## Sinergitas Kepemimpinan Senior Dan Muda Di Gkii Se-Jabodetabek Dalam Menghadapi Dampak Pandemi 19 Dan Disrupsi Era: Sebuah Kajian Kepemimpinan Transformatif
Anggi Maringan Hasiholan STT Bethel Indonesia, Jakarta Email: anggimaringan.mia2@gmail.com

## Purim Marbun
STT Bethel Indonesia, Jakarta Email: purimmarbun@sttbi.ac.id
Abstract:  Leadership  has  always  been  a  never-ending  problem.  One  of  them  is  the younger  generation,  who  leads  the  senior  generation.  This  is  not  without  reason.  The Covid-19  pandemic  and  the  disruption  of  the  era  brought  significant  changes  in  the church's life, including the Church of the Victory for the Indonesian Faith in Jabodetabek. As  a  church  that  has  experienced  a  significant  change  in  the  percentage  of  young leadership,  GKII  in  Jabodetabek  faces  new  problems  related  to  the  cooperation  built between generations  within  it. Coordination needs to  create transformative leadership that  carries  out  the  internalization  of  the  church's  vision  and  mission.  The  research method  used  is  descriptive  qualitative  with  data  collection  techniques  through observation and interviews, analyzed by an implementation. The study results stated that GKII  throughout  Jabodetabek  had  synergized  between  young  and  senior  leaders  to achieve  shared  visions  and  missions  despite  Covid-19  and  the  era's  disruption.  There were  five  implementations:  Equipping  Leaders,  establishing  a  diaconal  body,  making GKII Apps and Websites, monthly discussion and evaluation meetings between leaders, and a balanced percentage of young and senior leaders.
Keywords: GKII Se-Jabodetabek; change leader; Transformative Leaders; Distractions; synergy
Abstrak: Kepemimpinan  selalu  menjadi  masalah  yang  tidak  pernah  selesai.  Salah satunya adalah kehadiran generasi muda yang memimpin di kalangan generasi senior. Hal ini bukanlah tanpa alasan, pandemi Covid-19 dan disrupsi era membawa perubahan yang signifikan  dalam  kehidupan  gereja,  termasuk  Gereja  Kemenangan  Iman  Indonesia  Se- Jabodetabek. Sebagai gereja yang telah mengalami perubahan persentase kepemimpinan muda yang signifikan, GKII Se-Jabodetabek mendapat masalah baru terkait kerja sama yang  dibangun  antar  generasi  yang  ada  didalamnya.  Koordinasi  perlu  dilakukan  guna terciptanya  kepemimpinan  transformatif  yang  melaksanakan  internalisasi  visi  dan  misi gereja.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  kualitatif  deskriptif  dengan  teknik pengumpulan data melalui observasi dan wawancara yang dianalisis secara implementasi.
Available at: http://e-journal.sttharvestsemarang.ac.id/index.php/harvester
Hasil penelitian menyatakan bahwa GKII Se-Jabodetabek telah melakukan sinergi antara pemimpin  muda  dan  senior  untuk  mencapai  visi-misi  bersama  meskipun  telah  terjadi Covid-19 dan disrupsi era. Terdapat lima implementasi yang dilakukan yaitu, Equipping Leaders , membangun badan diakonia, membuat GKII Apps dan  Website, rapat diskusi dan evaluasi setiap satu bulan sekali antara para pemimpin, dan persentase yang seimbang antara pemimpin muda dan senior.
Kata  Kunci: GKII  Se-Jabodetabek;  Pemimpin  Muda;  Pemimpin  Transformatif; Disrupsi; Sinergi

## PENDAHULUAN
Kepemimpinan  selalu  menjadi  masalah  yang  terus  menerus  dibicarakan.  Hal  ini karena  pengaruh  yang  diberikan  pemimpin  terhadap  organisasi  yang  dipimpinnya. Kepemimpinan  selalu  menjadi  fokus  utama  pembicaraan  untuk  mengukur  berhasilnya atau  tidaknya  suatu  komunitas,  gereja,  institusi,  bahkan  negara  sekalipun.  Karena pembahasannya menempatkan posisi sentral, maka tema-tema dan pengulasan mengenai konsep  dan  metode  memimpin  menjadi  diskusi  yang  menarik.  Contoh  sederhana  yang dapat ditemui adalah, bagaimana memiliki kualitas memimpin yang baik, apa perbedaan pemimpin  sekuler  dan  pemimpin  Kristen,  konsep  kepemimpinan  hamba,  konsep kepemimpinan  pembapaan,  macam-macam  model  kepemimpinan,  kerjasama  dalam kepemimpinan. Bahkan dalam sisi negatif dibahas juga mengenai pemimpin destructive.
Semua ini dibahas dalam bidang kehidupan manusia, termasuk gereja.
Dalam kehidupan bergereja, pemimpin seharusnya mempengaruhi dan memperhatikan kehidupan jemaat secara rohani, badani, bahkan materi menjadi bagian yang  terkena  dampak  dari  kepemimpinan  yang  diusung.  Sebab,  gereja  adalah  pusat kehidupan dari jemaat untuk dapat memahami dan mengalami kehidupan rohani, jasmani, dan materi yang cukup, bahkan berkelimpahan. Anggapan bahwa gereja hanya mengurusi hal  rohani  sudah  tidak  dapat  dipertahankan  lagi.  Gereja  harus  menyentuh  semua  lini kehidupan,  termasuk  bidang  sosial. 1 Nanuru  yang  dikutip  oleh  Saragih  memandang bahwa  gereja  belum  maksimal  dalam  menjalankan  fungsi  sosialnya  ketika  berhadapan dengan  persoalan  kemiskinan,  penindasan,  krisis  ekologi,  dan  sebagainya,  karena perjuangannya masih terbungkus dalam bingkai religiusitasnya sebagai agama. 2
1 J.B. Banawiratma and J. Muller, Berteologi Sosial Lintas Ilmu (Yogyakarta: Kanisius, 1993), 25.
2 Erman  S.  Saragih,  “Fungsi  Gereja  Sebagai  Entrepreneurship  Sosial  Dalam  Masyarakat Majemuk,” KURIOS: Jurnal Teologi dan Pendidikan Agama Kristen Vol 5 No., no. August (2019): 12– 23.
Bergeraknya Gereja dalam menyelesaikan masalah-masalah yang ada di jemaat dan masyarakat  umum  mesti  dimulai  dari  para  pemimpin-pemimpin  yang  memikirkan  itu. Pemimpin-pemimpin  gereja  harus  memiliki  kesadaran  dan  kegelisahannya  sendiri melihat  realita  di  lapangan  yang  tidak  sesuai  dengan  ekspektasi  yang  diharapkan. Sekalipun prinsip hidup dan tindakan praktis disampaikan dari mimbar gereja berkaitan dengan bagaimana hidup yang diberkati Tuhan, kesadaran menjadi pemimpin yang ramah bagi setiap generasi, melakukan penginjilan yang ramah lingkungan, hingga pelayanan sosial kepada masyarakat gereja dan umum.
Hal ini tidaklah berlebihan, sebab Indonesia sedang mengalami dampak negatif dari seluruh sendi kehidupan masyarakat akibat Pandemi Covid-19 yang telah berjalan lebih dari  setahun.  Chairani  mencatat  setidaknya  tiga  dampak  yang  signifikan  dirasakan masyarakat akibat pandemi covid-19, yaitu tatanan Kesehatan, perekonomian, kehidupan sosial. 3 Masyarakat harus mengalami Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) secara besar- besaran, investasi tidak dapat berjalan dengan baik, rendahnya sentimen investor terhadap pasar yang pada akhirnya membawa pasar ke arah cenderung negatif 4 , bisnis-bisnis tutup karena tidak sanggup untuk membayar karyawan dan daya beli masyarakat yang rendah. 5 Selain Pandemi, Indonesia juga memasuki era disrupsi atau revolusi industri 4.0. Kasali memberikan enam hal penting yang perlu diperhatikan dalam era ini. Pertama, teknologi dan  infokom  telah  mengubah  dunia  kita  berpijak.  Kedua,  munculnya  generasi  baru (millennials)  yang  menjadi  pendukung  era  ini.  Ketiga,  kecepatan  luar  biasa  yang  lahir dari microprosessor dengan  kapasitas  ganda  setiap  24  bulan  menyebabkan  teknologi bergerak lebih cepat dan menuntut manusia berpikir dan bertindak eksponensial, bukan linear, mindset disruptive . Keempat, munculnya disrupted leader yang dengan kesadaran penuh  menciptakan  perubahan  dan  kemajuan  melalui  cara-cara  baru.  Kelima,  cara mengeksplorasi  kemenangan  yang  berubah.  Keenam,  teknologi  sudah  memasuki
3 Ikfina Chairani, “Dampak Pandemi Covid-19 Dalam Perspektif Gender Di Indonesia,” Jurnal Kependudukan Indonesia 2902 (2020): 39.
4 Dito Aditia Darma Nasution, Erlina Erlina, and Iskandar Muda, “Dampak Pandemi COVID-19 Terhadap Perekonomian Indonesia,” Jurnal Benefita 5, no. 2 (2020): 212.
5 Rindi  Nuris  Velarosdela,  “11  Bulan  Pandemi  Covid-19,  Pelaku  Usaha  Gulung  Tikar  Hingga Pegawai Bioskop Jemput Bola Cari Penonton,” Kompas.Com , last modified 2020, accessed June 1, 2021, https://megapolitan.kompas.com/read/2021/02/03/17450231/11-bulan-pandemi-covid-19-pelaku-usaha- gulung-tikar-hingga-pegawai?page=all.
gelombang  ketiga, Internet  of  Things. 6 Hal  ini  sejalan  dengan  yang  disampaikan  oleh Satya akan bagaimana Indonesia mesti memanfaatkan sepenuhnya teknologi dan media. 7
Keadaan  diatas  tentunya  juga  mempengaruhi  masyarakat  gereja,  termasuk  jemaat Gereja  Kemenangan  Iman  Indonesia  (GKII)  Se-Jabodetabek.  Jemaat  GKII  mengalami langsung  dampak  dari  pandemi  covid-19.  Terdapat  20  lebih  jemaat  yang  mengalami PHK.  Beberapa  pemilik  warung  harus  gulung  tikar  akibat  daya  beli  yang  rendah  dari masyarakat.  Terdapat  jemaat  yang  terpapar  covid-19  dan  harus  dirawat  dirumah  sakit. Bahkan terdapat jemaat yang tidak dapat ibadah secara online karena tidak memiliki biaya untuk membeli kuota internet. Demikian juga ketika sudah masuk era new normal dan ibadah sudah dibuka secara onsite, terdapat jemaat yang tidak dapat hadir karena tidak memiliki uang yang cukup untuk biaya transportasi.
Terkait dengan era disrupsi, jemaat GKII Se-Jabodetabek juga terkena dampak yang signifikan. Ibadah yang selama ini dilakukan secara onsite harus berpindah kepada online, membuat para pemimpin senior (generasi baby boomers (sekitar 1943-1960) dan generasi Xers  (sekitar  1961-1981)  sulit  untuk  mengerjakannya.  Pencatatan  kehadiran  jemaat, ibadah kelompok sel, ibadah doa syafaat yang selama ini dilakukan secara manual, telah dilakukan digitalisasi. Info-info, acara-acara gereja, program kegiatan gereja, pelaporan pemberian persepuluhan, dan persembahan-persembahan  yang selama ini dilaksanakan secara manual, maka sekarang sudah terintegrasi dengan aplikasi dan Website. Termasuk pemasukan  dan  pengeluaran  iuran  diakonia.  Selama  ini  yang  memakai  sistem konvensional (amplop), maka akan diubah ke dalam sistem online terpusat.
Dampak  dan  perubahan  akibat  pandemi  covid  19  dan  era  disrupsi  membuat  para pemimpin senior merasa tidak mampu lagi memimpin. Mereka tidak mampu mengikuti perubahan  yang  drastik  yang  dialami  dan  dilakukan  oleh  gereja.  Tidak  heran,  ada beberapa  pemimpin  senior  yang  mengundurkan  diri  dari  pelayanan  yang  telah diembannya  selama  bertahun-tahun,  dan  memberikan  kepada  pemuda  (generasi
6 Rhenald  Kasali, Disruption: There’s Nothing That Can’t Be  Changed Just Motivation Is Not Enough  [Disruption:  Tak  Ada  Yang  Tidak  Bisa  Diubah  Motivasi  Saja  Tidak  Cukup] (Jakarta:  Kompas Gramedia, 2017).
7 Venti Eka Satya, “Indonesia’s Strategy for Facing Industry 4.0: A Brief Review of Actual Issues and  Indonesia’s  Strategy  for  Facing  Industry  4.0  [Strategi  Indonesia  Menghadapi  Industri  4.0:  Kajian Singkat  Terhadap Isu Aktual  Dan Strategi Indonesia  Menghadapi Industri 4.0],” INFO:  Kajian  Singkat Terhadap Isu Aktual dan Strategisgkat Terhadap Isu Aktual dan Strategis 10, no. 09 (2018): 19–24.
Millennial (1982-2000) dan generasi Z (sekitar 2004-2025) yang ada di bawah anggota pimpinannya. Pemberian ini tanpa melihat kapasitas dan karakter daripada yang dipilih, melainkan karena terdapat kekosongan jabatan. Tentu ini menjadi kekhawatiran sendiri bagi gereja. Apakah maksimal jika gereja dipimpin dan dikelola oleh pemimpin muda? Bukankah budaya kepemimpinan di Indonesia (masyarakat timur) adalah kepemimpinan senior? Pemimpin senior dianggap sebagai pemimpin yang dapat membawa umat kepada tujuan  yang  telah  ditetapkan  bersama.  Jika  pemimpin  muda  yang  menonjol,  apakah mampu membawa perubahan bagi masyarakat  gereja secara menyeluruh? Atau apakah pemimpin muda dan senior perlu bersinergi untuk melakukan Transformatif?
Penelitian  mengenai  kepemimpinan  muda  dan  senior  pernah  dilakukan  oleh  Agus Prihanto  yang  membahas  mengenai  peran  mentoring  dari  pemimpin  senior  kepada pemimpin muda. Didapati bahwa pemimpin muda perlu didampingi secara serius supaya kelak mampu memimpin dengan baik. 8 Demikian juga dengan Jatmiko yang membahas mengenai  transisi  antara  pemimpin  generasi  dengan  studi  kasus  di  Gereja  Kristen Nazarene di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perlu dilakukan mentoring, penguatan  hubungan  lintas  generasi,  program  pengembangan  kepemimpinan  terencana dan  kolaborasi  kepemimpinan  lintas  generasi. 9 Penelitian  ini  secara  khusus mendeskripsikan strategi yang dilakukan oleh GKII Se-Jabodetabek untuk melaksanakan sinergitas  antara  pemimpin  muda  dan  senior  untuk  mencapai  kepemimpinan transformatif.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  deskriptif.  Teknik  pengumpulan data  yang dilakukan dengan (i) Observasi. Pada umumnya observasi dipahami sebagai suatu aktivitas pengamatan terhadap sebuah objek yang diamati secara langsung dengan suatu pengamatan yang mendetail dalam rangka menemukan dan mendapatkan informasi mengenai objek yang diamati. 10 Terkait dengan itu, peneliti adalah bagian integral dari GKII  Se-Jabodetabek  yang  sudah  melayani  dan  terlibat  selama  sepuluh  tahun.  (ii)
8 Agus Prihanto, “Peran Proses Mentoring Pemimpin Kaum Muda Bagi Perkembangan Pelayanan Pemuda Di Gereja,” Jurnal Jaffray (2018).
9 Bakhoh  Jatmiko,  “Transisi  Kepemimpinan  Antar  Generasi:  Studi  Kasus  Di  Gereja  Kristen Nazarene Di Indonesia,” EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership 1, no. 2 (2020): 180– 195.
10 Sugiyono, Metode Penelitian Kualitatif Dan R and D , Bandung: Alfabeta (Alfabeta, 2015).
Wawancara. Pada  dasarnya  wawancara  adalah  sebuah  proses  yang  biasa  dilakukan  di dalam penelitian untuk memperoleh keterangan terkait dengan data-data atau informasi yang  dibutuhkan  dalam  sebuah  penelitian  ilmiah.  Wawancara  dilakukan  dengan  cara melakukan  tanya  jawab  secara  tatap  muka  maupun  tatap  maya  (lewat  Whatsapp  call, zoom  meeting,  google  meet,  dan  google  form)  dengan  responden  sebagai  narasumber. Untuk  menghindari  bias  dalam  proses  wawancara,  maka  pada  umumnya  wawancara dilakukan dengan menggunakan pedoman atau panduan wawancara. Peneliti melakukan wawancara dengan para pimpinan GKII Se-jabodetabek.
Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  operasional  adalah  melalui  siklus pemecahan  masalah  yang  terdiri  dari  (i)  mengukur  besarnya  masalah,  (ii)  menemukan penyebab masalah, (iii) mengembangkan solusi, (iv) melaksanakan intervensi/program, dan (v) evaluasi program. Analisis data dalam artikel ini menggunakan metode penelitian studi  kasus  ( case  studies ).  Studi  kasus  bertujuan  untuk  membuat  penafsiran  akurat mengenai  karakteristik-karakteristik  objek  yang  diteliti. 11 Studi  kasus  lebih contrasted pada survey intensif secara mendalam pada fenomena  yang diteliti. Tipe  penelitian ini adalah  berusaha  memahami  suatu  unit  sosial  tertentu  secara  utuh  dalam  totalitas lingkungan  tersebut.  Studi  kasus  dalam  beberapa  referensi  merupakan  bagian  dari penelitian kualitatif.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kepemimpinan  muda  dan  Senior  di  Gereja  Kemenangan  Iman  Indonesia  Se-

## Jabodetabek
Gereja  Kemenangan  Iman  Indonesia  (GKII)  Bekasi  yang  menyebar  ke  Se- Jabodetabek  adalah  gereja  yang  dibangun  bukan  karena  kehendak  manusia,  tetapi kehendak  Tuhan  sendiri.  Hal  ini  dinyatakan  oleh  Pdt  Pati  selaku  pendiri  dari  GKII  Se- Jabodetabek. Dalam buku yang ditulisnya, yaitu “Segala Sesuatu Ada Dasarnya,” beliau mengatakan bahwa dia ditemui oleh Tuhan secara langsung. Saat itu, Pdt Pati sedang dalam keadaan  tidak  sejahtera  karena  harga  kontrakan  tempat  tinggal  yang  selama  ini  di Rawamangun dinaikkan harganya dua kali. Akhirnya, dalam keadaan seperti itu, Pdt. Pati berdoa, namun tertidur. Tetapi pada pukul 02.00, dia terbangun dan bertemu dengan Tuhan
11 H Schwartz and J Jacobs, Qualitative Sociology: A Method to The Madness (New York: Free Press, 1979).
Yesus. Singkat cerita, Tuhan menyuruh dia ke Bekasi. Namun bukan untuk pindah rumah tetapi  untuk  menggembalakan  jemaat. 12 Sebenarnya,  GKII  telah  ada  di  Medan,  yang dibangun oleh Alm. Pdt. Dr Benyamin Munthe. Beliau adalah penggerak dari penginjilan- penginjilan yang ada di Indonesia. Salah satu yang terkenal saat itu adalah Kasih Melanda Indonesia. Sampai melakukan Kebaktian Kebangunan Rohani (KKR) di  Istora Senayan. Saat ini, tongkat estafet dilanjutkan oleh anaknya, yaitu Pdt. Dr. Gideon Morris Munthe, yang juga aktif melakukan KKR penginjilan di kota Medan. Nama GKII sendiri terinspirasi dari 1 Yohanes 5:4b, “dan inilah kemenangan yang mengalahkan dunia, Iman kita.” Dan memang itu yang dihidupi oleh founder dari GKII, Benyamin Munthe. Sebab beliau hidup 40  tahun  dalam  keadaan  gagal  ginjal  tetapi  tidak  mau  melakukan  cuci  darah  sekalipun sampai ia pulang ke sorga. Sampai saat ini, tercatat kira-kira 2.500 jiwa yang hadir setiap minggunya, dengan 29 cabang yang tersebar di seluruh Jabodetabek. Beliau diberikan surat kuasa dari GKII pusat Medan untuk “menaklukkan” Se-Jabodetabek.
Secara sinodal, yaitu GKII pusat Medan, Visi yang disampaikan dan secara tertulis terdapat  dalam  warta  jemaat  adalah  “Tiada  Hari  Tanpa  Doa,  Tiada  Minggu  Tanpa Penginjilan, Tiada Bulan Tanpa Persepuluhan, dan Tiada Tahun Tanpa Pemuridan.” Pada intinya adalah melakukan penginjilan. Namun, di GKII Bekasi tidak ada visi atau misi yang secara  rinci  ditulis,  melainkan  tersirat  dengan  terus  “didengungkan”  dalam  setiap kesempatan yang ada, yaitu “Memenangkan Jiwa Berapapun Harganya.” Gembala lebih ingin gereja bergerak secara fungsi daripada organisasi yang harus ditata secara organisasi kebanyakan yang mutlak. Walaupun, tetap juga menuliskan visi dan misi saat melakukan perizinan kepada Departemen Agama (Depag). Walaupun tersirat, tetapi ini menjadi visi dan misi yang mutlak diketahui oleh seluruh jemaat yang setia hadir. Biasanya jemaat GKII menyebut dirinya memiliki DNA Penginjilan. Semua ini bisa terjadi karena hampir 95% jemaat telah mengikuti Training Dasar Rohani Kristen (TDRK) yang dilaksanakan 2 tahun sekali dengan waktu 2 sampai tiga bulan, pada hari Selasa sampai Kamis. Di TDRK, jemaat diajari mengenai dasar-dasar kepercayaan Kristen. Dan tentunya arti alasan manusia hidup dimuka bumi ini sesudah diselamatkan, yaitu untuk menyelamatkan yang lain. Selain itu, hal ini terus disampaikan dalam setiap kesempatan, seperti ibadah raya, ibadah pernikahan, ibadah penguburan, ibadah ucapan syukur ulang tahun gereja, sampai kepada KKR-KKR yang rutin dilaksanakan pada bulan Natal dan Paskah.
12 Pati Stefanus Ginting, Segala Sesuatu Ada Dasarnya (Jakarta: Metanoia, 2015).
Perjalanan  gereja  yang  mencapai  usia  29  tahun,  terdapat  regenerasi  dalam kepemimpinan. Dimulai dari kepemimpinan bagi para pekerja dan fulltimer GKII. Selama 29  tahun  ini,  kepemimpinan  dipegang  langsung  oleh  bapak  dan  ibu  gembala.  Mereka memimpin  sekitar  30  pengerja  yang  usianya  dibawah  mereka.  Namun  memasuki  tahun 2020,  kepemimpinan  berganti  kepada  JA  yang  adalah  anak  gembala.  Sebagai  seorang muda  yang  berusia  31  tahun,  JA  harus  memimpin  pengerja  dan  fulltimer  yang  usianya diatas dirinya. Bahkan secara status 50% sudah memiliki keluarga, sedangkan JA sendiri belum berkeluarga. Dalam jajaran pengelolaan keuangan jemaat juga demikian. Selama 29 tahun gereja berdiri, keuangan dipegang oleh pengerja senior dengan pencatatan manual. Namun  karena  memasuki  pencatatan  digital,  maka  keuangan  jemaat  dipegang  oleh  dua orang pemuda yang masih berusia dibawah 25 tahun.
GKII  Se-Jabodetabek  adalah  gereja  sel  dengan  banyak  kelompok  sel  400.  Satu kelompok  sel  dapat  terdiri  dari  6-12  orang.  Ibadah  dilakukan  dirumah-rumah  jemaat dengan agenda acara adalah pembahasan program gereja dan masalah-masalah yang ada di  jemaat.  Pelaporan  ibadah  dilakukan  dengan  mengisi  absensi  secara  manual.  Namun karena pandemi covid-19 dan era disrupsi yang melanda seluruh dunia, maka pencatatan dengan  digital  serta  bahan  kelompok  sel  telah  disiapkan  oleh  tim  penggembalaan  GKII yang dapat diakses melalui link yang telah disediakan. Hal ini membuat pemimpin senior tidak sanggup untuk mengoperasikannya. Atas keadaan ini, yang tadinya 80% Pemimpin Kelompok Sel adalah orang tua, berganti jadi 75% adalah pemimpin muda. 50% adalah usia  25-35,  20%  usia  20-24,  sedangkan  5%  adalah  usia  dibawah  usia  20  tahun. Kepemimpinan  muda  ini  tentunya  menjadi  masalah  tersendiri  karena  anggota  yang dipimpinnya  secara  usia  lebih  dewasa.  Regenerasi  secara  besar  terjadi  dalam kepemimpinan komsel. Menurut gembala sidang, hal ini terjadi karena dasar keadaan dan juga  serial  Firman  Tuhan  yang  menjelaskan  bahwa  generasi  Elia  harus  digantikan  oleh generasi  Elisa.  Bidang  lain  juga  yang  digawangi  oleh  pemimpin  muda  adalah  bagian pembuatan bahan kelompok sel, pelaksanaan sistem training pra nikah (TPN), pelaksanaan Ibadah Training Dasar Rohani Kristen (TDRK), divisi penginjilan, divisi diakonia, dan tim Praise and Worship.

## Prinsip dan Value Kepemimpinan Transformatif
Menjadi pemimpin Transformatif membutuhkan proses yang  panjang. Terdapat bagian penting yang tidak bisa dilepaskan dari seorang pemimpin. Tomatala menegaskan bahwa kepemimpinan Kristen merupakan proses terencana yang dinamis dalam konteks pelayanan Kristen. Proses ini berkaitan dengan faktor waktu, tempat dan situasi khusus yang  di  dalamnya  oleh  campur  tangan  Allah.  Allah  memanggil  bagi  diri-Nya  seorang pemimpin (dengan kapasitas penuh) untuk memimpin umat-Nya guna mencapai tujuan Allah (yang membawa keuntungan bagi pemimpin, bawahan, dan lingkungan hidup) bagi dan melalui umat-Nya untuk kejayaan Kerajaan-Nya. Lebih lanjut Tomatala menjelaskan bahwa terdapat dua dimensi yang harus dimiliki oleh pemimpin, yaitu dimensi personal dan  sosial.  Dua  dimensi  ini  memampukan  untuk  seorang  pemimpin  dalam  membawa organisasi yang dipegangnya kepada tujuan yang telah ditentukan. 13
Kepemimpinan  transformatif  pertama  kali  dicetuskan  oleh  Burs  sekitar  tahun 1978  dan  dikembangkan  oleh  Bass  tahun  1985  yang  membawa  kebaharuan  dalam memandang  kepemimpinan. 14 Pemimpin  dikatakan  transformatif  setelah  dirinya membuat  perubahan  yang  besar  karena  telah  merealisasikan  visi  yang  dibangun.  Itu sebabnya,  visi  dan  misi  harus  dikerjakan  dengan  maksimal.  Hal  ini  dapat  terjadi  jika seluruh pihak mau bekerja sama di dalamnya. Inilah yang disebut Munroe sebagai kerja tim. Menurutnya, seorang pemimpin selalu merupakan seorang pemain tim. Itu sebabnya, seorang pemimpin harus sadar bahwa tidak ada  prestasi  besar tercapai  oleh satu  orang saja.  Lebih  lanjut  Munroe memberikan pentingnya teamwork dalam mengerjakan misi yaitu  dimulai  dengan  memilih  orang  yang  tepat,  hargai  perbedaan  gaya  asalkan  tetap untuk melakukan misi, tetapkan aturan dasar, siapkan rencana kerja, adakan pertemuan yang  efisien,  atasi  konflik  secara  efektif,  membangun  suasana  kepercayaan, mengedepankan komunikasi, mengusahakan semua tim memiliki komitmen, hargai kerja tim, nilai kerja tim, dan rayakan hasil kerja tim. 15 Jika demikian, maka internalisasi nilai- nilai dan tujuan bersama terjadi dalam organisasinya. 16
13 Yakob Tomatala, Kepemimpinan Yang Dinamis (Malang: Gandum Mas, 1997).
14 J.M. Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978).
15 Myles Munroe, The Spirit of Leadershif: Mengembangkan Sikap Yang Mempengaruhi Tindakan Manusia (Jakarta: Imannuel, 2006), 141-145
16 Marshall Sashkin and Molly G. Sashkin, Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Erlangga , ed. Erlangga (Jakarta, 2011).
Kepemimpinan  Transformatif  dimulai  dari  pemimpin  yang  transaksional  dari pemimpinnya  dengan  bawahannya.  Hal  ini  terjadi  jika  pemimpin  mengetahui  dan responsive  akan  kebutuhan  bawahannya.  Sehingga  membuat  komitmen  bawahan terhadap  organisasi  akan  tergantung  pada  sejauh  mana  kemampuan  organisasi  dalam memenuhi keinginan bawahan. Hal inilah nampaknya yang mendorong Bass pada tahun 1990 untuk mengembangkan konsep kepemimpinan Transformasional untuk melengkapi teori kepemimpinan transaksional yang masih memiliki kelemahan. Oleh karena itu, Bass mendefinisikan bahwa pemimpin Transformasional adalah seseorang yang meningkatkan kepercayaan  diri  individual  maupun  grup,  membangkitkan  kesadaran  dan  ketertarikan dalam grup dan organisasi, dan mencoba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian dan pengembangan eksistensi. Terdapat empat ciri yang mengidentifikasikan pemimpin  Transformatif  yaitu  idealisasi  pengaruh (idealized  influence) ,  motivasi inspirasional (inspirational  motivation) ,  konsiderasi  individual (individualized consideration), stimulasi  intelektual (intellectual  stimulation). 17 Dari  kemunculan, perkembangan, hingga ciri kepemimpinan Transformatif, maka terdapat nilai-nilai yang mengidentifikasikan  apakah  pemimpin  itu  dapat  dikatakan  Transformatif.  Marbun menegaskan  bahwa  value  dan  prinsip  menjadi  dasar  yang  memampukan  seseorang melakukan transformative. 18
Pemimpin Transformatif adalah pemimpin yang memiliki visi. Visi (Ing: vision; Ibr: chazak; Yun: harao ) yang secara sederhana diartikan sebagai melihat. 19 Melihat yang dimaksudkan  disini  adalah  kemampuan  untuk  melihat  ke  depan.  Melihat  sesuatu  yang besar di depan yang belum bisa dilihat secara mata lahiriah, tetapi dapat dilihat dengan mata hati dari seorang pemimpin. Itu sebabnya, visi dapat diartikan sebagai kemampuan rohani yang diberikan oleh Tuhan kepada seseorang untuk melihat sesuatu yang ada di masa depan. 20 Sejalan dengan itu, Barna menyatakan visi adalah suatu  gambaran  yang ada dalam pikiran Anda  tentang bagaimana seharusnya atau menjadi  apa  sesuatu  pada
17 B.J Avolio, B.M Bass, and D.I. Jung, “Re-Examining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 72, no. 1 (1999): 441–462.
18 Purim  Marbun,  “Pemimpin  Transformatif  Dalam  Pendidikan  Kristen,” MAGNUM  OPUS: Jurnal Teologi dan Kepemimpinan Kristen 1, no. 2 (2020): 72–87.
19 James  Strong, Exhaustive  Concordance  of  the  Bible (Verginia:  Mc.  Donald  Publishing Company, 2009), 2001.
20 Yahya Iskandar, Tetap Mekar di masa Sukar (Jakarta: Patmos, 1998), 24.
hari  yang  akan  datang. 21 Ronda  lebih  lanjut  menekankan  bahwa  tanpa  visi,  seorang pemimpin akan banyak menemui kendala, bergerak tanpa arah, pastinya tidak memiliki strategi yang handal dalam operasional. 22 Dengan memiliki visi, seorang pemimpin akan efektif dalam membawa organisasi dan melayani unggul di masa yang akan datang. Dari paparan  diatas,  penulis  setuju  dengan  pendapat  Wofford  dan  menjadikannya  sebagai kesimpulan akan visi. Menurutnya, visi adalah suatu keadaan masa depan yang ideal atau unik yang terkristal menjadi suatu gambaran atau pernyataan singkat. 23
Secara konsep visi adalah cara pandang kepada masa depan yang diberikan oleh Tuhan  untuk  menjawab  tantangan  yang  ada  di  depan  sehingga  dalam  segala  situasi organisasi  tersebut  tetap  berdiri  tegak.  Ini  yang  ditegaskan  oleh  Barna  bahwa  visi datangnya  harus  dari  Tuhan. 24 Hal  itu  akan  membawa  kepada  tatanan  kehidupan  yang lebih baik bagi pelaku atau pengerja dalam organisasi tersebut, dan juga konsumen (orang luar)  yang  menikmati output dari  kerja  berdasarkan  visi.  Visi  memiliki  peranan  yang penting  bagi  seorang  pemimpin.  Bagaimana  tidak,  visi  membuat  seseorang  atau  suatu organisasi  menjawab  kebutuhan  jangka  panjang.  Hal  ini  sangat  dicari  oleh  seluruh kalangan  masyarakat  karena  menjawab  kebutuhan  yang  ada.  Visi  ini  juga  dapat memotivasi  orang  lain  untuk  bekerja  dengan  maksimal.  Maksimal  karena  orang-orang yang  ada  didalamnya  memahami  bahwa  terdapat  progress  dalam  Tindakan  yang dilakukannya. 25 Selain  itu,  kepentingan  visi  karena  darinya  suatu  organisasi  dibentuk. Sebab  sebuah  organisasi  adalah  sekelompok  orang  yang  bersatu  dalam  sebuah  usaha bersama. Individu yang bergabung dengan perkumpulan itu dengan harapan mendapatkan imbalan atas partisipasinya.  Imbalan ini memiliki banyak macam,  ada  yang  ekonomis, status, harga diri, prestasi atau juga eksistensi. 26 Pemimpin akan memberikan konsentrasi penuh  terhadap  visi  yang  telah  didapatkannya.  Selain  itu,  pemimpin  juga  akan mengetahui  prioritas  apa  yang  mesti  dikerjakan.  Hal  ini  digambarkan  oleh  Munroe
21 George  Barna, Leaders  on  Leadership:  Pandangan  Para  Pemimpin  Tentang  Kepemimpinan (Malang: Gandum Mas, 2003), 24.
22 Daniel Ronda, Belajar Menjadi Pemimpin (Tangerang: Matana Publishing Utama, 2015).
23 Jerry  C.  Woffod, Kepemimpinan  Kristen  Yang  Mengubahkan (Yogyakarta:  ANDI  Offised, 2001), 124.
24 Barna, Leaders on Leadership: Pandangan Para Pemimpin Tentang Kepemimpinan, 55 .
25 James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Leadership the Challenge Workbook (USA: Jossey Bass, 2003), 45-47.
26 Warren Bennis and Burt Nanus, Kepemimpinan: Strategi Dalam Mengemban Tanggung Jawab, Empat Kunci Kepemimpinan Yang Efektif (Jakarta: Erlangga, 1990), 56.
sebagai sikap dari Paulus yang benar-benar mengejar pengenalan akan Tuhan karena itu visi  yang  didapat.  Prioritas  ini  juga  membuat  seorang  pemimpin  mampu membedakan antara yang penting dan mendesak sesuai dengan visi yang telah ditetapkannya. 27
Visi bagi pemimpin juga membuat pemimpin cakap dan bijak dalam pengambilan keputusan  jika  ada  masalah-masalah  besar  yang  datang  yang  membutuhkan  suatu keputusan dari pemimpin. Sebab pemimpin akan mengsinkronisasikan keputusan  yang diambil terhadap suatu masalah tertentu dengan visi yang telah ditetapkannya. 28 Jika opsi yang  ada  bertentangan  dengan  visi  yang  telah  ditetapkan,  maka  hal  itu  harus  ditolak. Demikian juga sebaliknya. Penolakan terhadap opsi yang ada juga bukan membuat orang lain merasa sakit hati, melainkan membuat orang lain melihat pemimpin tersebut adalah seorang yang konsisten dalam proses penggenapan visi. Ini adalah cara yang tepat dalam pengambilan  keputusan  dan  sangat  berbeda  dengan  cara  pemimpin  sekuler  dalam pengambilan keputusan.  Sebab mereka mengambil keputusan berdasarkan analisa pro- kontra, lalu melihat mana yang lebih dapat diterima oleh rasio dan mayoritas. 29 Penulis bukan menyatakan bahwa cara yang dilakukan itu salah dan tidak dapat diterapkan. Sebab ada nilai baik yang ditawarkan darinya. Tetapi, jika hanya terpaku kepada hal tersebut, maka tidak diperlukan visi lagi di dalamnya. 30
Kedua, memiliki Misi yang jelas. Misi secara sederhana dapat diartikan sebagai pernyataan  tentang  apa  yang  harus  dikerjakan  oleh  lembaga  atau  organisasi  dalam usahanya mewujudkan visi. Menurut Christoph Bart yang dikutip oleh Cardani misi dapat menyajikan keunikan organisasi, alasan keberadaan, dan mendorong pelbagai stakeholder bergerak  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Selain  itu  misi  memungkin  pengalokasian sumber  daya  organisasi  yang  terfokus  yang  mengharuskan  organisasi  untuk menyampaikan pertanyaan sulit yang ditujukan kepada dirinya sendiri. 31 Oleh karena itu, pemimpin  yang  digerakkan  oleh  misi  menanamkan  “mengapa”  dan  “bagaimana”  dari
27 Myles Munroe, The Spirit of Leadershif: Mengembangkan Sikap Yang Mempengaruhi Tindakan Manusia (Jakarta: Imannuel, 2006), 231-234.
28 Ken Blanchard, Leading at Higher Level, 18.
29 Henry  and  Richard  Blackaby, Spiritual  Leadership:  Menggerakkan  Umat  Untuk  Bergerak Berdasarkan Agenda Allah (Batam: Gospell Press, 2005), 248.
30 Hadari  Nawawi  and  Martini  Hadari, Kepemimpinan  Yang  Efektif (Malang:  Gadjah  Mada University Press, 2012), 30-32.
31 Leann Cardani, “Corporate Mission Statements: A Strategic Management Issue,” White Paper for St. Francis University .
keberadaan organisasi lebih dari sekadar “apa” dalam menyediakan produk. Pemimpin transformatif  akan  membantu  menyelaraskan  tugas  tim  dengan  misi.  Hal  ini  mesti dilakukan  karena  misi  mungkin  memiliki  beberapa  interpretasi  di  antara  anggota. Hubungan dengan misi biasanya terkait dengan mengapa ada anggota yang ingin bekerja bersama untuk organisasi tersebut. Kembangkan alasan tersebut dan satukan dengan misi yang telah dibuat.
Ketiga,  kompetensi  yang  dimiliki.  Secara  sederhana,  kompetensi  dimaknai sebagai  pengetahuan  dan  keterampilan.  Terdapat  dua  jenis  kompetensi,  yaitu hard competence (keterampilan  dan  pengetahuan),  dan soft  competence (motif,  orientasi keberhasilan,  humor,  citra  diri).  Hal  ini  sangat  penting  sehingga  Djohan  memasukkan kompetensi  sebagai  salah  satu  dari  5  pilar  kepemimpinan  di  abad  ke-21. 32 Alkitab mencatat bagaimana kompetensi penting diterapkan dalam usaha pencapaian visi. Dalam Pengkhotbah  10:10  dikatakan  bahwa  jika  besi  menjadi  tumpul  dan  tidak  diasah,  maka orang harus memperbesar tenaga, tetapi  yang terpenting untuk berhasil adalah hikmat. Seseorang  hanya  dapat  melakukan  tugasnya  dengan  efektif  dan  efisien  hanyalah  jika kapasitas dan kompetensinya semakin besar. Manullang mengatakan bahwa setiap orang yang  sudah  diselamatkan  memiliki  kompetensi  yang  tidak  terbatas  karena  ia  memiliki Roh Allah yang tidak terbatas. Tetapi seperti yang penulis paparkan diatas, hal itu mesti dikembangkan dengan membayar harga hari demi hari. Paulus juga memberikan daftar kompetensi  yang  harus  dimiliki  jika  seseorang  hendak  menjadi  pemimpin.  Ini  adalah kualifikasi yang mengena kepada seluruh aspek kehidupan sang pemimpin transformatif. Hal ini dicatat dalam 1 Timotius 3:2-7, dimana pemimpin harus bijaksana dalam segala hal. Hal yang sama juga diulangi dalam Titus 1:6-9.
Kompetensi  pertama  yang  harus  dimiliki  oleh  pemimpin  Transformatif  adalah Communicate  powerfully  and  prolifically. Kompetensi  ini  mengharuskan  pemimpin untuk  mengkomunikasikan  visi-misi  yang  dibangunnya  kepada  seluruh  anggotanya. Disinilah, cara menggugah hati dari pemimpin kepada seluruh bawahannya dalam segala kategori akan terlihat. Apakah dia mampu memotivasi seluruh anggotanya untuk tujuan bersama  sehingga  mereka  bekerja  untuk  mencapai  visi,  atau  anggota  hanya  akan
32 Agustinus Johanes Djohan, 5 Pilar Kepemimpinan Di Abad 21 (Malang: Media Nusa Creative, 2016), 26.
melakukan  pekerjaan  hanya  untuk  keuntungan  ekonomis  semata.  Penulis  tidak menyatakan salah jika seseorang bekerja untuk mendapatkan pundi-pundi rupiah, tetapi akan lebih baik organisasi itu jika semua tim bekerja untuk visi. 33
Pemimpin  yang  ingin  melakukan  Transformatif  harus  memiliki  kemampuan untuk menginspirasi (ability to inspire). Yesus adalah pribadi yang menginspirasi murid- murid dan para pengikutnya untuk  peduli kepada orang miskin  (Gal.  2:9-10). Robbins menyatakan  motivasi  inspiratif  menggambarkan  pemimpin  bergairah  dalam mengkomunikasikan masa depan organisasi yang ideal. Pemimpin mengkomunikasikan masa  depan  organisasi  yang  ideal  untuk  memacu  semangat  anggotanya.  Pemimpin memotivasi akan arti penting visi dan misi yang sama. Kesamaan visi ini memacu semua anggota bekerja sama untuk mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tetapi juga semangat tim. 34
Pemimpin juga harus memiliki kemampuan perencanaan yang baik. Perencanaan membuat organisasi tahu akan kepastian bahwa visi-misi yang telah dibuat akan tergenapi sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. Hal ini penting karena perencanaan meliputi: Penaksiran  akan  hari  esok  dimana  harus  dilihat  secara  jelas.  Selanjutnya,  menetapkan tujuan-target  yang  akan  dicapai,  membangun  policy  kerja  yang  relevan,  membuat program pencapaian target, menetapkan prosedur atau tahapan yang akan dilalui kepada target,  menetapkan jadwal  kerja kepada target,  menetapkan dan mengadakan anggaran yang diburuhkan unruk mencapai target. 35
Pemimpin Transformatif juga harus memiliki kemampuan mengambil keputusan yang kreatif.  Ia harus mampu  menumbuhkan ide-ide baru  memberi  solusi  yang kreatif terhadap  permasalahan  yang  dihadapi  bawahannya,  dan  memberikan  motivasi  kepada bawahan  untuk  mencari  pendekatan-pendekatan  baru  dalam  melaksanakan  tugas-tugas organisasi. 36 Djadi  mencatat  juga  bahwa  kepemimpinan  transformatif  harus  memiliki kemampuan  pengorganisasian  yang  baik.  Fungsi  ini  menjadi  hal  sental  yang  harus diperhatikan bersama oleh pemimpin. Djadi mencatat kemampuan ini meliputi membuat
33 Daniel Ronda, Kepemimpinan Model Gembala (Bandung: Kalam Hidup, 2012), 16.
34 Stephen Robbins, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Alih Bahasa: Handyana Pujaatmaka (Jakarta: Prihallindo, 2003), 263.
35 Jermia Djadi, “Kepemimpinan Kristen Yang Efektif,” Jurnal Jaffray 7, no. 1 (2009): 16–30.
36 B M. Bass dan Riggio, Transformational leadership (2nd ed.) , 6-7
struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, melaksanakan delegasi dengan penuh kepercayaan,  menetapkan  dan  membina  hubungan  timbal  balik  antara  pemimpin  dan pekerja. 37 Sumaryanto mencatat secara lengkap komponen apa saja dalam kemampuan pengorganisasian,  yaitu Planning atau  membuat  perencanaan, Organizing ,  pemimpin berusaha  untuk  menyusun  dan  membagi  tugas  yang  perlu  dikerjakan  serta  menata personil  yang  duduk  pada  pos-pos  tugas  tersebut, Directing, adalah  proses  mengelola aktivitas  harian  dan  memeliharanya  berjalannya  proses  agar  organisasi  berfungsi sebagaimana  mestinya  sehingga  program-program  dapat  berjalan; Controlling, merupakan  proses  untuk  memonitor,  mengontrol  dan  mengendalikan  organisasi  untuk mendapatkan kepastian bahwa hasil yang dicapai sesuai dengan yang direncanakan. 38
Implementasi Sinergitas kepemimpinan Transformatif di GKII Se-Jabedetabek
Kepemimpinan  Transformatif  harus  mampu  mengejawantahkan  visi  yang  telah dibangun  kepada  orang  yang  dipimpinnya.  Bukan  karena  imbalan  yang  mengikutinya, melainkan  internalisasi  visi  yang  telah  disepakati.  GKII  Se-jabodetabek  dengan  visi membangun  70  cabang  pada  tahun  2032  dengan  jumlah  jemaat  10.000  orang  dan pemimpin  gereja  sejumlah  3000  orang.  Untuk  sampai  kepada  visi  itu,  kerjasama  antar generasi mesti dikedepankan. Masa pandemi covid-19 yang membuat pemimpin senior harus  membatasi  dirinya  untuk  bekerja  diluar  rumah,  dan  era  disrupsi  yang  membuat pemimpin senior sulit mengerjakan sesuatu secara digital.
Menghadapi fakta ini, GKII Se-Jabodetabek membuat Equipping Leaders untuk mengintegrasikan  value,  visi,  misi,  dan  strategi  kepemimpinan  muda  dan  senior. Equipping  ini  dicetuskan  karena  melihat  kesulitan  memimpin  dari  kedua  generasi. Dilaksanakan selama 30 sesi dan dilakukan 1 bulan 2-3 kali. Selama 29 tahun berdiri, hal ini  belum  pernah  dilaksanakan.  Para  pemimpin  langsung  memimpin  dengan  otodidak saja. Narasumber menyatakan bahwa program ini sangat membantu untuk para pemimpin mampu  memimpin  dengan  tepat.  Materi  yang  dibawakan  adalah  materi  yang  menjadi kebutuhan pelayan, seperti pastoral ministry (membahas pernikahan, sakramen kematian, dan  disiplin  gereja), Christian  leadership (kepemimpinan  muda, transformative
37 Djadi, “Kepemimpinan Kristen Yang Efektif.”
38 Sumaryanto,  “Pengaruh  Kemampuan  Manajerial  Pimpinan  Terhadap  Keberhasilan  Program Kurikulum Berbasis Kompetensi,” Jurnal Manajemen Sumber daya Manusia 2, no. 1 (2007): 73–89.
leadership,  destructive  leadership ),  GKII  Apps,  homiletik,  diakonia  yang  bertujuan kepada  yayasan,  psikologi,  konseling  pastoral,  kesehatan  jemaat,  creative  ministry, doktrin gereja umum (trinitas, kristologi, dan lain-lain), bisnis dan pengelolaan keuangan, dan tema-tema lainnya. Dengan adanya Equipping Leaders ini, pertemuan pelayan yang selama  ini  dilakukan  hanya  mendengar  Firman  Tuhan,  tetapi  sekarang  mereka  dapat memiliki soft  skill yang  dapat  langsung  dipraktekkan.  Bagi  pemimpin  muda,  mereka dapat  memahami  sulitnya  menjadi  pemimpin  dan  harus  terus  belajar.  Sedangkan  bagi pemimpin  senior, Equipping  Leaders ini  membuat  mereka  dapat  beradaptasi  dengan perubahan zaman.
Kedua,  membangun  badan  diakonia  yang  terpusat  untuk  memenuhi  kebutuhan jemaat dan untuk membantu masyarakat luas. Sistem yang dibangun ini seperti layanan BPJS  yang  ada  iuran  setiap  bulannya.  Iuran  ini  dibayarkan  secara  digital  sehingga pembukuan  dananya  dapat  terekap  dengan  rapi.  Membangun  badan  diakonia  yang terpusat  ini membuat  jemaat  tidak perlu lagi  khawatir jika mengalami  kesulitan dalam bidang sosial. Sebab layanan yang diberikan mencakup kebutuhan yang ada, yaitu biaya sakit,  Pendidikan,  kelahiran,  penguburan,  mengurus  BPJS,  bahkan  kebutuhan  bisnis. Pada tahap yang lebih besar, diakonia ini akan menjadi Yayasan untuk membantu para tunawisma dan panti narkotika. Dalam Menyusun dan mengerjakan badan diakonia ini, terdapat pemimpin muda yang mengintegrasikan kepada sistem Apps, sementara orang tua  sebagai  penasihat,  dan  penyusun  rancangan  yang  berangkat  dari  pengalaman  di lapangan.
Ketiga adalah membangun GKII Apps yang dapat di install melalui playstore dan Apple. Bukan hanya Apps,  dibuat juga Website bagi  jemaat  yang handphonenya tidak support  untuk  menginstal.  Layanan  Apps  ini  menjadi  jawaban  bagi  era  disrupsi  yang mengarahkan jemaat untuk melekat dengan teknologi. Dalam Apps juga berisi layanan jemaat yang lengkap, seperti informasi ibadah, bahan KKS, absensi ibadah, pembayaran dan pemberian bukti bayaran, event-event gereja, suara gembala, permohonan bantuan, dan  banyak  layanan  lainnya.  Dengan  sistem  yang  terintegrasi  secara  online,  maka kehadiran jemaat dapat dicek secara baik. Bagaimana menggunakan apps ini, GKII Se- Jabodetabek  mengadakan  pelatihan  secara  serentak  agar  jemaat  dapat  memahami  dan dekat dengan aplikasi baru yang digunakan.
Keempat,  setiap  sebulan  sekali  para  pemimpin  senior  dan  muda  melakukan diskusi akan kinerja yang telah dilakukan. Kinerja ini disusun rapih oleh para pemimpin muda yang selanjutnya disampaikan oleh pemimpin senior. Setelah pemaparan, diberikan ruang  untuk  para  pemimpin  memberikan  masukan  yang  tepat  untuk  mempertahankan program  yang  telah  dilaksanakan.  Terbukti  dari  wadah  yang  dibuat  seperti  ini,  para pemimpin muda tidak merasa ditinggalkan dalam memimpin dan bagi pemimpin senior, mereka mendapatkan ruang untuk memberikan masukan serta dapat belajar hal-hal yang baru, khususnya secara digitalisasi. Menurut JA selaku ketua team pengerja menyatakan bahwa pertemuan ini dapat menjadi wadah kepada pemimpin muda belajar memotivasi orang lain sebagai kemampuan yang dimiliki.
Kelima,  dalam  tatanan  bidang  pelayanan  umum,  diupayakan  agar  terdapat perbandingan  setidaknya  70%  pemimpin  muda,  dan  30%  pemimpin  senior.  Misalnya dalam pelayanan Praise and Worship , doa syafaat, usher, counselor, protocol kesehatan, guru sekolah minggu, dan multimedia. Tidak ada satu pelayanan  yang  hanya dipegang oleh pemimpin muda, demikian juga sebaliknya. Terdapat percampuran yang mewakili generasinya. Dengan pencampuran ini, jemaat merasa ada ruang untuk bisa melayani di gereja  secara  intergenerasi.  Selain  itu,  dengan  adanya  pemimpin  senior,  maka  jemaat senior juga mendukung transformasi yang dilaksanakan oleh pemimpin muda.

## KESIMPULAN
Sinergitas dari pemimpin muda dan senior di GKII Se-Jabodetabek telah berjalan dengan baik selama 5 bulan terakhir. Setelah mengalami perombakan kepemimpinan di seluruh  sektor  gereja,  GKII  Se-Jabodetabek  mampu  melakukan  konsolidasi  antara seluruh pemimpin. Tindakan ini membuat visi dan misi yang telah ditetapkan sejak awal, yaitu 70 cabang GKII terbangun di Jabodetabek dapat diterima oleh seluruh pihak. Visi dan misi terinternalisasi diantara para pemimpin, maka perlu adanya Equip kepada para pemimpin  yang  telah  dipilih  karena  dampak  pandemi  covid-19  yang  menuntut  kerja ekstra dan era disrupsi yang menuntut penggunaan digitalisasi secara besar-besaran. Para pemimpin  yang  ada  harus  mampu  bertahan  dan  menang  dalam  era  ini  supaya  dapat melayani  jemaat  secara  maksimal.  Menanggapi  hal  ini,  GKII  Se-jabodetabek melaksanakan Equipping  Leaders untuk  memperlengkapi  para  pemimpin  agar  mampu melaksanakan tugas pelayanan dengan maksimal, membangun badan diakonia terpusat
yang berfungsi membantu jemaat yang terkena dampak pandemi Covid-19 dan kebutuhan lainnya,  membuat  GKII  Apps  dan  Website  sebagai  respon  era  disrupsi  dan  pelayanan maksimal jemaat, serta pertemuan untuk diskusi dan evaluasi antara pemimpin senior dan muda.
Semua program ini diintegrasikan dengan memperhatikan persentase jumlah dari pemimpin  dan  pelayan  senior  dan  muda.  Tidak  diperbolehkan  satu  department  atau bidang hanya dipegang  oleh pemimpin muda saja. Harus  ada orang Tua  yang menjadi penasihat  dan  pengarah.  Selain  itu,  pemimpin  tua  juga  harus  berpartisipasi  secara langsung  kepada  jemaat  supaya  dapat  menjadi role  model bagi  para  pemimpin  muda. Keberadaan  kepemimpinan  senior  ini  sangat  membantu  jemaat-jemaat  senior  untuk mengikuti terobosan atau transformatif yang dilaksanakan pemimpin muda.

## DAFTAR PUSTAKA
Avolio,  B.J,  B.M  Bass,  and  D.I.  Jung.  “Re-Examining  the  Components  of Transformational  and  Transactional  Leadership  Using  the  Multifactor  Leadership Questionnaire,.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 72, no. 1 (1999): 441–462.
Banawiratma, J.B., and J. Muller. Berteologi Sosial Lintas Ilmu . Yogyakarta: Kanisius, 1993.
Barna,  George. Leaders  on  Leadership:  Pandangan  Para  Pemimpin  Tentang Kepemimpinan . Malang: Gandum Mas, 2003.
Bennis, Warren, and Burt Nanus. Kepemimpinan: Strategi Dalam Mengemban Tanggung Jawab, Empat Kunci Kepemimpinan Yang Efektif . Jakarta: Erlangga, 1990.
Burns, J.M. Leadership . New York: Harper & Row, 1978.
Cardani, Leann. “Corporate Mission Statements: A Strategic Management Issue.” White Paper for St. Francis University .
Chairani, Ikfina. “Dampak Pandemi Covid-19 Dalam Perspektif Gender Di Indonesia.” Jurnal Kependudukan Indonesia 2902 (2020): 39.
Djadi, Jermia. “Kepemimpinan Kristen Yang Efektif.” Jurnal Jaffray 7, no. 1 (2009): 16– 30.
Djohan,  Agustinus  Johanes. 5  Pilar  Kepemimpinan  Di  Abad  21 .  Malang:  Media  Nusa Creative, 2016.
Erman S. Saragih. “Fungsi Gereja Sebagai Entrepreneurship Sosial Dalam Masyarakat Majemuk.” KURIOS: Jurnal Teologi dan Pendidikan Agama Kristen Vol 5 No., no.
August (2019): 12–23.
Ginting, Pati Stefanus. Segala Sesuatu Ada Dasarnya . Jakarta: Metanoia, 2015.
Henry,  and  Richard  Blackaby. Spiritual  Leadership:  Menggerakkan  Umat  Untuk Bergerak Berdasarkan Agenda Allah . Batam: Gospell Press, 2005.
Jatmiko,  Bakhoh.  “Transisi  Kepemimpinan  Antar  Generasi:  Studi  Kasus  Di  Gereja Kristen Nazarene Di Indonesia.” EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership 1, no. 2 (2020): 180–195.
Kasali, Rhenald. Disruption: There’s Nothing That Can’t Be Changed Just Motivation Is Not  Enough  [Disruption:  Tak  Ada  Yang  Tidak  Bisa  Diubah  Motivasi  Saja  Tidak Cukup] . Jakarta: Kompas Gramedia, 2017.
Kouzes,  James  M.,  and  Barry  Z.  Posner. Leadership  the  Challenge  Workbook .  USA: Jossey Bass, 2003.
Marbun,  Purim.  “Pemimpin  Transformatif  Dalam  Pendidikan  Kristen.” MAGNUM OPUS: Jurnal Teologi dan Kepemimpinan Kristen 1, no. 2 (2020): 72–87.
Munroe, Myles. The Spirit of Leadershif: Mengembangkan Sikap Yang Mempengaruhi Tindakan Manusia . Jakarta: Imannuel, 2006.
Nasution,  Dito  Aditia  Darma,  Erlina  Erlina,  and  Iskandar  Muda.  “Dampak  Pandemi COVID-19  Terhadap  Perekonomian  Indonesia.” Jurnal  Benefita 5,  no.  2  (2020): 212.
Nawawi, Hadari, and Martini Hadari. Kepemimpinan Yang Efektif . Malang: Gadjah Mada University Press, 2012.
Prihanto, Agus. “Peran Proses Mentoring Pemimpin Kaum Muda Bagi  Perkembangan Pelayanan Pemuda Di Gereja.” Jurnal Jaffray (2018).
Robbins,  Stephen. Perilaku  Organisasi:  Konsep,  Kontroversi,  Aplikasi,  Alih  Bahasa: Handyana Pujaatmaka . Jakarta: Prihallindo, 2003.
Ronda, Daniel. Belajar Menjadi Pemimpin . Tangerang: Matana Publishing Utama, 2015.
———. Kepemimpinan Model Gembala . Bandung: Kalam Hidup, 2012.
Sashkin,  Marshall,  and  Molly  G.  Sashkin. Prinsip-Prinsip  Kepemimpinan  Erlangga . Edited by Erlangga. Jakarta, 2011.
Satya, Venti Eka. “Indonesia’s Strategy for Facing Industry 4.0: A Brief Review of Actual Issues  and  Indonesia’s  Strategy  for  Facing  Industry  4.0  [Strategi  Indonesia Menghadapi  Industri  4.0:  Kajian  Singkat  Terhadap  Isu  Aktual  Dan  Strategi Indonesia Menghadapi Industri 4.0].” INFO: Kajian  Singkat Terhadap Isu Aktual dan Strategisgkat Terhadap Isu Aktual dan Strategis 10, no. 09 (2018): 19–24.
Schwartz, H, and J Jacobs. Qualitative Sociology: A Method to The Madness . New York: Free Press, 1979.
Strong,  James. Exhautive  Concordance  of  the  Bible .  Verginia:  Mc.  Donald  Publishing Company, 2009.
Sugiyono. Metode Penelitian Kualitatif Dan R and D . Bandung: Alfabeta . Alfabeta, 2015.
Sumaryanto.  “Pengaruh  Kemampuan  Manajerial  Pimpinan  Terhadap  Keberhasilan Program  Kurikulum  Berbasis  Kompetensi.” Jurnal  Manajemen  Sumberdaya Manusia 2, no. 1 (2007): 73–89.
Tomatala, Yakob. Kepemimpinan Yang Dinamis . Malang: Gandum Mas, 1997.
Velarosdela,  Rindi  Nuris.  “11  Bulan  Pandemi  Covid-19,  Pelaku  Usaha  Gulung  Tikar Hingga Pegawai Bioskop Jemput Bola Cari Penonton.” Kompas.Com . Last modified 2020. Accessed June 1, 2021.
https://megapolitan.kompas.com/read/2021/02/03/17450231/11-bulan-pandemi- covid-19-pelaku-usaha-gulung-tikar-hingga-pegawai?page=all.
Woffod,  Jerry  C. Kepemimpinan  Kristen  Yang  Mengubahkan .  Yogyakarta:  ANDI Offised, 2001.