## Strategi Peningkatan Daya Saing TV Kabel Lokal (Studi Kasus PT DKM)
Improvement Strategy of Local Cable TV Competitiveness (Case Study of PT DKM)
M. Kadafi Amru* 1 , Heny K. Daryanto 1 , dan Bunasor Sanim 1
1 Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151

## ABSTRAK
PT  DKM  adalah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  TV  Kabel  yang  berlokasi  di  Kota Payakumbuh. Hingga  akhir 2016 jumlah pelanggan  tercatat 3,037 pelanggan. Berdasarkan data internal PT DKM, jangkauan jaringan dan pelanggan TV kabel telah mencapai 40% dari luas wilayah pemukiman Kota  Payakumbuh.  Posisi  PT  DKM  sebagai  pemimpin  pasar  dalam  industri  TV  berbayar  di  Kota Payakumbuh  belum  menunjukkan  bahwa  PT  DKM  sebagai  perusahaan  yang  kuat  yang  dapat memenangkan  persaingan  dalam  jangka  panjang.  Perencanaan  strategik  TV  kabel lokal  PT  DKM  perlu dianalisis agar dapat memenangkan persaingan pada industri TV berbayar di Kota Payakumbuh. Tujuan penelitian  adalah  (1)  menganalisis  kondisi  persaingan  PT  DKM  dalam  industri  TV  berbayar  di  Kota Payakumbuh,  (2)  menganalisis  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  PT  DKM,  dan  (3)  merumuskan strategi alternatif yang dapat diimplementasikan untuk meningkatkan daya saing PT DKM. Penelitian ini menggunakan  metode  analisis Porter's  Five  Forces ,  matriks  EFE  ( External  Factor  Evaluation ),IFE  ( Internal Factor  Evaluation ),  IE  ( Internal  External )  dan  SWOT  ( Strength  Weaknesses,  Opportunities  and  Threats ),  dan ANP ( Analytic Network Process ) untuk menentukan strategi alternatif terbaik bagi peningkatan daya saing PT DKM . Hasil penelitian menunjukkan kondisi persaingan industri TV berbayar di Kota Payakumbuh berada  pada  tingkat  kondusif.  Faktor  internal  yang  memiliki  skor  tertinggi  berupa  kekuatan  adalah harga berlangganan sangat  kompetitif dan kelemahan  utama adalah terbatasnya jumlah channe l favorit. Sementara faktor eksternal paling dominan berupa peluang, yaitu banyaknya penyedia content TV kabel; dan ancaman perusahaan, yaitu semakin bertambahnya kompetitor. Berdasarkan analisis ANP diperoleh strategi  yang  paling  direkomendasikan  untuk  meningkatkan  daya  saing  PT  DKM  adalah  strategi meningkatkan kerja sama dengan content provider terbaik.
Kata kunci: daya saing, metode ANP, strategi, TV berbayar, TV kabel

## ABSTRACT
PT DKM is a company engaged in the field of Cable TV located in Payakumbuh. By the end of 2016 there  are  3,037  subscribers.  Based  on  internal  data  of  PT  DKM,  network  coverage  and  cable  TV subscribers has reached 40% of Payakumbuh's residential area. Position of PT DKM as a market leader in Pay  TV  industry  in  Payakumbuh  has  not  shown  that  PT  DKM  as  a  strong  company  that  can  win  the competition in the long run. Strategic planning of local cable TV PT DKM needs to be analyzed in order to win the competition in Pay TV industry in Payakumbuh. The purpose of this study is  (1) analyze the condition  of  competition  PT  DKM  in  pay  TV  industry  in  Payakumbuh,  (2)  to  analyze  internal  and external  factors  of  PT  DKM,  and  (3)  to  formulate  alternative  strategies  that  can  be  implemented  to improve  the  competitiveness  of  PT  DKM.  This  research  uses  Porter's  Five  Forces  analysis  method,  EFE (External Factor Evaluation), IFE (Internal Factor Evaluation), IE (Internal External) and SWOT (Strength Weaknesses, Opportunities and Threats) matrix, and ANP (Analytical Network Process) to determine the best alternative strategy for increasing competitiveness of PT DKM. Result of the ANP analysis show that condition  of  pay  TV  industry  competition  in  Payakumbuh  is  at  a  condusive  level.  Internal  factors  that have the highest score of strength are highly competitive subscription prices and the main drawback is the limited number of favorite channels. While the dominant external factors in the form of opportunities
is the number of cable TV content providers; and corporate threats of increasing competitors. Based on analysis  the  most  recommended  strategy  to  improve  the  competitiveness  of  PT  DKM  is  a  strategy  to increase cooperation with the best content provider.
Key words: ANP method, cable TV, competitiveness, pay TV

## PENDAHULUAN
Saat  ini  perkembangan  industri  media semakin  pesat  apabila  dibandingkan  dengan kondisi  beberapa  tahun  lalu.  Hal  tersebut disebabkan  adanya  keterbukaan  informasi dengan  teknologi  yang  semakin  modern, sehingga  menempatkan  TV  kabel  sebagai alternatif  pilihan  konvergensi  teknologi  dan konvergensi  media.  TV  merupakan  salah  satu media yang berperan penting dalam penyebaran  informasi  dan  hiburan  kepada masyarakat. Kebutuhan masyarakat akan informasi maupun hiburan semakin meningkat, tidak  hanya  dari  golongan  menengah  ke  atas, tetapi  juga  masyarakat  menengah  ke  bawah. Secara  langsung  maupun  tidak,  TV  dapat memengaruhi persepsi maupun perilaku seseorang.  TV  Kabel  dapat  dimanfaatkan masyarakat  untuk  mendapatkan  informasi tentang apa saja termasuk informasi daerahnya, serta  program  lainnya  sebagai  opsi  tayangan yang ditonton pemirsa. Menurut data Balitbang
Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  Kemkominfo tahun 2015 bahwa akses rumah tangga terhadap siaran  televisi  secara  nasional  berdasarkan indikator Teknologi, Informasi dan Komunikasi (TIK)  86,7  persen  atau  setara  56,4  juta  rumah tangga.
TV  kabel  dengan  nama  lain Cable  TV Operator (CTO)  mengalami  pertumbuhan  yang cukup  pesat  selama  beberapa  tahun  terakhir (ICTA  2016).  Menurut  data  Subdit  Layanan Televisi Direktorat Penyiaran Direktorat Jenderal  Penyelenggaraan  Pos  dan  Informatika Kemkominfo  hingga  Agustus  2016  tercatat  ada 369  perusahaan  TV  kabel  yang  telah  memiliki Izin  Penyelenggaraan  Penyiaran  (IPP).  Data sebaran  TV  kabel  lokal  di  seluruh  Indonesia yang  telah  memiliki  IPP  dapat  dilihat  pada Gambar 1.
Menurut  data  ICTA  (2015)  terdapat  lebih dari 1.000 CTO yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia,  salah  satunya  berada  di  Kabupaten Payakumbuh.  Jumlah  ini  didapatkan  dari perwakilan  ICTA  yang  ada  di  setiap  provinsi.
Sumber: Komkeminfo (2016).
Gambar 1 Peta sebaran TV kabel lokal Indonesia yang telah memiliki Izin Penyelenggaraan Penyiaran (IPP)
LPB TV kabel tersebut tersebar di seluruh wilayah Indonesia,  dari  ibukota  provinsi  hingga  ke wilayah  kecamatan  bahkan  sudah  sampai  ke pedesaan.  Menurut  data  ICTA  hingga  September 2016,  perusahaan  TV  kabel  yang  telah  menjadi anggota  ICTA  per  September  2016  berjumlah  177 perusahaan.  Jumlah Cable  TV  Operator (CTO)  di seluruh  Indonesia  jauh  lebih  banyak  lagi,  karena satu  perusahaan  atau  perseroan  terbatas  bisa terdiri  dari  dua  atau  lebih  CTO.  Jadi  beberapa CTO dapat bergabung dalam satu legalitas usaha. Besar kecilnya usaha TV kabel lokal di antaranya dipengaruhi  oleh  pertumbuhan  jumlah  pelang- gan,  nilai  iuran  berlangganan,  manajemen  usaha, kepadatan  hunian,  kondisi  perekonomian,  dan kondisi sosial wilayah tersebut (ICTA 2015). Bisnis TV  kabel  mengalami  pertumbuhan  nyata  ter- utama  pada  daerah  atau  wilayah  dengan  tingkat perekonomian  baik  dan  kepadatan  hunian  yang tinggi.  Harga  berlangganan  yang  relatif  murah menjadikan TV kabel banyak diminati masyarakat yang  berada  di  kota  kecil  atau  pelosok  daerah. Setiap  kota  atau  wilayah  di  Indonesia  memiliki kondisi  sosial  dan  ekonomi  berbeda-beda  yang berdampak  pada  jalannya  suatu  usaha  TV  kabel. Menjamurnya  usaha  TV  kabel  yang  tersebar  di seluruh  wilayah  Indonesia  menjadi  potensi  luar biasa  untuk  bisa  dikembangkan  menjadi  sebuah kekuatan  besar,  jika  dikelola  dengan  baik.  Ada satu  benang  merah  yang  dapat  menyatukan seluruh  CTO  lokal  di  Indonesia,  yaitu  bahwa setiap  TV  kabel  masih  bergantung  kepada  pihak ketiga untuk mendukung content siaran premium- nya.  Kontrak content premium  kepada  produsen content favorit seperti HBO dan  FOX, tidak dapat dilakukan secara sendiri-sendiri oleh CTO, karena harganya  sangat  mahal  dan  persyaratanya  rumit. Persaingan  dalam  industri  media  televisi  tidak hanya  terjadi  pada  televisi  nasional,  namun  juga pada TV berlangganan dan TV kabel.
PT  DKM  merupakan  perusahaan  yang bergerak  di  bidang  jasa  pelayanan  penyiaran berlangganan  melalui  media  kabel,  yang  biasa disebut  TV  kabel,  berbadan  hukum  tetap berbentuk  perseroan  terbatas  yang  berdiri  pada Desember  2011  di  Kota  Payakumbuh.  Produk yang  dijual  hanya  berupa  layanan  siaran  televisi. Kota  Payakumbuh  merupakan  salah  satu  kota dengan jumlah penduduk terbesar di luar ibukota Provinsi  Sumatera  Barat.  Berdasarkan  data  BPS (2017),  jumlah  penduduk  Kota  Payakumbuh tahun 2016 berjumlah 129.807 jiwa dan
pertumbuhan  ekonomi  yang  relatif  baik  yakni 6,08 persen pada tahun 2016.
Setiap industri mempunyai potensi berbeda secara  fundamental.  Pengaruh  yang  begitu  kuat dari  struktur  industri  dalam  menentukan  aturan persaingan  sehingga  menjadikan  industri  sebagai aspek utama dari lingkungan perusahaan sebagai tempat  suatu  perusahaan  bersaing.  Kondisi persaingan  antara  perusahaan  dalam  suatu industri  dipengaruhi  oleh  lima  kekuatan  yang dikenal  sebagai Five  Forces  Model oleh  Porter (2004).  Kekuatan  tersebut  meliputi  ancaman  pen- datang  baru,  kekuatan  tawar-menawar  pembeli, kekuatan  tawar-menawar  pemasok,  ancaman produk  pengganti,  dan  persaingan  antar  per- usahaan yang ada.
Tingginya  persaingan  di  industri  TV berbayar  mengharuskan  perusahaan  memiliki suatu strategi dalam meningkatkan daya saingnya untuk  mempertahankan  keberadaan  usahanya dan  memenangkan  persaingan.  Dalam  memper- tahankan  bisnisnya,  PT  DKM  telah  melakukan berbagai langkah untuk menarik minat pelanggan dan  mempertahankan  posisinya  di  bisnis  TV berbayar,  yaitu  menjual  produk  siaran content premium  dan  membuat content lokal.  Penam- bahan beberapa channel premium telah dilakukan perusahaan  berupa channel olah  raga  dan  film. Usaha  yang  telah  dilakukan  tersebut  tidak optimal,  karena  belum  menyentuh  akar  per- masalahan  seperti  mutu  gambar  yang  belum maksimal,  keterbatasan  jumlah channel premium favorit, dan masalah infrastruktur tiang tumpuh.
Salah  satu  usaha  yang  dilakukan  PT  DKM agar  tetap  mempertahankan  jumlah  pelanggan adalah  dengan  terus  menjaga  mutu  siaran, walaupun  masih  menggunakan  teknologi  analog atau  sistem  manual,  dimana  mutu  gambar  dan suara  belum  sebaik  teknologi  digital.  Untuk menjaga  agar  kualitas  gambar  tetap  stabil  hingga ke  rumah  pelanggan,  perusahaan  secara  berkala melakukan maintainance terhadap alat pendukung outdoor .  Walaupun  usaha  yang  dilakukan  per- usahaan  masih  belum  maksimal,  tetapi  per- usahaan  terus  melakukan  perbaikan  layanan  dan siaran  agar  tetap  menjadi  pemimpin  pasar. Berdasarkan  data  internal  PT  DKM,  jangkauan jaringan  dan  pelanggan  TV  kabel  telah  mencapai 40%  dari  luas  wilayah  pemukiman  Kota  Paya- kumbuh dengan jumlah pelanggan 3.037 di tahun 2016. Sebagai pemimpin pasar dalam industri TV berbayar  di  Payakumbuh,  PT  DKM  harus  tetap mewaspadai pesaingnya (Tabel 1). Posisi PT DKM
sebagai  pemimpin  pasar  dalam  industri  TV berbayar  belum  menunjukkan  PT  DKM  sebagai perusahaan  kuat  yang  dapat  memenangkan persaingan dalam jangka panjang. Oleh sebab itu, strategi peningkatan daya saing TV kabel lokal PT DKM  perlu  dianalisis  untuk  memenangkan persaingan  pada  industri  TV  berbayar  di  Kota Payakumbuh.  Berdasarkan  permasalahan  terse- but,  maka  judul  yang  diteliti  adalah  “Strategi Peningkatan Daya Saing TV Kabel Lokal”, dengan tujuan  penelitian:  (1)  Menganalisis  kondisi persaingan  PT  DKM  dalam  industri  TV  berbayar di  Kota  Payakumbuh;  (2)  Menganalisis  faktor- faktor  internal  dan  eksternal  PT  DKM  yang diprioritaskan; (3)  Merumuskan  strategi alternatif yang  dapat  diimplementasikan  PT  DKM  untuk meningkatkan daya saingnya.
Tabel 1. TV berbayar di Kota Payukumbuh  2016
No Perusahaan Produk Jumlah Pelanggan 1  PT DKM DKM 3.037 2  PT Telkom Indonesa Indihome 1.500 3  PT Mega Media Indonesia Orange TV 500 4  PT Irama Mitra Media IMM 250

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  membutuhkan  jenis  data primer  dan  sekunder.  Data  primer  diperoleh melalui  observasi,  kuesioner,  dan  wawancara mendalam.  Responden  terdiri  dari  tujuh  pakar yang  berasal  dari  pimpinan  perusahaan,  Komisi Penyiaran  Indonesia  Daerah  Sumatera  Barat,  Ke- menterian  Komunikasi  dan  Informatika,  asosiasi TV kabel Indonesia (ICTA) dan pelanggan terpilih untuk mengetahui kondisi persaingan dan faktor- faktor  internal  dan  eksternal  yang  memengaruhi PT  DKM  dalam  menghadapi  persaingan  di industri  TV  berlangganan  di  Kota  Payakumbuh. Kuesioner  yang  diberikan  kepada  responden berisi  pertanyaan  tertutup.  Pertanyaan  yang diajukan  memuat  alternatif  jawaban  yang  telah disediakan,  sehingga  responden  hanya  memilih salah  satu  alternatif  jawaban  yang  dianggap paling sesuai.
Data  sekunder  yang  dibutuhkan  dalam penelitian  ini  adalah  data  internal  PT  DKM  dan data  perkembangan  usaha  TV  berbayar  di  Kota Payakumbuh,  data  tentang  regulasi  TV  berbayar, serta  data  lainnya  yang  dianggap  perlu.  Berbagai
data  sekunder  lainnya  yang  dibutuhkan  dalam penelitian  ini  diperoleh  dari  dokumen  perusaha- an,  pemerintah  yang  dalam  hal  ini  Komisi Penyiaran  Indonesia  (KPI)  dan  Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kemkominfo), serta dokumen asosiasi TV kabel Indonesia (ICTA).
Responden internal perusahaan dan ekster- nal (pakar) ditentukan dengan cara dipilih secara sengaja  berdasarkan  pertimbangan  pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan dalam bidang yang diteliti. Responden diambil dengan menggunakan teknik  pengambilan  contoh  tanpa  peluang  ( non probability  sampling )  dengan  penentuan  secara sengaja  ( purposive  sampling )  melalui  pendekatan expertise judgement .

## Pengolahan dan Analisis Data
Penelitian  ini  menggunakan  teknik  pengo- lahan  data  terdiri  atas  tiga  tahap,  yaitu  tahap masukan ( input stage ), tahap pencocokan ( matching stage ),  dan  tahap  keputusan  ( decision  stage ).  Data yang  diperoleh  dari  metode  deskriptif  tersebut, dilanjutkan  dengan  analisis  persaingan  dalam industri  menggunakan  model Porter's  Five  Forces . Analisis  faktor  prioritas  dengan  matriks  IFE (Internal  Factor  Evaluation), matriks  EFE  ( External Factor  Evaluation ),  dan  matriks  SWOT  ( Strength Weaknesses,  Opportunities  and  Threats) (David 2013).  Untuk  tahap  keputusan  dilakukan  dengan menggunakan  matriks  ANP  ( Analytic  Network Process ).
Analisis  persaingan  industri  digunakan untuk  menganalisis  dan  mengidentifikasi  kondisi persaingan  dalam  industri  TV  berbayar  yang  ada di  Kota  Payakumbuh,  sehingga  PT  DKM  dapat mengambil  langkah  strategik  untuk  meningkat- kan  daya  saingnya. Five  force  model  of  Porter digunakan  sebagai  acuan  teoritis  dalam  analisis persaingan  industri  yang  terdiri  dari  masuknya pendatang  baru,  ancaman  produk  pengganti, kekuatan  tawar-menawar  pemasok,  kekuatan tawar-menawar  pembeli,  dan  persaingan  di antara pesaing dalam industri (Porter 2004).
Analisis  faktor  internal  mempunyai  tujuan mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  utama yang  menjadi  fondasi  bagi  PT  DKM  dalam menyusun  strategi  peningkatan  daya  saing  di industri  TV  berbayar/berlangganan.  Analisis faktor eksternal berupa analisis terhadap lingkungan  eksternal  diidentifikasi  oleh  faktor peluang  dan  ancaman  yang  dihadapi  perusahaan (David  2013).  Faktor  internal  dan  eksternal tersebut  kemudian  diformulasikan  ke  dalam
Matriks  IFE  dan  EFE.  Berbagai  alternatif  strategi yang akan diterapkan dan kemudian dirumuskan dengan  menggunakan  matriks  SWOT.  Tujuan analisis  SWOT  untuk  mengidentifikasi  alternatif- alternatif  strategi  secara  intuitif  yang  dapat  dan sesuai untuk dilaksanakan. Matriks ini menghasil- kan  empat  tipe  alternatif  strategi,  yaitu  SO,  ST, WO, dan WT (David, 2013).
ANP  merupakan  hasil  pengembangan  dari metode Analytic  Hierarcy  Process (AHP).  Adanya saling  keterkaitan  anatar  peubah  dalam  bentuk interaksi  dan  umpan  balik  ( feedback )  dari  unsur- unsur  dalam  klaster (inner  dependence) atau  antar klaster  ( outer  dependence )  telah  mampu  diakomo- dasi  dalam  metode  ini  (Saaty,  1999).  Analisis SWOT  memiliki  kekurangan  dalam  ukuran pengukuran  dan  evaluasi,  sehingga  perlu dilakukan  suatu  bentuk  analisis  ANP  yang mengukur  dan  memperhitungkan  kemungkinan ketergantungan  antar  faktor.  ANP  memungkin- kan  pengukuran  ketergantungan  antara  faktor strategik  yang  didasarkan  pada  independensi antara  faktor-faktor  yang  ada  (Yuksel  dan Dagdeviren,  2007). Network merupakan  struktur dari  ANP  karena  memiliki feedback ,  sementara struktur AHP adalah hirarki tanpa adanya umpan balik diantara peubah. Gambar 2 memperlihatkan perbedaan struktur AHP dan ANP (Azis, 2003).
Pendekatan  ANP  tidak  bergantung  pada pada  kemampuan  berargumentasi  secara  logis, namun feeling dan intuisi merupakan yang paling penting  dalam  mengambil  keputusan  atau kesimpulan  (Saaty,  2013).  Pendekatan  dengan metode  ANP  lebih  akurat,  karena  dapat  menge- lola masalah kompleks yang berhubungan dengan ketergantungan  dan feedback .  ANP  memberikan bobot dalam pemilihan strategi peningkatan daya saing PT DKM.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Kondisi Persaingan PT DKM
Eksistensi suatu perusahaan harus dipertahankan  dengan  cara  peningkatan  daya saing  ditengah  persaingan  bisnis  yang  semakin ketat dan situasi pasar semakin dinamis. Kemam- puan  berkompetisi  suatu  badan  usaha  dapat dilihat dari daya saingnya dengan memanfaatkan keunggulan-keunggulan  yang  dimilikinya.  Daya saing  suatu  organisasi  ditentukan  oleh  kemam- puan  perusahaan  membuat  inovasi  dan  mening- katkan  kemampuannya  (Porter,  2004).  Pengusaha yang  optimis  akan  menghargai  potensi  partum- buhan  dari  posisi  terakhir  persaingan  dan  yang pesimis  akan  beranggapan  bahwa  posisi  tersebut sebagai  hambatan  komersial  berupa  rendahnya tingkat  pengembalian,  faktor  risiko,  tingginya tingkat  profesionalisme  yang  diminta  dari  para pemain (Grigore, 2014).
Analisis  terhadap  persaingan  bertujuan mengetahui  tingkat  persaingan  yang  dihadapi perusahaan  dalam  industri  dengan  menganalisis peubah  yang  mengacu  pada  teori Porter'sFive Forces .  Pesaing  bukan  hanya  berupa  pesaing langsung  perusahaan,  tetapi  juga  pesaing  poten- sial  seperti  perusahaan  yang  akan  masuk,  para pemasok,  para  konsumen,  dan  para  produsen produk pengganti.
Hasil  analisis  menunjukkan  peubah  yang memiliki  pengaruh  paling  kuat  dengan  kategori sedang  terhadap  kondisi  persaingan  PT.  DKM adalah  ancaman  pendatang  baru,  kemudian ancaman  antar  perusahaan,  kekuatan  tawar- menawar  pemasok,  ancaman  produk  subtitusi dan  yang  memiliki  skor  terkecil  adalah  kekuatan tawar menawar pembeli (Tabel 2).
Strategi  yang  dilakukan  oleh  PT  DKM  saat  ini dalam  menghambat  masuknya  pendatang  baru, yaitu  memaksimalkan  layanan content lokal produksi  internal  perusahaan  sementara  masih terdapat  masalah  pada content siaran  premium yang belum terselesaikan. Lemahnya strategi yang digunakan  perusahaan  menyebabkan  posisi  PT DKM  di  industri  TV  berbayar  di  Kota Payakumbuh  sangat  rentan  terhadap  ancaman pendatang baru.
Kota  Payakumbuh  merupakan  area blank spot dimana  siaran  TV  hanya  bisa  diperoleh masyarakat  setempat  dengan  menggunakan antena  parabola  atau  berlangganan  dengan  TV berbayar. Kondisi ini sangat menguntungkan bagi para  operator  TV  berbayar.  Hasil  analisis menunjukkan  dimana bisnis TV berbayar di Kota Payakumbuh,  ancaman  pendatang  baru  memiliki kategori  sedang  dengan  nilai  skor  tertinggi  (2,87) merupakan peubah yang cukup menjadi ancaman bagi PT DKM (Tabel 2). Peubah ini harus menjadi perhatian serius bagi PT DKM untuk memenang- kan  persaingan  TV  berbayar  di  Kota  Paya- kumbuh.
Tabel 2. Penilaian analisis industri
No Variabel Skor Kategori  Rank 1 Ancaman pendatang baru 2.87 Sedang 1 2 Ancaman antar perusahan 2.64 Sedang 2 3 Kekuatan tawar- menawar pemasok 2.59 Sedang 3 4 Ancaman produk subtitusi 2.18 Sedang 4 5 Kekuatan tawar- menawar pembeli 2.07 Sedang 5

## Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal PT DKM

## Analisis Matriks IFE
Matriks  IFE  disusun  berdasarkan  faktor strategi internal perusahaan  seperti kekuatan dan kelemahan  yang  dimiliki  perusahaan  tersebut. Penilaian  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan dilaksanakan  oleh  pakar  yang  mengerti  kondisi internal perusahaan. Hasil analisis matriks IFE PT DKM  dapat  diuraikan  pada  Tabel  3  yang diperoleh  dari  hasil  evaluasi  dengan  responden internal perusahaan.
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa kekuatan paling dominan yang dimiliki perusahaan  adalah harga  berlangganan sangat kompetitif  dibanding- kan  pesaing  dengan  skor  0,419.  Kelemahan  nyata yang  ada  pada  perusahaan  adalah  kurangnya
jumlah channel favorit  dengan  skor  0,136.  Hasil total  skor  terbobot  PT  DKM  adalah  2,449, menunjukkan perusahaan memiliki posisi internal belum kuat dengan skor di bawah 2,50. Dalam hal ini,  perusahaan  belum  mampu  memaksimalkan kekuatan yang ada dan belum mampu mengatasi kelemahan yang dimiliki.
Tabel 3. Matriks IFE PT DKM Faktor Strategis Internal Bobot (a) Rank (b) Skor (axb) KEKUATAN -  Jumlah pelanggan cukup besar -  Telah menjadi market leader di Kota Payakumbuh
-  Harga berlangganan sangat kompetitif
dibanding pesaing
-  Memiliki channel lokal
-  Memiliki teknisi handal
KELEMAHAN -  Kurangnya kinerja tena- ga pemasar perusahaan
-  Kurangnya promosi dari
perusahaan
-  Terbatasnya jumlah channel favorit
-  Mutu content siaran dan
gambar belum maksimal -  Masih menggunakan tiang PLN sebagai tiang tumpu kabel 0,088 0,099 0,108 0,077 0,095 0,086 0,083 0,119 0,125 0,120 4 3 4 3 4 2 2 1 1 1 0,327 0,340 0,416 0,264 0,367 0,147 0,155 0,136 0,142 0,154 Total 1,000 2,449

## Analisis Matriks EFE
Faktor  strategi  eksternal  berupa  peluang dan ancaman digunakan sebagai dasar menyusun matriks  EFE.  Penilaian  terhadap  peluang  dan ancaman  perusahaan  sebagai  faktor  eksternal dilakukan  oleh  pakar  yang  memahami  kondisi eksternal  perusahaan.  Metode  yang  digunakan untuk  menentukan  bobot  adalah  metode pairwise comparision .  Hasil  analisis  matriks  EFE  PT  DKM dapat di lihat pada Tabel 4.
Pada Tabel 4 terlihat bahwa peluang utama yang  dimiliki  oleh  PT  DKM  adalah  banyaknya penyedia content TV  kabel  dengan  skor  0,332. Ancaman  yang  paling  nyata  yang  dialami perusahaan adalah semakin bertambahnya pesaing  dengan  skor  0,312.  Penelitian  yang dilakukan  Sunardi  (2012)  menyebutkan  bahwa tantangan  terbesar  PT  Telkom  adalah  persaingan yang semakin ketat di bisnis telekomunikasi. Total
hasil  skor  terbobot  untuk  matriks  EFE  adalah 2,928  menggambarkan  perusahaan  berada  pada posisi  eksternal  sedang,  dimana  kemampuan merespon perubahan atau memanfaatkan peluang untuk  mengatasi  ancaman  masih  pada  tingkat rataan.
Tabel 4. Matriks EFE PT DKM
Faktor Strategis Eksternal Bobot (a) Rank (b) Skor (axb) PELUANG -  Kebutuhan masyarakat akan hiburan semakin
meningkat
-  Semakin berkembang- nya teknologi TV kabel
-  Pertumbuhan ekonomi masyarakat Payakum- buh terus meningkat
- Content premium favorit sebagian besar berasal dari pesaing
-  Banyaknya penyedia
content TV kabel -  Dukungan positif dari pemerintah Kota
Payakumbuh ANCAMAN -  Semakin bertambahnya pesaing -  Akses dan biaya teknologi internet yang
semakin murah
-  Semakin banyaknya promosi menarik dari
pesaing -  Hadirnya pesaing kuat 0,088 0,078 0,079 0,098 0,106 0,104 0,104 0,111 0,112 0,121 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 0,315 0,222 0,292 0,309 0,332 0,312 0,312 0,286 0,256 0,293 Total 1,000 2,928

## Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal)
Hasil  analisis  evaluasi  faktor  strategi  PT DKM  dari  faktor  internal  berupa  kekuatan  dan kelemahan menunjukkan total nilai IFE 2,449 dan faktor  eksternal  berupa  peluang  dan  ancaman diperoleh  total  nilai  EFE  2,928.  Matriks  IE membantu dalam menentukan posisi PT DKM di industri TV berbayar di Kota Payakumbuh.
Berdasarkan  hasil  analisis  matriks  IE,  PT DKM  berada  pada  posisi  sel  V  seperti  pada Gambar  3. Hal ini menunjukkan PT  DKM  berada di  kategori  bertahan  dan  menjaga  ( hold  and maintain ).  Strategi  yang  paling  sesuai  untuk diterapkan adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.

## Gambar 3.  Matriks IE PT DKM

## Perumusan Strategi Peningkatan Daya Saing PT DKM
Analisis SWOT digunakan untuk merumus- kan alternatif-alternatif strategi yang akan diguna- kan  untuk  meningkatkan  daya  saing  PT  DKM. Dengan  matriks  SWOT,  kekuatan  dan  peluang yang dimiliki perusahaan dimaksimalkan, semen- tara  kelemahan  dan  ancaman  yang  ada  dimini- malkan  untuk  menghasilkan  beberapa  alternatif strategi  yang  tepat  dan  dapat  diimplementasikan oleh  perusahaan.  Terdapat  empat  kombinasi strategi yang dihasilkan oleh matriks SWOT, yaitu Strategi Strengthness-Opportunities (SO),  Strategi Weaknesses-Opportunities (WO),  Strategi Strength- ness-Threats (ST),  dan  Strategi Weaknesses-Threats (WT).  Keempat  kombinasi  strategi  tersebut menghasilkan  alternatif  strategi  bagi  PT  DKM. Alternatif  strategi  yang  dihasilkan  dari  analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 4.

## 1. Strategi SO
Kombinasi  kekuatan  dan  peluang  yang berasal  dari  eksternal  perusahaan  menghasilkan dua  alternatif  strategi.  Alternatif  strategi  pening- katan  daya  saing  PT  DKM  yang  memanfaatkan kekuatan perusahaan dan peluang dari luar fokus pada  inovasi  produk  (S1,  S2,  S4,  S5,  O1,  O2,  O3, O6)  dan  meningkatkan  kerjasama  dengan content provider terbaik  dan  pemerintah  setempat  (S1,  S2, S4, O4, O5).
Inovasi  produk  merupakan  strategi  yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT DKM saat ini. Jumlah pelanggan besar, posisi sebagai market leader, memiliki channel lokal dan memiliki teknisi handal  menjadi  kelebihan  perusahaan  untuk mendukung strategi ini. Peluang yang ada berupa meningkatnya kebutuhan masyarakat akan hiburan, berkembangnya teknologi TV kabel, dan pertumbuhan  ekonomi  masyarakat  Payakumbuh yang semakin meningkat. Saat ini PT DKM hanya
menjual  produk  berupa channel TV  premium kepada  pelanggannya.  Masih  banyak  peluang yang  berasal  dari  eksternal  yang  bisa  diambil untuk  meningkatkan  daya  saing  perusahaan,  di antaranya  dengan  menjual  produk  internet kepada  pelanggan  selain channel premium. Perkembangan  teknologi  di  bidang  telekomuni- kasi,  termasuk internet yang  begitu  pesat  sudah dirasakan  oleh  masyarakat  di  daerah  kota  kecil seperti Kota Payakumbuh. Internet sudah menjadi gaya  hidup  masyarakat  dunia,  tidak  hanya  yang berada di kota besar, tetapi juga masyarakat yang berada  di  daerah.  Produk interne t  bisa  diperoleh dengan cara menjalin kerja sama dengan operator internet yang  semakin  banyak  bermunculan dengan penawaran harga lebih kompetitif. Inovasi materi  pada channel lokal  dapat  memberikan keuntungan tersendiri bagi PT DKM.
Strategi  lain  yang  bisa  diimplementasikan oleh  PT  DKM  dengan  memanfaatkan  kekuatan dan  peluang  yang  ada  dengan  meningkatkan kerjasama  dengan content  provider terbaik  dan kerjasama  dengan  pemerintah  setempat.  Kekuat- an  yang  dimiliki  perusahaan  berupa  jumlah pelanggan yang besar, telah menjadi market leader , dan adanya channel lokal, serta peluang yang ada berupa content premium  sebagian  besar  berasal dari  pesaing,  banyaknya  penyedia content TV kabel  dan  adanya  dukungan  positif  dari pemerintah Kota Payakumbuh merupakan modal yang  cukup  bagi  PT  DKM  untuk  bisa  menjalan- kan strategi ini. Kerjasama dengan contentprovider yang  tepat  dapat  memberikan  keuntungan tersendiri  bagi  perusahaan,  yaitu  mutu content siaran  yang  lebih  bermutu  dengan  penawaran harga  lebih  kompetitif.  Hubungan  kerjasama dengan  pemerintah  setempat  yang  saat  ini  sudah mulai terjalin perlu ditingkatkan dengan memanfaatkan channel lokal  yang  telah  dimiliki, agar  keberadaan  PT  DKM  di  Kota  Payakumbuh bisa lebih kuat.
2. StrategiWO
Alternatif  strategi  WO  diformulasikan dengan  meminimalkan  kelemahan  perusahaan untuk  memperoleh  kesempatan  yang  ada  di  luar perusahaan. Gabungan strategi WO menghasilkan alternatif  strategi  pengembangan  produk,  yaitu menambah channel premium favorit (W3, W4, O1, O2, O4, O5).
Jumlah channel premium  yang  dimiliki  PT. DKM saat ini 17 channel dari 38 total channel yang disiarkan.  Jumlah  ini  masih  kurang  jika
dibandingkan  dengan  jumlah channel yang disiarkan  oleh  pesaing  yang  berjumlah  lebih  dari 200 channel premium.  Mutu content siaran  dan gambar yang dimiliki PT DKM saat ini juga belum maksimal jika dibandingkan dengan content siaran pesaing.  Kebutuhan  masyarakat  akan  hiburan semakin  meningkat,  semakin  berkembangnya teknologi  TV  kabel, content premium  yang disiarkan  berasal  dari  pesaing  dan  banyaknya penyedia content TV  kabel  merupakan  peluang yang bisa diambil oleh PT DKM untuk menambah channel premium favorit.

## 3. Strategi ST
Gabungan  kekuatan  yang  ada  pada  per- usahaan dengan ancaman dari luar menghasilkan sebuah  alternatif  strategi  yang  bisa  diaplikasikan oleh  PT  DKM.  Alternatif  strategi  ST  berupa penetrasi  pasar,  yakni  meningkatkan  mutu pelayanan dan penanganan yang cepat dibanding pesaing (S1, S5, T1, T3, T4).
Pelayanan  mudah,  cepat,  responsif  dan keramahan  yang  ditunjukkan  melalui  sikap  dan tindakan langsung kepada konsumen merupakan nilai  positif  yang  harus  ditingkatkan  oleh  PT DKM  kepada  pelanggannya.  Jumlah  pelanggan yang  cukup  besar  dan  memiliki  teknisi  handal merupakan  modal  kekuatan  yang  dimiliki perusahaan  menghadapi  ancaman  yang  ada, seperti  semakin  bertambahnya  pesaing,  banyak- nya  promosi  yang  menarik  dari  pesaing,  dan hadirnya pesaing yang kuat.

## 4. Strategi WT
Alternatif  strategi  WT  dirumuskan  dengan mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan dan menghindari ancaman yang datang dari luar. Ada  beberapa  alternatif  strategi  yang  dihasilkan dari  formulasi  ini,  yaitu  melakukan  kegiatan pemasaran  yang  lebih  insentif  dan  meningkatkan kinerja  pemasar, upgrade teknologi,  membuat promosi khusus kepada pelanggan dan masyarakat,  serta  investasi  infrastruktur  dengan membuat tiang tumpu kabel sendiri.
Kurangnya  kinerja  tenaga  pemasar  per- usahaan dan kurangnya promosi dari perusahaan merupakan  kelemahan  yang  harus  dibenahi  oleh PT  DKM  dengan  cara  melakukan  kegiatan pemasaran  lebih  intensif  dan  meningkatkan kinerja  tenaga  pemasar  (W1,  W2,  T1,  T3,  T4). Strategi ini untuk menghadapi ancaman yang ada, seperti  semakin  bertambahnya  pesaing,  semakin
meningkatnya  promosi  yang  lebih  menarik  oleh pesaing dan kehadiran pesaing yang kuat.
Kelemahan  lain  yang  dimilik  PT  DKM adalah  kurangnya  jumlah channel favorit  dan belum  maksimalnya  mutu  siaran  dan  gambar. Strategi  yang  tepat  untuk  mengatasi  kelemahan dengan  melakukan upgrade teknologi  TV  kabel (W3,  W4,  T1,  T2,  T4).  Saat  ini,  PT  DKM  masih menggunakan  teknologi  analog  yang  menghasil- kan  mutu  gambar  dan  suara  yang  belum maksimal, sementara pesaing sebagian besar telah memakai  teknologi  digital  dengan  mutu  gambar dan  suara  yang  jernih. Upgrade teknologi  ini dilakukan  untuk  menghadapi  ancaman  yang  ada berupa  akses  dan  biaya  teknologi internet yang semakin murah, bertambahnya pesaing, termasuk kehadiran pesaing yang kuat.
Kurangnya  promosi  yang  dilakukan  per- usahaan  merupakan  kelemahan  yang  bisa  diatasi dengan  cara  membuat  promosi  khusus  kepada pelanggan  dan  masyarakat  (W2,  T1,  T3,  T4).
Strategi  ini  dapat  menghadapi  ancaman  yang berasal  dari  luar,  seperti  semakin  banyaknya promosi  yang  menarik  dari  pesaing  dan  bertam- bahnya pesaing termasuk kehadiran pesaing yang kuat.
Kelemahan  lain  yang  dimiliki  perusahaan adalah  PT  DKM  masih  menggunakan  tiang  PLN sebagai  tiang  tumpu  kabel.  Ketergantungan dengan  pihak  lain  dalam  hal  infrastruktur jaringan  dapat  membahayakan  keberadaan  PT DKM  di  Kota  Payakumbuh,  di  mana  sewaktu- waktu  pihak  PLN  atau  perusahaan  lain  yang ditunjuk  (Icon  Plus)  tidak  mengizinkan  pihak ketiga  menggunakan  tiang  tersebut.  Solusi  untuk mengatasi kelemahan ini dengan strategi investasi infrastruktur  menggunakan  tiang  tumpu  kabel sendiri  (W5,  T1,  T2,  T4).  Strategi  ini  membutuh- kan  biaya  yang  tidak  sedikit,  karena  tiang  yang digunakan  jumlahnya  cukup  banyak,  dimana jarak  antara  satu  tiang  dengan  tiang  lainnya berjarak 50 m.
Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (S) 1. Jumlah pelanggan cukup besar 2. Telah menjadi market leader di kota Payakumbuh 3. Harga sangat kompetitif dibanding pesaing 4. Memiliki channel lokal
5. Memiliki teknisi handao Kelemahan (W) 1. Kurangnya kinerja tenaga pemasar perusahaan
2. Kurangnya promosi dari perusahaan
3. Terbatasnya jumlah channel favorit 4. Mutu content siaran dan gambar belum maksimal
5. Masih menggunakan tiang PLN sebagai tiang tumpu kabel Peluang (O)
1. Kebutuhan masyarakat akan hiburan semakin meningkat
2. Semakin berkembangnya teknologi TV kabel
3. Pertumbuhan ekonomi masyarakat Payakumbuh terus meningkat
4. Content premium favorit sebagian besar berasal dari pesaing
5. Banyaknya penyedia content TV kabel
6. Dukungan positif dari pemerintah Kota
Payakumbuh Strategi SO 1. Inovasi produk (S1, S2, S4, S5, O1, O2, O3, O6)
2. Meningkatkan kerjasama dengan content provider terbaik (S1, S2, S4, O4, O5) Strategi WO Menambah channel premium favorit (W3, W4, O1, O2, O4, O5)

## Ancaman (T)
1. Semakin bertambahnya pesaing
2. Akses dan biaya teknologi internet yang semakin murah dan mudah dijangkau masyarakat
3. Semakin banyaknya promosi menarik dari pesaing
4. Hadirnya pesaing kuat

## Strategi ST
Meningkatkan mutu pelayanan dan penanganan cepat dibanding pesaing (S1, S2, S5, T1, T3, T4)
Strategi WO
1. Melakukan kegiatan pemasaran lebih intensif dan meningkatkan kinerja tenaga pemasar (W1, W2, T1, T3, T4)
2. Upgrade teknologi (W3, W4, T1,
T2, T4)
3. Membuat promosi khusus kepada pelanggan dan masyarakat (W2, T1, T3, T4) 4. Investasi infrastruktur dengan membuat tiang tumpu kabel sendiri (W5, T1, T2, T4)
Gambar 4. Matriks SWOT PT DKM
Strategi pengembangan produk yang dapat diterapkan  oleh  PT  DKM  adalah  inovasi  produk, menambah channel premium  favorit  dan upgrade teknologi.  Strategi  penetrasi  pasar  yang  bisa diterapkan  oleh  PT  DKM  dengan  meningkatkan kerjasama dengan content provider dan pemerintah setempat,  meningkatkan  mutu  pelayanan,  mene- rapkan  harga  kompetitif,  membuat  promosi khusus,  melakukan  kegiatan  pemasaran  yang lebih intensif dan membuat tiang tumpuh sendiri.

## Prioritas Strategi Peningkatan Daya Saing PT DKM
Analytic  Network  Process (ANP)  merupakan metode  dalam  pengambilan  keputusan  dengan memprioritaskan  strategi  yang  mempertimbang- kan  berbagai  macam  faktor  pembuat  keputusan yang ada pada matriks SWOT (Shojaei et al., 2013). Berdasarkan  matriks  SWOT  diperoleh  delapan alternatif  strategi  peningkatan  daya  saing  PT DKM,  kemudian  dilakukan  pemilihan  prioritas strategi  peningkatan  daya  saing  perusahaan
dengan  metode  ANP.  Prioritas  strategi  diperoleh dari  gabungan  pendapat  tujuh  pakar  yang memahami  industri  TV  kabel  atau  TV  berbayar yang  berasal  dari  internal  PT  DKM,  asosiasi  TV kabel  (ICTA),  Kementerian  Komunikasi  dan Informatika, Komisi Penyiaran Indonesia Sumatera Barat, serta pelanggan.
Penentuan  prioritas  strategi  peningkatan daya  saing  PT  DKM  menggunakan  beberapa komponen  yang  diklasifikasikan  dalam  beberapa cluster, yaitu goal ,  aspek,  masalah,  dan  strategi seperti  pada  Gambar  5.  Setiap cluster terdiri  atas unsur. Cluster “ goal ”  merupakan  tujuan  yang ingin  dicapai, cluster “aspek”  terdiri  dari  aspek internal  dan  eksternal  perusahaan.  C luster “masalah”  terdiri  empat  masalah  utama,  dua masalah dari aspek internal dan dua masalah dari aspek  eksternal.  Empat  masalah  utama  meliputi terbatasnya  jumlah channel favorit,  mutu content siaran  dan  gambar  masih  belum  maksimal, semakin  bertambahnya  pesaing  dan  hadirnya pesaing  yang  kuat.  Sementara  klaster  “strategi”
Gambar 5. Kerangka ANP strategi peningkatan daya daing PT DKM
terdiri  dari  meningkatkan  kerjasama  dengan content provider dan pemerintah setempat, menam- bah channel premium  favorit, upgrade teknologi, meningkatkan  mutu  pelayanan  dan  penanganan yang cepat dibanding pesaing, memberikan harga kompetitif  untuk  mempertahankan  pasar  yang sudah  ada,  membuat  promosi  khusus  kepada pelanggan  dan  masyarakat,  melakukan  kegiatan pemasaran  lebih  intensif  dan  meningkatkan kinerja tenaga pemasar, serta melakukan kegiatan pemasaran yang lebih intensif, dan meningkatkan kinerja tenaga pemasar.
Cluster-cluster tersebut  dibuat  menjadi sebuah  kerangka  ANP  dengan Software  Super- decisions seperti  pada  Gambar  6.  Penggunaan nama  beberapa cluster disesuaikan  dengan  istilah yang  ada  pada softwaresuperdicions seperti cluster strategi  diganti  menjadi alternative agar  proses sintetis dapat dikerjakan.
Prioritas  strategi  peningkatan  daya  saing PT DKM ditetapkan denganmatriks perbandingan berpasangan
( pairwise
comparison ) yang
melibatkan  berbagai  pihak  yang  memahami masalah industri TV kabel, baik praktisi/perusahaan, KPID, pemerintah dalam hal ini  Kemkominfo,  wakil  asosiasi  dan  wakil pelanggan.  Total  jumlah  responden  dalam penelitian  ini  tujuh  orang.  Kuesioner pair-wise yang  digunakan  merupakan  hasil  modifikasi, dimana  model  kuesioner  asli  yang  agak  rumit disederhanakan dengan tujuan menjaga konsistensi  jawaban  responden  dan  mengurangi
waktu  yang  dibutuhkan  untuk  wawancara (Ascarya,  2015).  Data  dari  para  pakar  diolah dengan software  Superdecions yang  menghasilkan nilai  masing-masing  unsur  yang  ada  di  setiap cluster pada Tabel 5.
Tabel 5.  Hasil  lengkap  nilai  setiap  unsur  pada  setiap cluster
No Deskripsi Nilai Aspek 1 Internal 0,719 2 Eksternal 0,281 Masalah 1 Terbatasnya jumlah channel favorit 0,563 2 Mutu content siaran dan gambar belum maksimal 0,437 3 Semakin bertambahnya pesaing 0,245 4 Hadirnya pesaing kuat 0,755 Strategi alternatif 1 Inovasi produk 0,117 2 Meningkatkan kerjasama dengan content provider terbaik 0,160 3 Menambah channel premium favorit 0,141 4 Upgrade teknologi 0,155 5 Meningkatkan pelayanan dan penanganan yang cepat 0,119 6 Membuat promosi khusus kepada pelanggan dan masyarakat 0,102 7 Melakukan kegiatan pemasaran lebih intensif dan meningkatkan kinerja tenaga pemasar 0,090 8 Investasi infrastruktur dengan mem- buat tiang tumpu kabel sendiri 0,118
Gambar 6. Model Superdecision ANP PT DKM
Terdapat  delapan  strategi  alternatif  yang diperoleh  dari  hasil  penelitian  ini  yang  bisa diimplementasikan oleh PT  DKM sebagai strategi peningkatan  daya  saing  dalam  industri  TV berlangganan  di  Kota  Payakumbuh.  Namun  ada tiga  strategi  yang  dianggap  paling  penting  oleh peneliti  dan  memiliki  nilai  tertinggi  yang  harus segera  diimplementasikan  oleh  perusahaan,  yaitu strategi  meningkatkan  kerjasama  dengan content provider ,  strategi upgrade teknologi  dan  strategi menambah channel premium favorit.
Strategi  meningkatkan  kerjasama  dengan content  provider terbaik  merupakan  strategi alternatif  yang  paling  direkomendasikan  atau yang  paling  diprioritaskan  berdasarkan  hasil analisis  ANP.  Strategi  ini  dapat  dengan  segera mengatasi  masalah  internal  yang  dihadapi  oleh perusahaan.  Bentuk  peningkatan  kerjasama  yang dimaksud  adalah  kerja  sama  dengan content provider yang  memiliki  beragam channel favorit yang dibutuhkan pelanggan dengan nilai kontrak lebih  kompetitif,  persyaratan  yang  ringan,  dan masa  kontrak  lebih  lama  minimal  lima  tahun. Perusahaan  dapat  melakukan  kerjasama  dengan asosiasi  TV  kabel  Indonesia  (ICTA)  untuk mewujudkan  strategi  ini.  ICTA  baru  saja melakukan  kerjasama  dengan content  provider yang  memiliki content  channel yang  lengkap dengan  nilai  kontrak  kompetitif  dan  persyaratan yang tidak memberatkan perusahaan.
Implementasi  strategi  ini  sebaiknya  dilakukan sesegara  mungkin,  mengingat  kompetisi  di industri TV berbayar bayar semakin meningkat.
Strategi  alternatif  prioritas  kedua  bisa diaplikasikan  oleh  perusahaan  adalah upgrade teknologi dengan mengubah jaringan analog yang ada sekarang menjadi jaringan digital. Strategi ini sangat berkaitan dengan dengan strategi pertama. Jaringan  digital  ini  memberikan  keuntungan tersendiri  bagi  perusahaan,  dimana biaya maintenance jaringan kabel akan jauh lebih murah, karena  masalah  yang  akan  terjadi  pada  jaringan tersebut  jauh  lebih  sedikit.  Hal  ini  akan  berefek kepada  penghematan  tenaga  teknisi.  Perubahan jaringan  ini  membutuhkan  biaya  yang  tidak sedikit.  Untuk  itu,  perusahaan  dapat  melakukan upgrade jaringan dengan cara bertahap, agar biaya yang  ditimbulkan  tidak  terlalu  membebani perusahaan.  Strategi  alternatif  kedua  ini  harus segera  diaplikasikan  oleh  perusahaan  agar mampu  menjawab  permasalahan  internal  dan eksternal yang sedang dihadapi perusahaan.
Strategi  alternatif  dengan  bobot  tertinggi ketiga adalah menambah channel premium favorit. Penambahan channel premium  favorit  dapat dengan  segera  mengatasi  masalah  internal  yang sedang  dihadapi  perusahaan.  Perusahaan  dapat menambah channel premium  favorit  dengan terlebih dahulu melakukan permohonan perubahan  dan  penambahan channel kepada Kementerian Komunikasi dan Informatika
Republik  Indonesia.  Penambahan channel dapat dilakukan  dengan  menambahkan  content-content premium  yang  sudah  dikontrak  atau  melakukan melakukan kontrak channel premium yang baru.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian strategi peningkatan daya saing PT DKM, maka diperoleh kesimpulan berikut:
1. Kondisi  persaingan  industri  TV  berbayar  di Kota  Payakumbuh  berada  pada  kategori yang sedang.
2. Faktor  internal  yang  memberikan  pengaruh terhadap strategi peningkatan daya saing PT. DKM  adalah  jumlah  pelanggan  yang  cukup besar,  telah  menjadi market  leader di  Kota Payakumbuh,  harga  berlangganan  sangat kompetitif  dibanding  pesaing,  memiliki channel bermuatan  lokal,    teknisi  yang handal,  kurangnya  kinerja  tenaga  pemasar perusahaan, kurangnya promosi dari perusahaan, kurangnya jumlah channel favorit,  mutu content siaran  dan  gambar belum  maksimal  dan  masih  menggunakan tiang PLN sebagai tiang tumpu kabel. Faktor eksternal yang mempengaruhi strategi peningkatan  daya  saing  PT  DKM  adalah meningkatnya  kebutuhan  masyarakat  akan hiburan,  semakin  berkembangnya  teknologi TV kabel, pertumbuhan ekonomi masyarakat Payakumbuh  yang  positif, content premium favorit  sebagian  besar  berasal  dari  pesaing, banyaknya  penyedia content TV  kabel, dukungan  positif  dari  pemerintah  Kota Payakumbuh,  pesaing  bertambah,  akses  dan biaya teknologi internet yang semakin murah dan  mudah  dijangkau  masyarakat,  semakin banyaknya  promosi  yang  menarik  dari pesaing dan hadirnya pesaing yang kuat.
3. Diperoleh  delapan  strategi  alternatif  yang dapat  diimplemntasikan  perusahaan  ber- dasarkan  analisis  ANP.  Ada  tiga  strategi
alternatif
yang
diprioritaskan
yaitu meningkatkan  kerja  sama  dengan content provider terbaik, upgrade teknologi,  dan menambah channel premium favorit

## DAFTAR PUSTAKA
Ascarya. 2015. Determining the Cause of Financial
Crisis  in  Islamic  Economic  Perspective: ANP  Approach. Tazkia  Islamic  Finance  and Business Review . 9(2): 109-127.
Azis,  I.J.  2003.  Analytic  network  process  with feedback  influence:  a  new  approach  to impact study [tesis]. Urbana (US):
University of Illionis at Urbana-Champaign. [BPS]  Badan  Pusat  Statistik  Kota  Payakumbuh. 2017. Kota  Payakumbuh  Dalam  Angka . Diakses  pada  11  nop  2017:  Tersedia  pada: https://payakumbuhkota.bps.go.id/backend /pdf_publikasi/Kota-Payakumbuh-Dalam- Angka-2017.pdf
David,  F.R.  2013. Strategy  Management,  Concept, and  Cases 14th.  England  (UK):  Pearson Education Limited.
[DKM]  PT  Denai  Kabel  Mandiri.  2016.  Data Internal  Perusahaan.  Payakumbuh  (ID). DKM.
Grigore  AM.  2014.  Book  Publishing  Business  in Rumania-An Analysis from The Perspective of  Porter's  Five  Force  Model. Review  of International  Comparative  Management .  15(1): 31-47.
[ICTA]  Indonesia  Cable  TV  Association.  2016. Laporan  Data  Operator  TV  kabel  Anggota ICTA  per  September  2016.  Jakarta  (ID): ICTA
[ICTA]  Indonesia  Cable  TV  Association.  2015. Laporan  Tahun  2015  Indonesia  Cable  TV Association. Jakarta (ID): ICTA.
[Kemkominfo]  Kementerian  Komunikasi  dan Informatika  Republik  Indonesia.  2016. Data Internal  Subdit  Layanan  Televisi  Direktorat Penyiaran Direktorat Jenderal Penyelenggaraan Pos  dan  Informatika .  Jakarta  (ID):  Kem- kominfo.
[Kemkominfo]  Kementerian  Komunikasi  dan Informatika Republik Indonesia. 2015. Buku Saku  Hasil  Survey  Indikator  TIK  2015  Rumah Tangga  dan  Individu .  Jakarta  (ID).  Kem- kominfo.  [diunduh  2016  Sep  7].  Tersedia pada: balitbangsdm@kominfo.go.id.
Porter,  M.E.  2004. Competitive  Strategy:  Techniques for  Analizing  Industry .  New  York  (US):  Free Press.
Saaty, T.L., L.G. Vargas. 2013. Decision Making with the  Analytic  Network  Process:  Economic, Political,  Social  and  Technological  Applications with  Benefits,  Opportunties,  Costs  and  Risks 2nd ed . New York (US): Springer.
Saaty, T.L. 1999. The Analytical Network Process.
Archive  of  SID  [Internet].  [Diunduh  2016 Sep  8].  Tersedia  pada:    www.sid.ir/en/ vewssid/j_pdf/115720080101.pdf
Shojaei, M., S. Abbaszade, S.S. Aghaei. 2013. Using
Analytical Network Process (ANP) Method to Proritize Strategies Resulted from SWOT Matrix. Interdisciplinary  Journal  of  Contem- porary Research in Business . 4(9): 603-618.
Sunardi,  S.  2012.  Strategi  Indonesia  Dalam Menghadapi  Liberalisasi  Jasa  Telekomuni- kasi  Dalam  Kerangka  ASEAN  Framework Agreement  on  Services  [tesis].  Jakarta  (ID): Universitas Indonesia.
Yuksel,  I.,  M.  Dagdeviren.  2007.  Using  The Analytic  Network  Process  (ANP)  in  A SWOT Analysis: A Case Study for A Textile Firm. Information Sciences . 177: 3364-3382.