## Jurnal Bisnis dan Manajemen
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Formulasi Model Kepemimpinan Selama Pandemi Covid-19 Pada Pimpinan Bank Mandiri Region Bandung Sebagai Upaya Menjaga Profitabilitas Perusahaan
Riyanto*
Universitas Padjadjaran riyanto1981@yahoo.com
Erie Febrian Universitas Padjadjaran
John Sihotang Universitas Padjadjaran

## Suggested Citation:
Drobyazko, S., Okulich-Kazarin,  V., Rogovyi, A., Goltvenko, O.,  & Marova, S. (2019). Factors of influence on the sustainable development in the strategy management of corporations. Academy of Strategic Management Journal

## Abstract:
This study aims to formulate a model of leadership in a strategic management framework referring to the leadership model literature in times of crisis with the results of deep interviews with top leaders in the region. This study uses a qualitative descriptive  research  approach  where  this  research  is  a  research  method  that  utilizes  qualitative  data  and  is  described descriptively. The type of research used is descriptive qualitative. The source of data in this study is primary data obtained by  conducting  questionnaire  research  in  order  to  become  the  results  and  conclusions  of  the  study.  Using  purposive sampling method. Samples were taken as many as 150 branches with the priority of the above criteria. In this study, it was found  that  the  results  of  deep  interviews  and  FGDs  outline  the  strategy  carried  out  during  the  pandemic  is  a  survival strategy  or  profit  strategy  where  companies  seek  to  find  sources  of  income  that  can  still  experience  growth  such  as transactional digital transactions, e-commerce, investment transactions. and minimize the formation of costs arising from the decline in credit quality.
Keywords : Leadership Model; Profitability; Strategic Management-Strategic Execution
Abstrak:
Penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan model dari kepemimpinan dalam framework manajemen stratejik mengacu pada  literatur  model  leadership  di  saat  krisis  dengan  hasil  deep  interview  dengan  top  leader  di  region.  penelitian  ini menggunakan pendekatan penelitian deskriptif kualitatif dimana penelitian ini merupakan sebuah metode penelitian yang memanfaatkan data kualitatif dan  dijabarkan sejara deskriptif. Jenis penelitian  yang digunakan adalah  deskriptif  kualitatif Sumber  data  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  diperoleh  dengan  mengadakan  penelitian  kuesioner  agar  dapat menjadi hasil dan kesimpulan penelitian. Menggunakan metode purposive sampling. Sampel diambil sejumlah 150 cabang dengan  prioritas  kriteria  di  atas. Dalam  penelitian  ini  di  temukan  bahwa  hasil  dari  deep  interview  dan  FGD  secara  garis besar strategi yang dijalankan di masa pandemi adalah strategi bertahan atau profit stategi dimana perusahaan berupaya mencari  sumber  pendapatan  yang  masih  bisa  mengalami  pertumbuhan  seperti  transaksional  dari  transaksi  digital,  e- commerce, transaksi investasi dan meminimalisasi pembentukan biaya yang timbul akibat penurunan kualitas kredit.
Keywords: Leadership Model; Manajemen Stratejik-Strategic Execution; Profitabilitas
JEL Classification: G21, O15
*Corresponding Author
Submitted Date : 25 August 2021
Accepted Date : 29 November 2021

## Latar Belakang
Peran perbankan di Indonesia dalam menggerakkan perekonomian nasional sangat vital (Sari, 2013). Perbankan berperan  hampir  disemua  aktivitas  ekonomi  seperti  konsumsi,  investasi,  serta  kegiatan  ekspor  impor,  dimana aktivitas tersebut merupakan sektor penggerak utama Produk  Domestik Bruto (PDB) Indonesia dan tidak bisa dipungkiri  perbankan  memiliki  peran  besar  dalam  tiga  kegiatan  dimaksud(Meyliana  &  Mulazid,  2017).  Sektor konsumsi dan investasi sendiri menyumbang 80% terhadap Produk Domestik Bruto atau perekonomian secara keseluruhan (Hayet, 2016).
Perbankan  yang  memiliki  peran  utama  dalam  perekonomian  yaitu  sebagai  lembaga  perantara  atau intermediary yaitu menghimpun dana dari masyarakat dan kemudian menyalurkannya dalam bentuk pinjaman untuk  menunjang  kegiatan  konsumsi  dan  produksi,  hal  inilah  yang  menjadi  salah  satu  faktor  pemicu pertumbuhan ekonomi di seluruh sektor (Yusuf, 2016). Adanya pertumbuhan volume kredit perbankan baik kredit konsumtif  dan  produktif  akan  meningkatkan  daya  beli,  pertumbuhan  usaha,  peningkatan  laba  usaha,  hingga peningkatan  investasi  (Kornita  &  Mayes,  2010).  Bedasarkan  data  akhir  tahun  (2019)  rasio  aset  perbankan terhadap Pendapatan Domestik Bruto (PDB) di Indonesia sebesar 55,01% hal ini menunjukkan kontribusi sektor perbankan  terhadap  laju  pertumbuhan  perekonomian  secara  keseluruhan  cukup  signifikan  (Masduki,  Ida Mursidah, 2020) .Memasuki tahun 2020 kondisi berubah sangat drastis dimana ekonomi mengalami kontraksi sebesar 2.07% yang dipicu oleh pandemi Covid-19 yang pertama kali teridentifikasi pada tanggal 2 Maret 2020. Industri  perbankan  juga  mengalami  penurunan  yang  tercermin  dari  penurunan  laba  perbankan  sebesar  -33% secara year  on  year 2020,  yang  dipicu  oleh  penurunan  pendapatan  sebagai  akibat  pertumbuhan  kredit  yang mengalami kontraksi sebesar 2.41%(Winasis & Riyanto, 2020).Selanjutnya penurunan Laba bersih perbankan sebagai dampak pandemic dapat dilihat pada Gambar 1 sebagai berikut:
Gambar 1. Perkembangan Laba Perbankan di Indonesia periode 2016-2020
Sumber: Otoritas Jasa Keuangan (2020)
Menurunnya profitabilitas perbankan dimaksud, utamanya diakibatkan oleh kenaikan Cadangan Kerugian Penurunan Nilai (CKPN) masing-masing bank. CKPN adalah merupakan penyisihan dana yang dinilai dari hasil evaluasi pembiayaan debitur oleh masing-masing bank (Winasis & Riyanto, 2020). Pencadangan tersebut harus dilakukan karena selama masa pandemi, bank-bank tersebut melakukan restrukturisasi besar-besaran terhadap nasabah  yang  mengalami  penurunan  kualitas  kredit  akibat  terdampak  Covid-19(Kholiq  &  Rahmawati,  2020). Restrukturisasi ini juga sejalan dengan Peraturan OJK yang dikeluarkan sejak Maret 2020 dan berlaku hingga Maret  2022(Saraswati,  2020).  Peraturan  Otoritas  Jasa  Keuangan  No.  11/POJK.03/2020  ini  mengatur  tentang Stimulus Perekonomian Nasional sebagai Kebijakan Countercyclical Dampak Penyebaran Corona Virus Disease 2019,  yang  didalamnya  mengatur  mengenai  kebijakan  bagi  bank  yang  mendukung  stimulus  pertumbuhan ekonomi  untuk  debitur  yang  terkena  dampak  penyebaran  Covid-19  termasuk  debitur  UMKM,  dengan  tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian (restrukturisasi) (Benuf, 2020).
Pandemi Covid-19 yang melanda Indonesia dan seluruh dunia, diantisipasi dengan berbagai kebijakan di semua  bidang.  Pembatasan  sosial  dan  bisnis  yang  bertujuan  mengurangi  dan  menghentikan  dampak penyebaran virus, ternyata menimbulkan dampak pada perekonomian dan bisnis di Indonesia Dampak Covid-19

## Jurnal Bisnis dan Manajemen
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Hlm. 336 - 344
ini berakibat pada penurunan pendapatan pada perusahaan-perusahaan dimana besar atau kecilnya penurunan bergantung  pada  skala  perusahaan  (mikro,  kecil,  menengah  dan  besar)  juga  terkait  lokasi  usaha  dan  sektor usaha. Secara umum 82.85% perusahaan diberbagai sektor usaha mengalami penurunan pendapatan, 14.60% tetap serta hanya 2.25% perusahaan yang mengalami peningkatan pendapatan saat pandemi (Hastuti, 2021). Pemberlakukan  physical  distancing  dan  Pembatasan  Sosial  Berskala  Besar  (PSBB)  akibat  pandemi Covid-19  berimbas  pada  operasional  perusahaan.  Bahkan  yang  lebih  parah  lagi,  seperti  dilaporkan  Bisnis Indonesia, sekitar 43.000 buruh di Jawa Barat juga dirumahkan sejak Maret 2020 akibat corona. Perusahaan- perusahaan  yang  merumahkan  pekerjanya  tersebut  beralasan  karena  mesin-mesin  tidak  produksi  bahkan banyak  perusahaan  gulung  tikar. Jika  sebuah  perusahaan  tidak  produksi,  maka  tidak  ada  orderan  hingga pemasukan.
Kondisi  pandemi  covid-19  serta  dampak  yang  ditimbulkannya  menjadi  menarik  bagaimana  kita menganalisis perusahaan-perusahaan di Provinsi di Jawa Barat dalam merespon kondisi selama masa Pandemi ini, bagaimana mereka bertahan dan strategi apa yang diambil terutama pada level  korporasi sehingga masih bisa menjaga profitabilitasnya(Winanto et al., 2020). Profitabilitas dimaksud disini adalah keefektifan manajemen secara  keseluruhan  sebagaimana  ditunjukkan  oleh  pengembalian  ( return )  yang  diperoleh  dari  penjualan  dan investasi(Mutsanna  &  Sukirno,  2020).  Ada  beberapa  tolak  ukur  yang  bisa  digunakan  oleh  perusahaan  untuk mengukur profitabilitas yang biasanya dikaitkan dengan volume penjualan, total aktiva dan modal yang dimiliki (Dewi et al., 2016). Adapun rasio-rasio yang biasa digunakan untuk mengukur profitabilitas perusahaan meliputi: Gross Profit Margin (Margin Laba Kotor), Return on Investment (Pengembalian atas Investasi), Return on Equity (Pengembalian atas Ekuitas Pemegang Saham), Earning per Share (Laba per Saham), Net Profit Margin (Margin Laba Bersih), Operating Profit Margin (Margin Laba Operasi) dan Return on Assets (Pengembalian atas Total Asset) (PONTOH et al., 2016).
Sektor Perbankan merupakan salah satu sektor yang penting untuk dijaga selama masa pandemi, hal ini dibuktikan selama masa pandemi pemerintah memutuskan untuk fokus memperhatikan tiga sektor, yaitu sektor kesehatan,  sektor  riil,  dan  sektor  perbankan.  Fokus  pemerintah  tersebut  tecermin  dari  alokasi  Anggaran Pengeluaran  dan  Belanja  Negara  (APBN)  2020  dan  langkah  kebijakan  Bank  Indonesia  untuk  meningkatkan likuiditas atau kemampuan bank untuk memenuhi kewajiban finansialnya yang akan jatuh tempo(Burhanuddin, 2020).Adanya  pandemi  Covid-19  menyebabkan  disrupsi  bagi  seluruh  industri.  Hampir  semua  perusahaan dipaksa melakukan transformasi besar-besaran secara mendadak dan cepat(Yahya, 2021). Krisis multi dimensi sebagai  akibat  Pandemi  Covid-19  ini  memberikan  tantangan  tersendiri  bagi  pimpinan  perusahaan  ( Leader ), dimana  sebagai  pimpinan  harus  memberikan  arah  kebijakan  maupun  strategi  yang  sesuai  sehingga keberlangsungan perusahaan kedepan dapat dijaga (Rosyada & Wigiawati, 2020).
Hal pertama yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin dalam perusahaan adalah menyadari bahwa perusahaan yang mereka pimpin menghadapi krisis. Hal ini merupakan langkah yang cukup sulit, terutama di saat krisis datang perlahan dan berkembang di dalam situasi yang terlihat wajar sehingga tidak terlihat secara nyata (Wibowo, S. W., & Negara, 2021). Untuk mengantisipasi ancaman potensial dari krisis yang berkembang dengan lambat ini, para leader perlu mengurangi terjadinya bias kenormalan, yang dapat menyebabkan mereka tidak dapat merespon dengan baik adanya kemungkinan maupun dampak yang dapat ditimbulkan (Sidik, A. R., & Sutoyo, 2020). Ketika para leader menyadari terjadinya krisis, mereka dapat memulai memikirkan bagaimana merespon terhadap peristiwa tersebut. Namun demikian, mereka tidak dapat mengantisipasi seperti dalam dalam keadaan darurat biasa dimana tindakan biasanya dilakukan mengikuti rencana yang telah disusun sebelumnya. Selama masa krisis dimana terdapat banyak ketidak normalan dan ketidakpastian, perlu dilakukan penyesuaian besar untuk memberikan respon secara efektif (Naway, 2017).
Penelitian  tentang  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  menunjukkan  adanya  korelasi yang positif antara perencanaan strategi dan kinerja yang dihasilkan. Dengan kata lain, bahwa perusahaan yang menggunakan  manajemen  stratejik  akan  memperoleh  tingkat  kinerja  yang  lebih  tinggi(Drobyazko  et  al., 2019).Manfaat  terbesar  dari  manajemen  stratejik  adalah  menimbulkan  kesempatan  untuk  terjadinya  proses pemberdayaan individu, walaupun proses pengambilan keputusan stratejik adalah tanggung jawab utama dari pemilik  perusahaan  atau  CEO,  namun  baik  manajer  maupun  karyawan  harus  juga  terlibat  secara  aktif  dalam aktivitas  formulasi  strategi,  implementasi  dan  evaluasi  inilah  yang  dimaksud  dengan  proses  pemberdayaan (empowering)(Wang et al., 2019).
Dengan demikian peran pemimpin dan kebijakan/ strategi apa yang diambil saat terjadinya krisis sangat menentukan arah perusahaan kedepannya. Hal ini juga pernah diungkap pada penelitian yang dilakukan oleh (Forster et  al., 2012)  dengan melakukan wawancara terhadap 259 Senior Executive perusahaan yang masuk dalam Fortune 500 di Amerika Serikat yang pada intinya menyatakan bahwa kunci sukses perusahaan dalam menghadapi  perubahan  92%  ditentukan  oleh  peran  pimpinan leadership .  Kunci  keberhasilan  dalam mengeksekusi  strategi  dimaksud  menurut  Arnoud  adalah  sinergi  atas  tiga  hal  yaitu process-content-context , dimana peran seorang pemimpin dalam menjalankan fungsinya ( leaderhip ) sangat dominan, seorang pimpinan dituntut  untuk  dapat  menjabarkan  dan  menyampaikan  strategi  yang  jelas  ke  semua  tim  sehingga  mereka bersedia melakukan apa yang menjadi arah kebijakan perusahaan sehingga tingkat keberhasilan dari strategi yang dirumuskan sebelumnya menjadi tinggi (Ghufron, 2020).
Selama  masa  krisis  sebagai  akibat  Pandemi  saat  ini,  perusahaan  industri  jasa  keuangan  termasuk  di dalamnya  perbankan  memasuki  tahapan  siklus decline ,  dimana  fokus  dan  strategi  perusahaan  adalah bagaimana menjaga dan mempertahankan profitabilitas ( profit strategy ) kemungkinan adanya penurunan skala bisnis  ( retrenchment )(Yanto  &  Sukanta,  2020).  Fase  ini  menjadi  sangat  critical  karena  jika  perusahaan  dapat melewatinya dengan baik maka akan dapat melanjutkan ke fase growth lebih lanjut dan jika tidak dapat melewati dengan baik bisa memasuki fase death atau keberlangsungan perusahaan akan terancam(Simanjuntak et al., 2020). Peran Leader dan leadership kaitannya dengan proses Manajemen Stratejik yang yang dirumuskan oleh (Wheelen  &  Hunger,  2016),  ditegaskan  bahwa  peran  kepemimpinan  sangat  diperlukan  dalam  setiap  tahapan Strategic Management Proses yang bisa digambarkan dalam diagram berikut:
Gambar 2. Elemen Dasar dalam Proses Manajemen Stratejik

## Sumber : (Wheelen & Hunger, 2016)
Bagaimana peran leadership dalam kondisi pandemi  seperti saat ini,  dalam penelitian Smet & D’Auria, (2020)  mencoba  memformulasikan  peranan leadership pada  saaat  terjadi  pandemi  virus  corona  atau  krisis, dimana krisi kali ini sangat berbeda dari yang pernah terjadi sebelumnya, setidaknya terdapat 5 (lima) praktik kepemimpinan/  leadership  yang  dapat  membantu  dalam  merespon  kondisi  dimaksud  secara  efektif,  yaitu Mempersiapkan untuk merespon krisis dengan membentuk jaringan satuan tugas (satgas); memperkuat karakter kepimpinan dalam masa krisis, merupakan manfaat atas sikap deliberate calm dan bounded optimism ; membuat keputusan  di  tengah  ketidakpastian,  berhenti  sejenak  untuk  menilai  dan  mengantisipasi,  lalu  bertindak; menunjukkan empati, menghadapi tragedi kemanusiaan sebagai prioritas pertama; berkomunikasi secara efektif, mempertahankan transparasi dan memberikan pemberitahuan secara rutin.
Kelima praktik kepemimpinan merupakan salah satu contoh yang bisa digunakan sebagai rujukan untuk memformulasikan model kepemimpinan yang harus dilakukan saat pandemi. selain rujukan dari beberapa teori dan  jurnal  terkait  kepemimpinan  di  masa  pandemi  atau  krisis.  Selanjutnya  dari  kajian  tersebut  nantinya  perlu dilakukan validasi dengan praktik yang dilakukan para pimpinan di lapangan baik yang berhasil maupun yang mengalami kegagalan selama masa pandemi ini(Smet & D’Auria, 2020).
Penelitian  ini  mencoba  memformulasikan  bagaimana  bentuk  kepemimpinan  atau Leadership  Model dimasa  pandemi  terutama  di  level  Area  dan  Segment  Bisnis  di  Bank  Mandiri  Regional  Bandung  sehingga nantinya  akan  tersusun  perilaku  ( behavior )  dan  kompetensi  ( competency )  minimum  yang  harus  dimiliki  oleh seorang  pemimpin  dimasa  pandemi  terutama  dikaitkan  dengan  profitabilitas  perusahaan.  Selanjutnya  Model Kepemimpinan  ( Leadeship  Model )  tersebut  diharapkan  dapat  membantu  para  pemimpin  untuk  mengambil tindakan terbaik dan terstruktur dalam mengatasi pandemi virus corona dan krisis lainnya di masa depan, yang pada  akhirnya  dapat  menjaga  keberlangsungan  perusahaan  terutama  ditinjau  dari  sisi  profitabilitas(Godfrey, 2016).

## Jurnal Bisnis dan Manajemen
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm

## Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian deskriptif kualitatif dimana penelitian ini merupakan sebuah metode  penelitian  yang  memanfaatkan  data  kualitatif  dan  dijabarkan  sejara  deskriptif.  Sumber  data  dalam penelitian ini adalah data primer diperoleh dengan mengadakan penelitian kuesioner agar dapat menjadi hasil dan  kesimpulan  penelitian  (Sugiyono,  2015).  Peneliti  menggunakan  metode  purposive  sampling,  yang  mana peneliti  mempertimbangkan  2  kriteria  yang  bisa  mewakili  pencapaian profitabilitas yaitu Revenue  Growth dan pencapaian target volume dari masing-masing unit kerja atau unit bisnis yang berada dibawah koordinasi Bank Mandiri Region Bandung. Sampel diambil sejumlah 150 cabang dengan prioritas kriteria di atas dan memenuhi confidance Interval 95% menggunakan pendekatan Nomogram Harry King. Penelitian ini menggunakan metode Delphi yang merupakan proses yang dilakukan dalam kelompok untuk mensurvei dan mengumpulkan pendapat dari para ahli terkait topik tertentu. Pada penelitian ini responden akan dibagi menjadi 2 (dua) kelompok:
1. Kelompok 1, terdiri dari 5-10 Orang Top Leader untuk melakukan eksplorasi atau mendisikusikan jenis-jenis kompetensi yang relevan terkait Leadership Model dan Manajemen Stratejik Proses
2. Kelompok  2,  yang  terdiri  dari  10-20  Orang  Lini  Manager,  yang  melakukan  verifikasi  dengan merating/mengurutkan kompetensi yang telah dirumuskan oleh kelompok 1, dan hasil dari verifikasi/Iterasi kelompok 2 inilah yang nantinya yang menjadi hasil penelitian atau rujukan Leadership Model yang ideal.

## Hasil
Berdasarkan  hasil  studi  literatur  dan  kajian  jurnal  yang  diperkuat  dengan  Deep  Interview  serta  Focus  Group Discussion (FGD), tantangan Leadership di Masa Pandemi saat ini tidak lepas dari dampak adanya Pandemi itu sendiri dan Proses yang sedang berlangsung saat ini yang merupakan respon dari dampak pandemi, setidaknya terdapat  3  faktor  utama  yang  berpengaruh  pada  leader  dalam  menentukan  arah  kebijakan  perusahaan  atau strategi  dan  bagaimana  melakukan  kepemimpinannya/  leadership  selama  masa  pandemi,  dimana  tujuan utamanya menjaga eksistensi perusahaan dan daya saing yang pada akhirnya mempertahankan Profitabilitas, yaitu  Perubahan  Perilaku  Konsumen  ( Changing  in  Customer  Bahvior ),  Era  Disrupsi  dan  Digitalisasi  yang dipercepat ( Disruption & Accelerated Digitalization ), dan Peta Persaingan yang semakin luas yang tidak hanya datang dari sesama Industri Perbankan namun juga Fintech.
Formulasi Leadership  Model ,  dari  proses  penyusunan  kerangka  pikir  penelitian  hingga  prioritisasi  dan validasi hasil Deep Interview dan FGD dapat diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 1. Tabulasi Hasil Penelitian Attribute Leader Level 1 (Top Leader: RCO & Deputy) Leader Level 2 (Middle Management: Segment Head & Area Head) Leader Level 3 (Line Manager: Branch Manager) CONSEPTUAL (Strategic Domain) 1. Clear Vision and Strategy 2. Competent Leader 3. Creative and Innovative
1. Clear Vision and Strategy 2. Competent Leader 3. Creative and Innovative 1. Clear Vision and Strategy 2. Competent Leader 3. Creative and Innovative PEOPLE (Interpersonal Domain) 1. Develop People 2. Empowering Team 3. High Motivation 1. Empowering Team 2. Develop People 3. High Motivation 1. Develop People 2. Empowering Team 3. High Motivation TECHNICAL (Operational Domain) 1. Good  Commonication  & Deliver Message 2. Entrepreneurship 3. Deliver Result 1. Good Commonication & Deliver Message 2. Entrepreneurship 3. Deliver Result 1. Good Commonication & Deliver Message 2. Entrepreneurship 3. Deliver Result Pandemic Attributes 1. Emphaty 2. Adaptive/ Response Uncertainty 3. Agility 4. Digital Competencies 1. Adaptive/ Response Uncertanty 2. Agility
3. Emphaty 4. Digital Competencies
1. Emphaty 2. Digital Competencies
3. Adaptive/ Response Uncertanty
4. Agility
Sumber: Data Diolah (2021)
1. Clear Vision & Strategy 2. Competent Leader 3. Creative & Innovative CONSEPTUAL (STRATEGIC DOMAIN) TECHNICAL (OPERATIONAL DOMAIN) PEOPLE (INTERPERSONAL DOMAIN) 1. Develop People 2. Empowering Team 3. High Motivation DISRUPTION & ACCELERATED DIGITALIZATION 1. Emphaty 2. Adaptive/ Response Uncertainty 3. Agility 4. Digital Competencies 1. Good Commonication & Deliver Message 2. Entrepreneurship 3. Deliver Result NEW COMPETITION MAP (BANKING & FINTECH) CHANGING IN CUSTOMER BEHAVIOR Kompetensi Leader yang dibutuhkan selama masa Pandemi & Pasca Pandemi 1. Clear Vision & Strategy 2. Competent Leader 3. Creative & Innovative CONSEPTUAL (STRATEGIC DOMAIN) TECHNICAL (OPERATIONAL DOMAIN) PEOPLE (INTERPERSONAL DOMAIN) 1. Develop People 2. Empowering Team 3. High Motivation DISRUPTION & ACCELERATED DIGITALIZATION 1. Emphaty 2. Digital Competencies 3. Adaptive/ Response Uncertanty 4. Agility 1. Good Commonication & Deliver Message 2. Entrepreneurship 3. Deliver Result NEW COMPETITION MAP (BANKING & FINTECH) CHANGING IN CUSTOMER BEHAVIOR Kompetensi Leader yang dibutuhkan selama masa Pandemi & Pasca Pandemi 1. Clear Vision & Strategy 2. Competent Leader 3. Creative & Innovative CONSEPTUAL (STRATEGIC DOMAIN) TECHNICAL (OPERATIONAL DOMAIN) PEOPLE (INTERPERSONAL DOMAIN) 1. Empowering Team 2. Develop People 3. High Motivation DISRUPTION & ACCELERATED DIGITALIZATION 1. Adaptive/ Response Uncertanty 2. Agility 3. Emphaty 4. Digital Competencies 1. Good Commonication & Deliver Message
2. Entrepreneurship 3. Deliver Result NEW COMPETITION MAP (BANKING & FINTECH) CHANGING IN CUSTOMER BEHAVIOR Kompetensi Leader yang dibutuhkan selama masa
Pandemi & Pasca Pandemi

## Pembahasan

## Leadership Model
Pemimpin harus memiliki kualitas dasar yang meliputi kemampuan memerintahkan dengan cara hormat, yakin atas  tujuan  yang  tulus,  percaya  akan  kemampuan  diri,  kemampuan  untuk  menyampaikan  pendapat,  dapat diterima  sebagai  pemimpin.  Sebagai  pemimpin  dalam  kelompok  orang  akan  menampilkan  tipe  dan  gaya kepemimpinan  yang  di  anggap  akan  efektif  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi.  Formulasi  Leadership  Model dihasilkan 3 model Leadership berdasarkan level kepemimpinan yaitu: Leadership Model 1, Leadership Model 2 dan Leadership Model 3. Ketiga model mempunyai atribut yang sama namun berbeda pada prioritas di masing- masing atribut dalam satu domain/kategori leadership . Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2. Leadership Model Leadership Model Keterangan
Leadership Model 1
Terdapat kecenderungan pada Leader Level 1 lebih fokus ke AttributeConseptual & People dan lebih sedikit ke Technical. Kecenderungan ini terjadi karena pada level ini leader lebih banyak merumuskan strategi untuk dijalankan oleh leader dibawah koordinasinya.

## Leadership Model 2
Pada Leadership Model Level 2 ini fokus dan berimbang ke semua Attribute terutama People, pada leader level ini berusaha membangun komunikasi yang kuat baik kepada leader diatasnya maupun leader yang ada dibawah koordinasinya. Berupaya empowering leader dibawahnya untuk bisa melakukan eksekusi strategi dengan timnya.

## Leadership Model 3
Pada Leader Level 3 Fokus ke AttributePeople dan Technical dan lebih sedikit ke Attribute Conceptual . Hal ini terjadi karena pada level ini merupakan line manager yang langsung melakukan eksekusi di lapangan dengan tim dibawahnya.

## Jurnal Bisnis dan Manajemen
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Hlm. 336 - 344
Kesesuaian Leadership di Masa Pandemi dengan Leadership Model Klasik
Selama  masa  Pandemi  merujuk  pada  Leadership  Model  Klasik  Cai et  al. ,  2019)  yaitu Leadership  Grid , kecenderungan Leader fokus pada people atau Tim terlebih dahulu, memastikan mereka aman dan sehat ( save and secure ), membangun awareness atas apa yang terjasi bahwa keselamatan penting dan produktivitas dapat tercapai jika karyawan dalam keadaan sehat. Selanjutnya baru menciptakan operasional bisnis yang aman, dan selanjutnya baru memikirkan bagaimana bisnis tetap berjalan dengan baik dan menghasilkan revenue sebagai upaya untuk menjaga profitabilitas.
Save  our  Peoples  First  Do  Safety  Operations  Run  business  base  on  fact  finding  and  Current Condition to Maintain Profitability .

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil deep interview dan FGD secara garis besar strategi yang dijalankan di masa pandemi adalah strategi bertahan atau profit stategi dimana perusahaan berupaya mencari sumber pendapatan yang masih bisa mengalami  pertumbuhan  seperti  transaksional  dari  transaksi  digital, e-commerce ,  transaksi  investasi  dan berupaya  meminimalisasi  pembentukan  biaya  yang  timbul  akibat  dampak  penurunan  kualitas  kredit  (biaya CKPN),  hal  ini  sebagai  respon  terhadap  3  (tiga)  hal  penting  yang  menjadi  dasar  penentuan  kebijakan perusahaan yaitu: changing in customer behavior , disrupstion and accelerated digitalization dan new competition map (fintech).
Dimensi leadership 1 Conceptual  (Strategic  Domain) merupakan Leadership  Attribut yang  mencakup kerangka dan proses berfikir seorang leader, dimana seorang leader dituntut untuk memiliki visi kedepan dan strategi  yang  jelas  yang  akan  menentukan  arah  dan  kebjakan  perusahaan  atau  organisasi  yang  dipimpin, memiliki kompetnsi dalam memimpin serta mampu berfikir dan bertindak secara inovatif dan kreatif, pada domain ini Leader Level 1 sampai 3 mempunyai pendapat yang sama terkait prioritisasi dari atribut yang ada.Perbedaan prioritisasi ada pada Leader Level 2 dan Level 3, dimana pada level 2 atribut pertama Empowering Team sedang pada  Level  3  lebih  ke Develop  People ,  perbedaan  pada  level  2  yang  merupakan middle  management lebih menekankan empowering baru develop karena pada level ini lebih banyak mendorong leader dibawahnya untuk lebih efektif mengelola tim dibawahnya lagi, sedang bagi leader level 3 yang mengelola garda terdepan lebih ke develop  people  mengingat  tim  dibawah  mereka  membutuhkan  peningkatan  skill  dan  knowledge  untuk mendukung  pekerjaan  sehari-hari.Pada  semua  level  leader  mempunyai  pemahaman  yang  sama  dari  sisi prioritisasi, namun khusus untuk leader level 3 atribut Good Communication and Deliver Message tidak hanya sebatas pada hubungan atasan-bawahan maupun sesama leader ( peer s) namun juga kemampuan komunikasi ke  customer  juga,  mengingat  mereka  ada  di  garda  terdepan  yang  langsung  berhubungan  dengan  nasabah, komunikasi  ini  sangat  penting  karena  bisnis  perbankan  juga  sangat  tergantung  bagaimana  karyawannya termasuk  pimpinannya  melakukan  komunikasi  dan  menyampaikan  (d elive r)  produk  dan  layanan  yang  dimikiki sehingga dapat diterima dengan baik oleh nasabah.Hasil prioritisasi dari Pandemic Attribute di atas, pada Leader Level 3 ini sangat berbeda dengan hasil validasi pada kepemimpinan Level 2 sebelumnya, dimana pada Leader Level 3 yang merupakan line manager yang langsung membawahi tim yang ada dilapangan dan berhadapan langsung dengan nasabah menunjukkan bahwa hal pertama yang harus dimiliki seorang leader adalah harus memiliki Emphaty , hal ini menjadi kunci mengingat disaat pandemi muncul kecemasan dan ketakutan dari tim yang  berhadapan  langsung  dengan  nasabah  dan  harus  bekerja  secara WFO  (Work  From  Office),  Emphaty menjadikan  tim  yang  dipimpin  merasa  aman  dan  nyaman  ( safe  and  secure )  dan  kepercayaan  (trust)  kepada pimpinannya,  sehingga  walaupun  bekerja  penuh  dengan  resiko  terpapar  oleh  virus . .Temuan  lain  dalam penelitian bahawa kecenderungan leader dimasa pandemi adalah fokus ke people terlebih dahulu, membangun awareness atas  kondisi  yang  ada,  meyakini  prosedur  yang  dijalankan  dapat  menjamin  keselamatan  (safe operations) baru setelah itu fokus untuk mengejar bisnis yang masih potensial untuk mendorong revenue .

## Daftar Pustaka
Benuf, K. (2020). Urgensi Kebijakan Perlindungan Hukum Terhadap Konsumen Fintech Peer To Peer Lending Akibat  Penyebaran  Covid-19. Jurnal  Rechts  Vinding:  Media  Pembinaan  Hukum  Nasional . https://doi.org/10.33331/rechtsvinding.v9i2.427 Burhanuddin,  B.  (2020).  Analisis  Pengelolaan  Usaha  Berbasis  Syariah  Pada  Masa  Covid  19. At-Tawassuth:
Jurnal Ekonomi Islam , (2) , 377-401.
Cai, D. A., Fink, E. L., & Walker, C. B. (2019). Robert R. Blake, With Recognition of Jane S. Mouton. Negotiation and Conflict Management Research . https://doi.org/10.1111/ncmr.12151
Dewi,  K.  A.,  Suwendra,  I.  W.,  &  Yudiaatmaja,  F.  (2016).  Pengaruh  Perputaran  Kas,  Perputaran  Piutang,  dan Perputaran  Persediaan  Terhadap  Profitabilitas  pada  Perusahaan  Manufaktur  di  Bursa  Efek  Indonesia Tahun 2014. E-Journal Bisma Univesitas Pendidikan Ganesha .
Drobyazko, S., Okulich-Kazarin, V., Rogovyi, A., Goltvenko, O., & Marova, S. (2019). Factors of influence on the sustainable development in the strategy management of corporations. Academy of Strategic Management Journal . Forster, J. J., Gill, R. C., & Overstall, A. M. (2012). Reversible jump methods for generalised linear models and generalised linear mixed models. Statistics and Computing . https://doi.org/10.1007/s11222-010-9210-3
Ghufron, G. (2020). Teori-Teori Kepemimpinan. Fenomena . https://doi.org/10.35719/fenomena.v19i1.34 Godfrey,  P.  (2016).  Building  a  Technical  Leadership  Model. INCOSE  International  Symposium . https://doi.org/10.1002/j.2334-5837.2016.00191.x
Hastuti,  S.  (2021).  Penerapan  Cost  Reduction  Strategies  Di  Masa  Pandemi  Covid-19  Pada  Usaha  Kecil Menengah  (UMKM)  Kota  Bogor  (Studi  pada  Anggota  UMKM  di  Komunitas  Kefir  Bogor). JURNAL LENTERA BISNIS , 10(1) , 78-102.
Hayet,  H.  (2016).  Analisis  Pengaruh  Pertumbuhan  Pembiayaan  Modal  Kerja,  Investasi  dan  Konsumsi  Pada Perbankan Umum Syariah Terhadap Pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kalimantan
Barat Periode 2009-2013. Jurnal Ekonomi Bisnis Dan Kewirausahaan . https://doi.org/10.26418/jebik.v5i1.16183
Kholiq, A., & Rahmawati, R. (2020). Dampak Implementasi Restrukturisasi Pembiayaan terhadap Likuiditas Bank Syariah  pada  Situasi  Pandemi  Covid-19. El-Barka:  Journal  of  Islamic  Economics  and  Business . https://doi.org/10.21154/elbarka.v3i2.2472
Kornita, S. E., & Mayes, A. (2010). Analisis Peran Perankan Dalam Perekonomian Di Kabupaten Siak. Ekonomi . Masduki, Ida Mursidah,  dan J. (2020). Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Indonesia. Jurnal Ekonomi Bisnis Indonesia . Meyliana, D., & Mulazid, A. S. (2017). Pengaruh Produk Domestik Bruto (PDB), Jumlah Bagi Hasil dan Jumlah Kantor terhadap Jumlah Deposito Mu ḍ ārabah Bank Syariah di Indonesia Periode 2011-2015. Economica: Jurnal Ekonomi Islam . https://doi.org/10.21580/economica.2017.8.2.1442
Mutsanna, H., & Sukirno, S. (2020). Faktor Determinan Opini Audit Going Concern Pada Perusahaan Manufaktur Yang  Terdaftar  Di  Bursa  Efek  Indonesia  Tahun  2016-2018. Nominal:  Barometer  Riset  Akuntansi  Dan Manajemen . https://doi.org/10.21831/nominal.v9i2.31600
Naway, F. A. (2017). Komunikasi dan Organisasi Pendidikan. In Gorontalo: Ideas Publishing . Otoritas Jasa Keuangan. (2020). Statistik Perbankan Indonesia Maret 2020. Otoritas Jasa Keuangan . PONTOH,  N.,  PELLENG,  F.  A.,  &  MUKUAN,  D.  D.  (2016).  Analisis  Profitabilitas  Pata  PT.  Pegadaian (PERSERO) Kanwil V Manado. None . https://doi.org/10.35797/jab.4.4.2016.13806. Putri,  Y.  O.,  Suharti,  T.,  &  Yudhawati,  D.  (2019).  Analisis  Rasio  Keuangan  Untuk  Mengukur  Rasio  Industri Perusahaan  Sektor  Industri  Sub-Sektor  Pakan  Ternak. Manager :  Jurnal  Ilmu  Manajemen . https://doi.org/10.32832/manager.v2i2.2570
Rosyada, M., & Wigiawati, A. (2020). Strategi Survival UMKM Batik Tulis Pekalongan di Tengah Pandemi Covid- 19 (Studi Kasus pada “Batik Pesisir”Pekalongan). Jurnal Bisnis Dan Kajian Manajemen . Saraswati,  P.  S.  (2020).  Kebijakan  Hukum  Terhadap  Penanganan  Pandemi  Covid-19  di  Indonesia. KERTHA WICAKSANA . https://doi.org/10.22225/kw.14.2.1923.147-152
Sari, G. (2013). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyaluran Kredit Bank Umum di Indonesia (Periode 2008.1 – 2012.2). Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi . Sidik, A. R., & Sutoyo, S. (2020). Analisis Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai PT. Angkasa Pura I (PERSERO) Di Masa Pandemi COVID 19. Jurnal MEBIS (Manajemen Dan Bisnis) , 5(1) , 69-79.
Simanjuntak, F. N., Boiliu, N. I., Tyas, E. H., Samosir, P. S. J. K. O., Limbong, M., Damayanti, M. M. A., Leniwita, H.,  Polii,  I.  V.  R.  S.  D.,  Widora,  S.,  &  Novitasari,  D.  T.  I.  .  .  (2020).  UKI  Untuk  Negeri:  Tantangan  dan Peluang Indonesia Dalam Bidang Sosial dan Sains Pada Era Revolusi Industri 4.0. UKI Press . Smet, A. De, & D’Auria, G. (2020). Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges. In McKinsey & Company . Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Alfabeta. Sunarsi,  D.  (2018).  Publisher:  LPPM  STIE  Muhammadiyah  Bandung  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia

## Jurnal Bisnis dan Manajemen
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Hlm. 336 - 344
Strategik  &  Karakterisrik  Sistem  Pendukungnya :  Sebuah  Tinjauan. Jurnal  Ilmiah  MEA  (Manajemen, Ekonomi, & Akuntansi) . Wang,  W.,  Hoang,  D.  T.,  Hu,  P.,  Xiong,  Z.,  Niyato,  D.,  Wang,  P.,  Wen,  Y.,  &  Kim,  D.  I.  (2019).  A  Survey  on Consensus  Mechanisms  and  Mining  Strategy  Management  in  Blockchain  Networks. IEEE  Access . https://doi.org/10.1109/ACCESS.2019.2896108
Wheelen,  T.  L.,  &  Hunger,  J.  D.  (2016).  Strategic  Management  and  Business  Policy:  Toward  Global Sustainability. In Journal of Mathematical Sciences (United States) . Wibowo, S. W., & Negara, M. P. I. A. (2021). Menjadi Pemimpin Yang Cerdas Di Masa Pandemi Corona Virus Disease 19 (COVID 19).
Winanto, P. S., Darmawan, P. B., & Putri, T. E. (2020). Komparasi Kebijakan Negara: Menakar Kesiapan dan Kesigapan Menangani Covid-19. Tata Kelola Penanganan Covid-19 Di Indonesia: Kajian Awal . Winasis, S., & Riyanto, S. (2020). Transformasi Digital di Industri Perbankan Indonesia: Impak pada Stress Kerja Karyawan. IQTISHADIA: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah .
Yahya,  A.  S.  (2021).  Strategi  Meningkatkan  Produktivitas  Kinerja  Aparatur  Sipil  Negara  Selama  Work  From Home Di Tengah Pandemi Covid-19: Mengubah Ancaman Menjadi Peluang. Tetap Kreatif Dan Inovatif Di Tengah Pandemi Covid-19 . Yanto, A., & Sukanta, T. (2020). Analisis Strategi Bersaing Dan Strategi Bertahan Pada Industri Mikro Dan Kecil Panganan  Keripik  Kemasan  Di  Kecamatan  Coblong  Kota  Bandung  Jawa  Barat  Tahun  2020  Ditengah Situasi  Sulit  Penyebaran  PandemI  nCoV-19. JSMA  (Jurnal  Sains  Manajemen  Dan  Akuntansi) . https://doi.org/10.37151/jsma.v12i1.48
Yusuf,  B.  (2016).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Di  Lembaga  Keuangan  Syariah.  In Manajemen  Sumber Daya Manusia Di Lembaga Keuangan Syariah .