## PERBANDINGAN BUDAYA ORGANISASI BANK OCBC NISP SEBELUM DAN SESUDAH MENGALAMI AKUSISI

## Steffie Setiadi
Magister Administrasi Bisnis, Sekolah Pasca Sarjana , Universitas Katolik Parahyangan , Bandung steffie.setiadi@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian ini membahas tentang budaya organisasi di perusahaan. Diketahui bahwa setiap perusahaan memiliki budaya organisasi sendiri-sendiri yang meliputi keyakinan, norma, dan nilai bersama yang menjadi ciri khas pencapaian tujuan bersama. Namun budaya organisasi dalam perusahaan dapat berubah, salah satu faktornya adalah akuisisi yang terjadi di dalam perusahaan. Dimana penelitian ini menghasilkan analisis komparatif budaya organisasi pada saat Bank NISP belum  diakuisisi  dan  setelah  diakuisisi  menjadi  Bank  OCBC  NISP.  Dengan  analisis  komparatif  ini  dapat  diketahui pergeseran budaya yang terjadi di dalam perusahaan dan ekspektasi budaya yang diinginkan oleh karyawan perusahaan, yang  bertujuan  untuk  dapat  memperoleh  gambaran  budaya  yang  sesuai  sehingga  dapat  meningkatkan  loyalitas, produktivitas dan loyalitas karyawan. gerakan menuju tujuan perusahaan.
Kata Kunci : budaya organisasi, akuisisi , Strategi

## ABSTRACT
This  research  shows  about  organizational  culture  in  the  company.  That  it  is  known  that  each  company  has  its  own organizational culture, which includes beliefs, norms, and shared values  that are characteristic of achieving common goals. But the organizational culture in the company can be changed, one of the factors is the acquisition that occurred within the company. Where this study produces a comparative analysis of organizational culture when NISP Bank has not yet been acquired and after acquisition became OCBC NISP Bank. With this comparative analysis, it  can be seen the  cultural  shift  that  occurs  within  the  company  and  the  expectations  of  the  culture  desired  by  company  employees, which aims to be able to get a suitable cultural picture so that it can increase the employee loyalty, productivity and movement towards for corporate goals.
Keywords: Organizational culture, Acquisition, Strategy

## PENDAHULUAN
Melihat  industri  perbankan  saat  ini  di Indonesia,  dapat  diketahui  bahwa  tidak  semua bank  saat  ini  merupakan  bank  nasional  yang dimiliki  pemerintah  atau  dimiliki  swasta  dalam negeri,  namun  ada  juga  bank-bank  nasional  yang sudah dikuasai oleh perusahaan asing dengan cara melakukan  akuisisi.  Akuisisi  menurut  Hitt (2001) menyatakan  bahwa  akuisisi  yaitu  memperoleh atau  membeli  perusahaan  lain  dengan  cara membeli sebagian saham dari perusahaan sasaran. Penelitian  ini  akan  mendalami  fenomena  yang terjadi pada Bank OCBC NISP, dimana diketahui bahwa  Bank  OCBC  NISP  melalui  serangkaian akusisi  dan  penawaran  tender  sejak  tahun  2004 dan  OCBC  Bank-  Singapura.  Diambil  dari  web OCBC NISP, disebutkan bahwa per 2017, jumlah pemegang saham terbesar adalah OCBC Overseas Investment  PTE.LTD  dengan  jumlah  saham 9.760.695.612  atau  85.08%  (www.ocbcnisp.com, 21 januari 2018)
Dengan  adanya  akusisi  tentu  saja  terjadi perubahan  juga  terhadap  seluruh  aturan  dan termasuk  budaya  baru  yang  dibawa  dimana condong terhadap budaya OCBC Bank Singapura. Morgan  (2006)  memandang  budaya  organisasi sebagai  pola  kepercayaan  atau  berbagi  makna, terpecah-pecah  atau  terintegrasi,  yang  didukung oleh berbagai norma dan ritual operasi yang dapat memberikan  pengaruh  untuk  menentukan  pada kemampuan  organisasi  secara  keseluruhan  dan bagaimana menghadapi tantangan. Budaya Organisasi  ini  merupakan  faktor  yang  sangat penting  yang  digunakan  untuk  menentukan kesesuaian  yang  ada  pada  karyawan  organisasi dan  menegaskan  bahwa  ini  faktor  yang  sangat penting dimana sikap kecenderungannya mencakup  perasaan,  keyakinan,  perilaku  dalam mengevaluasi  budaya  organisasi  (Meijen,  2007). Budaya yang sehat dapat menyampaikan kebanggaan,  rasa  tujuan  bagi  karyawan  yang mengarah  ke  peningkatan  produktivitas  dan pemahaman  yang  lebih  jelas  dari  tujuan
perusahaan  (Capital,  2012).  Banyak  yang  sering tidak  menyadari  bahwa  budaya  organisasi  sangat penting  sampai  perusahaan  mengalami  tantangan dengan  cara  penilaian  atau  perubahan  dalam kepemimpinan (Cameron K. , 2011).
Ketika  masih  dimiliki  sepenuhnya  oleh bank  NISP,  budaya  yang  diterapkan  adalah kekeluargaan  dimana  pemberian  reward  dan perhatian  kepada  karyawan  merujuk  kepada prestasi  orang  per  orang  dimana  menjadi  pemicu utama tingkat loyalitas yang tinggi dari karyawan dan  pada  saat  itu  karyawan  merasa  bahwa perusahaan  merupakan  bagian  dari  diri  mereka. Berbeda  dengan  budaya  yang  dibawa  OCBC adalah  prestasi  karyawan  dianggap  sebuah kewajiban  yang  memang  harus  dilakukan, sehingga  loyalitas  karyawan  tidak  sebesar  ketika masih  didalam  naungan  NISP.  Perubahan  ini dilakukan  dengan  mengubah  regulasi,  aturan kerja,  jenjang  karir  dimana  ini  merubah  budaya, dan  pola  kerja  yang  sudah  ada  menjadi  sesuatu yang baru bagi perusahaan.
Tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  sumber  daya manusia  merupakan  salah  satu  elemen  penting sebagai  pilar  utama  penggerak  roda  organisasi. Perlu  diperhatikan  juga  dalam  penelitian  ini, bahwa  adanya cross-cultural  behaviour karena adanya  perubahan  akusisi,  dimana  interaksi budaya  perusahaan  dengan  perilaku  karyawan merupakan pengaruh timbal balik yang berkesinambungan. Penelitian ini bertujuan mengatasi  masalah-masalah  pencampuran  budaya baru  agar  tidak  menimbulkan  masalah  yang  akan berakibat pada turn over karyawan dan menurunnya tingkat produktivitas, sehingga dapat diatasi dengan cara melihat dan mempertimbangkan  budaya  yang  baru  agar disesuaikan juga  dengan  budaya  yang  diharapkan oleh karyawan.

## KAJIAN TEORI
Budaya Organisasi atau Budaya Perusahaan  sendiri  adalah  sebuah  sistem  yang mencakup  perilaku,  nilai  ,  dan  juga  kepercayaan yang  dikembangkan  didalam  organisasi  dan menjadi  arahan  kebiasaan  yang  dilakukan  untuk setiap  anggota  yang  ada  (Schermerhorn,  Osborn, Hunt,  &  Bien,  2012).  Dimana  budaya  sendiri
adalah  pola  kepercayaan  atau  berbagi  makna, dimana  didukung  oleh  berbagai  norma  dan  ritual operasi  yang  dapat  memberikan  pengaruh  untuk menentukan  pada  kemampuan  organisasi  secara keseluruhan dan bagaimana menghadapi tantangan  (Morgan  G,  2006).  Robbins  (2008) berpendapat  bahwa  dibutuhkan  waktu  yang  lama untuk  pembentukan  budaya  organisasi.  Sekali terbentuk, budaya itu cenderung berakar, sehingga sukar bagi para manager untuk mengubahnya.
Budaya  Organisasi  ini  merupakan  faktor yang  sangat  penting  yang  digunakan  untuk menentukan  kesesuaian  yang  ada  pada  karyawan organisasi dan menegaskan bahwa ini faktor yang sangat  penting  dimana  sikap  kecenderungannya mencakup  perasaaan,  keyakinan,  perilaku  dalam mengevaluasi  budaya  organisasi  (Meijen,  2007). Budaya yang sehat dapat menyampaikan kebanggaan,  rasa  tujuan  bagi  karyawan  yang mengarah  ke  peningkatan  produktivitas  dan pemahaman  yang  lebih  jelas  dari  tujuan perusahaan  (Capital,  2012).  Budaya  organisasi sangat  penting  dimana  dengan  penerapan  budaya yang  tepat  akan  meningkatkan  efektifitas  dan membantu  organisasi  untuk  mencapai  tujuannya (Hariandja & Sembiring, 2014).
Akuisisi  menurut  Hitt,  dkk  (2001) menyatakan  bahwa  :  ”Akuisisi  yaitu  memperoleh atau  membeli  perusahaan  lain  dengan  cara membeli  sebagian  besar  saham  dari  perusahaan sasaran.  Pada  proses  setelah  akuisisi  perusahaan, perusahaan  juga  menghadapi  yang  namanya cross-cultural  management ,  yang  menciptakan keunikan permasalahan dan isu-isu yang berhubungan    dengan    keefektifan    manajemen partnership:    perbedaan  tradisi,  nilai-nilai, tindakan-tindakan  dan  tujuan-tujuan.  Akan  tetapi, perlu  diingat  bahwa  organisasi  itu  sendiri  juga merupakan    suatu  arena  yang    penuh    dengan perselisihan    dan    konflik,    dan    beberapa    yang paling  panas  adalah  perselisihan  terhadap  nilai- nilai  dasar  apa  yang  harus  diadopsi    oleh organisasi  di  lingkungan  itu.   Fisher Jr., (2000) mengemukakan  bahwa  akar  permasalahan  tidak selalu  terletak  kepada  orang-orangnya,  tetapi  bisa berasal dari sistem, atau budaya.
Untuk  mengukur  dan  membandingkan perubahan  yang  terjadi  pada  budaya  organisasi ini,  peneliti  merujuk  pada  tipe  budaya  menurut Cameron (2006):

## 1. Clan Culture
Budaya  organisasi  yang  memiliki  karakter kekeluargaan.  Individu  dalam  organisasi  ini dapat  bersifat  fleksibel.  Lingkungan  kerja cenderung  bersifat  ramah  dan  memungkinkan setiap  orang  berinteraksi  satu  sama  lainnya. Organisasi dikelola sebagaimana sebuah keluarga.

## 2. Adhocracy Culture
Budaya  yang  menuntut  inovasi  dan  inisiatif. Individu dalam organisasi cenderung mengedepankan  karakter  dinamis,  kreatif  dan inovatif.  Fokus  jangka  panjang  budaya  ini adalah  pengembangan  suber  daya  baru.  Untuk dapat  mencapai  itu,  setiap  individu  ditantang untuk  dapat  berinovasi  dan  berani  dalam mengambil resiko.

## 3. Market Culture
Budaya  organisasi  yang  memiliki  pandangan berorientasi  pada  pasar.  Penglolaan  SDM berorientasi  pada  hasil  dan  kompetensi.
Organisasi mengutamakan hasil atau pencapaian yang sangat baik di dalam pasar

## 4. Hierarchy Culture
Budaya  organisasi  yang  memiliki  struktur sangat  baik  dalam  membuat  keputusan  dan mengatur  kewenangan  secara  tegar  serta mementingkan  standarisasi.  Lingkungan  kerja dalam  organisasi  seperti  ini  sangat  terstruktur dan formal.
Penilaian  suatu  budaya  organisasi  dapat dikatakan  sulit,  karena  bentuk  budaya  organisasi tidak  berwujud  sehingga  pengukurannya  akan lebih sulit. Schein (2006) mengemukakan instrumen untuk penilaian budaya organisasi yaitu dengan  menggunakan  Organizational  Culture Assesment Instrument (OCAI).
Terdapat  6  dimensi  dalam  OCAI  yaitu
Karakteristik Dominan, Kepemimpinan Organisasi, Pengelolaan Karyawan, Perekat Organisasi, Penekanan Strategis, Kriteria Sukses.
Didalam penilaian budaya organisasi , ada juga  Competing  Value  Framework  (CVF)  atau Kerangka  Nilai  Bersaing,  telah  terbukti  menjadi kerangka  kerja  yang  bermanfaat  untuk  menilai profil budaya dominan organisasi karena membantu  individu  mengidentifikasi    dinamika budaya  yang  mendasari  organisasi  mereka.  Pada tahun 1999 Cameron dan Quinn mengembangkan Competing  Value  Framework.  CVF  dilihat  dari dua dimensi, yaitu :
Gambar 1. Gambar Dimensi Competing Value Framework Sumber : cameron and quinn (1999)

## A. Dimensi Pertama
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan pada
fleksibilitas,  keleluasaan  dan  dinamis  dengan kriteria keefektifan yang menekankan stabilitas,  tatanan  dan  kontrol.  Organisasi dipandang efektif jika organisasi tersebut stabil dapat diramalkan dan mekanistik.
Jangkauannya dari keterampilan atau kepandaian  dalam  banyak  hal  aneka  ragam beserta  kelenturannya,  pada  satu  sisi  dengan kestabilan dan daya tahan pada organisasi pada sisi  lainnya.  Sumbu  dimensi  ini  berupa fleksibility and  discretion dan stability  and contol .

## B. Dimensi Kedua
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifanya yang menekankan pada orientasi
internal, integrasi dan kesatuan dengan kriteria keefektifan  yang  menekankan  pada  orientasi eksternal, diferensiasi dan persaingan.
Organisasi dipandang efektif jika mereka fokus berinterakasi  dan  berkompetisi  dengan  pihak luar  dari  batasan  organiasainya.  Sumbu dimensi  ini  berupa  : External  Focus  And Differentiation dan Internal  Focus  And
Integration .
Kedua dimensi ini bersama-sama membentuk  empat  kuadran,  yang  mana  setiap kuadran  menggambarkan  perbedaan  indikator- indikator efektifitas organisasi. Keempat nilai inti ini  menyatakan  asumsi-asumsi  yang  saling berlawanan.  Setiap  bagian  menekankan  atau menggarisbawahi sebuah nilai inti yang berlawanan  dengan sebuah  nilai inti lainnya  pada bagian  lainnya  (dalam  hal  ini  internal  dengan eksternal  dan  fleksibilitas  dengan  stabilitas). Dengan demikian, dimensi-dimensi ini
membentuk kuadran-kuadran yang saling berlawanan atau bersaing pada bagian diagonalnya.
Berdasarkan  gambar  diatas  dapat  dilihat bahwa  budaya  organisasi  dapat  dikelompokkan atas 4 tipe yaitu :

## 1. Budaya Clan
Merupakan  sebuah  tempat  kerja  yang bersahabat  dimana  orang-orang  saling  berbagi diantara mereka, seperti sebuah keluarga besar. Pimpinan  bertindak  sebagai  mentor,  dan memiliki  figur  sebagai  orang  tua.  Organisasi ini  terikat  oleh  kesetiaan  dan  tradisi,  serta komitmen  yang  tinggi.  Organisasi  menitik beratkan  pada  manfaat  jangka  panjang  dari pengembangan  sumber  daya  manusia  dan mengutamakan  pentingnya  keutuhan  dan moral.  Keberhasilan  atau  sukses  didefinisikan dengan sensitifitas/kepekaan terhadap konsumen dan penghargaan terhadap manusia. Organisasi  sangat  mementingkan  kerjasama, partisipasi, dan konsensus.
Tipe  kepemimpinan  :  Fasilitator,  Mentor  dan membuat tim.
Nilai Pendorong : Komitmen, Komunikasi, dan Pembangunan
Teori  Efektifitas  :Pengembangan  manusia  dan partisipasi menghasilkan efektifitas.
Strategi  Kualitas:  Pemberdayaan,  pembuatan tim,  partisipasi  pegawai,  pengembangan  SDM dan komunikasi terbuka.

## 2. Budaya Adhocracy
Sebuah tempat kerja yang dinamis, bersifat entrepreneur , dan kreatif. Orang-orang bekerja keras  dan  berani  mengambil  resiko.  Para pimpinan  bertindak  sebagai  inovator  dan pengambil  resiko.  Yang  mengikat  organisasi ini adalah komitmen untuk bereksperimen dan berinovasi. Titik beratnya adalah menjadi yang terdepan. Titik berat jangka panjang organisasi adalah  pada  pertumbuhan  dan  mendapatkan sumber  daya  baru.    Keberhasilan  berarti mendapatkan  produk-produk  atau  layanan- layanan  yang  unik  dan  baru.  Menjadi  yang terdepan dalam produk atau layanan adalah hal yang  penting.  Organisasi  ini  mendukung  atau mendorong inisiatif dan kebebasan individu.
Tipe Kepemimpinan
: Inovator, Wiraswastawan dan bervisi
Nilai  Pendorong  :  keluaran  yang  inovatif, transformasi/perubahan dan kecekatan.
Teori  Efektivitas:  Inovasi,  Visi  dan  sumber daya yang baru akan menghasilkan efektifitas.
Strategi  Kualitas:  Membuat  standar  baru, mengantisipasi  kebutuhan  dan  perbaikan  terus menerus, menemukan solusi kreatif.
3. Budaya Hierarchy
Sebuah  tempat  kerja  yang  sangat  formal dan  terstruktur.  Prosedur-prosedur  mengatur apa  yang  harus  dikerjakan.  Para  pimpinan membanggakan  dirinya  sebagai  koordinator dan  pengatur  yang  baik  yang  mengutamakan efisiensi kerja. Menjaga atau merawat organisasi  yang  berjalan  baik  adalah  hal  yang paling  kritis.  Aturan-aturan  dan  kebijakan- kebijakan  formal  memersatukan  organisasi.
Perhatian jangka panjang adalah pada stabilitas dan  kinerja  yang  efisien  dan  berjalan  mulus. Keberhasilan didefinisikan
dalam hal penyampaian atau pengiriman hasil yang dapat diandalkan,  penjadwalan  yang  baik,  dan  biaya yang rendah.
Tipe  Kepemiminan:  Pendorong  yang  keras, kompetitif dan produktif.
Nilai  Pendorong:Pencapaian  tujuan,  bagian pasar dan keuntungan.
Teori  Efektivitas:Kompetisi  yang  agresif,  dan fokus  pada  pelanggan  akan  menghasilkan efektifitas organisasi.
Strategi Kualitas:Mengukur keinginan
pelanggan, memajukan
produktivitas, menciptakan kemitraan dengan pihak eksternal, memajukan rasa kompetisi, partisipasi dari pelanggan dan pemasok.
4. Budaya Market
Sebuah  organisasi  yang  berorientasi  pada hasil  atau  pencapaian  dengan  fokus  utamanya adalah  menyelesaian  pekerjaan.  Orang-orang bersaing  dan  berorientasi  pada  tujuan.  Pada pimpinan  adalah  penggerak  yang  kuat, produser,  dan  pesaing.  Mereka  adalah  orang- orang  yang  tangguh  dan  sangat  menuntut. Yang mengikat organisasi adalah mementingkan  kemenangan.  Reputasi  dan keberhasilan adalah hal-hal yang umum. Fokus jangka  panjang  adalah  kegiatan-kegiatan  yang kompetitif  dan  pencapaian  tujuan  dan  target. Keberhasilan  didefinisikan  dalam  hal  pangsa pasar ( market share ) dan penetrasi. Harga yang bersaing dan unggul di pasaran ( market leader ) adalah  hal  yang  penting.  Gaya  organisasi  ini adalah dorongan yang kuat untuk berkompetisi.
Tipe  Kepemimpinan:  Koordinator,  pemantau dan organisatoris.
Nilai  Pendorong:  Efisiensi,  ketepatan  waktu, konsistensi dan keseragaman.
Teori Efektivitas: Kontrol dan efisiensi dengan prosedur standar yang layak akan menghasilkan efektivitas.
Strategi  Kualitas:  Menemukan  kesalahan, pengukuran dan pengendalian proses, penuntasan  masalah  yang  sistematis  dan  alat- alat penjaga kualitas.

## METODOLOGI
Jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah penelitian  Kualitatif,  karena  riset  yang  bersifat deskriptif  dan  banyak  menggunakan  analisis. Menurut  Sukmadinata  (2005)dasar  penelitian kualitatif  adalah  konstruktivisme  yang  berasumsi bahwa  kenyataan  itu  berdimensi  jamak,  interaktif dan  suatu  pertukaran  pengalaman  sosial  yang diinterpretasikan  oleh  setiap  individu.  Peneliti kualitatif  percaya  bahwa  kebenaran  adalah dinamis  dan  dapat  ditemukan  hanya  melalui penelaahan terhadap orang-orang melalui interaksinya dengan situasi sosial mereka (Danim, 2002)
Penelitian  kualitatif  mengkaji  perspektif partisipan  dengan  strategi-strategi  yang  bersifat interaktif  dan  fleksibel.  Seperti  yang  dilakukan peneliti  yaitu  menggali  informasi  dari  karyawan Bank 'X' untuk mendapatkan informasi fenomena- fenomena  yang  terjadi.  Data  dan  informasi  yang diperlukan  berkenaan  dengan  pertanyaan  apa, mengapa,  dan  bagaimana  untuk  mengungkap proses  bukan  hasil  suatu  kegiatan.  Dengan  jenis penelitian  kualitatif,  dimulai  dari  fakta  empiris  di lapangan,  seperti  peneliti  yang  melihat  fenomena yang  terjadi  pada  Bank  'X'  yang  diutarakan langsung oleh karyawan yang ada di lapangan.
Penelitian ini juga menggunakan triangulasi , ,  dimana  konsep  triangulasi  dalam penelitian  berasal  dari  karya  Campbell  dan  Fiske (1959)  Dalam  penelitian,  triangulasi  menyiratkan kombinasi  setidaknya  dua  atau  lebih  perspektif teoritis,  sumber  data,  pendekatan  metodologis, prosedur  analisis  data  atau  peneliti  untuk mengumpulkan dan menganalisis data (Triangulation,  2014)  (Leech  &  Onwuegbuzie, 2007).  Triangulasi  biasanya  digunakan  dengan tujuan  memperkuat  desain  penelitian  dengan mengurangi,  meniadakan,  atau  mengimbangi
kekurangan dari setiap strategi tunggal (Patton M. Q.,  1999).  Prinsip  utama  triangulasi  dalam penelitian  kuantitatif  dan  kualitatif  adalah  bahwa banyak  sudut  pandang  memungkinkan  akurasi interpretasi  yang  lebih  besar  dari  temuan-temuan (Jick, 1979; Patton M. , 2002).
Seperti  yang  dilakukan  peneliti  yaitu menggali  informasi  dari  karyawan  Bank  OCBC NISP  untuk  mendapatkan  informasi  fenomena- fenomena  yang  terjadi.  Data  dan  informasi  yang diperlukan  berkenaan  dengan  pertanyaan  apa, mengapa,  dan  bagaimana  untuk  mengungkap proses  bukan  hasil  suatu  kegiatan.  Dengan  jenis penelitian triangulasi dimulai dari fakta empiris di lapangan  dengan  penyebaran  kuesioner,  dan  juga peneliti yang melihat fenomena yang terjadi pada Bank OCBC NISP yang diutarakan langsung oleh karyawan yang ada di lapangan.
Metode  yang  digunakan  peneliti  adalah deskriptif, untuk mendeskripsikan fenomena yang ditelitinya  seperti  apa  adanya  sekarang,  yaitu fenomena  yang  terjadi  terhadap  karyawan diakibatkan oleh culture perusahaan yang berubah karena  adanya  akuisisi.  Metode  penelitian deskriptif  adalah  salah  satu  metode  penelitian yang  banyak  digunakan  pada  penelitian  yang bertujuan untuk menjelaskan suatu kejadian.
Teknik sampling yang dipakai peneliti adalah purposive  sampling.  Purposive  sampling  adalah penarikan sampel yang dilakukan dengan memilih subjek berdasarkan kriteria spesifik yang ditetapkan  peneliti.  Dengan  teknik  sampling  ini, memungkingkan  peneliti  mendapatkan  informasi yang lebih mendalam dari sumbernya.
Dengan model penelitian :
Gambar 2. Model Penelitian
Penelitian ini akan menggali budaya yang ada  sebelum  akusisi  ,  dan  setelah  adanya  akusisi untuk  melihat  seberapa  besar  perbedaannya,  dan
dibandingkan juga dengan budaya yang diharapkan. Diharapkan dengan bisa membandingkan  budaya  yang  diharapkan  dengan budaya  yang  diterapkan  perusahaan  dapat menciptakan Budaya yang  sehat dan memberikan rasa  tujuan  bagi  karyawan  dimana  adanya peningkatan  produktivitas  dan  pemahaman  yang lebih jelas dari tujuan perusahaan.
Penelitian yang dilakukan secara langsung pada objek penelitian untuk memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan dan digunakan ,adapun metode  pengumpulan  data  yang  digunakan penulis  dalam  penelitian  ini  adalah  penggunaan kuesioner dan wawancara.
Dimana  untuk  kuisioner  akan  berisi beberapa  tahapan  yang  dilakukan  metode  ini antara lain adalah penarikan sample, ,merumuskan pertanyaan,  menyebarkan  angket,  dan  penyajian hasil  data.  Untuk  memperoleh  data  mengenai budaya  organisasi,  pengumpulan  data  dilakukan melalui  kuesioner  yang  disebarkan  kepada anggota  organisasi.  Sedangkan  wawancara  yang dilakukan  peneliti  langsung  terhadap  karyawan Bank  OCBC  NISP  yang  ada  di  lapangan  sendiri, dimana  merasakan  perubahan-perubahan  juga fenomenan yang terjadi. Sehingga, informasi yang didapat  lebih  banyak  dan  analisis  dapat  lebih mendalam.

## PEMBAHASAN DAN HASIL
Tabel 1. Budaya Sebelum Akusisi pada Bank NISP Dimensi Tipe Budaya Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Karakteristik Dominan Clan 0 0 5 13 32 Adhocracy 0 2 12 21 15 Market 9 19 15 7 0 Hierarki 22 10 15 3 0 Kepemimpinan Organisasi Clan 0 0 10 29 11 Adhocracy 0 0 12 23 15 Market 0 0 9 31 10 Hierarki 0 0 3 9 38 Management Of Employee Clan 0 0 2 35 13 Adhocracy 0 4 9 20 17 Market 19 16 11 3 1 Hierarki 5 31 7 5 2 Organization Glue Clan 0 2 3 4 41 Adhocracy 3 5 1 32 9 Market 21 17 10 2 0 Hierarki 35 12 2 0 1 Strategic Emphasis Clan 0 1 5 21 23 Adhocracy 0 3 8 20 19 Market 14 19 9 8 0 Hierarki 8 18 15 8 1 Kriteria Sukses Clan 0 3 7 23 17 Adhocracy 3 10 10 14 13 Market 2 6 17 20 5 Hierarki 15 14 3 10 8 Tabel 2. Budaya Setelah adanya Akusisi pada Bank OCBC NISP Dimensi Tipe Budaya Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Karakteristik Dominan Clan 20 25 3 2 0 Adhocracy 1 5 12 19 7 Market 0 4 9 24 13 Hierarki 0 0 1 28 21 Kepemimpinan Organisasi Clan 0 4 16 17 13 Adhocracy 5 20 12 8 5 Market 0 2 9 24 15
Hierarki 8 19 12 8 3 Management Of Employee Clan 13 22 3 11 1 Adhocracy 1 2 21 14 2 Market 4 11 4 15 16 Hierarki 10 11 3 19 7 Organization Glue Clan 10 17 12 4 7 Adhocracy 13 19 6 10 2 Market 1 3 12 18 16 Hierarki 2 6 3 27 12 Strategic Emphasis Clan 5 12 7 19 7 Adhocracy 7 18 17 8 0 Market 3 11 10 15 11 Hierarki 2 4 4 32 8 Kriteria Sukses Clan 5 23 7 12 3 Adhocracy 1 9 10 17 13 Market 5 8 9 14 14 Hierarki 0 5 3 20 22 Tabel 3. Budaya yang diharapkan oleh karyawan Dimensi Tipe Budaya Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Karakteristik Dominan Clan 0 2 7 20 21 Adhocracy 1 15 2 15 17 Market 7 19 9 10 5 Hierarki 3 10 4 18 15 Kepemimpinan Organisasi Clan 0 0 9 22 19 Adhocracy 15 12 6 9 8 Market 16 11 2 11 10 Hierarki 0 3 14 23 10 Management Of Employee Clan 2 8 1 18 12 Adhocracy 3 10 8 21 8 Market 21 11 6 11 1 Hierarki 0 2 6 22 20 Organization Glue Clan 0 12 8 20 10 Adhocracy 2 8 14 21 5 Market 9 18 10 8 5 Hierarki 3 31 5 11 0 Strategic Emphasis Clan 3 9 5 22 11 Adhocracy 14 16 8 8 4 Market 9 20 9 9 3 Hierarki 2 9 12 18 9
Kriteria Sukses Clan 0 1 6 22 21 Adhocracy 1 1 15 16 17 Market 13 16 17 3 1 Hierarki 15 18 12 5 0
Tabel 4. Hasil dari Perbandingan Budaya yang terjadi adalah Sebelum Akusisi Setelah Akuisisi Yang Diharapkan Karakteristik Dominan Clan Culture Hierarchy Culture Clan Culture Kepemimpinan Organisasi Hierarchy Culture Market Culture Hierarchy Culture Management of Employee Clan Culture Market Culture Hierarchy Culture Organization Glue Clan Culture Hierarchy Culture Clan Culture Strategic Emphasis Clan Culture Hierarchy Culture Clan Culture Kriteria Sukses Clan Culture Hierarchy Culture Clan Culture

## Budaya Organisasi sebelum akuisisi
Karakter Dominan yang
menggambarkan  organisasi  tersebut  berjalan pada  waktu  sebelum  akuisisi Clan  Culture , dimana organisasi berjalan selayaknya keluarga  dan  mau  saling  berbagi,  berjuang bersama  untuk  mencapai  sasaran  perusahaan. Dari  wawancara,  juga  didapatkan  informasi pada waktu sebelum akuisisi, organisasi sangat bersifat  kekeluargaan,  tidak  ada  hierarki  yang sangat  ketat  sehingga  dukungan  dari  atasan bisa  langsung  ditunjukan  pada  bawahannya dengan  mentoring  dan  membantu  langsung turun ke lapangan bersama bawahan- bawahannya. Tidak ada budaya saling berkompetisi  yang  tidak  sehat,  tapi  semua saling  mendukung  dan  membantu  satu  sama lain.  Untuk  Gaya  kepemimpinan  adalah Hierarchy Culture dimana gaya kepemimpinan  bersifaat  koordinasi  yang  baik antara  yang  satu  dengan  yang  lain,  dengan koordinasi  yang  baik  maka  proses  mentoring, pelaksanaan  pekerjaan  pencapaian  tujuan dapat  berjalan  dengan  baik.  Cara  perlakuan pegawai  dan  di  lingkungan  kerja  atau  di organisasi  lebih  besar  kearah Clan  Culture dimana  adanya  kerjasama  tim  yang  sangat solid,  partisipasi  yang  besar  dari  semua  pihak didalam organisasi. Tidak ada persaingan ketat yang  menjadi  suasana  di  organisasi  tapi  lebih kearah  membangun  pegawai  ke  arah  yang lebih  baik  dengan  kerjasama  sehingga  beban
kerja  dapat  lebih  ringan  karena  bekerja bersama-sama  sebagai  tim  bukan  individual. Perekat yang menjadikan organisasi tetap solid dan satu, pada waktu sebelum akuisisi budaya perekat ini lebih  banyak  kearah Clan  Culture , dimana  yang  merekatkan  orang-orang  dalam organisasi  adalah  rasa  saling  percaya  dan loyalitas  yang  tinggi.  Dari  wawancara,  alasan pegawai memiliki loyalitas yang tinggi adalah karena  merasa  dihargai  dalam  pekerjaan mereka, merasa sangat dibantu dan membangun  mental  pegawai  ke  arah  yang lebih baik. Perlakuan yang baik dan kenyamanan  di  lingkungan  kerja  ini  yang menjadi  landasan  utama  loyatitas  kepada organisasi  dan  selalu  berusaha  bekerja  sebaik mungkin untuk organisasi. Untuk menjalankan organisasi,  area  yang  ditekankan  pada  waktu sebelum  akusisi  adalah Clan  Culture dimana pengembangan manusia dikedepankan, mentoring  yang  dilakukan  atasan  secara langsung  dengan  real  coaching  di  lapangan membuat  perkembangan  yang  sangat  pesat pada pegawai-pegawai dalam mengembangkan  dirinya  dalam  pekerjaan sehingga  lebih  baik  lagi  dan  lagi.  Organisasi mendefinisikan keberhasilannya lebih condong ke Clan Culture yang dapat disimpulakan dari data  yang  didapat  dari  kuesioner  dan  juga wawancara,  walaupun  ada  juga Adhocracy Culture juga Market Culture yang memperngaruhi  dengan  hasil  yang  tidak  jauh berbeda  dengan Clan  Culture .  Dimana keberhasilan  dinilai  dari  kemajuan  pegawai- pegawainya  dan  komitmen  pegawai  tersebut bahwa  yang  menjadikan  organisasi  tetap  satu, selain itu juga adanya inovasi dari perusahaan yang  lebih  unggul  seperti  pada  inovasi pengkreditan  untuk  UKM.  Dan  juga  adanya penilaian  sukses  perusahaan  dilihat  dari kemenangan di market place atau lebih unggul dari kompetitor.

## Budaya Setelah Akuisisi
Karakter Dominan yang
menggambarkan  organisasi  setelah  akuisisi adalah Hierarchy  Culture ,  dimana  organisasi berjalan  dengan  sangat  terstruktur  dimana
banyaknya  peraturan  dan  prosedur  formal yang  mengatur  organisasi.  Memang  karena adanya  juga  perubahan  kondisi  organisasi, karena  setelah  akuisisi  organisasi  memang menjadi salah satu bank yang cukup besar dan sangat  berkembang  pesat,  tidak  seperti  pada sebelum  akuisisi.  Dimana  ada  pandangan semakin  besar  suatu  organisasi  akan  semakin sulit  untuk  mengatur  secara  kekeluargaan karena  memang  hierarki  yang  semakin  tinggi, dan  dengan  aturan  yang  baku  akan  membuat organisasi dapat berjalan dengan baik. Namun budaya  yang  dianut  sekarang  ini  pun menimbulkan  efek  yang  berbeda,  menurut wawancara,  dikatakan  bahwa  adanya  situasi dimana  pegawai  saling  sikut  menyikut  demi mendapatkan  posisi  atas  dan  sudah  tidak  lagi terbentuknya  kerjasama  tim  seperti  dulu, hanya  beberapa  cabang  yang  masih  ada kerjasama  tim  antar  divisi  yang  berjalan dengan  baik,  itu  pun  berasal  dari  inisiatif  dari para  pegawai  sendiri  di  tengah  kesulitan mencari  nasabah  dengan  tingkat  kompetisi bank  yang  tinggi  saatini.  Namun  organisasi juga  terpengaruh  oleh  budaya  yang  lain  yaitu ada nya juga Budaya Market yang berkembang dimana  sekarang  kualitas  pegawai  dinilai  dari nilai  rapot  yang  didapat.  Nilai  rapot  dihitung perusahaan  dari  perolehan  target  yang  sudah dibebankan  kepada  pegawai  dan  menentukan apakah  pegawai  tersebut  mendapat  Surat Panggilan atau tidak. Jadi bisa juga disimpulkan  organisasi  pun  untuk  saat  ini berorientasi juga terhadap hasil.
Gaya  Kepemimpinan  yang  berlaku saat ini atau setelah akuisisi adalah tipe budaya Market  Culture dimana  gaya  kepemimpinan bersifat  bersungguh-sungguh,  agresif  dan sangat berorientasi pada hasil. Pada persaingan saat ini, memang sulit bagi bank karena mulai ketatnya  andil  dari  OJK  dan  BI  yang menentukan batas suku bunga bank, jadi bank sudah  tidak  bisa  bersaing  dengan  nilai  suku bunga  seperti  pada  jaman  dahulu,  jadi  hampir di  setiap  bank  menawarkan  suku  bunga  yang sama  apalagi  Bank  'X'  tergolong  bank  umum yang  masuk  ke  kategori  bank  buku  III termasuk  bank  besar  yang  harus  mematuhi
aturan  suku  bunga  yang  dikeluarkan,  bahwa posisi  nya  semakin  besar  kategori  bank  maka semakin  rendah  batas  suku  bunga  yang  boleh diberikan.  Persaingan  yang  ketat  ini  menuntut organisasi  untuk  bersifat  agresif  kepada pegawai-pegawai  nya  agar  tetap  bisa  bertahan di persaingan yaitu dengan cara pemberian dan pencapaian target. Orientasi hasil ini ditunjukan  perusahaan  secara  terang-terangan dengan  adanya  sistem  rapot  bagi  pegawai, rapot  ini  mewakili  apakah  tercapai  atau  tidak nya  target  yang  sudah  diberikan  kepada pegawai,  jika  hasil  rapot  ini  jelek  atau  target tidak tercapai maka akan mengancam pegawai kehilangan  pekerjaannya  dengan  keluarnya surat  panggilan.  Jadi  kepemimpinan  disini sangat  menekankan  pada  hasil  dan  bersifat agresif  terhadap  pegawai  untuk  memacu pencapaian  target  pegawai.  Cara  perlakuan pegawai  dan  di  lingkungan  kerja  atau  di organisasi  lebih  besar  kearah Market  Culture dimana organisasi menciptakan tingkat kompetisi  yang  tinggi  antar  pegawai,  tuntutan target  yang  tinggi  dan  prestasi  yang  selalu diharapkan  terbaik.  Dari  hasil  wawancara, untuk  saat  ini  target  masing-masing  pegawai memang  cukup  besar  dan  mempunyai  tingkat kesulitan  yang  menantang,  selain  itu  reward yang diberikan atas prestasi sangat minim, jika hasil rapot bagus organisasi menilai itu adalah sebuah  keharusan  bukan  pencapaian,  dan  jika rapot  secara  terus  menerus  bagus  akan diberikan  reward  posisi  jabatan  yang  berarti pasti  ada  kenaikan  gaji.  Hal  ini  membuat situasi  kerja  tidak  bisa  bekerja  sama  antar pegawai  karena  tingkat  persaingan  diantara pegawai  pun  sangat  tinggi,  adanya  budaya saling  menyikut  demi  mendapatkan  posisi jabatan  yang  lebih  baik.  Bagi  pegawai terutama pada divisi bisnis, hal ini cukup berat karena  target  yang  harus  dicapai  dan  tingkat persaingan antar pegawai sangat tinggi dan ini membuat suatu tekanan tersendiri dan menciptakan  kurang  nyamannya  situasi  kerja. Perekat yang menjadikan organisasi tetap solid dan  satu,  pada  waktu  saat  ini  setelah  akuisisi budaya  perekat  ini  lebih  banyak  kearah Hierarchy  Culture dimana  yang  merekatkan
adalah  aturan  dan  kebijakan  yang  formal. Seperti  saat  ditanya  dalam  wawancara,  sistem yang  digunakan  organisasi  saat  ini  adalah sistem  kontrak  kerja  dimana  jika  pegawai keluar sebelum waktu kontrak kerja yang telah disetujui,  pegawai  harus  membayar  denda kurang  lebih  sebesar  empat  puluh  juta  rupiah kepada organisasi sebgaai ganti rugi melanggar  kebijakan  kontrak  kerja.  Maka sangat  sulit  sekali  jika  pegawai  tidak  nyaman bekerja  lagi,  mereka  harus  tetap  bertahan sampai waktu kontrak kerja habis. Diceritakan dalam wawancara, ada beberapa pegawai yang keluar  dan  tidak  membayar  kompensasi kepada  organisasi  dikenakan  hutang  pada  BI checking nya sebesar empat puluh juta rupiah, sedangkan  BI  Checking  seseorang  sangatlah penting  dan  dilihat  ketika  seseorang  mau mengambil atau membeli barang secara kredit seperti mobil dan rumah, jika ada BI Checking pada  rekening  seseorang  tersebut  maka  sudah dipastikan segala aplly untuk pembelian secara kredit  akan  ditolak.  Untuk  menjalankan organisasi,  area  yang  ditekankan  pada  waktu setelah  akusisi  adalah Hierarchy  Culture dimana  organisasi  menekankan  pada efisiensi, kontrol,  dan  kelancaran  suatu  proses  dalam organisasi  adalah  sangat  penting.  Memang merupakan  hal  yang  wajar  jika  organisasi menekankan  pada  efisiensi  dan  kontrol terlebih  lagi  pada  organisasi  ini  karena merupakan  bank  yang  cukup  besar,  dimana ada  urutan  hierarki  yang  tinggi  sehingga kontrol  pada  setiap  divisi  nya  harus  baik  agar efisiensi  dapat  tercapai,  kontrol  ini  dengan memastikan  semua  aturan  dan  prosedur dilakukan sesuai yang organisasi buat. Hal ini dimaksudkan  agar  adanya  sistem  yang  baku pada  setiap  proses  sehingga  memudahkan berjalannya  suatu  transaksi  yang  dengan  kata lain  akan  menciptakan  kelancaran  dalam proses perbanknya. Organisasi mendefinisikan keberhasilannya  lebih  condong  ke  arah Hierarchy Culture dimana defisini kesuksesan organisasi  dilihat  dari  efisiensinya  organisasi. Hal  ini  ditekankan  dengan  peraturan  yang baku  dan  sistem  yang  standar  dalam  proses setiap transaksi yang dilakukan oleh organisasi
sangat menunjang efisiensi jalannya organisasi.  Selain  itu  juga  organisasi  menilai kesuksesan dari persaingan dengan kompetitor dan unggul di market place , hal ini dinyatakan perusahaan  saat  rapat  besar  yang  menyatakan posisi  organisasi  dibandingkan  yang  lain,  dan jika hasil nya unggul akan disampaikan bahwa organisasi  telah  berhasil  dan  akan  memacu pegawai  nya  untuk  mempertahankan  posisi seperti  ini.  Selain  itu  adanya  juga  ukuran kesuksesan  dari  keunikan  produk  yang  dibuat oleh perusahaan dan unggul di pasaran, seperti program taka dan program arisan yang unggul di pasaran saat ini.

## Budaya Organisasi yang Diharapkan
Dari  hasil  kuesioner  dan  wawancara, pegawai  mengharapkan  bahwa  budaya  yang dominan  menggabarkan  perusahaan  adalah Clan  Culture ,  karena  dengan  budaya Clan Culture situasi  kerja  di  organisasi  tidak  ada saling sikut menyikut satu sama lain, dan lebih bersifat saling membantu dalam satu tim, yang menurut  pegawai  dengan  cara  tersebut  akan lebih efektif dalam pencapaian masing-masing target juga  tujuan  perusahaan  karena  bergerak bersama-sama  dan  tidak  perlu  repot  dengan masalah-masalah yang ditimbulkan oleh persaingan yang tidak sehat antar pegawai dan divisi.  Dari  hasil  wawancara,  bagi  pegawai tidak  masalah  adanya  target  seperti  sekarang namun  jangan  ciptakan  budaya  persaingan yang tidak sehat, namun lebih mengedepankan koordinasi  tim  dalam  organisasi.  Gaya Kepemimpinan  yang  yang  diharapkan  oleh pegawai adalah condong ke Hierarchy Culture dimana kepemiminan memiliki karakter berkoordinasi  selain  itu  juga  jika  dilihat  dari hasil  kuesioner  ada  nya  juga Clan  Culture yang  mengahrapkan agar adanya fasilitasi dan mentoring  dalam  kepemimpinan.Dari  hasil wawancara, dapat disimpulkan bahwa menurut pegawai  dengan  koordinasi  maka  atasan- atasan mereka dapat bisa langsung  melakukan mentoring  dan  mengajari  mereka  dalam prakteknya  di  lapangan.  Hal  ini  dianggap sangat membantu dibandingkan situasi sekarang  yang  banyak  dari  atasan  pun
mengamankan  posisinya  sendiri  dan  tidak terlalu  peduli  terharap  bawahannya.  Dengan adanya koordinasi yang baik antara atasan dan bawahan  diharapkan  meringankan  kesulitan yang dihadapi, karena bisa meminta saran dan masukan  langsung  dari  atasannya  untuk  ke depannya agar lebih baik. Pegawai mengaharapkan cara perlakuan pegawai dan di lingkungan kerja atau di organisasi lebih besar kearah Hierarchy Culture dimana ada keamanan kerja dan stabilitas dalam hubungan.  Dalam  hal  ini  yang  dimaksudkan pegawai adalah keamanan kerja untuk sekarang ini bagi pegawai sangat minim dalam arti  kapan  pun  organisasi  dapat  memecat dengan  alasan  pemecatan  yaitu  rapot,  tanpa organisasi melihat bahwa situasi persaingan di pasar sangat ketat. Kebetulan dari koresponden yang  diwawancarai  banyak  yang  sudah memiliki  keluarga,  dan  dengan  kondisi pemecatan yang bisa kapan saja terjadi dengan penilaian  rapot  membuat  mereka  was-was karena mereka mempunyai tanggungan keluarga. Selain  itu,  adanya keinginan hubungan antar pegawai dan juga atasan yang stabil,  maksudnya  dapat  berhubungan  dengan baik  tanpa  harus  adanya  ketakutan  tersaingi atau  disaingi.  Pegawai  juga  ingin  bahwa adanya  partisipasi  aktif  dari  atasan-atasan mereka dan juga budaya kerja sama tim, selain itu ingin adanya kebebasan untuk mengekspresikan ide-ide dan dapat di bagikan kepada  rekan  pegawai  atau  pun  atasannya. Dalam  hal  ini,  bisa  dilihat  bahwa  pegawai ingin  agar  aspirasi  dan  masukan  dari  mereka dapat  didengar.  Yang  pegawai  harapkan perekat yang menjadikan organisasi tetap solid dan  satu  adalah  loyalitas  dan  rasa  saling percaya.  Dari  hasil  wawancara,  banyak pegawai  yang  berpendapat  ketika  situasi  kerja nyaman dan koordinasi semua berjalan dengan baik,  maka  rasa  saling  percaya  dan  loyalitas pun  akan  tumbuh,  tanpa  harus  memaksa dengan  cara  pemecatan  jika  tidak  mencapai target,  ini  akan  lebih  efektif  karena  pegawai akan secara sukarela bekerja dengan maksimal untuk pencapaian yang terbaik bagi organisasi. Selain  itu  adanya  kemauan  pegawai  untuk
berkembang  didalam  organisasi  jika  situasi kerja  nyaman,  sehingga  tanpa  ada  kontrak kerja yang sangat mengikat pun, pegawai akan tetap bertahan bekerja untuk organisasi. Untuk menjalankan  organisasi,  area  yang  ditekankan yang  diharapkan  oleh  pegawai  adalah Clan Culture dimana pengembangan manusia dikedepankan,  mentoring  yang  dilakukan atasan secara langsung dengan real coaching di lapangan.  Selain  itu  diharapkan  adanya  juga stabilitas  dan  kontrol,  seperti  pada  wawancara diungkapkan  kontrol  dari  organisasi  juga menunjang  pengembangan  masing-masing pegawai selain itu dengan adanya kontrol akan meminimalisasi  adanya  kesalahan  pada  waktu pelaksanaan  kerja,  karena  disadari  bahwa kesalahan dalam transaksi perbankan bisa fatal yang  dianggap  menimbulkan  fraud  atau penipuan.  Kriteria  pengukuran  sukses  pada Organisasi  menurut  pegawai  lebih  baik menggunakan Clan  Culture karena  pegawai berpendapat  kesuksesan  harusnya  dilihat  pada perkembangan  yang  terjadi  dalam  diri  mereka dan  juga  teamwork  yang  bagus  dalam organisasi.  Dalam  wawancara,  banyak  dari koresponden  tidak  setuju  jika  kriteria  sukses hanya  dilihat  dari  pencapaian  keseluruhan organisasi  tetapi  tidak  dilihat  per  individu, padahal  jika  pengembangan  sdm  nya  baik maka  akan  juga  berdampak  positif  terhadap keseluruhan organisasi.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  dari  penelitian  adalah bahwa  proses  akuisisi  terjadi  di  Bank  NISP karena  adanya  peraturan  yang  mengharuskan bank-bank  kecil  untuk  melakukan  merger  di Indonesia,  dan  ini  dilihat  oleh  bank  asing sebagai kesempatan yang bagus untuk melakukan  ekspansi  ke  Indonesia,  maka terjadilah  proses  akuisisi  ini.  Bank  OCBC memilih  Bank  NISP  karena  predikatnya sebagai  bank  yang  sehat,  dan  Bank  NISP memilih  untuk  merger  dengan  Bank  OCBC karena dinilai ini merupakan kesempatan yang bagus  untuk  perkembangan  Bank  NISP  ke depannya.
Berdasarkan  hasil  penelitian,  budaya organisasi yang dominan saat sebelum adanya akuisisi  pada  organisasi  adalah  Budaya  Clan yang mengedepankan kekeluargaan, koordinasi  tim,  loyalitas  dan  hubungan  yang membangun bagi para sumber daya manusianya.  Sedangkan  budaya  kerja  yang diterapkan  setelah  akuisisi  adalah  Hierarchy Culture, dapat dilihat bahwa adanya pergerseran  budaya  dari  Clan  Culture  pada sebelum  akuisisi  menjadi  Hierarchy  Culture setelah  akuisisi.  Dimana  pada  Hierarchy Culture  semua  diatur  secara  formal,  tingkat persaingan  yang  tinggi,  situasi  kerja  yang penuh  dengan  tekanan,  dan  kurangnya kerjasama antara pegawai dan divisi.
Untuk  budaya  kerja  yang  diharapkan oleh  karyawan  saat  ini  adalah  lebih  besar  ke arah  Clan  Culture  walaupun  ada  dua  aspek yaitu
Kepemimpinan
Organisasi dan
Management of Employee menganut Hierarchy  Culture.  Karyawan  ingin  situasi kerja  yang  kondusif,  dimana  seperti  dahulu sebelum  akuisisi  adanya  rasa  kekeluargaan, saling  membantu  dan  mencapai  tujuan  secara bersama-sama  dan  tidak  saling  menyikut  satu dengan  yang  lain.  Pegawai  sendiri  tidak menuntut  untuk  penghapusan  hierarki  yang baku  dan  juga  berbagai  aturan  formal  yang telah ada sekarang, namun berharap bahwa itu semua  bisa  menjadi  koordinasi  yang  baik  dan budaya  kerjasama  dalam  mencapai  tujuan seperti  dahulu  bisa  ada  kembali,  karena persaingan  antara  pegawai  dirasakan  semakin tidak  kondusif  karena  adanya  saling  sikut- menyikut  antara  pegawai  demi  mengamankan diri masing-masing.
Bahwa  dengan  melihat  hasil  dari  penelitian, adanya pergeseran budaya yang terjadi selama proses  akuisisi.  Selain  itu  dapat  dilihat  juga bahwa  adanya  perbedaan  pendapat  tentang cocok atau tidaknya budaya yang diaplikasikan sekarang, bagi perusahaan budaya  yang  sekarang  sangat  bisa  menunjang dan  kondusif  bagi  jalannya  proses  bisnis namun bagi karyawan ada rasa kurang nyaman dengan situasi kerja seperti ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Cameron, K. (2011). Diagnosing and Chaging Organizational  Culture  (3rd  ed.).  . San Fransisco: Jossey-Bass.
Cameron,  K.  S.,  &  Robert,  Q.  (2006).
Diagnosing and Changing Organizational Culture. San Fransisco. Cameron,  K.  W.  (1981).  Perception  of organizational effectiveness over organizational life cycle. Administration Scienc Quarterly , 524- 544.
Campbell, D. (1959). Convergent and discriminant  validation  by  the  multi- trait-multimethod matrix.
Psychological Bulletin , 81-105. Capital,  G.  (2012). Organization  culture:  The effect  of  behaviour  of  performacne.
Retrieved from Gecapital: http://www.gecapital.eu/en/docs/GE_ Capital_Overview_Organizational_Cu lture.pdf.
Danim, S. (2002). Menjadi Peneliti Kualitatif. Fisher,  J.  R.  (2000).  Envisioning  a  culture  of contribution. Journal of Organizational Excellence,. Winter 2000 , 47-54.
Hariandja,  M.,  &  Sembiring,  S.  (2014).
Budaya  Organisasi  dan  Kepuasan Kerja  :  Studi  Kasus  FISIP  UNPAR. Retrieved from Journal Unpar: http://journal.unpar.
ac.id/index.php/JurnalAdministrasiBis nis/article/ view/1221/1201
Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2001). Manajemen  Strategis:  Daya
Saing dan Globalisasi. Jakarta: Salemba Empat.
Jick,  T.  (1979).  Mixing  qualitative  and quantitative methods : Triangulation in action . Administrative Science
Quarterly , 602-611.
Leech,  N.  L.,  &  Onwuegbuzie,  A.  J.  (2007).
An  array  of  qualitative  data  analysis tools:  A  call  for  data  analysis triangulation. School Psychology Quarterly , 557. Meijen. (2007). The Influence of Organizational Culture on
Organizational  Commitment  at  a Selected  Local  Municipality  [thesis].
Grahamstown: Rhodes University.
Morgan  G.  (2006). Images  of  organization. Thousand  Oaks. Thousand  Oaks: Sage. Patton,  M.  (2002). Qualitative  research  and evaluation methods(3rd ed.).
Thousand Oaks: Sage.
Patton,  M.  Q.  (1999).  Enhancing  the  Quality and  credibility  of  qualitative  analysis. Health Services Research , 1189. Robbins, & Judge. (2008). Perilaku Organisasi,  Edisi  Duabelas. Jakarta:
Salemba Empat. Robbins,  S.  P.  (1994). Teori  Organisasi (Struktur, Desain dan Aplikasi).
Jakarta: Arcan. Schein, E. (2006). So how can you assess your corporate culture? Organization Development.  a  Jossey-Bass  Reader. San Fransisco: John Wiley and Sons. Schermerhorn,  J.  R.,  Osborn,  R.  W.,  Hunt,  J. G., & Bien, U. (2012). Organizational Behavior : International Student. New York: John Wiley. Sukmadinata,  S.  N.  (2005). Metode  Penelitia. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Triangulation,  D.  S.  (2014).  The  use  of triangulation  in  qualitative  research. Oncology nursing forum , 545.