## WORK ENGAGEMENT OF MILLENIAL GENERATION EMPLOYEES AT PT. X BANDUNG
Iwan Sukoco 1* , Dian Nur Fu’adah 2 , Zaenal Muttaqin 3 1,2,3 Departemen Ilmu Administrasi Bisnis, FISIP Unpad E-mail : iwan.sukoco@unpad.ac.id 1 , diannurfuadah@gmail.com 2 , zaenal.muttaqin@unpad.ac.id 3

## ABSTRACT
This  article  aims  to  determine  the  description  and  level  of  work  engagement  of  millennial generation  employees  at  PT  X.  The  method  used  is  a  quantitative  method  with  a  descriptive approach. The study population was all employees of the millennial generation of PT. X total 132 employees. The sampling technique used the Slovin formula with a total of 57 people. Collecting data  in  the  form  of  a  work  engagement  questionnaire  with  dimensions  of  vigor,  dedication  and absorption, interviews, and observation. The results obtained in this study are employees of the millennial  generation  of  PT.  X  majority  has  high  level  of  work  engagement,  meaning  that  most employees  experience  a  positive  state  of  mind  regarding  their  work.  This  is  shown  when  the millennial generation employees of PT. X   able to stay focused and concentrated on work even though the work is tough, feels that what he is doing is a noble job, and enjoys a very intense job (full of concentration).
Keywords : work engagement, dimensions of vigor, dedication and absorption, millennial generation
WORK ENGAGEMENT KARYAWAN GENERASI MILENIAL

## PADA PT. X  BANDUNG

## ABSTRAK
Artikel ini bertujuan untuk mengetahui gambaran dan tingkat work engagement karyawan generasi milenial di PT X. Metode yang digunakan adalah metode kuantitatif dengan pendekatan deskriptif. Populasi penelitian adalah seluruh karyawan generasi milenial PT. X yang berjumlah 132 karyawan. Teknik pengambilan sampel menggunakan rumus slovin dengan jumlah 57 orang. Pengumpulan data berupa kuesioner work engagement dengan dimensi vigor, dedication dan absorption , wawancara, dan observasi. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalah karyawan generasi milenial PT. X mayoritas  memiliki work  engagement pada  tingkat  tinggi,  artinya  sebagian  besar  karyawan mengalami keadaan pikiran positif terkait pekerjaannya. Hal ini ditunjukkan ketika bekerja karyawan generasi milenial PT. X mampu tetap fokus dan konsentrasi terhadap pekerjaan walaupun pekerjaan tersebut berat, merasa apa yang dikerjakan merupakan pekerjaan mulia, dan menikmati pekerjaan yang sangat intens (penuh konsentrasi).
Kata kunci : work engagement , dimensi vigor, dedication dan absorption , generasi milenial

## PENDAHULUAN
Menurut  Schaufeli  &  Bakker  (2010), work  engagement adalah  hubungan  terhadap pekerjaan  yang  aktif  dan  positif  yang  ditandai dengan semangat ( vigor ), pengabdian ( dedication ), dan penyerapan/penghayatan ( absorption ). Work  engagement merupakan konstruk  psikologi  positif  di  mana  karyawan atau pegawai  yang  merasa  antusias  dan  senang dalam bekerja (Bakker A. B., 2011).
Karyawan yang terikat akan lebih unggul daripada karyawan yang rendah rasa keterikatannya.  Sebab  karyawan  yang  terikat memiliki  keuntungan,  yaitu  mereka  menjadi lebih senang dan antusias, lebih sehat baik secara fisik  maupun  psikologis,  dan  pegawai  yang terikat  akan  menyalurkan  keterikatan  pada karyawan  yang  lain  sehingga  hubungan interpersonal  dapat  terjalin  dengan  baik  dan kinerja kelompok menjadi lebih baik (Bakker A. B., 2011).
Perbedaan  generasi  dalam  lingkungan kerja  merupakan hal yang alami  yang muncul sebagai  salah  satu  subjek  yang  menarik  untuk diperhatikan.  Penelitian  pertama  untuk  konsep perbedaan  generasi  dilakukan  oleh  Manheim pada  tahun  1952,  bahwa  generasi  yang  lebih muda tidak dapat bersosialisasi secara sempurna karena  adanya gap antara nilai-nilai  ideal  yang diajarkan  oleh  generasi  yang  lebih  tua  dengan realitas  yang  dihadapi  oleh  generasi  muda tersebut (Manheim dalam Putra, 2016).
Seiring berjalannya waktu, banyak peneliti yang mengemukakan perbedaan generasi  tersebut.  Howe  &  Straus  (2000) membagi generasi ke dalam empat bagian, yaitu: Silent Generation lahir tahun 1952-1943, Boom Generation lahir  tahun  1943-1960, Gen  Xers lahir  tahun  1961-1981  dan  Generasi  Y, Netter dan Nexters lahir tahun 1982-2000.
Salah satu  perusahaan  dengan  komposisi generasi angkatan kerja yang beragam adalah PT X  Bandung.  Perusahaan  ini  bergerak  dalam industri  telekomunikasi  sejak  tahun  1974. Perusahaan  ini  mempunyai  karyawan  dari berbagai  generasi  angkatan  kerja.  Mulai  dari generasi baby  boomer ,  X  dan  milenial.  Ketiga generasi  tersebut  terus  bekerja  sama  demi keberlangsungan  perusahaan  yang  sejak  awal berdiri  berperan  sebagai  pemasok  utama
pembangunan  jaringan  telepon  nasional  yang diselenggarakan oleh PT Indosat Ooredoo Tbk, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, PT Telkomsel  dan  PT.  XL  Axiata  Tbk.  Namun seiring  berjalannya  waktu  dan  mengantisipasi berbagai  macam  perubahan,  maka  perusahaan merubah  orientasi  bisnis  mereka  dari pure manufacture menjadi  sebuah  industri  yang berbasis solusi kesisteman.
Pada 2009, PT. X mulai mencari peluang- peluang  dalam  bisnis  IT,  yaitu  kemungkinan untuk bergabung dalam usaha untuk mewujudkan  salah  satu  tantangan  dan  mimpi besar  Indonesia  saat  ini,  yaitu  membuat komputer notebook termurah. Dalam menjalankan  serta  merespon  perubahan  dalam bisnis  tersebut  perusahaan  dituntut  untuk memiliki  kualitas  lebih  yang  salah  satunya adalah  karyawan  yang  memiliki engaged terhadap  perusahaan.  Berdasarkan  penelitian yang  dilakukan  Higgs  (2006) engagement mempunyai manfaat dari segi finansial maupun organisasional. Seperti pegawai pada organisasi dengan  tingkat engagement tinggi  mempunyai kemungkinan  dua  kali  lebih  tinggi  untuk  tetap bertahan  bekerja  pada  tempat  yang  sama dibandingkan organisasi dengan tingkat engagement rendah  (ISR,  2004).  Oleh  karena itu, diharapkan karyawan generasi milenial yang nantinya  akan  menggantikan  karyawan  dari generasi-generasi  sebelumnya  dapat  memiliki engagement yang tinggi pada perusahaan. PT. X memiliki karyawan berjumlah 494 orang,  hanya  132  orang  (27%)  saja  karyawan yang masuk kedalam kategori generasi milenial. Berdasarkan  pemaparan  yang  disampaikan  Ka. Div  HCM  PT.  X  yaitu  Bapak  Kasino, “karyawan  generasi  milenial  yang  ada  di perusahaan memiliki karakteristik kerja berbeda dari karyawan lain, yaitu karyawan dari generasi sebelumnya”  (wawancara,  10  Oktober  2018). Karakteristik  ciri  kerja  yang  dimaksud  tersebut adalah  mereka  lebih  suka  dengan  tantangan terhadap pekerjaan, lebih kritis, modern, kreatif dan  inovatif,  lebih  terbuka,  menyukai  sesuatu yang  cepat  serta  hanya  mengerjakan  pekerjaan yang  jelas  sesuai  arahan  pimpinan  saja  dan mereka lebih suka berpindah tempat kerja untuk mencari  yang  lebih  baik  dari  pekerjaan sebelumnya.
Untuk  mendukung  karakteristik  kerja generasi milenial tersebut, perusahaan melakukan  berbagai  cara  untuk  memenuhinya, yaitu  dengan  mengembangkan skill serta memberi dukungan kerja, memberikan kesempatan  kepada  mereka  untuk  mengikuti berbagai  pelatihan,  seminar  serta  memberikan berbagai  macam  fasilitas  dan  pemenuhan kebutuhan  lainnya  yang  dibutuhkan  karyawan untuk kelancaran bekerja. Selain itu bimbingan dan  evaluasi  terhadap  pekerjaan  yang  mereka kerjakan  pun  selalu  dilakukan  secara  berkala dengan  diikuti  oleh  umpan  balik  yang membangun bagi setiap karyawan agar menjadi pembelajaran dikemudian hari.
Menurut  Triman  (2016),  faktor  yang membuat generasi milenial terikat adalah faktor rekan  kerja  menjadi  sangat  krusial  dalam meningkatkan  keterikatan  seorang  karyawan. Faktor berikutnya adalah peran pemimpin yang bisa  mengarahkan  dan  membantu  hambatan tugas  bawahannya.  Faktor    selanjutnya  adalah peran  situasi  dan  lingkungan  kerja.  Diikuti faktor reward serta passion . Beberapa kebijakan dan  dukungan  yang  terdapat  di  PT  X  tersebut memadai  asumsi  mengenai  keterikatan  kerja pada karyawannya. Sehingga tersedianya sumber  daya  serta  kebijakan  yang  menyokong karakteristik,  preferensi  dan  nilai  yang  dimiliki oleh  karyawan  pada  PT.  X  diduga  dapat menimbulkan  hasil  positif  pada  setiap  individu karyawan.  Dengan  demikian  generasi  millenial adalah  bagian  dari  perusahaan  yang  akan menjadi  sumber  daya  manusia  yang  dimiliki oleh  perusahaan  tersebut.  Oleh  karena  itu peneliti memutuskan untuk melakukan penelitian secara lebih lanjut dengan mengambil masalah work  engagement karyawan  generasi millenial pada PT X.

## TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian Work Engagement Beberapa  peneliti  menggunakan  istilah berbeda  untuk  mendefinisikan engagement . Sebagian peneliti ada yang menggunakan istilah work engagement dan sebagian lain menyebutnya dengan istilah employee engagement .  Kedua  istilah  tersebut  tidak menunjukkan adanya perbedaan dalam menjelaskan engagement karyawan. work
engagement maupun employee  engagement sama-  sama  memiliki  aspek  pembentuk  dan karakteristik  yang  sama.  Secara  garis  besar, keduanya  dibentuk  oleh  beberapa  aspek  yang sama, yaitu adanya kekuatan atau energy ( vigor ), dedikasi  atau  perasaan  bangga  terhadap pekerjaan  ( dedication ),  komitmen  dan  sulit melepaskan  diri  dari  pekerjaan  ( absorption ) (Cook,  2008;  May,  Gilson  &  Harter,  2004; Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008).
Terdapat  beberapa  definisi  berbeda  yang dikemukakan para ahli dalam menjelaskan work engagement. Menurut  Schaufeli  dan  Bakker (2010) mengemukakan bahwa work engagement adalah hubungan terhadap pekerjaan yang aktif dan  positif  yang  ditandai  dengan  semangat ( vigor ), pengabdian ( dedication ), dan penyerapan/penghayatan ( absorption ).
Kahn  (dalam  Mujiasih  &  Ratnaningsih, 2012)  menjelaskan  bahwa work  engagement dalam pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi  yang  melaksanakan  peran  kerjanya, bekerja  dan  mengekspresikan  dirinya  secara fisik,  kognitif  dan  emosional  selama  bekerja. Sementara itu  Cendani  &  Tjahjaningsih  (2015) melihat work  engagement sebagai  derajat kemauan  untuk  menyatukan  diri  dengan pekerjaan, menginvestasikan waktu, kemampuan dan energinya untuk pekerjaan dan menganggap  pekerjaan  sebagai  bagian  dari kehidupannya.
Lockwood  (2007)  menjelaskan  bahwa work engagement sebagai suatu keadaan dimana seseorang mampu berkomitmen dengan organisasi baik secara emosional maupun secara intelektual. Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian  teori  diatas  mengenai work  engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja dengan mengekspresikan dirinya secara total  baik  secara  fisik,  kognitif,  afektif  dan emosional.
Peneliti  menggunakan  definisi work engagement dari  Shaufeli  dan  Bakker  dengan alat ukur yang digunakan adalah Ultrecht Work Engagement  Scale atau  sering  disebut  dengan UWES, yaitu: kuesioner singkat yang didasarkan  pada  definisi work  engagement sebagai  kombinasi  dari vigor,  dedication ,  dan absorption (Schaufeli  &  Bakker,  UWES–
Utrecht Work Engagement Scale: Test manual. Unpublished manuscript., 2003).
Dimensi Work Engagement Schaufeli & Bakker (2010) menjelaskan bahwa work engagement memiliki tiga dimensi, yaitu:
1. Semangat ( vigor )
Dimensi vigor merujuk  pada  karakter pegawai  yang  memiliki  ketahanan  mental yang kuat ketika bekerja dan menyelesaikan pekerjaannya,  memiliki  semangat,  kemauan dan  energi  tinggi    pada  pekerjaan,  dan konsisten dalam menghadapi setiap kesulitan yang ditemui saat bekerja.
2. Pengabdian ( dedication ) Dedication merujuk  pada  karakter  pegawai yang  memiliki  keterlibatan  kuat  dengan pekerjaan  dan  disertai  perasaan  senang, adanya  perasaan  penting  dan  antusias  akan pekerjaannya,    menginspirasi  dan  memiliki kebanggaan, serta menyukai tantangan dalam pekerjaannya.
3. Penyerapan ( absorption )
Absorption merujuk  pada  karakter  pegawai yang memiliki totalitas diri dengan berkonsentrasi  sepenuhnya  pada  pekerjaan yang  dilakukan,  merasa  senang  dan  larut dalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga waktu  bekerja  terasa  berjalan  dengan  cepat dan  merasa  sulit  untuk  melepaskan  diri  dari pekerjaannya.
Faktor yang Mempengaruhi Work
Engagement
Engagement pada karyawan dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal dan  eksternal. Pada faktor internal ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tingkat engagement seorang  karyawan,  yaitu  adalah latar belakang kehidupan biografis, karakteristik kepribadian,  kepercayaan  karyawan  terhadap perusahaan, perasaan bangga terhadap perusahaan,  dan  persepsi  karyawan  bahwa pekerjaanyang  dilakukan  merupakan  hal  yang penting,  memiliki  tujuan  dan  memiliki  makna untuk  dirinya  (Lockwood  dalam  Smith  & Markwich,  2009;  Perin,  2003).  Adapun  faktor eksternal  yang  dapat  mempengaruhi  tingkat engagement, yaitu:  budaya  organisasi,  gaya
kepemimpinan, perhatian senior, reputasi perusahaan., kompensasi, kesempatan pengembangan  karir  karyawan,  kebebasan berpendapat,  diberikan  hak  untuk  mengambil keputusan,  kualitas  komunikasi  antar  anggota organisasi,  kekompakan  tim  kerja  dan  saling mendukung,  jobdes  yang  jelas,  adanya  sumber daya yang dibutuhkan karyawan untuk mendukung performansi, dan penyampaian nilai serta  tujuan  organisasi  kepada  karyawan (Lockwood  dalam  Smith  &  Markwich,  2009; Perin, 2003).
Adapun menurut (Bakker & Leiter, 2010) pemicu  munculnya work  engagement pada karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh  faktor individual maupun faktor organisasional. Variasi  dari  situasi  lingkungan  kerja  juga berpengaruh sebagai faktor yang mempengaruhi work  engagement pada  karyawan . (Bakker  A. B.,  2011)  mengatakan  faktor  pendorong  dari work engagement adalah sumber pekerjaan ( job resources) dan  pribadi  individu  ( personal resources) .
1. Sumber pekerjaan ( job resources) Sumber pekerjaan mengacu pada aspek fisik, sosial  dan  organisasional  dari  suatu pekerjaan  yang  dapat  mengurangi  tuntutan pekerjaan,  yang  juga  berhubungan  dengan dampak  fisik  dan  psikologis,  membantu pencapaian  tujuan-tujuan  pekerjaan,  atau menstimulus  pengembangan  diri  (Bakker dan  Demerouti,  2008).  Hakanen  dan  Roodt (dalam Bakker dan Leiter, 2010)
menyimpulkan  bahwa  sumber  pekerjaan adalah faktor paling penting dari engagement. Karena  faktor  ini  akan memengaruhi engagement dimasa yang akan datang yang pada akhirnya dapat memprediksi komitmen organisasi. Halbesleben (dalam Bakker & Leiter, 2010) juga mengungkapkan bahwa sumber pekerjaan, yakni otonomi, dukungan sosial , umpan  balik  hasil    kinerja,  dan  iklim psikologis  adalah  prediktor  penting  dari work engagement .
2. Pribadi individu ( personal resources) Personal  resources digambarkan  sebagai evaluasi diri yang positif yang berhubungan dengan ketahanan seseorang, serta mengacu pada pemahaman tentang kemampuan untuk
mengontrol  dan  memengaruhi  lingkungan mereka  dengan  sukses  (Bakker  dan  Leiter, 2010).  Semakin  tinggi personal  resources yang dimiliki seseorang, semakin tinggi pula kemungkinan  dirinya  merasakan  bahwa tujuan kerja yang dijalankan selaras dengan dirinya  dan  apa  yang  ia  inginkan  dalam kehidupannya.  Dengan  kata  lain personal resources dapat memotivasi seseorang untuk mencapai  tujuan  yang  dimilikinya  terkait dengan pekerjaan yang digelutinya. Sehingga  hal  ini  pun  dapat  memicu engagement yang  dapat  menghasilkan kinerja dan kepuasan yang tinggi (Bakker & Demerouti, 2008).
Meskipun engagement adalah  suatu pilihan, akan tetapi perusahaan tetap harus turut ambil bagian dalam membina karyawannya agar dapat  meningkatkan  level engagement mereka pada  perusahaan  (Smith  &  Markwick,  2009). Tingkat engagement pada  tiap  karyawan berbeda-beda tergantung dari bagaimana karyawan  itu  sendiri  memaknai  keberadaan mereka  didalam  pekerjaannya  (Smith  & Markwick, 2009).
Ciri-ciri Work Engagement Karyawan yang memiliki work engagement yang  tinggi  terhadap  pekerjaannya memiliki karakteristik tertentu. Schaufeli (2011) mengatakan  bahwa  karyawan  yang  memiliki engagement tinggi  akan  lebih  baik  dalam menampilkan  kinerja  karena  mereka  proaktif, merasa  berkompeten  sehingga  membuat  target pencapaian  yang  lebih  tinggi,  merasa  bahwa pekerjaan menyenangkan dan termotivasi secara intrinsik,  menunjukkan  perilaku  proposional sehingga  dapat  bekerja  sama  dan  menjalin hubungan  dengan  rekan,  memiliki  emosional yang  positif  sehingga  dapat  memproses informasi lebih baik, sehat fisik sehingga selalu hadir dalam pekerjaan.
Frederman (2009) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi dapat dicirikan sebagai berikut:
1. Fokus  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  dan juga pada pekerjaan selanjutnya
2. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri
3. Merasa mampu dan tidak merasa ada tekanan dalam  membuat  sebuah  lompatan  dalam pekerjaan.
4. Bekerja  dengan  perubahan  dan  mendekati tantangan dengan tingkah laku yang dewasa
Seorang  karyawan  yang  memiliki work engagement yang  tinggi  akan  bekerja  dengan berkomitmen  pada  tujuan  sehingga  mereka bekerja  lebih  dari  kata  “cukup  baik”,  mereka menggunakan  intelegensi  dalam  membuat pilihan bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan  suatu  tugas,  serta  memantau tingkah laku mereka untuk memastikan apa yang dikerjakan benar sesuai dengan tujuan yang akan dicapai  dan  akan  mengambil  keputusan  untuk mengkoreksi jika diperlukan (Thomas, 2009).
Work Engagement dan Perilaku Karyawan Schaufeli  &  Bakker  (2010)  menjelaskan bahwa  tingkat work  engagement yang  tinggi pada  karyawan  dapat  dilihat  dari  tiga  perilaku umum yang secara konsisten mereka tunjukkan, yaitu:
1. Say, mereka akan konsisten berbicara positif mengenai organisasi dimana mereka bekerja,  baik  kepada  rekan  kerja,  calon karyawan  yang  potensial  dan  juga  kepada pelanggan
2. Stay ,  memiliki  keinginan  untuk  menjadi anggota  organisasi  dimana  ia  bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain
3. Strive, memberikan  waktu,  tenaga,  dan inisiatif lebih untuk dapat berkontribusi pada kesuksesan organisasi.
Work  engaegement yang  timbul  pada  diri seseorang  akan  memberikan  manfaat.  Berikut adalah manfaat work engagement yang dikemukakan oleh Saks (2006):
1. Kepuasan Kerja
Karyawan  yang engaged sudah  pasti memiliki  rasa  cinta  kepada  perusahaan mereka, kepuasan kerja merupakan cerminan perasaan pekerja terhadap pekerjaannya dan
sudah  pasti  puas  atas  segala  sesuatu  yang melekat kepada pekerjaannya 2. Komitmen Organisasi Karyawan  yang  sudah engaged dengan perussahaan  tentu  akan  memiliki  komitmen dengan  perusahaan  karena  elemen-elemen komitmen  juga  tergantung  dalam work engagement
3. Intention to Quit Keinginan keluar dari organisasi lebih sering disebabkan  oleh  adanya  rasa  tidak  nyaman lagi berada dalam organisasi, karyawan yang sudah engaged akan memiliki kecenderungan  bertahan  karena  adanya komitmen pada diri.
Higgs  (2006)  menyebutkan engagement bermanfaat dari segi finansial maupun organisasional sebagaimana contoh berikut:
1. Organisasi  dengan  tingkat engagement tinggi memiliki probabilitas lebih dari 70% untuk mampu mencapai tujuannya dibandingkan  yang  tingkat  engagement rendah (Towers Perrin, 2004).
2. Organisasi  dengan  tingkat engagement tinggi  memiliki  margin  operasi  yang  lebih baik,  setiap  5%  peningkatan  engagement dapat  mengakibatkan  0,7%  peningkatan margin operasi (Towers Perrin, 2005).
3. Pegawai  pada  organisasi  dengan  tingkat engagement tinggi mempunyai kemungkinan  dua  kali  lebih  tinggi  untuk tetap  bertahan  berkerja  pada  tempat  yang sama  dibandingkan  organisasi  dengan tingkat engagement rendah (ISR, 2004).
4. Perusahaan dengan pegawai dengan tingkat engagement tinggi menujukkan pertumbuhan  6%  lebih  tinggi  dibanding rata-rata industrinya (ISR, 2004).
5. Engagement berpengaruh pada sikap positif, kesehatan  dan  kenyamanan  hidup,  perilaku untuk  memberi  lebih  dan  peningkatan kinerja ( job performance ) (Schaufeli, 2012)
6. Engaged employees memberikan competitive  advantages bagi  perusahaan (Rich, LePIne, & Crawford, 2010).
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa akibat yang ditimbulkan dari work  engagement yang  tinggi  pada  karyawan
adalah mereka mempunyai antusias tinggi pada organisasi  sehingga  secara  konsisten  berbicara dan  bersikap  positif  sampai  merelakan  waktu, tenaga  dan  inisiatif  lebih  guna  berkontribusi mensukseskan  organisasi,  selain  itu  dengan engagement yang tinggi dapat member manfaat dari segifinansial maupun organisasional.

## Generasi Milenial
Dilihat  secara  demografis,  generasi milenial  merupakan  generasi  yang  lahir  dari pengaruh pesatnya perkembangan teknologi saat ini, karena generasi milenial merupakan generasi yang  ditandai  oleh  peristiwa  globalisasi, perkembangan  teknologi  dan  informasi  yang pesat (Simon, 2010). Generasi ini biasa disebut juga dengan generasi Y, Netter, dan Nexter yang merupakan generasi berkembang dimana banyak inovasi-inovasi ilmu teknologi informasi. Generasi tersebut  lahir  antara  tahun  1982-2000 (Howe & Strauss dalam Putra, 2016).
Pada  masa  kecilnya,  generasi  milenial melakukan  segala  macam  kegiatan,  sehingga berbagai  macam  pandangan  terhadap  generasi ini  dibentuk  oleh  segala  tren  atau  kejadian semasa  hidup  mereka,  seperti  teknologi  yang sudah dikenalkan sejak mereka lahir, perceraian para zoomer ,  ruang  kelas  yang  multikultural, kreativitas yang diajarkan di sekolah, orang tua yang  mengajarkan  mereka  untuk  berani berbicara,  dan  jejaring  sosial  yang  mereka gunakan  (Facebook,  MySpace,  Twitter,  dan Second  Life)  bahkan  mereka  sudah  dihargai kalau  pemimpin  hadir.  Hal  ini  menyebabkan setelah  mereka  besar  mereka  menjadi  sangat bosan  jika  mereka  dipekerjakan  pada  suatu pekerjaan  yang  monoton  dan  tidak  menantang atau  tidak  menghargai  kontribusi  mereka  yang telah berperan di dalamnya (Cran, 2014).
Terkait  dengan  pekerjaan  generasi  ini menaruh harapan tinggi dan mereka mencari arti dari  sebuah  pekerjaan  (Onibala  &  Manurun, 2017). Oleh karena itu generasi ini rata-rata akan berganti pekerjaan sampai dua puluh kali semasa hidup mereka, dibandingkan dengan tradisionalis  yang  hanya  bekerja  pada  pemberi kerja yang sama sampai mereka pensiun (Cran, 2014).
Berikut adalah beberapa karakteristik dan nilai kerja yang dimiliki oleh generasi milenial:
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            269 Vol.5, No.3, Desember 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i3.29953, hal.263-281
1. Menginginkan  pekerjaan  yang  bervariasi serta kesempatan untuk berkembang (Tersejen, Vinnicombe, & Freeman, 2007).
2. Menginginkan  dukungan  mentor  yang  kuat sebagai  bentuk  dari  dukungan  tersebut (Thompson, 2011)
3. Menuntut adanya fleksibilitas dalam bekerja, kualitas lingkungan kerja yang memadai, dan mengharapkan dapat bekerja pada organisasi yang menerapkan work-life balance (Anggraeni, 2018)
4. Memiliki  rasa  optimis  yang  tinggi,  fokus pada  prestasi,  percaya  diri,  percaya  pada nilai-nilai moral dan sosial serta menghargai adanya keberagaman, lebih memilih bekerja sama  dari  pada  menerima  perintah,  dan sangat pragmatis dalam memecahkan masalah (Lanscaster & Stillman 2002, dalam (Putra, 2016).
Penelitian Harber (2011) mengenai karakteristik  kepribadian  generasi  milenial adalah sebagai berikut:
1. Tidak  sabar,  tidak  mau  rugi,  banyak menuntut.  Generasi  ini  terbiasa  dengan  hal- hal instan dan cenderung tidak sabar.
2. Percaya diri dan optimis.
3. Sangat bergantung pada tim.
4. Semangat luar biasa.
5. Selalu  bertanya  “ Why ?”,  dimana  mereka memiliki  keingintahuan  yang  besar  dan menerima  informasi  dengan  jelas,  ringkas dan transparan.
Work Engagement Generasi Milenial
Untuk  mengelola  karyawan  merupakan sebuah tantangan tersendiri bagi pihak manajemen, mengingat manajer perlu menangani pegawainya yang memiliki perbedaan  dalam  hal  etik,  ambisi,  pandangan pola  pikir  dan  cara  bekerja.  Hal  ini  sejalan dengan sulitnya mendapatkan serta mempertahankan  kesetiaan  karyawan  pada perusahaan.  Pihak  manajemen  harus  mampu mengelola  dan  memperhatikan  perubahan karakter  serta  kepribadian  antar  generasi  ke generasi  berikutnya  yang  tergabung  dalam perusahaan  agar  dapat  memahami  keterikatan pegawainya.  Keterikatan  karyawan  tersebut dapat  muncul  dari personal  resources dan job
resources. Hal tersebut sesuai dengan teori yang disampaikan  oleh  Bakker  (2011)  kemunculan work engagement dipengaruhi dua faktor, yaitu: personal resources dan job resources . Job resources mengacu pada aspek fisik, sosial  dan  organisasional  dari  suatu  pekerjaan yang dapat mengurangi tuntutan pekerjaan, yang juga  berhubungan  dengan  dampak  fisik  dan psikologis, membantu pencapaian tujuan- tujuan pekerjaan, atau menstimulus pengembangan diri (Bakker  &  Demerouti,  2008). Job  resources yang tersedia pada perusahaan dapat mempengaruhi kondisi work engagement karyawan  yang  dapat  dilihat  dari  kurang  nya tuntutan kerja  serta motivasi yang selalu on pada setiap karyawan. Hal ini dapat terjadi karena job resurces dapat mendukung kemajuan, pembelajaran serta pengembangan diri karyawan  dan  membantu  mereka  untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kerja yang dimilikinya (Bakker & Demerouti, 2008).
Sedangkan Personal resources digambarkan  sebagai  evaluasi  diri  yang  positif yang berhubungan dengan ketahanan seseorang, serta  mengacu  pada  pemahaman  tentang kemampuan untuk mengontrol dan memengaruhi lingkungan mereka dengan sukses (Bakker  &  Leiter,  2010). Personal  resources yang  dimiliki  setiap  karyawan  akan  berbeda- beda  karena  sifatnya  yang  individual.  Dalam setiap  karyawan  akan  terdapat  mereka  yang mempunyai  sumberdaya  pribadi  rendah  dan bahkan  ada  dari  mereka  yang  mempunyai sumberdaya pribadi tinggi. Bentuk dan sifat dari sumberdaya pribadi tersebut pun dapat berbeda pada setiap individu karyawan perusahaan yang termasuk di dalamnya yaitu generasi milenial.
Generasi  Milenial  sering  disebut  sebagai generasi  internet  yang  mempunyai  karakter bergerak  dengan  cepat,  seringkali  tidak  sabar, kreatif  dan  menuntut.  Sebuah  organisasi  dalam menetapkan  sitem  manajemen  sumber  daya manusia  perlu  memperhatikan  faktor  usia pegawainya  mengingat  setiap  kelompok  usia memiliki  kebutuhan,  nilai-nilai,  preferensi  dan pandangan terhadap hubungan dengan perusahaan  yang  khas  sesuai  dengan  stimulasi lingkungan  pada  masa  pertumbuhan  psikologis yang dialaminya (Permana, 2011).
Work  engagement merupakan  salah  satu konsep yang mendapat banyak perhatian baik di kalangan bisnis maupun akademis. Sampai saat ini  telah  banyak  penelitian  terkait work engagement yang  dilakukan  para  peneliti  di berbagai  negara,  pekerjaan  dan  pada  berbagai konteks.
Penelitian-penelitian  terdahulu  tersebut menunjukkan  bahwa  penelitian  yang  telah dilakukan sebelumnya mengenai work engagement masih  berlaku  hingga  saat  ini  dan dapat diterapkan pada berbagai bidang pekerjaan maupun berbagai perusahaan. Seperti penelitian yang  telah  dilakukan  oleh  Kopertynska  & Kmiotek  (2015),  yang  melibatkan  382  manajer dan  1505  karyawan  generasi  milenial  dari  16 perusahaan Polandia, menunjukkan karakteristik yang  membedakan  dari  karyawan  termuda menurut  evaluasi  diri  karyawan  generasi milenial  dan  pendapat  manajer,  bahwa  tingkat keterlibatan  karyawan  generasi  milenial  tidak berbeda  secara  signifikan  dari  keterlibatan generasi tua.
Karyawan  generasi  muda  bersedia  untuk membantu  rekan-rekan  mereka,  memahami kebutuhan situasi yang luar biasa di perusahaan, tetapi  mereka  tidak  berkomitmen  untuk  upaya yang luar biasa dalam jangka waktu yang lama dengan  mengorbankan  waktu  luang  mereka sendiri.  Kualitas  yang  membedakan  orang- orang  muda  dari  rekan  yang  lebih  tua  adalah keterbukaan untuk tantangan baru, rasa percaya diri,  kemudahan  menempatkan  diri  mereka dalam  lingkungan  lintas  budaya,  kebutuhan pengembangan  diri,  keaktifan,  kreativitas, kemampuan untuk bekerja sama, peduli tentang citra  diri,  dan  bersikap  menuntut.  Persepsi keterlibatan karyawan
Selanjutnya  berdasarkan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Shah  (2017) menunjukkan bahwa generasi milenial mempunyai karakteristik yang unik dalam work engagement seperti  mereka  merasa  antusias  dan  bangga terhadap pekerjaan yang di lakukan serta merasa bahagia  ketika  bekerja  secara  intens.  Selain itu generasi  milenial  dapat  dengan  mudah  terlepas dari  pekerjaan,  mereka  tidak  terbawa  oleh pekerjaan dan mereka merasakan sedikit energi di  tempat  kerja.  Sehingga  dari  temuan  tersebut dapat  disimpulkan  bahwa  generasi  milenial
mempunyai  lebih  banyak  jalan/opsi  untuk mendapatkan gangguan di tempat kerja.
Berdasarkan skala UWES yang digunakan  dalam  penelitian  ini,  sub  skala dedikasi menunjukkan bahwa generasi milenial sepenuhnya  berdedikasi  terhadap  apa  yang mereka lakukan tetapi sisi lain dari generasi ini adalah  mereka  tidak  ingin  terus  menerus melakukan  hal  yang  sama  untuk  waktu  lebih lama,  dan  hal  ini  dibuktikan  dengan  subskala vigor yang memiliki hasil terendah dalam dalam penelitian ini.
Penelitian lain mengenai work engagement telah dilakukan oleh  Andiyasari & Pitaloka  (2010)  yang  menunjukkan  bahwa terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara kepemimpinan otentik terhadap work engagement ,  dan  terdapat  hubungan  signifikan antara usia dengan work engagement

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  adalah  metode kuantitatif dengan pendekatan deskriptif. Populasi  penelitian  adalah  seluruh  karyawan generasi  milenial  PT.  X  yang  berjumlah  132 karyawan. Teknik pengambilan sampel  dengan rumus  slovin  dengan  jumlah  57  orang. Pengumpulan data berupa kuesioner, wawancara, dan observasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  deskriptif  dilakukan  untuk mengetahui  gambaran work  engagement. Data dikumpulkan  dengan  menggunakan  alat  ukur kuesioner  yang  telah  diuji  validitas  dan reliabilitasnya. Selanjutnya data hasil kuesioner ditabulasi, setiap alternatif jawaban akan diberi bobot  dengan  angka  1,2,3,4,5.  Setelah  itu dilakukan skoring dengan cara mengalikan tiap frekuensi alternatif dengan bobotnya. Deskripsi akan dijelaskan melalui nilai-nilai yang didapat dari  hasil  pengolahan  terhadap  item-item pertanyaan pada variabel work engagement yang terdiri dari tiga dimensi, yaitu vigor, dedication dan absorption.
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            271 Vol.5, No.3, Desember 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i3.29953, hal.263-281
Tabel  1 . Statistik Deskriptif Work Engagement N Mean Std. Deviation Min Max Work Engage ment 57 55,29 5,98 41,00 69,00
Sumber : Diolah penulis, 2019
Ukuran  sampel  dalam  penelitian  ini berjumlah  57  responden.  Berdasarkan  hasil perhitungan  pada  Tabel  1,  dapat  dilihat  nilai mean sebesar  55,2982,  nilai std.  deviation sebesar  5,98201,  nilai minimum sebesar  41,00 dan  nilai maximum sebesar  69,00.  Selanjutnya hasil perhitungan di atas akan dikategorisasikan kedalam tiga bagian seperti telihat pada Tabel 2.
Tabel  2. Kategorisasi Subjek Rendah X < M – 1SD Rendah Sedang M – 1SD <- X < M + 1SD Sedang Tinggi M + 1SD <- X Tinggi Sumber : Diolah penulis, 2019 Tabel  3. Penggolongan Subjek Penelitian No Kategori Frekuensi Persentase 1 Rendah 7 12 2 Sedang 42 74 3 Tinggi 8 8 Sumber : Diolah penulis, 2019
Berdasarkan  Tabel  3  dapat  terlihat gambaran work  engagement pada  karyawan generasi  milenial  PT.  X  yang  dikategorikan menjadi  tiga  bagian.  Yaitu  rendah,  sedang  dan tinggi.  Karyawan  dengan work  engagement kategori  rendah  sebanyak  7  responden  (12%), kemudian sebanyak 42 responden (74%) berada dalam  kategori work  engagement sedang,  dan terakhir  sebanyak  8  responden  (14%)  berada dalam kategori work engagement tinggi. Secara  keseluruhan, work  engagement karyawan  generasi  milenial  PT.  X  sudah termasuk dalam kondisi baik, karena hanya ada beberapa  responden  saja  yang  menyatakan rendahnya work  engagement yang  mereka miliki.  Sesuai  dengan  hasil  wawancara  yang telah  dilakukan  kepada  beberapa  karyawan, mereka  menyatakan  bahwa  merasakan  adanya keterikatan  yang  terjalin  dengan  perusahaan. Menurut Schaufeli & Bakker (2010) keterikatan sendiri  terjadi  ketika  seorang  karyawan  secara konsisten menunjukkan perilaku umum seperti,
mereka  akan  konsisten  berbicara  positif mengenai  organisasi  dimana  mereka  bekerja, baik  kepada  rekan  kerja,  calon  karyawan  yang potensial  dan  juga  kepada  pelanggan  ( say ), memiliki  keinginan  untuk  menjadi  anggota organisasi  dimana  ia  bekerja  dibandingkan kesempatan  bekerja  di  organisasi  lain  ( stay ), memberikan  waktu,  tenaga,  dan  inisiatif  lebih untuk  dapat  berkontribusi  pada  kesuksesan organisasi ( strive ).
Gambaran Dimensi Work Engagement Karyawan Generasi Milenial PT. X
Dimensi  yang  dijadikan  sebagai  alat  ukur dalam  penelitian  ini  adalah  dimensi-dimensi work  engagement yang  dikemukakan  oleh Schaufeli  dan  Bakker  (2010),  yaitu vigor , dedication dan absorption . Vigor (semangat) merupakan  suatu  karakter  karyawan  yang memiliki  ketahanan  mental  kuat  ketika  bekerja dan  menyelesaikan  pekerjaannya,  memiliki semangat,  kemauan  dan  energi  tinggi  pada pekerjaan,  dan  konsisten  dalam  menghadapi setiap  kesulitan  yang  ditemui  saat  bekerja. Adapun dedication (pengabdian)  merupakan karakter karyawan yang merujuk pada keterlibatan kuat dengan pekerjaan yang disertai perasaan  senang,  adanya  perasaan  penting  dan antusias  akan  pekerjaannya,  menginspirasi  dan memiliki kebanggaan, serta menyukai tantangan dalam  pekerjaannya.  Kemudian  yang  terakhir adalah absorption (penyerapan),  merujuk  pada karakter  karyawan  yang  memiliki  totalitas  diri dengan berkonsentrasi sepenuhnya pada pekerjaan  yang  dilakukan,  merasa  senang  dan larut dalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga  waktu  bekerja  terasa  berjalan  dengan cepat  dan  merasa  sulit  untuk  melepaskan  diri dari pekerjaannya.
Berdasarkan  dimensi-dimensi  yang  telah dijelaskan  di  atas,  berikut  merupakan  analisis pada setiap dimensi dari work engagement.
Gambar 1. Perbandingan Rata-Rata Tiap Dimensi
Sumber : Diolah penulis, 2019
272 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.5, No.3, Desember 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i3.29953, hal.263-281
Berdasarkan  Gambar  1,  dapat  dilihat  skor rata-rata dari masing- masing dimensi
pembentuk work engagement menghasilkan skor yang berbeda- beda. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi skor rata-rata responden dalam suatu dimensi, maka menunjukkan
dimensi tersebut yang mendominasi  dalam  diri  individu.  Dari  ketiga dimensi  yang  ada, dedication merupakan dimensi yang mempunyai skor paling tinggi dari kedua  dimensi  lainnya,  yaitu  sebesar  3,8. Selanjutnya  disusul  dengan  dimensi vigor memiliki  skor  rata-rata  sebesar  3,75  dan  yang terakhir  dengan  skor  rata-rata  terendah  adalah dimensi absorption yaitu sebesar 3,5.

## Skor  Rata-Rata  Tiap  Indikator  Dimensi
Work Engagement 1. Vigor Gambaran skor rata-rata work engagement dari tiap indikator dalam dimensi vigor dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel  4. Rata-Rata Skor Tiap Indikator Dimensi
Vigor Indikator Rata-Rata Energi yang meluap-luap saat bekerja 3,65 Merasa kuat dan bertenaga saat bekerja 3,80 Ketika  bangun  tidur  merasa  bersemangat untuk berangkat ke kantor 3,54 Memiliki  kemampuan  terus  bekerja  dalam jangka waktu lama 3,86 Memiliki kemampuan tetap fokus dan konsentrasi walaupun pekerjaan berat 3,89
Sumber : Diolah penulis, 2019
Tabel  4  menunjukkan  bahwa  indikator dari  dimensi  vigor,  yaitu:  energi  yang  meluap- luap  saat  bekerja  memperoleh  nilai  rata-rata 3,65,  indikator  merasa  kuat  dan  bertenaga  saat bekerja  memperoleh  nilai  rata-rata  3,80, kemudian indikator ketika bangun tidur merasa bersemangat  untuk  berangkat  ke  kantor memperoleh  nilai  rat-rata  3,54.  Selanjutnya, indikator  memiliki  kemampuan  terus  bekerja dalam jangka waktu lama memperoleh nilai rat- rata  3,86  dan  yang  terakhir  dari  indikator dimensi vigor adalah memiliki kemampuan tetap fokus dan konsentrasi walaupun pekerjaan berat memperoleh nilai rata-rata 3,89. Sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai tertinggi yang didapat pada indikator dimensi vigor adalah adalah saya
mampu  tetap  fokus  dan  konsentrasi  walaupun pekerjaan berat.
2. Dedication Gambaran skor rata-rata work engagement dari tiap  indikator  dalam  dimensi dedication dapat dilihat pada tabel berikut:

## Tabel  5. Rata-Rata Skor Tiap Indikator Dimensi Dedication
Indikator Rata-Rata Merasa  apa  yang  dikerjakan  adalah  pekerjaan mulia 3,98 Merasa berjasa ketika melaksanakan pekerjaan 3,40 Pekejaa saya menginspirasi saya 3,88 Memiliki kebanggaan terhadap pekerjaan yang di lakukan 3,91 Merasa tertantang dengan pekerjaan 3,84 Sumber : Diolah penulis, 2019
Tabel  5  menunjukkan  bahwa  indikator saya merasa merasa apa yang dikerjakan adalah pekerjaan mulia memperoleh nilai rata-rata 3,98. Indikator  merasa  berjasa  ketika  melaksanakan pekerjaan  memperoleh  nilai  rata-rata  3,40. Kemudian indikator Pekerja saya menginspirasi saya  memperoleh  nilai  rata-  rata  3,88. Selanjutnya,  indikator  memiliki  kebanggaan terhadap pekerjaan yang di lakukan memperoleh nilai  rata-rata  3,91  dan  yang  terakhir  dari indikator  dimensi dedication adalah  merasa tertantang  dengan  pekerjaan  memperoleh  nilai rata-rata  3,84.  Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa nilai tertinggi yang didapat pada indikator dimensi dedication adalah saya merasa apa yang dikerjakan adalah pekerjaan mulia.
3. Absorption
Gambaran skor rata-rata work engagement dari tiap  indikator  dalam  dimensi absorption dapat dilihat pada tabel berikut:

## Tabel  6. Rata-Rata Skor Tiap Indikator Dimensi
Absorption Indikator Rata-Rata Ketika bekerja waktu berjalan dengan cepat 3,67 Ketika  bekerja  tidak  ingat  urusan  lain  selain urusan pekerjaan 3,21 Menikmati pekerjaan yang sangat intens (penuh konsentrasi) 3,79 Terhanyut dalam pekerjaan 3,33 Sulit  menghentikan  bekerja  ketika  pekerjaan belum selesai 3,50
Sumber : Diolah penulis, 2019
Tabel  6  menunjukkan  bahwa  indikator ketika  bekerja  waktu  berjalan  dengan  cepat memperoleh nilai rata-rata 3,67, indikator ketika bekerja  tidak  ingat  urusan  lain  selain  urusan pekerjaan  memperoleh  nilai  rata-rata  3,21, kemudian  indikator  saya  menikmati  pekerjaan yang sangat intens (penuh konsentrasi) memperoleh  nilai  rata-rata  3,79,  selanjutnya indikator terhanyut dalam pekerjaan memperoleh  nilai  rata-rata  3,33  dan  yang terakhir  dari  indikator  dimensi absorption adalah  sulit  menghentikan  bekerja  ketika pekerjaan belum selesai memperoleh nilai rata- rata  3,50.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa nilai  tertinggi  yang  didapat  berdasarkan  nilai rata-rata  pada  indikator  dimensi absorption adalah  saya  menikmati  pekerjaan  yang  sangat intens (penuh konsentrasi).
Penelitian work engagement yang dilakukan  kepada    karyawan  generasi  milenial X,  terdapat  57  responden  dari  sembilan  divisi yang  dijadikan  sebagai  subjek  penelitian. Penelitian  yang  dilakukan  bertujuan  untuk melihat gambaran serta tingkat work engagement yang  ada  pada  karyawan  generasi milenial  di  PT.  X.  Penelitian  ini  dilakukan melalui  proses  penyebaran  kuesioner  kepada seluruh  responden  yang  termasuk  kedalam generasi milenial. Observasi dan wawancara pun dilakukan  kepada  beberapa  responden  dengan tujuan untuk memperkuat dan mendukung hasil penelitian.
Berdasarkan seluruh data yang diperoleh, dapat  dilihat  bahwa work  engagement pada responden  yang  menjadi  subjek  penelitian mayoritas  berada  pada  posisi  sedang.  ,  seperti yang  ditunjukkan  pada  tabel  3.  Kondisi  ini menandakan bahwa karyawan generasi milenial PT.  X  memiliki  keterikatan  kerja  dengan perusahaan, karena bisa dibilang mereka berada pada posisi work engagement tinggi yang dilihat dari skor total mereka di atas rata-rata dari hasil perhitungan  statistik  yang  telah  dilakukan. Karyawan  dengan work  engagement tinggi adalah  karyawan  yang  merasa happy dan memiliki  kebermaknaan  dalam  bekerja.  Hal tersebut membuat karyawan mampu menunjukkan  kinerja  yang  optimal.  Mereka akan  merasakan  kepuasan  dan  tidak  mencari- cari kesempatan untuk berpindah ke perusahaan
lain.  Karyawan  yang engaged mempunyai motivasi intrinsik dan akan betah bekerja karena memiliki  komitmen  yang  tinggi  (Adryanto, dalam  Wijayanti,  2016).  Hal  ini  terjadi  karena keterikatan  sendiri  terjadi  ketika  seorang karyawan  merasa  bernilai,  menikmati  dan percaya  pada  pekerjaan  yang  mereka  lakukan (Endress & Mancheno-Smoak, 2008).
Tingginya work  engagement karyawan generasi  milenial  PT.  X  Bandung  bisa  dilihat dari rendahnya turnover pada perusahaan. Pada tahun 2018, dari seluruh karyawan milenial yang berjumlah  sebanyak  132  orang,  hanya  2%  saja karyawan  yang  mengundurkan  diri  dari perusahaan. Berdasarkan informasi yang didapat, alasan mengapa hanya sedikit karyawan yang  mengundurkan  diri,  adalah  karena karyawan  PT.  X  yang  lainnya  sudah  merasa nyaman dengan lingkungan kerja mereka, teman dan  atasan  yang  suportif,  adanya  brand perusahaan  BUMN  yang  melekat  pada  PT.  X Bandung  dan  yang  terakhir  adalah  karena adanya  beberapa  tunjangan  yang  didapat  serta jaminan  kesehatan  yang  terjamin.  Kondisi tersebut  sejalan  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Rachmatan  &  Kubatini  (2018), menyatakan  bahwa  terdapat  hubungan  yang negatif  dan  signifikan  antara work  engagement dengan intensi turnover . Semakin tinggi tingkat work  engagement karyawan  maka  semakin rendah  tingkat  intensi  keluar  kerja  ataupun sebaliknya.
Selain  itu,  hal  lain  yang  mencerminkan tingginya work  engagement juga  dikemukakan oleh  Federman  (2009),  bahwa  karyawan  yang memiliki work  engagement tinggi  dapat dicirikan; fokus dalam menyelesaikan pekerjaan dan  juga pada pekerjaan selanjutnya, merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim  dan sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri, merasa mampu  dan  tidak  merasa  ada  tekanan  dalam membuat  sebuah  lompatan  dalam  pekerjaan, bekerja  dengan  perubahan  dan  mendekati tantangan dengan tingkah laku yang dewasa.
Kondisi  tersebut  sejalan  dengan  hasil wawancara  yang  dilakukan  kepada  karyawan, dan  berdasarkan  skor  rata-rata  tiap  indikator dimensi work  engagement pada  dimensi vigor dengan  indikator  yang  paling  tinggi  yaitu,
memiliki kemampuan tetap fokus dan konsentrasi walaupun pekerjaan berat.
Karyawan  juga  menceritakan  bahwa selama  mereka  bekerja  di  perusahaan,  mereka sangat  menikmati  setiap  tugas  yang  menjadi tanggung jawab. Hal tersebut dikarenakan setiap karyawan yang ada di PT. X ditempatkan sesuai dengan  bidang  keahlian  yang  mereka  kuasai. Sehingga  mereka  mampu  menguasai  pekerjaan yang  dibebankan  perusahaan.  Seperti  pada Divisi  Information  Technology  dan  Umum, dimana  sebagian  besar  karyawannya  memiliki latar  belakang  keilmuan  teknik  informatika, selanjutnya  pada  Divisi  HCM  yang  sebagian besar  dari  karyawannya  berlatar  belakang pendidikan manajemen dan ekonomi.
Adapun  jika  karyawan  tidak  menguasai pekerjaan yang dibebankan, maka mereka akan menjadikan pekerjaan tersebut sebagai tantangan  yang  nantinya  akan  dicari  akar permasalahan  dengan  tidak  sungkan  untuk bertanya  pada  sesama  rekan  kerja  ataupun atasannya. Situasi seperti inilah yang menyebabkan  secara  tidak  langsung  terjalin sebuah  hubungan  harmonis  antara  karyawan. Meskipun engagement merupakan suatu pilihan, namun perusahaan tetap harus turut ambil bagian dalam  membina  karyawannya  agar  tetap meningkatkan level engagement mereka (Smith &  Markwick,  2009). Work  engagement yang muncul  pada  karyawan  tidak  terlepas  dari beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhinya. Penelitian  Triman  (2016)  menemukan  bahwa faktor  yang  membuat  generasi  milenial  terikat adalah faktor rekan kerja menjadi sangat krusial dalam meningkatkan keterikatan seorang karyawan.  Faktor  berikutnya  adalah  peran pemimpin yang bisa mengarahkan dan membantu hambatan tugas bawahannya. Faktor selanjutnya adalah peran situasi dan lingkungan kerja.  Diikuti  faktor reward serta passion dari karyawan  tersebut.  Jika    dilihat    berdasarkan kondisi   yang  ada  dalam  perusahaan,  beberapa faktor yang telah disebutkan diatas memang ada pada  perusahaan.  Hal  ini  didapat  berdasarkan hasil  wawancara  yang  dilakukan  kepada beberapa  karyawan.  Keakraban  yang  muncul antara senior dan junior yang ada di perusahaan merupakan  tanda  bahwa  hubungan  harmonis antara sesama rekan kerja terjadi di perusahaan.
Suasana  kekeluarga  pun  dihadirkan  pada lingkungan  perusahan.  Karyawan  menuturkan bahwa  di  perusahaan  tidak  terasa  adanya senioritas  antar  sesama  karyawan.  Senior  yang ada sebisa mungkin membimbing dan memberi tahu  budaya  organisasi  yang  ada  seperti  apa. Begitu  pula  dengan  junior,  mereka  sebisa mungkin  cepat  menyesuaikan  diri  dengan kondisi  lingkungan  kerja  yang  ada  sehingga meminimalisir  adanya  gap  diantara  mereka. Sehingga  munculnya  hubungan  yang  harmonis dan  tanpa  intrik  diantara  sesama  rekan  kerja merupakan  salah  satu  faktor  yang  dapat mempengaruhi  karyawan  tetap  tinggal  dalam satu organisasi (Mutiara, 2018).
Selain  itu,  peran  pemimpin  dalam perusahaan  selalu  mengarahkan  dan  membantu hambatan  tugas  bawahannya  diperlihatkan dengan  cara  selalu  memberi  arahan  dan bimbingan langsung kepada karyawan. Apabila karyawan  merasa  kesulitan  dengan  pekerjaan yang  mereka  kerjakan,  maka  pemimpin  atau atasan  akan  membimbing  member  masukan. Akan tetapi jika tidak cukup dengan arahan dari pimpinan,  maka  tidak  segan  pimpinan  akan mengadakan pelatihan untuk karyawannya guna kelancaran  kinerja  mereka.  Pelatihan-pelatihan yang  diadakan  tersebut  bertujuan  untuk meningkatkan  pengetahuan  karyawan  sehingga dapat dipromosikan, untuk memberikan pengetahuan terhadap jabatan yang akan mereka tempati,  serta  sebagai  pengetahuan  untuk memudahkan  karyawan  dalam  melaksanakan pekerjaan  yang  menjadi  tanggung  jawabnya, Juliawan (2010).
Peran pemimpin pun diperlihatkan dengan memberikan feedback kepada karyawan setiap kali mereka menyelesaikan pekerjaannya. Feedback tersebut  biasanya  diberikan  oleh atasannya  langsung  dengan  cara  mengevaluasi dan  memberikan  masukan-masukan  positif. Karyawan tidak sungkan untuk bertanya kepada atasan  bilamana  ada  pekerjaan  yang  kurang dipahami.  Contohnya  seperti  pada  kasus karyawan  generasi  milenial  yang  baru  masuk beberapa  bulan  di  perusahaan.  Dia  ditugaskan oleh Ka.Div tempat dia bekerja untuk membuat beberapa  laporan  yang  setiap  bulannya  harus diupdate. Maka di setiap bulannya juga Ka. Div tersebut memberikan feedback kepada karyawan
tersebut  atas  laporan  yang  dikerjakannya. Apabila  dari  laporan  tersebut  ada  kekurangan, maka  Ka.  Div  tersebut  akan  mengembalikan kembali  laporan  yang  telah  dibuat  untuk diperbaiki.
Namun,  apabila  karyawan  tersebut  dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik dan benar, maka  Ka.  Div  tersebut  akan  memberikan apresiasi  berupa  ucapan  terima  kasih.  Faktor yang mempengaruhi work engagement generasi milenial  tersebut  sesuai  dengan  karakteristik generasi  milenial  berdasarkan  teori  (Brown, 2009),  yaitu:  walaupun  seorang  milenial individualis  tetapi  menyukai  kerja  dalam  tim, membutuhkan feedback langsung  dari  atasan, menghargai perbedaan dan menyukai pekerjaan yang  fleksibel.  Adapun  dalam  aspek work engagement (Ramadhan  &  Sembiring,  2014) mengungkapkan work  engagement dipengaruhi oleh kepemimpinan atasannya, seperti pemberian motivasi, dukungan dan saran.
Selanjutnya  situasi  lingkungan  kerja menjadi  faktor  yang  mempengaruhi work engagement karyawan generasi milenial. Berdasarkan  wawancara  terhadap  beberapa karyawan,  mereka  menuturkan  bahwa  situasi lingkungan  yang  tercipta  di  perusahaan  sudah baik.  Hal  tersebut  terlihat  dari  hubungan  yang terjalin  antara  sesama  rekan  kerja  ataupun dengan  atasan.  Seperti  yang  disampaikan  salah satu  karyawan,  menjelaskan  bahwa  mereka mendapat  dukungan  sosial  berupa support terhadap pekerjaan. Di saat salah satu karyawan merasa  kesulitan  dengan  pekerjaannya,  maka tidak sungkan karyawan lain ataupun atasan nya sendiri yang akan  membantu dan mengarahkan dengan senang hati.
Atasan dan bawahan pun berbaur dengan akrab  sehingga  biasanya  saat  salah  satu  dari karyawan ada yang berulang tahun, maka tidak sungkan  karyawan  lain  akan  merayakannya meskipun  dilakukan  secara  sederhana,  dan begitu  pula  saat  ada  salah  satu  karyawan  yang sedang  berduka  cita,  maka  sesama  rekan  kerja lain  akan  berbela  sungkawa.  Hal-hal  seperti inilah yang menyebabkan hubungan kekeluargaan  diantara  karyawan  sangat  terasa sekali sehingga mereka merasa nyaman bekerja di perusahaan.
Kemudian faktor lain yang mempengaruhi generasi milenial terikat dengan perusahaan  adalah reward .  Baron  &  Amstrong (dalam  Widodo,  2014),  mendefinisikan reward sebagai  kombinasi  imbalan  transaksional  dan imbalan relasional. Imbalan transaksional adalah imbalan  berwujud  yang  muncul  dari  transaksi antara  atasan  dan  bawahan  menyangkut  upah dan penghargaan. Sedangkan imbalan relasional adalah imbalan tak berwujud yang berhubungan dengan  pembelajaran  dan  pengembangan  serta pengalaman kerja.
Apabila total  reward ditingkatkan  akan berpengaruh  meningkatnya work  engagement dan mendorong kinerja pegawai pula (Widodo, 2014).  Adapun reward transaksional  yang didapat  karyawan  berupa  gaji  dengan  nominal cukup  besar,  bahkan  ada  beberapa  karyawan yang  mendapat  gaji  melebihi  UMR  Kota Bandung tahun ini di setiap bulannya. Selain itu, karyawan juga mendapat tunjangan yang cukup lengkap, di antaranya adalah tunjangan kesehatan,  tunjangan  uang  makan,  santunan duka cita, bantuan biaya pemakaman, pembinaan  kerohanian,  rekreasi,  penghargaan ibadah  haji,  imbalan  pasca  kerja,  BPJS ketenagakerjaan,  jaminan  hari  tua,  pajak penghasilan,  tunjangan  jabatan  dan  tunjangan pindah.  Untuk  seluruh  fasilitas  tunjangan  yang didapat  karyawan  tersebut  jumlahnya  berbeda- beda disesuaikan dengan jabatan setiap karyawan.
Fasilitas tunjangan kesehatan yang diberikan  perusahaan  kepada  karyawan  berupa disediakannya klinik di lingkungan perusahaan. Seluruh  karyawan  mendapat  pelayanan  secara gratis  jika  berobat  disana.  Tunjangan  uang makan diberikan perusahaan kepada karyawannya  setiap  sebulan  sekali.  Kemudian tunjangan  santunan  duka  cita  dan  biaya pemakaman,  diberikan  kepada  karyawan  jika mereka  meninggal  dunia,  sebagai  bentuk  bela sungkawa.
Selanjutnya,  tunjangan  imbalan  pasca kerja. Tunjangan ini diberikan kepada karyawan yang  telah  menyelesaikan  masa  kerja  mereka. Fasilitas  ini  diberikan  sebagai  bentuk  apresiasi kepada karyawan karena mereka telah mendedikassikan  dirinya  untuk  bekerja  di perusahaan  selama  bertahun-tahun.  Kemudian
yang terakhir adalah tunjangan BPJS ketenagakerjaan.  Tunjangan ini diberikan perusahaan  kepada  karyawan  sebagai  bentuk asuransi kesehatan yang dapat dipakai karyawan jika berobat.
Selanjutnya reward relasional  yang didapat  karyawan  adalah  berupa  imbalan  tak berwujud yang berhubungan dengan pembelajaran  dan  pengembangan  ilmu  serta pengalaman  kerja.  Karena  menurut  teori  yang dikemukakan oleh Bakker & Leiter (dalam Putri, Priyatama,  &  Karyanta,  2015),  karyawan  yang terikat percaya bahwa secara umum mereka akan memperoleh pengalaman dengan hasil yang baik di dalam hidupnya ( optimism ), dan mereka yakin bahwa dapat memuaskan kebutuhannya dengan berpartisipasi  dalam  peran  di  organisasinya ( organizational based self-esteem.
Untuk faktor terakhir yang bisa mempengaruhi work    engagement karyawan generasi  milenial  berdasarkan  teori  Triman (2016)  adalah passion.  Passion merupakan kecenderungan  kuat  terhadap  aktivitas  yang disukai, dimana mereka memberikan waktu dan tenaga  yang  dimiliki  untuk  aktivitas  tersebut (Vallerand & Houlford, 2003 dalam (Monica & Prasetya,  2015). Passion yang  dimiliki  setiap karyawan berbeda-beda, dengan passion tersebut perusahaan mencoba menyalurkan nya dengan menyediakan berbagai fasilitas penunjang agar aktifitas yang disukai karyawan dapat disalurkan dan terpenuhi.
Karyawan  yang  menyukai  aktivitas  olah raga, maka perusahaan menyediakan ruang serba guna yang dijadikan sebagai tempat berolah raga karyawan dengan berbagai macam fasilitas olah raga di dalamnya. Seperti, meja tenis, lapangan bulu  tangkis,  dan  sound  system  untuk  senam ataupun olah raga lainnya. Fasilitas tersebut bisa bebas  digunakan  oleh  karyawan  disetiap  hari jumat pagi untuk berolah raga. Selain itu untuk karyawan  yang  menyukai  aktifitas  kesenian, perusahaan memberikan fasilitas dengan disediakannya  alat  musik  untuk  menyalurkan aktifitas yang menjadi kesukaan karyawan.
Perusahaan  sebisa  mungkin  memberikan berbagai  macam  fasilitas  penunjang  tersebut. Dengan fasilitas yang ada, secara tidak langsung di  perusahaan  tebentuk  berbagai  macam komunitas. Seperti komunitas sepeda, pingpong,
renang, golf, paduan suara, memasak dan futsal. Berbagai  komunitas  yang  ada  tersebut  bisa diikuti  oleh  seluruh  karyawan  dan  menjadi wadah  bagi  karyawan  untuk  mengembangkan serta  menyalurkan passion dan  hobi.  Karena dengan  variasi  dari  situasi  lingkungan  kerja berpengaruh sebagai faktor yang dapat mempengaruhi work engagement pada karyawan,  karena  menurut    Bakker  dan  Leiter (2010)  pemicu  munculnya work  engagement pada  karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh  faktor individual maupun faktor organisasional seperti yang telah disebutkan sebelumnya.
Berdasarkan skala UWES yang digunakan  dalam  penelitian work  engagement pada  penelitian  ini  dibentuk  dari  tiga  dimensi, yaitu vigor,  dedication dan absorption. Pada karyawan  generasi  milenial  PT.  X,  dimensi dedication memiliki  skor  rata-rata  yang  lebih tinggi dibandingkan kedua dimensi lainnya. Hal ini  berarti  keadaan  pikiran  yang  dirasakan  dan dilibatkan  karyawan  selama  bekerja  adalah mereka  merasakan  bahwa  pekerjaan  yang dikerjakan  merupakan  pekerjaan  mulia  dan merasa berjasa ketika melakukannya, menginspirasi diri, bangga dan merasa tertantang untuk dapat melakukan pekerjaannya dengan baik.
Menurut    Mewengkang  &  Panggabean (2016),  sebagian  besar  karyawan  memiliki pandangan  positif  terhadap  pekerjaannya  dan merasa bangga serta antusias untuk mengerjakan setiap  tugas  yang  diberikan.  Karena  salah  satu faktor  karyawan  merasa  bangga  dengan pekerjaannya adalah ketika organisasi menghargai  karyawan  seperti  ketika  organisasi mendengarkan  saran,  opini  atau  ketika  rekan kerja  dapat  menghormati  dan  mendukung.  Hal ini  sesuai  dengan  karakter  generasi  milenial menurut  (Martin  &  Tulgan,  2006),  yaitu: lingkungan  sosial  yang  mendukung  dan  tidak kaku penting bagi generasi milenial.
Pada  PT.  X    sendiri  karyawan  generasi milenial  memiliki  hubungan  yang  sangat  baik dengan sesama rekan kerja ataupun atasan. Hal tersebut  diperlihatkan  dengan  rekan  kerja  yang selalu  suportif,  memberi  semangat  serta menghadirkan suasana kekeluargaan dilingkungan  kerja.  Begitu  pula  dengan  atasan, mereka  selalu  memberi  arahan,  nasehat  serta
motivasi kepada bawahan. Selain itu sikap yang diperlihatkan  atasan  pun  lebih  sebagai  teman dibandingkan  atasan  yang  memiliki  otoritas jabatan. Kondisi lingkungan kerja seperti inilah yang menyebabkan karyawan tidak ingin pindah ke  perusahaan  lain,  karena  ditakutkan  tidak mendapat lingkungan seperti ini ditempat lain.
Untuk menyampaikan aspirasi, saran, dan opini bagi perusahaan, karyawan bisa menyampaikannya melalui serikat pekerja yang terbentuk  dari  karyawan  itu  sendiri,  sehingga pihak  manajemen  dapat  menyediakan  respon yang  cepat  dan  tepat.  Dengan  adanya  serikat pekerja  sebagai  tempat  mengadu,  karyawan dapat  merasa  bahwa  organisasi  menghargai mereka.  Karyawan  yang  bekerja  di  PT.  X merasakan adanya kebanggaan tersendiri karena bisa bekerja di perusahaan. Selain karena PT. X merupakan perusahaan BUMN, karyawan yang ingin  bekerja  di  sini  pun  harus  melalui  seleksi yang  ketat. Calon karyawan harus mengalahkan ratusan bahkan ribuan orang untuk bisa bekerja dengan melewati berbagai macam tes yang harus dilalui.
Rasa  bangga  yang  ada  pada  setiap  diri individu karyawan diperlihatkan dengan berbagai macam cara, seperti ada karyawan yang menempelkan  stiker  logo  perusahaan  pada kendaraan, memajang status dan menyebarluaskan  kegiatan-kegiatan  perusahaan pada sosial media. Hal ini dapat mempengaruhi tingkat dedication yang  tinggi  pada  karyawan generasi milenial di PT. X. Akibat dari tingginya dedication yang  ada  pada  karyawan,  tentunya akan  sangat  berpengaruh  terhadap  kinerja  atau performa karyawan pada perusahaan. Karyawan merasa  bahwa  pekerjaan  yang  dikerjakan merupakan  pekerjaan  mulia,  bangga  dan antusias  terhadap  pekerjaan,  tertantang  dan mengaitkan dirinya dengan pekerjaannya sehingga mereka akan lebih mudah menjalankan pekerjaannya dengan optimal.
Dilihat  berdasarkan  skor  rata-rata  tiap indikator  dimensi dedication ,  indikator  yang memiliki  skor  rata-rata  tertinggi  adalah  merasa apa    yang  dikerjakan  adalah  pekerjaan  mulia. Kondisi tersebut dapat diartikan bahwa karyawan generasi milenial PT. X merasa bahwa pekerjaan  yang  sedang  dikerjakan  sekarang  ini adalah  pekerjaan  yang  mulia.  Karena  dengan
kehadiran  mereka  bekerja  pada  perusahaan, berarti  pula  mereka  berkontribusi  terhadap kemajuan  negara.  Karena  perusahaan  adalah perusahaan milik negara.
Selanjutnya, dimensi vigor yang memiliki skor rata-rata kedua tertinggi setelah dedication . Hal  ini  berarti  kondisi  yang  muncul  pada karyawan saat bekerja adalah mereka merasakan energi  yang  kuat  dan  bertenaga,  ketika  bangun tidur  merasa  bersemangat  untuk  berangkat  ke kantor,  mampu  terus    bekerja  dalam  jangka waktu  lama  serta  mampu  tetap  fokus  dan konsentrasi walaupun pekerjaan berat.
Ketika karyawan generasi milenial PT. X mengalami vigor, karyawaan  akan  memiliki energi  semangat  kerja  sehingga  mereka  akan tetap gigih dan mau berusaha untuk menyelesaikan  pekerjaannya  dalam  jangka waktu lama. Saat dihadapkan pada permasalahan ketika  bekerja,  maka  karyawan  akan  tetap berusaha dan menyelesaikannya dengan menampilkan  performa  maksimal.  Karena menurut  Sharga  &  Sharon  (2009)  salah  satu faktor  yang  mempengaruhi  munculnya vigor adalah  ketika  karyawan  mengalami  interaksi yang  bermakna  dengan  karyawan  lain.  Hal tersebut  sesuai  dengan  karakteristik  generasi milenial  menurut    (Martin  &  Tulgan,  2006) bahwa  generasi  milenial  mengharapkan  peran rekan  kerja  yang  suportif.  Adapun  kondisi karyawan  generasi  milenial  PT.  X,  mereka memiliki  hubungan  yang  sangat  baik  dengan rekan  kerja  bahkan  atasan  sekalipun.  Dengan kondisi  lingkungan  yang  diciptakan  seakrab mungkin,  maka  setiap  karyawan  senior  dan junior dapat meminimalisir adanya gap di antara mereka.
Indikator tertinggi berdasarkan skor rata- rata per indikator dimensi vigor , yakni memiliki kemampuan  tetap  fokus  dan  konsentrasi walaupun  pekerjaan  berat,  artinya  karyawan generasi  milenial  PT.  X  dalam  menyelesaikan pekerjaannya,  mereka  bekerja  dengan  kondisi pikiran yang terfokus pada pekerjaan, walaupun pekerjaan  tersebut  berat.  Jika  pekerjaan  yang dihadapi  dianggap  berat,  maka  karyawan generasi  milenial  akan  menjadikannya  sebagai tantangan  dalam  sebuah  pekerjaan.  Hal  ini dikarenakan karyawan generasi milenial merupakan karyawan yang menyukai tantangan.
Hal ini didukung dengan penelitian sebelumnya dari Sharaga & Shiron (2009) yang menyatakan bahwa  kondisi  dan  situasi  yang  mendukung munculnya vigor adalah  karyawan  mampu mengatasi  situasi  menantang  atau  mampu mengatasi kesulitan pada pekerjaan.
Untuk  yang  terakhir  adalah  dimensi absorption yang  memiliki  skor  rata-rata terendah  dari dedication dan vigor terhadap work  engagement .  Namun  kategori    ini  masih berada pada kategori tinggi, yang hal ini berarti ketika sedang melakukan pekerjaannya, karyawan melibatkan pikiran secara konsentrasi dengan  menikmati  seluruh  proses  kerja  dan dengan  senang  hati  mereka  larut  dalam pekerjaannya  sehingga  menyebabkan  waktu yang berjalan ketika sedang bekerja terasa begitu cepat  dan  merasa  sulit  untuk  meninggalkan pekerjaan  ketika  pekerjaan  tersebut  belum diselesaikan.  Sehingga  biasanya  karyawan melakukan  lembur  sampai  pekerjaan  tersebut selesai atau dikerjakan esok hari.
Berdasarkan data yang didapat, indikator tertinggi  dari  dimensi absorption adalah menikmati pekerjaan yang sangat intens. Hal ini menandakan bahwa karyawan generasi milenial PT.  X  menikmati  pekerjaan  walaupun  tidak maksimal.  Dilihat  berdasarkan  karakteristik generasi milenial yang tidak menyukai pekerjaan  yang  intens,  hal  ini  wajar  jika  skor rata-rata  dimensi absorption lebih  rendah dibanding dimensi lain.
Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa, berdasarkan skala UWES yang digunakan dalam penelitian  ini,  dimensi dedication merupakan dimensi  dengan  nilai  skor  tertinggi.  kondisi  ini menunjukkan bahwa generasi milenial sepenuhnya  berdedikasi  terhadap  apa  yang mereka lakukan tetapi sisi lain dari generasi ini adalah  mereka  tidak  ingin  terus  menerus melakukan  hal  yang  sama  untuk  waktu  lebih lama,  dan  hal  ini  dibuktikan  dengan  subskala absorption yang memiliki  hasil terendah dalam dalam penelitian ini.
Secara  keseluruhan,  gambaran work engagement karyawan  generasi  milenial  PT.  X mayoritas  mengalami  keadaan  pikiran  positif terkait  pekerjaan  yang  mereka  lakukan.  Hal  ini ditunjukkan  ketika  bekerja  karyawan  generasi milenial  PT.  X  merasakan  bahwa  mereka
mampu  tetap  fokus  dan  konsentrasi  terhadap pekerjaan  walaupun  pekerjaan  tersebut  berat, merasa  bahwa  apa  yang  dikerjakan  merupakan pekerjaan  yang  mulia,  dan  mereka  menikmati pekerjaan sangat intens.
Selama bekerja, karyawan dengan engagement tinggi  akan  menunjukkan  perilaku positif  sehingga  hal  apapun  yang  mereka lakukan  mengarah  pada  usaha  untuk  mencapai tujuan  dan  kesuksesan  perusahaan.  Karena semua  yang  dilakukan  dalam  pekerjaan bukanlah  cara  mereka  untuk  menunjukkan  diri dan  mendapatkan  pujian  dari  orang  lain, melainkan  karena  mereka  sangat  senang  dalam melakukan pekerjaannya (Albrecht, 2010).
Berdasarkan data-data tersebut, disimpulkan  bahwa  terdapat  kesesuaian  antara data  yang  diperoleh  dari  wawancara  dengan hasil perhitungan pada kuesioner work engagement .  Berbagai alasan-alasan  yang  telah dipaparkan  sebelumnya,  mendukung  pula  apa yang disampaikan dalam teori work engagement . Work  engagement membawa  karyawan  pada suatu  keadaan  pemenuhan  diri  yang  positif, sehingga menumbuhkan rasa memiliki dan pada akhirnya  karyawan  akan  merasa  sulit  untuk melepaskan  diri  dengan  pekerjaan  (Shaufeli dalam Field & Buitendach, 2011).
Engagement tidak  hanya  sekedar  giat dalam  bekerja,  bekerja  keras  atau  memiliki keterlibatan  yang  tinggi  terhadap  pekerjaan, tetapi engagement melihat  sejauh  mana karyawan  dapat  dengan  penuh  meletakkan dirinya  dalam  pekerjaan  (Albrecht,  2010). Karena  karyawan  yang  menunjukkan work engagement yang  tinggi  akan  menampilkan kinerja yang tinggi pula (Widodo, 2014).
Secara  prosedural,  proses  pengambilan dan  pengolahan  data  oleh  peneliti  ikut  serta dalam  mendukung  hasil  penelitian.  Alasan- alasan  yang  mendukung  tersebut  diantranya; data  dan  distribusi  data  dalam  penelitian  ini bersifat  normal,  artinya  subjek  serius  dalam mengerjakan dan tidak ada data yang rusak / out layour .  Alasan  selanjutnya,  hasil  reliablitas menunjukan koefisien berada pada posisi bagus, hal  ini  didukung  karena  pernyataan-pernyataan yang  ada  didalam  kuesioner work  engagement bisa  mengukur  konstruk/  gambaran work engagement sesungguhnya.  Selain  itu  redaksi
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            279 Vol.5, No.3, Desember 2020, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v5i3.29953, hal.263-281
dalam pernyataannya pun mudah dipahami oleh responden.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  mengenai analisis work  engagement karyawan  generasi milenial  pada  PT.  X  dapat  disimpulkan  bahwa kondisi work  engagement karyawan  generasi milenial PT. X berada pada posisi tinggi, dengan dimensi dedication yang  memperoleh  nilai tertinggi dari kedua dimensi lainnya, yaitu vigor dan absorption .
Gambaran work  engagement karyawan generasi  milenial  PT.  X  mayoritas  mengalami keadaan  pikiran  positif  terkait  pekerjaan,  yaitu ketika bekerja karyawan generasi milenial PT. X merasakan  bahwa  mereka  mampu  tetap  fokus dan  konsentrasi  terhadap  pekerjaan  walaupun pekerjaan tersebut berat, merasa bahwa apa yang dikerjakan  merupakan  pekerjaan  yang  mulia, dan  menikmati  pekerjaan  yang  sangat  intens (penuh konsentrasi).

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht,  S.  (2010). Hanbook  of  Employee
Engagement:
Perspectives, Issues,
Research  and  Practice. United  Kingdom:
Edward Elgar Publishing. Andiyasari, A., & Pitaloka, A. (2010). Persepsi Kepemimpinan Otentik dan Work
Engagement  pada  Generasi  X  &  Y  di Indonesia.
Anggraeni,  P.  N.  (2018).  Hubungan  antara jenjang karir dengan work life balance pada wanita karir. Digital Library . Bakker, A. B. (2011). An Evidance-based Model of  Work  Engagement. Current  Directions in  Psychological  Science,  20 (4),  265-269. doi:10.1177/0963721411414534
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a  model  of  work  engagement. Career Development International, 13 (3), 209-223. doi:https://doi.org/10.1108/136204308108
70476
Bakker,  A.  B.,  &  Leiter,  M.  P.  (2010). Work Engagement:  A  Handbook  of  Essential Theory and Research. New York:
Psychology Press.
Brown,  d.  (2009). Generation  Y  in  the
Workplace. Texas:  The  Bush  School.
Diambil kembali dari http://www.nslw.org/generation_y.pdf
Cendani,  C.,  &  Tjahjaningsih,  E.  (2015).
Pengaruh  Employee  Engagement  dan Modal  Sosial  terhadap  Kinerja  Karyawan dengan  OCB  (Organizational  Citizenship Behaviour)  sebagai  Mediasi  (Studi  pada Bank Jateng Kantor Pusat). Media Ekonomi dan Manajemen , 149-160. doi:http://dx.doi.org/10.24856/mem.v30i2. 242
Cran,  C.  (2014). 101  Tips Mengelola  Generasi X, Y, & Zoomer Di Tempat Kerja. Jakarta:
KPG.
Endress,  G.,  &  Mancheno-Smoak,  L.  (2008).
The  HUman  Resource  Craze:  HUman Performance  Improvement  and  Employee Engagement. Organization  Development Journal, 26 (1), 69-78.
Field,  L.  K.,  &  Buitendach,  J.  H.  (2011).
Happiness, Work Engagement and Organisational  Commitment  of  Support Staff  at  a Tertiary  Education  Institution in South  Africa. SA  Journal  of  Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37 (1).
doi:10.4102/sajip.v37i1.946
Frederman, B. (2009). Employee Engagement: A roadmap  for  creating  profits,  optimizing performance,  and  increasing  loyalty. San Fransisco: Jossey Bass.
Harber,  J.  G.  (2011). Generations  in  the Workplace:  Similarities  and  Differences. East  Tennessee  State  Unievrsity.  Diambil kembali dari https://dc.etsu.edu/etd/1255
Higgs, M. (2006). The Emerging Significance of Total  Reward  Management  as  a  Strategy for Building Employee Engagement. Greenlands: Henley Management College. Howe,  N.,  &  Straus,  W.  (2000). Millennials rising:  The  Next  Great  Generation. New York: Vintage.
Kopertynska,  M.  W.,  &  Kmiotek,  K.  (2015). Engagement of employees of generation Y – theoretical issues and research experience. Argumenta Oeconomica, 35 (2), 185-201. doi:10.15611/aoe.2015.2.10 Lockwood,  N.  (2007).  Leveraging  employee engagement  forcompetitive  advantage  HR strategicrole. SHRM Research , 1-11.
Martin, C., & Tulgan, B. (2006). Managing the Generation  Mix,  2nd  Edition:  From Urgency to Opportunity (Manager's Pocket Guide Series). Massachusetts: HRD Press. Mewengkang,  M.,  &  Panggabean,  H.  (2016).
Work Engagement Karyawan MRN
Terhadap  Implementasi  Aplikasi  Data
Analisis  SDM. Jurnal  Ilmiah  Psikologi MANASA, 5 (1).
Monica,  &  Prasetya,  W.  (2015).  Analisa Pengaruh Passion Dan Worker Engagement Terhadap  Motivasi  Kerja  Dan  Potensi Individu  (Studi  Kasus  :  Pada  PT.  Asjaya
Indosurya Securities). Prosiding Semnastek . Fakultas Teknik Universitas Muhammadiyah  Jakarta.  Diambil  kembali dari https://jurnal.umj.ac.id/index.php/semnaste
k/article/view/510/476
Mujiasih,  E.,  &  Ratnaningsih,  I.  Z.  (2012). Meningkatkan  Work  Engagement  Melalui Gaya  Kepemimpinan  Transformasional Dan  Budaya  Organisasi.  UNISBANK SEmarang.  Dipetik  November  2018,  dari http://eprints.unisbank.ac.id/id/eprint/464/ Mutiara.  (2018).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja Dan  Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja Pegawai Di Dinas Tenaga Kerja Dan Sosial
Kabupaten Sleman. Jurnal Fakultas Ekonomi , 622-634.
Onibala,  T.,  &  Manurun,  T.  R.  (2017).  Daya Tarik  Pemberi-Kerja  Menurut  Persepsi Generasi X  Dan  Y. Business  Management Journal, 13 (1), 50-58. doi:http://dx.doi.org/10.30813/bmj.v13i1.4
26
Putra,  Y.  (2016).  Theoritical  review:  Teori
Perbedaan  Generasi. Among  Makarti,
9 (18), 123- 134. doi:10.1016/amr.g67p123 Putri, V. P., Priyatama, A. N., & Karyanta, N. A. (2015).  Hubungan  antara  Efikasi  Diri  dan Optimisme dengan Keterikatan pada Karyawan  PT  Bank  Tabungan  Negara (Persero)  Cabang  Solo. Wacana,  7 (1). doi:https://doi.org/10.13057/wacana.v7i1.7 7
Ramadhan,  N.,  &  Sembiring,  J.  (2014). Pengaruh Employee Engagement Terhadap
Kinerja Karyawan di Human Capital Center
PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk. Jurnal
Manajemen Indonesia, 14 (1).
Rich, B., LePIne, J., & Crawford, E. (2010). Job Engagement:  Antecedents  and  Effect  on Job Performance. Academy of Management Journal, 53 , 617-635.
Saks, A. (2006). Antecedents and Consequences of  Employee  Engagement. Journal  of Managerial  Psychology,  21 ,  600-619. doi:http://dx.doi.org/10.1108/02683940610 690169
Schaufeli. (2012). Work ENgagement. What do we Know and Where do we go? Romanian Journal  of  Applied  Psyuchology,  14 (1),  3- 10.
Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2003).
UWES–Utrecht  Work  Engagement  Scale: Test  manual.  Unpublished  manuscript. Netherlands:  Department  of  Psychology, Utrecht University.
Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2010).
Defining and
Measuring Work engagement:  Bringing  Clarity  to  the Concept. Dalam A. B. Bakker, & M. Leiter, Work  engagement:  A  Handbook  of Essential  Theory  and  Research (hal.  10- 24). New York: Psychology Press.
Shah,  R.  (2017).  Work  Engagement  Among Millennials. International
Research
Journal  of  Human  Resources  and  Social Sciences,  4 (1),  276-287.  Diambil  kembali dari https://1library.net/document/zln06k2q- work-engagement-among-millennials.html Smith, G. R., & Markwick, C. (2009). Employee Engagement:  A  Review  of  Current Thinking. United  Kingdom:  University  of Sussex  Campus.  Diambil  kembali  dari https://www.employment- studies.co.uk/system/files/resources/files/4
69.pdf
Tersejen,  S.,  Vinnicombe,  S.,  &  Freeman,  C.
(2007). Attracting generation Y graduates: Organisational  attributes,  likelihood  to apply and sex differences. areer Development International, 12 (6), 504-522. doi:10.1108/13620430710821994
Thomas,  K.  W.  (2009). Intrinsic  Motivation  at Work:  What  Really  Drives  Employee Engagement. San  Francisco:  Berrett- Koehler Publishers.
Thompson,  N.  W.  (2011). anaging  the
Millennials: Employee Retention Strategies for  Generation  (CMC  Senior  Theses). California: Claremont McKenna College. Triman,  A.  (2016,  Mei  16).  Menelisik “Employee  Engagement”  Berdasarkan karakterisik Gen Y. 2 (10). Diambil kembali
dari
https://buletin.k- pin.org/index.php/arsip-artikel/87- menelisik-employee-engagement- berdasarkan-karakterisik-gen-y Widodo, C. W. (2014). Pengaruh Total Reward
Terhadap Job Engagement Serta
Dampaknya  Terhadap  Kinerja  Pegawai. urnal MIX, IV (3). Wijayanti. (2016). ork Engagement Ditinjaudari Job  Demands  dan  Job  Characteristic dengan  Quality  of  Work  Life  sebagai Mediator. Thesis.