PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL, TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada Perum BULOG Divre Jatim)

## *( Asmie Poniwati
Fakultas Ekonomi, Universitas Bhayangkara Surabaya
Jl. A. Yani 114 Surabaya Email: asmieangky@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian ini menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transaksional, transformasional  terhadap  kinerja  karyawan  terutama  Perum  Bulog  Divre  Jawa Timur.  Teknik  estimasi  menggunakan  data  kuesioner  Perum  Bulog  Divre  Jatim. Hasilnya  menunjukan  beberapa  temuan,  pertama  gaya  kepemimpinan  transaksional dan  transformasional  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  pada  kinerja  karyawan. Selanjutnya,  penelitian  ini  menunjukan  dampak  yang  lebih  tinggi  dari  gaya kepemimpinan  transaksional  dan  transformasional,  yang  pada  gilirannya  apabila Perum  Bulog  berkeinginan  untuk  lebih  meningkatkan  kinerja  karyawan  maka sebaiknya saat ini menerapkan gaya kepemimpinan transformasional.
Kata  Kunci :  kepemimpinan  transaksional,  kepemimpinan transformasional, kinerja karyawan.

## PENDAHULUAN
Sejak  tanggal  20  Januari  2003 LPND  Bulog  secara  resmi  berubah menjadi  Perum  Bulog  berdasarkan Peraturan Pemerintah RI  No. 7 Tahun 2003  yang  kemudian  direvisi  menjadi PP RI No. 61 Tahun 2003. Peluncuran
Perum  Bulog  ini  dilakukan  di  Gedung
Arsip Nasional Jakarta pada tanggal 10
Mei 2003. Dikarenakan manusia
mempunyai  peranan  yang  penting dalam  mewujudkan  tujuan  organisasi, maka  manusia  menjadi  penentu  dan penggerak  jalannya  suatu  organisasi. Atas  dasar  itu  maka  perhatian  dari seorang pemimpin kepada bawahannya sangat  diperlukan.  Betapapun  baik  dan sempurnanya
perencanaan dan
pengawasan  dalam  suatu  organisasi,
tanpa  didukung  minat  dan  semangat kerja  dari  karyawan  maka  tujuan  yang ditetapkan  oleh  suatu  organisasi  atau perusahaan  sulit  untuk  dicapai  pada tingkat  yang  optimal.  Pada  Unit Organisasi  Perum  Bulog  Divre  Jatim, manusia  merupakan  salah  satu  faktor penentu  tercapainya  tujuan  organisasi, salah  satu  ukuran  keberhasilan  suatu instansi dilihat dari tingkat produktivitas manusianya. Produktivitas  pekerjaan  sebagian  besar tergantung pada kemauan para karyawan untuk  menghasilkan sesuatu, untuk itu pimpinan harus berusaha agar para  anggotanya  mempunyai  motivasi tinggi untuk menjalankan tugasnya.
Dalam  merespon  perubahan  itu setiap  organisasi  dihadapkan  pada
serangkaian tantangan seperti: peningkatan  efektivitas,  efesien  dan produktivitas,  kemampuan  kompetisi, menyesuaikan dengan perubahan lingkungan,  dan  upaya  secara  terus menerus  menjaga  keserasian  antar dimensi-dimensi organisasi seperti kultur,  proses  dan  strategi,  serta menjaga agar organisasi tetap sehat dan tangguh  di  tengah  lingkungan  yang terus mengalami perkembangan menurut  French  dan  Bell  dikutip Handoko  (2003).  Begitu  pentingnya respon  organisasi  ini,  maka  perlu  juga diingatkan bahwa masa depan organisasi  sangat  tergantung  kepada kemampuan mereka menguasai
perubahan-perubahan  (Leon  Martel dalam  Gibson  et.al.,2002).  Untuk menguasai  perubahan-perubahan  di dalam sebuah organisasi, Sumber Daya Manusia  (SDM)  merupakan  salah  satu aset yang tidak ternilai harganya karena dapat  memberikan  kontribusi  yang berarti  kepada  satuan  kerja  secara efektif  dan  efesien,  produktif  dan kompetitif. Oleh karena itu meningkatkan kinerja organisasi merupakan salah satu faktor yang perlu dituntut  adanya  kemampuan  SDM yang profesional dan berkualitas dalam menjalankan  tugasnya.  Kendala  yang perlu mendapat perhatian untuk menghadapi  isu  yang  berkembang  di atas  serta  untuk  mewujudkan  kinerja organisasi  yang  baik  setidak-tidaknya dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara  lain  adalah  kepemimpinan, motivasi  kerja  serta  struktur  maupun mekanisme  kerja  yang  ada  di  dalam organisasi tersebut.
Kalau  diamati  dari  beberapa faktor  yang telah dikemukakan di  atas,
maka faktor kepemimpinan mempunyai  pengaruh  yang  besar terhadap  kinerja  SDM  sebab  dapat berimbas  pada  baik  buruknya  kinerja organisasi.  Sebab  dalam  organisasi apapun  bentuknya  baik  besar  maupun kecil pasti memerlukan seorang pemimpin.  Oleh  karenanya  pemimpin yang  baik  dapat  menjadi  teladan  bagi bawahannya  dalam  bekerja.  Seorang pemimpin  di  dalam  organisasi  formal disamping harus dipatuhi oleh bawahannya,  ia  juga  harus  memiliki prestasi lebih sehinga dapat
memperkuat kepatuhan bawahan terhadap dirinya, kharismatik, inspirasional, stimulasi intelektual, serta  mempunyai  perhatian  individual. Potensi lebih ini dapat berupa kewibawaan pribadi, pengetahuan maupun  kecakapan  terutama  yang menyangkut  bidang  tugasnya,  yang sering disebut dengan managerial skill. Penerapan  kekuasaan,  kewibawaan, managerial skill, inspirasional, stimulasi  intelektual,  serta  mempunyai perhatian  individual  akan  terlihat  dari perilaku  kepemimpinan  ataupun  gaya manajerial yang dirasakan oleh bawahannya.
Rendahnya kinerja organisasi ini terjadi sebagai konsekuensi  dari  keseluruhan  perilaku kepemimpinan  dan  gaya  manajerial yang  sering  digunakan  oleh top manager pada hirarki organisasi publik. Faktor kepemimpinan dan gaya manajerial yang bersifat feodalistik dan paternalistik
berpengaruh besar terhadap  kinerja  organisasi  (Siagian,
2003)  sehingga  untuk  melakukan
perbaikan kinerja tersebut para pemimpin  dituntut  dapat  melakukan pembinaan, menggerakkan dan
mengarahkan  semua  potensi  pegawai bawahan  di lingkungannya, yang tentunya dengan pola gaya kepemimpinan yang berbeda-beda antara  satu  dengan  yang  lainnya. Keberhasilan pemimpin dalam mewujudkan  kinerja  yang  efektif tergantung dari gaya dalam
kepemimpinannya.  Prestasi  kerja  yang efektif hanya dapat dicapai dengan cara mengetahui  apa  yang  diinginkan  oleh bawahan  dan  berusaha  menjelaskan bahwa  mereka  akan  memperoleh  apa yang  akan  diinginkan  apabila  kinerja mereka  memenuhi  harapan,  dapat menukar  usaha-usaha  yang  dilakukan bawahan  dengan  imbalan  atau  janji memperoleh  imbalan,  serta  responsif terhadap  kepentingan  pribadi  bawahan sepadan  dengan  nilai  pekerjaan  yang telah  dilakukan  oleh  bawahan.  Serta kepemimpinan  dapat  dianggap  efektif apabila dalam kepemimpinannya seorang pemimpin mempunyai kharisma, inspirasional, stimulasi intelektual,  dan  perhatian  individual (TScannen-Moran,2003 ). Rendahnya kinerja karyawan juga dapat ditunjukkan  dengan  hal-hal  yaitu  jika kebanyakan dari karyawannya
bertingkah  laku  deviatif  menyimpang secara sosial, abnormal penampilannya, kriminal tindakannya, dan hal ini harus dicari sebab-sebabnya pada kondisi dan situasi  sosial  yang  diciptakan  sendiri oleh  para  pemimpin  itu.  Karena kepemimpinan yang buruk akan menyebabkan  rusaknya  iklim  psikis yang  baik,  menurunkan  produktivitas
dan  kegairahan  kerja,  menambah frustasi  para  anggota,  memperbanyak penderitaan  lahir  batin,  menimbulkan penderitaan-penderitaan neurosa di kalangan berikutnya, menambah agresivitas anak buahnya dan menimbulkan  banyak  konflik  terbuka dan tertutup serta menyebabkan banyak keresahan  sosial,  sehingga  banyak pemimpin  baik  yang  ada  di  jajaran bawah  maupun  jajaran  atas  terheran- heran,  sedih  dan  bingung,  sebab menemukan  banyak  anak  buahnya yang  tidak  berdisiplin  dalam  bekerja, santai-santai, tidak bersemangat, berbuat  semau  sendiri,  melakukan sabotase, dan berbuat  kriminal.  Hal  ini timbul karena faktor dari gaya kepemimpinan  abnormal,  di  mana situasi tercipta karena tidak dimilikinya jiwa  pemimpin  yang  baik,  tidak bijaksana dan tidak ada rasa kemanusiaan,
egoistis dan
overambisius ,  mementingkan interest sendiri  dan “gila  kekuasaan” ,  serta tidak  mampu  mengemban  tanggung jawab dalam memimpin suatu organisasi (Kartono, 2002:171). Sementara itu para bawahan tidak akan mencapai suatu tingkat produktivitas  yang  tinggi,  kecuali mereka  mempertimbangkan  harapan- harapan  tinggi  pemimpin  tersebut benar-benar  realistis  dan  bisa  dicapai. Jika  mereka  didorong  untuk  berusaha mencapai  tujuan-tujuan    yang  tidak bisa  dicapai,  kemungkinan  sekali mereka  akan  berhenti  mencoba  dan menerapkan  hasil-hasil  yang  lebih rendah  dari  yang  mampu  mereka hasilkan  (J.  Sterling  Livingston  dalam Thoha,  2001:192).  Seperti  yang  telah
digambarkan  pada  beberapa  alenia  di atas  tampak  jelas  bahwa  adanya keterkaitan  yang  sangat  kuat  antara faktor  gaya  kepemimpinan  dengan kinerja karyawan, sebab gaya kepemimpinan  dalam  hal  ini  dapat menciptakan atau merubah iklim organisasi  dan  motivasi  kerja  yang berkembang di dalamnya. Penelitian ini merupakan
pengembangan dari penelitian yang dilakukan oleh Hayward (2005), yang berjudul Relationship between Employee Performance, Leadership and Emotional  Intelligence  in  a  South African Parastatal Organisation.
Obyek  penelitian  yang  dilakukan  oleh Hayward  adalah  semua  organisasi pemerintah  yang  ada  di  Afrika  Selatan dan  variabel  kepemimpinan  yang digunakan  adalah  transaksional  dan transformasional. Sedangkan perbedaannya  dengan  penelitian  ini terletak  pada  obyek  penelitian  yang dikhususkan  pada  1  Divre  saja  yaitu
Divre  Jatim  dan  pada  variabel  bebas hanya  menggunakan  kepemimpinan transaksional, transformasional. Adapun alasan penekanan pada
variabel  kepemimpinan  transaksional, transformasional  karena  sesuai  dengan fenomena  yang ada pada Perum Bulog Divre  Jatim  yang  diduga  pemimpin mengaplikasikan Four  I’s (Bass  dan Avolio  dalam  Hickam,  1998)  di  mana pemimpin  mampu  memperluas  dan meningkatkan perhatian terhadap karyawan,  membangkitkan  kesadaran terhadap tujuan kelompok serta mampu mengajak  karyawan  melihat  ke  depan melebihi  kepentingan  pribadi  demi kebaikan kelompok.

## LANDASAN TEORI KEPEMIMPINAN
Dubin dalam Wahjosumidjo
(2003)  menyatakan  bahwa Leadership is  the  exercise  of  authority  and  the making  of  decisions (kepemimpinan adalah aktivitas para pemegang kekuasaan dalam membuat keputusan). Humphill  dalam  Wahjosumidjo  (2003) bahwa leadership  is  the  initiation  of acts  that  result  in  a  consistent  pattern of  group  interaction  directed  toward the  solution  of  mutual  problems (kepemimpinan adalah langkah pertama  yang  berupa  pola  interaksi kelompok yang konsisten dan bertujuan menyelesaikan problem yang saling  berkaitan).    Sedangkan  menurut Miftah  Thoha  bahwa  kepemimpinan adalah suatu aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan  tertentu.  Jadi  kepemimpinan adalah  merupakan  upaya  bagaimana mengambil  langkah  sebagai  upaya menyelesaikan suatu persoalan. Sedangkan  Steers  (2005)  mengatakan bahwa  kepemimpinan  adalah  sebagai tambahan  pengaruh  yang  melebihi  dan mengatasi  kepatuhan  mekanis  pada pengaruh  rutin  organisasi,  dengan perkataan  lain  kepemimpinan  terjadi jika seorang individu dapat mendorong orang  lain  mengerjakan  sesuatu  atas kemauannya sendiri dan bukan mengerjakan  karena  kewajiban  atau takut akan konsekuensi dari ketidakpatuhan.  Unsur  sukarela  inilah yang  membedakan  kepemimpinan  dari proses pengaruh lainnya seperti wewenang  dan  kekuasaan.  Jadi  dari pendapat Katz dan Kahn dapat
dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan  cara  mempengaruhi  dan mendorong  orang  lain  agar  orang tersebut    melakukan  sesuatu  tanpa adanya paksaan.
Dalam menjelaskan arti
kepemimpinan,  Mintzberg  (Kartono,
2002:33) berpendapat bahwa pemimpin dalam  arti  luas  ialah  seorang  yang memimpin, dengan jalan memprakarsai tingkah  laku  social  dengan  mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol  usaha/upaya  orang  lain, atau  melalui  prestise,  kekuasaan  atau posisi.  Sedangkan  dalam  pengertian yang  terbatas,  pemimpin  ialah  seorang yang  membimbing,  memimpin  dengan bantuan  kualitas-kualitas  persuasifnya,
dan ekseptansi/penerimaan secara sukarela oleh pengikutnya. Kepemimpinan  memiliki  arti  yang penting dalam organisasi, maka seorang  pemimpin  harus  mampu  dan dapat memainkan peranannya,
pemimpin  harus  mampu  menggali potensi-potensi  yang  ada  pada  dirinya dan  memanfaatkannya  di  dalam  unit organisasi.    Hal  ini  sesuai  yang dikemukakan  oleh  Mintzberg  bahwa ada  tiga  peran  utama  yang  dimainkan oleh  setiap  manajer  dimanapun  letak hirarkinya,  peran  tersebut  meliputi  :
peran hubungan antar pribadi (interpersonal  role  ), peran  yang berhubungan dengan informasi (informational role) , dan peran pembuat  keputusan (decisional  role) (Thoha,  2001:232-240).  Jadi  seorang baru dapat dikatakan pemimpin apabila ia  dapat  mempengaruhi  orang  lain untuk  melakukan  tindakan-tindakan atau  kegiatan  dalam  rangka  mencapai
suatu  tujuan  tertentu  meskipun  tidak ada  ikatan-ikatan  yang  formal  dalam organisasi.

## KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
Kepemimpinan
transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi antar
pemimpin, rekan kerja dan bawahannya.  Pertukaran  ini  untuk menentukan  apa  yang  dibutuhkan  dan hadiah jika bawahan memenuhi syarat- syarat  yang ditentukan. Menurut Bycio dkk,  (1995)  serta  Koh  dkk,  (1995), kepemimpinan  transaksional  adalah gaya  kepemimpinan  di  mana  seorang pemimpin  memfokuskan  perhatiannya pada  transaksi  interpersonal  antara pemimpin  dengan  karyawan  yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran  tersebut  didasarkan  pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan  penghargaan.  Bass  (1990)  dan Yukl  (1998)  mengemukakan  bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan  karyawan  tercermin  dari  tiga hal, yakni:1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan  apa  yang  akan  mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan; 2) pemimpin menukar usaha-usaha yang  dilakukan  oleh karyawan dengan imbalan; 3) pemimpin responsif terhadap
kepentingan  pribadi  karyawan  selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai  pekerjaan  yang  telah  dilakukan karyawan.  Selanjutnya,  Bass  (dalam Robbins-Judge,  2008)  mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan
transaksional  ditunjukkan  dengan  dua gambaran  perilaku  pimpinan  sebagai berikut: 1) imbalan kontingen, pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan apa  yang  akan  diperoleh  bila  hal tersebut  dicapai;2)  manajemen  dengan eksepsi,  pada  manajemen  eksepsi pemimpin  memantau  deviasi  dari standar  yang  telah  ditetapkan  dan melakukan  tindakan  perbaikan.  Selain secara aktif, manajemen dengan eksepsi  juga  bisa  dilakukan  secara pasif.

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Hamalik (2005:23) mengemukakan bahwa ada 3 (tiga) cara seorang  pemimpin  transformasional memotivasi karyawannya, yaitu:1) mendorong  karyawan  untuk  lebih menyadari  arti  penting  hasil  usaha;  2) mendorong karyawan untuk
mendahulukan  kepentingan  kelompok;
3)  meningkatkan  kebutuhan  karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi  diri.    Berkaitan  dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan,  Budiarto  dan  Selly (2004) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan  faktor  penentu    yang mempengaruhi  sikap,  persepsi,  dan perilaku  karyawan  dimana  terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,  motivasi  kepuasan  kerja,
dan  mampu  mengurangi  sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Bass (2008) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan  transformasional,  yaitu :1) kharisma, pengaruh idealis menunjukkan pengembangan rasa percaya  dan  hormat  pada  bawahan. Pemimpin  dengan  pengaruh  idealis berperan sebagai model dengan tingkah laku    dan  sikap  yang  mengandung nilai-nilai  yang  baik  bagi  perusahaan.
Perilaku kepemimpinan transformasional ini mampu menularkan  nilai-nilai  tersebut  pada karyawan;  2)  inspirasional,  aspek inspirasional  ini  berperan  terutama untuk menciptakan dan menjaga semangat karyawan agar selalu berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan. Mereka  harus  memiliki  kesadaran bahwa  tujuan  dan  cita-cita  bersama yang  ingin  dicapai  yaitu  menjadi perusahaan  umum  yang  unggul  ada  di tangan  mereka  saat  terjadi  interaksi dengan  masyarakat;  3)    stimulasi intelektual, stimulasi intelektual berkontribusi besar pada sikap karyawan  yang  mampu  mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang memuaskan  pada  masyarakat  dalam situasi  yang  berbeda-beda.    Karyawan dituntut untuk selalu mampu melakukan  inisiatif  untuk  mengambil tindakan  dalam  waktu  yang  singkat sesuai dengan apa yang diperlukan oleh masyarakat;4)  perhatian  individual, perhatian  individu  merupakan  kunci suksesnya  suatu  kualitas  fungsional karena  hal  ini  menunjukkan  adanya keterlibatan  dari  semua  karyawan untuk  memberikan  kontribusi  yang tinggi  melalui  kinerja  yang  diberikan
pada  saat  terjadinya  interaksi  dengan masyarakat.

## KINERJA
Konsep  kinerja  (performance) dapat  didefinisikan  sebagai  sebuah pencapaian  hasil  atau the  degree  of accomplishment (Keban, 2000). Hal ini berarti  bahwa  kinerja  suatu  organisasi itu  dapat  dilihat  dari  tingkatan  sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang  didasarkan  pada  tujuan  yang sudah ditetapkan sebelumnya. Selanjutnya Ruky (2002:14) menyatakan  bahwa  kinerja  merupakan pengalihbahasaan  dari  bahasa  Inggris
“performance” yang  diartikan  oleh Bernadin  dan  Russel  (Ruky,  2002:15) bahwa performance  is  defined  as  the record  of  outcomes  produced  on specified job function or activity during a  specified  time  period (kinerja  adalah
catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh  dari  fungsi-fungsi  pekerjaan tertentu  atau  kegiatan  tertentu  selama kurun  waktu  tertentu).  Dalam  definisi tersebut  terlihat  dengan  jelas  bahwa mereka menekankan pengertian prestasi  sebagai  hasil  atau  hal  yang keluar  dari  sebuah  pekerjaan  dan kontribusi mereka pada organisasi. Selanjutnya Robbin (2001)
menyatakan  bahwa  kinerja  adalah suatu  hasil  yang  dicapai  oleh  para pekerja  dalam  pekerjaannya  menurut kriteria  tertentu  yang  berlaku  untuk suatu  pekerjaan  dan  dievaluasi  oleh orang-orang
tertentu.
Flippo
menjelaskan  bahwa  kinerja  suatu organisasi  itu  dicapai  menurut  kriteria tertentu, oleh orang tertentu, dan dinilai oleh  orang  tertentu.  Kenyataan  di
lapangan  peneliti  amati  bahwa  kinerja seorang  pegawai  dinilai  berhasil  atau tidak  bukan  oleh  golongan  atau kelompok  tertentu  tetapi  dinilai  oleh masyarakat  luas,  jadi  kinerja  pegawai di  lingkungan  organisasi  Perum  Bulog Divre  Jatim  tidak  bisa  dinilai  oleh golongan  tertentu  saja.  Dari  berbagai definisi  kinerja  di  atas,  maka  peneliti dapat  menyimpulkan  bahwa  kinerja adalah  suatu  hasil  kerja  yang  dicapai oleh  para  pegawai  dalam  pelaksanaan suatu kegiatan menurut kriteria tertentu dan  dalam  waktu tertentu guna mewujudkan  tujuan  organisasi  yang sudah ditetapkan sebelumnya.

## KINERJA KARYAWAN
Pengukuran variabel kinerja
karyawan  dalam , penelitian  ini  sesuai Fiedler (Thoha,  2001:36)  dengan menggunakan indikator sebagai berikut: 1) tingkat kemampuan kerjasama  yaitu  tingkat  kemampuan kerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan antara atasan dan bawahan di masing –  masing bagian di  lingkungan Perum  Bulog  Divre  Jatim,  tingkat kemampuan  kerjasama  antar  pegawai di  tiap–tiap  bagian  di  lingkungan Perum  Bulog  Divre  Jatim;2)  Tingkat inisiatif meliputi tingkat inisiatif bawahan  dalam  menyelesaikan  tugas dan  pekerjaannya.,  tingkat  inisiatif atasan dalam mengambil suatu kebijakan  yang  berhubungan  dengan tugas dan tanggung jawabnya;3) Tingkat  kemampuan  pegawai  dalam menyelesaikan  tugas  dan  pekerjaannya meiputi tingkat pendidikan para pegawai,  tingkat  pengalaman  pegawai; 4)  Tingkat  kualitas  hasil  kerja  yaitu
tingkat kesesuaian tugas dengan perintah, tingkat kualitas hasil kerja.

## METODE PENELITIAN
Berdasar  jenisnya,  penelitian  ini termasuk  ke  dalam  jenis  penelitian eksplanatoris yaitu
menjelaskan hubungan  kausal  antara  variabel  – variabel baik  yang diperoleh dari dasar teoritis  dan  empiris  maupun  hasil eksplorasi  melalui  sebuah  pengujian hipotesis  (Sugiyono,  2006). Adapun penelitian ini dilaksanakan pada Perum
Bulog Divre Jatim dan lebih ditekankan pada salah satu bidang yang ada yaitu pada SDM. Jumlah keseluruhan  dari  obyek  yang  akan diteliti  di  Perum  Bulog  sejumlah  559 0rang maka jumlah populasi 559 orang namun  demikian  karena  Pimpinan Organesasi  merupakan  Obyek  yang akan  diteliti  maka  di  dalam  populasi tidak  dimasukan  sehingga  jumlah karyawan yang akan diteliti populasinya  sejumlah  558  orang. Untuk lebih jelasnya dapat digambarkan Populasi karyawan Perum
Bulog  Divre  Jatim  di  masing-masing strata (jenjang) dapat dilihat pada tabel 1 sebagai berikut :

## Tabel 1 Populasi Karyawan Perum Bulog Divre Jatim
Jabatan Jumlah (Orang) WaKadivre 1 Kabid 4
Kasubdivre 13 WaKasubdivre/RM/Asisten 19 Kasi Divre/ Sub Divre 95 Ka UPGB 22 Kepala Gudang 59 Staf 345 Total 558
Sumber  :  Data  Sekunder  Perum  Bulog Divre Jatim tahun 2011
Pengambilan  sample    tersebut dilakukan dengan cara acak pada strata dimana  setiap  anggota  populasi  mulai dari staf sampai WaKadivre mempunyai  peluang  yang  sama  untuk dipilih  menjadi  sampel.    Pengambilan sampel acak tersebut dilakukan dengan cara undian, yaitu dengan cara memberi  nomor  –  nomor  yang  sesuai dengan banyaknya sampel yang dibutuhkan (Husein, 2005). Selanjutnya  teknik  pengambilan
sample yang digunakan dalam penelitian  ini  disebut  teknik stratify simple random sampling dengan obyek 194  karyawan  dari  populasi  588 karyawan  Perum  Bulog  Divre  Jatim. Jumlah  sample  tersebut  diperoleh berdasarkan acuan rumus Taro Yamane (dalam  Riduwan,  2006:65)  dengan presisi 10%, sebagai berikut:
N n   =    ------------------
N d 2 + 1
n  =  jumlah sampel
N =  jumlah populasi d  =  presisi (ditetapkan 10%)
Dari rumusan tersebut maka dapat dihitung sebagai berikut :
N 1                   1 n   =    --------------  =   -----------   =  ---------  = 0, 99  = 1
N d 2 + 1        1(0,1) 2 +1 1,01
N                  4                   4 n   =    --------------  =   -----------   =  ---------  = 3, 85  = 4 N d 2 + 1        4(0,1) 2 +1 1,04 N                  13                13 n   =    --------------  =   ------------   =  ---------  = 11,50  = 12 N d 2 + 1          13(0,1) 2 +1 1,13 N                  19                19 n   =    --------------  =   ------------   =  ---------  = 15,96  = 16 N d 2 + 1          19(0,1) 2 +1 1,95 N                    95                95 n   =    --------------  =   -------------   =  ---------  = 48,71  = 49 N d 2 + 1           95(0,1) 2 +1 1,95 N                    22                 22 n   =    --------------  =   --------------   =  ---------  = 18,03  = 18 N d 2 + 1            22(0,1) 2 +1 1,22 N                  59                 59 n   =    --------------  =   -------------   =  ---------  = 37,10  =  37 N d 2 + 1          59(0,1) 2 +1 1,59 N                  345                 461 n   =    --------------  =   -------------   =  ---------  = 77,52  = 78 N d 2 + 1           345(0,1) 2 +1 4,45 Sampel  yang  terpilih  sebanyak (1+4+12+16+49+18+37+78) =215 karyawan  tetap  Perum  Bulog  Divre Jatim  tersebut  nantinya  akan  menilai pimpinan mereka, yaitu Kadivre Perum Bulog Divre Jatim dalam segi kepemimpinan yang akan mempengaruhi tingkat kinerja karyawan.  Untuk  lebih  jelasnya  dapat digambarkan  dalam  tabel  2  sebagai
berikut:
Tabel 2 Sample Karyawan Perum Bulog Divre Jatim Jabatan Jumlah Populasi (Orang) Jumlah Sampel (Orang) - - WaKadivre 1 1 Kabid 4 4 Kasubdivre 13 12 WaKasubdivre 19 16 Kasi 95 49 Ka UPGB 22 18 Kagud 59 37 Staf 345 78 Total 558 215 Sumber : Data Sekunder Perum Bulog Divre Jatim tahun 2012 (Diolah2012) Cara pengukuran indikator dalam
penelitian  ini  dengan  menggunakan skala  Likert  1-1,8  sampai  4,3  -  5. Dengan skala likert, variabel yang akan diukur  dijabarkan  menjadi  indikator variabel.    Kemudian  indikator  tersebut dijadikan  sebagai  titik  tolak  untuk menyusun  item  -  item  instrumen  yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan (Noermijati 2008). Kategori  dari  masing-masing  jawaban dengan suatu kriteria sebagai berikut 1) kategori jawaban tinggi/sangat bagus/sangat setuju diberi skor 4,3 – 5, 2) kategori jawaban
tinggi/bagus/penting  diberi  skor  3,5  – 4,2,  3)  kategori  jawaban  netral  diberi skor  2,7  –  3,4,  4)  kategori  jawaban tidak  setuju  diberi  skor  1,9  –  2,6,  5) kategori  jawaban  rendah/jelek/sangat tidak setuju diberi skor 1 – 1,8.
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis statistik deskriptif menggambarkan  distribusi  frekuensi jawaban responden berdasarkan tanggapan atas pernyataan – pernyataan dalam kuesioner. Item–item pernyataan  variabel  –  vadabel  dalam
implementasi Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Trasformasional dan Kinerja Karyawan tersebut secara keseluruhan
digambarkan dalam bentuk tabel deskripsi  frekuensi,  di  mana  terdapat dasar  interpretasi  skor  indikator  dalam tiap variabel penelitian. Dasar interpretasi nilai rata–rata yang digunakan dalam penelitian ini mengacu  pada  interpretasi  skor  yang telah  digunakan  Noermijati  (2008) pada tabel 3.
Tabel  3  Dasar  lnterpretasi  Skor Indikator dalam Variabel Penelitian
No Nilai / Skor Interpretasi 1.  4,3 – 5 Sangat Setuju 2.  3,5 – 4,2 Setuju 3.  2,7 – 3,4 Netral 4.  1,9 – 2,6 Tidak Setuju 5.  1 – 1,8 Sangat Tidak Setuju Sumber : Noermijati, 2008

## Kepemimpinan Transaksional (X1)
Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur variabel Kepemimpinan Transaksional
adalah Imbalan
Kontingen,  dan  Manajemen  Eksepsi.
Data  dari  indikator  kepemimpinan transaksional tersebut adalah sebagaimana dalam tabel 4. Tabel  4  Distribusi  Indikator  Dari Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional Indikator Mean (Rata-rata) Imbalan Kontingen Manajemen Eksepsi 3,81 4,34 X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 4,05 3,57 4,28 4,39 Total 16,32 Sumber  :  Data  Primer  yang  Diolah (2012)
Dari  tabel  4  terlihat  bahwa
variabel gaya
kepemimpinan
transaksional  (X1)  mempunyai  mean 4,08  yang  terdiri  dari  dua  indikator, yaitu  :  mean  imbalan  kontingen  3,81 (X1.1 dan X1.2) , dan mean manajemen  eksepsi  4,34  (X1.3  dan X1.4).  Mean  terbesar  ditunjukkan  oleh indikator  manajemen  eksepsi.  Hal  ini berarti bahwa responden yang
merupakan  karyawan  tetap  Perum BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang membuat berusaha keras untuk memantau standar yang ditetapkan dan
menjamin perbaikan kerja terus menerus  sesuai  dengan  standar .  Mean
terkecil  ditunjukkan  oleh  indikator imbalan  kontigen  sebesar  3,81.  Hal  ini berarti  bahwa  melakukan  pekerjaan sesuai dengan kesepakatan dan
mendapatkan  imbalan  sesuai  dengan kesepakatan  di  Perum  BULOG  Divre
Jatim tidak terlalu berarti dibandingkan berusaha  keras  untuk  perbaikan  kerja
terus  menerus  sesuai  dengan  standar yang ditetapkan.
Kepemimpinan Transformasional (X2) Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur variabel kepemimpinan transformasional adalah kharisma, inspirasional,  rangsangan  intelektual, perhatian individual. Data dari indikator kepemimpinan transformasional tersebut adalah sebagaimana dalam tabel 5.
Tabel 5 Distribusi Indikator Dari Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional Indikator Mean Std Deviation Kharisma Inspirasional Stimulasi intelektual Perhatian individual 4,04
4,48
4,27 4,18 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 4,12 3,96 4,54 4,41 4,32 4,21 3,87 4,48 .593 .686 .483 .484 .439 .594 .696 .490 Total 33,96 4,468 Sumber : Data Primer yang Diolah (2012) Dari  tabel  5  terlihat  bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional (X2) mempunyai mean  4,24  yang  terdiri  dari  empat indikator,  yaitu  :  mean  kharisma  4,04 (X2.1  dan  X2.2)  ,  mean  inspirasional 4,48  (X2.3  dan  X2.4),  mean  stimulasi intelektual  4,27  (X2.5  dan  X2.6),  dan mean  perhatian  individual  4,18  (X2.7 dan  X2.8).  Mean  terbesar  ditunjukkan oleh  indikator  inspirasional  sebesar 4,48.  Hal  ini  berarti  bahwa  responden yang merupakan karyawan tetap Perum BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang mampu menginspirasikan dalam mengedepankan  kepuasan  pelanggan
dan  cita-cita  bersama.  Mean  terkecil ditunjukkan  oleh  indikator  kharisma sebesar  4,04.  Hal  ini  berarti  bahwa kharisma  tidak  terlalu  berarti  jika dibandingkan dengan seorang pemimpin yang mempunyai inspirasi.

## Kinerja Karyawan
Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur  variabel  kinerja  karyawan adalah tingkat  kemampuan  kerjasama, tingkat  inisiatif,  tingkat  kemampuan pegawai  dalam  menyelesaikan  tugas dan pekerjaannya, kualitas hasil kerja . Data  dari  indikator  kinerja  karyawan tersebut sebagaimana dalam tabel 6.

## Tabel 6 Distribusi Indikator Dari Variabel Kinerja Karyawan
Indikator Mean Std Deviation Kuantitas Kualitas Ketepatan Waktu 4,14
4,21
4,25 Y.1
Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 4,16 4,12 4,53 3,88 4,25 4,26 .587 .579 .448 .622 .528 .529 Total 25,23 3,29 Sumber : Data Primer yang Diolah (2012)
Dari  tabel  6  terlihat  bahwa variabel kinerja karyawan (Y) mempunyai mean 4,20 yang terdiri dari tiga  indikator,  yaitu  :  mean  Kuantitas 4,14 (Y.1 dan Y.2) , mean Kualitas 4,21 (Y.3  dan  Y.4),  dan  mean  Ketepatan Waktu  4,25  (Y.5  dan  Y.6).  Mean terbesar  ditunjukkan  oleh  indikator ketepatan  waktu  sebesar  4,25.  Hal  ini berarti bahwa responden yang merupakan  karyawan  tetap  Perum BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang mampu  membawa  pekerjaan  tepat waktu  dan  menyelesaikan  pekerjaan sesuai waktu yang telah ditetapkan.Mean  terkecil  ditunjukkan oleh  indikator  kuantitas  sebesar  4,14.
Hal  ini  berarti  bahwa  pencapaian kuantitas  sesuai  permintaan  pelayanan
dan  pencapaian  sasaran  hasil  kerja  tim tidak  terlalu  berarti  dibandingkan ketepatan  waktu.  Pengujian  instrument penelitian  baik  dari  segi  validitas maupun  reliabilitas  dilakukan  terhadap 215 responden karyawan Perum BULOG  Divre  Jatim.  Diperoleh  hasil bahwa instumen penelitian yang dipergunakan  adalah  valid,  dimana nilai koefisien korelasi antara butir soal dengan  skor  totalmasing-  masing variabel  berada  diatas  nilai  r,  dan signifikan kurang dari 0,05. Sedangkan untuk  uji  keterandalan  instrument dilakukan  dengan  cronbach  Alpha demikian  instrument  dalam  penelitian dapat  dinyatakan  realibel.  Untuk  lebih jelasnya  hasil  dari  uji  validitas  dan reliabilitas.

## Uji Validitas
Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional (X1)
Tabel 7 Uji Validitas Item-Item Variabel Kepemimpinan Transaksional Item Koefisien Korelasi (r) Nilai  Kritis (0,05) Sig Keterangan X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 .732 .736 .495 .507 .308 .308 .308 .308 .000 .000 .000 .000 Valid Valid Valid Valid Sumber: Data diolah Tahun 2012 Dari  pengujian  pada  table  7 tampak item kepemimpinan transaksional pada uji validitas
menunjukkan nilai yang valid,
sehingga dapat digunakan untuk analisis/pengujian lebih lanjut,

## Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional (X2)
Tabel 8 Uji Validitas Item-Item Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
Item Koefisien Korelasi (r) Nilai Kritis (0,05) Sig Keterangan X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8
.                     .557
.594 .691 .575 .502 .630 .620 .639 .308 .308 .308 .308 .308 .308 .308 .308 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 VaValidValid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Data diolah Tahun 2012. Dari  pengujian  pada  table  8 tampak item kepemimpinan transformasional  pada  uji  validitas menunjukkan nilai yang valid sehingga dapat digunakan untuk analisis/pengujian lebih lanjut, Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y) Tabel 9 Uji Validitas Item-Item Dalam Variabel Kinerja Karyawan Item Koefisien Korelasi (r) Nilai Kritis (0.05) Sig Keterangan Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 .690 .776 .592 .737 .787 .797 .308 .308 .308 .308 .308 .308 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Data diolah Tahun 2012. Dari  pengujian  pada  table  9  item kinerja  karyawan  pada  uji  validitas menunjukkan nilai yang valid sehingga dapat digunakan untuk analisis/pengujian lebih lanjut, Tabel 6  Uji Validitas ketiga Variabel Item Koefisien Korelasi (r) Nilai Kritis (0,05) Sig Keterangan X1 X2 Y .327 .649 1.000 .308 .308 .308 .000 .000 .000 Valid Valid Valid
Sumber: Data diolah Tahun 2012.
Dari  pengujian  di  atas  tampak variabel  kepemimpinan  ransaksional, variabel kepemimpinan
ransformasional,  dan  variabel  kinerja karyawan  adalah  valid,  sehingga  dapat digunakan  untuk  analisis  /  pengujian lebih lanjut.

## Uji Reliabilitas
Pengujian  ini  merupakan  suatu ukuran  yang  menunjukkan  tingkat reliabilitas  instrumen  untuk  penelitian lebih lanjut.
Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional Tabel  10  Uji  Reliabilitas  Variabel Kepemimpinan Transaksional Variabel Koefisien reliabilitas ( Cronbach’s Alpha ) Keteran gan
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 .642 .668 .654 .692 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Sumber : Data Primer yang Diolah (2012)
Dari  pengujian  pada  table  10 tampak koefisien reliabilitas (Cronbach’s Alpha) variabel kpemimpinan Transaksional lebih besar dari  0.6,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa instrumen tersebut adalah reliabel  sehingga  dapat  digunakan untuk analisis/pengujian lebih lanjut.
Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transformasional Tabel  11  Uji  Reliabilitas  Variabel Kepemimpinan Transformasional
Variabel Hoefisien reliabilitas ( Cronbach’s Alpha ) Keterangan
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 .752 .750 .725 .746 .758 .740 .745 .726 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Reliabel Reliabel Reliabel
Reliabel
Sumber: Data diolah Tahun 2012.
Dari  pengujian  pada  table  11 tampak koefisien reliabilitas (Cronbach’s Alpha) variabel kpemimpinan  Transformasional  lebih besar dari 0.6, sehingga dapat dikatakan  bahwa  instrumen  tersebut adalah reliabel sehingga dapat digunakan  untuk  analisis/pengujian lebih lanjut,
Uji  Reliabilitas  Variabel  Kinerja Karyawan
Tabel  12  Uji  Reliabilitas  Variabel Kinerja Karyawan
Variabel Hoefisien reliabilitas ( Cronbach’s Alpha ) Keterangan Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 .811 .784 .822 .801 .779 .776 Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Reliabel Reliabel
Sumber: Data diolah Tahun 2012.
Dari  pengujian  pada  table  12 tampak koefisien reliabilitas (Cronbach’s  Alpha)  variabel  kinerja karyawan lebih besar dari 0.6, sehingga dapat  dikatakan  bahwa  instrumen tersebut  adalah  reliabel  sehingga  dapat
digunakan  untuk  analisis/pengujian lebih lanjut, Adapun uji reliabilitas dari semua variabel tersebut dapat digambarkan pada tabel 10. Tabel 13 Uji Reliabilitas ketiga variabel Variabel Koefisien reliabilitas ( Cronbach’s Alpha ) Keterangan Kepemimpinan Transaksional  (X 1 ) 0.628 Reliabel Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) 0,768 Reliabel Kinerja Karyawan (Y) 0.824 Reliabel Sumber: Data diolah Tahun 2012. Dari  pengujian  pada  table  13 tampak koefisien reliabilitas (Cronbach’s Alpha) variabel kepemimpinan  transaksional,  variabel kepemimpinan  transformasional,  dan variabel  kinerja  karyawan  lebih  besar dari  0.6,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa semua instrumen tersebut adalah reliabel sehingga dapat
digunakan  untuk  analisis/pengujian lebih lanjut,

## Uji Asumsi Klasik Uji Normalitas
Model  regresi  dapat  dikatakan memenuhi  asumsi  normalitas  jika residual  yang  disebabkan  oleh  model regresi  berdistribusi  normal.  Untuk menguji  asumsi  ini  dapat  digunakan metode  kolmogorov  –  Smirnov  pada table 14.
Tabael 14 Uji Asumsi Klasik
Statistik Uji
Nilai Keterangan Kolmogorov- Smirnov Z 0,770  Menyebar normal Signifikan 0,594 Berdasarkan pengujian Kolmogorov – Smirnov diatas,
didapatkan  nilai  signifikan  sebesar 0,594 dimana nilai  tersebut  lebih besar daripada  a  =  0,05,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  asumsi  normalitas residual  telah  terpenuhi.  Jika  nilai standardized residual atau nilai residual dituangkan  dalam  sebuah  grafik  P-P Plot,  maka  terlihat  bahwa  plot  dari residual tersebut membentuk suatu pola yang mendekati garis lurus seperti pada gambar  1  pola  seperti  gambar  2 mengindikasikan bahwa residual memiliki  distribusi  normal  karena  plot dari  residual  tersebut  membentuk  pola garis lurus.

## Gambar 1 Grafik P-P Plot Uji Asumsi Normalitas
Jika nilai residual dikelompokan dalam sebuah  histogram,  maka  residual  – residual  tersebut  akan  membentuk suatu  pola  kurva  distribusi  normal  ,
yakni  residual  tersebut  mengelompok pada  bagian  tengah  dengan  titik puncaknya  berada  pada  rata-rata  sama dengan 0,000 seperti pada Gambar 2.

## Gambar 2 Residual memiliki Distribusi Normal
Hasil uji normalitatas pengolahan program  SPSS  menunjukan  bahwa variabel gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan transformasional  menunjukan  gejala normal. Uji Multikolinieritas Multikolinieritas berarti ada hubungan linier yang sempurna diantara  beberapa  variabel  atau  semua variabel    bebas  dari  model  regresi. Untuk  mengetahui  variabel  bebas tersebut  tidak  saling  berkorelasi  atau ada  hubungan  linier  diantara  variabel- variabel  bebas  dalam  model  regresi
yang digunakan dilakukan uji multikolinieritas. Mendeteksi multikolinieritas  adalah  dengan  cara menggunakan uji korelasi Pearson. Jika antar variabel bebas mempunyai korelasi  yang  cukup  tinggi  (umumnya di atas 0.9), maka hal ini menunjukkan adanya indikasi
mulikolinieritas.
Multikolinieritas dapat juga dilihat dari nilai  toleransi  dari  nilai  VIF  yang diperolehnya.  Jika  nilai  VIF  antara  1 dan  2  dan  nilai  tolerance  yang diperoleh  kurang  dari  1,  maka  dapat dikatakan  bahwa  persamaan  suatu model  penelitian  tidak  menunjukkan adanya  gejala  multikolinieritas.  Untuk mengetahui
ada tidaknya multikolinieritas  dapat  juga  dilihat pada  model  regresi,  yaitu  dilihat  dari nilai  Variance  Inflation  Factor  (VIF) (Umar, 2003) dan bila nilai VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi multikolinieritas. Hasil uji multikolinieritas  dapat  disajikan  pada tabel 15. Tabel 15 Hasil Uji Multikolinieritas Model Coliniarity Statistic Tolerance VIF 1 (Constant) Gaya kepemimpinan Transaksional Gaya kepemimpinan Transformasi- onal 0.868 0.868 1,152 1,152 Hasil uji multikolinieritas pengolahan  program  SPSS  pada  tabel 12  menunjukkan  bahwa  nilai  VIF variabel gaya
kepemimpinan
transaksional  1,152  dengan  tolerance 0,868,  dan  nilai  VIF  variabel  gaya kepemimpinan  transformasional  1,152 dengan tolerance 0,868. Dengan demikian  maka  kedua  variabel  bebas tersebut  tidak  menunjukkan  gejala multikolinieritas.

## Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif menggambarkan  distribusi  frekuensi jawaban responden berdasarkan tanggapan atas pernyataan – pernyataan dalam kuesioner. Item–item pernyataan  variabel  –  vadabel  dalam implementasi Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Trasformasional dan Kinerja Karyawan tersebut secara keseluruhan
digambarkan dalam bentuk tabel deskripsi  frekuensi,  di  mana  terdapat dasar  interpretasi  skor  indikator  dalam tiap variabel penelitian. Dasar interpretasi nilai rata–rata yang digunakan dalam penelitian ini
mengacu  pada  interpretasi  skor  yang telah  digunakan  Noermijati  (2008) pada tabel 16.
Tabel  16  Dasar  lnterpretasi  Skor Indikator dalam Variabel Penelitian
No Nilai / Skor  Interpretasi 1.  4,3 – 5 Sangat Setuju 2.  3,5 – 4,2 Setuju 3.  2,7 – 3,4 Netral 4.  1,9 – 2,6 Tidak Setuju 5.  1 – 1,8 Sangat Tidak Setuju Sumber : Noermijati, 2008

## Kepemimpinan Transaksional (X1)
Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur variabel Kepemimpinan
Transaksional adalah Imbalan Kontingen,  dan  Manajemen  Eksepsi. Data  dari  indikator  kepemimpinan transaksional tersebut adalah sebagaimana dalam tabel 17. Tabel  17  Distribusi  Indikator  Dari Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional Indikator Mean (Rata- rata) Imbalan Kontingen Manajemen Eksepsi 3,8 1 4,3 4 X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 4,05 3,57 4,28 4,39 Total 16,32 Sumber : Data Primer yang Diolah (2012) Dari  tabel  17  terlihat  bahwa variabel gaya kepemimpinan transaksional  (X1)  mempunyai  mean 4,08  yang  terdiri  dari  dua  indikator, yaitu  :  mean  imbalan  kontingen  3,81 (X1.1 dan X1.2) , dan mean manajemen  eksepsi  4,34  (X1.3  dan X1.4).  Mean  terbesar  ditunjukkan  oleh indikator  manajemen  eksepsi.  Hal  ini berarti bahwa responden yang
merupakan  karyawan  tetap  Perum
BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang membuat berusaha keras untuk memantau standar yang ditetapkan dan
menjamin perbaikan kerja terus menerus  sesuai  dengan  standar .  Mean
terkecil  ditunjukkan  oleh  indikator imbalan  kontigen  sebesar  3,81.  Hal  ini berarti  bahwa  melakukan  pekerjaan sesuai dengan kesepakatan dan mendapatkan  imbalan  sesuai  dengan
kesepakatan  di  Perum  BULOG  Divre Jatim tidak terlalu berarti dibandingkan berusaha  keras  untuk  perbaikan  kerja terus  menerus  sesuai  dengan  standar yang ditetapkan.
Kepemimpinan Transformasional
(X2) Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur variabel kepemimpinan transformasional adalah kharisma, inspirasional,  rangsangan  intelektual,
perhatian individual. Data dari indikator kepemimpinan transformasional tersebut adalah sebagaimana dalam tabel 18.
Tabel 18 Distribusi Indikator Dari Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional Indikator Mean Std Deviation Kharisma Inspirasional Stimulasi intelektual Perhatian individual 4,04
4,48
4,27 4,18 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 4,12 3,96 4,54 4,41 4,32 4,21 3,87 4,48 .593 .686 .483 .484 .439 .594 .696 .490 Total 33,96 4,468 Sumber : Data Primer yang Diolah (2012) Dari  tabel  18  terlihat  bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional (X2) mempunyai mean  4,24  yang  terdiri  dari  empat indikator,  yaitu  :  mean  kharisma  4,04 (X2.1  dan  X2.2)  ,  mean  inspirasional 4,48  (X2.3  dan  X2.4),  mean  stimulasi intelektual  4,27  (X2.5  dan  X2.6),  dan mean  perhatian  individual  4,18  (X2.7 dan  X2.8).  Mean  terbesar  ditunjukkan oleh  indikator  inspirasional  sebesar 4,48.  Hal  ini  berarti  bahwa  responden yang merupakan karyawan tetap Perum BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang mampu menginspirasikan dalam mengedepankan  kepuasan  pelanggan
dan  cita-cita  bersama.  Mean  terkecil ditunjukkan  oleh  indikator  kharisma sebesar  4,04.  Hal  ini  berarti  bahwa kharisma  tidak  terlalu  berarti  jika dibandingkan dengan seorang pemimpin yang mempunyai inspirasi.

## Kinerja Karyawan
Indikator  yang  dipakai  untuk mengukur  variabel  kinerja  karyawan adalah tingkat  kemampuan  kerjasama, tingkat  inisiatif,  tingkat  kemampuan pegawai  dalam  menyelesaikan  tugas dan pekerjaannya, kualitas hasil kerja . Data  dari  indikator  kinerja  karyawan tersebut sebagaimana dalam tabel 19.
Tabel 19 Distribusi Indikator Dari Variabel Kinerja Karyawan Indikator Mean Std Deviation Kuantitas Kualitas Ketepatan Waktu 4,14
4,21 4,25 Y.1 Y.2
Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 4,16 4,12 4,53 3,88 4,25 4,26 .587 .579 .448 .622 .528 .529 Total 25,23 3,29 Sumber : Data Primer yang Diolah (2012)
Dari  tabel  19  terlihat  bahwa variabel kinerja karyawan (Y)
mempunyai mean 4,20 yang terdiri dari tiga  indikator,  yaitu  :  mean  Kuantitas 4,14 (Y.1 dan Y.2) , mean Kualitas 4,21 (Y.3  dan  Y.4),  dan  mean  Ketepatan Waktu  4,25  (Y.5  dan  Y.6).  Mean terbesar  ditunjukkan  oleh  indikator ketepatan  waktu  sebesar  4,25.  Hal  ini berarti bahwa responden yang merupakan  karyawan  tetap  Perum BULOG  Divre  Jatim  sangat  respons terhadap  gaya  kepemimpinan  yang mampu  membawa  pekerjaan  tepat waktu  dan  menyelesaikan  pekerjaan sesuai  waktu  yang  telah  ditetapkan. Mean terkecil ditunjukkan oleh indikator kuantitas sebesar 4,14. Hal ini berarti  bahwa  pencapaian  kuantitas sesuai permintaan pelayanan dan pencapaian sasaran hasil kerja tim tidak terlalu  berarti  dibandingkan  ketepatan waktu.

## Analisa Regresi Linier Berganda
Hipotesis  yang  diajukan  dalam penelitian ini adalah : H1:  Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional   secara  simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan  Perum  BULOG  Divre Jatim.
H2:  Gaya  kepemimpinan  transaksional dan  transformasional    secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan Perum BULOG Divre Jatim.
H3:  Gaya
kepemimpinan Transformasional berpengaruh dominan terhadap kinerja
karyawan  Perum  BULOG  Divre Jatim.
Untuk  menguji  apakah  hipotesis pertama  (H1)  diterima  atau  ditolak digunakan  uji  regresi  linier  berganda.
Hasil  analisisnya  dapat  dilihat  dalam tabel 20. Tabel 20  Hasil Analisis Regresi Berganda Coefficients Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig B Std. Error Beta (Constant) Gaya Kepemimpinan Transaksional Gaya Kepemimpinan Transformasional 6.291 .128 .500 1.560 .069 .046 .105 .611 4.033 1.859 10.809 .000 .044 .000
Sumber : Data Primer yang Diolah (2012)

## Regresi linier Berganda
Dari  pengolahan  program  SPSS hasil  analisis  regresi  berganda  pada tabel  20,  maka  secara  matematis hubungan antara variabel kepemimpinan Transaksional dan
transformasional  dapat  diformulasikan sebagai berikut :
Y  =  6,291 + 0,128X 1 + 0,500X 2 Dimana,   Y    =  Kinerja pegawai X 1 =  Gaya  kepemimpinan Transaksional
X 2 = Gaya kepemimpinan Transformasional Dari  persamaan  matematis  tersebut  di atas  dapat  diartikan  bahwa  :  1)  Nilai konstanta  adalah  6,291,  hal  ini  berarti bahwa  dengan  menganggap  variabel bebas gaya kepemimpinan transaksional (X 1 ) dan gaya kepemimpinan  transformasional  (X 2 ) sama  dengan  nol,  maka  nilai  variabel kinerja  pegawai  (Y)  adalah  6,291. Dengan  demikian  sebelum  dilakukan penelitian  terhadap  variabel gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional  di  Perum  BULOG Divre  Jatim  sudah  dalam  kondisi  baik; 2)  Nilai  koefisien  regresi  dari  variabel gaya  kepemimpinan  transaksional  (X 1 ) adalah  0,128  mengandung  arti  jika variabel gaya kepemimpinan transaksional  (X 1 )  ditingkatkan  satu satuan, maka akan menyebabkan peningkatan  variabel  kinerja  pegawai (Y) sebesar 0,128 satuan. Dari tabel 17 juga  dapat  dilihat  bahwa  variabel  gaya kepemimpinan  transaksional  nilai  sig 0,000<0,05 dan variabel gaya kepemimpinan  transformasional  nilai sig  0.000<0.05  ,  maka  dapat  dikatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
Uji Hepotesis Uji Hipotesis I  (Uji F) Untuk mengetahui apakah variabel Y (kinerja karyawan)
dipengaruhi  bersamaan  (simultan)  oleh
X 1 (gaya  kepemimpinan  transaksional) dan X 2 (gaya kepemimpinan transformasional)  atau  tidak,  bisa dilihat  dari  perbandingan  nilai  F hitung dengan  F tabel .    Bila  F hitung lebih  besar dari  F tabel maka  Y  (kinerja  karyawan) dipengaruhi  secara  bersamaan  oleh variabel X 1 (gaya kepemimpinan transaksional) dan X 2 (gaya kepemimpinan
transformasional).
Namum bila F hitung lebih kecil dari F tabel maka  Y  (kinerja  karyawan)  tidak dipengaruhi  secara  bersamaan  oleh  X 1 (gaya  kepemimpinan  transaksional) dan X 2 (gaya kepemimpinan transformasional).  Namun  hal  ini  tidak perlu  dilakukan  dengan  melihat  nilai F tabel , cukup dengan melihat perbandingan nilai signifikansinya. Bila nilai  Sig < 0,01 sangat  signifikan, dan bila nilai Sig < 0,05 signifikan, bila
Sig > 0,05 tidak signifikan.
Tabel 18 Uji F Model Sum of Square df Mean Square F Sig 1 Regression Residual Total 521,459 687,818 1209,277 2 205 207 260,730 3,355 77,709 .000
Dalam  tabel  18  terlihat  bahwa F hitung sebesar  77,709  dan  nilai  Sig 0.000  <  0.01  yang  berarti  sangat signifikan. Hal ini berarti variabel gaya kepemimpinan transaksional dan variabel gaya kepemimpinan transformasional  berpengaruh  sangat signifikan  secara  simultan  terhadap kinerja  karyawan  Perum  BULOG Divre Jatim.
Uji Hipotesis 2  (Uji t)
Untuk  menguji  pengaruh  parsial variabel gaya kepemimpinan transaksional (X 1 ) dan gaya kepemimpinan  transformasional    (X 2 ) terhadap  variabel  kinerja  pegawai  (Y) secara  signifikan,  dapat  dilihat  dengan membandingkan  nilai  t hitung dengan t tabel. Apabila  nilai  t hitung >  t tabel berarti pengaruhnya nyata dan bila t hitung < t tabel maka  pengaruhnya  tidak  nyata.  t tabel diperoleh  dengan  cara  melihat  derajad bebas  (degree  of  fredom)  yang  ditarik lurus  dengan  taraf  signifikan  95%  dan diper
oleh t tabel sebesar 1,684.
Tabel 21 Uji t Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig B Std. Error Beta (Constant) Gaya Kepemimpinan Transaksional Gaya Kepemimpinan Transformasional 6.291 .128 .500 1.560 .069 .046 .105 .611 4.033 1.859 10.809 .000 .044 .000 Sumber : Data SPS
Dari tabel 21 bahwa variabel gaya kepemimpinan transaksional (X 1 ) mempunyai  nilai  t hitung sebesar  1,859  > t tabel sebesar  1.684  dan  variabel  gaya kepemimpinan  transformasional  (X 2 ) mempunyai t hitung sebesar 10,809 > t tabel sebesar  1.684,  artinya  variabel  bebas gaya  kepemimpinan  transaksional  dan gaya  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  secara  parsial  terhadap kinerja  karyawan  Perum  BULOG Divre  Jatim,  pada  signifikansi  5%. Setelah  dilakukan  pengujian  model, maka langkah selanjutnya adalah dilakukan  perhitungan  korelasi  untuk mengukur  ketepatan  garis  regresi dalam menjelaskan variasi nilai variabel  independen.  Hasil  analisis korelasi  yang  diperoleh  dan  output regresi (lampiran) mengkorelasi tingkat keeratan  hubungan  antara  variabel Kepemimpinan  Transaksional (X 1 ), variabel Kepemimpinan Transformasional  (X 2 )   dengan Kinerja
Karyawan  (Y)  yang  diperoleh  R sebesar 0,657 artinya korelasi hubungan antara variabel Kepemimpinan  Transaksional  (X 1 ), variabel Kepemimpinan Transformasional    (X 2 )  dengan Kinerja Karyawan (Y)  erat  (>0.05). Sedangkan nilai Adjusted R 2 = 0,431 menunjukkan besarnya  kontribusi  pengaruh  variabel Kepemimpinan  Transaksional  (X 1 ),
variabel Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) terhadap Kinerja Karyawan  (Y)  adalah  sebesar  43% sedangkan sisanya yaitu 57% dijelaskan  oleh  variabel  lain  di  luar persamaan model. Dengan
memperhatikan  angka  –  angka  pada tabel  19  maka  dapat  disusun  suatu
persamaan    regresi  linier  berganda sebagai berikut :
Y  =  6,291 + 0,128X 1 + 0,500X 2
Di mana :
X 1 : Kepemimpinan Transaksional
X 2 : Kepemimpinan Transformasional
Y  : Kinerja Karyawan
Berdasarkan  persamaan  tersebut dapat diinterpretasikan bahwa perubahan Kinerja Karyawan dipengaruhi oleh Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan
Transformasional  .  Sehingga  dapat disimpulkan bahwa jika variabel Kepemimpinan  Transaksional  (X 1 )  dan variabel Kepemimpinan Transformasional (X 2 ) meningkat maka Kinerja Karyawan (Y) juga meningkat. Jika variabel Kepemimpinan Transaksional (X 1 ) dan variabel Kepemimpinan  Transformasional  X 2 ) menurun  maka  Kinerja  Karyawan  (Y) akan menurun.

## Uji Hipotesis 3 (Dominasi Variabel)
Uji  hipotesis  ini  dilakukan  untuk mengetahui pengaruh variabel independent    secara  simultan  terhadap variabel  dependent  ,  pengaruh  masing- masing  variabel  independent  secara parsial,  dan    melihat  dominasi  variabel independent terhadap variabel dependent. Nilai Koefisien Beta standardized paling besar menunjukkan variabel bebas yang berpengaruh dominan  terhadap  kinerja  karyawan adalah Kepemimpinan
Transformasional. Dari tabel 19
Koefisien  Standardized  Beta  terbesar yaitu  0.611  (Gaya  Kepemimpinan
Transformasional) sehingga dapat disimpulkan  bahwa  hipotesis  Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah yang paling dominan berpengaruh. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan Bycio dkk, (1995) serta Koh dkk, (1995), menyebutkan bahwa
kepemimpinan  transaksional  adalah gaya  kepemimpinan  dimana  seorang pemimpin  memfokuskan  perhatiannya pada  transaksi  interpersonal  antar pemimpin  dengan  karyawan  yang melibatkan hubungan pertukaran.
Pertukaran  tersebut  didasarkan  pada kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja, dan penghargaan. Bass (2008) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal,  yakni
:1)  pemimpin  mengetahui  apa  yang diinginkan  karyawan  dan  menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya  sesuai  dengan  harapan,  2) pemimpin  menukar  usaha-usaha  yang dilakukan  oleh  karyawan    dengan imbalan,3) pemimpin
responsif
terhadap kepentingan pribadi karyawan selama  kepentingan  tersebut  sebanding dengan  nilai  pekerjaan  yang  telah dilakukan  karyawan.  Selanjutnya,  Bass (2008) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional  ditunjukkan  dengan  dua gambaran  perilaku  pimpinan  sebagai berikut  :  1)  Imbalan  Kontingen,
pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan apa  yang  akan  diperoleh  bila  hal tersebut dicapai; 2) Manajemen dengan eksepsi,  pada  menajemen  eksepsi pemimpin  memantau  deviasi  dari standar  yang  telah  ditetapkan  dan melakukan  tindakan  perbaikan.  Selain secara aktif, manajemen dengan eksepsi  juga  bisa  dilakukan  secara pasif.  Dalam  penelitian  ini  variabel gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap kinerja karyawan.  Semakin  tinggi  nilai  gaya kepemimpinan transaksional maka semakin  tinggi  nilai  kinerja  karyawan. Dilingkungan  Perum  Bulog  Divre Jatim selain menerapkan orientasi pada profit,  dituntut  pula  pada  pelayanan publik, sehingga apabila mau diterapkan gaya kepemimpinan transaksional saat ini yang semata-mata berorientasi  pada  imbalan  maka  sangat lamban  untuk  pencapaian  suatu  tujuan. Hasil  ini  mengkonfirmasi  penelitian yang  dilakukan  oleh  Sulianti  (2009) bahwa gaya kepemimpinan transaksional  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh
Kepemimpinan

## Tranformasional  terhadap  Kinerja
Karyawan.
Hamalik  (2005)  mengemukakan bahwa ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya,  yaitu  :1)  mendorong karyawan  untuk  lebih  menyadari  arti penting  hasil  usaha;  2)  mendorong karyawan
untuk mendahulukan kepentingan kelompok;3) meningkatkan  kebutuhan  karyawan
yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi  diri.  Berkaitan  dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap pelaku karyawan,  Budiarto  dan  Serlly  (2004) mengemukakan bahaw gaya kepemimpinan transformasional merukan faktor penentu yang mempengaruhi  sikap,  persepsi,  dan perilaku  karyawan  dimana  terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,  motivasi  kepuasan  kerja, dan  mampu  mengurangi  sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Bass (2008) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan  transformasional,  yaitu: 1) kharisma, pengaruh idealis menunjukan pengembangan rasa percaya  dan  hormat  pada  bawahan. Pemimpin  dengan  pengaruh  idealis berperan sebagai model dengan tingkah laku dan sikap yang mengandung nilai- nilai  yang  baik  bagi  perusahaan. Perilaku  kepemimpinan  ini  mampu menularkan  nilai-nilai  tersebut  pada karyawan;  2)  inspirasional,  aspek Inspirasional  ini  berperan  terutama untuk menciptakan dan menjaga semangat karyawan agar selalu berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan. Mereka  harus  memiliki  kesadaran bahwa  tujuan  dan  cita-cita  bersama yang  ingin  dicapai  yaitu  menjadi perusahaan  umum  yang  unggul  ada  di tangan  mereka  saat  terjadi  interaksi dengan masyarakat; 3) stimulasi intelektual, stimulasi
intelektual berkontribusi besar pada sikap karyawan  yang  mampu  mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang memuaskan  pada  masyarakat  dalam situasi  yang  berbeda-beda.  Karyawan
dituntut untuk selalu mampu melakukan  inisiatif  untuk  mengambil tindakan  dalam  waktu  yang  singkat sesuai dengan apa yang diperlukan oleh masyarakat;  4)  perhatian  individual, perhatian  individual  merupak  kunci suksesnya  suatu  kualitas  fungsional karena  hal  ini  menunjukan  adanya keterlibatan  dari  semua  karyawan untuk  memberi  kontribusi  yang  tinggi melalui  kinerja  yang  diberikan  pada saat terjadinya interaksi dengan masyarakat. Adapun hasil dari penelitian  di  Perum  Bulog  Divre  Jatim tahun  2011  menunjukan  hasil  gaya kepemimpinan  transaksional  sangat dominan  terhadap  peningkatan  kinerja karyawan.  Hal  ini  dikarenakan  hampir 70%  usia  karyawan  di  Perum  Bulog Divre  Jatim  diatas  45  tahun  sehingga orientasi  karyawan  tidak  semata-mata tertuju pada imbalan gaji, bahkan lebih terfokus kepada pengembangan diri.
Kepemimpinan Transformasional
Berpengaruh Dominan terhadap Kinerja Karyawan . Penelitian pengaruh gaya kepemimpinan  transaksional  terhadap kinerja  karyawan  yang  dilakukan  di Divisi  Regional  Perum  Bulog  Jawa Timur (2012) mendapatkan hasil bahwa  kedua  gaya  kepemimpinan tersebut  baik  secara  simultan  maupun secara  parsial  berpengaruh  terhadap peningkatan  kinerja  karyawan.  Namun demikian yang sangat penentu terhadap peningkatan  kinerja  karyawan  adalah gaya  kepemimpinan  transformasional. Hasil  ini  mengkonfirmasi  penelitian yang  dilakukan  oleh  Panagiotis  V
(2008) bahwa kepemimpinan transformasional sangat penentu
terhadap kinerja karyawan.

## Implikasi Penelitian
Kepemimpinan  transformasional yang terdiri dari empat indikator yaitu : kharisma, inspirasional, stimulasi inteletual,  dan  perhatian  individual berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.  Hal  tersebut  terlihat  bahwa karyawan  Perum  BULOG  Divre  Jatim merasa  termotivasi  dan  terinspirasi dengan pemimpin mereka jika menerapkan pengembangan rasa percaya  diri,  mengembangkan  nilai- nilai  baik,  mengedepankan  kepuasan pelanggan,  mengedepankan  cita-cita bersama,  berinisiatif  dalam  melakukan pekerjaan,  melakukan  pekerjaan  dalam waktu  cepat,  melibatkan  karyawan dalam  pengambilan  keputusan,  dan bekerja  baik  kepuasan  pelanggan. Dengan  demikian  pihak  manajemen Perum  Bulog  Divre  Jatim  perlu mengembangkan  gaya  kepemimpinan transformasional  guna  meningkatkan kinerja karyawan terutama aspek inspirasi mengedepankan kepuasan pelanggan dan cita-cita bersama.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Dari hasil penelitian ini menunjukan bahwa gaya kepemimpinan  transaksional  adalah gaya  kepemimpinan  dimana  seorang pemimpin  memfokuskan  perhatiannya pada  transaksi  interpersonal  antara pemimpin  dengan  karyawan  yang melibatkan  hubungan  pertukaran  yang didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi  sasaran,  standart  kerja, penugasan  kerja  dan  penghargaan. Kepemimpinan transformasional
adalah gaya kepemimpinan yang mempengaruhi  sikap,  persepsi,  prilaku karyawan dimana terjadi peningkatankepercayaan kepada
pemimpin,  motivasi  kepuasan  kerjadan mampu  mengurangi  konflik  yang sering terjadi dalam suatu organesasi.
Kinerja  karyawan  adalah  suatu yang dicapai oleh para pekerja menurut criteria  tertentu  yang  berlaku  untuk suatu  pekerjaan  dan  di  evaluasi  oleh orang-orang tertentu. Dari hasil penelitian  yang  dilakukan  di  Perum Bulog  Divre  Jawa  Timur  menunjukan bahwa gaya kepemimpinan Transaksional maupun
Transformasional  baik  secara  parsial maupun simultan berpengaruh terhadap kinerja  karyawan.  Namun  demikian saat  sekarang  yang  sangat  dominan adalah gaya kepemimpinan tranformasional.  Dan  dari  variable tranformasional  tersebut  mean  yang tertinggi  dalam  penilaiannya  pada variabel  ispirasional,  ini  berarti  bahwa karyawan  BULOG  Divre  Jatim  sangat menginginkan  seorang  pemimpin  yang mampu mengispirasikan dalam
mengedepankan  kepuasan  pelanggan dan cita-cita bersama.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad S
Ruky. 2002.Sistem Manajemen Kinerja . Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama Bycio,  P.,  Hackett,  R.D.,  and  Allen,
J.S.  1995.Further  Assessments  of
Bass’s (1985). Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership
.Journal of Applied Psychology. 80 (4). Hal : 468-47
Bass,  B.  M.1990. Bass  and  Stogdill's Handbook  of  Leadership , 3rd Edition , Free Press. Bass & Bass.2008. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and managerial Applications . 4th edition Free Press.
Budiarto,  Y.,  Selly  2004. Komitmen Karyawan  pada  Perusahaan ditinjau  dari  Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional. Jurnal  Psikologi.
Jakarta:  Jurnal  Psikologi  vol.  2 No. 2
Gibson.  2002  . Organisasi  Perilaku– struktur–proses,  Terjemahan,
Edisi V . Jakarta: Penerbit Erlangga. Hamalik,Oemar.  2005. Kurikulum dan Pembelajaran .Jakarta: Bumi Aksara Handoko,  T.  H.  2003. Manajemen,
Edisi  Kedua .  Yogyakarta  : BPFE 2000. Hayward,B.A.2005. Relationship between Employee Performance,  Leadership  and Emotional  Intelligence  in  a South African Parastatal Organisation. South Africa MBA Thesis Rhodes University. Husein Umar, 2005. Metode Penelitian .  Jakarta  :  Salemba
Empat.
Kartono,  Kartini.  2002. Pemimpin  dan Kepemimpinan, Apakah Pemimpin Abnormal itu?, Edisi Baru .  Jakarta  :  PT.  Rajagrafindo Persada.
Keban,  Yeremias.  T.  2000. “Good Governance  ”  dan  “Capacity Building  ”  sebagai  Indikator Utama  dan  Fokus  Penilaian
Kinerja Pemerintahan. [Online ].Tersedia: http://www.google.co.id/search? Grindle Good Government
Capacity  Building  in  the  Public Sector  of  Developing  Countries Boston  MA  Harvard  Institue  for International Development.
Noermijati.  2008. Aktualisasi  Teori Herzberg, Suatu Kajian Terhadap Kepuasan dan Kinerja Spiritual Manajer Operasional (Penelitian di Perusahaan Kecil Rokok Sigaret  Kretek  Tangan  di Wilayah Malang) . Disertasi Pascasarjana Universitas Brawijaya. Panagiotis V,P. 2008. “Transformational  Leadership and Work Motivation in Modern Organizations”.Journal of Advances  in  Management .  Vol.
1 No. 3, 2008, pp. 9 -12
Riduwan,A.  2006.  Metode  dan  tekhnik
Menyusun  Tesis.  Bandung  : Alfabeta. Robbins, S.P. 2001. Psikologi
Organisasi ,  Edisi  ke-8.  Jakarta: Prenhallindo. Robbins SP, dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi  Buku  2 .  Jakarta  :
Salemba Empat. Siagian, S.P. 2003. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta
: Bumi Aksara.
Steers  Richard.  M.2005. Efektivitas
Organisasi. (Terjemahan). Jakarta: Erlangga. Sugiyono.  2006. “Metode  Penelitian
Kuantitatif Kualitatif dan R&D” .Bandung: Alfabeta. Tobing, Sulianti D.K.L.2009. Pengaruh Komitmen Organisasional  dan  Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara  III  di  Sumatera Utara. Jurnal  Manajemen  dan Kewirausahaan [online]. Tersedia:http://puslit2.petra. ac.id/ejournal/index.php/man/arti cle/viewFile/17742/17663. [23
April 2012].
T-Scannen-Moran,  2003. Fostering
Organizational  Citizenship  in
Schools  :  Transfor-mational Leadership  and  Trust .  Journal
of  Educational  Administration.
Chapter 6. pp. 1 – 36
Thoha,M.2001. Perilaku Organisasi,
Konsep Dasar dan Aplikasinya . Jakarta : Raja Grafindo Persada
Umar,  H.2003.  Metodologi  Penelitian:
Aplikasi dalam
Pemasaran.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Wahjosumidjo.2003. Kepemimpinan Kepala  Sekolah  Edisi  Revisi . Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada
Yukl,  G.  A.  1998. Leadership  In Organizations .  New  Jersey  : Printice-Hall.