## Komparasi Kinerja Keuangan dan Pelayanan Politeknik Kesehatan Kemenkes Malang Tahun 2019-2020

## Avianda Rahma Safitri
Program Studi Kebendaharaan Negara, Politeknik Keuangan Negara STAN 4301190258_avianda@pknstan.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  perbandingan  kinerja  keuangan dan pelayanan Badan Layanan Publik pada era sebelum dan selama pandemi Covid- 19. Penelitian ini mengkaji keuangan dan jasa secara empiris menggunakan metode lama  (Perdirjen  PB  PER-32/PB/2014)  dan  metode  baru  (Maturity  Rating  BLU). Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  salah  satu  badan  pelayanan publik  di  bawah  kementerian  kesehatan  bidang  pendidikan  (Politeknik  Kesehatan Kemenkes Malang). Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, analisis data yang digunakan adalah deskriptif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat  perbedaan  pengukuran  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  antara  metode Perdirjen  PB-32/2014  dan  Maturity  Rating  BLU,  serta  pandemi  Covid-19  belum berdampak besar terhadap kinerja badan layanan publik.
Kata  kunci: Kinerja  Keuangan,  Maturity  Rating  BLU,  Badan  Layanan  Publik, Politeknik Kemenkes

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  comparison  of  the  public  service  agency's financial  and  service  performance  in  the  era  before  and  during  the  Covid-19 pandemic. This study examines finance and service empirically using the old method (Perdirjen PB PER-32/PB/2014) and the new method (Maturity Rating BLU). The sample used in this study is one of the public service agency under the ministry of health in the field of education (Polythecnic of Health Kemenkes Malang). The type of data used is primary and secondary data, and the data analysis used is descriptive. The results showed that there were differences in the measurement of financial and service performance between the Perdirjen PB-32/2014 and Maturity Rating BLU method, also the Covid-19 pandemic has not had major impact on the performance of the public service agency.
Keywords:  Financial  Performance,  BLU  Maturity  Rating,  Public  Service  Agency,

## Ministry of Health Polytechnic

## PENDAHULUAN
Sebelum adanya pola manajemen publik baru ( New Public Management ) dan reformasi pengelolaan  keuangan negara, administrasi publik di Indonesia masih terkesan konvensional dan kolot serta proses birokrasi yang lambat. Sementara itu, administrasi publik merupakan hal yang krusial untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik. Menurut Gambhir Bhatta (1996)  dalam  Fernanda  (2006),  kepemerintahan  yang  baik  dapat  dicirikan  dengan  tingkat akuntabilitas, transparansi, keterbukaan, dan supremasi hukum yang tinggi.
Seiring  perubahan  dan  perkembangan  zaman,  reformasi  terhadap  manajemen  pada sektor publik dan pengelolaan keuangan negara pun dilakukan. Dengan disahkannya Undang-
Undang (UU) yang mengatur tentang keuangan negara (UU Nomor 17 Tahun 2003, UU Nomor 1  Tahun  2004,  dan  UU  Nomor  15  Tahun  2004)  serta  Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  23 Tahun  2005,  Pemerintah  Indonesia  mulai  menerapkan  teori  agensifikasi  pada  instansi pemerintahan. Pada dasarnya, agensifikasi merupakan pemecahan fungsi perumusan kebijakan (regulator) dan penerapan kebijakan atau pelayanan publik (Pasaribu, 2014). Pemisahan tugas tersebut merupakan langkah pemerintah dalam mewirausahakan pemerintah ( enterprising the government )  agar  instansi-instansi  pemerintah  dapat  mengoptimalkan  pelayanan  publik. Implementasi  agensifikasi  di  Indonesia  dapat  dilihat  dalam  wujud  Badan  Layanan  Umum (BLU).
Pemerintah membentuk BLU sebagai badan semi otonom yang memiliki tujuan utama untuk menciptakan pelayanan yang optimal. BLU sebagai agen atau instansi pemerintah yang memiliki tugas pokok dan fungsi untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat diberikan otonomi tertentu oleh pemerintah yaitu dalam hal pengelolaan keuangan BLU  (Pemerintah Republik  Indonesia,  2005).  Pada  tahun  2020,  terjadi  fenomena  pandemi  Covid-19  yang mengganggu berbagai kegiatan pada sektor pemerintahan Indonesia. Pandemi Covid-19 yang mengharuskan  adanya  pembatasan  sosial  mengakibatkan  kondisi  masyarakat  dari  sisi kesehatan, pendidikan, hingga perkonomian menjadi lesu.
BLU sebagai agen pemerintah memiliki tantangan tersendiri untuk tetap memberikan pelayanan  secara  optimal  kepada  masyarakat  di  masa  pandemi.  Melalui  kewenangan  dan fleksibilitas  pengelolaan  keuangan  yang  telah  diberikan,  BLU  diharapkan  dapat turut  andil dalam  upaya  pemulihan  ekonomi  akibat  pandemi.  Pada  BLU  bidang  pendidikan,  pandemi Covid-19 mengharuskan adanya beberapa penyesuaian dalam kebijakan, pelaksanaan belajar dan  mengajar,  dan  layanan  lainnya.  Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  Putra  (2020) terhadap  88  BLU  bidang  pendidikan  di  Indonesia,  pandemi  Covid-19  memiliki  dampak terhadap kinerja keuangan maupun layanan BLU rumpun pendidikan. Berkaitan dengan hal tersebut,  BLU  pendidikan  perlu  melakukan  adaptasi  terkait  pemberian  layanan  dan/atau proses bisnis di masa pandemi Covid-19.
Pengukuran  kinerja  dilaksanakan  untuk  mengevaluasi  efektivitas  dan  efisiensi penggunaan  seluruh  komponen  organisasi  (input,  proses, output )  untuk  mencapai  hasil ( outcomes )  yang  telah  direncanakan. Selain  itu,  pengukuran  kinerja  merupakan  salah  satu langkah untuk mengetahui kesesuaian rencana kerja tahunan dengan pencapaian target kinerja indikator kinerja utama (Dirjen Perbendaharaan, 2014). Menurut Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan  (Perdirjen  PB)  Nomor  PER-32/PB/2014,  yang  dimaksud  dengan  penilaian kinerja BLU adalah salah satu langkah untuk menilai capaian pengadaan layanan umum oleh BLU, yang mencakup penilaian aspek keuangan dan aspek pelayanan dan dilakukan secara tahunan (Direktur Jenderal Perbendaharaan, 2014).
Agar BLU dapat terus meningkatkan eksistensinya dalam memberikan layanan yang optimal  kepada  masyarakat, Key  Performance  Indicator (KPI)  harus  diwujudkan  dengan target  yang  menantang.  Berbagai  langkah  strategis  telah  dilakukan  oleh  pemerintah  dalam melakukan transformasi fundamental dalam mengawal layanan BLU yang adaptif. Pada tahun 2020,  Direktorat  Pembinaan  Pengelolaan  Keuangan  BLU  telah  menyusun  BLU Maturity Rating  Asessment  Tools  and  Evaluation dalam  rangka  memperkuat  kapasitas  manajemen BLU. Maturity Rating BLU merupakan metode penilaian kinerja BLU yang baru yang dapat mengukur tingkat kedewasaan BLU melalui perspektif hasil dan proses ( result and process based perspective ) (Kementerian Keuangan, 2021). Terkait dengan latar belakang yang telah dipaparkan tersebut, penulis hendak melakukan pengukuran kinerja keuangan dan maturitas BP  Batam  menggunakan  BLU Maturity  Rating  Assessment  Tools  and  Evaluation . Berdasarkan  uraian  diatas, maka  rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini  adalah:  Bagaimana kinerja keuangan dan pelayanan pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Malang pra dan pasca pandemi Covid-19 ?  Bagaimana  permasalahan  dan  potensi  yang  mempengaruhi  kinerja
keuangan dan pelayanan pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Malang? Bagaimana strategi Politeknik Kesehatan Kemenkes Malang dalam memperbaiki/meningkatkan/menjaga kinerja keuangan dan pelayanan agar terus optimal?

## LANDASAN TEORI Teori Agensifikasi
Teori keagenan ( agency theory ) menggambarkan hubungan antara dua pihak atau lebih, di mana satu pihak, yang ditunjuk sebagai induk atau atasan ( principal ), melibatkan pihak lain, yang ditunjuk sebagai agen, untuk melakukan beberapa tugas dari  induknya (Kivisto, 2008). Teori agensifikasi semakin banyak diaplikasikan akibat dampak dari gelombang reformasi New Public Management (NPM). Reformasi NPM telah membuat fenomena agensifikasi menjadi bahasan  tren  utama  yang  dibahas  dan  dianalisis  di  kalangan  internasional.  Agensifikasi dianalisis  sebagai  bentuk  pendelegasian, selain  desentralisasi,  kontrak  keluar,  dan privatisasi (Waluyo, 2022).
Terkait  dengan  konsep  NPM  dan  teori  prinsip-agen  (agensifikasi),  hampir  seluruh pemerintah  di  setiap  negara  telah  mendirikan  agen-agen  dari  departemen  kementerian  untuk mengurus regulasi dan administrasi tertentu. Dasar dari prinsip agensifikasi adalah perbedaan antara  perumusan  kebijakan  dan  implementasi  kebijakan  (politik  dan  administrasi). Departemen  kementerian  melakukan  perumusan  kebijakan  sedangkan  agensi  atau  intansi melaksanakan implementasi kebijakan (Nakano, 2004). Terdapat banyak perbedaan pandangan mengenai  pengertian  dari  sebuah  agensi.  Namun  para  ahli  telah  sepakat  bahwa  pengertian agensi dalam konteks agensifikasi merupakan organisasi yang secara struktural dipisahkan dari pemerintah  dan  beroperasi  di  bawah  kondisi  yang  lebih  bersifat  bisnis  daripada  birokrasi pemerintah.  Agensi  dibentuk  dengan  memiliki  sistem  pengelolaan  keuangan  dan  kebijakan organisasi  yang  berbeda  dari  pemerintah (Thiel,  2012).  Di  Indonesia,  agensi  disebut  dengan Badan Layanan Umum (BLU).

## Badan Layanan Umum
Melalui pengesahan Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Pemerintah membentuk badan semi otonom yang memiliki tujuan utama untuk menciptakan pelayanan publik mengutamakan prinsip efisiensi, efektivitas, dan  produktivitas  serta  tidak  berorientasi  pada  pencarian  keuntungan  ( not  for  profit ).  BLU sebagai agen atau instansi pemerintah yang memiliki tugas pokok dan fungsi untuk memberikan pelayanan  kepada  masyarakat  diberikan  otonomi  tertentu  oleh  pemerintah  yaitu  dalam  hal pengelolaan  keuangan  BLU.  Dalam  pemberian  layanan  publik,  BLU  harus  mengutamakan prinsip  efisiensi,  efektivitas,  dan  produktivitas  serta  tidak  berorientasi  pada  pencarian keuntungan ( not for profit ).
BLU  mendapatkan  pengaruh  hierarkis  dan  politik  yang  lebih  sedikit  daripada  satker biasa. Mereka juga diberi lebih banyak kebebasan manajerial dalam pengelolaan keuangan dan organisasinya  (Verhoest  et  al.,  2012).  Berdasarkan  PMK  Nomor  129/PMK/05/2020  tentang Pedoman  Pengelolaan  Badan  Layanan  Umum,  Pola  Pengelolaan  Keuangan  Badan  Layanan Umum  (PPK-BLU)  memiliki  arti  sebagai  pola  pengelolaan  keuangan  yang  memberikan keleluasaan pada BLU. Kewenangan tersebut diberikan kepada BLU agar dapat memberikan pelayanan  kepada  masyarakat  secara  optimal,  sehingga  tujuan  bernegara  dalam  Undang- Undang  Dasar  Tahun  1945  dapat  diwujudkan.  Berbeda  dengan  ketentuan  pengelolaan keuangan  negara  pada  umumnya,  PPK-BLU  merupakan  kewenangan  yang  istimewa  dan berbeda  yang  diberikan  kepada  satker  BLU.  Fleksibilitas  pengelolaan  keuangan  BLU mencakup pelaksanaan anggaran, bidang kepegawaian, dan remunerasi didasarkan pada prinsip ekonomi dan produktivitas.

## Kinerja dan Pengukuran Kinerja
Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  249/PMK.02/2011,  kinerja  merupakan  prestasi kerja berupa keluaran dari suatu kegiatan atau hasil dari suatu program dengan kuantitas dan kualitas terukur. Menurut Adiprasetyo et al. (2011), kinerja adalah keluaran yang merupakan nilai nyata bagi perusahaan, contohnya berupa kuantitas penjualan, tingkat kualitas, banyaknya produksi, profit, efisiensi biaya, dan sebagainya.
Hatry  (2006)  mendefinisikan  pengukuran  kinerja  sebagai  pengukuran  yang  teratur terhadap  hasil  ( outcome )  dan  efisiensi  suatu  pelayanan  atau  program.  Menurut  Peraturan Menteri  Keuangan  Nomor  22/PMK.02/2021  tentang  Pengukuran  dan  Evaluasi  Kinerja Anggaran  atas  Pelaksanaan  Rencana  Kerja  dan  Anggaran  Kementerian  Negara/Lembaga, kinerja didefinisikan sebagai prestasi kerja berupa keluaran ( output ) dan/atau hasil ( outcome ) dari program atau kegiatan dengan jumlah serta kualitas yang bisa diukur.
Pengukuran kinerja BLU berdasarkan Perdirjen PB Nomor PER-32/PB/2014 diartikan sebagai  penilaian  terhadap  aspek  keuangan  dan  aspek  pelayanan  pada  BLU  dalam  rangka mengetahui capaian pengadaan layanan umum oleh BLU yang dilaksanakan secara tahunan. Penilaian  aspek  keuangan  adalah  penilaian  kinerja  BLU  berdasarkan  analisis  data  laporan keuangan  dan  kepatuhan  terhadap  peraturan  perundang-undangan  mengenai  PPK-BLU. penilaian aspek pelayanan merupakan penilaian kinerja BLU terkait teknis layanan dan mutu manfaat kepada masyarakat berdasarkan data layanan BLU (Dirjen Perbendaharaan, 2014).

## Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Menurut  Chandler  (1962)  dalam  Rangkuti  (2004),  strategi  merupakan  alat  untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Oleh beberapa ahli, analisis SWOT dianggap sebagai suatu  alat  perencanaan  strategis  klasik  yang  dapat  merumuskan  sebuah  strategi  bagi  suatu organisasi. Output yang  diberikan  dari  hasil  analisis  SWOT  adalah  berupa  arahan  atau rekomendasi yang diharapkan dapat menjaga kekuatan dan menambah manfaat dari peluang yang ada, serta mengeliminasi kelemahan dan menghindari ancaman (Fatimah, 2016). Menurut Rangkuti  (2004),  analisis  SWOT  adalah  identifikasi  berbagai  faktor-faktor  strategis  untuk merencanakan strategi perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Berdasarkan  jenis  data,  maka  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data sekunder berupa data yang mencakup namun tidak terbatas pada laporan keuangan Polkesma tahun  2019  dan  2020,  Laporan  Akuntabilitas  Instansi  Pemerintah  (LAKIP)  tahun  2019  dan 2020, Rencana Strategis Bisnis (RSB) Polkesma tahun 2020-2024, Standar Pelayanan Minimal (SPM),  Rekap  Prestasi  Mahasiswa  tahun  2019-2020,  Rekap  Jumlah  Pendaftar  Seleksi Penerimaan  Mahasiswa  Baru  (SIPENMARU)  tahun  2018-2020,  Rekap  Status  Akreditasi Program Studi Polkesma tahun 2020, Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER- 32/PB/2014 tentang Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Pendidikan, Peraturan Direktur  Jenderal  Perbendaharaan  Nomor  PER-11/PB/2021  tentang  Pedoman  Penilaian Tata Kelola dan Kinerja (Tingkat Maturitas) Badan Layanan Umum, Buku Pedoman dan Petunjuk Teknis BLU Maturity Rating Assessment Tools and Evaluation , Kertas Kerja Maturity Rating BLU Polkesma, dan lain sebagainya.

## Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah 105 satuan kerja (satker) BLU rumpun pendidikan yang merepresentasikan bagian terbesar kedua dari seluruh satker BLU, yaitu 42%. Pemilihan sampel dalam penelitian ini menggunakan jenis metode judgement sampling atau biasa dikenal dengan purposive sampling, karena kemampuan menangkap kedalaman data dengan realistis
yang  jamak  (Margono,  1997).  Dengan  demikian,  sampel  penelitian  ini  adalah  BLU  rumpun pendidikan  dibawah  naungan  Kementerian  Kesehatan  yaitu  Politeknik  Kesehatan Kemenkes Malang.

## Penilaian Kinerja BLU Berdasarkan Perdirjen PB PER-32/PB/2014
Penilaian kinerja keuangan BLU berdasarkan Perdirjen PB PER-32/PB/2014 dilakukan dengan  melakukan  perhitungan  rasio  yang  mengacu  pada  laporan  keuangan  serta kepatuhan PPK-BLU terhadap peraturan yang berlaku. Indikator Rasio Keuangan yang dihitung adalah Rasio Kas (RK), Rasio Lancar (RL), Periode Penagihan Piutang (PPP), Perputaran Aset Tetap (PAT), Imbalan atas Aset Tetap (ROFA), Imbalan Ekuitas (ROE), dan Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (PB). Penilaian kinerja layanan BLU rumpun pendidikan berdasarkan PER- 32/PB/2014 dilakukan dengan menghitung akreditasi, prestasi, serta mutu dan manfaat kepada masyarakat.  Penilaian  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  berdasarkan  Perdirjen  PB  PER- 32/PB/2014 dirumuskan pada Tabel 1 dan Tabel 2.

## Penilaian Kinerja BLU Berdasarkan BLU Maturity Asessment Tools and Evaluation
Penilaian  aspek  keuangan  menurut Maturity  Rating BLU  berfokus  pada  penilaian tingkat kesehatan keuangan BLU dan tren perkembangan keuangan BLU dalam jangka waktu tiga tahunan. Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja aspek keuangan BLU adalah likuiditas,  efisiensi,  efektivitas,  dan  tingkat  kemandirian.  Indikator  yang  digunakan  untuk mengukur  kinerja  aspek  pelayanan  BLU  berdasarkan Maturity  Rating BLU  adalah  Indeks Kepuasan  Masyarakat  (IKM),  efisiensi  waktu  pelayanan,  sistem  pengaduan  layanan,  dan tingkat  keberhasilan  pemenuhan  layanan.  Penilaian  kinerja  keuangan  dan  pelayanan berdasarkan Maturity Rating BLU dirumuskan pada Tabel 3 dan 4.
Tabel 1. Penilaian Kinerja Keuangan BLU Berdasarkan PER-32/PB/2014
Sumber: Perdirjen PB PER-32/PB/2014
Tabel 2. Penilaian Kinerja Pelayanan BLU Berdasarkan PER-32/PB/2014

## Sumber: Perdirjen PB PER-32/PB/2014

## Tabel 3. Penilaian Aspek Keuangan BLU Berdasarkan Maturity Rating BLU
Sumber: Buku Pedoman Maturity Rating BLU (diolah)
Tabel 4. Penilaian Aspek Pelayanan BLU Berdasarkan Maturity Rating BLU
Sumber: Buku Pedoman Maturity Rating BLU (diolah)

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN Hasil Pengukuran Kinerja Keuangan dan Pelayanan Menggunakan Perdirjen PB PER- 32/PB/2014
Berdasarkan  Tabel  5,  hasil  penilaian  indikator  rasio  keungan  Polkesma  2019-2020 terlihat perbedaan yang cukup signifikan. Skor rasio keuangan menunjukkan peningkatan dari 13,9  pada  sebelum  pandemi Covid-19 menjadi  17,5  saat  terjadinya  pandemi Covid-19 . Berdasarkan Tabel 6, tidak terdapat perbedaan hasil penilaian kepatuhan keuangan Polkesma 2019-2020. Skor kepatuhan keuangan Polkesma tahun 2019 dan 2020 adalah 10,17.

## Tabel 5. Hasil Penilaian Indikator Rasio Keungan Polkesma 2019-2020
No Rasio Keuangan Capaian Rasio Skor Rasio 2019 2020 2019  2020 1. Rasio Kas 67,48%  107,44% 1 1 2. Rasio Lancar 69,07%  110,35% 4,5 4,5 3. Periode Penagihan Piutang 0,1628 1,2693 4,5 4,5 4. Perputaran Aset Tetap 57% 67% 1,5 1,5 5. Imbalan atas Aset Tetap -0,95% 23% 0 1,5 6. Imbalan Ekuitas -0,82% 24% 0 1,5 7. Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional  61,38% 127% 2,4 3 Total 13,9 17,5 Sumber: Laporan Keuangan Polkesma Tahun 2019-2020 (diolah) Tabel 6. Hasil Penilaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan Polkesma 2019-2020 No Kriteria Kepatuhan Skor 2019-2020 1. Rencana Bisnis Anggaran (RBA) definitif 1,5 2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK 3,37 3. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU 2,4 4. Tarif Layanan 0,9 5. Sistem Akuntasi 0,2 6. Persetujuan rekening 0,3 7. SOP Pengeluaran kas 0,3 8. SOP Pengelolaan Piutang 0,3
No Kriteria Kepatuhan Skor 2019-2020 9. SOP Pengelolaan Utang 0,3 10.  SOP Pengelolaan Barang dan Jasa 0,3 11.  SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,3 Total 10,17
Sumber: wawancara (data diolah)
Berdasarkan  Tabel  7,  hasil  penilaian  indikator  rasio  pelayanan  Polkesma  2019-2020 terlihat perbedaan yang cukup signifikan. Skor rasio pelayanan menunjukkan peningkatan dari 57,3 pada sebelum pandemi Covid-19 menjadi 65,4 saat terjadinya pandemi Covid-19 .

## Tabel 7. Hasil Penilaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan Polkesma 2019-2020
No Rasio Pelayanan Capaian Rasio Skor Rasio 2019 2020 2019  2020 1.  Kualitas Layanan 55 57 a. Akreditasi 68% 68,33% 27 27 b. Prestasi 24 32 1) Persentase Simpangan Rasio Ketersediaan Tenaga Kependidikan yang Memadai 66,7% 96% 4 10 2) Persentase Mahasiswa Baru yang Mendaftar Ulang Dibandingkan Mahasiswa Baru yang Diterima 81% 92% 10 12 3) Persentase Kenaikan Jumlah Mahasiswa Berprestasi Unggul Dalam Bidang Akademik dan/atau Dalam Minat dan Bakat 135% 448% 5 5 4) Persentase Hibah Bersaing yang Diperoleh oleh Perguruan Tinggi 102% 132% 5 5 2.  Mutu dan Manfaat Kepada Masyarakat 6,3 6,4 Kepuasan Pelanggan 79% 80% 6,3 6,4 Total 57,3 65,4 Sumber: Humas Polkesma (data diolah)

## Hasil Pengukuran Kinerja Keuangan dan Pelayanan Menggunakan Maturity Rating BLU
Hasil  pengukuran  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  menggunakan  dengan  Maturity Rating BLU dapat dilihat pada Tabel 8 dan Tabel 9.

## Tabel 8. Hasil Penilaian Aspek Keuangan Polkesma 2019-2020
No Indikator Capaian Indikator Skor Maturitas Indikator 2019 2020 1.  Likuiditas 2,25 a. Rasio Optimalisasi Kas 3,8% 3,9% b. Rasio Lancar 69,071 110,35 2.  Efisiensi 4,5 a. POBO 61% 127% 3.  Efektivitas 4,5 a. Imbalan Atas Aset -0,83% 19,45% b. Imbalan Atas Ekuitas -0,83% 19,47% 4.  Tingkat Kemandirian 54% 67% 2,5
Sumber: Kertas Kerja Maturity Rating BLU Polkesma (data diolah)

## Tabel 9. Hasil Penilaian Aspek Pelayanan Polkesma 2019-2020
No Indikator Capaian Indikator Skor Maturitas Indikator 2019 2020 1. Indeks Kepuasan Masyarakat 79% 80% 2,5 2. Efisiensi Waktu Pelayanan 91 83 3,5 3. Sistem Pengaduan Layanan 4,5 a. Media Pengaduan 2 2 b. Pengaduan Ditindaklanjuti 100% 100% 4. Keberhasilan Layanan 3,83 a. Akreditasi 68% 68,33% b. Kesiapan Kerja Lulusan 58% 54% c. Penelitian yang Dihasilkan 46% 69%

## Sumber: Kertas Kerja Maturity Rating BLU Polkesma (diolah)

## Pembahasan
Secara  umum,  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  Polkesma  dari  tahun  2019  (sebelum pandemi)  ke  tahun  2020  (saat  pandemi)  adalah  meningkat.  Kenaikan  ini  pada  hakikatnya disebabkan  dari  hasil  atau  efek  kinerja  Polkesma  yang  sudah  sangat  baik  pada  tahun-tahun sebelumnya. Berdasarkan Tabel 5, rasio kas Polkesma tahun 2019-2020 menunjukkan keadaan yang  baik  karena  rasio  kas  tidak  kurang  dari  50%.  Rasio  lancar  belum  memenuhi  standar perusahaan  yang  sehat  karena  kurang  dari  200%.  Terjadi  sedikit  penurunan  kemampuan penagihan piutang yang tidak berdampak signifikan. Hal ini disebabkan karena jumlah piutang dari kegiatan operasional BLU meningkat secara cukup signifikan pada tahun 2020. Rasio PAT Polkesma  menunjukkan bahwa Polkesma telah mengoptimalkan penggunaan aset tetap yang dimiliki  guna  meningkatkan  pendapatan.  Peningkatan  ROA  dan  ROE  Polkesma  dari  tahun 2019  ke  2020  menunjukkan  Polkesma  telah  berhasil  meningkatkan  pendapatannya  melalui pemanfaatan aset tetap dan modal yang dimiliki. Tingkat rasio PB yang baik dan meningkat tersebut mengartikan bahwa Polkesma mampu menggunakan biaya operasional secara efektif untuk  meningkatkan  pendapatan  operasionalnya.  Berdasarkan  Tabel  6,  secara  keseluruhan Polkesma  telah  mematuhi  peraturan  perundang-undangan  dalam  melaksanakan  pengelolaan keuangan BLU pada tahun 2019 maupun 2020. Terkait kepatuhan penetapan sistem akuntansi, Polkesma mengacu pada Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) yaitu menggunakan Sistem Akuntansi  Keuangan.  Polkesma  belum  menggunakan  Sistem  Akuntansi  Biaya  dan  Sistem Akuntansi  Aset  Tetap  karena  memang  belum  diatur  dalam  Peraturan  Menteri  Kesehatan (Permenkes).
Berdasarkan  Tabel  7,  kinerja  pelayanan  Polkesma  meningkat  cukup  signifikan  dari tahun 2019 ke 2020. Terjadi peningkatan jumlah program studi terakreditasi A pada tahun 2020. Rasio tenaga kependidikan Polkesma sudah memadai dengan capaian rasio yang meningkat. Terjadi peningkatan perbandingan antara mahasiswa baru yang mendaftar ulang dengan total mahasiswa  yang  diterima  pada  tahun  2020  akibat adanya  program  studi  yang  baru  dibentuk pada tahun 2019, yaitu: (1) Diploma III Teknik Bank Darah; (2) Profesi Ners; (3) Profesi Bidan; dan (4) Profesi Dietisien. Jumlah mahasiswa berprestasi, rasio hibah bersaing, dan  meningkat Indeks  Kepuasan  Masyarakat  (IKM)  dari  tahun  2019  ke  2020.  Setelah  dilakukan  penilaian kinerja keuangan dan pelayanan menggunakan Perdirjen PB PER-32/PB/2014, didapatkan total skor  hasil  penilaian  kinerja  BLU.  Berdasarkan  metode  tersebut,  Polkesma  merupakan  BLU yang berkinerja “BAIK” untuk tahun 2019 dan 2020. Polkesma termasuk ke dalam kriteria AA karena total skor (TS) yang didapat adalah 81,37 pada tahun 2019 dan 93,07 pada tahun 2020.
Terdapat  beberapa  indikator  penilaian  kinerja  keuangan  dan  layanan  dalam Maturity Rating BLU yang menggunakan rumus yang sama dengan Perdirjen, yaitu: (1)  Rasio Lancar;
(2)  POBO;  (3)  Akreditasi;  dan  (4)  IKM.  Berdasarkan  Tabel  8,  rasio  optimalisasi  kas  yang diperoleh  Polkesma  menggunakan  metode Maturity  Rating BLU  mengalami  sedikit peningkatan dari 3,8% ke 3,9%. Capaian ROA dan ROE Polkesma tahun 2019 adalah di bawah nol  persen  yaitu  -0,83%  untuk  keduanya.  Hal  ini  disebabkan  karena  Polkesma  mengalami defisit  kegiatan  operasional  di  tahun  2019.  Namun,  capaian  ROA  dan  ROE  Polkesma meningkat  di  tahun  2020  menjadi  19,45%  untuk  ROA  dan  19,47%  untuk  ROE.  Terjadi peningkatan tingkat kemandirian Polkesma meningkat dari 2019 (54%) ke 2020 (67%).
Pada Tabel 9 terlihat terjadi penurunan efisiensi waktu pelayanan dari tahun 2019 (91%) ke 2020 (83%). Tidak adanya perbedaan Indikator Sistem Pengaduan Layanan Polkesma tahun 2019  ke  2020.  Terdapat  penurunan  indikator  kesiapan  kerja  lulusan  dari  58%  ke  54%  2020 akibat pandemi Covid-19, namun indikator penelitian yang dihasilkan tahun 2019 sebesar 46% meningkat menjadi 69% pada tahun 2020.
Hasil penilaian BLU menggunakan metode Maturity Rating BLU yang dilakukan oleh Kantor Pelayanan Perbendaharaan (KPPN) Malang terhadap Polkesma menghasilkan maturitas sebesar 3,7. Ini berarti bahwa Polkesma berada di posisi BLU level 3 ( defined ) menuju level 4 ( predictable ). Artinya, secara umum Polkesma dapat membentuk prosedur yang baku mengenai aktivitas pada level 2 secara standar (pendokumentasian) dan menunjukkan bahwa Polkesma bersikap  proaktif  (Dirjen  Perbendaharaan,  2021).  Pada  level  3,  pendokumentasian  terhadap prosedur,  alat,  dan  metode  standar  dilakukan  guna  mewujudkan  kestabilan  dan keharmonisasian di Polkesma serta adanya pendekatan terpusat terkait manajemen risiko (Sari, 2020).
Identifikasi  permasalahan  dan  potensi  yang  mempengaruhi  kinerja  keuangan  dan pelayanan Polkesma  dilakukan dengan membagi faktor-faktor ke dalam dua kelompok yaitu faktor  internal  dan  faktor  eksternal  (Tabel  10).  Faktor  internal  terdiri  dari  kekuatan  dan kelemahan,  sedangkan  faktor  eksternal  terdiri  dari  peluang  dan  ancaman  yang  memengaruhi kinerja  organisasi.  Kekuatan  ( strength ),  kelemahan  ( weakness ),  peluang  ( opportunity ),  dan ancaman ( threat ) tersebut selanjutnya dievaluasi menggunakan suatu metode bernama analisis SWOT.  Berikut  merupakan  beberapa  faktor  internal  berupa  kekuatan  dan  kelemahan  serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang dimiliki Polkesma.
Dalam  rangka  penyusunan  strategi,  evaluasi  terhadap  permasalahan  dan  potensi diidentifikasi  pada  Tabel  11  dan  Tabel  12.  Faktor-faktor  internal  dan  eksternal  tersebut dievaluasi  menggunakan  matriks  IFAS  ( Internal  Strategic  Factors  Analysis  Summary )  dan EFAS  ( External  Strategic  Factors  Analysis  Summary ).  IFAS  terdiri  dari  kekuatan  dan kelemahan, sedangkan EFAS terdiri dari peluang dan ancaman. Dalam matriks tersebut, seluruh faktor internal dan eksternal diberikan nilai bobot yang menunjukkan tingkat kepentingan bagi organisasi dan peringkat ( rating ) yang menunjukkan pengaruhnya untuk organisasi. Pemberian nilai tersebut penting dilakukan karena akan menjadi dasar dalam memberikan strategi bisnis yang tepat bagi organisasi (Arfianti, 2017). Kuisioner pembobotan dan pemeringkatan ( rating ) dilakukan  secara online .  Terdapat  total  tujuh  responden  yang  merespons  kuisioner  tersebut. Responden terdiri dari tiga tenaga  pendidik (dosen), bagian humas dan advokasi kelembagaan, bagian  keuangan,  bagian  penjamu,  dan  bagian  administrasi  program  BLU  Polkesma. Berdasarkan analisis SWOT, Total skor IFAS adalah sebesar 0,84 dan total skor EFAS sebesar 0,83.
Tabel 10. Faktor Internal dan Faktor Eksternal yang Mempengaruhi Kinerja Keuangan
dan Pelayanan Polkesma Kekuatan Kelemahan 1. Memiliki  jurusan  dan  program  studi yang bervariasi
2. Memiliki Job Placement Centre
3. Laporan keuangan selalu mendapatkan opini WTP 4. Memiliki  lokasi  kampus  di  beberapa daerah 1. Jumlah program studi dengan akreditasi A masih sedikit 2. Pelaksananaan tracer  study belum optimal 3. Kurangnya  publikasi  ilmiah  dalam jurnal nasional terakreditasi dan jurnal internasional bereputasi 4. Pemanfaatan aset sarana dan prasarana belum optimal Peluang Ancaman 1. Peningkatan tingkat kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan 2. Jumlah  peminat  di  beberapa  program studi cukup banyak
3. Kebutuhan  tenaga  kesehatan  kian meningkat akibat pandemi 4. Banyaknya  daerah  di  Indonesia  yang masih kekurangan tenaga kesehatan 1. Meningkatnya kualitas kompetitor dari institusi kesehatan lainnya 2. Sedikitnya potensi sumber pendapatan nonakademik
3. Semakin terbatasnya sumber anggaran dari Rupiah Murni APBN 4. Turunnya  animo  calon  mahasiswa pada program studi tertentu Sumber: data diolah Tabel 11. Penilaian Bobot dan Rating IFAS Polkesma No Faktor Bobot  Rating  Skor Kekuatan 1 Memiliki jurusan dan program studi yang bervariasi 0,14 3,7 0,50 2 Memiliki Job Placement Centre 0,14 3,6 0,48 3 Laporan keuangan selalu mendapatkan opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) 0,14 3,4 0,48 4 Memiliki lokasi kampus di beberapa daerah 0,13 3,3 0,45 Total Skor Kekuatan 1,92 Kelemahan 1 Jumlah program studi dengan akreditasi A masih sedikit 0,10 2,6 0,31 2 Pelaksananaan tracer study belum optimal 0,13 2,4 0,27 3 Kurangnya publikasi ilmiah dalam jurnal nasional terakreditasi dan jurnal internasional bereputasi 0,13 2,4 0,26 4 Pemanfaatan aset sarana dan prasarana belum optimal 0,10 2,1 0,24 Total Skor Kelemahan 1,08 Total IFAS (Kekuatan - Kelemahan) 0,84 Sumber: data diolah Tabel 12. Penilaian Bobot dan Rating EFAS Polkesma No Faktor Bobot  Rating  Skor Peluang 1 Peningkatan tingkat kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan 0,14 3,1 0,43 2 Jumlah peminat di beberapa program studi cukup banyak 0,14 3,4 0,46 3 Kebutuhan tenaga kesehatan kian meningkat akibat pandemi 0,14 3,6 0,50 4 Banyaknya daerah di Indonesia yang masih kekurangan tenaga kesehatan 0,14 3,3 0,45
Total Skor Peluang 1,84 Ancaman 1 Meningkatnya kualitas kompetitor dari institusi kesehatan lainnya 0,12 1,7 0,20 2 Sedikitnya potensi sumber pendapatan nonakademik 0,11 2,6 0,29 3 Semakin terbatasnya sumber anggaran dari Rupiah Murni APBN 0,11 2,4 0,26 4 Turunnya animo calon mahasiswa pada program studi tertentu 0,11 2,3 0,26 Total Skor Ancaman 1,01 Total EFAS (Peluang - Ancaman) 0,83

## Sumber: data diolah
Total skor IFAS dan EFAS pada Tabel 11 dan 12 membentuk titik acuan matiks kuadran SWOT,  sehingga  dapat  diketahui  posisi organisasi  dalam  matriks  kuadran  SWOT  Polkesma (Tabel 13).  Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1, dapat diketahui bahwa Polkesma berada di kuadran I. Hal ini berarti bahwa strategi yang paling tepat dan sesuai untuk diaplikasikan kepada  Polkesma  adalah  strategi  S-O  ( Strength - Opportunity )  yaitu  strategi  yang  agresif dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Posisi ini menandakan bahwa Polkesma merupakan sebuah organisasi yang memiliki peluang dan kuat. Rekomendasi strategi bagi  Polkesma  adalah  agresif  karena  Polkesma  berkemampuan  melakukan  ekspansi  untuk meningkatkan  kinerja,  pertumbuhan,  dan  mencapai  kemajuan  yang  optimal.  Strategi  yang dirumuskan berdasarkan hasil analisis SWOT adalah sebagai berikut:
Gambar 1. Matriks Kuadran SWOT Polkesma
Sumber: data diolah (Kuadran I) Strategi Agresif (Kuadran II) Strategi Diversifikasi (Kuadran IV) Strategi Defensif (Kuadran III) Strategi Turn Around

## Tabel 13. Matriks SWOT Polkesma
STRENGTH 1. Memiliki jurusan dan program studi yang bervariasi 2. Memiliki Job  Placement Centre 3. Laporan  keuangan  selalu mendapatkan opini WTP 4. Memiliki  lokasi  kampus  di beberapa daerah

## WEAKNESS
1. Jumlah program studi dengan  akreditasi  A  masih sedikit 2. Pelaksananaan tracer study belum optimal 3. Kurangnya publikasi ilmiah dalam jurnal nasional terakreditasi dan jurnal internasional bereputasi 4. Pemanfaatan  aset  sarana dan prasarana belum optimal OPPORTUNITY 1. Peningkatan tingkat kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan 2. Jumlah peminat di beberapa  program  studi cukup banyak 3. Kebutuhan tenaga kesehatan  kian  meningkat akibat pandemi 4. Banyaknya daerah di Indonesia yang masih kekurangan tenaga kesehatan

## STRATEGI SO
1. Menguatkan branding atau citra dari setiap jurusan
2. Mengoptimalkan kinerja program Job  Placement Centre
3. Menjaga citra lembaga sebagai institusi pendidikan yang transparan dalam segi keuangan 4. Meninjau dan meningkatkan kualitas layanan akademik STRATEGI WO 1. Mengoptimalkan tracer study sebagai upaya meningkatkan  minat  daftar calon mahasiswa 2. Melakukan optimalisasi mutu  aset  sarana  dan prasarana 3. Mengadakan pelatihan guna meningkatkan publikasi ilmiah 4. Melakukan  studi  banding untuk  peningkatan  status akreditasi program studi THREAT 1. Meningkatnya kualitas kompetitor  dari  institusi kesehatan lainnya 2. Sedikitnya  potensi  sumber pendapatan nonakademik 3. Semakin terbatasnya sumber anggaran dari Rupiah Murni APBN
4. Turunnya animo calon mahasiswa  pada  program studi tertentu STRATEGI ST 1. Memaksimalkan pendapatan melalui pemanfaatan  aset  sarana dan prasarana 2. Melakukan  promosi  dan peningkatan kualitas dengan intensif pada program studi yang kurang diminati STRATEGI WT 1. Melakukan perbaikan internal untuk meningkatkan akreditasi

## Sumber: data diolah

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  yang  dilakukan  mengenai  “Komparasi Kinerja  Keuangan  dan  Pelayanan  Politeknik  Kesehatan  Kemenkes  Malang  Pra  dan  Pasca Pandemi Covid-19 ”, maka dapat disimpulkan sebagai berikut. Pandemi Covid-19 berimplikasi terhadap  seluruh  kegiatan  di  Polkesma  terutama  dalam  hal  pengelolaan  keuangan  dan pemberian layanan yang tidak dapat dilaksanakan secara normal, namun tidak membuat kinerja keuangan  dan  pelayanan  BLU  menurun.  Kinerja  keuangan  dan  pelayanan  Polkesma  tahun 2019-2020 berdasarkan Perdirjen PB Nomor PER-32/PB/2014 secara keseluruhan mengalami peningkatan dari 81,37 pada tahun 2019 menjadi 93,07 pada tahun 2020. Kinerja keuangan dan
Faktor Internal Faktor Eksternal
pelayanan Polkesma tahun 2019-2020 berdasarkan BLU Maturity Rating Assessment Tools and Evaluation secara  umum  meningkat.  Tingkat  maturitas  organisasi  tahun  2020  adalah  3,7 mengartikan bahwa Polkesma berada pada level 3 ( defined ) menuju level 4 ( managed ).
Terdapat  perbedaan  signifikan  antara  metode  penilaian  kinerja  BLU  lama  dan  baru. Disamping itu, masih terdapat beberapa indikator penilaian kinerja keuangan dan layanan yang menggunakan rumus yang sama baik pada Maturity Rating BLU maupun Perdirjen, yaitu Rasio Lancar,  POBO,  Akreditasi,  dan  Indeks  Kepuasan  Masyarakat.  Potensi  yang mempengaruhi kinerja keuangan dan pelayanan Polkesma merupakan kekuatan dan peluang yaitu: (a) memiliki jurusan  dan  program  studi  yang  bervariasi;  (b)  memiliki Job  Placement  Centre ;  (c)  laporan keuangan selalu mendapatkan opini WTP; dan (d) memiliki lokasi kampus di beberapa daerah; (e) peningkatan tingkat kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan; (f) jumlah peminat di  beberapa  program  studi  cukup  banyak;  (g)  Kebutuhan  tenaga  kesehatan  kian  meningkat akibat  pandemi;  dan  (h)  banyaknya  daerah  di  Indonesia  yang  masih  kekurangan  tenaga kesehatan.  Permasalahan  yang  mempengaruhi  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  Polkesma adalah  kelemahan  dan  ancaman  yaitu:  (a)  jumlah  program  studi  dengan  akreditasi  A  masih sedikit; (b) pelaksananaan tracer study belum optimal; (c) Kurangnya publikasi ilmiah dalam jurnal  nasional  terakreditasi  dan  jurnal  internasional  bereputasi;  dan  (d)  pemanfaatan  aset sarana  dan  prasarana  belum  optimal;  (e)  meningkatnya  kualitas  kompetitor  dari  institusi kesehatan  lainnya;  (f)  sedikitnya  potensi  sumber  pendapatan  nonakademik;  (g)  semakin terbatasnya  sumber  anggaran  dari  Rupiah  Murni  APBN;  dan  (h)  turunnya  animo  calon mahasiswa pada program studi tertentu.

## Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  kinerja  keuangan  dan  pelayanan  Polkesma  sudah termasuk ke dalam kategori baik, sehingga pencapaian tersebut perlu senantiasi dijaga. Strategi yang dapat dilakukan Polkesma untuk meningkatkan dan/atau menjaga kinerja keuangan dan pelayanannya  adalah:  (1)  menguatkan branding atau  citra  dari  setiap  jurusan;  (2) mengoptimalkan  kinerja  program Job  Placement  Centre ;  (3)  menjaga  citra  lembaga  sebagai institusi  pendidikan  yang  transparan  dalam  segi  keuangan;  (4)  meninjau  dan  meningkatkan kualitas  layanan  akademik;  (5)  mengoptimalkan tracer  study sebagai  upaya  meningkatkan minat daftar calon mahasiswa; (6) melakukan optimalisasi mutu aset sarana dan prasarana; (7) mengadakan pelatihan guna meningkatkan publikasi ilmiah; (8) melakukan studi banding untuk peningkatan  status  akreditasi  program  studi;  (9)  memaksimalkan  pendapatan  melalui pemanfaatan  aset  sarana  dan  prasarana;  (10)  melakukan  promosi  dan  peningkatan  kualitas dengan intensif pada program studi yang kurang diminati; (11) melakukan perbaikan internal untuk meningkatkan akreditasi.

## REFERENSI
Adiprasetyo, A., Sumandi, B. K., J.Enns, G., Mantera, I., Supriono, J., Adryanto, M., Hilman, L. S., Gunawan, R., Kurdi, S., Ginting, Y. A., Intarto, D., & Sudjatmiko, S. (2011). Keep Your Best People! Jangan Sampai Karyawan Anda Hengkang atau Dibajak . PT Gramedia Pustaka Utama.
Arfianti,  A.  (2017). Analisis  SWOT  Dalam  Meningkatkan  Daya  Saing  Pada  PT.  Trimega Syariah Kantor Cabang Makassar . Dirjen  Perbendaharaan.  (2014). Bagaimana  Pendekatan  Penganggaran  Berbasis  Kinerja (PBK) Diimplementasikan Agar Meningkatkan Kualitas Anggaran Publik . Peraturan  Direktur  Jenderal  Perbendaharaan  Nomor  PER-32/PB/2014  Tentang  Pedoman Penilaian Kinerja BLU Bidang Layanan Pendidikan, (2014).
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-11/PB/2021 Pedoman Penilaian Tata Kelola dan Kinerja (Tingkat Maturitas) Badan Layanan Umum, (2021).
Fatimah, F. N. D. (2016). Teknik Analisis SWOT: Pedoman Menyusun Strategi yang Efektif dan Efisien serta Cara Mengelola Kekuatan dan Ancaman . Anak Hebat Indonesia. Fernanda, D. (2006). Paradigma New Public Management (NPM) Sebagai Kerangka Reformasi Birokrasi  Menuju  Kepemerintahan  yang  Baik  (Good  Governance)  di  Indonesia. Jurnal Borneo Administrator , 2 (3), 4–22. https://doi.org/https://doi.org/10.24258/jba.v2i3.153 Hatry, H. P. (2006). Performance Measurement: Getting Results . The Urban Institute Press. Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  249/PMK.02/2011  Tentang  Pengukuran  Dan  Evaluasi Kinerja Atas Pelaksanaan Rencana Kerja Dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga, (2011).
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 129/PMK/05/2020 Tentang Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum, (2020).
Kementerian Keuangan. (2021). Rakor BLU 2021: BLU Berstrategi Pulihkan Ekonomi. Rapat Koordinasi BLU 2021 .
Kivisto,  J.  (2008).  An  Assessment  of  Agency  Theory  as  a  Framework  for  the  Government- University  Relationship. Journal  of  Higher  Education  Policy  and  Management , 30 (4), 339–350. https://doi.org/10.1080/13600800802383018
Margono. (1997). Metodologi Penelitian Pendidikan . PT. Rineka Cipta.
Nakano,  K.  (2004).  Cross‐National  Transfer  of  Policy  Ideas  Agencification  in  Britain  and Japan. An International Journal of Policy, Administration, and Institutions , 17 (2), 169– 188. https://doi.org/https://doi.org/10.1111/j.1468-0491.2004.00242.x
Pasaribu, M. (2014). BLU: Bukan Korporasi Tapi Memberi Kontribusi Demi Pelayanan Yang Bernilai . Kemenkeu.Go.Id.
Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, (2005).
Putra,  D.  M.  (2020).  Dampak  Covid-19  Terhadap  Kinerja  Keuangan  dan  Kinerja  Layanan Badan Layanan  Umum  di  Indonesia. Jurnal  Manajemen  Perbendaharaan , 1 (1),  51–67. https://doi.org/https://doi.org/https://doi.org/10.33105/jmp.v1i1.344
Rangkuti, F. (2004). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis . PT. Gramedia. Sari, W. (2020). Risk Maturity Level dan Upaya Peningkatannya . Thiel,  S.  Van.  (2012).  Comparing  Agencies  across  Countries.  In Government  Agencies: Practices and Lessons from 30 Countries (pp. 18–26). Verhoest,  K.,  Thiel,  S.  Van,  Bouckaert,  G.,  &  Lægreid,  P.  (2012). Government  Agencies: Practices and Lessons from 30 Countries . Palgrave Macmillan.
Waluyo, B. (2022). The tides of agencification: literature development and future directions. International Journal of Public Sector Management , 35 (1), 34–60. https://doi.org/10.1108/IJPSM-04-2020-0105