Jurnal  Manajemen dan Pelayanan Farmasi (JMPF) Journal of Management and Pharmacy Practice

## DAFTAR ISI
Pengantar dari Penyunting ii Formulir untuk Berlangganan Jurnal Manajemen dan Pelayanan Farmasi iii Analisis Efektivitas Booklet Obat terhadap Tingkat Kepatuhan Pasien 195-202 Diabetes Melitus Tipe 2 Atika Wahyu Puspitasari, Retnosari Andrajati, Anton Bahtiar Pengaruh Pemberian Obat Antihipertensi terhadap Penurunan Tekanan 203-208 Darah Pasien Stroke Iskemik Akut yang Menjalani Rawat Inap di RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Wahyu Sedjatiningsih, Zullies Ikawati, Abdul Gofir Evaluasi Implementasi Standar Pelayanan Kefarmasian oleh Apoteker 209-213 di Apotek Kabupaten Bantul Prabasiwi Nur Fauziyah, Satibi Analisis Peramalan Kebutuhan Sediaan Farmasi dan Alat Kesehatan 214-219 Kategori A Tahun 2011. Devie Ronald Lumy Analisa Pola Peresepan Berdasarkan Peresepan Elektronik di Puskesmas 220-224 Gunung Kidul Zakiyah Oktafiani , Lutfan Lazuardi, Hari Kusnanto Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Kepuasan dan Loyalitas 225-230 Pasien Rawat Inap: Kajian Empirik Rumah Sakit Islam Fatimah Cilacap Zakki Kholid, Suci Paramithasari Syahlani, Satibi Analisis Strategi Bisnis PT. Soho Industri Farmasi Regular 231-238 Anna Karina Algustie, Basu Swastha Dharmmesta Analisis Sikap Konsumen terhadap Perluasan Merek Prenagen 239-244 Kresy Arba Yuniar, Lukman Hakim, Wakhid Slamet Ciptono Evaluasi  Penggunaan Antibiotika  pada  Infeksi  Kaki  Diabetik 245-249 (Studi  Kasus  Rawat Jalan di Poliklinik Endokrinologi RSUP. Dr. Sardjito Yogyakarta) Ninisita Sri Hadi, Djoko Wahyono, I Dewa Putu Pramantara S. Analisis Efektivitas dan Biaya Penggunaan Zink pada Anak dengan Diare Akut 250-257
di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta Tahun 2011 Sudewi Mukaromah Khoirunnisa, Tri Murti Andayani, Inayati
Penulis Korespondensi : Anna Karina Algustie Fakultas Farmasi, Universitas Gadjah Mada Jalan Sekip Utara Yogyakarta.

## ANALISIS STRATEGI BISNIS PT SOHO INDUSTRI FARMASI REGULAR BUSINESS STRATEGY ANALYSIS OF PT SOHO REGULAR PHARMACEUTICAL INDUSTRY
Anna Karina Algustie 1) , Basu Swastha Dharmmesta 2)
1) Pascasarjana Fakultas Farmasi Universitas Gadjah Mada 2) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Gadjah Mada

## ABSTRAK
Perusahaan yang mampu bersaing adalah perusahaan yang mempunyai dan menjalankan strategi bisnis yang dapat merespon kondisi  eksternal  dan  meningkatkan  kapabilitas  internal.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  apakah strategi perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal serta merancang strategi alternatif yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam dan observasi, serta data pendukung yang diperoleh dari sumber sekunder. Analisis yang dilakukan meliputi: Analisis dengan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal  ( External  Factors  Evaluation /EFE)  dan  Matriks  Evaluasi  Faktor  Internal  ( Internal  Factors  Evaluation /IFE);  Perumusan strategi alternatif dengan Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Grand Strategy ; Pengambilan keputusan strategi alternatif dengan Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM).
Hasil  analisis  menunjukkan  adanya  perubahan  kondisi  persaingan  sehingga  perusahaan  perlu  melakukan  modifikasi  pada strategi yang selama ini dijalankan. Hasil penilaian pada matriks EFE dengan nilai 3,02 menunjukkan bahwa strategi dapat merespon lingkungan  eksternal  dengan  efektif,  sedangkan  hasil  matriks  IFE  menunjukkan  bahwa  perusahaan  memiliki  posisi  internal  yang cukup kuat dengan nilai 2,78. Hasil perumusan strategi alternatif melalui matriks SWOT, IE, BCG dan Grand Strategy dan pemilihan strategi menggunakan matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi “Peningkatan varian produk dengan pengembangan produk baru atau kerjasama dengan perusahaan lain” menjadi strategi yang paling menarik dengan skor 6,183 dibanding strategi “Pengembangan pasar dan meningkatkan penetrasi pasar terhadap produk yang ada” dengan skor 5,726.
Kata kunci: Analisis Strategi Bisnis, PT Soho Industri Pharmasi, SWOT, QSPM

## ABSTRACT
A competitive company is a company which has and implements business strategies that can act in response to external conditions and improve their internal capabilities. The objectives of this study were to identify and evaluate whether the company business strategy  is  suitable  with  its  external  and  internal  conditions  and  to  arrange  alternative  strategies  based  on  external  and  internal conditions.
The research was a descriptive analysis. The data were collected through deep interviews and internal observation to the company, also supporting data from secondary source. The data were analyzed by: External and internal analysis with External Factors Evaluation Matrix (EFE) and Internal Factors Evaluation Matrix (IFE); Alternative strategies formulation was done through Strength-Weakness- Opportunity-Threat Matrix (SWOT), Internal-External Matrix (IE), Boston Consulting Group Matrix (BCG), and Grand Strategy Matrix; Decision stage was done by Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
The results showed that there was a change on competitive conditions so that company needed to modify the strategy implemented. EFE matrix result was 3.02 which showed that the company’s strategies were responsive to the external conditions, while IFE matrix result was 2.78 which showed that company had quite strong internal capabilities. Alternative strategies formulation through SWOT, IE, BCG and Grand Strategy matrix analysis and the decision through QSPM analysis result showed that “Improving product variation with new product development or cooperation with other companies” was the most suitable with QSPM score 6.183 followed by “Market development and market penetration through existing products with QSPM score 5.726.
Key words: Business Strategy Analysis, PT Soho Industri Pharmasi, SWOT, QSPM

## PENDAHULUAN
Persaingan  ketat  di  industri  farmasi menuntut perusahaan-perusahaan yang bergerak di  bidangnya  untuk  mempunyai  strategi  yang tepat  untuk  dapat  bersaing  satu  sama  lain  dan mengembangkan  usahanya.  Strategi  menjadi sangat  penting  karena  merupakan  rencana induk  yang  menyeluruh  yang  menyatakan
bagaimana  perusahaan  akan  mencapai  misi dan  tujuannya  (Wheelen  dan  Hunger,  2006). Dalam konteks tersebut diperlukan kemampuan untuk  menganalisis  kondisi  internal  maupun eksternal, sehingga ke depan akan selalu terjadi kesepadanan  strategis  antara  kapabilitas  dan sumber daya perusahaan dengan peluang akibat terjadinya perubahan eksternal (Sampurno, 2009).
PT  Soho  Industri  Pharmasi  (PT  Soho) merupakan salah satu perusahaan farmasi lokal yang masuk dalam 10 besar perusahaan farmasi di  Indonesia.  PT  Soho  mempunyai  tiga  fokus
Volume 2 Nomor 4 - Desember 2012
bisnis  utama  yaitu:  Soho  Regular,  Soho Low Price Medicine (LPM), dan Soho Consumer Health . Dari  ketiga  fokus  bisnis  tersebut,  Soho  Regular mempunyai  persentase  kontribusi  penjualan yang  terbesar  (+  65%  dari  keseluruhan  bisnis PT  Soho).  Kesuksesan  yang  diraih  oleh  Soho Regular salah satunya adalah melalui diferensiasi dengan  penerapan  strategi  samudra  biru  ( Blue Ocean  Strategy )  yang  berfokus  pada  pembuatan dan pemasaran produk-produk berbasis natural/ herbal dan produk-produk inovasi di pasar obat resep.  Walaupun  demikian,  kondisi  persaingan yang  sudah  berbeda  saat  ini  perlu  mendapat tanggapan  strategi  yang  tepat  dari  perusahaan (Soho Group, 2011).
Secara  internal,  Soho  Group  melakukan restrukturisasi  dengan  menarik  semua  fungsi pendukung  yang  sebelumnya  dikelola  masing- masing unit bisnis menjadi satu di bawah payung Soho Group. Manajemen Soho Group membentuk unit  bisnis  baru  yang  lebih  fokus.  Setelah dilakukan perubahan unit bisnis yang ada dibagi menjadi 3 yaitu: Soho Group Pharma (terdiri dari Soho Regular, Soho Low Price Medicine , dan Ethica Regular),  Soho  Group Consumer  Health (terdiri dari Soho Consumer Health (OTC), Unihealth dan Hezzel Farm), Soho Group Distribution (terdiri dari Parit Padang Global (PPG), Raw Material Trading dan Harmony ). Soho Group Pharma adalah unit bisnis  yang  fokus  dalam  memproduksi  dan memasarkan  obat-obat  etikal  /obat-obat  yang membutuhkan  peresepan  dokter  (Soho  Group, 2011).
Perubahan  internal  ini  menyebabkan beberapa  permasalahan  besar  yang  muncul selama tahun 2010 antara lain terjadi kekosongan beberapa  produk  Soho  Regular  di  pasaran selama  kuartal  2  sampai  kuartal  3  tahun tersebut.  Masalah  lain  adalah  adanya  kendala penyelesaian  proses  peluncuran  produk  baru yang  berdampak  pada  penurunan  ketertarikan pasar terhadap produk yang diluncurkan karena dianggap  sudah  ketinggalan  dan  kalah  cepat dengan perusahaan pesaing. Selain itu, korporasi melakukan  perubahan  kebijakan  yang  sangat berpengaruh  pada  bisnis  Soho  Regular,  yaitu pembatasan pengeluaran operasional untuk biaya promosi.  Kebijakan  ini  menyebabkan  penjualan Soho  Regular  selama  semester  2  tahun  2011 tidak  tercapainya  target  yang  telah  ditetapkan
awal  tahun  2011.  Perusahaan  pesaing  melihat kelemahan Soho Regular dan telah memanfaatkan peluang  tersebut  dengan  mengambil  alih kerjasama yang sebelumnya dilakukan oleh Soho Regular,  serta  mengeluarkan  produk-produk baru dan melakukan penetrasi pasar secara lebih intensif dan menarik sumber daya manusia yang dilihat  mempunyai  kinerja  bagus,  khususnya karyawan  bagian  penjualan  dengan  tawaran pendapatan  dan  jabatan  yang  lebih  tinggi  dari Soho  Regular.  Kebijakan  korporasi  Soho  Group ini memerlukan tanggapan yang tepat dan cepat agar permasalahan-permasalahan yang terjadi di lapangan tidak semakin meluas dan menurunkan performa  Soho  Regular  yang  telah  dibangun dengan  susah  payah  selama  bertahun-tahun sebelumnya.  Penelitian  ini  dilakukan  untuk mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  strategi bisnis Soho Regular apakah telah sesuai dengan kondisi  eksternal  dan  internal  perusahaan  serta merancang  alternatif  strategi  bisnis  yang  paling sesuai  berdasarkan  pada  situasi  eksternal  dan internal perusahaan.

## METODE PENELITIAN Subyek Penelitian
Subyek  dalam  penelitian  ini  adalah pemimpin  manajemen  unit  bisnis  Soho  Regular yang  terdiri  dari  Direktur  Pengelola,  Direktur Pemasaran, Direktur Penjualan dan Group Product Manager yang  merupakan  penentu  strategi  dan kebijakan unit bisnis Soho Regular.

## Alat Penelitian
Alat  penelitian  yang  digunakan  berupa panduan wawancara mendalam terhadap subyek penelitian, kuisioner pembobotan faktor strategis perusahaan,  dan  kuisioner  penilaian  daya  tarik strategi  alternatif.  Dokumen  internal  yang memuat  hasil  kinerja  seperti  laporan  penjualan, kontribusi  produk  serta  informasi  dari  lembaga survey IMS Health , surat kabar dan majalah bisnis menjadi data sekunder yang melengkapi analisis penelitian.

## Jalan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan observasi awal  untuk  mengetahui  permasalahan  strategis perusahaan.  Selanjutnya  dilakukan  pengajuan proposal  penelitian  dan  pengumpulan  data.

## Jurnal Manajemen dan Pelayanan Farmasi
Data  yang  dikumpulkan  terdiri  dari  data primer  berupa  hasil  wawancara  mendalam kepada  pemimpin  perusahaan  dan  observasi untuk  mengetahui  strategi  utama  perusahaan serta  kondisi  lingkungan  internal  dan  eksternal perusahaan  yang  berpengaruh  pada  strategi bisnis  yang  tengah  dijalankan.  Data  sekunder adalah informasi yang diperoleh dari hasil survey IMS Health ,  surat  kabar,  majalah  bisnis  dan salinan  regulasi  pemerintah  untuk  memperoleh gambaran kondisi lingkungan eksternal perusahaan saat ini. Analisis lingkungan eksternal dibagi  menjadi  lingkungan  makroekonomi  dan lingkungan  industri  dengan Five  Forces  Model (Porter,  1985).  Analisis  data  dilakukan  secara kualitatif  berdasarkan  data  yang  diperoleh, antara  lain:  Analisis  lingkungan  internal  dan eksternal;  Pembuatan  matriks  tahap  masukan, pencocokan  berdasarkan  hasil  wawancara dan  observasi;  Penilaian  alternatif  strategi  dari manajemen  berdasarkan  matriks Quantitative Strategic  Planning  Matrix (QSPM);  Pengambilan keputusan  strategi  alternatif  dan  selanjutnya dilakukan penarikan kesimpulan penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Hasil Penelitian
Data  primer  dan  sekunder  digunakan untuk  menentukan  faktor  strategis  eksternal dan  internal  dan  dilakukan  penilaian  dengan matriks  Evaluasi  Faktor  Eksternal  dan  Internal sebagai  tahap  masukan  untuk  merancang strategi  alternatif.  Teknik-teknik  perumusan strategi  yang  diintegrasikan  ke  dalam  kerangka pengambilan  keputusan  tiga  tahap  menurut David  (2009).  Kerangka  ini  bisa  diterapkan untuk  semua  ukuran  dan  jenis  organisasi  serta dapat  membantu  para  penyusun  strategi  dalam mengidentifikasi,  mengevaluasi  dan  memilih strategi.  Tahapan-tahapannya  adalah  sebagai berikut:  Tahap  masukan  (Matriks  Evaluasi Faktor  Eksternal  dan  Matriks  Evaluasi  Faktor Internal); Tahap pencocokan (Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman—SWOT,  Matriks Internal-Eksternal—IE, Matriks Boston Consulting Group —BCG, dan Matriks Grand Strategy ); Tahap pengambilan  keputusan  (Matriks Quantitative Strategic  Planning —QSPM).  Pemilihan  strategi alternatif dengan matriks QSPM dilakukan oleh
Direktur  Pengelola  yang  merupakan  pemimpin tertinggi unit bisnis Soho Regular.

## Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Peluang Soho Regular: pasar alat kesehatan yang  baru  digarap,  tren  pengobatan  dengan produk natural meningkat, Sistem Jaminan Sosial Nasional  (SJSN)  2014  meningkatkan  daya  beli obat  masyarakat  Indonesia,  potensi user baru setelah harmonisasi ASEAN 2015, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang stabil dan semakin kuat, tren  penyakit  kronis  degeneratif  yang  semakin meningkat.
Ancaman  Soho  Regular:  persaingan bisnis  farmasi  yang  semakin  tinggi,  isu  regulasi pemotongan  harga  obat branded  generic 2014, perusahaan  pesaing  utama  sudah  masuk  pasar obat natural, persaingan diskon rumah sakit yang semakin tinggi, pengembangan obat generik yang pesat dari pesaing.
Kekuatan  Soho  Regular: relationship yang kuat  dengan user ,  pionir  dan trendsetter dalam memasarkan  produk  natural  di  pasar  obat resep,  mempunyai  lebih  dari  1000  orang  tenaga penjualan,  SDM  yang  inovatif  dan  mempunyai semangat  kerja  tinggi  dalam  mengembangkan perusahaan,  finansial  yang  kuat,  pertumbuhan tercepat dalam 10 tahun terakhir, dan kerjasama yang baik antar divisi.
Kelemahan  Soho  Regular:  variasi  produk masih  kalah  dibanding  pesaing,  pengeluaran produk  baru  lebih  lambat  dari  pesaing,  sistem informasi  yang  belum  terintegrasi,  20%  tenaga penjualan  kemampuan  negosiasinya  masih lemah, Cost  of  Goods  Sold (COGS)  yang  relatif tinggi (20-30%), margin distribusi yang tinggi (20- 25%).
Hasil penilaian matriks EFE dan IFE dapat dilihat pada Tabel I. Dari matriks External Factor Evaluation (EFE)  dan Internal  Factor  Evaluation (IFE)  menunjukkan  bahwa  total  skor  untuk penilaian  faktor  ekternal  adalah  3,02  melebihi nilai  rata-rata  yang  ditetapkan  yaitu  2,5.  Hasil ini mengindikasikan bahwa strategi yang saat ini dilakukan sudah efektif untuk mampu merespon kondisi  lingkungan  eksternal.  Strategi  yang dilakukan  efektif  untuk  menarik  keuntungan dari  peluang  yang  ada  meminimalkan  potensi pengaruh  negatif  dari  ancaman  yang  ada.
Penilaian  untuk  faktor  internal  perusahaan menunjukkan  hasil  2,78  dan  melebihi  skor  rata- rata  yang  ditetapkan  yaitu  2,5.  Hasil  ini  berarti perusahaan memiliki posisi internal yang sudah kuat,  namun  perlu  melakukan  perbaikan- perbaikan guna meminimalkan kelemahan yang ada.

## Analisis SWOT
Hasil analisis SWOT menggunakan matriks SWOT ditunjukkan pada Tabel II.

## Analisis Internal-Eksternal
Hasil  penilaian  faktor  strategis  eksternal dan  internal  dalam  matriks  EFE  dan  IFE  dapat menjadi  landasan  pemilihan  strategi  alternatif
dengan  Matriks  IE.  Komponen  dari  matriks  IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Setelah itu dilakukan pembagian 9  kuadran  dan  masing-masing  diposisikan dalam  kuadran  yang  sesuai  sehingga  dapat diketahui strategi apa yang sesuai bagi organisasi tersebut.  Gambar  1  menunjukkan  hasil  analisis berdasarkan matriks IE:
Berdasarkan  hasil  dari  penilaian  faktor strategis  eksternal  dan  internal  dengan  matriks EFE  dan  IFE,  didapatkan  posisi  perusahaan saat  ini  ada  pada  sel  II.  Menurut  David  (2009), organisasi yang termasuk dalam sel I, II dan IV cocok  untuk  melakukan  strategi  tumbuh  dan
Tabel I. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
No Faktor Utama Nilai rata- rata Bobot (W) Rating (R) Skor (W x R) Faktor Eksternal : Peluang 1 Pasar alat kesehatan yang baru digarap 4,25 0,084 3 0,25 2 Tren pengobatan dengan produk natural meningkat 5,00 0,099 4 0,40 3 SJSN 2014 meningkatkan daya beli obat masyarakat Indonesia 4,25 0,084 3 0,25 4 Potensi user baru setelah harmonisasi ASEAN (2015) 4,00 0,079 2 0,16 5 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang stabil dan semakin kuat 4,50 0,089 3 0,27 6 Tren penyakit kronis degeneratif semakin meningkat 4,50 0,089 3 0,27 Faktor Eksternal : Ancaman 1 Persaingan bisnis farmasi yang semakin tinggi 5,00 0,099 3 0,30 2 Isu regulasi pemotongan harga branded generic 2014 4,50 0,089 3 0,27 3 Perusahaan pesaing utama sudah mulai masuk pasar obat natural 4,50 0,089 3 0,27 4 Persaingan diskon rumah sakit yang semakin tinggi 5,00 0,099 3 0,30 5 Pengembangan obat generik yang pesat dari pesaing 5,00 0,099 3 0,30 Total Penilaian Faktor Eksternal 50,50 1,000 3,02 Faktor Internal : Kekuatan 1 Relationship yang kuat dengan user 5,00 0,080 4 0,32 2 Pioneer dan trendsetter dalam memasarkan produk natural di pasar obat resep 4,75 0,076 4 0,30 3 Mempunyai lebih dari 1000 orang tenaga penjualan 4,75 0,076 4 0,30 4 SDM  yang  inovatif  dan  mempunyai  semangat  kerja  tinggi  dalam mengembangkan perusahaan 5,00 0,080 3 0,24 5 Finansial yang kuat 5,00 0,080 3 0,24 6 Pertumbuhan tercepat dalam 10 th terakhir 4,75 0,076 4 0,30 7 Kerjasama yang baik antardivisi 4,75 0,076 3 0,23 Faktor Internal : Kelemahan 1 Variasi produk masih kalah dibanding pesaing 5,00 0,080 2 0,16 2 Pengeluaran produk baru lebih lambat dibanding pesaing 5,00 0,080 1 0,08 3 Sistem informasi yang belum terintegrasi 4,50 0,072 2 0,14 4 20% tenaga penjualan kemampuan negosiasinya masih lemah 4,50 0,072 2 0,14 5 COGs yang relatif tinggi (20-30%) 5,00 0,080 2 0,16 6 Margin distribusi yang tinggi (20-25%) 4,75 0,076 2 0,15 Total Penilaian Faktor Internal 62,75 1,000 2,78 Sumber: data diolah

## Jurnal Manajemen dan Pelayanan Farmasi
Tabel II. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)  PT Soho Industri Pharmasi Regular
Faktor Eksternal Utama Perusahaan Faktor Internal Utama Perusahaan
Peluang (O)
1. Pasar alat kesehatan yang baru digarap 2. Tren pengobatan dengan produk natural meningkat 3. SJSN 2014 meningkatkan daya beli obat masyarakat Indonesia
4. Potensi user baru setelah
harmonisasi ASEAN (2015)
5. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang stabil dan semakin kuat 6. Tren penyakit kronis degeneratif semakin meningkat Ancaman (T) 1.  Persaingan bisnis farmasi yang semakin tinggi
2.  Isu regulasi pemotongan harga branded generic 2014
3.  Perusahaan pesaing utama sudah mulai masuk pasar obat
natural 4.  Persaingan diskon rumah sakit yang semakin tinggi 5.  Pengembangan obat generik yang pesat dari pesaing

## Kekuatan (S)
1.  Relationship yang kuat dengan user 2.  Pioneer dan trendsetter dalam memasarkan produk natural di pasar obat resep
3.  Mempunyai lebih dari 1000 orang tenaga penjualan
4.  SDM yang inovatif dan mempunyai semangat kerja tinggi dalam mengembangkan perusahaan
5.  Finansial yang kuat
6.  Pertumbuhan tercepat dalam 10 th terakhir
7.  Kerjasama yang baik antardivisi

## Strategi S-O
1. Melakukan disposisi terhadap karyawan marketing yang memenuhi kualifikasi untuk
mengembangkan bisnis alat
kesehatan
2. Percepatan pengembangan produk baru sebagai prioritas khususnya produk herbal berkualitas dan produk untuk
penyakit kronis degeneratif
Strategi S-T
1. Meningkatkan pengembangan produk natural dan generik secara lebih agresif
2. Meningkatkan keunggulan dan variasi produk natural
untuk mempertahankan posisi kompetitif Kelemahan (W)
1.  Variasi produk masih kalah dibanding pesaing
2.  Pengeluaran produk baru lebih lambat dibanding pesaing
3.  Sistem informasi yang belum terintegrasi
4.  20% tenaga penjualan kemampuan
negosiasinya masih lemah
5.  COGs yang relatif tinggi (20-30%)
6.  Margin distribusi yang tinggi (20-25%)

## Strategi W-O
1.  Mengusahakan kerjasama promosi bersama dengan perusahaan
farmasi lain untuk meningkatkan portfolio produk
2.  Integrasi ke belakang untuk mendapatkan baku dengan lebih murah atau efisiensi proses produksi.

## Strategi W-T
1. Meningkatkan kemampuan
product knowledge dan negosiasi karyawan bagian penjualan
2. Menurunkan margin distribusi agar harga obat lebih kompetitif
3. Membuat SIM yang terintegrasi untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi poses bisnis.

## Sumber: data diolah
Skor Bobot Total IFE Sedang 2,0 to 2,99 Lemah 1,0 to 1,99 Kuat 3,0 to 4,0 4,0 3,0 2,0 1,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0 to 4,0 Sedang 2,0 to 2,99 Rendah 1,0 to 1,99 Skor Bobot Total EFE I III IV V VI VII VIII IX II (3,02 ; 2,78)
Gambar 1. Matriks Internal – Eksternal Sumber: data diolah
Volume 2 Nomor 4 - Desember 2012
membangun ( grow and build ). Strategi yang dapat ditempuh  oleh  perusahaan  antara  lain  strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi).

## Analisis Matriks BCG
Analisis  dengan  matriks  BCG  digunakan untuk  melihat  posisi  unit  bisnis  Soho  Regular dibanding  10  besar  perusahaan  farmasi  di Indonesia  berdasarkan  data  IMS Health pada tahun 2011 seperti terlihat pada Gambar 2.
Bisnis  yang  berada  pada  kuadran  Tanda Tanya  menggambarkan  pangsa  pasar  yang rendah  namun  mereka  bersaing  di  industri dengan  tingkat  pertumbuhan  yang  tinggi. Perusahaan  dapat  melihat  bahwa  bisnis  yang dilakukan  mempunyai  peluang  pertumbuhan yang  tinggi  namun  perlu  peningkatan  pangsa pasar  untuk  dapat  bersaing  dengan  pemimpin pasar.  Strategi  yang  sesuai  untuk  perusahaan dalam  kuadran  tersebut  adalah  strategi  intensif untuk mempertahankan atau memperkuat posisi. Strategi  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar dan pengembangan produk merupakan alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan.
Analisis Matriks Grand Strategy Analisis  perusahaan  dengan  Matriks Grand  Strategy didasarkan  pada  dua  dimensi evaluatif:  posisi  kompetitif  dan  pertumbuhan pasar.  Hampir  sama  seperti  pada  Matriks  BCG, Matriks Grand Strategy dibagi menjadi 4 kuadran, yaitu  kuadran  I  (kanan  atas),  kuadran  II  (kiri atas), kuadran III (kiri bawah), kuadran IV (kanan bawah).  Setiap  industri  yang  pertumbuhan penjualan  tahunannya  melebihi  5  persen  dapat
dianggap  memiliki  pertumbuhan  yang  cepat (David,  2009).  Industri  farmasi  mempunyai pertumbuhan melebihi 5% dan tergolong dalam pertumbuhan  yang  cepat.  Dari  Matriks  BCG diketahui bahwa pangsa pasar relatif dari PT Soho adalah 0,52x pangsa pasar relatif dari perusahaan pemimpin  pasar.  Hal  ini  menunjukkan  Soho Regular mempunyai posisi kompetitif yang kuat dalam  bersaing  di  Industri  farmasi  Indonesia. Dilihat  dari  struktur  industri  farmasi  Indonesia yang terfragmentasi dengan jumlah pemain lebih dari 204 perusahaan, maka dalam penelitian ini ditetapkan bahwa perusahaan yang mempunyai lebih dari 0,5x pangsa pasar relatif dari pemimpin pasar mempunyai posisi kuat dalam persaingan. Gambar  3  menunjukkan  posisi  PT  Soho Regular  dalam  Matriks Grand  Strategy berada pada  kuadran  I.  Strategi-strategi  yang  sesuai untuk  perusahaan  dengan  pertumbuhan  yang cepat  serta  posisi  kompetitif  yang  kuat  adalah strategi  bertumbuh,  antara  lain:  pengembangan pasar,  penetrasi  pasar,  pengembangan  produk, integrasi, dan diversifikasi.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Berdasarkan  berbagai  analisis  yang dilakukan  dalam  tahap  masukan  dan  tahap pencocokan,  strategi  alternatif  perlu  ditetapkan oleh  Soho  Regular  untuk  meningkatkan kapabilitas  bersaing  dalam  industri  Indonesia karena strategi Blue Ocean yang pernah ditetapkan beberapa  tahun  lalu  saat  ini  sudah  banyak pesaing  kuat  yang  ingin  merebut  pangsa  pasar yang berhasil diciptakan oleh Soho Regular.
Strategi  diferensiasi  melalui  strategi samudra biru sebagai pionir dan trendsetter produk
35 30 25 20 15 10 5 0 P ertumbuhan (%) Kalbe Farma Sanbe Dexa Medica Pfizer Sanofi-Aventis Pharos Indonesia Merck KGAA Soho Bayer-Indonesia Dankos Matrik BCG 10 Top Perusahaan Farmasi MAT Q4 2011 Pangsa Pasar Relatif 0,00 0,50 1,00 1,50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anjing Sapi Perah Bintang Tanda Tanya Gambar 2. Matriks BCG Perusahaan Farmasi Indonesia 2011
Pertumbuhan Pasar yang Cepat Pertumbuhan Pasar yang Lambat Posisi Kompetitif Lemah Posisi Kompetitif Kuat Kuadran IV Kuadran III Kuadran II Kuadran I 5% 0,5% Gambar 3. Matriks Grand Strategy PT Soho Regular Sumber: data diolah
Tabel III. Matriks Quantitative Strategic Planning Soho Regular Faktor Utama Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Faktor Eksternal: Peluang Bobot AS TAS AS TAS 1 Pasar alat kesehatan yang baru digarap 0,084 3 0,252 3 0,252 2 Tren pengobatan dengan produk natural meningkat 0,099 4 0,396 3 0,297 3 SJSN 2014 meningkatkan daya beli obat masyarakat Indonesia 0,084 3 0,252 3 0,252 4 Potensi user baru setelah harmonisasi ASEAN (2015) 0,079 3 0,237 3 0,237 5 Pertumbuhan Ekonomi Indonesia yang stabil dan semakin kuat 0,089 3 0,267 3 0,267 6 Tren penyakit kronis degeneratif semakin meningkat 0,089 4 0,356 3 0,267 Faktor Eksternal: Ancaman 1 Persaingan bisnis farmasi yang semakin tinggi 0,099 2 0,198 3 0,297 2 Isu regulasi pemotongan harga branded generic 2014 0,089 2 0,178 2 0,178 3 Perusahaan pesaing utama sudah mulai masuk pasar obat natural 0,089 2 0,178 3 0,267 4 Persaingan diskon rumah sakit yang semakin tinggi 0,099 4 0,396 2 0,198 5 Pengembangan obat generik yang pesat dari pesaing 0,099 3 0,297 2 0,198 Faktor Internal : Kekuatan 1 Relationship yang kuat dengan user 0,080 3 0,240 3 0,240 2 Pioneer dan trendsetter dalam memasarkan produk natural di pasar obat resep 0,076 4 0,304 3 0,228 3 Mempunyai lebih dari 1000 orang tenaga penjualan 0,076 4 0,304 3 0,228 4 SDM  yang  inovatif  dan  mempunyai  semangat  kerja  tinggi  dalam mengembangkan perusahaan 0,080 4 0,320 3 0,240 5 Finansial yang kuat 0,080 4 0,320 4 0,320 6 Pertumbuhan tercepat dalam 10 th terakhir 0,076 3 0,228 3 0,228 7 Kerjasama yang baik antardivisi 0,076 3 0,228 3 0,228 Faktor Internal : Kelemahan 1 Variasi produk masih kalah dibanding pesaing 0,080 3 0,240 3 0,240 2 Pengeluaran produk baru lebih lambat dibanding pesaing 0,080 3 0,240 3 0,240 3 Sistem informasi yang belum terintegrasi 0,072 2 0,144 3 0,216 4 20% tenaga penjualan kemampuan negosiasinya masih lemah 0,072 3 0,216 3 0,216 5 COGS yang relatif tinggi (20-30%) 0,080 3 0,240 3 0,240 6 Margin distribusi yang tinggi (20-25%) 0,076 2 0,152 2 0,152 Total Skor 6,183 5,726 Sumber: Data diolah Ket: AS = Attractive Score
TAS = Total Attractive Score (Bobot X AS)
Volume 2 Nomor 4 - Desember 2012
herbal di pasar resep Indonesia yang ditetapkan oleh Soho Regular 12 tahun lalu perlu dilakukan pengkoreksian  dan  disesuaikan  dengan  kondisi yang ada saat ini. Untuk mempertahankan posisi kompetitif  Soho  sebagai  pionir  dan trendsetter produk natural di pasar obat resep, Soho Regular harus tetap mempertahankan keunggulan dalam inovasi  produk.  Kondisi  saat  ini  menunjukkan kurang  kuatnya  desakan  untuk  inovasi  produk secara  internal,  walaupun  pengalaman  sudah membuktikan  bahwa  kecepatan  peluncuran produk  baru  yang  inovatif  dan  sulit  ditiru  oleh perusahaan pesaing menjadi keunggulan penting dalam  memenangkan  persaingan  di  bisnis  obat natural  yang  saat  ini  sudah  ramai  dan  menjadi “samudra merah”.
Dari berbagai alternatif strategi yang ada, dipilih 2 strategi alternatif yang paling mungkin dilakukan  berdasarkan  kondisi  eksternal  dan internal  yang  ada.  Kedua  strategi  alternatif tersebut  yaitu,  pertama  meningkatkan  varian produk  dengan  pengembangan  produk  baru atau kerjasama dengan perusahaan lain. Kedua mengembangkan  pasar  dan  penetrasi  pasar terhadap produk yang ada.
Dari  kedua  strategi  alternatif  yang ditetapkan, dilakukan penilaian secara kuantitatif  oleh  Direktur  Pengelola  untuk menentukan  strategi  mana  yang  dinilai paling  menarik  disesuaikan  dengan  kondisi perusahaan  berdasarkan  faktor  eksternal  dan internal  yang  ada.  Penilaian  dilakukan  dengan matriks Quantitative  Strategic  Planning (QSPM). Hasil  penilaian  yang  dilakukan  dalam  matriks QSPM  (Tabel  III)  terdapat  strategi  alternatif yang  paling  sesuai  untuk  Soho  Regular  saat  ini adalah  “Meningkatkan  varian  produk  dengan pengembangan  produk  baru  atau  kerjasama dengan perusahaan lain” dengan total skor daya tarik QSPM sebesar 6,183. Alternatif strategi lain yang dapat dilakukan adalah “Mengembangkan pasar dan meningkatkan penetrasi pasar terhadap
produk  yang  ada”  dengan  total  skor  daya  tarik QSPM sebesar 5,726.

## KESIMPULAN
Hasil  analisis  menunjukkan  adanya perubahan kondisi persaingan sehingga perusahaan  perlu  melakukan  modifikasi  pada strategi yang selama ini dijalankan. Hasil penilaian pada matriks EFE dengan nilai 3,02 menunjukkan bahwa  strategi  dapat  merespon  lingkungan eksternal dengan efektif, sedangkan hasil matriks IFE  menunjukkan  bahwa  perusahaan  memiliki posisi  internal  yang  cukup  kuat  dengan  nilai 2,78. Hasil perumusan strategi alternatif melalui matriks SWOT, IE, BCG dan Grand Strategy dan pemilihan strategi menggunakan matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi “Peningkatan varian produk  dengan  pengembangan  produk  baru atau kerjasama dengan perusahaan lain” menjadi strategi  yang  paling  menarik  dengan  skor  6,183 dibanding  strategi  “Pengembangan  pasar  dan meningkatkan  penetrasi  pasar  terhadap  produk yang ada” dengan skor 5,726.

## DAFTAR PUSTAKA
David,  F.R.,  2009, Manajemen  Strategis:  Konsep- Konsep ,  Ed  12.  Jakarta:  Penerbit  Salemba Empat:  324
Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage: Creating and  Sustaining  Superior  Performance ,  New York: Free Press Sampurno,  H.,  2009, Manajemen  Pemasaran Farmasi ,  Yogyakarta:  Gadjah  Mada University Press: 49
Soho  Group,  2011,  “We  Change  to  Lead”, Soho Group  Annual  Review  2010 ,  Jakarta:  Soho Group Company Wheelen,  T.L.  dan  Hunger,  J.D.,  2006, Strategic Management and  Business  Policy:  Concept and Cases , 10 th ed, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.: 14.