## Analisis Potensi Partnership sebagai Moda untuk meningkatkan Kapabilitas Inovasi dan Teknologi

## Orpha Jane
Jurusan Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan, jane pattiasina@yahoo.com

## Abstract
Partnership becomes one of the main asset which used by the enterprise to achieve a sustainable competitive advantage. Through the partnership, the enterprise can de- velop their capabilities which cannot be developed by their own. A strategic alliance and joint venture is a popular way used by the enterprises in developing their partner- ship. Some researcher also mentioned about merger and acquisition as another form of partnership but more permanent in nature.
This article specifically aim to measure a potency of partnership as a vehicle in increasing innovation capabilities and technology within an enterprise in their effort to set up competitiveness. In particular, it is identified that a prerequisite to achieve innovation capability and technology enhancement were depend on an ability to gain, adopt, and transfer knowledge from the partner.
Keywords: partnership, innovation capabilities, technological capabilities, knowl- edge management

## 1. Pendahuluan
Saat ini perusahaan tidak bisa hanya mengandalkan sumber daya yang dimilikinya dalam mencapai keunggulan daya saingnya. Perusahaan harus melakukan kemitraan bisnis dengan berbagai pihak, baik dengan supplier, distributor bahkan dengan kon- sumennya. Kondisi ini terutama dihadapi oleh perusahaan yang ingin meluaskan aktivitasnya ke pasar internasional atau global. Dengan melakukan kemitraan perusa- haan memperoleh beberapa manfaat penting yaitu akses terhadap pasar, teknologi serta kapital (hal ini terutama jika perusahaan bermitra dengan mitra yang me- miliki kapital yang besar). Selain itu, dengan melakukan kemitraan perusahaan dapat juga memperoleh peluang untuk melakukan inovasi, knowledge creation serta meningkatkan kapabilitas organisasi maupun sumber daya manusia.
Beberapa pola kemitraan yang biasanya digunakan oleh perusahaan adalah melalui aliansi strategis dan joint venture. Aliansi strategis merupakan kemitraan bis- nis yang melibatkan perusahaan dengan mitra dalam rangka meningkatkan daya saing
Jurnal Administrasi Bisnis (2011), Vol.7, No.2: hal. 192–205, (ISSN:0216–1249) c ⃝ 2011 Center for Business Studies. FISIP - Unpar .
dengan memanfaatkan sumberdaya-sumberdaya eksternal secara sinergis dan melalui proses perubahan dan pembelajaran (Hoffman & Schlosser 2001 dalam Wahyuni, 2003). Seperti halnya aliansi strategis, joint venture merupakan salah satu bentuk kemitraan bisnis yang bertujuan memperkuat kemampuan perusahaan untuk bersaing (Thompson, Stricland and Gamble, 2010). Joint venture merupakan kemitraan bis- nis dalam hal dua perusahaan atau lebih ’menyatukan’ sumberdaya-nya secara legal (Kogut, 1998).
Kemitraan tersebut pada gilirannya akan memberikan pengaruh bagi kedua be- lah pihak, baik secara positif maupun negatif. Secara positif, perusahaan dan mitranya dapat mengakses pengetahuan dan peluang melakukan inovasi, meningkatkan kapa- bilitas anggota organisasinya serta dapat mengakses kapital dan pasar bagi perluasan pemasaran produk maupun jasa. Secara negatif, kemitraan dapat membuat perusa- haan memiliki ketergantungan pada mitranya. Dalam beberapa kasus, kemitraan tersebut lebih banyak memberikan manfaat bagi perusahaan yang terlibat. Pertanyaan yang ingin dielaborasi dan dideskripsikan dalam research paper ini adalah: ”Bagai- mana potensi kapabilitas inovasi dan teknologi dapat diraih oleh perusahaan melalui kemitraan”.

## 2. Literatur Review
Bagian ini akan membahas literatur kemitraan yang dapat dikatakan sebagai salah satu moda strategis perusahaan dalam mencapai keunggulan daya saing lestari. Pem- bahasan akan diawali oleh definisi kemitraan dan jenis-jenisnya, faktor-faktor yang mempengaruhi, motivasi, tujuan yang ingin dicapai.
2.1. Definisi Partnership dan jenis-jenis kemitraan yang populer digunakan
Partnership (kemitraan) merujuk pada Mohr dan Spekman (1994) adalah hubungan strategik yang secara sengaja dirancang atau dibangun antara perusahaan-perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, manfaat bersama dan saling keber- gantungan yang tinggi. Melalui kemitraan ini kedua perusahaan dapat mengakses teknologi baru atau pasar baru; kemampuan untuk menawarkan produk atau jasa yang lebih luas; skala ekonomi dalam riset atau produksi bersama; akses terhadap pengetahuan; berbagi resiko dan akses atas komplementari skill (Powel 1987 dalam Mohr and Spekman, 1994). Sementara itu, menurut Lambe et al (2000) sebagaimana dikutip Wittman et al (2009), aliansi bisnis as ”collaborative efforts between two or more firms in which the firms pool their resources in an effort to achieve mutually compatible goals that they could not achieve easily alone.”
Terdapat dua jenis kemitraan yang umumnya digunakan oleh perusahaan yaitu aliansi strategis (strategic alliances) dan joint venture. Wahyuni (2003) dalam meru- muskan definisi aliansi strategis mengacu pada tiga karakteristik penting seba- gaimana dikemukakan beberapa akademisi yaitu bahwa aliansi strategis merupakan persatuan dua atau lebih perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah disep- akati secara sah; masing-masing pihak saling membagi manfaat aliansi dan pengen-

## Orpha Jane
dalian atas kinerja yang tercapai; mitra berkontribusi didasarkan pada satu atau lebih aspek strategis yang dianggap penting oleh mereka, seperti teknologi atau produk. Secara lebih spesifik, aliansi strategis dirumuskan sebagai suatu relasi kemitraan yang menggabungkan sumberdaya dan keahlian mereka dalam mencapai tujuan-tujuan strategis yang tidak bisa dicapai jika mereka hanya seorang diri (Wahyuni, 2003).
Aliansi strategis sangat berpotensi meningkatkan dinamika kapabilitas sebuah perusahaan melalui proses organizational learning (Mowery et al, 1996). Banyak akademisi yang menyatakan bahwa dengan menggunakan aliansi perusahaan dapat memperoleh kapabilitas teknologi-based dari mitranya (Kogut, 1988; Hamel, Doz, and Prahalad, 1989; Cohen and Levinthal, 1990; Hamel, 1991 dalam Mowery et al, 1996). Moda aliansi strategis pada dasarnya muncul dalam transaksi bisnis interna- sional ketika join venture tidak diadopsi lagi karena kesulitan mengakses mitra di pasar luar negeri.
Join venture (JV) merupakan moda lain yang umumnya digunakan juga oleh perusahaan. JV digunakan ketika keduabelah pihak (perusahaan dan mitranya) bergabung untuk membangun sebuah perusahaan baru yang porsi kepemilikannya sama antara keduanya (Glaister & Buckley, 1998). Setiap perusahaan yang tergabung akan mengharapkan proporsional pembagian deviden yang sama sebagai kompensasi dan representasi dewan direksi. Menurut Harrigan (1985), fokus utama dalam pembahasan mengenai JV adalah ’anak perusahaan’ yang dihasilkan dari gabungan kedua perusahaan utama (parent company). Kedua perusahaan utama tersebut terlibat secara aktif dalam pemodalan serta pengambilan keputusan di anak perusahaan yang baru tersebut.
Banyak peneliti dan akademisi yang seringkali menghubungkan antara JV (terutama international joint venture) dengan aliansi strategis (Wahyuni 2003), pada- hal terdapat perbedaan yang cukup mendasar antara JV dengan aliansi strategis. Perbedaan tersebut adalah:
− JV hubungannya lebih dekat daripada aliansi
− JV memiliki fokus yang lebih strategis daripada aliansi
− JV lebih fokus pada pencapaian keunggulan daya saing daripada aliansi
− JV memberi kontribusi yang lebih besar pada strategi produk dan pembelajaran daripada aliansi
− JV membutuhkan keahlian yang lebih besar daripada aliansi
− Terdapat perbedaan yang rendah dalam hal transfer keahlian antara keduanya
Terlepas dari persamaan maupun perbedaannya, saat ini JV maupun aliansi strategis menjadi salah satu tools penting bagi perusahaan dalam membangun ke- unggulan daya saingnya dan dalam rangka memenangkan persaingan di indus- trinya. Beberapa aspek stratejik dapat diperoleh perusahaan dengan melakukan kedua hal tersebut sebagai bagian dari sebuah kemitraan. Aspek stratejik tersebut adalah peningkatan pengetahuan perusahaan - maupun mitra - (Nielsen, 2005) yang dapat
memudahkan mereka melakukan inovasi (Hall et al, 2001), meningkatkan kapabilitas teknologi mereka serta efisiensi untuk mencapai menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas (Bello et al, 1999).
Menurut Wittman el al (2009) sebuah kemitraan dapat memberikan manfaat dan dampak positif bagi kedua perusahaan yang terlibat jika menggunakan pendekatan- pendekatan sebagai berikut dijalankan, yaitu:
1. Pendekatan berbasis sumberdaya. Pendekatan ini menekankan pada sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Sumberdaya dalam hal ini bermakna segala hal yang dimiliki perusahaan - baik nyata maupun tidak nyata - yang memampukan pe- rusahaan melakukan proses produksi secara efektif dan efisie. Terdapat tiga cara untuk mengakses sumberdaya, yaitu
a) Dengan cara mengembangkannya (baik secara mandiri maupun bersama dengan perusahaan lain)
b) Mengakuisisi-nya (misalnya melalui merger dan akuisisi)
c) Memperoleh cara untuk mengakses sumberdaya tersebut (misalnya melalui kemitraan dan aliansi)
2. Pendekatan berbasis kompetensi. Kompetensi adalah kemampuan untuk mem- pertahankan koordinasi pemanfaatan aset perusahaan yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Karakteristik kompetensi lebih luas daripada pan- dangan resource-based yaitu bersifat tacit, kompleks, ke-khas-an sebuah perusa- haan, sebagai sumber keunggulan daya saing, merupakan sebuah proses learned by doing. Sebuah kompetensi tercipta atas dasar keterlibatan hubungan yang kompleks diantara keahlian-keahlian individu yang melekat dalam organisasi.
3. Pendekatan faktor relasional. Hal ini merentang antara pertukaran relasi dan diskrit. Pandangan ini beranggapan bahwa keberhasilan pertukaran relasional merupakan hasil dari beberapa karakteristik hubungan yaitu aspek percaya, komitmen, kerjasama dan komunikasi.
Lebih lanjut, hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa peran sumber daya komplementer dan idiosinkratik sangat penting bagi sebuah kemitraan. Meskipun demikian, Wittman et al (2009) menyatakan bahwa adanya komplemterisasi sumber- daya antar mitra tidak serta merta menjamin keberhasilan sebuah kemitraan. Kemi- traan akan lebih bernilai apabila para mitra melakukan penggabungan sumberdaya yang saling melengkapi untuk menciptakan sumberdaya yang baru, yaitu sumberdaya istimewa. Sumberdaya istimewa inilah yang akan mendorong perusahaan mencapai posisi unggul dalam persaingan.
Keputusan perusahaan untuk menggunakan JV maupun aliansi strategis dipen- garuhi beberapa hal. Menurut Varadarajan dan Cunningham (1995) faktor-faktor yang seringkali mempengaruhi sehingga perusahaan menggunakan JV atau aliansi strategis (disebut dengan antecedents) adalah karakteristik spesifik perusahaan dan industri, faktor-faktor lingkungan. Secara spesifik, masing-masing antecedents terse- but ditampilkan dalam Bagan berikut.

## Orpha Jane
Tabel 1. Antecedents yang Mempengaruhi Kemitraan.
Firm - Product-market diversity of firm
- Size and resources position
- Prior involvement in SA
- Top management attitudes
- Corporate culture
- Decline in Performance
- Threat of Takeover Industry - Minimum efficient scale - Convergence of industries and associated cost of product development
- Speed of Entry to market
- Cost structure
- Threat of new entrants
- Threat of competition from substitutes
- Reduced opportunities for merger & acquisition
- Lack of success in previous MA
- Changes in Product Life Cycle Environment - Changes in Consumer Behavior
- Degree of market uncertainty
- Rate of technological change
- Breadth of competencies/skills required
- Political, legal and regulatory environment
- Growing cost of technology
- Changes in cost of money
- Increased global competition
- Emergence of Regional trading blocs
Sumber: Hynes & Millenkopf, 1998
Ketiga antecedent tersebut  merupakan  faktor-faktor  eksternal  yang  berada  di
Ketiga antecedent tersebut merupakan faktor-faktor eksternal yang berada di lingkungan usaha perusahaan. Untuk dapat mempertahankan eksistensinya, perusa- haan perlu menyikapi secara strategis setiap perubahan tersebut. Filosofi itulah yang menyebabkan perusahaan perlu melakukan kolaborasi, kemitraan ataupun kemitraan dengan berbagai pihak - terutama yang terkait langsung dengan elemen-elemen dalam rantai nilai perusahaan.
Sementara itu, motif yang mendasari perusahaan melakukan kemitraan atau kemitraan bisnis menurut beberapa akademisi (Kogut 1988; Glaister 1996; Varadara- jan & Cunningham 1995; Bortodo 1990; Howarth 1994 dalam Hynes & Mollenkopf, 1998) berkaitan dengan keunggulan biaya (cost advantage), pengurangan resiko dan ketidakpastian, perusahaan ingin menjadi organisasi pembelajar, pengelolaan pada struktur industri serta aspek waktu yang tepat.
Motif-motif tersebut sejalan dengan teori-teori pendukung misalnya usaha un- tuk mencapai keunggulan biaya mendapat penjelasan dari teori transaction cost economies. Sedangkan, motif untuk mengurangi resiko dan ketidakpastian didukung oleh teori resource dependency. Filosofi mendasar dari adopsi partnership yang dila- kukan oleh perusahaan adalah: untuk beradaptasi dengan lingkungannya dan usaha perusahaan untuk mempengaruhi lingkungannya (Varadarajan, Clark & Pride, 1992).
Sementara itu, terdapat kurang lebih empat teori utama (Hynes & Millenkopf, 1998) yang melandasi keputusan perusahaan menggunakan kemitraan (partnership) sebagai strateginya dalam usaha mencapai keunggulan daya saing di industri. Teori- teori tersebut adalah transactions cost economies (TCE), resource depedency (RD), organizational learning (OL) dan strategic behavior (SB). Berikut penjelasan dari keempat teori tersebut. Transactions Cost Economy (Williamson, 1979). Menurut teori ini perusahaan beraliansi untuk meminimalisir biaya dan resiko. Melalui kemi- traan yang dibangun perusahaan berharap dapat tetap mencapai keunggulan daya saing dengan biaya dan resiko yang minim.
Resource Dependency (Glaister, 1996). Menurut teori ini, perusahaan memiliki keterbatasan dalam sumberdaya, oleh karena itu harus bekemitraan untuk mengakses sumberdaya utama. Dengan menjalin kemitraan, perusahaan pada dasarnya tidak hanya mendapat akses terhadap sumberdaya utama akan tetapi juga memperoleh pengetahuan dan kapabilitas yang merupakan sumberdaya penting bagi perusahaan dalam usahanya unggul di industrinya.
Organizational Learning. Kemitraan akan menstimulasi proses belajar serta me- dia pembelajaran. Pengetahuan menjadi alat untuk mempertahankan dan memperoleh kompetensi (Kogut, 1988). Melalui kemitraan - khususnya aliansi stratejik - perusa- haan dapat memperoleh pengetahuan penting sebagai sumberdaya utama pencapaian keunggulan daya saing (Nielsen, 2005). Berdasarkan berbagai studi yang telah di- lakukan mengenai hubungan antara pengetahuan yang diperoleh perusahaan dengan aliansi stratejik, Nielsen (2005) merangkumnya dalam Tabel 2.
Strategic Behavior : perusahaan melakukan aliansi karena mereka yakin moda ini akan memberikan kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan stratejiknya (Kogut, 1988).
Menurut Wahyuni (2003), terdapat kurang lebih enam manfaat yang dapat diper- oleh dari kemitraan melalui aliansi strategis yaitu: teknologi know-how, aset finansial, persaingan, akses pasar, input, output dan pengalaman manajemen, serta sumberdaya dan kapabilitas pelengkap.

## 3. Pembahasan
Bagian ini akan mengkaji secara spesifik potensi partnership yang dilakukan pe- rusahaan dalam meningkatkan kapabilitas inovasi dan teknologinya. Sebelum mem- bahas secara spesifik potensi kemitraan dalam meningkatkan kapabilitas inovasi dan teknologi perusahaan, berikut digambarkan bagan yang menggambarkan proses kemitraan dan dampak yang ditimbulkannya.
Dengan memperhatikan gambar tersebut, tampak bahwa kemitraan yang dila- kukan perusahaan akan memberikan dampak dalam hal akses terhadap teknologi dan pasar baru, penawaran produk/jasa yang lebih luas, skala ekonomi dalam riset dan produk bersama, akses terhadap pengetahuan dan berbagi resiko (Powell 1987 dalam Mohr and Spekman, 1994).
Dampak terhadap Teknologi baru . Dampak pertama yang dialami perusahaan adalah mendapatkan akses terhadap teknologi baru. Ini terutama berlaku pada kemi-
Tabel 2. Beberapa Riset mengenai Pengetahuan dan SA.
Fokus kunci Riset yang telah dilakukan 1)  Pengetahuan sebagai sumber keunggulan daya  saing  –  fokus  utama  pada  peran manajemen yang efektif dalam pengetahuan antar perusahaan Anand  and  Khanna  (2000),  Grant  and Baden-Fuller (2002) 2)  Pengetahuan  (yang  saling  melengkapi) sebagai  aspek  kondusif  pembentukan aliansi  –  fokus  pada  motif  dan  seleksi mitra Beamish  (1998),  Geringer  (1988),  Hitt et al. (2000) 3)  Penciptaan  pengetahuan  –  fokus  utama pada bagaimana perusahaan dapat belajar pada mitra dengan cara memperoleh  keahlian  atau  sumberdaya yang  tidak  dimiliki  perusahaan.  Isu  utama adalah  akuisisi  pengetahuan  pelengkap dan  mekanisme  pengetahuan  tersebut ditransfer termasuk hambatan- hambatannya Grant (1996), Harrigan (1985), Balakrishnan and Koza (1993), Mowery et al (1996), Kale et al. (2000), Zander and Kogut (1995), Simonin (1999) 4)  Knowledge absoption – fokus utama pada kapasitas  organisasi  untuk  melakukan internalisasi pengetahuan Cohen and Levinthal (1990), Szulanski (1996), Lyles and Salk (1996) 5)  Collaborative  knowledge  –  fokus  utama pada pengembangan keahlian dan pengetahuan yang berguna bagi aliansi di masa yang akan datang Simonin  (1997),  Gulati  (1999),  Gupta and Misra (2000), Powell et al (1996) 6)  Pengetahuan  sebagai  faktor  penentu evolusi  aliansi  –  fokus  utama  pada bagaimana pengetahuan diperoleh melalui aliansi Arino  dan  de  la  Torre  (1998),  Doz (1996) Sumber: Nielsen, 2005 Knowledge
Management Partnership
! Teknologi baru ! Pasar baru
! Penawaran produk/jasa
yang lebih luas
! Skala ekonomi dl riset dan produksi bersama
! Akses terhadap
pengetahuan
! Risk sharing
(Mohr & Spekman 1994)
Peningkatan Kapabilitas Inovasi dan Teknologi
Gambar 1. Proses Kemitraan dan Dampaknya bagi Organisasi
jabv7n2.tex; 27/01/2012; 14:13; p.102
traan antara perusahaan yang memiliki tingkatan teknologi yang berbeda. Kemitraan seperti ini umumnya terjadi pada perusahaan di industri ICT (Information and Communication Technology). Bloomqvist (2002) menuliskan bahwa industri ini pe- nuh dengan ketidakpastian dan kompleks sehingga perusahaan besar membutuhkan perusahaan kecil untuk melengkapi pengetahuan mereka dan meningkatkan fleksi- bilitas. Hal ini memunculkan kesetaraan dan saling ketergantungan diantara kedua jenis perusahaan tersebut. Lebih jauh, Bloomqvist menyatakan bahwa dalam kondisi demikian, maka dibutuhkan kemitraan teknologi yang asimetris. Kemitraan teknologi yang asimetris merupakan kemitraan yang dinamis dan multi-dimensi yang sifatnya saling melengkapi. Pengetahuan yang saling melengkapi merupakan sumber daya saing bagi perusahaan yang saling bermitra (Burt 1992, Doz & Hamel 1998, Powell 1998, Naphiet & Ghoshal 2000 dalam Bloomqvsit, 2002). Prinsip saling melengkapi tersebut berarti kedua perusahaan memperoleh manfaat atas kemitraan yang terjadi. Dalam hal ini, perusahaan besar memiliki sumberdaya finansial, sistem distribusi pengetahuan manajemen pemasaran yang ajeg, sementara perusahaan kecil memiliki kapabilitas yang dinamis, produk-produk dan jasa yang inovatif yang dapat me- lengkapi riset dan pengembangan produk atau jalur produk perusahaan besar. Dengan kondisi demikian, kemitraan antara perusahaan kecil dan besar berbasis teknologi da- pat dipandang sebagai kendaraan untuk menghasilkan inovasi teknologi pada industri yang memiliki dinamika yang tinggi.
Dampak pada akses pasar baru . Selain berdampak pada penguasaan dan akses teknologi, kemitraan pada dasarnya akan berdampak pula pada akses terhadap pasar baru. Hal ini terutama terjadi pada perusahaan-perusahaan yang bermitra pada in- dustri yang berbeda atau saling melengkapi serta kemitraan di tingkat internasional atau global. Dalam konteks ini, kemitraan merupakan alat dalam rangka memasuki pasar luar negeri dan sebagai alat untuk memperkuat daya saing perusahaan di pasar internasional atau global (Thompson et al, 2008). Melalui kemitraan ini tujuan yang ingin dicapai adalah riset bersama, sharing teknologi, penggunaan fasilitas produksi atau distribusi bersama serta promosi atau pemasaran bersama. Dengan kemitraan, perusahaan dapat memberikan penawaran produk atau jasa yang lebih luas.
Kemitraan dengan dampak pada pasar serta penawaran produk atau jasa terse- but, terutama terjadi pada kemitraan dalam supply chain management di industri ritel. Kemitraan ini berkaitan dengan hubungan vertikal yang terjadi di dalam rantai suplai (Mentzer et al, 2000). Seperti diketahui rantai suplai dalam industri ritel terdiri atas kemitraan yang multipel, oleh karena itu bermitra merupakan sebuah hal yang pen- ting khususnya bagi para peritel untuk mencapai keberhasilan hubngan rantai suplai. Dalam hal ini, lebih jauh Mentzer menyatakan bahwa terdapat dua jenis kemitraan yaitu kemitraan stratejik dan kemitraan operasional. Kemitraan stratejik adalah kemi- traan yang terus menerus, hubungan antar perusahaan jangka panjang yang bertujuan mencapai tujuan-tujuan stratejik, yaitu menyampaikan nilai bagi pelanggan dan ke- untungan bagi mitra. Sementara itu, kemitraan operasional adalah kemitraan yang sifatnya jangka pendek dan hanya saat dibutuhkan untuk memperoleh bagian dengan pesaing.
Dampak pada skala ekonomi . Dampak ketiga yang muncul karena kemitraan yang dilakukam perusahaan adalah dampak terhadap skala ekonomi dalam riset

## Orpha Jane
dan produksi. Dampak ini diperoleh berdasarkan kemitraan dalam bidang riset dan pengembangan. Hagedoorn (2002) menuliskan bahwa kemitraan R&D adalah ker- jasama antar perusahaan yang spesifik dimana dua atau lebih perusahaan yang bertindak sebagai agen ekonomi dan organisasi saling berbagi aktivitas riset dan pengembangan produk ataupun jasanya. Kemitraan seperti ini terdiri atas dua kat- egori yaitu kemitraan kontraktual, seperti pakta riset dan pengembangan bersama; dan perjanjian pengembangan bersama serta equity-based joint ventures.
Dampak terhadap risk sharing . Kemitraan yang terjadi akan memunculkan pula pembagian resiko di antara para mitra. Hal ini disebabkan beberapa bagian dari tanggungjawab dibagi ke para mitra. Dalam hal ini, perusahaan perlu men- gelola resiko-resiko yang muncul karena kemitraan yang dilakukannya. Das dan Teng (1999) menyatakan bahwa terdapat dua komponen dalam upaya pengelolaan resiko yaitu, pertama, menyadari peranan resiko yang saling terkait dan kinerja resiko. Kedua, mengetahui macam-macam resiko yang mungkin muncul. Kedua kompo- nen tersebut diyakini dapat memberikan pemahaman dan arahan bagi manajer untuk mengelola resiko yang muncul dalam kemitraan.
Dampak pada akses pengetahuan . Dampak terakhir dari sebuah kemitraan ada- lah peluang bagi perusahaan untuk mengakses pengetahuan baru dari mitranya. Kemitraan, misalnya melalui aliansi strategis, memungkinkan perusahaan memper- oleh kapabalitas teknologi dan pengetahuan dari mitranya. Penelitian Mowery et al (1996) menemukan bahwa equity joint ventures jauh lebih efektif memindahkan (transfer) kapabilitas daripada aliansi yang sifatnya kontrak, seperti perjanjian lisensi. Sementara itu, daya transfer dengan tingkatan yang lebih rendah terjadi pada kemi- traan yang unilateral daripada yang bilateral. Hal ini membuktikan bahwa struktur dan karakteristik aliansi akan menentukan proses pembelajaran antar perusahaan, jika dalam kondisi normal. Lebih lanjut, Mowery juga menemukan pentingnya kapasitas untuk menyerap (absoptive capacity) kapabilitas akuisisi melalui aliansi. Selain itu, pengalaman di bidang teknologi yang terkait merupakan faktor penentu penting daya serap teknologi oleh perusahaan mitra.
Dengan memperhatikan penjelasan tersebut maka dapat dinyatakan bahwa dampak-dampak yang diakibatkan oleh kemitraan tersebut merupakan sebuah proses pembelajaran bagi perusahaan. Agar dapat meningkatkan kapabilitas inovasi dan teknologi perusahaan, perusahaan perlu mengelola proses pembelajaran tersebut dalam sebuah aktivitas manajemen pengetahuan (knowledge management). Hal ini dikarenakan terdapat hubungan yang erat antara pengetahuan dan pembelajaran. Organisasi akan mengalami pertumbuhan - dalam hal kompetensi dan kapabilitasnya - jika ia dapat menjadi organisasi pembelajar. Manajemen pengetahuan menjadi aspek moderator penting bagi perusahaan dalam usahanya mencapai manfaat strategis dari sebuah kemitraan - dalam tulisan ini adalah peningkatan kapabilitas inovasi dan teknologi. Collins dan Hitt (2006) menyatakan bahwa kemampuan perusahaan mengelola tacit knowledge secara efektif diantara perusahaan yang bermitra akan meningkatkan kapabilitasnya dalam merancang strategi diferensiasi ( produk dan jasanya) dibandingkan pesaing-pesaingnya. Secara spesifik, pengelolaan persediaan pengetahuan (knowledge stocks) adalah tugas utama yang dihadapi oleh
perusahaan di era ekonomi yang diarahkan oleh pengetahuan (knowledge-driven economy) seperti sekarang ini.
Adapun sistem manajemen pengetahuan digambarkan dalam Gambar 1. Gambar tersebut menunjukkan sistem manajemen konten sebagai bagian dalam inisiatif manajemen pengetahuan, yang dikenal sebagai Model ”3D” (Hamsal, 2009). Kegiatan ”Discover” (pencarian/penggalian pengetahuan), ”Develop” (pengembangan/penciptaan pengetahuan), dan ”Disseminate” (penyebarluasan pengetahuan) menjadi inti dalam manajemen pengetahuan antar mitra. Dengan fokus kepada ketiga elemen ini, organisasi dapat menghasilkan kapabilitas, komunikasi (koneksi), dan konten (isi) pengetahuan tertentu yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi. Bila ini berlangsung dengan baik, kapabilitas dan pengetahuan organisasi serta modal insani dapat ditingkatkan.
Dalam sebuah kemitraan, pemindahan pengetahuan (transfer knowledge) dila- kukan melalui interaksi yang berulang-ulang diantara para mitra (Lane & Lubatkin, 1998; Zahra et al 2000). Menurut Collins dan Hitt (2006) pemindahan tacit knowl- edge membutuhkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi para mitra daripada pe- mindahan explicit knowledge. Pada situasi dimana mitra perusahaan menghadapi tantangan lain, misalnya perbedaan budaya atau rendahnya pengetahuan mitra men- genai informasi yang tidak spesifik, maka dibutuhkan usaha yang lebih besar lagi dalam usaha mengembangkan tingkat kepercayaan antar mitra. Selain itu, untuk meningkatkan efektivitas pemindahan tacit knowledge dibutuhkan pula kapabilitas relasional perusahaan yang bermitra. Berdasarkan risetnya terhadap kemitraan antara Tesco dan Safeway, Collins dan Hitt menemukan bahwa i kedua perusahaan memper- oleh posisi yang lebih baik di industrinya. Hal ini disebabkan, melalui kemitraan juga dikembangkan kapabilitas untuk membangun dan meningkatkan modal relasional dalam rangka memindahkan tacit knowledge (p. 163). Secara spesifik, modal rela- sional yang dimaksud bentuknya adalah komunikasi yang intensif, pertemuan atau rapat di lokasi perusahaan dan kunjungan mitra. Selain membentuk modal relasional, menurut kedua peneliti tersebut, hal tersebut dapat menciptakan juga mekanisme yang bernilai dalam rangka memindahkan pengetahuan.
Peran pengetahuan pada saat ini diyakini dapat meningkatkan kapabilitas pe- rusahaan dan merupakan sumber kritis pengembangan sumberdaya perusahaan. Pe- ngembangan pengetahuan sebagai sumberdaya secara efektif dapat menjadikannya menjadi salah satu keunggulan daya saing perusahaan (Grant, 1996). Banyak peneliti melakukan penelitian dalam upayanya mengeksplorasi peran manajemen penge- tahuan ini, khususnya dikaitkan dalam perspektif organisasi pembelajar (organiza- tional learning) (Nielsen, 2005). Berkaitan dengan kemitraan - khususnya aliansi strategis - penelitian terutama dikaitkan dengan asumsi bahwa pengetahuan akan mendukung pembentukan aliansi dan tujuan dari aliansi, yaitu memperoleh, meny- erap dan memindahkan pengetahuan (misalnya Hitt et al, 2000; Lyles & Salk, 1996 dalam Nielsen 2005). Menyadari hal tersebut, maka inisiatif manajemen pengetahuan dalam sebuah kemitraan merupakan antisipasi perusahaan terhadap tuntutan faktor eksternal dan internal dalam organisasi. Tuntutan faktor eksternal adalah kompetisi pada tingkat domestik maupun global yang mengharuskan perusahaan mengelola aktivitas bisnisnya secara efektif dan efisien. Sedangkan, tuntutan faktor internal
Foku PRO us bisnis di sep ranta Ga OSES panjang rangk i nilai mbar 1. Sis Disco kaian Tim tem dan K De over K KI M multidisiplin b ma Kapabilitas omponen evelop Dis Kone Konten NERJA MANUSIA bekerjasama m asalah bisnis KM (Sumb ssemina eksi memecahkan Alat me er: Hamsa ate TEKNO untuk mengh nganalisis & m al, 2009) OLOGI asilkan, kodifi menyebarluas kasi, kan
Gambar 2. Sistem dan Komponen KM (Sumber: Hamsal, 2009).
berkaitan dengan pentingnya menciptakan kompetensi inti dan kompetensi unik perusahaan untuk mencapai keunggulan daya saing yang lestari. Kegiatan pengelo- laan pengetahuan ini (knowledge management) merupakan kegiatan mengeksplorasi, menghasilkan, men-diseminasikan serta menggunakan pengetahuan dalam upaya mendorong kinerja perusahaan secara maksimal.
Agar kemitraan yang dilakukan perusahaan dapat meningkatkan kapabilitas ino- vasi dan teknologikalnya maka perusahaan dapat menggunakan inisiatif manajemen pengetahuan (Model 3 D). Pada tahap Discover, perusahaan dapat melakukan ek- splorasi berbagai pengetahuan yang dimiliki mitra baik yang sifatnya tacit maupun eksplisit. Pada tahap ini aktivitas yang dilakukan adalah mengumpulkan/menggali informasi, ketrampilan, dan pengalaman dari individu kunci di perusahaan mitra.
Tahap Develop adalah merupakan tahap dalam hal menghasilkan atau mengem- bangkan sebuah pengetahuan yang berasal dari kondisi nyata di organisasi. Pencip- taan atau pengembangan pengetahuan ini akan mendukung kapabilitas organisasi dan peningkatan modal insani organisasi. Tahap Disseminate merupakan tahap penye- barluasan pengetahuan ke seluruh jajaran organisasi dan individu. Pemanfaatan teknologi informasi yang memberikan kemudahan akses (on-line) kapan saja serta dari mana saja merupakan sebuah sarana untuk melakukan tahap diseminasi. Secara spesifik, untuk mendorong keberhasilan model 3 D, perusahaan perlu membentuk se- cara spesifik kelompok kerja (pokja) knowledge management saat melakukan kemi- traan. Oleh karena itu, pada saat kemitraan akan dilaksanakan dan sudah berada pada tahap kesepakatan, aspek strategis lainnya yang perusahaan perlu tetapkan adalah adanya pokja KM (jika belum ada). Kelompok kerja ini selanjutnya bertanggung-
Gambar 2. Peningkatan Kapabilitas Inovasi & Teknologikal dengan Model 3D
Discover Develop Disseminate Kapabilitas Inovasi & Teknologikal Kinerja Perusahaan Pengelolaan Pengetahuan
Gambar 3. Peningkatan Kapabilitas Inovasi & Teknologikal dengan Model 3D dalam sebuah Kemitraan
jawab pada usaha untuk memperoleh, menyerapkan dan memindahkan pengetahuan mitra ke seluruh anggota organisasi.
Kelompok kerja ini merupakan perwujudan Content management systems (CMS) seperti tampak pada Gambar 1. CMS merupakan kumpulan sumber daya stratejik yang terdiri atas people (manusia), processes (proses), dan technology (teknologi) yang berfungsi menyediakan informasi serta pengetahuan yang berarti dan tepat waktu kepada end user (para pengguna) melalui penciptaan proses dalam identifikasi, pengumpulan, pengelompokan, dan pembaharuan konten menggunakan taksonomi yang sama di seluruh jajaran organisasi. Konten dapat termasuk database, audio clip, data persaingan, presentasi, publikasi, e-mail, dan hasil kerja kreatif lainnya, baik dari dalam maupun luar organisasi. Pengguna dapat mengakses konten internal dan eksternal dari sistem yang sama dan permintaan yang sama, namun jelas sumber asal-usul konten tersebut. Implementasi manajemen pengetahuan ini dapat terlaksana dengan baik apabila beberapa faktor kunci yang mempengaruhi keberhasillan kemitraan dapat dicapai oleh perusahaan.
Penelitian Wittman (2009) mengidentifikasi bahwa peran sumber daya komple- menter dan idiosinkratik sangat penting bagi sebuah kemitraan. Meskipun demikian, Wittman et al (2009) menyatakan bahwa adanya komplemterisasi sumberdaya antar mitra tidak serta merta menjamin keberhasilan sebuah kemitraan. Kemitraan akan lebih bernilai apabila para mitra melakukan penggabungan sumberdaya yang saling melengkapi untuk menciptakan sumberdaya yang baru, yaitu sumberdaya istimewa. Sumberdaya istimewa inilah yang akan mendorong perusahaan mencapai posisi unggul dalam persaingan.
Mohr dan Spekman (1994) menyatakan bahwa keberhasilan sebuah kemitraan dipengaruhi oleh faktor-faktor: atribut kemitraan, perilaku komunikasi dan teknik menyelesaikan konflik (conflict resolution). Atribut kemitraan meliputi komitmen, koordinasi, ketergantungan dan rasa saling percaya. Perilaku komunikasi berkai- tan dengan kualitas komunikasi (akurasi, kecepatan dan kredibilitas informasi), penyebaran informasi dan partisipasi (tingkat keterlibatan mitra dalam membuat

## Orpha Jane
perencanaan dan tujuan). Faktor terakhir, resolusi konflik, meliputi teknik-teknik pemecahan masalah, persuasif dan lain-lain teknik yang biasanya digunakan.
Sementara itu, menurut Tuten dan Urban (2001), keberhasilan sebuah kemitraan dipengaruhi oleh komunikasi yang baik diantara para mitra. Komunikasi yang baik akan mendorong perusahaan memperoleh manfaat dari kemitraan yaitu pembiayaan yang lebih murah, peningkatan produk dan kualitas layanan. Faktor determinan lain pembentuk keberhasilan sebuah program kemitraan adalah aspek kepercayaan dan respek diantara para mitra.

## 4. Penutup
Sejalan dengan pertanyaan yang diajukan dalam research paper ini yaitu bagaimana potensi kapabilitas inovasi dan teknologi perusahaan dapat dicapai melalui kemi- traan, maka dapat dinyatakan bahwa kedua hal tersebut - kapabilitas inovasi dan teknologi perusahaan - dapat dicapai oleh perusahaan apabila perusahaan mampu mengembangkan sebuah mekanisme untuk mengelola pengetahuan yang diperoleh serta melakukan komunikasi dan menggunakan teknik konflik resolusi yang tepat.
Agenda strategis selanjutnya yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah de- ngan mengembangkan dan mulai mengimplementasikan manajemen pengetahuan dalam kemitraan yang dilakukannya. Manajemen pengetahuan yang termaksud mulai dari sederhana (rapat rutin sebagai media proses sharing pengetahuan) sampai de- ngan yang kompleks (misalnya pemanfaatan ICT - information and communication technology).

## Daftar Rujukan
Bloomqvist, Kirsimarja. 2002. Partnering In The Dynamic Environment: The role of Trust in Asymmetric Technology Partnership Formation . Theses. Collins, J. and Hitt, M. 2006). Leveraging tacit knowledge in alliances: the im- portance of using relational capabilities to build and leverage relational capital . Journal of Engineering & Technology Management, 23/3: 147- 67. Farrel, M.A. E. Oczkowski. R. Kharabsheh. 2009. Antecedents and performance consequences of learning success in international joint venture . Industrial Mar- keting Management, doi:10.1016/j.indmarman.2009.11.001 Glaister, K.W. P. J. Buckley. 1998. Management-performance relationships in UK join venture . International Business Review, 7, 235-257. Hall, R. P. Andriani. 1999. Developing and managing strategic partnerships . European Journal of Purchasing and Supply Management. 5. 53-65 Hamsal, Muhammad. 2009. Draft Pengembangan Pusat Keunggulan Manajemen Pengetahuan . Narula, R. J. Hagedoorn. 1999. Innovating through strategic alliances: moving to- wards international partnerships and contractual aggreements . Technovation. 19. 283-294
Nielsen, Bo B. 2005. The role of knowledge embeddedness in the creation of synergies in strategic alliances . Journal of Business Research, 58. 1194-1204 Niki, H. D.A. Mollenkopf. 1998. Strategic alliances formation: developing a framework for research . Unpublished paper. Lincoln University Mohr, J. R. Spekman. 1994. Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior and conflict resolution technique . Strategic Management Journal. Vol. 15, 135 - 152 Mowery, D.C et al. 1996. Strategic alliances and interfirm knowledge transfer . Strategic Management Journal. Vol. 17, 77 - 91 Murray, J.Y. M.Kottabe. 2005. Performance implication of strategic fit between al- liance attribute and alliance forms . Journal of Business Research . 58. pp. 1525 - 1533 Tsang, E.W.K. 1997. Motives for strategic alliance: a Resource-based perspective . Strategic Management Journal. Vol. 14, 207 - 221 Tsai, M. Y. Hui-Li. 2007. Knowledge creation process in new venture strategy and performance . Journal of Business Research. 60. pp. 371 - 381 Wahyuni, S. 2003. Strategic Alliance Development: A study of Alliance between Competing Firms . Research School System, Organization and Management Wittman, Michael. A. Shelby D. Hunt. Dennis B. Arnett. 2009. Explaining alliance success: Competences, resources, relational factors, and resource-advantage theory . Industrial Marketing Management, 38, 743-756.