AKUNTABILITAS Vol. VIII  No. 2, Agustus 2015 P-ISSN: 1979-858X Halaman 148 -161
PENGARUH KEJELASAN SASARAN ANGGARAN, STRUKTUR DESENTRALISASI DAN LOCUS OF CONTROL

## TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

## Taufik Hidayat 1

## UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
ABSTRACT: The objective of this research is to know the empirical influence of budget goal clarity,  structure  of  decentralization,  and  Locus  of  control  toward  managerial  performance. The data were collected by survey method are using questionaire as primer data agregation. The  sample  of  this  research  are  65  leader  and  staff  in  state  islamic  university  sharif hidayatullah  Jakarta.  Field  research  are  using  purposive  sampling  method.  Data  has  been analyze use validity test, reliability test, multiple linear regression, classical assumption test, t-test, F-test and determination coefficient. The result of this research are budget goal clarity influence  significantly  to  managerial  performance  structure  of  decentralization  influence significantly  to  managerial  performance  and  Locus  of  control  not  influence  to  managerial performance
Keywords : budget goal clarity, structure of decentralization, Locus of control, job managerial performance.
ABSTRAK: Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  bukti  empiris  mengenai pengaruh kejelasan sasaran anggaran, struktur desentralisasi, dan Locus of control terhadap kinerja  manajerial.  Data  dikumpulkan  dengan  metode  survei  menggunakan  kuesioner sebagai data primer. Sampel penelitian ini adalah 65 pemimpin dan staf di Universitas Islam Negeri  Syarif  Hidayatullah  Jakarta.  Penelitian  lapangan  menggunakan  metode purposive sampling . Data analisis  menggunakan uji validitas, uji reliabilitas, regresi linier berganda, uji asumsi klasik, uji t, uji F dan koefisien determinasi. Hasil penelitian ini adalah sasaran anggaran  kejelasan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial,  struktur desentralisasi  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial  dan Locus  of control tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial
Kata  kunci: anggaran  kejelasan  sasaran,  struktur  desentralisasi, Locus  of  control, kinerja manajerial pekerjaan.
1 Draft pertama: 15 April 2015 ; Revisi: 16 Mei  2015 ; Diterima: 15 Juli 2015 Penulis dapat dikontak melalui: taufik.hidayat@uinjkt.ac.id

## PENDAHULUAN
Kinerja  manajerial  menunjukkan  kemampuan  dan  prestasi  seorang  manajer  dalam menjalankan  organisasi  untuk  mewujudkan  tujuan  yang  mengarah  kepada  ketercapaian pelayanan publik. Kepentingan kinerja manajerial dibutuhkan untuk menilai seberapa jauh lembaga/organisasi dapat menerapkan visi, misinya agar pelayanan publik dapat terwujud. Salah  satu  bentuk  konsistensinya  adalah  perlu  dilakukannya  bentuk  aktivitas  yaitu melakukan  penjaringan  aspirasi  masyarakat  dan  adanya  kejelasan  dalam  partisipasi penyusunan  anggaran  yang  terpadu  sehingga  dapat  tercapai  suatu  sistem  yang  dapat mencegah atau meminimalisasi terjadinya kesalahan dalam mewujudkan good governance . Kinerja manajer akan dikatakan efektif apabila tujuan organisasi yang telah tertuang dalam  anggaran  dapat  dicapai.  Kejelasan  sasaran  anggaran  mencerminkan  sejauh  mana tujuan  anggaran  ditetapkan  secara  spesifik  dan  jelas  sehingga  dapat  dipahami  oleh  orang yang  bertanggung  jawab  dalam  pencapaiannya.  Apabila  sasaran  tidak  disebutkan  secara spesifik akan menyebabkan kebingungan yang akan berdampak buruk terhadap kinerja.
Diperkirakan  tidak  satupun  akademisi  maupun  praktisi  di  bidang  bisnis  termasuk akuntasi yang menolak pernyataan bahwa tingkat atau intensitas partisipasi anggaran dan derajat  struktur  organisasi  yang  terdesentralisasi  akan  meningkatkan  atau  menurunkan kinerja orang yang terlibat dalam partisipasi dan struktur tersebut.
Di  samping  komitmen  organisasi  yang  dimiliki,  kebutuhan  informasi  manajerial dalam  menyusun  anggaran  juga  dipengaruhi  faktor  personalitas  ( personality  factor )  yang ditunjukkan  dengan locus  of  control .  Menurut  Astuti  (2007) locus  of  control adalah  sikap seseorang  dalam  mengartikan  sebab  dari  suatu  pristiwa,  artinya locus  of  control harus dijadikan sebagai pertimbangan dalam menentukan kebutuhan informasi seorang manajer untuk memprediksi ketidakpastian lingkungan dalam penyusunan anggaran.
Struktur  organisasi  desentralisasi  secara  umum  ditujukan  dengan  pengambilan keputusan yang terjadi dalam organisasi. Dalam struktur sentralisasi yang tinggi, sebagian keputusan  diambil  pada  tingkat  hirarki  organisasi  yang  tertinggi,  dan  apabila  sebagian otorisasi didelegasikan pada level yang rendah dalam organisasi, maka organisasi tersebut lebih desentralisasi.
Penyusunan  anggaran  pada  tingkat  satuan  kerja  juga  akan  melibatkan  bagian- bagian/sub bagian yang ada dalam satuan kerja tersebut, karena bagian-bagian/sub bagian inilah  yang  akan  melaksanakan  semua  program  kerja  dan  anggaran  yang  akan  disusun. Oleh karena itu keterlibatan/partisipasi aktif dari masing-masing kepala bagian/sub bagian sangat  diperlukan  supaya  anggaran  yang  disusun  mampu  mengakomodir  kebutuhan- kebutuhan  masing-masing  bagian/sub  bagian  tersebut.  Dalam  implementasinya  pada tahapan  inilah  selalu  terjadi  keterlambatan  dalam  pengusulan  program  dan  kegiatannya, akibatnya  pimpinan  tertinggi  dari  satuan  kerja  tersebut  menyusun  anggaran  untuk  tahun yang  akan  datang  dengan  dasar  realisasi  anggaran  tahun  yang  lalu  ditambah  dengan estimasi kenaikan-kenaikan yang dianggap wajar.
Keterlambatan  dalam  pengusulan  program  kegiatan  oleh  masing-masing  bagian dalam  satuan  kerja  akan  memberikan  dampak  terhadap  kinerja  satuan  kerja  dalam memberikan  pelayanan  kepada  publik.  Menurut  Suryadi  dalam  Suprantiningrum  (2003) kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang atau kelompok orang dalam suatu  organisasi,  sesuai  dengan  wewenang  dan  tanggung  jawab  masing-masing,  dalam rangka  upaya  pencapaian  tujuan  organisasi  bersangkutan  secara  legal,  tidak  melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Tujuan  dalam  penelitian  ini  adalah  untuk  memberikan  bukti  empiris  mengenai pengaruh  kejelasan  sasaran  anggaran,  struktur  desentralisasi, locus  of  control terhadap kinerja manajerial.

## KERANGKA TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kinerja Manajerial
Kinerja  merupakan  suatu  prestasi  atau  tingkat  keberhasilan  yang  dicapai  oleh individu atau suatu organisasi dalam melaksanakan pada suatu periode tertentu. Menurut Stoner  (1986)  kinerja (performance) merupakan  kuantitas  dan  kualitas  pekerjaan  yang diselesaikan  oleh  individu,  kelompok  atau  organisasi.  Pada  sector  pemerintahan,  kinerja dapat diartikan sebagai suatu prestasi yang dicapai oleh pegawai pemerintah atau instansi pemerintah dalam melaksanakan pelayanan kepada masyarakat dalam suatu periode.
Kinerja  manajerial  merupakan  kinerja  para  individu  dalam  kegiatan-kegiatan manajerial, seperti: perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi dan perwakilan (Mahoney, 1963).
Kinerja  sebagai  hasil  kerja  yang  dapat dicapai  oleh  seseorang  atau  sekolompok  orang  dalam  suatu  organisasi  sesuai  dengan wewenang  dan  tanggung  jawab  masing-masing  dalam  upaya  mencapai  tujuan  organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Prawirosentono, 1999). Kinerja  merupakan  faktor  penting  yang  digunakan  untuk mengukur  efektitas  dan  efisiensi  organisasi.  Menurut  Supomo  dan  Indriantoro  (1998) bahwa: “Kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan- kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, koordinasi, supervisi, staffing, negosiasi, dan representasi”. Bagi organisasi itu sendiri kinerja manajerial dapat menjadi tolak ukur sejauh mana  manajer  melaksakanan  fungsi  manajemen.  Mahoney  (1963)  mengukur  kinerja manajerial dengan indikator:
1. Perencanaan,  yaitu  tindakan  yang  dibuat  berdasarkan  fakta  dan  asumsi  yang  akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Investigasi,  yaitu  upaya  yang  dilakukan  untuk  mengumpulkan  dan  mempersiapkan informasi  dalam  bentuk  laporan-laporan.  Catatan  dan  analisa  pekerjaan  untuk  dapat mengukur hasil pelaksanaannya.
3. Koodinasi, menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang- orang  dalam  unit  organisasi  lainnya,  guna  dapat  berhubungan  dan  menyesuaikan program yang akan dijalankan.
4. Evaluasi, yaitu penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan.
5. Supervisi, yaitu mengarahkan, memimpin dan mengembangkan potensi bawahan serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan.
6. Staffing ,  yaitu  memelihara  dan  mempertahankan  bawahan  dalam  suatu  unit  kerja, menyeleksi  pekerjaan  baru  menempatkan  dan  mempromosikan  pekerjaan  tersebut dalam unit lainnya.
7. Negosiasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.
8. Representasi,  yaitu  menyampaikan  informasi  tentang  visi,  misi  dan  kegiatan-kegiatan organisasi  dengan  menghadiri  pertemuan  kelompok  bisnis  dan  konsultasi  dengan perusahaan-perusahaan lainnya.
Penilaian  kinerja  adalah  penentuan  secara  periodik  efektifitas  operasional  suatu organisasi,  bagian  organisasi  dan  personelnya,  berdasarkan  sasaran,  standar  dan  criteria yang  ditetapkan  sebelumnya.  Perlu  diingat  bahwa  penilaian  kinerja  adalah  untuk memotivasi  personel  dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Dalam  organisasi  pemerintah, pengukuran  kinerja  pimpinan  dilakukan  untuk  menilai  seberapa  baik  pimpinan  tersebut
melakukan tugas pokok dan fungsi yang dilimpahkan kepadanya selama periode tertentu. Pengukuran  kinerja  pimpinan  merupakan  wujud  dari  pertanggungjawaban  baik  secara vertical accountability yaitu pengevaluasian kinerja bawahan oleh atasan dan sebagai bahan pertanggungjawaban  secara  horizontal  pemerintah  kepada  masyarakat  atas  amanah  yang diberikan kepadanya.
Wayne  C.  Parker  (1993:3)  dalam  Sadjiarto  Arja  (2000)  menyebutkan  lima  manfaat adanya pengukuran/penilaian kinerja suatu entitas pemerintahan yaitu:
1. Peningkatan kinerja meningkatkan mutu pengambilan keputusan. Seringkali keputusan yang diambil pemerintah dilakukan dalam keterbatasan data dan berbagai  pertimbangan  politik  serta  tekanan  dari  pihak-pihak  yang  berkepentingan. Proses pengembangan pengukuran kinerja ini akan memungkinkan pemerintah untuk menentukan  misi  dan  menetapkan  tujuan  pencapaian  hasil  tertentu.  Di  samping  itu dapat juga dipilih metode pengukuran kinerja untuk melihat kesuksesan program yang ada.  Di  sisi  lain,  adanya  pengukuran  kinerja  membuat  pihak  legislatif  dapat memfokuskan  perhatian  pada  hasil  yang  didapat,  memberikan  evaluasi  yang  benar tehadap  pelaksanaan  anggaran  serta  melakukan  diskusi  mengenai  usulan-usulan program baru.
2. Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas internal. Dengan  adanya  pengukuran  kinerja  ini,  secara  otomatis  akan  tercipta  akuntabilitas  di seluruh lini pemerintahan, dari lini terbawah sampai teratas. Lini teratas pun kemudian akan  bertanggungjawab  kepada  pihak  legislatif.  Dalam  hal  ini  disarankan  pemakaian sistem pengukuran standar seperti halnya management by objectives untuk pengukuran outputs dan outcomes.
3. Pengukuran kinerja meningkatkan akuntabilitas publik. Meskipun  bagi  sebagian  pihak,  pelaporan  evaluasi  kinerja  pemerintah  kepada masyarakat dirasakan cukup menakutkan, namun publikasi laporan ini sangat penting dalam  keberhasilan  sistem  pengukuran  kinerja  yang  baik.  Keterlibatan  masyarakat terhadap pengambilan kebijakan pemerintah menjadi semakin besar dan kualitas hasil suatu program juga semakin diperhatikan.
4. Pengukuran kinerja mendukung perencanaan strategi dan penetapan tujuan. Proses perencanaan strategi dan tujuan akan kurang berarti tanpa adanya kemampuan untuk  mengukur  kinerja  dan  kemajuan  suatu  program.  Tanpa  ukuranukuran  ini, kesuksesan suatu program juga tidak pernah akan dinilai dengan obyektif.
5. Pengukuran  kinerja  memungkinkan  suatu  entitas  untuk  menentukan  penggunaan sumber daya secara efektif.
Masyarakat  semakin  kritis  untuk  menilai  program-program  pokok  pemerintah sehubungan dengan meningkatnya pajak yang dikenakan kepada mereka. Evaluasi yang dilakukan  cenderung  mengarah  kepada  penilaian  apakah  pemerintah  memang  dapat memberikan  pelayanan  yang  terbaik  kepada    masyarakat.  Dalam  hal  ini  pemerintah juga  mempunyai  kesempatan  untuk  menyerahkan  sebagian  pelayanan  publik  kepada sektor swasta dengan tetap bertujuan untuk memberikan pelayanan yang terbaik.

## Kejelasan Sasaran Anggaran
Menurut  Kenis  (1979),  kejelasan  sasaran  anggaran  merupakan  sejauhmana  tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik dengan tujuan agar anggaran tersebut dapat dimengerti oleh orang yang bertanggung jawab atas pencapaian sasaran anggaran tersebut. Oleh sebab itu sasaran anggaran pemerintah daerah harus dinyatakan secara jelas, spesifik dan dapat dimengerti oleh mereka yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya. Locke (1968)  dalam  Kenis  (1979)  menyatakan  bahwa  penetapan  tujuan  spesifik  akan  lebih produktif.  Hal  ini  akan  mendorong  karyawan/  Staf  untuk  melakukan  yang  terbaik  bagi
pencapaian  tujuan  yang  dikehendaki  sehingga  berimplikasi  pada  peningkatan  kinerja. Beberapa penelitian seperti Lathan dan Yuki (1975), Streers (1976), Ivancevich (1976) dalam kenis (1979), Darma (2004) menunjukkan adanya pengaruh positif antara kejelasan sasaran anggaran dan sasaran anggaran yang spesifik dengan kinerja manajerial. Locke (1968) dalam Kenis  (1979)  menyatakan  kejelasan  sasaran  anggaran  disengaja  untuk  mengatur  perilaku pegawai.
Ketidakjelasan sasaran anggaran akan menyebabkan pelaksanaan anggaran menjadi bingung,  dan  tidak  puas  dalam  bekerja.  Hal  ini  menyebabkan  pelaksana  anggaran  tidak termotivasi  untuk  mencapai  kinerja  yang  diharapkan.  Kenis  (1979)  menemukan  bahwa pelaksana  anggaran  memberikan  realisasi  positif  dan  secara  relatif  sangat  kuat  untuk meningkatkan  kejelasan  sasaran  anggaran.  Reaksi  tersebut  adalah  peningkatan  kepuasan kerja, penurunan ketegangan kerja, peningkatan sikap pegawai terhadap anggaran, kinerja anggaran  dan  efisiensi  biaya  pada  pelaksana  anggaran  secara  signifikan  jika  sasaran anggaran  dinyatakan  secara  jelas.  Kenis  juga  menyatakan  bahwa  anggaran  tidak  hanya sebagai  alat  perencanaan  dan  pengendalian  biaya  dan  pendapatan  dalam  pusat pertanggungjawaban  dalam  suatu  organisasi,  sisi  lain  anggaran  juga  merupakan  alat  bagi manajerial  Satua  Kerja  untuk  mengkoordinasikan,  mengkomunikasikan,  mengevaluasi kinerja dan memotivasi bawahannya.
Riyanto  (2003)  menyatakan  hubungan  karakteristik  anggaran,  dalam  hal  ini kejelasan sasaran anggaran, dengan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor individual yang bersifat psychological  atribute .  Efektif  atau  tidaknya  kejelasan  sasaran  anggaran  sangat ditentukan  oleh psycological  atribute, sehingga  faktor-faktor  individual  tersebut  sangat dipengaruhi oleh kejelasan sasaran anggaran dalam menilai kinerja manajerial Satuan Kerja.
Kejelasan sasaran anggaran akan membantu pegawai untuk mencapai kinerja yang diharapkan,  dimana  dengan  mengetahui  sasaran  anggaran  tingkat  kinerja  dapat  tercapai. Pencapaian  kinerja  ini  akan  terkait  dengan  motivasi,  dimana  hal  ini  disebabkan  dengan motivasi  yang  tinggi  akan  membantu  pegawai  untuk  mencapai  kinerja  yang  diharapkan. Dengan kata lain, kinerja menejerial akan dipengaruhi oleh kejelasan sasaran anggaran.

## H1: Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial

## Struktur Desentralisasi
Diperkirakan  tidak  satupun  akademisi  maupun  praktisi  di  bidang  bisnis termasuk akuntasi yang menolak pernyataan bahwa tingkat atau intensitas partisipasi anggaran dan derajat  struktur  organisasi  yang  terdesentralisasi  akan  meningkatkan atau  menurunkan kinerja orang yang terlibat dalam partisipasi dan struktur tersebut.
Struktur  organisasi  desentralisasi  secara  umum  ditujukan  dengan  pengambilan keputusan yang terjadi dalam organisasi. Dalam struktur sentralisasi yang tinggi, sebagian keputusan  diambil  pada  tingkat  hirarki  organisasi  yang  tertinggi,  dan  apabila sebagian otorisasi didelegasikan pada level yang rendah dalam organisasi, maka organisasi tersebut lebih desentralisasi.
Adapun  definisi  desentralisasi  menurut  Simon  (1989)  yaitu  suatu  organisasi administratif  adalah  sentralisasi  yang  luas  apabila  keputusan  yang  dibuat  pada  level organisasi  yang  tinggi,  desentralisasi  yang  luas  apabila  keputusan  didelegasikan  dari top menejemen kepada level yang rendah dari wewenang eksekutif.
Dengan  demikian desentraslisai  akan  membuat  tanggung  jawab  yang  lebih  besar kepada  manajerial  dalam  melaksanakan  tugasnya,  serta  memberikan  kebebasan  dalam bertindak. Dengan  desentralisasi  akan  meningkatkan  independensi  manajerial  dalam berfikir  dan  bertindak  dalam  satu  tim  tanpa  mengorbankan  kebutuhan  organisasi. Desentralisasi  membutuhkan  keseimbangan  manajerial  yang  independen dengan  timnya dan  komitmennya  pada  organisasi. Siegel  dan  Marconi  (1989)  mengemukakan  beberapa alasan suatu organisasi membentuk struktur desentralisasi yaitu:
1. Akan memberikan Top menejemen waktu yang lebih banyak pada keputusan stratejik jangka panjang dari keputusan operasi
2. Dapat membuat organisasi memberikan respon yang lebih cepat dan efektif pada suatu masalah
3. Sistem ini tidak memungkinkan untuk mendapatkan seluruh kebutuhan yang optimal
4. Akan  menghasilkan  dasar  Training  yang  baik  untuk  calon  Top  manajer  dimasa  yang akan datang
5. Memenuhi  kebutuhan  otonomi  dan  kemudian  menjadi  alat  motivasi  yang  kuat  bagi Manajerial
Desentralisasi  akan  menunjukkan  tingkat  otonomi  yang  didelegasikan  pada manajerial  sehingga  manajerial  mempunyai  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  terhadap perencanaan dan pengendalian aktivitas operasi serta membutuhkan informasi yang lebih banyak.  Jadi  organisasi  yang  strukturnya  lebih  terdesentralisasi  seperti  pelaksanaan otonomi daerah di Indonesia, para manajerial mempunyai otonomi yang lebih besar dalam proses pengambilan atau penetapan keputusan.
Desentralisasi menurut Pasal 1 ayat (7) UU Nomor 32 Tahun 2004, diartikan sebagai penyerahan  wewenang  pemerintahan  oleh  pemerintah  kepada  daerah  otonom  untuk mengatur  dan  mengurus  urusan  pemerintahan  dalam  sistem  Negara  Kesatuan  Republik Indonesia.  Desentralisasi  merupakan  penyerahan  wewenang  dari  tingkat  pemerintahan yang  lebih  tinggi  kepada  pemerintahan  yang  lebih  rendah,  baik  yang  menyangkut  bidang legislatif, judikatif, atau administrative. Menurut Hoogerwerf  (1978), Desentralisasi adalah pengakuan atau penyerahan wewenang oleh badan-badan umum yang lebih rendah untuk secara mandiri dan berdasarkan pertimbangan kepentingan sendiri mengambil keputusan pengaturan  pemerintahan,  serta  struktur  wewenang  yang  terjadi  dari  hal  itu.  Dijabarkan juga  oleh  Koswara  (1996)  bahwa  Desentralisasi  pada  dasarnya  mempunyai  makna  yaitu melalui  proses  desentralisasi  urusan-urusan  pemerintahan  yang  semula  termasuk wewenang dan tanggung jawab pemerintah pusat  sebagian diserahkan kepada pemerintah daerah agar menjadi urusan rumah tangganya sehingga urusan tersebut beralih kepada dan menjadi wewenang dan tanggung jawab pemerintah daerah. Maddick (1963) mengemukakan  bahwa  desentralisasi  adalah  suatu  cara  untuk  meningkatkan  kemampuan aparat  pemerintah  dan  memperoleh  informasi  yang  lebih  baik  mengenai  keadaan  daerah, untuk menyusun program-program daerah secara lebih responsif dan untuk mengantisipasi secara cepat manakala persoalan-persoalan timbul dalam pelaksanaan. Lebih lanjut Soejito (1990)  menjelaskan  bahwa  desentralisasi  sebagai  suatu  sistem  dipakai  dalam  bidang pemerintahan  merupakan  kebalikan  dari  sentralisasi,  dimana  sebagian  kewenangan pemerintah pusat dilimpahkan kepada pihak lain untuk dilaksanakan.
H2: Struktur desentralisasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial

## Locus Of Control
Konsep  tentang locus  of  control (pusat  kendali)  pertama  kali  dikemukakan  oleh Rotter  pada  tahun  1966  yang  merupakan  ahli  teori  pembelajaran  sosial.  Locus  of  control dapat diartikan sebagai cara pandang seseorang terhadap suatu peristiwa apakah dia dapat atau tidak dapat mengendalikan (control) peristiwa yang terjadi padanya. Locus of control menurut Hjele dan Ziegler, Baron dan Byren, dalam Astuti (2007) diartikan sebagai perepsi seseorang  tentang  sebab-sebab  keberhasilan  atau  kegagalan  dalam  melaksanakan pekerjaannya.
Locus  of  control merupakan  salah  satu  variabel  kepribadian (personility) ,  yang didefenisikan  sebagai  keyakinan  individu  terhadap  mampu  tidaknya  mengontrol  nasib (destiny) sendiri  (Rotter,1966).  Lefcourt  (1982)  menyatakan  bahwa Locus  of  control dibedakan  menjadi locus  of  control  internal yaitu  yang  ditunjukkan  dengan  pandangan
bahwa pristiwa baik buruk yang terjadi diakibatkan oleh tindakan seseorang. Oleh karena itu  terjadinya  suatu  pristiwa  berada  dlam  control  seserorang.  Sedang locus  of  control external yaitu ditunjukkan dengan pandangan bahwa pristiwa baik buruk yang terjadi tidak berhubungan  dengan  prilaku  seseorang  pada  situasi  tertentu,  oleh  karena  itu  disebut dengan  diluar  control  seseorang.  Setiap  orang  memiliki locus  of  control tertentu  yang berada diantara kedua ekstrem tersebut.
Perbedaan  karekteristik  antara internal  locus  of  control dengan external  locus  of control menurut Crider (1983) sebagai berikut:
1. Internal Locus Of Control
a. Suka bekerja keras
b. Memiliki inisiatif yang tinggi
c. Selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah
d. Selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin
e. Selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin berhasil

## 2. External Locus Of Control
a. Kurang memiliki inisiatif
b. Mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara usaha dan kesuksesan.
c. Kurang suks berusaha, karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol
d. Kurang mencari informasi untuk memecahkan masalah
Pada  orang-orang  yang  memiliki internal  locus  of  control faktor  kemampuan  dan usaha  terlihat  dominan,  oleh  karena  itu  apabila  individu  dengan internal  locus  of  control mengalami  kegagalan  akan  menyalahkan  dirinya  sendiri  karena  kurangnya  usaha  yang dilakukan.  Begitu  pula  dengan  keberhasilan,  mereka  akan  merasa  bangga  atas  hasil usahanya.  Sebaliknya  orang  yang  memiliki external  locus  of  control melihat  keberhasilan dan  kegagalan  dari  faktor  kesukaran  dan  nasib,  oleh  karena  itu  apabila  mengalami kegagalan  mereka  cendrung  menyalahkan  lingkungan  sekitar  yang  menjadi  penyebabnya. Hal  ini  tentunya  berpengaruh  terhadap  tindakan  dimasa  datang,  karena  merasa  tidak mampu dan kurang usahanya maka mereka tidak mempunyai harapan untuk memperbaiki kegagalan  tersebut.  Brownell  (1982)  mengelompokkan  berbagai  kondisi Locus  of  Control kedalam  empat  kelompok  variabel  yaitu  kultural,  organisasional,  interpersonal  dan individual. Secara individual Locus of control merupakan salah satu faktor mempengaruhi cara pandang seeorang terhadap suatu peristiwa untuk bisa atau tidaknya ia mengendalikan peristiwa  tersebut.  Kondisi  ini  memberikan  arti  bahwa  dalam  rangkaian  penyusunan anggaran tidak terlepas dari peran individu dalam mewujudkan apakah keberhasilan yang dicapai  atau  kegagalan  yang  akan  terjadi.  Hal  ini  kembali  kepada  personality  seseorang mana  yang  lebih  dominan  apakah  l ocus  of  control  intenal atau locus  of  control  external . Semuanya  itu  akan  berpengaruh  kepada  prilaku  pemimpin  yang  dihubungkan  dengan kinerja manajerial.
Locus  of  Control atau  lokus  pengendalian  yang  merupakan  kendali  individu  atas pekerjaan mereka dan kepercayaan mereka terhadap keberhasilan diri. Lokus pengendalian ini  terbagi  menjadi  dua  yaitu  lokus  pengendalian  internal  yang  mencirikan  seseorang memiliki  keyakinan  bahwa  mereka  bertanggung  jawab  atas  perilaku  kerja  mereka  di organisasi.  Lokus  pengendalian  eksternal  yang  mencirikan  individu  yang  mempercayai bahwa  perilaku  kerja  dan  keberhasilan  tugas  mereka  lebih  dikarenakan  faktor  di  luar  diri yaitu organisasi.
Konsep  tentang Locus  of  control (pusat  kendali)  pertama  kali  dikemukakan  oleh Rotter (1966), seorang ahli teori pembelajaran sosial. Locus of control merupakan salah satu variabel  kepribadian  ( personility ),  yang  didefinisikan  sebagai  keyakinan  individu  terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib ( destiny ) sendiri (Kreitner dan Kinicki, 2005).
Robbins  dan  Judge  (2007)  mendefinisikan  lokus  kendali  sebagai  tingkat  dimana individu  yakin  bahwa  mereka  adalah  penentu  nasib  mereka  sendiri.  Internal  adalah individu  yang  yakin  bahwa  mereka  merupakan  pemegang  kendali  atas  apa-apa  pun  yang terjadi  pada  diri  mereka,  sedangkan  eksternal  adalah  individu  yang  yakin  bahwa  apapun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh kekuatan luar seperti keberuntungan dan kesempatan.
Berdasarkan  penjelasan  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  Individu  yang  memiliki keyakinan  bahwa  nasib  atau event-event dalam  kehidupannya  berada  dibawah  kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut memiliki internal locus of control . Sementara individu yang  memiliki  keyakinan  bahwa  lingkunganlah  yang  mempunyai  kontrol  terhadap  nasib atau event-even t  yang  terjadi  dalam  kehidupannya  dikatakan  individu  tersebut  memiliki external locus of control .
Kreitner  &  Kinichi  (2005)  mengatakan  bahwa  hasil  yang  dicapai locus  of  control internal  dianggap  berasal  dari  aktifitas  dirinya.  Sedangkan  pada  individu locus  of  control eksternal menganggap bahwa keberhasilan yang dicapai dikontrol dari keadaan sekitarnya.
Seseorang  yang  mempunyai  internal locus  of  control akan  memandang  dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, dan perilaku individu turut berperan di dalamnya. Pada  individu  yang  mempunyai external  locus  of  control akan  memandang  dunia  sebagai sesuatu  yang  tidak  dapat  diramalkan,  demikian  juga  dalam  mencapai  tujuan  sehingga perilaku individu tidak akan mempunyai peran di dalamnya.
Dengan demikian dapat disimpulkan  bahwa  individu  yang  mempunyai external  locus  of  control diidentifikasikan lebih  banyak  menyandarkan  harapannya  untuk  bergantung  pada  orang  lain  dan  lebih banyak  mencari  dan  memilih  situasi  yang  menguntungkan.  Sementara  itu  individu  yang mempunyai internal  locus  of  control diidentifikasikan  lebih  banyak  menyandarkan harapannya pada diri sendiri dan diidentifikasikan juga lebih menyenangi keahlian-keahlian dibanding hanya situasi yang menguntungkan.
Locus  Of  Control adalah  sebagai  tingkat  dimana  individu  yakin  bahwa  mereka adalah  penentu  nasib  mereka  sendiri.  Internal  adalah  individu  yang  yakin  bahwa  mereka merupakan pemegang kendali atas apa-apa pun yang terjadi pada diri mereka, sedangkan eksternal  adalah  individu  yang  yakin  bahwa  apapun  yang  terjadi  pada  diri  mereka dikendalikan oleh kekuatan luar seperti keberuntungan dan kesempatan.
Rotter  (1975)  menyatakan  bahwa  internal  dan  eksternal  mewakili  dua  ujung kontinum,  bukan  bukan  secara  terpisah.  Internal  cenderung  menyatakan  bahwa  sebuah peristiwa  berada  pada  control  mereka  sendiri,  sementara  eksternal  lebih  cenderung menyalahkan factor luar yang mempengaruhi suatu kejadian yang menimpa mereka.
H3: Locus of control berpengaruh terhadap kinerja manajerial

## METODE PENELITIAN
Pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  dilakukan  dengan  data  primer  yaitu penelitian  lapangan  melalui  pembagian  kuesioner  kepada  subjek  penelitian  yang  dituju. Adapun  kriteria  responden  yang  digunakan  adalah  para  pimpinan,  pejabat  pengelola keuangan,  dan  Satuan  Pemeriksa  Intern  (SPI)  di  lingkungan  UIN  Syarif  Hidayatullah Jakarta. Ukuran sampel ditetapkan dengan cara Non Statistical Sampling , di mana besarnya sampel  tanpa  menggunakan  rumus  perhitungan  penentuan  besarnya  sampel.  Teknik penarikan  sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  dengan  menggunakan  metode Purposive Sampling yang termasuk dalam non-probability sampling yaitu tipe pemilihan sampel secara tidak  acak  yang  informasinya  diperoleh  dengan  menggunakan  pertimbangan  tertentu disesuaikan  dengan  tujuan  dan  masalah  penelitian  (Indriantoro  dan  Supomo,  2002). Instrumen  penelitian  berupa  kuesioner  yang  berhubungan  dengan  indikator  yaitu
kuesioner  Kinerja  manajerial,  kuesioner  kejelasan  sasaran  anggaran,  kuesioner  struktur desentralisasi dan kuesioner locus of control yang menghasilkan data interval.

## Definisi Operasional Variabel
Operasional dari masing-masing variabel yang ada di dalam penelitian ini dijelaskan dalam tabel 1 di bawah ini:
Tabel 1. Operasional Variabel Penelitian Variabel Indikator Skala Kejelasan sasaran anggaran (X1) (Bangun, 2009) 1. Ada kejelasan sasaran anggaran pada satuan kerja ini.
2. Ada spesifikasi sasaran anggaran pada satuan kerja ini. 3. Saya dapat mengetahui tingkat kepentingan sasaran anggaran pada setiap program. 4. Saya dapat mengetahui secara jelas outcome yang harus dicapai pada setiap program dan kegiatan. 5. Anggaran yang dibuat telah mempertimbangkan skala prioritas. 6. Indikator kinerja untuk setiap kegiatan yang tercantum dalam anggaran telah terdefinisi dengan jelas dan terukur.
Ordinal
Ordinal
Ordinal Ordinal Ordinal
Ordinal Struktur Desentralisasi (X2) (Bangun, 2009) 1. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan jumlah anggaran untuk satuan kerja saya. 2. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan program dan kegiatan di satuan kerja saya 3. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan pegawai yang terlibat dalam program dan kegiatan. 4. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan prioritas kegiatan yang akan dilaksanakan. 5. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan penambahan pegawai di satuan kerja saya. 6. Saya mempunyai wewenang untuk menentukan pemutasian pegawai.
Ordinal Ordinal
Ordinal
Ordinal
Ordinal Ordinal Locus Of Control (X3) Baron dan Byren (1994) dalam Astuti (2007) 1. Saya memperoleh kehormatan sebagai sesuatu 2. Keberhasilan yang terjadi adalah hasil perbuatan saya sendiri
3. Apa yang saya peroleh tidak ada kaitannya 4. Memilih seseorang untuk menempati sesuatu jabatan ditentukan oleh Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal
Variabel Indikator Skala kemampuannya 5. Tidak berhasil yang terjadi akibat perbuatan saya sendiri 6. Saya membuat perencanan dan mampu mewujudkannya 7. Apabila terjadi kesalahan saya bersedia mengakuinya 8. Pemimpin yang baik mengharapkan pegawai memutuskan sendiri apa yang sebaiknya mereka lakukan 9. Hasil Kerja yang berharga sering saya abaikan 10. Saya merasa memiliki tidak cukup kendali untuk mengarah tujuan hidup 11. Saya memutuskan untuk sesuatu dengan melemparkan mata uang 12. Yang menjadi pimpinan tergantung kepada keberuntungan yang melekat pada seseorang 13. Kejadian buruk yang terjadi akibat ketidakmujuran 14. Membuat perencanaan yang terlalu jauh ke depan adalah pekerjaan sia-sia 15. Hal yang terbaik adalah menutupi kesalahan orang lain 16. Pemimpin yang baik adalah memperjelas pekerjaan karyawannya
Ordinal Ordinal
Ordinal
Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal
Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Ordinal Kinerja manajerial Satuan Kerja (Y) (Bangun, 2009) 1. Anggaran Satuan Kerja dapat disusun sesuai dengan kalender anggaran. 2. Program dan kegiatan dapat dilaksanakan sesuai dengan waktu yang ditentukan.
3. Proses penatausahaan keuangan Satuan Kerja telah berjalan sesuai dengan seharusnya. 4. Laporan pertanggungjawaban SPJ dapat diserahkan Sesuai dengan aturan. 5. Laporan keuangan Satuan Kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang ditentukan. 6. Saya dapat mengarahkan, memimpin dan mengembangkan anak buah.
Ordinal Ordinal
Ordinal
Ordinal Ordinal Ordinal

## Teknik Analisa Data
Teknik analisis data pada penelitian ini adalah dengan menggunakan model regresi berganda.  Teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah  dengan  uji  kualitas  data  yaitu,  uji validitas  dan  uji  reliabilitas  serta  uji  asumsi  klasik  yaitu  uji  normalitas  data,  uji multikolinieritas, dan uji heteroskedastisitas serta uji statistik t (uji signifikansi parameter individual). Pengolahan data menggunakan software SPSS Versi 22.
Model  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  model  regresi  linier berganda dijabarkan di bawah ini:
Y = a + bX1 + bX2 + bX3 + e Dalam hal ini: Y  =   Kinerja Manajerial (variabel terikat) a   =   Konstanta, harga Y bila X=0
b  =  Koefisiensi  regresi  yang  menunjukkan  angka  peningkatan  ataupun        penurunan variabel  terikat  (Y)  yang  didasarkan  pada  variabel  bebas  (X).  Bila  b  (+)  maka  naik dan bila b (-) maka terjadi penurunan.
X1 =  Kejelasan sasaran anggaran (Variabel bebas)
X2 =  Struktur Desentralisasi (Variabel bebas)
X3 = Locus of control (variabel bebas) e = Standar error

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Data  yang  diperlukan  untuk  mengukur  pengaruh  kejelasan  sasaran  anggaran, struktur  desentralisasi  dan locus  of  control terhadap  kinerja  manajerial  dengan menyebarkan  kuesioner  kepada  pada  pimpinan  dan  pejabat  pengelolaan  Keuangan  UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Jumlah kuesioner yang disebarkan sebanyak 77 kuesioner yang dikirim ke 11 fakultas, dan rektorat. Dari jumlah tersebut, tingkat pengembaliannya hanya 84% atau sebayak 65 kuesioner, sedangkan sisanya 16 % atau sebanyak 12 kuesioner tidak kembali di karenakan kesibukan para pimpinan. Dengan demikian, jumlah kuesioner yang dapat  digunakan  sebagai  data  penelitian  untuk  dianalisis  lebih  lanjut  adalah  sebanyak  65 kuesioner.
Dari  data  yang  diolah  responden  yang  berjenis  kelamin  perempuan  lebih mendominasi  yaitu  sebanyak  41  orang  (63%),  dan  laki-laki  sebanyak  24  orang  (37%). Sedangkan jenjang pendidikan, S1 lebih mendominasi yaitu 33 orang (51%), S2 sebanyak 26 orang  (40%),  S3  sebanyak  4  orang  (6%),  dan  D3  sebanyak  2  orang  (3%).  Untuk  jabatan satuan  pemeriksa  intern  lebih  mendominasi  yaitu  sebanyak  20  orang  (30%),  Kasubbag sebanyak  16  orang  (25%),  Kepala  Bagian  sebanyak  9  orang  (14%),  kepala  Jurusan  7  orang (11%),  Wakil  dekan  bidang  administrasi  umum  7  orang  (11%),    dan  Bedahara  6  (9%). Responden  yang  menduduki  golongan  III  lebih  mendominasi  yaitu  sebanyak  53  orang (82%), dan golongan IV sebanyak 12 orang (18%).

## Hasil Pengujian Hipotesis
Hasil pengujian hipotesis dapat dilihat pada tabel berikut ini:

## Tabel 2. Uji t untuk Kinerja Manajerial
Model Unstandardized oefficients Standardized Coefficients t Sig.
B Std.
Error Beta 1 (Constant) 9,422  3,508 2,686 ,009 Kejelasan Sasaran Anggaran ,415 , 105 ,428  3,939 ,000 Struktur Desentralisasi ,167 , 058 ,311 2,881 ,005 Locus Of Control ,034 , 046 ,081 ,741 ,461
Dependent Variable : Kinerja Manajerial
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa  secara  parsial kejelasan sasaran anggaran berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Maajerial. Hasil Penelitian  ini  juga  sesuai  dengan  penelitian  Suhartono  dan  Halim  (2005)  dalam  bangun (2009)  yang  menyimpulkan  kejelasan  sasaran  anggaran  berpengaruh  positif  signifikan terhadap kinerja manajerial Pemda. Hasil penelitian sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh  Kenis  (1979)  dalam  bangun  (2009),  bahwa  kejelasan  sasaran  anggaran  merupakan sejauh  mana  tujuan  anggaran  ditetapkan  secara  jelas  dan  spesifik  dengan  tujuan  agar anggaran  tersebut  dapat  dimengerti  oleh  orang  yang  bertanggung  jawab  atas  pencapaian sasaran tersebut.
Oleh sebab itu sasaran anggaran daerah harus dinyatakan secara jelas, spesifik dapat dimengerti  oleh  mereka  yang  bertanggungjawab  untuk  melaksanakannya.  Kenis  (1979) dalam  bangun  (2009)  menyatakan  bahwa  penetapan  tujuan  spesifik  akan  lebih  produktif dari  pada  tidak  menetapkan  tujuan  spesifik.  Hal  ini  akan  mendorong  karyawan  untuk melakukan  yang  terbaik  bagi  pencapaian  tujuan  yang  dikehendaki  sehingga  dapat berimplikasi pada peningkatan kinerja.
Hasil  penelitian  ini  juga  berbeda  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  Syafrial (2009),  menyimpulkan  bahwa  kejelasan  sasaran  anggran  berpengaruh  secara  signifikan terhadap kinerja managerial SKPD. Perbedaan hasil penelitian ini mungkin disebabkan ada perbedaan  karakter  dari  individu  dalam  penyusunan  anggaran  satuan  kerja  perangkat daerah di Kabupaten Deli Serdang dengan di Kabupaten Saralangon.
Sistem  pengukuran  kinerja  yang  dapat  mengindikasikan  orientasi  pemenuhan kepuasan/kebutuhan masyarakat adalah penetapan indikator dan target kinerja yang jelas dan terukur. Penetapan indikator dan target kinerja merupakan tahap penting yang harus dilakukan  secara  hati-hati.  Penetapan  indikator  dan  target  kinerja  penting  untuk menentukan keberhasilan satuan kerja perangkat daerah dalam melaksanakan program dan kegiatan.  Penetapan  kinerja  diharapkan  tidak  menimbulkan  kesenjangan  penilaian  antara masyarakat dan pemerintah daerah.
Kenis  (1979)  dalam  Bangun  (2009)  mengatakan  kejelasan  sasaran  anggaran disengaja  untuk  mengatur  perilaku  karyawan.  Ketidakjelasan  sasarana  anggaran  akan menyebabkan  pelaksana  anggaran  menjadi  bingung,  tidak  tenang  dan  tidak  puas  dalam bekerja.  Hal  ini  menyebabkan  pelaksanaan  anggaran  tidak  termotivasi  untuk  mencapai kinerja yang diharapkan.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  kedua  menunjukkan  bahwa  struktur desentralisasi  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial.  Hal  ini sejalan  dengan  penelitian  Syafruddin  (2005)  dan  Bangun  (2009)  serta  pendapat  para akademisi  maupun  praktisi  di  bidang  bisnis  termasuk  akuntasi  yang  menyatakan  bahwa
tingkat  atau  intensitas  partisipasi  anggaran  dan  derajat  struktur  organisasi  yang terdesentralisasi  akan  meningkatkan  atau  menurunkan  kinerja  orang  yang  terlibat  dalam partisipasi dan struktur tersebut.
Struktur  Organisasi  desentralisasi  secara  umum  ditujukan  dengan  pengambilan keputusan yang terjadi dalam organisasi. Dalam struktur sentralisasi yang tinggi, sebagian keputusan  diambil  pada  tingkat  hirarki  organisasi  yang  tertinggi,  dan  apabila  sebagian otorisasi didelegasikan pada level yang rendah dalam organisasi, maka organisasi tersebut lebih desentralisasi. Desentralisasi akan menunjukkan tingkat otonomi yang didelegasikan pada manajerial sehingga manajerial mempunyai tanggung jawab yang lebih besar terhadap perencanaan dan pengendalian aktivitas operasi serta membutuhkan informasi yang lebih banyak. Jadi organisasi yang strukturnya lebih terdesentralisasi
Sedangkan  hasil  pengujian  hipotesis  ketiga  pada  penelitian  ini  menyatakan  bahwa locus of control tidak berpengaruh kinerja manajerial, oleh karenanya penelitian ini Sejalan dengan  hasil  yang  dicapai  oleh  Ngatemin  (2008)  dimana  dalam  penelitian  tersebut diperoleh hasil bahwa locus of control tidak dapat menjelaskan terhadap kinerja aparat.
Penelitian  ini  yang  dilakukan  terhadap  para  pejabat  struktural  Badan Pengembangan  Sumber  Daya  Kebudayaan  dan  Pariwisata  menyatakan  bahwa locus  of control yang  diinteraksikan    terhadap  kinerja  manajerial  karena  hasilnya  tidak  signifikan, dimana  responden  tidak  merespon locus  of  control sebagai  variabel  yang  menentukan dengan  kinerja  manajerial,  dengan  demikian  maka  variabel locus  of  control tidak  perlu dijadikan sebagai pertimbangan dalam menentukan kebutuhan informasi seorang manajer dalam upaya meningkatkan kinerja manajerial.

## SIMPULAN
Berdasarkan data yang diperoleh dan hasil pengujian yang telah dilakukan dengan menggunakan  model  regresi  berganda,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kejelasan  sasaran anggaran  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial.    Struktur desentralisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Sedangkan locus of control tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial.

## PUSTAKA ACUAN
Astuti,  ED.  (2007). Pengaruh  Ketidakpastian  Lingkungan  Terhadap  Karekteristik  Informasi Sistem  Akuntansi  Manajemen  dengan  Moderasi  Locus  of  Control  Pada  Perusahaan Manufaktur  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  dan  Jawa  Tengah , Tesis,  Universitas Islam Indonesia Yogyakarta.
AZIS,    NOOR.  (2011). Analisis  pengaruh  partisipasi  penyusunan  anggaran,  kejelasan anggaran dan umpan balik terhadap peningkatan kinerja manajerial melalui kepuasan kerja  dan  ketidakpastian  lingkungan  sebagai  variabel  moderating. Jurnal  analisis manajemen. vol 5, no 1
Badriyah,  Nurul,  Sari  Ria  Nelly,  dan  Savitri  Enni  (2013). Pengaruh  Partisipasi  Penyusunan Anggaran,  Kejelasan  Sasaran  Anggaran,  Kesulitan  Sasaran  Anggaran,  Evaluasi Anggaran Dan Umpan Balik Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial. Universitas Riau Bangun.  Andarias.  (2009). Pengaruh  partisipasi  dalam  penyusunan  anggaran,  Kejelasan sasaran  anggaran  dan  struktur  Desentralisasi  terhadap  kinerja  manajerial  SKPD dengan  pengawasan  internal  sebagai  Variabel  pemoderasi  (studi  kasus  pada Pemerintah  kabupaten  deli  serdang .  Medan:  Sekolah  Pasca  Sarjana  Universitas Sumatera Utara.
Bastian, Indra. (2006). Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar . Jakarta: Erlangga.
Dharma,  Emile  Setia.  (2004). Pengaruh  Kejelasan  Sasaran  Anggaran  dan  Sistem Pengendalian  Akuntansi  Terhadap  Kinerja  Manajerial  dengan  Komitmen  Organisasi Sebagai  Variabel  Pemoderisasi  pada  Pemerintah  Daerah,  Studi  Empiris  pada Kabupaten  dan  Kota  Se-Propinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta ,  Bali:    Simposium Nasional Akuntansi VII.
Ghozali, Imam. (2005). Aplikasi Multivariate dengan Program SPSS . Semarang: Universitas Diponegoro
Halim, Abdul, (2007). Akuntansi Sektor Publik, Akuntansi keuangan Daerah, Edisi 3 , Jakarta: Salemba Empat. Mardiasmo.  (2001). Desentralisasi  Sistem  dan  Desentralisasi  Fiskal .  Yogyakarta:  Fakultas Ekonomi  Universitas  Gadjah  Mada.  (2005). Akuntansi  Sektor  Publik .  Yogyakarta: Andi.Ofset
Nafarin, M. (2004). Penganggaran Perusahaan , Edisi Revisi, Salemba Empat, Jakarta.
Nawawi,  Hadari. (2002) . Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Nordiawan, Deddi (2006 ). Akuntansi Sektor Publik . Jakarta: Salemba Empat. Prawirosentono.S. (1999). Manajemen Sumber Daya Manausia, Kebijakan Kinerja Karyawan . Yogyakarta: BPFE. Renyowijoyo, Muindro.(2010). Akuntansi Sektor Publik Organisasi Non Laba . Jakarta: STIE TRISAKTI.
Saerang, David dan Wokas Heince (2011). Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Kinerja Pemerintah Pada Pemerintah Kota Tomohon. Manado:  Jurnal riset Akuntansi dan AuditingMagister Akuntansi Fakultas ekonomi Unsrat , Volume 2, Nomor 1
Sagara, Yusar. (2011). Analisa Pengelolaan Keuangan Sebelum dan Setelah Ditetapkan Sebagai Satuan  Kerja  (satker)  BLU    Terhadap  Peningkatan  Kinerja  Keuangan  dan  Kinerja Administrasi Studi Kasus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Jakarta: Program Magister Akuntansi  Universitas Trisakti.
Stoner, James A.F. (1986). Manajemen. Jilid II.Edisi Kedua Terjemahan. Jakarta: Erlangga Syafrial.(2009). Pengaruh  Ketepatan  Skedul  Penyusunan  Anggaran,  Kejelasan  Sasaran Anggaran  Dan  Partisipasi  Penyusunan  Anggaran  Terhadap  Kinerja  Manajerial  Skpd Pada Pemerintah Kabupaten Sarolangun. Medan: Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.
Suhartono,  Erhmann  dan  Halim,  Abdul.  (2006). Pengaruh  Kejelasan  Sasaran  Anggaran Terhadap  Senjangan  Anggaran  Instansi  Pemerintah  Daerah    Dengan  Komitmen Organisasi Sebagai Pemoderasi.  Padang: Simposium Nasional Akuntansi IX. Supratiningrum dan Zulaikha, (2003). Pengaruh Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial  dengan  Sistem  Pengukuran  Kinerja  dan  Sistem  Penghargaan  (Reward) sebagai  variabel  Moderating (Studi  empiris  pada  Hotel  di  Indonesia),  Simposium Nasional Akuntansi VI, Oktober, Hal. 775-789.
Yuwono, Sony. (2005). Penganggaran Sektor Publik , Bayumedia Publishing, Jatim