Analisis Peningkatan Efektivitas Lean Production Management pada CV Kopi Banyuatis di Singaraja
Analysis of Increasing the Effectiveness of Lean Production Management in the CV Banyuatis Coffee in Singaraja
Made Krisna Ary Basudewa
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor E-mail: krisna_basu805@apps.ipb.ac.id Pramono D Fewidarto Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor E-mail: pramdfew@gmail.com Nisa Zahra*
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor E-mail: nisazahra@apps.ipb.ac.id

## ABSTRACT
CV  Pusaka  Bali  Persada  Kopi  Banyuatis  (KB)  is  an  industry  that  processes  raw  coffee  beans  into  various ready-to-consume  coffee  products.  CV  KB  experienced  a  number  of  problems  that  had  an  impact  on  decreasing competitiveness,  such  as:  inefficient  production  activities,  the  occurrence  of  waste,  less  attention  on  care  and maintenance of machines. This study aims to (1) identify waste problems and determine priority efforts for handling waste in the CV KB, and (2) analyze the increase in the effectiveness of lean production management in the CV KB. The method used were AHP and TPM (5S work culture, eight pillars, and OEE). The results of the identification and analysis carried out, set priorities for handling waste defect (0,367) and over-processing (0,239). The increase in LPM is based on OEE calculations during January to March 2022, which is predicted to increase by 13,04 percent with availability values of 11,32 percent, performance 8,44 percent, and quality 1,57 percent. The prediction of the increase in OEE value that occurs when associated with the total sales obtained by the industry, can result in a prediction of an increase in sales profit of Rp1.552.662,800 for all products sold in 500 g packaging as many as 1890 pcs. CV KB can focus  on  improving  the  priority  of  handling  waste,  as  well  as  maintaining  the  quality  of  machines  and  production facilities to increase the effectiveness of LPM.
Keyword s: Competitiveness, effectiveness, industry, production, waste.

## ABSTRAK
CV  Pusaka  Bali  Persada  Kopi  Banyuatis  (KB)  merupakan  industri  pengolahan  biji  kopi  mentah  menjadi berbagai produk kopi siap konsumsi. CV KB mengalami sejumlah permasalahan yang berdampak terhadap penurunan daya saing, seperti: aktivitas produksi yang belum efisien, terjadinya waste , perawatan dan pemeliharaan mesin kurang diperhatikan. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengidentifikasi permasalahan waste dan menetapkan upaya prioritas penanganan waste CV KB, dan (2) Menganalisis peningkatan efektivitas lean production management CV KB. Metode yang digunakan adalah analisis AHP dan TPM (budaya kerja 5S, delapan pilar, dan OEE). Hasil identifikasi dan analisis yang  dilakukan,  ditetapkan  prioritas  penanganan  terhadap waste defect  (0,367)  dan  overprocessing  (0,239). Peningkatan LPM didasarkan atas perhitungan OEE selama bulan Januari sampai dengan Maret 2022, diprediksi dapat mengalami  peningkatan  sebesar  13,04  persen  dengan  nilai  availability  11,32  persen,  performance  8,44  persen,  dan quality  1,57  persen.  Prediksi  peningkatan  nilai  OEE  yang  terjadi  apabila  dikaitkan  dengan  total  penjualan  yang diperoleh  industri,  dapat  menghasilkan  prediksi  peningkatan  keuntungan  penjualan  sebesar  Rp1.552.662,800  untuk keseluruhan produk terjual dengan kemasan 500 g sebanyak 1890 pcs. CV KB dapat melakukan fokus perbaikan pada prioritas penanganan waste , serta perawatan kualitas mesin dan sarana produksi untuk meningkatkan efektivitas LPM.
Kata Kunci : Daya saing, efektivitas, industri, produksi, waste.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396

## PENDAHULUAN
Kopi merupakan salah satu komoditas penting Indonesia khususnya dalam hal perdagangan ekspor di pasar dunia (Kementerian Pertanian, 2021). Nilai perdagangan ekspor komoditas kopi Indonesia  pada  tahun  2018  sampai  dengan  tahun  2020  mengalami  peningkatan  sebesar  1,31 persen (Tabel 1).
Tabel 1. Perkembangan nilai perdagangan ekspor Indonesia tahun 2018-2020

## Sumber: Kementerian Pertanian 2021
Didasarkan  nilai  perdagangan  ekspor,  komoditas  kopi  termasuk  sebagai  komoditas potensial yang cukup berpengaruh dalam perekonomian dengan nilai rata – rata mencapai USD 840.331.129.  Aktivitas  ekspor  perdagangan  komoditas  kopi  yang  cukup  tinggi  perlu  untuk mendapat perhatian agar tetap mengalami peningkatan. Salah satu upaya yang dapat dilakukan yaitu  dengan  memperhatikan  tingkat  pertumbuhan  produksi  kopi  di  Indonesia  setiap  tahunnya (Zahara, 2019).
Indonesia mengalami peningkatan pertumbuhan produksi kopi sebesar 1,71 persen dengan jumlah produksi mencapai 762.380 ton pada tahun 2020 (Direktorat Jendral Perkebunan, 2021). Peningkatan  pertumbuhan  produksi  kopi  di  Indonesia  dapat  dilakukan  dengan  cara mengembangkan produksi kopi di setiap provinsi melalui peningkatan industri kopi (Dewi et al., 2016).
Pertumbuhan  industri  pesaing  kopi  di  Indonesia  dapat  menyebabkan  adanya  tuntutan terhadap  masing-masing  industri  agar  dapat  meningkatkan  daya  saing  produksi.  Salah  satu industri pesaing kopi di Indonesia, CV Pusaka Bali Persada Kopi Banyuatis (CV KB) merupakan industri kopi yang berasal dari provinsi dengan tingkat pertumbuhan produksi kopi yang cukup tinggi, yaitu Provinsi Bali (Parining et al., 2015). Tingkat pertumbuhan produksi kopi di Provinsi Bali pada tahun 2020 mengalami peningkatan sebesar 0,14 persen dengan jumlah produksi 4.189 ton (Dinas Pertanian dan Ketahanan Pangan Provinsi Bali, 2021). Pertumbuhan produksi kopi di Provinsi  Bali  terus  mengalami  peningkatan,  hal  ini  diduga  karena  kebiasaan  masyarakat mengkonsumsi kopi saat melaksanakan suatu aktivitas  (Salendra, 2014). Kualitas produk yang baik  menjadi  hal  utama  dalam  meningkatkan  daya  beli  masyarakat  serta  memengaruhi  tingkat persaingan produksi antar industri kopi (Pattiapon et al., 2020). Dalam rangka meningkatkan daya saing,  masing  –  masing  industri  akan  berupaya  untuk  mengatasi  sejumlah  permasalahan  yang menjadi gangguan produksi pada industri (Ristyowati et al., 2017). CV KB merupakan industri pengolahan kopi di Bali yang telah beroperasi sejak tahun 1976 dengan aktivitas produksi yang bergerak dalam pemrosesan biji kopi mentah menjadi berbagai produk kopi siap konsumsi. CV KB mempunyai beberapa industri pesaing utama dengan pangsa pasar serta minat masyarakat yang cukup tinggi di Bali, diantaranya; Kopi Setia Bali, Kopi Bali Kupu  Kupu  Bola  Dunia,  Bali  Kintamani Coffee, dan  produk  kopi  tanpa  merek  yang  telah berkembang di masyarakat (Dewi et al., 2016). Salah satu strategi yang diterapkan oleh CV KB dalam menjaga tingkat persaingan produksi dari kompetitor yaitu melalui penetapan fokus utama industri dalam beroperasi.
Fokus utama yang diterapkan oleh CV KB yaitu pengembangan produk berkelanjutan dan peningkatan kualitas dalam pengupayaan tingkat penerimaan pasar yang tinggi. Fokus industri yang diterapkan oleh CV KB saat ini belum berlangsung secara optimal. Hal ini karena terdapat sejumlah  permasalahan  pada  proses  produksi  seperti  aktivitas  produksi  yang  belum  efisien, terjadinya  pemborosan (waste), dan  kerusakan  pada mesin (breakdown) pada  proses  produksi.
Komoditas Nilai Perdagangan (USD) Rata-rata 2018 2019 2020 Kelapa Sawit 19.090.310.476 16.804.685.880 19.711.849.248 18.535.615.201 Karet 4.166.902.953 3.654.931.467 3.247.058.042 3.689.630.821 Kelapa 1.268.425.436 890.870.235 1.172.305.565 1.110.533.745 Kakao 1.245.800.033 1.198.734.645 1.244.243.526 1.229.592.735 Kopi 815.932.620 883.123.375 821.937.393 840.331.129
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
Sejumlah  permasalahan  yang  terjadi  pada  industri  dapat  memberikan  dampak  negatif  seperti penurunan  daya  saing,  sehingga  penting  untuk  diperbaiki  agar  peningkatan  dapat  tercapai terutama dari segi produksi.
Tuntutan  dalam  industri  untuk  meningkatkan  daya  saing  produksi  dapat  dicapai  dengan melakukan  sejumlah  strategi  perbaikan  dalam  aspek quality,  cost,  delivery,  flexibility ,  dan responsiveness (Fun  &  Hung,  1997).  Permasalahan  yang  terjadi  pada  proses  produksi  CV KB mengarah terhadap strategi perbaikan dengan fokus terhadap aspek quality, cost, dan flexibility . Permasalahan  terkait  aspek  quality  yang  terjadi  pada  CV  KB  disebabkan  oleh  adanya  produk defect. Tingginya jumlah  produk defect pada  industri  dapat  berpotensi  menurunkan quality produk, sehingga berdampak terhadap penurunan daya saing industri akibat kualitas produk yang tidak sesuai standar.
Permasalahan berikutnya, terkait cost yang dikeluarkan oleh industri berpotensi mengalami penambahan biaya akibat adanya over-processing pada produk, sehingga mengharuskan produk yang sedang diolah mengalami pengulangan proses dengan tahapan sama sebanyak dua hingga tiga kali sampai produk dinyatakan telah sesuai dengan standar kualitas produksi. Permasalahan selanjutnya, terkait flexibility pada CV KB berupa kemampuan industri dalam merespon setiap perubahan yang terjadi masih belum berlangsung secara baik. Sejumlah aktivitas dalam tahapan produksi yang kurang efisien dan ketersediaan lokasi ruangan produksi dengan jarak cukup jauh antara  ruangan  dalam  tahapan  produksi  dapat  berpotensi  memperpanjang  lamanya  waktu produksi,  sehingga  menyebabkan  CV  KB  tidak  dapat  merespon  setiap  perubahan  yang  terjadi tanpa memerhatikan hal-hal penting dalam proses produksi.
CV  KB  sebagai  industri  pengolahan  kopi  yang  telah  beroperasi  sejak  lama  sudah seharusnya melakukan kegiatan pengembangan penjualan melalui aktivitas ekspor sebagai bentuk dukungan peningkatan perekonomian, namun adanya permasalahan quality, cost, dan flexibility pada  CV  KB  yang  tidak  diselesaikan  dengan  baik  berpengaruh  terhadap  penilaian  konsumen terhadap kualitas produk yang dihasilkan maupun citra industri, sehingga CV KB sampai saat ini tidak  melakukan  aktivitas  ekspor.  Oleh  karena  itu,  penting  hal  nya  bagi  CV  KB  untuk menyelesaikan  permasalahan  yang  terjadi  melalui  penerapan  strategi  perbaikan.  Salah  satu strategi yang tepat dalam mengatasi permasalahan tersebut yaitu strategi lean production dengan mengurangi terjadinya pemborosan (waste) pada proses produksi (Ohno, 1978). Lean production digunakan untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan (waste) ataupun  sejumlah  aktivitas  yang  tidak  memiliki  nilai  tambah  pada  proses  produksi  (Liker  & Morgan,  2006). Waste dalam  hal  ini  dikategorikan  menjadi  tujuh  yang  disebut  dengan seven waste ,  yaitu  ; Defect,  Over-production,  Waiting,  Transportation,  Inventory,  Motion,  Over- processing (Ohno, 1978). Perbaikan terkait waste pada industri dapat diawali dengan penentuan prioritas penanganan waste , hal ini dilakukan sebagai upaya agar mempermudah industri dalam melakukan fokus perbaikan terhadap waste yang menjadi permasalahan utama dan harus segera mendapat penanganan.
Penentuan prioritas penanganan waste pada CV KB dapat didukung dengan menerapkan analytical  hierarchy  process (AHP)  untuk  menentukan  prioritas  penanganan waste didasarkan hasil  skala  prioritas  dengan  sejumlah  pertimbangan  terkait.  Aktivitas  perbaikan  dalam  strategi lean  production dalam  upaya  prioritas  penanganan waste dapat  didukung  dengan  menerapkan analisis total  productive  maintenance (TPM)  untuk  mengetahui  tingkat  efektivitas  peralatan dalam proses produksi (Nakajima, 1989).
Penerapan  TPM  yang  baik  dapat  memberikan  kontribusi  dalam  upaya  mengurangi pemborosan yang terkait dengan prioritas penanganan waste pada proses produksi. Hal ini dapat memberikan solusi untuk mencegah terjadinya permasalahan lain dalam industri. Penelitian ini penting  dilakukan  untuk  menganalisis  peningkatan  efektivitas lean  production  management (LPM) dalam menyelesaikan permasalahan dan mencapai peningkatan daya saing CV KB.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396

## Tinjauan Pustaka
Lean Production Lean production merupakan sebuah metode yang dilakukan atas sejumlah teknik dengan tujuan  untuk  menghilangkan  adanya  pemborosan  (Ohno,  1978).  Fun  dan  Hung  (1997) memunculkan  sebuah  konsep  yang  mempunyai  keterkaitan  dengan  strategi lean  production terkhusus dalam meningkatkan daya saing melalui identifikasi penilaian kinerja dari perusahaan berupa quality, cost, delivery, flexibility, dan responsiveness . Seven Waste
Ohno  (1978)  menjelaskan  bahwa,  adanya  pemborosan  ( waste )  yang  terjadi  pada perusahaan  dikategorikan  menjadi  7 waste atau  kerap  disebut  dengan  istilah seven  waste diantaranya  ; defect,  over-production,  waiting,  transportation,  inventory,  motion,  dan  over- processing.
Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) merupakan suatu pendekatan pemeliharaan dalam pengelolaan efektivitas peralatan dengan menghilangkan adanya breakdown sebagai upaya untuk meningkatkan  kualitas  produksi  dalam  penerapan  evaluasi  berupa  8  pilar  serta  budaya  5S (Nakajima, 1989). Menurut Osada (1996) konsep budaya 5S terdiri atas beberapa hal diantaranya, yaitu: Seiri,  Seiton,  Seiso,  Seiketsu, dan Shitsuke. Nakajima  (1989)  menjelaskan  dalam pemeliharaan TPM terdapat sebuah perhitungan untuk mengetahui tingkat efektivitas peralatan overall equipment effectiveness ( OEE).

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan secara langsung pada lokasi penelitian main and production office CV KB di Jl. Raya Seririt – Singaraja, Bali. Penelitian mengenai analisis peningkatan efektivitas LPM pada CV KB di Singaraja menggunakan data triwulan, dimulai dari bulan Januari sampai dengan bulan Maret 2022.
Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  adalah  data  kuantitatif  dan  kualitatif, sedangkan  sumber  data  yang  digunakan  berupa  data  primer  dan  sekunder.    Data  primer  pada penelitian  ini  diperoleh  melalui  wawancara  dan  diskusi  dengan  production  manager,  serta operator pada proses produksi, observasi lapang dan data yang berasal dari pihak engineering CV KB.  Data  sekunder  pada  penelitian  ini  diperoleh  dari  berbagai  literatur  seperti  buku,  jurnal, artikel, website, dan bahan pustaka lainnya yang terkait.
Penelitian  diawali  dengan  melakukan  sejumlah  aktivitas  yang  disesuaikan  didasarkan tujuan  penelitian,  yaitu  pertama  mengidentifikasi  permasalahan  waste  dan  menetapkan  upaya prioritas  penanganan  waste  pada  proses  produksi,  kedua  menganalisis  peningkatan  efektivitas LPM  pada  CV  KB.  Analisis  AHP  serta  penerapan  TPM  (budaya  kerja  5S  dan  delapan  pilar) digunakan  untuk  mencapai  tujuan  pertama,  sedangkan  analisis  perhitungan  OEE  (availability, performance, quality) digunakan untuk mencapai tujuan kedua. Hasil penetapan upaya prioritas penanganan waste pada tujuan pertama akan dipergunakan dalam tahapan untuk mencapai tujuan kedua  berupa  menganalisis  prediksi  peningkatan  efektivitas  LPM  setelah  dilakukannya  proses perbaikan

## Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data yang dilakukan dalam  mencapai  tujuan pada penelitian ini menggunakan beberapa metode yaitu:
1. Prioritas Penanganan Waste CV KB
Upaya  prioritas  penanganan waste pada  proses  produksi  CV  KB  dicapai  dengan dilakukan beberapa tahapan, diantaranya:
a. Mengidentifikasi permasalahan waste pada proses produksi CV KB.
b. Menentukan  prioritas  penanganan waste menggunakan  analisis  AHP  dengan menyediakan  sejumlah  daftar  pertanyaan  yang  akan  diberikan  kepada  pakar, diantaranya ; CEO, production manager, dan supervisor operator.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
c. Menetapkan  upaya  penanganan  terhadap waste pada proses  produksi  CV KB  setelah menentukan prioritas penanganan waste.
d. Menganalisis penerapan TPM (budaya kerja 5S dan delapan pilar) dalam mendukung upaya penanganan waste CV KB.
2. Peningkatan Efektivitas LPM CV KB
Analisis peningkatan efektivitas LPM pada CV KB dapat diketahui setelah dilakukan beberapa tahapan, diantaranya:
a. Melakukan pengumpulan dan pengolahan data terhadap persentase nilai OEE beserta capaian nilai dari setiap komponennya.
b. Menentukan fokus  perbaikan terhadap  komponen  OEE  dengan nilai  dibawah  standar ideal dan melakukan pengolahan data setelah perbaikan.
c. Menganalisis  peningkatan  efektivitas  LPM  melalui  prediksi  peningkatan  nilai  OEE setelah  dilakukannya  aktivitas  perbaikan  pada  komponen  OEE  dengan  persentase capaian nilai yang berada dibawah nilai ideal.

## Analytical Hierarchy Process (AHP)
AHP  adalah  suatu  alat  yang  dikembangkan  oleh  Thomas  Saaty  untuk  pengambilan keputusan  termasuk  penentuan  prioritas  keputusan.  Pengambilan  keputusan  disusun  secara hierarkis dengan level tertentu. Penentuan pilihan dan pemeringkatan pemecahan masalah dapat menggunakan AHP, sehingga diperoleh prioritas pada sejumlah kriteria serta alternatif strategi dalam  mencapai  tujuan  utama  permasalahan  (Darmanto et  al., 2014).  Pembobotan  kriteria menggunakan  perbandingan  berpasangan  ( pairwise  comparison )  (Saaty,  2008).  Konsistensi pendapat diukur dengan Consistency Ratio (CR). CR yang ditoleransi tidak  boleh melebihi 10 persen (Saaty, 2008; Marimin & Maghfiroh, 2010). Bila melebihi 10 persen dengan pertimbangan tertentu dapat di revisi tanpa mengubah urutan hasil akhir pendapat aslinya. Pendapat para pakar dapat di gabung dengan pendekatan rataan geometrik (Marimin & Maghfiroh, 2010). Penetapan upaya  prioritas  penanganan  terhadap  seven  waste  pada  CV  KB  didukung  dengan  menerapkan analisis TPM (budaya kerja 5S dan delapan pilar).

## Total Productive Maintenance (TPM)
Penerapan TPM pada area produksi dapat didukung dengan penerapan metode perhitungan untuk mengetahui tingkat efektivitas peralatan dalam proses produksi, yaitu Overall Equipment Effectiveness (O’Brien & Marakas, 2010). Menurut Nakajima (1989), OEE adalah suatu metode pengukuran  tingkat  efektivitas  pemakaian  suatu  mesin  yang  didasarkan  pada  tiga  komponen utama, diantaranya:
1. Ketersediaan (Availability), dengan rumus
2. Performa (Performance), dengan rumus
3. Kualitas (Quality), dengan rumus
Nilai OEE diperoleh dengan cara mengalikan setiap komponen pada industri. Nilai ideal pada OEE diharapkan dapat mencapai ≥ 85 persen sesuai dengan standar JIPM (Japan Institute of Plant  Maintenance)  yang  ditetapkan  oleh  Nakajima  (1989).  Perhitungan  OEE  dapat  dilakukan dengan rumus, sebagai berikut:
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
OEE = 𝐴𝑉 𝑥 𝑃𝐸 𝑥 𝑄 P
Dimana: AV = Availability PE  = Performance QP = Quality of Product

## HASIL DAN PEMBAHASAN
CV.  Pusaka  Bali  Persada  Kopi  Banyuatis  (CV  KB)  merupakan  perusahaan  kopi  di Kabupaten Buleleng Bali sejak tanggal 25 maret 1976 didirikan oleh I Ketut Englan(Alm) dengan fokus pada pengembangan produk berkelanjutan dan peningkatan kualitas untuk mengupayakan tingkat penerimaan pasar yang tinggi. Aktivitas produksi yang berlangsung pada CV KB dapat dilihat pada Gambar 1.

## Gambar 1. Proses produksi CV KB Sumber: Dokumentasi pribadi (2022)
Gambar 1 menunjukkan proses produksi  CV KB terdiri atas sejumlah tahapan diantaranya: pemilihan  biji  kopi,  pengayakan,  roasting,  tapinin,  grinding,  packaging,  penyimpanan  produk hasil, dan pengiriman produk kepada sejumlah mitra kerjasama.

## Prioritas Penanganan Waste
Permasalahan pada proses produksi CV KB berpontensi menimbulkan adanya waste yang dapat menyebabkan penurunan efektivitas dan daya saing produksi. Salah satu upaya yang dapat dilakukan  untuk  mencegah  hal  tersebut,  yaitu  dengan  menetapkan  prioritas  penanganan waste menggunakan metode analytical hierarchy process (AHP). Identifikasi AHP Potensi Waste Produksi
Aktivitas  produksi  yang  dilakukan  oleh  CV  KB  pada  setiap  tahapan  penting  untuk dilakukan evaluasi terutama perihal adanya waste yang berpotensi sebagai penghambat kinerja perusahaan sehingga menyebabkan penurunan daya saing.
Gambar 2. Prioritas penanganan waste Sumber: Data diolah (2022)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
Penilaian  secara  keseluruhan  yang  dilakukan  oleh  pakar  dalam  menetapkan  prioritas penanganan waste didasarkan  atas  masing  -  masing  kriteria  menghasilkan  nilai  bobot  terbesar pada prioritas penanganan defect sebesar 0,367. Kemudian, over-processing dengan bobot 0,239 sebagai prioritas penanganan waste dengan bobot terbesar peringkat kedua. Motion diperingkat ketiga dengan bobot 0,094 dan waiting diperingkat keempat dengan bobot 0,087. Transportation diperingkat kelima dengan bobot 0,076 dan inventory diperingkat keenam dengan bobot 0,070 serta over-production diperingkat ketujuh dengan bobot 0,068. Hasil analisis konsistensi struktur hirarki  secara  keseluruhan  terkait  prioritas  penanganan waste menghasilkan  nilai consistency index sebesar 0,085 yang  berarti hasil dinyatakan valid atau konsisten sebab berada pada nilai dibawah 0,1.
Defect dan over-processing terpilih sebagai prioritas utama dalam penanganan waste yang harus dilakukan oleh CV KB, sedangkan waste lainnya berada pada prioritas penanganan dengan nilai yang rendah. CV KB disarankan untuk tidak mengabaikan aktivitas pencegahan pada waste dengan nilai pioritas yang rendah. Hal ini dikarenakan adanya kemungkinan bagi waste tersebut dapat mengalami peningkatan akibat tidak terdapat upaya  – upaya pencegahan yang dilakukan oleh industri.
Analisis Total Productive Maintenance (TPM) Salah  satu  penyebab  adanya waste pada  proses  produksi  bisa  disebabkan  oleh  tidak diterapkannya  TPM  dengan  baik.  Penerapan  TPM  berupa  budaya  kerja  5S  serta  delapan  pilar dapat berkontribusi dalam mengurangi terjadinya waste. Penerapan Budaya Kerja 5S
Penerapan budaya kerja 5S dapat memberikan kontribusi pada penanganan waste dengan fokus dalam menghasilkan area produksi yang lebih baik, sehingga mencegah terjadinya waste . Budaya  kerja  5S  yang  memiliki  pengaruh  dalam  upaya  penanganan waste yang  difokuskan terhadap defect dan over-processing, diantaranya: 1. Seiton (Rapi)
Penerapan seiton bertujuan  untuk  memberikan  kemudahan  bagi  karyawan  dalam menemukan  suatu  peralatan,  sehingga  dapat  meminimalkan  waktu  yang  diperlukan  pada proses pencarian. Penerapan seiton yang baik dapat berkontribusi dalam penanganan defect, hal  tersebut  dikarenakan  apabila  terjadi  permasalahan  pada  peralatan,  karyawan  dapat dengan mudah mencari lokasi penyimpanan suku cadang komponen peralatan bermasalah dan melakukan perbaikan segera sebelum terjadi peningkatan defect.
2. Seiso (Resik)
Penerapan seiso bertujuan untuk menciptakan kebersihan pada lingkungan kerja, baik tempat kerja maupun barang atau material yang terdapat didalamnya. Penerapan seiso yang baik pada area produksi dapat berkontribusi dalam penanganan over-processing pada suatu tahapan  produksi,  hal  tersebut  dikarenakan  melalui  penerapan seiso dapat  mengantisipasi terjadinya  gangguan  pada  produk  yang  sedang  dalam  proses  pengolahan  mengalami kontaminasi akibat adanya kotoran pada area produksi, sehingga tidak perlu dilakukan proses pengolahan berulang pada produk.
3. Seiketsu (Rawat)
Penerapan seiketsu bertujuan  untuk  merawat  keseluruhan  peralatan  kerja  yang dipergunakan  dalam  tahapan  produksi  CV  KB.  Penerapan seiketsu yang  baik  dapat berkontribusi  dalam  penanganan defect dan over-processing melalui  perawatan  peralatan mesin  yang  merupakan  peralatan  utama  dalam  proses  produksi.  Mesin  produksi  yang dipergunakan pada CV KB sering mengalami breakdown , sehingga berpotensi menyebabkan peningkatan defect dan over-processing.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
Tabel 2. Penerapan 5S sebagai upaya penanganan defect No. Kriteria Bobot Peringkat 1 Seiketsu (Rawat) 0,550 1 2 Seiso (Resik) 0,156 3 3 Seiton (Rapi) 0,293 2 Consistency Index : 0,020 Sumber: Data diolah (2022)
Penilaian yang dilakukan oleh pakar terhadap penerapan budaya kerja 5S sebagai upaya penanganan defect menghasilkan nilai dengan bobot terbesar pada budaya kerja seiketsu (rawat) sebesar 0,550. Kemudian, seiton (rapi) dengan bobot 0,293 sebagai budaya kerja dengan bobot terbesar peringkat kedua dan seiso (resik) diperingkat ketiga dengan bobot 0,156. Hasil analisis konsistensi struktur hirarki menghasilkan nilai consistency index sebesar 0,020 yang berarti hasil dinyatakan valid atau konsisten sebab berada pada nilai dibawah 0,1. Penerapan budaya kerja 5S didasarkan  hasil  penilaian  oleh  pakar  menghasilkan  penerapan seiketsu (rawat)  dapat  menjadi prioritas dalam upaya penanganan defect pada CV KB, dilanjutkan dengan penerapan seiton (rapi) serta seiso (resik).
Tabel 3. Penerapan 5S sebagai upaya penanganan over-processing No. Budaya Kerja Bobot Peringkat 1 Seiketsu (Rawat) 0,547 1 2 Seiso (Resik) 0,305 2 3 Seiton (Rapi) 0,148 3 Consistency Index : 0,030 Sumber: Data diolah (2022)
Penilaian yang dilakukan oleh pakar terhadap penerapan budaya kerja 5S sebagai upaya penanganan over-processing menghasilkan  nilai  dengan  bobot  terbesar  pada  budaya  kerja seiketsu (rawat) sebesar 0,547. Kemudian, seiso (resik) dengan bobot 0,305 sebagai budaya kerja dengan bobot terbesar peringkat kedua dan seiton (rapi) diperingkat ketiga dengan bobot 0,148. Hasil analisis konsistensi struktur hirarki menghasilkan nilai consistency index sebesar 0,030 yang berarti  hasil  dinyatakan  valid  atau  konsisten  sebab  berada  pada  nilai  dibawah  0,1.  Penerapan budaya kerja 5S didasarkan hasil penilaian oleh pakar menghasilkan penerapan seiketsu (rawat) dapat  menjadi  prioritas  dalam  upaya  penanganan over-processing pada  CV  KB,  dilanjutkan dengan penerapan seiso (resik) serta seiton (rapi). Identifikasi 8 Pilar TPM
Penerapan 8 pilar TPM pada CV KB mempunyai kondisi yang berbeda antar pilar dengan hasil evaluasi sebagai berikut:
1. Autonomous Maintenance , aktivitas pembersihan pada mesin belum dilakukan secara rutin. Pembersihan  yang  dilakukan  oleh  operator  sebaiknya  terlaksana secara rutin  seperti  diawal sebelum menghidupkan mesin maupun diakhir setelah menggunakan mesin.
2. Focus Maintenance , metode perbaikan yang diterapkan masih memerlukan waktu cukup lama berkisar 1-2 hari. Pengembangan metode perbaikan dapat dilakukan untuk menghemat waktu perbaikan.
3. Planned  Maintenance, tidak  terdapat  tindakan  pencegahan  pemeliharaan  mesin  sehingga perbaikan baru akan dilakukan apabila terjadi kerusakan. Tindakan pencegahan penting karena dapat memberikan mempermudah perusahaan dalam sebuah target pencapaian.
4. Quality  Maintenance, tidak  tersedia  pencatatan  terstruktur  terkait  kondisi  mesin  yang seharusnya  dapat  memberikan  kemudahan  dalam  tahap  evaluasi  produksi.  Aktivitas pencatatan kondisi mesin sebaiknya segera diterapkan oleh perusahaan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022,
384-396
5. Education  dan  Training, evaluasi  terhadap  kinerja  dari  karyawan  belum  dilakukan  secara berkala  sehingga  tidak  dapat  mengetahui  keterbatasan  dari  karyawan  terhadap  penggunaan mesin produksi. Perusahaan dapat melakukan evaluasi terhadap kinerja dari karyawan.
6. Safety, Health, dan Environment, penerapan SOP K3 oleh karyawan yang belum optimal dapat dievaluasi secara berkala sehingga karyawan terbiasa untuk menggunakan SOP dengan baik dan mencegah terjadinya kecelakaan kerja pada saat proses produksi berlangsung.
7. Office TPM , sistem penjadwalan serta perawatan mesin produksi tidak terjadwal dengan tetap sehingga perlu untuk dievaluasi.
8. Development  Management ,  tidak  terdapat  inovasi  yang  diterapkan  oleh  perusahaan  terkait metode  produksi  yang  mempunyai  kemungkinan  untuk  menghasilkan  waktu  produksi minimum dengan kualitas lebih baik.
Tabel 4. Pilar TPM dalam penanganan defect dan over-processing No. Pilar Bobot Peringkat 1 Quality Maintenance 0,255 1 2 Planned Maintenance 0,189 2 3 Focus Maintenance 0,149 3 4 Autonomous Maintenance 0,119 4 5 Safety, Health, and Environment 0,107 5 6 Education and training 0,106 6 7 Office TPM 0,082 7 8 Development Management 0,075 8 Consistency Index : 0,077
Sumber: Data diolah (2022)
Penilaian yang dilakukan oleh pakar terhadap penerapan delapan pilar TPM sebagai upaya dalam  penanganan defect dan over-processing menghasilkan  nilai  dengan  bobot  terbesar  pada pilar quality maintenance sebesar 0,255. Kemudian, planned maintenance dengan bobot 0,189 sebagai pilar dengan bobot terbesar peringkat kedua. Focus maintenance diperingkat ketiga 0,149 dan autonomous  maintenance diperingkat  keempat  dengan  bobot  0,119. Safety,  health,  and environment diperingkat  kelima  0,107  dan education  and  training diperingkat  keenam  dengan bobot  sebesar  0,106. Office  TPM diperingkat  ketujuh  0,082  serta development  management diperingkat kedelapan dengan bobot sebesar 0,075.
Hasil  analisis  konsistensi  struktur  hirarki  menghasilkan  nilai consistency  index sebesar 0,077  yang  berarti  hasil  dinyatakan  valid  atau  konsisten  sebab  berada  pada  nilai  dibawah  0,1. Penerapan  delapan  pilar  TPM  pada  CV  KB  dapat  berkontribusi  dalam  mengurangi  terjadinya defect dan over-processing melalui  prioritas  penerapan quality  maintenance,  planned maintenance, focus maintenance, autonomous maintenance, serta pilar – pilar lainnya.
Perhitungan Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE merupakan nilai yang berhubungan dengan efektivitas peralatan secara keseluruhan pada  proses  produksi.  Nilai  OEE  diperoleh  melalui  hasil  perhitungan  perkalian  terhadap  hasil capaian nilai dari setiap komponen availability, performance, dan quality pada CV KB dimulai dari  bulan  Januari  sampai  dengan  Maret  2022  menghasilkan  nilai  OEE  sebesar  39,74  persen (Tabel 5).
Didasarkan hasil capaian nilai setiap komponen OEE yang masih memiliki nilai dibawah standar  nilai  ideal,  CV  KB  harus  melakukan  aktivitas  perbaikan  dengan  menetapkan  target perbaikan  setiap  tahunnya  dalam  mencapai  nilai  standar  pada  setiap  komponen  termasuk  nilai OEE.  Penetapan  target  perbaikan  pada  komponen availability 4  persen  /tahun, performance 5 persen/tahun, quality 4 persen/tahun, dan OEE 9 persen /tahun selama kurun waktu 5 tahun agar mencapai standar nilai ideal pada masing-masing komponen termasuk nilai OEE. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan akan memberikan dampak yang positif terhadap tingkat produktivitas CV KB.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4,
Desember 2022, 384-396

## Tabel 5. Nilai OEE
Bulan Availability(%) ≥ 90 Performance(%) ≥ 95 Quality(%) ≥ 99 OEE (%) ≥ 85 (a) (b) (c) (d=a*b*c) Januari 70,83 64,06 81,41 36,94 Februari 69,38 66,86 78,51 36,42 Maret 72,16 74,97 84,77 45,86 Rata-rata 70,79 68,63 81,56 39,74 Perbaikan (/thn) 4,00 5,00 4,00 9,00
Sumber: Dokumen Industri (Data diolah 2022)
Nilai  tersebut  masih  berada  dibawah  nilai  standar  karena  tidak  mencapai  ≥  85  persen, sehingga perlu untuk mendapatkan perbaikan. Nilai OEE pada CV KB apabila dikaitkan dengan total penjualan yang diperoleh industri selama bulan Januari sampai dengan Maret 2022, dapat menghasilkan peningkatan keuntungan penjualan sebesar Rp 4.731.841,800 untuk  keseluruhan produk  terjual  dengan  kemasan  500  g  sebanyak  1890  pcs.  Peningkatan  keuntungan  dalam penjualan  yang  terjadi  pada  CV  KB  akibat  pengaruh  dari  nilai  OEE  berpotensi  untuk  tetap mengalami peningkatan yang menghasilkan dampak positif bagi industri, sehingga penting bagi industri untuk memperhatikan perbaikan – perbaikan dalam peningkatan capaian nilai OEE.

## Prediksi Peningkatan Kinerja LPM
Upaya untuk meningkatkan kinerja LPM pada CV KB hasilnya dapat dilihat dari prediksi peningkatan  nilai  OEE setelah  menetapkan  target  perbaikan  pada  setiap  komponen  peralatan produksi. Salah satunya dapat melalui aktivitas perbaikan dan perawatan peralatan produksi serta penerapan waktu perbaikan yang direncanakan (planned downtime) . Prediksi peningkatan LPM didasarkan prediksi peningkatan nilai OEE diperoleh hasil, sebagai berikut: Prediksi Peningkatan Nilai Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Nilai OEE pada CV KB setelah dilakukannya perbaikan kualitas mesin dan sarana produksi berpengaruh  terhadap  prediksi  peningkatan  nilai  OEE  beserta  setiap  komponennya.  Perbaikan yang dilakukan menghasilkan prediksi peningkatan nilai availability 82,11 persen, performance 77,07  persen,  dan quality 83,13  persen.  Prediksi  peningkatan  nilai  OEE  didasarkan  prediksi peningkatan  nilai  pada  setiap  komponennya,  mengalami  prediksi  peningkatan  sebesar  52,78 persen (Tabel 6).
Prediksi peningkatan nilai OEE pada CV KB apabila dikaitkan dengan total penjualan yang diperoleh  industri  selama  bulan  Januari  sampai  dengan  Maret  2022,  diprediksi  dapat menghasilkan peningkatan keuntungan penjualan mencapai Rp 6.284.541,600. Nilai OEE yang dihasilkan  masih  berada  dibawah  standar  karena  tidak  mencapai  nilai  OEE  ≥  85  persen. Didasarkan  atas  hasil  prediksi  peningkatan  nilai  OEE,  CV  KB  perlu  menetapkan  perbaikan minimal 7 persen/tahun selama kurun waktu 5 tahun agar mencapai standar ideal nilai OEE pada industri.
Tabel 6. Prediksi peningkatan nilai OEE
Bulan Availability(%) ≥ 90 Performance(%) ≥ 95 Quality(%) ≥ 99 OEE (%) ≥ 85 (a) (b) (c) (d=a*b*c) Januari 81,55 74,74 82,33 50,18 Februari 82,39 70,93 79,60 46,52 Maret 82,39 85,53 87,47 61,64 Rata-rata 82,11 77,07 83,13 52,78 Perbaikan (/thn) 2,00 4,00 3,00 7,00
Sumber: Dokumen industri (Data diolah 2022)
Prediksi  peningkatan  nilai  OEE  jika  dibandingkan  dengan  hasil  perhitungan  nilai  OEE sebelumnya  mengalami  peningkatan  sebesar  13,04  persen  (Lampiran  3).  Didasarkan  hasil prediksi peningkatan nilai OEE beserta setiap komponennya, CV KB dapat menetapkan target perbaikan  pada  komponen availability 2  persen/tahun, performance 4  persen/tahun, quality 3
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
persen/tahun, dan OEE 7 persen/tahun selama kurun waktu 5 tahun agar mencapai standar nilai ideal  pada  masing-masing  komponen  termasuk  nilai  OEE.  Target  perbaikan  yang  dapat ditetapkan  CV  KB  mengalami  penurunan  setelah  dilakukannya  aktivitas  perbaikan  berupa perawatan dan pemeliharaan mesin maupun peralatan kerja jika dibandingkan dengan sebelum dilakukannya aktivitas perbaikan.
Didasarkan  pada  hasil  prediksi  peningkatan  nilai sebesar 13,04 persen apabila  dikaitkan dengan total penjualan yang diperoleh industri selama bulan Januari sampai dengan Maret 2022, dapat menghasilkan prediksi peningkatan keuntungan penjualan sebesar Rp 1.552.662,800 untuk keseluruhan produk terjual dengan kemasan 500 g sebanyak 1890 pcs . Prediksi peningkatan nilai OEE sebesar 52,78 persen masih berada dibawah nilai standar karena tidak mencapai nilai OEE ≥  85  persen,  namun  peningkatan  dapat  dicapai  apabila  industri  melakukan  aktivitas  pebaikan secara konsisten. Perbaikan secara konsisten yang dilakukan oleh industri dalam meningkatkan nilai  OEE  beserta  nilai  pada  setiap  komponen availability,  performance, dan quality agar mencapai nilai yang sesuai standar, akan memberikan dampak positif bagi industri. Salah satu dampak positif yang dapat dihasilkan yaitu meningkatkan efektivitas, kualitas, serta daya saing produksi CV KB.

## Implikasi Manajerial
Dalam rangka meningkatkan kinerja LPM, maka CV KB perlu menyusun rencana untuk mengatasi  permasalahan  yang  terjadi.  Implikasi  manajerial  yang  dapat  dilakukan  oleh  CV KB untuk  mengatasi  permasalahan  yang  terjadi  dalam  mencapai  peningkatan  kinerja  LPM,  dibagi menjadi empat langkah sebagai berikut:
1. Perencanaan
Hal pertama yang harus dilakukan CV KB adalah merencanakan penerapan gugus TPM pada proses produksi. CV KB perlu menetapkan jadwal maintenance tetap untuk mencegah terjadinya breakdown , sehingga dapat mengurangi jumlah waktu yang hilang selama proses produksi berlangsung (downtime) dan terhindar dari adanya waste . CV KB harus melakukan fokus perbaikan terhadap capaian nilai pada keseluruhan komponen availability, performance, dan quality melalui pemeliharaan dan perawatan peralatan produksi, serta penerapan waktu perbaikan yang direncanakan (planned downtime) , sehingga menghasilkan peningkatan nilai OEE.
2. Pengarahan
CV  KB  pada  tahap  pengarahan  perlu  melakukan  koordinasi  dengan  pemasok  bahan baku untuk proses produksi terkait quality control product serta pengarahan terkait aktivitas kerja yang lebih produktif. Salah satu upaya untuk mengoptimalkan pernyataan pada langkah perencanaan,  CV  KB  perlu  melakukan  pengarahan  terkait  penerapan  gugus  TPM  dalam mengidentifikasi serta evaluasi penerapan budaya 5S dan delapan pilar dalam proses produksi.
3. Pengoranisasian
CV  KB  pada  tahap  pengorganisasian  dimulai  dengan  mendeskripsikan  tugas  setiap karyawan  produksi  yang  bertujuan  agar  proses  kerjanya  terstruktur  dengan  baik  dan  sesuai target capaian yang direncanakan. Peningkatan efisiensi kerja karyawan pada CV KB dapat dilakukan melalui penambahan lima karyawan baru pada bagian distribusi di gudang bahan baku.  Kinerja  karyawan  yang  sudah  baik  pada  CV  KB  perlu  dipertahankan,  salah  satunya melalui penerapan adanya pemberian reward bagi karyawan yang telah berkontribusi secara optimal terhadap industri, serta punishment bagi karyawan yang bermasalah.
4. Pengendalian
CV  KB  pada tahap  pengendalian  perlu  melakukan  evaluasi  kerja  melibatkan  seluruh karyawan  produksi  serta  melakukan  pengendalian  terkait  kualitas  produk.  Sebagai  upaya untuk meningkatkan kualitas produksi, CV KB dapat melakukan perbaikan kualitas mesin dan sarana  produksi  yang  lebih  baik  untuk  mencegah  adanya  permasalahan waste . Waste yang
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
terjadi berpotensi menyebabkan penurunan daya saing produksi pada CV KB. Oleh karena itu, terjadinya waste pada industri perlu untuk dikendalikan dan segera mendapat penanganan.

## KESIMPULAN
Didasarkan  hasil dan  pembahasan  dalam  analisis  peningkatan efektivitas LPM  pada  CV KB, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Hasil  identifikasi  dan  analisis  yang  dilakukan  menetapkan  prioritas waste pada  CV  KB berupa defect (0,367) dan over-processing (0,239). Penerapan TPM berupa budaya kerja 5S dan  delapan  pilar,  mengindikasikan  adanya  aktivitas  produksi  yang  belum  efisien  serta perawatan mesin tidak diperhatikan dengan baik, sehingga dapat berpotensi meningkatkan terjadinya waste .
2. Peningkatan efektivitas LPM didasarkan atas perhitungan nilai OEE pada CV KB diprediksi dapat  mengalami  peningkatan  sebesar  13,04  persen  dengan  prediksi  peningkatan  nilai availability 11,32  persen, performance 8,44  persen,  dan quality 1,57  persen.  Prediksi peningkatan nilai OEE dapat dicapai setelah menetapkan perbaikan pada setiap komponen mengalami  peningkatan  sebesar  13,04  persen . Prediksi  peningkatan  nilai  OEE  dapat menghasilkan prediksi peningkatan keuntungan penjualan sebesar Rp1.552.662,800 untuk keseluruhan produk. terjual dengan kemasan 500 g sebanyak 1890 pcs.

## DAFTAR PUSTAKA
Dewi,  S.,  Suryawardani,  O.,  &  Sarjana,  R.  (2016).  Strategi  Pemasaran  Kopi  pada  Perusahaan Kopi Banyuatis. J. Agribisnis dan Agrowisata . 5(1), 1–10.
Dinas Pertanian dan Ketahanan Pangan Provinsi Bali. (2021). Produksi Kopi Arabika Menurut Kabupaten  Kota  di  Provinsi  Bali  [internet].  [diakses  2022  Feb  17].  Tersedia  pada  : https://bali.bps.go.id/indicator/54/349/1/produksi-kopi-arabika-menurut-kabupaten-kota- di-provinsi-bali.html.
Direktorat Jendral Perkebunan. (2021). Statistik Perkebunan Indonesia [internet]. [diunduh 2022 Feb  19].  Tersedia  pada:  http://ditjenbun.pertanian.go.id/?publikasi=buku-publikasi- statistik-2018-2020.
Fun,  Y.  P.,  &  Hung,  J.  S.  (1997). A  New  Measure  For  Supplier  Performance  Evaluation . IIE Trans. (Institute Ind. Eng. 29(9), 753–758. doi:10.1080/07408179708966385. Kementerian Pertanian. (2021). Laporan Kinerja Kementerian Pertanian Tahun 2020 [internet]. [diunduh 2022 Feb 19]. Tersedia pada : https://www.pertanian.go.id/home/index.php?show=repo&fileNum=503. Liker, J. K., & Morgan, J. M. (2006). The Toyota Way In Services: The Case Of Lean Product Development. Acad. Manag. Perspect. 20(2), 5–20. doi:10.5465/AMP.2006.20591002. Marimin, & Maghfiroh. (2010). Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor: PT. Penerbit IPB Press.
Nakajima, S. (1989). Introduction to TPM . Portland, Oregon: Productivity Press. Ohno, T. (1978). Toyota Production System Beyond Large-Scale Production . Portland, Oregon: Productivity Press.
Osada,  T.  (1996). Sikap  Kerja  5S  (Seiri,  Seiton,  Seiso,  Siketsu,  Shitsuke) .  Jakarta:  Pustaka Binaman Pressindo.
Parining, N., Ustriyana, N., & Maryana, I. (2015). Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Lumbung Mas Kelurahan  Beng  Kecamatan  Gianyar  Kabupaten  Gianyar. J.  Agribus.  Agritourism .  4(3), 175–184.
Pattiapon, M. L., Maitimu, N. E., & Magdalena, I. (2020). Penerapan Lean Manufacturing Guna Meminimasi Waste Pada  Lantai  Produksi  (Studi  Kasus:  UD.  Filkin). Arika .  14(1),  23– 36.doi:10.30598/arika.2020.14.1.23.
Ristyowati,  T.,  Muhsin,  A.,  &  Nurani,  P.  P.  (2017).  Minimasi Waste Pada  Aktivitas  Proses Produksi Dengan Konsep Lean Manufacturing (Studi Kasus di PT. Sport Glove Indonesia).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 384-396
Opsi . 10(1), 85. doi: 10.31315/opsi.v10i1.2191. Saaty, T. L. (2008). Decision Making for Leaders : The Analytic Hierarchy Process for Decisions in A complex World . Pittsburgh: RWS Publications. Salendra.  2014. Coffee  Shop  As  A Media  For Self-Actualization  Today’s Youth . J.  Messenger . VI(2), 49–58.
Zahara. (2019). Integrasi Pasar Dan Transmisi Harga Kopi Di Provinsi Lampung Dengan Pasar Dunia. Bogor: Institut Pertanian Bogor.