## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017

## BALANCED SCORECARD : IMPLEMENTASI INTERAKSIONAL AGENCY THEORY DAN STAKEHOLDER THEORY
DALAM MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI
Oleh:

## Sukirno DS
Jurusan Pendidikan Akuntansi Universitas Negeri Yogyakarta

## Abstrak
Lemahnya  kualitas  pengelolaan  sumber  daya  yang  dimiliki  perguruan  tinggi  di  Indonesia dapat berakibat terhadap munculnya persoalan rendahnya daya saing sumber daya bangsa. Rendahnya ranking perguruan tinggi dibandingkan perguruan tinggi lain di dunia, rendahnya kualitas sumber daya manusia  dibandingkan  dengan  negara  lain,  dan  tingginya  angka  pengangguran  di  Indonesia  dapat menjadi  indikator  masih  diperlukannya  pendekatan  jitu  dalam  manajemen  sumber  daya  perguruan tinggi.
BSC adalah sebuah pendekatan yang dapat dipilih perguruan tinggi untuk mengelola sumber daya  dalam  mewujudkan  visi  dan  misinya.  Implementasi  BSC  di  perguruan  tinggi  dapat  menjadi sebuah  pendekatan  strategis  dan  operasional  yang  efektif  dan  efisien  apabila    diimplementasikan dengan prosedur yang benar dengan melibatkan shareholer dan stakeholer . BSC menawarkan sebuah cara  bagi  perguruan  tinggi  untuk  mencapai  tujuan  secara  komprehensif,  berimbang,  dan  terintegrasi antara  kinerja  keuangan  dan  non-keuangan,  kinerja  jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  serta  kinerja internal dan kinerja eksternal.
Kata kunci: Balance Score Card, Agency Theory, Stakeholder Theory, Perguruan Tinggi

## PENDAHULUAN
Perguruan  tinggi  memiliki  tugas menyiapkan anak bangsa menjadi pemimpin di  masa  yang  akan  datang.  Dalam menyiapkan  anak  bangsa,  perguruan  tinggi dituntut  untuk  menjadi  sebuah  lembaga pendidikan  yang  berkualitas  global.  Ada beberapa  hal  yang  harus  di  perhatikan berhubungan  dengan  kualitas  perguruan tinggi  diantaranya  proses  pembelajaran, sumber  daya  manusia,  kemahasiswaan, kurikulum,  sarana  dan  prasarana,  suasana akademik, keuangan, penelitian dan publikasi,  pengabdian  masyarakat,  tata pamong, manajemen lembaga, sistem informasi  dan  kerjasama  (Taufiq,  2012). Secara  kuantitas,  menurut  Ketua  Umum Asosiasi  Dosen  Indonesia,  Profesor  Armey Arief,  saat  ini  jumlah  Perguruan  Tinggi Negeri (PTN) dan Perguruan Tinggi Swasta (PTS)  di  Indonesia  menduduki  peringkat tertinggi  di  dunia.  Angka  perguruan  tinggi kita  telah  mencapai  angka  4.350  (dengan jumlah penduduk sekitar 250 juta jiwa) lebih
besar  dibandingkan  China  yang  hanya memiliki  2.824  kampus  dengan  jumlah penduduk lebih dari 1.4 miliar.
Dalam  lamannya  Ristekdikti  (2016) dilaporkan bahwa ditinjau dari angka human development index (HDI), Indonesia memiliki peringkat jauh lebih rendah (0,689 masuk  kelompok  medium  dengan  kenaikan rerata  per  tahun  0,003)  daripada    China (0,738  dengan  kenaikan  rerata  per  tahun 0,010).  Lebih  jauh,  sampai  sekarang  belum satupun  perguruan  tinggi  di  Indonesia  yang menduduki peringkat di bawah 500 dunia di Webometric  ataupun  The  Times  Higher Education  World  University  Rankings (THEWUR).
Dewan  Perwakilan  Rakyat  (DPR) mencatat berbagai    kendala mendasar  yang ada    dalam  dunia  perguruan  tinggi  yaitu (Anonim,  2012):        pertama,        masih rendahnya kualitas  dan kwantitas pendidik. Masalah    ini    merupakan    persoalan  krusial yang  harus  segera  diatasi,  karena  akan berdampak  signifikan    terhadap  lulusan
Sukirno DS 47 - 62
yang  dihasilkan.  Salah  satu  yang  akan terdampak  adalah  indeks  pembangunan manusia  Indonesia  yang  selama  ini    dinilai masih    rendah.  Terkait    dengan    ini, dibutuhkan  perhatian  yang  serius  dalam rangka  meningkatkan  kualitas  pendidik. Para  dosen  harus  secara  berkelanjutan melakukan  update  kemampuan    dan ilmunya,  sesuai    perkembangan    ilmu pengetahuan  dan  teknologi  yang  terus berjalan  melalui  pendidikan  dan  pelatihan. Di  samping  itu,  jumlah  dosen  antar  prodi maupun antaruniversitas  di  Indonesia masih timpang baik di Jawa apalagi di Luar Jawa.
Kedua,  belum  memadainya  fasilitas pendidikan.  Hingga  kini  masih  banyak perguruan  tinggi  yang  belum  memiliki fasilitas  pendidikan  yang  lengkap,  sehingga proses  pembelajaran  dan  hasil  lulusan menjadi  kurang  optimal.  Perlu    diingat bahwa    tanpa    fasilitas  yang  memadai    dan relevan    dengan  kebutuhan,  maka  hasil pendidikan tidak akan optimal. Hal ini pada umumnya  terjadi  di  berbagai  fakultas  yang membutuhkan  alat  peraga  dan  alat  praktik dalam    proses    pembelajaran  seperti fakultas    kedokteran,  fakultas  teknik, fakultas  peternakan, fakultas pertanian, dan lain sebagainya.
Ketiga, masalah efektivitas pendidikan.  Efektivitas  pendidikan    terkait erat dengan   kualitas sumber daya manusia yang  dihasilkan  oleh  pendidikan    tinggi. Namun kenyataan yang sangat memprihatinkan    adalah,    bahwa  di Indonesia,  hingga    kini    masih  banyak penyelenggaraan  perguruan  tinggi  yang belum  efektif,  sehingga  hanya  sedikit perguruan  tinggi  Indonesia    yang  masuk pada    ranking    atas  perguruan  tinggi  di tingkat  dunia  dan  bahkan    tingkat    Asia. Kenyataan    ini  menunjukkan  betapa parahnya  kualitas    pendidikan    tinggi    di kebanyakan perguruan tinggi Indonesia, dan tentu  saja  hal  ini  berimplikasi  pada  sumber daya manusia yang dihasilkan.
Keempat,
mahalnya biaya pendidikan. Sebagaimana kita ketahui bersama,  hingga  kini  masyarakat  masih harus  menanggung  banyak  biaya,  sehingga
hanya  golongan    masyarakat    mampu  yang dapat  membiayai  pendidikan  anaknya  di jenjang pendidikan ini. Meskipun Pemerintah  menyediakan  beasiswa  untuk mahasiswa  dari    keluarga    tidak    mampu, namun  jumlahnya  hanya  sedikit.  Dampak akhir dari kenyataan ini adalah ketidakadilan  dalam  memperoleh  hak  atas pendidikan.
Kelima, masalah pengangguran terdidik.  Pengangguran  terdidik  terkait dengan      kualitas  perguruan  tinggi. Banyaknya  lulusan  perguruan  tinggi  yang tidak  dapat  segera  memasuki  dunia  kerja, apalagi  menciptakan lapangan kerja  sendiri, merupakan  permasalahan    krusial    dalam perguruan tinggi di  Indonesia.  Berdasarkan pengamatan,    pengangguran  terdidik  di Indonesia  terus  mengalami  peningkatan sejak  beberapa  tahun    terakhir,  sementara jumlah  penganggur  tidak  terdidik    makin turun. Dengan melonjaknya jumlah pengangguran intelektual maka tugas pemerintah  untuk  menciptakan    lapangan kerja    juga  akan  semakin  susah.  Perguruan tinggi  belum  sepenuhnya  memberikan pencerahan  kepada    masyarakat      melalui nilai  dan  manfaat  pendidikan  itu  sendiri (Musyaddad,  2013).  Lebih  jauh  ditulis, rendahnya kualitas lulusan merupakan salah satu  bukti  bahwa  pendidikan  di  Indonesia belum secara optimal dikembangkan.
Keenam, link  and  match antara perguruan  tinggi  dan  kebutuhan  akan sumber  daya  manusia  di  lapangan  kerja pesonal  maupun  organisasional.  Perguruan tinggi  bagai  berjalan  dengan  iramanya sendiri,  sementara  kondisi  riil  di  lapangan kurang diperhatikan secara matang. Akhirnya  perguruan  tinggi  tidak  mampu menjadi  faktor  yang  penting  dalam  upaya peningkatan    kesejahteraan  masyarakat. Perguruan tinggi belum mampu sepenuhnya mampu  melahirkan  sumberdaya  manusia yang  layak  diterima  di  lapangan  kerja  yang ada,  dan  perguruan  tinggi  juga  belum mampu  menghasilkan entrepreneur yang memiliki keberanian dan kemandirian.
Persoalan  lain  yang  berpengaruh terhadap  manajemen  perguruan  tinggi  di
Sukirno DS 47 - 62
Indonesia  adalah  penilaian  kinerja  dan penghargaan . Kedua  faktor  itu  menjadi pemicu  buruknya  budaya  kerja  dan  kinerja perguruan  tinggi  (Njanja,  et.al.,  2013; Akinbowale,  et.al.,  2014).  Penilaian  kinerja perguruan tinggi masih dominan menggunakan ukuran-ukuran kuantitatif seperti  data  demografi  mahasiswa  dan dosen,  pendaftar,  IPK,  ranking  kelas, persentase  diterima  ( acceptance  rate ), jumlah dosen pensiun, ratio dosen
mahasiswa,  beban  mengajar,  jumlah  buku perpustakaan, jumlah publikasi dan sebagainya (Rubent, 1999). Menurut Rubent (1999),  ukuran  kuantitatif  semisal  memiliki banyak  kelemahan  karena  tidak  mampu merepresentasikan status terkini dari lembaga,  faktor  kesuksesan  lembaga,  visi dan  misi,  serta  strategi  lembaga.  Ukuran kualitas  proses  pembelajaran  dan  lulusan ( output )  serta  dampaknya  pada  lingkungan ( outcome )  merupakan  indikator-indikator penting yang harus juga menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terkait manajemen perguruan tinggi.
Konsep Balanced  Scorecard (BSC) merupakan sebuah model sistem
pengukuran  kinerja  yang  menawarkan kerangka komprehensif dan berimbang serta menjadi  sebuah  solusi  yang  baik  dalam pengukuran  kinerja  (Wibisono,  1999).  BSC menghubungkan  entitas,  visi,  misi,  strategi, nilai-nilai  inti,  dan  target  yang  dirancang untuk  memotivasi  organisasi  ke  arah perbaikan  secara  terus  menerus  serta memfasilitasi organisasi agar dapat menghasilkan  pengambilan  keputusan  yang efektif dan efisien (Wibisono, 1999).
Menjelang  abad  21  dunia  perguruan tinggi  menghadapi  tantangan  yang    cukup serius dalam perkembangannya. Akhir abad 21  yang  ditandai  dengan  derasnya  arus globalisasi menyebabkan pengetahuan (sebagai core  business perguruan  tinggi) menjadi produk unggulan yang dominan dan memiliki peran signifikan dalam
masyarakat.  Ciri  spesifik  dari  masyarakat pengetahuan adalah masyarakat yang secara mandiri
memiliki kemampuan berkomunikasi  dan  bekerjasama  secara
lintas budaya dalam dunia yang tak berbatas (Wibisono, 1999).
Menyoal problematika yang dihadapi bangsa dalam hal perguruan tinggi, penulis  tertarik  untuk  membuat  kajian permasalahan  ini  dan  mengemukakan  tema BSC,  mediator  maksimalisasi  pemuasan kepentingan pemangku kepentingan ( stakeholer  theory )  dan  pemegang  saham ( agency theory ) perguruan tinggi di Indonesia.

## Stakeholder Theory
Stakeholder merupakan  individu, sekelompok manusia, komunitas atau masyarakat baik secara keseluruhan maupun secara parsial yang memiliki hubungan serta kepentingan  terhadap  perusahaan.  Individu, kelompok, maupun komunitas dan masyarakat dapat dikatakan sebagai stakeholder jika  memiliki  karakteristik seperti  mempunyai  kekuasaan,  legitimasi, dan kepentingan terhadap perusahaan (Budimanta  dkk.,  2008).  Dalam  konteks perguruan  tinggi  mahasiswa,  orang  tua, pemerintah, peneliti pendidikan, masyarakat adalah  pemangku  kepentingan  yang  harus diperhitungkan dalam manajemen perguruan tinggi.
Perguruan tinggi  merupakan  bagian dari  sistem  sosial  yang  ada  dalam sebuah wilayah    baik    yang    bersifat    lokal, nasional,    maupun    internasional  berarti perguruan  tinggi  merupakan    bagian    dari masyarakat secara keseluruhan.
Masyarakat    sendiri    menurut    definisinya bisa    dijelaskan    sebagai    kumpulan  peran yang    diwujudkan    oleh    elemen-elemen (individu    dan    kelompok)    pada  suatu kedudukan    tertentu    yang    peran-peran tersebut  diatur  melalui  pranata sosial  yang bersumber    dari    kebudayaan    yang    telah ada    dalam    ma  syarakat  (Budimanta  dkk, 2008).
Perguruan  tinggi    dalam    hal    ini merupakan    bagian    dari    beberapa    elemen yang    membentuk  masyarakat  dalam  sistem sosial  yang  berlaku.  Keadaan  tersebut kemudian  menciptakan  sebuah  hubungan timbal  balik  antara  perguruan  tinggi  dan

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
para stakeholder yang  berarti  perguruan tinggi  harus  melaksanakan  peranannya secara dua arah untuk  memenuhi kebutuhan sendiri  maupun  stakeholder  lainnya  dalam sebuah sistem sosial. Oleh karena itu, segala sesuatu  yang  dihasilkan  dan  dilakukan  oleh masing-masing bagian dari stakeholder akan saling  mempengaruhi  satu  dengan  yang lainya    sehingga    tidaklah    tepat  jika perguruan  tinggi  menyempitkan  pengertian stakeholder hanya dari sisi ekonominya saja (Budimanta dkk, 2008).
Konsep  tanggung  jawab    sosial perusahaan  telah  mulai  dikenal  sejak awal 1970 an, yang secara umum dikenal dengan stakeholder theory artinya sebagai kumpulan  kebijakan  dan  praktik  yang berhubungan dengan stakeholder , nilai-nilai, pemenuhan  ketentuan  hukum,  penghargaan masyarakat dan lingkungan, serta komitmen dunia  usaha  untuk  berkontribusi  dalam pembangunan secara berkelanjutan.
Stakeholder  theory dimulai  dengan  asumsi bahwa  nilai  ( value )  secara  eksplisit  dan  tak dipungkiri  merupakan  bagian  dari  kegiatan usaha (Freeman et al., dalam Anwar, 2013). Teori stakeholder mengatakan  bahwa perguruan  tinggi  bukanlah  entitas  yang hanya beroperasi untuk  kepentingan sendiri namun    harus    memberikan  manfaat  bagi stakeholder nya. Dengan demikian, keberadaan  suatu  perguruan  tinggi  sangat dipengaruhi  oleh  dukungan  yang  diberikan oleh stakeholder (Ghozali  dan  Chariri, 2007).
Stakeholder pada      dasarnya      dapat mengendalikan      atau      memiliki kemampuan
untuk mempengaruhi
pemakaian  sumber-sumber  ekonomi  yang digunakan olebh perguruan tinggi (Waryanti,  2009).  Daya  tawar stakeholder dapat  berupa  kemampuan  untuk  membatasi pemakaian  sumber  ekonomi  (modal  dan tenaga  kerja),  akses  terhadap  media  yang berpengaruh,  kemampuan  untuk  mengatur perguruan  tinggi,  atau  kemampuan  untuk mempengaruhi  produk  yang  dihasilkan perguruan  tinggi  (Brown  dan  Deegan, 1998).  Jadi  kemudian  muncullah  statement bahwa  ketika stakeholder mengendalikan
sumber ekonomi (input dari sistem pendidikan  yang  berupa  kurikulum,  dosen, mahasiwa,  sararana  dan  prasarana)  yang penting  bagi  perguruan  tinggi,  maka perguruan  tinggi  mestinya  bereaksi  dengan cara-cara yang memuaskan keinginan stakeholder (Ullman, 1982).

## Agency Theory
Sarwoko (2010) menyebutkan
bahwa teori agensi lahir dari pemikiran yang mengkaji  penyerahan  otoritas  dari  pemilik (owners) ke manajer (agen). Manajer adalah orang yang tidak dapat dipercaya penuh dan memilki tujuan yang terpisah dengan tujuan principal. A gency theory didefiniskan sebagai “a  "nexus  of  contracts" between different  resource  suppliers. Two  parties are  central  to  agency  theory;  principals, who  supply  capital,  and  agents,  who manage  the  day  to  day  affairs  of  the  firm (Proffitt, 2000).
Kajian  permasalahan  yang  muncul antara principal-agent banyak  dilakukan sejak  awal  kemunculannya  oleh  banyak pakar  dan  peneliti  bidang  akuntansi, pemasaran,  politik  dan  sosiologi  (Fama, 1980).  Teori  keagenan  mendasarkan  pada beberapa  asumsi.  Pertama,  asumsi  tentang sifat  manusia.  Asumsi  ini  menekankan bahwa manusia selalu mengutamakan kepentingan  dirinya  sendiri  ( self  interest ), selalu  berupaya  untuk  menghindari  risiko ( risk-aversion ),  dan  manusia  dianggap memiliki rasionalitas yang terbatas ( bounded rasionality ). Agen adalah manusia dengan  demikian  memiliki  kelemahan. Agen  jarang  sekali  mempunyai  tujuan  yang diatur  secara  konsisten.  Agen  dipandang tidak  selalu  mengejar  tujuannya  secara sistematis,  membuat  keputusan  dengan informasi  yang  tidak  lengkap,  dan  jarang sekali  melakukan  suatu  penelitian  yang mendalam untuk mencari alternatif (Sarwoko, 2010).
Kedua,  asumsi  tentang  organisasi, dalam asumsi ini organisasi dianggap selalu terjadi  konflik  tujuan  antar  pihak  yang berkepentingan ( principal dan agent ), adanya  informasi  yang  tidak  simetris

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
( asymetric information ) antara principal dan agent , dan efisiensi sebagai kriteria efektivitas.  Ketiga,  asumsi  informasi  adalah bahwa  informasi  sebagai  komoditas  yang dapat  diperjualbelikan  ( information  as  a purchasable  commodity ).  Dalam  konteks pidato ini, agen adalah pengelola perguruan tinggi sedangkan prinsipal
adalah
pemerintah  atau  donatur  atau  pemilik  atau sponsor  yang  menanamkan  modalnya  di perguruan tinggi.
Fenomena hubungan keagenan menjadi  semakin  menarik  perhatian,  karena memunculkan permasalahan tersendiri terutama  isu moral  hazard dan adverse selection Moral  hazard ini  berhubungan dengan  masalah  biaya  yang  dikeluarkan oleh prinsipal untuk melindungi kepentingan prinsipal  dari  keputusan-keputusan  agen dikarenakan  asumsi  bahwa  agen  memiliki informasi  yang  lebih  dibandingkan  dengan prinsipal.  Dalam  kaitan  untuk  menghindari masalah  tersebut,  misalnya,  perlu  dibangun kemudian  upaya-upaya  untuk  mengurangi kemungkinan bahwa agen (pengelola perguruan tinggi) akan merongrong kepentingan  prinsipal  karena  agen  bekerja untuk kemakmuran pribadi dan kelompoknya dengan mengabaikan kepentingan  lembaga  dan  prinsipalnya.
Agency theory di sini kemudian memfokuskan pada upayanya untuk monitor agen  dengan  membangun  strategi  dan kerangka  arah  ( guidelines )  agar  monitoring efektif (Sarwoko, 2010)..
Secara  garis  besar, agency  theory ditujukan untuk memecahkan dua
permasalahan  yang  dapat  terjadi  dalam hubungan  keagenan  berikut  ini  (Eisenhardt, 1989).
“…… Agency  Theory  is  concerned  with resolving  two  problem  s  that  can  occur in agency relationship . The first is the ‘ agency problem ‘ that arises when a) the desires  or  goals  of  the  principal  and agent  conflict  and  (b)  it  is  difficult  or expensive  for  the  principal  verify  what the  agent  actually  doing.  The  problem here  is  that  the  principal  cannot  verify that the agent has behaved
appropriately.  The  second  is  the ‘problem  of  risk  sharing  that  arises when  the  principal  and  agent  have different  attitudes  toward  risk.  The problem  here  is  the  principal  and  the agent  may  prefer  different  actions because of the different risk preferences.
Secara  sepihak  dapatlah  diaktakan agency theory lebih fokus kepada kepentingan  keuntungan  finansial  para pemegang saham (prinsipal) dengan mengendalikan agen sebaik-baiknya semisal dengan  ajaran  shareholder  theory.  Sebagai penutup  subbagian  ini,  Barney  &  Hansen (1994) pernah menyatakan bahwa “ shareholer  theory  is  the  dominant  theory espoused  and  theory  -  in  -  use  in  business schools  and  in  the  vast  majority  of businesses in capitalist economies”.

## Balance Score Card
Agency theory dan turunannya shareholder  theory  memiliki  tujuan  untuk memaksimalisasi  keuntungan  finansial  para pemegang  saham  atau  para  prinsipal sedangkan kepentingan pemangku kepentingan menjadi tujuan keduanya (Barney & Hansen, 1994).
Stakeholder  theory  mengutamakan jalinan  sosial  yang  baik  dengan  para pemangku kepentingan sedangkan keuntungan  finansial  hanyalah  dampak pengiringnya.  Lebih  jauh Barney  & Hansen (1994)  menjelaskan  relasi  sosial  yang  baik dengan  pemangku  kepentingan “assists companies in developing valuable intangible assets  which  can  be  sources  of  competitive advantage because such assets can differentiate a company from its competitors.”
Stakeholder  theory berfokus  pada kemakmuran sosial para pemangku kepentingan perguruan tinggi, agency theory fokus kepada kemakmuran pemodal (pemerintah,  masyarakat,  mahasiswa  atau sponsor),  sedangkan  BSC  menawarkan keseimbangan pemuasan kepentingan kedua pihak. Lebih jauh BSC merupakan kerangka konseptual  bagi  organisasi  yang  dapat
Sukirno DS 47 - 62
digunakan  untuk  menerjemahkan  tujuan strategis  ke  dalam  seperangkat  indikator kinerja.  Pendekatan  klasik  berfokus  pada kinerja  operasional  dan  penggunaan  ukuran keuangan dalam mengukur kinerja
organisasi,  sedangkan  BSC  menawarkan pendekatan  komprehensif  dan  lebih  baik dengan cara menghubungkan strategi organisasi  dengan  tujuan  terukur  dalam empat  perspektif:  keuangan,  pelanggan, internal  proses,  dan  pembelajaran  dan pertumbuhan (Brown,  2010).
Balanced  Scorecard terdiri  dari  dua suku  kata  yaitu  kartu  nilai  ( scorecard )  dan berimbang  ( balanced ).  Hansen  &  Mowen (2000:  397)  memberikan  pengertian  BSC adalah
“a  strategic  management  system  that defines  a  strategic  based  responsibility accounting.  The  BSC  translates  an organization's  mission  and  strategy  into operasional  objectives  and  performance measures  for  four  different  perspective: the  financial  perspective,  the  customer perspective, the internal business process  perspective,  and  the  learning and growth (infrastructure)
perspective”.
BSC merupakan alat untuk membantu  organisasi  dalam  pemetaan strategi peningkatan kinerja dan membangun  jaringan  dengan  berbagai  level dalam  organisasi.  Selain  itu,  BSC  dapat digunkan  untuk  mengidentifikasi  hubungan sebab-akibat  antarberbagai  faktor.  Peta strategi  BSC  itu  akan  menjadi  cetak  biru rencana organisasi (Brown, 2012).
Gambar berikut ini representasi BSC menerjemahkan  visi,  misi,  strategi  institusi secara  berimbang  ke  dalam  empat  aspek dimensi  finansial-non  finansial,  jangka pendek-panjang, dan internal-eksternal.
Gambar 1. BSC as a strategic management tool (Kumari, 2011)
Sofwan  (2012)  menjelaskan,  kartu nilai  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  riil yang  dibandingkan  dengan  kinerja  yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi  dan  dasar  penentuan  penghargaan. Berimbang ( balanced ) artinya kinerja diukur secara  berimbang  dari  dua  aspek:  keuangan dan  non-keuangan,  jangka  pendek  dan jangka  panjang,  intern  dan  ekstern.  Karena itu jika kartu digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan  di  masa  depan,  maka  harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian  kinerja  keuangan  dan  non- keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang,  serta  antara  kinerja  internal  dan eksternal.
BSC  membantu  organisasi  dalam menerjemahkan  visi  menjadi  program- program  kerja  beserta  anggaran  yang  dapat diukur dengan baik melalui key performance indicator (KPI).  BSC  juga  dilengkapi dengan strategy  map yang  digunakan  untuk melakukan  komunikasi  kepada  seluruh elemen dalam suatu  organisasi  maupun luar organisasi atau pihak-pihak yang berkepentingan ( stakeholders ) sehingga organisasi dapat mengimplementasikan strategi  dengan  lebih  mudah  (Triyanti  dkk., 2013). Mengadaptasi pendapat Singgih dkk. (2001), Sofwan (2012), (Kumari, 2011) dan

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Widiastuti  dan  Immanuel  (2015),  empat perspektif  BSC  dalam  konteks  manajemen perguruan tinggi yang komprehensif, berimbang, dan terintegrasi dapat dijabarkan sebagai berikut.
1. Perspektif Pelanggan
Scorecard pada  perspektif  ini digunakan  untuk  menjawab  pertanyaan “How  should  we  appear  to  our
customers?” Sasarannya adalah memberikan kepuasan kepada mahasiswa,  orang  tua  dan  pemangku kepentingan terkait lainnya atas pelayanan yang diberikan. Untuk
memperoleh  loyalitas  pelanggan  dan mampu  menawarkan  lini  produk  yang lengkap.  Ukuran  yang  dipakai  dapat berwujud pangsa pasar, akuisisi pelanggan, retensi pelanggan,
profitabilitas  pelanggan,  dan  kepuasan pelanggan.  Kualitas  layanan  terdiri  atas lima dimensi yaitu:
a. Tangibility (Tampilan  fisik  dan media komunikasi).
Indikator  dari  perspektif  layanan phisik perguruan tinggi dapat berupa lokasi, tempat belajar, fasilitas komputer,  fasilitas  perpustakaan, ruang  dosen,  alat  belajar,  ruang tunggu, penampilan karyawan dosen, tempat parkir, anjungan mahasiswa.
b. Reliability (Pelayanan yang
terpercaya). Indikator  perspektif  dari  reliabilitas layanan  perguruan  tinggi  adalah penawaran  mata  kuliah,  jadwal perkuliahan dan ujian, metode mengajar, penilaian perkuliahan,
perhitungan  indeks  prestasi,  buku wajib dan buku tambahan, bimbingan KRS.
c. Responsiveness (Ketanggapan dalam memberikan layanan). Indikator yang menggambarkan layanan perguruan tinggi yang tanggap  adalah  administrasi  PMB, penyelesaian surat keterangan, fasilitas  layanan,  keluhan  proses administrasi, keluhan kebersihan.
d. Assurance (Jaminan pelayanan). Indikator  terhadap  jaminan  kualitas layanan  perguruan  tinggi  dapat berupa keramahan dosen dan karyawan, kemampuan dan pengetahuan  dosen  dan  karyawan, sopan santun dosen dan karyawan e. Empathy (sikap  peduli  dan  penuh perhatian).
Indikator terkait dengan sikap peduli dan perhatian dapat berupa karyawan mengenal mahasiswa, dosen
mengenal  mahasiswa,  karyawan  dan dosen memberikan pelayanan.
2.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Scorecard pada  perspektif  ini menjawab pertanyaan “Can we continue to  improve  and  create  value?”  Sasaran perspektif  ini  adalah  mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang yang sumber  utamanya  datang  dari  manusia, sistem  dan  prosedur,  indeks  kepuasan karyawan, kualias dosen melalui tingkat pendidikan,  kepangkatan,  pengalaman mengajar, usia dosen, kualitas karyawan administrasi melalui usia, tingkat pendidikan,  dan  pengalaman  bekerja. Pengukuran perspektif pembelajaran dan pertumbungan dapat  berasal  dari tingkat kepuasan pegawai atau tingkat perputaran  pegawai  dan  produktivitas karyawan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Scorecard pada  perspektif  ini menjawab  pertanyaan  “What  must  we excel at?”. Sasarannya berkaitan dengan pengembangan  layanan  akademik  yang berkelanjutan. Untuk mengukur variabel kinerja  proses  bisnis  internal  didasarkan pada  dua  indikator,  yaitu  inovasi  dan layanan purna jual atau wisuda. Indikator inovasi diukur dengan indikator aplikasi komputer yang diadopsi, laboratorium yang
dikembangkan, unit atau lembaga keuangan  dan  non  keuangan  yang
Sukirno DS 47 - 62
dimiliki,  pembayaran  uang  kuliah. Indikator  layanan  purna  jual  dapat berwujud  kesempatan  menjadi  dosen dan  bursa  tenaga  kerja,    perkembangan jumlah  jurusan  atau  program  studi, keaktifan  dosen,  jumlah  penggunaan metode pembelajaran, penggunaan media pembelajaran, proporsi kurikulum dan  mata  kuliah,  pelaksanaan  lokakarya kurikulum,  jumlah  lulusan,  jumlah  IPK rata-rata lulusan, dan penambahan fasilitas  fisik.  Ciri-ciri  proses  bisnis internal  yang  berhasil  dapat  berupa merek  / image yang  kuat  dan  terkenal, memiliki  kualitas  lulusan  /  produk  yang baik, memberikan pengalaman pendidikan yang menarik.
4. Perspektif Keuangan Scorecard pada  perspektif  ini menjawab  pertanyaan  “How  do  we  look at shareholders?” Kinerja perguran tinggi menurut  perspektif  ini  akan  dipengaruhi oleh kelihaiannya dalam mengatur pengeluaran  yang  dilakukan  perguruan tinggi  sesuai  dengan  yang  anggaran, menyusun  dan  menetapkan  pengeluaran gaji  dan  upah,  pengeluaran  belanja barang, pengeluaran untuk belanja modal, sumber  penerimaan  dari  hibah,  PNBP, APBN,  dan  sebagainya.  Ukuran  yang dipakai  dapat  berupa  kenaikan  nilai investasi  /  penerimaan,  peningkatan profitabilitas, peningkatan  jumlah bauran sumber  penerimaan,  dan  penurunan pengeluaran.
Keempat  aspek  BSC  dapat  pula dijabarkan  bebasis  level  organisasional diadaptasikan  dari  Kumari  (2011)  dan Ronchetti  (2006)  dalam  bentuk  matrik berikut ini.
Gambar 2. Matrix of BSC on
Organization Levels
Langkah-langkah dalam
implementasi  empat  aspek  BSC  dalam organisasi  secara  strategis  dijabarkan oleh Kumari (2011) sebagai berikut.
1. The  major  objectives  are  to  be  set for each of the perspectives.
2. Measures of performance are required  to  be  identified  under  each of  the  objectives  which  would  help the  organization to  realize  the  goals set  under  each  of  the  perspectives. These  would  act  as  parameters  to measure  the  progress  towards  the objectives.
3. The next important step is the setting of specific targets around each of the identified key areas which would act as  a  benchmark  for  performance appraisal.
4. The  appropriate  strategies  and  the action  plans  that  are  to  be  taken  in the  various  activities  should  be decided  so  that  it  is  clear  as  to  how the  organization  has  decided  to pursue the pre-decided goals. Because of this reason, the Balanced Scorecard  is  often  referred  to  as  a blueprint of the company strategies.
Langkah-langkah institusi menerjemahkan visi, misi hingga pengukuran  kinerja  dan  evaluasi  secara matrik  perkalian  level  organisasi  dan empat  elemen  BSC  dapat  disajikan dalam bentuk gambar berikut ini.

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Gambar 3. Methodology Overview of Balanced Scorecard
Elaboration (Hansen et.al.,
2009; Kumari, 2011)
Organisasi    menggunakan  BSC untuk    menghasilkan    berbagai    proses manajemen  yang  lebih  baik  (Kaplan  dan Norton,  1996).  Implementasi  BSC  dapat memperjelas  dan  menerjemahkan  visi  dan strategi, mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai  tujuan  dan  ukuran  strategis, merencanakan,  menetapkan  sasaran,  dan menyelaraskan  berbagai  inisiatif  strategis, serta  meningkatkan  umpan  balik  dan pembelajaran strategi (Lestari, 2013).
Implementasi Balance  Score  Card Dalam Pembangunan Daya Saing
Pengelolaan  perguruan  tinggi  yang mengabaikan  aspek  kinerja  keuangan  dan non-keuangan,  kinerja  jangka  pendek  dan jangka  panjang,  serta  antara  kinerja  bersifat internal  dan  kinerja  eksternal  akan  segera hilang  dari  peredaran.  Untuk  menghambat tumbuhnya  pemikiran  dan  budaya  yang menyimpang dari arus keberimbangan, BSC menawarkan  solusi  melalui  penjabaran  visi dan  strategi  ke  dalam  tujuan  konkret  dan terorganisasi  di  sepanjang  jalur  empat perspektif  finansial,  pelanggan,  proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Mengadaptasi  tulisan  Hermawan (2005),  Lestari  (2013),  dan  Mulyadi  (2007) untuk mengimplementasikan BSC di
perguruan  tinggi,  beberapa  langkah  yang harus dilakukan adalah:
1. menilai    sumber  daya  yang  dimiliki, merumuskan visi dan misi perguruan tinggi  secara  partisipatif  dengan melibatkan  para  stakeholder  internal dan  eksternal  ( objectives ).  Penilaian sumber  daya    meliputi    analisis kekuatan,    kelemahan,  kesempatan dan    ancaman  terhadap    organisasi yang    dapat    dilakukan    dengan menggunakan    SWOT    analysis yang    akan    mempengaruhi    kinerja perguruan tinggi.
2. perumusan  tujuan,  sasaran,  dan strategi  masing-masing  unit  atau program  studi  berdasarkan  visi  dan misi  perguruan  tinggi  ( initiatives ). inisiatif      strategis      merupakan program  -program      yang    harus dilakukan      untuk  memenuhi    salah satu  atau  berbagai  tujuan  strategis. Sebelum    menetapkan    inisiatif, yang    harus    dilakukan    adalah menentukan target. Target merupakan    suatu  tingkat  kinerja yang diinginkan (Lestari, 2013).
3. merumuskan  ukuran-ukuran  visi, misi,  dan  sasaran  perguruan  tinggi dan  unit  ( measures ).  Ukuran-ukuran itu  disebtu  sebagai  indikator  kunci sukses  perguruan  tinggi.  Indikator kunci    atau  KPI  ( Key  Performance Indicator ) dikembangkan berdasarkan    hasil    analisis  kondisi perguruan  tinggi  yang    terdiri    dari dua    kelompok    yaitu    KPI    upaya ( input ) yang mencakup proses/program  dan  KPI  luaran ( output ).
4. implementasi  inisiatif  strategis  yang telah digariskan dalam aturan penganggaran  (RKPT,  RKT)  dan rencana  strategis  perguruan  tinggi dan unit
di bawahnya ( implementation ).
5. pengukuran  kinerja  perguruan  tinggi dan unit terkait ( performance measurement ).
Sukirno DS 47 - 62
6. evaluasi  strategis  dan  operasional untuk mendapatkan umpan balik dan perbaikan  strategi  perguruan  tinggi di masa yang akan datang
( evaluation ).
Untuk memberikan arah
implementasi  BSC  di  perguruan  tinggi,
dengan mengadaptasi tulisan Suryaputra dan
Yuniawati  (2012),  berikut  ini  diberikan sebuah  contoh  matrik  tabulasi  perspektif pelanggan BSC sebuah perguruan tinggi.

## Tabel 1. Penjabaran Perspektif Pelanggan BSC Perguruan Tinggi
Pelanggan Objective Measure Initiative Target Actual Tren d / Ket Mahasisw a Merekrut mahasiswa yang berkualitas tinggi Jumlah  dan kualitas mahasiswa Aplikasi- aplikasi program Pangsa pasar Promosi dengan berbagai media Rerata  tingkat ketetatan < 0,5 Ada sistem pendaftaran, CAT semua prodi, pengumunan online Mahasiswa dari semua propinsi ada Rerata  tingkat ketetatan 1,45 Ada sistem pendaftaran, CAT hanya pasca, pengumunan online Mahasiswa dari semua propinsi ada LR LR OK Membangu n pengajaran yang berkualitas
Kualitas pengajaran
IPK mahasiswa Pendidikan  dan
Pelatihan dosen 100%  dosen bergelar Dr Ada  pelatihan PTK dan Lesson study Ada  pelatihan pengembanga n Media Pembelajaran di  Prodi  1  th sekali Rerata  IPK  > 3,0 Dr baru 13% Ada  pelatihan PTK dan Lesson study Belum ada pelatihan pengembanga n Media Pembelajaran di  Prodi  1  th sekali
Rerata  IPK  > 3,2 LR
OK LR LT Lulusan yang berkualitas tinggi Gaji awal alumni Kualitas dan jumlah perusahaan yang merekrut alumni Pelatihan soft skill Pelatihan Job Hunting Penyelenggaraa n Bursa kerja 1 th sekali ada pelatihan JH 1 th sekali ada BK 1 th sekali ada pelatihan JH 1 th sekali ada BK OK OK

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Pelanggan Objective Measure Initiative Target Actual Tren d / Ket Program kerja praktik yang banyak merekrut mahasiswa Pengiriman Mhsw  Magang pendidikan  dan industri ke dalam dan LN Ada  PPL  dan PI  ke  DN  dan LN Ada  PPL  dan PI ke DN LR Kepuasan mahasiswa Kemampuan untuk mendapatkan akses informasi Kemudahan mendapatkan pekerjaan yang bagus Evaluasi layanan
Survey alumni Pelatihan ICT Pengembangan dan pelatihan akses sistem informasi  loker DN dan LN Pelaksanaan evaluasi  PBM dan layanan lainnya Pembentukan Alumni dan pengembangan sistem informasi alumni  / tracer study Ada  pelatihan ICT untuk maba Ada sistem informasi loker  DN  dan LN untuk mahasiwa Ada  evaluasi PBM dan layanan terprogram Ada ikatan dan  aktivitas alumni  yang terpogram Ada  pelatihan ICT untuk maba Belum ada sistem informasi loker  DN  dan LN untuk mahasiwa Ada  evaluasi PBM dan layanan terprogram Ada ikatan dan  aktivitas alumni  yang terpogram
OK
LR
OK OK
Pemerinta h Kinerja dikjar meningkat Kinerja penelitian dan PPM meningkat
Status akreditasi
Evaluasi kurikulum Kegiatan kuliah lancar Jumlah proposal penelitian dan PPM didanai Pembentukan tim borang Pengevaluasian kurikulum 3 tahun sekali Pengevaluasian PBM Penyelenggaraa n Workshop penyusunan proposal  setiap tahun 1 x 75% akreditasi prodi A Setiap 3 th sekali min ada review kurikulum Rerata tatap muka dosen lebih dari 14 x Seluruh dosen memiliki proposal penelitian dan PPM dengan minimal 55% akreditasi prodi A Setiap 4 th sekali min ada review kurikulum Rerata tatap muka dosen lebih dari 12 x 25% dosen memiliki proposal penelitian dan PPM dengan minimal LR
LR LR LR

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Pelanggan Objective Measure Initiative Target Actual Tren d / Ket Kinerja luaran ilmiah meningkat Jumlah dosen dan mahasiswa terlibat
Jumlah HAKI dan jurnal yang dipublikasi nasional dan internasional Penglibatan mahasiswa  dlm riset dosen Penyelenggaraa n Workshop penulisan artikel publikasi 1 x setahun melibatkan 2 mhsw Seluruh dosen melakukan penelitian dan PPM dengan minimal melibatkan 2 mhsw 50% dari jumlah dosen dan 25% mahasiswa presentasi dan pembicara  di konferensi nasional  dan internasional 50% dosen dan 25% mahasiswa publikasi di jurnal nasional dan atau internasional melibatkan 2 mhsw 25% dosen melakukan penelitian dan PPM dengan minimal melibatkan 2 mhsw 10% dari jumlah dosen dan 1% mahasiswa presentasi dan pembicara  di konferensi nasional  dan internasional 10% dosen dan 1% mahasiswa publikasi di jurnal nasional dan atau internasional
LR LR LR Pegawai Keterlibata n dalam pengambila n keputusan meningkat Jobdes yang jelas dengan dukungan fasilitas yang baik Keterlibatan pengambilan keputusan Pendefinisia n jobdesk dan prosedur yang tersedia Ketersediaan fasilitas / teknologi yang menunjang Penglibatan pegawai  dalam pengambilan keputusan Perumusan / WS jobdesk dan prosedur layanan Pembangunan fasilitas dan penyediaan IT
Pegawai dilibatkan dalam  rapat- rapat terkait Ada  jobdesk dan  prosedur kerja pegawai Ada  fasilitas dan  IT  yang layak Pegawai belum dilibatkan dalam  semua rapat-rapat terkait Ada  jobdesk dan tapi prosedur kerja pegawai belum jelas Ruang kerja dan kuliah cukup  dan  IT yang belum layak
LR LR
LR Masyaraka t (orang tua, Keterlibata n masyarakat Keputusan CSR Penglibatan stakeholder Stakeholder dilibatkan Stakeholder belum dilibatkan LR

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Pelanggan Objective Measure Initiative Target Actual Tren d / Ket pedagang atau rekanan, pihak  lain yang terkait) dalam pengambila n  keputusan meningkat Keterbukaa n  Informasi lebih baik Keputusan penggolonga n UKT Keputusan penyediaan fasilitas Akses informasi penting Penglibatan orang tua Penglibatan stakeholder Pengembangan sistem informasi  yang mudah  diakses stakeholders Orang tua dilibatkan Stakeholder dilibatkan Ada sistem informasi yang dapat diakses secara online dan off line Orang tua dilibatkan Stakeholder dilibatkan Ada sistem informasi yang dapat diakses secara online dan off line OK LR
OK
Matrik  di  atas  sekedar  contoh sederhana, artinya rumusan tujuan hingga  trend,  penempatan  sel-selnya bisa  saja  disesuaikan  dengan  kebutuhan perguruan  tinggi.  Dalam  hal  tertentu dapat  terjadi  suatu  tujuan,  ukuran ketercapaian,  inisiatif,  target,  luaran aktual  dan trend digunakan  secara bersama-sama  untuk  beberapa  atau semua  jenis  pelanggan  (mahasiswa, pegawai,  rekanan,  pemerintah,  dan masyarakat).

## SIMPULAN DAN SARAN
Perguruan  tinggi  memiliki  peran strategis  dalam  pembangunan  sumber  daya manusia  yang  handal.  Menilik  masih persoalan  rendahnya  ranking  perguruan tinggi dibandingkan perguruan tinggi lain di dunia,  rendahnya  kualitas  sumber  daya manusia  dibandingkan  dengan  negara  lain, dan  tingginya  angka  pengangguran  di Indonesia  dapat  menjadi  indikator  masih lemahnya kualitas pengelolaan sumber daya di perguruan tinggi di Indonesia.
Keberadaan  sumber  daya  sangat penting  dalam  perguruan  tinggi  karena sumber  daya  dapat  menunjang  lahirnya karya,  bakat,  kreativitas,  dorongan  dan peran nyata perguruan tinggi bagi pembangunan  negara.  Tanpa  ada  sumber daya,  tidak  mungkin  perguruan  tinggi  akan
mati.  Keberhasilan  dalam  mencapai  tujuan perguruan  tinggi  sangat  ditentukan  oleh kinerja karyawan. Dalam rangka manajemen sumber  daya,  perguruan  tinggi  harus merumuskan  visi,  strategi  yang  jitu  dengan cara  terbaik  sesuai  karakteristik  sumber daya yang dimiliki.
Implementasi  BSC  di  perguruan tinggi  dapat  menjadi  sebuah  pendekatan strategis  dan  operasional  yang  efektif  dan efisien  apabila    diimplementasikan  dengan prosedur  yang  benar  dengan  melibatkan shareholer dan stakeholer . Aktivitas implementasi  BSC  dalam  perguruan  tinggi dimulai dari perumusan visi berbasis SWOT analysis,  merumuskan  tujuan  ( objectives ), mencari  inisiatif  startegis  dalam  mencapai tujuan,  menentukan  ukuran  ketercapaian, dan  mengevaluasi  ketercapaian  tujuan perguruan tinggi.
BSC adalah sebuah pendekatan yang dapat  dipilih  perguruan  tinggi  untuk mengelola sumber daya  dalam  mewujudkan visi  dan  misinya.  BSC  menawarkan  sebuah cara  bagi  perguruan  tinggi  untuk  mencapai tujuan secara komprehensif, berimbang, dan terintegrasi  antara  kinerja  keuangan  dan non-keuangan,  kinerja  jangka  pendek  dan jangka  panjang,  serta  kinerja  internal  dan kinerja eksternal.
Sukirno DS 47 - 62

## DAFTAR PUSTAKA
Anonim.  2012.  Upaya  Menjawab  Masalah Perguruan  tinggi  di  Indonesia. PARLEMENTARIA  Edisi  92  TH. XLII,  2012  dapat  diunduh  dari http://www.dpr.go.id/dokpemberita an/majalah-parlementaria/m-92- 2012.pdf  pada  tanggal  10  Juni 2016. Akinbowale, M.A., Lourens, M.E,  Jinabhai, D.C,. 2014. Employee Performance  Measurement  and Appraisal Policy in an Organisation. Mediterranean
Journal  of  Social  Sciences,  Vol  5
No 9, May  2014.
Anwar,  Ayu  Ardhillah.  2013.  Analisis Perspektif  Stakeholder  Terhadap Implementasi    Corporate  Social
Responsibility (CSR) (Studi Kasus Pada  Pt  Samsung  Electronics Indonesia). Skripsi, Jurusan Akuntansi  Fakultas  Ekonomi  Dan Bisnis Universitas Hasanuddin.
Barney,  J.  B.  &  Hansen,  M.  H.,  1994. Trustworthiness  as  a  Source  of Competitive  Advantage.  Strategic Management  Journal,  15(1),  pp. 175-190.
Brown,  Cindy.  2010.  Application  of  the Balanced  Scorecard  in  Higher Education      Opportunities  and Challenges. Journal of Research on Technology  in  Educational.  Vol. 43 (2): 40 - 50.
Brown,  Cindy.  2012.  Application  of  the
Balanced  Scorecard  in  Higher
Education      Opportunities  and Challenges An evaluation of balance  scorecard  implementation at  the  College  of  St.  Scholastica.
Minnesota:  Society  for  College and University Planning (SCUP).
Brown,  Noel  and Deegan, Craig. 1998. The Public Disclosure Of Environmental Performance Information  –  A  Dual  Test  Of Media Agenda Setting Theory And Legitimacy  Theory.  Accounting  &
Business  Riset,  Vol.  29,  No.1,  pp 21-41.
Budimanta,  Arif.  Dkk.  2008.  Corporate Social  Responsibility  Alternatif bagi Pembangunan Indonesia, Cetakan Kedua. Jakarta: ICSD.
Eisenhardt,  Katleen  M.,  1989.  “Agency
Theory: An Assessment and Review,” Academy of
Management  Review,  Vol.  14  No.
1, 1989. Fama,  Eugene  F.  1980.  Agency  Problems and  the  Theory  of  the  Firm Author(s):    Journal  of  Political Economy,  Vol.  88,  No.  2  (Apr., 1980), pp. 288-307. Ghozali,  Imam  dan  A.  Chariri.  2007.  Teori Akuntansi. Badan Penerbit Universitas Diponegoro : Semarang. Hansen,  D.R.,  Guan,  Mowen,  M.M.,  Guan, L.  2009.  Cost  Management.  USA: South Western Congage Learning. Hermawan,  Sigit.    2005.  Application  Of Balance Scorecard As Implementation  Tools  Strategy  In Improving Performance University Muhammadiyah  Sidoarjo.  Journal of Business Economics and Accounting  Ventura,  Thn  2008,
Vol 11 No. 2
Kaplan,  RS  and  David  P  Norton.  1996. Using  The  Balance  ScoreCard  :
Translating  Strategy  Into  Action.
Boston Massachusets: Harvard Business School Press. Kumari,  Neeraj.  2011.  Balanced  Scorecard for Superior Organizational
Performance.  European  Journal  of Business  and  Management,  Vol  3, No. 5, 2011.
Lestari,    Sri.  2013.  Analisis  Penilaian
Kinerja  Lembaga  Perguruan  tinggi Dengan Metode Balanced Scorecard:  Penerapannya  Dalam Sistem Manajemen Strategis (Studi Kasus  Pada  Universitas  Brawijaya Malang).
2nd International

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Seminar on Quality and Affordable Education (ISQAE) tahun 2013. Mulyadi, 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis Balanced  Scorecard,    Yogyakarta: PP Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN Manajemen.
Musyaddad,  Kholid.  2013.  Problematika
Pendidikan Di Indonesia. Edu-Bio; Vol. 4, Tahun 2013. Njanja, W. L., Maina, R. N., Kibe, L. K.T., and Njagi, Kageni. 2013. Effect of Reward on Employee Pe rformance:  A  Case  of  Kenya Power  and  Lighting  Company Ltd.,  Nakuru,  Kenya.  International
Journal of Business a nd
Management; Vol. 8, No. 21/2013. Proffitt,  Dennis.  2000.  Agency  Theory  as  a Basis for Business Ethics dipresentasikan  dalam  Christian Business Faculty Association October,  2000  diunduh  tanggal  10 Juni 2017 dari http://cbfa.org/proffitt_2000_Paper .pdf Ristekdikti.  2016.  Peringkat  Universitas  di Indonesia.  Diunduh  tanggal  7  Juni 2017 dari http://ristekdikti.go.id/wp- content/uploads/2016/02/klasifikas i20151.pdf) Ronchetti, J.L. 2006.An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for Nonprofit Organizations.  Journal  of  Practical Consulting, Vol. 1 Iss. 1, 2006, pp. 25-35 Rubent, Brent  D.. 1999.  Toward  A  Balance
Score  Card  for  Higher  Education:
Rethinking the College and University Excellence Higher Education  Indicators  Frameworks in  a  Forum,  Fall  1999.  Diunduh dari http://www.qci.rutgers.edu
pada tanggal 06 Juni 2017.
Sarwoko,  Haris.  2010.  Analisis  Hubungan Antara  Prinsipal  Dan  Agen  Pada Perguruan Tinggi Muhammadiyah.
Disertasi,  Program  Pascasarjana, Departemen  Ilmu  Administrasi, Fakultas  Ilmu  Sosial  Dan  Ilmu Politik, UI, Jakarta
Singgih,  Moses  L.,  Damayanti,  Kristiana
Asih  dan  Octavia,  Renny.  2001. Pengukuran  Dan  Analisa  Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard    Di  Pt.  “X”.  Jurnal Teknik  Industri    Vol.  3,  No.  2, Desember  2001:  48  -  56  Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi  Industri,  Universitas Kristen Petra. Sofwan,  Ali.  2012.    Pengukuran  Kinerja Stienu  Jepara  Dengan  Pendekatan Balanced Scorecard Jurnal
Dinamika Ekonomi & Bisnis  Vol.
9 No. 1 Maret 2012.
Suryaputra,  Verawati  dan  Yuniawati,  Atty.
2012. Perancangan Ukuran Kinerja Pelaksanaan  Strategi  Berdasarkan Model  Balanced  Scorecard  Pada Perguruan Tinggi. Laporan Penelitian, LPPM Universitas Katolik Prahayangan. Taufiq,  Rohmat.  2012.    Penilaian  Kinerja Dosen  Dalam  Bidang  Belajar Mengajar  Di  Fakultas  Teknik Universitas Muhammadiyah Tangerang.  Faktor  Exacta  Vol.  5 No. 1 / 2012 : 77 – 85. Triyanti, V., Bachtiar, M., dan Rafavy, C.Y. 2013. Redesain Balanced Scorecard  Strategy  Map  Berdasar Konsep  KPI  dan  KRI.  Jurnal  Al- Azhar  Indonesia  Seri  Sains  Dan
Teknologi,  Vol  .  2,  No.  2, September 2013.
Ullman,  A.  1982.  Data  in  Search  of  a Tjeory:  A  Critical  Examination  of the  Relationships  among  Social Performance,  Social  Disclosure, and  Economic  Performance  of U.S. Firms. Academy of Management Review. Vol.10, No.3, pp 540-557. Waryanti.  2009.  Pengaruh  Karakteristik Perusahaan Terhadap Pengungkapan Sosial Pada

## Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia, Vol. XV, No. 2, Tahun 2017
Sukirno DS 47 - 62
Perusahaan  Manufaktur  di  Bursa Efek  Indonesia.  Skripsi  Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Wibisono,  Eric.  1999.    Tinjauan  Atas
Paradigma Kualitas Dalam Perguruan tinggi. Indonesia. Unitas, Vol. 7, No. 2, Maret 1999 -
Agustus 1999, 72-81. Widiastuti, Tantri dan Ari, Immanuel. 2015.
Metode Balance Scorecard Sebagai Tolok  Ukur  Penilaian  Kinerja (Studi  Pada  PT  “X”di  Semarang). Jurnal Bisnis Teori & Implementasi, Vol. 6, No.1,
Februari 2015.