Izumi, Volume 4, No 2, 2015 p-ISSN: 2338-249X Tersedia online di http://ejournal.undip.ac.id/index.php/izumi

## SERVICE OVERTIME DAN KAROSHI : KONSEKUENSI DARI ETOS KERJA JEPANG

## Arsi Widiandari
Program Studi Bahasa dan Sastra Jepang, Universitas Diponegoro, Jl. Prof. Soedarto, SH, Kampus Undip Tembalang, Semarang, Indonesia 50275

## Abstrak
Meskipun  mengalami  kekalahan  pada  Perang  Dunia  II,  Jepang  telah  berhasil  meningkatkan perekonomian  negaranya.  Hal  tersebut  tak  terlepas  dari  semangat  masyarakat  Jepang  dalam memulihkan kondisi perekonomian. Setiap perusahaan menanamkan nilai-nilai budaya kepada setiap pekerja,  yang  tercermin  dalam  etos  kerja  Jepang.  Nilai-nilai  budaya  tersebut  diantaranya  adalah ideologi Metafora keluarga dalam perusahaan, Shushin Koyo Seido , Nenko Joretsu dan Kigyou betsu Kumiai .  Pelaksanaan  dari  nilai-nilai  budaya  dalam  perusahaan  Jepang  memberikan  dampak  atau konsekuensi  baik  dari  sisi  positive  maupun  negative.  Tak  diragukan  lagi,  hal  tersebut  memberikan dampak  positif  seperti  yang  terlihat  dalam  perkembangan  perekonomian  Jepang.  Akan  tetapi,  hal tersebut juga menimbulkan masalah sosial terutama yang dialami oleh para pekerja.Service Overtime dan Karoshi adalah contoh dari konsekuensi yang masih terjadi dalam pelaksanaan etos kerja hingga saat  ini.  Para  pekerja  umumnya  diharapkan  untuk  memberikan  dedukasi  dan  loyalitas  mereka  pada pekerjaan  dan  perusahaan.  Penelitian  ini  akan  mencoba  menjelaskan  mengenai  konsekuensi  dari pelaksanaan etos kerja di Jepang.
Kata kunci: Service overtime, Karoshi dan Etos kerja Jepang

## Abstract
After defeated on World War II, Japan economy has recover and become one of developed country in Asia. One of the factor that give contribute to Japanese economy rising is Japanese spirit.  Company usually teached work culture to every worker that can be seen from Japanese work ethic. For example ideology of Family Methaphore, Shushin Koyo seido (Lifetime employment) Nenko Joretsu ( Salary based  on  seniority  )  and  Kigyou  betsu  Kumiai  (Union  based  on  corporation).  The  work  culture practice in Japan company has had positive and negative consequences. As we know, that it has great contributed  to  Japanese  economy  development  it  self.  But,  it  also  bring  a  number  of  social  problem especially  to  many  workers.  Service  overtime  and  Karoshi  are  the  example  of  the  consequences  of Japan work ethic practice until nowadays. Worker are expected to give their deducation and loyality to job  company.  This  paper  will  try  to  give  explanation  about  the  consequences  of  Japan  work  ethic practice in Japan.
Keywords: Service overtime, Karoshi, Japan work ethict

## 1. PENDAHULUAN
Keberhasilan  perekonomian  Jepang pasca PD II seringkali dikaitkan dengan etos kerja  Jepang.  Salah  satu  faktor  yang dianggap  berperan  adalah  sumber  daya manusia Jepang yang masuk dalam  industry Jepang.
Keberadaan  pekerja  di  Jepang  telah lama  menjadi  sorotan  dunia  seiring  dengan kemajuan perekonomian Jepang pasca PD II. Kemajuan perekonomian tersebut merupakan perpanjangan  dari  perubahan  masyarakat pertanian menjadi masyarakat industri, dimana mayoritas masyarakat Jepang bekerja di  bidang  industry  dan  menjadi  salaryman. Salaryman  berasal  dari  kata  salary  yang berarti  gaji,  dan  man  yang  berarti  orang, singkatnya  salaryman  mempunyai  arti  yaitu orang yang menerima gaji.
------------------------------------------------------------------
*) Penulis Korespondensi.
E-mail: arsi901@gmail.com
Pelaksanaan dari nilai-nilai etos kerja
Jepang memang tak diragukan lagi memberikan dampak positive terhadap kemajuan  perekonomian  negara  Jepang khususnya pasca kekalahan Jepang di Perang Dunia  II.  Keberhasilan  Jepang  dalam meningkatkan  perekonomian  tak  lepas  dari semangat  untuk  maju  dan  juga  manajemen sumber daya manusia di berbagai industri.
Meskipun  mendapatkan  sorotan  dan dianggap sebagai salah satu faktor kebangkitan  Jepang  pasca  PD  II,  etos  kerja Jepang  tak  lepas  dari  adanya  kontroversi akibat  konsekuensi  yang  harus  ditanggung oleh  para  pekerja.  Diantaranya  adalah Service  Overtime  (  sabisu  zangyou ),  dan Death by overtime ( Karoshi ).

## 2. PEMBAHASAN

## 2.1 Etos Kerja Jepang
Kemajuan  ekonomi  Jepang  yang begitu  cepat  pasca  PD  II,  seringkali dihubungkan  dengan  etos  kerja  Jepang.  Etos kerja  Jepang  seringkali  tercermin  dalam perilaku  pekerja  Jepang  yang  terlihat  dari jumlah  jam  kerja  yang  panjang,  dedikasi pada perusahaan, serta loyalitas pekerja pada perusahaan.  Maka  tak  jarang  kita  melihat para  pekerja  umumnya  bekerja  dengan jumlah  jam  yang  lebih  lama  dibandingkan dengan  pekerja  dari  negara  lain,  bahkan seringkali  terlihat  mereka  bekerja  di  hari libur  seperti  hari  sabtu  atau  minggu  tanpa dihitung lembur.

## 2.2 Nilai  Budaya  pada  Perusahaan Jepang
Etos  kerja  Jepang  tak  lepas  dari  nilai
nilai budaya yang ditanamkan oleh perusahaan  pada  masing-masing  pekerja. Meskipun  beberapa  nilai  budaya  tersebut telah  mengalami  pergeseran,  namun  polanya masih dapat terlihat pada kehidupan masyarakat  Jepang.  Para  pekerja  di  Jepang seringkali digambarkan sebagai pekerja yang penuh  disiplin,  berdedikasi  tinggi,  penuh loyalitas  pada  pekerjaan  dan  perusahaan. Maka,  berikut  ini  penulis  akan  menjabarkan
tentang  nilai-nilai  budaya  yang  ditanamkan pada  perusahaan  Jepang.  Beberapa  nilai budaya  yang  “khas”  yang  ditanamkan  pada perusahaan Jepang, antara lain adalah:
2.2.1 Metafora keluarga pada perusahaan Jepang Perusahaan Jepang
cenderung memasukkan  unsur-unsur  keluarga  dalam filosofi  mereka.  Seorang  pekerja  akan dianggap  menjadi  bagian  dari  keluarga perusahaan,  mulai  dari  yang  bekerja  sebagai tukang  sapu  sampai  pemilik  perusahaan berada  pada  satu  payung  yang  sama.  Hal  ini dapat  terlihat  dalam  perkenalan  dimana seseorang  cenderung  akan  menyebutkan dahulu  afiliasi  mereka  daripada  posisi mereka dalam pekerjaan.
Adanya unsur keluarga dalam perusahaan  Jepang,  tak  lepas  dari  konsep “kelompok”  dalam  masyarakat  Jepang. Dalam  bukunya  yang  berjudul  Japanese Society,  Chie  Nakane  menyebutkan  bahwa masyarakat  Jepang  adalah  masyarakat  yang berkelompok  dan  mempunyai  hirarki  ( tate shakai ).  Tempat  terbaik  seseorang  adalah ketika ia berada dalam kelompoknya.
Dalam  masyarakat,  kelompok  yang dimaksud  bisa  berarti  keluarga,  perusahaan bahkan  yang  paling  besar  adalah  negara. Bagaimana  seseorang  menempatkan  dirinya dengan  tempat  yang  sesuai  dalam  masing- masing  kelompoknya.  masyarakat  Jepang mengenal  istilah oya-bun dan ko-bun yang menjelaskan  status  seseorang.  Jika  dalam keluarga,  yang  menjadi  oya-bun  adalah kepala keluarga, maka hal  ini  juga tercermin dalam  perusahaan.  Para  atasan  tidak  hanya memberikan evaluasi atas kinerja bawahannya,  akan  tetapi  berperan  dalam menjaga  hubungan  baik,  dengan  cara mendengarkan  pendapat  dan  aspirasi,  dan memberikan motivasi.
Dalam  perbincangan  antar  pekerja, biasanya  mereka  akan  menyebut  perusahaan tempat  mereka  bekerja  sebagai  “uchi”  dan perusahaan saingannya dengan nama “~san”. Hal  ini  menunjukkan  keterikatan  yang  kuat antara perusahaan dengan salaryman.
Izumi, Volume 4, No 2, 2015 p-ISSN: 2338-249X Tersedia online di http://ejournal.undip.ac.id/index.php/izumi
Metafora  ini  menuntut  loyalitas  para pekerjanya.  Untuk  menanamkan  nilai  ini, perusahaan umumnya akan memulai kegiatan dengan chourei  =  apel  pagi ,  yang  tidak hanya bertujuan untuk mempersiapkan mengenai  apa  yang  harus  dicapai  pada  hari tersebut,  namun  juga  menanamkan  filosofi perusahaan  dengan  membaca  motto  dan slogan perusahaan bersama-sama.
Disisi lain, perusahaan wajib memberikan  penghargaan  dan  kemudahan bagi  para  karyawannya,  diantaranya  adalah dengan  cara  pemberian  tunjangan  anak  dan istri,  kemudahan  mencicil  rumah,  tunjangan pendidikan  anak,  sampai  pada  jaminan  hari tua.

## 2.2.2 Shushin Koyo Seido dan Nenko Joretsu
Shushin  Koyo  Seido dapat  diartikan sebagai  sistem  kerja  seumur  hidup,  yaitu seseorang  akan  bekerja  di  suatu  perusahaan mulai  dari  lulus  Universitas  sampai  dengan masa  pensiun.  Sistem  ini  booming  ketika Jepang  mengalami  masa  kejayaan  ekonomi. Dengan tumbuhnya banyak perusahaan besar khususnya  manufaktur  yang  membutuhkan banyak  sumber  daya  manusia  handal, perusahaan  Jepang  sadar  bahwa  karyawan adalah  asset  perusahaan  yang  harus  dididik, dilatih sehingga dapat memberikan kontribusi  pada  perusahaan.  Meskipun  pada akhirnya  sistem  ini  mengalami  pergeseran, pasca  resesi  ekonomi  yang  melanda  Jepang di  tahun  1990,  ketika  banyak  perusahaan yang  merubah  sistem  perekrutan  karyawan dari regular ke non-regular, akan tetapi  bagi beberapa perusahaan Jepang sistem ini masih dijalankan.
Nenko
Joretsu adalah sistem penggajian berdasarkan senioritas. Sistem ini menjamin  bahwa  gaji  seseorang  sudah ditetapkan  sesuai  masa  kerjanya  dalam perusahaan.  Dengan  sistem  ini,  maka perusahaan  menjamin  harmoni  yang  tetep terjaga  antara  pekerja  baru  dengan  pekerja senior.
Hubungan  senpai  (senior)  kohai (junior)  begitu  kuat  dalam  perusahaan Jepang,  tercermin  dari  seorang  karyawan baru  tetaplah  seorang  kohai  bagi  rekan kerjanya  yang  telah  lebih  dahulu  bekerja  di perusahaan  tersebut.  Dalam  beberapa  kasus, A  merupakan  senior  dari  B  ketika  masih bersama-sama menempuh pendidikan Universitas.  B  terlebih  dahulu  bergabung dalam  Perusahaan  X,  setahun  kemudian  A juga  bergabung  dalam  perusahaan  X.  Maka, meskipun  B  jauh  lebih  junior  dari  sisi  usia dibandingkan  dengan  A,  akan  tetapi  dalam struktur perusahaan A adalah junior dari B.
Dari  sisi  perusahaan,  sistem  ini efektif dalam menanamkan nilai-nilai keluarga  dalam  perusahaan,  serta  loyalitas karyawan  terhadap  perusahaan.  Meskipun sistem ini memiliki  kelebihan seperti adanya rasa aman dari karyawan akan kenaikan gaji, namun  sistem  ini  juga  memiliki  kekurangan yaitu  dari  sisi  peningkatan  motivasi  kinerja karyawan.
Dalam  perkembangannya,  sistem  ini mempunyai sisi negative diantaranya menurunkan  motivasi  bagi  para  pekerja untuk dapat meningkatkan levelnya sehingga beberapa  perusahaan  tidak  lagi  melaksanaan sistem  ini  dan    mulai  menetapkan  sistem promosi  dan  kenaikan  gaji  berdasarkan kinerja untuk meningkatkan lagi kinerja para karyawan.

## 2.2.3 Kigyo betsu kumiai
Selain  metafora  keluarga  dalam perusahaan,  serta  lifetime  employment, hubungan antara pekerja dan perusahaan juga semakin  diperkuat  dengan  adanya  serikat pekerja. Kigyo  betsu  kumiai adalah  serikat pekerja  berbasis  korporasi  menjamin  setiap pekerja yang bekerja dalam perusahaan.
Anggota  dari  serikat  pekerja  terdiri dari  semua  lapisan  dalam  perusahaan  mulai dari  level  manajemen  sampai  dengan  non- manajemen.  Serikat  pekerja  melindungi  dan menyuarakan  aspirasi  dari  para  pekerja, bahkan  pada  beberapa  perusahaan  besar serikat  pekerja  seringkali  bertindak  seperti “pihak  manajemen”.    Serikat  pekerja
bekerjasama dengan pihak manajemen perusahaan perihal peningkatan produktivitas, inovasi teknologi dan restrukturisasi organisasi.
Mayoritas anggota dari serikat pekerja adalah pekerja dari perusahaan besar. Sedangkan  pekerja  dari  perusahaan  kecil umumnya  tidak  tergabung  dalam  serikat pekerja  sehingga  tidak  dapat  menyuarakan pendapat mereka.

## 2.3 KONSEKUENSI  ETOS  KERJA JEPANG
Setelah  kita  mengetahui  nilai-nilai budaya  yang  ditanamkan  dalam  perusahaan Jepang maka selanjutnya kita akan membahas  mengenai  konsekuensi  dari  etos kerja Jepang. Disiplin waktu, dedikasi tinggi, dan  penuh  target  adalah  cerminan  dari pekerja perusahaan Jepang.
Perusahaan  sangat  menyadari  bahwa pekerja  adalah  asset  yang  sangat  penting untuk  meningkatkan  dan  mengembangkan perusahaan  itu  sendiri.  Tuntutan  pekerjaan yang dibebankan pada para pekerja seringkali diiringi  dengan  tingginya  konsekuensi  yang harus dibayar oleh pekerja itu sendiri. Hal ini sebenarnya  bukan  hanya  terjadi  di  Jepang, namun juga di beberapa negara maju lainnya. Maka  berikut  ini  penulis  akan  mencoba menjelaskan mengenai konsekuensi dari etos kerja  yang  ditanamkan  pada  perusahaan Jepang.

## 2.3.1 Service Overtime
Pekerja Jepang dikenal sebagai pekerja  keras,  hal  ini  dapat  terlihat  dari tingginya  jumlah  jam  kerja  pekerja  Jepang jika dibandingkan dengan negara-negara lain. Perusahaan  tidak  menganggap  hal  tersebut sebagai  overtime,  tetapi  dinilai  sebagai bentuk  komitmen  akan  loyalitas  karyawan terhadap  perusahaan.  Dengan  demikian pekerja  tidak  mendapatkan  penghargaan lebih  atas  jam  kerja  yang  melebihi  standar yang ada.
Grafik 1. Perbandingan jumlah jam kerja Jepang dan negara-negara lain ( 2000-2007)
Pada grafik diatas merupakan perbandingan jumlah jam kerja antara Jepang dan  beberapa  negara  lain  kurun  waktu  tahun 2000  sampai  dengan  2007.  Pada  grafik tersebut,  dapat  terlihat  bahwa  jumlah  jam kerja di Jepang lebih tinggi jika dibandingkan  dengan  negara  lain.  Meskipun jumlah jam kerja tersebut cenderung mengalami penurunan, akan tetapi jumlahnya masih  lebih  tinggi  jika  dibandingkan  dengan negara lain.
Undang-Undang Standar Tenaga
Kerja  yang  diamandemenkan  pada  tahun 1993 menetapkan bahwa jumlah jam kerja di Jepang  adalah  40  jam  /  minggu  atau  8  jam  / hari. Dalam kenyataannya, mereka seringkali bekerja  melebihi  jam  kerja  yang  telah ditetapkan  dalam  Undang-undang,  bahkan seringkali  pulang  larut  malam,  atau  masuk pada  hari  sabtu  dan  minggu  tanpa  dihitung lembur.
Tingginya  tuntutan  dari  perusahaan agar  mereka  dapat  bekerja  sesuai  dengan target, menimbulkan fenomena yang kemudian  dikenal  dengan  Service  Overtime atau Sa-bisu  Zangyou .  Pada  sebuah  survey yang  dilakukan  oleh  Japan  Institue  Labor  di tahun  2002,  golongan  usia  yang  paling banyak  melakukan  Service  Overtime  adalah
Izumi, Volume 4, No 2, 2015 p-ISSN: 2338-249X Tersedia online di http://ejournal.undip.ac.id/index.php/izumi
mereka  yang  masih  tergolong  usia  produktif dari  24  sampai  dengan  34  tahun.  Lalu  pada usia  34  tahun  ke  atas  cenderung  mengalami penurunan.
Grafik  2.  Persentase  Service  Overtime berdasarkan usia pekerja
Dalam  wawancara  yang  dilakukan oleh  Yomiuri  Shinbun  kepada  sejumlah pekerja  yang  melakukan  Service  Overtime, mengatakan  bahwa  alasan  mereka  menjalani Service Overtime adalah karena tuntutan dari perusahaan  yang  begitu  tinggi,  sehingga tidak  dapat  menyelesaikan  target  pada  saat jam  kantor  telah  berakhir  pada  hari  tersebut. Profersor  Ogura  dari  Waseda  University mengutarakan pendapatnya bahwa hal tersebut  bukan  berarti  menunjukkan  bahwa pekerja  Jepang  tidak  bekerja  secara  efisien, namun  seringkali  pekerja  tidak  dapat menyelesaikan  pekerjaannya  karena  harus menghadiri  meeting  perusahaan.  Dalam lingkungan  bisnis  Jepang,  meeting  tidak hanya  berarti  untuk  membuat  keputusan, namun juga sebagai sarana bertukar informasi  yang  akan  membantu  dalam membuat keputusan.
Overtime  umumnya  diajukan  kepada atasan,  namun  seringkali  bawahan  tidak mengajukan overtime kepada atasan mereka. Supervisor dan manager baru mengetahuinya setelah bawahan telah melakukan overtime.
Seorang pekerja haruslah bertanggungjawab atas
pekerjaannya, sehingga seringkali melakukan service overtime  bahkan  membawa  pekerjaannya  ke rumah.

## 2.3.2 Karoshi
Konsekuensi  lain  dari  etos  kerja
Jepang  yang  harus  dihadapi  oleh  pekerja Jepang  adalah  Karoshi.  Dalam  bahasa Jepang,  Karoshi 〔 過 労 死 〕 Berasal  dari kanji 過 yang  berarti  berlebihan,  kanji 労 yang  memiliki  arti  bekerja  dan  kanji 死 ang berarti meninggal atau mati. Dengan demikian,  dapat  diartikan  bahwa  Karoshi adalah fenomena dimana kematian seseorang yang  diakibatkan oleh kelelahan  akibat kerja berlebihan. Istilah  ini  muncul  pada  tahun  1970- an, dan tercatat pada tahun 1978 terdapat  17 kasus karoshi. Media massa mengkategorikan istilah ini untuk
menjelaskan kondisi seseorang yang meninggal  tiba-tiba  akibat  terlalu  lelah bekerja.    Penyebab  utama  dari  karoshi umumnya  adalah  serangan  jantung,  stroke, yang  diakibatkan  dari  terlalu  lelah  dan  lama bekerja.  Dengan  kondisi  perekonomian  yang akhir-akhir ini mengalami penurunan, masyarakat  Jepang  menganggap  bahwa untuk  memulihkan  perekonomian  kembali, maka  mereka  harus  bekerja  lebih  giat  lagi. Dengan  demikian  fenomena  karoshi  ini menjadi  suatu  permasalahan  sosial  yang terjadi  di  masyarakat  Jepang  khususnya  di antara para pekerja Jepang.
Awalnya  karoshi  banyak  terjadi  pada mereka yang  bekerja  di sektor  non managerial  seperti  supir  truk,  buruh  dari pedesaan.  Namun,  akhir-akhir  ini  kasus karoshi  banyak  juga  ditemukan  pada  jenis pekerjaan managerial.
Tabel.  1.  Jumlah  kasus  Karoshi  terkait  jenis pekerjaan 199 7 199 8 199 9 200 0 200 1 Specialist 10 10 12 15 25 Manageria l 27 26 20 20 26 Clerical 14 21 15 16 18 Sales 1 3 5 3 5 Service 0 3 2 3 6 Driver 9 7 12 12 30 Engineer 10 18 8 6 20 Other 2 2 7 10 13 Total 73 98 81 85 143 Sumber:  Ministry  of  Health,  Labour  and Welfare
Secara hukum, karoshi sama seperti kecelakaan  pekerjaan,  dan  bisa  diajukan kepada  pihak  asuransi,  tapi  kenyataannya sulit  membuktikan  suatu  kematian  sebagai karoshi.  Hal  tersebut  dapat  terlihat  dari persentase  jumlah  kasus  kematian  yang masuk  dalam  kategori  Karoshi,  yakni  1.498 kasus  yang  diajukan,  hanya  244  kasus  yang dianggap karoshi.
Dalam  Enforcement  Regulations  of the  Labour  Standar  Law,  dijelaskan  jenis- jenis kasus yang dapat dikategorikan sebagai karoshi.
1. Mr  A  bekerja  di  sebuah  perusahaan pengolahan  makanan  dengan  jam  kerja 110  jam  per  minggu,  dan  meninggal akibat  serangan  jantung  pada  usia  34 tahun.  Jenis  kematian  pada  kasus  ini termasuk dalam kategori Karoshi.
2. Mr  B  seorang  pengemudi  bis,  bekerja dengan  jam  kerja  3000  jam  per  tahun. Tidak  memiliki  satu  pun  hari  libur  dalam 15  tahun  terakhir  sebelum  akhirnya meninggal  karena  penyakit  stroke  pada usia 37 tahun.
3. Mr  C  bekerja  pada  sebuah  perusahaan percetakan  besar  di  Tokyo.  Sebelum meninggal  akibat  penyakit  stroke  pada usia  58  tahun,  memiliki  catatan  jam  kerja sebanyak 4320 jam per tahun.
4. Ms  D,  seorang  perawat  berusia  22  tahun meninggal akibat serangan jantung setelah
bekerja  selama  34  jam  berturut-turut dalam lima bulan terakhir.
Apabila  kita  melihat  contoh  kasus untuk  pengkategorian  karoshi,  maka  dapat terlihat bahwa jumlah jam kerja adalah salah satu  yang  menjadi  bahan  pertimbangan apakah kematian seseorang dapat dikategorikan dalam Karoshi atau tidak.
Kasus  karoshi  pertama  adalah  pada tahun 1969 yang menimpa seorang pekerja di perusahaan surat kabar di bagian pengiriman, meninggal  akibat  penyakit  stroke.  Media massa  mulai  mengangkat  fenomena  ini  pada tahun  1980  setelah  seorang  pekerja  yang bekerja  di  bagian  top  manajemen  meninggal dunia tanpa adanya gejala penyakit.
Berdasarkan  MHLW,  pada  tahun 2002 jumlah kematian  yang disebabkan oleh jam  kerja  yang  panjang  sejumlah  317 laporan,  dan  mengalami  peningkatan  jika dibandingkan  dengan  tahun  sebelumnya yaitu hanya mencapai angka 143 kasus.
Selain  karoshi  yakni  kematian  yang disebabkan oleh kelelahan akibat terlalu lama bekerja,  adapula  jenis  kematian  yang disebabkan  oleh  tekanan  pekerjaan  sehingga menimbulkan  tindakan  untuk  mengakhiri hidupnya  dari  pekerja  itu  sendiri,  yang kemudian dikenal dengan istilah Karojisatsu.
Seperti  halnya  karoshi,  karojisatsu juga  menjadi  permasalahan  yang  terjadi dalam masyarakat Jepang.
Tuntutan pekerjaan yang tinggi, seringkali menimbulkan  kondisi  dimana  para  pekerja mengalami  stress.  Dalam  bisnis  Jepang, pencapaian  seorang  pekerja  dilihat  dari tercapainya target pekerjaan. Dengan demikian,  jika  seseorang  tidak  mencapai target  dalam  pekerjaannya,  maka  akan dianggap tidak focus dalam bekerja.
Beberapa  faktor    yang  dapat  menimbulkan stress yang berakibat bunuh diri diantara lain :
a. Jumlah jam kerja yang panjang, seringkali seorang pekerja harus pulang larut malam atau  masuk  di  hari  sabtu  dan  minggu. Ketika Jepang mengalami krisis ekonomi, dan merubah sistem perekrutan karyawan, hal  tersebut  bukan  berarti  menunjukkan bahwa    bisnis  perusahaan  menurun.
Izumi, Volume 4, No 2, 2015 p-ISSN: 2338-249X Tersedia online di http://ejournal.undip.ac.id/index.php/izumi
Perusahaan seringkali membebankan
pekerjaan  kepada  karyawan.  Dengan  kata lain, beban pekerjaan yang harus ditanggung  oleh  seorang  pekerja  akan meningkat  jika  dibandingkan  dengan beban pekerjaan sebelumnya.
b. Perusahaan Jepang seringkali memberikan bebean  pekerjaan  yang  tinggi  pada  para pekerjanya.  Bahkan  pasca  resesi  ekonomi yang  melanda  Jepang  di  tahun  1990-an, perusahaan  meningkatkan  ekspektasi  dan mengharapkan  agar  karyawannya  dapat bekerja lebih giat lagi.
c. Konflik  internal  antar  karyawan  yang seringkali menimbulkan bullying.
Adapula  konflik  internal  antar  karyawan, sehingga  salah  seorang  secara  tiba-tiba diminta untuk mengundurkan diri.
d. Tekanan  yang  berlebihan  bagi  para pekerja  yang  bekerja  di  posisi  tengah- tengah antara karyawan dengan perusahaan  (  top  managemen  ).  Bagi mereka  yang  berada  di  posisi  pekerjaan seperti ini akan mendapatkan tekanan dari kedua  belah  pihak,  yaitu  karyawan  dan perusahaan ( top managemen ).
Berdasarkan  laporan  dari  Health, Labor  and  Welfare  Ministry,  pada  tahun 2013 sebanyak 1409 orang mendaftarkan diri mereka  untuk  mengajukan  kompensasi  atas penderitaan  yang diakibatkan oleh depresi di tempat  bekerja  sebagai  akibat  dari  tingginya jam  kerja.  Jumlah  tersebut  meningkat  152 kasus  jika  dibandingkan  dengan  tahun sebelumnya, namun hanya 436 yang mendapatkan kompensasi.
Faktor-faktor  yang  melatarbelakangi tingginya  jumlah  orang  yang  mengajukan kompensasi  atas  kerusakan  mental  dan kematian  yang  diakibatkan  dari  tingginya jumlah jam kerja, diantaranya adalah tekanan dalam  bekerja,  pelecehan  seksual,  dan bullying di tempat bekerja.
Meskipun  jumlah  keluarga  yang mengajukan  kompensasi  atas  kematian  yang disebabkan  oleh  terlalu  banyak  bekerja begitu  tinggi,  namun  jumlah  kasus  yang dianggap sebagai Karoshi jumlahnya tidaklah
banyak.  Hal  tersebut  mengingat  bahwa  yang dikategorikan  sebagai  Karoshi  umumnya akan  memperhatikan  elemen  jam  kerja seseorang sebelum meninggal, tempat kejadian ketika seseorang tersebut dinyatakan  meninggal,  dan  waktu  kejadian apakah  pekerja  tersebut  meninggal  persis setelah bekerja atau tidak.

## 3. SIMPULAN
Tingginya  etos  kerja  Jepang  yang ditanamkan  pada  pekerja  tercermin  dalam perilaku  pekerja  itu  sendiri.  Diantaranya adalah  tingginya  jumlah  jam  kerja  jika dibandingkan dengan negara lainnya, disiplin waktu bekerja, dedikasi pada perusahaan, dan loyalitas dalam bekerja.
Dalam  mendidik  dan  membentuk pekerja, perusahaan umumnya akan menanamkan nilai budaya serta doktrin akan nilai-nilai  perusahaan  kepada  para  pekerja. Diantaranya  adalah  dengan  memasukkan unsur  keluarga  pada  perusahaan,  sehingga para  pekerja  menyadari  bahwa  perusahaan adalah  keluarga  itu  sendiri.  Bagaimana mereka  harus  bekerja  penuh  dedikasi  adalah untuk meningkatkan perusahaan itu sendiri.
Akan tetapi, bentuk loyalitas dari para pekerja  juga  diiringi  oleh  konsekuensi  dari yang harus diterima oleh pekerja, diantaranya adalah  Service  Overtime  dan  Karoshi. Jumlah  jam  kerja  yang  begitu  panjang melebihi  standar  yang  telah  ditetapkan seringkali  merupakan  bentuk  loyalitas  dan tanggungjawab pekerja terhadap perusahaan.
Fenomena  ini  menjadi  permasalahan yang harus dihadapi  oleh masyarakat  Jepang dan  juga  tantangan  bagi  perusahaan  Jepang dalam  mengelola  sumber  daya  manusianya. Metafora  keluarga  seringkali  dijadikan  dasar untuk  meningkatkan  loyalitas  dan  kinerja pekerja terhadap perusahaan. Budaya korporasi  yang  tercermin  dalam  etos  kerja Jepang,  dilaksanakan  semata-mata  demi meningkatkan  keuntungan  perusahaan  tanpa memperhatikan  konsekuensi  yang  harus dihadapi oleh pekerja itu sendiri.

## DAFTAR PUSTAKA
_______.  1986. Salaryman  in  Japan .  Japan:
Japan Travel Bureau, Inc
Nakane,  Chie.  1970. Japanese  Society .
London : Weidenfield & Nicolson
Sugimoto,  Yoshio. An  Introduction  to Japanese
Society . Cambridgr University Press. 2003 http://www.amrc.org.hk/content/karoshi-and-
karojisatsu-japan)
www.eurofound.europe.eu www.ilo.org/safework/info/publications/wcm s_211571/lang-en/index.htm www.jil.go.jp/archives/bulletin/documents/2 00302.pdf )
www.yomiuri.co.jp/adv.wol/dy/option/societ y_120206.html
http://www.jil.go.jp/english/reports/documen ts/jilpt-reports/no.7.pdf