Volume 4, Nomor 1, Januari-Juni 2022 p-ISSN: 2656-8918 e-ISSN: 2684-8317 DOI : 10.31539/jomb.v4i1.3538

## PENGARUH USIA DALAM KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KETERIKATAN KERJA PADA PERUSAHAAN
Sukmarani Universitas Kristen Krida Wacana sukma.rani@ukrida.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dengan  keterikatan  kerja  pada  karyawan  di  perusahaan  X  pada  usia sebagai  subjek  kontrol.  Metode  penelitian  ini  adalah  penelitian  kuantitatif.  Subjek penelitian  berjumlah  56  orang  yang  dipilih  dengan  teknik nonprobability  sampling , sampling jenuh. Work engagement dan kepemimpinan transformasional  diukur dengan menggunakan skala work engagement yang disebut UWES-17 yang terdiri dari 17 item dan  skala  kepemimpinan  transformasional.  Uji  korelasi  dengan  teknik  korelasi  parsial digunakan untuk menganalisis SPSS 16.0 for Windows. Hasil penelitian menunjukkan, terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan pengendalian  keterikatan  kerja  menurut  umur  dengan  nilai  r  =  0,407,  p  =  0,002  (p  < 0,05).  Simpulan,  keterikatan  kerja  dan  kepemimpinan  transformasional  Perusahaan  X tergolong  tinggi.  Sebagian  besar  aspek  kepemimpinan  transformasional  memiliki hubungan  dengan  aspek  keterikatan  kerja  ini.  Korelasi  antara  kepemimpinan transformasional dan keterlibatan kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti usia dan jenis kelamin.
Kata Kunci : Kepemimpinan Transformasional, Keterikatan Kerja, Persepsi

## ABSTRACT
This study aims to determine the relationship between transformational leadership with work  engagement  on  employees  in  company  X  at  the  age  as  a  control  subject.  This research  method  is  quantitative  research.  The  research  subjects  were  56  people  who were  selected  by  non-probability  sampling  technique,  saturated  sampling.  Work engagement  and  transformational  leadership  are  measured  using  a  work  engagement scale  called  UWES-17  which  consists  of  17  items  and  a  transformational  leadership scale. Correlation test with partial correlation technique was used to analyze SPSS 16.0 for Windows. The results showed that there was a positive and significant relationship between transformational leadership and control of work engagement according to age with a value of r = 0.407, p = 0.002 (p < 0.05). In conclusion, work engagement and transformational leadership of Company X are high.  Most  aspects  of transformational leadership  are  related  to  this  aspect  of  work  engagement.  The  correlation  between transformational leadership and job  involvement is  influenced by  various factors  such as age and gender.
Keywords : Transformational Leadership, Job Engagement, Perception

## PENDAHULUAN
Perkembangan  sumber  daya  manusia  saat  ini  terus  berkembang  pesat,  hal  ini menyebabkan  meningkatnya  persaingan  dalam  dunia  organisasi  dan  industri (Damanhuri,  2008).    Perusahaan  tidak  dapat  hanya  mengandalkan  produk,  teknologi, ataupun harga, salah satu  yang masih dapat  diandalkan sebagai  keunggulan kompetitif adalah  sumber  daya  manusia  (Warsono,  2018).  Pada  perkembangannya,  kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh kepuasan kerja melainkan karyawan diharapkan memiliki keterikatan kerja (Mujiasih & Ratnaningsih, 2011).
Penelitian-penelitian  yang  lalu  menemukan  banyak  manfaat  dan  keuntungan dari  adanya  keterikatan  kerja . Para  peneliti  yakin  bahwa  organisasi  dengan  level engagement yang  tinggi  memberikan  hasil  yang  positif  bagi  organisasi  (Kular  et  al., 2008).    Marciano  (2010)  mengungkapkan  karyawan  yang  memiliki  keterikatan  kerja akan  berkomitmen  terhadap  tujuan  serta  menggunakan  segenap  kemampuannya  untuk menyelesaikan  tugasnya  dengan  baik  dan  sesuai  dengan  tujuan  bahkan  bersedia memperbaiki  dan  mengevaluasi  jika  memang  diperlukan.  Marciano  (2010) mengungkapkan beberapa keuntungan dari keterikatan kerja diantaranya meningkatkan produktivitas,  meningkatkan  keuntungan,  menambah  efisiensi,  dan  menurunkan turnover.
Menurut  Sintauli  (2015),  persepsi  karyawan  terhadap  iklim  organisasi dibentuk  langsung  oleh  gaya  kepemimpinan  dan  perilaku  pemimpin  mereka,  artinya perilaku    seorang  pemimpin  memiliki  pengaruh  besar  terhadap  sikap,  perilaku,  emosi dan  moral  karyawan  yang  berkaitan  dengan  kinerja  karyawan.  Wellins  et  al.,  (2008) mengungkapkan, pemimpin memiliki fungsi dalam pembentukan keterikatan kerja yaitu bahwa  kinerja  pemimpin  yang  baik  meningkatkan keterikatan  karyawan  dengan organisasi.
Seorang  pemimpin  harus  mengembangkan  suatu  gaya  dalam  memimpin bawahannya,  kepemimpinan  trasnfomasional  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang terus berkembang hingga saat ini (Thoha, 2007). Penelitian yang dilakukan oleh Rowald &  Heinitz  (2007)  menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  telah memberikan  kontribusi  terhadap  peningkatan  kinerja  dan  keuntungan  organisasi dibanding  kepemimpinan  yang  lain.  Bass  &  Riggio  (2006)  mendefinisikan kepemimpinan  transformasional  yaitu  pemimpin  yang  mampu  menginspirasi
pengikutnya  untuk  mencapai  hasil  yang  luar  biasa  dengan  memberikan  makna  dan pemahaman serta mengembangkan kemampuan dan kepemimpinan yang dimilikinya.
Studi secara empiris juga menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional mempengaruhi  keterikatan  kerja  di  dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia  dimana karyawan  bertindak  dengan  efisien  ketika  mereka  didukung  dan  diarahkan  dengan kepemimpinan  yang  sesuai  (Parimalam  &  Mahadevan,  2012).  Berdasarkan  penelitian yang  dilakukan  oleh  Zhu  et  al.,  (2009)  terhadap  beberapa  jenis  industri  seperti  bank, industri  retail  dan  manufaktur  milik  swasta  maupun  pemerintah  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  keterikatan kerja .
Dari berbagai penelitian yang mendukung ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja, adapula penelitian yang tidak mendukung. Hasil penelitian  Stephania  (2011)  mengenai  hubungan  persepsi  perawat  terhadap  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  menyatakan  bahwa  tidak  ada hubungan  yang  signifikan  antara  persepsi  perawat  terhadap  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  keterikatan  pekerja.  Hal  ini  juga  sejalan  dengan  penelitan Rukmana (2014) yang menggambarkan bahwa kepemimpinan transformasional di BPJS Ketenagakerjaan tidak berpengaruh langsung terhadap keterikatan pekerjanya .
Berdasarkan situasi seperti itu, peneliti tertarik melakukan penelitian mengenai hubungan kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja.  Mengingat penelitian- penelitian sebelumnya dilakukan pada jenis industri bank, retail,  dan manufaktur  (Zhu et  al.,  2009).  Maka  peneliti  juga  ingin  mengetahui  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa yaitu  di  perusahaan  X  yang  merupakan  suatu event  organizer dalam  penyelenggara pameran  besar  di  Indonesia.  Beberapa  penelitian  sebelumnya  mengenai  hubungan kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  mempertimbangan  beberapa faktor  lainnya  dengan  menggunakan    variabel  tambahan  seperti  usia,  jenis  kelamin, status sosial.
Penelitian  yang  dilakukan  Batista  et  al.,  (2013)  menghasilkan  adanya hubungan  positif  antara  kepemimpinan  trasnformasional  dan  keterikatan  kerja.  Pada penelitian ini menyertakan data usia untuk pengambilan data kuisioner serta melakukan pengolahan data diagram hasil dengan membagi lima kategori usia. Hal yang sama juga
dilakukan  pada  penelitian  Bezuidenhout  &  Schultz  (2013)  yaitu  membagi  dengan kategori  usia.  Maka  dari  itu  peneliti  ingin  melakukan  pengukuran  hubungan kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada  karyawan  perusahaan  X dengan menambahkan satu variabel yakni variabel usia. Peneliti ingin variabel lain yaitu usia  yang  dipertimbangkan  dapat  mempengaruhi  hubungan  antara  variabel kepemimpinan  transformasional  dengan  variabel  keterikatan  kerja,  berusaha dihilangkan atau dinetralkan sehingga harus dikontrol.
Perusahaan X telah berdiri sejak tahun 2012, dan merupakan anak perusahaan dari  Perusahaan  Y  yaitu  perusahaan  jasa  besar  di  Indonesia  yang  bergerak  dibidang pariwisata, namun Perusahaan X dikhususkan bergerak dibidang exhibitons . Perusahaan X  memiliki  visi  perusahan  yaitu  untuk  menawarkan  setiap  pelanggan  potensial  untuk perubahan  dramatis,  dan  berkomitmen  untuk  membantu  pelanggan  dalam mengembangkan bisnis mereka, dan untuk memaksimalkan laba atas investasi. Adapun nilai  yang  diterapkan  pada  perusahaan  yaitu  inovasi,  fokus  pelanggan,  menjadi  yang terunggul, kolaborasi, dan menilai orang kami.
Berdasarkan  pra-observasi  bulan  Maret  hingga  Mei  pada  Perusahaan  X, kondisi  yang  ada  memperlihatkan  gaya  kepemimpinan  yang  ada  sudah  cukup  baik. Dalam  perannya  memimpin  para  bawahan  dalam  tugasnya  untuk  mencapai  tujuan perusahaan.  Sikap-sikap  pemimpin  berdasarkan  hasil  wawancara  memperlihatkan bahwa  kepemimpinan  yang  ada  mengarah  pada  gaya  kepemimpinan  transformasional. Sebaliknya,  gaya  kepemimpinan  yang  ada  memberikan  pengaruh  terhadap  sikap bawahan dalam bekerja dan terlihat membangun keterikatan kerja pada perusahaan.
Berdasarkan  hasil    pra-wawancara  serta  pra-observasi  terungkap  adanya kepercayaan  bahwa  pemimpinnya  dapat  mengembangkan  perusahaan  X  ke  arah  yang lebih  baik.  Kemudian  menimbulkan  rasa  bangga  sekaligus  rasa  hormat  terhadap atasannya.  Karyawan  merasa  bahwa  pemimpin  mereka  adalah  sosok  yang  dapat diandalkan  dan  berani  mengambil  resiko.  Sikap  karyawan  saat  bekerja  juga  terlihat penuh dengan semangat dan gairah serta tidak mudah menyerah jika menghadapi suatu halangan.  Sebaliknya,  para  karyawan  mengungkapkan  tidak  ada  keberatan  ketika mereka  diharuskan  lembur  untuk  kepentingan  kelompok  bahkan  untuk  membantu pekerjaan rekannya yang berbeda divisi seperti HR yang membantu divisi operations .
Para  atasan  di  perusahaan  X    juga  dianggap  tanggap  dari  adanya  pemberian solusi-solusi  baru  terhadap  permasalahan  yang  sering  terjadi.  Memberikan  motivasi kepada karyawan dengan cara mengadakan coordination meeting setiap minggunya dan memberitahu  tentang  harapan–harapan  prestasi  kerja  yang  tinggi  kepada  karyawan. Serta,  meningkatkan  kualitas  karyawan  dengan  mengadakan training yang  diadakan untuk  seluruh departemen setiap dua kali dalam  satu  bulan.  Nampak jelas hal  tersebut berdampak    pada  sikap  karyawan  perusahaan  X.    Muncul  antusias  yang  tinggi  saat mereka  bekerja,  dan  harapan  yang  besar  untuk  hasil  kerjanya.    Karyawan  mengaku bekerja  dengan  antusias  karena  merasa  keberhasilan event atau show sangat  berarti untuk  mereka  sendiri.  Selain  itu,  karyawan  juga  merasa  bangga  dengan  pekerjaannya. Lebih  dalam  lagi,  hasil  pra-wawancara  oleh  peneliti  dengan  sebagian  besar  karyawan mengungkapkan  karyawan  merasa  dipercaya  dan  dihargai  oleh  atasannya  dan  merasa dilibatkan seperti dalam pengambilan keputusan.
Hasil  dari  pra-observasi,  pra-wawancara,  dan  studi  pendahuluan  tersebut merupakan  fenomena  yang  terjadi  pada  Perusahaan  X.  Berdasarkan  latar  belakang diatas  peneliti  tertarik  untuk  mengkaji  mengenai  hubungan  kepemimpinan trasnformasional dan keterikatan kerja karyawan perusahaan x dengan mengontrol usia.

## KAJIAN TEORI

## Work Engagement
Menurut  Bakker  &  Leiter  (2010), work  engagement adalah  sebuah  keadaan yang positif, terpenuhi, dan perasaan termotivasi dari kesejahteraan dalam bekerja yang bisa  dilihat  sebagai  lawan  dari  stres  kerja.  Menurut  Marciano  (2010)  seseorang  yang memiliki  keterikatan  kerja akan  berkomitmen  terhadap  tujuan,  menggunakan  segenap kemampuannya  untuk  menyelesaikan  tugas,  menjaga  perilakunya  saat  bekerja, memastikan bahwa dia telah menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan tujuan dan bersedia mengambil langkah perbaikan atau evaluasi jika memang diperlukan.
Dari    beberapa    uraian    tentang    definisi engagement di    atas , dapat disimpulkan  kelekatan  kerja adalah  karyawan  yang  bersikap  dan  berperilaku  dengan menunjukan  adanya  motivasi  positif  dalam  bekerja,  dalam  bentuk  semangat, antusiasme,  keterlibatan,  serta  usaha  ekstra  dalam  bekerja  yang  dapat  memberikan kinerja secara maksimal untuk mendorong inovasi dalam mencapai tujuan organisasi.

## Dimensi Work engagement
Terdapat  tiga  dimensi  yang  terdapat  dalam work  engagement yaitu vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli & Bakker, 2003). Aspek Vigor merupakan aspek yang  digambarkan  dengan  adanya  kekuatan  dan  resiliensi  mental  dalam  bekerja, keinginan  yang  gigih  dalam  menghadapi  kesulitan,  dan  sehingga  dapat  memberikan usaha  yang  terbaik  dalam  pekerjaannya.  Aspek dedication digambarkan  dengan perasaan  yang  penuh  makna,  antusias,  inspirasi,  kebanggaan  dan  menantang  dalam pekerjaan,  karena  menganggap  pekerjaannya  sebagai  pengalaman  berharga, menginspirasi  dan  menantang.  Aspek Absorption digambarkan  dengan  adanya konsentrasi  dan  minat  yang  mendalam,  tenggelam  dalam  pekerjaan,  sehingga  waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu menjadi sulit melepaskan diri dari pekerjaan dan melupakan segala sesuatu disekitarnya.

## Faktor Penyebab Work Engagement
Menurut  Bakker  &  Leiter  (2010),  terdapat  tiga  faktor  penyebab  work engag ement pada  karyawan  yang  dapat  diketahui  melalui  sebuah  model  yaitu Job Demands-Resources Model (JD-R Model ) dan personal resources. Bakker et al., dalam (Bakker  &  Leiter,  2010)  mendefinisikan job  demands sebagai  karakteristik  sebuah pekerjaan  yang  berpotensi  menyusahkan  karyawan  akibat  hal  tersebut  melebihi kemampuan  adaptasi  yang  dimiliki  oleh  karyawan.  Contoh  dari job  demands adalah beban  kerja  dan  waktu,  tuntutan  emosi  dari  klien,  lingkungan  kerja  yang  tidak  cocok, ambiguitas peran, konflik peran, dan peran yang berlebihan (Bakker & Leiter, 2010).
Job  resources merujuk  kepada  sumber  fisik,  psikologis,  sosial  maupun organisasi dari sebuah pekerjaan yang dapat mengurangi tuntutan pekerjaan dan beban fisik serta psikologis,  yang berfungsi dalam pencapaian tujuan kerja, dan menstimulasi pertumbuhan,  pembelajaran,  dan  perkembangan  diri  (Bakker  dan  Leiter,  2010). Job resources bisa  didapatkan  dari  berbagai  cara  yaitu  dalam  organisasi  (dalam  hal  gaji, kesempatan  karir,  keamanan  kerja),  dalam  hal  hubungan  interpersonal  (dukungan  dari atasan dan rekan kerja), dalam hal pengaturan kerja (seperti kejelasan peran, partisipasi dalam pengambilan keputusan), dan dalam hal pekerjaan (seperti umpan balik terhadap kinerja,  variasi  keterampilan,  dan  kemandirian)  (Bakker  &  Leiter,  2010). Menurut Bakker  &Leiter  (2010), personal  resources berasal  dari  emosi  positif  yang  dihasilkan
oleh job  resources yang  positif  dan  memadai.  Contoh  dari personal  resources adalah optimisme, self-efficacy , dan self-esteem .

## Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  pemimpin  yang  mampu menginspirasi dan memotivasi para pengikutnya untuk mencapai hasil yang lebih besar daripada  yang  direncanakan.  Pemimpin  megembangkan  hubungan  yang  lebih  dekat dengan  pengikutnya,  bukan  hanya  sekedar  perjanjian  tetapi  lebih  didasarkan  kepada kepercayaan  dan  komitmen  (Anikmah,  2008).  Kepemimpinan  transformasional, pemimpin  yang  mampu  mengembangkan  bawahannya  untuk  mencapai  prestasi  kerja yang  tinggi  dan  bermutu  sesuai  dengan  dengan  tujuan  kelompok  dengan  adanya motivasi, kerjasama, dan pelatihan (Ashar, 2008).
Berdasarkan  beberapa  definisi  di  atas,  maka  peneliti  mendefinisikan  gaya kepemimpinan  transformasional  adalah  pemimpin  yang  memiliki  kemampuan  untuk mempengaruhi, memotivasi  dan menginspirasi  para karyawan untuk  berbuat  lebih dari yang  diharapkan,  serta  terbuka  terhadap  bawahan  dan  pada  setiap  perubahan  atau permasalahan  yang  terjadi  di  perusahaan  sehingga  mampu  membawa  dampak mendalam dan luar biasa pada karyawan.

## Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan    transformasional    pada    dasarnya  memiliki    empat    dimensi yaitu pengaruh  karismatik, motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektual, dan perhatian individual  (Yukl,  2006).   Pengaruh  Karismatik  ( idealized influence )  adalah pemimpin yang  dapat  memberikan  contoh  positif  kepada  bawahannya  melalui  sikap  dan perilakunya.  Sikap  pemimpin  yang  memperhatikan  bawahan,  memberi  visi,  dan menanamkan  rasa  bangga  akan  membuat  bawahan  merasa  hormat  dan  percaya  pada sosok  pemimpinnnya  serta  melakukan  hal  yang  sama  dengan  yang  dilakukan pemimpinnya.
Motivasi  Inspirasional  ( inspirational  motivation )  yaitu  pemimpin  yang mampu  mengkomunikasikan  harapan    dan    mengekspresikan    tujuan    dengan  baik kepada  bawahan.    Pemimpin    menstimulasi    antusiasme    bawahannya    untuk    bekerja dalam kelompok  dan mengembangkan  keyakinan  bawahan   untuk  mencapai   tujuan
bersama  sehingga  membangkitkan    semangat    kerja    secara    inspirasional,    dan meningkatkan kinerja melebihi dugaan mereka sendiri.
Stimulasi  intelektual  ( intellectual  stimulation )  adalah  pemimpin  berupaya menciptakan    iklim    yang    kondusif    untuk  bawahnnya  dengan  tujuan  katyawan  dapat mengembangkan ide-ide baru. Pemimpin melibatkan  bawahan dalam proses perumusan masalah  dan  pencarian  solusi.  Pemimpin  akan  mengembangkan  efikasi    diri    bawahan semakin    kuat,    sehingga    para  bawahan    akan    sanggup    dan    berhasil    dalam melakukan   berbagai   tugas  yang menantang dengan adanya perbedaan pendapat  yang muncul.
Perhatian individual ( individualized consideration ) yaitu pemimpin memberikan    perhatian    pada    bawahannya    secara  personal,  menghargai  perbedaan setiap  individu, memberi nasehat serta penghargaan, monitoring dan  pengarahan.

## Dinamika Penelitian
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Batista-Taran  et  al.,  (2013)  menunjukan adanya hubungan antara kepemimpinan transformasional  dan keterikatan kerja dimana kepemimpinan  tranformasional  memberikan  pengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap keterikatan  pekerjanya . Penelitian  yang  juga  mendukung  yang  dilakukan  Segers  et  al., (2010) menunjukkan bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan  keterikatan  kerja.  Pemimpin  transformasional  tidak  hanya  memiliki  efek  positif pada engagement ,  tetapi  pemimpin  juga  dapat  menciptakan  lingkungan  yang  dapat meningkatkan  keterikatan bawahannya  secara  langsung  maupun  tidak  langsung. Pemimpin yang positif menciptakan dan memperkuat pengaruh positif pada efektivitas kerja dan level engagement . Perhatian individual merupakan sikap yang dilakukan oleh pemimpin dengan gaya transformasional seperti  sikap pemimpin yang peduli terhadap kondisi  kerja  bawahannya.  Hal  tersebut  berkaitan  dengan  efektivitas  kerja  karyawan yang  menggambarkan  karakteristik  keterikatan  kerja  yaitu  adanya  semangat  serta dedikasi.
Hubungan  dimensi-dimensi  pada  kepemimpinan  transformasional  dan keterikatan  kerja  ini  juga  didukung  oleh  pernyataan  Bakker  &  Leiter  (2010)  yang menyatakan  pemimpin  yang  transformasional  akan  berusaha  melihat,  memperhatikan, dan  mengenali  kemampuan  individu  yang  dapat  berdampak  positif  pada  organisasi.
Pemimpin  transformasional  akan  meyakinkan  bawahan    untuk  bersama-sama menciptakan  produktivitas  tinggi,  usaha  keras,  komitmen  dan  kapasitas  yang  tinggi. Maka  dari  itu,  karyawan    akan  merasa  terdorong  untuk  mencapai  tujuan  dan  merasa tertantang  serta  menginginkan  kesuksesan.  Berdasarkan  penjelasan  diatas  dapat disimpulkan  bahwa  ada  tidaknya  keterikatan  kerja  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan transformasional.  Apabila  kepemimpinan  transformasional  yang  dimiliki  tinggi,  maka semakin  tinggi  keterikatan  kerja  yang  ada  pada  karyawan.  Sebaliknya  semakin  rendah kepemimpinan transformasional maka semakin rendah pula keterikatan kerja yang ada.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  adalah  penelitian  kuantitatif.  Populasi  dalam  penelitian ini  adalah  karyawan  yang  bekerja  di  Perusahaan  X    terdiri  dari  pria  maupun  wanita berusia sekitar 19-50 tahun yang memiliki jabatan sebagai staff serta berada pada posisi dibawah  para  manajer.  Teknik  pengambilan  sampel  yang  akan  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah nonprobability  sampling dengan  teknik sampling jenuh  yaitu teknik  pengambilan  sampel  dimana  semua  populasi  digunakan  sebagai  sampel.  Maka, sampel pada penelitian ini adalah seluruh populasi yang berjumlah 56 orang.
Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini  diukur dengan menggunakan  skala  keterikatan  kerja Utrecht  Work  Engagement  Scale- 17 (UWES-17) yang  dibuat  oleh  Wilmar  Schaufeli  dan  Arnold  Bakker  pada  tahun  2003  sebanyak  17 aitem. Skala kepemimpinan trasnformasional menggunakan skala ukur atau kuisioner.
Metode analisis data yang digunakan adalah uji korelasi dengan menggunakan uji Parsial  Corelation untuk  mengetahui  hubungan  dua  variabel  dengan  adanya  satu variabel kontrol. Sebelum melakukan uji korelasi, peneliti melakukan uji normalitas data penelitian  menggunakan  uji  Kolmogorov-Smirnov.  Apabila  data  berdistribusi  normal maka  dilakukan  teknik  statistik  parametrik  dengan  menggunakan Pearson  Product Moment. Seluruh analisis data akan dilakukan dalam program Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) version 16.0 for windows.

## HASIL PENELITIAN
Pengujian  validitas  setiap  aitem  pada  skala  kepemimpinan  transformasional menggunakan  aplikasi  SPSS  menyatakan  sluruh  aitem  valid  karena  masing-masing
aitem diatas 0,3. Nilai validitas skala kepemimpinan kerja berkisar antara 0,596 – 0,854. Berdasarkan  uji  reliabilitas  yang  dilakukan  dengan alfa  cronbach ,  didapatkan  bawah reliabilitas  skala  kepemimpinan  trasnformasinal    0,933.  Relibialitas  dikatakan  baik apabila diatas 0,8, dengan demikian maka skala kepemimpinan trasformasional memiliki reliabilitas  yang  tergolong  sangat  baik.  Berdasarkan  hasil  validitas  dari  perhitungan skala  keterikatan  kerja,  semua  aitem  dinyatakan  valid    dengan  nilai  validitas  berkisar antara 0,471 – 0,837.Uji reliabilitas yang dilakukan, didapatkan bawah reliabilitas skala keterikatan  kerja  yakni  0,940.  Skala  keterikatan  kerja  memiliki  data  yang  berdistribusi normal yaitu p = 0,820 > 0,05, begitu juga dengan skala kepemimpinan transformasional yang berdistribusi normal dengan nilai p = 0,430 > 0,05.
Hasil  korelasi  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja ditunjukkan pada Tabel 1, berikut:
Tabel 1.

## Korelasi antara Kepemimpinan Transformasional dan Keterikatan Kerja
Tipe R Sig Korelasi 0,309 0,021 Korelasi Parsial 0,407 0,002
Berdasarkan  hasil  analisis  korelasi  dengan Pearson  Product  Moment didapatkan nilai r= 0,309 dengan p = 0,021 < 0,05. Hasil korelasi parsial dengan kontrol usia menghasilkan nilai r= 0,407 dan p= 0,002 < 0,05. Perbedaan nilai korelasi sebesar 0,098 antara korelasi biasa dengan korelasi parsial yang mengkontrol usia pada variabel keterikatan  kerja.  Faktor  usia  yang  mempengaruhi  nilai  korelasi  antara  kepemimpinan trasnformasional dan keterikatan kerja dapat dinyatakan dalam R square = 0,83.
Hasil frekuensi dan presentasi pengukuran keterikatan kerja dan kepemimpinan transformasiomal di tunjukkan pada Tabel 2 berikut:
Tabel 2.

## Frekuensi dan Presentasi Pengukuran Keterikatan Kerja dan Kepemimpinan Transformasional
Variabel Mean SD Kategori Keterikatan Kerja 72,16 15,341 Tinggi Kepemimpinan Transformasional 33,84 8,065 Tinggi
Berdasarkan hasil tersebut, maka dapat dikatakan bahwa karyawan Perusahaan X  memiliki  keterikatan  kerja  dan    kepemimpinan  trasnformasional  yang  masuk  dalam kategori tinggi.
Hasil  uji  korelasi  per  aspek  pada  kepemimpinan  transformasional  dan keterikatan kerja di tunjukkan pada Tabel 3, berikut:
Tabel 3.

## Korelasi per aspek pada kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja
Aspek R Sig Motivasi Inspirasional – Dedication 0,501 0,000 Perhatian Individual – Dedication 0,428 0,001 Motivasi Inspirasional – Vigor 0,425 0,001 Stimulasi Intelektual – Dedication 0,409 0,002 Perhatian Individual – Vigor 0,408 0,002 Pengaruh Kharismatik – Dedication 0,385 0,004 Motivasi Inspirasional – Absorption 0,355 0,008 Perhatian Individual – Absorption 0,314 0,020 Stimulasi Intelektual – Absorption 0,279 0,039 Stimulasi Intelektual – Vigor 0,262 0,054 Pengaruh Kharismatik – Vigor 0,226 0,097 Pengaruh Kharismatik – Absorption 0,160 0,244
Analisa  korelasi  pada  setiap  aspek  pada  kedua  variabel  kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja menunjukan hampir sebagian besar atau sebanyak sembilan aspek saling berkaitan dengan hubungan positif dan signifikan.
Hasil  uji  korelasi  berdasarkan  kategori  usia  dan  jenis  kelamin  di  tunjukkan pada Tabel 4 berikut:
Tabel 4.

## Korelasi berdasarkan kategori usia dan jenis kelamin
Kategori R Sig Dewasa Muda 0,342 0,019 Dewasa Tengah 0,334 0,380 Dewasa Muda Pria 0,529 0,009 Dewasa Muda Wanita 0,201 0,347 Dewasa Tengah Pria 0,593 0,215 Dewasa Tengah Wanita 0,889 0,289
Berdasarkan  pembagian  dua  tahapan  usia,  menghasilkan  nilai  korelasi  positif pada  dewasa  muda  secara  signifikan  sedangkan  pada  dewasa  tengah  menghasilkan hubungan  yang  tidak  signifikan.  Analisa  korelasi  yang  dilakukan  dengan  membagi empat kategori tahapan usia serta perbedaan jenis kelamin menghasilkan korelasi positif
dan  signifikan  pada  Pria  dewasa  muda,  sedangkan  untuk  kategori  lainnya  tidak  ada hubungan yang signifikan.

## PEMBAHASAN
Hasil  analisis  korelasi  dengan pearson  product  moment yang  dilakukan menghasilkan r adalah 0,309, dan p adalah 0,021. Hasil korelasi parsial dengan kontrol usia  menghasilkan  nilai  r  adalah  0,407,  dan  p  adalah  0,002  <  0,05    yang  berarti  ada hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional  dan keterikatan kerja pada karyawan Perusahaan X.  Dengan demikian, maka ada hubungan positif dan signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada  karyawan perusahaan  X  dengan  mengkontrol  usia.  Hubungan  positif  dan  signifikan  dapat dijelaskan, dimana semakin tinggi kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi pula keterikatan kerja, sebaliknya semakin rendah kepemimpinan transformasional maka semakin rendah pula keterikatan kerja pada karyawan perusahaan X.
Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Wisobroto  &  Prihatsanti  (2017)  mengatakan  bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara kepemimpinan  transformasional  dengan  keterikatan  pekerja.  Pemimpin  yang transformational  dapat  menyebabkan  karyawan  merasa  berdaya  sehingga  dapat membantu  mengurangi  pandangan  yang  negatif  atau  menganggap  rendah  dan  hal-hal yang  mendesak  mereka  untuk  berhenti.  Perhitungan  korelasi  dengan  teknik  parsial meningkatkatkan  taraf  korelasi  sekitar  10  %  ,  jika  sebelumnya  korelasi  tanpa  adanya kontrol usia menghasilkan nilai r adalah 0,309, maka perhitungan dengan teknik parsial dapat  menaikkan  taraf  korelasi  dengan  nilai  r  adalah  0,407.  Perhitungan  pengaruh kontrol  usia  terhadap  variabel  keterikatan  kerja  karyawan  perusahaan  X  dapat  dilihat dari niai R square adalah 0,83 atau sebesar 8,3 %.
Hal  ini  sesuai  dengan  kenaikan  taraf  korelasi  yang  tidak  terlalu  berbeda  jauh. Dengan  perhitungan  korelasi  tanpa  kontrol  usia  dan  berarti  91,7  %  pengaruh  pada korelasi  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada  karyawan perusahaan X dipengaruhi oleh berbagai  faktor-faktor lain diluar usia. Menurut Bakker &  Leiter  (2010),  terdapat  tiga  faktor  penyebab work  engagement pada  karyawan  yang dapat  diketahui  melalui  sebuah  model  yaitu Job  Demands-Resources  Model (JD-R Model ) dan personal resources. Contoh dari job demands adalah beban kerja dan waktu,
tuntutan  emosi  dari  klien,  lingkungan  kerja  yang  tidak  cocok,  ambiguitas  peran,  dan konflik  peran. Job  resources dapat  digambarkan  dalam  hal  gaji,  kesempatan  karir, hubungan  interpersonal,  sedangkan  untuk  personal  resources  adalah  optimisme, self- efficacy , dan self-esteem .
Keterikatan  kerja  karyawan  Perusahaan  X  termasuk  dalam  kategori  tinggi dengan presentase 57,1 % sedangkan pada kategori sedang memiliki presentase  42,8 % serta pada kategori rendah 0 %. Hal ini berarti seluruh karyawan perusahaan X memiliki keterikatan  kerja  yang  sedang  hingga  tinggi  dan  dapat  digambarkan  dengan  adanya sikap  karyawan  yang  menunjukan  karakteristik  keterikatan  kerja  seperti  melakukan inovasi  dan  selalu  berpikir  kreatif  dengan  mengeluarkan  ide-ide  baru  dalam  bekerja. Selanjutnya  karyawan  yang  seringkali  pulang  diatas  jam  pulang  kantor  bahkan  lembur tanpa adanya perhitungan uang lembur dan muncul ungkapan karyawan dimana mereka merasa bangga dengan pekerjaan yang mereka lakukan.
Berdasarkan analisa aitem pada skala ukur yang telah diisi oleh subjek, dapat dipaparkan  bahwa  aitem  yang  menyebabkan    keterikatan  kerja    tinggi  adalah  aitem- aitem  pada  aspek vigor dan absorption. Kedua  aspek  dengan  skor  tertinggi  ini  dapat dikaitkan,  dimana  seseorang  yang  bersemangat  dan  memiliki  kekuatan  dalam  bekerja secara  tidak  langsung  akan  merasa  senang  perhatiannya  tersita  oleh  pekerjaan,  merasa tenggelam  dalam  pekerjaan  dan  memiliki  kesulitan  untuk  memisahkan  diri  dari pekerjaan.
Persepsi  kepemimpinan  transformasional  karyawan  pada  Perusahaan  X termasuk  dalam  kategori  tinggi  dengan  presentase  60,7  %.  Sebagian  besar  karyawan telah merasa bahwa kepemimpinan yang ada dan dalam  menjalankan perannnya sebagai pemimpin  telah  baik  dan  sesuai  dengan  karakteristik  dari  model  kepemimpinan transformasional.  Karyawan  merasa  pemimpin  selalu  memberikan  kesempatan  kepada bawahannya untuk mengeluarkan pendapat dan mengembangkan kemampuan bawahan. Terjalin hubungan  yang baik  antara pemimpin dengan bawahan dalam  bekerja ataupun diluar  pekerjaan.  Hubungan  tersebut  seperti  adanya  waktu  kumpul  bersama  seperti gathering tiap  tahun  dan  perkumpulan  setiap  bulannya  untuk  membahas  perencanaan, pencapaian,  dan  permasalahan  yang  muncul.  Karyawan  mengungkapkan  adanya dukungan  positif  dalam  bekerja  dan  bantuan  dalam  menyelesaikan  masalah  dalam pekerjaan.
Aspek  kepemimpinan  transformasional  yang  memiliki  skor  tinggi  seperti motivasi  insiprasional,  stimulasi  intelektual,  serta perhatian individual menggambarkan sikap-sikap  yang  sesuai  dengan  sikap  dalam  faktor  penyebab  keterikatan  kerja  yang diungkapkan  oleh  Schaefuli  (Bakker  &  Leiter,  2010).  Ketiga  aspek  dapat  dikaitkan dengan  faktor  keterikatan  kerja  yakni job  resources yang    merujuk  pada  sumber  fisik, sosial,  psikologis  yang  mampu  mengurangi  beban  pekerjaan.  Adanya  pemberian motivasi  dan  perhatian  oleh  pemimpin  dapat  memberikan  dukungan  dan  membangun hubungan interpersonal  positif. Stimulasi intelektual seperti adanya kesempatan kepada bawahan  untuk  berpikir  mengeluarkan  ide  dan  pendapatnya  sesuai  dengan  sikap job resources yaitu  dalam  hal  pengaturan  kerja  dengan  adanya  partisipasi  dalam pengambilan keputusan.
Aspek-aspek  yang  memiliki  hubungan  positif  dan  signifikan  dengan  taraf korelasi  tertinggi  hingga  terendah  adalah,  a)  motivasi  inspirasional  dan dedication ;  b) perhatian  individual  dan dedication ;  c)  motivasi  inspirasional  dan vigor ;  d)  stimulasi intelektual  dan dedication ;  e)  perhatian  individual  dan vigor ;  f)  pengaruh  kharismatik dan dedication ;  g)  motivasi  inspirasional  dan absorption ;  h)  perhatian  individual  dan absorption ; e) stimulasi intelektual dan absorption.
Motivasi inspirasional yang merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional  memiliki  hubungan  dengan  seluruh  aspek  pada  keterikatan  kerja. Hubungan motivasi inspirasional dan dedication memiliki nilai r adalah 0,501 dengan p adalah 0,000. Kemudian untuk hubungan motivasi inspirasional dan vigor memiliki nilai r sebesar 0,425 dengan p sebesar 0,001. Serta, ada hubungan motivasi inspirasional, dan absorption adalah  r  sebesar  0,355  dengan  p  sebesar  0,008    yang  berarti  seluruhnya terdapat hubungan positif secara signifikan. Motivasi yang diberikan seorang pemimpin terhadap  bawahannya  seperti  mengembangkan  keyakinan  bawahan  mengenai  harapan dan tujuan  yang  akan dicapai.  Serta, mendorong peningkatan kinerja karyawan dengan berbagai  inspirasi  dapat  menimbulkan  rasa  antusiasme,  dan  menginspirasi.  Sehingga, menimbulkan  semangat  karyawan,  dan  perasaan  tertantang  serta  fokus  dengan pekerjaannya.    Hal  ini  sesuai  dengan  pernyataan  Bakker  &  Leiter  (2010)  yaitu pemimpin  transformasional  akan  meyakinkan  bawahan  untuk  bersama-sama menciptakan  produktivitas  tinggi,  usaha  keras,  komitmen,  dan  kapasitas  yang  tinggi.
Maka  dari  itu,  karyawan    akan  merasa  terdorong  untuk  mencapai  tujuan,  dan  merasa tertantang serta menginginkan kesuksesan dengan melakukan kinerja yang baik.
Aspek  kepemimpinan  transformasional  yang  juga  memiliki  hubungan  dengan seluruh  aspek  pada  keterikatan  kerja  adalah  perhatian  individual.  Perhatian  individual dan dedication memiliki nilai r sebesar 0,428 dengan p sebesar 0,001 yang menyatakan ada  hubungan  positif,  dan  signifikan.  Berikut  dengan  hubungan  antara  perhatian individual  dan vigor dengan  nilai  r  sebesar  0,408,  dan  p  sebesar  0,002  serta  hubungan perhatian  individual  dan absorption yang  memiliki  nilai  r  sebesar  0,314  dan  p  sebesar 0,020. Pemimpin yang memberikan perhatian individual seperti memberikan pengarahan atau  monitoring,    menghargai  pendapat  dari  bawahan,  adanya  perhatian  personal,  serta pemberian  nasehat  ataupun  penghargaan  akan  membuat  karyawan  merasa  memiliki makna  dan  kebanggaan  dalam  pekerjaannya.  Sehingga,  dalam  bekerja  karyawan  akan lebih  bersemangat  serta  antusias  yang  membuat  karyawan  tertantang  untuk menghasilkan yang terbaik, dan fokus dalam bekerja.
Penelitian yang  juga mendukung dilakukan Segers et al., (2010) menunjukkan bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional, dan keterikatan kerja. Pemimpin  transformasional  dapat  menciptakan  lingkungan  yang  dapat  meningkatkan keterikatan bawahannya secara langsung maupun tidak langsung. Pemimpin yang positif menciptakan,  dan  memperkuat  pengaruh  positif  pada  efektivitas  kerja  dan  level engagement .  Perhatian  individual  merupakan  sikap  yang  dilakukan  oleh  pemimpin dengan  gaya  transformasional  seperti    sikap  pemimpin  yang  peduli  terhadap  kondisi kerja  bawahannya.  Hal  tersebut  berkaitan  dengan  efektivitas  kerja  karyawan  yang menggambarkan  karakteristik  dari  hasil  positif  adanya  keterikatan  kerja.  Pernyataan tersebut dapat didukung oleh Marciano (2010) yang mengungkapkan bahwa keterikatan kerja  seorang  karyawan  memiliki  beberapa  keuntungan  yaitu  meningkatkan produktivitas,  meningkatkan  keuntungan,  menambah  efisiensi,  dan  mengurangi turnover .
Stimulasi intelektual yang merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional  berhubungan  dengan  dua  aspek  dari  keterikatan  kerja  yaitu  aspek dedication, dan absorption . Hubungan stimulasi intelektual, dan dedication dapat dilihat dari  nilai  r  sebesar  0,409  dengan  p  sebesar  0,002.  Kemudian  hubungan  stimulasi intelektual,  dan absorption menghasilkan nilai r  sebesar  0,279 dengan p  sebesar 0,039,
yang  berarti  terdapat  hubungan  positif,  dan  signifikan.  Stimulasi  intelektual  dapat digambarkan  dimana  pemimpin  dapat  memberikan  suasana  yang  kondusif.  Sehingga, karyawan  merasa  nyaman  dalam  bekerja  dengan  harapan  karyawan  dapat mengembangkan  ide-ide,  dan  mencari  solusi  atas  masalah  yang  ada.  Dengan  harapan bisa  melewati  semua  masalah  secara  bersama  sehingga  berhasil  menyelesaikan  semua tugas pekerjaan yang menantang.
Hal  ini  sudah  jelas  berkaitan  dengan  sikap  karyawan  yang  tertantang  dengan pekerjaannya  karena  menganggap  pekerjaannya  adalah  suatu  yang  bermakna  dan membanggakan.  Berkaitan  satu  sama  lainnya  antar  aspek,  karyawan  yang  sangat tertantang dalam keberhasilan pekerjaan secara tidak langsung akan konsentrasi bahkan tenggelam dalam  pekerjaannya hingga waktunya tersita oleh pekerjaan.
Pernyataan  yang  sama  dan  juga  mendukung  dari  Bakker  &  Leiter  (2010) adalah  pemimpin  transformasional  akan  berusaha  meningkatkan  kinerja  karyawan seperti  produktivitas,  kemampuan,  komitmen,  dan  seluruh  sikap  positif  dengan  tujuan menciptakan  keberhasilan  perusahaan  yang  dapat  digambarkan  sebagai  stimulasi intelektual  yang  dilakukan  seorang  pemimpin  kepada  bawahannya.  Hal  ini  akan menyebabkan karyawan merasa terdorong untuk mencapai tujuan dan merasa tertantang serta  menginginkan  kesuksesan.  Faktor  penyebab  keterikatan  kerja  menurut  Schaefuli dalam (Bakker & Leiter, 2010) juga dapat menjelaskan pemberian stimulasi intelektual oleh  pemimpin  seperti  rangsangan  dan  bantuan  solusi  serta  kesempatan  berpendapat akan  meningkatkan  optimisme,  dan self  esteem pada  karyawan  yang  merupakan karakteristik keterikatan kerja.
Pengaruh kharismatik sendiri memiliki hubungan dengan salah satu aspek pada keterikatan kerja  yaitu dedication dengan nilai r sebesar 0,385 dengan p  sebesar 0,004. Sehingga,  dapat  dikatakan  ada  hubungan  positif  secara  signifikan  antara  pengaruh kharismatik  dan dedication .  Karyawan  yang  antusias  dalam  bekerja  adalah  karyawan yang  memiliki  inspirasi  mengenai  pekerjaannya  dan  merasa  pekerjaannya  bermakna. Hal ini sesuai dengan sikap pemimpin yang menanamkan visi dan rasa bangga terhadap pekerjaannya.  Sehingga,  karyawan  menjadi  terinspirasi  dan  secara  tidak  langsung mengikuti sikap positif dari pemimpinnnya. Pernyataan diatas didukung oleh Lockwood (2007)  yang  menyatakan  gaya  kepemimpinan  transformasional  membangun  rasa percaya,  kebanggaan,  loyalitas,  dan  rasa  hormat  terhadap  pemimpinnya.  Sehingga,
bawahan  akan  termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  apa  yang  diharapkan.  Pengaruh yang  diberikan  dalam  dalam  gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  pada loyalitas  karyawan  yang  membuat  keinginan  kuat  pada  karyawan  untuk  tetap  menjadi anggota organisasi (Lockwood, 2007).
Menurut Papalia et al., (2009) setiap orang memiliki perbedaan dalam hal jenis kelamin,  fisik  tubuh,  kecerdasan,  karakteristik  kepribadian,  reaksi  emosional.  Hal  ini juga berkaitan dengan konteks kehidupan seperti pekerjaan,  gaya hidup,  dan hubungan yang  dimiliki.  Peneliti  telah  membagi  dua  tahapan  usia  yaitu  dewasa  muda  (20-40 tahun), dan dewasa tengah (40-65 tahun)  berdasarkan teori  perkembangan dari Papalia et  al.,  (2009).  Berdasarkan  analisa  korelasi,  hanya  satu  kategori  usia  yaitu  pada  usia dewasa muda yang memiliki hubungan kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja pada karyawan di  Perusahaan X. Hubungan pada dewasa muda ini menghasilkan nilai  r sebesar  0,342 dengan p  sebesar  0,019 < 0,05,  yang berarti ada hubungan positif dan  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada karyawan usia muda di Perusahaan X. Dewasa muda memiliki pemikiran, dan penilaian yang  lebih  rumit  dalam  membuat  pilihan  atas  pekerjaan  yang  dapat  membuat  individu dalam  tahap  ini  lebih  kreatif  dibandingkan  tahapan  lain.  Hal  ini  dapat  menjadi  alasan dewasa  muda  memiliki  keterikatan  kerja  yang  cukup  tinggi  dimana  kreatifitas, tantangan, dan semangat merupakan karakteristik dari keterikatan kerja.
Hubungan  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikatan  kerja  pada karyawan  di  Perusahaan  X  berdasarkan  data  demografis  usia  serta  jenis  kelamin menyatakan  hanya  terdapat  hubungan  positif  dan  signifikan  pada  satu  kategori  yaitu pada pria dewasa muda dengan nilai r = 0,529 dengan p = 0,009. Maka dapat dikatakan perbedaan individu sangatlah penting dan berpengaruh terhadap hasil korelasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan keterikatan kerja karyawan di Perusahaan X. Dimana  menurut  Demerouti  et  al.,  dalam  (Bakker  &  Leiter,  2010)  menjelaskan  faktor penyebab  keterikatan  kerja  pada  individu  selalu  merujuk  kepada  sumber  fisik, psikologis,  sosial  maupun  organisasi  dari  sebuah  pekerjaan.  Dengan  berfungsi  dalam pencapaian  tujuan  kerja,  dan  menstimulasi  pertumbuhan,  pembelajaran,  dan perkembangan  diri.  Maka,  dapat  dikatakan  bahwa  sikap  individu  akan  selalu dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor.  Tentunya  faktor  seperti  usia,  dan  jenis  kelamin  yang
masuk  dalam  kategori  fisik  kemudian  berkaitan  dengan  perkembangan  psikologis,  dan diri termasuk hal penting untuk diukur.

## SIMPULAN
Kepemimpinan  transformasional  yang  ada,  berpengaruh  terhadap  keterikatan kerja  karyawan  Perusahaan  X.  Keterikatan  kerja  karyawan  di  Perusahaan    X    berada pada kategori tinggi, dan persepsi kepemimpinan transformasional karyawan Perusahaan X    yang    juga  berada  pada  kategori  tinggi.  Hubungan  pada  tiap  aspek  satu  sama  lain antara  kepemimpinan  transformasional,  dan  keterikatan  kerja  menghasilkan  sembilan hubungan positif dan signifikan. Berdasarkan faktor demografis usia dan jenis kelamin, ada  hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan keterikatan  kerja    pada  usia  dewasa  muda  dan  pria  pada  usia  dewasa  muda.  Hal  ini berarti  faktor  demografis  seperti  usia  serta  jenis  kelamin  secara  tidak  langsung mempengaruhi  hubungan  kedua  kepemimpinan  transformasional  dan  keterikan    kerja karyawan Perusahaan X.

## DAFTAR PUSTAKA
Anikmah,  A.  (2008).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Motivasi  Kerja Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Survey  Pada  PT.  Jati  Agung  Arsitama  Grogol Sukoharjo). Skripsi . Universitas Muhammadiyah Surakarta, Surakarta
Ashar, S. M. (2008). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas Indonesia (UI-Press)
Bakker,  A.B.,  &  Leiter,  M.  P.  (2010). Work  Engagement:  A  Hanbook  of  Theory  and Research . New York: Psychology Press
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006). Transformational  Leadership, (2 nd ed.).  New Jersey: Lawrence Erllbaum Associate, Mahwah
Batista,  A.  P.,  Gouveia,  L.,  Bandarra,  N.  M.,  Franco,  J.  M.,  &  Raymundo,  A.  (2013). Comparison of Microalgal Biomass Profiles as Novel Functional  Ingredient  for Food Products. Algal Research , 2 (2), 164–173. 10.1016/J.ALGAL.2013.01.004 Batista-Taran,  L.  C., Shuck, M.  B., Gutierrez, C. C., & Baralt, S. (2009). The  Role of Leadership  Style  in  Employee  Engagement. Proceedings  of  the  Eighth  Annual College of Education & GSN Research Conference, hal 15-20. http://coeweb.fiu.edu/research_conference/
Bezuidenhout,  A.,  &  Schultz,  C.  (2013).  Transformational  Leadership  and  Employee Engagement  in  the  Mining  Industry  Rmational  Leadership  and  Employee Engagement in the Mining Industry. Journal of Contemporary Management , 10 , 1–19. https://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/13220/JCM_Sub_Vol9_49_v4_Ju ly 2013.pdf?sequence=1
Damanhuri,  E.  (2008). A  Future  Prospect  of  Municipal  Solid  Waste  Management  in Indonesia . http://kuliah.ftsl.itb.ac.id/wp-content/uploads/2008/08/aplas2008- enri-241008.pdf
Kular,  S.,  Gatenby,  M.,  Rees,  C.,  Soane,  E.,  &  Truss,  K.  (2008). Employee Engagement: A Literature Review, Working Paper Series No 19 . UK: Kingston Business School, Kingston University
Lockwood,  N.  R.  (2007). Leveraging  Employee  Engagement  for  Competitive
Advantage: HR’s  Strategic Role (SHRM Research Quarterly) . SHRM Research Quarterly (Vol. 2007) . http://www.shrm.org/research/articles/articles/documents/07marresearchquarterl
y.pdf
Marciano,  P.  L.  (2010). Carrots  and  Sticks  Don’t  Work  Build  a  Culture  of  Employee Engagement with the Principles of Respect . Mexico: McGraw Hill Mujiasih,  E.,  &  Ratnaningsih,  I.  Z.  (2011).  Kepemimpinan  Transformasional  dan Employee Engagement. Seminar Nasional Peran Psikologi Dalam Boundaryless Organization: Strategi Mempersiapkan SDM Bertalenta , hal 1–14. http://eprints.undip.ac.id/41844/1/Microsoft_Word_-_fullpaper_OK.pdf Papalia,  D.E.,  Olds,  S.W.,  &  Feldman,  R.D.  (2009). Human  Development ,  (11 th ed.).
New York: McGraw-Hill Companies, Inc
Parimalam,  M.,  &  Mahadevan,  A.  (2012).  The  Relationship  between  Leadership  and Employee  Engagement:  an  Employee  Course  Perspective. Journal  of Contemporary
Research in Management , 7 (4), 27–36.
https://www.semanticscholar.org/paper/The-relationship-between-Leadership- and-Employee-%3A-Parimalam- Mahadevan/3c56941d9862fa95d00b4ec8c67d2db7e6e108ed Rowold,  J.,  &  Heinitz,  K.  (2007).  Transformational  and  Charismatic  Leadership: Assessing the Convergent, Divergent and Criterion Validity of the MLQ and the CKS. Leadership Quarterly , 18 (2), 121–133. 10.1016/j.leaqua.2007.01.003 Rukmana,  A.  (2014).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya Organisasi  terhadap  Employee  Engagement  di  BPJS  Ketenagakerjaan. e- Proceeding of Management, hal 1–14. https://openlibrarypublications.telkomuniversity.ac.id/index.php/management/ar ticle/view/1/1
Schaufeli,  W.B.,  &  Bakker,  A.B.  (2003). UWES  -  Utrecht  Work  Engagement  Scale: Test Mamual . Utrecht: Department of Psychology Urecht University Segers,  J.,  De  Prins, P., &  Brouwers,  S.  (2010). Leadership  and  Engagement:  A  Brief Review  of  the  Literature,  a  Proposed  Model,  and  Practical  Implications.
Massachusets: Edward Elgar Publishing, Inc
Sintauli, T. A. (2015). Pengaruh Iklim Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Situasional terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  pada  PDAM  Tirtauli  Pematangsiantar.
Thesis. Universitas Sumatera Utara, Medan
Stephania, M. S. R. (2008). Hubungan Persepsi Perawat terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional  dan  Keterikatan  Pekerja  ( Employee  Engagement )  di  Unit Rawat  Inap  Rumah  Sakit  Puri  Mandiri  Kedoya  Jakarta  Barat. Skripsi. Universitas Esa Unggul, Jakarta
Thoha,  M. (2007). Kepemimpinan  dalam  Manajemen,  Suatu  Pendekatan  Perilaku . Jakarta: Rajawali
Warsono,  W.  (2018).  Strategi  Meraih  Keunggulan  Kompetitif  dalam  Bisnis  Melalui Sumber Daya Manusia. Majalah Manajemen Dan Bisnis Ganesha , 2 (1), 68–74.
https://stieganesha.e-journal.id/jurnal/article/view/27/24 Wellins,  R.  S.,  Smith,  A.  B.,  &  Erker,  S.  (2008). Nine  Best  Practices  for  Effective Talent Management . https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=3380470 Wisobroto,  S.,  &  Prihatsanti,  U.  (2017).  Hubungan  antara  Kepemimpinan Transformasional  dengan  Keterikatan  Kerja  pada  Perawat  Rawat  Inap  Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang. Empati , 6 (1), 379–384. https://media.neliti.com/media/publications/60173-ID-hubungan-antara- kepemimpinan-transformas.pdf
Yukl,  G.  (2006). Leadership  in  Organizations, Upper  Saddle  River ,  (6th  ed.) . New Jersey:  Pearson Prentice-Hall
Zhu,  W.,  Avolio,  B.  J.,  &  Walumbwa,  F.  O.  (2009).  Moderating  Role  of  Follower Characteristics  with  Transformational  Leadership  and  Follower  Work Engagement. Group  &  Organization  Management,  34 (5),  590–619. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1059601108331242