Journal homepage: www.ejournal.uksw.edu/jeb ISSN 1979-6471    E-ISSN 2528-0147
Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi terhadap knowledge sharing dan kepuasan kerja
Weny Suci Prasetyaningtyas a *, Kusdi Raharjo b , Tri Wulida Afrianty c
a Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia; weny.suci.p@gmail.com*
b Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia; kusdi@ub.ac.id
c Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang, Indonesia; twulidafia@ub.ac.id

## I N F O   A R T I K E L
Riwayat Artikel: Artikel dikirim 30-11-2019 Revisi 13-03-2020 Artikel diterima 30-03-2020

## Keywords:
Transformational leadership, organizational culture, knowledge sharing, job satisfaction

## Kata Kunci:
Kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, knowledge sharing, kepuasan kerja

## A B S T R A C T
This  study  aims  to  investigate  the  effects  of  transformational leadership  and  organizational  culture  on  knowledge  sharing  and employees’ job satisfaction. This study is an explanatory research with  a  quantitative  approach.  The  sample  of  this  paper  is  the employees  of  PT.  AI  North  Pulau  Laut  Coal  Terminal  that  are selected  based  on  the  proportional  random  sampling  method, resulting in 115 sample number. The primary data is generated by distributing  the  questionnaires  directly  to  the  employees.  Data  is then statistically analyzed by using Structural Equation Modeling (SEM) and run with Smart PLS 3.0 software. The results empirically support  three  of  the  four  hypotheses  proposed.  More  specifically, transformational leadership significantly affects knowledge sharing and  job  satisfaction.  Meanwhile,  organizational  culture  has  a significantly positive impact on knowledge sharing, but not on job satisfaction.  Overall,  this  study  support  prior  studies  and contributes to the literature by highlighting the issue in a research setting  that  experiences  external  pressure  from  declining  product prices.

## A B S T R A K
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap knowledge  sharing dan  kepuasan  kerja  karyawan.  Studi  ini merupakan penelitian eksplanatori dengan pendekatan kuantitatif. Sampel penelitian ini adalah karyawan PT. AI North Pulau Laut Coal  Terminal  yang  dipilih  berdasarkan  metode proportional random  sampling dengan  jumlah  sampel  akhir  adalah  115 karyawan.  Data  primer  diperoleh  dengan  mendistribusikan kuesioner  secara  langsung  kepada  karyawan.  Setelah  itu,  data kemudian  dianalisis  secara  statistik  menggunakan  metode Structural  Equation  Modeling (SEM)  dengan  perangkat  lunak Smart PLS 3.0. Hasil penelitian ini secara empiris mendukung tiga dari  empat  hipotesis  yang  diajukan.  Secara  lebih  rinci,
kepemimpinan transformasional secara signifikan mempengaruhi knowledge  sharing dan  kepuasan  kerja.  Selain  itu,  budaya organisasi  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap knowledge  sharing ,  tetapi  tidak  terhadap  kepuasan  kerja karyawan.  Secara  umum,  hasil  penelitian  ini  mendukung  riset sebelumnya  dan  berkontribusi  terhadap  literatur  dengan menekankan  isu  penelitian  ini  pada  konteks  perusahaan  yang mengalami tekanan eksternal akibat penurunan harga produknya.

## PENDAHULUAN
Perusahaan harus mampu menghadapi tantangan yang ada, khususnya dalam persaingan  yang  semakin  ketat  dan  perubahan  yang  sangat  cepat.  Salah  satu  faktor yang memegang peranan penting agar perusahaan tetap bertahan di tengah perubahan adalah sumber daya manusia. Untuk itu,  perusahaan harus mampu mempertahankan karyawan  terbaiknya.  Berbagai  hal  dilakukan  perusahaan  agar  karyawan  terbaiknya tetap  berada  di  perusahaan  tersebut.  Akan  tetapi,  pada  kenyataannya  masih  ada karyawan  yang  memutuskan  keluar  dan  bergabung  dengan  perusahaan  lain.  Hal  ini menjadikan e mployee turnover mungkin berdampak negatif bagi perusahaan.
Employee  turnover berdampak  negatif  bagi  perusahaan,  terutama  jika perusahaan kehilangan karyawan potensial yang menyebabkan timpangnya kegiatan bisnis perusahaan. Employee turnover disebabkan perusahaan kurang mampu merawat karyawan yang ada, seperti tidak adanya kepemimpinan yang bagus, lingkungan kerja yang kurang kondusif, dan hubungan buruk antara sesama karyawan. Dalam hal ini, seperti  yang  diungkapkan  Lambert,  Hogan,  dan  Barton  (2001),  kepuasan  kerja memiliki efek langsung yang besar terhadap turnover intention . Mirip dengan argumen tersebut,  menurut  Aydogdu  dan  Asikgil  (2011),  kepuasan  kerja  berpengaruh  pada keputusan karyawan untuk bertahan dalam atau keluar dari organisasi tersebut. Jika karyawan  tidak  puas  dengan  pekerjaan,  mereka  akan  cenderung  meninggalkan organisasi.  Sebaliknya,  jika  karyawan  diperlakukan  dengan  adil  dan  mendapatkan imbalan  yang  sesuai,  maka  kecil  kemungkinan  mereka  meninggalkan  organisasi. Berdasarkan  penjelasan  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa turnover  intention dipicu oleh ketidakpuasan karyawan.
Kesuksesan yang diraih perusahaan tentunya tidak lepas dari peran karyawan. Salah satu cara agar karyawan tetap berada di perusahaan adalah dengan meningkatkan kepuasan  kerja  mereka.  Karyawan  yang  lebih  puas  cenderung  mempertahankan keberadaan  mereka  dalam  perusahaan.  Sebaliknya,  karyawan  yang  tidak  puas  akan meninggalkan  perusahaan  (Saeed,  Waseem,  &  Sikander,  2014).  Kepuasan  kerja membantu  perusahaan  menciptakan  tenaga  kerja  yang  efisien  dan  mempunyai motivasi  yang  tinggi,  serta  membantu  karyawan  untuk  mendapatkan  pengalaman, keterampilan,  dan  pengetahuan  untuk  membentuk  posisi  pekerjaan  (Ali, Hosseinkhanzadeh, & Yeganeh, 2013). Menurut Kreitner dan Kinchi (2014), dampak dari kepuasan kerja karyawan sangat besar, antara lain motivasi, organizational citizen
behaviour ,  komitmen  organisasi,  kinerja  karyawan,  kepuasan  hidup  dan  kesehatan mental. Di sisi lain, ketidakpuasan kerja akan berdampak pada niat karyawan untuk keluar dari pekerjaan, kelambanan dalam bekerja, dan kesehatan.
Ada  beberapa  faktor  anteseden  dari  kepuasan  kerja,  salah  satunya  adalah kepemimpinan  transformasional  yang  merupakan  sikap  dari  pimpinan  untuk menunjukkan sesuatu yang menarik sehingga bawahan ataupun rekan kerja akan selalu mengamati,  mendengarkan,  dan  merasakan  perilaku  pemimpin  (Singhry,  2018). Kepemimpinan transformasional mengubah perilaku pengikut dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai, serta dapat mempengaruhi komitmen, produktivitas dan  kepuasan  kerja  karyawan  (Alonderiene  &  Majauskaite,  2016).  Selain kepemimpinan  transformasional,  penelitian  Singh  dan  Sharma  (2011),  serta  Chen, Jiao,  dan  Zhao  (2016)  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  merupakan  faktor anteseden dari kepuasan kerja.
Selain  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi, knowledge sharing juga merupakan faktor anteseden dari kepuasan kerja. Hal ini ditunjukkan oleh Kianto,  Vanhala,  dan  Heilmann  (2016)  yang  menjelaskan  bahwa  manajemen pengetahuan  di  lingkungan  kerja,  terutama knowledge sharing, berhubungan  sangat signifikan  dengan  kepuasan  kerja.  Akibatnya, knowledge  sharing memiliki  banyak manfaat,  seperti  peningkatan  aset  pengetahuan,  peningkatan  produktivitas, kemampuan berdaptasi dan penghematan waktu dan biaya. Menurut Dhewanto (2013), organisasi  akan  mampu  menghadapi  setiap  tantangan  dan  perubahan  yang  terjadi melalui  manajemen  pengetahuan  yang  baik.  Pengetahuan  dianggap  sebagai  sumber daya yang paling strategis di antara semua sumber daya yang dimiliki oleh organisasi (Chen et al ., 2016). Oleh karena itu pengetahuan harus dikelola dengan baik.
Knowledge sharing adalah inti  dari manajemen  pengetahuan. Dalam  hal  ini, organisasi  harus  mengelola  pengetahuannya  dengan  menyusun  strategi  dan  tujuan organisasi yang selaras dan didukung oleh pengetahuan yang ada (Al-Adaileh & Al- Atawi,  2011).  Pengetahuan  yang  dimiliki  anggota  organisasi  dituangkan  dalam dokumen  yang  mudah  dibaca,  dimengerti  dan  dipahami.  Dengan  demikian, pengetahuan bukan lagi milik perorangan tetapi milik organisasi yang kemudian akan dikembangkan  sesuai  dengan  keperluan  dan  tujuan  organisasi.  Semangat  untuk mencari  pengetahuan,  mengembangkannya,  berbagi  dan  menerapkan  pengetahuan oleh karyawan harus selalu  dipupuk  karena akan memberi manfaat  yang  besar bagi organisasi.  Budaya  organisasi  diperlukan  agar  pengetahuan  dapat  ditransfer  dengan lebih mudah.
Pengetahuan diciptakan dan disimpan dalam pikiran karyawan. Pengetahuan akan lebih berharga apabila dibagikan kepada anggota organisasi. Knowledge sharing menjadi  peran  utama  dalam  organisasi  karena  mengarah  pada  pembentukan pengetahuan  baru,  penyempurnaan  pengetahuan  lama  dan  perpaduan  lebih  banyak pengetahuan di masa yang akan datang (Masa’deh, Maqableh, Gharibeh, & Karajeh,
2013). Banyak penelitian yang mengeksplorasi isu-isu manajemen pengetahuan dan menyimpulkan  bahwa  budaya  perusahaan  dapat  memainkan  peran  kunci  dalam mendukung  atau  menghalangi  penerapan  berbagi  pengetahuan  dan  pertukaran pengetahuan (Al-Adaileh & Al-Atawi, 2011).
Isu  tentang knowledge  sharing menjadi  semakin  penting  dalam  konteks perusahaan yang bergerak dalam industri yang sangat diatur ( highly regulated ) seperti pertambangan.  Banyaknya  peraturan  yang  ada  pada  perusahaan  pertambangan menuntut perusahaan untuk mengelola pengetahuan tentang peraturan (dan juga teknik pertambangan)  bisa  didiseminasi  ke  berbagai  lini  melalui knowledge  sharing di berbagai lini (di dalam atau antar departemen) maupun antar staf, baik melalui tatap muka maupun online. Hal ini untuk mencegah corporate amnesia yang bisa berakibat fatal bagi perusahaan tambang, seperti ketidakpatuhan terhadap peraturan. Untuk itu, peran  pimpinan  dalam  proses knowledge  sharing di  perusahaan  tambang  menjadi penting yang pada akhirnya bisa mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Atas  dasar  argumen  tesebut,  penelitian  ini  berupaya  untuk  menganalisis hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional,  budaya  organisasi, knowledge sharing, dan  kepuasan  kerja  karyawan  pada  sebuah  perusahaan  tambang.  Studi  ini diharapkan  mampu  memberikan  bukti  empiris  tentang  hubungan  antar  variabel tersebut pada perusahaan yang teregulasi dengan ketat seperti perusahaan tambang.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

## Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  bersifat  sosial dan peduli dengan kebaikan bersama. Pemimpin transformasional yang bersifat sosial ini  mengalahkan  kepentingan  mereka  sendiri  demi  kebaikan  orang  lain  (Northouse, 2013).  Kepemimpinan  transformasional  peduli  dengan  perbaikan  kinerja  pengikut, dan  mengembangkan  pengikut  ke  potensi  maksimal  mereka.  Beberapa  faktor kepemimpinan  transformasional,  antara  lain:  pengaruh  ideal (idealized  influence), motivasi  yang  menginspirasi (inspirational  motivation), rangsangan  intelektual (intellectual stimulation), pertimbangan yang diadaptasi (individualized consideration). (Northouse, 2013).

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  adalah  suatu  persepsi  bersama  yang  dianut  oleh  anggota organisasi (Robbin & Judge, 2008). Menurut Siagian (2012), kultur organisasi ialah kesepakatan bersama tentang nilai yang dianut bersama dalam kehidupan organisasi dan  mengikat  semua  orang  dalam  organisasi  yang  bersangkutan.  Menurut  Tobari (2015) menegaskan bahwa budaya organisasi ini terdiri dari dua hal pokok yang perlu diperhatikan yaitu budaya organisasi tidak hanya dalam bentuk kebiasaan, nilai, dan kepercayaan akan tetapi termasuk kategori ini adalah hal yang dikerjakan dan hal yang
dipikirkan.

## Knowledge sharing
Menurut Lee  (2016), knowledge sharing adalah  kegiatan memindahkan atau menyebarkan  pengetahuan  dari  satu  individu,  kelompok,  atau  organisasi  yang  lain. Knowledge  sharing pada  tingkat  individu  merupakan  proses  duplikasi  pengetahuan dari  sumber  pengetahuan  ke  penerima.  Bagi  organisasi  atau  institusi, knowledge sharing memberikan  manfaat  dalam  menghasilkan  modal  intelektual  bersama sehingga  proses  pengetahuan  menjadi  proses  implementasi  yang  penting  bagi organisasi  (Lee,  2016). Knowledge  sharing yang  berupa  transformasi  pengetahuan individu ke kelompok atau ke perusahaan dapat menjadi dasar pembentukan proses, produk dan jasa (Schwartz, 2014). Knowledge sharing dalam organisasi sangat penting, karena  keuntungan knowledge  sharing tidak  hanya  bermanfaat  untuk  keberhasilan organisasi, namun juga untuk mereka yang membagikannya (Tung, 2018). Aktivitas penting  dalam  manajemen  pengetahuan  adalah  berbagi  dan  memindahkan pengetahuan. Knowledge  sharing membutuhkan  interaksi  kedua  belah  pihak,  dan sering terjadi tukar menukar pengetahuan membentuk pengetahuan baru.

## Kepuasan Kerja
Menurut  Kianto et  al .  (2016),  kepuasan  kerja  dapat  didefinisikan  sebagai sejauh  mana  orang  suka  (kepuasan)  atau  tidak  suka  (ketidakpuasan)  terhadap pekerjaan mereka. Robbin dan Judge (2008) menyatakan kepuasan kerja adalah sikap positif  terhadap  pekerjaan  yang  dihasilkan  dari  evaluasi  atas  karakteristik- karakteristiknya.  Kreitner  dan  Kinchi  (2014)  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja adalah  sebuah  tanggapan  afektif  atau  emosional  terhadap  berbagai  segi  pekerjaan seseorang.

## Kerangka Konseptual dan Hipotesis
Penelitian  ini  menggunakan  empat  variabel,  yaitu  kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, knowledge sharing dan kepuasan kerja karyawan. Kepemimpinan  transformasional  tepat  untuk  diterapkan  pada  masa  yang perubahannya  sangat  dinamis.  Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional  terbukti sangat  berpengaruh  pada  budaya  organisasi.  Pergantian  pimpinan  akan  membawa pengaruh  yang  besar  terhadap  perubahan  budaya  organisasi  yang  ada.  Peran pengetahuan dalam organisasi tidak dapat dipandang sebelah mata dan merupakan aset tak berwujud yang sangat berharga karena dapat menentukan keberhasilan organisasi yang salah satunya dapat dicapai melalui knowledge sharing . Keberhasilan knowledge sharing dapat diraih melalui budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional. Berdasarkan  hal  demikian  terdapat  beberapa  penelitian  terdahulu  yang  mendukung beberapa hubungan antar variabel yang akan diteliti dan dijadikan hipotesis sebagai berikut:

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Knowledge Sharing
Peran  kepemimpinan  dalam  aktivitas  bersama  diantara  anggota  tim  sangat besar dalam memupuk knowledge sharing antar anggota dalam tim manajemen (Tseng, 2017).  Pemimpin  memainkan  peran  penting  dalam  mempromosikan knowledge sharing di  perusahaan  mereka.  Dukungan  pemimpin  sangat  diperlukan  untuk menciptakan  dan  mempertahankan  budaya knowledge  sharing yang  positif  dalam suatu  organisasi  (Le  &  Lei,  2018).  Kianto et  al .  (2016)  meneliti  hubungan  antara kepuasan  kerja  karyawan  dan  manajemen  pengetahuan  di  Taiwan.  Hasil  penelitian mereka  menunjukkan  saling  korelasi  positif  antara  kepuasan  kerja  dan  manajemen pengetahuan.
Le dan Lei (2018) mengusulkan agar budaya pengetahuan sebagai pendukung yang memungkinkan para pemimpin transformasional untuk mempromosikan perilaku knowledge  sharing diantara  karyawan  dalam  suatu  organisasi.  Pemimpin transformasional  miliki  peran  utama  dalam  mengembangkan  lingkungan  organisasi yang menerapkan pengetahuan secara efisien dengan mengelola pengetahuan sebagai persyaratan  untuk  meningkatkan  pembelajaran  organisasi  (Le  &  Lei,  2018). Kepemimpinan  menunjukkan  bahwa  para  pemimpin  memfasilitasi  proses  berbagi pengetahuan  dengan  bertindak  sebagai  model  peran  untuk  cara  masuk  pengetahuan mana yang dibagi, pengaturan insentif untuk berbagi pengetahuan, dan menyediakan jaringan  anggota  organisasi  yang  berpengetahuan.  Akhirnya,  faktor  individu  terdiri dari  pengalaman  pribadi,  motivasi,  dan  latar  belakang  pribadi  dan  profesional (Søndergaard,  Kerr,  &  Clegg,  2007).  Beberapa  penelitian  terdahulu  telah menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  positif terhadap knowledge  sharing ,  hal  ini  menarik  untuk  diteliti  dengan  objek  penelitian yang berbeda. Untuk itu dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap knowledge sharing .

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Knowledge Sharing
Budaya  organisasi  yang  kuat  akan  menentukan  keberhasilan  dari knowledge sharing pada  organisasi.  Budaya  organisasi  memengaruhi  cara  karyawan  berpikir, bertindak,  dan  menanggapi  misi  peningkatan  proses  (Lee,  2016).  Apalagi  budaya mempengaruhi kemauan dan perilaku karyawan dalam hal knowledge sharing . Budaya organisasi yang berbeda dapat mempengaruhi keinginan anggota untuk membagikan pengetahuan.  Dengan  demikian  perusahaan  harus  mengidentifikasi  lebih  jauh  apa yang  lebih  baik  didukung  oleh  budaya knowledge  sharing sebagai  aktivitas  alami dalam pekerjaan harian karyawan (Tseng, 2017). Untuk itu dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap knowledge sharing . Berdasarkan kajian teoritis dan empiris uraian diatas, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2 :  Budaya  organisasi  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap knowledge sharing .

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Chang dan Lee (2007) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah faktor yang mempengaruhi pembelajaran organisasi. Pemimpin dapat membuat struktur organisasi dan  membentuk  organisasi  budaya  untuk  menghasilkan  pengaruh  melalui  berbagai urusan tindakan dan layanan. Chang dan Lee (2007) menunjukkan fungsi manajemen kepemimpinan  terutama  ditujukan  untuk  mengelola  perilaku  karyawan  dan menjelaskan  serta  memprediksi  tingkat  pengunduran  diri  dan  kepuasan  kerja  dalam upaya mencapai tujuan akhir untuk keterlibatan karyawan yang agresif dan komitmen ke perusahaan.
Chang dan Lee (2007) mengusulkan bahwa semua elemen dalam lingkungan organisasi  termasuk  iklim  organisasi,  tipe  kepemimpinan  dan  hubungan  personel, dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan  dan  melakukan  eksperimen  dengan subjek karyawan Fedex. Penelitian ini menunjukkan bahwa manajer yang mengadopsi gaya manajemen kepemimpinan transformasional tidak hanya dapat membawa kinerja yang  lebih  baik  dinilai  oleh  perusahaan  tetapi  juga  memicu  atasan  mereka  untuk memungkinkan mereka dengan peluang promosi kerja lebih banyak. Para bawahan di bawah  kepemimpinan  transformasional  mempunyai  tingkat  pengunduran  diri  yang lebih rendah daripada kepemimpinan transaksional tetapi produktivitas dan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Akibatnya, kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dengan  peningkatan  kepuasan  kerja  bawahan  dan  kinerjanya.  Selain  itu  gaya kepemimpinan transformasional mempunyai tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional (Chang & Lee, 2007).
H3 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.

## Pengaruh Budaya Organisasi  terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan  penelitian  Wu,  McKinnon,  Chow,  dan  Harrison  (2003)  dengan subjek  perusahaan  manufaktur  di  Taiwan,  ditemukan  bahwa  nilai-nilai  budaya organisasi menghormati orang, inovasi, stabilitas dan agresivitas memiliki hubungan yang  kuat  secara  seragam  dengan  komitmen  afektif,  kepuasan  kerja  dan  berbagi informasi.  Budaya  organisasi  lembaga-lembaga  bisnis  publik  akan  menyebabkan dampak yang signifikan terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja (Chang & Lee, 2007). Selain itu, dimensi budaya orientasi hasil, fitur profesional, kontrol yang ketat  dan  manajemen  dan  urusan  praktis  menunjukkan  efek  positif  yang  signifikan pada komitmen agresif dan kepuasan kerja karyawan.
Penelitian  Singh  dan  Sharma  (2011)  menganalisis  hubungan  antara  budaya
organisasi, pembelajaran organisasi, manajemen pengetahuan dan kepuasan karyawan. Dari penelitian tersebut diperoleh hasil bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap manajemen  pengetahuan  dan  manajemen  pengetahuan  terutama knowledge  sharing dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan kajian teoritis dan empiris uraian diatas, maka diduga bahwa:
H4 :  Budaya  organisasi  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja.

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah explanatory research dengan pendekatan kuantitatif. Penelitian  eksplanatori  yang  mempunyai  tujuan  untuk  memberikan  penjelasan hubungan  kausal  antara  variabel  yang  satu  dengan  yang  lain  melalui  pengujian hipotesis (Singarimbun & Effendi, 2011). Lokasi penelitian ini dilaksanakan pada PT. AI North Pulau Laut Coal Terminal yang terletak di Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan.
PT. AI North Pulau Laut Coal Terminal dipilih sebagai lokasi penelitian karena perusahaan ini melakukan knowledge sharing di berbagai lini seperti sharing internal di  dalam  departemen  maupun  antar  departemen, knowledge  sharing dari  senior  ke junior dan online sharing . Hal ini dilakukan untuk mencegah corporate amnesia , yaitu hilangnya pengetahuan disebabkan berpindahnya karyawan yang ada. Selain hal itu, pimpinan  juga  memegang  peranan  yang  sangat  penting  dalam  proses knowledge sharing .
Selain itu, perusahaan ini mengalami turnover intention yang tinggi. Turnover intention pada tahun 2017 hanya sebesar 2 persen sedangkan tahun 2018 meningkat menjadi 13 persen. Padahal, PT. AI North Pulau Laut Coal Terminal adalah salah satu perusahaan tambang batubara di Indonesia yang merupakan pemasok PLN terbesar.
Salah satu faktor yang berpotensi mengakibatkan naiknya turnover intention pada perusahaan ini adalah penurunan harga jual produk (terutama untuk perusahaan yang  bergerak  dalam  usaha  ekstraktif)  seperti  yang  dialami  oleh  perusahaan  yang bergerak pada sektor pertambangan batubara lainnya. Fluktuasi dan penurunan tajam harga batubara bermula di tahun 2011 ketika harga batubara senilai $80/ton yang terus menurun  sampai  dengan  senilai  $50/ton  di  tahun  2015.  Turunnya  harga  batubara dikarenakan  turunnya  harga  migas  serta  pembatasan  impor  batubara  oleh  Tiongkok yang  merupakan  importir  terbesar  batubara  Indonesia.  Hal  ini  membuat  beberapa karyawan berkeinginan beralih ke industri lain yang lebih menjanjikan dan dianggap lebih mempunyai masa depan yang lebih baik.

## Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah survei langsung kepada responden  menggunakan  kuesioner.  Kuesioner  dalam  penelitian  ini  berisi  beberapa
pertanyaan  dengan  menggunakan  skala likert sebagai  skala  pengukuran.  Pada penelitian ini populasinya adalah semua karyawan di empat departemen PT. AI North Pulau  Laut  Coal  Terminal  yaitu maintenance  department,  operation  department, security  department,  administration  department. Jumlah    sampel  ditentukan menggunakan  rumus Slovin dengan  tingkat  kesalahan  sebesar  5  persen,  sehingga diperoleh  sampel  115  responden.  Pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  adalah dengan metode proportional simple random sampling . Sampel tersebut diambil dari karyawan di empat bagian departemen secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada.
Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini melalui beberapa tahap. Tahap pertama  membuat  potongan  kertas  sejumlah  populasi  (161  orang)  kemudian  diberi nama  karyawan  dan  dikelompokkan  menjadi  empat  bagian  sesuai  departemen  yang ada selanjutnya digulung agar tidak terlihat nama yang ada di dalam. Pada tahap kedua, gulungan setiap departemen diambil secara acak sejumlah proporsi sampel yang telah ditentukan.  Untuk  departemen maintenance diambil  47  gulungan,  departemen operation sebanyak  38  gulungan,  departemen security sebanyak  19  gulungan  dan departemen administration sebanyak  11  gulungan.  Pada  tahap  ketiga  didapatkan nama-nama responden yang telah diacak untuk dijadikan sampel dalam penelitian ini. Penelitian  ini  dilakukan  selama  tiga  bulan  yaitu  dimulai  pada  bulan  Febuari  2019 sampai dengan bulan April 2019.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik Demografi Responden
Profil sampel penelitian ini dijelaskan dalam Tabel 1 (Lampiran). Berdasarkan hasil  analisis  deskriptif  responden,  dapat  diketahui  bahwa  dari  keseluruhan  jumlah responden (115 orang), sebagian besar berjenis kelamin laki-laki, berusia 46-55 tahun, pendidikan  terakhir  SMU/SMK,  lama  bekerja  antara  21-25  tahun,  dan  memiliki pengalaman kerja dari perusahaan lain sebelumnya.

## Analisis Statistik Deskriptif
Analisis deskriptif pada penelitian ini dilakukan dengan cara mengelompokkan dan  mengklarifikasikan  masing-masing  variabel  kedalam  distribusi  frekuensi, persentase dan rata-rata pernyataan pada kuesioner yang telah diberikan kepada 115 responden  dan  diuraikan  penjelasannya.  Analisis  deskriptif  digunakan  dalam penelitian ini untuk menjelaskan tentang persepsi responden terhadap masing-masing variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian,  yaitu  kepemimpinan  transformasional (X1), budaya organisasi (X2), knowledge sharing (Y1) dan kepuasan kerja karyawan (Y2).

## Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan  Tabel  2,  hasil  skor  rata-rata  variabel  kepemimpinan transformasional  sebesar  3,70  yang  termasuk  kategori  tinggi.  Ini  berarti  bahwa kepemimpinan transformasional telah diterapkan pada perusahaan ini dan dampaknya dapat  terlihat  secara  nyata.  Hal  ini  dapat  dibuktikan  melalui  hasil  skor  rata-rata indikator  pada  variabel  kepemimpinan  transformasional  yang  tertinggi  adalah idealized influence sebesar 3,86 termasuk kategori sangat tinggi, yang berarti bahwa pimpinan mempunyai kharisma yang baik sehingga mampu mengajak karyawannnya secara sukarela untuk  bertindak sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta selalu optimis. Pimpinan juga mempunyai komitmen, pendirian yang kokoh serta konsisten terhadap  keputusan  yang  diambil.  Bawahan  menghormati  pimpinan  karena  selalu menunjukkan  etika  dan  perilaku  moral  yang  tinggi  serta  memimpin  dengan memberikan  contoh.  Indikator  terendah  yaitu intellectual  stimulation sebesar  3,61 meskipun masih berada di kategori tinggi. Angka ini berarti bahwa pemimpin mampu mendorong  bawahannya  untuk  menyelesaikan  masalah  secara  rasional  dan  cermat serta  memberi  kesempatan  pada  bawahannya  untuk  menyelesaikan  masalah  dengan cara baru yang lebih efektif. Pada intinya pemimpin mampu mendorong bawahannya agar  selalu  inovatif  dan  kreatif  serta  membantu  meningkatkan  profesionalisme bawahan.
Tabel 2 Statistika Deskriptif Variabel No. Variabel Mean 1 Kepemimpinan Transformasional 3,70 Idealized influence 3,86 Inspirational motivation 3,68 Intellectual stimulation 3,61 Individualized consideration 3,73 2 Budaya Organisasi 3,44 Profesionalism 3,50 Distance from manager 3,63 Trust with colleagues 3,68 Orderliness 3,50 Hostility 2,64 Intregration 3,71 3 Knowledge sharing 3,67 Knowledge donating 3,65 Knowledge Collecting 3,69 4 Kepuasan Kerja 3,88 Kepuasan dengan Gaji 3,61 Kepuasan dengan Promosi 3,74 Kepuasan dengan Rekan Kerja 4,03 Kepuasan dengan Atasan 3,97 Kepuasan dengan Pekerjaan 4,00
Sumber: Data primer diolah (2018)
Item  terendah  dari  variabel  kepemimpinan  transformasional  “Atasan menstimulasi  saya  untuk  memikirkan  ulang  beberapa  hal  yang  tidak  pernah ditanyakan” sebesar 3,50. Hal ini menunjukkan bahwa jawaban responden berada pada
area  yang  positif  atau  bisa  dikatakan  bahwa  atasan  menstimulasi  karyawan  untuk memikirkan ulang beberapa hal yang tidak pernah ditanyakan.

## Budaya Organisasi
Berdasarkan  Tabel  2,  hasil  skor  rata-rata  variabel  budaya  organisasi  sebesar 3,44  yang  termasuk  kategori  tinggi.  Ini  berarti  bahwa  budaya  organisasi  telah diterapkan  pada  perusahaan  ini  dengan  baik.  Hal  ini  dapat  dibuktikan  melalui  hasil skor rata-rata indikator tertinggi adalah integration sebesar 3,71 yang artinya bahwa karyawan  setia  terhadap  atasan,  merasa  aman  dalam  melakukan  pekerjaan,  merasa bahwa mereka ditempatkan di bagian yang terbaik dan sesuai dengan kemampuannya. Rata-rata indikator terendah dari variabel  budaya  organisasi  adalah hostility sebesar 2,64 yang masuk dalam kategori rendah. Artinya bahwa orang-orang bersikap terbuka dan  tidak  suka  menyimpan  rahasia,  anggota  baru  dibimbing  dalam  bekerja,  jarang terjadi  kompetisi,  kepercayaan  antar  departemen  tergolong  tinggi,  karyawan  baru membutuhkan waktu kurang dari satu tahun untuk mendapatkan kenyamanan dalam bekerja.  Item  terendah  dari  variabel  budaya  organisasi  yaitu  tentang  “saya  lebih mengutamakan  hasil  daripada  prosedur”  dengan  nilai  rata-rata  3,12.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  jawaban  responden  berada  pada  area  yang  positif  atau  bisa dikatakan  bahwa  karyawan  dalam  bekerja  cenderung  mengutamakan  hasil  daripada prosedur.

## Knowledge Sharing
Berdasarkan Tabel 2, hasil skor rata-rata variabel knowledge sharing sebesar 3,67  yang  termasuk  kategori  tinggi.  Ini  berarti  bahwa knowledge  sharing telah diterapkan  pada  perusahaan  ini  dan  dampaknya  dapat  terlihat  secara  nyata.  Hal  ini dapat dibuktikan melalui hasil skor rata-rata indikator tertinggi knowledge collecting sebesar 3,69 termasuk kategori  tinggi. Ini berarti bahwa ketika salah satu karyawan menanyakan sesuatu kepada karyawan yang lain, maka ia akan memberikan informasi yang  dia  miliki.  Begitu  juga  apabila  salah  satu  karyawan  menanyakan  tentang ketrampilan  yang  dimilikinya.  Hal  ini  dilakukan  kepada  rekan  kerja  di  dalam departemen  maupun  luar  departeman.  Sedangkan  item  terendah  pada  variabel knowledge  sharing yaitu  mengenai  “Ketika  saya  mempelajari  sesuatu,  saya  akan memperlihatkannya kepada rekan kerja diluar departemen agar dapat mempelajarinya sebaik mungkin” sebesar 3,51. Hal ini menunjukkan bahwa jawaban responden berada pada  area  yang  positif  atau  bisa  dikatakan  bahwa  ketika  responden  mempelajari sesuatu maka dia akan memperlihatkannya kepada rekan kerja diluar departemen agar dapat mempelajarinya sebaik mungkin.

## Kepuasan Kerja
Berdasarkan Tabel 2, hasil skor rata-rata variabel kepuasan kerja sebesar 3,88 yang termasuk kategori tinggi. Ini berarti bahwa karyawan merasa puas dengan apa yang  dicapai  dalam  pekerjaannya.  Indikator  tertinggi  pada  variabel  kepuasan  kerja adalah kepuasan dengan rekan kerja dengan nilai 4,03. Hal ini dapat diartikan bahwa
karyawan  mempunyai  hubungan  yang  baik  dalam  mencapai  kinerja  tim  dengan sesama  rekan  kerja,  sehingga  merasa  puas  dalam  melakukan  kerjasama  tim. Sedangkan indikator terendah pada yaitu tentang kepuasan gaji dengan nilai 3,61 yang artinya karyawan merasa puas dengan gaji yang diterima.

## Validitas dan Reliabilitas
Tabel 3 Hasil Uji Validitas dan Reabilitas (Tipe A/Reflektif ) Variabel dan Indikator Loading AVE Keterangan CR Keterangan Kepemimpinan Transformasional Idealized influence 0,860 0,747 Valid 0,922 Reliabel Inspirational motivation 0,891 Intellectual stimulation 0,823 Individualized consideration 0,882 Budaya Organisasi Profesionalism 0,715 0,535 Valid 0,873 Reliabel Distance from manager 0,724 Trust with colleagues 0,789 Orderliness 0,769 Hostility 0,687 Intregration 0,698 Knowledge sharing Knowledge donating 0,854 0,760 Valid 0,863 Reliabel Knowledge Collecting 0,889 Sumber: Data primer diolah (2018)
Tabel 3 menunjukkan bahwa nilai loading factor item secara keseluruhan > 0,5 sehingga dapat dikatakan valid. Hasil nilai cross loading penelitian ini menunjukkan nilai  masing-masing  variabel  lebih  besar  dibandingkan  nilai  variabel  yang  lain sehingga  dapat  dikatakan valid  discriminant .  Nilai  AVE  yang  digunakan  dalam penelitian ≥ 0,5.  Setelah  itu  dilakukan  evaluasi  dengan  melihat  nilai composite reliability untuk menilai reabilitas kontruk variabel. Tabel 3 menunjukkan keseluruhan nilai AVE ≥ 0,5 dan nilai composite reliability >0,7 sehingga dapat dikatakan reliabel.
Penelitian  ini  terbagi  menjadi  2  evaluasi  model  pengukuran  yaitu:  Evaluasi Model  Pengukuran  Tipe  A  (Reflektif)  dan  Evaluasi  Model  Pengukuran  Tipe  B (Formatif).  Hal  ini  dikarenakan  terdapat  salah  satu  variabel  yang  digunakan  dalam penelitian  yaitu  kepuasan  kerja  memiliki  arah  yang  formatif  dalam  pembentukan variabel  sedangkan  variabel  yang  lainnya  memiliki  arah  pembentukan  variabel reflektif.
Tabel 4 Hasil Uji Validitas Tipe B/Formatif) Variabel dan Indikator Multikolinieritas Keterangan Kepemimpinan Transformasional Kepuasan dengan Gaji 2,117 Valid Kepuasan dengan Promosi 2,194 Kepuasan dengan Rekan Kerja 2,342 Kepuasan dengan Atasan 2,083 Kepuasan dengan Pekerjaan 1,996 Sumber: Data primer diolah (2018)
Tabel 3 menunjukkan bahwa ketiga variabel (kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, dan knowledge sharing )  dinyatakan valid dan reliabel. Sedangkan dalam model  formatif pada  Tabel  4 yang merupakan kebalikan dari uji konsistensi, maka  perlu  diuji  independensi  masing-masing  faktor  menggunakan  uji multikolineritas. Adapun kriteria ujinya  adalah nilai VIF  < 10  (Valid).  Berdasarkan Tabel 4  dapat  diketahui  bahwa pada variabel  kepuasan kerja seluruh nilai Variance Inflating  Factor  (VIF) atau  Multikolinieritas  <  10  (valid).  Dengan  demikian  secara umum  hasil  optimasasi  lokal (outer  model) dinyatakan  baik  dan  layak  untuk dilanjutkan analisis selanjutnya.
Hasil evaluasi pengujian model struktural (inner model) dengan menggunakan SmartPLS dapat dilihat dari hasil nilai R-square pada dan Predictive Relevance (Q2).
Tabel 5 menunjukkan hasil nilai R-square.
Tabel 5 R-square Variabel Dependen R-Square Knowledge sharing (KS) 0,481 Kepuasan Kerja (KK) 0,520 Sumber: Data primer diolah (2018)
Nilai predictive relevance (Q2) digunakan untuk  mengetahui goodness  of  fit secara keseluruhan. Pengujian goodness of fit model dilakukan dengan menggunakan koefisien determinasi total. Hasil pengujian tersebut dapat menjelaskan seberapa besar model path yang  terbentuk  mampu  merepresentasikan  data  yang  diamati.  Q2  dapat dihitung bedasarkan hasil dari nilai R-square dengan rumus sebagai berikut:
Nilai Q2 = 1 – (1 – R12) x (1 – R22) = 1 ─ (1 – 0,481) x (1 – 0,520) = 1  ─ 0,519 x 0,48 = 1  ─ 0,249
= 0,751 (75,1 persen) ..............................................................................................................  1
Berdasarkan hasil perhitungan nilai Q2 di atas, dapat diketahui bahwa nilai Q2 sebesar 0,751 yang berarti bahwa keberagaman data dari model persamaan struktural yang dirancang dapat dijelaskan sebesar 75,1 persen dan sisanya sebesar 24.9 persen dijelaskan  oleh  faktor  lain  diluar  model  penelitian  yang  digunakan.  Artinya,  model struktural  pada  penelitian  ini  dapat  dinyatakan  memiliki goodness  of  fit yang  baik.
Analisis  yang  terakhir  dalam  penelitian  ini  adalah  pengujian  hipotesis  dengan menggunakan  metode bootstrapping .  Pengujian hipotesis  dilakukan  dengan  melihat nilai probabilitas dan t-statistik. Hasil tersebut dikatakan signifikan jika nilai p-value kurang dari 0,05 dan nilai t-hitung lebih besar nilai t-tabel 1,960. Jika telah memenuhi asumsi ini maka hipotesis penelitian dapat diterima.
Tabel 6 Pengaruh langsung antar Variabel Variabel Koefisien Jalur t-statistic p-value Keterangan KT->KS 0,430 4,094 0,000 Signifikan BO->KS 0,357 4,161 0,000 Signifikan KT->KK 0,315 2,710 0,008 Signifikan BO->KK 0,230 1,669 0,098 Tidak Signifikan Sumber: Data primer diolah (2018)
Tabel  6  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  (KT) berpengaruh signifikan terhadap knowledge sharing (KS) dengan nilai p-value 0,000 (<0,05),  dan  budaya  organisasi  (BO)  berpengaruh  signifikan  terhadap knowledge sharing (KS)  dengan  nilai p-value 0,001  (<0,05).  Selanjutnya,  kepemimpinan transformasional (KT) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (KK) dengan nilai p-value 0,001  (<0,05).  Terakhir,  budaya  organisasi  (BO)  berpengaruh  tidak signifikan terhadap kepuasan kerja (KK) dengan nilai p-value 0,098 (>0,05).

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Knowledge Sharing
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis,  dapat  disimpulkan  bahwa  pengaruh variabel  kepemimpinan  transformasional  (X1)  terhadap knowledge  sharing (Y1) positif dan signifikan. Hal ini dapat dibuktikan oleh nilai koefisien jalur sebesar 0,430 dengan  nilai  t-hitung  sebesar  4,094  dan p-value sebesar  0,000  (p<0,05).  Hasil  ini secara empiris mendukung H1. Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional yang tinggi akan meningkatkan knowledge sharing .
Penelitian  ini  mendukung  penelitian  terdahulu  (Le  &  Lei,  2018) yang menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  secara  positif  dan signifikan terhadap knowledge sharing . Salah satu faktor yang sangat mempengaruhi pengaruh tersebut  adalah kepercayaan kepada  atasan dan kepercayaan  antar sesama rekan kerja. Selain itu, penelitian Xiao, Zhang, dan Pablos (2017) juga menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional yang dikaitkan dengan kharisma berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap knowledge  sharing .    Le  dan  Lei  (2018)  juga menyatakan transformational leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap knowledge  sharing (knowledge  collecting dan knowledge  donating )  yang  berfokus pada  keadilan  dan  kepercayaan.  Dengan  demikian,  hasil  penelitian  ini  menguatkan beberapa  penelitian  terdahulu  yang  mengidentifikasi  bahwa  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  terhadap knowledge  sharing .  Hal  ini  dapat  diartikan bahwa  kepemimpinan  transformasional  dapat  digunakan  sebagai  dasar  dalam kebijakan  yang  berkaitan  dengan  aktivitas knowledge  sharing di  perusahaan.  Gaya kepemimpinan transformasional harus menyesuaikan kondisi dan situasi perusahaan, karena  setiap  perusahaan  memiliki  karakteristik  yang  berbeda,  begitu  juga  dengan karakteristik karyawan yang ada pada perusahaan.

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Knowledge sharing
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis,  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya organisasi (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap knowledge sharing (Y1) dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,357 serta nilai t-hitung 4,161 dan p-value sebesar 0,000 (p<0,05). Hasil ini secara empiris mendukung H2. Berdasarkan hasil tersebut, dapat  diketahui  bahwa  budaya  organisasi  yang  tinggi  akan  meningkatkan  aktivitas knowledge sharing .
Penelitian  ini  mendukung  penelitian  Le  dan  Lei  (2018)  yang  menyatakan bahwa  budaya  organisasi  yang  lebih  menekankan  pada  faktor  keadilan  dan kepercayaan kepada pimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap knowledge sharing ( knowledge  collecting dan knowledge  donating ).  Singh  dan  Sharma  (2011) serta Tseng  (2017) juga  menemukan hubungan positif dan signifikan antara budaya organisasi  terhadap knowledge  sharing dengan  melalui  adopsi  teknologi  informasi. Dengan  demikian,  hasil  penelitian  ini  menguatkan  beberapa  penelitian  terdahulu  di atas  yang  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  dapat  mempengaruhi knowledge sharing .    Budaya  organisasi  dapat  digunakan  sebagai  dasar  dalam  kebijakan  yang berkaitan  dengan  aktivitas knowledge  sharing di  perusahaan.  Budaya  organisasi adalah  identitas  dari  sebuah  perusahaan  oleh  karena  itu  budaya  organisasi  di  suatu perusahaan berbeda dengan perusahaan yang lainnya.

## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  variabel  kepemimpinan transformasional  (X1)  memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  (Y2).  Hal  ini  dapat  dibuktikan  dengan  nilai  koefisien  jalur  sebesar 0,315, nilai t-hitung sebesar 2.710, dan p-value sebesar 0,008 (p<0,05). Hasil ini secara empiris  mendukung  H3.  Berdasarkan  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan transformasional akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Penelitian  ini  juga  mendukung  beberapa  penelitian,  seperti  Chang  dan  Lee (2007);  Yaghoubipoor,  Tee,  dan  Ahmed  (2013)  yang  menemukan  bahwa  gaya kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  karyawan.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  dapat  digunakan  sebagai  dasar  dalam  kebijakan  yang  berkaitan dengan  peningkatan  kepuasan  kerja  karyawan  di  perusahaan.  Gaya  kepemimpinan yang baik akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  tidak  adanya  pengaruh  signifikan budaya organisasi (X2)  terhadap kepuasan kerja (Y2). Hal ini diindikasikan dengan nilai  koefisien jalur sebesar 0,230, nilai t-hitung  sebesar 1,667, dan p-value sebesar 0,098 (p>0,05). Hasil ini berimplikasi pada tidak didukungnya H4. Dengan kata lain, budaya organisasi tidak mempengaruhi peningkatan kepuasan kerja karyawan. Hasil
penelitian  ini  tidak  mendukung  penelitian  sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja seperti penelitian yang dilakukan oleh (Singhry, 2018).
Salah satu faktor yang mungkin menyebabkan tidak didukungnya H4 adalah rata-rata variabel kepuasan kerja yang tinggi (3,88) dan nilai rata-rata variabel budaya organisasi sebesar 3,44 yang merupakan rata-rata variabel terendah pada penelitian ini dengan  item  terendah  tentang  “saya  lebih  mengutamakan  hasil  daripada  prosedur” dengan  nilai  rata-rata  3,12.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  dalam  bekerja cenderung  mengutamakan  hasil  daripada  prosedur.  Sementara  itu,  semua  karyawan PT. AI North Pulau Laut Coal Terminal harus mengikuti prosedur yang ada sehingga karyawan tidak bebas untuk mengambil inisiatif dalam memecahkan masalah.

## SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN
Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap knowledge sharing . Hal ini berarti bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang digunakan oleh  pimpinan  perusahaan  dapat  mendorong  kegiatan  berbagi  pengetahuan  dan pengalaman  di  dalam  perusahaan,  sehingga  manfaat  yang  diterima  dapat  dirasakan untuk  kemajuan perusahaan pada umumnya. Dengan kata lain, gaya kepemimpinan transformasional  akan  meningkatkan  dan  memfasilitasi  aktivitas knowledge  sharing perusahaan. Selain itu, budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap knowledge sharing . Hal ini berarti bahwa budaya organisasi perusahaan yang kuat dan baik dapat membantu  mempermudah  kegiatan  berbagi  pengetahuan  dan  pengalaman  antar karyawan  dalam perusahaan. Akibatnya, pekerjaan akan semakin cepat terselesaikan. Selanjutnya,  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan  kerja.  Hal  ini  berarti  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  yang digunakan  oleh  pimpinan  perusahaan  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja  para karyawan  di  dalam  perusahaan  sehingga  karyawan  akan  merasa  senang  dan  betah bekerja  di  perusahaan.  Akan  tetapi,  budaya  organisasi  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan  hasil  penelitian,  variabel  kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh paling tinggi terhadap knowledge sharing. Untuk itu, perusahaan dapat  memanfaatkan  gaya  kepemimpinan  transformasional  sebagai  salah  satu  cara untuk meningkatkan knowledge sharing yang ada di perusahaan melalui berbagai cara, yaitu 1) idealized influence yang mengharuskan pemimpin menjadi teladan yang baik sehingga  berbagai  informasi  maupun  tindakan  yang  dilakukan  pimpinan  dapat diterima  di  lingkungan  kerja ; 2) inspirational  motivation yang  mengharuskan pemimpin  untuk  menjadi  motivator  untuk  meningkatkan knowledge  sharing sesuai dengan  visi  perusahaan  dan  menjadikan  karyawan  loyal  terhadap  perusahaan; 3) intellectual stimulation yang mengharuskan pemimpin untuk memberikan kesempatan kepada  karyawannya  untuk  bersikap  kreatif  sehingga knowledge  sharing dapat
terbentuk  dengan  baik  dan  dapat  diterima  dengan  baik  oleh  karyawan , dan 4) individualized  consideration yang  mendorong  pemimpin  menjadi  pendengar  yang baik  sehingga knowledge  sharing dapat  terbentuk  dengan  baik  dan  pengambilan keputusan mudah diterima oleh karyawan. Dengan demikian, semakin baiknya gaya kepemimpinan transformasional akan membuat sirkulasi pengetahuan akan semakin baik  dan  pengetahuan  yang  dimiliki  karyawan  yang  satu  dengan  karyawan  yang lainnya relatif sama.
Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  budaya  organisasi  memiliki pengaruh yang tidak signifikan terhadap kepuasan kerja.  Ini  berarti kuatnya  budaya organisasi  tidak  menjamin  peningkatan  kepuasan  kerja  karyawan.  Oleh  sebab  itu, penelitian selanjutnya dapat mengembangkan model penelitan yang menginvestigasi lebih lanjut dalam konteks apa budaya organisasi bisa dan tidak bisa mempengaruhi kepuasan  kerja  dengan  memasukkan  variabel  ataupun  konteks  penelitian  yang  lain untuk menekankan faktor kontekstual dalam hubungan kedua variabel tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Adaileh,  R.  M.,  &  Al-Atawi,  M.  S.  (2011).  Organizational  culture  impact  on knowledge  exchange:  Saudi  Telecom  context. Journal  of  Knowledge Management , 15 (2), 212–230. https://doi.org/10.1108/13673271111119664
Ali,  A.,  Hosseinkhanzadeh,  A.,  &  Yeganeh,  T.  (2013).  Investigate  relationship between job satisfaction and organizational culture among teachers. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 84 (July), 832–836. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.06.656
Alonderiene, R., & Majauskaite, M. (2016). Leadership style and job satisfaction in higher  education  institutions. International  Journal  of  Educational Management , 30 (1), 140–164. https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-0106
Aydogdu, S., & Asikgil, B. (2011). An empirical study of the relationship among job satisfaction, organizational commitment and turnover intention. International Review of Management and Marketing , 1 (3), 43–53.
Chang,  S.-C.,  &  Lee,  M.-S.  (2007).  A  study  on  relationship  among  leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees’ job satisfaction. The Learning Organization , 14 (2), 155–185. https://doi.org/10.1108/09696470710727014
Chen,  J.,  Jiao,  H.,  &  Zhao,  X.  (2016).  A  knowledge-based  theory  of  the  firm: Managing innovation in biotechnology. Chinese Management Studies , 10 (1), 41–58. https://doi.org/10.1108/CMS-11-2015-0273
Dhewanto, W. (2013). Inovasi dan kewirausahaan sosial . Bandung: Alfabeta.
Kianto,  A.,  Vanhala,  M.,  &  Heilmann,  P.  (2018).  The  impact  of  knowledge
Pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, terhadap ….( Prasetyaningtyas, Afrianty, Raharjo)
management  on  job  satisfaction. Journal  of  Knowldege  Management , 20 (4),
621–636. https://doi.org/10.1108/JKM-10-2015-0398
Kreitner, R., & Kinchi, A. (2014). Perilaku organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Barton, S. M. (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: A test of a structural measurement model using a national sample  of  workers. The  Social  Science  Journal , 38 (2),  233–250. https://doi.org/10.1016/S0362-3319(01)00110-0
Le, P. B., & Lei, H. (2018). The mediating role of trust in stimulating the relationship between  transformational  leadership  and  knowledge  sharing  processes. Journal  of  Knowledge  Mana , 22 (3),  521–537.  https://doi.org/10.1108/JKM- 10-2016-0463
Lee, K.-J. (2016). Knowledge sharing in franchise system: Franchisee self-leadership, satisfaction,  and  compliance. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management , 29 (12), 3101–3118. https://doi.org/10.1108/IJCHM- 03-2016-0178
Masa’deh, R., Maqableh, M., Gharibeh, A. H., & Karajeh, H. (2013). An empirical study  of  antecedents  and  outcomes  of  knowledge  sharing  capability  in Jordanian telecommunication firms: A structural equation modeling approach. Life Science Journal , 10 (4), 2284–2296.
Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan . Jakarta: Andi Offset.
Robbin, S. P., & Judge, T. A. (2008). Perilaku organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Saeed, I., Waseem, M., & Sikander, S. (2014). The relationship of turnover intention with  job  satisfaction , job  performance, leader member exchange, emotional intelligence  and  organizational  commitment. International  Journal  of Learning and Development , 4 (2), 242–256.
https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6100
Schwartz, S. H. (2014). Rethinking the concept and measurement of societal culture in light of empirical findings. Journal of Cross-Cultural Psychology , 45 (1), 5– 13. https://doi.org/10.1177/0022022113490830
Siagian, S. P. (2012). Teori pengembangan organisasi . Jakarta: Bumi Aksara.
Singarimbun, M., & Effendi, S. (2011). Metode penelitian survey . Jakarta: LP3ES.
Singh,  A.  K.,  &  Sharma,  V.  (2011).  Knowledge  management  antecedents  and  its impact  on  employee  satisfaction:  A  study  on  Indian  telecommunication industries. The Learning Organization , 18 (2), 115–130.
https://doi.org/10.1108/09696471111103722
Singhry,  H.  B.  (2018).  Perceptions  of  leader  transformational  justice  and  job satisfaction  in  public  organizations. International  Journal  of  Public
Leadership , 14 (2), 80–95. https://doi.org/10.1108/IJPL-01-2018-0007
Søndergaard, S., Kerr, M., & Clegg, C. (2007). Sharing knowledge: Contextualising socio‐technical thinking and practice. The Learning Organization , 14 (5), 423– 435. https://doi.org/10.1108/09696470710762646
Tobari.  (2015). Membangun  budaya  organisasi  pada  instansi  pemerintahan . Yogyakarta: Dee Publish.
Tseng, S.-M. (2017). Investigating the moderating effects of organizational culture and leadership style on IT-adoption and knowledge-sharing intention. Journal of Enterprise Information Management , 30 (4), 583–604.
https://doi.org/10.1108/JEIM-04-2016-0081
Tung, K. Y. (2018). Memahami knowledge management . Jakarta: Indeks.
Wu,  A.,  McKinnon,  J.  L.,  Chow,  C.  W.,  &  Harrison,  G.  L.  (2003).  Organizational cultural: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan. Journal of International Business Studies , 11 (1), 1–27.
Xiao,  Y.,  Zhang,  X.,  &  Pablos,  P.  O.  de.  (2017).  How  does  individuals’  exchange orientation moderate the relationship between transformational leadership and knowledge  sharing? Journal  of  Knowledge  Management , 21 (6),  1622–1639. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2017-0120
Yaghoubipoor, A., Tee, O. P., & Ahmed, E. (2013). Impact of the relationship between transformational and traditional leadership styles on Iran’s automobile industry job  satisfaction. World  Review  of  Entrepreneurship  Management  and Sustainable Development , 9 (1), 14–24. https://doi.org/10.1108/20425961311315692

## LAMPIRAN
Tabel 1 Karakteristik Demografis Responden No Keterangan Jumlah % 1 Jenis Kelamin Laki-laki 107 93,0 Perempuan 8 7,0 2 Usia (Tahun) <25 7 7,0 26-35 34 29,3 36-45 25 21,6 46-55 50 43,1 3 Pendidikan Terakhir SMA/SMK 61 53,0 Diploma 26 23,0 Sarjana 28 24,0 4 Lama Bekerja (Tahun) <5 27 23,0 6-10 20 17,0 11-15 8 7,0 16-20 8 7,0 21-25 37 32,0 26-30 15 13,0 5 Pengalaman Kerja di Perusahaan Lain Ya 83 72,0 Tidak 32 28,0 Sumber: Data primer diolah (2018) Gambar 1 Konseptual Model Kepemimpinan Transformasional Budaya Organisasi Knowledge Sharing Job Satisfaction
Gambar 2 Model Hipotesis
Kepuasan Kerja (Y2) R 2 =0,520 Knowledge
Sharing
R 2 =0,481 Kepemimpinan Transformasional R 2 =0,000 Budaya Organisasi R 2 =0,000 0,315 0,430 0,357 0,230