Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
PENGARUH HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICE (HPWP) TERHADAP JOB PERFORMANCE PADA FRONTLINER BANK

## Abstract
Generally High Performance Work Practice (HPWP) is a part of management human resources. The objectives of this research are getting and analyzing the effect of HPWPs with Job Satisfaction; HPWPs  with  Organizational  Commitment;  Job  Satisfaction  with  Organizational  Commitment; Job Satisfaction with Job Performance; and Organizational Commitment with Job Performance. The total of sample in this research is 100 respondents which are as Front liner BNI and Mandiri. The  result  of  this  research  concluded  that  has  effect  between  HPWPs  with  Job  Satisfaction; there is no positive correlation between HPWPs with Organizational Commitment; there is positive correlation Job Satisfaction with Organizational Commitment; there is positive Job Satisfaction with  Job  performance;  there  is  positive  correlation  Organizational  Commitment  with  Job Performance.
Keywords : HPWP, Job Performance, Frontliner Bank
Monica Amani Ihdaryanti dan Mutiara S. Panggabean

## PENDAHULUAN
Saat  ini  industri  jasa  khususnya  jasa  bidang perbankan  semakin  berkembang,  Bank merupakan  lembaga  keuangan  yang  memenuhi kebutuhan  ekonomi  dari  individu-individu  dan bisnis  yang  juga  merupakan  lembaga  yang melakukan kegiatan ekonomi seperti mengumpulkan  dana  dari  masyarakat, memberikan  kredit,  menyediakan  modal,  dll.
Adanya  laju  perkembangan  yang  pesat menimbulkan persaingan yang ketat dalam usaha perebutan  pangsa  pasar.  Keberhasilan  pada suatu  perbankan  adalah  tergantung  pada kemampuan  bank  tersebut  mengelola  sumber daya  manusia  (SDM).  Hal  ini  disebabkan  karena sumberdaya  manusia  merupakan  tulang punggung  dalam  menjalankan  roda  kegiatan operasional  suatu  bank.
Bank  yang  siap  untuk  berkompetisi  harus memiliki  manajemen  yang  efektif  dalam meningkatkan Job  Performance .  Menurut  Gibbs dan Ashill (2013), salah satu cara yang dilakukan untuk  meningkatkan Job  Performance yaitu dengan  meningkatkan Job  Satisfaction dan Organizational  Commitment. Beberapa  hasil penelitian menunjukkan temuan pada hubungan antara Training dan Organizational Commitment. Semua  pelatihan  terdahulu  menegaskan hipotesis  bahwa Training mempunyai  dampak yang positif terhadap Organizational Commitment (Owoyemi,  2011). Organizational Commitment penting  dan  mempunyai  peranan utama  dalam  kehidupan  organisasi.
Secara  luas High  Performance  Work  Practice ( HPWP )  merupakan  bagian  dari  praktik manajemen  sumber  daya  manusia. High Performance  Work  Practice  (HPWP) yaitu cerminan penting dari perilaku dan performa dari frontliner (Karatape,  2012)  serta  dapat
meningkatkan Organizational  Performance (Menon and Dube, 2004). Tiga variabel dianggap sebagai indikator relevan HPWP adalah Training, Supportive Management dan Servant Leadership.

## TINJAUAN  PUSTAKA

## High Performance Work Practice (HPWP)
High  Performance  Work  Practice ( HPWP ) merupakan  bagian  dari  praktik  manajemen sumber  daya  manusia. High  Performance  Work Practice  (HPWP) yaitu  cerminan  penting  dari perilaku  dan  performa  dari frontliner (Karatape, 2012)  serta  dapat  meningkatkan Organizational Performance (Menon  and  Dube,  2004).  Tiga variabel  dianggap  sebagai  indikator  relevan HPWP  adalah Training,  Supportive  Management dan Servant  Leadership.

## Training
Training dalam kaitannya dengan pengembangan pegawai  merupakan  suatu  upaya  untuk meningkatkan  kemampuan  pegawai  dalam mencapai tujuan organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat  Malthis  dan  Jackson  (2002)  yang menyatakan  bahwa training merupakan  suatu proses dimana orang-orang  mencapai kemampuan  tertentu  untuk  membantu mencapai  tujuan  organisasi.  Pendapat  lainnya menurut  Flippo dalam  Hasibuan  (2002), training is the act of increasing the knowledge and skill of an  employee  for  doing  a  particular  job. Dari pengertian tersebut menunjukkan bahwa training juga  sebagai  sarana  yang  ditujukan  kepada pegawai  guna  untuk  lebih  mengaktifkan  kerja pegawai  organisasi  yang  kurang  aktif sebelumnya,  mengurangi  dampak-dampak negatif yang dikarenakan  kurangnya pendidikan, pengalaman  yang  terbatas,  atau  kurangnya kepercayaan  diri  seorang  pegawai  tertentu  dari organisasi  tersebut.
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Penyelenggaraan  program training dalam  suatu organisasi harus dilakukan dengan tujuaan-tujuan tertentu.  Oleh  sebab  itu,  suatu  program training dapat  digunakan  untuk  mencapai  tujuan-tujuan tertentu,  baik  bersifat  umum  maupun  tujuaan khusus.  Moekijat  (1993)  mendefiniskan  tujuan training secara  umum  dibagi  menjadi  tiga,  yaitu: (1)  untuk  mengembangkan  keahlian,  (2)  untuk mengembangkan  pengetahuan,  dan  (3)  untuk mengembangkan  sikap.  Tujuan  umum  ini  dapat tercapai  apabila  tujuan-tujuan  yang  bersifat khusus  dapat  diwujudkan  terlebih  dahulu. Sedangkan  sebagian  tujuan  khusus  dapat  dilihat dibawah  ini  yaitu:
a) Bagi  Karyawan
Meskipun  para  pegawai  baru  telah  menjalani orientasi  yang  komprehensif,  mereka  jarang melaksanakan  pekerjaan  dengan  memuaskan. Mereka tugas-tugas tertentu. Begitu pula, para pegawai  lama  yang  telah  berpengalaman mungkin  memerlukan training untuk mengurangi  atau  menghilangkan  kebiasaan- kebiasaan  kerja  yang  jelek  atau  untuk mempelajari  keterampilan-keterampilan  baru yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka. Oleh  karena  itu,  menurut  Siagian  (2003)  ada beberapa  tujuan training yang  diberikan  bagi pegawai  dapat  meningkatkan  beberapa manfaat  yaitu:
1) Memberikan keterampilan dan pengetahuan  yang  diperlukan  karyawan. Dengan adanya training , kesempatan untuk meningkatkan karir pegawai semakin besar karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya  lebih  baik  dari  sebelumnya.
2) Meningkatkan  moral  karyawan.  Dengan adanya training ,  moral  pegawai  akan  lebih baik  karena  keahlian  dan  keterampilannya sesuai  dengan  pekerjaannya  sehingga
mereka  antusias  untuk  menyelesaikan pekerjaannya  dengan  baik.
3) Memperbaiki  kinerja.  Dengan  adanya training ,  kinerja  pegawai  akan  lebih  baik karena  keahlian  dan  keterampilannya sesuai  dengan  pekerjaannya.
4) Membantu  karyawan  dalam  menghadapi perubahan-perubahan,  baik  perubahan struktur  organisasi,  teknologi,  maupun sumber  daya  manusianya.
5) Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima  karyawan.
b) Bagi  Perusahaan
Training mempunyai  berbagai  tujuan  dan manfaat karir  jangka panjang yang membantu pegawai untuk bertanggung jawab lebih besar di  waktu yang  akan datang.  Program-program training tidak  hanya  penting  bagi  individu, tetapi juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam  kelompok  kerja,  bahkan  bagi  negara. Oleh  karena  itu,  menurut  Siagian  (2003)  ada beberapa  tujuan training yang  diberikan  bagi perusahaan  dapat  memberikan  beberapa manfaat  yaitu:  (1)  perencanaan  sumber  daya manusia  (SDM);  (2)  penghematan;  (3) mengurangi tingkat kerusakan dan kecelekaan; dan  (4)  memperkuat  komitmen  pegawai.
1) Memenuhi  kebutuhan  -  kebutuhan perencanaan sumber daya manusia  (SDM).
Perencanaan  sumber  daya  manusia  (SDM) merupakan  fungsi  yang  pertama-tama harus  dilaksanakan  dalam  organisasi. Perencanaan  SDM  adalah  langkah-langkah tertentu  yang  diambil  oleh  manajemen guna  menjamin  bahwa  bagi  organisasi teersedia  tenaga  kerja  yang  tepat  untuk menduduki  berbagai  kedudukan,  jabatan,
dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat.  Oleh  sebab  itu,  dibutuhkan  adanya training pegawai guna menjamin perusahaan  dapat  memperoleh  pegawai yang  tepat  untuk  melaksanakan  pekerjaan yang  tepat  agar  dapat  mencapai  tujuan perusahaan.
2) Penghematan.  Dengan  adanya training pegawai  yang  telah  dilaksanakan  oleh perusahaan dapat memberikan penghematan-penghematan
dalam produksi  barang  atau  jasa.  Oleh  sebab  itu, training bertujuan  untuk  meningkatkan penghematan  tenaga,  waktu,  bahan  baku, dan  mengurangi  ausnya  mesin-mesin. Pemborosan  berkurang,  biaya  produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin  besar.
3) Mengurangi  tingkat  kerusakan  dan kecelekaan. Training bertujuan,  untuk mengurangi  kerusakan  barang,  produksi, dan  mesin-mesin  karena  pegawai  semakin ahli  dan  terampil  dalam  melaksanakan pekerjaannya. Training juga  dapat mengurangi  kecelakaan  pegawai,  sehingga jumlah  biaya  pengobatan  yang  dikeluarkan perusahaan  berkurang.
4) Memperkuat  komitmen  pegawai. Training juga  sering  dianggap  sebagai  imbalan  dari organisasi,  suatu  simbol  status,  atau  suatu liburan  dari  kewajiban-kewajiban  kerja sehari-hari.  Oleh  karena  itu, training juga dapat  memperbaiki  kepuasaan  kerja. Dengan  adanya  kepuasaan  kerja  yang dirasakan  oleh  pegawai  terhadap perusahaan  atau  organisasi,  maka  hal  ini dapat  menimbulkan  dan  memperkuat komitmen  pegawai  terhadap  perusahaan atau  organisasi  tersebut.
c) Bagi  Konsumen.
Training bertujuan  untuk  meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari pegawai kepada konsumen  perusahaan,  karena  pemberian pelayanan  yang  baik  merupakan  daya  penarik yang  sangat  penting  bagi  rekan-rekan perusahaan  bersangkutan.  Oleh  sebab  itu, menurut  Siagian  (2003)  ada  beberapa  tujuan training pegawai  bagi  konsumen  yaitu:
1) Konsumen  akan  memperoleh  produk  yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. Selain mendapatkan produk yang lebih baik, konsumen  mendapatkan  pelayanan  yang baik  dari  para  pegawai  dalam  bertransaksi didalam  perusahaan  atau  organisasi tersebut.
2) Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan  yang  bersangkutan.  Ini  berarti bahwa  dengan  adanya training dan pengembangan  akan  memberikan  manfaat yang lebih baik  bagi konsumen.

## Supportive Management
Suportif  manajemen  mencirikan  manajemen konsen  dan  mendukung  terhadap  pekerjaan karyawan  dan  menggambarkan  tingkat  dimana mereka  menciptakan  suasana  dukungan  fasilitas, kepercayaan dan bantuan (Fio et al, 2000). Sebagai frontliner menerima  dukungan  dan  wewenang lebih  besar  dari  manajemen,  usahanya  akan meningkat  selaras  kewajiban  yang  diterima.

## Servant Leadership
Robert  K.  Greenleaf  (1904-1990)  dihargai  karena mengawali  konsep servant  leadership di  antara teorisi  organisasi  modern  (Spears,  1995,  1996). Menurut  pendapat  Greenleaf  (1969,  1977),
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
kepemimpinan  pertama-tama  harus  memenuhi kebutuhan  orang  lain.  Fokus servant  leadership adalah  orang  lain  dan  bukan  diri  sendiri  dan pemahaman  peran  pemimpin  sebagai  seorang pelayan    (Greenleaf,  1977).  Kepentingan  diri sendiri  tidak  seharusnya  memotivasi servant leadership ;  sebaliknya,  kepentingan  diri  sendiri mendorong  bidang  motivasi  yang  lebih  tinggi (Greenleaf,  1977;  Pollard,  1996).  Objektif  utama servant  leadership adalah  untuk  melayani  dan memenuhi kebutuhan orang lain, yang seharusnya secara  optimal  menjadi  motivasi  utama kepemimpinan (Russell dan Stone, 2002). Servant Leadership mengembangkan  orang,  membantu mereka  untuk  berjuang  dan  berkembang (McMinn, 2001). Servant leadership menyediakan visi,  mendapatkan  kredibilitas  dan  kepercayaan dari  para  pengikut,  dan  memengaruhi  orang  lain (Farling et al , 1999). Sementara servant leadership merupakan konsep yang semakin popular, melalui banyak  sejarah  konsep  ini  secara  sistematis  tidak terdefinisi  dan  kekurangan  dukungan  empiris (Farling et  al ,  1999  ).  Dalam  rangka  memberikan kohesi terhadap pengembangan teori, Russell dan Stone  (2002)  membuat  model  praktis servant leadership .  Mereka  juga  mengidentifikasi  atribut fungsional dan atribut pendamping untuk servant leadership . Atribut yang diidentifikasi oleh Russell dan  Stone  menyediakan  basis  yang  masuk  akal untuk membandingkan servant leadership dengan kepemimpinan  transformasional.
Spears  (1995,  1998)  membuat  daftar,  sebagai contoh,  10  karakteristik servant  leadership yang digambarkan  dari  tulisan  Greenleaf,  dan  studi kasus  Contee-Borders  (2003)  mengkonfirmasi karakteristik  kritis  bagi servant  leadership :
· mendengarkan  - servant  leadership meng- klarifikasi  keinginan  kelompok  dengan mendengarkan  apa yang dikatakan;
· empati  – servant  leadership berusaha  untuk memahami  dan  memberi  empati  pada  orang lain;
· menyembuhkan – servant  leadership memiliki potensi untuk menyembuhkan diri sendiri dan orang lain;
· kesadaran  – servant  leadership diperkuat dengan  kesadaran  umum,  dan  khususnya kesadaran  diri   sendiri;
· bujukan – servant leadership bergantung pada bujukan, daripada otoritas karena posisi, dalam mengambil  keputusan  dalam  organisasi;
· konseptualisasi – servant leadership memupuk kemampuan  mereka  untuk  memimpikan  hal yang  luar biasa;
· ramalan  masa  depan  – servant  leadership memiliki kemampuan untuk meramalkan hasil dari  situasi di masa depan;
· pelayanan  –  menjadi  pelayan  terlebih  dahulu dan  komitmen  paling  utama  adalah  untuk melayani  kebutuhan  orang  lain;
· komitmen  untuk  perkembangan  orang  – servant  leadership benar-benar  berkomitmen terhadap perkembangan personal, profesional, dan  spiritual  dari  setiap  individu  didalam institusi.
· membangun  komunitas  – servant  leadership membangun  komunitas  diantara  orang    orang yang  bekerja  di  institusi  bersangkutan.

## Job Satisfaction
Robbin  dan  Judge  (2011)  mendefiniskan job satisfaction sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan  seseorang  yang  merupakan  hasil  dari sebuah  evaluasi  karakteristiknya.  Seseorang dengan  tingkat  kepuasaan  kerja  yang  tinggi
memiliki  perasaan-perasaan  positif  tentang pekerjaan  tersebut,  sementara  seseorang  yang tidak  puas  memiliki  perasaan-perasaan  yang negatif  tentang  pekerjaan  tersebut.
Sementara  itu  Dafty  Marcic  (2008)  mengartikan kepuasaan  kerja  sebagai  sikap  positif  terhadap pekerjaan seseorang. Pada umumnya orang akan puas  ketika  pekerjaannya  sesuai  dengan kebutuhan  dan  kepentingannya,  ketika  kondisi pekerjaan  dan  penghargaan  memuaskan,  ketika menyukai  teman-teman  kerjanya  dan  ketika memiliki  hubungan  possitif  dengan  pimpinan.
Handoko  (2004)  mengemukakan job  satisfaction sebagai  keadaan  emosional  yang  menyenangkan dimana  mana  para  karyawan  memandang pekerjaan mereka. Job Satisfaction mencerminkan  perasaan  seseorang  terhadap pekerjaan  dan  segala  sesuatu  yang  dihadapi dilingkungan  kerjanya.    Memperkuat  komitmen pegawai dapat membantu dalam memaksimalkan profitabilitas  perusahaan  dalam  jangka  panjang melalui 4 (empat) cara yaitu:
1. Kualitas  kerja  yang  lebih  tinggi
2. Produktif
3. Menciptakan pelanggan yang puas
4. Bertahan  lebih  lama  dalam  perusahaan.
Robbins  dan  Judge  (2001)  menyatakan elemen-elemen job  satisfaction yang  lazim digunakan  meliputi  “tipe  kerja,  rekan  sekerja, tunjangan,  diperlukan  dengan  hormat  dan  adil, keamanan  kerja,  peluang  menyumbangkan gagasan,  upah,  pengakuan  akan  kinerja,  dan kesempatan  untuk  maju”.  Faktor-faktor  tersebut dapat  diikhtisarkan  dalam empat  faktor:
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan  cenderung  menyukai  pekerjaaan- pekerjaan  yang  memberi  mereka  kesempatan untuk  menggunakan  keterampilan  dan kemampuan  mereka  dan  menawarkan  tugas, kebebasan  dan umpan balik mengenai  betapa baik  mereka  mengerjakan.  Karakteristik  ini membuat  kerja  secara  mental  menantang. Pekerjaan  terlalu  kurang  menantang menciptakan  kebosanan,  tapi  terlalu menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.  Pada  kondisi  tantangan  yang  sedang, kebanyakan  karyawan  akan  mengalami kesenangan  dan  kepuasan.
2. Imbalan yang  pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan  promosi  yang  mereka  persepsikan sebagai  adil,  tidak  kembar  arti  dan  segaris dengan  pengharapan  mereka.  Bila  upah dirasakan  adil  yang  didasarkan  pada  tuntutan pekerjaan,  tingkat  keterampilan  individu,  dan standar  pengupahan  komunitas,  kemungkinan besar  akan  dihasilkan  kepuasan.  Tentu  saja tidak  semua  orang  mengejar  uang.  Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil  untuk  bekerja  dalam  lokasi  yang  lebih diinginkan  atau  dalam  pekerjaan  yang menuntut  atau  mempunyai  keleluasaan  yang lebih  besar  dalam  kerja  yang  mereka  lakukan dan jam-jam kerja. Jadi upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, yang lebih  penting  adalah  persepsi  keadilan. Demikian pula karyawan berusaha mendapatkan  kebijakan  dan  praktik  promosi yang  lebih  banyak,  dan  status  sosial  yang ditingkatkan. Oleh karena  itu individu-individu yang  mempersepsikan  bahwa  keputusan promosi  dibuat  dengan  cara  yang  adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari  pekerjaan  mereka.
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
3. Kondisi  kerja  yang  mendukung
Karyawan  peduli  akan  lingkungan  kerja  baik untuk  kenyamanan  pribadi  maupun  untuk memudahkan  mengerjakan  tugas.
4. Rekan  sekerja  yang  mendukung
Orang-orang  mendapatkan  lebih  daripada sekadar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan. Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga  mengisi  kebutuhan  akan  interaksi  sosial. Oleh  karena  itu  tidaklah  mengejutkan  bila mempunyai  rekan  sekerja  yang  ramah  dan mendukung  mengantar  pada  peningkatakan job  satisfaction .  Perilaku  atasan  juga merupakan  penentu  utama  kepuasan. Umumnya  studi  menunjukkan  bahwa kepuasaan  karyawan  ditingkatkan  jika  atasan langsung  bersikap  ramah  dan  dapat memahami,  menawarkan  pujian  untuk  kinerja yang  baik,  mendengarkan  pendapat  karyawan dan  menunjukkan  suatu  minat  pribadi  pada mereka.

## Organizational  Commitment
Menurut  Robbins  (2006), Organizational Commitment merupakan tingkat dimana karyawan mengkaitkan  dirinya  ke  organisasi  tertentu  dan sasaran-sasarannya,  dan  berharap  memper- tahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Setiap  organisasi  memerlukan organizational commitment karyawan untuk mencapai tujuannya. Organizational  Commitment adalah  sikap  dan kekuatan  relatif  dari  individual  dengan keterlibatannya  pada  organisasi  khususnya (Mowday  et  al.,  1982)  berdasarkan  definisi tersebut  menunjukkan  bahwa organizational commitment adalah  kekuatan  pelengkap organisasi. Organizational  Commitment adalah psychological  state yang  mewakili  ikatan  antara karyawan  dengan  organisasi.
Inti dari  definisi organizational commitment yang dikemukakan  oleh  beberapa  ahli  mempunyai penekanan  yang  hampir  sama  yaitu  proses individu  dalam  mengindentifikasikan  dirinya dengan  nilai-nilai,  aturan,  dan  tujuan  organisasi. Organizational  Commitment menyiratkan hubungan  karyawan  dengan  perusahaan  atau organisasi  secara  aktif.
Robbins  dan  Judge  (2011)  mendefinisikan komitmen  organisasi  sebagai  “suatu  keadaan dimana  karyawan  memihak  kepada  organisasi tertentu  dan  tujuan-tujuannya,  serta  berniat memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu’. Allen  dan  Meyer  (1990)  mengklasifikasikan organizational  commitment dalam  tiga  dimensi, yaitu  komitmen  afektif  ( affective  commitment ), komitmen    kontinuan  ( continuance  commitment ) dan komitmen normatif ( normative commitment ).
Secara  singkat  Allen  dan  Meyer  (1990) mengilustrasikan  perbedaan  dari  ketiga  dimensi tersebut sebagai berikut: “Employees with strong affective  commitment  remain  because  they  want to,  those  with  strong  continuance  commitment remain because they need to, and those with strong normative  commitment  because  they  feel  they thought to do so”. Berdasarkan pendapat Allen dan Meyer,  dapat  diinterpretasikan  bahwa  keputusan seseorang tetap bertahan di  organisasi meemiliki motivasi  yang  berbeda-beda.
Meyer dan Allen menyebutkan 3 (tiga) komponen model  untuk  melukiskan  komitmen  karyawan pada  organisasi  yaitu affective  commitment, continuance  commitment dan normative commitment.
1. Affective  commitment adalah  emosional  kasih sayang,  pengenalan  dan  keterlibatan  pada organisasi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Karyawan  dengan affective  commitment kuat
akan  melanjutkan  pekerjaannya  dengan organisasi  karena  mereka  menginginkannya.
2. Continuance  commitment merujuk  pada kepedulian  untuk  tetap  setia  pada organisasi  dan  menyelesaikan  tujuan organisasi.
3. Normative  commitment merefleksikan perasaan  dari  kewajiban  moral  kepada organisasi.  Karyawan  dengan normative commitment yang tinggi merasa akan tetap bersama  organisasi.
Faktor-faktor  yang  berpengaruh  terhadap organizational  commitment diantaranya  adalah kejujuran dalam pekerjaan, perhatian, kepedulian dan  kepercayaan  terhadap  karyawan,  perbedaan karakteristik  individu  (usia,  tingkat  pendidikan, jenis  kelamin,  dan  status  perkawinan), karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan, karakteristik  struktural  (formalitas  dan desentralisasi),  pengalaman  dalam  bekerja, kepercayaan  dan  penerimaan  yang  penuh  atas nilai-nilai dan tujuan organisasi, keinginan bekerja keras  demi kepentingan organisasi dan  keinginan untuk  mempertahankan  diri  agar  tetap  menjadi anggota  organisasi.

## Job Performance
Menurut Mangkunegara (2001:67) Job Performance merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan tanggung  jawab  yang  diberikan  kepadanya. Job Performance adalah  “ the  quantity  and  quality  of tasks  accomplished  by  an  individual  or  group”. Kinerja  ( performance )  merupakan  wujud  atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Hasil atau kinerja yang dicapai  tidak  hanya  terbatas  dalam  ukuran kuantitas  namun  juga  kualitas.
Mathis  &  Jackson  (2003:339),  mendefinisikan kinerja  sebagai  apa  yang  dapat  dilakukan  oleh karyawan dan apa yang tidak dapat dilakukan oleh karyawan.  Berdasarkan  beberapa  definisi  kinerja tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja karyawan  adalah  tingkat-tingkat  usaha  yang dilakukan karyawan sebagai bagian dari organisasi, dimana  dalam  pelaksanaan  kerjanya  sesuai dengan  kemampuan,  keterampilan  dan pengetahuan  yang  dimilikinya  demi  tercapainya tujuan  organisasi  maupun  tujuan  individu  itu sendiri.
Mathis  &  Jackson  (2003:342),  mendefiniskan penilaian  kinerja  sebagai “the  process  of evaluation how well employees perform their jobs when  compared  to  a  set  of  standards,  and  then communicating  that  information  to  employees.
Berdasarkan definisi tersebut Dessler (2003: 241), menyimpulkan faktor-faktor yang termasuk dalam penilaian  kinerja  adalah  menetapkan  standar kerja, menentukan tingkat kinerja aktual karyawan dengan  standar  kerja  yang  ditetapkan  dan menyiapkan  umpan  balik  kepada  karyawan dengan  tujuan  memotivasi  karyawan  dan meneruskan  pekerjaan  dengan  lebih  baik.

## Perumusan  Hipotesis
Program training customer service mengirim sinyal yang  kuat  kepada frontliner  employee yang dianggap  oleh  top  manajemen  dalam meningkatkan  kualitas  layanan  (Babakus et  al , 2003).  Dalam literature  service ,  secara  luas melaporkan bahwa karyawan yang tidak memiliki pekerjaan  yang  disyaratkan  dan  keahlian interpersonal  akan  gagal  dalam  menyediakan layanan  yang  tinggi  dalam  menangani  komplain customer (Liao  dan  Chuang  2004;  Lytle  dan Timmerman 2006).
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Training  Customer  Service memiliki  dampak langsung  terhadap frontliner  employee  job satisfaction karena  pelatihan  ini  memiliki  peran penting  dalam  mengembangkan  keahlian  untuk menangani  kegagalan  layanan  secara  efektif (Babakus et  al, 2003).  Suportif  manajemen mencirikan  manajemen  konsen  dan  mendukung terhadap  pekerjaan  karyawan  dan  meng- gambarkan  tingkat  dimana  mereka  menciptakan suasana  dukungan  fasilitas,  kepercayaan  dan bantuan (Fio et et al, 2000).
Sebagai frontliner menerima  dukungan  dan wewenang lebih besar dari manajemen, usahanya akan meningkat selaras kewajiban yang diterima. Pujian  dari  atasan  dalam  bentuk  dukungan manajemen  dikenal  sebagai  praktik human
resources  management yang  penting  oleh  Linz (2003) dalam sebuah studi terhadap 1200 pekerja service di  Rusia.  Elenkow  (1998)  menyatakan bahwa  untuk  mencapai  sukses  menghasilkan zaman  post-perestroika,  para  pemimpin  di  Rusia harus mengetahui karyawannnya, memotivasi dan mendorong  mereka,  dan  membangun  mufakat antar  individu.
Dalam literature  service ,  perilaku  kepemimpinan pegawai  dikenal  sebagai  unsur  kritis  dan  utuh yang  diperlukan  dalam  menciptakan  dan mempertahankan sebuah iklim yang efektif dalam memberikan layanan pelanggan yang terbaik (Lytle et al, 1998; Schneider et al , 2005). Standar layanan para  pegawai-pemimpin  diatur  oleh  perilaku  dan gaya  manajemen  dan  secara  aktif  diikutsertakan

## Kerangka Konseptual
Gambar 2.1. Model Konseptual
dalam  menolong,  membantu  dan  menemukan kebutuhan para karyawan dalam pengaturan kerja (James 2005; Lytle dan Timmerman 2006).
Kepemimpinan  pegawai  memiliki  pengaruh terhadap frontliner  job  satisfaction dan organizational commitment karena kepemimpinan  pegawai  berperan  dalam menciptakan  sebuah  lingkungan  yang  kondusif dalam memberikan layanan berkualitas tinggi dan penanganan  komplain  kostumer  secara  efektif.
Berdasarkan beberapa  pendapat diatas  dibuatlah hipotesis  sebagai  berikut:
H1: HPWPs  (training) berpengaruh  terhadap job satisfaction
H2: HPWPs  (supportive  management) ber- pengaruh  terhadap job  satisfaction
H3: HPWPs  (servant  leadership) berpengaruh terhadap job  satisfaction
H4: HPWPs  (training )  berpengaruh  terhadap organizational  commitment
H5: HPWPs  (supportive  management )  ber- pengaruh terhadap organizational commitment
H6: HPWPs  (servant  leadership )  berpengaruh terhadap organizational  commitment
Persaingan  dalam job  satisfaction akan mengurangi  kestabilan  dibanding organizational commitment dan  dipengaruhi  oleh  peristiwa transitory . Banyak penelitian mencatat bahwa job satisfaction mensyaratkan pengalaman kerja yang berlipat  untuk  menciptakan commitment organizational yang tinggi (Meyer et al 2002). Atas dasar  teoritis,  dikatakan  bahwa job  satisfaction mendahulukan organizational  commitment yang berkembang  dari  waktu  ke  waktu  (Meyer  dan
Herschovitch  2001).  Jika  karyawan  lebih  puas dengan  pekerjaannya  karena  struktur  sosial, mereka  akan  lebih  berkomitmen  terhadap organisasinya.
Berdasarkan beberapa  pendapat diatas  dibuatlah hipotesis  sebagai  berikut:
H7: Job  Satisfaction berpengaruh  terhadap organizational  commitment
Hartline dan  Farrel  (1996)  dan  Yoon et al, (2001) melaporkan  hubungan  positif  yang  signifikan antara frontliner  employee  job  satisfaction dan customer  perceptions  of  service  performance . Babakus et al. (2003) menemukan hubungan positif yang  signifikan  antara job  satisfaction dan performance dalam  menangangi  kegagalan layanan dimana frontliner employee puas terhadap pekerjaannya, mereka  menampilkan tingkat  yang lebih  tinggi  dalam  masalah  pelayanan.
Berdasarkan beberapa  pendapat diatas  dibuatlah hipotesis  sebagai  berikut:
H8 : Job  Satisfaction berpengaruh  terhadap job performance
Mowday et  al. (1979)  dan  Meyer et  al. (1989) berpendapat  bahwa  individu  secara  efektif berkomitmen  untuk  menampilkan organizations perform ditingkat  lebih  tinggi.  Kemudian, organizational  commitment  frontliner  employee memiliki  peranan  penting  untuk  memainkan dalam  menentukan  kualitas  tingkat  layanan kepada  konsumen  (Malhotra  dan  Mukkerjee 2004). Three Western Meta-Analyses membuktikan hubungan  yang  siginifikan  antara organizational commitment dan job performance (Jaramillo et al, 2005; Meyer et al, 2002; Riketta 2002).
Berdasarkan beberapa  pendapat diatas  dibuatlah hipotesis  sebagai  berikut:
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
H9: Organizational  Commitment berpengaruh terhadap job  performance

## METODE  PENELITIAN

## Variabel
Variabel  penelitian  terdiri  dari:
Variabel independen : High Performance Work Practice ( HPWP ),
Dimensi  ( Training,  Supportive  Management, Servant  Leadership )
Variabel  Dependen: Job  Outcomes ,  dimensi  ( Job Performance )
Variabel Intervening: Affective Outcomes , dimensi ( Job  Satisfaction dan Organizational Commitment )
Pengukuran
Variabel-variabel tersebut  diukur  dengan menggunakan item pernyataan  yang  dijawab dengan menggunakan skala Lickert (Kirmaci, 2012) skala 1 = sangat tidak setuju sampai dengan skala 5 = sangat setuju. Item pernyataan menurut Gibs (2012) tersebut adalah sebagai berikut:

## Supportive  Management
1. Branch Manager saya sangat peduli terhadap kesejahteraan  bawahannya.
2. Branch  Manager saya  bersedia  untuk mendengarkan  masalah-masalah  yang  terkait dengan  pekerjaan.
3. Branch Manager saya dapat diandalkan ketika keadaan  di  tempat  kerja  menjadi  sulit.

## Training
1. Di  bank  saya,  program training fokus  pada bagaimana  cara  meningkatkan  pelayanan.
2. Di  bank  saya,  waktu  yang  dialokasikan  untuk training cukup.
3. Di  bank  saya,  uang  yang  dialokasikan  untuk pelatihan  cukup.
4. Di  bank  saya,  program training dievaluasi secara  konsisten.
5. Di bank saya, training ini berguna.

## Servant  Leadership
1. Manajemen secara rutin menjelaskan tentang pentingnya  kualitas  pelayanan.
2. Manajemen  rutin  menghabiskan  waktu dengan frontliner .
3. Manajemen  terus-menerus  mengukur kualitas  pelayanan.
4. Manajemen  menyediakan  pemimpin  untuk menciptakan  kualitas  pelayanan  yang  baik.
5. Manajemen  memperlihatkan  bahwa  mereka peduli  dan  memberikan  pelayanan  secara terus-menerus.

## Job  Satisfaction
1. Pekerjaan  saya  sangat  menyenangkan.
2. Saya sangat puas dengan pekerjaan saya.
3. Saya sangat antusias dengan pekerjaan saya.
4. Saya  menemukan  kesenangan  yang  nyata dalam  pekerjaan  saya.
5. Saya  benar-benar  menyukai  pekerjaan  saya.

## Organizational  Commitment
1. Bank  saya  telah  memperoleh  kesetiaan  saya dengan  sempurna.
2. Saya bangga  dan menceritakan  kepada  orang lain bahwa saya kerja di bank ini.
3. Saya  mengetahui  bahwa  nilai-nilai  saya dengan  nilai-nilai  bank  ini  sama.
4. Saya  bilang  kepada  teman  saya  bahwa  bank ini  mempunyai  organisasi  yang  bagus  untuk bekerja.
5. Saya benar-benar peduli terhadap masa depan bank  ini.

## Job  Performance
1. Menurut  rekan  kerja  saya,  performa  saya berada di 10 persen teratas.
2. Menurut rekan kerja saya, saya dinilai sebagai seorang pekerja yang luar biasa.
3. Menurut  rekan  kerja  saya,  saya  menemukan jalan sendiri untuk membantu customer .
4. Menurut  rekan  kerja  saya,  saya  menghadapi customer lebih baik daripada yang lain.
5. Menurut  rekan  kerja  saya,  saya  konsisten memberikan  pelayanan  jasa  yang  lebih  baik dibandingkan  yang  lain.

## Pemilihan  Metode  Penelitian
Penelitian  ini  mengacu  pada  penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Tanya  Gibs (2012).  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah Struktural Equation Modelling (SEM). SEM adalah sebuah  teknik  analisis  statistika  yang mengkombinasikan beberapa aspek yang terdapat pada analisis jalur dan analisis faktor konfirmatori untuk  mengestimasi  beberapa  persamaan  secara simultan.  Secara  umum,  teknik  di  dalam  SEM terbagi  menjadi  dua:  a.  Mengestimasi  beberapa persamaan  yang  saling  berhubungan  secara simultan ( Structural Model ); b. Merepresentasikan variabel construct berdasarkan  variabel observed ( Measurement  Model ).

## Populasi dan Sampel
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah data primer. Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 100 responden yang merupakan frontliner dua  bank  yaitu  BNI  dan Mandiri.   Penyebaran kuesioner dilakukan  secara langsung  kepada  responden.

## Deskripsi Objek Penelitian dan Karakteristik Responden
Setelah  kuesioner  diisi  oleh  para  responden, kemudian  dilakukan  tabulasi.  Dengan  demikian, para responden dapat dikelompokkan berdasarkan  jenis  kelamin,  umur,  lama  bekerja, dan tingkat pendidikan. Tabel 3.1 menyajikan data profil  responden  secara  rinci  yaitu  sebagai berikut:
Berdasarkan Tabel  3.1, menjelaskan bahwa jumlah responden  yang  terbanyak  adalah  berjenis kelamin  perempuan  yaitu  59  orang,  sedangkan laki-laki  berjumlah  41  orang.  Sebaran  umur responden  terbanyak  adalah  pada  kisaran  20-30 tahun.  Pada  variabel  tingkat  pendidikan, menjelaskan  bahwa  yang  telah  menyelesaikan pendidikan  S1  sebanyak  67  orang,  pendidikan pascasarjana S2 sebanyak 2 orang. Sedangkan pada parameter  lama  bekerja,  responden  yang terbanyak  adalah  0-3  tahun,  sebanyak  57  orang, lama bekerja 9.1 - 12 tahun sebanyak 7 orang.

## Instrumentasi dan Pengumpulan Data
Instrumen  dalam  penelitian  ini  adalah  kuesioner, sebelum  data  dikumpulkan  maka  kuesioner  ini diuji  dahulu,  apakah  punya  alat  pengukur  data yang  baik  dengan  uji  validitas  dan  reliabilitas.
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
1. Uji  Validitas
Uji  validitas  dilakukan  untuk  membuktikan bahwa  alat  penelitian  yang  digunakan  untuk mengukur  sesuai  dengan  tujuannya.  Untuk mengetahui  besarnya  koefisien  validitas digunakan  rumus  korelasi pearson  correlation , dimana  setiap  permyataan  memiliki p-value <0.05  yang  artinya  setiap item pernyataan memiliki konsistensi pada pernyataan tersebut ( construct  valid) dan  sebaliknya.  Jadi  dapat disimpulkan  sebagai  berikut:
Jika p-value < 0.05, dikatakan valid
Jika p-value > 0.05, dikatakan tidak valid
Setelah  dilakukan  pengujian  didapat  hasilnya sebagai  berikut:
Berdasarkan  tabel  rangkuman  hasil  pengujian validitas  diatas,  diketahui  bahwa  ketiga  butir pernyataan konstrak dari supportive management memiliki p-value < 0.05  yaitu sebesar 0.000 < 0.05 dengan  koefisien  korelasi  masing-masing  item sebesar  0.769;  0921;  dan  0.763.    Hal  ini  dapat diartikan bahwa ketiga butir pernyataan tersebut adalah  valid  dengan  kata  lain  butir-butir pernyataan  dapat  mewakili  atau  membentuk konstrak  dari supportive  management.
Konstrak training ,  kelima  butir  pernyataan memiliki p-value < 0.05 yaitu sebesar 0.000 < 0.05 dengan  koefisien  korelasi  masing-masing  sebesar 0.630; 0.718; 0.618; 0.762; dan 0.615. Dapat diartikan bahwa  kelima  butir  pernyataan  tersebut  adalah valid dengan kata lain butir-butir pernyataan dapat mewakili atau membentuk konstrak dari training.
No Keterangan Jumlah Persentasi (%) 1 Jenis Kelamin - Laki –laki - Perempuan 100 41 59 100
41 59 2 Umur - 20 – 30 Tahun - 31 – 40 Tahun 77 23 77 23 3 Pendidikan - SMA - Diploma - S1 - Pasca Sarjana 4
27
67 2 4 27
67 2 4 Lama Bekerja - 0 – 3 Tahun - 3.1 – 6 Tahun
- 6.1 – 9 Tahun - 9.1 – 12 Tahun 57 25 11 7 57 25 11 7 Tabel  1 Profil  Responden
Konstrak Koefisien Korelasi p- value Keputusan Supportive Management 1 0.769 0.000 Valid Supportive Management 2 0.921 0.000 Valid Supportive Management 3 0.763 0.000 Valid Training 1 0.630 0.000 Valid Training 2 0.718 0.000 Valid Training 3 0.618 0.000 Valid Training 4 0.762 0.000 Valid Training 5 0.615 0.000 Valid Servant Leadership 1 0.861 0.000 Valid Servant Leadership 2 0.717 0.000 Valid Servant Leadership 3 0.721 0.000 Valid Servant Leadership 4 0.810 0.000 Valid Servant Leadership 5 0.845 0.000 Valid Job Satisfaction 1 0.863 0.000 Valid Job Satisfaction 2 0.832 0.000 Valid Job Satisfaction 3 0.867 0.000 Valid Job Satisfaction 4 0.864 0.000 Valid Job Satisfaction 5 0.785 0.000 valid Organizational Commitment 1 0.673 0.000 Valid Organizational Commitment 2 0.725 0.000 Valid Organizational Commitment 3 0.503 0.000 Valid Organizational Commitment 4 0.731 0.000 Valid Organizational Commitment 5 0.724 0.000 Valid Job Performance 1 0.923 0.000 Valid Job Performance 2 0.895 0.000 Valid Job Performance 3 0.721 0.000 Valid Job Performance 4 0.635 0.000 Valid Job Performance 5 0.770 0.000 Valid
Tabel 2 Hasil Pengujian Validitas
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Konstrak servant  leadership ,  kelima  butir pernyataan memiliki p-value < 0.05 yaitu sebesar 0.000  <  0.05  dengan  koefisien  korelasi  masing- masing  sebesar  0.861;  0.717;  0.721;  0.810;  dan 0.845.  Dapat  diartikan  bahwa  kelima  butir pernyataan tersebut adalah valid dengan kata lain butir-butir  pernyataan  dapat  mewakili  atau membentuk  konstrak  dari servant  leadership.
Konstrak job satisfaction , kelima butir pernyataan memiliki p-value < 0.05 yaitu sebesar 0.000 < 0.05 dengan  koefisien  korelasi  masing-masing  sebesar 0.863; 0832; 0.867; 0.864; dan 0.785. Dapat diartikan bahwa keempat butir pernyataan tersebut adalah valid dengan kata lain butir-butir pernyataan dapat mewakili  atau  membentuk  konstrak  dari job satisfaction.
Konstrak organizational commitment , kelima butir pernyataan memiliki p-value < 0.05  yaitu sebesar 0.000  <  0.05  dengan  koefisien  korelasi  masing- masing sebesar 0.673; 0.72; 0.503; 0.731; dan 0.724. Dapat  diartikan  bahwa  ketiga  butir  pernyataan tersebut adalah valid dengan kata lain butir-butir pernyataan  dapat  mewakili  atau  membentuk konstrak  dari organizational  commitment.
Konstrak job  performance ,  kelima  butir pernyataan memiliki p-value < 0.05 yaitu sebesar 0.000  <  0.05  dengan  koefisien  korelasi  masing-
masing  sebesar  0.923;  0.895;  0.721;  0.635;  dan 0.770.  Dapat  diartikan  bahwa  ketiga  butir pernyataan tersebut adalah valid dengan kata lain butir-butir  pernyataan  dapat  mewakili  atau membentuk  konstrak  dari job  performance.

## 2. Uji  Reliabilitas
Menurut  Sekaran  (2003),  reliabilitas  dari instrumen  pengukuran  adalah  indikasi  dari stabilitas  dan  konsistensi  pada  instrumen pengukuran  untuk  mengetahui  kelayakan  dari sebuah pengukuran. Sekaran (2003) berpendapat bahwa  koefisien  reliabilitas  semakin  mendekati 1,00  adalah  lebih  baik.  Secara  umum,  reliabilitas kurang dari 0,60 adalah dianggap lemah. Berkisar diantara  0,70  adalah  dapat  diterima  dan  jika koefisien  reliabilitas  diatas  0,80  adalah  baik.
Berdasarkan pernyataan diatas, dasar pengambilan  keputusan  uji  reliabilitas  dapat disimpulkan  sebagai  berikut:
Jika Cronbach’s Alpha > 0.6, maka Cronbach’s Alpha acceptable ( construct  reliable ).
Jika Cronbach’s Alpha < 0.6, maka Cronbach’s Alpha poor  acceptable ( construct  unreliable ).
Hasil  pengujian  reliabilitas  untuk  masing-masing konstrak  ditampilkan  pada  tabel  berikut  ini.
Konstrak Items Cronbach’s Alpha Keputusan Supportive Management 3 0.752 Reliabel Training 5 0.681 Reliabel Servant Leadership 5 0.850 Reliabel Job Satisfaction 5 0.898 Reliabel Organizational Commitment 5 0.696 Reliabel Job Performance 5 0.849 Reliabel Tabel 3
Hasil Pengujian Reliabilitas
Berdasarkan  tabel  diatas,  koefisien Cronbach’s  Alpha untuk  enam  konstrak ( Supportvive  Management,  Training,  Servant Leadership,  Job  Satisfaction,  Organizational Commitment, dan Job  Performance )  memenuhi kriteria  reliabilitas  yang  direkomendasikan Sekaran  (2003).  Jika  konstrak  dalam  penelitian mempunyai Cronbach’s  Alpha minimal  0.06  atau lebih  besar,  maka  jawaban  responden  terhadap pernyataan-pernyataan  yang  digunakan  untuk
mengukur  masing-masing  konstrak  tersebut adalah  konsisten  dan  konstrak  dapat  dipercaya (reliabel).

## HASIL  ANALISIS  DAN  PEMBAHASAN

## Statistik Deskriptif
Berikut  ini  merupakan  tabel  yang  menunjukkan hasil  pengolahan  statistik  deskriptif.
Means Total Mean  Standar Deviasi Total SD SM 1 3.84 3.91 1.02 0.95 SM 2 3.98 0.95 SM3 3.91 0.87 TR1 4.22 4.02 0.73 0.91 TR2 3.96 0.91 TR3 3.77 1.07 TR4 3.98 1.01 TR5 4.16 0.81 SL1 4.19 4.05 0.80 0.90 SL2 3.85 1.04 SL3 4.23 0.78 SL4 3.99 0.92 SL5 3.98 0.95 JS1 3.85 3.79 0.87 0.88 JS2 3.87 0.84 JS3 3.88 0.81 JS4 3.68 0.94 JS5 3.66 0.93 OC1 3.92 3.89 0.90 0.86 OC2 3.82 0.82 OC3 3.8 0.83 OC4 3.88 0.98 OC5 4.02 0.77 JP1 3.84 3.88 0.88 0.82 JP2 3.8 0.88 JP3 3.96 0.76 JP4 3.84 0.8 JP5 3.96 0.98

## Tabel 4
Statistik Deskriptif
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Tabel  diatas  mencerminkan  besarnya mean dan  standar  deviasi  untuk  variabel  yang diukur.  Nilai mean menunjukkan  rata-rata penilaian  responden  terhadap  pernyataan  yang diajukan,  sedangkan  standar  deviasi  meng- gambarkan  besarnya  penyimpangan  pernyataan yang  diajukan  dalam  kuesioner  penelitian.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai supportive management 1  diperoleh  nilai  rata-rata  3.84, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.84 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘ Branch  Manager saya  sangat  peduli terhadap  kesejahteraan  bawahannya’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 1.02.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai supportive management 2  diperoleh  nilai  rata-rata  3.98, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.98 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan ‘ Branch Manager saya bersedia untuk mendengarkan  masalah-masalah  yang  terkait dengan  pekerjaan’  mendekati  setuju  dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.95.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai supportive management 3  diperoleh  nilai  rata-rata  3.91, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.91
berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘ Branch  Manager saya  dapat diandalkan ketika keadaan di tempat kerja menjadi sulit’  mendekati  setuju  dengan  penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.87.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai training 1 diperoleh nilai rata-rata 4.22., dimana sebelumnya responden  diminta  untuk  menjawab  pernyataan dengan  menggunakan  5  skala  Likert  yaitu  nilai  1 sampai  5,  angka  1  menunjukkan  tidak  setuju sedangkan 5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata  4.22  berarti  bahwa  jawaban  responden terhadap  pernyataan  ‘Di  bank  saya,  program training fokus pada bagaimana cara meningkatkan pelayanan’ mendekati setuju dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.73.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai training 2 diperoleh nilai rata-rata 3.96., dimana sebelumnya responden  diminta  untuk  menjawab  pernyataan dengan  menggunakan  5  skala  Likert  yaitu  nilai  1 sampai  5,  angka  1  menunjukkan  tidak  setuju sedangkan 5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata  3.96  berarti  bahwa  jawaban  responden terhadap  pernyataan  ‘Di  bank  saya,  waktu  yang dialokasikan  untuk training cukup’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.91.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai training 3 diperoleh nilai rata-rata 3.77., dimana sebelumnya responden  diminta  untuk  menjawab  pernyataan dengan  menggunakan  5  skala  Likert  yaitu  nilai  1 sampai  5,  angka  1  menunjukkan  tidak  setuju sedangkan 5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata  3.77  berarti  bahwa  jawaban  responden terhadap  pernyataan  ‘Di  bank  saya,  uang  yang dialokasikan  untuk  pelatihan  cukup’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 1.07.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai training 4 diperoleh nilai rata-rata 3.98, dimana sebelumnya responden  diminta  untuk  menjawab  pernyataan dengan  menggunakan  5  skala  Likert  yaitu  nilai  1 sampai  5,  angka  1  menunjukkan  tidak  setuju sedangkan 5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata  3.98  berarti  bahwa  jawaban  responden terhadap  pernyataan  ‘Di  bank  saya,  program training dievaluasi  secara  konsisten’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi)  sebesar 1.01.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai training 5 diperoleh nilai rata-rata 4.16, dimana sebelumnya responden  diminta  untuk  menjawab  pernyataan dengan  menggunakan  5  skala  Likert  yaitu  nilai  1 sampai  5,  angka  1  menunjukkan  tidak  setuju sedangkan 5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata  4.16  berarti  bahwa  jawaban  responden terhadap  pernyataan  ‘Di  bank  saya,  training  ini berguna’ mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.81.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai Servant Leadership 1 diperoleh nilai rata-rata 4.19, dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  4.19  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Manajemen secara  rutin  menjelaskan  tentang  pentingnya kualitas  pelayanan’  mendekati  setuju  dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.80.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai servant leadership 2 diperoleh nilai rata-rata 3.85., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.85  berarti  bahwa  jawaban
responden  terhadap  pernyataan  ‘Manajemen rutin  menghabiskan  waktu  dengan  frontliner’ mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden  (standar  deviasi)  sebesar  1.04.
Pada  indikat or  pengukuran  mengenai servant leadership 3 diperoleh nilai rata-rata 4.23., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  4.23  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Manajemen terus-menerus  mengukur  kualitas  pelayanan’ mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden  (standar  deviasi)  sebesar  0.78.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai servant leadership 4 diperoleh nilai rata-rata 3.99., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.99  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Manajemen menyediakan  pemimpin  untuk  menciptakan kualitas  pelayanan  yang  baik’  mendekati  setuju dengan  penyimpangan  jawaban  responden (standar deviasi)  sebesar 0.92.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai servant leadership 5 diperoleh nilai rata-rata 3.98., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.98  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Manajemen memperlihatkan  bahwa  mereka  peduli  dan memberikan  pelayanan  secara  terus-menerus’ mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden  (standar  deviasi)  sebesar  0.95.
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job satisfaction 1 diperoleh nilai rata-rata 3.85, dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.85  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Pekerjaan  saya sangat  menyenangkan’  mendekati  setuju  dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.87.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job satisfaction 2 diperoleh nilai rata-rata 3.87., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.87  berarti  bahwa  jawaban responden terhadap pernyataan ‘Saya sangat puas dengan pekerjaan saya’ mendekati setuju dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.84.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job satisfaction 3 diperoleh nilai rata-rata 3.88., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.88  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Saya  sangat antusias dengan pekerjaan saya’ mendekati setuju dengan  penyimpangan  jawaban  responden (standar deviasi)  sebesar 0.81.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job satisfaction 4 diperoleh nilai rata-rata 3.68., dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.68  berarti  bahwa  jawaban
responden terhadap pernyataan ‘Saya menemukan  kesenangan  yang  nyata  dalam pekerjaan  saya’  mendekati  setuju  dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.94.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job satisfaction 5 diperoleh nilai rata-rata 3.6.,6 dimana sebelumnya  responden  diminta  untuk  menjawab pernyataan  dengan  menggunakan  5  skala  Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka 1 menunjukkan tidak setuju  sedangkan  5  menunjukkan  sangat  setuju. Jika  nilai  rata-rata  3.66  berarti  bahwa  jawaban responden  terhadap  pernyataan  ‘Saya  benar- benar menyukai pekerjaan saya’ mendekati setuju dengan  penyimpangan  jawaban  responden (standar deviasi)  sebesar 0.93.
Pada indikator pengukuran mengenai organizational commitment 1 diperoleh nilai rata- rata 3.92,  dimana sebelumnya responden diminta untuk menjawab pernyataan dengan menggunakan 5 skala Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka  1  menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.92 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Bank  saya  telah  memperoleh kesetiaan  saya  dengan  sempurna’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi)  sebesar 0.90.
Pada indikator pengukuran mengenai organizational commitment 2 diperoleh nilai rata- rata 3.82,  dimana sebelumnya responden diminta untuk menjawab pernyataan dengan menggunakan 5 skala Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka  1  menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.82 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Saya  bangga  dan  menceritakan kepada  orang  lain  bahwa  saya  kerja  di  Bank  ini’ mendekati  setuju  dengan  penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.82.
Pada indikator pengukuran mengenai organizational commitment 3 diperoleh nilai rata- rata 3.80,  dimana sebelumnya responden diminta untuk menjawab pernyataan dengan menggunakan 5 skala Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka  1  menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.80 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Saya  mengetahui  bahwa  nilai-nilai saya  dengan  nilai-nilai  bank  ini  sama’  mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.83.
Pada indikator pengukuran mengenai organizational commitment 4 diperoleh nilai rata- rata 3.88,  dimana sebelumnya responden diminta untuk menjawab pernyataan dengan menggunakan 5 skala Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka  1  menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.88 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan ‘Saya bilang kepada teman saya bahwa bank ini mempunyai organisasi yang bagus untuk bekerja’ mendekati setuju dengan penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.98.
Pada indikator pengukuran mengenai organizational commitment 5 diperoleh nilai rata- rata 4.02, dimana sebelumnya responden diminta untuk menjawab pernyataan dengan menggunakan 5 skala Likert yaitu nilai 1 sampai 5, angka  1  menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 4.02 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Saya  benar-benar  peduli  terhadap masa  depan  bank  ini’  mendekati  setuju  dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.77.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job performance 1  diperoleh  nilai  rata-rata  3.84, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk
menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.84 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Menurut  rekan  kerja  saya  performa saya berada di 10 persen teratas’ mendekati setuju dengan  penyimpangan  jawaban  responden (standar deviasi) sebesar 0.88.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job performance 2  diperoleh  nilai  rata-rata  3.80, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.80 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan ‘Menurut rekan kerja saya, saya dinilai sebagai  seorang  pekerja  yang  luar  biasa’ mendekati  setuju  dengan  penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.88.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job performance 3  diperoleh  nilai  rata-rata  3.96, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.96 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Menurut  rekan  kerja  saya,  saya menemukan  jalan  sendiri  untuk  membantu customer ’ mendekati setuju dengan penyimpangan  jawaban  responden  (standar deviasi)  sebesar  0.76.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job performance 4  diperoleh  nilai  rata-rata  3.84, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5 menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.84 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Menurut  rekan  kerja  saya,  saya menghadapi customer lebih  baik  daripada  yang lain’  mendekati  setuju  dengan  penyimpangan jawaban responden (standar deviasi) sebesar 0.80.
Pada  indikator  pengukuran  mengenai job performance 5  diperoleh  nilai  rata-rata  3.96, dimana  sebelumnya  responden  diminta  untuk menjawab  pernyataan  dengan  menggunakan  5 skala  Likert  yaitu  nilai  1  sampai  5,  angka  1 menunjukkan  tidak  setuju  sedangkan  5
menunjukkan sangat setuju. Jika nilai rata-rata 3.96 berarti  bahwa  jawaban  responden  terhadap pernyataan  ‘Menurut  rekan  kerja  saya,  saya konsisten  memberikan  pelayanan  jasa  yang  lebih baik  dibandingkan  yang  lain’  mendekati  setuju dengan  penyimpangan  jawaban  responden (standar deviasi) sebesar 0.98.

## Analisis Hasil dan Interpretasi
Analisis  data  diperoleh  dari  hasil  pengujian terhadap  hipotesis.  Tujuan  dari  pengujian hipotesis adalah untuk menolak hipotesis nol (Ho) sehingga  hipotesis  alternatif  (Ha)  bias  diterima.
Goodness-of-Fit Cutt-off-Value Hasil keterangan RMSEA < 0,08 0.095 Marginal of Fit GFI > 0,90 0.7 Marginal of Fit CFI > 0,90 0.84 Marginal of Fit NFI > 0,95 0.75 Marginal of Fit Hipotesis t hitung Keputusan Training ->  Job Satisfaction 2.3237 Ha diterima Supportive Management -> Job Satisfaction 4.0475 Ha diterima Servant Leadership     -> Job Satisfaction 1.8568 Ha ditolak Training   -> Organization Commitment 1.7855 Ha ditolak Supportive Management -> Organization Commitment 0.4713 Ha ditolak Servant Leadership -> Organization Commitment 1.0090 Ha ditolak Job Satisfaction -> Organization Commitment 6.2551 Ha diterima Job Satisfaction -> Job Performance 2.1257 Ha diterima Organization Commitment ->Job Performance 4.2220 Ha diterima
Tabel 5 Uji Goodness of Fit Tabel 6 Hasil Pengujian Hipotesis
Dengan  menggunakan  metode  RMSEA (0.095),  GFI  (0.7),  CFI  (0.84)  dan  NFI  (0.75), didapatkan hasil keputusan model Marginal of Fit. Dengan  demikian,  model  dapat  digunakan  dan dapat dilanjutkan untuk pengujian hipotesis teori.

## Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis  satu  (H1)
Menyatakan bahwa HPWPs (training) berpengaruh terhadap job  satisfaction. Setelah  dilakukan pengujian hipotesis seperti terlihat pada tabel 4.3, konstruk training dimana T-hitung 2.32 lebih besar T-tabel (1.96). Hal ini berarti training berpengaruh terhadap job  satisfaction .  (H1  diterima).
Hipotesis dua  (H2)
Menyatakan  bahwa HPWPs  (supportive management) berpengaruh  terhadap job satisfaction. Setelah dilakukan pengujian hipotesis seperti  terlihat  pada  tabel  4.3,  konstruk training dimana  T-hitung  4.05    lebih  besar  T-tabel  (1.96). Hal  ini  berarti supportive  management) berpengaruh  terhadap job  satisfaction. (H2 diterima).
Hipotesis  tiga  (H3)
Konstruk servant  leadership tidak  mempengaruhi job  satisfaction karena  T-hitung  (1.86)  lebih  kecil daripada  T-tabel  (1.96).  Sehingga  dapat  dikatakan bahwa servant  leadership tidak  berpengaruh terhadap job  satisfaction (H3  ditolak).
Hipotesis  empat  (H4)
Menyatakan bahwa HPWPs (training ) berpengaruh terhadap organizational  commitment. Setelah dilakukan pengujian hipotesis seperti terlihat pada Tabel  4.3,  konstruk training dimana  T-hitung  1.78 lebih  kecil  T-tabel  (1.96).  Hal  ini  berarti training tidak  berpengaruh  terhadap organizational commitment .  (H4  ditolak)
Hipotesis lima (H5)
Menyatakan  bahwa HPWPs  (supportive management ) berpengaruh terhadap organizational  commitment. Setelah  dilakukan pengujian hipotesis seperti terlihat pada tabel 4.3, konstruk supportive management dimana T-hitung 0.4  lebih  kecil  T-tabel  (1.96).  Hal  ini  berarti supportive  management tidak  berpengaruh terhadap organizational commitment . (H5 ditolak).
Hipotesis  enam  (H6)
Menyatakan  bahwa HPWPs  (servant  leadership ) berpengaruh terhadap organizational commitment. Setelah  dilakukan  pengujian hipotesis seperti terlihat  pada Tabel 4.3,  konstruk servant leadership dimana T-hitung 1.01 lebih kecil T-tabel  (1.96).  Hal  ini  berarti servant  leadership tidak  berpengaruh  terhadap organizational commitment .  (H6  ditolak).
Hipotesis  tujuh  (H7)
Menyatakan job  satisfaction berpengaruh terhadap organizational commitment . Berdasarkan hasil  pengujian  hipotesis  yang  ditunjukkan  pada tabel  4.3,  konstruk job  satisfaction berpengaruh terhadap organizational  commitment ,  di  mana  T- hitung  (6.26)  lebih  besar  dibandingkan  T-tabel (1.96).  Ini  berarti job  satisfaction berpengaruh terhadap organizational  commitment .  (H7 diterima).
Hipotesis  delapan  (H8)
Menyatakan  bahwa job  satisfaction berpengaruh terhadap job  performance .  Melalui  pengujian hipotesis  yang  disajikan  pada  tabel  4.3,  konstruk job  satisfaction berpengaruh  terhadap job performance dengan  T-hitung  sebesar  2.13  lebih besar dibanding T-tabel 1.96. ( H8 diterima).
Hipotesis  sembilan  (H9)
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Menyatakan  bahwa organizational  commitment berpengaruh  terhadap job  performance. Setelah dilakukan pengujian hipotesis seperti yang terlihat pada  Tabel  4.3,  konstruk organizational commitment mempengaruhi job  performance ,  di mana T-hitung  (4.22) lebih  besar daripada  T-tabel (1.96).  Hal  ini  memiliki  arti  bahwa organizational commitment berpengaruh  terhadap job performance (H9  diterima).

## SIMPULAN,  IMPLIKASI  MANAJERIAL,  DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan  analisa  terhadap  data  dan  hasil pengolahan  data  yang  dilakukan  dihasilkan beberapa  kesimpulan  yang  sesuai  dengan  tujuan penelitian:
1) H1  dan  H2  yang  diajukan  diterima  sehingga HPWPs  (training  dan  supportive  managemen ) berpengaruh  terhadap job  satisfaction.
Sedangkan  H3  yang  diajukan  ditolak  sehingga HPWPs (servant leadership ) tidak berpengaruh terhadap job  satisfaction.
2) Hipotesis  H4,  H5,  H6  ditolak  atau HPWPs (training, supportive management dan servant leadership )  tidak  berpengaruh  terhadap organizational  commitment .
3) Hipotesis  ketujuh  (H7)  diterima,  artinya job satisfaction berpengaruh terhadap organizational  commitment,
4) Hipotesis  kedelapan  (H8)  diterima  artinya job satisfaction berpengaruh  terhadap job performance .
5) Hipotesis  kesembilan  (H9)  diterima  artinya organizational  commitment berpengaruh terhadap job performance

## Implikasi  Manajerial
Secara  praktis,  implikasi  penelitian  ini  dapat memberikan manfaat kepada pengembang sistem manajerial  (khususnya  manajer  sumberdaya manusia)  di  bank  agar  lebih  memperhatikan high performance  work  practice,  job  satisfaction, organizational commitment, dan job performance sebagai  dasar  untuk  mengambil  keputusan. Manager sumberdaya manusia perlu memperhatikan  hubungan  setiap  variable- variabel tersebut guna meningkatkan kinerja para karyawan sebagai kunci kemajuan dan kesuksesan bank,  yaitu  (1) HPWPs  ( khususnya training dan supportive  management )  mempengaruhi  atau memiliki  hubungan  positif  terhadap job satisfaction; (2) HPWPs  (training,  supportive management dan servant  leadership )  tidak mempengaruhi atau mempunyai hubungan positif terhadap organizational  commitment ;  (3) Job satisfaction memiliki  pengaruh  positif  terhadap organizational  commitment ;  (4) Job  satisfaction memberikan  pengaruh  positif  terhadap job performance ;  (5) Organizational  commitment mempengaruhi  atau  memiliki  hubungan  positif terhadap job  performance .

## Saran untuk Penelitian Selanjutnya
Beberapa  saran  yang  diberikan  antara  lain: penelitian  selanjutnya  dapat  memperluas  ruang lingkup  kajian,  tidak  hanya  terhadap  karyawan frontliner  tetapi  juga  pada  karyawan  bidang  lain yang  berkontribusi  besar  terhadap  kesuksesan bank.  Penelitian  ke  depan  lebih  mendalam mengenai  faktor-faktor  penyebab  yang menyebabkan penurunan kinerja dan mempelajari  metode  yang  tepat  untuk meningkatkan  kinerja  sumberdaya  manusia. Selain itu, penelitian juga dapat diperluas menjadi studi  perbandingan  pada  beberapa  bank  di Indonesia,  untuk  meningkatkan  industry perbankan  di  Indonesia.

## DAFTAR PUSTAKA
Babakus E, Yavas U, Karatepe O, Avci, T. 2003. The effect  of  management  commitment  to service  quality  on  employees’  affective and  performance  outcomes, Journal  of the  Academy  of  Marketing  Science,  Vol.
20 No. 10, pp. 1-15.
Contee-Borders, A.K. (2002), “A case study defining servant  leadership  in  the  workplace” , Digital Dissertations, 3069348.
Farling, M.L., Stone, A.G. and Winston, B.E. (1999),
“Servant leadership: setting the stage for empirical  research”, The  Journal  of Leadership Studies, Vol. 6 No. 1/2, pp. 49- 72.
Gibbs  T,  Ashill  NJ.  2013. The  effects  of  high performance  work  practices  on  job outcomes,  evidence  from  frontline employees in Rusia. International Journal of Bank Marketing. Vol. 31 No 4, pp 305- 325.
Greenleaf,  R.K.  (1969), “Leadership  and  the individual:  the  Dartmouth  lectures”, in Frick,  D.M.  and  Spears,  L.C.  (Eds),  On Becoming  a  Servant  Leader,  Jossey-Bass Publishers,  San  Francisco,  CA,  pp.  284- 338.
Hartline M, Ferrell OC. 1996. The management of customer-contact  service  employees:  an empirical  investigation. Journal  of Marketing, Vol. 60 No. 4, pp. 52-70.
Jaramillo F, Mulki JP, Marshall GW. 2005. A meta- analysis  of  the  relationship  between organizational commitment and salesperson job performance: 25 years of
research. Journal  of  Business  Research, Vol. 58 No.6, pp. 705-714.
Karatepe  O.M.  (2012). High-performance  work practices and hotel employee performance:  the  mediation  of  work engagement. International  Journal  of Hospitality  Management,  Vol.  32  No.  1, pp. 132-140.
Liao H, Chuang A. 2004. A multilevel investigation of  factors  influencing  employee  service performance  and  customer  outcomes. Academy of Management Journal, Vol. 47 No. 1, pp. 41-58.
Lytle  RS,  Hom  PW,  Mowka  MP.  1998.  SERV*OR: managerial  measures  of  organizational service  orientation. Journal  of  Retailing, Vol. 74 No. 4, pp. 1-15.
Lytle RS, Timmermann JE. 2006. Service orientation and  performance:  an  organizational perspective. Journal  of  Services Marketing, Vol. 20 No. 2, pp. 136-147.
Malhotra  N,  Mukherjee  A.  2004. The  relative influence  of  organizational  commitment and  job  satisfaction  and  job  satisfaction on  service  quality  of  customer-contact employees in banking call centres. Journal of  Services  Marketing,  Vol.  18  Nos  2-3, pp. 162-174.
McMinn,  T.F.  (2001), “The  conceptualization  and perception  of  biblical  servant  leadership in  the  southern  Baptist  convention”, Digital Dissertations, 3007038.
Menon K, Dube L. (2004). Service provider responses to anxious and angry customers: different challenges,  different  payoffs. Journal  of Retailing, Vol. 80 No. 3, pp. 229-237.
Pengaruh High Performance Work Practice (HPWP) Terhadap Job Performance Pada Frontliner Bank
Meyer,  J.P.  and  Allen,  N.J.  (1991), “A  three component conceptualization of organizational  commitment”, Human Resource  Management  Review,  Vol.  1, pp. 61-89.
Meyer J, Herscovitch L. 2001. Commitment in the workplace:  toward  a  general  model. Human  Resource  Management  Review , Vol. 11 No. 3, pp. 299-326.
Owoyemi,  Oyelere,  Elegbede,  Gbajumo-Sheriff.
2011. “Enhancing Employess’
Commitment  to  Organisation  through Training”. International  Journal  of Business  and  Management.  July.  Vol.  6, No. 7.
Russell, R.F. (2001), “The role of values  in servant leadership”,
The Leadership &
Organization  Development  Journal,  Vol.
22 No. 2, pp. 76-83.
Russell,  R.F.  and  Stone,  A.G.  (2002), “A  review  of servant leadership attributes: developing a  practical  model”, The  Leadership  & Organization  Development  Journal,  Vol. 23 No. 3, pp. 145-57.
Spears,  L.  (1995), “Servant-leadership  and  the Greenleaf  legacy”,  in  Spears,  L.  (Ed.), Reflections  on  Leadership:  How  Robert K.  Greenleaf ’s  Theory  of  Servant- leadership  Influenced  Today ’s  Top Management  Thinkers,  John  Wiley  & Sons, Inc., New York, NY, pp. 1-14.
Yoon M, Beathy S, Suh J. 2001. The effect of work climate on critical employee and customer outcomes:  an  employee  level  analysis. International  Journal  of  Service  Industry Management, Vol. 12 No. 5, pp. 500-522.