PERAN FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL DALAM MEMODERASI PENGARUH STRATEGI CUSTOMER FOCUS UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING KOPERASI (Studi Pada Koperasi Di Kota Batu)

## Ita Athia
Dosen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Islam Malang Email : itathia@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  dilatarbelakangi  oleh  adanya  anggapan  bahwa  koperasi  di Indonesia yang mayoritas dianggap sebagai badan usaha yang tidak mempunyai daya  saing.  Kondisi  empiris  mengungkapkan  bahwa  koperasi  belum  bisa mensejahterakan anggotanya sendiri, bahkan banyak koperasi  yang mengalami kegagalan dan bubar akibat berbagai faktor.
Tujuan penelitian ini adalah untuk memberikan perspektif kepada koperasi tentang  pentingnya  menggarap  anggota  dengan  menggunakan customer  focus dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dimiliki koperasi itu sendiri.  Dengan  strategi customer  focus ,  koperasi  tidak  harus  memenangkan persaingan  dengan  cara  mencari  banyak  pelanggan  baru,  melainkan memenangkan  persaingan  dengan  cara  fokus  kepada  anggota  yang  loyal. Anggota yang loyal akan tetap bertahan dan mendukung perusahaan bahkan pada saat perusahaan tersebut berada pada kondisi yang paling buruk.
Penelitian  ini  tergolong  dalam  penelitian  kuantitatif,  dan  termasuk field research dengan  pendekatan explanatory atau confirmatory .  Penelitian  ini dilaksanakan selama 5 bulan, dengan jumlah responden sebesar 133 responden yang  terdiri  dari  pengurus,  pengawas,  manajer,  karyawan  dan  anggota  dari  7 koperasi  di  kota  Batu  yang  telah  dipilih  secara purposive .  Analisis  data  yang digunakan adalah Path Analysis dengan bantuan SPSS versi 18.0. Temuan  yang  dihasilkan  adalah  strategi customer  focus berpengaruh secara signifikan meningkatkan daya saing koperasi. Faktor internal dan eksternal merupakan variabel moderating yang bisa dipakai bersama-sama customer focus untuk menambah peningkatan daya saing koperasi.
Beberapa faktor internal dan eksternal pada koperasi perlu dipertahankan dan  harus  mendapatkan  perhatian  lebih  untuk  mendukung  keberhasilan pelaksanaan customer focus sehingga koperasi bisa berdaya saing dengan badan usaha lainnya.
Kata kunci : customer focus , faktor internal, faktor eksternal, daya saing koperasi.

## Abstract
This  research  is  motivated  by  the  assumption  that  the  majority  of cooperatives  in  Indonesia  are  considered  as  business  entities  that  do  not  have competitiveness. Empirical conditions reveal that cooperatives have not been able to prosper their own members, even many cooperatives have failed and disbanded due to various factors.
The  purpose  of  this  study  is  to  provide  a  perspective  to  the  cooperative about  the  importance  of  working  on  members  by  using  customer  focus  by considering internal and external factors that are owned by the cooperative itself. With a customer focus strategy, cooperatives do not have to win the competition by finding many new customers, but winning the competition by focusing on loyal
members. Loyal members will survive and support the company even when the company is at its worst.
This  research  is  classified  as  quantitative  research,  and  includes  field research with an explanatory or confirmatory approach. This research was carried out for 5 months, with the number of respondents amounting to 133 respondents consisting of administrators, supervisors, managers, employees and members of 7  cooperatives  in  the  city  of  Batu  which  had  been  selected  purposively.  Data analysis used was Path Analysis with the help of SPSS version 18.0.
The  resulting  findings  are  an  influential  customer  focus  strategy  that significantly  improves the competitiveness of cooperatives. Internal and external factors are moderating variables that can be used together with customer focus to increase cooperative competitiveness.
Some  internal  and  external  factors  in  the  cooperative  need  to  be maintained and must get more attention to support the successful implementation of  customer  focus  so  that  cooperatives  can  be  competitive  with  other  business entities.
Keyword : customer focus, internal factors, external factors, cooperative competitiveness

## PENDAHULUAN
Koperasi sampai dengan saat ini masih terkesan tradisional dan jauh dari  kata  profesional.  Stigma  negatif  dari  masyarakat  masih  sering disematkan oleh masyarakat kepada koperasi sebagai badan usaha nomor dua  atau  bahkan  ketiga  setelah  BUMS  dan  BUMN/BUMD.  Anggapan  ini beralasan  karena  sebagian  besar  koperasi  di  Indonesia  masih  belum dikelola dengan menggunakan sentuhan manajemen yang wajib dilakukan oleh  badan  usaha  yang  berorientasi  pada  keuntungan.  Kondisi  empiris mengungkapkan bahwa banyak sekali koperasi yang ada di Indonesia tidak dapat  mensejahterakan  anggotanya  bahkan  banyak  yang  mengalami kegagalan seiring dengan waktu sehingga bubar dengan sendirinya akibat berbagai  faktor  (Suprayitno,  2007).  Beberapa  penelitian  menyimpulkan bahwa banyak anggota koperasi yang belum merasa puas akan pelayanan yang  telah  diberikan  oleh  koperasi.  Hal  ini  tercermin  pada  adanya kesenjangan  antara  kualitas  pelayanan  yang  mampu  diberikan  koperasi dibandingkan  dengan  yang  diharapkan  oleh  anggota  koperasi  (Agustin, 2013; Eliyawati, 2015; Purba, 2018).
Secara kuantitatif perkembangan koperasi di Indonesia menunjukkan perkembangan yang sangat pesat pada setiap tahunnya, dari data  yang  dilansir  dari  kementrian  Koperasi  dan  UKM,  Jawa  Timur merupakan propinsi yang memiliki jumlah koperasi terbanyak di Indonesia. Oleh karenanya, Jawa Timur meraih prestasi sebagai penggerak Koperasi terbaik  Nasional.  Namun  dibalik  potensi  itu  masih  terdapat  kendala  dan masalah  yang  dihadapi,  antara  lain  masih  banyak  koperasi  yang  ditutup karena  tidak  aktif,  pemanfaatan  SDM  di  lingkungan  oleh  koperasi  belum optimal,  dan  jaringan  koperasi  yang  berjalan  tersegmentasi  belum mencapai  skala  usaha  optimal  dan  rapuh  kelangsungannya.  Pemerintah pusat  maupun  daerah  terus  menstimulus  pembangunan  koperasi  agar menjadi koperasi yang sehat dan berkualitas, mampu meningkatkan jumlah anggota dan fokus pada penguatan kelembangaan koperasi sebagai badan usaha yang efektif dan efisien, sehingga mampu berdaya saing tinggi.

## Tabel 1. Jumlah Koperasi di Tingkat Nasional, Propinsi Jawa Timur dan
Kota Batu Keterangan Nasional Jatim Kota Batu Total koperasi 212.315 31.182 192 Koperasi tidak aktif 61.912 3.710 56 Koperasi aktif 150.223 27.472 132 Koperasi sehat (dari koperasi yang aktif) 58.107 12.434 46
Sumber: depkop.go.id; dinas koperasi dan disperindag kota Batu, 2018
Koperasi mempunyai pasar internal yang merupakan captive market (pasar yang dapat dikuasai), yaitu anggotanya sendiri, yang apabila dikelola secara  profesional  koperasi  bisa  memenangkan  persaingan  dalam memperebutkan pasar atau mempertahankan keeksistensiannya. Captive market inilah yang sebenarnya merupakan keunggulan bersaing yang tidak dimiliki  oleh  badan  usaha  lainnya  di  luar  koperasi.  Koperasi  seharusnya benar-benar  mengoptimalkan  kebutuhan  dan  keinginan  para  anggotanya terlebih dahulu sebelum berekspansi melayani pasar ekternalnya.
Penelitian ini akan mencoba memberikan perspektif kepada koperasi tentang  pentingnya  menggarap  pasar  internalnya  dengan  menggunakan strategi  customer  focus,  untuk  memenangkan  persaingan  tidak  dengan cara  mendapatkan  pelanggan  yang  banyak,  melainkan  memenangkan persaingan dengan cara fokus pada pelanggan yang loyal. Beberapa riset menunjukkan  bahwa  perusahaan  memiliki  kesempatan  baik  untuk bertahan,  dan  bahkan  berkembang  saat  kondisi  ekonomi  semakin  berat, jika  mereka  memiliki  pelanggan  yang  lebih  loyal  dari  competitor  mereka. Pelanggan  yang  loyal  akan  tetap  bertahan  dan  mendukung  perusahaan bahkan  pada  saat  perusahaan  tersebut  berada  pada  kondisi  yang  paling buruk.
Customer  focus  yang  digunakan  sebagai  strategi  marketing  ini tentunya  harus  dirumuskan  dengan  mempertimbangkan  faktor-faktor  baik internal  maupun  eksternal  yang  dimiliki  oleh  koperasi.  Perencanaan strategis  merupakan  bagian  penting  bagi  perusahaan  dalam  usahanya mencapai  tujuan.  Perencanaan  strategis  khususnya  di  Indonesia, umumnya masih dianggap hal yang tidak terlalu penting bagi badan usaha yang berskala kecil menengah. Strategi bisnis dirasa hanya perlu dilakukan oleh  perusahaan-perusahaan  yang  berskala  besar.  Padahal  dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dipunyai, perusahaan baik itu besar maupun kecil dapat merumuskan strateginya untuk menghadapi lingkungan eksternal  yang seringkali  berubah dengan cepat dan dipenuhi dengan  ketidakpastian.  Penelitian  mengenai  pemasaran  strategis  yang diterapkan pada koperasi di Indonesia masih sangat minim. Penelitian ini merupakan  pengembangan  dari  penelitian-penelitian  terdahulu  dengan melihat seberapa jauh peranan faktor intenal yang dimiliki oleh koperasi dan faktor eksternalnya yang dapat mendukung koperasi untuk melaksanakan stategi customer focus dalam rangka meningkatkan daya saingnya.

## KAJIAN TEORI Pemasaran Koperasi
Koperasi  pada  dasarnya  adalah  organisasi  yang  terdiri  dari beberapa  anggota  yang  bekerja  bersama-sama  untuk  memenuhi kesejahteraanya.  ICA  ( International  Cooperative  Alliance )  menegaskan bahwa tujuan didirikannya koperasi adalah untuk membantu memperbaiki kehidupan  sosial  ekonomi  anggotanya  dengan  saling  bekerja  sama  dan tolong menolong.
Dalam  sistem  kerja  koperasi,  anggota  berstatus  ganda,  Ropke (1985) menjelaskan bahwa anggota koperasi adalah pemilik dan sekaligus sebagai  pelanggan  utama  koperasi.  Sebagai  pemilik,  anggota  berhak mengendalikan  jalannya  koperasi  dan  mengambil  kebijakan-kebijakan strategis  tentang  operasional  koperasi,  seperti  jenis  produk,  bentuk pelayanan, kualitas produk dan pelayanan, harga, rantai distribusi, dan lain sebagainya.  Sebaliknya,  sebagai  pelanggan,  anggota  berhak  untuk mendapatkan kepuasan atas pelayanan yang diberikan koperasi.
Sebagai  organisasi  bisnis,  tentunya  koperasi  juga  berorientasi terhadap keuntungan. Oleh karena itu koperasi tetap harus menggunakan strategi pemasaran dalam rangka mempertahankan eksistensinya di pasar. Pada  dasarnya  koperasi  menghadapi  dua  pasar  potensial  yang  berbeda, yaitu  pasar  internal  ( internalize  market )  dan  pasar  eksternal  ( externalize market )  (Hendar,  2010).    Pasar  internal  menggambarkan  transaksi  bisnis antara  koperasi  dengan  para  anggotanya,  sedangkan  pasar  eksternal menggambarkan  transaksi  bisnis  antara  koperasi  dengan  konsumen  non anggota.
Pengertian  manajemen  pemasaran  menurut  beberapa  ahli pemasaran  (Stanton,  Kotler,  1975,  1980)  adalah  suatu  perencaaan  yang dibuat  oleh  organisasi  agar  organisasi  atau  perusahaan  dapat  bersaing dengan  baik  di  pasar,  sehingga  dapat  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan  bersama.  Manajemen  pemasaran  dalam  koperasi  merupakan suatu  hal  yang  sangat  vital  dan  sangat  berpengaruh  terhadap  maju  atau mundurnya  koperasi.  Koperasi  sebagai  lembaga  pemasaran,  adalah lembaga yang mengadakan kegiatan pemasaran, menyalurkan barang dari produsen  ke  konsumen,  serta  mempunyai  hubungan  organisasi. Berdasarkan  prinsip  identitas  koperasi,  anggota  koperasi  mempunyai status  ganda,  yaitu  sebagai  pemilik  sekaligus  sebagai  pelanggan,  maka memberikan pelayanan kepada anggota harus benar-benar memuaskan. Falsafah  konsep  pemasaran  (Limakrisna  dan  Susilo,  2012)
bertujuan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan konsumen, sehingga konsep pemasaran yang diterapkan dapat merupakan falsafah bisnis yang  menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat ekonomis dan sosial bagi kelangsungan hidup institusi, agar  mendapat  laba  dalam  jangka  panjang.  Selanjutnya  Institusi memprioritaskan  untuk  berfokus  pada  pelanggan,  dan  kinerja  institusi didefinisikan  dengan  mempertimbangkan  faktor  eksternal,  yaitu  dari perspektif  pelanggan  yang  ditargetkan,  sehingga  merupakan  pendorong mendasar pembelian (Wang dan Lo, 2004).

## Strategi Customer Focus
Customer  Focus menjadi  poin  yang  sangat  penting  dalam  upaya mencapai kepuasan pelanggan. ISO ( International Standart Organization ) 9001 meletakkan customer focus pada posisi teratas dalam 7 prinsip sistem manajemen  mutunya. Customer  focus adalah  prioritas  utama  dengan memberikan  semua  kebutuhan  yang  melebihi  harapan  customer  untuk ketercapaian  kepuasan  pelanggan,  sehingga  keberlangsungan  hidup perusahaan  akan  terjamin  dalam  waktu  yang  panjang.  Organisasi bergantung pada pelanggan mereka dan oleh karena itu harus memahami kebutuhan  saat  ini  dan  masa  depan,  harus  memenuhi  persyaratan pelanggan  dan  berusaha  untuk  melebihkan  harapan  pelanggan  (ISO 9001:2015).  ISO  menegaskan  bahwa  standar  mutu  ini  dapat  diterapkan pada  berbagai  organisasi,  besar  ataupun  kecil,  apapun  produk  dan layanannya, dalam berbagai aktivitas sektor, apakah itu perusahaan bisnis, layanan publik atau departemen pemerintahan.
Whitely  dalam  Goetsch  dan  Davis  (1994)  mengemukakan karakteristik  organisasi  yang  sukses  dalam  membentuk  fokus  pada pelanggan, antara lain yaitu:
1.  Visi, komitmen, dan suasana, Manajemen  perlu  menunjukkan  baik  dalam  kata-kata  tertulis  maupun tindakan,  bahwa  organisasi  memiliki  komitmen  besar  terhadap kepuasan pelanggan.
2.  Penjajaran dengan pelanggan, Organisasi  perlu  menyejajarkan  dirinya  dengan  pelanggannya,  hal  ini tercermin dalam beberapa hal, antara lain yaitu: a). pelanggan berperan sebagai  penasehat  dalam  penjualan  produk  dan  pelayanan,  b). pelanggan tidak dijanjikan sesuatu yang lebih daripada apa yang bisa diberikan,  c).  karyawan  memahami product  knowledge yang  dihargai pelanggan, d). masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan produk/layanan.
3.  Kemauan  untuk  mengidentifikasi  dan  mengatasi  permasalahan pelanggan,
Perusahaan  harus  selalu  berusaha  untuk  mengidentifikasi  dan mengatasi permasalahan para pelanggannya. Hal ini tercermin dalam hal,  a).  keluhan  pelanggan  dipantau  dan  dianalisa,  b).  selalu mengupayakan  adanya  umpan  balik  dari  pelanggan,  c).  organisasi berusaha  mengidentifikasi  dan  menghilangkan  proses,  prosedur,  dan sistem internal yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan.
4.  Memanfaatkan informasi dari pelanggan, Organisasi  tidak  hanya  mengumpulkan  umpan  balik  dari  pelanggan, tetapi  juga  memanfaatkannya  dalam  rangka  melakukan  perbaikan. Pemanfaatan  informasi  dari  pelanggan  ini  tercermin  pada  a).  semua karyawan memahami bagaimana pelanggan menentukan kualitas, b). karyawan  di  semua  level  diberi  kesempatan  untuk  bertemu  dengan pelanggan,  c).  karyawan  mengetahui  siapa  yang  menjadi  pelanggan sesungguhnya,  d).  organisasi  memberikan  informasi  yang  membantu terciptanya harapan realistis kepada para pelanggan, prinsipnya adalah janjikan  apa  yang  bisa  diberikan,  tetapi  berikan  lebih  dari  yang
dijanjikan,  dan  e).  manajer  dan  karyawan  memahami  kebutuhan  dan harapan pelanggan.
5.  Mendekati para pelanggan,
Berdasarkan pendekatan TQM (Total Quality Management), organisasi tidak  cukup  hanya  pasif  menunggu  umpan  balik  dari  pelanggannya. Berbagai bidang yang kompetitif menuntut pendekatan yang lebih aktif. Mendekati  pelanggan  berarti  melakukan  hal-hal  seperti  a). memudahkan  pelanggan  untuk  menjalankan  bisnis,  b).  berusaha mengatasi  semua  keluhan  pelanggan,  c).  memudahkan  pelanggan dalam menyampaikan keluhannya melalui berbagai macam media.
6.  Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan pegawai, Pegawai diperlukan sebagai profesional yang memiliki kemampuan dan diberdayakan  untuk  menggunakan  pertimbangannya  sendiri  dalam melakukan  hal-hal  yang  dianggap  perlu  dalam  rangka  memuaskan kebutuhan  pelanggan.  Hal  ini  berati  setiap  pegawai  memahami produk/jasa  yang  mereka  tawarkan  dan  kebutuhan  pelanggan  yang berkaitan dengan produk/jasa tersebut. Ini juga berarti bahwa pegawai diberi  sumber  daya  dan  dukungan  yang  diperlukan  dalam  memenuhi kebutuhan pelanggan
7.  Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus. Organisasi  yang  bersifat  customer  driven  melakukan  setiap  tindakan yang diperlukan untuk secara terus-menerus memperbaiki produk/jasa dan  proses  yang  menghasilkan  produk/jasa  tersebut.  Pendekatan  ini diwujudkan  dalam  hal,  yaitu  a)  kelompok  fungsional  internal  bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama, b) praktik-praktik terbaik yang berkaitan  dengan  bidang  pendidikan  dipelajari  dan  dilaksanakan,  c) waktu siklus riset dan pengembangan secara terus-menerus dikurangi, d)  setiap  masalah  diatasi  dengan  segera,  dan  e)  investasi  dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan.
Ketujuh  karakteristik  tersebut  dapat  digunakan  sebagai  pedoman dan membentuk fokus pada pelanggan. Pada tahap awal setiap organisasi perlu  melakukan  analisis  diri.  Dalam  analisis  ini  akan  ditentukan karakteristik mana yang sudah dan belum ada dalam organisasi. Organisasi perlu  mewujudkan  karakteristik  yang  belum  ada  tersebut  sehingga  fokus pada pelanggan dapat terbentuk.

## Faktor Internal Koperasi
Secara  teoritis,  faktor  internal  seringkali  mengacu  sebagai  potensi dan kemampuan sumber daya yang dimiliki secara internal oleh organisasi atau perusahaan, baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Tingkat potensi  dan    kemampuan  sumber  daya  yang  mencerminkan  profil organisasi ini akan melahirkan dua kemungkinan yaitu pada kekuatan dan kelemahan.  Analisis  internal  dimaksudkan  untuk  mengidentifikasi keunggulan  bersaing  ( competitive  advantage )  organisasi  (David,  Fred  R, 2009). Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang tercipta karena proses  yang  terjadi  dari  dalam  organisasi.  Analisis  lingkungan  internal  ini bersifat dapat dikendalikan oleh organisasi. Hariadi (2005) menambahkan bahwa faktor internal merupakan sejumlah variabel yang meliputi kekuatan
dan  kelemahan  yang  berada  di  dalam  organisasi,  dimana  dalam  jangka pendek variabel tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak.
Koperasi memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan dengan organisasi  bisnis  lainnya.  Pada  koperasi,  sebenarnya  nilai-nilai  yang ditawarkan  tidak  hanya  dalam  pengertian  ekonomis,  tetapi  juga menyangkut nilai-nilai ideologis seperti kemandirian, solidaritas, demokrasi, kebebasan,  keadilan,  altruisme  dan  pengembangan  sosial  (Munkner, 1987).
Koperasi  memiliki tangible  asset dan intangible  asset ,  oleh  Ulrich (1998)  menyebutkan  bahwa  aset  perusahaan  tidak  lagi  ditentukan  oleh seberapa  besar  nilai  investasinya  pada  asset-aset  yang  wujud  ( tangible ) semata,  tetapi  juga  lebih  kepada  asset  tak  berwujud  ( intangible  asset ). Asset intangible koperasi adalah modal koperasi yang tidak berwujud atau bersifat  abstrak  yang  muncul  melalui  jaringan  hubungan  interaksi  dan kerjasama  dengan  orang  lain.  Modal  ini  disebut  sebagai  modal  sosial, menurut Bullen dan Onyx (2000), komponen modal sosial berupa partisipasi dalam jaringan, hubungan timbal balik, trust, control social, kebersamaan, dan proaktif.

## Tabel 1
Komponen Modal Sosial Modal sosial Penjelasan Partisipasi dalam jaringan Tingkat  kepadatan  jaringan-jaringan  hubungan  yang  saling berkaitan antar individu dan kelompok Hubungan  timbal  balik ( reprocity ) Merupakan suatu kombinasi dari sifat untuk mengutamakan orang  lain  (untuk  jangka  pendek)  dan  kepentingan  sendiri (dalam jangka panjang) Rasa percaya ( trust ) Suatu  kerelaan  untuk  menerima  segala  resiko  (dalam konteks  sosial)  yang  berdasarkan  pada  keyakinan  bahwa orang lain akan memberi reaksi seperti yang diharapkan Norma-norma social ( social norms ) Bentuk  control  social  informal,  dimengerti  secara  umum sebagai suatu formula untuk menentukan pola-pola tingkah laku yang diharapkan dalam konteks social tertentu. Kebersamaan ( the commons ) Berhubungan dengan pembentukan suatu ‘lumbung’ sumber daya  komunitas  yang  tidak  dimiliki  seorang individu  namun digunakan bagi semua anggota komunitas
Sumber: Bullen dan Onyx, 2000
Sedangkan  faktor  internal  yang  mempengaruhi  perkembangan usaha koperasi menurut Soedirman, (2006),  meliputi: partisipasi anggota, solidaritas  antar  anggota  koperasi,  pengurus  koperasi  yang  juga  tokoh masyarakat,  skala  usaha,  perkembangan  modal,  ketrampilan  manajerial, jaringan  pasar,  jumlah  dan  kualitas  SDM  koperasi,  pemilikan  dan pemanfaatan perangkat teknologi produksi, sistem manajemen, dan kinerja pengurus.

## Faktor Eksternal Koperasi
Sedangkan  audit  eksternal  mengacu  pada  penekanan  identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian  yang berada di luar kendali perusahaan.
Mengenai  faktor  eksternal  ini,  Hariadi  (2005)  menjelaskan  bahwa lingkungan  eksternal  merupakan  sejumlah  variabel  yang  mengacu  pada peluang dan ancaman yang berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajemen puncak organisasi. Tujuan  dari  audit  eksternal  adalah  mengembangkan  peluang  yang  dapat menguntungkan  perusahaan,  serta  menghindari  ancaman  yang  bisa merugikan perusahaan. Menurut David (2016), dalam mengaudit eksternal, sebuah  perusahaan  harus  mengumpulkan  informasi  mengenai  lima kekuatan  eksternal  utama  yang  mencakup:  1).  Kekuatan  ekonomi,  2). kekuatan  sosial,  budaya,  demografis  dan  lingkungan,  3).  kekuatan pemerintah dan hukum, 4). kekuatan teknologi, dan 5). kekuatan kompetitif yang  secara  signifikan  dapat  menguntungkan  atau  membahayakan organisasi di masa yang akan datang.
Soedirman  (2006)  memaparkan  faktor  eksternal  yang  dapat mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan koperasi antara lain :
a.  Komitmen  pemerintah  untuk  menempatkan  koperasi  sebagai  soko guru perekonomian nasional.
b.  Sistem prasarana, pelayanan, pendidikan dan penyuluhan.
c.  Iklim pendukung perkembangan koperasi dari pemerintah.
d.  Dicabutnya Fasilitas Tertentu Oleh Pemerintah
e.  Tingkat harga

## Daya Saing Koperasi
Sebagai bagian dari strategi, daya saing bukan dimaksudkan untuk ”memusnahkan”  pesaing,  akan  tetapi  menjadi  yang  terbaik  bagi pelanggannya  dibandingkan  pesaingnya.  Menjadi  yang  terbaik  adalah menyampaikan  produk  dan  pelayanan  yang  terbaik  kepada  pelanggan dibanding    pesaingnya.  Definisi  daya  saing  selalu  mengalami perkembangan, dalam pembentukan rantai nilai ( value of chain ), daya saing dapat ditunjukkan dari kemampuan perusahaan untuk mendatangkan nilai baik dari kegiatan primer maupun pendukung.
Keunggulan  bersaing  disebabkan  oleh  pilihan  strategi  yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu: cost  leadership ,  diferensasi,  fokus.  Perusahan  dapat  memperoleh keunggulan  bersaing  yang  lebih  tinggi  dibanding  dengan  pesaingnya  jika perusahaan dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang  diberikan  para  pesaingnya  dengan  nilai/kualitas  yang  sama.  Harga jual  yang  lebih  rendah  dapat  dicapai  oleh  perusahaan  tersebut  karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Perusahaan juga dapat  melakukan  strategi  diferensiasi  dengan  menciptakan  persepsi terhadap  nilai  tertentu  pada  konsumen  misalnya,  perespsi  terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih naik, dan brand  image yang  lebih  unggul.  Selain  itu  strategi  fokus  juga  dapat diterapkan  untuk  memperoleh  keunggulan  bersaing  sesuai  dengan segmentasi pasar sasaran yang diharapkan. (Porter, 1993).
Koperasi  akan  memiliki  keunggulan  kompetitif  ketika  pelanggan (terutama  anggota)  mendapatkan kepuasan  melalui  kesan  bahwa  produk atau  layanan  lebih  baik  daripada  produk  atau  layanan  pesaing.  Untuk  itu koperasi  harus  memperhatikan  lima  poin  dalam  mengembangkan  daya saing,  yang fokus pada pelanggan sebagai anggota  atau bukan anggota, kesetiaan  pada  kualitas,  perhatian  terhadap  kenyamanan,  konsentrasi terhadap inovasi, dan dedikasi terhadap pelayanan (Hendar, 2010).
Koperasi sebagai badan usaha akan selalu bersaing dengan pelaku usaha  lainnya.  Indikator  koperasi  yang  bisa  memenangkan  persaingan adalah  koperasi  yang  mampu  menarik  anggota  sebanyak  mungkin. Kemampuan koperasi yang bisa menawarkan kelebihan khusus yang tidak bisa  diberikan  oleh  perusahaan  lain  akan  menarik  anggota  baru  untuk masuk  ke  dalam  koperasi  tersebut.  Syarat  koperasi  untuk  bisa  menarik masyarakat menjadi pemilik koperasi sekaligus sebagai pengguna layanan- layanan  yang  diberikan  oleh  koperasi  menurut  Hendar  (2010)  antara  lain adalah:
1.  Koperasi harus dapat menghasilkan kelebihan yang sama dengan perusahaan  pesaingnya.  Koperasi  harus  menjadi  pemenang dalam  persaingan  atau  mempunyai  keunggulan  bersaing ( competitive advantages ) dari para pesaingnya.
2.  Anggota koperasi harus mampu mempertahankan keunggulan itu dengan  cara  berpartisispasi  aktif  pada  koperasinya  dan mengendalikan  manajemen  koperasi  agar  mampu  dan  bersedia mempromosikan kepentingan para anggota.
Jadi untuk menganalisis keunggulan koperasi harus ada tiga pemain yang diperhitungkan, yaitu: koperasi itu sendiri ( cooperative ), para anggota atau  pelanggan  (customer/member)  dan  pesaing  ( competitor ).  Berbagai strategi perusahaan dalam rangka meraih keunggulan berkesinambungan seperti  yang  diuraikan  pada  akhirnya  akan  bermuara  pada  sejauh  mana masing-masing  perusahaan  memberikan  nilai-nilai  yang  dirasakan pelanggannya.  Jika  perusahaa  mampu  menawarkan  nilai-nilai  yang  lebih besar  ketimbang  nilai-nilai  yang  ditawarkan  perusahaan  lain,  maka perusahaan itulah yang akan memperoleh keunggulan bersaing.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  tergolong  dalam  penelitian  kuantitatif,  dan  termasuk field  research dengan  pendekatan explanatory atau confirmatory ,  yaitu penelitian  yang  bertujuan  untuk  menguji  teori  dengan  cara  menyoroti hubungan  antar  variabel  dengan  menggunakan  kerangka  pemikiran terlebih dahulu, kemudian dirumuskan dalam bentuk hipotesis.
Penelitian  ini  dilaksanakan  mulai  bulan  Januari  2018  sampai  Mei 2018, terhadap pengurus, pengawas, manajer, karyawan dan anggota dari 7 koperasi di kota Batu yang telah dipilih secara purposive .
Populasi dan Sampel
Pengambilan sampel pada penelitian ini memakai metode purposive sampling yang merupakan salah satu teknik sampling non random dimana peneliti menentukan pengambilan sampel dengan cara menetapkan ciri-ciri
khusus  yang  sesuai  dengan  tujuan  penelitian  sehingga  diharapkan  dapat menjawab permasalahan penelitian.
Ada tujuh koperasi di wilayah kota Batu yang dijadikan lokasi untuk penyebaran  angket.  Pemilihan  ketujuh  koperasi  ini  sebagai  sampel penelitian  didasarkan  pada  beberapa  pertimbangan  peneliti,  antara  lain yaitu:1.Umur  koperasi  antara  5-10  tahun;  2.  Jumlah  anggota  yang  relatif besar; 3. Jenis usaha yang dilakukan oleh koperasi; 4.Kemudahan akses untuk dimasuki (untuk penyebaran angket); 5.   Keterbatasan  waktu  dan dana penelitian.
Tabel 2 Koperasi Obyek Penelitian Nama Koperasi Alamat Koperasi Jml Resp. KUD Batu Jl. Diponegoro 8,  Batu 2.597 Kop. Agrobis Bumi Makmur Jl. Raya Dadaprejo 1, Batu 851 Kop. An-nisa Jl. Kawi 16, Batu 380 Kop. Ikhtiyar Butuhe Urip (IBU) Jl. Sidomulyo 74, Batu 585 Kop. Kartini Mandiri Jl. Giripurno 54, Batu 127 Kop. Bin Auf Jl. Ry. Arjuno Junggo, Batu 549 Kop. Brosem Jl. Bromo I/24, Batu 235 Jumlah 5.324 Sumber: data primer yang diolah, 2018 Tabel 3 Distribusi Unit Sampel Nama Koperasi Resp. Sampel (3%) KUD Kota Batu 2.597 77,91 ≈ 78 Kop. Agrobis Bumi Makmur 851 25,53 ≈ 26 Kop. An-Nisa 380 11,4 ≈ 11 Kop. Ikhtiyar Butuhe Urip 585 17,55 ≈ 18 Kop. Kartini Mandiri 127 3,81 ≈ 4 Kop. Bin Auf 549 16,47 ≈ 16 Kop. Brosem 235 7,05 ≈ 7 TOTAL 5.324 160 Sumber: Data yang diolah, 2018
Ukuran  sampel  minimal  yang  diambil  menggunakan  rumus  tabel Yount  (Arikunto,  2006),  dimana  populasi  sebesar  lebih  dari  5.000 responden maka besarnya sampel yang diambil adalah sebesar 3%, seperti yang tercantum pada tabel 3.

## Operasionalisasi Variabel
Dalam analisis data, supaya dapat dihitung, variabel perlu dijabarkan ke  dalam  konsep  empirik  dan  konsep  analisis  dalam  bentuk  indikator- indikator  yang  terukur.  Konsep  dan  operasional  variabel  penelitian diuraikan pada gambar 1.

## Metode Analisis Data
Data  dikumpulkan  dalam  pernyataan  yang  disebar  melalui  angket. Jawaban  setiap  item  instrument  diukur  dengan  menggunaan  skala  likert. Selanjutnya  item  pertanyaan  tersebut  diuji  tingkat  validitas  dan reliabilitasnya terlebih dahulu.
Metode  analisis  data  yang  dipakai  adalah  analisis  jalur  ( path  analysis ) yang bertujuan untuk menguji model yang didukung oleh data, dengan cara membandingkan  matriks  korelasi  teoritis  dan  matriks  korelasi  empiris (Pedazur, 1982). Jika matriks keduanya relatif sama, maka model dikatakan cocok.  Pengujian  dilakukan  dengan  menggunakan  koefisien  determinasi ganda.
Selanjutnya  dilakukan  uji  regresi  variabel  moderasi  untuk  mengetahui variabel  yang  dapat  memperkuat  atau  memperlemah  pengaruh  variabel independen  terhadap  variabel  dependen  (Riduwan  dan  Sunarto,  2011). Proses  yang  ditempuh  dalam  analisis  data  adalah  dengan  menggambar model  jalur,  menghitung  koefisien  regresi  pada  jalur  yang  dirumuskan secara  parsial  dan  simultan,  kemudian  melakukan  uji  regresi  variabel moderasi  dengan  menggunakan  uji  interaksi Moderated  regression Analysis (MRA).

## HASIL ANALISIS DATA
Angket  disebar  kepada  pengurus,  pengawas,  manajer,  karyawan dan  anggota  dari  ketujuh  koperasi  yang  dipilih.  Angket  yang  disebar sebanyak  160  angket  pada  jumlah  sampel  yang  telah  ditentukan.  Angket disebar  melalui  metode  offline  (langsung  bertemu  responden)  dan  online (menyebarkan lewat email  dan  whatsapp). Dari keseluruhan angket yang disebar,  angket  yang  diisi  dan  dikembalikan  oleh  respoden  serta  dapat diolah    adalah  sebanyak  133  angket,  sedangkan  sisanya  tidak  diisi  oleh responden.  Dengan  demikian  dapat  diperoleh  jumlah  prosentase  untuk angket yang siap diolah menjadi data adalah sebesar 83%.
Berdasarkan  jenis  kelaminnya,  didapatkan  responden  wanita  yang menjawab  angket  yaitu  sebanyak  79  responden  atau  sebesar  59,4%. Sedangkan  responden  yang  berjenis  kelamin  pria  adalah  sebanyak  54 orang  atau  sebesar  40,6%.  Kemudian  dari  rentang  usia,  responden  yang terjaring memiliki usia kurang dari 20 tahun adalah 0%, kemudian usia 21- 30  tahun  sebanyak  25  responden  atau  sebesar  18,8%.  Responden  yang memiliki rentang usia antara 31-40 tahun adalah sebanyak 57 orang, usia ini adalah rentang usia terbesar dari total responden, yaitu sebesar 42,9%. Selanjutnya  diperoleh  data  mengenai  responden  yang  mempunyai  usia berkisar  antara  41-50  tahun  adalah  sebanyak  40  orang  atau  sebesar 30,1%. Dan terakhir adalah responden yang memiliki usia di atas 50 tahun yaitu sebanyak 11 orang atau sebesar 8,3%.
Analisis penggolongan responden berikutnya adalah diklasifikasikan berdasarkan tingkat pendidikannya. Berdasarkan data yang disajikan pada tabel 4.8, diketahui bahwa, responden pada penelitian ini terbesar adalah lulusan Sarjana (S1/S2), yaitu sebanyak 68 responden atau sebesar 51,1% dari  total  responden.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  koperasi  sudah dipegang oleh sumber daya manusia yang memiliki ilmu pengetahuan dan pendidikan tinggi. Responden terbesar selanjutnya adalah responden yang memiliki  tingkat  pendidikan  rendah  yaitu  SMP/SMA,  sebanyak  57 responden  atau  sebesar  42,9%.  Sisanya  sebanyak  8  responden  atau
sebesar  6%  memiliki  tingkat  pendidikan  menengah  atau  setara  Diploma 1/2/3.
Selanjutnya  responden  akan  dianalisis  berdasarkan  klasifikasinya berdasarkan  posisi  responden  dalam  koperasi  yang  bersangkutan.  Dari data yang diperoleh, posisi terbanyak adalah responden sebagai anggota, dimana  ditempati  oleh  sebanyak  76  orang  atau  sebesar  57,1%  dari  total responden. Posisi terbesar selanjutnya adalah responden yang bekerja di koperasi sebagai karyawan yaitu sebanyak 40 orang atau sebesar 30,1%. Posisi karyawan ini ada yang merupakan anggota koperasi itu sendiri, tetapi ada  juga  yang  bukan  berasal  dari  anggota  (pihak  luar  koperasi).  Jabatan selanjutnya  yaitu  pengurus  yang  menjadi  responden,  yaitu  sebanyak  11 orang  atau  sebesar  8,3%.  Dilanjutkan  oleh  pengawas  sebanyak  4  orang atau  sebesar  3%,  dan  terakhir  adalah  manajer  sebanyak  2  orang  atau sebesar 1,5%.

## Deskripsi Tanggapan Responden
Angket yang disebarkan, menghasilkan skor tertinggi pada variabel customer  focus yang  ditunjukkan  pada  instrument  pernyataan  tentang kemitraan,  dengan  total  index  sebesar  85,26%.  Sedangkan  total  nilai terendah  diperoleh  pada  instrument  pernyataan  mengenai  identifikasi tingkat  kepuasan/  ketidakpuasan  anggota  dengan  total  index  sebesar 61,35%.    Hasil  ini  mengindikasikan  bahwa  koperasi  telah  menjalin kemitraan  dengan  para  anggotanya,  tetapi  koperasi  belum  melakukan identifikasi  terhadap  kepuasan  atau  ketidakpuasan  anggotanya  dengan baik.
Selanjutnya  dilakukan  penghitungan  hasil  angket  untuk  mengukur tanggapan  responden  mengenai  faktor  internal  yang  dimiliki  koperasi dengan  tujuan  untuk  melihat  seberapa  besar  kekuatan  dan  kelemahan koperasi dalam mempertahankan keunggulan bersaingnya. Variabel faktor internal terdiri dari 11 item pernyataan, yang meliputi tentang pengukuran aset  berwujud  dan  aset  tidak  berwujud,  antara  lain  adalah:  aset  fisik koperasi, aset teknologi yang dimiliki koperasi, aset SDM, aset pemasaran, aset pendidikan dan pengembangan, partisipasi dalam jaringan, birokrasi , trust (kepercayaan), reprocity (interaksi  sesama  anggota),  kesamaan kepentingan, dan profesionalitas tanggung jawab. Secara statistik frekuensi jawaban  responden  tersebut  dapat  digambarkan  bahwa,  dari  133 responden  menghasilkan  hasil  tertinggi  dan  terendah  pada  perhitungan total  nilai  skornya.  Total  skor  tertinggi  diperoleh  instrument  pertanyaan tentang  partisipasi  anggota  dalam  jaringan  dengan  nilai  index  sebesar 79,70%.  Sedangkan  skor  terendah  ada  pada  instrument  pertanyaan mengenai  aset  teknologi  dengan  total  index  sebesar  59,55%.  Hal  ini menunjukkan bahwa koperasi memiliki sumber daya tidak berwujud berupa motivasi  anggota  dalam  berkoperasi  yaitu  keinginan  untuk  berpartisipasi dalam  jaringan,  namun  koperasi  belum  didukung  dengan  pemilikan  dan penggunaan aset teknologi yang baik.
Selanjutnya  analisis  deskriptif  mengenai  tanggapan  responden terhadap  faktor  eksternal  yang  dimiliki  koperasi  dituangkan  pada  angket yang terdiri dari 8 item pernyataan untuk mengidentifikasikan faktor peluang dan ancaman yang ada di luar kendali koperasi. Beberapa faktor eksternal yang  dituangkan  ke  dalam  angket  ini  antara  lain  adalah:  mengenai pandangan  masyarakat  umum  terhadap  koperasi,  fasilitas  dana  dan pendidikan  yang  diberikan  pemerintah,  produk  dan  harga  pesaing,  kerja sama  dengan  pihak  lain,  perubahan  teknologi,  serta  peluang  untuk melayani  non  anggota.  Hasil  tertinggi  ditunjukkan  pada  instrument pertanyaan  dengan  total  index  sebesar  79,25%,  tentang  pandangan masyarakat  pada  koperasi,  dan  hasil  terendah  ditunjukkan  oleh  item pertanyaan  tentang  produk  pesaing,  dengan  total  index  sebesar  60,90%. Dari hasil tersebut mengindikasikan bahwa masih banyaknya stigma negatif dari  masyarakat  terhadap  koperasi,  dan  produk  pesaing  yang  dianggap tidak mengancam daya saing koperasi.
Analisis  deskriptif  yang  terakhir  dilakukan  pada  item  pernyataan variabel  daya  saing  koperasi.  Jumlah  pernyataan  yang  disajikan  untuk mengukur variabel daya saing ini sebanyak 10 item pernyataan. Tanggapan yang  diukur  dari  responden  bertujuan  untuk  mengetahui  kemauan  dan kemampuan  koperasi  dalam  rangka  melayani  anggota,  meningkatkan pelayanan,  memperbarui  produk,  melayani  pasar  non  anggota, meningkatkan  partisipasi  anggota,  mempertahankan  loyalitas  anggota, meningkatkan kepercayaan anggota, dan kemauan anggota merekomendasikan  koperasi  kepada  non  anggota.  Diketahui  bahwa  skor tertinggi  diperoleh  instrument  pertanyaan  dengan  jumlah  skor  index sebesar  78,80%,  tentang  pemuasan  anggota  terlebih  dahulu.  Sedangkan jumlah  skor  terendah  diperoleh  dengan  total  index  sebesar  60,90%, mengenai pembatasan layanan non anggota. Hal ini berarti bahwa sebelum koperasi  melakukan  ekspansi  pasar  terhadap  non  anggota,  anggota menghendaki  koperasi  untuk  melayani  anggota  dengan  sebaik-baiknya sehingga pemuasan anggota lebih dulu bisa tercapai.

## Uji Hipotesis
Uji t dilakukan untuk menguji hipotesis pertama, kedua dan ketiga, yaitu  untuk  menguji  ada  atau  tidaknya  pengaruh  parsial  (sendiri)  yang diberikan variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y).
Tabel 4 Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis dengan Uji t Hip  Pernyataan Nilai t hit Keterangan Besarnya Pengaruh H1 Strategi customer  focus berpengaruh signifikan terhadap daya saing koperasi 5,258 H 1 diterima H 0 ditolak 31,7% H2 Faktor  internal  berpengaruh  signifikan terhadap daya saing koperasi 8,499 H 1 diterima H 0 ditolak 58,8% H3 Faktor eksternal berpengaruh signifikan terhadap daya saing koperasi 1,347 H 1 ditolak H 0 diterima 7,2%
Sumber: data primer yang diolah, 2018
Uji  selanjutnya  yang  dilakukan  adalah  uji  F,  yang  bertujuan  untuk mengetahui  ada  atau  tidaknya  pengaruh  simultan  (bersama-sama)  yang diberikan variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y).
Tabel 5 Hasil Uji F Model Sum of Squares Df Mean Square  F Sig. 1 Regression 24.590 3 8.197 264.139 .000 a Residual 4.003 129 .031 Total 28.593 132 a. Predictors: (Constant), Faktor Eksternal, Customer Focus, Faktor Internal b. Dependent Variable: Daya Saing
Sumber: hasil perhitungan SPSS, 2018
Dari  tabel  5  di  atas,  diketahui  output  nilai  Sig.  pengaruh  X 1 ,  X 2 ,  X 3 secara simultan terhadap Y adalah sebesar 0,000 < 0,05 dan nilai F hitung 264,139  >  F  tabel  2,67  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat pengaruh customer focus (X 1 ), faktor internal (X 2 ) dan faktor eksternal (X 3 ) secara  simultan  terhadap  daya  saing  (Y),  dan  hasil  ini  menunjukkan hubungan goodness of fit yang tinggi.
Hasil perhitungan koefisien determinasi menghasilkan besarnya nilai
R  square  adalah  0,860,  dan  ini  berarti  bahwa  pengaruh  ketiga  variabel dependen customer focus (X 1 ), faktor internal (X 2 ), dan faktor eksternal (X 3 ) secara  simultan  terhadap  variabel  daya  saing  (Y)  adalah  sebesar  86,0%, sedangkan sisanya 14,0% dijelaskan oleh sebab lain di luar model ini.
Selanjutnya  untuk  menguji  hipotesis  keempat  dan  kelima,  maka dilakukan uji moderasi (MRA). Dalam uji moderasi ini, ada dua persamaan yang dipakai untuk menguji kuat/lemahnya hubungan ini adalah:
1.  Y = a + b1x1
2.  Y = a + b1x1 + b2x2 + b3x1x2
Dari dua persamaan tersebut nantinya akan dibandingkan hasil yang didapat  sebelum  ada  variabel  moderator  dan  setelah  adanya  peranan variabel moderator.
Persamaan pertama diperoleh hasil: Y = 1,183 + 0,699 X1 Hasil  persamaan  tersebut  dapat  diinterpretasikan  bahwa  nilai konstanta  (a)  sebesar  1,183  menunjukkan  bahwa  ketika  variabel independen (customer focus) konstan, maka rata-rata daya saing koperasi adalah  sebesar  1,183.  Sedangkan  koefisien  regresi  (b1)  customer  focus sebesar  0,699,  menunjukkan  bahwa  setiap  kenaikan  1  konstanta  pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 0,699.  Koefisien  ini  bernilai  positif  menunjukkan  bahwa  semakin  baik customer focus yang dilakukan maka akan semakin baik daya saing yang dimiliki oleh koperasi.
Hasil Uji Moderasi Variabel Faktor Internal Diperoleh persamaan regresi: Y = -4,890 + 1,843X 1 + 2,363X 2 -0,489X 1 X 2
Yang artinya adalah nilai konstanta (a) sebesar -4,890 dengan nilai negatif pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa jika variabel faktor internal  dihilangkan,  maka  ada  kecenderungan  nilai  daya  saing  koperasi mengalami  penurunan  sebesar  -4,890.  Sedangkan  koefisien  regresi  (b1) sebesar  1,843  menunjukkan  bahwa  setiap  kenaikan  1  konstanta  pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 1,843.  Koefisien  ini  bernilai  positif  menunjukkan  bahwa  semakin  baik customer focus yang dilakukan maka akan semakin baik daya saing yang dimiliki oleh koperasi. Koefisien regresi (b2) sebesar 2,363 artinya bahwa setiap  kenaikan  1  konstanta  variabel  faktor  internal  akan  meningkatkan daya saing koperasi sebesar 2,363. Koefisien regresi (b3) bernilai negatif, yaitu  -0,489  menunjukkan  bahwa  setiap  penurunan  1  konstanta  variabel faktor  internal,  maka  akan  menurunkan  daya  saing  koperasi  sebesar 0,489.
Hasil Uji Moderasi Variabel Faktor Eksternal Diperoleh persamaan regresi: Y = -1,384 + 1,206X 1 + 0,988X 2 -0,211X 1 X 2 Yang artinya adalah nilai konstanta (a) sebesar -1,384 dengan nilai negatif pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa jika variabel faktor eksternal dihilangkan, maka ada kecenderungan nilai daya saing koperasi mengalami  penurunan  sebesar  -1,384.  Sedangkan  koefisien  regresi  (b1) sebesar  1,206  menunjukkan  bahwa  setiap  kenaikan  1  konstanta  pada variabel customer focus akan meningkatkan daya saing koperasi sebesar 1,206. Koefisien regresi (b2) sebesar 0,988 artinya bahwa setiap kenaikan 1  konstanta  variabel  faktor  eksternal  akan  meningkatkan  daya  saing koperasi sebesar 0,988. Koefisien regresi (b3) bernilai negatif, yaitu -0,211 menunjukkan  bahwa  setiap  penurunan  1  konstanta  variabel  faktor eksternal, maka akan menurunkan daya saing koperasi sebesar 0,211.

## PEMBAHASAN
Interpretasi Pengaruh Customer Focus terhadap Daya Saing Berdasarkan hasil pengujian pada bab sebelumnya, diperoleh output H1 diterima, bahwa terdapat pengaruh positif pelaksanaan customer focus terhadap peningkatan daya saing koperasi. Hasil pengujian  menunjukkan pelaksanaan customer focus secara parsial (sendiri) memberikan kontribusi terhadap  peningkatan  daya  saing  koperasi  sebesar  31,7%.  Dari  hasil tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  melaksanakan  strategi  fokus  kepada pelanggan  mampu  memberi  tambahan  peningkatan  daya  saing  terhadap organisasi.

## Interpretasi Pengaruh Faktor Internal terhadap Daya Saing
Pengujian  hipotesis  kedua  (H2)  menyimpulkan  bahwa  H2  diterima yaitu  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  variabel  faktor  internal terhadap  daya  saing  koperasi.  Hasil  perhitungan  yang  didapatkan menunjukkan besar pengaruh yang diberikan faktor internal secara parsial pada  peningkatan  daya  saing  koperasi  adalah  sebesar  58,8%.  Hasil tersebut menguatkan hasil penelitian terdahulu, bahwa analisis lingkungan internal  berpengaruh  positif  terhadap  strategi  bersaing,  dan  strategi bersaing  memiliki  hubungan  positif  dengan  kinerja  perusahaan.  (Beal,
Reginald  M,  2000).  Analisis  lingkungan  internal  dapat  dipakai  sebagai strategi pertumbuhan pada perusahaan kecil dan menengah dan  menjadi faktor kunci untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Karami, 2008).

## Interpretasi Pengaruh Faktor Eksternal terhadap Daya Saing
Pengujian  hipotesis  ketiga  (H3)  menghasilkan  kesimpulan  bahwa variabel faktor eksternal tidak berpengaruh secara langsung terhadap daya saing  koperasi,  sehingga  H3  yang  ditawarkan  dinyatakan  ditolak. Perhitungan statistik menghasilkan bahwa variabel faktor eksternal dalam penelitian  ini  hanya  menyumbang  pengaruhnya  sebesar  7,2%  terhadap peningkatan daya saing koperasi dan tergolong pada pengaruh yang tidak signifikan.  Hal  ini  sesuai  dengan  hasil  yang  diperoleh  pada  penelitian Khikmah & Wibisono, (2012) yang menyatakan bahwa baik faktor internal maupun  eksternal  tidak  berpengaruh  terhadap  perkembangan  usaha koperasi.  Namun  berbanding  terbalik  dengan  hasil  penelitian  yang dilakukan oleh Kraja & Osmani (2015), yang menemukan bahwa lingkungan eksternal  memiliki  dampak  yang  lebih  besar  daripada  lingkungan  internal terhadap keberhasilan UMKM.

## Interpretasi  Pengaruh  Customer  Focus  terhadap  Daya  Saing dimoderasi Faktor Internal
Dari  hasil  output  perhitungan  diperoleh  temuan  bahwa  ketiga variabel  secara  simultan  (bersama-sama)  memberikan  kontribusi  pada peningkatan daya saing sebesar 86,0%, sedangkan sisanya sebesar 14,0% dipengaruhi  oleh  sebab  lain  di  luar  model  ini.  Sedangkan  hasil  koefisien determinasi  pengaruh  variabel  customer  focus  terhadap  daya  saing sebelum  adanya  variabel  moderasi  adalah  sebesar  73,5%,  dan  setelah dimoderasi oleh variabel faktor internal, besarnya pengaruh customer focus terhadap daya saing koperasi mengalami kenaikan sebesar 20,1% menjadi 93,6%.  Dengan  demikian  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  terdapat kecenderungan  peningkatan  pengaruh  akibat  adanya  interaksi  faktor internal pada pelaksanaan strategi customer focus.

## Interpretasi  Pengaruh  Customer  Focus  terhadap  Daya  Saing dimoderasi Faktor Eksternal
Pengujian  yang  dilakukan  pada  bab  sebelumnya  diperoleh  output bahwa    adanya  interaksi  yang  diberikan  oleh  faktor  eksternal,  dapat menaikkan  besarnya  kontribusi  yang  diberikan  customer  focus  terhadap daya saing koperasi. Sebelum dimoderasi oleh faktor eksternal, besarnya koefisien pengaruhnya sebesar 73,5% dan setelah dimoderasi meningkat sebesar 6,7% menjadi 80,2%. Karena pemberian variabel faktor eksternal dapat meningkatkan pengaruh customer focus terhadap peningkatan daya saing  dan  hasilnya  signifikan,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel faktor eksternal merupakan variabel moderating, sehingga H5 diterima.

## SIMPULAN DAN SARAN
Strategi customer  focus berpengaruh  secara  signifikan  terhadap peningkatan daya saing koperasi secara parsial maupun simultan. Hal ini berarti  koperasi  mampu  memberi  tambahan  peningkatan  daya  saing terhadap  organisasi  dengan  melakukan  strategi customer  focus kepada anggotanya,.  Inti  praktek customer  focus adalah  dengan  memenuhi
kebutuhan para anggota dan berkembang bersama-sama anggota. Strategi customer  focus yang  bisa  dijalankan  oleh  koperasi  antara  lain  adalah dengan cara menjalin kemitraan dengan para anggotanya, melaksanakan kontak  langsung  dengan  para  anggota  dan  melibatkan  anggota  dalam penyusunan program kerja koperasi.
Faktor  internal  berpengaruh  secara  signifikan  baik  secara  parsial maupun  simultan  terhadap  peningkatan  daya  saing  koperasi.  Faktor internal yang dimiliki koperasi ini terdiri dari sumber daya berwujud ( tangible asset )  dan  sumber  daya  tidak  berwujud  ( intangible  asset )  yang  berperan dalam  mempertahankan  loyalitas  anggota  dalam  berkoperasi.  Anggota koperasi  mempertahankan  keanggotaannya  untuk  menjadi  bagian  dari koperasi  dikarenakan  oleh  adanya  faktor  yaitu:  adanya  kesempatan  bagi anggota  untuk  berpartisipasi  aktif  dalam  koperasi,  koperasi  menyediakan akses  pemasaran  yang  digunakan  untuk  pengembangan  usaha anggotanya, dan koperasi didukung oleh pengurus, manajer, dan karyawan yang handal dalam melaksanakan tugasnya.
Dalam  penelitian  ini,  faktor  eksternal  tidak  berpengaruh  secara signifikan  terhadap  peningkatan  daya  saing  koperasi.  Hal  ini mengindikasikan bahwa stigma negatif terhadap koperasi dari masyarakat masih sangat berpengaruh, sehingga koperasi tidak banyak diminati  oleh masyarakat  sekitar.  Selain  itu  koperasi  juga  belum  memiliki  kesadaran untuk memindai lingkungan eksternalnya dengan baik. Manajerial koperasi belum  mampu  merespon  keadaan  dan  situasi  di  luar  koperasinya  untuk mengenali ancaman dan peluang yang ada. Sehingga dapat disimpulkan, faktor  eksternal  terbesar  yang  menghambat  daya  saing  koperasi  adalah stigma negatif dari masyarakat mengenai koperasi, faktor produk pesaing, harga  pesaing,  dan  peluang  untuk  memberikan  pelayanan  pada  non anggota. Dibutuhkan skill manajerial untuk merubah faktor-faktor eksternal yang tidak mendukung perkembangan daya saing tersebut menjadi sebuah peluang yang dapat dipakai untuk meraih keuntungan.
Temuan selanjutnya dalam penelitian ini adalah memutuskan bahwa variabel  faktor  internal  adalah  variabel  moderating  yang  berperan menambah  kontribusi  pada  peningkatan  daya  saing  koperasi.  Dari  hasil perhitungan  dan  pembahasan  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  terdapat kecenderungan  peningkatan  pengaruh  pada  daya  saing  koperasi  akibat adanya interaksi faktor internal pada pelaksanaan strategi customer focus. Bahwa pelaksanaan customer focus semakin baik apabila koperasi mampu mengidentifikasi  dan  mengelola aset  tangible dan aset  intangible yang dimilikinya dengan baik pula.
Selanjutnya dapat disimpulkan pula bahwa variabel faktor eksternal juga merupakan variabel moderating . Dengan adanya interaksi dari faktor eksternal, pengaruh customer focus terhadap daya saing koperasi semakin meningkat.  Meskipun  faktor  eksternal  berada  di  luar  kendali  perusahaan, tetapi  faktor  eksternal  sedikit  banyak  mempengaruhi  perusahaan  dalam mengidentifikasi kondisi di sekitar perusahaan yang bisa dijadikan sebagai peluang  dalam  penentuan  strateginya.  Pelaksanaan  customer  focus semakin  baik  apabila  manajerial  koperasi  mampu  menganalisis  dan
mengelola faktor eksternalnya dengan baik pula, sehingga dapat merubah suatu ancaman menjadi peluang yang menguntungkan koperasi.
Penelitian ini hanya mengambil koperasi yang jenis usahanya adalah koperasi  produksi,  konsumsi  dan  serba  usaha.  Sehingga  hasil  yang didapatkan  masih  sangat  umum  dan  tidak  dapat  dipakai  untuk  koperasi yang bergerak pada usaha jasa simpan pinjam. Sehingga disarankan untuk penelitian  yang  akan  datang  untuk  mempertimbangkan  penggolongan koperasi berdasarkan jenis usahanya.

## DAFTAR PUSTAKA
Agbim.  Kenneth  Chukwujioke,  Godday  Orziemgbe  Oriarewo,  Tor Aondoaver  Zever,  2014,  Impact  of  Business  Environmental Scanning  Behaviour  on  the  entrepreneurial  Performance  of Micropreneurs:  A  Conceptual  Framework,  European  Journal  of Business and Management www.iiste.org ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online), Vol.6, No.24, 2014
Agustin,  Marina  Fransisca,  2013,  Analisis  Kepuasan  Anggota  terhadap pelayanan KSU Tandangsari, Students e-journal, Vol,2, No.4
Amirullah,  2015,  Metode  Penelitian  Manajemen,  Penerbit.  Bayumedia Publishing Malang
Arikunto, S., 2006, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta, Jakarta
Barney.  Jay  B,  1991,  Firm  Resources  and  Sustained  Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1): 99-120
Beal, Reginald M., 2000, Competing Effectively: Environmental Scanning, Competitive  Strategy,  And  Organizational  Performance  in  Small Manufacturing Firm, Journal Of Small Business Management
Bisungo.  Maurice,  Kimani  Chege,  Douglas  Musiega,  2014,  Effects  of Competitive  Strategies  Adopted  By  Farmers’  Cooperatives  on Performance in Butere Sub-County, Kenya, International Journal of Business and Management Invention, ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 – 801X, www.ijbmi.org Volume 3 Issue 5ǁ May. 2014 ǁ PP.11-21
Bullen,  P  and  Jenny  Onyx,  2000,  Measuring  social  capital  in  five communities, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 36 no. 1, pp. 23-42. http://dx.doi.org/10.1177/0021886300361002
David,  Fred  R,  2009,  Strategic  Management  (Manajemen  Strategis Konsep), Jakarta, Salemba Empat
David. Fred R, 2016, Manajemen Strategik: Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing, edisi 15, Salemba Empat.
Eliyawati, W.,  Sutjipta, N., Putra IG Setiawan Adi, 2016, Kualitas Pelayanan dan  Tingkat  Kepuasan  Anggota  Koperasi  Unit  Desa  Suraberata Kecamatan Selemadeg Barat, Jurnal Manajemen Agribisnis, Vol. 4, No. 1, Mei, ISSN: 2355-0759
Gemima. Dwi, Samsuri, Indra Cahya Kusuma, 2013, Keunggulan Bersaing Koperasi  Berkaitan  Dengan  Penerapan  Intellectual  Capital, Manajemen  Keanggotaan  Dan  Partisipasi  Anggota,  Jurnal
Manajemen  dan  Kewirausahaan,  Vol.  15,  No.  2,  September  2013, 191-204 Doi: 10.9744/Jmk.15.2.191-204, ISSN 1411-1438
Goetsch, D. L., dan Davis, S., 1994, Introduction to Total Quality: Quality,
Productivity,  Competitiveness,  Englewood  Cliffs:  Prentice  Hall International, Inc
Gunawan.  Dedi  Septiadi,  Taher  Alhabsji,  Kusdi  Rahardjo,  Analisis Lingkungan  Eksternal  Dan  Internal  Dalam  Menyusun  Strategi Perusahaan,  (Studi  Perencanaan  Strategi  Komoditi  Kelapa  Sawit Pada  PT.  Perkebunan  Nusantara  III  (Persero)),  Fakultas  Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang
Hanel, Alfred. 1989. Organisasi Koperasi, Pokok-pokok Pikiran Mengenai. Organisasi  Koperasi  di  Negara-negara  Berkembang.  Yogyakarta: Mida Pustaka.
Hariadi,  B.,  2005,  Strategi  Manajemen:  Strategi  memenangkan  Perang Bisnis, Bayumedia Publishing, Jawa Timur.
Hasmi. Muhammad Abu Hassan Asaari, Noorliza Karia, Sahrudeen Kassim, Sofri  Yahya,  2004,  Business  Performance  of  Small  Medium Enterprise:  Strategic  Planning  and  Customer  Focus,  Information Technology and Organizations in the 21 st Century 114
Hendar,  2010,  Manajemen  Perusahaan  Koperasi,  Pokok-Pokok  Pikiran Mengenai Manajemen Dan Kewirausahaan Koperasi, Erlangga Karami.  Azhdar,  2008,  An  Investigation  On  Environmental  Scanning  And Growth Strategy In High Tech Small And Medium Sized Enterprises), High  Technology  Small  Firms  Conference,  21 –  23  May  2008, University of Twente, The Netherlands
Khikmah.  Siti  Noor,  Arif  Fajar  Wibisono,  2012,  Pengaruh  Faktor  Internal Dan  Eksternal  Terhadap  Perkembangan  Usaha  Koperasi  Di  Kota Magelang,  Penelitian  Dosen  pemula,  Universitas  Muhammadiyah Magelang
Kraja. Ylvije Borici, Elez Osmani, 2015, Importance Of External And Internal Environment In Creation Of Competitive Advantage To Smes. (Case Of Smes, In The Northern Region Of Albania), European Scientific Journal (ESJ), ISSN: 1857-7431, Vol.11, No.13
Kotler, Philip., Keller, Kevin L, 2013, Manajemen Pemasaran, Jilid Kedua, Jakarta: Erlangga
Lindstad,  Olav,  1990,  Cooperatives  as  Tools  for  Development,  makalah dalam  makalah  dalam  Seminar  Bank  Dunia  mengenai  ”Donor Support  for  the  Promotion  of  Rural  Cooperatives  in  Developing Countries:  Special  Emphasis  SubSaharan  Africa ”,  Januari  16-17, Washington, D.C.: the World Bank.
Limakrisna,  Nandan  dan  Wilhelmus  Hary  Susilo,  2012,  Manajemen Pemasaran: Teori dan Aplikasi dalam Bisnis, Jakarta: Mitra Wacana Media
Munkner. Hans H, 1987, Hukum Koperasi, Bandung: Alumni Parwati.  Cyrilla  Indri,  Inneuke  Rose  Wijayanti,  2013,  Penentuan  Faktor Internal  Dan  Eksternal  Dalam  Rangka  Strategi  Pemasaran  Guna
Meningkatkan  Daya  Saing,  Institut  Sains  &  Teknologi  AKPRINDO Yogyakarta
Pedhazur, 1982, Multiple Regression in Behavioral Research: Explanation and Prediction by Elazar J. on Amazon.com
Poerwandari,  K,  1998,  Pendekatan  Kualitatif  dalam  Penelitian  Sosial.
Jakarta: LPSP3-UI
Porter E. Michael, 1993, Keunggulan Bersaing , Jakarta, Erlangga
Purba.  Tiurniari.,  Heryenzus,  2018,  Analisis  Gagalnya  Koperasi  Di  Kota Batam,. Jurnal Akuntansi Barelang, [S.l.], vol. 2, n. 1, p. (174-195), Januari ISSN 2580-5118.
Riduwan  &  Sunarto,  2011.  Pengantar  Statistika  untuk  Penelitian Pendidikan,  Sosial,  Ekonomi,  Komunikasi,  dan  Bisnis,  Bandung: Cetakan ke 4, Alfabeta.
Rusidi, 1986, Teknik Penelitian Sosial, Universitas. Padjadjaran Bandung Ropke,  Jochen,  2000,  Ekonomi  Koperasi  Teori  dan  Manajemen, terjemahan oleh Sri Djatnika, Salemba Empat, Jakarta
Soedirman. 2006, Evaluasi Kinerja Koperasi. Jakarta: Rineka Cipta.
Striteska.  Michaela,  Lucie  Jelinkova,  2105,  Strategic  Performance Management  with  Focus  on  the  Customer,  Procedia  -  Social  and Behavioral Sciences 210 (2015) 66 – 76
Sugiyono,  2009,  Metode  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D,
Bandung: Alfabeta
Suharsimi. Arikunto, 1993, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, Jakarta: Rineka Cipta
Suliyanto, 2009, Analisis Regresi dengan variabel moderating, slideshare Suprayitno.  Bambang,  2007,  Kritik  Terhadap  Koperasi  (Serta  Solusinya) Sebagai  Media  Pendorong  Pertumbuhan  Usaha  Mikro,  Kecil,  Dan Menengah,  Jurnal  Ekonomi  &  Pendidikan,  Volume  4,  Nomor  2, November 2007
Suryana, 2010, Metodologi Penelitian: Model Praktis Penelitian Kuantitatif dan  Kualitatif,  Buku  Ajar  Perkuliahan,  Universitas  Pendidikan Indonesia
Tambunan,  2010,  KADIN  Indonesia,  Ukuran  Daya  Saing  Koperasi  Dan UKM,  Pusat  Studi  Industri  dan  UKM,  Universitas  Trisakti,  Kadin Indonesia
Wang,  Yonggui  dan  Hing  Po  Lo,  2004,  An  Integrated  Framework  for Customer value and customer relationship management performance: a customer based perspective from China, managing Service Quality: An International Journal, emeraldinsight http://depkop.go.id
http://diskopukm.jatimprov.go.id/,  2017,  Data  Jumlah  Koperasi  Se-Jawa Timur
https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2, Perencanaan  Strategis  pada  Perusahaan  Entrepreneurial  Dalam Menghadapi Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Eksternal, Research Paper
https://rullyindrawan.wordpress.com/2012/07/30/624, Blue Ocean Strategy dalam Koperasi