## PENDAHULUAN
Saat ini, fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) mengalami perubahan drastis dalam peran, status dan pengaruhnya (Grugulis dkk:2006 ). Beberapa faktor, seperti perkembangan teori, perubahan demografis sosial dan tenaga kerja, meningkatkan pentingnya strategi manajemen, penurunan dalam perdagangan, tekanan serikat pekerja  dan  pengaruh  ekonomi  berkontribusi munculnya SDM sebagai fungsi organisasi (Roger & Wright: 1998). SDM mengakui pentingnya orang-orang dalam hubungannya ke sumber daya keuangan  dan  fisik. Karena  sumber  daya manusia merupakan biaya yang signifikan bagi organisasi,  yang  fungsi  keefektifannya  dapat mempengaruhi keberhasilan secara keseluruhan atau kegagalan organisasi. Memang, beberapa

## EVALUASI  PENGEMBANGAN  SUMBER  DAYA MANUSIA:  SEBUAH  REVIEW

## Titik Nurbiyati
Program Studi Manajemen, FE UII, e-mail: titiknurbiyati@yahoo.co.id

## Abstract
Human resource management (HRM) is a recognition of the importance of human labor as vital resources that contribute to the goals of the organization, and utilization of multiple functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of individuals, organizations, and society. Now human resource management has a unique and timely opportunity to improve productivity. Eventhough, productivity improvement does not means only increase the output. In addition, the evaluation of program responsibles and meets the special needs of employees with efficient cost. It is a very effective manner that very important, as organizations are tempted to cut costs and improve quality in their com- pany. Without evaluation, it is  very  difficult to demonstrate  that the  development is  the reason for the improvement. Human Resources Development can maintain and support productivity, as well as company isolate of lack of expertise of the human resources for the current job and future. The results are used in evaluating development programs include participant satisfaction with the training and development program development, learning knowledge or skills, the use of knowledge and skills on the job, and the results such as sale, productivity, or the prevention of accidents. Evaluation can also compare costs against benefits that receive development (return on investment).
Keyword: human resources development, return on investment

## JURNAL KAJIAN BISNIS
VOL. 23, NO. 1,  2015, 52 - 63
organisasi memiliki kegagalan karena kebijakan SDM tidak efektif. Hal ini menjadi kesempatan yang  tepat  bagi  manajemen  sumber  daya manusia  untuk  meningkatkan  produktivitas. Namun, peningkatan produktivitas tidak berarti hanya  dikhususkan  untuk  output,  tetapi  juga perlunya program evaluasi ikut bertanggung jawab dan memenuhi kebutuhan tertentu  karyawan dengan cara yang hemat biaya. Hal ini penting untuk saat sekarang, organisasi berusaha untuk memotong biaya dan meningkatkan kualitas di perusahaan mereka. Tanpa evaluasi, sangat sulit untuk  menunjukkan  pengembangan  (dalam tulisan  ini  maksud  pengembangan  adalah pelatihan dan pengembangan) sebagai alasan untuk  perbaikan.Pengembangan  SDM  dapat
menjaga serta mendukung produktivitas, isolasi perusahaan  dari  kekurangan  keterampilan dengan  mempersiapkan  tenaga  kerja  untuk pekerjaan saat ini dan masa depan.
Evaluasi pengembangan SDM merupakan suatu proses menyediakan informasi yang dapat dijadikan  sebagai  pertim bangan  untuk menentukan tujuan yang hendak dicapai, desain, implementasi  dan  dampak  untuk  membantu membuat keputusan, membantu pertanggung- jawaban  dan  meningkatkan  pemaham an terhadap  fenomena.  Evaluasi  program  juga m erupakan  proses  yang  sistem atis  dan berkelanjutan untuk m engum pulkan, mendeskripsikan,  menginterpretasikan  dan menyajikan  informasi  untuk  dapat  digunakan sebagai dasar membuat keputusan, menyusun kebijakan  m aupun  m enyusun  program selanjutnya. Adapun tujuan evaluasi adalah untuk memperoleh informasi yang akurat dan obyektif tentang suatu program. Informasi tersebut dapat berupa proses pelaksanaan program, dampak atau  hasil  yang  dicapai,  ef esiensi  serta pemanfaatan  hasil  evaluasi  yang  difokuskan untuk program itu sendiri, yaitu untuk mengambil keputusan apakah dilanjutkan, diperbaiki atau dihentikan. Selain itu, juga dipergunakan untuk kepentingan  penyusunan  program  berikutnya maupun  penyusunan  kebijakan  yang  terkait dengan program. Saat ini ada perkembangan dalam   pengukuran  dan  ev aluasi  dalam pengembangan  SDM.( Wang , G.G  &    Spitzer, D.R.:2012)
Masalah evaluasi pengembangan SDM yang diteliti Kirkpatrick (1994), Kumpikaite (2005; 2007) menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang melakukan program pengembangan SDM membukukan laba yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya. Dan  juga  hasil    menunjukkan  kepada  kita pentingnya  evaluasi  dan  kebutuhan  SDM. Sem entara  sebagian  besar  perusahaan menyadari  pentingnya  ev aluasi,  beberapa perusahaan benar-benar mengevaluasi program pengembangan mereka. Ketika mengevaluasi,
fungsi  SDM  adalah  penting  untuk  meneliti bagaimana perusahaan memungkinkan tenaga kerja  untuk  mengembangkan  potensi  SDM. Tujuan  dari  tulisan  ini  adalah  untuk mengeksplorasi  perlunya  evaluasi  pengem- bangan  SDM  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi.  Pengembangan  SDM  memiliki dampak positif pada individu, organisasi, dan bangsa  (Smith:1992).  Evaluasi  sumber  daya manusia  didefinisikan  sebagai  “pengumpulan informasi  secara  deskriptif  sistematis  dan berbeda-beda,  untuk  membuat  keputusan pengembangan  yang  efektif  terkait  dengan seleksi, adopsi, nilai, dan modifikasi berbagai kegiatan pembelajaran” (DeSimone dkk: 2003). Evaluasi dilakukan untuk membantu manajer, karyawan dan profesional SDM dalam membuat informasi tentang keputusan program-program tertentu dan metodenya. Misalnya, jika sebagian atau  program  tidak  efektif,  itu  mungkin  perlu diubah atau dibuang. Atau, jika program baik dan berharga, dapat direplikasi dibagian lain dalam organisasi.
Evaluasi dimulai dengan identifikasi yang jelas dari tujuan atau hasil yang diharapkan dari program pengembangan.Dengan berfokus pada tujuan dan hasil evaluator adalah panduan untuk alasan  bahwa  program  pengembangan  telah dikembangkan dan perubahan serta perbaikan kinerja  merupakan  hasil  dari  pengembangan pembelajaran. Evaluasi dapat melayani beberapa tujuan  dalam  organisasi.  Namun,  upaya pengembangan SDM harus berhubungan atau berkorelasi langsung dengan strategi organisasi (Burrow dan Berardinelli:2003).

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Ev aluasi  berkaitan  dengan  proses pengumpulan data  untuk menentukan  sejauh mana,  dalam  hal  apa,  dan  bagian  mana  dari tujuan  pengembangan  SDM  sudah  tercapai. Evaluasi juga dimanfaatkan untuk mengambil keputusan  terhadap  sebuah  proses  secara menyeluruh (input, proses, output) . Walaupun dalam Pengembangan sumber daya manusia
(SDM)  evaluasi  sering  dikritik  untuk  fungsi terbatas  dalam   pengam bilan  keputusan organisasi (Han,H.& Boulay,D:2013). Sims(2006) menyatakan mengapa program pengembangan SDM  kususnya pelatihan dan pengembangan perlu dievaluasi. Beberapa alasan pentingnya m engev aluasi  program   pelatihan  dan pengembangan adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui kekuatan dan kelemahan pro- gram   pelatihan  dan  pengem bangan. Termasuk menentukan apakah programnya sesuai dengan tujuan pembelajaran, kualitas lingkungan belajar dan apakah penerapan pengembangan  yang  telah  dilaksanakan benar-benar terjadi dalam pekerjaan
2. Menilai  apakah  isi,  organisasi  dan administrasi program memberikan kontribusi dalam  pembelajaran  dan  konten  dalam pengembangan  SDM  digunakan  dalam pekerjaan.
3. Mengetahui apakah program pengembangan ini  menguntungkan  atau  merugikan  bagi peserta.
4. Mendapatkan  data  pemasaran  dengan bertanya  pada  partisipan  apakah  mereka akan merekomendasikan program tersebut dan bagaimana tingkat  kepuasan mereka terhadap program tersebut.
5. Menentukan keuntungan finansial dan biaya program
6. Membandingkan biaya dan keuntungan pro- gram pengembangan SDM yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
Hargreaves dan Javis (2000) mengemukakan beberapa  hal  yang  perlu  dievaluasi  dalam pengembangan  SDM  antara  lain;  proses pembelajaran, proses pengajaran, media audio visual,  isi  materi,  produk,  lokasi  dan  tempat akomodasi dan konsumsi, hasil jangka panjang tentang penerapan keterampilan di tempat kerja, efektivitas  biaya.  Evaluasi  dimulai  dengan identifikasi yang jelas dari tujuan atau hasil yang diharapkan  dari  pengembangan  program tersebut.Ini  diharapkan  bahwa  program pengem bangan  didasarkan  pada  tujuan
organisasi dan upaya perbaikan. Namun, korelasi harus langsung membimbing upaya pengem- bangan jika hasil pengembangan dihubungkan dengan langkah-langkah organisasi (Burrow & Berardinelli:2003).  Evaluasi  dapat  melayani beberapa  tujuan  dalam  organisasi.  Menurut Phillips (1996) Evaluasi dapat membantu untuk melakukan hal berikut: a) Menentukan apakah program   SDM  m encapai  tujuannya;  b) Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan; (c) Menentukan rasio biaya-manfaat program; (d) Putuskan siapa yang harus berpartisipasi dalam program SDM masa depan; (e) Mengidentifikasi mana  peserta  yang  paling  diuntungkan  atau setidaknya  diuntungkan  dari  program;  (f) Memperkuat poin utama yang harus dilakukan untuk para peserta; (g) Mengumpulkan data untuk membantu  dalam  pemasaran  program  masa depan; (h) Menentukan apakah program tersebut sesuai;  (i)  m em bangun  database  untuk m embantu  m anajemen  dalam   m em buat keputusan.
Pengembangan  SDM  bukanlah  masalah sistem   yang  diatur  m elainkan  m asalah pendekatan. Setelah  dianalisis  dari  beberapa para periset salah satunya adalah Kumpikaite dan Sakalas ( 2008),  merumuskan persyaratan untuk  pengembangan  SDM  dengan  mem- bedakan 5 arah evaluasi sistem pengembangan SDM.
l Pendekatan organisasi untuk pengembangan SDM.
Agar  sistem  pengembangan  SDM  untuk menjadi efektif, pendekatan organisasi untuk SDM  harus  positif,  yaitu,  harus  ada  iklim pembelajaran. Strategi  organisasi  dan Pengem bangan  SDM  harus  sesuai. Organisasi  harus  fokus  pada  perubahan terus-menerus dan terus-menerus belajar dan harus menggunakan metode kerja tim.
l F ungsi pengembangan SDM (kerja karyawan layanan pengembangan SDM (performer)).
Fungsi pengembangan SDM secara konsep meliputi kegiatan dan proses pengembangan SDM, meskipun yang melakukan mereka.

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: SEBUAH REVIEW
Keberhasilan aktivitas sistem pengembangan SDM sangat tergantung pada pendekatan karyawan terhadap  pengembangan SDM.
l K arya  pengembangan  SDM  dan  evaluasi mereka.
Ketika mengevaluasi sistem pengembangan SDM yang diperlukan  untuk memperjelas pekerjaan  apa  yang  dilakukan  dalam organisasi. Hal ini diperlukan untuk melihat apakah  pengembangan  karyawan  baru, organisasi  dan  karir,  pengem bangan profesional dan peningkatan skill dilakukan, apakah  ada  sistem   adaptasi  dalam organisasi. Namun,  tidak  cukup  jika  ingin operasi yang efektif dari sistem; maka perlu melakukan evaluasi proses pengembangan SDM dan mengklarifikasi apakah SDM yang dipromosikan perlu pengembangan.

## l Karir dan pengorganisasian cadangan.
Hal  ini  sangat  berhubungan  dengan pengembangan sumber daya dan evaluasi mereka. Lebih  lagi  untuk  mengevaluasi cadangan dan organisasi karir. Dua kegiatan bersamaan,  tetapi  tidak  mungkin  untuk mengevaluasi  mereka  dengan  tepat,  kita hanya  dapat  menyatakan  bahwa  sistem bertindak  atau  tidak,  dan  karyawan  serta organisasi puas dengan ini.
l Identifikasi kebutuhan pengembangan dan penghargaan.
Sistem pengembangan SDM akan bertindak secara efektif hanya ketika kebutuhan untuk pengembangan  ini  diidentifikasi  dengan benar. Konsep fungsi pengembangan SDM meliputi kegiatan dan proses pengembangan SDM, meskipun  yang melakukan mereka. Keberhasilan aktivitas pengembangan SDM tergantung pada pengembangan SDM dan pendekatan mereka.

## Proses  Evaluasi
Evaluasi  pengembangan  SDM  meliputi meneliti program, baik sebelum dan setelah program selesai. Gambar 1 menekankan bahwa
evaluasi pengembangan dipertimbangkan oleh manajer dan pelatih sebelum pengembangan telah  benar-benar  terjadi.Proses  evaluasi pengembangan  SDM  harus  dimulai  dengan menentuka kebutuhan pengembangan. Penilaian membantu mengidentifikasi kebutuhan apa saja (pengetahuan,  keterampilan,  perilaku,  atau kemampuan belajar lainnya).  Analisis lingkungan kerja untuk menentukan perpindahan pengem- bangan  ini  juga  berguna  untuk  menentukan bagaim ana content pengembangan  akan digunakan pada pekerjaan.  Berdasarkan tujuan pembelajaran  dan  analisis  transfer  pengem- bangan,  dirancang untuk menilai sejauh mana pengalihan  telah  terjadi. Setelah  hasil  yang diidentifikasi,  langkah  berikutnya  adalah menentukan  strategi  evaluasi. Faktor-faktor seperti  keahlian,  seberapa  cepat  formasi dibutuhkan,  mengubah  potensi,  dan  budaya organisasi harus dipertimbangkan dalam memilih desain. Perencanaan dan pelaksanaan evaluasi melibatkan pratinjau program (evaluasi formatif) serta  mengumpulkan  hasil  pengembangan sesuai dengan desain evaluasi. Hasil evaluasi digunakan  untuk  m em odif ikasi,  atau mendapatkan dukungan tambahan untuk pro- gram  tersebut. Pada  akhirnya  pemeriksaan setiap  aspek  dari  proses  evaluasi,  dimulai dengan pengembangan ukuran hasil.
Gambar  1 Proses  evaluasi  pengembangan sumber  daya  manusia
Sumber: Grove  &  Ostroff:1991

## MODEL  EVALUASI  PENGEMBANGAN SDM
Dalam melakukan evaluasi, perlu dipertim- bangkan model evaluasi yang akan dibuat. Model evaluasi merupakan suatu desain yang dibuat oleh  para  ahli  atau  pakar  evaluasi.  Biasanya m odel  ev aluasi  ini  dibuat  berdasarkan kepentingan seseorang, lembaga atau instansi yang ingin mengetahui apakah program yang telah dilaksanakan dapat mencapai hasil yang diharapkan. Perkembangan konsep dan proses evaluasi pengembangan SDM dipengaruhi oleh berbagai  pendapat  ahli  yang  telah  mengem- bangkan  model-model,  kerangka  kerja  serta sistem  dan  prosedur  pengembangan  SDM. Selain itu, evaluasi pengembangan SDM dituntut untuk obyektif dan transparan, sehingga standar dan kriteria dalam evaluasi pengembangan SDM sangat penting. Ada banyak model evaluasi yang dikembangkan oleh para ahli yang dapat dipakai dalam  mengevaluasi  program  pembelajaran. Berikut akan diuraikan beberapa model evaluasi program  yang  populer  dan  banyak  dipakai sebagai  strategi  atau  pedoman  kerja  dalam pelaksanaan evaluasi program yaitu: (Yusuf,A.E & Suwarno:2011)
1. Model Evaluasi CIPP (Context, Input, Process, Product )
Model evaluasi CIPP yang dikemukakan oleh Stufflebeam  &  Shinkfield  (1985)  adalah sebuah  pendekatan  ev aluasi  yang berorientasi pada pengambil keputusan ( a decision oriented evaluation approach struc- tured ) untuk memberikan bantuan kepada adm inistrator  atau  leader  pengam bil keputusan.  Stufflebeam  mengemuka-kan bahwa  hasil  evaluasi  akan  memberikan alternatif  pemecahan  masalah  bagi  para pengambil keputusan. Model evaluasi CIPP ini terdiri dari 4 komponen yang diuraikan sebagai berikut:
a. Evaluasi konteks
Evaluasi  konteks  mencakup  analisis m asalah  yang  berkaitan  dengan lingkungan program atau kondisi obyektif
yang akan dilaksanakan. Berisi tentang analisis kekuatan dan kelemahan obyek tertentu. Evaluasi konteks adalah upaya untuk  menggambarkan  dan  merinci lingkungan  kebutuhan  yang  tidak terpenuhi,  populasi  dan  sampel  yang dilayani, dan tujuan proyek.
b. Input evaluasi
Tahap kedua dari  model CIPP adalah evaluasi input , atau evaluasi masukan. Evaluasi masukan membantu mengatur keputusan, menentukan sumber-sumber yang ada, alternative apa yang diambil, rencana  apa  dan  strategi  apa  untuk mencapai  tujuan,  dan  bagaimana prosedur  kerja  untuk  mencapainya. Komponen evaluasi masukan meliputi: 1) Sumber daya manusia, 2) Sarana dan peralatan  pendukung,  3)  Dana  atau anggaran, dan 4) Berbagai prosedur dan aturan yang diperlukan.
c. Evaluasi proses
Ev aluasi  proses  digunakan  untuk menditeksi atau memprediksi rancangan prosedur atau rancangan implementasi selam a tahap im plem entasi, menyediakan informasi untuk keputusan program dan sebagai rekaman atau arsip prosedur  yang  telah  terjadi.  Evaluasi proses meliputi  koleksi data  penilaian yang  telah  ditentukan  dan  diterapkan dalam  praktik  pelaksanaan  program. Pada dasarnya  evaluasi proses  untuk m engetahui  sam pai  sejauh  m ana rencana telah diterapkan dan komponen apa yang perlu diperbaiki.
d. Evaluasi output
Evaluasi  output  merupakan  penilaian yang  dilakukan  guna  m elihat ketercapaian/  keberhasilan suatu  pro- gram dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan  sebelumnya.  Pada  tahap evaluasi inilah seorang evaluator dapat m enentukan  atau  m em berikan rekomendasi  kepada  evaluan  apakah

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: SEBUAH REVIEW
suatu  program   dapat  dilanjutkan, dikembangkan/modifikasi, atau bahkan dihentikan.
Model  ev aluasi  CIPP  lebih komprehensif diantara model evaluasi lainnya,  karena  objek  evaluasi  tidak hanya  pada  hasil  semata  tetapi  juga mencakup konteks, masukan, proses, dan hasil. Selain kelebihan tersebut, di satu sisi model evaluasi ini juga memiliki keterbatasan,  antara  lain  penerapan m odel  ini  dalam   bidang  program pengembangan  mempunyai  tingkat keterlak-sanaan yang kurang jika tidak dimodifikasi.
2. Model  Evaluasi  Abruzzese’S. Model  ini dikembangkan oleh Abruzzese’s pada tahun 1996, dalam bukunya “ Nursing staff devel- opment; Strategies for success ”. Model ini berbasis  pada  evaluasi  proses,  evaluasi konten, evaluasi hasil, evaluasi dampak dan evaluasi program keseluruhan.
3. Model Evaluasi orientasi Costumer, model ini  dikembangkan  oleh  Scriven,  M.  Pada tahun 1967 dalam bukunya “ The methodol- ogy of evaluation ” dan R. Tyler dalam “ Per- spective of curriculum Evaluation .” Model ini melakukan evaluasi formatif dan summatif:
a)  Formatif,  untuk  membantu  mengem- bangkan program dan untuk meningkatkan pengem bangan,  b)  Sum m atif ,  untuk mengukur program yang telah dibuat dan digunakan.
4. Model  evaluasi  Alspach’s, model  ini dikem bangkan  oleh  Alspach’s  dalam bukunya  “ the  educational  process  in Nursing staff Development pada tahun 1995. Model ini mengevaluasi: a) Kepuasan peserta pada reaksi konten, metode penyampaian, instruktur, materi pengembangan dan lain- lain,  b)  proses  pembelajaran,meskipun proses  pembelajaran  telah  dilaksanakan namun harus dapat diukur oleh perubahan kognitif, afektif dan kebiasaan psikomotor,c) Aplikasi,  merupakan  implementasi  hasil belajar di lingkungan kerja seperti adanya
peningkatan kompetensi dalam praktik, d) Dampak,  m erupakan  pengaruh  yang diakibatkan kemudian.
5.   Evaluasi  Model  Kirkpatrick. Kirkpatrick adalah salah seorang ahli evaluasi program pelatihan  dalam  bidang  pengembangan SDM. Model evaluasi yang dikembangkan oleh  Kirkpatrick  dikenal  dengan  istilah Kirkpatrick Four Levels  Evaluation Model . Evaluasi  terhadap  efektiv itas  program pelatihan  m enurut  Kirkpatrick  (1998) mencakup empat level evaluasi (level 1 re- action , level 2 learning , level 3 behavior , dan level 4 result).

## a. Reaction evaluation
Mengevaluasi terhadap reaksi peserta pengem bangan  berarti  m engukur kepuasan peserta. Programan pengem- bangan dianggap efektif apabila proses pengembangan dirasa menyenangkan dan memuaskan bagi peserta,sehingga mereka  tertarik dan  termotivasi  untuk belajar dan berlatih. Dengan kata lain peserta akan termotivasi apabila proses berjalan secara memuaskan bagi peserta yang pada akhirnya akan memunculkan reaksi dari peserta yang menyenangkan. Sebaliknya apabila peserta tidak merasa puas terhadap proses pengembangan yang  diikutinya  mereka  tidak  akan termotivasi untuk mengikutinya.
Partner  (2009)  mengemukakan bahwa “ the interest, attention and moti- vation of the participants are critical to the  success  of  any  training  program, people learn better when they react posi- tively to the learning environment ”. Dapat disimpulkan bahwa keberhasilan proses kegiatan pengembangan tidak terlepas dari  minat,  perhatian,  dan  motivasi peserta  dalam  mengikuti  jalannya kegiatan pembelajaran.
Kepuasan peserta dapat dikaji dari beberapa  aspek,  yaitu  materi  yang diberikan, fasilitas yang tersedia, strategi
penyampaian materi yang digunakan oleh instruktur,  media  pembelajaran  yang tersedia,  waktu  pelaksanaan  pem- belajaran,  hingga  gedung  tem pat pembelajaran dilaksanakan. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam  bentuk  angket  sehingga lebih mudah dan lebih efektif. Namun demikian,  Frances  dan  Bee  (1995) berpendapat bahwa reaction level hanya sebagian  dari  gambaran  ev aluasi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa reaction  lev el  tidak  m em berikan gambaran yang jelas mengenai apakah pelatihan yang diberikan mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak atau apa yang telah  didapat  dari  pelatihan,  atau bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja SDM.

## b. Learning evaluating
Ada tiga hal yang dapat diajarkan dalam program pengembangan, yaitu penge- tahuan,  sikap  maupun  keterampilan. Peserta pengembangan  dikatakan telah belajar  apabila  pada  dirinya  telah mengalami perubahan sikap, perbaikan pengetahuan  maupun  peningkatan keterampilan.  Oleh  karena  itu  untuk mengukur efektivitas program pengem- bangan maka ketiga aspek tersebut perlu untuk diukur. Tanpa adanya perubahan sikap,  peningkatan  pengetahuan  atau keterampilan pada peserta  maka pro- gram dapat dikatakan gagal.
Penilaian learning evaluating ini ada yang menyebut dengan penilaian output. Mengukur  output  lebih  sulit  dan memakan waktu dibandingkan dengan mengukur reaksi. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah dan lebih efektif. Menurut Kirkpatrick (1998), untuk  menilai  output  dapat  dilakukan dengan  kelom pok  pem banding. Kelompok yang ikut pengembangan dan kelompok yang tidak ikut pengembangan
diperbandingkan  perkembangannya dalam periode waktu tertentu. Dapat juga dilakukan dengan membandingkan hasil pretest  dengan  posttest,  tes  tertulis maupun tes kinerja.
c. B ehavior evaluation
Evaluasi pada level evaluasi tingkah laku ini berbeda dengan evaluasi terhadap sikap pada level ke 2. Penilaian sikap pada evaluasi level 2 difokuskan pada perubahan sikap yang terjadi pada saat kegiatan  pem belajaran  dilakukan sehingga  lebih  bersif at  internal, sedangkan  penilaian  tingkah  laku difokuskan pada perubahan tingkah laku peserta  setelah  selesai  mengikuti pembelajaran.  Sehingga  penilaian tingkah laku ini lebih bersifat eksternal. Karena yang dinilai adalah perubahan perilaku  setelah  mengikuti  kegiatan pembelajaran dan kembali ke lingkungan mereka maka evaluasi level 3 ini dapat disebut sebagai evaluasi terhadap out- comes dari  kegiatan  pengembangan. Evaluasi perilaku dapat dilakukan dengan membandingkan  perilaku  kelompok kontrol  dengan  perilaku  peserta pengembangan, atau dengan memban- dingkan perilaku sebelum dan sesudah mengikuti  pengembangan  maupun dengan mengadakan survei atau inter- view  dengan  pelatih,  atasan  maupun bawahan  peserta  training  setelah mereka kembali ketempat kerja.
d. R esult Evaluation
Evaluasi  hasil  dalam  level  ke  4  ini difokuskan pada final result yang terjadi karena  peserta  pengembangan  telah mengikuti suatu program pembelajaran. Termasuk dalam kategori hasil akhir dari suatu program pembelajaran diantaranya adalah  peningkatan  hasil  belajar, peningkatan pengetahuan, dan pening- katan keterampilan. Beberapa program mempunyai tujuan meningkatkan moral kerja  maupun  membangun teamwork

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: SEBUAH REVIEW
yang lebih baik. Dengan kata lain adalah evaluasi terhadap impact program . Tidak semua pengaruh dari sebuah program dapat  diukur  dan  juga  membutuhkan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu ev aluasi  lev el  4  ini  lebih  sulit dibandingkan dengan evaluasi pada level- level sebelumnya. Evaluasi hasil akhir ini dapat  dilakukan  dengan  memban- dingkan  kelompok  kontrol  dengan kelom pok  peserta  pem belajaran, m engukur  kem am puan  peserta pengembangan  sebelum  dan  setelah mengikuti  pembelajaran  apakah  ada peningkatan  atau  tidak  (Kirkpatrick, 1998).
Dibandingkan dengan model evaluasi yang lain, model ini memiliki beberapa kelebihan yaitu: 1) lebih komprehensif, karena  mencakup had  skill dan soft skill . 2) objek evaluasi tidak hanya hasil belajar  semata  tapi  juga  mencakup proses, output dan outcomes. 3) mudah untuk  diterapkan.  Selain  kelebihan tersebut model ini juga memiliki beberapa keterbatasan,  antara  lain:  1)  kurang m em perhatikan input. 2) untuk mengukur impact sulit dilakukan karena selain sulit tolak ukurnya juga sudah di luar jangkauan guru maupun sekolah.
Selain keempat tahap seperti yang telah disebutkan  di  atas,  saat  ini  telah  pula dikembangkan evaluasi model Kirkpatrick Plus dengan memasukkan satu lagi tahap evaluasi. Tahap ini  dikenal sebagai  tahap evaluasi return on investment (ROI). (Center Partners:2006).  Tahapan  ini  biasanya diterapkan pada saat kita melakukan evaluasi terhadap peserta pelatihan yang berasal dari organisasi profit.

## EVALUASI BIAYA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA  MANUSIA
Karena kesesuaiannya dengan lingkungan bisnis, model evaluasi yang muncul dari karya Kirkpatrick serta karya dan  Phillips (2002)  telah
menjadi pelatihan yang paling kredibel dan paling banyak digunakan dalam mengevaluasi SDM  di  dunia  bisnis.  Secara  khusus,  Phillips serta Kirkpatrick menawarkan cara praktis untuk meramalkan potensi hasil-return on investment (ROI) dari pengembangan SDM yang diusulkan lebih  mudah  dalam  penggunaannya.  Dengan dukungan alat dalam pengambilan keputusan memungkinkan organisasi untuk secara cepat mengembangkan dan menguji kasus bisnis untuk berinvestasi dalam pengembangan SDM.
Model ROI atau lebih dikenal dengan ROTI ( Return  on  Training  Investment )  merupakan evaluasi  terakhir  untuk  melihat cost-benefit setelah pengembangan dilaksanakan. Manfaat dari  model ini  adalah  agar pihak  manajemen perusahaan melihat bahwa pengembangan bukan sebagai  sesuatu  yang  m ahal  dan  hanya merugikan pihak keuangan, tetapi merupakan investasi. Sehingga dengan hitungan yang akurat terhadap keuntungan yang akan diperoleh setelah melaksanakan  pengembangan.  Dan  model evaluasi ini merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick.
Evaluasi biaya pengembangan membanding- kan biaya yang terjadi dan manfaat program SDM yang  diterima  oleh  organisasi,  dan  dapat melibatkan dua kategori kegiatan yaitu evaluasi biaya-manfaat dan evaluasi biaya- evektivitas. Analisis biaya-manfaat antara lain:
l Melakukan Analisis Kebutuhan
l Mengembangkan  hasil  belajar  dan menganalisa  transfer  pengembangan yang terukur
l Mengembangkan Tindakan Hasil
l Pilih Strategi Evaluasi
l Merencanakan  dan  Melaksanakan Evaluasi
Analisis  efektivitas  biaya  berfokus  pada keuntungan  finansial  yang  diperoleh  dari pengembangan  SDM,seperti  peningkatan kualitas  dan  keuntungan,  dan  pengurangan limbah dan waktu proses. (DeSimone dkk: 2003). Robinson  dan  Robinson  (1989)  telah
mengembangkan model yang sama, membagi biaya pengembangan ke dalam lima kategori antara lain: biaya langsung, biaya tidak langsung, biaya  pembangunan,  biaya  ov erhead  dan kompensasi bagi para peserta. Biaya langsung termasuk  gaji  dan  tunjangan  bagi  seluruh karyawan yang terlibat dalam pengembangan, termasuk pengembangan, instruktur, konsultan, dan  karyawan  yang  merancang  program; peralatan atau alat dukung untuk mengajar; dan biaya perjalanan. Biaya tidak langsung termasuk perlengkapan kantor umum, fasilitator, peralatan, dan  biaya  terkait  (Noe:2005).  Semua  biaya pengembangan  ini  kemudian  dibandingkan dengan manfaat yang diukur dengan perbaikan dalam  indikator  operasional,  seperti  kinerja, kualitas, dan sikap pekerja. Manfaat adalah nilai bahwa perusahaan mendapat keuntungan dari program pengembangan.

## The  Return  of  Investment
Pengembalian  investasi  (ROI)  memban- dingkan manfaat pengembangan dengan biaya pengembangan.  Biaya  pengembangan  bisa langsung dan tidak langsung. Biaya langsung termasuk  gaji  dan  tunjangan  bagi  seluruh karyawan yang terlibat dalam pengembangan, termasuk pengembangan, instruktur, konsultan, dan karyawan yang merancang materi program dan supplies kantor; peralatan atau  penyewaan kelas  atau  pembelian; dan  biaya  perjalanan. Biaya tidak langsung tidak berhubungan langsung dengan desain, pengembangan, atau pengiriman program  pengembangan.  Mereka  termasuk perlengkapan umum kantor, fasilitas, dan biaya terkait,dan  biaya perjalanan.  Oleh  karena  itu strategi  umum  untuk  mengev aluasi  biaya pengembangan adalah untuk mengukur indikator biaya  dan  manfaat.  Misalnya  pengembalian investasi (ROI) dihitung dengan menggunakan manfaat  Program  dan  biaya,  dimana  rasio manfaat / biaya adalah manfaat program dibagi dengan biaya (Chmielievski dan Phillips:2002; DeSimone:2003).  Dalam  bentuk  rumus  (1), adalah:
Programs benefit
ROI = -----------------------  ....................(1) Programs cost
Return  on  inv estasi  m enggunakan keuntungan bersih yang diberikan oleh biaya pro- gram. Manfaat bersih adalah manfaat program dikurangi  biaya. Dalam  rumus  dari  (2),  ROI menjadi:
Net Programs benefit
ROI (%) = ----------------------------- X 100%  ..(2)
Programs  cost
Ini  adalah  rum us  dasar  yang  sam a digunakan dalam mengevaluasi investasi lain dimana ROI secara tradisional dilaporkan sebagai laba dibagi dengan investasi. Biasanya semakin besar  rasio  hasil  untuk  biaya  acara  semakin besar manfaat organisasi yang diterima  dari pro- gram  pengembangan.  Banyak  orang  berpikir bahwa pengembangan apapun akan mengun- tungkan perusahaan. Ini sangkaan yang tidak benar (Blanchard dan Thacker:2004). Jika rasio kurang dari 100 persen, dari biaya program lebih dari itu kembali ke organisasi. Program-program tersebut perlu  diubah atau  diturunkan. Ketika pengembangan  program ini dikembangkan tanpa menggunakan proses pengembangan, bencana biasanya mengikuti. Program tersebut mungkin akan  tidak  berhubungan  dengan  kebutuhan karyawan  perusahaan  yang  terlatih,  atau keduanya. Ketika  pengem bangan  tidak dirancang untuk mengatasi peningkatan kinerja spesifik,  karyawan  cenderung  mengurangi relevansi dan beberapa perubahan yang akan terlihat dalam kinerja mereka. Demikian juga, bagi  perusahaan hanya  memboroskan  biaya. Oleh karena itu harus dicatat di sini bahwa ROI dari  beberapa  program  dapat  cukup  tinggi. Sebagai  contoh,  di  banyak  skenario pengembangan, ROI dapat cukup besar, sering lebih dari 100 persen, sedangkan nilai ROI untuk personil mungkin lebih rendah. Manfaat positif yang tidak bisa diukur disebut sebagai manfaat intangible. Kadang-kadang mungkin disini ada beberapa faktor nonekonomi yang dimandatkan secara hukum sebagai alasan untuk melanjutkan program pengembangan tertentu. Namun, jika

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: SEBUAH REVIEW
ROI  untuk  program  ini  adalah  negatif,  perlu pemikiran ulang tentang  program yang telah jalan.  (DeSim one dkk:2003).  Gam bar  2 m enyajikan  m odel  proses  ROI  m enurut Chmielewski dan Phillips (2002).
tasi terhadap berbagai catatan yang diperlukan. Catatan tersebut bisa berupa produktivitas atau keuntungan perusahaan sebelum dan sesudah program pengembangan, serta besarnya biaya

## Gambar.

## MODEL PROSES ROI

## Sumber: Chmielewski dan Phillips:2002)
Logika  berpikir  yang  melatarbelakangi dilakukannya evaluasi ROI  ini adalah asumsi bahwa setiap keping yang ke luar dari kantong perusahaan selalu dianggap sebagai investasi, yang pada gilirannya harus mendatangkan profit atau  keuntungan  bagi  perusahaan  yang bersangkutan.  Oleh  karena  itu  pada  tahapan evaluasi ROI ini seorang evaluator dituntut mampu membuat  perbandingan  antara  biaya  yang dikeluarkan oleh  perusahaan untuk  mengirim sumber  daya  manusianya  untuk  mengikuti pengembangan dengan keuntungan yang akan diperoleh  oleh perusahaan  dari  keikutsertaan dalam pengembangan tersebut. Dalam tahapan ini seorang evaluator bisa melakukan dokumen-
yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk suatu program pengembangan.

## AKUNTABILITAS  PENGEMBANGAN SDM
Ev aluasi  program  yang  dilakukan  oleh pelaksana  dan  penanggungjawab  program merupakan  bentuk  dari  akuntabilitas  para penyelenggara  program  agar  dapat  selalu meyakinkan bahwa tujuan program dapat dicapai dan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan organisasi.  Swanson  dan  Holton  III  (2001) m enyatakan  bahwa  organisasi  sem akin menuntut pengembangan SDM yang dilaksana- kan berdasarkan ukuran-ukuran yang efektif dan
efisien sebagai akibat intervensi pengembangan SDM untuk evektifitas organisasi. Akuntabilitas pengembangan SDM dapat dinilai dari hasil pro- gram yang dinikmati oleh peserta yang menjadi tujuan program. Beberapa hal yang mendasari diperlukan akuntabilitas pengembangan SDM antara lain: a) memperbaiki pelaksanaan pro- gram (penerapan dan hasilnya), menuntun arah kebijakan dan inisiatif-inisiatif program dimasa yang  akan  datang,  c)  meningkatkan  penge- tahuan, mendapatkan pemahaman yang lebih baik.
Sumber-sumber informasi yang digunakan untuk menguji dampak pelaksanaan pengem- bangan SDM (Sims:2006) antara lain:
a. Laporan Produktivitas, laporan produktivitas antara  lain  berupa  pergantian  produksi, laporan  penjualan,  penyelesaian  tugas, tingkat  kesalahan  atau  jumlah  perbaikan- perbaikan.  Dengan  m em bandingkan sebelum   dan  sesudah  pelaksanaan pengembangan SDM dapat membantu para pelaksana  pengembangan  SDM  untuk m enentukan  adanya  kaitan  antara pengembangan SDM dengan peningkatan kinerja yang telah dilakukan yang berdampak pada pelaksanaan organisasi.
b. Laporan  manajemen  SDM,  perolehan informasi bagi manajemen SDM menunjukkan outcomes pembelajaran  yang berdampak pada tujuan organisasi. Pengembangan SDM profesional juga harus menguji hal-hal dalam pengurangan  ketidakhadiran,  perasaan rendah diri, pergantian karyawan, komplain dari pelanggan dan sebagainya c. Analisis  pendanaan,  Pelaksanaan pengembangan  SDM  profesional  harus melakukan analisis dana untuk trainer, materi, fasilitas,  perjalanan,  waktu  pelatihan  dan sejum lah  peserta  dalam   m em batasi pembiayaan  pengembangan  bagi  setiap peserta.Pemantauan  kinerja  organisasi adalah  hal  utam a  dan  m erupakan pendekatan yang menarik (Phillips:1997).
d. Benchmarking, merupakan proses logis yang menyertakan  tahap atau  langkah-langkah sistematis.  Agar  benchmarking  berhasil dalam pengembangan SDM, para profesional harus dengan jelas menggambarkan ukuran capaian dan kemampuan dan harus secara obyektif menilai situasi yang sekarang dan mengidentifikasi bidang-bidang utama untuk peningkatan.  Benchmarking  tidak  hanya membantu dalam evaluasi tetapi  sebagai tindakan feedback untuk memulai kembali penilaian kebutuhan dan desain untuk masa depan pengembangan. (Bohlander, Snell & Sherman:2011)

## SIMPULAN
Evaluasi sumber daya manusia menyediakan informasi  yang  digunakan  untuk  menentukan efektivitas pengembangan. Kajian pengembangan dapat  dilakukan  dengan  mengevaluasi  biaya pelatihan dengan menggunakan cost-benefit atau analisis efektivitas biaya atau dengan mentransfer produktivitas  SDM  terlatih  ke  dalam  moneter melalui analisis utilitas. Desain didasarkan pada analisis  yang  cermat  dari  bagaimana  untuk meminimalkan ancaman terhadap validitas internal dan eksternal serta tujuan, keahlian, dan perusahaan  lain  dan  karakteristik  pengem- bangan.  Jenis  desain  yang  digunakan  untuk evaluasi bervariasi apakah mereka mendasarkan termasuk  langkah-langkah  sebelum  pengem- bangan dan  hasil pasca  pengembangan atau dengan  cara  m em bandingkan  antara pengem bangan  SDM  dengan  kelom pok pembanding.Manfaat pengembangan SDM dapat berwujud dan tidak berwujud yang hasilnya kita dapatkan dari data keras dan lunak. Evaluasi metode finansial dalam bidang pengembangan SDM sulit diterapkan  pada  data  yang  lunak ( leadership , keahlian berkomunikasi, supervisory dll)  dan kedepan harus lebih banyak diberikan perhatian  metode  evaluasi  kualitaf.  Hal  yang penting adalah bahwa perhitungan ROI dapat dikembangkan secara andal dan akurat untuk hampir  semua  jenis  program  sumebr  daya. Untuk  melakukannya,  proses  ROI  harus

## EVALUASI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: SEBUAH REVIEW
dilakukan dengan perencanaan yang matang, prosedur-prosedur  metodologi,  serta  analisis logis dan praktis.

## DAFTAR PUSTAKA
Burrow, J. & Berardinelli (2003),  “Systematic performance  improvement-refining  the space  between  learning  and  results”, Journal of Workplace Learning ,Vol.15 (1),
Chmielewski, T.L. & Phillips,J.J (2002), “Measur- ing Return-on-Investment  in povernment: Issues and Procedures”, Personnel Man- agement , Vol. 31 (2),
DeSimone,Werner,Harris (2003), Mason Human resource development : South Western
Grove, D.A. & Ostroff, C.(1991) Developing Hu- man  Resources:Program  Evaluation , Washington: DC: Bureau of National Affair
Grugulis, I (2007), Skills, Training and human re- source  dev elopment.  A  Critical  Text. Palgrave Macmillan,
Han, H. & Boulay,D.(2013), “Reflections and Fu- ture Prospect for Evaluation Human Re- source  Dev elopment, Organizational Behaviour and Human Resource Manage- ment , http://adh.sagepub.com/content/7/1/
5.abstract
Kirkpatrick, D. L.(1998), Evaluating Training Pro- grams: The Four Levels . San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
Kirkpatrick, D. L.( 2009), Kirkpatrick’s Training Evaluation Model . http://www.findarticles. com/p/articles.
Kirkpatrick&rsquo;s Evaluation Model as A Mean of Evaluation Teacher Performance. http:// www.findarticles.com/p/articles.
McDavid & Hawthorm. (2006). Program Evalua- tion & Performance Measurement An In- troduction to Practice . SAGE Publications.
Noe, R.A.(2005) Employee training and develop- ment (third ed.). New York: McGraw-Hill.
Partners.,C (2006). Implementing the Kirkpatrick Evaluation  Model  Plus .    http:// www.coe.wayne.edu/eval/pdf
Phillips, J.J(1983), Handbook of training evalua- tion and measurement Methods , Houston:
Gulf Publishing
Phillips, J.J.(1996) How much is the Training?
Training and Development, April, p. 20-24.
Rogers, E.W. and Wright, P.M. (1998) Measur- ing organizational performance in strategic human resource management: Problems, prospects,  and  performance  information markets  , Human  resource  Management Review , Vol. 8 (3),
Yusuf,A.E & Suwarno (2011), Pengembangan SDM , Edisi 1, Jakarta: Penerbit Universi- tas Terbuka