Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 9 No. 1 Januari 2022 P - ISSN : 2503-4413 E - ISSN
: 2654-5837, Hal  146–156

## PENDEKATAN KUALITATIF TENTANG PERSPEKTIF GENERASI PENERUS TENTANG PENGELOLAAN BISNIS KELUARGA YANG IDEAL
Oleh : Suroyo Gino Pasca Sarjana, Universitas Terbuka
Email : suroyogino123@gmail.com Anita Maharani, Master Program, Universitas Bina Nusantara Email : anita.maharani@binus.edu Zainur Hidayah, Pasca Sarjana, Universitas Terbuka Email: zainur@ecampus.ut.ac.id Article Info Abstract Article History : Received  03 Januari - 2022 Accepted  29 January - 2022 Available Online 31 Januari - 2022
The purpose of this study is to learn about the perspectives of the second generation of family company owners on governance, work performance,  and  ideal  leadership  for  the  family  business  to succeed.  The  evolution  of  family  business  studies  that  look  at governance,  work  performance,  governance,  and  leadership  is discussed  in  some  of  the  literature  examined  in  this  study.  The Hasnur Group is the subject of this study, and the data is processed by showing data reduction before being evaluated using descriptive techniques.  The  findings  of  this  study  show  that  the  second generation has a unique viewpoint on governance, namely that it should be handled by the family, that work performance should be guided by the principles established by the second generation, and that leadership should use situational leadership.
Keyword : Family, Business, Governance,  Performance,
Leadership

## 1. PENDAHULUAN
Pengembangan bisnis tidak hanya terbatas untuk  perusahaan  multinasional,  namun  juga perusahaan yang memiliki komposisi pengelola  dari  keluarga,  seperti  yang  dikenal sebagai  bisnis  keluarga.  Suatu  bisnis  baru dikategorikan  sebagai  bisnis  keluarga  ketika memenuhi karakteristik khusus yakni keluarga.  Donnelley  (2004)  menyatakan bahwa istilah bisnis keluarga muncul pertama kali  di  tahun  1964,  dan  dapat  dipahami sebagai  bisnis  keluarga  bila  sebuah  bisnis terdiri  dari  dua  atau  lebih  anggota  keluarga
yang  memiliki  tugas  untuk  melakukan pengawasan bisnis, yang mayoritasnya berkaitan dengan masalah keuangan.
Aronoff  dan  Ward  (2011)  kemudian merumuskan  hal-hal  yang  berkaitan  dengan bisnis  keluarga  melalui  bukunya  yang  berisi tentang paparan dari mulai siapa yang menjadi pemilik  bisnis  hingga  dilema  yang  dihadapi dalam  pengelolaan  bisnis  keluarga,  yang kemudian  menjadi  menarik  untuk  dibahas dalam beragam studi yang memiliki perhatian tentang  bisnis  keluarga,  salah  satunya  adalah generasi  yang  menjadi  penerus  generasi
pendiri  bisnis  keluarga.  Menurut  Handoyo (2010), bisnis keluarga tidak hanya merupakan  bisnis  yang  dimiliki,  dan  atau dikelola  oleh  sekumpulan  orang  yang memiliki hubungan kekeluargaan, baik suami- istri  maupun  keturunannya,  namun  juga  bisa saja  hubungan  persaudaraan.  Hal  ini  yang kemudian mempengaruhi gaya kepemimpinan di dalam bisnis keluarga. Dalam studi van der Westhuizen  dan  Garnett  (2014)  ditemukan adanya  korelasi  signifikan  positif  antara praktik  kepemimpinan  dan  kinerja  bisnis  di kalangan  pemimpin  yang  berasal  generasi pertama  bisnis  keluarga,  pada  pemimpin generasi kedua masih berpeluang untuk digali terutama bila dikaitkan dengan kinerja bisnis.
Seperti disampaikan pada paragraf di atas, bisnis keluarga adalah bisnis yang melibatkan sebagian anggota keluarga di dalam bisnisnya, namun  sebenarnya  dalam  sejumlah  studi disebutkan  ada  hal  lain  yang  dapat  memiliki hubungan  dengan  adanya  bisnis  keluarga, yakni  terkait  dengan  persepsi  orang-orang yang  terlibat  di  dalamnya  terkait  dengan pekerjaan. Individu yang memiliki  partisipasi dalam  bisnis  keluarga  karena  adanya  pilihan karir individu yang berasal dari latar belakang bisnis keluarga (Schröder, Schmitt- Rodermund, & Arnaud, 2011). Selain  terkait  dengan  pilihan  karir  bagi individu  yang  terlibat  di  dalam  bisnis keluarga, juga memiliki isu lainnya yang tidak kalah  penting,  yakni  terkait  pengembangan bisnis. Pengembangan bisnis keluarga memang  tidak  bisa  dibandingkan  dengan perusahaan  multinasional,  namun  demikian pengembangan  bisnis  untuk  bisnis  keluarga bertujuan untuk menjaga agar bisnis keluarga dapat  berlanjut.  Sebagaimana  studi  yang pernah  dilakukan  oleh  Yuldinawati  dan Oktadanio  (2016)  melihat  bahwa  bisnis keluarga  dapat  dilihat  dari  sudut  pandang pemangku kepentingan.
Dalam  bisnis  keluarga,  selain  persoalan tentang  pilihan  karir,  pengembangan  bisnis juga  ada  hal  lain  yakni  terkait  dengan pengendalian  dari    keluarga.  Pengendalian bisnis yang dilakukan oleh keluarga, sebenarnya  adalah  upaya  keluarga  unutk menjaga  tata  kelola  perusahaan.  Brenes, Madrigal  dan  Requena  (2011)  menyebutkan
bisnis  keluarga  yang  berkelanjutan  biasanya memiliki ciri yakni telah berhasil membentuk struktur tata kelola untuk keluarga dan bisnis keluarga.
Setelah  mengenai  tata  kelola,  hal  lain yang berkaitan dengan bisnis keluarga adalah tentang  penerusan  bisnis  keluarga  dari generasi  ke  generasi.  Penerusan  bisnis keluarga disebut dengan upaya untuk menjaga suksesi  bisnis.  Bahkan  Razook  (2016) menyebutkan  adanya  tantangan  dalam  bisnis keluarga  yang  berubah  dari  generasi  ke generasi. Knight (2014) menyebutkan  bahwa berbagai  generasi  yang  ada  dalam  bisnis keluarga memiliki nilai persaingan, pengharapan,  dan  inventarisasi  kecakapan yang berbeda-beda (Knight, 2014) .
Penelitian  ini  mengangkat  gambaran perusahaan  keluarga  yang  sudah  memiliki perhatian terhadap pentingnya pengembangan bisnis  adalah  salah  satu  perusahaan  keluarga yang  berlokasi  di  Kalimantan,  yakni  Hasnur Group. Hasnur Group adalah aktivitas bisnis yang didirikan di tahun 1966. Kegiatan bisnis HASNUR  GROUP  dimulai dari Angkutan
Sungai, Galangan Kapal, Kontraktor Kehutanan, terus tumbuh dan berkembang ke banyak sekali sektor bisnis , diantaranya pada bidang  Forestry,  Pertambangan  Batubara, Pelabuhan  Khusus  (Port),  Agribusiness, Media &
Percetakan, Shipping, &
Transportasi. Dari  tahun 2002  HASNUR GROUP  mulai  melakukan  restrukturisasi usaha dan menerapkan  prinsip  -  prinsip pengelolaan bisnis yang terbaru tanpa melupakan  nilai  -  nilai  religi dan kearifan budaya lokal. HASNUR GROUP
memutuskan manajemen & struktur organisasi yang dituntut  adaptif  terhadap perubahan usaha . Menariknya, para pengurus yg diangkat adalah orang-orang yg mempunyai komitmen  bahwa  HASNUR GROUP wajib berkembang bukan hanya buat kepentingan  para  pemegang  saham & karyawan, tetapi jua masyarakat,  pemerintah wilayah & pusat, dan pihak-pihak  lain pemangku  kepentingan,  baik pada masa kini juga masa  mendatang ,  difokuskan  pada  Tata Kelola  Perusahaan  yang  baik.  Generasi pertama  atau  pendiri  Hasnur  Group  telah wafat  di  tahun  2015.  Sebelum  wafat,  pendiri
berusaha  untuk  menyiapkan  suksesornya dengan  baik,  dengan  tujuan  agar  generasi kedua dapat mempertahankan bisnis keluarga.
Isu  berkembang  yang  menjadi  fokus penelitian penulis adalah kemampuan seluruh pihak  di  perusahaan  Hasnur  Group  yang memiliki  kaitan  dengan  operasional,  tata kelola dan kepemilikan perusahaan mengalami  perkembangan  dari  tahun  ke tahun,  serta  penyiapan  generasi  ketiga,  di dalam  bisnis  keluarga.  Berbicara  mengenai generasi  ketiga,  tantangan  yang  dihadapi adalah  mengelola  partisipasi  keluarga  dalam bisnis  dan  mengelola  konflik  kepentingan dengan  tetap  mempertahankan  nilai  nilai  inti perusahaan  yang  merupakan  cerminan  dari Founder  Hasnur  Group  dan  memahami pentingnya tata kelola perusahaan.

## 2. KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Lokus Kendali
Istilah  lokus  kendali  muncul  pertama  kali dari  Julian  B.  Rotter,  yang  menyatakan  bahwa ada  kendali  yang  menguatkan  suatu  ekspektasi seseorang.  Rotter  (1966)  mendefinisikan  lokus kendali  sebagai  seberapa  jauh  seseorang mempersepsikan faktor-faktor yang mengendalikan tindakannya, yakni antara faktor eksternal  dan  internal.  Dalam  sejumlah  studi, lokus  kendali  akan  mempengaruhi  pandangan seseorang  terkait  dengan  sikapnya  terhadap suatu  hal.  Phares  (2016)  menyebutkan  bahwa lokus  kendali  internal  adalah  keyakinan  yang dimiliki  seseorang  terkait  penyebab  terjadinya sesuatu  pada  seseorang  disebabkan  karena  diri seseorang  tersebut,  dan  bila  dipandang  dalam konteks  bisnis  keluarga  menurut  Karabulut (2016)  berkaitan  dengan  kepribadian  yang melingkupi intensi kewirausahaan para anggota bisnis keluarga, atau dengan kata lain ada faktor bawaan diri seseorang.

## Prestasi Kerja
Menurut  pandangan  Hasibuan  (1990), prestasi kerja dapat dikaitkan dengan hasil yang dicapai oleh seseorang, karena pengalaman dan waktu yang digunakan untuk mengerjakan tugas dan  tanggung  jawabnya  (Hasibuan,  1990). Selain  itu,  Mangkunegara  (2013)  memiliki pendapat  bahwa  prestasi  kerja  adalah  ukuran
kualitas  dan  kuantitas  hasil  kerja  seseorang dalam  melaksanakan  tugasnya  dilihat  dari tanggungjawab  yang  diberikan  kepadanya. Addae-Boateng,  Xiao  dan  Brew  (2014)  dalam studinya  menemukan  bahwa  prestasi  kerja  di dalam bisnis keluarga karena adanya kaitannya dengan  penghargaan  yang  akan  diterima kemudian.  Kaitan  antara  prestasi  kerja  dengan penghargaan  di  bisnis  keluarga  sendiri  pernah diuji  sebelumnya  oleh  Van  Der  Merwe  (2009) yang menyatakan bahwa prestasi kerja di dalam bisnis keluarga memiliki hubungan kuat dengan penghargaan,  dimana  bentuk  penghargaan tersebut bisa saja dalam hal kompensasi.

## Kepemimpinan
Ada  sejumlah  teori  kepemimpinan  yang dikenal  selama  ini,  seperti  yang  ditemukan dalam  Robbins  dan  Judge  (2015),  ada  tujuh teori  kepemimpinan  antara  lainnya:  teori  sifat kepemimpinan,  teori  perilaku  kepemimpinan, teori  kontinjensi,  teori  pertumbuhan,  teori kepemimpinan situasional, teori kepemimpinan transaksional, teori kepemimpinan transformasional. Menurut Peruta,  Del  Giudice  dan  Carayannis  (2011) dalam  bisnis  keluarga,  kepemimpinan  akan fokus pada dua area yakni: keluarga dan bisnis itu  sendiri.  Hal  yang  menarik  ketika mengaitkan  antara  kepemimpinan  dan  bisnis keluarga adalah karakteristik kepemimpinan di dalam  bisnis  keluarga  yang  spesifik  sehingga Fries,  Kemmerlander  dan  Leitterstorf  (2021) menyampaikan  kepemimpinan  dalam  bisnis keluarga  akan  mempengaruhi  kesuksesan keluarga, kesuksesan bisnis, suksesi kepemimpinan  antara  generasi  dan  kepuasan karyawan  yang  dilibatkan  dalam  bisnis keluarga.

## Tata Kelola
Tata kelola dapat dipahami sebagai struktur dan  aturan  sistematis  yang  mengatur  sebuah bisnis  untuk  menghasilkan  berkesinambungan baik bagi para pemegang saham atau pemangku kepentingan,  Bisnis  keluarga  memerlukan pendekatan  tata  kelola  perusahaan  yang dirancang  khusus.  Untuk  mengembangkan pendekatan  ini,  pemahaman  sistematis  tentang organisasi  diperlukan  untuk  menggambarkan tata  kelola  bisnis  keluarga  (Pieper  &  Klein,
2007).  Menurut  Klein  (2009)  menerapkan konsep    tata  kelola  perusahaan  untuk  bisnis keluarga  memungkinkan  terjadinya  tingkat mekanisme  tata  kelola  yang  optimal  untuk semua  bisnis  keluarga  tertentu  mengambil kompleksitas dalam empat sub-sistem keluarga, perusahaan,  kepemimpinan,  dan  kepemilikan menjadi  pertimbangan,  dimoderatori  oleh kepercayaan.  Tata  kelola  bisnis  keluarga menurut  Gallo  dan  Kenyon-Rouvinez  (2005) adalah  sistem  proses  dan  struktur  yang diterapkan  pada  tingkat  tertinggi  bisnis, keluarga,  dan  kepemilikan  untuk  membuat keputusan terbaik yang mungkin terkait dengan arah  bisnis  dan  jaminan  akuntabilitas  dan kontrol.

## 3. METODE PENELITIAN Sampel
Penentuan  sampel  penelitian  ini  melalui sejumlah  tahapan,  pertama  peneliti  melakukan konsultasi kepada pihak manajemen perusahaan terkait  dengan  tujuan  pnelitian,  kemudian, kedua  pihak  manajemen  mengarahkan  peneliti untuk  menggali  informasi  dari  orang-orang yang  dipilihkan,  sehingga  diperoleh  empat narasumber.
Sampel  penelitian  ini  ada  lima,  yakni President  Director  Hasnur  Group,  Wakil President  Director  Hasnur  Group,  Corporate Business Development Director Hasnur Group, dan  satu  orang  profesional  non  bisnis  keluarga Hasnur Group.
Pertanyaan yang diberikan kepada narasumber dibedakan berdasarkan tugas pokok fungsinya,  sebagai  gambaran,  pertanyaan  yang berkaitan  dengan  arah  strategis  untuk  jabatan President  Director  (diwakili  oleh  HLM)  dan Wakil  President  Director  (diwakili  oleh  RDS) yang  dijabat  oleh  generasi  penerus.  Kemudian untuk  pertanyaan  yang  berkaitan  dengan  arah pengembangan  bisnis  untuk  jabatan  Corporate Business  Development  Director  (diwakili  oleh MDL) yang dijabat oleh profesional non bisnis keluarga  (diwakili  oleh  AEF),  dan  terakhir tentang  konfirmasi  dari  pihak  di  luar  bisnis keluarga  tentang  pandangan-pandangan  yang dimiliki  oleh  generasi  penerus  yang  terlibat dalam posisi-posisi manajerial.

## Pengumpulan Data dan Analisis
Pelaksanaan  wawancara  dilakukan  oleh pihak  peneliti,  dan  setiap  wawancara  berdurasi 1  hingga  lebih  dari  1,5  jam.  Wawancara dilakukan  melalui  panggilan  video  dengan menggunakan aplikasi Zoom dan tatap muka.
No. I W1 L1 W2 L2 D 1 HLM 5-08- 2021 TM 2-09-
2021 ZM 185 2 RDS 11- 08- 2021
ZM 8-08- 2021 ZM 165
3 MDL 26- 08- 2021 TM 17-
09- 2021
TM 205
4 AEF 30- 08- 2021 TM 23-
09-
2021 TM 190
Keterangan: I : Inisial
W1  : Wawancara 1
L1  : Lokasi 1
W2  : Wawancara 2 L2  : Lokasi 2 D : Durasi dalam menit TM  : Tatap Muka ZM  : Zoom Meeting
Narasumber diminta untuk mengungkapkan pandangannya  tentang  “pengelolaan  bisnis keluarga yang ideal dari sudut pandang generasi penerus”.  Kemudian  peneliti  memberikan definisi  dasar  tentang  pengelolaan  bisnis keluarga  yang  ideal  “pengelolaan  bisnis keluarga menurut sejumlah penelitian seharusnya  dilihat  dari  tata  kelola,  lokus kendali, prestasi kerja, dan kepemimpinan” . Para  narasumber  kemudian  diminta  untuk merespon tentang: 1) bagaimana kaitan antara tata kelola dan bisnis keluarga Hasnur Group?, 2)  bagaimana  kaitan  antara  lokus  kendali  dan bisnis keluarga Hasnur Group?, 3) bagaimana kaitan antara prestasi kerja dan bisnis keluarga Hasnur Group? dan 4) bagaimana kaitan antara kepemimpinan  dan  bisnis  keluarga  Hasnur Group?.
Seluruh hasil wawancara dianalisis menggunakan  tipe  studi  kasus,  dimana
langkah-langkah  analisis  sebagai  berikut:  1) mengadopsi  Creswell  (1998)  dengan  cara melakukan  perbandingan  antara  tingkatan manajemen  berdasarkan  hasil  wawancara,  2) kemudian  melakukan  analisis  teks  dengan melakukan  pengembangan  kategori  dan  tema, 3)  melakukan  pengkodean  selektif  untuk menentukan  persamaan  dan  perbedaan  antara tema  yang  ditemukan  di  tiap  tingkatan manajemen. Langkah-langkah tersebut menurut  Lincoln  dan  Guba  (1985)  bertujuan untuk  memastikan  hasil  yang  diperoleh  dapat benar-benar meyakinkan.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Hasnur Group
Sebagai  gambaran  umum,  peneliti  akan memulai dengan sejarah Hasnur Group. Secara bisnisnya,  Hasnur  Group  berawal  dari Perusahaan Angkutan sungai hingga kemudian ke  pendirian  sejumlah  Perusahaan  yang bergerak  di  lingkup  Industri.  Bagi  Hasnur Group  proses  industrialisasi  merupakan  satu jalur  kegiatan  dalam  rangka  meningkatkan kesejahteraan  rakyat,  dengan  kata  lain kehadiran  Hasnur  Group  dapat  memberikan kontribusi terhadap arti tingkat hidup masyarakat yang lebih baik, lebih maju karena mendorong  taraf  hidup  yang  lebih  bermutu. Bisnis  Hasnur  Group  mengarah  pada  konsep pembangunan  yang  dicanangkan  pemerintah, yakni yang sering kali dikaitkan dengan proses industrialisasi.  Kemudian,  dalam  perjalanan bisnisnya, Hasnur Group melakukan sejumlah upaya  restrukturisasi  bisnis,  dan  berusaha menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan usaha yang  modern  dengan  tetap  mengedepankan nilai-nilai  religius  dan  kearifan  lokal.  PAda saat  penelitian  ini  disusun  di  tahun  2021, Hasnur  Group  memiliki  enam  Strategic Business  Unit  (SBU)  yang  saling  terintegrasi yaitu Forestry, Mining, Agribusiness, Services, Media, dan Logistic .

## Generasi Pertama Hasnur Group
Hasnur  Group  merupakan  suatu  grup  usaha yang didirikan oleh Almarhum H. Abdussamad Sulaiman  Haji  Basirun  (SHB)  beserta  istri beliau  Almarhumah  Hj.  Nurhayati  yang merintis  usaha  di  bidang  angkutan  sungai sebagai  cikal  bakal  berdirinya  Hasnur  Group
pada  tahun  1966.  SHB  sendiri  lahir  di Marabahan, Barito Kuala pada tanggal 21 April 1948.  SHB  tumbuh  dalam  sebuah  lingkungan keluarga  pengusaha  yang  sederhana,  mandiri dan  religius.  Asal  nama  HASNUR  adalah gabungan nama dari H. Abdussamad Sulaiman HB  (HAS)  dan  Hj.  Nurhayati  (NUR),  dengan kata  lain  bisnis  keluarga  yang  dibangun  atas kerjasama suami dan istri menjadi bagian dari sejarah  bisnis  HASNUR  GROUP.  SHB membangun  bisnis  bersama  dengan  istrinya juga  mendapatkan  dorongan  dari  kedua  orang tua    dan    selain  itu  juga  dari  salah  satu  tokoh kalimantan  yang  diangga  sebagai  ayah angkatnya,  yakni  Mahar  Mahir,  Kepala  Bank Kalimantan  Tengah  yang  berkantor  di Banjarmasin.

## Generasi Penerus Hasnur Group
Selepas SHB wafat, di tahun 2008  perusahaan Hasnur Group mulai masuk pada pengendalian generasi  berikutnya,  yakni  Generasi  kedua Hasnur  Group.  Pada  tahun  2008,  perusahaan telah  berkembang  dalam  berbagai  bidang usaha,  mulai  dari  kehutanan,  pertambangan, pelabuhan, perkebunan, kelapa sawit, pelayaran,  pendidikan  dan  media  cetak  yang tumbuh dan berkembang di Kalimantan Selatan dan  Kalimantan  Tengah.  Untuk  kantor  pusat Hasnur Group berlokasi di Jakarta, sedangkan kantor  operasional  berada  di  Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Untuk kantor manajemen  HASNUR  GROUP  di  Jakarta terdiri  dari  sembilan  Direktorat  yang  disebut sebagai Support  Holding dan  tujuh  Strategic Business  Unit  (SBU)  antara  lainnya SBU Forestry, SBU Agribusiness, SBU Mining, SBU Shipping, SBU Media dan SBU Sevices.
Pada tahun 2010, HASNUR GROUP mulai merekrut tenaga-tenaga profesional yang bukan berasal  dari  lingkingan  keluarga,  untuk mengambil posisi tidak hanya di dalam dewan direksi, namun juga dewan komisaris HASNUR GROUP.  Posisi yang ditempati oleh profesional  terutama  adalah  posisi  di  SBU sebagai  direktur.  Untuk  menjaga  stabilitas bisnis keluarga, HASNUR GROUP menetapkan rasio antara professional non bisnis keluarga dan anggota bisnis keluarga adalah 1:4 orang,  atau  untuk  1  orang  anggota  bisnis keluarga terdapat empat orang profesional non
bisnis keluarga.
Dalam  prakteknya,  HASNUS  GROUP menerapkan manajemen dan struktur organisasi yang  adaptif  terhadap  perubahan,  terutama setelah mengambil keputusan untuk menerima sejumlah  professional  non  bisnis  keluarga. Orang-orang  yang  yang  diangkat  untuk menempati  posisi  manajemen,  merupakan orang-orang yang dianggap HASNUR GROUP memiliki  komitmen  terhadap  bisnis  inti perusahaan,  dalam  hal  ini  memiliki  keyakinan bahwa  perusahaan  harus  berkembang  bukan hanya untuk kepentingan para pemegang saham dan  karyawan,  namun  juga  untuk  kemajuan masyarakat, pemerintah daerah dan pusat, serta pihak-pihak lain selaku pemangku kepentingan, baik  di  masa  sekarang  maupun  masa mendatang.
Pelibatan  professional  non  bisnis  keluarga juga  merupakan  bagian  dari  rencana  untuk Pengembangan  Bisnis  Hasnur  Group  sampai dengan  tahun  2030  adalah  meliputi  bidang- bidang sebagai berikut :
Gambar 1. Rencana Pengembangan Bisnis Hasnur Group (Dokumen Internal, 2021)

## Lokus Kendali dan Bisnis Keluarga Hasnur Group dari Pandangan Generasi Penerus
Rotter (1966) mendefinisikan lokasi kontrol sebagai  sejauh  mana  seseorang  merasakan antara  faktor  eksternal  dan  internal  yang mengontrol perilaku seseorang. Dalam banyak penelitian, lokasi kontrol mempengaruhi sikap seseorang    terhadap  sesuatu.  Phares  (2016) adalah  keyakinan  bahwa  titik  pengendalian internal  adalah  keyakinan  seseorang  tentang apa  yang  terjadi  pada  seseorang  untuk  orang itu,  dan  menurut  Karabulut  (2016),  dalam konteks  bisnis  keluarga,  bisnis  keluarga. kewirausahaan,  dengan  kata  lain,  itu  adalah faktor alami manusia.
Menurut  Levenson (dalam Robinson et al., 1991), lokus kendali dapat dibagi menjadi dua jenis:  internal  yakni  sesuatu  yang  berasal  dari diri seseorang dan eksternal yakni sesuatu yang tidak  dapat  dikendalikan  karena  berasal  dari luar  kemampuan  seseorang.  Lokus  kendali internal terdapat pada seseorang yang berpikiran  kuat  terhadap  orang  lain  percaya bahwa  peristiwa  dalam  hidup  dipengaruhi orang lain. Di sisi lain, lokus kendali eksternal ada pada seseorang yang memiliki kepercayaan bahwa  peristiwa  yang  terjadi  dalam  hidup adalah  karena  takdir,  nasib,  keberuntungan, dan  kesempatan.  Kebanyakan  orang  percaya bahwa  keberhasilan  atau  kegagalan  hidupnya tergantung  pada  usahanya  sendiri  (Robbins, 2009; Joelson, 2017).
Menurut  pandangan  generasi  penerus tentang lokus internal
“Pertama,  sebagai  pimpinan  kita  mesti Fokus  kepada  bidang  atau  Materi  (area  of control) yang harus ditangani, beserta luasan horizon  yang  harus  di  perhatikan  dan dibangun.  Dari  sini  seorang  pimpinan  akan tahu  dengan  jelas    Arah  tujuan  mau  kemana, besarannya, dengan cara apa, dan Bagaimana. Keseluruhan itu menjadi VISI dan MISI  Yang  harus  ditularkan  menjadi  diskusi kajian bersama team dan partner kerja team, dikokohkan,  menjadi  kesatuan  gerak  dan dinamika  manajerial  dan  teknikal  dari  team menuju tujuan organisasi”.
Menurut  pandangan  generasi  penerus tentang lokus eksternal
“Dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab pasti dirinya akan menghadapi berbagai  tantangan,  baik  eksternal  maupun internal seperti data, informasi, keinginan tim, tujuan  perusahaan  dan  banyak  variabel lainnya.  Hal  tersebut  akan  bisa  diselaraskan jika  mempunyai  nilai  kebijaksanaan.  Dalam situasi apapun kita pantang menyerah dengan keadaan,  bersama-sama  kita  konsolidasikan operasional,  sumber  daya  internal  dari rangkaian  integrasi  bisnis  duduk  bersama menghadapinya.  Di  sinilah  saya  rasakan kesatuan sikap, pantang menyerah, kebersamaan kami benar-benar diuji menghadapi  keadaan  dan  alhamdulillah  kami berhasil melaluinya bersama” .
Berdasarkan  hasil  wawancara,  kata  kunci pada  konteks  lokus  kendali  yang  muncul  dari generasi  penerus,  antara  lain:  fokus  pada bidang  yang  ditangani,  adanya  tantangan, penyelarasan tantangan dengan nilai kebijaksanaan, dan kemudian konsolidasi.
Menurut  Levenson  (dalam  Robinson,  dkk, 1991)  menyebutkan  lokus  kendali  dibagi menjadi  dua  macam,  yaitu  lokus  kendali internal  dan  lokus  kendali  eksternal.  Menurut konsepnya  lokus  kendali  internal  berkaitan dengan keyakinan seseorang mengenai peristiwa  yang  terjadi  dalam  hidupnya,  dan peristiwa yang terjadi pada dirinya ditentukan oleh  kemampuan  dan  usahanya  sendiri. Sedangkan lokus kendali eksternal dikelompokkan  menjadi  dua  kategori  yaitu berkaitan dengan kekuasaan atas hal lain di luar diri  individu  dan  kesempatan  yang  dimiliki. Untuk penjelasannya, seseorang yang berorientasi pada konteks kekuasaan, memiliki kepercayaan  bahwa  peristiwa  yang  terjadi dalam  hidupnya  disebabkan  karena  adanya pengaruh dari orang lain. Sedangkan seseorang yang  memiliki  orientasi  kesempatan  memiliki kepercayaan  bahwa  peristiwa  yang  terjadi didalam  hidupnya  disebabkan  karena  takdir, nasib, keberuntungan dan kesempatan.
Dalam  kenyataannya,  ada  sebagian  orang percaya,  bahwa  kesuksesan  atau  kegagalan hidupnya  tergantung  atas  usahanya  sendiri. Sedang  sebagian  yang  lain  lebih  percaya bahwa  apa  yang  terjadi  adalah  karena  sudah suratan  takdirnya.  Untuk  kategori  yang menganggap  kesuksesan  atau  kegagalan karena  usaha  sendiri,  disebut  sebagai  tipe pertama  yang  berkaitan  dengan  keyakinan seseorang  bahwa  apapun  yang  terjadi  dalam diri  hidup  seseorang  karena  akibat  perbuatan sendiri,  sebaliknya  pada  seseorang  yang memiliki keyakinan bahwa apapun yang terjadi dalam hidupnya disebabkan oleh sesuatu yang tidak  bisa  dikendalikan  sebelumnya,  hal  ini akan berkaitan erat pada hal-hal di luar kendali seseorang.

## Prestasi Kerja dan Bisnis Keluarga Hasnur Group dari Pandangan Generasi Penerus
Menurut  pandangan  generasi  penerus tentang prestasi kerja
“Sejak  tahun  2009  Hasnur  Group  sudah memulai  tahap  demi  tahap  untuk  menjadi perusahaan yang mendapat pengakuan sebagai  yang  terdepan  di  kelasnya  dengan standar internasional (world class), dan 2015 adalah saatnya dimana Hasnur group beserta perusahaan yang bernaung di dalamnya akan menjadi  perusahaan  world  class.  Untuk mendukung  langkah  besar  Hasnur  Group tersebut,  Direktorat  HRGS  akan  berusaha untuk  mencari  tenaga-tenaga  professional dan fresh graduate terdidik sesuai kebutuhan perusahaan dan membina perpaduan antara tenaga  kerja  profesional,  fresh  graduate, serta  karyawan  yang  sudah  dimiliki  Hasnur Group untuk bisa meningkatkan kemampuannya  agar  siap  berada  di  jajaran perusahaan world class”.
“…..nilai-nilai dan filosofi adalah sesuatu hal  yang  penting,  dan  wajib  diwariskan  ke generasi  berikutnya…  selain  itu,  sebagai pengusaha, seharusnya bisa mengembangkan sesuatu yang sesuai dengan kondisi saat ini, baik dari cara berbisnis maupun produk yang ditawarkan kepada masyarakat ……kita juga harus  menyadari  bekerja  itu  adalah  bagian dari ibadah".
Berdasarkan  hasil  wawancara,  sejumlah kata  kunci  yang  berkaitan  dengan  pandangan generasi  penerus  tentang  prestasi  kerja  dan bisnis  keluarga  adalah  tentang  upaya  mencari dan  melibatkan  pihak-pihak  di  luar  keluarga dalam bisnis, kemudian menjaga nilai-nilai dan filosofi  yang  sudah  dimulai  oleh  generasi pertama,  kerap  beradaptasi  dengan  kondisi yang ada di masyarakat.
Ada  sejumlah  latar  belakang  yang  menjadi pertimbangan  perusahaan  terkait  kualitas, Russell  dan  Taylor  (2011)  menyebutkan pertama  adalah  reputasi  perusahaan,  kedua terkait dengan biaya yang berhasil diturunkan, ketiga,  ketiga  berkaitan  dengan  pangsa  pasar yang  berhasil  ditingkatkan  sebagai  imbas  dari penurunan  biaya,  keempat  berkaitan  dengan pertanggungjawaban atas produk yang dihasilkan dari perusahaan kepada konsumen.
Kepemimpinan dan Bisnis Keluarga Hasnur  Group  dari  Pandangan  Generasi Penerus
“Kepemimpinan memainkan peranan yang penting  dalam  organisasi.  Berhasil  tidaknya suatu  organisasi  salah  satunya  ditentukan oleh sumber daya yang ada dalam organisasi tersebut.  Di  samping  itu  faktor  yang  sangat berperan penting adalah faktor kepemimpinan. Peran utama kepemimpinan adalah mempengaruhi  orang  lain  untuk  mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan situasional harus
menyesuaikan  dengan  situasi,  khususnya dalam  memperhatikan  tingkat  kematangan karyawan.”
“Pemimpin, sebenarnya harus memiliki jam terbang,  baik  dari  sisi  organisasi  maupun bisnis,  dan  paling  yang  utama  adalah mendapatkan  kepercayaan  dari  orang-orang yang dipimpinnya.
“Dalam  menjalankan  bisnis  di  Hasnur Group ini pihaknya mengacu pada tumbuh dan berkembang  bersama  membangun  masa depan.  Artinya  Hasnur  Group  bercita-cita dalam  mencapai  setiap  tujuan,  sebisa mungkin semua kepentingan stakeholder bisa diakomodir. Misalnya, kepentingan pemegang saham  dengan  kepentingan  stakeholder  lain seperti  halnya  karyawan,  mitra  usaha, pemerintah, masyarakat sekitar dan stakeholder lain
harus sama-sama diperhatikan. Harapan pendiri adalah perusahaan  ini  bisa  memberikan  manfaat untuk banyak pihak”
Berdasarkan  hasil  wawancara,  sejumlah kata  kunci  yang  berkaitan  dengan  pandangan generasi  penerus  tentang  kepemimpinan  dan bisnis  keluarga  adalah  tentang  kemampuan untuk  mempengaruhi  orang  lain  untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, kepemimpinan  harus  dapat  mengacu  pada situasi yang ada, sehingga pemimpin memerlukan  pengalaman  dan  kemampuan yang matang, mengakomodasi semua kepentingan  pemangku  kepentingan,  dan memberikan manfaat kepada masyarakat.
Dari  sisi  konseptual,  bila  mengacu  pada pandangan generasi penerus tentang kemampuan  pemimpin  untuk  beradaptasi,  hal ini dapat dikaitkan dengan konsep
kepemimpinan  situasional  yang  berasal  dari Hersey  dan  Blanchard  (1982),  dimana  ada hubungannya  antara  kepemimpinan  dengan kematangan  pengikutnya,  dan  semakin  lama pengalaman  dimiliki  oleh  pemimpin  semakin dianggap mampu untuk mengimplementasikan beragam gaya kepemimpinan.
Perusahaan membutuhkan sosok pemimpin yang  memiliki  pengalaman  dan  keterampilan yang matang untuk menjalankan kepemimpinan  dan  di sisi  lain  tidak mengesampingkan komitmennya untuk menjaga pencapaian visi dan misi perusahaan. Dalam  kaitannya  dengan  HASNUR  GROUP, mengacu  pada  tumbuh  dan  berkembang bersama  untuk  membentuk  masa  depan. Artinya  Hasnur  Group  ingin  mencapai  semua tujuannya  dan  dapat  mempertimbangkan kepentingan  sebanyak  mungkin  pemangku kepentingan. Misalnya, kepentingan pemegang saham  harus  dipertimbangkan  dengan  cara yang  sama  dengan  kepentingan  pemangku kepentingan  lainnya,  seperti    karyawan,  mitra bisnis, pemerintah, masyarakat, dan pemangku kepentingan  lainnya.  Harapan  pendiri  adalah agar  perusahaan  ini  dapat  bermanfaat  bagi banyak pemangku kepentingan.

## Tata  Kelola  dan  Bisnis  Keluarga  Hasnur Group dari Pandangan Generasi Penerus
“Seperti    perusahaan  keluarga  lainnya, biasanya  lebih memilih  dewan  direksi  dijabat oleh  anggota  keluarga.  Hal  ini  karena hubungan  antara  pemilik  perusahaan  dan pengelola  perusahaan  akan  mempunyai tujuan yang sama sehingga dapat meminimalkan  permasalahan  yang  sering dialami  yaitu  mengenai  masalah  hubungan keagenan.  Oleh  karena  itu,  pada  peraturan Otoritas  Jasa  Keuangan,  Dewan  direksi  akan diawasi oleh dewan komisaris. Dewan direksi dan  pemegang  jabatan  komisaris  merupakan pihak  yang  sangat  berperan  penting  dalam perihal  menentukan  arah  perusahaan.  Oleh karena  itu,  karakteristik  dewan  direksi  dan komisaris  perlu  ditinjau  lebih  detail  supaya dapat  menciptakan  tata  kelola  perusahaan yang handal.”
“Dalam rapat keluarga yang dilaksanakan secara  rutin  dan  insidentil,  pada  umumnya pertemuan tersebut mengkomunikasikan kepada  seluruh  anggota  keluarga  mengenai siapa  yang  bergabung  dengan  perusahaan dan  prosedur  serta    mekanismenya.  Selain membahas perkembangan khusus perusahaan, dibahas  juga  tentang    pandangan  calon suksesor untuk HG  kedepan, juga menanyakan keinginan  pribadi  dari  calon  suksesor terhadap  cita-citanya,  kedua  orang  tua  calon suksesor juga dilibatkan memberi saran-saran mengenai  cara  mengelola  dan  menghadapi hal-hal  akan  terjadi  dalam  perusahaan, jangka pendek dan jangka panjang.”
Berdasarkan  hasil  wawancara,  sejumlah kata  kunci  yang  berkaitan  dengan  pandangan generasi penerus tentang tata kelola dan bisnis keluarga  adalah  adanya  hubungan  antara pemilik  dan  pengelola  karena  adanya  tujuan yang  sama,  tata  kelola  berkaitan  dengan  arah perusahaan,  tata  kelola  berkaitan  dengan komunikasi  dan  tata  kelola  berkaitan  dengan arah  perusahaan  baik  dari  jangka  pendek maupun jangka panjang.
Dari sisi konseptual, Davis (2001)
beranggapan  bahwa  bisnis  yang  dijalankan oleh keluarga memerlukan tata kelola perusahaan  yang  baik,  dan  perlu  ada komponen-komponen sebagai berikut: pertemuan  keluarga  yang  dilakukan  secara rutin  dan  terjadwal,  serta  adanya  perwakilan keluarga yang bertujuan untuk melakukan hal- hal  perencanaan,  kebijakan  dan  pengikat komunikasi  antara  keluarga,  serta  adanya kebijakan keluarga dan panduan visi dan nilai yang akan mengelola hubungan antara anggota dengan bisnis.

## 5. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan di Hasnur Group  mengenai Dinamika locus of control terhadap kinerja karyawan, maka dapat ditarik  kesimpulan  bahwa    locus  of  control memiliki peran dalam mempengaruhi pemilihan  strategi  seseorang.  Lokus  kendali mengacu  pada  derajat  di  mana  individu memandang peristiwa-peristiwa dalam kehidupannya sebagai konsekuensi perbuatannya, dengan demikian dapat dikontrol  atau  sebagai  sesuatu  yang  tidak
berhubungan  dengan  perilakunya  sehingga  di luar control pribadinya.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  jika HG  ingin  mempunyai  tata  kelola  yang  ideal, maka HG harus mengacu pada faktor – faktor kunci penentu kesuksesan tata kelola. HG telah memenuhi  faktor  –  faktor  kunci  kesuksesan tata kelola yang ideal, karena telah melaksanakan peran dewan keluarga berdasarkan  hasil  dan  hal  ini  sebagai  turunan dari  misi  perusahaan  yang  sangat  jelas disebutkan  dalam  profil  perusahaan  bahwa pentingnya penerapan tata kelola perusahaan.
Komitmen keluarga terhadap prinsip kejujuran,  keadilan,  keselamatan  konsumen, dan  kelestarian  lingkungan  dalam  manajemen bisnis  akan  berdampak  positif  terhadap  bisnis keluarga  tersebut  yang  akan  berdampak  pada kemandirian bisnis. Bisnis keluarga juga perlu menerapkan  prinsip-prinsip  itu  di  internal maupun  ke  eksternal  perusahaan.  Batas-batas manajemen bisnis keluarga terletak pada fungsi tiap organ organisasinya yang meskipun tidak sekompleks perusahaan, namun komponennya tetap  berhubungan  dengan  pemegang  saham, direksi dan komisaris, yang diisi oleh anggota keluarga.
Dalam  suatu  organisasi,  prestasi  kerja biasanya  dikaitkan  dengan  usaha  penentuan nilai suatu pekerjaan. Dengan adanya penilaian prestasi  kerja  pegawai  maka  pemimpin perusahaan  dapat  mengetahui  tingkat  potensi dan kemampuan yang ada pada masing-masing pegawai  yang  akan  menjadi  salah  satu pertimbangan  dasar  bagi  pemimpin  dalam memberikan kompensasi, penempatan, promosi dan mutasi. Sistem penilaian prestasi kerja selama ini dilakukan oleh Hasnur Group di  masing-masing  unit  bisnis  yang    dapat dikatakan  sudah  baik,  hal  tersebut  terlihat dengan  diberlakukannya  penilaian  prestasi kerja  pada  seluruh  karyawan  SBU  secara berperiode,  dan  para  karyawan  pun  ikut merespon hal tersebut secara positif, sehingga kinerja  karyawan  dapat  terus  dipantau  oleh perusahaan. Dari hasil penilaian tersebut dapat terlihat  prestasi  yang  dicapai  oleh  karyawan, sehingga perusahaan dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai alat ukur untuk menentukan  balas  jasa  terhadap  prestasi tersebut.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  secara berkala  itu  terdokumentasi  dengan  rapi  dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada  informasi  yang  hilang,  baik  yang  bersifat menguntungkan  maupun  merugikan  pegawai. Hasil  penelitian  prestasi  kerja  setiap  orang menjadi  bahan  yang  selalu  turut  diperhatikan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi  pegwai  baik  dalam  arti  promosi,  alih tugas, alih wilayah maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Gaya kepemimpinan situasional
mengandung  hubungan  antara  beberapa  gaya kepemimpinan  yang  efektif  dengan  tingkat kematangan bawahan, artinya bahwa pemimpin  yang  memiliki  gaya  ini  sangat memperhitungkan kemampuan bawahan sebelum memberikan tugas. Gaya kepemimpinan situasional mampu meningkatkan  kepuasan  karyawan  dan  hal  ini memberikan  kontribusi  yang  Sementara  gaya kepemimpinan situasional memerlukan
pengalaman seorang pemimpin untuk mengelola organisasi. Hal ini karena diperlukan  kemampuan  menyesuaikan  dan membaca situasi dan kondisi organisasi setiap saat

## 6. REFERENSI
Addae-Boateng,  Samuel  &  Xiao,  Wen  & Brew,  Yaw.  (2014).  Reasons  for  Work Performance in Family Businesses: Opinions of Non-Family-Member-Employees, Family- Member-Employees,  and  Managements.  6. 237-244.
Aronoff,  Craig  E.,  Ward,  John  L.(2011).
Family  Business  Values:  How  to  Assure  a Legacy  of Continuity  and  Success.  Palgrave-
Macmillan Brenes,  Esteban  R.,  Madrigal,  Kryssia, Requena, Bernardo. (2011). Corporate Governance and Family Business
Performance.  Journal  of  Business  Research. 64(3), 280-285
Creswell,  J.W.  (1998).  Qualitative  Inquiry and  Research  Design:  Choosing  among.  Five Tradition. London: Sage Publications.
Davis,  J.  A.  (2001,  November). The  Three Components of Family Governance .
Donnelley,  Robert.  (2004).  The  Family Business.  Family  Business  Review.  1.  427  -
445. 10.1111/j.1741-6248.1988.00427.x.
Fries, Alexander & Kammerlander, Nadine
& Leitterstorf, Max, 2021. "Leadership Styles and Leadership Behaviors in Family Firms: A Systematic  Literature  Review," Journal  of Family Business Strategy, Elsevier, vol. 12(1).
Gallo  M.A.,  Kenyon-Rouvinez  D.  (2005) The  Importance  of  Family  and  Business Governance.  In:  Family  Business.  A  Family Business  Publication.  Palgrave  Macmillan, London.https://doi.org/10.1057/97802302877 30_4
Hasibuan  MSP.  1990. Manajemen  Sumber Daya Manusia: Dasar dan Kunci
Keberhasilan.  Jakarta:  CV.  Haji  Masagung. Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen (JABM) Vol. 1 No.  1 Agustus 2015 11 E-ISSN:    2460- 7819
Hersey,  P.  &  Blanchard,  K.  H.  (1988 ). Situasional  Leadership.  Journal  Management of Organizational Behaviour (5th Ed.), pp 169- 201.
Karabulut,  A.  T.  (2016).  Personality  traits on  entrepreneurial  intention.  Procedia-Social and Behavioral Sciences, 229, 12-21.
Klein,  S.B.  (2009):  Komplexitätstheorem der Corporate Governance in Familienunternehmen,  ZfB  Zeitschrift  für Betriebswirtschaft, Special Issue 2, 63-82
Peruta,  Maria  &  Giudice,  Manlio  & Carayannis,  Elias.  (2011).  Family  Business: Leadership  and  Succession.  10.1007/978-1- 4419-7353-5_4.
Phares,  A.  (2016).  Locus  Of  control, personality.  New  Jersey.  General  Learning Press
Pieper,  T.M.  and  Klein,  S.B.  (2007),  The Bulleye:  A  Systems  Approach  to  Modeling Family  Firms.  Family  Business  Review,  20: 301-319. https://doi.org/10.1111/j.1741- 6248.2007.00101.x
Lincoln,  Y.,  &  Guba,  E.  G.  (1985).
Naturalistic inquiry. Newbury Park, CA: Sage Razook,  C.  (2016,  November  Tuesday). Family  Businesses  Need  Good Governance,
Too. The Jakarta Post .
Van  Der  Merwe,  Stephanus.  (2009). Determinants  of  family  employee  work performance  and  compensation  in  family businesses. South African Journal of Business Management. 40. 10.4102/sajbm.v40i1.535.
Yuldinawati,  Lia  &  Oktadanio,  M.Y.. (2016).  Small  family  business  development from  three  dimension  of  family  business model. 10. 197-210.