## PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DAN KEADILAN PROSEDURAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI GURU SMK NEGERI DI JAKARTA UTARA
Hetiny Muthia Rahmy 
Abstract: The  purpose  of  this  research  is  to  know  the  effect  of  Leader  Member  Exchange (LMX)  and  procedural  justice  toward  State  Vocational  School  teacher’s  organizational commitment  in  North  Jakarta.  The  research  was  conducted  using  survey  method  with quantitative  approach  and  path  analysis  technique.  The  population  of  this  research  is  186 teachers.  Research  samples  as  much  as  127  teachers  were  selected  using  simple  random sampling technique. The data was obtained through questionnaires and analyzed using path analysis techniques. Based on the results of the data analysis in this research, it is concluded that: (1) the Leader Member Exchange (LMX) has a positive direct effect to organizational commitment;  (2)  the  procedural  justice  has  a  positive  direct  effect  to  organizational commitment;  (3)  the  Leader  Member  Exchange  (LMX)  has  a  positive  direct  effect  to procedural justice.  Therefore,  the  organizational  commitment  can  be  improved  through  the enhancement of Leader Member Exchange (LMX) and procedural justice.
Keywords: Leader  Member  Exchange  (LMX),  Procedural  Justice  and  Organizational Commitment

## PENDAHULUAN
Sekolah  sebagai  lembaga  pendidikan  formal  merupakan  sarana  dalam rangka  pencapaian  tujuan  pendidikan  nasional.  Hal  ini  termuat  dalam  Undang- Undang  RI  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional  yang menjelaskan  fungsi  dan  tujuan  pendidikan  nasional.  Permasalahan  yang  masih sering timbul dalam dunia pendidikan yaitu terkait rendahnya mutu pendidikan di Indonesia.  Berdasarkan  hasil Programme  for  International  Student  Assessment (PISA) terbaru  tahun  2015  menunjukkan  bahwa  kemampuan  matematika,  sains,  dan membaca anak Indonesia menduduki posisi ke-69 dari 76 negara peserta. Sedangkan dari  hasil  studi  TIMSS  ( Trends  in  International  Mathematics  and  Science  Study ), menunjukkan  bahwa  siswa  Indonesia  berada  pada  peringkat  36  dari  49  negara dalam hal melakukan prosedur ilmiah. Dalam 10 tahun terakhir ini hasil PISA dan TIMSS masih berjalan di tempat.
Pemerintah  dan  lembaga  pendidikan  harus  lebih  fokus  kepada  kualitas pendidikan  saat  ini.  Pencapaian  hasil  pendidikan  yang  masih  kurang  memuaskan terutama dalam lingkup sekolah, menjadi tanggungjawab  Kepala sekolah dan guru. Guru merupakan unsur pendidikan yang memiliki hubungan sangat dekat dengan siswa  dan  menentukan  keberhasilan  dalam  mencapai  tujuan  pendidikan.  Dalam
 Guru kimia SMA di Superstar Education Kelapa Gading
Pasal  7  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  14  Tahun  2005  tentang  Guru dan  Dosen  disebutkan  bahwa  profesi  guru  merupakan  pekerjaan  khusus  yang dilaksanakan  berdasarkan  prinsip  memiliki  komitmen  untuk  meningkatkan  mutu pendidikan, keimanan, ketakwaan, dan akhlak mulia.
Di  sekolah,  guru  merupakan  tenaga  profesional  yang  sudah  selayaknya mampu  menjalankan  tugas  dan  kebijakan  sekolah,  serta  memiliki  komitmen terhadap  sekolah.  Menurut  Fred  Luthans,  komitmen  organisasi  digambarkan sebagai  keinginan  yang  kuat  untuk  tetap  menjadi  anggota  dari  suatu  organisasi tertentu,  kesediaan  untuk  berusaha  semaksimal  mungkin  untuk  kepentingan organisasi, dan kepercayaan serta penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi. Dalam kenyataannya, guru juga tidak terlepas dari berbagai permasalahan.
Namun  permasalahan  yang  timbul  salah  satunya  justru  disebabkan  oleh  perilaku guru  yang  kurang  komitmen  terhadap  pekerjannya.  Beberapa  perilaku  guru  yang memiliki  komitmen  rendah  misalnya  hadir  di  sekolah  tetapi  tidak  mengajar, mengerjakan  tugas  lain  yang  tidak  terkait  dengan  kegiatan  mengajar,  datang terlambat, dan pulang lebih awal. Tingkat komitmen guru yang rendah pada sebuah organisasi  juga  berdampak  terhadap  pencitraan  publik  suatu  organisasi,  sehingga akan  mengalami  kesulitan  dalam  mempertahankan  kualitas  sekolah  yang  sudah lama  dibangun.  Rendahnya  komitmen  seorang  guru  dalam  berorganisasi  muncul karena  dipicu  oleh  beberapa  faktor,  diantaranya  karena Leader  Member  Exchange (LMX) yang rendah dan kurangnya rasa keadilan prosedural yang ada di sekolah. Dalam  sebuah  organisasi  dengan  tingkat  kualitas  LMX  yang  tinggi, bawahan  akan  mendapatkan  perhatian  dan  pendampingan  secara  khusus  dari pemimpinnya. Bawahan akan merasa diterima dalam organisasi tersebut dan akan merasa  puas  terhadap  pekerjaan  mereka,  sehingga  mereka  akan  bekerja  dengan sepenuh  hati  dan  berusaha  secara  maksimal  untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Selain Leader  Member  Exchange (LMX),  penilaian  keadilan  dalam  organisasi mempengaruhi  komitmen  guru.  Setiap  orang  pasti  menginginkan  untuk diperlakuan  secara  adil.  Ketika  para  guru  diperlakukan  dengan  adil,  mereka  akan mempunyai  komitmen  yang  tinggi  untuk  keberhasilan  organisasi  bahkan  dalam kondisi  sesulit  apapun.  Oleh  karena  itu,  peneliti  merasa  perlu  mengkaji  tentang "Pengaruh Leader  Member  Exchange (LMX)  dan  Keadilan  Prosedural  terhadap Komitmen Organisasi Guru SMK Negeri di Jakarta Utara."

## Komitmen Organisasi
Colquitt, et al. (2015:64), mendefinisikan komitmen organisasi sebagai berikut, “ organizational commitment is defined as the desire on the part of an employee to remain  a  member  of  the  organization.  Organizational  commitment  influences  whether  an employee  stays  a member of  the  organization  (is  retained)  or  leaves  to  pursue another  job (turns  over)”. Komitmen  organisasi  adalah  digambarkan  sebagai  keinginan  dari seorang pegawai untuk tetap menjadi bagian dari organisasi. Komitmen organisasi memengaruhi apakah seorang pegawai akan tetap menjadi anggota dari organisasi atau meninggalkan untuk mengejar pekerjaan lain. Komitmen terhadap organisasi
artinya  lebih  dari  sekedar  keanggotaan  formal,  karena  meliputi  sikap  menyukai organisasi  dan  kesediaan  untuk  berususaha  semaksimal  mungkin  demi kepentingan  organisasi  untuk  pencapaian  tujuan  organisai.  Dalam  hal  ini, komitmen  organisasi  mencakup  unsur  loyalitas  terhadap  organisasi,  keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Kemudian  Griffin  dan  Moorhead  (2014:  74)  mendefinisikan  komitmen organisasi  sebagai  berikut,  " organizational  commitment,  sometimes  called  job commitment,  reflects  an  individual's  identification  with  and  attachment  to  the organization”. Komitmen organisasi, kadang-kadang disebut juga dengan komitmen terhadap pekerjaan, yaitu sikap yang mencerminkan identifikasi individu terhadap pekerjaannya  dan  keterikatannya  terhadap  organisasi.  Pendapat  senada diungkapkan  oleh  Newstrom  (2015:  236), "organizational  commitment  or  employee loyalty  is  the  degree  to  which  an  employee  identifies  with  the  organization  and  wants  to continue  actively  participating  in  it". Komitmen  organisasi  atau  loyalitas  pegawai adalah derajat dimana seorang pegawai mengenali organisasi dan keinginan untuk melanjutkan secara aktif berpartisipasi di dalamnya.
Sikap seperti  ini  merupakan faktor yang sangat mendukung keberhasilan organisasi.  Dengan  pemahaman  yang  baik  akan  pekerjaannya  dan  adanya keterikatan yang tinggi pada setiap anggota organisasi maka mereka akan mampu bekerja maksimal dan tidak hanya sebatas menyelesaikan tugas saja, tetapi mampu melakukan yang terbaik demi organisasinya.
Lebih  lanjut  Fred  Luthans  (2011:  147)  menyatakan  beberapa  definisi mengenai  komitmen  organisasi,  diantaranya  sebagai  berikut,  “ as  an  attitude, organizational commitment is most often defined as (1) a strong desire to remain a member of a particular organization; (2) a willingness to exert high levels of effort on behalf of the organization;  and  (3)  a  definite  belief  in,  and  acceptance  of,  the  values  and  goals  of  the organization.  In  other  words,  this  is  an  attitude  reflecting  employees’  loyalty  to  their organization and is an ongoing process  through which organizational participants express their concern for the organization and its continued success and well-being”. Sebagai sikap, komitmen organisasi adalah yang paling sering didefinisikan sebagai (1) keinginan yang  kuat  untuk  tetap  menjadi  anggota  organisasi  tertentu;  (2)  kemauan  untuk mengerahkan  usaha  tingkat  tinggi  atas  nama  organisasi;  dan  (3)  keyakinan  dan penerimaan atas nilai-nilai dan tujuan dari organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi  adalah  sikap  yang  mencerminkan  loyalitas  pegawai  kepada  organisasi mereka  dan  adanya  proses  yang  berkelanjutan  di  mana  peserta  organisasi mengungkapkan  keprihatinan  mereka  terhadap  organisasi  dan  juga  terhadap kesuksesan dan kesejahteraan organisasi.
Kemudian  menurut  Jennifer  George  &  Gareth  Jones  (2012:88), "organizational commitment relates to feelings and beliefs about the employing organization as  a  whole”. Komitmen  organisasi  berhubungan  dengan  perasaan  dan  keyakinan mengenai  penggunaan  organisasi  secara  keseluruhan.  Lebih  Lanjut  Robbins  dan Judge  (2015:102),  menyatakan  bahwa,  “ in  organizational  commitment,  an  employee identifies  with  a  particular  organization  and  its  goals  and  wishes  to  remain  a  member ”.
Komitmen  organisasi  adalah  perasaan  emosi,  keterlibatan  dan  identifikasi  seorang pegawai terhadap organisasi tertentu.
Newstrom  (2015:236)  membedakan  komitmen  organisasi  menjadi  tiga bentuk,  “ it  is  useful  to  distinguish  between  three  forms  of  organizational  commitment. Affective commitment is a positive emotional state in which employees want to exert effort and  choose  to  remain  with  the  organization.  Normative  commitment  is  the  choice  to  stay attached because of strong cultural or familial ethics that drive them to do so. They believe they  ought  to  be  committed  because  of  others’  belief  systems  and  their  own  internalized norms  and  feelings  of  obligation.  Continuance  commitment  encourages  employees  to  stay because of their high investments in the organization (time and effort) and the economic and social  losesses  they  would  incur  if  they  left”. Ini  bermanfaat  untuk  membedakan  tiga bentuk  dari  komitmen  organisasi.  Komitmen  afektif  adalah  emosi  positif  yang menunjukkan  pegawai  mau  untuk  berusaha  dan  memilih  untuk  tetap pada  posisi dengan organisasi. Komitmen normatif adalah pilihan untuk tetap melekat karena kebudayaan  yang  kuat  atau  rasa  kekeluargaan  yang  mendorong  mereka  untuk melakukan hal tersebut. Mereka percaya bahwa mereka harus berkomitmen karena sistem  kepercayaan  dan  norma  internal  yang  dimiliki  serta  perasaan  wajib. Komitmen  berkelanjutan  mendorong  pegawai  untuk  tetap  pada  organisasi  karena investasi yang tinggi pada organisasi (waktu dan usaha) dan keadaan ekonomi serta kerugian sosial yang akan datang jika mereka meninggalkan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disintesiskan komitmen organisasi adalah keinginan pegawai untuk tetap bertahan dalam organisasi, dengan indikator: (1)  kesetiaan  kepada  organisasi,  (2)  keterikatan  untuk  tetap  menjadi  bagian organisasi,  (3)  menerima  tujuan  dan  nilai-nilai  organisasi,  dan  (4)  mematuhi peraturan organisasi.

## Leader-Member Exchange (LMX)
Menurut  Yukl,  LMX  (2010:235)  didefinisikan  sebagai  berikut,  “ Leader Member Exchange (LMX) theory describes the role-making processes between a leader and each  individual  subordinate  and  the  exchange  relationship  that  develops  over  time.  LMX theory was formerly called the vertical dyad linkage theory because of its focus on reciprocal influence processes within vertical dyads composed of one person who has direct authority over  another  person”. Teori  LMX  menjelaskan  proses  pembuatan  peran  antara pemimpin  dan  setiap  individu  bawahan  dan  hubungan  pertukaran  yang berkembang dari waktu ke waktu. Teori LMX sebelumnya disebut teori hubungan diad  vertikal  (dua  arah)  karena  fokus  pada  proses  pengaruh  timbal  balik  dalam diad vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki kewenangan langsung atas orang lain.
Model LMX menekankan pentingnya hubungan variatif antara pemimpin dengan  masing-masing  bawahanya.  Tiap  pasangan  pemimpin  dan  bawahan dinamakan dengan diad vertikal. Istilah diad vertikal menunjuk kepada hubungan antara  seorang  pemimpin  dan  seorang  bawahan  saja.  Dasar  pemikiran  teori diad vertikal  adalah  bahwa  para  pemimpin  biasanya  menetapkan  sebuah  hubungan
yang  istimewa  dengan  sejumlah  bawahan  yang  sangat  dipercaya  yaitu  kelompok dalam (in-group) . Hubungan pertukaran yang dibangun dengan para bawahan yang selebihnya kelompok luar (out-group) secara berbeda.
Kemudian  Luthans  (2011:422)  mengartikan  LMX  sebagai  berikut,  “ LMX theory says that leaders treat individual followers differently. In particular, leaders and their associates  develop  dyadic  (two-person)  relationships  that  affect  the  behavior  of  both.  For example,  associates  who  are  committed  and  who  expend  a  lot  of  effort  for  the  unit  are rewarded  with  more  of  the  leader’s  positional  resources  (for  example,  information, confidence,  and  concern)  than  those  who  do  not  display  these  behaviors”. Teori  LMX mengatakan  bahwa  pemimpin  memperlakukan  bawahan  dengan  cara  yang berbeda-beda.  Secara  khusus,  para  pemimpin  dan  bawahannya  mengembangkan hubungan  yang  mempengaruhi  perilaku  keduanya  (hubungan  diadik) . Sebagai contoh,  pegawai  yang  berkomitmen  dan  yang  melakukan  banyak  usaha  untuk lembaga akan dihargai oleh pemimpin misalnya diberikan informasi, kepercayaan, dan kepedulian daripada pegawai yang tidak berkomitmen untuk lembaga. Artinya,  teori  kepemimpinan  yang  banyak  dipelajari  sebagian  besar mengasumsikan  bahwa  pemimpin  memperlakukan  semua  bawahan  mereka dengan  cara  yang  sama.  Dalam  kenyataannya,  pemimpin  bisa  bertindak  dengan sangat  berbeda  kepada  orang  yang  satu  dengan  yang  lainnya.  Dengan  kata  lain, pemimpin  cenderung  memiliki  orang-orang  kesayangan  dalam  suatu  organisasi. Biasanya pemimpin cenderung memilih anggota kelompok karena mereka memiliki berbagai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau karena tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada bawahan yang lainnya. Kelompok  kesayangan  akan  mendapatkan  kepercayaan  dan  perhatian  yang  lebih besar  dari  pemimpin,  bahkan  mereka  mungkin  menerima  hak  istimewa  tertentu. LMX berfokus pada hubungan diadik (dua arah) antara pemimpin dan bawahannya untuk  meningkatkan  kesuksesan  organisasi  dengan  menciptakan  hubungan  yang positif antara pimpinan dengan bawahannya.
Lebih lanjut Gibson( 2012:334) menjelaskan LMX sebagai berikut “ the LMX approach suggests that leaders classify subordinates into in-group members and out-group members. In-group members share a common bond and value system, and they interact with the leader. Out-group members have less in common with the leader and don't share much with her” . Pendekatan LMX menunjukkan bahwa para pemimpin mengklasifikasikan  bawahan  menjadi  anggota  kelompok  dalam  dan  anggota kelompok  luar.  Anggota  kelompok  dalam  berbagi  ikatan  dan  sistem  nilai  yang umum,  dan  berinteraksi  dengan  pemimpin.  Anggota  kelompok  luar  kurang memiliki kesamaan dengan pemimpin dan tidak banyak berbagi dengan pemimpin. Pendapat  tersebut  diperkuat  oleh  Schermerhorn  (2010:316),  seperti dijelaskan berikut ini, “ an LMX scale assesses the degree to which leaders and followers have mutual  respect  for  one  another's  capabilities, feel  a deepening sense  of  mutual trust, and have a strong sense of obligation to one another. Taken together, these dimensions tend to establish the extent to which followers will be a part of the leader's "in-group" or "out- group."  In-group  followers  tend  to  function  as  assistants,  lieutenants,  or  advisers  and  to
have higher-quality personalized exchanges with the leader than do out-group followers. The out-group  followers  tend  to  emphasize  more  formalized  job  requirements,  and a relatively low  level  of  mutual  influence  exists  between  leaders  and  out-group  followers.  The  more personalized  in-group  exchanges  typically  involve  a  leader's  emphasis  on  assignments  to interesting  tasks,  delegation  of  important  responsibilities,  information  sharing,  and participation in the leader's decisions, as well as special benefits, such as personal support, approval, and favorable work schedules”. LMX menilai sejauh mana para pemimpin dan pengikut saling menghormati kemampuan satu sama lain, rasa saling percaya, dan memiliki  rasa  kewajiban  yang  kuat  satu  sama lain.  Secara bersama-sama,  dimensi ini cenderung untuk menetapkan sejauh mana pengikut akan menjadi bagian dari kelompok  dalam (in-group) atau  kelompok  luar (out-group) pemimpin . Pengikut kelompok  dalam  cenderung  berfungsi  sebagai  asisten,  letnan,  atau  penasehat  dan memiliki  kualitas  tinggi  dalam  pertukaran  dengan  pemimpin  daripada  pengikut kelompok  luar.  Para  pengikut  kelompok  luar  cenderung  menekankan  pekerjaan yang  lebih  formal  dan  relatif  memiliki  pengaruh  yang  rendah  anatara  pemimpin dan  pengikut  kelompok  luar.  Kelompok  dalam  biasanya  melibatkan  penekanan seorang  pemimpin  pada  penugasan  bawahan  untuk  tugas  yang  menarik, pendelegasian  tanggung  jawab  yang  penting,  berbagi  informasi,  dan  partisipasi dalam  keputusan  pemimpin,  serta  manfaat  khusus,  seperti  dukungan  pribadi, persetujuan, dan jadwal kerja yang menguntungkan.
Kemudian  Kreitner  dan  Kinicki  (2010:490)  berpendapat  bahwa, "the  LMX model is based on the assumption that leader develop unique one-to-one relationships with each  of  the  people  reporting  to  them". Model  LMX  adalah  sesuatu  yang  berdasarkan asumsi  bahwa  pemimpin  mengembangkan  hubungan  yang  unik  dengan  satu  per satu pegawai dari orang yang memberitakan kepada mereka.
Berdasarkan  konsep-konsep  di  atas,  maka  dapat  disintesiskan  bahwa Leader Member Exchange (LMX) adalah hubungan timbal balik antara pemimpin dan bawahan  yang  bertujuan  untuk  memajukan  organisasi  dengan  indikator:  (1) berkonstribusi pada tugas; (2) loyalitas; (3) keinginan untuk saling mendukung; (4) rasa hormat.

## Keadilan Prosedural
Pengertian  keadilan  prosedural  yang  dipaparkan  Schermerhorn, et.al . (2010:117)  menyatakan bahwa,  " procedural justice  is  the  degree to  which the  rules  and procedures specified by policies are properly followed in all cases to which they are applied”. Keadilan  prosedural  adalah  kadar  atau  derajat  dari  tiap  peraturan  dan  prosedur yang ditetapkan dalam kebijakan untuk bisa diikuti dan dilaksanakan dengan baik dalam berbagai keadaan. Beragam aspirasi dan banyaknya keterlibatan para pihak dalam  pengambilan  keputusan,  menjadikan  suatu  kebijakan  menjadi  luwes  dan dapat merangkul semua kepentingan dalam organisasi.
Kemudian  pengertian  keadilan  prosedural  menurut  Gibson,  Ivancevich, Donnelly dan Konopaske (2009:148) menyatakan bahwa, “ procedural justice refers to the perceived equity or fairness of the organization’s processes and procedures used to make
resource  and  allocation  decisions.  That  is,  employees  are  concerned  with  the  fairness  of decision  making  in  all  areas  of  work,  including  decisions  related  to  compensation, performance  appraisal,  training,  and  work  group  assignments”. Keadilan  prosedural mengacu pada keadilan yang dirasakan atau kewajaran pada proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk membuat dan mengalokasikan sumber daya dan keputusan.  Artinya,  bahwa  pegawai  yang  bersangkutan  merasakan  adanya kewajaran  dalam  pengambilan  keputusan  di  semua  bidang  pekerjaan,  termasuk keputusan yang terkait dengan kompensasi, penilaian kinerja, pelatihan, dan tugas kelompok kerja.
Kemudian  Kreitner  dan  Kinicki  (2010:221)  mendefinisikan  bahwa, "procedural justice is defined as the perceived fariness of the process and procedures used to make  allocation  decision". Keadilan  prosedural  didefinisikan  sebagai  keadilan  yang dirasakan  dari  proses  dan  prosedur  yang  digunakan  untuk  membuat  keputusan pendistribusian.  Pernyataan  tersebut  diperkuat  oleh  pendapat  Don  Hellriegel  & John  W.  Slocum  (2011:46)  yang  menyatakan  bahwa, "procedural  justice  refers  to  the perceived  fairness  of  the  rules,  guidelines,  and  processes  for  making  decisions". Keadilan prosedural  mengacu  pada  keadilan  yang  dirasakan  dari  aturan,  pedoman,  dan proses untuk membuat keputusan.
Lalu  menurut  Mc  Shane  dan  Von  Glinow  (2008:151),  menyatakan  bahwa "procedural  justice  refers  to  fairness  of  the  procedures  used  to  decide  the  distribution  of resources". Keadilan prosedural merupakan keadilan yang mengacu pada prosedur yang digunakan untuk menentukan pendistribusian sumber daya. Menurut Colquit (2013:227)  bahwa,  " procedural  justice  reflects  the  perceived  fairness  of  decision-making processes.  Procedural  justice  is  fostered  when  authorities  adhere  to  rules  of  fair  process". Keadilan  prosedural  menggambarkan  keadilan  yang  dirasakan  dari  proses pengambilan  keputusan.  Keadilan  prosedural  mendapatkan  tempatnya  untuk berkembang  ketika  otoritas  mematuhi  aturan  proses  yang  adil.  Prosedur  yang berlaku  dapat  dikatakan  adil  bagi  seluruh  anggota  organisasi  jika  memenuhi beberapa  kriteria  yang  mencerminkan  dan  merepresentasikan  kepentingan  bagi semua pihak.
Berdasarkan  konsep-konsep  yang  telah  diuraikan  di  atas,  dapat disintesiskan  bahwa  keadilan  prosedural  adalah  keadilan  atau  kewajaran  yang dirasakan oleh semua anggota organisasi dari proses dan prosedur yang digunakan untuk  membuat  keputusan  dengan  indikator:  (1)  keterlibatan  bawahan,  (2) perlakuan  yang  tidak  memihak,  (3)  konsisten  dalam  penerapan  aturan-aturan,  (4) keterbukaan, (5) informasi yang bersifat netral.

## METODE
Penelitian  ini  dilaksanakan  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan metode  survei  dengan  teknik  analisis  jalur  ( Path  Analysis). Dimana  penelitian  ini menguji pengaruh langsung pada setiap variabel penelitian. Adapun variabel yang dimaksud  adalah Leader  Member  Exchange (X 1 ),  keadilan  prosedural  (X 2 ),  dan
komitmen  organisasi  (X 3 ).  Sampel  dalam  penelitian  ini  diambil  dengan menggunakan teknik Simple Random Sampling, yaitu cara pengambilan sampel yang dilakukan secara acak sederhana. Teknik ini untuk memperoleh sampel dari jumlah sample frame. Jumlah sampel yang diambil sebanyak 127 orang guru SMK Negeri di Jakarta  Utara  dari  186  orang  populasi  terjangkau.  Teknik  pengumpulan  data dilakukan  dengan  menggunakan  kuesioner  dengan  skala  penelitian  Likert (Likert rating scale). Setelah dilakukan analisis deskriptif dilanjutkan dengan uji persyaratan analisis  berupa  uji  normalitas,  uji  linearitas  data  dan  keberartian  regresi.  Uji hipotesis yang dilakukan menggunakan teknik analisis jalur ( path analysis ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Komitmen Organisasi Dari hasil pengujian hipotesis pertama dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh  langsung  positif Leader  Member  Exchange (LMX)  terhadap  komitmen organisasi  dengan  nilai  koefisien  korelasi  sebesar  0,403  dan  nilai  koefisien  jalur sebesar  0,324.  Hal  ini  menujukkan  bahwa Leader  Member  Exchange (LMX)  dapat meningkatkan komitmen organisasi guru SMK Negeri Jakarta Utara.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan  pendapat  beberapa  ahli  diantaranya menurut  John  B.  Miner  (2005:270)  yang  mengatakan  bahwa, "LMX  can  operate  to exert a strong positive influence on goal commitment. This influence occurs for high-LMX people,  but  it  disappers  completely  when  the  LMX  is  low". LMX  dapat  memberikan pengaruh positif yang kuat pada komitmen yang sudah menjadi tujuan. Pengaruh ini  terjadi  bagi  guru-guru  yang  memiliki  kualitas  LMX  yang  tinggi,  namun menghilang sepenuhnya ketika kualitas LMX rendah.
Hubungan  pertukaran  antara  Kepala  sekolah  dengan  guru  yang  tinggi berpengaruh  terhadap  kuatnya  komitmen  organisasi  guru  di  sekolah,  sehingga tujuan-tujuan sekolah akan tercapai. Guru yang memiliki kualitas LMX yang tinggi dengan  kepala  sekolah,  memiliki  hubungan  yang  sangat  baik  dengan  Kepala sekolah. Sedangkan guru yang memiliki kualitas LMX yang rendah dengan kepala sekolah, memiliki hubungan yang kurang baik dengan Kepala sekolah. Guru yang memiliki  kualitas  LMX  tinggi  merupakan  guru  yang  dapat  diandalkan  dalam berpartisipasi  dan  memberikan  usaha  lebih  dari  yang  ditetapkan  di  gambaran pekerjaan ( job description ) guru.
Kemudian Yukl (2010:238) berpendapat bahwa, " LMX was usually correlated with more role clarity, higher satisfaction, stronger organizational commitment and better subordinate  performance ". LMX  memiliki  keterkaitan  dengan  peran  yang  besar, kepuasan yang lebih tinggi, komitmen organisasi yang lebih kuat, dan kinerja guru yang lebih baik. Terkait dengan pengaruh Leader Member Exchange (LMX), Robbins dan  Judge  (2013:374)  mengatakan  bahwa,  “ Leader-member  exchange  was  associated strongly  with  followers’  commitment  to  the  organization  when  leaders  were  seen  as embodying  the  values  and  identity  of the  organization ”.  Hubungan  pertukaran  Kepala
sekolah  dan  guru  berpengaruh  kuat  dengan  komitmen  guru  terhadap  organisasi sekolah  ketika  Kepala  sekolah  telah  terlihat  mewujudkan  nilai  dan  identitas  dari organisasi sekolah.
Selanjutnya  Kreitner  dan  Kinicki  (2010:490)  mengemukakan  bahwa,  “ A positive  leader-member  exchange  was  positively  associated  with  job  satisfaction,  job performance, commitment to organizational change, trust between managers and employees, work climate, willingness to help coworkers, and satisfaction with leadership ”. Hubungan pertukaran  Kepala  sekolah  dan  guru  yang  tinggi  berpengaruh  positif  dengan kepuasan  kerja,  kinerja,  komitmen  terhadap  perubahan  organisasi,  kepercayaan antara  Kepala  sekolah  dan  guru,  iklim  kerja,  kesediaan  untuk  membantu  rekan kerja, dan kepuasan dengan Kepala sekolah.
Berdasarkan penelitian, kualitas hubungan LMX yang tinggi antara Kepala sekolah dengan guru menunjukkan bahwa ada komunikasi yang baik antara Kepala sekolah  dengan  guru,  loyalitas  guru  kepada  Kepala  sekolah  maupun  kepada sekolah  tempat  guru  mengajar  yang  tinggi,  Kepala  sekolah  dan  guru  sama-sama berkontribusi untuk mencapai tujuan sekolah, serta adanya rasa hormat dan saling mendukung antara Kepala sekolah dan guru. Tingginya kualitas LMX yang terjalin antara  Kepala  sekolah  dengan  guru  menyebabkan  terbentuknya  komitmen organsasi guru yang kuat terhadap sekolah tempat guru mengajar.

## Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Komitmen Organisasi
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  kedua  dapat  disimpukan  bahwa  terdapat pengaruh  langsung  positif  keadilan  prosedural  terhadap  komitmen  organisasi dengan nilai koefisien korelasi sebesar 0,377 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,289. Ini memberikan makna keadilan prosedural berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan  pendapat  beberapa  ahli  di  antaranya menurut Gibson, et al. (2012:149) menjelaskan sebagai berikut, “ procedural justice has been shown to have a positive impact on a number of affective and behavioral reactions at the workplace.  In other  words, when employees  perceive high levels  of procedural justice  with the organization's resource and allocation decisions, they are more likely to: Be committed to the  organization;  Be  intrinsically  motivated;  Stay  with  the  organization;  Engage  in organizational  citizenship  behaviors;  Trust  their  supervisors;  Apply  great  effort  to  their work;  and  Perform  their  job  well”. Keadilan  prosedural  telah  terbukti  memiliki dampak positif pada sejumlah reaksi afektif dan perilaku di tempat kerja (sekolah). Dengan  kata  lain,  ketika  guru  merasakan  tingkat  tinggi  dari  keadilan  prosedural dengan  sumber  daya  dan  alokasi  keputusan  organisasi,  guru  lebih  cenderung untuk:  berkomitmen  kepada  sekolah;  menjadi  termotivasi  secara  intrinsik;  tetap bertahan  di  sekolah;  terlibat  dalam  perilaku  kewargaan  organisasi;  percaya terhadap Kepala sekolah; melakukan upaya besar untuk pekerjaan; dan melakukan pekerjaan dengan sebaik mungkin.
Prosedur  yang  dilakukan  oleh  Kepala  sekolah  dalam  mengambil keputusan  dapat  dikatakan  adil  bagi  seluruh  guru  jika  memenuhi  kriteria  yang
mencerminkan  dan  merepresentasikan  kepentingan  bagi  semua  guru  tanpa memihak pada satu atau kelompok guru tertentu. Prosedur yang adil juga memiliki mekanisme  untuk  banding  dalam  rangka  memperbaiki  keputusan  atau  kebijakan Kepala  sekolah  yang  salah.  Ketika  guru  merasa  telah  diperlakukan  adil  dalam setiap  prosedur  yang  dilakukan  oleh  Kepala  sekolah,  komitmen  organisasi  guru tentu menjadi tinggi.
Kemudian  Luthans  (2011:173)  menjelaskan  bahwa,  “ overall  justice  climate (procedural, informational, and interpersonal) and found it related to various work outcomes (commitment,  satisfaction,  and  citizenship  behaviors) ”.  Keseluruhan  iklim  keadilan (prosedural, informasional, dan interpersonal) dan berpengaruh terhadap berbagai hasil kerja (komitmen, kepuasan, dan perilaku kewargaan.
Sekolah  yang  memiliki  iklim  keadilan  prosedural  yang  tinggi menunjukkan bahwa prosedur yang berlaku dalam pengambilan keputusan sudah jelas  dan  jujur  tanpa  ada  yang  ditutup-tutupi  demi  kemajuan  dan  kepentingan sekolah. Keputusan dan kebijakan yang diambil Kepala sekolah akan menjadi lebih tepat  karena  berdasarkan  pada  prosedur  pengambilan  keputusan  dengan menggunakan  informasi  yang  akurat.  Maka  dengan  demikian,  perlakuan  dari Kepala  sekolah  yang  sangat  menghargai  aspirasi  dan  prestasi  guru  akan  sangat mempengaruhi komitmen organisasi guru menjadi lebih kuat.
Lebih  lanjut  Kreitner  dan  Kinicki  (2010:222)  menjelaskan  sebagai  berikut, “ all  three  forms  of  justice  were  positively  correlated  with  job  satisfaction,  organizational commitment,  organizational  citinzenship  behaviors,  and  employees’  trust,  and  negatively with  employees’  withdrawal  cognitions  and  turnover”. Ketiga  bentuk  dari  keadilan berpengaruh  positif  dengan  kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi,  OCB  dan kepercayaan  guru  dan  berpengaruh  negatif  dengan  penarikan  diri  guru  dan pengunduran  diri  guru.  Keadilan  prosedural  harus  bersifat  netral  dan  bebas  dari bias,  yang  tidak  terpengaruh  oleh  kepentingan  pribadi  guru  atau  kepentingan pihak-pihak tertentu.
Sehingga
prosedur yang digunakan dapat mempertimbangkan  dan  mewakili  kepentingan  dari  seluruh  guru.  Keadilan prosedural yang tinggi yang dirasakan guru di sekolah menyebabkan menguatnya komitmen organisasi guru terhadap sekolah sehingga guru akan merasa nyaman di sekolah dan tidak akan keluar/mengundurkan diri dari sekolah.
Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Keadilan Prosedural Dari  hasil  pengujian  hipotesis  ketiga  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat pengaruh langsung positif LMX terhadap keadilan prosedural dengan nilai koefisien korelasi sebesar 0,272 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,272. Ini memberikan makna LMX berpengaruh langsung positif terhadap keadilan prosedural.
Hasil  penelitian  ini  senada  dengan  pendapat  beberapa  ahli  di  antaranya menurut  Colquit et.al. (2013:213),  “ procedural  justice  was  a  stronger  predictor  of satisfaction with supervision, overall job satisfaction, and organizational commitment than distributive justice ”. Keadilan prosedural menjadi pengaruh yang lebih kuat dengan kepuasan  dengan  adanya  supervisi  dari  Kepala  Sekolah,  keseluruhan  kepuasan
kerja,  dan  komitmen  organisasi,  daripada  keadilan  distributif.  Dengan  adanya supervisi, maka akan terjadi hubungan timbal balik antara Kepala sekolah dan guru yang  semakin  kuat,  sehingga  LMX  berpengaruh  positif  terhadap  keadilan prosedural yang dirasakan oleh guru.
Kemudian  Fred  Luthans  (2011:431)  menjelaskan  sebagai  berikut, “ transformational  leadership  mediated  by  leader-member  exchange  produced  effects  on followers’ performance and organizational citizenship behaviors (OCBs). Also, were found to be  moderated  by  perceptions  of  procedural  justice  and  trust”. Kepemimpinan transformasional  yang  dilengkapi  dengan Leader  Member  Exchage Kepala  sekolah berpengaruh terhadap kinerja guru dan Organizational Citizenship Behaviors (OCB). Selain  itu  juga  berpengaruh  terhadap  persepsi  dari  keadilan  prosedural  dan kepercayaan yang dirasakan guru. Kualitas LMX yang tinggi antara Kepala sekolah dengan guru menunjukkan adanya hubungan timbal balik, rasa saling percaya, dan rasa  saling  menghormati  antara  Kepala  sekolah  dengan  guru.  Hal  inilah  yang menjadi dasar Kepala sekolah dalam mengambil keputusan sehingga guru merasa diperlakukan secara adil.
Leow  dan  Khong  (2009:161)  dalam  penelitiannnya  menyebutkan, "the  said integration facilitates the examination of the direct effect of LMX and organisational justice and the effect to three  variables organization commitment”. Dikatakan fasilitas integrasi pengujian  secara  langsung  LMX  berpengaruh  terhadap  keadilan  organisasi  yang dirasakan guru dan berpengaruh ketiga variabel komitmen organisasi.
Hubungan  yang  baik  antara  Kepala  sekolah  dengan  guru  yang  terwujud dengan tingginya kualitas LMX, menyebabkan keadilan prosedural yang dirasakan guru  meningkat.  Sebab  pemahaman  Kepala  sekolah  mengenai  karakteristik  guru yang  berbeda-beda  dijadikan  dasar  untuk  pertimbangan  dalam  pengambilan keputusan  sesuai  dengan  prosedur  yang  berlaku.  Hal  inilah  yang  membuat  guru merasa  diperlakukan  secara  adil  sehingga  guru  memiliki  komitmen  yang  tinggi terhadap sekolah.

## PENUTUP
Kesimpulan :  (1) Leader  Member  Exchange  (LMX) berpengaruh  langsung  positif terhadap komitmen organisasi. Artinya, peningkatan Leader Member Exchange (LMX) mengakibatkan  peningkatan  komitmen  organisasi  guru  SMK  Negeri  di  Jakarta Utara.  (2)  Keadilan  Prosedural  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  komitmen organisasi.  Artinya,  ketepatan  keadilan  prosedural  mengakibatkan  peningkatan komitmen organisasi guru SMK Negeri di Jakarta Utara. (3) Leader Member Exchange (LMX) berpengaruh  langsung  positif  terhadap  keadilan  prosedural.  Artinya, peningkatan Leader  Member  Exchange  (LMX) mengakibatkan  ketepatan  keadilan prosedural guru SMK Negeri di Jakarta Utara.
Saran : (1) Bagi Dinas Pendidikan Jakarta Utara hendaknya lebih intensif melakukan pelatihan mengenai  kepemimpinan, manajemen sekolah, maupun pelatihan terkait
peningkatan kompetensi-kompetensi Kepala sekolah sehingga dapat meningkatkan kualitas Leader  Member  Exchange (LMX)  Kepala  sekolah  dengan  guru,  dan menguatkan  rasa  keadilan  prosedural,  agar  setiap  guru  di  sekolah  yang bersangkutan  memiliki  komitmen  organisasi  yang  tinggi.  (2)  Bagi  Kepala  Sekolah diharapkan  mampu  meningkatakan  kompetensinya  sebagai  pemimpin  di  sekolah. Selain itu, Kepala sekolah hendaknya dapat mendelegasikan tugas atau wewenang kepada guru secara merata. Kepala sekolah juga harus memperlakukan guru secara adil  dalam semua hal.  Terakhir, Kepala  sekolah sebaiknya melibatkan guru dalam pengambilan keputusan dan membuat keputusan yang tidak hanya memihak pada sekelompok  guru  saja  sehingga  tercipta  hubungan Leader  Member  Exchange (LMX) yang  tinggi  dan  keadilan  prosedural  yang  kuat.  Dengan  demikian  komitmen organisasi  dari  setiap  guru  yang  dipimpinnya  menjadi  meningkat.  (3)  Bagi  para guru SMK Negeri di Jakarta Utara diharapkan dapat menjalin komunikasi yang baik dengan  Kepala  sekolah.  Selain  itu,  guru  hendaknya  mampu  bekerja  sama  dengan kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  dan  sesama  guru  sebagai  tim  kerja.  Guru  juga sebaiknya  aktif  berpartisipasi  dalam  semua  rapat  ataupun  kegiatan  sekolah sehingga  tercipta  hubungan Leader  Member  Exchange yang  tinggi  dan  keadilan prosedural.  Dengan demikian komitmen organisasi guru akan meningkat. (4)  Bagi para  peneliti  lain  agar  penelitian  ini  dapat  dijadikan  rujukan  dalam  penelitian lanjutan berikutnya.

## DAFTAR RUJUKAN
Colquitt,  Jason  A.,  LePine,  Jeffrey  A.,  Wesson,  Michael  J., Organizational  Behavior, New York: McGraw Hill, 2013.
George,  Jennifer  M.,  Jones,  Gareth  R., Understanding  and  Managing  Organizational Behavior 6ed , New Jersey: Prentice Hall, 2012.
Gibson,  James  L., et.al.,  Organizations:  Behavior,  Structure,  Processes ,  New  York: McGraw-Hill Companies, Inc., 2012.
Griffin  and  Moorhead, Organizational  Behavior:  Managing  People  and  Organizations, Eleventh Edition , Canada: Cengage Learning, 2014.
Hellriegel,  Don  and  John  W.  Slocum, Organizational  Behavior  13e ,  South-Western: Cengange Learning, 2011.
Ivancevich,  Konopaske,  Robert.,  Metteson,  Michael  T., Organizational  Behavior Management 8ed , New York: McGraw-Hill, 2013.
Kreitner and Kinicki, Organizational Behavior, Ninth Edition , New York: McGraw-Hill International Edition, 2010.
Luthans,  Fred., Organizational  Behavior ; an  Evidence-Based  Approach ,  New  York: McGraw Hill Irwin, 2011.
McShane,  Steven  L.,  Glinow,  Mary  Ann  Von., Organizational  Behavior  Emerging Realities for the Workplace Revolution , New York: Mc Graw Hill, 2008.
Miner, John B., Organizational Behavior , New York: M E.Sharpe, Inc., 2005.
Mullins,  Laurie J., Management and Organisational  Behaviour, London:  Prentice  Hall, 2005.
Newstrom,  John  W., Organizational  Behavior:  Human  Behavior  at  Work,  Fourteenth Edition New York: McGraw-Hill Education, 2015.
Robbins, Stephen P., Mary Coulter, Management 11ed , New Jersey: Prentice Hall, 2012
Robbins,  Stephen  P.,  Judge,  Timothy., Organizational  Behavior  15ed ,  New  Jersey: Pearson Education, Inc., 2013.
Schermerhorn,  John  R.,  Hunt,  James  G.,  Osborn,  Richard  N.,  Uhl-Bien,  Mary, Organizational Behavior 11ed , USA: John Wiley & Sons, Inc.,2010
Yukl, Gary, Leadership in Organizations Global Edition, 7 th Edition , New Jersey: Pearson Education, Inc., 2010.