## JURNAL

## ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL, KOMPENSASI DAN PROGRAM PELATIHAN TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT SERTA DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT ANGKASA PURA II (PERSERO)
MUHAMAD FERDIANSYAH
NIRM : 8236159027

## PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

## FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

## TRANSFORMASIONAL, KOMPENSASI DAN PROGRAM PELATIHAN TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT SERTA DAMPAKNYA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT ANGKASA PURA II
(PERSERO)
Muhamad Ferdiansyah
Universitas Negeri Jakarta
Email : mferdiansyah86@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional,  Kompensasi  dan  Program  Pelatihan  terhadap  Employee Engagement serta Dampakanya Terhadap Kinerja Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero)
Populasi pada penelitian ini adalah karyawan kantor pusat PT Angkasa Pura II (Persero). Sedangkan sampel ditentukan dengan metode nonprobability sampling dengan  jumlah  100  karyawan  yang  mengikuti  program  pelatihan.  Metode pengumpulan data adalah dengan cara data primer dan data sekunder yang berasal dari dokumen  yang sudah ada,  yaitu diperoleh  dari responden  melalui kuesioner. Dalam melakukan analisis digunakan pooled data selama 4 tahun dari perusahaan yang dijadikan sampel.  Selanjutnya data di olah dan dianalisa dengan metode SEM. Penelitian  ini  menggunakan  variabel  independent  Gaya  Kepemimpinan
Transformasional,  Kompensasi,  Program  Pelatihan  dan  variable  moderasi Employee Engagement.
Berdasarkan  data-data  yang  dikumpulkan  dan  diolah  dengan  uji  analisis konfirmatori serta pengolahan penelitian dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM),  diperoleh  hasil  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap Employee  Engagement dan Kompensasi berpengaruh  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap Employee Engagement. Sedangkan  Progrsm  Pelatihan  berpengaruh  positif  dan  tidak signifikan  terhadap Employee  Engagement. Temuan  dalam  penelitian  ini  adalah penggunaan Employee  Engagement sebagai  variabel  moderasi  terbukti memberikan tingkat signifikansi probabilitas pengaruh variabel Gaya Kepemimpinan  terhadap  Kinerja  Karyawan.  dan  variabel  moderasi  terbukti memberikan  efek  meningkatkan  signifikansi  probabilitas  variabel Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan .
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Kompensasi, Program Pelatihan, Employee Engagement dan Kinerja Karyawan.

## PENDAHULUAN
Setiap organisasi atau institusi baik yang berlatar belakang bisnis atau non-bisnis, dipastikan membutuhkan sumber daya manusia dengan kinerja yang baik untuk tetap bisa menjalankan roda kerja di organisasinya. Suatu organisasi,  tanpa  didukung  pegawai  atau  karyawan  yang  sesuai  baik  segi kuantitatif,  kualitatif,  strategi,  dan  operasionalnya,  maka  organisasi  atau perusahaan  itu  tidak  akan  mampu  mempertahankan  keberadaannya, mengembangkan dan memajukan di masa yang akan  datang  (Rivai,  2014). Untuk  itu  dibutuhkan  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  dalam menunjang tugas yang menjadi tanggung jawab organisasi.
Sebuah  organisasi  atau  perusahaan  yang  ingin  berkembang  dengan
baik  serta  tercapainya  target  yang  ditetapkan  tentunya  dituntut  untuk menciptakan  kinerja  karyawan  yang  tinggi.  Oleh  karena  itu,  setiap perusahaan terus melakukan upaya mempertahankan dan mengembangkan kemampuan karyawannya.
Berdasar  pada  penelitian  terdahulu  yang  menjadi  referensi  dari penelitian  ini,  yaitu  dalam  “ Employee  Engagement sebagai  Kunci Meningkatkan  Kinerja  Karyawan”  (Markos  &  Sridevi,  2010)  mengenai peningkatan  kinerja  karyawan,  hal  tersebut  dapat  diraih  dengan meningkatkan employee engagement karyawannya. Dikutip  dari International Journal Review oleh Rachmawati (2013) mengenai “ Employee engagement sebagai kunci meningkatkan kinerja karyawan”, yaitu:
“Employee engagement muncul  sebagai  upaya pengembangan dari konsep- konsep sebelumnya seperti kepuasan kerja karyawan, komitmen karyawan, serta perilaku organisasi karyawan. Dengan adanya karyawan  yang terlibat secara  aktif  di  dalam  perusahaan  menandakan  bahwa  perusahaan  tersebut memiliki iklim kerjayang positif. Hal ini disebabkan karena dengan adanya karyawan yang memiliki keterikatan yang baik dengan perusahaan tempat ia bekerja,  maka mereka akan memiliki antusiasme  yang besar untuk bekerja, bahkan terkadang jauh melampaui tugas pokok yang tertuang dalam kontrak kerja mereka.” (Markos & Sridevi, 2010).
Employee  engagement merupakan  pengembangan  dari  dua  konsep terdahulu,  yaitu  komitmen  dan Organizational  Citizenship  Behavior (OCB/Perilaku Organisasi Karyawan).
Gallup mendefinisikannya sebagai peran  serta dan  antusiasme untuk bekerja.  Gallup  juga  mengkaitkan employee  engagement dengan  rasa keterikatan  emosional  yang  positif  dan  komitmen  karyawan  (Dernovsek, 2008).  Dengan  demikian,  dalam  konsep employee  engagement ,  terdapat hubungan  dua  arah  antara  karyawan  dengan  perusahaan.  Stephen  Young Yang adalah direktur pelaksana Tower Perrin mengatakan bahwa employee engagement -lah  yang  menjadi  penentu  kinerja  organisasi,  bukanlah
kepuasan  kerja  (Markos  &  Sridevi,  2010).  Berdasarkan  beberapa  definisi tentang employee engagement tersebut, maka dapat dijelaskan lebih lanjut faktor apa saja yang dapat menciptakan tingkat employee engagement yang baik  pada  karyawan.  Diterangkan  pada Gallup’s  employee  enggagement model (Wagner,  2006)  terdapat  empat  dimensi  perilaku  yang  dapat menimbulkan employee  engagament ,  dan  perilaku  ini harus  dimunculkan atasan  dalam  mengelola  kemampuan  dan  menemukan  kebutuhan  emosi karyawan dan lingkungan kerjanya.
Empat dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
1. How Can We Grow (Growth)
2. Do I Belong  (Teamwork)
3. What Do I Give (Management Support)

## 4. What Do I Get (Basic Need)
Dari  keempat  faktor employee  engagement yang  dikatakan  dapat meningkatkan kinerja tersebut, peneliti menarik garis besar pada tiga faktor utama, yaitu:
- Hubungan  kuat  yang  tercipta  antara  pemimpin  dan  karyawan  dapat dimulai  dari  gaya  kepemimpinan  yang  bisa  merangkul  serta mengembangkan kemampuan karyawan.
- Kesejahteraan karyawan yang harus sangat diperhatikan oleh perusahaan, dan dapat dinilai dari pemberian gaji serta kompensasi lainnya.
- Pemberdayaan dan pengembangan karyawan yang bisa didapatkan tentunya dari pengadaan berbagai jenis pelatihan oleh perusahaan kepada karyawannya.
Baumruk dan Gorman mengatakan jika karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan
(Baumruk dan Gorman, 2006).
Berdasarkan  teori  yang  telah  dipaparkan  sebelumnya,  maka  peneliti ingin meneliti mengenai tiga faktor utama pendorong employee engagement yang sebagaimana dikatakan  bahwa  jika employee engagement meningkat maka dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Sejalan  dengan  bagaimana  perusahaan  dapat  mempertahankan  serta meningkatkan  kinerja  pegawai.  Menurut  Gibson  (2008)  ada tiga  hal  yang berpengaruh terhadap kinerja, yaitu:
1. Faktor Individu (kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang)
2. Faktor Psikologis (persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja)
3. Faktor Organisasi
Mengingat  pentingnya  peran  SDM,  maka  peran  manajemen  SDM tidak lagi hanya menjadi tanggung jawab para pegawai atau karyawan, akan tetapi  merupakan  tanggung  jawab  pemimpin  perusahaan  (Rivai,  2014). Selain itu kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakan karyawan  akan  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Bass  dan  Riggio  (2006) menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  yang  memiliki  komponen  pengaruh idealis,  menginspirasi  melalui  motivasi  yang  kemudian  bisa  menciptakan suasana  kerja  yang  berkomitmen  mencapai  tujuan  dan  visi  perusahaan, pemimpin  yang  berperan  sebagai  mentor  dan  menghargai  kebutuhan individu  dirasa  mampu  meningkatkan employee  engagement. Keempat komponen  tersebut  masuk  ke  dalam  tipe  gaya  kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah orang-orang yang mampu  mendorong  dan  menginspirasi  para  pengikutnya  untuk  mencapai kinerja  luar  biasa,  dan  juga  mengembangkan  kemampuan  kepemimpinan yang dimilikinya (Bass M & Riggio E, 2006).
Berdasarkan  definisi  kepemimpinan  tersebut  dapat  diartikan  bahwa kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang  dalam  mempengaruhi,
menggerakkan  mendorong,  mengendalikan  orang  lain  atau  bawahannya untuk  melakukan  sesuatu  pekerjaan  atas  kesadarannya  dan  berkontribusi dalam mencapai suatu tujuan. Kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan  memberdayakan  karyawan  akan  mempengaruhi  kinerja  karyawan. Pemimpin  dikatakan  tidak  berhasil  apabila  tidak  dapat  memotivasi, menggerakkan  dan  memuaskan  karyawan  pada  suatu  pekerjaan  dan lingkungan  tertentu.  Tugas  pemimpin  adalah  mendorong  bawahan  supaya memiliki  kompetensi  dan  kesempatan  berkembang  dalam  mengantisipasi setiap tantangan dan peluang dalam bekerja.
Kinerja  karyawan  terus  dapat  dibangun  dan  ditingkatkan  secara berkala, maka perusahaan memang perlu untuk terus memperhatikan faktor- faktor  yang  dapat  mendukung  peningkatan  kinerja  tersebut.  Dari  ketiga faktor yang disebutkan oleh Gibson, perusahaan dapat terus meningkatkan kinerja karyawan  melalui  bagaimana gaya kepemimpinan  yang digunakan didalam  sebuah  perusahaan,  pemberian  kompensasi  serta  pengembangan melalui program pelatihan yang digunakan dalam perusahaan sehingga bisa membangun karyawan dari faktor individu, psikologis dan juga organisasi.
Peningkatan employee  engagement dan  kinerja  juga  dapat dikembangkan  melalui  pemberian  kompensasi  dan  pelatihan.  Pemberian berbagai bentuk kompensasi terhadap karyawan dan program lainnya yang dapat  membuat  karyawan  merasa  nyaman  dan  juga  menghasilkan  kinerja yang baik untuk perusahaannya. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk  uang,  barang  langsung  atau  tidak  langsung  yang  diterima karyawan  sebagai  imbalan  atas  jasa  yang  diberikan  kepada  perusahaan (Hasibuan,  2002).  Kompensasi  adalah  segala  sesuatu  yang  diterima  oleh karyawan sebagai balas jasa kerja mereka (Sedarmayanti, 2011). Salah satu cara  manajemen  untuk  meningkatkan  prestasi  kerja,  memotivasi  dan meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis & Jackson, 2002).
Kinerja  karyawan  tidak  hanya  dapat  dibangun  dari  gaya kepemimpinan  yang  digunakan,  tetapi  juga  dapat  ditingkatkan  melalui
pemberian  kompensasi  oleh  perusahaan  sebagai  apresiasi  terhadap  kinerja yang telah terjadi. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai  pengganti  kontribusi  jasa  mereka  pada  perusahaan.  Pemberian kompensasi  merupakan  pelaksanaan  fungsi  manajemen  sumber  daya manusia yang berhubungan dengan semua jenis pemberian harga individual.
Usaha  lainnya  untuk  meningkatkan  kinerja  adalah  berupa  program pengembangan atau pelatihan terhadap karyawan. Program pelatihan dapat membantu  atau  meningkatkan  performa  kerja  dari  karyawan,  membuat karyawan  bertambah  kemampuannya  sehingga  bisa  menciptakan keuntungan baik keuntungan bagi karyawan itu sendiri maupun keuntungan bagi perusahaannya. Program pelatihan dirasa dapat menjadi salah satu cara bagi perusahaan dalam mempertahankan karyawan. Program pelatihan juga merupakan  keunggulan  dari  sebuah  perusahaan  karena  dengan  adanya program  tersebut,  perusahaan  terbukti  untuk  terus  berusaha  dan berkontribusi dalam mengembangkan potensi para karyawannya.
Peneliti ingin meneliti bagaimana sebuah perusahaan yang bisnisnya bergerak di  bidang  jasa  pengelola  bandar udara  tersebut  dalam  menyikapi mengenai kinerja karyawannya. PT. Angkasa Pura II (Persero) merupakan salah  satu  perusahaan  BUMN  di  Indonesia  yang  memiliki  tugas  utama memberikan  jasa  pengelola  bandar  udara.  PT.  Angkasa  Pura  II  (Persero) telah  bekerja  sama  dengan  semua  sektor  penggerak  perekonomian  di Indonesia  seperti  bank  nasional  lokal  hingga  multinasional,  lembaga pendidikan  non-formal  hingga  badan  pemerintahan  dalam  penerapan standarisasi  internasional  dan  peningkatan  mutu  sumber  daya  manusia  di Indonesia.
PT. Angkasa Pura II (Persero) saat  ini  sedang  menjalankan program pelatihan  yang  kemudian  menjadi  sebuah hot  issue atau  fenomena.  Hal tersebut dikarenakan program pelatihan secara intensif ini sedang digalakkan oleh manajemen PT.  Angkasa  Pura  II  (Persero) selama tiga tahun terakhir dan  saat  ini  menuju  tahun  ke-empat,  dimulai  dari  tahun  2014.  Peneliti menyebutkan  sebuah  fenomena,  sesuai  dengan  definisi  yang  didapatkan,
yaitu Fenomena dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia bisa berarti:
1. Hal-hal yang dapat disaksikan dengan pancaindra dan dapat diterangkan serta dinilai secara ilmiah
2. Sesuatu yang luar biasa; keajaiban
3. Fakta; kenyataan
Program  pelatihan  yang  saat  ini  dijalankan  di  PT.  Angkasa  Pura  II (Persero)  adalah  sebuah  fakta,  kenyataan  dan  tentu  dapat  dirasakan  oleh pancaindra  serta  bisa  diterangkan  secara  ilmiah.  Fenomena  program pelatihan  ini  juga  sejalan  dengan  pemberian  kompensasi  serta  gaya kepemimpinan  yang  terus  berusaha  merangkul  para  karyawan  membuat peneliti  terus  berpikir,  apakah  program  pelatihan,  pemberian  kompensasi serta  gaya  kepemimpinan  tersebut  dapat  mempengaruhi  kinerja  dari  para pegawai,  apakah  para  pegawai  merasa  memiliki  hubungan  yang  positif dengan program pelatihan, pemberian kompensasi serta gaya kepemimpinan yang secara terjadwal ini diadakan oleh perusahaan, apakah kemudian dapat membuat para karyawan berkembang.
Dengan  berbagai  pertanyaan  itulah  yang  melatarbelakangi  peneliti untuk  melakukan  sebuah  penelitian  dan  juga  ingin  membuktikan  apakah program pelatihan dapat meningkatkan kinerja karyawan.
SDM  akan  nampak  keberhasilannya  jika  mendapatkan  komitmen karyawan. Dengan memberi perhatian yang penuh dan membuat karyawan percaya  terhadap  organisasi  akan  diperoleh  komitmen  karyawan.  Jika komitmen karyawan telah diperoleh akan didapatkan karyawan yang setia, bekerja sebaik  mungkin untuk kepentingan organisasi.  Keadaan  ini sangat baik  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi,  karena  organisasi  mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga bisa berkonsentrasi secara penuh pada  tujuan  yang  diprioritaskan.Definisi  dari  para  ahli, employee engagement adalah  hasrat  anggota  organisasi  terhadap  pekerjaan  mereka dimana  mereka  bekerja  dan  mengekspresikan  diri  mereka  secara  fisik, kognitif, dan emosi selama melakukan pekerjaan (Albrecht, 2010).
Dari   hasil penelitian sebagaimana tersebut diatas dapat diketahui adanya perbedaan pendapat sehingga dapat disimpulkan adanya research gap .  Selain itu, yang  membedakan  penelitian  ini  dengan  penelitian  sebelumnya  adalah  bahwa dalam penelitian ini menggunakan tambahan variabel yaitu Program Pelatihan .

## KAJIAN TEORI

## Manajemen Sumber daya Manusia
Manajemen  sumber  daya  manusia  diperlukan  untuk  meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Menurut pendapat ahli, manajemen  sumber daya  manusia  adalah  suatu  proses  yang  terdiri  atas perencanaan,  pengorganisasian,  pemimpin  dan  pengendalian  kegiatan- kegiatan  yang  berkaitan  dengan  analisis  pekerjaan,  evaluasi  pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja  guna  mencapai  tujuan  yang  ditetapkan  (Panggabean,  2007). Manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  potensi  yang  merupakan  aset dan  berfungsi  sebagai  modal  (non  material/non  finansial)  di  dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non fisik  dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Sulistiyani & Teguh, 2009).
Manajemen sumber daya manusia sebagai suatu bidang manajemen yang  khusus  mempelajari  hubungan  dan  peranan  manusia  dalam  suatu perusahaan.  Manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM)  merupakan  salah satu  bidang  dari  manajemen  umum  yang  meliputi  segi-segi  perencanaan, pengorganisasian pelaksanaan dan pengendalian (Rivai, 2014).
Adapun  fungsi dari  manajemen sumber daya  manusia pada sebuah organisasi maupun institusi menurut Fayol (2008) yaitu:
 Planning atau perencanaan
Merupakan  pemilihan  atau  penetapan  tujuan-tujuan  organisasi  dan penentuan  strategi  kebijaksanaan  proyek  program  prosedur  metode
sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan utk mencapai tujuan.
 Organizing atau pengoraginasisian
1. Penentuan  sumber  daya-sumber  daya  kegiatan-kegiatan  yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Perancangan  dan  pengembangan  suatu  organisasi  atau  kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut ke arah tujuan.
3. Penugasan tanggung jawab tertentu
 Pendelegasian  wewenang  yang  diperlukan  kepada  individu-individu untuk melaksanakan tugasnya.
 Staffing
Staffing  atau  penyusunan  personalia  adalah  penarikan  ( recruitment ) latihan  dan  pengembangan  serta  penempatan  dan  pemberian  orientasi pada  karyawan  dalam  lingkungan  kerja  yang  menguntungkan  serta produktif.
 Leading atau fungsi pengarahan
Adalah  bagaimana  membuat  atau  mendapatkan  para  karyawan melakukan apa dan yang diinginkan dan harus mereka lakukan.
 Controlling atau pengawasan

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Bass  dan  Riggio  memberikan  pemahaman  mengenai  kepemimpinan transformasional adalah orang-orang yang mampu mendorong dan menginspirasi para  pengikutnya  untuk  mencapai  kinerja  luar  biasa  dan  juga  mengembangkan kemampaun  kepemimpinan  yang  dimilikinya  (Bass  M  &  Riggio  E,  2006).  Ada empat komponen dari kepemimpinan transformasional ini menurut Bass & Avolio (2006), yaitu:
- Pengaruh  idealis  ( idealized  influence )  atau  dikenal  juga  sebagai kepemimpinan  karismatik  berperilaku  sebagai  seorang  panutan, dihormati, dikagumi, dan dipercaya.
- Inspirasi motivasi ( inspirational motivation ), pemimpin ini menunjukkan
antusiasme  dan  optimisme,  serta  menciptakan  suasana  kerja  yang berkomitmen mencapai tujuan dan visi organisasi .
- Stimulasi intelektual (intellectual stimulation ), pemimpin transformasional  mendorong  kreatifitas  pengikutnya  dan  mendorong adanya terobosan baru dalam penyelesaian masalah.
- Pertimbangan  individual  ( individualized  consideration ),  pemimpin transformasional  berperan  sebagai  pelatih  sekaligus  mentor,  serta menghargai kebutuhan dan keinginan individu.

## Kompensasi
Kompensasi  adalah  semua  pendapatan  yang  berbentuk  uang,  barang langsung atau tidak  langsung  yang  diterima karyawan sebagai  imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Hasibuan, 2002).Diambil dari  Kamus Besar Bahasa  Indonesia,  kompensasi  adalah  ganti  rugi;  pemberesan  piutang  dengan memberikan barang-barang yang seharga dengan utangnya ; pencarian kepuasan dalam  suatu  bidang  untuk  memperoleh  keseimbangan  dari  kekecewaan  dalam bidang lain; imbalan berupa uang atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan  meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis  & Jackson,  2002).  Menurut  Hani  Handoko  bahwa  kompensasi  penting  bagi karyawan  sebagai  individu  karena  besarnya  kompensasi  mencerminkan  ukuran karya  mereka  diantara  para  karyawan  itu  sendiri,  keluarga  dan  masyarakat (Handoko  T,  2004).  Kompensasi  acapkali  juga  disebut  penghargaan  dan  dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai  balas  jasa  atas  kontribusi  yang  mereka  berikan  kepada  organisasi (Panggabean,  2002).  Selain  itu  dalam  buku  Hasibuan  (2002)  terdapat  beberapa pengertian kompensasi menurut para ahli yaitu :
1. Menurut  William  B.  Werther  dan  Keith  Davis  kompensasi  adalah  apa yang  seorang  pekerja  terima  sebagai  balasan  dari  pekerjaan  yang
diberikannya.Baik  upah  per  jam  ataupun  gaji  periodik  didesain  dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Andrew F. Sikula mendefinisikan kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap segai suatu balas jasa atau ekuivalen

## Program Pelatihan
Pelatihan  didefinisikan  sebagai  usaha-usaha  yang  dilakukan  oleh perusahaan demi  menunjang karyawannya agar dapat memiliki kompetensi  lebih dalam pekerjaannya. Jika kompetensi bertambah atau berubah menjadi lebih baik, harus ada hal yang berubah, baik itu perilaku, pola pembelajaran, dan lainnya. Agar pelatihan dapat berjalan efektif maka di dalam pelatihan tersebut harus berdasarkan pengalaman yang ada dari perusahaan tersebut atau justru pengalama dari peserta pelatihan, pelatihan harus menjadi kegiatan keorganisasian yang direncanakan dan dirancang didalam menanggapi kebutuhan-kebutuhan yang teridentifikasi.
Berdasarkan  dari  keterangan  para  ahli  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa,  program pelatihan haruslah berasal dari perusahaan atau organisasi tempat bernaung, harus direncanakan dengan baik dan sistematis juga sesuai dengan kebutuhan dari setiap karyawan agar bisa sejalan dengan jenis pekerjaan yang dilakukan.
Mangkunegara  (2005)  menjelaskan  bahwa  tahapan-tahapan  dalam  pelatihan  dan pengembangan meliputi :
1. Mengidentifikasi  kebutuhan  pelatihan  dan  jenis  pelatihan  yang  akan dilaksanakan;
2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan;
3. Menetapkan materi dan metode pelatihan;
4. Mengimplementasikan program pelatihan (waktu atau jadwal pelatihan).
Dengan  diadakannya  program  pelatihan  yang  bermaksud  untuk  meningkatkan kinerja dari para peserta pelatihan.

## Employee Engagement
Employee engagement berasal dari Gallup’s Employee engagement model, yang  dinyatakan  di  dalam  buku  Wagner  dan  Harter  (2006)  bahwa employee engagement dapat  dilihat  dari  empat  dimensi  perilaku  dan  hal  tersebut  harus diperhatikan  oleh  manajemen  agar  dapat  menciptakan  serta  meningkatkan employee engagement dari karyawannya. Empat perilaku tersebut adalah:

## 1. How Can We Grow (  Growth)
Karyawan    diberikan    kesempatan    untuk    tumbuh    dan    berkembang dalam waktu terakhir.
2. Do I Belong  (Teamwork)
Karyawan  dalam   lingkungan   kerja   memiliki   teman   baik,   rekan kerja  yang  berkomitmen  terhadap  kualitas  kerja,  misi  dan  tujuan perusahaan, pendapat kar yawan yang diperhitungkan.
3. What Do I Give (Management Support)
Karyawan didorong untuk maju, memiliki atasan yang perhatian, adanya pengakuan atas prestasi dan melakukan yang terbaik setiap hari.
4. What Do I Get (Basic Need)
Karyawan memiliki peralatan kerja dan sarana  yang  mendukung, serta karyawan mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari  dirinya.

## Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang pekerja dalam  mencapai  tujuan  atau target  yang  ditetapkan.  Adapun  pendapat  para  ahli mengenai kinerja adalah sebagai berikut :
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (Mangkunegara, 2009),
“ Kinerja adalah sahil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai  alam melaksanakan tugasnya sesuai  dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya ”
Menurut Sedarmayanti (Sedarmayanti, 2010),
“ Kinerja  merupakan terjemahan dari  performance yang berarti hasil kerja seorang  pekerja,  sebuah  proses  manajemen  atau  suatu  organisasi  secara keseluruhan, dimana  hasil  kerja  tersebut  harus  dapat  ditunjukkan  buktinya secara  konkrit  dan  dapat diukur  (dibandingkan  dengan  standar  yang  telah ditentukan) ”
Kinerja  adalah  sesuatu  yang  dicapai  oleh  pegawai,  prestasi  kerja  yang diperhatikan  oleh  pegawai,  kemampuan  kerja  berkaitan  dengan  penggunaan peralatan  kantor  (Dharma,  2003).  Sedangkan  menurut  Gilber,  yang  dikutip Soekidjo  Notoatmodjo (2009),  “  Kinerja adalah apa  yang dapat dikerjakan oleh seseorang sesuai dengan tugas dan fungsinya.”

## Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

## Hipotesis
Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1:  gaya  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap employee engagement pada karyawan PT Angkasa Pura II (Persero).
H2:  kompensasi  tidak  memiliki  pengaruh  terhadap  employee  engagement  pada karyawan PT Angkasa Pura II (Persero).
H3:  program  pelatihan  terdapat  pengaruh  antara  program  pelatihan  dengan Employee Engagement pada Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero).
H4: employee  engagement memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan pada karyawan PT Angkasa Pura II (Persero).

## METODE PENELITIAN

## Populasi dan sampel
Populasi  pada  penelitian  ini  adalah  seluruh  Karyawan  Kantor  Pusat. Pemilihan sampel dengan menggunakan metode purposive sampling , yaitu tehnik pemilihan  sampel  dengan  mempertimbangkan  atau  dengan  kriteria  pemilihan tertentu  yaitu  karyawan  kantor  pusat  yang  telah  mengikuti  program  pelatihan sebanyak 100 orang.

## Definisi Operasional
Variabel-variabel  dalam  penelitian  ini  didefinisikan  secara  operasional sebagai berikut:
Tabel.1  Definisi operasional penelitian Jenis Nama variabel Simbol Indikator Skala variabel
Terikat
Kinerja  Karyawan (Y) KK Kuantitas Pekerjaan Sesuai kemampuan dan harapan perusahaan Likert Interval Gaya Kepemimpinan (X1) GK Menjelaskan tujuan organiasi Kompensasi (X2) K Mampu memenuhi kebutuhan Program Pelatihan (X3) PP Employee Engagement (X4) EE Dari pekerjaan Sumber : Data diolah
Bebas Gaji yang diterima Pelatihan peningkatan kinerja Pegawai Rasa sulit melepaskan diri
Likert Interval
Likert Interval Likert Interval
Likert Interval

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji hipotesis dan Pembahasan
Peneliti  membahas  uraian  tentang  analisis  data  yang  diperoleh  dari  data primer.  Data  primer  yang  terdapat  dalam  penelitian  ini  adalah  kuesioner  yang disebarkan kepada seratus (100) responden, yaitu karyawan dari level staff sampai dengan  general  manager  (setingkat)  yang  telah  mengikuti  program  pelatihan  di PT. Angkasa Pura II (Persero). Data yang diperoleh dari kuesioner tersebut terdiri dari  dua  macam,  yaitu  data  responden  yang  terdiri  dari  jenis  kelamin,  usia, pendidikan terakhir, lama bekerja, jabatan saat ini, divisi dan lama waktu mengikuti program pelatihan, selanjutnya merupakan data penelitian yang terdiri atas 68 item pernyataan turunan dari  variabel-variabel penelitian. Pembahasan pertama adalah mengenai  karakteristik  responden,  kemudian  diikuti  oleh  pengolahan  penelitian dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).
Pada  penelitian  ini  dilakukan  analisis  statistik  deskriptif,  analisis konfirmatori dan analisis model struktural diinjau validitas model pengukuran dan reliabilitas model pengukuran. Penelitian ini menggunakan kriteria validitas dengan standardized loading factor ≥ 0,70 (Ghozali, 2008) dan untuk kriteria reliabilitas dengan nilai AVE ≥ 0,50 dan CR ≥ 0,70. Untuk mengukur reliabilitas dalam SEM dapat menggunakan reliabilitas komposit ( composit reliability measure ) dan ukuran ekstrak varian ( variance extracted measure ) dengan perhitungan sebagai berikut:
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡 𝑅𝑒𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 =
(∑ 𝑠𝑡𝑑. 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔) 2
(∑ 𝑠𝑡𝑑. 𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔) 2 +   ∑ 𝑒
Hasil pengolahan analisis statistik deskriptif, analisis konfirmatori dan analisis model struktural yang dilakukan adalah sebagaimana tertuang dalam tabel 2 berikut ini:
Tabel. 2 Hasil Analisis Model Struktural Pengaruh Langsung
Hipotesis Path t-value Kesimpulan H1 Gaya Kepemimpinan Transformasional → Employee Engagement 2,836 Data Mendukung Hipotesis H2 Kompensasi → Employee Engagement 3,691 Data Mendukung Hipotesis H3 Program Pelatihan → Employee Engagement 1,979 Data Mendukung Hipotesis H4 Employee Engagement → Kinerja Karyawan 5,225 Data Mendukung Hipotesis Sumber : Pengolahan Data (2018)
Dalam uji Hipotesa H1, H2, H3, dan H4 dapat diterima apabila nilai t-value pada tabel ≥ 1,96 Hair et al ., (2010) dan Santoso (2012:145).
Berdasarkan Tabel. 2 dapat disimpulkan bahwa:
1. Pengujian tentang pengaruh langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Engagement dengan hipotesis penelitian sebagai berikut:
Ha:  Terdapat  pengaruh  antara  gaya  kepemimpinan  transformasional  dengan employee engagement.
Ho:  Tidak  terdapat  pengaruh  antara  gaya  kepemimpinan  transformasional dengan employee engagement.
Pada  table.  2  terlihat  nilai  t-value  pada  pengujian  hubungan  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dengan employee  engagement adalah  2,836.
Karena nilai t ≥ 1,96, maka secara signifikan data pada penelitian ini mendukung pernyataan  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  berpengaruh  langsung terhadap employee engagement . Nilai koefisien estimasi pada hubungan ini adalah 0,163  yang  bertanda  positif,  hal  ini  menunjukkan  bahwa  hubungan  yang  terjadi adalah positif (searah).
2. Pengujian  tentang  pengaruh  langsung  kompensasi  terhadap employee
engagement dengan hipotesis penelitian sebagai berikut:
Ha: Terdapat pengaruh antara kompensasi dengan employee engagement
Ho: Tidak terdapat pengaruh antara kompensasi dengan employee engagement
Pada  tabel  2  terlihat  nilai  t-value  pada  pengujian  hubungan  Kompensasi berpengaruh dengan employee engagement adalah 3,691. Hal ini menunjukan nilai t lebih dari 1,96. Karena nilai t ≥ 1,96, maka secara signifikan data pada penelitian  ini  mendukung  pernyataan  bahwa  kompensasi  berpengaruh langsung  terhadap employee  engagement .  Nilai  koefisien  estimasi  pada hubungan ini adalah 0,405 yang bertanda positif, hal ini menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi adalah positif (searah).
3. Pengujian  tentang  pengaruh  langsung  Program  Pelatihan  terhadap employee engagement dengan hipotesis penelitian sebagai berikut:
Ha:  Terdapat  pengaruh  antara  program  pelatihan  dengan Employee

## Engagement
Ho: Tidak terdapat pengaruh antara program pelatihan dengan Employee

## Engagement
Pada tabel 2 terlihat nilai t-value pada pengujian hubungan Program Pelatihan dengan employee  engagement adalah  1,979.  Hal  ini  menunjukan  nilai  t  ≥  1,96.
Karena nilai t ≥ 1,96, maka secara signifikan data pada penelitian ini mendukung pernyataan  bahwa  program  pelatihan  berpengaruh  langsung  terhadap employee engagement . Nilai koefisien estimasi pada hubungan ini adalah 0,182 yang bertanda positif, hal ini menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi adalah positif (searah).
4. Pengujian tentang pengaruh langsung Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
dengan hipotesis penelitian sebagai berikut:
Ha:  Terdapat  pengaruh  antara Employee  Engagement dengan  kinerja karyawan
Ho:  Tidak  terdapat  pengaruh  antara Employee  Engagement dengan  kinerja karyawan.
Pada  tabel  4.18  terlihat  nilai  t-value  pada  pengujian  hubungan employee engagement dengan Kinerja Karyawan adalah 5,225. Hal ini menunjukan nilai t ≥
1,96.  Karena  nilai  t  ≥  1,96,  maka  secara  signifikan  data  pada  penelitian  ini mendukung  pernyataan  bahwa employee  engagement berpengaruh  langsung terhadap  Kinerja  Karyawan.  Nilai  koefisien  estimasi  pada  hubungan  ini  adalah 0,546  yang  bertanda  positif,  hal  ini  menunjukkan  bahwa  hubungan  yang  terjadi adalah positif (searah).

## KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN

## Kesimpulan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  faktor-faktor  yang mempengaruhi  kinerja  karyawan  di  PT  Angkasa  Pura  II  (Persero)  mengunakan variable  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional,  Kompenasi,  Progam  Pelatihan dan variable moderasi Employee Engagement .
Kesimpulan  yang  diperoleh  dari  penelitian  ini  adalah  bahwa  Gaya Kepemimpinan  Transformasional , Kompenasi , Program  Pelatihan  dan Employee Engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Untuk meningkatkan kinerja karyawan, salah satu cara yang tepat adalah dengan meningkatkan employee engagement di  dalam  diri  karyawan  sehingga  karyawan  dapat  memberikan
performa  terbaiknya.  Untuk  meningkatkan  employee  engagement  dapat diperhatikan  dari  manajemen  perusahaan  untuk  bisa  menggunakan  gaya kepemimpinan transformasional yang dimana gaya kepemimpinan tersebut mampu memberikan rasa nyaman dan karyawan dapat berkembang dengan baik, kemudian pemberian  kompensasi  yang  adil  serta  pemberian  program  pelatihan  yang  sesuai dengan  kebutuhan  dari  para  karyawannya.  Ketiga  hal  tersebut  melalui  employee engagement mampu meningkatkan kinerja karyawan

## Implikasi
1. Perusahaan dalam mencapai tujuanya banyak melakukan kegiatan baik secara internal  maupun  eksternal,  harus  memperhatikan  Kinerja  Karyawan  dengan cara memperhatikan beberapa aspek yaitu Gaya Kepemimpinan Transformasional, Kompensasi dan Program Pelatihan yang berkala. Sehingga Employee Engagement (keterikatan karyawan) menjadi meningkat.
2. Bagi  karyawan  yang  ingin  mendapatan  kesejahteran  yang  baik  harus menunjukan kinerja karyawan yang meningkat. Dengan demikian perusahaan akan memberikan kompensasi yang lebih sesuai target yang dicapainya.

## Saran
Mempertimbangkan  keterbatasan  dalam  penelitian  ini,  diharapkan penelitian yang akan datang dapat menggunakan variabel selain variabel yang ada dalam  penelitian  ini,  atau  menggunakan  sektor  perusahaan  selain  perusahan pengelolaan kebandaraudaran.

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S. L. (2010). Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice.United Kingdom: Edward Elgar Publishing Ltd Anwar, Sanusi. 2011. Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat. AR, Syamsudin. Dan Vismaia S. Damayanti. (2009). Metode Penelitian Pendidikan Bahasa. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
Arikunto.  2006.  Prosedur  Penelitian  Suatu  Pendekatan  Praktek.  Jakarta  :  PT.
Rineka Cipta
Bambang  Wahyudi.  2002.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bandung:  Sulita.
Bass,  M.  Bernard  dan  Riggio,  E.  Ronald.  2006.  Transformational Leadership.Second
Edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc
Baumruk  R.,  and  Gorman  B.  (2006).  Why  managers  are  crucial  to  increasing engagement. Melcrum Publishing.
Danim,  Sudarwan.  2002.  Menjadi  Peneliti  kualitatif.  Bandung  :  Pustaka  Setia Dharma, Agus, 2003, Manajemen Supervisi. Jakarta : Rajawali Press
Dernovsek D. (2008). Creating highly engaged  and  committed  employee starts at the top and ends at the bottom line Credit Union Magazine, May 2008. Credit
Union National Association, Inc
Fayol.  Henry. 2008. Management Information Systems. Jakarta:
Technical Publications
Fraenkel,  J.R  dan  Wellen,  N.E.  2008.  How  to  Design  and  Evaluate  research  in Education. New York: McGraw-Hill
Gall, M.D., Gall, J.P., Borg, W.R. (2003). Education Research: An Introduction. Seventh Edition. Boston: Pearson Education, Inc
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., dan Donnelly, J. H., (2008), Organisasi, Perilaku, Struktur, dan Proses, Jakarta : Binapura Aksara Publisher.
Sudarmanto,  R.Gunawan.  (2005).  Analisis  Regresi  Linear  Ganda  dengan  SPSS. Graha Ilmu. Yogyakarta.
Handoko, T. Hani. 2004. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Press
Hasibuan, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia :Edisi revisi cetakan ke lima. Jakarta : Binarupa Aksara
2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kesembilan.
Jakarta: PT. Bumi Aksara
Henryhand,  C.  J.  (2009).  The  Effect  Of  Employee  Recognition  And  Employee Engagement On Job Satisfaction And Intent To Leave In The Public Sector Husein,  Umar.  2008.  Metode  Penelitian  Untuk  Skripsi  dan  Tesis  Bisnis.  Jakarta.
PT. Rajagrafindo Persada
Jusuf,  Irianto.  2001.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta:  Penerbit  Insan Cendekia.
Kriyantono, R., 2008. Teknik Praktis Riset Komunikasi. Jakarta: Kencana Prenada Media Group
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2003. Perencanaan dan Pengembangan SDM.
Bandung: Rafika Aditama.
., 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : Refika Aditama
.,  2009.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Bandung:  PT.  Remaja Rosdakarya
Mathis, Robert L dan John H Jackson, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Buku  2  Jilid  Pertama.  Alih  Bahasa  Benyamin  Molari.  Jakarta  :  Salemba Empat
Mutiara S. Panggabean. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor. Ghalia Indonesia
Noor, Juliansyah. 2011. Metodologi Penilitian Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya Ilmiah. Jakarta : Prenada Media.
Notoatmodjo, Soekidjo. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Rineka Cipta
Panggabean,  Mutiara,  S.  2002.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Ghalia Indonesia.
Jakarta
Rivai, Veithzal., 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT.Rajagrafindo Persada
Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo
Robbins SP, dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.
Santoso, Singgih. 2012. Analisis SPSS pada Statistik Parametrik. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
Sanusi,  Anwar.  2011.  Metodologi  Penelitian  Bisnis.  Jakarta:  Penerbit  Salemba Empat Schaufeli,W. B., Salanova, M., Gonzalez-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002).  The  Measurement  Of  Engagement  And  Burnout:  A  Confirmative Analytic Approach.
Journal of Happiness Studies. Vol. 3
Sedarmayanti.  (2011).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Reformasi  Birokrasi dan. Manajemen Pegawai Negeri Sipil (cetakan kelima). Bandung: PT Refika Aditama Sekaran, uma dan Roger Bougie. (2010). Edisi 5, Research Method For Business: A
Skill Building Approach. John Wiley @ Sons, New York.
Sekaran,  Uma.  (2011).  Research  Methods  for  business  Edisi  I  and  2.  Jakarta: Salemba Empat
Shaughnessy.  J.J.,  Zeichmeister,  E.B.,  &  Zeichmeister,  J.S.,  (2000).  Research Methods in Psychology (5th Ed). Boston: McGraw-Hill, Inc
Simamora, Henry. (2005), Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara
Sudarmanto,  R.  Gunawan.  2005.  Analisis  Regresi  Linear  Ganda  dengan  SPSS. Yogyakarta: Graha Ilmu
Sugiyono.,  (2008).  Metode  Penelitian  Kunatitatif  Kualitatif  dan  R&D.  Bandung.
Alfabeta.,  (2009).  Metode  Penelitian  Bisnis  (Pendekatan  Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D). Bandung. Alfabeta
Sugiyono.  2012.  Metode  Penelitian  Kuantitatif  Kualitatif  dan  R&D.  Bandung: Alfabeta.
Suharsaputra, Uhar. 2012. Metode Penelitian: Kuantitatif, Kualitatif dan Tindakan. Bandung: PT. Refika Aditama
Sukardi  (2004).  Metodelogi  Penelitian  Pendidikan.  Yogyakarta:  Sinar  Grafika Offset  Sulistiyani,  Ambar  Teguh  dan  Rosidah  .2009.  Manajemen  Sumber Daya Manusia.
Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasai Publik, Edisi kedua.
Yogyakarta: Graha Ilmu
Sutikno.  (2014).  Pemimpin  dan  Kepemimpin:  Tips  Praktis  untuk  Menjadi Pemimpin yang diidolakan. Lombok; Holistica Lombok
Suyanto.  (2008).  Mengenal  Kepemimpinan  dan  Manajemen  Keperawatan  di Rumah Sakit. Jogjakarta : Mitra Cendikia Jogjakarta
Thoha,  Mlftha.,  2010,  Kepemimpinan  dan  Manajemen,  Devisi  Buku  Perguruan Tinggi, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta
.,  2013.  Prilaku  Organisasi  Konsep  Dasar  Dan  Implikasinya.  Jakarta:  PT. Raja Grafindo Perkasa
Wagner,  R.,  &  Harter,  J.K.  (2006).  12:  The  Elements  of  Great  Managing.
http://kentblumberg.typepad.com/kent_blumberg/files/12_the_elements_of _great_managing_summarized_by_kent.pdf  (Online:  akses  Agustus  2017)
Wahjosumidjo.  2003.  Kepemimpinan  dan  Motivasi.  Jakarta:  Ghalia Indonesia Wibowo, 2010. Manajemen Kinerja, Edisi Ketiga. Rajawali Pers, Jakarta
Yukl Gary. (2009). Kepemimpinan dalam  Organisasi Edisi 5. (Alih  Bahasa Budi Supriyanto). Jakarta ; Indeks