ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online )
DOI: https://doi.org/10.30996/persona.v11i2.7837 Website: http://jurnal.untag-sby.ac.id/index.php/persona
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia E-mail: jurnalpersona@untag-sby.ac.id
Kepemimpinan inklusif dan voice behavior pada karyawan: Menguji peran budaya inovatif
Inclusive leadership and voice behavior among employees: Examining the role of an innovative culture

## Zakia Nur Rohmah
Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok Jawa Barat
Arum Etikariena
Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok Jawa Barat
Alice Salendu
Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok Jawa Barat E-mail: zakia.nur@ui.ac.id

## Abstract
Organizational culture is one of the predictors that can influence employees' voice behavior. However, research on organizational innovation culture with employee voice behavior still needs to be more extensive and needed. This study aims to determine the role of innovative organizational culture in mediating the relationship between inclusive leadership and employee voice behavior. The study conveniently sampled 174 employees from various innovative  companies.  The  measuring  instruments  used  are  the  Inclusive  Leadership  Scale (α  =  0.85) , Organizational Culture Assessment Instrument (α = 0.84) , and the Voice Behavior Scale (α = 0.93) which have been adapted into Indonesian — data analysis with the PROCESS 4 model from Hayes. The result highlights that inclusive  leadership  was  positively  correlated  with employee  voice  behavior,  and  innovative  culture  partially mediated  the  relationship  between  inclusive  leadership  and  employee  voice  behavior.  The  implication  for organizations  is  to  set  up  leaders  with  inclusive  characteristics  through  self-development  and  training, facilitating safe environments to express employee voices and opinions by implementing values that support flexibility and autonomy.
Keywords: Innovative culture; Inclusive leadership; Voice behavior; Organizational culture

## Abstrak
Budaya organisasi merupakan prediktor yang mampu memengaruhi perilaku bersuara bagi karyawan. Namun, penelitian terkait budaya inovatif organisasi bersama dengan outcome perilaku bersuara karyawan ini masih minim  diteliti  dan  memerlukan  eksplorasi  lebih  lanjut.  Penelitian  ini  bertujuan  mengetahui  peranan  budaya inovatif organisasi dalam memediasi hubungan antara kepemimpinan inklusif dan perilaku bersuara karyawan. Sampel penelitian adalah karyawan yang bekerja dari beberapa perusahaan yang diprediksi memiliki budaya organisasi  yang  inovatif  dengan  jumlah  populasi  yang  tidak  diketahui  secara  pasti  dan  dipilih  menggunakan teknik convenience sampling. Alat ukur yang dipakai adalah Inclusive Leadership Scale (α = 0.85) , Organizational Culture  Assessment  Instrument (α  =  0.84) ,  Voice  Behavior  Scale (α  =  0.93) yang  telah  diadaptasi  ke  dalam Bahasa Indonesia. Analisis data dengan PROCESS model 4 Hayes. Hasil menunjukkan bahwa kepemimpinan inklusif  secara  positif  berkorelasi  dengan  voice  behavior,  budaya  inovatif  memiliki  efek  mediasi  parsial  pada hubungan kepemimpinan inklusif dan voice behavior karyawan. Implikasi penelitian ini bagi organisasi supaya mampu memfasilitasi lingkungan yang aman bagi karyawan dalam menyampaikan suara dan pendapatnya dengan menyiapkan pemimpin-pemimpin yang memiliki karakteristik inklusif melalui pengembangan diri dan training serta menerapkan nilai-nilai yang mendukung fleksibilitas dan otonomi bagi karyawan.
Kata kunci: Budaya inovatif; Kepemimpinan inklusif; Perilaku suara; Budaya organisasi
Copyright © 2023. Zakia Nur Rohmah, Arum Etikariena, Alice Salendu
Received:2022-12-21 Revised:2023-01-21 Accepted:2023-05-16 This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International
License

## Pendahuluan
Berdasarkan artikel Top 10 Workplace Trends yang disusun oleh Asosiasi Psikologi Industri  dan  Organisasi  di  Amerika  Serikat,  memperoleh  umpan  balik  sebagai  bentuk karyawan dalam bersuara termasuk dalam tren ke-7 yang penting bagi organisasi (Society for  industrial  and  Organizational  Psychology,  2016).  Organisasi  mampu  menunjukkan performa yang maksimal apabila didukung karyawan yang mau memberikan informasi dan gagasan yang berguna untuk perbaikan dalam organisasi (Ashiru dkk., 2021). Namun pada kenyataannya,  hampir  72  persen  karyawan  lebih cenderung menunjukkan  perilaku  diam karena  khawatir  dianggap  buruk  dan  merasa  takut    (Chakrabarty,  2021)  bahkan  juga menahan  diri  ketika  mereka  melihat  perilaku  yang  tidak  etis  terjadi  dalam  organisasi (Wetherell & Pendell, 2022). Hal ini juga didukung 55 persen karyawan dari survei tersebut yang  beranggapan  bahwa  lingkungan  kerja  mereka  tidak  aman  bagi  mereka  untuk mengutarakan pendapatnya.
Di  sisi  lain,  temuan  studi  yang  dilakukan  di  organisasi  bidang  jasa  menunjukkan bahwa  peningkatan  dan  efektifitas  organisasi  dapat  terjadi  apabila  didukung  dengan karyawan yang mau menyuarakan ide maupun umpan balik terkait isu pekerjaan yang ada (Jiang  dkk.,  2018).  Performa  kerja  dalam  tim  juga  mampu  meningkat  dengan  hadirnya karyawan yang berani menyampaikan suara mereka (He dkk., 2020). Karyawan yang mau menunjukkan perilaku berpendapat dan memberikan masukan bagi organisasi diketahui berdampak  positif  terhadap  kreativitas  dan  performa  individual  mereka  di  tempat kerja (Chamberlin dkk., 2017; Chen & Hou, 2016). Perilaku ini juga dikenal dengan istilah voice behavior .
Voice behavior didefinisikan sebagai perilaku yang melampaui status quo dengan menyuarakan  pendapat  maupun  ide  yang  bersifat  konstruktif  di  luar  dari  deskripsi pekerjaan yang sudah ditentukan dengan maksud demi membawa perbaikan yang lebih baik bagi organisasi (LePine & van Dyne, 1998). Voice behavior juga merupakan hal yang penting  bagi  pengembangan  organisasi  (Jiang  dkk.,  2020).  Bagi  organisasi,  ide-ide  dari karyawan  dapat  berfungsi  untuk  mengidentifikasi  peluang  baru,  melakukan  perbaikan ketika masalah muncul dan mendukung fungsi organisasi ke posisi kompetitif yang lebih tinggi (Burris dkk., 2022). Sementara itu, voice behavior juga dapat dilihat sebagai perilaku yang  berpotensi  terhadap  risiko.  Hal  ini  dikarenakan voice  behavior dapat  membawa tantangan dalam hubungan interpersonal dengan orang lain karena melampaui status quo meskipun memiliki tujuan yang konstruktif (Weiss & Zacher, 2022).
Disamping  risiko  tersebut,  bagi  karyawan voice  behavior dapat  mendorong performa, kepuasan dan keterlibatan kerja mereka (Jolly & Lee, 2021; Singh & Vanka, 2019). Karyawan dengan voice behavior akan mau mengutarakan pemikiran, ide dan pandangan yang dimiliki kepada atasan serta berpartisipasi aktif dalam urusan seputar pekerjaan dan kesejahteraan. Perilaku ini mampu membawa manfaat yang positif dimana informasi yang dibagikan  karyawan  dapat  memicu  kreativitas,  inovasi  dan  kebijakan  yang  lebih  baik  di tempat  kerja  (Jiang  dkk.,  2018).  Dengan  mempertimbangkan  manfaat  positif voice
behavior yang  akan  diperoleh  organisasi,  maka  organisasi  perlu  memberikan  perhatian dalam mempromosikan voice behavior pada karyawan. Organisasi sebagai tempat mereka bekerja  diharapkan  mampu  memfasilitasi  lingkungan  yang  aman  bagi  karyawan  untuk mengemukakan gagasan mereka.
Penelitian  ini  akan  melihat voice  behavior dalam  literatur organizational  behavior (OB)  yang  berfokus  mendukung voice  behavior di  level  individual  sebagai  salah  satu perilaku  proaktif  (Wilkinson  dkk.,  2020).  Berangkat  dari voice  behavior yang  menjadi penting  bagi  organisasi,  maka  perlu  adanya  studi  untuk  melihat  beberapa  faktor  yang dapat  memunculkan voice  behavior ini.  Untuk  mendukung  terwujudnya  perilaku voice behavior karyawan,  penelitian  terdahulu  menunjukkan  faktor-faktor  yang  dapat memunculkan voice  behavior .  Terdapat  dua  faktor  yaitu  faktor  individual  dan  faktor kontekstual  (Jiang  dkk.,  2018).  Faktor  individual  misalnya  seperti core  self-evaluation (Aryee dkk., 2017), cultural intelligence (Jiang dkk., 2018) dan voice efficacy (Lebel & Patil, 2018)  memiliki  hubungan  positif  terhadap voice karyawan  sedangkan  pada  faktor kontekstual terdapat kepemimpinan dengan kepemimpinan transformasional (Liang dkk., 2017) dan empowering (Raub & Robert, 2013) juga budaya iklim organisasi (Berry, 2004), dan collective-level belief (Morrison dkk., 2011) diketahui berkorelasi positif dengan voice behavior karyawan.
Salah  satu  faktor  yang  berperan  memunculkan voice  behavior adalah kepemimpinan. Kepemimpinan inklusif dianggap sebagai topik yang mendorong perhatian akademis  dimana  menurut  Carmeli  dkk  (2010)  pemimpin  inklusif  dicirikan  dengan pemimpin  yang  mendukung  keterbukaan,  selalu  siap  sedia  dan  mudah  diakses  oleh anggota.  Pemimpin  yang  inklusif  juga  mengapresiasi  dan  menawarkan  kontribusi  dari anggotanya  (Nembhard  &  Edmondson,  2006).  Terlebih  lagi  kepemimpinan  ini menunjukkan  adanya  hubungan  pada  perilaku in-role dan extra-role seperti  perilaku inovatif  (Javed  dkk.,  2019)  dan  kreatif  (Randel  dkk.,  2018)  dimana voice  behavior juga termasuk dalam perilaku extra-role ini (Wilkinson dkk., 2020). Penelitian lainnya yaitu milik Jiang  dkk  (2020)  menunjukkan  bahwa  pemimpin  yang  inklusif  dapat  mendukung munculnya voice  behavior karyawan  melalui  pertukaran  pemimpin-anggota  (LMX). Begitupula  studi  Jolly  dan  Lee  (2021)  yang  menegaskan  pemimpin  yang  menunjukkan keterbukaan  ketika  bersama  kelompok  dapat  membuat  karyawan  melihat  bahwa  saran dan informasi yang mereka sampaikan dapat diterima oleh pemimpin dan anggota lainnya sehingga mampu menstimulasi karyawan untuk terus menunjukkan voice behavior mereka melalui kebutuhan kompetensi kepuasan dan keterhubungan. Berdasarkan beberapa hasil penelitian  diatas,  peneliti  menduga  adanya  hubungan  antara  kepemimpinan  inklusif dengan voice behavior karyawan sebagaimana perilaku extra-role lainnya.
Untuk memunculkan voice behavior , mengandalkan peran pemimpin saja tidaklah cukup.  Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  dan voice  behavior memiliki hubungan yang lemah dengan nilai b= 0.27 (Jiang dkk., 2020) dan hubungan itu menjadi lebih kuat ketika ditambahkan peran mediator dari pertukaran pemimpin-anggota (LMX).  Melihat  dari  penelitian  tersebut,  menguji peran  mediator  lainnya  yang berfungsi
sebagai mekanisme dalam memediasi hubungan antar kedua variabel juga menjadi perlu untuk diteliti (Jiang dkk., 2020;Qi & Liu, 2017). Budaya organisasi dikenal sebagai salah satu faktor yang dapat memunculkan voice behavior karyawan (Chou & Barron, 2016) dan masih menjadi  faktor  yang  minim  diteliti  (Kiefer  dkk.,  2018).  Budaya  inovatif  dalam Competing Value Framework disebut juga dimensi budaya adhokrasi yang menekankan diferensiasi, fleksibilitas, transformasi dan berorientasi pada inovasi (Cameron & Quinn, 2011; Hartnell dkk., 2019).
Organisasi  dengan  budaya  inovatif  lebih  berfokus  pada  penemuan  solusi  baru, cepat  dan  tanggap  dalam  beradaptasi  dengan  lingkungan  eksternal.  Penelitian sebelumnya  membuktikan  bahwa  budaya  organisasi  dapat  mendorong  terbentuknya perilaku  positif  karyawan  seperti voice  behavior (Berry,  2004;  Hartnell  dkk.,  2019;  Leach dkk.,  2006).  Dimana  budaya  yang  diinternalisasikan  dapat  memengaruhi  efektivitas organisasi yang salah satu didalamnya adalah output perilaku proaktif karyawan (Hartnell dkk., 2019). Penelitian ini akan menggunakan peran mediator budaya inovatif organisasi sebagai mekanisme yang menjembatani kepemimpinan inklusif dan voice behavior .
Budaya  organisasi  ini  dapat  dibentuk  apabila  didukung  dengan  hadirnya  peran pemimpin. Penelitian Hanh Tran dan Choi, (2019) menunjukkan pemimpin inklusif mampu memengaruhi budaya belajar dalam organisasi. Studi dari Khan dkk, (2020) menunjukkan hasil bahwa pemimpin transformasional yang berfokus pada pendekatan relational seperti pemimpin  inklusif  diketahui  berpengaruh  positif  terhadap  budaya  inovatif  organisasi. Dimana pemimpin dalam interaksi dengan anggota akan terbuka menyampaikan visi dan tujuan  bersama,  untuk  mencapai  tujuan  tersebut  pemimpin  ini  akan  menstimulasi  sisi intelektual  karyawan  dengan  membangun  cara  berpikir  kreatif  dan  inovatif  yang  perlu diterapkan dalam organisasi (Khan dkk., 2020). Apabila cara berpikir ini ditanamkan dan dipraktikkan  karyawan  selama  bekerja  maka  budaya  inovatif  ini  akan  dapat diinternalisasikan  dan  akan  mendorong  karyawan  untuk  mau  bersedia  menunjukkan perilaku extra-role ,  karena  lingkungan  bekerja  memfasilitasi  mereka  untuk  memberikan gagasan dan informasi secara terbuka demi perubahan yang lebih baik bagi organisasi (Qi &  Liu,  2017).  Dengan  demikian,  hadirnya  peran  seorang  pemimpin  inklusif  dapat memengaruhi  budaya  inovatif  dalam  organisasi  yang  diduga  mampu  mendorong munculnya voice behavior pada karyawan.
Hubungan  kepemimpinan  inklusif,  budaya  inovatif  dan voice  behavior dapat dijelaskan menggunakan social exchange theory (SET). SET menekankan hubungan antar individu berlandaskan adanya cost dan benefit serta mempertimbangkan alternatif yang ada  (Blau,  1964).  Teori  ini  mengacu  pada pertukaran  sosial  yang  berasal  dari  hubungan antara  organisasi  dan  karyawan.  Pertukaran  ini  terjadi  apabila  organisasi  dan  karyawan mampu memberikan keuntungan satu sama lain berdasarkan kepercayaan yang dibangun antar keduanya (Wiradana & Dewi, 2021). Karyawan akan mengembangkan perilaku positif berdasarkan pengalaman yang ia peroleh dari organisasi (Cropanzano & Mitchell, 2005). Pemimpin  yang  menghargai  dan  menerima  apapun  keragaman  bentuk  kontribusi
karyawan  akan  memengaruhi  persepsi  karyawan  bahwa  mereka  menerima  perlakuan yang baik dari organisasi sehingga karyawan mau memberikan timbal balik dalam bentuk peningkatan kerja dan bersedia menunjukkan perilaku sukarela mereka dalam organisasi (Hanh Tran & Choi, 2019).
Kepemimpinan  dalam  pendekatan  relational  diketahui  memiliki  hubungan  yang positif pada budaya inovatif organisasi (Khan dkk., 2020). Studi Wikhamn dan Hall, (2012) menjelaskan bahwa budaya menjadi media pertukaran nilai, norma, dan keyakinan yang dikomunikasikan organisasi kepada karyawannya. Budaya inovatif dalam organisasi dapat memberikan  kesempatan  pada  karyawan  untuk  belajar  dari  kesalahan  dan  melakukan “ trial and error” dalam pekerjaan mereka (Kalyani, 2011). Ketika karyawan melihat bahwa organisasi  memfasilitasi  lingkungan  bekerja  melalui  nilai  nilai  yang  mendukung  aktivitas kerja mereka, maka karyawan akan mau memberikan balasan dengan menunjukkan sikap dan perilaku extra-role dalam pekerjaannya (Liaquat & Mehmood, 2017). Dengan demikian, pemimpin  inklusif  yang  menghargai  keragaman  anggota  akan  mampu  membentuk lingkungan  yang  mengakomodir  kebebasan  berekspresi  bagi  anggotanya  sehingga mereka  mau bersedia menunjukkan voice behavior ketika bekerja. Oleh karena itu, budaya inovatif  organisasi  dianggap  mampu  memediasi  hubungan  antar  kepemimpinan  inklusif dan voice behavior pada karyawan.
Penelitian  ini  memiliki  kontribusi  dalam  mengeksplorasi  lebih  lanjut  faktor kontekstual budaya organisasi dalam hubungan kepemimpinan dan voice behavior . Studi ini bertujuan menghubungkan kepemimpinan inklusif dan voice behavior dengan budaya inovatif organisasi sebagai efek mediasi. Budaya inovatif organisasi yang termasuk dalam faktor  kontekstual  diharapkan  mampu  menjadi  mekanisme  yang  memediasi  hubungan antara  kepemimpinan  inklusif  dan voice  behavior .  Dengan  demikian,  hipotesis  dalam penelitian  ini  adalah  budaya  inovatif  organisasi  memediasi  hubungan  antara kepemimpinan inklusif dan voice behavior karyawan.

## Metode

## Partisipan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif berbasis survey. Sampel yang terlibat  dalam  penelitian berjumlah  174  karyawan  yang  bekerja  di beberapa  perusahaan yang  diprediksi  memiliki  budaya  inovatif.  Perusahaan  dengan  budaya  inovatif  dicirikan memiliki  kebijakan  dan  budaya  yang  terbuka  terhadap  ide  serta  gagasan  baru, memprioritaskan  kualitas  dan  efisiensi  dalam  segala  aspek  bisnisnya  serta  melibatkan karyawan  untuk  berpartisipasi  pada  proyek  dan  proses  pengambilan  keputusan.  Teknik convenience  sampling dipilih sebagai  metode  pengambilan  sampel  karena  metode  ini menekankan ketersediaan responden dalam berpartisipasi secara sukarela di penelitian.

## Prosedur
Penelitian ini menggunakan survey yang dibuat dalam bentuk google form. Tautan survey  kemudian  disebarkan  secara  online  melalui  media  sosial  (LinkedIn,  Instagram,
Twitter  dan  Whatsapp).  Survey  ini  terdiri  dari  bagian  pendahuluan  yang  menerangkan informasi  mengenai  penelitian,  kemudian informed  consent, sebagai  bukti  kesetujuan sebelum berpartisipasi dalam penelitian, bagian karakteristik partisipan dan bagian skala penelitian, yaitu Inclusive Leadership Scale, Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) , dan Voice Behavior Scale . Prosedur penelitian ini juga telah diperiksa oleh Komisi Etik di Fakultas Psikologi Universitas Indonesia dan telah memenuhi standar kaji etik yang berlaku.

## Instrumen
Untuk alat ukur yang digunakan adalah skala Likert dengan 6 pilihan jawaban mulai 1=  sangat  tidak  sesuai, 2=  tidak  sesuai,  3=  agak  sesuai,  4  =  cukup  sesuai,  5  =  sesuai,  6  = sangat  sesuai.  Skala  penelitian  adalah self  report yang  terdiri  dari  skala  kepemimpinan inklusif,  skala  budaya  inovatif  organisasi  dan  skala voice  behavior yang  diadaptasi  serta diterjemahkan  ke  dalam  bahasa  indonesia  dengan  metode back  translation .  Kemudian dilakukan pengujian validitas oleh expert judgement dan di uji coba kepada 30 karyawan. Hasil pengujian menunjukkan bahwa seluruh item dari ketiga skala memiliki nilai item total correlation diatas  0.3  yang  berarti  bahwa  seluruh  item  mampu  mengukur  tiap  variabel secara konsisten dan valid untuk digunakan karena nilai item total correlation lebh besar dari 0.2 (Aiken, 1985)
Kepemimpinan  inklusif dengan  karakteristik  pemimpin  yang  menunjukkan keterbukaan, ketersediaan dan mudah diakses oleh anggota diukur menggunakan skala dari  Carmeli  dkk,  (2010)  yang  berjumlah  9  item  berasal  dari  3  dimensi  dengan  koefisien reliabilitas  sebesar  α  =.85.  Salah  satu  item  berbunyi  “Atasan  saya  terbuka  pada  ide -ide baru”.
Budaya  inovatif yang  menekankan  nilai  adaptif  pada  lingkungan  eksternal  dan output  yang  inovatif  (Cameron  &  Quinn,  2011)  menggunakan  satu  dimensi adhocracy culture dari  skala  Organizational  Culture  Assessment  Instrument  (OCAI)  yang  telah digunakan dalam berbagai studi (Kim & Kim, 2015) dengan cronbach alpha sebesar 0.84. Jumlah  item  sebanyak  4  item  dengan  salah  satunya  berbunyi  “Organisasi  saya  adalah tempat yang dinamis dan mendukung kewirausah aan”.
Voice  behavior yang  didefinisikan  sebagai  perilaku  proaktif  melalui  pendapat karyawan yang melampaui status quo dan digunakan untuk kepentingan perbaikan bagi organisasi  (LePine  &  van  Dyne,  1998).  Skala  diadaptasi  dari  Liu  dkk,  (2010)  berdasarkan skala milik Van Dyne dan LePine, (1998) dengan 9 item yang salah satunya berbunyi “Saya mengembangkan  dan  membuat  rekomendasi  kepada  atasan  saya  terkait  masalah  yang mempengaruhi  organisasi  kami”. Cronbach  alpha untuk  skala  ini  sebesar  0.93  yang menunjukkan bahwa item-item reliabel dalam mengukur voice behavior karyawan.

## Analisis data
Mengenai  analisis  data,  penelitian  ini  melakukan analisis  deskriptif untuk melihat nilai rata - rata, standar deviasi dan korelasi antar variabel. Kemudian, menguji hipotesis menggunakan  analisis  regresi  dengan  PROCESS  dari  Hayes  dan  Scharkow,  (Hayes  & Scharkow,  2013)  model  4  dalam  software  SPSS  versi  22  untuk  melihat  peran  mediator budaya inovatif organisasi dalam hubungan kepemimpinan inklusif dengan voice behavior karyawan.

## Hasil
Karakteristik partisipan
Karakteristik sampel mayoritas berusia 18 – 30 tahun sebanyak 147 sampel dengan persentase  84%  dan  usia  31  tahun  ke-atas  berjumlah  27  orang  yaitu  16%  ,  61%  berjenis kelamin  perempuan  sebanyak  106  karyawan  dan  39%  adalah  laki-laki  sebanyak  68 karyawan , dan rentang masa kerja terbanyak adalah 1- 10 tahun dengan  164 karyawan sebanyak  94%  sedangkan  sisanya  10  orang  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun  dengan persentase 6% (Tabel 1)

## Tabel 1
Karakteristik partisipan Karakteristik n % Jenis kelamin Laki- laki 68 61 Perempuan 106 39 Usia 18 – 30 tahun 147 84 >30 tahun 27 16 Masa kerja 1 – 10 tahun 164 94 >10 tahun 10 6
Ket. N = 174

## Analisis deskriptif
Tabel 2
Mean, standar deviasi, korelasi antar variabel
M SD 1 2 3 VB 38.65 8.16 1 IC 17.12 3.48 0.406** 1 IL 42.13 6.36 0.379** 0.532** 1
Ket. VB=voice behavior | IC=innovative culture | IL=inclusive leadership
**p<0.01 (2-tailed); *p<0.05 (2-tailed)
Hasil analisis deskriptif bisa dilihat pada tabel 2 yang menunjukkan nilai rata-rata, standar  deviasi  beserta  korelasi  setiap  variabel.  Tabel  ini  menunjukkan  kepemimpinan inklusif memiliki korelasi yang positif dengan budaya inovatif organisasi (b= 0.532; p <0.01), kepemimpinan  inklusif  juga  mempunyai  hubungan  yang  positif  dengan voice  behavior karyawan (b= 0.379; p <0.01). Begitu pula variabel budaya inovatif organisasi juga memiliki korelasi yang signifikan dengan voice behavior karyawan (b= 0.406; p <0.01). Hal ini berarti pemimpin  yang  menunjukkan  perilaku  inklusif  yang  tinggi  dapat  membentuk  budaya organisasi yang semakin inovatif, ketika budaya dalam organisasi semakin inovatif maka semakin  tinggi  pula  kecenderungan  karyawan  untuk  mau  memunculkan voice  behavior mereka selama bekerja.

## Analisis regresi
Tabel 3 Uji Mediasi Process Hayes
koefisien t p Interpretasi IL → IC 0.2908 8.2307 0.0000 a= sig. IC → VB 0.6703 3.5441 0.0005 b= sig. IL → VB 0.2911 2.8136 0.0055 c= sig. effect Boot 95% Interpretasi LLCI ULCI Direct effect 0.2911 0.0869 0.4953 Sig. Indirect effect 0.1949 0.0554 0.3624 Sig.
Ket. LLCI = Lower limit confident interval | UCLI = Upper limit confident interval
Di tabel 3 untuk membuktikan hipotesis, penelitian ini melakukan analisis regresi menggunakan PROCESS macro dari Hayes model 4 yang melihat peran mediator budaya inovatif  organisasi  dalam  memediasi  kepemimpinan  inklusif  dan voice  behavior . Berdasarkan PROCESS dari Hayes, adanya efek mediasi dilihat dari angka bootstrapping koefisien interval dengan catatan tidak melewati angka nol (0) antara nilai batas atas dan nilai batas bawah. Hasil menemukan adanya efek mediasi atau pengaruh tidak langsung budaya  inovatif  organisasi  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan  inklusif  dan voice behavior (indirect  effect =0.19, BootSE=0.0785,  Boot  95%  CI=  [.05,  .36]).  Hasil  ini memberikan  konfirmasi  bahwa  pengaruh  kepemimpinan  inklusif  pada voice  behavior dapat dimediasi oleh budaya inovatif organisasi. Selain itu, penelitian juga menunjukkan adanya  pengaruh  langsung  kepemimpinan  inklusif  terhadap voice  behavior yang  positif dan signifikan (direct effect =0.29, p <0.01).
Pengaruh langsung kepemimpinan inklusif pada voice behavior ini memiliki peran yang lebih kuat dibandingkan pengaruh tidak langsung berdasarkan nilai efek keduanya (tabel 3). Meskipun begitu, budaya inovatif organisasi juga memediasi hubungan antara kepemimpinan  inklusif  dengan voice  behavior secara  positif  dan  signifikan.  Dengan
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online)
demikian,  hipotesis  pada  penelitian  ini  dapat  diterima  yang  berarti  budaya  inovatif organisasi  mampu  berperan  memediasi  hubungan  kepemimpinan  inklusif  dan voice behavior karyawan.

## Gambar 1
Model Statistik Mediasi

## Pembahasan
Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor kontekstual budaya inovatif organisasi dalam memediasi kepemimpinan inklusif dan voice behavior karyawan. Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  faktor  kontekstual  kepemimpinan  inklusif  dan  budaya  inovatif organisasi dapat memengaruhi munculnya perilaku karyawan dalam menyuarakan ide dan gagasan untuk kebaikan organisasi ( voice behavior ).
Pertama,  temuan  studi  menunjukkan  bahwa  budaya  inovatif  mampu  memediasi hubungan  kepemimpinan  inklusif  dan voice  behavior .  Namun,  hubungan  tidak  langsung mekanisme ini lebih lemah dibandingkan hubungan langsung kepemimpinan inklusif pada voice. Hal ini dapat disebabkan barangkali budaya inovatif mungkin tidak selalu diperlukan bagi  karyawan  untuk  terlibat  dalam  perilaku  voice  mereka.  Dengan  kata  lain,  karyawan mungkin  dapat  merasa  diberdayakan  untuk  bersuara  terlepas  dari  seberapa  inovatif budaya yang ada dalam organisasi, selama mereka melihat pemimpin mereka inklusif. Hasil ini didukung studi Weiss dkk, (2018) yang mengungkapkan bahwa pemimpin inklusif yang sering  menggunakan  kata  “kita  ( we )  atau  milik  kita  ( us )”  lebih  banyak  ketika  bersama dengan anggota cenderung mampu membuat anggota terlibat lebih sering dalam voice behavior .
Meskipun  demikian,  budaya  inovatif  tetap  mampu  berperan  sebagai  mekanisme pendukung dan salah satu faktor yang memunculkan perilaku voice karyawan, diperkuat dengan  penelitian  sebelumnya  bahwa  budaya  inovatif  dalam  organisasi  berpengaruh terhadap outcome karyawan. Penelitian Wei dkk, (2013) mengungkapkan budaya inovatif berpengaruh  positif  pada  perilaku  dan  persepsi  karyawan.  Orientasi  pada  inovasi  yang menjadi  acuan  dan  nilai  dalam  organisasi  menunjukkan  bahwa  organisasi  benar-benar mengikuti perubahan di lingkungan dengan melakukan berbagai alternatif. Hal ini mampu menumbuhkan minat dan komitmen karyawan untuk ikut terlibat dalam proses tersebut dan  mengurangi  kecemasan  mereka  karena  ketidakpastian  yang  terjadi  di  lingkungan sehingga berpengaruh pada bagaimana persepsi dan perilaku mereka selama bekerja.
Kepemimpinan Inklusif Budaya Inovatif Voice Behavior 0.290 0.670 0.291
Hasil penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan pada perilaku extra role karyawan  (Williams dkk., 2007). Temuan studi tersebut menjelaskan bahwa nilai entrepreneurial dalam budaya organisasi mampu memengaruhi karyawan untuk menunjukkan perilaku sukarela mereka diluar dari tugas dan peran formal yang diembannya. Nilai organisasi yang menampilkan fleksibilitas ini  memberikan  otonomi  bagi  karyawan  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  mereka, menumbuhkan  rasa  saling  percaya  dan  mengkoordinasikan  aktivitas  kerja  melalui hubungan  informal  sehingga  berpengaruh  pada  tingginya  performa extra  role yang ditunjukkan karyawan. Beberapa penelitian menyebutkan bahwa salah satu perilaku extra role ini adalah voice behavior karyawan (Liu dkk., 2010; van Dyne & LePine, 1998; Wilkinson dkk.,  2020 ) .  Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  budaya  organisasi  yang  berpegang  pada entrepreneurial dan fleksibilitas mampu memberikan otonomi atau ruang bagi karyawan dalam  mengeksplorasi  dan  menyelesaikan  tugas  mereka,  sehingga  memungkinkan karyawan menyampaikan informasi dan gagasan terkait problem yang ada secara terbuka dengan tujuan untuk perbaikan yang lebih baik bagi organisasi.
Terakhir,  penelitian  Sattayaraksa  (2016)  yang  menggunakan  budaya  inovatif sebagai  variabel  mediator  pada  hubungan  pemimpin  transformasional  dengan  proses pengembangan produk baru mengungkapkan bahwa budaya inovatif organisasi ini yang mendukung  eksperimen  dan  memberi  kesempatan  karyawan  untuk  mengambil  risiko tanpa perlu khawatir, dapat berkontribusi pada proses pengembangan suatu produk baru dengan mendorong munculnya ide-ide yang konstruktif dari karyawan.
Kedua,  hasil  penelitian  mengungkapkan  bahwa voice  behavior dipengaruhi  pula oleh  kepemimpinan  inklusif.  Temuan  ini  menggambarkan  pemimpin  yang  terbuka  pada keberagaman  anggota  serta  menghargai  kontribusi  mereka  akan  sangat  mendukung karyawan untuk bersedia menunjukkan keberanian dalam memberikan masukan kepada organisasi. Hasil ini juga diperkuat oleh penelitian sebelumnya yang menegaskan bahwa karakteristik  inklusif  pemimpin  dapat  menjadi  salah  satu  faktor  yang  mampu memunculkan perilaku voice karyawan (Guo dkk., 2022; Jiang dkk., 2020). Pemimpin yang menunjukkan perilaku inklusif yang tinggi dikaitkan dengan keterbukaan dalam interaksi dan  menerima  kontribusi  yang  beragam  dari  para  anggotanya  yang  pada  akhirnya membuat  karyawan  mau  menyampaikan  ide  serta  masukan  yang  konstruktif  sebagai kontribusi yang mereka berikan pada organisasi. Studi ini memberikan gagasan tambahan bahwa voice  behavior tidak  hanya  ditentukan  oleh  budaya  inovatif  yang  ada  dalam organisasi,  tetapi  juga  didukung  dengan  hadirnya  pemimpin  yang  menunjukkan keterbukaan serta menghargai perbedaan yang ada pada anggotanya.
Berdasarkan  teori  pertukaran  sosial,  prinsip  timbal  balik  menjadi  latar  belakang karyawan menunjukkan perilaku positif ketika mereka menerima dukungan dan bantuan dari pemimpinnya (Carmeli dkk., 2010; Hirak dkk., 2012; Nembhard & Edmondson, 2006). Balasan yang diberikan oleh karyawan dalam bentuk voice behavior dapat terjadi apabila adanya keuntungan yang diberikan oleh pemimpin dan budaya di organisasi. Pendekatan
ini menganggap bahwa perilaku inklusif yang ditunjukkan pemimpin dan lingkungan kerja inovatif yang menanamkan nilai fleksibilitas dilihat sebagai suatu ‘benefit’ yang diperoleh karyawan, sehingga karyawan mempersepsikan bahwa mereka perlu memberikan timbal balik atau ‘cost’ yang dinilai sebagai balas budi terhadap benefit tersebut melalui perilaku extra  role membantu  organisasi  dalam  bentuk  pemberian  informasi  dan  gagasan  yang karyawan  miliki.  Hal  ini  dapat  berarti  bahwa  karyawan  mungkin  tidak  menunjukkan perilaku voice mereka  dikarenakan  pemimpin  dan  organisasi  tidak  mendukung  secara terbuka sehingga mereka menahan diri dari menunjukkan perilaku positif tersebut (Lu & Xie, 2013). Alasan ini juga dapat terjadi pada karyawan yang bekerja dalam organisasi bisnis keluarga.  Menurut  Morrison  dan  Milliken  (2000)  salah  satu  aspek  yang  menyebabkan karyawan  tetap  diam  adalah  tingginya  sentralisasi  dalam  pengambilan  keputusan  dan aspek ini terjadi dalam organisasi bisnis keluarga yang memberikan otoritas tunggal pada pemilik  atau  pemimpin  bisnis  untuk  mengambil  keputusan  sehingga  karyawan menganggap bahwa suara mereka menjadi tidak berarti dan memilih tidak menunjukkan voice behavior tersebut (Pimentel, 2022).
Implikasi dari penelitian ini yaitu bagi organisasi supaya memperoleh feedback dari karyawan dapat dimulai dengan mengembangkan karakteristik pemimpin yang menerima dan  menghargai  apapun  kontribusi  dari  anggotanya  melalui training atau  rencana pengembangan  diri.  Bagi  organisasi  juga  dapat  memberikan  dukungan  bagi  karyawan dengan memastikan mereka dapat bekerja di lingkungan yang aman untuk menyampaikan suara  dan  pendapatnya  melalui  nilai-nilai  yang  mendukung  fleksibilitas  dan  otonomi karyawan. Dengan begitu, karyawan akan mau menunjukkan voice behavior dalam bentuk memberikan informasi dan gagasan demi kepentingan dan kelangsungan organisasi.
Studi ini mempunyai beberapa keterbatasan yaitu terkait dengan common method bias .  Penelitian  ini  menggunakan single  source untuk  mengukur  perilaku  inklusif  atasan sebagai  pemimpin,  budaya  inovatif  organisasi  dan  perilaku voice karyawan  sendiri sehingga  memungkinkan  persepsi  akan  budaya  inovatif  yang  berbeda  antar  karyawan. Penelitian  selanjutnya  dapat  mengumpulkan  data  dari  beberapa source untuk meminimalisir bias pada  metode  pengukuran  dan  menguji penelitian  ini  dengan  melihat tipe  budaya  organisasi  yang  berbeda  seperti  pada  budaya  klan.  Budaya  klan  diketahui sebagai  budaya  yang  berfokus  pada  hubungan  antar  karyawan  melalui  kolaborasi  serta kerjasama  dan  memiliki  hubungan  positif  dengan  pemimpin  yang  mengutamakan  relasi (Hartnell dkk., 2019) yang barangkali dapat menambahkan variasi pada hasil penelitian ini.
Untuk  penelitian  selanjutnya,  dapat  menguji  faktor  lain  sebagai  mediator  dalam penelitian ini seperti group identification . Melihat dari hasil penelitian Guo dkk, (2022) yang telah meneliti leader identification sebagai mediator dalam hubungan penelitian ini maka group  identification menjadi  variabel  yang  berpotensi  untuk  diteliti.  Selain  itu,  meneliti peran moderator dalam penelitian kepemimpinan inklusif menjadi saran untuk penelitian kedepan.  Hal  ini  dikarenakan  studi  empiris  mengenai  kepemimpinan  ini  lebih  berfokus pada efek mediator daripada meneliti pada suatu boundary conditions (Guo dkk., 2022). Terakhir,  penelitian  juga  dapat  dilakukan  dengan  menggunakan mixed  method yang
menggabungkan  pendekatan  kuantitatif  dan  kualitatif,  dengan  harapan  mampu memperkaya  informasi  mengenai  kapan  dan  seperti  apa  karyawan  menunjukkan voice behavior mereka.

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan, kesimpulan dari penelitian ini adalah hubungan tidak  langsung  kepemimpinan  inklusif  dan voice  behavior melalui  budaya  inovatif menunjukkan pengaruh yang lebih lemah namun tetap signifikan (b=0.19) dibandingkan pengaruh  langsung  kepemimpinan  inklusif  pada  voice  behavior  (b=0.29).  Hal  ini  berarti pemimpin  yang  mampu  menunjukkan  perilaku  menghargai,  menerima  keragaman  dan berfokus membangun relasi dengan anggota cenderung mampu membuat karyawan lebih mau  memberikan  informasi  dan  gagasannya  sebagai  bentuk  voice  mereka  terlepas seberapa inovatif budaya yang ada dalam organisasi.
Studi  ini  menyarankan  untuk  meneliti  lebih  lanjut  peran  kepemimpinan  inklusif pada  sasaran  yang  lebih  luas  tidak  hanya  pada  individu  namun  juga  pada  tim  ataupun organisasi melihat dari pengaruhnya pada budaya organisasi dan perilaku kerja karyawan. Saran praktis dari hasil penelitian ini ditujukan kepada pihak organisasi untuk mendorong pentingnya  perilaku voice melalui  pembentukan  pemimpin  dengan  karakteristik  inklusif agar mampu menciptakan lingkungan kerja yang aman bagi karyawan untuk menyuarakan gagasan dan ide yang dimiliki.

## Referensi
Aiken, L. R. (1985). Three coefficients for analyzing the reliability and validity of ratings.
Educational and Psychological Measurement. , 45 (1), 131 – 142.
Aryee, S., Walumbwa, F. O., Mondejar, R., & Chu, C. W. (2017). Core self-evaluations and employee  voice  behavior:  Test  of  a  dual-motivational  pathway. Journal  of Management , 43 (3), 946 – 966.
Ashiru, J. A., Erdil, G. E., & Oluwajana, D. (2021). The linkage between high performance work  systems  on  organizational  performance,  employee  voice  and  employee innovation. Journal of Organizational Change Management , 35 (1), 1 – 17.
Berry,  B.  (2004).  Organizational  culture:  A  framework  and  strategies  for  facilitating employee whistleblowing. Employee Responsibilities and Rights Journal , 16 (1), 1 – 11.
Blau, P. M. (1964). Justice in social exchange. Sociological Inquiry , 34 (2), 193 – 206.
Burris, E. R., Martins, L. D., & Kimmons, Y. (2022). Mixed messages: Why managers (do not) endorse employee voice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 172 , 104185.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework . John Wiley & Sons.
Carmeli,  A.,  Reiter-Palmon,  R.,  &  Ziv,  E.  (2010).  Inclusive  leadership  and  employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal , 22 (3), 250 – 260.
Chakrabarty,
S. (2021). Employee
Silence: An Alarming Reality . https://www.peoplemattersglobal.com/amp-employee-relations-employee-silence- an-alarming-reality-30132
Chamberlin,  M.,  Newton,  D.  W.,  &  Lepine,  J.  A.  (2017).  A  meta-analysis  of  voice  and  its promotive and prohibitive forms: Identification of key associations, distinctions, and future research directions. Personnel
Psychology , 70 (1), 11 – 71. https://doi.org/10.1111/peps.12185
Chen, A. S. Y., & Hou, Y. H. (2016). The effects of ethical leadership, voice behavior and climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination. Leadership Quarterly , 27 (1), 1 – 13. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.10.007
Chou,  S.  Y.,  &  Barron,  K.  (2016).  Employee  voice  behavior  revisited:  Its  forms  and antecedents. Management Research Review , 39 (12), 1720 – 1737.
Cropanzano,  R.,  &  Mitchell,  M.  S.  (2005).  Social  exchange  theory:  An  interdisciplinary review. Journal of Management , 31 (6), 874 – 900.
Guo, Y., Zhu, Y., & Zhang, L. (2022). Inclusive leadership, leader identification and employee voice  behavior:  The  moderating  role  of  power  distance. Current  Psychology , 41 (3), 1301 – 1310. https://doi.org/10.1007/s12144-020-00647-x
Hanh  Tran  T.B.,  &  Choi  S.B.  (2019).  Effects  of  inclusive  leadership  on  organizational citizenship  behavior:  The  mediating  roles  of  organizational  justice  and  learning culture. Journal of Pacific Rim Psychology , 24 (10), 1918 – 1927.
Hartnell, C. A., Ou, A. Y., Kinicki, A. J., Choi, D., & Karam, E. P. (2019). A meta-analytic test of organizational culture’s association with elements of an organization’s sy stem and its  relative  predictive  validity  on  organizational  outcomes. Journal  of  Applied Psychology , 104 (6), 832 – 850.
Hayes, A. F., & Scharkow, M. (2013). The relative trustworthiness of inferential tests of the indirect  effect  in  statistical  mediation  analysis:  Does  method  really  matter? Psychological Science , 24 (10), 1918 – 1927.
He,  C.,  Song,  J.,  Yang,  J.,  &  Chen,  Z.  (2020).  How  team  voice  contributes  to  team performance:  an  empirical  investigation. Personnel  Review , 50 (4),  1216 – 1232. https://doi.org/10.1108/PR-07-2019-0387
Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures.
Leadership Quarterly , 23 (1), 107 – 117. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.11.009
Javed, B., Abdullah, I., Zaffar, M. A., Haque, A. U., & Rubab, U. (2019). Inclusive leadership and  innovative  work  behavior:  The  role  of  psychological  empowerment. Journal  of Management and Organization , 25 (4), 554 – 571. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.50
Jiang,  J.,  Ding,  W.,  Wang,  R.,  &  Li,  S.  (2020).  Inclusive  leadership  and  employees’  voice behavior: A moderated mediation model. Current Psychology , 41 (1), 1 – 11.
Jiang,  Z.,  Le,  H.,  &  Gollan,  P.  J.  (2018).  Cultural  intelligence  and  voice  behavior  among migrant workers: The mediating role of leader – member exchange. The International Journal of Human Resource Management , 29 (5), 1082 – 1112.
Jolly,  P.  M.,  &  Lee,  L.  (2021).  Silence  is  not  golden:  Motivating  employee  voice  through inclusive leadership. Journal of Hospitality & Tourism Research , 45 (6), 1092 – 1113.
Kalyani, M. (2011). Innovative culture: An intervention strategy for sustainable growth in changing  scenario. International  Journal  of  Business  Administration , 2 (4).  84-92 https://doi.org/10.5430/ijba.v2n4p84
Khan, M. A., Ismail, F. B., Hussain, A., & Alghazali, B. (2020). The interplay of leadership styles,  innovative  work  behavior,  organizational  culture,  and  organizational citizenship behavior. Sage Open , 10 (1). 1-16
Kiefer, C. P., Gonzalez, P. D. R., & Carrillo-Hermosilla, J. (2018). Drivers and barriers of eco- innovation  types  for  sustainable  transitions:  A  quantitative  perspective. Business Strategy and the Environment , 28 (1), 155 – 172.
Kim,  H.,  &  Kim,  J.  (2015).  A  cross-level  study  of  transformational  leadership  and organizational  affective  commitment  in  the  Korean  Local  Governments:  Mediating role of procedural justice and moderating role of culture types based on competing values framework. Leadership , 11 (2), 158 – 185.
Leach, D. J., Stride, C. B., & Wood, S. J. (2006). The effectiveness of idea capture schemes. International Journal of Innovation Management , 10 (03), 325 – 350. https://doi.org/10.1142/S1363919606001521
Lebel, R. D., & Patil, S. v. (2018). Proactivity despite discouraging supervisors: The powerful role of prosocial motivation. Journal of Applied Psychology , 103 (7), 724.
LePine, J. A., & van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied Psychology , 83 (6), 853 – 868.
Liang, T. L., Chang, H. F., Ko, M. H., & Lin, C. W. (2017). Transformational leadership and employee  voices  in  the  hospitality  industry. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management , 29 (1), 374 – 392.
Liaquat,  M.,  &  Mehmood,  K.  (2017).  Organization  citizenship  behavior:  Notion  of  social exchange theory. Journal of Business and Social Review in Emerging Economies , 3 (2),
209 – 216.
Liu, W., Zhu, R., & Yang, Y. (2010). I warn you because i like you: Voice behavior, employee identifications, and transformational leadership. The Leadership Quarterly , 21 (1), 189 – 202. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.10.014
Lu, J., & Xie, X. (2013). Research on employee silence behavior: A review based on chinese family enterprise. Asian Social Science , 9 (17), 47 – 52. https://doi.org/10.5539/ass.v9n17p47
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25 (4) , 706-725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697
Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., & Kamdar, D. (2011). Speaking up in groups: A cross- level study of group voice climate and voice. Journal of Applied Psychology , 96 (1), 183 –
191.
Nembhard,  I.  M.,  &  Edmondson,  A.  C.  (2006).  Making  it  safe:  The  effects  of  leader inclusiveness  and  professional  status  on  psychological  safety  and  improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior , 27 (7), 941 – 966.
Pimentel, D. (2022). Employee silence and entrepreneurial orientation in family and non- family firms. Administrative Sciences , 12 (3), 114.
https://doi.org/10.13140/RG.2.2.30474.80325
Qi, L., & Liu, B. (2017). Effects of inclusive leadership on employee voice behavior and team performance: The mediating role of caring ethical climate. Frontiers in Communication , 2 (8).
Randel,  A.  E.,  Galvin,  B.  M.,  Shore,  L.  M.,  Ehrhart,  K.  H.,  Chung,  B.  G.,  Dean,  M.  A.,  & Kedharnath,  U.  (2018).  Inclusive  leadership:  Realizing  positive  outcomes  through belongingness  and  being  valued  for  uniqueness. Human  Resource  Management Review , 28 (2), 190 – 203.
Raub,  S.,  &  Robert,  C.  (2013).  Empowerment,  organizational  commitment,  and  voice behavior  in  the  hospitality  industry:  Evidence  from  a  multinational  sample. Cornell Hospitality Quarterly , 54 (2), 136 – 148.
Sattayaraksa,  T.,  &  Boon-itt,  S.  (2016).  CEO  transformational  leadership  and  the  new product  development  process:  The  mediating  roles  of  organizational  learning  and innovation culture. Leadership and Organization Development Journal , 37 (6), 730 – 749. https://doi.org/10.1108/LODJ-10-2014-0197
Singh, S., & Vanka, S. (2019). “Voice matters: why HR should listen to employee voice?” Strategic HR Review , 18 (6), 268 – 271.
Society  for  industrial  and  Organizational  Psychology.  (2016). SIOP  Announces  Top  10 Workplace  Trends  for  2017 .  https://www.siop.org/Research-Publications/Items-of- Interest/ArtMID/19366/ArticleID/1722/SIOP-Announces-Top-10-Workplace-Trends-for- 2017
van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal , 41 (1), 108 – 119.
Wei,  Y.,  O’Neill,  H.,  Lee,  R.  P.,  &  Zhou,  N.  (2013).  The  impact  of  innovative  culture  on individual employees: The moderating role of market information sharing. Journal of Product  Innovation  Management , 30 (5),  1027 – 1041. https://doi.org/10.1111/j.1540- 5885.2012.01000.x
Weiss, M., Kolbe, M., Grote, G., Spahn, D. R., & Grande, B. (2018). We can do it! Inclusive leader language promotes voice behavior in multi-professional teams. The Leadership Quarterly , 29 (3), 389-402
Weiss,  M.,  &  Zacher,  H.  (2022).  Why  and  when  does  voice  lead  to  increased  job engagement?  The  role  of  perceived  voice  appreciation  and  emotional  stability. Journal of Vocational Behavior , 132 , 103662
Wetherell, E., & Pendell, R. (2022). Only 4 in 10 Employees Report Unethical Behavior- Here’s How  to  Fix  It. https://www.gallup.com/workplace/390635/employees-report- unethical-behavior-fix.aspx
Wikhamn,  W.,  &  Hall,  A.  T.  (2012).  Social  exchange  in  a  swedish  work  environment. International Journal of Business and Social Science , 3 (23), 56 – 64.
Wilkinson,  A.,  Barry,  M.,  &  Morrison,  E.  (2020).  Toward  an  integration  of  research  on employee  voice. Human  Resource  Management  Review , 30 (1),  100677. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.12.001
Williams,  E.  S.,  Rondeau,  K.  v.,  &  Francescutti,  L.  H.  (2007).  Impact  of  culture  on commitment, satisfaction, and extra-role behaviors among Canadian ER physicians.
Leadership in Health Services , 20 (3), 147 – 158. https://doi.org/10.1108/17511870710764005
Wiradana, M. R., & Dewi, G. A. M. (2021). Organization culture and employee attitude and behavior: A test of social exchange theory. American Journal of Humanities and Social Sciences Research , 1 (3), 218 – 231.