Volume 7 No. 2, December 2020 p. 135 - 153 P-ISSN: 2089-5739, E-ISSN: 2502-2091 DOI : https://doi.org/10.37535/101007220203 http://journal.lspr.edu/index.php/communicare

## Integrasi Komunikasi Kepemimpinan dengan Strategi
Berbasis Sumber Daya, Kompetensi Inti dan Kapabilitas di PT. Astra Honda Motor
Eko Putra Boediman Universitas Budi Luhur, Jakarta Selatan, Indonesia

## ABSTRAK
Kemampuan  komunikasi  yang  baik  menjadi  modal  utama  seorang  pemimpin dalam menjalan kan aktifitas bisnisnya. Permasalahan proses manajerial sebuah perusahaan cukup banyak didominasi oleh pola komunikasi yang kurang tepat dan tidak  efektif  baik  verbal  maupun  non-verbal.  Permasalahan  ini  dapat diminimalisasi  dengan  pola  komunikasi  kepemimpinan  yang  tepat,  efektif  dan efisien. Tulisan ini membahas bagaimana pola komunikasi kepemimpinan dapat diintegrasikan dengan strategi berbasis sumber daya sebuah perusahaan untuk memaksimalkan  kompetensi  dan  kapabilitas  perusahaan.  Metode desk  research digunakan dengan mengumpulkan, mengkategorisasi, menganalisa, dan menarik kesimpulan  dari  sumber-sumber  terpercaya.  Hasil  dari  kajian  ini  adalah  model integrasi  komunikasi  kepemimpinan  dengan  strategi  berbasis  sumber  daya sebagai  perhatian  agar  seorang  pemimpin  perusahaan  memiliki  pemahaman komprehensif akan tiga hal, yakni: Interaksi, Komunikasi dan Transaksi. Ketiga hal ini  menjadi  kegiatan  sekaligus  kebutuhan  paling  mendasar  umat  manusia  yang harus dipenuhi secara proporsional. Urgensi sekaligus kesimpulan dari kajian ini adalah,  bahwa  pemimpin  yang  telah  memiliki  pemahaman  komprehensif diharapkan  mampu  mengoordinasikan  aspek-aspek  internal  maupun  eksternal perusahaan sekaligus sebagai faktor penentu suksesnya sebuah usaha, dalam hal ini PT. Astra Honda Motor (AHM).
KATA KUNCI Integrasi; Komunikasi Kepemimpinan; Strategi; Sumber Daya

## ABSTRACT
Good  communication  skills  are  the  main  capital  for  a  leader  in  carrying  out  his business activities. The managerial process problems of a company are quite a lot dominated  by  inappropriate  and  ineffective  communication  patterns,  both  verbal and non-verbal. This problem can be minimized with proper, effective and efficient communication  patterns.  This  paper  discusses  how  leadership  communication patterns  can  be  integrated  with  a  company's  resource-based  strategy  to  develop company  competencies  and  capabilities.  The  desk  research  method  is  used  by collecting, categorizing, analyzing, and drawing conclusions from reliable sources. The results of this study are a model of integration of leadership communication with resource-based  strategies  as  a  concern  so  that  a  company  leader  has  an understanding that will cover three things, namely Interaction, Communication and Transaction (ICT). This is the activity most needed by mankind which must be fulfilled proportionally. The urgency as well as the conclusion of this study is that leaders who already have a comprehensive understanding are expected to be able to coordinate internal and external aspects of the company as well as a determining factor for the success of a business, in this case PT. Astra Honda Motor (AHM).
KEYWORDS Integration; Leadership Communication; Strategy; Resources

## PENDAHULUAN
Sebagai titik awal pembahasan perlu ditekankan di awal, bahwa bidang ilmu komunikasi sangatlah multi-dimensional baik secara filosofis maupuan dalam tataran praktis, karena bidang  komunikasi  ini  adalah  kebutuhan  mendasar  manusia  sebagai  makhluk  sosial. Untuk  mempermudah  pemahaman,  bidang  ilmu  komunikasi  ini  dapat  diilustrasikan sebagai sebuah “obat generik” dimana banyak kondisi keluhan kesehatan manusia dapat dengan  cocok  mengonsumsi  “obat  generik”  tersebut  dalam  batas  kewajarannya  tanpa harus meminta resep dokter. Hal ini dikarenakan komunikasi pada hakekatnya adalah salah  satu  kebutuhan  paling  mendasar  manusia  yang  menyinergikan  tiga  hal,  yakni: Interaksi/ Interaction , Komunikasi/ Communication , dan Transaksi/ Transaction (IKT/ICT). IKT/ICT sebagai kebutuhan mendasar manusia ini sekaligus membantah tiga hal kebutuhan mendasar manusia sebelumnya yang sudah cukup lama kita mengenal dan menghafalnya,  yakni  kebutuhan  sandang  (pakaian),  pangan  (makanan)  dan  papan (tempat tinggal/berteduh). Karena sesungguhnya kebutuhan sandang, pangan dan papan ini  hanyalah  hasil  dari  usaha  yang  didapatkan  manusia  setelah  melakukan  kegiatan transaksional.
Dalam konteks kegiatan transaksi, efektivitas manajemen dan kepemimpinan seringkali masih  didominasi  oleh  dimensi  permasalahan  komunikasi,  hal  ini  diungkapkan  oleh Axelrod dalam Barret (2013), mereka berdua menyepakati bahwa “effective leadership is still largerly a matter of communication . ” Barret (2013) juga memberikan pernyataannya mengenai  kegiatan  yang  dilakukan  seorang  pemimpin  perusahaan/  organisasi  adalah bahwa  sekitar  70%  hingga  90%  dari  seluruh  aktifitas  dalam  kesehariannya  dikantor, mereka  melakukan  rangkaian  komunikasi  secara  langsung  ( direct )  maupun  tidak langsung ( indirect ), verbal maupun non-verbal dengan seluruh stakeholders baik dalam lingkup  internal  maupun  lingkungan  eksternal  perusahaannya.  Data  tersebut  dapat menjadi pijakan dalam mengambil sebuah keputusan bahwa, pemimpin harus memiliki kemampuan  komunikasi  yang  baik,  oleh  karena  itu  pola  komunikasi  yang  efektif  dan tepat oleh seorang pemimpin perusahaan harus menjadi pertimbangan perusahaan jika ingin  mempekerjakan  sseorang  dan  menempatkannya  pada  level  manajerial.  Human Resource Department (HRD) dalam hal ini perlu merumuskan dan merancang standar tes  kemampuan  komunikasi  seorang  calon  manajer/supervisor.  Dalam  hal  ini  Baret (2013),  mengusulkan  beberapa  kategori  efektivitas  komunikasi  seorang  pemimpin dalam  internal  perusahaan  harus  tercermin  setidaknya  dalam  lima  aspek,  yakni supportive management, targeted messages, effective media/forum, well-positioned staff, dan ongoing  assessment. Kemampuan  berkomunikasi  terutama  pada  level  manajerial atau pimpinan seharusnya menjadi perhatian yang sangat penting untuk suksesi proses aktifitas bisnis di perusahaan tersebut.
Upaya perencanaan yang tidak mempertimbangkan kompetensi dan kapabilitas internal, tentu  akan  berpotensi  memberikan  ketidakjelasan  pada  sebuah  organisasi.  Beberapa perusahaan  terkemuka  seperti  Caterpillar,  Canon,  dan  Honda,  memiliki  keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya dan kemampuan dengan mengidentifikasi keunikannya berdasarkan hasil observasi dan riset pasarnya masing-masing. Strategi komunikasi korporat berperan sebagai perangkat penting dalam mengonsolidasikan dan menegosiasikan semua kepentingan stakeholders internal  maupun  eksternal  agar  misi  dan  visi  korporasi  dapat  tercapai.  Efektifitas komunikasi korporat mencakup: (1) menentukan tujuan bagi komunikasi tertentu; (2) memutuskan sumber daya apa yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut; dan (3) mendiagnosis reputasi organisasi (Argenti, 2010) .
Interaksi individu dengan individu atau kelompok lainnya memiliki kompleksitas yang unik  dengan  ragam  dan  dinamikanya  tersendiri  yang  dimulai  dengan  keputusan  yang diambilnya untuk berinteraksi dan bertransaksi dengan entitas lainnya. Konsekuensinya, jika norma dan nilai yang dipilhnya tersebut diterima dalam masyarakat, maka harapan individu tersebut terpenuhi/sukses, begitu pula sebaliknya. Dalam konteks yang lebih umum Parsons (dalam Dorsey & Collier, 2018) mengomentari bahwa, tidak pernah ada kecocokan yang sempurna ( perfect fit ) antara perilaku ( behaviors ) dan norma ( norms ), dimana pada akhirnya hubungan tersebut tidak pernah komplit atau sempurna.
Keunggulan  kompetitif  yang  simultan  dan  berkelanjutan  menjadi  salah-satu  tujuan utama  di  banyak  perusahaan  besar  di  dunia.  Johansson,  Miller,  &  Hamrin  (2014), memandang  komunikasi  sebagai  sebuah  proses  sederhana,  yakni  pengirim  pesan  ( the sender ) mentransmisikan pesan ( message ) kepada penerima ( receiver ) . Penerima pesan tersebut diasumsikan dapat memahami dan bertindak sesuai pesan yang disampaikan pengirim  pesan.  Dalam  konteks  penelitian  ini,  komunikasi  menjadi  ujung  tombak keberhasilan  sebuah  organisasi  perusahaan.  Artinya,  sebuah  organisasi  perusahaan idealnya  memiliki  pemimpin  yang  mampu  mengomunikasikan  dan  mengoordinasikan antara kepentingan internal dan eksternal, kemudian membina serta mengarahkan para anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.
Lahirnya  ide-ide  atau  gagasan  baru,  tahapan  pertumbuhan  dan  kedewasaan,  hingga kematian  sebuah  organisasi  menjadi  tanggung  jawab  seorang  pemimpin  perusahaan. Untuk melakukan itu semua, factor komunikasi memiliki peran yang sangat penting dan signifikan  untuk  untuk  memengeruhi  seluruh  aktifitas  usaha  di  setiap  lini  bisnis  baik internal  maupun  eksternal  perusahaan  tersebut.  Efektifitas  dan  efisiensi  seorang pemimpin dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah, hingga merumuskan dan menentukan arah kebijakan perusahaan membutuhkan pola komunikasi kepemimpinan yang tepat dan baik.
Resource-Based Strategy atau Strategi Berbasis Sumber Daya Pendukung (Marino, 1996), dalam sudut pandang yang lebih luas seringkali didefinisikan sebagai aset, pengetahuan, kapabilitas,  dan  proses  organisasi  yang  memungkinkan  perusahaan  untuk  memahami dan menerapkan keputusan strategis. Dalam kaitannya dengan aset, hal ini termasuk ke dalam salah satu dari tiga kategori, yaitu: fisik, manusia, dan organisasi. Sumber daya fisik
meliputi pabrik dan peralatan, teknologi produksi, dana abadi, keunggulan lokasi, dan bahan mentah. Sumber daya manusia meliputi pelatihan, kemampuan, dan pengalaman yang  dimiliki  oleh  anggota  organisasi.  Sumber  daya  organisasi  mencakup  citra  atau reputasi perusahaan, sistem internal untuk penelitian, perencanaan, dan motivasi, serta proses  atau  rutinitas  yang  mendukung  sistem  ini.  Pada  tahap  ini,  strategi  utama manajerial  perusahaan  harus  mampu  mengintegrasikan,  mengomunikasikan  dan mengoordinasikan  seluruh  sumber  daya  pendukung.  Tujuannya  adalah  untuk memaksimalkan kompentesi dan kapabilitas perusahaan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah desk  research. Data  diambil  dari  berbagai sumber yang sudah terverifikasi valid dan otoritatif. Data terkumpul kemudian dilakukan kategorisasi,  lalu  dianalisa  menggunakan  tahapan  model  analisis  Miles  dan  Huberman (1984), yaitu: reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan. Dalam penelitian ini, reduksi  data  mencakup  proses  pemilihan  data,  menggolongkan,  mengarahkan, membuang  yang  tidak  perlu  dan  mengorganisasikan  data  dengan  sedemikian  rupa hingga pada tahap kesimpulan dan verifikasi. Penyajian data dimaksud adalah data yang diperoleh berupa observasi, hasil laporan dan atau hasil penelitian serta dokumentasi akan  dianalisis  sesuai  dengan  teori  yang  sudah  dipaparkan.  Penarikan  kesimpulan dilakukan  sebagai  penggambaran  secara  utuh  dari  objek  yang  diteliti  berdasarkan penggabungan informasi yang disusun dalam suatu bentuk yang tepat dalam penyajian data.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Komunikasi Kepemimpinan
Perlu digarisbawahi di awal, bahwa bidang ilmu komunikasi dapat diilustrasikan dengan sebuah “obat generik” dimana banyak kondisi keluhan kesehatan manusia dapat dengan cocok  mengonsumsi  “obat  generik”  tersebut  dalam  batas  kewajarannya  tanpa  harus meminta resep dokter. Karena komunikasi pada hakekatnya adalah salah satu kebutuhan dasar  manusia  yang  menyinergikan  tiga  hal,  yakni:  Interaksi/ Interaction , Komunikasi/ Communication ,  dan  Transaksi/ Transaction (IKT/ICT).  Dalam  konteks transaksi, efektivitas manajemen dan kepemimpinan seringkali masih didominasi oleh dimensi  permasalahan  komunikasi,  hal  ini  diungkapkan  oleh  Axelrod  dalam  Barret (2013),  mereka  menyatakan  bahwa “effective  leadership  is  still  largerly  a  matter  of communication . ”
Komunikasi kepemimpinan ini terkategori ke dalam komunikasi korporat atau umumnya diistilahkan  dengan  komunikasi  organisasi  dan  menjadi  bagian  dari  perangkat public relations (PR). Komunikasi organisasi tentu berasal dari komunikasi secara umum dari
Aristoteles  yang  mengkategorisasi  tiga  komponen  komunikasi.  Pertama,  subjek  yang berbicara,  dalam  komunikasi  korporat  berarti  organisasi.  Kedua  sebagai  pendengar, versi  Aristoteles,  dalam  organisasi  berarti  audiens.  Ketiga  dideskripsikan  Aristoteles sebagai: “subjek yang diperlakukan” berarti pesan atau message (Argenti, 2010) .
Dalam  konteks public  relations ,  Terdapat  perbedaan  mendasar  antara  “teknisi komunikasi”  dengan  “manager  komunikasi” . Seorang  teknisi  komunikasi  melakukan pekerjaan “PR” profesional seperti mengorganisasikan iklan, merumuskan press-release , mempersiapkan  presentasi  bisnis,  mengedit newsletter ,  menulis news-release , memproduksi  video,  dan  sebagainya.  Akan  tetapi,  manajer  komunikasi  mencakup manajer  taktis  ( tactial  manager )  yang  menyangkut  keputusan  harian  pada  isu  praktis dan  spesifik,  serta  manajer  strategis  ( strategic  manager )  yang  menyangkut  struktur perusahaan, pengambilan dan keputusan dan kebijakan, isu-isu penting, dan semisalnya. (Smith, 2013).
Eccles  &  Nohria  (1991)  memberikan  kesimpulannya  bahwa,  70-90%  kegiatan  yang dilakukan  seorang  pemimpin  perusahaan/  organisasi  adalah  melakukan  rangkaian komunikasi  dengan  seluruh stakeholders perusahaan  baik  dalam  lingkup  internal maupun  eksternal.  Karena  itu,  pola  komunikasi  yang  efektif  dan  tepat  oleh  seorang pemimpin menjadi perhatian yang sangat penting untuk suksesi proses aktifitas bisnis di perusahaan  tersebut.  Menurut  Baret  (2013),  Efektivitas  komunikasi  pemimpin  dalam internal perusahaan harus tercermin dalam lima aspek, yakni supportive management, targeted messages, effective media/forum, well-positioned staff, dan ongoing assessment.
Lebih  jauh,  Livingstone  (2009)  mengidentifikasi  bahwa  dalam  dekade  terakhir  terjadi ‘fenomena  mediasi’  yang  memuncak  antara  masyarakat  dan  organisasi  bisnis. Masyarakat umum terlebih lagi pangsa pasarnya semakin tertarik mengetahui kegiatan perusahaan.  Para stakeholders dituntut  untuk  selalu update dan  mengumpulkan informasi  terkini  dari  berbagai  media  massa  dan/atau  media  sosial,  sehingga  pada akhirnya  organisasi/perusahaan  tersebut  menjadi  refleksif  (Ruler  &  Vercic,  2005). Konsekuensinya,  perusahaan-perusahaan  tersebut  menggunakan  komunikasi  strategis dan public  relations (PR)  sebagai  praktisi  profesional  untuk  mengelola  aktivitas komunikasi dan hubungan antar organisasi dengan pemangku kepentingan organisasi mereka (Hallahan et al., 2007).

## Efektivitas Komunikasi Seorang Pemimpin
Komunikasi  internal  sebuah  organisasi  perusahaan  dapat  dikatakan  efektif  apabila interaksi komunikasi tersebut mampu memberikan arah organisasi yang jelas dan dapat memotivasi  para  anggota  karyawannya.  Dengan  begitu,  dampaknya  akan  sangat signifikan memengaruhi etos kerja segenap anggota, mereka bahkan akan dengan senang hati membantu pemimpinnya melampaui kewajibannya dalam rangka mencapai misi dan visi  perusahaan.  Dengan  motivasi  yang  tepat  dan  arah  kebijakan  yang  jelas  sehingga dapat diikuti dengan mudah, maka setiap anggota karyawan dapat tumbuh rasa saling
memiliki  ( ownership )  terhadap  perusahaan,  dan  akan  saling  menjaga  satu  sama  lain untuk tumbuh dan berkembang bersama.
Selain itu, komunikasi efektif juga dapat memberikan dampak pada kinerja perusahaan secara  finansial.  Baret  (2013)  mengungkapkan  kesimpulannya  mengenai  studi  yang dilakukannya terhadap return on invesment (ROI) dari 267 perusahaan. Ia menyimpulkan bahwa  komunikasi  internal  perusahaan  secara  signifikan  memengaruhi  kinerja perusahaan. Sebuah perusahaan dengan tingkat komunikasi yang paling efektif mencapai 26  persen  ROI  pada  periode  1998-2002,  sementara  perusahaan  dengan  komunikasi internal yang kurang efektif harus puas dengan hanya 15 persen ROI.
Komunikasi  seorang  pemimpin  dapat  dinilai  efektif  terhadap  karyawannya  dapat dilakukan identifikasi apabila pemimpin tersebut mampu: (1) menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam bahasa yang mudah dipahami seluruh anggota yang berada di dalam koordinasinya serta dirasakan cukup bermakna oleh anggota tersebut; (2) dapat menerjemahkan  arah  kerja  perusahaan  pada  tataran  praktik  sehari-hari;  (3)  mampu menegakkan  lingkungan  kerja  yang  positif  dan  produktif,  serta  dapat  memengaruhi bottom lines dari perusahaan (Barret, 2013).
Komunikasi  pemimpin  yang  efektif  sebaiknya  memiliki  tujuan  sebagai  berikut:  (1) mendidik  anggotanya  mengenai  visi  misi  dan  tujuan  strategis  perusahaan;  (2) memotivasi karyawan agar mendukung strategi perusahaan; (3) mendorong kinerja dan upaya  yang  lebih  tinggi  dari  segenap  karyawan;  (4)  mengurangi  gosip  dan kesalahpahaman  yang  berpotensi  mengganggu  produktivitas;  dan  (5)  merangkul anggota  agar  senantiasa  men- support perusahaan  untuk  mencapai  target.  Untuk mencapai  kelima  tujuan  tersebut,  maka  seorang  pemimpin  harus  membuat  pesan- pesannya terasa jelas, konsisten, dan memiliki target (Barret, 2013).
Adapun  elemen  komunikasi  pemimpin  perusahaan  yang  efektif  terdiri  atas:  (1) manajemen yang mendukung ( supportive management ); (2) pesan yang memiliki target ( targeted messages ); (3) forum/media yang efektif ( effective media/ forum ); (4) staf yang ditempatkan dengan tepat ( well-positioned staff ); dan (5) penilaian yang berkelanjutan ( ongoing assesment ) (Barret, 2013). Yan Jin, Juan Meng dan Bruce K. Berger (2013), dalam risetnya  menyepakati  dan  menyimpulkan  bahwa  komunikasi  kepemimpinan  yang berkualitas akan dapat mengatasi krisis secara efektif dalam perusahaan.

## Strategi Berbasis Sumber Daya
Secara  garis  besar,  perspektif  pendekatan  berbasis  sumber  daya  ( resource-based )  ini terdiri  dari  empat  elemen  utama,  yakni:  Aset,  Pengetahuan,  Kemampuan,  dan  Proses Organisasi. Aset mencakup diantaranya seperti pabrik dan peralatan, keunggulan lokasi, bahan baku, dsb. Pengetahuan misalnya pengalaman anggota organisasi. Kemampuan, diantaranya seperti keterampilan, teknologi produksi, dan dana abadi. Proses Organisasi
yang dimaksud seperti misalnya pengembangan staf, penelitian & pengembangan, proses atau rutinitas yang mendukung sistem yang dibangun.
Audit mengenai sumber daya yang tersedia di banyak perusahaan besar di dunia akan menghasilkan  ragam  identifikasi  aset  dengan  tingkat  relevansi  strategis  yang  sangat berbeda.  Audit  sumber  daya  ini  dimaksudkan  agar  penerapan  strategi  bisnis  berbasis sumber daya dapat digunakan sebagai sebuah pendekatan perumusan strategi. Dalam konteks  penerapan  pendekatan  berbasis  sumber  daya  untuk  perumusan  strategi,  tim manajemen  akan  ditantang  di  dua  hal.  Pertama,  tim  harus  melakukan  penyaringan berbagai  sumber  daya  yang  dikendalikan  oleh  perusahaan,  kemudian  dilakukan identifikasi  sumber  daya  yang  menjanjikan  sebuah  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan.  Kedua,  tim  harus  membuat  komitmen  bersama  sebagai  sebuah kesepakatan dan konsensus mengenai sumber daya yang telah dipilih untuk kemudian dimaksimalkan  pemberdayaannya  untuk  mencapai  misi  dan  visi  perusahaan  secara efektif dan efisien.
Berikut  ini  ditampilkan  model  pengembangan  sumber  daya  dan  keputusan  yang dipengaruhi oleh konsensus tentang kompetensi dan kapabilitas yang dimiliki saat ini:

## Gambar 1. Model Pengembangan Sumber Daya dan Keputusan yang Dipengaruhi Oleh Konsensus

## Sumber: Marino (1996)
Menurut  Fred  R.  David  dan  Forest  R.  David  (2014),  manajemen  strategis  dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan  lintas  fungsi  yang  memungkinkan  suatu  organisasi  mencapai  tujuannya. Sepertinya definisi ini menyiratkan bahwa, manajemen strategis berfokus pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Untuk mengimplementasikan keputusan yang diilustrasikan pada Gambar 1, kompetensi dan  kapabilitas  inti  tidak  hanya  harus  didefinisikan,  tim  manajemen  juga  harus menyetujui  definisi  tersebut.  Untuk  membentuk  suatu  persetujuan  atas  dasar permufakatan,  komunikasi  persuasive  yang  efektid  dibutuhkan.  Jika  tidak  terbentuk kesepakatan,  maka  pola  keputusan  fungsional  yang  konsisten  yang  diperlukan  untuk
mengimplementasikan rencana strategis tidak mungkin muncul. Dalam tiga studi kasus, Floyd dan Wooldridge (1992) menggunakan tanggapan kuesioner untuk mendiagnosis tingkat pemahaman bersama dan komitmen terhadap strategi yang ada di antara anggota tim  manajemen.  Mereka  menghubungkan  berbagai  masalah  implementasi  dengan kurangnya  konsensus  yang  mereka  temukan  di  antara  kelompok  manajemen  ini. Disinilah  tantangan  seorang  manajer  mengaplikasikan  keahlian  berkomunikasinya memotivasi,  mempersuasi  dan  memberikan  pemahaman  secara  sistematis  dan kompreensif untuk mencapai kesepakatan bersama dalam sebuah tim manajemen tanpa harus memaksakan kehendak salah satu pihak.
PT.  Astra  Honda  Motor  (AHM)  dalam  memaksimalkan  kompetensi  dan  kapabilitas melalui pendekatan berbasis sumber daya untuk perumusan strategi mempunyai proses yang  saling  berurutan  dan  saling  berkaitan.  Tentu  saja  dalam  menjalankan  proses  ini membutuhkan  strategi  manajerial  yang  matang.  Ada  tiga  tahapan  utama  proses manajemen strategi menurut Hunger dan Wheelen (2011). Pertama, analisis lingkungan meliputi  deteksi  dan  evaluasi  lingkungan  internal  dan  eksternalnya.  Kedua,  formulasi strategi  meliputi  pengembangan  rencana  jangka  panjang  dengan  merumuskan pernyataan  misi,  tujuan,  strategi  dan  kebijakan.  Ketiga,  implementasi  strategi  yakni proses  melaksanakan  strategi,  dimulai  dengan  penyusunan  program,  anggaran  dan prosedur  pelaksanaan.  Keempat,  evaluasi  dan  kontrol,  yaitu  proses  mengevaluasi bagaimana strategi yang diimplementasikan dan sejauh mana kinerjanya dapat tercapai. Berikut ini adalah tabel penjualan sepeda motor Honda yang membuktikan keunggulan kompetitif produk yang mampu menjaga stabilitas kinerja hingga sepuluh tahun terakhir.

## Tabel 1. Penjualan Sepeda Motor Tahun 2007-2016
Tahun 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Jumlah 4.688.263 6.215.8625 5.851.963 7.368.616 8.028.267 7.137.663 7.743.879 7.867.195 6.480.155 5.931.285 Honda 2.141.025 2.874. 576 2.701.279 3.416.047 4.275.212 4.092.693 4.696.999 5.051.100 4.453.888 4.380.888 Market Share % 45,67 46,25 46,16 46,36 53,25 57,36 60,65 64,20 68,72 73,85
Sumber: Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI)
PT. AHM telah dengan sangat baik mempertahankan keunggulan kompetitifnya dengan memaksimalkan  pengembangan  sumber  daya  dan  keputusan  yang  dipengaruhi  oleh konsensus tentang kompetensi dan kapabilitas secara berkelanjutan. Hal ini, terlihat dari berkembangnya market  share sepeda  motor  Honda  (tabel  1)  secara  berkelanjutan walaupun  penjualan  sepeda  motor  dalam  jangka  waktu  10  tahun  terakhir  mengalami dinamika persaingan yang cukup tinggi.
AHM cenderung mampu memanfaatkan sumber daya yang tersedia, digunakan dengan seefektif dan seefisien mungkin sebagai kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Untuk mempertahankan  dan  mengembangkan  keunggulan  kompetitif  secara  berkelanjutan ( The  Sustainable  Competitive  Advantage /  SCA),  PT.  AHM  tentu  menerapkan  beberapa strateginya. Dalam hal resource development , beberapa strategi yang digunakan oleh PT. AHM adalah: Positioning strategies melalui citra produk motor Honda berteknologi tinggi,
bandel,  irit  bahan  bakar,  varian  produk  lebih  beragam  dan  Brand  Global  terpercaya; Distribution  strategies melalui showroom ,  bengkel  resmi,  dan  gerai spare  parts yang tersebar  di  seluruh  wilayah  Indonesia  dan  cukup  mudah  ditemukan; Pricing  strategy yang  menempatkan  harga  cukup  tinggi  dibanding  pesaing  untuk  menunjukkan kepemimpinan pasar dan mutu produk Honda dengan memberikan Kualitas dan jaminan atas mutu produknya. Hasil dari strategi ini terlihat dari keberhasilannya meningkatkan market share sepeda motor Honda di Indonesia, meskipun terjadi penurunan penjualan sepeda motor.

## Kompetensi Inti: Produk vs. Proses di PT. AHM
Berdasarkan rekam jejak penelusuran pustaka, secara konseptual, Prahalad dan Hamel (1990)  mengawali  dan  memopulerkan  pemikiran  mengenai  konsep  “kompetensi  inti”. Konsep  ini  didasari  oleh  serangkaian  tes  yang  mampu  mengidentifikasi  sumber  daya organisasi yang menawarkan nilai strategis terbesar. Prahalad dan Hamel mengutarakan bahwa, untuk dianggap sebagai sebuah kompetensi inti, sesuatu yang dianggap sebagai aset  perusahaan  harus  memenuhi  minimal  tiga  kriteria.  Pertama,  aset  tersebut  harus menawarkan  manfaat  nyata  bagi  pelanggan.  Kedua,  asset  tersebut  sulit  ditiru  oleh pesaing,  dan  ketiga,  aset  tersebut  mampu  menyediakan  akses  ke  berbagai  pasar.  Aset atau sumber daya yang telah diidentifikasi dan diinventaris yang lulus memenuhi ketiga kriteria tersebut ini bersifat strategis, atau paling relevan dengan produk masa depan dan keputusan pasar perusahaan.
Namun demikian, diskusi di ranah akademis baru-baru ini selain fokus pada kompetensi, juga  mempertanyakan  mengenai  kapabilitas  organisasi.  Pernyataan  tersebut dikonfirmasi oleh beberapa penulis diantaranya Ulrich & Lake (1990), Stalk et al. (1992), dan Treacy & Wiersema (1993). Kompetensi, seperti yang telah didiskusikan, tentunya memiliki  komponen  berbasis  teknologi  dan/atau  pengetahuan.  Secara  spesifik, kompetensi seringkali dihasilkan dari perpaduan teknologi dan keterampilan produksi. Yang  dimaksud  dalam  hal  ini  misalnya  beberapa  produk  kelas  dunia  yang  sudah melegenda  dengan  portofolionya  yang  luar  biasa.  Prahalad  &  Hamel  (1990) mencontohkan produk Casio yang didukung oleh pengetahuan dan keterampilan yang mumpuni  dalam  memproduksi  bidang  miniaturisasi,  desain  mikroprosesor,  ilmu material, dan pengecoran presisi. Produk Canon sangat mumpuni dalam keahliannya di bidang mikroelektronik, optik, dan mekanika presisi yang telah dimanfaatkan menjadi beragam peluang produk dan segmentasi pasar.
Pada sisi lainnya, istilah “kapabilitas” secara fundamental menekankan pada proses dan rutinitas bisnis. Beberapa merek global seperti Marriott dengan kemampuannya untuk merancang  dan  mengatur  protokol  pelatihan  serta  menciptakan  budaya  keramah- tamahan ( hospitality ). Merek Black & Decker dengan kapabilitas dan kemampuannnya memperkenalkan produk baru adalah contoh sumber daya kompetitif yang tidak harus selalu  dibangun  di  atas  fondasi  teknologi.  Merek-merek  lainnya  yang  sudah  ternama seperti  3M  dengan  aktivitas  pengembangan  produk  dan  infrastruktur  logistik  serta
hubungan  vendor  di  Wal-Mart  adalah  contoh  “kapabilitas  inti”  lainnya.  Dari  beberapa contoh  diatas,  dapat  kita  pahami  bahwa  istilah  “kapabilitas”  secara  kontekstual merupakan  fenomena  kompleks  yang  melibatkan  interaksi  individu  dan  struktur sehingga sulit untuk ditiru.
Sekilas, kompetensi dan kapabilitas mungkin serupa namun tidak sama. Kedua istilah ini mewakili sumber daya yang relevan secara strategis. Selain itu, tes yang diajukan oleh Prahalad  dan  Hamel  (1990)  pun  bersepakat  untuk  melakukan  penilaian  diantara keduanya.  Tes  ini  dimaksudkan  untuk  memberikan  argumen  dasar  dalam  menyaring sumber daya organisasi untuk mengidentifikasi kompetensi dan kapabilitas inti. Berikut ini disajikan gambar mengenai tantangan konseptual yang secara umum dihadapi oleh seorang  manajer  dalam  mengaplikasikan  dan  mengnyinergikan  antara  kompetensi  ini dengan kapabilitas.

## Gambar 2. Organization of Firm Resources
Sumber: Prahalad & Hamel (1990)
Gambar 2 mengilustrasikan beberapa layer sumber daya yang dapat menjadi kekuatan sebuah organisasi perusahaan. Organisasi yang kokoh harus memiliki kompentensi inti ( core competence ) dan kapabilitas ( capabilities ), diilustrasikan dengan layer yang paling dalam.    Aset  organisasi  yang  diidentifikasi  termasuk  ke  dalam  layer  inti  ini  haruslah memenuhi kriteria memiliki nilai di dalam beberapa ragam target pasar, sehingga lambat laun akan membentuk layer kedua yakni sustainable competitive advantages (daya saing yang  berkesinambungan).  Aset  organisasi  yang  diidentifikasi  termasuk  kategori Layer kedua  harus  memenuhi  kriteria  “sulit  ditiru  atau  sulit  diimitasi”  oleh  orang  lain  atau kompetitor lain. Penerapann kriteria pada layer kedua secara terus-menerus ini mampu menumbuhkan  dan  mengembangkan  semangat  dan  etos  kerja  perusahaan  sehingga membentuk layer ketiga yakni competitive advantages (keunggulan kompetitif) dan pada akhirnya terkristalisasi menjadi sebuah kekuatan organisasi kolektif dengan kompetensi
inti  dan  kapabilitas  sebagai  embrio  yang  kokoh  sebagai  sebagai  pondasi  paling fundamental sebuah perusahaan. Artinya disini, memulai sebuah usaha haruslah terlebih dahulu mengidentifikasi apa kompetensi inti dan kapablitas dasar yang dimiliki untuk dikembangkan menjadi kekuatan sebuah perusahaan di kemudian hari.
Proses membangun konsensus telah menjadi topik sentral dalam penelitian manajemen selama beberapa waktu, dan merupakan masalah penting dalam studi tim manajemen puncak. Konsensus manajemen mengenai tujuan dan sasaran yang akan dicapai atau sifat dari kondisi eksternal yang wajah perusahaan telah menjadi tema penelitian yang paling umum.  Dalam  studi  ini,  konsensus  telah  dikaitkan  secara  positif  dengan  berbagai indikator kinerja. Kesepakatan tentang sumber daya dan kapabilitas yang dikendalikan oleh perusahaan telah dipelajari lebih jarang, tetapi hasil mengenai kinerja serupa.
Keunggulan teknologi Honda atas para pesaingnya memungkinkan organisasi tersebut memproduksi  mesin  pembakaran  internal  yang  ramah  lingkungan  dan  mampu mengurangi  polusi.  Situs  resmi  astra-honda.com  menginformasikan  ajang  Otomotif Award 2015 dengan kategori Best Engine , teknologi Enhanced Smart Power (ESP) sepeda motor Honda menjadi yang terbaik diantara pesaing lainnya. Meskipun demikian, model- model  baru  yang  diperkenalkan  oleh  Honda  kurang  mampu  bersaing  dibandingkan dengan merek lainnya. Fakta tersebut bermuara pada kesimpulan bahwa kualitas produk inovasi  baru  sangat  berperan  penting  untuk  membantu  mendapatkan  keunggulan kompetitif.  Teknologi  inovatif  ini  tentu  saja  kemudian  dapat  juga  dikembangkan  dan digunakan  di  lini  produk  lainnya  seperti  pada  mobil  Honda,  namun  dengan  istilah teknologi yang lain juga.
Berbicara  mengenai mass  production seperti  merek  ternama  di  dunia  seperti  Honda, tentu memiliki masalah manufaktur yang sangat bergantung pada kompetensi inti terkait prosesnya.  Proses  yang  dilakukannya  setidaknya  mewakili  dua  hal  yaitu,  kuantitas berbeda dengan kompetensi inti dan terkait dengan produk yang mewakili kualitas. Pada konteks  ini,  kompetensi  inti  pada  produk  dan  proses  yang  dilakukan  Honda,  telah berhasil  menyediakan  kedua  kompetensi  tersebut.  Kedua  kompetensi  tersebut  juga berhasil dimaksimalkan secara bersamaan dengan memproduksinya dalam skala besar, sekaligus mengkhususkan dan memosisikan produk Honda pada mesin mobil dan tenaga yang berpolusi rendah serta hemat bahan bakar. Filosofi inti yang selalu terus-menerus dikomunikasikan  secara  efektif  kepada  seluruh stakeholders berupa  prinsip-prinsip perusahaan/ organisasi sehingga membudaya dan menjadi etos kerja yang baik.
Honda percaya pada prinsip bahwa “ jika pada awal waktu pertama kali dilakukan dengan benar, maka hasilnya adalah juga yang benar tanpa kesalahan ”. (Mair, 1999). Prinsip ini berdampak pada efisiensi dan penghematan waktu, karena tidak ada kesalahan dalam proses produksinya, otomatis tidak ada komplain pelanggan yang perlu ditanggulangi. Kesalahan  memproduksi  berpotensi  membuat  biaya  operasional  membengkak  dan konsumen  harus  menunggu  lebih  lama  untuk  ketersediaan  produk.  Konsekuensinya,
konsumen akan memiliki waktu untuk memikirkan preferensi merek lainnya. Pelanggan diberikan waktu untuk beralih ke merek lain, hal ini tidak boleh terjadi dalam organisasi Honda.
Kompetensi lainnya yang dimiliki Honda adalah kualitas bawaan, yang diperoleh melalui berbagai  tugas  sub-transformasional  dalam  operasi  dan  menentukan  efektivitasnya dengan  memperhatikan  kepuasan  pelanggan.  Dengan  demikian,  hal  ini  membuktikan bahwa  Honda  telah  menciptakan  perpaduan  kedua  dikotomi  tersebut  dengan memasukkan kompetensi intinya dengan seimbang dan sukses, baik produknya maupun prosesnya.  Honda  memiliki  dua  sisi  sudut  pandang  yakni,  pabrikan  dan  pelanggan. Sedangkan, kompetitor lainnya hanya melihat bisnis dan operasinya hanya dari sudut pandang pabrikan saja, disinilah letak perbedaan Honda yang menghasilkan competitive advantage yang cukup luar biasa hingga saat ini.

## Integrasi Komunikasi Kepemimpinan dengan Strategi Berbasis Sumber Daya
Integrasi  komunikasi  dengan  kepemimpinan  telah  banyak  diulas  dalam  berbagai literatur. Pola komunikasi seorang pemimpin sangat penting untuk organisasi, seperti yang diungkapkan oleh Harrison dan Doerfel (2006), bahwa komunikasi adalah variabel kunci  yang  memungkinkan  seseorang  untuk  membangun  hubungan  dalam  satu organisasi serta berinteraksi, dan berbagi informasi. Barret (2013), memaparkan model spiral mengenai keterampilan komunikasi pemimpin ( leadership communication skills ), sebagai berikut:

## Gambar 3. Model keterampilan Komunikasi Kepemimpinan

## Sumber: Barret (2013)
Terdapat  tiga  level  keterampilan  komunikasi  pemimpin  pada  model  spiral  ini.  Pusat lingkaran  merepresentasikan  level  keterampilan  komunikasi  yang  paling  mendasar ( Core  of  Communications  Skills-COC ) . Keterampilan  komunikasi  mendasar  seperti kemampuan  menulis  secara  sistematis  dan  efektif.  Mampu  melakukan  korespondensi sederhana hingga pada level kompleks dan spesifik seperti membuat dan mengirim e- mail,  memo,  hingga  menyusun  laporan  dan  membuat  proposal.  Keterampilan  dasar diantaranya  juga  meliputi  kemampuan  berkomunikasi  dalam  menggunakan  bahasa dengan ejaan yang baik dan benar dengan artikulasi kata per kata yang jelas, sistematis dan mudah dipahami. Tentu saja sebagai seorang pemimpin bisnis, dia harus mengetahui
dan  memahami  penggunaan  istilah-istilah  bisnis  pada  bidang  yan  ditekuninya. Kemampuan  dasar  selanjutnya  adalah  keterampilan  berpidato  dan  melakukan presentasi  secara  elegan  dan  meyakinkan  dengan  menggunakan  beberapa  pola komunikasi seperti persuasif, interaktif, dan ilustratif menggunakan bantuan teknologi dengan  menampilkan  infografis  menarik  seperti  gambar  atau  grafik  yang  dapat memvisualisasikan  penjelasan  untuk  menambah  bobot  komunikasi.  Barret  (2013) merumuskan elemen keterampilan komunikasi dasar (inti) ini mencakup tiga dimensi, yakni: (1) dimensi analisis audience dan strategi; (2) keterampilan komunikasi tertulis; dan (3) keterampilan komunikasi lisan.
Di  lingkaran  selanjutnya  adalah  keterampilan  komunikasi  manajerial  ( Managerial Communication  Skills-MCS ) . Tahap  kedua  ini  merupakan  keterampilan  komunikasi manajerial  ( managerial  communication  skills )  yang  berhubungan  dengan  bagaimana mengelola ( how to manage ) orang lain. Dimulai dari kontak antar perorangan, kelompok, atau  organisasi  secara  lebih  luas.  Kemampuan  komunikasi  manajerial  juga  berkaitan dengan  kecerdasan  emosional  ( emotional  intelligence )  dan  literasi  budaya  ( cultural literacy ).  Kedua  hal  ini  sangatlah  dibutuhkan  untuk  dapat  berkomunikasi  secara interpersonal  maupun  antarbudaya  ( cross-cultural ) . Keterampilan  dalam  memimpin rapat  misalnya,  atau  pertemuan  maupun  kemampuan  me- manage tim  terkategori  ke dalam managerial  communication  skill ini.  Terkait  hal  ini,  Barret  (2006)  juga merumuskan  elemen  keterampilan  komunikasi  manajerial  ini  mencakup:  (1)  dimensi etos/citra; (2) keterampilan dalam berurusan dengan orang lain; dan (3) observasi dan keterampilan umpan balik.
Kemudian  bagian  spiral  terluar  adalah  keterampilan  komunikasi  korporat  ( Corporate Communication  Skills-CCS ) . Komunikasi  yang  cakupannya  lebih  luas  berada  di  spiral paling  luar,  yaitu  keterampilan  komunikasi  korporat  ( corporate  communication  skills ) . Dinamika  dan  kompleksitas  dari  keterampilan  ini  lebih  menantang  karena  harus melakukan  komunikasi  terbaik  untuk  para stakekholders perusahaan  terkait  baik  di internal  maupun  di  lingkungan  eksternal  organisasi.  Pada  level  ini,  kemampun berkomunikasi  seorang  pemimpin  dituntut  untuk  lebih  tinggi  daripada  sekedar keterampilan  komunikasi  manajerial.  Hal  ini  karena  terkait  dengan  tanggung  jawab seorang pemimpin yang harus mampu menghadapi segala tantangan dan menjelaskan segala  dinamika  serta  perubahan  yang  pasti  terjadi  setiap  saat  tanpa  bisa  diprediksi ataupun diduga terkait pencapaian misi dan visi perusahaan. Dalam kaitannya dengan konteks  ini,  Barret  (2013)  juga  mengutarakan  pendapatnya  bahwa  keterampilan komunikasi  korporat  ini  sangatlah  erat  berkaitan  langsung  dengan  posisi  seorang pemimpin  sebagai  wajah,  citra  dan  suara  ( spoke  person )  perusahaan  untuk mengomunikasikan  segala  kebijakan  dan  keputusan  yang  terkati  dengan  kepentingan umum/public sebagai stakeholders internal mereka.
Setelah membahas komunikasi kepemimpinan, gaya kepemimpinan dalam konteks ini juga  dapat  mewarnai  dan  memberikan  pengaruh  pada  kinerja  sebuah  perusahaan.
Terdapat  dua  model  kepemimpinan  menurut  pendapat  Kreitner  &  Kinicki  (2009). Pertama,  adalah  model  kepemimpinan  transaksional.  Model  kepemimpinan transaksional ini memberikan konsentrasi penuh pada memberikan klarifikasi terhadap peran karyawan, serta pemberian penghargaan yang bergantung pada tingkat perolehan hasil dari kinerjanya masing-masing individu. Dalam kajian literatur ditemukan bahwa lazimnya  model  kepemimpinan  transaksional  ini  dalam  penerapannya  memiliki kecenderungan  memiliki  pola  hubungan  hierarkis  antara  (atasan  dengan  bawahan) dalam pola komunikasi kepemimpinannya.
Model kepemimpinan kedua adalah model yang dikenal dengan sebutan kepemimpinan transformasional.  Seorang  pemimpin  yang  transformatif  mampu  memberikan kepercayaan  dan  menimbulkan  kepercayaan  kepada  para  anggotanya.  Ia  melakukan segala  tindakannya  sebagai  agen  moral,  ia  memberikan  contoh  teladan  yang menginspirasi,  menunjukkan  simpati  dan  empati,  memberikan  pengorbanan  utuk kepentingan bersama dalam tim, mampu menciptakan dan membangun soliditas tinggi antar  anggota.  Pemimpin  transformasional  akan  selalu  berusaha  maksimal  untuk mengembangkan  kepemimpinan  di  dalam  diri  orang  lain  terutama  para  anggota  yang sedang dipimpinnya, serta memiliki misi melampaui urgensi kebutuhan kelompoknya. Pemimpin yang transformastif cukup mumpuni menghasilkan berbagai perubahan yang signifikan  terhadap  organisasi.  Hal  ini  sangat  niscaya  dilakukan  karena  bentuk kepemimpinan  transformasional  ini  mampu  meningkatkan  motivasi  intrinsik  seperti; kepercayaan, komitmen, dan loyalitas yang lebih tinggi dari para anggotanya daripada loyalitas anggota yang dimiliki oleh seorang pemimpin transaksional.
Kreitner  &  Kinicki  (2009)  juga  membagi  model  kepemimpinan  transformasional  ini menjadi dua kategori, yaitu: pertama, model kepemimpinan bersama ( shared leadership ); dan  kedua,  model  kepemimpinan  pelayanan  ( servant  leadership ). Shared  leadership dibutuhkan  saat  bekerja  dalam  tim  yang  membutuhkan  saling  ketergantungan  dan kreatifitas,  saat  terlibat  dalam  proyek  yang  kompleks,  dan  saat  pekerjaan  tersebut membutuhkan  kontribusi  sukarela  dari  para  profesional  yang  terampil. Servant leadership Kepemimpinan-pelayanan  lebih  merupakan  filosofi  pengelolaan  daripada teori.  Istilah servant-leadership diciptakan  oleh  Robert  Greenleaf  pada  tahun  1970. Greenleaf  percaya  bahwa  pemimpin  yang  hebat  bertindak  sebagai  pelayan, menempatkan  kebutuhan  orang  lain,  termasuk  karyawan,  pelanggan,  dan  komunitas, sebagai prioritas pertama mereka. Servant leadership menitikberatkan pada peningkatan pelayanan  kepada  orang  lain  daripada  untuk  diri  sendiri,  fokus  melayani  orang  lain (dalam hal ini anggota yang dipimpinnya) di atas kepentingan diri sendiri.
Berdasarkan  kajian  integrasi  komunikasi  dan  kepemimpinan  yang  telah  didiskusikan diatas,  sangat  memungkinkan  apabila  komunikasi  kepemimpinan  ini  diintegrasikan dengan hal yang bersifat lebih aplikatif. Dapat dikatakan bahwa integrasi komunikasi dan kepemimpnan  termasuk  dalam  kategori middle-range  model ,  sementara  integrasi kepemimpinan  berbasis  pada  sumber  daya  termasuk  dalam  kategori applied  model .
Kategori tersebut seperti halnya pada teori IMC ( Integrated marketing Communication ) sebagai applied theory dari middle-range theory -nya yaitu teori komunikasi pemasaran.
Untuk  mempermudah  pemahaman  yang  lebih  komprehensif  dalam  kaitannya  dengan konteks strategi bisnis dan manajerial, berikut ini disajikan model Integrasi Komunikasi Kepemimpinan Dengan Strategi Berbasis Sumber Daya:
Gambar 4. Hexagonal Model of Integrated Leadership Communication with Resource-Based Strategy
Bentuk hexagonal adalah  bentuk  yang  paling  efektif  menurut  perhitungan  ilmu matematika. Heksagon merepresentasikan efektifitas dan efisiensi dari setiap keputusan yang diambil dan langkah yang dikerjakan oleh seorang pebisnis sebagai filosofi pribadi yang  harus  dipegang  teguh. Internal  resources,  competence  and  capabilities berada  di tengah  bentuk  hexagon  sebagai  objek  utama  yang  harus  dimaksimalkan pemberdayaannya  oleh  perusahaan.  Pemberdayaan internal  resources membutuhkan sinergisitas  berkesinambungan  antara  komunikasi,  gaya  kepemimpinan  dengan lingkungan sumber daya internal tersebut.
CCS berada diluar heksagon merepresentasikan tanggung jawab yang lebih luas dengan cara melakukan identifikasi tiga hal utama sebagai langkah strategi komunikasi. Pertama, seorang  pemimpin  harus  mampu  menggunakan  keterampilan  komunikasi  bisnisnya untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam bahasa yang mudah dipahami seluruh anggota yang berada di dalam koordinasinya serta dirasakan cukup bermakna
oleh  anggota  tersebut.  Kedua,  seorang  pemimpin  harus  dapat  melakukan  komunikasi interpersonal kepada seluruh stakeholders dan menerjemahkan arah kerja dan kebijakan perusahaan pada tataran praktik sehari-hari yang harus dicontohkan oleh pemimpin itu sendiri  secara  praktek.  Ketiga,  seorang  pemimpin  harus  memiliki  kemampuan  untuk menegakkan  berbagai  peraturan  dan  komitmen  yang  telah  disepakati  dan  dipahami bersama  agar  tercipta  lingkungan  kerja  yang  positif  dan  produktif,  serta  dapat memengaruhi bottom lines dari perusahaan (Barret, 2013).
Sementara itu Core Competence dan Managerial communication Skills (MCS) berada di dalam  hexagon  yang  menandakan  keduanya  adalah  bagian  dari  sumberdaya  internal perusahaan yang harus selalu bersinergi dengan gaya kepemimpinan ( leadership styles ) yang juga berada di dalam heksagon. Gaya kepemimpinan yang dimaksud disini adalah model  kepemimpinan  apakah  pemimpin  tersebut  menerapkan  model  kepemimpinan transaksional  atau  model  kepemimpinan  transformasional.  Kedua  model  ini  sangat memengaruhi integrasi komunikasi kepemimpinan dengan strategi manajerial berbasis sumber daya. Dampak, akibat dan hasilnya pun akan sangat berbeda dan dapat sangat dirasakan terutama oleh para anggota karyawan yang dipimpinnya.
Pada  kasus  Honda,  kita  melihat  bahwa  Honda  mampu  menyinergikan  kompetensi ‘produk’  dengan  kompetensi  ‘proses.’  Manajemen  Honda  berusaha  memahami  proses bisnisnya secara lebih komprehensif dan sistematis dengan melihatnya dari dua sudut pandang.  Pertama  sudut  pandang  perusahaan  sebagai  pabrikan  dan  kedua  dari  sudut pandang  konsumen  dan  pelanggan  yang  menggunakan  produk  Honda.  Hal  ini membuktikan bahwa proses bisnis yang dilakukan Honda mengedepankan konsensus di dalamnya. Konsensus yang dilakukan Honda dimulai dari mengidentifikasi kemampuan inti  ( Core  competence )  dengan  memetakan  dan  mempersiapkan  profil  produk  /  pasar terkini.  Kemudian  mengidentifikasi  sumber  keuntungan  dan  kerugian  kompetitif  di produk  utama  /  segmen  pasar.  Selanjutnya  menentukan  kapabilitas  dan  kompetensi organisasi.  Langkah  terakhir  yaitu  memilah  kompetensi  dan  kapabilitas  inti  serta menyintesis dan mencapai konsensus tentang kapabilitas inti yang harus diaplikasikan pada tahapan proses produksi.

## SIMPULAN
Berdasarkan studi kasus yang telah dijelaskan sebelumnya, Honda menciptakan inovasi teknologi  Enhanced  Smart  Power  (ESP).  Kompetensi  inti  Honda  unggul  dalam  bidang mesin  yang  irit  dan  ramah  lingkungan,  dan  kapabilitas  inti  Honda  tentu  saja memproduksi  kendaraan  bermotor.  Keduanya  disinergikan  untuk  dilakukan  proses produksi  dengan  efisien  dan  efektif  sehingga  menghasilkan  produk  yang  ramah lingkungan  dan  irit  bahan  bakar.  Inilah  lini  produksi  yang  banyak  diinginkan  oleh konsumen  dan  pelanggan  pada  level  menengah,  mengingat  demografi  Indonesia mayoritas penduduknya berada pada level menengah.
Perusahaan  Astra  Honda  Motor  menerapkan  strategi  bisnisnya  secara  baik,  dengan mengintegrasikan communication , leadership dan internal  resource-based secara berkesinambungan.  Konsensus  juga  dikembangkan  sebagai  bagian  dari  gaya kepemimpinan melayani ( servant leadership ) dan gaya kepemimpinan bersama ( shared leadership ). Implikasinya adalah menghasilkan produk kendaraan bermotor yang tepat guna dan disukai oleh pelanggan karena ramah lingkungan dan irit bahan bakar. Fakta ini  sekaligus  menjawab  tujuan  penelitian  bahwa  model  integrasi leadership communication dengan resource-based strategy sangat dimungkinkan dan sangat tepat untuk  diaplikasikan  di  dalam  sebuah  perusahaan  multinasional  seperti  Honda  karena selalu berhasil menghadirkan competitive advantage dan bertahan hingga saat ini. Saran untuk  penelitian  selanjutnya  lebih  ditekankan  pada  melihat  kemungkinan  keunggulan kompetensi  bawaan  Honda  sebagai  perusahaan  yang  fokus  pada  memproduksi kendaraan mobil dan motor.

## Rekomendasi
Pada tataran praktek sebuah usaha atau bisnis, langkah pertama yang perlu dilakukan adalah  melakukan  identifikasi  kompetensi  inti  dan  kapabilitas  kemampuan  utamanya. Setelah itu, keduanya harus dijadikan sebagai pedoman sekaligus tumpuan utama dalam menjalankan dan mengembangkan usaha bisnis. Tentu saja dalam proses perjalanannya, bisnis  harus  melakukan  improvisasi  dan  kreatifitas  lainnya  untuk  bertahan  di  tengah persaingan  yang  cukup  ketat.  Akan  tetapi,  improvisasi  dan  kreatifitas  yang  dilakukan sebaiknya merujuk pada kompetensi inti dan kapabilitas yang dimilikinya.
Pada  tataran  teoretis,  teori-teori  komunikasi  dapat  selalu  berubah  seiring  dengan perubahan perilaku interaksi manusia. Artinya, sangat niscaya apabila teori komunikasi yang  sudah  lebih  dulu  muncul  perlu  dilakukan  penyesuaian-penyesuaian  dengan  era yang semakin cepat berubah dan berkembang. Integrasi berbagai teori komunikasi perlu dikembangkan lebih jauh agar dapat diaplikasikan di berbagai bidang keilmuan untuk memaksimalkan output dan hasil yang diharapkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Argenti,  P.  A.  (2010). Komunikasi  Korporat (5th  ed.)  (P.  A.  Idris,  Trans.).  Salemba Humanika. (Karya asli terbit 2009)
Asosiasi  Industri  Sepeda  Motor  Indonesia.  (n.d.). Statistic  Distribution .  aisi.or.id. https://www.aisi.or.id/statistic/
Barret, D. (2013). Leadership communication (4th ed.). McGraw- Hill Education.
David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2014). Strategic  Management:  A  Competitive  Advantage Approach, Concepts and Cases (14th ed.). Pearson.
Dorsey, A., & Collier, R. (2018). Origins of Sociological Theory . ED-Tech Press.
Eccles,  R.  G.,  &  Nohria,  N.  (1991). The  Post-structuralist  Organization .  Division  of Research, Harvard Business School.
Floyd,  S.,  &  Wooldridge,  B.  (1992).  Managing  Strategic  Consensus:  The  Foundation  of Effective Implementation. The Executive, 6 (4), 27-39.
Hallahan,  K.,  Holtzhausen,  D.,  Ruler,  B.  V.,  Verčič,  D.,  &  Sriramesh,  K.  (2007).  Defining Strategic Communication. International Journal of Strategic Communication, 1 (1), 3-35. https://doi.org/10.1080/15531180701285244
Harrison,  T.  R.,  &  Doerfel,  M.  L.  (2006).  Competitive  and  cooperative  conflict communication  climates:  The  influence  of  ombuds  processes  on  trust  and commitment  to  the  organization. International  Journal  of  Conflict  Management, 17 (2), 129–153.
Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2011). Manajemen Strategis (J. Agung, Trans.). Penerbit ANDI. (Karya asli terbit 2011).
Kreitner,  R.,  &  Kinicki,  A.  (2009). Organizational  Behavior (9th  ed.).  McGraw-Hill Education.
Livingstone, S. (2009). On the Mediation of Everything: ICA Presidential Address 2008. Journal  of  Communication,  59 (1),  1-18.  https://doi.org/10.1111/j.1460- 2466.2008.01401.x
Mair,  A.  (1999). Learning  from  Japan?:  Interpretations  of  Honda  Motors  by  Strategic Management Theorists . Nissan Institute of Japanese Studies.
Marino, K. E. (1996). Developing Consensus on Firm Competencies and Capabilities. The Academy of Management Executive, 10 (3), 40-51.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1984). Qualitative Data Analysis . Sage Publication.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). Core Competence of the Corporation . Harvard Business Publishing.
Ruler, B. V., & Verčič, D. (2005). Reflective Communication Management, Future Ways for Public Relations Research. Annals of the International Communication Association,
29 (1), 239-274. https://doi.org/10.1080/23808985.2005.11679049
Smith, R. D. (2013). Strategic Planning for Public Relations (4th ed.). Routledge.
Stalk, G., Evans, P., & Shulman, L. E. (1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy . Harvard Business Publishing.
Treacy,  M.,  &  Wiersema,  F.  (1993).  Customer  Intimacy  and  Other  Value  Disciplines. Harvard Business Publishing.
Ulrich, D., & Lake, D. G. (1990). Organizational Capability: Competing from the Inside Out . Wiley.