## Jurnal Informatika Ekonomi Bisnis
ht t p: / / www.i nf eb .or g 2023 Vol. 5 N o .   3 Hal: 838-843 e-ISSN: 2714-8491

## Faktor-Faktor Penentu Task Performance di Industri Kreatif : Studi Empiris di Pulau Jawa, Indonesia
Ikramina Larasati Hazrati Havidz 1  , Kristian Danuadji 2 , Tantri Yanuar Rahmat Syah 3 , Rojuaniah 4 , Arief
Budiman 5 1,2,3,4 Universitas Esa Unggul
5 Asosiasi Pengusaha Indonesia
ikramina.larasati@esaunggul.ac.id

## Abstract
Task performance is the ability of a person to perform tasks well and effectively. The study aims to explore Task Performance Models in the Creative Industries on empowerment of leadership, psychological empowering, self-leadership, creativity and workforce. The study was conducted in July 2023. The process of collecting data through the distribution of questionnaires online  via  the  WhatsApp  platform.  The  study  also  selected  respondents  using  purposive  sampling.  The  study  analysed  a hundred employees in the creative sector of Indonesia. The structural model equation method (SEM) is used to  analyse the collected  data.  The  results  of  this  study  show  the  positive  and  significant  influence  of  empowering  leadership  with psychological empowerment, empowered leadership by self-leadership, empowered psychology with creativity, psychologist with  work  effort,  self-leadership  with  creativities,  creativity  with  work  performance.  The  study  also  found  a  positive  and insignificant influence between self-leadership to psychological empowerment and self-leadership to work effort.
Keywords: Task Performance, Empowering Leadership, Psychological Empowerment, Self-Leadership, Creative Industries.

## Abstrak
Kinerja kerja merupakan kemampuan seseorang dalam menyelesaikan tugas yang dilakukan dengan baik dan efektif. Studi ini bertujuan untuk mengeksplorasi Model Task Performance di industri kreatif atas pemberdayaan kepemimpinan, pemberdayaan psikologi, kepemimpinan diri, kreativitas dan upaya kerja. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli 2023. Proses pengumpulan data  melalui  penyebaran  kuesioner  secara online melalui  platform  WhatsApp.  Penelitian  ini  juga  memilih  responden menggunakan metode purposive sampling . Studi ini menganalisis seratus pekerja di sektor kreatif Indonesia. Metode equation model struktural (SEM) digunakan untuk menganalisis data yang dikumpulkan. Hasil dari penelitian ini menunjukkan pengaruh positif  dan  signifikan  dari  pemberdayaan  kepemimpinan  dengan  pemberdayaan  psikologi,  pemberdayaan  kepemimpinan dengan  kepemimpinan  diri,  pemberdayaan  psikologi  dengan  kreativitas,  pemberdayaan  psikologi  dengan  upaya  kerja, kepemimpinan diri dengan kreativitas, kreativitas dengan kinerja kerja. Disamping itu, ditemukan pengaruh positif dan tidak signifikan antara kepemimpinan diri dengan pemberdayaan psikologi dan kepemimpinan diri dengan upaya kerja.
Kata kunci: Kinerja Tugas, Pemberdayaan Kepemimpinan, Pemberdayaan Psikologi, Kepemimpinan Diri, Industri Kreatif.
INFEB is licensed under a Creative Commons 4.0 International License.

## 1. Pendahuluan
Penting  untuk  melakukan  penelitian  mengenai  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  tugas  di  industri kreatif karena industri ini memiliki potensi besar untuk memberikan kontribusi terhadap perekonomian Indonesia.  Studi  ini  bertujuan  untuk  mengisi  celah dengan mengembangkan model kinerja tugas di industri kreatif yang melibatkan pemberdayaan kepemimpinan, kepemimpinan diri, pemberdayaan psikologis, kreativitas, dan usaha kerja sebagai variabel penelitian. Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  bertujuan  untuk menyelidiki kinerja tugas ( task performance ) di industri kreatif.  Tujuan  dari  penelitian  ini  untuk  menganalisis model  kinerja  tugas  di  industri  kreatif  terhadap pemberdayaan kepemimpinan, pemberdayaan psikologis,  kepemimpinan  diri,  kreativitas,  dan  upaya kerja.  Manfaat  dari  penelitian  ini  memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana kinerja
tugas ( task performance ) dapat dipengaruhi kreativitas di industri kreatif. Hasil penelitian ini dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan strategi yang lebih efektif  untuk  meningkatkan kinerja  tugas  karyawan di industri  kreatif.  Selain  itu,  penelitian  ini  juga  dapat memberikan  kontribusi  pada  penelitian  sebelumnya tentang empowering leadership, psychological empowerment, self-leadership,  work effort dan creativity di industri kreatif. Menurut data, ada 8,2 juta usaha  kreatif  di  Indonesia.  Berdasarkan  data  dari Kemenparekraf,  setidaknya  ada  3  subsektor  industri kreatif  yang  bertumbuh  dengan  pesat  dan  memimpin, yaitu  subsektor  musik,  film,  dan  animasi.  Industri kreatif  di  Indonesia  semakin  berkembang  setiap tahunnya dan  memberikan  kontribusi  yang  signifikan pada perekonomian Indonesia [ 1 ].
a. Empowering Leadership (EL)
Kepemimpinan  pemberdayaan  mendorong  karyawan untuk bertanggung jawab atas diri mereka sendiri alih- alih  memberikan  pengawasan  langsung.  Untuk menerapkan  kepemimpinan  pemberdayaan,  seorang pemimpin  harus  melakukan  empat  hal,  yaitu menekankan  betapa  pentingnya  karyawan  melakukan pekerjaan  mereka,  memungkinkan  karyawan  untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, memberikan  kritik,  dan  memberikan  umpan  balik  [ 2 ]. Kemampuan  seorang  pemimpin  untuk  memahami motivasi  dan perilaku  atau  tingkah  laku karyawannya, menunjukkan  bahwa  mereka  tertarik  dan  peduli  akan karyawannya, dapat berkomunikasi dengan efektif, dan dapat memberikan inspirasi kepada karyawannya [ 3 ]. b. Self-Leadership (SL)
Proses  pengaruh  diri  yang  digunakan  orang  untuk mendapatkan  pengarahan  diri  dan  motivasi  diri  yang diperlukan  untuk  melakukan  kepemimpinan  diri eksekutif, manajer, pengusaha, dan profesional lainnya yang  memiliki  posisi  kekuasaan  membutuhkan kepemimpinan  seperti  ini.  Fokus  pada  prestasi  dan pengaturan diri merupakan dimensi kepemimpinan diri yang memiliki kemampuan untuk mengontrol perilaku dengan menerapkan aturan tertentu dan berpikir secara strategis  untuk  mencapai  kinerja  yang  diinginkan  [ 4 ]. Kepemimpinan diri memediasi pengaruh kepemimpinan memberdayakan terhadap pemberdayaan psikologis  [ 5 ]. Namun, sikap karyawan secara positif akan dipengaruhi oleh peran kepemimpinan pemberdayaan yang memberikan dukungan,  otonomi,  dan  pengembangan  Pemimpin  di puncak  karir  sering  mengaitkan  kesuksesan  organisasi mereka  dengan  kedisiplinan  dan  eksekusi  pribadi mereka  sendiri.  Ini  juga  disebut  sebagai  penguasaan diri.  Membantu  dalam  pengembangan  kepemimpinan, meningkatkan rasa memiliki dan kepercayaan diri, dan tetap relevan untuk masa depan pekerjaan [ 6 ].
c. Psychological Empowerment (PE)
Konsep  pemberdayaan  psikologis  dalam  psikologi industri-organisasi  mengacu  pada  keyakinan  bahwa seseorang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan membuat perbedaan dalam perusahaan. [ 7 ]. Pemberdayaan    memiliki  manfaat  Implikasi  untuk pemberdayaan psikologis dan manajemen diri karyawan [ 8 ]. Sementara itu, pemberdayaan psikologis tidak  memainkan  peran  mediasi  dalam  memperkuat hubungan  antara  kepemimpinan  dan  kreativitas  [ 9 ]. Oleh  karena  itu,  temuan  yang  bertentangan  tentang peran pemberdayaan kepemimpinan. Psikologis mendukung  penelitian  lebih  lanjut  untuk  memperjelas hubungan  antara  pemberdayaan  kepemimpinan  dan kreativitas.
d. Creativity (Cr)
Kreatif  memunculkan  kreatif  sebagai  perilaku  dan sebagian besar peneliti percaya ada potensi kreativitas dan  inovasi  di  setiap  orang-orang  [ 10 ].  Kreativitas didukung  oleh  strategi  kognitif  kepemimpinan  diri, yang  melibatkan  menetapkan  tujuan,  mendorong perilaku  konstruktif,  dan  menghilangkan  perilaku destruktif.  Kreativitas  didefinisikan  sebagai  membuat barang,  jasa,  ide,  dan  metode  baru  untuk  manfaat  dan nilainya.    Kreatif  meningkat  ketika  keragaman karyawan ketika orang-orang berbeda kemampuan dan pengalaman  dapat  bertukar  pikiran  dan  ketika organisasi  dapat  melibatkan  orang-orang  kreatif  di dalamnya  proses  organisasi  [ 11 ].  Jika  tidak  dikelola dengan hati-hati dan sadar, mereka dapat menyebabkan konflik dalam struktur sosial organisasi atau kelompok kerja, yang tidak boleh diabaikan [ 12 ].
e. Work Effort (WE)
Upaya  kerja  merupakan  kemampuan,  tenaga,  atau aktivitas  yang  digunakan  untuk  menyelesaikan  tugas atau  pekerjaan  [ 13 ].  Menurut  salah  satu  penelitian, jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu tugas dan hubungannya dengan beban kerja disebut upaya kerja. usaha atau upaya yang dilakukan oleh karyawan dalam melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  mereka  di tempat  kerja.  Upaya  kerja  dapat  diukur  melalui beberapa  dimensi,  seperti time  commitment dan work intensity ,  serta  didukung  oleh  kualitas  pribadi,  upaya kerja,  dan  dukungan  dari  organisasi,  upaya  kerja  juga dapat  terkait  dengan  kinerja  karyawan,  keterikatan karyawan  ( employee  engagement )  dan  faktor  internal perusahaan. Pengukuran work  effort dapat  dilakukan dengan  mengukur  beban  kerja,  motivasi  kerja,  dan kompensasi  Seseorang  dapat  menggambarkan  upaya kerja adalah jumlah waktu dan tenaga yang dihabiskan oleh  seseorang  untuk  memenuhi  persyaratan  suatu tujuan atau tugas [ 9 ]. f. Task Performance
Kinerja tugas merupakan kemampuan seseorang dalam menyelesaikan  tugas  yang  dilakukan  dengan  baik  dan efektif. Task  performance dapat  diukur  melalui penilaian  kinerja  karyawan  dengan  menggunakan metode seperti performance task assessment, behaviorally anchor rating scale , atau key performance indicator . Task  performance juga  dapat  dipengaruhi oleh  motivasi  kerja,  gaya  kepemimpinan,  dan  budaya organisasi [ 14 ]. Meningkatkan efisiensi dalam menyelesaikan  tugas-tugas  yang  kompleks  kreativitas dapat  membantu  individu  dalam  mencari  solusi  baru dan menghasilkan ide-ide baru yang dapat mempercepat proses penyelesaian tugas [ 15 ].

## 2. Metode Penelitian
Populasi  studi  ini  pekerja  di  bidang  industri  kreatif  di Indonesia dengan sampel pekerja bidang industri kreatif di  pulau  Jawa.  Kriteria  sampel  pada  penelitian  ini sekurang-kurangnya  pekerja  sudah  bekerja  di  bidang
industri  kreatif  selama  satu  tahun.  Untuk  mengetahui status validitas dan reliabel pada setiap pernyataan yang akan digunakan dalam kuesioner, peneliti menggunakan SPSS  dan  untuk  mengetahui  tingkat  signifikan  serta keterkaitan  antar  variabel,  peneliti  menggunakan metode  analisis structural  equation  model (SEM)
dengan menggunakan perangkat lunak SmartPLS untuk mengolah dan analisa data. Model pemikiran penelitian dibentuk  sebagai  kerangka  konseptual  penelitian  yang menunjukkan  pengaruh  positif  pada  tiap  variabel sebagai hipotesis yang dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Konseptual Penelitian
3. Hasil dan Pembahasan
Dalam studi ini loading factor EL, PE, SE, Cr, WE dan TP menunjukkan  hasil  di  atas  >0,5. Composite reliability EL,  PE,  SE,  Cr,  WE  dan  TP menunjukkan hasil di atas >0,7. Cronbach alpha EL, PE, SE, Cr, WE dan TP menunjukkan hasil di atas >0,6. Sehingga dapat disimpulkan  penelitian  ini  valid  dan  reliabel.  Hasil hubungan pengujian terhadap hipotesis dijelaskan pada Tabel 1.
Tabel 1. Hasil Hubungan Pengujian Direct Effect Pada Model Penelitian Hipotesis PC T-Statistics P-Values Keterangan H1 0,703 6,060 0,000 HD H2 0,910 44,616 0,000 HD H3 0,218 1,834 0,067 HT H4 0,629 5,483 0,000 HD H5 0,538 3,723 0,000 HD H6 0,285 1,891 0,059 HT H7 0,268 2,226 0,026 HD H8 0,813 21,647 0,000 HD
Dimana  PC  adalah Path  Coefficient ,  HD  berarti hipotesis  diterima,  dan  HT  berarti  Hipotesis  ditolak. Berdasarkan  Tabel  1,  nilai  pada  variabel empowering leadership terhadap pemberdayaan psikologi ditemukan nilai koefisien jalur 0,703 dengan nilai P 0,000 dan nilai T-statistics 6,060  >  1,96.  Maka  terdapat  pengaruh positif  dan  signifikan  antara empowering  leadership terhadap psychological  empowerment ,  sehingga  H1 diterima. Artinya kepemimpinan yang memberdayakan akan  mempengaruhi  langsung  kepercayaan  terhadap bawahannya.  Hal  ini  menunjukkan  jika  atasan  atau pimpinan  yang  memberdayakan  karyawan  atau bawahannya  dengan  rasa  kepercayaan  yang  tinggi, tanpa  adanya  perintah  yang  berlebihan  maka  mereka akan dapat mengikuti arahan dengan baik. Dan hal ini sejalan  dengan  hasil  penelitian  yang  menunjukkan
bahwa empowering  leadership berpengaruh  positif signifikan  terhadap psychological  empowerment [ 16 ]. Secara  positif,  pemberdayaan  kepemimpinan  dapat meningkatkan  tingkat  pemberdayaan  psikologis  yang dimiliki bawahannya [ 17 ]. Perilaku yang memberdayakan  dari  seorang  pemimpin  yang  berbagi otoritas  berdasarkan  hubungan  antara  pemimpin  dan bawahan  dalam  teori  pertukaran  sosial  dapat meningkatkan pemberdayaan psikologis karyawan [ 18 ].
Pada  variabel empowering  leadership terhadap self- leadership ditemukan nilai koefisien jalur 0,910 dengan nilai  P 0,000 dan nilai T-statistics 44,616 > 1,96. Maka terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara empowering  leadership terhadap self-leadership , sehingga H2 diterima. Artinya, pemberdayaan kepemimpinan akan mempengaruhi langsung terhadap diri  sendiri  saat  mengambil  keputusan  yang  penting. Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian sebelumnya  menunjukkan  korelasinya  antara  dimensi pemberdayaan  kepemimpinan  dan  kepemimpinan  diri yang  signifikan  [ 19 ].  Hubungan  antara  pemberdayaan kepemimpinan dan kepemimpinan diri sangat penting, ini  karena  ada  hubungan  yang  positif  antara kepemimpinan  yang  mempengaruhi  pengalaman  dan kepemimpinan diri [ 20 ]. Pemberdayaan kepemimpinan membuat  mereka  akan  memiliki  kemampuan  untuk melihat keberhasilan, terlibat dalam diskusi konstruktif dan secara positif mereka mengubah cara berpikir yang tidak efektif, seperti yang ditunjukkan oleh kepemimpinan diri [ 21 ].
Pada variabel kepemimpinan diri berdampak positif dan tidak  signifikan  terhadap  pemberdayaan  psikologis. Ditemukan  nilai  Koefisien  jalur  0,218  dengan  nilai  P 0,067  dan  nilai T-statistics 1,834  <  1.96.  Maka kepemimpinan  tidak  memiliki  pengaruh  terhadap
psychological  empowerment ,  sehingga  H3  ditolak. Artinya  kepemimpinan  diri  berpengaruh  untuk  diri sendiri,  tapi  tidak  bisa memunculkan  kepercayaan diri melakukan  tindakan  untuk  yang  lain.  Padahal,  ada penelitian  sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa psychological empowerment berkorelasi positif dengan mendorong empowering  leadership ,  berdasarkan  hasil dari Correlation Matrix nilai yang tinggi yaitu sebesar 0.383  [ 22 ].  Studi  ini  juga  di  dukung  oleh  penelitian sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan diri akan berhubungan  secara positif dengan empowerment  psikologis [ 23 ].  Seorang  karyawan menggunakan  strategi  pola  pikir  konstruktif  untuk mengganti  pikiran  yang  tidak  efektif,  mereka  akan melihat  kesuksesan  dalam  pekerjaan  mereka  dan membangun percakapan yang positif [ 24 ].
Pada variabel pemberdayaan psikologis dapat meningkatkan kreativitas secara positif dan signifikan. Ditemukan  nilai  koefisien  jalur  0,629  dengan  nilai  P 0,000 dan nilai T-statistics 5,483 > 1,96. Maka terdapat pengaruh langsung secara positif dan signifikan antara psychological empowerment terhadap creativity . sehingga  H4  diterima.  Artinya,  jika  diberikan kepercayaan  lebih  dalam  pekerjaan  maka  kita  akan menjadi  lebih  kreatif  untuk  menyelesaikan  pekerjaan. Hal  ini  jika  karyawan  di  beri  kepercayaan  dalam pekerjaannya, membuat karyawan lebih inisiatif dalam mengerjakan pekerjaannya. Hasil penelitian ini sejalan dengan  hasil  penelitian  sebelumnya  menunjukkan bahwa psychological empowerment berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap creativity [ 18 ].  Penelitian  ini juga  di  dukung  oleh  penelitian  dimana  pemberdayaan psikologis  dapat  berpengaruh  langsung  terhadap kreativitas  karyawan  [ 25 ].  Pemberdayaan  psikologis memiliki  efek  yang  positif  signifikan  pada  kreativitas dan ternyata ketika karyawan merasa pekerjaan mereka penting bagi mereka, mereka menjadi lebih percaya diri untuk mencoba yang baru dan rajin [ 26 ].
Pada variabel pemberdayaan psikologis terhadap upaya kerja ditemukan nilai koefisien jalur 0,538 dengan nilai P 0,000 dan nilai T-statistics 3,723 > 1,96. Maka dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  dan signifikan antara psychological empowerment terhadap work  effort sehingga H5  diterima.  Artinya,  semakin pekerja  di  percaya  dalam  menyelesaikan  tugasnya, mereka akan memberikan usaha kerja yang sangat baik. Hasil  studi  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa psychological empowerment berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap work effort [ 9 ]. Ketika pemimpin memberikan arahan  kepada  bawahannya,  mereka  melakukan  lebih baik dan ada hubungan positif dengan upaya kerja [ 27 ]. Konstruksi  yang  terkait  dengan  usaha  kerja  memiliki korelasi positif dengan pemberdayaan psikologis [ 28 ].
Pada  variabel  kepemimpinan  diri  ditemukan  hasil positif  tidak  signifikan  terhadap  upaya  kerja  dengan nilai koefisien jalur 0,285 dengan nilai  P 0,059 dan nilai T-statistics 1,891 < 1,96. Maka tidak terdapat pengaruh
langsung  antara self-leadership terhadap work  effort . Artinya, H6 ditolak. Hal ini menunjukkan kepemimpinan diri hanya memberikan hasil kerja pada diri sendiri bukan untuk hasil kerja bersama, yang mana dalam  dunia  kerja  kita  dalam  lingkup  organisasi  atau struktur  perusahaan  bukan  individu.  Studi  ini menunjukkan  seberapa  besar  antusias  kita  dalam mengerjakan pekerjaan mendapatkan hasil yang positif, tapi tidak ada pengaruh pada hasil kerja yang lainnya. Studi  ini  di  dukung  oleh  studi  yang  menyatakan self- leadership memiliki efek positif pada work effort [ 20 ]. Konstruksi yang terkait dengan usaha kerja berkorelasi positif dengan pemberdayaan kepemimpinan, termasuk kinerja tugas [ 29 ], [ 30 ].
Pada  variabel  kepemimpinan  diri  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap kreativitas dengan menunjukkan nilai koefisien jalur 0,268, nilai P 0,026, dan  nilai T-statistics 2,226  >  1,96.  Maka  terdapat pengaruh  positif  dan  signifikan  antara self-leadership terhadap creativity ,  sehinga  H7  diterima.  Artinya, dalam menyelesaikan pekerjaan dengan keputusan dan pendapat diri menghasilkan pekerjaan yang kreatif yang mana akan mengejar apa yang di tuju. Hasil penelitian ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian  sebelumnya menunjukkan  bahwa self-leadership berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap creativity [ 19 ]. Kepemimpinan  diri,  hal-hal  seperti  kontrol  pekerjaan dan keinginan untuk mengambil risiko dapat berdampak positif pada kreativitas karyawan secara tidak langsung [ 31 ].
Variabel kreativitas memiliki pengaruh positif terhadap kinerja tugas dengan nilai koefisien jalur 0,813, nilai  P 0,000,  dan  nilai T-statistics 21,647  >  1,96.  Maka, terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara creativity terhadap task  performance ,  sehingga Hipotesis  8  diterima.  Artinya,  jika  karyawan menciptakan  sesuatu  yang  baru  dalam pekerjaannya dengan  membuat  pekerjaannya  jadi  lebih  efektif  dan efisien, maka akan menghasilkan kreativitas yang lebih. Hasil  studi  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa creativity berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap task performance [ 32 ].  Kemudian  ketika  mereka  mencoba untuk meningkatnya kinerja yang berpengaruh baik dan signifikan mereka juga akan menghasilkan ide-ide baru [ 15 ]. Kreativitas memiliki pengaruh positif pada kinerja tugas  dalam  kebanyakan  kasus,  kreativitas  dianggap sebagai hasil dari kerja bersama atau individu, sebagai hasil  dari  kreativitas  atau  kinerja  yang  melekat  pada kinerja tugas [ 33 ].

## 4. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pengujian  dan  pembahasan  dapat disimpulkan  bahwa empowering  leadership terhadap psychological empowerment memiliki pengaruh langsung  dan  signifikan; Empowering  leadership terhadap self-leadership memiliki  pengaruh  langsung signifikan; Self-leadership terhadap psychological
empowerment tidak memiliki pengaruh; Psychological empowerment terhadap creativity memiliki  pengaruh langsung  signifikan; Psychological  empowerment terhadap  work  effort memiliki  pengaruh  langsung signifikan; Self-leadership terhadap work  effort tidak memiliki pengaruh; Self-leadership terhadap creativity memiliki  pengaruh  langsung  signifikan; Creativity terhadap task performance memiliki pengaruh langsung signifikan.

## Daftar Rujukan
[1] adhi004. (2022). Pemerintah Dorong Optimalisasi Pertumbuhan Industri Kreatif Indonesia. Kominfo .
[2] Lorinkova,  N.  M.,  &  Perry,  S.  J.  (2018).  Reducing  employee cynicism and time theft through empowering leadership. Keller Center Research Report , 1.
[3] Feldman,  D.,  Pamboukian,  S.  V.,  Teuteberg,  J.  J.,  Birks,  E., Lietz,  K.,  Moore,  S.  A.,  ...  &  Rogers,  J.  (2013).  The  2013 International  Society  for  Heart  and  Lung  Transplantation Guidelines  for  mechanical  circulatory  support:  executive summary. The Journal of Heart and Lung Transplantation , 32 (2),
157-187. https://doi.org/10.1016/j.healun.2012.09.013
[4] Houghton,  J.  D.,  Bonham,  T.  W.,  Neck,  C.  P.,  &  Singh,  K.
(2004).  The  relationship  between  self‐leadership  and personality: A comparison of hierarchical factor structures. Journal  of  Managerial  psychology , 19 (4),  427-441. https://doi.org/10.1108/02683940410537963
[5] Joo,  B.  K.,  Bozer,  G.,  &  Ready,  K.  J.  (2019).  A  dimensional analysis of psychological empowerment
on engagement. Journal  of  Organizational  Effectiveness:  People and Performance , 6 (3), 186-203.
https://doi.org/10.1108/JOEPP-09-2018-0069
[6] Neck, C.  P., &  Houghton,  J.  D.  (2006).  Two decades of  self‐ leadership  theory  and  research:  Past  developments,  present trends,  and  future  possibilities. Journal  of  managerial psychology , 21 (4),
270-295.
https://doi.org/10.1108/02683940610663097
[7] Conger,  J.  A.,  & Kanungo,  N.  (1988).  Empowerment  process: the  theory  and  practice  integrating. Academy  of  Management Review , 13 (3), 471-482.
[8] Kim, H., Sutton, K. L., & Gong, Y. (2013). Group-based pay- for-performance  plans  and  firm  performance:  The  moderating role  of  empowerment  practices. Asia  Pacific  Journal  of Management , 30 ,  31-52.  https://doi.org/10.1007/s10490-011- 9255-7
[9] Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2015). Linking empowering leadership  to  job  satisfaction,  work  effort,  and  creativity:  The role
of self-leadership and psychological empowerment. Journal  of  leadership  &  organizational
Studies , 22 (3),
304-323. https://doi.org/10.1177/1548051814565819
[10] Baety,  N.,  &  Rojuaniah,  R.  (2022).  Servant  leadership, organizational  culture  and  organizational  citizenship  behavior on innovative work behavior. Management Analysis
Journal , 11 (1), 83-94. https://doi.org/10.15294/maj.v11i1.54626
[11] Kanter, R. M. (1982). Dilemmas of managing participation. Organizational dynamics , 11 (1), 5-27. https://doi.org/10.1016/0090-2616(82)90039-0
[12] McLean,  L.  D.  (2005).  Organizational  culture’s  influence  on creativity  and  innovation:  A  review  of  the  literature  and implications  for  human  resource  development. Advances  in developing human resources , 7 (2), 226-246.
https://doi.org/10.1177/1523422305274528
[13] Brown, S. P., & Peterson, R. A. (1994). The effect of effort on sales performance and job satisfaction. Journal of marketing , 58 (2), 70-80. https://doi.org/10.1177/002224299405800206
[14] Evita,  S.  N.,  Muizu,  W.  O.  Z.,  &  Atmojo,  R.  T.  W.  (2017). Penilaian  kinerja  karyawan  dengan  menggunakan  metode Behaviorally  Anchor  Rating  Scale  dan  Management  by Objectives  (studi  kasus  pada  PT  Qwords  Company International). PEKBIS , 9 (1),
18-32. http://dx.doi.org/10.31258/pekbis.9.1.18-32
[15] Pattnaik,  S.  C.,  &  Sahoo,  R.  (2021).  Employee  engagement, creativity  and  task  performance:  role  of  perceived  workplace autonomy. South Asian Journal of Business Studies , 10 (2), 227- 241. https://doi.org/10.1108/SAJBS-11-2019-0196
[16] Zurman,  Z.,  Ratnawati,  V.,  &  Basri,  Y.  M.  (2018).  Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Penggunaan Sistem Pengukuran Kinerja Serta Implikasinya Terhadap Pemberdayaan Psikologis (Studi  Empiris  Pada  Universitas  Di  Pekanbaru).  Jurnal  Ilmiah
Ekonomi Dan Bisnis, 15 (2), 186–211.
https://doi.org/10.31849/jieb.v15i2.1770
[17] Amalia,  D.  T.,  &  Handoyo,  S.  (2018).  Peran  Psychological Empowerment dalam Hubungan antara Empowering Leadership dengan  Perilaku  Kerja  Inovatif. Jurnal  Psikologi  Teori  dan Terapan , 9 (77-90),
2087-1708.
https://doi.org/10.26740/jptt.v9n1.p77-90
[18] Zhang,  X.,  &  Bartol,  K.  M.  (2010).  Linking  empowering leadership  and  employee  creativity:  The  influence  of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process  engagement. Academy  of  management  journal , 53 (1),
107-128. https://doi.org/10.5465/amj.2010.48037118
[19] Nientied,  P.,  &  Toska,  M.  (2021).  Self-Leadership  and
Empowering Leadership in a Western Balcan Context. International Review of Management and Marketing , 11 (1), 36-47. https://doi.org/10.32479/irmm.10893
[20] Alif,  M.  I.,  &  Nastiti,  T.  (2022).  Empowering  leadership  in creativity  and  work-effort:  An  elucidation  through  the psychological  empowerment  and  self-leadership  of  the millennials  generation. Gadjah  Mada  International  Journal  of Business , 24 (3), 269-288.
[21] Auh,  S.,  Menguc,  B.,  &  Jung,  Y.  S.  (2014).  Unpacking  the relationship  between  empowering  leadership  and  service- oriented citizenship behaviors:  A  multilevel  approach. Journal of  the  Academy  of  Marketing  Science , 42 ,  558-579. https://doi.org/10.1007/s11747-014-0370-0
[22] Alotaibi,  S.  M.,  Amin,  M.,  &  Winterton,  J.  (2020).  Does emotional  intelligence  and  empowering  leadership  affect psychological empowerment
and work engagement?. Leadership & Organization Development Journal , 41 (8),  971-991. https://doi.org/10.1108/LODJ-07- 2020-0313
[23] Oktavian,  R.  F.,  Satriawan,  B.,  &  Johan,  A.  (2022).  Pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan  diri terhadap  kinerja  adaptif  selama  krisis:  Peran  mediasi pemberdayaan  psikologi. Fair  Value:  Jurnal  Ilmiah  Akuntansi dan
Keuangan , 4 (8), 3402-3412.
https://doi.org/10.32670/fairvalue.v4i8.1396
[24] Thomas,  D.  (2015). The  moderating  effects  of  power  distance and  collectivism on empowering leadership and psychological empowerment and self-leadership in international development organizations (Doctoral dissertation, Regent University).
[25] Kusuma,  N.  T.,  Kurniawan,  I.  S.,  & Nurjannah,  D.  S.  (2021). Strategi  Meningkatkan  Kreativitas  Karyawan  Di  Era  Industri 4.0. JPEK
(Jurnal Pendidikan Ekonomi
dan
Kewirausahaan) , 5 (2),
376-389.
https://doi.org/10.29408/jpek.v5i2.3950
[26] Knezovic, E., & Musrati, M. A. (2018). Empowering leadership, psychological  empowerment  and  employees’  creativity:  A gender  perspective. International  Journal  of  Innovation, Creativity and Change , 4 (2), 51-72.
[27] Govender,  K.  (2017).  Empowering  leadership  and  municipal service delivery: A case study of a metropolitan municipality in
South Africa. International Journal of Public Administration , 40 (5),
427-433. https://doi.org/10.1080/01900692.2015.1127964
[28] Ngwenya,  B.,  &  Pelser,  T.  (2020).  Impact  of  psychological capital on employee engagement, job satisfaction and employee performance  in  the  manufacturing  sector  in  Zimbabwe. SA Journal of Industrial Psychology , 46 (1), 1-12. https://doi.org/10.4102/sajip.v46i0.1781
[29] Bartram,  T.,  &  Casimir,  G.  (2007).  The  relationship  between leadership  and  follower  in‐role  performance  and  satisfaction with the leader: The mediating effects of empowerment and trust in  the  leader. Leadership  &  Organization  Development Journal , 28 (1),
4-19. https://doi.org/10.1108/01437730710718218
[30] Hechanova,  M.  R.  M.,  Alampay,  R.  B.  A.,  &  Franco,  E.  P. (2006).  Psychological  empowerment,  job  satisfaction  and performance  among  Filipino  service workers. Asian  journal of social  psychology , 9 (1),  72-78. https://doi.org/10.1111/j.1467- 839X.2006.00177.x
[31] Yin,  W.,  &  Liu,  S.  (2022).  The  relationship  between empowering  leadership  and  radical  creativity. Frontiers  in
Psychology , 13 , 1002356.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1002356
[32] Harjanti, W. (2018). Perspektif Nilai Individu, Hubungan Kerja dan  Sistem  Kerja  Karyawan  Generasi  Y  dan  Generasi  X  Di Indonesia  Pada  PT  ATS  Magetan. Media  Mahardhika , 16 (2), 264-281.
[33] Pachler,  D.,  Kuonath,  A.,  &  Frey,  D.  (2019).  How transformational  lecturers  promote  students'  engagement, creativity, and task performance: The mediating role of trust in lecturer and self-efficacy. Learning and Individual
Differences , 69 , 162-172. https://doi.org/10.1016/j.lindif.2018.12.004