## PENGARUH ORIENTASI KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PEMBELAJARAN ORGANISASI, KEUNGGULAN DAYA SAING BERKELANJUTAN DAN KINERJA USAHA PADA UMKM KERAJINAN KULIT BERORIENTASI EKSPOR DI SIDOARJO
Reswanda 1 reswanda_t_ade@yahoo.com

## Abstract
The  objective  of  this  research  was  tested  the  effect  of entrepreneurships  orientation  towards  organizational  learning, sustainable  competitive  advantage  and  business  performance  of Micro, Small and Medium Enterprises (MSME) Handycraft Leather- based Export Oriented at Tanggulangin, Sidoarjo. The  study  was  a  confirmatory  carries  out  by  testing  several hypotheses  in  order  to  figure  out  the  causal  relationship  of  all  the above variables. All Micro, Small and Medium Enterprises (MSME) Handycraft  Leather-based  Export  Oriented  at  Tanggulangin, Sidoarjo,  110  MSME  all  together  were  taken  as  the  population  of this  research.  The  study  employed  complete  enumeration  or  census method;  hence,  sample  and  sampling  technique  were  not  required. The  technical  analysis  applied  to  test  the  research  hypothesis  was Structural Equation Modeling (SEM) with the support of AMOS 16.0 program.
The result of research showed that there were direct, significant and positive  relationships  between  entrepreneurship  orientation  and organizational  learning;    there  were  direct,  significant  and  positive relationships  between  entrepreneurship  orientation  and  sustainable competitive  advantage;  there  were  direct,  significant  and  positive relationships between organizational learning and performance and there  were  direct,  significant  and  positive  relationships  between sustainable competitive advantage and  business performance. There were  no  relationships  between  entrepreneurship  orientation  and business  performance  and  there  were  no  relationships  between organizational  learning  and  sustainable  competitive  advantage  at handycraft leather-based export oriented at Tanggulangin, Sidoarjo. Benefit  of  this  research  can  be  used  as  scientific  information regarding the variables of entrepreneurship orientation, organizational  learning,  sustainable  competitive  advantage    and business  performance.  It  can  also  be  used  as  a  basis  to  motivate improvement small scale industry.
Keywords: Entrepreneurship orientation, organizational learning, sustainable competitive advantage, business
performance, micro, small and medium enterprises
1 Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Narotama Surabaya

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1 Latar Belakang
Kondisi  perekonomian dunia  baik  pada  skala  lokal,  regional,  nasional dan global  saat  ini  menunjukkan  perubahan  yang  fluktuatif  dan  sensitif. Hal  ini merupakan reaksi dari turbulensi perubahan lingkungan internal dan eksternal usaha. Kondisi  ini  dibuktikan  dengan  cepat  dan  rentannya  perubahan indikator-indikator ekonomi  yang  menyebabkan krisis  moneter dan  krisis  ekonomi.    Krisis  ekonomi yang berkepanjangan akan menyebabkan kondisi resesi diberbagai negara, termasuk Indonesia.
Kenyataan  menunjukkan  bahwa kemampuan  pelaku  usaha  berbeda-beda, kemampuan  ini ditentukan oleh  tingkat orientasi kewirausaahan  (entrepreneurship orientation ) serta skala usaha  yang dijalankan mulai dari skala Usaha Mikro, Kecil dan  Menengah  (UMKM)  sampai  Usaha Besar (UB), juga  dipengaruhi  oleh  banyak faktor lain seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, usia, etnis, keluarga.
Kinerja usaha yang  ditunjukkan  oleh Usaha Mikro,  Kecil  dan  Menengah (UMKM)  saat  ini  masih  menunjukkan  banyak  keterbatasannya.    Sektor UMKM ini menujukkan data kontribusi pada perekonomian sangat dominan, sehingga fenomena ini  menjadi  menarik  untuk  dilakukan  penelitian  dan  dikaji  lebih  mandalam  karena terdapat  kesenjangan  (gap)  apa  yang  terjadi  (das  sein)  dengan  yang  seharusnya terjadi  (das  solen). Kesenjangan (gap)  yang  dirasakan  adalah  walau banyak keterbatasannya  saat  ini,  UMKM  sudah  mampu  menunjukkan  kontribusi  dan  jati dirinya sebagai pilar utama penopang perekonomian bangsa dengan ikut mendorong proses  pemulihan  ekonomi  Indonesia,  apalagi  kalau  keterbatasan  ini  bisa  diatasi maka  tentunya  kontribusi  pada  perekonomian  akan  semakin  baik. Dengan memperbaiki  dan  meningkatkan kinerja  usaha UMKM  maka diharapkan  roda perekonomian  tentunya  dapat  berjalan  lebih  cepat  dan  maju  lagi,  sehingga  dapat lebih meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang lebih baik dimasa mendatang.
Kinerja usaha yang  tinggi  tidak  dapat  dicapai  apabila  pemanfaatan sumberdaya  yang dimiliki  oleh  wirausahawan  dan  organisasi  tidak  dapat dimanfaatkan  secara  optimal. Pemanfaatan  sumberdaya  secara  optimal  akan membuat  organisasi  usaha mempunyai  keunggulan  dibandingkan  dengan pesaingnya. Apabila sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi usaha sama atau lebih rendah  dibandingkan  pesaingnya, maka organisasi usaha tersebut akan  kehilangan daya saingnya.  Sebaliknya jika suatu organisasi usaha mampu menjaga keunggulan dibandingkan  dengan  pesaingnya sehingga pesaing  yang  ada  atau  pesaing potensialnya tidak mampu  menyamai  atau  bahkan mengungguli organisasi  usaha tersebut, maka keunggulan daya saing berkelanjutan dapat diperoleh dan hal ini akan memegang peran kunci dalam peningkatan kinerja usaha.
Menurut  Barney  (1991)  menyatakan  bahwa  untuk  meraih daya  saing  dan keuntungan  yang  berkelanjutan  maka  perusahaan  harus  berusaha  mencari  dan menumbuhkan kapabilitas khusus dari semua sumber daya yang dimiliki.
Teori Competitive Strategy (Porter, 1980) mengemukakan bahwa perusahaan harus  menciptakan  daya  saing    khusus  agar  memiliki  posisi  tawar  menawar  yang kuat  dalam persaingan.    Lebih  lanjut Porter (1991)  menyatakan  bahwa  perusahaan dapat mencapai keberhasilan jika tiga kondisi dipenuhi  yaitu : 1) tujuan perusahaan kuat  dipasar;  2)  memperhatikan  kekuatan perusahaan  secara  dinamis  dengan memperhatikan  peluang  dan  ancaman  lingkungan  eksternal;  3)  harus  memiliki    dan
menggali kompetensi khusus (distinctive competency) sebagai pendorong, jika hal ini tidak dilakukan maka kinerja usaha dan keuntungan keuntungan akan menurun.
Sedangkan  menurut  Mahoney and Pandian  (1992) untuk  menghadapi persaingan  yang  semakin  kompleks  dan  krisis  internal,  perusahaan  kecil  dapat menggunakan  teori resourced-based  strategy. Teori  ini    dinilai  potensial  untuk memelihara keberhasilan perusahaan dalam kondisi lingkungan eksternal bergejolak, teori  ini  mengutamakan  pengembangan  kapabilitas  internal  yang  unggul  (superior), tidak transparan, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing dan memberikan daya saing yang panjang (futuristik) dan tahan terhadap resesi (recession proof).
Kompetensi yang dibangun dari pemanfaatan aset internal organisasi melalui pembelajaran  organisasi  yang  berkelanjutan  akan  menghasilkan  kemampuan  dan keunggulan yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) dan kinerja usaha yang  unggul.    Barney  (1991)  menyatakan  sesuai  dengan  teori resource-based  view (RBV)  kompetensi sumberdaya yang  menjadi  sumber  keunggulan  bersaing berkelanjutan  ketika Usaha  Mikro,  Kecil  dan  Menengah memiliki  kompetensi dan sumberdaya yang  bernilai  bagi  pelanggan,  langka,  sulit  ditiru  dan  sulit  untuk digantikan  dan  ini  akan  mampu  menjaga  posisi  yang  baik  dalam  persaingan  dalam industrinya.    Pendekatan RBV juga  menyatakan  bahwa  kinerja usaha yang  tinggi akan  lebih  mudah  diraih  apabila  perusahaan  memiliki  kompetensi sumberdaya dan daya  saing  yang  handal  (Wernelfelt,  1984;  Barney,  1991:  Amit and Schoemaker, 1993). Koordinasi  sumberdaya strategik yang  merupakan  hasil  dari  perpaduan orientasi  kewirausahaan  dan  pembelajaran  organisasi  akan  mendukung  terciptanya sumberdaya  yang non-imitability,  non-transferability dan non-substitutability yang merupakan  sumber  dari  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  (sustained  competitive advantage) seperti yang dinyatakan oleh Durand (1999:45).
Faktor  penting  lain  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja usaha UMKM  adalah semangat  untuk  terus  belajar  sehingga  terbentuk  budaya  belajar  pada  organisasi. Wirausahawan dapat mempengaruhi internal organisasinya termasuk elemen-elemen yang dalam organisasi usahanya untuk mau dan mampu belajar secara pro-aktif dan tidak  bersifat  pasif.    Dengan  proses  pembelajaran  yang  aktif  pada  tingkat  individu maka  akan  terdapat  pula  pembelajaran  secara  organisasi,  maka  organisasi  akan mampu  mendapatkan  dan  mengolah  informasi  menjadi  pengetahuan baru  dalam menjalankan usaha.
Marquardt (1996:15) menyatakan agar dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat, organisasi harus  dapat  meningkatkan  kapasitas  pembelajarannya.  Proses  pembelajaran organisasi merupakan proses dimana organisasi menggunakan pengetahuan yang ada dan  membangun  berbagai  pengetahuan  baru  untuk  membentuk pengembangan kompetensi baru yang sangat penting dalam lingkungan yang terus berubah.
Pengertian  lain  menyatakan  bahwa  pembelajaran  organisasi  adalah  proses pembelajaran  berkelanjutan  dan  mentransformalisasikan  dirinya  kedalam  kapasitas untuk melakukan inovasi dan peningkatan pertumbuhan dan pembelajaran organisasi dianggap  sebagai  salah  satu  komponen strategik dalam  mencapai  kesuksesan organisasi  jangka  panjang  (Senge,  1990;  Harung,  1996;  Cunningham and Gerrard, 2000).    Kemampuan  perusahaan  untuk  belajar  lebih  cepat  dibandingkan  pesaingnya merupakan  sumber  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan  (deGeus,  1988). Menurut  Marquardt  (1996:30)  pembelajaran  organisasi  dapat  dibangun  melalui
sistem  berpikir,  model  mental,  keahlian  personal,  kerjasama  tim,  membagi  visi bersama dan dialog.
Wang and Lo  (2003)  menemukan  secara empirik bahwa  pembelajaran organisasi juga memiliki pengaruh positif terhadap kompetensi daya saing, demikian pula dengan Chaston and Badger (1999) menyatakan bahwa pembelajaran organisasi merupakan anteseden dari kompetensi daya saing organisasi.
Konsep  pembelajaran  organisasi  sebenarnya  pertama  kali  dimunculkan  oleh March and Simon  (1958)  dan  Cyert and March  (1963)  yang  menyatakan  bahwa pembelajaran  organisasi  adalah  sebuah  proses  dimana  sebuah  organisasi mengumpulkan pembelajaran dari hasil interaksi dengan lingkungannya.  Sementara itu  pembelajaran  organisasi  tidak  terlepas  dari  pembelajaran  individu  (Argyris and Schon, 1978).
Konsep  yang  menarik  adalah  yang  diungkapkan  oleh  Huber  (1991) mengungkapkan  bahwa  pembelajaran  organisasi  merupakan  sebuah  proses  terhadap informasi  yang  berpotensi  untuk  merubah  perilaku. Lebih  lanjut  digambarkan terdapat  empat  konstruk  yang  terkait  pembelajaran  organisasi  yaitu knowledge acquisition yang  merupakan  proses  untuk  mendapatkan  informasi  lalu information distribution menyangkut  bagaimana  sebuah  informasi  disebarkan  dan information interpretation tentang bagaimana mendalami pengertian informasi serta organizational  memory yaitu  bagaimana  informasi  disimpan  dan  digunakan  untuk selanjutnya.
Sementara  Sinkula et al. (1997)  mengemukakan  enam  fenomena  dalam pembelajaran  organisasi  yaitu  nilai-nilai  organisasi,  perilaku  pengolahan  informasi dan  aksi  organisasi  dengan  mengembangkan  konstruk commitment  to  learning, shared  vision,  open-mindedness,  information  generation,  information  dissemination dan program dynamism.
Pembelajaran  organisasi  merupakan  sebuah  proses  interaksi  organisasi dengan  lingkungannya  dan  tidak  terlepas  dari  pembelajaran  individu  yang  ada didalamnya    yang  melibatkan  proses  terhadap  informasi  mulai dari  mendapatkan, mendistribusikan dan menginterpretasikan  serta penyimpanan informasi untuk dapat digunakan  sehingga  memungkinkan  untuk  dapat  merubah  sistem,  prosedur  maupun perilaku  yang  ada    pada  organisasi  untuk  memecahkan  permasalahan  dimasa  yang akan datang secara lebih baik.
Selain  kemampuan  daya  saing  berkelanjutan  dan  pembelajaran organisasi,  maka  faktor  yang  tidak  kalah  penting  dalam  membentuk kesuksesan kinerja dan pengelolaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah adalah bagaimana  wirausahawan  dapat  membentuk  kemampuan  berfikir  kreatif  dan inovatif.  Proses berfikir kreatif dan inovatif ini dimulai dari ditemukannya ide yang  dilanjutkan  dengan  kemampuan  dalam  membentuk  sistem  proses  seperti ide,  metode  dan  cara  dan  menghasilkan  produk  dan  jasa  yang  unik  dan menghasilkan  nilai  tambah  atas  sesuatu  yang  baru  atau  pengembangan produk/jasa sebelumnya sehingga terasa baru.
Seperti  yang  diungkapkan  oleh  Zimmerer  (2000:70)  bahwa  sukses kewirausahaan  akan  tercapai  apabila  wirausaha  berfikir  dan  melakukan sesuatu  yang  baru  atau  sesuatu  dengan  cara-cara  yang  baru  (thing  and  doing new things or old thing in new way).  Perilaku kewirausahaan merupakan fungsi kompetensi, insentif dan lingkungan yang dibekali oleh beberapa bekal seperti pengetahuan/pengalaman,  keterampilan  dan  kemampuan.  Bekal  ini  akan
membentuk kompetensi, kompetensi diartikan sebagai pengetahuan, keterampilan dan kemampuan individu yang dapat berpengaruh langsung pada kinerja usaha.
Berdasarkan data paling akhir yang dikeluarkan oleh Biro Pusat Statistik dan Kementerian  Negara  Koperasi  dan  Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah    (BPS  dan Kemenegkop  &  UMKM RI) tahun  2009  seperti  yang  tersaji  pada  Tabel  1.1 sedikitnya  terdapat  3  (tiga)  indikator  yang  menunjukkan  bahwa  keberadaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah di Indonesia memiliki posisi penting tersebut.  Pertama, jumlah  industrinya  yang  besar  dan  terdapat  dalam  setiap  sektor  ekonomi.  Jumlah populasi  UMKM  pada  tahun  2008  mencapai  51,2  juta  unit  usaha  atau  99,99% terhadap total unit usaha di Indonesia, dengan jumlah tenaga kerjanya mencapai 90,9 juta orang atau 97,04 % terhadap seluruh tenaga kerja Indonesia. Kedua, potensinya yang  besar  dalam  penyerapan  tenaga  kerja  yang menyerap  79,04  juta  tenaga  kerja atau 99,4% dari total angkatan kerja yang bekerja. Ketiga, kontribusi UMKM dalam pembentukan  Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  memberikan  kontribusi  55,56  %  dari total PDB.
Fakta ini menunjukkan bahwa betapa pentingnya keberadaan UMKM  untuk menciptakan  stabilitas  ekonomi  melalui  penciptaan  lapangan  kerja  dan  pemerataan pendapatan, namun karena tingkat produktivitasnya  yang rendah menyebabkan nilai tambah  bagi  kegiatan  ekonomi  menjadi  rendah. Peningkatan  kinerja usaha UMKM tidak  terlepas  dari  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  mampu  meningkatkan produktivitas dan nilai tambah. Sumberdaya manusia tersebut adalah para wirausaha (entrepreneur)  adalah  manusia-manusia  unggul  yang  selalu  berorientasi  untuk mengejar  dan  memanfaatkan  peluang  dengan  menciptakan  barang  dan  jasa  yang baru,  dengan  menciptakan  bentuk  organisasi baru  atau  mengolah  bahan  baku  baru, melaksanakan proses yang lebih baik dan efisien untuk memenangkan persaingan.
Lebih  lanjut  Scarborough and Zimmerer  (2003:35),    mengemukakan  bahwa kegagalan entrepreneur/wirausahawan  dalam  menjalankan Usaha  Mikro,  Kecil  dan Menengah antara  lain  dikarenakan  :  ketidakmampuan  dalam  mengelola  manajemen (management incompetence), kurangnya pengalaman (lack of experience),  lemahnya pengawasan keuangan (poor financial control), kurangnya pengetahuan managemen stratejik  (lack of  strategic  management),  tidak  terkontrolnya  pertumbuhan (uncontrolled  growth),  lokasi  yang  keliru  (inappropriate  location),  kurangnya pengawasan persediaan (lack  of  inventory  control),  dan  ketidakmampuan  dalam pengendalian transisi kewirausahaan (inability to make entrepreneurial transition).

## 1.2 Tujuan
Secara  umum  penelitian  ini  bertujuan untuk membuktikan  dan  menganalisis pengaruh orientasi kewirausahaan (entrepreneurship orientation)  terhadap pembelajaran  organisasi  (organizational  learning), keunggulan  daya  saing berkelanjutan  (sustainable  competitive  advantage)  dan  kinerja usaha (business performance) UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
2. KONSEP & HIPOTESIS

## 2.1 Orientasi Kewirausahaan
Konsensus dalam manajemen stratejik dan proses manajemen entrepreneurial seperti yang dikaji oleh Matsuno et al. (2002) dan Schindehutte et al. (2008) adalah terdiri  dari: Innovativeness,  risk-taking  dan  proactiveness,  mereka  mendalami
pemikiran  Barringer and Bluedorn,  1999;  Caruana et  al. (1998);  Covin and Slevin, 1989;  Jennings and Young,  1990;  Khandwalla,  1977;  Miller,  1983;  Miller and Friesen, 1982; Morris et al. (1993).  Sementara Matsuno et al. (2002) sendiri dalam penelitiannya  cenderung  menggunakan istilah entrepreneurial  proclivity yang didefinisikan sebagai proses, praktek dan pembuatan keputusan yang didasarkan oleh preferensi untuk melakukan tindakan inovativeness, risk-taking dan proactiveness.
Menurut  Slater and Narver  (1995)  sebuah  bisnis  dapat  mencapai  potensi penuh orientasi pasarnya, ketika hal tersebut disebabkan oleh adanya kecenderungan sifat  orientasi  kewirausahaan  yang  tepat  dan  sesuai  dengan  desain  dan  struktur organisasi. Beberapa penelitian tentang orientasi kewirausahaan menunjukkan bahwa entrepreneurship adalah  atribut  utama  untuk  mencapai  kinerja  perusahaan  yang tinggi.    Pendekatan  untuk  menjelaskan  orientasi  kewirausahaan  dapat  ditinjau  dari beberapa  klasifikasi  tinjauan  antara  lain  dalam  perspektif  individual,  organizational dan faktor lingkungan dan kajian tentang entrepreneurship terus berkembang dalam menggambarkan karakteristik entrepreneur.
Drucker (1994) mengemukakan bahwa orientasi kewirausahaan sebagai sifat, watak  atau  ciri-ciri  yang  melekat  pada  seseorang  yang  mempunyai kemauan  keras untuk  mewujudkan  gagasan  inovatif  kedalam  dunia  usaha  yang  nyata  dan  dapat mengembangkannya  dengan  tangguh.    Orientasi  kewirausahaan  adalah  kemampuan untuk  menciptakan  sesuatu  yang  baru  dan  berbeda (ability  to  create  the  new  and different thing).
Scarborough and Zimmerer  (1993:5)  mengemukakan  definisi  wirausaha sebagai berikut seseorang yang menciptakan bisnis baru dengan mempertimbangkan resiko  dan  ketidakpastian  untuk  mencapai  laba  dan  pertumbuhan  dengan mengidentifikasi  kesempatan  dan  menggabungkan  dengan  sumberdaya  yang dibutuhkan untuk memanfaatkan peluang tersebut.
Dari  beberapa  pendapat  ini  maka konsep entrepreneurship orientation dapat disintesakan  sebagai suatu  sikap  mental,  pandangan,  wawasan  serta  pola  pikir  dan pola  tindak  seseorang  terhadap  tugas-tugas  yang  menjadi  tanggungjawabnya  dan selalu  berorientasi  kepada  pelanggan.    Pada  hakekatnya  orientasi  kewirausahaan adalah  sifat,  ciri,  dan  watak  seseorang  yang  memiliki  kemauan  dalam  mewujudkan gagasan inovatif kedalam dunia nyata secara kreatif.
Dimensi  Orientasi  kewirausahaan  menurut Lumpkin and Dess  (1996)  dalam tulisannya  menyatakan  bahwa  terdapat  5  (lima)  dimensi  yang  membentuk  karakter dan  membedakan  orientasi  kewirausahaan  yaitu; autonomy,  innovativeness,  risk taking, proactiveness dan competitive aggressiveness. Sementara Miller and Friesen (1982)  mengidentifikasi  11  dimensi  proses  pembuatan untuk strategi  orientasi kewirausahaan yang diantaranya yaitu adaptiveness, analysis, integration, risk taking dan product market innovation. Frederickson (1986) mengajukan dimensi lain  yaitu proactiveness,  rationality,  comprehensiveness,  risk-taking dan assertiveness. Sedangkan Hart  (1992)  mengembangkan  kerangka integrative dalam  lima  dimensi yaitu : command, symbolic, rational, transactive dan generative dan Miles and Snow (1978)  mempertimbangkan  beberapa  dimensi  yang  meliputi prospectors,  defenders, analyzers dan reactors.
Dari beberapa pendapat tersebut maka orientasi kewirausahaan menggambarkan tujuan dari seorang wirausahawan untuk memanfatakan kesempatan dalam membuka pasar baru dan menerapkan pembaruan dari operasi yang sudah ada dengan tiga indikator yaitu ; inovatif, proaktif dan pertimbangan resiko.

## 2.2 Pembelajaran Organisasi
Pembelajaran organisasi selalu menuntut adanya perubahan kearah yang lebih baik  dengan  cara  terus  melakukan  evaluasi  diri  dan  percobaan.    Perusahaan  yang melakukan  pembelajaran  organisasi  adalah  perusahaan  yang  memiliki  keahlian dalam  menciptakan,  mengambil  dan  mentransfer  pengetahuan,  memodifikasi perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan pengalaman barunya.
Sinkula et  al. (1997)  dalam  penelitian    menemukan  hubungan  positif  antara proses  pembelajaran  yang  tinggi  menjadi  sangat  penting  dalam  menciptakan keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  dalam  perusahaan.  Baldwin et  al. (1997) menyatakan bahwa anggota organisasi dari semua tingkatan, tidak hanya manajemen puncak,  terus  melakukan  pengamatan  lingkungan  dalam  upaya memperoleh informasi  penting. Perubahan  strategi  dan  program  yang  diperlukan  untuk memperoleh  keuntungan  dari  lingkungan  perubahan,  dan  bekerja  dengan  metode, prosedur, teknik evaluasi yang terus menerus diperbaiki.
Sebuah  organisasi  belajar  melalui  beberapa  cara,  Dixon  dalam  Pearn et  al. (1995:180)  menyatakan  pembelajaran  organisasi  menekankan  penggunaan  proses pembelajaran pada tingkat individu, kelompok dan organisasi untuk mentransformasikan  organisasi  kedalam  berbagai  cara  yang  dapat  meningkatkan kepuasan  para stakeholder. Dalam  hal  ini ditekankan  pentingnya  hubungan  antara pembelajaran  individu  dengan  menyatakan  bahwa  organisasi  terutama  belajar  dari anggota  organisasi,  sehingga  pembelajaran  individu  dan  pembelajaran  organisasi tidak dapat dipisahkan.
Pembelajaran  organisasi  dalam  penelitian  ini  mengacu  pada  pendapat  dan konsep  yang  menarik  yang  diungkapkan  oleh  Huber  (1991)  yang  mendefinisikan pembelajaran  organisasi  adalah  pengembangan  dari  pengetahuan  yang  baru  yang berasal  dari  proses  pengolahan  informasi  secara  mendalam  yang  berpotensi  untuk mempengaruhi  perilaku organisasi. Lebih  lanjut  digambarkan  terdapat  empat konstruk  yang  tekait  pembelajaran  organisasi  yaitu knowledge  acquisition yang merupakan  proses  untuk  mendapatkan  informasi  lalu information  distribution menyangkut bagaimana  sebuah informasi disebarkan dan information interpretation tentang  bagaimana  mendalami  pengertian  informasi  serta organizatinal  memory yaitu bagaimana informasi disimpan dan digunakan untuk selanjutnya.
Sementara  Sinkula et  al. (1997)  mengemukakan  dalam  penelitian memunculkan  tiga    fenomena  dalam  pembelajaran  organisasi  yaitu  nilai-nilai organisasi, perilaku pengolahan informasi dan aksi organisasi dengan mengembangkan konstruk commitmen to learning, shared  vision, open-mindedness, information generation, information dissemination dan program dynamism.
Dimensi  pengukuran  pembelajaran  organisasi  yang  dilakukan  oleh  para peneliti  sebelumnya,  maka  penelitian  ini  menggunakan  8  (delapan)  dimensi pembelajaran organisasi yang dibangun oleh Huber (1991) dan Sinkula et al. (1997) yakni komitmen  untuk  belajar,  membagi  visi,  keterbukaan,  mendapatkan  informasi, menyebarkan informasi, mengartikan informasi dan dinamisasi program.

## 2.3 Keunggulan Daya Saing Berkelanjutan
Konsep  fundamental  dari  keunggulan  daya  saing (competitive  advantage) dapat  ditelusuri kebelakang  pada  konsep-konsep  yang pernah diungkapkan oleh Chamberlin  (1939);  Selznick  (1957);  Hofer and Schendel  (1978)  yang menggambarkan  keunggulan  daya  saing  sebagai  posisi  unik  yang  dikembangkan
sebuah  organisasi  yang  secara  langsung  dibandingkan  dengan  pesaingnya  melalui pola  penggunaan  sumberdayanya.    Day  (1984)  dan  Porter  (1998)  mengungkapkan konseptualisasi generasi berikutnya yang menyatakan bahwa keunggulan daya saing adalah sebagai tujuan dari strategi untuk mencapai superior performance.
Keunggulan  daya  saing  (competitive  advantage) merupakan kemampuan sebuah  bisnis  untuk  mencapai  profit  yang  abnormal  dalam  persaingan  industri melalui  strategi  penciptaan  nilai.    Keunggulan  daya  saing  ini  akan  dapat berkelanjutan  ketika  keunggulan  ini  tahan  terhadap  kikisan  dari  pesaing  yang  dapat melakukan duplikasi manfaat dari strategi yang ada (Barney, 1991).
Perusahaan  harus  dapat  lebih  unggul  dibandingkan  dengan  pesaing  dan dituntut  untuk  mampu  menciptakan  daya  saing  strategik  dengan  cara  merumuskan serta menerapkan  strategi  penciptaan  nilai.  Keunggulan  bersaing  diperoleh  ketika perusahaan  mampu  menjadikan  banyak  aktivitas  berlainan  yang  dilakukan  oleh perusahaan digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan kontribusi nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan dengan melaksanakan aktivitas- aktivitas yang penting secara strategik dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing.
Porter  (1998) menyatakan  keunggulan  posisional  bisnis  yang  dicapai  oleh suatu  perusahaan  secara  langsung  merupakan barriers (hambatan)  mobilitas kompetitif  dalam  persaingan  karena  dapat  menjadi  penghalang  masuknya  pesaing baru. Lebih lanjut Porter membedakan keunggulan strategik perusahaan karena dua hal  yakni  yang  pertama  karena  perusahaaan  memiliki  keunikan  (berbeda  dengan lainnya)  yang  dilihat  oleh  pelanggan  dan  karena  perusahaan  memiliki  keunggulan posisi biaya yang relatif rendah dibanding dengan pesaing.
Tujuan  dari  strategi  bersaing  adalah  untuk  mendapatkan  keberlanjutan keunggulan  bersaing  dan  pada  gilirannya  memperbesar  performa  usaha.    Keahlian yang  unik  dan  aset  dijadikan  sebagai  sumber  keunggulan  bersaing. Porter  (1998) menyatakan  keunggulan  bersaing  merupakan  hasil  dari  implementasi  penciptaan nilai  bukan  hasil  simultan  dari  implementasi  pesaing  potensial  maupun yang eksisting saat  ini,  ataupun melalui  eksekusi  superior  atau penerapan strategi  yang sama  dengan  pesaing. Namun keberlanjutan  prestasi keunggulan  daya  saing berkelanjutan diperoleh  ketika  keuntungan  dapat diperoleh  dan  mampu bertahan dalam menghadapi tantangan perilaku pesaing lain.
Dimensi  dari  keunggulan  bersaing  merujuk dimensi  yang  diadopsi  dari Barney (1991)  yaitu sumberdaya  yang bernilai, bersifat langka, sulit ditiru dan sulit digantikan.

## 2.4 Kinerja Usaha
Sumber  daya  dan  kapabilitas  merupakan  sumber  utama    bagi  perusahaan dalam  meraih  profitabilitas.  Mengacu  pada  konsepsi  manajemen  fungsional, sangatlah  beralasan  untuk  menyatakan  bahwa  kinerja  perusahaan  sesungguhnya tercermin pada kerja dari berbagai manajemen fungsional yang berjalan dengan baik (Ferdinand,  2003).  Secara  fungsional  kinerja  perusahaan  yang  baik  akan  tercermin: 1)  tingkat  kinerja  sumber  daya  manusia  seperti  tingkat  kreativitas  dan  inovatif sumber  daya  manusianya,  tingkat  produktivitas  sumber  daya  manusia  di  mana mereka berada;  2)  tingkat  kinerja  manajemen  operasi  produksi  seperti  tingkat efisiensi proses produksi, mutu produk dan pelayanan, tingkat kecepatan proses dan tingkat  akuransi  proses;  3)  tingkat  kinerja  manajemen  pemasaran  seperti  tingkat
volume  penjualan, market-share dan  profitabilitas;  4)  tingkat  kinerja  keuangan seperti ketersediaan dana, penggunaan dana  yang  efektif dan  efisien  yang  tercermin pada  berbagai  rasio-rasio  keuangan  yang  meliputi:  rasio  likuiditas,  solvabilitas, aktivitas dan profitabilitas.
Kinerja usaha dapat  dilanggengkan  dengan  cara  mendayagunakan  berbagai asset  stratejik  yang  berciri  khas  perusahaan  dan  memiliki  kemampuan  untuk menghambat  pesaingnya  (Amit and Schoemaker,  1993).  Keberhasilan  perusahaan dalam menyediakan produk berkualitas tinggi (superior product) dan berhasil dalam pasar  (superior  market)  merupakan  ukuran  kinerja  perusahaan  yang  menerapkan strategi  yang  berorientasi  pada  pasar  (market  orientation)  dan  strategi  yang berorientasi pada teknologi (technology orientation). Pengukuran kinerja usaha yang didasarkan  pada  keberhasilan  dalam  pasar  dan  produk  disebut  juga  sebagai firm performance and product performance (Zhou et al. 2005)
Dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja usaha dapat  ditinjau  dari  berbagai  sudut pandang,  diantaranya  adalah  sudut  pandang  infrastruktur  perusahaan,  sumberdaya manusia, organisasi dan operasional perusahaan.  Kinerja usaha adalah prestasi atau keberhasilan  perusahaan  dalam  mengoperasikan  sumberdayanya  yang  ada  di perusahaan.  Perusahaan pada dasarnya adalah suatu organisasi yang dibentuk  untuk mencapai  tujuan  tertentu  antara  lain  adalah  memperoleh  laba  dan  menjamin kesinambungan usaha.
Pada studi ini dimensi kinerja usaha yang dipakai adalah berdasarkan dimensi empirik  yang  digunakan  oleh  penelitian  Baker and Sinkula  (1999).    Berdasarkan penelitian  empirik  ini  kinerja usaha dapat  diukur  dari  dimensi  perubahan  pangsa pasar  relatif (relative  market  share) yang  diadaptasi  dari  Day  (1977),  kesuksesan produk  baru (new  success  product) yang  dikembangkan  oleh  Baker and Sinkula (1999), market dan customer growth yang diadopsi dari Narver and Slater (1990) dan kinerja gabungan (aggregative performance) yang diadopsi dari  Jaworski and Kohli (1993).
Kerangka  konseptual  disusun  untuk  menjelaskan    variabel-variabel  mana yang  berkedudukan  sebagai  variabel  eksogen,  variabel intervening,  dan  variabel endogen.  Dengan  preposisi  yang  didasarkan pada  studi  teoritik  dan  empirik  akan diketahui  berapa  banyak  hipotesis  yang  harus  disusun,  variabel  yang  terkandung dalam  masing-masing  hipotesis,  dan  bagaimana  hubungan  pengaruh  antar variabelnya.  Berdasarkan  uraian  tersebut,  dapat  disusun  kerangka  konseptual penelitian yang menggambarkan hubungan pengaruh antar variabel dalam penelitian ini seperti  digambarkan pada Gambar 1.1. berikut ini :
Pro-aktif Pengambil an resiko sulit ditiru sulit digantikan Daya Saing Berkelanjutan (Y2) Kinerja Usaha (Y3) Pertumbuh an penjualan Kinerja gabungan Orientasi Kewirausahaan (X) Pembelajaran Organisasi (Y1) Komitmen belajar Membagi visi Keterbukaa n Mendapatk an informasi Menyebark an informasi Merekam pd organisasi Kesuksesan produk baru Inovatif Langka Mengartika n informasi Dinamisasi program Pangsa pasar relatif Bernilai Pertumbuh an pelanggan Gambar 1.1 KERANGKA KONSEPTUAL H1 H2 H3 H4 H5 H6

## Hipotesis
1. Orientasi kewirausahaan berpengaruh  signifikan  terhadap  pembelajaran organisasi UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
2. Orientasi  kewirausahaan  berpengaruh  signifikan  terhadap keunggulan  daya saing berkelanjutan UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
3. Pembelajaran  organisasi  berpengaruh  signifikan  tehadap  keunggulan  daya saing berkelanjutan UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
4. Orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja usaha pada UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
5. Pembelajaran organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja usaha pada UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.
6. Keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja usaha pada UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor di Sidoarjo.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Populasi
Populasi  penelitian  ini  adalah  seluruh  UMKM  yang  berada  di  wilayah Sidoarjo.  Kriteria  UMKM  selanjutnya adalah  berdasarkan  UU  No.  20/2008  dan usaha tersebut menjalankan usaha kerajinan berbahan kulit yang berorientasi ekspor yang  berjumlah  110  unit  usaha. Unit  analisis  penelitian  ini  adalah  Usaha  Mikro, Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  atau  industri  kecil.  Responden  penelitian  ini difokuskan pada pimpinan industri kecil kerajinan kulit berorientasi ekspor (pemilik atau  pengelola  utama/pimpinan  usaha)  dimana  satu  usaha  kecil  akan  diwakili  oleh satu  responden.  Penelitian  ini  akan  menggambarkan  persepsi  pimpinan  usaha  kecil dan  menengah  mengenai  orientasi  kewirausahaan,  pembelajaran  organisasi,  daya saing  berkelanjutan  dan  kinerja  usahanya.  Dipilihnya  pimpinan  UMKM  sebagai responden,  karena  mereka  dianggap  paling  mengetahui  kebijakan  organisasi  yang diterapkan UMKM dalam upaya menghadapi persaingan yang ada, kompetensi unik yang dimiliki untuk mendapatkan keunggulan bersaing  yang dilakukan serta kinerja yang diperoleh UMKM dimana mereka bekerja.

## 3.2 Instrumen Penelitian
Data  dikumpulkan  dengan  menggunakan  daftar  pertanyaan  yang  terdiri  dari pertanyaan  mengenai  karakteristik  responden  dan  pertanyaan  tentang  variabel  yang diteliti.  Pertanyaan  disajikan  dalam  bentuk  pertanyaan  terbuka  serta  pernyataan  dan skala  untuk  menyatakan  respon.  Pernyataan  yang  ada  dalam  daftar  pertanyaan berkaitan  dengan  penilaian  pimpinan  atau  wirausahawan  mengenai  pengaruh orientasi kewirausahaan  terhadap  kemampuan  pembelajaran  organisasi    terhadap daya  saing  berkelanjutan  dan  kinerja usaha UMKM kerajinan  kulit  berorientasi ekspor di Sidoarjo.

## 3.3 Teknis Analisis
Teknik analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM) dengan menggunakan paket program AMOS (Analysis of Moment Structure) versi 16 dan SPSS (Statistic Packages for Social Sciences) versi 17,0.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Hasil Analisis SEM
Hasil  pengujian  dengan  model  persamaan  struktural  (Structural  Equation Modeling)  dengan  program  AMOS  16  dapat  dilihat  pada  Tabel 1.  Tabel  ini menunjukkan bahwa model sudah layak digunakan untuk pembuktian hipotesis.

## Tabel 1. INDEKS KESESUAIAN SEM
Kriteria Nilai Cut-off Hasil Komputasi Keterangan Chi-square Diharapkan kecil 183,103 Baik Significance probability ≥ 0,05 0,146 Baik RMSEA ≤ 0,08 0,033 Baik GFI ≥ 0,90 0,832 Marjinal AGFI ≥ 0,90 0,785 Kurang Baik CMIN/DF ≤ 2,00 1,116 Baik TLI ≥ 0,95 0,781 Kurang Baik CFI ≥ 0,95 0,811 Kurang Baik Sumber : Pengolahan Data Primer

## 4.2 Hasil Analisis Pengujian Pengaruh
Berdasarkan  hasil  analisis  SEM,  hubungan  kausalitas  antar  variabel  maka pengujian hipotesis dapat dijelaskan pada Tabel 2 sebagai berikut:
Tabel 2. HASIL PENGUJIAN PENGARUH ORIENTASI KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PEMBELAJARAN ORGANISASI, DAYA SAING BERKELANJUTAN DAN KINERJA USAHA UMKM . Variabel Koefisien Jalur CR Prob. Keterangan Orientasi Kewirausahaan (X) ---- -----> Pembelajaran Organisasi (Y1) 0,709 4,290 **** Signifikan Orientasi Kewirausahaan (X) ---- ------> Daya Saing Berkelanjutan (Y2) 0,396 2,458 0,014 Signifikan Pembelajaran Organisasi (Y1) --- ------> Daya Saing Berkelanjutan (Y2) 0,220 1,312 0,189 Non Signifikan Orientasi Kewirausahaan (X) ---- ------> Kinerja Usaha (Y3) -0,242 -1,677 0,094 Non Signifikan Pembelajaran Organisasi (Y1) --- ------> Kinerja Usaha (Y3) 0,416 2,647 0,008 Signifikan Daya Saing Berkelanjutan (Y2) -- ------> Kinerja Usaha (Y3) 0,745 4,702 **** Signifikan

## Sumber : Pengolahan Data Primer

## 4.3 Pengaruh Langsung antar Variabel Studi
Hubungan langsung signifikan terjadi antara variabel laten eksogen orientasi kewirausahaan  (X)  dengan  variabel  laten  endogen intervening pembelajaran organisasi  (Y1)  dan  variabel  laten  endogen intervening Daya  Saing  Berkelanjutan (Y2).    Selain  itu  hubungan langsung  signifikan  terjadi  antara  variabel  endogen intervening pembelajaran organisasi (Y1) dan variabel endogen intervening kinerja usaha  (Y3)  dan  variabel  daya  saing  berkelanjutan  (Y2)  dengan  variabel  laten endogen  tergantung  kinerja  usaha  UMKM  (Y3). Tabel  5.37  menyajikan  hasil pengujian  pengaruh  langsung  yang  terjadi  di  antara  variabel – variabel  laten  eksogen dan endogen intervening dan endogen tergantung tersebut.
Dari  Tabel 3,  dapat  dijelaskan  besar  pengaruh  langsung  (direct  effects)  dari variabel  laten  eksogen  terhadap  variabel  laten  endogen.  Efek  langsung  terbesar terdapat  pada  daya  saing  berkelanjutan  (Y2)  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  (Y3) yaitu sebesar 0,74. Hal ini berarti variabel laten tersebut memberikan kontribusi yang terbesar secara langsung dalam mempengaruhi kinerja usaha UMKM (Y3).

## Tabel 3. PENGARUH LANGSUNG VARIABEL STUDI
Pengaruh Langsung Variabel Endogen Pembelajaran Organisasi (Y1) Daya Saing Berkelanjutan (Y2) Kinerja Usaha (Y3) Orientasi Kewirausahaan (X) 0,71 0,40 - Pembelajaran Organisasi (Y1) - - 0,42 Daya Saing Berkelanjutan (Y2) - - 0,74
Sumber Lampiran : 9 (diolah peneliti) Ket : NS = Hubungan Non Signifikan

## 4.4 Pengaruh Tidak Langsung antar Variabel Studi
Selain  bertujuan  untuk  melihat  pengaruh  langsung,  pada  studi  ini  juga mencoba melihat hubungan tidak langsung yang terjadi antara variabel laten eksogen orientasi kewirausahaan (X) dengan variabel laten endogen intervening pembelajaran organisasi  (Y1)  dan daya  saing  berkelanjutan  (Y2)  dan  variabel  laten  endogen tergantung kinerja usaha UMKM (Y3) dengan harapan diketahui jalur yang memiliki signifikansi berpengaruh pada kinerja untuk bahan rekomendasi perencanaan strategi pengembangan kinerja usaha UMKM. Pengujian pengaruh tidak langsung dilakukan dengan melihat hasil pengujian jalur-jalur yang dilalui, jika semua jalur yang dilalui signifikan maka pengaruh tidak langsungnya juga signifikan.
Tabel 4 menyajikan  hasil indirect mengenai  hubungan  tidak  langsung  yang terjadi  di  antara  variabel  laten  eksogen  orientasi  kewirausahaan  (X),  variabel  laten endogen intervening pembelajaran organisasi (Y1) dan variabel endogen intervening daya saing berkelanjutan (Y2) terhadap variabel laten tergantung (Y3). Dari Tabel 4, dapat  dijelaskan  besar  pengaruh  tidak  langsung  (indirect  effects)  dari  variabel  laten eksogen  terhadap  variabel  laten  endogen.  Efek  tidak  langsung  orientasi kewirausahaan  (X)  terhadap  kinerja  usaha  (Y3)  melalui  mediasi  daya  saing berkelanjutan (Y2) dan pembelajaran organisasi (Y1) adalah sebesar 0,59. Dari hasil perhitungan  dapat  dilihat  bahwa  pengaruh  tidak  langsung  orientasi  kewirausahaan (X)  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  (Y3)  disebabkan  mediasi  oleh  variabel intervening    pembelajaran  organisasi  (Y1)  dan  variabel  intervening  daya  saing berkelanjutan (Y2).

## Tabel 4. PENGARUH TIDAK LANGSUNG VARIABEL STUDI
Pengaruh Tidak Langsung Variabel Endogen Pembelajaran Organisasi (Y1) Daya Saing Berkelanjutan (Y2) Kinerja Usaha (Y3) Orientasi Kewirausahaan (X) - - 0,59 Pembelajaran Organisasi (Y1) - - - Daya Saing Berkelanjutan (Y2) - - -
Sumber Lampiran : 9 (diolah peneliti)

## 4.5 Pengaruh Total antar Variabel Studi
Pengaruh  total  merupakan  penjumlahan  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung antara variabel variabel laten eksogen orientasi kewirausahaan (X) terhadap variabel  laten  endogen intervening pembelajaran  organisasi  (Y1)  dan  daya  saing berkelanjutan (Y2) dan variabel laten endogen kinerja usaha UMKM (Y3). Tabel 5, menyajikan hasil total mengenai hubungan langsung dan tidak langsung yang terjadi di antara variabel – variabel laten eksogen dan endogen.
Tabel  5. PENGARUH TOTAL VARIABEL STUDI
Pengaruh Total Variabel Endogen Pembelajaran Organisasi (Y1) Daya Saing Berkelanjutan (Y2) Kinerja Usaha (Y3) Orientasi Kewirausahaan (X) 0,71 0,40 0,59 Pembelajaran Organisasi (Y1) - - 0,42 Daya Saing Berkelanjutan (Y2) - - 0,74
Sumber Lampiran : 9 (diolah peneliti)
Dari  Tabel  5,  dapat  dijelaskan  besar  pengaruh  total  dari  variabel  laten eksogen  terhadap  variabel  laten  endogen.  Efek  total  orientasi  kewirausahaan  (X) terhadap kinerja usaha UMKM (Y3) melalui pembelajaran organisasi (Y1) dan daya saing  berkelanjutan  (Y2)  adalah  sebesar  0,59.    Efek  total  daya  saing  berkelanjutan (Y2)  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  (Y3)  adalah  sebesar  0,74.  Hal  ini  berarti variabel  laten  daya  saing  berkelanjutan  memberikan  kontribusi  yang  besar  dalam mempengaruhi kinerja usaha UMKM (Y3).

## 5. PEMBAHASAN
5.1 Pengaruh  Orientasi  Kewirausahaan  terhadap  Pembelajaran  Organisasi UMKM.
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada  Tabel 2, menunjukkan  pengaruh  orientasi  kewirausahaan  terhadap pembelajaran organisasi memiliki koefisien jalur positif yang signifikan.  Hipotesis 1 (satu)  yang  menyatakan  bahwa  orientasi  kewirausahaan  berpengaruh  signifikan
terhadap pembelajaran organisasi UMKM terbukti. Hasil ini ditelaah sebagai berikut, bahwa  orientasi  kewirausahaan  dilandasi  oleh  sikap  proaktif  yaitu  sikap  untuk bertindak lebih dulu dari pesaingnya. Selain itu sikap inovatif juga mendorong untuk melakukan  berbagai  cara  untuk  memperbaiki  proses dan  kualitas  produk  sesuai keinginan pasar.  Sikap-sikap kewirausahaan ini akan mendorong keinginan UMKM untuk  menciptakan  terjadinya  perubahan  yang  lebih  baik  pada  organisasi  dengan meningkatnya pembelajaran organisasi.
Semakin meningkatnya orientasi kewirausahaan, menyebabkan meningkatnya pembelajaran  organisasi.  UMKM  akan  terdorong  lebih  kuat  dalam  membentuk komitmen  belajar  dan  aktif  dalam  mencari  informasi  yang  ada  dilingkungannya. Informasi  ini  selanjutnya  ditransformasikan  untuk  menjadi  pengetahuan  baru  yang akan  diterapkan  dalam  perbaikan  aktivitas-aktivitas  operasional. Aktivitas operasional akan semakin baik dengan ditunjukkan proses produksi yang lebih baik, sistem manajemen  yang lebih teratur dan hasil akhir produk yang memiliki kualitas lebih baik sesuai keinginan pelanggan.
Studi  ini menemukan adanya pengaruh dan hubungan positif yang signifikan antara  orientasi  kewirausahaan  dengan  pembelajaran  organisasi.  Orientasi kewirausahaan  akan  memicu  keinginan  terjadinya  pembelajaran  individu  dan organisasi.    Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  fungsi  orientasi  kewirausahaan merupakan  anteseden  dari  pembelajaran  organisasi  organisasi.    Semakin  tinggi orientasi kewirausahaan akan semakin tinggi pembelajaran organisasi.

## 5.2 Pengaruh  Orientasi  Kewirausahaan terhadap  Keunggulan  Daya  Saing Berkelanjutan.
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada  Tabel 2, menunjukkan  bahwa  pengaruh  orientasi  kewirausahaan  berpengaruh terhadap  keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  memiliki koefisien  jalur  positif  yang signifikan.  Hipotesis  2  (dua)  studi    ini  yang  menyatakan  bahwa  orientasi kewirausahaan  berpengaruh  signifikan  terhadap  pembelajaran  organisasi  UMKM terbukti.  Hasil ini dapat ditelaah sebagai berikut, bahwa terdapat pengaruh orientasi kewirausahaan yang bersifat inovatif, proaktif dan berani dalam mempertimbangkan resiko menyebabkan peningkatan posisi daya saing.   Orientasi kewirausahaan akan menginisiasi  perubahan  untuk  terus  memenuhi  keinginan  pelanggan,  termasuk bagaimana  pemanfaatan  sumberdaya  yang  dimiliki  baik  yang  berwujud  atau  tidak berwujud. Inovasi berkelanjutan yang diterapkan berdampak pada pemanfaataan aset ini  digunakan  untuk  membentuk  kompetensi  inti,  yang  selanjutnya  menjadi  sumber keunggulan bersaing.
Inovasi berkelanjutan  yang dilakukan akan membentuk efisiensi penggunaan input  dan  efektifitas  pencapaian  hasil  usaha,  produk  yang  dihasilkan  lebih  baik kualitasnya,  kepuasan  pelanggan  dapat  dipenuhi  dengan  harga  produk  bersaing, permintaan  produk  akan  meningkat  yang  akhirnya  meningkatkan  daya  saing. Peningkatan  pemikiran secara pro-aktif  juga  akan  meningkatkan  kemampuan menangkap  peluang  usaha  yang  baru,  keunggulan  lebih  dahulu  dalam  mengenali keinginan  pelanggan  dan pegembangan kapasitas  usaha  lebih  awal  dibandingkan dengan  pesaing,  sehingga    memungkinkan  perusahaan  menciptakan  produk  yang unggul dibanding pesaingnya.
Orientasi  kewirausahaan  memicu  keinginan  untuk  meningkatkan  daya  saing usaha  dengan  mencari  sumberdaya  yang  bernilai,  langka,  sulit  ditiru  dan  sulit
tergantikan dibandingkan dengan pesaingnya untuk mendapatkan superioritas dalam hasil  usaha. Disimpulkan  bahwa  orientasi  kewirausahaan  merupakan  sebuah anteseden  dari  daya  saing  berkelanjutan.    Semakin  tinggi  orientasi  kewirausahaan akan semakin tinggi pembelajaran organisasi.

## 5.3 Pengaruh  Pembelajaran  Organisasi  terhadap  Keunggulan  Daya  Saing Berkelanjutan.
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada Tabel 2, menunjukkan pengaruh pembelajaran organisasi terhadap  keunggulan daya saing berkelanjutan memiliki koefisien yang tidak signifikan.  Hipotesis 3 (tiga) dalam  studi    ini  bahwa  pembelajaran  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  UMKM  tidak  terbukti  .Temuan  ini  dapat ditelaah sebagai berikut, pembelajaran organisasi sangat dipengaruhi oleh kecepatan pemanfaatan  informasi  dari  lingkungan  internal  maupun  eksternal.    Informasi eksternal  dapat    dimanfaatkan  dan  digunakan  untuk  membentuk  pengetahuan  bagi organisasi. Pengetahuan  ini digunakan  untuk  membentuk  konfigurasi  dan penempatan sumberdaya yang dimiliki untuk membentuk daya saing usaha.
Penyebab  dari  begitu  kecilnya  pengaruh  pembelajaran  organisasi  terhadap daya saing berkelanjutan pada studi ini, disebabkan beberapa asumsi teori tidak dapat tercakup  dalam  studi  ini.    Kecenderungan  UMKM  yang  tidak  menyukai  formalitas yang  dianggap  membatasi  kebebasan  dan  mengurangi  fleksibilitas  menyebabkan keterbatasan UMKM untuk mendapatkan informasi dari lingkungannya terutama dari forum-forum  formal. Informasi  formal  berasal  dari  kegiatan  resmi  yang diselenggarakan  antara  lain  oleh  pemerintah  atau  lembaga  non  pemerintah  seperti pelatihan, seminar, workshop untuk peningkatan kinerja usaha dibidang terkait.
Keterbatasan  mendapatkan  informasi formal  ini  dan  budaya  yang  ada  pada UMKM untuk mendapatkan informasi secara informal terkadang membuat informasi yang  diperoleh  tidak  utuh  diterima.  Informasi  yang  tidak  utuh  ini  sulit  dijadikan pengetahuan  baru  yang  dapat  dimanfaatkan  untuk  perbaikan  aktivitas  berikutnya. Dampaknya  keterbatasan  ini  membuat  kemampuan  organisasi  dalam  memanfaatkan sumberdaya  berwujud  dan  tidak  berwujudnya  lemah,  yang  pada  akhirnya  tidak mampu membentuk kompetensi  yang dapat menjadi sumber keunggulan  daya saing berkelanjutan.    Keterbatasan  ini  juga  menyebabkan  UMKM  tidak  mampu  untuk mengkonfigurasi  sumberdayanya  untuk  menciptakan  daya  saing  yang  baik  dan menghambat  proses  akuisisi,  integrasi  dan  penerapan  pengetahuan  baru  yang  unik yang dapat menimbulkan keunggulan daya saing berkelanjutan.

## 5.4 Pengaruh Orientasi Kewirausahaan terhadap Kinerja Usaha UMKM
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada  Tabel 2, menunjukkan  bahwa  pengaruh  orientasi  kewirausahaan  terhadap kinerja usaha UMKM memiliki koefisien tidak signifikan. Hipotesis 4 (empat) yang menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja usaha  UMKM  tidak  terbukti.    Hasil studi    yang  tidak  berpengaruh  signifikan  ini dapat  ditelaah  sebagai  berikut,  bahwa  orientasi  kewirausahaan  didasari  oleh  sikap inovatif yang juga dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan. Data responden yang ada berdasarkan tingkat pendapatan (omzet usaha) dalam studi ini jika dibandingkan dengan  definisi  skala  UMKM  berdasarkan  UU  No.  20/2010  responden  sebagian besar atau hampir 90% berada pada skala usaha mikro.  Usaha dalam skala ini dalam
operasional kesehariannya relatif belum mempunyai visi dan rencana pengembangan startegi  usaha  jangka  menengah  atau  panjang  dan  masih  berorientasi  pada operasional  dari  hari  ke  hari  (day-to-day  operational  oriented)  atau  jangka  sangat pendek.
Pada kenyataannya, kinerja usaha merupakan dampak hasil proses perencanaan dan pelaksanaan  rencana  bisnis  dan  strateginya  dan  untuk  mewujudkannya membutuhkan proses  dan  waktu  tidak  singkat. Pola  kerja  tanpa  rencana pengembangan  usaha  ini  cenderung  tidak  mampu  menghasilkan  kinerja  yang superior.    Temuan  studi    ini  mengindikasikan tidak  mendukung  atau  menolak terhadap teori yang menyatakan adanya pengaruh signifikan orientasi kewirausahaan terhadap kinerja usaha.
Dari  beberapa  studi  terdahulu  dan  dibandingkan  dengan  studi  ini  yang dilakukan  maka  disimpulkan  bahwa  orientasi  kewirausahaan  pada  UMKM  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  usaha  secara  langsung,  namun  jika diperhitungkan  secara  bersama  atau  melalui  mediasi  faktor  lain  maka  akan berdampak signifikan seperti faktor orientasi pasar maupun pembelajaran organisasi atau dengan kompetensi untuk daya saing berkelanjutan. Selain itu kelemahan dalam pengembangan  visi  dan  strategi  usaha  usaha  jangka  menengah  dan  panjang  yang dikaitkan  dengan  aktivitas  jangka  pendek  dapat  menjadi  solusi  peningkatan  kinerja yang signifikan.

## 5.5 Pengaruh Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja Usaha UMKM
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada  Tabel 2, menunjukkan  bahwa  pengaruh  pembelajaran  organisasi  terhadap kinerja  usaha  UMKM  memiliki  koefisien  jalur  yang  signifikan.    Hipotesis  5  (lima) yang  menyatakan  bahwa  pembelajaran  organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja  usaha  UMKM  terbukti.    Hasil  studi  ini  ditelaah  sebagai  berikut,  bahwa pembelajaran organisasi menekankan pada unsur peningkatan dan perbaikan, hal ini menuntut  organisasi  untuk  peka  terhadap  lingkungan.    Lingkungan  akan  memberi sinyal  berupa  informasi  yang  dapat  dimanfaatkan  menjadi  penegtahuan  dan informasi tersebut dapat bersumber baik dari lingkungan internal maupun eksternal.
Pembelajaran organisasi berorientasi untuk penataan menuju keteraturan dan bagaimana  memberikan  nilai  kepada  pelanggan  dan  fokus  pada  pemahaman  agar efisien  dan efektif dalam memuaskan  kebutuhan  pelanggan  sekarang maupun pelanggan potensial.  Usaha  yang  dilakukan sebagai  hasil  pembelajaran  organisasi adalah  inovasi  berkelanjutan  baik  sisi  teknis  maupun  administrasi  dengan memanfaatkan informasi yang diperoleh dari lingkungan dan dengan memanfaatkan pengalaman yang ada dilakukan eksperimentasi perbaikan secara berkesinambungan.
Semakin meningkatnya pembelajaran organisasi akan semakin meningkatkan kemampuan  memanfaatkan  informasi  yang  berasal  dari  lingkungan,  baik  informasi tentang  peluang  maupun  ancaman  terhadap  bisnis  yang  disinkronkan  dengan kekuatan  dan  kelemahan  organisasi  usaha  untuk  dikembangkan  menjadi  startegi bisnis  yang  handal.      Informasi-informasi  yang  dipeoleh  digunakan  untuk memperkuat organisasi dengan cara merubah praktek usaha  yang sudah ada dengan praktek  usaha  yang  lebih  baik.    Dampaknya  adalah  pembelajaran  organisasi menjamin  adanya  suatu  sistem  umpan  balik  (feed  back)  untuk  proses  perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) pada sistem input, proses dan output usaha.
Studi    ini  menemukan    adanya  hubungan  antara  pembelajaran  organisasi dengan  kinerja  usaha.  Pembelajaran  organisasi  akan  memicu  peningkatan pemahaman dan pengetahuan yang menjadi sumber pengembangan organisasi usaha, ditandai dengan peningkatan kinerja usaha secara langsung.  Pembelajaran organisasi merupakan  sebuah  anteseden  dari  kinerja  usaha. Semakin  tinggi  pembelajaran organisasi akan menyebabkan semakin tinggi kinerja usaha.

## 5.6 Pengaruh  Keunggulan  Daya  Saing  Berkelanjutan  terhadap  Kinerja  Usaha UMKM
Berdasarkan hasil pengujian koefisien jalur pengaruh langsung yang disajikan pada  Tabel 2, menunjukkan  bahwa  pengaruh  daya  saing  berkelanjutan  terhadap kinerja usaha UMKM memiliki koefisien yang signifikan.  Hipotesis 6 (enam) dalam studi    ini  yang  menyatakan  bahwa  tingkat  daya  saing  berkelanjutan  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  terbukti.  Hasil  studi  ini  ditelaah  sebagai berikut,  bahwa  keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  yang  merupakan  kumpulan faktor-faktor  yang  membedakan  suatu  perusahaan  dari  pesaingnya  dan  memberikan posisi  yang  unik  di  pasar  sangat  menentukan  dengan  keberhasilan  perusahaan. Kemampuan  untuk  menentukan  konfigurasi  sumberdaya  yang  dimiliki  akan berdampak pada tingkat efisiensi dan efektifitas usaha.
Pemanfaatan  sumberdaya  yang  bernilai,  langka,  sulit  ditiru,  sulit  digantikan dan  dengan  terus  melakukan  inovasi  berkelanjutan  melalui  kompetensi  unik  yang dimiliki  akan  menyebabkan  perbaikan  pada  manajemen  usaha,  proses  produksi, penurunan  biaya,  pencapaian  kualitas  produk yang  sesuai  dengan  keinginan pelanggan dan memiliki keunggulan daya saing dibandingkan pesaing.  Dampaknya adalah  permintaan  terhadap  produk  akan  meningkat,  pelanggan  lama  bisa  diretensi, penjualan  meningkat,  tingkat  keuntungan  meningkat  dan  kinerja  usaha secara keseluruhan  menjadi  meningkat  dan  strategi  ini  terus  dipertahankan  dari  kejaran pesaing agar keunggulan ini berkelanjutan.
Dari  analisa  dan  perbandingan  dengan  beberapa  hasil  penelitian  sebelumnya maka  dapat  disimpulkan  bahwa  penerapan  strategi  yang  tepat  dalam  memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki perusahaan akan membentuk kompetensi yang digunakan untuk  menimbulkan  daya  saing.    Strategi  selanjutnya  adalah  menjaga  keunggulan daya  saing  dengan  menghindari  usaha  meniru  dan  kejaran  pesaing    agar  muncul keberlanjutan daya saing dan superioritas kinerja.
Studi  ini  menemukan  adanya  hubungan  antara  daya  saing  berkelanjutan dengan  kinerja usaha  yang positif.  Strategi untuk mendapatkan dan memanfaatkan sumberdaya  yang  bernilai,  bersifat  langka,  sulit  ditiru  dan  sulit  digantikan  akan memunculkan  keunggulan  daya  saing,  dan  bila  dapat  dipertahankan  dan  strategi tersebut  tidak  dapat  diikuti  secara  sama  oleh  pesaing  maka  akan muncul  sifat berkelanjutannya. Dampaknya  adalah  superioritas  dalam  kinerja  usaha  secara langsung,  sehingga  keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  merupakan  sebuah anteseden  dari  kinerja  usaha  pada  UMKM.    Semakin  tinggi  keunggulan  daya  saing berkelanjutan akan semakin tinggi kinerja usaha.

## 5.7 Temuan Teoritis
1. Terdapat  pengaruh  langsung,  positif dan  signifikan  antara  orientasi kewirausahaan  terhadap  pembelajaran  organisasi  UMKM.    Temuan  teoritik dari studi   ini mendukung teori sebelumnya oleh Slater and Narver (1994),
Schindehutte et  al.(2008), Lumpkin and Dess  (1996), Jay and Mort  (2001), namun berlawanan dengan studi Matsuno et al. (2002).
2. Terdapat  pengaruh  langsung,  positif  dan  signifikan  antara  orientasi kewirausahaan  terhadap  daya  saing  berkelanjutan  UMKM.  Temuan  teoritis dari  studi    ini  mendukung  teori  sebelumnya  oleh Hult and Ketchen  (2001), Matsuno et al. (2002), Naman and Slevin (1998), Lumpkin and Dess (1996), Miller (1983), Naman and Slevin  (1993), Ferrera et  al. (2007),  Zhou et  al. (2005) dan Jay and Mort (2001).
3. Tidak  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  pembelajaran  organisasi terhadap tingkat daya saing berkelanjutan UMKM. Temuan teoritis dari studi ini  tidak  sesuai  dengan  teori  sebelumnya  oleh Slater and Narver  (1995), Baker and Sinkula  (1999),  Wang and Lo (2003),  Khandekar and Sharma (2006),  Zhou et  al. (2005),  Siu  Loon  Hoe  (2008), Hult and Ketchen,  Jr (2001), Jay and Mort (2001).  Hasil studi  ini sejalan dan saling menguatkan dengan studi Chaston et al. (1999) dan studi Anderson and Boocock (2002). Hal ini  dimungkinkan  karena  kecenderungan  UMKM  yang  tidak  menyukai formalitas  dan  penerapan  pola  yang  berbeda  dalam  mendapatkan  informasi jika  dibandingkan  perusahaan  skala  besar.    UMKM  cenderung  informal  dan cara  mentransmisikan  serta  menginterprestaikan  informasi  masih  terbatas sehingga  tidak  mampu  mendapatkan  mentransformasikan  informasi  menjadi pengetahuan  yang  berguna  untuk  perbaikan  aktivitas  berikutnya  menjadi lebih baik.
4. Tidak  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  orientasi  kewirausahaan terhadap  kinerja  usaha  UMKM.  Temuan  teoritis  dari  studi    ini  tidak  sesuai dengan  teori  sebelumnya  oleh Hult and Ketchen  (2001), Matsuno et  al. (2002), Zhou et  al. (2005), Jaworski and Kohli  (1993),  Naman and Slevin (1993), Covin and Slevin  (1988),  Miles et  al. (2003), Lumpkin and Dess (1996), Miller (1983), Covin and Slevin (1989), Ferrera et al. (2007), Man et al. (1997)  dan Nillson et  al. (2004).    Hal  ini  dimungkinkan  karena  skala usaha  pada  studi  ini  sebgaian  besar  adalah  usaha  mikro  yang  dalam operasionalnya relatif belum mempunyai visi usaha jangka menengah apalagi panjang dan masih berorientasi pada operasional  jangka sangat pendek  yaitu kegiatan  dari  hari  ke  hari  (day-to-day  operational  oriented)  atau  jangka sangat  pendek.    Dengan  pola  kerja  seadanya,  tanpa ada  perencanaan  usaha (business  plan)  yang  baik  maka  relatif  sulit  membentuk  kinerja  yang  baik pada UMKM.
5. Terdapat  pengaruh  langsung,  positif  dan  signifikan  antara  pembelajaran organisasi  terhadap  kinerja  usaha  UMKM.  Temuan  teoritis  dari  studi    ini mendukung  teori  sebelumnya  oleh Hoe  (2008), Khandekar and Sharma (2006), Han et al. (1998), Lopez et al. (2005), Prieto and Revilla (2006) dan Sinkula dan Baker (1999).
6. Terdapat  pengaruh  langsung,  positif  dan  signifikan  antara  keunggulan  daya saing  berkelanjutan  terhadap  kinerja  usaha  UMKM.  Temuan  teoritis  dari studi  ini mendukung teori sebelumnya oleh Barney (1991), Bharadwadj et al. (1993), Zhou et al. (2005) dan Rumelt (1982).
7. Terdapat  pengaruh  tidak  langsung,  positif  dan  signifikan  antara  orientasi kewirausahaan  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  melalui  variabel intervening keunggulan daya saing berkelanjutan.
8. Terdapat  pengaruh  tidak  langsung  positif,  dan  signifikan  antara  orientasi kewirausahaan  terhadap  kinerja  usaha  UMKM  melalui  variabel intervening pembelajaran organisasi.

## 5.8 Keterbatasan Studi
1. Studi dilakukan pada UMKM kerajinan kulit berorientasi ekspor, yang ada di Tanggulangin  Sidoarjo  dan  tidak  mempertimbangkan  karakteristik  latar belakang  lain  seperti  jenis  aktivitas  lain  yang  dimiliki,  lamanya  usaha telah beroperasi  dan  latar  belakang  budaya  yang  mungkin  dapat  mempengaruhi kemampuan UMKM pada saat dilakukan studi ini.
2. Keterbatasan  kemampuan  memahami  persepsi  dari  responden  secara  akurat, yang  disebabkan  oleh  kemungkinan  tidak  semua  kuesioner  dijawab  secara langsung  oleh  pemimpin/pemilik  usaha  karena  terdapat  kemungkinan diwakilkan pada karyawan dalam memberi persepsi.
3. Keterbatasan  penelitian  juga  dapat  disebabkan  oleh  relatif  rendahnya  tingkat pendidikan  responden  yang  ditunjukkan  oleh  data  tingkat  pendidikan  yang sebagian  besar  berpendidikan  tingkat  menengah  ke  bawah,  sehingga berpengaruh pada kualitas persepsi.
4. Sumber  inspirasi  studi  ini  berasal  dari  beberapa  studi  tentang  industri  kecil (small  business)  yang  ada  di  luar  negeri  seperti  Amerika  Serikat,  Inggris, Hongkong  dan  beberapa  negara  lainnya. Terdapat  keterbatasan  sumber penelitian  sejenis  dari  Indonesia,  sehingga dapat  obyek  studi  di  luar  negeri dapat memiliki aspek yang berbeda dengan obyek studi di Indonesia.

## 6. KESIMPULAN DAN SARAN

## 6.1 Kesimpulan
1. Orientasi  kewirausahaan  dapat  meningkatkan  kemampuan  pembelajaran organisasi yang dimiliki UMKM.  Orientasi kewirausahaan berkaitan dengan dasar dan landasan bekerja yaitu kecenderungan untuk inovatif, pro-aktif dan berani  dalam  bertindak  dengan mempertimbangkan  resiko.  Orientasi kewirausahaan  akan  menciptakan  keinginan  untuk  pembelajaran  untuk organisasi yang lebih tinggi baik individu maupun kolektif anggota organisasi UMKM. Orientasi  kewirausahaan  merupakan  hal  yang  penting  dalam meningkatkan pembelajaran organisasi.
2. Orientasi  kewirausahaan  dapat  meningkatkan  keunggulan  daya  saing berkelanjutan  pada  UMKM.  Peningkatan  cara  berfikir  dan  bertindak  secara pro-aktif dengan  memadukannya  dengan  keahlian  dalam  memanfaatkan sumberdaya  yang  dimiliki  baik yang  berwujud  atau  tidak  berwujud,  akan memungkinkan  perusahaan  untuk  menciptakan  produk  yang  unggul dibanding  pesaingnya.    Orientasi  kewirausahaan  memicu  keinginan  untuk terus  meningkatkan  keunggulan  daya  saing  usaha,  dengan  terus mengembangkan  sumberdaya  yang  bernilai,  langka,  sulit  ditiru  dan  sulit tergantikan  dibandingkan  dengan  yang  dimiliki  pesaingnya  untuk mendapatkan superioritas  dalam  hasil  usaha. Orientasi  kewirausahaan merupakan  hal  penting  dalam  meningkatkan  posisi  keunggulan  daya  saing berkelanjutan bagi UMKM.
3. Pembelajaran  organisasi  tidak  meningkatkan  keunggulan  daya saing berkelanjutan  bagi  UMKM. Keterbatasan  kemampuan  UMKM  untuk
memperoleh  informasi  terutama  dari  forum  formal  menjadi  penyebab  tidak berpengaruhnya  pembelajaran  organisasi  terhadap  keunggulan  daya  saing berkelanjutan. Hal  ini  disebabkan  ketidakmampuan  UMKM  dalam membentuk  pengetahuan  baru  yang  bermanfaat. Dampaknya  adalah ketidakmampuan  dalam  memanfaatkan  sumberdaya  untuk  membentuk kompetensi yang merupakan faktor penting penyebab munculnya keunggulan daya saing berkelanjutan.
4. Orientasi  kewirausahaan  tidak  meningkatkan  kinerja  usaha  UMKM.    Skala usaha  UMKM    yang  ada    masih  didominasi  oleh  skala  usaha  mikro,  pola kerja  pada  usaha  skala  mikro  ini  relatif  belum  mempunyai  visi  dan perencanaan  usaha  yang  kurang  jelas  serta  masih  berorientasi  pada operasional dari hari ke  hari (day-to-day operational oriented).  Dampaknya menjadi tidak signifikan terhadap kinerja usaha, kinerja usaha sesungguhnya merupakan  dampak  hasil  dari  proses  perencanaan  dan    pelaksanaan  rencana bisnis yang matang.
5. Pembelajaran  organisasi  meningkatkan  kinerja  usaha  bagi  UMKM. Pembelajaran  organisasi  akan  memberi  nilai  kepada pelanggan sebab pembelajaran  organisasi  fokus pada  pemahaman  dan  secara efektif untuk dapat memuaskan  kebutuhan pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial. Dampaknya  adalah  terwujudnya kinerja  superior melalui pertumbuhan  dan  profit usaha yang  lebih  tinggi. Pembelajaran  organisasi melalui  pengetahuan  dan  pemahaman yang  dibentuk lebih  baik,  akan memfasilitasi  perubahan  perilaku  yang  akan  membawa  pada  perbaikan kinerja usaha.  Pembelajaran  organisasi  merupakan  hal  penting  untuk meningkatkan kinerja usaha UMKM.
6. Keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  meningkatkan  kinerja  usaha  UMKM. Keunggulan daya  saing berkelanjutan dapat  dilakukan  dengan membangun hubungan jangka panjang konsumen melalui penciptaan kepuasan konsumen agar  ada manfaat  pengulangan  pembelian yang meningkatkan  penjualan, pangsa pasar dan profitabilitas, karena biaya menjadi turun dengan pelayanan pada  konsumen  menjadi  lebih  baik,  lebih  murah  dari  kondisi  sebelumnya. Keunggulan  daya  saing  berkelanjutan  merupakan  hal  penting  untuk meningkatkan kinerja usaha UMKM.
7. Kinerja  usaha  UMKM  kerajinan  kulit  berorientasi  ekspor  di  Tanggulangin, Sidoarjo  dipengaruhi  oleh  orientasi  kewirausahaan  melalui  terbentuknya faktor  mediasi  berupa  pembelajaran  organisasi  dan  keunggulan  daya  saing berkelanjutan.  Pembelajaran  organisasi  dan  keunggulan  daya  saing berkelanjutan  merupakan  hal  penting  karena  memediasi  pengaruh  antara kewirausahaan  terhadap  kinerja  UMKM.  Orientasi  kewirausahaan  dengan melalui  peningkatan  pembelajaran  organisasi  dan  keunggulan  daya  saing berkelanjutan  merupakan  hal  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  usaha UMKM.
8. Hasil  studi  ini  memberikan  kontribusi  pada  teori  berupa  kesesuian  dan dukungan  terhadap  teori  kewirausahaan  (entrepreneurship  theory)  yang dikemukaan  oleh  Miller  (1983)  dan  Scarborough  &  Zimerrer  (1993);  teori organisasi (organizational theory) yang dikemukakan oleh Huber (1991) dan Marquardt  (1996);    dan  teori  persaingan  (competitive  theory)  yang dikemukakan oleh Barney (1991) dan Porter (1998).
9. Hasil  studi  ini  juga  memberikan  kontribusi  pada  empirik  berupa  kesesuian dan  dukungan  hasil  studi  empirik  yang  dilakukan  oleh Slater and Narver (1994), Schindehutte et  al.(2008), Lumpkin and Dees  (1996), Jay and Mort (2001), Hult and Ketchen  (2001), Matsuno et  al. (2002), Naman and Slevin (1998), Ferrera et  al. (2007),  Zhou et  al. (2005)  dan Jay and Mort  (2001), Hoe  (2008), Khandekar and Sharma  (2006), Han et  al. (1998), Lopez et  al. (2005), Prieto and Revilla  (2006); Sinkula  dan  Baker (1999) dan  Rumelt (1982),  yaitu  adanya  pengaruh  orientasi  kewirausahaan  pembelajaran organisasi dan keunggulan daya saing berkelanjutan; pembelajaran organisasi berpengaruh  terhadap    kinerja  usaha  dan  keunggulan  daya  saing berkelanjutan berpengaruh terhadap kinerja usaha.

## 6.2 Saran
1. UMKM  hendaknya  terus  memperkuat  orientasi  usahanya  dengan  membuat visi  dan  tujuan  usaha  yang  lebih  jelas  dengan  cara  membuat  perencanaan bisnis  dengan  jangka  lebih  panjang  lebih  jelas,  tidak  hanya  fokus  pada kegiatan  operasional  hari  ke  hari  atau  jangka  pendek  (day  to  day  operation oriented).  Meningkatkan pembelajaran organisasi dan keunggulan daya saing berkelanjutan  dengan  cara  berupaya  terus  mencari  informasi  baru,  terutama yang berasal dari sumber kegiatan formal.
2. Indikator inovatif merupakan indikator dengan loading factor tertinggi dalam membentuk kewirausahaan. UMKM  hendaknya  selalu  mencari  cara  baru yang  inovatif  dalam  produksi  dan  pemasaran  produknya  dengan  melakukan eksperimen  dan  memanfaatkan  sumberdaya  langka  berupa  bahan  baku  dan teknik  produksi  yang  sulit  ditiru  pesaing,  meminimalkan  sisa  bahan  baku, menghindari  produk  cacat,  menambah  model  dan  asesoris  yang  baru  pada produk lama sehingga terkesan baru (re-invention).
3. Indikator komitmen untuk belajar merupakan indikator dengan loading factor tertinggi  dalam  membentuk  pembelajaran  organisasi.  Oleh  karena  itu disarankan  kepada  pemilik  UMKM  agar  dapat    menjadi  penggerak  utama dalam  proses  pembelajaran  organisasi.    Secara  operasional    dapat  dilakukan dengan  menanamkan  pengaruh  dan  meningkatkan  kesadaran  bagi  dirinya maupun  anggota  organisasinya  pentingnya  proses  belajar  sebagai  kunci keberhasilan usaha.  Pimpinan mengadakan forum pertemuan rutin mingguan atau bulanan untuk mengevaluasi kegiatan.
4. Indikator  sumberdaya  bernilai  langka  merupakan  indikator  dengan loading factor tertinggi  dalam  membentuk  daya  saing  berkelanjutan.  Dengan demikian  disarankan  kepada  UMKM  agar  mencari  aset  terkait  produksi seperti  mesin  proses  (mesin  potong  bahan  dan  jahit)  dan  bahan  baku  langka yang dapat menciptakan unsur pembeda (diferensiasi handal) dengan pesaing sehingga  mampu  menyediakan  nilai  lebih  bagi  pelanggan. Hal  ini  dapat dilakukan  dengan  membuat  jaringan  kerja  dengan  para  suplier  dengan kontrak  kerja  untuk  kepastian  pasokan  alat  dengan  teknologi  handal  dan bahan baku langka tersebut.
5. Bagi Pemerintah Daerah dapat memfasilitasi dan mendampingi perkembangan  usaha  skala  UMKM  kerajinan  kulit  berorientasi  ekspor terutama  dalam  pembelajaran  organiasi.    Pemda  dapat  membuka  akses informasi  formal.    Program formal  melalui  penyuluhan,  seminar,  workshop
dan  pelatihan.    Pemda  juga  dapat  forum  komunikasi  pengusaha  dan  bisnis melatih UMKM mengakuisisi informasi secara lebih modern melalui kegiatan berbasis  teknologi  informasi  terbaru  seperti  pemanfaatan  internet  untuk informasi  usaha  untuk  pemasaran  produknya  seperti  pemanfaatan  social network  (twitter,  facebook,  blog  dan  lain  lain). melakukan  penguatan organisasi  (capacity  building)  dengan  mendakan  pelatihan  lainnya  seperti teknik produksi,  pengetahuan bahan, perencanaan bisnis  dan pelatihan aspek fugsional manajemen lainnya seperti administrasi dan perencanaan keuangan bagi usaha kecil.
6. Bagi  peneliti  selanjutnya,  studi  ini  dapat  dijadikan  acuan  teori  dan  kajian empiris  berikutnya  tentang  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  usaha UMKM dengan menghubungkan dengan variabel diluar model studi ini yang juga  turut  menentukan  keberhasilan  kinerja  usaha  UMKM    seperti  faktor- faktor  lain  baik  yang  berasal  dari  lingkungan  eksternal  maupun  internal organisasi  yang  mempengaruhi  kinerja  seperti  kondisi  lingkungan, kepemimpinan,  struktur  organisasi,  dan  budaya  yang  belum  digunakan  pada studi  ini  dan  melakukan  studi  dengan  fokus  pada  skala  tertentu  saja  sperti skala mikro, kecil atau menengah saja sehingga akan menghasilkan implikasi yang lebih spesifik dan sesuai bagi tiap skala usaha.

## DAFTAR PUSTAKA
Amit,  R.  and  P.J.H.  Schoemaker, 1993.  Strategic  Assets  and  Organizational  Rent,
Strategic Management Journal, Vol.14, pp.33-46.
Anderson,  V  and  Grahame  Boocock, 2002. Small  Firm  and  Internasionalisation  : Learning  to  Manage  and  Managing  to  Learn, Human  Resources  Management Journal, Vol.12, Iss. 3, pp 5-24.
Arbuckle,  J.L.,  1997. AMOS  Version  3.6,  Chicago,  Illinois:  Small  Water Corporation.
Argyris,  C.,  1976.  Single  Loop  and  Double-Loop  Models  in  Research  on  Decision Making, Administrative Science Quarterly, Vol.21, No.3, September, pp. 363- 375.
Baker  E.  William.    James  M.  Sinkula, 1999.  The  Synergistic  Effect  of  Market Orientation  and  Learning  Orientation  on  Organizational  Performance. Academy of Marketing Journal, Vol.27, No.4, pp. 411-427.
Barney,  J.B.,  1986a.  Strategic  Factor  Markets:  Expectations,  Luck  and  Business Strategy, Management Science, Vol.32, pp.1231-1241.
__________., 1986b.  Organization  Culture:  Can  it  be  a  Source  of  Sustained Competitive  Advantage? Academy  of  Management  Review,  Vol.11,  pp. 656- 665.
__________., 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.17, No.1, pp. 99-120.
_________., 1999.  How  a  Firms  Capabilities  Effect  Boundary  Decisions, Sloan Management Review, Vol.40, N0.3, pp. 137-145.
__________., 2002. Gaining  and  Sustaining  Competitive  Advantage,  2nd  edition, Upper Saddle River, New York: Prentice-Hall.
Bernard,  J. Jaworski and Ajay K. Kohli, 1993. Market Orientation : Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, Vol.57 (July), pp. 53-70
Bharadwaj,  G.  Sundar,  P.R.  Varadarajan  and  John  Fahy, 1993. Sustainable Competitive  Advantage  in  Services  Industries  :  A  Conceptual  Model  and Research Propositions. Journal of Marketing, 57 (October), pp.83-100
Chaston, I., B.  Badger and  Eugene  Sadler-Smith, 1999. Organizational  Learning: Research  Issues  and  Application  in  SME  Sector  Firms, International  Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, Vol.5, No.4, pp.191-203.
Covin,  J.G.,  and  Slevin,  D.  P.  1988.  The  influence  of  organization  structure  on  the utility  of  an  entrepreneurial  top  management  style. Journal  of  Management Studies, 25, pp. 217-234.
________.,  1989.  Strategic  management  of  small  firms  in  hostile  and  benign environments. Strategic Management Journal, 10, pp. 75-88.
________.,  1991.  A  Conceptual  Model  of  Entrepreneurship  as  Firm  Behavior. Entrepreneurship Theory and Practice Journals, Vol. 16 (1) : pp. 7-24.
DeGeus,  A.P.,  1988.  Planning  as  Learning, Harvard  Business  Review,  Vol. 66, (March-April), pp. 70-74.
Drucker, Peter F., 1994. Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles. Jakarta Gelora Aksara. Erlangga.
Ferdinand,  A., 2002. Structural  Equation  Modeling  Dalam  Penelitian  Manajemen: Aplikasi  Model-Model  Rumit  Dalam  Penelitian  untuk  Tesis  Magister  dan Disertasi Doktor, Edisi 2, Semarang: BP Undip.
Ferdinand, A., 2003. Sustainable Competitive Advantage: Sebuah Eksplorasi Model Konseptual, Semarang, BP-UNDIP
Fredrickson,  J., 1986.    The  Strategic  Decision  Making  Process  and  Organizational Structure. Academy of Management Review, 10: 696-706.
Ghozali,  Imam , 2005. Model  Persamaan  Struktural,  Konsep  dan  Aplikasi  dengan Program AMOS Ver. 5.0. Semarang: Badan Penerbit Undip.
Grant,  R.M.,  1991.  The  Resource-Based  Theory  of  Competitive  Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review,spring, pp. 114-135.
________., 1996. Prospering in Dynamically-competitive Advantage, Organizational Capabilities  as  Knowledge  Integration, Organizational  Science,  Vol.  7,  July- August, pp. 375-387.
Grant, R.M., 2002. Contemporary Strategic Analysis, 4th Ed., Oxford: Blackwell
Hair, J.F., A. Rolp., Tatham E., Ronald L., and Black William C., 1998. Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, New York: Prentice-Hall International Inc.
Hamel,  G.  and  A.  Heene.  1994. Competence-based  Competition,  Chichester:  John Willey & Sons.
Hoe, Siu  Loon, 2008. Benefiting  from  Customer  and  Competitor  Knowledge. Journal of Learning Organization, Vol. 15, No. 3, pp.  240-250.
Huber,  G.P., 1991.  Organizational  Learning:  The  Contributing  Processes  and  The Literatures. Organization Science, Vol.2 No.1, February, pp. 88-115.
Hult G. Tomas M and David J.Ketchen JR., 2001. Does Orientation Market Matter? The  Relationship  Between  Positional  Advantage  and  Performance. Strategic Mangement Journal. Vol.22, pp. 899-906.
Jaworski,  B.J  and    Ajay  K.  Kohli, 1993.  Market  Orientation  :  Antecedents  and consequences. Journal of Marketing Science, 52 (July) pp. 53-70.
Jay and Mort., 2001. Learning, Innovation and Competitive Advantage in Non-for- Profit Aged Care Marketing : A Conceptual Model and Research Propositions. International Small Business Journal, vol. 19/3, p. 49-57.
Khandekar,  A.  and  A.  Sharma,  2006.  Organizational  Learning  and  Performance: Understanding  Indian  Scenario  in  Present  Global  Context, Education  + Training, Vol.48 No.8/9, pp. 682-293.
Kohli, A. K., & Jaworski, B. J., 1990. Market Orientation: The Construct, Research Propositions and Managerial Implications. Journal of Marketing, 54 (April), 1- 18.
Kotler,  Philip, 1994. Manajemen  Pemasaran:  Analisis,  Perencanaan,  Implementasi dan Pengendalian, Jakarta: Salemba Empat.
Lumpkin  G..T  and  G.regory  G..  Dess, 1996.  Clarifying  the  Entrepreneurial Orientation  Construct  and  Linking  It  to  Performance. Academy  of Management Review, Vol. 21(1), pp. 135-172.
Mahoney,  J.T.  and  J.R.  Pandian,  1992.  The  Resource-based  View  within  the Conversation  of  Strategic  Management, Strategic  Management  Journal, Vol.13, No.5 (June), pp. 363-380.
Man,  T.  W.Y.  and  Chan,  K.F.,  Lau,  T.,    1997.
The  Entrepreneurial  Personality Small Business Owner Managers in Hong Kong : A Critical Incident Analysis. Journal of Enterprising Culture 5 (3); pp. 249-271
Marquardt,  M.J.,  1996. Building  the  Learning  Organization.  New  York:  McGraw- Hill Companies, Inc.
Matsuno  K.,  John  T.  Mentzer  and  Aysegul  Ozsomer, 2002.      The  Effects  of Entrepreneurial  Proclivity  and  Market  Orientation    on  Business  Performance. Journal of Marketing, Vol. 66 No. 3; pp. 18-32.
Miles, R. E., & Snow, C. C., 1978. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill.
Miles,  M. Joe  Giglierano,  Rob  Vitale, 2003. Entrepreneurial  Orientation,  Market Orientation,  and  Performance  In  Established  And  Startup  Firms, www.cob.sjsu.edu/facstaff/giglie_j/Research/Sympap2003
Miller,  D. and Le  Breton-Miller,  I., 2005. Managing  for  the  long  run:  Lessons  in Competitive Advantage  from Great Family Businesses.  Boston:  Harvard Business School Press
Miller,  D., 1983. The  Correlates  of  Entrepreneurship  in  Three  Types  of  Firms, Management Science, vol. 29, no. 7, pp. 770-791.
Miller,  Danny  and  Peter  H.  Friesen, 1982.    Innovation  in  Conservative  and Entrepreneurial  Firms  :  Two  Models  of  Strategic  Momentum. Public Administration Review, Vol. 3, No. 1, pp. 1-25.
Miller,  D.  and  Shamsie,  J., 1996.    The  Resources-Based  View  of  The  firm  in  two environments:  the  Hollywood  film  studios  From  1936  to  1965. Academy  of Management Journal, vol. 39, No. 3, pp. 519-543.
Miller, D., 1988. Relating Porter’s Business Strategies to Environment: An Empirical Examination with American Data, Organization Studies, Vol.7.
Mills,  D.Q.  and  B.  Friesen,  1992.  The  Learning  Organization. European Management Journal, Vol.10 No.2 June, pp. 146-156.
Naman, John L and Dennis P. Slevin, 1993.  Entrepreneurship and The Concept of Fit  :  A  Model  and  Empirical  Tests. Strategic  Management  Journal.  Vol.  14 No. 2,  pp. 137-153
Naver,  J.C. and  Slater  S.F., 1990.  The  Effect  of  Market  Orientation  On  Business Profitability, Journal of Marketing, 54 (October), pp 20-25
________., 1994. Does  Competitive  Environment  Moderate  the  Market  Orientation Performance Relationship. Journal of Marketing, 58 (January), pp. 46-55
Philip  Kotler,  and  Gary  Armstrong, 2004. Principles  of Marketing, Ninth  Edition (Alih Bahasa Bambang Sarwiji), Prentice Hall, Inc, New Jersey
Porter,  M.E.,  1998. Competitive  Advantage,  Creating  and  Sustaining  Superior Performance, With a New Introduction, New York: The Free Press.
Prahalad,  C.K.  and  G.  Hamel, 1989.  Strategic  Intent, Harvard  Business  Review, May-June,  pp.  63-76.,  1990.  The  Core  Competence  of  the  Corporation, Harvard Business Review, June, pp. 79-91.
_______., 1993. Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review,
Vol.71, No.2, pp. 75-84.
Prieto, I.M. and E. Revilla, 2006. Learning Capability and Business Performance : A Non-Financial  and  Financial  Assessment, The  Learning  Organization,  Vol.13 No.2, pp. 166-185.
Rumelt,  R.P.,  1974. Strategy,  Structure  and  Economics  Performance,  Division  of Research, Boston, MA: Harvard Business School.
Scarborough,  N.M.  and  Zimmerer,  T.W.,  1993. Effective  Small  Business Management, New York:Mc Millan.
Schindehutte, M., Michael H, Morris and Akin Kocak, 2008.  Understanding Market- Diving Behaviour : The Role of Entrepreneurship. Journal of Small Business Management, Vol. 46 (1), pp. 4-26.
Schumpeter, J. A., 1934. The Theory of Economic Development.  Cambridge, Mass ; Harvard University Press.
Sekaran,  U.,  2003. Research  Methods  for  Business,  New  York: John  Willey  and Sons, Inc.
Senge, P., 1986b. Organization Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review, Vol.11, pp. 656-665.
_______.,    1994.  Good  Communication  that  Blocks  Learning, Harvard  Business Review, Vol.72, pp. 77-85.
Senge,  P.M.  and  J.D.  Sterman,  1992.  Systems  Thinking  and  Organizational Learning: Acting Locally and Thinking Globally in the Organization of Future. European Journal of Operational Research, Vol.59, No.1, pp. 137-150.
Sinkula,  J.M.,  1994.  Market  Information  Processing  and  Organizational  Learning, Journal of Academy Marketing Science, Vol.25, No.4, pp. 305-318.
Sinkula,  J.M.,  William  E.  Baker.,  Thomas  Noordeweir, 1997.  A  Framework  for Market_Based  Organizational  Learning  :  Linking  Values,  Knowledge  and Behavior. Journal of Marketing, Vol.58, No.1, pp. 35-45.
Slater, S.F. and Jhon C. Narver, 1994. Does Competitive Environment Moderate the Market  Orientation  Performance  Relationship? Journal  of  Marketing,  Vol.60, pp. 15-32.
________.,  1995.  Market  orientation  and  the  learning  organization, Journal  of Marketing, Vol. 59 No. 3, pp. 63-74.
Undang-Undang Republik Indonesia No.20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro Kecil dan Menengah Industri Kecil.
Wang, Y. and H. Lo, 2003. Customer-focused Performance and the Dynamic Model for  Competences  Building  and  Leveraging:  A  Resource-based  View, Journal of Management Development, Vol.22, No.6, pp.483-526.
Wernerfelt,  B.,  1984.  A  Resource-Based  View  of  the  Firm, Strategic  Management Journal, Vol.5, pp. 171-180.
Zhou  K.Z.,  Chi  Kin  Yim  and  David  K.  Tse, 2005. The  Effect  of  strategic Orientations  on  Technology and  Market-Based  Breakthrough  Innovations. Journal of Marketing, Vol.69 (April), pp. 42-60
Zimmerer, W. Thomas, Norman M. Scarborough.  1996. Entrepreneurship and The New Venture Formation.  New Jersey :  Prentice Hall - International Inc.