## PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA PERUSAHAAN JASA DI INDONESIA
Markus Djohan Utama Ririn Breliastiti Universitas Bunda Mulia mutama@bundamulia.ac.id

## ABSTRACT
Each company must have objectives that must be achieved. The main objective of the company is trying to make a profit as much as possible, where the profit is often used for business development. At this time, the popular method of performance measurement  is  the  Balanced  Scorecard.  This  method  has  been  integrated  with various  methods  of  business  strategy  is  expected  to  improve  the  company's performance  significantly.  Balanced  Scorecard  is  a  measurement  method  for measuring  the  company's  performance  in  the  future  by  considering  four perspectives to measure the performance of the company are financial perspective, customer perspective, internal business process, and learning-growth perspective. This study aims to determine the application of Balanced Scorecard according to four  perspectives  and  results  of  their  performance  according  to  the  Balanced Scorecard  measures  for  the  three  service  companies  under  investigation.  This research is a descriptive study based on observations carried out at three services company in Indonesia. Research on the application of balanced scorecard will be performed at three selected service companies, namely PT Fast Food Indonesia, PT Graha  Layar  Prima  and PT  Kristamedia Primary. Research  results that  the three companies have a Balanced Scorecard approach is a bit different, but still using  the  same  four  perspectives.  Determination  of  the  weight  and  the  score  is determined by the company taking into account the targets to be achieved for each perspective. The indicators used for each perspective also vary, depending on the target  to  be  achieved,  and  the  types  of  indicators  can  also  vary.  The  three companies produce good Balanced Scorecard, which illustrates that the financial and non-financial performance can work in harmony and balance to achieve the goals set.
Keywords: Balanced Scorecard
1. Pendahuluan
1.1  Latar Belakang Masalah
Memasuki  abad  ke  dua  puluh  satu, persaingan antar perusahaan semakin ketat  baik  dalam  negeri  maupun dalam skala internasional. Perusahaan
berlomba-lomba untuk menjadi yang terbaik di segala aspek, baik dari sisi produksi,  biaya,  harga,  pelayanan, pemasaran,  dan  lain-lain.  Hal  ini menyebabkan perusahaan terus
melakukan perubahan dan menerapkan  banyak  inovasi  untuk terus dapat
mempertahankan eksistensi  mereka.  Salah  satu  kunci untuk  menghadapi  persaingan  dan
perubahan  tersebut  adalah  dengan meningkatkan  kepuasan  pelanggan. Untuk mewujudkan kepuasan pelanggan  secara  terus  menerus, perusahaan perlu menentukan strategi yang  tepat  dalam  pengelolaannya. Strategi  yang  ditentukan  akan dijadikan  landasan  dan  kerangka kerja  untuk  mewujudkan  tujuan perusahaan yang telah ditentukan.
Setiap  perusahaan  tentunya  mem- punyai  tujuan-tujuan  yang  harus dicapai.  Yang  menjadi  tujuan  utama dari  perusahaan  adalah  berusaha untuk  mendapatkan  profit  yang sebesar-besarnya, dimana profit yang didapat  seringkali  digunakan  untuk melakukan  pengembangan  usaha. Pengembangan usaha perlu dilakukan agar  produk  yang  dihasilkan  oleh perusahaan  dapat  bersaing  dengan produk lain. Perusahaan yang mampu bertahan di dalam pasar internasional ini  hanyalah  perusahaan-perusahaan yang  memiliki  standar  kinerja  yang tinggi  dan  mampu  menghasilkan keuntungan  dalam  jangka  panjang.
Oleh  karena  itu,  banyak  perusahaan dunia  dewasa  ini  sedang  melakukan penyesuaian  dalam  struktur  dan sistem organisasi dengan perubahan- perubahan yang terjadi.
Pada  saat  ini,  metode  pengukuran kinerja yang popular adalah Balanced
Scorecard. Metode ini telah diintegrasikan dengan berbagai metode strategi bisnis yang diharapkan dapat meningkatkan
kinerja perusahaan secara signifikan.
Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran untuk mengukur kinerja  perusahaan  di  masa  depan dengan  mempertim-bangkan  empat perspektif  untuk  mengukur  kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan,  perspektif  pelanggan, perspektif proses bisnis internal,  dan perspektif pem-belajaran- pertumbuhan. Dari ke-empat perspektif  tersebut,  dapat  dilihat bahwa Balanced
Scorecard mengukur  kinerjanya  dengan  mem- perhatikan  keseimbangan  antara  sisi keuangan  dan  non  keuangan,  jangka pendek  dan  jangka  panjang  serta melibatkan  pula  faktor  internal  dan eksternal.
Di  Indonesia,  penerapan Balanced Scorecard telah  mulai  digunakan
terutama  perusahaan  dengan  skala usaha  yang  besar.  Selayaknya strategi, penerapan Balanced
Scorecard terkadang  merupakan  hal yang  tidak  diungkap  secara  terbuka. Di  sisi  lain, Balanced  Scorecard merupakan  alat  managerial  yang cukup tangguh untuk dapat mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif  dan  menjadi  pedoman bagi  perusahaan  untuk  mencapai visinya.  oleh  karenanya  terdapat kebutuhan  dari  dunia  bisnis  untuk
melakukan benchmarking atas penerapan Balanced  Scorecard pada perusahaan-perusahaan dalam industri yang sejenis. Penelitian  ini  bertujuan  untuk
memberikan  pembahasan  mengenai penerapan Balanced  Scorecard pada perusahaan jasa di Indonesia. Dengan adanya contoh ini diharapkan banyak perusahaan  di  Indonesia  yang akhirnya  tertarik  dan  dapat  juga memperoleh manfaat.
1.2   Batasan Masalah
Jenis  usaha  sangatlah  beragam. Namun secara umum dapat dikelompokkan  dalam  tiga  katagori yaitu  perusahaan  jasa,  dagang  dan manufaktur.  Penelitian  ini  akan membahas  khusus  pada  perusahaan
jasa,  yaitu  jasa  makanan  dan minuman,  jasa  hiburan  dan  jasa penyelenggara pameran.

## 1.3 Perumusan Masalah
a. Bagaimanakah kinerja perusahaan bila diukur dengan menggunakan pers-pektif
keuangan?
b. Bagaimanakah  kinerja  peru- sahaan  bila  diukur  dengan menggunakan  perspektif  pe- langgan?
c. Bagaimanakah  kinerja  pe- rusahaan  bila  diukur  dengan menggunakan  perspektif  pro- ses bisnis internal?
d. Bagaimanakah  kinerja  peru- sahaan  bila  diukur  dengan menggunakan perspektif pembelajaran-pertumbuhan? e. Bagaimanakah kesimpulan dari nilai Balanced Scorecard dari ketiga perusahaan?
2. Tinjauan Pustaka
2.1   Pengertian  Akuntansi  Mana- jemen
Menurut Hansen & Mowen (2009a),
Akuntansi  manajemen  merupakan proses mengiden-tifikasi, mengumpulkan, mengukur,
mengklasifikasi  dan  melaporkan informasi  yang  bermanfaat  bagi pengguna  internal  dalam  me- rencanakan,  mengendalikan  dan mengambil  keputusan.  Sedangkan menurut  Reeve  (2009),  Akuntansi Manajemen  menggunakan  akun- tansi  keuangan  maupun  data  esti- masi  untuk  membantu  manajemen dalam menjalankan
aktivitas operasional  harian  dan  meren- canakan  aktivitas  operasional  di masa depan.

## 2.2  Pengukuran Kinerja
Wibowo (2013), kinerja merupakan hasil  pekerjaan  yang  mempunyai hubungan  yang  kuat  dengan  tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen  dan  memberikan  kon- tribusi ekonomi. Menurut Hansen & Mowen  (2009b),  sistem  pengu- kuran  kinerja  diturunkan  dari  visi, misi,  strategi,  dan  tujuan  suatu perusahaan.  Dalam  menetapkan sistem  pengukuran  kinerja,  mana- jemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran  yang  menunjukkan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini  harus  diseimbangkan  antara ukuran lag dan lead , objektif dan subjektif, keuangan dan non
keuangan,  serta  ukuran  eksternal dan  internal.  Ukuran  lag  adalah ukuran  output,  ukuran  hasil  dari usaha  di  masa  lalu  (contoh: profitabilitas  pelanggan).  Ukuran lead  (penggerak  kinerja)  adalah faktor-faktor  yang  menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam  pelatihan  karyawan).  Ukuran objektif  adalah  ukuran  yang  bisa langsung  dihitung  dan  diversifikasi (contoh:  pangsa  pasar),  sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan  lebih  bersifat  praduga  (contoh: kemampuan  karyawan).  Ukuran keuangan  adalah  ukuran  yang dinyatakan  dalam  istilah  moneter, sedangkan  ukuran  non  keuangan menggunakan unit-unit non moneter (contoh:  biaya  per  unit  dan  jumlah pelanggan yang tidak puas). Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan  dan  pemegang  saham (contoh:  kepuasan  pelanggan  dan pengembalian atas investasi).
Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan  dengan  proses  dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi  pelanggan  dan  pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
2.3   Pengertian  Balanced  Score- card
Menurut    Rangkuti  (2013) Balanced Scorecard adalah  kartu  skor  yang digunakan  untuk  mengukur  kinerja dengan memperhatikan keseim- bangan  antara  sisi  keuangan  dengan
nonkeuangan,  antara  jangka  pendek
dan jangka panjang serta  melibatkan faktor internal dan eksternal.
Menurut  Anthony  dan  Govindarajan (2009) Balanced  Scorecard adalah suatu  contoh  dari  sistem  ukuran kinerja. Balanced Scorecard memelihara  keseimbangan  antara ukuran-ukuran  strategis  yang  ber- beda  dalam  suatu  usaha  mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan  demikian  mendorong  karya- wan  untuk  bertindak  sesuai  dengan kepentingan terbaik organisasi.
2.4 Kelebihan  Balanced  Score- card
Menurut Mahmudi (2013), Balanced Scorecard memberikan  jawaban terhadap empat pertanyaan dasar:
1. Bagaimanakah  pelanggan  melihat kita (perspektif pelanggan)?
2. Keunggulan  apa  yang  harus  kita miliki (perspektif bisnis internal)?
3. Dapatkah  kita  terus  melakukan perbaikan  dan  menciptakan  nilai (perspektif  inovasi  dan  pem- belajaran)?
4. Bagaimanakah kita melihat peme- gang saham (perspektif finansial)?
2.5 Empat  Perspektif Balanced Scorecard Menurut Suprayitno (2011), Balanced Scorecard menyarankan bahwa  kita  melihat  suatu  kinerja organisasi  dari  empat  perspektif berikut: 1. Learning and Growth Perspective . Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini teridiri  atas  kemampuan  kar- yawan; kemampuan sistem informasi;  dan  motivasi,  pe- berdayaan, serta kesesuaian dengan  standard  kinerja.  Ukuran intinya adalah produktivitas karyawan,  yang  diukur  dari: jumlah  output  tiap  karyawan, tingkat kepuasan karyawan, tinggi rendahnya  pengakuan  terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam proses  pengambilan  keputusan, kemudahan akses karyawan
terhadap  informasi  yang  me-
nunjang pekerjaannya, dan tingkat
retensi  atau  penolakan  karyawan,
yang diukur dari jumlah perputaran  ( turn  over )  staf  atau
karyawan potensial.
2. Internal-Business-Process Perspective .  Dalam  perspektif internal-business-process , manajer  mengenali  proses-proses kritis  pada  yang  mana  mereka harus  unggul  jika  mereka  akan
mencapai tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan yang  menjadi  target.  Sistem pengukuran performa
konvensional berfokus hanya pada monitoring dan peningkatan biaya, mutu, dan waktu yang didasarkan pada  proses  bisnis  yang  ada. Secara  jelas,  pendekatan  dari
Balanced Scorecard memungkinkan per-mintaan untuk performans  proses  internal  untuk menurunkan harapan-haran khusus  dari  pihak  eksternal
perusahaan.
3. Customer  Perspective .  Perspektif Pelanggan  ini  menggambarkan tampilan  perusahaan  di  mata pelanggan.  Hal  ini  merupakan konsekuensi  dari  tingkat  per- saingan  usaha  yang  makin  ketat,
sehingga  perusahaan  dituntut memahami  kebutuhan  pelang- gannya ( customer driven company )  Ukuran  utama  dari perspektif pelanggan adalah market share, customer acquisition,  customer  retention, customer satisfaction,
dan customer  profitability .  Kelima buah ukuran ini tidaklah terpisah- pisah,  melainkan  memiliki  saling berhubungan.
4. Financial  Perspective .  Tujuan
finansial  menyajikan  suatu  fokus untuk  tujuan  dan  ukuran  dalam seluruh perspektif Balanced Scorecard .  Setiap  ukuran  dipilih harus  menjadi  bagian  dari  suatu hubungan sebab-akibat yang
memuncak  dalam  peningkatan performans  keuangan. Balanced Scorecard harus  menguraikan tentang  strategi,  dimulai  dengan tujuan  finansial  jangka  panjang, dan  kemudian  keterkaitannya terhadap  bagian-bagian  tindakan yang harus diambil dengan proses finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan performans ekonomis jangka panjang yang diharapkan.
Walaupun  bergantung  pada  daur hidup  industrinya,  tujuan  strategi perspektif  keuangan  pada  umum- nya  terkait  pada  upaya:  pening- katan  pendapatan,  pengurangan biaya  atau  peningkatan  produk- tivitas, dan utilisasi aset perusahaan. 3.   Metode Penelitian
3.1   Rancangan Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif berdasarkan observasi yang dilakukan pada lima perusahaan jasa di Indonesia.

## 3.2 Perusahaan Terpilih
Peneliti  menetapkan perusahaan jasa sebagai  subjek  penelitian  dengan pertimbangan bahwa perusahaan jasa memiliki ruang lingkup operasi yang paling sederhana dibandingkan dengan  perusahaan  dagang  dan manufaktur.  Pada  tahap  awal  dalam penelitian mengenai penerapan balanced  scorecard maka  akan dilakukan  pada  tiga  perusahaan  jasa terpilih,  yaitu  PT  Fast  Food Indonesia, PT Graha Layar Prima dan PT Kristamedia Pratama.

## 3.3 Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Pengumpulan data melalui penilaian  kepustakaan  ( Library Research ) dilakukan dengan mengkaji buku, situs web, majalah dan jurnal ilmiah untuk memperoleh landasan teoritis yang kuat  dan  menyeluruh  tentang Balanced Scorecard. b. Telaah dokumen yaitu mengumpulkan  informasi  data dengan  mempelajari  referensi, laporan  keuangan  perusahaan, maupun  yang  berkaitan  dengan masalah yang diteliti.
c. Penelitian  lapangan  yaitu  meng- umpulkan  data  primer,  dengan cara mendatangi perusahaan.

## 3.3  Metode Analisis Data
Data  dianalisis  melalui  beberapa tahap:
a. Penetapan  target  dan  KPI  untuk tiap-tiap perusahaan.
b. Inventarisasi  data  yang  terkait dengan pengukuran keempat
perspektif.
c. Melakukan  penghitungan  untuk setiap item dalam kolom balanced scorecard .
d. Membandingkan  standar  dengan
realisasi pencapaian kinerja.

## 4.   Hasil dan Pembahasan 4.1 PT Fast Food Indonesia
PT  Fast  Food  Indonesia,  Tbk bergerak  di  bidang  jasa  dalam penawaran  makanan  cepat  saji.  PT Fast Food Indonesia, Tbk merupakan pemegang  hak  waralaba  tunggal untuk  merek  KFC  di  Indonesia.  PT Fast  Food  Indonesia,  Tbk  (KFC) berkantor  pusat  dan  berlokasi  di Gedung  Galael,  Jl.  Let.  Jend.  M.T. Haryono  Kav.  7,  Jakarta.  Untuk memperoleh  data  primer  maka penelitian  dilakukan  di  cabang  KFC yang  berlokasi  di  BSD  Square, Serpong.
4.1.1.Perspektif Keuangan Target yang diharapkan pada perspektif  keuangan  di  KFC  cabang BSD Square adalah sebesar 4% untuk pertumbuhan penjualan ( sales
growth ) disetiap tahunnya dan target penjualan ( sales target ) selama tahun 2014 sebesar Rp. 10.241.000.000.

## 4.1.2  Target Perspektif Pelanggan
Perspektif  pelanggan  memiliki  dua sasaran strategik, yaitu customer core measurement , yang terbagi dalam dua kategori  diantaranya market  share dan customer  satis-faction ,  dan customer  value  proposition ,  yang tebagi  dalam  dua  kategori  juga diantaranya
pro-duct/service
attributes dan customer relationship .

## Tabel 4.1
Hasil Pengamatan Lapangan Waktu Penyelesaian Pesanan (Dalam Detik) Waktu pengolahan waktu pemesan produk waktu penyiapan produk waktu pembayaran dan penyampaian 900 18 67 8 60 600 10 48 144 11 20 65 12 33 75 16 Rata - rata 900 35,8 190,2 11,4 4.1.3.  Target  Perspektif  Proses Bisnis Internal
Perspektif  proses  bisnis  internal memiliki  tolok  ukur,  yaitu  penye- lesaian pesanan yang tergolong dalam proses operasi dengan meng-gunakan rumus Manufacturing Cycle Efficiency (MCE). 4.1.4.Target Prespektif Pem- belajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki sasaran
strategik,  yaitu  kemampuan  pekerja, yaitu  tingkat  kepuasan  karyawan berdasarkan  hubungan  kerjasama, pelatihan,  penghargaan  atas  prestasi kerja,  gaji  dan  fasilitas  yang disediakan.
Tabel 4.2

## Hasil Pengukuran Kinerja PT Fast Food Indonesia, Tbk (KFC) Cabang BSD
Square Balanced Scorecard Realisasi (a) Target (b) Pencapaian Target % (a : b) Bobot (c) Skor ((a : b) x c) Perspektif Keuangan Pertumbuhan  Penjualan ( Sales Growth ) 4,57% 4% 114,25% 12,5% 14,28% Pencapaian Target Penjualan 2012 : Rp. 10.586.605.350,- Rp. 10.241.000.000,- 103,37% 12,5% 12,92% 25% 27,20% Perspektif Pelanggan Market Share 2012: 233.320 customers 180.000 customers 129,62% 6,25% 8,10% Customer Satisfaction 3,69 5 73,80% 6,25% 4,61% Product/Service Attributes 3,57 5 71,40% 6,25% 4,46% Customer Relationship 3,50 5 70,00% 6,25% 4,38% 25% 21,55% Perspektif Proses Bisnis Internal Penyelesaian Pesanan 0,7912 1 79,12% 25% 19,78% 25% 19,78% Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat Kepuasan Pelanggan berdasarkan : Hubungan Kerjasama 3,86 5 77,20% 5% 3,86% Pelatihan yang Diberikan 4,00 5 80,00% 5% 4,00% Penghargaan Atas Prestasi Kerja 3,93 5 78,60% 5% 3,93% Gaji 3,68 5 73,60% 5% 3,68% Fasilitas yang Disediakan 4,00 5 80,00% 5% 4,00% 25% 19,47% Total Skor Balanced Scorecard 88,00% Perspektif  keuangan  memberikan kontribusi skor sebesar 27,20%, yang berasal  dari  pertumbuhan  penjualan ( sales  growth )  sebesar  14,28%,
dimana  dalam  hal  tersebut  KFC cabang  BSD  Square  telah  melebihi target.  Target  yang  ditentukan perusahaan  sebesar  4%  tetapi perusahaan  dapat  menembus  hingga 4,57%. Sedangkan, pencapaian target penjualan  di  tahun  2014  dimana perusahaan dapat memberikan kontribusi  sebesar  12,29%  karena berhasil  mencapai  target  yang  telah ditentukan.  Secara  keseluruhan  dari skor  tersebut  maka  perspektif keuangan dinilai telah berhasil dalam mencapai target.
Perspektif  pelanggan  memberikan kontribusi  skor  sebesar  21,55%. Terlihat dari market share pada tahun 2014  sebesar  8,10%.  Dalam  hal  ini terlihat bahwa jumlah customer telah mampu  melampaui  jumlah customer yang  telah  ditargetkan.  Sedangkan untuk customer satisfaction , product/ service  attributes ,  dan customer relationship yang dihitung berdasarkan  hasil  survei  melalui kuesioner  yang  memberikan  kon- tribusi masing-masing sebesar 4,61%, 4,46%,  dan  4,38%.  Maka  dapat disimpulkan  bahwa  dalam  hal  ini pencapaian  target  belum  sempurna. Secara keseluruhan dari skor tersebut maka  perspektif  pelanggan  dinilai
belum  berhasil  dalam  mencapai target. Hal ini terjadi karena dibagian kategori  yang  berkaitan  langsung dengan  para  pelanggan,  seperti
customer satisfaction, product/service attri-butes, dan
customer  relationship ini  masih belum  sesuai  dengan  apa  yang diinginkan  sebagian  dari  para customer -nya. Disini para  pelanggan masih belum merasakan titik kepuasan maksimal atas kinerja KFC BSD Square dan ini terlihat dari hasil perhitungan kuesioner yang dilakukan  penulis.  Oleh  karena  itu, sebaiknya KFC BSD Square ini lebih memperhatikan kemauan para pelanggannya  agar  kepuasan  atas kinerjanya  mendapatkan  penilaian yang  maksimal.  Cara  yang  bisa diaplikasikan  di  KFC  BSD  Square agar  memaksimalkan  kepuasan  para pelanggan diantaranya adalah :
a. Melatih para karyawan- karyawati untuk  bisa  lebih  cekatan  dalam memberikan  pelayanan  kepada customer dengan cara
memperbanyak  staff  yang  berada di front  office untuk  membantu menghidangkan
pesanan pelanggan agar lebih cepat disertai dengan  senyuman  ramah  tamah.
KFC BSD Square bisa menyediakan  kotak  penilaian untuk setiap meja kasir atas nama kasir yang bersangkutan pada saat itu,  dengan  cara  memberikan lembaran sticker smile yang dapat dimasukkan  ke  kotak  penilaian dengan tiga kategori (sangat puas, puas,  tidak  puas)  oleh  para pelanggan sesuai dengan kepuasan si pelanggan, apakah si pelanggan merasa  puas  atas  pelayanan  yang diberikan dan penuh senyuman. b. KFC BSD Square juga harus lebih memperhatikan  kebersihan  toilet dan  wastafel  dengan  cara  selalu membersihkan toilet disetiap waktu  apalagi  ketika  pengunjung datang  di peak  hours dan memperhatikan kegunaan wastafel,  dimana  mengecek  dan memperbaiki  wastafel  yang  rusak
sehingga  para  pelanggan  tidak harus  turun  ke  lantai  dasar  atau sebaliknya  hanya  untuk  mencuci tangan setelah makan.
Perspektif  proses  bisnis  internal memberikan  kontribusi  skor  sebesar 19,78%.  Hal  ini  terlihat  dari penyelesaian  pesanan  yang  hanya dapat  mencapai  target  sebesar 79,12%  dari  target  yang  telah
ditetapkan.  Secara  keseluruhan  dari skor tersebut  maka perspektif proses bisnis internal  dinilai belum berhasil dalam mencapai target. Hal ini terjadi karena masih adanya tingkat  ketidak efisiensian  dalam  melakukan  proses produksi sampai produk itu berada di tangan  pelanggan.  Dari  adanya ketidak  efisiensi-an  itu  munculah sesuatu  yang  tidak  bernilai  tambah bagi  si  perusahaan.  Oleh  karena  itu, untuk meminimalkan kontribusi yang tidak  bernilai  tambah  ini, KFC  BSD Square harus melatih para karyawan - karyawati  agar  lebih  cekatan  dalam melakukan  proses  produksi  sampai produk  tersebut  berada  di  tangan pelanggan  dalam  waktu  yang  cukup singkat  sehingga  mengurangi  waktu ketidak  efisiensi-annya.  Cara  yang dapat  diaplikasikan  adalahn  KFC BSD  Square  bisa  saja  memberikan batas  waktu  disetiap  prosesnya, terutama  dalam  waktu  penyajian pesanan  ke  pelanggan  yang  masih terbilang lama, dengan cara menyediakan jam pasir di setiap meja kasir,  dimana crew  chasier ini  akan
memulai waktu penyajiannya sebelum  jam  pasir  itu  habis.  Cara yang seperti itu bisa meng-efektifkan
waktu yang ada, sehingga mendorong
para staff agar lebih cekatan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan kontribusi skor  sebesar  19,47%.  Terlihat  dari tingkat kepuasan karyawan - karyawati yang tidak dapat mencapai targetnya.  Dimana  tingkat  kepuasan berdasarkan  hubungan  kerjasama, pelatihan yang diberikan, penghargaan atas prestasi kerja, gaji, dan fasilitas yang disediakan memberikan kontribusi yang berbeda-beda  diantaranya  secara berurutan  yaitu  sebesar  3,86%, 4,00%,  3,93%,  3,68%  dan  4,00%.
Jika  dilihat  hasil  pencapaian  target pada masing-masingya adalah 87,20%  untuk  tingkat  kepuasan berdasarkan  hubungan  kerjasama, 80,00% untuk  pelatihan yang diberikan, 78,60% untuk penghargaan  atas  prestasi  kerja, 73,60%  untuk  gaji  dan  sebesar 80,00% untuk fasilitas yang disediakan.  Secara  keseluruhan  dari skor  tersebut  maka  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dinilai belum berhasil dalam mencapai target. Hal ini terjadi karena
kepuasan para karyawan  - karyawati
di KFC BSD Square ini masih belum mencapai  tingkat  kepuasan  yang maksimal,  terutama  dilihat  dari  gaji dan  hubungan  kerjasama  para karyawan-  karyawati-nya.  Bukan hanya  itu  saja  tetapi,  KFC  BSD Square  ini  juga  masih  kurang memberikan  perhatiaannya  kepada para  karyawan  -  karyawati  baik  dari segi  pelatihan  yang  diberikan, penghargaan atas prestasi kerja serta fasilitas  yang  disediakan  untuk  para karyawannya.  Tingkat  kepuasan karyawan  -  karyawati  KFC  BSD Square  yang  tidak  sesuai  target  ini menyebabkan  penilaian  kinerja  atas perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  ini  belum  mencapai target  secara  keseluruhan.  Oleh karena itu, tindakan selanjutnya KFC BSD  Square  ini  harus  lebih memperhatikan  kesejahteraan  para karyawan karyawati  nya  baik berdasarkan hubungan
kerja, pelatihan  yang  diberikan,  peng- hargaan atas  prestasi kerja, gaji,  dan fasilitas  yang  disediakan  sehingga tingkat  kepuasan  para  karyawan  - karyawati  pun  akan  lebih  baik  dari yang  sebelumnya.  Cara  yang  dapat diaplikasikan oleh KFC BSD Square sesuai dengan harapan untuk
memenuhi kepuasan para karyawan karyawati adalah :
a. Menjaga  komunikasi  antar  rekan kerja,  disini  manager  bisa  saja melakukannya dengan cara
menyelengarakan  meeting  ber- sama  semua  karyawan  dimana setiap karyawan   karyawati boleh mengeluarkan pendapat dan boleh menanggapi pendapat tersebut satu dengan yang lainnya. Tapi dengan suasana  yang  tidak  terlalu  formal dengan adanya selingan entertaint - nya (santai). Dengan cara ini bisa meningkatkan  kerjasama  antar rekan  kerja  ( team )  dan  menjaga komunikasi  antar  atasan  dan bawahan.
b. Lebih open  mind dan  menerima
semua  inovasi  dari team  member yang kemudian dapat di- perbincangkan  sehingga  tercipta inovasi yang menjadi nilai tambah bagi KFC BSD Square Sehubungan  dengan  pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja manajemen pada PT Fast Food Indonesia, Tbk (KFC)
cabang BSD Square ini, sebelumnya hanya  terfokus  pada  penilaian berdasarkan dua perspektif saja, yaitu perspektif
keuangan, dimana perusahaan lebih memfokuskan pada tingkat sales dan profit ,  serta perspektif pelanggan. Oleh karena itu, penulis mencoba untuk melengkapinya  dengan  melakukan penilaian kinerja berdasarkan Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif, diantaranya  adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan  pertumbuhan.  Alasan  penulis melengkapi  penilaian  kinerja  KFC BSD  Square  ini  dengan  empat perspektif
Balanced Scorecard dikarenakan  penulis  ingin  menge- tahui  kinerja  KFC  BSD  Square  ini secara keseluruhan berdasarkan empat  perspektif  yang  ada  dan dengan menggunakan keempat
perspetif  tersebut  hasil  akhir  suatu kinerja  dapat  dinilai  secara  baik  dan jelas.

## 4.2   PT Medium Primaniaga
PT.  Kristamedia  Pratama  didirikan sejak tahun 1994, dan berdomisili di Jl. Blandongan No. 28D/G, Tambora, Jakarta  Barat.  PT.  Kristamedia Pratama  bergerak  di  bidang  jasa penyelenggara pameran dan terdaftar
sebagai anggota Asosiasi Perusahaan Pameran  Indo-nesia  (ASPERAPI) sejak tahun 1994.
Nilai akhir total atau total score yang berhasil  dicapai  PT.  Kristamedia Pratama  pada  tahun  2013  adalah: (369,5/500) x 100 = 73,90. Berdasarkan total  score dan  kriteria standar  diatas,  kinerja  PT.  Krista- media  Pratama  secara  keseluruhan pada  tahun  2013  termasuk  dalam kondisi sehat dengan kategori A. jika dilihat  dari  perspektif  finansial,  PT. Kristamedia  Pratama  hanya  berhasil memenuhi  40%  dari  target  karena Account  Receivable  Turnover, ROE, dan NPM yang diperoleh masih jauh dari  target.  Pada  perspektif  pelang- gan sebesar 90%  dari target berhasil dipenuhi, hal ini karena pertumbuhan pelanggan yang mencapai target  dan kepuasan pelanggan yang cukup baik. Jika dilihat dari perspektif inovasi dan proses  internal,  PT.  Kristamedia Pratama  berhasil  memenuhi  100%
dari target. Sedangkan pada perspektif pembe-lajaran dan pertumbuhan PT. Kristamedia Pratama  hanya  berhasil  memenuhi 67%  dari  target,  yang  disebabkan
karena  loyalitas  dan  kepuasan karyawan yang masih kurang.

## 4.3   PT Graha Layar Prima
PT  Graha  Layar  Prima  merupakan perusahaan  yang  memiliki  merek dagang  Blitzmegaplex  Mall of Indo- nesia  yang  berlokasi  di  Kelapa gading, Jakarta Utara. Blitzmegaplex adalah bioskop pertama di Indonesia dengan  konsep One  Entertainment Center dengan  selogan Beyond Movies .  Gerai  keempat  berlokasi  di Mall of Indonesia yang resmi dibuka pada 7 November 2008 (fasilitas yang tersedia diantaranya 10 screen dengan total  1816  kursi,  velvet  dan dinnind class .  Café  ,  restaurant,  karaoke, lounge , digital music store, merchandise  store,  candy  bar  and snack bar ).

## 4.3.1 Perspektif Keuangan

## a. Net Profit Margin
Net  Profit  Margin  pada    PT.  Graha Layar  Prima  Blitzmegaplex  Mall  Of Indonesia  tahun  2012  sebesar (18.90%)  sedangkan  di  tahun  2013 Net  Profit  Margin  menjadi  (2.68%). Hasil  ini  memperlihatkan  bahwa terjadi  peningkatan  profit  margin sebesar  16.22%  di  hasilkan  dari penurunan kerugian tahun 2012 yang memiliki  nilai  net  profit  margin
minus  18.90%  kemudian  di  tahun 2013 menjadi minus 2.68%. Rata-rata dari  hasil  penelitan  ini  sebesar (10.79%)  dan  masuk  dalam  kriteria indikator kategori D.
b. Gross Margin
Gross Margin pada PT. Graha Layar Prima  Blitzmegaplex  Mall  Of Indonesia  tahun  2012  sebesar  59% dan  terjadi  peningkatan  pada  tahun 2013  menjadi  62%.  Hal  ini  menan- dakan  bahwa  setiap  Rp  1  penjualan yang  di  lakukan  perusahan,  maka perusahaan  akan  memperoleh  profit kotor  sebesar  59%  dan  peningkatan terjadi  di  tahun  2013  sebesar  62%. Dari  hasil  penelitian  tersebut  di peroleh nilai rata-rata sebesar 60.5% dan  masuk  dalam  kriteria  indikator katergori A.
c. Operating Margin
Operating  Margin  pada  PT.  Graha Layar  Prima  Blitzmegaplex  Mall  Of Indonesia  tahun  2012  sebesar (19.01%)  dan  terjadi  peningkatan pada tahun 2013 menjadi 6.20%. Hal ini  menandakan  bahwa  kegiatan operasional  perusahaan  semakin bertambah baik. Dari hasil penelitian tersebut  di  peroleh  nilai  rata-rata sebesar  (6.405)%  dan  masuk  dalam kriteria indikator kategori D.

## 4.3.2.Perspektif Pelanggan
a. Customer Retention
Peningkatan Customer  Retention sebesar  4.18%  diperoleh  dari  hasil tahun  2012  sebesar  63.27%  dan meningkat  di  tahun  2013  menjadi 67.45% dan rata-rata dari hasil diatas diperoleh  65.36%  masuk  dalam kriteria  indikator  B  dengan  interval 50% - 75%.
b. Customer  Satisfaction  (Ke- puasan Pelanggan)
Rata-rata  keseluruhan  kuesioner terhadap  perhitungan  10  pertanyaan yang  diberikan  kepada  pelanggan sebanyak 30 responden yang diguna- kan  untuk  mengukur  tingkat  kepu- asan  pelanggan  Blitzmegaplex  Mall Of  Indonesia,  di  peroleh  hasil  3.028 %  dan  masuk  dalam  kriteria  indi- kator A.
4.3.3.Perspektif Proses Bisnis

## Internal
Berdasarkan  hasil  observasi,  waktu yang diperlukan untuk antri membeli tiket,  memilih  film  yang  akan  di tonton,  memilih  snack,  proses pengambilan  pengambilan  snack, proses  konfirmasi  ulang  yang disampaikan  karyawan,  proses  pem-
bayaran  dan  ucapan  terima  kasih memerlukan  waktu  rata-rata  7  menit dan  masih  di  katergorikan  puas dengan  indikator  B.  Diasumsikan target  2012  dan  2013  sama  dan realisasinya juga sama.

## 4.3.4.Perspektif  Pembelajaran  dan Pertumbuhan
a. Produktivitas Karyawan
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh disimpulkan  bahwa  dari  seluruh karyawan yang ada di Blitzmegaplex Mall  Of  Indonesia  terdapat  48 karyawan produktif di tahun 2012 dan 44 karyawan produktif di tahun 2013.
Sehingga diperoleh hasil Rp
651,719,598.5  per  orang  dan  terjadi peningkatan di tahun 2013 sebesar Rp 957,779,817.3  per  orang.  Diperoleh rata-rata  sebesar  Rp  804,749,707.9 yang  masih  di  kate-rorikan  sangat baik dengan indikaor A.
b. Retensi Karyawan
Berdasarkan  pada  perhitungan  pada tahun  2013  telah  terjadi  Penurunan karyawan  yang resign yaitu  sebesar 9.53%. sedangkan rata-rata turn over
karyawan  diperoleh  hasil  41.91% yang masih di kategorikan tidak puas dan masuk indikator D.
c. Kepuasan Karyawan
Rata-rata  keseluruhan  kuesioner terhadap  perhitungan  10  pertanyaan yang  diberikan  kepada  karyawan sebanyak 24 responden yang digunakan  untuk  mengukur  tingkat kepuasan  karyawan  Blitzmegaplex Mall  Of  Indonesia,  di  peroleh  hasil 2.893 % dan masuk kedalam kriteria indikator B.
Kesimpulan  yang  diperoleh  adalah perusahaan  dengan  nilai Total  Score 69.78%  termasuk  dalam  kondisi cukup sehat dengan kategori A.
PT. Graha Layar Prima Blitzmegaplex  Mall  Of  Indonesia telah  optimal  dalam  memberikan kepuasan kepada pelanggannya terlihat  dari  hasil  kuesioner  dengan menggunakan pengukuran skor indikator  di  peroleh  hasil  25%  dan masuk  dalam  kategori  A  dengan interval 22.5% - 30%. Dan dari hasil tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa pelanggan merasa puas akan pelayanan  yang  Blitzmegaplex  Mall Of Indonesia berikan.
Dalam  perspektif  keuangan  PT. Graha  Layar  Prima  Blitzmegaplex Mall  Of  Indonesia  dalam  mengatur segala  bentuk  pendapatan  dan
pengelolaan keuangan sudah mencapai  tingkat  yang  baik  dilihat dari hasil yang diperolehnya mengalami kenaikan dari tahun 2012 ke  tahun  2013.  Dengan  adanya pengukuran Balanced  Scorecard ini diharapkan perusahaan dapat mencapai pendapatan yang maksimal karena  dengan  pengukuran  ini perusahan  memiliki  strategi  dalam meminimalisir  biaya-biaya  yang dikeluarkan perusahaan. Dalam  perspektif  proses  bisnis internal  PT.  Graha  Layar  Prima Blitzmgeaplex  Mall  Of  Indonesia sudah  membuktikan  dengan  inovasi yang  dilakukan  demi  tercapainya target  revenue  di  lihat  dari  waktu transaksi penjualan yang dilakukan di Blitzmegaplex Mall Of Indonesia. Dalam  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan PT. Graha Layar Prima Blitzmegaplex  Mall  Of  Indonesia sudah  membuktikan  telah  mem- berikan  kepuasan  kepada  karyawan- nya  dalam  hal  kenyamanan  didalam bekerja, benefit yang diperoleh setiap karyawan, jenjang karir, dsb.
Sehingga  dapat  mengurangi  jumlah karyawan  yang  keluar,  dilihat  dari hasil  pengukuran labour  turn  over telah  terjadi  penurunan  jumlah
karyawan yang keluar sebesar 9.53% dari  tahun  2012  ke  tahun  2013. Dengan  hal  ini  kenyamanan  yang dimiliki  setiap  karyawan  akan berdampak  baik  bagi  perusahaan karena  dapat  mengerahkan  seluruh kemampuan karyawan agar memiliki kontribusi lebih terhadap perusahaan. Dengan  menerapkan  pengukuran kinerja Balanced  Scorecard maka perusahaan  dapat  mengukur  secara menyeluruh  terhadap  hal-hal  yang berhubungan  dengan  operasional perusahaan. Dari hasil yang diperoleh penulis, perusahaan dapat lebih tepat dalam  mengambil  keputusan  untuk masa  yang  akan  datang  karena metode
Balanced Scorecard
mengukur dari segala sudut pandang tidak  hanya  dari  segi  keuangan  saja, tetapi  dari  perspektif  pelanggan, perspektif  proses  bisnis  internal  dari hasil revenue yang di hasilnya sangat membantu peru-sahaan dalam mencapai tujuannya dan dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan  yang  mengukur  kepu- asan  karyawan,  jadi  bukan  hanya mengukur  dari  segi  keuangannya saja.

## 5.   Simpulan dan Saran

## 5.1  Simpulan
Dari  hasil  analisis  yang  telah dilakukan, penelitian ini memberikan hasil sebagai berikut.
a. Ketiga  perusahaan  memiliki pendekatan Balanced  Scorecard yang agak berbeda, namun tetap menggunakan  empat  perspektif yang sama.
b. Penetapan  bobot  dan  skor
ditentukan sendiri oleh perusahaan dengan mem- pertimbangkan target yang hendak  dicapai  untuk  tiap-tiap perspektif. c. Indikator  yang  digunakan  untuk tiap-tiap perspektif juga bervariasi, tergantung pada target
yang  hendak  dicapai,  dan  jenis
indikator  juga  dapat  berbeda- beda.
d. Ketiga perusahaan menghasilkan nilai Balanced  Scorecard yang baik,  yang  menggambarkan bahwa kinerja keuangan dan non keuangan  dapat  berjalan  dengan selaras  dan  berimbang  untuk mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan.

## 5.2   Saran
Bagi perusahaan yang saat ini sedang mempertimbangkan  untuk  meng- gunakan Balanced  Scorecard ,  dapat mengadaptasi salah salah satu contoh dari  ketiga  perusahaan  yang  telah dianalis.  Perusahaan  dapat  me- lakukan  adaptasi  sesuai  dengan kondisi yang dihadapi.
Daftar Pustaka Anthony, Robert N. dan Govindarajan,  Vijay  (2009). Sistem Pengendalian Manajemen.  Salemba  Empat, Jakarta. Gaspersz, Vincent (2013), All-in-one 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard , Malcom Baldrige, Leans Six Sigma Suplly Chain Management, Tri-Al-Bros Publishing, Jakarta.
Hansen,  Don.  R.,  Maryanne  M.
Mowen,  (2009a),  Akuntansi Manajemen, Edisi 8, Buku 1, Salemba Empat, Jakarta.
Hansen,  Don.  R.,  Maryanne  M. Mowen,  (2009b),  Akuntansi Manajemen, Edisi 8, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta.
Luis,  Suwardi  dan  Biromo  (2013), Step  by  Step  in  Cascading Balanced Scorecard to Functional  Scorecards,  PT. Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta. Mahmudi (2013), Manajemen Kinerja Sektor Publik, Edisi 2, Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, Yogyakarta. Rangkuti,  Freddy  (2013),  SWOT Balanced Scorecard , Gramedia, Jakarta. Reeve,  James  M.,  (2009),  Pengantar Akuntansi Adaptasi Indonesia,  Buku  1,  Salemba Empat, Jakarta. Suprayitno,  Eddy  (2011),  Perspektif
Balanced  Scorecard ,  diakses dari
http://ekonomi.kompasiana.c om , diunduh 3 Oktober 2015. Wibowo, (2013), Manajemen Kinerja,  Edisi  3,  Cetakan  6, PT  Rajagrafindo  Persada, Jakarta.
Lampiran Tabel 4.3 BOBOT DAN BOBOT INDIKATOR 2012
Tabel 4.4
SKOR TERTIMBANG MAKSIMUM TAHUN 2012 Jumlah Bobot Indikator Indikator 1 Finansial Account Receivable Turnover 3 24 8 3 butir Return on Equity Net Profit Margin 2 Pelanggan Customer Growth Rate 2 27 13.5 2 butir Customer Satisfaction Index 3 Inovasi dan Proses Internal Penambahan Jumlah Pameran 2 22 11 2 butir Penambahan Luas Area Pameran 4 Pembelajaran dan Pertumbuhan Revenue per Employee 3 27 9 3 butir Average Employee Tenure Employee Satisfaction Index TOTAL 100 Perspektif KPI Bobot Jumlah Skor Indikator Bobot Skor Tertimbang Indikator Maks Indikator Maks Finansial 3 5 8 120 Pelanggan 2 5 13.5 135 Inovasi dan Proses Internal 2 5 11 110 Pembelajaran dan Pertumbuhan 3 5 9 135 TOTAL 500 Perspektif
Tabel 4.5
JUMLAH SKOR INDIKATOR TAHUN 2012
Tabel 4.6 NILAI AKHIR PER KOMPONEN TAHUN 2012
Tabel 4.7
NILAI AKHIR TOTAL ATAU TOTAL SCORE TAHUN 2012
Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Finansial Account Receivable Turnover C 3 Return on Equity C 3 Net Profit Margin D 2 TOTAL 8 Pelanggan Customer Growth Rate C 3 Customer Satisfaction Index B 4 TOTAL 7 Inovasi dan Proses Internal Penambahan Jumlah Pameran C 3 Penambahan Luas Area Pameran C 3 TOTAL 6 Pembelajaran dan Pertumbuhan Revenue per Employee B 4 Average Employee Tenure B 4 Employee Satisfaction Index C 3 TOTAL 11 Skor Tertimbang Skor Nilai Akhir Maksimum Tertimbang Komponen Finansial 120 64 53% Pelanggan 135 94.5 70% Inovasi dan Proses Internal 110 66 60% Pembelajaran dan Pertumbuhan 135 99 73% Perspektif Jumlah Skor Bobot Skor Indikator Indikator Tertimbang Finansial 8 8 64 Pelanggan 7 13.5 94.5 Inovasi dan Proses Internal 6 11 66 Pembelajaran dan Pertumbuhan 11 9 99 323.5
Perspektif
Jumlah Skor Tertimbang
Tabel 4.8
KRITERIA STANDAR TAHUN 2012 dan 2013
Tabel 4.9

## BOBOT DAN BOBOT INDIKATOR TAHUN 2013
Tabel 4.10
SKOR TERTIMBANG MAKSIMUM TAHUN 2013
Kondisi Kategori Total Score SEHAT AAA AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80 KURANG SEHAT BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40 TIDAK SEHAT CCC 20 < TS < 30 CC 10 < TS < 20 C TS < 10 Jumlah Bobot Indikator Indikator 1 Finansial Account Receivable Turnover 3 24 8 3 butir Return on Equity Net Profit Margin 2 Pelanggan Customer Growth Rate 2 27 13,5 2 butir Customer Satisfaction Index 3 Inovasi dan Proses Internal Penambahan Jumlah Pameran 2 22 11 2 butir Penambahan Luas Area Pameran 4 Pembelajaran dan Pertumbuhan Revenue per Employee 3 27 9 3 butir Average Employee Tenure Employee Satisfaction Index TOTAL 100 Perspektif KPI Bobot Jumlah Skor Indikator Bobot Skor Tertimbang Indikator Maks Indikator Maks Finansial 3 5 8 120 Pelanggan 2 5 13,5 135 Inovasi dan Proses Internal 2 5 11 110 Pembelajaran dan Pertumbuhan 3 5 9 135 TOTAL 500 Perspektif
Tabel 4.11
JUMLAH SKOR INDIKATOR TAHUN 2013
Tabel 4.12
NILAI AKHIR PER KOMPONEN TAHUN 2013
Tabel 4.13
NILAI AKHIR TOTAL ATAU TOTAL SCORE TAHUN 2013
Perspektif KPI Nilai Skor Indikator Finansial Account Receivable Turnover D 2 Return on Equity D 2 Net Profit Margin D 2 TOTAL 6 Pelanggan Customer Growth Rate A 5 Customer Satisfaction Index B 4 TOTAL 9 Inovasi dan Proses Internal Penambahan Jumlah Pameran A 5 Penambahan Luas Area Pameran A 5 TOTAL 10 Pembelajaran dan Pertumbuhan Revenue per Employee B 4 Average Employee Tenure C 3 Employee Satisfaction Index C 3 TOTAL 10 Skor Tertimbang Skor Nilai Akhir Maksimum Tertimbang Komponen Finansial 120 48 40% Pelanggan 135 121,5 90% Inovasi dan Proses Internal 110 110 100% Pembelajaran dan Pertumbuhan 135 90 67% Perspektif
Jumlah Skor
Bobot Skor Indikator Indikator Tertimbang Finansial 6 8 48 Pelanggan 9 13,5 121,5 Inovasi dan Proses Internal 10 11 110 Pembelajaran dan Pertumbuhan 10 9 90 369,5
Perspektif
Jumlah Skor Tertimbang