Assosiasi Dosen Muhammadiyah Magister Administrasi Rumah Sakit, 5 (1): 58-73, Juni 2020 P-ISSN: 2477-6947 E-ISSN: 2685-8142 Website: http://penelitiankesehatan.com/ojs/index.php/admmirasi/index

## Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang
Supramono 1 , Nur Hidayah 2 1-2 Program Studi Administrasi Rumah Sakit, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1 Penulis Korespondensi: supramono08@gmail.com ABSTRACT:  This  research  uses  a  qualitative  approach  through  descriptive  analysis  of  the  application  of  the balanced scorecard in the preparation of a business strategy plan for the mental hospital X Magelang 2020-2024. The results showed that based on the SWOT analysis conducted by active observation methods, group discussion forums (FGD) and documentation studies produced vision,  mission and organizational values which were  then translated into strategic targets, key performance indicators and targets all based on a balanced scorecard that is divided into four learning and growth perspectives, internal business processes, customers, and finance as well as with  key  performance  indicators  /  Key  Performance  Indicators  (KPI)  on  each  strategic  goal.  The  competitive position of the hospital is in quadrant II so that the strategic steps taken are maintaining organizational stability or strengthening  organizational  quality  by  improving  organizational  governance,  management  system  capabilities, hospital management information systems, business processes and building organizational culture. Required joint commitment from all levels in the mental hospital. X Magelang to implement the Business Strategy Plan (RSB) based on the balanced scorecard period 2020-2024 and periodically evaluate the performance of each perspective.
Keywords: balanced scorecard, strategi goals, Key Performance Indicator (KPI);
ABSTRAK:  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  melalui  analisis  deskriptif  penerapan  balanced scorecard  dalam  penyusunan  rencana  strategi  bisnis  untuk  rumah  sakit  jiwa  X  Magelang  2020-2024.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan dengan metode observasi aktif, forum diskusi kelompok (FGD) dan studi dokumentasi menghasilkan visi, misi dan nilai-nilai organisasi yang kemudian diterjemahkan  ke  dalam  target  strategis,  indikator  kinerja  utama  dan  target  semua  berdasarkan  pada  balanced scorecard yang terbagi dalam empat perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan, dan keuangan serta dengan indikator kinerja utama / Indikator Kinerja Utama (IKU) pada setiap sasaran strategis. Posisi  kompetitif  rumah  sakit  adalah  di  kuadran  II  sehingga  langkah  strategis  yang  diambil  adalah  menjaga stabilitas organisasi atau memperkuat kualitas organisasi dengan meningkatkan tata kelola organisasi, kemampuan sistem manajemen, sistem informasi manajemen rumah sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi. Diperlukan komitmen bersama dari semua tingkatan di rumah sakit jiwa. X Magelang akan mengimplementasikan Business  Strategy  Plan  (RSB)  berdasarkan  balanced  scorecard  periode  2020-2024  dan  secara  berkala mengevaluasi kinerja setiap perspektif
Kata kunci: balanced scorecard, sasaran strategi; IKU;
©2020 Admmirasi. All rights reserved

## Informasi Artikel
[Diterima: 2020-03-16 Revisi: 2020-04-16 Disetujui: 2020-05-30]

## PENDAHULUAN
Sebagai  upaya  mewujudkan  tata  kelola  sistem  yang  baik  dan  dalam  mempertahankan kelangsungan  hidup,  sebuah  organisasi  memerlukan  suatu  upaya  perencanaan  yang  strategis dalam  sebuah  rencana  strategi  bisnis  (RSB)  sebagai  dasar  dalam  mengendalikan  organisasi. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran yang  bersifat  operasional  berupa  program  dan  kegiatan  yang  akan  dilaksanakan  serta  jumlah alokasi  sumber  daya  yang  akan  dibutuhkan  dengan  memperhatikan  faktor  risiko  yang menyertainya.
Rencana Strategi bisnis yang dibuat harus dapat dipahami oleh seluruh bagian yang terlibat di  rumah  sakit.  Untuk  mewujudkan  hal  tersebut,  diperlukan  konsep  yang  tepat  sebagai  dasar dalam  merumuskan  rencana  strategis  bisnis  sekaligus  mengkomunikasikan  strategi  ke  seluruh bagian yang terlibat. Balanced Scorecard merupakan konsep yang tepat untuk digunakan sebagai dasar  dalam  perencanaan  strategis  serta  sebagai  alat  mengkomunikasikan  strategi  (Malina  dan Selto, 2004). Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Baker dan Pink (1995, dalam Zelman et al. al.,2003), teori dan konsep dari balanced scorecard cocok diterapkan di rumah sakit. Balanced scorecard  memberikan  kerangka  yang  dibutuhkan  untuk  menilai  kinerja  pada  lingkungan  medis yang kompleks dan cepat berubah (Gumbus et al., 2005).
Berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari  hasil  survei  pendahuluan  menunjukkan  terjadinya penurunan  jumlah  pasien  masuk  di  instalasi  gawat  darurat  selama  tahun  2014-2018  dimana tingkat penurunannya rata-rata sebesar 2% per tahun. Sementara untuk pasien rawat inap selama periode  tahun  2014-2018  turun  rata-rata  sebesar  5%  per  tahun,  peningkatan  kunjungan  terjadi pada  pasien  rawat  jalan  rata-rata  sebesar  7%  per  tahun.  Keadaan  ini  perlu  dievaluasi  untuk mencari penyebab terjadinya penurunan. Sehingga perlu analisa sebagai upaya antisipasi dengan kerangka berfikir strategis dan terdokumentasi, agar kualitas dan kuantitas dapat dianalisa secara pasti di tahun  –  tahun mendatang untuk  itulah maka diperlukan Penerapan Balanced Scorecard dalam  penyusunan  Rencana  Strategi  Bisnis  (RSB)  tahun  2020-2024  di  RSJ  Prof.  Dr.  SOEROJO Magelang.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  RSJ.  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang  dengan  pendekatan kualitatif.  Pendekatan  kualitatif  adalah  Pendekatan  yang  dilakukan  secara  utuh  kepada  subyek penelitian  dan  terdapat  sebuah  peristiwa  dimana  peneliti  menjadi  instrumen  kunci  dalam penelitian.  Informasi  atau  data  diperoleh  dari  sumber  yang  dapat  memberikan  informasi  yang sesuai  dengan  tujuan  penelitian  sehingga  subyek  penelitian  dipilih  secara  purposive.  Variabel penelitian  adalah  suatu  atribut  atau  sifat  atau  nilai  dari  orang, obyek  atau  kegiatan  yang mempunyai  variasi  tertentu  yang  ditetapkan  oleh peneliti   untuk   dipelajari   dan   kemudian ditarik      kesimpulannya  (Sugiyono,  2012).  Pada  penelitian  ini  telah  ditentukan  2  variabel,  yaitu variabel bebas atau variabel independen dan variabel terikat atau dependen. Variabel bebas atau variabel independen. Menurut Sugiyono (2011), variabel bebas adalah merupakan variabel   yang mempengaruhi      atau      yang  menjadi  sebab  perubahannya  atau  timbulnya  variabel  dependen (terikat).  Variabel  bebas  pada  penelitian  ini  yaitu  balanced  scorecard.  Variabel  terikat  atau dependen  merupakan  variabel  yang  dipengaruhi  atau  yang  menjadi  akibat,  karena  adanya variabel  bebas  (Sugiyono,  2011:61).  Variabel  terikat  pada  penelitian  ini  yaitu  Rencana  Strategi Bisnis (RSB).
informasi  atau  data  diperoleh  dari  sumber  yang  dapat  memberikan  informasi  yang  dapat memberikan informasi yang sesuai dengan tujuan penelitian.  Untuk itu harus ditentukan subjek
penelitian  dipilih  secara  purpossive  berkaitan  dengan  tujuan  tertentu.  Berdasarkan  hal  tersebut maka  dalam  penelitian  ini  tidak  ada  sampel  acak  tetapi  sampel  bertujuan  (purposive  sample). dalam  penelitian  ini  adalah:  Direktur  Utama  sebagai  pemimpin  di  rumah  sakit  sudah  tentu mengetahui secara gamblang fenomena yang terjadi di rumah sakit terutama mengenai rencana strategi  bisnis  (RSB),  Pejabat  Struktural  diharapkan  dapat  memberi  masukan  yang  berkaitan dengan balanced scorecard dan rencana strategi bisnis, Tim Teknis Rencana Strategi Bisnis yang bertugas menyussun rencana strategi bisnis (RSB) tentunya mengetahui secara detail tentang RSB rumah  sakit.  Data  yang  digunakan  yaitu  data  sekunder  kuantitatif  maupun  kualitatif  yang bersumber dari Rencana Strategi Bisnis (RSB) RSJ Prof. Dr. SOEROJO Magelang tahun 2015-2019, catatan hasil rapat dari pejabat struktural RSJ Prof. Dr. SOEROJO Magelang, catatan hasil rapat tim RSB RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang dan kebijakan pemerintah yang relevan dengan penyusunan strategi yang dilakukan dalam penelitian ini.
Instrumen  penelitian  dan  teknik  pengumpulan  data  Dalam  penelitian  ini,  instrumen penelitiannya adalah peneliti sendiri dengan menggunakan teknik pengumpulan data yaitu forum group  discusion  (FGD),  observasi,  dan  studi  dokumentasi.  Pengamatan  langsung  dan  partisipasi aktif  yang  peneliti  lakukan  adalah  pada  saat  rapat-rapat  yang  dilakukan  dalam  menyusun  RSB yaitu rapat pejabat struktural RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang, rapat tim teknis penyussun RSB tahun  2020-2024  RSJ.  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang.    Studi  dokumentasi  adalah  mencari  data mengenai  hal-hal  atau  variabel  yang  berupa  regulasi  pemerintah,  catatan,  transkip,  buku, majalah, notulen rapat, agenda dan sebagainya.  Metode  ini  digunakan  untuk  memperoleh  data- data yang berkaitan dengan rumah sakit yang akan diteliti mulai dari sejarah berdirinya, struktur organisasi, sarana dan prasarana, data-data capaian kinerja rencana strategi periode yang lalu dan Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015-2019.
Adapun empat tahap dalam analisis data yaitu sebagai berikut:
1. Pengumpulan data
Analisis  data  dilakukan  pada  saat  pengumpulan  data  berlangsung  dan  setelah  selesai pengumpulan  data  dalam  periode  tertentu.    Data  yang  diperoleh  merupakan  data  hasil dari observasi, FGD, dan studi dokumentasi di RSJ X Magelang.
2. Reduksi data
Reduksi      data      merupakan      suatu      proses      pemilihan,  pemusatan,  perhatian  pada langkah-langkah penyederhanaan, dan transformasi data kasar yang muncul dari catatan- catatan  tertulis  di  lapangan.  Reduksi  data  juga  dapat  didefinisikan  sebagai  kegiatan merangkum  data  yang  telah  terkumpul,  peneliti  memilih  hal-hal  yang  pokok  saja  atau memfokuskan pada hal yang penting.  Data yang dihasilkan dari hasil FGD, observasi, dan dokumentasi  merupakan  data  yang  belum  tersistematika  dengan  baik,  masih  perlu perapihan.  Data  yang  diperoleh  merupakan  data  yang      terkait      dengan      bagaimana rencana  strategik  bisnis  disusun  berbasis  balanced  scorecard  kemudian  disederhanakan dan  disajikan  dengan  memilih  data  yang  relevan  selanjutnya  mengarahkan  data  pada pemecahan  masalah      dan      memilih      data  yang      dapat  menjawab  permasalahan penelitian.
3. Penyajian data
Penyajian  data  adalah  merupakan  upaya  penyusunan  sekumpulan  informasi  ke  dalam suatu  bentuk  yang  padu.  Banyaknya  data  yang  diperoleh  tentunya  akan  menyulitkan peneliti  untuk  melihat  gambaran  hasil  penelitian  maupun  proses  pengambilan kesimpulan, sebab hasil penelitian masih berupa data-data yang berdiri sendiri.  penyajian data
Penarikan   kesimpulan   sendiri   merupakan   usaha   mencari   atau memahami makna, keteraturan  pola-pola  penjelasan,  alur  sebab  akibat  atau  proposisi.    Kesimpulan  yang  ditarik
segera  diverifikasi  dengan  cara  melihat  dan  mempertanyakan  kembali  sambil  melihat  catatan dilapangan  agar  memperoleh  pamahaman  yang  lebih  tepat.    Cara  lain  yang  dapat  dilakukan adalah  dengan  mendiskusikannya.  Diskusi  dilakukan  agar  data  yang  diperoleh  dan  penafsiran terhadap data tersebut memiliki validitas sehingga kesimpulan yang ditarik menjadi kokoh (Miles & Huberman, 2009).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  merupakan  suatu  bentuk  analisis  situasi  dengan  mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan (strengths), kelemahan-kelemahan (weaknesses)  suatu  lembaga  dan  kesempatan-kesempatan  (oportunity)  dan  ancaman-ancaman (treaths)  dari  lingkungan  untuk  merumuskan  strategi.      Metode  pengambilan  data  dengan menggunakan  observasi  aktif,  dimana  peneliti  terlibat  dalam  FGD  tentang  pembahasan  analisa SWOT yang melibatkan pejabat struktural dan tim teknis RSB 2020-2024. Analisa disusun dengan melihat  situasi  dan  posisi  RSJ  Prof.  Dr.  Soerojo  Magelang  dari  berbagai  aspek  meliputi perkembangan pelayanan, kekuatan SDM, sebagai rumah sakit pemerintah, aspek keuangan dan aset yang sangat besar. Dari hasil analisis internal (IFAs) dan eksternal (EFAs) pada analisa SWOT didapatkan hasil  Total nilai strength / kekuatan sebesar 1,05, total nilai weakness  / kelemahan sebesar 2,14, total nilai oportunity / peluang sebesar 2,22 dan total nilai threat / ancaman sebesar 1,13.
Dengan menggunakan rumus bahwa IFAs = (Total Kekuatan – Total Kelemahan) sedangkan EFAs = (Total Peluang – Total Ancaman) , maka didapatkan nilai IFAs = (- 1,09) dan EFAs = (1,09), sehingga bila digambarkan dalam diagram kartesius hasilnya adalah
Gambar 1.  Grafik Analisa SWOT
Dari analisis diagram diatas , tampak bahwa posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai  kekuatan  dan  total  nilai  peluang  melebihi  total  nilai  ancaman.  Posisi  bersaing  jatuh  pada kuadran II, yakni terbentuk  oleh potongan sumbu vertikal positif (peluang usaha) dan potongan sumbu  horizontal  positf  (kekuatan),  sehingga  langkah  strategis  yang  akan  diambil  yaitu memfokuskan arah pengembangannya ke masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi. Artinya, prioritas strategi untuk investasi penyempurnaan tata kelola  organisasi,  kemampuan  sistem  manajemen,  sistem  informasi  manajemen  rumah  sakit, proses bisnis dan membangun budaya organisasi.
ifas efas Kuadran II

## Visi, Misi dan Tata Nilai RSJ. X Magelang
Visi :
Menjadi  Pusat  Pelayanan  dan  Pendidikan  Kesehatan  Jiwa  Holistik  dengan  Unggulan  Kesehatan Jiwa Anak Remaja.
Misi:
1. Melaksanakan layanan yang berfokus pada pasien yang terintegrasi, holistik  dan mudah diakses.
2. Mengembangkan  pusat  penanganan  kasus  child  mental  health  development  berbasis clinical team.
3. Mengembangkan  pelayanan,  pendidikan,  pelatihan  dan  penelitian  yang  berkelanjutan berbasis digital.
4. Memantapkan tata kelola RS yang baik, bersih dan inovatif.

## Tata Nilai: S I P
1. Sinergi,  adalah  sebuah  proses  interaksi  dalam  membangun  yang  memastikan  adanya hubungan kemitraan dan kerjasama produktif sehingga menghasilkan keseimbangan yang harmonis  dalam  menghasilkan  karya  yang  bermanfaat  dan  berkualitas,  syarat terbentuknya  sinergi  yaitu  kepercayaan,  komunikasi  yang  efektif,  feedback  yang  cepat, dan kreativitas
2. Integritas, adalah keteguhan sikap dalam mempertahankan prinsip yang menjadi landasan hidup dan melekat pada diri seseorang sebagai nilai – nilai moral, dengan ciri kepribadian jujur dan dapat dipercaya, memiliki komitmen, bertanggung jawab, menepati janji, setia, menghargai waktu, memiliki prinsip dan nilai – nilai hidup.
3. Profesional,  adalah  profesi  atau  pekerjaan  yang  dilakukan  sesuai  keterampilan  atau keahliannya. Profesional ialah seseorang yang memiliki tiga hal pokok yang ada di dalam dirinya, meliputi skill, knowledge, attitude.

## Sasaran Strategi
Sasaran  strategi  disusun  sebagai  penerjemah  dari  visi  dan  misi  rumah  sakit.  Penyusunan sasaran  strategis  RSJ  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang  periode  2020-2024  disusun  dengan menggunakan analisa TOWS. Analisa TOWS akan membantu untuk memanfaatkan kekuatan yang ada  di  RSJ  Prof.  Dr.  Soerojo  Magelang  dalam  rangka  meraih  peluang  yang  ada  dan  sekaligus mengatasi  berbagai  ancaman.  Pada  saat  yang  bersamaan  mencoba  meminimalkan  kelemahan untuk  mengisi  peluang.  dengan  menggunakan  matriks  TOWS  ini  maka  sasaran  stratrgi  bisa ditentukan (Tabel 1 dan Tabel 2)

## Peta Strategi Balanced Scorecard
Berdasarkan sasaran strategik yang sudah tersusun seperti diatas , maka selanjutnya disusun peta  strategi  balanced  scorecard  yang  menggambarkan  jalinan  sebab-akibat  berbagai  sasaran strategis  dalam  tahun  2020-2024  yang  dikelompokan  dalam  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran, proses bisnis, pelanggan dan keuangan (gambar 2).

## Indikator Kinerja Utama
1. Indikator  Kinerja  Utama  pada  Perspektif  Pertumbuhan  dan  Pembelajaran  adalah  sebagai berikut:
a. Persentase  kompetensi  pengembangan  SDM  di  pelayanan  kesehatan  jiwa  anak  dan remaja
b. Tingkat  internalisasi  budaya  dan  nilai  –  nilai  organisasi  (sinergitas,  integritas  dan profesionalisme) pada semua civitas hospitalia
c. Minimum persentase OEE pada sarana prasarana alat kesehatan di pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja
d. Pencapaian modul sistem terintegrasi sesuai dengan tahapan
e. Pelaksanaan webinar terhadap sister hospital
f. Tingkat loyalitas Pegawai (loyality, satisfaction, engagement)
g. Persentase pemenuhan standar sarana, prasarana dan alkes
2. Indikator Kinerja Utama pada Perspektif Proses Bisnis Internal adalah sebagai berikut:
a. Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik baru di pelayanan kesehatan jiwa anak dan remaja
b. Persentase Pemberian Layanan CLP
c. Terselenggaranya penanganan kasus child mental health development secara clasical
d. Tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan RS atas dilaksanakannya pendidikan klinis
e. Jumlah penelitian berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau internasional
f. Capaian  indikator  kinerja  RS  BLU  tahun  berjalan  (Perspektif  Layanan,  Mutu  manfaat, Keuangan)
g. Implementasi Lean Manajemen
h. Persentase kepatuhan green hospital
i. Tindak Lanjut temuan hasil pemeriksaan internal dan eksternal
j. Implementasi Safe Ward pada semua pelayanan rawat inap jiwa
k. RS Terakreditasi Nasional dan Internasional
l. Respon  time  atas  pemanfaatan  sistem  Bagaspati  Among  Jiwo  pada  kasus kegawatdaruratan psikiatri
m. Respon time penanganan rujukan yang masuk melalui sisrute
n. Persentase pasien rawat inap non jiwa yang menggunakan layanan home care
o. Persentase institusi pendidikan yang mengakses sistem informasi pendidikan (SI DIDIK)
p. Jumlah  institusi  PPDS  I  psikiatri  dan/atau  PPDS  II  psikiatri  anak  remaja  yang memanfaatkan RSJ Prof. Dr. Soerojo sebagai lokasi fokus pendidikan kesehatan jiwa anak dan remaja
q. Persentase kemitraan yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan bagi rumah sakit
3. Indikator  Kinerja  Utama  pada  Perspektif  Pelanggan  adalah    Tingkat  kepuasan  masyarakat terhadap pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa anak dan remaja
4. Indikator Kinerja Utama pada Perspektif Keuangan adalah sebagai berikut:
a. Persentase pendapatan di luar BPJS
b. Rasio PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

## Matriks IKU
Matriks  IKU  merupakan  gambaran  yang  menggambarkan  keterkaitan  antara  balanced scorecard, sasaran strategi, indikator kinerja utama dan target yang akan dicapai per tahun (tabel 3).
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”

## Tabel 1. Matriks Analisa TOWS
Faktor Internal
Faktor Eksternal
STRENGTH WEAKNESS - Ditetapkan sebagai RS khusus jiwa tipe A;
- Ditetapkan  sebagai  RS  Pendidikan  Afiliasi bidang kedokteran jiwa;
- Ditetapkan  sebagai  wilayah  bebas  dari korupsi  (WBK)  tahun  2017  dan  bersiap menuju  Wilayah  Birokrasi  Bersih  dan Melayani (WBBM) tahun 2019;
- Memiliki  pelayanan  Non  Jiwa  +  15%  dari kapasitas pelayanan jiwa; - Ketersediaan  sumber  daya  yang  besar (jumlah SDM, alokasi peningkatan kompetensi  SDM  sebesar  4%  dari  realisasi PNBP,  ketersediaan  sarana,  prasarana  dan alat kesehatan yang memadai);
- Memiliki  2  (dua)  orang  sub  spesialis  Psikiatri Anak Remaja;
- Memiliki  tanah  seluas  409.450  m 2 dan bangunan seluas 27,724 m 2 .
- Ditetapkan  oleh  Kementerian  Kesehatan dengan  unggulan  pelayanan  kesehatan  jiwa anak remaja;
- Memiliki  pelayanan  penilaian  kapasitas mental  bagi  orang  sehat  yaitu  Instalasi Penilaian  Kapasitas  Mental  yang  belum dimiliki oleh RS sekitar;
- Memiliki  pelayanan  spesialis  yang  masih jarang (endokrin);
- Tata  gedung  yang  terpisah  satu  dengan  lainnya karena bangunan pada jaman Belanda;
- Pendayagunaan  resources  yang  belum  optimal (aset);
- Implementasi  nilai  dasar  keterbukaan  informasi belum optimal;
- Belum  memiliki  kepastian  pelayanan  kepada pasien, misal kapan mulai diperiksa, berapa lama waktu tunggunya, harga paket pelayanan;
- Blaming culture masih kuat;
- Komunikasi  antar  unit  kerja  yang  masih terhambat;
- Pencatatan dan  supporting data  belum divalidasi dengan baik;
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”
OPPORTUNITY - Pangsa pasar terbuka luas, baik core maupun non  core  area.  Pelayanan  keswar  sebagai unggulan,  penilaian  kapasitas  mental  banyak diakses institusi pemerintah maupun swasta, institusi  pendidikan  terkait  pemeriksaan bakat minat, pelayanan endokrin yang belum dimiliki fasilitas kesehatan di sekitar;
- Berada di jalan utama (kemudahan diakses);
- Peluang membuka layanan di luar kekhususan + 40% dari tempat tidur;
- Pelayanan  keswar  terbuka  peluang  institusi pendidikan  yang  belum  mampu  mengenali dan mengelola siswa didiknya dalam masalah
tumbang  dan  perilaku  yang  mengganggu proses pembelajaran; - Kekurang  pedulian  masyarakat  terhadap pasien jiwa; STRATEGI SO (STRENGHT – OPPORTUNITY)
- Terwujudnya  Pelayanan  dengan  Tata  Kelola Klinis yang Baik
- Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan
- Terwujudnya  Penyelenggaraan  RS  yang Berorientasi  pada  Mutu  dan  Keselamatan
Pasien
- Terwujudnya Peningkatan Pendapatan STRATEGI WO (WEAKNESS – OPPORTUNITY)
- Tersedianya  SDM  yang  kompeten  dan  memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi
- Terwujudnya  Kehandalan  Sarana,  Prasarana  dan Alat Kesehatan
- Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya THREAT - Regulasi rujukan berjenjang bagi pasien BPJS Kesehatan; - Kebijakan  BPJS  Kesehatan  yang  sering berubah;
- RS di sekitar dengan kelas B dan C;
- Baru    berdirinya  RS  swasta  dengan  jaringan nasional yang kuat;
- Stigma  negatif  RSJ  yang  masih  melekat  di masyarakat;
STRATEGI ST (STRENGHT – THREAT)
- Terwujudnya  Sistem  Informasi  Manajemen RS yang Terintegrasi
- Terwujudnya  Kemitraan  Strategis  dengan Institusi dan Masyarakat
- Terwujudnya Kepuasan Stakeholder STRATEGI WT (WEAKNESS – THREAT)
- Terwujudnya  Tata  Kelola  Organisasi  yang  Baik (Good Governance)
- Terwujudnya  Kemudahan  Akses  Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat
- Terwujudnya Produktifitas, Efektifitas dan Efisiensi sumber: data diolah 2019
Tabel 2 Sasaran Strategi berbasis balanced Scorecard RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang
NO PERSPEKTIF SASARAN STRATEGI 1  Pertumbuhan dan Pembelajaran a. Tersedianya  SDM  yang  kompeten  dan  memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi b. Terwujudnya  Kehandalan  Sarana,  Prasarana dan Alat Kesehatan
c. Terwujudnya  Sistem  Informasi  Manajemen  RS yang Terintegrasi d. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya 2  Proses Bisnis Internal a. Terwujudnya  Pelayanan  dengan  Tata  Kelola  Klinis yang Baik b. Terwujudnya  Pendidikan  dan  Penelitian  yang Terintegrasi dengan Pelayanan c. Terwujudnya  Tata  Kelola  Organisasi  yang  Baik (Good Governance) d. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien e. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat f. Terwujudnya  Kemitraan  Strategis  dengan  Institusi dan Masyarakat 3  Pelanggan Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan dan pendidikan kesehatan jiwa anak dan remaja 4  Keuangan a. Persentase pendapatan di luar BPJS b. Rasio PNBP terhadap biaya operasional (POBO)
Sumber: data diolah 2019
Gambar 2. Peta Strategi Balanced Scorecard
Sumber: data diolah 2019
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”
Tabel 3. Matriks Indikator Kinerja Utama berbasis Balanced Scorecard RSJ. Prof, Dr. SOEROJO Magelang
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot  Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Tersedianya SDM yang kompeten dan memiliki budaya sesuai nilai – nilai organisasi Persentase kompetensi pengembangan SDM di pelayanan  kesehatan  jiwa anak dan remaja Direktur  SDM dan Pendidikan 3 % 60 70 80 90 100 Tingkat  internalisasi  budaya dan  nilai  –  nilai  organisasi (sinergitas,  integritas  dan profesionalisme) pada semua civitas hospitalia Direktur  SDM dan Pendidikan 4 % 70 75 80 85 85 2. Terwujudnya Kehandalan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan Minimum  persentase  OEE pada  sarana  prasarana  alat kesehatan di pelayanan kesehatan  jiwa  anak  dan remaja Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 3 % 50 52 54 56 60 3. Terwujudnya Sistem Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi Pencapaian  modul  sistem terintegrasi  sesuai  dengan tahapan Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 3 % 100 100 100 100 100 Pelaksanaan webinar terhadap sister hospital Direktur Medik dan Keperawatan 3 % 4 6 8 10 10 4. Terwujudnya Kesiapan Sumberdaya Tingkat  loyalitas  Pegawai (loyality, satisfaction, engagement) Direktur  SDM dan Pendidikan 4 % ≥ 80 ≥ 80 ≥ 80 ≥ 80 ≥ 80 Persentase pemenuhan standar  sarana,  prasarana dan alkes Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 3 % 70 74 77 80 85
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot  Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 Perspektif Proses Bisnis Internal 5. Terwujudnya Pelayanan dengan Tata Kelola Klinis yang Baik Penyusunan dan pemberlakuan Panduan Praktik Klinik baru di pelayanan  kesehatan  jiwa anak dan remaja Direktur Medik dan Keperawatan 3 # 3 3 3 3 3 Persentase Pemberian Layanan CLP Direktur Medik dan Keperawatan 4 % 50 60 70 80 90 Terselenggaranya penanganan kasus child mental  health  development secara clasical Direktur Medik dan Keperawatan 4 # 1 1 2 2 3 6. Terwujudnya Pendidikan dan Penelitian yang Terintegrasi dengan Pelayanan Tingkat  kepuasan  pasien terhadap  pelayanan  RS  atas dilaksanakannya  pendidikan klinis Direktur  SDM dan Pendidikan 3 % 80 80 80 80 80 Jumlah  penelitian  berbasis pelayanan yang dipublikasikan nasional dan/atau internasional Direktur  SDM dan Pendidikan 3 # 2 2 3 3 4 7. Terwujudnya Tata Kelola Organisasi yang Baik (Good Governance) Capaian  indikator  kinerja  RS BLU tahun berjalan (Perspektif  Layanan,  Mutu manfaat, Keuangan) Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 4 Nilai AA AA AA AA AA Implementasi Lean Manajemen Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 4 # 3 6 12 24 40 Persentase kepatuhan  green hospital Direktur Keuangan  dan Administrasi 4 % 75 80 85 90 95
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot  Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 Umum Tindak  Lanjut  temuan  hasil pemeriksaan  internal  dan eksternal Satuan Pemeriksa Internal 4 % 80 85 90 95 100 8. Terwujudnya Penyelenggaraan RS yang Berorientasi pada Mutu dan Keselamatan Pasien Implementasi  Safe  Ward pada semua pelayanan rawat inap jiwa Direktur Medik dan Keperawatan 4 % 75 85 95 100 100 RS  Terakreditasi  Nasional dan Internasional Direktur Medik dan Keperawatan 4 Status Verifikasi tahun 1 Verifikasi tahun 2 Inter nasional Verifikasi tahun 1 Verifikasi tahun 2 9. Terwujudnya Kemudahan Akses Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian bagi Masyarakat Respon time atas pemanfaatan sistem Bagaspati  Among  Jiwo  pada kasus kegawatdaruratan psikiatri Direktur Medik dan Keperawatan 4 Menit 15 15 15 15 15 Respon  time  penanganan rujukan  yang  masuk  melalui sisrute Direktur Medik dan Keperawatan 3 Menit 5 5 5 5 5 Persentase  pasien  rawat inap non jiwa yang menggunakan layanan home care Direktur Medik dan Keperawatan 3 % 35 45 50 65 70 Persentase institusi pendidikan  yang  mengakses sistem  informasi  pendidikan (SI DIDIK) Direktur  SDM dan Pendidikan 3 % 20 40 60 80 90
Jumlah  institusi  PPDS  I psikiatri  dan/atau  PPDS  II
psikiatri  anak  remaja  yang memanfaatkan  RSJ  Prof.  Dr. Soerojo  sebagai  lokasi  fokus pendidikan  kesehatan  jiwa Direktur  SDM dan Pendidikan 3 # 1 2 2 3 3
“Penerapan Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Tahun 2020-2024 Di Rumah Sakit Jiwa X Magelang”
No Sasaran Strategis IKU PIC Bobot  Satuan Target IKU per tahun 2020 2021 2022 2023 2024 anak dan remaja 10. Terwujudnya Kemitraan Strategis dengan Institusi dan Masyarakat Persentase  kemitraan  yang aktif dan menghasilkan kemanfaatan  bagi  rumah sakit Direksi 3 % 75 80 85 90 95 Perspektif Keuangan 11. Terwujudnya Peningkatan Pendapatan Persentase  pendapatan  di luar BPJS Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 4 % 30 35 40 45 50 12. Terwujudnya Produktifitas, Efektifitas dan Efisiensi Rasio  PNBP  terhadap  biaya operasional (POBO) Direktur Keuangan  dan Administrasi Umum 4 % 55 56 58 60 63 Perspektif Stakeholders / Pelanggan 13. Terwujudnya Kepuasan Stakeholder Tingkat kepuasan masyarakat terhadap pelayanan  dan  pendidikan kesehatan  jiwa  anak  dan remaja Direktur  SDM dan Pendidikan 3 % 80 80 80 80 80

## SIMPULAN
Dalam  pembuatan  RSB  untuk  periode  tahun  2020-2024,  RSJ.  Prof.  Dr.  SOEROJO  Magelang sudah  menerapkan  balanced  scorecard    dalam  setiap  langkahnya,  adapun  langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut:
1. Mengacu pada hasil analisa faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang  dan  ancaman)  dapat  diketahui  bahwa  posisi  bersaing  RSJ  Prof.  Dr.  SOEOJO Magelang  jatuh  pada  kuadran  II  (  Stability)  sehingga  strategi  yang  akan  dilakukan  adalah dengan  memfokuskan  arah    pengembangannya  ke  masa  mendatang  untuk  menjaga kestabilan organisasi dan penguatan mutu organisasi.
2. Visi, misi dan tata nilai ditetapkan dengan melibatkan semua unsur yang ada di RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang
3. Sasaran strategi berbasis balanced scorecard disusun untuk menterjemahkan visi, misi dan tata nilai
4. Peta strategi  balanced  scorecard  disusun  untuk  menggambarkan  jalinan  sebab  akibat  dari masing-masing perspektif
5. Indikator  kinerja  utama  /  Key  Performance  Indicator  (KPI)  dibuat  sebagai  tolok  ukur tercapainya sasaran strategi masing-masing perspektif dengan target capaian pertahunnya dibuat peningkatan 10-25%.

## Saran
1. Diperlukan komitmen bersama untuk mengimplementasikan RSB yang telah disusun
2. Indikator  kinerja  utama  sebagai  sarana  untuk  mengukur  kinerja  harus  diturunkan  ke masing-masing  direktorat  sebagai  kontrak  kinerja  yang  dievaluasi  secara  periodik (semesteran atau tahunan)
3. RSB yang telah disusun perlu diturunkan ke masing-masing unit kerja (cascading).

## Keterbatasan Penelitian
Bahwa  Rencana  Strategi  Bisnis  yang  dirumuskan  ini  masih  sebatas  dokumen  perencanaan yang belum diimplementasikan di RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang karena keterbatasan waktu penelitian.  mengacu  pada  hal  tersebut  maka  agenda  penelitian  mendatang  untuk  penelitian yang  serupa  adalah  mengukur  ketercapaian  kinerja  yang  bebasis  balanced  scorecard.

## DAFTAR PUSTAKA
Aisyah  Lahdji,  Firman  Pribadi.  2012.  Rencana  Strategi  Bisnis  RSU  PKU  Muhammadiyah  Gubug Grobogan. journal.umy.ac.id

## Elsye  Maria  Rosa,  Merita  Arini.  2018  Buku  Panduan  Penyusunan  Tesis.  Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Freddy  Rangkuti. 2011  SWOT  BALANCED SCORECARD  Teknik  Menyusun Strategi  Korporat  yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. jakarta: PT gramedia pustaka utama
Miles,  Matthew  B.  and  A.  Michael  Huberman.  2005.  Qualitative  Data  Analysis  (terjemahan). Jakarta: UI Press
Mulyadi.  2007  Sistem  Terpadu  Pengelolaan  Kinerja  Personal  Berbasis  Balanced  Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Nasution. 2003 Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif. Bandung: Tarsito
Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 30 tahun 2019 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit
Rencana Strategi Bisnis (RSB) tahun 2015-2019 RSJ. Prof. Dr. SOEROJO Magelang.
Sugiyono. 2011 Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif R&D  , Jakarta: Alfabeta
Sugiyono. 2012 Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta
Surat  Edaran  Direktur  Jenderal  Pelayanan  Kesehatan  No.  HK.02.02/II/2627/2019  tentang Pedoman  Penyusunan  Rencana  Strategi  Bisnis  (RSB)  UPT  Vertikal  Direktorat  Jenderal Pelayanan Kesehatan.
Undang Undang no. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit