## Artikel

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
Fitriani 1 *
1 Public Administration Faculty of Political and Social Science Universitas Musamus, Kamizaun Mopah Lama Merauke Papua, Indonesia. E-mail: fitriani@unmus.ac.id * Korespondensi : . E-mail: fitriani@unmus.ac.id
Abstract: Perilaku pemimpin birokrasi sangat unik setiap individunya, dan demi pelayanan kepada masyarakat yang baik dan maksimal maka dibutuhkan perilaku pemimpin yang baik pula. Provinsi Papua  memiliki  hak  istimewa  khusus  dalam  pemilihan  pemimpin  daerah  maupun  penempatan jabatan-jabatn  lainnya  di  lingkungan  birokrasi.  Dimana  pertimabngan  yang  paling  utama  adalah memiliki  garis  keturunan  asli  anak  Papua.  Tentu  saja  menjadi  pemimpin  di  dunia  birokrasi membutuhkan kompetensi secara ilmu, pengalaman dan sikap yang matang baik terhadap bawahan, atasan dan rekanan serta masyarakat yang dilayani. Keberagaman yang ada di lingkungan jabatan birokrasi menjadi dasar utama penelitiani ini, dimana penelitian ini bertujuan untuk menciptakan sebuah model kecenderungan perilaku pemimpin birokrasi pada Provinsi Papua. Sehingga model yang ada dapat memetakan perilaku pemimpin yang sesuia dan tidak dan kedepan dapat berguna bagi perbaikan perilaku pemimpin birokrasi. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini  adalah  metode  survey.  Teknik  pengumpulan  data  penelitian  dilakukan  dengan  melibatkan akademisi  (UNIYAP  Jayapura  dan  UNMUS  Merauke),  Tokoh  Masyarakat  Provinsi  Papua, Pemerintah Kabupaten Merauke, dan Pejabat di lingkungan Provinsi Papua (Asisten III dan Kepala Biro  Pembangunan  Kampung)  dimana  akan  dilakukan  wawancara  mendalam  (depth  interview) terhadap informan-informan pemimpin di Provinsi Papua, kemudian diikuti dengan para akademisi FISIP UNMUS yang bersama-sama menganalisis permasalahan  dan mencari bentuk pemecahan masalah dalam bentuk  kegiatan FGD (focus group discussion).  Metode analisis yang digunakan dalam  penelitian,  secara  umum  mencakup  analisis  deskriptif  kualitatif  dengan  menggunakan analisis dari Miles dan Huberman berupa analisis interaktif, dimana data yang ada dianalisis secara bersama-sama,  yaitu  reduksi,  penyajian  data  dan  penarikan  kesimpulan/verifikasi.  Selain  itu ditambah dengan Analisis model yang dilakukan dengan metode SWOT.
Keywords: Perilaku; Pemimpin; Birokrasi.
Abstract : The behavior of bureaucratic leaders is very unique for each individual, and for the sake of  good  and  maximum  service  to  the  community,  good  leader  behavior  is  also  needed.  Papua Province  has  special  privileges  in  the  election  of  regional  leaders  and  the  placement  of  other positions  in  the  bureaucracy.  Where  the  most  important  consideration  is  to  have  the  original lineage  of  Papuan  children.  Of  course,  being  a  leader  in  the  world  of  bureaucracy  requires competence  in  terms  of  knowledge,  experience  and  a  mature  attitude  towards  subordinates, superiors and partners as well as the people they serve. The diversity that exists in the bureaucratic environment  is  the  main  basis  of  this  research,  where  this  study  aims  to  create  a  model  of behavioral tendencies of bureaucratic leaders in Papua Province. So that the existing model can map  the  behavior  of  appropriate  and  inappropriate  leaders  and  in  the  future  can  be  useful  for improving the behavior of bureaucratic leaders. The research method used in this study is a survey method. The research data collection technique was carried out by involving academics (UNIYAP Jayapura  and  UNMUS  Merauke),  Papua  Province  Community  Leaders,  Merauke  Regency Government,  and  Officials  in  the  Papua  Province  (Assistant  III  and  Head  of  the  Village Development Bureau) where in-depth interviews will be conducted on Leading informants in Papua

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
Province,  followed  by  FISIP  UNMUS  academics who  jointly  analyzed  problems  and looked  for forms of problem solving in the form of focus group discussions (FGD). The analytical method used in this research generally includes descriptive qualitative analysis using analysis from Miles and Huberman in the form of interactive analysis, where the existing data are analyzed together, namely reduction,  data  presentation  and  conclusion  drawing/verification.  In  addition,  it  is  added  with model analysis carried out by the SWOT method.
Keywords: Behavior; Leader; Bureaucracy.

## 1. Pendahuluan
Pemimpin dan perilaku birokrasi telah menjadi salah satu topik yang menjadi sasaran fokus  dalam  upaya  memperbaiki  kondisi  birokrasi  dewasa  ini.  Lemahnya  sistem pengembangan pegawai sebagai salah satu bentuk pemberdayaan, termasuk dalam hal ini adalah  sistem  karir,  yang  menjadi  dasar  dan  jalur  bagi  kemunculannya pemimpinpemimpin  birokrasi,  dipandang  sebagai  salah  satu  penyebab  lemahnya kepemimpinan dan masalah dalam perilaku birokrasi. Selain itu, karakter atau sifat-sifat yang sering menjadi sorotan dalam lingkungan birokrasi, juga dipandang memiliki andil besar bagi terciptanya birokratisasi di Indonesia. Budaya yang masih diwarnai pengaruh- pengaruh feodalistik, arogansi birokrat, keangkuhan aparat sebagai seorang pamong, yang lebih  menonjolkan  dirinya  sebagai  pejabat  dibandingkan  sebagai  aparat  pelayan  dan pengayom  masayarakat,  seolah-olah  telah  menjadi  ciri  atau  karakter  utama  aparat birokrasi di Indonesia.
Permasalahan yang teridentifikasi dalam hal kepemimpinan memang bersifat umum, antara  lain  seperti:  Masih  kentalnya  budaya  feodalistik  yang  ditunjukkan  oleh  para pimpinan, khususnya bila berhadapan dengan bawahan dalam suasana pekerjaan formal. Dalam  pekerjaan,  pimpinan  cenderung  bergaya  memerintah,  instruktif,  dan  kaku, sementara  bawahan  cenderung  bersikap  menurut  apa  adanya,  segan  untuk  berbeda pendapat,  sehingga  secara  konseptual  dapat  dikatakan  bersikap  sebagai  followers (pengikut)  dibanding  sebagai  partner  dalam  pekerjaan.  Gejala  lain  yang  muncul  dalam kepemimpinan  di  lingkungan  birokrasi,  pada  umumnya  adalah  kurangnya  pemahaman mengenai arah atau tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi/unit kerjanya. Para pimpinan cenderung  melaksanakan  tugas-tugas  yang  bersifat  rutinitas,  sehingga  kurang  mampu menciptakan  atau  mengembangkan  suatu  model  yang  inovatif  dalam  pekerjaannya. Kurang jelas dan tegasnya standar kerja dan standar kinerja seorang pimpinan birokrasi, juga menjadi permasalahan lain yang memiliki kontribusi terhadap pola kerja pimpinan di lingkungan birokrasi.
Fenomena  lain  yang  muncul  dalam  kepemimpinan  adalah  masih  adanya  budaya patrimonialisme dan patron-client yang melekat pada pemimpin birokrasi. Faktor like and dislike dalam  pengangkatan  dalam  jabatan  masih  mewarnai  kondisi  kepemimpinan  dan perilaku dalam birokrasi. Bahkan pola hubungan yang bersifat hirarkhis- struktural antara bawahan dengan atasan masih menjadi ciri yang kental dan melekat dalam kepemimpinan birokrasi  tersebut.  Sementara  itu,  apabila  birokrasi  dicermati  dari  perspektif  perilaku, terdapat beberapa fenomena, diantaranya dari aspek motivasi kerja.
Terdapat  kecenderungan  aparat  birokrasi  memiliki  motivasi  yang  cukup  apabila sedang  mengerjakan  tugas-tugas  yang  dapat  memberikan  kompensasi  langsung,  yang diberikan  dari  kegiatan  tersebut.  Sementara  itu,  apabila  mengerjakan  tugas-tugas  rutin, antara lain seperti: membuat laporan, membuat agenda kerja, motivasi pegawai menjadi menurun  karena  tidak  ada  kompensasi  yang  diberikan  dari  tugas  pekerjaan  tersebut. Sehingga,  seringkali  terjadi  keterlambatan  dalam  laporan.  Fenomena  perilaku  lainnya yang  muncul  adalah  bahwa  aparat  birokrasi  kurang  memiliki  motivasi  untuk mengembangkan unit organisasinya secara kreatif dan inovatif. Mereka cenderung hanya menjadi  tenaga  pelaksana  yang  menjalankan  tugas-tugas  yang  sudah  direncanakan  dan
dikembangkan oleh  pusat,  sehingga  mereka  kurang  terlatih  dan  kurang  terbiasa  dengan pengembangan konsep serta pemikiran yang progresif dalam pekerjaannya.
Hal  tersebut  sejalan  dengan  pemikiran  Schoorl  (1984)  sebagai  berikut:  “…  dalam birokrasi  negara-negara  sedang  berkembang  sering  juga  tidak  banyak  semangat  untuk merangsang kegiatan-kegiatan lokal atau regional  – Di satu pihak organisasi lokal yang dapat mengambil inisiatif dan bekerja sendiri masih sedikit, di lain pihak birokrasi yang ada  sering  tidak  berkemampuan  untuk  mengembangkan  atau  memungkinkan  hal  ini”. Sebagaimana  diuraikan  sebelumnya,  kepemimpinan  dalam  lingkungan  birokrasi  di cenderung  dipengaruhi  oleh  budaya  feodalistik  yang  dapat  dicirikan  dengan  kuatnya hubungan  hirarkikal  antara  atasan  dan  bawahan,  yang  ditunjukkan  oleh  para  pimpinan birokrasi  mulai  dari  tingkat  terendah  sampai  dengan  tertinggi.  Sifat-sifat  instruktif  dari pimpinan  adalah  merupakan  salah  satu  ciri  dari  pengaruh  budaya  ini.  Keadaan  tersebut secara  langsung  berpengaruh  terhadap  perilaku  birokrasi,  baik  secara  individu  maupun kelompok/organisasi. Ketika berhadapan dengan atasan, para bawahan akan menunjukkan sikap yang “takut”, sementara ketika berhadapan dengan masyarakat – bila terkait dengan pelayanan  –  maka  ia  akan  menunjukkan  sikap  sebagai  pejabat  penting  yang  sedang dibutuhkan oleh masyarakat.
Permasalahan-permasalahan  yang  terkait  dengan  kepemimpinan  dan  perilaku birokrasi ini, secara umum dapat diidentifikasi sebagai berikut: (1) Budaya ( culture ) yang dianut  cenderung  paternalistik, patron-client , patrimonialistik , feodalistik dimana hubungan  hirarkhial  atasan  –  bawahan  masih  kental,  sehingga  iklim  kerja  cenderung formal  dan  statis;  (2)  Kepemimpinan  yang  diterapkan  lebih  bersifat  instruktif/perintah, direktif ,  dan  cenderung kurang  memperhatikan  nilai-nilai  demokratis  yang  memberikan ruang bagi partisipasi aktif bawahan; (3) Rendahnya motivasi dan perilaku aparat dalam menjalankan  fungsi-fungsi  pelayanan,  sehingga  baru  mau  bekerja  apabila  diberi kompensasi langsung dari pekerjaannya; (4) Masih sering  terjadi mal-administrasi yang dilakukan oleh birokrasi publik dan meluasnya praktik KKN, terutama di unit-unit yang terkait  langsung  dengan  pelayanan,  baik  pelayanan  internal  (kesekretariatan)  maupun pelayanan terhadap masyarakat; (5) Rendahnya profesionalisme aparat, kurang kreatif dan inovatif, dengan pola kerja yang kurang dinamis, serta mutu (kualitas) kerja yang masih harus  ditingkatkan;  dan  (6)  Sistem  penghargaan  yang  dianggap  kurang  berkeadilan,  di mana  hal  ini  diberikan  bukan  atas  dasar  hasil  kerja  melainkan  lebih  didasarkan  pada tingkat struktur jabatan.
Pada tataran tertentu, permasalahan-permasalahan tersebut bisa terjadi secara parsial yang  terfragmentasikan  pada  masing-masing  kondisi,  tetapi  pada  tataran  atau  kondisi lainnya  bisa  pula  terjadi  secara  bersamaan,  saling  terkait  dan  saling  mempengaruhi, sehingga terbentuk dalam suatu kondisi permasalahan yang komprehensif (menyeluruh). berdasar  hal  tersebut  maka  peneliti  bermaksud  meneliti  kebih  fokus  terhadap  perilaku pemimpin birokrasi yang terdapat di Provinsi Papua.

## 2. Metode Penelitian
Pendekatan  yang  di  ambil  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan  kualitatif. Pendekatan kualitatif digunakan agar dapat menggambarkan dan mengetahui kenyataan yang sedang diteliti dan dapat memudahkan sipenulis  mendapatkan data yang obyektif. Penelitin  mengambil  lokasi  di  pengambilan  data  di  Pemerintah  Provinsi  Papua  dan Pemerintah Daerah Kabupaten Merauke. Focus permasalahan pada model kecenderungan perilaku  pemimpin  birokrasi  di  Provinsi  Papua,  yakni  pada  pembuatan  model  perilaku pemimpin  birokrasi  yang  selaras  dengan  kondisi  lingkungan  dan  tuntunan  masyarakat serta sesuai dengan kebijakan pemerintah yang berlaku.
Instrumen dalam penelitian ini merupakan peneliti sendiri. Dimana Sugiyono (2016: 222)  Peneliti  dalam  penelitian  kualitatif  sebagai  human  instrument  yang  mempunyai fungsi  untuk  mengatur  fokus  penelitian,  pemilihan  informan  sebagai  sumber  informasi atau  data,  mengumpulkan  data,  penilaian  kualitas  data,  menganalisis  data, menginterpretasikan data, serta membuat kesimpulan atas temuannya. Informan penelitian
Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
ini  terdiri  dari  dari  akademisi  (UNIYAP  Jayapura  dan  UNMUS  Merauke),  Tokoh Masyarakat  Provinsi  Papua,  Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Merauke,  dan  Pejabat  di lingkungan Provinsi Papua (Asisten III dan Kepala Biro Pembangunan Kampung).
Untuk mendapatkan hasil penelitian apa yang diharapkan, diperlukan berupa data dan informasi yang mendukung penelitian. Maka peneliti menggunakan teknik pengumpulan data dalam bentuk: Observasi atau pengamatan, Wawancara atau interview, Dokumentasi, Diskusi,  dan  Angket  pertanyaan. Metode  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah metode analisis deskriptif kualitatif dan analisis SWOT Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan)  lingkungan  internal  dan Opportunities (peluang)  dan Threats (ancaman) lingkungan eksternal dalam dunia bisnis(Rangkuti, 2014:20).

## 3. Hasil dan Pembahasan
3.1 Kerangka Konseptual
Kepemimpinan  berasal  dari  kata  “pimpin”  yang  memuat  dua  hal  pokok  yaitu: pemimpin  sebagai  subjek,  yang  dipimpin  sebagai  objek.  Kata  pimpin  mengandung pengertian  mengarahkan,  membina  atau  mengatur,  menuntun  dan  juga  menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spritual  terhadap  keberhasilan  aktivitas  kerja  dari  yang  dipimpin,  sehingga  menjadi pemimpin  itu  tidak  mudah  dan  tidak  akan  setiap  orang  mempunyai  kesamaan  di  dalam menjalankan kepemimpinannya.  Seorang pemimpin bertugas menggerakan orang-orang yang dipimpinnya, maka sudah barang tentu ia harus memiliki sifat-sifat yang lebih dari orang-orang  yang  dipimpinnya.  Banyaknya  sifat-sifat  ideal  yang  dituntut  bagi  seorang pemimpin berbedabeda menurut bidang kegiatan, jenis atau tipe kepemimpinan, tingkatan dan bahkan juga latar belakang budaya dan kebangsaan.
Terry  menyebutkan  adanya  8  buah  syarat  yang  harus  dipenuhi  oleh  seorang pemimpin yang baik, yaitu memiliki: (1) Kekuatan atau energi Seorang pemimpin harus memiliki  kekuatan  lahiriah  dan  rokhaniah  sehingga  mampu  bekerja  keras  dan  banyak berfikir untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi, (2) Penguasaan emosional Seorang pemimpin harus dapat menguasai perasaannya dan tidak mudah marah dan putus asa,  (3)  Pengetahuan  mengenai  hubungan  kemanusiaan  Seorang  pemimpin  harus  dapat mengadakan  hubungan  yang  manusiawi  dengan  bawahannya  dan  orang-orang  lain, sehingga  mudah  mendapatkan  bantuan  dalam  setiap  kesulitan  yang  dihadapinya,  (4) Motivasi dan dorongan pribadi, yang akan mampu menimbulkan semangat, gairah, dan ketekunan dalam bekerja, (5) Kecakapan berkomunikasi: kemampuan menyampaikan ide, pendapat  serta  keinginan  dengan  baik  kepada  orang  lain,  serta  dapat  dengan  mudah mengambil  intisari  pembicaraan,  (6)  Kecakapan  mengajar  pemimpin  yang  baik  adalah guru yang mampu mengajar dan memberikan teladan dan petunjukpetunjuk, menerangkan yang belum dengan gambaran jelas serta memperbaiki yang salah, (7) Kecakapan bergaul: dapat mengetahui sifat dan watak orang lain melalui pergaulan agar dengan mudah dapat memperoleh kesetiaan dan kepercayaan. Sebaiknya bawahan juga bersedia bekerja dengan senang  hati  dan  sukarela  untuk  mencapai  tujuan,  dan  (8)  Kemampuan  teknis kepemimpinan:  mengetahui  azas  dan  tujuan  organisasi.  Mampu  merencanakan, mengorganisasi,  mendelegasikan  wewenang,  mengambil  keputusan,  mengawasi,  dan lainlain untuk tercapainya tujuan.
Seorang pemimpin semestinya memiliki bekal-bekal minimal sebagai berikut: Memiliki  Kharisma.  Menjadi  pemimpin  itu  tidak  mudah.  Ia  harus  siap  secara intelektual  dan  moral.  Karena  ia  akan  menjadi  figur  yang  perilakunya  harus  menjadi teladan.  Seorang  pemimpin  adalah  seseorang  yang  mempunyai  kemampuan  diatas kemampuan  rata-rata  bawahannya.  Seorang  pemimipin  harus  mempunyai  karisma. Karakteristik pemimpin yang punya karisma adalah: Perilakunya terpuji, Jujur dan dapat dipercaya,  Memegang komitmen, Konsisten dengan ucapan, dan Memiliki moral agama yang  cukup.    Memiliki  Keberanian.  Minimal  keberanian  berbicara,  mengemukakan pendapat,  beradu  argumentasi  dan  berani  membela  kebenaran.  Secara  lebih  khusus keberanian  itu  ditunjukkan  dalam  komitmen  berani  membela  yang  benar,  memegang
tegug  pada  pendirian  yang  benar,  tidak  takut  gagal,  berani  ambil  resiko,  dan  berani bertanggungjawab.
Memiliki  kemampuan  mempengaruhi  orang  lain.  Salah  satu  ciri  bahwa  seseorang memiliki  jiwa  kepemimpinan  adalah  kemampuannya  mempengaruhi  seseorang  untuk mencapai  suatu  tujuan  tertentu.  Dengan  kemampuannya  berkomunikasi,  ia  dapat mempengaruhi orang lain. Adapun cara-cara untuk mempengaruhi orang lain antara lain: Membuat  orang  lain  merasa  penting,  Membantu  kesulitan  orang  lain,  Mengemukakan wawasan dengan cara pandang yang positif, Tidak merendahkan orang lain, dan Memiliki kelebihan  atau  keahlian.    Mampu  Membuat  Strategi.  Seorang  pemimpin  semestinya identik  dengan  seorang  ahli  strategi.  Adapun  kriteria  seorang  pemimpin  yang  mampu menyusun strategi: Menguasai medan, Memiliki wawasan luas, Berpikir cerdas, Kreatif dan  inovatif,  Mampu  melihat  masalah  secara  komprehensif,  Mampu  menyusun  skala prioritas, dan Mampu memprediksi masa depan.  Memiliki Moral yang Tinggi. Seorang pemimpin  adalah  seorang  panutan  yang  secara  moral  dapat  dipertanggungjawabkan. Tandatanda  seorang  pemimpin  yang  bermoral  tinggi:  Tidak  menyakiti  orang  lain, Menghargai siapa saja, Bersikap santun, Tidak suka konflik, Tidak gegabah, Tidak mau memiliki  yang  bukan  haknya,  Perkataannya  terkendali  dan  penuh  perhitungan,  dan Perilakunya  mampu  dijadikan  contoh.    Mampu  menjadi  Mediator.  Seorang  pemimpin yang bijak mampu bertindak adil dan berpikir obyektif. Dua hal tersebut akan menunjang tugas  pimpinan  untuk  menjadi  seorang  mediator.  Syarat  seorang  mediator  meliputi beberapa kriteria: Berpikir positif, Setiap ada masalah selalu berada di tengah, Memiliki kemampuan  melobi,  Mampu  mendudukkan  masalah  secara  proporsional,  Mampu membedakan  kepentingan  pribadi  dan  kepentingan  umum.  Mampu  menjadi  Motivator. Hubungan seorang pemimpin dengan motivasi yaitu seorang pemimpin adalah sekaligus seorang  motivator.  Pimpinan  adalah  titik  sentral  dan  titik  awal  sebuah  langkah  akan dimulai.  Motivasi  akan  lahir  jika  pimpinan  menyadari  fungsinya  sebagai  motivator. Tanda-tanda  seorang  pemimpin  menyadari  fungsinya  sebagai  motivator:  Memiliki kepedulian kepada orang lain, Mampu menjadi pendengar yang baik, Mengajak kepada kebaikan,  Mampu  meyakinkan oranglain,  dan  Berusaha  mengerti  keinginan  orang  lain. Memiliki Rasa Humor. Termasuk kategori pemimpin yang memiliki rasa humor adalah sebagai  beriku  :    Murah  senyum,  Mampu  memecahkan  kebekuan  suasana  ,  Mampu menciptakan  kalimat  yang  menyegarkan,  Kaya  akan  cerita  dan  kisah-kisah  lucu,  dan Mampu menempatkan humor pada situasi yang tepat.

## Kepemimpinan
Kepemimpinan  merupakan  proses  dimana  seorang  individu  mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai suatu tujuan. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, seorang  kepala  madrasah  harus  dapat  mempengaruhi  seluruh  warga  madrasah  yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di sekolah. Kepemimpinan  pada  dasarnya  kemampuan  seseorang  untuk  mempengaruhi  orang  lain sehingga  orang  tersebut  mau  melakukan  tindakan  apa  pun  demi  suatu  tujuan  tertentu (Jamal,  2015) 2 Kepemimpinan merupakan  kemampuan  dan  kesiapan yang  dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan dan  kalau  perlu  memaksa  orang  lain  agar  ia  menerima  pengaruh  itu  dan  selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian tujuan-tujuan tertentu (soekarto, 1983). Sedangkan menurut Suharsimi Arikunto (yang di kutip oleh Muwahid Shulhan 2013) 11 , kepemimpinan adalah usaha yang dilakukan untuk mempengaruhi anggota kelompok agar mereka  dengan  suka  rela  menyumbangkan  kemampuannya  secara  maksimal  demi pencapaian  tujuan  kelompok  yang  telah  ditetapkan.  Berdasarkan  dari  definisi-definisi yang  telah  dikemukakan  diatas,  dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan  adalah  kemampuan  mempengaruhi  orang  lain  agar  mau  bekerjasama dalam  mencapai  tujuan  yang  ditetapkan.  Jadi  maksudnya  masing-masing  definisi kepemimpinan berbeda menurut sudut pandang penulisnya.
Namun,  demikian  ada  kesamaan  dalam  mendefinisikan  kepemimpinan  yaitu mengandung  makna  mempengaruhi  orang  lain  untuk  berbuat  seperti  pemimpin  yang
Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
dikehendaki.  Dengan  demikian,  dapat  di  kemukakan  bahwa  hakikat  kepemimpinan  di antaranya,  1)  proses  memengaruhi  atau  memberi  contoh  dari  pemimpin  kepada pengikutnya  dalam  upaya  mencapai  tujuan  organisasi;  2)  seni  memengaruhi  dan mengarahkan  orang  dengan  cara  kepatuhan,  kepercayaan,  kehormatan,  dan  kerja  sama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama; 3) kemampuan untuk memengaruhi, memberi inspirasi, dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan  yang  diharapkan;  4)  melibatkan  tiga  hal,  yaitu  pemimpin,  pengikut,  dan  situasi tertentu; 5) kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.
Perilaku Pemimpin Menurut  Abdul  Azis  Wahab  (2008) 1 bahwa  Perilaku  adalah  gaya  kepemimpinan dalam mengimplementasikan fungsi-fungsi kepemimpinan, yang menurut teori ini sangat besar  pengaruhnya  dan  bersifat  sangat  menentukan  dalam  mengefektifkan  organisasi untuk mencapai tujuannya. Pendekatan teori perilaku melalui gaya kepemimpinan dalam realisasi fungsi-fungsi kepemimpinan, merupakan strategi kepemimpinan yang memiliki dua orientasi yang terdiri dari orientasi pada tugas dan orientasi pada bawahan. Perilaku kepemimpinan  yaitu  gaya  kepemimpinan  yang  fokusnya  tidak  pada  sifatsifat  atau karakteristik  pemimpinan  tetapi  pada  tindakan  interaksi  terhadap  orang-orang yang  ada disekitar kerjanya dan pada sekelompok orang bawahan.  Menurut Mulyasa yang dikutip oleh Nur Efendi (2015) 8 , perilaku kepemimpinan ada tiga dimensi, yang didasarkan pada hubungan  antara  tiga  faktor,  yaitu  perilaku  tugas  ( Task  behavior ),  perilaku  hubungan ( relationship behavior ) dan kematangan ( maturity ). Perilaku tugas merupakan pemberian petunjuk oleh pemimpin terhadap anak buah meliputi penjelasan tertentu, apa yang harus dikerjakan,  bilamana,  dan  bagaimana  mengerjakannya,  serta  mengawasi  mereka  secara ketat.
Perilaku  hubungan  merupakan  ajakan  yang  disampaikan  oleh  pemimpin  melalui komunikasi  dua  arah  yang  meliputi  mendengar  dan  melibatkan  anak  buah  dalam pemecahan  masalah.  Adapun  kematangan  adalah  kemampuan  dan  kemauan  anak  buah dalam mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas yang dibebankan kepadanya (Noer Efendi  2015).    Dari  ketiga  faktor  tersebut,  tingkat  kematangan  anak  buah  merupakan faktor yang paling dominan. Karena itu, tekanan utama dari teori ini terletak pada perilaku pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Kegiatan pemimpin dalam melakukan manajemen  organisasinya  mulai  dari  pengambilan  keputusan  sampai  pada  pelaksanaan dan evaluasi kerja menunjukkan suatu perilaku. Perilaku pemimpin dalam suatu organisasi menjadi sorotan dan memengaruhi timbulnya perilaku anggota atau perilaku kelompok. Apabila  perilaku  pemimpin,  baik  dalam  memberikan  instruksi,  mengawasi,  maupun melakukan  evaluasi,  termasuk  dalam  mengemukakan  pikiran-pikirannya  maka  dapat menciptakan efektivitas organisasi (Andang, 2014).
Perilaku  kepemimpinan  tersebut,  yaitu  perilaku  instruktif,  konsultatif,  partisipatif, dan  delegatif.  Perilaku  kepemimpinan  tersebut,  masing-masing  memiliki  ciri  pokok sebagai berikut :
a.  Perilaku  instruktif;  terbangunnya  komunikasi  satu  arah,  pimpinan  membatasi peranan  bawahan,  pemecahan  masalah  dan  pengambilan  keputusan  menjadi  tanggung jawab pemimpin, pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat.
b. Perilaku konsultatif; pemimpin masih memberikan instruksi yang cukup besar serta menentukan keputusan, telah diharapkan komunikasi dua arah dan memberikan suportif terhadap  bawahan,  pemimpin  mau  mendengar  keluhan  dan  perasaan  bawahan  dalam pengambilan  keputusan,  bantuan  terhadap  bawahan  ditingkatkan  tetapi  pelaksanaan keputusan tetap pada pemimpin.
c.  Perilaku  persuasif;  control  atas  pemecahan  masalah  dan  pengambilan  keputusan antara  pemimpin  dan  bawahan  seimbang,  pemimpin  dan  bawahan  sama-sama  terlibat dalam  pemecahan  masalah  dan  pengambilan  keputusan,  komunikasi  dua  arah  semakin meningkat,  pemimpin  makin  mendengarkan  secara  intensif  terhadap  bawahannya, keikutsertaan bawahan dalam pemecahan dan pengambilan keputusan makin betambah.
d.  Perilaku  delegatif;  pemimpin  mendiskusikan  masalah  yang  dihadapi  dengan bawahan  dan  selanjutnya  mendelegasikan  pengambilan  keputusan  seluruhnya  kepada bawahan, bawahan diberi hak untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan,  dan  bawahan  diberi  wewenang  untuk  menyelesaikan  tugas-tugas  sesuai dengan keputusan sendiri.
Menurut  Stogdill  (1974),  mengemukakan bahwa  untuk  menilai  perilaku  pemimpin ada 12 faktor yang perlu di perhatikan, yaitu: 1) Perwakilan ( representation ), pemimpin berbicara  dan  bertindak  sebagai  wakil  kelompok.  2)  Tuntutan  perdamaian ( reconciliation ), pemimpin mendamaikan tuntutan konflik dan mengurangi ketidakteraturan  dari  sistem  yang  ada.  3)  Toleran  terhadap  ketidakpastian (tolerance  of uncertainty ),  pemimpin  mampu  memberikan  toleransi  terhadap  ketidak  pastian  dan penundaan tanpa kekhawatiran atau gangguan. 4) Keyakinan ( persuasiveness ), pemimpin mampu  menggunakan  persuasi  dan  organisasi  secara  efektif  serta  memperlihatkan keyakinan yang kuat. 5) Struktur inisiasi ( inisiation of structure ), pemimpin dengan jelas mendefinisikan  peranan  kepemimpinan  dan  memberikan  kesempatan  bawahan mengetahui  apa  yang  diharapkan  dari  mereka.  6)  Toleransi  kebebasan  ( tolerance  of freedom ),  pemimpin  membiarkan  bawahan  berkesempatan  untuk  berinisiatif,  terlibat dalam  keputusan  dan  berbuat.  7)  Asumsi  peranan  ( role  Assumption ),  pemimpin  secara aktif  menggunakan  peranan  kepemimpinannya  daripada  menyerahkan  kepemimpinan kepada orang lain. 8) Konsiderasi ( consideration ), pemimpin memperlihatikan ketengan, kerjasama, dan kontribusi (bantuan) bawahan. 9) Penekanan pada hal-hal yang produktif ( productive emphasis ), pemimpin mementingkan atau menekankan kepada hal-hal yang bersifat produktif. 10) Ketepatan yang bersifat produktif ( predictive accuracy ), pemimpin memperlihatkan wawasan kedepan dan kecakapan untuk memperkirakan hasil yang akan datang  secara  akurat.  11)  Integrase  ( integration ),  pemimpin  memelihara  secara  akrab jaringan  organisasi  dan  mengatasi  konflik  antar  anggota.  12)  Orientasi  kepada  atasan ( superior orientation ), pemimpin memelihara hubungan ramah-tamah dengan atasan yang mempunyai  pengaruh  terhadap  pemimpin,  dan  berjuang  untuk  memperoleh  kedudukan yang lebih tinggi (Muwahid Shulhan,2013).

## Birokrasi
Pengertian  birokrasi  digunakan  dengan  banyak  istilah  di  bidang  pemerintahan  di mana istilah birokrasi diserap dari konsep Yunani kuno. Negara Eropa yang paling awal membahas  birokrasi  adalah  Perancis  dan  tokoh  utamanya  adalah  Vincent  de  Gournay (1712-1759),  seorang  ilmuwan  yang  banyak  menerjemahkan  karya-karya  besar  zaman Yunani Kuno, ke dalam bahasa Perancis, pada waktu itu. Pada saat itu birokrasi adalah yang lembaga yang di dalamnya duduk para pejabat, juru tulis, sekretaris, inspektur, dan manajer,  diangkat  bukan  untuk  melayani  kepentingan  umum,  tetapi  untuk  mengabdi kepada raja (penguasa). Dalam kedudukan yang demikian, birokrasi mendapat tanggapan yang negatif dan terkesan kaku serta menyulitkan masyarakat. Bersamaan dengan itu di samping  istilah  birokrasi  muncul  istilah  yang  menyertainya  yaitu  “bureaumania”,  yang berarti “penyakit” birokrasi.
Birokrasi adalah fenomena kehidupan yang setidaknya sejak abad 19, telah menjadi aktor  sedemikian  penting  dalam  sejarah  umat  manusia.  Apabila  orang  ditanya  tentang organisasi  apakah  yang  paling  mereka  buruhkan  dalam  hidup,  maka  jawabanya  semua orang hampir pasti: birokrasi. Sejak sebelum lahir sampai dengan maninggalnya, seorang manusia  yang  hidup  di  dunia  modern  akan  senantiasa  berurusan  dengan  institusi pemerintah  yang  kita  kenal  dengan  nama  birokrasi  itu.  (Budi  Setiyono.  2012) 17 Sebagaimana  disebutkan  di  atas    menambahkan  bahwa  institusi  birokrasi  merupakan ruang  mesin  negara.  Di  dalamnya  berisi  orang-orang  (pejabat)  yang  digaji  dan dipekerjakan  negara  untuk  memeberikan  nasehat  dan  melaksanakan  kebijakan  politik negara.
Walaupun secara teoritis pengertian birokrasi dapat dipahami secara simpel sebagai aparatur negara, secara praktis, pengertian birokrasi ini masih menimbulkan kontroversi. Pada konsepsi yang paling luas, birokrasi sering disebut sebagai badan/ sektor pemerintah,
atau dalam konsepsi bahasa Inggris disebut public sector, atau juga public administration. Konsepsi itu mencakup institusi atau orang yang penghasilanya berasal secara langsung atau  tidak  langsung  dari  uang  negara  atau  rakyat  yang  biasa  tercantum  dalam  APBN (Anggaran Pendapatan dan Pembelanjaan Negara) atau APBD (Anggaran Pendapatan dan Pembelanjaan  Daerah).  Akan  tetapi  di  banyak  negara,  ada  beberapa  kelompok  bidang profesi seperti guru, pegawai BUMN, angkatan bersenjata, dan pegawai pemerintah desa, yang  walaupun  penghasilanya  berasal  dari  uang  negara,  tapi  tidak  dimasukan  sebagai bagian dari badan pemerintahan atau publik sector.
Teori Birokrasi Weber: Konsep dan telaah kritis (Budi Setiyono. 2012) 17 dijelaskan bahwa birokrasi dari sosiolog terkemuka Max Weber dipercaya oleh sebagian besar ahli politikpemerintahan sebagai salah satu teori birokrasi utama yang berpengaruh terhadap pembentukan  semua  organ  birokrasi  di  hampir  setiap  negara  pada  saat  ini.  Gagasan- gagasan Weber tentang birokrasi rasional dianut oleh hampir sebagian besar pemerintah, baik  yang  demokratis  maupun  otoriter.Weber  memandang  bahwa  fenomena  birokrasi dapat dilihat dalam konteks teori social action.
Menurut  dia,  semua  aktivitas  manusia  pada  dasarnya  digerakkan  oleh  maksud- maksud  tertentu  ( meaning ).  Agar  kita  bisa  memahami  dan  menjelaskan  suatu  aksi  atau aktivitas,  maka  maksud  dan  motivasi  yang  ada  di  belakang  aktivitas  itu  harus  pula dimengerti  Weber  (1978)  mengidentifikasikan  beberapa  tipe  aktivitas  yang  dibedakan oleh maksud yang ada di belakangnya, yakni: afektif ( affective ), tradisional ( traditional ), nilai rasional ( value rational ), dan instrumental-rasional ( intrumentally rational ). Affektive atau emotional action adalah tindakan atau aktivitas yang merupakan akibat dari luapan emosi  individu  dalam  waktuwaktu  tertentu.  Luapan  kemarahan  dan  kesedihan  sebagai akibat dari penghinaan ataupun juga pelecehan fisik adalah contoh dari affektive action . Traditional action adalah tindakan yang berdasarkan pada kebiasaan yang telah mapan. Manusia  melakukan  aktivitas  dalam  pola  dan  tata  cara  tertentu  karena  kebiasaan  yang telah mendarah daging, karena segala sesuatu telah terbiasa dilakukan dalam tata cara itu. Dalam  konteks  ini,  manusia  sesungguhnya  tidak  begitu  sadar  mengapa  dia  melakukan tindakan itu, karena hanya digerakan oleh kebiasaan belaka. Value-rational action adalah aktivitas yang muncul dari adanya latar belakang tatanan susunan nilai yang jelas, dengan orientasi dan tujuan yang diyakini benar dan dapat dicapai. Mengerjakan perintah agama, loyalitas  pada  seseorang  agar  mendapat  sesuatu,  usaha  mempercantik  diri  supaya disenangi banyak orang, belajar supaya pintar, dan berlatih supaya mahir adalah contoh- contoh  dari  jenis value-rational  action . Instrumentally  rational  action merupakan tindakan  yang  dilatarbelakangi  kesadaran  oleh  keinginan  untuk  mencapai  tujuan  secara jelas, dengan alat, kriteria, dan tata cara yang terukur secara pasti. Seorang manajer yang ingin menaikan produktivitas, atau seorang kontraktor yang sedang membangun gedung apartemen  adalah  contoh dari  aktivitas  ini.  Jika  seorang  kontraktor membangun  sebuah gedung disasari oleh keinginan untuk memperoleh laba, maka dia harus memperhitungkan betul faktor-faktor seperti pilihan lokasi, bahan bangunan, desain arsitektur.
Pernyataan  Dennis  H.Wrong  yang  di  kutip  oleh  Pandji  Santosa  (dalam  Ali  Mufis. 1986) 12 mengungkapkan  bahwa  setiap  organisasi  birokratik  mempunyai  ciri  struktural utama  sebagai  berikut:  Pembagian  tugas,  Hierarki  otoria,  Peraturan  dan ketentuan yang terperinci, Hubungan impersonal di antara pekerja Selanjutnya. Max Weber memberikan enam buah ciri-ciri birokrasi sebagai berikut:
Terdapat  prinsip  pasti  dan  wilayah  yuridiksi  resmi,  yang  pada  umumnya  diatur dengan hukum atau peraturan-peraturan administratif
Terdapat prinsip hierarki dan tingkat otorita yang mengatur sistem Manajemen  didasarkan  pada  dokumen-dokumen  yang  dipelihara  dalam  bentuk aslinya.
Terdapat spesialisasi dan pengembangan pekerja melalui latihan keahlian Aktivitas organisasi menurut kapasitas pekerja secara penuh Berlakunya aturan-aturan umum mengenai manajemen. Berdasarkan  kutipan  Eko  Purnomo  (2011)  perbedaan  tugas  pokok  yang mendasarinya, sekurang-kurangnya dapat dibedakan dalam tiga katagori yaitu (Alfian dan

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
Nazaruddin,  1991)  Birokrasi  Pemerintahan  Umum  Yaitu  rangkaian  organisasi pemerintahan yang menjalankan  tugas-tugas  pemerintahan umum termasuk memelihara ketertiban  dan  keamanan  dari  tingkat  pusat  sampai  daerah  (Provinsi,  Kabupaten, Kecamatan,  dan  Desa).  Tugas  tersebut  lebih  bersifat  mengatur  (regulative  function)  2) Birokrasi  pembangunan  Yaitu  organisai  pemerintahan  yang  menjalankan  salah  satu bidang  atau  sektor  khusus  guna  mencapai  tujuan  pembangunan,  seperti  pertanian, kesehatan,  pendidikan,  industri,  dll.  Fungsi  pokoknya  adalah  fungsi  pembangunan ( devepment function ) atau fungsi adabtasi ( adabtive function ) 3) Birokrsi Pelayanan Yaitu unit organisai yang pada haekatnya merupakan bagian atau langsung berhubungan dengan masyarakat  dalam  kategori  ini  dapat  disbeut  antara  lain;  rumah  sakit,  sekolah,  kantor koprasi, bank rakyat tingkat desa, kantor atau unit pelayanan sosial, dan unit pelayanan lainya yang memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat atas nama pemerintah.
Orientasi atau kecenderungan sikap birokrasi terhadap masyarakat dapat dibedakan menjadi  katagori;  orientasi  pelayanan  ( service  orientation )  dan  orientasi  pengendalian sosial ( social control orientation ). (Alfian dan Nazzarudin, 1991) 4 yang di kutip oleh Eko Purnomo, 2011) Orientasi pelayanan Birokrasi dengan orientasi pelayanan kepada orang- orang yang berhubungan dengannya berupa sikap pelayanan profesional yang bertujuan menjamin  kepuasan  pihak  yang  dilayani.  2)  Orientasi  pengendalian  sosial  Orientasi pengendalian  sosial  lebih  menekankan  pengendalian  atau  pengawasan  karen  hal  yang penting  dalam  orientasi  ini,  adalah  menjalankan  suatu  peraturan  atau  regulasi  guna memelihara  ketertiban  masyarakat.  Sebagai  abdi  negara  birokrasi  Indonesia  lebih berorientasi  sabagai  pengatur  sedangkan  sebagai  abdi  masyarakat  birokrasi  seharusnya berorientasi sebagai pelayan, fasilisator serta  membantu dan mempermudah masyarakat dan warga negara dalam urusan atau kepentingan mereka dengan pemerintah.
Penelitian  ini    menemukan  bahwa  adanya  perbedaan    kecenderungan  perilaku pemimpin birokrasi di pemerintah Provinsi Papua dan di Pemerintah Kabupaten Merauke yang notabene masih termasuk bagian dari Provinsi Papua. Seperti yang dijelaskan dalam 12 indikator dibawah ini :
Perwakilan ( representation ). Pada tingkat provinsi, akademisi dan tokoh masyarakat menilai  bahwa  pemimpin  birokrasi  cenderung  mengatasnamakan  individu,  sedangkan hanya pemimpin nya sendiri menilai cenderung mengatasnamakan institusi. Pada tingkat kabupaten  seluruh  informan  menyatakan  pemimpin  birokrasi  di  kabupaten  cenderung mengatasnamakan institusi.
Tuntutan perdamaian ( reconciliation ). Baik pada tingkat provinsi maupun kabupaten seluruh  informan  melihat  bahwa  pemimpin  birokrasi  mampu  mendamaikan  konflik, namun pada tingkat provinsi informan menyatakan bahwa ketidakteraturan masih terjadi, dan  pada  tingkat  kabupaten  informan  menyatakan  bahwa  terjadi  pengurangan ketidakteraturan.
Toleran  terhadap  ketidakpastian (tolerance  of  uncertainty ).  Pada  tingkat  provinsi, akademisi dan tokoh masyarakat menilai bahwa pemimpin birokrasi kurang memberikan ruang bagi tolenransi keterlambatan kerja bawahannya, sedangkan hanya pemimpin nya sendiri  menilai  sangat  memberikan  ruang  toleransi.  Berbeda  pada  tingkat  kabupaten, informan  melihat  bahwa  pemimpin  birokrasi  memberikan  ruang  bagi  tolensi keterlambatan kerja bawahannya namun memberikan konsekuensi tertentu.
Keyakinan ( persuasiveness ). Pemimpin birokrasi di provinsi menurut akademisi dan tokoh  masyarakat  Komunikasi  yang  dibangun  pemimpin  untuk  memberikan  keyakinan kepada oranglain adalah dengan menjadikan jabatan yang dimiliki sebagai unsur utama, sedangkan  pemimpin  sendiri  menyatakan  bahwa  mereka  sudah  melakukan  komunikasi dengan  cukup  baik,  hanya  saja  tergantung    strategi  individu  masing-masing  pemimpin. Pada tingkat kabupaten para informan menyatakan bahwa Mayoritas pemimpin mampu melalukan  pendekatan-pendekatn  personal  dan  membangun  komunikasi  dengan  baik untuk memberikan keyakinan kepada oranglain.
Struktur  inisiasi  ( inisiation  of  structure ).  Seluruh  informan  menyatakan  bahwa pemimpin  birokrasi  di  tingkat  provinsi  selalu  berulangkali  menyatakan  dirinya  sebagai seseorang  yang  memiliki  jabatan  strategis  yang  memiliki  wewenang  dalam  struktur
Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
inisiasi, dan pada tingkat kabupaten seluruh informan juga menyatakan bahwa pemimpin jarang  penekanan-penekanan    kepada  bawahannya  untuk  menyetakan  dirinya  sebagai seseorang  yang  memiliki  jabatan  strategis  yang  memiliki  wewenang  dalam  struktur inisiasi.
Toleransi  kebebasan  ( tolerance  of  freedom ).  Akademisi  dan  tokoh  masyarakat menyatakan  bahwa  Toleransi  kebebasan  yang  diberikan  pemimpin    adalah  bagaimana mengimplementasikan hasil keputusan tersebut dengan cepat, namun kurang dilaibatkan dalam  pengambilan  keputusan,  berbeda  dengan  penyataan  pemimpin  sendiri  menilai bahwa  sudah  sangat  memberikan  ruang  kepada  bawahannya  untuk  berinovasi  bahkan dalam kondisi tertentu melibatkan dalam pengambilan keputusan, namun semua ke.mbali kepada individunya. Pada tingkat kabupaten para informan menyatakan bahwa Pemimpin banyak  memberikan  ruang  kepada  bawahan  untuk  berinovasi  dalam  pekerjaannya, berinisiatif, jika terlibat dalam pengambilan keputusan tergantung dari kedudukan jabatan bawahan tersebut sebagai apa, karena tidak semua keputusan dapat melibatkan bawahan.
Asumsi peranan ( role Assumption ). Pemimpin birokrasi pada tingkat provinsi dinilai akademisi dan tokoh masyarakat selama ini adalah pemimpin secara aktif menggunakan peranan  kepemimpinannya  daripada  menyerahkan  kepemimpinan  kepada  orang  lain, sedangkan  menurut  pemimpin  sendiri  bahwa  pemimpin  sudah  berusaha  memberikan teladan yang terbaik, namun kembali kepada individu dibawahnya mau meneladani atau tidak.  Pada  tingkat  kabupaten  para  informan  menyatakan  bahwa pemimpin  secara  aktif menggunakan  peranan  kepemimpinannya  namun  beberpa  kali  juag  pemimpin mempercayakan kepemimpinan  kepada orang lain yang dipercayainya.
Konsiderasi ( consideration ). Para informan baik pada tingkat provinsi dan kabupaten menyatakan  bahwa  Pemimpin  cukup  tenang  dalam  berperilaku  dalam  bekerjasama, namun  yang  berbeda  adalah  pada  pemimpin  birokrasi  padatingkat  provinsi  seringkali pemimpin juga cenderung kurang tenang mengedepankan jabatannya sebagai alat dalam memberikan  perintah,  sedangkan pada  tingkat  kabupaten  pemimpin  sering  memberikan bantuan kepada bawahan.
Penekanan pada hal-hal yang produktif ( productive emphasis ). Akademisi dan tokoh masyarakat menyatakan bahwa pemimpin mementingkan atau menekankan kepada hal- hal  yang  bersifat  produktif,  sedangkan  pemimpinnya  sendiri  menyatakan  bahwa pemimpin bukan hanya menekankan kepada hal-hal yang bersifat produktif saja, namun juga memberikan contoh, mendamping dan memberikan ruang kepada bawahan, namun semua kembali kepada individu, pada tingkat kabupaten para informan menyatakan bahwa pemimpin  pada  umum  memang  mementingkan  atau  menekankan  kepada  hal-hal  yang bersifat produktif, namun juga sangat memperhatikan bagaimana prosesnya.
Ketepatan  yang  bersifat  produktif  ( predictive  accuracy ).  Pada  tingkat  provinsi, akademisi  dan  tokoh  masyarakat  menyatakan  bahwa  pemimpin  belum  memperlihatkan wawasan kedepan dan memiliki kecakapan untuk memperkirakan hasil yang akan datang secara  akurat,  hanya  menyesuaikan  dengan  perintah  yang  diterima  dari  atasannya, sedangkan  menurut  pemimpinnya  sendiri  bahwa  pemimpin  cukup  memperlihatkan wawasan kedepan dan memiliki kecakapan untuk memperkirakan hasil yang akan datang secara  akurat,  hanya  saja  selalu  menyesuaikan  dengan  perintah  yang  diterima  dari atasannya  lagi.  Pemimpin  birokrasi  di  kabupaten  menurut  informan  cukup  baik memperlihatkan wawasan kedepan dan memiliki kecakapan untuk memperkirakan hasil yang akan datang secara akurat, karena memiliki kompetensi.
Integrase  ( integration ).  Pada  tingkat  provinsi,  akademisi  dan  tokoh  masyarakat menyatakan bahwa pemimpin belum secara  maksimal memelihara hubungan organisasi dan  mampu mengatasi konflik antar anggota, sedangkan menurut  pemimpinnya sendiri bahwa  pemimpin  cukup  secara  maksimal  memelihara  hubungan organisasi  dan  mampu mengatasi  konflik  antar  anggota.  Pemimpin  birokrasi  di  kabupaten  menurut  informan pemimpin  cukup  baik  memelihara  hubungan  organisasi  dan  mampu  mengatasi  konflik antar anggota.
Orientasi kepada atasan ( superior orientation ). Seluruh informna  menyatakan bahwa pemimpin  birokrasi  sangat  memelihara  hubungan  ramah-tamah  dengan  atasan  yang
Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
mempunyai  pengaruh  terhadap  pemimpin.  Yang  berbeda  adalah  pada  tingkat  provinsi informan  menyatakan  bahwa  pemimpin  pasti  berjuang  untuk  memperoleh  kedudukan yang  lebih  tinggi,  sedangkan  di  kabupaten  informan  menyatakan  bahwa  pemimpin mengikuti kebijakan yang berlaku untuk memperoleh kedudukan yang lebih tinggi.
Disini  jelas  terlihat  bahwa  Model  Kecenderungan  Perilaku  Pemimpin  Di  Provinsi Papua berbeda dengan di Kabupaten Merauke, dimana  :
Pemimpin  di  Pemerintahan  Provinsi  Papua  terlihat  sangat  kental  perilaku individulisme  atau  kelompoknya,  sehingga  mengantarkan  kepada  gaya  kepemimpinan yang  berpola  mementingkan  hasil  yang  dapat  dicapai pada  sebagian  besar  pemimpin, sedangkan sebagian kecil pemimpin lebih menyesuaikan dengan kondisi atau lingkungan yang  dihadapi.  Tipe  kepemimpinan  akhirnya  cenderung  kepada  tipe  kepemimpinan diantara  otoriter  dan  kendali  bebas  dengan  sedikit  demokrasi.  Pucuk  pimpinan  telah berusaha  memberikan  teladan  namun  pada  akhirnya  akan  kembali  kepada  perilaku individu  setiap  manusia.  Bahkan  ada  beberapa  pemimpin  yang  secara  baik  telah melakukan kepemimpinan secara baik.
Pemimpin  di  Pemerintahan  Kabupaten  Merauke  terlihat  sangat  terbuka  dengan keberagaman individu sehingga perilaku nya mengutamakan institusi, yang mengantarkan kepada  gaya  kepemimpinan  yang  berpola  mementingkan  pelaksanaan  hubungan  kerja sama; yang divariasikan dengan Gaya kepemimpinan yang berpola  mementingkan hasil yang  dapat  dicapai  dalam  rangka  mewujudkan  tujuan  organisasi,  serta  Gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, agar  mampu  mewujudkan  tujuan  secara  efektif  dan  efisien,  agar  mampu  mewujudkan tujuan  secara  maksimal;  Tergantung  dari  kondisi  lingkungan  dan  permasalahan  yang dihadapi.  Tipe  kepemimpinan  akhirnya  cenderung  kepada  tipe  kepemimpinan  diantara demokratis yang sedikit diwrnai dengan otoriter dan kendali bebas.
Perbedaan yang terjadi antara pemimpin di provinsi dan dikabupaten dikarenakan : Kurang pemahaman kebijakan otonomi khusus papua dan aturan-aturan lainnya yang tidak dalam.
Kurangnya  pemahaman  tentang  gaya  dan  tipe  kepemimpinan  yang  baik  dalam birokrasi
Jumlah keberagaman budaya yang tidak seimbang Perilaku  individu  yang  kurang  terbuka  terhadap  ketaatan  terhadap  pemimpin  yang memberikan keteladanan
Kondisi lingkungan dan social budaya kedaerahan yang masih kental
Sehingga model kecenderunagn perilaku yang ada saat ini dan solusi yang ditawarkan peneliti kepada pemimpin birokrasi di wilayah Provinsi Papua adalah sebagai berikut :

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi
Maka  berdasarkan  hasil  Model  Kecenderungan  Perilaku  Pemimpin  Birokrasi  di Provinsi Papua yang ditemukan kemudian dilakukan analisis SWOT untuk menemukan model yang tepat :
Strengths/Kekuatan (S)
S1 Perilaku social budaya yang menjunjung nilai kekeluargaan S2 Perberlakuan Undang-Undang Otonomi Khusus Papua S3 Menerapkan gaya kepemimpinan yang menyesuaikan kondisi Weaknesses/Kelemahan (W) W1 Minimnya pemahaman Undang-Undang Otonomi Khusus Papua W2 Belum maksimal Bimbingan Teknis,  Sosialisasi, Pelatihan Kepemimpinan dan kebijakan W3 Belum adanya pendampingan kepemimpinan yang berkelanjutan W4 penempatan  jabatan  structural  yang  belum  seluruhnya  mematuhi peraturan yang berlaku W5 Kesadaran individu untuk meneladani pemimpin yang benar W6 pemimpin  cenderung  mengutamakan  kepentingan  individu  dan kelompok setelah itu baru institusi. W7 pemimpin menggunakan peran jabatan stukturnya untuk memberikan tekanan kepada bawahannya. W8 hanya sebagian kecil Pimpinan telah  memberikan keteladalan perilaku Opportunities/Peluang (O) O1 Pemimpin  di  Pemerintah  Kabupaten  Merauke  lebih  cenderung  kepada  tipe kepemimpinan demokratis dan tipe lainnya menyesuaikan dengan kondisi permasalahan
O2 Keunikan demografi, geografi, social dan kultur yang beragam O3 Adanya upaya pemerintah untuk melakukam bimtek dan sejenisnya O4 pemimpin memberikan ruang kepada bawahannya untuk berinovasi Threat/Ancaman (T) T1 Tinggi nya anggaran Bimtek dan pendampingan kepemimpinan dan sosialisasi kebijakan pemerintah
T2 tidak  ada  pendampingan  yang  berkelanjutan  dari  pihak  manapun  dalam meningkatkan jiwa kepemimpinan
T3 masuknya paham-paham radikal di masyarakat lokal

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi

## 4. Kesimpulan
Seorang  pemimpin.  Dalam  melakukan  tugas  kepemimpinannya  dengan menggunakan gaya dan tipe kepemimpinan tertentu mempunyai karekteristik terdendiri. Seorang  pemimpin  mempunyai  sifat,  kebiasaan,  temperamen,  watak,  dan  kebiasaan sendiri yang khas sehingga dengan tingkah laku dan gayanya sendiri membedakan dirinya dengan  orang  lain.  Tipe  kepemimpinannya  tersebut  pasti  akan  mewarnai  perilaku kepemimpinan. Penelitian  ini  menemukan  jawaban  dari  rumusan  permasalahan,  berupa model kecenderungan perilaku pemimpin birokrasi di Provinsi Papua adalah memiliki tipe kepemimpinan kendali bebas terbatas dan demokrasi terbatas, dengan gaya kepemimpinan berpola kepada hasil dan kerjasama. Model ini diharapkan dapat memberikan gambaran kecil  dari  perilaku  pemimpin  birokrasi  di  Pemerintah  Provinsi  Papua  saat  ini.    Guna perbaikan perilaku pemimpin birokrasi yang lebih baik maka kedepan dibutuhkan strategi para  pemimpin  untuk  lebih  memahami  konsep  dan  implementasi  kepemimpinan  serta memahami secara utuh tentang otonomi khusus papua, sekaligus menjadikan diri sebagai teladan bagi yang lainnya, mengasah kompetensi dan memberikan ruang kepada bawahan untuk berinovasi, bagi perguruan tinggi yang berada di Provinsi Papua hendaknya dapat bersinergi  memberikan  pendidikan/pengetahuan/sosialisasi/pelatihan/penelitian  yang berkelanjutan  dalam  program-program  kepemimpinan  dan  kebijakan-kebijakan pemerintah  yang  berlaku,  bagi  para  Tokoh  Masyarakat  dapat  secara  trasparan  diterima para pemimpin dan memberikan masukan secara baik kepada pemerintah dan pemimpin birokrasi guna perbaikan perilaku pemimpin yang bijaksana, dan bagi Pemerintah Provinsi Papua diharapkan dapat  memberikan  pendidikan/pengetahuan/sosialisasi/pelatihan  yang berkelanjutan, tentu saja semua ini membutuhkan dukungan dari masyarakat dan seluruh unsur di negeri ini.

## Model Kecenderungan Perilaku Pemimpin Birokrasi

## Referensi
1. Abdul Azis Wahab. 2008. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan. Bandung : Alfabeta.
2. Asmani, Jamal. Ma’mur. 2009. Manajemen Pengelolaan dan Kepemimpinan Pendidikan Profesional. Edisi Pertama. Jogjakarta: Diva Press.
3. Andang, 2014. Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, Konsep, Strategi, dan Inovasi Menuju Sekolah Efektif. Yogyakarta: Ar- Ruzz Media.
4. Alfian dan Nazaruddin Sjamsuddin. 1991. Profil Budaya Politik Indonesia. Jakarta: Pustaka Utama Grafiti.
5. Aspina.  2010.  Pengaruh  Perilaku  Pemimpin,  Karakteristik  Tugas  Dan  Harapan  Bawahan  Terhadap  Kepuasan  Atas  Kepemimpinan  Di Lingkungan Dinas Pendidikan Kabupaten Donggala Sulawesi Tengah. Jurnal Manajemen Pendidikan, Vol 1 No 2.
6. Bahar Agus Setiawan dan Abd. Muhith. 2013. Transformasional Leadership. Jakarta:PT Raja Grafindo Persada.
7. Daryanto. 2011. Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Pembelajaran. Yogyakarta: Gava Media.
8. Efendi,  Nur.  Islamic  Educational  Leadership;  Memahami  Integrasi  Konsep  Kepemimpinan  di  Lembaga  Pendidikan  Islam,  Yogyakarta: Parama Publishing, 2015.
9. Eko Purnomo dan Herlina JR Saragih, 2016. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Yayasan Nusantara Bangun Jaya.
10. Muwahid Shulhan, Metode Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam meningkatkan Kinerja Guru, Yogyakarta: Sukses Offiset, 2013
11. Mufiz, Ali. 1986. Pengantar Administrasi Negara. Jakarta: Kaunika Universitas Terbuka.
12. Moh. Nazir. 1988. Metodologi Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.
13. Miles M.B and Huberman A.M.1992. Analisi data Kualitatif, diterjemahkan TR. Rohidi. Jakarta: UI Press.
14. Pieter  Sahertian.  2010.  Perilaku Kepemimpinan  Berorientasi  Hubungan Dan Tugas  Sebagai  Anteseden  Komitmen  Organisasional,  Self- Efficacy Dan Organizational Citizenship Behavior (Ocb). Jurnal manajemen dan Kewirausahaan, Vol 12, No 2.
15. Ridwan  El  Hariri.  2011.  Pengaruh  Perilaku  Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja  Layanan  Akademik  Pegawai  Di  Universitas  Pendidikan Indonesia. Jurnal Manajemen dan Sistem Informasi Vol 10, No 2, 2011
16. Riyadi. 2008. Leadership Engineering Within Bureaucracy: A Paradigm To Construct Bureauctratic Behaviours, Jurnal Ilmu Administrasi Negara, Vol 5 No 3. PKPPA I LAN Bandung.
17. Setiyono, B. (2012). Birokrasi dalam Perspektif Politik dan Administrasi. Bandung: Nuansa.
18. Schoorl JW. 1984. Modernisasi: Pengantar Sosiologi Pembangunan Negara-negara Berkembang. Terjemahan R.G. Soekadijo. Jakarta: PT. Gramedia.
19. Stogdill, Ralph M., 1974, Handbook of Leadership, London: Collier Macmillan Publisher.
20. Terry, George R dan Leslie W.Rue. 2014. Dasar-Dasar Manajemen, penerjemah G.A Ticoalu. Jakarta: PT Bumi Aksara.