## Jurnal Analisa Pemikiran Insan Cendikia
(APIC) Volume V, No. 1 (2022) 27 - 40
p-ISSN: 2654-7201 e-ISSN: 2808-6902

## STRATEGI PENINGKATAN KINERJA LINGKUP KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KABUPATEN/KOTA

## Natardi 1

## 1. Kementerian Agama Kota Sungai Penuh

## ABSTRAK
Birokrasi  di  Kantor  Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  masih  terlihat corak  yang  berlandaskan  pada  hubungan  atasan  serta  bawahan  (patron client), adanya bawahan diharapkan mampu mengerjakan perintah sesuai harapan  pimpinan.  Akibatnya,  bawahan  selalu  bergantung  pada  atasan. Budaya  patronase  menanamkan  sikap  ewuh  pakewuh  yang  tidak  normal pada  atasan.  Reformasi  birokrasi  di  lingkungan  Kementerian  Agama  yang dicanangkan  di  dalam  berbagai  butir  tata  pemerintahan  yang  baik,  juga belum  mampu  mengatasi  berbagai  persoalan  yang  terjadi  seperti  korupsi merajalela  hampir  di  semua  sektor,  efisiensi  dan  efektifitas  kerja  yang rendah,  rekrutmen  calon  Pegawai  Negeri  Sipil  yang  masih  melahirkan sumber daya manusia birokrat yang kurang berkualitas, sistem penempatan aparatur dalam jabatan yang perlu ditinjau ulang karena terkesan kurang memperhatikan  kompetensi  dan  persoalan  lain  yang  mempengaruhi meningkatnya kinerja aparatur. Wajah birokrasi Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota  akan  terwakili  dalam  produk,  berupa  standar  pelayanan publik  yang  riil  dilaksanakannya.  Di  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  masih  terlihat  belum  adanya  budaya  pelayanan  publik yang  berorientasi  pada  kebutuhan  pelanggan  (service  delivery  culture). Sebaliknya,  birokrat  serta politisi  telah  terobsesi  guna  mengubah  birokrasi menjadi  area  pemerintahan  serta  kekuasaan  (power  culture).  Akibatnya, ketidakpuasan  serta  kekecewaan  publik  pada  birokrasi  akan  berlangsung lama. Pola semacam ini perlu dirobah agar pelayanan birokrasi dan kinerja dapat  dirasakan  langsung  oleh  masyarakat,  sehingga  kinerja  birokrasi Kantor  Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  dapat  meningkat  menuju kinerja  birokrasi  yang  melayani  kepentingan  masyarakat.  Ke  depan diharapkan dengan adanya reformasi budaya kerja membuat produktifitas aparatur  birokrasi  Kantor  Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  menjadi meningkat,  sehingga  menjadi  aparatur  yang  kompetitif  dalam  menyambut era globalisasi.

## Kata kunci: Strategi, Kinerja, Birokrasi

## ABSTRACT
Bureaucracy at the Regency/City Ministry of Religion Office still has a pattern based  on  the  relationship  between  superiors  and  subordinates  (patron client), with subordinates expected to be able to carry out orders according to  the  expectations  of  the  leadership.  As  a  result,  subordinates  always depend  on  superiors.  The  patronage  culture  instills  an  abnormal  ewuh
Balai Diklat Keagamaan Medan Jl. TB. Simatupang No. 122 Medan Telp. (061)8456256 E-mail: natardinatardi@gmail.com Naskah diterima: 11 April 2022 Naskah Direvisi: 12-20 April 2022 Naskah disetujui: 30 Juni 2022 Website Jurnal: http://apicbdkmedan.kemenag.go.id
pakewuh  attitude  in  superiors.  Bureaucratic  reforms  within  the  Ministry  of Religion, which are proclaimed in various points of good governance, have also  not  been  able  to  overcome  various  problems  that  occur  such  as rampant  corruption  in  almost  all  sectors,  low  work  efficiency  and effectiveness,  recruitment  of  prospective  Civil  Servants  who  still  produce resources. Bureaucrats who lack quality, the system of placing the apparatus in  positions  that  need  to  be  reviewed  because  it  seems  less  attention  to competence and other issues that affect the increase in the performance of the apparatus. The face of the bureaucracy of the Regency/City Ministry of Religion  Office  will  be  represented  in  the  product,  in  the  form  of  public service  standards  that  are  actually  implemented.  At  the  Regency/City Ministry of Religion Office, it is still seen that there is no public service culture that  is  oriented  to  customer  needs  (service  delivery  culture).  On  the  other hand,  bureaucrats  and  politicians  are  obsessed  with  turning  the bureaucracy  into  an  area  of  government  and  power  (power  culture).  As  a result,  public  dissatisfaction  and  disappointment  with  the  bureaucracy  will last  for  a  long  time.  This  kind  of  pattern  needs  to  be  changed  so  that bureaucratic  services  and  performance  can  be  felt  directly  by  the community, so that the performance of the bureaucracy at the Regency/City Ministry  of  Religion  Office  can  increase  towards  bureaucratic  performance that serves the interests of the community. In the future, it is hoped that with the reform of work culture, the productivity of the bureaucratic apparatus of the  Regency/City  Ministry  of  Religion  will  increase,  so  that  it  becomes  a competitive apparatus in welcoming the era of globalization.
Keywords: Strategy, Performance, Bureaucracy

## PENDAHULUAN
Upaya meningkatkan kinerja aparatur Kementerian  Agama  sebagaimana  yang terjadi  menunjukkan  bahwa  pola  yang dilakukan  yakni  metode  dari  atas  hingga bawah  dengan  sifat  indoktrinasi  yang berujung  pada  ketidak-berhasilan  terhadap penerapan strategi itu. Disini dilihat adanya ketidak-taatan  komitmen  aparatur  dalam upaya menerapkan keinginan atasan secara sempurna.  Umumnya,  pelaksanaan  upaya oleh  atasan  bermasa  singkat,  disertai dampak  yang  kurang  relevan,  bahkan  jauh dari signifikan. Aparatur yang telah terbiasa dengan  pola  lama  yang  sangat  mengakar, sehingga  pelaksanaan  upaya  perubahan dengan  setengah  hati  tidak  mampu menciptakan  apapun,  melainkan  rasa kecewa  berlarut-larut  bagi  pihak  yang dilayani.
Beberapa  pengamat  mengatakan mengenai  mutu  aparatur  belum  disertai kemampuan  bersaing.  Hal  ini  diakibatkan
adanya  kelemahan  serta  belum  merata pada  aspek  budaya  kerja.  Terdapat tanggapan mengenai budaya kerja produktif belum disebarluaskan secara merata, sebab bekerja  masih  dianggap  sebagai  rutinitas. Memang  pada  kasus  tertentu,  sebagian aparatur yang pemalas berpendapat bahwa bekerja  merupakan  beban  serta  paksaan. Masih  terbatasnya  pemahaman  aparatur mengenai budaya kerja positive . Hal ini tidak kondusif  bagi  pengembangan  budaya  kerja produktif. Alat pengukuran yang tepat guna mengklasifikasikan  kualitas  kinerja  belum menemukan  formula,  sehingga  guna memastikan kesuksesan masih berlandaskan  perhitungan  kancing  serta siapa  yang  berhenti  pada  kancing  tersebut. Hal  ini  didefinisikan  pola  pikir  sebagian pimpinan  ketika  mendelegasikan  tanggung jawab pada bawahannya tanpa memperdulikan  kemampuan  bawahannya. Selama  metode  tersebut  menjaga  posisi pemimpin  tetap  aman  serta  terkendali,
maka  beban  tugas  tidak  seimbang  dengan kuantitas  aparatur.  Pemimpin  seperti  ini tidak  menekankan  sikap  produktif  sebagai sistem nilai kerja (Siagian P., 2002, p. 16).
Aparatur  terkesan  seakan-akan  tidak mempunyai  sistem  nilai  apa  yang  harus dipegang  serta  dilaksanakan  menjadi penyebab  pimpinan  lebih  suka  mencari posisi  aman  dengan  mengatur  sistem  nilai kerja  sesuai  seleranya.  Ditambah  lagi adanya  rata-rata  pendidikan  aparatur  yang masih  relatif  rendah,  sehingga  berdampak pada  rendahnya  produktifitasnya.  Oleh sebab  itu,  tidak  heran  jika  produktivitas kerja  di  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  masih  dipandang  rendah, yang  berakibat  peran  Kantor  Kementerian Agama Kabupaten/Kota dalam pembangunan  masih  dipandang  sebelah mata.
Produktivitas kerja didefinisikan rasio output disertai input -nya.  Bentuk output dapat  berupa  barang  atau  layanan. Sementara input berupa jumlah durasi kerja, kondisi  mutu  serta  fisik  aparatur,  tingkat upah  serta  gaji,  penerapam  teknologi  serta sebagainya.  Dengan  demikian,  aspek penerapan  input  sangat  berdampak  pada output .  Oleh  karenanya,  produktivitas  kerja di Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota  relatif  rendah  diakibatkan rendahnya  berbagai  aspek  kualitas  fisik, tingkat  pendidikan,  etos  kerja  serta  tingkat upah/gaji.  Hal  ini  diperlihatkan  oleh  angka indeks  pembangunan manusia  di Indonesia (gizi,  pendidikan,  serta  kesehatan)  yang relatif  lebih  rendah  dibandingkan  negara tetangga  (Buyung,  2010,  p.  51;  Darmawan, 2006, pp. 75 – 76).
Ketidak-mampuan  pemerintah  guna melaksanakan  perubahan  struktur,  norma, nilai,  serta  regulasi  kepegawaian  negara telah mengakibatkan kegagalan pada upaya pemenuhan  aspirasi  serta  kebutuhan masyarakat.  Kualitas  serta  kinerja  birokrasi pada  pemberian  pelayanan  publik  masih jauh  dari  harapan. Dimana  belum mempunyai kemampuan guna menciptakan
budaya  pelayanan  publik  yang  berorientasi pada  kebutuhan  pelanggan  ( service  delivery culture ).  Sebaliknya,  yang  terbentuk  yakni para  birokrat  serta  politisi  terlalu  terobsesi mengalihkan birokrasi menjadi area pemerintahan  serta  kekuasaan  ( power culture ).  Akibatnya  akan  menciptakan  rasa kecewa  mendalam  serta  berlarut-larut  bagi masyarakat pada birokrasi.
Kinerja  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  tidak  bisa  dinilai  dari pelaksana layanan, melainkan dari penerima layanan. Ini disebabkan definisi kinerja pada dasarnya  ialah  output  bukan  input.  Bukan penyedia  layanan  (birokrasi),  melainkan konsumen layanan yang mampu merasakan output.  Akibatnya,  evaluasi  kinerja  tentu harus  mencakup  pelanggan  yang  menjadi anggota komunitas pengguna layanan.
Guna meraih kinerja yang baik, maka SDM  pada  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  diharuskan  berkualitas tinggi. Apabila kualitas SDM tidak memadai, maka  kinerjanya  akan  menurun.  Sehingga diasumsikan  aspek  pelaksanaan  birokrasi, disiplin kerja, serta budaya kerja berdampak pada kinerja pegawai.
Birokrasi Kementerian Agama Kabupaten/Kota  saat  ini  belum  mampu memenuhi  semua  harapan  masyarakat sebab  banyak  terjadi  kesalahan  pada pelaksanaan  birokrasi.  Birokrasi  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  saat ini  tidak  dapat  dipisahkan  dari  aspek sejarah. Sejarah telah menciptakan birokrasi patrimonial .  Landasan  birokrasi  ini  yakni hubungan  atasan  serta  bawahan  ( patron client ), adanya bawahan diharapkan mampu mengerjakan  perintah  sesuai  harapan pimpinan.  Akibatnya,  bawahan  selalu bergantung pada atasan. Budaya patronase menanamkan  sikap ewuh  pakewuh yang tidak  normal  pada  atasan.  Reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Agama yang  dicanangkan  di  dalam  berbagai  butir tata  pemerintahan  yang  baik,  juga  belum mampu  mengatasi  berbagai  persoalan  di atas.  Dengan  demikian,  peran  pimpinan
Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota pada pelaksanaan perubahan drastis kinerja aparatur dalam menjalankan tugasnya guna mewujudkan  kesejahteraan  masyarakat dibidang
agama
yang dapat dipertanggungjawabkan dihadapan
masyarakat sebagai kelompok yang dilayani.
Melalui artikel
ini, penulis mengetengahkan strategi peningkatan kinerja aparatur Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota  yang  harus  diterapkan dengan penuh kesungguhan serta konsistensi  komitmen  dari  semua  pihak terkait.  Disamping  itu,  upaya  penerapan strategi  harus  sesuai  dengan  lingkup,  jenis, serta  bobot  masalah  yang  dihadapi  oleh aparat  selama  mengerjakan  tugas  pada masing-masing  lingkungan  kerja.  Selain  itu, penerapannya  dikerjakan  berlandaskan kemajuan ilmu, pengetahuan, serta teknologi.

## METODOLOGI PENELITIAN
Artikel  ini  menggunakan  metode penelitian  kualitatif  yang  bersifat  studi pustaka  ( library  research )  (Raco,  2010; Sugiyono,  2013).  Data  artikel  diperoleh  dari bahan-bahan  yang  berbentuk  pustaka seperti  buku-buku,  laporan  penelitian,  dan lain  sebagainya  yang  terkait  dengan permasalahan penelitian yang dibahas yaitu Strategi Peningkatan Kinerja Lingkup Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota. Teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah kondensasi  data,  penyajian  data,  dan penarikan kesimpulan (Miles et al., 2014).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Strategi  Peningkatan  Kinerja  Ketata- usahaan
Pokok-pokok  pikiran  alam  usaha meningkatkan  kinerja  aparatur  yang menangani  birokrasi  ketata-usahaan adalah:
a. Mekanisme kerja, sistem kerja, prosedur  serta  tata  kerja  yang  tertib, efisien serta efektif.
b. Standar  operasi  kerja  yang  jelas, sistem  birokrasi  yang  tidak  berbelit- belit,  prosedur  birokrasi  yang  mudah, mekanisme tata laksana yang  terukur, tata kerja yang efisien, hubungan kerja serta prosedur pada proses perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, evaluasi serta
pengendalian,  proses  korporatisasi serta  privatisasi,  pengelolaan  sarana serta  prasarana  kerja,  penerapan perkantoran elektronis serta pemanfaatan e-government serta apresiasi  kearsipan  yang  teratur, efektif, dinamis serta bermanfaat.
c. Dalam  bekerja  diperlukan  penataan birokrasi yang efisien, disiplin,  efektif, transparan,  hemat,  akuntabel,  serta penerapan pola hidup sederhana.
d. Efisiensi kinerja aparatur serta peningkatan budaya kerja.
e. Menerapkan pola kerja yakni melayani bukan dilayani.
f. Sistem  kearsipan  yang  handal,  tepat sasaran,  tepat  guna,  tepat  waktu, otomatisasi  administrasi  perkantoran, efektif  serta  efisien,  serta  sistem manajemen yang efisien serta efektif.
g. Selektivitas  aparatur  yang  mengurus keuangan, yang jujur, amanah dan taat terhadap aturan kerja guna menghindari potensi terjadinya korupsi, kolusi dan nepotisme.
h. Aparatur  yang  mengurus  potensi penerimaan  keuangan  negara  yang dikelola  Kankemenag  Kabupaten/Kota diperketat  pengawasan  kinerjanya guna menghindari kebocoran penerimaan negara itu.
2. Strategi  Peningkatan  Kinerja  Aparatur Fungsional
Pokok-pokok  pikiran  dalam  usaha meningkatkan  kinerja  aparatur  pegawai fungsional adalah:
a. Akuntabilitas kinerja aparatur fungsional diarahkan untuk menciptakan kinerja Kantor
Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota yang berkualitas tinggi, akuntabel serta bebas  korupsi,  kolusi  serta  nepotisme yang ditandai oleh sistem akuntabilitas kinerja yang berjalan dengan baik.
b. Aparatur fungsional diutamakan menjalankan  Sistem  Akuntabilitas
Kinerja  Instansi  Pemerintah  (SAKIP) yang  efektif  karena  wajah  kinerja Kantor Kementerian Agama
Kabupaten/Kota  berada  di  tangan mereka.  Sebab  aparatur  fungsional adalah  aparatur  yang  bersentuhan langsung  dengan  masyarakat.  Untuk itu, profesionalisme
aparatur fungsional dalam menggerakkan sistem serta lingkungan kerja kondusif berlandaskan  peraturan  serta  tertib administrasi menjadi fokus utama.
c. Penilaian  kinerja  aparatur  fungsional melalui  DUPAK  dan  SKP  akan diperketat  dan  diukur  dengan  indeks kepuasan masyarakat terhadap kinerjanya.  Aparatur  fungsional  yang merekayasa bukti fisik DUPAK dan SKP akan  ditindak  tegas  sesuai  peraturan yang berlaku.
3. Strategi  Peningkatan  Kinerja  Birokrasi Pendidikan Islam
Pokok-pokok  pikiran  dalam  usaha meningkatkan  kinerja  aparatur  yang menangani birokrasi pendidikan adalah:
a. Kinerja  aparatur  diarahkan  untuk membangun sistem birokrasi
pendidikan Islam di madrasah, pondok pesantren  serta  lembaga  pendidikan Islam  lainnya  dengan  kemampuan mengembangkan  SDM  berkualitas supaya mampu mengantisipasi kemajuan  ilmu  pengetahuan  serta teknologi  guna  mengatasi  tantangan dunia  global menuju  masyarakat  baru berlandaskan
nilai-nilai ilahiyah,
kemanusian ( insaniyah ), kemasyarakatan serta berbudaya islami.
b. Kinerja  aparatur  diarahkan  untuk menata birokrasi manajemen madrasah,  pondok  pesantren,  serta lembaga  pendidikan  Islam  lainnya berbasis  pendidikan  Islam  dengan fokus  pada  manajemen  berbasis sekolah  dalam  rangka  menyerap aspirasi masyarakat serta memaksimalkan  potensi  masyarakat serta  daerah  (otonomi  daerah)  guna menyelenggarakan  pendidikan  Islam yang berkualitas.
c. Kinerja  aparatur  di  dorong  untuk meningkatkan demokratisasi pendidikan  secara  berkelanjutan  guna memenuhi  kebutuhan  masyarakat supaya mampu menggali serta memanfaatkan potensi masyarakat.
d. Aparatur yang bertugas melaksanakan pengadministrasian  penyelenggaraan pendidikan Islam di tuntut ketelitiannya  dan  kejeliannya  dalam menulis dan menyusun berkas administrasi  tersebut.  Dalam  hal  ini, kesamaan antara realita dan pelaporan  akan  selalu  dikoreksi ketepatannya.
e. Memotong  sistem  birokrasi  yang berbelit-belit,  memakan  waktu  lama dan  mempersulit  kinerja  para  guru dan pengawas.
f. Menutup  celah-celah  praktek  suap menyuap dalam proses pengadministrasian  kinerja  pendidik dan tenaga kependidikan.
g. Pelayanan birokrasi terhadap pendidik dan  tenaga  kependidikan  dipermudah tanpa  mengurangi  ketentuan  yang berlaku  dan  waktu  pemberkasan dipercepat prosesnya tanpa melanggar aturan  yang  berlaku.  Di  sisi  lain, pendidik  dan  tenaga  kependidikan  di tuntut  untuk  menyampaikan  berkas yang  nyata,  bukan  rekayasa,  terukur dan  jelas  bukti  fisiknya  guna mempermudah koreksi.
h. Penyederhanaan proses birokrasi dalam hal pengurusan sertifikasi guru,
tunjangan,  operasional  dan  lain-lain. Penyederhanaan  itu  tentu  tidak mengurangi  maksud  ketelitian  dan kecermatan dalam memproses berkas- berkas  yang  diajukan  oleh  pendidik dan tenaga kependidikan.
4. Strategi Peningkatan Kinerja Birokrasi Bimas Islam
Pokok-pokok  pikiran  dalam  usaha meningkatkan kinerja aparatur yang menangani  birokrasi  di  lingkungan  Bimas Islam adalah:
a. Merubah  pola  rekrutmen  Penyuluh Agama  Honorer  dengan  melibatkan partisipasi  masyarakat,  pemerintah desa  dan  lembaga keagamaan. Hal  ini karena  PAH  merupakan  pembantu tugas  Penyuluh  Agama  Fungsional yang kinerjanya bersentuhan langsung dengan masyarakat. Dalam rekrutmen PAH  tidak  boleh  lagi  ada  “pesanan”, tetapi  benar-benar  merekrut  orang yang  memiliki  kompetensi  dakwah yang  mumpuni.  Tidak  boleh  juga terjadi  hal-hal  yang  merusak  citra Kementerian Agama dalam pembinaan PAH  seperti  suap-menyuap,  karena segan dan kasus lainnya.
b. Pemberdayaan  KUA  Kecamatan  yang fokus bekerja dan melayani masyarakat secara nyata.
c. Menghilangkan berbagai praktek korupsi,  kolusi  dan  nepotisme  dalam tubuh KUA Kecamatan ketika memberikan pelayanan bagi masyarakat.
d. Meningkatkan  pengawasan  kinerja KUA  Kecamatan  dalam  memberikan pelayanan kepada masyarakat.
e. Meningkatkan  kinerja  Penghulu  yang terukur,
jelas dan dapat dipertanggungjawabkan. Dalam hal ini,
bukti  fisik  kinerja  Penghulu  akan diverifikasi kebenarannya,
audit internal kinerja Penghulu lebih diperketat agar Penghulu lebih berhati-hati dalam bekerja dan masukan masyarakat terhadap kinerja
Penghulu  akan  diperhatikan  dengan serius,  cermat  dan  akan  diambil tindakan  cepat  dan  tepat  terhadap laporan masyarakat tersebut.
f. Meningkatkan kinerja Penyuluh Agama Fungsional yang lebih berperan dalam membina  umat.  Dalam  hal  ini,  bukti fisik kinerja Penyuluh Agama
Fungsional  akan  dikonfrontir  dengan laporan  masyarakat  serta  fakta  yang terjadi  di  wilayah  kerjanya  seperti pemberdayaan kehidupan masjid/mushalla  yang  nyata  berjalan, pengajian  majelis  taklim  yang  hidup, pengajian  TPQ/TPSQ  yang  terus berjalan
dan penanggulangan/antisipasi  terhadap aliran sempalan yang berjalan dengan baik.  Jika  bukti  fisik  yang  diajukan penuh  rekayasa,  maka  Penyuluh Agama  tersebut  akan  menetapkan tindakan  disiplin  sesuai  peraturan perundang-undangan yang berlaku.
g. Aparatur diarahkan untuk pemberdayaan  ormas  keagamaan yang nyata-nyata memberikan kontribusi  terhadap  pemberdayaan umat  diberbagai  sektor  kehidupan. Ormas  keagamaan  bukan  didikte semaunya,  tetapi  menjadi  mitra  kerja dalam melayani masyarakat.
h. Aparatur penyelenggara zakat diarahkan untuk berlaku jujur, transparan,  terukur  kinerjanya  dan mampu  membantu mustahiqnya. Aparatur  yang  menyelewengkan  atau menyalahgunakan kepercayaan mengurus  zakat  akan  ditindak  tegas sesuai peraturan yang berlaku.
i. Semua  aparatur  diarahkan  untuk membayar zakat profesi.
j. Aparatur penyelenggara wakaf
diarahkan untuk mempercepat
pelayanan  sertifikasi  tanah  wakaf, mendorong masyarakat untuk mengurus  sertifikat  tanah  wakafnya, meningkatkan  pelayanan  penerbitan AIW/APIW  di  KUA  Kecamatan  (PPAIW)
dan  memperat  kerjasama  dengan Kantor  Pertanahan  setempat  guna mempermudah  penerbitan  sertifikat tanah wakaf.
k. Bekerja  sama  dengan  Pemerintah Daerah dalam pelaksanaan Musabaqah  Tilawatil  Quran  (MTQ). Dalam hal ini, aparatur didorong untuk terlibat  aktif  dalam  pelaksanaan  MTQ diberbagai  jenjang.  Sebagai  pelaksana teknis,  aparatur  didorong  untuk  terus meningkatkan kualitas penyelenggaraan MTQ, kualitas kafilah, kualitas birokrasi MTQ dan profesionalisme dalam menyelenggarakan  MTQ.  Aparatur yang sengaja menghambat,
mempersulit  atau  tidak  mau  terlibat MTQ setelah diarahkan akan mendapat  sanksi  administratif  dari pimpinan.
l. Aparatur yang memproses pengadministrasian  di  Bimas  Islam diarahkan  untuk  mencatat  data keagamaan  yang  valid,  data  peristiwa nikah  yang  tepat,  pencatatan  dana zakat  yang  jujur,  data  wakaf  yang akurat,  data-data  lainnya  dengan cermat.  Disamping  itu,  aparatur  itu  di tuntut profesionalismenya dalam menganalisis  data  yang  ada  dengan cepat  agar  kebijakan  pimpinan  yang berbasis  data  tidak  menyimpang. Karena situasi dan kondisi masyarakat yang membutuhkan kebijakan pimpinan  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  yang  cepat,  maka analisis  data  yang  disampaikan  oleh aparatur  kepada  pimpinan  mesti cepat, tepat dan akurat.
m. Karena jajaran Bimas Islam bersentuhan langsung dengan masyarakat  tanpa  jelas  waktu  yang dikehendakinya,  maka  aparatur  di tuntut  untuk  benar-benar  ikhlas bekerja untuk
masyarakat,
memberikan  pelayanan  yang  terbaik dan disiplin dalam bekerja.
5. Strategi Peningkatan Kinerja Penyelenggaraan Haji dan Umrah Pokok-pokok  pikiran  dalam  usaha meningkatkan  kinerja  aparatur  yang menangani birokrasi Seksi Penyelenggaraan Haji dan Umrah adalah: a. Aparatur diarahkan untuk menyelenggarakan layanan ibadah haji dan  umrah  dengan  jujur,  transparan, jelas,  tidak  berbelit-belit,  cepat  dan tepat serta melayani dengan prima.
b. Aparatur diarahkan untuk menyelenggarakan  haji  dan  umrah secara  konsekuen,  konsisten,  sesuai peraturan  perundang-undangan  yang berlaku  dan  menghindari  gratifikasi, korupsi, kolusi dan nepotisme.
c. Aparatur
diarahkan untuk menyelenggarakan Pra Manasik, Manasik Kelompok dan Manasik Massa sesuai  ketentuan  yang  berlaku,  tidak memungut biaya di luar ketentuan dan memberikan pelayanan manasik semaksimal mungkin guna mewujudkan  calon  jamaah  haji  yang mandiri.
d. Mengawasi  secara  ketat  pelaksanaan Pra  Manasik  Haji  di  setiap  kecamatan yang  dikoordinir  oleh  KUA  Kecamatan setempat.
e. Mengontrol  secara  ketat  penggunaan dana  operasional  haji  di  setiap  KUA Kecamatan guna mewujudkan pelayanan informasi haji yang terbuka.
f. Aparatur yang terlibat dalam pelayanan  haji  dan  umrah  dari Desa/Kelurahan,  KUA  Kecamatan  dan Kankemenag  Kabupaten/Kota  diminta untuk memberikan pelayanan administrasi  yang  baik,  pelayanan manasik  haji  yang  prima,  pelayanan transportasi  yang  memuaskan  dan pelayanan  lainnya  yang  terbuka  dan transparan.
g. Bekerja  sama  dengan  Pemerintah Daerah (lintas sektoral) guna mempermudah akses penyelenggaraan ibadah haji.
h. Menyelenggarakan seleksi petugas haji secara  terbuka,  modern  dengan menggunakan  media  IT  yang  canggih dan  membina  petugas  yang  lulus untuk bekerja maksimal dalam melayani calon jamaah haji.
i. Menertibkan  biro-biro  perjalanan  haji dan umrah.
j. Mengawasi  dengan  ketat  penyusup asing  yang  memiliki  maksud  lain seperti  ingin  bergabung  dengan organisasi terlarang di Timur Tengah.
6. Strategi Peningkatan
Kinerja Penyelenggara Syari’ah Pokok-pokok  pikiran  dalam  usaha meningkatkan  kinerja  aparatur  yang menangani birokrasi Penyelenggara Syari’ah adalah:
a. Aparatur  diarahkan  untuk  menjalin kerja sama dengan MUI  dalam rangka menertibkan  produk  halal,  makanan halal,  kosmetik  dan  pakaian  halal. Dalam  hal  ini,  prioritas  utama  adalah penerbitan sertifikat halal.
b. Aparatur  diarahkan  bekerja  sama dengan  lembaga  keagamaan  untuk berpartisipasi
dalam mensyiarkan/mensosialisasikan produk halal, makanan halal, kosmetik dan pakaian halal.
c. Aparatur  bersama  Penyuluh  Agama Fungsional diintensifkan secara maksimal  untuk  melakukan  sosialisasi secara  dekat,  pintu  ke  pintu  dan  di masjid/mushalla tentang produk halal, makanan  halal,  kosmetik  dan  pakaian halal.
d. Aparatur  diarahkan  bekerja  sama dengan  dinas  instansi  terkait  untuk melakukan  razia  rutin  minimal  tiga bulan  sekali  terhadap  peredaran berbagai  produk,  makanan  dan minuman di pasar-pasar.
e. Aparatur  diarahkan  untuk  menjalin kerjasama  dengan  Pengadilan  Agama, perguruan  tinggi  dan  BMKG  untuk menyusun  Jadwal  Shalat  Setahun,
Jadwal  Imsakiyah,  penanggalan  hijriah dan penentuan hisab rukyat pada awal bulan  Ramadhan  dan  awal  bulan Dzulhijjah.
f. Aparatur diarahkan menjalin kerjasama dengan Ormas Islam dalam penentuan  hisab  rukyat  dan  sistem penanggalan hijriah.
g. Aparatur  yang  berada  di  kecamatan diarahkan untuk melaksanakan pengukuran arah kiblat di masjid/mushalla dengan menggunakan  alat  ukur  modern  agar arah kiblatnya lebih tepat.
h. Aparatur  bekerja  sama  dengan Penyuluh  Agama  dan  masyarakat untuk  mensosialisasikan  arah  kiblat yang benar.
i. Aparatur  diarahkan  untuk  melakukan pengadministrasian  arah  kiblat,  hisab rukyat  dan  produk  halal  yang  terukur, jelas dan dapat dipertanggungjawabkan. Strategi Pengendalian Peningkatan Kinerja Aparatur Sistem pengawasan yang
terkoordinasi  dengan  baik  ditentukan  oleh tertibnya sistem pengendalian serta pengawasan,  pengawasan  melekat  ( waskat ), pengawasan internal ( wasnal ) serta
pengawasan masyarakat ( wasmas ), koordinasi,  integrasi  serta  sinkronisasi aparat  pengawasan,  terbentuknya  sistem informasi  pengawasan  yang  mendukung pelaksanaan  tindak  lanjut,  jumlah  serta kualitas  auditor  profesional  yang  memadai, intensitas  tindak  lanjut  pengawasan  serta penegakan  hukum  secara  adil  serta konsisten (Guno, 2001, p. 32).
Pelayanan publik diharapkan mampu merealisasikan “p elayanan  publik  yang prima  yakni  pelayanan  cepat,  tepat,  adil serta akuntabel” (Nawawi,  2003,  p.  45), ditandai  oleh  “informatif, pelayanan  tidak berbelit-belit,  konsisten,  tepat,  akomodatif, cepat,  efisien,  menjamin  rasa  aman, transparan  serta  akuntabel,  nyaman  serta
tertib,  kepastian  (waktu-biaya-hukum)  serta tidak  dijumpai  pungutan  tidak  resmi (Ndraha, 2005, p. 86). Kondisi kelembagaan, SDM  aparatur,  ketatalaksanaan  serta pengawasan mampu mendukung penyelenggaraan  pelayanan  publik  yang berkualitas  serta  mendorong  munculnya berbagai  praktek  pelayanan  yang  lebih menghargai  para  pengguna  layanan.  Ke depan, menurut penulis Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  mesti melakukan  perubahan  paradigma  aparatur yang  terarah  pada  upaya  revitalisasi manajemen pembangunan ke arah penyelenggaraan good  governance menjadi entrepreneurial-competitive government (pemerintahan  yang  kompetitif), customer- driven serta accountable government (pemerintahan  tanggap/ responsive )  serta global-cosmopolit  orientation  government (pemerintahan yang berorientasi global).
Menurut  hemat  penulis,  ke  depan diperlukan keseriusan dalam mengendalikan  kinerja  aparatur  oleh pimpinan  di  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota
dimana nyatanya penerapan prinsip pelayanan prima, metode serta kejelasan tahapan pelayanan, pelayanan barang serta layanan berkualitas, bagusnya peraturan perundangan, penetapan standar pelayanan yang terukur, indeks  kepuasan  masyarakat  sebagai  basis dalam  menentukan  suatu  kebijakan  publik, pengembangan  model  serta  penanganan keluhan pengguna layanan secara terorganisasi  serta  melibatkan  partisipasi masyarakat.  Disisi  lain,  proses  kerja  serta modernisasi administrasi melalui otomatisasi  administrasi  perkantoran  yang tertib  dan  cepat,  penggunaan  kantor elektronis  yang online serta  penerapan  dan pengembangan e-government. Publikasi secara  terbuka  prosedurnya,  biaya  dan waktu  pelayanan  yang  mudah  serta  peran masyarakat dengan adanya kejelasan tugas, wewenang  serta  tanggung  jawab  antara Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota serta masyarakat.
Pengendalian  peningkatan  kinerja aparatur  tidak  terlepas  sebagai  upaya mewujudkan  budaya  kerja  produktif  yang ditandai  oleh  “terbangunnya budaya birokrasi pemerintah yang produktif, efisien serta efektif” (Osborn & Plastrik, 2002, p. 25), “terciptanya lingkungan kerja yang berorientasi  pada  etos  kerja serta produktivitas  tinggi” (Komarudin,  2003,  p. 16),  melalui  pengembangan  budaya  kerja yang  mengubah  pola  pikir,  sikap,  perilaku karyawan,  serta  motivasi  kerja  karyawan, melalui pengembangan budaya kerja tinggi, pembentukan  sikap,  perilaku,  serta  budaya kerja  karyawan  yang  beretika,  bermoral, profesional, disiplin, hemat, hidup sederhana,  jujur,  produktif,  menghargai waktu  serta  bermartabat,  menjadi  panutan serta mendapatkan kepercayaan masyarakat.  Pada  hal  ini,  pimpinan  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  mesti melakukan  koordinasi  program  serta pelaksanaan  dengan  lembaga  terkait, pemantauan  serta  evaluasi  kinerja  yang rutin,  pengawasan  serta  pengendalian program  pendayagunaan  aparatur  melalui keterkaitan kelembagaan (koordinatif), khususnya  keterkaitan  kantor  Kementerian Agama  Kabupaten/Kota  dengan  lembaga terkait yang berkoordinasi pada perancangan, integrasi program, sinkronisasi kegiatan, serta penyederhanaan tahapan melalui penggunaan bahasa umum serta  usaha  kooperatif  yang  dikembangkan melalui  Rapat  Koordinasi,  Fortek  serta Forkom, Rapat Kerja, serta rapat rutin.
Koordinasi  dimulai  dari  penyusunan program  kerja  serta  anggaran  di  mana satuan  kerja  secara  jelas  diidentifikasikan secara fungsional berwenang serta bertanggung  jawab  atas  suatu  tugas,  serta rencana  kerja  instansi/organisasi  yang eksplisit  (menunjukkan  keserasian  kegiatan unit  kerja).  Hal  ini  diperlukan  agar pengendalian  kinerja  aparatur  dapat dipantau secara bersama-sama dan melahirkan keharmonisan dalam bekerja.

## Kinerja Pelayanan Publik
Kinerja pelayanan publik di lingkungan  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota  masih  terkesan  buruk, sudah  berjalan  lama  serta  menjadi  rahasia umum.  Sampai  di-era  reformasi,  pelayanan publik  yang  optimal  di  lingkungan  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  masih dianggap hanya sebatas wacana elite politik. Birokrasi  di lingkungan  Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota masih disebut-sebut menderita  kondisi  mental  yang  korup. Semua  aspek  birokrasi  terkait  erat  dengan adagium: jika  bisa  dipersulit  kenapa  harus dipermudah .  Hal  ini  disebabkan  oleh beberapa  aspek,  termasuk  fakta  bahwa birokrasi  masih  dikendalikan  oleh  aparatur dengan  mental  raja.  Tipe  aparatur  ini senantiasa  memposisikan  dirinya  sebagai pribadi  yang  membutuhkan  layanan  oleh para abdinya pada hal ini yakni masyarakat. Keinginan  guna  mengubah  paradigma birokrasi  dari  dilayani  menjadi  melayani masih  sangat  sukar  dikerjakan,  karena persoalan ini sudah mendarah daging pada budaya.  Mekanisme  menyembunyikan  aib orang  lain  terus  dikembangkan  di  dalam birokrasi.  “Kode  Etik”  semacam  ini tampaknya  telah  berkembang  menjadi konsensus  di  antara  aparatur  guna  saling menutup  jika  tercium  korupsi  oleh masyarakat.  Pada  keadaan  seperti  ini, kondisi  birokrasi  akan  semakin  terpuruk, seperti yang terjadi di hampir setiap daerah dimana  atasan  juga  terkesan  menjaga tindakan  aparat.  Menurut  penulis,  inilah Pekerjaan  Rumah  (PR)  yang  sangat  sulit untuk  diatasi  karena  jika  dibiarkan  akan berpotensi  menurunkan  kualitas  kinerja aparatur  dan  jika  diupayakan  untuk merubahnya  akan  berhadapan  dengan tantangan yang sangat berat.
Ada beberapa faktor harus diperbaiki dari  penyakit  birokrasi  yang “ugal - ugalan” itu, yaitu:
1. Permasalahan  korupsi  terjadi  hampir  di semua  lini.  “ Umumnya  korupsi  terjadi pada  tiga  kegiatan  utama,  yakni  bidang
pelayanan  administrasi,  pelaksanaan proyek  pembangunan,  serta  penegakan hukum” (Handayiningrat,  2001,  p.  103). Mengatasi  persoalan  ini  adalah  dengan melakukan  pengawasan  yang  ketat terhadap  penggunaan  keuangan  negara, ketegasan
penegakan hukum,
transparansi penggunaan keuangan negara dan kontrol sosial yang kuat.
2. Masalah  efisiensi. “Jumlah  aparatur  yang banyak  dan  kurang  teratur  sehingga mengakibatkan  terjadinya  pengangguran terselubung” (Robin,  2003,  p.  68). Mengatasi  hal  ini  adalah  dengan  cara memaksimalkan  kinerja  aparatur  yang ada,  pembagian  tugas  yang  jelas  dan terukur serta upaya meningkatkan peran aparatur  dalam  bekerja  untuk  melayani masyarakat baik formal maupun informal.
3. “Masalah  efektivitas  berkaitan  dengan keuntungan yang didapatkan dari kinerja aparatur bagi masyarakat” (Sedarmayanti,  2010,  p.  288).  Seperti diketahui,  pelayanan  birokrasi  pada lingkungan  Kantor  Kementerian  Agama Kabupaten/Kota dikesankan sangat lamban  serta  berbelit-belit.  Begitu  pula dengan  masalah  program  pemerintah yang  tidak  tepat  sasaran  sehingga  tidak menciptakan  keuntungan.  “Kompetensi aparatur  tergerus  oleh  banyaknya kebijakan yang membingungkan, sehingga kesulitan menerjemahkan isinya padakonteks  pelayanan  publik” (Fakhri, 2007,  p.  44). Mereka  terbagi  atas kelebihan serta kekurangan pada kebijakan tersebut. Situasi ini seharusnya tidak terjadi.
4. Rekrutmen  birokrat  terus  menjadi tantangan. Penerimaan CPNS menjadi isu signifikan,  hingga  timbulnya  keraguan pada  kualitas  CPNS  yang  nantinya  akan menjadi  bagian  dari  birokrasi.  Parahnya, birokrasi  dipenuhi  pelamar  yang  diakui sebagai  CPNS  bukan  atas  dasar kemampuan,  melainkan  atas  dasar kemanusiaan seperti masa kerja,
kekurangan calon, atau bahkan hubungan  keluarga  serta  suap  alias barang  KKN.  Dampaknya  adalah  kualitas kinerja aparatur yang telah menjadi CPNS itu  yang  sulit  dimaksimalkan.  Mengatasi hal  ini  adalah  melakukan  rekrutmen CPNS secara transparan, sesuai kompetensi,  menggunakan  teknologi canggih  dan  membersihkan  unsur-unsur KKN dalam penerimaan CPNS itu.
5. Sistem  pengalokasian  jabatan  aparatur pada  birokrasi  di  lingkungan  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota belum  memanfaatkan  analisis  jabatan (walaupun  pembuatan  analisis  jabatan rutin  dilakukan)  sebagai  pedoman penempatan  individu  pada  pekerjaan tertentu.  Apa  yang  terjadi  ialah  terlepas dari  apakah  “anda  suka  atau  tidak  suka, setuju  atau  tidak  setuju  dengan pemimpin”.  Akibatnya  tidak  berdasarkan kompetensi, hingga jabatan yang ada diisi oleh individu-individu yang tidak kompeten.  Dengan  demikian,  bukan the right  man  on  the  right  place yang  terjadi, tetapi  sesuai  selera  pimpinan.  Kekurang- profesionalan aparatur atau sumber daya manusia  dan  belum  adanya  standar kualitas  yang  bagus  untuk  seorang aparatur  dalam  menduduki  suatu jabatan.  Walaupun  sudah  diterapkan berbagai pembinaan teknis serta perilaku,  para  aparatur  lama  kelamaan akan kembali pada kondisi semula karena telah menjadi sistem permanen.
“Aparatur  yang  ada  berfokus  pada administratif daripada pada hal perencanaan kegiatan atau pengembangan manajemen”
(Tim Penyusun, 2002, p. 116). Mengatasi hal ini adalah  dengan  menempatkan  aparatur yang  memiliki  kompetensi  mumpuni pada  jabatan  yang  benar-benar  telah difahaminya.
Langkah-langkah  Meningkatkan  Kinerja Aparatur
Pada era global, Kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota dihadapkan berbagai  persoalan  umat  yang  kompleks, beragam serta cenderung semakin meningkat.  Karena  itu,  aparatur  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten/Kota  harus mempunyai  berbagai  kompetensi  agar mampu mengerjakan tugasnya dengan baik, benar,  serta  optimal.  Di  era  modern  ini, pelayanan publik harus lebih responsif pada kepentingan  publik,  dimana  paradigma pelayanan  publik  beralih  dari  pelayanan terpusat  menjadi  pelayanan  yang  berfokus pada pengelolaan yang berorientasi kepuasan pelanggan ( customer-driven government )  dengan  berbagai  langkah- langkah seperti sebagai berikut (Heldrachman, 1991, p. 1991; Kambey, 2004, pp.  34 – 45;  Moekijat,  1991,  p.  8;  Moenir, 1987, p. 160):
1. Lebih memfokuskan pada fungsi pengaturan  melalui  berbagai  kebijakan yang memfasilitasi berkembangnya kondisi  kondusif  bagi  kinerja  yang berkualitas.
2. Lebih memfokuskan pada pemberdayaan masyarakat, sehingga masyarakat mempunyai  rasa  memiliki  yang  tinggi terhadap  sistem  kinerja  berkualitas  yang telah dibina bersama.
3. Menerapkan sistem kinerja aparatur yang terukur  dan  sistem  kordinasi  yang terarah  dalam  hal  memberikan  layanan sehingga masyarakat memperoleh pelayanan yang berkualitas.
4. Memfokuskan  pencapaian  visi,  misi, tujuan  dan  sasaran  kinerja  yang berorientasi  pada  hasil  ( outcomes )  sesuai masukan yang digunakan.
5. Lebih mengutamakan apa yang diinginkan oleh masyarakat, maka kinerja berkualitas  diharapkan  memberi  akses mudah kepada masyarakat.
6. Pelayanan  yang  responsif  terhadap pendapat  masyarakat  tentang  layanan yang diterimanya.
7. Lebih mengutamakan antisipasi terhadap permasalahan kinerja.
8. Menerapkan  sistem  kinerja  modern dalam  memberikan  layanan.  Namun  di lain pihak, pelayanan publik juga memiliki beberapa sifat yang antara lain:
a. Mempunyai  dasar  hukum  yang  jelas dalam penyelenggaraannya.
b. Mempunyai wide  stakeholders (prinsip kepuasan layanan).
c. Mempunyai tujuan sosial.
d. Dituntut  untuk  akuntabel  kepada publik.
e. Mempunyai complex  and  debated performance indicators (indikator layanan  yang  totalitas  dan  dapat didiskusikan setiap permasalahannya). Guna  mewujudkan  kinerja  yang berkualitas  itu,  maka  perlu  ditanamkan kepada  aparatur  itu  prinsip-prinsip  sebagai berikut  (Heldrachman,  1991,  pp.  74 – 76; Moenir,  1987,  pp.  160 – 167;  Siswanto,  1989, p. 195):
1. Kuatnya hubungan dengan Allah
( quwwatu shilah billah ).
2. Meluruskan  niat/motivasi  dalam  bekerja ( ishlahun niyat ).
3. Sikap saling terbuka ( musharahah ).
4. Sikap toleran ( tasamuh ).
5. Komunikasi ( musyawarah ).
6. Sabar dan syukur.
7. Sikap  yang  santun  dan  bijak  ( mu’asyarah bil ma’ruf ).
8. Wujudkan  indahnya  keberkahan  dalam bekerja.
Jika  fokus  kinerja  yang  berorientasi kepuasan
pelanggan ( customer-driven government )  berpadu  dengan  penanaman prinsip-prinsip  yang  telah  disebutkan  di atas,  maka  kinerja  berkualitas  yang direncanakan dapat terealisasi dengan baik. Sebaliknya  jika  fokus  kinerja  itu  dikerjakan oleh  aparatur  yang  tidak  tertanam  prinsip- prinsip  di  atas,  maka  fokus  kinerja berkualitas sulit terlaksana dengan baik dan sulit  pula  memberikan  kepuasan  kepada masyarakat.  Oleh  karena  itu,  penanaman prinsip-prinsip  di  atas  sangat  penting diterapkan oleh pimpinan terhadap bawahannya.

## Dampak Peningkatan Kinerja Aparatur
Pelayanan publik adalah representasi dan  eksistensi  dari  birokrasi  pemerintah yang  memangku  fungsi  sebagai  pemberi layanan  terhadap  masyarakat.  Dengan demikian,  kualitas  birokrasi  pemerintah mendeskripsikan  kualitas  layanan  yang diberikan .  “Paradigma  pelayanan  publik terdahulu  dengan  kontribusi  peran  lebih pada pemerintah sebagai sole provider tidak dapat  diteruskan  pada  masa  sekar ang” (Pamungkas,  2003,  p.  20).  Dampak  layanan seperti  itu  adalah  masyarakat  atau penerima  layanan  sebagai  pihak  luar  tidak memiliki  tempat  atau  termarjinalkan. Masyarakat  memberikan  kontribusi  warna yang  relatif  sedikit  pada  proses  pelayanan publik.  Dengan  demikian,  pola sole  provider mesti  diganti  dengan  pola customer-driven government .  Dalam  hal  ini,  kunci  prinsip aplikasinya adalah aparat pemerintah bukan dilayani (majikan), tetapi melayani (pelayan).
Dalam  hal  peningkatan  kinerja aparatur, dampaknya adalah (Kambey, 2004, pp.  34 – 45;  Moenir,  1987,  pp.  132 – 125; Murphy & Louis, 1999, p. 515):
1. Terwujudnya  kebijakan  sistem  kinerja yang  kondusif,  aplikatif,  mudah,  murah dan terjangkau oleh masyarakat.
2. Tumbuhnya  kesadaran  aparatur  untuk bekerja yang terbaik.
3. Berjalannya  sistem  kinerja  terukur  dan sistem  koordinasi  yang  terarah  dalam upaya peningkatan pelayanan publik.
4. Tercapainya  visi,  misi,  tujuan  dan kebijakan mutu kinerja.
5. Terpenuhinya keinginan masyarakat terhadap layanan berkualitas. 6. Kemudahan masyarakat dalam mengakses layanan.
7. Permasalahan  kinerja  dapat  teratasi secara baik.
8. Keterlaksanaan penerapan sistem birokrasi yang baik dapat berjalan secara optimal,  terukur  dan  mencapai  prinsip pelayanan prima.
Guna  mencapai  dampak  positif  di atas,  maka  aparatur  perlu  memperhatikan hal-hal sebagai berikut (Hasibuan, 2000, pp. 69 – 70):
1. Fokus  pada  pelanggan,  baik  internal maupun eksternal.
2. Mempunyai  obsesi  tinggi  pada  kualitas kinerja.
3. Menerapkan metode ilmiah pada pengambilan keputusan
serta pemecahan masalah dalam bekerja.
4. Memiliki komitmen bekerja sepenuh hati.
5. Membutuhkan kerja sama tim yang solid.
6. Memperbaiki  proses  kinerja  secara berkesinambungan.
7. Menyelenggarakan layanan sesuai prosedur yang berlaku.
8. Memberikan kebebasan yang terkendali.
9. Memiliki kesatuan tujuan dalam bekerja.
10. Adanya keterlibatan serta pemberdayaan aparatur yang terstruktur.
Guna  menuju  aparatur  seperti  yang disebutkan  di  atas,  maka  perlu  dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menetapkan  secara  jelas  visi  serta  hasil kinerja sesuai harapan.
2. Menciptakan fokus kinerja yang memerlukan perbaikan secara kontinyu.
3. Adanya  panduan  kebijakan  pimpinan yang berisi standar kinerja.
4. Kuatnya  tingkat  kepemimpinan  serta dukungan politik serta dukungan kepemimpinan dari atas.
5. Pembangunan  kelembagaan  ( capacity building ) melalui pelatihan dan dukungan kepada aparatur.
6. Adanya keadilan dalam pendanaan/pembiayaan terhadap kinerja aparatur.

## SIMPULAN
Berdasarkan pemaparan uraian sebelumnya, maka dapat dipahami yakni:
1. Pokok  pikiran  dalam  meningkatkan kinerja  aparatur  Kantor  Kementerian Agama  Kabupaten/Kota  yakni  aparatur bersikap komitmen serta konsisten dalam
bekerja;  aparatur mempunyai wewenang serta tanggung jawab; aparatur mempunyai  keikhlasan  serta  kejujuran dalam  bekerja;  aparatur  mempunyai integritas  serta  profesionalisme  yang mumpuni;  aparatur  harus  kreativitas, mempunyai kepekaan serta keteladanan; ketepatan,  kecepatan,  rasionalitas  serta kecerdasan  emosi;  keteguhan,  ketegasan serta  keteraturan  kerja;  mempunyai dedikasi  serta  loyalitas;  serta  menguasai ilmu pengetahuan serta teknologi.
2. Strategi pengendalian peningkatan kinerja  aparatur  adalah  dengan  upaya pengembangan  jati  diri,  sikap  serta perilaku  aparatur;  pengembangan  kerja sama  serta  dinamika  kerja;  perbaikan kebijakan  publik;  perbaikan  sistem manajemen serta pelayanan masyarakat; dan  peningkatan  pengawasan  serta penegakan disiplin.
3. Kinerja  pelayanan  publik  berfokus  pada aparat  pemerintah  bukan  dilayani (majikan),  tetapi  melayani  (pelayan); berorientasi kepuasan pelanggan ( customer-driven government ); kinerja melayani  yang  terukur  dan  dapat memberikan kontribusi terhadap pembangunan nasional.
4. Langkah-langkah  meningkatkan  kinerja aparatur berfokus pada perlunya pembenahan  sistem  birokrasi  pelayanan kepada  masyarakat  yang  tidak  lagi menyertakan  aparatur pada kepentingan sesaat,  dimana  akhirnya  akan  melayani kepentingan  tertentu  dan  fokus  pada kinerja  yang  berbasis  pelayanan  prima, bersih, berwibawa dan terukur.

## SARAN
Dampak
peningkatan kinerja aparatur  adalah  sangat  urgen  pada peningkatan pelayanan publik. Oleh karenanya  perlu  ada  yang  berkontribusi terhadap  kemajuan  negara,  berjalannya sistem  birokrasi  pemerintahan  dengan  baik
dan  mudahnya  akses  masyarakat  terhadap layanan  birokrasi  pemerintahan  melalui peningkatan kinerja aparatur negara.

## DAFTAR PUSTAKA
Buyung,  B.  (2010). Manajemen  Pelayanan Publik . FISIP UI. Darmawan,  C.  (2006). Transparansi  Birokrasi Menuju  Birokrasi  yang  Sehat .  PKPPW UNPAD.
Fakhri,  Z.  (2007). Manusia  dan  Budaya  Kerja dalam Organisasi . Zoints Aceh Forum.
Guno,  T.  (2001). Budaya  Kerja:  Menciptakan
Lingkungan yang Kondusif untuk
Meningkatkan  Produktifitas  Kerja .  PT. Golden Terayon Press.
Handayiningrat,  S.  (2001). Pengantar  Studi Ilmu  Administrasi  dan  Manajemen .  CV. Haji Masagung.
Hasibuan,  M.  (2000). Manajemen  Sumber Daya Manusia . Bumi Aksara.
Heldrachman,  S.  H.  (1991). Manajemen Personalia . BPFE.
Kambey,  D.  C.  (2004). Landasan  Teori Administrasi/Manajemen (Sebuah Intisari) . Yayasan Tri Ganesha Nusantara. Komarudin, K. (2003). Manajemen Berdasarkan Sasaran . Bumi Aksara. Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldaña, J. (2014). Qualitative  data  analysis:  a methods sourcebook . SAGE Publications, Inc.
Moekijat, M. (1991). Latihan dan Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia . Mandar Maju.
Moenir,  M.  (1987). Pendekatan  Manusiawi dan  Organisasi  Terhadap  Pembinaan Kepegawaian . Gunung Agung. Murphy, M., & Louis, L. (1999). Organizational Behavior: Individual, Groups and Organization . Prentice Hall.
Nawawi, H. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia . Gajah Mada University Press. Ndraha,  T.  (2005). Teori  Budaya  Organisasi .
PT. Rineka Cipta.
Osborn, O., & Plastrik, P. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia . BPFE. Pamungkas,  S.  B.  (2003). Dengan  Sumber Daya Manusia (SDM) dan IPTEK Mengatasi Kemiskinan,  Mencapai  Kemandirian . Sarasehan Teknologi.
Raco,  J.  (2010). Metode  penelitian  kualitatif: jenis,  karakteristik  dan  keunggulannya . https://doi.org/10.31219/osf.io/mfzuj Robin,  S.  P.  (2003). Perilaku  Organisasi,  Alih Bahasa Tim Indeks . PT. Indeks Gramedia Group.
Sedarmayanti,  S.  (2010). Good  Governance: Membangun  Sistem  Manajemen  Kinerja guna Meningkatkan Produktivitas . Mandar Maju.
Siagian  P.,  S.  (2002). Kiat  Meningkatkan Produktifitas Kerja . Rineka Cipta.
Siswanto, B. (1989). Manajemen Tenaga Kerja . Sinar Jaya.
Sugiyono.
(2013). Metode Penelitian
Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R  &  D . Alfabeta. Tim Penyusun. (2002). Pedoman Pengembangan  Budaya  Kerja  Aparatur Negara . Kementerian PAN-R.