SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532

## STRATEGI ORGANISASI PENANGANAN TURNOVER MELALUI

## PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Yohana Caroline Iskandar¹ Dedi Rianto Rahadi²
yohana.iskandar@student.president.ac.id 1 dedi1968@yahoo.com 2
President University
Diterima : November 2020, Disetujui : Desember 2020, Dipublikasikan: Januari 2021

## ABSTRACT
Employee turnover may be common for  a company. But if the employees turnover is very large, this will be a problem and the company could suffer big losses. The purpose of this study  is to  get  out  of  employee  turnover through  employee empowerment in  the  hope  that  it can be reduced or even eliminated employee turnover. This research uses literature method. The  strategy  taken  to  overcome  this  problem  is  to  enter  into  work  agreements  with  new employees.  The  work  agreement  contains  several  things,  namely:  1).  The  period  of  time allowed specifically for new employees who are accepted to resign 2). Employees who have been  accepted  but  have  not  expired  their  contract,  and  want  to  resign,  are  required  to reimburse  the  training  costs.  The  next  strategy  for  performance  monitoring  &  internal motivation  is  to  assess  that  leadership  is  not  only  with  the  manager,  but  also  within  each employee. This empowerment will make employees observant in everything that exists, in the organization.  This  accuracy  makes  the  potential  of  employees  to  be  extracted  optimally,  so that work is high and the intensity of participation is low. Empowerment of employees can be done  through  further  study  activities,  providing  challenges,  giving  freedom  to  innovate  in completing  tasks,  and  ensuring  job  security.  Furthermore,  organizations  can  also  offer promotions based on work performance, open seniority. This conducive situation will reduce the intensity of voters.
Keywords : performance employees, turnover, work motivation

## ABSTRAK
Keluar  masuk (turnover) karyawan mungkin  adalah  hal  biasa  bagi  suatu  perusahaan. Tapi    jika  karyawan  yang turnover dengan  jumlah  sangat  banyak,  ini  akan  menjadi  masalah dan  bisa  saja  perusahaan mengalami  kerugian  besar.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menangani turnover karyawan  melalui  pemberdayaan  karyawan  dengan  harapan  dapat mengurangi  bahkan  menghilangkan turnover pada  karyawan.  Penelitian  ini  menggunakan metode literatur. Strategi yang dilakukan untuk mengatasi permasalahan ini adalah melakukan perjanjian    kerja  dengan  karyawan  baru.  Perjanjian  kerja  tersebut  berisi  beberapa hal,  yaitu: 1).  Jangka  waktu  yang  diijinkan  khusus  karyawan  baru  yang  diterima  untuk  mengundurkan
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
diri.  2).  Karyawan  yang  telah  diterima  namun  belum  habis  masa  kontraknya,  dan  ingin mengundurkan diri, maka ia diharuskan mengganti biaya pelatihan. Strategi selanjutnya untuk memunculkan  dorongan  berprestasi  &  motivasi  internal  yaitu  memberi  penekanan  bahwa kepemimpinan  tak  hanya  berada  pada  pengelola  manajemen  saja,  tapi  juga  berada  dalam setiap  diri  karyawan.  Pemberdayaan  ini  akan  membuat  karyawan  jeli  pada  segala  sesuatu yang ada, dalam organisasi. Ketelitian itu membuat potensi karyawan tergali dengan optimal, sehingga  kepuasan  kerjanya  tinggi,  dan  intensitas turnout menjadi  rendah.  Pemberdayaan karyawan  itu  bisa  melalui  kegiatan  studi  lanjut,  memberikan  tantangan  kerja,  memberi kebebasan  untuk  ber-inovasi  dalam  menyelesaikan  tugas,  dan  menjamin  adanya  keamanan kerja.  Selanjutnya  organisasi  juga  dapat  menawarkan  promosi  jabatan  berdasarkan  prestasi kerja, buka senioritas. Situasi kondusif seperti ini akan mengurangi intensi untuk turnout .

## Kata Kunci : kinerja karyawan, motivasi kerja, turnover

## PENDAHULUAN
Persaingan  industri  sekarang  semakin  lama  semakin  ketat.  Banyaknya  persaingan tidak  menutup  kemungkinan  bahwa  perusahaan  akan  mengalami  kegagalan.  Untuk  itu, perusahaan  haruslah  memperhatikan  faktor-faktor  yang  mungkin  akan  dapat  menyebabkan kegagalan  bagi  perusahaan  itu  sendiri  dengan  serius.  Salah  satu  penyebab  kegagalan  ini adalah  faktor  pengelola  sumber  daya  manusia.  Untuk  mengantisipasi  hal  tersebut  maka diperlukan adanya pengelolaan sumber daya manusia dengan baik.
Turnover adalah  keluarnya  karyawan  dari  suatu  organisasi  tempatnya  bekerja. Turnover memang  merugikan  organisasi,  meskipun  ada  juga turnover yang  justru menguntungkan  organisasi  (Robbins,  1998).  Organisasi  akan  menderita  kerugikan  bila karyawan  yang  keluar  adalah  karyawan  yang  sudah  berpengalaman  tinggi,  mempunyai kemampuan  tinggi  dan  mempunyai  posisi  penting.  Sebaliknya,  organisasi  justru  akan beruntung,  bila  karyawan  yang  keluar  tersebut  mempunyai  posisi  tidak  penting  (marginal). Posisi yang ditinggalkannya akan diisi oleh karyawan lainnya yang sudah menunggu promosi. Pada  umumnya, tunover pada  organisasi  berdampak  negatif.  Demikian  pentingnya  isu turnover ini, sehingga isu tersebut telah menjadi salah satu variabel tergantung pada banyak penelitian  (Robbins,  1998). Turnover ini  berkaitan  dengan  kepuasan  kerja  (Medina,  2012). Oleh karena itu organisasi berusaha keras agar para karyawannya mempunyai kepuasan kerja tinggi,  sehingga  mengurungkan  niatnya  untuk turnover .  Usaha-usaha  organisasi  tersebut berkaitan  dengan  tingkat  kepedulian  pemimpin  pada  karyawannya.  Semakin  ia  peduli  maka semakin rendah kecenderungan karyawan untuk turnover . Kepedulian pemimpin itu biasanya berbentuk  program-program  pemberdayaan  karyawan.  Contoh  program  adalah  kesempatan untuk  menimba  ilmu  lanjutan.  Persoalannya  adalah  tidak  semua  karyawan  jeli  dengan program-program  tersebut.  Mungkin  saja  karyawan  justru  merasa  terbebani  oleh  program- program  tersebut.  Jadi  permasalahan  dalam  tulisan  ini  adalah  karyawan  kurang  jeli  melihat peluang-peluang  yang  ditawarkan  pimpinan  organisasi  untuk  memberdayakan  dirinya. Karyawan kurang mempunyai dorongan berprestasi (nAch, need for achievement) yang tinggi. Dampaknya,  bila  karyawan  sedikit  saja  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaannya  maka kecenderungannya  adalah turnover .  Kalau  pun  tetap  setia  pada  organisasi,  maka  kesehatan
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
mentalnya  mungkin  terganggu.  Ia  merasa  terpenjara  oleh  pekerjaan  dan  organisasinya (Huysse-Gaytandjieva, Groot, & Pavleva, 2013).
Tujuan  tulisan  ini  adalah  untuk  menjelaskan  tentang  strategi  organisasi  untuk pemberdayaan  karyawan  sehingga  kecenderungan  karyawan  untuk turnover menjadi berkurang. Tulisan ini lebih berpihak pada karyawan, karena di depan organisasi / pimpinan, karyawan sering merasa subordinat. Manfaat tulisan adalah untuk memberi pencerahan pada karyawan  bahwa  apa  pun  kondisi  organisasi,  ternyata  ada  sisi-sisi  positif  yang  bisa  digali. Proses  penggalian  sisi  positif  itu  sebenarnya  adalah  proses  pemberdayaan  karyawan. Karyawan  yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya tidak perlu turnover atau terganggu kesehatan mentalnya. Turnover memiliki  dampak  positif  bagi  organisasi,  yaitu  membawa organisasi  pada  tingkat  efisiensi  yang  lebih  tinggi. Turnover dibutuhkan  oleh  organisasi terhadap  karyawan  yang  memiliki  kinerja  rendah,  namun  nilai turnover harus  dikendalikan agar  organisasi  mendapat  manfaat  atas  peningkatan  kinerja  karyawan  baru  yang  lebih  besar dibanding  biaya  rekrutmen  yang  dikeluarkan  oleh  organisasi. Turnover perlu  diwaspadai apabila mayoritas karyawan yang meninggalkan pekerjaan atau organisasi merupakan sumber daya manusia yang berkompeten.

## TELAAH PUSTAKA
Pengertian Turnover Karyawan Menurut Para Ahli

## Ronald dan Milkha (2014)
Menurut Ronald dan Milkha (2014), Turnover adalah kecenderungan atau intensitas individu untuk  meninggalkan  organisasi  dengan  berbagai  alasan  dan  diantaranya  keinginan  untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.

## Simamora (2004)
Menurut  Simamora, Turnover adalah  pemisahan  diri  secara  sukarela  oleh  seorang  karyawan dari organisasi.

## Jewell dan Siegall (1998)
Menurut  Jewell  dan  Siegall,  Turnover  adalah  fungsi  dari  ketertarikan  individu  yang  kuat terhadap berbagai alternatif pekerjaan lain di luar organisasi atau sebagai penarikan diri dari pekerjaan yang sekarang yang tidak memuaskan.

## Robbins dan Judge (2009:38)
Menurut  Robbins  dan  Judge, Turnover adalah  tindakan  pengunduran  diri  secara  permanen yang dilakukan oleh karyawan baik secara sukarela atau pun tidak secara sukarela. Turnover dapat  berupa  pengunduran  diri,  perpindahan  keluar  unit  organisasi,  pemberhentian  atau kematian anggota organisasi.
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532

## Rivai (2009:238)
Menurut  Rivai, Turnover adalah  keinginan  karyawan  untuk  berhenti  kerja  dari  perusahaan secara  sukarela  atau  pindah  dari  satu  tempat  ke  tempat  kerja  yang  lain  menurut  pilihannya sendiri.

## Jenis-Jenis Turnover
Menurut Mathis  dan  Jackson  (2000:125) , turnover karyawan  diklasifikasikan  menjadi beberapa jenis, diantaranya yaitu:
a. Berdasarkan kesediaan karyawan , turnover dibagi menjadi:

## Turnover secara tidak sukarela
Turnover ini  berupa  pemecatan  karena  kinerja  yang  buruk  dan  pelanggaran  peraturan  kerja. Turnover secara  tidak  sukarela  dipicu  oleh  kebijakan  organisasional,  peraturan  kerja  dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan.

## Turnover secara sukarela
Karyawan  meninggalkan  perusahaan  karena  keinginannya  sendiri. Turnover secara  sukarela bisa  disebabkan  banyak  faktor,  termasuk  peluang  karier,  gaji,  pengawasan,  geografi  dan alasan pribadi/keluarga.
b. Berdasarkan tingkat fungsionalnya , turnover dibagi menjadi:
Turnover fungsional yaitu Karyawan  yang  memiliki  kinerja  lebih  rendah,  individu  yang kurang  dapat  diandalkan,  atau  mereka  yang  mengganggu  rekan  kerja  meninggalkan organisasi.
Turnover disfungsional yaitu  Karyawan  penting  dan  memiliki  kinerja  tinggi  meninggalkan organisasi pada saat yang genting.
c. Berdasarkan bentuk pengendalian , turnover dibagi menjadi:
Turnover yang  tidak  dapat  dikendalikan Ini  muncul  karena  alasan  di  luar  pengaruh pemberi  kerja.  Banyak  alasan  karyawan  yang  berhenti  tidak  dapat  dikendalikan  organisasi contohnya  seperti  adanya  perpindahan  karyawan  dari  daerah  geografis,  karyawan memutuskan untuk tinggal di daerah karena alasan keluarga, suami atau istri yang dipisahkan dan karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.
Turnover yang  dapat  dikendalikan Ini  muncul  karena  faktor  yang  bisa  dipengaruhi  oleh pemberi kerja. Dalam turnover yang bisa dikendalikan, organisasi lebih mampu memelihara karyawan jika mereka menangani persoalan karyawan yang dapat menimbulkan turnover .
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532

## Proses Terjadinya Turnover
Adapun fase atau tahapan proses terjadinya turnover , yaitu:
 Tahap  pertama  dimulai  ketika  karyawan  mengevaluasi  pekerjaannya  yang  sekarang, lalu mereka menyadari bahwa mereka puas atau tidak puas dengan pekerjaannya.
 Tahap kedua diawali dari penurunan tingkat kepuasan yang kemudian mempengaruhi penurunan  motivasi  yang  dicirikan  dengan  stres,  sakit  fisik,  malas  bekerja,  kualitas rendah, komunikasi personal kurang, masa bodoh dengan tugas pekerjaannya.
 Tahap  ketiga  karyawan  mulai  memutuskan  untuk  berfikir  dan  berniat  keluar  untuk mencari pekerjaan baru.
 Tahap  keempat  karyawan  membandingkan  pekerjaan  alternatif  dengan  pekerjaannya sekarang  serta  membuat  suatu  keputusan  untuk  tinggal  atau  keluar  dan  tahap  kelima adalah tindakan untuk tinggal atau keluar dari organisasi.

## Faktor Penyebab turnover
Adapun faktor yang dapat menyebabkan turnover diantaranya:
 Usia
Karyawan yang lebih muda memiliki kemungkinan lebih tinggi untuk keluar. Tingkat turnover yang  cenderung  tinggi  pada  karyawan  berusia  muda  disebabkan  karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba pekerjaan.
 Lama kerja
Turnover lebih  banyak  terjadi  pada  karyawan  dengan  masa  kerja  lebih  singkat.
Interaksi  dengan  usia  dan  kurangnya  sosialisasi  awal  adalah  keadaan  yang memungkinkan untuk terjadinya turnover.
 Beban kerja
Akibat  beban  kerja  yang  terlalu  berat  bisa  mengakibatkan  seorang  pekerja  menderita gangguan atau penyakit akibat kerja.
 Faktor lingkungan
Lokasi  yang  menyenangkan  akan  menarik  bagi  karyawan,  demikian  pula  dengan lingkungan fisik yang bisa berpengaruh pada turnover karyawan.
 Kepuasan kerja
Berdasarkan  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  tingkat turnover dipengaruhi  oleh kepuasan kerja seseorang.
 Kepuasan gaji
Kepuasan  kerja  karyawan  dianggap  sebagai  penyebab turnover, tapi  persepsi karyawan terhadap perlakuan tidak adil dalam hal kompensasi menjadi penyebab lebih kuat.
 Faktor organisasi
Saat  pendatang  baru  memiliki  profil  nilai  mendekati  profil  nilai  organisasi,  maka kemungkinan untuk tetap bertahan di tempat kerja lebih besar.
Indikasi  Terjadinya Turnover Intentions Menurut  Harnoto  (2002:2):  “ Turnover intentions ditandai  oleh  berbagai  hal  yang  menyangkut  perilaku  karyawan,  antara  lain:  absensi  yang meningkat,  mulai  malas  kerja,  naiknya  keberanian  untuk  melanggar  tata  tertib  kerja,
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
keberanian  untuk  menentang  atau  protes  kepada  atasan,  maupun  keseriusan  untuk menyelesaikan  semua  tanggung  jawab  karyawan  yang  sangat  berbeda  dari  biasanya.” Indikasi-indikasi  tersebut  bisa  digunakan  sebagai  acuan  untuk  memprediksikan turnover intentions karyawan dalam sebuah perusahaan.

## 1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang  semakin  meningkat.  Tingkat  tanggung  jawab  karyawan  dalam  fase  ini  sangat  kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

## 2. Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi  karyawan  ini  adalah  bekerja  di  tempat  lainnya  yang  dipandang  lebih  mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.

## 3. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja
Berbagai  pelanggaran  terhadap  tata  tertib  dalam  lingkungan  pekerjaan  sering  dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika  jam-jam  kerja  berlangsung,  maupun  berbagai  bentuk  pelanggaran  lainnya.

## 4. Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan  yang  berkinginan  untuk  melakukan  pindah  kerja,  lebih  sering  melakukan  protes terhadap  kebijakan-kebijakan  perusahaan  kepada  atasan.  Materi  protes  yang  ditekankan biasanya  berhubungan  dengan  balas  jasa  atau  aturan  lain  yang  tidak  sependapat  dengan keinginan karyawan.

## 5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung  jawab  yang  tinggi  terhadap  tugas  yang  dibebankan,  dan  jika  perilaku  positif karyawan  ini  meningkat  jauh  dan  berbeda  dari  biasanya  justru  menunjukkan  karyawan  ini akan melakukan turnover.

## Dampak turnover bagi organisasi
Turnover  ini  merupakan  petunjuk  kestabilan  karyawan.  Semakin  tinggi turnover ,  berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Tentu hal ini akan merugikan perusahaan. Sebab, apabila  seorang  karyawan  meninggalkan  perusahaan  akan  membawa  berbagai  biaya  seperti:
a) Biaya  penarikan  karyawan.  Menyangkut  waktu  dan  fasilitas  untuk  wawancara dalam proses seleksi karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian.
b) Biaya latihan.  Menyangkut  waktu  pengawas,  departemen  personalia  dan  karyawan yang dilatih.
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
c) Apa  yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan karyawan baru tersebut.
d) Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
e) Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.
f) Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya.
g) Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru.
h) Perlu  melakukan  kerja  lembur,  kalau  tidak  akan  mengalami  penundaan  penyerahan.
Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  dengan  studi  literatur (literacy  research) yaitu  penelitian  yang dilakukan oleh peneliti dengan mengumpulkan sejumlah buku buku, majalah yang berkaitan dengan masalah dan tujuan penelitian (Danial dan Warsiah 2009:80).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Turnover secara ringkas berarti karyawan keluar dari organisasi (Evendi & Dwiyanti, 2013;  Moorhead  &  Griffin,  1995). Turnover itu  bisa  dilakukan  secara  suka  rela  maupun terpaksa  (Robbins,  1998). Turnover yang  dilakukan  karena  terpaksa,  biasanya  hal itu  terjadi karena  organisasi  mengalami  kebangkrutan,  sehingga  organisasi  harus  memberhentikan karyawannya. Turnover seperti  ini  adalah  keputusan  pimpinan,  bukan  keputusan  karyawan. Karyawan  juga  terpaksa  melakukan turnover ketika  ia  mencapai  usia  pensiun,  mengalami penyakit atau cacat tubuh (Shaw, Delery, Jenkins Jr., & Gupta, 1998). Turnover yang sifatnya suka  rela  biasanya  terjadi  pada  karyawan  yang  merasa  tidak  puas  dengan  keadaan organisasinya  tempat  bekerja.  Jadi  hubungan  antara turnover dan  kepuasan  kerja  adala korelasi  negatif  (Medina,  2012). Turnover suka  rela  juga  bisa  terjadi  ketika  organisasi menawarkan  program  pensiun  dini,  untuk  mempertahankan  usia  organisasi  (Shaw,  Delery, Jenkins Jr., & Gupta, 1998).
Apakah turnover itu  merugikan  organisasi? Turnover akan  merugikan  atau  menguntungkan organisasi berdasarkan faktor kualitas karyawan. Bila karyawan yang keluar adalah karyawan yang  pengalaman  kerjanya  tinggi,  kualitas  kerjanya  bagus  karena  sudah  mendapatkan berbagai  pelatihan  dari  organisasi  dan  memegang  posisi  penting,  maka  organisasi  akan mengalami  kerugian  besar.  Kerugian  terjadi  karena  organisasi  sudah  mengeluarkan  banyak dana untuk mengembangkan karyawan, namun karyawan segera keluar setelah mendapatkan manfaat.  Selain  itu,  kualitas  yang  bagus  dari  karyawan  telah  menyebabkan  organisasi tergantung  nasibnya  pada  karyawan  tersebut.  Apalagi  bila  karyawan  yang  berkualitas  bagus itu belum sempat / enggan menularkan kemampuannya pada karyawan lain.
Dampak buruk turnover selanjutnya pada organisasi adalah turnover menular pada karyawan lainnya  (Nasution,  2009).  Organisasi  -organisasi  yang  mempunyai  sejarah  angka turnover yang  tinggi  berdasarkan  berbagai  alasan,  cenderung  membuat  karyawan  lama  untuk  juga
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
keluar  (Shaw  et  al.,  1998).  Terus  berada  dalam  organisasi  dengan  sejarah turnover tinggi mungkin akan membuat karyawan lama  semakin tidak percaya pada organisasi. Apalagi bila mantan  karyawan  itu  ternyata  menjadi  lebih  sukses  setelah  bekerja  pada  organisasi  lain. Dampak  buruk  selanjutnya  adalah  karyawan  berkualitas  tinggi  yang turnover itu  ternyata menyebabkan  pelanggan  juga  menghilang.  Karyawan  berkualitas  tinggi  berarti  ia  sudah menghayati rahasia organisasi dalam menarik pelanggan. Bila ia keluar dari organisasi, berarti hilang pula penggannya (Chen, Wang, Chu, 2010). Turnover juga  bisa  berdampak  positif pada  organisasi.  Bila  karyawan  yang  keluar  adalah  karyawan  yang  belum  berpengalaman, organisasi  belum  mengeluarkan  dana  untuk  pengembangan  karyawan,  ia  menduduki  posisi yang  tidak  penting  (marginal)  dan  ia  sering  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaannya,  maka organisasi  justru  akan  beruntung  (Robbins,  1998).  Keluarnya  karyawan  yang  berkualitas rendah tersebut justru membuka peluang bagi organisasi untuk mencari karyawan  baru yang kualitasnya  lebih  baik.  Selain  itu,  posisi  yang  kosong  itu  merupakan  peluang  promosi  bagi karyawan lainnya.
Mengapa  terjadi turnover ? Turnover terjadi  karena  karyawan  merasa  tidak  puas  dengan organisasi tempatnya bekerja. Tidak semua karyawan yang merasa tidak puas akan keluar dari organisasi. Selain keluar dari organisasi (exit), karyawan yang tidak puas terhadap organisasi akan melakukan tindakan lainnya yaitu berdiskusi dengan manajemen agar terjadi perubahan ( voice),  berdoa  sambil  berharap  terjadi  perbaikan  dalam  organisasi,  atau  berperilaku  tidak peduli  (  neglect)  (Matland,  1995;  Rusbult,  Farrell,  Rogers,  &  Mainous  III,  1988;  Rusbult, Zembrodt, & Gunn, 1982).
Alternatif mana saja yang akan dipilih individu dari empat alternatif di atas, bergantung pada tiga  hal.  Tiga  penentu  keputusan  individu  tersebut  ialah  ketersediaan  alternatif  di  luar organisasi,  kemungkinan  pengorbanan  yang  harus  ditanggung  bila  memutuskan  hubungan, dan  tingkat  pengalaman  menyenangkan  yang  telah  diperolehnya  dengan  organisasi  tersebut (Michener  &  DeLamater,  1999).  Semakin  rendah  angka  pengangguran,  semakin  sedikit pengorbanan  individu  kepada  oranisasi  dan  semakin  buruk  pengalaman  individu  pada organisasi, maka semakin individu memutuskan untuk keluar dari organisasi.
Selanjutnya juga disebutkan bahwa penyebab turnover adalah banyak faktor.  Faktor- faktor  tersebut  adalah  kemenarikan  pekerjaan,  kemenarikan  organisasi,  karakter  karyawan, kesesuaian  antara  kualitas  karyawan  dengan  pekerjaan,  angka  pengangguran  dan  pengaruh dari  keluarga  (Moorhead  &  Griffin,  1995).  Semakin  pekerjaan  dipersepsikan  tidak  menarik dan  semakin  banyak  alternatif  pekerjaan  di  luar  (angka  pengangguran  rendah),  maka karyawan semakin terdorong untuk turnover (Shaw et al., 1998). Keberadaan karyawan dalam suatu  organisasi  adalah  bukan  kebetulan.  Karyawan  memilih  organisasi  yang  disukainya. Karyawan yang rasa percaya dirinya rendah, cenderung senang dengan organisasi besar. Hal ini  karena  ia  tidak  perlu  memperlihatkan  tanggung  jawab  yang  besar.  Bila  ia  berada  pada organisasi kecil, maka mungkin ia akan turnover (Turban & Keon, 1993).
Melihat begitu berartinya karyawan bagi keberlangsungan organisasi (Luthans, 1995), maka organisasi tentu saja akan mempertahankan karyawan dengan berbagai strategi. Strategi investasi  langsung  yang  dilakukan  oleh  bagian  personalia  adalah  memastikan  bahwa  gaji, honor,  dan  berbagai  imbalan  lainnya  harus  berjalan  dengan  lancar,  baik  jumlah  dan  waktu
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
pembagiannya  (Shaw  et  al.,  1998).  Apabila  gaji  tidak  diterimakan  secara  rutin,  maka karyawan akan bertanya-tanya tentang kepastian usia organisasi. Salah satu tanda organisasi akan tutup adalah gaji karyawan sering tersendat.
Untuk  mencegah turnover ,  bagian  personalia  juga  harus  melaksanakan  strategi investasi yang sifatnya tidak langsung. Strategi itu meliputi stabilitas pekerjaan (ia tidak akan dipecat), pelatihan, dan keadilan prosedural. Selanjutnya strategi itu juga memastikan adanya kesempatan  untuk  promosi  jabatan,  adanya  program  mentoring  dari  karyawan  senior  pada karyawan junior, serta adanya saluran komunikasi yang lancar. Keberadaan strategi ini akan berkorelasi negatif dengan turnover suka rela (Chen et al., 2010; Shaw et al., 1998).
Selanjutnya,  untuk  meminimalkan  potensi  kerugian  maka  organisasi  juga  dapat  menerapkan dua kebijakan yaitu:
1. Jangka waktu yang diijinkan bagi karyawan baru yang diterima untuk mengundurkan diri. Hal  ini  untuk  menghindarkan  kasus  karyawan  yang  baru  masuk  beberapa  hari  namun kemudian ia melakukan turnover . Strategi ini untuk menjaga citra organisasi.
2.  Karyawan  yang  sudah  diterima  namun  belum  habis  masa  kontraknya  dan  ingin mengundurkan  diri,  maka  ia  diharuskan  mengganti  biaya-biaya  pelatihan  yang  telah diterimanya.  Biaya  pelatihan  tersebut  sangat  mahal,  sehingga  karyawan  harus  berpikir  lagi bila  akan  keluar  dari  organisasi.  Berdasarkan  Undang-Undang  No.  13  tahun  2003  tentang Ketenagakerjaan,  besarnya  biaya  pelatihan  yang  harus  dikembalikan  adalah  sebesar  upah karyawan  sampai  batas  waktu  berakhirnya  jangka  waktu  perjanjian  kerja.  Strategi-strategi tersebut di atas sebenarnya adalah indikator bahwa organisasi peka terhadap letupan-letupan rasa  tidak  puas  karyawan.  Organisasi  harus  segera  bertindak  melakukan  pembenahan  dan penataan  kembali  semua  perangkat  organisasi  untuk  meredam  keresahan  karyawan. Pembenahan  itu  juga  harus  memperhatikan  suara-suara  karyawan.  Pembenahan  organisasi yang hanya berdasarkan opini pimpinan saja (misalnya monitoring semua perilaku karyawan secara elektrik), maka hasilnya adalah karyawan justru terdorong untuk turnover secara suka rela (Chen et al., 2010; Shaw et al., 1998).

## Faktor Penyebab turnover
Terdapat beberapa faktor penyebab terjadinya turnover, antara lain yaitu:
1. Usia . Karyawan yang lebih muda lebih tinggi kemungkinannya untuk keluar. Tingkat turnover yang  cenderung  tinggi  pada  karyawan  berusia  muda  disebabkan  karena mereka masih memiliki keinginan untuk mencoba pekerjaan.
2. Lama  kerja . Turnover lebih  banyak  terjadi  pada  karyawan  dengan  masa  kerja  lebih singkat.  Interaksi  dengan  usia  dan  kurangnya  sosialisasi  awal  merupakan  keadaan yang memungkinkan untuk terjadinya turnover.
3. Beban  kerja .  Akibat  beban  kerja  yang  terlalu  berat  dapat  mengakibatkan  seorang pekerja menderita gangguan atau penyakit akibat kerja.
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
4. Faktor  lingkungan .  Lokasi  yang  menyenangkan  akan  menarik  bagi  karyawan, demikian  juga  dengan  lingkungan  fisik  yang  dapat  berpengaruh  pada  turnover karyawan.
5. Kepuasan Kerja .  Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat turnover dipengaruhi oleh kepuasan kerja seseorang.
6. Kepuasan  gaji .  Kepuasan  kerja  karyawan  dianggap  sebagai  penyebab turnover , namun  persepsi  karyawan  terhadap  perlakuan  tidak  adil  dalam  hal  kompensasi menjadi  penyebab  lebih  kuat.  g.  Faktor  organisasi.  Didapatkan  bahwa  ketika pendatang  baru  memiliki  profil  nilai  mendekati  profil  nilai  organisasi,  maka kemungkinan untuk tetap bertahan di tempat kerja lebih besar.

## Rumus Perhitungan Turnover Karyawan
Turnover dalam  suatu  perusahaan  dapat  diukur  berdasarkan  indeks  laju  turnover secara kuantitatif dan dinyatakan dalam persentase berdasarkan jangka waktu tertentu (biasanya  dalam  1  tahun).  Persentase turnover karyawan  dihitung  menggunakan rumus sebagai berikut (Hasibuan, 2012:64):
Keterangan:
 TO = Persentase Turnover.
 Jumlah yang diterima = jumlah karyawan yang diterima dalam suatu perusahaan.
 Jumlah yang keluar = jumlah karyawan yang keluar dalam suatu perusahaan.
 Jumlah karyawan awal = jumlah karyawan  yang diterima pada awal sebelum adanya perekrutan dan keluarnya karyawan.
 Jumlah  karyawan  akhir  =  jumlah  karyawan  yang  keluar  pada  akhir  setelah  adanya karyawan yang keluar.

## Motivasi Internal Dan Intensi Untuk Turnout
Motivasi  Internal  dan  Intensi  untuk Turnout ,  adanya  ungkapan-ungkapan  rasa  tidak puas  karyawan  yang  kemudian  diikuti  dengan  gelombang turnover ,  menunjukkan  bahwa organisasi  sedang  tidak  sehat.  Untuk  mencegah turnover ,  memang  sudah  seharusnya organisasi  mendisain  program-program  kreatif.  Program-program  kreatif  itu  gunanya  untuk memberdayakan  karyawan.  Pemberdayaan  berarti  karyawan  ikut  terlibat  dalam  proses pengambailan  keputusan  tentang  jalannya  organisasi.  Persoalannya  adalah  tidak  banyak karyawan yang bersedia mengikuti program-program itu. Hal ini mungkin para karyawan itu berada  pada  posisi  penting.  Mereka  berada  pada  zona  nyaman.  Untuk  menggugah  motivasi internal  karyawan,  maka  organisasi  dapat  menekankan  bahwa  kepemimpinan  tidak  hanya berada pada pengelola manajemen saja, tetapi juga berada dalam setiap diri karyawan. Hal ini
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
karena  kepemimpinan  pada  hakekatnya  adalah  ilusi  belaka.  Penciptaan  ilusi  itu  untuk memuaskan kebutuhan kita untuk bergantung pada orang lain (Allio, 2013; Shinta, Yudhawati &  Purwaningsih,  2013).  Oleh  karena  karyawan  adalah  juga  sebagai  pemimpin,  maka karyawan  didorong  untuk  memunculkan  potensinya,  sehingga  motivasi  kerjanya  lebih didominasi oleh motivasi internal. Untuk memunculkan motivasi internal karyawan sehingga karyawan  jeli  pada  peluang-peluang  yang  ada  pada  organisasi,  maka  organisasi  dapat menawarkan  pelatihan  untuk  memunculkan  dorongan  berprestasi  (nach),  memberikan tantangan  dalam  pekerjaan,  memberikan  kebebasan  untuk  berinovasi  dalam  menyelesaikan tugas, namun keamanan kerja tetap terjamin (Samuel & Chipunza, 2009).
Selanjutnya  organisasi  juga  dapat  menawarkan  promosi  jabatan  berdasarkan  prestasi kinerja,  bukan  senioritas.  Hal  ini  karena  karyawan  yang  mempunyai  dorongan  berprestasi tinggi  (nach)  cenderung  lebih  tertarik  bekerja  pada  organisasi  yang  menawarkan  promosi berdasarkan prestasi kerja, bukan senioritas (Turban & Keon, 1993).
Untuk  mencegah  karyawan  lama  yang  berprestasi  tinggi  melakukan turnover ,  maka organisasi dapat menawarkan program tugas belajar dengan beasiswa. Setelah menyelesaikan pendidikan  lanjutan  itu,  maka  karyawan  harus  mematuhi  ketentuan  organisasi  yaitu  2n+1. Mereka harus tetap bekerja di organisasi minimal dua kali masa studi ditambah dengan satu tahun. Kebijakan ini berguna untuk menjadikan karyawan lama sebagai role model / panutan bagi karyawan baru.
Sebagai  catatan,  rumus  2n+1  tersebut  diadopsi  dari  Peraturan  Menteri  Energi  dan Sumber Daya Mineral No. 020/2007, dan ditujukan pada Pegawai Negeri Sipil di Departemen Energi  dan  Sumber  Daya  Mineral.  Selain  itu,  yang  dimaksud  dengan  studi  lanjutan  adalah tingkat  S2  (master)  dan  S3  (doktor).  Meskipun  demikian,  organisasi  swasta  pun  dapat mengadopsi peraturan tersebut, sepanjang semua perangkat organisasi menyetujuinya.
Dorongan  organisasi  bagi  karyawan  untuk  mendapatkan  motivasi  berprestasi melalui  berbagai  program  pencegahan turnover ,  akan  membuat  karyawan  semakin mengoptimalkan kinerjanya. Ia akan jeli terhadap peluang-peluang yang ada dalam organisasi tempatnya  berkarya,  untuk  mengembangkan  potensi  dirinya.  Semakin  ia  rajin mengambangkan  dirinya,  maka turnover akan  semakin  jauh  dari  ingatannya.  Ia  justru  asyik membina karirnya.
Turnover Saja Tak Cukup, Ketahui ‘Siapa yang Resign’ Dari Perusahaan
Merekrut  dan  mempertahankan  pegawai  adalah  salah  satu  kunci  yang  memengaruhi pertumbuhan perusahaan. Perputaran karyawan (turnover) yang cepat menimbulkan kerugian baik dari segi finansial maupun moral pada perusahaan dan karyawan yang masih bekerja.
Mengacu  pada  Gallup,  turnover  yang  ideal  adalah  10%  dalam  setahun.  Tapi, persentase  ideal  bisa  berbeda  antara  satu  industri  dengan  industri  lain  dan  satu  perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Namun,  perusahaan  tak  cukup  hanya  menilai  rendah  tingginya turnover, karena  bisa  jadi turnover yang  masih  termasuk  ideal  berdasarkan  standar  Gallup,  ternyata  berpengaruh
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
signifikan  terhadap bottom  line perusahaan.  Oleh  karena  itu,  hendaknya  perusahaan  melihat ‘Siapa yang keluar’ untuk mencari tahu akar masalah dan mengatasinya.

## Siapa yang keluar?
Istilah   turnover  bukan  metrik  yang  cukup  baik  untuk  menganalisa  akar  masalah. Perusahaan  perlu  menggunakan  metrik  lainnya  yang  lebih  detail  yaitu  ‘siapa  yang  keluar’. Jika  dari  sebuah  persentase  turnover  mayoritasnya  adalah  para top  performers dan top-tier , maka  bisa  jadi  pertanda  bahwa  ada  masalah  yang  sangat  vital  dalam  perusahaan,  entah  itu masalah  manajemen,  kultur  atau  gaji  yang  membuat  mereka  merasa disengaged dan memutuskan keluar.
Padahal,  keluarnya  para top  performers membawa  dampak  signifikan  bagi  perusahaan karena output mereka empat kali lebih besar daripada karyawan biasa dengan gaji yang setara. Bisa  jadi  hubungan  perusahaan  dengan  konsumen  terganggu,  bahkan  putus  hubungan,  dan inilah  yang  kemungkinan  akan  memberikan  dampak  signifikan  terhadap bottom  line perusahaan.
Keluarnya  para top-tier  position juga  memberikan  dampak  signifikan  yaitu  terhadap produktivitas  dan  ROA  perusahaan.  Proses  untuk  mencari  pengganti  kedua  kelompok karyawan tersebut pun tak akan mudah dan memakan cost yang tidak sedikit.
Sedangkan jika turnover tinggi pada low performers , bisa jadi membawa dampak positif bagi banyak aspek, mulai dari employee engagement , produktivitas hingga profit, asalkan kita bisa meminimalkan  persentasenya  dan  menggantinya  dengan  sumber  daya  manusia  yang kualitasnya  jauh  lebih  baik.  Turnover  rate  tinggi  pada low  performers mengindikasikan perusahaan perlu melakukan perbaikan pada proses rekrutmen.
Adapun turnover tinggi  pada  kelompok new-hired ,  kemungkinan  besar  menandakan  ada masalah dalam proses seleksi, onboarding dan/atau proses training.

## Ciptakan turnover ideal
Para  peneliti  percaya  bahwa employee  engagement menjadi  kunci  untuk  mengatasi umumnya  masalah turnover yang  tinggi.  Seperti  dikatakan  sebelumnya, turnover ideal  bisa jadi  berbeda  bagi  tiap  industri  dan  perusahan.  Maka,  akan  sangat  bijak  jika  apapun program employee engagement yang hendak dilakukan perusahaan selayaknya berfokus pada pengurangan turnover pada top  performers dan top-tier hingga  mendekati  0%  dan  turnover pada low performers setidaknya di bawah 10%.
Perusahaan  juga  perlu  memerhatikan  tingkat turnover pada average  performer yang umumnya  merupakan  populasi  terbesar  dalam  sebuah  perusahaan.  Memang  tingkat  turnover yang  tinggi  pada average  performer tak  memberikan  dampak  sebesar  turnover  pada top performer dan top tier , namun harus tetap diperhatikan dan dikendalikan.
Dampak  terbesar  dari  turnover  pada  average  performers  adalah  biaya  rekrutmen  dan  biaya saat  posisi  kosong.  Adapun  biaya  untuk  meretensi average  performer jauh  lebih  murah  dari kombinasi  biaya  rekrutmen  dan  biaya  saat  posisi  kosong.  Itu  artinya,  strategi  meretensi karyawan juga perlu difokuskan pada average performers .
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
Faktor  yang  Mempengaruhi Turnover Intention Turnover intention  tidak  berdiri  sendiri,  ada hal-hal  yang  mendorong  terjadinya  perilaku  karyawan  tersebut.  Seseorang  tidak  akan meninggalkan organisasi tanpa suatu alasan/ faktor yang memicu timbulnya keinginan untuk berpindah/ turnover  intention .  Menurut  Mobley  (2011)  faktor  faktor  yang  mempengaruhi munculnya turnover intention adalah:
a. Faktor individual, termasuk di dalamnya adalah usia, masa kerja, jenis kelamin, pendidikan, dan status perkawinan.
b.  Kepuasan  kerja,  menyangkut  beberapa  aspek  operasional,  yakni  kepuasan  terhadap  gaji atau  sistem  pembayaran,  kepuasan terhadap  penyeliaan,  kepuasan  terhadap  bobot pekerjaan, kepuasan terhadap promosi jabatan, ataupun kepuasan terhadap kondisi kerja perusahaan pada umumnya.
c. Komitmen organisasional, tidak adanya komitmen organisasional dapat membuat seseorang karyawan  yang  puas  terhadap  pekerjaannya  mempunyai  niat  untuk  keluar  atau  pindah  ke perusahaan  lain.  Namun,  seorang  karyawan  bisa  tidak  puas  terhadap  pekerjaan,  tetapi  tidak emiliki niat untuk keluar atau pindah ke perusahaan lain karena adanya komitmen yang kuat antara  dirinya  dengan  perusahaan  tempat  ia  bekerja.  Oleh  karena  itu,  ia  akan  tetap  bekerja untuk  melakukan  yang  terbaik  disertai  dengan  adanya  dorongan  yang  kuat  untuk  tetap menjadi  anggota  perusahaan.  Faktor  -  faktor  berikut  ini  disebutkan  oleh  Pasewark  dan Strawser  (dalam  Toly,  2001)  sebagai  penyebab  dari turnover  intention :  a.  Komitmen organisasi. Karakteristik komitmen organisasi antara lain adalah: loyalitas seseorang terhadap organisasi,  kemauan  untuk  mempergunakan  usaha  atas  nama  organisasi,  kesesuaian  antara tujuan  seseorang  dengan  tujuan  organisasi (goal  congruence) ,  dan  keinginan  untuk  menjadi anggota organisasi.
b.  Kepuasan  kerja  Orientasi  individu  yang  berpengaruh  terhadap  peran  dalam  bekerja  dan karakteristik dari pekerjaannya. Yang membedakan dengan komitmen organisasi adalah pada luasnya karakteristik yang dirasakan individu.
c.  Kepercayaan  organisasi  Gambaran  dari  kemampuan  yang  diperlihatkan  oleh  organisasi untuk  memenuhi  komitmen  organisasi  tersebut  terhadap  karyawannya.  Dari  penjelasan  di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  faktor  penyebab turnover menurut  Mobley  (2011)  adalah faktor  individual  yang  mencakup  usia,  masa  kerja,  jenis  kelamin,  pendidikan,  dan  status perkawinan.  Kepuasan  kerja,  yang  menyangkut  beberapa  aspek  operasional,  yakni  kepuasan terhadap  gaji,  kepuasan  terhadap  penyeliaan,  kepuasan  terhadap  bobot  pekerjaan,  kepuasan terhadap  promosi  jabatan,  ataupun  kepuasan  terhadap  kondisi  kerja  perusahaan  pada umumnya,  komitmen  kerja,  kepuasan  kerja  dan  kepercayaan  organisasi.  Berdasarkan penjelasan  dari  faktor-faktor  di  atas,  maka  peneliti  memilih  faktor  menurut  Mobley  yaitu faktor  individual  yang  mencakup  usia,  masa  kerja,  jenis  kelamin,  pendidikan,  dan  status perkawinan.  Faktor  kepuasan  kerja,  yang  menyangkut  beberapa  aspek  operasional,  yakni kepuasan  terhadap  gaji,  kepuasan  terhadap  penyeliaan,  kepuasan  terhadap  bobot  pekerjaan, kepuasan terhadap promosi jabatan, ataupun kepuasan terhadap kondisi kerja perusahaan pada umumnya.  Selain  itu  juga  faktor  komitmen  organisasial  yaitu  terkait  komitmennya  terhadap
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Peneliti memilih faktor kepuasan kerja karena faktor  kepuasan  kerja mempunyai  pengaruh  terhadap  turnover intention  karyawan  yang berada  di  dalam  perusahaan  dimana  karyawan  yang  tidak  puas  cenderung  ingin  pindah  atau berhenti dari tempatnya bekerja.

## SIMPULAN
Tujuan  tulisan  ini  adalah  untuk  menjelaskan  tentang  strategi  organisasi  untuk pemberdayaan  karyawan  sehingga  kecenderungannya  untuk turnover menjadi  berkurang. Strategi  organisasi  yang  bersifat  investasi  langsung  adalah  memastikan  bahwa  gaji,  honor, dan berbagai bonus harus diberikan kepada karyawan baik dalam hal jumlah maupun waktu pemberiannya.  Strategi  investasi  tidak  langsung  adalah  berupa  kesempatan  bagi  karyawan untuk  mengembangkan  diri.  Disebut  investasi  tidak  langsung  karena  dampaknya  tidak langsung  bagi  pengembangan  diri  karyawan.  Karyawan  yang  mampu  mengembangkan  diri berarti  ia  mampu  memberdayakan  dirinya.  Ia  menjadi  jeli  pada  peluang-peluang  yang disodorkan  organisasi  untuk  menaikkan  kemampuannya.  Karyawan  yang  tergali  potensinya akan tinggi juga kepuasan kerjanya, sehingga intensi turnover justru menurun.

## REFERENSI
Allo,  R.  J.  (2013).  Masterclass:  Leaders  and  leadership.  Strategy  and  Leadership.  41(1),
Emerald Publishing Limited, DOI /
Chen,  Y.C.,  Wang,  W.C.  &  Chu,  Y.C.  (2010)  Structural  investigation  of  the  relationship between  working  satisfaction  and  employee  turnover.  The  Journal  of  Human Resource and Adult Learning. 6(1), June,
Evendi,  R.  &  Dwiyanti,  R.  (2013).  Hubungan  antara  hardiness  (kepribadi  an  tahan  banting) dengan intensi turnover pada karyawan PT Sumber Alfaria tbk di wilayah  Gombong Kabupaten Kebumen. Psycho Idea. 11(2), Juli, ISSN
Huysse-Gaytandjieva,  A.,  Groot,  W.  &  Pavleva,  M.  (2013).  Why  do  some  employees  fall into and fail to exit a job-lock situation?. Journal of environemntal and Public Health Article ID
Luthans, F. (1995). Organizational behavior. 7th ed. New York: McGraw-Hill, Inc. Matland, R. E. (1995). Exit, voice, loyalty, and neglect in urban school system. Social Science Quarterly 76 (3), , September.
Michener,  H.  A.  &  DeLamater,  J.  D.  (1999).  Social  psychology.  4  th  Ed.  Philadelphia: Harcourt Brace College Publishers.
Medina,  E.  (2012).  Jo  b  satisfaction  and  employeen  turnover  intention:  What  does organizational culture have to do with it? Thesis of Masters of Arts. Fall.   Columbia University.
Moorhead,  G.  &  Griffin,  R.  W.  (1995).  Organizational  behavior.  Boston:  Houghton Mifflin Company.
SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 19, No. 1 , Januari 2021, Hal 102-116
Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532
Nasution,  W.A.,  (2009).  Pengaruh  kepuasan  kerja  karyawan  terhadap  intensi  turnover pada call center telkomsel di Medan. Jurnal Mandiri. 4(1), Februari, ISSN
Peraturan  Menteri  Energi  dan  Sumber  Daya  Mineral  Nomor  020  tahun  2007,  tentang pedoman pelaksanaan tugas belajar pendidikan pascasarjana program magister / master  (S2)  dan  doktor  (S3)  dalam  negeri  dan  luar  negeri  di  lingkungan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral.
Robbins,  S.P.  (1998).  Organizational  behavior.  8  th  Ed.  International  Edition.  Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Rusbult,  C.  E.,  Farrell,  D.,  Rogers,  G.,  &  Mainous  dkk.  (1988).  Impact  of  exchange variables on exit, voice, loyalty, and neglect: An integrative model 799 of  responses to declining job satisfaction. Academy of Management Journal, 31(3), Rusbult, C. E., Zembrodt, I. M., & Gunn, L. K. (1982). Exit, voice, loyalty, and neglect:   Responses to dissatisfaction in romantic involvements. Journal of Personality and Social Psychology., 43 (6),
Samuel,  M.  O.  &  Chipunza,  C.  (2009).  Employee  retention  and  turnover:  Using motivational  variables  as  a  panacea.  African  Journal  of  Business  Management. 3(8), September, DOI: /AJBM
Shaw, J. D., Delery, J. E., Jenkins dkk. (1998). An organization - level analysis of
voluntary and involuntary turnover. Academy Of Management Journal. 41(5),
Shinta,  A.,  Yudhawati,  D.  &  Purwaningsih,  I.  E.  (2013).  Pemimpin  psikopat  vs  karyawan dalam  organisasi  yang  lemah:  Strategi  memperkuat  kesehatan  mental  karyawan. Prosiding Seminar Nasional. Fakultas Psikologi Universitas Sultan Agung  Semarang, 12 Desember.
Turban,  D.B.  &  Keon,  T.L.  (1993).  Organizational  attractiveness:  An  interactionist perspective. Journal of Applied Psychology.
Hasibuan, Malayu S.P. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi   Aksara.