Family-Supportive Supervisor Behavior dan Work Engagement Di Era Pandemi (Family-Supportive Supervisor Behavior and Work Engagement in the Pandemic Era)
Deri Natria * dan Arum Etikariena Fakultas Psikologi Universitas Indonesia, Depok, Indonesia
*) deri.natria@ui.ac.id

## Abstrak
Era pandemi mengubah lingkungan kerja karyawan menjadi lebih banyak dilakukan di rumah, hal ini  menimbulkan  pertanyaan  apakah  terdapat  perubahan work engagement karyawan. Work engagament merupakan  faktor  yang  penting  dalam  organisasi.  Interaksi  lingkungan  kerja mempengaruhi work engagement karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana mekanisme  hubungan  tidak  langsung family-supportive  supervisor  behavior , work-family enrichment , dan work engagement selama era pandemi yang dimoderasi work-family culture. Data diperoleh dari pegawai instansi pemerintah yang berlokasi di Jakarta dan menerapkan work from home ataupun sistem kerja hybrid , dengan masa kerja minimal satu tahun di bawah atasan yang sama.  Pengambilan  data  dilakukan  menggunakan convenience  sampling ,  dengan N =  174  (64,9 persen perempuan, usia rata-rata 36,5 tahun). Dalam penelitian ini, analisis regresi dengan Hayes PROCESS  model  14  digunakan  sebagai  metode  analisis.  Hasil  studi  mendukung  adanya  efek moderasi work-family culture pada hubungan tidak langsung family-supportive supervisor behavior pada work engagement melalui work-family enrichment . Untuk meningkatkan work engagement di era  pandemi  ini,  organisasi  dapat  menerapkan  program  yang  meningkatkan family-supportive supervisor behavior , mengurangi work-family enrichment, dan meningkatkan work-family culture . Kata  kunci : work  engagement,  family-supportive  supervisor  behavior,  work-family  enrichment , work-family culture , era pandemi

## Abstract
The pandemic era has modified the work environment, causing employees to spend more time at home, raising the question of whether there has been a shift in work engagement. Work engagement is  an  important  factor  in  the  organization.  This  study  aims  to  determine  how  the  mechanism  of indirect relationships of family-supportive supervisor behavior, work-family enrichment, and work engagement during the pandemic era are moderated by work-family culture. Data was obtained from employees of a government agency located in Jakarta who implemented work from home or a hybrid  work  system  with  a  minimum  of  one  year  of  service  under  the  same  supervisor.  Data collection was done using convenience sampling, with N = 174 (64.9 percent female, average age of 36.5 years). In this study, regression analysis with the Hayes PROCESS model 14 was used as the analytical method. The results of the study support the moderating effect of work-family culture on the  indirect  relationship  of  family-supportive  supervisor  behavior  on  work  engagement  through work-family enrichment. In the pandemic era, organization need to increase work engagement by implementing programs that improve family-supportive supervisor behavior,  reduce  work-family enrichment, and support work-family culture.
Keywords:  work  engagement,  family-supportive  supervisor  behavior,  work-family  enrichment, work-family culture, pandemic era

## PENDAHULUAN
Fenomena pandemi COVID-19 telah membuat banyak perubahan situasi dan kebijakan di berbagai bidang. Salah satunya, pemerintah Indonesia menge-
luarkan kebijakan untuk mengatur pembatasan sosial berskala besar (PSBB) untuk mengantisipasi penye- baran  COVID-19  melalui  Peraturan  Pemerintah Nomor 21 Tahun 2020. Peraturan ini menjadi dasar
pembatasan  pergerakan  orang,  termasuk  kegiatan pekerjaan kantor. Perusahaan juga merespon regulasi ini  dengan  menyesuaikan  sistem  kerja  tidak  hanya dengan work from office (WFO), tetapi juga dengan work  from  home (WFH)  dan  sistem  kerja hybrid (WFH  dan  WFO).  Artinya,  selama  pandemi karyawan  bekerja  secara  online,  bukan  tatap  muka. Beberapa kelemahan WFH yang dihadapi perusahaan adalah atasan sulit menjangkau karyawan, sehingga tidak  dapat  memantau  kinerja  karyawan  secara langsung, dan banyak karyawan yang tidak disiplin (Glavin  &  Schieman,  2012).  Sedangkan  kesulitan lain  yang  dihadapi  karyawan  saat  melaksanakan WFH  adalah  sumemualitnya  berkoordinasi  dengan rekan kerja, sulitnya membagi waktu melaksanakan pekerjaan  dan  tanggung  jawab  di  rumah,  atau koneksi  internet  yang  tidak  stabil  (Gibran  dkk., 2020).
Menyikapi kondisi terkini, pandemi COVID-19 menjadi momentum untuk menunjukkan pentingnya work engagement mengingat  karyawan  merupakan aset  terpenting  perusahaan. Work  engagement me- ningkatkan rasa ingin tahu karyawan dan membantu memunculkan sisi inovatif dan kreatif tenaga kerja, yang pada akhirnya  dapat  menghasilkan  kontribusi positif  bagi  perusahaan.  Jadi,  perusahaan  perlu menjaga work engagement karyawan selama masa- masa sulit (Chanana & Sangeeta, 2020). Sayangnya membangun work  engagement menjadi  tantangan berat bagi perusahaan, terutama dalam sistem kerja WFH. Berdasarkan laporan survei State of the Global Workplace yang dilakukan oleh Gallup, Inc (2021), meskipun  tingkat global  engagement cenderung stabil  selama  dekade  terakhir,  pandemi  telah mengurangi tingkat engagement dari 22 persen pada 2019  menjadi  20  persen  pada  2020. Work engagement didefinisikan  sebagai  keadaan  pikiran yang  positif  dan  terpenuhi  yang  terkait  dengan pekerjaan, ditandai dengan semangat, dedikasi, dan apresiasi (Schaufeli dkk., 2002). Berdasarkan penelitian terdahulu, work engagement terbukti meningkatkan kreativitas, kinerja, motivasi, organisational citizenship  behavior ,  kepuasan  kerja,  komitmen organisasi,  dan  kepuasan  klien. Work  engagement
dapat  diketahui  dari  tingkat  antusiasme  ( vigor ), dedikasi  ( dedication ),  dan  apresiasi  ( absorption ) karyawan (Wood dkk., 2020).
Penelitian sebelumnya telah banyak membahas tentang  anteseden  dari work  engagement .  Dalam tinjauan  pustaka  yang  dilakukan  peneliti, work engagement dipengaruhi  oleh  faktor  internal  dan faktor eksternal. Faktor internal yang mempengaruhi work engagement meliputi learning goal orientation (Matsuo, 2019), felt obligation (Huang, 2012), dan job crafting (Garg dkk., 2021; Matsuo, 2019; Tims dkk.,  2012,  2013,  Petrou,  2012).  Sedangkan  faktor eksternal  yang  mempengaruhi work  engagement dapat dikelompokkan menjadi faktor kepemimpinan (Bedarkar  &  Pandita,  2014;  Matos  dkk.,  2018; Matthews  dkk.,  2014),  organisasi  (Huang,  2012; Strom  dkk.,  2014),  budaya  organisasi  (Parent  & Lovelace, 2018; Perrigino dkk., 2019), work-family interface (Bedarkar  &  Pandita,  2014;  Koekemoer dkk.,  2020;  Kuntari,  2020),  dan  dukungan  sosial (Boakye  dkk.,  2019  ;  Garg  dkk.,  2021;  Matthews dkk.,  2014;  McKersie  dkk.,  2019;  Rofcanin  dkk., 2017; Shi dkk., 2019; Sonnentag dkk., 2020) . Salah satu  bentuk  dukungan  sosial yang  mempengaruhi work engagement karyawan adalah family-supportive supervisor behavior (Matthews dkk., 2014; McKersie dkk., 2019; Qing & Zhou, 2017; Rofcanin dkk., 2017; Shi  dkk.,  2019;  Straub,  2012) .  Family-supportive supervisor  behavior (FSSB)  merupakan  jenis dukungan  atasan  yang  telah  digunakan  dalam beberapa  penelitian,  karena  merupakan  kebijakan informal  yang  melibatkan  bimbingan  kognitif  dan emosional  dan  memiliki  dampak  positif  pada keseimbangan kehidupan kerja, perilaku kerja, sikap, dan hasil (Bagger & Li, 2014; Hammer dkk., 2009, 2013; Odle-Dusseau dkk., 2013; Rofcanin dkk., 2017). FSSB menyiratkan sejauh mana atasan memberikan dukungan  emosional  dan  instrumental  kepada bawahan  mereka,  berfungsi  sebagai  panutan,  dan menerapkan kebijakan kerja-keluarga yang inovatif.
FSSB didefinisikan oleh Hammer dkk. (2009) sebagai  perilaku  mendukung  keluarga  yang ditunjukkan  oleh  supervisor  dan  terdiri  atas  empat dimensi,  yaitu  dukungan  emosional,  dukungan
instrumental,  perilaku  panutan,  dan  manajemen kerja-keluarga  yang  kreatif.  FSSB  berkontribusi pada pengembangan dan pemeliharaan sumber daya afektif,  intelektual,  dan  fisik  karyawan,  yang  dapat difokuskan  untuk  meningkatkan  partisipasi  mereka dalam tugas dan aktivitas (Russo dkk., 2015). FSSB memberikan sinyal kepada karyawan bahwa atasan dapat  diakses,  berempati,  dan  memiliki  niat  baik untuk  membantu  mereka  mengatasi  masalah  yang berkaitan  dengan  keluarga  mereka  (Hammer  dkk., 2009).  Hal  ini  dapat  memperluas  ketersediaan psikologis  seseorang,  karena  karyawan  percaya bahwa  mereka  bekerja  dalam  suasana  yang  aman dimana  mereka  dapat  terlibat  dalam  interaksi  yang terbuka  dan  bebas  dengan  atasan  mereka  dan mengungkapkan  keprihatinan  tentang  keluarga mereka  tanpa  takut  dihakimi  secara  negatif  (Russo dkk.,  2015).  Atasan  dengan  FSBB  yang  tinggi cenderung  mengurangi  tekanan  pada  karyawan untuk  bekerja  ketika  sakit,  yang  mengakibatkan karyawan  merasa  kurang  berkewajiban  untuk bekerja selama sakit (Hammer dkk., 2013). Hal ini menunjukkan bahwa dukungan sosial di tempat kerja memberi karyawan lebih banyak sumber daya untuk mengambil  bagian  dalam  peran  keluarga  di  luar peran pekerjaan, yang meningkatkan work engagement karyawan.
Dalam  budaya  kolektivis,  sudah  menjadi  hal yang biasa bagi karyawan untuk meminta saran dari atasan mengenai kehidupan pribadinya (Matsumoto & Juang, 2013), sehingga penerapan FSSB mungkin sudah  dilakukan  secara  alami.  Umumnya,  domain paling berharga dalam kehidupan seseorang adalah keluarga dan pekerjaan  (Nicklin  & McNall,  2013). Oleh  karena  itu  penelitian  ini  akan  mencakup interaksi positif tentang keluarga dan pekerjaan, yang dikenal  sebagai work-family  enrichment (WFE).
Penelitan  yang  dilakukan  Koekemoer  dkk.  (2020) dan Kuntari (2020)  mendukung  peran WFE dalam mempengaruhi work  engagement .  De  Klerk  dkk.
(2013)  menyatakan  bahwa  WFE  mengacu  pada sejauhmana  sumber  daya  dari  peran  pekerjaan  dan keluarga dapat mendorong individu dan memberikan pengalaman positif, sehingga meningkatkan kualitas
hidup individu dalam peran lain. Dengan kata lain, WFE  terjadi  ketika  berbagai  manfaat  dan  sumber daya  yang  berasal  dari  satu  peran  (pekerjaan  atau keluarga)  tidak  hanya  ditransfer  tetapi  juga diterapkan ke bidang lain.
WFE  didefinisikan  sebagai  sejauh  mana pengalaman dalam satu peran meningkatkan kualitas hidup dalam peran lain (Greenhaus & Powell, 2006). Berdasarkan  konsep enrichment, pekerjaan  dan keluarga  masing-masing  memberi  individu  sumber daya seperti peningkatan harga diri yang signifikan, pendapatan,  dan  keuntungan  lain  yang  dapat membantu  individu  berfungsi  lebih  baik  di  banyak bidang kehidupan lainnya. WFE juga memiliki dua arah, yaitu: work-to-family enrichment (W-FE) dan family-to-work enrichment (F-WE). Ketika pengalaman kerja meningkatkan kualitas kehidupan keluarga, ini disebut  sebagai  W-FE,  dan  ketika  pengalaman keluarga meningkatkan kualitas kehidupan kerja, ini disebut sebagai F-WE (Kuntari, 2020).
Greenhaus  dan  Powell  (2006)  menjelaskan bahwa enrichment muncul ketika perolehan sumber daya  yang  dihasilkan  dalam  peran  A  memfasilitasi peningkatan  kinerja  individu  dalam  peran  B. Enrichment terjadi ketika sumber daya (keterampilan dan perspektif, fleksibilitas, modal sosial psikologis dan  fisik,  dan  sumber  daya  material)  diambil  dari salah  satu  peran.  Misalnya,  sumber  daya  yang diperoleh  karyawan  dalam  peran  kerja  mereka (misalnya, keterampilan manajemen waktu, fleksibilitas)  dapat  secara  langsung  meningkatkan peran  pengasuhan  mereka,  atau  partisipasi  dalam peran keluarga dapat menghasilkan pengaruh positif (misalnya  kegembiraan,  perhatian,  semangat),  dan ini pada gilirannya meningkatkan kinerja karyawan di tempat kerja (Nicklin & McNall, 2013). Interaksi antar  sumber  daya  tersebut  yang  pada  hakekatnya didasarkan  pada  teori Conservation  of  Resources (COR), akan meningkatkan work engagement.
Menurut  Qing  dan  Zhou  (2017)  dan  Shi  dkk.
(2019),  studi  mengenai  hubungan  antara work engagement dan FSSB harus memasukkan variabel budaya  organisasi. Work-family  culture merupakan salah  satu  budaya  organisasi  yang  diketahui
mempengaruhi work  engagement (Perrigino  dkk., 2019), sehingga efek moderasi work-family culture akan  diiikutsertakan  dalam  penelitian  ini. Work- family culture didefinisikan sebagai asumsi bersama, keyakinan,  dan  nilai-nilai  mengenai  sejauh  mana organisasi  mendukung  dan  menghargai  integrasi pekerjaan  karyawan  dan  kehidupan  keluarga (Thompson  dkk.,  1999).  Budaya  organisasi  yang positif  dapat  mengurangi  efek  negatif work-home spillover ,  yaitu masalah  pekerjaan-rumah  yang saling  mempengaruhi  sehingga  memungkinkan pengaturan  pekerjaan-rumah  yang  lebih  fleksibel, dan  menarik  serta  mempertahankan  lebih  banyak karyawan berkualitas tinggi dan berharga (Sok dkk., 2014).  Mendukung  penelitian  Sok  dkk.  (2014), penelitian  French  dan  Agars  (2018)  menyatakan bahwa  karyawan  akan  lebih  tertarik  dan  senang bekerja di lingkungan yang ramah keluarga. Alhasil, kehadiran work-family culture di sebuah perusahaan memperkuat  hubungan  antara  FSSB,  WFE,  dan work engagement .
Teori  COR  berpendapat  bahwa  motivasi manusia  diarahkan  pada  akumulasi  sumber  daya penting  untuk  perlindungan  sumber  daya  berharga lainnya.  Teori  COR  memprediksi  bahwa  orang berusaha  untuk  mendapatkan,  memelihara,  dan melindungi  sumber  daya.  Menurut  teori  COR, karyawan  yang  mendapat  dukungan  dari  orang- orang  penting  dalam  hidupnya  lebih  baik  dalam pemecahan  masalah.  Model  penelitian  ini  dapat dijelaskan  dengan  teori  yang  menunjukkan  bahwa ketika karyawan memperoleh sumber daya di tempat kerja, mereka menjadi banyak akal dan termotivasi untuk  terlibat  dalam  kegiatan  yang  menghasilkan sumber  daya  tambahan  (Halbesleben  dkk.,  2014; Hobfoll  dkk.,  2018).  Dinamika  sumber  daya  kerja dapat  menjelaskan  hubungan  antar  variabel,  yang menyiratkan bahwa satu peran (pekerjaan/keluarga) dapat  menyediakan  sumber  daya  yang  memadai yang  membantu  karyawan  dalam  mengelola tanggung jawab peran lainnya (keluarga/pekerjaan), dan dengan demikian cenderung meningkatkan work engagement .  FSSB  menginspirasi  karyawan  untuk mencari  sumber  daya  untuk  membantu  mereka
mengelola konflik dan meningkatkan kualitas hidup. Pada akhirnya, FSSB memfasilitasi pengembangan dan pencapaian sumber daya dan keterampilan baru di  antara  karyawan,  memungkinkan  mereka  untuk lebih terlibat dan produktif  karena  keinginan alami mereka untuk tumbuh dan berkembang (Nicklin & McNall,  2013).  FSSB  dan work-family  culture sebagai  faktor  pengawas  dan  faktor  organisasi menyediakan  sumber  daya  dalam  peran  pekerjaan/ keluarga  (WFE).  Selanjutnya,  WFE  menyediakan sumber  daya  untuk work  engagement .  Jadi,  dalam penelitian  ini  peneliti  mengajukan  pertanyaan penelitian  bagaimana  mekanisme  hubungan  tidak langsung FSSB dan work engagement melalui W-FE dan  F-WE  yang  dimoderasi work-family  culture . Hipotesis penelitian ini sebagai berikut:
H1.  FSSB  memiliki  hubungan  langsung  yang positif dengan work engagement H2. W-FE memediasi hubungan FSSB dan work engagement
H3. F-WE memediasi hubungan FSSB dan work engagament
H4. Work-family  culture memperkuat  hubungan FSSB dan work engagament yang dimediasi oleh W-FE H5. Work-family culture meningkatkan hubungan FSSB dan work engagement yang dimediasi oleh F-WE

## METODE
Sebelum  dilakukan  pendataan,  penelitian  ini telah melalui kajian etik oleh tim kajian etik Fakultas Psikologi Universitas Indonesia dengan nomor surat 142/FPsi.KomisiEtik/PDP.04.00/2021. Metode pengumpulan data menggunakan survei online ( self- reported  survey ) dengan  memanfaatkan Google Form yang  didistribusikan  melalui  jaringan komunikasi  dalam  organisasi.  Sebelum  mengisi kuesioner, peserta dijelaskan tujuan umum penelitian melalui  kata  pengantar  dan informed  consent mengenai kesediaan mereka untuk memberikan data. Peserta dapat mengundurkan diri jika tidak bersedia melanjutkan  pengisian  kuesioner.  Untuk  memini- malkan common  method  bias ,  tanggapan random
item digunakan seperti yang direkomendasikan oleh De Jong dkk. (2010).
Populasi penelitian ini adalah pegawai dengan masa  kerja  minimal  satu  tahun  yang  bekerja  pada kantor instansi pemerintah di Jakarta. Kami berasumsi bahwa  setelah  satu  tahun  bekerja  di  organisasi, karyawan  memiliki  pemahaman  yang  lebih  baik tentang budaya organisasi. Seluruh responden yang termasuk dalam penelitian ini berada pada posisi staf. Teknik non-probability  sampling yang  digunakan dalam  penelitian  ini  merupakan convenience sampling. Convenience sampling digunakan karena ketersediaan  sampel  dan  kemudahan  untuk  men- dapatkannya. (Cozby & Bates, 2018).
Dalam  penelitian  ini,  semua  kuesioner self- report menggunakan skala Likert enam poin. Work engagement diukur dengan menggunakan sembilan item  Utrech work  engagement  scale -9  yang digunakan  oleh  Koekemoer  dkk.  (2020)  dengan koefisien reliabilitas sebesar 0,88, diantaranya “Saya antusias  dengan  pekerjaan  saya”.  FSSB  diukur menggunakan skala FSSB yang digunakan oleh Shi dkk.  (2019),  dan  jumlah  item  sebanyak  14  dengan koefisien  reliabilitas  0,98,  termasuk  item  "Atasan saya adalah panutan yang baik untuk keseimbangan kerja  dan  non-kerja."  Variabel  WFE  diukur menggunakan alat ukur 18 item yang dikembangkan oleh  Carlson dkk. (2006).  Sembilan item  mewakili W-FE  dengan  koefisien  reliabilitas  0,92  (termasuk item  sampel  "Keterlibatan  saya  dalam  pekerjaan membuat  saya  merasa  bahagia  dan  ini  membantu
saya menjadi anggota keluarga yang lebih baik") dan sembilan  item  mewakili  F-WE  dengan  koefisien reliabilitas 0,92 (termasuk item sampel "Keterlibatan saya  dalam  keluarga  saya  membuat  saya  dalam suasana  hati  yang  baik  dan  ini  membantu  saya menjadi pekerja yang lebih baik"). Untuk mengukur work-family  culture ,  digunakan  alat  ukur  yang dikembangkan  oleh  Bansal  dan  Agarwal  (2020). Jumlah  item  dalam  instrumen  adalah  20,  termasuk "Dalam  organisasi  ini,  karyawan  dapat  dengan mudah  menyeimbangkan  pekerjaan  dan  kehidupan keluarga mereka" dengan koefisien reliabilitas 0,87. Dalam  penelitian  ini,  selain  jenis  kelamin,  usia karyawan, pendidikan, dan status perkawinan, masa kerja  dengan  atasan  yang  sama  serta  jumlah  rekan kerja di bawah atasan yang sama juga dimasukkan sebagai variabel kontrol.
Analisis  mediasi  yang  dimoderasi  dilakukan dalam  SPSS  versi  26  menggunakan  macro PROCESS  model  14  untuk  menilai  efek  langsung dan  tidak  langsung  FSSB  pada  keterlibatan  kerja melalui W-FE dan F-WE sebagaimana dimoderatori oleh WFC (Hayes, 2018).

## HASIL
Harman’s single  factor  test digunakan  untuk menganalisis  adanya common  method  bias ,  dan hasilnya adalah 28,68 persen. Hasil Harman’s single factor  test kurang  dari  50  persen,  menunjukkan bahwa  bias  metode  umum  tidak  menjadi  masalah dalam penelitian ini (Podsakoff dkk., 2003).
Tabel 1 . Karakteristik Demografi Responden (N = 174) Karakteristik Demografi Kategori Jumlah % Jenis Kelamin Laki-laki 61 25.1% Perempuan 113 64.9% Pendidikan SMA setara 6 3.4% Diploma 0 0% S1 130 74.7% S2 38 21.8% Status Pernikahan Menikah 139 79.9% Tidak menikah 35 20.1%

## Tabel 2 . Analisis Regresi
Hasil W-FE F-WE WE Variabel Kontrol Pendidikan -0.23** -0.34*** 0.16* Status Pernikahan -0.04 0.34*** 0.28** Umur -0.01 0.03 -0.01 Masa Kerja 0.00 -0.04*** 0.02 Masa Kerja dengan atasan yang sama -0.01 -0.07*** 0.00 Variabel Independen FSSB 0.27*** 0.04 0.08* W-FE - - 0.10 F-WE - - 0.58*** Work-family Culture - - -0.05 W-FE X Work-family Culture - - -0.37** F-WE X Work-family Culture - - 0.35** R 2 0.31 0.26 0.45 R 0.55 0.51 0.67 F 12,35 9,67 12,20 df1, df2 6,167 6,167 11,162
FSSB: Family-supportive supervisor behaviour; W-FE: Work-to-family enrichment; F-WE: Family-to-work enrichment; WE: Work engagement * p < .05; ** p < .01; *** p < .001
Responden penelitian ini sebanyak 174 orang. Karakteristik demografi responden dapat dilihat pada tabel  1.  Mayoritas  responden  berjenis  kelamin perempuan  (113  orang;  64,9%),  130  responden
(74,7%)  berpendidikan  sarjana,  semua  responden pegawai dan bekerja dengan sistem shift (WFH dan WFO),  79,9%  menikah,  usia rata-rata 36,55 tahun, dan rata-rata masa kerja 11,27 tahun.
Tabel 3. Efek Langsung dan Efek Tidak Langsung Efek Langsung FSSB pada Work Engagement
Effect SE t p LLCI ULCI 0.08 0.04 2.02 0.04 0.00 0.16 Efek Tidak Langsung Condition Work-family Culture Effect BootSE LLCI ULCI W-FE Rendah -0.57 0.08 0.03 0.02 0.13 Sedang 0.00 0.03 0.04 -0.06 0.09 Tinggi 0.57 -0.03 0.05 -0.14 0.06 F-WE Rendah -0.57 0.01 0.02 -0.01 0.05 Sedang 0.00 0.02 0.02 -0.02 0.07 Tinggi 0.57 0.03 0.03 -0.03 0.09
FSSB: Family-supportive supervisor behaviour; W-FE: Work-to-family enrichment; F-WE: Family-to-work enrichment * p < .05; ** p < .01; *** p < .001
Gambar 1. Efek moderasi work-family culture pada hubungan W-FE and work enrichment
Tabel 2 menunjukkan model penelitian mampu memprediksi 45,30 persen (R 2 = 0,45) dari varians dalam work engagement diprediksi oleh FSSB, W- FE,  F-WE,  dan work-family  culture setelah mengontrol  pendidikan,  status  perkawinan,  usia, masa kerja, dan masa kerja dengan atasan yang sama. Hasil  penelitian  menunjukkan  FSSB  berhubungan positif dengan keterlibatan kerja (β = 0,08, p = 0,04), yang  berarti  H1  terdukung.  Artinya, work engagement meningkat karena atasan menunjukkan perilaku yang lebih mendukung keluarga. Selanjutnya,  analisis  regresi mengungkapkan hubungan yang berbeda antara FSSB dan mediator. FSSB dan W-FE memiliki hubungan yang signifikan
(β  =  0,27,  p  <  .001).  Sementara  itu,  tidak  ada hubungan  yang  signifikan  secara  statistik  antara FSSB  dan  F-WE  (β  =  0,04,  p  =  0,27).  W-FE  dan work  engagement tidak  memiliki  hubungan  yang signifikan  (β  =  0.10,  p  =  0.37),  sedangkan  F-WE merupakan prediktor positif dan signifikan (β = 0.58, p < .001) terhadap work engagement (H2 terdukung, H3 tidak terdukung). Work-family culture ditemukan sebagai prediktor yang negatif dan tidak signifikan (β =  -0,05,  p  =  0,43)  dari work  engagement ,  tetapi interaksi work-family culture dan W-FE (β = -0,37, p <.  01)  pada work  engagement serta work-family culture dan  F-WE  (β  =  0.35,  p  <.01)  pada work engagement signifikan.
Gambar 2. Efek moderasi work-family culture pada hubungan F-WE dan work enrichment
Index  of  moderated  mediation (IMM) menunjukkan bahwa work-family culture memoderasi jalur  antara  W-FE  dan work  engagement (H4 terdukung)  karena  nol  tidak  berada  di  antara
interval kepercayaan 95 persen dari IMM (-0,17, -0,04),  dalam  mediasi  sederhana  model  FSSB (prediktor), W-FE (mediator), dan work engagement ( output ). Sedangkan hasil yang berbeda ditunjukkan
4,20 4,30 4,40 4,50 4,60 4,70 4,80 Rendah Sedang Tinggi W ork E ng ag ement Work-to-family Enrichment Work-family Culture Rendah Work-family
Culture Sedang
Work-family Culture Tinggi 3,80 4,30 4,80 5,30 Rendah Sedang Tinggi W ork E ng ag ement Family-to-work Enrichment Work-family Culture Rendah Work-family
Culture Sedang
Work-family Culture Tinggi
pada  jalur  antara  F-WE  dan work  engagement dengan  CI  95  persen  (-0,01,  0,04).  Karena  nol berada  di  antara  batas  bawah  dan  batas  atas interval, hasil penelitian tidak mendukung peran moderasi work-family culture pada indirect effect yang melalui F-WE (H5 tidak terdukung). IMM dalam  penelitian  ini  hanya  menunjukkan  efek moderasi work–family  culture dalam  hubungan antara  FSSB  dan  keterlibatan  kerja  melalui  W- FE. Interaksi antara work–family culture dan W- FE  adalah  negatif  dan  signifikan.  Di  sisi  lain, interaksi  F-WE  tidak  signifikan.  Terdapat perubahan effect size yang signifikan dan positif
antara  hubungan  langsung  FSSB  terhadap work engagement dan hubungan tidak langsung FSSB terhadap work  engagement melalui  W-FE  (R 2 - change=  0,03)  dan  F-WE  (R 2 -  change=  0,03) dimoderatori  oleh work–family  culture .  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  perilaku supervisor khususnya FSSB dapat mempengaruhi work  engagement .  Pengaruh  tidak  langsung FSSB terhadap work engagement melalui W-FE dan F-WE berdasarkan penelitian ini bergantung pada work-family  culture ,  yang  ditunjukkan dengan  perubahan  ukuran  efek  antara  efek langsung dan tidak langsung.
Tabel 4 . Indeks Moderasi Mediasi Mediator Index BootSE ULCI LLCI W-FE -.10 .03 -.17 -.04 F-WE .01 .01 -.01 .04 Note . W-FE: Work-to-family enrichment; F-WE: Family-to-work enrichment

## DISKUSI
Temuan  penelitian  ini  sejalan  dengan  temuan dari Matthews dkk. (2014), Qing dan Zhou (2017), dan  Shi  dkk.  (2019),  yang  menunjukkan  bahwa FSSB dapat meningkatkan work engagement . Efek tidak  langsung  hanya  ditemukan  pada  hubungan FSSB  terhadap work  engagement melalui  W-FE, sedangkan interaksi F-WE dan work–family culture tidak  menunjukkan  efek  mediasi,  berbeda  dengan penelitian Kuntari (2020) yang menunjukkan bahwa kedua W-FE dan F-WE memiliki hubungan positif dan  signifikan  dengan work  engagement ,  hal  ini dapat  terjadi  karena  dalam  sistem  kerja hybrid karyawan  kurang  berinteraksi  langsung  dengan tempat kerja dan supervisor. IMM dalam penelitian ini hanya  menunjukkan efek  moderasi work-family culture dalam  hubungan  antara  FSSB  dan work engagement melalui  W-FE.  Interaksi  antara work– family  culture dan  W-FE  adalah  negatif  dan signifikan. Sebaliknya, IMM F-WE tidak signifikan. Hal  ini  menunjukkan  perbedaan  dari  penelitian sebelumnya, di mana W-FE dan work–family culture berkorelasi  positif  dengan work  engagement (Koekemoer  dkk.,  2020;  Perrigino  dkk.,  2019).
Perbedaan  tersebut  dapat  dipengaruhi  oleh  sistem kerja hybrid di era pandemi ini yang meningkatkan interaksi  karyawan  di  lingkungan  rumah.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa work-family culture memoderasi efek tidak langsung FSSB pada work engagement hanya melalui W-FE.
Berdasarkan prinsip teori COR, support system membantu individu memperoleh, mempertahankan, dan melindungi sumber daya. FSSB sebagai sistem dukungan  sosial  dalam  penelitian  ini  terbukti membantu individu memperoleh dan mempertahan- kan sumber daya dalam keterlibatan kerja. W-FE dan work–family  culture ,  sebagai  variabel  lain  dalam pengaruh tidak langsung FSSB dan work engagement , juga memainkan peran pendukung yang dapat mem- pertahankan sumber daya dalam work engagement . Teori ini juga mendukung hasil penelitian ini di era pandemi,  yang  menunjukkan  efek  moderasi work– family culture dalam hubungan FSSB terhadap work engagement melalui  W-FE,  meskipun  interaksi work-family culture dan W-FE adalah negatif.
Menjaga work  engagement sangat  penting mengingat  karyawan  merupakan  aset  organisasi yang  paling  penting.  Dalam  sistem  kerja hybrid
akibat  era  pandemi,  menjaga work  engagement menjadi  tantangan  bagi  organisasi.  Berdasarkan temuan  penelitian,  kami  merekomendasikan  agar organisasi  fokus  pada  pengembangan  FSSB  pada atasan (misal workshop, coaching ), karena perilaku ini  telah  terbukti  meningkatkan work  engagement karyawan. Kami juga merekomendasikan organisasi untuk mengurangi W-FE mereka dan mempertahankan work–family culture mereka.

## SIMPULAN
Dalam studi ini, work–family culture memoderasi  hubungan  antara  FSSB  dan work engagement hanya  melalui  W-FE  pada  instansi pemerintah  di  era  pandemi.  Penelitian  ini mengungkapkan pengaruh langsung FSSB terhadap work  engagement ,  sedangkan  hubungan  tidak langsung  menunjukkan  perbedaan  signifikansi antara  FSSB  dan work  engagement melalui  W-FE dan F-WE. Interaksi W-FE dan work–family culture menunjukkan  pengaruh  tidak  langsung  yang signifikan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pada  level staf,  dengan  sistem  kerja hybrid ,  organisasi  harus memperhatikan  FSSB,  W-FE,  dan work–family culture untuk  meningkatkan work  engagement . Peneliti  selanjutnya sebaiknya  mengumpulkan  data dari berbagai sumber untuk mendapatkan pandangan yang  lebih  komprehensif  tentang  hubungan  antara FSSB  dan  keterlibatan  kerja,  karena  penelitian  ini hanya  mengumpulkan  data  dari  karyawan  ( single source ). Penelitian lebih lanjut juga perlu dilakukan untuk  membandingkan  perbedaan  sistem  kerja karena responden penelitian ini adalah sistem kerja hybrid di era pandemi.

## DAFTAR PUSTAKA
Albdour,  A.  A.,  &  Altarawneh,  I.  I.  (2014).
Employee  engagement  and  organizational commitment:
Evidence from Jordan.
International  Journal  of  Business ,  19(2),  192– 212.
Bagger, J., & Li, A. (2014). How Does Supervisory Family Support Influence Employees’ Attitudes and Behaviors? A Social Exchange Perspective.
Journal  of  Management ,  40(4),  1123–1150. https://doi.org/10.1177/0149206311413922 Bakker, A. B., Demerouti, E., & Ten Brummelhuis,
L.  L.  (2012).  Work  engagement,  performance, and active learning: The role of conscientiousness. Journal  of  Vocational Behavior , 80(2), 555–564. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.08.008
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I.
(2014).  Burnout  and  Work  Engagement:  The JDR Approach.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 1, 389–411.
https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-
031413-091235
Bansal,  N.,  &  Agarwal,  U.  A.  (2020).  Direct  and indirect effects of work‒family enrichment: role of gender role ideology. International Journal of Productivity  and  Performance  Management , 69(5), 873–894. https://doi.org/10.1108/IJPPM- 10-2018-0370
Bedarkar, M., & Pandita, D. (2014). A Study on the Drivers  of  Employee  Engagement  Impacting Employee Performance. Procedia - Social and
Behavioral Sciences , 133, 106–115. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.04.174
Boakye,  K.  G.,  Apenteng,  B.  A.,  Hanna,  M.  D.,
Kimsey, L., Mase, W. A., Opoku, S. T., Owens, C.,  &  Peden,  A.  (2019).  The  impact  of interpersonal  support, supervisory support, and employee  engagement  on  employee  turnover intentions:  Differences  between  financially distressed  and  highly  financially  distressed hospitals. Health  Care  Management  Review , 46(2), 135–144. https://doi.org/10.1097/HMR.00000000000002 51
Carlson,  D.  S.,  Kacmar,  K.  M.,  Wayne,  J.  H.,  & Grzywacz, J. G. (2006). Measuring the positive side of the work-family interface: Development and  validation  of  a  work-family  enrichment scale. Journal  of  Vocational  Behavior ,  68(1), 131–164.
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2005.02.002
Chanana,  N.,  &  Sangeeta.  (2020).  Employee engagement  practices  during  COVID-19 lockdown. Journal  of  Public  Affairs ,  21(4). https://doi.org/10.1002/pa.2508
Colina, S., Marrone, N., Ingram, M., & Sánchez, D.
(2016).  Translation  Quality  Assessment  in Health Research: A Functionalist Alternative to Back-Translation. Evaluation  and  the  Health Professions , 40(3), 267–293. https://doi.org/10.1177/0163278716648191
Cozby,  P.  C.,  &  Bates,  S.  C.  (2018). Methods  in behavioral research  (13 th Edition) .  New  York, NY: McGraw-Hill Education.
De Janasz, S., Behson, S. J., Jonsen, K., & Lankau, M. J. (2013).  Dual sources  of support for  dual roles:  how  mentoring  and  work-family  culture influence work-family conflict and job attitudes. International  Journal  of  Human  Resource Management , 24(7), 1435–1453.
https://doi.org/10.1080/09585192.2012.709187
De  Jong,  M.  G.,  Pieters,  R.,  &  Fox,  J.  P.  (2010).
Reducing  social  desirability  bias  through  item randomized response: An application to measure underreported  desires. Journal  of  Marketing
Research , 47(1), 14–27.
https://doi.org/10.1509/jmkr.47.1.14
De Klerk, M., Nel, J. A., Hill, C., & Koekemoer, E.
(2013). The development of the MACE work- family  enrichment  instrument. SA  Journal  of
Industrial Psychology , 39(2), 1–16.
https://doi.org/10.4102/sajip.v39i2.1147
French, K. A., & Agars, M. D. (2018). Work–Family
Culture in Low-Income Environments: Can We Generalize? Journal  of  Career  Development , 45(1), 50–67. https://doi.org/10.1177/0894845316664178
Gallup,  Inc.  (2021).  State  of  the  global  workplace 2021  report.  Retrieved  from  Gallup.com: https://www.gallup.com/workplace/349484/stat e-of-the-global-workplace.aspx
Garg, N., Murphy, W., & Singh, P. (2021). Reverse
mentoring, job crafting and work-outcomes: the mediating  role  of  work  engagement. Career Development  International ,  26(2),  290–308. https://doi.org/10.1108/CDI-09-2020-0233
Gibran, V. M., Suyasa, P. T., & Mangarondang, M. E.  (2020,  Dec  28).  Kiat  Menjaga  Keterikatan Perusahaan  dan  Karyawan  selama  Pandemi.
Retrieved from Kompas.com: https://money.kompas.com/read/2020/12/28/08 4100526/kiat-menjaga-keterikatan-perusahaan- dan-karyawan-selama-pandemi?page=all
Glavin, P., & Schieman, S. (2012). Work-family role blurring  and  work-family  conflict:  The moderating  influence  of  job  resources  and  job demands. Work and Occupations , 39(1), 71–98. https://doi.org/10.1177/0730888411406295
Greenhaus,  J.  H.,  &  Powell,  G.  N.  (2006).  When Work  and  Family  Are  Allies :  A  Theory  of Work-Family  Enrichment. The  Academy  of
Management Review , 31(1), 72–92. https://doi.org/10.2307/20159186
Halbesleben,  J.  R.  B.,  Neveu,  J.  P.,  Paustian- Underdahl,  S.  C.,  &  Westman,  M.  (2014). Getting to the “COR”: Understanding the Role of  Resources  in  Conservation  of  Resources Theory. Journal of Management , 40(5), 1334– 1364.
https://doi.org/10.1177/0149206314527130
Hammer, L. B., Johnson, R. C., Crain, T. L., Bodner, T.,  Kossek,  E.  E.,  Davis,  K.  D.,  Kelly,  E.  L., Buxton,  O. M., Karuntzos,  G.,  Chosewood,  L. C., & Berkman, L. (2016). Intervention Effects on  Safety  Compliance  and  Citizenship Behaviors :  Evidence From the Work,  Family, and  Health  Study. Journal  of  Applied Psychology, 101(2), 190–208. https://dx.doi.org/10.1037/ap10000047
Hammer, L. B., Kossek, E. E., Yragui, N. L., Bodner,
T. E., & Hanson, G. C. (2009). Development and validation  of  a  multidimensional  measure  of family supportive supervisor behaviors (FSSB). Journal  of  Management ,  35(4),  837–856. https://doi.org/10.1177/0149206308328510
Hammer, L. B., Kossek, E. E., Bodner, T., & Crain,
T.  (2013).  Measurement  development  and validation  of  the  family  supportive  supervisor behavior  short-form  (FSSB-SF). Journal  of
Occupational  Health  Psychology ,  18(3),  285– 296. https://doi.org/10.1037/a0032612
Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee
Engagement, Work Environment, and
Organizational  Learning  on  Organizational
Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 229, 289–297.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.139
Hayes,  A.  F.  (2018). Introduction  to  Mediation, Moderation and Conditional Process Analysis: A  Regression-Based  Approach  (2 nd Edition). New York, NY: Guilford Press.
Hobfoll,  S.  E.,  Halbesleben,  J.,  Neveu,  J.P.,  & Westman, M. (2018). Conservation of resources in  the  organizational  context:  The  reality  of resources  and  their  consequences. Annual Review  of  Organizational  Psychology  and Organizational Behavior , 5, 103–128. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych- 032117-104640
Huang,  X.  (2012).  Helplessness  of  empowerment:
The  joint  effect  of  participative  leadership  and controllability
attributional style on
empowerment  and performance. Human Relations , 65(3), 313–334.
https://doi.org/10.1177/0018726711429876
Koch, A. R., & Binnewies, C. (2015). Setting a good example: Supervisors as work-life-friendly role models  within  the  context  of  boundary management. Journal  of  Occupational  Health Psychology , 20(1), 82–92.
https://doi.org/10.1037/a0037890
Koekemoer,  E.,  Olckers,  C.,  &  Nel,  C.  (2020).
Work–family  enrichment,  job  satisfaction,  and work  engagement:  The  mediating  role  of subjective career success. Australian Journal of
Psychology , 72(4), 347–358. https://doi.org/10.1111/ajpy.12290
Kuntari,  C.  M.  I.  S.  R.  (2020).  Hubungan  antara
work-family enrichment dengan work engagement  pada  perawat  wanita. Jurnal Psikologi Ulayat , 2(1), 407–417.
https://doi.org/10.24854/jpu32
Matos, K., O’Neill, O.M., & Lei, X. (2018). Toxic Leadership and the Masculinity Contest Culture: How  “Win  or  Die”  Cultures  Breed  Abusive Leadership. Journal of Social Issues , 74(3), 500–
528. https://doi.org/10.1111/josi.12284
Matsumoto,  D.,  &  Juang,  L.  (2013). Culture  and psychology  (5th  edition) .  Belmont,  CA: Wadsworth.
Matsuo,  M.  (2019).  Effect  of  learning  goal orientation  on  work  engagement  through  job crafting:  A  moderated  mediation  approach.
Personnel Review , 48(1), 220–233. https://doi.org/10.1108/PR-11-2017-0346
Matthews,  R.  A.,  Mills,  M.  J.,  Trout,  R.  C.,  &
English, L. (2014). Family-supportive supervisor  behaviors,  work  engagement,  and subjective well-being: A contextually dependent mediated  process. Journal  of  Occupational Health
Psychology , 19(2), 168–181. https://doi.org/10.1037/a0036012
McKersie,  S.  J.,  Matthews,  R.  A.,  Smith,  C.  E.,
Barratt, C. L., & Hill, R. T. (2019). A process model linking family-supportive supervision to employee  creativity. Journal  of  Occupational and  Organizational  Psychology ,  92(4),  707– 735. https://doi.org/10.1111/joop.12276
Nicklin, J. M., & McNall, L. A. (2013). Work-family enrichment, support, and satisfaction: A test of mediation. European  Journal  of  Work  and Organizational  Psychology ,  22(1),  67–77. https://doi.org/10.1080/1359432X.2011.616652
Odle-Dusseau,  H.  N.,  Britt,  T.  W.,  &  Greene- Shortridge, T. M. (2013). Organizational work- family  resources  as  predictors  of  job performance and attitudes: The process of work- family  conflict  and  enrichment. Journal  of Occupational Health Psychology , 17(1), 28–40. https://doi.org/10.1037/a0026428
Parent,  J.  D.,  &  Lovelace,  K.  J.  (2018).  Employee
engagement, positive organizational culture and individual  adaptability. On  the  Horizon ,  26(3), 206–214. https://doi.org/10.1108/OTH-01- 2018-0003
Perrigino, M. B., Dunford, B. B., Troup, M., Boss, R. W., & Boss, D. S. (2019). Work-family culture within hospitals: An interdepartmental analysis of employee engagement and retention. Health Care  Management  Review ,  44(4),  296–305. https://doi.org/10.1097/HMR.00000000000001 90
Petrou,  P.,  Demerouti,  E.,  Peeters,  M.C.W.,
Schaufeli, W.B., & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: Contextual correlates and the  link  to  work  enggament. Journal  of Organizational Behavior , 33, 1120-1141. DOI:
10.1002/job.1783
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., &
Podsakoff,  N.  P.  (2003).  Common  Method Biases  in  Behavioral  Research:  A  Critical Review  of  the  Literature  and  Recommended Remedies. Journal  of  Applied  Psychology , 88(5),  879–903.  https://doi.org/10.1037/0021- 9010.88.5.879
Qing,  G.,  &  Zhou,  E.  (2017).  Bidirectional  work– family  enrichment  mediates  the  relationship between family-supportive supervisor behaviors and  work  engagement. Social  Behavior  and Personality , 45(2), 299–308.
https://doi.org/10.2224/sbp.6023
Rofcanin, Y., Heras, M. Las, & Bakker, A. B. (2017).
Family  supportive  supervisor  behaviors  and organizational  culture:  Effects  on  work engagement  and  performance. Journal  of Occupational  Health  Psychology ,  22(2),  207– 217. https://doi.org/10.1037/ocp0000036
Russo, M., Buonocore, F., Carmeli, A., & Guo, L.
(2015).  When  Family  Supportive  Supervisors Meet Employees’ Need for Caring: Implications for  Work–Family  Enrichment  and  Thriving. Journal  of  Management ,  44(4),  1678–1702. https://doi.org/10.1177/0149206315618013
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V.,
&  Bakker,  A.  B.  (2002).  The  measurement  of engagement  and  burnout:  A  two  sample confirmatory  factor  analytic  approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92. https://doi.org/10.1103/PhysRevE.63.021114
Shi,  Y.,  Xie,  J.,  Zhou,  Z.  E.,  Tang,  H.,  &  Ma,  H.
(2019). Family supportive supervisor behaviors and  work  engagement:  A  social  information processing perspective. Current Psychology , 2. https://doi.org/10.1007/s12144-019-00574-6
Sok, J., Blomme, R., & Tromp, D. (2014). Positive and  Negative  Spillover  from  Work  to  Home: The  Role  of  Organizational  Culture  and Supportive  Arrangements. British  Journal  of
Management , 25(3), 456–472.
https://doi.org/10.1111/1467-8551.12058
Sonnentag, S., Eck, K., Fritz, C., & Kühnel, J. (2020).
Morning  Reattachment  to  Work  and  Work Engagement During the  Day: A Look at  Day- Level  Mediators. Journal  of  Management , 46(8), 1408–1435. https://doi.org/10.1177/0149206319829823
Straub,  C.  (2012).  Antecedents  and  organizational consequences  of  family  supportive  supervisor behavior:  A  multilevel  conceptual  framework for  research. Human  Resource  Management Review , 22(1), 15–26.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2011.08.001
Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, K. M. (2014).
Work Engagement: The Roles of Organizational Justice  and  Leadership  Style  in  Predicting Engagement  Among  Employees. Journal  of Leadership  and  Organizational  Studies ,  21(1),
71–82.
https://doi.org/10.1177/1548051813485437
Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999).  When  Work-Family  Benefits  Are  Not Enough: The Influence of Work-Family Culture on Benefit Utilization, Organizational Attachment, and Work-Family Conflict. Journal of  Vocational  Behavior ,  54(3),  392–415.
https://doi.org/10.1006/jvbe.1998.1681
Tims,  M.,  Bakker,  A.  B.,  &  Derks,  D.  (2012).
Development and validation of the job crafting scale. Journal  of  Vocational  Behavior ,  80(1), 173–186.
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D., & van Rhenen, W.  (2013).  Job  Crafting  at  the  Team  and Individual  Level:  Implications  for  Work Engagement  and  Performance. Group  & Organization  Management ,  38(4),  427–454. https://doi.org/10.1177/1059601113492421
Wood, J., Oh, J., Park, J., & Kim, W. (2020). The Relationship  Between  Work  Engagement  and Work–Life Balance in Organizations: A Review
of  the  Empirical  Research. Human  Resource
Development Review , 19(3), 240–262.
https://doi.org/10.1177/1534484320917560
Yan, X., Su, J., Wen, Z., & Luo, Z. (2017). The Role of  Work  Engagement  on  the  Relationship Between  Personality  and  Job  Satisfaction  in Chinese  Nurses. Current  Psychology ,  38(3), 873–878.  https://doi.org/10.1007/s12144-017- 9667-8
Naskah masuk  : 1 Juli 2022 Naskah diterima: 5 Desember 2022
229
Lampiran 1. Korelasi Antar Variabel Variables M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. Jenis Kelamin - - 1 - - - - - - - - - - 2. Pendidikan - - 0.09 1 - - - - - - - - - 3. Status Pernikahan - - -0.01 -0.02 1 - - - - - - - - 4. Umur 36.55 5.02 -0.02 -0.27 ** 0.30 ** 1 - - - - - - - 5. Masa Kerja 11.27 5.34 0.01 -0.31 ** 0.39 ** 0.82 * * 1 - - - - - - 6. Masa Kerja dengan Atasan yang Sama 3.05 2.38 0.11 -0.13 0.13 0.45 * * 0.44 * * 1 - - - - - 7. FSSB 4.16 1.10 0.14 -0.03 -0.16 * -0.23 -0.16 -0.04 1 - - - - 8. W-FE 4.68 0.62 0.12 -0.20 ** -0.12 -0.14 -0.12 -0.07 0.51 * * 1 - - - 9. F-WE 4.82 0.54 -0.05 -0.27 ** 0.09 -0.12 - 0.17 * - 0.29 * * 0.09 0.58 * * 1 - - 10. Work-family Culture 3.84 0.57 -0.03 -0.11 -0.10 - 0.16 * -0.12 0.08 0.37 * * 0.42 * * 0.26 * * 1 - 11. Work Engagement 4.43 0.60 -0.01 -0.04 0.23 ** -0.07 0.00 -0.09 0.24 * * 0.51 * * 0.51 * * 0.19 * 1
Note . N = 174. Masa kerja dan masa kerja dengan atasan yang sama dalam satuan tahun. FSSB: Family-supportive supervisor behaviour; W-FE: Work-to-family enrichment; F-WE: Family-to-work enrichment * p < .05; ** p < .01; *** p < .001