## THE ANALYSIS OF TRANSFORMASTIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP STYLE’S INFLUENCE TO JOB SATISFACTION AND IT’S INFLUENCE TO EMPLOYEE PERFORMANCE AT NGO SAMPAN KALIMANTAN

## Rizani Ramadhan
Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura
DOSEN PEMBIMBING I
Dr. Ahmad Shalahuddin, SE, MM
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura
DOSEN PEMBIMBING 2
Dr. Hj. Nurul Komari, SE, MP
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura

## ABSTRACT
The main issue of this research is the influence of transformational and transactional leadership style in improving job satisfaction and employee performance. The purpose of this study is to analyze the influence of transformational and transactional leadership styles in Sampan Kalimantan NGO. This research is a causality research that aims to prove the cause from the variables studied. The sampling design  used  in  this  research  is  the  saturated  sampling  technique  (census),  which  is  the  sampling technique when all members of the population are used as a sample that is all employees of Sampan Kalimantan  NGO  (excluding  leaders)  amounted  to  59  people.  Data  obtained  from  questionnaires collected  and  analyzed  with  quantitative  analysis  using  SEM  (Structural  Equation  Modeling)  model with the help of Warp PLS 6.0 program. The results show that (1) transformational leadership has a positive  and  significant  influence  on  employee  job  satisfaction,  (2)  transactional  leadership  has  a positive but not significant influence on job satisfaction, (3) transformational leadership has positive and significant influence on employee performance, (4) ) Transactional leadership has a positive but not  significant  influence  on  employee  performance,  and  (5)  job  satisfaction  has  a  positive  and significant influence  on employee performance..
Keywords:  transactional  leadership,  transformational  leadership,  job  satisfaction,  employee’s performance.

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1. Latar Belakang Penelitian
Dewasa ini Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) dihadapkan pada lingkungan yang semakin  kompetetif,  LSM  dituntut  untuk  mampu  untuk  mampu  bekerja  secara  profesional, transparan dan akuntabel. Lewis (2001, 30) mendefinisikan LSM sebagai sebuah “voluntary associations  yang  memiliki  kepedulian  untuk  merubah  sebuah  lingkungan  tertentu  dalam konteks yang lebih baik.” LSM memiliki peran untuk mendukung dan menjalankan program yang  meminimalkan  persoalan  yang  dihadapi  masyarakat,  mengentaskan  kemiskinan, memelihara  lingkungan  hidup,  menyediakan  layanan  sosial  dasar  atau  melakukan  kegiatan yang  mengarah  pada  pengembangan  masyarakat  yang  memiliki  kehidupan  yang  lebih  baik; melalui strategi pemberdayaan, advokasi, dan pengorganisasian masyarakat.
Karakteristik khusus LSM yang membedakannya dengan organisasi lain adalah pada cara mereka memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas operasinya.  Pada  umumnya  LSM  memperoleh  sebagian  pendanaannya  dari  lembaga  donor, baik dari dalam negeri maupun luar negeri, dimana lembaga donor ini memerlukan mitra kerja dalam pelaksanaan program-program dan pertanggungjawaban keuangan melalui LSM lokal. Hal ini berarti  LSM  yang mampu bekerja secara profesional, transparan dan akuntabel akan semakin  meningkatkan  kepercayaan  pihak-pihak  donatur  untuk  mendanai  kegiatannya, sehingga manfaat yang dirasakan oleh masyarakat semakin besar pula.
Upaya  peningkatan  kinerja  ini  akan  ditentukan  oleh  kesediaan  para  karyawan  untuk berkontribusi secara aktif dan positif dalam mencapai tujuan organisasi yang dicerminkan dari kesediaan karyawan untuk memaksimalkan semua potensi dan memberikan kinerja terbaiknya. Organisasi  yang  berhasil  mencapai  tujuannya  adalah  organisasi  dengan  individu  yang  di dalamnya memiliki kinerja yang baik. Sebanyak apapun sumberdaya modal yang dimiliki dan semaju apapun sumberdaya teknologi yang dimiliki oleh organisasi, tidak akan optimal apabila tidak  didukung  oleh  sumberdaya  manusia  yang  handal  untuk  menggerakkan  semua sumberdaya tersebut.
Dalam manajemen sumberdaya manusia, salah satu upaya  yang paling utama dalam meningkatkan  kinerja  karyawan  pada  suatu  organisasi  adalah  dengan  meningkatkan  peran kepemimpinan.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Weihrich,  et  al.  (2008)  yang  menjelaskan bahwa  “Kepemimpinan  adalah  aspek  paling  penting  dalam  manajemen.”  Kepemimpinan menjadi aspek paling penting karena hasil yang dicapai oleh suatu organisasi sangat bergantung pada  efektivitas  seorang  pemimpin  dalam  menggerakkan  karyawannya,  hal  ini  juga  sejalan
dengan pendapat Chaudhry, et al. (2012) yang menjelaskan bahwa “Efektivitas kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja organisasi.”
Dalam ilmu manajemen sumberdaya manusia sendiri, teori tentang kepemimpinan terus berkembang dari waktu  ke waktu.  Teori awal  tentang  gaya kepemimpinan adalah teori  sifat yang  oleh  Kreitner  dan  Kinicki  (2004,  597)  dijelaskan  bahwa  “Sifat  pemimpin  adalah karakteristik pribadi yang membedakan antara pemimpin dan yang bukan pemimpin”, hal ini berarti  hanya  individu  yang  memiliki  sifat-sifat  tertentulah  yang  bisa  menjadi  seorang pemimpin. Hal ini diperkuat oleh Penelitian Stogdill yang dikutip oleh Gibson, Ivancevich dan Donnelly  (1985,  335)  menyimpulkan  bahwa  kecenderungan  umum  menunjukkan  bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya.
Dalam  perkembangannya,  muncul  kemudian  teori  perilaku  dimana  pendekatan  ini menegaskan  bahwa  jika  seseorang  dapat  mengadopsi  perilaku  yang  tepat,  maka  dia  akan mampu  menjadi  pemimpin  yang  efektif.  Ini  bertolak  belakang  dari  teori  sikap.  Teori  ini menyimpulkan  bahwa  pemimpin  bukan  dilahirkan,  melainkan  dibentuk.  Dengan  kata  lain perilaku kepemimpinan dapat secara sistematis diperbaiki dan dikembangkan.
Di era modern seperti sekarang, perubahan situasi dapat terjadi dengan sangat cepat dan bersifat sangat tidak pasti, hal ini mengharuskan setiap organisasi untuk semakin kompetetif. Kompleksnya masalah yang dihadapi oleh organisasi mengakibatkan meningkatnya kebutuhan akan seorang pemimpin yang mampu memimpin dalam berbagai situasi yang dapat berubah- ubah dengan sangat cepat.
Maka  kemudian  munculah  teori  situasional  yang  menyimpulkan  bahwa  perilaku pemimpin  yang efektif pada situasi  tertentu belum tentu efektif dalam situasi  yang berbeda. Hal ini berarti efektifitas kepemimpinan sangat bergantung pada situasi yang tengah terjadi dan bukan  sebaliknya.  Peneliti  menilai  teori  situasional  adalah  yang  paling  relevan  untuk digunakan  dalam  penelitian  ini  mengingat  sikap  dari  pemimpin  yang  dapat  berubah-ubah sesuai dengan perubahan situasi yang terjadi.
Dari  sekian  banyak  teori  situasional,  ada  dua  gaya  kepemimpinan  yang  menjadi perhatian  utama  para  pakar  kepemimpinan  dalam  dua  dekade  terakhir,  yaitu  gaya kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional.  Para  pakar  mengidentifikasi  pendekatan transformasional dan transaksional sebagai pendekatan kepemimpinan abad ke 21.
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional  dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  dan  kinerja  bawahan  secara  positif (Arsawan, Pasek & Suryantini, 2017). Rosnani (2012) yang meneliti pengaruh kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap kepuasan kerja dan kinerja dosen pada Universitas
Tanjungpura  memperoleh  hasil  penelitian  bahwa  kepemimpinan  transaksional  memiliki pengaruh  yang  positif  tapi  tidak  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan sementara  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  dan  kinerja,  dan  kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  yang  positif  dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Gaya  kepemimpinan  sebagaimana  digambarkan  dari  hasil  penelitian  terdahulu memiliki  peran  penting  dalam  mempengaruhi  tingkat  kepuasan  kerja  yang  akan  berdampak pada  peningkatan  kinerja  karyawan,  dan  pada  akhirnya  berdampak  pada  tercapainya  tujuan organisasi.
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  dapat  mempengaruhi  kinerja karyawan  secara  positif.  Hasil  penelitian  Suwardi  &  Utomo  (2011)  yang  meneliti  pengaruh motivasi  kerja,  kepuasan  kerja,  dan  komitmen  organisasional  terhadap  kinerja  pegawai memperoleh  hasil  penelitian  bahwa  kepuasan  kerja  secara  parsial  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja. Sementara motivasi, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional secara bersama-sama juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hasil pengujian ini dapat dimaknai bahwa karyawan yang memiliki motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi, akan memiliki semangat, loyalitas dan kinerja yang tinggi.
Sementara  Rosita  (2016)  yang  meneliti  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja karyawan  dengan  komitmen  organisasional  sebagai  variabel  mediating  memperoleh  hasil penelitian  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  secara positif  dan  signifikan.  Kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung  terhadap  komitmen  organisasi secara  positif  dan  signifikan  serta  komitmen  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan secara  tidak  langsung  antara  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Artinya  komitmen tinggi yang sesuai dengan kepuasan kerja akan membawa kinerja organisasi yang tinggi.
Mengacu  pada  semua  hal  yang  telah  dipaparkan  di  atas,  penelitian  ini  kemudian dituangkan  dalam  bentuk  tulisan  ilmiah  yang  berjudul  “Analisis  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan  Transaksional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan Serta Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan Pada LSM Sampan Kalimantan.”

## 1.2. Rumusan Masalah
1. Apakah  terdapat  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kepuasan Kerja Karyawan?
2. Apakah terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja Karyawan?
3. Apakah  terdapat  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Kinerja Karyawan?
4. Apakah  terdapat  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional  terhadap  Kinerja Karyawan?
5. Apakah  terdapat  pengaruh  Kepuasan  Kerja  Karyawan  terhadap  Kinerja Karyawan?.

## 1.3. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja Karyawan?
2. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja Karyawan?
3. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan?
4. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan?
5. Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan?

## 1.4. Manfaat Penelitian
1. Penelitian  ini  diharapkan  dapat  menambah  referensi  dan  sumbangan  pemikiran untuk  penelitian  lebih  lanjut  guna  kemajuan  dan  perkembangan  ilmu  ekonomi khususnya  manajemen  sumberdaya  manusia  yang  terjadi  di  organisasi  nirlaba seperti LSM.
2. Diharapkan  dapat  memberikan  informasi  dan  referensi  bagi  LSM  Sampan Kalimantan pada khususnya dan LSM lain pada umumnya dalam membuat sistem pengelolaan  SDM  yang  mampu  menjawab  kebutuhan  perkembangan  organisasi saat ini dan masa datang, dan mampu menjalankan sekaligus mengadministrasikan pengelolaan  SDM  sesuai  dengan  kaidah  baku  pengelolaan  SDM  yang  pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan kinerja.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1.1.   Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Gagasan  awal  mengenai  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan transformasional dikemukakan oleh Burns dalam Yukl (1994) yang mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan,  yaitu  kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan  transaksional berdasarkan penelitian deskriptifnya terhadap pemimpin-pemimpin politik. Kedua jenis gaya kepemimpinan  ini  berbeda  satu  sama  lain  akan  tetapi  saling  berhubungan  positif  dan  tidak bertentangan.
Konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional selanjutnya disempurnakan dalam konteks organisasi oleh Bass (1985) yang berpendapat kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional adalah dua hal yang berbeda, dan keduanya dapat digunakan pada  waktu  dan  situasi  yang  berbeda.  Dua  tipe  kepemimpinan  ini  menjelaskan  komponen perilaku  yang  digunakan  untuk  mempengaruhi  bawahan  dan  efek  dari  pemimpin  terhadap bawahan.
Beberapa  ahli  mencoba  untuk  mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional, Bass (1999) menjelaskan bahwa “gaya kepemimpinan transformasional adalah pemimpin  yang  mempunyai  kekuatan  untuk  mempengaruhi  bawahan  dengan  cara-cara tertentu.”  Burns  dalam  Northouse  (2013,  176)  menjelaskan  bahwa  “kepemimpinan transformasional merupakan proses dimana orang terlibat dengan orang lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri pemimpin dan pengikut.”
Dari  beberapa  pengertian  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  hubungan  personal dengan  karyawan.  Pemimpin  transformasional  akan  meningkatkan  hubungan  dengan karyawan  dalam  hal  profesional  maupun  personal,  dan  memiliki  kepedulian  dalam pengembangan  diri  karyawan  dengan  harapan,  karyawan  akan  termotivasi  untuk  bisa mengembangkan semua potensi yang dimilikinya dan memberikan kinerja sesuai dengan yang diharapkan atau bahkan melebihi harapan pemimpin.
Robbins  (2008,  472)  menjelaskan  bahwa  “kepemimpinan  transaksional  adalah pemimpin  yang  memandu  atau  memotivasi  para  pengikut  mereka  menuju  ke  sasaran  yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.” Pendapat lainnya dikemukakan oleh  Burns  dalam  Northouse  (2013,  176)  menjelaskan  bahwa  “kepemimpinan  transaksional yaitu ketika seorang pemimpin melakukan suatu kontak dengan karyawannya dengan tujuan pertukaran sesuatu yang dianggap bernilai.”
Dari  pengertian  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transaksional adalah gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hasil atau output yang dihasilkan karyawan, sebagai  balasan  dari  pemberian  kompensasi  yang  telah  diberikan.  Sebuah  pekerjaan  yang mencapai target akan mendapatkan reward dan sebaliknya bila pekerjaan tidak mencapai target akan mendapat hukuman.

## 2.1.2.   Indikator Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Indikator-indikator yang diukur dalam variabel gaya kepemimpinan transformasional ini  mengacu  pada  pendapat  Bass  dan  Avolio  dalam  Usman  (2009).  Instrumen  pengukuran diukur  dengan  menggunakan Multifactor  Leadership  Questionnaire  (MLQ) dari  Bass  and Avolio tentang dimensi kepemimpinan transformasional.
Sedangkan  indikator-indikator  yang  diukur  dalam  variabel  gaya  kepemimpinan transaksional  ini  mengacu  pada  pendapat  Bass  dan  Avolio  dalam  Usman (2009).  Instrumen pengukuran diukur dengan menggunakan Multifactor  Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass and Avolio tentang dimensi kepemimpinan transaksional

## 2.1.3.   Kepuasan Kerja
Menurut  pendapat  Mathis  dan  Jackson  (2011,  121),  menjelaskan  bahwa  “kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Hal itu merupakan hasil dari persepsi mereka tentang pekerjaan.” Pendapat lain dikemukakan oleh Amstrong (2006, 264), menjelaskan bahwa “ The term job satisfaction refers to the attitude and feelings people have about their work. Positive and favorable attitudes towards the job indicate job satisfaction ”. (Istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap dan perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka. Sikap positif dan kondusif terhadap pekerjaan menunjukkan  kepuasan  kerja).  Dari  beberapa  pengertian  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa kepuasan  kerja  adalah  keadaan  emosional  seseorang  terhadap  jumlah  penghargaan  yang seharusnya  mereka  terima  dalam  pekerjaannya,  yang  tercermin  dari  sikap  yang  positif  dan kondusif terhadap pekerjaan

## 2.1.4.   Indikator Kepuasan Kerja Karyawan
Indikator-indikator yang diukur dalam variabel ini mengacu pada Robbins dan Judge (2009,  119).  Instrumen  pengukuran  diukur  dengan  menggunakan  Minnesota  Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang berisi indikator-indikator kepuasan kerja.

## 2.1.5.   Kinerja Karyawan
Moeheriono (2009, 61) menjelaskan bahwa “arti kinerja yang sebenarnya berasal dari kata-kata  job  performance  dan  disebut  juga  actual  performance  atau  prestasi  sesungguhnya yang telah dicapai oleh karyawan.” Pendapat lain dikemukakan oleh Mahsun (2006:25) yang menjelaskan bahwa “kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategis suatu organisasi.” Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja  yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu  organisasi  baik  secara  kualitatif  dan  kuantitatif,  sesuai  dengan  kewenangan  dan  tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

## 2.1.6.   Indikator Kinerja
Indikator-indikator  yang  diukur  dalam  variabel  ini  mengacu  pada  Koopmans, Bernaards,  Hildebrandt,  de  Vet,  Van  der  Beek  (2012).  Indikator-indikator  diukur  dengan menggunakan  Individual  Work  Performance    Questionnaire  (IWPQ)  yang  berisi  indikator- indikator kepuasan kerja.

## 2.1.7.   Pengaruh Kepemimpinan Trasaksional terhadap Kepuasan Kerja
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi kepuasan  kerja.  Rosnani  (2012)  dalam  jurnal  "Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  dan Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Dosen  Universitas Tanjungpura  Pontianak"  dengan  hasil  penelitian  kepemimpinan  transaksional  memiliki pengaruh yang positif tapi tidak signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan

## 2.1.8.   Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi kinerja karyawan. Sementara Arsawan, W.Y., Pasek, K., Suryantini, N.P.S (2017) dalam jurnal “Impact  of  Transformational  and  Transactional  Leadership  Styles  on  Organizational Commitment  and  SMEs  Business  Performance:  A  Comparative  Analysis” dengan  hasil penelitian  kepemimpinan  transaksional  lebih  tepat  dalam  mendorong  komitmen  dan  kinerja bisnis  bagi  usaha  kecil  menengah  daripada  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  oleh karena  itu,  gaya  kepemimpinan  transaksional  lebih  direkomendasikan  untuk  usaha  kecil menengah,  namun  dapat  berubah  seiring  dengan  perkembangan  skala  bisnis  yang  semakin bertumbuh besar dari waktu ke waktu.

## 2.1.9.   Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi kepuasan kerja. Hasil penelitian Reddy (2011) dalam jurnal “Impact of transformational and transactional leadership on employee performance and job satisfaction in UAE banking sector” dengan  hasil  penelitian  mengonfirmasi  gaya  kepemimpinan  transformasional  pada  level manajer bank akan meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

## 2.1.10. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Sejumlah  studi  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi kepuasan  kerja.  Naeem  &  Khanzada  (2018)  dalam  jurnal “Role  of  Transformational Leadership  in  Employee's  Performance  with  Mediating  Role  of  Job  Satisfaction  in  Health Sector of Pakistan” dengan hasil penelitian sebagai berikut : kepemimpinan transformasional mempengaruhi secara positif kinerja karyawan pada sektor kesehatan Pakistan.

## 2.1.11. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Sejumlah studi juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh Suwardi & Utomo (2011) dalam jurnal “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Pegawai  Setda  Kabupaten  Pati)”  dengan  hasil  penelitian  kepuasan  kerja  secara  parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Sementara itu Rosita (2016) dalam jurnal “Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan  komitmen  Organisasional Sebagai  Variabel  Mediating”  dengan  hasil  penelitian  kepuasan  kerja  berpengaruh  langsung terhadap kinerja karyawan secara positif dan signifikan.

## 2.2. Kerangka Pemikiran
Kepuasan Kerja (X 3 ) Kinerja Karyawan (Y) Gaya Kepemimpinan Transformasional (X 1 )
Gaya Kepemimpinan Transaksional (X 2 )

## 2.3. Hipotesis
H1 :  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kepuasan kerja karyawan (X3) pada LSM Sampan Kalimantan
H2 :  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan transaksional (X2) terhadap kepuasan kerja karyawan (X3) pada LSM Sampan Kalimantan
H3 :  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan transformasional (X1) terhadap kinerja karyawan (Y) pada LSM Sampan Kalimantan
H4 :  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan transaksional (X2) terhadap kinerja karyawan (Y) pada LSM Sampan Kalimantan.
H5 :  Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja karyawan (X3) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) pada LSM Sampan Kalimantan

## Penelitian Terdahulu
No Nama (Tahun) Populasi dan Sampel Variabel penelitian Analisis Hasil Analisis 1 Titik Rosnani (2012) Seluruh dosen (tenaga edukatif) di lingkungan Universitas Tanjungpura Pontianak dengan pangkat/jabatan minimal lektor dan tingkat pendidikan minimal magister (S-2) Kepemimpinan Transformasional ,  Kepemimpinan Transaksional, Kepuasan  Kerja, Kinerja Karyawan Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model  Path
Analysis.
Kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh  yang  positif  tapi  tidak  signifikan terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan sementara kepemimpinan transformasional memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  dan  kinerja  dosen,  dan kepuasan kerja memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
2 I Wayan Edi Arsawan, I Ketut Pasek dan Ni Putu Santi Suryantini (2017) 118 manajer dan asisten manajer dari 50 usaha kecil menengah dari total populasi sejumlah 70.
Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, komitmen organisasi,
kinerja UKM
Model analisis yang digunakan dalam
penelitian ini adalah
Kepemimpinan transaksional  lebih tepat dalam mendorong  komitmen  dan  kinerja  bisnis  bagi usaha kecil menengah daripada gaya kepemimpinan  transformasional  dan  oleh karena  itu,  gaya  kepemimpinan  transaksional lebih  direkomendasikan  untuk  usaha  kecil menengah, namun dapat berubah seiring dengan
Partial  Least Square perkembangan  skala  bisnis  yang  semakin bertumbuh besar dari waktu ke waktu. 3 Munawaroh (2011) Seluruh guru SMPK  Wijana  di Jombang berjumlah 18 orang. Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, kinerja guru Metode survey  dan analisis regresi  linier berganda Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional  secara  parsial  maupun  secara bersama-sama  berpengaruh  terhadap  kinerja guru SMP Katolik Wijana Jombang. Sedangkan gaya  kepemimpinan  trassformasional  lebih dominan  berpengaruh  terhadap  kinerja  guru. Disarankan  kepada  kepala  sekolah  dan  guru untuk menerapkan gaya kepemimpinan transformasional  dalam  rangka  meningkatkan kinerja organisasi.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kausalitas dimana terdapat hubungan sebab akibat antara dua variable atau lebih (Sugiyono, 2010:37).  Riset kausal merupakan penelitian  yang bertujuan utama untuk membuktikan hubungan sebab akibat atau hubungan mempengaruhi dan dipengaruhi  dari  variable-variabel  yang  diteliti.  Peneliti  berusaha  mengungkapkan  variabel yang mempengaruhi atau menyebabkan perubahan variable lain. Variabel yang mempengaruhi ini disebut variable independen, sedangkan variabel yang diperngaruhi oleh perubahan variabel independen disebut variabel dependen (Istijanto, 2010:27).

## 3.2. Populasi dan Sampel
Dalam penelitian ini penulis menggunakan teknik sampling jenuh (sensus), yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi  digunakan sebagai  sampel (Sugiyono, 2008, 122). Hal ini mengacu pada pendapat  Istijanto (2005, 117) yang mengatakan bahwa “untuk perusahaan  dengan  jumlah  karyawan  sedikit  (di  bawah  200)  maka  sebaiknya  penelitian melibatkan seluruh populasi,” sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa sampel pada penelitian ini  sama  dengan  jumlah  populasi  yaitu  seluruh  karyawan  LSM  Sampan  Kalimantan  (tidak termasuk pimpinan) berjumlah 59 orang.

## 3.3. Definisi Operasional
Gaya  kepemimpinan  transaksional  didefinisikan  sebagai  pemimpin  yang  melakukan suatu kontak dengan karyawannya dengan tujuan pertukaran sesuatu yang dianggap bernilai.
Indikator-indikator  yang  diukur  dalam  variabel  ini  menggunakan  Multifactor  Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass and Avolio.
Gaya  kepemimpinan  transformasional  didefinisikan  sebagai  proses  dimana  orang terlibat  dengan  orang  lain  dan  menciptakan  hubungan  yang  meningkatkan  motivasi  dan moralitas dalam diri pemimpin dan pengikut. Indikator-indikator yang diukur dalam variabel ini menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass and Avolio.
Kepuasan kerja didefinisikan sebagai kumpulan perasaan dan keyakinan yang dimiliki oleh  seseorang  tentang  pekerjaan  mereka.  Indikator-indikator  diukur  dengan  menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
Kinerja  didefinisikan  sebagai  gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksanaan suatu  kegiatan  /  program  /  kebijakan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi organisasi  yang  tertuang  dalam  perencanaan  strategis  suatu  organisasi.  Indikator-indikator diukur dengan menggunakan Individual Work Performance  Questionnaire (IWPQ)

## 3.4. Teknik Analisis Data
Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model Structural Equation Modeling (SEM) dengan pendekatan WarpPLS.

## 3.4.1.   Statistik Deskriptif
Priyatno (2008, 50) menjelaskan bahwa “Statistik deskriptif menggambarkan tentang ringkasan data-data penelitian seperti mean dan standar deviasi, varian, modus, dan lain-lain.” Terdapat  variasi  tentang  hasil  analisis  deskriptif,  bisa  berupa  tabel  yang  berisi  rata-rata  dan nilai standar deviasi, tabel berisi persentase skor responden dalam menjawab pertanyaan yang dilengkapi dengan nilai rata-rata atau tabel frekuensi yang dilengkapi dengan nilai rata-rata.

## 3.4.2.   Uji Validitas
Pada penelitian ini, variable penelitian dibentuk mealui dimensi- dimensi yang diamati atau  indikator  –  indikator  yang  diamati  dengan  skala  likert  dalam  bentuk  kuesioner. Selanjutnya kuesioner tersebut diuji validitas dan reliabilitasnya. Uji Validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Solimun dkk (2017, 38) menjelaskan bahwa “validitas kuesioner menunjukkan sejauh mana kuesioner mampu mengukur apa yang ingin diukur  dan  sesuai  dengan  kondisi  sebenarnya”.  Pengujian  validitas  kuesioner  yang  tersedia dalam WarpPLS dapat diindikasikan oleh :

## a. Validitas Konvergen untuk setiap Indikator
Hal ini dapat dilihat dari nilai pada nilai Loading Factor. Umumnya jika nilai loading factor lebih besar sama dengan 0,5 s.d 0,6 dianggap cukup sebagai kriteria terpenuhinya validitas konvergen.

## b. Validitas Diskriminan untuk setiap Indikator
Validitas diskriminan dapat dilihat dari nilai loading dan cross loading. Jika nilai loading setiap indikator pada variabel bersangkutan lebih besar dari nilai cross loading pada variabel lainnya maka dikatakan memenuhi validitas diskriminan.

## 3.4.3.   Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur tingkat konsistensi instrumen penelitian. Solimun  dkk  (2017,  39)  menjelaskan  bahwa  “reliabilitas  menunjukkan  sejauh  mana  suatu kuesioner  mampu  mengukur  suatu  variabel  secara  tetap  (konsisten).”  Pengujian  reliabilitas kuesioner yang tersedia dalam WarpPLS dapat diindikasikan oleh :

## a. Composite Reliability
Suatu kuesioner dapat disebut reliabilitas komposit yang baik jika nilai composite reliability lebih dari sama dengan 0,70, walaupun bukan merupakan standar absolut.

## b. Alpha Cronbach
Ukuran yang sering digunakan untuk melihat reliabilitas kuesioner adalah koefisien Alpha Cronbach.  Gliem  dan  Gliem  (2003)  mengungkapkan  beberapa  batasan  ketentuan  nilai Alpha, yaitu :
Koefisien reliabilitas > 0,9 Reliabilitas sangat tinggi
Koefisien reliabilitas > 0,8 Reliabilitas tinggi
Koefisien reliabilitas > 0,7 Reliabilitas dapat diterima
Koefisien reliabilitas > 0,6 Reliabilitas sedang Koefisien reliabilitas > 0,5 Reliabilitas rendah Koefisien reliabilitas > 0,4 Reliabilitas sangat rendah
Kriteria  yang  umum  digunakan  merujuk  pada  pendapat  Malhotra  (1996)  yaitu  kuesioner dikatakan reliabel jika memiliki Alpha memiliki koefisien reliabilitas > 0,6.

## 3.4.4.   Uji Hipotesis
Pengujian  hipotesis  berupa  koefisien  jalur  pengauruh  variabel  endogen  terhadap endogen,  pengaruh  varibel  eksogen  terhadap  endogen  dan  muatan  faktor  dilakukan  dengan metode  resampling  Bootsrap  yang  dikembangkan  oleh  Geisser  &  Stone.  Penerapan  metode
resampling  memungkinkan  berlakunya  data  terbebas  dari  asumsi  distribusi  atau  tidak memerlukan distribusi normal.
Untuk menunjukkan kekuatan hubungan linear dan arah hubungan dua variabel acak digunakan koefisien korelasi. Jika koefesien korelasi positif, maka kedua variabel mempunyai hubungan searah. Artinya jika nilai variabel X tinggi, maka nilai variabel Y akan tinggi pula. Sebaliknya,  jika  koefesien  korelasi  negatif,  maka  kedua  variabel  mempunyai  hubungan terbalik. Artinya jika nilai variabel X tinggi, maka nilai variabel Y akan menjadi rendah dan sebaliknya. (Sarwono:2006).
Solimun,  Fernandes  dan  Nurjannah  (2017,  166)  menjelaskan  bahwa  Jika  nilai  dari variabel yang diukur berupa kontinum rendah-tinggi atau baik-buruk, maka kriteria yang bisa dan dapat digunakan adalah sebagai berikut :
• 0 : Tidak ada korelasi antara dua variabel
• >0 – 0,25: Korelasi sangat lemah
• >0,25 – 0,5: Korelasi cukup
• >0,5 – 0,75: Korelasi  kuat
• >0,75 – 0,99: Korelasi  sangat kuat
• 1: Korelasi sempurna
Sementara pengujian signifikansi pengaruh antara variabel yang diharapkan adalah α = 5%  atau  tingkat  kepercayaan  95%.  Dasar  penentuan  keputusan  dilakukan  dengan  cara membandingkan nilai probabilitas dengan nilai α. Apabila p-value < 0,05, maka Ho diterima, Ha ditolak, artinya tidak ada pengaruh antar variabel bebas dengan variabel terikat. Sebaliknya, apabila p-value > 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya ada pengaruh antar variabel bebas dengan variabel terikat.

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## 4.1. Analisis  Deskriptif
Dalam  memudahkan  melakukan  interpretasi,  distribusi  frekuensi  dapat  digunakan untuk mengetahui sebaran skor jawaban responden dan nilai rata-rata dapat digunakan untuk mengetahui besaran nilai indikator atau variabel bersangkutan. Nilai skor kemudian dikaitkan secara  langsung  untuk  interpretasi  rata-rata  skor  dari  variabel  yang  diukur.  Jika  nilai  dari variabel yang diukur berupa kontinum rendah-tinggi atau baik-buruk, maka kriteria yang dapat digunakan adalah sebagai berikut :
• 1 – 1,5 = Sangat rendah / Sangat jelek
• > 1,5 – 2,5   = Rendah / Jelek
• > 2,5 – 3,5  = Sedang
• > 3,5 – 4,5  = Tinggi / Baik
• > 4,5 = Sangat tinggi / Sangat baik
Berdasarkan  skala  yang  telah  dibuat  di  atas  diperoleh  informasi  bahwa  gaya kepemimpinan  transformasional  berada  dalam  kondisi  baik  dengan  nilai  rata-rata  variabel adalah 3,82. Untuk variabel gaya kepemimpinan transaksional juga berada dalam kondisi baik dengan  nilai  rata-rata  variabel  adalah  3,94.  Variabel  kepuasan  kerja  diketahui  juga  berada dalam  kondisi  baik  dengan  nilai  rata-rata  variabel  adalah  3,82.  Sementara  untuk  variabel kinerja karyawan berada dalam kondisi sedang dengan nilai rata-rata variabel adalah 3,39.

## 4.2. Uji Validitas
Validitas Konvergen untuk setiap Indikator dapat dilihat dari nilai pada nilai Loading Factor. Umumnya jika nilai loading factor lebih besar sama dengan 0,5 s.d 0,6 dianggap cukup sebagai kriteria terpenuhinya validitas konvergen. Dari hasl analisis ditemukan bahwa seluruh loading  factor  bernilai  >  0.60  dan  signifikan  (p  value  <  0,001),  maka  semua  indikator memenuhi validitas konvergen.
Validitas Diskriminan untuk setiap Indikator dapat dilihat dari nilai loading dan cross loading.  Jika  nilai  loading  setiap  indikator  pada  variabel  bersangkutan  lebih  besar  dari  nilai cross  loading  pada  variabel  lainnya  maka  dikatakan  memenuhi  validitas  diskriminan. Berdasarkan haasil analisis telah ditemukan bahwa nilai loading setiap indikator pada variabel yang  bersangkutan  lebih  besar  dari  nilai  cross  loading  pada  variabel  lainnya  maka  semua indikator dikatakan memenuhi validitas diskriminan.

## 4.3. Reliabilitas
Suatu kuesioner dapat disebut reliabel jika nilai composite reliability lebih dari sama dengan 0,70 dan Cronbach’s alpha memiliki koefisien reliabilitas > 0,6, hal ini merujuk pada pendapat  Malhotra  (1996).  Berdasarkan  hasil  analisis  dapat  dinyatakan  bahwa  seluruh  nilai Composite Reliability bernilai > 0,70, dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0.60, sehingga seluruh indikator dapat dikatakan reliabel.

## 4.4.    Pembahasan Hasil Penelitian

## 4.4.1.   Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja
Hipotesis  pertama  (H1)  menyatakan  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif  secara  siqnifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan.    Berdasarkan  hasil  perhitungan
software WarpPLS 6.0 sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.12 menunjukkan koefisien jalur pada variabel kepemimpinan transformasional sebesar 0,838, ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan  yang  sangat  kuat  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan  kepuasan  kerja. Dengan  kata  lain,  semakin  sering  direktur  menunjukkan  perilaku  transformasional  akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan LSM Sampan Kalimantan.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  pertama  ini,  menunjukkan  bahwa variabel  kepemimpinan  transformasional  (X1)  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  (X3).  Hal  ini  ditunjukkan  dari  nilai  probabilitas  dari  koefisien  jalur  bernilai <0,001, karena p-value < 0,05, maka hipotesis pertama diterima, yang berarti terdapat pengaruh yang  sangat  kuat  dan  signifikan  dari  variabel  kepemimpinan  transformasional  terhadap kepuasan kerja.

## 4.4.2.   Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kepuasan Kerja
Hipotesis  kedua  (H2)  menyatakan  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif secara siqnifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan software WarpPLS 6.0 sebagaimana dapat  dilihat pada Tabel  4.12 menunjukkan koefisien jalur pada variabel  kepemimpinan  transformasional  sebesar  0,171,  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat hubungan  yang  sangat  lemah  antara  kepemimpinan  transaksional  dengan  kepuasan  kerja. Dengan  kata  lain,  perilaku  direktur  yang  menunjukkan  kepemimpinan  transaksional  tidak berpengaruh dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan LSM Sampan Kalimantan.
Berdasarkan hasil pengujian terhadap hipotesis kedua ini, menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan transaksional (X2) berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja (X3). Hal ini ditunjukkan dari nilai probabilitas dari koefisien jalur bernilai 0.084, karena p- value > 0,05 maka hipotesis kedua ditolak, yang berarti tidak terdapat pengaruh signifikan dari variabel kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan kerja.

## 4.4.3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan
Hipotesis ketiga (H3) menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara siqnifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan software WarpPLS 6.0  sebagaimana  dapat  dilihat  pada  Tabel  4.12  menunjukkan  koefisien  jalur  pada  variabel kepemimpinan  transformasional  sebesar  0,401,  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan yang  cukup  kuat  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan  kinerja  karyawan.  Dengan kata lain, semakin sering direktur menunjukkan perilaku transformasional akan meningkatkan kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan.
Berdasarkan hasil pengujian terhadap hipotesis ketiga ini, menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan  transformasional  (X1)  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja karyawan (Y). Hal ini ditunjukkan dari nilai probabilitas dari koefisien jalur bernilai <0.001, karena p-value < 0,05 maka hipotesis ketiga diterima, yang berarti terdapat pengaruh signifikan dari variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.

## 4.4.4. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan
Hipotesis keempat (H4) menyatakan kepemimpinan transaksional berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan software WarpPLS 6.0  sebagaimana  dapat  dilihat  pada  Tabel  4.12  menunjukkan  koefisien  jalur  pada  variabel kepemimpinan  transformasional  sebesar  0,095,  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan yang sangat lemah antara kepemimpinan transaksional dengan kinerja karyawan. Dengan kata lain,  perilaku  direktur  yang  menunjukkan  kepemimpinan  transaksional  tidak  berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  keempat  ini,  menunjukkan  bahwa variabel  kepemimpinan  transaksional  (X2)  berpengaruh  positif  tidak  signifikan  terhadap kinerja karyawan (X3). Hal ini ditunjukkan dari nilai probabilitas dari koefisien jalur bernilai 0,158,  karena  p-value  >  0,05  maka  hipotesis  keempat  ditolak,  yang  berarti  tidak  terdapat pengaruh signifikan dari variabel kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan.

## 4.4.5. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Hipotesis  kelima  (H5)  menyatakan  kepuasan  karyawan  berpengaruh  positif  secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan software WarpPLS 6.0 sebagaimana  dapat  dilihat  pada  Tabel  4.12  menunjukkan  koefisien  jalur  pada  variabel kepuasan  kerja  sebesar  0,531,  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  kuat  antara kepuasan  kerja  dengan  kinerja  karyawan.  Dengan  kata  lain,  semakin  tinggi  kepuasan  kerja karyawan akan meningkatkan kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan.
Berdasarkan  hasil  pengujian  terhadap  hipotesis  5  ini,  menunjukkan  bahwa  variabel kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan (Y). Hal ini ditunjukkan dari nilai probabilitas dari koefisien jalur bernilai < 0,001, karena p-value > 0,05 maka hipotesis kelima diterima, yang berarti terdapat pengaruh signifikan dari variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengujian  hipotesis tentang pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan dan kinerja, kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan dan kinerja serta kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan LSM Sampan Kalimantan
2. Kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap  kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan
3. Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan kerja karyawan LSM Sampan Kalimantan
4. Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan LSM Sampan Kalimantan
5. Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan LSM Sampan Kalimantan

## 5.2. Saran
Berdasarkan  kesimpulan  di  atas,  ada  beberapa  saran  yang  dapat  disampaikan berdasarkan temuan dari penelitian ini antara lain sebagai berikut :
1. Kekuatan  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  memberikan  kontribusi  yang positif  dan  signifikan  terhadap  peningkatan  kinerja  karyawan.  Sehingga  dalam  upaya peningkatan kinerja organisasi ke depan, direktur harus lebih sering menampilkan perilaku transformasional dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
2. Kepuasan  kerja  memberikan  kontribusi  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. Organisasi  dapat  membuat  program  dan  kebijakan  organisasi  yang  dapat  meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan.  Kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan  pada  akhirnya  akan mampu menciptakan kinerja organisasi yang lebih baik.

## DAFTAR PUSTAKA
Amstrong, M. A. (2006). Handbook of Human Resource Management Practice, Tenth Edition, London: Kogan Page Publishing.
Arsawan, I. W. E., Pasek, I. K., & Suryantini, N. P. S. (2017). Impact of Transformational and Transactional  Leaderhsip Styles on Organizational Commitment and SMEs Business Performance: A Comparative Analysis. International Business Management 11, 8-10. As’ad, M. (2004). Psikologi Industri, Yogyakarta : Liberty.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s Hand Book of Leadership. New York: Free Press.
Bass,  B.M.,  Avolio,  B.J.,  &  Atwater,  L.  (1996).  The  Transformational  and  Transactional
Leadership of Men and Women. Applied Psychology: An International Review, 45, 5- 34.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, 17 (2), 177-193.
Ferdinand, A. (2002). Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen, Semarang:
FE UNDIP.
George, J.M., & Jones, G.R. (2008). Understanding and Managing Organizational Behavior, 5th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Ghozali,  I.  (2009).  Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS,  Cetakan  IV,
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson, L. J., Ivancevich, J. M., & Donelly, J. (1985). Organisasi, Perilaku –Struktur - Proses, Edisi Kelima, Jakarta : Erlangga.
Gibson,  J.  L.,  Donelly,  J.,  &  Ivancevich,  J.  M.,  &  Konopaske,  R.  (2012).  Organizations: Behaviour,  Structure,  Processes,  14th  Edition,  Singapore:  The  McGraw-Hill Companies, Inc.
Gitosudarmo. (2001). Kepemimpinan Organisasi, Jakarta: Salemba Raya.
Greenberg, J., & Baron, R. A. (2003). Application of the Maslow’s hierarchy of need theory; impacts  and implications on organizational  culture, human resource and employee’s performance. International Journal of Business and Management Invention, 2 (1), 39- 45.
Handoko,  T.  H.  (2001).  Manajemen  Personalia  dan  Sumber  daya  Manusia,  Edisi  Kedua,
Yogyakarta: BPFE.
Handoko,  T.  Hani.  (2008).  Dasar-Dasar  Manajemen  Operasi  dan  Produksi,  Cetakan Kesepuluh, Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, M. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: STIE YKPN.
Hasibuan,  M.  (2005).  Manajemen  Sumber    Daya  Manusia,  Edisi  Revisi,  Jakarta:  PT.  Bumi Aksara.
Hasibuan, M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Bumi Aksara.
Hersey, P., & Blanchard, K. (1995). Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber
Daya Manusia, Edisi Keempat, Jakarta: Erlangga.
Istijanto, O. (2005). Riset Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Istijanto, O. (2010). Riset Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Kinichi, A., & Kreitner, R. (2001). Organizational Behaviour, Boston: McGraw-Hill.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2004). Organizational Behavior, 6th Edition, New York: McGraw-
Hill Companies Inc.
Kuncoro, M. (2003). Metode Riset untuk Bisnis & Ekonomi, Jakarta: Erlangga.
Mahsun, M. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Cetakan Pertama, Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta.
Malthis, R. L., & Jackson, J. H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku 1, Jakarta: Salemba Empat.
Malthis, R. L. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat.
Mangkunegara, A. P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara, A. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Martoyo, S. (1994), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 4, Yogyakarta: BPFE.
Masa'deh,  R.,  Obeidat,  B.  Y.,  &  Tarhini,  A.  (2016).  A  Jordanian  empirical  study  of  the associations  among  transformational  leadership,  transactional  leadership,  knowledge sharing,  job  performance,  and  firm  performance:  A  structural  equation  modelling approach. Journal of Management Development, 35 (5), 681-705.
Mathis,  R.  L.,  &  Jackson,  J.  H.  (2011).  Human  Resource  Management,  Jakarta:  Salemba Empat.
McShane,  S.  L.,  &  Von  Glinow,  M.  A.  (2003).  Organizational  Behaviour,  International Edition, New York: McGraw-Hill Education.
Milkovich,  G.  T.,  &  Boudreau,  J.  W.  (1997).  Human  Resource  Management,  8th  Edition,
Chicago: Irwin.
Moeheriono.  (2009).  Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi,  Cetakan  Pertama,    Bogor:
Ghalia Indonesia.
Mujkić,  A.,  Rahimić,  Z.,  Šehić,  D.,  &  Jusić,  J.  (2014).  Transformational  Leadership  and
Employee Satisfaction. Ekonomski Vjesnik / Econviews, 259-270.
Munandar, U. S. C. (2004). Pengembangan kreativitas anak berbakat, Jakarta: Rineka Cipta. Munawaroh.  (2011).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Transaksional terhadap Kinerja Guru. Jurnal Ekonomi Bisnis 16 (2).
Naeem,  S.,  &  Khanzada,  B.  (2017).  Role  of  Transformational  Leadership  in  Employee's Performance  with  Mediating  Role  of  Job  Satisfaction  in  Health  Sector  of  Pakistan. Journal of Health Education Research & Development 6 (1), 245.
Northouse, P. G. (2010). Kepemimpinan, Jakarta: PT Indeks.
Panggabean, M. S. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Prawirosentono,  S. (2008). Manajemen Sumberdaya Manusia  Kebijakan  Kinerja Karyawan,
Yogyakarta: BPFE UGM.
Priyatno,  D.  (2008).  Mandiri  Belajar  SPSS  -  Bagi  Mahasiswa  dan  Umum,  Yogyakarta: MediaKom.
Reddy, A. (2011). Impact of Transformational and Transactional Leadership on Employee Job Performance and Job Satisfaction in UAE banking Sector. Zenith International Journal of Business Economics & Management Research 1, (2).
Reinhat. (2013). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. PJB Unit Pembangkitan Muara Karang.
Riduwan.,  &  Kuncoro,  E.A.  (2008).  Cara  menggunakan  dan  memaknai  analisis  jalur  (path analysis), Bandung: Alfabeta.
Rivai,  V.  (2004).  Kepemimpinan  dan  Perilaku  Organisasi,  Edisi  Kedua,  Jakarta:  PT.  Raja Grafindo Persada.
Robbins,  S.  P.  (2006).  Perilaku  Organisasi,  Edisi  kesepuluh,  Jakarta:  PT  Indeks  Kelompok Gramedia.
Robbins, P. S. (1996). Perilaku Organisasi, Konsep, kontroversi, aplikasi, Jilid 1, Jakarta : PT. Prenhallindo.
Robbins,  S.  (1994).  Organization  Theory,  Structure,  Design  and  Application.  Alih  Bahasa: Yusuf Udara, Jakarta : Arean.
Robbins, S. P., & Coulter, M (2004). Manajemen, Edisi Indonesia, Jakarta: Indeks.
Robbins,  S.  P.  (2001).  Perilaku  Organisasi:  Konsep,  Kontroversi,  Aplikasi,  Edisi  Bahasa Indonesia, Alih Bahasa : Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Jakarta : Pearson Education Asia Pte. Ltd & PT. Prehallindo.
Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi, Edisi Sembilan, Jakarta: PT. Indeks.
Robbins, S. P., & Judge. T. A. (2007). Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2009).  Organizational  Behavior,  Thirteenth  Edition,  New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P. (2008). Perilaku organisasi, Edisi Sepuluh, Prentice Hall International Inc.
Rosita.  (2016).  Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan  komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen 5, (1).
Rosnani,  T.  (2012).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  dan  Kepemimpinan Transformasional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Dosen  Universitas Tanjungpura Pontianak. Jurnal Ekonomi Bisnis dan Kewirausahaan 3,(1), 1-28. Samsudin, S. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung : Pustaka Setia.
Sarwono,  J.  (2005).  Analisis  Data  Penelitian  Menggunakan  SPSS  Versi  12,  Edisi  Kedua,
Bandung: Danamartha Sejahtera Utama.
Sedarmayanti. (2007). Manajemen SDM, Cetakan 1, Bandung: PT. Refika Aditama.
Sedarmayanti. (2008). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, Bandung: CV. Mandar Maju.
Siagian, S. (2009). Kita Meningkatkan Produktivitas Kerja, Cetakan Kedua, Jakarta: Rineka Cipta.
Solimun., Fernandes, A. A. R., & Nurjannah. (2017). Metode Statistika Multivariat Pemodelan Persamaan Struktural (SEM) Pendekatan WarpPLS, Malang: UB Press.
Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, kualitatif, dan R & D, Bandung: Alfabeta.
Sugiyono, (2008). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D, Bandung Alfabeta. Sutrisno, E. (2011), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Prenada Media Group.
Suwardi  &  Utomo.  (2011).  Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kepuasan  Kerja,  dan  Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Pada Pegawai Setda Kabupaten Pati). Jurnal Analisis Manajemen(Vol. 5), (1).
Usman, H. (2009). Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan (Edisi Ketiga). Jakarta: Penerbit PT. Bumi Aksara.
Weihrich, H., Cannice, M., & Koontz, H. (2008). Management – A Global and Entrepreneurial Perspective,12th Edition, McGrawHill.
Wibowo. (2007). Manajemen Kinerja, Edisi ketiga, Jakarta: Rajawali Press. Winardi. (2000). Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: Rineka Cipta. Winardi, (1992). Manajemen Prilaku Organisasi, Bandung: PT Citra Aditya Bakti.
Yukl,  G.,  &  Van  Fleet,  D.  D.  (1992).  Theory  and  research  on  leadership  in  organizations.
Handbook of industrial and organizational psychology Vol. 3 (2nd ed.). (147-197). Yukl, G. (2006). Leadership In Organizations, 6th Edition. US: Pearson Education.