## PENERAPAN BALANCED SCORECARD UNTUK BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN KEMENTERIAN DALAM NEGERI

## THE APPLICATION OF BALANCED SCORECARD FOR
BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN KEMENTERIAN DALAM NEGERI

## Teguh Narutomo
Pusat Penelitian dan Pengembangan Kesatuan Bangsa, Politik dan Otonomi Daerah Badan Penelitian dan Pengembangan (BPP) Kementerian Dalam Negeri
Jalan Kramat Raya No. 132, Senen – Jakarta Pusat e-mail: narutomo_litbang@yahoo.com Diterima: 16 Juli 2012; direvisi: 23 Juli 2012; disetujui: 10 Agustus 2012

## Abstrak
Balance  Scorecard dapat  menuntun  manajemen  dan  anggota  organisasi  dalam  menterjemahkan  visi,  misi serta  strategi  organisasi  ke  dalam  tindakan  yang  nyata.  Dalam Balanced  Scorecard, pengukuran  kinerja dilihat dari 4 perspektif yaitu Customer and Stakeholder Perspective, Financial Perspective, Employees and Organization Capacity Perspective, dan Internal Bussiness Process Perspective. Pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced  Scorecard tidak  terbatas  digunakan  pada  organisasi  swasta  melainkan  juga  bisa diterapkan  pada  organisasi  sektor  publik.  Tulisan  ini  menguraikan  tentang  perlunya Balanced  Scorecard untuk  organisasi  pemerintah  dan  peluangnya  apabila  digunakan  di  Badan  Penelitian  dan  Pengembangan (BPP)  Kementerian  Dalam  Negeri  (Kemendagri)  berdasarkan  beberapa  analisis  dan  hasil  penelitian  yang pernah dilakukan.
Kata kunci: penilaian kinerja, pemerintah, balanced scorecard, BPP Kemendagri.

## Abstract
Balance  Scorecard  to  guide  the  management  and  members  of  the  organization  in  translating  the  vision, mission  and  strategy  of  the  organization  into  the  real  action.  In  the  Balanced  Scorecard  performance measurement  viewed  from  four  perspectives,  namely  Customer  and  Stakeholder  Perspective,  Financial Perspective, Employees and Organization Capacity Perspective and Bussiness Internal Process Perspective. Measuring  the  performance  of  the  Balanced  Scorecard  approach  is  not  limited  to  use  in  private organizations  but  also  can  be  applied  to  public  sector  organizations.  This  paper  describes  the  need  for Balanced Scorecard for government organizations and opportunities when used in BPP Kemendagri based on some analysis and results of studies that have been conducted Keywords: performance appraisal, government, balanced scorecard, BPP Kemendagri.

## PENDAHULUAN
Balanced  scorecard sebagai  alat  akuntansi manajemen  telah  berkembang  dari  suatu  sistem pengukuran  kinerja  menjadi  suatu  sistem  manajemen strategi.  Hal  ini  berarti  organisasi  swasta  maupun organisasi pemerintah yang inovatif dapat menggunakan balanced  scorecard tidak  hanya  untuk menjelaskan dan mengkomunikasikan strategi, melainkan  juga  untuk  mengelola  strateginya  dalam jangka panjang.
Sistem  manajemen  strategis  adalah  proses merumuskan  dan mengimplementasikan  strategi  untuk mewujudkan  visi  secara  terus  menerus  secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai  tujuan  tertentu.  Pada  mulanya,  sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran  tahunan,  berjangka  panjang  dan  berfokus
pada  kinerja  keuangan.  Penerapan  sistem  manajemen strategis  yang  demikian  di  banyak  perusahaan  swasta mengalami  kegagalan.  Namun  sistem  manajemen strategis  tetap  diperlukan  karena  perusahaan  dituntut untuk  berkembang  secara  terencana  dan  terukur, sehingga  memerlukan  peta  perjalanan  menghadapi masa  depan  yang  tidak  pasti,  memerlukan  langkah- langkah strategis, dan perlu  mengarahkan kemampuan dan  komitmen  SDM  untuk  mewujudkan  tujuan perusahaan.
Peran balanced  scorecard dalam  sistem manajemen  strategis  adalah:  memperluas  perspektif dalam  setiap  tahap  sistem  manajemen  strategis, membuat  fokus  manajemen  menjadi  seimbang, mengaitkan  berbagai  sasaran  secara  koheren,  dan mengukur  kinerja  secara  kuantitatif.  Penggunaan balanced  scorecard dalam  konteks  perusahan  swasta ditujukan  untuk  menghasilkan  proses  yang  produktif
dan cost  effective ,  menghasilkan financial  return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer /pelanggan. Balanced  scorecard diyakini  dapat  mengubah strategi  menjadi  tindakan  menjadikan  strategi  sebagai pusat  organisasi,  mendorong  terjadinya  komunikasi yang  lebih  baik  antar  karyawan/pegawai  dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan  dan  memberikan  informasi  peringatan  dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya  kerja  ada  karena  dengan balanced  scorecard , organisasi  lebih  transparan,  informasi  dapat  diakses dengan  mudah,  pembelajaran  organisasi  dipercepat, umpan  balik  menjadi  obyektif,  terjadwal,  dan  tepat untuk  organisasi  dan  individu;  dan  membentuk  sikap mencari  konsensus  karena  adanya  perbedaan  awal dalam  menentukan  sasaran,  langkah-langkah  strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan  sistem  manajemen  strategis  berbasis balanced  scorecard dibandingkan  konsep  manajemen yang  lain  adalah    bahwa  ia  menunjukkan  indikator outcome dan output yang  jelas,  indikator  internal  dan eksternal,  indikator  keuangan  dan  non-keuangan,  dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard paling tepat  disusun  pada  saat-saat  tertentu,  ketika  akan melaksanakan  strategi  besar  dan  ketika  organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. Balanced  scorecard juga  diterapkan  dalam  situasi- situasi  yang  rutin,  antara  lain:  pada  saat  menyusun rencana  alokasi  anggaran,  menyusun  manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Siapa  yang  menggunakan balanced  scorecard ? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi  dalam  Fortune  menggunakan balanced scorecard . Balanced  scorecard semakin  banyak diadopsi  di  Eropa,  Australia  dan  Asia  oleh  organisasi besar,  menengah  dan  kecil.  Perusahaan  yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced  scorecard adalah  antara  lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6  dalam provitability ,  kemudian  menjadi  nomor  satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994 menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M;  BROWN &  ROOT ENG. tahun  1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit . Kemunculan  gagasan balanced  scorecard berawal  dari  temuan  riset  Kaplan  dan  Norton  (dari Harvard  Business  School )  pada  awal  tahun  1990an. Konsep  awal balanced  scorecard berdasarkan  riset tersebut  ditulis  pada  tahun  1992  di  majalah  prestisius Harvard Business Review . Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan  menerbitkan  buku The  Balanced  Scorecard  – Translating Strategy into Action , berdasarkan pengalaman  mereka  dalam  menerapkan balanced scorecard pada  banyak  perusahaan  di  Amerika.  Buku
ini  semakin  mempopulerkan balanced  scorecard , sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused  Organisation  –  How  BSC  Companies  Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan  rekan-rekannya  membangun  sebuah  lembaga Balanced  Scorecard  Collaboration untuk  mem- opulerkan  penggunaan balanced  scorecard pada berbagai  institusi  di  berbagai  negara.  Secara  teratur Norton  dan  Kaplan  menyelenggarakan  konferensi  di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai  saat  ini  belum  mampu menghadirkan  pencetus ide balanced  scorecard ini,  namun  kursus-kursus  dan buku-buku  mengenai balanced  scorecard sudah  ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced  scorecard terdiri  dari  2  suku  kata yaitu kartu nilai ( scorecard ) dan balanced (berimbang) adalah  suatu  sistem  manajemen  untuk  mengelola implementasi  strategi,  mengukur  kinerja  secara  utuh, mengkomunikasikan  visi,  strategi  dan  sasaran  kepada stakeholders . Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk  pada  konsep  keseimbangan  antara  berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian  (intern  dan  ekstern)  artinya  (a)  Pengukuran kinerja  eksternal  (masyarakat)  dan  pengukuran  kinerja internal  (proses  bisnis  internal,  inovasi,  proses  belajar dan  pertumbuhan);  (b)  Pengukuran  kinerja  masa  lalu (finansial)  dan  pengukuran  yang  mendorong  kinerja masa  datang  (non  finansial);  (c)  Unsur  objektivitas (pengukuran  berupa  hasil  kuantitatif)  dengan  unsur subjektivitas  (pengukuran  pemicu  kinerja  yang membutuhkan pertimbangan/ kualitatif); dan (d) Tujuan jangka  pendek  dan  tujuan  jangka  panjang.  Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya  serta  ukurannya  secara  kuantitatif. Maksudnya  adalah  kartu nilai  untuk  mengukur  kinerja personil  yang  dibandingkan  dengan  kinerja  yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi.
Balanced  scorecard menerjemahkan  visi  dan strategi organisasi kedalam tujuan konkrit terorganisasi di sepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan,  proses  internal,  dan  pembelajaran  dan pertumbuhan.  Untuk  organisasi  pemerintah Balanced Scorecard menyediakan jawaban atas empat pertanyaan yang mendasar melalui perspektif, yaitu:
1. How  do  customers  see  us?  (Customer  and
Stakeholders Perspective menggantikan Customers Perspective)
2. How  do  we  look  to  shateholders?  (Financial Perspective)
3. Can  we  continue  to  improve  and  create  value? (Employee and organisation capacity Perspective menggantikan Learning And Growth Perspective)
4. What  must  we  excel  at?  (Internal  Business Process Perspective)
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard ,  Robert  Kaplan  dan  David  Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. Menerjemahkan  sistem  manajemen  strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi  operasional  sehingga  semua  orang dapat memahami
2. Menghubungkan  dan  menyelaraskan  organisasi dengan  strategi  itu.  Ini  untuk  memberikan  arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat  strategi  merupakan  pekerjaan  bagi semua  orang  melalui  kontribusi  setiap  orang dalam implementasi strategis
4. Membuat  strategi  suatu  proses  terus  menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
5. Melaksanakan  agenda  perubahan  oleh  eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Kinerja  merujuk  pada  hasil  yang  dapat diselesaikan  oleh  seorang  karyawan  dalam  periode waktu  tertentu.  Kinerja  juga  merujuk  pada  perilaku karyawan dalam bekerja. Hersey dan Blanchard (1993) mendefinisikan  kinerja  sebagai  suatu  fungsi  dari motivasi dan kemampuan seseorang untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Kinerja adalah hasil  seseorang  secara  keseluruhan  selama  periode tertentu  di  dalam  melaksanakan  tugas,  seperti  standar hasil  kerja,  target  atau  sasaran  atau  kriteria  yang  telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2004).
Sejalan  dengan  definisi-definisi  sebelumnya, Robbins (1997) menggambarkan kinerja sebagai fungsi interaksi  antara  kemampuan  (ability),  motivasi (motivation)  dan  kesempatan  (opportunity).  Kinerja seorang  karyawan  merupakan  hal  yang  bersifat individual  karena  setiap  karyawan  mempunyai  tingkat kemampuan  yang  berbeda  dalam  melaksanakan tugasnya.  Keberhasilan  kinerja  seseorang  diukur  dari sejauh mana ia dapat mencapai tujuan yang ditetapkan baginya.  Ikopin  (2008)  juga  menyatakan  bahwa pengukuran  kinerja  karyawan  identik  dengan  apakah karyawan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik. Artinya,  karyawan  memiliki  tanggung  jawab,  mampu melaksanakan  pekerjaannya  tepat  waktu  dan  dapat mencapai target yang telah ditentukan.
Definisi  tersebut  sejalan  dengan  apa  yang tercantum  dalam  Instruksi  Presiden  Nomor  7  Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang menguraikan bahwa Akuntabilitas Kinerja adalah perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan/kegagalan pelaksanaan  misi  organisasi  dalam  mencapai  tujuan- tujuan  dan  sasaran-sasaran  yang  telah  ditetapkan melalui  alat  pertanggungjawaban  secara  periodik. Demikian  pula  yang  dicantumkan  pada  Keputusan Kepala  Lembaga  Administrasi  Negara  Tanggal  25 Maret 2003 Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan Pedoman  Penyusunan  Pelaporan  Akuntabilitas  Kinerja Instansi Pemerintah, Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004  tentang  Pemerintahan  Daerah,  Surat  Keputusan MENPAN  Nomor  KEP-135/M.PAN/2004  tentang Pedoman  Umum  Evaluasi  Laporan  Akuntabilitas Kinerja  Instansi  Pemerintah,  Peraturan  Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan
Kinerja  Instansi  Pemerintah,  Undang-Undang  No.  25 tahun  2009  tentang  Pelayanan  Publik,  Surat  Menteri Negara  PAN  Nomor  B/1301/M.PAN/04/2009  Perihal Kebijakan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Tahun 2009, dan  Peraturan  MENPAN  dan  Reformasi  Birokrasi Nomor  7  Tahun  2010  Tentang  Pedoman  Penilaian Kinerja Unit Pelayanan Publik.
Pengukuran kinerja organisasi publik merupakan  suatu  alat  perencanaan  dan  sistem pengendalian  manajemen  yang  bertujuan  untuk membantu  manajer  publik  menilai  pencapaian  suatu strategi  melalui  alat  ukur  finansial  dan  non  finansial. Pengukuran  kinerja  sector  publik  dilakukan  untuk memenuhi  tiga  maksud.  Pertama,  pengukuran  kinerja sektor publik dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah.  Ukuran  kinerja  dimaksudkan  untuk  dapat membantu  pemerintah  berfokus  pada  tujuan  dan sasaran  program  unit  kerja.  Kedua,  ukuran  kinerja sektor  publik  digunakan  untuk  pengalokasian  sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor  publik  dimaksudkan  untuk  mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan.
Sebagian besar organisasi publik telah menyadari  kebutuhan  akan  pengukuran  kinerja  dalam instansinya (‘bottom-line’ performance ). Namun pengukuran tersebut masih dilakukan dengan menggunakan  sistem  tradisional,  yaitu  pengukuran pencapaian  finansial  yang  didasarkan  pada  pelaporan keuangan.  Padahal,  menurut  Mulyadi  dan  Setyawan (1999),  ukuran  keuangan  tidak  dapat  menggambarkan kondisi  riil  perusahaan  di masa  lalu  dan  tidak  mampu menjadi  pedoman  bagi  suatu  organisasi  ke  arah  yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Jadi, sistem  pengukuran  kinerja  finansial  organisasi  publik ini  lebih  dirancang  untuk  memenuhi  kebutuhan shareholders, daripada  untuk  menyediakan  informasi dalam membantu pengelolaan suatu organisasi.
Suatu  sistem  pengukuran  kinerja  organisasi publik  yang  seimbang  harus  dapat  meningkatkan perhatian  dan  kesejajaran,  mempermudah  komunikasi, dan  menyiapkan  suatu  visi  yang  jauh  ke  depan (a forward-looking  vision), sehingga  semua  orang  dapat termotivasi  untuk  mengubah  perilaku  mereka  agar sejalan  dengan  tujuan  organisasi  publik.  Suatu  sistem pengukuran  yang  baik  haruslah  menyeluruh  atau komprehensif, termasuk pengukuran-pengukuran penting  dari  seluruh  bidang  operasional  maupun  dari semua  jenis  pengukuran.  Sistem  tersebut  juga  harus termasuk  pengukuran-pengukuran  finansial  maupun non  finansial,  indikator-indikator  dari  hasil  di  masa lampau  dan  prediktor-prediktor  dari  kinerja  di  masa datang,  dan  pengukuran-pengukuran  yang  mencakup faktor waktu, biaya dan kualitas.
Parayudha  (2009)  menyatakan  bahwa  desain balanced scorecard mampu meningkatkan manajemen strategis  dan  tata  kelola  dalam  organisasi  publik. Balanced  scorecard dapat  menciptakan  perilaku manajemen  umum  yang  lebih  baik  melalui  persamaan yang kuat antara pendekatan yang diusulkan dan desain
lainnya,  sebagaimana  yang  diterapkan  dalam  sektor komersial.
Tujuan  pengukuran  kinerja  sektor  publik menurut Mardiasmo (2002: 122) adalah:
1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.
2. Mengukur  kinerja  finansial  dan  non-finansial secara  berimbang  sehingga  dapat  ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer  level  menengah  dan  bawah  serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
4. Alat  untuk  mencapai  kepuasan  berdasarkan pendekatan  individual  dan  kemampuan  kolektif rasional.
Manfaat  pengukuran  kinerja  sektor  publik menurut  Lynch  dan  Cross  (dalam  Yuwono,  2002) adalah:
1. Menelusuri  kinerja  terhadap  harapan  pelanggan sehingga  akan  membawa  perusahaan  lebih  dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam  organisasi  terlibat  dalam  upaya  memberi kepuasan kepada pelanggan
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai  bagian  dari  mata  rantai  pelanggan  dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi  berbagai  pemborosan  sekaligus mendorong  upaya-upaya  pengurangan  terhadap pemborosan tersebut ( reduction of waste ).
4. Membuat  suatu  tujuan  strategis  yang  biasanya masih  kabur  menjadi  lebih  konkrit  sehingga mempercepat proses pembelajaran.
5. Membangun  konsensus  untuk  melakukan  suatu perubahan  dengan  memberi  reward  atas  perilaku tersebut

## PEMBAHASAN

## Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah, merakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu  penerima  layanan,  karyawan, lembaga  pemberi  pinjaman/hibah,  masyarakat,  dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi  pemerintah  untuk  bertindak  profesional sebagaimana  yang  dilakukan  oleh  organisasi  swasta. Organisasi  pemerintah  harus  mempunyai  sistem manajemen  strategis.  Karena  dunia  eksternal  adalah sangat  tidak  stabil,  maka  sistem  perencanaan  harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi  pemerintah,  dengan  demikian,  harus berfokus  strategi.  Strategi  ini  lebih  bersifat  hipotesis, suatu  proses  yang  dinamis,  dan  merupakan  pekerjaan setiap  staf.  Organisasi  pemerintah  harus  juga merasakan,  mengadakan  percobaan,  belajar,  dan menyesuaikan dengan perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi  yang  sudah  dirumuskan,  maka  organisasi pemerintah  juga  harus  menterjemahkan  strategi  ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi  dengan  strategi  (dan  bukan  sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas  setiap  orang,  menggerakkan  perubahan  melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Adapun  perbedaan  karakteristik  organisasi swasta  dan  pemerintah  adalah  sebagai  mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
Tabel 1. Perbedaan Karakteristik Organisasi Swasta dan
Pemerintah NO Perspektif Swasta Pemerintah 1 Finansial Pemegang saham DPR,  pembayar pajak, konstituen 2 Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan publik 3 Proses  Proses Internal Membuat produk  yang diunggulkan Memberikan pelayanan  secara kompetitif 4 Pertumbuhan & Pembelajaran karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Cahyono  (2000),  melakukan  penelitian  tentang Balanced scorecard di sektor publik. Penelitian tersebut mengambil  judul  “Pengukuran  Kinerja Balanced Scorecard untuk  Organisasi  Sektor  Publik”.  Hasil penelitian  adalah  bahwa  untuk  penilaian  kinerja organisasi sektor publik diperlukan banyak pendekatan selain  pendekatan  keuangan  yang  menjadi  kendala. Secara  tidak  langsung  organisasi  sektor  publik  sudah menerapkan  pengukuran  kinerja Balanced  scorecard akan tetapi belum mengetahui apa yang hendak dipakai dalam mengukur kinerjanya.
Kusuma  (2003),  melakukan  penelitian  dengan judul  “Penerapan  BSC  sebagai  alat  ukur  kinerja  pada organisasi  nirlaba  (Studi  kasus  yayasan  setara Semarang). Hasil penelitian tersebut adalah menyebutkan bahwa selama tahun 2000-2002 masing- masing  perspektif  yang  diterapkan  pada  yayasan tersebut  mengalami  peningkatan  yaitu:  perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  naik  sebesar  11%, perspektif proses internal bisnis sebesar 74%, perspektif pelanggan  sebesar  68%  dan  perspektif  keuangan sebesar 63%.
Herlina  (2004),  melakukan  penelitian  dengan judul  “analisis  penerapan  BSC  sebagai  pengukuran kinerja komprehensif pada perusahaan jasa (studi kasus RS.  Roemani  Muhammadiyah  Semarang).  Bahwa rumah sakit masih menggunakan penilaian kinerja yang bersifat  tradisional.  Dari  analisis  data  dapat  diketahui bahwa dari perspektif keuangan mengalami penurunan meski  diatas  rata-rata,  profitabilitas  pasien  mengalami fluktuasi yang disebabkan peningkatan laba operasional
dibanding  dengan  total  keuntungan  yang  didapat, retensi  pasien  mengalami  penurunan  yang  kemudian meningkat,  dalam  proses  internal  bisnis  menunjukkan adanya  peningkatan  jasa  pelayanan  yang  efisien  dan efektif.
Perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran terdapat  peningkatan  produktivitas  karyawan,  retensi karyawan  juga  meningkat.  Zakir  (2006),  melakukan penelitian  yang  berkaitan  dengan balanced  scorecard dengan  judul  “Pengukuran  dengan  Pendekatan Balanced Scorecard (Studi kasus PT. Bank BPD Jawa Tengah) menunjukkan bahwa pada perspektif keuangan mengalami  peningkatan  dari  tahun  sebelumnya, perspektif  pelanggan  terlihat  dari  kurang  optimalnya pencapaian  pelanggan  baru  selama  3  tahun  dan mengalami  penurunan  yaitu  berawal  pada  tahun  2002, tahun  2003  angka  persentase  akuisisi  pelanggan (pelanggan  baru)  mengalami  penurunan  sebesar 25,76%  jika  dibandingkan  dengan  tahun  2002,  dan selanjutnya mengalami penurunan yang signifikan pada tahun  2004  yang  mencapai  64,71%.  perspektif  bisnis internal berhasil melakukan efisiensi  biaya  operasional mampu  meningkatkan  pendapatan  produk.  Perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  terlihat  dari  hasil survey  menunjukkan  kepuasan  karyawan  dalam kategori cukup puas. Sehingga hasil penelitian tersebut menyebutkan bahwa selama tahun 2002-2004 beberapa kinerja belum baik atau belum mampu mencapai target yang telah ditetapkan.
Darwanto  (2009)  menyatakan  bahwa balanced scorecard membuat  organisasi,  termasuk  organisasi publik,  berfokus  pada  strategi,  karena  penerapan balanced  scorecard memungkinkan  semua  unit  dalam organisasi  memberikan  kontribusi  secara  terukur  pada pelaksanan  strategi  organisasi. Balanced  scorecard seyogyanya  dikembangkan  oleh  setiap  organisasi pemerintah  untuk  mempertajam  perannya  dalam menjalankan  fungsi-fungsi  pemerintahan,  sehingga membedakannya  dengan  organisasi  pemerintah  lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah  jika  instansi  pemerintah  memiliki  strategi berbasis balanced  scorecard .  Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan  dan  yang  terpenting  adalah  ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.
Organisasi sektor publik yang digunakan dalam penelitian Fitria (2008) adalah Direktorat Jendral Pajak. Direktorat  Jendral  Pajak  sebagai  instansi  pemerintah dibawah Departemen Keuangan memiliki visi “Menjadi Model Pelayanan Masyarakat yang Menyelenggarakan Sistem dan Manajemen Perpajakan Kelas  Dunia  dan  Dibanggakan  Masyarakat ”.  Untuk mengimplemen-tasikan visi tersebut, Direktorat Jendral Pajak  menjabarkan  beberapa  misinya  ke  dalam  misi fiskal, misi ekonomi misi politik dan misi kelembagaan. Dalam menjalankan tugas dan wewenangnya di daerah, Direktorat Jendral Pajak memiliki unit pelaksana, yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP). KPP merupakan ujung tombak  Direktorat  Jendral  Pajak  yang  berhubungan
langsung dengan wajib pajak. KPP sangat menentukan baik  buruknya  citra  Direktorat  Jendral  Pajak  dimata masyarakat.  Penelitian  yang  dilakukan  terhadap  KPP Klaten  melalui  empat  pespektif Balanced  scorecard diperoleh  kesimpulan  bahwa  efektifitas  organisasi ternyata dapat tercapai.

## Contoh Penerapan Balanced Scorecard di Kota Charlotte (AS)
Berikut ini adalah konsep BSC yang diterapkan pada kota Charlotte (AS) sebagai organisasi pemerintah.  Ada  tujuh  komponen  dalam  BSC  Kota Charlotte,  yaitu:  visi,  tema  strategis  (atau  area  fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.
1. Visi:  Visi  Kota  Charlotte  secara  singkat  adalah untuk  menjadi  “pilihan  masyarakat  untuk  hidup, bekerja dan berekreasi”.
2. Tema  strategis  atau  area  fokus:  Dewan  Kota menetapkan  lima  tema  strategis  atau  area  fokus sebagai  strategi  untuk  mencapai  visi  kota: ketenteraman warga ( community safety ), kemandirian  kota  ( city-within-city ),  kemajuan ekonomi  ( economic  development ),  tranportasi ( transportation ) dan mereformasi birokrasi ( restructuring government ).
3. Prinsip  strategis:  Penerapan  prinsip  strategis adalah  untuk  membantu  memastikan  bahwa  kota Charlotte  akan  menjadi  pilihan  masyarakat.  Ada delapan  prinsip  strategis  yang  ditetapkan  dan disebut  Prinsip  Pertumbuhan  Cerdas  ( Smart Growth Principles) , yaitu:
a. Mempertahankan  kapasitas  perencanaan penggunaan lahan
b. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
c. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
d. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
e. Melindungi lingkungan
f. Memperluas aneka pilihan transportasi
g. Menggunakan  investasi  publik  sebagai katalisator  untuk  mencapai  hasil  yang diinginkan
4. Perspektif: Dengan penekanan
pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte  menggunakan  empat  perspektif  untuk menjawab  kebutuhan  pelayanan  yang  diinginkan oleh masyarakat.
a. Perspektif Pelanggan: Melayani pelanggan.
Manajer  kota  harus  mengetahui  apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab  pertanyaan:  Apakah  organisasi menyediakan  apa  yang  diinginkan  oleh masyarakat?
b. Perspektif  Proses  Internal:  Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer  kota  harus  berfokus  pada  tugas penting  yang    memungkinkan  mereka  untuk memenuhi  kebutuhan  masyarakat.  Manajer kota  harus  menjawab  pertanyaan:  Dapatkah pemerintah  kota  meningkatkan  pelayanan dengan  mengubah cara pelayanan  itu disampaikan?
c. Perspektif  Keuangan:  Mengelola  anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara  memenuhi  kebutuhan  pelayanan  secara efisien.  Mereka  harus  menjawab  pertanyaan: Apakah  pelayanan  yang  diberikan  telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
d. Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan. Kemampuan  organisasi  untuk  meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan  untuk  memenuhi  permintaan  itu. Pemerintah  kota  harus  menjawab  pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi  yang  sesuai  dan  melakukan pelatihan  karyawan  untuk  kemajuan  yang berlanjut?
5. Sasaran Kota  Charlotte  memilih  16  sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian rupa sehingga ia memberikan konteks untuk  mencapai  apa  organisasi  itu  dibentuk. Hubungan  antara  lima  area  fokus,  empat perspektif  dan  16  sasaran  organisasi  merupakan panduan  bagi  setiap  unit  dan  karyawan  dalam melaksanakan kegiatannya.
6. Kaitan Sasaran  yang  strategis  harus  saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya,  jika  suatu  organisasi  memberikan
karyawan  dengan  pelatihan  yang  perlu  untuk “Mempromosikan
Pembelajaran &
Pertumbuhan”,  maka  organisasi  itu  akan  dapat “Menyampaikan  Pelayanan  secara  Kompetitif”.
Ini  akan  mempengaruhi  kemampuan  organisasi itu  untuk  “Meningkatkan  Pelayanan  bagi Masyarakat”  yang  pada  akhirnya  “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
7. Ukuran & Target Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran  dan  target  strategis.  Ini  dijabarkan  dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

## Penerapan Balanced Scorecard pada BPP Kemendagri
Balanced Scorecard dapat diterapkan pada BPP Kemendagri,  karena  potensi-potensi  yang  sudah dimiliki.  Hal  ini  dikarenakan  BPP  Kemendagri  sudah melakukan  perubahan  mendasar  dengan  mereformasi dan  mereposisi  kelembagaannya.  Pondasi  yang  telah ditetapkan  adalah  dengan  melakukan  perubahan  dasar
hukum  yaitu  menerbitkan  Peraturan  Menteri  Dalam Negeri  Nomor  20  Tahun  2011  tentang  Pedoman Penelitian dan Pengembangan di Lingkungan Kementerian  Dalam  Negeri  dan  Pemerintahan  Daerah dan  Peraturan  Bersama  Menteri  Negara  Riset  dan Teknologi dan Menteri Dalam Negeri Nomor 03 dan 36 Tahun 2012 tentang Penguatan Sistem Inovasi Daerah. Disamping  itu  telah  dikeluarkan  beberapa  peraturan kebijakan yang terkait dengan operasional kelitbangan.
Untuk  menerapkan balanced  scorecard pada BPP  Kemendagri  yaitu    harus  berfokus  pada  strategi yang lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. BPP Kemendagri juga harus merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan  menyesuaikan  dengan  perkembangan.  BPP Kemendagri  dapat  berfokus  pada  strategi  yang  sudah dirumuskan,  karena  itu  harus  menerjemahkan  strategi ke  dalam  terminologi  operasional,  menyelaraskan organisasi  dengan  strategi  (dan  bukan  sebaliknya), memotivasi  seluruh  karyawan  sehingga  membuat strategi yang merupakan tugas setiap orang, menggerakkan  perubahan  melalui  kepemimpinan eksekutif,  dan  membuat  strategi  sebagai  suatu  proses yang berkesinambungan.
Implementasi balanced  scorecard pada  BPP Kemendagri dengan merujuk pada konsep keseimbangan  antara  berbagai  sudut  pandang  seperti, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern  dan  ekstern)  pengukuran  kinerja  eksternal  dan kinerja  internal,  pengukuran  kinerja  masa  lalu (finansial)  dan  pengukuran  yang  mendorong  kinerja masa  datang  (non  finansial),  unsur  objektivitas (pengukuran  berupa  hasil  kuantitatif)  dengan  unsur subjektivitas  (pengukuran  pemicu  kinerja  yang membutuhkan  pertimbangan/kualitatif),  dan  tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang.
Contoh  penerapan balanced  scorecard ,  dapat diterapkan yaitu sebagaimana berikut:
1. Visi BPP Kemendagri
Terwujudnya  Kebijakan  Pemerintahan Dalam  Negeri  yang  Berkualitas  Berdasarkan Hasil  Penelitian dan Pengembangan.
2. Tema strategis atau area fokus (misi)
a. Meningkatkan kualitas penelitian, pengkajian  dan  pengembangan  di  bidang pemerintahan daalam negeri.
b. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sumber daya kelitbangan.
c. Memantapkan  koordinasi  dan  kerjasama melalui    pendayagunaan  jejaring  penelitian dan  teknologi  informasi  di  lingkungan
Kementerian Dalam Negeri dan pemerintahan daerah, serta institusi penelitian dan pengembangan Kementerian/ LPND.
d. Meningkatkan kualitas pembinaan penelitian dan  pengembangan  bidang  pemerintahan daerah melalui fasilitasi, supervisi, penyusunan  norma,  standar,  prosedur,  dan kriteria.
e. Memantapkan  kelembagaan  dan  ketata- laksanaan Badan Penelitian dan Pengembangan  Kementerian  Dalam  Negeri dan Pemerintahan daerah. 3. Prinsip strategis Prinsip strategis BPP Kemendagri sehubungan dengan telah ditetapkannya misi BPP Kemendagri di atas, maka telah ditetapkan tujuan sebagai  penjabaran  dari  misi  adalah  sebagai berikut:
a. Meningkatkan
kualitas kebijakan Kementerian  Dalam  Negeri  di  bidang pemerintahan dalam negeri (T1).
b. Meningkatkan  pendayagunaan  hasil-hasil penelitian dan pengembangan (T2).
c. Meningkatkan  kemampuan  profesionalitas SDM  Struktural,  Peneliti,  Perekayasa, Fungsional Khusus Lainnya, dan Fungsional Umum  di  lingkungan  Kementerian  Dalam Negeri dan Pemerintahan Daerah (T3).
d. Mengoptimalkan peran BPP dalam melaksanakan dan mengkoordinasikan kegiatan penelitian, pengkajian, dan pengembangan  di  lingkungan  Kementerian Dalam Negeri (T4).
e. Mewujudkan  kerjasama  penelitian  dan pengembangan  dengan  berbagai  lembaga penelitian
Kementerian/LPNK, pemerintahan  daerah,  dan  negara/lembaga donor asing (T5).
f. Mengoptimalkan peran dan fungsi kelembagaan  penelitian  dan  pengembangan daerah dalam peningkatan kualitas kebijakan pemerintahan dalam negeri (T6).
g. Mendorong penguatan kelembagaan, perbaikan substansi program dan peningkatan kualitas sumber daya penelitian dan pengembangan daerah (T7).
h. Meningkatkan  dukungan  manajemen  dan dukungan  pelayanan  teknis  lainnya  dalam rangka  menunjang  tugas  pokok  dan  fungsi BPP (T8).
4. Perspektif
a. Financial Perspective: How Do We Look To Stakeholders? Pengukuran kinerja organisasi publik dari  perspektif  finansial  di  dalam balanced scorecard masih tetap dipertahankan, karena pengukuran kinerja keuangan sangat berharga di dalam menyarikan konsekuensi- konsekuensi  ekonomis  yang  dapat  diukur dari  tindakan-tindakan  yang  telah  diambil oleh  organisasi  publik.  Pengukuran  kinerja keuangan  menunjukkan  apakah  strategi suatu  organisasi  publik,  penerapan,  dan pelaksanaannya  telah  dapat  memberikan kontribusi  yang  berarti  bagi  perbaikan- perbaikan  yang  mendasar  ( bottom-line improvement ). Selain itu, perspektif finansial dalam  organisasi  publik  bertujuan  untuk
memberikan  pelayanan  yang  efektif  pada masyarakat dengan biaya jasa yang murah.
Menurut  Kaplan  dan  Norton,  siklus bisnis  terbagi  3  tahap,  yaitu:  bertumbuh ( growth ),  bertahan  ( sustain ),  dan  menuai ( harvest ), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut  mempunyai  tujuan  finansial  yang berbeda. Growth merupakan  tahap  awal dalam  siklus.  Pada  tahap  ini  diharapkan kinerja  organisasi  pemerintah  memiliki produk  yang  dirasa  sangat  potensial  dan meningkatkan  layanan,  membangun  serta mengembangkan  fasilitas  yang  menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung  terbentuknya  hubungan  kerja secara  menyeluruh  dalam  mengembangkan hubungan  yang  baik  dengan  pihak  yang berkepentingan.  Secara  keseluruhan  tujuan finansial  pada  tahap  ini  adalah  mengukur persentase  tingkat  pertumbuhan  pendapatan atau  investasi,  dan  tingkat  pertumbuhan produk dari organisasi.
Tahap  selanjutnya  adalah sustain (bertahan),  di  mana  pada  tahap  ini  timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi  atau  melakukan  investasi  kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian  yang  mereka  investasikan. Pada tahap ini tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan.  Berikutnya  suatu  usaha  akan mengalami  suatu  tahap  yang  dinamakan harvest (menuai),  di  mana  suatu  organisasi atau  badan  usaha  akan  berusaha  untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari  tahap  ini  adalah  untuk  untuk meningkatkan  aliran  kas  dan  mengurangi aliran dana.
Dalam  konteks  perspektif  finansial untuk  BPP  Kemendagri,  kinerja  dapat diukur dengan menggunakan analisis realisasi  anggaran,  tingkat  efisiensi  dan efektifitas penggunaan anggaran, dan analisis  vertikal.  Implementasinya  dengan melakukan  langkah  atau  tahapan  yang ditempuh melalui  tahapan  tumbuh  ( growth ) lebih  dahulu.  Dalam  tahapan  tumbuh  ini, kinerja  BPP  Kemendagri  harus  melahirkan produk  kelitbangan  yang  potensial.  Untuk mendapatkan  produk  tersebut  maka  BPP Kemendagri  harus  melakukan  program investasi organisasi dengan menata komponen  organisasi  baik  sumber  daya manusia,  struktur,  tata  laksana  maupun sarana  dan  prasarana  organisasi.  Dalam tahap  ini  BPP  Kemendagri  harus  dapat mengukur  persentase  tingkat  pertumbuhan pendapatan  atau  investasi  dan  tingkat pertumbuhan produk dari organisasi.
Kemudian  secara  berkesinambungan memasuki  tahap  ( sustain )  bertahan  yang lebih cenderung melakukan evaluasi terhadap tahap pertumbuhan dan mempertimbangkan  langkah  menghentikan investasi dan menata ulang atau melanjutkan investasi  organisasi.  Ketika  dirasakan  hasil evaluasi  sudah  mulai  mendapatkan  hasil, maka  selanjutnya  masuk  ke  dalam  tahap ( harvest )  menuai,  dimana  investasi  yang dilakukan  organisasi  telah  memperoleh keuntungan.  Karena  tahapan  ini  merupakan siklus dan berkesinambungan, maka tahapan selanjutnya  adalah  kembali  lagi  ke  dalam tahap ( growth ) tumbuh untuk terus menerus meningkatkan kinerja BPP Kemendagri.
b. Customer and Stakeholder Perspective: How Do Customers See Us?
Organisasi  publik  harus  memiliki orientasi untuk mengutamakan kesejahteraan  dan  kepuasan customer dan stakeholder- nya,  dalam  hal  ini  masyarakat. Oleh  karena  itu, balanced  scorecard menuntut para pimpinan organisasi pemerintah  untuk  dapat  menerjemahkan misi  organisasi  publik  mengenai  pelayanan kepada  masyarakat  secara  umum  ke  dalam suatu pengukuran spesifik yang mencerminkan  faktor-faktor  penting  bagi masyarakat. Perhatian masyarakat terhadap organisasi  cenderung  tertuju  pada  empat faktor penting yaitu time, quality, performance  and  service,  dan  cost . Lead time mengukur waktu yang dibutuhkan oleh organisasi publik untuk memenuhi kebutuhan  masyarakat. Quality mengukur tingkat kegagalan pelayanan yang dirasakan dan dinilai sendiri oleh masyarakat. Quality juga  dapat  digunakan  untuk  mengukur on- time  delivery ,  yaitu  keakurasian  dari perkiraan  penyelesaian  layanan.  Kombinasi performance and service mengukur bagaimana  pelayanan  yang  diberikan  oleh organisasi publik memberi kontribusi dalam penciptaan  nilai  bagi  masyarakat.  Untuk memposisikan balanced scorecard di dalam lingkungan kerja, masyarakat harus menyatakan  tujuan  ( goals )  bagi time, quality,  dan  performance  and  service dan kemudian menerjemahkan tujuan tersebut ke dalam  suatu  sistem  pengukuran  yang spesifik. BPP Kemendagri perlu menempatkan lembaganya agar lebih profesional.  Dalam  perspektif  pandangan customer- nya  BPP  Kemendagri  adalah Menteri  Dalam  Negeri  melalui  komponen- komponen  di  lingkungan  Kementerian Dalam  Negeri.  Sedangkan stakeholder -nya
BPP Kemendagri adalah pemerintah daerah Provinsi  maupun  kabupaten/kota  sebagai pihak yang berkepentingan, kementerian dan lembaga  non  kementerian  lainnya  serta secara umum adalah masyarakat.
BPP  Kemendagri  perlu  membuat suatu  sistem  pengukuran  yang  spesifik  agar dapat menerjemahkan tujuan dalam kategori time,  quality,  dan  performance  and  service dari kinerja yang dihasilkan BPP Kemendagri.  Perspektif time adalah  ukuran waktu  yang  tepat  atau  justru  lebih  cepat dalam  menghasilkan  produk  kelitbangan sesuai  yang  dibutuhkan customer dan stakeholder . Perspektif quality diberlakukan terhadap  proses  dan  produk  kelitbangan yang  berkualitas  bagi customer dan stakeholder .
Kemudian perspektif performance and service adalah peningkatan kualitas  pelayanan  dan  kinerja  yang dilakukan dan diberikan oleh BPP Kemendagri kepada customer and stakeholder. Langkah awal  menerapkan perspektif  ini  dapat  dilakukan  dengan penerapan Standard Operasional Procedure (SOP) terhadap semua kegiatan yang ada di BPP Kemendagri. Kemudian untuk penerapan  lebih  lanjut,  BPP  Kemendagri harus  mampu  mengimplementasikannya menjadi budaya kerja.
c. Internal Business Process Perspective: What Must We Excel at?
Pengukuran internal dalam balanced scorecard berasal  dari  proses  bisnis  yang mempunyai  pengaruh  paling  besar  terhadap kepuasan masyarakat ( customer satisfaction ) yaitu misalnya faktor-faktor yang mempengaruhi cycle time, quality, employee skills,  and  productivity .  Dalam Internal Business Process Perspective ini, organisasi publik dituntut untuk dapat mengidentifikasi proses bisnis internal mana yang penting dan mengandung nilai-nilai yang diinginkan oleh pelanggan,  yang  harus  dilakukan  dengan sebaik-baiknya oleh organisasi publik.
Di  dalam  perspektif  ini balanced scorecard akan memasukkan proses inovasi yaitu  suatu  proses  perancangan  dan pengembangan  produk,  dimana  organisasi pemerintah/publik  akan  dimotivasi  untuk mempunyai  kemampuan  bersaing  jangka panjang  dalam  rangka  untuk  memuaskan masyarakat  di  masa  mendatang.  Setelah berinovasi, organisasi publik harus melakukan perbaikan pada proses operasionalnya.  Proses  terakhir  yang  harus dilakukan  oleh  organisasi  publik  untuk memperbaiki  proses  bisnis  internalnya adalah mengukur proses pelayanannya.
BPP  Kemendagri  adalah  lembaga
yang memiliki tugas pokok dan fungsi yang spesifik.  Spesifikasi  ini  diatur  dalam peraturan perundang-undangan, bahwa kelitbangan  pemerintahan  dalam  negeri  di lingkungan Kemendagri merupakan kewenangan  dan  tanggung  jawab  BPP Kemendagri.  Spesifikasi  ini  merupakan kelebihan  yang  dimiliki  BPP  Kemendagri. Dalam perspektif proses bisnis internal, BPP Kemendagri harus memanfaatkan kelebihan yang  dimilikinya  menjadi  sesuatu  yang dapat  memberikan  kepuasan  kepada user dan stakeholder. Untuk itu perlu dipertimbangkan  faktor cycle  time,  quality,
employee  skills,  and  productivity dari
kegiatan kelitbangan BPP Kemendagri.
Penerapan inovasi dalam melaksanakan  kegiatan  kelitbangan  perlu dilakukan  secara  terus  menerus,  sehingga selalu  ada  perubahan  yang  posistif  dan menghasilkan  perbaikan  hasil  kelitbangan. Secara  internal,  BPP  Kemendagri  perlu melakukan  terobosan  inovatif  terhadap siklus waktu  yang dibutuhkan dalam proses kegiatan  kelitbangan,  dengan  mencari alternatif  waktu  yang  lebih  cepat  dan  lebih baik.
Perbaikan kualitas (quality) terhadap produk  kelitbangan  harus  ada  sentuhan inovasi  yang  dilakukan  BPP  Kemendagri, baik  dari  sisi  proses,  hasil  ataupun  dampak yang dihasilkan produk kelitbangan. Disamping  itu  peningkatan  kompetensi sumber  daya  manusia  kelitbangan  harus ditingkatkan secara berkesinambungan.
Langkah-langkah  strategis  dan  terobosan inovatif dalam mengembangkan
profesionalitas sumber daya manusia kelitbangan  menjadi  sebuah  keharusan dalam  perspektif  bisnis  internal  BPP Kemendagri. Kemudian semua produk yang dihasilkan BPP Kemendagri harus
menghasilkan  produk  yang  sesuai  dengan harapan user dan stakeholder. Bahkan dalam perspektif ini, dalam setiap produk kelitbangan perlu diberikan sentuhan inovatif . Sehingga user  and  stakeholder tidak  hanya  menerima  produk  yang  sesuai harapan,  tapi  juga  mendapatkan  kepuasan yang lebih.
d. Employee and Organization Capacity Perspective: Can We Continue to Improve and Create Value?
Di  dalam  pengukuran  yang  berdasar pada  perspektif  pelanggan  dan  perspektif proses  bisnis  internal, balanced  scorecard mengidentifikasi  parameter-parameter  yang dianggap  paling  penting  oleh  organisasi publik  untuk  dapat  melayani  masyarakat dengan baik. Tetapi sasaran untuk mencapai
kepuasan masyarakat tersebut terus menerus berubah. Di dalam perspektif ini, organisasi publik  memandang  tiga  faktor  utama  yaitu aparat,  sistem,  dan  prosedur  organisasi . Ketiga  faktor  ini  yang  memegang  peranan dalam pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Oleh sebab itu organisasi publik harus  melakukan  investasi  dalam  ketiga faktor  di  atas  untuk  menjamin  tercapainya tujuan organisasi publik.
BPP  Kemendagri  perlu  membangun dan mengembangkan kapasitas
organisasinya secara terus menerus. Indikator  yang  ada  dalam  pembangunan kapasitas ( capacity building ) yaitu tingkatan sumber  daya  manusia  (aparat),  tingkatan kelembagaan  dan  tingkatan  sistem,  harus selalu  siap  berubah,  semakin  hari  menjadi semakin  lebih  baik,  dapat  menjawab tantangan  jaman,  dan  memenuhi  tuntutan customer and stakeholder dan secara umum kepada masyarakat.
Untuk menjaga kesinambungan sumber  daya  manusia  kelitbangan  yang dimiliki, harus ada kaderisasi yang terprogram. Pembinaan karier dan profesional  bagi  sumber  daya  manusia kelitbangan  harus  dijaga  pelaksanaannya, dengan  meningkatkan  kapasitasnya  dari mulai  siklus  rekruitmen  sampai  dengan pengembangan  profesionalitas  sumber  daya manusia kelitbangan secara berkesinambungan.  Dalam  tataran  sistem harus  ada  interaksi  yang  saling  bersinergi dari  semua  unit  organisasi  internal  maupun pihak-pihak yang berkepentingan. Mekanisme  prosedur  organisasi  harus dilakukan  penataan  terus  menerus  terhadap kelembagaan  kelitbangan,  baik  secara mendasar  dalam  tataran  hukum  maupun implementasi pengorganisasiannya.
5. Sasaran Adapun sasaran yang akan dicapai berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan adalah sebagai berikut:
a. Untuk  mencapai  tujuan  pada  T1,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya  kualitas  penyelenggaraan tugas  dan  fungsi  Pusat-Pusat  Litbang  di lingkungan BPP Kemendagri.
2) Meningkatnya keterlibatan dan keikutsertaan BPP  dalam  perumusan  kebijakan  strategis lingkup Kementerian Dalam Negeri.
b. Untuk  mencapai  tujuan  pada  T2,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya pemanfaatan hasil kelitbangan  bagi  perumusan  kebijakan pemerintahan dalam negeri.
2) Meningkatnya
publikasi hasil-hasil kelitbangan yang berkualitas.
c. Untuk  mencapai  sasaran  pada  T3,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya  kinerja  pejabat  struktural, pejabat  Fungsional  peneliti,  Perekayasa  dan fungsional lainnya.
2) Tersedianya  SDM  Struktural  dan  Pejabat Fungsional  Peneliti  dan  Perekayasa  yang profesional dan berkualitas.
d. Untuk  mencapai  sasaran  pada  T4,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya hasil-hasil kelitbangan, sebagai  bahan  kebijakan  strategis  lingkup Kementerian Dalam Negeri.
2) Meningkatnya koordinasi kegiatan
kelitbangan  lingkup  Kementerian  Dalam
Negeri.
e. Untuk  mencapai  sasaran  pada  T5,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya  sinergitas  program  dan kegiatan kelitbangan melalui koordinasi dan jejaring  antara  BPP  Kemendagri  dan Pemerintahan Daerah.
2) Meningkatnya  kerjasama  penelitian  dan pengembangan  dengan  berbagai  lembaga penelitian  Kementerian/LPNK,  pemerintah daerah, dan negara/ lembaga donor asing.
f. Untuk  mencapai  sasaran  pada  T6,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya peran lembaga litbang daerah sebagai think tank penyelenggaraan pemerintahan dalam negeri.
2) Meningkatnya  kapasitas  lembaga  litbang daerah  sebagai  sumber  data  dan  informasi bagi  penyelenggaraan  pemerintahan  dalam negeri.
g. Untuk  mencapai  sasaran  pada  T7,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya  kapasistas  lembaga  litbang daerah.
2) Meningkatnya kualitas dan kuantitas sumber daya kelitbangan daerah.
h. Untuk  mencapai  tujuan  pada  T8,  maka  sasaran yang ditetapkan yaitu:
1) Meningkatnya kualitas perencanaan,
pelaksanaan, monitoring, evaluasi, fasilitasi, kerjasama  dalam  menunjang  tugas  dan fungsi BPP.
2) Meningkatnya tertib administrasi kepegawaian, ketatausahaan, keuangan, sarana dan prasarana perkantoran BPP.
6. Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam  suatu  hubungan  sebab-akibat.  .  Jika  BPP Kemendagri  memberikan  karyawan  dengan  pelatihan yang  perlu  untuk  “Mempromosikan  Pembelajaran  & Pertumbuhan”,  maka  BPP  Kemendagri  akan  dapat “Menyampaikan Produk Kelitbangan secara Kompetitif”.  Ini  akan  mempengaruhi  kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Produk Kelitbangan bagi Kemendagri, Pemda dan Masyarakat
Pada  Umumnya”  yang  pada  akhirnya  “Menyediakan Aneka Pilihan Produk Kelitbangan”.
7. Ukuran & Target
Untuk  setiap  sasaran  strategis,  ada  satu  set ukuran  dan  target  strategis.  Ini  dijabarkan  dalam rencana  strategis  BPP  Kemendagri  untuk  setiap  area fokus (misi).

## PENUTUP
Balanced scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi  dikelola. Balanced  scorecard merupakan  bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi  dan  misinya  secara  efektif. Balanced  scorecard memberikan  prosedur  bagaimana  tujuan  organisasi dirinci  ke  dalam  sasaran-sasaran  dalam  berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas.
Balanced  scorecard merupakan  mekanisme untuk  membuat  organisasi,  berfokus  pada  strategi, karena  penerapan balanced  scorecard memungkinkan semua  unit  dalam  organisasi  memberikan  kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Oleh karena itu balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam  perannya  dalam  menjalankan  fungsi- fungsi  pemerintahan,  sehingga  pencapaian  tujuan menjadi  lebih  efektif.  Disamping itu  peran  dari  semua unit dalam organisasi pemerintah dapat dimaksimalkan kontribusinya.
BPP Kemendagri sebagai organisasi pemerintah yang sedang mereformasi dan mereposisi kelembagaannya,  menjadi  sangat  strategis  dalam memfungsikan  perannya  di  lingkungan  Kemendagri maupun pemerintahan dalam negeri. Penggunaan BSC menjadi  sebuah  kebutuhan,  sebagai  alternatif  utama mengingat  tantangan  peran  strategis  BPP  Kemendagri ke depan.
Meskipun begitu, perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas  yang  harus  dilakukan  terus  menerus,  dengan setiap  saat  ada  proses  penyempurnaan  dan  yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Anderson,  L  K.,  dan  Horald  M.  Sollenberger.  1992. Managerial  Accounting  8th  Edition .  Cincinnati,
Ohio: South Western Publishing.
Anthony,  Robert  N.  dan  Vijay  Govindarajan.  2005. Management  Control  Systems .  11th  Edition. Jakarta: Salemba Empat.
Astri,  W.W.  2009.  Laporan  Akuntabilitas  Kinerja Pemerintah (LAKIP ) . http://gitacintanyawilis. blogspot.com/2009/11/laporan-akuntabilitaskinerja (diakses pada Oktober 2010).
Baihaqi. 2006. Pilih Yang Mana: Six Sigma, Lean, TQM,
ISO?  Htpp://baihaqi/wordpress.com  (diakses  pada
Oktober 2010).
Budiarti,  Isniar.  2004.  Balanced  Scorecard  sebagai  Alat Ukur  Kinerja  dan  Alat  Pengendali  Sistem Manajemen  Strategis . Majalah  Ilmiah  Unikom 6: 51-59.
Darwanto, H. 2009. Balanced Scorecard untuk Organisasi Pemerintah. http://www.bappenas.go.id/node/48/ 2294/balanced-scorecard-untukorganisasi- pemerintah (diakses pada Oktober 2010).
Edition, Thomson. Helmi, S. 2009. Rasio-Rasio keuangan Perusahaan. http://shelmi. wordpress.com/2009/03/ 04/rasio-E2%80%93-rasiokeuangan-perusahaan/ (diakses pada September 2010).
Hansen,  Don  R,  dan  Maryanne  M.  Mowen.  2005.
Management Accounting .7 th .
Horngren, Charles T., Walter T. Harrison Jr., dan Michael A.  Robinson.  1994. Principles  Of  Financial  And Management  Accounting .  Englewood  Cliffs,  New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Hsieh,  H.-F.,  dan  S.E.Shannon.  2005.  Three  Approaches To  Qualitativen  Content  Analysis. Qualitative Health Research , 15(9): 1277-1288.
Ikopin. 2008. Analisis Faktor-Faktor  yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan. http://one.indoskripsi.com . (diakses pada November 2010).
Imelda,  R.H.N.  2004.  Implementasi  Balanced  Scorecard pada  Organisasi  Publik . Jurnal  Akuntansi  dan Keuangan 6(2): 106-122.
Johannes.  2005.  Balanced  Scorecard Konsep  dan
Implementasi sebagai Strategi Perusahaan .
Unpublish Kaplan,  Robert  S.  dan  David  P.  Norton,  1996. The Balanced  Scorecard:  Translating  Strategy  Into Action . Harvard Business School Press: 150-161
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, 1996. Using The
Balanced  Scorecard  As  A  Strategic  Management System. Harvard Business Review .
Kaplan,  Robert  S.  dan  David  P.  Norton.  1992.  The Balanced  Scorecard  -Measures  That  Drive Performance, Harvard Business Review : 71-79.
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 1993. Putting The Balanced  Scorecard  To  Work. Harvard  Business Review .
Killough,  Larry  N.  dan  Wayne  E.  Leininger.  1994. Cost
Accounting: For Managerial Decision Making . 1st Edition California: Dickenson Publishing Company Inc.
Maciariello, Joseph A. 1991. Management Control System. Englewood  Cliffs,  New  Jersey:  Prentice  Hall International Inc.
Mahmudi.  2007. Manajemen  Kinerja  Sektor  Publik .
Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Mangkuprawira.  2009.  Komitmen  Karyawan  dan  Budaya Kerja. http://ronawajah.wordpress.  com (diakses pada Januari 2010). Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya  Manusia .  Edisi  1.  Jakarta:  Salemba Empat. Milkovitch,  George  T.  dan  John  W.  Boudreau.  1994. Human  Resource  Management .  6th  Edition, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin Inc. Mulyadi dan Setyawan, J. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatgandaan
Kinerja  Keuangan  Perusahaan .  Jakarta:  Salemba Empat.
Munawir,  S.  2008. Analisa  Informasi  Keuangan .  Edisi Keempat. Yogyakarta: Liberty.
Natha,  K.S.  2008.  Total  Quality  Management  sebagai Perangkat  Manajemen  Baru  untuk  Optimisasi . Buletin Studi Ekonomi 13 (1): 1-12
Niviari,  N.  2008.  Six  Sigma,  Balance  Scorecard,  dan Kaitannya dengan Audit Manajemen. Audit Jurnal Akuntansi dan Bisnis 3(1)
Ostrenga,  R.  Michael;  Terrence  R.  Ozan;  Robert  D.  Mc.
Ilhattan;  dan  Marcus  D.  Harwood.  1992. The Earnst  And  Young  Guide  To  Total  Cost Management . New York: John Wiley And Son.
Rahmawati,  A.D.,  Suwitri,  dan  Maesaroh,  2006.  Analisis Kinerja  Organisasi  Publik  dengan  Metode ”Balanced  Scorecard". Dialog  Jurnal  Ilmu Administrasi dan Kebijakan Publik 3(1):78-88. Raymond  McLoad,  Jr. Sistem  Informasi  Manajemen . Jakarta: PT. Prenhallindo.
Rivai,  V.  dan  A.  Fawzi,  M..  Basri.  2004.  Performance Appraisal: Sistem  yang  Tepat  untuk  Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan . Jakarta: PT Rajagrafindo Persada. Robbins,  S.P.  1997. Perilaku  Organisasi:  Konsep Kontroversi dan Aplikasi . Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhallindo.
Ross,  Westerfeld,  Jordan.  2009. Pengantar  Keuangan Perusahaan. Corporaten  Finace  Fundamentals . Jakarta: Salemba Empat.
Sony  Yuwono,  et.al.  2003. Petunjuk  Praktis  Penyusunan Balanced Scorecard.
Suharsono,  E.G.  2005. Kerangka  Balance  Scorecard dalam  Menciptakan  Keunggulan  Bersaing  Bagi Perusahaan . Unpublished Sulastri, A. 2003. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Penilaian Kinerja Pada Rumah Sakit Islam Surakarta Skripsi, Unpublished, Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Timpe,  A.D.  1993. Kinerja .  Cetakan  Kedua.  Jakarta:  PT.
Gramedia Asri Media.
Vincent  Gaspersz.  2002. Sistem  Manajemen  Kinerja Terintegrasi Balanced  Scorecard dengan Six Sigma .
Weygandt, Jerry J.; Donald E. Kieso; dan  Terry D. 2007. Waffield,  Intermediate  Accounting .  12 th Canada: Edition. John Wiley & Sons, Inc. Widjaja T., Amin. 2002. Memahami Balanced Scorecard. Wild,  John  J;  K.R.  Subranyaman;  dan  Robert  F  Halsey,
2005. Financial  Statement  Analysis .  Jakarta: Salemba Empat.
Yuli.  2006.  TQM,  Six  Sigma  dan  Balanced  Scorecard http://kucingmeong.multiply.com (diakses  pada November 2010).