PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021

## PERBEDAAN KEMANDIRIAN KERJA KARYAWAN ANTARA YANG DIPIMPIN DENGAN GAYA TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL
Fitri Rezeki 1 ; Ade Rizky Oktavian 2 1,2 Universitas Pelita Bangsa Bekasi Fitri_rezeki@pelitabangsa.ac.id 1 ; rizkyade45@gmail.com 2

## ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis perbedaan kemandirian kerja karyawan antara yang dipimpin  dengan  gaya  transformasional  dan  transaksional.  Metode  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  kuantitatif  komparatif  expostfacto.  Populasi  penelitian  ini  adalah  semua karyawan  toko  di  Kabupaten  Banjarnegara  yang  terdiri  dari  2  kelompok,  yaitu  karyawan  yang dipimpin  dengan  gaya  transaksional  dan  transformasional.  Jumlah  sampel  ditentukan  sebanyak 100  orang  yang  terdiri  dari  2  kelompok,  yaitu  50  orang  karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya transformasional  dan  50  orang  yang  dipimpin  dengan  gaya  transaksional.  Pengumpulan  data dilakukan  dengan  angket  yang  telah  diujikan  validitas  dan  reliabilitas  pada  30  orang  di  luar sampel.  Analisis  data  dilakukan  dengan  teknik  uji-t.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  data lolos  uji  asumsi  klasik  normalitas  dan  homogenitas.  Rata-rata  kemandirian  karyawan  yang dipimpin  dengan  gaya  transformasional  sebesar  3,648,  lebih  tinggi  dari  kemandirian  karyawan yang dipimpin dengan gaya transaksional sebesar 3,242. Selanjutnya, pada independen sampel tes, diperoleh  nilai  t  sebesar  4,393  yang  signifikan  pada  0,000.  Hal  ini  menunjukkan  terdapat perbedaan  yang  signifikan  dalam  hal  kemandirian  antara  karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya transformasional  dan  transaksional,  dimana  kemandirian  karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya transformasional lebih tinggi.
Kata Kunci: Kemandirian Kerja; Transformasional; Transaksional

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  the  differences  in  employee  work  independence  between those who are led by transformational and transactional styles. The method used in this research is expostfacto comparative quantitative. The population of this study were all store employees in Banjarnegara  Regency  which  consisted  of  2  groups,  namely  employees  who  were  led  by transactional and transformational styles. The number of samples was determined as many as 100 people  consisting  of  2  groups,  namely  50  employees  who  were  led  with  a  transformational  style and 50 people who were led with a transactional style. Data was collected using a questionnaire that had been tested for validity and reliability on 30 people outside the sample. Data analysis was carried  out  using  the  t-test  technique.  The  results  showed  that  the  data  passed  the  classical assumption of normality and homogeneity tests. The average independence of employees who are led with a transformational style is 3,648, higher than the independence of employees who are led with  a  transactional  style  of  3,242.  Furthermore,  in  the  independent  test  sample,  the  t-value  of 4.393 was obtained which was significant at 0.000. This shows that there is a significant difference in  terms  of  independence  between  employees  who  are  led  with  a  transformational  and transactional  style,  where  the  independence  of  employees  who  are  led  with  a  transformational style is higher.
Keywords: Work Independence; Transformational; Transactional

## PENDAHULUAN
Terdapat berbagai perspektif yang menjelaskan mengenai bagaimana proses untuk  menjadi  pemimpin  yang  baik.  Dari  perspektif  sumber  kepemimpinan, setidaknya  terdapat  dua  perspektif  yaitu  kepemimpinan  bersumber  dari  bawaan, dan latihan. Perspektif yang pertama memiliki konsep bahwa pemimpin yang baik
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021
tidak  dapat  dibentuk, namun  merupakan bawaan  sejak lahir. Teori  ini bersumber pada aliran  filsafat nativisme  yang  dikemukakan oleh  (Sharpe,  M.,  &  Ure, 2021, p.  183).  Aliran  ini  menyatakan  bahwa  manusia  lahir  telah  memiliki  bakat  dan pembawaan,  termasuk  dalam  hal  memimpin.  Lebih  lanjut,  dalam  ilmu  psikologi dikenal  adanya  orang  bertipe  korelik  (Hunter,  2014;  Ekayati  &  Saniaty,  2018) yang merupakan pemimpin yang baik. Sedangkan dalam teori manajemen dikenal Greatman  Theory  (Aidonojie  &  Ikubanni,  2021;  Harris  et  al.,  2019),  yang  juga menunjukkan bahwa kepemimpinan merupakan bawaan.
Perspektif yang kedua adalah untuk menjadi pemimpin yang baik, seseorang dapat menjalani berbagai latihan kepemimpinan. Hal ini berbeda dengan pendapat pertama.  Aliran  filsafat  yang  mendasari  hal  ini  adalah  aliran  Empirisme  yang dikemukakan  oleh  (Mousa  et  al.,  2020).  Aliran  ini  menyatakan  bahwa  manusia lahir  bagaikan  kertas  putih  yang  tanpa  noda  dan  tanpa  cela.  Pengalaman  dan lingkunganlah  yang  membentuknya  menjadi  orang yang utuh (termasuk  menjadi pemimpin).  Lebih  lanjut,  dikatakan  bahwa  pengembangan  diri  untuk  menjadi pemimpin  dapat  dilakukan  dengan  belajar  dari  pengalaman,  membangun kompetensi teknis, membangun hubungan baik dengan superior, dan membangun hubungan  baik  dengan  sesama  (Hughes  et  al.,  2012,  p.  77).  Teknis  cara  yang dapat  digunakan  untuk  menumbuhkan  jiwa  kepemimpinan  ini  dijelaskan  lebih lanjut oleh (Yukl, 2013, p. 83).
Dari  kedua  perspektif  tersebut,  nampak  bahwa  perspektif  kedua  lebih realistis  dan  memberikan  peluang  bagi  banyak  orang  untuk  dapat  menjadi pemimpin.  Lebih  lanjut,  untuk  menjadi  pemimpin  yang  baik,  seorang  pemimpin harus  memahami  kondisi  anak  buahnya,  dan  menerapkan  gaya  kepemimpinan yang  paling  tepat.  Berikut  beberapa  gaya  kepemimpinan  yang  dapat  dipilih  oleh seorang  pemimpin.  (1)  Gaya  kepemimpinan  otoriter;  (2)  Gaya  kepemimpinan laizez  faire;  (3)  Gaya  kepemimpinan  demokratis;  (4)  Gaya  kepemimpinan partisipatif;  (5)  Gaya  kepemimpinan  karismatik;  (6)  Gaya  kepemimpinan transaksional; (7) Gaya kepemimpinan transformasional; (8) Gaya kepemimpinan situasional; (9) Gaya kepemimpinan  visioner. Dari  berbagai gaya kepemimpinan tersebut, terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang cenderung kontra satu sama lain, seperti gaya demokratis dan otoriter. Saat ini, dua gaya kontras yang banyak diadopsi  adalah  gaya  transformasional  dan  transaksional.  Lebih  lanjut,  untuk menentukan  gaya  kepemimpinan  yang  dapat  dipilih,  pemimpin  harus mempertimbangkan  berbagai  hal,  yang  salah  satunya  adalah  karakter  bawahan dan tujuan yang hendak dicapai (Daft, 2014; Heli; et al., 2021).
Berdasarkan  observasi  pendahuluan  yang  dilaksanakan  pada beberapa  toko kelontong  di  Kabupaten Banjarnegara, Jawa Tengah  ditemukan bahwa karyawan toko  memiliki  kemandirian  bekerja  yang  rendah.  Dengan  kata  lain,  karyawan cenderung  memiliki  ketergantungan  yang  tinggi  pada  pemilik  toko.  Sebagai
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021
contoh,  ketika  melayani  seorang  pembeli,  pelayan  selalu  menanyakan  harga barang  pada  pemilik  toko,  padahal  barang  tersebut  adalah  barang  yang  sering terjual,  dan  harganya  juga  tidak  berubah-ubah  (perubahan  harga  terjadi  dalam jangka  waktu  yang  lama,  dan  hanya  di  saat-saat  tertentu  saja).  Berdasarkan wawancara  dengan  karyawan,  ditemukan  bahwa  karyawan  hafal  harga-harga barang, namun mereka tidak berani memutuskan harga, sehingga bergantung pada pemilik toko.
Ketergantungan  yang  tinggi  dari  karyawan  kepada  pemilik  toko  menjadi keluhan  tersendiri  bagi  pemilik  toko.  Ketika  pemilik  toko  memiliki  acara  keluar toko dalam waktu yang cukup lama, maka terpaksa mereka menutup tokonya dan meliburkan karyawan. Hal ini menjadi masalah karena mereka tidak mendapatkan pemasukan  untuk  saat-saat  tersebut.  Sehingga  pemilik  toko  sering  kebingungan untuk  mengambil  keputusan.  Oleh  karena  itu  diperlukan  suatu  upaya  ya ng bertujuan  untuk  membangun  kemandirian  karyawan  melalui  penggunaan  gaya kepemimpinan yang sesuai.
Menurut (Komang  et al., 2020) kemandirian  merupakan  suatu kemampuan individu  untuk  mengatur  dirinya  sendiri  dan  tidak  tergantung  kepada  orang lain. Definisi  ini  merupakan  definisi  kemandirian  yang  paling  sesuai  dengan penelitian  ini.  Lebih  lanjut,  ciri-ciri  kemandirian  menurut  (Hernawati,  2017) merupakan  ciri-ciri  kemandirian  yang  sesuai  dengan  definisi  tersebut,  yaitu sebagai  berikut:  (1)  Menunjukan  inisiatif  dan  berusaha  untuk  mengejar  prestasi; (2)  Secara  relatif  jarang  mencari  pertolongan  pada  orang  lain;  (3)  Menunjukan rasa  percaya  diri;  (4)  Mempunyai  rasa  ingin  menonjol.  Keempat  ciri-ciri kemandirian  tersebut  selanjutnya  menjadi  indikator-indikator  kemandirian  yang menjadi  dasar  pengembangan  instrumen  kemandirian.  Untuk  mengembangkan kemandirian  karyawan,  penelitian  ini  akan  menggunakan  pendekatan  gaya kepemimpinan, yang terdiri dari transformasional dan transaksional.
Gaya  transformasional  adalah  lawan  dari  gaya  transaksional  (Munawir Nasir,  Jafar  Basalamah,  2018).  Dalam  gaya  transformasional,  peran  pemimpin lebih  cenderung  pada  koordinasi  saja,  dan  tidak  memberikan  perintah-perintah secara teknis kepada bawahan seperti yang diterapkan dalam gaya kepemimpinan transaksional. Beberapa ciri gaya transformasional yang lain di antaranya adalah: (1)  Ketergantungan  bawahan  pada  pemimpin  dalam  gaya  kepemimpinan  relatif rendah; (2) Pengambilan keputusan dalam gaya transformasional dilakukan secara partisipatif.  Selain  itu,  terdapat  konsep  membangun  hubungan  yang  baik  antara pemimpin dengan bawahan, dimana pemimpin memiliki posisi yang sama dengan bawahan;  (3)  Peran  pemimpin  sebagai  koordinator  saja,  karena  semua  anggota organisasi  dapat  menjadi  pemimpin  (kepemimpinan  tim),  (Rahmi  &  Mulyadi, 2018). Berdasarkan teori tersebut, maka dapat dihipotesiskan bahwa kemandirian karyawan dapat lebih terbentuk dengan gaya kepemimpinan transformasional.
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kemampuan gaya kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  dalam  meningkatkan  kemandirian  karyawan. Dengan  adanya  penelitian  ini,  diharapkan  pemilik  toko  dapat  menerapkan  gaya yang tepat untuk meningkatkan kemandirian karyawan.

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  kuantitatif komparatif expostfacto. Penelitian ini mengkaji perbedaan kemandirian karyawan antara  yang  dipimpin  dengan  gaya  transformasional  dan  transaksional.  Gaya kepemimpinan  yang  digunakan  adalah  gaya  yang  selama  ini  digunakan  oleh pemilik  toko,  tanpa  memberikan treatment apapun.  Oleh  karena  itu,  sebelum dilakukan  pengumpulan  data,  peneliti  menganalisis  gaya  kepemimpinan  dari pemilik  toko,  sehingga  dapat  masuk  dalam  kategori  transformasional  maupun transaksional.  Setelah  ditemukan  toko-toko  yang  dipimpin  oleh  pemilik  dengan gaya transformasional dan transaksional, ditetapkan toko-toko yang terpilih sesuai target sampel penelitian.
Populasi  penelitian  ini  adalah  semua  karyawan  toko  di  Kabupaten Banjarnegara yang terdiri dari 2 kelompok, yaitu karyawan yang dipimpin dengan gaya transaksional dan transformasional. Jumlah sampel ditentukan sebanyak 100 orang  yang  terdiri  dari  2  kelompok,  yaitu  50  orang  karyawan  yang  dipimpin dengan  gaya  transformasional  dan  50  orang  yang  dipimpin  dengan  gaya transaksional.  Pengumpulan  data  gaya  kepemimpinan  dilakukan  dengan wawancara dan observasi. Sedangkan data kemandirian dilakukan dengan angket yang  telah  diujikan  validitas  dan  reliabilitas  pada  30  orang  diluar  sampel. Validitas  diuji  dengan  corrected  item-total  correlation  dengan  batasan  0,2, sedangkan  reliabilitas  diuji  dengan  alpha  cronbach.  Analisis  data  perbedaan kemandirian dari kedua kelompok  sampel  dilakukan dengan teknik uji-t. Tingkat kesalahan  penelitian  ditentukan  sebesar  0,05.  Secara  ringkas,  langkah-langkah penelitian tergambar dalam gambar 1 berikut.
Gambar 1.
Langkah-langkah Penelitian
Sumber: Pengelolaan Penulis, 2021
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  analisis  gaya  kepemipinan,  ditetapkan  12  toko  dengan total  50  orang  karyawan  yang  termasuk  kategori  dipimpin  dengan  gaya transformasional,  dan  7  toko  dengan  total  50  karyawan  yang  termasuk  kategori dipimpin  dengan  gaya  transaksional.  Selanjutnya,  dalam  proses  pengembangan instrumen,  15  item  yang  telah  diujikan  pada  30  orang  dianalisis  validitas  dan reliabilitasnya,  dimana  hasil  perhitungan  dapat  disimak  dalam  tabel  1  dan  2 berikut.
Tabel 1.
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen
Sumber: Pengelolaan Penulis, 2021
Tabel 2. Hasil Uji Validitas Instrumen
Item-Total Statistics Scale  Mean if Item Deleted Scale  Variance  if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha  if  Item Deleted VAR00001  36,1333 76,464 ,882 ,935 VAR00002  36,6333 77,137 ,715 ,939 VAR00003  36,5667 77,909 ,767 ,938 VAR00004  36,6000 77,076 ,750 ,938 VAR00005  36,6333 76,102 ,780 ,937 VAR00006  36,7000 78,631 ,811 ,937 VAR00007  36,6667 79,540 ,692 ,940 VAR00008  36,7333 80,823 ,607 ,942 VAR00009  36,6000 78,938 ,694 ,939 VAR00010  36,4000 79,903 ,734 ,939 VAR00011  36,4333 79,220 ,690 ,940 VAR00012  36,3667 80,930 ,620 ,941 VAR00013  36,3000 80,424 ,639 ,941 VAR00014  36,3333 81,402 ,558 ,943 VAR00015  36,3000 80,217 ,617 ,941 Sumber : Pengelolaan Penulis, 2021 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,943 15
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021
Berdasarkan  tabel  1  dan  2,  nampak  bahwa  semua  item  valid  (memiliki koefisien corrected item-total correlation di atas 0,2), dan reliabilitas cukup tinggi (diatas  0,6).  Setelah  didapatkan  item-item  instrumen  yang  valid,  penelitian berlanjut  pada  pengumpulan  data  kemandirian  bagi  100  orang  karyawan  yang menjadi sampel penelitian. Data setiap item yang terkumpul kemudian dirata-rata menjadi  nilai  kemandirian  setiap  karyawan.  Data  nilai  kemandirian  kemudian dikelompokkan  sesuai  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  oleh  pemilik  toko, dan  dihitung  dalam  statistik  deskriptif  sebagai  mana  ditunjukkan  dalam  tabel  3 berikut.
Tabel 3.
Hasil Perhitungan Statistik Deskriptif Data Kemandirian Karyawan
sumber: pengelolaan Penulis, 2021
Selanjutnya, data diuji dengan uji t. Hipotesis yang akan diuji dalam hal ini adalah  kemandirian  karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya  kepemimpinan transformasional  (Y1)  lebih  tinggi  dibanding  karyawan  yang  dipimpin  dengan gaya  transaksional  (Y2).  Secara  statistik,  hipotesis  dapat  dituliskan  sebagai berikut.
H0: µY1 ≤ µY2 H1: µY1 > µY2 Selanjutnya, hasil uji t yang telah dilakukan tersaji dalam tabel 4 berikut.
Tabel 4.
Hasil Uji Hipotesis Penelitian
Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means F Sig.  t df Sig. (2- taile d) Mean Differe nce Std. Error Differe nce 95% Confidence Interval of the N Valid 100 Missing 0 Mean 3,4450 Median 3,4000 Mode 3,30 Std. Deviation ,50300 Minimum 2,10 Maximum 4,50 N Valid 100 Missing 0 Mean 3,4450 Median 3,4000 Mode 3,30 Std. Deviation ,50300 Minimum 2,10 Maximum 4,50 N Valid 100 Missing 0 Mean 3,4450 Median 3,4000 Mode 3,30 Std. Deviation ,50300 Minimum 2,10 Maximum 4,50
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo
Volume VIII Nomor 2, 2021
Difference Lowe r Uppe r Kemandi rian Equal varian ces assum ed 0,7 92 0,3 76 4,3 93 98 0 0,406 0,0924 2 0,222 6 0,589 4 Equal varian ces not assum ed 4,3 93 97,9 29 0 0,406 0,0924 2 0,222 59 0,589 41

## Sumber: Pengelolaan Penulis, 2021
Berdasarkan  tabel  4  tersebut,  nampak  bahwa  pada  independen  sampel  tes, diperoleh  nilai  t  sebesar  4,393  yang  signifikan  pada  0,000.  Nilai  tersebut  lebih kecil dari tingkat kesalahan yang ditentukan dalam penelitian ini, yaitu 0,05. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kemandirian karyawan yang dipimpin dengan gaya  transformasional  lebih  tinggi  dibanding  karyawan  yang  dipimpin  dengan gaya transaksional.
Temuan penelitian  tersebut  merupakan konfirmasi  teori  yang  dikemukakan oleh  (Rahmi  &  Mulyadi,  2018)  yang  menyatakan  bahwa  dalam  gaya kepemimpinan  transformasional, ketergantungan  bawahan  pada  pemimpin  dalam gaya  kepemimpinan  relatif  rendah.  Hal  ini  berarti  kemandirian  karyawan  dalam gaya  kepemimpinan  transformasional  relatif  tinggi.  Hal  ini  bertolak  belakang dengan  gaya  transaksional  yang  merupakan  lawan  dari  gaya  transformasional, (Munawir Nasir, Jafar Basalamah, 2018).

## KESIMPULAN
Berdasarkan  temuan  penelitian,  dapat  disimpulkan  bahwa  kemandirian karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya  transformasional  lebih  tinggi  dibanding karyawan  yang  dipimpin  dengan  gaya  transaksional  yang  juga  merupakan jawaban dari rumusan masalah penelitian ini. Oleh karena itu, disarankan kepada pemilik  toko untuk menggunakan gaya transformasional jika  berkeinginan untuk memiliki  karyawan  yang  mandiri.  Secara  teknis,  langkah-langkah  yang  dapat dilakukan  adalah  membangun  hubungan  yang  baik  dengan  karyawan, menempatkan  diri  sejajar  dengan  karyawan,  pengambilan  keputusan  dilakukan secara  partisipatif,  peran  pemimpin  sebagai  koordinator  saja,  karena  semua karyawan dapat menjadi pemimpin (kepemimpinan tim).
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021

## DAFTAR PUSTAKA
Aidonojie, P., & Ikubanni, O. (2021). The challenges and relevance of technology in  administration  of  justice  and  human  security  in  nigeria:  amidst  the covid19 pandemic . October , 0–206. Daft,  R.  L.  (2014). The  Leadership  Experience  (6th  ed.).89 (8),  457–458. https://doi.org/10.1080/08832323.2014.921593
Ekayati,  R.,  &  Saniaty,  D.  (2018).  Communication  Strategies  Used  By  Tourist Guides:  A  Case  Study  at  Bukit  Lawang. KnE  Social  Sciences , 3 (4  SE- Articles). https://doi.org/10.18502/kss.v3i4.1983
Harris, D. C. H., Davies, S. J., Finkelstein, F. O., Jha, V., Donner, J.-A., Abraham, G., Bello, A. K., Caskey, F. J., Garcia, G. G., Harden, P., Hemmelgarn, B., Johnson, D. W., Levin, N. W., Luyckx, V. A., Martin, D. E., McCulloch, M. I., Moosa,  M. R., O’Connell,  P. J., Okpechi, I. G., … Zhao, M.-H.  (2019).
Increasing  access  to  integrated  ESKD  care  as  part  of  universal  health coverage. Kidney International , 95 (4, Supplement), S1–S33.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.kint.2018.12.005
Heli;,  H., M.S, S., Joni, E.  K. E., Jusoh, J. B.  M.,  & Nordin,  M. N. bin. (2021). Elements Of Experience In The Leadership Construct Of Special Education Head Teachers In Malaysia. Turkish Journal of Computer and Mathematics Education , 12 (11), 5269–5273.
Hernawati. (2017). PENGARUH EFEKTIVITAS KERJA DAN KEMANDIRIAN TERHADAP
KINERJA PEGAWAI KANTOR KECAMATAN  SAMARINDA  SEBERANG. ADMINISTRASI  PUBLIK ,
1 (1). http://ejurnal.untag-smd.ac.id/index.php/AP/article/view/3693
Hughes, R. L., Curphy, G. J., & Ginnett, R. C. (2012). Leadership : enhancing the lessons  of  experience  /  Richard  L.  Hughes,  Robert  C.  Ginnett,  Gordon  J. Curphy . Boston : Irwin McGraw Hill.
Komang,  N.,  Juliandari,  A.,  Putu,  G.,  Jana,  A.,  &  Bagia,  I.  W.  (2020). LILIN LOVINA BEACH HOTEL TAHUN 2016 . 8 (1).
Mousa,  M.,  Abdelgaffar,  H.,  Aboramadan,  M.,  &  Chaouali,  W.  (2020).
Narcissistic Leadership, Employee Silence, and Organizational Cynicism: A Study  of Physicians in  Egyptian  Public Hospitals. International Journal of Public Administration . https://doi.org/10.1080/01900692.2020.1758719 Munawir  Nasir,  Jafar  Basalamah,  M.  Z.  M.  (2018).  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Situasional,  Budaya  Organisasi  Dan  Kompensasi  Terhadap Kinerja. Jurnal Ekonomi , 23 (3), 319. https://doi.org/10.24912/je.v23i3.416 Rahmi,  A.,  &  Mulyadi.  (2018).  Pengaruh  Keterlibatan  Karyawan,  Budaya Organisasi  dan  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Komitmen Organisasional Karyawan pada PT. PLN Banda Aceh Amelia. Jurnal Ilman ,
6 (1), 68–76.
PUBLIK: Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , Adminsitrasi dan Pelayanan Publik Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Bina Taruna Gorontalo Volume VIII Nomor 2, 2021
http://journals.synthesispublication.org/index.php/Ilman/article/view/7
Sharpe, M., & Ure, M. (2021). Philosophy as a Way of Life: History, Dimensions, Directions .
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, 8th edition .