## Formasi Strategi di Organisasi Profesional

## Orpha Jane
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Katolik Parahyangan, jane@home.unpar.ac.id

## Abstract
Strategy formation within every organization has a unique characteristics. Profes- sional organizations are an organization that contains number of individuals with a specific competency and capability. Also its have a structure with a team of expert rather than technostructure. This type of organization, all the member of the organi- zations are involved in formulating the strategy. Top leader has a role as coordinator in formulating and executing the strategy.
Keywords: strategy, strategy process and formation, professional organization

## 1. Pendahuluan
Dalam tulisan ini, penulis berpendapat bahwa organisasi professional dalam proses pembuatan strateginya menggunakan symbolic mode (Hart, 1992). Dengan memba- has Jakarta Consulting Group serta FISIP Unpar sebagai contoh organisasi profe- sional, penulis mencoba menganalisis kerangka kerja integratif yang dikemukakan Hart (1992) serta dikaitkan dengan faktor kontigensinya.
Dengan mengacu pada review literatur, penulis membandingkan karakteris- tik formasi strategi di dua organisasi profesional yaitu sebuah Fakultas dan kantor Konsultan Manajemen. Sebagai penutup, penulis mencoba merumuskan beberapa catatan penting berdasarkan elemen yang belum dieksplorasi secara mendetil dalam keseluruhan tulisan ini dan dapat menjadi bahan kajian di masa yang akan datang.

## 2. Review Literatur
Strategi merupakan driver yang mengarahkan aktivitas perusahaan dalam mempo- sisikan perusahaan dan produk atau jasa pada persaingan. Miles dan Snow (1978), misalnya, menyatakan empat tipologi tipe strategi bagi organisasi yang berorientasi pada pengembangan pasar produk, yaitu Defender, Analyzer, Prospector dan Reactor. Pemanfaatan strategi mula-mula berkembang dari praktek yang dilakukan di militer, seperti karya Sun Tzu (500 BC) The Art of War. Perkembangan manajemen strate- jik sebagai main stream dalam literatur bisnis dan manajemen diawali oleh karya Chandler (1962) yang menuliskan bahwa strategi membutuhkan penentuan sasaran
Jurnal Administrasi Bisnis (2011), Vol.7, No.1: hal. 92–100, (ISSN:0216–1249) c ⃝ 2011 Center for Business Studies. FISIP - Unpar .
dan tujuan mendasar perusahaan dalam jangka panjang, karenanya diperlukan adopsi tindakan-tindakan khusus dan alokasi sumberdaya penting untuk mencapainya. Se- lain itu, ia juga mengemukakan bahwa sebuah strategi baru membutuhkan struktur yang baru pula. Pernyataannya ini menjadi sangat fenomenal, yang saat ini dikenal dengan ”stucture follow strategy”.
Sejak saat itu, perkembangan manajemen stratejik meluas dan menjadi acuan sebagai pendekatan komprehensif dalam mengintegrasikan seluruh manajemen or- ganisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi - dalam hal ini perusahaan - (Vinzant and Vinzant, 2000). Berbagai pendekatan inti dikembangkan sebagai landasan implementasi strategi, seperti strategic planning oleh Steiner (1979) dan Mintzberg (1979), organization capacity for successfully utilizing strategic manage- ment oleh Ansoff (1979), competitive strategy oleh Porter (1985), resource based view (Wernerfelt, 1984) dan yang terakhir adalah strategi berorientasi chaos (Pascale, 1990; Stacey, 1993; Hamel and Prahalad, 1994) ditandai dengan situasi eksternal yang turbulan dan tidak bisa diprediksi. Secara garis besar tujuan pengembangan dan implementasi manajemen stratejik bagi perusahaan adalah untuk mencapai dan mempertahankan posisi keunggulan bersaing relatif terhadap pesaing di pasar.
Sejalan dengan penggunaan strategi, maka perusahaan menghadapi isu kritis yaitu formasi strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan. Terdapat beberapa pendekatan dalam melakukan formasi strategi. Quin dan Voyer (1994) menyatakan bahwa formasi strategi merupakan proses belajar interaktif dalam hal mana peru- mus strategi seringkali telah merancang rumusan strateginya dalam pikirannya dan mencoba mengelola penerimaan organisasi atas strategi tersebut. Dalam hal ini Quin dan Voyer menitikberatkan peranan chief executive dalam proses formasi strategi. Pendekatan Quin dan Voyer dikenal dengan istilah Logical Incrementalism. Semen- tara itu, Mintzberg (1987) menyatakan bahwa cara seorang manajer membuat strategi sama seperti seorang seniman membuat karya seninya (Crafting Strategy). Oleh kare- nanya, Mintzberg menyatakan bahwa strategi merupakan rencana masa depan dan pola masa lalu serta strategi tidak bisa baku (deliberate), melainkan bisa juga emerge. Dalam bukunya yang lain, yaitu Strategy Safari, Mintzberg bersama Ahlstrand dan Lampel (1998), merumuskan sepuluh school of thought atau cara pandang menge- nai formasi strategi. Kesepuluh cara pandang tersebut menawarkan pendekatan yang berbeda-beda dalam formasi strategi. Tabel 1 menjelaskan secara rinci sepuluh cara pandang tersebut.
Kesepuluh cara pandang tersebut diatas pada dasarnya terbagi menjadi tiga kelompok (Mintzberg et al, p. 5-7). Kelompok pertama memiliki karakteristik preskriptif, yaitu lebih terarah pada bagaimana strategi seharusnya diformulasikan daripada bagaimana bentuk strategi tersebut. Kelompok kedua adalah enam cara pandang yang mengikuti proses aspek-aspek spesifik formasi strategi dan tidak terlalu terarah pada ketentuan perilaku strategic yang ideal. Kelompok ketiga terdiri atas cara pandang terakhir yaitu konfigurasi. Ini ditandai dengan proses untuk melakukan integrasi, terdiri atas kluster-kluster elemen: strategy making process, the content of strategies, organizational structures and their contexts . Secara garis besar, dapat dinyatakan bahwa formasi strategi merupakan sebuah deskripsi yang menawarkan kerangka referensi yang berguna sebagai pertimbangan

## Orpha Jane
Tabel 1. Sepuluh School of Thought Formasi Strategy (Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, 1998).
bagaimana perumusan strategi terkait dengan pola sesungguhnya. Formasi strategi juga merupakan sebuah proses belajar, tidak baku dan proses transformasi. Per- soalan yang kemudian mengemuka adalah apakah formasi strategi sebagai sebuah proses di dalam organisasi akan selalu sama untuk berbagai konteks organisasi? Jika tidak, karakteristik apakah yang membedakannya? Secara spesifik, bagaimana formasi strategi di organisasi dengan konteks professional? Sebelum membahas per- tanyaan terakhir, maka ada baiknya kita membahas terlebih dahulu karakteristik konteks organisasi.
Berkaitan dengan konfigurasi organisasi, Mintzberg (1989) menuliskan terdapat paling tidak enam konfigurasi, yaitu
the entrepreneurial organization, the machine organization, the professional organization, the diversified, the adhocracy organization, the missionary orga- nization dan the political organization .
Setiap konfigurasi organisasi tersebut memiliki enam basic part (Mintzberg, dalam Segal-Horn, 1998) yaitu pertama, operating core merupakan bagian yang meng- hasilkan produk dan jasa sebuah organisasi, biasanya posisinya berada di pabrikan. Kedua, strategic apex merupakan tempat para top management yang mengelola ke- seluruhan organisasi dari perspektif umum. Ketiga middle line terdiri atas semua manajer yang berhubungan secara langsung antara strategic apex dan bagian op- erasional inti. Keempat technostructure yang terdiri atas staf analis yang merancang system-sistem untuk menjalankan dan mengontrol proses kerja dan keluaran organ- isasi. Kelima support staff terdiri atas semua orang yang menyediakan pendukung aktivitas operasi organisasi, seperti kantin, kafetaria, kamar kecil, poliklinik dan lain- nya. Terakhir, adalah ideology merupakan kepercayaan dan keyakinan yang menjadi acuan seluruh organisasi. Selain basic part juga terdapat enam
Gambar 1. Konfigurasi Organisasi Profesional
basic mechanisms of coordination (mutual adjustment, direct supervision, stan- dardization of work processes, standardization of outputs, standardization of skills dan standardization of norms) ; enam basic types of decentralization (tipe 1: centralization, tipe 2: limited horizontal decentralization, tipe 3: limited vertical decentralization, tipe 4: horizontal decentralization, tipe 5: selective horizon- tal and vertical decentralization dan tipe 6: decentralization) (Mintzberg, dalam Segal-Horn, 1998).
Setiap konfigurasi organisasi akan memiliki karakteristik basic part, basic mech- anisms of coordination dan type of decentralization yang berbeda-beda. Karakteristik organisasi professional, misalnya, ditandai dengan porsi support staff yang lebih besar dibandingkan technostructure (gambar 1). Pada dasarnya konfigurasi profes- sional adalah bentuk lain dari konfigurasi birokrasi, akan tetapi karena konfigurasi ini bergantung pada standarisasi keahlian daripada proses kerja atau output, maka ia menjadi sangat berbeda dibandingkan machine bureaucracy.
Lebih lanjut, Mintzberg (1996) mencirikan organisasi professional sebagai berikut :

## − Bentuk organisasinya flat
− Para professional bekerja relative independent dengan para kolega mereka, na- mun berinteraksi erat dengan klien yang mereka layani, misalnya para dokter, akuntan, konsultan manajemen termasuk program studi di sebuah fakultas

## −
Bergantung pada koordinasi standarisasi keahlian
− Merupakan sebuah model birokrasi professional: banyak standar operasi be- rasal dari luar struktur ; berkaitan dengan pola pengelolaan organisasi seringkali terasosiasi dengan kolega dari institusi sejenis
− Penekanan pada the power of expertise

## Orpha Jane
Selain ciri-ciri tersebut diatas, organisasi professional juga ditandai dengan adanya sebuah pigeonholing process, yang memiliki dua tugas mendasar (Weick, 1976) yaitu, untuk mengkategorisasikan atau melakukan diagnosa atas kebutuhan klien dalam rangka merancang program solusi yang tepat; kedua, untuk mengim- plementasi atau mengeksekusi program tersebut. Factor kontigensi konfigurasi or- ganisasi ini ditandai dengan lingkungan yang kompleks-stabil, ukuran menengah ke besar dan orientasi strategi adalah prospector-analyzer.
Berdasarkan uraian tersebut diatas, secara keseluruhan dapat kita nyatakan bahwa organisasi professional merupakan organisasi yang didominasi oleh ahli yang bekerja secara independen dan kustomisasi (customized). Terkait dengan kebutuhan klien, organisasi profesional menggunakan prinsip tailor-made. Namun, karena urut- urutan pekerjaannya sudah sedemikian terspesialisasi dan terstandarisasi maka pada dasarnya jenis organisasi ini memiliki karakteristik birokrasi.

## 3. Analisis Formasi Strategi di Organisasi Profesional
Secara historis terdapat tiga main stream dalam studi mengenai strategy-making process (Hart, 1992) yaitu berdasarkan rasionalitas, pelaku (top management) dan keterlibatan (involvement). Pendekatan rasionalitas adalah pendekatan yang berda- sarkan pada penyelidikan yang cermat atas kondisi linkungan, internal dan eksternal perusahaan dalam merancang sebuah strategi. Pendekatan pelaku atau behavioral the- ory mendasarkan perancangan strategi pada visi pemimpin dan nilai-nilai korporasi. Sedangkan, pendekatan involvement berkaitan dengan derajat keterlibatan anggota organisasi dalam proses pembuatan strategi.
Meskipun demikian, ketiga arus utama tersebut masih belum dapat menje- laskan secara gamblang hal-hal yang terkait dengan proses pembuatan strategi. Kare- nanya, Hart (1992) mencoba merumuskan kerangka kerja integratif yang mencoba mengintegrasikan berbagai tipologi-tipologi yang berkembang.
Berdasarkan kerangka kerjanya, Hart membagi lima strategy- making modes, yaitu command, symbolic, rational, transactive dan generative. Masing-masing mode tersebut menggambarkan gaya proses pembuatan strategi yang berbeda, peranan top of management yang berbeda serta peranan anggota organisasi yang berbeda pula.
Sebagai contoh, command mode, dicirikan dengan gaya proses pembuatan strategi yang diarahkan oleh pemimpin atau kelompok tim manajemen kecil; peran manajemen puncak adalah sebagai commander atau yang mengarahkan, sedangkan para anggota organisasi adalah para pengikut yang taat.
Terkait dengan topik utama tulisan ini, maka akan dianalisis bagaimanakah model formasi strategi dengan menggunakan kerangka kerja integratif Hart diim- plementasikan di organisasi profesional? Bagaimanakah pengaruh faktor-faktor kon- tigensi, seperti lingkungan, ukuran perusahaan, tahapan pengembangan perusahaan dan orientasi strategi terhadap formasi strategi?
Karakteristik organisasi profesional seperti telah dikemukakan sebelumnya di- cirikan dengan dominasi tim ahli daripada tim technostructure yang bekerja sesuai dengan kebutuhan klien yang dihadapi, bergantung pada standarisasi keahlian dan de-

## Vision
To be admired as a World Class Management Consulting Organization by becoming the Market Leader in Indonesia and the Benchmark for the industry through our competent and dedicated People.

## Mission
To promote Business Successes for our Clients in the Region by providing applicable Management Concepts, Systems, and Solutions through customized and integrated Services.
In carrying out our Mission we devote our Resources and Expertise in the 'Six Foundation of Excellence' : People Management, Strategic Management & Business Transformation, Organization Development & Behavior, BizMark (Business and Marketing), Quality Management and Corporate Culture.
Sumber: http:www.jakartaconsultinggroup.com
Bagan 1. Visi dan Misi Jakarta Consulting Group Gambar 2. Visi dan Misi Jakarta Consulting Group
pendensi antar tim sangat longgar. Namun demikian, karena demokrasi dan otonomi sangat luas bagi para tim ahli, akibatnya sering timbul masalah dalam hal koordi- nasi. Beberapa contoh organisasi seperti ini adalah perusahaan konsultan manajemen, kantor akuntan publik dan lainnya.
Konsultan manajemen merupakan sebuah organisasi yang didominasi oleh ahli- ahli yang bekerja sesuai dengan kompetensi dan keahlian masing-masing. Demikian pula, sebuah Fakultas, sekitar delapan puluh lima persen dari anggota organisasinya adalah para ahli (atau dosen) yang bekerja sesuai dengan latar belakang studi, baik ketika mengajar, meneliti atau membimbing mahasiswa. Hampir seluruh jam kerja oleh kedua jenis organisasi tersebut digunakan dengan mengandalkan kompetensi, keahlian dan latar belakang studi para ahli atau dosen. Sebagaimana karakteris- tik organisasi profesional, kedua organisasi memiliki struktur yang lebih banyak tim ahlinya daripada tehnostructure. Terkait dengan proses pembuatan strateginya, berdasarkan kerangka kerja Hart (1992), maka dapat dikemukakan hal-hal sebagai berikut.
− Gaya (Style) . Gaya proses pembuatan strategi dalam organisasi seperti ini cen- derung kearah Symbolic, dicirikan dengan perumusan strategi yang diarahkan oleh visi dan misi masa depan. Sebagai contoh, baik JCG - Jakarta Consulting Group - maupun FISIP Unpar merumuskan strategi mereka berdasarkan ori- entasi untuk menjadi terdepan. Berikut kutipan visi dan misi kedua organisasi (Bagan 2 dan 3).
Secara spesifik, strategi JCG dirumuskan dalam apa yang mereka sebut dengan business paradigm seperti tampak dalam gambar berikut. ‘
Berbeda dengan JCG yang secara spesifik menetapkan strateginya, FISIP Unpar sebagaimana layaknya organisasi fakultas di mayoritas perguruan tinggi, men-

## Visi
Menjadikan FISIP Unpar sebagai lembaga penyelenggara pendidikan tinggi yang profesional, serta menghasilkan sarjana yang memiliki keunggulan kompetitif secara nasional, regional dan internasional.

## Misi
Memantapkan eksistensi FISIP UNPAR sebagai lembaga pendidikan yang bermutu, dan membangun , serta mengembangkan peran serta dalam penelitian dan pengabdian dalam cakupan nasional, regional, maupun internasional.
Sumber: http:www.unpar.ac.id
Bagan 1. Visi dan Misi FISIP Unpar
Gambar 3. Visi dan Misi FISIP Unpar
Gambar 4. Business paradigm
dasarkan strateginya pada tiga pilar kegiatan utama sebuah institusi pendidikan (Tridharma Perguruan Tinggi) yaitu Pengajaran, Penelitian dan Pengabdian pada masyarakat. Namun, hal tersebut tidak secara spesifik ditetapkan sebagai strategi dari fakultas.
− Peran Manajemen Puncak . Manajemen Puncak dalam Symbolic mode berperan untuk merumuskan visi dan misi yang jelas dan mendorong anggota untuk dapat ambil bagian dalam pencapaiannya. Dalam kasus perusahaan
konsultan manajemen, peran manajemen puncak tampak terutama dalam memberikan motivasi dan menginspirasi anggota tim melalui sesi awal pada saat penanganan klien tertentu. Biasanya pertemuan awal pembahasan kebutuhan klien diawali dengan diskusi secara menyeluruh atas kasus yang muncul. Pada momen inilah, akan tampak peranan manajemen puncak dengan memberikan kesempatan pada para anggota tim untuk mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan atas penanganan kasus klien.
Sementara itu, manajemen puncak di fakultas (Dekan dan para wakilnya) ser- ingkali memiliki peran sebagai pelaksana dan koordinator yang menjamin selu- ruh elemen organisasi fakultas berjalan sebagaimana mestinya dengan men- gacu pada aturan yang berlaku. Secara spesifik tugas dan wewenang - se- lain pelaksana Tridharma PT - Fakultas juga mencakup pelaksanaan pembi- naan sumberdaya akademik dan administratif fakultas serta melaksanakan dan mengembangkan pelayanan administratif fakultas.
Dalam organisasi sebuah fakultas dengan orientasi pada pelayanan proses pen- gajaran dan pendidikan, porsi yang cukup besar juga dipegang oleh Ketua Jurusan (Head of Department). Hal ini dikarenakan Ketua Jurusan memiliki tugas dan fungsi untuk melaksanakan pendidikan akademik dan/atau profesional dalam sebagian atau salah satu cabang ilmu pengetahuan, teknologi dan filsafat tertentu.
− Peran Anggota Organisasi. Anggota organisasi - baik di JCG maupun FISIP Unpar - adalah mayoritas tim ahli merupakan bagian terpenting dalam organisasi profesional. Karenanya, peran mereka akan sangat merespon pada tantangan yang mereka hadapi. Hal ini seringkali juga dikarenakan pekerjaan yang mereka tangani sangat erat kaitannya dengan keahlian dan kompetensi mereka (di FISIP dalam bentuk pengajaran; di JCG dalam bentuk proyek konsultansi).
Sementara itu, terkait dengan faktor kontigensi, maka organisasi yang men- gadopsi symbolic mode menghadapi lingkungan yang dinamis yang ditandai dengan perubahan yang drastis. Hal ini sangat nyata dalam industri konsultan manajemen yang pertumbuhannya sangat tinggi sebagai imbangan pada lingkungan yang di- hadapi oleh dunia bisnis. Demikian pula di industri pendidikan tinggi yang saat ini tingkat persaingannya cukup tinggi, tidak hanya pada tingkat domestik, namun juga pada tingkat internasional/global. Hal ini dipicu oleh perkembangan teknologi informasi yang sangat pesat.
Selain itu, faktor kontingensi lainnya adalah orientasi strategi proactive change (prospector/analyzer) bagi kedua unit yang dianalisis. Dalam hal ini, sangat nyata bahwa perusahaan konsultan manajemen merupakan perusahaan yang strateginya berorientasi pada kebutuhan pelanggan, sehingga ia tidak bersifat reaktif. Demikian pula, dengan FISIP, merupakan organisasi yang harus berorientasi pada kebutuhan calon pelanggannya, yaitu baik calon mahasiswa (kurikulum yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhannya dalam memperdalam ilmu) maupun bagi calon pengguna lulu- sannya (kurikulum yang ditawarkan dapat menjadi modal dasar lulusannya di dunia kerja).

## Orpha Jane
Terkait dengan ukuran perusahaan/organisasi baik industri konsultan manaje- men maupun industri perguruan tinggi sangat bervariasi antara yang menengah ke besar, bahkan beberapa organisasi ada juga yang masuk pada skala kecil. Hal ini sesuai dengan faktor kontingensi ketiga dalam symbolic mode. Demikian pula, bila dikaitkan dengan tahap perkembangan organisasi, ditandai dengan pertumbuhan yang cepat. Seringkali pertumbuhan perusahaan konsultan manajemen dan sebuah fakultas dalam sebuah perguruan tinggi cenderung tidak konsisten dikarenakan ketidakmam- puan mereka untuk mempertahankan demand atas jasa mereka.

## 4. Penutup
Mengingat karakteristik organisasi profesional yang cenderung pada tailor-made pada kebutuhan klien-nya (kasus: perusahaan konsultan manajemen), catatan penting yang dapat dikemukakan sebagai agenda riset di masa yang datang adalah:
1. Apakah formasi strateginya selalu bersifat emergent? Sampai kondisi seperti apakah emergent strategy tersebut dapat menjadi deliberate strategy? Untuk berapa lama emergent strategy menjadi sangat efektif untuk terus dipertahankan?
2. Apakah symbolic mode memberikan ruang untuk terciptanya emergent strategy?

## Daftar Rujukan
Hart, Stuart.L. 1992. An Integrative Framework for Strategy-Making Processes . Academy of Management Review, 17(2), pp.327-251 Mintzberg, H., Quinn, J.B. 1996. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases . Prentice Hall, 3rd Ed.
Mintzberg, H. Structuring Organization, dalam Segal-Horn, Susan. 1999. The Strat- egy Reader. Blackwell business . Chapter 10. Miller, Dany., Droge, Cornelia., Toulouse, Jean-Marie. 1988. Strategic Process and Content As Mediators between Organizational Context and Structure . Academy of Management Review, 31(3), pp. 544-569 Segev, Eli. 1987. Strategy, Strategy Making and Performance: An Empirical Investi- gation . Management Science, 33(2), pp. 258-269