Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018

## PENINGKATAN PADA ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK DIES DI PT KLM

## Sukanta
Universitas Singaperbangsa Karawang Email: sukanta@staff.unsika.ac.id

## Dessy Agustina Sari
Universitas Singaperbangsa Karawang

## Andhika Ahmad Darajat
Universitas Singaperbangsa Karawang

## ABSTRAK
Setiap  perusahaan  memiliki  tujuan  untuk  bertahan  hidup  dan  mengembangkan  diri melalui  peningkatan  tingkat  keuntungan.  Dengan  strategi  pemasaran,  sebuah  pabrik  di pasar  dapat  meningkatkan  posisi  dengan  memanfaatkan  peluang  untuk  mendapatkan tujuan  penjualan.  Selain  itu,  kekuatan  dan  kelemahan  yang  mampu  membantu memberikan  sepenuhnya  detail  tanaman.  Penelitian  di  PT  KLM  adalah  cara  perawatan untuk  meningkatkan  volume  penjualan  dies.  Data  internal  dan  eksternal  diperlukan untuk  mendukung  perhitungan  pada  IFE,  EFE,  dan  QSPM  dan  juga  analisis  SWOT. Hasil  penelitian  menunjukkan  perusahaan  berada  di  daerah  II  -  strategi  pertumbuhan. Setelah tahap terakhir, solusi untuk ini adalah pembela harga dies dan menjaga kepuasan pelanggan terhadap kualitas produk.
Kata Kunci: IFE, EFE, QSPM, Penjualan, Analisis SWOT
DOI: doi.org/10.21009/JRMSI.009.1.06
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018

## PENDAHULUAN
Persaingan  yang  semakin  ketat  untuk  memperebutkan  pasar  dan  keinginan pengembangan usaha mengharuskan perusahaan melakukan analisis strategi pemasaran yang sesuai untuk mengatasi permasalahan tersebut. Pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana pribadi atau organisasi memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaran nilai dengan  yang lain (Kotler dan Keller, 2009).  Lalu,  strategi  pemasaran  merupakan  wujud  rencana  yang  terurai  di  bidang pemasaran  (Kotler,  2000).  Perolehan  hasil  yang  optimal  menuntut  strategi  tersebut memiliki  ruang  lingkup  yang  luas  di  bidang  pemasaran  yaitu  strategi  menghadapi persaingan, harga, produk, pelayanan, jasa dan lainnya Menurut Ratih Hurriyati (2015), pemasaran  jasa  merupakan  suatu  proses  mempersepsikan,  memahami,  menstimulasi dan memenuhi kebutuhan pasar sasaran yang dipilih secara khusus dengan menyalurkan sumber-sumber  sebuah  organisasi  untuk  memenuhi  kebutuhkan  tersebut.  Elemen tersebut  saling  mempengaruhi  satu  sama  lain  sehingga  bila  salah  satu  tidak  tepat pengorganisasiannya  akan  mempengaruhi  strategi  pemasaran  secara  keseluruhan (Lupiyoadi, 2001).
Pelaku usaha sebaiknya mengenali kekuatan dan kelemahan, serta memanfaatkan atau  menghindari  keberadaan  setiap  peluang  sebagai  upaya  mencari  posisi  pemasaran yang  menguntungkan  di  arena  fundamental  persaingan  berlangsung.  Hal  ini  yang tengah  dialami  PT  KLM  yaitu  penurunan  volume  penjualan  produk  dan  mencari solusinya  melalui  pembenahan  strategi  pemasaran.  Perusahaan  tersebut  memproduksi dies  –  kabel,  kawat  dan  bidang  manufaktur,  seperti  pembuatan  part  mesin  dan  mesin- mesin  produksi  secara  manual  maupun  otomatis  dengan  kualitas  tinggi  dan  Standard JIS.  Penanganan  persaingan  yang  sedang  berlangsung  ditempuh  berbagai  tahapan  dan alat  analisis  yang  tersedia  di  dalam  strategi  pemasaran.  Hal  tersebut  telah  dirumuskan secara berurutan yaitu:
1. Tahapan  input  sebagai  peringkas  informasi  dasar  keadaan  perusahaan  secara internal  dan  eksternal.  Alat  analisis  berupa  matriks  IFE  ( Internal  Factor Evaluation – kekuatanan dan kelemahan utama pada berbagai area fungsional
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018
http://doi.org/10.21009/JRMSI
bisnis)  dan  EFE  ( Extrnal  Factor  Evaluation –  informasi  ekonomi,  sosial budaya, demografi, politik / pemerintahan / hukum) (David, 2012)
2. Tahapan pencocokan berperan penciptaan strategi alternatif yang merujuk pada kecocokan  tahapan  (1)  dengan  IE  ( Internal  External )  dan  SWOT  ( Strengths Weakness  Opportunities  Threats )  sebagai  alat  analisis  (Rangkuti,  2009),
Rangkuti (2000), Dwi Fajar Nur’aini (2016)
3. Tahap  keputusan  merupakan  langkah  pengambilan  akhir  tentang  strategi terbaik  dan  cocok  bagi  perusahaan  KLM  untuk  diterapkan  sesuai kebutuhannya.  Alat  analisis  adalah  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning
Matrix )  yang  memungkinkan  penyusunan  strategi  melalui  pengevaluasian strategi yang diambil secara objektif. Hal ini juga dilandasi faktor keberhasilan penting  internal  dan  eksternal  yang  telah  diidentifikasi  sebelumnya  (David, 2012)

## Rumusan Masalah
1. Bagaimana penanganan permasalahan strategi pemasaran di PT KLM?
2.  Bagaimana  solusi  terhadap  volume  penjualan  produk  dies  yang  melibatkan matriks IFE, EFE, analisis SWOT dan QSPM?

## Tujuan Penelitian
Penelitian  di  PT  KLM  bertujuan  untuk  mengetahui  dan  menganalisis  strategi pemasaran yang tepat untuk meningkatkan aspek penjualan dies

## TELAAH PUSTAKA

## Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE merupakan  analisis  lingkungan  internal  perusahaan  yang  berupa kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dengan beberapa tahapan:
1. Melakukan  identifkasi  faktor  sukses  kunci  internal  perusahaan  sebanyak  5-10, faktor-faktor tersebut dibagi menjadi dua bagian yaitu kelemahan dan kekuatan.
2. Memberikan  bobot  dengan  angka  0  sampai  1,  angka  0  =  faktor  tidak  penting, dan angka 1 = faktor yang paling penting.
3. Setelah memberi bobot maka selanjutnya memberikan rating
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Angka 1 = kelemahan utama Angka 3 = kekuatan minor Angka 2 = bukan kelemahan utama Angka 4 = kekuatan utama
4. Setelah  terisi  bobot  dan  rating,  selanjutnya  adalah  mengalikan  keduanya  dan menaruh hasilnya pada kolom skor bobot tertimbang atau nilai.
5. Terakhir jumlah skor tertimbang atau nilai pada setiao faktor untuk menentukan total skor perusahaan.

## Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Analisis  lingkungan  eksternal  dan  internal  ditujukan  informasi  kekuatan, kelemahan,  peluang  serta  ancaman  yang  ada  di  lingkungan  perusahaan  sehingga perusahaan dapat bersaing. Tiga tahapan proses keputusan dalam matriks ini yaitu:
1. Membuat  daftar  faktor  –  faktor  eksternal  yang  diidentifikasi  ke  dalam  proses audit eksternal termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Beri bobot masing – masing faktor  yang telah diidentifikasikan. Penilaian dari angka 0 sampai 1, angka 0 = faktor tidak penting dan 1 = faktor sangat penting.
3. Selanjutnya  pemberian  rating  nilai  antara  1-  4.  Skor  tersebut  menunjukan peresponan  perusahaan  terhadap  berbagai  faktor  eksternal.  Angka  4  =  respon superior, 3 = di atas rata-rata, 2 = rata- rata, dan 1 = kurang. Jika bobot  dimulai dari sisi industri maka rating dinilai dari sisi perusahaan.
4. Kalikan  setiap  bobot  faktor  perangkat  untuk  menentukan  nilai  yang  di  bobot dan hasilnya terlihat pada kolom skor tertimbang atau nilai.
5. Penjumlahan  nilai  yang di  bobot  untuk setiap variabel  untuk  menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan.

## Matriks IE (Internal-External)
Matriks IE (sebagai sumbu X) dipadukan matriks EFE (Y) dan IFE berupa
1. 1,0 – 1,99 = Posisi internal perusahaan lemah
2. 2,0 – 2,99 = Posisi internal perusahaan rata-rata
3. 3,0 – 4,0 = Posisi internal perusahaan kuat
Matriks  IE  memiliki  tiga  daerah  yaitu  I-II-  IV,  III-V-VII,  dan  VI-VII-IX.  Area pertama  adalah  divisi  yang  sedang  berkembang  atau  tumbuh,  kedua  adalah
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018
pengembangan  produk  ataupun  melakukan  penetrasi  pasar,  dan  ketiga  untuk menerapkan  strategi  panen  atau  pelepasan  (sebaiknya  dipertahankan:  dijual  atau pemberhentian operasional).

## QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix)
1. Daftar faktor eksternal dan internal dalam kolom sebelah kiri
2. Isi bobot setiap faktor tersebut dan hal ini identik matriks EFE dan IFE.
3. Cocokkan dan identifikasi alternatif strategi yang sebaiknya diimplementasikan. Strategi ditulis di kolom strategi alternatif
4. Tentukan skor alternatif
1 = Tidak atraktif 2
3 = Cukup atraktif
2 = Agak atraktif  4
4 = Sangat atraktif
5. Hitung Total  Atractive  Score (TAS)  dengan  mengalikan  skor  atraktif  dengan faktor kunci
6. Hitung  jumlah  TAS  di  setiap  kolom  strategi.  Strategi  yang  memiliki  jumlah

## TAS terbesar akan menjadi yang dipilih

## METODE PENELITIAN
Proses  penyusunan  perencanaan  strategi  melalui  3  tahap  analisis  dan penilaian disajikan Tabel 1 berikut.
a. Tahap pengumpulan data (evaluasi faktor internal dan eksternal)
b. Tahap pencocokan (Matriks SWOT, IFE dan EFE )
c. Tahap pengambilan keputusan (QSPM)

## Tabel 1. Penilaian matriks IFE dan EFE
Faktor Strategi Bobot Rating Nilai Internal ▪ Strength (S) ▪ Weakness (W)
Total Eksternal
▪ Opportunity ▪ Threats Total S1 (0,0 – 1,0) W1 (0,0 – 1,0) 1,0 O1 (0,0 – 1,0) T1 (0,0 – 1,0) 1,0 S2 (1 – 4) W2 (1 – 4) O2 (1 – 4) T2 (1 – 4) S1 x S2 = S3 W1 x W2 = W3 O1 x O2 = O3 T1 x T2 = T3
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
PT  KLM  memanfaatkan  semua  informasi  baik  internal  maupun  eksternal  ke berbagai  model  kuantitatif  perumusan  strategi  berupa  matriks  SWOT,  IFE,  IE,  dan QSPM. Lalu, analisis SWOT di PT KLM ditujukan untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang,  tapi  secara  bersamaan  mampu  meminimalkan  kelemahan  dan  ancaman.  Data berbagai matriks disajikan Tabel 2 - 4 berikut.
Tabel 2. Analisis faktor internal dan eksternal
FAKTOR INTERNAL Kekuatan (Strengths - S) Kelemahan (Weaknesses - W) S1 Produk memiliki kemudahan dalam pemasangan dan instalansi W1 Skill karyawan yang tidak merata S2 Kemampuan dalam memenuhi pesanan W2  Promosi yang kurang menarik S3 Kestabilan kualitas produk W3  Adanya masalah dalam pengiriman S4 Kemudahan dalam pelayanan pelanggan ( costumer service ) W4  Pemberian diskon harga yang kurang menarik S5 Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai perusahaan W5  Jumlah karyawan yang kurang FAKTOR EKSTERNAL Peluang (Opportunities - O) Ancaman (Threats - T) O1 Pesaing baru tidak mudah muncul T1  Persaingan dengan perusahaan sejenis O2 Costumer yang tidak berpengaruh dengan ekonomi indonesia T2  Daya tawar konsumen yang tinggi O3 Harga bahan baku / material stabil tidak terkena elastisitas harga T3  Lemahnya perkembangan ekonomi Indonesia O4 Tidak adanya produk lain yang mengganti
peran dies ( Drawing Wire ) O5 Perkembangan IPTEK yg pesat di bidang web dan sebagainya
Tabel 3. Matriks IFE Faktor Internal Bobot Rating Skor Terbobot Kekuatan Produk memiliki kemudahan dalam pemasangan dan instalansi 0,111 3 0,348 Kemampuan dalam memenuhi pesanan 0,124 4 0,516 Kestabilan kualitas produk 0,099 3 0,297 Kemudahan dalam pelayanan pelanggan ( costumer service ) 0,117 4 0,488 Jaringan kemitraan yang kuat dengan berbagai perusahaan 0,124 4 0,516 Sub Total 0,575 2,165 Kelemahan Skill karyawan yang tidak merata 0,088 2 0,176 Promosi yang kurang menarik 0,083 1 0,083 Adanya masalah dalam pengiriman 0,089 2 0,178 Pemberian diskon harga yang kurang menarik 0,082 1 0,082 Jumlah karyawan yang kurang 0,083 2 0,166
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018
http://doi.org/10.21009/JRMSI
Sub Total 0,425 0,685 Total 1 2,85
Hasil  perhitungan  di  Tabel  3  menunjukan  bahwa  matriks  IFE  memiliki  total  skor terbobot sebesar 2,85. Perusahaan KLM memiliki masa dengan kondisi internal rata-rata untuk berkembang.
Tabel 4. Matriks IFE Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor Terbobot Peluang Pesaing baru tidak mudah muncul 0,135 4 0,54 Costumer yang tidak berpengaruh dengan ekonomi indonesia 0,111 3 0,333 Harga bahan baku / material stabil tidak terkena elastisitas harga 0,115 3 0,345 Tidak adanya produk lain yang mengganti peran dies ( Drawing Wire ) 0,132 4 0,528 Perkembangan IPTEK yg pesat di bidang web dan sebagainya 0,134 4 0,536 Sub Total 0,627 2,282 Ancaman Persaingan dengan perusahaan sejenis 0,122 3 0,366 Daya tawar konsumen yang tinggi 0,124 3 0,3s72 Lemahnya perkembangan ekonomi Indonesia 0,127 3 0,381 Sub Total 0,373 1,119 Total 1 3,401
Nilai  dari  Tabel  4  menunjukan  bahwa  angka  matriks  EFE  sebesar  3,401 menandakan  perusahaan  memiliki  masa  dengan  kondisi  eksternal  rata-rata  untuk berkembang. Kemudian, hasil matriks IE dan IFE mengakibatkan kondisi pabrik berada di sel II - Growth Strategy (tumbuh dan membangun). Usaha tersebut mengalami suatu masa  pertumbuhan  dan  dapat  dikelola  dengan  cara  terbaik  yaitu  menggunakan  strategi tumbuh dan membangun, pengembangan pasar, dan penetrasi pasar. Ketiga poin tersebut merupakan  strategi  umum  di  bagian  II  dan  diuraikan  langkah  tersebut  di  Tabel  5 menggunakan analisis SWOT.
Tabel 5. Analis SWOT di PT KLM
KEKUATAN
Strategi Peluang, SO Strategi Ancaman, TO 1 Meningkatkan kualitas produk (S2, S3, O3) 1  Meningkatkan jumlah produksi produk (S1, S2, T1) 2 Meningkatkan kapasitas produk (S1, O1, O4) 2  Meningkatkan nilai jual produk (S2, S3, S5, T3)
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018 e-ISSN: 2301-8313 http://doi.org/10.21009/JRMSI

## KELEMAHAN
Strategi Peluang, WO Strategi Ancaman, WT 1 Memperkenalkan kelebihan produk dengan promosi yang menarik (W2, O4, O5) 1  Menerapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (W2, W4, T1 2 Memanfaatkan perkembangan IPTEK sebagai media promosi (W2, O2, O4, O5)
Matriks QSPM menghasilkan berbagai strategi alternatif yang dapat dilaksanakan di PT KLM dan pilihannya tersaji di Tabel 6 berikut.
Tabel 6. Peringkat alternatif strategi pemasaran
No Alternatif Strategi Skor TAS Peringkat 1 Meningkatkan kualitas dan mutu produk 5,863 3 2 Meningkatkan kapasitas produk 5,675 7 3 Meningkatkan jumlah produksi produk 5,686 6 4 Meningkatkan nilai jual produk 5,703 5 5 Memperkenalkan kelebihan produk dengan promosi yang menarik 5,773 4 6 Memanfaatkan perkembangan IPTEK sebagai media promosi 6,231 1 7 Menerapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan 5,924 2
Hasil  perhitungan  TAS  didapatkan  skor  6,231.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa alternatif  strategi  yang  paling  diminati  dan  diprioritaskan  perusahaan  dies  adalah pemanfaatan  perkembangan  IPTEK  sebagai  media  promosi.  Langkah  ini  lebih diprioritaskan  karena  selama  ini  tingginya  tingkat  kepuasan  dan  loyalitas  konsumen terhadap  produk  perusahaan  memiliki  harga  terjangkau  dan  kualitas  produk  lebih terjamin  dibandingkan  produk  perusahaan  lain.  Kedua  pencapaian  tersebut  menjadi media promosi paling efektif bagi PT KLM untuk menarik atau menimbulkan daya beli konsumen  lain  atas  produk  perusahaan  melalui mouth  to  mouth dan  juga  mengingat masih rendahnya kegiatan promosi perusahaan melalui media lain (Saladin dan Oesman, 2002),  dan  (Sumarwan,  2009).  Kemudian,  alternatif  strategi  yang  paling  tidak  diminati adalah  peningkatan  kapasitas  produksi  dengan  skor  TAS  sebesar  5,675.  Hal  ini disebabkan  bahwa  perusahaan  memproduksi  barang  sesuai  dengan  pesanan  konsumen sehingga  tidak  ada  peningkatan  kapasitas  produksi  jika  konsumen  belum  memesan produk.
Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia (JRMSI) | Vol 9, No. 1, 2018

## KESIMPULAN DAN SARAN
Matrik  IFE  memberikan  nilai  2,165  yang  menandakan  bahwa  kuatnya  posisi internal  perusahaan  dalam  mengatasi  kelemahan  yang  ada  dengan  kekuatan  yang dimilikinya.  Adapun,  kekuatan  utama  perusahaan  adalah  jaringan  mitra  yang  kuat,  dan kelemahannya  terletak  pada  pemberian  diskon  harga  yang  kurang  menarik.  Lalu,  hasil analisis  matriks  EFE  sebesar  3,401  -  perusahaan  mampu  merespon  dengan  baik  faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. PT KLM memiliki pesaing baru yang tidak mudah muncul. Sedangkan, ancaman utamanya adalah lemahnya  perkembangan  ekonomi  Indonesia.  Alternatif  strategi  yang  disarankan  bagi perusahaan  adalah  pemanfaatkan  perkembengan  IPTEK  sebagai  media  promosi  untuk meningkatkan volume penjualan produk dies.

## DAFTAR PUSTAKA
David, F. R. (2012). Managemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Dwi, F. N. (2016). Teknik Analisis SWOT : Pedoman Menyusun Strategi yang Efektif & Efisien serta CAra Mengelola Kekuatan & Ancaman. Yogyakarta: Quadrant. Hurriyati,  R.  (2015). BAURAN  PEMASARAN  &  LOYALITAS  KONSUMEN. Bandung: CV.ALFABETA.
Kotler, P. (2000). Marketing Management. New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2009). Manajemen Pemasaran (13th ed., Vol. I). (Erlangga, Penerj.) Jakarta: PENERBIT ERLANGGA.
Lupiyoadi, R. (2001). Manajemen Pemasaran Jasa. Jakarta: Salemba Empat Patria. M,  I.  (2009). APLIKASI  PRAKTIS  RISET  PEMASARAN. Jakarta:  Gramedia  Pustaka Utama.
Rangkuti,  F.  (2005). Analisis  SWOT  :  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Rangkuti,  F.  (2009). Strategi  Promosi  yang  Kreatif  dan  Analisis  Kasus  Integrated MArketing Communication. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Saladin,  D.,  &  Oesman,  Y.  M.  (2002). INTISARI  PEMASARAN  &  UNSUR-UNSUR PEMASARAN. Bandung: LINDA KARYA.
Sumarwan, U., & dkk. (2009). Pemasaran Strategik. Jakarta: Inti Prima.