FLEKSIBILITAS KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN: UPAYA MENCIPTAKAN BUDAYA SEKOLAH YANG

## BERKARAKTER

## ABDUL GHOFAR
Jurusan Pendidikan Agama Islam IAIN Syekh Nurjati Cirebon

## Abstrak
Kepemimpinan  (leadership)  adalah  kemampuan  untuk menggerakkan, mempengaruhi,
memotivasi, mengajak,
mengarahkan,  menasehati,  membina,  membimbing,  melatih,
menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum dengan maksud agar manusia sebagai bagian dari organisasi mau bekerja dalam  rangka  mencapai  tujuan  dirinya  sendiri  maupun  organisasi secara  efektif  dan  efisien.  Dalam  konteks  nilai  dan  norma  sosial, tugas  pemimpin  adalah  membuat  organisasi  sebagai  suatu  sistem sosial yang menyenangkan bagi anggota organisasinya, organisasi menjadi  satu  tempat  berinteraksi  dan  aktualisasi  diri  bagi anggotanya. Dalam konteks lembaga pendidikan, peran kepemimpinan  dilaksanakan  oleh  kepala  sekolah.  Sehingga kepemimpinan  pendidikan  adalah  proses  mempengaruhi  semua personel  yang  mendukung  pelaksanaan  aktivitas  pembelajaran dalam  rangka  mencapai  tujuan  pendidikan.  Kepemimpinan pendidikan  adalah  segenap  kegiatan  dalam  usaha  mempegaruhi personal  di  lingkungan  pendidikan  pada  situasi  tertentu  agar mereka  melalui  usaha  kerjasama,  mau  bekerja  dengan  penuh tanggung  jawab  dan  ikhlas  demi  tercapainya  tujuan  pendidikan yang telah ditetapkan.
Kata Kunci : Kepemimpinan Pendidikan, Budaya Berkarakter
FLEKSIBILITAS KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN:

## UPAYA MENCIPTAKAN BUDAYA SEKOLAH YANG BERKARAKTER

## ABDUL GHOFAR
Jurusan Pendidikan Agama Islam IAIN Syekh Nurjati Cirebon

## Abstrak
Kepemimpinan  (leadership)  adalah  kemampuan  untuk menggerakkan, mempengaruhi,
memotivasi, mengajak,
mengarahkan,  menasehati,  membina,  membimbing,  melatih,
menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum dengan maksud agar manusia sebagai bagian dari organisasi mau bekerja dalam  rangka  mencapai  tujuan  dirinya  sendiri  maupun  organisasi secara  efektif  dan  efisien.  Dalam  konteks  nilai  dan  norma  sosial, tugas  pemimpin  adalah  membuat  organisasi  sebagai  suatu  sistem sosial yang menyenangkan bagi anggota organisasinya, organisasi menjadi  satu  tempat  berinteraksi  dan  aktualisasi  diri  bagi anggotanya. Dalam konteks lembaga pendidikan, peran kepemimpinan  dilaksanakan  oleh  kepala  sekolah.  Sehingga kepemimpinan  pendidikan  adalah  proses  mempengaruhi  semua personel  yang  mendukung  pelaksanaan  aktivitas  pembelajaran dalam  rangka  mencapai  tujuan  pendidikan.  Kepemimpinan pendidikan  adalah  segenap  kegiatan  dalam  usaha  mempegaruhi personal  di  lingkungan  pendidikan  pada  situasi  tertentu  agar mereka  melalui  usaha  kerjasama,  mau  bekerja  dengan  penuh tanggung  jawab  dan  ikhlas  demi  tercapainya  tujuan  pendidikan yang telah ditetapkan.
Kata Kunci : Kepemimpinan Pendidikan, Budaya Berkarakter

## A. Pendahuluan
Kepemimpinan pendidikan berperan sangat penting dalam rangka mengarahkan  dan  menggerakkan  organisasi  pendidikan  untuk mencapai  tujuan  yang  diharapkan. Saunders  (1965)  yang  dikutip Ara  Hidayat  (2009:4) 1 mendefinisikan  kepemimpinan  pendidikan sebagai  ” any  act  which  facilities  the  achiefment  of  educational objektives”. Definisi tersebut memberi pengertian bahwa
kepemimpinan  pendidikan  merupakan  setiap  tindakan  yang dilakukan  terhadap  fasilitas  pendidikan  untuk  meraih  prestasi  dari sasaran pendidikan yang telah ditentukan.Sementara menurut Husna Asmara  (1985:  18) 2 ,  kepemimpinan  pendidikan  adalah  segenap kegiatan  dalam  usaha  mempegaruhi  personal  di  lingkungan pendidikan  pada  situasi  tertentu  agar  mereka  melalui  usaha kerjasama,  mau  bekerja  dengan  penuh  tanggung  jawab  dan  ikhlas demi tercapainya tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.
Dalam  konteks  lembaga  pendidikan,  peran  kepemimpinan dilaksanakan  oleh  kepala sekolah.  Sehingga  kepemimpinan pendidikan  adalah  proses  mempengaruhi  semua  personel  yang mendukung  pelaksanaan  aktivitas  pembelajaran  dalam  rangka mencapai tujuan pendidikan.
Menurut  Ara  Hidayat  (2009:9) 3 dalam  pengembangan  lembaga pendidikan,  kepemimpinan pendidikan  mempunyai  dua  fungsi, yaitu:  (1)  mengusahakan  keefektifan  organisasi  pendidikan,  yang meliputi: adanya etos kerja yang baik, manajemen terkelola dengan baik, mengusahakan tenaga pendidik yang memiliki ekspektasi yang tertinggi,  mengembangkan  tenaga  pendidik  sebagai  model  peran yang positif, memberikan perlakuan balikan positif pada anak didik, menyediakan kondisi kerja yang baik bagi tenaga pendidik dan staf tata  usaha,  memberikan  tanggung  jawab  pada  peserta  didik,  dan saling  berbagi  aktivitas  antara  pendidik  dan  anak  didik.  (2) mengusahakan  lembaga  pendidikan/sekolah  berhasil (successful
1 Hidayat,Ara, Pengelolaan  Pendidikan:  Konsep,  Prinsip  dan  Aplikasi  dalam Mengelola Sekolah dan Madrasah , Bandung: Pustaka Educa, 2009,hal. 4
2 U.  Husna  Asmara, Pengantar  Kepemimpinan  Pendidikan. Bogor:  Ghalia Indonesia, .1985, hal. 18
3 Hidayat, Pengelolaan Pendidikan , hal. 9
school) yang meliputi: melaksanakan  fungsi kepemimpinan dengan menempatkan  implementasi  kurikulum  sebagai  tujuan  utama, menekankan  pada  kualitas  pengajaran  dan pembelajaran,  memiliki tujuan  yang  jelas  dan  ekspektasi  yang  tinggi  pada  tenaga  pendidik maupun  peserta  didik,  mengembangkan  iklim  organisasi  yang  baik dan  kondusif,  melakukan  monitoring  dan  evaluasi  sebagai  bagian dari  budaya  organisasi  pendidikan  di  lembaganya,  mengelola pengembangan  staf,  serta  melibatkan  dukungan  stakeholder (masyarakat) dalam pengembangannya.
Kepemimpinan  mempunyai  arti  yang sangat  beragam,  bahkan dikatakan bahwa definisi kepemimpinan sama banyak dengan orang yang berusaha mendefinisikannya.
Para peneliti biasanya
mendefinisikan  kepemimpinan  sesuai  dengan  perspektif  individual dan  aspek  dari  fenomena  yang  paling  menarik  perhatian  mereka. Kepemimpinan telah didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri individual,  perilaku,  pengaruh  terhadap  orang  lain,  pola-pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administrasi, serta  persepsi  oleh  orang  lain  mengenai  keabsahan  dari  pengaruh (Yukl, 1998:2) 4 .
Menurut  Robbins (1994) 5 ,  kepemimpinan  adalah  kemampuan untuk  mempengaruhi  sekelompok  anggota  agar  bekerja  mencapai tujuan  dan  sasaran.  Sumber  dari  pengaruh  dapat  diperoleh  secara formal  yaitu  dengan  menduduki  suatu  jabatan  manajerial  yang didudukinya dalam suatu organisasi.
Fiedler (1967: 365) 6 berpendapat, “ leader as the individual in the group  given  the  task  of  directing  and  coordinating  task  relevant group  activities.” Dari  pengertian  tersebut  menunjukkan  bahwa seorang  pemimpin  adalah  anggota  kelompok  yang  memiliki kemampuan  untuk  mengarahkan  dan  mengkoordinasikan  kinerja
4 Yukl,  Gary, Kepemimpinan  dalam  Organisasi (terj), Jakarta:  Prenhallindo,1998, hal. 2 5 Robbins,  SP., Teori  Organisasi  :  Struktur,  desain,  dan  aplikasi .  Terjemahan Udaya, Yusuf. Jakarta : Arcan, 1994, hal.
6 E.  Fred  Fiedler, A  theory  of  leadership effectiveness .  New  York:  Mc.Graw  Hill,
1967, hal. 365
dalam  rangka  mencapai  tujuan.  Fiedler  dalam  hal  ini  lebih menekankan pada “ directing and coordinating ”.
Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  harus  memiliki  berbagai standar tertentu yang telah ditentukan. Penentuan standar dilakukan agar  kinerja  pemimpin  sekolah  dapat berjalan  dengan  efektif, efisien,  memahami  berbagai  persoalan  sekolah,  tepat  dalam mengambil  keputusan (desicion  marking) dan  mampu  member solusi  masalah (problem  solving) atas  masalah  yang  dihadapi lembaga. Untuk dapat diangkat sebagai kepala madrasah, seseorang wajib  memenuhi  standar  kepala  sekolah/madrasah  yang  ditetapkan dalam  Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  13  Tahun 2007  tentang  Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah.  Standar  Kepala Madrasah terdiri dari standar kualifikasi dan standar kompetensi. 7

## B. Konsep Kepemimpinan Pendidikan
Kepemimpinan  adalah  terjemahan  dari  kata ”leadership” yang berasal  darikata “leader” .Pemimpin (leader) adalah  orang  yang memimpin,  sedangkan  pimpinan  merupakan  jabatannya.Dalam pengertian  lain,  secara  etimologi  istilah  kepemimpinan  berasal  dari kata  dasar  ”pimpin”  yang  artinya  bimbing  atau  tuntun.  Dari ”pimpin” lahirlah kata kerja ”memimpin” yang artinya membimbing dan menuntun (Pramudji, 1995: 5). 8
Kotter  (1997:  31) 9 berpendapat  bahwa  kepemimpinan  adalah seperangkat  proses  yang  terutama  ditujukan  untuk  menciptakan organisasi  atau  menyesuaikannya  terhadap  keadaan-keadaan  yang jauh  berubah.  Kepemimpinan  menentukan  seperti  apa  seharusnya masa depan itu, mengarahkan kepada visi, dan memberikan inspirasi untuk  mewujudkannya.  Menurut  Robbins  (1994:365) 10 “ leadership as the ability to influence a group toward the achievement of goals .”
7 Permendiknas  Nomor  13  Tahun  2007. Tentang  Standar  Kompetensi  Kepala Sekolah/Madrasah . 8 Pramudji. Kepemimpinan  Pemerintahan  di  Indonesia. Jakarta:  Bumi  Aksara, 1995, hal. 5
9 Kotter, J. P., Leading Change . Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996, hal. 31 10 Robbins, SP . Op. Cit . 1994, hal. 365
Kepemimpinan  adalah  kemampuan  mempengaruhi  orang-orang  ke arah pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan menurut Yukl (2001: 7) 11 “ leadership is the process of influencing others to understand and  agree  about  what  needs  to  be  done  and  how  it  can  be  done effectively,  and  the  process  of  facilitating  individual  and  collective efforts to accomplish the shared objectives.” Kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara  efektif,  serta  proses  untuk  memfasilitasi  upaya  individu  dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
Locke  (1997)  melukiskan  kepemimpinan  sebagai  suatu  proses membujuk (inducing) orang  lain  menuju  sasaran  bersama. Definisi ini  mencakup  tiga  hal, pertama kepemimpinan  merupakan  suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan hanya ada dalam proses  relasi  dengan  orang  lain  (para  pengikut).  Apabila  tidak  ada pengikut,  maka  tidak  ada  pemimpin.Tersirat  dalam  definisi  ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana  membangkitkan inspirasi  dan  berrelasi  dengan  para pengikut  mereka.Kedua,kepemimpinan  merupakan  suatu  proses. Agar  bisa  memimpin,  pemimpin  harus  melakukan  sesuatu.  Seperti telah  diobservasi  oleh  John  Gardner  (1986-1988)  kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang  untuk  menjadi  pemimpin. Ketiga, kepemimpinan  harus membujuk  orang-orang  lain  untuk  mengambil  tindakan.  Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas  yang  terlegitimasi,  menciptakan  model  (menjadi  teladan), penetapan  sasaran,  memberi  imbalan  dan  hukuman,  restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan visi. 12
Berdasarkan  penjelasan  tersebut,  maka  pengertian kepemimpin- an (leadership) adalah kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi,  memotivasi,  mengajak,  mengarahkan,  menasehati,
11 Yukl, Gary . Op. Cit , 1998, hal. 7
12 Hidayat, Op. Cit , 2009, hal. 32
membina, membimbing, melatih, menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu) dengan maksud agar manusia sebagai bagian dari organisasi mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan  dirinya  sendiri  maupun  organisasi  secara  efektif  dan efisien.Pengertian  ini  menunjukkan  bahwa  dalam  kepemimpinan terdapat  tiga  unsur  yaitu  pemimpin (leader),  anggota (followers), dan situasi (situation).
Di  samping  unsur-unsur  di  atas  ini,  pimpinan  lembaga pendidikan  juga  diwajibkan  memenuhi  atau  memiliki  kompetensi sebagaimana  dijelaskan  Soebagio Atmodiwirio (2000:  163-166) 13 sebagai berikut:
1. Komitmen terhadap misi lembaga, dan berkepentingan untuk menjadikan gambaran bagi lembaganya. Membantu
mengidentifikasi  nilai-nilai,  tujuan,  dan  misi  lembaga. Menyampaikan suatu model perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai, dan mendorong staf dan anak didik melaksanakan gambaran  yang  positif  tentang  lembaganya  baik  ke  dalam maupun ke luar.
2. Orientasi Kepemimpinan Proaktif
Adanya  kebebasan  untuk  menyampaikan/berinisiatif  usulan (proposal),  rencana,  dan  kegiatan-kegiatan  yang  bersifat pribadi  maupun  kelompok  dalam rangka  pencapaian  tugas,
berperilaku  dengan  anggapan  sepenuhnya  bahwa  ia  dapat merupakan  timbulnya  "penyebab",  menciptakan  perubahan bagi  lembaga  pendidikan,  dan  mencapai  tujuan  lembaga, menerima  tanggung  jawab  untuk  staf,  anak  didik  dan  para pendidik;  menyiapkan  diri  bila  kelompok  memerlukan arahan,  dan  berkeinginan  untuk  secara  efektif  mlakukan interaksi dengan kelompok dan membinanya.
3. Ketegasan (Decisiveness)
Menunjukkan  dirinya  selalu  siap  untuk  mengambil  suatu keputusan,  dan  memiliki  kemampuan  untuk  mengetahui sebelumnya,  bahwa  suatu  keputusan  diperlukan.  Membuat suatu  persiapan  keputusannya  itu.yang  teliti,  jelas  untuk
13 Atmodiwirio,  Soebagio Manajemen  Pendidikan  Indonesia, Jakarta:  Ardadizya Jaya, 2000, hal. 163-166
mencapai  suatu  keputusan,  dan  teguh  serta  yakin  akan keputusannya itu.
4. Sensitif  terhadap  hubungan  yang  bersifat  interpersonal  dan organisasi  (mencari  hubungan  interpersonal).  Mempertim- bangkan dan memperhatikan perasaan orang lain. Mendorong melalui proses agar orang lain mengemukakan pandangan/pendapatnya,  dan  mampu  menyebarkan  gagasan- gagasannya, dan pendapatnya, sehingga pendapat mereka itu dapat  dipahami  oleh  orang  lain.  Menyadari  pengaruh  dari perilaku  keputusannya  terhadap  orang  lain  dan  kelompok,
baik di dalam maupun di luar organisasi.
5. Mengumpulkan informasi, menganalisis pembentukan konsep.  Mengumpulkan  latar  belakang  informasi  (pro  dan kontra)  dari  berbagai  sumber  sebelum  membentuk  pendapat (opini)  tentang  suatu  peristiwa  atau  masalah.  Scara  terus menerus  berjuang  untuk  selalu  memperoleh  informasi  yang baru.
6. Fleksibelitas  Intelektual  (Fleksibelitas  Konsepsi).  Mampu mempergunakan berbagai konsep, dan pandangan-pandangan jika  memecahkan  masalah  atau  sedang  mengambil  suatu keputusan.
7. Persuasif  dan  Memanajemeni  Interaksi  (Memanajemeni
Interaksi).  Menunjukkan/mendemonstrasikan  keterampilan proses  pembentukan  kelompok  yang  baik,  dan  keterampilan fasilitas. Kemempuan menstimulasi orang lain untuk bekerja sama,  dan  berinteraksi  dengan  cara  yang  produktif,  dan positif.
8. Kemampuan  beradaptasi  secara taktis.  Mampu  menentukan dan  memverbalkan  rasionalisasi  yang  digunakan  untuk memilih  suatu  strategi  terhadap  pendengar,  mampu menyesuaikan  dan  menerima  strategi  yang  berbeda  jika  satu pendekatan khusus tidak berhasil.
9. Motivasi  dan  perhatian  terhadap  pengembangan  (Motivasi Keberhasilan).  Mampu  mewujudkan  tujuan  perorangan, menstimulasi pengajar, dan sisa untuk mencapai prestasi yang tinggi.
10. Kontrol  dan  Evaluasi  (Manajemen  Kontrol).  Mengatur pemberian  balikan  terhadap  hasil  pekerjaannya  secara periodik  dan  perencanaan  yang  tepat,  penjadwalan,  dan memonitor semua tugas-tugas yang didelegasikan.
11. Kemampuan  berorganisasi  dan  pendelegasian  (kemampuan berorganisasi).  Menyiapkan  secara  efisien  pemanfaatan sumber  daya  manusia,  dan  sumber-sumber  lainnya. Mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok agar
perencanaan dapat diimplementasikan.
12. Komunikasi  (Penyampaian  gagasan  secara  pribadi).  Mampu menyampaikan  gagasan  secara  jelas,  baik  melalui  tulisan maupun  lisan.  Mampu  menyampaikan  gagasan  secara terbuka,  jenius,  dan tidak  mengancam.  Efektif  dalam mempergunakan alat Bantu visual, grafik, teknik, dan simbol- simbol,  agar  gagasan  itu  mencapai  persetujuan.  Gagasan tertulis  dituangkan  secara  jelas  singkat  berdasarkan  bahasan yang benar dan baku.

## C. Teori Kepemimpinan Pendidikan
Banyak  studi  dilakukan  tentang  kepemimpinan,  dan  hasilnya adalah berupa rumusan, konsep dan teori kepemimipinan. Studi dan rumusan  kepemimpinan  yang  dihasilkan  sangat  dipengaruhi  oleh paradigma  dan  pendekatan  yang  digunakan, sehingga  teori-teori yang  dihasilkan  mempunyai  perbedaan  dalam  hal  metodologi, pendapat dan uraiannya, penafsiran dan kesimpulannya. Berikut ini adalah  beberapa  teori  tentang  kepemimpinan  yang  dirangkum  oleh Kartini Kartono dari G.R. Terry (1960). 14

## 1. Teori Otokratis dan Pemimpin Otokratis
Kepemimpinan  dalam  teori  ini  didasarkan  atas  perintah- perintah,  paksaan,  dan  tindakan-tindakan  yang  arbirer  (sebagai wasit).  Ia  melakukan  pengawasan  yang  ketat,  agar  semua pekerjaan  berlangsung  secara  efisien.  Kepemimpinannya berorientasi  pada  struktur  organisasi  dan  tugas-tugas.  Pemimpin tersebut pada dasarnya selalu mau berperan sebagai pemain orkes tunggal  dan  berambisi  untuk  merajai  situasi.  Karena  itu  dia disebut otokrat keras.  Pada  intinya otokrat  keras itu  memiliki sifat-sifat tepat, saksama, sesuai dengan prinsip, namun keras dan kaku.  Pemimpin  tidak  pernah  akan  mendelegasikan  otoritasnya. Lembaga  atau  organisasi  yang  dipimpinnya  merupakan a  one-
14 Terry, Principles  of  Management, Homewood  Illinois:  Richard  D.  Irwin  Inc., 1960,  hal . 123
man  show.  Dengan  keras  ia  menekankan  prinsip-prinsip ” business  is  busines ”,  ”waktu  adalah  uang”  untuk  bisa  makan, orang harus bekerja keras”,  ”yang kita kejar adalah kemenangan mutlak”.  Sikap  dan  prinsipnya sangat  konservatif. Pemimpin hanya  akan  bersikap  baik  terhadap  orang-orang  yang  patuh  dan loyal  dan  sebaliknya,  dia  akan bertindak  keras  dan  kejam terhadap mereka yang membangkang.
2. Teori Psikologis
Teori  ini  menyatakan,    bahwa  fungsi  seorang  pemimpin adalah  memunculkan  dan  mengembangkan  sistem  motivasi terbaik,  untuk  merangsang  kesediaan  bekerja  para  pengikut  dan anak  buah. Pemimpin  merangsang  bawahan,  agar  mereka  mau bekerja,  guna  mencapai  sasaran-sasaran  organisatoris  maupun untuk  memenuhi  tujuan-tujuan  pribadi.  Maka  pemimpin  yang mampu memotivasi orang lain akan sangat mementingkan aspek- aspek psikis manusia seperti pengakuan (recognizing), martabat, status sosial, kepastian emosional, memperhatikan keinginan dan kebutuhan  pegawai,  kegairahan  kerja,  minat,  suasana,  hati  dan lain-lain,
3. Teori Sosiologis
Kepemimpinan dianggap sebagai usaha-usaha untuk
melancarkan  antar-relasi dalam  organisasi;  dan  sebagai  usaha untuk  menyelesaikan  setiap  konflik  organisatoris  antara  para pengikutnya.  Agar  tercapai  kerja  sama  yang  baik.  Pemimpin menetapkan  tujuan-tujuan,  dengan  menyertakan  para  pengikut dalam  pengambilan  keputusan  terakhir.  Selanjutnya  juga mengidentifikasi  tujuan,  dan  kerap  kali  memberikan  petunjuk yang  diperlukan  bagi  para  pengikut  untuk  melakukan  setiap tindakan yang berkaitan dengan kepentingan kelompoknya.
4. Teori Suportif
Menurut  teori  ini,  para  pengikut  harus  berusaha  sekuat mungkin,  dan  bekerja  dengan  penuh  gairah,  sedang  pemimpin akan  membimbing  dengan  sebaik-baiknya  melalui policy tertentu.  Untuk  maksud  ini  pemimpin  perlu  menciptakan  suatu lingkungan  kerja  yang  menyenangkan,  dan  bisa  membantu
mempertebal  keinginan  setiap pengikutnya  untuk  melaksanakan pekerjaan  sebaik  mungkin,  sanggup  bekerjasama  dengan  pihak lain,  mau  mengembangkan  bakat  dan  ketrampilannya,  dan menyadari  benar  keinginan  untuk  maju.  Teori  supotif  ini  biasa dikenal  dengan  teori  partisipatif  atau  teori kepemimpinan demokratis.
5. Teori Laissez Faire
Kepemimpina laissez faire ditampilkan seorang tokoh ”ketua dewan”  yang  sebenarnya  tidak  mampu  mengurus  dan  dia menyerahkan  tanggung  jawab  serta  pekerjaan  kepada  bawahan atau  kepada  semua  anggota.  Pemimpin  adalah  seor ang  ”ketua” yang bertindak sebagai  simbol. Pemimpin semacam ini biasanya tidak memiliki ketrampilan teknis.

## 6. Teori Kelakuan Pribadi
Kepemimpinan  jenis  ini  akan  muncul  berdasarkan  kualitas- kualitas  pribadi  atau  pola-pola  kelakuan  para  pemimpinnya. Teori  ini  menyatakan,  bahwa  seorang  pemimpin  itu  selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu tidak melakukan tindakan- tindakan  yang  identik  sama  dalam  setiap  situasi  yang  dihadapi. Pemimpin dalam katagori ini harus mampu mengambil langkah- langkah  yang paling tepat untuk suatu masalah. Sedang masalah sosial  itu  tidak  akan  pernah  identik  sama  di  dalam  runtunan waktu yang berbeda.
7. Teori Sifat Orang-orang Besar (Traits of Great Men)
Cikal  bakal  seorang  pemimpin  dapat  diprediksi  dan  dilihat dengan  melihat  sifat,  karakter  dan  perilaku  orang-orang  besar yang terbukti sudah sukses dalam menjalankan
kepemimpinannya.  Sehingga  ada  beberapa  ciri-ciri  unggul sebagai predisposisi yang diharapkan akan dimiliki oleh seorang pemimpin,  yaitu  memiliki  intelegensi  tinggi,  banyak  inisiatif, energik,  punya  kedewasaan  emosional,  memiliki  daya  persuasif dan  ketrampilan  komunikatif,  memiliki  kepercayaan  diri,  peka, kreatif,  mau  memberikan  partisipasi  sosial  yang  tinggi  dan  lain- lain.

## 8. Teori Situasi
Teori  situasi  berpandangan  bahwa  munculnya  seorang pemimpin  bersamaan  masa  pergolakan,  kritis  seperti  revolusi, pemberontakan  dan  lain-lain.  Pada  saat  itulah  akan  muncul seorang  pemimpin  yang  mampu  mengatasi  persoalan-persoalan yang  nyaris  tidak  dapat  diselesaikan  oleh  orang- orang  ”biasa”.
Pemimpin  semacam  ini  muncul  sebagai  penyelamat  dan  cocok untuk  situasi  tertentu.  Dalam  bahasa  lain  biasa  dikenal  dengan ”satrio peningit” , orang pilihan atau ”imam mahdi”.

## 9. Teori Humanistik/Populistik
Fungsi  kepemimpinan  menurut  teori  ini  ialah  merealisir kebebasan manusia dan memenuhi setiap kebutuhan insani, yang dicapai  melalui  interaksi  pemimpin  dengan  rakyat.  Untuk melakukan  hal  ini  perlu adanya  organisasi  yang  baik  dan pemimpin yang baik, yang mau memperhatikan kepentingan dan kebutuhan  rakyat.  Organisasi  tersebut  juga  berperan  sebagai sarana  untuk  melakukan  kontrol  sosial,  agar  pemerintah melakukan  fungsinya  dengan  baik,  serta  memperhatikan kemampuan dan potensi rakyat.

## D. Gaya Kepemimpinan Pendidikan
Gaya  kepemimpinan  adalah  pola  menyeluruh  dari  tindakan seorang  pemimpin,  baik  yang  tampak  maupun  yang  tidak  tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang  konsisten  dari  falsafah,  ketrampilan,  sifat  dan  sikap  yang mendasari perilaku seseorang. Gaya kepemimpinan yang menunjukkan,  secara  langsung  maupun  tidak  langsung,  tentang keyakinan  seorang  pimpinan  terhadap  kemampuan  bawahannya. Artinya  gaya  kepemimpinan  adalah  perilaku  dan  strategi,  sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan  seorang  pemimpin  ketika  ia  mencoba  mempengaruhi kinerja bawahannya.
Menurut  Ara  Hidayat  (2009) 15 terdapat  beberapa  gaya kepemimpinan sering juga disebut dengan tipe kepemimpinan yaitu:

## 1) Tipe  Kepemimpinan Karismatik
Dalam kepemimpinan karismatik memiliki energi, daya tarik dan  perbawa  yang  luar  biasa  untuk  mempengaruhi  orang  lain, sehingga  ia  mempunyai  pengikut  yang  sangat  besar  jumlahnya dan  pengawal-pengawal  yang  bisa  dipercaya.  Sampai  sekarang pun  orang  tidak  mengetahui  benar  sebab-sebabnya,  mengapa seseorang itu memiliki karisma besar. Dia dianggap mempunyai kekuatan  ghaib (supernatural  power) dan  kemampuan- kemampuan  yang superhuman,  yang  diperolehnya  sebagai karunia  yang  Mahakuasa.  Dia  banyak  memiliki  inspirasi, keberanian,  dan  berkeyakinan  teguh  pada  pendirian  sendiri. Totalitas kepribadian pemimpin itu memancarkan pengaruh dan daya  tarik  yang  teramat  besar.  Tokoh-tokoh  besar  semacam  ini antara  lain:  Jengis  Khan,  Hitler,  Gandhi,  John  F.  Kennedy, Sukarno, Margaret Tacher, Gorbachev dan lain-lain.
2) Tipe Paternalistis
Paternalistis    yaitu  tipe  kepemimpinan  kebapakan,  dengan sifat-sifat antara   lain sebagai berikut :
a. Dia  menganggap  bawahannya  sebagai  manusia  yang tidak/belum  dewasa,  atau  anak-anak  sendiri  yang  perlu dikembangkan.
b. Dia bersikap terlalu melindungi (overly protective).
c. Jarang  dia  memberikan  kesempatan  kepada  bawahan untuk mengambil keputusan sendiri.
d. Dia hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif.
e. Dia  tidak  memberikan  atau  hampir-hampir  tidak  pernah memberikan  kesempatan  pada  pengikut  dan  bawahan untuk  mengembangkan  imajinasi  dan  daya  kreativitas mereka sendiri.
f. Selalu bersikap maha-tahu dan maha benar.
15 Hidayat, Op. Cit , 2009, hal. 40

## 3) Tipe Militeristis
Tipe  ini  bersifat  kemiliteran,  namun  hanya  gaya  luaran  saja yang  mencontoh  militer.  Tetapi  jika  dilihat  lebih  seksama,  tipe ini  mirip  sekali  dengan  tipe  kepemimpinan  otoriter.  Tipe kepemimpinan  ini  berbeda  sekali  dengan  kepemimpinan organisasi  militer.  Sifat-sifat  pemimpin  yang  militeristis  antara lain ialah :
a. Lebih  banyak  menggunakan  sistem  perintah/komando terhadap  bawahannya  keras,  sangat,  otoriter,  kaku,  dan seringkali kurang bijaksana.
b. Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan
c. Sangat  menyenangi  formalitas,  upacara-upacara  ritual dan tanda-tanda kebesaran berlebihan.
d. Menuntut  adanya  disiplin  keras  dan  kaku  dari bawahannya (disiplin kadaver/mayat).
e. Tidak  menghendaki  saran,  usul,  sugesti,  dan  kritikan- kritikan dari bawahannya.
f. Komunikasi hanya berlangsung searah saja.
4) Tipe Otokratis
Kepemimpinan  ini  mendasarkan  diri  pada  kekuasaan  dan paksaaan  yang mutlak dan harus dipenuhi. Pemimpinnya selalu mau  berperan  sebagai  pemain  tunggal.  Pada a  one-man-show. Dia  berambisi  sekali  untuk merajai  situasi. Setiap  perintah  dan kebijakan  ditetapkan  tanpa  berkonsultasi  dengan  bawahannya. Anak  buah  tidak  pernah  diberi  informasi  mendetail  mengenai rencana  dan  tindakan  yang  harus  dilakukan.  Semua  pujian  dan kritik  terhadap  segenap  anak  buah  diberikan  atas  pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.

## 5) Tipe Laissez Faire
Pada  tipe  kepemimpinan laissez  faire ini  sang  pemimpin praktis  tidak  memimpin  dia  membiarkan  kelompoknya  dan setiap  orang  berbuat  semau  sendiri.  Pemimpin  tidak berpartisipasi  sedikitpun  dalam  kegiatan  kelompoknya.  Semua
pekerjaan  dan  tanggung  jawab  harus  dilakukan  oleh  bawahan sendiri.  Dia  merupakan  pemimpin  simbol,  dan  biasanya  tidak memiliki  ketrampilan  teknis,  sebab  duduknya  sebagai  direktur atau  pemimpin – ketua  dewan,  komandan,  atau  kepala  biasanya diperoleh melalui penyogokan, suapan atau sistem nepotisme.
6) Tipe Populistis
Profesor  Peter  Worsley  dalam  bukunya the  third  World mendefinisikan  kepemimipinan  populistis  sebagai  kepemimpin- an  yang  dapat  membangunkan solidaritas  rakyat,  misalnya Soekarno  dengan ideologi marhaenismenya,  yang menekankan masalah  kesatuan  nasional,  nasionalisme,  dan  sikap  yang berhati-hati terhadap kolonialisme dan penindasan -penghisapan serta penguasaan oleh kekuatan-kekuatan asing. (luar negeri).
Kepemimpinan  populistis  ini  berpegang  teguh  kepada  nilai- nilai  masyarakat  yang  tradisional.  Juga  kurang  mempercayai dukungan  kekuatan  serta  bantuan  hutang-hutang  luar  negeri (asing).  Kepemimpinan  jenis  ini  mengutamakan  penghidupan (kembali) nasionalisme. Dan  populisme  erat  dikaitkan  dengan modernitas tradisional.

## 7) Tipe Administratif atau Eksekutif
Kepemimpinan  tipe  administratif  ialah  kepemimpinan  yang mampu  menyelenggarakan  tugas-tugas  administrasi  secara efektif.  Sedang  para  pemimpinnya  terdiri  dari  teknokrat  dan administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan  pembangunan.  Dengan  demikian  dapat  dibangun  sistem administrasi  dan  birokrasi  yang  efisien  untuk  memerintah  yaitu untuk  memantapkan  integritas  bangsa  pada  khususnya,  dan usaha  pembangunan  pada  umumnya.  Dengan  kepemimpinan administratif  ini  diharapkan  adanya  perkembangan  teknis-yaitu teknologi,  industri,  manajemen  modern  dan  perkembangan sosial di tengah masyarakat.
8) Tipe Demokratis.
Kepemimpinan  demokratis  berorientasi  pada  manusia,  dan memberikan  bimbingan  yang  efisien  kepada  para  pengikutnya. Terdapat  koordinasi  pekerjaan  pada  semua  bawahan,  dengan
penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan  kerja  sama  yang  baik.  Kekuatan  kepemimpinan  demoratis ini bukan terletak pada person ”person atau individu pemimpin”, akan  tetapi  kekuatan  justru  terletak  pada  partisipasi  aktif  dari setiap kelompok.
Kepemimpinan  demokratis  menghargai  potensi  setiap individu  maupun  mendengarkan  nasehat  dan  sugesti  bawahan. Juga  bersedia  mengakui  keahlian  para  spesialis  dengan bidangnya  masing-masing  mampu  memanfaatkan  kapasitas setiap  anggota  seefektif  mungkin  pada  saat-saat  dan  kondisi yang  tepat.  Kepemimpinan  demokratis  sering  disebut  sebagai kepemimpinan group developer.
Selanjutnya  setiap  pemimpin  mempunyai  sifat,  kebiasaan, tempramen,  watak,  kepribadian  sendiri  yang  unik  dan  khas. Sehingga  tingkah  laku  dan  gayanya    lah  yang  membedakan dirinya  dengan  orang  lain.  Gaya  atau style hidupnya  ini  pasti akan mewarnai perilaku kepemimpinannya.
Berbeda  dengan  pembagian  gaya  kepemimpinan  di  atas, Sudarwan  Danim  membagi  tipe/gaya  kepemimpinan  yaitu: pertama Pemimpin  Otokratik  yaitu  prilaku  atau  sikap  yang ditampilkan  pemimpin  ingin  menang  sendiri  dimana  ia berasumsi  bahwa  maju  mundurnya  organisasi  hanya tergantung pada dirinya, disamping mempunyai sikap tertutup terhadap ide dari luar, dan menganggap idenya yang dianggap akurat. Kedua, tipe/gaya pemimpin demokratis yaitu pemimpin yang mempunyai  sikap/prilaku  keterbukaan  dan  berkeinginan memosisikan  pekerjaan  dari,  oleh,  dan  untuk  bersama.  Tipe  ini bertolak  dari  asumsi  bahwa  hanya  dengan  kekuatan  kelompok, tujuan  yang  bermutu  dapat  dicapai  oleh  organisasi. Ketiga, tipe/gaya  kepemimpinan  Permisif  yaitu  sikap  pemimpin  yang tidak  mempunyai  pendirian  kuat,  dimana  sikapnya  serba memobolehkan,  serba  mengiyakan,  tidak  ambil  pusing,  tidak bersikap  dalam  makna  sesungguhnya,  dan  cenderung  apatis. Keempat, tipe/gaya kepemimpinan transformasional yaitu setiap tindakan  yang  dilakukan  oleh  individu  atau  kelompok  untuk
mengkoordinasi  dan  memberi  arah  kepada  individu  atau kelompok  lain  yang  tergabung  dalam  wadah  tertentu  untuk mencapai  tujuan-tujuan  yang  telah  ditetapkan  (Danim,  2006: 212-214). 16
Kepala  Sekolah  yang  mempraktekkan  kepemimpinan transformasional tidak hanya menggantungkan atau mengandalkan pada karisma pribadinya, melainkan ia berupaya untuk  memberdayakan  staf  dan  membagi/mendistribusikan fungsi-fungsi kepemimpinannya. Menurut Mulyasa sebagaimana dikutip  oleh  Khozin  (2006:  49-50) 17 beberapa  gaya  yang  dapat diuraikan  antara lain :
a. Gaya mendikte (telling), gaya ini diterapkan jika anak buah dalam  tingkat  kematangan  daya  abstrak,  kemauan  dan kepercayaan  diri  (komitmen)  rendah,  sehingga  memerlukan petunjuk  dan  pengawasan  yang  jelas.  Gaya  ini  lebih  cocok diterapkan  pada  guru  maupun  staf  yang  acuh  tak  acuh, karena  itu  kepala  sekolah/madrasah  dituntut  untuk mengatakan  apa,  bagaimana,  kapan  dan  dimana  tugas dilakukan.  Dengan  demikian,  gaya  ini  menekankan  pada tugas, sedangkan hubungan hanya sekedarnya saja.
b. Gaya  menjual (selling), gaya  ini  diterapkan  apabila  tingkat kematangan  daya  abstraknya  pada  taraf  rendah,  tetapi kemauan  kerja  dan  kepercayaan  diri  (komitmen)  sangat memadai (tinggi). Gaya ini lebih cocok diterapkan pada guru maupun  staf  yang  sangat  sibuk,  karena  itu  kepala  madrasah selalu memberikan petunjuk atau pengarahan  yang porsinya agak  banyak.  Dengan  demikian  gaya  ini  menekankan  pada tugas serta hubungan yang tinggi, agar dapat memelihara dan meningkatkan kemauan yang telah dimiliki.
c. Gaya melibatkan diri (participating), gaya ini diterapkan jika tingkat  kematangan  daya  abstraknya  tinggi,  tetapi  kurang memiliki  kemauan  kerja  dan  kepercayaan  diri  (komitmen). Gaya ini lebih cocok diterapkan pada guru maupun staf yang
16 Danim,  Sudarwan, Visi  Baru  Manajemen  Sekolah  dari  Unit  Birokrasi  ke Lembaga Akademik , Jakarta: Bumi Aksara, 2006, hal. 212-214
17 Khozin dkk., Manajemen Pemberdayaan Madrasah. Malang: UMM Press, 2006, hal. 49-50
suka  kritik,  karena  itu  kepala  madrasah  berperan  bersama- sama  dalam  proses  pengambilan  keputusan.  Dengan demikian,  gaya  ini  tidak  menekankan  pada  tugas,  namun upaya  hubungan  perlu  ditingkatkan  dengan  membuka komunikasi dua arah.
d. Gaya  mendelegasikan (delegating),  gaya  ini  diterapkan  bila kemampuan, kematangan  daya  abstrak,  kemauan  kerja  dan pada  guru  maupun  staf  yang  profesional,  karena  itu  kepala madrasah  membiarkan  mereka  melaksanakan  kegiatan sendiri,  tetapi  tetap  melakukan  pengawasan.  Dengan demikian,  gaya  ini  terkait  dengan  upaya  tugas  maupun hubungan hanya diperlukan sekedarnya saja.

## E.  Model-Model Kepemimpinan dalam Pendidikan

## 1. Kepemimpinan Transformatif
Istilah  kepemimpinan  transformatif  berasal  dari  dua  kata,
yaitu  kepemimpinan (leadership) dan  transformatif  atau transformasional (transformational). Istilah transformatif berinduk dari kata to transform,
yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda (Danim, 2005: 54). 18 Kepemimpinan transformasional merupakan jenis kepemimpinan  baru (new  leadership  paradigm) yang  dipandang efektif untuk mendinamisasikan perubahan, terutama pada situasi lingkungan  yang  bersifat  transisional.Gagasan  awal  model kepemimpinan  transformasional  dikembangkan  oleh  James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass.
Dalam  upaya  pengenalan  lebih  dalam  tentang  konsep kepemimpinan transformasional ini, Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefiniskan  sebagai  kepemimpinan  yang  melibatkan  suatu proses  pertukaran  (exchage  process)  dimana  para  pengikut
18 Danim, Op. Cit . 2006, hal. 54
mendapat  imbalan  yang  segera  dan  nyata  untuk  melakukan perintah-perintah pemimpin.
Kepemimpinan  transformatif  dapat  didefinisikan  sebagai kemampuan  seorang  pemimpin  dalam  bekerja  dengan  dan  atau melalui  orang  lain  untuk  mentransformasikan  secara  optimal sumber  daya  organisasi  dalam  rangka  mencapai  tujuan  sesuai dengan  target  capaian  yang  telah  ditetapkan.  Sumber  daya dimaksud  dapat  berupa  SDM,  fasilitas,  dana,  dan  faktor-faktor eksternal keorganisasian.
Sadler mengungkapkan “ transformational  leadership  is  the  process  of  engaging  the commitment  of  employees  in  the  context  of  shared  values  and shared vision .” Kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan  di  mana  pemimpin  mengembangkan  komitmen pengikutnya  dengan  berbagi  nilai-nilai  dan  visi  organisasi.Dari pengertian  tersebut  ada  tiga  hal  yang  merupakan  inti kepemimpinan  transformasional,  yaitu  komitmen,  berbagi  nilai- nilai organisasi, dan berbagi visi organisasi. Menurut Bass (1985) “ transformational leadership contains contains four components: charisma  or  idealized  influence  (attributed  or  behavioral), inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration .” 19
Pendapat  tersebut  mengungkapkan  bahwa  ada  empat komponen  dalam  kepemimpinan  transformasional  yaitu  karisma atau  mengidealkan  pengaruh  (sifat  atau  tingkah  laku),  motivasi yang  mendatangkan  inspirasi,  rangsangan  intelektual,  dan memberikan  pertimbangan  kepada  individu.Seorang  pemimpin transformasional  memiliki  visi  yang  baik,  retoris,  memiliki keterampilan  manajemen,  dan  menggunakan  keterampilan- keterampilan  tersebut  untuk  mengembangkan  ikatan  emosional dengan pengikut.
Asumsi  yang  mendasari  kepemimpinan  transformasional adalah bahwa setiap orang akan mengikuti seseorang yang dapat memberikan  mereka  inspirasi,  mempunyai  visi  yang  jelas,  serta
19 Bass,  B.M., Leadership  and  Performance  Beyond  Expectation, New  York:  Free Press, 1985, hal. 78
cara  dan  energi  yang  baik  untuk  mencapai  suatu  tujuan. Bekerjasama  dengan  seorang  pemimpin  transformasional  dapat memberikan suatu pengalaman  yang berharga, karena pemimpin transformasional  akan  selalu  memberikan  semangat  dan    energi positif terhadap bawahannya.
Menurut  Erik  Rees  (2001)  yang  dikutip  Ara  Hidayat  (2009: 57) 20 paradigma  baru  dari  kepemimpinan  transformasional mengangkat tujuh prinsip sebagaimana di bawah ini.
a. Simplifikasi,  keberhasilan  dari  kepemimpinan  diawali dengan  sebuah  visi  yang  akan  menjadi  cermin  dan  tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan  visi  secara  jelas,  praktis  dan  tentu    saja transformasional yang dapat menjawab  “Kemana kita akan melangkah?”  menjadi  hal  pertama  yang  penting  untuk  kita implementasikan.
b. Motivasi,  kemampuan  untuk  mendapatkan  komitmen  dari setiap  orang    yang  terlibat  terhadap  visi  yang  sudah dijelaskan adalah hal kedua yang  perlu kita lakukan. Pada saat  pemimpin  transformasional  dapat    menciptakan  suatu sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya  dia dapat pula  mengoptimalkan,  memotivasi  dan  memberi  energi kepada    setiap  pengikutnya.  Praktisnya  dapat  saja  berupa tugas  atau  pekerjaan    yang  betul-betul  menantang  serta memberikan  peluang  bagi  mereka    pula  untuk  terlibat dalam  suatu  proses  kreatif  baik  dalam  hal  memberikan usulan  ataupun  mengambil  keputusan  dalam pemecahan masalah,    sehingga  hal  ini  pula  akan  memberikan  nilai tambah bagi mereka sendiri.
c. Fasilitasi,  dalam  pengertian  kemampuan  untuk  secara efektif  memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi  secara    kelembagaan,  kelompok,  ataupun individual.  Hal  ini  akan  berdampak  pada  semakin bertambahnya  modal  intelektual  dari  setiap  orang  yang terlibat  di dalamnya.
d. Inovasi,  yaitu  kemampuan  untuk  secara  berani  dan bertanggung  jawab  melakukan  suatu  perubahan  bilamana diperlukan  dan  menjadi  suatu  tuntutan  dengan  perubahan
20 Hidayat, Op. Cit , 2009, hal. 57
yang  terjadi.  Dalam  suatu  organisasi  yang    efektif  dan efisien,  setiap  orang  yang  terlibat  perlu  mengantisipasi perubahan  dan  seharusnya  pula  mereka  tidak  takut  akan perubahan    tersebut.  Dalam  kasus  tertentu,  pemimpin transformasional  harus  sigap    merespon  perubahan  tanpa mengorbankan  rasa  percaya  dan  tim  kerja    yang  sudah dibangun.
e. Mobilitas,  yaitu  pengerahan  semua  sumber  daya  yang  ada untuk    melengkapi  dan  memperkuat  setiap  orang  yang terlibat  di  dalamnya  dalam  mencapai  visi  dan  tujuan. Pemimpin  transformasional  akan  selalu  mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab.
f. Siap  Siaga,  yaitu  kemampuan  untuk  selalu  siap  belajar tentang  diri  mereka  sendiri  dan  menyambut  perubahan dengan paradigma baru yang positif.
g. Tekad,  yaitu  tekad  bulat  untuk  selalu  sampai  pada  akhir, tekad bulat  untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk  ini  tentu    perlu  pula  didukung  oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan  fisik serta komitmen.
Ada  beberapa  karakeristik  pemimpin  transformatif  menurut Tichy  dan  Devanna  dalam  Sadler(1997), 21 pertama, pemimpin menempatkan diri sebagai agent of change.Kedua; mereka berani bertindak untuk melakukan perubahan, pimpinan  tersebut berani menghadapi resistensi, menanggung risiko, dan berani
menghadapi  kenyataan.Ketiga; pemimpin  percaya  kepada
pengikut,  dengan  cara  mengembangkan  kepercayaan  melalui motivasi,  kejujuran  dan  pemberdayaan,  peduli  terhadap  aspek- aspek humanistik. Keempat; pemimpin transformasional menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan seperti mengembangkan  rasa  empati  dan  simpati,  saling  menghargai,
memperhatikan harkat dan martabat sesama, saling
memperdulikan, ramah, bertindak secara santun, peduli terhadap aspek-aspek  pribadi  dan  sosio-emosional.Kelima; pemimpin selalu  belajar  sepanjang  hayat.Keenam; pemimpin  mampu mengatasi  permasalahan  yang  kompleks,  tidak  menentu  dan
21 Sadler. Ledership. London: Kogan Page Limited, 1997, hal. 23.
membingungkan.Ketujuh; pemimpin  memiliki  pandangan  jauh kedepan (visioner).Berikut ini adalah gambar model kepemimpinan transformasional.

## 2. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Kepemimpinan  visioner (Visionary  Leadership) adalah sebuah  model  atau  pola  kepemimpinan  yang  dimaksudkan memberi  arti  pada  kerja  dan  usaha  yang  dilakukan  secara bersama-sama  oleh  seluruh  komponen  organisasi  dengan  cara memberi arahan berdasarkan visi yang dibuat secara jelas.
Konsep  kunci  kepemimpinan  visoner  adalah  visi.Visi organisasi  yang  dibuat  bukanlah semata-mata  rangkaian  kalimat yang disusun sehingga enak dibaca dan didengar, Visi juga bukan sekadar hasil olah pengetahuan (knowledge management), namun visi  menjadi  pengikat,  pemersatu,  inspirator  dan  pemberi semangat  seluruh  komponen  organisasi.Visi  yang  demikian  itu tidak mungkin diperoleh melalui pelatihan (training) sebab pada hakikatnya  visi  bukan  keterampilan.  Visi  harus  berangkat  dari hati  melalui  proses  perenungan,  dan  pembelajaran,  didasarkan pada pengetahuan, dan kemudian direalisasikan melalui tindakan nyata.
Visi (vision)adalah  suatu  pernyataan  tentang  gambaran keadaan  dan  karakteristik  yang ingin di  capai  oleh  organisasi jauh  di  masa  yang  akan  datang.  Ia  adalah  hal ideal  yang  ingin diwujudkan  dimasa  mendatang  melalui  aktivitas  dan  kerja organisasi.  Visi  adalah  cita-cita.Visi  adalah  wawasan  ke  dapan yang  ingin  dicapai  dalam  kurun  waktu  tertentu.Visi  bersifat kearifan  intuitif  yang  menyentuh  hati  dan  menggerakkan  jiwa untuk  berbuat.  Pradiansyah  (Bennis  &  Nanus,  1992:  19) 22 mengartikan visi  sebagai “something that articulated a view of a realistic,  credible,  attractive  future  for  the  organization,  a
22 Nanus.Burt, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1992, hal. 19
condition  that  is  better  in  some  important  way  than  what  now exist”
Salah  satu  disiplin  yang  harus  dilakukan  dalam  rangkan learning  organization menurut  Senge  adalah  membangun  visi bersama, shared  vision,  yakni  harapan  bersama  tentang  masa depan  yang  ingin  dicapai  organisasi.  Sebuah  visi  benar-benar merupakan visi bersama apabila setiap orang memiliki gambaran yang  sama  dan  setiap  orang  merasa  memiliki  komitmen  untuk mencapainya.
Visi merupakan sebuah daya atau kekuatan untuk melakukan perubahan, yang mendorong terjadinya proses ledakan kreatifitas melalui  integrasi  maupun  sinergi  berbagai  keahlian  dari  orang- orang  yang  ada  dalam  organisasi  tersebut.  Dikatakan  bahwa "nothing motivates change more powerfully than a clear vision." Visi  yang  jelas  dapat  secara  dahsyat  mendorong  terjadinya perubahan  dalam  organisasi.Visi  inilah  yang  mendorong  sebuah organisasi  untuk  senantiasa  tumbuh  dan  belajar,  serta berkembang dalam mempertahankan hidupnya.
Oleh karena begitu pentingnya sebuah visi dalam organisasi, Burt Nanus (1992) 23 menyarankan agar visi organisasi stidaknya memenuhi kriteria sebagai berikut:
a. Kepantasan (appropriateness). Visi organisasi harus cocok dengan  "sejarah,  budaya  dan  nilai."  Suatu  visi  harus mempertimbangkan masa  lalu  dan  kondisi  saat  ini  suatu organisasi,  dan  pada  waktu  yang  bersamaan,  menjadi sesuatu    yang  realistis  dan  pantas  untuk  masa  depan organisasi.
b. Idealistis (idealistic).  Suatu  visi  harus  menyampaikan sesuatu    yang  penuh  harapan  dan  positif.  Suatu  visi  harus membedakan  antara value-latent dan  mencerminkan
"gagasan  tinggi."  Suatu  visi  merupakan  sesuatu  yang produktif dan sangat penting bahkan revolusioner.
c. Terpercaya dan penuh arti (purposeful dan credible). Suatu visi  harus  pula  menjadi  sesuatu  yang penuh  arti  atau
23 Nanus. Ibid , hal. 22
memusat  pada  keberhasilan  beberapa  tujuan  yang  masuk akal.  Visi  harus  bersih  dan  memberi  para  pengikut  dan affectedothers suatu arah yang penuh arti. Apakah visi dan alur  ke  perwujudannya  merupakan  sesuatu  yang  sah? Apakah  visi  memberikan  fokus  benar  dan  menawarkan suatu masa depan yang lebih baik?
d. Mendatangkan  ilham (inspirational).  Suatu  visi  harus memotivasi  orang-orang  untuk  percaya  dan  bergabung menjadi  bagian  dari  kelompok  yang  mewujudkan  masa depan  yang  lebih  baik  (the  making  of  a  better  tomorrow).
Visi adalah suatu "pendorong" organisasi yang memberikan  inspirasi  terhadap  individu  dan  mendorong mereka  untuk  terikat  secara  penuh.  Orang-orang  harus diberi dorongan dan keinginan guna mewujudkan visi. e. Dapat  dimengerti (understandable).  Apakah  visi  jelas  dan dapat  dimengerti?  Jika  visi  tersebut  rancu  terlalu  sukar untuk dipahami, visi tersebut merupakan suatu yang hilang dalam pemaknaan awal dan dapat mengantarkan organisasi pada  kegagalan.  Para  pemimpin  harus  bekerja  keras  untuk mengkomunikasikan  suatu  visi  yang  tidak  saja  bisa  diraih oleh  dirinya,  namun  juga  dapat  diraih  oleh  yang  lainnya. Seorang  pemimpin  harus  mengetahui  setiap  aspek  yang berhubungan dengan visi, dan mampu untuk menyampaikan hal tersebut ke yang lainnya.
f. Unik (unique).  Tiap  organisasi  berbeda  dalam  beberapa bentuk atau cara mengatur kegiatan bisnis. Suatu organisasi bagaimanapun juga memiliki pengecualian dalam sejarahnya, tradisi, aktivitas, dan lain-lain. Suatu visi tidak dapat  mengelak  untuk  mencerminkan  keunikan-keunikan ini. g. Ambisius (ambitious).  Visi  merupakan  pandangan  yang terlalu tinggi atau jauh,  dan sangat berani, dan sering juga berlawanan  dengan  hal  yang  berlaku  alamiah.  Mereka memerlukan  keberanian  dan  ketabahan.  Sering  mereka membutuhkan "pengorbanan dan investasi emosional."
Kepemimpinan  Visioner  memerlukan  kompetensi  tertentu. Pemimipin visioner setidaknya harus memiliki empat kompetensi kunci  sebagaimana  dikemukakan  oleh  Burt  Nanus  (1992) 24 , yaitu:
1. Seorang  pemimpin  visioner  harus  memiliki  kemampuan untuk  berkomunikasi  secara  efektif  dengan  manajer  dan karyawan  lainnya  dalam  organisasi.  Hal  ini  membutuhkan pemimpin  untuk  menghasilkan  “ guidance,  encouragement, and motivation .”
2. Seorang  pemimpin  visioner  harus  memahami  lingkungan luar  dan  memiliki  kemampuan bereaksi  secara  tepat  atas segala  ancaman  dan  peluang.  Ini  termasuk,  yang  paling penting, dapat "relate skillfully" dengan orang-orang kunci di luar  organisasi,  namun  memainkan  peran  penting  terhadap organisasi (investor, dan pelanggan).
3. Seorang  pemimpin  harus  memegang  peran  penting  dalam membentuk dan mempengaruhi praktek organisasi, prosedur, produk  dan  jasa.  Seorang  pemimpin  dalam  hal  ini  harus terlibat dalam organisasi untuk menghasilkan dan mempertahankan  kesempurnaan  pelayanan,  sejalan  dengan mempersiapkan  dan  memandu  jalan  organisasi  ke  masa depan (successfully achieved vision).
4. Seorang pemimpin visioner harus memiliki atau mengembangkan "ceruk" untuk mengantisipasi masa depan. Ceruk ini  merupakan  sebuah  bentuk  imajinatif,  yang berdasarkan  atas  kemampuan  data  untuk  mengakses kebutuhan  masa  depan  konsumen,  teknologi,  dan  lain sebagainya.  Ini  termasuk  kemampuan  untuk  mengatur sumber daya organisasi guna mempersiapkan diri menghadapi kemunculan kebutuhan dan perubahan ini.
24 Nanus. Ibid , hal. 29
Nanus (2001) dalam Aan Komariah (2006: 93) 25
mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  visioner  bekerja  dalam empat  pilar  atau  peran  penting.  Keempat  peran  tersebut  harus dimainkan  oleh  pemimpin  visioner  dalam  melaksanakan kepemimpinannya, yaitu:
1. Peran Penentu Arah (Direction Setter).
Pemimpin  yang  memiliki  visi  berperan  sebagai  penentu  arah organisasi.  Di  saat  organisasi  sedang  menemui  kebingungan menghadapi  berbagai  perubahan-perubahan  dan  struktur  baru, visionary  leadership tampil  sebagai  pelopor  yang  menentukan arah  yang  dituju  melalui  pikiran-pikiran  rasional  dan  cerdas tentang  sasaran-sasaran  yang  akan  dituju  dan  mengarahkan prilaku-prilaku  bergerak  maju  ke  arah  yang  diinginkan.  Peran semacam ini dalam studi dan praktek kepemimpinan merupakan esensi/inti  dari  kepemimpinan.  Sebagai penentu  arah,  seorang pemimpin menyampaikan visi, mengkomunikasikannya,
memotivasi  pekerja  dan  rekan,  serta  meyakinkan  orang  bahwa apa  yang  dilakukan  merupakan  hal  yang  benar,  dan  mendukung partisipasi  pada  seluruh  tingkat  dan  pada  seluruh  tahap  usaha menuju masa depan.
2. Agen Perubahan (Agent of Change).
Visionary leadership berperan sebagai agen perubahan.Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk
merangsang  perubahan  di  lingkungan  internal.Pemimpin  merasa tidak  nyaman  dengan  situasi  organisasi  yang  statis  dan status quo.Ia  memimpin  kesuksesan  organisasi  melalui  gebrakan- gebrakan  baru  yang  memicu  kinerja  dan  menerima  tantangan- tantangan  dengan  menerjemahkannya  ke  dalam  agenda-agenda kerja yang jelas dan rasional.
3. Juru Bicara(Spokesperson).
Visionary leadership berperan  sebagai  juru  bicara.  Seorang pemimpin  tidak  saja  mempunyai  kemampuan  meyakinkan seseorang dalam kelompok internal, namun lebih jauh lagi adalah
25 Komariah,  Aan&  Cepi  Triatna.  2006. Visionary  Leadership  Menuju  Sekolah Efektif. Jakarta: Bumi Aksara, hal. 93.
begaimana pemimpin mempunyai  akses  yang luas di dunia luar, memperkenalkan  dan  mensosialisasikan  keunggulan-keunggulan dan visi organisasinya  yang akan berimplikasi kepada kemajuan organisasi.  Dari  hasil  negosiasi-negosiasi  diharapkan  dapat menghasilkan  kerjasama  yang  saling  menguntungkan  dan menyenangkan secara moril maupun materiil.
Seorang visionary leadership adalah seorang negosiator utama dan  ulung  dalam  berhubungan  dengan  organisasi  lain  atau hirarkhi  yang  lebih  tinggi.  Kemampuan  berkomunikasi  yang disertai  dengan  logika  dan  argumentasi  rasional  tentang  visi organisasi,  menarik,  bermanfaat dan  menyenangkan  menjadikan ia seorang negosiator ulung.
4. Pelatih (Coach)
Pemimpin  visioner  yang  efektif  harus  menjadi  pelatih  yang baik.Dengan  ini  berarti  bahwa  seorang  pemimpin  harus menggunakan  kerjasama  kelompok  untuk  mencapai  visi  yang dinyatakan.  Seorang  pemimpin  mengoptimalkan  kemampuan seluruh  "pemain"  untuk  bekerja  sama,  mengkoordinir  aktivitas atau  usaha  mereka  ke  arah  "pencapaian  kemenangan,"  atau menuju  pencapaian  suatu  visi  organisasi.  Pemimpin  sebagai pelatih,  menjaga  anggota  organisasi  untuk  memusatkan  pada realisasi  visi  dengan  pengarahan,  memberi  harapan,  dan membangun kepercayaan di antara pemain.

## F. Kepala Sekolah sebagai Pimpinan Organisasi Pendidikan
Kepala  sekolah  dalam  satuan  pendidikan  merupakan  pemimpin. Ia  mempunyai  dua jabatan dan  peran  penting  dalam  melaksanakan proses  pendidikan. Pertama, kepala  sekolah  adalah  pengelola pendidikan di sekolah, dan kedua, kepala sekolah adalah pemimpin formal pendidikan disekolahnya.
Sebagai pengelola pendidikan, kepala sekolah bertanggung jawab terhadap keberhasilan penyelenggaraan kegiatan pendidikan dengan cara melaksanakan administrasi sekolah dengan seluruh substansinya.  Disamping  itu  kepala  sekolah  bertanggung  jawab terhadap  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  ada  agar  mereka mampu  menjalankan  tugas-tugas  pendidikan.  Oleh  karena  itu
sebagai  pengelola,  kepala  sekolah  memiliki  tugas  untuk mengembangkan kinerja para personal (terutama para guru) ke arah profesionalisme yang diharapkan. 26
Sebagai  pemimpin  formal,  kepala  sekolah  bertanggung  jawab atas tercapainya  tujuan  pendidikan  melalui  upaya  menggerakkan para  bawahan  ke  arah  pencapaian  tujuan  pendidikan  yang  telah ditetapkan.  Dalam  hal  ini  kepala  sekolah  bertugas  melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik fungsi yang berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim dan budaya sekolah  yang  konduktif  bagi  terlaksananya  proses  belajar  mengajar secara  efektif,  efisien  dan  produktif.Kepala  sekolah  sebagai pemimpin  pendidikan  setidaknya  harus  memiliki  kompetensi  dasar manajerial yaitu: 27

## 1. Keterampilan teknis (Technical Skill)
Keterampilan  yang  berhubungan  dengan  pengetahuan, metode  dan  teknik-teknik  tertentu  dalam  menyelesaikan  suatu tugas-tugas  tertentu.  Dalam  prakteknya,  keterlibatan  seorang pemimpin dalam setiap bentuk technical skill disesuaikan dengan status/tingkatan pemimpin itu sendiri.

## 2. Keterampilan manusiawi (Human Skill)
Keterampilan  yang  menunjukkan  kemampuan  seorang pemimpin di dalam bekerja melalui orang lain secara efektif, dan untuk membina kerjasama.

## 3. Keterampilan Konseptual (Conceptual)
Keterampilan  terakhir  ini  menunjukkan  kemampuan  dalam berfikir,  seperti  menganalisa  suatu  masalah,  memutuskan  dan memecahkan  masalah  tersebut  dengan  baik.  Untuk  dapat menerapkan  keterampilan  ini  seorang  pemimpin  dituntut memiliki  pemahaman  yang  utuh  (secara  totalitas)  terhadap organisasinya. Tujuannya agar ia dapat bertindak selaras dengan tujuan  organisasi  secara  menyeluruh  atas  dasar  tujuan  dan kebutuhan kelompok sendiri.
26 Hidayat, Pengelolaan Pendidikan, hal. 62
27 Hidayat, Pengelolaan Pendidikan, hal . 65
Standar  Kompetensi  Kepala  Sekolah 28 terdiri  dari kompetensi kepribadian,  kompetensi  manajerial,  kompetensi  kewirausahaan,
kompetensi supervisi, dan kompetensi sosial.
1. Kompetensi Kepribadian
a. Berakhlak  mulia,  mengembangkan  budaya  dan  tradisi akhlak  mulia,  dan  menjadi  teladan  akhlak  mulia  bagi komunitas di sekolah/madrasah.
b. Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin.
c. Memiliki  keinginan  yang  kuat  dalam  pengembangan  diri sebagai kepala sekolah/madrasah
d. Mengendalikan  diri  dalam  menghadapi  masalah  dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/ madrasah.
e. Memiliki bakat  dan  minat  jabatan  sebagai  pemimpin pendidikan
2. Kompetensi Manajerial
a. Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan
b. Mengembangkan  organisasi  sekolah/madrasah  sesuai dengan kebutuhan.
c. Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan  sumber  daya  sekolah/  madrasah  secara optimal. d. Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah  menuju  organisasi  pembelajar  yang efektif. e. Menciptakan  budaya  dan  iklim  sekolah/madrasah  yang
kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik.
f. Mengelola  guru  dan  staf  dalam  rangka  pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal.
g. Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal.
28 Permendiknas  nomor  13 Tahun  2007. Tentang  Standar  Kompetensi  Kepala Sekolah/Madrasah .
h. Mengelola  hubungan  sekolah/madrasah  danmasyarakat dalam rangka pencarian dukunganide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah.
i. Mengelola peserta didik dalam rangkapenerimaan peserta didik baru, danpenempatan dan pengembangan kapasitaspeserta didik.
j. Mengelola pengembangan kurikulum dankegiatan
pembelajaran  sesuai  dengan  arah  dantujuan  pendidikan nasional.
k. Mengelola  keuangan  sekolah/madrasahsesuai  dengan prinsip  pengelolaan  yang  akuntabel,  transparan,  dan efisien.
l. Mengelola ketatausahaan
sekolah/madrasahdalam
mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah.
m. Mengelola  unit  layanan  khusus  sekolah/madrasah  dalam mendukung  kegiatan  pembelajaran  dan  kegiatan  peserta didik disekolah/madrasah.
n. Mengelola  sistem  informasi  sekolah/madrasahdalam mendukung penyusunan program danpengambilan keputusan. o. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasibagi peningkatan pembelajaran danmanajemen sekolah/madrasah. p. Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporanpelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat,
sertamerencanakan tindak lanjutnya.
3. Kompetensi Kewirausahaan
a. Menciptakan  inovasi  yang  berguna  bagipengembangan sekolah/madrasah. b. Bekerja keras untuk mencapai keberhasilansekolah/madrasah sebagai organisasipembelajar yang efektif.
c. Memiliki  motivasi  yang  kuat  untuk  sukses  dalam melaksanakan  tugas  pokok  dan  fungsinya  sebagai pemimpin sekolah/madrasah.
d. Pantang  menyerah  dan  selalu  mencari  solusi  terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah. e. Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah/madrasah  sebagai  sumber  belajar peserta didik.
4. Kompetensi Supervisi
a. Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.
b. Melaksanakan  supervisi  akademik  terhadap  guru  dengan menggunakan  pendekatan  dan  teknik  supervisi  yang tepat.
c. Menindaklanjuti  hasil  supervisi  akademik  terhadap  guru dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.
5. Kompetensi Sosial
a. Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah
b. Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
c. Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.
Tugas  seorang  pemimpin  dalam  sebuah  organisasi  adalah membawa anggota organisasi untuk bekerja bersama sesuai dengan tanggungjawabnya masing-masing dan membawa organisasi ke arah pencapaian tujuan yang diharapkan.
Selain  itu,  tugas  pemimpin  organisasi  adalah  mengawasi, membenarkan, meluruskan, memandu, menterjemahkan,
menetralisir, mengorganisasikan dan mentransformasikan kebutuhan dan  harapan  anggota  organisasi.  Dalam  konteks  nilai  dan  norma sosial,  tugas  pemimpin adalah  membuat  organisasi  sebagai  suatu sistem  sosial  yang  menyenangkan  bagi  anggota  organisasinya, organisasi menjadi satu tempat berinteraksi dan aktualisasi diri bagi anggotanya.
Pemimpin  organisasi  yaitu  kepala  sekolah,  mempunyai kekuasaan  tertentu  yang  dilimpahkan  kepadannya.  Kekuasaan tersebut merupakan alat dalam menjalankan tugas kepemimpinannya.  Oleh  karena  itu,  agar  tugas  kepemimpinannya dapat  berjalan  dengan  baik  maka  digunakan  strategi.  Strategi  yang dipilih  bergantung  kepada  seberapa  tinggi  pengetahuan  dan keterampilan  pimpinan  dalam  membuat  dan  mengembangkan  serta memilih  strategi  yang  cocok.  Strategi  yang  dapat  digunakan  agar dapat  menjalankan  kepemimpinannya,  adalah:  1)  Pemimpin  harus menggunakan  strategi  yang  fleksibel,  2)  Pemimpin  harus  menjaga keseimbangan  dalam  menentukan  kebutuhan  jangka  panjang  dan jangka  pendek,  3)  Pemilihan  strategi  harus  yang  memberikan layanan terhadap lembaga, 4) Kegiatan yang sama dapat digunakan untuk beberapa aksi dalam strategi. (Rivai, 2005: 51). 29
Kekuasaan (Personal  power) tidak  banyak  berarti  untuk menjalankan  efektifitas  dalam  mempengaruhi  orang  lain/anggota organisasi.  Personel power harus diramu dengan Personal behavior dan  keterampilan  untuk  mempengaruhi  anggota  organisasi.  Sebab kekuasaan  personal  pimpinan  sesungguhnya  sangat  bergantung kepada kemampuan/keterampilan yang dimiliki pimpinan.  Gambar berikut  ini  menunjukkan  hubungan  antara  kekuasaan  dalam kepemimpinan.
Fungsi  kepemimpinan  berhubungan  langsung  dengan  situasi sosial  dalam  kehidupan  kelompok/organisasi  masing-masing  yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di  luar  situasi  itu. Fungsi  kepemimpinan  merupakan  gejala  sosial, karena  harus  diwujudkan  dalam  interaksi  antar  individu  di  dalam situasi sosial suatu kelompok atau organisasi. Fungsi kepemimpinan memiliki  dua  dimensi,  yaitu: pertama, dimensi  yang  berkenaan dengan  tingkat  kemampuan  mengarahkan (direction) dalam tindakan  atau  aktivitas  pemimpin. Kedua, dimensi  yang  berkenaan dengan  tingkat  dukungan (support) atau  keterlibatan  orang-orang yang  dipimpin  dalam  melaksanakan  tugas-tugas  pokok  kelompok
29 Rivai, Veithzal, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2005, hal. 51
atau  organisasi. 30 Secara  operasional  fungsi  kepemimpinan  dapat dibedakan dalam lima fungsi pokok, yaitu:
1. Fungsi Instruksi
Fungsi  ini  bersifat  komunikasi  satu  arah.  Pemimpin  sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana,  dan  di  mana  perintah  itu  dikerjakan  agar  keputusan dapat  dilaksanakan  secara  efektif.  Kepemimpinan  yang  efektif memerlukan  kemampuan  untuk  menggerakkan  dan  memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah.

## 2. Fungsi Konsultasi
Fungsi  ini  bersifat  komunikasi  dua  arah.Pada  tahap  pertama dalam  usaha  menetapkan  keputusan,  pemimpin  kerapkali memerlukan  bahan  pertimbangan  yang  mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai  berbagai  bahan  informasi  yang  diperlukan  dalam menetapkan keputusan.Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan  pada  orang-orang  yang  dipimpin  dapat  dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam
pelaksanaan.Konsultasi  itu  dimaksudkan  untuk  memperoleh masukan berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan  keputusan-keputusan  yang  telah  ditetapkan dan dilaksanakan.
3. Fungsi Partisipasi
Dalam  menjalankan  fungsi  ini,  pemimpin  berusaha mengaktifkan  orang-orang  yang  dipimpinnya,  baik  dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam
melaksanakannya.  Partisipasi  tidak  berarti  bebas  melakukan semaunya,  tetapi  dilakukan  secara  terkendali  dan  terarah  berupa kerjasama  dengan  tidak  mencampuri  atau  mengambil  tugas pokok  orang  lain.  Keikutsertaan  pemimpin  harus tetap  dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.
4. Fungsi Delegasi
Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan  wewenang  membuat/menetapkan  keputusan,  baik
30 Rivai, Op. Cit., hal. 53
melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan.Fungsi delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan.Orang-orang  penerima  delegasi  itu  harus  diyakini merupakan  pembantu  pemimpin  yang  memiliki  kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.

## 5. Fungsi Pengendalian
Fungsi  pengendalian  bermaksud  bahwa  kepemimpinan  yang sukses  (efektif)  mampu mengatur  aktivitas  anggotanya  secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.Fungsi  pengendalian  dapat  diwujudkan  melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.
Seluruh  fungsi  kepemimpinan  tersebut  diselenggarakan dalam  aktivitas  kepemimpinan  secara  integral,  yaitu  pemimpin berkewajiban  menjabarkan  program  kerja,  mampu  memberikan petunjuk  yang  jelas,  berusaha  mengembangkan  kebebasan berfikir dan mengeluarkan pendapat, mengembangkan kerjasama yang  harmonis,  mampu  memecahkan  masalah  dan  mengambil keputusan masalah sesuai batas tanggung jawab  masing-masing, menumbuhkembangkan  kemampuan  memikul  tanggung  jawab, dan  pemimpin  harus  mendayagunakan  pengawasan  sebagai  alat pengendali. 31
Selain  fungsi-fungsi  tersebut, dalam  paraktek  kinerja  organisasi pemimpin dapat berfungsi:
1. Membantu  terciptanya  suasana  persaudaraan,  kerjasama, dengan penuh rasa kebebasan.
2. Membantu  kelompok  untuk  mengorganisir  diri  yaitu  ikut serta  dalam  memberikan  rangsangan  dan  bantuan  kepada kelompok dalam menetapkan dan menjelaskan tujuan.
3. Membantu kelompok dalam menetapkan prosedur kerja, yaitu membantu  kelompok  dalam  menganalisis  situasi  untuk kemudian menetapkan prosedur mana yang paling praktis dan efektif.
4. Bertanggungjawab  dalam  pengambilan  keputusan  bersama dengan  kelompok.    Pemimpin  memberi  kesempatan  kepada
31 Rivai, Ibid , hal. 53-55
kelompok  untuk  belajar  dari  pengalaman.    Pemimpin mempunyai tanggungjawab untuk melatih kelompok menyadari  proses  dan  isi  pekerjaan  yang  dilakukan  dan berani menilai hasilnya secara jujur dan objektif. 5. Bertanggungjawab dalam
mengembangkan dan
mempertahankan eksistensi organisasi.

## Kesimpulan
Kepemimpinan dalam
organisasi kependidikan harus mempunyai  kekuasaan  atau wewenang  dapat  didelegasikan. Kekuasaan  tersebut  merupakan  alat  dalam  menjalankan  tugas kepemimpinannya.  Oleh  karena  itu,  agar  tugas  kepemimpinannya dapat  berjalan  dengan  baik  maka  digunakan  strategi.  Strategi  yang dipilih  bergantung  kepada  seberapa  tinggi  pengetahuan  dan keterampilan  pimpinan  dalam  membuat  dan  mengembangkan  serta memilih  strategi  yang  cocok.  Strategi  yang  dapat  digunakan  agar dapat  menjalankan  kepemimpinannya,  adalah:  1)  Pemimpin  harus menggunakan  strategi  yang  fleksibel,  2)  Pemimpin  harus  menjaga keseimbangan  dalam menentukan  kebutuhan  jangka  panjang  dan jangka  pendek,  3)  Pemilihan  strategi  harus  yang  memberikan layanan terhadap lembaga, 4) Kegiatan yang sama dapat digunakan untuk beberapa aksi dalam strategi.
Dalam  kontek  ini,  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  harus memiliki  standar  tertentu dalam  kerangka  membentuk  karakter baik  setiap  yang  dipimpinnya.Penentuan  standar  dilakukan  agar kinerja  pemimpin  sekolah  dapat  berjalan  dengan  efektif,  efisien, memahami  berbagai  persoalan  sekolah,  tepat  dalam  mengambil keputusan (desicion  marking) dan  mampu  member  solusi  masalah (problem solving) atas masalah yang dihadapi lembaga.Untuk dapat diangkat  sebagai  kepala  madrasah,  seseorang  wajib  memenuhi standar  kepala  sekolah/madrasah  yang  ditetapkan  dalam  Peraturan Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  13  Tahun  2007  tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.Standar Kepala Madrasah terdiri dari  standar  kualifikasi  dan  standar  kompetensi.Banyak  studi dilakukan  tentang  kepemimpinan  pendidikan,  dan  hasilnya  adalah berupa  rumusan,  konsep  dan  teori  kepemimipinan.  Studi  dan
rumusan  kepemimpinan  yang  dihasilkan  sangat  dipengaruhi  oleh paradigma  dan  pendekatan  yang  digunakan,  sehingga  teori-teori yang  dihasilkan  mempunyai  perbedaan  dalam  hal  metodologi, pendapat dan uraiannya, penafsiran dan kesimpulannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Asmara, U. Husna, Sudarwan,Pengantar Kepemimpinan Pendidikan. Bogor: Ghalia Indonesia, 1985
Atmodiwirio,Soebagio,Manajemen  Pendidikan  Indonesia, Jakarta: Ardadizya Jaya, 2000 Bass,  B.M.,Leadership  and  performance  beyond  expectation, New
York: Free Press, 1885 Danim, Visi  Baru  Manajemen  Sekolah  dari  Unit  Birokrasi  ke
Lembaga Akademik, Jakarta: Bumi Aksara, 2006
Fiedler,  E.  Fred,ATheory  of  Leadership  Effectiveness.  New  York:
Mc.Graw Hill, 1967
Gary, Yukl,Kepemimpinan  dalam  Organisasi (terj), Jakarta:
Prenhallindo, 1998
Gary,  Yukl,Leadership  in  Organizations.  London:  Prentice-Hall
International.Leadership in Organizations, 2001
Hidayat,  Ara,Pengelolaan  Pendidikan:  Konsep,  Prinsip  dan
Aplikasi  dalam  Mengelola  Sekolah  dan  Madrasah,  Bandung:
Pustaka Educa, 2009
J.P.  Kotter, LeadingChange  Menjadi  Pionir  Perubahan.  (terj)
Jakarta: Gramedia
Khozin,    dkk.,Manajemen  Pemberdayaan  Madrasah. Malang: UMM Press, 2000 Komariah,  Aan,&  Cepi  Triatna, Visionary  Leadership  Menuju
Sekolah Efektif. Jakarta: Bumi Aksara, 2006
Kotter,  J.  P., Leading  Change.  Boston,    Harvard  Business  School Press, 1886. Millah,  Saeful,  “Perubahan  Birokrasi  Secara  Menyeluruh”,  dalam Harian Umum Pikiran Rakyat. Edisi Kamis, 13 Februari 2003. Nanus,  Burt, Visionary  Leadership:  Creating  a  Compelling  Sense of  Direction  for Your  Organization. San  Francisco,  CA: Jossey-
Bass Publishers, 1985.
Pramudji, Kepemimpinan Pemerintahan di Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara, 1995.
Rivai,Veithzal,Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2005.
Robbins,  SP., Teori  Organisasi:  Struktur,  Desain,  dan  Aplikasi,
Terjemahan Udaya, Yusuf. Jakarta : Arcan, 1994. Sadler,Ledership. London: Kogan Page Limited, 1997. Terry,George  R., Principles  of  Management, Homewood  Illinois:
Richard D. Irwin Inc, 1960.