## Peran Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Dalam Penerapan Strategi Bisnis Masa Pandemi Covid-19: Studi Kasus Pada BUMD X
Jajang Ginanjar 1* , Bambang Hermanto 2, Pratami Wulan Tresna 3
123 Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
ABSTRAK  : Pandemi  Covid-19  telah  berdampak  buruk  pada  organisasi.  Pemimpin  organisasi  harus  memiliki kompetensi  yang  siap  menghadapi  perubahan  lingkungan  yang  cepat.  Pemimpin  dituntut  untuk  selalu  berada  di garis  depan  dan  mempengaruhi  bawahannya  untuk tetap  bekerja  secara  maksimal  meski  dalam  situasi  yang  tidak terduga. Sebagai salah satu organisasi yang terdampak, Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) X berusaha bertahan. Penelitian ini membahas tentang gaya kepemimpinan dari pemimpin BUMD X pada masa pandemi yang dikaitkan dengan  implementasi  strategi  bisnis.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  penggabungan  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  transformasional  dilakukan  oleh  pemimpin  pada  BUMD  X,  gaya  kepemimpinan  otokratis mempunyai efek  yang buruk, serta gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat diterapkan pada strategi  bisnis  di  masa  pandemi  Covid-19.  Maka  dari  itu,  hasil  yang  didapatkan  pada  penelitian  ini  diharapkan dapat  menjadi  bahan  masukan  bagi  akademisi  serta  para  pemimpin  bisnis  untuk  diterapkan  pada  berbagai organisasi sejenis maupun tidak sejenis.
Kata kunci: kepemimpinan, gaya kepemimpinan, strategi bisnis, pandemi, covid-19
ABSTRACT :  The  Covid-19  pandemic  has  had  a  devastating  impact  on  organizations.  Organizational  leaders must have competencies that are ready to face rapid environmental changes. Leaders are required to always be at the forefront  and influence their subordinates to keep  working  optimally even in  unexpected situations. As one of the  affected  organizations,  Regional  Owned  Enterprises  (ROE)  X  is  trying  to  survive.  This  study  discusses  the leadership style of BUMD X leaders during the pandemic which involves the implementation of business strategies. The  results  show  that  the  combination  of  transactional  and  transformational  leadership  styles  is  carried  out  by leaders  in  BUMD  X,  autocratic  leadership  styles  have  a  bad  effect,  and  transactional  and  transformational leadership  styles  can  be  applied  to  business  strategies  during  the  Covid-19  pandemic.  Therefore,  the  results obtained in this study are expected to be input for academics and business leaders to be applied to various similar and dissimilar organizations.
Keywords: leadership, leadership styles, business strategy, pandemic, covid-19
Email Address : jajang20001@mail.unpad.ac.id

## I. Pendahuluan
Pandemi  virus  Corona  di  tahun  2019 (Covid-19) telah mengubah hidup kita  yang  akan berpengaruh dalam jangka waktu yang lama pada setiap  institusi  kita.  Seluruh  sektor  ekonomi berjuang  untuk  bertahan  hidup.  Semua  aspek terdampak,  banyak  karyawan,  mitra  rantai pasokan,  pelanggan,  dan  investor,  mereka  telah melalui dan mungkin masih mengalami ketakutan akan keuangan, kesehatan, keluarga, dan kesejahteraan mereka secara umum.
Skenario  yang  mengganggu  dan  menyentak
seluruh  sistem  ini  menempatkan  organisasi, komunitas,  dan  populasi  dalam  volatilitas (volatile) ,  lingkungan  ketidakpastian (uncertain) , kompleks (complex) ,  juga  ambigu (ambiguous) - (VUCA) yang dapat mempengaruhi semua sektor masyarakat dan memiliki efek bencana mulai dari morbiditas dan mortalitas yang tinggi, pergolakan politik,  dan  kerusakan  dari  aspek  ekonomi  yang masif dapat terjadi dalam kurun waktu yang lama.
Badan  Usaha  Milik  Daerah  (BUMD) sebagai  perusahaan  yang  keseluruhan  maupun mayoritas  permodalannya  bersumber  dari  daerah sudah barang tentu terkena dampak.

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Terganggunya  keuangan  daerah  akibat  pandemi berefek  langsung  maupun  tak  langsung  terhadap BUMD,  termasuk  di  dalamnya  berefek  terhadap kegiatan operasional bisnisnya. Hal ini mengakibatkan
pengembangan ekonomi, penyediaan  barang  atau  jasa  berkualitas  dengan menyesuaikan pada Good Corporate Governance , serta  menghasilkan  adanya  keuntungan  (sumber pendapatan asli daerah)  yang menjadi tujuan  dari pelaksanaan BUMD menjadi terkendala.
Kebutuhan  akan  tata  kelola  bisnis (business governance) yang profesional mengharuskan BUMD mempunyai
kepemimpinan (leadership) yang  kuat  pada jajaran  pengurusnya,  karena  pemimpin  yang efektif  dianggap  sebagai  satu  dari  sekian kekuatan/sumber daya terpenting bagi organisasi/perusahaan  baik  pada  saat  normal ataupun  krisis  (Wardman,  2020).  Penanganan kondisi  oleh  pemimpin  perusahaan  pada  saat pandemi,  maupun  setelah  pandemi  usai,  apa  dan bagaimana gaya dari pemimpin dalam menerapkan  strateginya,  menjadi  kajian  yang sangat  menarik  untuk  dieksplorasi.  Hal  ini  yang mendasari  penelitian  ini  dilakukan,  dimana penelitian  ini  dilangsungkan  pada  salah  satu BUMD  provinsi  Jawa  Barat  yang  mempunyai bisnis  inti  dalam  pengoperasian  bandara  serta pengelolaan  kawasan.  Penulis  mencoba  untuk menyoroti  gaya  kepemimpinan  transformasional dan  transaksional  yang  diaplikasikan  di  dalam kepengurusan  BUMD  X  serta  bagaimana  gaya kepemimpinan tersebut berperan pada implementasi  strategi  bisnis  pada  masa  pandemi Covid-19.

## Kepemimpinan
Hadi  &  Tola  (2019)  mendefinisikan kepemimpinan  adalah  proses  secara  persuasif ketika  seseorang  atau  tim  kepemimpinan  dengan memotivasi kelompok dalam rangka merealisasikan  tujuan  yang  dimiliki  pemimpin serta  pengikutnya.  Sementara  (Nguyen  et  al., 2020)  berpendapat  bahwa  kepemimpinan  adalah usaha  dalam  mempengaruhi  aktivitas  bawahan dengan  melalui  cara-cara  komunikasi  sehingga tujuan  yang  diinginkan  dapat  tercapai.  Senada
dengan  kedua  peneliti  diatas,  (Dialoke  &  Ogbu, 2019)  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai kegiatan dimana seseorang memberikan pengaruh kepada  kelompok  untuk  tercapainya  tujuan bersama.  Seorang  pemimpin  yang  efektif  mampu mempengaruhi  pengikutnya  untuk  mencapai tujuan organisasi.
Para  ahli  tentang  subjek  kepemimpinan mengklaim  bahwa  kepemimpinan  penting  dalam keberhasilan  atau  kegagalan  organisasi.  Para sarjana  dan  praktisi  mengakui  kepemimpinan sebagai  elemen  yang  mempengaruhi  kinerja organisasi  (de  Waal  &  Sivro,  2012;  Samad, 2012).  Para  peneliti  secara  positif  menyimpulkan bahwa  kepemimpinan  efektif  membantu  untuk meningkatkan kinerja organisasi dan memfasilitasi  pencapaian  tujuan  yang  diinginkan (Gordon  &  Yukl,  2004;  Hao  &  Yazdanifard, 2015).  Efek  negatif  dari  tidak  efektifnya kepemimpinan  terhadap  kinerja  organisasi  dan sikap  karyawan  juga  membuktikan  pentingnya kepemimpinan  yang  efektif.  Sebuah  studi  baru- baru  ini  dilakukan  untuk  memeriksa  pengaruh kepemimpinan yang tidak efektif memperlihatkan bahwa terdapat hubungan berarti antara kepemimpinan  tidak  efektif  serta  aspek  negatif dari  kinerja  karyawan  (Amabile  et  al.,  2004; Hussain  &  Hassan,  2016).  Maka  dari  itu, kepemimpinan  yang  efektif  membantu  dalam meningkatkan  kinerja  organisasi  yang  mengarah ke pencapaian tujuan yang diinginkan, kepemimpinan  yang  tidak  efektif  berdampak negatif  pada  organisasi  kinerja  dan  sikap karyawan.
Kepemimpinan mempunyai berbagai gaya  atau  macam,  hal  ini  berarti  gaya kepemimpinan adalah cara para pengikut dipimpin.  Oleh  karena  itu,  gaya  kepemimpinan (jika efektif) dapat memperluas kinerja organisasi dan  juga  membantu  dalam  pencapaian  tujuan yang  diinginkan  atau  (jika  tidak  efektif) berdampak  negatif  pada  kinerja  organisasi  dan sikap  karyawan.  Relasi  yang  solid  pada  gaya kepemimpinan  dan  kinerja  organisasi  memikat banyak  peneliti  untuk  mempelajari  fenomena kepemimpinan secara ekstensif yang menghasilkan banyak teori kepemimpinan. Setiap

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
teori  menyarankan  model  yang  berbeda  dan kebanyakan seringkali satu set gaya kepemimpinan  yang  berbeda  untuk  efektivitas kepemimpinan.

## Kepemimpinan Dalam Masa Krisis
Pengelolaan
bisnis pada masa krisis/pandemi,  (Bennis,  2007)  dan  (Shufutinsky et al., 2020) berhipotesis bahwa dua dari ancaman utama terhadap stabilitas dunia adalah kepemimpinan dalam konteks peningkatan globalisasi  dan  pandemi.  Pandemi  memberikan potensi  tinggi  untuk  menempatkan  organisasi, komunitas,  dan  populasi  di  dalamnya  lingkungan VUCA  tersebut,  hal  ini  dikarenakan  organisasi jarang  mengalokasikan  sumber  daya  yang  cukup untuk  manajemen  krisis  dan  kesiapsiagaan bencana (Bowers et al., 2017).
Covid-19  telah  membuat  kebingungan  di antara  organisasi  bahwa  para  pemimpin  yang tanpa  persiapan  harus  memfokuskan  perhatian mereka  pada  jenis  kepemimpinan  yang  sesuai dengan  kondisi  pandemi.  Kepemimpinan  harus memiliki  kompetensi  untuk  menangani  suatu masalah  baru  sehingga  kepemimpinan  harus dikuasai  secara  eksplisit.  Pemimpin  harus menguasai metode memimpin, terutama mempengaruhi  bawahan  untuk  bekerja  secara optimal bahkan kondisi dipengaruhi oleh keadaan yang  tidak  terduga.  Bahkan  pemimpin  harus  bisa menyiapkan  cadangan  langkah-langkah  sebagai kontingensi pada standar dan prosedur operasional dalam lingkungan pandemi
(Hutagalung et al., 2020).

## Gaya Kepemimpinan Transaksional
Keberhasilan  dari  organisasi  berkaitan dengan  cara  mengadopsi  gaya  kepemimpinan yang  tepat.  (Paracha  et  al.,  2012)  menyatakan bahwa  dalam  kepemimpinan  transformasional tidak  dapat  diterapkan  dalam  hal  menguji, memuji,  serta  menilai  seorang  pemimpin  tidak dapat  menjamin  kejujuran  bawahan/pengikut. Seorang  pemimpin  dapat  mempraktikan  gaya kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional  berhubungan  dengan  pertukaran antara  pemimpin  dan  bawahan/pengikutnya,
seperti  yang  dinyatakan  oleh  (Aga,  2016)  dan (Şirin  et  al.,  2018)  bahwa  kepemimpinan transaksional merupakan pertukaran antara pengikut dan pemimpin atas hasil yang diinginkan  dengan  memenuhi  minat  pemimpin dan harapan pengikut, yang melibatkan janji  atau komitmen  yang disematkan oleh rasa hormat dan kepercayaan.
(A.M.Algahtany & Bardai, 2019)
menyatakan  bahwa  banyak  penelitian  telah dilakukan  untuk  mengukur  efek  dari  penerapan gaya  kepemimpinan  transaksional.  (Cho  et  al., 2019) melakukan penelitiannya tentang hubungan antara kepemimpinan transaksional, kepemimpinan  transformasional,  dan  komitmen organisasi  yang  menyimpulkan  bahwa  gaya kepemimpinan  transaksional  berefek  yang  lebih kuat pada hasil dari pengikut/bawahan. (Martínez-Córcoles & Stephanou, 2017)
menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transaksional meningkatkan  kinerja  di  antara  para  prajurit. Bambale  et  al.  (2017)  menyebutkan  adanya dominasi  gaya  kepemimpinan  transaksional  di atas  gaya  transformasional  dan  laissez  faire. (Purwanto  et  al.,  2019)  menyebutkan  indikator pada  tipe  kepemimpinan  transaksional  bervariasi antara  lain  faktor  imbalan  kontingen,  manajemen dengan pengecualian (aktif dan pasif) dan laissez- faire.  (Gemeda  &  Lee,  2020)  menyatakan  bahwa kepemimpinan  transaksional  berkorelasi  positif dengan kinerja organisasi dan performa pemimpin itu sendiri.
Studi gaya kepemimpinan secara spekulatif  maupun  empiris  telah  dilakukan  pada beberapa dekade terakhir. Kepemimpinan transaksional  juga  diukur  dalam  hal  kepuasan kerja  dan  performa  karyawan  (Asghar  &  Oino, 2018).  (Paracha  et  al.,  2012)  mendefinisikan kepemimpinan  transaksional  terjadi  pada  saat insentif  pemimpin  serta  kontrol  tergantung  pada kecukupan  performa  pengikut.  Penelitian  yang dilakukan oleh (Purwanto et al., 2020) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transaksional berpengaruh signifikan ketika dihubungkan dengan  kinerja  tim.  Kepemimpinan  transaksional didasarkan  pada  dukungan  tentatif  dan  bawahan dimotivasi  melalui  pengakuan  atau  dikoreksi
melalui  hukuman  karena  hubungan  pertukaran ini,  prestasi  kinerja  yang  diharapkan  mengarah pada  promosi  bawahan/pengikut  (Munaf,  2010). Dengan  kata  lain,  kepemimpinan  transaksional mendorong  pengikut  untuk  melakukan  apa  yang diharapkan  oleh  pemimpin  serta  mendapatkan penghargaan juga promosi.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut (Adnan & Mubarak, 2010) yang dikutip  (Paracha  et  al.,  2012),  kepemimpinan memiliki dua dimensi utama yaitu kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang berhubungan pada
penciptaan nilai serta perubahan yang positif pada pengikut.  Dalam  hal  ini,  pemimpin  yang menerapkan
gaya transformasional menitikberatkan  kepada  mengubah  pengikut untuk  saling  membantu,  untuk  saling  menjaga, untuk  saling  mendorong  dan  rukun,  serta memperhatikan organisasi pada lingkup keseluruhan. (Alrowwad et al., 2020) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional  berhubungan  secara  positif terhadap kinerja organisasi, serta inovasi memainkan  peran  mediasi  dalam  kepemimpinan transaksional juga kinerja organisasi.
(Le  &  Lei,  2017)  menyatakan  bahwa karyawan  dapat  berbagi  pengetahuan  ketika organisasi  menggunakan  gaya  kepemimpinan transformasional. (Mutonyi et al., 2020) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional mempunyai kecerdasan emosional diatas rata-rata dan  mereka  muncul  sebagai  pemimpin  menjaga kekompakan  kelompok,  yang  juga  mengangkat moral dan motivasi para pengikutnya (Yuan et al., 2021).  Dia  juga  berfokus  pada  sisi  organisasi yang  lebih  sensitif  interaksi  seperti  visi,  nilai, budaya,  pengembangan  tim,  kerja  tim,  serta layanan  (Nyakundi  et  al.,  2021).  Kepemimpinan transformasional  dipilih  karena  sifat  inovatif, produktif,  serta  suportif  (Arif  &  Akram,  2018; Vatankhah  et  al.,  2017;  Wang  &  Cruz,  2018). Sebagian besar akademisi mengaitkan kepemimpinan  transformasional  dengan  kinerja dan kepuasan kerja karyawan, dan kepemimpinan
transformasional  dapat  menjadi  standar  terbaik untuk  memprediksi  kinerja  karyawan  (Raja  & Palanichamy,  2011).  Budaya  transformasional meningkatkan  kedua  organisasi  dan  kinerja karyawan  (Paracha  et  al.,  2012).  Peneliti sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  pengikut yang bekerja di bawah pemimpin transformasional  meningkatkan  sikap  kerja  dan perilaku proaktif (Steinmann et al., 2018). Sejalan dengan  hal  tersebut,  (Andriani  et  al.,  2018) mengungkapkan hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan performa dan motivasi kerja.

## II. Metode Penelitian
Penelitian  ini  memakai  metode  kualitatif melalui  pelaksanaan  pengumpulan  data  seperti analisis  dokumen,  praktik  observasi,  dan  juga wawancara. Kegiatan analisis dokumen dilakukan pada  rencana  kerja  tahunan  perusahaan,  rencana bisnis  perusahaan,  file  presentasi  direksi.  Metode observasi  dilakukan  pada  divisi Commercial , metode  ini  bersifat  non-participant.  Wawancara merupakan  metode  terakhir  pada  pengumpulan data,  dengan  melakukan  tatap  muka  secara langsung  dengan  narasumber/pembicara  yaitu Direktur  Utama  melalui  metode  semi-structured interview,  serta  VP (Vice  Presiden t)  agar didapatkan  perspektif  dari  subordinat  langsung Direktur Utama.

## III. Hasil dan Pembahasan
Ketika pandemi melanda, bisnis penerbangan termasuk di dalamnya maskapai dan bandara  beserta  bisnis  pendukung  lainnya, terdampak  sangat  hebat.  Begitupun  pada  bandara K  tempat  BUMD  X  melaksanakan  kegiatan operasional bisnisnya. Deman d penumpang untuk menggunakan transportasi udara menurun drastis, yang  selanjutnya  berefek  pada  tidak  adanya maskapai  yang  terbang  dari  bandara  K. Pendapatan  merosot,  pada  akhirnya  untuk menutup  biaya  operasional  (pembayaran  gaji karyawan, utilitas, dll) perusahaan memakai dana hasil setoran modal dari pemegang saham.
Melihat  kondisi  seperti  ini,  Direktur Utama  mengkonsepkan  3  strategi  utama,  dengan harapan  perusahaan  masih  dapat  bertahan menghadapi situasi krisis, yaitu Business

## @Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji

## Recovery,  Business  Refocussing,  dan  Business Regrowth.
Strategi  Business  Recovery  yang  digagas diarahkan  pada  tiga  subyek  yaitu workforce (karyawan)  yang  mencakup  penerapan  protokol kesehatan, penggunaan alat kesehatan, penyediaan  asuransi  kesehatan,  dan  penerapan flexible  working  arrangement/working  from home ; Laba/Rugi, yaitu pada Reforcast air traffic (pax,  flight,  cargo),  Cost  efficiency tanpa mengurangi safety  &  security ,  dan  optimalisasi apron  untuk  parkir  pesawat;  yang  terakhir Cashflow , yaitu restrukturisasi pinjaman sindikasi perbankan, prioritas belanja investasi & penundaan
pembayaran
hutang ke
vendor/kontraktor,  mengupayakan  pemenuhan setoran  modal  oleh  pemegang  saham.  Setelah strategi  pertama  ini  dijalankan,  pada  strategi kedua Business  Refocussing, tiga  cakupan ditetapkan, yaitu pertama pada standar operasional  prosedur  adaptasi  kebiasaan  baru dimana  dilakukan  penerapan  protokol  kesehatan pada  aktivitas  angkutan  udara,  penerapan flexible working  arrangement ,  dengan  rata-rata  karyawan masuk 159/hari (kondisi normal 223
karyawan/hari). Kedua pada aspek finansial, yaitu meningkatkan  pendapatan  dari  parkir  pesawat, konsolidasi dengan para pelaku Cargo Airfreight , persiapan penerbangan umroh (s/d 4.000 jemaah), penyusunan Rencana Kerja & Anggaran (RKAP) Perubahan  untuk  penataan cashflo w,  ekplorasi ide-ide bisnis non-aeronautika. Ketiga pada aspek pengembangan bisnis, yaitu seleksi mitra pembangunan
maintenance-repair-overhaul (MRO),  finalisasi Feasibility  Study (FS) Cargo Village, seleksi  mitra  hotel,  dan  penyusunan  FS Integrated  Building .  Strategi Business  Regrowth diharapkan  dapat  diimplementasikan  pada  akhir pandemi atau pada saat pandemi sudah terkendali, konsep  tersebut  adalah  fokus  pada  Bisnis  Aero, dengan  melaksanakan  penerbangan  haji  dan umroh, konsolidasi public & private flight . Kedua pada  Bisnis  Non  Aero,  dengan  dimulainya pengelolaan  MRO, Cargo  Village ,  Hotel  & MICE, serta optimalisasi area baru komersial/ Integrated  Building. Bagian  ketiga adalah  pada  pengembangan  kawasan  Kertajati
Aerocity ,  yaitu  dengan  melakukan  konsolidasi integrasi  wilayah  &  transportasi  untuk  Strategi Segitiga Rebana, dan melakukan review Masterplan Kertajati Aerocity .
Berdasarkan  hasil  wawancara,  Direktur
Utama cenderung dominan dalam menggabungkan gaya kepemimpinan transformasional (contoh: Direktur Utama kerapkali  menyisipkan  motivasi  inspiratif  pada setiap  paparan/presentasi)  dan  kepemimpinan transaksional,  dimana  dia  mencoba  menegaskan satu  kultur  dan  memotivasi  subordinatnya  dalam arah  tujuan  yang  ditetapkan  dengan  memperjelas peran  dan  tugas  persyaratan.  Direktur  Utama sering menyampaikan kutipan-kutipan dari motivator  ternama  dengan  tujuan  menyemangati karyawan,  untuk  selalu  meningkatkan  kinerja dalam aktivitas sehari-hari di pekerjaan, selain itu Direktur  Utama  secara  reguler  mengumpulkan direksi  dan  manajemen  (hanya  lingkup  VP), ataupun  bersama  VP  & manager )  pada  suatu rapat  pembahasan  khusus  dalam  memberikan arahan  mengenai  konsep/strategi  yang  telah dibuat.  Misal  pada  subyek  workforce,  Direktur Utama  secara  khusus  memberikan  arahan  kepada VP HC (Human Capital) untuk dapat melaksanakan penyediaan beberapa alat kesehatan  seperti hand  sanitizer dan masker bagi karyawan, sampai kepada mengkoordinir pelaksanaan  vaksinasi,  pada  awal-awal  pandemi Divisi  HC  secara  berkala  mengundang  petugas untuk  melakukan  penyemprotan  disinfektan  di lingkungan  kantor.  Selain  itu,  HC  menyiapkan edaran  atas  pemberlakuan Flexible  Working Arrangement yang  ditandatangani  oleh  Direktur Keuangan  dan  SDM.  Arahan  langsung  Direktur Utama kepada direksi lainnya (Direktur Keuangan  &  SDM  dan  Direktur  Operasional  & Pengembangan  Bisnis)  dilakukan  pada  rapat Board of Director (BOD), bersifat strategis, untuk kemudian  diturunkan  kepada  subordinat  masing- masing  (VP).  Penggabungan  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  pada  strategi bisnis  tersebut  disebut  Direktur  Utama  sebagai gaya kepemimpinan situasional, ketika diperlukan kepemimpinan  dalam  proses  kerja  rutin  Direktur Utama  mengadaptasi  gaya  transaksional,  tetapi
pada  situasi  yang  memerlukan  interaksi  yang lebih  dekat  dengan  subordinat,  Direktur  Utama memanfaatkan gaya transformasional.
Wawancara  dilakukan  juga  terhadap  VP, untuk mengetahui sudut pandang dari subordinat- nya atas kepemimpinan Direktur Utama. Ternyata, Direktur Utama kerapkali
memperlihatkan  gaya  kepemimpinan  otokratis, contohnya adalah ketika Direktur Utama memerintahkan  adanya reforcast terhadap air traffic yang  sebelumnya  sudah  pernah  dibuat kajiannya,  dengan  pertimbangan  situasi force majeur .  Contoh  lainnya  adalah,  dalam  hal pengelolaan  kawasan  Kertajati Aerocity ,  Direktur Utama  membentuk  tim  khusus  untuk  percepatan pengelolaan  (tanpa  melibatkan  dan  meminta pendapat  dari  VP-sebagai  pelaksana  teknis), dimana  anggota-anggota  pada  tim  yang  dibentuk tersebut  beririsan  (secara  tugas  &  fungsi)  pada struktur yang telah ada.
Penerapan  strategi  bisnis  pada  masa pandemi  yang  dilakukan  Direktur  Utama,  secara umum didasarkan pada strategi rencana keberlanjutan  perusahaan.  Karyawan  telah  dapat mengimplementasikan strategi-strategi yang diperintahkan  Direktur  Utama.    Ketika  seorang pimpinan  telah  memberikan  instruksi/perintah, fungsi  dari  subordinat  adalah  melaksanakannya. Hanya  satu  yang  harus  menjadi  catatan  dari kepemimpinan  Direktur  Utama,  gaya  otokratis yang  pada  akhirnya  juga  kerap  menjadi  dominan menjadikan  dirinya  tidak  populer  di  antara karyawan.  Karakter  Direktur  Utama  yang  juga keras,  dan  mungkin  disandingkan  dengan pengalaman  pengelolaan  bandar  udara  yang lumayan lama menjadikannya agak sulit menerima  masukan  dari  subordinatnya  (apabila tidak bisa disebut “anti kritik”).

## IV. Kesimpulan
Menggabungkan
beberapa gaya
kepemimpinan  oleh  seorang  pemimpin  sebagai front man di dalam suatu organisasi telah menjadi hal  yang  umum  diaplikasikan,  seperti  yang dilakukan  Direktur  Utama  di  BUMD  X.  Pada masa  pandemi  Covid-19,  seorang  pemimpin dituntut  untuk  selalu  siap  memberikan  arahan,
teladan,  serta  terampil  menyampaikan  ide-ide kepada  subordinatnya  dengan  harapan  bisa menyelamatkan  organisasi/perusahaan  dari  krisis, memastikan sustainability . Ketika karyawan/subordinat dapat melaksanakan seluruh arahan/perintah  dari  seorang  pemimpin,  maka dapat  dipastikan  strategi  yang  digagas  pemimpin akan  dapat  berjalan  (lepas  dari  sukses/tidaknya organisasi/perusahaan  keluar  dari  masalah). Kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat diterapkan pada pengaplikasian strategi bisnis pada masa pandemi,  namun  perlu  menjadi  catatan  penting, bahwa  dalam  penerapan  gaya  otokratis  seorang pemimpin dapat memberikan  impresi yang buruk bagi  subordinatnya,  apalagi  diterapkan  secara berulang-ulang  dan  dalam  jangka  waktu  yang lama.
Berdasarkan penelitian ini, penulis merekomendasikan  riset  lebih  lanjut  secara mendalam  pada  efek  gaya  kepemimpinan otokratis,  serta  menarik  untuk  diteliti  lebih  lanjut gaya kepemimpinan situasional.

## Daftar Pustaka
A.M.Algahtany,  M.,  &  Bardai,  B.  (2019).
Quality  Attention/  Contingent  Reward and Leadership Styles (Transformational / Transactional).  International  Journal  of Economics  and  Management  Studies, 6(2),
57–81.
https://doi.org/10.14445/23939125/ijems- v6i2p107
A.M.Algahtany,  M.,  &  Bardai,  B.  (2019). Quality  Attention/  Contingent  Reward and Leadership Styles (Transformational / Transactional).  International  Journal  of Economics  and  Management  Studies,
6(2), 57–81. https://doi.org/10.14445/23939125/ijems-

## v6i2p107
Aga,  D.  A.  (2016).  Transactional  Leadership and  Project  Success:  The  Moderating Role  of  Goal  Clarity.  Procedia  Computer
Science, 100, 517–525. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.19 0
Al  Khajeh,  E.  H.  (2018).  Impact  of  leadership styles  on  organizational  performance.
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Journal of Human Resources Management Research, 2018, 1-10.
Alrowwad,  A.,  Abualoush,  S.  H.,  &  Masa’deh,
R.  (2020).  Innovation  and  intellectual capital  as  intermediary  variables  among transformational  leadership,  transactional leadership, and organizational performance.  Journal  of  Management Development, 39(2), 196–222. https://doi.org/10.1108/JMD-02-2019-
0062
Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B.,
& Kramer, S. J. (2004). Leader behaviors and  the  work  environment  for  creativity: Perceived  leader  support.  Leadership Quarterly, 15(1), 5–32. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.12.0 03 Andriani, S., Kesumawati, N., & Kristiawan, M.
(2018). The influence of the transformational  leadership  and  work motivation  on  teachers  performance.
International  Journal  of  Scientific  and Technology Research, 7(7), 19–29.
Arif, S., & Akram, A. (2018). Transformational
Leadership and Organizational
Performance  The  Mediating  Role  of Organizational  Innovation.  SEISENSE
Journal  of  Management,  1(3),  201–219. https://doi.org/10.5281/zenodo.1306335
Asghar, S., & Oino, I. (2018). Leadership Styles
and Job Satisfaction. College of Management Sciences, XIII(1), 1–13.
Bambale, A. J. A., Girei, A. A., & Barwa, T. M. (2017).  Leadership  Styles  and  Workers' Performance  In  Small  and  Medium  Scale Industries  In  Adamawa  State,  Nigeria:  A Research  Model.  Journal  of  Economic Development,  Management,  IT,  Finance & Marketing, 9(2).
Bennis, W. (2007). The challenges of leadership in  the  modern  world:  Introduction  to  the special  Issue.  American  Psychologist, 62(1),  2–5. https://doi.org/10.1037/0003- 066X.62.1.2
Bowers, M. R., Hall, J. R., & Srinivasan, M. M.
(2017). Organizational culture and
leadership style: The missing combination
for  selecting  the  right  leader  for  effective crisis  management.  Business  Horizons,
60(4), 551–563.
https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.04.0

## 01
Cannella, S. F. B., Hambrick, D. C., Finkelstein, S.,  &  Cannella,  A.  A.  (2009).  Strategic leadership:  Theory  and  research  on executives,  top  management  teams,  and boards. Strategic Management (Oxford U. doi:
https://doi.org/10.1093/acprof:oso/978019 5162073.001.0001
Cho,  Y.,  Shin,  M.,  Billing,  T.  K.,  &  Bhagat,  R.
S.  (2019).  Transformational  leadership, transactional  leadership,  and  affective organizational commitment:  a closer  look at  their  relationships  in  two  distinct national  contexts.  Asian  Business  and Management,
18(3), 187–210. https://doi.org/10.1057/s41291-019- 00059-1 de  Waal,  A.,  &  Sivro,  M.  (2012).  The  Relation Between Servant Leadership, Organizational  Performance,  and  the High-Performance Organization
Framework.  Journal  of  Leadership  and Organizational  Studies,  19(2),  173–190. https://doi.org/10.1177/154805181243989
2
Dialoke, I., & Ogbu, E. F. (2019). Transformational Leadership and Employee Performance of Selected Private  Secondary  Schools  in  Rivers State. 6(November), 13–22.
Gemeda,  H.  K.,  &  Lee,  J.  (2020).  Leadership styles,  work  engagement  and  outcomes among  information  and  communications technology professionals: A cross- national  study.  Heliyon,  6(4),  e03699. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e03

## 699
Gordon,  A.  &  Yukl,  G.  (2004).  The  future  of leadership  research:  Challenges  and opportunities.  German  Journal  of  Human Resource  Management,  18(3),  359–365. doi:
https://doi.org/10.1177%2F23970022040

## 1800307
Hadi,  T.  P.,  &  Tola,  B.  (2019).  The  Effect  of Transformational  Leadership  and  Work Motivation  on  Innovative  Behavior. IJHCM  (International  Journal  of  Human Capital Management), 3(2), 100-108.
Hao,  M.  J.,  &  Yazdanifard,  R.  (2015).  How effective  leadership  can  facilitate  change in  organizations  through  improvement and innovation. Global journal of management and business research.
Hussain,  M.,  &  Hassan,  H.  (2016).  The leadership  styles  dilemma  in  the  business world. International Journal of
Organizational  Leadership,  5(4),  411– 425. https://doi.org/10.33844/ijol.2016.60305
Hutagalung, L., Purwanto, A., & Prasetya, A. B. (2020).  The  Five  Leadership  Style  in Time  of  Pandemic  Covid-19  throughout Industrial  Revolution  4.0  as  compared  to Humane Leadership. International Journal of  Social,  Policy,  and  Law,  1(1),  79–87. https://ijospl.org/index.php/ijospl/article/v iew/21
Le, P. B., & Lei, H. (2017). How transformational leadership supports
knowledge sharing: Evidence from Chinese manufacturing and service firms. Chinese  Management  Studies,  11(3), 479–497. https://doi.org/10.1108/CMS- 02-2017-0039
Martínez-Córcoles, M., & Stephanou, K. (2017).
Linking  active  transactional  leadership and  safety  performance  in  military operations.  Safety  Science,  96,  93–101. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2017.03.013
Munaf,
S. (2010). Relationship of
Transformational, Transactional and Passive/Avoidant Management Style with Achievement  Motivation  of  Teaching Faculties of Selected Educational Institutions  of  Pakistan.  International Conference  on  E-Business,  Management and Economics, 3, 93–96.
Mutonyi,  B.  R.,  Slåtten,  T.,  &  Lien,  G.  (2020).
Empowering  leadership,  work  group cohesiveness, individual learning orientation  and  individual  innovative behaviour  in  the  public  sector:  empirical evidence  from  Norway.  International Journal of Public Leadership, 16(2), 175– 197. https://doi.org/10.1108/ijpl-07-2019-
0045
Nguyen,  P.  T.,  Yandi,  A.,  &  Mahaputra,  M.  R.
(2020).  Factors  That  Influence  Employee Performance:  Motivation,  Leadership,
Environment, Culture Organization, Work Achievement, Competence and Compensation  (a  Study  of  Human Resource Management Literature
Studies).  Dinasti  International  Journal  of Digital Business Management, 1(4), 645– 662. https://doi.org/10.31933/DIJDBM Nyakundi, W., Nyoni, J., Dandira, M., Chufama,
M., Kandjinga, E., & Jeremiah, A. (2021). Achieving  High  Employee  Performance through  Transformational  Leadership  in the  Banking  Sector.  International  Journal of  Research  and  Innovation  in  Social Science  (IJRISS)  |Volume  V,  Issue  I, January 2021|ISSN 2454-6186, 5(1), 461– 466.
Paparan  Direktur  Utama.  (2020).  Strategi Business Continuity Management.
Majalengka. Paracha,  B.  M.  U.,  Teh,  R.,  Qamar,  A.,  Mirza,
A.,  &  Waqas,  H.  (2012).  Global  Journal of  Management  and  Business  Research  "
Impact of Leadership Style (
Transformational  &  Transactiona  ... 12(4).
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Santoso,  P.  B. (2019). Influence of Transformational and Transactional  Leadership  Style  toward Food  Safety  Management  System  ISO 22000:2018 Performance of Food Industry  in  Pati  Central  Java.  Inovbiz: Jurnal Inovasi Bisnis, 7(2), 180. https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.121 3
Purwanto,  A.,  Bernarto,  I.,  Asbari,  M.,  Mayesti Wijayanti,  L.,  &  Chi  Hyun,  C.  (2020).
Effect of Transformational and Transactional  Leadership  Style  on  Public
Health  Centre  Performance.  Journal  of
Reseacrh  in  Business,  Economics,  and Education, 2(1), 304–314. http://e- journal.stie-kusumanegara.ac.id
Raja,  A.  S.,  &  Palanichamy,  P.  (2011).
Leadership  Styles  and  its  Impact  on Organizational Commitment. Asia Pacific
Business Review, 7(3), 167–175. https://doi.org/10.1177/097324701100700
315
Samad,  S.  (2012).  The  Influence  of  Innovation and  Transformational  Leadership  on Organizational  Performance.  Procedia  -

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
Social and Behavioral Sciences, 57, 486– 493.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1
215
Shufutinsky,  A.,  Deporres,  D.,  Long,  B.,  & Sibel,  J.  R.  (2020).  Shock  Leadership Development  for  the  Modern  Era  of Pandemic Management and Preparedness. The International Journal of Organizational  Innovation,  13(1),  2020– 1094. http://www.ijoi-
online.org/http://www.ijoi-online.org/ Şirin,  Y.  E.,  Aydın,  Ö.,  &  Bilir,  F.  P.  (2018).
Transformational-transactional  leadership and  organizational  cynicism  perception:
Physical  education  and  sport  teachers sample.  Universal  Journal  of  Educational Research, 6(9), 2008–2018.
https://doi.org/10.13189/ujer.2018.06092
0
Steinmann,  B.,  Klug,  H.  J.  P.,  &  Maier,  G.  W.
(2018).  The  path  is  the  goal:  How transformational leaders enhance followers’  job  attitudes  and  proactive behavior. Frontiers in Psychology,
9(NOV),
1–15.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02338
Vatankhah, S., Alirezaei, S., Khosravizadeh, O., Mirbahaeddin,  S.  E.,  Alipanah,  M., Management,  H.,  &  Talents,  E.  (2017). “Papel  del  liderazgo  transformacional  en la  productividad  de  los  empleados  de  los hospitales docentes: utilizando estructuras.”  Electronic  Physician  ( ISSN :  2008-5842  ),  August,  4978–4984.
https://sci- hub.se/https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/2 8979731/# Wang, H., & Cruz, J. R. (2018).
Transformational  leadership  in  Supply Chain  Management  Huaqing  Wang  1
Juan  R.  Cruz  2  ,  1.  School  of  Business, Emporia  State  University  (USA)  2. School of Education, St. Thomas University (USA). Ssrn, 1–11. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?a bstract_id=3152702 Wardman, J. K. (2020). Recalibrating pandemic
risk  leadership:  Thirteen  crisis  ready strategies  for  COVID-19. Journal  of  Risk Research, 23(7–8),
1092–1120.
https://doi.org/10.1080/13669877.2020.18
42989
Yuan, Y., Kong, H., Baum, T., Liu, Y., Liu, C.,
Bu, N., ... & Yin, Z. (2021). Transformational  leadership  and  trust  in leadership impacts on employee commitment.  Tourism  Review.  doi: https://doi.org/10.1108/TR-10-2020-0477