## STANDAR KOMPETENSI JABATAN ASN
ȍ STUDI PADA JABATAN PIMPINAN TINGGI PRATAMA
DI LINGKUNGAN INSPEKTORAT KABUPATEN MAJALENGKA

## PROVINSI JAWA BARAT Ȏ
Sulthon Rohmadin, Yusi Eva Batubara
Institut Pemerintahan Dalam Negeri
sulthon@ipdn.ac.id

## ABSTRACT
In line with the President Jokowi’s Government Vision for the 2019-2024 period which focuses on “Excellent human Resources”, the bureaucratic reform requires the structuring and strengthening of apparatus resources, one of which is through ASN position competency standards. Job competency standards are used for employee procurement, appointment in of ϔ ice, promotion, transfer between positions, career development and awards for ASN.
The method used in this study is tailor made method combined with FGD (expert meeting) method with related bureaucratic apparatus, and Delphi technique, which is one of the techniques for involving stakeholders in decision making/policy by gathering opinions through questionnaires/questionnaire.
This study resulted in the concept of competency standards for high-level leadership positions in the Majalengka Regency Inspectorate consisting of managerial competencies (8 competencies), socio-cultural competencies (1 competency), technical competencies (8 competencies) and government competencies (17 competencies)
Keywords: human resource management, competence, ASN

## ABSTRAK
Sejalan  dengan  Visi  Pemeintahan  Presiden  Jokowi  periode  2019-2024  yang menitikberatkan  pada  “SDM  Unggul”,  maka  reformasi  birokrasi  mensyaratkan adanya penataan dan penguatan sumber daya aparatur, salah satunya melaui standar kompetensi  jabatan  ASN.  Standar  kompetsi  jabatan  digunakan  untuk  pengadaan pegawai, pengangkatan dalam jabatan, promosi jabatan, perpindahan antar jabatan, pengembangan karier serta penghargaan untuk ASN.
Metode yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  tailor  made  method dikombinasikan dengan metode FGD (expert meeting) dengan Inspektur, Sekretaris BKPSDM, Inspektur Pembantu, dan Fungsional Auditor. serta menggunakan Teknik Delphi, yaitu salah satu teknik pelibatan stakeholder dalam pengambilan keputusan/ kebijakan dengan pengumpulan pendapat melalui kuesioner/daftar isian.
Penelitian  ini  menghasilkan  konsep  standar  kompetensi  jabatan  pimpinan
tinggi  pratama  di  lingkungan  Inspektorat  Kabupaten  Majalengka  yang  terdiri  dari kompetansi manajerial (8 kompetensi), kompetensi sosio kultural (1 kompetensi), kompetensi teknis (8 kompetensi) dan kompetensi pemerintahan (17 kompetensi)
Kata kunci: manajemen sumber daya manusia, kompetensi, ASN

## PENDAHULUAN
R eformasi  birokrasi  pada  dasarnya adalah  upaya  pemerintah  untuk
meningkatkan kepercayaan publik kepada  pemerintah.  Ine isiensi  dan ketidakadilan dalam pelayanan publik  merupakan  sumber  utama ketidakpercayaan publik kepada pemerintah. Reformasi birokrasi sebagai  upaya  untuk  mewujudkan pemerintahan  yang  bersih,  akuntabel, efektif,  e isien,  dan  memberikan pelayanan  berkualitas  juga  memiliki tujuan membangun kepercayaan publik kepada pemerintah.
Sebaliknya,  kepercayaan  publik juga  dapat  memberikan  manfaat  bagi kepemerintahan, antara lain mengurangi biaya transaksi dalam penyelenggaraan pemerintahan, meningkatkan legitimasi kebijakan yang diambil pemerintah, dan meningkatkan  modal  sosial  utamanya dalam hubungan antara pemerintah dan masyarakat (Dwiyanto 2010).
Untuk  mencapai  visi  dan  misi serta  tujuan  dari  reformasi  birokrasi, maka  ditetapkan  8  (delapan)  area perubahan  dan  hasil  yang  diharapkan meliputi  seluruh  aspek  manajemen pemerintahan, seperti yang dikemukanan pada tabel di bawah ini:

## Tabel 1

## Area Perubahan Reformasi Birokrasi
Sumber : Permenpan & RB No. 11 Tahun 2015
Inisiatif  pemerintah  untuk  melem- bagakan upaya reformasi birokrasi mer- upakan bentuk upaya penerapan refor- masi  birokrasi  secara  terlembagakan dengan menggunakan manajemen stra- tegis  untuk  menjamin  keberlangsung- annya.  Capaian  strategis  yang  hendak dicapai  adalah  penyelenggaraan  nega- ra yang bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme,  peningkatan  kapasitas  dan akuntabilitas  serta  penguatan  kepada pelayanan  publik.  Pelembagaan  refor- masi  birokrasi  berujung  pada  pelak- sanaan  program-program  kerja  yang mengejawantahkan  delapan  area  peru- bahan yang diharapkan.
Di  samping  itu,  rata-rata  alokasi anggaran berbagai institusi pemerintah, baik  di  tingkat  pusat  maupun  daerah masih menempatkan pembiayaan aparatur  sebagai  pos  terbesarnya. Salah  satu  negara  yang  menjadi  model dalam  penerapan  birokrasi  negara adalah  Jepang,  di  Jepang  jelas  terlihat bahwa  budaya  dan  nilai  sosial  sangat berpengaruh pada perilaku dan kinerja  birokrasi  di  mana  kultur  sosial masyarakat  yang  telah  terbiasa  oleh pola  produktivitas  yang  maksimal menghasilkan  pengaruh  yang  kuat terhadap pola kinerja birokrasi sehingga birokrat  mereka  juga  memiliki  tingkat produktivitas yang begitu tinggi.
Birokrasi  adalah  sebuah  institusi yang  lahir  sebagai  produk  dari sebuah  proses  sosial  yang  panjang dan kompleks. Berbeda dengan organisasi semacam perusahaan swasta  yang  proses  kelahirannya dapat  berlangsung  sederhana  asalkan ada  modal  dan  kemauan  perorangan, organisasi birokrasi lahir dari serangkaian  prosedur  yang  berliku dan  menyangkut  kontektualitas  sosial
yang  hampir-hampir  universal  pada suatu  masyarakat.  Secara  ideal,  sosok birokrasi  publik  telah  ditetapkan dalam konsideran menimbang di dalam Undang-Undang  Nomor  43  Tahun 1999  tentang  perubahan  atas  Undang- Undang  Nomor  8  Tahun  1974  tentang Pokok-Pokok  Kepegawaian  yang  saat ini  telah  dicabut  dan  diganti  dengan Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014 tentang Aparatur Sipil Negara:
- bahwa  dalam  rangka  pelaksanaan cita-cita  bangsadan  mewujudkan tujuan negara sebagaimana tercan- tum dalam Pembukaan Undang-Un- dang  Dasar  Negara  Republik  Indo- nesia  Tahun  1945,  perlu  dibangun aparatur  sipil  negara  yang  memi- liki  integritas,  profesional,  netral dan  bebas  dari  intervensi  politik, bersih  dari  praktik  korupsi,  kolu- si,  dan  nepotisme,  serta  mampu menyelenggarakan  pelayanan  pub- lik  bagi  masyarakat  dan  mampu menjalankan  peran  sebagai  unsur perekat  persatuan  dan  kesatuan bangsa  berdasarkan  Pancasila  dan Undang-Undang  Dasar  Negara  Re- publik Indonesia Tahun 1945;
- di  dalam  Pasal  12  Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 menyebutkan bahwa:  “Pegawai  ASN  berperan sebagai perencana, pelaksana, dan  pengawas  penyelenggaraan tugas  umum  pemerintahan  dan pembangunan  nasional  melalui pelaksanaan kebijakan dan pelayanan  publik  yang  profesional, bebas  dari  intervensi  politik,  serta bersih  dari  praktik  korupsi,  kolusi, dan nepotisme“.
Sejalan dengan semangat reformasi birokrasi, pemerintah membuat kebijakan tentang perubahan organisasi
Jurnal MSDA Vol. 7, No. 2/ Desember 2019    147 – 171
melalui  Peraturan  Pemerintah  Nomor 18  Tahun  2016  tentang  Perangkat Daerah  sebagai  mandat  dari  Undang- Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah. Kebijakan tersebut memberikan ruang perubahan yang  signi ikan  kepada  pemerintah kabupaten  dan  kota  untuk  melakukan penataan  dan  pembentukan  Perangkat Daerah,  yakni  dengan  prinsip  tepat fungsi  dan  tepat  ukuran  ( rightsizing ) berdasarkan  beban  kerja  yang  sesuai dengan kondisi nyata di masing-masing Daerah.
Penataan  perangkat  daerah  diper- lukan  untuk  menciptakan  efektivitas penyelenggaraan pemerintahan dan pe- layanan  terhadap  masyarakat,  sehing- ga  roda  pemerintahan  dapat  berjalan dengan lancar. Di Kabupaten Majaleng- ka  ditandai  dengan  adanya  perubahan susunan  Organisasi  Perangkat  Daerah Kabupaten  Majalengka  dengan  terbitn- ya Perda Nomor 14 Tahun 2016 tentang Pembentukan  dan  Susunan  Perangkat Daerah Kabupaten Majalengka.
Pada  bagian  lain,  kualitas  sumber daya manusia aparatur sangat menentukan  sebagai  agen  perubahan terselenggaranya  pemerintahan  yang lebih  berdaya  guna  dan  berhasil  guna, harus  mampu  melaksanakan  tugas secara  profesional  dan  bertanggung jawab  dalam  menyelenggarakan  tugas pemerintahan dan pembangunan serta  bebas  dari  korupsi,  kolusi dan  nepotisme  serta  berorientasi pada  penyelenggaraan  tugas  umum pemerintahan, pembangunan dan pelayanan  kepada  masyarakat  dengan dilandasi  sikap  tanggap  dan  semangat pengabdian kepada masyarakat. Dalam  pencapaian  peningkatan terhadap
pelayanan masyarakat
di  Kabupaten  Majalengka,  maka dibutuhkan sumber daya manusia yang handal  baik  dari  segi  kualitas  maupun kuantitas  untuk  menjalankan  roda pemerintahan  di  Kabupaten  tersebut. Hal  ini  tentu  saja  kaitannya  dengan pembentukan  organisasi  baru  di  mana banyak  formasi  yang  terbentuk  mulai dari  tingkat  kabupaten  sampai  pada tingkat kecamatan dan kelurahan.
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negera menyatakan bahwa  ”Manajemen  Pegawai  Negeri Sipil  adalah  keseluruhan  upaya  untuk meningkatkan  e isiensi,  efektivitas  dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban kepegawaian, yang  meliputi  perencanaan,  pengadaan, pengembangan  kualitas,  penempatan, promosi,  penggajian,  kesejahteraan,  dan pemberhentian.
Makna  otonomi  daerah  bukan hanya  sekedar  upaya  pengaturan rumah  tangga  daerah  sendiri  secara mutlak  terpisah  dengan  daerah  lain, namun  lebih  luas  dari  itu  adalah bagaimana  mengembangkan  daerah sendiri  menggunakan  segala  potensi yang ada dengan kerja sama dan peran daerah lain dan atau pemerintah pusat. Kenyataan  yang  ada  seringkali  tidak demikian, dengan pelaksanaan otonomi daerah,  muncul  egoisme  yang  sangat kuat  di  mana  pengembangan  daerah tanpa  memperhatikan  kepentingan daerah, yang pada akhirnya terlihat jelas perkembangan  antardaerah  yang  tidak merata, bahkan terjadi dikotomi daerah kaya  dan  miskin  maupun  daerah  maju dan  terbelakang  menyangkut  potensi sumber  daya  alam  (misalnya  tarik ulur  kepemilikan  potensi  sumber  daya alam di suatu daerah) maupun potensi sumber daya manusianya.
Standar Kompetensi Jabatan ASN ... [ Sulthon Rohmadin, Yusi Eva Batubara ]
Penempatan Pegawai Negeri Sipil  dalam  jabatan  secara  intern organisasi  atau  intern  daerah  sudah sering  dilaksanakan  dan  tidak  terlalu memunculkan polemik, karena merupakan  tuntutan  pengembangan organisasi.  Sedangkan  penempatan jabatan Pegawai Negeri Sipil antardaerah dalam  nuansa  otonomi  daerah,  seakan tertutup kemungkinannya. Hal ini terlihat pada  masih  adanya  berbagai  hambatan dalam  pelaksanaannya,  sehingga  usul penempatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan  antardaerahpun  menjadi  suatu kecenderungan  yang  sulit  dilaksanakan. Berbagai  pertimbangan  antara  lain: kompetensi,  kemampuan,  kontribusi yang akan diberikan kepada daerah baru, bahkan yang lebih ekstrem adalah putra daerah menjadi alasan pembenar untuk penolakan. Di samping alasan manajerial yang  lebih  rasional  yaitu  mengenai formasi,  analisis  jabatan,  penataan organisasi  dan  Daftar  Susunan  Pegawai suatu daerah.
Makna  lebih  luas  dari  penempatan Pegawai  Negeri  Sipil  dalam  jabatan adalah sebagai upaya untuk mendukung percepatan  pengembangan  daerah.  Hal ini  didasarkan  kepada  kenyataan  tidak meratanya  kemampuan  potensi  daerah sehingga  perlu  dukungan  pegawai yang  tepat  sesuai  karakteristik  daerah masing-masing.  Penumpukan  pegawai dengan  keahlian  teknis  tertentu  pada suatu  daerah,  tidak  mudah  dengan begitu  saja  pindah  ke  daerah  lainnya pada era otonomi daerah ini. Meskipun daerah tadi memerlukan tenaga-tenaga teknis  tersebut  dalam  pengembangan daerahnya. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil  dalam  jabatan  struktural  atau jabatan  fungsional  harus  dilakukan
secara  objektif  dan  selektif,  sehingga menumbuhkan kegairahan untuk
berkompetisi  bagi  semua  Pegawai Negeri  Sipil  dalam  meningkatkan kemampuan  profesionalnya  dalam memberikan  pelayanan  yang  terbaik kepada masyarakat. Seiring dengan hal tersebut, dalam Pasal 5 ayat (1) Undang- Undang  Nomor  5  Tahun  2014  tentang Aparatur  Sipil  Negara  dalam  suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip  profesionalisme  sesuai  dengan kompetensi .

## Rumusan Masalah
Bagaiamanakah standar kompeten- si  jabatan  pimpinan  tinggi  pratama  di Lingkungan Inspektorat Kabupaten Ma- jalengka?

## KAJIAN TEORETIS

## Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen merupakan suatu
“ genus ”,  artinya  suatu  istilah  yang mengandung  pengertian  yang  bersifat umum ( generic term ). Dengan demikian MSDM  adalah  salah  satu  spesis  dari manajemen  sebagai  genus.  Hal  ini berarti bahwa MSDM adalah manajemen yang  diterapkan  dalam  pengelolaan SDM. Dalam berbagai pustaka, dijumpai berbagai  istilah  yang  sama  atau  mirip sama dengan istilah MSDM, antara lain personnel administration , personnel management, manpower management , manajemen personalia, industrial relation, labour relation dan labour management .
Manullang  (1982:17)  mengemu- kakan  bahwa:  “Istilah manpower man- agement dan personnel administration memang  benar  sama  dengan  istilah
manajemen  personalia,  karenanya  ke- tiga istilah itu dapat dipertukarkan un- tuk  maksud  yang  sama”.  MSDM  pada dasarnya  sama  dengan personnel ad- ministration , personnel management atau manpower management . Hal ini be- rarti, bahwa MSDM tidak ada kaitannya dengan  serikat  pekerja  atau  organisasi perburuhan,  melainkan  melalui  mana- jemen SDM, agar semua pegawai dalam suatu organisasi bekerja secara e isiensi dan efektif.
De inisi  MSDM  menurut  Filippo (1989:11) adalah sebagai berikut.
“Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan  dan  pengawasan  kegi- at an-kegiatan  pengadaan,  pengem- bangan,  pemberian  konpensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan  sumber  daya  manusia, agar  tercapai  berbagai  tujuan  indi- vidu, organisasi dan masyarakat”.
Sedangkan  rumusan  pengertian SDM  menurut  Hasibuan  (1992:10) yaitu sebagai: “llmu dan seni mengatur hubungan  dan  peranan  tenaga  kerja agar efektif dan e isien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan  dan  masyarakat”.  Dalam perspektif  makro,  Kinggundu  dalam Gomes  (2001:4)  memberikan  de inisi MSDM  sebagai:  “pengembangan  dan pemanfaatan  personel  (pegawai)  bagi pencapaian  yang  efektif  mengenai sasaran-sasaran  dan  tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional”.
Dari  rumusan-rumusan  di  atas dapat  ditarik  simpulan  bahwa  MSDM tidak  lain  adalah  penerapan  fungsi- fungsi  manajemen  dalam  pengelolaan SDM  (pegawai).  Secara  operasional, fungsi-fungsi
manajemen dalam
pembinaan  SDM  oleh  Notoatmodjo dibedakan atas:
a. Rekruitmen SDM Rekruitmen (penarikan) SDM (pegawai) merupakan titik awal dari MSDM. Kegiatannya diawali dengan analisis  jabatan  guna  menentukan jumlah  dan  macam  tenaga  kerja yang dibutuhkan.

## b. Seleksi SDM
Langkah  berikutnya  dalam  proses MSDM  adalah  penyaringan  atau seleksi  SDM.  Proses  ini  mencakup kegiatan  mencari  sumber-sumber yang tepat dari macam tenaga kerja yang  dibutuhkan  dan  menetapkan metode  penyaringan  calon-calon pegawai.

## c. Pengembangan SDM
Pegawai  yang  telah  diperoleh melalui seleksi memerlukan pengembangan sampai pada taraf  tertentu  sesuai  dengan kemampuannya  dan  kepentingan organisasi.  Pengembangan  SDM dilaksanakan  melalui  program pendidikan  dan  pelatihan  yang bersinambungan.

## d. Pemeliharaan SDM
Pemeliharaan  SDM  mengandung makna bahwa kemampuan- kemampuan  SDM  yang  dimiliki organisasi perlu dipelihara dan dipertahankan, guna terlaksananya  tujuan  organisasi.
Fungsi  pemeliharaan  ini  meliputi pemberian  jaminan  kesehatan  dan keselamatan kerja para pegawai.

## e. Penggunaan SDM
Penggunaan  SDM  berkaitan  erat dengan penempatan pegawai
Standar Kompetensi Jabatan ASN ... [ Sulthon Rohmadin, Yusi Eva Batubara ]
pada suatu pekerjaan atau jabatan. Penempatan pegawai pada  suatu  jabatan  atau  pekerjaan harus  dilaksanakan  berdasarkan analisis  jabatan  serta  persyaratan kecakapan  yang  harus  dimiliki oleh  seseorang  pegawai  yang akan  ditempatkan.  Dengan  kata lain  penempatan  pegawai  harus memperhatikan  prinsip  “ the right man in the right place ”.

## Kompetensi
Spencer  &  Spencer  (1993:9) memformulasikan  de inisi  kompetensi sebagai berikut.
A competency is underlying charecteristic of individual that is causally related to criterion- referenced effective and/or superior performance in a job ar situation.
Underlying characteristic means the competency and can predict behavior in a wide variety of situation and jobs tasks.
Causally related means that a competency causes or predict behavior and performance. Criterion-referenced means that the competency actally predict who does something well or poorly, as measure on speci ϔ ic criterion or standard . Thoha (2005) memformulasi de inisi  sebagai:  “kemampuan  yang merupakan  salah  satu  unsur  dari kematangan, berkaitan dengan pengetahuan  dan  keterampilan  yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan dan  pengalaman”.  Lebih  jauh  Spencer &  Spencer  (1993:9)  berpendapat bahwa:  “ an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/
or superior performance in a job or situation ”.  Pendapat  ini  mengandung makna  bahwa  kompetensi  merupakan karakteristik  dan  kemampuan  dasar individual  yang  berpengaruh  dalam memenuhi  kriteria  yang  diperlukan sebagai  individu  yang  mempunyai performansi  efektif  dan  superior dalam  melaksanakan  suatu  pekerjaan atau  dalam  menghadapi  suatu  situasi tertentu. Underlying characteristic berarti kompetensi merupakan karakteristik dasar yang memungkinkan seseorang  dalam  berbagai  situasi  dan pekerjaan. Causally related ,  berarti kompetensi  dapat  menyebabkan  atau memprediksi perilaku dan performansi. Criterion referenced berarti kompetensi dapat  memprediksi  seseorang  dapat berpenampilan  baik  atau  buruk  dalam suatu pekerjaan atau situasi tertentu.
Kompetensi  sebagai  suatu  konsep, meliputi  karakteristik  seseorang  yang meliputi  keterampilan,  pendidikan,
latihan dan pengalaman, yang
kesemuanya itu dapat mengarahkannya dalam  berpikir,  bertingkah  laku, berinteraksi  dengan  orang  lain  dalam rangka  pelaksanaan  tugas  jabatannya. Selain  itu  kompetensi  dapat  berfungsi sebagai  dasar  dalam  menganalisis jabatan  yang  kelak  akan  dijabat  oleh seseorang.  Kesesuaian  analisis  jabatan dan  kompetensi  yang  dimiliki  seorang pegawai,  akan  sangat  menentukan keberhasilan  dan  menduduki  dan melaksanakan  tugas  jabatannya.  Dari uraian  tersebut,  dapat  dilihat  bahwa terdapat  hubungan  yang  erat  bahkan timbal balik antara kompetensi seseorang  pegawai  dengan  analisis jabatan.
Mangkunegara  (2003)  merumus- kan  de inisi  analisis  jabatan  sebagai:
“prosedur  yang  melalui  fakta-fakta yang  berhubungan  dengan  setiap jabatan  yang  diperoleh,  dicatat  secara sistematis”. Analisis jabatan sering juga disebut  studi  jabatan,  yakni  proses mempelajari, mendalami dan memilah- milah  serta  merinci  jenis  kegiatan yang  harus  dilakukan  dalam  suatu jabatan, hubungan dengan jabatan lain, besarnya tanggung jawab, serta kriteria yang harus dipenuhi oleh pegawai yang menempati jabatan itu.

## Pegawai Negeri Sipil
Dalam Undang-Undang No. 5 Tahun 2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara, dijelaskan  bahwa  pegawai  negeri adalah  setiap  warga  negara  Indonesia yang  telah  memenuhi  syarat  yang ditentukan,  diangkat  oleh  pejabat  yang berwenang  dan  diserahi  tugas  dalam suatu jabatan negeri, atau diserahi tugas negara  lainnya,  dan  digaji  berdasarkan peraturan  perundang-undangan  yang berlaku. pegawai negeri terdiri dari: a.  Pegawai Negeri Sipil b.  Anggota Tentara Nasional Indonesia, dan c.  Anggota Kepolisian Negara Repubik Indonesia. Pegawai  negeri  sipil  sebagaimana yang dimaksud dalam penjelasan di atas terdiri dari:
Pegawai Negeri Sipil Pusat adalah: 1.  Pegawai  Negeri  Sipil  yang  gajinya dibebankan pada Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Negara (APBN) dan bekerja pada Departemen, Lembaga Non Departemen, Kesekretariatan Lembaga  tertinggi/Tinggi  Negara,
dan kepaniteraan pengadilan.
2.  Pegawai  Negeri  Sipil  Pusat  yang bekerja pada perusahaan jawatan
3.  Pegawai  Negeri  Sipil  Pusat  yang diperbantukan  atau  dipekerjakan pada daerah otonom.
4.  Pegawai  Negeri  Pusat  yang  ber- dasarkan  suatu  peraturan  perun- dang-undangan diperbantukan atau dipekerjakan pada badan lain, seperti perusahaan umum, yayasan, dan lain-lain.
5.  Pegawai  Negeri  Sipil  Pusat  yang menyelenggarakan  tugas  negara lain, seperti hakim pada pengadilan negeri,  pengadilan  tinggi,  dan  lain- lain.
Pegawai  Negeri  Sipil  Daerah adalah  pegawai  negeri  sipil  daerah provinsi/kabupaten/kota  yang  gajinya dibebankan pada Anggaran Pendapatan dan  Belanja  Daerah  (APBD)  dan bekerja  pada  pemerintah  daerah,  atau dipekerjakan diluar instansi induknya.

## METODE PENELITIAN
Metode yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah tailor made method yaitu  suatu  metode  yang  mengarahkan hasil  studi  komprehensif  menjadi pertimbangan  utama  bagi  perumus kebijakan dalam  formulasi  kebijakan. Di  samping  itu,  untuk  menjadikan analisis lebih relevan dengan kebutuhan pengembangan  sumber  daya  manusia di  lingkungan  Pemerintah  Kabupaten Majalengka,  maka  metode tailor made method dikombinasikan dengan metode FGD ( expert meeting ) dengan Inspektur, Sekretaris BKPSDM, Inspektur Pembantu, dan Fungsional Auditor. Serta
menggunakan Teknik Delphi , yaitu salah satu teknik pelibatan stakeholder dalam pengambilan keputusan/kebijakan dengan pengumpulan pendapat melalui kuesioner/daftar isian. Data  yang  diperoleh  selanjutnya dianalisis dengan menggunakan pendekatan kualitatif untuk memperoleh pengertian yang mendalam dan komprehensif mengenai standar  kompetensi  Jabatan  Pimpinan
Tinggi  Pratama.  Metode  kualitatif adalah  metode  yang  digunakan  untuk meneliti  pada  kondisi  objek  yang alamiah,  (sebagai  lawannya  adalah eksperimen)  di  mana  peneliti  adalah sebagai  instrumen  kunci  dan  hasil penelitian  lebih  menekankan  makna dari  pada  generalisasi  (Sugiono, 2005:1).

## PEMBAHASAN
Berdasar  pada konsep kompetensi Houston  dan  Robert  (1972:3)  yang mende inisikan:  “ competence is an adequacy for task or possession of required knowledge , skill and abilities ”. Diperkuat  dengan  UU  No.  5  Tahun 2014  Pasal  69  dan  Permendagri  No. 108  Tahun  2017,  penulis  merumuskan bahwa standar kompetensi jabatan ASN terdiri  dari  4  aspek  yakni  kompetensi manajerial,  kompetensi  sosio  kultural, kompetensi  teknis,  dan  kompetensi pemerintahan.
Untuk menyusun standar kompetensi  jabatan  pimpinan  tinggi pratama  di  lingkungan  Inspektorat Kabupaten  Majalengka,  maka  langkah-
langkah  yang  disusun  oleh  peneliti adalah sebagai berikut.
Sumber : Peneliti, 2019

## Memetakan Fungsi-Fungsi Orga- nisasi
Membuat pemetaan  fungsi-fungsi organisasi  yang  dapat  bersumber pada  tugas  pekerjaan  seperti  yang ada  pada  JPT  Pratama,  administrator, pengawas, atau tugas lain yang relevan. Fungsi-fungsi  organisasi  ini  dianggap menentukan  keberhasilan  pelaksanaan tugas organisasi.
Pemetaan  fungsi  organisasi  ini harus  dilakukan  hingga  fungsi-fungsi organisasi  terkecil,  yang  mencakup tugas-tugas  dari  jabatan  struktural dan jabatan fungsional, baik fungsional tertentu maupun fungsional umum.
Proses  pemetaan  fungsi-fungsi organisasi tersebut dilakukan  dengan menggunakan  teknik  analisis  tulang ikan  ( ϔ ish-bone analysis )  atau  disebut Fishbone diagram (diagram  tulang ikan  —  karena  bentuknya  seperti tulang ikan) sering juga disebut Cause- and-Effect Diagram atau Ishikawa Diagram diperkenalkan  oleh  Dr.  Kaoru Ishikawa,  seorang  ahli  pengendalian kualitas  dari  Jepang,  sebagai  satu  dari tujuh alat kualitas dasar ( 7 basic quality tools ).
Gambar  2  di  atas  menunjukkan analisis ϔ ishbone dalam memetakan fungsi organisasi.

## Mengumpukan dan Menganalisis Data
Pengumpulan data yang terdiri atas: a.  Struktur  organisasi  dan  tata  kerja
yang  memuat  nama  jabatan,  tugas pokok,  dan  fungsi  yang  diperlukan untuk merumuskan standar kompetensi jabatan; b.  Ikhtisar  Jabatan  dan  Uraian  Tugas diperlukan  sebagai informasi  yang lebih  spesi ik  untuk  menentukan jenis  dan  level  kompetensi  dari setiap jabatan dalam unit organisasi; c.  Visi dan Misi Organisasi diperlukan sebagai landasan untuk mengkon irmasi  jenis  kompetensi yang diperlukan;
1 dst 1.3.2 1.3.1 1.3.3 1.3 dst 1.4.2 1.4.1 1.4.3 1.4 dst dst dst dst dst 1.1.2 dst 1.1.3 1.1.1 1.1 1.2.2 dst 1.2.3 1.2.1 1.2 Gambar 2
Pemetaan Fungsi Organisasi (Analisis Fishbone) – ( Sumber : Taque, 2005) d.  Dokumen  perencanaan  nasional atau daerah, baik Rencana pembangunan Jangka Panjang Nasional/Daerah maupun Rencana  Pembangunan  Jangka Menengah Nasional/Daerah sebagai pertimbangan dalam mengidenti ikasi  jenis  kompetensi yang perlukan; e.  Dokumen perencanaan Instansi Pemerintah sebagai bahan pertimbangan dalam mengidenti ikasi  jenis  kompetensi yang diperlukan; dan
f.  Dokumen  peraturan  perundang- undangan  yang  relevan  guna mengidenti ikasi  jenis  kompetensi yang diperlukan.
g.  Analisis data dan informasi tersebut  di  atas  dipergunakan untuk  memastikan  jabatan  yang ada  dalam  organisasi  sudah  sesuai
dengan  mandat  dan  tugas  fungsi organisasi,  serta  relevan  dengan visi, misi organisasi.
Adapun  Informasi  pokok  yang didapatkan  dalam  pengumpulan  data meliputi:
a.  informasi  tentang  hasil  kerja/ output  atau  outcome  dari  setiap jabatan yang ada.
b.  relevansi  hasil  kerja/output  atau outcome dari setiap jabatan dengan pencapaian  tujuan  organisasi  yang lebih besar yaitu hasil kerja/output yang dihasilkan memiliki kontribusi terhadap    pencapaian    visi    misi organisasi  dan  rencana stratejik.
Mengidenti ϐ ikasi Kompetensi
1.  Identi ikasi kompetensi untuk menentukan kompetensi dan level -
nya  berdasarkan  langkah-langkah sebagai berikut.
a.  menentukan  nama  jabatan yang akan diidenti ikasi;
b.  menuangkan  ikhtisar  jabatan; dan c.  menganalisis  setiap  uraian tugas yang memerlukan kompetensi teknis. 2.  Menganalisis  jenis  kompetensi teknis  yang  diperlukan  untuk masing-masing  jabatan  pimpinan tinggi  pratama  di  lingkungan Inspektorat Kab. Majalengka dengan mencocokan  hasil  kerja/output atau outcome yang dihasilkan  atau yang    seharusnya    dihasilkan    oleh jabatan  dengan  kamus  kompetensi teknis dan indikator perilakunya
3.  Mengidenti ikasi  dan  menetapkan level  kompetensi  teknis  yang diperlukan  oleh  jabatan  pimpinan
tinggi  pratama  di  lingkungan Inspektorat Kab. Majalengka, sesuai dengan  uraian  tugas  dan  hasil kerja,output  atau  outcome  dari jabatan 3.   Menyusun konsep standar kompetensi jabatan pimpinan tinggi pratama  di  lingkungan  Inspektorat
Kab. Majalengka

## Menyusun Persyaratan Jabatan
1.  Persyaratan  jabatan  yang  dican- tumkan  dalam  standar  kompetensi jabatan, minimal berupa:
a.  pangkat;
a.  kuali ikasi pendidikan;
b.  jenis pelatihan;
c.  ukuran kinerja jabatan; dan
d.  pengalaman kerja.
2.  Kuali ikasi pendidikan.
a. Persyaratan kuali ikasi pendidikan  dirumuskan  dalam jenjang  pendidikan  terendah yang  layak  untuk  menduduki jabatan atau kemampuan melakukan tugas jabatan dalam  kondisi  normal  (yang menggambarkan  kemampuan pada  umumnya),  Perumusan jenjang  kuali ikasi  pendidikan dilakukan dengan menganalisis relevansi  atau  keterkaitan langsung  dengan  kemampuan melaksanakan  tugas  dan  atau untuk  memiliki  kompetensi dari  suatu  jabatan  yang  telah dirumuskan  dan  ditetapkan. Rumusan  jenjang  pendidikan berupa  jenjang  pendidikan minimal yang selayaknya dimiliki untuk mampu melaksanakan  tugas  secara optimal meliputi jenjang SMTA,
SMK,  DI,  DII,  D-III,  S-1/D-IV, dan S-2.
b. Bidang  studi  yang  relevan dengan  tugas  teknis  atau kompetensi teknis jabatan.
c. Apabila  bidang  teknis  dari suatu  jabatan  bersifat  multi disiplin  ilmu  maka  kuali ikasi dirumuskan  dalam  beberapa bidang  studi  yang  substansi yang  ada  dalam  mata  kuliah/ kurikulum atau bidang keilmuan memiliki relevansi atau keterkaitan  langsung  dengan uraian tugas/kompetensi teknis  suatu  jabatan  yang  telah dirumuskan/ditetapkan. 3.  Jenis Pelatihan. Persyaratan  jenis  pelatihan  adalah jenis  pelatihan  minimal  yang diperlukan untuk memenuhi kompetensi, dan menentukan kelayakan untuk menduduki jabatan.  Pelatihan  dapat  berupa pelatihan  manajerial,  pelatihan teknis  dan  pelatihan  fungsional. jenis  dan  bentuk  pelatihan  yang dirumuskan  hanya  pelatihan  yang memiliki  relevansi  dengan  tugas jabatan  dan/atau  kompetensi  yang telah dirumuskan/ditetapkan
4.  Pengalaman kerja. Pengalaman  kerja  dirumuskan dari pengalaman menduduki jabatan di bidang tugas atau urusan pemerintah yang memiliki relevansi langsung dan berkaitan erat dengan jabatan  baik  dari  aspek  relevansi dan  keterkaitan    dengan  tugas jabatan,  dan/atau  yang  relevan dan  memiliki  keterkaitan  dan kesamaan kompetensi jabatan yang dirumuskan.
Suatu  kompetensi  dapat  dimiliki melalui  pengalaman  menduduki jabatan  tertentu  dalam  jangka waktu  tertentu  dengan  kinerja yang  baik  maka  akan  memperoleh kompetensi dan pengalaman sehingga  layak  untuk  menduduki jabatan. Berkinerja baik merupakan salah satu indikasi yang bersangkutan  telah  memiliki  suatu kompetensi. 5.  Pangkat. Pangkat  merupakan  kedudukan yang menunjukkan tingkatan Jabatan berdasarkan tingkat kesulitan, tanggung jawab, dampak, dan persyaratan kuali ikasi pekerjaan  yang  digunakan  sebagai dasar  penggajian  sesuai  ketentuan peraturan  perUndang-Undangan. Perumusan pangkat dalam persyaratan jabatan sesuai disesuaikan  dengan  uraian  tugas, tingkat  kesulitan,  dampak  dan tanggung jawab.
6.  Ukuran kinerja jabatan
Ukuran kinerja jabatan dirumuskan dalam bentuk:
a.  kuantitas  dari  produk/hasil kerja;
b.  kualitas  dari  produk/hasil kerja;
c.  waktu  penyelesaian  produk/ hasil kerja; dan/atau
d.  biaya  yang  dibutuhkan  untuk menghasilkan output/hasil kerja atau outcome. Jenis  ukuran  disesuaikan  dengan tingkat pentingnya (urgensi) ukuran  tersebut  terhadap  tugas atau peran  jabatan  tersebut dalam organisasi
Standar Kompetensi Jabatan ASN ... [ Sulthon Rohmadin, Yusi Eva Batubara ]
7.  Mengelompokan persyaratan kompetensi    ke  dalam    3    (tiga) kategori menurut tingkat pentingnya  persyaratan  terhadap jabatan: a.  Mutlak  ( essensial ),  artinya persyaratan jabatan ini mutlak  harus  dimiliki  oleh pemangku  jabatan  dan  apabila tidak  dimiliki  maka  yang bersangkutan tidak akan mampu  melaksanakan  tugas jabatan secara optimal atau bila tidak  memiliki  persyaratan  ini yang  bersangkutan  tidak  layak atau tidak sah untuk menduduki jabatan, penentuan suatu persyaratan  di  kategorikan mutlak  apabila  dipersyaratkan sesuai  peraturan  perundang- undangan. b.  Penting ( very important ), artinya persyaratan jabatan ini memiliki  peran  dan  kontribusi yang  sangat  penting  untuk mendukung optimalisasi
kinerja suatu jabatan, dimilikinya  persyaratan  ini akan berkontribusi untuk mencapai  kinerja  yang  unggul. Kekurangan  pada  kompetensi ini  menjadikan  kinerja  kurang optimal  namun  masih  dapat dikatakan layak;
c.  Perlu ( important ), artinya
kompetensi  ini  berperan  dan berkontribusi  penting  sebagai penunjang  untuk  mencapai kinerja  suatu  jabatan  yang lebih  optimal,  kekurangan atau  ketiadaan  kompetensi ini menyebakan kinerja jabatan  tidak  optimal,  dan keberadaan  kompetensi  ini akan memberikan nilai tambah untuk  mencapai  kinerja  yang unggul. Berikut peneliti merumuskan standar  kompetensi  jabatan  pimpinan tinggi pratama di lingkungan Inpektorat Kabupaten Majalengka

## STANDAR KOMPETENSI JABATAN PIMPINAN TINGGI PRATAMA INSPEKTORAT KABUPATEN MAJALENGKA
Nama Jabatan : Inspektur Kelompok Jabatan : Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama Fungsi Penunjang : Pengawasan Kode Jabatan : …….

## I. IKHTISAR JABATAN
Ikhtisar Jabatan Memimpin penyelenggaraan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Inspektorat II. STANDAR  KOMPETENSI Kompetensi Level Diskripsi Indikator Kompetensi A. MANAJERIAL 1.  Integritas 4 Mampu mencip- takan  situasi  kerja 1. Menciptakan  situasi  kerja  yang mendorong seluruh pemangku
yang  mendorong kepatuhan pada nilai,  norma,  dan etika organisasi kepentingan mematuhi nilai, norma, dan  etika  organisasi  dalam  segala situasi dan kondisi. 2. Mendukung dan menerapkan prinsip moral dan standar etika yang tinggi,  serta  berani  menanggung konsekuensinya. 3. Berani melakukan koreksi atau  mengambil  tindakan  atas penyimpangan  kode  etik/nilai-nilai yang  dilakukan  oleh  orang  lain, pada tataran lingkup kerja setingkat instansi meskipun ada risiko. 2.  Kerjasama 4 M e m b a n g u n komitmen tim, sin- ergi 1. Membangun sinergi antar unit kerja di lingkup instansi yang dipimpin; 2. Memfasilitasi    kepentingan    yang berbeda dari unit kerja lain sehingga tercipta  sinergi  dalam  rangka pencapaian target kerja organisasi. 3. Mengembangkan system yang menghargai  kerja  sama  antar  unit, memberikan dukungan/semangat untuk memastikan tercapainya sinergi  dalam  rangka  pencapaian target kerja organisasi. 3.  Komunikasi 4 Mampu  mengemu- kakan  pemikiran multidimensi  se- cara lisan dan tertulis untuk mendorong kes- epakatan  dengan tujuan  meningkat- kan  kinerja  secara keseluruhan 1. Mengintegrasikan informasi- informasi  penting  dari  berbagai sumber  dengan  pihak  lain  untuk mendapatkan  pemahaman  yang sama;
2. Menuangkan pemikiran/konsep dari  berbagai  sudut  pandang/ multidimensi dalam bentuk tulisan formal;
3. Menyampaikan  informasi  secara persuasif untuk mendorong pemangku  kepentingan  sepakat pada  langkah-langkah  bersama dengan tujuan meningkatkan kinerja secara keseluruhan. 4.  Orientasi pada hasil 4 Mendorong unit kerja mencapai tar- get  yang  ditetap- kan  atau  melebihi hasil  kerja  sebel- umnya 1. Mendorong  unit  kerja  di  tingkat instansi untuk mencapai kinerja yang melebihi target yang ditetapkan.
2. Memantau  dan  mengevaluasi  hasil kerja  unitnya  agar  selaras  dengan sasaran strategis instansi.
3. Mendorong  pemanfaatan  sumber daya bersama antar unit kerja dalam rangka meningkatkan efektivitas dan H¿VLHQVLSHQFDLDQWDUJHWRUJDQLVDVL
5.  Pelayanan Publik 4 Mampu  memon- itor,  mengeval- uasi,  memper- hitungkan  dan mengantisipasi dampak dari isu-isu jangka panjang, kes- empatan,  atau kekuatan  politik dalam  hal  pe- layanan  kebutu- han  pemangku k e p e n t i n g a n yang  transpar- an,  objektif,  dan profesional 1. Memahami dan memberi perhatian kepada  isu-isu  jangka  panjang, kesempatan  atau  kekuatan  politik yang memengaruhi organisasi dalam hubungannya dengan
dunia  luar,  memperhitungkan  dan mengantisipasi  dampak  terhadap pelaksanaan tugas- tugas pelayanan publik  secara  objektif,  transparan, dan  professional  dalam  lingkup organisasi;
2. Menjaga  agar  kebijakan  pelayanan publik yang diselenggarakan oleh  instansinya  telah  selaras dengan  standar  pelayanan  yang objektif,  netral,  tidak  memihak, tidak  diskriminatif,  serta  tidak terpengaruh  kepentingan  pribadi/ kelompok/partai politik;
3. Menerapkan strategi jangka panjang yang   berfokus   pada   pemenuhan kebutuhan  pemangku  kepentingan dalam menyusun kebijakan dengan mengikuti standar objektif, 4. netral,  tidak  memihak,  tidak diskriminatif,  transparan,  tidak terpengaruh  kepentingan  pribadi/ kelompok. 6.  Pengembangan diri dan orang lain 4 Menyusun pro- gram  pengemban- gan jangka panjang dalam rangka men- dorong manajemen pembelajaran 1. Menyusun program pengembangan  jangka  panjang bersama-sama  dengan  bawahan, termasuk  di  dalamnya  penetapan tujuan, bimbingan, penugasan dan  pengalaman  lainnya,  serta mengalokasikan waktu untuk mengikuti pelatihan/pendidikan/ pengembangan  kompetensi  dan karier; 2. Melaksanakan manajemen pembelajaran termasuk evaluasi dan umpan balik pada tataran organisasi; 3. Mengembangkan          orang-orang di sekitarnya     secara     konsisten, melakukan    kaderisasi    untuk posisi- posisi di unit kerjanya. 7.  M e n g e l o l a Perubahan 4 Memimpin peruba- han pada unit kerja 1. Mengarahkan unit kerja untuk lebih siap  dalam  menghadapi  perubahan termasuk  memitigasi  risiko  yang mungkin terjadi;
2. Memastikan        perubahan        sudah diterapkan  secara  aktif  di  lingkup unit kerjanya secara berkala;
3. Memimpin dan memastikan penerapan program-program perubahan   selaras antar unit kerja. 8.  P e n g a m b i l a n Keputusan 4 Menyelesaikan masalah yang m e n g a n d u n g risiko tinggi, mengantisipasi dampak kepu- tusan,  membuat tindakan pen- gamanan,  miti- gasi risiko 1. Menyusun  dan/atau  memutuskan konsep  penyelesaian  masalah  yang melibatkan  beberapa/seluruh  fungsi dalam organisasi.
2. Menghasilkan  solusi  dari  berbagai masalah  yang  kompleks,  terkait dengan  bidang  kerjanya  yang berdampak pada pihak lain.
3. Membuat keputusan dan mengantisipasi dampak keputusannya  serta  menyiapkan tindakan  penanganannya  (mitigasi risiko) B.  KULTUR SOSIAL 1.  Perekat Bangsa 4 Mendayagunakan perbedaan    se- cara  konstruktif dan kreatif      un- tuk  meningkat- kan efektivitas organisasi 1. Menginisiasi dan merepresentasikan pemerintah di lingkungan kerja dan masyarakat untuk senantiasa menjaga persatuan  dan  kesatuan  dalam keberagaman  dan  menerima segala  bentuk  perbedaan  dalam kehidupan bermasyarakat; 2. Mampu mendayagunakan perbedaan latar belakang, agama/ kepercayaan, suku, jender, sosial ekonomi, preferensi politik untuk mencapai kelancaran pencapaian tujuan organisasi;
3. Mampu membuat program yang mengakomodasi  perbedaan latar belakang,  agama/kepercayaan, suku,  jender,  sosial  ekonomi,
preferensi politik.

## C. TEKNIS BIDANG/FUNGSI PENUNJANG: PENGAWASAN
1. M e r u m u s k a n dan menetapkan bahan kebijakan petunjuk teknis penyelenggaraan p e n g a w a s a n pelaksanaan  urusan p e m e r i n t a h a n daerah dan desa 4 Menjelaskan  pen- getahuan, ket- erampilan dan sikap  untuk  mer-
umuskan  dan  me- netapkan bahan kebijakan  petun- juk  teknis  penye- lenggaraan  penga- wasan pelaksanaan urusan  pemerin- tahan  daerah  dan desa 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL SHUPDVDODKDQ GL bidang penyelenggaraan pengawasan pelaksanaan  urusan  pemerintahan daerah dan desa;
2. Menganalisis  lingkungan  strategis dan  masalah  potensial  bidang penyelenggaraan pengawasan pelaksanaan  urusan  pemerintahan daerah dan desa; 3. Memilih  dan  menetapkan  alternatif kebijakan petunjuk teknis
Standar Kompetensi Jabatan ASN ... [ Sulthon Rohmadin, Yusi Eva Batubara ]
penyelenggaraan pengawasan pelaksanaan  urusan  pemerintahan daerah dan desa. 2. M e r u m u s k a n p e m e r i k s a a n reguler  berdasarkan Program Kerja P e n g a w a s a n Tahunan (PKPT) dan non PKPT 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  merumus- kan  pemeriksaan reguler  berdasar- kan  Program  Kerja Pengawasan Ta- hunan  (PKPT)  dan non PKPT 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL SHUPDVDODKDQ di  bidang  pemeriksaan  reguler berdasarkan Program Kerja Pengawasan  Tahunan  (PKPT)  dan non PKPT; 2. Menganalisis  lingkungan  strategis dan  masalah  potensial  bidang pemeriksaan  reguler  berdasarkan
Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) dan non PKPT; 3. Memilih  dan  menetapkan  alternatif kebijakan terkait pemeriksaan reguler  berdasarkan  Program  Kerja Pengawasan  Tahunan  (PKPT)  dan non PKPT. 3. Menyelenggarakan pengujian  terhadap laporan  keuangan perangkat daerah 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  Menyeleng- garakan  pengujian terhadap  laporan keuangan  perang- kat daerah 1. Menyiapkan informasi tentang pengujian terhadap laporan keuangan perangkat daerah;
2. Melaksanakan  pengujian  terhadap laporan keuangan perangkat daerah;
3. Mengevaluasi pelaksanaan pengujian terhadap laporan keuangan perangkat daerah;
4. Menyusun  rekomendasi  setelah melaksanakan  pengujian  terhadap laporan keuangan perangkat daerah.
4. Menyelenggarakan penilaian  terhadap tingkat keberhasilan pelaksanaan  urusan p e m e r i n t a h a n daerah dan desa 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  menyeleng- garakan  penilaian terhadap ting- kat keberhasilan pelaksanaan  uru- san  pemerintahan daerah dan desa 1. Menyiapkan  informasi  dan  data tentang  penilaian  terhadap  tingkat keberhasilan  pelaksanaan  urusan pemerintahan daerah dan desa;
2. Melaksanakan  penilaian  terhadap tingkat  keberhasilan  pelaksanaan urusan  pemerintahan  daerah  dan desa;
3. Mengevaluasi pelaksanaan penilaian terhadap tingkat keberhasilan pelaksanaan  urusan  pemerintahan daerah dan desa;
4. Menyusun  rekomendasi  setelah melaksanakan  penilaian  terhadap tingkat  keberhasilan  pelaksanaan
urusan  pemerintahan  daerah  dan
desa. 5. Menyelenggarakan p e m b i n a a n , koordinasi dan evaluasi terhadap p e l a k s a n a a n tindak  lanjut  hasil pemeriksaan 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  menyeleng- garakan pembi- naan, koordinasi dan  evaluasi  terh- adap  pelaksanaan tindak  lanjut  hasil pemeriksaan 1. Menyiapkan  informasi  dan  data tentang  pembinaan,  koordinasi  dan evaluasi terhadap pelaksanaan tindak lanjut hasil pemeriksaan;
2. Melaksanakan pembinaan,
koordinasi  dan  evaluasi  terhadap pelaksanaan  tindak  lanjut  hasil pemeriksaan; 3. Mengevaluasi pelaksanaan pembinaan,  koordinasi  dan  evaluasi terhadap  pelaksanaan  tindak  lanjut hasil pemeriksaan; 4. Menyusun  rekomendasi  setelah melaksanakan pembinaan, koordinasi dan  evaluasi  terhadap  pelaksanaan tindak lanjut hasil pemeriksaan.
6. Menyelenggarakan pembinaan  tenaga f u n g s i o n a l /
p e n g a w a s a n di lingkungan Inspektorat 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk menye- lenggarakan  pem- binaan tenaga fungsional/penga- wasan  di  lingkun- gan Inspektorat 1. Menyiapkan informasi dan data  tentang  pembinaan  tenaga fungsional/pengawasan di lingkungan Inspektorat; 2. Melaksanakan  pembinaan  tenaga fungsional/pengawasan di lingkungan Inspektorat; 3. Mengevaluasi pelaksanaan pembinaan tenaga fungsional/ pengawasan di lingkungan Inspektorat; 4. Menyusun  rekomendasi  setelah melaksanakan  pembinaan  tenaga fungsional/pengawasan di lingkungan Inspektorat. 7. Mengoordinasikan dan mereview laporan  keuangan daerah sebelum dilakukan oleh BPK 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk mengoor- dinasikan dan mereview  laporan keuangan  daerah sebelum  dilakukan oleh BPK 1. Mengumpulkan  informasi  terkait laporan keuangan daerah; 2. Mengkomunikasikan tujuan kegiatan penyusunan laporan keuangan
daerah;
3. Mengarahkan  kegiatan  penyusunan laporan keuangan daerah;
4. Mengevaluasi  laporan  keuangan daerah.
8. Mengoordinasikan e v a l u a s i 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- 1. Mengumpulkan  informasi  terkait penyusunan AKIP/LAKIP SKPD;
penyusunan  AKIP/ LAKIP SKPD ampilan  dan  sikap untuk  mengoordi- nasikan evaluasi penyusunan  AKIP/ LAKIP 2. Mengkomunikasikan tujuan kegiatan evaluasi  penyusunan  AKIP/LAKIP SKPD;
3. Mengarahkan  kegiatan  evaluasi penyusunan AKIP/LAKIP SKPD;
4. Mengevaluasi AKIP/LAKIP SKPD.

## D. KOMPETENSI PEMERINTAHAN
1.  Mengembangkan hubungan kerja sama  dengan  pihak profesional dan pakar. 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk mengem- bangkan hubungan kerja sama dengan pihak  profesional dan  pakar  dalam rangka  penetapan ruang lingkup per- janjian  kerja  sama kelembagaan.
1. 0HODNXNDQ LGHQWL¿NDVL NHEXWXKDQ kerja sama    dengan pihak profesional dan pakar;
2. Menetapkan hubungan kerja
3. Mewakili organisasi dalam hubungan kerja sama
2.  Mengimplementa- sikan  kemitraan  da- lam  koordinasi  pro- gram  pembangunan masyarakat. 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap dalam  mengimple- mentasikan  kemi- traan  dalam  koor- dinasi program p e m b a n g u n a n masyarakat  dalam rangka            imple- mentasi       urusan pemerintahan
1. Megembangkan kemitraan;
2. Menjalankan hubungan kemitraan;
3. Merumuskan  strategi  pembangunan masyarakat berdasarkan kemitraan;
4. Mengimplementa  sikan  strategi pembangunan masyarakat;
5. Mengevaluasi hubungan kemitraan. 3.  M e r u m u s k a n Strategi  Hubungan Kerja Sama 4 Menjelaskan  pen- getahuan, ket- erampilan dan sikap  dalam  mer- umuskan  strategi hubungan kerja samadalam  rangka penetapan  ruang lingkup  perjanjian kerja  sama  kelem- bagaan.
1. Menilai lingkungan strategic;
2. Merumuskan arah kerja sama;
3. Melakukan  pemetaan  strategi  kerja sama;
4. Merumuskan strategi kerja sama. 4.  Melakukan Program Pencegahan  Tindak Pidana Korupsi. 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  melakukan program  pencega- h d k d 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL NHEXWXKDQ informasi    yang  terkait      dengan tindak   pidana korupsi;
2. Menyusun  metode  kesadaran    anti korupsi;
han  tindak  pidana korupsi dalam rangka        pelaksa- naan  etika  pemer- intahan. korupsi;
3. Menetapkan  tolok            ukur keberhasilan;
4. Mengimplementasikan program anti korupsi dalam tata kelola organisasi. 5.  Melakukan Diplomasi Organisasi 4 menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  melakukan diplomasi  organi- sasi  dalam  rangka pelaksanaan  etika organisasi. 1.  Menyiapkan bahan komunikasi diplomatis;
2.  Menganalisis  posisi  pihak  lain sebagai tujuan diplomasi; 3.  Menyampaikan komunikasi persuasive. 6.  Membuat Strategi Peningkatan Kepercayaan Publik 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk membuat strategi  peningka- tan kepercayaan publik dalam rang- ka pelaksanaan eti- ka individu. 1.  Mengembangkan  model  penerapan nilai-nilai  dalam  etika  pelayanan public;
2. 0HQ\HOHVDLNDQNRQÀLNNHSHQWLQJDQ
3.  Merancang implementasi etika dalam budaya organisasi;
4.  Mengimplementasikan  etika  dalam pengambilan keputusan;
5.  Melakukan evaluasi penerapan etika pelayanan  publik          pada  kinerja organisasi. 7.  Menyusun  Rencana Strategis SKPD 4 Keterampilan  dan sikap  untuk  meny- usun rencana strat- egis  SKPD  dalam rangka pelaksa- naan  urusan  pe- merintahan. 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL OLQJNXQJDQ strategis;
2.  Menyusun visi dan misi organisasi;
3.  Menetapkan tujuan dan sasaran;
4.  Menetapkan strategi kerja organisasi;
5.  Melaksanakan forum SKPD.
8.  M e n y u s u n
D o k u m e n Perencanaan  Umum Pengadaan  Barang/ Jasa Pemerintah Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap dalammenyusun dokumen  perenca- naan  umum  pen- gadaan barang/ jasa pemerin- tahdalam  rangka pelaksanaan  Ang- garan  Pendapatan dan  Belanja  Daer- ah (APBD).
1.  Menyusun rencana umum pengadaan barang/jasa pemerintah;
2.  Menetapkan  pemaketan  pengadaan barang/jasa pemerintah;
3.  Menyusun kerangka acuan kegiatan.
9.  M e n g a n a l i s i s Kontribusi  terhadap Fungsi Anggaran. 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keter- ampilan  dan  sikap untuk  menganal- isis kontribusi terhadap fungsi anggaran dalam rangka perenca- naan APBD. 1.  Menyusun kontribusi terhadap anggaran stabilitas; 2.  Menyusun kontribusi besaran anggaran distribusi; 3.  Menyusun kontribusi anggaran alokasi;
4.  Membuat rekapitulasi kegiatan SKPD sebagai bahan usulan Rencana anggaran SKPD. 10. Merumuskan Rencana   Kebijakan Pemerintah Berbasis Budaya Lokal. 4 M e n j e l a s k a n p e n g e t a h u a n , k e t e r a m p i l a n dan  sikap  un- tuk  merumuskan rencana kebija- kan  pemerintah berbasis  budaya lokal  dalam  rang- ka pembinaan persatuan dan kesatuan  bangsa dengan  demokra- si. 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL QLODL       QLODL budaya masyarakat setempat;
2.  Menganalisis  struktur        dan  status masyarakat;
3. 0HQJLGHQWL¿NDVL NHEXWXKDQ kebijakan pemerintah berbasis budaya local; 4.  Menganalisis masalah potensial. 11. Menyusun   Konsep K e b a n g s a a n Dan Ketahanan Nasional 4 M e n j e l a s k a n p e n g e t a h u a n , k e t e r a m p i l a n dan   sikap  untuk menyusun konsep kebangsaan  dan ketahanan  nasi- onal  dalam  rang- ka pelaksanaan wawasan  kebang- saan,  ketahanan nasional  berbasis empat pilar. 1.  Mengeksplorasi  kebutuhan  konsep wawasan kebangsaan   dan ketahanan nasional;
2.  Membuat        draf  konsep  wawasan kebangsaan   dan ketahanan nasional;
3. 0HODNXNDQ ¿QDOLVDVL NRQVHS wawasan kebangsaan dan ketahanan nasional; 4.  Membuat petunjuk operasional implementasi konsep. 12. Menetapkan P e n d e k a t a n Evaluasi    Kinerja Kebijakan 4 Menjelaskan  pen- getahuan,  keter- ampilan dan sikap untuk  menetap- kan  pendekatan evaluasi  kinerja kebijakan  dalam rangka  evaluasi kebijakan. 1.  Melakukan  identifkasi  pendekatan dan teknik evaluasi; 2.  Melakukan analisis kesesuaian pendekatan dengan tehnik evaluasi;
3.  Menetepakan  pendekatan  evaluasi kinerja kebijakan;
4.  Menganalisis laporan evaluasi. 13. M e m b u a t Rumusan Kebijakan Pemerintahan 4 Menjelaskan  pen- getahuan,  keter- ampilan dan sikap untuk  membuat rumusan  kebija- kan  pemerintah- 1. 0HQJLGHQWL¿NDVL SHUPLQWDDQ GDQ kebutuhan masyarakat sebagai landasan rumusan kebijakan pemerintahan; 2.  Merencanakan pengembangan kebijakan pemerintahan:
an  dalam  rangka formulasi  kebija- kan. j p 3.  Menentukan  teknik  pengembangan kebijakan pemerintahan: 4.  Menentukan arah kebijakan pemerintahan; 5.  Merancang kebijakan pemerintahan; 6.  Penetapan kebijakan pemerintahan. 14. Mengimple- mentasikan  Strate- gi  Pengembangan Masyarakat 4 m e n j e l a s k a n p e n g e t a h u a n , k e t e r a m p i l a n dan  sikap  dalam mengimplemen- tasikan strategi pengembangan masyarakat da- lam rangka imple- mentasi  urusan pemerintahan. 1.  Membangun komitmen kelompok; 2.  Menganalisis  struktur  dan  sistem yang  terkait  dengan  persoalan masyarakat;
3.  Memfasilitasi kegiatan kemasyarakatan; 4.  Mengembangkan keberlanjutan program pengembangan masyarakat 15. M e n g e l o l a K e b e r a g a m a n Masyarakat 4 Mencakup pen- getahuan, ket- erampilan, dan sikap  yang  diper- lukan untuk men- gelola keberag- aman  masyarakat dalam pembinaan kerukunan SARA.
1.  Merumuskan  strategi  pengelolaan keberagaman masyarakat;
2.  Merumuskan  strategi  implementasi keberagaman masyarakat;
3.  Memfasilitasi
pengembangan strategi  pengelolaan  keberagaman masyarakat; 4.  Mengembagkan  pola  komunikasi dalam pengelolaan keberagaman. 16. Merumuskan Standar  Pelayanan Pemerintah Menjelaskan  pen- getahuan,  keter- ampilan dan sikap untuk  merumus- kan pelayanan pe- merintah  dalam rangka  pelaksa- naan  pelayanan pemerintahan 1.  Menganalisis data historis pelayanan; 2.  Memformulasikan tingkat pelayanan; 3.  Melakukan  Pengawasan  capaian standar pelayanan. 17. M e l a k u k a n Evaluasi    Penerapan Standar  Pelayanan Pemerintah 4 Menjelaskan  pen- getahuan, keterampilan  dan sikap  untuk  men- gelola kualitas pe- layanan  pemerin- tah  dalam  rangka pelaksanaan  pe- layanan  pemerin- tahan.
1.  Mengevaluasi  pelaksanaan  proses pelayanan;
2.  Mengevaluasi  proses  pengelolaan layanan;
3.  Mengevaluasi sistem pelayanan.

## III.  PERSYARATAN JABATAN
Jenis Persyaratan Uraian Mutlak Tingkat pentingnya thd jabatan Pent- ing Perlu A. Pendidikan 1. Jenjang Strata 2 2. Bidang Ilmu Ilmu Manajemen, Ilmu Pemerintahan, Ilmu Keuangan Publik, Ilmu Hukum B. Pelatihan 1. Manajerial a. Diklatpim II b. Diklat Pimpemdagri JPT Pratama ξ 2. Teknis a.  Diklat Sistem Pengendalian Intern Pemerintah b.  Diklat Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah c.  Diklat Penyidikan d.  Diklat Audit Forensik ξ ξ ξ ξ 3. Fungsional Diklat Auditor ξ ξ C  Pengalaman kerja Minimal pernah menduduki jabatan pimpinan tinggi prat- ama pada perangkat daerah (dinas atau badan) ξ D  Pangkat Pembina Tingkat I (IVb) E.  Indikator Kinerja Jabatan ............................................. (sesuai dengan IKU Bidang Reformasi Birokrasi) SIMPULAN Berdasarkan kajian yang dilakukan, peneliti merumuskan standar kompetensi  jabatan  pimpinan  tinggi pratama  di  lingkungan  Inspektorat Kabupaten Majalengka yang terdiri dari 4 kompetensi yakni:
1. Kompetensi  manajerial:  integritas; kerja  sama;  komunikasi;  orientasi pada  hasil;  pelayanan  publik; pengembangan diri dan orang lain; mengelola perubahan; pengambilan keputusan.
2. Kompetensi sosio kultural: perekat bangsa.
3. Kompetensi  Teknis  bidang  Penga- wasan: merumuskan dan menetap- kan bahan kebijakan petunjuk teknis penyelenggaraan pengawasan pelaksanaan  urusan  pemerintah- an  daerah  dan  desa;  merumuskan pemeriksaan  reguler  berdasarkan program kerja pengawasan tahunan (PKPT) dan non PKPT; menyeleng- garakan  pengujian  terhadap  lapor- an  keuangan  perangkat  daerah; menyelenggarakan penilaian terha- dap  tingkat  keberhasilan  pelaksa- naan  urusan  pemerintahan  daerah dan  desa;  menyelenggarakan  pem- binaan,  koordinasi  dan  evaluasi terhadap pelaksanaan tindak lanjut hasil pemeriksaan; menyelenggara- kan  pembinaan  tenaga  fungsional/ pengawasan  di  lingkungan  inspek- torat;  mengoordinasikan  dan me- review laporan  keuangan  daerah sebelum dilakukan oleh BPK; men- goordinasikan evaluasi penyusunan
AKIP/LAKIP SKPD.
4. Kompetensi Pemerintahan: mengem bangkan  hubungan  ker- ja  sama  dengan  pihak  profesional dan  pakar;  mengimplementasikan kemitraan  dalam  koordinasi  pro- gram  pembangunan  masyarakat; merumuskan  strategi  hubungan kerja  sama;  melakukan  program pencegahan tindak pidana korupsi; melakukan  diplomasi  organisasi; membuat strategi peningkatan  ke- percayaan  publik;  menyusun  ren- cana  strategis  SKPD;  menyusun dokumen  perencanaan  umum pen- gadaan  barang/jasa  pemerintah; menganalisis  kontribusi  terhadap fungsi anggaran; merumuskan  ren- cana  kebijakan  pemerintah berba- sis  budaya  lokal;  menyusun      kon-
sep   kebangsaan   dan ketahanan nasional;  menetapkan    pendekat- an    evaluasi    kiner ja  kebijakan; membuat  rumusan  kebijakan  pe- merintahan; mengimplementasikan strategi  pengembang an  masya- rakat;  menge lola  keberagaman masyarakat;  merumuskan  standar pelayanan  pemerintah;  melakukan evaluasi    penerapan    standar pe- layanan pemerintah.

## SARAN
1. Untuk  mendorong  keberhasilan program reformasi birokrasi di bidang sumber daya aparatur perlu dilakukan upaya  memberikan pemahaman terhadap  seluruh  aparatur  birokrat di lingkungan pemerintah Kabupaten Majalengka tentang pentingnya standar  kompetensi  jabatan  dalam rangka  pengembangan  karier  dan profesionalitas ASN.
2. Berdasarkan  Permenpan  RB  No. 38  Tahun  2017,  seluruh  instansi pemerintah berkewajiban menyusun standar  kompetensi  jabatan,  oleh karena  itu  diharapkan  Pemerintah Kabupaten  Majalengka  agar  segera menyusun  standar  kompetensi jabatan  ASN  untuk  seluruh  jabatan di  lingkungan  pemerintah  daerah Kabupaten Majalengka.
3. Peneliti  menyusun  konsep  standar kompetensi  jabatan  berdasarkan teori  dan  peraturan  di  bidang sumber  daya  aparatur,  dan  hanya dibatasi  pada  ruang  lingkup Inspektorat Kabupaten Majalengka. Oleh  sebab  itu  perlu  penelitian lebih  lanjut  dan  mendalam  agar diperoleh  rekomendasi  yang  lebih komperhensif  dalam  penyusuan stadandar kompetensi jabatan ASN.

## DAFTAR PUSTAKA
Dwiyanto,  Agus,  2010,  Mengembalikan Kepercayaan Publik melalui Reformasi Birokrasi, Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Flippo,  Edwin  B,  1996,  Manajemen
Personalia, Erlangga, Jakarta.
Gomes, Faustino Cardoso, 2001, Manajemen
Sumber Daya Manusia, Andi Offset,
Yogyakarta.
Hasibuan, S.P, Malayu, H, 1992, Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  PT.  Bumi Aksara, Jakarta.
Houston,  W.  Robert;  Howsam,  Robert  B.,
(1972),  CompetencyBased  Teacher
Education. Progress. Problem and  Prospects,  Science  Research Associates Inc., Sydney. Mangkunegara, Anwar Prabu, 2003, Perencanaan  dan  Pengembangan Sumber  Daya  Manusia,  PT.  Re ika
Aditama, Bandung.
Sedarmayanti, 2001, SDM dan Produktivitas Kerja, Ilham Jaya, Bandung.
Sugiyono, 2005, Statistika Untuk Penelitian, Cv. Alfabeta, Bandung.
Soekidjo  Notoatmojo,2003,  Pengembangan Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, jakarta Rineka Cipta.
Spencer, Lyle M. dan Spencer, Signe M, 1993, Competence at Work, Jhon Wiley & Sons, Inc, New York.
Taque, N. R, 2005, The Quality Toolbox, (2th ed.),  Milwaukee,  Wisconsin:  ASQ Quality Press. Thoha, Miftah, 2005, Manajemen Kepegawaian  Sipil  di  Indonesia,
Prenada Media, Jakarta.

## Peraturan Perundang-Undangan
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor
5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor  23  Tahun  2014  tentang
Pemerintahan Daerah.
Peraturan  Presiden  Nomor  81  Tahun  2010 tentang  Grand  Design  Reformasi Birokrasi 2010 – 2025
Peraturan  Pemerintah  Nomor  18  Tahun
2016 tentang Perangkat Daerah.
PermenPANRB  No.  38  Tahun  2017  tentang Standar Kompetensi Jabatan;
PermenPANRB  No.  11  Tahun  2015  tentang
Road  Map  Reformasi  Birokrasi Tahun 2015-2019
Permendagri  No.  108  Tahun  2017  tentang Standar Kompetensi Pemerintahan;
Peraturan  Daerah  Kabupaten  Majalengka Nomor  14  Tahun  2016  tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kabupaten Majalengka
Jurnal MSDA Vol. 7 [2019]