Jurnal Riset Bisnis Vol 6 (2) (April 2023) hal: 177 – 198 e - ISSN 2598-005X    p - ISSN 2581-0863 e-jurnal:  http://journal.univpancasila.ac.id/index.php/jrb/

## ANALISIS KEBIJAKAN OPERASIONAL PROSEDUR REKRUTMEN DAN PELATIHAN TENAGA PEMASARAN PADA PRODUK AGRI PADA PT. ASURANSI JASA INDONESIA
Rudolf Lumban Batu 1* , Nugroho B.Sukamdani 2 , Maya Dewi Diyah Maharani 3
1,2,3 Magister Manajemen , Universitas Sahid, Jakarta, Indonesia.
*E-mail koresponden : rudolf.lumbanbatu@gmail.com
Diterima 16 Februari 2023, Disetujui 06 Maret 2023

## Abstrak
Judul  dalam  penelitian  ini  adalah  Kebijakan  Operasional  Prosedur  Rekrutmen  Dan  Pelatihan  Tenaga  Pemasar Produk Agri Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia, maksud penelitian ini adalah untuk pengembangan komponen- komponen  kunci  mutu  prosedur  rekrutmen  dan  pelatihan  tenaga  pemasar  produk  agri  di  PT.  Asuransi  Jasa indonesia yang dilihat dari segi evaluasi prosedur rekrutmen dan pelatihan serta tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk menganalisis komponen penting dan dibutuhkan dalam pengembangan SOP dan (2) Untuk merumuskan pengembangan dalam prosedur rekrutmen dan pelatihan tenaga pemasar produk agri di Perusahaan PT. Asuransi Jasa  Indonesia.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan  kualitatif. Sampel populasi  yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 5 orang dan untuk analisis data  menggunakan ISM.  Hasil  penelitian  ini  adalah  (1)  Strategi  ini  dibuat  berdasarkan  jalan  pikiran  perusahaan,  yaitu  dengan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO yang dilakukan adalah mempertahankan dan meningkatkan sistem rekrutmen dan pelatihan yang dilakukan oleh PT. Asuransi Jasa Indonesia dan meningkatkan mutu kerja karyawan  yang  sudah  ada  serta  meningkatkan  efisiensi  dalam  merekrut  calon  karyawan  (2)  faktor-faktor Kebutuhan  Sumberdaya  Manusia  sektor  1  (Autonomous)  memiliki  1  faktor,  (3)  faktor-faktor  Kendala  Utama Dimana sektor 1 (Autonomous) memiliki 2 faktor dan (4) faktor-faktor Perubahan yang dimungkinkan Dimana sektor 1 (Autonomous) memiliki 1 faktor. Kesimpulan dalam penelitian ini yaitu Mempertahankan kedua prosedur eksternal dan internal karena kedua model rekrutmen dan pelatihan yang dipilih dalam rekrutmen dan pelatihan sangat penting untuk menjaring banyak atau sedikitnya calon karyawan yang dibuthkan oleh perusahaan.
Kata Kunci: Prosedur Rekrutmen, Pelatihan Tenaga Pemasar, Kebutuhan Sumberdaya Manusia, Kendala Utama dan faktor-faktor Perubahan.

## Abstract
The  title  of  this  research  is  the  Operational  Policy  on  Recruitment  Procedures  and  Training  for Agri  Product Marketers at PT. Asuransi Jasa Indonesia, the purpose of this research is to develop key quality components of recruitment procedures and training of agri product marketers at PT. Asuransi Jasa Indonesia which is seen from the evaluation of recruitment and training procedures and the objectives of this research are (1) To analyze the important  and  required  components  in  the  development  of  SOPs  and  (2)  To  formulate  developments  in  the recruitment and training procedures for agri product marketers at PT. Indonesian Service Insurance. The research method  used  is  descriptive  research  with  a  qualitative  approach.  The  population  sample  used  in  this  study amounted to 5 people and for data analysis using ISM. The results of this study are (1) This strategy is made based on the company's way of thinking, namely by taking full advantage of opportunities. The SO strategy carried out is to maintain and improve the recruitment and training system carried out by PT. Asuransi Jasa Indonesia and improving  the  quality  of  work  of  existing  employees  as  well  as  increasing  efficiency  in  recruiting  prospective employees (2) the factors for human resource needs sector 1 (Autonomous) has 1 factor, (3) the main constraint factors where sector 1 (autonomous) has 2 factors and (4) factors Possible changes Where sector 1 (Autonomous) has  1  factor.  The  conclusion  in  this  study  is  to  maintain  both  external  and  internal  procedures  because  both recruitment and training models selected in recruitment and training are very important to attract many or at least prospective employees needed by the company.
Keywords: Recruitment Procedure, Training of Marketers, Human Resource Needs, Main Constraints and Factors of Change.

## PENDAHULUAN
Dalam  pekerjaan  sumber  daya  manusia  ini berhubungan dengan tenaga kerja. Sumber daya manusia diorganisir dan di arahkan dalam usaha mencapai  tujuan  perusahaan  pembinaan  dan pengembangan  profesionalitas  SDM  menjadi salah  satu  upaya  yang  tepat  untuk  menghadapi dan  merespon  segala  tantangan  yang  berkaitan dengan  lingkungan  yang  strategis.  Dengan adanya  konsenkuensi  bahwa  setiap  organisasi dalam  suatu  perusahaan  harus  memiliki  sumber daya  manusia  yang  memenuhi persyaratan batik kuantitas  maupun  kualitas  sehingga  dapat melaksanakan  tugas  dan  fungsinya  secara professional (Arep dan Tanjung, 2018).
Adanya  pengalihan  risiko  pertanian  kepada Asuransi telah diatur di dalam Buku 1 Bab ke-X bagian  kedua  Kitab  Undang-  undang  Hukum Dagang  (KUHD)  yang  berlaku  di  Indonesia tanggal 1 Mei 1848 mengenai asuransi terhadap bahaya-bahaya  yang  mengancam  hasil-hasil pertanian  yang  belum  dipaneni,  tepatnya  pada Pasal  299,  Pasal  300,  dan  Pasal  301  KUHD (Sastrawidjaja, 2018).
Peneliti menemukan rekrutmen tidak hanya penting bagi organisasi saja. Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar- pelamar  menghendaki  informasi  yang  akurat mengenai  seperti  apakah  rasanya  bekerja  di dalam organisasi bersangkutan.Organisasi- organisasi  sangat  menginginkan  informasi  yang akurat  tentang  seperti  apakah  pelamar-pelamar tersebut  jika  kelak  mereka  jadi  diangkat pegawai.Pelamar-pelamar  maupun  organisasi- organisasi  saling  mengirimkan  sinyal-sinyal tentang hubungan kepegawaian. Pelamar-
pelamar  menunjukan  bahwa  mereka  adalah calon-calon yang dan harus mendaptkan tawaran- tawaran pekerjaan, pelamar-pelamar juga mencoba  meminta  organisasi  agar  memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung denganya (Sukamdani, 2013).
Kendatipun biaya-biaya rekrutmen mungkin saja  mahal,  organisasi-organisasi  tidaklah  selalu memandang rekrutmen secara sistematis sebagaimana  hal  fungsi-fungsi  sumber  daya manusia  lainnya  seperti  seleksi  (Susanto  et  al, 2021).  Namun  demikian,  arti  penting  aktivitas rekrutmen  tampaknya  semakin  semarak  dewasa ini  karena  dua  sebab.  Pertama,  mayoritas perusahaan  menganggap  bahwa  mereka  akan menghadapi  kekurangan-kekurangan  karyawan yang memiliki keahlian-keahlian yang dibutuhkan  untuk  pekerjaan-pekerjaan  modem. Kedua, perampingan bisnis dan langkah-langkah penghematan  biaya  yang  dilancarkan  oleh banyak  perusahaan  dalam  tahun-tahun  terakhir telah menyebabkan anggaran-anggaran rekrutmen  yang  semakin  kecil  dibandingkan sebelumnya.  Dengan  demikian,  para  perekrut harus mengetahui kiat-kiat baru dan lebih efektif biaya  dalam  upaya  memikat  pelamar-pelamar yang berbobot (Simon, 2014).
Selanjutnya  peneliti  dalam  menghadapi perubahan  yang  terjadi  seperti  perubahan  ilmu dan  teknologi  yang  begitu  cepat  dalam  suatu perusahaan perlu diimbangi dengan pengembangan  keterampilan  para  karyawannya yang menangani dan menjalankan roda perusahaan  tersebut.  Penyesuaian  kemampuan untuk  melakukan  tugas  sesuai  dengan  standar baru,  teknologi  baru,  dan  sistem  serta  prosedur baru  mendorong  setiap  perusahaan  untuk
menyelenggarakan  pelatihan  demi  pelatihan sehingga para karyawan mempunyai kesempatan besar untuk menyerap nilai-nilai baru agar dapat meningkatkan  profesinya  dalam  melaksanakan tugas  yang  dibebankan  kepadanya.  Hal  tersebut erat  kaitannya  pula  dengan  pengembangan karyawan  yang  merupakan  kegiatan  yang  harus dilakukan perusahaan agar pengetahuan (knowledge). kemampuan (ability), dan keterampilan  (skill)  mereka  sesuai  dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan.
Selanjutnya  tujuan  penelitian  ini  adalah peneliti ingin merumuskan kebijakan operational prosedur  rekrut  dan  pelatihan  tenaga  pemasar produk  agri  di  Perusahaan  PT.  Asuransi  Jasa Indonesia dan menemukan komponen-komponen penting  yang  dibutuhkan  dalam  pengembangan Standar  Operasional  Prosedur  (SOP)  rekrut  dan pelatihan  tenaga  pemasar  produk  agri  di Perusahaan PT. Asuransi Jasa Indonesia.
Penelitian ini diharapakan dengan dilakukan penelitian  ini  dapat  menambah  pengalaman, wawasan  keilmuan  dan  pengetahuan  dalam pengembangan ilmu tentang manajemen sumberdaya  manusia  dan  diharapkan  dengan dilakukan  penelitian  ini  dapat  menjadi  masukan dalam bidang evaluasi proses rekrut dan pelatihan yang  berdampak  pada  peningkatan  kinerja karyawan baru.
Selanjutnya  sebagai  bahan  perbandingan antara  teori  dibidang  Manajemen  Sumber  Daya Manusia dengan keadaan nyata di lapangan serta menerapkan  kebijakan  pengelolaan  tenaga kerjaan  terutama  di  bidang  rekrutmen  dan pelatihan.

## KAJIAN TEORI
Pengertian  prosedur  menurut  George  R. Terry  (2016:27)  “prosedur  adalah  serangkaian tugas  yang  berkaitan  dan  secara  kronologi berurutan  dalam  rangka  menyelesaikan  suatu pekerjaan”.  Pendapat  lain  menurut  Ibnu  Syamsi (2017:66)  “prosedur  adalah  suatu  rangkaian metode  yang  telah  menjadi  pola  tetap  dalam melakukan  suatu  pekerjaan  yang  merupakan suatu  kebutuhan”.  Jadi  pengertian  prosedur adalah tata cara atau aturan yang telah disepakati yang  dilaksanakan  secara  berurutan  sehingga membentuk  suatu  pola  yang  tetap  dalam  suatu pekerjaan  dalam  rangka  memberikan  pelayanan kepada orang yang membutuhkan.
Tentang  pengertian  rekrutmen  menurut  T. Hani  Handoko  (2017:69)  “rekrutmen  atau penarikan adalah  proses pencapaian dan pemikatan  para  calon  karyawan  atau  pelamar yang mampu untuk melamar sebagai karyawan”. Pendapat  lain  dari  Ambar  TS  (2017:168) “rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, menarik  para  pelamar  untuk  menjadi  pegawai pada  dan  oleh  organisasi  tertentu”.  Selanjutnya Ambar mendefinisikan rekrutmen sebagai rangkain aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja  dengan  motivasi,  kemampuan,  keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan  kepegawaian.  Ambar  TS  juga menulis  pendapat  Bernadin  &  Russel,  bahwa rekrutmen  merupakan  proses  penemuan  dan penarikan  para  pelamar  yang  tertarik  dan memiliki  kualifikasi  terhadap  lowongan  yang dibutuhkan.
Gary Dessler (2016:90) menyatakan bahwa rekrutmen  dilakukan  atas  dasar  analisis  jabatan, karena  analisis  jabatan  menyajikan  informasi tentang  apa  yang  dibawa  oleh  jabatan  dan karakteristik  manusiawi  apakah  yang  dituntut untuk melaksanakan kegiatan- kegiatan informasi  uraian  jabatan  dan  spesifikasi  jabatan digunakan  untuk  memutuskan  karakter  orang yang  akan  direkrut  dan  dipekerjakan.  Jadi  Gary Dessler mengemukakan bahwa rekrutmen adalah kegiatan  penarikan  untuk  memperoleh  orang yang  akan  mengisi  jabatan,  karakteristik  calon pelamar,  dan  kualifikasi  yang  dituntut  untuk mengisi jabatan.
Penarikan pegawai atau rekrutmen merupakan upaya untuk memperoleh jumlah dan jenis  tenaga  kerja  yang  tepat  untuk  memenuhi kebutuhan  tenaga  kerja.  Ambar  TS  (2019:171) mengemukakan  tujuan  rekrutmen  meliputi  1) Rekrutmen  sebagai  alat  koordinasi  soasial,  2) Rekrutmen sebagai teknik untuk memaksimumkan  efisiensi  dan  3)  Rekrutmen sebagai  strategi  responsitas  politik.  Goldstsein dan  Gressner (2016:6)  mendefinisikan  pelatihan sebagai  usaha  sistematis  untuk  menguasai keterampilan,  peraturan,  konsep,  ataupun  cara berperilaku  yang  berdampak  pada  peningkatan kinerja.  Selanjutnya  menurut  Dearden  (2017:7) yang menyatakan bahwa pelatihan pada dasarnya meliputi  proses  belajar  mengajar  dan  latihan bertujuan  untuk  mencapai  tingkatan  kompetensi tertentu  atau  efisiensi  kerja.  Sebagai  hasil pelatihan,  peserta  diharapkan  mampu  merespon dengan  tepat  dan  sesuai  situasi  tertentu. Seringkali pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja yang lngsung berhubungan dengan situasinya.
Selanjutnya Fiedman dan Yarbrough (2017:4)  menunjukan  bahwa  pelatihan  adalah upaya  pembelajaran,  yang  diselenggarakan  oleh organisasi (instansi pemerintah, lembaga swadaya  masyarakat,  perusahaan,  dan  lain sebagainya)  untuk  memenuhi  kebutuhan  atau untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Moekijat (2017:2)  menyebutkan  bahwa  tujuan  pelatihan adalah  untuk  :  1)  Mengembangkan  keahlian, sehingga  pekerjaan  dapat  diselesaikan  dengan lebih cepat dan lebih efektif; 2) Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat dikerjakan secara rasional; dan 3) Mengembangkan  sikap,  sehingga  menimbulkan kemampuan  kerjasama  dengan  teman-teman pegawai dan dengan pimpinan. Sedangkan Mills (2017:20)  menyatakan  bahwa  tujuan  pelatihan adalah  Untuk  menolong  peserta  pelatihan  agar memperoleh  keterampilan,  sikap,  dan  kebiasaan berfikir dengan efisien dan efektif.
Hipotesis  dalam  penelitian  adalah  sebagai berikut:
1. Faktor  Kebutuhan  Sumberdaya  Manusia memiliki hubungan kontekstual antar elemen-elemen model
2. Faktor  Kendala  Utama  memiliki  hubungan kontekstual antar elemen-elemen model
3. Faktor  Perubahan  yang  dimungkinkan memiliki hubungan kontekstual antar elemen-elemen model.

## METODE
Penelitian  dilakukan  di  Perusahaan  PT. Asuransi  Jasa  Indonesia  yang  berlokasi  di  Jl. Letjen  M.T.  Haryono  No.Kav.61,  RT.2/RW.2, Pancoran,  Kec.  Pancoran,  Kota  Jakarta  Selatan, Daerah Khusus Ibukota Jakarta, 12780.
Selanjutnya waktu penelitian dilakukan pada bulan  Desember  2021  hingga  Februari  2022. Analisis  yang  digunakan  adalah  analisis  SWOT dan Interpretative  Structural  Modeling  (ISM) melalui  konsultasi  ahli  dimasukkan  sebagai elemen  tujuan,  tolok  ukur  dan  kendala  dan  sub- elemen  dalam  analisis ISM .  Analisis ISM akan menghasilkan  sub-elemen  kunci  dan  4  (empat) klasifikasi  sub-elemen, yaitu Autonomous,
Dependent, Linkage dan Independent yang dapat dijadikan  sebagai  dasar  analisis  Analisis Kebijakan Operasional Prosedur Rekrutmen Dan Pelatihan  Tenaga  Pemasaran  Pada  Produk  Agri Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia.
Jumlah  responden  dalam  penelitian  ini berjumlah 4 orang yang berasal dari PT. Asuransi Jasa  Indonesia.  Para  pakar  dalam  penelitian  ini adalah orang-orang yang memiliki peran penting dalam  PT.  Asuransi  Jasa  Indonesia.  Berikut merupakan data responden dari penelitian ini: a. Responden 1 Nama: Rina Maryana Jenis Kelamin: Perempuan Jabatan: Branch Manager Malang b. Responden 2 Nama: Muhammad Iqbal Jenis Kelamin: Laki-laki Jabatan: Head Of Komersial c. Responden 3
Nama: Erwan Dallymartha
Jenis Kelamin: Laki-laki Jabatan: Branch Manager Padang d. Responden 4
Nama: Hardiansyah Jenis Kelamin: Laki-laki Jabatan: Branch Manager Denpasar e. Responden 5
Nama: Astra Siagian Jenis Kelamin: Laki-laki Jabatan: Branch Manager Jember

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Swot
Hasil analisis diintrerpretasikan dan dikembangkan  menjadi  keputusan  pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi  yang  dipilih  biasanya  hasil  yang memungkinkan  untuk  dilaksanakan.  Strategi yang pilih biasanya hasil yang paling memungkinkan  (paling  positif)  dengan  resiko dan ancaman yang paling kecil. Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan  adalah  SWOT.  Matriks  ini  dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan  yang  dimilkinya.  Matriks  ini  dapat menghasilkan  empat  set  kemungkinan  alternatif strategis.
Tabel 1. Matriks SWOT Rekrutmen dan pelatihan Karyawan PT. Asuransi Jasa Indonesia
IFAS Strength (S) 1. Prosedur yang berbeda antara rekrutmen dan pelatihan internal dan eksternal. 2. Mengoptimalkan sumber daya yang ada. Lingkungan

## Weaknesess (W)
1. Prosedur internal yang digunakan akan ada perpindahan karyawan antara unit.
2. Prosedur eksternal yang digunakan akan mengeluarkan waktu dan biaya yang tidak
kerja yang kondusif. sedikit. Posisi khusus membutuhkan waktu yang lama. Opportunities 1. Teknologi semakin mendukung pekerjaan HR 2. Karyawan berkualitas
bertahan lama.
3. SDM  baru  yang masih fresh.

## Strategi SO
1. Mempertahankan kedua prosedur eksternal dan internal  karena  kedua  model rekrutmen dan pelatihan yang dipilih  dalam  rekrutmen  dan pelatihan sangat penting untuk  menjaring  banyak  atau sedikitnya  calon  karyawan yang dibuthkan oleh perusahaan 2. Mengoptimalkan sumber daya  perusahaan.  Sumber daya  yang  dimaksud  yaitu kesiapan dana dan SDM. 3. Memiliki  lingkungan  kerja yang  kondusif  agar  mampu meningkatkan  kinerja  dalam merekrut calon karyawan.

## Strategi WO
1. Memperbaiki produktifitas kerja dan  mengakatnya  atau  memberi kesempatan  kepada  karyawan kontrak,  karyawan  tidak  tetap, dan  karyawan  magang  untuk menjadi  karyawan  tetap  PT. Asuransi Jasa Indonesia.
2. Membuka lapangan pekerja untuk masyarakat dalam mengembangkan  potensi  diri untuk  berkarir  di  PT.  Asuransi
Jasa  Indonesia  serta  melakukan pemberdayaan masyarakat melalui tanggung jawab sosial. 3. Mampu meningkatkan citra baik untuk meningkatkan kepercayaan  perguruan  tinggi kepada PT. Asuransi Jasa Indonesia. Threat (T) 1. Regulasi pemerintah  yang
berubah  tiba-tiba
dalam pengelolaan karyawan.
2. Inovasi kompetitor  yang lebih unggul.
3. Kondisi pasar yang tidak stabil.
Strategi ST 1. Meningkatkan pemilihan metode rekrutmen dan pelatihan karena itu yang dapat mempengaruhi jumlah
karyawan  yang  masuk  sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan  oleh  oleh  PT.
Asuransi Jasa Indonesia.
2. Membuat peraturan yang dapat mencegah terjadinya pembajakan internal. 3. Melakukan promosi atau sosialisasi  yanglebih  melalui pengumuman iklan di job portal semenarik  mungkin  agar  dapat menarik  minat  para  pencari
kerja.

## Strategi WT
1. Mengusahakan  pengembangan dan meningkatkan kualitas  serta kuantitas  SDM  tenaga  kerja yang  berkompeten  dibidangnya sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM tenaga kerja. 2. Mengevaluasi  kebijakan  yang telah ditetapkan untuk menyesuaikan kebutuhan perusahaan dalam merekrut pelamar kerja.

## Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Matriks  SWOT  menganalisis  faktor internal  perusahaan  berupa  kekuatan  dan kelemahan yang dimilki perusahaan dan faktor eksternal  perusahaan  berupa  peluang  dan
ancaman  yang  dihadapi  perusahaan  untuk menghasilkan  alternatif  strategi  yang  akan dilaksanakan  perusahaan.  Terdapat  empat alternatif  strategi  yang  dapat  dilakukan
berdasarkan tabel 1 mengenai strategi tersebut adalah sebagai berikut:
a) Strategi SO ( Strengh-Opportunity ) Rekrutmen dan Pelatihan
Strategi  ini  dibuat  berdasarkan  jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan  peluang  sebesar-besarnya. Strategi SO yang dilakukan adalah mempertahankan  dan meningkatkan  sistem rekrutmen  dan  pelatihan  yang  dilakukan oleh  PT.  Asuransi  Jasa  Indonesia  dan meningkatkan  mutu  kerja  karyawan  yang sudah  ada  serta  meningkatkan  efisiensi dalam merekrut calon karyawan.
b) Strategi  ST  ( Strenght-Threat )  Rekrutmen
Dan Pelatihan.
Strategi iniadalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimliki perusahaan  untuk  mengatasi  ancaman. Strategi ST yang dihasilkan adalah Pertama meningkatkan pemilihan metode rekrutmen dan  pelatihan  karena  itu  yang  dapat mempengaruhin  jumlah  karyawan  yang masuk  sesuai  dengan  kebutuhan  yang diperlukan oleh PT. Asuransi Jasa Indonesia Syariah.  Kedua,  membuat  peraturan  yang dapat  mencegah  terjadinya  terjadinya pembajakan  internal.  Ketiga,  melakukan promosi atau sosialisasi  yang lebih melalui pengumuman  iklan  di  di  job  portal semenarik  mungkin  agar  dapat  menarik minat para pencari kerja.
c) Strategi WO ( Weakness-Opportunity )
Rekrutmen Dan Pelatihan
Strategi  ini  diterapkan  berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi  WO  yang  dihasilkan  yaitu  dengan memperbaiki porduktifitas kerja atau memberi  kesempatan  kepada  karyawan kontrak, karyawan tidak tetap dan karyawan magang  untuk  menjadi  karyawan  tetap. Membuka  lapangan  pekerjaan  kepada masyarakat untuk berakarir dan mengembangkan  diri  di  PT.  Asuransi  Jasa Indonesia.  Serta  meningkatkan  citra  baik dan  mengoptimalkan  saluran  kerjasama dengan  perguruan  tinggi  dalam  mencari karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. d) Strategi WT ( Weakness-Threat ) Rekrutmen Dan Pelatihan
Strategi  ini  didasarkan  pada  kegiatan yang  berisifat  defensif  dan  berusaha meminimalkan  kelemahan  yang  ada  serta menghindari  ancaman.  Strategi  WT  yang dihasilkan adalah menguasahakan pengembangan  dan  meningkatkan  kualitas serta  kuantitas  SDM  tenaga  kerja  yang berkompeten  dan  mengevaluasi  kebijakan yang  telah  diterapkan  untuk  kebutuhan perusahaan dalam merekrut pelamar kerja.

## Analisis ISM
Analisis ISM dapat menyediakan keadaan yang  sangat  baik  untuk  memperoleh keragaman  dan  sudut  pandang  berbeda yang sangat kompleks (Cao, Wen et. al., 2021, MDD  Maharani,  2021,  Rimantho,  Dino; Rosdiana,  Hera.,2018).  Elemen-elemen  sistem disajikan dalam sebuah gambaran grafikal dari setiap  hubungan  dan  tingkat  hirarkinya memungkinkan  identifikasi  hubungan  antara gagasan/ide  dan  struktur  penentu  dalam masalah  yang  kompleks  tersebut.  Hubungan
kontekstual antar elemen-elemen model tertera pada tabel 2.
Tabel 2. Hubungan kontekstual antar elemen-elemen model. No FAKTOR/  VARIABEL Kebutuhan Sumberdaya Manusia
1 Rencana Strategik dan Rencana Operasional yaitu dalam memprediksi kebutuhan SDM
2 prediksi laba yang dapat diraih dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan
3 kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM
4 kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM baik jumlah maupun kualitasnya yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan
5 Semakin  banyak  unit  kerja  dalam  struktur  organisasi  maka  semakin  banyak  dan  semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM
6 Kebijaksanaan  manajer  puncak  tanpa  diskriminasi  dengan  nilai-nilai  demokratis memungkinkan  perencanaan  SDM  memprediksi  jumlah  dan  kualifikasi  permintaan  SDM secara akurat dan obyektif

## Kendala Utama
1 Sangat penting bagi perusahaan untuk melengkapi seluruh data karyawan, seperti informasi dasar,  riwayat  pekerjaan,  detail  gaji,  dan  informasi  lainnya  agar  bisa  disesuaikan  dengan kondisi karyawan saat ini
2 Menganggap  Remeh  Pelatihan  SDM,  Meluangkan  waktu  untuk  memberi  suatu  pelatihan kerja pada karyawan adalah salah satu bentuk investasi yang tentunya akan sangat berharga untuk perusahaan
3 Gegabah dalam Merekrut Karyawan Baru, Segala bentuk proses perekrutan dan juga promosi yang terburu-buru bisa menimbulkan berbagai jenis masalah serius bagi perusahaan
4 Pemberian  Job  Description  yang  Tidak  Lengkap,  Job  descriptions  merupakan  hal  penting yang  harus  dijelaskan  secara  sungguh-sungguh  kepada  para  kandidat  yang  akan  melamar maupun kepada karyawan yang sudah terpilih dalam perusahaan tersebut.
5 Menjanjikan Hal yang Tidak Sesuai, Ketika anggota HRD melakukan sesi wawancara pada para kandidat atau calon karyawan, penawaran  yang diberikan haruslah sesuai dengan apa yang perusahaan itu tawarkan pada iklan lowongan pekerjaan
6 Kebijakan SDM yang Kurang Memadai, menganggap sepele tentang pentingnya audit SDM di skala internal perusahaan
Perubahan yang dimungkinkan
1 Menyelaraskan  Semua  Proses  Untuk  Mendukung  Dan  Memperkuat  Perubahan  dengan melakukan perubahan budaya kerja dibarengi dengan etos kerja
2 Membangun  Kapasitas  Perubahan  Di  Masa  Depan  dengan  melakukan  investasi  di  bidang sumberdaya manusia dan banyak melibatkan pemikiran baru
3 Pemimpin  upaya  perubahan  harus  terbukti  pemimpin  bisnis  dan  proyek.  Mereka  harus memiliki pemahaman mendalam tentang bisnis inti dan bagaimana mengelola biaya, jadwal, dan kinerja upaya perubahan
4 Perubahan budaya kerja yaitu RAISE (Resourceful, Agility, Integrity, Synergy, Excellence service) ke AKHLAK ( Amanah, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, Kolaboratif)
5 Meningkatkan Keterlibatan Dan Kinerja Secara Keseluruhan dimulai dari manajemen puncak sampai  manajemen  bawah  melakukan  keselarasan  sesuai  dengan  etos  kerja  di  organisasi dengan menerapkan kebiasaan baru
6 Mengubah budaya kerja dan budaya organisasi  yang sudah lama menjadi suatu perubahan yang baru
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Berdasarkan  konsepsi  tersebut,  dapat dikaji  elemen-elemen  beserta  sub-elemen sebagai berikut:

## Elemen Dari  Kebutuhan  Sumberdaya Manusia
Elemen  kebutuhan  sumberdaya  manusia terdiri  atas  enam  sub-elemen,  yaitu:  (1) Rencana  Strategik  dan  Rencana  Operasional yaitu  dalam  memprediksi  kebutuhan  SDM (E1), (2) prediksi laba yang dapat diraih dengan mempergunakan  jumlah  dan  kualitas  SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan (E2), (3) kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan  membayar  upah/gaji
tetap  sebagai  bagian  pembiayaan  SDM  (E3), (4)  kebutuhan  SDM  dalam  perencanaan  SDM baik jumlah maupun kualitasnya yang disebabkan  oleh  pengembangan  bisnis  baru dilingkungan  sebuah  organisasi/perusahaan (E4),  (5)  Semakin  banyak  unit  kerja  dalam struktur  organisasi  maka  semakin  banyak  dan semakin  bervariasi  kualifikasi  permintaan dalam perencanaan SDM (E5), (6) Kebijaksanaan manajer puncak tanpa diskriminasi  dengan  nilai-nilai  demokratis memungkinkan perencanaan SDM
memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan  SDM  secara  akurat  dan  obyektif (E6).
Tabel 3. Hasil Agregasi Lima Pakar Hubungan Kontekstual
Antar Elemen Kebutuhan Sumberdaya Manusia. No E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 1 V V V V V E 2 A V V A E 3 V X V E 4 A O E 5 O E 6 Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Setelah SSIM tersebut dibentuk, selanjutnya  dikonversi  dalam  matrik  biner  1 dan 0  menjadi matrik pencapaian awal ( initial
reachability  matrix )  seperti  ditunjukkan  pada Tabel 4.
Tabel 4. Hasil agregasi lima pakar pengolahan ISM VAXO reachibility sub-elemen
Kebutuhan Sumberdaya Manusia No E1 E2 E3 E4 E5 E6 E1 1 1 1 1 1 1 E2 0 1 0 1 1 0 E3 0 1 1 1 1 1 E4 0 0 0 1 0 0 E5 0 0 1 1 1 0 E6 0 1 0 0 0 1
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Dalam  metode  ISM  tahap  lanjutannya dilakukan  revisi  terhadap  SSIM  dengan
kaidah  transitivity  hingga  dihasilkan  matrik pencapaian  akhir  ( final  reachability  matrix )
yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4  Dari  final reachability  matrix  dapat  ditentukan  tingkat dependency  (ketergantungan)  dan driver power (daya  pendorong)  elemen  Kebutuhan
Sumberdaya  Manusia.  Konsistensi  pendapat pakar  sebesar  94  persen  (>  80  persen) maknanya bahwa hasil pendapat pakar dinilai baik.
Tabel 5. Hasil agregasi lima pakar reachability matriks final dari elemen
Kebutuhan Sumberdaya Manusia No E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 Driver Power E 1 1 1 1 1 1 1 6 E 2 0 1 0 1 1 0 3 E 3 0 1 1 1 1 1 5 E 4 0 0 0 1 0 0 1 E 5 0 0 1 1 1 0 3 E 6 0 1 0 0 0 1 2 Dependence 1 4 3 5 4 3
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Hasil  pengolahan  ISM  menunjukkan bahwa  dapat  diketahui  sub-elemen  sesuai dengan  urutan  ranking  paling  tinggi  yaitu
Rencana  Strategik  dan  Rencana  Operasional yaitu  dalam  memprediksi  kebutuhan  SDM (E1) sebagai faktor kunci keberhasilan.
Gambar 1. Hubungan driver power dan dependence pada elemen Kebutuhan Sumberdaya Manusia Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 1:
E1: Rencana Strategik dan Rencana
Operasional  yaitu  dalam  memprediksi kebutuhan SDM. E2:  Prediksi  laba  yang  dapat  diraih  dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah
dimiliki oleh organisasi/perusahaan.
E3:  Kebutuhan  SDM  sekurang-kurangnya
harus sesuai dengan kemampuan
organisasi/perusahaan
membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM.
E4: Kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM
baik  jumlah  maupun  kualitasnya  yang disebabkan  oleh  pengembangan  bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
E5: Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi  maka  semakin  banyak  dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM.
E6:  Kebijaksanaan  manajer  puncak  tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM
memprediksi  jumlah  dan  kualifikasi permintaan  SDM  secara  akurat  dan obyektif.
Gambar  1  juga  menunjukkan  bahwa Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui bahwa  dari  6  faktor-faktor  Kebutuhan Sumberdaya  Manusia,  klasifikasi  sub-elemen yang  memenuhi  syarat  masuk  dari  4  sektor yang  dimana  dari  6  faktor  terbagi  kesemua sektor.  Dimana  sektor  1  ( Autonomous ) memiliki  1  faktor,  sektor  2  ( Dependent ) memiliki  4  faktor,  sektor  3  ( Linkages ) memiliki 0 faktor, dan sektor 4 ( Independent ) memiliki  1  faktor.  Pembahasan  tingkat kepentingan pada sub-elemen tujuan terpapar pada Gambar 2.
Gambar 2. Diagram model struktur hirarki sub elemen Kebutuhan Sumberdaya Manusia Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 2:
E1: Rencana Strategik dan Rencana
Operasional  yaitu  dalam  memprediksi kebutuhan SDM. E2:  Prediksi  laba  yang  dapat  diraih  dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah
dimiliki oleh organisasi/perusahaan.
E3:  Kebutuhan  SDM  sekurang-kurangnya
harus sesuai dengan kemampuan
organisasi/perusahaan
membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM.
E4: Kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM baik  jumlah  maupun  kualitasnya  yang disebabkan  oleh  pengembangan  bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
E5: Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi  maka  semakin  banyak  dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM.
E6:  Kebijaksanaan  manajer  puncak  tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi  jumlah  dan  kualifikasi permintaan  SDM  secara  akurat  dan obyektif.
Berdasarkan  hasil  dari  model  ISM  / diagraph  di  atas,  didapati  hasil  dari  diagraph tersebut hasil dari level partitionary yang telah mengurutkan  sub-elemen  berdasarkan  urutan ranking  masing-masing.  Kemudian,  dapat diketahui  keterkaitan  yang  ada  pada  masing- masing  sub-elemen  atau  faktor  disimbolkan dengan anak panah, diamana sub- elemen/faktor  di  awalan  anak  panah  mewakili sebagai kejadian yang menyebabkan atau akar faktor, sedangkan sub-elemen atau faktor yang diakhir anak panah mewakili sebagai kejadian yang merupakan akibat.

## Elemen dari Kendala Utama
Elemen  kendala  utama  terdiri  atas  enam sub-elemen,  yaitu:  (1)  Sangat  penting  bagi perusahaan  untuk  melengkapi  seluruh  data karyawan,  seperti  informasi  dasar,  riwayat pekerjaan,  detail  gaji,  dan  informasi  lainnya agar bisa disesuaikan dengan kondisi karyawan  saat  ini  (E1),  (2)  Menganggap Remeh  Pelatihan  SDM,  Meluangkan  waktu untuk  memberi  suatu  pelatihan  kerja  pada karyawan  adalah  salah  satu  bentuk  investasi yang  tentunya  akan  sangat  berharga  untuk perusahaan (E2), (3) Gegabah dalam Merekrut Karyawan  Baru,  Segala  bentuk  proses perekrutan  dan  juga  promosi  yang  terburu- buru  bisa  menimbulkan  berbagai  jenis masalah  serius  bagi  perusahaan  (E3),  (4) Pemberian Job  Description yang  Tidak Lengkap, Job  descriptions merupakan  hal penting yang harus dijelaskan secara sungguh- sungguh  kepada  para  kandidat  yang  akan melamar  maupun  kepada  karyawan  yang sudah terpilih dalam perusahaan tersebut (E4), (5)  Menjanjikan  Hal  yang  Tidak  Sesuai, Ketika  anggota HRD melakukan sesi wawancara  pada  para  kandidat  atau  calon karyawan, penawaran yang diberikan haruslah sesuai  dengan  apa  yang  perusahaan  itu tawarkan pada iklan lowongan pekerjaan (E5), (6)  Kebijakan  SDM  yang  Kurang  Memadai, menganggap  sepele  tentang  pentingnya  audit SDM di skala internal perusahaan (E6).
Tabel 6. Hasil agregasi lima pakar hubungan kontekstual
antar elemen Kendala Utama. No E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 1 A A A V A E 2 V V V V E 3 A O A E 4 O A E 5 O E 6
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Setelah SSIM tersebut dibentuk,
selanjutnya  dikonversi  dalam  matrik  biner  1
dan 0 menjadi matrik pencapaian awal (initial
reachability  matrix)  seperti  ditunjukkan  pada Tabel 7.
Tabel 7. Hasil agregasi lima pakar pengolahan ISM VAXO reachability
sub-elemen Kendala Utama No E1 E2 E3 E4 E5 E6 E1 1 0 0 0 1 0 E2 1 1 1 1 1 1 E3 1 0 1 0 0 0 E4 1 0 1 1 0 0 E5 0 0 0 0 1 0 E6 1 0 1 1 0 1
Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Dalam  metode  ISM  tahap  lanjutannya dilakukan  revisi  terhadap  SSIM  dengan kaidah  transitivity  hingga  dihasilkan  matrik pencapaian  akhir  (final  reachability  matrix) yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4.12  Dari  final reachability  matrix  dapat  ditentukan  tingkat
dependency  (ketergantungan)  dan  driver power  (daya  pendorong)  elemen  Kendala Utama. Konsistensi pendapat pakar sebesar 96 persen  (>  80  persen)  maknanya  bahwa  hasil pendapat pakar dinilai baik.
Tabel 8. Hasil agregasi lima pakar reachability matriks final dari elemen Kendala Utama
No E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 Driver Power E 1 1 0 0 0 1 0 2 E 2 1 1 1 1 1 1 6 E 3 1 0 1 0 0 0 2 E 4 1 0 1 1 0 0 3 E 5 0 0 0 0 1 0 1 E 6 1 0 1 1 0 1 4 Dependence 1 3 4 4 5 1
Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Hasil  pengolahan  ISM  menunjukkan bahwa  dapat  diketahui  sub-elemen  sesuai dengan urutan ranking paling tinggi yaitu sub- elemen Menganggap Remeh Pelatihan SDM,
Meluangkan  waktu  untuk  memberi  suatu pelatihan  kerja  pada  karyawan  adalah  salah satu  bentuk  investasi  yang  tentunya  akan sangat  berharga  untuk  perusahaan  (E2),
Kebijakan  SDM  yang  Kurang  Memadai, menganggap  sepele  tentang  pentingnya  audit SDM  di  skala  internal  perusahaan  (E6)  dan Pemberian  Job  Description  yang  Tidak Lengkap, Job  descriptions merupakan  hal
penting yang harus dijelaskan secara sungguh- sungguh  kepada  para  kandidat  yang  akan melamar  maupun  kepada  karyawan  yang sudah terpilih dalam perusahaan tersebut (E4) sebagai faktor kunci keberhasilan.
Gambar 3. Hubungan driver power dan dependence pada elemen Kendala Utama Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 3:
E1:  Sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk melengkapi seluruh data karyawan, seperti informasi  dasar,  riwayat  pekerjaan,  detail gaji,  dan  informasi  lainnya  agar  bisa disesuaikan dengan kondisi karyawan saat ini.
E2:  Menganggap  Remeh  Pelatihan  SDM,
Meluangkan  waktu  untuk  memberi  suatu pelatihan  kerja  pada  karyawan  adalah salah satu bentuk investasi  yang tentunya akan sangat berharga untuk perusahaan. E3: Gegabah dalam Merekrut Karyawan Baru,
Segala bentuk proses perekrutan dan juga promosi yang terburu-buru bisa
menimbulkan  berbagai  jenis  masalah serius bagi perusahaan.
E4:  Pemberian  Job  Description  yang  Tidak Lengkap, Job descriptions merupakan hal penting  yang  harus  dijelaskan  secara sungguh-sungguh  kepada  para  kandidat yang  akan  melamar  maupun  kepada karyawan  yang  sudah  terpilih  dalam perusahaan tersebut.
E5: Menjanjikan Hal yang Tidak Sesuai, Ketika anggota HRD melakukan sesi wawancara pada  para  kandidat  atau  calon  karyawan, penawaran yang diberikan haruslah sesuai dengan apa yang perusahaan itu tawarkan pada iklan lowongan pekerjaan.
E6:  Kebijakan  SDM  yang  Kurang  Memadai, menganggap  sepele  tentang  pentingnya audit SDM di skala internal perusahaan.
Gambar  3  juga  menunjukkan  bahwa Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui bahwa  dari  6  faktor-faktor  Kendala  Utama, klasifikasi sub-elemen yang memenuhi syarat masuk dari 4 sektor yang dimana dari 6 faktor
terbagi  kesemua  sektor.  Dimana  sektor  1 ( Autonomous )  memiliki  3  faktor,  sektor  2 ( Dependent )  memiliki  0  faktor,  sektor  3 ( Linkages )  memiliki  0  faktor,  dan  sektor  4 ( Independent ) memiliki 3 faktor. Pembahasan tingkat kepentingan pada sub-elemen Kendala Utama terpapar pada Gambar 4.
Gambar 4. Diagram model struktur hirarki sub elemen Kendala Utama Sumber : Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 4:
E1:  Sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk melengkapi seluruh data karyawan, seperti informasi  dasar,  riwayat  pekerjaan,  detail gaji,  dan  informasi  lainnya  agar  bisa disesuaikan dengan kondisi karyawan saat ini.
E2:  Menganggap  Remeh  Pelatihan  SDM,
Meluangkan  waktu  untuk  memberi  suatu pelatihan  kerja  pada  karyawan  adalah salah satu bentuk investasi  yang tentunya akan sangat berharga untuk perusahaan.
E3: Gegabah dalam Merekrut Karyawan Baru, Segala bentuk proses perekrutan dan juga promosi yang terburu-buru bisa menimbulkan  berbagai  jenis  masalah serius bagi perusahaan.
E4:  Pemberian  Job  Description  yang  Tidak Lengkap, Job descriptions merupakan hal penting  yang  harus  dijelaskan  secara sungguh-sungguh  kepada  para  kandidat yang  akan  melamar  maupun  kepada karyawan  yang  sudah  terpilih  dalam perusahaan tersebut.
E5: Menjanjikan Hal yang Tidak Sesuai, Ketika anggota HRD melakukan sesi wawancara pada  para  kandidat  atau  calon  karyawan, penawaran yang diberikan haruslah sesuai dengan apa yang perusahaan itu tawarkan pada iklan lowongan pekerjaan. E6:  Kebijakan  SDM  yang  Kurang  Memadai, menganggap  sepele  tentang  pentingnya audit SDM di skala internal perusahaan.
Berdasarkan  hasil  dari  model  ISM  / diagraph  di  atas,  didapati  hasil  dari  diagraph tersebut hasil dari Level Partitionary yang telah mengurutkan  sub-elemen  berdasarkan  urutan ranking  masing-masing.  Kemudian,  dapat diketahui  keterkaitan  yang  ada  pada  masing- masing  sub-elemen  atau  faktor  disimbolkan dengan anak panah, diamana sub- elemen/faktor  di awalan  anak  panah  mewakili sebagai kejadian yang menyebabkan atau akar faktor, sedangkan sub-elemen atau faktor yang diakhir anak panah  mewakili sebagai kejadian yang merupakan akibat.

## Elemen dari Perubahan yang dimungkinkan
Elemen  perubahan  yang  dimungkinkan terdiri  atas  lima  sub-elemen,  yaitu:  (1)
Menyelaraskan Semua Proses Untuk Mendukung  Dan  Memperkuat  Perubahan dengan  melakukan  perubahan  budaya  kerja dibarengi  dengan  etos  kerja  (E1),  (2) Membangun  Kapasitas  Perubahan  Di  Masa Depan dengan melakukan investasi di bidang sumberdaya  manusia  dan  banyak  melibatkan pemikiran  baru  (E2),  (3)  Pemimpin  upaya perubahan harus terbukti pemimpin bisnis dan proyek.  Mereka  harus  memiliki  pemahaman mendalam  tentang  bisnis  inti  dan  bagaimana mengelola  biaya,  jadwal,  dan  kinerja  upaya perubahan  (E3),  (4  Perubahan  budaya  kerja yaitu RAISE (Resourceful, Agility, Integrity, Synergy,  Excellence  service)  ke  AKHLAK (Amanah,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal, Adaptif, Kolaboratif) (E4), (5) Meningkatkan Keterlibatan Dan Kinerja Secara Keseluruhan dimulai  dari  manajemen  puncak  sampai manajemen  bawah  melakukan  keselarasan sesuai dengan etos kerja di organisasi dengan menerapkan  kebiasaan  baru  (E5),  (6)  T Mengubah budaya kerja dan budaya organisasi  yang  sudah  lama  menjadi  suatu perubahan yang baru (E6).
Tabel 9. Hasil agregasi lima pakar hubungan kontekstual antar elemen
Perubahan yang dimungkinkan No E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 1 V V V V V E 2 A V V A E 3 V X V E 4 A O E 5 O E 6
Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Setelah SSIM tersebut dibentuk, selanjutnya  dikonversi  dalam  matrik  biner  1 dan 0 menjadi matrik pencapaian awal ( initial
reachability matrix ) seperti ditunjukkan pada Tabel 10.
Tabel 10. Hasil agregasi lima pakar pengolahan ISM VAXO reachability
sub-elemen Perubahan yang dimungkinkan. No E1 E2 E3 E4 E5 E6 E1 1 1 1 1 1 1 E2 0 1 0 1 1 0 E3 0 1 1 1 1 1 E4 0 0 0 1 0 0 E5 0 0 1 1 1 0 E6 0 1 0 0 0 1
Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Dalam  metode  ISM  tahap  lanjutannya dilakukan  revisi  terhadap  SSIM  dengan kaidah  transitivity  hingga  dihasilkan  matrik pencapaian  akhir  ( final  reachability  matrix ) yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4.15  Dari  final reachability  matrix  dapat  ditentukan  tingkat
dependency (ketergantungan)  dan driver power (daya  pendorong)  elemen  Perubahan yang  dimungkinkan.  Konsistensi  pendapat pakar  sebesar  97  persen  (>  80  persen) maknanya bahwa hasil pendapat pakar dinilai baik.
Tabel 11. Hasil agregasi lima pakar reachability matriks final dari elemen
Perubahan yang dimungkinkan No E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 Driver Power E 1 1 1 1 1 1 1 6 E 2 0 1 0 1 1 0 3 E 3 0 1 1 1 1 1 5 E 4 0 0 0 1 0 0 1 E 5 0 0 1 1 1 0 3 E 6 0 1 0 0 0 1 2 Dependence 1 4 3 5 4 3
Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Hasil  pengolahan  ISM  menunjukkan bahwa  dapat  diketahui  sub-elemen  sesuai dengan urutan ranking paling tinggi yaitu sub- elemen  Menyelaraskan  Semua  Proses  Untuk
Mendukung  Dan  Memperkuat  Perubahan dengan  melakukan  perubahan  budaya  kerja dibarengi  dengan  etos  kerja  (E1)  sebagai faktor kunci keberhasilan.
Gambar 5. Hubungan driver power dan dependence pada elemen Perubahan yang dimungkinkan Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 5:
E1:  Menyelaraskan  Semua  Proses  Untuk Mendukung  Dan  Memperkuat  Perubahan dengan  melakukan  perubahan  budaya kerja dibarengi dengan etos kerja E2: Membangun Kapasitas Perubahan Di Masa
Depan  dengan  melakukan  investasi  di bidang  sumberdaya  manusia  dan  banyak melibatkan pemikiran baru.
E3: Pemimpin upaya perubahan harus terbukti pemimpin  bisnis  dan  proyek.  Mereka harus  memiliki  pemahaman  mendalam tentang  bisnis  inti  dan  bagaimana mengelola  biaya,  jadwal,  dan  kinerja upaya perubahan E4:  Perubahan  budaya  kerja  yaitu  RAISE ( Resourceful,  Agility,  Integrity,  Synergy,
Excellence service ) ke AKHLAK (Amanah,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal, Adaptif, Kolaboratif)
E5:  Meningkatkan  Keterlibatan  Dan  Kinerja
Secara Keseluruhan dimulai dari manajemen  puncak  sampai  manajemen bawah  melakukan  keselarasan  sesuai dengan  etos  kerja  di  organisasi  dengan menerapkan kebiasaan baru
E6:  Mengubah  budaya  kerja  dan  budaya organisasi yang sudah lama menjadi suatu perubahan yang baru.
Gambar  5  juga  menunjukkan  bahwa Berdasarkan  gambar  di  atas,  dapat  diketahui bahwa  dari  6  faktor-faktor  perubahan  yang dimungkinkan,  klasifikasi  sub-elemen  yang memenuhi  syarat  masuk  dari  4  sektor  yang dimana  dari  6  faktor  terbagi  kesemua  sektor. Dimana  sektor  1  ( Autonomous )  memiliki  1 faktor,  sektor  2  ( Dependent )  memiliki  4 faktor, sektor 3 ( Linkages ) memiliki 0 faktor, dan sektor 4 ( Independent ) memiliki 1 faktor.
Pembahasan  tingkat  kepentingan  pada  sub-
elemen perubahan yang dimungkinkan terpapar pada Gambar  6.
Gambar 6. Diagram model struktur hirarki sub elemen Perubahan yang dimungkinkan. Sumber :  Olah Data Peneliti, 2023
Keterangan gambar 6:
E1:  Menyelaraskan  Semua  Proses  Untuk Mendukung  Dan  Memperkuat  Perubahan dengan  melakukan  perubahan  budaya  kerja dibarengi dengan etos kerja E2:  Membangun  Kapasitas  Perubahan  Di  Masa Depan  dengan  melakukan  investasi  di bidang  sumberdaya  manusia  dan  banyak melibatkan pemikiran baru
E3:  Pemimpin  upaya  perubahan  harus  terbukti pemimpin bisnis dan proyek. Mereka harus memiliki  pemahaman  mendalam  tentang bisnis inti dan bagaimana  mengelola biaya, jadwal, dan kinerja upaya perubahan E4:  Perubahan  budaya  kerja  yaitu  RAISE ( Resourceful,  Agility,  Integrity,  Synergy,
Excellence service ) ke AKHLAK (Amanah, Kompeten,  Harmonis,  Loyal,  Adaptif, Kolaboratif)
E5:  Meningkatkan  Keterlibatan  Dan  Kinerja Secara Keseluruhan dimulai dari manajemen puncak sampai manajemen bawah melakukan  keselarasan  sesuai  dengan  etos kerja  di  organisasi  dengan  menerapkan kebiasaan baru
E6:  Mengubah  budaya  kerja  dan  budaya organisasi  yang  sudah  lama  menjadi  suatu perubahan yang baru.
Berdasarkan hasil dari model ISM/diagraph di atas, didapati hasil dari diagraph tersebut hasil dari  Level  Partitionary  yang  telah  mengurutkan sub-elemen  berdasarkan  urutan  ranking  masing- masing.  Kemudian,  dapat  diketahui  keterkaitan yang  ada  pada  masing-masing  sub-elemen  atau faktor disimbolkan dengan anak panah, diamana sub-  elemen/faktor  di  awalan  anak  panah mewakili  sebagai  kejadian  yang  menyebabkan atau  akar  faktor,  sedangkan  sub-elemen  atau
faktor yang diakhir anak panah mewakili sebagai kejadian yang merupakan akibat.

## Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian diatas hal ini sesuai dengan penelitian Ade Eka Putra (2013) dengan  hasil  penelitian  1)  Latihan  Industri (industrial  training)  Latihan  ini  bertujuan membantu  karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaannya  secara  efektif  dan  efisien,  (2) Latihan  Tugas(Job  training)Latihan  ini  untuk memberikan instruksi ke karyawan melaksanakan  tugas-tugas  tertentu  di  dalam perusahaan.
Selanjutnya  Ahmad  Sofian  (2018)  Hasil penelitian  yang  diperoleh  adalah  system rekrutmen yang dilakukan oleh PT. KONSUIL Malang membuka pengumuman melalui media yang  ada  dan  penerimaan  berkas  pelamar masih  dilakukan  secara  manual.  System seleksi  yang  dilakukan  oleh  PT.  KONSUIL Malang menggunakan metode seleksi bertahap yang  memiliki  kelemahan  salah  satunya terdapat  jeda  waktu  yang  tidak  dijelaskan secara rinci berapa lama waktu pertahapannya yang  disesuaikan  dengan  job  deskripsi  agar dapat  menghasilkan  kinerja  yang  baik  bagi perusahaan.
Terakhir dari Freddie Yeremia Christanto dan  Thomas  Santoso  (2014),  hasil  dari penelitian  menunjukkan  bahwa  PT  Wahana Kosmetika Indonesia sudah melakukan pelatihan  dan  pengembangan,  pengembangan organisasi,  dan  pengembangan  manajemen namun  belum  melakukan  perencanaan  karir dan pengembangan karir.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan  Analisa  SWOT  dan  Analisa ISM  pada  PT.  Asuransi  Jasa  Indonesia,  maka diperoleh kesimpulan sebagai berikut:
1. Kebijakan  operasional  prosedur  rekrutmen dan  pelatihan  karyawan  PT.  Asuransi  Jasa Indonesia,  adalah  Strategi  Pertumbuhan (growth  strategy).    Hal  ini  dapat  dicapai dengan cara:
a. Mempertahankan  prosedur  rekrutmen internal dan pelatihan karyawan:
 Membuat  peraturan yang  dapat mencegah terjadinya terjadinya
pembajakan internal.
 Memberi kesempatan kepada karyawan  kontrak,  karyawan  tidak tetap  dan  karyawan  magang  untuk menjadi karyawan tetap.
 Menyiapkan    dana  dan  sumber  daya manusia
 Membuat  lingkungan  kerja  yang kondusif
b. Kebijakan prosedur rekrutmen internal
 Rekrut  dan  seleksi  dilakukan  oleh tenaga ahli.
 Melakukan  promosi  atau  sosialisasi pada job portal
 Kerjasama  dengan  perguruan  tinggi dalam mencari karyawan
2. Elemen-elemen penting dalam pengembangan Standar Operasional Prosedur (SOP)  adalah sebagai berikut:
 Rencana Strategik dan Rencana Operasional
dalam memprediksi kebutuhan sumber daya manusia.
 Menganggap remeh pelatihan dan kebijakan  sumber  daya  manusia  yang kurang  mamadai  merupakan  kendala utama harus diminimalisasi atau dihilangkan.
 Perubahan  terhadap  budaya  kerja  yang dibarengi  dengan  etos  kerja  sebagai perubahan yang dimungkinkan

## Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilaksanakan  beserta  temuan-temuan  dan  hasil penelitian,  penulis  merekomendasikan  kepada beberapa  pihak  terkait  penelitian  tersebut  antara lain sebagai berikut:
1. Bagi Pembaca
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat menambah  wawasan  pengetahuan  terkait dengan  Operasional  Prosedur  Rekrut  Dan Pelatihan Tenaga Pemasar Produk Agri Pada PT. Asuransi Jasa Indonesia. Khususnya yang berminat untuk mengetahui lebih jauh tentang Prosedur  Rekrut  Dan  Pelatihan  (melakukan penelitian)  maka  perlu  modifikasi  variabel- variabel  baik  menambah  variabel  atau menambah  time  series  datanya.  Sehingga akan  lebih  objektif  dan  bervariasi  dalam melakukan penelitian.
2. Bagi Organisasi
Setelah penelitian dilaksanakan, organisasi diharapkan mampu meneruskan faktor operasional  prosedur  rekrut  dan  pelatihan tenaga  pemasar,  dengan  memprioritaskan faktor  yang  paling  tinggi  untuk  kemajuan perusahaan.
3. Bagi Peneliti Lain
Bagi  peneliti  yang  lain,  penelitian  ini dilakukan  memerlukan  proses  yang  panjang dan  waktu  yang  cukup  lama.  Untuk selanjutnya  bagi  peneliti  yang  lain,  penulis merekomendasikan agar dapat
mengembangkan model keberhasilan operasional  prosedur  rekrut  dan  pelatihan tenaga pemasar yang lain dengan sampel dan analisis  serta  level  yang  berbeda  untuk mendapatkan  hasil  yang  baik  sehingga  dapat dijadikan referensi bagi penelitian selanjutnya.

## DAFTAR ISI
Arep,  Ishak  dan  Hendri,  Tanjung.  2018.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta:  Universitas Trisakti.
Ambar  T.  Sulistiyani  dn  Rosidah.  2019.  Manajemen
Sumber  Daya  Manusia.  Cetakan  Pertama. Penerbit Graha Ilmu. Yogyakarta.
Anthony, Dearden, Bedford. 2017. Sistem Pengendalian  Manajemen,  Edisi  Revisi,  Alih Bahasa oleh Agus Maulana, Jakarta: Erlangga.
Dessler,  Gary.  2018.  Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Friedman,  PG  dan  Yarbrough,  EA.  2017.  Training Strategies  From  Start  to  Finish.  America: Prentice-Hall,Inc,Englewood Cliffs, New Jersey 07632.
Goldstein dan Gressner. 2016. Sumber Daya Manusia dan  Produktivitas  Kerja.  Bandung:  Mandar Maju.
Handoko,  T.,  Hani.  2017.  Manajemen  dan  Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Liberty.
Moekijat.  2017.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Manajemen  Kepegawaian),  Penerbit  Mandar Maju. Bandung.
MDD Maharani. (2019). Model of agro-eco-village by using  interpretative  structural  modeling  for improving  sustainable  development.  IOP Conference  Series:  Earth  and  Environmental Science  (2019)  355(1).  DOI:  10.1088/1755- 1315/355/1/012099
Maharani, MDD; Mellawati, June. (2021). Governance  of  safety  and  security  programs the  use  of  nuclear  technology  in  Indonesia.
MOJ Ecology & Environmental Sciences, 6(3), pp. 75-80
Maharani,  MDD;  Poernomo,  Marlinda  Irwanti.
(2021). Strategi Direktif Keberberkepanjanganan Etika Dan Komunikasi Efektif Industri Pariwisata
Menghadapi  ISO  45001.  Jurnal  Industri Pariwisata, 4(1), 51-60 MDD  Maharani,  Marlinda  Irwanti  Poernomo, Nurwiyoto.  (2021).  Elemen-Elemen  Kunci
Pengelolaan  Ekowisata  Menghadapi  Endemi
Dan Pasca Pandemi, (Studi Kasus: Bogor Fruit Garden,  Gunung  Menyan,  Desa  Pamijahan, Kecamatan  Pamijahan  Kabupaten  Bogor, Pantai  Panjang  dan  Tahura  di  Bengkulu.
Seminar Nasional Pariwisata
dan
Kewirausahaan  (SNPK)  2022  “Alternatif Terobosan Pemulihan Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Pasca Covid-19”.
MDD  Maharani;  Poernomo,  Marlinda  Irwanti.  2021.
Strategi  Direktif  Keberlanjutan  Etika  Dan
Komunikasi Efektif Industri Pariwisata Menghadapi  ISO  45001.  Jurnal  Industri Pariwisata, 4(1): 51-60.
DOI:10.36441/PARIWISATA.V4I1.416 Mills, G. E. 2017. Action Research: a guide for teacher researcher.  London:Printice-Hall  International (UK) Limited.
Syamsi,  Ibnu.  2017.  Pokok-Pokok  Organisasi  dan
Manajemen. Rineka Cipta, Jakarta.
Sukamdani,  Nugroho  Budisatrio.  2013.  Analisis
Faktor  Dominan  Yang  Berpengaruh  Pada
Peningkatan  Produktivitas  Karyawan  Industri
Perhotelan  Gryadi  Blue  Pasific.  Jurnal Ekonomi Bisnis & Kewirausahaan. Vol. II, No. 2 Susanto, Andri Tri; Maharani, MDD; Sukwika, Tatan.
(2021).  Evaluasi  Penerapan  Program  “Peka Perisai”  (Studi  Kasus  Bagian  Pemboran  dan
WOWS  PT.  Pertamina  EP  Asset  v).  Jurnal
Migasian, 5(2), 21-33.
Simon  Amegashie-Viglo.  2014.  Recruitment  and Selection  Strategies  and  Processes  in  Public
Sector Organisations: Perceptions and
Realities. Liberal Studies Department, Faculty of Business Management Studies.
Sudhamsetti. Naveen, Dr.D.N.M Raju. 2014. A Study On  Recruitment  &  Selection  Process  With Reference  To  Three  Industries,  Cement Industry,  Electronics  Industry,  Sugar  Industry In Krishna Dt Ap,India. www.iosrjournals.org. Terry,  George.  2016.  Prinsip-  Prinsip  Manajemen.
Jakarta: Bumi Aksara.