekuasaan.
Kunci keberhasilan suatu sekolah pa- da  hakikatnya  terletak  pada  efesiensi  dan efektivitas  penampilan  seorang  kepala  se- kolah.  Keberhasilan  sekolah  adalah  keber- hasilan kepala sekolah. Secara filosofis, pe- rilaku  manusia  terbentuk  oleh  interaksi antarmanusia, iklim organisasi, dan sistem yang dianut. Ketiga interaksi tersebut, baik secara  sendiri-sendiri  maupun  secara  ber- sama-sama saling berinteraksi dengan ling- kungan  eksternalnya  seperti  yang  disam- paikan  oleh  Usman  (2013,  p.  18)  pada Gambar 1.
Gambar 1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Manajer
Manusia  sebagai  manajer  di  mana- pun tidak terlepas dari wadah untuk mela- kukan  kegiatan  atau  disebut  Organisasi. organisasi  dapat  berupa  lembaga  pendi- dikan formal, nonformal maupun informal. Organisasi  tidak  ada  tanpa  ada  manusia. Manusia  dalam  berorganisasi  tidak  luput dari sistem yang dibuatnya sendiri. Sistem sangat  diperlukan  agar  cara  berpikir,  ber- perasaan,  dan  bertindak  setiap  anggota organisasi  tidak  terkotak-kotak  melainkan menyeluruh.  Selain  itu,  faktor-faktor  lain yang  menjadi  kendala  dalam  menjalankan dimensi-dimensi  kompetensi  manajerial adalah sebagai berikut:
Tantangan  terbesar  dalam  organisasi adalah  mengidentifikasi  sumber  daya  ma- nusia  secara  individu  yang  cocok  dengan persyaratan  jabatan  yang  akan  dipangku- nya,  atau  individu  yang  berpotensi  untuk di  kembangkan  agar  cocok,  memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk jabatan tersebut.  Di  dalam  Permendiknas    Nomor 28 Tahun 2010 Pasal 5 Ayat 1 bahwa tahap pengangkatan  kepala  sekolah  dilakukan melalui seleksi baik  itu administrasi  yang wajib dipenuhi  oleh  seorang  calon  kepala sekolah  maupun  akademik  yang  menun- jang  kemampuan  manajerial    kepala  seko- lah tersebut (Depdiknas, 2010). Kendalanya adalah  para  calon  kepala  sekolah  yang di- angkat  oleh  pemerintah  daerah  tidak  me- miliki kompetensi yang telah diatur dalam peraturan  pemerintah  tentang  standar kompetensi kepala sekolah.
Wahjosumidjo, (1999, p. 351) mende- finisikan,  “Seleksi  adalah  suatu  proses pengambilan keputusan terhadap individu yang dipilih karena kebaikan yang dimilik- inya  dari  pada  yang  lain,  untuk  mengisi suatu jabatan yang didasarkan pada karak-
ter atau sifat-sifat baik, sesuai dengan per- syaratan jabatan yang diinginkan.” Dari de- finisi tersebut dapat diketahui bahwa tuju- an seleksi adalah untuk mengisi kekosong- an  jabatan  yang  ada  dengan  orang  yang memenuhi kualifikasi yang diharapkan.
Pendidikan  dan  pelatihan  merupa- kan  bentuk  pengembangan  sumber  daya manusia yang sangat strategis. Karena da- lam  program  pendidikan  dan  pelatihan selalu berkaitan dengan masalah nilai, nor- ma  dan  perilaku  individu  dan  kelompok. Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 Pasal 7 Ayat 1 dijelaskan bahwa: Pendidikan dan pelatihan  calon  kepala  sekolah/madrasah merupakan kegiatan pemberian pengalam- an  pembelajaran  teoretik  maupun  praktik yang bertujuan untuk menumbuhkembang- kan  pengetahuan,  sikap  dan  keterampilan pada dimensi-dimensi kompetensi kepriba- dian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Dalam  peningkatan  kualitas  kepe- mimpinan  kepala  sekolah,  ada  beberapa tahap  yang  harus  dilewati  dari  penyelek- sian  dan  pengangkatan  kepala  sekolah, program  pendidikan  dan  pelatihan  serta evaluasi  hasil  kinerja  yang  dilakukan  oleh pemerintah.
Berdasarkan  permendiknas  Nomor 28  Tahun  2010  pasal  12  ayat  1  menyebut- kan bahwa penilaian kinerja kepala sekolah dilakukan  secara  berkala  setiap  tahun  dan secara komulatif setiap 4 tahun. Lebih lan- jut  ayat  3  menyatakan  bahwa  penilaian kinerja  4  tahun  dilaksanakan  oleh  atasan langsung  dengan  mempertimbangkan  pe- nilaian kinerja oleh tim penilai yang terdiri atas  pengawas  sekolah,  pendidik,  tenaga kependidikan  dan  komite  sekolah  dimana yang  bersangkutan  bertugas  (Depdiknas, 2010).
Selain ketiga faktor tersebut menurut Busher (2006, p. 141) menjelaskan penting- nya iklim kerja yang kondusif dalam sebu- ah lembaga untuk mencapai  tujuan  bursa- ma. “ An important element in middle leaders’ success in running departments is their ability to  help  colleagues  develop  their  capacities  as teachers and leaders. To do this, leaders need to understand  colleagues’  personal  and  work-
related  needs  and  interests  and  help  them  to understand  the  culture  of  their  particular school,  to  engage  with  the  sub-culture  of  the department and to appreciate the complexity of students’  small  cultures” Sebuah  elemen penting  dalam  keberhasilan  pemimpin  te- ngah dalam menjalankan departemen ada- lah  kemampuan  mereka  untuk  membantu rekan-rekan  mengembangkan  kapasitas mereka  sebagai  guru  dan  pemimpin.  para pemimpin  perlu  memahami  kebutuhan dan  kepentingan  pribadi  dan  pekerjaan yang berhubungan dan membantu mereka untuk memahami budaya sekolah

## Metode Peneitian
Metode  yang  digunakan  dalam  pe- nelitian  ini  adalah  kualitatif.  Sedangkan jenis  penelitian  ini  secara  spesifik  lebih diarahkan  pada  penggunaan  studi  kasus. Peneliti memilih penelitian studi kasus ka- rena  dalam  penelitian  ini  peneliti  ingin berusaha  mengungkapkan  secara  menda- lam  tentang  fakta  dibalik  fenomena  di- mensi  kompetensi  manajerial  kepala  seko- lah  dan  periodisasi  jabatan  kepala  sekolah di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008 Kecamatan  Kuala  kampar  dan  SD  Negeri 008  Sungai  Solok  di  Kecamatan  Kuala Kampar Kabupaten  Pelalawan.
Tempat  penelitian  ini  dilaksanakan di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Ke- camatan  Kuala  kampar  yang  beralamat  di jalan  Raya  Tanjung  Sum  RT/RW  04/06 Kelurahan Tanjung Sum dan di SD Negeri 008  Sungai  Solok  yang  beralamat  dijalan Batu Aji RT/RW 02/03 Sungai Solok Keca- matan  Kuala  Kampar  Kabupaten  Pelala- wan Provinsi Riau. Alasan pemilihan loka- si penelitian didasarkan atas pertimbangan bahwa  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008 Kecamatan  Kuala  kampar  dan  SD  Negeri 008 Sungai Solok merupakan sekolah yang dipimpin  oleh  kepala  sekolah  yang  telah bertugas  selama  lebih  dari  25  tahun  tidak pernah  dimutasi  dan  perkembangan  seko- lah tersebut juga cendrung lambat dan ter- tinggal  dari  sekolah  lain. Waktu  pada  pe- nelitian  ini  dilaksanakan  dari  bulan  De- sember  2015  s.d.  Maret  2016.  Sedangkan Kegiatan penelitian ini dimulai sejak disah-
kannya  proposal  penelitian  serta  surat  ijin penelitian,  yaitu  11  November  sampai dengan 26 Desember 2015 . Adapun  sumber  data  dalam  peneli- tian  ini  adalah  kepala  sekolah  SD  Negeri 006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala kampar  dan  SD  Negeri  008  Sungai  Solok sebagai key  informan .  Kepala  sekolah  seba- gai  pemimpin  lembaga  diharapkan  me- ngetahui  informasi  tentang  kompetensi manajerial  yang  harus  dilaksanakan  di sekolah . Guru  dipilih  sebagai informan ka- rena  terlibat  langsung  dalam  pelaksanaan keputusan  kepala  sekolah  dalam  dimensi dimensi  kompetensi  manajerial  sehingga mengetahui  ketercapaian  dalam  pelaksa- naan  di  sekolah.  Pengawas  Sekolah  Keca- matan  Kuala  Kampar  dan  KA.UPTD  Pen- didikan Kecamatan Kuala Kampar. Di pilih sebagai informan karena  terlibat  langsung dalam  pengawasan  dan  kebijakan  pendi- dikan  sehingga  diharapkan  dapat  mem- berikan  informasi  berkaitan  dengan  Perio- disasi kepala sekolah.
Teknik  pengumpulan  data  merupa- kan langkah yang amat penting dalam pe- nelitian, karena data yang terkumpul akan dijadikan sebagai bahan analisis penelitian. Teknik  pengumpulan  data  erat  kaitannya dengan  masalah  penelitian  yang  akan  di- pecahkan. Teknik pengumpulan data yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah Wawancara dan Studi Dokumentasi.
Instrumen  pengumpulan  data  dalam penelitian kualitatif adalah peneliti itu sen- diri yang mengunakaan instrumen pendu- kung berupa pedoman wawancara dan pe- doman dokumentasi. Pedoman wawancara berisi  tentang  sejumlah  pertanyaan-per- tanyaan  yang  ditanyakan  kepada informan untuk mengungkap informasi secara men- dalam tentang kompetensi kepala sekolah.
Suatu  penelitian  sangat  diperlukan analisis  data  yang  berguna  untuk  mem- berikan  jawaban  terhadap  permasalahan yang  diteliti.  Teknik  analisis  data  dalam penelitian  ini  mengacu  model  interaktif oleh Miles & Huberman (1994, p. 12) terdiri atas tiga alur yaitu: reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan/verifikasi.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Gambaran  tentang  SDN  006  dan  SDN  008 Kecamatan  Kuala  Kampar  Kabupaten Pelalawan
Kecamatan  Kuala  Kampar  terletak lebih  kurang  240  KM  dari  pusat  ibukota provinsi  Riau  dan  lebih  kurang  180  KM dari  pusat  ibukota  Kabupaten  Pelalawan. Batas utara Kecamatan Kuala Kampar ada- lah  Kecamatan  Rangsang  dan  Kecamatan Sungai Apit Kabupaten Siak. Sebelah sela- tan adalah Kecamatan Pulau Burung Kabu- paten Indragiri Hilir. Sebalah barat adalah Kecamatan  Kundur  Kabupaten  Karimun Provinsi Kepulauan Riau. Sedangkan batas timur adalah Kecamatan Teluk Meranti dan Kecamatan Sungai Apit Kabupaten Siak. Kecamatan  Kuala  Kampar,  lebih  di- kenal  dengan  kawasan  Kampar  Hilir,  ibu kotanya terletak di Kelurahan Teluk Dalam berlokasi  di  tepi  Sungai  Kampar,  di  Keca- matan  Kuala  Kampar  terdiri  atas  9  desa dan  1  kelurahan  yaitu  Teluk  Dalam,  Tan- jung  Sum,  Sungai  Solok,  Sungai  Upih,  Te- luk  Sokoi,  Serapung,  Teluk  Beringin,  Su- ngai Emas, dan Teluk Bakau. Tingkat kepa- datan  penduduk  Kecamatan  Kuala  Kam- par  adalah  18  Jiwa/KM  persegi.  Dengan jumlah  penduduk  17.726  jiwa  dan  luas wilayah 1.000.39 KM Persegi. Potensi yang menonjol  di  Kecamatan  Kuala  Kampar adalah  pertanian,  perkebunan,  peternakan dan perikanan.
Dimensi Kompetensi Manajerial Kepala SD Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan Kuala Kampar

## Perencanaan
Perencanaan sekolah yang dilakukan di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008 Kecamatan  Kuala  Kampar  dilaksanakan melalui penyusunan program perencanaan sekolah  yang  dilakukan  setiap  awal  tahun dan menyampaikan setiap item-item prog- ram  yang  akan  dilaksanakan  kepada  se- luruh guru, staf dan karyawan di sekolah, karena  guru,  staf  dan  karyawan  merupa- kan mitra atau rekan kerja di sekolah. Na- mun  dalam  pelaksanaan  pada  setiap  ta-
hunnya,  kepala  sekolah  tidak  pernah melibatkan  para  guru,  staf  dan  karyawan serta tidak pernah melakukan musyawarah dalam  penyusunan  program  perencanaan di sekolah.
Menurut  Danim  &  Suparno  (2009, pp.  8–12),  kepala  sekolah  bersama  timnya harus berfikir untuk  menentukan sasaran- sasaran  kegiatan  yang  akan  dilakukan  di masa  yang  akan  datang  untuk  mencapai tujuan.  Dalam  perencanaan  mengandung unsur-unsur:  (1)  sejumlah  kegiatan  yang ditetapkan sebelumnya,  (2) adanya proses, (3)  hasil  yang  ingin  di  capai  dan  (4)  me- nyangkut  masa  depan  dalam  waktu  ter- tentu.

## Pengorganisasian
Pengorganisasian  sekolah  dilakukan dalam  rangka  mengembangkan  sekolah sesuai dengan kebutuhan yaitu melengkapi segala  kebutuhan  yang  diperlukan  oleh guru  dalam  proses  belajar  mengajar  di  se- kolah  agar  siswa  tertarik  dalam  proses pembelajaran  yang  diberikan  oleh  guru  di kelas.  Tetapi  dalam  pelaksanaanya,  belum ada  pengembangan  yang  dilakukan  oleh kepala  sekolah  dalam  rangka  mengem- bangkan sekolah sesuai dengan kebutuhan di  sekolah.  Hal  ini  tidak  sesuai  dengan konsep pengorganisasian  menurut Danim &  Suparno  (2009,  pp.  8–12)  yang  menye- butkan  bahwa  suatu  proses  pengaturan dan  pengalokasian  kerja,  wewenang,  dan sumberdaya  dikalangan  anggota  sehingga sekolah  dapat  mencapai  tujuan  organisasi secara efektif dan efesien.
Pemberdayaan  Sumber  Daya  Sekolah  dan Sumber Daya Manusia.
Dalam  rangka  pemberdayaan  serta meningkatkan  sumberdaya  sekolah  dan sumber  daya  manusia  di  SD  Negeri  006 dan SD Negeri 008 Kecamatan Kuala kam- par  adalah  menjaga  dan  merawat  semua aset  yang  ada  di  sekolah  serta  mengirim- kan  guru  untuk  mengikuti  pelatihan,  baik melalui  MGMP  maupun  pelatihan  yang dilaksanakan oleh pemerintah daerah, Pro- vinsi  maupun  pemerintah  pusat.  Namun dalam  pelaksanaanya  baik  dalam  pember-
dayaan  sumber  daya  sekolah  maupun sumber daya manusia di sekolah belum ada cara atau langkah-langkah yang dilakukan sekolah serta tidak pernah melibatkan guru dalam membuat keputusan. Dewi (2013, p. 1)  menyatakan  bahwa  manajer  dituntut untuk  dapat  mengelola  bebe-rapa  sumber daya  termasuk  manusia,  sedangkan  lain- lain seperti keuangan, fasilitas, pengetahu- an, informasi, waktu, dan lain-lain. Dengan memiliki  kompetensi  sebagai  seorang  ma- najer  akan  lebih  mudah  dalam  mencapi tujuan yang telah ditetapkan.”

## Pengelolaan
Dalam  rangka  mengelola  perubahan dan  pengembangan  sekolah  menuju  pem- belajaran  efektif  di  SD  Negeri  006  dan  SD Negeri 008 Kecamatan Kuala kampar yaitu kepala  sekolah  melibatkan  guru-guru  da- lam proses pengembangan sekolah dengan cara  melakukan  percontohan  terhadap  se- kolah-sekolah  yang  lebih  maju.  Tetapi  da- lam pelaksanaanya belum adanya pengelo- laan  perubahan  sekolah  menuju  pembel- ajaran yang efektif.
Mintzberg  (Toha,  2012,  pp.  12–17) mengemukakan  bahwa  peranan  utama seorang  manajer  terbagi  dalam  3  peranan uta-ma.  Ketiga  peranan  tersebut  adalah sebagai berikut. Pertama, peranan hubugan antarpribadi (Interpersonal  Role). Aktivitas yang  sering  digunakan  dalam  peranan  ini antara  lain  kegiatan-kegiatan  seremonial sehubungan  dengan  jabatan  yang  melekat pada manajer. Karena manajer mempunyai jabatan yang tinggi, maka manajer tersebut harus  selalu  mengadakan  kontak  pada  pi- hak-pihak  luar.  Kedua,  peranan  yang  ber- hubungan  dengan  informasi (Informational Role) . Hubungan-hubungan keluar memba- wa  padanya  mendapatkan  informasi  yang spesial  dari  lingkungan  luarnya,  dan  ke- giatan-kegiatan  kepemimpinannya  mem- buat manajer sebagai pusat informasi  bagi organisasinya.  Ketiga,  peranan  pembuat keputusan (Decisional  Role). Peranan  ini membuat  seorang  manajer  harus  terlibat dalam  suatu  proses  pembuatan  strategi  di dalam  organisasi  yang  dipimpinnya.  Pro- ses  pembuatan  strategi  ini  secara  sederha-
na  dinamakan  sebagai  suatu  proses  yang menjadikan  keputusan-keputusan  organi- sasi  dibuat  secara  signifikan  dan  ber- hubungan.

## Budaya dan Iklim Sekolah
Kepala  sekolah  menerapkan  budaya melayu  kepada  guru  dan  siswa  dengan cara  saling  mengucap  salam.  Selanjutnya dalam  membentuk  iklim  sekolah  efektif, kepala  sekolah  menciptakan  lingkungan sekolah yang nyaman dan enak dipandang. Sedangkan  dalam  pelaksanaanya  di  SD Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan Kuala  kampar  belum  ada  usaha  yang  di- lakukan  untuk  menciptakan  budaya  yang kondusif  dan  menciptakan  iklim  sekolah yang  kondusif  bagi  pembelajaran  peserta didik.
Zahid  &  Gihar  (2012,  p.  42)  menge- mukakan  bahwa  posisi  kepala  sekolah  di dalam  sebuah  lembaga  sekolah  yaitu: “the principal holds a very important position in the entire  system  of  education  and  he  is  the principal  means  for  the  implementation  of educational  programmers” Seorang  kepala sekolah  memegang  posisi  yang  sangat penting  dalam  seluruh  sistem  pendidikan dan  kepala  sekolah  merupakan  pelaksana program  pendidikan  yang  disepakati  ber- sama.  Jadi,  posisi  kepala  sekolah  merupa- kan pelaksana program-program yang ada di  sistem  pendidikan.  Kepala  sekolah  d- alam  posisi  yang  sangat  penting  untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan.

## Pemberdayaan Guru dan Staf
Dalam  pelaksanaanya  belum  pernah dilibatkan sesuai dengan kerja yang sudah dibebankan,  melakukan  trobosan-trobosan serta membekali  guru-guru sesuai dengan perkembangan  ilmu  dan  teknologi.  Se- dangkan  dalam  pemberdayaan  staf  belum terlihat  hasil  signifikan  yang  dilakukan oleh kepala sekolah dalam pelaksanaan ki- nerja  di  sekolah.  Yukl  (2009,  p.  34)  me- nyampaikan  bahwa  kewajiban  dan  tang- gung  jawab  kepla  sekolah  dalam  posisi sebagai manajerial adalah: (1) supervisi, (2) merencana  dan  mengorganisasi,  (3)  pem- buatan keputusan, (4) memantau indikator,
(5)  pengendalian,  (6)  memberi  penjelasan, (7)  mengkoordinasi,  (8)  konsultasi,  (9) mengadministrasikan.”

## Sarana dan Prasarana
Mengelola  sarana  dan  prasarana  se- kolah dalam rangka pendayagunaan secara optimal  di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri 008 Kecamatan Kuala kampar  dengan cara menjaga  serta  merawat  sarana  dan  pra- sarana  di  sekolah  dengan  baik,  sehingga dapat  dimanfaatkan  oleh  guru  dan  siswa. Sedangkan  dalam  pelaksanaanya  tidak pernah  dilakukan  pengelolaan  sarana  dan prasarana  di  sekolah.  Danim  &  Suparno (2009,  p.  4)  mengatakan,  “Kepala  sekolah ditutut    mampu  berperan  sebagai  seorang pemimpin  profesional.  Ciri-ciri  kepala  se- kolah profesional adalah menguasai secara baik  pekerjaannya  melebihi  rata-rata  per- sonalia lain disekolah, dan memiliki komit- men  moral  yang  tinggi  atas  pekerjaan  se- suai dengan kode etik profesinya.”
Hubungan  Kerja  sama  Sekolah  dengan Masyarakat
Mengelola  hubungan  sekolah  dan masyarakat  dalam  rangka  mencari  du- kungan, ide, sumber belajar dan pembiaya- an  di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008 Kecamatan  Kuala  kampar  yaitu  dengan mencari  ide-ide  atau  bermusyawarah  ber- sama komite dan wali murid dalam meme- cahkan  setiap  masalah  tentang  belajar  sis- wa,  agar  semua  sumber  belajar  di  sekolah terpenuhi.  Sedangkan  dalam  pelaksanaan- nya belum ada hubungan komunikasi dan melakukan musyawarah dengan pihak ma- syarakat  dalam  rangka  pemecahan  setiap masalah  yang  timbul  di  lingkungan  seko- lah  karena  kepala  sekolah  masih  berkerja sendiri  dan setiap masalah yang timbul  di sekolah tidak pernah melibatkan masyara- kat  di  sekitarnya.  Sementara  dalam  pem- biayaan  sekolah  tidak  ada  donator  luar maupun  tambahan  dari  orang  tua  siswa dalam pembiayaan di sekolah. Dewi (2013, p.  1)  menyatakan  bahwa  manajer  dituntut untuk  dapat  mengelola  beberapa  sumber daya  termasuk  manusia,  sedangkan  lain- lain seperti keuangan, fasilitas, pengetahu-
an,  informasi,  waktu,  dan  lain-lain.”  De- ngan memiliki kompetensi sebagai seorang manajer akan lebih mudah dalam mencapi tujuan yang telah ditetapkan.

## Kesiswaan
Mengelola peserta didik dalam rang- ka  peneriman  peserta  didik  baru,  penem- patan, dan pengembangan kapasitas peser- ta  didik  di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri 008  Kecamatan  Kuala  kampar,  dalam  pe- nerimaan  peserta  didik yaitu  mengadakan rapat  dengan  guru-guru,  staf  dan  karya- wan  guna  membetuk  panitia  PSB.  Semen- tara  dalam  pelaksanaan  penerimaan  siswa baru  belum  ada  pengelolaan  yang  jelas dilakukan  karena  guru  hanya  menerima pendaftaran  peserta  didik  baru  tanpa  ada memegang program dari sekolah. Misalnya berapa  siswa  yang  harus  diterima,  batas minimal berapa yang di terima, bagaimana penempatan  siswa,  apakah  berdasarkan nilai  atau  di  susun secara heterogen serta tidak  ada  penjelasan  tentang  penempatan peserta  didik  baru  semua  ini  hanya  dila- kukan dari inisiatif para guru di sekolah.

## Kurikulum
Mengelola  pengembangan  kuriku- lum  dan  kegiatan  pembelajaran  sesuai  de- ngan arah dan tujuan sekolah di SD Negeri 006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala kampar dengan melaksanakan metode-me- tode kurikulum dari hasil pelatihan, meto- de  tersebut  dikembangkan  sesuai  dengan kondisi  dan  situasi  sekolah.  Sementara pada pelaksanaannya pengelolaan pengem- bangan  kurikulum  yang  dilakukan  tidak sesuai  dengan  arah  dan  tujuan  sekolah serta  tidak  pernah  menyampaikan    setiap program  tentang  kurikulum,  hal  ini  dila- kukan  hanya  inisiatif  para  guru  berdasar- kan pengalaman.
Hal  ini  tidak  sesuai  dengan  konsep pengembangan kurikulum adalah kegiatan mengoperasionalkan visi, misi, tujuan,  dan target sekolah dengan mengacu pada kuri- kulum  nasional  dan  lokal  yang  berlaku sesuai  dengan  situasi  dan  kondisi  sekolah yang  dijabarkan  dalam  program  tahunan dan  program  semesteran  berdasarkan  ka-
lender  pendidikan  agar  proses  pembel- ajaran  berjalan  dengan  baik  dan  mengacu pada pencapaian tujuan belajar siswa.

## Keuangan
Mengelola  keuangan  sekolah  sesuai dengan  prinsip  pengelolaan  yang  akun- tabel, transparan, dan efesien di SD Negeri 006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala kampar  yaitu  setiap  dana  bos  dan  bosda yang  peroleh  dari  pemerintah,  dana  ter- sebut  digunakan  pada  subbagian  sesuai dengan  petunjuk  dari  pemerintah,  tidak melenceng  dari  ketentuan  yang  berlaku, pengunaan  dana  tersebut  diketahui  oleh guru dan karyawan di sekolah. Sedangkan dalam  pelaksanaanya,  setiap  guru-guru tidak  pernah  diikutsertakan  dalam  mem- buat  program  perencanaan  keuangan,  ti- dak  memberikan  informasi  baik  secara tertulis  maupun  lisan,  guru  tidak  menge- tahui tentang pemasukan dan pengeluaran dana,  guru  tidak  mengetahui  apakah  pe- ngelolaan  keuangan  tersebut  sudah  sesuai dengan  prinsip  pengelolaan  yang  ankun- tabel, transparan dan efesien di sekolah.
Adegbemile  (2011,  p.  18)  menyata- kan,  “ The  financial  management  skills  prin- cipals  needed  for  effective  schools’  adminis- tration  among  others  include:  principal  pre- paring  budget  jointly  with  the  management staff,  sourcing  for  funds,  keeping  accurate financial  information,  giving  true  and  fair financial position of the school ” Keterampilan manajemen keuangan kepala sekolah yang diperlukan  untuk  administrasi  sekolah yang  efektif  antara  lain  meliputi:  pokok menyusun anggaran bersama-sama dengan staf manajemen, sumber dana, menjaga in- formasi  keuangan  yang  akurat,  memberi- kan posisi keuangan yang benar dan adil di sekolah.

## Ketatausahaan
Mengelola ketatausahaan sekolah da- lam  mendukung  pencapaian  tujuan  seko- lah  di  SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008 Kecamatan  Kuala  kampar  yaitu  dengan memberikan  pelatihan-pelatihan  yang  me- nyangkut tugas ketatausahaan, agar semua pekerjaan  yang  dilakukan  dapat  disele-
saikan  tepat  pada  waktunya.  Namun  da- lam  pelaksanaanya  belum  ada  pelatihan- pelatihan  yang  diberikan  serta  seluruh  tu- gas hanya dilakukan sesuai perintah tanpa tujuan.
Hal  ini  tidak  sesuai  dengan  konsep ketatausahaan  yaitu  bagian  dari  unit  pe- laksana  teknis  penyelenggaraan  bidang administrasi  dan  informasi  data  pendidik- an yang perlu dikelola oleh kepala sekolah dengan  sebaik-baiknya  sesuai  ketentuan yang berlaku. Menurut Dewi (2013, pp. 1– 2),  manajer  adalah  orang  yang  berada  da- lam  suatu  organisasi,  dimana  harus  dapat menjalankan  peranannya  karena  sebagai bagian dari orang yang bertanggung jawab pada  banyak  bawahan.  Artinya,  ketika  se- seorang menjabat sebagai seorang manajer maka dia harus mampu menjadi sandaran bawahannya  dalam  kondisi  dan  situasi apapun.

## Unit Layanan Khusus
Mengelola unit layanan khusus seko- lah  dalam  mendukung  kegiatan  pembel- ajaran  dan  kegiatan  peserta  didik  di  SD Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan Kuala  kampar  masih    belum  ada,    seperti bimbingan konseling dilaksanakan melalui wali  kelas  dan  bagian  kesiswaan,  Sedang- kan  dalam  pelaksanaanya  dilakukan  apa adanya.  Hal  ini  dari  faktor  sarana  dan prasarana yang tidak memadai seperti UKS dan  ruang  bimbinag  konseling  yang  tidak disediakan.  Menurut  Armstrong  (2009,  p. 15), Manajers  are  there  to  get  results  by  en- suring  that  their  function,  unit  or  department operates  effectively.  They  manage  people  and their  other  resources  finance,  facilities,  know- ledge,  information, time  and themselves .” Ma- najer ada untuk mendapatkan hasil dengan memastikan  bahwa  fungsi  unit  atau  de- partemen beroperasi secara efektif. Mereka mengelola  sumber daya, fasilitas, pengeta- huan,  informasi,  waktu  dan  diri  mereka sendiri.

## Pengelolaan Sistem Informasi Sekolah
Mengelola  sistem  informasi  sekolah dalam  mendukung  penyusunan  program dan  pengambilan  keputusan  di  SD  Negeri
006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala kampar yaitu biasanya melakukan dengan cara  kegiatan-kegiatan  perlombaan  yang diikuti  di  tingkat  kecamatan  dan  kabupa- ten. Namun dalam pelaksanaannnya tidak pernah Tidak ada pengelolaan sistem infor- masi yang jelas oleh kepala  sekolah untuk mendukung program-program sekolah.
Kendala Implementasi Dimensi Kom- petensi  manajerial  Kepala  Sekolah  SD  Ne- geri  006  dan  SD  Negeri  008  Kecamatan Kuala  Kampar.  (1)  kurangnya  sarana  dan prasarana untuk menunjang proses belajar mengajar disekolah menjadi kendala dalam menjalankan  tugasnya;  (2)  jarak  antara  se- kolah  dengan  pusat  kota  yang  jauh  men- jadi  penghambat  program-program  seko- lah; (3) kurangnya motivasi kepala sekolah. Karena  selama  ini  kepala  sekolah  btelah bertugas  sekitar  25  tahun  lebih  sehingga terkesan  aman  dengan  posisinya;  (4)  ku- rangnya  perhatian  dan  kerja  sama  dengan masyarakat  sekitar  berkaitan  dengan  per- kembangan  sekolah;  (5)  Kepala  sekolah tidak memiliki standar kompetensi  kepala sekolah sesuai  dengan peraturan pemerin- tah.  (6)  kurangnya  koordinasi  dan  kerja sama kepala sekolah dengan bawahan dan sehingga  kepala  sekolah  terkesan  bekerja sendiri  tanpa  ada  musyawarah  dengan guru, staf dan karyawan di sekolah.
Busher  (2006,  p.  141)  menjelaskan pentingnya  iklim  kerja  yang  kondusif dalam  sebuah  lembaga  untuk  mencapai tujuan  bersama.  “ An  important  element  in middle leaders’ success in running departments is  their  ability  to  help  colleagues  develop  their capacities  as  teachers  and  leaders.  To  do  this, leaders need to understand colleagues’ personal and  work-related  needs  and  interests  and  help them  to  understand  the  culture  of  their particular  school,  to  engage  with  the  sub- culture of the department and to appreciate the complexity of students’ small cultures.”
Sebuah elemen penting dalam keber- hasilan  pemimpin  tengah  dalam  menja- lankan  departemen  adalah  kemampuan mereka untuk membantu rekan-rekan  me- ngembangkan  kapasitas  mereka  sebagai guru dan pemimpin. para pemimpin perlu memahami  kebutuhan  dan  kepentingan
pribadi  dan  pekerjaan  yang  berhubungan dan  membantu  mereka  untuk  memahami budaya sekolah.

## Masa Tugas Kepala Sekolah SD Negeri 006 dan SD Negeri 008 Kecamatan Kuala Kampar
Kepala  sekolah  SD  Negeri  006  dan SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala  kampar sudah  25  tahun  atau  6  periode  masa  ber- tugas disekolah SD Negeri 006 dan SD Ne- geri 008 Kecamatan Kuala kampar. Alasan kepala sekolah tidak pernah dimutasi ada- lah  kerena  kepala  sekolah  SD  Negeri  006 dan SD Negeri 008 Kecamatan Kuala kam- par dinaggap senagai salah satu tokoh ma- syarakat  di  desa  tanjung  sum,  sehingga ketika akan ada pergantain kepala sekolah maka  masyarakat  mengajukan  permohon- an  kepada  UPTD  Pendidikan,  agar  kepala sekolah  yang  sudah  ada  tidak  diganti.  Se- dangkan  hasil  wawancara  terhadap  peng- awas  dan  Kepala UTPD  Pendidikan  Keca- matan Kuala Kampar menyebutkan bahwa memang kepala sekolah SD Negeri 006 dan SD  Negeri  008  Kecamatan  Kuala  kampar sudah  lama  bertugas  di  sekolah  tersebut. Tidak pernah diganti dikarenakan permin- taan  dari  tokoh  masyarakat  di  lingkungan SD  Negeri  006  dan  SD  Negeri  008  Keca- matan  Kuala  kampar.  selain  itu  dikhawa- tirkan  kepala  sekolah  yang  baru  tidak mampu  beradaptasi  dengan  kondisi  ling- kungan  masyarakat  disana  yang  secara geografis jauh dari perkotaan.
Hal ini bertentangan dengan Permen- diknas No. 28 Tahun 2010, Guru dapat di- berikan  tugas  tambahan  sebagai  kepala sekolah/madrasah  untuk  memimpin  dan mengelola  sekolah/madrasah.  Masa  tugas ataupun  masa  jabatan  Kepala  sekolah/ madrasah  diberi  1  (satu)  kali  masa  tugas selama 4 (empat) tahun. Masa tugas kepala sekolah/madrasah dapat diperpanjang un- tuk 1 (satu) kali masa tugas apabila memi- liki  prestasi  kerja  minimal  baik  berdasar- kan  penilaian  kinerja.  Guru  yang  melak- sanakan  tugas  tambahan  sebagai  kepala sekolah/madrasah 2 (dua) kali masa tugas berturut-turut,  dapat  ditugaskan  kembali menjadi kepala sekolah/madrasah di seko- lah/madrasah  lain  yang  memiliki  nilai
akreditasi lebih  rendah dari sekolah/mad- rasah  sebelumnya,  apabila  telah  melewati tenggang  waktu  sekurang-kurangnya  1 (satu) kali masa tugas; atau memiliki pres- tasi  yang  istimewa.  Yukl  (2009,  p.  3)  me- nyatakan bahwa sebagian besar dari defini- si kepemimpinan mencerminkan kepemim- pinan  berkaitan  dengan  proses  yang  dise- ngaja  dari  seseorang  untuk    menekankan pengaruhnya  yang  kuat  terhadap  orang lain yang membimbing, membuat struktur, memfasilitasi  aktivitas  dan  hubungan  di dalam kelompok atau organisasi.”
Keterbatasan Penelitian
Penelitian  dilakukan  dengan  metode kualitatif  dan  menggunakan  data  primer yang diperoleh melalui wawancara, obser- vasi  dan  dokumentasi.  Keterbatasan  yang dihadapi pada penelitian ini adalah tempat penelitian  yang  secara  geografis  berada jauh  dari  perkotaan  dan  transportasi  per- jalanan yang sulit untuk menuju ketempat penelitian. Selain itu keterbatasan lain yang dihadapi peneliti dalam pengambilan data adalah  memberikan  pemahaman  tentang maksud  dari  pertanyaan  yang  diajukan peneliti,  sebagian  informan  kurang  begitu memahami  maksud  dari  pertanyaan  yang diajukan, sehingga peneliti perlu menjelas- kan  kembali  maksud  dari  pertanyaan tersebut.

## Simpulan dan Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang dilakukan  melalui  wawancara  dan  doku- mentasi,  peneliti  menyimpulkan  sebagai berikut.  Pertama,  Implementasi  dimensi kompetensi  manajerial  kepala  sekolah  di SD  Negeri  006  Tanjung  Sum  dan  SD Negeri 008 Sungai Solok  belum  terlaksana dengan  baik  sesuai  dengan  indikator  di- mensi  kompetensi  manajerial  yang  meli- puti: (1) perencanaan; (2) pengorganisasian sekolah;  (3)  pemberdayaan  sumber  daya sekolah;  (4)  pengelolaan  perubahan  dan pengembangan  sekolah;  (5)  menciptakan iklim dan budaya yang kondusif; (6) penge- lolaan guru dan staf (7) pengelolaan sarana dan  prasarana;  (8)  hubungan  sekolah  dan
masyarakat;  (9)  pengelolaan  peserta  didik; (10) pengembangan kurikulum; (11) penge- lolaan  Keuangan;  (12)  pengelolaan  ketata- usahaan;  (13)  unit  layanan  khusus;  (14) sistem informasi sekolah; (15) pemanfaatan kemajuan  teknologi;  (16) monitoring ,  eva- luasi  dan  pelaporan.  Kedua,  Faktor-faktor yang menjadi kendala dalam implementasi kompetensi  manajerial  di  SD  Negeri  006 Tanjung  Sum  dan  SD  Negeri  008  Sungai Solok  adalah  sebagai  berikut:  (a)  jarak  an- tara sekolah dengan kota yang jauh  men- jadi  penghambat  program-program  seko- lah;  (b)  kurangnya  sarana  dan  prasarana untuk  menunjang  proses  belajar  mengajar disekolah;  (c)  Kepala  sekolah  telah  bertu- gas selama lebih 25 tahun tanpa adanya pe- riodisasi jabatan, sehingga motivasi kepala sekolah  menjadi  rendah;  (d)  Kepala  seko- lah  belum  memiliki  dimensi  kompetensi sebagai kepala  sekolah yang wajib dimiliki sesuai dengan Peraturan Menteri Pendidik- an Nasional; (e) kurangnya koordinasi  dan kerja sama  antara  kepala  sekolah  dengan bawahan sehingga kepala sekolah terkesan bekerja sendiri tanpa melibatkan guru dan tenaga  kependidikan  di  sekolah.  Ketiga, faktor-faktor  yang  mempengaruhi  perio- disasi jabatan kepala sekolah di SD Negeri 006  Tanjung  Sum  dan  SD  Negeri  008  Su- ngai  Solok  tidak  berjalan:  (a)  permohonan tokoh  masyarakat  di  lingkungan  sekolah kepada  Kepala  UPTD  Kecamatan  Kuala kampar karena kepala sekolah tersebut di- anggap  sebagai  salah  satu  tokoh  yang  di- butuhkan  oleh  masyarakat;  (b)  ada  kekha- watiran  kepala  sekolah  baru  tidak  dapat beradaptasi  dengan  kondisi  lingkungan masyarakat  disana.  (c)  Ada  Kehawatiran dari pihak UPTD timbulnya dampak sosial di masyarakat apabila kepala sekolah tetap diganti. Mengingat selama ini kepala seko- lah  tersebut  telah  dianggap  sebagai  tokoh penting oleh masyarakat desa.
Berdasarkan hasil penelitian pelaksa- naan  kompetensi  manajerial  di  SD  Negeri 006  Tanjung  Sum  dan  SD  Negeri  008  Su- ngai Solok kabupaten Kampar maka dapat disarankan:  Pertama,  bagi  Dinas  Pendi- dikan Kabupaten Pelalawan. (a) Agar lebih meningkatkan  sosialisasi  dan  pelatihan
khususnya  kepada  kepala  sekolah  yang belum memiliki standar dimensi kompetesi kepala  sekolah;  (b)  lebih  meningkatkan kepengawasan  dan  perhatian  melalui  su- pervisor dalam pengembangan kompetensi manajerial  bagi  kepala  sekolah;  (c)  hen- daknya melakukan sosialisasi langsung ke- pada  masyarakat  berkaitan  dengan  pera- turan  periodisasi  kepala  sekolah;  (d)  kete- gasan  dan  konsistensi  dinas  pendidikan sangat  diperlukan  untuk  menerapkan  se- cara utuh aturan periodisasi jabatan kepala sekolah.
Kedua, bagi Kepala Sekolah:(a) Kepa- la sekolah diharapkan dapat menjalin kerja sama  dengan  bawahan  sehingga  kompe- tensi  manajerial  dapat  terlaksana  dengan baik di sekolah; (b) Guru dapat melakukan kerja  sama  yang  baik  dengan  kepala  se- kolah  dalam  proses  pelelaksanaan  prog- ram sekolah; (c) hendaknya kepala sekolah memberikan  teladan  kepada  guru,  tenaga kependidikan dan warga sekolah.

## Daftar Pustaka
Adegbemile, O. (2011). Principals‟ competency  needs  for  effective schools‟  administration  in  Nigeria, 2 (4), 15–24. Retrieved from http://www.iiste.org/Journals/index .php/JEP/article/view/436
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s handbook of management and leadership a guide  to managing  for  results .  London  and Philadelphia: Kogan Page.
Bennis,  W.  (2009). On  becoming  leader:  The leadership  classic .  New  York:  Basic Books. Busher, H. (2006). Understanding educational leadership  people,  power  and  culture . New York: Open University Press. Danim,  S.,  &  Suparno.  (2009). Manajemen dan kepemimpinan transformasional kepalasekolahan . Jakarta: Rineka Cipta.
Depdiknas.  Peraturan  menteri  pendidikan nasional nomor 13 tahun 2007 tentang standar  kepala  sekolah/madrasah (2007).
Depdiknas.  Peraturan  menteri  pendidikan nasional  no  28  tahun  2010  tentang
penugasan  guru  sebagai  kepala sekolah/madrasah (2010).
Dewi,  I.  C.  (2013). Teori  kepemimpinan managerial (managership) . Jakarta:
Prestasi Pustakaraya.
Kompri. (2015). Manajemen Sekolah (orientasi kemandirian kepala sekolah) . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). An expanded  sourcebook  qualitative  data analysis .  (California,  Ed.)  (2nd  ed.). Sage Publication.
Ndidi,  P.,  Obigeli,  C.,  &  Peace,  M.  (2013). Managerial  skill  and  enhancement strategis of scendary school principals. Journal  Education  and  Practice , 4 (26),
173. Retrieved from http://www.iiste.org/Journals/index .php/JEP/article/download/9871/10 079
Pidarta,  M.  (2011). Manajemen  pendidikan Indonesia . Jakarta: Rineka cipta. Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013). Organizational  behavior (15th  ed.). London: Pearson Education Ltd. Sergiovanni, T. J. (2006). The principalship a reflective  practice  perspective (5th  ed.). Boston: Pearson.
Toha,  M.  (2012). Kepemimpinan  manajemen . Jakarta: Rajawali Press.
Usman,  H.  (2013). Manajemen  teori,  praktik, riset pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara. Wahjosumidjo. (1999). Kepemimpinan kepala sekolah: tinjauan teoritik dan
permaslahannya .  Jakarta:  Rajagrafindo Perkasa.
Wahyudi.  (2012). Kepemimpinan  kepala sekolah  dalam  organisasi  pembelajaran . Bandung: Alfabeta.
Yukl,  G.  (2009). Kepemimpinan  dalam organisasi. (terjemahan Budi Supriyanto) . New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Zahid,  M.,  &  Gihar,  S.  (2012).  Adjustment level  of  principals  in  realtion  to gender and locality. Jurnal of Education and  Practice , 3 (11),  42–45.  Retrieved from http://www.iiste.org/Journals/index .php/JEP/article/view/2543