ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Effect Of Work Environment, Servant Leadership, And Job Satisfaction On Employee Performance (Study At The Center For Education Financing Services, Ministry Of Education, Culture, Research, And Technology)
Pengaruh Lingkungan Kerja, Gaya Kepemimpinan Yang Melayani, Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
(Studi Pada Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan, Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, Dan Teknologi)
Annisa Estritasari 1* , Mombang Sihite 2 , Fahrudin Salim 3
Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila *E-mail: annestritasari@gmail.com

## Abstract
The purpose of this study includes identification, measurement, and elaboration of the contribution of the variables  of  Work  Environment,  Servant  Leadership,  and  Job  Satisfaction  to  Employee  Performance explicitly. Furthermore, this research activity intended to measure whether each variable has a relationship that influences the other. This type of research is causality with a descriptive analysis approach. The sample of this research is set at 80 (eighty) or involves all population members. The data analysis technique used in this research is path analysis. The results of the study indicate that the Work Environment and Servant Leadership  have  a  positive  effect,  each  with  a  positive  impact  on  Job  Satisfaction  and  Employee Performance.  Job  satisfaction  also  positively  affects  employee  performance  at  the  Education  Financing Service Center, Ministry of Education, Culture, Research, and Technology.
Keywords: work environment, servant leadership , job satisfaction, employee performance

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  meliputi  identifikasi,  pengukuran,  dan  penjabaran  kontribusi  variabel  Lingkungan Kerja,  Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani,  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  secara eksplisit. Selanjutnya kegiatan penelitian ini dimaksudkan untuk mengukur apakah masing-masing variabel memiliki hubungan  yang  saling  mempengaruhi. Jenis penelitian ini adalah  kausalitas dengan  pendekatan analisis deskriptif. Sampel penelitian ini ditetapkan sebanyak 80 (delapan puluh) atau melibatkan seluruh anggota  populasi.  Teknik  analisis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  jalur.  Hasil penelitian  menunjukkan bahwa Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Pelayan berpengaruh positif masing-masing berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. Kepuasan kerja juga berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Pusat  Layanan Pembiayaan Pendidikan, Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi.
Kata Kunci: lingkungan kerja, gaya kepemimpinan yang melayani, kepuasan kerja, kinerja pegawai.

## PENDAHULUAN
Pada  lingkup  organisasi,  fungsi  manajerial  mutlak  dibutuhkan  untuk  mampu  mengorganisir  seluruh  aktivitas  dan mekanisme organisasi secara efektif dan efisien dalam kaitannya dengan upaya pencapaian tujuan organisasi itu sendiri (Yunus, 2014, hal. 35). Keberhasilan penyelenggaraan aktivitas organisasi perlu didukung oleh fungsi manajerial yang prima. Sebagai sumber daya manusia yang menjalankan tugas dan fungsinya dalam organisasi, para pegawai juga dituntut untuk memahami standar kinerja yang baik sehingga dapat melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya sesuai dengan prosedur  yang  ditetapkan.  Performa  seorang  pegawai  dalam  organisasi  juga  dilihat  dari  kinerja  yang  ditampilkannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan secara kuantitas dan kualitas sesuai dengan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan (Mangkunegara, 2017, hal. 67). Organisasi saat ini dalam kehidupan sehari-hari tidak terlepas dari fungsi internet dalam mesin pencarian. Salah satu layanan atau fitur Google yang menjadi platform pencarian informasi (fungsi search engine ), yang awalnya populer di kalangan akademisi hingga semua kalangan di seluruh dunia  (Husain, 2019). Di samping itu, adanya  tingkat  persaingan  usaha  yang  semakin  kompetitif,  kebutuhan  akan  efisiensi  dan  efektifitas  dalam  pengelolaan perusahaan itu sendiri menuntut setiap perusahaan untuk siap dan mengadopsi penggunaan teknologi tersebut (Sani, et al., 2020).
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Era industry  4.0 dalam  kurun  5  (lima  tahun  terakhir  dengan  konsep  pemanfaatan  basis  teknologi  di  belahan  dunia manapun yang tidak dapat dihindari oleh individu dan organisasi siapapun dan apapun (Sarwani & Husain, 2021). Dengan perkembangan basis teknologi era informasi ini yang kian pesat juga menuntut organisasi harus menemukan cara untuk mempertahankan dan menghasilkan kinerja terbaik dari karyawan mereka di dalam persaingan era informasi ini. Bekerja untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  adalah  proses  berkelanjutan  yang  melibatkan  pengukuran,  evaluasi,  dan perencanaan,  tetapi  juga  merupakan  langkah  penting  untuk  mencapai  tujuan  instansi.  Sederhananya,  kinerja  karyawan adalah  bagaimana  seorang  anggota  staf  memenuhi  tugas  peran  mereka,  menyelesaikan  tugas  yang  diperlukan  dan berperilaku di tempat kerja sedangkan pengukuran kinerja meliputi kualitas, kuantitas dan efisiensi kerja.
Penelitian sebelumnya mengungkapkan bahwa kinerja karyawan merupakan salah satu indikator prestasi kerja melalui perbandingan antara hasil kerja yang dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan organisasi. Kinerja dapat  diartikan  juga  sebagai  output,  efisiensi  serta  efektivitas  yang  sering  dihubungkan  dengan  produktivitas  (Dessler, 2015). Karyawan atau pegawai adalah merupakan aset berharga bagi organisasi dan  mereka  memainkan peran penting dalam menjaga citra organisasi yang sukses. Kinerja karyawan merupakan faktor utama dalam memastikan agar organisasi berjalan  dengan  lancar  dan  sukses  (Lie  &  Siagian,  2018). Salah  satu  indikator  meningkatnya  kinerja  karyawan  adalah tingkat kepuasan mereka dalam bekerja. Keinginan akan kepuasan yang menjadi outcome yang diinginkan dari konsumen atau  pelanggan  sebagi  pengguna  pada  akhirnya  berakhir.  Kepuasan  menjadi  pada  hasil  evaluasi  seseorang  dalam menanggapi  pengalaman  sebelum  dan  sesudahnya  (Husain  &  Budiyantara,  2020).  Seseorang  dengan  tingkat  kepuasan kerja yang tinggi memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan orang yang tidak puas dengan pekerjaannya memiliki  sikap  negatif  terhadap  pekerjaan  tersebut.  Kepuasan  kerja  merupakan  hasil  dari  persepsi  karyawan  tentang seberapa baik pekerjaan mereka menyediakan hal-hal yang dianggap penting (Marliani, 2016). Apalagi kinerja karyawan sangat  tergantung  pada  persepsi;  nilai  dan  sikap,  tampaknya  ada  begitu  banyak  variabel  yang  mempengaruhi  kinerja pekerjaan yang hampir tidak mungkin untuk dipahami mereka.
Dalam era informasi ini, pertukaran informasi dalam organisasi mengalami perbedaan yang melibatkan serangkaian proses dan memiliki diferensiasi serta pertukaran informasi dalam konteks global (Santoso, Sani, Husain, & Hendri, 2021). Oleh  karenanya,  pencapaian  kinerja  tingkat  tinggi  melalui  produktivitas  dan  efisiensi  selalu  menjadi  tujuan  organisasi dengan  prioritas  tinggi.  Untuk  melakukan  itu,  tenaga  kerja  yang  sangat  puas  adalah  kebutuhan  mutlak,  tetapi  ketika karyawan merasa tidak puas dengan sifat pekerjaan yang mereka lakukan, tingkat komitmen mereka dapat dengan sengaja dikurangi  dan  karena  karyawan  adalah  ruang  mesin  organisasi,  ketidakpuasan  mereka  terhadap  sifat  pekerjaan  yang mereka lakukan dapat menimbulkan ancaman bagi kinerja organisasi secara keseluruhan.
Selain  faktor  kepuasan  kerja  karyawan,  gaya  kepemimpinan  juga  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Seorang pemimpin  yang  efektif  harus  mampu  memotivasi  bawahan  mereka.  Bagaimana  pemimpin  mampu  menggunakan  visi, pemberdayaan,  budaya,  dan  etika  untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai  pokok  bahasan  skripsi  ini.    Seorang  pemimpin selayaknya  adalah  seorang  pelayan  dimana  seorang  pemimpin  yang  melayani  ialah  pemimpin  yang  memberdayakan, membangkitkan  semangat,  memberi  arahan,  mengilhami,  mendengarkan  dan  merayakan  bersama  orang-orang  yang dipimpinnya kesuksesan yang diraih bersama. Pemimpin yang melayani memberikan kepemimpinan dengan penekanan pada melayani tujuan kelompok; kepemimpinan lebih didasarkan pada pengikut  yang  memungkinkan dan tidak dilihat sebagai simbol status (Tampubolon, 2020, hal. 17). Hal ini merupakan gaya kepemimpinan yang vital dalam organisasi mana  pun,  berfokus  pada  pemberdayaan  bawahan  untuk  keberlanjutan  organisasi,  mengembangkan  komunikasi  antara bawahan dan manajemen, dan melayani keinginan pengikut. Demikian pula, kepemimpinan yang melayani, dengan fokus pada pemberdayaan karyawan pencapaian, dan memainkan peran pendukung bagi para pemimpin, mengarah pada kinerja organisasi yang berkelanjutan. Peran pimpinan dalam suatu organisasi sangat penting dalam membantu tercapainya visi, misi, dan penetapan tujuan bersama sekaligus merancang kebijakan dan strategi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif  dan  efisien.  Selain  itu,  kepemimpinan  membantu  arah  dan  koordinasi  kegiatan  organisasi.  Saat  ini  banyak organisasi yang menghadapi permasalahan yang terkait dengan praktek tidak etis dalam berorganisasi, juga menyebabkan kinerja yang buruk dan perputaran tenaga kerja yang tinggi. Pemimpin yang melayani dapat memotivasi stafnya untuk mencapai tujuan mereka, seorang pemimpin mampu mengelola alokasi dan membangun tim yang lebih kuat dan sukses yang pada akhirnya akan mengarah ke lingkungan kerja yang kondusif. Dengan lingkungan yang kondusif seorang staf dapat bekerja secara maksimal dan tentunya akan berujung tingkat kinerja pegawai yang memuaskan
Karyawan  kantor  menghabiskan  banyak  waktu  mereka  di  dalam  gedung,  di  mana  lingkungan  fisik  mempengaruhi kesejahteraan mereka dan secara langsung memengaruhi kinerja dan produktivitas kerja mereka. Di tempat kerja, sering diasumsikan bahwa karyawan  yang  lebih puas dengan lingkungan fisik lebih  mungkin  untuk  menghasilkan  hasil  kerja yang  lebih  baik.  Kondisi  suhu,  kualitas  udara,  pencahayaan  dan  kebisingan  di  kantor  mempengaruhi  konsentrasi  dan produktivitas kerja. Sejumlah penelitian telah secara konsisten menunjukkan bahwa karakteristik lingkungan fisik kantor dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku, persepsi dan kinerja karyawan. Penelitian ini dilaksanakan di salah  satu  unit  kerja  dibawah  naungan  Kementerian  Pendidikan,  Kebudayaan,  Riset,  dan  Teknologi,  tepatnya  di  Pusat Layanan  Pembiayaan  Pendidikan  (Puslapdik).  Puslapdik  sendiri  merupakan  unit  organisasi  baru  di  Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan yang mempunyai tugas melaksanakan penyiapan kebijakan teknis, pelaksanaan, pemantauan, evaluasi, dan pelaporan di bidang layanan pembiayaan Pendidikan serta urusan ketatausahaan Pusat. Secara kinerja, saat ini Puslapdik secara internal masih belum menunjukkan hasil yang signifikan, hal ini dikarenakan Puslapdik masih dalam proses penataan kelembagaan ditambah lagi dengan adanya perubahan kebijakan struktur jabatan di seluruh Kementerian
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Pendidikan Kebudayaan Riset dan Teknologi. Dalam rangka memaksimalkan kinerja internal Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan  maka dilakukan berbagai upaya pembenahan dengan berusaha  memaksimalkan sumber daya  yang tersedia diantaranya adalah  komitmen pimpinan dan staf terhadap tujuan organisasi, peningkatan kompetensi pegawai, penegakan aturan  yang  objektif,  pemberian  kesempatan  yang  sama  dalam  peningkatan  SDM,  penempatan  pegawai  sesuai  dengan kapasitas  dan  kompetensi  pegawai,  membangun  hubungan  interpersonal  yang  baik  antar  staf,    memaksimalkan  semua potensi termasuk perbaikan layanan internal, serta penyediaan dan pembaruan  sarana dan prasarana.
Beberapa  masalah  yang  diidentifikasi  pada  penelitian  ini  diantaranya:  (1)  masih  kurang  maksimalnya  pelayanan sarana  dan  prasarana  di  Pusat  Layanan  Pembiayaan  Pendidikan;  (2)  komitmen  pimpinan  dan  pegawai  terhadap  tujuan organisasi;  (3)  masih  rendahnya  tingkat  kepuasan  kerja  staf  di  Pusat  Layanan  Pembiayaan  Pendidikan;  (4)  kurangnya sinergitas kerja antara pimpinan dengan pegawai; (5) belum terjalinnya komunikasi yang aktif diantara seluruh staf; (6) peningkatan kompetensi pegawai yang belum maksimal dan merata; dan (7) Sarana dan prasarana yang belum sepenuhnya memadai. Tujuan penelitian ini secara spesifik mencakup aktivitas identifikasi, pengukuran, dan penjabaran \ kontribusi variabel Lingkungan Kerja, Gaya Kepemimpinan yang Melayani, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai. Lebih lanjut,  melalui  aktivitas  penelitian  ini,  juga  dimaksudkan  untuk  mengukur  apakah  masing-masing  variabel  memiliki keterkaitan yang saling mempengaruhi satu dengan yang lain.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Lingkungan Kerja
Setiap  karyawan  membutuhkan  lingkungan  kerja  yang  baik  yang  juga  memotivasi  mereka  untuk  memberikan  yang terbaik dalam diri mereka. Lingkungan kerja juga mencakup faktor-faktor lain seperti rekan kerja, kualitas udara, tempat duduk  ergonomis,  manajemen,  parkir,  tingkat  kebisingan  dan  bahkan  ukuran  ruang  kerja  atau  meja  seseorang. Menciptakan lingkungan kerja yang positif dapat mendorong karyawan untuk menunjukkan kemampuan tertinggi mereka. Sebuah instansi dapat mencapai lingkungan kerja yang positif dengan berfokus pada budaya mereka secara keseluruhan, mendukung kebutuhan pegawai dan membuat pegawai merasa aman dan nyaman. Lingkungan kerja didefinisikan sebagai hubungan  timbal  balik  pegawai  di  tempat  kerja  mereka  yang  dapat  dipisahkan  menjadi  unsur-unsur  sosial,  teknis  dan ekonomi. tiga aspek  terdiri dari berbagai faktor termasuk budaya organisasi, struktur organisasi, gaya  manajemen, dan lain sebagainya (Salunke, 2015). Lingkungan kerja dapat melibatkan interaksi sosial di tempat kerja, termasuk interaksi dengan rekan kerja, bawahan, dan pimpinan. Secara umum, dan dalam batas-batas tertentu, seorang pegawai berhak atas lingkungan kerja yang aman. Lingkungan kerja yang tidak bersahabat ada ketika perilaku seksual yang tidak diinginkan mengganggu  kinerja  pekerjaan  pegawai,  atau  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  bermusuhan,  mengintimidasi,  atau menyinggung.  Menurut  Josephine  dan  Harjanti  (2017),  lingkungan  kerja  adalah  segala  sesuatu  yang  berada  di  tempat kerja. Karyawan berada dalam sebuah lingkungan kerja ketika karyawan melakukan aktivitas pekerjaan, dan segala bentuk hubungan yang melibatkan karyawan tersebut termasuk dari lingkungan kerja (Amirudin, Hanny, & Anggraini, 2020).
Lingkungan kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga bentuk yang berbeda tetapi saling terkait, yaitu: lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja psikologis dan lingkungan kerja social (Agbozo, Owusu, Hoedoafia, & Atakorah, 2017), yaitu (1) Lingkungan kerja fisik adalah lingkungan kerja yang berhubungan dengan fisik atau berwujud pada pengaturan di mana pekerjaan dilakukan. (2) Lingkungan Kerja Psikologis dapat dianggap sebagai elemen tempat kerja yang berkaitan dengan perilaku  pekerja.  Berdasarkan  perilaku,  tiga  jenis  fenomena  psikologis  yang  terkait  dipertimbangkan:  afek  (misalnya emosi,  suasana  hati)  kognisi  (misalnya  sikap,  persepsi,  pengambilan  keputusan);  dan  perilaku  (misalnya  efektivitas, ketidakhadiran,  motivasi).  (3)  Lingkungan  Kerja  Sosial  berhubungan  dengan  hubungan  di  tempat  kerja.  Ini  mencakup gaya komunikasi, hubungan antara atasan dan bawahan. Ini juga mencakup hubungan antar rekan kerja, kesiapan orang lain untuk membantu dan kerja tim. Untuk mencapai lingkungan kerja yang progresif, penghargaan terhadap perbedaan individu adalah hal yang sangat penting dalam lingkungan kerja sosial.

## Gaya Kepemimpinan yang Melayani
Menurut Echols and Shadily (1997), kepemimpinan ( leadership ) secara morfologi berasal dari kata kerja ( verb ) to lead yang  artinya  memimpin,  menggiring,  atau  mengarahkan  dan  menenangkan  (Haryono,  2015).  Pemimpin  adalah  sosok individu manusia, sedangkan kepemimpinan adalah sifat yang melekat padanya sebagai pemimpin. Kepemimpinan adalah cara untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju bagaimana mencapai visi atau serentetan tujuan (Robbins & Judge, 2016). Kepemimpinan sangat strategis dan penting dalam suatu organisasi, menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan dalam mencapai misi, visi, dan tujuan suatu organisasi. Oleh karena itu, setiap pimpinan wajib memberikan perhatian yang sungguh-sungguh  untuk  membina,  menggerakkan  dan  mengorientasikan  seluruh  potensi  pegawai  di  lingkungannya supaya dapat mewujudkan stabilitas organisasi dan meningkatkan produktivitas yang berorientasi pada tujuan organisasi. Dengan pendekatan ini, pemimpin dapat menerapkan semua aturan dan kebijakan organisasi, serta mendelegasikan tugas dan  tanggung  jawab  secara  tepat.  Sehingga  pemimpin  dapat  meningkatkan  kepuasan  pegawai  terhadap  pekerjaannya. Peningkatan kepuasan kerja pegawai dalam suatu perusahaan atau organisasi tidak lepas dari peran kepemimpinan dalam perusahaan  atau  organisasi  tersebut.  Kepemimpinan  merupakan  kunci  utama  dalam  menajamen  yang  memiliki  peran
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
penting dan strategis.
Gaya  kepemimpinan  menunjukkan  secara  langsung  maupun  tidak  langsung,  mengenai  keyakinan  seorang  pimpinan terhadap kemampuan bawahannya.  Artinya gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, berbagai hasil kombinasi dari faslsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin saat mencoba untuk mempengaruhi kinerja  bawahannya.  Gaya  kepemimpinan  adalah  suatu  alat  kontribusi  yang  baik  dalam  menciptakan  suasana  kerja sehingga  dapat  mendorong  karyawan  untuk  meningkatkan  kinerjanya  (Wahyuni,  2015). Pemimpin  dan  kepemimpinan dapat  didefinisikan  melalui  beberapa  pendekatan,  yaitu:  (1)  Pendekatan  berdasarkan  karakteristik  pribadi  yang menekankan kualitas pribadi pemimpin. Asumsi yang digunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa seorang pemimpin memiliki  karakteristik  yang  tidak  dimiliki  oleh  non-pemimpin  lainnya.  Pendapat  ini  dikenal  dengan trait  theory .  (2) Pendekatan  berdasarkan  perilaku  sangat  diwarnai  oleh  pendekatan  yang  berfokus  pada  aspek  psikologis,  terutama psikologi  kepemimpinan  kelompok.  Pendekatan  ini  disebut  sebagai  pendekatan behavioral atau environmental .  (3) Pendekatan berdasarkan kekuasaan-pengaruh memahami kepemimpinan berdasarkan proses mempengaruhi antara para pemimpin  dan  pengikutnya.  Pendekatan  ini  disebut  sebagai  pendekatan  kepemimpinan  kharismatik.  (4)  Pendekatan situasional  menekankan  kontekstualitas  yang  dihadapi  pemimpin  dalam  organisasi  seperti  tuntutan  pekerjaan,  sifat pekerjaan,  hubungan  moralitas  atasan-bawahan,  serta  faktor-faktor  eksternal  dan  karakteristik  para  pengikutnya. Pendekatan ini disebut contigensi leadership atau situational leadership .
Menurut Greenleaf (2002), kepemimpinan melayani merupakan model kepemimpinnan yang menempatkan pelayanan orang lain sebagai prioritas nomor satu. Kepemimpinan yang melayani menekankan peningkatan pelayanan kepada orang lain; pendekatan holistik untuk bekerja; mempromosikan rasa komunitas; dan pembagian kekuasaan dalam pengambilan keputusan  (Birowo,  2021,  hal.  55).  Kepemimpinan  yang  melayani  juga  bertujuan  untuk  mengembangkan  kualitas kepemimpinan  pada  orang  lain.  Gaya  kepemimpinan  ini  menuntut  seorang  individu  untuk  menunjukkan  karakteristik seperti empati, mendengarkan, pelayanan, dan komitmen terhadap pertumbuhan pribadi orang lain. Menurut Greenleaf dalam Lee (2021) karakter kepemimpinan yang melayani, adalah: (1) pemimpin berkomitmen melayani kebutuhan orang lain; (2) tanpa pamrih dan rendah hati; (3) tidak tertarik untuk memegang kekuasaan atau harta benda; (4) berfokus kepada komunita; dan (5) sangat berempati.

## Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja memiliki peran penting di dalam pencapain tujuan organisasi diantaranya memberikan sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi serta merangsang semangat kerja dan loyalitas pegawai.  Setiap orang yang bekerja mengharapkan kepuasan dari tempat bekerjanya. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat  kepuasan  yang  dirasakan.  Kepuasan  kerja  adalah  suatu  perasaan  positif  tentang  pekerjaan  yang  dihasilkan  dari suatu  evaluasi  dari  karakteristik-karakteristiknya  (Robbins  &  Judge,  2016).  Kepuasan  kerja  adalah  cara  individu merasakan pekerjaannya yang dihasilkan dari sikap individu tersebut terhadap berbagai aspek yang terkandung di dalam pekerjaan (Suwatno & Priansa, 2011).
Kepuasan  kerja  memperlihatkan  perasaan  karyawan  tentang  menyenangkan  atau  tidaknya  pekerjaan  (Umar,  2010). Lebih  lanjut,  kepuasan  kerja  adalah  perasaan  yang  mendukung  atau  tidak  mendukung  diri  pegawai  yang  berhubungan dengan  pekerjaannya  maupun  kondisi  dirinya  (Mangkunegara,  2017),  yang  klasifikasikan  pada  beberapa  teori  tentang kepuasan  kerja  yakni:    (1)  Teori  Keseimbangan (Equity  Theory) merupakan  hasil  dari  membandingkan  antara  input- outcome dirinya dengan perbandingan input- outcome pegawai lain. Jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang maka pegawai  tersebut  akan  merasa  puas.  Tetapi,  jika  tidak  seimbang  dapat  menimbulkan  dua  kemungkinan,  yakni ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya dan sebaliknya, ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding. (2) Teori Perbedaan (Discrpenacy Theory , jika yang didapat pegawai ternyata lebih besar dari pada apa yang diharapkan maka pegawai tersebut puas. Sebaliknya, jika yang didapat pegawai lebih rendah daripada yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak puas. (3) Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfiilment Theory) , kepuasan kerja  karyawan  bergantung  pada  terpenuhi  atau  tidaknya  kebutuhan  pegawai.  Pegawai  akan  merasa  puas  apabila mendapatkan apa yang dibutuhkan. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, pegawai akan semakin puas. Begitu juga sebaliknya  jika  kebutuhan  pegawai  tidak  terpenuhi,  pegawai  tersbut  akan  merasa  tidak  puas.  (4)  Teori  Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory) , kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi juga bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang dianggap sebagai kelompok acuan. (5) Teori Dua Faktor (Two Factor Theory) , kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu terpisah dan berbeda. Teori ini merumuskan dua faktor yaitu satisfier atau motivators dan dissatisfier atau hygiene . (6) Teori Pengharapan (Exceptancy Theory) , teori ini menyatakan bahwa semakin besar kesesuaian antara harapan dan kenyataan maka semakin puas seseorang, begitu pula sebaliknya.
Menurut Luthans dan Spector, kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan dengan kenyataan. Faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja yang disebut dengan Job Descriptive Index (JIDI) yakni: (1) Pekerjaan itu sendiri; tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Hal ini menjadi sumber mayoritas kepuasan kerja. (2) Gaji dan upah;
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
para  karyawan  menginginkan  sistem  upah  yang  mereka  rasa  adil  tidak  ambigu  dan  selaras  dengan  harapan-harapan mereka. Ketika gaji atau upah dianggap adil, sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji atau upah masyarakat, akan tercipta kepuasan (Robbins & Judge, 2016).

## Kinerja Pegawai
Keberhasilan  suatu  organisasi  dipengaruhi  oleh  kinerja  ( job  performance )  pegawai,  untuk  itu  setiap  instansi  akan berusaha  untuk  meningkatkan  kinerja  pegawainya  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan.  Kinerja menunjukkan tingkat keberhasilan pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Semakin tinggi kinerja pegawai, maka produktivitas instansi secara keseluruhan akan meningkat. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas  yang  dapat  dicapai  oleh  seseorang  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2017). Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Lebih lanjut, kinerja  merupakan  gabungan  tiga  faktor  penting,  yaitu  kemampuan  dan  minta  seorang  pekerja,  kemampuan  dan penerimaan  atas  penjelasan  delegasi  tugas  dan  peran  serta tingakta  motivasi  pegawai.  Jika  kinerja  setiap  individu  atau pegawai  baik,  maka  diharapkan  kinerja  instansi/perusahan  akan  baik  pula  (Hasibuan,  2017).  Peningkatan  kinerja perusahaan  merupakan  peningkatan  fasilitas  operasional  dan  peningkatan  kualifikasi  sumber  daya  manusia  untuk memenuhi  standar  regulasi  yang  berlaku,  baik  secara  kuantitas  maupun  kualitas.  Kualitas  kerja  yang  diciptakan  oleh karyawan nantinya akan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan, dan hal ini tidak lepas dari kinerja atau performance karyawan yang bersangkutan (Eko Siswoyo & Sulistyani, 2020).
Dimensi dan indikator kinerja yang digunakan dalam penelitian ini mengadaptasi dari teori yakni: (1) Dimensi Kuantitas Kerja diukur menggunakan dua indikator, yaitu kecepatan dan kemampuan. (2) Dimensi Kualitas dari Hasil diukur dengan menggunakan tiga indikator, yaitu kerapihan, ketelitian, dan hasil kerja. (3) Dimensi Kerjasama diukur menggunakan dua indikator, yaitu kalinan kerjasama dan kekompakan. (4) Dimensi Tanggung Jawab diukur menggunakan dua indikator, yaitu hasil kerja dan mengambil keputusan. (5) Dimensi Inisiastif diukur menggunakan satu indikator, yaitu kemampuan.

## Penelitian Terdahulu dan Model Penelitian
Penelitian yang terdahulu dilakukan terkait dengan Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan yang Melayani, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan diantaranya: (1) Penelitian yang menganalisis pengaruh Budaya Organisasi Dan Kepuasan Kerja  Terhadap  Komitmen  Organisasional  Dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  PT.  Sido  Muncul Kaligawe Semarang) yang melibatkan 127 responden dengan teknik analisis data berbasis structural equation modeling (SEM).  Hasil  penelitian  ini  membuktikan  dan  memberi  kesimpulan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  masing-masing  kepuasan  kerja serta komitmen organisasional. Kepuasan  kerja berpengaruh positif dan signifikan dan terhadap komitmen organisasional. Budaya organisasi, komitmen organisasional dan kepuasan kerja memiliki berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Taurisa & Ratnawati, 2012). (2) Penelitian yang membahas tentang pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai bagian Keuangan Organisasi  Sektor  Publik  Dengan  Motivasi  Kerja  Sebagai  Variabel  Intervening  yang  melibatkan  96  pegawai  bagian keuangan  yang  bekerja  di  dinas-dinas  Pemerintah  Kota  Tasikmalaya  dengan  teknik  analisis  data  menggunakan path analysis . Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja  Pegawai  dengan  R Square masing-masing  sebesar  0,326  0,364.  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Pegawai melalui Motivasi Kerja positif memiliki koefisien mediasi sebesar 0,315 sementara Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai  yang  melalui  Motivasi  Kerja  memiliki  koefisien  mediasi  sebesar  0,251  (Wahyuni,  2015).  (3)  Penelitian  yang menganalisis tentang Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada karyawan PT. Bank Negara  Indonesia  (Persero)  Tbk  Cabang  Karawang)  yang  melibatkan  40  orang  responden  dari  160  anggota  populasi dengan teknik simple random sampling . Hasil analisis menunjukkan bahwa variabel eksogen kepuasan kerja dan motivasi kerja terdapat pengaruh terhadap variabel endogen kinerja karyawan. Oleh karena itu untuk meningkatkan kinerja masih diperlukan adanya peningkatan motivasi, kepuasan kerja dengan memberikan stimuli kepada karyawan (Marliani, 2016). (4)  Penelitian  yang  mengidentifikasi  adanya  fenomena  kinerja  karyawan  yang  tidak  maksimal,  dan  kesalahan  yang dilakukan karyawan menjadi salah satu masalah di perusahaan pada CV. Union Event Planner melalui Kepuasan Kerja yang  diuji  pada  Kinerja  Karyawan  Melalui  Motivasi  Kerja  yang  melibatkan  57  karyawan  dengan path  analysis .  Hasil analisis data  menyimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap  motivasi  kerja karyawan,  motivasi kerja beserta kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Lie & Siagian, 2018). (5) Penelitian yang membahas tentang leadership yang merupakan aspek penting karena biasanya memungkinkan karyawan organisasi untuk bekerja secara efisien dan efektif pada kinerja pegawai yang bekerja di bidang perbankan Uni Emirat Arab (UEA) yang melibatkan  200  sampel  karyawan  dari  5  lembaga  perbankan    menggunakan  teknik simple  random  sampling .  Hasil penelitian menyimpulkan bahwa kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja karyawan (Agarwal, 2020).
Kerangka  pemikiran  membutuhkan  parameter  spesifik  untuk  merumuskan  model  penelitian.  Model  adalah  suatu konstruk berupa struktur, bentuk, makna, dan content dengan batasan tertentu (Husain, 2019). Kerangka pemikiran yang
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
dituangkan pada model tersebut diperlukan suatu pernyataan hipotesis alternatif untuk menjawab tujuan penelitan secara empiris. Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiyono, 2018, p. 95).

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Kerangka  di  atas  dimasukkan  ke  dalam  hipotesis  alternatif  untuk  memberikan  pernyataan  temuan  penelitian sebelumnya.  Variabel  penelitian  adalah  sesuatu  yang  berupa  sesuatu  yang  ditentukan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari sehingga diperoleh informasi tentangnya, kemudian ditarik kesimpulan (Sujarweni, 2014, p. 39). Model penelitian di atas dapat  dituangkan  ke  dalam  pelogikaan  dalam  istilah  IPO  ( input-processoutput )  dan  kombinasi  model  kausal  dapat digunakan untuk merumuskan hipotesis alternatif (Sani, et al., 2020) Hipotesis alternatif pada penelitian yaitu: H1:  Lingkungan Kerja berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja H2:  Gaya Kepemimpinan yang Melayani berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja H3:  Lingkungan Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai H4:  Gaya Kepemimpinan yang Melayani berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai H5:  Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai

## METODE
Jenis  penelitian  ini  adalah  kausalitas  dengan  pendekatan  analisis  deskriptif  merupakan  data  statistik  yang  yang digunakan  dan  dianalisis  menggunakan  cara  penjabaran  atau  menggambarkan  data  yang  telah  terkumpul  sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum dan generalisasi (Arikunto, 2013). Penelitian deskriptif bertujuan untuk memperoleh gambaran jelas tentang ciri-ciri suatu variable (Sugiyono, 2018). Metode penelitian ini survei ini bersifat asosiatif yang menanyakan hubungan antara dua variabel atau lebih dengan bentuk hubungan yaitu kausal.  Penelitian  ini  dilaksanakan  mulai  bulan  Januari  hingga  Juli  2021,  dengan  lokasi  penelitiannya  adalah  di  Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan, Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  80  (delapan  puluh)  pegawai  di  lingkungan  Pusat  Layanan  Pembiayaan Pendidikan.  Sampel  penelitian  ini  ditetapkan  sebanyak  80  (delapan  puluh)  atau  melibatkan  keseluruhan  dari  anggota populasi. Instrumen adalah alat atau fasilitas yang digunakan dalam mengumpulkan data agar pekerjaannya lebih mudah dan hasilnya lebih baik, dalam arti lebih cermat, lengkap dan sistematis sehingga lebih mudah diolah (Arikunto, 2013, hal. 203).  Instrumen  dapat  menggunakan  perangkat  kuesioner  yang  diukur  dengan  menggunakan  satuan  'Likert'  (Kaptein, Nass,  &  Markopoulos,  2010;  Sani,  Wiliani,  &  Husain,  2019).  Skala  ini  mengkategorikan  jawaban  responden  untuk mengetahui persepsi responden tentang suatu hal yang terdiri dari 5 (lima) rentang skor yaitu 1 adalah Sangat Tidak Setuju hingga 5 adalah Sangat Setuju (Arikunto, 2013).
Konstuk  instrumen  penelitian  terdiri  dari  variabel  Lingkungan  Kerja  (X 1 )  menggunakan  3  (tiga)  dimensi  yaitu lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja psikologis dan lingkungan kerja sosial (Agbozo, Owusu, Hoedoafia, & Atakorah, 2017). Variabel indikator disusun dari 18 (delapan belas) item pernyataan. Variabel Gaya Kepemimpinan Yang Melayani (X 2 ) menggunakan 4 (empat) dimensi yaitu visi, empati, tanggungjawab, dan pelayanan. Variabel indikator disusun dari 15 (lima belas) item pernyataan. Variabel Kepuasan Kerja (X 3 ) menggunakan 5 (lima) dimensi yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji,  kesempatan  promosi,  pengawasan  dan  rekan  kerja.  Variabel  indikator  disusun  dari  11  (sebelas)  item  pernyataan. Variabel Kinerja Pegawai (Y) menggunakan 5 (lima) dimensi yaitu kuantitas kerja, kualitas, tanggungjawab, inisiatif dan kerjasama (Mangkunegara, 2017). Variabel indikator disusun dari 10 (sembilan) item pernyataan.
Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah path analysis dengan bantuan program SmartPLS dan SPSS. Tahapan analisis data diawali dengan uji validitas data dan reliabilitas instrumen. Uji hipotesis dilakukan dengan path  analysis dibuat  persamaan  struktural  untuk  melihat  dan  membuktikan  besaran  pengaruh  (kontribusi)  yang ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## HASIL PENELITIAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  melalui  pola  bagaimana  variabel-variabel  Lingkungan  Kerja,  Gaya Kepemimpinan  yang  melayani,  dan  Kepuasan  Kerja  mempengaruhi  variabel  Kinerja  Pegawai.  Dalam  penelitian  ini terdapat  dua  variabel  eksogen  yaitu  Lingkungan  Kerja  (X 1 ),  dan  Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani  (X 2 ),  variabel intervening  yaitu  Kepuasan  Kerja  (X 3 ),  dan  variabel  endogen  yaitu  Kinerja  Pegawai  (Y).  Hasil  Uji  Validitas  dan Reliabilitas dirangkum sebagai berikut:
Tabel 1. Rangkuman Nilai Loading Factors Estimate dan Cronbach’s Alpha Variabel Penelitian Loading Factor Estimate Hasil Uji Nilai Alpha (α) Hasil Uji
Lingkungan Kerja (X 1 )
X 1 .1 = 0,68 X 1 .2 = 0,85 X 1 .3 = 0,87 X 1 .4 = 0,78 X 1 .5 = 0,70 X 1 .6 = 0,79 X 1 .7 = 0,87 X 1 .8 = 0,78
X 1 .9 = 0,76 X 1 .10 = 0,75 X 1 .11 = 0,80 X 1 .12 = 0,71 X 1 .13 = 0,72 X 1 .14 = 0,87 X 1 .15 = 0,74 X 1 .16 = 0,73 X 1 .17 = 0,75 X 1 .18 = 0,76 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,72 > 0,7, reliabel
Gaya Kepemimpinan Yang Melayani (X 2 ) X 2 .1 = 0,78 X 2 .2 = 0,81 X 2 .3 = 0,81 X 2 .4 = 0,82 X 2 .5 = 0,81 X 2 .6 = 0,65 X 2 .7 = 0,63
X 2 .8 = 0,76
X 2 .9 = 0,86 X 2 .10 = 0,68 X 2 .11 = 0,68
X 2 .12 = 0,88
X 2 .13 = 0,89
X 2 .14 = 0,86
X 2 .15 = 0,78 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
0,80 > 0,7, reliabel
Kepuasan Kerja (X 3 ) X 3 .1 = 0,88 X 3 .2 = 0,77 X 3 .3 = 0,89
X 3 .4 = 0,86
X 3 .5 = 0,68 X 3 .6 = 0,68
X 3 .7 = 0,88
X 3 .8 = 0,89 X 3 .9 = 0,86 valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,83 > 0,7,  reliabel
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Variabel Penelitian Loading Factor Estimate Hasil Uji Nilai Alpha (α) Hasil Uji X 3 .10 = 0,78 X 3 .11 = 0,80
valid valid Kinerja Pegawai (Y) Y1 = 0,85 Y2 = 0,81 Y3 = 0,67 Y4 = 0,74 Y5 = 0,73 Y6 = 0,85 Y7 = 0,84 Y8 = 0,89 Y9 = 0,85 Y10 = 0,73 Y11 = 0,72 Y12 = 0,73 Y13 = 0,84 Y14 = 0,88 Y15 = 0,78 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,79 > 0,7, reliabel
Sumber: Data Diolah PLS, 2021
Hasil uji validitas di atas menjelaskan bahwa variabel Lingkungan Kerja (X 1 ) yang dikonstruk menggunakan 18 (delapan belas) item pernyataan, keseluruhan item tersebut menghasilkan loading factors estimate yang lebih besar dari atau sama dengan 0,5, artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur instrumen Lingkungan Kerja. Variabel Gaya Kepemimpinan yang Melayani dikonstruk menggunakan 15 (lima belas) item pernyataan, keseluruhan item tersebut menghasilkan loading factors estimate yang lebih besar dari atau sama dengan 0,5, artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur instrumen Gaya Kepemimpinan yang Melayani. Kepuasan Kerja (X 3 ) yang dikonstruk menggunakan 11 (sebelas) item pernyataan, keseluruhan  item  tersebut  menghasilkan loading  factors  estimate yang lebih  besar  dari  atau  sama  dengan  0,5,  artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur instrumen Kepuasan Kerja. Kinerja Pegawai (Y) yang dikonstruk menggunakan 15 (lima belas) item pernyataan, keseluruhan item tersebut menghasilkan loading factors estimate yang lebih besar dari atau sama  dengan  0,5,  artinya  dinyatakan  sah  atau  valid  dalam  mengukur  instrumen  Kinerja  Pegawai.  Setelah  dilakukan  uji validitas,  maka  dilanjutkan  pada  tahap  uji  reliabilitas  instrumen  melalui  uji cronbach’s alpha dengan  ketentuan  apabila konstruk memiliki menghasilkan skor yang lebih besar dari 0,7 dapat disimpulkan bahwa instrumen yang dikonstruksikan memiliki  akurasi,  konsistensi  dan  ketepatan  instrumen  yang  baik  dalam  mengukur  konstruk  (Sani,  Abdul  Rahman, Subiyakto,  &  Wiliani,  2019).  Kesimpulan  akhir  dalam  uji  validitas  dan  reliabilitas  menyatakan  bahwa  item-item  yang digunakan  untuk  mengkonstruk  variabel  yang  diteliti  adalah  valid  (sah)  dan  memiliki  reliabilitas  yang  baik  dan  dapat dilanjutkan pada pengujian selanjutnya. Sebelum dilakukan pengujian hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji persyaratan. Analisis jalur ( path analysis) mempersyaratkan data yang akan dianalisis memenuhi beberapa uji statistik, yaitu: (1) Uji Signifikansi dan Uji Linearitas Koefisien Regresi dan (2) Uji Multikoleniaritas.
Tabel 2. Rangkuman Hasil Uji Signifikansi
Pasangan Uji F- stats F- table Kondisi Kategori Y*X 1 Y*X 2 Y*X 3 X 3 *X 1 X 3 *X 2 (db  1;66) 32,813 13,271 27,929 26,756 9,779 3,986 3,986 3,986 3,986 3,986 F- stats > F- table F- stats > F- table F- stats > F- table F- stats > F- table F- stats > F- table
Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan
Sumber: Data Diolah PLS, 2021
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Pasangan Uji Sig. α Kondisi Kategori Y*X 1 Y*X 2 Y*X 3 X 3 *X 1 X 3 *X 2 0,815 0,4 0,934 0,2 0,2 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 Sig. > α = 0,05 Sig. > α = 0,05 Sig. > α = 0,05 Sig. > α = 0,05 Sig. > α = 0,05 Linier Linier Linier Linier Linier
Sumber: Data Diolah PLS, 2021
Hasil uji linieritas di atas memperoleh kesimpulan bahwa seluruh pasangan uji dalam kategori linier.
Tabel 4. Rangkuman Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Skor VIF Skor Tolerance Kondisi Simpulan X 1 X 2 X 3 1,423 1,162 1,506 0,703 0,860 0,664 Sekitar angka 1; mendekati angka 1 Sekitar angka 1; mendekati angka 1 Sekitar angka 1; mendekati angka 1 Bebas multikolineritas dengan variabel lainnya
Sumber: Data Diolah SPSS, 2021
Hasil  uji  multikolinearitas  di  atas  memperoleh  kesimpulan  bahwa  tidak  terjadi  multikolinearitas  di  antara  variabel bebas dalam penelitian ini.
Gambar 2. Model Akhir Hubungan Struktural Antar Variabel
Tabel 5. Analisis Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Lingkungan Kerja terhadap Kepuasan Kerja 0,474 0,474 Gaya Kepemimpinan yang Melayani terhadap Kepuasan Kerja 0,227 0,227 Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai 0,37 0,37 Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai 0,208 Lingkungan kerja terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan Kerja 0,128 0,49 Gaya Kepemimpinan yang Melayani terhadap Kinerja Pegawai 0,272 Gaya Kepemimpinan yang Melayani terhadap Kinerja Pegawai melalui Kepuasan 0,06 0,27
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Total Kerja
Sumber: Data Diolah SPSS, 2021
Berdasarkan  hasil  analisis  koefisien  jalur,  uji  multikolinearitas  serta  uji  kecocokan  model  yang  mengungkapkan pengaruh  langsung,  pengaruh  tidak  langsung  serta  pengaruh  total  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  model  jalur  yang dibangun  telah  memenuhi standar pengujian  untuk dinyatakan sebagai  model  yang baik dan sesuai  untuk  menjelaskan variabel  Kinerja  Pegawai  berdasarkan  variabel  Lingkungan  Kerja,  Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani  dan  Kepuasan Kerja. Selanjutnya hasil analisis yang sudah dilakukan dapat digunakan untuk pengujian hipotesis.

## PEMBAHASAN
Rangkuman hasil penelitian berdasarkan uji hipotesis (Gambar 2; Tabel 4) dari masing-masing pengaruh yang diuji, dimana Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja, yang menghasilkan koefisien sebesar 0,474 yang artinya setiap peningkatan satu satuan lingkungan kerja maka berdampak secara signifikan atas peningkatan Kepuasan Kerja sebesar 47,4 persen dengan t- value senilai 4,5 (lebih besar dari t- table = 1,668). Lingkungan kerja merupakan tempat dimana seorang karyawan atau pegawai melakukan semua aktifitas pekerjaannya, lingkungan kerja yang mendukung dan kondusif akan berpengaruh terhadap kondisi mental atau emosional dan fisik karyawan. Sarana dan prasarana yang ada dalam  kantor  yang  tidak  tertata  rapi  membuat  pegawai  merasa  tidak  nyaman  dan  kurang  fleksibel  dalam  menjalankan tugas yang diberikan. Suhu ruangan yang panas, meja dan kursi yang berantakan, penerangan yang kurang maksimal dapat membuat  pekrjaan  menjadi  terganggu.  Lingkungan  kerja  yang  kondusif  akan  berdampak  baik  terhadap  kelangsungan kerja, sedangkan lingkungan kerja yang kurang kondusif akan berdampak negatif terhadap kelangsungan kerja. Salah satu cara  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  adalah  dengan  menyediakan  lingkungan  kerja  yang  nyaman  bagi  karyawan (Pawirosumarto, Sarjana, & Gunawan, 2017). Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor dalam menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan. Karyawan akan lebih produktif, puas, dan termotivasi ketika lingkungan kerja dirancang sedemikian rupa untuk menghasilkan lingkungan kerja yang kondusif.
Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani  berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja,  yang  menghasilkan  koefisien sebesar 0,227 yang artinya setiap peningkatan satu satuan gaya kepemimpinan  yang  melayani  maka berdampak secara signifikan atas peningkatan Kepuasan Kerja sebesar 22,7 persen dengan t- value senilai 2,15 (lebih besar dari t- table = 1,668). Temuan penelitian ini sesuai dengan pernyataan (Yukl, 2010) bahwa kepuasan tersebut bergantung pada beberapa faktor  di  antaranya  digambarkan  dengan  hubungan  antara  atasan  dan  pegawai.  Pegawai  secara  logis  dan  alami menunjukkan kepuasan dengan pemimpin yang dianggap baik dan efektif. Pemimpin yang menjadikan pelayanan sebagai tujuan  utama  mereka  dan  berusaha  untuk  memberdayakan  bawahan  lebih  mungkin  mendapat  manfaat  bagi  organisasi. Pemimpin  yang  melayani  memiliki  tingkat  kepentingan  yang  tinggi  bagi  organisasi,  kepemimpinan  yang  melayani memberikan  penekanan  pada  kesejahteraan  bawahan.  Bentuk  dari  tipikal  gaya  kepemimpinan  yang  melayani  akan meningkatkan kepercayaan, loyalitas, dan kepuasan karyawan terhadap pemimpin mereka tersebut.
Lingkungan  Kerja  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Pegawai,  yang  menghasilkan  masing-masing  koefisien sebesar  0,208  secara  langsung  dan  melalui  Kepuasan  Kerja  sebesar  0,128  yang  artinya  setiap  peningkatan  satu  satuan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai maka berdampak secara signifikan secara langsung sebesar 20,8 persen dengan t- value senilai 3,3 (lebih besar dari t- table = 1,668) dan melalui Kepuasan Kerja sebesar 12,8 persen. Lingkungan kerja akan  sangat  membantu  meningkatkan  tingkat  produktivitas  karyawan.  Faktor-faktor  seperti  dukungan  pimpinan, hubungan baik dengan rekan kerja, pelatihan dan pengembangan, insentif yang menarik dan beban kerja yang memadai sangat membantu dalam mengembangkan lingkungan kerja yang berdampak positif bagi tingkat produktivitas karyawan dalam organisasi. Seorang  karyawan dapat terpengaruh tergantung pada tugas  yang diberikan  kepada  mereka dan juga lingkungan  tempat  mereka  bekerja.  Dengan  memiliki  lingkungan  yang  baik,  karyawan  dapat  mengerahkan  energi  dan perhatian penuh mereka untuk melakukan pekerjaan (Vischer, 2007).
Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Pegawai,  yang  menghasilkan  masing- masing koefisien sebesar 0,272 secara langsung dan melalui Kepuasan Kerja sebesar 0,06 yang artinya setiap peningkatan satu  satuan  gaya  kepemimpinan  yang  melayani  terhadap  kinerja  pegawai  maka  berdampak  secara  signifikan  secara langsung sebesar 27,2 persen dengan t- value senilai 2,01 (lebih besar dari t- table = 1,668) dan melalui Kepuasan Kerja walaupun hanya sebesar 6 persen. Kepemimpinan dalam setiap organisasi memainkan peran yang sangat vital. Pentingnya kepemimpinan  dalam  keberhasilan  organisasi  tidak  dapat  diabaikan.  Praktik  kepemimpinan  yang  baik  memberikan pengalaman yang kompetitif keuntungan bagi organisasi. Akar kepemimpinan yang melayani merupakan sebuah konsep kepemimpinan  yang  mengubah  penguasa  sebagai  pelayan  kepada  pengikutnya  konsep  kepemimpinan  mengutamakan kepentingan pengikut daripada kepentingan pemimpin itu sendiri. Lingkungan kerja akan sangat membantu meningkatkan tingkat produktivitas karyawan. Faktor-faktor seperti dukungan pimpinan, hubungan baik dengan rekan kerja, pelatihan dan  pengembangan,  insentif  yang  menarik  dan  beban  kerja  yang  memadai  sangat  membantu  dalam  mengembangkan lingkungan kerja yang berdampak positif bagi tingkat produktivitas karyawan dalam organisasi. Seorang karyawan dapat terpengaruh tergantung pada tugas yang diberikan kepada mereka dan juga lingkungan tempat mereka bekerja. Dengan memiliki  lingkungan  yang  baik,  karyawan  dapat  mengerahkan  energi  dan  perhatian  penuh  mereka  untuk  melakukan pekerjaan  (Vischer,  2007).  Temuan  penelitian  ini  sesuai  dengan  hasil  terdahulu  (Wahyuni,  2015)  dimana  gaya
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
kepemimpinan  membuktikan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  dan  secara  spesifik  gaya kepemimpinan  demokratis  dan  transformasional  memiliki  hubungan  positif  yang  signifikan  dengan  kinerja  karyawan (Agarwal, 2020).
Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Pegawai,  yang  menghasilkan  koefisien  sebesar  0,37  yang artinya setiap peningkatan satu satuan kepuasan kerja maka berdampak secara signifikan atas peningkatan Kinerja Pegawai sebesar 37 persen dengan t- value senilai 2,4 (lebih besar dari t- table = 1,668). Kepuasan kerja adalah persepsi karyawan tentang seberapa baik pekerjaan memberikan apa yang dianggap penting dan positif (Robbins & Judge, 2016).  Kepuasan kerja  berkaitan  dengan  seseorang  yang  mengungkapkan  perasaannya  tentang  pekerjaan  yang  dimilikinya  selesai. Kepuasan kerja karyawan juga menjadi tolak ukur bagi organisasi untuk menentukan produktivitas kerja karyawan dan sebagai jaminan bagi organisasi untuk melihat seberapa loyal karyawan terhadap organisasi. Inti kepuasan kerja adalah memberikan rasa puas kepada kemajuan dan mendapatkan penghargaan dan kepuasan karyawan yang telah terpenuhi atau sesuai harapan akan meningkatkan kinerja karyawan dan mencapai tujuan organisasi. Temuan penelitian ini sesuai dengan hasil  terdahulu  (Taurisa  &  Ratnawati,  2012),  (Marliani,  2016)  dan  (Lie  &  Siagian,  2018)  yang  membuktikan  bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

## PENUTUP

## Simpulan
Hasil penelitian tentang pengaruh lingkungan kerja, gaya kepemimpinan yang melayani dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai di Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan, Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset dan Teknologi yang melibatkan 80 pegawai adalah: (1) Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja, hal ini dapat dipahami bahwa lingkungan kerja yang kondusif akan berdampak baik terhadap kelangsungan kerja sementara lingkungan kerja yang kurang kondusif akan berdampak negatif terhadap kelangsungan kerja. Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor dalam menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan. Karyawan akan lebih produktif, puas, dan termotivasi ketika lingkungan kerja dirancang sedemikian rupa untuk menghasilkan lingkungan kerja yang menyenangkan. (2) Gaya Kepemimpinan yang Melayani berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja, hal ini dapat dipahami bahwa kepuasan digambarkan dengan hubungan antara atasan dan pegawai salah satu faktor, dimana pegawai secara  logis  dan  alami  menunjukkan  kepuasan  dengan  pemimpin  yang  dianggap  baik  dan  efektif.  Pemimpin  yang menjadikan  pelayanan  sebagai  tujuan  utama  mereka  dan  berusaha  untuk  memberdayakan  bawahan  lebih  mungkin mendapat manfaat bagi organisasi. Tujuan seorang pemimpin yang melayani adalah untuk membantu orang-orang yang mengikutinya menjadi lebih sehat, lebih bijaksana, dan lebih bersedia untuk menerima tanggung jawab. (3) Lingkungan Kerja  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Pegawai,  hal  ini  dapat  dipahami  bahwa  lingkungan  kerja  akan  sangat membantu  meningkatkan  tingkat  produktivitas  karyawan.  Faktor-faktor  seperti  dukungan  pimpinan,  hubungan  baik dengan rekan kerja, pelatihan dan pengembangan, insentif yang menarik dan beban kerja yang memadai sangat membantu dalam mengembangkan lingkungan kerja yang berdampak positif bagi tingkat produktivitas karyawan dalam organisasi. (4)  Gaya  Kepemimpinan  yang  Melayani  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Pegawai,  hal  ini  dapat  dipahami  bahwa gaya kepemimpinan  yang  melayani adalah  model  kepemimpinan  yang  mendorong  kepedulian terhadap orang lain dan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan.  Dengan gaya kepemimpinan yang melayani para pimpinan mampu menumbuhkan  komitmen  organisasi  yang  ada  pada  bawahan  dan  juga  meningkatkan  prestasi  kerja  mereka.  Ketika karyawan  memiliki  sikap  dan  perilaku  yang  ditujukan  untuk  membantu  organisasi,  mereka  cenderung  berusaha  untuk meningkatkan kinerja mereka. (5) Kepuasan Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai, hal ini dapat dipahami bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan seseorang yang mengungkapkan perasaannya tentang pekerjaan yang dimilikinya selesai. Kepuasan kerja karyawan juga menjadi tolak ukur bagi organisasi untuk menentukan produktivitas kerja karyawan dan sebagai jaminan bagi organisasi untuk melihat seberapa loyal karyawan terhadap organisasi. Inti kepuasan kerja adalah memberikan rasa puas kepada kemajuan dan mendapatkan penghargaan dan kepuasan karyawan yang telah terpenuhi atau sesuai harapan akan meningkatkan kinerja karyawan dan mencapai tujuan organisasi

## Saran
Saran penelitian ini bagi pihak manajemen yaitu harus mampu menyediakan mereka lingkungan kerja yang kondusif agar  dapat  membantu  untuk  memastikan  bahwa  para  pegawai  merasa  nyaman  dan  puas  sehingga  mereka  bisa  lebih produktif  dan  efektif  dalam  bekerja.  Efektif  dan  produktifnya  mereka  tentunya  akan  berimplikasi  langsung  terhadap kinerja instansi. Saat ini Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan masih terus melakukan pembenahan salah satunya adalah penyediaan sarana dan prasarana yang menunjang pekerjaan pegawai.  Tentu saja, untuk menciptakan lingkungan kerja yang efektif harus ada anggaran yang tidak sedikit untuk menyesuaikan kondisi tersebut. Jadi dalam hal ini, Kepala Sub Bagian Layanan Pembiayaan Pendidikan sebagai pejabat yang bertanggung jawab terhadap pelayanan internal kantor terus berupaya  memaksimalkan  anggaran  yang  dimiliki  termasuk  diantaranya  adalah  pengadaan  barang  yang  sesuai  dengan kebutuhan  pegawai,  perawatan  alat  kantor  serta  penanganan  keluhan  pegawai  selama  penggunaan  fasilitas  sarana  dan prasarana kantor. Pusat Layanan Pembiayaan Pendidikan juga berusaha membangun komunikasi yang baik antara pegawai salah satunya adalah kegiatan peningkatan kapasitas pegawai yang bertujuan untuk membangun hubungan emosional yang baik antar pegawai. Gaya kepemimpinan yang melayani didasarkan pada gagasan bahwa para pimpinan memprioritaskan pelayanan  yang  maksimal,  pelayanan  yang  dimaksud  adalah  pelayanan  kepadan  tim  kerja  dan  kepada  organisasi.
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Kepemimpinan  yang  melayani  menempatkan  pegawai  dan  kebutuhannya  sebagai  aktor  utama  untuk  itu  gaya kepemimpinan  yang  melayani harus tetap dipertahankan dan sebisanya lebih dimaksimalkan demi pencapaian visi dan misi organisasi yang telah direncanakan. Pemberian survei kepuasan pegawai dan juga layanan keluhan pegawai selama rutinitasnya  dikantor  juga  dapat  dilakukan  dan  yang  terpenting  adalah  bagamana  menindak  lanjuti  dengan  cepat  hasil survey dan semua keluhan pegawai selama dikantor.

## DAFTAR PUSTAKA
Agarwal, S. (2020). Leadership Style and Performance of Employees. International Research Journal of Business Studies, VIII (01), 1-14. doi: 10.21632/irjbs.13.1.1-14
Agbozo,  G.  K.,  Owusu,  I.  S.,  Hoedoafia,  M.  A.,  &  Atakorah,  Y.  B.  (2017).  The  Effect  of  Work  Environment  on  Job Satisfaction: Evidence from the Banking Sector in Ghana. Journal of Human Resource Management, 5 (1), 12- 18. doi: 10.11648/j.jhrm.20170501.12
Amirudin, Hanny, R., & Anggraini, N. (2020). Pengaruh Lingkungan Kerja dan Kedisiplinan Terhadap Kinerja Pegawai Yayasan Pendidikan Islam Mutiara Bangsa. BHIRAWA: Journal of Marketing and Commerce, 5 (1), 1-15. Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Cetakan ke-15). Jakarta: Rineka Cipta. Birowo,  M.  A.  (2021). Melati  Di  Taman  Keberagaman:  Praktik  Kepemimpinan  Inklusif  di  Indonesia  dan  Australia (Digital Eds. ). (L. Irawati, Penyunt.) Jakarta: PT Grasindo.
Dessler, G. (2015). Human Resources Management. England: Pearson Education Limited. Eko  Siswoyo,  A.  H.,  &  Sulistyani,  L.  (2020).  Dampak  Stres  Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Dengan  Kecerdasan Emosional dan Komitmen Organisasi. BHIRAWA: Journal of Marketing and Commerce, 5 (1), 25-38. Greenleaf, R. K. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. (L. C. Spears, Penyunt.) New York: Paulist Press.
Haryono, S. (2015). Intisari Teori Kepemimpinan. Bekasi: PT Intermedia Personalia Utama. Hasibuan, M. S. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia (Cetakan ke-18) (Edisi Revisi). Jakarta: PT Bumi Aksara. Husain,  T.  (2019).  An  Analysis  of  Modeling  Audit  Quality  Measurement  Based  on  Decision  Support  Systems  (DSS).
European Journal of Scientific Exploration, 2 (6), 1-9.
Husain, T. (2019). Analisis Layanan Google Scholar Sebagai Bahan Referensi Terhadap Kepuasan Mahasiswa. ULTIMA InfoSys, X (1), 69-75. doi: 10.31937/si.v10i1.1086 Husain, T., & Budiyantara, A. (2020). Analysis of Control Security and Privacy Based on e-Learning Users. SAR Journal, 3 (2), 51-58. doi: 10.18421/SAR32-01
Kaptein, M. C., Nass, C., & Markopoulos, P. (2010). Powerful and consistent analysis of likert-type rating scales. Dalam E. Mynatt (Penyunt.), CHI '10: Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (hal. 2391–2394). Atlanta Georgia USA: SIGCHI.
Lie, T. F., & Siagian, H. (2018). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja Pada CV.
Union Event Planner. AGORA, 6 (1), 1-6. Diambil kembali dari
http://publication.petra.ac.id/index.php/manajemen-bisnis/article/view/6483/5899 Mangkunegara, A. A. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Marliani, S. (2016). Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada karyawan PT. Bank Negara  Indonesia  (Persero)  Tbk  Cabang  Karawang). Jurnal  Buana  Akuntansi,  1 (1),  47-75. doi: 10.36805/akuntansi.v1i1.43
Pawirosumarto,  S.,  Sarjana,  P.  K.,  &  Gunawan,  R.  (2017).  The  effect  of  work  environment,  leadership  style,  and organizational  culture  towards  job  satisfaction  and  its  implication  towards  employee  performance  in  Parador Hotels  and  Resorts,  Indonesia. International  Journal  of  Law  and  Management,  59 (6),  1337-1358. doi: 10.1108/IJLMA-10-2016-0085
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2016). Perilaku Organisasi – Organizational Behavior (16 th Ed., Cetakan ke-4). Jakarta: Erlangga.
Salunke, G. (2015). Work Environment and Its Effect on Job Satisfaction in Cooperative Sugar Factories in Maharashtra,
India. Abhinav International Monthly Refereed Journal of Research in Management and Technology, 4 (5), 21- 31.
Sani, A., Abdul Rahman, T. K., Subiyakto, A., & Wiliani, N. (2019). Combining Statistical and Interpretative Analyses for Testing Readiness and IT Adoption Questionnaire. Proceedings of the 1st Seminar and Workshop on Research Design,  for  Education,  Social  Science,  Arts,  and  Humanities. Surakarta:  European  Alliance  for  Innovation. doi: 10.4108/eai.27-4-2019.2286808
Sani, A., Budiyantara, A., Haryanto, T., Wiliani, N., Manaf, K., & Firmansyah, E. (2020, May-June). Influences of the Environmental  Context  on  the  Acceptance  and  Adoption  Technology  among  SMEs  in  Indonesia. Test Engineering & Management, 83 , 22283-22293. Sani, A., Pusparini, N. N., Rizal, R., Khristiana, Y., Zailani, A. U., & Husain, T. (2020). E-Business Adoption Models in Organizational Contexts on The TAM Extended Model: A Preliminary Assessment. 8th International Conference
ISSN:1979-2700 (print)
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.148 - 160 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
on Cyber and IT Service Management (CITSM 2020). Pangkalpinang: UIN Syarif Hidayatullah. Diambil kembali dari https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/9268869/
Sani, A., Wiliani, N., & Husain, T. (2019). Spreadsheet Usability Testing in Nielsen’s Model among Users of ITSMEs to Improve Company Performance. European Journal of Scientific Exploration, 2 (6), 1-9.
Santoso, B., Sani, A., Husain, T., & Hendri, N. (2021). VPN Site To Site Implementation Using Protocol L2TP And IPSec. TEKNOKOM : Jurnal Teknologi dan Rekayasa Sistem Komputer, 4 (1), 30-36. doi:10.31943/teknokom.v4i1.59 Sarwani,  &  Husain,  T.  (2021).  The  Firm's  Value  Empirical  Models  in  Automotive  and  Components  Subsectors Enterprises:  Evidence  from  Developing  Economy. Journal  of  Governance  and  Regulation,  10 (1),  83-95. doi:10.22495/jgrv10i1art9
Sugiyono.  (2018). Metode  Penelitian  Evaluasi:  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  Kombinasi. Bandung:  CV. Alfabeta.
Sujarweni, W. (2014). Metodologi Penelitian: Lengkap, Praktis, dan Mudah Dipahami. Yogyakarta: PT Pustaka Baru. Suwatno , H., & Priansa, D. J. (2011). Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta. Tampubolon, M. P. (2020). CHANGE MANAGEMENT: Manajemen Perubahan : Individu, Tim Kerja, Organisasi. Bogor: Mitra Wacana Media. Diambil kembali dari http://repository.uki.ac.id/2339/2/CHANGEMANAGEMENT.pdf Taurisa, C. M., & Ratnawati, I. (2012). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional  Dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  (Studi  pada  PT.  Sido  Muncul  Kaligawe  Semarang). Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE), 19 (2), 170-187. Umar, H. (2010). Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Vischer,  J.  C.  (2007).  The  effects  of  the  physical  environment  on  job  performance:  Towards  a  theoretical  model  of workspace stress. Stress & Health, 23 (3), 175-184. doi: 10.1002/smi.1134
Wahyuni, E. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai bagian Keuangan Organisasi Sektor Publik Dengan Motivasi  Kerja Sebagai  Variabel Intervening. Jurnal NOMINAL, IV (1), 96- 112. doi: 10.21831/nominal.v4i1.6890 Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations (7, Global ed.). Pearson. Yunus, A. (2014). Perencanaan, Implementasi, dan Evaluasi Kebijakan (Fungsi - Fungsi Manajemen). Jawa Barat: Unit Penerbitan Universitas Majalengka.