## Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap
Kepuasan Kerja Karyawan Outsourcing pada  PT. BRI (Persero), Tbk. Cabang Lumajang
Oleh:

## Fauzan Muttaqien
Program Studi Ekonomi Syariah, IAI Syairifuddin Lumajang
Abstract "Influence of Leadership and Compensation Employee Satisfaction Against  Outsourcing  at.  BRI  (Persero),  Tbk.  Branch  Lumajang conducted by survey (eskplanatory analytical , with a sample of 42 employees  of  outsourcing  and  using  correlation  and  regression analysis). Operationally purpose of this study is to investigate and test empirically (1) Effect of simultaneous compensation of leadership and  employee  job  satisfaction  outsourcing,  (2)  Effect  of  partial compensation  of  leadership  and  employee  job  satisfaction outsourcing,  (3)  Which  of  the  dominant  independent  variable influence  on  employee  job  satisfaction  outsourcing.  Results  show the following: 1 ) The first hypothesis is that the testing simulatan influence  of  leadership  on  job  satisfaction  and  compensation amounting to 20.305 and F count known F table 3,232 , because of F count >  F table the  first  hypothesis  can  be  accepted  .  2  )  For  the  second hypothesis about the partial effect of leadership on job satisfaction and  compensation  known  result  that  t count Leadership  and Compensation for 2042 amounted to 4,630 compared with the known t table 2,021 so t count > t table thus the second hypothesis can be accepted. 3 ) As shown by the standardized coefficient B, variable compensation =  0.571  greater  than  0.252  leadership  variables. Thus  it  is  said that  the  variable  compensation  has  a  dominant influence on job satisfaction.
Keywords : Leadership , Compensation , Job Satisfaction,
Setiap  organisasi  pemerintah  maupun  swasta  akan  fokus pada  orientasi  pengembangan  usaha  jangka  panjang,  yaitu meningkatkan  pendapatan  usaha  yang  sekaligus  berpengaruh pada peningkatan kesejahteraan para pegawai. Hal ini merupakan salah  satu  indikator  terciptanya Good  Corporate Governance sebuah Perusahaan.
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     1
Namun  dalam  prakteknya  sering  menghadapi  kendala. Salah  satu  faktor  penyebabnya  adalah  ketidakpuasan  kerja. Selanjutnya  akan  berdampak  terhadap  kinerja  pegawai  maupun organisasi.  Karena  itu  salah  satu  langkah  yang  ditempuh perusahaan  adalah  mengupayakan  terciptanya  kepuasan  kerja pegawai sebagai motivasi pencapaian hasil kerja dan keuntungan perusahaan (optimal out put/yield) . Dengan kata lain, produktivitas atau  hasil  kerja  karyawan  akan  meningkat  seiring  dengan terciptanya kepuasan kerja.
Ketika  seseorang  merasakan  kepuasan  bekerja.  Sedikitnya secara    psikologis    akan    mengerahkan    semaksimal    mungkin kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaannya secara efektif dan  efisien.  Kepuasan  kerja  dapat  diukur  pada  seberapa  besar seorang pegawai menyukai pekerjaannya (Cherington, 1987:82).
Kepuasan  kerja  merupakan  sikap  umum  pekerja  tentang pekerjaan  yang  dilakukannya,  karena  pada  umumnya  apabila orang  membahas  tentang  sikap  pegawai,  yang  dimaksud  adalah kepuasaan kerja (Robbins, 1994:417). Pekerjaan merupakan bagian yang penting dalam kehidupan seseorang, sehingga kepusan kerja juga  mempengaruhi  kehidupan  seseorang.  Oleh  karena  itu, kepuasan  kerja  adalah  bagian  kepuasaan  hidup  (Wether  dan Davis, 1982:42).
Sementara  itu,  beberapa  perusahaan  saat  ini  menekankan kunci  sukses  nya  kepada  bagaimana  menciptakan  kepuasan pelanggan  (konsumen).  Langkah  ini  dianggap  lebih  fundamental dibandingkan  dengan  penekanan  pada  upaya  memuaskan karyawan. Loyalitas pelanggan (konsumen) terjadi karena dominasi aspek kepuasan pelanggan. Asumsi ini akan tepat jika ditinjau dari aspek  profitabilitas  yang  berasal  dari  para  pelanggan (financial oriented). Akan tetapi kepuasan dan loyalitas pelanggan tidak  akan terjadi  jika  kontribusi  karyawan  yang  diindikasikan oleh  sikap ataupun  perilaku  kepuasan  kerja  kurang  optimal. Dalam hal ini, jika  terjadi  ketidakpuasan  kerja  para  pegawai  akan  berpengaruh kepada    loyalitas  pelanggan,  kepuasan  pelanggan dan akhirnya akan  memperburuk  kinerja  perusahaan.  Misalnya,  terjadi berkurangnya  mutu  pelayanan  ( bad  services ),  penurunan  jumlah produksi  dan omzet pemasaran  yang  berakibat  pada  penolakan hasil  produksi  ( defect ),  in-efisiensi,  penurunan  citra
2    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
(goodwill) dan  kerugian  perusahaan  lainnya  baik  yang  bersifat kuantitatif maupun kualitatif.
Moh. As’ ad  (1980:109)  menyatakan  bahwa  faktor-faktor yang  dapat  menimbulkan  kepuasan  kerja  dapat  digolongkan menurut:  (1) Faktor  Individual ;  umur,  jenis  kelamin  dan  sikap pribadi terhadap pekerjaan. (2) Faktor Hubungan Antar Karyawan ; hubungan antara manajer dan karyawan, hubungan sosial  diantara sesama   karyawan,   sugesti  dari   teman  sekerja, faktor  fisik  dan kondisi tempat kerja, emosi dan situasi kerja. (3) Faktor Eksternal ; keadaan keluarga, rekreasi, pendidikan.
Menurut Chruden & Sherman (1972:312-313), faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja pegawai adalah:  (a)  isi  pekerjaan,  penampilan  tugas  pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan; (b) supervisi; (c) organisasi dan  manajemen;  (d)  kesempatan  untuk  maju;  (e)  gaji  dan keuntungan finansial lainnya seperti adanya insentif; (f) rekan kerja; dan (g) kondisi pekerjaan.
Salah  satu  cara  untuk  menentukan  apakah  pekerja  puas dengan    pekerjaannya    atau    tidak    adalah    membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu (teori kesenjangan). Selanjutnya dapat disimpulkan dalam respons umum pekerja  sebagai  hasil  persepsi  mengenai  hal-hal  yang  berkaitan dengan  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  akan  didapat  apabila  ada kesesuaian antara harapan pekerja dengan kenyataan yang ditemui dan  didapatkannya  dari  tempat  kerja.  Didalamnya  terdapat persepsi  pekerja  mengenai  hal-hal  yang  berkaitan  dengan  rasa aman,  rasa  adil,  perasaan  menikmati,  gairah,  status  dan kebanggaan.
Dalam  persepsi  yang  melibatkan  situasi/lingkungan  kerja meliputi   interaksi   kerja,   kondisi   kerja,   pengakuan,   hubungan dengan  atasan  dan  kesempatan  promosi.  Selain  itu  juga  terdapat sinergi  (kesesuaian)  antara  kemampuan  dan  keinginan  pekerja dengan  kondisi  organisasi  tempat  bekerja  yang  meliputi  jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.
Sementara  itu  antara  dunia  usaha,  dunia  pekerja  serta pekerjaan  itu  sendiri  semakin  dinamis  menjemput  fenomena transformasi  kehidupan  manusia.  Salah  satunya  adalah  pola rekrutmen   tenaga   kerja   dengan   sistem Outsourcing .   Sistem tersebut   tidak   terlepas   dari trend perusahaan   saat   ini   untuk
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     3
mengantisipasi  risiko  benturan  atas  peraturan  pemerintah  dan strategi  kelangsungan  hidup  perusahaan.  Atau  membagi  risiko atas persoalan SDM dari aspek ketenagakerjaan yang berkembang saat  ini  dengan  pihak  ketiga  yang  dituangkan  dalam  MOU ( Memorandum of  Understanding )  atau  SLA  ( Service Level  Agreement ) antara  Perusahaan principal  (user) dengan Vendor (Perusahaan Outsourcing) .
Dalam  Laporan  hasil  penelitian  Endang  Solichin  (2007) disebutkan  bahwa  dalam  kontrak  kerja  antara  PT.  Pertamina dengan  perusahaan outsourcing terdapat  perhitungan  kompensasi untuk  para  karyawan outsourcing seperti:  upah  tetap  (mengacu UMR),  tunjangan  transport,  tunjangan  Jamsostek,  tunjangan pengganti  cuti,  THR,  santunan  karyawan  Migas,  pakaian  kerja dan lain-lain.   Namun dalam prakteknya, karena status karyawan outsourcing adalah  kontrak,  maka  upah/ take  home  pay antara karyawan  tetap  Pertamina  dengan  karyawan outsourcing terdapat perbedaan yang menyolok . Take home pay rata-rata karyawan tetap Pertamina per bulan (golongan terendah saat itu/gol. 13) = ± Rp. 6.000.000,-( enam  juta  rupiah )  sedangkan  karyawan outsourcing =  ± Rp. 1.200.000,- ( satu juta dua ratus rupiah ).
Hal  tersebut  berarti  terdapat  sinyalemen  pemberian kompensasi  tidak  diberikan  secara  optimal  sebagaimana  yang telah  disepakati  dalam  MOU.  Selain  itu,  secara  hukum  tidak  ada hubungan  struktural  antara  perusahaan  pemberi  kerja  ( Principal ) dengan para karyawan outsourcing . Pengelola dan yang mengatur para  karyawan outsourcing dalam  perusahaan  induk  adalah perusahaan outsourcing ( Vendor )  yang  bersangkutan  sejak  proses rekrutmen,  pelatihan/magang,  penempatan,  pengupahan  dan penggajian  (kompensasi),  pengawasan  kerja  hingga  absensi  dan lain-lain.
Dengan  demikian,  terbaginya  dua  institusi  internal  yang berbeda  dalam  pengelolaan  SDM  ( principal dan  perusahaan outsourcing )  dan  perbandingan  pemberian  nilai  kompensasi  yang menyolok  pada  dasarnya  akan  berakibat  terjadinya  kesenjan 4 gan antara  karyawan tetap dan  karyawan outsourcing, baik dari  aspek finansial maupun non finansial. Misalnya: perbedaan penghasilan (take  home  pay) secara  menyolok,  perbedaan  tingkat  kesejahteraan disebabkan  oleh  perbedaan  tunjangan  penghasilan,  perbedaan perlakuan  atas  pengembangan  karier  (karyawan  tetap  dijamin
4    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
oleh  perusahaan principal, sedangkan  karyawan outsourcing tidak dijamin  kelangsungannya),  aspirasi  karyawan  tetap  dapat tersalurkan    melalui    Serikat    Pekerja    perusahaan principal, sedangkan  para  karyawan outsourcing tidak  memiliki  organisasi advokasi.
Farid    Aidid    dan    Malla    Latif,    pendiri    perusahaan outsourcing Advance Career dalam acara Indonesia Career Conference yang  digelar  oleh  Universitas  Bina  Nusantara  Jakarta  (2007) menyatakan: “Peru sahaan-perusahaan outsourcing sebagai  salah satu  penghubung  antara  tenaga  kerja  dengan  dunia  bisnis  belum menjadi  pilihan  bagi  para fresh  graduate yang  sedang  mencari pekerjaan.  Padahal outsourcing menjanjikan  banyak  keuntungan bagi    karyawan.    Menurut    Malla,    perusahaan outsourcing merupakan   pilihan   untuk   mencari   pekerjaan,   bahkan   bukan hanya  bagi  lulusan  baru,  melainkan  bisa  menjadi  alternatif  bagi lulusan  angkatan-angkatan  sebelumnya.  Ditegaskannya  bahwa perusahaan outsourcing bukan sekedar penyalur  tenaga kerja, tapi juga  menjalin  hubungan  yang  dinamis  karena  berkaitan  dengan faktor    manusia.    "Jadi,    dalam outsourcing tidak    hanya    terjadi transfer orang  melainkan  juga  pemindahan  suatu  proses  kerja,". Sehingga,  dalam  perkembangannya,  lanjut  Malla: ” outsourcing sudah  melangkah  lebih  jauh  menjadi Business  Process  Outsourcing dan   bahkan   belakangan   berkembang   lagi   dengan   adanya Knowledge Process Outsourcin g”.
Di luar manajemen, banyak resep untuk menciptakan tempat kerja   yang   penuh   sukses   dan   produktif.   Beberapa penelitian menegaskan pentingnya membangun kepercayaan, kepekaan pada tujuan  dan  hubungan  antar  manusia  yang  kuat  untuk  mencapai tujuan.  Riset  behavioral  yang  dilakukan  tim  dari  Universitas Harvard  dan  Rumah  Sakit  Umum  Massachusetts  menemukan, komitmen  karyawan  secara  umum  sangat  dipengaruhi  oleh kepekaan  yang  bersangkutan  pada  tujuan  kerja,  perasaan  atas pengaruh  seseorang  dan  kepercayaan  menyeluruh  dalam organisasi.  Sementara,  produktivitas  dipengaruhi  oleh  kualitas hubungan  antar  manusia,  termasuk  sifat-sifat  kooperatif  dan interaksi kelompok sosial.
“Te mpat kerja yang menyediakan lingkungan yang positif, yang mendukung berkembangnya kepercayaan  interpersonal  dan kualitas      hubungan-hubungan      personal      akan      melahirkan
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     5
karyawan-karyawan  yang  penuh  komitmen  dan  produktif,"  ujar Nancy Etcoff salah seorang peneliti.
Survei juga menemukan bahwa kepuasan karyawan secara signifikan  meningkat  oleh  kepercayaan  yang  dibangun  antar teman  sekerja.  Makin  peka  seseorang  pada  tujuan  seputar pekerjaannya,  makin  besar  pula  komitmen  individualnya  pada organisasi.  Karyawan  yang  produktif  lahir  dari  kombinasi  antara kepercayaan dan dukungan. Pakar work place relationship Courtney Anderson  mengatakan: “ha sil  riset  tersebut  menegaskan  betapa pentingnya    kini    bagi    kalangan    pemimpin    bisnis    untuk membangun  kepekaan  pada  kepercayaan  dan  tujuan  dalam organisasi  mereka.  Menjadi  pemimpin  yang  baik  dan  sukses dewasa ini tidak hanya sekadar melaksanakan tugas, tetapi harus mampu  menciptakan  lingkungan  yang  mendukung  anggota  tim menjadi bahagia, berkomitmen dan produktif . "
Aspek  kepuasan  kerja  akhirnya  menarik  untuk  diteliti karena  sangat  bernilai  dan  bermanfaat  baik  untuk  kepentingan individu  maupun  industri.  Bagi  individu  setidak-tidaknya  dapat dicari sebab dan sumber kepuasan kerja, serta upaya yang dapat dilakukan  agar  dapat  ditingkatkan.  Sedangkan  bagi  industri, penelitian  dapat  dikaitkan  dengan  manfaat  ekonomis.  Misalnya, dengan  kepuasan  kerja,  perusahaan  dapat  menempuh  berbagai langkah  efisiensi,  pengurangan  biaya  produksi  atau  peningkatan hasil  produksi  barang  maupun  jasa  sehingga  tercipta  loyalitas pelanggan secara optimal.
Dalam  hal  kondisi  yang  berpotensi  menimbulkan  konflik dan  ketidakpuasan  pegawai,  maka  dibutuhkan  sistem  ke- pemimpinan  yang  berperan  untuk  mengendalikan  konflik  serta dapat  membangun team  work yang solid ,  konsisten  melaksanakan visi    dan    misi    perusahaan,    saling    melengkapi    dan    saling tergantung satu dengan lainnya.
Salah   satu   industri   di   bidang   jasa   yang   menggunakan pegawai   melalui   sistem outsourcing di   Kabupaten   Lumajang adalah   PT.   Bank   Rakyat   Indonesia   (Persero),   tbk.   cabang Lumajang. Sebagai industri perbankan tertua di negeri ini, tentunya tidak perlu diragukan lagi penerapan sistem manajemennya untuk mensinergikan  aspek-aspek  yang  mempengaruhi  terciptanya kepuasan kerja para pegawainya, baik
6    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
kepada    karyawan    tetap    (organik)    maupun    yang    berstatus outsourcing . Kebijakan   rekrutmen  pegawai   dengan  pola outsourcing pada  PT.  BRI  (persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  dilakukan  sejak tahun   2004.   Mekanisme   yang   diterapkan   diawali   dengan pengajuan  permohonan  kepada  kantor  wilayah  BRI  di  Surabaya Jawa  Timur  tentang  kebutuhan  pegawai.  Kantor  wilayah bekerjasama   dengan   Perusahaan Outsourcing yang   semuanya berkedudukan  di  Surabaya  untuk  menyediakan  pegawai  sesuai dengan  standar dan  kebutuhan  PT. BRI Cabang Lumajang selaku pengguna  pegawai  ( user )  setelah  magang  di central pendidikan BRI  Surabaya  hingga  siap  bekerja.  Selanjutnya  Kanwil  BRI  Jawa Timur  melakukan  kontrak  kerjasama  dengan  beberapa vendor yang  ditandai  dengan  penandatanganan  MOU.  Diantaranya  PT. Prima  Karya  Sarana  Sejahtera  (PKSS),  PT.  MUTUAL,  PT. OTSORSINDO dan PT. PRISMAS.
PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  saat  ini  tercatat memiliki  karyawan outsourcing sebanyak  72  (tujuh  puluh  dua) karyawan. Sedangkan karyawan tetapnya (organik) sebanyak 140 (seratus  empat  puluh)  pegawai.  Penelitian  difokuskan  pada  2 (dua)  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  yaitu faktor    kepemimpinan    dan    kompensasi.    Sehingga    dapat mengetahui  apakah  terdapat  pengaruh  variabel  kepemimpinan dan kompensasi secara simultan terhadap kepuasan kerja karyawan outsourcing ?  Apakah  terdapat  pengaruh  variabel  kepemimpinan dan kompensasi secara parsial terhadap kepuasan kerja karyawan outsourcing ?  Variabel  manakah  yang  mempunyai  pengaruh dominan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan outsourcing?
Hipotesis.
1.  Diduga  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  kepemimpinan dan  kompensasi  secara  simultan  maupun  parsial  terhadap kepuasan kerja karyawan outsourcing .
2.  Diduga terdapat pengaruh yang dominan dan signifikan antara variabel  kepemimpinan  dan  kompensasi  terhadap  kepuasan kerja karyawan outsourcing .
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     7
Metode penelitian. Penelitian  ini  bersifat  penjelasan  ( explanatory )  atas  respon populasi pegawai Outsourcing pada PT. BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang  sebanyak  72  (tujuh  puluh  dua)  orang  yang  diwakili oleh  42  (empat  puluh  dua)  responden  dari  berbagai  posisi  tugas sehingga  ditemukan  kejadian-kejadian  relatif  dan  hubungan- hubungan    antara    variabel    sosiologis    maupun    psikologis (Sugiyono, 2003:3).
Sumber  data  yang  digunakan  adalah  data  Internal  berasal dari  subyek,  obyek  dan  lokasi  penelitian  yaitu  (karyawan outsourcing ,  variabel-variabel  terkait  dan  dokumen  PT.  BRI (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang)  berupa  gambaran  umum perusahaan dan  informasi  sikap  responden terhadap  aspek-aspek variabel  penelitian  yang  korelatif.  Sedangkan  data  eksternal diperoleh  dari web  site PT.  BRI  (Persero),  tbk.  untuk  memperoleh informasi    profil    secara    umum    PT.    BRI    (Persero)    yang berhubungan  dengan  sejarah  pendirian,  visi,  misi  serta  produk umum industri jasa perbankan.
Jenis  data  yang  digunakan  adalah  data  primer  melalui distribusi  kuisioner  dan  wawancara,  dan  data  sekunder  yang diperoleh  dari  dokumentasi  tentang  gambaran  PT.  BRI  secara umum maupun PT. BRI (Persero), tbk. Cabang  Lumajang melalui Asisten  Manajer  Bisnis  Mikro  dan  supervisor  Pelayanan Intern pada PT. BRI Cabang Lumajang.
Untuk    mendapatkan    data    yang valid dan    reliabel digunakan  metode  pengumpulan  hasil-hasil  kuisioner  yang selanjutnya  diukur  dengan  skala likert atas  populasi  karyawan outsourcing pada PT. BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang sebanyak 72 (tujuh puluh dua) orang dengan sampel 42 (empat puluh  dua) pegawai yang dihitung dengan menggunakan rumus Slovin dari   berbagai   posisi   tugas   yang   terbagi   atas   3   o 8 rang karyawan outsourcing, 21 karyawan outsourcing Front Liner di unit- unit,  3  orang  SATPAM,  1  orang  berposisi Payment  Point ,  1  orang Driver ,  3 orang asisten mantri KUR, 9 orang penjaga malam, dan 1 orang berposisi tugas pramubakti secara acak ( random sampling ).
Variabel Penelitian Variabel     penelitianterbagi     menjadi     indikator     yang mempengaruhinya  sebagai  berikut:  (1)  Variabel  bebas  ( X 1 )  yaitu
8    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
faktor    -faktor    Kepemimpinan    yang    terdiri    dari    : X 1.1 = Kemampuan  memimpin, X 1.2 =      Kepribadian  memimpin.  (2) Variabel  bebas  ( X 2 )  yaitu  faktor-faktor  Kompensasi  yang  terdiri dari: X 2.1 =  Jaminan   kesejahteraan; X 2.2 = Kesesuaian penghasilan dengan  profesionalisme; X 2.3 =  Kesesuaian  penghasilan  dengan pengalaman  kerja; X 2.4 =     Lingkungan  kerja; X 2.5 =  Kebijakan atasan. (3) Variabel tergantung ( Y 1 ) adalah faktor-faktor Kepuasan Kerja; Y 1.1 =  Kondisi  Psikologis; Y 1.2 =  Interaksi  kerja; Y 1.3 = Kesempatan promosi; Y 1.4 =   Kesesuaian penggajian
Hasil Penelitian.
1.   Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Berdasarkan  hasil  pengujian  validitas  Variabel Kepemimpinan,  dari  10  pertanyaan  untuk  mengukur  variabel kepemimpinan (X 1 ) semua itemnya valid dan mempunyai nilai alpha  cronbrach diatas  koefisien  kehandalan  0.6.  Hasil  uji validitas Variabel  Kompensasi disimpulkan  bahwa  dari  20 pertanyaan  untuk  mengukur  variabel  Kompensasi  (X 2 )  semua itemnya  valid  dan  mempunyai  nilai alpha  cronbrach diatas koefisien   kehandalan   0.6.   Sedangakan   hasi   uji   validitas Variabel  Kepuasan  Kerja, bahwa  dari  20  pertanyaan  untuk mengukur  Variabel  Kepuasan  Kerja  (Y 1 )  semua  itemnya  valid dan    mempunyai    nilai alpha    cronbrach diatas    koefisien keandalan 0.6. Dengan demikian dapat diuji lebih lanjut ketiga variabel tersebut.
2.   Uji Asumsi Klasik
a.   Uji Autokorelasi
Hasil  pengujian  autokorelasi  terhadap  persamaan regresi dengan menggunakan Durbin-Watson ’s Test dapat diketahui  bahwa  tidak  terjadi  gejala  autokorelasi,  artinya tidak terjadi  korelasi  antara  anggota  serangkaian  observasi yang  diurutkan  menurut  waktu  atau  secara cross  sectional . Angka  D-W  diantara  d U sampai  4-d U berarti  tidak  ada autokorelasi.
b. Uji Heterokedastisitas . Hasil pengujian homokedastisitas yang
menggunakan rank korelasi  dari Spearman dan  mengguna- kan SPSS 13.0 menghasilkan sebagaimana tabel berikut:
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     9
Variabel Korelasi Spearman ’ s Keterangan Kepemimpinan (X 1 ) 0.001 Tdk  terjadi Heterokedastisitas Kompensasi (X 2 ) 0.000 Tdk  terjadi Heterokedastisitas c.   Uji Multikolinearitas. Diagnosa untuk mengetahui adanya multikolinier adalah apabila  nilai  VIF  mendekati  8 – 10,  hasilnya  adalah  sebagai berikut: VIF Keterangan X 1 1.047 Non multikolinier X 2 1.047 Non multikolinier Sumber: Data Lampiran, diolah (2009)
Hasil uji ini disimpulkan bahwa antar variabel bebas tidak berkaitan.   Nilai   VIF   ( Variance   Inflation   Factor )   untuk   kedua variabel X 1 dan X 2 lebih kecil dari 10, maka disimpulkan tidak ada multikolinearitas antar variabel X 1 dan X 2 .

## Statistik Deskriptif
Hasil analisis data secara kuantitatif secara deskriptif dapat di gambarkan sebagai berikut:
Distribusi Frekuensi Jawaban Responden tentang Kepemimpinan
No No. Pertanyaan a b c d ∑ F  % F %  F  %  F  % 1 Penghargaan Pimpinan 13 31.0% 27 64.3% 2 4.8% 0 0.0% 3.3 2 Kejujuran Pimpinan 11 26.2% 28 66.7% 3 7.1% 0 0.0% 3.2 3 Kepercayaan pada Pimpinan 14 33.3% 25 59.5% 3 7.1% 0 0.0% 3.3 4 Kepercayaan diri 15 35.7% 24 57.1% 3 7.1% 0 0.0% 3.3 5 Kemampuan Beradaptasi 14 33.3% 22 52.4% 6 14.3% 0 0.0% 3.2 6 Intensitas 11 26.2%  24  16.7%  7 16.7% 0  0.0%  3.1 10    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
7 Kedisiplinan Pimpinan 11 26.2% 25 59.5% 6 14.3% 0 0.0% 3.1 8 Pengawasan Intensif 9 21.4% 31 73.8% 2 4.8% 0 0.0% 3.2 9  Inovatif 10 23.8%  27  64.3%  4 9.5% 1  2.4%  3.1 10 Keterbukaan (Transparansi) 9 21.4% 22 52.4% 8 19.0% 3 7.1% 2.9 11 Mengarahkan bawahan 10 23.8% 29 69.0% 3 7.1% 0 0.0% 3.2 12 Reward 8  19.0%  29  69.0%  4 9.5% 1  2.4%  3.0 13 Tanggung jawab 9 21.4% 28 66.7% 4 9.5% 1 2.4% 3.1 14  Kedisiplinan 11 26.2%  24  57.1%  7 16.7% 0  0.0%  3.1 Perhatian atas 15 keselamatan 10 23.8%  26  9.5%  4  9.5%  2  4.8%  3.0 kerja 16 Ketepatan Waktu 13 31.0% 25 59.5% 4 9.5% 0 0.0% 3.2 Netral 17  Terhadap 10 23.8%  27  64.3%  4  9.5%  1  2.4%  3.1 Konflik 18 Kestabilan Emosi 8 19.0% 24 57.1% 9 21.4
% 1 2.4% 2.9 19 Konsisten atas Budaya Kerja 12 28.6% 26 61.9% 4 9.5% 0 0.0% 3.2 20 Mampu Memilah Permasalahan 12 28.6% 25 59.5% 4 9.5% 1 2.4% 3.1 komunikasi dan kesehatan
Rata-rata skor Variabel 3.13

## Sumber data : Data diolah, 2009
Berdasarkan  data  tabel  diatas  diketahui  bahwa  Pegawai Outsourcing PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  mayoritas merespon  jawaban  atas  pertanyaan  penghargaan  pimpinan terhadap    bawahannya    sebanyak    64,3%.    Pada    item    pimpinan adalah  orang  yang  jujur  sebanyak  66.7%  responden  menyatakan terpenuhi.   Pada   item   kepercayaan   pada   pimpinan   diketahui
bahwa  59.5%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item pimpinan memiliki kepercayaan diri yang tinggi diketahui bahwa 57.1%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  pemimpin mampu  beradaptasi  dengan  situasi  dan  kondisi  disekelilingnya sebanyak  52.4%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item pimpinan  selaIu  berkomunikasi  dengan  seluruh  bawahannya dalam  menyelesaikan  masalah  sebanyak  26.2%        responden menyatakan  sangat  terpenuhi.  Pada  item  pimpinan  membuat rencana  kerja  harian  dan  mengawasi  pelaksanaannya  secara disiplin  sebanyak  59.5%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada item  pimpinan  sewaktu-waktu  mengawasi  pekerjaan  karyawan sebanyak  73.8%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item pimpinan  memiliki  kemampuan  yang  baik  dalam  mengambil keputusan  dan  terbuka  untuk  setiap  perubahan  sebanyak  64.3% responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  pimpinan  membuat keputusan  selalu  mengarahkan   kepada  bawahannya   sebanyak 52.4%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  pimpinan memberikan  arahan  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  tepat  waktu dan mutu yang baik, 69% responden menyatakan terpenuhi. Pada item  bahwa  pimpinan  memperhatikan  hasil  kerja  masing-masing bawahannya sebanyak 69% responden menyatakan terpenuhi. Pada item pemimpin bertanggung jawab terhadap kejadian yang timbul selama  bekerja  diketahui  bahwa  66.7%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  pemimpin  sangat  disiplin  sebanyak  57.1% responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  pimpinan    selalu memperhatikan  aspek  keselamatan  dan kesehatan  bawahannya sebanyak  23.8%   responden   menyatakan sangat terpenuhi.  Pada item      pimpinan  tepat  waktu  dalam  melaksanakan  pekerjaan sebanyak  59.5%    responden  menyatakan  terpenuhi.  Sedangkan pada  item  pimpinan  netral  terhadap  konflik  sebanyak  64.3% responden  menyatakan  terpenuhi.  Artinya  pimpinan  tidak berpihak pada siapapun dalam menyelesaikan masalah. Pada item pimpinan  dapat  mengontrol  emosinya  dengan  baik,    sebanyak 57.1%    responden    menyatakan    terpenuhi.    Pada  item  pimpinan memberikan  penilaian  bawahannya  sesuai  dengan  target  yang disepakati  bersama,  sebanyak  61.9%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  pimpinan  tidak  mencampurkan  masalah pribadi  dengan  pekerjaannya,  sebanyak  59.5%  responden menyatakan    terpenuhi.    Artinya    pimpinan   mampu    memilah
12    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
permasalahan.  Dengan  demikian  mayoritas  karyawan  merasa terpenuhi  bahwa  pemimpinnya  telah  melaksanakan  tugasnya dengan baik.
Variabel Kompensasi Distribusi Frekuensi Jawaban Responden tentang Kompensasi
N o No. Pertanyaan a b c D ∑ F  %  F  %  F  %  F %
1  Tunjangan Langsung  1  2.4%  15 35.7% 13 31.0% 13 30.95% 2.1 2 Tunjangan tak langsung 2 4.8% 10 23.8% 23 54.8% 7 16.67% 2.2 3 Kecukupan gaji untuk keluarga 0 0.0% 18 42.9% 17 40.5% 7 16.67% 2.3 4 Nilai Gaji untuk interaksi Sosial 0 0.0% 17 47.6% 20 47.6% 5 11.90% 2.3 5 Pendidikan dan keahlian 2 4.8% 19 45.2% 14 33.3% 7 16.67% 2.4 6 Penghargaan Pencapaian kerja 0 0.0% 19 45.2% 14 33.3% 9 21.43% 2.2
7  Kesempatan Berkarir  0  0.0%  16 38.1% 16 38.1% 10 23.81% 2.1 8  Kesesuaian keahlian  2  4.8%  26 61.9% 9  21.4%  5  11.90% 2.6 9 Kesesuaian gaji dan Pengalaman 3 7.1% 7 16.7% 21 50.0% 11 26.19% 2.0 10 Ketidaksesuaian gaji dan Pengalaman 1 2.4% 11 26.2% 21 50.0% 9 21.43% 2.1 11 Kesesuaian penghasilan dan Pengalaman 0 0.0% 9 21.4% 20 47.6% 13 30.95% 1.9
12 Jaminan asuransi 7 16.7 % 23 54.8% 9 21.4% 3 7.14% 2.8 13 Kenyaman dan Keamanan Lingkungan 9 21.4 % 24 14.3% 6 14.3% 3 7.14% 2.9 14 Dukungan rekan sekerja 13 31.0 % 24 57.1% 3 7.1% 2 4.76% 3.1 15 Penghasilan dan jumlah kerja 1 2.4% 17 40.5% 13 31.0% 11 26.19% 2.2
16 Pembagian sebagian  1  2.4%  12 28.6% 19 45.2% 10 23.81% 2.1
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     13
0 0.0% 16 38.1% 10 23.8% 16 38.10% 2.0
0 0.0% 12 28.6% 13 31.0% 17 40.48% 1.9
3 7.1% 18 42.9% 11 26.2% 10 23.81% 2.3
2 4.8% 17 40.5% 14 33.3%  9  21.43% 2.3
keuntungan
17 Pemberian bonus dan insentif Program rekreasi 18 bersama keluarga Prog. makan dan 19 minuman ekstra Program hiburan dan 20 olah raga Rata-rata skor indikator                                    2.3 Sumber: Data diolah (2009)
Berdasarkan  data  table  diatas  diketahui  bahwa  pegawai Outsourcing PT.  BRI  (Persero),tbk.  Cabang  Lumajang  mayoritas merespon  jawaban  item  tunjangan  langsung  yang  diperoleh sebanyak  35.7%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item pertanyaan  tentang  tunjangan  tidak  langsung  sebanyak  54.8% responden menyatakan agak terpenuhi. Pada item Kecukupan gaji untuk  keluarga  diketahui  bahwa  42.9%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  Nilai  Gaji  untuk  interaksi  Sosial  sebanyak 47.6%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  penghargaan pencapaian  kinerja  yang  akan  diterima  dihargai  dan diperhitungkan,    sebanyak    45.2%    responden    menyatakan terpenuhi.  Pada   item kesempatan  berkarir  secara  jelas  sebanyak 45.2%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  kesesuaian pekerjaan dengan keahlian yang dimiliki pegawai sebanyak 38.1% responden  menyatakan  terpenuhi  dan  agak  terpenuhi.  Pada  item kesesuaian  keahlian  sebanyak  61.9%      responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  Kesesuaian  gaji  dan  Pengalaman  sebanyak 50.0% responden menyatakan terpenuhi. Pada item ketidaksesuaian gaji  dan  Pengalaman  bekerja  sebanyak  50.0%  responden menyatakan agak terpenuhi. Pada item kesesuaian penghasilan dan Pengalaman  sebanyak  47.6%  responden  menyatakan      agak terpenuhi.      Pada      item      Jaminan      asuransi,  sebanyak  54.8% responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  kenyamanan  dan keamanan  lingkungan  21.4%  responden  menyatakan  sangat terpenuhi. Pada item dukungan rekan sekerja,
57.1%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  penghasilan
14    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
dan  jumlah  kerja,  40.5%  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item pembagian  sebagian  keuntungan,  45.2%  menyatakan  agak terpenuhi.  Pada  item  pemberian  bonus  dan  insentif,    sebanyak 38.1%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  program rekreasi    bersama    keluarga    sebanyak    40.48%    responden menyatakan  tidak  terpenuhi.  Pada  item  program  makan  dan minuman    ekstra    sebanyak    42.9%    responden    menyatakan terpenuhi.  Artinya  bahwa  secara  berkala  mendapatkan makanan/minuman   ekstra   akan   meningkatkan   produktivitas kerja. Pada item  program hiburan dan olah raga, sebanyak 40.5% responden  menyatakan  terpenuhi  sehingga  menjaga  stamina karyawan dapat meningkatkan kepuasan kerja.
Variabel    Kepuasan    Kerja    Distribusi    Frekuensi    Jawaban

## Responden tentang Kepuasan Kerja
No No. Pertanyaaan a b c D ∑ F % F % F % F % 1 Jaminan keselamatan kerja 4 9.5% 27 64.3% 7 16.7% 4 9.5% 2.7 2 Rasa aman atas gaji yang diterima 0 0.0% 18 38.1% 16 38.1% 8 19.0% 2.2 3 Dukungan kenyamanan 1 2.4% 19 45.2% 17 40.5% 5 11.9% 2.4 4 Dukungan fasilitas kerja 1 2.4% 19 45.2% 16 38.1% 6 14.3% 2.4 5 Dukungan rekan sekerja 7 16.7% 27 64.3% 5 11.9% 3 7.1% 2.9 6 Penghargaan rekan sekerja 8 19.0% 30 71.4% 2 4.8% 2 4.8% 3.0 7 Komunikasi antar karyawan 9 21.4% 28 66.7% 3 7.1% 2 4.8% 3.0 8 Gaya Kepemimpinan atasan 9 21.4% 25 59.5% 7 16.7% 1 2.4% 3.0 9 Penghargaan Atasan atas karir 3 7.1% 18 42.9% 15 35.7% 6 14.3% 2.4 10  Sistem Penilaian 2  4.8%  20 47.6% 18 42.9%  2  4.8%  2.5
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     15
Kerja yang baik 11  Promosi Jabatan         1   2.4%  11 33.3% 14 33.3% 16  38.1%  1.9
Aspek kedekatan 12 pribadi 3   7.1%  14 33.3% 13 31.0% 12  28.6%  2.2 13  Kualitas kerja 2  4.8%  23 54.8% 14 33.3%  3  7.1%  2.6 14 Keadilan Perlakuan atasan 10 23.8% 24 57.1%  6  14.3%  2    4.8%   3.0 15 Keadilan memperoleh promosi 5 11.9% 22 52.4% 9  21.4% 6 14.3% 2.6 16  Kesempatan Diklat  3  7.1%  22 52.4% 10 23.8%  7  16.7%  2.5 17 Kesesuaian gaji dan tingkat pendidikan 4 9.5% 18 42.9% 13 31.0% 7 16.7% 2.5 18 Kesesuaian gaji dengan peraturan 3 7.1% 23 54.8% 11 26.2% 5 11.9% 2.6 19 Kesesuaian gaji dan pengalaman 2 4.8% 20 47.6% 13 31.0% 7 16.7% 2.4
20 Manfaat Referensi Pengalaman Kerja 5 11.9% 21 19.0%  8  19.0% 8 19.0% 2.5
Rata-rata skor indicator                                   2.6 Sumber data : Data diolah, 2009
Berdasarkan data pada tabel diatas, dapat diketahui bahwa pegawai Outsourcing PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang merespon  jawaban  dengan  menyatakan  terpenuhi  pada  item jaminan  keselamatan  kerja  karyawan  sebanyak  64.3%  responden. Pada item besarnya penghasilan memberikan rasa aman sebanyak 38.1%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  dukungan kenyamanan  diketahui  bahwa  45.2%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  dukungan  fasilitas  kerja  yang  mendukung sebanyak  45.2%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item dukungan rekan sekerja, 64.3% responden menyatakan terpenuhi. Adapun item penghargaan rekan sekerja sebanyak 71.4% responden menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  komunikasi  antar  karyawan berjalan  baik  diketahui  bahwa  66.7%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  Gaya  Kepemimpinan  atasan  yang menyenangkan, 59.5% responden menyatakan terpenuhi. Pada item penghargaan  atasan  atas  karir  yang  diperhatikan  sebanyak  42.9% responden menyatakan terpenuhi. Pada item sistem  penilaian  kerja secara  objektif  dan  transparan  sebanyak
16    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
47.6%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  promosi jabatan,  33.3%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item kedekatan personal dengan pimpinan, sebanyak 33.3% responden menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  kualitas  kerja  karyawan  untuk dipromosikan  diketahui  sebanyak  54.8%  responden  menyatakan terpenuhi.  Pada  item  keadilan  perlakuan  atasan  terhadap karyawan,   sebanyak  57.1%   responden   menyatakan   terpenuhi. Pada  item  keadilan  memperoleh  promosi  diketahui  bahwa  52.4% responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  kesempatan mengikuti  program  diklat  diketahui  bahwa  52.4%  responden menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  gaji  sesuai  dengan  tingkat pendidikan  sebanyak  42.9%  responden  menyatakan  terpenuhi. Pada  item  gaji  sesuai  dengan  peraturan  pemerintah  sebanyak 54.8%  responden  menyatakan  terpenuhi.  Pada  item  gaji  yang diterima  sesuai dengan pengalaman  kerja  diketahui  bahwa  47.6% responden    menyatakan    terpenuhi.    Pada    jawaban    item pengalaman  kerja  dihargai  sebagai  referensi,  19.0%  responden menyatakan terpenuhi.

## Analisis Statistik Inferensial
Hasil Perhitungan Regresi Linier Berganda
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Stand. Error Beta 1.  (Constant) Kepemimpinan Kompensasi -0.425 0.375 0.790 .534 .184 .171 .252 .571 .796 2.042 4.630 .820 0.048 0.000 Multiple R    =    0.714 R Square        =   0.510 Adjusted R2  =   0.485 F hitung    =   20.305
Sig. F        =   0.000
F tabel       =   3.232
Sumber: Data Primer, Diolah. 2009 .
Berdasarkan   hasil   perhitungan   analisis   regresi   linier tersebut  dengan  menggunakan SPSS  ver.  13.0      for  Windows dihasilkan garis regresi:
Y = -0.425 +  0.375X1 + 0.790X2 + e.
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     17
Hasil analisis tersebut secara umum dapat dijelaskan sebagai berikut:Koefisien  determinasi  menunjukkan  kemampuan  model regresi  menjelaskan  keragaman  dalam  variabel  Y 1 .  Dari tabel di atas, koefisien determinasi yang dihasilkan adalah sebesar 0.510. Itu berarti sebanyak 51.0% keragaman variabel kepuasan kerja pegawai outsourcing PT.   BRI   (Persero),   tbk.   Cabang Lumajang dapat  dijelaskan  oleh  variable  kepemimpinan  dan  Kompensasi. Artinya pengaruh kedua variable tersebut terhadap kerja  pegawai hanya 51.0%, sedangkan sisanya yaitu sebesar 49.0 %  dipengaruhi  oleh  variabel  lainnya.  Sehingga  untuk  penelitian selanjutnya sebaiknya juga disertakan variable-variabel lain yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.
Berdasarkan hasil pengujian Hipotesis pertama, perhitungan regresi  linier  berganda  untuk  pengujian  hipotesis  pertama  yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan  dan  positif variabel    kepemimpinan    (X 1 )    dan  Kompensasi  (X 2 )  baik  secara simultan  maupun  parsial  terhadap  kepuasan    kerja          pegawai outsourcing PT.    BRI    (Persero),    tbk.  Cabang  Lumajang  (Y 1 ), menunjukan  hasil  uji  F  yang  dilakukan untuk  mengetahui  apakah  hasil  dari  analisis  regresi  berganda signifikan  atau  tidak,  dengan  kata  lain  untuk  menguji  kecocokan model.  Dari  hasil  uji  F  di  atas  nilai  F hitung 20.305  ;  sementara  itu nilai  F tabel =  3.232  berarti  nilai  F hitung >  F tabel sehingga  dapat disimpulkan  garis  regresi  yang  dihasilkan  signifikan  dan  kedua variabel  X 1 dan  X 2 mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  secara simultan  terhadap  variabel  Y 1 . Selanjutnya  juga  dapat dibuktikan melalui    perbandingan    nilai    koefisien    probabilitas (p-value) terhadap α (5%),  dimana  dari  hasil  pengujian  hipotesis  tersebut diketahui  bahwa  nilai  koefisien  probabilitas  0.000  < α =  0.05,  hal ini  menunjukan  bahwa  variabel  kepemimpinan  (X 1 )  dan Kompensasi  (X 2 )  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  secara simultan terhadap variabel kepuasan kerja (Y 1 ).
Pengujian  hipotesis  kedua  untuk  mengetahui  pengaruh variabel  bebas  terhadap  variabel  terikat  secara  parsial  dapat dijelaskan,  bahwa  hasil  pengujian  menunjukan  bahwa  Uji  t digunakan  untuk  mengetahui  apakah  masing-masing  variabel bebas  kepemimpinan  (X 1 )  dan  Kompensasi  (X 2 )  mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat (Y 1 ). Dari hasil uji  t  di  atas,  ditunjukan  nilai  t  hitung  variabel  kepemimpinan
18    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
sebesar (2.042) dan Kompensasi (0.790) > t tabel 2.021 selanjutnya signifikansi  uji  t  juga  dapat  dilihat  dengan  membandingan  nilai koefisien  probabilitas  terhad ap  α (5%),  dari  hasil  tersebut  diatas diketahui  bahwa  variabel  kepemimpinan  (X 1 )  memiliki  nilai koefisien  probabilitas (p-value) =  0.048 <  α =  0.05,  artinya  secara parsial  variabel  kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kepuasan  karyawan.  Untuk  variabel Kompensasi nilai koefisien probabilitas (p-value) = 0.000 < α = 0.05, artinya  secara  parsial  variabel  Kompensasi  juga  mempunyai pengaruh  yang signifikan  terhadap  kepuasan kerja  pegawai.  Dari uraian tersebut pada point 2 dan 3 dapat dinyatakan bahwa variabel kepemimpinan    dan    Kompensasi    secara    parsial  mempunyai pengaruh    yang    signifikan    terhadap    variabel  kepuasan  kerja pegawai outsourcing PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  (Persero),  tbk. Cabang Lumajang.
Untuk mengetahui pengujian hipotesis ketiga, dapat dilihat berdasarkan pengaruh secara parsial dari  variabel  kepemimpinan (X 1 )  dan  Kompensasi  (X 2 )  terhadap  Kepuasan  kerja  pegawai ditunjukkan    pada    lampiran.    Sedangkan    untuk    mengetahui besarnya  penambahan  diketahui  bahwa  parameter standardized coefficients beta ( 1) untuk variabel Kepemimpinan (X 1 ) besarnya 0.375. Karena harga 1 nilainya positif, maka dapat disimpulkan bahwa  terdapat  hubungan  linear  positif  antara  Kompensasi  atas kepuasan    kerja    pegawai    sedemikian    rupa,    sehingga    setiap Kepemimpinan (X 1 ) meningkat (bertambah efektivitasnya) sebesar 100  persen,  akan  mengakibatkan  peningkatan  terhadap  kerja pegawai sebesar 37.5 persen.
Berdasarkan  tabel  diatas,  diketahui  bahwa  parameter standardized  coefficients  beta ( 2 )  untuk  variabel  Kompensasi  (X 2 ) besarnya    0.790.  Karena  harga 2 nilainya  positif,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  terdapat  hubungan  linear  positif  antara Kompensasi atas kepuasan kerja sedemikian rupa, sehingga setiap variabel    Kompensasi    meningkat    (bertambah    efektivitasnya) sebesar  100  persen  mengakibatkan  kenaikan  terhadap  kepuasan kerja sebesar 79,0 persen.
Berdasarkan uraian pengaruh secara parsial variabel bebas terhadap    variabel    terikat    dapat    diketahui    bahwa    variabel
kompensasi mempunyai sumbangan tertinggi sehingga pengajuan hipotesis  ketiga  diterima,  yang  menyatakan  bahwa  variabel kompensasi  mempunyai  pengaruh  dominan  terhadap  kepuasan kerja pegawai.
Berdasarkan  tabel  diatas,  diketahui  bahwa  parameter koefisien  regresi  ( 2 )  untuk  variabel  Kompensasi  (X 2 )  besarnya 0.790. Karena harga 2 nilainya positif, maka dapat disimpulkan bahwa  terdapat  hubungan  linear  positif  antara  Kompensasi  atas kepuasan  kerja  sedemikian  rupa,  sehingga  setiap  variabel Kompensasi  meningkat  (bertambah  efektivitasnya)  sebesar  100 persen mengakibatkan kenaikan terhadap Kepuasan Kerja sebesar 79,0 persen.
Berdasarkan uraian pengaruh secara parsial variabel bebas terhadap  variabel  terikat  dapat  diketahui  bahwa  variabel Kompensasi mempunyai sumbangan tertinggi sehingga pengujian hipotesis  ketiga  diterima,  yang  menyatakan  bahwa  variabel Kompensasi  mempunyai  pengaruh  dominan  terhadap  kepuasan kerja   pegawai outsourcing PT.   BRI   (Persero),   tbk.   Cabang Lumajang.

## Pembahasan Hasil Penelitian
Dari  data  yang  diperoleh  diketahui  gambaran  identitas responden  kelompok  umur,  jenis  kelamin,  masa  kerja  dan pendidikan  yang  dihubungkan  dengan  masing-masing  variabel, dijumpai bahwa kelompok tersebut secara keseluruhan mempunyai tanggapan  yang  baik  mengenai  variabel  kepemimpinan, Kompensasi dan Kepuasan Kerja.
Uji validitas dan reliabilitas dilakukan setelah transformasi data  dengan  mengurutkan  nomor  item-itemnya  menurut variabelnya, lalu dikorelasikan dengan variabelnya dengan presisi sebesar   0,05.   Presisi   yang   ditetapkan   5%,   hal   ini   didasari keyakinan  bahwa  variabel-variabel  yang  diteliti  yaitu  variabel  X 1 dan  X 2 bukanlah  variabel  yang  100%  hanya  mempengaruhi kepuasan  kerja  pegawai  tentunya  ada  variabel  yang  tidak  diteliti dalam  penelitian  ini,  seperti:  perubahan  organisasi,  teknologi, budaya dan pengaruh lingkungan internal dan eksternal lainnya.
Untuk  menguji  pengaruh  variabel Kepemimpinan  dan Kompensasi , didasarkan pada uji regresi linier berganda, dengan memfokuskan pada koefisien beta distandarisasikan.
Hipotesis  1  dapat  diterima ,  yang  menyatakan  bahwa diduga  secara  parsial  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara Kepemimpinan   dan   Kompensasi   terhadap   Kepuasan   Kerja Pegawai outsourcing PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang. Hipotesis ini  berdasarkan  pengaruh  langsung (X 1 dan  X 2 terhadap Y 1 ).
Hipotesis  2  dapat  diterima ,  yang  menyatakan  bahwa diduga  secara  parsial  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara Kepemimpinan   dan   Kompensasi   terhadap   Kepuasan   Kerja Pegawai outsourcing PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang. Hipotesis ini  berdasarkan  pengaruh  langsung (X 1 dan  X 2 terhadap Y 1 ). Hipotesis 3 diterima , yang menyatakan bahwa diduga ada variabel  Kompensasi  mempunyai  pengaruh  yang  dominan terhadap Kepuasan kerja Pegawai outsourcing PT. BRI (Persero), tbk. Cabang  Lumajang.  Adapun  variabel  yang  mempunyai  pengaruh yang  dominan  terhadap  Kepuasan  kerja  Pegawai  adalah  variabel Kompensasi (X 2 ).
Ditinjau  dari  aspek  teoritis,  hasil  penelitian  Pengaruh Kepemimpinan   dan   Kompensasi   terhadap   Kepuasan   Kerja Pegawai (X 1 dan X 2 terhadap Y 1 ) pada PT. BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang    dapat    mendukung    teori    yang    dikemukakan  oleh Luthans  (1995)  bahwa  Kepemimpinan  dan  Kompensasi  Pegawai, mempunyai    pengaruh    terhadap    kepuasan    kerja  pegawai. Kompensasi berperan sebagai interaksi karyawan dalam mencapai tujuan, yaitu untuk kepuasan kerja. Menzies (1982) menyimpulkan Kompensasi  adalah  alat  pokok  dalam  pengembangan    kelompok karyawan  yang  berorientasi  prestasi dan  kepuasan  kerja,  sebagai salah    satu    faktor    yang    berperan  sangat  penting  dalam meningkatkan  dinamika  perilaku  organisasional  secara  positif. Terbukti  melalui  Kompensasi,  koordinasi  yang  mantap  dapat diwujudkan, berbagai masalah dapat dipecahkan, informasi dapat tersebar  luas  dan  konflik  dapat  diselesaikan    secara    memuaskan (Siagian,  1986).  Redding  dalam Muhammad (2000) menyatakan, adanya  pengaruh  dimensi  iklim  Kompensasi  terhadap  kepuasan kerja yang efektif.
Dalam  penilaian  positif,  Kompensasi  dimaksudkan  untuk mendorong  bawahan  agar  lebih  meningkatkan  lagi  prestasi kerjanya,  tidak  hanya  demi  tercapainya  berbagai  sasaran  yang ditetapkan  (Siagian,  1986).  Robbins  (1996)  mengemukakan Kompensasi  membantu  perkembangan  Kompensasi  dengan menjelaskan  kepada  karyawan  apa  yang  harus  dilakukan, bagaimana  langkah  mereka  agar  bekerja  baik  dan  apa  yang dikerjakan untuk memperbaiki kepuasan jika dibawah standar.
Teori  informasi  adalah  pendekatan  ilmiah  terhadap  studi mengenai  Kompensasi  dimana  konsep,  ide,  pesan  dari  pengirim kepada  penerima  dikaitkan  dengan  peranan  fungsional  masing- masing  dan  sumbangannya  terhadap  pencapaian  tujuan  prestasi kerja  tertentu  (Thoha,  1996).  Dengan  Demikian  Kompensasi  yang efektif    memberikan    keuntungan    dalam    mencapai    tujuan organisasi yang arahnya adalah kepuasan kerja.

## Kesimpulan
Sesuai  hasil  analisis  deskriptif  terhadap  variabel  kepuasan kerja diperoleh bahwa kepuasan kerja karyawan outsourcing pada PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  masih  perlu  perhatian intensif.  Berdasarkan  seluruh  uraian  yang  disajikan  pada  hasil analisis dan pembahasan, maka kesimpulan yang dapat diperoleh adalah  da  pengaruh  yang  signifikan  antara  kepemimpinan  dan Kompensasi  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai outsourcing PT. Bank  Rakyat  Indonesia  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  secara simultan. Hal ini berarti secara bersama-sama kepemimpinan dan Kompensasi  sangat  berpengaruh  dalam  rangka  meningkatkan kepuasan  kerja  pegawai outsourcing PT.  Bank  Rakyat  Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang.
Secara  parsial  aspek  Kepemimpinan  dan  Kompensasi  juga berpengaruh  sangat  signifikan  terhadap  Kepuasan  Kerja  pegawai outsourcing PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  (Persero),  tbk.  Cabang Lumajang.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  nilai  signifikansi  t  variabel Kepemimpinan  sebesar <"sigtx 1 ">  dan  nilai  signifikansi  t variabel Kompensasi  sebesar  <"sigtx 2 ">,  dimana  kedua  nilai  signifikansi  t kedua  variabel  menunjukan  lebih  kecil  di  bandingkan  nilai   . Hasil  tersebut  mendukung  hipotosis  kedua  yang  diajukan  dalam penelitian ini, dimana disebutkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan variabel Kepemimpinan dan Kompensasi secara parsial
22    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
terhadap  variabel  Kepuasan  Kerja  Pegawai outsourcing pada  PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang. Didasarkan  pada  hasil  analisis  yang  berkaitan  dengan pengujian  hipotesis  ketiga,  diketahui  bahwa  nilai  parameter Standardized   coefficients  beta ( 1)   variabel   Kepemimpinan   lebih kecil dibandingkan dengan nilai parameter Standardized coefficients beta ( 2)   variabel   Kompensasi.   Hal   tersebut   berarti   bahwa variabel  kompensasi  mempunyai  pengaruh  dominan  terhadap kepuasan  kerja  pada  pegawai Outsourcing PT.  Bank  Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang dapat diterima.
Saran
Sehubungan  dengan  hasil  analisis  dan  kesimpulan  yang telah  dikemukakan  secara  rinci  dan  jelas  bahwa  variabel Kepemimpinan  dan  Kompensasi  secara  simultan  dan  parsial memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kepuasan  Kerja pegawai Outsourcing pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang. Diketahui bahwa variabel Kompensasi memiliki pengaruh  yang  dominan  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai outsourcing .
Karenanya,   pola   penerapan   kepemimpinan   situasional yang  diterapkan  oleh  pemimpin  di  kantor  PT.  Bank  Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang perlu dilakukan secara efektif  sehingga  perlu  ditingkatkan  dan  disesuaikan  dengan memperhatikan situasi dan kondisi kantor serta tingkat kematangan pegawai,    sehingga    nantinya    dapat    diperoleh  pengaruh  yang signifikan  guna  meningkatan  kepuasan  kerja  pegawai  untuk mendukung  upaya  pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan pimpinan.
Transparansi perlu lebih ditingkatkan agar terciptanya suatu kesamaan visi dan misi dalam organisasi, sehingga tidak satupun komponen  tenaga  kerja  yang  dirugikan  oleh  kebijakan pimpinan  yang  kurang  memperhatikan  aspek  keadilan  dan kesejahteraan  karyawan.  Dengan  demikian  akan  terjaga Good Corporate Governance.
Untuk  mendukung  proses  peningkatan  kepuasan  kerja pegawai outsourcing PT. BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang dan penerimaan   tugas-tugas   yang   diberikan   oleh   pimpinan   dapat
dilaksanakan dengan penuh tanggung jawab dan kesadaran yang baik,  maka  kiranya  proses  penyampaian  Kompensasi  secara vertikal  maupun  horisontal  memiliki  pengaruh  yang  positif  dan signifikan  dapat  ditingkatkan  secara  sinergis  dan integrated demi tercapainya tujuan organisasi.
Pimpinan  di  semua level harus  senantiasa  meningkatkan kemampuan  diri  pribadinya,  terutama  yang  berkaitan  dengan human skill kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi, psikologi sehingga  mampu  mengenal  dengan  baik  masing-masing karyawannya  dan  menciptakan  aspek  kesetaraan  dan  pelayanan terhadap semua status karyawan.
Pimpinan    berkewajiban    untuk    membuat    grup-grup diskusi,  seperti  gugus  kendali  mutu  (GKM)  yang  melibatkan seluruh   karyawan   baik   karyawan   tetap   ( organic )   maupun karyawan outsourcing ,  sehingga  setiap  karyawan  siapapun  dan apapun  statusnya  diberi  kesempatan  yang  sama  untuk menyampaikan  gagasan-gagasan  dan  memperlihatkan  potensi dirinya.
Pimpinan  harus  selalu  berupaya  untuk  melaksanakan informal  meeting seperti  olah  raga  /senam  bersama,  dan  apabila memungkinkan dibangun suatu tempat untuk dapat diselenggarakan    makan    siang    bersama    sebagai    wahana penyegaran dan terciptanya paguyuban antar rekan sekerja.
Dalam  jangka  pendek, bentuk kompensasi  tidak  langsung dapat  dilakukan  seperti  penataan  ruang  kerja  sebaik-baiknya, pembangunan  tempat  istirahat  dan  sarana  ibadah  yang  memadai sehingga karyawan dapat bekerja dengan nyaman.
Untuk  jangka  menengah  dan  panjang,  PT.  BRI  (Persero), tbk.  Cabang  Lumajang  harus  selektif  dalam  memilih  perusahaan jasa outsourcing dengan    reputasi    yang   paling    baik,    memiliki sumber daya yang lengkap, memiliki karyawan-karyawan yang ahli di  bidangnya,  memiliki  komitmen  terhadap  kualitas 24 dan perusahaan  yang  memberikan  penawaran  harga  yang  wajar  dan kompetitif.
PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  harus  selektif untuk menentukan bagian pekerjaan yang akan di outsourcing , dan tidak  mentolerir  adanya  penyimpangan  terhadap  peraturan perundang-undangan  ketenagakerjaan,  seperti  pekerjaan  yang sifatnya   terus   menerus   tidak   boleh   dilaksanakan   oleh   tenaga
24    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014
kontrak.  Pekerjaan  kontinyu  harus  dilaksanakan  oleh  karyawan tetap,  paling  tidak  karyawan  tetap  perusahaan  jasa outsourcing bersangkutan.    Sehingga    tidak    terjadi    kontroversi    dengan dinamika ketenakakerjaan di Indonesia.
Pada  saat  menetapkan  MOU  atau  SLA  ( Service  Level Agreement ),  PT.  BRI  (Persero),  tbk.  Cabang  Lumajang  harus menjamin  bahwa  kontrak  yang  dibuat  ditujukan  untuk memberikan  keuntungan  kepada  seluruh  pihak,  meliputi  PT.  BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang sebagai pemberi kerja/ principal ; Perusahaan jasa outsourcing sebagai penerima kerja dan karyawan outsourcing sebagai pelaksana pekerjaan.
Hasil  penelitian  ini  kiranya,  dapat  menjadi  acuan  bagi penelitian  yang  lain,  pada  bidang  yang  sama  dengan mengembangkan    obyek    penelitian    yang    dilakukan    atau melakukan  penelitian  untuk  variabel-variabel  lainnya  seperti motivasi,  iklim  organisasi,  budaya  kerja,  kinerja  serta  lingkungan eksternal dan internal, yang tentunya memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai.
Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014     25

## Daftar Pustaka
Adisu,   Edytus.   2008. Hak   Karyawan   Atas   Gaji   &   Pedoman Menghitung Gaji Pokok, Uang Lembur, Gaji Sundulan, Insentif, Bonus,  THR,  Pajak  Atas  Gaji,  Iuran  Pensiun,  Pesangon, Pesangon,   Iuran   Jamsostek/Dana   Sehat .   Jakarta:   Pranata Offset.
Arikunto,  Suharsimi.  1998. Prosedur  Penelitian  Suatu  Pendekatan Praktek . Yogyakarta : Rineka Cipta.
Dale,  Timpe.  2001. Kinerja,  Seri  Ilmu  dan  Manajemen  Bisnis .  ( terjemahan  Sofyan  Cikmat  ).  Jakarta  :  Elex  Media Komputindo.
Davis,   Keith,   dan   John   W.,   Newstroom.   2000. Perilaku   dalam Organisasi (terjemahan). Jakarta : Erlangga.
Gregory  Moorhead  dan  Ricky  W  Grifin,  1999. Organizational Behavior,    Managing    people    and    organization , New    Delhi: AITBS Publisher & Distributions.
Hadi,  Soetrisno,  2001, Metodologi      Research ,      Jilid      I, Yogyakarta:Yayasan Penerbit Universitas Gadjah Mada.
Handoko, T. Hani. 1996. Manajemen . Yogyakarta: BPFE.
Hariandja,  Marihol  Tua  Efendi.  2004. Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia.
Hersey,  Paul  dan  Kenneth  H.  Blanchard.  2001. Management  of Organizational  Behaviour:  Utilizing  Human  Resources . Englewood-Cliffs: Prentice-Hall.
Himpunan  Lengkap  Undang-Undang  Bidang  Perburuhan.  2006. Yogyakarta : Andi
Indrajit,  Richardus  Eko dan  Richardus  Djokopranoto.  2003. Proses Bisnis  Outsourcing .  Jakarta:  Gramedia  Widiasarana Indonesia.
Irawan,   Prasetya.et.al,   2000. Manajemen   Sumber   Daya   Manusia . Jakarta: STIA LAN.
Jehani, Libertus. 2008. Hak-Hak Karyawan Kontrak . Jakarta: Pranita Offset.
Kuswandi.2005. Cara  Mengukur  Kepuasan  Karyawan .  Jakarta:  Elex Media Komputindo.
Mangkunegara, A.A.Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Bandung: Rosdakarya
Rivai, Veithzal. 2007. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Robbins,  Stephen  P.  1997. Organizational  Behavior .  New  York: Prentice-Hall Company.
Rogers,  Dave.  2008. Awesome  Coaching  -  Strategi  &  Teknik  Untuk Memberikan  Dampak  Memuaskan  di  Tempat  Kerja. Jakarta: Gunung Mulia.
Schultz,    Doane.    1999 .    Psikologi    Pertumbuhan, (    terjemahan Yustinus),Yogyakarta: Kanisius.
Siagian,   Sondang   P.   2002. Manajemen   Sumber   Daya   Manusia . Jakarta: Bumi Aksara
Singarimbun  Masri  dan  Sofian  Efendi,  2003, Metode  Penelitian Survei, Jakarta : PT. Pustaka LP3ES .
Sugiyono.  2003. Metodologi      Penelitian  Administrasi .  Bandung: Alfabeta.
Sumarsono,    Sony.2004. Metode    Riset    Sumber    Daya    Manusia . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Suradinata,   Ermaya.   2005. Psikologi   Kepegawaian   dan   Peranan Pimpinan dalam Motivasi Kerja . Bandung: Ramadhan.
Suwondo,  Chandra . 2004. Outsourcing  Implementasi  di  Indonesia. Jakarta : Elex Media Komputindo.
Syamsi,  Ibnu.  2007. Kepemimpinan  dan  Organisasi .  Jakarta:  PT Gunung Agung.
Toha, Miftah. 2003. Kepemimpinan Dalam Manajemen . Jakarta: Raja Grafindo
Umar,  H.  1999. Metode  Penelitian  Untuk  Skripsi  dan  Thesis  Bisnis . Jakarta :  RajaGrafindo Persada.
Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Operasional . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Wayne    K.    Hoy    dan    Cecil    G.    Miskel,    1991. Educational Administration.  Theory,  Research  and  Practice . New  York  : Mc.Graw-Hill., Inc.
Wirawan . 2002. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan Pengantar Untuk Praktek  dan  Penelitian. Buku  1.  Jakarta:  Yayasan  Bangun Indonesia & Uhamka Press.
28    Iqtishoduna Vol. 3 No. 1 April 2014