## MANAJEMEN  STRATEJIK PADA  ORGANISASI

## SEKTOR PUBLIK

## Kenny  Dewi
Dosen Tidak Tetap Fakultas  Ekonomi  Unpar

## Abstract
Unsatisfactory that comes from society as public seruices customer to the public sector  organizations'  pertormance causing the need of this sector  to relorm  soon. Negative opinio:ns to the public sector organization at one side and the assumptions that private sector organization management is better than public sector organization in other side causing  thought from academicians and practitioners  to adopt private sector's management  approaches.  One of those  approaches is strategic management that is usually  applied  in private sector institutions. There are some adaptations have to be considered while adopt strategic management,  considering  characteristic  differences  between public and private sector organizations. New Public Management  (Christopher Hood,1991) and Reinventing  Government (David Osborne and Ted Gaebler,1992) are two concepts that viewed as a form of public
m anagem ent and ad m i nistration mode rnization  or reform ation.

## Pendahutuan
Organisasi sektor  publik sebagai lembaga penyelenggara pelayanan publik bertanggung jawab memberikan  pelayanan yang terbaik dalam rangka menciptakan  kesejahteraan masyarakat. Pemerintah dalam  fungsinya  memberi  pelayanan kepada masyarakat yang  bersifat mengarahkan,  dituntut mempunyai  asumsi  tentang masa Oepin (strategic foresight) yang lebih dinamis, sehingga  dapat memberi pelayanan yang profesional kepada masyarakat sebagai pelanggan pelayanan publik.  Namun hal ini belum sepenuhnya  tercapai. Banyak sekali  kritik keras yang  ditujukan  kepada organisasi sektor publik. Selain kualitas pelayanan yang diberikan, ketidakjelasan visi dan misi, rendahnya kualitas sumber daya manusia,  birokrasi  yang berbelit-belit, tidak  adanya perencanaan yang  matang, pelaksanaan yang tidak sesuai dengan  rencana,  rendahnya produktivitas,  merupakan gambaran kondisi organisasi  sektor  publik yang ada di masyarakat. Munculnya  anggapan- anggapan  negatif terhadap  sektor  publik di satu slsi dan adanya anggapan  bahwa  praktik manajemen  sektor swasta  lebih  baik daripada se[tor publik di sisi lain menimbulkan  pemikiran dari kalangan  akademisi dan praktisi untuk mengadaptasi (bukan  mengadopsi)  pendekatan
Bina Ekonomi Majalah llmiah Fakultas Ekonomi  Unpar
59
dalam mendesain organisasi dan manajemen di instahsi swasta, dan mentransformasikan semangat  kewirausahaan ke dalam instansi pemerintah. Salah satunya adalah dengan  menghdaptasi konsep manajemen stratejik yang biasanya diaplikasikan pada banyak sehd swasta dalam  rangka pencapaian tujuan  dengan cara yang 'lebih. sistematis, terarah, dan  efisien,
Manajemen Stratelik Minajemen  s'tratejik dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi  keputusan lintas fungsional yang membuat  organisasi mampu mencapai  tujuannya (Fred R. David, 1998). Sedangkan Jauch dan Glueck mendefinisikan manajemen stratejik sebagai sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah  strategi  yang efektif untuk membantu  mencapai sasaran perusahaan.
Henry Mintzberg dalam Rue  (1989) mendeskripsikan tiga pendekatan atau model  yang  dapat digunakan untuk  merumuskan strategi organisasi, yaitu pendekatan entrepreneurial,  pendekatan  adaptif dan pendekatan perencanaan.  Menurut pendekatan  entrepreneurial,  penyusunan strategi ditujukan untuk  mencari peluang-peluang baru. Karakteristik utamanya adalah lompatan dramatis dalam menghadapi ketidakpastian. Pendekatan ini umumnya diterapkan pada perusahaan kecil atau perusahaan yang  baru didirikan guna menangkap peluang-peluang baru. Perusahaan  harus  mampu mengambil  keputusan  dalam jangka  waktu yang  relatif singkat, kerena kelambatan  dalam pengambilan keputusan akan menyebabkan  peluang yang ada diambil oleh pesaing. Oleh karena itu pengambilan keputusan strategis  dilakukan terpusat hanya pada satu pemegang kekuasaan yaitu pimpinan  puncak. Organisasiyang melakukan pendekatan adaptif atau realctif menganggap bahwa ferumusan strategi hanya merupakan reaksi terhadap persoalan- persoalan yang  muncul, bukan  proaktif  mencari peluang baru atau peluang  untuk  tumbuh. Pendekatan ini umumnya diterapkan pada perusahaan besar yang  sudah mapan ataupun oleh  kelompok-kelompok perusahaan yang  saling  mengendalikan antara satu perusahaan  dengan perusahaan iainnya. Kepritusan dibuat secara  incremental atau bertahap sesuai dengan persoalan dan kondisi yang dihadapi. Pendekatan perencanaan  merupakan  perpaduan  antara pendekatan entrepreneurial dan pendekatan adaptif. Strategi dirumuskan Secara sistematis, terutama dalam penilaian biaya dan manfaat atas usulan proyek yang saling bersaing.
60
Volume 11, Nomor  2, Agustus 2007
Proses  manajemen  stratejik terdiri dari tiga tahap,  yaitu perumusan strategi,  implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan  strategi dimulai dari penjaringan  aspirasi  stakeholder,  penetapan visi dan misi, mengenali  peluang dan acaman serta kekuatan dan kelemahan perusahaan,  penetapan  sasaran jangka panjang, menghasilkan dan mengevaluasi  alternatif  strategi,  sampai  dengan  menghasilkan pilihan strategi yang paling  sesuai dengan kondisi perusahaan. lmplementasi strategi merupakan tahap tindakan  manajemen stratejik. Perusahaan harus menetapkan kebijakan dan sasaran  tahunan, serta mengalokasikan  sumber  daya sehingga  strategi yang  dirumuskan dapat dilaksanakan. Tahapan ini seringkali  dianggap  sebagai  tahap  yang  paling sulit. lmplementasi  strategi memerlukan  disiplin  pribadi,  komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan implementasi strategi tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi  karyawan, yang lebih  merupakan seni ketimbang pengetahuan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Dalam tahap ini, perusahaan harus membandingkan antara hasil yang dicapai  dengan  target-target yang telah ditetapkan pada  proses perumusan strategi. Jika digambarkan dalam  sebuah  bagan,  maka  model  manajemen  stratejik  adalah sebagai berikut (Fred R. David, 1998):
Perumusan Strategi lmplementasi Strategi {--# Evaluasi Strategi
Model  Manajemen  Stratejik
Organisasi  Publik  dan Swasta organisasi sektor  publik merupakan  organisasi penyelenggara pelayanan  publik yang bertanggung jawab memberikan pelayanan ierOiit< kepada  masyarakat dalam rangka  menciptakan kesejahteraan masyarakat.  Dalam hal ini, yang dimaksud  penyelenggara pelayanan publik adalah instansi  pemerintah yang meliputi  satuan  kerja/satuan
Bina Ekonomi Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
6l
organisasi  Kementerian,  Departemen,  Lembaga  Pemerintah Non

## D.ti;r6rn,
Kesekretariatan Lembaga Tertinggi dan Tinggi  Nega1l'
A"i.n Usaha Milik Negara (BUMN), Badan _t{ukum Milik Negara
[eHMl),- O"n gadan  tisana Milik baerah (BUMD) serta lnstansi irlmeriirian lainnya, baik pusat maupun daerah  termasuk  dinas-dinas dan badan
Hasil studi pustaka  yang dilakukan  oleh  Rainey et al. (1976), yang kemudian  disimpulkan  oieh-Gortner  et al. (1987)  mencoba menawarkan r"irrrin faktoi mendasar yang membedakan organisasi publik dari orianisasi swasta. Faktor-fiktor tersebut  adalah faktor lingkungan,
tra-nsaksi organisasi-lingkungan, serta proses dan struktur internal'
Faktor  liirgkungan iretip-uti tingkat  relasi deng11  pasar, luga kendala formalitas dan nuXum, serta pengaruh  poliitik. Tingkat relasi dengan p"r"i V"ng dimiliki sektor swasta ditandai dengan besarnya pengaruh hurum'peinintaan dan penawaran yang pada akhirnya. akan berdampak p"J" plnrntuan harga suatu barang Ltau jasa. Sektor  publik, di lain iin"f,'tidak bisa seplnuhnya menggunakan  prinsip  mekanisme pasar' itarga pelayanan  pubtit  tidak  dapat ditentukan  murni berdasarkan harga p"i"i.'Berbagai bentuk intervensi  pemerintah turut menentukan  harga' k"i ini menye-babkan tingkat relasi dengan pasar yang dimiliki organisasi publik sangat kurang, iang berarti  .kurang  insentif untuk mengurangi 6i"t;, furaig perhatiin padl efisiensi  operasional, dan pada penampilan organisasi  Yang ef ektif . -Kendali formalitas dan hukum tampak'dari banyak  kendala pada prosedur dan kurang otonomi bagi para manajer  publik dalam mengambil iceputusan, luga alanya kecenlerungan yang semakin besar untuk mJmperfuis's-pesifikasi pekeriaan  dengan kontrol yang  semakin ketat' serta'lebih banyak  sumber-sumber  elisternal yang memiliki pengaruh formal, selain sumber-sumber itu sendiri sangat  tersebar. Fokus perusahaan swasta adalah pilihan individual  dalam. pasar' Perusahaan di sektor swasta dituntut untuk dapat memenuhi selera dan pilihan individual. Sektor publik tidak  mendasarkan pada pilihbn individual  dalam pasar,  akan  tetapi pilihan  kolektif  masyarakat y.alg disampaikan melalui fartai' politik  terteniu  ataupun  wakil-wakilnya  dalam  Dewan Perwakilan haryat. Hal ini menyebabkan pengaruh politik terhadap keputusan
organisasi Publik semakin besar 1. Transaksi organisasi-lingkUngan
a. Paksaan  dan  desakan Tuntutan dan tekanan yang dilakukan oleh pemerintah pusat
terhadaporganisasipubliksangatsulituntukdihindari.
b. DamPak  Yang  luas
Tindakan faia aOministrator publik  mempunyai  dampak  simbolik yangbesardanme|uaskarenamenyangkutkepentinganumum.
62 Volume 1'1 , Nomor  2, Agustus 2007

## c. Pengamatan terhadap publik
Pejabat  publik lebih  banyak  melakukan  pengamatan yang terinci terhadap masyarakat umum. d. Harapan  publik yang unik Harapan  masyarakat  yang lebih besar  terhadap pejabat-pejabat pemerintah untuk  bertindak  bijaksana,  penuh  tanggungjawab,  dan berlaku  jujur.
2. Proses  dan struktur internal a. Sasaran,  kriteria  keputusan, dan  evaluasi pada  organisasi publik sangat kompleks o Sulit mendapatkan kata sepakat,  sehingga sasaran dan kriteria yang berkaitan  dengan satu permasalahan, sangat beraneka ragam  dan tidak jelas
b. Hubungan  otoritas  dan peran  administrator r Kurangnya otonomi pengambilan keputusan pada pihak administrator publik o Sering tampak kewenangan  yang sangat lemah  dan terpencar pada manajemen tingkat bawah r Adanya keseganan untuk mendelegasikan pengambilan keputusan
. Manajemen puncak leiJih banyak  mempunyai  peranan  politik Penampilan  operasional . Kurang  inovatif, sangat hati-hati,  dan sangat kaku
. Banyak sekali pelaksanaan  rencana  yang terganggu karena sering terjadi penggantian pejabat  sebagai hasil pemilihan atau pengangkatan  politis lnsentif dan struktur insentif . Ada kesulitan yang lebih  besar  dalam  menentukan insentif untuk pekerjaan  yang  efisien  dan  efektif Karakteristik pribadi  karyawan r Komitmen  karyawan  terhadap organisasisangat kurang r Kurangnya  inisiatif,  kreativitas,  dan inovasidari para  karyawan
John  Afford  dalam tulisannya yang berjudul  "The lmplication of 'Publicness' for Strategic Management  Theory"  menyatakan bahwa organisasi yang bersifat publik murni ataupun swasta murni, sangat jarang ditemukan.
Kebanyakan organisasi berada pada suatu kontinum diantara kedua ekstrim tersebut.  Pada  tulisan tersebut juga dikatakan  bahwa semakin bersifat publik, maka  organisasi  akan:
c.
d.
e. Bina Ekonomi Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
1.
2. Makin sulit menetapkan dan mempertahankan tujuan jangka ' panjangnya Makin iulit untuk  mdnetapkan  posisinya  pada pasar yang dilayani, jika penetapan  posisi didasarkan kepada  outputyang dihasilkan.
Nilai yang  dihasilkan organisasi atau  perusahaan akan lebih dipahami dan diterima  dalam bentuk otttcome, dimana  pasar yang dihadapi organisasi publik bukan hanya  pasar  yang  dilayani  saja, tetapi lingkungan masyarakat tempat organisasi beroperasi. 3. Makin sulit untuk  melakukan  trade'offs antara sesuatu yang  dapat memberikan  nilai bagi publik dan sesuatu  yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang memiliki pengaruh di dalam lingkungan politik tertentu.
Manalemen  Stratellk  pada  Organisasi Publlk
Keinginan untul< melakukan reformasi  sektor  publik dengan mengadaptasi  konsep manajemen  stratejik  yang biasanya  diaplikasikan pada banyak sektor swasta  tentunya harus disertai  dengan berbagai penyesuaian,  mengingat  adanya perbedaan  karakteristik  antara  sektor swasta  dan sektor publik.
Ditinjau dari  perspektif  historis,  pendekatan  manaiemen modern di sektor  publik pada awalnya muncul di Eropa tahun 1980-an dan 1990- an sebagai  reaksi terhadap tidak  mernadainya model administrasi publik tradisionaf . Konsep New Public Management yang kemudian diperkenalkan oleh Christopher Hood (1991) dan konsep  Reinventing Governmenf  yang diperkenalkan  oleh David  Osborne  dan Ted  Gaebler (1992)  merupakan teori manajemen publik yang beranggapan bahwa praktik manajemen sektor swasta lebih  baik dibandingkan dengan praktik manajemen sektor publik.
New Publik  Management
lstilah New Publik Management (NPM) pada awalnya diperkenalkan oleh Christopher Hood pada tahun 1991. Penerapan konsep NPM dapat dipandang  sebagai  suatu  bentuk modernisasi atau reformasi  manajemen dan adminstrasi publik,  depolitisasi kekuasaan, atau desentralisasi  wewenang  yang  mendorong  demokrasi. Perubahan tersebut juga telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Hughes, 1998).
Penerapan  konsep  NPM,  lebih jauh lagi, ternyata telah menyebabkan terjadinya  perubahan  manajemen  sektor publik  yang drastis  dari sistem manajemen tradisional yang kaku, birokratis, dan hierarkis meniadi model manajemen sektor publik  yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar.
M
Volume 11, Nomor  2, Agustus 2007
christopher Hood menjelaskan bahwa konsep New pubtic Managemenf mengandung tujuh komponen  utama, yaitu manajemen profesional di sektor  publik, adanya standar dan ukuran kinerja, serta penekanan yang leb.ih besar terhadap pengendalian output dan outcome, juga pemecahan  unit-unit kerja di sektor puotk, mencipiakan persaingan dan mengadaptasi  gaya  manajemen sekior bisnis ke sektor fublik, jlga disiplin dan penghematan penggunaan  sumber  daya.
_Manajemen  profesional seharusnya diaplikasikan bukan hanya pada BUMN atau BUMD  saja, tetapi  juga pada organisasi pemerintahan, baik p.usat maupun daerah. sektor puotit< sehaiusnya dikelola secara profesional  dengan  melakukan fungsi-fungsi manilemen (planning, organizing,  stalfing, leading,  controttiig) padi semua iungsi oierasinfa guna mencapai tujuan secara  efisien.
New Public Managemenf  menghendaki adanya  standar dan ukuran kinerja yang jelas, sehingga dapat diketahii sejauh mana keberhasilan organsasi dalam mencipai tujuannya, organisasi  sektor publik tentunya harus meniitit<i visi dan misi yang dikomunikasikan  kepada  seluruh  anggota  organisasi  agar visi dan misi pukal hanya menjadi jargon semali. pen6tapan  tujiran-tujuan yang bersifat operasional sebagai  penterjemahan visi dan misi luga harui dibuat sejelas mungkin, sehingga dapat dijadikan pedoman dalam bekerja.
organisasi  sektor  publik sebagai lembaga pelayanan masyarakat tentunya  diharapkan dapat menghasilkan output (keluaran;  berupa barang  atau jasa yang dapat memberikan  outcome  (manfaat) bigi masyarakat  sebagai  konsumennya.  pengendalian  yang dilakukan'buka-n fagi sekedar pengendalian input. pengendalian'ou$ut dan outcome harus menjadi fokus utama  organisasi. salah satu contohnya adalah penyuluhan-penyuluhan  mengenai pencegahan dan penangguiangan flu burung sebagai output dari program yang dirakukan oleh dinas kesehatan  harus  dapat menurunkan angka kematian akibat  penyakit flu burung  sebagai outcome-nya. Anggaran  biaya sebagai sarah saiu  inpuf untuk menjalankan program tersebut  bukan lagi masalah yang haius diperdebatkan, apalagi mengingat program ini merupakan tugas pemerintah yang bersifat mendesak.
Pemecahan organisasi ke dalam  unit-unit kerja merupakan perubahan  yang harus  dilakukan  oleh organisasi  sektor publik.  struktur organisasi  yang  bersifat  kaku dan sentralistik tidak dapat diandalkan lagi dalam situasi yang  sering mengalami perubahan. organisasi dituntut lebih fleksibel  dan terdesentralisasi dengan memberikan wewenang lebih besar  kepada  bawahan. Sistem  birokrasi yang  bersifat kaku, tidak fleksibel dan cenderung "mempersulit,"  yang  selama ini menjadi trade mark organisasi sektor publik, harus segera ditinggalkan.
Bina EkonomiMajalah  llmiah Fakultas Ekonomi  Unpar
65
Penyebab  utama dari masalah  inefisiensi yang seringkali dirasakan  masyarakat  dalam bentuk  ekonomi biaya tinggi adalah karena tiO"f. "O"nya iftim persaingan  yang  sehat diantara  organisasi-organisasi gf,tor pultit . Organisasi-sekior publik, khususnya  BUMN dan BUMD y"ng t6t"ta ini diinak-emaskan harus segera "dilepaskan" agar mampu mandiri  menghadaPi  Persaingan. proteksi  dan-sistem tender ylng bersifat formalitas harus segera dicabut.
Orlanisasi  sektor publik  pertu mengadopsi  mekan'tsme pasar untuk me-nciptakan persaingan' yang bertuluan. menciptakan efisiensi'
Mekanisme  kontrak Oa-n tenO-er liompetitif  perlu dilakukan  dalam rangka penghematan biaya  dan peningkatan.kualitas serta privatisasi. F - v Konsep triptrrl oerasumsi bahwa praktik manajemen di sektor swasta adalah lebih  baik dibandingkan praktik manajemen di sektor publik. Beberapa  contoh praktik  manajemen sekto.r swasta  yang dapat bij"Oit"n acuan bagi sektor publik  adalah  responsif  terhadap keinginan fl."r, proses rekru-tmen dan seleksi  karyawan yang sesuai  dengan job bescripiion  dan job specification,  sistem  kompensasi  dan promosi yang didasarkan pada kineria, proses pengambilan keputusan yang buttom up' bukan top'down, adinya semangat keOemimpinan pada semua level organisasi;  bukan hanyi pada  level-level  puncak saja,.mengutamakan in6vasi dan kreativitas sebagai  proses  penciptaan nilai tambah,  serta mengutamakan  kepentingan  kosumen,  juga transparansi  keuangan dan akuntabilitas Publik. sumber  daya  publik harus digunakan  seefisien  mungkin  agar tidak terjadi salah kelola,  salah alokasi, dan  korupsi.  Namun demikian, penyusunan standar biaya harus tetap mengacu pada standar pelayanan hini*ur yang  harus dipenuhi,  mengingat fokus utama pengendalian adalah pada pengendalian output dan outcome.

## Heinventi
n g Govern ment
Konsep  manajemen  publik  tidak saja berkembang di Eropa, akan tetapi juga berkembang di Amerika  Serikat  dengan  munculnya konsep 'R6inventing Gov6mment yang dikembangkan  oleh  David Osborne dan Ted Gaebl-er (1992). Konlep-ini mengandung  sepuluh  prinsip.-Prinsip pertama  adalah  Catatytic Government:  Steering Rather Than Rowing;
bemerintan berfokus 'pada pemberian  pengarahan bukan produksi pelayanan  publik. Yang  kedua  adalah  Community-Owned  Government: Emsiowering Rather Than Seruing; pemerintah hendaknya lebih berorientasi untuk memberdayakan  masyarakat, bukan sekedar metayani. Prinsip ketiga  adalah competitive .Government: Iniecting
Competition i4t6 Seiice Detivery; pemerintah .p.erlu memunculkan
semangat komietisi  dalam pemberian  pelayanan publik'
66
Volume 11, Nomor  2, Agustus 2007
Prinsip yang keempat  adalah  Mission-Qriven Government: Transforming
Rule-Driven  Organizations;  mengubah'organisasi  yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi  yang  digerakkan oleh misi. Yang kelima adalah Results-Oriented  Government:  Funding  Outcomes, Not lnpu$; pemerintah berorientasi hasil mampu  membiayai  hasil,  bukan  masukan. Yang  keenam  adalah  Customer-Driven  Government: Meeting the Needs of the Customers,  Not the Bureaucracy;  pemerintah  harus memenuhi kebutuhan  pelanggan,  bukan  sekedar  birokrasi. Yang ketujuh adalah Enterprising Government:  Earning Rather Than Spending; pemerintah harus mampu menciptakan pendapatan, bukan sekedar membelanjakan.
Yang kedelapan adalah Anticipatory  Government: Prevention  Rather Than Cure;pemerintah  harus  berupaya mencegah, daripada mengobati suatu masalah.  Sedangkan yang kesembilan adalah Decentralized Government: From Hierarchy to Participation and Teamwork;  pemerintah harus beralih dari hierarki menuju partisipatif dan kerja tim. Yang terakhir adalah  Market-Oriented  Government:  Leveraging  Change Through the Market;  pemerintah harus berupaya  mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar  dan  bukan dengan mekanisme  administratif.

## Penutup
Banyaknya kritikan yang ditujukan  kepada organisasi  sektor publik untuk  meningkatkan kualitas pelayanannya mendesak pihak-pihak terkait  untuk  melakukan  reformasi  sektor publik dengan mengadaptasi konsep manajemen  stratejik yang  biasanya  diaplikasikan  pada banyak sektor swasta. Konsep New Public  Managemenf dan konsep  Reinventing Government merupakan suatu bentuk modernisasi atau reformasi manajemen dan adminstrasi  publik yang  diharapkan  mampu merubah model manajemen  tradisional menjadi  model manajemen  sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar,  meskipun dalam implementasinya tentu saja tidak terlepas dari kendala dan masalah. Masalah-masalah yang mungkin akan muncul terutama  berakar pada mental birokrat tradisional,  pengetahuan  dan  ketrampilan  sumber daya manusia yang tidak memadai, dan peraturan perundang-undangan  yang tidak  memberi peluang yang cukup untuk menciptakan fleksibilitas dalam pembuatan keputusan.
Bina Ekonomi Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
67

## Daltar  Pustaka
Altord  John.  2001. Exploring Public sector ttrategy : The lmplications of 'Publicness' for Strategic Management Theory.  Prentice  Hall.
David,  Fred R. 1998. Concepts of Strategic Management.  New Jersey:
Prentice  Hall. Gotner, David L., Steven Ott, and Shafritz, 1990. The Nonprofit Organization:  Essential  Readings.  California: Brooks/Cole Fublishing  Co.
Hood, Christopher. 1991 . "A Public Management for All Seasons'"  Public Administration. Vol. 69. Hughes, O.E. 1998. Pubtic Management and Administrafiol.. London: MacMillan  Press  Ltd.
Jatmiko, Rahmad  Dwi.  2003. Manajemen  Stratejik. Malang: Universitas Muhammadiyah Malang.
Jauch,  Lawrence  R., dan William F. Glueck.  1994. Manajemen Strategis dan Kebijaksanaan Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Mahmudi. 2005.  Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Akademi
Manajemen Perusahaan  YKPN.
Mintzberg,  Henry  and  James  Brian  Quin. 1991 . The Strategy Process,
Consepts, Contexts, Cases.  New Jersey: Prentice  Hall. Osborne, David and Gaebler T. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial  Spirit ls Transforming the Public Sector. New York: Penguins Books.
Rainey, Hal G. 1991.  Understanding and Managing  Public Organization. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers. Rue, Leslie W., and Holland  Phyls G. 1989. Strategic Management,
Concepts  and  Experience.  New York: McGraw  Hill.
68
Volume 11, Nomor  2, Agustus 2007