## MEMBANGUN TALENT MANAGEMENT UNTUK RETAIL X

## Abel Tedjamulja
Sekolah Bisnis dan Manajemen, Institut Teknologi Bandung abel@sbm-itb.ac.id

## ABSTRAK
Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  menjadi  tantangan  bagi  banyak  perusahaan  dewasa  ini.  Hal  ini dikarenakan  jumlah  individu  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan  terbatas  dan  diperebutkan  antara  satu perusahaan  dengan  perusahaan  lainnya.  Untuk  menemukan  individu  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan diperlukan  suatu  pengelolaan  SDM  yang  tepat  salah  satunya  melalui  proses talent  management . Talent  management merupakan  rangkaian  aktivitas  terintegrasi  yang  terdiri  dari:  mengidentifikasi,  menemukan,  mempertahankan,  dan mengembangkan pegawai yang kompeten untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  yang  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  dan  menanggulangi masalah  pengelolaan  talenta  di  Retail  X.  Teknik  pengumpulan  data  melalui  observasi,  wawancara,  survey,  dan mencatat  data  perusahaan  secara  langsung.  Tahapan  penelitian  dimulai  dari  identifikasi  talenta,  proses  dan  cara perekrutannya, mengembangkannya, dan mempertahankan pegawai.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  kondisi  pengelolaan  talenta  di  Retail  X,  individu  bertalenta  (kompetensi) yang diperlukan retai X berdasarkan hasil penurunan dari visi perusahaan, cara rekrutmen dan seleksi yang sebaiknya diterapkan, alternatif pelatihan di berbagai jalur karir dan dan cara untuk mempertahankan pegawai bertalenta. Kata kunci : manajemen talenta, sumber daya manusia, identifikasi talenta, pengembangan pegawai

## ABSTRACT
Human resources management (HRM) is a challenge for many companies  nowadays because the number of individuals  who  fit  with  the  company  needs  is  limited  and  contested  among  companies.  To  find  the  right  talent, company  should  use  talent  management  to  manage  their  human  resources.  Talent  management  is  an  integrated activities consists of identifying, finding, developing and maintaining a right talent to improve business performance.
This  research  is  a  descriptive  study  that  aims  to  describe  and  solves  the  problem  of  talent  management  in Retail X. Data collection techniques through observation, interviews, surveys, and record company data. The research stage starts from identifying, recruiting, developing and maintaining talented employees.
The results showed the current conditions of talent management in Retail X , the right talent (competency) for retail  X  based  on  organization  vision,  recruitment  and  selection  methods  that  should  be  used,  alternative  training program in various career paths and ways to retain talented employees.
Keywords : talent management, human resourcesmanagement, talent identification, talent development

## PENDAHULUAN
Perkembangan  dunia  di  era  digitalisasi membawa perubahan signifikan terhadap berbagai perusahaan.  Saat  ini,  perusahaan  dituntut  untuk dapat  berinovasi  sehingga  mampu  memenangkan pasar. (Talenta, 2020)  Kebutuhan akan inovasi ini menjadi tantangan bagi divisi SDM (Sumber Daya Manusia)  di  berbagai  perusahaan.  Fokus  utama tantangan  ini adalah bagaimana  perusahaan  dapat memeroleh  pegawai  bertalenta  yang  sesuai dengan  kebutuhan.  Pengelolaan  talenta  pegawai merupakan bagian dalam talent management yang bertujuan  untuk  membantu  manager  di  bidang Human Resource atau Human Capital atau Talent Manager dalam  mengelola  karyawan  –  karyawan
berbakat  atau  bertalenta.  Menurut  (Rani,  Kavita, & Kumar, 2014).
Talent  Management adalah  proses  dari ujung ke ujung mulai dari perencanaan, merekrut, mengembangkan,  mengelola  dan  kompensasi karyawan  di  seluruh  organisasi.  Pengelolaan sumber  daya  manusia,  melalui  proses  talent management merupakan aspek penting yang perlu diperhatikan perusahaan untuk mencapai efektifitas dan meningkatkan efisiensi kemampuan  perusahaan  lewat  sumber  daya manusia  sebagai  penggerak  roda  perusahaan. Bukan suatu hal yang asing lagi, jika pengelolaan sumber  daya  manusia  ini  menjadi  hal  yang diperebutkan  oleh  para  pelaku  usaha  atau perusahaan  untuk  mendorong  perusahaan  agar
terus maju dan berkembang.
Proses Talent  Management juga  dirasa penting oleh Retail X. Retail X merancang sistem Talent Management dengan tujuan untuk mencari dan  mengelola  karyawan  agar  tujuan  dari perusahaan dapat berjalan dengan baik. Perencanaan  ini  bertujuan  untuk  menfokuskan fungsi  pada  perekrutan,  penyeleksian  pagawai, penyusunan  jalur  karir,  dan  juga  penilaian  untuk pelatihan  pegawai.  Dimulainya  perancangan  ini juga  mendukung  Retail  X  agar  memiliki manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi  dengan  baik  dan  mengefisienkan fungsi manajemen di Retail X.
Dari  proses  wawancara  yang  dilakukan kepada  Retail  X,  muncul  masalah  penanganan karyawan  mulai  dari  proses  perekrutan,  seleksi, jalur karier, dan pelatihan dikarenakan belum ada sistem Talent  Management yang  tersusun  dengan baik sehingga menyebabkan adanya ketidaktepatan  dan  tidak  terkontrolnya  sistem pengelolaan  sumber daya manusia  seperti kurangnya  efisiensi  kemampuan  talent  untuk memaksimalkan  suatu  fungsi  di  perusahaan. Selain  itu,  belum  adanya Talent  Management yang baik dan benar juga menyulitkan perusahaan dalam  mengembangkan  kemampuan  pegawai yang  sudah  ada  sehingga  perusahaan  menjadi kurang efisien dan efektif. Talent Management di Retail X juga diperlukan untuk dapat memudahkan  para  high  level  perusahaan  mencari successor untuk perusahan Retail X.
Keperluan
membangun Talent Management di  Retail  X  juga  didorong  untuk keperluan  pengintegrasian  informasi  berupa roadmap  jalur  karier,  atau  hal  lainnya  bagi  para talent  agar  dapat  terinformasikan  dengan  baik, sehingga  tujuan  daripada  setiap  talent  dapat terpaparkan dengan benar.

## KAJIAN TEORI

## Talent Management
Talent Management merupakan
rangkaian  kegiatan  terintegrasi  yang  dimulai dengan mengidentifikasi,
memperoleh (rekrutemen), mengembangkan
dan
mempertahankan  talenta,  untuk  meningkatkan kinerja  perusahaan (Collings,  Scullion,  &
Vaiman, 2011; Smilansky, 2008) . Visi, misi, dan nilai  perusahaan  akan  digunakan  sebagai  dasar pembuatan  atau  penetapan  kompetensi  bagi  para pegawai dan khususnya para talent di perusahaan. Talent Management juga merupakan bagian dari strategi perusahaan dalam menambahkan atau bahkan menciptakan nilai dan meningkatkan performa perusahaan.
Para talent di dalam perusahaan diharapkan  dapat  menjadi  kontributor  yang konstruktif  untuk  kemajuan  perusahaan  dengan dapat  memberikan added  value atau  bahkan creating  value bagi  perusahaan  (University  of Lucerne,  Georg  Fischer  AG,  and  Ernst  and Young,  2018)  atau  bahkan  dapat  diproyeksikan menjadi calon pemimpin perusahaan berikutnya.

## Definisi dan Identifikasi Talent
Talent dalam  konteks karyawan berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang meliputi  kelebihan  fundamental,  keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan,  serta  kemampuan  untuk  belajar  dan berkembang
Talent merupakan  asset  (pegawai  yang sudah  atau  akan  berada  di  dalam  perusahaan) yang  dapat  digunakan  oleh  perusahaan  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  atau  mencapai  visi dan misi perusahaan. Menurut Berger & Dorothy (2008)  ada  tiga  unsur  pembentuk Talent Management , salah satunya yakni kompetensi.
Menurut  Edison  et.  al  (2016)  dalam Jamaludin  et.  al  (2017)  ,  kompetensi  adalah kemampuan  individu  untuk  melaksanakan  suatu pekerjaan dengan benar dan memiliki keunggulan yang  didasarkan  pada  hal-hal  yang  menyangkut pengetahuan  (knowledge),  keahlian  (skill)  dan sikap  (attitude).  Penelitian  ini  berfokus  pada identifikasi talent mengunakan kerangka pemikiran Competency Based on Human Resource  Management  (CBHRM) .  Tahapan membuat CBHRM melalui delapan proses, yakni: 1. Review organisasi. Meliputi keterangan atau informasi mengenai visi dan misi perusahaan dan juga value perusahaan. Selain itu juga diinformasikan juga soal struktur organisasi perusahaan.
2. Arsitektur kompetensi. Gambaran mengenai kompetensi apa saja yang menunjang pada setiap jabatan tertentu.
3. Rancangan kamus kompetensi. Digunakan perusahaan dalam menentukan kompetensi seperti apa saja yang diperlukan oleh perusahaan
4. Leveling kompetensi  jabatan.  Menerangkan secara  detail  mengenai  uraian  jabatan  tertentu mulai  dari  kompetensi,  peranan  serta  tugas jabatan terkait.
5. Rancangan  formulir  penilaian.  Kompetensi Tahapan dalam menilai kompetensi para talent dengan  menggunakan  parameter  berdasarkan pada kompetensi jabatan talent tersebut.
6. Penilaian kompetensi individu. Proses penilaian oleh penilai kepada talent.
7. Analisis  gap  kompetensi.  Diperlukan  untuk menghitung berapa angka kekurangan kompetensi  yang  diperlukan  untuk  standar posisi atau jabatan tertentu.
8. Tindak lanjut. Pada tahap ini, perusahaan perlu mengkaji  ulang  analisis  gap  kompetensi  yang terjadi  di  perusahaanya.  Gap  ini  bisa disebabkan oleh kesalahan sewaktu perumusan kompetensi, ketidaksesuain rumusan kompetensi  dengan  karakter  internal  individu ataupun karakter eksternal individu.

## Menarik dan Mencari Para Talent
Rekrutmen  merupakan  hal  pertama  yang dilakukan  oleh  perusahaan  dalam  menjaring pegawai.  Rekrutmen  harus  dilakukan  secara terstruktur, karena akan berpengaruh pada proses selanjutnya  yaitu  seleksi.  Ahli  menambahkan perekrutan  diartikan  sebagai  proses  penarikan sejumlah  calon  yang  berpotensi  untuk  diseleksi menjadi  pegawai  (Hariandja,  2009:96).    Cara rekrutmen  yang  konvensional  mungkin  kurang tepat jika diterapkan pada rekrutmen untuk talent . Perekrutan talent haruslah  berbeda,  dengan  cara yang unik.
Menurut Hariandja dalam Cupian,
Muhammad  Zaky,  Kadar  Nurjaman,  dan  Esa Kurnia  (2020)  setelah    melakukan  proses rekrutmen,  maka  pegawai  akan  di  seleksi  sesuai penilian  yang  sudah  dilakukan  perusahaan. Proses  seleksi  ini  memastikan,  pegawai  yang diterima  telah  memenuhi  berbagai  persyaratan dan  sudah  sesuai  dengan  yang  diperlukan  oleh perusahaan  sehingga  proses  seleksi  membagi  2 pegawai dalam 2 bagian yaitu yang akan diterima
dan yang ditolak (Marjuni, 2015).
Dalam  hal  ini,  seleksi talent dapat dilakukan  secara  berbeda  atau  lebih  terfokus untuk  mencari  kualitas  terbaik  daripada  seorang pegawai dalam perusahaan.

## Pelatihan dan Pengembangan Para Talent
Menurut Departemen Pendidikan Nasional (2002), pelatihan adalah proses pembelajaran  yang  memungkinkan  pegawai melaksanakan  pekerjaan  yang  sekarang  sesuai dengan  standar.  Pentingnya  pelatihan  untuk meningkatkan  kompetensi  dan  dipertahankannya SDM yang berkompeten. Di sisi lain, pengembangan menurut Rivai dan Sagala (2011), pengembangan  SDM,  jangka  panjang  sebagai pembeda dari kegiatan pelatihan untuk pekerjaan tertentu telah menjadi perhatian dari pengembangan  SDM.  Dengan  melalui  kegiatan pengembangan pegawai yang ada, pengembangan SDM berusaha mengurangi ketergantungan organisasi terhadap pengangkatan pegawai baru.
Sebelum melaksanakan program pelatihan  dan  pengembangan  perusahaan  perlu melakukan  penilaian  kinerja.  Proses  penilaian kinerja  harus  dilakukan  untuk  menghasikan informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dan  kinerja  anggota  –  anggota  organisasi (Sinambela,  2016).  Tujuan  ini  juga  dapat diklasifikasikan  sebagai  proses  untuk  melakukan evaluasi  dan  pengembangan.  Penilaian  kinerja bukan  merupakan  suatu  aspek  yang  muda,  maka dari  itu  dalam  pelaksanaanya  haruslah  sangat berhati-hati dalam mengaplikasikannya.
Menurut  Veithzal  Rivai,  Ahmad  F.M. Basri (2005) dalam buku  (Sinambela, 2016), ada 3  hal  yang  harus  diperhatikan  dalam  penilaian yaitu:

## 1. Input
Proses  ini  bermaksud  untuk  menyesuaikan persepsi,  maka  harus  disampaikan  dan diinformasikan  secara  jelas  mulai  dari,  siapa yang  melakukan  penilaian,  aspek  apa  yang dinilai,  mengapa  diperlukan  penilaian,  kapan diadakannya, dimana diadakannya, dan bagaimana proses penilaian itu akan dilakukan.  Hal  tersebut  harus  ditanyakan sebagai  sebuah  masukan  dalam  melakukan
penilaian  agar  tidak  menimbulkan  persepsi ataupun bias.

## 2. Process
Proses  yang  dimaksud  adalah  tahap  dalam penyusunan  dalam  melakukan  penilaian. Proses  ini  melibatkan  seluruh  pihak  baik pegawai  dengan  penilai,  untuk  meninjau apakah proses ini sudah atau belum sesuai.
3.   Output
Output  yang  dimaksudkan  adalah  hasil  dari melakukan penilaian, hal dimaksudkan seperti manfaat penilaian, dampak, resiko, dll. Selain itu  juga  perlu  diketahui  apakah  proses penilaian kinerja ini akan berhasil meingkatkan kualitas kinerja, motivasi pekerja ataupun  kepuasan  kerja  para  pegawai  atau tidak.
Mempertahankan Para Talent Mempertahankan talent dalam perusahaan  bukan  merupakan  pekerjaan  yang mudah untuk dilakukan. Melakukan maintain dan retain untuk  para talent haruslah  menarik  dna berbeda, dapat mengikuti keperluan dan perkembangan  jaman  yang  mungkin  akan berbeda caranya pada setiap generasi.
Pentingnya  mengelola  jalur  karier  untuk para karyawan atau talent diperlukan untuk dapat memotivasi karyawan dalam menunjang aktivitasnya dalam rangka pemenuhan kebutuhan atau target dan juga rencana perusahaan. Menurut Guttridge (1976) dalam Hengky Pangestu (2012- 2013),  manajemen  karir  adalah  proses  dimana organisasi  mencoba  untuk  menyesuaikan  minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976).
Pengelolaan  karier  menjadi  suatu  yang penting,  sebagai  usaha  pengembangan  pegawai dan  peningkatan  kemampuan  organisasi,  serta sebagai  peningkatan  kepuasan  kerja  yang dibutuhkan  untuk  memenangkan  persaingan, serta guna mempertahankan para talent.
Pengelolaan  karier  adalah  kegiatan  dan kesempatan  yang  diberikan  organisasi  dalam upaya membantu pegawai untuk mencapai tujuan kariernya,  yang  sekali  lagi  penting  untuk meningkatkan kemampuan organisasi.
Perencanaan karier pada umunya merupakan  tanggung  jawab  individu  karena
individu  pegawailah  yang  lebih  mengetahui mengenai  berbagai  kebutuhannya,  tetapi  perlu diingat  organisasi  memiliki  kepentingan  sendiri, maka  organisasi  perlu  terlibat  di  dalamnya  agar dapat dicapai secara efektif baik dilihat dari sudut pandang pegawai maupun organisasi.

## METODOLOGI

## Jenis Penelitian
Menurut  Sekaran  &  Bougie  (2013) penelitian  deskriptif  adalah  penelitian  yang dilakukan  dalam  rangka  memberi  keyakinan  dan memungkinkan  untuk  mendeskripsikan  suatu karakteristik  dari  variabel  yang  diteliti  pada situasi tertentu.
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  yang  memaparkan  manajemen  talenta yang  sudah  dilaksanakan  di  Retail  X.  Selain  itu, penelitian ini juga memberikan usulan manajemen  talenta  berdasarkan  kondisi  dan karakteristik  Retail  X  termasuk  karakteristik pegawai yang ada.

## Teknik Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  dilakukan melaui  proses  wawancara,  observasi  langsung dan studi dokumen. Proses wwawancara dilakukan  kepada    kepala  bagian  atau chief bagian human  resource atau  penaggungjawab bidang dalam perusahaan. Peneliti juga melakukan  wawancara  kepada  pihak-pihak  yang terkait pembangunan Talent Management .
Observasi  dilakukan  dengan  mengamati langsung  lokasi  usaha  yang  dijadikan  objek penelitian  dan  melakukan  observasi  pada aktivitas divisi sumber daya manusia.
Studi dokumen dilakukan dengan mengumpulkan  data  dari  berbagai  kegiatan Talent Management di Retail X .

## Batasan Penelitian
Batasan  penelitian ini  dimaksudkan  akan penelitian  lebih  spesifik  dan  terarah  pada  suatu tujuan.  Pembatasan  yang  dimaksud  yaitu, penelitian dilakukan hanya untuk satu divisi saja, yaitu  divisi Human Resouce  dan Human Capital di suatu Kantor Pusat Retail X di Bandung.

## Tahapan Penelitian
Tahapan  Penelitian  merupakan  langkah- langkah  yang  akan  dilakukan  dalam  penelitian hingga  menjawab  pertanyaan  penelitian.  Industri retail  selain  mementingkan  kualitas  pelayanan jasa kepada konsumen, memerhatikan ketersediaan  serta  kelayakan  produk,  juga memerhatikan
proses dinamika Talent
Management dalam  lingkup  Sumber  Daya
Manusia  dalam  perusahaan  .  Proses Talent Management harus diperhatikan untuk memastikan  kemampuan talent sesuai  dengan kompetensi  yang  diharapkan  oleh  perusahaan dalam  suatu  posisi  atau  jabatan  tertentu  dengan tujuan  mencapai  tujuan  serta  efektifitas  serta efisiensi perusahaan. Penelitian ini mengacu pada proses Talent  Management .  Tahapan  penelitian yang dilakukan peneliti:
1) Perumusan pertanyaan saat melakukan wawancara dengan pihak Retail X.
Peneliti  mendata  daftar-daftar  pertanyaan yang  diajukan  kepada  pihak  perusahaan  yang menyangkut  operasionalisasi  karyawan  di perusahaan.  Pertanyaan  dilakukan  kepada manajer HRD maupun staff terkait.
2) Pengumpulan  data  informasi  yang  akan digunakan untuk membantu penelitian.
Peneliti  mengumpulkan  data  mengenai  visi dan  misi  perusahaan,  kompetensi  perusahaan dalam  setiap  posisi  atau  jabatan  yang ditujukan untuk para talent , profil kompetensi pegawai  yang  bekerja,  proses  dan  penilaian, tahapan  pelatihan  dan  pengembangan,  serta data-data pendukung lainnya.
3) Pengumpulan  data  dari  para  manajer  atau petinggi  perusahaan  mengenai  kompetensi yang  diharapkan  atau  ditargetkan  oleh perusahaan.
4) Peneliti menganalisis data-data yang diperoleh dan  menentukan  faktor-faktor  apa  saja  yang diperlukan dalam membangun Talent
Management .
5) Peneliti  mengambil  kesimpulan  atas  analisis data  yang  dilakukan  dan  diberikan  saran kepada pihak perusahaan.
Setelah penganalisisan menggunakan alat bantu  seperti flowchart maka  bisa  ditentukan proses  dan  model  seperti  apa  yang  dapat diterapkan dalam perusahaan. Dari data
penelitian  di  atas,  dapat  dibuat  menjadi  suatu tahapan  dalam  membangun Talent Management, yang  secara  lebih  jelas  digambarkan  model sebagai berikut :

## Gambar 1 Talent Management untuk Retail X
Gambar di atas terdiri dari identification, recruitment  and  selection,  development, dan maintain and retain . Identification dimaksudkan, bagaimana perusahaan dapat mengidetifikasi para talent baik  sebagai  calon  pegawai,  atau  yang sudah  berada  dalam  perusahaan  agar  dapat dikenali dan difungsikan secara optimal. Recruitment  and  selection dimaksudkan  agar perusahaan  dapat  merekrut  dan  menyeleksi  para talent yang  sesuai  dalam  rangka  menjalankan Talent  Management. Ketiga,  yaitu development , dimaksudkan  agar  proses Talent  Management dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan  kemampuan  para talent di dalam  perusahaan  agar  kebutuhan talent dan kebutuhan  perusahaan  dapat  terpenuhi  dengan baik.  Terakhir,  yaitu retain  and  maintain , dimaksudkan  agar  proses Talent  Management dapat membantu perusahaan dalam mempertahankan talent yang baik yang sudah ada di  perusahaan,  agar  tetap  berada  di  dalam perusahaan  melalui  penanganan  yang  tepat  dari perusahaan.
Variabel dalam Membangun Talent Management
Definisi  operasional  adalah  hal  yang dimaksud oleh variabel-variabel dalam permasalahan yang diteliti. Adapun variable yang diteliti dalam penelitian ini yaitu:
Tabel 1. Operasionalisasi Variabel Talent Management
No  Variabel Keterangan
1 Identification  Competency based on human resource Management :
 Identifikasi dan menurunkan visi dan misi
 Arsitektur kompetensi Kamus kompetensi
2 Recruitment and Selection  profil kompetensi per talent
 cara rekrutmen
 cara menyeleksi
3 Development  nama program
 tujuan dari pelatihan
 output dari pelatihan
 materi pelatihan
 proses atau metode pelatihan
 penugasan
 durasi pelatihan
4 Maintain and Retain  pelatihan dari para ahli
 insentif

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  dilakukan  di  divisi Human Resource dan Human  Capital  Development di Kantor  Pusat  Retail X.  Dari  hasil penelitian  yang dilakukan di divisi perusahaan tersebut, didapatkan  data  diantaranya; Key  Result  Area, Key  Performance  Indicator,  Soft  Competency  & Hard Competency pada setiap jabatan,
Competency List,
Job  Specification, dan Training  List Requirement. Dalam  mendukung output daripada hasil  penelitian,  maka  salah  satu  faktor  utama yang menjadi acuan ialah kompetensi yang ada di perusahaan.  Terdapat  27  kompetensi  yang didapatkan  peneliti  saat  proses  wawancara  dan
pencatatan data (dapat dilihat pada table 2).
Arsitektur  kompetensi  yang  didapatkan pada  Retail X,  digambarkan  berdasarkan  visi  dan misi,  kompetensi  manajerial,  sub-divisi  pada bagian SDM, business value, corporate value , dan kompetensi  inti  yang  dimiliki  Retail  X.  Visi  dan misi  perusahaan  ditempatkan  pada  bagian  atas arsitektur, lalu diikuti oleh kompetensi manajerial sebagai driver untuk  mencapai  visi  dan  misi, diikuti  oleh  pendukung  atau  pelaksana  yaitu  sub- sub  divisi  yang  ada  pada  divisi  SDM,  serta business  value dari  perusahaan sebagai  perangkat pendukungnya, dan didasari oleh corporate value dan kompetensi inti yang ada di perusahaan.
Dalam  penelitian  ini,  setelah  diperoleh gambaran  arsitektur  kompetensi  yang  telah dimiliki  perusahaan,  maka  selanjutnya  dilakukan kajian  secara  mendalam  khususnya  dalam mengidentifikasi  kompetensi  yang  perlu  dimiliki para  talent,  hasilnya  diusulkan  sebagai  bentuk arsitektur kompetensi yang baru.
Tabel 2.  Daftar Kompetensi divisi HR dan HCD Retail X (Hasil Pengolahan Data)
No Nama Kompetensi No Nama Kompetensi 1 analisis 16 menindaklanjuti 2 daya tahan 17 menyusun strategi 3 delegasi 18 negosiasi 4 Inisiat.if 19 orientasi pada kualitas 5 inovasi 20 orientasi pada pelanggan 6 integritas 21 pengambilan keputusan 7 kepemimpinan visioner 22 pengelolaan kinerja 8 keuletan 23 pengembangan bisnis 9 komunikasi 24 penyesuaian diri 10 kontribusi dalam kerja tim 25 perencanaan dan pengorganisasian 11 membangun kerja sama 26 persuasi 12 memimpin perubahan
27 standar kerja
13 memperoleh komitmen
14 mengelola konflik
15 mengembangkan orang lain
sumber: (hasil dari wawancara dengan narasumber perusahaan)

## Gambar 2 Arsitektur Kompetensi Retail X
Talent Management
Pada bagian ini peneliti akan menjabarkan  tahapan  dalam  membangun Talent Management untuk  Retail  X.  Peneliti  akan membagi dalam empat tahapan dan pada masing- masing  tahapan  akan  dijelaskan  mengenai detail setiap tahapan yang dilakukan dalam membangun Talent Management .

## Identification
Pada  tahapan  identifikasi talent ,  peneliti menganalisis  data  dan  informasi  yang  diperoleh dari  perusahaan.  Identifikasi talent dibagi menjadi beberapa tahapan.
1. Tahap  I:  Analisis  visi  dan  misi  serta value perusahaan. Pada tahapan ini, peneliti mempelajari  visi  dan  misi  perusahaan,  lalu menurunkannya  ke  dalam  kolom-kolom  untuk breakdown kompetensi apa saja yang diperlukan, dan  memisahkannya  menurut knowledge,  skill, dan behavior (detail  dapat  dilihat  pada  tabel  3 dan 4 ).
2. Tahap II : Tahap berikutnya, peneliti membandingkan  dengan  daftar  kompetensi  yang sudah ada di dalam perusahaan.
3. Tahap  III  :  Pada  tahap  ini,  peneliti  menyaring
kompetensi-kompetensi yang ada dalam perusahaan  dan  kompetensi  yang  dirumuskan peneliti menjadi suatu kompetensi baru.
4. Tahap  IV  :    Dari    kompetensi    baru    tersebut, peneliti  membuat  arsitektur  kompetensi  dalam rangka  menggambarkan  atau  mengilustrasikan bagian-bagian penting dalam menunjang keberhasilan Talent  Management untuk  divisi human resource di dalam perusahaan. Peneliti berusaha menggambarkan
arsitektur kompetensi yang berbeda dengan yang dimiliki  oleh  perusahaan  untuk  memperoleh gambaran  baru  mengenai  aspek  kompetensi managerial  dan  kompetensi  inti  yang  berbeda. Arsitektur  kompetensi  ini  dibuat  berdasarkan rumusan  kompetensi  yang  sudah  dibuat  oleh peneliti  dan  menyesuaikannya  pada  gambaran arsitektur  kompetensi  agar  dapat  lebih  mudah dimengerti.
Terdapat dua bagian perbedaan arsitektur kompetensi  pada  rumusan  perusahaan  dan rumusan  peneliti.  Perbedaan  itu  terletak  pada bagian  kompetensi  managerial  dan  kompetensi inti  perusahaan.  Jika  pada  arsitektur  kompetensi perusahaan  bagian  kompetensi  inti  terdapat  tiga kompetensi  yaitu communication,  customer oriented, dan visioning  and  strategic  thinking . Sementara  pada  rumusan  arsitektur  kompetensi peneliti,  hanya  terdapat  empat  kompetensi  inti, yaitu, adaptability, creative thinking, professionalism, dan quality orientation .
Sementara itu, pada arsitektur
kompetensi perusahaan bagian kompetensi managerial  terdapat  lima  kompetensi  yaitu leadership,  planning  and  organizing,  decision making ,  dan visioning  and  strategic  thinking . Sementara  pada  rumusan  arsitektur  kompetensi peneliti, hanya terdapat tiga kompetensi managerial,  yaitu, change  leadership,  decision making, dan visioning and strategic thinking.
Tabel 3 Analisis Kompetensi dari Visi Retail X (Hasil Analisis Peneliti) Keyword Knowledge Skill Behavior Kompetensi Kompetensi Inti Definisi Kompetensi Produk  mengetahui produk berkualitas  supplier unggul dan terpercaya  mencari  informasi  detail per produk  komunikasi  networking  disiplin  tanggung jawab  aktif  mengikuti prosedur  professional  komitmen  dan  integritas kepada perusahaan  disiplin  empati  procedural  rajin  proaktif  orientasi kualitas Memerhatikan setiap detail yang ada, memastikan semua  aspek  pekerjaan  per bidang terlibat penuh, sesuai  dengan  standarisasi dari  prosedur  serta  aturan perusahaan. Inovasi  berpikir futuristik  thinking out of the box.  pengetahuan akan penggunaan  teknologi  atau aspek lain untuk  mampu  menciptakan  hal yang baru  mengeksplorasi yang dibutuhkan konsumen  up to date  mengembangkan kualitas layanan  fokus pada kesempatan  inovatif  informasi  dinamis  perhatian terhadap kejelasan tugas kualitas dan  menginisiasi perubahan (facilitating change) Dorongan untuk mencari  kesempatan  pada perbedaan  yang  ada  dan mampu  berpikir  inovatif dalam menghadapi masalah Tabel 4 Analisis Kompetensi dari Misi Retail X (Hasil Analisis Peneliti) Keyword Knowledge Skill Behavior Kompetensi Kompetensi Inti Definisi Kompetensi Proaktif  mengetahui kebutuhan pelanggan  mengetahui detail produk- produk  melayani pelanggan  mencari  informasi  tentang lokasi setiap produk  cepat tanggap  independen  berusaha maju dan berbeda  sopan  ramah  komunikasi  pengetahuan akan produk  kualitas kerja  proaktif Mengambil tindakan yang  bertujuan  memenuhi objektifitas pekerjaan Informasi  mengetahui kebutuhan pelanggan  mengetahui  produk  yang banyak dibeli oleh pelanggan  mengetahui lokasi produk  mengetahui detail produk  mengetahui
 cepat dan tanggap  mengeksplorasi yang dibutuhkan konsumen  mengembangkan  kualitas pelayanan  mencari informasi tambahan lainnya  kreatif  informasi  dinamis  mencari informasi Besarnya usaha tambahan  yang  dikeluarkan untuk mengumpulkan informasi lebih banyak sehubungan dengan pelaksanaan  pekerjaan  dan pengambilan keputusan. Pelayanan  mengetahui need dan want pelanggan mengetahui cara menghadapi/mel ayani  komunikasi  kemampuan  mengobservasi  sopan  disiplin  aktif  disiplin  dinamis  perhatian  fokus kepada pelanggan Keinginan untuk membantu  atau  melayani pelanggan atau orang lain.
pelanggan kepada pelangan  komunikasi  proaktif  empati Persuasi  mengetahui kebutuhan pelanggan  mengetahui cara menghadapi pelanggan  mengetahui cara berkomunikasi dengan baik  mengetahui  detail  produk dan lokasi produk  mencari informasi produk
 sopan dan ramah
 berbahasa  yang  baik dan benar
 memberikan  pelayanan prima  mengkomunikasik an produk  dengan  baik  dan benar  sopan dan ramah  komunikasi dengan baik  komunikasi  informatif  proaktif  empati  persuasif Dapat berkomunikasi dengan  pelanggan  secara pantas, sopan, dengan menginformasikan  produk kepada  pelanggan,  untuk menambah posibilitas atensi pelanggan terhadap produk. Tabel 5 Kamus Kompetensi Umum Retail X (Hasil Analisis Peneliti) No  Jenis Kompetensi Nama Kompetensi Penjelasan Sumber 1 Core adaptability menyesuaikan perilaku untuk bekerja secara efisien dan efektif di dalam menghadapi suatu informasi baru, perubahan situasi dan lingkungan yang berbeda guelph 2 creative thinking mempertanyakan hal yang biasa terjadi, mampu mencari alternatif, serta mampu merespon terhadap tantangan yang menuntut inovasi solutif atau jasa, dengan menggunakan intuisi, percobaan, dan sudut pandang yang terbuka guelph 3 professionalism menjaga persistensi profesionalisme dalam bekerja, dan memegang teguh standar etika yang ada aubmc 4 quality orientation Mencapai tugas dengan mempertimbangkan semua area yang terlibat, tidak peduli seberapa kecilnya; menunjukkan kepedulian terhadap semua aspek pekerjaan; memeriksa proses dan tugas secara akurat; menjadi waspada selama periode waktu tertentu. harvard 5 Technical communication Mendengarkan orang lain dan berkomunikasi dengan cara yang efektif yang mendorong komunikasi terbuka guelph 6 conflict management Mencegah, mengelola dan / atau menyelesaikan konflik guelph 7 influence Mendapatkan dukungan dari dan meyakinkan orang lain untuk memajukan tujuan organisasi guelph 8 negotiation Secara efektif mengeksplorasi alternatif dan posisi untuk mencapai hasil yang mendapatkan dukungan dan penerimaan semua pihak. harvard 9 teamwork Bekerja sama dengan orang lain untuk mencapai tujuan bersama dan hasil positif guelph 10 Managerial change leadership Mengelola, memimpin, dan memungkinkan proses perubahan dan transisi, sambil membantu orang lain untuk mengatasi dampaknya guelph

## Gambar 3  Arsitektur Kompetensi Rumusan Peneliti
5. Tahap V :  Setelah  mendapat  rumusan kompetensi  baru  dan  menggambarkannya  ke dalam  arsitektur  kompetensi,  peneliti  menyusun kamus  kompetensi  yang  berisi  nama-nama kompetensi  yang  terdapat  dalam  arsitektur kompetensi (detil dapat dilihat pada tabel 5).

## Gambar 4 Cara Membaca Kamus Kompetensi Umum
6. Tahap  VI    :      Berdasarkan      kamus      kompetensi yang telah disusun, dan mempertimbangkan ruang lingkup  tugas  dan  tanggung  jawab  dari  setiap jabatan  di  divisi  human  resource  dan  human capital,  peneliti  merumuskan  profil  kompetensi jabatan.

## Gambar 5 Profil Kompetensi per Jabatan

## Gambar 6 Rentang Kompetensi per Jabatan
7. Tahap  VII    :    Setelah      menyusun      profil kompetensi  jabatan,  peneliti  merumuskan  talent profile,  dalam  bentuk  sebuah  matriks  talent. Matriks  talent  ini  merupakan  gambaran  akan performa  dan  kompetensi  yang  disyaratkan sebagai  talent,  yang  nantinya  dapat  dipergunakan untuk  memutuskan  pegawai  mana  yang  termasuk talent dan mana yang bukan talent.

## Gambar 7 Talent matrix
Secara rinci per tahapan, peneliti mencoba membaca dan memahami visi dan misi, value, dan kamus kompetensi yang sudah dimiliki perusahaan.  Peneliti  menemukan  ada  beberapa rumusan  kompetensi  perusahaan  yang  sama  atau serupa sehingga peneliti merumuskan kompetensi yang  baru,  yang  lebih  efisien  dan  ringkas, berdasarkan hasil wawancara, visi dan misi, value, dan kompetensi yang sudah dimiliki perusahaan.
Kompetensi  berarti  individu  memiliki knowledge, skill, dan value yang diperlukan untuk keperluan  hari  ini  dan  ke  depannya,  jika kompetensi tidak tepat, maka akan berujung pada
ketidaktepatan  pengambilan  keputusan  (Ulrich, Dave,  Allen,  Brockbank,  Younger,  &  Nyman, 2009).
Terdapat dua kelompok besar kompetensi yang dirumuskan peneliti, yang pertama merupakan kompetensi yang bersifat general atau umum  terdiri  dari core  competency , managerial competency ,  dan technical  competency ,  terdapat level-level  yang  berisi  penjabaran  aktivitas  kunci dan  detail  pada  setiap  kompetensi.  Kedua, merupakan  kamus  kompetensi  yang  bersifat khusus atau spesifik untuk divisi Human Resource dalam perusahaan. Peneliti menggabungkannya ke dalam  satu  peta  besar  dan  merumuskannya sebagai  Peta  Besar  Kompetensi Human  Resource sebagai Profil Kompetensi per Jabatan.
Gambar  6  menerangkan  bahwa  rentang kompetensi  pada  setiap  jabatan,  memiliki kompetensi yang berbeda, terutama pada kompetensi managerial .  Dapat  dilihat  pada gambar  di  atas,  kompetensi managerial terus membesar cakupannya pada rentang jabatan yang semakin  tinggi  atau  berada  pada top-level management .  Hal  ini  sesuai  dengan  keinginan perusahaan,  dimana  pegawai-pegawai  yang berada  pada  posisi  kunci,  memiliki  tingkat kepemimpinan yang unggul.
Gambar  7  di  atas  menerangkan  bahwa talent terdapat  pada  garis  merah  pada  matrix  di atas.  Menerangkan  bahwa  selain  berpotensial, talent juga memiliki tingkat kinerja mid-top . Hal ini  diimbangi  dengan  tingkat  kompetensi  yang juga harus memiliki kelebihan atau keunggulan di atas rata-rata kompetensi yang harus dimiliki oleh pegawai pada rentang jabatan tertentu.
Talent yang berada pada posisi development harus  mengikuti  pelatihan  intensif dalam  upaya  meningkatkan talent tersebut  ke dalam  posisi future  talent atau  bahkan  langsung menjadi star talent .
Future  talent diartikan  sebagai  para pegawai  yang  berada  pada  tingkat  performa  atau potensi  yang  cukup  tinggi  yang  memungkinkan pegawai tersebut ditempatkan pada porsi pelatihan dan pengembangan yang tepat agar bisa menjadi star talent .
Star  talent diartikan  sebagai  kualitas utama  dari  seorang talent . Star  talent memiliki tingkat  performa  yang  tinggi,  seimbang  dengan
tingkat potensi yang tinggi pula. Star talent inilah yang  sangat  diperlukan  oleh  perusahaan  dalam memajukan  atau  mengeksekusi  pencapaian  visi dan misi perusahaan.

## Recruitment and Selection
Retail  X  dapat  dikatakan  menemui kesulitan  dalam  mencari  para talent ,  mengingat perusahaan  memerlukan  ratusan  pegawai  baru yang  bertalenta,  hal  ini  disampaikan  dari  hasil wawancara  peneliti  dengan  manager  bidang human  resource dan  manager  bidang human capital  development .  Pentingnya  melakukan rekrutmen  baik  secara  internal  maupun  eksternal untuk menempati posisi penting dalam perusahaan  menjadi  suatu  hal  penting  untuk menunjang  aktivitas  dan  rencana  strategis perusahaan  untuk  menghadapi  perubahan  yang cepat  dan  dinamis.  Dalam  hal  ini,  mengingat peluang  rekrutmen  eksternal  lebih  besar  dalam memenuhi kebutuhan tersebut, perusahaan sudah melakukan  rekrutmen  eksternal  untuk  mencari talent .  Contohnya,  perusahaan  telah  melakukan rekrutmen  eksternal  untuk  mencari  manager talent, yang berfungsi untuk membantu perusahaan dalam mengoptimalkan fungsi human resource perusahaan.
Adanya keperluan generasi milenial yang berwawasan  baru  dalam  dunia  professional  juga menjadi  alasan  mengapa  pentingnya  rekrutmen eksternal  dengan  merekrut  pegawai  muda  yang berpotensi  atau  bertalenta  dalam  melakukan rencana  strategis  perusahaan.  Dalam  jurnal Interdiciplinary Journal of Contemporary Research  in  Business ,  jika  organisasi  terlalu sedikit  melakukan  rekrutmen  eksternal  akan berdampak  pada  stagnannya  proses  organisasi dan para staf (Shafique, 2012).
Maka dari itu, untuk menunjang keperluan  organisasi  dalam  hal  ini  perusahaan, perusahaan  perlu  untuk  melakukan  rekrutmen eksternal yang berguna untuk kemajuan perusahaan.
Rekrutmen secara eksternal untuk memenuhi  keperluan talent dalam  perusahaan juga  kurang  tepat  jika  dilakukan  secara konvensional. Haruslah terdapat promosi menarik,  baik  dari  sisi  kemudahan  akses pengumuman rekrutmen, penggunaan media atau
teknologi,  atau  tawaran  menarik  melalui job  fair pada  acara-acara  yang  diadakan  di  kampus  atau tempat strategis lainnya.
Melakukan rekrutmen eksternal memiliki keunggulan  dalam  menciptakan  warna  baru  atau bahkan metode baru dalam mengelola perusahaan yang  mungkin  dapat  lebih  sesuai  dengan keperluan  pegawai.  Namun  di  lain  sisi, melakukan  rekrutmen  eksternal  berpotensi  dapat berdampak  pada cost yang  harus  dikeluarkan lebih  banyak  oleh  perusahaan  dalam  mencari talent ,  serta  memerlukan  waktu  khusus  atau intensif dalam mengelola talent agar dapat sesuai dengan proses bisnis daripada perusahaan.
Rekrutmen  internal  juga  sebenarnya dapat  dilakukan  oleh  perusahaan.  Rekrutmen internal dalam perusahaan, memudahkan perusahaan dalam mengenal profil daripada calon pegawai  untuk  menempati  posisi  tertentu  dan hampir dapat dipastikan, sudah memahami proses bisnis dalam perusahaan.
Namun kekurangannya, rekrutmen internal  haruslah  memiliki  sistem  suksesi  yang baik  jika  terjadi  rotasi,  maka  pegawai  yang dipindahkan perlu diganti oleh pegawai lain yang juga berpotensi.
Seleksi  menjadi  hal  yang  juga  harus
diperhatikan  dalam  mengelola talent .  Penilaian untuk talent juga  tidak  dapat  dilakukan  secara biasa.  Penilaian talent dapat  dilakukan  dengan cara  yang  berberda.  Misal,  dari  kesuksesan pencapaian  penugasan  pada  program  pelatihan untuk talent ,  atau  pada  kesuksesan  dalam menjalankan proyek tertentu yang sudah ditentukan  oleh  perusahaan.  Contoh  pelatihan misal difokuskan pada pengembangan kompetensi  kepemimpinan  (dapat  dilihat  pada program  pengembangan  pada point berikutnya). Penilaian talent haruslah berdasarkan kompetensi yang  dimiliki  oleh  individu  yang  memenuhi standar  kompetensi  perusahaan  atau  bahkan  di atas  kompetensi  standar  yang  ditetapkan  pada posisi  jabatan  tertentu  yang  dapat  diidentifikasi sebagai talent ,  untuk  menempati key  position perusahaan.

## Development
Program  pengembangan  pada  bagian  ini difokuskan  pada  pengembangan  kemampuan managerial untuk  para  pegawai.  Pentingnya kompetensi managerial menjadi perhatian tersendiri  yang  difokuskan  oleh  para  tataran managerial atau direksi. Kebiasaan sang pemimpin besar pengaruhnya
Gambar 8 Gambar Model Tahapan Seleksi
dalam  pembentukan  tata  nilai  dan  budaya  kerja organisasi  (Kasali,  2015).  Selain  itu,  pemimpin tersebut  juga  perlu  memiliki  kecocokan  dengan strategi  perusahaan  sehingga  pemimpin  tersebut mampu  menghadirkan  sumber  daya  yang  sesuai (Ulrich  &  Grochowski,  2018).  Maka  dari  itu peneliti  terlebih  dahulu  merumuskan  program untuk  mengembangkan  kompetensi  managerial
khususnya  para  pemimpinan  di  bidang human resource ,  yang  penting  untuk  kepentingan organisasi.
Pada  tahap  pengembangan  kompetensi managerial  ini,  terbagi  ke  dalam  lima  tahapan pelatihan,  untuk  lima  posisi  jabatan  managerial yang berbeda pula.

## Gambar 9 Konsep Leadership Development Program
Pada  tahap  pengembangan  kompetensi managerial  ini,  dijabarkan  bagaimana  suatu program  dapat  dilaksanakan  untuk    para talent . Program  ini  terdiri  dari  paket  lengkap  dan  rinci berisi  detail  program  pelatihan,  tujuan,  peserta, PIC ,  waktu, output ,  materi,  proses/metode, penugasan, penilaian/indikator.

## Self-Leadership Development Program
Self-Leadership  Development  Program (S-LDP) merupakan program pelatihan
kepemimpinan  yang  diterapkan  pada talent atau para  pegawai  yang  berpotensi  untuk  menempati key position atau jabatan tertentu.
SLDP  mendorong talent untuk  melakukan self-reflection pada  diri  masing-masing  guna mengenali strength dan weakness dari  pribadi masing-masing talent .  Hal  ini  diperlukan  untuk menunjang  kepemimpinan  yang  efektif  dan efisien.
Konsep Pelatihan:
Mengikuti leadership  class selama  1 minggu.  Pelatihan  mencakup  modal  dasar  dalam menunjang  kepemimpinan  yang  efektif,  seperti, komunikasi, hubungan interpersonal, influencing .
Tabel 6 Program Pengembangan Kepemimpinan; Self- Leadership Development Program
Program Self-Leadership Development Program Tujuan Mengenal potensi kepemimpinan dalam diri Peserta Pegawai yang dinilai berpotensi pada saat perekrutan ( talent ) PIC Human Capital Development (HCD) Waktu 1 minggu
Output 1. Mengenal potensi diri
2. Menguasai modal dasar kepemimpinan Materi 1. Melatih kemampuan berkomunikasi yang efektif 2. Dinamika kelompok ( teamwork )
3. Tes DISC untuk pengenalan potensi diri
4. Penguasaan visi dan misi perusahaan
5. Penguasaan peraturan perusahaan Proses/Meto de 1. Leaderless Group Discussion (LGD)
2. Mencari solusi dari permasalahan HR yang dihadapi perusahaan
3. Presentasi dari solusi yang dihasilkan
4. Mengikuti pematerian di kelas kepemimpinan
Penugasan - Penilaian/In dikator  Solusi yang visible
 Menggunakan peraturan perusahaan/kebijakan yang berlaku
 Presentasi jelas, rinci, logis dan terstruktur

## Basic Leadership Development Program
Basic  Leadership  Development  Program (BLDP) merupakan  tahapan  berikutnya  dari program pelatihan kepemimpinan yang diterapkan  pada  pegawai  yang  berada  pada tingkatan first-line dari key position (Regional).
Pelatihan  pada  tahap  ini  dilakukan  dengan mendorong  kemampuan  yang  dimiliki  oleh pegawai dalam hal managerial untuk diimplementasikan  dalam  tugas  sehari-hari.  Bisa melalui tim-tim kecil atau menjalin relasi dengan pihak atau divisi lain.
Konsep Pelatihan:
Mengikuti leadership  class selama  2 minggu.  Diberi study  case yang  dihadapi  dalam divisi,  atau  diberi study  case dari  permasalahan yang pernah dihadapi divisi. Didorong pula untuk menjalin  komunikasi  dengan  pihak  lain  apabila
diperlukan.
Pada  tahap  ini  juga,  individu  juga  dilatih untuk  menerapkan  peraturan-peraturan  yang  ada dalam  menghadapi  masalah-  masalah  yang berkaitan dengan divisi HR.

## Tabel 7 Program Pengembangan Kepemimpinan; Basic Leadership Development Program
Program Basic Leadership Development Program
Tujuan Menguasai kompetensi managerial: decision making Peserta Regional Personalia/jabatan setingkat PIC Human Capital Development (HCD) Waktu 2 minggu Output 1. Menyadari pentingnya pengambilan keputusan yang tepat
2. Dapat secara tepat menggunakan peraturan perusahaan
3. Mengetahui lingkup permasalahan HR di perusahaan
4. Bertindak secara professional, menyesuaikan dengan peraturan perusahaan
5. Berkomunikasi secara efektif
Materi 1. Issue /kasus yang sedang dihadapi perusahaan
2. Penguasaan materi planning, organizing, staffing, controlling, dan directing dalam HR
Proses/Meto
de 1. Leaderless Group Discussion (LGD)
2. Focus Group Discussion (FGD)
3. Mencari solusi dari permasalahan HR yang dihadapi perusahaan
4. Presentasi dari solusi yang dihasilkan
5. Mengikuti pematerian di kelas Penugasan Problem Based Learning (PBL) ;Menangani kasus secara langsung contoh: adanya karyawan yang menempati posisi tertentu keluar perusahaan; dicarikan penggantinya
Penilaian/In dikator  Solusi yang visible
 Menggunakan peraturan perusahaan/kebijakan yang berlaku
 Presentasi jelas, rinci, logis dan terstruktur
 Keberhasilan penugasan

## Middle Leadership Development Program
Middle  Leadership  Development  Program
(MLDP) ditujukan  untuk  para chief per  sub- divisi. Pelatihan ini merupakan sarana untuk para chief mulai eksplorasi berbagai aspek pendukung dalam menjalankan sub-divisinya dengan menggunakan  pengetahuan,  skill  teknis,  dan keahlian  managerial  untuk  mengoptimalkan
fungsi dari sub-divisinya. Konsep Pelatihan:
Mengikuti leadership  class selama  2 minggu  dan  diberi short-term proyek  untuk mendukung pengoptimalisasian kompetensi managerial  yang  harus  dipenuhi  oleh  para chief . Pelatihan juga meliputi bimbingan atau pelatihan intensif  dengan  para  ahli  untuk  mencapai output yang tepat dan sesuai fungsi.

## Tabel 8 Program Pengembangan Kepemimpinan; Middle Leadership Development Program
Program Middle Leadership Development Program Tujuan Menguasai kompetensi managerial: decision making Peserta Chief Rekrutmen, Chief HCD, Chief Personalia PIC Human Capital Development (HCD) Tenaga Ahli bidang Human Resource/Human Capital Manager HR dan HCD Waktu 2 minggu Output 1. Menyadari pentingnya pengambilan keputusan yang tepat
2. Dapat menggunakan secara tepat peraturan perusahaan
3. Dapat menggunakan peraturan pendukung (undang- undang) dalam ketenagakerjaan.
4. Mengetahui lingkup permasalahan HR di perusahaan
5. Bertindak secara professional, menyesuaikan dengan peraturan perusahaan
6. Berkomunikasi secara efektif
7. Dapat menangani projek besar dengan mengambil keputusan yang cepat dan tepat
Materi
Isu/kasus yang sedang dihadapi perusahaan Penguasaan materi planning, organizing, staffing,
controlling, leading dan directing dalam HR
Pengembangan kemampuan decision making oleh para ahli dari luar perusahaan Penguasaan perundang-undangan mengenai ketenagakerjaan oleh Dinas Ketenagakerjaan
Proses/Meto de
1. Leaderless Group Discussion (LGD)
2. Focus Group Discussion (FGD)
3. Mencari solusi dari permasalahan HR yang dihadapi perusahaan
4. Presentasi dari solusi yang dihasilkan
5. Materi kelas oleh para ahli/tenaga pendukung lain di luar perusahaan.
Penugasan Problem Based Learning (PBL) ;Menangani proyek secara langsung contoh: mengimplementasikan dan mengoptimalkan fungsi HR di suatu cabang yang baru dibuka.
Penilaian/In dikator  Solusi yang visible
 Menggunakan peraturan perusahaan/kebijakan yang berlaku
 Presentasi jelas, rinci, logis dan terstruktur
 Keberhasilan penugasan
 Kemampuan untuk mengevaluasi dari implementasi HR yang sudah ada (saran dan kritik)

## Senior Leadership Development Program
Senior  Leadership  Development  Program (SLDP) ditujukan  untuk  para  manager  dan  para senior  manager  dalam  HR  perusahaan.  Pada program  ini,  para  manager  ini  diarahkan  untuk eksplorasi ke luar perusahaan, menjalin networking dengan  para stakeholders dalam  dan luar  perusahaan,  mencari  gagasan  baru  yang mengikuti  perkembangan  jaman  dan  selalu visioner  namun  selaras  dengan  keperluan perusahaan.
Konsep Pelatihan:
Mengikuti leadership  class selama  2 minggu  dan  diberi middle-term proyek  untuk mendukung  pengomptimalisasian  kompetensi managerial  yang  harus  dipernuhi  oleh  para manager .  Pelatihan  ini  bekerjasama  dengan  para pejabat  setingkat  dalam  perusahaan  untuk  saling cross  check keadaan  perusahaan  yang  sekarang dan  keperluan  perusahaan  di  beberapa  waktu yang  akan  datang.  Lalu  mencoba  merancang proyek  untuk  para  pemangku  jabatan  di bawahnya  yang  bertujuan  mengembangkan kemampuan para rekan ataupun staff lainnya.

## Tabel 9 Program Pengembangan Kepemimpinan; Senior Leadership Development Program
Program Senior Leadership Development Program
Tujuan Menguasai kompetensi managerial: change leadership, decision making, visioning and strategic thingking Peserta HR dan HCD Manager, Senior Manager HR PIC Direktur HR, dan/atau direktur setingkat lainnya Tenaga Ahli bidang Human Resouce / Human Capital Tenaga ahli bidang Information Technology Tenaga ahli bidang Hubungan Industrial Waktu 2 minggu
Output 1. Menguasai knowledge dalam melakukan tindakan kepemimpinan
2. Handal menggunakan skill kepemimpinan dalam urusannya di perusahaan
3. Mampu mendelegasikan pekerjaan secara tepat dan tepat
4. Mampu merumuskan keperluan jangka mid-long untuk perusahaan
5. Mampu menjaring networking dengan para stakeholders
6. Mampu menggunakan teknologi untuk menunjang keperluan HR
7. Handal dalam melakukan pelaksanaan hubungan industrial
Materi 1. Penguasaan materi planning, organizing, staffing, controlling, leading dan directing dalam HR
2. Pengembangan kemampuan kepemimpinan oleh para ahli
3. Pola komunikasi yang efektif dan efisien
4. Brainstorming bersama para ahli atau professional lainnya terkait keperluan HR beberapa tahun ke depan
5. Pelatihan  digital;  penggunanaan  sarana prasarana teknologi  dalam  menunjang  kerberhasilan  HR  di perusahaan
6. Pelatihan mengenai pemenuhan aspek-aspek yang harus  dilakukan  dalam  menunjang  keberhasilan hubungan industrial
Proses/Meto de
1. Leaderless Group Discussion (LGD)
2. Focus Group Discussion (FGD)
3. Mencari solusi dari permasalahan HR yang dihadapi perusahaan
4. Presentasi dari solusi yang dihasilkan
5. Materi kelas oleh para ahli/tenaga pendukung lain di luar perusahaan.
6. Pelatihan IT bersama para ahli dan mengintegrasikan dengan keperluan HR
Penugasan 1. Problem Based Learning (PBL) ;Menangani proyek secara langsung
2. Membuat projek terkait divisi HR untuk para jabatan di bawahnya, yang bertujuan untuk kemajuan perusahaan
Penilaian/In dikator  Solusi yang visible, creative innovative, different, strategic dan mengisinisasi perubahan
 Menggunakan peraturan perusahaan/kebijakan yang berlaku
 Presentasi jelas, rinci, logis dan terstruktur
 Keberhasilan penugasan
 Kemampuan untuk mengevaluasi dari implementasi HR yang sudah ada (saran dan kritik)
 Dapat memanfaatkan networking dengan para
stakeholders perusahaan

## Executive Leadership Development Program
Executive Leadership
Development
Program  (ELDP) merupakan  program  yang ditujukan  untuk  direktur  divisi  HR.  Pelatihan  ini dimaksudkan  untuk  memastikan  segala  aspek managerial  yang  harus  dipenuhi  oleh  direktur sudah  berjalan  dengan  baik  dan  sesuai  dengan keperluan perusahaan. Melakukan juga observasi secara  meluas  dan  cermat  melihat  keperluan- keperluan  masa  depan  perusahaan,  lalu  mencari solusi atau alternative untuk perusahaan.
Merancang  lingkungan  dan  program  menyeluruh untuk para pemangku jabatan di bawahnya untuk optimalisasi fungsi divisi perusahaan.
Konsep Pelatihan:
Mengikuti intensive leadership class selama  1  minggu  dengan  para  ahli  serta  pejabat lainnya. Melakukan abroad cross check , mencari issue-issue yang  akan  terjadi  ke  depan,  mencari pemecahan masalahnya. Menyusun konsep rencana  kerja  yang  terintegrasi  dengan  seluruh fungsi dalam perusahaan.

## Tabel 10 Program Pengembangan Kepemimpinan; Executive Leadership Development Program
Program
Executive Leadership Development Program
Tujuan Menguasai kompetensi managerial: change leadership, decision making, visioning and strategic thingking Peserta Direktur HR PIC Tenaga Ahli bidang Human Resource/Human Capital Tenaga Ahli bidang Information Technology Tenaga ahli bidang Hubungan Industrial Waktu 2 minggu Output 1.
Mampu menganalisa dan merumuskan keperluan jangka panjang untuk perusahaan
2. Mampu menjaring networking dengan para stakeholders
3. Mampu menciptakan lingkungan (HR) yang kondusif dan efektif untuk terciptanya hubungan industrial yang harmonis
4. Mampu menciptakan, mengkoordinasi dan mengimplementasikan strategi HR berjangka panjang kepada jabatan di bawah, dan/atau setingkat berbasis teknologi
5. Mengoptimalkan penggunaan teknologi untuk kepentingan perusahaan secara menyeluruh
Materi 1. Pengembangan kemampuan kepemimpinan oleh para ahli
2. Pengembangan kemampuan menggunanakan teknologi oleh para ahli untuk proses HR, atau proses pengambilan keputusan
3. Pelatihan mengenai pemenuhan aspek-aspek yang harus dilakukan dalam menunjang keberhasilan hubungan industrial Proses/Meto de 1. Melakukan tindakan preventif terkait permasalahan HR yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan
2. Presentasi tindakan preventif yang akan dilakukan dan hasil study abroad yang dapat digunakan untuk kepentingan perusahaan
3. Materi kelas oleh para ahli/tenaga pendukung lain di luar perusahaan.
4. Study Abroad untuk meningkatkan kemampuan leadership
Penugasan 1. Membuat projek terkait divisi HR untuk para jabatan di bawahnya, yang bertujuan untuk kemajuan perusahaan
2. Menciptakan lingkungan HR yang kondusif dan konstruktif Penilaian/In dikator  Solusi yang visible, creative innovative, different, strategic, visioning, dan berdampak luas pada seluruh bagian HR
 Menggunakan peraturan perusahaan/kebijakan yang berlaku
 Presentasi jelas, rinci, logis dan terstruktur
 Keberhasilan penugasan
 Kemampuan untuk mengevaluasi, merancang, membangun ulang, atau mengembangkan HR yang ada dalam perusahaan
 Dapat memanfaatkan networking dengan para stakeholders perusahaan

## Maintain and Retain
Mempertahankan talent maupun pegawai biasa  bukanlah  perkara  yang  mudah  dalam
prakteknya.  Terjadinya shifting dari baby boomers ke  generasi  milenial  menjadi  perhatian khusus  bagi  para  pengelola  SDM  di  perusahaan. Generasi milenial sekarang ini sangat ‘menjamur’ di perusahaan-perusahaan.
Generasi  milenial  pada  umunya  ditandai dengan  peningkatan  pengunaan  dan  kelekatan dengan  teknologi  komunikasi,  media  sosial,  dan dunia digital  (Farozi & Achmad, Sep-Okt 2017). Fahrozi seorang HR Consultant PPM Manajemen memaparkan,  ada  lima  faktor  penting  yang membuat  karyawan  milenial  bertahan  dalam sebuah  organisasi,  yaitu  lingkungan  kerja  lima puluh  satu  persen  (51%),  kompensasi  finansial empat puluh delapan persen (48%), keseimbangan  hidup  dan  kerja  tiga  puluh sembilan  (39%),  manajemen  dan  kepemimpinan tiga  puluh  satu  (31%),  dan  sifat  pekerjaan  dua puluh tiga persen (23%).
Dari  pemaparan  tersebut,  penting  bagi para  pengelola  SDM  di  perusahaan  untuk memperhatikan pola kerja para generasi milenial  ini  dan  bagaimana  mereka  akan bersimpati  pada  organisasi.  Kemungkinan  besar bahwa  generasi  milenial  ini  akan  menduduki porsi  besar  sebagai  karyawan  dalam  perusahaan (Calk & Angel, 2017).
Maka  dari  itu,  dalam  mempertahankan pegawai,  khususnya  pegawai  milenial  yang berada  pada  posisi talent haruslah  ditawarkan program-program seperti yang dipaparkan..
Perusahaan  dapat  memberikan  bonus khusus  berupa  pelatihan  khusus  SDM  oleh  para konsultan dan trainer ternama seperti dari Society for Human Resource Management atau pelatihan bergengsi  taraf  lokal  yang  diadakan  oleh komunitas SDM.
Perusahaan  juga  dapat  memberikan bonus  atau  insentif  berupa  pendidikan  sertifikasi untuk para talent untuk meningkatkan kemampuan  daripada talent .  Misal  seperti sertifikasi Chartered Professional Human Resource, Chartered Human Capital Management , dari sertifikasi tersebut, yang tentu sesuai
dengan keperluan peningkatan kemampuan daripada talent yang sangat berguna dalam  menjalankan  fungsi talent tersebut  dalam perusahaan agar efisien, optimal, dan efektif.
Selain  itu,  perusahaan  perlu  meninjau apakah talent dalam  perusahaan  sudah  memiliki porsi  yang  berimbang  dengan  pegawai  lain, memantau bagaimana aktivitasnya dalam perusahaan  sesuai  dengan  yang  diharapkan perusahaan.  Selain  itu,  pentingnya  perusahaan dalam  memfokuskan  kenaikan  jabatan  atau  jalur karir  bagi talent juga  diperhatikan  secara signifikan,  sebagai  upaya  untuk  memotivasi talent .
Di  sisi  lain,  mengingat  pentingnya lingkungan  kerja  yang  mendorong  produktivitas dan  loyalitas  dari para  pegawai,  perusahaan juga perlu meninjau apakah lingkungan kerja yang ada sekarang  sesuai  dengan  kondisi  yang  diharapkan oleh para talent milenial ini.
Para  pimpinan  dinilai  harus  dapat memahami  bagaimana  para talent  millennial ini bergerak  mencapai  objektif  perusahaan.  Ada baiknya pimpinan juga dilatih bagaimana caranya mengintegrasikan  para talent  millennial dengan kebutuhan  sekarang  dan  ke  depannya  untuk kepentingan perusahaan.
Tabel 11 Rekap Maintain dan Retain untuk para talent No Perlakuan Maintain/Retain
1 Penataan lingkungan kerja yang tidak membosankan
2 pengelolaan management dan kepemimpinan di dalam perusahaan
3 kompensasi bagi para talent yang sesuai
4 pembagian job desc secara tepat dan sesuai
5 workshop untuk para talent untuk mengembangkan kompetensi
6 insentif berupa pendidikan untuk sertifikasi
7 jalur karier yang 'spesial' untuk para talent
Pemimpin  perusahaan  harus  secara handal  menangani  setiap  permasalahan  pada talent  millennial ini  yang  mungkin  akan berbeda  cara  penanganannya  dengan  para generasi  pendahulunya.  Hal  ini  tidak  lain bertujuan agar para talent millennial diharapkan bekerja dengan nyaman, kondusif, efektif,  efisien, konstruktif, solutif, inovatif,  kreatif,  dan  siap  menjadi  andalan perusahaan  dalam  era  perubahan  yang  cepat dan dinamis ini.

## KESIMPULAN
Proses  Talent  Management  diperlukan dalam  Retail  X  sebagai  modal  untuk  mengelola para  talent  dalam  upaya  memajukan  perusahaan dan  mencapai  efektifitas  dan  efisiensi  pekerjaan. Proses  persiapan Talent  Management Retail  X belum  lengkap.  Kompetensi  yang  pada  setiap jabatan  di  dalam  divisi human  resource dan human  capital belum  terpapar  secara  baik  dan benar,  mengakibatkan  sulitnya  pengembangan perusahaan  melalui  pengembangan  karyawan, karena tidak dapat teridentifikasi dengan jelas.
Selain itu, dikarenakan belum adanya job description dan job  specification dalam  setiap jabatan human  resource dalam  perusahaan  juga menjadi  kendala  dalam  pendelegasian  dan kejelasan  tugas  dalam  perusahaaan  Perusahaan belum  memiliki Talent  Management yang menyebabkan sulitnya mengkoordinasikan aktivitas human resource dalam perusahaan.
Tidak  hanya  itu  saja,  belum  adanya program pengembangan, dalam hal ini pengembangan  kompetensi  managerial,  juga menghambat  para  pimpinan  untuk  berkembang, yang  berujung  pada  kurang  berkembangnya perusahaan dalam menghadapi persaingan. Maka dari  itu,  perusahaan  belum  memiliki Talent Management yang menyebabkan sulitnya mengkoordinasikan  aktivitas human  resource dalam perusahaan.
Pentingnya  peranan Talent  Management dari  pengidentifikasi  berupa  kamus  kompetensi, arsitektur kompetensi, lalu rekrutmen dan seleksi, diikuti  oleh developing para talent ,  dan bagaimana  cara  melakukan retain dan maintain bagi  para  pegawai,  dalam  mengelola  para pegawai,  khususnya  para talent agar  dapat bermanfaat bagi pengembangan perusahaan
Tersedianya program-program pengembangan  kompetensi  managerial  dapat membantu  para  pemimpin  untuk  memajukan perusahaan  ke  arah  yang  signifikan.  Selain  itu pelatihan  dan  pengembangan  lain  dalam  rangka melakukan retain dan maintain pegawai, terutama  para talent ,  merupakan  aspek  penting untuk diperhatikan dalam mempertahankan talent millennial untuk  kemajuan  perusahaan  dalam
menghadapi  persaingan  dan  juga  kedinamisan dunia bisnis.
Dalam  upaya  menindaklanjuti  usulan Talent  Management ini,  langkah  pertama  yang perlu  dilakukan  adalah  memberikan  sosialisasi model  dan  bentuk Talent  Management Retail  X. Langkah selanjutnya, adalah melakukan assessment kepada calon talent untuk memastikan kebutuhan pengembangannya.
Di  samping  itu,  perusahaan  juga  perlu membuat  job  desc  dan  job  spec  yang  jelas  dan lengkap  agar  Talent  Management  dapat  berjalan lebih maksimal di periode mendatang.

## DAFTAR PUSTAKA
Berger,  L.  A.,  &  Dorothy,  R.  B.  (2008). Best Practice  on  Talent  Management. Jakarta:
Penerbit PPM.
Calk, R., & Angel, P. (2017). Millenials Through
The Looking Glass : Workplace Motivating  Factors. The  Journal  of
Business Inquiry .
Collings,  D.,  Scullion,  H.,  &  Vaiman,  V.  (2011).
European perspectives on talent management. European  J.  International Management, 5 (5), 453-462.
Cupian,  Zaky,  M.,  Nurjaman,  K.,  &  Kurnia,  E. (2020, April). Analisis Pelaksanaan Rekrutmen,  Seleksi,  dan  Penempatan Berdasarkan  Perspektif  Islamic  Human Capital. KOMITMEN  :  Jurnal  Ilmiah Manajemen, 1 (1), 50-63. Farozi, & Achmad. (Sep-Okt 2017).
Mempertahankan  Karyawan  Millenial.
Majalah Manajemen , 14.
Gutteridge,  T.  G.  (1976).  Commentary  :  A comparison  of  perspectives. Careers  in organizations  :  Individual  planning  and organizational development , 37-46.
Jamaludin  ,  &  Pawirosumarto,  S.  (2017).
Pengaruh  Kompetensi,  Motivasi  Kerja, dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Guru. Jurnal SWOT, VII (2), 239-256.
Kasali,  R.  (2015).  Change  Leadership.  Jakarta:
Penerbit Mizan.
Marjuni,  S.  (2015). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Makassar: CV. Sah Media. Nasional,  D.  P.  (2002). KBBI. Jakarta:  Balai Pustaka.
Pangestu,  H.  (2012-2013).  Pengaruh  Manajemen Karir  terhadap  Kepuasan  Karir  melalui Kompetensi  Pegawai. Jurnal  Manajemen
dan Pemasaran Jasa, 5&6 .
Rani,  Kavita,  &  Kumar,  S.  (2014).  Factors Affecting Talent Management Practises-A Review. Indian Journal of Research . Rivai,  V.,  &  Sagala,  E.  (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari  Teori  ke  Praktik. Jakarta:  PT  Raja Grafindo. Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2013). Research Methods  for  Business. United  Kingdom: John Wiley & Sons Ltd. Shafique, O. (2012). Recruitment in 21st Century.
Interdiciplinary Journal od Contemporary Research in Business .
Sinambela,  L.  P.  (2016). Manajemen  Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PPM. Smilansky,  J.  (2008). Developing  Executive Talent. Jakarta: Penerbit PPM. Talenta.  (2020). Atasi  Tantangan  Transformasi .
Retrieved from Talenta: https://www.talenta.co/blog/insight-
talenta/atasi-tantangan-transformasi-hr/ Ulrich,  D.,  &  Grochowski,  J.  (2018).  Building  a world  class  HR  department. STRATEGIC HR REVIEW , 181-185. Ulrich, Dave, Allen, J., Brockbank, W., Younger,
J., & Nyman, M. (2009). HR Transformation Building Human Resources  from  the  Outside  In. Amerika:
The RBL Institute.
University  of  Lucerne,  Georg  Fischer  AG,  and Ernst and Young. (2018). Talent Management  Framework  Evidence-based Guidelines for Swiss
Companies Operating in China.