Abstrak—Dalam  proses  mencapai  tujuan,  proyek  memiliki karakteristik yang disebut sebagai triple constraint, antara lain target  waktu,  biaya,  dan  persyaratan  kinerja  yang  spesifik. Keterlambatan  pengerjaan  proyek  merupakan  permasalahan yang  sedang  dihadapi  oleh  PT.  Hasta  Karya  Perdana  sebagai kontraktor  utama  proyek  pengadaan  barang  dan  jasa konstruksi GI 150 kV Arjasa, secara umum hal ini disebabkan oleh permasalahan yang dialami oleh stakeholder internal dan eksternal proyek. Root Cause Analysis (RCA) berfungsi sebagai metode  untuk  mengetahui  akar  permasalahan  dari  kejadian- kejadian  yang  menyebab  keterlambatan  pengerjaan  proyek dengan  alat  cause-and-effect  diagram  kerangka  5M  dan 5Why’s.  Critical  Chain  Project  Management  (CCPM)  adalah metode  penjadwalan  proyek  yang  menekankan  pada  konsep theory  of  constraints  dengan  buffer  sebagai  alat  optimalisasi kinerja  pengerjaan  proyek  untuk  menggunakan  sumber  daya yang  tersedia.  Berdasarkan  hasil  penyebaran  kuesioner penyebab  keterlambatan  pengerjaan  proyek  pada  manajemen proyek  dan  tim  proyek  GI  150  kV  Arjasa  PT.  Hasta  Karya Perdana didapat 3 penyebab utama keterlambatan pengerjaan proyek  terdiri  dari  kategori  method,  material,  dan  man.  Dari hasil  dokumentasi  pembelajaran  dan  pengetahuan  proyek didapatkan  7  aspek  yang  menjadi  keberhasilan  dalam pengerjaan  proyek,  digolongkan  dalam  kelompok  kontraktor utama, subkontraktor, dan pemilik proyek. Sedangkan terdapat 14  aspek  yang  menghambat  pengerjaan  proyek,  dapat digolongkan dalam kelompok kontraktor utama, subkontraktor, pemilik proyek, dan faktor eksternal. Kemudian berdasarkan  hasil  pengolahan  dengan  Microsoft  Project didapatkan durasi  pengerjaan proyek dengan CCPM menjadi 601,05  hari  kalender  termasuk  dengan  buffer  waktu  dan pengurangan biaya tenaga kerja sebesar Rp495.389.930.
Kata  Kunci—Manajemen  Proyek,  Critical  Chain  Project Management,  Root  Cause  Analysis,  Pembelajaran  dan Pengetahuan Proyek.

## I. PENDAHULUAN
ROYEK  merupakan  serangkaian  aktivitas  untuk menghasilkan  produk,  layanan,  atau  hasil  yang  unik. Proyek  bertujuan  untuk  memuaskan  kebutuhan  pelanggan. Dalam proses mencapai tujuan, proyek memiliki karakteristik yang  disebut  sebagai triple  constraint ,  antara  lain  target waktu, biaya, dan persyaratan kinerja yang spesifik.
Manajemen proyek merupakan penerapan dari pengetahuan, kemampuan, peralatan, dan metode kerja dalam aktivitas  proyek  untuk  memenuhi  persyaratan  proyek  [1]. Manajemen  proyek  berperan  penting  dalam  keberhasilan perusahaan  untuk  melaksanakan  proyek  dengan  efektif  dan
efisien, seiring dengan banyaknya proyek yang digarap oleh perusahaan.
PT.  Hasta  Karya  Perdana  merupakan  perusahaan  swasta yang  bergerak  pada  bidang Engineering , Procurement ,  and Construction di Surabaya sejak tahun 1983. Berdasarkan data pada  minggu  ke-13  bulan  Maret  2020  saat  ini  perusahaan sedang mengerjakan 9 proyek konstruksi yang tersebar pada 6 wilayah di Indonesia.
Pada penelitian ini, PT. Hasta Karya Perdana merupakan kontraktor  utama  (penyedia  barang  atau  jasa)  pada  proyek pengadaan  barang  dan  jasa  konstruksi  Gardu  Induk  (GI) 150kV  Arjasa  di  Kecamatan  Arjasa,  Kabupaten  Jember. Proyek  pengadaan  barang  dan  jasa  konstruksi  GI  150kV Arjasa  dibagi  menjadi  enam  tahapan,  antara  lain  tahapan perencanaan, pengadaan material, pekerjaan konstruksi sipil, pekerjaan  elektromekanikal, testing  and  comissioning, dan energized .
Dalam  pelaksanaan  proyek  pengadaan  barang  dan  jasa konstruksi  GI  150kV  Arjasa,  PT.  Hasta  Karya  Perdana sebagai kontraktor utama menghadapi adanya keterlambatan dalam  pengerjaan  proyek.  Sebagai  contoh,  Tabel  1 menampilkan  data  rencana  pencapaian  dan  realisasi pencapaian  pengerjaan  proyek  periode  Nopember  2019 sampai dengan Maret 2020.
Dari Tabel 1 diketahui pada akhir minggu ke-60 terdapat selisih  antara  kumulatif  bobot  rencana  dengan  realisasi

## Perencanaan dan Pengendalian Proyek Konstruksi dengan Metode Critical Chain Project Management dan Root Cause Analysis (Studi Kasus: Proyek Pengadaan Material dan Jasa Konstruksi GI 150 kV Arjasa)
Widiasatria Utama dan Bambang Syairudin Departemen Teknik Sistem dan Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : bambangsyairudin@gmail.com
P
Tabel 1.
Rencana dan Realisasi Pencapaian Pengerjaan Proyek Periode
Nopember 2019 sampai dengan Maret 2020
Waktu Pelaksanaan Pencapaian (%) Rencana Realisasi Deviasi 2019 Nopember Minggu 48 99,114 13,297 85,8164 Minggu 49 99,118 13,765 85,3535 Minggu 50 99,122 14,290 84,8323 Minggu 51 99,127 14,563 84,5643 Desember Minggu 52 99,244 14,688 84,5564 Minggu 53 99,362 15,419 83,9429 Minggu 54 99,479 17,169 82,3101 Minggu 55 99,596 17,223 82,3731 Minggu 56 99,714 17,704 82,0100 Januari Minggu 57 99,831 21,482 78,3489 Minggu 58 99,948 21,797 78,1513 2020 Minggu 59 99,974 22,023 77,9508 Minggu 60 100,000 22,132 77,8678 Februari Minggu 61 22,1322 22,2532 -0,1210 Minggu 62 23,4021 23,7246 -0,3225 Minggu 63 25,0461 35,0783 -10,032 Minggu 64 27,1576 35,2294 -8,0717 Maret Minggu 65 32,6603 35,8226 -3,1624
sebesar  77,868%.  Sehingga  kontraktor  utama  mengajukan perpanjangan waktu pengerjaan proyek melalui amendemen kontrak I kepada pemilik proyek untuk dapat menyelesaikan pengerjaan proyek terhitung mulai minggu ke-61.
Terjadinya  keterlambatan  disebabkan  oleh  permasalahan yang  timbul  pada  saat  pengerjaan  proyek,  secara  umum penyebab  keterlambatan  pengerjaan  proyek  pada  negara berkembang didominasi oleh hubungan antara pemlik proyek dengan  kontraktor  sebagai stakeholder proyek.  Hal  ini diperkuat  dengan  fakta  bahwa  terjadinya  deviasi  antara perencanaan  dan  pelaksanaan  serta  kontraktor  yang  tidak memiliki cukup pengalaman [2].
Keterlambatan  dalam  pengerjaan  proyek  dapat  menjadi suatu  masalah  jika  tidak  dapat  dikelola  dan  dikendalikan dengan  baik.  Salah  satu  metode  untuk  mengidentifikasi penyebab keterlambatan pengerjaan proyek dan pengendalian  proyek adalah  metode Root  Cause  Analysis (RCA) dengan  alat cause-and-effect  diagram untuk mengidentifikasi penyebab keterlambatan pengerjaan proyek
berdasarkan  model  5M  ( machine,  method,  material,  man power atau man ,  dan measurement )  dan  5 Why’s untuk mengidentifikasi akar permasalahan dari penyebab keterlambatan pengerjaan proyek. Penerapan RCA diharapkan  dapat  membantu  perusahaan  untuk  mampu mengetahui  akar  permasalahan  dari  kejadian-kejadian  yang menyebabkan keterlambatan pengerjaan proyek.
Setiap pengalaman dan pengetahuan akan berguna dalam melakukan aktivitas proyek selanjutnya jika terdokumentasikan dengan baik oleh perusahaan. Dokumentasi  pembelajaran  dan  pengetahuan  proyek mencakup  kategori  dan  deskripsi  suatu  kejadian  dari  segi keberhasilan, hambatan, dan tindakan yang dilakukan terkait dengan  kejadian  tersebut.  Dengan  mendokumentasikan informasi  pembelajaran  dan  pengetahuan  dari  pengerjaan setiap  proyek,  diharapkan  perusahaan  mampu  untuk meningkatkan  hasil  proyek  dan  mendukung  operasional perusahaan  demi  mencapai  keberhasilan  proyek  yang
Gambar 1. Flowchart Metode Penelitian
berkelanjutan.  Penjadwalan  proyek  harus  dilakukan  dengan layak karena karakteristik triple constraint yang melekat pada setiap proyek, salah satu metode yang dapat digunakan adalah Critical  Chain  Project  Management (CCPM).  Metode  ini didasarkan pada konsep theory of constraints dengan buffer sebagai  alat  optimalisasi  kinerja  pengerjaan  proyek  untuk menggunakan sumber daya yang tersedia. Bila dibandingkan dengan  metode  penjadwalan Critical  Path  Method (CPM), metode  CCPM  lebih  memprioritaskan  kesuksesan  proyek secara  keseluruhan  dengan  menghilangkan  waktu  cadangan
untuk  setiap  aktivitas  dan  memfokuskan  pada  penyelesaian critical chain proyek sehingga dapat mengatasi kekurangan CPM dari segi safety time yang berlebih pada setiap aktivitas. Penerapan CCPM dengan baik dan benar dapat mempersingkat durasi dan meningkatkan kinerja pengerjaan proyek,  namun  harus  diiringi  oleh  usaha  kontraktor  dalam melakukan sosialisasi, pelatihan, dan kontrol intensif dalam penerapannya [3].
Berdasarkan  pada  permasalahan  yang  dihadapi  oleh  PT. Hasta  Karya  Perdana  dalam  pengerjaan  proyek  pengadaan
Gambar 2.  Struktur Organisasi Proyek.
Gambar 3. Cause-and-effect Diagram Penyebab Keterlambatan Pengerjaan Proyek.
barang dan jasa konstruksi GI 150 kV Arjasa, maka diberikan usulan  untuk  menggunakan  metode  CCPM  dan  RCA  serta mendokumentasikan  pembelajaran  dan  pengetahuan  proyek sebagai panduan untuk mencapai keberhasilan dalam proyek melalui  peningkatan  kinerja  pengerjaan  proyek  sehingga perusahaan  dapat  menyelesaikan  proyek  sesuai  dengan kontrak kerja yang telah disepakati dengan pemilik proyek.

## II. METODE PENELITIAN
Terdapat tiga tahapan dalam penelitian yang ditunjukkan pada Gambar 1.

## A. Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data
1) Identifikasi Gambaran Umum Proyek
Meliputi  pendefinisian  cakupan  proyek,  pendefinisian struktur  organisasi  proyek,  pendefinisian Work  Breakdown Structure (WBS), penentuan matriks tanggung jawab dengan metode  RACI  ( Responsible,  Accountable,  Consulted, dan Informed ).  Selanjutnya  penjadwalan  proyek,  pengalokasian tenaga  kerja,  dan  penetapan  biaya  tenaga  kerja  dengan metode Critical Path Method .
2) Identifikasi Penyebab Keterlambatan Pengerjaan Proyek Pengumpulan  data  penyebab  keterlambatan  pengerjaan proyek dilakukan dengan Focus Group Discussion bersama manajemen  proyek  dan  tim  proyek  pengadaan  barang  dan jasa konstruksi GI 150 kV Arjasa PT. Hasta Karya Perdana. Kegiatan  FGD  dilakukan  secara  terpisah  pada  saat  proses pengerjaan proyek berlangsung. Digunakan teknik triangulasi data  untuk  memperkuat  validitas  data.  Seluruh  penyebab keterlambatan  yang  telah  teridentifikasi  akan  dikategorikan dalam cause-and-effect diagram model 5M [4]. Dilanjutkan dengan penyebaran kuesioner secara sensus kepada peserta
FGD.  Setelah  terkumpul  hail  kuesioner,  maka  dapat dilakukan perhitungan pemeringkatan penyebab keterlambatan dengan rumus perhitungan [5].
𝐹𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑛𝑐𝑦 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 (𝐹𝐼) = ∑ [𝑓 × ( 𝑛 𝑁 ) × 100 4 ] ,    (1) dimana:
f  =  konstanta  dari  pembobotan  frekuensi  yang  diharapkan dari masing-masing responden (1 = sangat jarang terjadi, 2  =  jarang  terjadi,  3  =  mungkin  terjadi,  4  =  sangat mungkin terjadi),
n   = frekuensi responden yang memberikan nilai f tertentu, N   = jumlah keseluruhan responden.
𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑡𝑦 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 (𝑆𝐼) = ∑ [𝑠 × ( 𝑛 𝑁 ) × 100 4 ] ,     (2) dimana:
s = konstanta dari pembobotan keparahan yang diberikan dari masing-masing responden (1 = tidak berpengaruh, 2 =  sedikit  berpengaruh,  3  =  berpengaruh,  4  =  sangat berpengaruh),
n   = frekuensi responden yang memberikan nilai s tertentu, N   = jumlah keseluruhan responden.
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 (𝐼𝑀𝑃. 𝐼) = 𝐹𝐼×𝑆𝐼 100 ,        (3) dimana:
FI   = nilai frequency index , SI   = nilai severity index .
Selanjutnya  dilakukan  identifikasi  penyebab  utama keterlambatan pengerjaan proyek dengan prinsip pareto. 3) Penjadwalan  Proyek  dengan  Critical  Chain  Project Management
Penjadwalan proyek dilakukan dengan software Microsoft Project berdasarkan Work Breakdown Structure (WBS) yang terdiri  dari  enam  tahap:  menghilangkan  waktu  pengaman dengan  metode Cut  and  Paste  Method (C&PM)  dengan persentase  waktu  pengaman  setiap  aktivitas  berdasarkan expert judgmenent dari manajer operasional PT. Hasta Karya Perdana yaitu sebesar 20%, identifikasi konflik tenaga kerja pada  aktivitas  proyek  dan  hilangkan  dengan  menambahkan resource  constraint ,  identifikasi critical  chain dengan forward pass dan backward pass, menentukan durasi project dan feeding buffer dengan metode Square Root of the Sum of the  Squares (SSQ)  dan  menyisipkan buffer dalam penjadwalan, feeding  buffer yang  disisipkan  dalam penjadwalan adalah yang memiliki nilai terbesar atau rantai terpanjang  [6].  Kemudian  melakukan  penjadwalan  ulang apabila terdapat konflik tenaga kerja, dan menghitung biaya tenaga kerja hasil penjadwalan.
Tabel 2.
Pemeringkatan Penyebab Keterlambatan Pengerjaan Proyek
No. Penyebab Keterlambatan Pengerjaan Proyek
FI SI IMPI Pering- kat 10 Alur pemrosesan penagihan yang panjang 85 82,5 70,13 1
9 Keterbatasan material konstruksi sipil untuk switchyard dan gedung 77,5 82,5 63,94 2 7 Etos kerja yang rendah 80 77,5 62 3
6 Keterbatasan tenaga kerja pada waktu tertentu 70 75 52,5 4 4 Keterlambatan kedatangan material elektromekanikal di lokasi pekerjaan 70 70 49 6
2 Administrasi proyek yang buruk
70 62,5 43,75 7 8 Kurangnya jumlah alat berat 60 67,5 40,5 8 1 Keterlambatan penyelesaian administrasi pekerjaan tambah atau kurang
65 60 39 9
5 Kurangnya koordinasi
dan persiapan kedatangan material elektromekanikal di lokasi pekerjaan 67,5 57,5 38,81 10 3 Staf proyek kurang tegas dalam mengambil keputusan saat site manager berhalangan hadir di lokasi pekerjaan
62,5 60 37,5 11 Tabel 3. Penyebab Utama Keterlambatan Pengerjaan Proyek oleh Pemilik Proyek No . Pen y eb ab Utam a Keterla m - b atan Katego ri Wh y 1 Wh y 2 Wh y 3 Wh y 4 Wh y 5 1 Alur pemrosesa n penagihan yang panjang Method Kebijaka n pemilik proyek mengenai prosedur penagiha n - - - -
B. Tahap Analisis dan Interpretasi Data
1) Analisis  Penyebab  Utama  Keterlambatan  Pengerjaan

## Proyek
Mengetahui akar permasalahan dari setiap penyebab utama keterlabatan pengerjaan proyek dengan metode 5 Why’s . 2) Dokumentasi Pembelajaran dan Pengetahuan Proyek
Memuat  kategori  dan  deskripsi  dari  setiap  keberhasilan dan  hambatan  pengerjaan  proyek  serta  tindakan  yang  telah dilakukan

## 3) Analisis Penjadwalan Critical Chain Project Management
Membandingkan  penjadwalan  awal  dengan  CPM  dan penjadwalan  ulang  dengan  CCPM  dari  segi  durasi pengerjaan, jumlah dan biaya tenaga kerja yang dialokasikan. Kemudian  dilakukan  analisis buffer  management untuk memudahkan  pengendalian  proyek  berdasarkan  banyaknya buffer waktu ( project dan feeding buffer ) yang digunakan.

## C. Kesimpulan dan Saran
Pada  tahap  ini  dilakukan  penarikan  kesimpulan berdasarkan  tujuan  penelitian.  Sedangkan  saran  diberikan kepada  PT.  Hasta  Karya  Perdana  dan  penelitian  sejenis selanjutnya.

## III. PENGUMPULAN DATA

## A. Identfikasi Gambaran Umum Proyek
1) Cakupan Proyek
Secara umum cakupan proyek pengadaan barang dan jasa konstruksi GI 150 kV Arjasa meliputi:
a) Dua Transmission Line bay (T/L bay ) 150 kV ke arah GI 150 kV Jember sirkit ½
b) Dua Transmission Line bay (T/L bay ) 150 kV ke arah GI 150 kV Bondowoso sirkit ½
c) Dua Transformator  bay (T/R bay )  150  kV  untuk pemasangan trafo 60 MVA, 150/20 kV
d) Satu bay Kopel 150 kV
Waktu  pelaksanaan  pekerjaan  adalah  633  hari  kalender terhitung  sejak  tanggal  penandatanganan  kontrak  atau kontrak  efektif  sampai  dengan  berita  acara  serah  terima pekerjaan  tahap  pertama  dengan  nilai  kontrak  gabungan lumpsum dan harga satuan senilai Rp79.413.633.622.

## 2) Struktur Organisasi Proyek
Berikut adalah struktur organisasi proyek pada Gambar 2. 3) Work Breakdown Structure
Terdapat 170 aktivitas dalam pengerjaan proyek ini yang terbagi  ke  dalam  enam  tahapan,  antara  lain  tahap perencanaan, pengadaan material, pekerjaan konstruksi sipil, pekerjaan  elektromekanikal, testing  and  comissioning, dan energized .
4) Matriks Tanggung Jawab
Terdapat  17  posisi  tenaga  kerja  yang  bertanggung  jawab pada pengerjaan proyek.
5) Penjadwalan Existing Proyek
Dengan penjadwalan CPM, didapatkan durasi pengerjaan proyek  adalah  selama  633  hari  kalender  dan  biaya  tenaga
Tabel 4.
Penyebab Utama Keterlambatan Pengerjaan Proyek oleh Subkontraktor
No . Pen y eb ab Utam a Keterla m - b atan Katego ri Wh y 1 Wh y 2 Wh y 3 Wh y 4 Wh y 5 1 Keterbatasan material konstruksi sipil untuk
switchyard dan gedung Material Subkontraktor tidak mampu untuk melakukan pengadaan material konstruksi sipil sesuai dengan persyaratan Keterbatasan dana subkontraktor Manajemen subkontraktor buruk - - 2 Etos kerja yang rendah Man Subkontraktor hanya bergantung pada pendanaan dari kontraktor utama Keterbatasan dana subkontraktor Manajemen subkontraktor buruk - - Tabel 5. Perbandingan Penjadwalan CPM dan CCPM Metode Penjadwalan Durasi Alokasi Jumlah Tenaga Kerja Biaya Tenaga Kerja CPM 633 hari kalender 146 orang Rp2.210.182.350 CCPM 601,05 hari kalender
146 orang Rp1.714.792.420 Gambar  4.  Zona Pemakaian Buffer Waktu pada Project Buffer
Gambar  5.  Zona Pemakaian Buffer Waktu pada Feeding Buffer
kerja  senilai  Rp  2.210.182.350  dengan  tenaga  kerja  yang dialokasikan sebanyak 146 orang.

## B. Identifikasi Penyebab Keterlambatan Pengerjaan Proyek
Berdasarkan  hasil  identifikasi  penyebab  keterlambatan pengerjaan  proyek  dengan  FGD,  maka  dapat  dikategorikan dalam cause-and-effect diagram pada Gambar 3.
Berdasarkan  penerapan  prinsip  pareto,  pada  Tabel  2 didapatkan  3  penyebab  utama  keterlambatan  pengerjaan proyek.

## C. Penjadwalan CCPM
1) Pengurangan Durasi Aktivitas
Berdasarkan hasil pengurangan durasi aktivitas dengan Cut and  Paste  Method (C&PM)  sebesar  20%  untuk  setiap aktivitas, durasi pengerjaan proyek berkurang menjadi 542,3 hari kalender.

## 2) Identifikasi Konflik Tenaga Kerja
Terdapat  14  posisi  tenaga  kerja  yang  mengalami multitasking ,  untuk  mengatasi  konflik  tenaga  kerja  maka ditambahkan resource  constraint pada  aktivitas  yang mengalami overalokasi tenaga kerja tanpa mengubah jumlah tenaga kerja.
3) Identifikasi Critical Chain Terdapat 13 aktivitas yang termasuk sebagai critical chain dalam penjadwalan proyek ini.
4) Menentukan Buffer pada Penjadwalan
Total  durasi feeding  buffer adalah  selama  223,7  hari kalender  dalam  7  lintasan  aktivitas non-critical  chain . Sedangkan total durasi project buffer adalah selama 20,5 hari kalender.
5) Penjadwalan Ulang dengan Buffer
Apabila terdapat aktivitas yang mengalami konflik tenaga kerja  maka  dilakukan  penyesuaian resource  constraint . Terdapat dua aktivitas yang disesuaikan resource constraint - nya.  Berdasarkan  penjadwalan  ulang  dengan buffer maka didapatkan  durasi  pengerjaan  proyek  adalah  selama  601,05 hari  kalender  termasuk buffer waktu  selama  244,2  hari kalender.
6) Biaya Tenaga Kerja Biaya  tenaga  kerja  penjadwalan  CCPM  dengan buffer adalah  senilai  Rp1.714.792.540  dengan  tenaga  kerja sejumlah 146 orang.

## IV. HASIL DAN DISKUSI
A. Analisis Penyebab Utama Keterlambatan Pengerjaan

## Proyek

## 1) Penyebab Utama oleh Pemilik Proyek
Penagihan  atas  pembayaran  pekerjaan  fisik  proyek dilakukan  oleh  kontraktor  utama  kepada  pemilik  proyek berdasarkan  kemajuan  ( progress )  pekerjaan  fisik  proyek. Dalam  pengajuan  penagihan  kepada  pemilik  proyek, kontraktor utama harus melalui lima unit kerja dari pemilik proyek  untuk  mendapatkan  validasi  atas  laporan  kemajuan fisik  sebagai  persyaratan  pengajuan  penagihan.  Pada  setiap unit  kerja,  pemrosesan  penagihan  memerlukan  waktu berkisar  antara  3  sampai  dengan  30  hari  kerja.  Kontraktor utama  perlu  untuk  melakukan  pengajuan  penagihan  dengan akurat  dan  tepat  sehingga  memperoleh  validasi  dan
pembayaran  dengan  cepat  untuk  memanfaatkan  interval waktu  pemrosesan  penagihan  pada  pemilik  proyek.  Jika terdapat hambatan dalam pemrosesan penagihan berlangsung maka dapat berdampak pada keseimbangan arus kas proyek sehingga  mempengaruhi  keseimbangan  arus  kas  kontraktor utama  secara  umum.  Tabel  3  menunjukkan  akar permasalahan dari kejadian ini.
2) Penyebab Utama oleh Subkontraktor
a)  Keterbatasan material konstruksi sipil
Pengadaan  material  konstruksi  sipil  dilakukan  oleh subkontraktor berdasarkan persyaratan teknis yang ditetapkan oleh pemilik proyek dan kontraktor utama. Ketersediaan  material  konstruksi  sipil  berpengaruh  pada progress pengerjaan  proyek  konstruksi  sipil,  jika  material dapat  menghambat  pengerjaan  konstruksi  sipil.  Untuk menyiasati  kendala  pengadaan  material  konstruksi  sipil  di konstruksi sipil tersedia dalam jumlah yang sedikit maupun tidak tersedia sama sekali di lokasi pekerjaan maka wilayah lokasi  pekerjaan  dari  segi  persyaratan  teknis  maka subkontraktor melakukan pengadaan material konstruksi sipil di luar wilayah lokasi pekerjaan sehingga memerlukan waktu pengadaan yang lebih lama dan dapat dilihat pada tabel 4. b)   Etos kerja yang rendah
Kontraktor  utama  melakukan  pengerjaan  proyek  bekerja sama  dengan  subkontraktor  yang  sesuai  dengan  bidang keahliannya. Pada pengerjaan proyek, terdapat subkontraktor yang  tidak  mengikuti  arahan  dari  kontraktor  utama  untuk mempercepat progress pengerjaan  proyek  saat  kondisi sedang mendesak dengan menambah tenaga kerja dan waktu bekerja (lembur). Selain itu terdapat subkontraktor yang tidak melakukan pekerjaan sesuai dengan persyratan teknis.

## B. Dokumentasi Pembelajaran dan Pengetahuan Proyek
Terdapat  7  kejadian  yang  termasuk  sebagai  keberhasilan dalam  pengerjaan  proyek,  dapat  digolongkan  ke  dalam kelompok  kontraktor  utama,  subkontraktor,  dan  pemilik proyek.  Sedangkan  terdapat  14  kejadian  yang  menghambat pengerjaan  proyek,  dapat  digolongkan  ke  dalam  kelompok kontraktor utama, subkontraktor, pemilik proyek, dan faktor eksternal.

## C. Analisis Penerapan CCPM
1) Perbandingan Penjadwalan CPM dan CCPM
Berdasarkan tabel 5, dari hasil penjadwalan dengan CCPM didapatkan  pengurangan  durasi  pengerjaan  proyek  menjadi 601,05  hari  kalender  termasuk  dengan buffer waktu selama 244,2  hari  kalender.  Apabila buffer time  tidak  terkonsumsi sama  sekali  maka  durasi  pengerjaan  proyek  adalah  selama 542,3 hari kalender. Penjadwalan ulang dengan CCPM dapat mengurangi  biaya  tenaga  kerja  menjadi  Rp1.714.792.420 atau  berkurang  sebanyak  Rp495.389.930  jika  dibandingkan dengan penjadwalan existing proyek dengan CPM.
Tidak terdapat perbedaan jumlah dan nominal gaji harian tenaga  kerja  yang  dialokasikan  pada  kedua  metode penjadwalan  karena  PT.  Hasta  Karya  Perdana  sebagai kontraktor utama menetapkan estimasi jumlah dan gaji harian tenaga kerja tersebut sebagai acuan  untuk  pembuatan harga satuan  pekerjaan  pada  lingkup  pekerjaan  konstruksi  yang ditugaskan  oleh  kontraktor  utama  kepada  subkontraktor dalam kontrak pekerjaan yang disepakati kedua belah pihak
dan  tidak  diperbaharui  selama  kontrak  pekerjaan  masih berlaku.
2) Analisis Buffer Management
Setiap  indikator  warna  mewakili  zona  pemakaian buffer waktu. Apabila posisi penggunaan buffer masih berada pada zona  hijau,  maka  berarti  belum  ada  tindakan  yang  harus dilakukan.  Namun,  ketika  pengunaan buffer mencapai  zona kuning maka kontraktor utama harus melakukan perencanaan langkah-langkah  mitigasi  yang  harus  ditempuh  agar buffer tidak  terpakai  seluruhnya.  Sedangkan  ketika  pengunaan buffer mencapai  zona  merah  maka  kontraktor  utama  harus mengimplementasikan  langkah-langkah  mitigasi  yang  telah direncanakan. Melalui langkah-langkah ini, buffer management dapat menyediakan alat antisipasi ketidakpastian proyek dengan kriteria keputusan yang sesuai. Gambar 4 dan Gambar 5 merupakan zona pemakaian buffer waktu pada project dan feeding buffer .

## V. KESIMPULAN/RINGKASAN

## A. Kesimpulan
Terdapat  11  kejadian  yang  menyebabkan  keterlambatan pengerjaan  proyek,  berdasarkan  penerapan  prinsip  pareto didapatkan  3  penyebab  utama  antara  lain  kategori method yaitu  alur  pemrosesan  penagihan  yang  panjang,  kategori material yaitu  keterbatasan  material  konstruksi  sipil  untuk switchyard dan  gedung,  dan  kategori man yaitu  etos  kerja yang rendah.
Terdapat  7  kejadian  yang  termasuk  sebagai  keberhasilan dalam  pengerjaan  proyek,  dapat  digolongkan  ke  dalam kelompok  kontraktor  utama,  subkontraktor,  dan  pemilik proyek.  Sedangkan  terdapat  14  kejadian  yang  menghambat pengerjaan  proyek,  dapat  digolongkan  ke  dalam  kelompok kontraktor utama, subkontraktor, pemilik proyek, dan faktor eksternal.
Dari  hasil  penjadwalan  menggunakan Critical  Chain Project  Management (CCPM)  didapatkan  pengurangan durasi  pengerjaaan  menjadi  selama  601,05  hari  kalender termasuk dengan buffer time selama 244,2 hari kalender, jika buffer  time tidak  terkonsumsi  sama  sekali  maka  durasi pengerjaan proyek adalah selama 542,3 hari kalender.
Sedangkan biaya tenaga kerja berkurang menjadi Rp1.714.792.420.

## B. Saran
1) Saran kepada PT. Hasta Karya Perdana
Melakukan  dokumentasi  pembelajaran  dan  pengetahuan proyek  secara  periodik  dari  pengerjaan  setiap  proyek. Kemudian menerapkan penjadwalan CCPM dalam penjadwalan  proyek  selanjutnya  dengan  diiringi  oleh  usaha perusahaan  dalam  melakukan  sosialisasi,  pelatihan,  dan kontrol intensif dalam penerapannya.
2) Saran kepada penelitian selanjutnya
Melakukan  perhitungan  produktivitas  masing-masing posisi  tenaga  kerja  agar  alokasi  jumlah  tenaga  kerja  aktual sesuai dengan perencanaan alokasi tenaga kerja yang dibuat, memperluas  lingkup  responden  yang  dilibatkan  dalam identifikasi  penyebab  keterlambatan  pengerjaan  proyek dengan  menyertakan  subkontraktor  dan  pemilik  proyek, melakukan  pengendalian  proyek  dengan  metode Earned Value  Analysis untuk  mengetahui  performansi  proyek  dari segi pemenuhan cakupan, penjadwalan, dan biaya proyek dan metode Cost-Benefit  Analysis untuk  menentukan  tindakan koreksi terbaik pada aspek biaya jika terjadi deviasi progress pengerjaan  proyek.  Kemudian  menggunakan software penjadwalan  yang  spesifik  dalam  pengolahan  data penjadwalan CCPM.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  Project  Management  Institute, Pedoman  Kerangka  Ilmu  Manajemen Proyek  (PMBOK  Guide)  Edisi  Keenam .  Jakarta:  PMI  Indonesia Chapter, 2018.
[2]  P. K. Venkatesh and V. Venkatesan, “Delays in Construction Projects: A Review of Causes, Need And Scope for Further Research.”
[3]  B.  Pradhana,  A.,  &  Setiadi,  “Studi  penggunaan  metode  penjadwalan critical  chain  pada  proyek  konstruksi  konvensional,”  Universitas Indonesia, 2013.
[4]  D. B. Septiawan and R. Bekti, “Analysis of project construction delay using fishbone diagram at pt. rekayasa industri,” J. Bus. Manag. , vol. 5, no. 5, pp. 634–650, 2016.
[5]  N. Alamri, O. Amoudi, and G. Njie,  “Analysis of construction delay causes in dams projects in Oman,” Eur. J. Bus. Soc. Sci. , vol. 6, no. 2, pp. 19–42, 2017.
[6]  L.  P.  Leach, Critical  Chain  Project  Management ,  3rd  ed.  London: Artech House, 2014.