## REKRUTMEN PEGAWAI:
STARTING-POINT MENUJU KINERJA ORGANISASI YANG BERKUALITAS DALAM PERSPEKTIF MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN ISLAM
Mochamad Iskarim IAIN Pekalongan Iskarim.moch@gmail.com
Abstract: A  well-performing  organization  is  the  hope  of  all  organizers,  and facilitates the achievement of the organization's goals. Human resource issues is the most important thing in improving the performance of the organization. The quality or absence of human resources in an organization one of them is determined by the success  in  recruitment.  Good  human  resource  recruitment  must  take  into  account several  procedures  in  its  implementation,  such  as  job  identification,  job  analysis, recruitment  methods,  recruitment  sources,  and  so  forth.  Thus  the  recruitment  of employees is a starting point toward an organization that has quality performance.
Abstrak: Organisasi  yang  berkinerja  baik  merupakan  harapan  dari  semua  pelaku organisasi,  dan  memudahkan  dalam  pencapaian  tujuan  organisasi  tersebut.  Masalah sumber  daya  manusia  (SDM)  merupakan  hal  yang  paling  penting  dalam meningkatkan kinerja organisasi. Berkualitas atau tidaknya SDM di suatu organisasi salah  satunya  ditentukan  oleh  keberhasilan  dalam  perekrutannya.  Perekrutan  SDM yang  baik  harus  memperhatikan  beberapa  prosedur  dalam  pelaksanaannya,  seperti identifikasi  jabatan,  analisis  jabatan,  metode  perekrutan,  sumber  rekrutmen,  dan sebagainya.  Dengan  demikian  rekrutmen  pegawai  atau  SDM  merupakan starting point menuju organisasi yang memiliki kinerja berkualitas.
Keywords: Kinerja Organisasi, Rekrutmen, Sumber Daya Manusia, Starting point

## I. Pendahuluan
Pendidikan  memberikan  kontribusi  yang  sangat  besar  terhadap  kemajuan  suatu bangsa, dan merupakan wahana dalam menerjemahkan pesan-pesan konstitusi serta sarana dalam  membangun  watak  bangsa  ( Nation  Character  Building ).  Masyarakat  yang  cerdas akan memberi nuansa kehidupan yang cerdas pula,  dan secara progresif akan membentuk kemandirian. Masyarakat bangsa yang demikian merupakan investasi besar untuk berjuang ke luar dari krisis dan menghadapi dunia global. 1
Jika  bangsa  Indonesia  ingin  berkiprah  dalam  percaturan  global,  menurut  Mulyasa, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menata SDM, baik dari aspek intelektualitas, emosional, spiritual, kreativitas, moral, maupun pertanggungjawabannya. Oleh karena itu,
1 E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah (Bandung : Remaja Rosdakarya, 2006) hlm. 4
peran dunia pendidikan dianggap terpenting, sebab dengan pendidikanlah keberadaan ilmu pengetahuan itu bisa dikuasai. 2
Sebagai faktor penentu keberhasilan pembangunan, kualitas SDM harus ditingkatkan melalui  berbagai  program  pendidikan  yang  dilaksanakan  secara  sistematis  dan  terarah berdasarkan  kepentingan  yang  mengacu  pada  kemajuan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi (Iptek)  dan  dilandasi  oleh  keimanan  dan  ketakwaan  (Imtak). 3 Di  samping itu,  pendidikan juga harus bisa menyiapkan generasi penerus yang mampu hidup di masa mendatang. 4
Sumber daya manusia yang berkualitas akan lahir dari sistem dan proses pendidikan yang  berkualitas,  dan  sebaliknya  untuk  dapat  mewujudkan  pendidikan  yang  berkualitas diperlukan  pula  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas.  Jadi  sumber  daya  manusia merupakan  unsur  aktif,  sedangkan  unsur-unsur  lain  merupakan  unsur  pasif  yang  bisa dirubah oleh kreativitas manusia. Oleh karenanya, maka dengan pengelolaan sumber daya manusia  yang  berkualitas,  diharapkan  akan  dapat  mengkondisikan  unsur-unsur  lain  agar bisa  mendukung  terbentuknya  pendidikan  yang  berkualitas.  Posisi  sumber  daya  manusia dalam  konteks  ini  menjadi  titik  prioritas  untuk  memangkas  siklus  problem  yang  melilit dunia  pendidikan.  Hal  ini  memang  harus  dilakukan  karena  jika  tidak,  maka  akan  sangat sulit untuk memulai upaya perbaikan kualitas pendidikan.
Terkait  dengan  masalah  manajemen  sumber  daya  manusia  di  sebuah  lembaga pendidikan, maka dalam pelaksanaannya harus bisa menjawab tantangan dunia pendidikan yang semakin kompleks. Manajemen SDM harus bisa menyiapkan pegawai, dalam hal ini adalah guru, yang handal guna membantu terwujudnya pendidikan bangsa yang diharapkan selama  ini.  Dengan  manajemen  SDM  yang  baik  pula,  maka  keteraturan  dan keberlangsungan  proses  organisasional  bisa  berjalan  dengan  baik  dan  tercipta  harmoni antar  komponen-komponen  organisasi  tersebut.  Oleh  karena  itu  seorang  manajer  harus benar-benar memahami akan pentingnya manajemen sumber daya manusia ini.
Salah satu unsur penting dalam manajemen sumber daya manusia adalah rekrutman. Rekrutmen merupakan sarana untuk menyiapkan sebanyak-banyaknya tenaga pekerja yang sesuai dengan syarat dan kualifikasi yang diharapkan oleh organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan  yang sudah disiapkan ( job  discription ). Keberhasilan rekrutmen pekerja, dalam
2 E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional (Bandung : Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 4
3 Abdurrahman, Meaningful  Learning,  Re-invensi  Kebermaknaan  Pembelajaran (Yogyakarta  : Pustaka Pelajar, 2007) , hlm. 3-4
4 Djohar, Pengembangan  Pendidikan  Nasional  Menyongsong  Masa  Depan, (Yogyakarta  :  Grafika Indah, 2006), hlm. 35
hal  ini  guru,  dalam  organisasi  sangat  menentukan  keberhasilan  terwujudnya  tujuan organisasi  itu  sendiri.  Rekrutmen  yang  baik  adalah  rekrutmen  yang  bisa  menjawab kebutuhan  pekerjaan  yang  disiapkan  oleh  organisasi.  Karena  begitu  pentingnya  proses rektumen  ini,  tidak  mustahil  bahwa  tugas  manajemen  sumber  daya  berikutnya  menjadi lebih  mudah  dan  berjalan  dengan  baik.  Misalnya,  dengan  keberhasilan  rekrutmen  maka proses  seleksi,  penempatan,  peningkatan  dan  pengembangan  (pemberdayaan)  serta evaluasi pun akan menuai keberhasilan pula.
II. Rekrutmen  sebagai  Upaya  untuk  Menyiapkan  Pegawai  yang  Berkualitas  dalam Membentuk Organisasi yang Berkinerja.
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian dan Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Di  dalam  bahasa  Inggris,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  disebut “ Human  Resource  Management” yang  disingkat  menjadi  HRM.  Di  Negara  lain, terkadang  disebut  “ personnel”,  “employee  relations  and  industrial  relations”, atau “staffing and development”. 5
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,  pengembangan,  pemberian  balas  jasa,  pengintegrasian,  pemeliharaan,  dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. 6
Manajemen Sumber Daya Manusia berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam  suatu  organisasi  untuk  menentukan  efektivitas  dan  efisiensi  dilihat  dari  bakat seseorang  untuk  mewujudkan  sasaran  suatu  organisasi.  Dalam  suatu  organisasi, manajemen  Sumber  Daya  Manusia  mencakup  perekrutan,  kompensasi,  pelatihan,  dan pengembangan. 7
Adapun  Tujuan  utama  manajemen  Sumber  Daya  Manusia  adalah  untuk mendapatkan,  mempertahankan,  mengembangkan,  dan  memakai  para  pegawai  atau pekerja secara efisien dan efektif (berhasil guna dan berdaya guna) untuk mencapai misi organisasi.  Dengan  demikian,  kegiatan  pokok  yang  membentuk  unsur-unsur  inti  dari
5 Azhar  Arsyad, Pokok-Pokok  Manajemen  :  Pengetahuan  Praksis  bagi  Pimpinan  dan  Eksekutif (Yogyakarta : Pustaka Pelajar, 2002), hlm. 52
6 A.A.  Anwar  Prabu  Mangkunegara, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Bandung  :  PT.  Remaja Rosdakarya, 2009), hlm. 2
7 Robert L. Mathis dan & John H. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia terj. Jimmy Sadeli & Bayu Prawira Hie (Jakarta : Salemba Empat, 2001), hlm. 4
manajemen  Sumber  Daya  Manusia  adalah  perencanaan  dan  peramalan  ( forecasting) sumber  daya  manusia, staffing, pelatihan  dan  pengembangan,  pengelolaan  karir, manajemen  dan  pengawasan  ( control) kinerja,  manajemen  kompensasi  atau  imbalan, strategi  peningkatan  kualitas,  produktivitas  dan  kualitas  dunia  kerja,  serta  hubungan antara pimpinan dan pegawainya. 8

## 2. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Proses manajemen Sumber Daya Manusia adalah prosedur yang berlangsung terus menerus  yang  mencoba  mempertahankan  organisasi  untuk  mendapatkan  orang  yang tepat di posisi yang tepat pada saat dibutuhkan. 9
Proses manajemen Sumber Daya Manusia ditunjukkan dalam bagan berikut ini:
Uraian gambar di atas adalah sebagai berikut :
a. Perencanaan sumber daya manusia didesain untuk memastikan bahwa pegawai yang diperlukan  akan  selalu  terpenuhi  secara  memadai.  Ini  dapat  dicapai  dengan  analisis (a)  faktor-faktor  internal,  seperti  kebutuhan  keterampilan  yang  ada  sekarang  dan yang  diharapkan,  lowongan,  dan  perluasan  departemen  serta  pengurangan,  dan  (b) faktor-faktor di  lingkungan, seperti pasar tenaga kerja. Penggunaan computer untuk membina  dan  mempertahankan  informasi  mengenai  semua  karyawan  membuat organisasi dapat lebih efisien dalam perencanaan sumber daya manusia.
b. Rekrutmen berkaitan  dengan  mengembangkan  cadangan  calon  karyawan  sejalan dengan  rencana  sumber  daya  manusia.  Calon  karyawan  biasanya  diperoleh  lewat
8 Azhar Arsyad, Pokok-Pokok Manajemen… hlm. 52
9 James A.F. Stoner dkk, Manajemen terj. Alexander Sindoro (Jakarta : Prehallindo, 1996), hlm. 69
Proses manajemen SDM dalam organisasi Perencanaan SDM Rekrutmen Seleksi Sosialisasi Pelatihan & Pengembangan Penilaian Prestasi Kerja Promosi, Transfer,
Demosi, & PHK
iklan  di  surat  kabar  dan  jurnal  professional,  agen  tenaga  kerja,  berita  lisan  yang tersebar, dan kunjungan ke kampus berbagai perguruan tinggi.
c. Seleksi termasuk  menggunakan  formulir  lamaran,  daftar  riwayat  hidup,  wawancara, pengujian  keterampilan,  dan  mencocokkan  informasi  dari  referensi  untuk mengevaluasi  dan  menyaring  calon  karyawan  bagi  manajer,  yang  akhirnya  akan memilih dan menerima calon.
d. Sosialisasi (orientasi)  didesain  untuk  membantu  orang  yang  terpilih  menyesuaikan diri  dengan  lancer  ke  dalam  organisasi.  Pendatang  baru  diperkenankan  kepada  para rekan sekerja, terbiasa dengan tanggung jawabnya, dan diberi tahu mengenai budaya organisasi,  kebijakan,  dan  harapan  yang  bersangkutan  dengan  tingkah  laku karyawan.
e. Pelatihan dan pengembangan keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan  dalam  memberikan  kontribusi  pada  efektivitas  organisasi.  Pelatihan didesain untuk meningkatkan keterampilan dalam pekerjaan yang sekarang; program pengembangan didesain untuk menyiapkan karyawan sebelum dipromosikan.
f. Penilaian  prestasi  kerja membandingkan  prestasi  kerja  seseorang  dengan  standar atau  tujuan  yang  dikembangkan  untuk  posisi  orang  tersebut.  Prestasi  yang  rendah mungkin  menandakan  perlunya  tindakan  korektif,  seperti  pelatihan  tambahan, demosi,  atau  PHK,  sedangkan  prestasi  yang  tinggi  mungkin  menghasikan penghargaan,  seperti  kenaikan  gaji,  bonus,  atau  promosi.  Walaupun  supervisor langsung  seorang  karyawan  melakukan  penilaian  prestasi,  departemen  manajemen SDM  bertanggungjawab  untuk  bekerja  dengan  manajemen  tingkat  atas  untuk menetapkan kebijakan yang menjadi pedoman semua penilaian prestasi.
g. Promosi,  transfer,  demosi,  dan PHK  mencerminkan  nilai  seorang  karyawan  bagi organisasi.  Karyawan  berprestasi  tinggi  dapat  dipromosikan  atau  ditransfer  untuk membantu  mengembangkan  keterampilan  mereka,  sedangkan  karyawan  berprestasi rendah mungkin didemosikan, ditransfer ke posisi yang kurang penting, atau bahkan PHK. Pilihan apapun pasti akan mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia. 10
B. Rekrutmen ( Recruitment ) Pegawai dalam Organisasi
1. Pengertian
10 Ibid, hlm. 68-69
Andrew  E.  Sikula,  seperti  yang  dikutip  Anwar  Prabu  Mangkunegara, mengemukakan bahwa “ Recruitment is the act or process of an organization attempting to  obtain additional manpower for  operational  purpose. Recruiting  involves acquiring further  human  resources  to  serve  as  institutional  input.” (Penarikan  pegawai  atau rekrutmen  adalah  tindakan  atau  proses  dari  suatu  organisasi  untuk  mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional). 11
Recruitment (rekrutmen)  adalah  mengembangkan  kumpuan  calon  tenaga  kerja dalam  hubungan  dengan  rencana  sumber  daya  manusia. 12 sedangkan  Arun  Monappa dan  Mirza  S.  Saiyadain  berpendapat  bahwa “Recruitment  is  the  generating  of applications  or  applicants  for  specific  positions”. (Rekrutmen  adalah  memproses lamaran atau memproses calon-calon pegawai untuk posisi pekerjaan tertentu. 13
Menurut  Robert  L.  Mathis  dan  John  H.  Jackson,  Rekrutmen  diartikan  sebagai proses  mengumpulkan  sejumlah  pelamar  yang  berkualitas  bagus  untuk  pekerjaan tertentu di suatu organisasi atau perusahaan. 14
Dale  Yoder  menjelaskan  bahwa “Recruitment,  including  the  identification  and evaluation  of  source, is a major step in the total staffing process.  That  process  begins with  the  determination  of  manpower  needs  for  the  organization.  It  continues  with inventories  of  capabilities,  recruitment,  selection,  placement,  and  orientation”. (Rekrutmen  pegawai  mencakup  identifikasi  dan  sumber-sumbernya,  tahapan  dalam proses  keseluruhan  menjadi  organisasi,  kemudian  dilanjutkan  dengan  mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi). 15
Dari  beberapa  definisi  yang  disampaikan  para  ahli  di  atas,  dapat  disimpulkan bahwa  rekrutmen  merupakan  proses  atau  tindakan  yang  diambil  oleh  suatu  organisasi untuk  mendapatkan  pegawai  yang  berkualitas,  yang  mampu  menempati  posisi  tertentu yang sedang dibutuhkan oleh organisasi itu sendiri.

## 2. Proses Rekrutmen
11 Andrew E. Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management (John Wiley & Sons, Inc., 1981) hlm. 183; A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2009), hlm. 33
12 James A.F. Stoner dkk, Manajemen terj. Alexander Sindoro (Jakarta : Prehallindo, 1996), hlm. 71
13 Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain, Personnel Management (New Delhi : Tata McGraw-Hill Publishing Company, 1979), hlm. 104
14 Robert L. Mathis dan & John H. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia terj. Jimmy Sadeli & Bayu Prawira Hie (Jakarta : Salemba Empat, 2001), hlm. 271
15 Dale Yoder, Personnel Management and Industrial Relation (New Delhi : Prentice-Hall of India Private  Limited,  1981)  hlm.  261  lihat  juga  A.A.  Anwar  Prabu  Mangkunegara, Manajemen  Sumber  Daya Manusia (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2009), hlm. 33
Proses  pelaksanaan  rekrutmen  biasanya  terdiri  dari  beberapa  langkah  atau tahapan.  Di  bawah  ini  adalah  langkah-langkah  yang  bisanya  dilakukan  dalam pelaksanaan rekrutmen.
a. Mengidentifikasi  Jabatan  yang  kosong  dan  berapa  jumlah  tenaga  kerja  yang dibutuhkan.
Proses  rekrutmen  dimulai  saat  adanya  bidang  pekerjaan  baru  di  suatu lembaga atau organisasi. Hal ini disebabkan adanya pegawai yang dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun    maka  akan  diketahui  jabatan  apa  saja  yang  sedang  lowong  dan  berapa jumlah  tenaga  kerja  atau  pegawai  yang  dibutuhkan  untuk  mengisi  jabatan  tersebut. Pemenuhan kebutuhan jumlah pegawai harus disesuaikan dengan jumlah jabatan atau formasi yang kosong.

## b. Mencari Informasi Jabatan melalui analisis jabatan.
Untuk  memperoleh  uraian  jabatan  ( job  description )  dan  spesifikasi  jabatan ( job spessification)  sebagai  landasan  dalam  membuat  persyaratan  jabatan  dapat diusahakan melalui analisis jabatan.
Uraian  jabatan/pekerjaan  ( job  description )  adalah  rincian  pekerjaan  yang berisi  informasi  yang  menyeluruh  tentang  tugas/kewajiban,  tanggung  jawab,  dan kondisi-kondisi  yang  diperlukan  apabila  pekerjaan  tersebut  dikerjakan.  Uraian pekerjaan  lebih  menekankan  tugas  dan  tanggung  jawab  pegawai  sehingga  lebih banyak  berhubungan  dengan  pekerjaan  daripada  unsur  manusianya/pegawai. 16 Sedangkan  spesifikasi  jabatan/pekerjaan  adalah  informasi  mengenai  syarat-syarat umum dan spesifik, baik berupa materiil, immateriil maupun intelektual, yang harus dipenuhi  oleh  pegawai  sebelum  diberi  pekerjaan,  agar  di  kemudian  hari  dapat mempertanggungjawabkan tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan. 17
Analisis  jabatan  adalah  prosedur  melalui  fakta-fakta  yang  berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini terkadang
16 B. Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia… hlm. 128
17 Ibid, hlm. 129
disebut  studi  jabatan,  yang  mempengaruhi  tugas-tugas,  proses-proses,  tanggung jawab, dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki. 18
Ada  lima  tahap  dasar  analisis  jabatan  yang  dikemukakan  oleh  Andrew  J. Dubrin, yaitu sebagai berikut:
1) Tahap 1 . Pengumpulan latar belakang informasi
Pada  tahap  ini  dikumpulkan  semua  informasi  dan  diadakan  pengujian  terhadap informasi  yang  ada.  Di  samping  itu,  dibuat  juga  deskripsi  jabatan,  bagan organisasi informasi tentang upah dan gaji.
2) Tahap 2 . Pemilihan kedudukan yang representatif
Tahap  ini  merupakan  tahap  penentuan  kedudukan  yang  sesuai  dengan kemampuan pegawai dan persyaratan yang telah ditentukan.
3) Tahap 3 . Pengumpulan data analisis jabatan
Tahap  ini  merupakan  pengumpulan  data  yang  relevan  dengan  kemampuan  dan skill pegawai.
4) Tahap 4 . Pengembangan deskripsi jabatan
Tahap ini merupakan tahap pengembangan deskripsi jabatan yang berhubungan dengan keperluan lembaga.
5) Tahap 5 . Pengembangan spesifikasi jabatan.
Pada  tahap  ini  diuraikan  kebutuhan  jabatan,  seperti  kemampuan,  sifat-sifat, bakat, skill, dan pengalaman pegawai. 19
Sedangkan  tujuan  dari  analisis  jabatan  menurut  Dale  Yoder,  adalah  sebagai berikut:
1) Determining  qualifications,  required  of  job  holders (menentukan  kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan).
2) Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan).
3) Evaluating  current  employees  for  transfer  or  promotion (mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan).
18 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia …, hlm. 13
19 Andrew  J.  Dubrin, Personnel  and  Human  Resources  Management (California:  kent  Publishing Company, 1981), hlm. 29 ; A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia …, hlm. 13-14
4) Establishing requirements for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan).
5) Setting  wage  and  salary  levels  and  maintaining  fairness  in  wage  and  salary administration (menentukan  tingkat  upah,  gaji,  dan  pemeliharaan  administrasi upah dan gaji).
6) Judging  the  merits  of  grievances  that  question  assignments  and  compensation (mempertimbangkan  keadilan  dari  jasa  yang  kurang  puas  terhadap  pernyataan yang diberikan).
7) Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan autoritas).
8) Providing  essential  guides  in  the  establishment  of  production  standars (menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi).
9) Providing clues for work simplication and methods improvement (melengkapkan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja). 20
Dalam analisis jabatan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan, yaitu (1)  penentuan  tugas  utama,  kegiatan-kegiatan,  perilaku,  atau  kewajiban  yang  akan dilaksanakan dalam pekerjaan; (2) penetapan pengetahuan ( knowledge ), kemampuan ( abilities ),  kecakapan  ( skills ),  dan  karakteristik  lainnya  (faktor-faktor  kepribadian, sikap,  ketangkasan,  atau  karakteristik  fisik  dan  mental  yang  diperlukan  bagi pekerjaan) yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas. 21
Dengan  demikian,  dapat  dikatakan  bahwa  hasil  analisis  pekerjaan  umumnya berupa:  (1)  deskripsi  pekerjaan  yang  berkaitan  dengan  isi  ( content )  dan  lingkup ( scope ), serta (2) klasifikasi pekerjaan.
Klasifikasi  pekerjaan,  baik  berdasarkan  tingkat  tanggung  jawab  maupun  jenis kerja,  merupakan  aktivitas  utama  kedua  yang  dikehendaki  bagi  pengawasan eksternal,  keadilan  penggajian,  dan  efisiensi.  Analisis  jabatan  dan  klasifikasi pekerjaan mempunyai hubungan dengan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini karena  perlu  dirumuskan  tugas-tugas  dari  kedudukan,  pengembangan  perangkat
20 Dale Yoder, Personnel Management and Industrial Relation (New Delhi : Prentice-Hall of India Private Limited, 1981) hlm. 221 ; A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia .., hlm. 33
21 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia .., hlm. 16
kualifikasi  realistik  yang  dibutuhkan  untuk  memastikan  bahwa  pelamar  dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara tepat.
c. Menentukan Dimana Kandidat yang tepat harus dicari
Ada  dua  alternatif  untuk  mencari  kandidat  pegawai,  yaitu  dari  dalam lembaga/organisasi  atau  dari  luar  lembaga/organisasi.  Jika  di  ambil  dari  dalam, apabila  kebutuhan  pegawai  untuk  masa  depan  telah  direncankan,  maka  perlu  juga diketahui  siapa  kira-kira  pegawai  yang  ada  saat  ini  yang  dapat  dipindahkan  atau dipromosikan.  Jika  kandidat  harus  dicari  dari  luar  lembaga  maka  perlu dipertimbangkan  dengan  cermat  metode  rekrutmen  yang  tepat  untuk  mendapatkan kandidat tersebut.

## d. Memilih Metode Rekrutmen yang Tepat
Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh sebuah lembaga dalam melakukan rekrutmen. Metode-metode tersebut antara lain sebagai berikut:
1) Iklan
Pengiklanan (advertising )  adalah  suatu  metode  efektif  untuk  penarikan tenaga kerja (pegawai). Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk lembaganya lewat papan pengumuman, televisi, radio, surat kabar, majalah, dan internet. 22
2) Employee Referrals
Para  pegawai  lembaga/perusahaan  sekarang  bisa  merekomendasikan pencari  pekerjaan  kepada  departemen  personalia.  Metode  ini  memang  banyak kebaikan  khas,  yaitu  perusahaan  memperoleh  informasi  lengkap  dari  pemberi rekomendasi  tentang  pelamar.  Meskipun  teknik  ini  legal  dan  baik,  perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. 23
3) Walk-ins & Write-ins
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke lembaga atau perusahaan dan  mengisi  blangko  lamaran  yang  disediakan.  Kemudian  lamaran-lamaran  ini disimpan  di  dalam  suatu  file  sampai  ada  lowongan  pekerjaan  atau  sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi. 24
22 Ibid, hlm. 34
23 http://ubanzholic.blogspot.com/2009/02/proses-rekrutmen-dalam-manajemen-sdm.html diakses pada hari Senin tanggal 07 Nopember 2016
24 Ibid

## 4) Lembaga Pendidikan
Lembaga/perusahaan  bekerjasama  dengan  lembaga  pendidikan  untuk mendapatkan  tenaga  kerja  yang  siap  guna  dan  siap  pakai,  biasanya  dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan. 25
5) Depnakertrans
Yaitu  metode  penarikan  tenaga  kerja  (rekrutmen)  melalui  departemen pemerintahan.  Lembaga/perusahan  dapat  memanfaatkan  calon  pegawai  yang mendapat  rekomendasi  dari  Departemen  Tenaga  Kerja.  Dalam  hal  ini merupakan  kewajiban  lembaga/perusahaan  dalam  rangka  membantu  program pemerintah menyalurkan penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran. 26
6) Organisasi Buruh
Lembaga/perusahaan  bekerjasama  dengan  organisasi  karyawan  dalam  hal ini  serikat  buruh,  perusahaan  biasanya  meminta  kepada  serikat  buruh  daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan. 27
7) Nepotisme
Metode  nepotisme  adalah  metode  penarikan  tenaga  kerja  oleh lembaga/perusahaan  dengan  pertimbangan  hubungan  kekeluargaan,  kesamaan suku,  agama,  daerah,  atau  yang  lainnya.  Biasanya  metode  ini  tidak  begitu mempertimbangkan  kualitas  dari  pelamar,  yang  dipertimbangkan  adanya hubungan atau tidak. 28

## e. Pemanggilan Kandidat yang Memenuhi Persyaratan
Pada  tahap  ini  lembaga  atau  organisasi  melakukan  pemanggilan  kepada pelamar  yang  telah  memenuhi  persyaratan-persyaratan  administratif  sesuai  dengan kriteria  yang  dibutuhkan.  Selanjutnya,  lembaga    mengumpulkan  berkas-berkas lamaran  mereka,  dan  meminta  mereka  mengisi  formulir  lamaran  pekerjaan  yang
25 A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia .., hlm. 34
26 Ibid, hlm. 35
27 Sadili  Samsudin, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Bandung:  CV.  Pustaka  Setia,  2005),  hlm. 90  ; http://ubanzholic.blogspot.com/2009/02/proses-rekrutmen-dalam-manajemen-sdm.html diakses  pada hari Senin tanggal 07 Nopember 2016
28 Ibid
telah  disediakan  untuk  selanjutnya  diproses  dalam  tahap  seleksi.  Pemanggilan  ini bisa dilakukan melalui surat balasan yang ditujukan kepada para kandidat, melalui e- mail,  telpon,  atau  melalui  pengumuman  baik  secara on-line (melalui  web  internet) maupun secara manual ditempel di papan informasi lembaga.
f. Menyaring/Menyeleksi Kandidat
Langkah  selanjutnya  adalah  menyeleksi  kandidat.  Prosedur  seleksi  perlu dilakukan jika:  1)  pelaksanaan  tugas pada jabatan  yang akan diisi  memerlukan ciri- ciri  fisik  dan  psikis  tertentu  yang  tidak  dimiliki  oleh  setiap  orang;  2)  ada  lebih banyak  kandidat  yang  tersedia  dibandingkan  jumlah  jabatan  yang  akan  diisi.  Ada banyak  teknik  atau  metode  seleksi  yang  dapat  digunakan  oleh  lembaga  atau organisasi.  Hal  terpenting  untuk  diperhatikan  adalah  bahwa  masing-masing  teknik seleksi  mengukur  karaktristik  tertentu,  sehingga  akan  memberi  informasi  yang berbeda-beda  mengenai  kandidat.  Pemilihan  suatu  teknik/metode  sebagai predictor dalam  prosedur  seleksi  sangat  tergantung  pada  ciri-ciri  pekerjaan,  validitas  dan reliabilitas  metode,  persentase  calon  yang  terseleksi,  dan  biaya  penggunaan  teknik tertentu.  Beberapa  teknik  seleksi  yang  sering  digunakan  adalah  formulir  lamaran, data  biografi,  referensi  dan  rekomendasi,  wawancara,  test  kemampuan  dan kepribadian, test fisik/fisiologis, test simulasi pekerjaan dan assessment center. 29

## g. Membuat Penawaran Kerja
Setelah  proses  seleksi  dianggap  cukup  dan  petugas  rekrutmen  sudah  dapat menentukan  kandidat  terbaik  untuk  jabatan  tertentu,  maka  selanjutnya  perlu dipersiapkan  penawaran  kerja.  Termasuk  di  sini  adalah  mempersiapkan  perjanjian kerja, memperkenalkan secara lebih mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan,  dan  memastikan  kapan  kandidat  akan  mulai  bekerja.  Hal  terpenting dalam  tahap  ini  adalah  petugas  rekrutmen  harus  menyiapkan  kandidat  cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal tak terduga. 30

## h. Mulai Bekerja
Proses  rekrutmen  tidak  berhenti  begitu  saja  setelah  kandidat  menerima penawaran  kerja.  Pada  saat  sudah  menjadi  pegawai  maka  yang  bersangkutan  masih
29 Ibid, hlm. 92
30 Sadili Samsudin, Manajemen  Sumber  Daya… , hlm. 90-91 ; http://www.e- psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=317 diakses pada hari Senin 07 Nopember 2016
perlu  dibantu  agar  ia  dapat  bekerja  secara  optimal  dan  bertahan  untuk  waktu  yang lama.  Pegawai  yang  bersangkutan  harus  dimonitor  dan  dinilai  kinerjanya  secara teratur,  serta  diberikan  pelatihan  dan  pengembangan.  Pada  tahap  ini  petugas rekrutmen  perlu  mengkaji  ulang  cara-cara  yang  dipakai  dalam  merekrut  dan menyeleksi  pegawai,  hal  ini  sangat  penting  demi  mencegah  masalah-masalah  yang mungkin timbul setelah pegawai diterima bekerja.

## 3. Sumber Rekrutmen
Untuk  mendapatkan  pelamar  sebanyak-banyaknya,  perekrutan  ( recruitment ) harus  dilakukan  dengan  mempergunakan  semua  jalan  yang  bersifat  positif.  Sumber tenaga  kerja  (pegawai)  dapat  berasal  dari  dalam  ( internal )  dan  dari  luar  ( external ) lembaga/organisasi.
a. Sumber Tenaga Kerja dari Dalam ( internal )
Sumber  tenaga  kerja  dari  dalam  ( internal )  adalah  tenaga  kerja  yang  diambil dari  dalam  organisasi.  Rekrutmen  dengan  cara  ini  merupakan  usaha  untuk pengembangan  karir,  promosi  jabatan  dalam  lingkungan  kerja  yang  sama,  promosi mutasi  untuk  kenaikan  jabatan,  atau  perpindahan  kerja  ke  unit  kerja  bagian  lain. Perekrutan  dari  dalam  perlu  memperhatikan  informasi  tentang  kualifikasi  pegawai. Format  kualifikasi  berisi  informasi  tentang  catatan  prestasi  pegawai,  latar  belakang pendidikan dan dapat tidaknya dipromosikan. 31
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasi  pegawai berdasarkan  hasil  evaluasi  terhadap  penilaian  prestasi  kerja  dan  kondite  pegawai yang ada di suatu lembaga. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu promosi jabatan, transfer atau rotasi dan demosi jabatan tingkat.
1) Promosi  jabatan,  yaitu  pemindahan  pegawai  dari  suatu  jabatan  ke  jabatan  yang lebih tinggi.
2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan pegawai ke bidang pekerjaan yang lain tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3) Demosi  jabatan  adalah  penurunan  jabatan  pegawai  dari  satu  jabatan  ke  jabatan yang  lebih  rendah  atas  dasar  kondite  dan  prestasi  kerjanya  atau  akibat  terjadi penyederhanaan struktur organisasi. 32
31 Suharsimi  Arikunto  &  Lia  Yuliana, Manajemen  Pendidikan (Yogyakarta:  Aditya  Media,  2008), hlm. 219
32 Ibid, hlm. 220

## b. Sumber Tenaga Kerja dari Luar (external)
Perekrutan tenaga kerja dari luar ( external ) yaitu mengambil tenaga kerja dari luar instansi atau individu dari luar organisasi. Perekrutan dengan cara ini dilakukan dengan  menerima  lamaran-lamaran  dan  berlaku  bagi  semua  masyarakat  luas  yang memenuhi persyaratan. Metode ini mempunyai segi positif karena dengan sistem ini tenaga  kerja  yang  diterima  merupakan  pilihan  dari  pelamar-pelamar  yang  telah memenuhi  syarat-syarat  maksimum.  Dengan  demikian  dapat  diharapkan  bahwa tenaga yang diterima adalah tenaga dengan mutu terbaik. 33
Adapun  upaya  penarikan  pegawai  dari  luar  dapat  melalui  beberapa  sumber berikut ini :
1) Iklan Media Massa
Dalam hal ini lembaga dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan media massa tersebut memungkinkan  banyak  lamaran  kerja  yang  masuk  ke  lembaga,  sehingga lembaga  mempunyai  kesempatan  yang  luas  untuk  menyeleksi  calon  pegawai yang  betul-betul  memenuhi  persyaratan  kualifikasi  sesuai  dengan  kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada pada lembaga tersebut.
2) Lembaga Pendidikan
Selain  media  massa  sebuah  lembaga  atau  instansi  dapat  memanfaatkan lembaga  pendidikan  sebagai  sumber  penarikan  pegawai.  Dengan  melalui lembaga  pendidikan  dapat  memperoleh  referensi  atau  rekomendasi  dari pemimpin lembaga pendidikan mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat  untuk  mengisi  formasi  yang  ada.  Calon  pegawai  yang  mendapat rekomendasi  dari  pimpinan  lembaga  pendidikan  umumnya  merupakan  calon pegawai  yang  mempunyai  prestasi  akademik  yang  tinggi  dan  mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
3) Lamaran Kerja yang sudah masuk di Lembaga
Lamaran  kerja  yang  sudah  masuk  di  lembaga  perlu  dipertimbangkan sebagai  sumber  penarikan  pegawai.  Melalui  lamaran  kerja  yang  sudah  masuk,
33 Ibid, 219-220
lembaga dapat  secara langsung menyeleksi  lamaran  yang memenuhi  kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di lembaga tersebut. 34
Pengambilan  tenaga  dari  luar  atau  dari  dalam  sama-sama  memiliki kebaikan  dan  kekurangan.  Kebaikan  tenaga  yang  di  ambil  dari  luar  selain memberikan kesempatan kepada masyarakat luas untuk mengembangkan karier dan  memberikan  saluran  bagi  mereka  yang  memiliki  bakat  tertentu,  juga memberikan  iklim  baru  bagi  instansi  yang  bersangkutan.  Akan  tetapi  sebagai keburukannya,  pegawai  baru  dapat  menimbulkan  persaingan  yang  kadang- kadang kurang sehat di samping menutup kesempatan para pegawai yang sudah ada di dalam.
Di  bawah  ini  dijelaskan  keuntungan  dan  kerugian  dari  sumber  perekrutan internal dan eksternal. 35
Sumber
Perekrutan Keuntungan Kerugian Internal  Semangat dari orang yang dipromosikan.  Penilaian kemampuan yang lebih baik.  Biaya yang lebih rendah untuk beberapa pekerjaan.  Motivator untuk kinerja yang baik.  Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi.  Hanya perlu merekrut staf di tingkat yang paling dasar.
 “Perkawinan sedarah”.
 Kemungkinan menyebabkan turunnya semangat bagi mereka yang tidak dipromosikan.
 Persaingan “politis” untuk mendapat promosi.
 Kebutuhan akan program pengembangan manajemen. Eksternal  “Darah” baru membawa perspektif baru.  Lebih murah dan cepat daripada melatih professional.  Tidak ada kelompok pendukung politis dalam organisasi.  Dapat membawa wawasan industri baru.
 Mungkin orang yang terpilih akan “cocok” dengan pekerjaan atau organisasi.
 Dapat menyebabkan turunnya semangat bagi kandidat internal yang tidak terpilih.
 “Penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama.
34 Ibid, hlm. 220
35 Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10 terj. Diana Angelia (Jakarta: Salemba Empat, 2006), hlm. 237

## C. Rekrutmen dalam Perspektif Islam
Berbicara  tentang  masalah  rekrutmen,  Islam  memberikan  penekanan  pada  apa yang disebut oleh orang Barat dengan Merit System. Kata “ merit” berarti penghargaan dan  imbalan  yang  diberikan  berdasarkan  tingginya  kualitas  jasa  (keunggulan)  yang dilakukan. Allah Swt berfirman dalam Surat al-Qashas ayat 26:
“ Sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu ambil untuk bekerja ialah orang yang kuat dan dapat dipercaya ”. (al-Qashas (28):26).
Makna “kekuatan” dalam ayat di atas berimplikasi pada makna keterampilan dan kualifikasi,  serta  kompetensi  dan  kemampuan  untuk  memahami  prinsip-prinsip  agama dan  kekuatan  untuk  mengaplikasikannya.  Sebagaimana  kata  “dipercaya”  termasuk  di dalamnya  takwa  kepada  Tuhan  dan  mempunyai  komitmen  moral  yang  tinggi  untuk mencapai sasaran suatu lembaga atau perusahaan. 36
Pengangkatan  pegawai  yang  kurang  kompetensinya  dan  kurang  efisien  apabila masih  ada  calon  pegawai  lain  yang  lebih  baik  sangat  tercela  dan  dilarang.  Rasullah bersabda: “Barangsiapa yang mengangkat pegawai dan mengetahui bahwa ada yang lain yang lebih qualified, maka ia telah menghianati Allah, Rosul-Nya, dan kaum Muslimin semuanya.” 37 Dengan demikian, nepotisme, favoritism (suka dan tidak suka), dan semua bentuk sogokan dan kolusi sangat dilarang keras di dalam administrasi dan manajemen Islam.  Rasulallah  bersabda  :  “ Barangsiapa  yang  diberi  kepercayaan  untuk  mengurus sesuatu  perkara  lalu  mengangkat  pegawai  berdasarkan  nepotisme,  akan  dikutuk  oleh Allah  dan  Allah  tidak  akan  menerima  kinerja  lainnya  yang  serupa  meskipun  adil ”. 38 Allah Swt berfirman :
“ Setiap orang bertanggungjawab atas apa yang telah dilakukannya ”
(al-Mudatstsir (74) : 38). 39
36 Azhar Arsyad, Pokok-Pokok Manajemen… hlm. 179
37 Ibnu  Taimiyyah, Al-Siyyasah  al-Syariah (Beirut:  House  of  Arabic  Books,  1989),  hlm.  9;  Azhar Arsyad, Pokok-Pokok Manajemen… hlm. 180
38 Sharfuddin  Ibnomer  Mohamed,  “Toward  an  Islamic  Administrative  Theory”,  in The  American Journal  of  Islamic  Social  Sciences, Vol.4,  No.2,  1987,  p.  220-244;  Azhar  Arsyad, Pokok-Pokok Manajemen… hlm. 180
39 Depag  RI, Al-Qur’an  dan  Terjemahnya  30  Juz,  Revisi  Depag  Terbaru (Solo: PT  Qomari  Prima Publisher, 2007), hlm. 851

## III. Penutup
Setelah  memaparkan  beberapa  hal  yang  terkait  dengan  rekrutmen  pegawai  dalam perspektif manajemen sumber daya manusia ( Human Resources Management ) dan Islam, penulis dapat menyimpulkan beberapa hal sebagai berikut:
1. Keberhasilan rekrutmen pegawai atau SDM menjadi starting point menuju organisasi yang  memiliki  kinerja  yang  berkualitas,  sehingga  pada  akhirnya  memudahkan terwujudnya tujuan organisasi.
2. Dalam pelaksanaan rekrutmen pegawai harus memperhatikan beberapa prosedur yang dalam  mempengaruhi  berhasil  atau  tidaknya  kegiatan  rekrutmen.  Adapun  prosedur rekrutmen meliputi: Identifikasi jabatan, Analisis jabatan, Sumber rekrutmen, Metode rekrutmen, Pemanggilan kandidat, Seleksi, dan Penawaran kerja
3. Dalam  masalah  rekrutmen,  Islam  memberikan  beberapa  penekanan  yang  dijadikan sebagai  pertimbangan  dalam  rekrutmen,  yaitu:  (a) Merit  System, berarti  penghargaan dan  imbalan  yang  diberikan  berdasarkan  tingginya  kualitas  jasa  (keunggulan)  yang dilakukan;  (b)  takwa  kepada  Tuhan  dan  mempunyai  komitmen  moral  yang  tinggi untuk mencapai sasaran organisasi; dan (c) nepotisme atau favoritism (suka dan tidak suka),  dan  semua  bentuk  sogokan  dan  kolusi  sangat  dilarang  keras  di  dalam administrasi dan manajemen Islam.
Akhirnya,  semoga  tulisan  ini  bermanfaat  dan  memberikan  kontribusi  terhadap khasanah keilmuan atau wawasan dalam ilmu manajemen, khususnya manajemen sumber daya  manusia  ( Human  Resources  Management ).  Tulisan  ini  merupakan  upaya  manusia yang  tidak  mungkin  terlepas  dari  salah.  Oleh  karena  itu,  apabila  ada  kesalahan  sudilah kiranya pembaca memberikan koreksi yang membangun, dan apabila ada benarnya semoga para pembaca menindaklanjutinya sebagai amal yang baik dan berkualitas.

## Daftar Pustaka
A.A.  Anwar  Prabu  Mangkunegara.  2009. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Bandung  : PT. Remaja Rosdakarya
Abdurrahman.  2007. Meaningful  Learning,  Re-invensi  Kebermaknaan  Pembelajaran. Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Andrew  E.  Sikula.  1981. Personnel  Administration  and  Human  Resources  Management . John Wiley & Sons, Inc
Andrew J. Dubrin. 1981. Personnel and Human Resources Management . California: kent Publishing Company
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain. 1979. Personnel Management . New Delhi : Tata McGraw-Hill Publishing Company Azhar Arsyad. 2002. Pokok-Pokok Manajemen : Pengetahuan Praksis bagi Pimpinan dan Eksekutif . Yogyakarta : Pustaka Pelajar
B.  Siswanto  Sastrohadiwiryo.  2005. Manajemen  Tenaga  Kerja  Indonesia;  Pendekatan Administrasi dan Operasional. Jakarta : Bumi Aksara Dale Yoder. 1981. Personnel Management and Industrial Relation . New Delhi : Prentice- Hall of India Private Limited
Depag  RI.  2007. Al-Qur’an  dan  Terjemahnya  30  Juz,  Revisi  Depag  Terbaru .  Solo:  PT Qomari Prima Publisher
Djohar.  2006. Pengembangan  Pendidikan  Nasional  Menyongsong  Masa  Depan,. Yogyakarta : Grafika Indah
E. Mulyasa. 2006. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung : Remaja Rosdakarya -------------.2003. Menjadi Kepala Sekolah Profesional . Bandung : Remaja Rosdakarya Ibnu Taimiyyah. 1989. Al-Siyyasah al-Syariah . Beirut: House of Arabic Books James A.F. Stoner dkk, 1996. Manajemen terj. Alexander Sindoro. Jakarta : Prehallindo Robert  L.  Mathis  dan  & John  H. Jackson.  2001. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia terj. Jimmy Sadeli & Bayu Prawira Hie. Jakarta : Salemba Empat Sadili Samsudin. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: CV. Pustaka Setia Sharfuddin  Ibnomer  Mohamed,  “Toward  an  Islamic  Administrative  Theory”,  in The American Journal of Islamic Social Sciences, Vol.4, No.2, 1987, p. 220-244 Suharsimi  Arikunto  &  Lia  Yuliana.  2008. Manajemen  Pendidikan .  Yogyakarta:  Aditya Media
http://ubanzholic.blogspot.com/2009/02/proses-rekrutmen-dalam-manajemen-sdm.html
diakses pada hari Senin tanggal 07 Nopember 2016
http://ubanzholic.blogspot.com/2009/02/proses-rekrutmen-dalam-manajemen-sdm.html diakses pada hari Senin tanggal 07 Nopember 2016