## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN REWARD SEBAGAI VARIABEL MODERATING
1) Fitri Septyandini
1 septyandinifitri@gmail.com dan 2 tajuddinpogo@yahoo.com

## Magister Manajemen Universitas Mercu Buana
Abstract . This study aims to analyze the effect of transfomational leadership style and organizational culture on the performance of employees in PT. Transfacific Finance Indonesia with reward as a moderating variable. The object of  the  research  is  employees  of  PT.  Transfacific  Finance  Indonesia,  Jakarta  with  a  sample  of  120  people.  The independent variable is transformational leadership style and organizational culture while the dependent variable is employee performance, and the modern variable is reward. Analysis of data used Descriptive Statistics using SPSS and  Structural  Equation  Modeling  (SEM)  analysis  methods  with  variant-based  multivariate  statistical  techniques using PLS. The results of this study show that transformational leadership style influences employee performance, organizational  culture  influences  employee  performance,  rewards  affect  employee  performance.  The  effect  of transformational  leadership  style  on  employee  performance  is  not  moderated  by  reward  variables.  While  the influence of organizational culture on employee performance is moderated by reward variables.
Keywords : transfomational leadership style organizational culture performance of employees, reward, moderating variables .
Abstrak. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transfomasional  dan  budaya organisasi  terhadap  kinerja  karwayan  PT.  Transfacific  Finance  Indonesia  dengan  reward  sebagai  variable moderating.  Obyek  penelitiannya  adalah  karyawan  PT.  Transfacific  Finance  Indonesia,  Jakarta  dengan  jumlah sampel  120  orang.  Variabel  independen  adalah  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi sedangkan  variabel  dependennya  kinerja  karyawan,  serta  variabel  moderatig  adalah  reward.  Analisis  data  yang digunakan  Statistik  Deskriptif  menggunakan  SPSS  dan metode  analisis  Structural  Equation  Modelling  (SEM) dengan  tehnik  statistika  multivarian  berbasis  varian  dengan  menggunakan  PLS.  Hasil  penilitian  ini  menunjukan bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan,  budaya  organisasi berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan,  reward  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Pengaruh  gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  karyawan  tidak  dimoderasi  oleh  variabel  reward.  Sedangkan pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dimoderasi oleh variabel reward.
Kata  kunci  : gaya  kepemimpinan  transformasional,  budaya  organisasi,  kinerja  karywawan,  dan  reward, variabel mediasi.

## PENDAHULUAN
Persaingan  di  era  global  dewasa  ini semakin ketat yang didukung oleh perkembangan  teknologi  dan  informasi  yang semakin cepat, menuntut organisasi harus segera beradaptasi  dengan  perubahan-perubahan  yang terjadi  di  lingkungan  bisnis.  Unggul  atau tidaknya  sebuah  organisasi  dalam  persaingan, bergantung  pada  bagaimana  organisasi  dalam mengadaptasi  perubahan  dan  menghasilkan kinerja  yang  sesuai  dengan  harapan  pelanggan. Banyak  cara  yang  dapat  dilakukan  organisasi untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing,  tetapi pada  dasarnya  kunci  utama  dari  keunggulan bersaing  adalah  pada  kualitas  sumber  daya manusia.  Setiap  aktivitas  sumber  daya  manusia membutuhkan  perencanaan  dan  pemahaman tentang  apa  yang  akan  berhasil  dan  apa  yang tidak.  Dalam  lingkungan  persaingan  bisnis tantangan  kerja  terus  berubah,  hukum  berubah, dan kebutuhan-kebutuhan organisasi juga berubah,  untuk  itu  maka  sumber  daya  manusia juga  harus  terus  berubah  dan  mengikuti perkembangan. Sumber daya  manusia yang saat ini  dibutuhkan  adalah  sumber  daya  manusia yang  memiliki  kinerja  yang  optimum  terhadap tujuan  organisasi,  karena  keberhasilan  tujuan organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh  kinerja sumber daya manusianya terutama para karyawannya.
Tabel Hasil Pra Riset Pertama Tentang

## Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Karyawan No Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Hasil Pra-Riset Pertama Skor Persentase 1 Gaya  Kepemimpinan Transformasional 3.63 91% 2 Iklim Organisasi 3.34 84% 3 Reward 3.47 87% 4 Motivasi Kerja 3.32 86% 5 Komitmen Organisasi 3.27 82% 6 Budaya Organisasi 3.54 88% Sumber: hasil pra survey 2018 Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut  Bass  et.al,  Locander  et.al.,  serta Yammarino  et.al  (dalam  Rani  Mariam,  2009) adalah
kepemimpinan
( leadership ). Kepemimpinan  yang  efektif  harus  memberikan
pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan  dan  tujuan  organisasi  mungkin menjadi tidak searah. Keadaan ini menimbulkan situasi  dimana  perseorangan  bekerja  untuk mencapai  tujuan  pribadinya,  sementara  itu keseluruhan  organisasi  menjadi  tidak  efisien dalam pencapaian sasaran-sasarannya.
Kepemimpinan  merupakan  suatu  kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern. Menurut Winardi (2000) kepemimpinan merupakan  salah  satu  faktor  yang  membentuk dan  membantu  orang  lain  untuk  berkerja  dan antusias  mencapai  tujuan  yang  direncanakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi. Handoko (2003) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi  moral  dan  kepuasan  kerja, kinerja  kerja,  keamanan,  kualitas  kehidupan kerja  terutama  tingkat  prestasi  suatu  organisasi. Berdasarkan hasil pra survey dengan menggunakan  sampel  30  orang  karyawan  yang menunjukkan
gaya kepemimpinan transformasional  dan  diukur  dengan  item pernyataan diperoleh hasil sebagai berikut:

## Tabel Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Kinerja Karyawan
No Pernyataan Setuju Tidak Setuju 1 Hasil pekerjaan yang saya selesaikan memuaskan pimpinan. 15 (50,00%) 15 (50,00%) 2 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan diatas rata-rata  karyawan lain. 15 (50,00%) 15 (50,00%) 3 Saya selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu 30 (100,00)% 0 (0,00%) 4 Keterampilan  dan pengetahuan  saya yang berkaitan dengan  pekerjaan utama adalah baik 30 (100,00%) 0 (0,00%) 5 Saya memegang standar profesional yang tinggi 14 (46,67%) 16 (53,33%)
6 Saya memiliki cara tersendiri dalam menyelesaikan pekerjaan lebih cepat  dan  tetap berkualitas 12 (40,00%) 18 (60,00%) Sumber: hasil pra survey 2018 Faktor penting yang menentukan kinerja karyawan dan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungan menurut  Bass  et.al,  Locander  et.al.,  serta Yammarino  et.al  (dalam  Rani  Mariam,  2009) adalah kepemimpinan
( leadership ).
Kepemimpinan  yang  efektif  harus  memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan  dan  tujuan  organisasi  mungkin menjadi tidak searah. Keadaan ini menimbulkan situasi  dimana  perseorangan  bekerja  untuk mencapai  tujuan  pribadinya,  sementara  itu keseluruhan  organisasi  menjadi  tidak  efisien dalam pencapaian sasaran-sasarannya.
Kepemimpinan  merupakan  suatu  kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern. Menurut Winardi (2000) kepemimpinan merupakan  salah  satu  faktor  yang  membentuk dan  membantu  orang  lain  untuk  berkerja  dan antusias  mencapai  tujuan  yang  direncanakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi. Handoko (2003) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi  moral  dan  kepuasan  kerja, kinerja  kerja,  keamanan,  kualitas  kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi.

## Tabel Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
No Pernyataan Setuju Tidak Setuju 1 Pemimpin menumbuhkan  rasa percaya  diri  saya dalam melakukan pekerjaan 14 (46,67%) 16 (53,33%) 2 Pemimpin memberikan petunjuk kepada saya bagaimana 19 (63,33%) 11 (36,67%)
menyelesaikan suatu pekerjaan. 3 Pemimpin mendorong saya untuk menggunakan kreativitas dalam menyelesaikan pekerjaan. 15 (50,00%) 15 (50,00%) 4 Pemimpin saya memperlakukan karyawan sebagai individu yang masing-masing memiliki kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda. 14 (46,67%) 16 (53,33%) Sumber: hasil pra survey 2018
Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat berperan dalam mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Dengan  kata lain  kepemimpinan  adalah  merupakan  unsur yang  sangat  penting,  karena  kinerja  karyawan bergantung  pada  bagaimana  seorang  pemimpin memberikan  arahan  pada  bawahannya  untuk mencapai  tujuan  bersama.  Gaya  kepemimpinan saat  ini  yang  sesuai  dengan  karakteristik  gaya kepemimpinan  transformasional  yaitu  kharisma, inspirasi, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual (Robbins, 2006). Selain
kepemimpinan, budaya organisasi juga merupakan  salah  satu  faktor  yang  memegang peranan  penting  dalam  membantu  kinerja karyawan, budaya organisasi dapat menciptakan suatu  tingkat  motivasi  bagi  karyawan  untuk memberikan  kemampuan  terbaiknya  dalam memanfaatkan  kesempatan  yang  diberikan  oleh organisasinya.  Dalam  mewujudkan  budaya organisasi  yang  tepat  untuk  diterapkan  pada sebuah  organisasi,  diperlukan  adanya  dukungan dan partisipasi dari seluruh anggota yang terlibat dalam ruang lingkup organisasi tersebut. Budaya yang dianut bersama diharapkan dapat membuat karyawan  merasa  nyaman  bekerja,  memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih keras, dan memberikan kepuasan  terhadap  kerja  karyawan  serta  terus menampilakan kinerja yang terbaik.

## Tabel Deskripsi Pernyataan Responden
Variabel Budaya Organisasi No Pernyataan Setuju Tidak Setuju
1 Pemimpin  memiliki dan  memberi  contoh semangat  kerja  yang baik 11 (36,67%) 19 (63,33%) 2 Saya peduli pada masalah yang dihadapi  perusahaan dan berusaha menyelesaikannya. 16 (53,33%) 14 (46,67%) 3 Saya berusaha mengembangkan pengetahuan agar mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik 15 (50,00%) 15 (50,00%) 4 Saya giat bekerja karena adanya kesempatan yang diberikan  perusahaan untuk menduduki posisi tertentu 18 (60,00%) 12 (40,00%)

## Sumber: hasil pra survey 2018
Budaya organisasi merupakan nilai-nilai yang  berkembang  dalam  suatu  organisasi,  di mana  nilai-nilai  tersebut  digunakan  untuk mengarahkan perilaku anggota-anggota organisasi  (Soedjono,  2005).  Perilaku  karyawan tersebut  dipengaruhi  oleh  lingkungan  tempat mereka  bekerja  yang  dibentuk  melalui  budaya organisasi,  di  mana  keberadaan  budaya  dalam suatu  organisasi  diharapkan  akan  meningkatkan kinerja  karyawan.  Budaya  organisasi  dikenal luas  sebagai  fondasi  sistem  dan  aktivitas manajemen dalam setiap organisasi (Harber et al 1997).  Kinerja  karyawan  yang  berdampak  pada produktivitas  kerja  perusahaan  tidak  lepas rewards  yang  diberikan  oleh  perusahaan. Perusahaan diharapkan mampu mempertahankan karyawannya  yang  berkualitas  serta  menjaga mereka  agar  dapat  terus  termotivasi,  salah satunya  dengan  menetapkan  suatu  sistem  atau strategi tertentu untuk memberikan keseimbangan antara kontribusi yang diharapkan dengan  apa  yang  telah  diberikan  dalam  bentuk imbalan atau penghargaan tertentu (Puwanenthiren,  2011).  Imbalan  yang  baik merupakan  cara  yang  efektif  untuk  melibatkan karyawan  dengan  pekerjaan  dan  perusahaan mereka.  Pemberian  kompensasi  atau reward yang  layak  dalam  wujud  moneter  ( monetary rewards ),  seperti  insentif  tahunan  ( annual incentives ),  dan  dalam  wujud  non  moneter ( psychological rewards ) seperti promosi jabatan, pemberian  otonomi  dan  tanggung  jawab memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap
peningkatan produktivitas karyawan dan peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan  (Scott,  Anthony  dan  Govindarajan serta Merchant dalam Lina, 2014).

## Tabel Deskripsi Pernyataan Responden Variabel Reward
No Pernyataan Setuju Tidak Setuju 1 Saya menerima kompensasi  yang sesuai dengan prestasi kerja 19 (63,33%) 11 (36,67%) 2 Pemberian insentif kepada  karyawan sudah sesuai dengan prestasi, beban  kerja  dan tanggung jawab karyawan 16 (53,33%) 14 (46,67%) 3 Jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku 15 (50,00%) 15 (50,00%) 4 Tunjangan  jabatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku 13 (43,33%) 17 (56,67%) 5 Bayaran  di  luar gaji  pokok  seperti uang  lembur  atau yang  lainnya  telah diberikan sesuai dengan tugas- tugas yang dijalankan karyawan 17 (56,67%) 13 (43,33%)

## Sumber: hasil pra survey 2018
Reward  adalah  feedback  positif  yang diberikan oleh perusahaan atas pencapaian yang telah dilakukan oleh karyawan, dengan kata lain reward  yang  diberikan  kepada  karyawan  akan memotivasi  karyawan  untuk  meningkatkan kinerja  karyawan  (Galih  Koencoro,  2014). Penghargaan dapat digunakan sebagai alat untuk mendorong  atau  memotivasi  karyawan  untuk bekerja  dengan  baik  sesuai  dengan  tanggung jawabnya bahkan melebihi target pekerjaan yang telah ditetapkan perusahaan. Dalam manajemen,
penghargaan  merupakan  salah  satu  alat  untuk mengingkatkan  motivasi  kerja  para  karyawan. Metode  ini  bisa  mendorong  perbuatan  dan kelakuan  karyawan  agar  selalu  merasa  bahagia, senang,  dan  biasanya  akan  membuat  mereka melakukan  suatu  perbuatan  yang  baik  secara berulang-ulang. Selain memotivasi, penghargaan juga bertujuan agar seseorang menjadi lebih giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan  prestasi  yang  telah  dicapai. Sistem reward selain  dapat  meningkatkan kinerja  manajerial,  juga  dapat  menurunkan kinerja manajerial apabila mereka merasa bahwa kompensasi yang mereka terima tidak sebanding dengan  hasil  kerja  mereka  dan  tujuan  untuk meningkatkan kinerja tidak tercapai.

## KAJIAN TEORI Gaya Kepemimpinan Transformasional
Burns  (2008)  merupakan  salah  satu penggagas  yang  secara  eksplisit  mendefinisikan kepemimpinan  transformasional.  Menurutnya, untuk  memperoleh  pemahaman  yang  lebih  baik tentang  model  kepemimpinan  transformasional, model  ini  perlu  dipertentangkan  dengan  model kepemimpinan  transaksional.  Kepemimpinan transaksional  didasarkan  pada  otoritas  birokrasi dan  legitimasi  di  dalam  organisasi.  Pemimpin transaksional  pada  hakekatnya  menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang  perlu  dilakukan  para  bawahannya  untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Yammarino  dan  Bass  (2010),  pemimpin transformasional  harus  mampu  membujuk  para bawahannya  melakukan  tugas-tugas  mereka melebihi  kepentingan  mereka  sendiri  demi kepentingan  organisasi  yang  lebih  besar. Yammarino  dan  Bass  (2010)  juga  menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan  visi  masa  depan  organisasi yang  realistik,  menstimulasi  bawahan  dengan cara  yang  intelektual,  dan  menaruh  parhatian pada  perbedaan-perbedaan  yang  dimiliki  oleh bawahannya.  Dengan  demikian,  seperti  yang diungkapkan  oleh  Tichy  dan  Devanna  (2010), keberadaan  para  pemimpin  transformasional mempunyai  efek  transformasi  baik  pada  tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.
Bass dan Avolio (2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai  empat  dimensi  yang  disebutnya sebagai  "the  Four  I's".  Dimensi  yang  pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh  ideal).  Dimensi  yang  pertama  ini
digambarkan  sebagai  perilaku  pemimpin  yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati  dan  sekaligus  mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational  motivation  (motivasi  inspirasi). Dalam  dimensi  ini,  pemimpin  transformasional digambarkan  sebagai  pemimpin  yang  mampu mengartikulasikan  pengharapan  yang  jelas terhadap  prestasi  bawahan,  mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi,  dan  mampu  menggugah  spirit  tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional  harus  mampu  menumbuhkan ide-ide  baru,  memberikan  solusi  yang  kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi  bawahan,  dan  memberikan  motivasi kepada  bawahan  untuk  mencari  pendekatan- pendekatan  yang  baru  dalam  melaksanakan tugas-tugas  organisasi.  Dimensi  yang  terakhir disebut  sebagai  individualized  consideration (konsiderasi  individu).  Dalam  dimensi  ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan  bawahan  dan  secara  khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Bryman (2002) menyebut kepemimpinan
transformasional sebagai kepemimpinan  baru  (the  new  leadership), sedangkan  Sarros  dan  Butchatsky  (2006) menyebutnya  sebagai  pemimpin  penerobos perubahan-perubahan  yang  mendasar  dan  besar dalam  kehidupan  dan  pekerjaan  mereka  dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin  penerobos  mempunyai  pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma  untuk  mengembangkan  praktek- praktek  organisasi  yang  sekarang  dengan  yang lebih  baru  dan  lebih  relevan.  Metanoia  berasal dari  kata  Yunani  meta  yang  berarti  perubahan, dan  nous/noos  yang  berarti  pikiran.  Dengan perkembangan  globalisasi  ekonomi  yang  makin nyata,  kondisi  di  berbagai  pasar  dunia  makin ditandai  dengan  kompetisi  yang  sangat  tinggi (hyper-competition).  Tiap  keunggulan  daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory).

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  adalah  suatu falsafah dengan  didasari  pandangan  hidup  sebagai  nilai- nilai  yang  menjadi  sifat,  kebiasaan  dan  juga pendorong  yang  dibudayakan  dalam  suatu kelompok  dan  tercermin  dalam  sikap  menjadi perilaku,  cita-cita,  pendapat,  pandangan  serta tindakan yang terwujud sebagai kerja (Supriyadi dan  Guno,  2007).  Budaya  organisasi  juga berkaitan  erat  dengan  pemberdayaan  karyawan ( employee  empowerment )  di  suatu  organisasi. Budaya  organisasi  dapat  membantu  kinerja karyawan,  karena  menciptakan  suatu  tingkat motivasi  yang  besar  bagi  karyawan  untuk memberikan  kemampuan  terbaiknya  dalam memanfaatkan  kesempatan  yang  diberikan  oleh organisasinya (Pratama, 2012). Budaya organisasi  adalah  falsafah,  ideologi,  nilai-nilai, anggapan,  keyakinan,  harapan,  norma-norma dan  sikap  yang  dimiliki  oleh  suatu  kelompok secara  bersama  dan  mengikat.  (Andhatu  Achsa et  al,  2011).  Sedangkan  menurut  Robbins  dan Coulter  (2010)  budaya  organisasi  adalah  nilai- nilai,  prinsip-prinsip,  tradisi,  dan  cara-cara bekerja yang dimiliki, dipercaya secara bersama oleh seluruh anggota organisasi dan mempengaruhi  bagaimana  mereka  bertindak. Robbins  (2007)  menyatakan  bahwa  budaya organisasi  adalah  sistem  makna  bersama  yang dianut  oleh  setiap  anggota  yang  membedakan suatu  organisasi  dengan  organisasi  lainnya. Pendapat  lain  menurut  Umam  (2010)  budaya organisasi  adalah  sistem  nilai  yang  diyakini, dapat  dipelajari  dapat  diterapkan,  serta  dapat dikembangkan  secara  berkelanjutan.  Budaya organisasi  dapat  digunakan  sebagai  pemersatu, perekat,  identitas,  citra,  pengembangan  yang berbeda  dengan  organisasi-organisasai  lainnya yang dapat dipelajari dan diteruskan ke generasi selanjutnya,  serta  menjadi  acuan  perilaku individu dalam organisasi dalam mencapai suatu tujuan tertentu.
Budaya  organisasi  adalah  suatu  sistem nilai  yang  diperoleh  dan  dikembangkan  oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya,  yang  terbentuk  menjadi  aturan  yang digunakan  sebagai  pedoman  dalam  berfikir  dan bertindak  dalam  mencapai  tujuan  organisasi. Budaya  yang  tumbuh  menjadi  kuat  mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang lebih  baik  (Robbins    dalam  Heriyanti,  2007). Budaya  organisasi  memiliki  tujuan  untuk mengubah  sikap  dan juga  perilaku  sumber  daya manusia  yang  ada  agar  dapat  meningkatkan
produktivitas  kerja  untuk  menghadapi  berbagai tantangan di masa yang akan dating (Yudhaningsih, 2011). Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai  inti  organisasi  dipegang  teguh  dan dijunjung  bersama.  Semakin  banyak  anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen  mereka  terhadap  berbagai  nilai  itu, semakin kuat budaya tersebut. Dengan demikian budaya yang kuat akan memiliki pengaruh yang besar  terhadap  perilaku  anggota-anggotanya karena  kadar  kebersamaan  dan  intensitas  yang tinggi  menciptakan  suasana  internal  berupa kendali  perilaku  yang  tinggi  (Robbins  dan Judge, 2008).

## Kinerja Karyawan
Istilah kinerja sebenarnya pengalihbahasan dari bahasa inggris “Performance” yang  dapat  memberikan  tiga arti;  prestasi,  pertunjukan,  pelaksanaan  tugas. Bernardin  dan  Russel  (2010)  adalah  yang pertama memberikan definisi tentang performance sebagai  berikut: ”Performance  is defined as the record of outcomes produce on a spesific  job  function  or  activity  during  a specified  time  period” .  Kinerja/prestasi  adalah catatan  tentang  hasil-hasil  yang  diperoleh  dari fungsi-fungsi  pekerjaan  tertentu  atau  kegiatan tertentu  selama  kurun  waktu  tertentu.  Kinerja adalah  apa  yang  dilakukan  atau  tidak  dilakukan oleh  suatu  karyawan  yang  mengandung  elemen seperti  kuantitas  dari  hasil,  kualitas  dari  hasil, ketepatan  waktu  dari  hasil,  kehadiran,  dan kemampuan  bekerja  sama  menurut  Mathis  dan Jackson (2011). Sedangkan menurut Mangkunegara  (2014)  kinerja  karyawan  berasal dari  kata Job  Performance atau Actual Performance (prestasi  kerja)  merupakan  hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam mengerjakan tugasnya atas tanggung jawab yang diberikan  kepadanya.  Tika  (2014)  menyatakan bahwa kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok  tertentu  dalam  suatu  organisasi  yang dipengaruhi oleh beberapa faktor dalam mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.  Kinerja  menurut  Torang  Syamsir (2014)  adalah  kuantitas  dan  kualitas  hasil  kerja individu maupun kelompok pada suatu organisasi  dalam  mengerjakan  tugas  pokok  dan fungsi  yang  sesuai  dengan  norma,  standar operasional  prosedur,  kriteria  serta  ukuran  yang telah  ditetapkan  oleh  organisasi  tersebut.
Seorang karyawan akan memiliki tingkat kinerja yang  tinggi  apabila  terdapat  kesesuaian  antara pekerjaan  dan  kemampuannya.  Apabila  hal tersebut  dapat  terpenuhi,  maka  akan  timbul perasaan tanggung jawab terhadap pekerjaannya dan  kesediaan  untuk  ikut  berpartisipasi  dalam mencapai tujuan organisasi  melalui  pelaksanaan tugas-tugas  secara  maksimal  (Taurisa  dan Ratnawati, 2012).
Menurut  Hasibuan (2009)  “  Kinerja adalah  sejumlah  aktivitas  fisik  dan  mental  yang dilakukan  seseorang  untuk  mengerjakan  suatu pekerjaan”.  Sedangkan  menurut  Mathis  dan Jackson  (2009),  menyatakan  bahwa    ”  kinerja pada  dasarnya  apa  yang  dilakukan  atau  tidak dilakukan  karyawan”.  Dan  mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan  atau  karyawan,  yaitu:  kuantitas (input), kualitas (output), hasil (outcome),  dan manfaat (benefits) . Mangkunegara (2009) mengatakan,  bahwa  istilah  kinerja  berasal  dari kata “ job performance ” atau “ actual performance ”  yaitu  unjuk  kerja  atau  prestasi sesungguhnya  yang  dicapai  oleh  seseorang dalam  melaksanakan  tugas  sesuai  dengan tanggung  jawab  yang  diberikan  kepadanya. Sedermayanti  (2011)  mengemukakan  bahwa kinerja individu itu adalah bagaimana seseorang melaksanakan  pekerjaannya  atau  unjuk  kerja. Dari  pengertian  ini  terlihat  kinerja  merupakan perbuatan  atau  proses  yang  dapat  dinilai  oleh orang  lain.  Kinerja  merupakan  suatu  kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak  tertentu  untuk  mengetahui  tingkat pencapaian  hasil  suatu  instansi  dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui  dampak  positif  dan  negatif  dari suatu kebijakan operasional yang diambil.

## Reward
Penghargaan
( reward ) menjadi
motivator  atau  pendorong  karyawan  untuk berprestasi secara optimal. Pemberian penghargaan  yang  ideal  harus  menjamin  bahwa mereka yang mempunyai kinerja yang baik akan mendapatkan  hasil  besar. Galbraith  (2007) mengatakan  “  The  reward  system  motivates employees and reinforces the behaviors that add value  to  the  organization  through  salary, bonuses,  stock,  recognition,  and  benefits. ’’ Pendapat lain menurut Locke (2009), “ a reward is something valued by the target person .”Menurut Daft (2012) penghargaan “ also informs  the  person  that  the  behavior  was
appropriate  and  can  be  used  again  the  future .” Robbins dan Judge (2008) penghargaan terhadap karyawan  terdiri  dari  penghargaan  intrinsik dapat berupa program pengakuan  karyawan dan penghargaaan  ekstrinsik  dapat  berupa  sistem kompensasi.  Program  pengakuan  karyawan berkisar  dari  ucapan  “terima  kasih”  yang spontan  dan  pribadi  sampai  program  formal yang diumumkan secara luas. Jenis-jenis reward yang  bisa  diterima  para  pekerja  cukup bervariasi,  yang  kesemuanya  dimaksudkan untuk  memenuhi  komitmen  karyawan  sehingga tercipta kinerja karyawan.
Reward yang  paling  menarik  bagi karyawan  adalah  uang,  karena  dapat  digunakan membeli  barang-barang  yang  dibutuhkan  oleh masing-masing  individu.  Hal  ini  sejalan  dengan pemikiran  Luthans  (2009),  menyatakan  “ Money is  the  most  obvious  organizational  reward,  but the  non  financial  reward  and  receiving increased  attention.In  fact,  one  comprehensive review  of  surveys  that  ask  the  value  employees place  on  various  reward  found  that  non financial reward were ranked much higher than financial ones.” Sementara itu, Menurut Gibson et.al.  (2006)  ” Intrinsic  rewards  are  important for  develoving  organizational  management. Organizational able to meet employees‟s needs by  providing  achievement  opportunities  and  by recognizing  achievement  when  it  occurs  have significant  impact  on  commitment.  Thus, managers  need  to  develop  intrinsic  reward system that focus on personal importance or self esteem to intregrate individual and organizational  goals  and  to  design  challenging jobs .”
Pemikiran  McShane  dan  Glinow  (2003) menyatakan  bahwa “Organizational  reward employees  for  theim  membership  and  seniority, job  status,  competencies,  and  performance. Each  reward  objective  has  its  advantages  an disadvantages ”. Luthans (2009) juga memberikan  pendapat  “ Organization  provide rewards  to  their  personnel  in  order  try  to motivate their performance and encourage their loyalty and retention. Organization reward take a  number  of  different  forms  including  money (salary, bonuses, incentive pay) recognition and benefits .”  Perusahaan  diharapkan  mampu mempertahankan  karyawannya  yang  berkualitas serta  menjaga  mereka  agar  dapat  terus termotivasi,  salah  satunya  dengan  menetapkan suatu  sistem  atau  strategi  tertentu  untuk memberikan  keseimbangan  antara  kontribusi
yang  diharapkan  dengan  apa  yang  telah diberikan dalam bentuk imbalan atau penghargaan  tertentu  (Puwanenthiren,  2011). Imbalan yang baik  merupakan cara yang efektif untuk  melibatkan  karyawan  dengan  pekerjaan dan  perusahaan  mereka.  Pemberian  kompensasi atau reward yang  layak  dalam  wujud  moneter ( monetary  rewards ),  seperti  insentif  tahunan ( annual  incentives ),  dan  dalam  wujud  non moneter ( psychological rewards ) seperti promosi  jabatan,  pemberian  otonomi  dan tanggung jawab memiliki pengaruh yang positif terhadap  peningkatan  produktivitas  karyawan dan  peningkatan  kinerja  perusahaan  secara keseluruhan  (Scott,  Anthony  dan  Govindarajan serta  Merchant  dalam  Lina,  2014).  Reward adalah  feedback  positif  yang  diberikan  oleh perusahaan atas pencapaian yang telah dilakukan oleh  karyawan,  dengan  kata  lain  reward  yang diberikan  kepada  karyawan  akan  memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan (Galih  Koencoro,  2014).  Penghargaan  dapat digunakan  sebagai  alat  untuk  mendorong  atau memotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik sesuai  dengan  tanggung  jawabnya  bahkan melebihi  target  pekerjaan  yang  telah  ditetapkan perusahaan.

## Kerangka Pemikiran

## Sumber: Dikembangkan dalam penelitian ini

## METODE PENELITIAN
Dalam  penelitian  ini,  digunakan  jenis penelitian explanatory research yang menggunakan  pendekatan  kuantitatif.  Metode explanatory research merupakan metode penelitian yang bermaksud menjelaskan kedudukan  variabel-variabel  yang  diteliti  serta pengaruh  antara  satu  variabel  dengan  variabel yang  lain.  Berdasarkan  jenis  penelitian  tingkat penjelasan,  maka  tipe  penelitian  ini  adalah penelitian  asosiatif  yang  bertujuan  untuk mengetahui  hubungan  antar  dua  variabel  atau
lebih    melalui  pengujian  hipotesis.  Pada penelitian  ini  peneliti  berusaha  menjelaskan hubungan  antar  variabel  gaya  kepemimpinan transformasional,  budaya  organisasi  dan  kinerja karyawan.  Sedangkan  variabel  reward  menjadi variabel moderasi.
Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  deskriptif    yang  menggunakan pendekatan  kuantitatif,  dengan  desain  asosiatif kausal    mencari  dan  mengkaji  hubungan  antar variabel yaitu gaya kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, reward, dan kinerja  karyawan  PT.  Transfacific  Finance Jakarta.  Teknik  pengambilan  sampel  dalam penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan Simple  Random  Sampling  dengan  pendekatan Slovin    dengan  toleransi  kesahalan  5%  (Lela, 2018),  sampel  yang  didapat  sebanyak  120 responden. Data yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  Data  Primer,  yaitu  data yang  diperoleh  dari  pemilik    data  (responden). Data  yang  dikumpulkan  menggunakan  teknik survey dengan kuisioner sebagai alat. Kuesioner dibuat  dari  beberapa  referensi,  yang  kemudian dimodifikasi dalam bentuk pernyataan, selanjutnya  untuk  mengukur  sikap,  pendapat, dan persepsi responden, penelitian menggunakan Skala  Likert.    Sebelum  kuesioner  disebarkan, terlebih  dahulu  dilakukan  uji  validitas  dan  uji reliabilitas,  terhadap  instrument  penelitian. Teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah analisis  jalur  yang  menganalisis  efek  langsung dan  tidak  langsung,  juga  menganalisis  indikator untuk  menguji  validitas  dan  reliabilitas  dengan alat  analisis  perangkat  lunak  yang  digunakan Parsial Least Square (PLS).

## HASIL PENELITIAN  DAN PEMBAHASAN
Dalam  langkah  ini,  dikembangkan diagram  model  SEM  yang  tujuannya  akan mempermudah untuk melihat hubungan- hubungan  kausal  yang  ingin  diuji.  Dalam diagram  ini,  hubungan  antar  konstruk  akan dinyatakan  melalui  anak  panah.  Anak  panah yang  lurus  menunjukkan  sebuah  hubungan kausal  yang  langsung  antara  satu  kontruk dengan  kontruk  lainnya.  Tiga    kriteria pengukuran    digunakan    dalam    teknik    analisis data  menggunakan    SmartPLS    untuk    menilai model.    Menurut  Jogiyanto  (2009)  sebelum melakukan pengujian hipotesis untuk memprediksi  hubungan  antar  variabel  laten dalam  modal  struktural,  pengujian  model pengukuran  harus  dilakukan  terlebih  dahulu
untuk  verifikasi  indikator  serta  variabel  laten. Pengujian  ini  meliputi  pengujian  validitas konstruk  ( convergent  validity dan dicriminant validity ) dan pengujian reliabilitas konstruk. Uji validitas dilakukan untuk mengetahui kemampuan  instrumen  penelitian  mengukur  apa yang seharusnya diukur. Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi  alat  ukur  dalam  mengukur  suatu konsep.  Untuk  menguji  validitas  dan reliabilitas dapat  digunakan  dengan  merancang  model pengukuran atau outer model.
Gambar model setelah item tidak valid didrop
Pengujian    inner    model    atau    model struktural    dilakukan    untuk    melihat  hubungan antar    konstruk,    nilai    signifikansi    dan    R- square  dari model  penelitian.
Hasil output SmartPls :
Tabel Hasil R Square R Square Adaptablitas 0,8861 Budaya Organisasi 0,7150 Budaya Organisasi * Reward 1,6170 Efektivitas 0,5903 Finansial 0,7750 Gaya Kepemimpinan Transformasional 0,3780 Gaya Kepemimpinan Transformasional * Reward 0,4060 Inspirasi 0,8628 Kemandirian 0,6886 Ketepatan Waktu 0,6779 Keterlibatan 0,5969 Kharisma 0,5959 Kinerja Karyawan 0,5286 Konsistensi 0,4937 Kualitas 0,5763 Kuantitas 0,5040 Misi 0,1242
Pertimbangan Individual 0,7442 Psikologis 0,8540 Reward 0,8090 Sumber Data diolah 2018 Nilai    R-square  Gaya  Kepemimpinan Transformasional sebesar 0,378. Hal ini memiliki  arti  bahwa  variabilitas  konstruk Kinerja  Karyawan  dapat  dijelaskan  oleh variabilitas  konstruk  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  sebesar  37,8%  sedangkan sisanya  dijelaskan  oleh  variabel    lain  di    luar model  yang  diteliti.  Semakin    besar    angka  R- square  menunjukkan    semakin    besar    variabel independen  tersebut  dapat  menjelaskan  variabel dependen  sehingga  semakin  baik  persamaan strukturalnya.  Nilai    R-square    Budaya Organisasi    sebesar  0,715.  Hal  ini  memiliki  arti bahwa  variabilitas  konstruk  Kinerja  Karyawan dapat  dijelaskan  oleh  variabilitas  konstruk Budaya  Organisasi  sebesar  71,5%  sedangkan sisanya  dijelaskan  oleh  variabel    lain  di    luar model  yang  diteliti.  Semakin    besar    angka  R- square  menunjukkan    semakin    besar    variabel independen  tersebut  dapat  menjelaskan  variabel dependen  sehingga  semakin  baik  persamaan strukturalnya.  Nilai    R-square    Reward    sebesar 0,809.  Hal  ini  memiliki  arti  bahwa  variabilitas konstruk  Kinerja  Karyawan  dapat  dijelaskan oleh variabilitas konstruk Reward sebesar 80,9% sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel  lain di    luar  model  yang  diteliti.  Semakin    besar angka  R-square  menunjukkan    semakin    besar variabel  independen tersebut dapat menjelaskan variabel  dependen  sehingga  semakin  baik persamaan strukturalnya. Berdasarkan  output di atas    menunjukkan    bahwa    nilai    R-square Reward  sebagai  variabel  moderasi  pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan  sebesar  0,406.  Hal  ini  memiliki  arti bahwa  variabilitas  konstruk  Reward  dapat dijelaskan  sebagai  variabel  moderasi  untuk variabilitas  konstruk  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  sebesar  40,6%.  Hal  ini  dapat diartikan  bahwa  variabel  Reward  mampu memperkuat pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap variabel  Kinerja  Karyawan.    Nilai    R-square Reward sebagai variabel moderasi atas pengaruh Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan sebesar  1,617.  Hal  ini  memiliki  arti  bahwa variabilitas  konstruk  Reward  dapat  dijelaskan sebagai  variabel  moderasi  atas  pengaruh variabilitas konstruk Budaya Organisasi
terhadap Kinerja Karyawan sebesar 161,7%. Hal ini  dapat  diartikan  bahwa  variabel  Reward mampu  memperkuat  pengaruh  variabel  Budaya Organisasi terhadap variabel Kinerja Karyawan. Untuk  mengetahui  kebaikan  model  digunakan dengan mengukur R Square sebagai nilai absolut kontribusi  individu  dari  masing-masing  variabel prediktor  laten  pada  nilai  R  Square  variabel laten. Menurut Hair et al dalam Masydzulhak et al (2016)  ukuran  efek  dikelompokkan  menjadi tiga  kategori:  lemah  (0,02),  sedang  (0,15)  dan kuat  (0,35).  Hasil  output  R  Square  sebagai berikut:
Tabel Hasil Ringkasan R Square VARIABEL R-Square Kategori Gaya Kepemimpinan Transformasional  Kinerja Karyawan 0,378 Kuat Budaya  Organisasi  Kinerja Karyawan 0,715 Sangat Kuat Reward  Kinerja Karyawan  0,809 Sangat Kuat Gaya Kepemimpinan Transformasional* Reward  Kinerja Karyawan 0,406 Kuat Budaya  Organisasi*  Reward  Kinerja Karyawan 1,617 Sangat Kuat
Sumber hasil olah data 2018
Dari tabel 4.13 dapat disimpulkan bahwa kontribusi  variabel  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja  Karyawan,  Reward  terhadap  Kinerja Karyawan,  kategori  sangat  kuat  sedangkan konstribusi variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional  terhadap  terhadap  Kinerja Karyawan  kategorinya  kuat.  Selanjutnya  efek moderasi Reward atas pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja  Karyawan  berada  dalam  kategori  kuat. Sedangkan  efek  moderasi  variabel  Reward  atas pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja Karyawan  berada  dalam  kategori  sangat  kuat. Untuk  melihat  signifikansi  pengaruh  Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja  Karyawan  dan  pengaruh  Budaya Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan  dengan masing-masing  dimoderasi  oleh  Reward,  yaitu dengan  melihat  nilai  koefisien  parameter  dan nilai  signifikansi  t statistik .  Hasil  output  SmartPLS dengan menggunakan calculate-PLS Bootstrapping sebagai berikut:
Tabel
Ringkasan Path Coefficients Hasil Uji Pengaruh Antar Variabel Koefsiensi Jalur T statistik P value Gaya Kepemimpinan Transformasional  Kinerja Karyawan 0,3335 1,7971 0,042 Budaya Organisasi  Kinerja Karyawan 0,5765 2,786 0,000 Gaya Kepemimpinan Transformasional* Reward  Kinerja Karyawan 0,2919 1,3792 0,065 Budaya  Organisasi* Reward  Kinerja Karyawan 1,4623 6,3969 0,000 Reward  ->  Kinerja Karyawan 0,9485 5,2235 0,000

## Sumber Data diolah 2018
Pengujian  dilakukan  dengan  mengukur masing  masing  dimensi  dengan  indikatornya dengan  melihat  nilai  koefisien  parameter  dan nilai  signifikansi  t  statistik.  Hasil  output SmartPLS  dengan  menggunakan  calculate-PLS Bootstrapping sebagai berikut:

## Tabel Ringkasan Path Coefficients
Hasil Uji Dimensi Variabel Penelitian Variabel Original Sampel (O) T Statistic P Value Gaya Kepemimpinan Transformasional Kharisma 0,772 24,287 0,000 Inspirasi 0,928 99,070 0,000 Pertimbangan Individual 0,862 42,374 0,000 Simulasi Intelektual 0,906 63,971 0,000 Budaya Organisasi Misi 0,352 5,224 0,000 Adaptabilitas 0,941 94,008 0,000 Keterlibatan 0,773 27,380 0,000 Konsistensi 0,703 15,591 0,000 Reward Finansial 0,8803 42,177 0,000 Psikologis 0,9241 78,441 0,000 Kinerja Karyawan Kualitas 0,865 24,475 0,000 Kuantitas 0,902 20,209 0,000 Ketepatan Waktu 0,928 31,892 0,000 Efektivitas 0,768 22,332 0,000
Kemandirian 0,829 31,914 0,000 Sumber Data Diolah 2018 Dimensi yang paling besar konstribusinya dalam membentuk Gaya Kepemimpinan
Transformasional adalah dimensi  inspirasi  sebesar  99,070,  sedangkan dimensi adaptabilitas paling besar berkonstribusi dalam  membentuk  konstruk  Budaya  Organisasi dengan nilai sebesar 94,008. Dalam membentuk Reward, dimensi reward psikologis dengan nilai 78,441 yang paling besar berkonstribusinya, dan untuk  pembentukan  konstruk  Kinerja Karyawan dimensi kemandirian yang paling besar berkonstribusi dengn nilai 31,914.
Berdasarkan  perumusan  masalah  yang menjadi  dasar  penelitian,  berikut  merupakan pembahasan  sesuai  dengan  beberapa  hasil  uji yang sudah dilakukan;
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh  terhadap  Kinerja  Karyawan, berdasarkan hasi uji statistik, Gaya
Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh  terhadap  Kinerja  Karyawan, karena    nilai  t hitung >  t tabel (1,791  >  1,657) atau  P  values  <  0,05  (0,042  <  0,05).  Hasil ini  menunjukkan  terdapat  pengaruh  positif yang signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian  Tria  Mondiani  (2012),  Paraca, Qamar, Mirza dan Waqas (2012), Cavazotte,  Moreno  dan  Bernardo  (2013), Subhi  (2014),  Yulianti  (2015),  Astuti
(2015),  Pambudi,  Mukzam,  Gunawan
(2016),  Harsono  (2016),  dan  Jiang,  Zhao dan  Ni  (2017)  yang  menemukan  Gaya
Kepemimpinan Transformasional
meningkatkan  Kinerja  Karwayan,  sehingga Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh  kepada  Kinerja  Karyawan.
Bagi karyawan, penerapan
Gaya
Kepemimpinan Transformasional yang
tepat  dapat  mendorong  kualitas  diri karyawan  dan  kompetensinya  sehingga mampu  meningkatkan  kinerja,  sedangkan bagi perusahaan akan peningkatan kompetensi diri karyawan dapat bermanfaat bagi perusahaa dalam meningkatkan kinerja perusahaan  secara  umum.    Oleh  karenanya perusahaan  harus  memperhatikan  dan menerapkan Gaya Kepemimpinan Transformasional  dengan  baik.  Hal  ini bertujuan  melalui  Gaya  Kepemimpinan
Transformasional  yang  baik  diharapkan dapat  mencapai  tingkat  Kinerja  Karyawan yang lebih tinggi.
2. Budaya  Organisasi  berpengaruh  terhadap
Kinerja Karyawan. Berdasarkan  hasil  uji  statistik diketahui bahwa Budaya Organisasi berpengaruh  terhadap  Kinerja  Karyawan karena  nilai  t hitung >  t tabel (2,786  >  1,657) atau  P  values  <  0,05  (0,000  <  0,05).  Hasil ini  menunjukkan  terdapat  pengaruh  positif yang  signifikan  antara  Budaya  Organisasi terhadap  Kinerja  Karyawan.    Hal    ini sejalan dengan penelitian, Heriyanti (2007), Kusumawati  (2008),  Mariam  (2009),  dan Trang  (2013)  yang  menemukan  Budaya Organisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan. Semakin  baik  Budaya  Organisasi  pada suatu  perusahaan  maka  akan  meningkatkan Kinerja Karyawan pada perusahaan tersebut. Dengan kata lain ketika perusahaan  mampu  menanamkan  budaya organisasi  yang  baik  maka  tentunya  akan membuat karyawan dan manejemen perusahaan  tersebut  memiliki  kinerja  yang baik  dan  bermanfaat  bagi  kemajuan perusahaan.
3. Reward  berpengaruh  terhadap  Kinerja Karyawan.
Berdasarkan  hasil  uji  statistik menunjukkan  bahwa  Reward  berpengaruh terhadap  Kinerja  Karyawan  karena  nilai  t hitung > t tabel (5,224 > 1,657) atau P values < 0,05 (0,000 < 0,05). Hasil ini menunjukkan terdapat  pengaruh  positif  yang  signifikan variabel  Reward  terhadap  variabel  Kinerja Karyawan.    Hal    ini  sejalan  dengan penelitian  Subhi  (2014),  Astuti  (2015)  dan Harsono  (2016)  yang  menemukan  Reward menunjukkan pengaruh positif dan signifikan  terhadap  Kinerja  Karyawan. Semakin baik Reward pada suatu perusahaan yang diberikan kepada karyawannya  maka  akan  meningkatkan Kinerja  Karyawan  tersebut.  Dengan  kata lain  ketika  karyawan  merasakan  adanya Reward  atas  semua  prestasi  kerjanya selama  bekerja  tentunya  akan  membuat karyawan  tersebut  memiliki  kinerja  yang tinggi  dan  bermanfaat  bagi  kemajuan perusahaan.
4. Reward memoderasi pengaruh Gaya Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kinerja Karyawan. Berdasarkan hasil pengujian statistik  terlihat  hasil  output  ( original sample )  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan
Transformasional
terhadap Kinerja Karyawan  tidak  dimoderasi  oleh  variabel Reward dengan nilai t hitung < t tabel (1,379 < 1,675) atau P values > 0,05 (0,065 > 0,05). Hasil  ini  menunjukkan  tidak  terdapat pengaruh  positif  yang  signifikan  Reward yang memoderasi pengaruh Gaya
Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Reward.  Hal  ini  berbeda  dengan  hasil penelitian  Subhi  (2014)  yang  menemukan gaya kepemimpinan tranformasional berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  dengan  sistem penghargaan  sebagai  variabel  moderating. Perbedaan  hasil  ini  memungkinkan  terjadi mengingat Reward tidak dapat memperkuat atau  pun  memperlemah  pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kinerja  Karyawan.  Gaya  Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara postitif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan  tanpa  perlu  dimoderasi  oleh variabel lain dalam hal ini variabel Reward.
5. Reward  memoderasi  pengaruh  Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan. Berdasarkan hasil pengujian
statistik  terlihat  hasil  output  ( original sample ) pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dimoderasi oleh variabel Reward dengan nilai t hitung < t tabel 6,397 > 1,675) atau P values < 0,05 (0,000< 0,05).  Hasil  ini  menunjukkan  terdapat pengaruh  positif  yang  signifikan  variabel Reward yang memoderasi pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan. Hal ini  sejalan  dengan  penelitian  Pamungkas dan  Franksiska  (2018)  yang  menemukan adanya  pengaruh  yang  signifikan  variabel Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Karyawan  yang  dimoderasi  oleh  Variabel
Reward.  Jika  budaya  organisasi  dilakukan dengan maksimal atau dengan teratur maka akan  berdampak  pada  kinerja  karyawan yang semakin meningkat atau tinggi. Untuk reward ternyata setelah diuji dapat memoderasi antara pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

## Penutup
Berdasarkan analisis hasil penelitian dan pembahasan  pada  bagian  sebelumnya,  maka dapat  disimpulkan  bahwa: Gaya  Kepemimpinan Transformasional  berpengaruh  terhadap  Kinerja Karyawan.  Organisasi  berpengaruh  terhadap Kinerja Karyawan. Reward berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Reward
memoderasi  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Kinerja  Karyawan.
Reward memoderasi pengaruh Budaya Organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan.  Hasil engujian  antar  dimensi  menunjukkan  bahwa dimensi yang paling besar konstribusinya dalam membentuk Gaya
Kepemimpinan Transformasional  adalah  dimensi  inspirasi, sedangkan  dimensi  adaptabilitas  paling  besar berkonstribusi  dalam  membentuk  konstruk Budaya Organisasi. Dalam membentuk Reward, dimensi  reward  psikologis  yang  paling  besar berkonstribusinya,  dan  untuk  pembentukan konstruk Kinerja Karyawan dimensi kemandirian  yang  paling  besar  memberikan konstribusi. Dimensi yang paling besar konstribusinya dalam membentuk Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah
dimensi inspirasi, sedangkan dimensi adaptabilitas  paling  besar  berkonstribusi  dalam membentuk konstruk Budaya Organisasi. Dalam membentuk  Reward,  dimensi  reward  psikologis yang  paling  besar  berkonstribusinya,  dan  untuk pembentukan konstruk Kinerja Karyawan dimensi kemandirian yang paling besar berkonstribusi.
Berdasarkan  keterbatasan  yang  ada  dalam penelitian ini, studi masa depan dapat memperluas  model  yang  diterapkan  dalam penelitian  ini  untuk  memprediksi  niat  dan penggunaan  sistem  informasi.  Hal  ini  dapat dilakukan  dengan  menambahkan  variabel  yang dapat  mempengaruhi  Kinerja  Karyawan,  dilihat dari  perhitungan  nilai  R-square  di  mana  masih ada  variabel  potensial  di  luar  model  yang mempengaruhi Kinerja Karyawan.

## Daftar Pustaka
Avolio,  B.J.,  Zhu,  W.,  Koh,  W.,  and  Bhatia,  P. 2007. Transformational  Leadership  and Organizational  Commitment:  Mediating Role  of  Psychological  Empowerment and  Moderating  Role  of  Structural Distance .  Journal  of  Organizational Behavior, Vol. 25, pp. 951-968.
Bass B.M., & Avolio B.J., Berson Y, Jung. D.I. 2004. Predicting  Unit  performance  by Assesing Transformational and Transactional  Leadership .  Journal  of Applied Psycology, 88(2) 207-218. Bernardin,  H.  John  and  Russel.  2010. Human Resource  Management .  New  York:
McGraw-Hill.
Bryman,  Alan.  2002. Effective  Leadership  in
Higher Education . School of
Management, University of Leicester. Dessler,  G.  1992. Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Jilid  1.  Jakarta:  PT.  Indeks Prentice Hall.
Galbraith J. 2007. Designing Your Organization: Using  the  STAR  Model  to  Solve  5 Critical  Design  Challenges .  Jossey- Bass.
Gibson, James L. John M. Ivansevich dan James H. Donnelly,Jr., dan Robert Konopaske.
2006. Organiations . New York: McGraw-Hill. Handoko, T. Hani. 1993. Organization
Perusahaan Teori Struktur Dan Perilaku .  Edisi  2.  Yogyakarta:  BPFE UGM.
Harber,  D.G.,  N.M.  Ashkanasy  &  V.J.  Callan. 1997. Implementing  quality  service  in  a public  hospital  setting:  A  path-analytic study  of  the  organizational  antecedents of  employee  perceptions  and  outcomes . Public  Productivity  &  Management Review, Vol. 21, No. 1, pp. 13-29. Hasibuan,  Malayu  S.P.  2009. Manajemen Dasar, Pengertian, Dan Masalah . Jakarta: PT Bumi Aksara.
Hater,  J.  J.  dan  Bass,  B.  M.  1988. Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perceptions  of  Transformational  and
Transactional  Leadership .”  Journal  of Applied Psychology, 73: 695 – 702. Heriyanti,  Dewita.  2007. Analisis  Pengaruh Budaya  Organisasi,  Kepuasan  Kerja,
dan  Gaya  Kepemimpinan  terhadap Kinerja  Karyawan  dengan  Komitmen Organisasional sebagai Variabel Interving Pada PT. PLN APJ Semarang . Semarang: Universitas Diponegoro.
Koencoro,  Galih.  2014. Pengaruh  Reward  dan Punishment  Terhadap  Kinerja  (Survei
Pada  Karyawan  PT.  INKA  (persero) Madiun) . Malang: Universitas Brawijaya. Kartono, Kartini. 2008. Pemimpin dan
Kepemimpinan .  Jakarta:  PT.  Rajawali Grafindo Persada.
Kotter,  P.  &  Heskett,  L.  1992. Corporate Culture  and  Performance .  New  York: Macmillan.
Lina  dan  Dewi.  2014. Analisis  Pengaruh
Kepemimpinan  Dan  Budaya  Organisasi Terhadap  Kinerja  karyawan  Dengan Sistem Reward Sebagai Variabel
Moderating . Volume 14 Nomer 1.
Locke,  E.  A.  2009. Pay  For  Performance. Handbook of Principles of Organization Behavior .  Indispensable  Knowledge  for Evidence  based Management  (Second.). United Kingdom: Wiley. Luthans, Fred. 2009. Perilaku Organisasi . Edisi 10. Yogyakarta: Penerbit ANDI, Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung:  PT. Remaja Rosda Karya. Mariam, Rani. 2009. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan  Dan  Budaya  Organisasi Terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui Kepuasan  Kerja  Karyawan  Sebagai Variabel Intervening Studi Pada Kantor Pusat  PT.Asuransi  Jasa  Indonesia
(Persero).  Tesis,Universitas  Diponegoro Semarang. Marcoulides, G. & Heck, R. 1993. Organizational culture and
performance:  Proposing  and  testing  a model . Organization Science, 4(2), 209- 225.
Mathis,  Robert  L  dan  Jackson  Jonh  H.  2009. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .
Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
McShane,  Steven,  M.  Von  Glinow,  2003.
Organizational Behavior . Edition No. 5. Chicago, IL: McGraw Hill. Ogbonna,  E.and  L.C.  Harris,  2000. Leadership Style, Organizational Culture and Performance: Empirical Evidence From UK Companies . International Journal of Human  Resource  Management  11:4 August, p.766-788.
Pratama,  Yoga.  2012. Pengaruh  Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  karyawan Pada  kantor  Kecamatan  Nanggung Kabupaten  Bogor .  Depok.  Universitas Indonesia. Universitas Negeri Yogyakarta. Puwanenthiren,  Pratheepkanth.  2011. Capital
Structure  And  Financial  Performance:
Evidence From Selected Business Companies In Colombo Stock Exchange
Sri Lanka Journal . University of Jaffna,
Sri Lanka.
Rahadi, Dedi Rianto. 2010. Manajemen Kinerja
Sumber Daya Manusia . Malang: Tunggal Mandiri Publishing.
Rees, Erik. 2001. Seven Principles of
Transformational  Leadership:  Creating A Synergy of Energy . Diakses pada May 6, 2018, dari http://cicministry.org/commentary/issue 85_warren_article.pdf Rivai,  Veithzal  dan  Deddy  Mulyadi.  2003. Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Jakarta:  PT  Rajagrafindo Persada.
Robbins, Stephen P. 2007. Perilaku Organisasi .
Jilid  1  dan  11.  Terjemahan  oleh Hadyana Puja Atmaja. Jakarta: Prenhallindo. Rousseau, D. M. 1990. New hire perceptions of their  own  and  their  employer’s obligations:  A  study  of  psychological contracts .  Journal  of  Organizational Behaviour, 11(5), 389-400. Sarros, J.C., & Butchatsky, O. 2006. Leadership. Australia’s  Top  CEOs:  Finding  Out What  Makes  Them  the  Best .  Sidney: Harper Business. Soedjono.  2005. Pengaruh  Budaya  Organisasi
terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya . Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan  Vol.  7  No.  1.  STIESIA Surabaya.
Supriyadi, Gering. dan Guno, Tri. 2007. Budaya Kerja  Organisasi  Pemerintah:  Modul
Pendidikan  dan  Pelatihan  Prajabatan
Golongan III . Jakarta. Lembaga
Administrasi Negara.
Suwanto.  2011. Manajemen  Sumber  Daya
Manusia  dalam  Organisasi  Publik  dan Bisnis . Alfabeta. Bandung Terry, George R. 2003. Prinsip-Prinsip Manajemen .  Cetakan  10.  Jakarta:  PT. Bumi Aksara. Taurisa  dan  Intan  Ratnawati.  2012. Analisis Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan Kepuasan  Kerja  terhadap  Komitmen Organisasional  dalam  Meningkatkan Kinerja  Karyawan .  Jurnal  Bisnis  dan Ekonomi.Vol. 19, No. 2, 2012.
Tika,  Pabundu.  2010. Budaya  Organisasi  dan Peningkatan Kinerja Perusahaan . Cetakan  ke-3.  Jakarta:  PT.  Bumi Aksara. Torang, Syamsir. 2014. Organisasi dan Manajemen  (Perilaku,  Struktur,  Budaya &  Perubahan  Organisasi .  Alfabeta. Bandung.
Wukir. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia  Dalam  Organisasi  Sekolah .
Cetakan I,  Yogyakarta: Multi Presindo.
Yammarino,  F.J.,  W.D.  Spangler  &  B.M.  Bass. 2010. Transformational  leadership  and performance: A longitudinal investigation. Leadership Quarterly. Yudhaningsih, Resi. 2011. Peningkatan
Efektivitas  Kerja  Melalui  Komitmen,
Perubahan  dan  Budaya  Organisasi . Jurnal Pengembangan Humaniora, Vol.11 No.1. Yukl, G. 2008. Kepemimpinan Dalam
Organisasi . Jakarta: PT INDEKS.