## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PEMBERDAYAAN TERHADAP MOTIVASI GURU SD NEGERI DI KECAMATAN DUREN SAWIT
Sarsito Priyadi
Universitas Islam 45 Bekasi sarsitoprijadi.1967@gmail.com

## Abstrak
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mendapatkan  informasi  tentang pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  pemberdayaan  terhadap motivasi  berprestasi  guru.  Penelitian  ini  dilakukan  terhadap  semua  guru sekolah  dasar  di  Kabupaten  Duren  Sawit,  Jakarta  Timur  dengan menggunakan  metode  survei  dengan  analisis  jalur  yang  diterapkan  di menguji  hipotesis.  Jumlah  80  guru  sebagai  sampel  dipilih  dengan menggunakan  rumus  Slovin.  Hasil  penelitian  ini  adalah:  (1)  Ada  pengaruh positif  langsung  kepemimpinan  transformasional  terhadap  motivasi berprestasi.  (2)  Ada  efek  positif  langsung  dari  pemberdayaan  terhadap motivasi  berprestasi.  (3)  Ada  efek  positif  langsung  dari  kepemimpinan transformasional terhadap pemberdayaan.
Kata Kunci : kepemimpinan transformasional, pemberdayaan, motivasi

## Abstract
The  objective  of  this  research  is  to  obtain  information  about  the  effect  of transformational  leadership  and  empowerment  on  teachers  achievement motivation. The research was conducted to all of elementary schools teachers at  the  district  of  Duren  Sawit,  East  Jakarta  by  using  a  survey  method  with path analysis applied in testing hypothesis. The number 80 teachers as sample was  selected  by  using  Slovin  formula.  The  research  conclude:  (1)  There  is  a direct  positive  effect  of  transformational  leadership  on  achievement motivation.  (2)  There  is  a  direct  positive  effect  of  empowerment  on achievement  motivation.  (3)  There  is  a  direct  positive  effect  of transformational leadership on empowerment.
Keyword : transformational leadership, empowerment, motivation ………………………….……………………………………………………………………………...

## Pendahuluan
Tujuan  paling  mendasar  dalam penyelenggaraan
pendidikan adalah meningkatkan kualitas sumber daya
manusia. Pencapaian tujuan tersebut, khususnya  dalam  pendidikan  di  sekolah
memiliki  ketergantungan  terhadap  banyak faktor  terlebih  faktor  sumber  daya  manusia sebagai  pelaksana  pendidikan.  Keberadaan sarana  dan  fasilitas  pendidikan  yang memadai walaupun turut menentukan akan tetapi bukanlah jaminan keberhasilan dalam mencapai  tujuan  pendidikan.  Sumber  daya
manusia yang berkualitas (outcome pendidikan)  terlahir  dari  pendidik  yang berkualitas pula. Menurut peneliti untuk menghasilkan pribadi yang unggul
diperlukan para pendidik yang unggul pula. Pendidik yang unggul berarti pendidik yang memiliki  motivasi  berprestasi  yang  tinggi. Guru  yang  memiliki  motivasi  berprestasi tinggi  ditandai  oleh  kemauan  untuk mencapai keberhasilan yang melebihi standar  yang  telah  ditetapkan,  berani menerima tugas yang menantang.  Selain itu motivasi berprestasi
tinggi juga ditampakkan  oleh  kemauan  guru  untuk bekerja sebaik mungkin. Para guru ini  mau menerima  umpan  balik  secara  langsung tentang kinerjanya serta menerima tanggungjawab pribadi dalam melaksanakan tugas.
Kemampuan dan kerelaan para guru untuk  siap  melaksanakan  tugas  dengan motivasi berprestasi  tinggi  tergantung pada beberapa  faktor.  Faktor  tersebut  antara  lain, pemberdayaan  terhadap  para  guru  dalam mengoptimalkan  penggunaan  potensinya. Motivasi  berprestasi    guru  juga  ditentukan oleh  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah, pemberdayaan, penghargaan dan kepercayaan yang diterapkan disekolah itu.
Diharapkan  dengan  hasil  penelitian ini dapat memotivasi para kepala SD Negeri diwilayah  Jakarta  Timur  untuk  membina para  gurunya  agar  mau  bekerja  keras, mencoba  yang  terbaik  untuk  mencapai kesuksesan,  berani  menghadapi  tantangan, dan siap menerima umpan balik, berinovasi. Dengan  cara  ini  diharapkan  proses  KBM tetap  menarik  bagi  para  peserta  didik sehingga  Sekolah  SD  Negeri  tetap  memiliki daya tarik dan diminati masyarakat.

## Motivasi Berprestasi
Robbins & Judge (2007: 173)
menyatakan, “prefers to achievement
motivation  high  achievers  are  internally driver  as  long  as  the  jobs  they  are  doing provide them with (1) personal responsibility, (2) feed back and (3) moderate risk”. Menurut konsep ini motivasi berprestasi yang tinggi bagi seseorang dapat menjadi  pendorong  untuk  melaksanakan tugas  jika  tugas  itu  (1)  memerlukan tanggungjawab  pribadi,  (2)    memberikan umpan  balik  dan  (3)  memiliki    resiko sedang.
Slocum  &  Hellriegel    (2004:  125) menyatakan, “achievement motivation model  states  that  people  are  motivated according  to  the  strength  of  their  desire either  to  perform  (1)  in  terms  of  a  standard of excellence or (2) to succeed in competitive situations. Characteristices of high achievers are    they  like  to  set  their  own  goals,    they avoid selecting extremely difficult goals, and prefer moderate goals, (3) they prefers tasks that  provide  immediate  feedback”.    Model motivasi  berprestasi  menyatakan  bahwa orang  termotivasi  berdasarkan  keinginan untuk  mencapai  keunggulan  atau  sukses dalam situasi yang memerlukan persaingan. Ciri pribadi yang memiliki motivasi berprestasi tinggi adalah (1) berusaha untuk unggul,  (2)  mereka  memilih  tugas  yang menantang  dan  (3)  mereka  lebih  menyukai tugas-tugas  yang  menyiapkan  feedback langsung.
McShane  &  Von  Glinow  (2010:  139) menyatakan, “need for achievement Need  is a  learned  need  in  which  people  want  to  (1) accomplish  reasonably  challenging  goals, and  desire  (2)  unambiguous  feedback  and recognition  for  their  success”.  Kebutuhan berprestasi menurut McShane & Von Glinow adalah  keinginan  untuk  (1)  menerima  tugas yang menantang dan (2)  ingin memperoleh feedback  dengan  cepat  (3)  serta  pengakuan atas keberhasilan mereka.
Robbins  &  Coulter  (2007:  429) menyatakan,  “need  for  achievement  is  the drive  to  excel,  to  achieve  (1)  in  relation  to  a set of standards,(2) and to strive to  succeed.
People  with  a  high  need  for  achievement prefers jobs that offer  (3) personal responsibility  for  finding  solutions  to problems, in which they can receive (4) rapid feedback on their performance, and in which they  can  set  moderately  challenging  goals”. Berdasarkan penjelasan ini kebutuhan untuk berprestasi  adalah  dorongan  untuk  (1) mencapai  keunggulan  dan  (2)    usaha  keras untuk  menyelesaikan  tugas  dengan  baik. Orang yang memiliki kebutuhan berprestasi lebih    memilih  pekerjaan  yang  menawarkan (3)    tanggungjawab  untuk  menemukan solusi  atas  masalah-masalah  yang  ada, dimana mereka dapat (4) menerima feedback yang cepat tentang kinerja mereka, dan  di  mana  mereka  menemukan  tujuan- tujuan  yang  menantang  secara  moderate  – sedang.
Laurie J. Mullins (2005: 488)
menyatakan,  “empirical  research  identified four  characteristics  of  people  with  strong achievement motivation: (1) a preference for moderate  task  difficulty,  (2)  personal responsibility  for  performance,  (3)  the  need for  feedback,  (4)  innovativeness”.            Suatu riset  empiris  menunjukkan  bahwa  ada  4 karakteristik  dari  orang  yang  memiliki motivasi  berprestasi  yang  tinggi,  yaitu  (1) lebih memilih tugas yang tingkat kesulitannya  sedang,  (2)  tanggung  jawab personal  dalam  kinerja,  (3)  kebutuhan  akan umpan  balik,  dan  (4)  inovasi.  Karakteristik orang  yang  memiliki  motivasi  berprestasi tinggi  menurut  konsep  ini  adalah  lebih memilih  tugas  yang  tingkat  kesulitannya sedang,  menerima  tanggungjawab  pribadi,
membutuhkan umpan balik dan mendapatkan kesempatan untuk
berinovasi.
Newstrom  (2007:  102)  menyatakan, “achievement  motivation  is  a  drive  some people have to pursue and attain goals, they work  harder  when    they  receive  specific feedback  about  their  performance.  People with  take  responsibility  for  their  action  and result”. Motivasi berprestasi adalah
dorongan  bagi  para  pegawai    untuk  (1) berusaha  mengejar  tujuan  (2)  bekerja  keras jika  menerima  umpan  balik  dan  (3) tanggungjawab pribadi atas tindakan mereka.  Menurut  penjelasan  ini  motivasi berprestasi  adalah  dorongan  dalam  diri seseorang  untuk  mengejar  tujuan  secara optimal    dengan  bekerja  keras.  Selain  itu orang  yang  memiliki  motivasi  berprestasi bersedia  menerima  tanggungjawab  pribadi dan umpan balik atas tindakannya.
Berdasarkan deskripsi konsep di atas dapat  disintesiskan  motivasi  berprestasi adalah  dorongan  dalam  diri  seseorang untuk  bekerja  mencapai  lebih  dari  standar yang telah ditentukan.

## Kepemimpinan Transformasional
Bateman  dan  Snell  (2011:  437) menyatakan,  “transformational  leaders  are leaders  who  motivate  people  to  transcend their  personal  interests  for  the  good  of  the group.  (1)Transformational  leaders  are charismatic  means  they  inspire  in  their followers  trust,  confidence,  obedience  and higher  performance.  (2)  They  give  their follower  individual  attention.  They  delegate challenging  work  and  provide  one-on-one mentoring  to  develop  their  people.  (3)  They are  intellectually  stimulating,  means  they arouse  in  their  followers  an  awareness  of problems  and  potential  solutions”.  Konsep ini menjelaskan bahwa pemimpin transformational  adalah  seseorang  yang lebih  mementingkan  kebaikan  kelompok daripada kepentingan pribadi. Para pemimpin  transformasional  memiliki  sifat karismatis, berarti mampu memberi inspirasi  kepada  karyawan  dalam  hal kepercayaan, keyakinan, ketaatan dan kinerja tinggi. Pemimpin ini memperhatikan karyawan  secara  individu,  memberikan tugas  yang  menantang  dan  mendampingi karyawan secara individu untuk mengembangkan pribadi karyawan tersebut.
Pemimpin  ini  juga  mendorong  kemampuan intelektual karyawan, berarti menumbuhkan kesadaran  karyawan  akan  masalah  yang terjadi  dan  kemampuan  untuk  mengatasi masalah tersebut.
Yukl (2010: 278) menyatakan, “transformational Behaviors are (1) idealized Influence,  (2)  individualized  consideration,
(3)  inspiration  motivation,  (4)  intellectual stimulations”.  transformasional  adalah  (1) mempengaruhi idealisme, (2) memperhatikan setiap individu, (3)
memotivasi  dengan  memberi  inspirasi,  dan (4) mendorong /stimulasi potensi intelektual (intellectual stimulation).
Slocum  &  Hellriegel  (2004:  277) menyatakan,  “transformational  leadership involves anticipating future trends, inspiring followers to understand and embrace a new vision  of  possibilities.  The  key  interrelated components  of  transformational  leadership include  inspirational  motivation,  intellectual stimulation, idealized influence and individualized consideration”. Menurut penjelasan ini kepemimpinan transformasional berkaitan dengan antisipasi terhadap kecenderungan- kecenderungan  yang  terjadi  pada  masa mendatang,  memberi  inspirasi  kepada  para karyawan
untuk mengetahui dan memahami  kemungkinan  adanya  visi  baru. Komponen  utama  dari  kepemimpinan transformasional  adalah  (1)  inspirational motivation- mendorong inspirasi, (2)
intellectual  stimulation  –  stimulasi  daya intelektual,    (3)    idealized  influence  – berpengaruh secara ideal dan (4) individualized consideration–
memperhatikan secara individu.
Shane  &  Von  Glinow  (2010:371) menyatakan,  “transformational  leaders  are agents  of  change,  they  create,  communicate, and  model  a  shared  vision  for  the  team  or organization, inspiring followers to strive for the  vision”.  Menurut  teori  ini  para pemimpin
transformasional
adalah pelaksana  perubahan,  mengkomunikasikan
visi dan menjadi teladan dalam melaksanakan visi organisasi, serta
memberikan  inspirasi    bagi  para  karyawan untuk berjuang sekuat tenaga demi terlaksananya visi tersebut.
Bass  &  Riggio  (2006:  7)  menyatakan, “(1)  idealized  Influence  –  Transformasional leaders  behave  in  ways  that  allow  them  to serve as role models for their followers. The leaders  are  admired,  respected  and  trusted- .(2) inspirational motivation – transformational leaders behave in ways that motivate  and  inspire  those  around  them  by providing  meaning  and  challenge  to  their followers’ work-.(3) intellectual stimulation – transformational  leaders  stimulate  their followers’  efforts  to  be  innovative  and creative-  individualized  consideration  –  (4) transformational leaders pay special attention  to  each  individual  follower’s  need for  achievement  and  growth  by  acting  as  a coach  or  mentor.”  Empat  komponen kepemimpinan  transformasional  adalah  (1) idealized  influence    berarti    para  pemimpin transformasional  berperilaku  sedemikian sehingga  dapat  menjadi  model  peran    bagi para  karyawannya.  Pemimpin  ini  dikagumi, dihormati dan dipercaya oleh para karyawannya.  (2)  inspirational  motivation menjelaskan  bahwa    para  pemimpin transformasional memotivasi dan memberikan inspirasi kepada para
karyawannya  dengan  cara  memberikan makna  sekaligus  tantangan  kepada  para karyawan. (3) intellectual stimulation menjelaskan bahwa pemimpin transformasioanl  mendorong  karyawannya agar  berusaha  untuk  berinovasi  dan  kreatif.
(4) individualized consideration menjelaskan bahwa pemimpin transformasional memberikan  perhatian  khusus  pada  setiap karyawan,  terutama  yang  berkaitan  dengan kebutuhan  mereka  untuk  berprestasi  dan berkembang.
Mullins  (2005:  303)  menyatakan:  (1) idealized  Influence:  the  charisma  of  the leader, and the respect and admiration of the
followers,  (2)  inspirational  motivation:  the behavior  of  the  leader  which  provides meaning  and  challenge  to  the  work  of  the followers,  (3)  intellectual  stimulation:  leader who  solicit  new  and  novel  approaches  for the  performance  of  work  and  creative problem solution from the followers, and (4) individualized  consideration  :  leaders  who listen and give special concern to the growth and  developmental  needs  of  the  followers, Mullins (2005: 303). Dalam konteks kepemimpinan pendidikan, sistem
pendidikan  dan  potensi  personal  sangat mempengaruhi  pengembangan  organisasi. Sehingga, antara keduanya bukan fenomena yang  parsial  (Zainuddin,  2017;  Kustutik, 2018) terlebih bila dikaitkan dengan motivasi yang  berorientasi  pada  peningkatan  mutu pendidikan  (Hafid,  2017).  Berdasarkan konsep  di  atas,  dapat  disintesiskan  bahwa kepemimpinan transformasional adalah perilaku  kepemimpinan  seseorang  yang dapat memberikan inspirasi kepada bawahan  untuk  berkomitmen  menghadapi perubahan  dan  pencapaian  visi  sesuai perpektif baru.

## Pemberdayaan (Empowerment)
McShane  &  Von  Glinow  (2010:  182) menyatakan,
“empowerment is a psychological  concept  in  which  people experience more self-determination–
empowered  employees  feel  thay  they  have (1)  freedom,  (2)  independence,  and  (3) discretion over their work activities, meaning  –  employees  who  fell  empowered care about their work and  believe that what they  do  is  important,    competence  – empowered people are confident about their ability to perform the work well and have a capacity  to  grow  with  new  challenges,  and impact  –  empowered  employees  view themselves  as  active  participants  in  the organization:  that  is,  their  decisions  and actions  have  influence  on  the  company’s
success.” Pemberdayaan adalah suatu konsep  psikologis  dengannya  karyawan memiliki  pengalaman  yang  lebih  dalam  hal (1)  self-determination  –  karyawan  memiliki (a)  kebebasan,  (b)  kemandirian,  dan  (c) keleluasaan  tentang  aktivitas  pekerjaan mereka,  (2)  meaning  –  karyawan    peduli dengan  pekerjaan  mereka  dan  yakin  bahwa apa  yang  mereka  lakukan  bermakna,  (3) competence- karyawan yakin akan kemampuan  mereka  untuk  melaksanakan tugas dengan baik dan memiliki kemampuan  untuk  berkembang  melalui tantangan  baru,  dan  (4)  impact  –  karyawan memandang  diri  mereka  sebagai  partisipan yang  aktif  dalam  organisasi,  keputusan  dan tindakan  mereka  berpengaruh  terhadap keberhasilan institusi.
Bateman & Snell (2011: 471)
menyatakan,  “empowerment  is  the  process of  (1)    sharing  power  with  employees, thereby  (2)  enhancing  their  their  confidence in their ability to perform their jobs and their belief that they are influential contributors to the  organization.  Empowerment  encourages the  following  beliefs  among  employees.  (3) they perceive meaningin their work: their job fits  their  values,  (4)  they  feel  competentor capable  of  performing  their  jobs  with  skill, (5)  they  have  a  sense  of  self-determination, of having some choice in regard to the tasks, methods,  and  pace  of  their  work  and    they have  an  impact  –  they  have  some  influence over  operating  decisions  on  the  jobs.” Pemberdayaan  adalah  proses  (1)  membagi kesempatan kepada karyawan untuk mampu mewujudkan potensi, (2) meningkatkan  kepercayaan  diri  karyawan akan kemampuan melaksanakan tugas yang menjadi tanggungjawabnya dan yakin dapat berpengaruh  sebagai    pencapaian  tujuan organisasi.  Pemberdayaan  adalah  upaya mendorong (1) persepsi  tentang makna dari pekerjaan,  (2)  merasa  kompeten  untuk melaksanakan tugas dengan ketrampilan, (3) determinasi  diri  untuk  membuat  pilihan metode  dalam  menjalankan  tugas,  dan  (4)
dampak  tindakan  mereka  dalam  penerapan keputusan  untuk  pelaksanaan    tugas mereka.
Mullins  (2005:  861)  menyatakan, “empowerment  is  allowing  employees  (1) greater  freedom  ,(2)  autonomy  and  (3)  self- control  over  their  work,  and  responsibility for decision-making.There are four managerial  initiatives  and  meanings  which claim  to  be  empowering:  (1)  empowerment through participation – f.e, the delegation of decision-making , (2) empowerment through involvement  –f.e,  when  management’s concern  is  to  gain  from  employees’ experiences,  ideas  and  suggestions,  (3) empowerment  through  commitment  –f.e, through  greater  commitment  to    the organization’s  goals  ,  (4)  empowerment through  de-layering  –f.e    through  reducing the  number  of  tiers  of  management  in  the organization structure”. pemberdayaan adalah  memberikan  kepada  karyawan kebebasan,  otonomi  dan  kontrol    diri  lebih besar dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab  untuk  membuat  keputusan.
Empat  macam  tindakan  manajerial  yang diyakini  dapat  memberdayakan  yaitu,  (1) memberikan kesempatan untuk berpartisipasi,  contoh,  pendelegasian  untuk mengambil keputusan, (2) melibatkan karyawan,  misalnya  dengan  mendapatkan pengalaman,  ide-ide  dan  saran-saran  dari karyawan, (3) pemberdayaan melalui komitmen    terhadap  tujuan  organisasi,  (4) pemberdayaan  melalui  de-layering,  contoh, melalui  pengurangan  ikatan  manajerial. Berdasarkan konsep di atas dapat disintesiskan  bahwa  pemberdayaan  ialah tindakan pemberian otonomi oleh pemimpin terhadap karyawan.

## Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan di SD Negeri diwilayah  Jakarta  Timur.  Waktu  uji  coba dilakukan  dari  Nopember  2018  hingga
Desember  2018  sedangkan  waktu  penelitian dilakukan  bulan  Desember  2018  sampai bulan Januari 2019. Penelitian ini menggunakan  metode  penelitian  survey dengan pendekatan kuantitatif-kausal, dengan  menggunakan  analisis  jalur  (path analysis)  Pendekatan  ini  dipilih  untuk menganalisis  pola  hubungan  antar  variabel. Alat pengumpulan data pokok dan dokumentasi yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  kuesioner.  Populasi target  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh guru  SD  Negeri    yang  berada  di  wilayah Jakarta  Timur.  Populasi  terjangkaunya adalah  SD  Negeri  yang  berada  di  wilayah Jakarta  Timur yang  terdiri  dari 4  SD  Negeri dengan  jumlah  guru  sebanyak  100  guru yang  berada  di  wilayah  Jakarta  Timur. Pengambilan  sampel  dilakukan  dengan menggunakan teknik sampel acak sederhana (simple  random  sampling)  dengan  cara diundi. Sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini berjumlah 80 guru.
Sebelum kuesioner digunakan dalam penelitian  ini  terlebih  dahulu  dilakukan  uji coba  untuk  menentukan  validitas  dan reliabitas instrumen.
Hasil tersebut
digunakan sebagai instrumen untuk
mengambil  data  dalam  penelitian  di lapangan. Analisis data meliputi: 1) deskripsi  data;  2)  uji  prasyarat  analisis normalitas;  3)  analisis  jalur  yang  meliputi: analisis  model,  pengujian  hipotesis  dan penentuan tingkat pengaruh.

## Pengaruh Langsung Positif Pemberdayaan terhadap Motivasi Berprestasi
Berdasarkan hasil perhitungan koefisien  korelasi  r23=0,421  dan  koefisien jalur    p32=0,256.  Dengan  demikian  terdapat pengaruh  langsung  positif  pemberdayaan terhadap  motivasi  berprestasi.  Tentang pemberdayaan Newstrom menjelaskan bahwa,  “empowerment  is  any  process  that provides  greater  autonomy  to  employees
through  the  sharing  of  relevant  information and  the  provision  of  control  over  factors affecting  job  performance.  Empowerment help  remove  the  conditions  that  cause powerlessness  while  enhancing  employee feelings  of  self-efficacy.    Empowerment authorizes employees to cope with situation and enables them to take control of problems as  they  arise.”  Pemberdayaan  adalah  suatu proses  yang  (1)  memberikan  otonomi  yang lebih  besar  kepada  karyawan  melalui “sharing”  tentang  informasi  yang  relevan dan ketentuan pengawasan terhadap faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja. Pemberdayaan  membantu  menghindarkan situasi yang menyebabkan ketidakberdayaan. Sementara itu pemberdayaan  meningkatkan  rasa  percaya diri  pada  karyawan.  Pemberdayaan  (2) memberikan  wewenang  kepada  karyawan untuk  menghadapi  situasi  dan  mengatasi masalah-masalah yang timbul.
Sementara motivasi berprestasi sesuai  dengan  pendapat  Robbins  &  Judge yang    mengatakan  bahwa,  “prefers  to achievement  motivation  high  achievers  are internally driver as long as the jobs they are doing  provide  them  with  (1)  personal responsibility,  (2)  feed  back  (3)  moderate risk”.  Motivasi  berprestasi  yang  tinggi  bagi seseorang  dapat  menjadi  pendorong  untuk melaksanakan  tugas  jika  tugas  itu  (1) memerlukan    tanggungjawab  pribadi,  (2) memberikan  umpan  balik  dan  (3)  memiliki resiko  sedang.
Hasil penelitian ini mendukung teori Bass & Riggio mengungkapkan
“commitment  to  quality  as  well  as  as motivation  to  achieve  and  to  succeed  were correlated  with  perceived  cultural  norms  of empowerment”.  Komitmen  terhadap  mutu dan  motivasi  berprestasi  serta  keberhasilan dalam  menjalankan  tugas  berkaitan  erat dengan  penerapan  sistem  pemberdayaan dalam suatu institusi.
Pengaruh langsung positif
Kepemimpinan  Transformasional  terhadap
Pemberdayaan. Berdasarkan hasil perhitungan koefisien korelasi r12=0,331 dan koefisien jalur  p21=0,331. Dengan demikian terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan  transformasional  terhadap pemberdayaan.  Mengenai  kepemimpinan transformasional, Bateman dan Snell mengemukakan  bahwa,  “transformational leaders  are  leaders  who  motivate  people  to transcend  their  personal  interests  for  the good  of  the  group.  (1)  Transformational leaders are charismatic means they inspire in their  followers  trust,  confidence,  obedience and  higher  performance.  (2)  They  give  their follower  individual  attention.  They  delegate challenging  work  and  provide  one-on-one mentoring  to  develop  their  people.  (3)  They are  intellectually  stimulating,  means  they arouse  in  their  followers  an  awareness  of problems and potential solutions”.
Kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang lebih mementingkan kebaikan  kelompok  daripada  kepentingan pribadi.  Para  pemimpin  transformasional memiliki  sifat  karismatis,  berarti  mampu memberi  inspirasi  kepada  karyawan  dalam hal  kepercayaan,  keyakinan,  ketaatan  dan kinerja tinggi. Pemimpin ini memperhatikan karyawan  secara  individu,  memberikan tugas  yang  menantang  dan  mendampingi karyawan secara individu untuk mengembangkan pribadi karyawan tersebut. Pemimpin  ini  juga  mendorong  kemampuan intelektual karyawan, berarti menumbuhkan kesadaran  karyawan  akan  masalah  yang terjadi  dan  kemampuan  untuk  mengatasi masalah tersebut. Sementara tentang pemberdayaan  Gary  Yukl  mengemukakan bahwa pemberdayaan adalah, “a person will feel  more  empowered  if  the  content  and consequences  of  the  work  are  (1)  consistent with  a  person’s  values  and  ideals,  (2)  the person  has  the  capability  to  determine  how and  when  the  work  is  done,  (3)  the  person has  high  confidence  about being able to do it effectively, and (4) the person believes it is possible  to  have  a  significant  impact  on  the
job and and work environment.”
Pemberdayaan  didefinisikan  sebagai  orang akan merasa makin diberdayakan jika (1)  isi dan konsekwensi dari pekerjaannya konsisten  dengan  nilai  dan  idealisme  orang tersebut,  (2)  memiliki  kemampuan  untuk menentukan bagaimana dan kapan
pekerjaan  itu  dilakukan,  (3)  berkeyakinan tinggi  akan    kemampuan  untuk  melakukan pekerjaan  dengan  efektif,  (4)  yakin  bahwa
dimungkinkan    untuk    berpengaruh terhadap pekerjaan dan lingkungan pekerjaan itu.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini dapat  disimpulkan  bahwa:  (1)  Terdapat pengaruh  langsung  positif  kepemimpinan transformasional terhadap
motivasi
berprestasi  yang  ditentukan  oleh  derajat besarnya  pengaruh  dalam  bentuk  koefisien korelasi  dan  koefisien  jalur.  Selanjutnya dapat diketahui  signifikansi  pengaruh antara  kekuasaan  terhadap  kepemimpinan transformasional  secara  parsial.  Hal  ini memiliki  makna  dan  penegasan  bahwa kepemimpinan transformasional secara
empiris bukan satu-satunya variabel prediktor  bagi  varians  skor  motivasi berprestasi.  (2)  Terdapat  pengaruh  positif pemberdayaan terhadap motivasi
berprestasi  yang  ditentukan  oleh  derajat besarnya  pengaruh  dalam  bentuk  koefisien korelasi  dan  koefisien  jalur.  Selanjutnya dapat diketahui  signifikansi  pengaruh antara  pemberdayaan    terhadap  motivasi berprestasi  secara  parsial.    Hal  ini  memiliki makna  dan  penegasan  bahwa  kepercayaan secara  empiris  bukan  satu-satunya  variabel prediktor  bagi  varians  skor  motivasi berprestasi.  (3)  Terdapat  pengaruh  positif kepemimpinan  transformasional  terhadap motivasi  berprestasi  yang  ditentukan  oleh derajat    besarnya  pengaruh  dalam  bentuk koefisien korelasi dan koefisien jalur.
Selanjutnya dapat diketahui
signifikansi pengaruh antara kepemimpinan transformasional  terhadap  pemberdayaan secara  parsial.  Hal  ini  memiliki  makna  dan penegasan bahwa kepemimpinan transformasional secara empiris bukan satu- satunya variabel prediktor bagi varians skor pemberdayaan.

## Daftar Pustaka
Bass  M.  B.,  &  Riggio  E.  R.  (2016). Transformational  Leadership .  Taylor  &
Francis Group: LLC, New York. Bateman  S.  T.,  &  Snell  A.  S.  (2014). Management . McGraw-Hill Companies Inc: New York. De  J.  S.,  Cs.  (2015). Interpersonal  Skills  in
Organizations . McGraw-Hill/Irwin:
Boston. Gibson,  J.  L.,  Ivancevich,  J.  M.,  Donnelly,  J.
H., & Konopaske, R. (2012).
Organizational:  Behavior,  Structure, Processes . Mcgraw-Hill  International Edition: New York. Hafid, M. Pengaruh Motivasi dan Kompetensi  Guru  Terhadap  Kinerja Guru  Sekolah  dan  Madrasah  di Lingkungan Pondok Pesantren Salafiyah  Syafi’iyah  Sukorejo .  Jurnal Pendidikan  Islam  Indonesia,  1 (2),  293- 314.  Retrieved  from http://ojs.pps- ibrahimy.ac.id/index.php/jpii/article/ view/55
Kustutik, K. (2018). Konsepsi Kepemimpinan
Pendidikan.  Lisan  al-Hal:  Jurnal Pengembangan Pemikiran dan Kebudayaan, 12(1), 187-212. Retrieved from http://journal.ibrahimy.ac.id/index.ph
p/lisanalhal/article/view/148
McSchane  L.  S.,  &  Von.  G.  M.  Ann.  (2010).
Organizational  Behavior,  McGraw- Hill International Edition: New York.
Mullins,  L.  J.  (2005). Management  and Organizational  Behavior :  FT  Pitman
Publishing, London. Newstrom  W.  J.  (2007).  Orga nizational Behavior,  Human  Behavior  at  Work. McGraw-Hill/Irwin, New York. Robbins,  S.  P.  (2007). Management .  New Jersey: Prentice-Hall International. Robbins,  S.,  &  Timothy.  A.  J.  (2011).
Organizational Behaviour . Prentice
Hall,  New Jersey.
Slocum  W.  J.  (2007).  &  H.  D.,  (2007). Fundaental  of  Organizational  Behavior. Thomas South-Western, Mason. Yulk,  G.  (2014).  Leadership in  Organization . Pearson: New York. Zainuddin,  Z.  (2017).  Pengaruh  Perilaku Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Guru  Pendidikan  Agama  Islam  Di
SD,  SMP,  SMA  dan  SMK  Se Kabupaten Fakfak. Lisan al-Hal: Jurnal Pengembangan Pemikiran dan Kebudayaan,  11 (1),  255-272.  Retrieved
from http://journal.ibrahimy.ac.id/index.ph p/lisanalhal/article/view/188