## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL,IKLIM ORGANISASI DAN WORK ENGAGEMENT TERHADAP JOB CRAFTING PADA KARYAWAN BANK JATENG KCPS KUDUS
Sri Haryanti 1 , Siti Puryandani 2
1 STIE BANK BPD JATENG
email: sirharyanti78@gmail.com
2 STIE BANK BPD JATENG email: sitipuryandani@gmail.com

## ABSTRACT
The research objectives are to (1) Know and analyze the influence of the Transformational Leadership Style on  Work  Engagement;  (2)  Knowing  and  analyzing  the  influence  of  Organizational  Climate  on  Work Engagement;  (3)  Knowing  and  analyzing  the  effect  of  Work  Engagement  on  Job  Crafting.  The  study population  was  all  employees  of  Central  Java  Bank  KCPS  Kudus  as  many  as  30  people  with  saturated  or census sampling techniques. This study uses SPSS software analysis tool version 25 windows and the type of data  used  is  qualitative  data  derived  from  the  results  of  a  questionnaire  which  then  answers  respondents given  a  score  (value)  so  that  it  becomes  quantitative  data,  observations  in  the  field  using  multiple  linear regression  analysis,  where  the  regression  analysis  is  Y  =  10,782  -  0,294  X1  +  0,467  X2  +  0,782  X3,  The results showed that the transformational leadership style affected work engagement, organizational climate affected  work  engagement  and  work  engagement  significantly  influenced  job  crafting  by  49.9%  while  the remaining  50.1%  influenced  by  other  variables  not  examined  in  this  study.  Based  on  these  results,  Bank Leaders  should  further  enhance  their  adoption  of  transformational  leadership  style  by  being  open (transparent), being able to receive constructive input and criticism from subordinates, appearing as a role model for employees, attention to problems faced related to change and encouraging employees to creating creative and innovative ideas as symbols of success
Keywords: Transformational Leadership Style,Organizational Climate,Work Engagement,Job Crafting

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  adalah  untuk  (1)  Mengetahui  dan  menganalisis  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional terhadap Work Engagement ; (2) Mengetahui dan  menganalisis pengaruh Iklim Organisasi terhadap Work  Engagement ;  (3)  Mengetahui  dan  menganalisis  pengaruh Work  Engagement terhadap Job Crafting . Populasi penelitian adalah seluruh karyawan Bank Jateng KCPS Kudus sebanyak 30 orang dengan teknik sampling jenuh atau sensus. Penelitian ini menggunakan alat analisis software SPSS versi 25 windows dan  jenis  data  yang  digunakan  adalah  data  kualitatif  yang  berasal  dari  hasil  kuesioner  yang  selanjutnya jawaban responden diberi skor (nilai) sehingga menjadi data kuantitatif, observasi dilapangan menggunakan analisis  regresi  linear  berganda,  dimana  analisis  regresinya  adalah  Y  =  10.782  –  0,294  X1  +  0,467  X2  + 0,782 X3, Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap work  engagement ,  iklim  organisasi  berpengaruh  terhadap work  engagement dan work  engagement berpengaruh  terhadap job  crafting secara  signifikan  sebesar  49,9%  sedangkan  sisanya  50,1%  dipengaruhi oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti  dalam  penelitian  ini.  Berdasarkan  hasil  tersebut,  Pimpinan  Bank hendaknya  lebih  meningkatkan  lagi  dalam  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transformasional  dengan bersikap  terbuka  (transparan),dapat  menerima  masukan  dan  kritik  yang  membangun  dari  bawahan,tampil sebagai  panutan  bagi  karyawan,perhatian  terhadap  masalah  yang  dihadapi  terkait  dengan  perubahan  serta mendorong karyawan untuk menciptakan gagasan yang kreatif dan inovatif sebagai simbol kesuksesan.
Kata kunci: Gaya Kepemimpinan Transformasional,Iklim Organisasi,Work Engagement,Job Crafting

## 1. PENDAHULUAN
Perbankan  yaitu  instansi  yang  strategis dan  menarik  bagi  berbagai  pihak.  Industri perbankan berkembang dengan cepat termasuk di Indonesia. Data yang dipublikasikan Otoritas Jasa Keuangan (OJK) pada  tahun  2017  di  Indonesia  berjumlah  116 bank,  dari  tahun  ke  tahun  mengalami penurunan.  Artinya  perbankan  merupakan industri  yang kompetitif, untuk  itulah  mereka harus  mampu  untuk  menyesuaikan  diri  terus melakukan  perubahan.  Tentu  perubahan diperlukan  untuk  dapat  terus  bersaing  atau bahkan hanya untuk survive di tengah industri perbankan  yang  sudah  penuh.  Bukan  hal mudah untuk melakukan perubahan. Di dalam proses  perubahan,  akan  menimbulkan  sikap dan  reaksi  tertentu  dari  setiap  individu  yang terlibat  didalamnya,  yakni  proses  perubahan sikap  dan  reaksi  yang  terbagi  menjadi  dua sikap,  yaitu  sikap  efektif  (menerima)  dan sikap  tidak  efektif  (Maulina,  2018).  Pegawai digunakan  untuk tujuan  yang  ada  pada  setiap perubahan  karyawan.  Suatu  perubahan  dapat berhasil  bukan  hanya  difokuskan  pada karyawan  sebagai  objek  perubahan,  tetapi juga terjadinya hubungan efektif antara atasan dan bawahan. Gaya pemimpin dalam menggerakkan  karyawannya  pada  proses perubahan akan memberikan dampak terhadap kesiapan perubahan (Paren, 2010).
Fenomena  yang  terjadi  pada  Bank Jateng  KCPS  Kudus,  mampu  menghasilkan kinerja keuangan yang memuaskan. Meskipun baru mulai beroperasional pada 12 Mei 2015, namun  hasil  pencapaian  kinerja  sangat  baik. dilihat  pencapaian kinerja Bank Jateng KCPS Kudus bahwa pertumbuhan dana pihak ketiga mengalami peningkatan tiap tahunnya, meskipun terdapat beberapa target  yang tidak begitu  signifikan  pertumbuhannya,  yang disebabkan peraturan perundang-undangan.
Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  unit pembiayaan  dan  dana  bekerja  secara  optimal sehingga  target  yang  ditetapkan  Bank  Jateng KCPS  Kudus  dapat  tercapai.Pencapaian tersebut  tentunya  tidak  bisa  dilepaskan  dari peran pemimpin yang mampu mengoptimalkan  potensi  yang  dimilikinya. Sistem  kepemimpinan  Bank  Jateng  KCPS Kudus yang
digunakan untuk
mengoptimalkan  sebuah  individu  kelompok. Gaya  kepemimpinan  menjadikan  pegawai melakukan job  crafting dan  menciptakan sistem yang baik.
Gaya kepemimpinan transformasional memiliki  keterkaitan  dengan  kepribadian proaktif dalam  hal  ini job  crafting sebagai hasil dari kepribadian proaktif (Kooij, Kanfer, &  Tims,  2015).  Disebutkan  pula  oleh Demerouti  &  Bakker,  (2015)  bahwa job crafting sebagai  hasil  dari  kepribadian proaktif dilakukan  ketika  berada  pada lingkungan  di  bawah  pemimpin  dengan  gaya kepemimpinan transformasional yang memiliki  kecenderungan  untuk  membangun relasi  yang  baik  dengan  pegawai  dan  selalu memberdayakan  pegawai  melalui  pemberian kesempatan  dan  motivasi  kerja.  Sejalan dengan  (Riet,  2015),bahwa  gaya  serta pengaruh-kepemimpinan menjadi modal yang penting  untuk  para  pekerja  melakukan job crafting. Menyelaraskan peran dari kepemimpinan dalam memotivasi dan memfasilitasi  seorang  pekerja,  dapat  di terapkan dalam model kepemimpinan transormasional.
Sejalan  dengan  kajian  (Riet,  2015),bahwa gaya dan pengaruh kepemimpinan melakukan job crafting . Peran kepemimpinan memberikan sebuah motivasi serta memfasilitasi karyawan,bisa dilakukan dengan  kepemimpinan  transformasional. Job crafting adalah  perilaku  karyawan  mengubah dukungan  atau  tantangan  agar  dapat  sesuai dengan  kemampuannya  untuk  melakukan pekerjaan.Perubahan  yang  dimaksud  adalah hubungan  dengan  karyawan  lain  di  tempat kerja,serta  persepsi mengenai  pekerjaan dengan tujuan untuk menciptakan  lingkungan kerja  yang  nyaman  sebagai  pendukung  kerja (Kim, Im, & Qu, 2018).
Setiawan  (2015)  mengatakan  bahwa  iklim organisasi menjadi suatu penentu dan karakteristik  antara  satu  organisasi  dengan organisasi lainnya serta mempengaruhi perilaku karyawan yang ada.Anggota organisasi yang merasa nyaman akan cenderung memunculkan perilaku yang positif  seperti  kinerja  yang  semakin  baik, semangat penuh dalam bekerja. Agar
terwujud  visi  dan  misinya  secara  utuh  dan sempurna,maka  dibutuhkan  karyawan  yang handal  sebagai  pengendali  organisasi.Dengan terciptanya  iklim  organisasi  yang  baik  serta punya work engagement yang tinggi karyawan  dapat  bekerja  secara  optimal  dan menciptakan iklim yang baik serta memberikan  efek  positif  yaitu  kualitas  kerja tetap terus dipertahankan dan mereka memiliki prestasi kerja yang lebih baik.Menurut  (Schaufeli  &  Bakker,  2003) work engagement didefinisikan sebagai kondisi  pikiran  yang  positif,penuh  dan terhubung  dengan  pekerjaan  yang  ditandai dengan vigor, dedication dan absorption .
Paparan singkat di atas menguatkan asumsi dalam  penelitian  ini  bahwa job  crafting pada karyawan, berkaitan dengan bagaimana kepemimpinan,iklim  organisasi  serta work engagement yang  melingkupi  karyawan. Berdasarkan  kajian  teori  dan  pendapat  dari beberapa  para  ahli  di  atas,peneliti  tertarik untuk meneliti Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional,
Iklim
Organisasi  dan Work  Engagement terhadap Job  Crafting pada  Karyawan  Bank  Jateng KCPS  Kudus  sehingga  didapatkan  gambaran hubungan gaya
kepemimpinan
transformasional,  Iklim  Organisasi  dan Work Engagement terhadap Job  crafting di  Bank Jateng KCPS Kudus

## 2. TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  transformasional  masuk dalam  teori  situasional,  kepemimpinan  yang mempunyai visi kedepan dan bisa mengidentifikasi  perubahan  organisasi  dan mampu melakukan perubahan lebih baik  dan sebagai  pelopor  perubahan  yang  memberikan motivasi dan masukan pada individu karyawannya  lebih    kreatif  dan  inovatif sehingga    ada  perubahan  pada  kinerja  dan berani bertanggung jawab dalam
mengendalikan  organisasi.  Menurut  Oleh (Usman, 2012) perilaku kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang bisa  mengendalikan  emosionalnya  sendiri,
punya  kesadaran  sosial  dan  hubungan manajemen  yang  biak,pola  perilaku  yang seperti  ini  diharapkan  bisa  membawa  aura positif  terhadap  bawahannya  dalam  bentuk nilai-nilai  dan  keyakinan  untuk  mencapai tujuan  organisasi.  Selanjutnya  Bass  dalam (Khoirusmadi  &  Darmastuti,  2011),sebagai kemampuan  seorang  pemimpin  yang  bisa dipercaya untuk mempengaruhi bawahannya Gaya  Kepemimpinan  merupakan  proses mempengaruhi  orang  lain  untuk  memahami serta-setuju  dengan  apa  yang  sewajarnya dilakukan  dengan  efektif,serta  proses  untuk memfasilitasi  upaya  individu  dan  kelompk untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2010).
Kepemimpinan  transformasional  terdiri kepemimpinan (leadership ) serta
transformasional (transformasional). Kepemimpinan  yang  telah  dijelaskan  adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh seseorang untuk  mengkoordinasikan  mengarahkan  serta mempengaruhi orang  lain dalam  memilih dan mencapai  tujuan.Istilah  transformasi  berasal dari kata to transform artinya mentransformasikan  atau  mengubah  sesuatu menjadi yang berbeda dengan men- transformasikan visi menjadi kenyataan (Usman, 2012).
Indiktor gaya kepemimpinan
transformasional  yang  digunakan  dalam penelitian  ini,menurut  Bass  et  al  (2003) dijabarkan  dalam  empat  karakteristik,yaitu: Karisma,Pertimbangan  Individual,  Stimulasi Intelektual  dan  Inspirasional.  Dan  Menurut Luthans dalam (Safaria, 2004) mengemukakan  aspek  yang  efektif  dari pemimpin transformasional
adalah:
Perubahan  yang  dibuat  bisa  mengidentifikasi dirinya,Resiko  yang  dibuat  harus  berani diambil sesuai tindakan,Orang yang dipercaya oleh  pemimpin,Nilai  yang  menjadi  sebuah dasar seorang pemimpin,Pembelajaran merupakan  seorang  pemimpinKetidakpastian bisa  diatasi  dengan  baik,Visioner  sifat  yang dimiliki pemimpin.

## Iklim Organisasi
Menurut  (Simamora,  2014)  bahwa  iklim organisasi merupakan  resolusi masalah- masalah  ini  menetapkan  landasan  bagi
penelitian  iklim  untuk  beberapa  dekade  ke depan.Sebagian besar penelitian iklim kontemporer  membahas  iklim  organisasi, melihat iklim sebagai properti unit  yang  jelas berbeda  dari  persepsi  individu.  Menurut Stringer  dalam  (Wirawan,  2015)  menyatakan bahwa  karakteristik  atau  dimensi  iklim- organisasi  dapat  mempengaruhi  motivasi anggota  organisasi  untuk  berperilaku  tertentu dan  ada  enam    aspek  didalammya,yaitu  (1) Struktur  (2)  Standar-standar  (3)  Tanggung jawab  (4)  Pengakuan  (5)  Dukungan  (6) Komitmen.
Kemudian tempat kerja memiliki pengaruh  yang  kuat  dalam  karyawannya, apabila  karyawan  memiliki  tempat  yang nyaman pegawai pun akan merasa nyaman.Iklim  organisasi  memiliki  indikator (Lussier, 2016) :
1. Structure: Struktur  organisasi  merupakan dasar  hubungan  kerja  antar  atasan  dan bawahan.
2. Responsibility :Karakteristik  penting  kedua dari partisipasi adalah siapa yang menerima tanggung jawab
3. Reward : Sistem penghargaan dan hukuman juga  merupakan  komponen  penting  dari iklim  organisasi  jika  sistem  penghargaan berhubungan  langsung  dengan  kinerja  dan produktivitas,  akan  ada  suasana  kompetisi di antara karyawan.
4. Warmth: Fitur dasar dari sistem partisipatif adalah bahwa harus ada keterlibatan mental dan emosional karyawan dalam administrasi organisasi.
5. Support: Partisipasi memotivasi orang untuk  berkontribusi  pada  situasi.Mereka diberi  kesempatan  untuk  menggunakan inisiatif  dan  kreativitas  mereka  menuju tujuan organisasi.
6. Organizational identity and loyalty
: hubungan  interpersonal  dalam  organisasi tercermin  dalam  cara  kelompok  informal dibentuk dan dioperasikan.
7. Risk: Bagaimana anggota menanggapi
risiko  dan  yang  bantuannya  dicari  dalam
situasi  yang  melibatkan  risiko  adalah penting dalam organisasi mana pun.

## Work Engagement
Menurut    (Schaufeli  &  Bakker,  2004) work  engagement merupakan  positivitas, pemenuhan  kerja  dari  pusat  pikiran  yang dikarakteristikkan, Work  engagement sebuah motivasi  dan  selalu  berpikiran  positif  yang terkait  dengan  pekerjaan  bercirikan:  v igor, dedication dan absorption .Jadi  seseorang yang bercirikan hal tersebut tersebut merupakan  orang  yang  memiliki engaged dalam bekerja. Menurut (Bakker & Demerouti, 2017) menyebutkan bahwa terdapat  3  faktor  yang  menjadi  penyebab utama work  engagement ,  yaitu:  (1). Job Resources(. 2). Salience of Job Resources (3) . Personal Resources . Sedangkan indikatornya menurut  (Schaufeli  &  Bakker,  2004) work engagement memiliki karakteristik yaitu:
1. Vigor (semangat)  diartikan  sebagai  level energi  dan resiliensi yang  tinggi,  terdapat keinginan menginvestasikan pada pekerjaan,mem- presistensi dan tidak mudah lelah.
2. Dedication diartikan sebagai keikut-sertaan perasaan  seorang  yang  ditandai  dengan bekerja tanpa  banyak bicara hal ini menjadi inspirasi yang lain.
3. Absorption Diartikan  penghayatan  dari seorang  karyawan  bekerja  secara  totalitas sehingga sulit memisahkan dari kerjaannya

## Job Crafting
Job  crafting sebagai  pengubah  batas  atas kondisi dari tugas pekerjaan terkait hubungan kerja  dan  makna  pekerjaan  itu  sendiei. Sehingga  karyawan  dapat  mengganti  sistem kerja  yang  dikonsep  dan  dilakukan,seberapa sering  dan  dengan  siapa  mereka  berinteraksi di  lingkungan  kerja.Klasifikasikan  istilah job crafting oleh  Wrzesniewski  dan  Dutton (2011) ada tiga aspek yaitu:
1. “Task  crafting, melibatkan  perubahan  isi dari pekerjaan”
2. “Relational crafting, melibatkan
perubahan  dalam  kualitas  dan  jumlah interaksi dengan orang lain”
3. “Cognitive crafting , melibatkan perubahan persepsi pekerjaan”.
Empat indikator job crafting (Tims, 2012):
1. Sumber pekerja struktural harus
ditingkatkan
2. Sumber daya sosial harus ditingkatkan
3. Adanya peningkatan dari tuntutan pekerjaan
4. Menghalangi  sebuah  penurunan  dari tuntutan pekerjaan

## Hipotesis Penelitian
H1:Diduga  gaya  kepemimpinan  transformasional berpengaruh signifikan terhadap work engagement
H2:Diduga iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap work engagement
H3:Diduga work engagement berpengaruh signifikan terhadap job crafting

## 3. MODEL PENELITIAN
Model  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut :
Gambar 1

## Model Penelitian

## 4. Metode Penelitian
Metode yang digunakan penulis adalah menggunakan jenis pendekatan kualitatif,  yaitu  perolehan  data  melalui wawancara, observasi, dan dokumentasi.
Subjek  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan Bank Jateng KCPS Kudus sebanyak  30  orang.  Mengingat  Bank  Jateng KCPS  Kudus  adalah  salah  satu  badan  usaha yang  menghimpun  dana  dari  masyarakat  dan meyalurkan  kembali  pada  masyarakat  dalam bentuk  kredit  di  Kudus.  Melibatkan  tenaga unit  pembiyaan  dan  dana.  Penelitian  ini ditargetkan  dapat  menjangkau  keseluruhan karyawan yang  ada di KCPS Kudus.

## Alat Ukur
Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini dilakukan dengan menggunakan skala (angket). Skala Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan 8 aitem pertanyaan, Iklim Organisasi sebanyak 7 aitem pertanyaan, Work  Engagement sebanyak  6 aitem  partanyaan  dan  8  aitem  pertanyaan untuk Job  Crafting .  Dengan  menggunakan sampel sebanyak 30 orang. Gaya Kepemimpinan Transformasional nilai
validitas ( α ) = 0,935, Iklim Organisasi  ( α ) = 0,900, Work Engagement ( α ) = 0,930 dan Job Crafting ( α ) = 0,860 .
Setelah  dilakukan  analisis  per  aitem menggunakan SPSS pada item Iklim Organisasi  ada  satu  yang  dieliminasi  dari  7 aitem  sehingga  yang  digunakan  hanya  6  item saja.

## 5.Hasil dan Pembahasan
Uji  instrumen  yang  digunakan  pada penelitian    adalah    uji    validitas    dan    uji reliabilitas.    Uji  validitas  menggunakan korelasi pearson  correalation .  Hasil    uji validitas pada  Tabel 1, menunjukkan  bahwa item-item  instrumen    setiap    variabel penelitian    ini    memiliki  skor    total    diatas 0,30.    Hasil    uji    validitas    dari    29  variabel yang    diteliti    menghasilkan  nilai  korelasi terkecil    adalah    0,596  dan  nilai  korelasi terbesar  adalah  0,940.Dengan  demikian, seluruh  item  intsrumen  kuisioner  dalam penelitian ini adalah valid.

## Tabel 1 Hasil Uji Validitas
No Variabel Jml Nilai       Ket Pertanyaan   Korelasi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Work Engagement Iklim  Organisasi Job Crafting H1 H2 H3 (+)
1 GKT (X1) 8       0,740-0,937 valid 2 IO (X2) 7       0,746-0,940 valid 3 WE (X3) 6       0,771-0,913 valid 4 JC (Y) 8       0,596-0,808 valid Sumber:Data Diolah,2020 Uji
reliabilitas variabel menggunakan Cronbach’s    Alpha .  Hasil  uji realibilitas    pada    Tabel  2,  menunjukkan bahwa    nilai Cronbach’s  Alpha untuk  setiap variabel  lebih  besar  dari  0,7. Hal ini berarti bahwa  seluruh  instrumen  variabel  penelitian adalah reliabel (handal)
Tabel 2 Hasil Uji Reliabilitas No Variabel α       Cut-off   Kriteria 1 GKT (X1) 0,935   0,7     Reliabel 2 IO (X2) 0,900   0,7     Reliabel 3 WE (X3) 0,930   0,7     Reliabel 4 JC (Y) 0,860   0,7     Reliabel Sumber:Data Diolah,2020
Model persamaan regresi dengan 3 predikator yakni  gaya  kepemimpinan  transformasional (X1), Iklim Organisasi (X2), Work Engagement  (X3)  memunculkan  persamaan regresi berupa:

## Ringkasan Analisis Regresi
Tabel 3. Ringkasan Analisis Regresi
Variabel Unstandardized Coefficients t Sig. B Std. Error (Constant) 10.782 5.803 1.858 .075 X1 X2 X3 -.294 .467 .782 .233 .271 .241 -1.262 1.714 3.245 .218 .098 .003

## Sumber: data sekunder diolah, 2020
Y = 10.782 – 0,294 X 1 + 0,467 X 2 + 0,782 X 3
1.Nilai  koefisien  regresi  variabel  gaya kepemimpinan transformasional (X1) sebesar -0,294 bernilai negatif dan signifikan,  hal  ini  dapat  dijelaskan  bahwa semakin
baik penerapan Gaya
Kepemimpinan Transformasional maka akan  menurunkan  Job  Crafting  sebanyak 0,294 Job Crafting 2.NIlai  koefisien  regresi  variabel  Iklim Organisasi  (X2)  sebasar  0,467  bernilai positif.  Dengan  demikian  dapat  diartikan bahwa semakin baik Iklim Organisasi maka akan semakin baik Job Crafting
3.Nilai  koefisien  regresi  variabel  Work Engagement  (X3)  sebasar  0,782  yang bernilai  positif.  Dengan  demikian  dapat diartikan  bahwa  semakin  baik  Work Engagement  maka  akan  semakin  baik  Job Crafting.
4.Konstanta  sebesar  10,782,  artinya  apabila
Gaya Kepemimpinan  Transformasional,
Iklim  Organisasi  dan  Work  Engagement tidak  ada  atau  nilainya  adalah  0,maka pengaruhnya ke Job Crafting sebasar 10,782
Dari Tabel di atas dapat dilihat bahwa:
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional,diketahui  bahwa t hitung > t tabel =  2,052  >  2,467    Dengan  demikian maka  dapat  diperoleh  hasil  bahwa    Gaya Kepemimpinan Transformasional
berpengaruh  terhadap Work  Engagement karyawan Bank Jateng KCPS Kudus. Iklim Organiasi,diketahui bahwa  t hitung > t tabel =  2,052  >  1,172  .  Dengan  demikian  maka dapat  diperoleh  hasil  bahwa    Iklim Organiasi  berpengaruh  terhadap    Work Engagement  karyawan  Bank  Jateng  KCPS Kudus.
2. Jadi  hipotesis  yang  menyatakan  bahwa Gaya  Kepemimpinan  Transformasional berpengaruh  terhadap    Work  Engagement karyawan  Bank Jateng KCPS Kudus dapat diterima  (H1  diterima)    dan    Iklim Organiasi  berpengaruh  terhadap  Work Engagement  Bank  Jateng  KCPS  Kudus dapat diterima (H2 diterima)
3. Work  Engagement,diketahui  bahwa  t hitung > t tabel = 3,245 > 2,045. Dengan demikian dapat diperoleh hasil bahwa Work Engagement  mempunyai  pengaruh  yang siginifikan  terhadap    Job  Crafting  .(H3 diterima)
Secara  garis  besar  hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  hipotesis  yang  diajukan dapat  diterima.  Hipotesis  yang  dimaksud adalah  ada  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional,  Iklim  Organisasi,  dan Work  Engagement Terhadap Job  Crafting . Berikut pembahasan dari hipotesis tersebut:
1.Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Work

## Engagement
Gaya  kepemimpinan  transormasional dari  para  responden  yang  diperoleh melalui  hasil  kuesioner,  menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan transormasional pada kategori sangat baik (skor tinggi). Dari rumusan  masalah  yang telah  diungkapkan  pada  bab  sebelumnya, bahwa  dari  hasil  uji  hipotesis  dengan melakukan uji-t, ditemukan bahwa terdapat  pengaruh  yang  positif  dan signifikan antara variabel gaya kepemimpinan  transormasional  terhadap work  engagement karyawan  Bank  Jateng KCPS  Kudus.  Hal  ini  dapat  terlihat  pada hasil  uji-t  diperoleh  t- hitung sebesar  2,052 dengan  tingkat  probabilitas  (sig)  adalah 0,020,  Jika  dibandingkan  pada  t- tabel pada α = 0,05, berarti t- hitung >  t- tabel dan sig < 0,05  (2,052  >  2,467    dan  0,020  <  0,05) Hal  ini  berarti  bahwa  hipotesis  pertama yang diajukan oleh penulis diterima yaitu terdapat  pengaruh  yang  positif  dan signifikan antara variabel Gaya Kepemimpinan Tranformasional (X1) terhadap Work Engagement (X3)
karyawan Bank Jateng KCPS Kudus.
Semakin transformasional
gaya kepemimpinan  pemimpin  Bank  Jateng KCPS  Kudus  maka  akan  semakin  baik pula work engagement karyawan terhadap organisasi. Hal ini akan lebih
memudahkan bagi pemimpin dalam menggerakkan  dan  meningkatkan work engagement.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dan terdapat pada penelitian-penelitian sebelumnya  dengan  variabel  yang  sama maupun  adanya  tambahan  variabel.  Pada penelitian  (Dewi  &  Ariati,  2014)  dengan hasil  hubungan  positif  antara  gaya kepemimpinan  transformasional  dengan work engagement , dengan
mengekspresikan  dirinya  secara  total melalui vigor,  dedication dan absorbtion . Sejalan  dengan  penelitian  (Garvin  & Winata,  2017) dengan  hasil  hubungan positif antara gaya kepemimpinan transformasional dengan work engagement , dengan pemberian
rangsangan  hadiah  untuk  menjadikan keterikatan  kerja  penuh  semangat  dan dedikasi.  Hasil  penelitian  ini  mendukung pernyataan Luthans dalam (Safaria, 2004)
2.  Pengaruh  IKlim  Organisasi  terhadap

## Work Engagement
Dari  hasil  olah  data  pada  hasil jawaban  responden,  ditemukan  bahwa Iklim  Organisasi  karyawan  KCPS  pada kategori sangat baik (skor  tinggi).
Hipotesis  kedua  yang  diajukan  oleh penulis  bahwa  terdapat  pengaruh  yang positif  dan  signifikan  antara  iklim organisasi  terhadap work  engagement diterima . Hal ini dibuktikan dari hasil uji- t.  Hasil  t- hitung diperoleh  sebesar  2,052 dengan probabilitas (sig) 0,000,
dibandingkan  dengan  t- tabel pada  α  0,05 diperoleh  t- tabel 1,172.  Hal  ini  berarti t- hitung >  t- tabel dan  sig  <  0,05  (2,052  > 1,172,  dan  0,251  <  0,05).  Hasil  uji-t tersebut  membuktikan  bahwa  terdapat pengaruh  yang  positif  dan  signifikan antara  Iklim  Organisasi  (X2)  terhadap Work  Engagement (X3)  karyawan  KCPS Kudus.
Sehubungan  dengan  hal  tersebut karyawan  harus  mempunyai  sikap  yang baik  pada  diri  pribadi  rekan  kerja,  sikap tentang  organisasi,teman  sejawat  dan terhadap  tugas  dan  kewajibannya,jika  hal ini  mempunyai  sikap  yang  positif,  akan memunculkan  kesadaran  diri  akan  tugas dan
tanggungjawabnya dalam menjalankan profesionalitas seorang karyawan  Bank  terutama  dalam  proses memberikan  jasa  layanan  kepada  nasabah terbaik sesuai atauran yang sudah ada
.  Hasil  pengujian  ini  mendukung penelitian  oleh  (Noerant,O,2018)  dengan hasil  hubungan  positif  karena  Iklim organisasi dapat menjadi faktor terciptanya keterikatan kerja. Hasil pengujian  ini  tidak  konsisten  penelitian sebelumnya  yang dilakukan oleh   (Fitri et
al ,  2016)  mengatakan  bahwa  terdapat pengaruh  negative  dari  variabel  iklim organisasi tidak signifikan dalam memprediksi work  engagement .  Hal  ini menunjukkan  ada  faktor  lain  yang  turut mempengaruhi  hubungan  iklim organisasi terhadap work engagement . 3.  Pengaruh Work  Engagement terhadap Job Crafting
Dari  hasil  olah  data  pada  hasil jawaban  responden,  ditemukan  bahwa Work  Engagement karyawan  Bank  Jateng KCPS  Kudus  pada  kategori  sangat  baik (skor tinggi). Hipotesis ketigayang diajukan  oleh  penulis  bahwa  terdapat pengaruh  yang  positif  dan  signifikan antara Work  Engagement terhadap Job Crafting diterima . Hal ini dibuktikan dari hasil uji-t.
Hasil yang diperoleh dari t- hitung antara Work  Engagement terhadap Job  Crafting diperoleh sebesar 3,245 dengan sig 0,003. Jika  dikonsultasikan  pada  t- tabel α  0,05 diperoleh  t- tabel 2,045.  Hal  ini  berarti t - hitung >  t- tabel dan  sig  <  0,05  (3,245  > 2,045)  dan  sig  0,003  <  0,05.  Maka hipotesis  ketiga  yang  diajukan  oleh penulis diterima
Work
engagement memberikan dampak  positif  pada  karyawan  Bank Jateng KCPS Kudus dengan Job Crafting-
nya mereka mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, ketrampilan  dan  kemampuannya  untuk menyesuaikan jenis pekerjaan atas kebutuhan  karyawan  itu  sendiri.Hal  ini dikarenakan karyawan Bank Jateng KCPS Kudus  mempunyai work  engagement yang  baik  sehingga  membuat  tugas pekerjaan menjadi lebih menantang,berani mengambil tanggung jawab tambahan,menunjukkan minat dalam perkembangan pekerjaan baru serta memiliki  kreativitas  dan  inisiatif  terkait dengan tugasnya.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dan terdapat pada penelitian-penelitian sebelumnya  dengan  variabel  yang  sama maupun  adanya  tambahan  variabel.  Pada penelitian  (Azizah,R  2018)  dengan  hasil hubungan positif antara work engagement
dengan job crafting, dengan menyelesaikan pekerjaan dengan
mendedikasikan  diri.  Sejalan  dengan penelitian  (Noviyana,  2018)  dengan  hasil hubungan  positif  antara job  crafting dengan work engagement , dengan kesesuaian  kerja  dan  ketrampilan  maka karyawan akan membuat terikat

## 6. Kesimpulan
Berdasarkan paparan diatas, dapat disimpulkan :
1. Dari  hasil  hipotesis  yang  telah  diuji,
disimpulkan bahwa Pengaruh Gaya
Kepemimpinan  Transformasional  (X1) terhadap work engagement (X3) karyawan Bank  Jateng  KCPS  Kudus  mempunyai pengaruh  yang  positif  dan  signifikan.  Hal ini  berarti  semakin  transformasional  gaya pemimpin  maka akan semakin tinggi pula work  engagement karyawan  Bank  Jateng KCPS Kudus. Dari hasil temuan penelitian, gaya kepemimpinan
transformasional  yang  diperoleh  dari  para responden  berada  pada  tingkatan skor tinggi . Dengan gaya kepemimpinan transformasional yang selalu mengutamakan  kepentingan  dan  tujuan organisasi, bersikap
terbuka (transparan),dapat menerima masukan dan kritik  yang  membangun  dari  bawahan, tampil  sebagai  panutan  bagi  karyawan, perhatian terhadap masalah yang dihadapi terkait dengan perubahan.
2. Dari  hasil  hipotesis  yang  telah  diuji, disimpulkan bahwa Pengaruh antara Iklim
Organisasi (X2) terhadap Work
Engagement  (X3) karyawan Bank Jateng KCPS  Kudus  mempunyai  pengaruh  yang positif  dan  signifikan.  Hal  ini  berarti bahwa  semakin  baik  Iklim  Organisasi akan  Work  Engagement    karyawan  Bank Jateng  KCPS  Kudus.  Hal  ini  berarti karyawan  mempunyai  sikap  dan  tingkah laku secara positif terhadap Iklim Organiasi  atas  keterikatan  pekerjaan  yang menjadi tanggung jawabnya.
3. Dari  hasil  hipotesis  yang  telah  diuji, disimpulkan  bahwa  Pengaruh  antara Work  Engagement    (X3)  terhadap  Job Crafting  (Y)  karyawan  Bank  Jateng
KCPS Kudus mempunyai pengaruh yang positif  dan  signifikan.  Hal  ini  berarti bahwa  semakin  baik  Work  Engagement maka  akan  semakin  tinggi  Job  Crafting karyawan Bank Jateng KCPS Kudus. Hal ini  dapat  memberikan  suatu  keuntungan bagi  Bank  Jateng  KCPS  Kudus  untuk berprestasi dalam capaian kinerja perusahaan  dengan  secara  menjalankan tugas  pekerjaan,tanggung  jawabnya  dan kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan tugas pekerjaan..

## DAFTAR PUSTAKA
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2017).  Job demands-resources  theory:  Taking  stock  and looking  forward. Journal  of  Occupational  Health Psychology . https://doi.org/10.1037/ocp0000056 Bass,  B,  M  &  Riggio,  E.  R.  (2003).
Transformasional Leadership. Mahwah, New Jersey: Leurence Erbaum Associates.
Demerouti, E., & Bakker, A. (2015). Job Crafting.
In  An  Introduction  to  Contemporary  Work Psychology. John Wiley & Sons, Ltd . Dewi,  W.  L.,  &  Ariati,  J.  (2014).  Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Work Engagement Pada Pegawai Pelaksana Perum Perhutani Kbm Sar Wil Ii Cepu. Empati .
Fitri,  N.,  Astika,  L.,  &  Saptoto,  R.  (2016).  Peran Resiliensi  dan  Iklim  Organisasi  terhadap Work  Engagement. Gadjah  Mada  Journal Of Psychology .
Garvin,  G., &  Winata,  W.  B.  (2017).  Peran  Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan
Transaksional  Terhadap  Keterikatan  Kerja (Studi  Pada  Karyawan  Universitas  X). Psibernetika . https://doi.org/10.30813/psibernetika.v9i1.47 6 Hubungan Antara Job Crafting Dengan
Keterikatan  Kerja  Pada  Karyawan  Generasi Y  Di  Kantor  Pusat  Pt.  Bank  Bukopin,  Tbk Jakarta. (2018). Empati .
Khoirusmadi,    ahmad  sofian,  &  Darmastuti,  I. (2011).  Analisis  pengaruh  kepemimpinan transformasional  terhadap  kinerja  pegawai dengan  budaya  organisasi  sebagai  variabel intervening. Transformational  Leadership, Organizational
Culture,
Employee Performance . Kim,  H.,  Im,  J.,  &  Qu,  H.  (2018).  Exploring
antecedents  and  consequences  of  job crafting. International Journal of Hospitality
Management , 75 , 18–26.
Kooij,  D.,  Kanfer,  R.,  &  Tims,  M.  (2015).
Succesful  aging  at  work:  the  role  of  job crafting. Springer  International  Publishing Switzerland .
Lussier,  R.  N.  (2016).  Leadership:  Theory,
Application,  &  Skill  Development,  6th Edition.  In [VitalSource].  Retrieved  from https://online.vitalsource.com/#/books/97813 05890237 .
Maulina,  R.  (2018).  Pengaruh  pelatihan  job crafting untuk menurunkan tingkat kebosanan  kerja  karyawan  di  perusahaan  X Yogyakarta. Tesis.  Fakultas  Psikologi  Dan Ilmu  Sosial  Budaya  Universitas  Islam Indonesia Yogyakarta .
Noviyana,  F.  A.  (2018).  Pengaruh  Kesesuaian Kerja  terhadap  Keterampilan  Kerja  dengan Keterikatan  Kerja  sebagai  Variabel  Mediasi.
BISMA (Bisnis Dan Manajemen) . https://doi.org/10.26740/bisma.v8n1.p32-42
Paren, J. (2010). Resistance to Change. Journal of Economics , 1 , 1–10.
Riet,  J.  (2015).  Leadership  and  job  crafting: relationship with employability and creativity. Eindhoven University of Technology . Safaria,  T.  (2004). Kepemimpinan .  Yogyakarta: Graha Ilmu.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). UWES
Utrecht Work Engagement Scale Preliminarty Manual. Journal of Occupational Health Psychology . Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2004).  Job demands, job resources, and their relationship  with  burnout  and  engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior . https://doi.org/10.1002/job.248
Setiawan. (2015). Peluang Usaha Budidaya Jahe .
Yogyakarta: Pustaka Baru Press.
Simamora,  H.  (2014).  Manajemen  Sumber  Daya Manusia.  In Edisi  2 .  Yogyakarta:  STIE YKPN.
Usman,  H.  (2012).  Manajemen  teori,  praktik  dan riset pendidikan. In PT. Remaja Rosdakarya . Wirawan.  (2015). Budaya  dan  Iklim  Organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Wrzesniewski, A. dan Dutton, J. . (2011). Crafting a  job :  Revisioning  employees  as  active crafters of their work. Academy of Management Review , 26 , 179–201.
Yukl,  G.  (2010).  Leadership  in  Organisations  7th ed. In Organisation .