Pemetaan Upaya Preventif Retensi Personel Rangka Pengendalian Kasus Pemberhentian Tidak Dengan Hormat (PTDH) pada Kepolisian Republik
Indonesia
The Mapping of Preventive Effort for Personnel Retention in Controlling Cases of Disrespectful Dismissal (PTDH) at the Indonesia National Police
Muhammad Aprisakundi
Kepolisian Republik Indonesia e-mail: kundiaprisakundi@gmail.com Retno Kusumastuti*
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Indonesia e-mail: r.kusumastuti@ui.ac.id

## ABSTRACT
This study is important to be carried out in the context of the Indonesian National Police (POLRI). This study analysis the mapping of preventive employee retention efforts that have been carried out by the Indonesian  National Police in tackling PTDH. This research uses a post-positivist research paradigm. Data were collected using in-depth interviews and a literature study. The results of the study are, first, preventive efforts, namely the superiors to always check  the  condition  of  members  from  the  physical,  daily  to  the  psychological  side  of  members.  Second,  repressive efforts, namely by giving punishments that can deter violators and increase supervision of members. Third, a solution effort is to look for reasons why members do a dissertion and find relevant solution. Based on the results, the efforts of POLRI employee retention in tackling PTDH are considered not optimal, so innovation is needed. One of them is by providing the official home infrastructure with the smart home concept. The implications of this research are expected to  provide  improvements  in  terms  of  existing  retention  management  so  as  to  increase  the  retention  of  POLRI membership.
Keywords : Employee Retention, POLRI, PTDH.

## ABSTRAK
Kajian ini menjadi penting untuk diangkat pada konteks  Kepolisian Republik Indonesia (POLRI) mengingat perannya  yang  sangat  penting  dalam  menjaga  stabilitas  keamanan  negara  Republik  Indonesia.  Penelitian  ini menjelaskan pemetaan upaya preventif employee retentio n yang sudah dilakukan oleh POLRI dalam menanggulangi kasus  PTDH  akibat  disersi.  Penelitian  ini  menggunakan  paradigma  penelitian post-positivism .  Pengumpulan  data dilakukan dengan  cara  wawancara  mendalam  dan studi  kepustakaan.  Hasil  penelitian  menunjukkan;  Pertama upaya preventif yaitu pihak atasan agar selalu mengecek keadaan anggota dari sisi fisik, keseharian hingga psikologis anggota agar  dapat  memonitor  apabila  ada  masalah  dan  memberikan  konseling  pada  anggota.  Kedua,  upaya  represif  yaitu dengan memberikan hukuman yang dapat membuat jera pelanggar dan meningkatkan pengawasan terhadap anggota. Ketiga,  upaya  solutif  yaitu dengan dicari  alasan  mengapa  anggota  melakukan disersi  dan dicari  solusi agar anggota tidak  sampai  ke  tahap  ingin  melakukan  disersi.  Berdasarkan  hasil  analisis  yang  dilakukan  secara  deskriptif  dapat disimpulkan bahwa upaya yang sudah dilakukan dalam upaya employee retention POLRI dalam menanggulangi kasus PTDH  akibat  disersi  dianggap  belum  optimal,  sehingga  perlu  dilakukan  inovasi  dalam  upaya  mempertahankan pegawai.  Salah  satunya  dengan  memenuhi  sarana  prasaran  rumah  dinas  dengan  konsep smart  home. Implikasi penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  perbaikan  dalam  hal  pengelolaan  retensi  yang  ada  sehingga  dapat meningkatkan retensi keanggotaan POLRI.
Kata kunci : Employee Retention, POLRI, PTDH.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147

## PENDAHULUAN
Manusia  dilahirkan  sebagai  makhluk  sosial,  sehingga  tidak  dapat  memenuhi  semua kebutuhannya  secara  mandiri.  Oleh  karena  itulah  muncul  suatu  konsep  sumber  daya  yang terintegrasi untuk dimanfaatkan secara bersama-sama guna memenuhi semua kebutuhan manusia yang sering  dikenal sebagai organisasi (Aldiprawira & Soerjoatmodjo, 2019). Salah satu unsur fundamental  yang  perlu  dikelola  pada  organisasi  adalah  sumber  daya  manusia  (SDM). Pengelolaan SDM sudah sering diusung oleh organisasi dalam mencapai tujuan, visi, dan misinya. Hal tersebut dikarenakan kinerja sebuah organisasi berbanding lurus dengan kualitas SDM yang ada  di  dalamnya.  Oleh  karena  itulah  guna  menjaga  serta  meningkatkan  kualitas  SDM  perlu diciptakan  sistem  manajemen  SDM  berkualitas  (Dessler,  2020).  Salah  satu  fungsi  manajemen SDM  adalah  memelihara  pegawai,  sebagaimana  penjelasan  di  atas,  pegawai  merupakan  unsur penting  yang  menggerakkan  organisasi.  Unsur  yang  mampu  membawa  kesuksesan  bagi organisasi untuk mencapai tujuannya atau justru membuat organisasi terjatuh dan tidak memiliki daya saing (Mathis & Jackson, 2016).
Konsep  manajemen  SDM  tersebut  berlaku  bagi  semua  organisasi,  baik  privat  maupun publik.  Kajian  manajemen  SDM  POLRI  terkait  dengan  lemahnya  perencanaan  SDM  terkait kompetensi  dan  kualifikasi  jabatan menyebabkan fenomena bottle-neck mengakibatkan banyak personal  dengan  pangkat  Komisaris  Besar terhambat  penempatannya  (Ridha  &  Wijaya,  2020). Hal  ini  menjadi  upaya  pembenahan  manajemen  SDM  agar  menjadi  POLRI  yang  profesional (Midarwanto,  2015).    Untuk  menjawab  tantangan  revolusi  industri  4.0,  manajemen pengembangan  SDM  POLRI  perlu  memperhatikan  pendayagunaan  maha  data  untuk menghasilkan  talenta  anggota  yang  baik,  meningkatkan  kinerja  serta  kemampuannya  berbasis teknologi (Heri, 2019). Dalam hal retensi, hasil penelitian menunjukkan bahwa beban kerja yang semakin  meningkat menyebabkan tumbuhnya keinginan anggota untuk dipindahtugaskan.  Bagi lembaga POLRI sendiri, tingginya intensi turnoverdapat membuat kualitas pelayanan masyarakat menurun  dan  menghambat  kinerja  lembaga.  Intensi turnover tentu  akan  menimbulkan ketidakpastian pada kehidupan anggota kepolisian tersebut.
Sebagai salah satu organisasi publik yang bersentuhan dengan masyarakat, POLRI masih sering  dinilai  negatif  oleh  masyarakat  karena  telah  dianggap  sebagai  aparat  yang  kerap  kali memberikan pelayanan secara militeristik. Kelebihan kajian ini adalah untuk mengisi kekosongan kajian  di  lembaga  kepolisian  yang  memiliki  peran  sentral  dalam  menjaga  keamanan  dan ketertiban, sehingga issue keberlangsungan anggota menjadi penting. Sementara dari perspektif internal,  POLRI  merupakan  lembaga  yang  memiliki  banyak  sekali  permasalahan  terkait pemeliharaan pegawai. Pemeliharaan pegawai atau lebih dikenal sebagai retensi merupakan suatu proses  untuk  mendorong  pegawai  agar  tetap  berada  pada  organisasi  dalam  waktu  yang  lama. Retensi  pegawai  merupakan  aspek  penting  guna  menjaga SDM  berkualitas  dan  berkeunggulan tetap bertahan pada sebuah organisasi (Cloutier, Hill, & Jones, 2015). Sementara fakta problem yang  ada  di  lapangan  menunjukkan  bahwa  masih  ada  personel  yang  tidak  memiliki  loyalitas kepada  institusi,  sehingga  melalaikan  tugas  dan  kewajibannya  sebagai  aparatur  negara  hingga berujung pada Pemberhentian Tidak Dengan Hormat (PTDH).
PTDH merupakan sanksi organisasi bagi personel yang telah melakukan pelanggaran yang bertentangan dengan kode etik institusi POLRI. PTDH dilakukan oleh organisasi karena personel yang  bersangkutan  dinilai  tidak  lagi  memiliki  komitmen  terhadap  organisasi.  PTDH  juga disebabkan karena banyaknya personel melakukan pelanggaran. Berdasarkan data susut pegawai yang  dihimpun  oleh  SSDM  Polri  diketahui  bahwa  dalam  periode  2015  hingga  2019  terjadi peningkatan kasus pada semua golongan Polri yaitu 5010, 512, 456, 543, dan 604 kasus PTDH. Pada  tahun  2020,  SSDM  Mabes  Polri  menghimpun  bahwa  jumlah  kasus  PTDH  Personel  Polri masih cenderung tinggi yakni terjadi 600 kasus PTDH. Dari jumlah 600 personel, sebanyak 342 orang atau lebih dari 50 persen mengalami PTDH dengan alasan disersi. Disersi adalah perilaku ketidakdisiplinan  anggota  dalam  melaksanakan  tugas  sebagai  anggota  POLRI  (SSDM  POLRI, 2020).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
Melalui wawancara awal dengan SSDM Mabes Polri diketahui bahwa faktor utama yang menyebabkan  PTDH  karena  disersi  adalah  faktor  ekonomi.  Lebih  lanjut  lagi  dijelaskan  bahwa personel yang lalai dengan tugasnya sebagai anggota kepolisian dikarenakan memiliki pekerjaan lain di luar institusi Polri, mulai dari menjalankan bisnis keluarga hingga bekerja sebagai tukang ojek  sebagaimana  paparan  di  atas. Pada  sebuah  penelitian  disebutkan  bahwa  Ketidakdisiplinan PNS yang berakibat pemebrhentian  dapat dikarenakan oleh faktor internal dan faktor eksternal (Iskanto,  2015).  Jika  tidak  segera  dikelola  dengan  baik  dikhawatirkan  akan  terjadi  penyusutan personel  Polri  dengan  jumlah  yang  lebih  besar  akibat  PTDH  terkait  disersi  pada  tahun-tahun mendatang.  Padahal  sebagai  negara  dengan  gugusan  pulau-pulau  yang  sangat  luas,  dibutuhkan personel Polri dengan kuantitas yang tidak sedikit.
Perlu disadari bahwa mempertahankan pegawai harus dilakukan secara tepat, cermat dan cepat. Secara  tepat adalah  pengelolaan  pegawai  tetap disesuaikan  dengan  tujuan,  visi  dan  misi organisasi.  Secara  cermat  berarti  manajeman  harus  tahu  apa  dan  bagaimana  upaya mempertahankan pegawai, sedangkan secara cepat mengharuskan organisasi mengelola apa yang dibutuhkan pegawai pada saat ini. Dengan demikian, mempertahankan karyawan yang kompeten merupakan tugas yang tidak mudah bagi manajemen organisasi. Hal tersebut menandakan bahwa manajeman perlu memiliki strategi yang tepat dalam memberikan peran guna menyusun sistem retensi  pegawai  (Dessler,  2020).  Pemerintahan  di  Yordania  membuat  suatu  kebijakan  untuk memberikan reward (penghargaan) berupa ‘ Ideal Employee Award ’ atas loyalitas dan kompetensi kepada  pegawai  di  instansi  pemerintahan  setempat.  Melalui  sebuah  kajian  diketahui  bahwa kebijakan tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan retensi pegawai di sektor publik sekaligus merupakan bentuk tanggung jawab pemerintah Yordania dalam menjaga stabilitas birokrasi (Al- Qeed, AL-Raggad, Al-Shura, Alqaisieh, & Al-Azzam, 2016).
Fenomena  banyaknya  kasus  PTDH  akibat  disersi  menunjukkan  bawa  sistem  retensi pegawai pada lembaga POLRI masih belum optimal, sehingga perlu dilakukan pengkajian ulang. Sebagaimana  pemaparan  sebelumnya,  pengelolaan  SDM  merupakan  suatu  keharusan  bagi organisasi, termasuk organisasi sektor publik. Employee retention seharusnya menjadi perhatian khusus bagi organisasi sejak tahap pengadaan personel. Selain itu, dalam melaksanakan kebijakan terkait  retensi  pegawai,  pimpinan  harus  memiliki  strategi  yang  tepat  mulai  dari  strategi  yang sifatnya  persuasif,  hingga  strategi  induksi  untuk  mempertahankan  pegawai  (Sumarni,  2011). Berdasarkan  uraian  latar  belakang  di  atas  maka  tujuan  kajian  ini  adalah  untuk  menganalisis pemetaan strategi employee retetio n yang sudah dilakukan POLRI dalam menanggulangi kasus PTDH akibat disersi.

## Tinjauan Pustaka
Manajemen Sumber Daya Manusia
Konsep  dan  teori  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  tentunya  adalah  area  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  (MSDM).  Pengertian  MSDM  dapat  diartikan  sebagai  sistem  rencana, teknik  pengorganisasisan  (mengatur),  mengarahkan  sekaligus  mengontrol  segala  aspek  yang berhubungan dengan proses pengadaan, pengembangan, honorarium, sinergis, pemeliharaan dan pemutusan  hubungan  kerja  yang  mana  segala  hal  tersebut  dimaksudkan  untuk  meraih  tujuan organisasi (Robbins & Coulter, 2016). Praktek mengatur orang juga dapat ditafsirkan sebagai penggunaan sumber  daya  manusia  dalam  organisasi.  Selain  itu,  SDM  dapat dianalogkan  sebagai peralatan yang  mengatur  pertumbuhan, proses dan kesehatan, keselamatan dan kesehatan. Sekaligus sebagai hubungan kontrol dalam aktivitas dunia kerja  (Aldiprawira & Soerjoatmodjo, 2019).
Untuk konteks POLRI, manajemen SDM dikenal dengan manajemen personel yang diatur dalam  Perkap  Nomor  99  Tahun  2020  tentang  Sistem  Manajemen  dan  Standar  Keberhasilan Pembinaan Sumber Daya Manusia Kepolisian Negara Republik Indonesia yang Berkeunggulan. Yang  dimaksud  dengan  Sistem  Pembinaan  personel  POLRI  yang  berkeunggulan  adalah keseluruhan  proses  pembinaan  fungsi  SDM  yang  terintegrasi,  mempengaruhi  satu  sama  lain, saling support serta efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi secara bersama-sama. Manajemen Pembinaan SDM POLRI yang berkeunggulan adalah suatu rangkaian kegiatan yang
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
dilakukan  secara  sistematis  dan  integratif  melalui  proses  perencanaan,  pengorganisasian, pelaksanaan,  serta  pengawasan  dan  pengendalian  dalam  pembinaan  SDM  POLRI  yang berkeunggulan (Azis, 2020). Berdasarkan pengertian  di atas, dapat jelaskan bahwa  manajemen sumber daya  manusia POLRI  merupakan segala aktivitas yang  mengatur dan mendayagunakan SDM POLRI untuk menyiapkan dan memberikan pelayanan hak yang profesional dan terintegrasi sebagai  upaya  pemenuhan  hak-hak  bagi  pegawai  negeri  pada  POLRI  di  bidang  perawatan, psikologi,  pengendalian  personel  dan  pembinaan  karier  yang  dapat  diberikan  sesuai  ketentuan yang berlaku di lingkungan POLRI.

## Employee Retention
Bagian yang strategis dalam pemeliharaan personel adalah employee retention dikatakan sebagai daya dan upaya sebuah organisasi/instansi guna menjaga dan mempertahankan pegawai potensial  yang  dimiliki  supaya  pegawai  tersebut  memiliki  loyalitas  yang  tinggi  bagi organisasi/instansi. Retensi pegawai berkaitan erat dengan kebijakan dan praktik yang digunakan perusahaan  untuk  mencegah  karyawan  yang  menurutx  mereka  berharga  keluar  dari  pekerjaan mereka.  Retensi  karyawan  bertujuan  untuk  mempertahankan  pegawai  yang  dianggap  memiliki kualitas  dan  dibutuhkan  oleh  perusahaan  dalam  jangka  waktu  tertentu.  Hal  terset  dikarenakan kualitas seorang pegawai adalah  aset yang tidak tampak ( intangible asset ) sekaligus tidak ternilai bagi sebuah organisasi (Mathis & Jackson, 2016).
Konsep  lain  dari employee  retention menerangkan  bahwa retention sendiri  termasuk tindakan  menjaga  dan  merawat  (Huber,  2012). Retensi  karyawan  dapat  pula  dikatakan  sebagai proses  yang  dilakuk  supaya  seorang  pegawai  tetap  berada  pada  organisasi  hingga  berakhirnya sebuah  proyek  (Kossivi,  Xu,  &  Kalgora,  2016).  Sebagian  besar  kebijakan  akan employee retention berfokus  pada  mengeluarkan  individu  yang  tidak  dibutuhkan  oleh  perusahaan  dan mempertahankan  individu  yang  memberikan  keuntungan  bagi  perusahaan/organisasi  (Luthans, 2018).
Berdasarkan pendapat para ahli  di atas maka dapat disimpuan bahwa employee retention atau  retensi  karyawan  merupakan  sebuah  daya  maupun  upaya  instansi/organisasi  guna mempertahankan SDM potensial pada organisasai tersebut guna meraih cita-cita dan kepentingan organisasi. Berkaitan dengan penelitian ini, maka employee retention merupakan upaya preventif yang  harus  dilakukan  oleh  intitusi  POLRI  guna  menanggulangi  PTDH  personel,  terutama personel  yang  berkompeten  dan  dibutuhkan  oleh  POLRI  dalam  melaksanakan  tugas  dan kewajibannya sebagai aparat negara. Hal ini menjadi penting karena merupakan upaya mitigasi risiko akan terjadinya turnover anggota POLRI dan kestabilan organisasi dapat lebih terjaga. Strategi Employee Retention
Mempertahankan karyawan yang andal adalah elemen terpenting dari orientasi tenaga kerja dalam  sebuah  organisasi.  Keunggulan  kompetitif  yang  muncul  di  sini  adalah  pengembangan berkelanjutan  dari  tenaga  kerja  yang  setia,  sehingga  tercipta  kepuasan  pelanggan.  Organisasi dengan pegawai yang setia akan meminimalisir biaya perekrutan dan penggantian pegawai baru, serta dapat membuat pegawai merasa nyaman dalam bekerja, sehingga mau bekerja dengan serius walaupun mendapat gaji yang tidak sebesar yang ada di organisasi pesaing/perusahaan. Misalnya, karyawan  yang  bekerja  untuk  pemerintah  dapat  menghasilkan  lebih  banyak  uang  meskipun mereka  bekerja  di  tempat  lain,  tetapi  mereka  lebih  bersedia  bekerja  untuk  pemerintah  karena pemerintah jarang berhenti untuk tidak mempekerjakan karyawannya.
Berdasarkan tinjauan literatur yang ada, terdapat lima kunci utama dalam mempertahankan pegawai, yaitu (1) Proses Rekrutmen yang sesuai, (2) Kelancaran Komunikasi, (3) Pelatihan & Pengembangan, (4) Kepuasaan Kerja, dan (5) Kompensasi (Mathis & Jackson, 2016). Kajian lain menunjukkan bahwa dalam peningkatan pemeliharaan karyawan strategi employee retention yang dapat digunakan meliputi (1) Strategi lingkungan, (2) Strategi Hubungan, (3) Strategi dukungan, (4)  Strategi  pertumbuhan  dan  (5)  Strategi  kompensasi  (Tulus,  2015).  Selanjutnya  disebutkan bahwa  dalam  melakukan employee  retention maka  instansi  harus  menunjukkan  indikator- indikator  yang  mencakup  (a)  Kompensasi,  (b)  pemenuhan  harapan,  (c)  Induksi,  (d)  support organisasi, dan (e) Pengembangan SDM (Torrington, Hall, Taylor, & Atkinson, 2016).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
Penerapan strategi retensi karyawan diharapkan mampu membentuk serikat pekerja dengan kapabilitas yang unik, sedangkan karyawan perusahaan pesaing belum memiliki kapabilitas yang unik  tersebut.  Tujuan  dari  strategi  ini  adalah  merekrut  pekerja  muda  yang  akan  tinggal  di perusahaan  untuk  pengembangan  karir  jangka  panjang  (Aruna  &  Anita,  2015).  Penyusunan strategi employee  retention juga  harus  memperhatikan  bagaimana  kontribusi  pegawai  terhadap organisasi  (Stewart,  2019).  Berdasarkan  uraian  di  atasxmakaxdapatxdisimpulkan  bahwa  dalam menerapkan strategi retensi karyawan yang terpenting adalah bagaimana memuaskan organisasi dan mendapatkan kepedulian organisasi dalam hal gaji, lingkungan kerja dan dukungan organisasi bagi karyawan/anggotanya.

## METODE PENELITIAN
Untuk  memperoleh  pemahaman  atas  fokus  penelitian  ini,  peneliti  menggunakan pendekatan  kualitatif.  Metode  kualitatif  dilakukan  pada  suatu  riset  untuk  menghasilkan  kajian ilmiah yang mneyeluruh, menciptakan gambaran yang kompleks, serta terperinci guna memahami masalah  dalam  konteks  sosial  (Creswell,  2015).  Pengolahan  data  didasarkan  pada  analisis kecenderungan  (tren)  yang  berkaitan  dengan  fokus  penelitian  (Azwar,  2007);  yaitu  pemetaan strategi employee retention sebagai upaya  menanggulangi terjadinya PTDH akibat disersi pada personel Polri. Untuk memetakan strategi Polri dalam mempertahankan personel maka dilakukan wawancara  ( interview )  pada  pejabat  di  lingkungan  SSDM  Mabes  POLRI.  Wawancara tersebut juga  termasuk  dalam  proses  pengumpulan  data  yang  bersifat  primer.  Sementara  data  sekunder dikumpulkan melalui studi kepustakaan. Keakuratan dan konsistensi diperoleh dengan melakukan triangulasi (Patton, 2015). Kata kunci dari hasil wawancara dikelompokkan berdasarkan kerangka teori strategi employee retention dari tinjauan literatur yang digunakan.
Informan penelitian adalah penyampai informasi dengan berbagai jenis  kualifikasi yaitu informan kunci ( key informan ), merupakan personal dengan pengetahuan dan segudang informasi pokok yang dibutuhkan oleh peneliti dan pihak yang terlibat secara langsung pada aktivitas sosial yang  menjadi  objek  penelitian.  Penelitian  ini  sendiri  informan  penelitian  digunakan  untuk menganalisis strategi employee retention yang telah digunakan oleh Polri guna menanggulangi kasus PTDH. Adapun informan penelitian yang dimaksud adalah:
1. Asisten SDM Polri
2. Kepala Biro Watpers SSDM Polri
3. Kepala Bagian Pengakhir Dinas BiRo Perawatan Personel SSDM Polri
4. Kepala Biro Wabprof Div Propam Polri
5. Kompolnas
Setelah data dikumpulkan, dilakukan analisis data-data baik yang sifatnya primer maupun sekunder.  Analisis  dianggap  selesai  apabila  keseluruhan  data  dipandang  “valid”  dan  dapat dibuktikan,  dapat  dijelaskan  serta  tampak  benar.  Penelitian  ini  menggunakan  paradigma penelitian  atau  pandangan  penelitian  ( worldview ) post-positivism .  Pada  paradigma post- positivism ,  peneliti  akan  melihat  sejauh  mana  konsistensi  antara  cara  pandang  atau  paradigma hingga metode yang dipilih. Paradigma digunakan untuk menjelaskan langkah, pola serta tahapan yang perlu dilakukan serta apa saja yang  menjadi batasan-batasan dalam penelitian. Paradigma ini  dicirikan  sebagai  penelitian  yang  bersifat  determinisme,  reduksionisme,  pengamatan  dan pengukuran empiris, serta disertai verifikasi teori (Creswell, 2015).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
Adapun tahapan penelitian ini dapat diringkas seperti Gambar 1 di bawah ini;
Gambar 1. Tahapan Penelitian Sumber: Data diolah (2019)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  pengumpulan  data  dari  wawancara mendalam,  fenomena  PTDH  yang terjadi  di  POLRI  cukup  signifikan.  Di  POLRI  sendiri  terdapat  landasan  hukum  untuk pemberlakuan PTDH dan jenis-jenis pelanggaran yang dilakukan oleh personil POLRI. Bahkan terdapat  kriteria  yang  detil  tentang  diberlakukannya  PTDH  pada  personil  POLRI.  Apabila personil Polri melanggar kode etik POLRI dalam kategori berat maka pihaknya akan dikenakan PTDH. PTDH  di  POLRI  diatur  dalam  PP  Nomor  1  Tahun  2003  tentang  Pemberhentian  Tidak Dengan  Hormat.  Pemberlakuan  PTDH  selalu  diarahkan  pada  kode  etik  profesi  POLRI  dan ketentuan tentang kode etik POLRI diatur dalam Perkap 14 Tahun 2011.
Divisi  Profesi  dan  Pengamanan  atau  Propam  Polri  mengklaim ada  penurunan  kasus pelanggaran  disiplin,  kode  etik  profesi,  dan  pidana  oleh  anggota  polisi  pada  2021.  Dari  data yang  diperoleh  ada  sebanyak  3.304  kasus  pelanggaran  disiplin  pada  2020  dan  turun  menjadi 1.694 kasus sepanjang 2021 atau per Oktober. Lalu, 2.081 kasus pelanggaran kode etik profesi pada  2020  dan  angkanya  turun  menjadi  803  kasus  pada  2021.  Kemudian  ada  1.024  kasus pelanggaran pidana sepanjang 2020 dan turun menjadi 147 kasus di 2021 (Tempo, 2021). Data ini  merupakan  pendorong  bagi  perlunya  pihak  berwenang  untuk  bukan  saja  menerapkan pengendalian PTDH di lingkungan POLRI tetapi juga perlu memperbaiki berbagai strategi yang perlu untuk mengurangi PTDH di masa yang akan datang. Adapun penyebab terjadinya PTDH di tubuh POLRI adalah sebagai berikut;
1. Desersi
Salah  satu  pelanggaran  kode  etik  yang  berlaku  di  kepolisian  adalah  disersi.  Disersi merupakan  tindakan  kejahatan  yang  terjadi  di  kalangan  militer  tehadap  kedinasannya.  Desersi murni  terjadi  jika  anggota  militer  secara  sengaja  menarik  diri  selamanya  dari  segala  bentuk kewajiban kedinasannya, anggota militer yang pergi dengan maksud menghindari bahaya dalam peperangan,  anggota  militer  yang  pergi  dengan  maksud  untuk  menyeberang  ke  pihak  musuh, anggota  militer  yang  pergi  dengan  maksud  untuk  memasuki  dinas  militer  pada  suatu  negara

## TAHAP
1 • Desk Literature Review TAHAP 2 • Menyusun Pedoman Wawancara • Menentukan Informan
TAHAP 3 • Pengumpulan data, klasifikasi dan validasi data
TAHAP 4
• Menyusun laporan awal TAHAP 5 • Draft arrtikel publikasi Verbatim dari hasil wawancara Keyword dalam strategi retensi Kategorisasi  kata kunci dalam strategi retensi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
tertentu  atau  kekuasaan  tertentu  tanpa  dibenarkan  untuk  itu  dan  juga  ketidakhadiran  tanpa  izin dalam kedinasannya (Devit, 2017).
“...dalam  hal  pemberhentian  tidak  dengan  hormat itu  tentunya  apa  yang  diberhentikan dengan tidak hormat itu kita harus tahu kriterinya apa. Itu di situ adalah pelanggaran kode etik  yang  sifatnya  berat,  sehingga  pelanggar  itu  dijatuhi  pemberhentian  tidak  dengan hormat.  Jadi,  yang  pertama  adalah  didasari  oleh  PP  Nomor  1  Tahun  2003  tentang Pemberhentian  Tidak  Dengan  Hormat  oleh  Kapolri.  Biasanya  itu  kenapa  orang  itu  di PTDH karena orang itu melanggar kode etik profesi kategori berat. Pelanggaran kode etik profesi  itu  diatur  dalam  Perkap  14  tahun  2011. Tentunya  nanti  beberapa  kriteria  yang telah  disebutkan  adalah salah  satu  materinya  adalah disersi  ya...”  (Wawancara  dengan Kombes Pol Agus Wijayanto, Sesro Wabprof Divpropam Polri).
Pada disersi sendiri, terdapat perhitungan atau ketentuan-ketentuan, antara lain: a) Apabila bersifat  masih  pelanggaran  disiplin  maka  masuk  dalam  koridor  disiplin  yaitu  di  Provost;  b) Apabila anggota yang melanggar tersebut melakukan perbuatan berulang; dan c) Apabila anggota melakukan disersi lebih dari 30 hari mengingat disersi dapat dihitung dengan jumlah hari maka hal ini dianggap sudah masuk dalam pelanggaran ketiga dan masuk dalam pelanggaran kode etik. Terdapat  tiga  ketegori  pelanggaran,  di  mana  apabila  personil  Polri  menerima  PTDH  maka pihaknya masuk dalam kategori pelanggaran ketiga yaitu melakukan pelanggaran kode etik Polri. Personil Polri yang melakukan disersi secara berulang dan berlanjut pada pelanggaran kode etik maka akan dikenakan PTDH. Selain itu, anggota dianggap melakukan  disersi apabila pihaknya terbukti meninggalkan kerja selama 30 hari berturut-turut dan melanggar PP Nomor 1 Tahun 2003 tentang PTDH. Selanjutnya, personil Polri yang telah dipecat atau terkena PTDH maka pihaknya secara otomatis tidak memperoleh hak pensiun dan gaji pensiun.
“...Pemberhentian tidak dengan hormat otomatis personil tersebut tidak ada hak pensiun, gaji pensiun tidak ada juga...” (Wawancara dengan Kombes Pol Agus Wijayanto, Sesro Wabprof Divpropam Polri)
2. Kriminal lainnya. M Selain itu beberapa pelanggaran lain yang dilakukan oleh anggota POLRI yang berujung pada PTDH adalah adanya personel yang melakukan tindakan kriminal lainnya yaitu perampokan dan  juga  pembunuhan,  penyalahgunaan  senjata  api,  minum-minuman  keras  dan  bermain  ke tempat  hiburan  malam.    Beberapa  perilaku  tersebut  dilakukan  oleh  personel  karena  kurangnya pengawasan dari pihak atasan. Pada sisi lain, terdapat hal yang membuat atau menjadi penyebab personel  melakukan  disersi  hingga  berujung  pada  PTDH.  Salah  satu  penyebab  personel melakukan  tindakan  pelanggaran  disiplin  dan  kode  etik  adalah  dari  faktor  ekonomi  karena kurangnya kesejahteraan di tingkat anggota.
“… Ya kurangnya kesejahteraan di tingkat anggota. Seperti itu ndan salah satunya, mohon ijin. Mohon ijin ndan kalau untuk pandangan saya pribadi ndan terkait dengan PTDH ada beberapa  ini  ndan  yang  menyebabkan  PTDH.  Kalau  untuk  narkoba  dan  disersi  itu  kan balik  lagi  ke  diri  sendiri  ndan,  pribadi  dan  lingkungan.  Berarti  ada  sesuatu  yang  kalau narkoba dan disersi ini ndan. Faktor-faktor lainnya ya kembali lagi ndan ke kesejahteraan ini  ndan  yang  bisa  menyebabkan  adanya  pelanggaran-pelanggaran.  Mohon  ijin  ndan, salah satu contohnya ya anggaplah melakukan pengawalan di luar tugas gitu ndan, ada juga yang jadi misalkan itu dept collector untuk pekerjaan sampingan. Itu kan kembali lagi ndan dari adanya kekurangan dari kesejahteraan yang dimiliki itu ndan...” (Wawancara dengan Briptu F)
Kutipan wawancara di atas menunjukkan bahwa hal yang mendasari personel melakukan disersi adalah faktor ekonomi karena kurangnya kesejahteraan di tingkat personel, terutama pada tingkatan  bintara.  Selain  itu,  hal  yang  menjadi  penyebab  banyak  personel  masih  melakukan pelanggaran  adalah  karena  faktor  gaya  hidup,  kebutuhan  pribadi  dan  mental  personel.  Apabila personil POLRI ingin terhindar dari PTDH maka pihaknya harus disiplin  dalam tubuh  POLRI. Disiplin pada tubuh Polri telah diatur pada peraturan disiplin. Selain itu, personil Polri dituntut untuk  menunjung  etika  sebagai  personil  POLRI  sesuai  dengan  Perkap  Nomor  14  Tahun  2011. Perkap Nomor 14 Tahun 2011 menunjukkan bahwa terdapat empat etika yang  harus dijunjung
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
oleh  personil  Polri  yaitu  etika  kelembagaan,  etika  Negara,  etika  kemasyarakatan  dan  etika kepribadian.
“...Untuk  kita  bisa  terhindar  dari  PTDH,  ya  kita  harus  disiplin  dalam  tubuh POLRI . Disiplin  pada  tubuh  Polri  itu  udah  diatur  dalam  peraturan  disiplin.  Tapi  kalau  kita menjunjung etika sebagai anggota POLRI dalam Perkap Nomor 14 Tahun 2011, itu ada etika kelembagaan, etika Negara, etika kemasyarakatan dan etika kepribadian. Ada empat etika,  kalau  kita  mengikuti  etika  itu  ya  tidak  ada  polisi  yang  sampai  ke  PTDH...” (Wawancara dengan Kombes Pol Agus Wijayanto, Sesro Wabprof Divpropam Polri).
Berdasarkan konsepsi dari Mathis dan Jackson (2016) terdapat 5 (lima) kunci utama dalam mempertahankan pegawai, yaitu (1) Proses Rekrutmen yang sesuai, (2) Kelancaran Komunikasi, (3) Pelatihan & Pengembangan, (4) Kepuasaan Kerja, dan (5) Kompensasi.
1.  Proses Rekrutmen yang Sesuai
Terkait dengan rekrutmen POLRI ini  mengikuti aturan yang ada. Hal yang  membedakan dibandingkan kedinasan lainnya adalah proses rekrutmen dan seleksi POLRI memiliki tes tahap daerah dan tes tahap pusat serta memiliki pemeriksaan penampilan.
“...Seleksi POLRI memiliki  tes  tahap  daerah  dan  tes  tahap  pusat,  serta  memiliki pemeriksaan  penampilan...”  (Wawancara  dengan  Kombes  Pol  Yong  Ferrydjon,  Kabag Khirdin Biro Watpers SSDM Polri)
Seperti  yang  diketahui  bahwa  masing-masing  personil  POLRI  sebelumnya  telah  melalui rekruitmen  atau  penyaringan  anggota,  di  mana  pihaknya  telah  melalui  beragam  tes  dan pendidikan. Personil POLRI yang telah melalui tahapan tersebut diharapkan mampu menerapkan pakta  integritas  etika  POLRI.  Empat  etika  harus  dipegang  teguh  dan  melakukan  sumpah  janji serta menandatangani pakta integritas. Dalam konteks POLRI, proses rekrutmen pegawai selama ini  menggunakan  skema ruler  appointed  police yang  merujuk  kepada  proses  seleksi  yang dilakukan dengan mekanisme tertentu sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hasil kajian POLRI  menunjukkan  bahwa  memang  dengan  sistem  ini  masih  terdapat  kelemahan  yaitu  tidak dapat mengetahui secara pasti latar belakang calon anggota POLRI. Kelebihan mekanisme yang sudah dilakukan selama ini adalah proses seleksi dilakun secara terpadu (SSDM POLRI, 2019). 2. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan Pengembangan juga merupakan bagian yang terintegrasi dalam manajemen pengembangan  pegawai  POLRI  di  mana  setiap  anggota  POLRI  harus  mengikuti  berbagai pelatihan (kursus) seiring dengan kenaikan jenjang kepangkatannya. Selain itu POLRI memiliki lembaga  khusus  yang  mendukung  pelaksanaan  pendidikan  dan  pengembangan  yang  berada  di bawah  Kepala  POLRI  yang  bertugas  merencanakan,  mengembangkan  dan  menyelenggarakan pendidikan  kepolisian  dalam  rangka  menciptakan  insan  POLRI  yang  profesional,  modern  dan terpercaya. Terkait dengan disain kompensasi bagi anggota POLRI. 3. Kompensasi
Terkait dengan kompensasi ini juga sesuai dengan kajian Tulus (2015) yang menunjukkan bahwa dalam peningkatan pemeliharaan karyawan Strategi kompensasi memegang peranan yang sangat penting. Taylor dan Atkinson juga menekankan pentingnya instrumen berupa Kompensasi untuk mengelola retensi karyawan (Torrington, Hall, Taylor, & Atkinson, 2016). Hasil penelitian sebelumnya  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  motivasi  pegawai  dan  kompensasi  ( besaran kompensasi, kelayakan besar kompensasi, dan keadilan rasio kompensasi antara jabatan/pangkat yang  ada,  yang  berlaku/diterapkan  di  lingkungan  POLRI)  umumnya  sudah  dapat  memberikan kepuasan  atau  dianggap  memadai  atau  cukup  memadai  oleh  aparat  kepolisian.  Pemenuhan kebutuhan  para  anggota  POLRI  dan  kompensasi  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  yang simultan  terhadap  kepuasan  kerja  (Noermijati,  2010).  Prakteknya  kepuasan  kerja  ini  tentunya akan  sangat  berpengaruh  terhadap  retensi  anggota  POLRI.  Namun  kenyataannya  adalah  pada kajian ini di mana sampel nya adalah personel yang terkena sanksi PTDH hasilnya menunjukkan bahwa  masih  kurangnya  pemenuhan  perekonomian  keluarga  yang  ditandai  dengan  adanya kompensasi yang belum memuaskan anggota.
Berikut  ini  adalah  salah  satu  kutipan  hasil  wawancara  mendalam  dari  salah  seorang narasumber penelitian ini;
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
“...Kalau pandangan saya ndan, salah satunya dari penyebab untuk terlibatnya seseorang apalagi anggota ke dalam melakukan mohon ijin tindakan disiplin, indisipliner dan kode etik salah satunya adalah faktor dari ekonomi ndan….” (Wawancara dengan Briptu F).
Seperti  yang  telah  dipaparkan  sebelumnya  bahwa  yang  mendasari  personel  melakukan disersi  hingga  berujung  pada  PTDH  adalah  karena  adanya  faktor  ekonomi.  Terkait  demikian, strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  meminimalisir  kasus  disersi  adalah  dengan  meningkatkan kesejahteraan kepada anggota.
“...Kalau  menurut  saya  meningkatkan  kesejahteraan  ndan  kepada  anggota...” (Wawancara dengan Briptu F)
Terkait  dengan  fasilitas  yang  diberikan  oleh  institusi  pada  personil  POLRI,  hasil wawancara  dengan  informan  menunjukkan  bahwa  tidak  semua  personil  Polri  memperoleh fasilitas berupa transportasi atau rumah. Namun untuk kebutuhan  makan, tunjangan  gaji, beras dan  lauk-pauk  maka  beberapa  hal  ini  sudah  diberikan  dan  dipenuhi.  Untuk  tunjangan  fasilitas rumah, belum semua personel Polri yang menerima namun institusi memberikan kemudahan bagi personel Polri untuk  melakukan kredit rumah. Untuk tunjangan fasilitas transportasi kendaraan bermotor, hanya diberikan pada personil yang memiliki jabatan tertentu. Apabila pihaknya tidak atau  belum  memiliki  jabatan  tertentu  maka  menggunakan  kendaraan  pribadi  yang  dibeli menggunakan gaji yang dimiliki. Lebih lanjut, pihak institusi sebenarnya berupaya penuh untuk dapat mencukupi fasilitas pada tiap-tiap personel POLRI. Hal ini mengacu pada presisi Kapolri bahwa  akan  dilakukan  pemenuhan  fasilitas  transportasi  bagi  ribuan  personil  POLRI  secara bertahap. Namun untuk, para personil POLRI berupaya sendiri dengan gaji yang dimiliki untuk membeli  alat  transportasi  pribadi.  Dari  pihak  institusi  sendiri,  sementara  hanya  mampu memberikan  fasilitas  transportasi  berupa  bis  untuk  para  personel,  di  mana  bis  tersebut  akan beroperasi  melewati  jalur  atau  pos  yang  telah  ditentukan. Pada  praktiknya, adanya  pemenuhan fasilitas bagi personel dapat menjadi penunjang personel dalam melaksanakan tugas.
Strategi yang sudah berjalan selama ini agar personil POLRI terhindar dari PTDH adalah maka  adanya  internalisasi  yang  bersifat  terus  menerus  dengan  menunjung  tinggi  moralitas  dan sumpah  janji  sebagai  anggota  POLRI  serta  menerapkan  empat  etika  yaitu  Etika  Kelembagaan, Etika Negara, Etika Kemasyarakatan dan Etika Kepribadian baik secara formal maupun informal. Hal  ini  dilakukan  melalui  istrumen  kurikulum  di  berbagai  tahapan  pendidikan  kedinasan  di POLRI maupun kode etika POLRI yang ditanamkan secara intensif dalam kesehariannya.
Pertama,  etika  kelembagaan  berkaitan  dengan  kepatuhan  personil  POLRI  baik  bawahan maupun atasan pada Perkap Nomor 14, di mana masing-masing jabatan harus bertanggung jawab pada jabatan yang diemban serta melakukan sumpah janji anggota POLRI. Kedua, etika Negara menunjukkan bahwa personil POLRI harus setia pada Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945. Apabila masing-masing personil POLRI telah mendalami isi Pancasila pada diri maka pihaknya diupayakan dapat mengantisipasi adanya PTDH sehingga dalam proses kelembagaan mulai dari pribadi dan atasan memiliki peran dalam pengawasan. Ketiga, etika pribadi menunjukkan bahwa personil POLRI harus memberi contoh yang baik pada keluarga. Keempat, etika kemasyarakatan menunjukkan bahwa personil POLRI harus mengikuti norma masyarakat yang berlaku dan saling menghargai antar masyarakat.
“...Jadi strateginya bagaimana, ya masing-masing Polri mulai dari individunya itu harus menjunjung  tinggi  moralitas  dan  sumpah  janji  sebagai  anggota  Polri.  Ini  pribadi  dulu. Berikutnya  secara  organisasi,  eh  kemasyarakatan  dia  harus  menghargai  etika  di masyarakat yang berlaku. Berikutnya secara kelembagaan, dia ada selaku bawahan selaku atasan itu ada ketentuan diatur dalam Perkap Nomor 14 itu. Tanggung jawaban bawahan apa,  tanggung jawab  atasan  apa, sumpah  janji anggota  Polri  apa  itu,  itu  kelembagaan. Kalau  kenegaraan  ya  tentunya  di  situ  harus  setia  pada  Pancasila  dan  Undang-undang Dasar 45 dengan berbagai isinya. Kalau lima butir Pancasila udah didalami dalam diri personil Polri, ya itu sudah mencakup semua di dalamnya…. (Wawancara dengan Kombes Pol Agus Wijayanto, Sesro Wabprof Divpropam Polri).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
Dalam  banyak  hal,  seseorang  pimpinan  POLRI  juga  dituntut  untuk  memberikan  contoh  bagi bawahannya mengingat rentang kendali serta jenis hirarki dan garis komando yang khas di POLRI membuat  figure  pimpinan  akan  menjadi  panutan  yang  memberikan multiplier  effect bagi  para anggotanya.
“….  Nah  disitulah  bagaimana  mengantisipasi  adanya  PTDH  sehingga  dalam  proses kelembagannya itu mulai dari pribadi atasan berperan juga dalam pengawasan sekaligus contoh…. Kalau pribadi ya contoh bagi dirinya, apabila dia sudah mempunyai keluarga maka  dia  harus  menjadi  contoh  di  dalam  keluarga  istri  dan  anak.  Kemudian  di masyarakatpun dia bisa jadi panutan dan ikut norma kemasyarakatan yang berlaku, norma sosial di mana bisa saling menghargai apalagi dia sebagai anggota Polri. …. Habis itu kesimpulannya kalau bagaimana kita  menghindari PTDH, ya pegang aja etika itu. Etika dari mulai etika pribadi, etika masyarakat, etika lembaga dan etika negara pegang teguh, bekerja dengan baik ya Insha Allah PTDH akan bisa terhindarkan di situ...” (Wawancara dengan Kombes Pol Agus Wijayanto, Sesro Wabprof Divpropam Polri)
Pada praktiknya, diperlukan strategi employee retention Polri dalam penanggulangan kasus PTDH akibat disersi. Employee retention merupakan cara untuk menjaga ataupun meningkatkan kondisi  fisik,  psikis  dan  sikap  pegawai,  supaya  memberikan  loyalitas  yang  tinggi  pada organisasi/instansi sekaligus dapat bekerja secara produktif supaya dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi/instansi. Employee retention dapat dikaitkan pada sebuah kebijakan organisasi guna mencegah perginya seorang personel yang berkualitas dari organisasi tersebut. Bagi suatu instansi,  menjaga  dan  memelihara  orang-orang  dengan  kompetensi  maksimal  lebih  penting dilakukan  karena  mempertahankan  anggota  memberikan  lebih  banyak  nilai  positif  daripada mencari anggota baru (Nkomo & Thwala, 2016).
Dari  hasil  penelitian  dapat  dipetakan  tentang  berbagai  `upaya  preventif  yang  selama  ini sudah dilakukan oleh POLRI adalah sebagai berikut;
1. Strategi Lingkungan
Strategi ini diartikan sebagai bahwa ketika terjadi proses rekruitmen personel POLRI maka disain  dan  struktur  pola rekrutmen  dan  seleksinya  semaksimal  mungkin  menjaring  calon-calon anggpta  POLRI  yang  potensial  dari  masyarakat.  Oleh  sebab  itu  jangka  waktu  yang  diperlukan dalam  suatu  siklus  penerimaan  anggota  POLRI  membutuhkan  waktu  yang  lama  dan  juga memakan biaya yang tidak sedikit. Dengan  demikian maka POLRI menganggap personel yang dimiliki adalah aset personel POLRI yang sangat berharga. Hal ini sesuai dengan pola perekrutan dan  seleksi  anggota  POLRI  yang  memiliki  tes  tahap  daerah  dan  tes  tahap  pusat  serta  memiliki pemeriksaan  penampilan.  Hal  ini  didukung  oleh  penelitian  Barbara  &  Samuel  (2017)  yang menunjukkan  bahwa  strategi employee  retention dapat  diawali  melalui  proses  rekrutmen (pengadaan pegawai).
“…. Panjang lah itu proses penerimaan anggota, kita kan harus mencari putera terbaik bangsa dengan berbagai ujian seleksi yang tidak mudah, demi mendapatkan calon anggota POLRI yang berkualitas tinggi…” (Wawancara dengan staf SSDM POLRI, 2019).
Kebijakan organisasi terkait kriteria pegawai yang dibutuhkan organisasi serta kesesuaian pegawai yang lolos seleksi dengan pekerjaan yang akan dibebankan merupakan upaya yang harus dilakukan oleh instansi secara cermat  (Barbara & Samuel, 2017). Oleh sebab itu proses seleksi melibatkan uji kompetensi, tes psikologi dan juga seleksi administratif yang tidak mudah. Pada kajian  lainnya  dijelaskan  bahwa  untuk  menekan  adanya  ketidakdisiplinan  pegawai  yang mengakibatnya  keluarnya  personel  dari  instansi  perlu  dilakukan  proses  rekrutmen  secara maksimal  (Nguyen  &  Shao,  2019),  sehingga  didapatkan  pegawai  dengan  kompetensi  dan loyalitas tinggi (Firdaus, 2017).
2. Strategi Dukungan
POLRI  sudah  memiliki  disain  untuk  menjamin  kebutuhan  anggotanya  dalam  hal  sarana dan  prasarana.  Seperti  halnya  Angkatan  Bersenjata  lainnya  maka  kelengkapan  sarana  dan prasarana  memang  belom  sebanding  dengan  kebutuhan  personel  yang  ada,  mengingat  rasio personel  terhadap  populasi  juga  masih  belum  menunjukkan  angka  yang  ideal.  Temuan  di lapangan  menunjukkan  bahwa  fasilitas  atau  kelengkapan  sarana  dan  prasarana  diberikan  pada
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
personel Polri yang memiliki jabatan tertentu saja. Berdasarkan uraian yang telah disampaikan, tidak  semua  personel  memperoleh  fasilitas  berupa akomodasi  dan  fasilitas  yang  sama.  Strategi tersebut sejalan dengan konsep yang menyebutkan bahwa sebuah organisasi harus memberikan fasilitas yang nyaman (Wulansari, Meilita, & Ganesan, 2018),  memadai (Kristianto & Handoyo, 2020),  dan  sesuai  harapan  pegawai  (Peggy  &  Bernard,  2016).  Dapat  dikatakan  bahwa  POLRI sendiri  berupaya  untuk  mengikuti  normatif  dukungan  organsasional  yang  diperlukan  demi tercapainya tujuan organisasi.
Hasil  penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  untuk  menjaga  komitmen  personel selama bertugas adalah dengan mengikuti aturan yang sudah diberlakukan untuk anggota POLRI serta memberikan  motivasi dan pencerahan  kepada personel untuk  melaksanakan tugas dengan niat mengabdi kepada Negara. Kondisi ini disebut sebagai strategi memberikan dukungan kepada anggota  agar  selalu  dengan  kesadaran  penuh  dan  tanggung  jawab  mengemban  tugas  menjaga keamanan  dan  ketertiban  di  dalam  masyarakat.  Sebagaimana  hasil  kajian  terdahulu  yang menyebutkan bahwa motivasi karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan (Rattu & Tielung, 2018). Sebuah organisasi yang ingin sukses dalam mempertahankan pegawai harusmemiliki kemampuan untuk memotivasi pegawai (Samuel & Chipunza, 2009) dan menciptakan fleksibilitas kerja (Al-Manun & Hasan, 2017).
“…  sama  juga  dengan  instansi  lainnya,  POLRI  pun  memiliki  aktifitas  informal  yang digiatkan  di  dalam  organisasi,  misalnya  olahraga  bersama,  aktifitas  keagamaan  secara bersama-sama  dan  juga  penyediaan  berbagai  fasilitas  sosial  lainnya.  Hal  ini  menjadi penting .. kan.. karena untuk membangun dukungan itu ya perlu untuk menunjukkan kepada anggota  bahwa  para  pimpinan  menssuport  bawahannya,  apalagi  karena  penugasan  dll tentunya… (Wawancara dengan staf Birodalpres, 2019).
3. Strategi Hubungan
Dalam  konteks  POLRI,  yang  dimaksud  dengan  strategi  hubungan  adalah  adanya keterlibatan atasan dalam hal memonitor keberadaan anggotanya. Pada prakteknya tidak semua atasan  memiliki  ikatan  yang  kuat  dengan  bawahannya  dikarenakan  semakin  tinggi  seseorang maka semakin besar dan luas rentang kendalinya. Pelaporan atas pengawasan aktifitas anggota tentunya  menjadi salah satu upaya dalam pengelolaan hubungan atasan dan bawahan.  Anggota yang merasa diperhatikan oleh atasannya tentu akan merasa segan untuk menghilang tanpa kabar atau  bahkan  meninggalkan  tugas  (desersi).  Upaya  POLRI  dalam  menanggulangi  kasus  PTDH akibat disersi adalah dengan mengelola individu atau personel POLRI yang memiliki kompetensi tinggi.  Oleh  karena  itu  anggota  personel  yang  lolos  seleksi  penerimaan  anggota  POLRI  perlu dibina dengan baik oleh atasan dan dipantau kinerjanya.
4. Strategi Pertumbuhan
Strategi  selanjutya  yang  penting  dilakukan  adalah  Strategi  Pertumbuhan,  salah  satunya melalui pengukuran  kinerja. Pengukuran kinerja dinilai sebagai salah satu elemen  kunci  dalam upaya mempertahankan pegawai (Raj & Brindha, 2014).
“… Pengukuran kerja penting dilakukan agar personil POLRI lebih terkontrol dan tidak kehilangan arah karena adanya pekerjaan menumpuk menyebabkan personil kehilangan arah  dan  pihaknya  merasa  tidak  terkontrol  oleh  atasan  sehingga  muncul  disersi  yang arahnya ke PTDH.” ( Wawancara dengan staf Birodalpres, 2019).
Terkait  dengan  pengukuran  kinerja  di  kepolisian  ini  diatur  dalam  Peraturan  Kepolisiain Negara  Republik  Indonesia,  nomor  2  tahun  2018  tentang  Penilaian  Kinerja  bagi  Anggota Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia  dengan  Sistem  Manajemen  Kinerja  (SMK). SMK pada prinsipnya  merupakan  sistem  yang  digunakan  untuk  mengidentifikasi  dan  mengukur  kinerja anggota POLRI agar selaras dengan visi dan misi organisasi. Obyek yang diukur adalah Perilaku Kerja Anggota atau yang disingkat PKA. PKA merupakan tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan  oleh  anggota  Polri  atau  tidak  melakukan  sesuatu  yang  seharusnya  dilakukan  sesuai dengan  ketentuan perundang-undangan. Adapun tujuan dilakukannya penilaian  kerja ini adalah untuk  disain  pembinaan  karir  anggota,  penentuan  jenis  pendidikan  pengembangan,  kenaikan pangkat dan bahkan untuk pemberian tunjangan kinerja.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 13 No. 2,
Juni 2022, 134-147

## 5. Strategi Kompensasi
Selain  keempat  strategi  di  atas, Polri  juga  harus  memperhatikan  pegawai  dari  perspektif kompensasi.  Strategi  kompensasi  menjelaskan  tentang  total  kompensasi  yang  diperoleh,  bukan hanya gaji pokok (Tulus, 2015). Hal tersebut dijelaskan pada sebuah kajian bahwa guna mencegah terjadinya turnover  intention ,  suatu  organisasi  atau  perusahaan  harus  memiliki  strategi  retensi pegawai di  mana salah satunya dilakukan dengan  memperhatikan pemberian  insentif bagi para karyawan  sesuai  dengan  durasi  lama  kerja,  beban  kerja  serta  prestasi  karyawan  (Pratiwi, Komariah, & Jhoansyah, 2020). memberikan penghargaan khusus bagi pegawai yang berprestasi merupakan  salah  satu  strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  menjaga  karyawan  (Rao,  Sahyaja, Akhil, & Narasimha, 2018).
Secara  garis  besar,  upaya  yang  dilakukan  dalam  hal employee  retention POLRI  dalam menanggulangi  kasus  PTDH  akibat  disersi  belum  optimal.  Hal  ini  dikarenakan  masih  ada personel pada tingkatan Bintara yang merasa bahwa pihaknya belum memperoleh kesejahteraan yang  cukup  mengingat  tidak  semua  personel  memperoleh  fasilitas  berupa  kendaraan  bermotor dan  rumah  dinas.  Selain  itu,  perolehan  gaji  pokok  dianggap  tidak  mencukupi  untuk  kebutuhan dan gaya hidup sehari-hari mengingat penempatan personel ada yang di daerah terpencil dan kota- kota  besar. Pada  intinya,  masalah  ekonomi  menjadi  dasar  bagi  para  personel  untuk  melakukan disersi  karena  personel  merasa  bahwa  gaji  pokok  yang  diterima  masih  kurang.  Kondisi  ini membuat  personel  melakukan  pekerjaan  sampingan  untuk  memperoleh  pemasukan  tambahan seperti melakukan pengawalan di luar tugas, menjadi dept collector dan menjalankan bisnis. Dari  penjelasan  di  atas  maka  ringkasan  pemetaan  upaya  preventif  yang  sudah  dilakukan POLRI dapat digambarkan seperti Gambar 2 di bawah ini;

## Gambar 2. Pemetaan Upaya Preventif Personel dalam Menanggulangi Kasus PTDH di lingkungan POLRI

## KESIMPULAN
Melalui  analisis  hasil  dan  pembahasan  di  atas  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  upaya preventif retensi personel rangka pengendalian kasus PTDH pada Kepolisian Republik Indonesia sudah  dilakukan  berupa  penerapan  strategi  lingkungan,  strategi  dukungan,  strategi  hubungan, strategi pertumbuhan dan strategi kompensasi. Tetapi dalam prakteknya dianggap masih belum optimal  krn  masih  banyaknya  jumlah  kasus  PTDH  dalam  tiga  tahun  terakhir  ini.  Hal  ini dikarenakan  masih  ada  personel  pada  tingkatan  Bintara  yang  merasa  bahwa  pihaknya  belum
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
memperoleh kesejahteraan yang cukup. Masalah ekonomi menjadi dasar bagi para personel untuk melakukan disersi karena personel merasa bahwa gaji pokok yang diterima masih kurang.
Berdasarkan  simpulan  tersebut  maka  diharapkan  adanya  peningkatan  strategi  dukungan melalui pemenuhan sarana dan prasarana seperti seperti rumah dinas dengan konsep smart home . Hal  ini  dikarenakan  tidak  semua  personel  Polri  terutama  pada  level  bintara  tidak  memperoleh fasilitas berupa rumah dinas. Penyediaan rumah dinas dengan konsep smart home dapat dilakukan secara  berkala  dan  berkelanjutan  dengan  memanfaatkan  tanah  negara  dan  bekerjasama  dengan pihak pengembang.

## DAFTAR PUSTAKA
Aldiprawira, M., & Soerjoatmodjo, G. (2019). Strategi Mengelola Manusia dengan Pendekatan Human Capital. Dalam G. Soerjoatmodjo, Mengelola Manusia Jaya (hal. 53). Tangerang Selatan: Universitas Pembangunan Jaya.
Al-Manun,  C.,  &  Hasan,  N.  (2017).  Factors  affecting  employee  turnover  and  sound  retention strategies  in  business  organization:  a  conceptual  view. Problems  and  Perspective  in Management , 63-71.
Al-Qeed, M., AL-Raggad, M. A., Al-Shura, M. S., Alqaisieh, N. M., & Al-Azzam, Z. F. (2016).
The  Impact  of  Ideal  Employee  Award  on  The  Retention  of  Distinctive  Competencies  in Public Sector Organizations in The Hashemite Kingdom of Jordan: A Field Study of Public Sector  Employee  Eho  Obtained  The  Ideal  Eployee  AwardCivil  Service  Bureau. Intenational journal of Business and Social Science , 104-114.
Aruna,  M.,  &  Anita,  J.  (2015).  Employee  Retention  Enablers:  Generation  Y  Employee. SCM Journal of Indian Management , 94-103. Azis,  I.  (2020). Peraturan  Kepolisian  Negara  Republik  Indonesia  Tentang  Sistem  Manajemen Dan  Standar  Keberhasilan  Pembinaan  Sumber  Daya  Manusia  Kepolisian  Negara Republik Indonesia yang Berkeunggulan. Jakarta: Polri. Azwar, S. (2007). Metodologi Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Barbara,  O.,  &  Samuel,  O.  (2017).  Employee’s  Retention  Strategies  And  Performance  In Nigeria’s Public Sector. CUCEN , 708-717.
Ridha,  C.,  &  Wijaya,  C.  (2020),  "Analisis  Strategi  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dalam Phenomena Bottle Neck Pamen POLRI", Jurnal Ilmu Administrasi Negara , 16(1), 24-35. Cloutier,  O.,  Hill,  L.,  &  Jones,  E.  J.  (2015).  The  Importance  of  Developing  Strategies  For Employee Retention. Journal of Leaderships, Accountability and Ethics , 119-129.
Creswell, J. (2015). Penelitian Kualitatif dan Desain Riset. Jakarta: Pustaka Pelajar. Dessler, G. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 10. Jakarta: Indeks. Heri, E. I. (2019). Tantangan Pengembangan SDM Polri di Era Revolusi Industri 4.0. Jurnal Ilmu Kepolisian, 13(2).
Firdaus,  A.  (2017).  Faktor-Faktor  Yang  Mempengaruhi  Turnover  Intention  (Studi  Pada Karyawan Perusahaan Jasa Multi Finance Di Kota Jambi). Ekonomis: Jurnal of Economica and Business , 1-9.
Huber,  D.  (2012). Leadership  and  Nursing  Care  Managament.  third  Edition. Philadephia: Saunders.
Iskanto,  H.  (2015).  Pemberhentian  Dengan  Hormat  Tidak  Atas  Permintaan  Sendiri  Sebagai Pegawai  Sipil  Oleh  Kementrian  Hukum  Dan  HAM  Republik  Indonesia  Terhadap Pelanggaran Disiplin Berat. Jurnal Administrasi publik , 1-19.
Kossivi, B., Xu, M., & Kalgora, B. (2016). Study On Determining Factors of Employee Retention.
Open Journal of Social Science , 261-268.
Kristianto,  N.  S.,  &  Handoyo,  S.  (2020).  Pengaruh  Employer  Branding  Terhadap  Employee Retention  Dengan  Employee  Engagement  Sebagai  Mediator  Pada  Generasi  Milenial  Di Industri E-Commerce. jurnal Psikologi: Media Ilmiah Psikologi , 9-19. Luthans, F. (2018). Organizational Behavioral. Singapore: McGraw-Hill.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 13 No. 2, Juni 2022, 134-147
Mathis,  R.,  &  Jackson,  J.  H.  (2016). Human  Resource  Management  (Alih  Bahasa). Jakarta: Salemba Empat.
Nguyen,  L.,  &  Shao,  Y.  (2019).  The  Impact  of  Training  on  Turnover  Intention:  The  Role  of Growth  Need  Strength  among  Vietnamese  Female  Employees. The  South  East  Asian Journal of Management , 1-17.
Nkomo, M., & Thwala, W. D. (2016). Mentoring on Retention of Employees in the Construction Sector : A Literature Review. In Creative Construction Conference , 305-310.
Noermijati., Ristri O., (2010). Upaya Peningkatan Kepuasan Kerja Anggota Kepolisian melalui Pemenuhan Kebutuhan dan Kompensasi. Jurnal Aplikasi Manajemen, 8(2). Patton, M. Q. (2015). Qualitative research & evaluation methods (5th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Peggy, N., & Bernard, O. (2016). Analysis of Employee Retention Strategies on Organizational Performance  of  Hospitals  in  Mombasa  County. International  Journal  of  Business  and Management Invention , 40-45.
Pratiwi,  W.,  Komariah,  K.,  &  Jhoansyah,  D.  (2020).  Turnover  Intention  Berdasarkan  Retensi Karyawan Dan Insentif. Journal of Business, Management And Accountin , 313-324. Raj, S., & Brindha, G. (2014). Creative Retention Strategies in Service Sectors (Thinking Outside the Box to Keep the Cream of the Crop). International Journal of Science and Research (IJSR) , 1642-1645.
Rao, K., Sahyaja, C., Akhil, P., & Narasimha, N. L. (2018). Role Of Leadership On Employee Retention  –A  Study  On  Corporate  Hospitals. International  Journal  of  Mechanical Engineering and Technology , 161-172.
Rattu,  R.  R.,  &  Tielung,  M.  V.  (2018).  Influence  Of  Work  Environment  And  Employee Motivation On Employee Retention At Siloam Hospital Manado. EMBA , 1568-1577.
Robbins, S., & Coulter, M. (2016). Management (13th,ed). New York: Pearson. Samuel,  M.,  &  Chipunza,  C.  (2009).  Employee  retention  and  turnover:  Using  motivational variables as a panacea. African Journal of Business Management , 410-415.
Stewart,  T.  (2019). Intellectual  Capital:  The  New  Wealth  of  Organizations. New  York: Doubleda/Currency.
Sumarni,  M.  (2011).  Pengaruh  Employee  Retention  Terhadap  Turnover  Intention  Dan  Kinerja Karyawan. Akmenika UPY , 20-47.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., & Atkinson, C. (2016). Human Resource Management (aoth, edition). London: Routledge.
Tulus, M. (2015). Manajemen Sumber daya Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Wulansari, P., Meilita, B., & Ganesan, Y. (2018). The Effect of Employee Retention Company to Turnover Intention Employee—Case Study on Head Office Lampung Bank. Advances in Economics, Business, and Management , 236-239.