## PENGARUH KEPEMIMPINAN YANG MELAYANI TERHADAP PERILAKU INOVASI KERJA PEGAWAI PADA SEKTOR PUBLIK DENGAN ALIRAN DI TEMPAT KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
Riza Dwi Agni 1* , Era Miftakhul Jannah 2
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sebelas Maret 1,2 1*) rizadwiagni@gmail.com

## ABSTRACT
This study aims to examine the direct and indirect effects of servant leadership on innovative work behavior, by presenting the flow at work as a mediation. This study uses quantitative techniques with primary data collected through online questionnaires. The sampling  technique  used  the  purposive  sampling  method  and  obtained  142  eligible samples.  Data  analysis  used  the  Structural  Equation  Modeling  Partial  Least  Square (SEM-PLS) method with SmartPLS 3.0 program. The results showed that there was no significant direct effect of servant leadership on innovative work behaviour, and flow at work  has  a  significant  influence  on  innovative  work  behavior.  Furthermore,  the mediating role of flow at work significantly influences the relationship between servant leadership and innovative work behavior. This shows that the mediating role of flow at work is very important because when there is no flow at work as a mediating variable, the  relationship  between  servant  leadership  and  innovative  work  behavior  is  not significant.
Keywords: Servant leadership, Flow at work, Innovative work behavior.

## ABSTRAK
Tujuan penelitian untuk menganalisis pengaruh langsung dan tidak langsung dari kepemimpinan  yang  melayani  pada  perilaku  inovasi  kerja,  dengan  variabel  aliran  di tempat  kerja  sebagai  mediasi.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif dengan  sumber  data  primer  yang  dikumpulkan  melalui  kuesioner  online.  Metode purposive  sampling  digunakan  sebagai  teknik  pengambilan  sampel  dan  diperoleh sebanyak  142  sampel  eligible.  Analisis  data  dilakukan  dengan  metode  Structural Equation  Modelling  Partial  Least  Square  (SEM-PLS)  dengan  bantuan  program SmartPLS 3.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh langsung yang  signifikan  dari  kepemimpinan  yang  melayani  pada  perilaku  inovasi  kerja. Sementara itu, kepemimpinan yang melayani memiliki pengaruh yang signifikan pada aliran  di  tempat  kerja.  Pengaruh  signifikan  juga  ditemukan  pada  hubungan  antara aliran di tempat kerja dengan perilaku inovasi kerja. Selanjutnya peran mediasi aliran di  tempat  kerja  secara  signifikan  berpengaruh  pada  hubungan  antara  kepemimpinan yang  melayani  dengan  perilaku  inovasi  kerja.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  peran mediasi  aliran  di  tempat  kerja  sangat  penting  karena  ketika  tidak  terdapat  aliran  di tempat  kerja  sebagai  variabel  mediasi,  maka  hubungan  antara  kepemimpinan  yang melayani dengan perilaku inovasi kerja menjadi tidak signifikan.
Kata kunci: Kepemimpinan yang melayani, aliran di tempat kerja, perilaku inovasi kerja.

## 1. PENDAHULUAN
Berbagai  penelitian  empiris  membuktikan  bahwa  perubahan  dunia  dengan perekonomian  berbasis  pengetahuan,  membutuhkan  peningkatan  kebutuhan  inovasi untuk  meningkatkan  produktifitas  (Mansury  &  Love,  2008).  Inovasi  dianggap  sebagai kunci  keunggulan  kompetitif  pada  kondisi  lingkungan  yang  terdisrupsi  (Urbancova, 2013).  Kemampuan  inovasi  karyawan  akan  mempengaruhi  kemampuan  bersaing  baik level  individu,  organisasi  bahkan  regional.  Inovasi  dianggap  mampu  menciptakan keterampilan  dan  membuat  lebih  adaptif  terhadap  berbagai  perubahan  dengan menciptakan ide-ide baru. Namun beberapa hambatan internal maupun eksternal terkait peningkatan  inovasi  karyawan  terutama  berkaitan  dengan  persepsi  manager  membuat perilaku  inovatif  kurang  berkembang  (Madrid-Guijarro  et  al.,  2009).  Keterbatasan pemahaman tentang inovasi terkait bagaimana inovasi didorong oleh keinginan internal yang  memotivasi  karyawan,  maupun  dengan  dukungan  kepemimpinan  yang  melayani berhubungan  dengan  risiko  sikap  perilaku  karyawan.  Beberapa  penelitian  mengangkat masalah  resistensi  karyawan  terhadap  inovasi  terkait  komunikasi  yang  buruk,  praktik sumber  daya  manusia  yang  lemah  serta  kurangnya  komitmen  kepemimpinan  (Madrid- Guijarro et al., 2009).
Penelitian ini ingin memberikan pemahaman terkait pengaruh kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja karyawan dengan variabel mediasi aliran di tempat kerja  terutama  pada  sektor  publik.  Alasan  pemilihan  sektor  publik  sebagai  domain penelitian dikarenakan pentingnya peran pemerintah dalam melayani kepentingan publik. Peningkatan  inovasi  di  sektor  publik  diharapkan  dapat  meningkatkan  efisiensi penggunaan sumber daya yang pada akhirnya dapat meningkatkan pelayanan publik yang akan dirasakan langsung oleh masyarakat luas. Komposisi pegawai sektor publik tahun 2021 didominasi oleh pegawai berusia produktif yaitu kelompok usia 21 – 50 tahun dan sebesar 67,6% pegawai sudah berpendidikan tinggi yang merupakan keunggulan untuk mendukung program  inovasi  (BKN, 2022). Layanan publik akan efektif bila didukung keberhasilan  inovasi,  yaitu  mengembangkan  cara  yang  lebih  baik  untuk  memecahkan persoalan atau untuk memenuhi kebutuhan yang merupakan kegiatan utama organisasi (Mulgan & Albury, 2013).
Semakin  pentingnya  inovasi  untuk  menghadapi  persaingan  global,  ditengah disrupsi  teknologi  dan  ketidakpastian  permintaan  konsumen,  membuat  topik  terkait inovasi  ini  layak  diangkat.  Namun,  dari  berbagai  penelitian  empiris  tentang kepemimpinan  yang  melayani  pada  perilaku  inovasi  kerja,  masih  belum  banyak  yang mengangkat topik terkait mediasi aliran di tempat kerja.  Penggunaan variable aliran di tempat  kerja  sebagai  mediator  dikarenakan  variable  ini  dianggap  memiliki  unsur emosional  positif  yang  memperluas  pemikiran  karyawan  untuk  lebih  terlibat  pada pekerjaan  mereka  (Fredricson,  2001)  sehingga  bisa  menimbulkan  perilaku  inovatif. Selain itu, dari berbagai  penelitian terkait peningkatan inovasi, lebih banyak penelitian yang dilakukan di sektor swasta daripada di sektor publik.

## 2. LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Landasan Teori

## Kepemimpinan yang Melayani
Kepemimpinan  yang  melayani  merupakan  bentuk  kepemimpinan  yang menekankan pada pelayanan dan mengutamakan kepentingan serta kebutuhan karyawan (Dierendonck,  2010).  Kepemimpinan  yang  melayani  kemudian  akan  menciptakan “pemimpin  yang  melayani”  lainnya,  diantara  anggota  yang  dipimpinnya  yang  pada akhirnya  juga  dapat  memberikan  pelayanan  terhadap  pelanggan  atau  pemangku kepentingan  lainnya  (Liden  et  al.,  2014).  Pemimpin  yang  melayani  lebih  melakukan pendekatan manajerial bottom up , yaitu yang lebih berorientasi terhadap karyawan (Eva et  al.,  2018).  Pemimpin  yang  melayani  mengambil  peran  pada  sumber  daya  pribadi, seperti empati, integritas dan rasa perduli terhadap orang lain (Liden et al., 2014).

## Perilaku Inovasi Kerja
Perilaku  kerja  inovatif  merupakan  perilaku  multi  tahap  dengan  tujuan meningkatkan  proses,  produk  maupun  prosedur  yang  akan  menciptakan  berbagai implementasi ide baru pada pekerjaan, baik dalam kelompok maupun organisasi (Janssen, 2000).  Secara  spesifik,  perilaku  inovasi  kerja  dikaitkan  dengan  pencarian  masalah  dan atau solusi untuk mengahasilkan ide baru atau mencoba membangun dukungan terhadap ide-ide tersebut yang kemudian menerapkannya (de Jong & den Hartog, 2010).

## Aliran di Tempat Kerja
Aliran  di  tempat  kerja  yaitu  keadaan  dimana  orang  terlibat  begitu  dalam  pada kegiatan yang mungkin terlihat tidak terlalu penting, dan menyadari hal tersebut sangat menyenangkan  sehingga  mereka  akan  melakukannya  walaupun  harus  mengeluarkan biaya besar (Csikszentmihalyi, 2009). Aliran di tempat kerja sering digambarkan sebagai kondisi  yang  termotivasi  secara  intrinsik  yang  ditentukan  oleh  diri  sendiri  namun terkadang terganggu oleh peraturan dan kontrol eksternal (Keller & Bless, 2008).

## Pengembangan Hipotesis

## Pengaruh Kepemimpinan yang Melayani pada Perilaku Inovasi Kerja
Ketika  pemimpin  memberikan  pelayanan,  perilaku  kepemimpinan  yang  berpusat pada  karyawan  ( bottom-up )  dengan  orientasi  pada  melayani  orang  lain,  akan meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan untuk bekerja secara inovatif (Cai et al., 2018). Pemimpin yang bekerja dengan melayani, akan membantu karyawan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Karyawan yang mendapatkan dukungan dari pimpinan dalam berperilaku inovatif, akan lebih ekspresif dan berkinerja tinggi dalam melakukan inovasi (Liu et al., 2016). Motivasi karyawan merupakan faktor penting yang berpengaruh pada perilaku inovasi di tempat kerja mereka, dan dukungan pimpinan untuk berinovasi di tempat kerja efektif memotivasi kerja karyawan sehingga dapat meningkatkan perilaku inovasi  di  tempat  kerja  (Shin  &  Zhou,  2003).  Berdasarkan  uraian  tersebut,  hipotesis pertama yang diusulkan adalah
H1.  Kepemimpinan  yang  melayani  secara  signifikan  dan  positif  berpengaruh  pada perilaku inovasi kerja pegawai.

## Pengaruh Kepemimpinan yang Melayani terhadap Aliran di Tempat Kerja
Ketika seseorang ditantang dengan hal yang sesuai dengan keahliannya, maka dia akan mengalami kesenangan dan kenikmatan serta merasa bahagia, kuat, kreatif dan puas (Csikszentmihalyi,  2009).  Kepemimpinan  yang  melayani  memiliki  keterkaitan  dengan aliran di tempat kerja (Khan et al., 2021). Karena berpusat pada karyawan, kepemimpinan yang  melayani  akan  berusaha  menghasilkan  kesesuaian  yang  tepat  antara  tantangan pekerjaan bagi karyawan dan kemampuan untuk memastikan aliran di tempat kerja (Khan et  al.,  2021).  Jadi,  kepemimpinan  yang  melayani  akan  memberikan  kesempatan menantang pada karyawan untuk belajar dan bertumbuh yang akhirnya akan menciptakan aliran di tempat kerja. Berdasarkan uraian tersebut, hipotesis yang diusulkan adalah H2. Kepemimpinan yang melayani secara signifikan dan positif berpengaruh pada aliran di tempat kerja.

## Pengaruh Aliran di Tempat Kerja terhadap Perilaku Inovasi Kerja
Terdapat hubungan tidak langsung antara aliran di tempat kerja dengan kreatifitas karyawan (Zubair & Kamal, 2015). Penelitian lain menyebutkan adanya keterkaitan dan pengaruh langsung antara aliran di tempat kerja terhadap perilaku inovasi kerja (Khan et al., 2021). Hasil penelitian mereka mengidentifikasi bahwa aliran di tempat kerja menjadi sumber  kenikmatan  kerja  yang  memperkuat  motivasi  intrinsik  serta  pemikiran  dan tindakan  karyawan,  yang  akhirnya  meningkatkan  perilaku  inovasi  kerja  karyawan. Berdasarkan uraian tersebut, hipotesis yang diusulkan adalah
H3. Aliran di tempat kerja secara signifikan dan positif berpengaruh pada perilaku inovasi kerja pegawai.

## Peran Mediasi Aliran di Tempat Kerja
Peran  pemimpin  dalam  mendorong  karyawan  untuk  meningkatkan  kemampuan karyawannya,  akan  membawa  karyawan  termotivasi  dan  terlibat  begitu  dalam  pada pekerjaannya. Emosi positif tersebut akan mampu membuat karyawan terdorong untuk melakukan  pekerjaan  yang  inovatif  (Fredrickson,  2001).  Bukti  empiris  menyebutkan bahwa  aliran  di  tempat  kerja  bertindak  sebagai  mediator  antara  kepemimpinan  yang melayani  dengan  perilaku  inovasi  kerja  (Khan  et  al.,  2021).  Temuan  tersebut menunjukkan  bahwa  lingkungan  kerja  yang  mendukung,  mendorong  karyawan  lebih inovatif. Berdasarkan uraian tersebut, hipotesis yang diusulkan adalah
H4.  Aliran  di  tempat  kerja  secara  signifikan  dan  positif  memediasi  pengaruh kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja pegawai.

## 3. MODEL PENELITIAN
Gambar 1. Model Penelitian

## 4. METODE PENELITIAN

## Desain Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  sumber  data  primer yang  dikumpulkan  menggunakan  daftar  pertanyaan  secara  online. Populasi  penelitian mencakup  seluruh  pegawai  di  salah  satu  institusi  pemerintahan  yang  telah  melakukan restrukturisasi, dan difokuskan pada empat Propinsi yang mendapatkan nominasi paling inovatif  pada  tahun  2022  yaitu  Propinsi  Bali,  Propinsi  DKI  Jakarta,  Propinsi  Sulawesi Utara,  dan  Propinsi  D.I  Yogyakarta,  dengan  total  populasi  sebanyak  1.109  pegawai. Penentuan  ukuran  sampel  didasarkan  pada  aturan  praktis  Roscoe  yang  mengusulkan bahwa  dalam  penelitian  multivariat,  ukuran  sampel  harus  beberapa  kali  (sebaiknya sepuluh  kali  atau  lebih)  lebih  besar  dari  jumlah  variabel  dalam  penelitian  (Sekaran  & Bougie,  2016).  Terdapat  3  variabel  laten  dalam  penelitian  ini,  yaitu  variabel kepemimpinan  yang  melayani  dan  variabel  aliran  di  tempat  kerja  sebagai  variabel eksogen,  serta  variabel  perilaku  inovasi  kerja  sebagai  variabel  endogen,  sehingga minimum jumlah sampel yang dibutuhkan adalah 30 sampel. Penelitian ini menggunakan metode purposive  sampling sebagai  teknik  pemilihan  sampel.  Dengan  menggunakan metode tersebut, diperoleh jumlah sampel eligible sebanyak 142 responden. Adapun data penelitian dikumpulkan selama satu minggu yaitu pada tanggal 22 - 28 Mei 2022.

## Teknik Analisis
Selanjutnya  teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah Structural  Equation Modelling  Partial  Least  Square  (SEM-PLS) dengan  bantuan  program  SmartPLS  3.0. Pengujian yang dilakukan meliputi Measurement model atau Outer model untuk menguji validitas  dan  reliabilitas  instrumen;  dan Structure  model atau Inner  model untuk menganalisis  hubungan  antara  variabel  laten  (Hair  et  al.,  2017) . Pengujian  validitas digunakan  untuk  mengukur  sejauh  mana  suatu  instrumen  tepat  mengukur  apa  yang seharusnya  diukur,  yang  meliputi  pengukuran Convergent  Validity dan Discriminant Validity. Sementara pengujian reliabilitas digunakan untuk mengukur seberapa konsisten suatu instrument mengukur apa yang diukurnya, sehingga dapat diandalkan.
Convergent  validity digunakan  untuk  melihat  sejauh  mana  indikator-indikator dalam  suatu  konstruk  yang  sama  berkorelasi  positif,  yang  dapat  dievaluasi  dengan mempertimbangkan nilai outer loadings factor dan Average Variance Extracted (AVE). Umumnya  nilai outer  loadings antara  0,4  sampai  0,7  berarti  lemah  dan  harus dipertimbangkan untuk dihapus, sehingga nilai outer loading yang dapat diterima harus >  0,7  (Hair  et  al.,  2017).  Sedangkan  nilai AVE yang  dapat  diterima  adalah  >  0,5  yang menunjukkan bahwa konstruk menjelaskan lebih dari setengah varians indikatornya . Validitas Diskriminan menunjukkan apakah suatu konstruk dibandingkan dengan konstruk  lainnya  benar-benar  berbeda  atau  tidak.  Validitas  tersebut  dapat  dievaluasi dengan mempertimbangkan kriteria cross laodings dan fornell larcker criterion. Dengan metode fornell  larcker  criterion ,  instrumen  akan  valid  jika  masing-masing  konstruk memiliki nilai akar kuadrat AVE lebih besar dari korelasi dengan variabel laten lainnya. Sementara dengan metode cross loadings , instrument dianggap valid jika masing-masing indikator memiliki nilai loadings yang lebih besar pada konstruknya daripada nilai cross loadings indikator tersebut  dalam konstruk lainnya. Pengujian reliabilitas pada metode SEM dilakukan dengan menguji keandalan konsistensi internal melalui nilai Cronbach
Alpha. Nilai cronbach alpha di bawah 0,60 menunjukkan bahwa reliabilitas konsistensi internal  masih  rendah  atau  kurang,  sementara  nilai  0,60  hingga  0,70  dianggap  dapat diterima, dan nilai > 0,70 dianggap memuaskan (Hair et al., 2017).
Structure model atau inner model digunakan untuk pengujian hipotesis yang telah dirumuskan. Pengambilan keputusan didasarkan pada ketentuan jika nilai t-statistik > t- tabel (untuk penelitian ini nilai t-tabel yang digunakan yaitu 1,96) atau jika p-value < α (dalam penelitian ini α= 0,05) maka hipotesis diterima. Nilai koefisien determinasi (R 2 ) berguna untuk melihat besarnya varians pada variabel endogen yang mampu dijelaskan oleh varibel eksogennya, dimana nilai R 2 < 0,25 dianggap lemah (Hair et al., 2017).

## Pengukuran Variabel
Variabel  kepemimpinan  yang  melayani  diukur  dengan  7  item  pertanyaan  yang dikembangkan  oleh  (Liden  et  al.,  2015)  dengan  skala  likert  7  point  dimana  1 menunjukkan “sangat tidak setuju” dan 7 menunjukkan “sangat setuju”. Variabel aliran di tempat kerja diukur dengan 13 item pertanyaan yang dikembangkan oleh (Schiepe & Engeser, 2017), dengan skala likert 7 point dimana 1 menunjukkan “tidak pernah” dan 7 menunjukkan  “selalu”.  Variabel  perilaku  kerja  yang  inovatif diukur  dengan  10  item pertanyaan yang dikembangkan oleh (De Jong & den Hartog, 2010), dengan skala likert 7  point  dimana  1  menunjukkan  “tidak  pernah”  dan  7  menunjukkan  “selalu”.  Adapun instrument pengukuran ketiga variabel laten tersebut diuraikan pada tabel berikut:

## Tabel 1 : Indikator Pengukuran Variabel
Variabel Kode Indikator Sumber
Ke p em imp in an y an g
m elay an i PEM1 1. Atasan saya dapat memberitahu jika ada sesuatu yang keliru Liden et
al., 2015 PEM2 2. Atasan saya memprioritaskan pengembangan karir saya PEM3 3. Saya akan meminta bantuan Atasan jika saya memiliki permasalahan pribadi PEM4 4. Atasan saya menekankan pentingnya berkontribusi kepada masyarakat PEM5 5. Atasan saya menempatkan kepentingan saya di atas kepentingannya sendiri PEM6 6. Atasan saya memberi saya kebebasan untuk menangani situasi sulit dengan cara yang menurut saya terbaik PEM7 7. Atasan saya berpegang teguh pada etika untuk meraih kesuksesan Aliran d i tem p at k erja ALI1 1. Saat saya sedang bekerja, saya tidak memikirkan apapun selain pekerjaan Schiepe &
Engeser, 2017
ALI2 2. Saya terbawa oleh pekerjaan saya ALI3 3. Saat saya sedang bekerja, saya melupakan apapun disekitar saya ALI4 4. Saya benar-benar tenggelam dalam pekerjaan saya ALI5 5. Pekerjaan saya memberi saya perasaan yang baik ALI6 6. Saya melakukan pekerjaan saya dengan senang hati ALI7 7. Saya merasa senang selama bekerja ALI8 8. Saya merasa gembira ketika saya sedang bekerja ALI9 9. Saya akan tetap mengerjakan pekerjaan ini, bahkan jika saya digaji kurang ALI10 10. Saya menemukan bahwa saya juga ingin bekerja di waktu luang saya ALI11 11. Saya bekerja karena saya menikmatinya ALI12 12. Ketika saya mengerjakan sesuatu, saya mengerjakannya untuk diri saya ALI13 13. Saya mendapatkan motivasi saya dari pekerjaan itu sendiri, dan bukan dari imbalan yang diterima P eril ak u in o v asi k erja INO1 1. Seberapa sering Anda memperhatikan masalah yang bukan bagian dari pekerjaan sehari-harinya? de Jong & den Hartog, 2010 INO2 2. Seberapa sering Anda bertanya-tanya bagaimana sesuatu hal dapat ditingkatkan INO3 3. Seberapa sering Anda mencari metode, teknik, atau instrumen kerja baru?
Variabel Kode Indikator Sumber INO4 4. Seberapa sering Anda menghasilkan solusi orisinal jika ada masalah? INO5 5. Seberapa sering Anda menemukan pendekatan baru untuk menjalankan tugas? INO6 6. Seberapa sering Anda membuat para anggota organisasi penting menjadi antusias akan ide-ide inovatif? INO7 7. Seberapa sering Anda berusaha meyakinkan orang-orang agar mendukung ide inovatif? INO8 8. Seberapa sering Anda mengenalkan ide-ide inovatif secara sistematis ke dalam praktik kerja?
INO9 9. Seberapa sering Anda berkontribusi pada penerapan ide-ide baru?
INO10  10. Seberapa sering Anda berusaha mengembangkan hal-hal baru?

## 5. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil

## Analisis Deskriptif
Karakteristik  demografis  dari  142  responden  yang  berpartisipasi  dalam  survei, secara umum dapat digambarkan sebagai berikut:

## Tabel 2 : Karakteristik Demografis Responden
Variabel Value Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 50,00 Perempuan 50,00 Usia 23 tahun kebawah 5,64 24-39 tahun 60,56 40-55 tahun 31,69 56 tahun keatas 2,11 Masa Kerja < 5 tahun 28,17 5 – 10 tahun 21,83 >10 tahun 50,00 Pendidikan tertinggi SMA kebawah 3,52 D1/D2/D3 3,52 D4 / S1 71,83 S2 21,13
Sumber : Data primer yang diolah, 2022
Responden  laki-laki  dan  perempuan  dalam  survei  ini  memiliki  persentase  yang seimbang, yaitu masing-masing sebesar 50 persen. Jika dilihat dari segi usia, mayoritas responden  berusia  antara  24-39  tahun,  dengan  persentase  sebesar  60,56  persen. Sementara  partisipasi  responden  berusia  56  tahun  keatas  sangat  rendah  yakni  hanya sebesar 2,11 persen. Jika dilihat dari segi masa kerja, mayoritas responden adalah pegawai yang  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun  yaitu  sebesar  50  persen.  Selanjutnya  dari  segi pendidikan tertinggi yang ditamatkan, sebagian besar responden adalah tamatan D4 / S1, dengan persentase sebesar 71,83 persen.

## Measurement Model atau Outer Model
Instrumen pada penelitian ini telah memenuhi syarat Convergent Validity dengan melihat  nilai outer  loadings semua  indikator >  0,7 dan  nilai  AVE  >  0,5  dimana sebelumnya  terdapat  6  item  pertanyaan  pada  variabel  Aliran  Kerja,  1  item  pertanyaan pada  variabel  Inovasi  Kerja,  dan  4  item  pertanyaan  pada  variabel  Pemimpin  Melayani
yang memiliki nilai outer loadings < 0,7 dan sudah dikeluarkan dari model. Adapun hasil akhir outer loadings dan nilai AVE ditampilkan pada tabel 3 dan tabel 4 berikut ini:
Tabel 3 : Hasil Outer Loadings
Indikator Aliran di Tempat Kerja Perilaku Inovasi Kerja Kepemimpinan yang Melayani ALI11 0,882 ALI13 0,846 ALI5 0,850 ALI6 0,871 ALI7 0,907 ALI8 0,912 ALI9 0,715 INO10 0,890 INO2 0,774 INO3 0,834 INO4 0,848 INO5 0,881 INO6 0,834 INO7 0,892 INO8 0,882 INO9 0,821 PEM1 0,741 PEM2 0,729 PEM4 0,807 PEM5 0,735 PEM6 0,724 PEM7 0,853 Sumber : Data primer yang diolah, 2022

## Tabel 4 : Hasil Average Variance Extracted (AVE)
Variabel AVE Aliran di Tempat Kerja 0,734 Perilaku Inovasi Kerja 0,725 Kepemimpinan yang Melayani 0,587
Sumber : Data primer yang diolah, 2022
Selanjutnya  instrumen  penelitian  ini  juga  telah  memenuhi  syarat Discriminant Validity yang  dapat  dilihat  dari  nilai Fornell-Larcker  Criterion (tabel  5) dan Cross laodings (tabel 6) .
Tabel 5 : Hasil Fornell Larcker Criterion Variabel Aliran di Tempat Kerja Perilaku Inovasi Kerja Kepemimpinan yang Melayani Aliran di Tempat Kerja 0,857 Perilaku Inovasi Kerja 0,508 0,851 Kepemimpinan yang Melayani 0,548 0,378 0,766
Sumber : Data primer yang diolah, 2022

## Tabel 6 : Hasil Nilai Cross Loading
Indikator Aliran di Tempat Kerja Perilaku Inovasi Kerja Kepemimpinan yang Melayani ALI11 0,882 0,456 0,440 ALI13 0,846 0,438 0,416 ALI5 0,850 0,476 0,509 ALI6 0,871 0,441 0,437 ALI7 0,907 0,424 0,522 ALI8 0,912 0,441 0,503 ALI9 0,715 0,361 0,451 INO10 0,431 0,890 0,300 INO2 0,310 0,774 0,253 INO3 0,428 0,834 0,282 INO4 0,418 0,848 0,218 INO5 0,397 0,881 0,282 INO6 0,526 0,834 0,496 INO7 0,511 0,892 0,319 INO8 0,363 0,882 0,273 INO9 0,425 0,821 0,385 PEM1 0,375 0,146 0,741 PEM2 0,318 0,147 0,729 PEM4 0,510 0,380 0,807 PEM5 0,411 0,392 0,735 PEM6 0,389 0,361 0,724 PEM7 0,462 0,199 0,853 Sumber: Data primer yang diolah, 2022
Pengujian  reliabilitas instrument pada  penelitian  ini  dengan  melihat  keandalan konsistensi  internal  melalui  nilai cronbach  alpha telah  memenuhi  persyaratan,  dimana semua variabel memiliki nilai cronbach alpha > 0,6 sebagaimana diuraikan pada tabel berikut ini:
Tabel 7 : Hasil Analisis Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Aliran di TempatKerja 0,939 Perilaku Inovasi Kerja 0,953 Kepemimpinan yang Melayani 0,860 Sumber: Data primer yang diolah, 2022

## Structure Model atau Inner Model
Tabel 8 : Hasil Bootstrapping dan Specific Indirects Effects
Original sample t-statistics p-value Bootstrapping Aliran Kerja → Inovasi Kerja 0,430 4,113 0,000 Pemimpin Melayani → Aliran Kerja 0,548 10,808 0,000 Pemimpin Melayani → Inovasi Kerja 0,142 1,391 0,165 Specific Indirects Effects Pemimpin Melayani → Aliran Kerja → Inovasi Kerja 0,236 3,499 0,001
Sumber: Data primer yang diolah, 2022
Berdasarkan tabel 8 kita dapat melihat pengaruh langsung dan tidak langsung antar variabel  laten  yang  sebelumnya  telah  dirumuskan  dalam  hipotesis.  Dari  tabel  tersebut diketahui bahwa:
1) Pengaruh kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja memiliki nilai t-statistik 1,391 < 1,96 atau nilai p-value 0,165 > 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis 1 ditolak.
2) Pengaruh kepemimpinan yang melayani pada aliran di tempat kerja memiliki nilai t-statistics 10,808  >  1,96  atau  nilai p-value 0,000  <  0,05  sehingga  disimpulkan bahwa hipotesis 2 diterima.
3) Pengaruh  aliran  di  tempat  kerja  pada  perilaku  inovasi  kerja  memiliki  nilai t- statistics 4,113 > 1,96 atau nilai p-value 0,000 < 0,05 sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 3 diterima.
4) Peran variabel mediasi aliran di tempat kerja pada pengaruh kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja memiliki t-statistics 3,499 > 1,96 dan p-value 0,001 < 0,05 sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 4 diterima.
Adapun hasil analisis hubungan diantara ketiga variabel laten tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2. Hubungan Antar Variabel

## Pembahasan

## Pengaruh kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melayani memiliki arah hubungan positif pada perilaku inovasi kerja, yang dapat dilihat dari nilai original sample yang  bernilai  positif  yaitu  0,142.  Berarti  bahwa  semakin  tinggi  tingkat kepemimpinan  yang  melayani  akan  meningkatkan  perilaku  inovasi  kerja  pagawai. Meskipun memiliki arah hubungan positif seperti yang telah dirumuskan pada hipotesis, namun tidak terdapat pengaruh signifikan antara kepemimpinan yang melayani terhadap perilaku inovasi kerja. Akan tetapi, dengan adanya mediasi aliran di tempat kerja pada hubungan  antara  kepemimpinan  yang  melayani  dan  perilaku  inovasi  karyawan,  maka hubungan diantaranya menjadi signifikan dan positif. Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya (Khan et al., 2021) yang menyimpulkan adanya hubungan positif signifikan antara  kepemimpinan  yang  melayani  terhadap  perilaku  kerja  yang  inovatif  dengan mediasi  aliran  kerja.  Li  et  al  (2021)  juga  mendapatkan  hasil  yang  sama  pada penelitiannya  bahwa  kepemimpinan  melayani  berpengaruh  signifikan  dan  positif terhadap  inovasi  pelayanan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  dengan  mediasi  usia karyawan. Iqbal (2020) juga menemukan hasil signifikan positif pada hubungan antara kepemimpinan melayani dengan kebiasaan inovatif karyawan dengan mediasi keamanan psikologi.  Ruiz  (2019)  juga  menemukan  bahwa  kepemimpinan  melayani  signifikan mempengaruhi kebiasaan inovasi dengan mediasi voice .
Dari sekian banyak literatur yang meneliti  hubungan antara kepemimpinan yang melayani  dan  kebiasaan  inovatif,  dapat  ditarik  kesimpilan  bahwa  tidak  adanya keterkaitan langsung antara kepemimpinan melayani dengan kebiasaan inovatif. Harus ada  variabel  yang  memediasi  hubungan  diantara  keduanya  sehingga  terjadi  hubungan yang  signifikan  diantara  kedua  variabel  tersebut.  Kemungkinan  itu  terjadi  karena  tipe kepemimpinan melayani dianggap bukan tipe pemimpin yang cocok untuk mendorong karyawan  berperilaku  inovatif.  Seperti  pada  literatur  sebelumnya  (Gabris  et  al.,  2000) bahwa menurutnya jenis pemimpin yang paling diperlukan untuk meningkatkan perilaku inovasi karyawan harus pemimpin yang memiliki visi dan kredible. Selain itu, sifat dari inovasi  sektor  publik  ternyata  tidak  hanya  berkaitan  dengan  efisiensi  tetapi  juga berdasarkan  fokus  pada  perolehan  kepercayaan  dan  legitimasi  (Vries  et  al.,  2016). Inovasi  lebih  mengarah  pada  bagaimana  mewujudkan  ide.  Berdasarkan  penelitian sebelumnya  (Vries  et  al.,  2016)  mengemukakan  bahwa  hal  yang  paling  berpotensi menghambat perilaku inovatif yaitu ketersediaan sumber daya dan kepemimpinan.

## Pengaruh kepemimpinan yang melayani pada aliran di tempat kerja
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melayani memiliki arah hubungan positif pada aliran di tempat kerja, yang dapat dilihat dari nilai original sample yang bernilai positif yaitu 0,548. Selain memiliki arah hubungan positif seperti yang  dirumuskan  pada  hipotesis  awal,  hasil  analisis  membuktikan  terdapat  pengaruh signifikan  antara  kepemimpinan  yang  melayani  pada  aliran  di  tempat  kerja.  Hal  ini sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  (Khan  et  al.,  2021)  yang  menyatakan  hal  yang sama.  Hal  ini  berarti  bahwa  peningkatan  kepemimpinan  yang  melayani  sebesar  satu satuan,  akan  meningkatkan  aliran  di  tempat  kerja  sebesar  0,548  satuan.  Selain  itu, kepemimpinan  yang  melayani  juga  mampu  menjelaskan  variasi  dari  aliran  di  tempat kerja sebesar 30,1  persen, sementara 69,9  persen sisanya dijelaskan oleh  variabel  lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

## Pengaruh aliran di tempat kerja pada perilaku inovasi kerja
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  aliran  di  tempat  kerja  memiliki  arah hubungan yang positif pada perilaku inovasi kerja, yang dapat dilihat dari nilai original sample yang bernilai positif yaitu 0,430. Selain memiliki arah hubungan positif seperti yang dirumuskan pada hipotesis awal, analisis ini juga membuktikan terdapat pengaruh signifikan antara aliran di tempat kerja pada perilaku inovasi kerja. Hal ini berarti bahwa peningkatan nilai variabel aliran di tempat kerja sebesar satu satuan, akan meningkatkan perilaku inovasi kerja sebesar 0,430 satuan. Selain itu, kepemimpinan yang melayani dan aliran di tempat kerja mampu menjelaskan variasi dari perilaku inovasi kerja sebesar 27,2 persen,  sementara  72,8  persen  sisanya  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti dalam penelitian ini.

## Peran variabel mediasi aliran di tempat kerja
Hasil penelitian menunjukkan bahwa peran mediasi aliran di tempat kerja memiliki arah yang positif, yang dapat dilihat dari nilai original sample yang bernilai positif yaitu 0,236.  Selain  memiliki  arah  hubungan  positif  seperti  yang  dirumuskan  pada  hipotesis awal,  analisis  ini  juga  membuktikan  bahwa  secara  signifikan  aliran  di  tempat  kerja mampu memediasi hubungan antara kepemimpinan yang melayani pada perilaku inovasi kerja pegawai. Hasil tersebut sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh (Khan  et  al.,  2021).  Peran  mediasi  ini  sangat  dibutuhkan  dalam  hubungan  tersebut, karena jika tidak terdapat peran mediasi dari aliran di tempat kerja maka kepemimpinan yang  melayani  tidak  mampu  berpengaruh  signifikan  terhadap  perilaku  inovasi  kerja seperti yang dibuktikan pada hipotesis 1. Hal ini berarti bahwa untuk dapat meningkatkan perilaku  inovasi  kerja  pegawai,  kepemimpinan  yang  melayani  harus  mampu meningkatkan aliran kerja pegawai di tempat kerja.

## 6. KESIMPULAN
Hasil  penelitian  menyimpulkan  bahwa  tidak  terdapat  pengaruh  langsung  yang signifikan dari kepemimpinan yang melayani pada perilaku kerja inovatif. Sementara itu, kepemimpinan yang melayani memiliki pengaruh positif yang signifikan pada aliran di tempat kerja, dan aliran di tempat kerja memiliki pengaruh yang signifikan pada perilaku inovasi kerja. Selajutnya peran mediasi dari aliran di tempat kerja sangat dibutuhkan pada hubungan  antara  kepemimpinan  yang  melayani  pada  perilaku  inovasi  kerja.  Secara umum,  variasi  yang  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  eksogen  (kepemimpinan  yang melayani dan aliran di tempat kerja) pada variabel endogen (perilaku inovasi kerja) dalam penelitian ini masih cukup rendah, sehingga penelitian selanjutnya dapat menambahkan variabel  lain  yang  diduga  berpengaruh  pada  perilaku  inovasi  kerja  pegawai  seperti motivasi pegawai.
Penelitian  ini  memberikan  beberapa  kontribusi  teoritis  untuk  literatur.  Pertama, dengan  menganalisis  hasil  uji  pengaruh  kepemimpinan  yang  melayani  pada  perilaku inovasi, maka memperluas teori terkait peran pemimpin yang melayani. Pemimpin yang melayani telah memberikan kontribusi pada peningkatan kinerja perusahaan (Liden et al., 2014).  Hanya  saja,  dengan  bukti  bahwa  hasil  yang  diperoleh  dari  penelitian  ini  yang menunjukkan  pemimpin  yang  melayani  tidak  signifikan  mempengaruhi  perilaku karyawan di tempat kerja, mengindikasikan kemungkinan bahwa tipe pemimpin tersebut tidak efektif untuk meningkatkan perilaku inovatif.
Penelitian  ini  juga  memberikan  implikasi  praktis  bagi  manajer  organisasi khususnya  pada  sektor  publik.  Penelitian  ini  mengungkapkan  adanya  hubungan  yang tidak signifikan antara kepemimpinan yang melayani dengan perilaku inovatif karyawan. Hal  ini  bisa  dijadikan  dasar  kebijakan  untuk  mengidentifikasi  dan  mendorong  agar pemimpin  yang  melayani  bisa  meningkatkan  perilaku  inovatif  karyawan,  serta  dapat dijadikan dasar keputusan terkait kebijakan penerimaan karyawan berikutnya.
Terdapat beberapa keterbatasan pada penelitian kami yang perlu di analisis untuk penelitian  berikutnya.  Pertama,  data  yang  kami  kumpulkan  hanya  bersumber  dari  satu lembaga/instansi  pemerintah  pusat  saja,  belum  memasukkan  unsur  pemerintah  daerah. Kedua, variabel kepemimpinan yang kami gunakan hanya mencakup kepemimpinan yang melayani.  Menimbang  bahwa  selain  kepemimpinan  yang  melayani  terdapat  tipe kepemimpinan  yang  lain,  yang  mungkin  saja  mendukung  dalam  peningkatan  inovasi seperti  kepemimpinan  transformasional  (Shin  &  Zhou,  2003).  Selain  itu,  berdasarkan literatur  terdahulu,  bahwa  perilaku  inovatif  memiliki  beberapa  antesedan  organisasi, selain kepemimpinan yang mempengaruhi perilaku inovatif karyawan (Vries et al., 2016) diantaranya  ketersediaan  sumber  daya,  tingkat  kemampuan  belajar  karyawan,  tingkat insentif atau hadiah, konflik yang mungkin muncul, ataupun terkait struktur organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
BKN. (2022). Statistik ASN Desember 2021 . Badan Kepegawaian Negara.
Cai, W., Lysova, E. I., Khapova, S. N., & Bossink, B. A. G. (2018). The effects of servant leadership,  meaningful  work  and  job  autonomy  on  inovative  work  behavior  in Chinese high-tech firms: A moderated mediation model. Frontiers in Psychology , 9 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01767
Csikszentmihalyi, M. (2009). Flow: The psychology of optimal experience (Nachdr (ed.)).
Harper and Row.
de Jong,  J.,  & den Hartog, D. (2010). Measuring inovative work behaviour. Creativity and  Inovation  Management , 19 (1),  23–36.  https://doi.org/10.1111/j.1467- 8691.2010.00547.x
Dierendonck,  D.  van.  (2010).  Servant  leadership:  A  review  and  synthesis. Journal  of Management , 37 (4), 1228–1261. https://doi.org/10.1177/0149206310380462
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2018). Servant Leadership: A systematic review and call for future research. Leadership Quarterly , 30 (1), 111–132. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004
Fredrickson,  B.  L.  (2001).  The  role  of  positive  emotions  in  positive  psychology. American Psychologist , 56 (3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003- 066X.56.3.218
Gabris, G. T., Golembiewski, R. T., & Ihrke, D. M. (2000). Leadership credibility, board relations, and administrative innovation at the local government level. Journal of Public Administration Research and Theory , 11 (1), 89–108. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a003496
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A primer on partial least squares  structural  equation  modeling  (PLS-SEM).  In  L.  Fargotstein  (Ed.), Sage (Second edi). Sage Publisher.
Iqbal,  A.,  Latif,  K.  F.,  &  Ahmad,  M.  S.  (2020).  Servant  leadership  and  employee innovative  behaviour:  exploring  psychological  pathways. Leadership  and Organization Development Journal , 41 (6), 813–827.
https://doi.org/10.1108/LODJ-11-2019-0474
Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness nd inovative work behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 73 , 287–302.
Keller,  J.,  &  Bless,  H.  (2008).  Flow  and  regulatory  compatibility:  An  experimental approach  to  the  flow  model  of  intrinsic  motivation. Personality  and  Social Psychology Bulletin , 34 (2), 196–209. https://doi.org/10.1177/0146167207310026
Khan, M. M., Mubarik, M. S., Ahmed, S. S., Islam, T., & Khan, E. (2021). Innovation with flow at work: exploring the role of servant leadership in affecting innovative work behavior through flow at work. Leadership and Organization Development Journal , 42 (8), 1267–1281. https://doi.org/10.1108/LODJ-05-2021-0236
Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  Liao,  C.,  &  Meuser,  J.  D.  (2014).  Servant  leadership  and serving  culture:  Influence  on  individual  and  unit  performance. Academy  of
Management Journal , 57 (5), 1434–1452. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0034
Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  Meuser,  J.  D.,  Hu,  J.,  Wu,  J.,  &  Liao,  C.  (2015).  Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28. Leadership Quarterly , 26 (2), 254–269. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.12.002
Li,  F.,  Liu,  B.,  Lin,  W.,  Wei,  X.,  &  Xu,  Z.  (2021).  How  and  when  servant  leadership promotes  service  innovation:  A  moderated  mediation  model. Tourism Management , 86 (July 2020), 104358. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2021.104358
Liu, D., Jiang, K., Shalley, C. E., Keem, S., & Zhou, J. (2016). Motivational mechanisms of employee creativity: A meta-analytic examination and theoretical extension of the creativity literature. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 137 , 236–263. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.08.001
Madrid-Guijarro, A., Garcia, D., & Van Auken, H. (2009). Barriers to inovation among spanish manufacturing SMEs. Journal of Small Business Management , 47 (4), 465– 488. https://doi.org/10.1111/j.1540-627X.2009.00279.x
Mansury, M. A., & Love, J. H. (2008). Inovation, productivity and growth in US business services: A firm-level analysis. Technovation , 28 (1–2), 52–62. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2007.06.002
Mulgan,  G.,  &  Albury,  D.  (2013).  Inovation  in  the  public  sector. Inovation  Policy Challenges . https://doi.org/10.4324/9780203084243-11
Ruiz-Palomino, P., Hernández-Perlines, F., Jiménez-Estévez, P., & Gutiérrez-Broncano, S. (2019). CEO servant  leadership and firm  innovativeness  in  hotels: A  multiple mediation  model  of  encouragement  of  participation  and  employees’  voice. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 31 (4),  1647– 1665. https://doi.org/10.1108/IJCHM-01-2018-0023
Schiepe,  A.,  &  Engeser,  S.  (2017). Flow  at  work:  Measurement  and  implication (C. Fullagar & A. D. Fave (eds.); First edit). Routledge.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research  methods  for  business:  A  skill  building
approacg . John Wiley & Sons Ltd.
Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence  from  Korea. Academy  of  Management  Journal , 46 (6),  703–714. https://doi.org/10.5465/30040662
Urbancova,  H.  (2013).  Competitive  Advantage  Achievement  through  Inovation  and
Knowledge. Journal of Competitiveness , 5 (1), 82–96.
https://doi.org/10.7441/joc.2013.01.06
Vries,  H.  de,  Bekkers,  V.,  &  Tummers,  L.  (2016).  Innovation  in  the  public  sector:  A systematic review and future research agenda. Public Administration , 94 (1), 146– 166. https://doi.org/10.1111/padm.12209
Zubair, A., & Kamal, A. (2015). Work related flow, psychological capital, and creativity among  employees  of  software  houses. Psychological  Studies , 60 (3),  321–331. https://doi.org/10.1007/s12646-015-0330-x