## GAMBARAN PROGRAM PROMOSI JABATAN, PENGHARGAAN DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT. GUNANUSA UTAMA FABRICATORS SERANG
Dwi Ervita Sari
Universitas Pendidikan Indonesia dwi.ervita.sari@student.upi.edu
Syamsul Hadi Senen Universitas Pendidikan Indonesia syamsulhadisenen@upi.edu
Girang Razati
Universitas Pendidikan Indonesia girangrazati@upi.edu

## ABSTRAK
Tujuan – Tujuan penelitian ini adalah untuk melihat gambaran promosi jabatan, penghargaan dan kepuasan kerja Desain/metodologi/pendekatan -  Desain  penelitian  ini  adalah cross  sectional  method .  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  deskriptif  dengan  metode explanatory survei. Sebanyak  90  responden  dipilih dengan  menggunakan probability  sampling .  Sebuah  angket  digunakan  sebagai  instrumen  penelitian  untuk mengumpulkan  data  dari  responden.  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  teknik  deskriptif  dengan menggunakan distribusi frekuensi.
Temuan  – Berdasarkan  hasil  penelitian  menggunakan  analisis  deskriptif,  didapatkan  hasil  bahwa  promosi jabatan  katagori  cukup  baik  dengan  skor  7396  diperoleh  persentase  sebesar  73,37%,  penghargaan  dalam katagori  cukup  sesuai  dengan  skor  12118 diperoleh  persentase  sebesar  73,98%.  dan  kepuasan  kerja berada dalam kategori cukup tinggi dengan skor 12769 diperoleh persentase sebesar 75,06%.
Orisinalitas/nilai - Penelitian ini memberikan dasar untuk memahami isu-isu promosi jabatan, penghargaan dan kepuasan kerja. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah terletak pada objek yang merupakan  perusahaan  dalam  industri  kontruksi  yaitu  PT.  Gunanusa  Utama  Fabricators  Serang,  dengan variabel yang diteliti yaitu promosi jabatan, penghargaan dan kepuasan kerja, serta menggunakan teori atau referensi yang berbeda dengan peneliti sebelumnya.
Kata Kunci: Program Promosi Jabatan, Penghargaan dan Kepuasan Kerja
Jenis Artikel: Studi Kasus

## ABSTRACT
Purpose - The purpose of this study is to see the description of promotion program, reward  and job satsfaction. Design/methodology/approachh  -  The  design of  this  study  was  cross  sectional  method. This  research  uses descriptive  approach  with  explanatory  survey  method.  A  total  of  90  respondents  were  selected  using probability sampling. A questionnaire was used as a research instrument to collect data from respondents. Analytical technique used is descriptive technique by using frequency distribution.
Findings  -  Based  on  the  results  of  the  research  using  descriptive  analysis,  the  results  obtained  result  that promotion of good enough position with score 7396 acquisition equal to 73,37%, amount in category enough according to score 12118, obtained percentage equal to 73,98%. and job satisfaction in high enough category with score 12769 Earnings equal to 75,06%.
Originality/value -  This study provides a basis for understanding issues of promotion program, reward  and job satsfaction. The difference of this study with the previous research is located on the object which is the company in the contuction industry that is PT. Gunanusa Utama Fabricators Serang, with the variables studied namely promotion program, reward  and job satsfaction, and using different theory or reference from previous researcher.
Keywords: promotion program, reward  and job satsfaction
Article Type : Case Study

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  sebagai  bagian esensial dari perusahaan atau organisasi yang harus diperhatikan  agar  karyawan  sebagai  bagian  dari SDM  dapat  memberikan  kontribusinya  secara optimal  (Senen,  Sumiyati,  &  Masharyono,  2016), dan  dipandang  sebagai  faktor  dan  dianggap  lebih penting  dalam  mencapai  keunggulan  kompetitif (Marchington, Wilkinson, & Donnelly, 2016) namun  untuk  mencapai  tujuan  secara  efektif diperlukan  manajemen  yang  baik  dan  benar (Wibowo,  2014).  Dalam  hal  ini,  manajemen perusahaan  harus  mendorong  karyawannya  agar dapat  memaksimalkan  kinerja  untuk  mencapai tujuan perusahaan, maka perusahaan perlu memberikan  pengarahan  kepada  karyawan  dalam melaksanakan setiap tugasnya (Senen & Widyanata, 2016) .
Dalam membantu penetapan tujuan dengan adanya bantuan sebagai peran yang sangat strategis dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia (Ramadhanti,  Mulyadi,  &  Razati,  2016) . Oleh karena  itu  manajemen  SDM  dianggap  sebagai filosofi tentang bagaimana karyawan harus dikelola, yang  didukung  oleh  sebuah  angka   teori  yang berkaitan dengan perilaku karyawan dan organisasi atau  perusahaan  (Armstrong,  2014),  sumber  daya manusia  tersebut  harus  menjadi  perhatian  untuk dikembangkan secara maksimal.
Suatu  perusahaan  tanpa  di  dukung karyawan yang sesuai dengan baik segi kuantitatif, kualitatif,  strategi,  operasional,  dan  fungsi  maka perusahaan  itu  tidak  akan  mampu  bertahan keberadaan,  menegmbangkan, dan kemajuannya di masa  yang akan datang, hal tersebut  menjadi  tolak ukur  untuk  penilaian  kualitas  pengalaman  bekerja seperti yang disebutkan oleh (Locke, 1976;  Shyam Singh,  2016).  Beberapa  dekade  terakhir,  para peneliti  untuk  terus  menerus  untuk  meningkatkan kepuasan kerja (Masood, Aslam, & Rizwan, 2014), kepuasan  kerja  menjadi  isu  yang  paling  penting dalam  perusahaan  (Kennedy  &  Gray,  2015). Karyawan  yang  memiliki  kepuasan  kerja  muncul ketika  harapan  seseorang  terpenuhi,  harapan  itu berupa  kebutuhan  dan  keinginan  karyawan,  jika kepuasan  kerja  karyawan  rendah  akan  menjadi tanggung jawab organisasi dalam membina praktek kualitas  HRM  mempengaruhi  hasil  bisnis  apabila kepuasan kerja rendah akan menimbulkan ketidakpuasan  bagi  karyawan  sehingga  kinerjanya menurun (Singh & Loncar, 2017).
Banyak  penelitian  menunjukkan kepuasan  kerja  karyawan  yang  rendah mengakibatkan ketidakpusan bagi pekerjaanya (mohd & che, 2017:3). Berikut ini penelitian tentang kepuasan kerja  yang menurun dan  banyak  terjadi  pada  perusahaan
seluruh  dunia,  terdapat  perusahaan  yang  memiliki masalah  tingkat  kepuasan  kerja  karyawan  pada berbagai industri manufakturing maupun jasa. Mulai dari perbankan  (Gohari, Kamkar, 2015);  (Zaraket, 2017), Mineral dan Energi (Saharuddin & Sulaiman, 2016),  Ritel  (Seman  &  Suhaimi,  2017);  (Chin  C. Lye,  2018),    Pendidikan  (Mustapha  &  Zakaria, 2013); (Malik, Danish, & Munir, 2015),  Kaca (Ali &  Zia-ur-rehman,  2014),  Hiburan  (Lo  &  Nessa, 2016). Setiap perusahaan memiliki tingkat kepuasan yang  berbeda-beda,  hal  ini  disebabkan  karena perbedaan  penerapan  standar  gaji,  dan  bonus  pada karyawan (Srivastav & Das, 2013).
Kepuasan  kerja  merupakan  hal  mendasar yang  dirasakan  dapat  mempengaruhi  pemikiran seseorang untuk keluar dari tempatnya bekerja atau turnover (lu & xiao-min, 2017:2), artinya diperlukan karyawan  baru,  perusahaan  harus  mengeluarkan biaya untuk pengrekrutan sampai akhirnya mendapat karyawan yang sesuai dengan kebutuhan (haile & premanandam, 2017:3).
Ketidakpuasan menyebabkan tingkat trunover salah satunya pada industri manufaktur dan kontruksi  yang  terjadi  pada  beberapa  negara diseluruh dunia, terdapat perusahaan yang memiliki masalah tingkat kepuasan kerja rendah pada sektor industri bisnis, mulai dari perbankan, industri migas, manufaktur, kontruksi dan sebagainya. Berdasarkan survei  yang  dilakukan  situs Compensation  force Permasalahan  turnover  bidang  manufaktur  dan ditribusi  pada  sub  bagian engineering atau contruction .  Pada  tahun  2016  sebanyak  30.000 korporat  diseluruh  dunia  hasilnya  menunjukan 16.0% tingkat turnover (http://www.compensationforce.com/2017/04
/2016-turnover-rates-by industry.html diakses 17/12/2017).  Dan  terjadi  pada Indonesia  selama setengah  dekade  terakhir,  pertumbuhan  ekonomi semakin tak bertenaga untuk menciptakan lapangan pekerjaan.  Saat  ini,  1%  pertumbuhan  ekonomi hanya  mampu  menyerap  230.000-250.000  tenaga kerja.  Khususnya  pada  sektor  konstruksi  juga mengalami  penurunan  penyerapan  tenaga  kerja sebesar  229.000  tenaga  kerja  atau  turun  2,8%. Padahal, pemerintah dalam dua tahun terakhir telah menggenjot  pembangunan  infrastruktur  (www. betahita.id diakses 21/01/2018).
Setiap perusahaan memiliki tingkat kepuasan  yang  berbeda-beda,  hal  ini  disebabkan karena perbedaan penerapan standar gaji, dan bonus pada  karyawan  (Srivastav  &  Das,  2013),  dan tuntutan  yang  diberikan  perusahaan  terhadap karyawan, tolok ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada karena setiap individu karyawan berbeda standar kepuasannya (Khan & Afzal, 2016), namun jika  ketidakpuasan  penyebab  utama  karyawan dibiarkan  terlalu  lama  dan  tidak  ada  kebijakan perusahaan  untuk  menyelesaikan,    perusahaan  rela
kehilangan  karyawan  yang  berharga  dan  terampil (Lu & Xiao-min, 2017).
Ketidakpuasan menimbulkan dampak bagi karyawan  maupun perusahaan diantaranya  dampak terhadap produktivitas, dampak terhadap ketidakpuasan dan keluarnya tenaga kerja ( turnover ),  dampak  terhadap kesehatan  (Seman  & Suhaimi, 2017) selain itu karyawan akan mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung  jawab  pekerjaan  mereka  dan  lainnya (Robbins & Judge, 2013), jika karyawan yang tidak puas akan mengevaluasi diri inti negatif menetapkan tujuan  yang  kurang  ambisius  dan  cenderung menyerah saat menghadapi kesulitan (Inuwa, 2015). Hal ini merujuk berdasarkan hasil survei pengumpulan data laporan absensi, ketidakhadiran, dan karyawan dan karyawan datang terlambat pada perusahan  yang  menurun  diindikasikan  faktor kepuasan  kerja  yang  cukup  rendah  (Medgyesi  & Zólyomi, 2016).
Mengingat  permasalahan  kepuasan  kerja, maka  masalah  tersebut  dapat  atasi  dengan pendekatan  manajemen  sumber  daya  manusia (MSDM)  yang  terdapat  dalam  lima  fungsi  dasar yaitu: Environment  of  Human  Resource,  Jobs  and Labor,  Talent  Development,  Compensation dan Employee  Relations. Kepuasan  kerja  karyawan berada  pada  fungsi job  and  labor (Mathis.  2017). Berdasarkan  beberapa  penelitian  faktor  yang mempengaruhi  kepuasan  kerja  karyawan  adalah kunci ingridient yang  mengarah  pada  pengakuan, pendapatan,  promosi,  dan  pencapaian  tujuan  lain yang  mengarah  pada  perasaan  pemenuhan  (Li  & Roessler,  2017),  dan  faktor  yang  dikekemukakan oleh  (Kreitner  dan  Kinicki,  2010;  Wibowo, 2014:415)  yaitu:  pemenuhan  kebutuhan  ( need fulfillment ,  perbedaan  ( discrepencis), pencapaian nilai (value attaintment) , keadilan ( equity) , komponen genetik (genetic component) .
Solusi  yang  diambil  untuk  meningkatkan kepuasan  kerja  yaitu  dengan  membuat  program promosi  jabatan  dan  penghargaan . Solusi  pertama yaitu  program  promosi  jabatan,  penelitian  yang dilakukan  oleh  (Saharuddin  &  Sulaiman,  2016) menyatakan  bahwa  program  promosi  berpengaruh signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan, pendapat  lain  bahwa  program  promosi  jabatan kurang  berpengaruh  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja karyawan (Malik et al., 2015) . Solusi kedua  yaitu  penghargaan , dalam  penelitian  yang dilakukan  (Seman  &  Suhaimi,  2017)  menyatakan bahwa penghargaan mempengaruhi secara signifikan terhadap kepuasan kerja.
Upaya  yang  dilakukan  PT.  Gunanusa Utama  Fabricators  Serang  dalam  mempertahankan kepuasan  kerja  yaitu  dengan  membuat  program promosi  jabatan  dan    pemberian  penghargaan  baik
finansial  Maupin  non  finansial  kepada  karyawan. Strategi  yang  dilakukan  PT.  Gunanusa  Utama Fabricators Serang  yaitu dengan membuat penilaian kinerja  yang  terstruktur  dan  transparansi  kepada karyawan, adanya sarana olahraga bersama, tempat peristirahatan  yang  nyaman  lingkungan  kerja  yang nyaman  baik  di  dalam  ruangan  maupun  diluar ruangan. Sehingga harapan dan keinginan karyawan terpenuhi dan meningkatkan kinerja yang baik.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran  program  promosi  jabatan,  penghargaan dan kepuasan kerja.

## KAJIAN PUSTAKA
Dalam membantu penetapan tujuan tersebut  perlu  adanya  bantuan  dari  fungsi-fungsi manajemen untuk perbaikan kualitas SDM (Rivai & Ella.  2013:3),  Mathis,  (2017:1)  mengemukakan bahwa  fungsi-fungsi  manajemen  sumber  daya manusia terdiri dari beberapa bagian penting yaitu, environment  of  human  resource,  jobs  and  labor, talent  development,  compensation dan employee relations.
Salah satu langkah penting untuk mempertimbangkan  sumber  daya  manusia  yaitu jobs  and  labor .  Terdapat  tiga  faktor  yang  secara spesifik  mempengaruhi  perilaku  dan  kinerja karyawan,  yaitu  Terdapat  tiga  faktor  yang  secara spesifik  mempengaruhi  perilaku  dan  kinerja karyawan, yaitu employee attitudes dan organizational    commitment  dalam perilaku organisasi  dan  praktik  pengelolaan  sumber  daya manusia (Luthans, 2015:118). Karyawan termotivasi  ketika  mengarah  pada  pencapaian tujuan,  perasaaan  dihargai,  memenuhi  kebutuhan dan keinginan karyawan, teori motivasi menyatakan dua  aspek  dari  dampak  motivasi  yaitu  kepuasan kerja  dan  efek  gaji  pada  motivasi  (Armstrong  & Taylor, 2017:167).
Kepuasan  kerja  menjadi  penting  karena kehadirannya  akan  menyebabkan  produktivitas yang lebih baik dari sumber daya manusia dan tidak adanya  kepuasan  kerja  menyebabkan  penyusutan dari  fungsi  personil  atau  karyawan  (Prabhakar, 2016:640). Kepuasan  kerja  dipandang  sebagai tingkat orientasi afektif seorang karyawan terhadap peran  kerja  yang  diduduki  di  institusi  tersebut (Mohd & Che, 2017:1). Pentingnya kepuasan kerja karena meningkatkan produktivitas dan menghasilkan  sikap  positif  terhadap  komitmen kerja,  yang  pada  gilirannya  mengurangi  tingkat ketidakhadiran, pemberhentian pelayanan, kelalaian kerja, produktivitas dan dapat  meningkatkan  usaha terhadap  kinerja  kerja  dan  mental  serta  kesehatan fisik karyawan (Malik et al., 2015:4).
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sikap dan perasaan orang tentang pekerjaan mereka yang  ditunjukkan  dengan  sikap  positif  yang
menguntungkan  terhadap  pekerjaan,  dan  sikap negatif  yang  tidak  menguntungkan  terhadap pekerjaan menunjukkan ketidakpuasan kerja (Armstrong  &  Taylor,  2017:177).  Pekerjaan membutuhkan  interaksi  dengan  rekan  sekerja  dan para  atasan,  mematuhi  peraturan  dan  kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan suasana  kerja  yang  sering  kali  kurang  dari  ideal (Robbins,  2013:79).  Kepuasan  kerja  merupakan sikap  umum  individu  terhadap  pekerjaannya sehingga  lebih  mencermikan  sikap  dari  pada perilaku (Haile & Premanandam, 2017:2), keyakinan  bahwa  karyawan  yang  puas  lebih produktif  daripada  karyawan  yang  tidak  puas menjadi  prinsip  dasar  bagi  para  manajer  maupun pimpinan (Mehrad, 2016:3).
Kepuasan kerja sebagai melibatkan kognitif,  afektif  dan  evaluatif  reaksi  atau  sikap menyenangkan  atau  positif  secara  emosional  yang dihasilkan  dari  penilaian  dari  seseorang  pekerjaan atau  pengalaman  kerja  (Luthans,  2015:212). Selanjutnya  menurut  (Mondy  &  Martocchio, 2016:280)  sesuatu  yang  diterima  seseorang  dari pekerjaannya  baik  secara  fisik  maupun  psikologis dimana orang itu bekerja. Pendapat yang serupa oleh (Robbins 2013:74) bahwa kepuasan kerja berbicara tentang  sikap  karyawan,  yang  menggambarkan perasaan  positif  tentang  pekerjaan,  hasil  dari evaluasi karakteristiknya dan kepuasan kerja adalah keadaan  emosional  positif  yang  dihasilkan  dari penilaian pengalaman kerja seseorang.
Serta pendapat lain yang dikemukaaan oleh (Rivai  &  Ella,  2013:856)  kepuasaan  kerja merupakan  evaluasi  yang  mengagambarkan  atas perasaan  sikapnya  senang  atau  tidak  senang,  puas atau tidak puas dalam bekerja.
Berdasarkan  beberapa  definisi  yang  telah dikemukakan  oleh  beberapa  ahli  dapat  ditarik  satu kesimpulan bahwa kepuasan kerja karyawan sebagai perasaaan  menggambarkan  sikap,  perasaan,  dan emosi seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
Kepuasan  kerja  sering  dijadikan  ukuran tingkat kematangan suatu organisasi dalam kehidupan organisasi modern. Hal ini berarti bahwa  organisasi  dikelola  dengan  baik  yang merupakan  hasil  manajemen  yang  efektif.  Berikut ini  terdapat  lima  dimensi  dalam  kepuasan  kerja (Luthans,  2015:212)    mengemukakan  terdapat, yaitu:  1) the  work  itself ,  2) pay ,  3) promotion opportunitie , 4) supervision , 5) coworkers. Dimensi kepuasan  kerja  (Robbins,  2013:79)  1).  sifat pekerjaan,  2).  pengawasan,  3).  gaji  sekarang,  4). peluang  promosi,  dan  5).  hubungan  dengan  rekan kerja.  Kepuasan  kerja  terdapat  beberapa  dimensi (Mathis  &  Jackson,  2017:158)    terdiri  dari  1 ). worker  relationships,  2).  pay  and  benefits,  3). performance  recognition,  and  4).  communications with managers and executives.
Pendapat yang dikemukakan oleh (Ghiseli &  Brown  1950;  Mishra,  2013:4)  mengemukakan adanya  lima  faktor  yang  menimbulkan  kepuasan kerja, yaitu :
a. Kedudukan (posisi)
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang  yang  bekerja  pada  pekerjaan  yang lebih  tinggi  akan  merasa  lebih  puas  daripada mereka yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah.
b. Pangkat (golongan) Pada  pekerjaan  yang  mendasarkan  perbedaan tingkat (golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan  kedudukan  tertentu  pada    orang yang  melakukannya.  Apabila  ada  kenaikan upah,  maka  sedikit  banyaknya  akan  dianggap sebagai  kenaikan  pangkat,  dan  kebanggaan terhadap  kedudukan  yang  baru  itu  akan merubah perilaku dan perasaannya.
c. Umur Dinyatakan  bahwa  ada  hubungan  antara kepuasan  kerja  dengan  umur  karyawan.  Umur di  antara  25  tahun  sampai  34  tahun  dan  umur sampai 40 sampai 45 tahun adalah  merupakan umur-umur  yang  bias  menimbulkan  perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan  berpengaruh    terhadap  kepuasan kerja.
e. Mutu pengawasan Hubungan  antara  karyawan  dengan  pihak pimpinan  sangat  penting  artinya  dalam menaikkan  produktifitas  kerja.  Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,  sehingga  karyawan  akan  merasa bahwa  dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja.
Berdasarkan  gambar  diatas  terdapat  4 respon  terhadap  ketidakpuasan  kerja  karyawan (Robbins & Judge, 2013:82), yaitu:
1. Exit (keluar) yaitu perilaku yang diarahkan ke arah  meninggalkan  organisasi,  mencakup pencarian  suatu  posisi  baru  maupun  meminta berhenti.
2. Voice (suara) yaitu perilaku yang dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
3. Loyalty (kesetiaan)  yaitu  perilaku  yang  pasif tetapi  optimis  menunggu  kondisi  membaik, mencakup  berbicara  membela  organisasi menghadapi  kritik  luar  dan  mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang tepat”.
4. Neglect (pengabaian)  yaitu  secara  pasif membiarkan  kondisi  memburuk,  termasuk kemangkiran  atau  datang  terlambat  secara kronis,  upaya  yang  dikurangi,  dan  tingkat kekeliruan yang meningkat.
Berdasarkan  penjelasan  oleh  para  ahli mengenai  dimensi  kepuasan  kerja,  maka  peneliti menggunakan (Luthans, 2015:212). Kepuasan kerja dapat ditingkatkan oleh perusahaan dengan prosedur yang benar, sehingga karyawan merasa dihargai atas kinerjanya.
Teori lain yang serupa mengenai kepuasan kerja yang cukup dikenal  (Rivai & Ella, 2013:856) adalah:
1) Teori Ketidaksesuaian ( Discrepancy Theory ). Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.
2) Teori  Keadilan  ( Equity  Theory ).  Teori  ini mengemukakan  bahwa  orang  akan  merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan ( equity ) dalam suatu situasi, seperti  pendidikan,  pengalaman,  kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang  dipergunakan  untuk  melaksanakan pekerjaannya.
3) Teori dua faktor ( Two factor theory ). Teori  ini merumuskan  karakteristik  pekerjaan  menjadi dua  kelompok  yaitu satisfies atau  motivator dan dissatisfies . Satisfies ialah  faktor-faktor atau  situasi  yang  dibutuhkan  sebagai  sumber kepuasan  kerja  yang  terdiri  dari:  pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan  untuk  berprestasi,  kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi, terpenuhinya faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan  ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene  factors) adalah  faktor-faktor  yang menjadi  sumber  ketidakpuasan,  yang  terdiri dari: gaji/upah, pengawasan, hubungan antarpribadi, kondisi kerja dan status
Selanjutnya  program  promosi  jabatan merupakan salah satu bagian dari program penempatan yang  dilaksanakan  oleh perusahaan.  penempatan  karyawan  dilakukan dengan  membuat  penyesuaian  terhadap  kebutuhan perusahaan yang berhubungan dengan perencanaan untuk  memperoleh  orang  yang  tepat  pada posisi yang  tepat  (simanjuntak  yulyarta,  2015:5),  secara tradisional  merujuk  pada  kemajuaan  ke  posisi dengan  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  (Dessler 2015:385), promosi dimana kenaikan gaji dan status secara  langsung  ke  arah  yang  lebih  tinggi  pada perusahaan (Noe, 2010:452).
Pendapat  lain  bahwa  promosi  adalah kebijakan  untuk  karyawan  mengisi  kekosongan
posisi  pada  level  lebih  tinggi  dalam  perusahaan (mondy  &  martocchio,  2016:148),  karyawan  yang dipromosikan  oleh  perusahaan  dipindahkan  dari satu  pekerjaan  ke  pekerjaan  lain  yang  lebih  tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level (rivai  &  ella,  2013:199).    Kenaikan  jabatan  atau promosi mempunyai nilai sendiri karena merupakan bukti  pengukuhan  terhadap  prestasinya  sehingga dengan  promosi  jabatan  bagi  pegawai  yang mempunyai  prestasi  yang  tinggi,  akan  dapat ditingkatkan jabatannya sesuai dengan kemampuannya (saharuddin & sulaiman, 2016:5). Berdasarkan  beberapa  definisi  yang  telah dikemukakan  oleh  beberapa  ahli  dapat  ditarik  satu kesimpulan  bahwa  promosi  adalah  dialokasikan untuk pekerja yang memiliki kriteria tertentu untuk perpindahan  pekerjaan  seseorang  dari  satu  jabatan kejabatan  yang  lebih  tinggi,  wewenang  dan tanggung  jawab  semakin  besar,  status  serta pendapatan  juga  semakin  tinggi  selama  periode tertentu.  Maka  kajian  peneliti  terhadap  program promosi  jabatan  mengacu  pada  definisi  yang dikemukakan oleh (Mondy & Martocchio, 2016:148).
Melihat besarnya peranan promosi jabatan bagi  kehidupan  sekaligus  kelangsungan  karier karyawan  di  perusahaan,  maka  para  karyawan berlomba  untuk  dapat  bersaing  dalam  mengisi jabatan yang akan dipromosikan, untuk melaksanakan promosi, maka harus dapat ditetapkan  syarat-syarat  yang  jelas  terlebih  dahulu (Azka, Albakir, & Hidayat, 2016:1). Kriteria yang harus dipenuhi untuk melakukan kebijakan  promosi jabatan (Dessler  2015:386).  yaitu 1). masa jabatan, 2).  nilai  kinerja.  Serta  karyawan  yang  akan dipromosikan kan dilihat beberapa kriteria (Mondy &  Martocchio,  2016:148)  yaitu:  1). work performance, 2). personal quality, 3). track record, 4).  new  ideas  dan  Innovations. Selanjutnya keberhasilan  karir  seseorang  dipengaruhi  oleh beberapa  dimensi  (Kal,  2007:74;  Zaheer,  Rehman, 2013:3) yaitu: 1). pendidikan formal. 2). pengalaman  kerja. 3).  sikap  atasan. 4).  prestasi kerja. 5).  adanya  lowongan  jabatan  dan  6). produktivitas kerja.
Berdasarkan  penjelasan  oleh  para  ahli mengenai  kriteria  promosi  jabatan,  maka  peneliti menggunakan  (Mondy  &  Martocchio,  2016:148). Kriteria promosi tersebut harus dapat dipakai untuk menetapkan  siapa  yang  berhak  untuk  segera dipromosikan,  untuk  itu  hendaknya  syarat-syarat yang  ditetapkan  dapat  menjamin  bahwa  karyawan yang  akan  dipromosikan  mempunyai  kemampuan untuk  menjabat  jabatan  yang  lebih  tinggi  (Al- shaibah & Habtoor, 2015:5).
Berikut  ini  adalah  dasar-  dasar  promosi jabatan yang diikemukaan oleh (Dessler, 2013:338), antara lain :
1. Promosi berdasarkan prestasi kerja Promosi  ini  menggunakan  hasil  penilaian prestasi  kerja  sebagai  dasar  pengambilan keputusan. Biasanya promosi yang berdasarkan prestasi  kerja  dilaksanakan  oleh  organisasi- organisasi  yang  sudah  mapan  yang  memang sistem  prestasi  kerjan  pegawainya  sudah teratur.
2. Promosi berdasarkan senioritas Promosi  ini  berarti  pegawai  yang  memiliki masa  kerja  paling  lama  adalah  orang  yang berhak dipromosikan. Adapun alasan organisasi melaksanakan  promosi  berdasarkan  senioritas yaitu selain sebagai penghargaan atas jasa dan loyalitas  pegawai yang bersangkutan juga ada anggapan  bahwa  pegawai  senior  memiliki pengalaman yang lebih baik
3. Promosi berdasarkan prestasi dan senioritas Kombinasi  prestasi  kerja  dan  senioritas dipandang  paling  tepat  diterapkan  dalam organisasi,  karena  orang  yang  dipromosikan selain memiliki pengalaman yang lebih banyak juga  memiliki  prestasi  kerja  yang  tidak mengecawakan.
Selanjutnya  penghargaan terdiri  dari organisasi  terpadu  kebijakan,  proses  dan  praktek untuk  menghadiahi  karyawan  sesuai  dengan kontribusi  mereka,  keterampilan  dan  kompetensi dan  peluang  pekerjaan  (Armstrong,  2014:362), dalam  setiap  organisasi  harus  diarahkan  untuk mendorong  produktivitas.    Penghargaan  diberikan kepada  karyawan  yang  memiliki  kompetensi  dan kemampuan yang melebihi standar untuk mencapai tujuan  perusahaan  sehingga  karyawan  akan termotivasi untuk tetap dalam pekerjaannya (Dessler 2013:275).
Penghargaan yang diberikan kepada karyawan  yang  dirancang  dan  dikelola,  dan  sangat penting  untuk  menarik,  mempertahankan  dan mencapai  hasil  yang  diinginkan  (Wilkinson, Redman, 2017:159), pengakuan atas suatu prestasi, akan  memberikan  kepuasan  yang  lebih  tinggi  dari pada penghargaan dalam bentuk materi atau hadiah, penghargaan  mencakup  nilai  dan  hubungan  yang karyawan rasakan (Mondy, & Martocchio, 2016:280).
Definisi  di  atas  dapat  ditarik  satu kesimpulan  bahwa  penghargaan  adalah  imbalan balas  jasa  yang  diberikan  oleh  perusahaan  atas kontribusi  karyawan  imbalan  yang  diberikan  baik dalam dalam bentuk material dan non material yang diberikan oleh pihak perusahaan kepada karyawannya.  Maka  kajian  peneliti  terhadap program  promosi  jabatan  mengacu  pada  definisi yang  dikemukakan  oleh  (Wilkinson,  Redman, 2017:159).
Penghargaan  merupakan suatu cara untuk meningkatkan  produktivitas  kerja  karyawan  dan
perilaku  seseorang  sehingga  dapat  mempercepat pelaksanaan  pekerjaan  yang  dibebankan  dan  pada akhirnya target atau tujuan yang ingin dicapai dapat terlaksana dengan baik. Dimensi yang dikemukakan oleh  (Luthans,  2015:90),  yaitu:  1). salary,  2). bonuses, 3). incentive pay), 4.) recognition, and 5). beneﬁts . Armstrong, (2014:364) meliputi: penghargaan  finansial: 1). base pay, 2). contingent pay,  3).  employee  benefits,  4).  pensions, dan penghargaan  non  finansial: 1).  recognition,  2).  job design,  3).  opportunity  to  develop,  5).  work environment. Dimensi  serupa  yang  dikemukakan ( Mathis
& Jackson 2017:118)  oleh 1).  base  pay (wage or a salary), 2). variable pay, dan 3). benefit. Dimensi yang dikemukakan
oleh (Wilkinson et al. 2017:162), dalam teorinya, yaitu:
1) Penghargaan  finansial: salary,  merit  pay, bonuses, dan benefits
2) Penghargaan  non  finansial: job  security, recognition, status, training opportunities. Mengenai dimensi penghargaan, maka peneliti menggunakan  (Wilkinson  et  al.  2017:162).  Karena pemberian  promosi  jabatan  akan  meningkatkan seorang  karyawan  ke  posisi  yang  lebih  tinggi dibandingkan  mereka  yang  tidak  mendapatkan kesempatan promosi tersebut.
Besar kecilnya penghargaan yang diberikan  kepada  yang  berhak  bergantung  kepada banyak  hal,  terutama  ditentukan  oleh  tingkat pencapaian  yang  diraih.  Selain  itu  bentuk penghargaan ditentukan pula oleh jenis atau wujud pencapaian  yang  diraih  serta  kepada  siapa reward tersebut  diberikan.  Terdapat  empat  faktor  yang harus  dijadikan  dasar  dalam  mempertimbangkan kebijakan penghargaan (reward) menurut ( Nawawi ,
1999; Adolfina, 2017:4), yaitu:
1. Konsistensi  Internal  yang  kadang-kadang disebut  dengan  keadilan  internal  merujuk kepada pekerjaan atau tingkat keahlian didalam sebuah  perusahaan,  yang  membandingkan kontribusi  mereka  dalam  pencapaian  tujuan organisasi.
2. Kompetensi eksternal adalah penetapan besarnya  penghargaan  pada  tingkatan  dimana perusahaan masih memiliki keunggulan kompetitif  dengan  perusahaan  lain  sehingga perusahaan  dapat  mempertahankan  karyawan
yang  memiliki  keunggulan/berkualitas  untuk tetap bekerja diperusahaan.
3. Kontribusi  karyawan  merupakan  penetapan besarnya  penghargaan  yang  merujuk  kepada kontribusi  yang  telah  diberikan  karyawan kepada perusahaan. Penghargaan dapat ditetapkan  berdasarkan  senioritas,  prestasi kerja, panduan insentif, dan program yang ada di dalam perusahaan.
4. Administrasi  merupakan  faktor  keempat  yang dijadikan  bahan  petimbangan  oleh  perusahaan dalam  menetapkan  kebijaksanaan  pemberian penghargaan,  antara  lain  aspek  perencanaan, anggaran  yang  tersedia,  komunikasi  dan evaluasi.
Berdasarkan penjelasan mengenai pengaruh kepuasan kerja dan penghargaan terhadap kepuasan  kerja  maka  disusun  sebuah  paradigma pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap kepuasan kerja serta implikasinya terhadap kinerja karyawan secara jelas digambarkan dalam Gambar 1.1 sebagai berikut:

## Paradigma Pemikiran Gambar 1.1

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gambaran program promosi jabatan,  penghargaan, danvkepuasan  kerja.  Variabel  bebas  yang  terdapat pada  penelitian  ini  yaitu  program  promosi  jabatan dengan  dimensi  1). work  performance (kinerja kerja), 2).  personal  quality (kualitas  pribadi), 3). track  record (rekam  jejak), 4).  new  ideas &Innovations (ide  baru  &  inovatif). Serta  varibel penghargaan 1).  Salary  (gaji),  2).  merit  pay (pembayaran  mert), 3).  Bonuses  (bonus),  4). Benefits  (manfaat),  5).  job  security (keamanan kerja), 6).  Recognition (pengakuan), 7).  status,  8). training opportunities (peluang pelatihan).
Sedangkan  variabel  terikat  yaitu  kepuasan  kerja dengan  dimensi  1) the  work  itself (pekerjaan  itu sendiri) ,  2) pay (pembayaran),  3) promotion opportunitie (peluang  promosi),  4) supervision (supervisi), 5) coworkers (rekan kerja). Objek/unit  analisis  pada  penelitian  ini adalah  pada  PT.  Gunanusa  Utama  Fabricators Serang.  Penelitian  ini  akan  dilakukan  pada  kurun waktu  kurang  dari  satu  tahun  di  tahun  2018,  maka metode  penelitian  yang  digunakan  adalah cross sectional  method dengan  cara  mempelajari  objek dalam  satu  kurun  waktu  tertentu  atau  tidak berkesinambungan  salam  jangka  waktu  panjang. maka  metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  metode survey  explanatory (Malhotra, 2010:96) . Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  penelitian  deskriptif.  Tujuan
dari penelitian deskriptif adalah membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat,  mengatasi  fakta-fakta,  sifat-sifat,  serta hubungan antara fenomena yang diselidiki. Maksud dari penggunaan metode penelitian deskriptif dalam penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  gambaran secara  keseluruhan  mengenai  pengaruh    program promosi jabatan dan penghargaan terhadap kepuasan  kerja  karyawan  dengan  menggunakan distribusi frekuensi.
Teknik  yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  teknik Sampel  Random  Sampling . Peneliti dalam memilih sampel dengan memberikan kesempatan  yang  sama  kepada  semua  anggota populasi untuk ditetapkan sebagai anggota sampel. Dengan teknik tersebut terpilihnya individu menjadi anggota  sampel  benar-benar  atas  dasar  faktor kesempatan ( chance ), dalam arti memiliki kesempatan  yang  sama,  bukan  karena  adanya pertimbangan  subjektif  dari  peneliti.  Selanjutnya populasi karyawan sebanyak 705 karyawan, dengan pengambilan  jumlah  sampel  menggunakan  rumus Slovin  Sugiyono,  (2013:11)  menjadi  90  karyawan. Sumber  data  penelitian  adalah  sumber  data  yang diperlukan  untuk  penelitian  baik  yang  diperoleh secara langsung kepada pengumpul data. Diantaranya:
1. Data primer yaitu data yang dibuat oleh peneliti untuk maksud khusus menyelesaikan permasalahan  yang  sedang  ditangani.  Dalam penelitian ini yang menjadi sumber data adalah kuesioner yang disebarkan kepada unit sampel data penelitian.
2. Data sekunder yaitu data yang telah dikumpulkan  untuk  maksud  selain  untuk menyelsaikan  masalah  yang  sedang  dihadapi. Dalam penelitian ini yang menjadi sumber data sekunder adalah dokumentasi objek penelitian, literatur, artikel, jurnal serta studi internet yang berkenaan dengan penelitian yang dilakukan.
Secara lebih jelasnya mengenai data primer dan data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut ini:
Jenis Dan Sumber Data
Tabel 1.1

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Gambaran Program Promosi  Jabatan No. Dimensi Total Skor Skor Ideal % 1 Work Performance 2316 3150 73,52 2 Personal Quality 1827 2520 72.5 3 Track Record 1402 1890 74,17 4 New  Ideas  dan Innovations 1851 2520 73,45 Total Skor 7396 10080  73,37

## Rekapitulasi Variabel Program Promosi Jabatan Tabel 1. 2
Berdasarkan  Tabel  1.2  aspek  program promosi  jabatan  paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada dimensi work performance (kinerja kerja) memperoleh  skor  sebanyak  2316  atau  73,52%, sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu  pada track record (rekam  jejak)  memperoleh  skor  1402  atau 74,17%.  Secara  keseluruhan  variabel  program promosi jabatan memperoleh skor 7396, apabila di persentasekan  kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh persentase sebesar 73,37%.
Terdapat  pada  dimensi work  performance (kinerja kerja) memperoleh skor tertinggi sebanyak 2316  atau  73,52%,  Performance  diartikan  sebegai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja, kinerja adalah melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dengan pakerjaan  tersebut  (Wibowo,  2014:2),  dimana kinerja mangacu pada tingkat keberhasilan seseorang  secara  keseluruhan  selama  periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,  target  atau  sasaran  atau  kriteria  yang  telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. kaitannya  dengan  hasil  pekerjaan  seseorang  dalam suatu organisasi. Tugas yang dilaksanakan mengacu pada tugas-tugas yang diperintahkan atau dinyatakan sebagai tanggung jawab yang dipercayakan dalam jabatannya. Karyawan memiliki ketepatan dalam menjalankan tugas sesuai dengan  pekerjaan,  memiliki  ketelitian  dalam menjalankan tugas sesuai dengan pekerjaan, dalam memeriksa kembali pekerjaan yang telah diselesaikan (Bernardin & Russel, 2003;Svendsen & Unterrainer, 2018).
Sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu pada track  record (rekam  jejak)  memperoleh  skor 1402  atau  74,17%.  D  Dalam  memilih  karyawan yang berkinerja baik dapat dilihat dari track record / rekam jejaknya Mondy & Martocchio, 2016:148), track  record adalah  hal-hal  yang  dilakukan seseorang  atau  sesuatu  telah  dilakukan  atau  yang dicapai di masa lalu terutama dianggap sebagai cara untuk  menilai  apa  yang  mungkin  dilakukan  orang atau  benda  di  masa  depan  (Balu  dan  Meyer 1981:155;Svendsen  &  Unterrainer,  2018).  Rekam jejak  menjadi  tolak  ukur  untuk  karyawan  dalam menaikan  panngkat  atau  jabatan  di  perusahaan. Perusahan tidak menerima karyawan yang memiliki rekam  jejak  buruk  seperti  tidak  tepat  waktu, menurunya kinerja, tidak komitmen dan berperilaku buruk, karyawan buruk yang hanya akan mendatangkan kerugian di masa depan karena reputasi  buruk  yang  dihasilkannya.  Sebaliknya perusahaan akan menerima karyawan yang memiliki rekam  jejak  yang  baik,  terutama  pada  hasil  kerja yang  memuaskan  dan  kemajuan  perusahaan  akan cepat tercapai. Perlunya penelusuran rekam jejak di gunakan  untuk  bahan  penilaian  (Grille,  Schulte,  & Kauffeld, 2015:6).
Skor ideal program promosi jabatan adalah 10080  untuk  16  item  pernyataan.  Perolehan  skor berdasarkan hasil pengolahan dari variabel program promosi  jabatan  adalah  7396  atau  73,37%,  skor tersebut  secara  kontinum  dapat  digambarkan sebagai berikut:

## Hasil Kontinum Variabel Program Promosi Jabatan
Gambar 1. 2
Berdasarkan  Gambar  1.2  pada  nilai kontinum  variabel  program  promosi  jabatan  yaitu
7396  sesuai  dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk kedalam  kategori  cukup  baik.  yaitu  pada  interval 6377,12  -  7611,24.  Dengan  demikian  dapat dikatakan  bahwa  perusahaan  telah  menerapkan program  promosi  jabatan  yang  cukup  baik,  namun masih perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi masih berada dibawah skor ideal.

## Gambaran Penghargaan
No. Dimensi Total Skor Skor Ideal % 1 Salary 1802 2520 73,97 2 Merit pay 1340 1890 70,89 3 Bonuses 1421 1890 75,18 4 Benefit 1823 2520 72,34 5 Job Security 1391 1890 73,59 6 Recognition 1438 1890 76,08 7 Status 1438 1890 76,08 8 Training Opportunities 1459 1890 77,19 Total Skor 12118  16380 73,98

## Rekapitulasi Variabel Penghargaan
Tabel  1.3
Berdasarkan Tabel 1.3 aspek penghargaan paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada  dimensi benefit (manfaat)  memperoleh  skor  sebanyak  1829  atau 72,34%,  sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu pada job  security memperoleh  skor  1340  atau 73,59%. Secara keseluruhan penghargaan memperoleh  skor  12118  apabila  di  persentasekan kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh  persentase sebesar 73,98%.
Terdapat  pada  dimensi benefit (manfaat) memperoleh  skor  sebanyak  1829  atau  72,34%. Perlunya  asuransi  tidak  hanya  didapatkan  untuk manfaat  secara  finansial  saja  melainkan  juga manfaat  psikologis  bagi  pekerja  itu  sendiri. Memiliki  sebuah  asuransi  atau  lebih  berarti memiliki  rencana  cadangan  apabila  terjadi  suatu. satu  hal  yang  dapat  meminimalisir  resiko  tersebut adalah  dengan  asuransi,  asuransi  menguntungkan kehidupan masyarakat dengan mengurangi kekayaan  yang  harus  disisihkan  untuk  menutupi kerugian akibat berbagai resiko yang didapat.  Cara perusahaan  untuk  menawarkan  manfaat  adalah untuk  menarik  dan  mempertahankan  bakat  dan memenuhi  tanggung  jawab  kepada  karyawan. Perusahaan  menyediakan  berbagai  perawatan kesehatan  dan  manfaat  medis  (Mathis,  2011:451), masing-masing menyediakan dan memenuhi kebutuhan  sekelompok  karyawan  tertentu.  Dimana terdapat asuransi jiwa tambahan, asuransi cacat, dan cakupan  kesehatan  (Robbins  &  Judge,  2013:259), banyaknya  undangn-undang  mengenai  pemberian asuransi  kerja  kepada  karyawan,  adalah  untuk membuat  kesehatan  jiwa  yang  berkelanjutan  bagi
karyawan  (Mondy,  R.  W.,  &  Martocchio, 2016:292) .
Sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu pada job  security memperoleh  skor  1340  atau 73,59%.  Keamanan mengacu pada kondisi di mana kesejahteraan  fisik  orang  dilindungi,  tujuan  utama dari  program  keselamatan  yang  efektif  dalam organisasi  adalah  untuk  mencegah  kecelakaan  dan kecelakaan  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan  serta melindungi karyawan dan bertujuan untuk menjamin  keadaan,keutuhan  dan  kesempurnaan tenaga  kerja  (baik  jasmaniah  maupun  rohaniah) beserta  hasil  karya  dan  alat-alat  kerjanya  ditempat kerja.  Dengan  pertumbuhan  kekerasan  di  tempat kerja  dan  masalah  manajemen  risiko  lainnya, keamanan telah menjadi perhatian yang lebih besar bagi pengusaha dan karyawan (Mathis, 2011:451:470). Skor  ideal  penghargaan  adalah  16380 untuk  26  item  pernyataan.  Perolehan  skor berdasarkan  hasil  pengolahan  data  pada  variabel penghargaan  adalah  12118,  skor  tersebut  secara kontinum dapat digambarkan sebagai berikut:

## Gambar 1. 3 Hasil Kontinum Variabel Program Promosi Jabatan
Berdasarkan  Gambar  1.3  pada  nilai kontinum  variabel penghargaan  yaitu  12118 sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  cukup  sesuai  yaitu  pada  interval  10362,9- 12368,61. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perusahaan  telah  menerapkan  penghargaan  cukup sesuai. Namun masih perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi masih berada dibawah skor ideal .

## Gambaran Kepuasan Kerja
No. Dimensi Total Skor Skor Ideal % 1. The work itself 1757 2100 83% 2. Pay 1809 2100 86% 3. Promotion Opportunities 2418 3150 76,76 4. Supervision 3292 4263 77,22
5. Co-workers 2356 3150 74,79 Total 12769  17010 75,06 Tabel  1.4
Rekapitulasi Variabel Kepuasan Kerja
Berdasarkan  Tabel  1.3  aspek  kepuasan kerja  paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada  dimensi Supervision (supervisi)  memperoleh skor sebanyak 3292 atau 77,22%, sementara dimensi paling rendah yaitu pada the the work itself (pekerjaan itu sendiri) memperoleh  skor  2334  atau  74,09%.  Secara keseluruhan  variabel  kepuasan  kerja  memperoleh skor 12769, apabila di persentasekan kedalam skor ideal maka diperoleh persentase sebesar 75,06%.
Terdapat pada dimensi Supervision (supervisi)  memperoleh  skor  sebanyak    3292  atau 77,22%.  Di  samping  itu,  pekerja  mengharapkan atasan yang disukai tergantung pada apakah atasan mempunyai kepribadian baik, demikian pula apakah mempunyai  nilai-nilai  dan  keyakinan  yang  sama dengan pekerja (Colquitt, LePine, & Wesson,2017:68). Supervisi membantu tugas-tugas yang harus diselesaikan kepada karyawan lain. Hal ini  dilakukan  agar  pekerjaan  yang  banyak  dapat diselesaikan  dengan  secepat  mungkin.  Cara  inipun membuka  peluang  bagi  kepada  karyawan  untuk dapat  mengembangkan  kompetensinya  dalam bekerja karena diberikan kepercayaan dan wewenang  untuk  menyelesaikan  tugas-tugas  yang didelegasikan  kepadanya.  menyatakan  bahwa kemampuan  supervisi  dalam  memberikan  bantuan secara teknis maupun dalam memberikan dukungan kepada karyawannya (Luthans, 2015:212).
Sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu pada  the the  work  itself (pekerjaan  itu  sendiri) memperoleh skor 2334 atau 74,09%. The work itself (Pekerjaan  itu  sendiri)  mencerminkan  perasaan pekerja tentang tugas pekerjaan mereka sebenarnya, termasuk  apabila  tugasnya  menantang,  menarik, dihormati,  dan  memanfaatkan  keterampilan  yang dimiliki  pekerja  merupakan  hal  penting  daripada sifat  pekerjaan  yang  menjemukan,  berulang  dan tidak  nyaman  (Colquitt,  LePine,  &  Wesson, 2017:68).  selain  itu  pekerjaan  yang  didapatkan karyawan  meliputi  variasi  tugas,  kesempatan belajar, kesulitan kerja, jumlah  kerja, kesempoatan untuk  berhasil,  control  terhadap  langkah-langkah pekerjaan  dan  metode  pekerjaan  (Gibson  & Konopaske  (2012:102).Jika  seseorang  karyawan memiliki  tingkat  kepuasan  yang  tinggi  terhadap pekerjaannya,  maka  karyawan  tersebut  akan memiliki produktivitas kerja yang baik. Sebaliknya jika  karyawan  memiliki  tingkat  kepuasan  yang rendah terhadap pekerjaannya.
Skor  ideal  kepuasan  kerja  adalah  17010 untuk  27  item  pernyataan.  Perolehan  skor berdasarkan hasil pengolahan dari variabel kepuasan
kerja  adalah  12769  atau  75,06%,  skor  tersebut secara kontinum dapat digambarkan sebagai berikut:

## Hasil Kontinum Variabel Program Promosi Jabatan Gambar 1. 4
Berdasarkan  Gambar  1.4  pada  nilai kontinum  variabel  kepuasan  kerja  yaitu  12769 sesuai  dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk kedalam  kategori  cukup  tinggi  yaitu  pada  interval 10761,4-12844,25. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa  perusahaan  telah  menerapkan kepuasan  kerja  yang  cukup  tinggi,  namun  masih perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi masih berada dibawah skor ideal.

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan  menggunakan  analisis  deskriptif  dengan distribusi frekuensi dapat diambil kesimpulan yaitu, hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  program promosi jabatan berada dalam kategori cukup baik, dimensi work  performance merupakan  dimensi yang  memiliki  penilaian  yang  paling  tinggi, sementara  dimensi  yang  memiliki  penilaian  paling rendah track record.
Serta  penghargaan  kategori  cukup  sesuai, dimensi benefit merupakan  dimensi  yang  memiliki penilaian  yang  paling  tinggi,  sementara  dimensi yang memiliki penilaian paling rendah adalah merit pa. Dan kepuasan kerja dalam kategori cukup tinggi, Dimensi supervision merupakan  dimensi  yang memiliki  penilaian  paling  tinggi  dalam  kepuasan kerja,  sementara  dimensi  yang  memperoleh  skor terendah terdapat pada the work itself. Adanya  penelitian  ini  diharapkan  dapat membantu  peneliti  berikutnya  dalam  melakukan penelitian  mengenai  program  promosi  jabatan, penghargaan dan kepuasan kerja dengan menggunkan  indikator  yang  berbeda  dari  sumber teori yang lebih beragam, dan terhadap objek yang berbeda,  karena  masih  banyaknya  keterbatasan dalam  penelitian  ini,  khususnya  yang  berkaitan dengan metode penelitian dan teknik pengumpulan data.
Dapat  dikatakan  bahwa  dalam  penelitian ini  sistem  kepuasan  kerja  yang  dimiliki  oleh  PT. Gunanusa Utama Fabricators Serang telah diaplikasikan dengan cukup tinggi, namun kepuasan kerja perlu ditingkatkan lagi karena semua dimensi berada  dibawah  skor  ideal.Adapun  saran-saran
sebagai  masukan  untuk  perbaikan  kepuasan  kerja sebagai berikut:
a. Perusahaan harus menyampaikan bahwa program promosi jabatan berlaku untuk semua karyawan  untuk  menduduki  posisi  yang kosong.  Selanjutnya  perusahaan  perlunya memberikan  informasi  tentang  syarat–syarat karyawan  yang  dapat  di  promosikan  di  dalam perusahaan, sehingga program promosi dapat di informasikan  secara  terbuka  karena  hal  ini dapat  menjadi  motivasi  bagi  setiap  karyawan untuk  bekerja  dengan  sungguh–sungguh  dan karyawan  mampu  mempersiapkan  diri  dalam mengikuti  program  promosi  tersebut.  Serta adanya  pengawasan  harus  memperhatikan  dan mendorong  kemungkinan  adanya  umpan  balik ( feed back ) apa pun yang menjadi rekomendasi penilaian.
b. Serta  perusahaan  memberikan  pelayanan  yang terbaik  untuk  karyawanya,  jika  harapan  dan keinginan karyawan terpenuhi maka karyawan akan  puas  dan  kinerja  tercapai  dengan maksimal. Oleh karena itu perusahaan memberikan  penghargaan  dengan  banyak mempertimbangkan
kebutuhan
para karyawanya.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong,  M.,  &  Taylor,  S.  (2017). Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management Practice (Fourteenth). London: KoganPage.
Colquitt, J., LePine, J. A., & Wesson, M. J. (2017).
Organizational
behavior:
Improving
performance and commitment in the workplace . New York: McGraw-Hill Irwin.
Dessler,  G.  (2014). Pearson  New  International Edition  Fundamentals  of  Human  Resource Management (3th  ed.).  United  States  of America: Pearson.
Gibson,  J.  L.,  John  M,  I.,  James  H  Donelly,  J.,  & Konopaske, R. (2012). Organizational Behaviour (Thirtheen). South-Western: Cengage Learning.
Luthans.  (2011). Organizational  Behavior  an Evidence  Based  Approach  12th  Edition . Organizational  behavior:  an  edivence-based approach (12th ed.). McGraw-Hill/Irwin.
Luthans,  F. (2015). Organizational Behavior (12th Editi). New York: The Mcgrow-Hill Companies Inc.
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resource  Management (14th  ed.).  United States of America: Pearson.
Noe. (2010). Employee Training and Development . (J. Beck, Ed.) (5th ed.). Paul Ducham.
Malhotra,  N.  K.  (2010). Marketing  Research  an Applied Orientation . New Jersey: Pearson.
Mathis.  (2011). Human  Resource  Management .
(13th ed.). South-Western Cengage Learning.
Robbins & Judge. (2013). Organizational Behavior . (S. Yagan, Ed.) (15th ed.). Pearson.
Wilkinson,  A.,  Redman,  T., &  Dundon,  T.  (2017).
Contemporary Human Resource
Management . United Kingdom: Pearson.

## Jurnal
Adolfina.  (2017).  Pengaruh  Promosi  Jabatan  dan Mutasi  terhadap  prestasi  kerja  pegawai  PT. Bank Mandiri (Persero) Cabang Ahmad Yani Medan, 5 (2), 404–413.
Al-shaibah,  M.,  &  Habtoor,  N.  (2015).  Reward System  and  Job  Satisfaction :  A  Conceptual Review. Reward System and Job Satisfaction: A Conceptual Review , 4 (4), 137–141.
Ali, N., & Zia-ur-rehman, M. (2014). Impact of job design on employee performance , mediating role of job satisfaction : A study of FMCG ’ s sector  in  pakistan. International  Journal  of Business and Management , 9 (2), 70–80.
Azka,  E.  A.,  Albakir,  H.,  &  Hidayat,  C.  (2016). Pengaruh  Motivasi  Karyawan  dan  Reward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. UFO  BKB  Syariah. Universitas  Bina Nusantara , 1–8.
Chin  C.  Lye.  (2018).  The  Influence  of  Job Satisfaction on Employee Turnover Intention in  the  Manufacturing  Industry  of  Malaysia. Journal  of  Arts  &  Social  Sciences , 1 (2),  53– 63.
Gohari,  Kamkar,  H.  (2015).  Relationship  Betwen Rewards  And  Employee  Performance:  A Mediating Role Of Job Satisfaction.
Interdiciplinary  Journal  Of  Contemporary Research In Business , 5 (3), 986–995.
Grille,  A.,  Schulte,  E.,  &  Kauffeld,  S.  (2015). Promoting  Shared  Leadership:  A  Multilevel Analysis Investigating the Role of Prototypical  Team  Leader  Behavior  , Psychological  Empowerment  ,  and  Fair Rewards. Journal of Leadership & Organizational  Studies , 22 (3),  324–339. https://doi.org/10.1177/1548051815570039
Haile,  M.,  &  Premanandam,  P. (2017).  Employees
Job Satisfaction In Ethiopia : A Comparative Study Of Selected Public And Private Sectors In  Woldia  District. International  Journal  of Applied Research , 3 (4), 19–25.
Inuwa,  M.  (2015).  The  International  Journal  Of Business  &  Management  The  Impact  of  Job Satisfaction  ,  Job  Attitude  and  Equity  on Employee Performance Abstract : The Impact of Job Satisfaction, Job Attitude and Equity on Employee Performance , 3 (5), 2011–2016.
Kennedy,  K.,  &  Gray,  V.  (2015). Employee  Job Satisfaction and Engagement . The Society for Human Resources Management .
Khan,  G.  A.,  &  Afzal,  M.  (2016).  The  Effect  of Reward Systems, Organizational Commitment and Experience on Job Satisfaction  With  Respect  to  Employee’s Perceived Performance. NUML International Journal  of  Business  &  Management , 11 (2), 35–49.
Li, J., & Roessler, R. T. (2017). Factors Influencing Job  Satisfaction  for  Employed  Adults  With Multiple Sclerosis. Rehabilitation Counseling
Bulletin ,
61 (1),
28–40.
https://doi.org/10.1177/0034355216662616
Lo, H. M., & Nessa. (2016). Exploring the Effect of Staff  Achievement  on  Job  Satisfaction  in Hong Kong Residential Clubhouse. Journal of Tourism & Hospitality , 5 (6).
Lu,  Y.,  &  Xiao-min.  (2017).  The  Relationship Between Job Satisfaction, Work Stress, Work Family  Conflict,  And  Turnover  Intention Among  Physicians  In  Guangdong,  China:  A Cross-Sectional Study. BMJ , 10 (2). https://doi.org/10.1136/bmjopen-2016- 014894
Luthans.  (2011). Organizational  Behavior  an
Evidence  Based  Approach  12th  Edition . Organizational  behavior:  an  edivence-based approach (12th ed.). McGraw-Hill/Irwin.
Luthans,  F. (2015). Organizational Behavior (12th Editi). New York: The Mcgrow-Hill Companies Inc.
Malhotra,  N.  K.  (2010). Marketing  Research  an Applied Orientation . New Jersey: Pearson.
Malik,  M.  E.,  Danish,  R.  Q.,  &  Munir,  Y.  (2015). The  Impact  of  Pay  and  Promotion  on  Job Satisfaction: Evidence from Higher Education Institutes  of  Pakistan. American  Journal  of Economics , (June), 6–9. https://doi.org/10.5923/j.economics.2012000 1.02
Masood,  A.,  Aslam,  R.,  &  Rizwan,  M.  (2014).
Factors  Affecting  Employee  Satisfaction  of the Public and Private Sector Organizations of Pakistan. International  Journal  of  Human
Resource Studies , 4 (2), 97–121.
https://doi.org/10.5296/ijhrs.v4i2.5902
16). Job Satisfaction And Satisfaction In Financial Situation  And  Their  Impact  On  Life Satisfaction .
Mehrad,  A.  (2016).  Effect  of  External  Factors  on Staff  Job  Satisfaction  at  Organization. The Online Journal of Counseling and Education , 5 (2), 14–22.
Mishra,  T.  K.  G.  P.  (2013).  Promotion  As  Job Satisfaction , A Study On Colleges Of Muscat ,  Sultanate  Of  Oman. European  Journal  of Business and Management , 5 (5), 56–63.
Mohd, C., & Che, Z. (2017). The Impact Of Multiple Factors In Teachers Job Satisfaction. Journal of Global Business and
Social Entrepreneurship (GBSE) , 1 (2), 20–30.
Mustapha, N., & Zakaria, Z. C. (2013). The Effect of Promotion Opportunity in Influencing Job Satisfaction  among  Academics  in  Higher Public Institutions in Malaysia. International Journal  of  Academic  Research  in  Business and Social Sciences , 3 (3), 20–26.
Prabhakar,  A.  (2016).  Analysis  of  high  job satisfaction  relationship with  employee loyalty in context to workplace environment. International  Journal  of  Applied  Research , 2 (4), 640–643.
Ramadhanti, D., Mulyadi, H., & Razati, G. (2016). Pengaruh  Status  Sosial  Ekonomi  Orang  Tua Terhadap  Sikap  Kewirausahaan. Jurnal Pendidikan  Manajemen  Bisnis , 11 (20),  32– 37.
Saharuddin,  &  Sulaiman.  (2016).  The  Effect  Of Promotion And Compensation Toward Working Productivity Through Job
Satisfaction  And  Working  Motivation  Of Employees In The Department Of Water And Mineral  Resources  Energy  North  Aceh District. International Journal of Business and Management Invention , 5 (10), 33–40.
Seman,  K.,  &  Suhaimi,  S.  A.  (2017).  The Relationship  Between  Financial  And  Non- Financial  Rewards  On  Employee’s  Job Satisfaction  At  Manufacturing  Industries  In
Malaysia. International Journal of Accounting, Finance and Business , 2 (5), 15– 23.
Senen, S. H., Sumiyati, & Masharyono. (2016). The
Effect of  Skill Variety , Task Identity , Task Significance , Autonomy and Feedback on Job Performance, 15 , 585–588.
Senen,  S.  H.,  &  Widyanata,  R.  (2016).  Pengaruh Lingkungan Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja  Karyawan  Pt  .  Ronadamar  Sejahtera Cabang  Bandung. Journal  of  Business Management Education , 1 (2), 47–55.
Shyam  Singh.  (2016).  Review  of  Literature  on Influence  of  Job  Satisfaction,  Employee Compensation,  Working  Environment  on Employee Retentiom. Ijariie , 2 (1), 416–421.
Simanjuntak  Yulyarta.  (2015).  Pengaruh  Promosi Jabatan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Riau Media Grafika. Jom FISIP , 2 (2), 1–12.
Singh, P., & Loncar, N. (2017). Pay Satisfaction, Job
Satisfaction
and Turnover Intent. Département  Des  Relations  Industrielles  De L’université Lava , 65 (3).
Srivastav,  A.  K.,  &  Das,  P.  (2013).  A  Study  on Employees Attitude Towards The Organization and Job Satisfaction.
International Journal
of Science and
Research (IJSR) ISSN (Online Index
Copernicus  Value  Impact  Factor , 14 (7), 2319–7064.
Svendsen, M., & Unterrainer. (2018). The Effect of Transformational Leadership and Job
Autonomy  on  Promotive  and  Prohibitive Voice :  A  Two-Wave  Study. Journal  of Leadership  &  Organizational  Studies  1 . https://doi.org/10.1177/1548051817750536
Zaheer,  Rehman,  N.  S.  A  Study  Measuring  The Effect  Of  Pay,  Promotion  And  Training  On Job Satisfaction In Pakistani Service Industry, MPRA Paper (2013).
Zaraket. (2017). Impact of Financial Rewards on Job Satisfaction  and  Employee  Retention  among Employees  of  Lebanese  Banking  Sector. Proceedings  of  Annual  Berlin  Business Research Conference , 1 (2), 1–11. http://www.compensationforce.com/2017/04 /2016- turnover-rates-by  industry.html  diakses  diakses 17/12/2017.
www. betahita.id diakses 21/01/2018).