## KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH PADA ORGANISASI SMP NEGERI 24 MAKASSAR

## PENDAHULUAN
Abstract

## Syamsiarna Nappu

## PEMBAHASAN
The leader and his/her leadership is directly influence the organization members’ behavior and determine the success of the organization to attain its objectives. Of the opinion that to be able to survive, develop, and to compete, this article report a case study conducted at Government Junior High School in Makasar. Having analyzed  the available data and information, this study concludes that the school principal as the leader of the school has not fully implemented the principles of learning organization. This study also provides a set of recommendations to improve the leadership in the school.
Key words: leader, leadership, learning organization, tasks of school principal, roles of school principal
Dalam kehidupan modern saat ini, makin terasa betapa pentingnya peranan organisasi terhadap kepentingan manusia karena tidak ada seorang pun di antara kita ini manusia yang dilahirkan sampai pada saat kematian menjemput, yang tidak terkait dengan organisasi. Dalam keseharian hidup kita, mulai dari anak kecil hingga orang dewasa sadar atau tidak selalu berada dalam suatu lingkup organisasi. Kata organisasi selalu mengandung dua macam pengertian secara umum, yaitu menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, dan yang lain mengandung arti proses pengorganisasian. Organisasi dapat berfungsi sebagai alat untuk mencapai tujuan, alat untuk melindungi, atau alat melestarikan sumber pengetahuan, dan juga sebagai sumber karier. Ke- pemimpinan sebagai salah satu fungsi manajemen merupakan hal yang sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi dimana kepemimpinan dipengaruhi dan berhadapan dengan berbagai macam faktor seperti: struktur atau tatanan, koalisi, kekuasaan,dan kondisi lingkungan organisasi. Kepemimpinan juga dapat menjadi satu alat penyelesaian yang luar biasa terhadap persoalan apa saja yang sedang menimpa suatu organisasi. Kepemimpinan dapat berperan di dalam melindungi beberapa isu pengaturan organi- sasi yang tidak tepat, seperti: distribusi kekuasaan yang menjadi penghalang tindakan yang efektif, kekurangan berbagai macam sumber, prosedur yang dianggap buruk, dan sebagainya yang dianggap masalah-masalah organisasi yang lebih bersifat mendasar. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisasi
karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu peranan sentral kepemimpinan dalam organisasi, dimensi- dimensi kepemimpinan yang bersifat kompleks perlu dipahami secara holistik, sehingga peranan ke- pemimpinan dapat dilaksanakan secara efektif.
Pemimpin pada hakikatnya adalah seorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan meng- gunakan wewenang. Dalam kegiatannya bahwa pe- mimpin memiliki wewenang untuk mengerahkan dan mempengaruhi bawahannya sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Oleh karena itu, perilaku bawahan serta keberhasilan organisasi men- capai tujuannya dipengaruhi antara lain oleh pem- impinnya.
Tulisan ini mengkaji penerapan kepemimpinan Kepala SMP Negeri 24 Makasar. Fokus kajian ialah sejauh mana Kepala Sekolah itu menerapkan prinsip- prinsip organisasi belajar dalam  melaksanakan tugas- nya sebagai pemimpin.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah
Paradigma baru manajemen pendidikan dalam rangka meningkatkan kualitas secara efektif dan efisien, perlu didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas. Dalam hal ini, pengembangan sumber daya manusia merupakan proses peningkatan kemampuan manusia agar mampu melakukan pilihan-pilihan. Proses pengembangan sumber daya manusia tersebut harus menyentuh berbagai bidang kehidupan  yang tercermin dalam pribadi  pimpinan,
termasuk pemimpin pendidikan, seperti kepala sekolah.
Kepala sekolah merupakan salah satu kom- ponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.
Kepala sekolah adalah orang yang mempunyai suatu kemampuan dan kesiapan untuk mempenga- ruhi, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan staf sekolah agar dapat bekerja secara efektif dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dan pembelajaran yang telah ditetapkan. Serta memberi layanan atau bimbingan terhadap staf dalam rangka penetapan dan pencapaian tujuan. Kepala sekolah harus Memiliki kemampuan yang lebih tinggi daripada orang-orang yang dipimpinnya serta memiliki keinginan yang terus-menerus untuk belajar menyesuaikan kemam- puan dengan perkembangan dan tujuan organisasi yang dipimpinnya (PP Nomor 28 tahun 1990).
Namun, kenyataan di lapangan masih banyak kepala sekolah yang tidak menjalankan tugas dan fungsinya sebagai pemimpin pendidikan disebabkan karena dalam proses pengangkatannya tidak ada transparansi, rendahnya mental kepala sekolah yang ditandai dengan kurangnya motivasi dan semangat serta kurangnya disiplin dalam melakukan tugas, dan seringnya datang terlambat serta banyak faktor penghambat lainnya untuk meningkatkan kualitas pendidikan yang mengimplikasikan rendahnya produktivitas kerja kepala sekolah yang berimplikasi juga pada mutu ( input , proses, dan output ) Tugas dan Peran Kepala Sekolah
Kegiatan pendidikan adalah kegiatan yang melibatkan banyak komponen, yang di dalamnya membutuhkan upaya pengorganisasian secara tepat dan memadai. Bagaimana mengoptimalkan sumber daya manusia yang ada, bagaimana mengoptimalkan kurikulum dan pembelajaran, bagaimana meng- optimalkan sumber dana, dan bagaimana meng- optimalkan lingkungan merupakan hal-hal penting dalam pendidikan yang harus diorganisasikan se- demikian rupa, sehingga menuntut kemampuan khusus dari kepala sekolah dalam mengorganisasi- kannya.
Kepala sekolah memiliki dua peran strategis sebagai leader dan manajer di sekolah. Dari segi leader ( kepemimpinan), seorang kepala sekolah mungkin
perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transfor- masional daripada mengadopsi gaya kepemimpinan lainnya, seperti transaksional, situasional, dan lain- lain, seperti yang diungkapkan oleh Peter Senge dalam bukunya Schools that Learn. Gaya transformasional diambil agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Kepemimpinan transfor- masional dapat didefinisikan sebagai gaya kepe- mimpinan yang mengutamakan pemberian kesem- patan, dan  mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system) yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orangtua siswa, masyarakat, dan sebagainya) bersedia, tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal sekolah (Senge, 1996)
Ciri seorang yang telah berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional  menurut Yulk and Lepsinger (2004), adalah sebagai berikut (1) meng- identifikasi dirinya sebagai agen perubahan (pem- baruan); (2) memiliki sifat pemberani; (3) mempercayai orang lain; (4) bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingan individu, atau atas dasar kepentingan dan desakan kroninya); (5) meningkatkan kemampuannya secara terus-menerus; (6) memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas, dan tidak menentu; serta (7) memiliki visi ke depan.
Dalam menjalankan kepemimpinannya, selain harus tahu dan paham tugasnya sebagai pemimpin, yang tidak kalah penting dari itu semua seyogyanya kepala sekolah memahami dan mengetahui perannya sebagai manajer. Adapun peran-peran kepala sekolah yang menjalankan peranannya sebagai manajer seperti yang diungkapkan oleh Wahjosumidjo (2002:90) adalah (a) peranan hubungan antarper- seorangan, (b) peranan informasional, dan (c) sebagai pengambil keputusan.
Dari tiga peranan kepala sekolah sebagai mana- jer tersebut, dapat penulis uraikan, sebagai berikut. a. Peranan hubungan antar perseorangan
1. Figurehead . Figurehead berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala sekolah sebagai lambang sekolah.
2 . Kepemimpinan ( leadership ). Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja dan produktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan.
3 . Penghubung ( liasion ).  Kepala  sekolah  menjadi penghubung antara kepentingan kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar
sekolah. Sedangkan secara internal, kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf, dan siswa.
b.Peranan informasional
1. Sebagai monitor . Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap lingkungan karena kemungkinan adanya informasi- informasi yang berpengaruh terhadap sekolah.
2. Sebagai disseminator . Kepala sekolah bertang- gung jawab untuk menyebarluaskan dan membagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan orang tua murid.
3. Spokesman . Kepala sekolah menyebarkan informasi kepada lingkungan di luar yang dianggap perlu.
c. Sebagai pengambil keputusan
1. Enterpreneur. Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan sekolah melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru serta malakukan survey untuk mem- pelajari berbagai persoalan yang timbul di ling- kungan sekolah.
2. Orang yang memperhatikan ganguan ( disturb- ance handler ). Kepala sekolah harus mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan memperhatikan situasi dan ketepatan keputus- an yang diambil.
3. Orang yang menyediakan segala sumber ( A Resource Allocater ). Kepala sekolah bertanggung jawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan memperoleh atau menerima sumber- sumber yang disediakan dan dibagikan.
4 . A negotiator roles. Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan pembicaraan dan musya- warah dengan pihak luar dalam memenuhi kebutuhan sekolah.
Secara garis besar, ruang lingkup tugas kepala sekolah dapat diklasifikasikan ke dalam dua aspek pokok, yaitu pekerjaan di bidang administrasi sekolah dan pekerjaan yang berkenaan dengan pembinaan profesional kependidikan. Untuk melaksanakan tugas tersebut dengan sebaik-baiknya, ada tiga jenis keterampilan pokok yang harus dimiliki oleh kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan seperti yang dikemukakan oleh Yulk (2004) yaitu keterampilan teknis ( technical skill ), keterampilan berkomunikasi ( human relations skill ), dan keterampilan konseptual (conceptual skill ). Menurut persepsi banyak guru, keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah terutama dilandasi oleh kemampuannya dalam memimpin. Kunci bagi kelancaran kerja kepala sekolah terletak pada stabilitas dan emosi serta rasa percaya diri. Hal
ini merupakan landasan psikologis untuk memper- lakukan stafnya secara adil, memberikan keteladanan dalam bersikap, bertingkah laku, dan melaksanakan tugas. Dalam konteks ini, kepala sekolah dituntut untuk menampilkan kemampuannya membina kerjasama dengan seluruh personel dalam iklim kerja terbuka yang bersifat kemitraan, serta meningkatkan partisipasi aktif dari orang tua murid. Dengan demi- kian, kepala sekolah bisa mendapatkan dukungan penuh dalam setiap program kerjanya. Keterlibatan kepala sekolah dalam proses pembelajaran siswa lebih banyak dilakukan secara tidak langsung, yaitu mela- lui pembinaan terhadap para guru dan upaya penye- diaan sarana belajar yang diperlukan. Kepala sekolah sebagai komunikator bertugas menjadi perantara untuk meneruskan instruksi kepada guru, serta me- nyalurkan aspirasi personel sekolah kepada instansi kepada para guru, serta menyalurkan aspirasi personel sekolah kepada instansi vertikal maupun masyarakat.

## Fakta Kepemimpinan Kepala SMP Negeri 24 Makassar
Dalam era desentralisasi, kepala sekolah tidak layak lagi untuk takut mengambil inisiatif dalam memimpin sekolahnya, namun itulah yang terjadi di SMP Negeri 24 Makassar di mana kepala sekolah selalu ragu-ragu dan takut untuk mengambil tindakan jika menghadapi persoalan dan dalam memimpin sekolah- nya. Kepemimpinan yang bersifat top down seharusnya tidak selalu dilakukan. Pengalaman kepemimpinan kepala sekolah yang bersifat instruktif dan top down ini memang telah lama dipraktikkan dan sulit untuk mengubahnya karena hal itu telah dilakukan sejak era sentralistik masih berlangsung. Beberapa fenomena sebagai hasil dari model kepemimpinan yang instruktif dan top down yang dilakukan kepala sekolah ini, antara lain sistem target pencapaian kurikulum, target jumlah kelulusan, formula kelulusan siswa, dan adanya desain suatu proyek peningkatan kualitas sekolah yang harus dikaitkan dengan peningkatan nilai UN (Ujian Nasional) secara instruktif. Keadaan ini berakibat pada terbelenggunya seorang kepala sekolah dengan juklak dan juknis. Dampak negatifnya ialah tertutupnya sekolah pada proses pembaruan dan inovasi. Para guru yang telah dilatih berhari-hari dalam suatu penataran tentang metode atau cara pembelajaran baru misalnya, tidak akan efektif dan hanya sia-sia saja karena kepala sekolah tidak reseptif terhadap inovasi, akhirnya guru harus puas dengan praktik yang bertahun-tahun dilakukan dan dianggap telah baik tanpa ada sistem feedback atau perubahan yang diperolehnya dari penataran-penataran tersebut.
Sebagai kepala sekolah yang memimpin sekolah
yang berada di tengah kota besar apalagi dengan menyandang sekolah standar nasional (SSN) seharusnya memiliki dan mempraktikkan tipe kepemimpinan partisipatif-transformasional yang memiliki kecenderungan untuk menghargai ide-ide baru, cara baru, praktik-praktik baru dalam proses belajar-pembelajaran di sekolahnya, dan serta akan mendorong dan  senang jika guru melakukan adanya perubahan dalam PBM yang tentu saja akan mening- katkan mutu pembelajaran . Proses inovasi di sekolah tidak dapat berjalan dengan baik, karena kepala sekolah tidak bertindak sebagai pemimpin ( leader ) tetapi bertindak sebagai bos.
Gaya kepemimpinan kepala sekolah penulis tersebut menciptakan pola hubungan dengan guru yang hanya mengandalkan kekuasaan tanpa mengedepankan kerja sama fungsional. Dengan kata lain, dalam praktiknya kepala sekolah menunjukkan pola dari one man show , yang tidak menekankan pada kerja sama kesejawatan, sehingga tercipta  suasana kerja yang serba menakutkan, padahal seharusnya sebagai pimpinan dari organisasi sekolah ini, dia perlu menciptakan keadaan yang membuat semua guru percaya diri. Kepala sekolah juga seharusnya meng- hindarkan diri dari wacana retorika, sebaliknya perlu membuktikan memiliki kemampuan kerja profesional; serta menghindarkan diri agar tidak menyebabkan pekerjaan guru menjadi membosankan.
Pola komunikasi yang dijalankan oleh kepala sekolah sekarang yang belum genap menjabat setahun sangat berbeda dengan kepala sekolah sebelumnya yang bersifat kekeluargaan dengan memanfaatkan waktu senggang serta dengan alur penyampaian informasi yang berlangsung dua arah, yaitu komuni- kasi top down , cenderung bersifat instruktif, sedangkan komunikasi bottom up cenderung berisi pernyataan atau permintaan akan rincian tugas secara teknis operasional. Media komunikasi yang digu-nakan oleh kepala sekolah lama tersebut ialah rapat, briefing , surat edaran, buku informasi keliling, papan data, pengumu- man lisan, serta pesan berantai yang disampaikan secara lisan sehingga informasi yang disampaikan lebih cepat dan lebih berterima diban-ding dengan selalu dalam bentuk instruksi atau perintah.
Hubungan interpersonal kepala sekolah dengan staf masih menghadapi jarak status, bahkan ada gejala yang menunjukkan keraguan guru terhadap ke- mampuan kepemimpinan kepala sekolah. Hal ini tampak jelas dari adanya kecanggungan tatkala mereka berinteraksi. Para guru lebih leluasa berinteraksi dan berdiskusi tentang berbagai hal dengan rekan guru ketimbang dengan kepala sekolah.  Sehingga disiplin
belajar shared vision dan team learning seperti yang dikemukakan oleh Peter Senge, sangat tidak terjadi di SMP Negeri 24 dimana penulis menjadi abdi Negara. Sebagai seorang kepala sekolah yang sudah berpengalaman dan sudah menjabat jabatan tersebut selama bertahun-tahun seyogyanya dapat member- dayakan setiap individu baik guru maupun pegawai staf tata usaha dalam tingkat persekolahan, seyogya- nya dapat menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pemberdayaan ( create an environment conducive to empowerment ), memperlihatkan idealisme pember- dayaan ( demonstrates empowerment ideals ), penghargaan terhadap segala usaha pemberdayaan ( encourages all endeavors toward empowerment ) dan penghargaan terhadap segala keberhasilan pemberdayaan ( applauds all empowerment successes) seperti yang diungkapkan oleh Nanus (1999).
Hal tersebut di atas terjadi disebabkan karena pada saat  minggu-minggu awal menjabat, kepala sekolah tidak melakukan need assessment (permasa- lahan-permasalahan  dan kebutuhan-kebutuhan apa yang ada di sekolah yang baru saja dimasuki dan dipimpinnya) yang seharusnya dia lakukan agar dapat mengenali dan mengetahui serta berguna untuk perencanaan baik untuk  jangka panjang maupun jangka pendek. Selanjutnya, sebagai kepala sekolah yang baru menjabat pada sekolah yang berstatus sekolah standar nasional (SSN), hendaknya pula diawal kepemimpinannya di sekolah tersebut, dia mereview kembali  visi dan misi, serta tujuan sekolah, mereview  rencana strategis 5 tahun ke depan dan membuat program tahunan , yang pada tahap ini, dia perlu mengenal dan memberdayakan para wakil ke- pala sekolah, guru, staf tata usaha, dan komponen lain di sekolah  untuk saling berbagi ide, visi, serta meru- muskan berbagai program yang dapat dilakukan untuk keberlanjutan dan peningkatan dari sekolah yang baru dipimpinnya. Pada kesempatan itu, sebagai kepala sekolah baru, hendaknya dia mereview  uraian tugas jabatan ( job description ) dalam struktur organi- sasi sekolah, melihat kembali bagaimana penerapan- nya, dan apakah dalam keseharian pelaksanaan pekerjaan sudah sesuai dengan job description tersebut atau tidak. Namun sekali lagi sangat disayangkan bahwa shared vision dan komponen team learning , apalagi system thinking nya tidak dapat dibangun dan dilakukan dengan baik, sehingga kepemimpinannya cenderung stagnan dan biasa-biasa saja yang berimbas pada keberadaan sekolah yang ‘masih seperti dulu’ tanpa ada sentuhan perubahan apapun di dalamnya bahkan menunjukkan adanya indikasi kemunduran.
Melihat  kondisi   yang  ada  di  SMP Negeri 24
Makassar di bawah kepemimpinan kepala sekolah sekarang, sebagai suatu organisasi belajar menun- jukkan bahwa dinamika belajar baik secara individu, kelompok maupun organisasi tidak berjalan sesuai de- ngan yang diharapkan karena gaya otoriter yang di- jalankan oleh kepala sekolah tersebut sehingga proses belajar dalam ketiga kategori itu tidak berjalan dengan baik. Perubahan yang dilakukan dalam organisasi sekolah baik dalam hal  visi, budaya, strategi, maupun struktur tidak signifikan dan cenderung tidak berubah meskipun zaman sudah jauh berbeda, namun kepala sekolah masih mempertahankan tradisi lama yang sangat diyakininya sebagai sesuatu yang baik dalam segala hal dan waktu. Hal itu juga mempengaruhi bagaimana kepala sekolah memberdayakan para guru, staf atau bawahan lainnya serta dalam meme- nuhi harapan orang tua siswa dan masyarakat. Meski- pun zaman sekarang sudah jauh berubah, modern, di mana informasi dapat diakses dengan cepat dalam waktu yang relatif singkat yang ditandai dengan penggunaan IT ( information technology), namun sekolah yang berstandar nasional ini masih belum dilengkapi dengan perlengkapan IT yang memadai sehingga menyulitkan para guru dalam proses pembelajaran yang tentu saja akan sangat menentukan mutu pem- belajaran sekaligus mutu lulusan sekolah.
Gambaran di atas mengindikasikan bahwa upaya pemberdayaan bukanlah hal yang sederhana, melainkan di dalamnya membutuhkan kerja keras dan kesungguhan dari kepala sekolah tersebut agar anggotanya (baik guru, staf tata usaha, siswa sampai dengan orang tua siswa yang tergabung dalam komite sekolah) dapat tumbuh dan berkembang menjadi individu yang berdaya dan berhasil yang selalu menyesuaikan diri dan mau berubah serta harus di- lakukan secara berkesinambungan karena perubahan yang terjadi selalu dinamis serta tidak bisa diprediksi sehingga harus selalu siap dihadapkan pada kondisi perubahan. Jika saja kepala SMP Negeri 24 sudah mampu memberdayakan seluruh anggotanya maka di sana akan tumbuh dinamika organisasi yang di- warnai dengan pemikiran kreatif dan inovatif dari setiap anggotanya pula. Mereka dapat mengeks- presikan dan mengaktualisasikan dirinya secara leluasa tanpa hambatan sosio-psikologis yang membe- lenggunya. Semua akan bekerja dengan disertai rasa tanggung jawab profesional.
Sebagai seorang pemimpin, Kepala SMP Negeri 24 Makassar hendaknya bisa menjalankan tiga fungsi-

## KESIMPULAN
Kepemimpinan Kepala Sekolah...
nya seperti yang dikatakan oleh Peter Senge yakni sebagai designer, teacher dan steward, serta dapat men- jalankan fungsinya untuk membelajarkan organisasi belajarnya, yaitu SMP Negeri 24 sehingga orang-orang yang ada di dalamnya baik guru, siswa, staf tata usaha, pesuruh sekolah sampai pada orang tua siswa dapat menguasai lima disiplin belajar seperti yang dikemu- kakan oleh Peter Senge, yaitu personal mastery, mental models, shared vision, team learning, system thinking ditambah satu disiplin seperti yang dikatakan Marquardt, yaitu dialogue. Dengan penguasaan ke- enam disiplin tersebut, organisasi belajar SMP Negeri 24 Makassar dapat terus eksis dan berkembang  yang tidak lekang dengan waktu dan tidak tergerus oleh zaman karena munculnya sekolah-sekolah yang berstandar nasional lainnya atau bahkan sekolah berstandar internasional, serta terus berbenah diri dan meningkatkan pelayanannya terutama dalam hal pembelajaran sehingga output sekolah ini dapat menjadi andalan dan bersaing dengan alumni sekolah yang berstandar nasional lainnya yang pada akhirnya meningkatkan mutu pendidikan secara keseluruhan. Dengan kata lain, dengan manajemen dari seorang pe- mimpin kepala sekolah yang baik, sekolah ini dapat melahirkan generasi-generasi penerus bangsa yang handal yang akan berperan dalam pembangunan bah- kan memimpin negeri yang tercinta ini di masa-masa yang akan datang, yang tentu saja berimbas pada kelangsungan sekolah ini karena pendidikan sekolah juga sangat  menentukan pula kualitas pemimpin masa depan.
Untuk mencapai semua itu, sudah dapat dipas- tikan bahwa peran kepala sekolah sebagai pim-inan tertinggi di sekolah  sangat menentukan.  Kepala seko- lah yang mampu menjadi seorang perancang yang dapat merancang visi yang visioner berupa program- program jangka panjang yang mau berubah dan mengubah hal-hal yang dianggap perlu untuk menyesuaikannya dengan situasi dan perkembangan zaman. Kepala sekolah yang dapat menjadi pelayan yang baik Juga dapat menjadi seorang guru yang mengayomi dan yang berupaya menjadi fasilitator segala proses keberlangsungan dan berjalannya sekolah dengan baik, memfasilitasi agar semua anggota yang terlibat dalam sekolah dapat belajar secara terus menerus yang pada akhirnya akan membuat  organisasi belajar SMP Negeri 24 tetap eksis, dapat berkembang,  dan diminati oleh masyarakat.
Karena hanya di bawah kepemimpinan kepala sekolah yang arif dengan gaya transformasional- situasional yang dapat menjadikan organisasi SMPN 24 yang tadinya merupakan sekolah yang tidak
Nanus, B. & Dobbs, S.M. (1999). Leader who makes a difference. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

## DAFTAR PUSTAKA

## KETERANGAN PENULIS
Syamsiarna Nappu , saat ini tercatat sebagai mahasiswa Pascasarjana Jurusan Teknologi Pendidikan Universitas Negeri Jakarta.
Marquardt, M.J. (1996). Building the learning organi- zation: A systems approach to quantum improvement and global success . New York: McGraw-Hill.
Peraturan Pemerintah  Nomor 28 tahun 1990 tentang Pendidikan Dasar.
Senge, P. (2000). Schools that learn a fifth discipline . Doubleday: a Division of Random House, Inc. Wahjosumidjo. (2002). Kepemimpinan kepala sekolah . Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. 2002. Yukl, G. & Lepsinger, R. (2004). Flexible leadership : Creating value by balancing multiple challenges and choices . San Fransisco: John Wiley & Sons, Inc.
Kepemimpinan Kepala Sekolah...
berkembang dan kurang diminati menjadi sekolah yang berkembang dan menjadi solid dan tangguh yang siap bertarung dan bersaing dengan sekolah manapun dengan status apapun, ibarat seekor kupu-kupu yang tadinya hanya sebuah telur yang menjadi ulat dan berubah jadi kepompong yang kemudian bermeta- morfosis menjadi sebuah kupu-kupu yang elegan, cantik, dan tangguh yang siap menghadapi berbagai tantangan, seperti gambaran contoh organisasi yang tumbuh dan berkembang yang diungkapkan oleh Marquardt dalam bukunya Building the Learning Organization .