## PENGARUH KEPEMIMPINAN, DISAIN PEKERJAAN, DAN IKLIM
ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA TENAGA PENUNJANG AKADEMIK

## DI UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
Irsan •
Abstract : The objectives of this research were to find out: (1) the effect of leadership on job satisfaction, (2) the effect of job design job satisfaction, (3) the effect of organizational climate on job satisfaction;  (4) the effect of leadership on organizational climate; and (5) the effect of job design on organizational climate. The study was a survey conducted in Medan with 79 sample of Medan University employees, selected randomly. The data were analyzed by using path analysis. The result of this research were as  follows: (1) there was  a positive  effect of leadership on job satisfaction; (2) there was a positive affect of job design on job satisfaction; (3) there was a positive effect of organizational climate on job satisfaction; (4) there was a positive effect of leadership on organizational climate; and (5) there was a positive effect of job design on organizational climate. In order to improved job satisfaction, leadership in line with context and situation, the relevant job  design,  and  the  conducive  organizational  climate  should  be  put  into  human  capital management;  however  other  variables    were  necessary  to  be  taken  into  account  by  next  job satisfaction research.
Keywords: Leadership, Job Design, Organizational Climate, Job Satisfaction .

## PENDAHULUAN
Saat  ini  Indonesia    memasuki    era  pelayanan  publik  setelah  disahkannya Undang-Undang  No.  25/2009  tentang  Pelayanan  Publik  yang  menjadi  rujukan kebijakan  nasional.  Pelayanan  publik  menjadi  soko  guru  peningkatan    kepercayaan masyarakat  terhadap  pemerintah.  Kinerja  pemerintah,  baik  negara  maju  maupun  di negara  berkembang,  selalu  diukur  melalui  pemberian  pelayanan  dasar  meliputi pendidikan,  kesehatan,  dan  lain-lain.  Meskipun  usaha  peningkatan  pelayanan merupakan manifestasi konkrit dalam tata kelola pemerintahan yang baik, pemerintah harus berjuang mengatasi banyak tantangan dan keterbatasan.Infrastruktur dan sumber daya pelayanan publik sering disebut sebagai modal utama dalam pemberian pelayanan publik yang baik.
Perguruan  tinggi,  baik  negeri  maupun  swasta,  juga  melaksanakan  pelayanan publik  di  bidang  pendidikan.  Perguruan  tinggi  juga  dihadapkan    kepada  globalisasi yang  ditandai  dengan  tantangan  dan  persaingan  semakin  berat  dan  kompleks  yang diakibatkan oleh ekspansi pasar internasional dalam bidang pendidikan dan dinamika internal  pendidikan  di  dalam  negeri.  Globalisasi,  menurut  Stiglitz,  merupakan interdependensi yang tidak simetris antar negara, lembaga dan aktornya, serta bercorak fundamen-talisme  pasar  (Stiglitz,  2003:33).  Tenaga  kependidikan  perguruan  tinggi dituntut untuk memiliki kinerja yang baik agar proses pendidikan berlangsung sesuai dengan  yang  diharapkan.  Proses  pendidikan  yang  baik  didukung  manajemen  yang tepat, sarana prasarana, sumber daya manusia, dan lingkungan yang kondusif. Analisis terhadap  sistem  pendidikan  tinggi  dengan  menggunakan  pendekatan  sistem  adalah salah satu  cara  yang  mungkin  dilakukan untuk menemukan kelemahan yang  terjadi
• Dosen Universitas Negeri Medan
dalam  sistem  pendidikan.  Salah  satu  komponen  yang  patut  dipahami  kekuatan  dan kelemahannya  adalah  tenaga  penunjang  akademik.  Penulis  tertarik  mengkaji komponen  ini  karena  tenaga  tenaga  penunjang  akademik  merupakan  komponen strategis  dalam  mendukung  keberhasilan  proses  dan  hasil  pendidikan.  Tenaga penunjang akademik bertugas melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan,  penga-wasan,  dan  pelayanan  teknis  untuk  menunjang  proses pendidikan pada satuan pendidikan (UU No. 20 Tahun 2003). Manajemen sumber daya manusia di perguruan tinggi harus dilakukan secara konsisten dan berkesinambungan, untuk menciptakan individu-individu yang memiliki kompetensi di bidangnya.
Usaha  untuk  memahami  masalah-masalah  tenaga  kependidikan  dimulai  dari suatu kenyataan bahwa setiap manusia individu mempunyai hal-hal khusus mengenai sifat, tabiat dan kebiasaan-kebiasaan yang tumbuh dan dibentuk oleh lingkungan.Sikap, tabiat, kebiasaan, kepentingan dan tuntutan bukan hanya milik seorang karyawan tetapi milik mereka bersama dalam suatu kelompok.  Rasa kebersamaan sebagai kelompok menyebabkan  para karyawan menun-jukkan tanggapan yang sama terhadap sesuatu yang terjadi disekitar mereka.
Salah satu gejala yang dapat mengganggu kondisi dalam suatu organisasi adalah rendahnya kepuasan kerja ( job satisfaction ) anggota organisasi.Dalam bentuknya yang lebih  ekstrim  gejala  itu  dapat  muncul  dalam  mogok  kerja,  bekerja  lamban,  mangkir, pindah kerja, berperilaku negatif terhadap organisasi.Sebaliknya, kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para manajer karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka  harapkan.Kepuasan  kerja  yang  tinggi  merupakan  tanda  bahwa  organisasi dikelola dengan baik dan pada dasarnya merupakan hasil manajemen perilaku yang efektif.Kepuasan kerja adalah perasaan orang tentang pekerjaan dan aspek-aspek yang bervariasi dari pekerjaan mereka (Spector, 1997). Dengan kata lain, kepuasan kerja dapat dipahami sebagai perasaan umum tentang pekerjaan atau sebagai kumpulan sikap yang berhu-bungan  dengan  aspek-aspek  pekerjaan.  Kepuasan  kerja  karyawan  merupakan tolok  ukur  yang  penting  dalam  rangka  perencanaan  strategis  sumber  daya  manusia yang  akan  datang.    Melihat  pentingnya  kepuasan  kerja  karyawan  dalam  rangka lancarnya  organisasi,  maka  perlu  membahas  bagaimana  kepuasan  kerja  karyawan organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar.
Hasil penelitian di Amerika Serikat menunjukkan bahwa tingkat kepuasan kerja karyawan menurun dari 58 persen pada 1995 menjadi 49 persen pada 2003 (Korenzt, 2003:40). Hanya sekitar 20 persen dari mereka yang disurvai pada 2003 merasa puas dengan dengan promosi dan bonus yang berikan organisasi, dan sekitar 33 persen puas dengan gaji yang mereka terima. Terjadinya penurunan kepuasan karyawan ini karena meningkatkanya  harapan  tentang  apa  yang  ingin  dicapai  karyawan  dari  pekerjaan mereka.  Fakta  lain  tentang  tingkat  kepuasan  kerja  sangat  bervariasi  antar  berbagai negara,  dan  pada  umumnya  berada  pada  level  yang  rendah.  Contoh:  65  persen karyawan  di  Scandinavia  puas  dengan  pekerjaan  mereka,  sementara  di  Francis  61 persen,  di  Swiss  dan  Italia  hanya  53  persen,  dan  di  Jerman  50  persen (http://www.wissinfo,  2005);    sementara  di  sisi  lain  60  persen  karyawan  di  Kanada merasa puas dengan pekerjaan, sedangkan di wilayah Asia-Pasifik sebanyak  61 persen (http:// www.watsonwyatt.com/research , 2006).
Menurut Mullins, kepuasan kerja merupakan konsep yang kompleks dan sulit diukur secara objektif karena kepuasan kerja dipengaruhi berbagai faktor yaitu faktor individu, organisasi, sosial, kultur, lingkungan, dan faktor khusus (Mullins, 2005:701). Lebih lanjut Mullins menegaskan pula tentang masing-masing faktor dimaksud.Faktor
individu meliputi pendidikan, kepribadian, kemampuan, umur, status perkawinan, dan orientasi  kerja.  Faktor  organisasi  meliputi  keadaan  dan  ukuran,  struktur  formal, kebijakan personalia dan prosedur, keadaan pekerjaan, teknologi, organisasi kerja, gaya kepemimpinan,  supervisi,  sistem  manajemen.  Faktor  sosial  meliputi  relasi  dengan karyawan,  kelompok  kerja  dan  norma,  peluang  untuk  berinteraksi,  dan  organisasi informal. Faktor kultur meliputi sikap, keyakinan, dan nilai. Faktor lingkungan meliputi ekonomi, sosial-budaya, dan pemerintah.Sedangkan faktor khusus meliputi teknologi informasi,  stress  dalam pekerjaan,  organisasi  kerja, job  design ,  pendekatan  organisasi, keseimbangan kerja dan keseimbangan hidup, fleksibilitas pengaturan kerja, dan faktor kontekstual.Steers  menegaskan  bahwa  faktor  penentu  kepuasan  kerja  meliputi  dua faktor utama yaitu karakteristik karyawan dan iklim organisasi (Steers, 1977:96).Lebih lanjut  dia  menegaskan  bahwa  iklim  organisasi  dipengaruhi  pula  oleh  kebijakan  dan praktek manajemen, struktur organisasi, teknologi, dan lingkungan eksternal.Struktur organisasi berkaitan pula dengan beban tugas, jenis, dan disain pekerjaan.
Dengan demikian dipahami bahwa kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh banyak  variabel,  seperti:  struktur  organisasi,  karakteristik  karyawan,  motivasi  kerja, disain pekerjaan,  iklim  organisasi,  perilaku pemimpin  atau kepemimpinan,  dan  lain- lain. Selain kepemimpinan, variabel penting lain yang berperan dalam mempengaruhi kepuasan  karyawan  adalah  disain  pekerjaan  ( job  design ). Job  design ,  termasuk  dalam kategori faktor khusus yang mempengaruhi kepuasan kerja. Disain pekerjaan merupa- kan  cara  yang  digunakan  manajemen  untuk  mengembangkan  dan  menetapkan  isi pekerjaan,  meliputi  seluruh  tugas  yang  relevan  maupun  proses  dimana  pekerjaan disusun  dan  direvisi  (Luthans,  2008:344).  Tujuannya  adalah  untuk  memaksimumkan efisiensi  dalam  pekerjaan.Taylor  mendukung  disain  pekerjaan  menjadi  unsur  utama pekerjaan  yang  terkenal  dalam  manajemen  ilmiah.  Adanya  disain  pekerjaan menunjukkan pentingnya peningkatan penerapan teknik dalam mempelajari perilaku organisasi, khususnya dalam memperjelas kecen-derungan  aktual yang bervariasi.
Variabel lain yang diduga kuat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah iklim organisasi itu sendiri. Iklim organisasi merupakan gambaran kondisi lingkungan dalam organisasi dan atau suasana kerja yang dirasakan karyawan. Suasana dimaksud dapat berupa kekompakan sesama karyawan, hubungan pimpinan-bawahan, kondisi lingkungan fisik, jam kerja, dan keamanan dalam bekerja. Situasi ini selalu dirasakan oleh  karyawan  karena  situasi  ini  dapat  mereka  jadikan  sebagai  motivator  atau penghalang  dalam  bekerja,  dan  memiliki  pengaruh  terhadap  aspek  lain  dalam pekerjaan.
Universitas  Negeri  Medan  (UNIMED)  merupakan  salah  organisasi  lembaga pendidikan  tinggi  yang  bertujuan  untuk  menghasilkan  lulusan  yang  unggul  dan profesional.Dalam rangka pencapaian tujuan tersebut, maka salah satu misi UNIMED adalah  untuk  membina  suasana  akademik  dan  iklim  organisasi  yang  sehat  (Djamin, 2007:1).Akan  tetapi,  masih  perlu  dianalisis  secara  mendalam  apakah  pembinaan suasana  akademik  dan  iklim  organisasi  yang  sehat  dimaksud  telah  dilaksanakan dengan sungguh-sungguh.
Dalam  bidang  administratif,  peningkatan  pelayanan  prima  telah  dijadikan sebagai  salah  satu  kegiatan  dalam  tata  kelola  Universitas,  demikian  juga  dengan kegiatan pembinaan staf untuk meningkatkan ketaatan terhadap kebijakan dan aturan akademik.Guna mendukung pelayanan prima, sebagai hakekat pelayanan publik, telah dibangun  berbagai  fasilitas  pendukung  akademik,  dan  dikembangkan  pula  sistem manajemen data terintegrasi berbasis teknologi informasi.
Studi  yang  mendalam  terhadap  kepuasan  kerja  tenaga  penunjang  akademik serta  faktor-faktor  yang  mempengaruhinya  perlu  dilakukan  secara  sistematis  di Universitas Negeri Medan. Jika analisis komprehensif tentang hal ini dilakukan, maka di  masa  yang  akan  datang  diharapkan  pihak  manajemen  dapat  merancang, mempertahankan,  dan/atau merubah  kepuasan kerja  tenaga  penunjang  akademik  di Universitas Negeri Medan ke arah yang diinginkan.
Kepuasan  Kerja. Dalam  studi  pengembangan  organisasi  ( organizational  developmnet ), kepuasan kerja dapat dikatakan sebagai variabel yang berkaitan dengan kinerja maupun efektivitas organisasi. Menurut Spector (1997:2), kepuasan kerja adalah perasaan orang tentang  pekerjaan  dan  aspek-aspek  yang  bervariasi  dari  pekerjaan  mereka.  Secara umum kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya (Robbins dan Coulter, 2007: 421). Menurut Newstrom dan Davis (2002:208) kepuasan kerja  adalah  sikap  peribadi  seseorang  yang  bersifat  khusus  karena  kepuasan  kerja merupakan  bagian  dari  kepuasan  hidup.  Lebih  tegas  pengertian  kepuasan  kerja dikemukakan oleh Locke sebagaimana dikutip oleh Luthans (2008: 141)  yaitu sesuatu yang  keadaan  perasaan  positif  atau  menyenang-kan  seseorang  yang  dihasilkan  dari penilaian pekerjaannya atau pengalaman kerjanya sendiri.
Colquitt, Lepine  dan  Wesson (2009:104)  berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah  ungkapan  perasaan  senang  atas  penilaian  terhadap  suatu  pekerjaan  atau pengalaman  kerja.  Dalam  arti  lain,  kepuasan  kerja  merupakan  reprensentasi  tentang perasaan  terhadap  pekerjaan  dan  apa  yang  dipikirkan  terhadap    pekerjaan  tersebut. Sementara Grenberg dan Baron (1999:170) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai reaksi kognisi,  afeksi  dan  evaluasi  individu-individu  terhadap  pekerjaan  mereka.  Fred Luthans  (2002:230)  juga  berpendapat  bahwa  kepuasan  kerja  meliputi  reaksi  kognitif, afektif, dan evaluatif terhadap suatu pekerjaan.Reaksi yang menyenangkan atau tidak menyenangkan diakibatkan oleh penilaiannya terhadap pekerjaan tersebut. Oleh karena itu, Luthans lebih lanjut menjelaskan ada tiga dimensi kepuasan karyawan, yaitu: (1) kepuasan  merupakan  respons  emosional  terhadap  situasi  kerja,  (2)  kepuasan  sering ditentukan oleh seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan, dan (3) kepuasan mewakili beberapa sikap yang saling berhubungan.
Derajat  suka  atau  tidak  suka  terhadap  aspek  pekerjaan  dapat  dinilai  dalam bekerja,  karena  menurut  Steeers  (1996:389): “job  satisfaction  as  a  pleasurable  or  positive emotional state (affect) resulting from the appraisal (cognition) of one’s job orjob job experiences. Hypothesize that these feeling are associated with a perceived difference between  what is expected as  a fair return ... and what is  experienced”. Pendapat ini menegaskan bahwa  penilaian yang  disampaikan  Steers  identik  dengan pendapat  lainnya yaitu  penilaian  kepuasan kerja  lebih  ditekankan  pada  perbedaan  antara  apa  yang  diharapkan  dan  apa  yang menjadi kenyataan dalam pengamalan bekerja.
Keterkaitan  antara  harapan  dan  kenyataan  dengan  suatu  sikap  yang  efektif dijelaskan pula oleh Wexley dan Yukl (2002:208) bahwa “job satisfaction is a set of favorable or  unfavorable  feeling  and  emotions  with  which  employees  view  their  work” .  Dalam  hal  ini kepuasan kerja merupakan seperangkat kesadaran dan perasaan yang menunjang bagi karyawan dalam memandang pekerjaan mereka.Artinya aspek harapan dari karyawan, selain  pemenuhan  hasil  kerja,  juga  kebutuhan  lainnya  seperti  kebutuhan  fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri.
Dalam manajemen, ada keyakinan bahwa karyawan yang puas dalam bekerja adalah karyawan yang produktif. Di sisi lain, kepuasan kerja menegaskan tentang apa
yang  membuat  karyawan  puas  dengan  pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  penting  bagi karyawan  dan  manajer  karena  organisasi  tidak  ingin  kehilangan  karyawan  yang terampil dan  produktif.
Fraser  (1983:188)  menyatakan  masalahnya  dari  segi  orientasi  ekstrinsik  dan intrinsik, yaitu apakah karyawan terlihat dalam pekerjaan terutama sebagai suatu cara untuk  memperoleh  kepuasan  di  luar  pekerjaannya  atau  memperoleh  kepuasan  dari pekerjaan itu sendiri. Karyawan merasa memiliki kepuasan kerja jika memiliki persepsi bahwa  imbalan  yang  diterimanya  atas  pelaksanaan  pekerjaan  melebihi  tenaga  dan ongkos individu yang telah dikeluarkannya, dan selisih yang masih ada cukup untuk menjalani hidupnya
Kepuasan kerja adalah suatu keadaan yang bersegi banyak, beberapa segi lebih memuaskan  dibanding yang  lain.   Kepuasan kerja  biasanya  hanya melukiskan  suatu rerata  hasil  dari  perbandingan  beberapa  keadaan  dari  suatu  saat  tertentu.Tidak  ada suatu yang  mutlak  karena  segalanya  terbatas.   Yang  paling  baik kita katakan  adalah bahwa  pada  suatu  saat  tertentu  seorang  karyawan  merasa  lebih  puas  dengan pekerjaannya dari pada saat yang lain.
Luthans (2002: 231-232) yang mengutip pendapat Schemerhorn ada enam faktor yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  yaitu:  (1) the  work  it  self ,  suatu  pekerjaan memerlukan  keterampilan  tertentu;  sukar  tidaknya  suatu  pekerjaan  dan  perasaan seseorang  bahwa  keahliannya  dibutuhkan  dalam  melakukan  pekerjaan  dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja; (2) promotion opportunites , faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk meningkatkan atau mengurangi kepuasan  kerja;  (3) promotion  carrier ,  faktor  yang  berhubungan  dengan  ada  tidaknya kesempatan untuk peningkatan karir selama bekerja; (4) supervision , penyelia yang baik yang mau  menghargai pekerjaan  bawahannya;  (5) coworkers ,  faktor  hubungan  antara sesama  pegawai  yang  sama  maupun  berbeda  jenis  pekerjaan;  dan  (6) pay ,  faktor pemenuhan hidup (seperti upah) yang dianggap layak.
Selanjutnya  Robbins  (2003:153)  mengemukakan  faktor-faktor  yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah: (1) pekerjaan yang menantang secara mental, (2) ganjaran  yang  pantas,    (3)  kondisi  kerja  yang  mendukung,  dan  (4)  reken  kerja  yang mendukung.  Keempat  faktor  ini  merupakan  tantangan  yang  mungkin  dapat dilaksanakan  dengan baik oleh pimpinan, yang membuat karyawan lebih tertarik untuk melaksanakan pekerjaan mereka.
Spector (1997:30-53) mengklasifikasikan anteseden kepuasan kerja menjadi dua kategori  utama,  yaitu:  anteseden  ingkungan  kerja  dan  faktor-faktor  yang mempengaruhi  lingkungan  kerja;  dan  anteseden  faktor  individu,  terutama  berkaitan dengan  kepribadian  dan  pengalaman.  Sementara  Mullins  (2005:  704)  menemukan bahwa  faktor-faktor  khusus  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  meliputi  teknologi informasi,  stress  dalam pekerjaan,  organisasi  kerja, job  design ,  pendekatan  organisasi, keseimbangan kerja dan keseimbangan hidup, fleksibilitas pengaturan kerja, dan faktor kontekstual.
Berdasarkan  uraian  di  atas  maka  dapat  disintesiskan  bahwa    kepuasan  kerja yang  dimaksud  dalam  penelitian  ini  adalah  rentang  perasaan  senang  sampai  tidak senang  yang  dirasakan  karyawan  terhadap  berbagai  aspek  pekerjaan,  meliputi  gaji, promosi, teman kerja, penghargaan, supervisi atasan.
Kepemimpinan. Ricard L. Daft (2005:4) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah hubungan  yang  saling  mempengaruhi  di  antara  pemimpin  dan  pengikut  (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersama. Sedangkan menurut  Colquitt,  Jeffery  dan  Wesson(2009:474),  kepemimpinan  adalah  penggunaan kekuatan  dan  pengaruh  untuk  mengarahkan  bawahan  mencapai  tujuan.  Menurut Hatch,  Kostera,  dan  Kozminski    (2006:  49-68)  observasi  mutakhir  tentang  pemimpin organisasi  minimal  memiliki  tiga  “wajah”  (1),  yaitu manajer (disiplin,  rasional, mengorganisasi,  mengontrol,  intelek,  strategis,  pengambil  keputusan),  (2) artis (memiliki rasa ingin tahu, mandiri, kreatif, emosional, pembaharu), dan (3) imam (etika, murni,  empati,  menginspirasi,  suci).  Dalam  dunia  bisnis,  pemimpin  menghadapi perubahan peran, bergerak dari fokus lokal ke global, mengikuti perkembangan pasar, mempelajari  inovasi,  lebih  terbuka,  selalu memperhatikan kualitas,  dan  membangun jaringan.
Satu  pendekatan  kepemimpinan  yang  baru  aktual  adalah  teori  Full-Range sebagai  dikemukakan  oleh  Bernard  Bass  dan  Bruce  Avolio  (1990:132).Mereka mengemukakan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  berada  sepanjang  kontinum  dari “laissez-faire-kepemimpinan  transaksional-kepemimpinan  transformasional”.  Teori kepemimpinan laissez-faire adalah cara yang buruk sekali untuk banyak manajer. Suatu meta  analisis  telah  menyimpulkan  bahwa  laki-laki  lebih  banyak  menggunakan  tipe kepemimpinan  ini  dari  pada  wanita  (Eagly,  Schmidt,  dan  Engen:  2003:569-591). Kepemimpinan  transaksional  dan  transformasi  berhubungan  secara  positif  dengan variasi sikap dan perilaku karyawan dan menunjukkan apek-aspek yang berbeda dari keberadaan pemimpin yang baik. Kepemimpinan transaksional fokus pada menjelaskan peran  karyawan  dan  pengakuan  tugas  dan  menyediakan  pengikut  dengan  hadiah positif  dan  negatif  dalam  pencapaian  kinerja.  Kepemimpinan  transaksional menekankan  pada  kegiatan  manajerial  dasar  seperti  menetapkan  tujuan,  memonitor kemajuan menuju pencapaian tujuan, dan menghukun dan memberi hadiah untuk level tujuan  yang  capai  mereka.  Jadi,  pada  dasarnya  kepemimpinan  transaksional  meng- gunakan  motivasi  ekstrinsik  dalam  peningkatan  produktivitas  karyawan. Kepemimpinan  transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  memunculkan kepercayaan,  mengembangkan  kepemim-pinan  bersama  orang  lain,  memperlihatkan pengorbanan diri dan melayani sebagai agen moral, menfokuskan pada diri mereka dan pengikut secara  objektif   dan  mementingkan  kebutuhan  kelompok kerja secara  cepat (Dumdum, 2002:38). Kepemimpinan transformasional menghasilkan
perubahan  dan  hasil  organisasi  yang  signifikan  sebab  jenis  kepemimpinan  ini menciptakan motivasi  intrinsik yang tinggi, kepercayaan, komitmen, dan loyalitas dari pengikut.
Teori    kepemimpinan  yang  sedang  berkembang  seperti  kepemimpinan  LMX (model  pertukaran  pemimpin-pengikut)  mengacu  pada  pengembangan  hubungan dyadic (dua arah) antara manajer dan laporan yang mereka terima. Model ini  sangat berbeda  model-model  sebelumnya  yang  fokus  pada  kualitas  hubungan  antara pemimpin  dengan  pengikut,  yang  dipertentangkan  dengan  perilaku  atau  sifat pemimpin  dan  pengikut.  Model  LMX  didasarkan  pada  asumsi  bahwa  pemimpin mengembangkan hubungan satu dengan satu yang unik dimana masing-masing orang melapor kepada mereka.Ilmuwan perilaku menyebutkan hubungan ini sebagai vertical dyad . Pembentukan vertical dyad terjadi melalui proses yang alamiah, dihasilkan dari usaha  pemimpin  untuk  mendelegasikan  dan  membuat  bentuk  pekerjaan.  Hasil  dari
proses ini adalah dua tipe yang berbeda dari pertukaran hubungan pemimpin-pengikut diharapkan berkembang.
Berdasarkan uraian  di  atas maka  disintesiskan  bahwa   kepemimpinan  adalah perilaku atasan dalam mendorong dan mempengaruhi bawahan untuk mencapai tujuan yang  telah  ditetapkan  dengan  indikator  perilaku/gaya:  memperjelas  jalur-tujuan, berorientasi prestasi,  menfasilitasi kerja,  mendukung bawahan, menfasilitasi interaksi, mengambilan  keputusan  berorientasi  kelompok,    membangun  jaringan  kerja,  dan perilaku berbasis nilai.
Disain Pekerjaan. Disain pekerjaan ( job design ) telah menjadi isu menarik karena telah dianalisis  dari  berbagai  sudut  pandang  seperti  sosiologi,  ekonomi,  psikologi,  dan kewirausahaan. Menurut Griffin (1987:299-300) disain pekerjaan adalah spesifikasi dari aktivitas yang  berhubungan  dengan  tugas  karyawan.  Lebih  lanjut  ditegaskan  bahwa tingkat spesialisasi yang tinggi dapat menambah efisiensi, tetapi juga dapat mengurangi kepuasan  dan  motivasi.  Oleh  karena  itu,  manajer  perlu  mencari  alternatif  untuk melakukan  spesialisasi  pekerjaan,  mencariai  cara  untuk  mendisain  pekerjaan  yang dapat menjaga kepuasan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.
Gibson,  et  al  (2006:368)  menjelaskan  bahwa  disain  pekerjaan  mengacu  pada proses  dimana  manajer  membagi  tugas-tugas  dan  tanggungjawab  secara  individu, sementara disain ulang pekerjaan adalah proses dimana manajer mempertim-bangkan ulang apa yang diharapkan dapat dikerjakan oleh karyawan. Dengan demikian, disain pekerjaan mengacu  pada  seluruh  usaha  yang  dilakukan  manajer untuk  menciptakan pekerjaan apa yang dasar (wajib) dan apa yang berikutnya agar tercapai tujuan yang diinginkan.
Fred Luthans (2008:346) mendefisikan disain pekerjaan sebagai cara-cara yang digunakan manajemen dalam mengem-bangkan isi pekerjaan, meliputi seluruh tugas yang  relevan  sebagai  proses  dimana  pekerjaan  dikonstruksi  dan  direvisi.  Melalui analisis  pekerjaan  telah  diperkenalkan  deskripsi  pekerjaan  dan  spesifikasi  pekerjaan karena organisasi dapat menggunakan informasi itu untuk mendisain pekerjaan atau mendisain ulang pekerjaan.
Tipe  pekerjaan  yang  sama  yang  terspesialisasi  telah  umum  digunakan  di perusahaan, bank, kantor, rumah sakit, sekolah dan berbagai jenis organisasi. Spesialisai yang  tinggi dan pekerjaan yang distandardisasi sangat efisien dan menuntun pada
tingkat  yang  tinggi  dalam  mengontrol  karyawan.  Sampai  saat  ini,  sedikit  orang mempertanyakan  pendekatan  rekayasa  tradisional    terhadap  disain  pekerjaan. Manajemen  puncak  dapat  menetapkan  dan  mengetahui  dengan  segera  biaya  yang disimpan  dari  rekayasa  pekerjaan;  akan  tetapi  pengaruhnya  terhadap  kualitas, ketidakhadiran,  berhenti,  secara  umum  dapat  diabaikan.  Bahkan  rekayasa merenggangkan lingkungan kerja dengan padatnya fisik (misalnya, modul kerja yang padat) dapat membuat arti dari kondisi biaya, tetapi studi akhir-akhir ini menemukan bahwa ruang kerja yang sumpek menambah kemungkinan untuk berhenti, kelambatan, dan kepuasan kerja yang rendah (May, Oldham dan Rathert,  2005:21-33).
Mendisain pekerjanan adalah merubah isi atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan  kepuasan  kerja  dan  prestas  kerja.  Disain  pekerjaan  digunakan  bila manajer  curiga bahwa jenis pekerjaan  karyawan atau karakteristik lingkungan kerja menyebabkan  masalah  motivasional.  Aktivitas  lanjutan  dari  disain  pekerjaan  juga disebut  sebagai  mendesain  ulang  kerja  ,  mengacu  pada  sejumlah  kegiatan  yang melibatkan  perubahan  dari  pekerjaan  khusus  atau  sistem  saling  ketergantungan
pekerjaan  dengan maksud  memperbaharui  kualitas pengalaman  kerja karyawan  dan produktivitas kerja mereka (Bowdith & Buono, 1985:210). Satu tim peneliti (Champion dan  Thayer,  1985:29-43)  telah  menguji  variasi  metode  untuk  melaksanakan  disain pekerjaan  dan  mengintegrasikannya  kepada  satu  kerangka  kerja  interdisiplin  yang berisi  empat  pendekatan  utama:  mekanistik,  motivasional,  biologis,  dan  gerakan perseptual. Masing-masing pendekatan ini menekankan pada hasil yang berbeda.
Pendekatan motivasional terhadap disain pekerjaan berusaha meningkatkan reaksi perasaan dan sikap karyawan seperti kepuasan kerja dan motivasi instrinsik maupun hasil  perilaku  utama  seperti  ketidakhadiran,  berhenti,  dan  kinerja  (Workman  dan Bommer,  2004:317-337).  Ada  empat  teknik  kunci  pendekatan  motivasional,  yaitu: job enlargement, job rotation, job enrihment, dan the job characteristic model. Model karakteristik karyawan, menurut  Hackman dan Oldham (1975:53), memainkan peran utama dalam mengem-bangkan pendekatan ini. Peneliti ini mencoba menetapkan bagaimana suatu pekerjaan tertentu dapat disusun sebaik mungkin sehingga karyawan termotivasi secara internal atau intrinsik.
Tiga karakteristik pekerjaan dikombinasikan untuk menentukan kebermaknaan pengalaman  dalam  bekerja,  yaitu: pertama ,  Variasi  keterampilan.  Keluasan  pekerjaan memerlukan individu untuk melakukan tugas yang bervariasi dengan menggunakan keterampilan  dan  kemampuan  yang  berbeda.  Identitas  tugas.  Keluasan  pekerjaan memerlukan  individu  untuk  melakukan    pekerjaan  yang  dapat  diidentifikasi  secara komplit.  Dengan  kata  lain,  identitas  tugas  tinggi  jika  seseorang  mengerjakan  suatu produk atau proyek dari awal sampai akhir dan menunjukkan hasil yang dapat dilihat. Kedua , Signifikansi tugas. Keluasan pekerjaan mempengaruhi kehidupan orang lain di dalam  atau  di  luar  organisasi.  Rasa  tanggungjawab  yang  dialami  ditunjukkan  oleh otonomi.Keluasan  pekerjaan  mensyaratkan  individu  untuk  mengalami  kebebasan, kemandirian,  dan  keleluasaan  dalam  menjadual  dan  menentukan  prosedur  yang digunakan  dalam  menyelesaikan  pekerjaan. Ketiga ,  untuk  mengetahui  hasil  kerja diperlukan  umpan  balik.Keluasan  pekerjaan  dimana  seseorang  menerima  informasi yang  jelas  dan  langsung  tentang  bagaimana  efektifnya  dia  melaksanakan  pekerjaan. Hackman
dan Oldham mengakui bahwa setiap orang tidak menginginkan suatu pekerjaan yang mengandung  bilangan  yang  tinggi  dari  lima  karakteristik  pekerjaan  inti.  Mereka memasukkan  kesimpulan  ini  kepada  model  mereka  dengan  mengidentifikasi  tiga atribut  yang  mempengaruhi    bagaimana  individu  menanggapi  pengayaan  pekerjaan (Kreitner dan Kinicki, 2007:257).
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  disintesiskan  bahwa  disain  pekerjaan  adalah segala kegiatan  atau tindakan yang dilakukan manajer dalam menetapkan tugas dan tanggungjawab  karyawan  agar  tugas  karyawan  terlaksana  dengan  sebaik-baiknya. Indikator yang digunakan meliputi  variasi keterampilan, identitas tugas, keberartian tugas, otonomi, dan umpan balik.
Iklim  Organisasi. Miller (1987:128) menegaskan bahwa iklim organisasi adalah nilai dan semangat yang mendasar dalam cara mengelola serta mengoperasikan organisasi. Nilai-nilai  itu  merupakan  keyakinan yang  dipegang  teguh  dan  kadang-kadang  tidak terungkap.  Sehubungan  dengan  itu,  Robert  Kreitner  (1995:285-286)  mengungkapkan bahwa  bentuk  iklim  organisasi  dapat  berupa  kolektivitas,  emosional,  uraian  sejarah, simbol-simbol,  dinamis  dan  ambisi  organsasi.  Nilai-nilai  dan  semangat  ini  akan mendasari sifat organisasi dalam usaha menjawab tantangan.
Daniel Denison (1990:157) menyatakan bahwa iklim organisasi adalah kekuatan dan  potensi yang  dimiliki  suatu  organisasi  untuk melakukan koordinasi  dan kontrol terhadap perilaku anggota organisasi. Dengan demikian, kuatnya suatu iklim organisasi yang  baik  akan  berpengaruh  dengan  makin  meningkatnya  mutu  informasi  serta koordinasi perilaku.
Laurie J. Mullins (2005:899) menegaskan bahwa manajemen memiliki tanggung jawab  untuk  menciptkan  iklim  yang  membuat  orang  termotivasi  bekerja  dengan sungguh-sungguh  dan  efektif.  Lebih  lanjut  dia  menyatakan  iklim  organisasi berhubungan  dengan  “atmosfir”  yang menaungi  organisasi,  tingkat moral, kekuatan perasaan dan tanggungjawab, pemeliharaan dan niat baik diantara anggota organisasi. Iklim  tersebut  akan  mempengaruhi  sikap  anggota-anggota  organisasi  dan  pada gilirannya meme-ngaruhi kinerja dan hubungan antar pribadi. Beliau juga menegaskan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap iklim organisasi.
Stephen P. Robbins (1990:196-197) menyatakan iklim organisasi memiliki lima manfaat yaitu: (1) manfaat terhadap organisasi, (2) manfaat terhadap pengembangan organisasi,  (3)  manfaat  terhadap  pengembangan  sumber  daya  manusia,  (4)  manfaat terhadap pengembangan usaha, dan (5) manfaat terhadap pelanggan. Iklim organisasi juga  memupuk  loyalitas  dan  dedikasi  karyawan  pada  organisasi.  Dengan  iklim organisasi yang kuat diharapkan akan memberikan citra positif iklim dan kemapanan organisasi.  Citra  kemapanan  organisasi  penting,  selain  akan  menunjukkan perbedaannya  dengan  organisasi  lain,  kemapanan  juga  akan  menarik  perhatian pegawai yang berbobot masuk dalam jajaran organisasi. Pada gilirannya, para pegawai ini dapat dikembangkan menjadi karyawan profesional.
Robert D. Pritchard, dan Bernard W. Karasick (1983:126-146)  menguji sebelas dimensi iklim organisasi dalam dua jenis organisasi yang berbeda. Kesebelas dimensi dimaksud adalah: (1) otonomi, (2) konflik lawan kerjasama, (3) hubungan sosial,
(4)  struktur  tugas,  (5)  level  penghargaan,  (6)  penghargaan  berdasar-kan  kinerja,  (7) dorongan  untuk  berhasil,  (8)  polarisasi  status,  (9)  fleksibilitas  dan  inovasi,  (10) sentralisasi  keputusan,  dan  (11)  dukungan.  Sementara,  James  F.  Gavin  dan  John  G. Howe (1986: 95-103) mengemukakan enam dimensi iklim organisasi, yaitu: (1) kejelasan dan  efisiensi  struktur  dalam  hal  kebijakan  dan  petunjuk,  (2)  hambatan  dalam pelaksanaan  tugas,  (3)  penghargaan  yang  diberikan  secara  tepat  dan  benar,  (4) semangat  yang  diekpressikan  dalam  bentuk  loyalitas,  kerjasama,  dan  persabahatan dalam bekerja, (5) kepercayaan dan pertimbangan manajemen yang diberikan kepada karyawan, dan (6) tantangan dan resiko, dalam arti manajemen memberikan standar kinerja yang tinggi dan keberanian mengambil resiko.
Secara umum, menurut Laurie J. Mullins (2005:900), iklim organisasi yang sehat diharapkan memiliki ciri-ciri berikut: (1) Adanya integrasi tujuan organisasi dan tujuan pribadi/anggota; (2) Struktur organisasi yang lebih tepat didasarkan pada permintaan sistem sosio-teknis; (3) Demokrasi memberikan kesempatan penuh untuk berpartisipasi; (4) Keadilan diterapkan dalam kebijakan dan praktek pembinaan sumber daya manusia; (5) kepercayaan bersama, pertimbangan dan dukungan dari berbagai level orgnisasi; (6) Diskusi  terbuka tentang  konflik  dan  berusaha  menghindari  konfrontasi;  (7)  Peri-laku manajer  dan  gaya  kepemimpinan  cocok  dengan  situasi  pekerjaan;(8)  Pene-rimaan kontrak  psikologis  antara  individu  dan  organisasi;  (9)  Pengakuan  kebutuhan  dan harapan  karyawan  dalam  bekerja;  (10)  Sistem  yang  adil  dalam  penghargaan berdasarkan pengakuan  secara positif;  (11) Peduli  terhadap kualitas  hidup  pekerjaan dan  disain pekerjaan; (12) Kesempatan dalam mengembangan dan memajukan karir;
dan (13) Memiliki identitas dan loyalitas terhadap organisasi dan merasa penting dan dihargai organisasi.
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  disintesikan  bahwa  yang  dimaksud  dengan iklim  organisasi  adalah  persepsi  karyawan  tentang  suasana  di  lingkungan  dalam organisasi  tempat  mereka  bekerja  yang  menjadi  citra  organisasi  tersebut,  dengan indikator:  lingkungan  fisik,  penghargaan  akan  prestasi,  fleksibilitas,  kesempatan berpartisipasi,  hubungan  sosial,  keterbukaan  komunikasi,  kerjasama,  dan  kejelasan tugas.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan pada tanggal di Universitas Negeri Medan (UNIMED). Penelitian  ini  didahului  dengan  mengurus  izin  penelitian,  melakukan  uji  coba instrumen  penelitian,  menganalisis  data  uji  coba,  melakukan  penyempurnaan instrumen.Uji  Coba  instrumen  penelitian  dilakukan  pada  tanggal  24-30  Juni 2008.Pelaksanaan penelitian dilaksanakan dari tanggal 13-30 Agustus 2008.
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  survai  kausal karena metode ini dianggap tepat untuk menjelaskan sebuah fenomena sosial. Populasi penelitian  ini  adalah  tenaga  penunjang  akademik  golongan  II  dan  III  di  Universitas Negeri  Medan.  Sampel    penelitian  yang  ditetapkan  dengan simple  random  samplin ). Untuk memperoleh sampel 79 orang dari 359 orang populasi digunakan rumus Taro Yamane.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Kepemimpinan Kepala Sekolah terha dap Motivasi Kerja
Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah  berpengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap  motivasi  kerja  guru.  Dengan demikian  kepemimpinan  kepala  sekolah  merupakan  variabel  penting  dalam meningkatkan  motivasi  kerja.  Hasil  penelitian  ini  mendukung  teori  motivasi  yang dikemukakan  oleh Maslow,  bahwa jika  seorang   pemimpin termasuk kepala sekolah ingin mening- katkan prestasi guru, kepala sekolah harus tahu betul dan memahami kebutuhan-kebutuhan  para guru  sebagai  bawahannya  di  tingkatan  manakah  mereka berada. Sehingga pemimpin dapat dengan mudah dan tepat memberi motivasi kepada guru agar kerjanya baik sehingga dapat merasakan akan kepemimpinannya dan dapat meningkatkan  prestasi  kerjanya.  Pemimpin  menjadi  efektif  karena  motivasi  guru meningkat.
Dalam  meningkatkan  kepemimpinan  kepala  sekolah  sesuai  dengan  teori motivasi Maslow bahwa kepala sekolah dalam menjalankan kepemimpinannya harus mengetahui  betul  kemauan  para  guru,  agar  kebijakannya  tepat  sasaran  dan  guru termotivasi dalam mengajarnya penuh semangat yang tinggi. Kebijakan kepala sekolah dalam  menentukan  jadwal  pelajaran  yang  merata,  seimbang  dan  profesional    sesuai dengan pengampuan guru dalam SKnya dan lebih mengedepankan kualitas ketimbang kedekatan. Jam mengajarnya yang seimbang, adil antara guru yang satu dan guru yang lainnya.
Fakta  di  lapangan  menunjukkan  sesuai  dengan  hasil  penelitian  bahwa kepemimpinan kepala sekolah ber- pengaruh positif terhadap motivasi kerja.

## Kecerdasan Emosional terhadap Motivasi Kerja
Hasil  pengujian  hipotesis    kedua  menunjukkan  bahwa  kecerdasan  emosional berpengaruh  positif  yang signifikan  terhadap motivasi  kerja  guru.  Dengan  demikian kecerdasan emosional merupakan variabel penting dalam meningkatkan motivasi kerja. Hasil penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Rita L. Atkinson, Richard C.  Atkinson  dan  Ernes  R.  Hilgart  yang  menyebutkan  bahwa  motivasi  dan  emosi mempunyai  kaitan  yang  erat.  Emosi  sering  kali  memotivasi  tindakan-tindakan. Mengacu pada pengertian tersebut di atas, menggambarkan bahwa emosi memiliki arti penting bagi individu karena dapat menjadi pengaktif dan pendorong untuk melakukan atau bereaksi terhadap sesuatu.
Guru yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi dapat mendorong guru lain  untuk  meningkatkan  motivasi  kerja,  emosi  mempunyai  kaitan  erat  dengan motivasi.  Guru-guru  di  SMA  Negeri  Kota Cirebon  secara  umum sikapnya  baik-baik, dalam mengajar mereka memegang kode etik guru, yaitu dengan tertibnya mengajar ketika  masuk  ruangan  kelas  tidak  saling  berebut  sesuai  dengan  jadwal  yang  sudah ditentukan  oleh  kepala  sekolah.  Guru  dengan  guru  saling  menghormati  pada  saat ketemu di kantor, mereka saling menyadari dan menghargai sesama guru dan tenggang rasa dalam menja- lankan tugas guru, memiliki loyalitas yang tinggi kepada atasan yaitu kepala  sekolah,  memiliki  semangat  yang  tinggi  dalam  bekerja  selalu  tepat  waktu. Persaingan guru dengan guru dalam sekolah cukup sehat dan dinamis, mereka saling memberi motivasi, beker ja sama dalam tugas, apabila ada guru yang dipromosikan oleh kepala sekolah menjadi wali
kelas,  guru  lain  turut  senang  karena  temannya  memiliki  prestasi  yang  baik  dalam melaksanakan tugas sehingga dipromosikan menjadi wali kelas.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah terha dap Kepuasan Kerja
Hasil  pengujian  hipotesis  ketiga,  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  kepala sekolah  berpengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  guru.  Dengan demikian  kepemimpinan  kepala  sekolah  merupakan  variabel  penting  dalam meningkatkan  kepuasan  kerja  guru.  Hasil  penelitian  ini  mendukung  Teori Kepemimpinan Jalur Tujuan ( Path Goal Leadership ) yang dikembangkan oleh Robert J. House yang dikutip oleh Stephen P. Robbins, bahwa perilaku seorang pemimpin dapat diterima  baik  oleh  bawahan  sejauh  mereka  pandang  sebagai  suatu  sumber  dari kepuasan segera atau kepuasan masa depan.
Peranan  seorang  kepala  sekolah  dalam  meningkatkan  dan  menurunkan kepuasan kerja guru sangat besar pengaruhnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  guru.  Kepala sekolah  dalam  meningkatkan  kepemimpinannya  mem-  perhatikan  guru-guru  yang berprestasi  dalam  kerjanya  di  sekolah  untuk  diusulkan  kepada  Kepala  Dinas  Kota Cirebon dipromosikan menjadi guru berprestasi melalui sistem seleksi di tingkat Kota Cirebon sampai ke tingkat nasional bagi yang seleksinya lulus diberi reward.
Adapun teknik-teknik kepala sekolah dalam meningkatkan kepuasan kerja guru bisa  dilaksanakan  dengan  berbagai  cara.  Menurut  Teori  Jalur  Tujuan  (Path  Goal Theory),  Hause  mengidentifikasikan  ada  empat  gaya  perilaku  kepemimpinan  dalam mencapai  sasaran  untuk  memberikan  kepuasan  kerja  guru  yaitu  pertama,  directive, perintah kepemimpinan, memberikan bimbingan kepada guru-guru agar kerjanya baik. Kedua, partisipative, pimpinan (kepala sekolah) mendekati guru (sebagai bawahannya) dengan sungguh-sungguh meminta saran, pendapat, ide-idenya yang baik diserap agar
dalam  membuat  keputusan  tidak  salah.  Ketiga,  Achievement  Oriented  (berorientasi prestasi)  bagi  guru-guru  yang  berprestasi  diusulkan  untuk  dipromosikan  menjadi modal keunggulan bagi sekolah, mendorong para guru untuk tampil menjadi tenaga guru yang berkualitas dan terbaik. Keempat, supportive (pendukung) pemimpin (kepala sekolah)  menunjukkan  kepeduliannya  dengan  para  guru  untuk  meningkatkan kesejahteraannya, dengan sikap yang ramah dan memperlakukan semua sama, tidak dibeda-bedakan satu dengan yang lainnya.
Dalam menerapkan gaya  tersebut  tergantung situasi  dan  kondisi  lingkungan. Dengan menggunakan dua variabel kemungkinan, kemungkinan faktor lingkungan di luar karyawan (guru) dan faktor pribadi karyawan (guru) itu sendiri dan sasaran atau tujuannya adalah kepuasan karyawan (guru). Dengan teori tersebut di atas, apa yang dikemukakan  oleh  Hause,  kepala  sekolah  dapat  menggunakan  teori  tersebut,  untuk meningkatkan kepuasan kerja guru di SMA Negeri Kota Cirebon, dan hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru.

## Kecerdasan Emosional  terhadap Kepuasan Kerja
Hasil pengujian hipotesis keempat menunjukkan bahwa kecerdasan emosional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru. Namun pengaruh tersebut ternyata tidak signifikan secara statistik pada taraf nyata 5%. Tapi meskipun demikian, ternyata kecerdasan  emosional  memberikan  pengaruh  langsung  yang  sangat  besar  terhadap kepuasan kerja, sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Salovey beliau membagi kecerdasan  emosional  ke  dalam  5  wilayah utama,  yaitu :  1.  Mengenali  emosi  diri,  2. Mengelola emosi, 3. Memotivasi diri sendiri, 4. mengenali emosi orang lain, 5. Membina hubungan.  Menurut  teori  tersebut,  guru  yang  memiliki  kecerdaan  emosional  yang tinggi  dapat  berkomunikasi  dengan  baik  dalam  kerjanya.  Dalam  hal  ini  guru  akan merasa tentram dan nyaman berada didekatnya, apalagi kesejahteraannya diperhatikan oleh kepala sekolah. Mereka menebar kehangatan dan keterbukaan atau transparansi dengan cara yang tepat dan para guru dapat merasakan kepuasan dari hasil kerjanya, karena memiliki kecerdasan emosional yang tinggi. Sementara motivasi kerja kemudian berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pengaruh kecerdasan emosional terhadap kepuasan kerja adalah secara tidak langsung.

## Motivasi kerja terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  pengujian  hipotesis  kelima    menunjukkan  bahwa  motivasi  kerja berpengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja guru. Dengan demikian motivasi kerja merupakan variabel penting dalam meningkatkan kepuasan kerja guru. Hasil  penelitian  ini  mendukung  teori  yang  dikemukakan  oleh  Abraham  H.  Maslow, bahwa  dorongan  atau  motiv  yang  membuat  orang  bersemangat  adalah  harapan pemenuhan  kebutuhan.  Kebutuhan-kebutuhan  di  dalam  diri  setiap  manusia  ini tersusun  dari  suatu  hierarki.  Maslow  telah  mengembangkan  suatu  teori  hierarki kebutuhan,  teori  motivasi  yang  paling  dikenal  baik.  Ia  menghipotesiskan  bahwa  di dalam  diri  semua  manusia  ada  suatu  jenjang  pada  umumnya  muncul  dalam  model prediksi langkah tangga, itu dimulai dengan tingkatan kebutuhan yang paling rendah, yaitu  kebutuhan  fisiologis/phisiological  (kebutuhan  fisik)  sampai  kepada  kebutuhan yang paling tinggi yaitu kebutuhan aktualisasi diri, seperti apa yang dikutip oleh Robert
Kreitner. Pertama, kebutuhan fisik ( physiological ) seperti kebutuhan maka-nan, air, tidur dan sex. Pemenuhan kebutuhan ini memungkinkan seseorang dapat bertahan hidup. Kedua,  kebutuhan  keamanan/keselamatan  ( safety  dan  security )  kebutuhan  akan kebebasan  dari  ancaman,  dari  musuh.  Ketiga,  kebutuhan  dicintai/mencintai  (love), keinginan  untuk  dicintai  dan  mencintai.  Keempat,  penghargaan  terhadap  diri,  yaitu kebutuhan  untuk  reputasi,  gengsi  dan  pengakuan  dari  orang  lain  ( esteem ).  Kelima, kebutuhan aktualisasi diri ( self-actualization ), yaitu kebutuhan tertinggi seseorang yaitu keinginan  menjadi  yang  terbaik.  Kepuasan  kerja  akan  didapatkan  jika  kebutuhan- kebutuhan tersebut dapat terpenuhi.

## PENUTUP
Kesimpulan:  1) Kepemimpinan  berpengaruh  langsung    terhadap  kepuasan  kerja. 2) Disain  pekerjaan  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja. 3) Iklim  organisasi pekerjaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 4) Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap iklim organisasi. 5) Disain pekerjaan berpengaruh positif terhadap iklim organisasi.
Implikasi:  1) Terjadinya  peningkatan kepuasan kerja  tenaga  penunjang  akademik  di Universitas  Negeri  Medan  diakibatkan  oleh  peningkatan  kepemimpinan  atasan. 2) Terjadinya  peningkatan  kepuasan  kerja  tenaga  penunjang  akademik  di  Universitas Negeri Medan diakibatkan oleh pengaturan disain pekerjaan yang baik. 3) Terjadinya peningkatan kepuasan kerja tenaga penunjang akademik di Universitas Negeri Medan diakibatkan  oleh  peningkatan  iklim  organisasi  yang  kondusif. 4) Terjadinya peningkatan iklim organisasi  yang kondusif di Universitas Negeri Medan diakibatkan oleh peningkatan yang terjadi dalam kepemimpinan. 5) Terjadinya peningkatan iklim organisasi    yang  kondusif  di  Universitas  Negeri  Medan  juga  diakibatkan  oleh peningkatan yang terjadi dalam disain pekerjaan.
Saran: 1) Diharapkan kepada pimpinan Universitas Negeri Medan, sebagai salah satu lembaga  pelayanan  publik  di  bidang  pendidikan,  dalam  rangka  meningkatkan kepuasan  kerja  tenaga  penunjang  akademik,  tidak  hanya  menambah  insentif,  tetapi juga meningkatkan kualitas kepemimpinan atasan dari tenaga penujang akademik. 2) Diharapkan  kepada    para  Kepala  Bagian  dan  Kepala  Sub  Bagian  di  lingkungan Universitas  Negeri  Medan  untuk  dapat  membuat  disain  pekerjaan  bawahan  dan mendisain ulang pekerjaan mereka sesuai dengan tantangan yang dihadapi Universitas dalam pelayanan publik. 3) Diharapkan kepada  para Kepala Bagian dan Kepala Sub Bagian  di  lingkungan  Universitas  Negeri  Medan  untuk  dapat  menciptakan  iklim organisasi  atau  lingkungan  internal  organisasi  yang  kondusif. 4) Diharapkan kepada para  peneliti  maupun  pemerhati  kepuasan  kerja  karyawan,  agar  hasil  penelitian  ini dapat  dijadikan  sebagai  bandingan  atau  pengayaan  informasi  tentang  faktor-faktor yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  dan  agar  dilakukan penelitian  tentang  variabel lain  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja. 5) Diharapkan  Departemen  atau  Lembaga pemerintah sebagai lembaga pelayanan publik agar melakukan survai nasional tentang kepuasan  kerja  pegawai  negeri  dan  kepuasan  konsumen  guna  memperoleh  potret kepuasan  kerja  mereka  dan  mengantisipasi  serta  menghindari  perilaku  kontra produktif, seperti korupsi, dan lain-lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Colquitt, Jason. A. Jeffery A. Lepine and Michael Wesson. Organizational Behavior . New York: McGraw Hill Company, 2009.
Gibson,  James  L.  John  M.  Ivancevich,  James  H.  Donnelly,  Jr,  Robert  Konopaske, Organization:  Behavior,  Structure,  Process.  Boston:  McGraw  Hill  Companies, Inc, 2006.
Greenberg,  Jerald,  dan  Robert  A.  Baron, Behavior  in  Organization,  understanding  and managing the human side of work , 5 th . ed.  Englewood Cliff: Prentice Hall, 1995.
Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, Organizatinal Behavior ,  7 th ed. New York: McGraw- Hill/Irwin,  2007.
Mullins, Laurie J. Management and Organizational Behavior , 7 th ed. London: Prentice Hall,
2005.
Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3 rd ed,. Cincinnati: Thomson-South Western, 2005.
Robbins, Stephen P. Organizational Behavior , 10 th ed.  Englewood Cliff: Prentice Hall, 2003.
Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. Management. New Jersey: Prentice Hall, 2007.
Schermerhorn, Jr,  John   R.  James   G.Hunt    and   Richard   N.  Osborn, Organizational Behavior .  Eighth  Edition.   New  Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Spector,  Paul  E. Job  Satisfaction:  Application,  Asessment,  Causes,  and  Consequences . (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1997.