How to cite: Anna Apriliana A.P. et al (2022) Peran Mediasi Organizational Engagement dalam Hubungan Praktik Human Resources  Management  dan  Employee  Retention  di  Perusahaan  Kontraktor  Pertambangan  Batu  Bara Indonesia. Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 7 (3). E-ISSN:
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 3, Maret 2022 PERAN MEDIASI ORGANIZATIONAL ENGAGEMENT
DALAM HUBUNGAN  PRAKTIK  HUMAN  RESOURCES  MANAGEMENT  DAN EMPLOYEE RETENTION

## DI PERUSAHAAN KONTRAKTOR PERTAMBANGAN BATU BARA INDONESIA
Anna Apriliana A.P, Iwan Suparjo, Tengku Mohd. Khairal Abdullah Binus University Business School, Indonesia Email: anna.putri@binus.ac.id, iwan.suparjo@binus.ac.id, tabdullah@binus.edu

## Abstrak
Tujuan utama dari penelitian ini untuk menyelidiki hubungan yang kompleks antara Praktik  HRM (Human  Resources  Management) , organizational  engagement, dan employee  retention menggunakan  analisis  mediasi.Prosedur  pengambilan  sampel menggunakan purposive sampling design untuk memilih total 82 karyawan tenaga ahli  di  salah  satu  perusahaan  kontraktor  pertambangan.  Analisis  mediasi menggunakan  makro  PROCESS  Hayes.Hasilnya  menunjukkan  bahwa  beberapa praktik  HRM  berupa compensation ,  dan training  and  development memiliki pengaruh  pada employee  retention melalui  mediasi organizational  engagement . Penelitian  ini  dilakukan  di  industri  pertambangan  batuabara  di  indonesia  dan analisis berdasarkan data yang tidak dapat digeneralisasikan di berbagai sektor dan lingkungan  internasional  yang  lebih  luas.Hasilnya  menghasilkan  informasi  yang berguna  bagi  praktisi  sumber  daya  manusia.  Analisis  Praktik  HRM  dan Organizational  Engagement menghasilkan  informasi  retensi  terperinci  untuk  para praktisi,  yang  memungkinkan  mereka  untuk  menargetkan  karyawan  yang  tepat dengan  strategi  yang  tepat.Studi  ini  memperluas  literatur  dengan  secara  empiris menambahkan bukti bahwa hubungan Praktik HRM dimediasi oleh Organizational Engagement terhadap Employee Retentention di industri pertambangan batubara di Indonesia.
Kata Kunci : Praktik HRM; Employee Retention; Organizational Engagament ; Research Paper

## Abstract
The main objective of this study was to investigate the complex relationship between HRM  (Human  Resources  Management)  practices,  organizational  engagement,  and employee  retention  using  mediation  analysis.  The  sampling  procedure  used  a purposive  sampling  design  to  select  a  total  of  82  skilled  employees  at  a  mining contractor  company.  Mediation  analysis  uses  the  PROCESS  Hayes  macro.  The results show that several HRM practices in the form of compensation, and training and  development  have  an  influence  on  employee  retention  through  mediation  of organizational engagement. This research was conducted in the coal mining industry in  Indonesia  and  the  analysis  is  based  on  data  that  cannot  be  generalized  across various sectors and the wider international environment. The results provide useful
information  for  human  resource  practitioners.  Analysis  of  HRM  Practices  and Organizational  Engagement  yields  detailed  retention  information  for  practitioners, enabling  them  to  target  the  right  employees  with  the  right  strategies.  This  study expands the literature by empirically adding evidence that the relationship of HRM Practices  mediated  by  Organizational  Engagement  to  Employee  Retention  in  the mining industry coal in Indonesia.
.
Keywords: Practices HRM ; Employee Retention; Organizational Engagament Research Paper

## Pendahuluan
Kegagalan  untuk  menarik  dan  mempertahankan  tenaga  kerja  yang  berkualifikasi dianggap sebagai masalah utama dalam survei CEO Global tahun 2016 oleh Conference Board ( Steil, de Cuffa, Iwaya, & Pacheco, 2020 ). Sejalan dengan itu, survey Society for Human  Resources  Management  (SHRM) tahun  2018  menunjukkan  bahwa  salah  satu tantangan  dalam  HRM  yang  disorot  adalah  terkait employee  retention sebesar  47% (SIA, 2018). Disamping itu, hasil survey Deloitte Millennial di tahun 2019, ditemukan bahwa  49%  karyawan  memiliki  keinginan  untuk  berhenti  dari  pekerjaannya  saat  ini dalam  waktu  dua  tahun  mendatang,  dimana  persentase  ini  meningkat  dari  tahun  2017 dari  hanya  sebesar  38%  (Deloitte,  2019).  Masalah  terkait employee  retention selalu menjadi  tantangan  untuk  manajemen  ( Mathimaran  &  Kumar,  2017 )).  Ketika  seorang karyawan  berhenti  dari  pekerjaannya,  organisasi  akan  mengalami  beberapa  kerugian yakni kehilangan pelanggan yang loyal (khususnya di sektor jasa), kehilangan keahlian (expertise) ,  kehilangan  biaya  (perekrutan,  administrasi,  dan  pelatihan),  serta  gangguan rutinitas  pekerjaan  yang  akhirnya  dapat  berujung  bencana  bagi  organisasi (Khalid  & Nawab, 2018 ).
Mempertahankan  tenaga  kerja  berbakat  sangatlah  penting  untuk  keberhasilan organisasi,  untuk  memastikan  kepuasan  pelanggan  dan  untuk  meningkatkan  penjualan produk  ( Kundu  &  Lata,  2017 ; Mathimaran  &  Kumar,  2017 ).  Sejalan  dengan  hal tersebut, Karamaker & Saha (2016) menyatakan bahwa industri swasta perlu melakukan identifikasi  dan  mengatasi masalah-masalah  yang  terkait  dengan  retensi,  praktik  HRM dan kepuasan kerja (Hassan et al., 2020). Manajemen juga harus melihat strategi retensi sebagai investasi jangka panjang untuk pertumbuhan di masa depan dan juga daya saing perusahaan  (Cloutier,  Felusiak,  Hill  &  Pemberton-Jones,  2015).  Beberapa  hal  telah disarankan  untuk  meningkatkan  dan  mempertahankan  karyawan,  diantaranya  adalah Praktik HRM (Human Resources Management) seperti compensation dan training and development dikenal  sebagai  kunci  penting  untuk  mempertahankan  karyawan  (Bibi  et al.,  2018).  Bahkan  menurut  Koster  (2011),  Praktik  HRM  memiliki  peran  dalam membangun  hubungan  timbal  balik  antara  perusahaaan  dan  karyawan,  tentang kepercayaan  dan  tugas  bersama.  Hubungan  ini  mengikuti  Teori  “Pertukaran  Sosial” (Social  Exchange  Theory) dimana  karyawan  menawarkan  layanan  kepada  organisasi
dengan  imbalan  tunjangan  dan  manfaat  lain  yang  karyawan  terima  dari  organisasi (Jawaad et al., 2019).
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  (1).  Melihat  setiap  pengaruh  variabel  Praktik HRM  berupa Compensation dan Training  and Development terhadap Employee Retention ; (2) Melihat efek mediating dari Organizational Engagement pada hubungan Praktik HRM berupa Compensation dan Training and Development terhadap Employee Retention .

## Metode Penelitian
a. Research Design
Riset  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dimana  penelitian  dilakukan pada kondisi natural (non-contrived) dan menggunakan metode pengumpulan data secara  cross  sectional.    Riset  ini  melibatkan  responden  dari  perusahaan  kontraktor pertambangan  batubara  dimana  individu/  karyawan  yang  bekerja  secara  aktif  di perusahaan  tersebut  merupakan  unit  analysis-nya.  Definisi  inilah  yang kemudiannya  digunakan  sebagai  populasi  dalam  penelitian  ini.  Oleh  sebab  itu, Purposive  sampling  design  dipilih  sebagai  sample  design  yang  dianggap  sesuai dalam  penelitian  ini  karena  hanya  responden  yang  bisa  dikategorikan  sebagai tenaga  ahli  (expert)  yang  akan  dipilih  sebagai  target  sample  pada  penelitian  ini. Melalui pengambilan sampel peneliti dapat mereduksi data yang perlu dikumpulkan dan  membuat  kesimpulan  yang  mewakili  keseluruhan  populasi  (Zikmund,  2003). Central Limit Theorem mengindikasikan bahwa ukuran sampel harus 30 atau lebih besar  agar  dapat  diukur  sebagai  ukuran  sampel  yang  besar (Sekaran  &  Bougie,
2016 ). Jumlah sampel yang digunakan pada penelitian ini adalah sejumlah 30 orang karyawan  tenaga  ahli,  dengan  mempertimbangkan  jumlah  populasi  tenaga  ahli sejumlah 493 karyawan pada akhir tahun 2020.
b. Measurements
Data  pada  penelitian  ini  diperoleh  dari  sumber  data  primer (primary  data) yang  diperoleh  langsung  oleh  peneliti  dari  responden  yang  diberikan  kuisioner secara  elektronik.  Kuesioner  disebarkan  kepada  responden  melalui google  form untuk  dapat  diisi  secara online .  Kuesioner  merupakan  teknik  pengumpulan  data dengan  cara  menyebarkan  sejumlah  pertanyaan-pertanyaan  tertulis  yang  telah dirumuskan  sebelumnya  dimana  responden  akan  mencatat  jawaban  mereka, biasanya  dalam  alternatif  yang  didefinisikan  dengan  jelas  ( Sekaran  &  Bougie, 2016 ). Variabel yang digunakan dalam penelitian ini dinilai menggunakan beberapa item  dari  studi  yang  berbeda  dalam  literatur  yang  ada.  Bagian  kedua  terdiri  dari pernyataan  terkait  dengan  variabel  penelitian.  Responden  ditanyakan  persepsinya mengunakan  4  skala  likert  yang  terdiri  dari  kuesioner  yang  mengukur Compensation , Training  &  Development,  Organizational  Engagement  dan Employee  Retention. Pengukuran  variabel  menggunakan  27  item  pernyataan  yang digunakan dan telah dimodifikasi dari penelitian sebelumnya.
• Compensation (independent variable). Compensation diukur dengan lima iterm pertanyaan  dengan  mengadaptasi  Fahim  (2018); (Surienty,  Ramayah,  Lo,  & Tarmizi,  2014 ) Training  &  Development  (independent  variable). Item  training  & development  terdiri  dari  empat  pertanyaan  yang  diadaptasi    dari  Fahim    (2018) dan Mukherjee, Chandra, & Singh (2019).
• Organizational  Engagement  (mediating  variable). Organizational  Engagement terdiri dari tujuh pertanyaan dengan mengadaptasi skala Subhash & Kundu (2017) dan Saks( Saks, 2006 )
• Employee  Retention  (dependent  variable). Item  Employee  retention menggunakan  skala  Subhash  &  Kundu  (2017)  yang  terdiri  dari  tiga  item pertanyaan.
c. Data Analysis Method
Teknik statistika untuk menganalisa data dan menguji hipotesis pada penelitian ini  memanfaatkan  makro  PROCESS  yang  dikembangkan  oleh  Prof.  Andrew  Hayes dalam SPSS versi 25 menggunakan Model 4 (Simple mediation model)

## Hasil dan Pembahasan
1. Respondent Characteristics
Penelitian  ini  berfokus  pada  hubungan  antara  variabel  yang  diteliti  yaitu Organizational  Engagement sebagai  mediator  hubungan  antara  Praktik  HRM (Compensation,  Training  and  Development) dengan Employee  Retention pada tenaga ahli salah satu perusahaan pertambangan batu bara di Indonesia.  Diperoleh dari  sebanyak  85  responden,  diidentifikasi  82  responden  merespon  dengan informasi  lengkap.  Pada  Tabel  1  Profil  responden  dengan  mayoritas  sebesar  95,1 persen  adalah  laki-laki.  75,6  persen  responden  berada  pada  kelompok  usia  Gen-Y Awal  (31–41  tahun).  Mayoritas  responden  sebesar  46,5  persen  memiliki pengalaman kerja 6-10 tahun di perusahaan.
Tabel 1

## Profil Responden
Variables Frequency Percentage of totals Gender Laki-laki 78 95,1% Wanita 4 4,9% Age Gen-Y Awal (1980-1990) 62 75,6% Gen-Y Akhir (1991- 1997) 20 24,4% Education SLTA 2 2,4% Diploma 10 12,2% S1 66 80,5% S2/S3 4 4,9% Tenure < 5 tahun 15 18,3%

## 2. Uji Asumsi Klasik
Uji Asumsi Klasik diterapkan pada penelitian ini dimana hasil uji normalitas univariat  Kolmogorov-Smirnov  Test  diperoleh  nilai  absolute  yaitu  0,113  yang apabila  dibandingkan  dengan  kolmogorov  tabel  pada  sampel  N=82  yaitu  0,150, maka 0,113 < 0,150 yang berarti data berdistribusi normal. Hasil normal probability plot menunjukkan data ploting menggambarkan data sesungguhnya mengikuti garis diagonal  yang  berarti  model  penelitian  memenuhi  asumsi  normalitas  multivariate atau  model  regresi  berdistribusi  normal. Nilai  Linearity  Sig.  0,000  <  0,05,  artinya hubungan  antar  variabel  dapat  dijelaskan  dengan  model  linear.  Kemudian,  untuk Uji  Multikolinieritas,  hasil  perhitungan  nilai  Variance  Inflation  Factor  (VIF) menunjukkan nilai 2,607 – 3,918, jauh dari kriteria yang dapat diterima yaitu < 10 dan  nilai-nilai  toleransi  terkait  dengan  variabel  independen  ditemukan  dalam kisaran  0,255  –  0,445.  Nilai  0,10  direkomendasikan  sebagai  tingkat  toleransi minimum  (Tabachnick  dan  Fidell,  2001).  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak terjadi  unsur  multikolonieritas  antar  variabel  independen.  Uji  Heteroskedastisitas dengan  grafik  scatterplot  diketahui  bahwa  titik  data  menyebar  secara  acak  serta tersebar  di  atas  maupun  di  bawah  angka  0  pada  sumbu  Y.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  tidak  terjadi  gejala  heteroskedastisitas  pada  model  regresi  dalam  penelitian ini.
3. Validity & Realibility Test
Data  diuji  kesuaiannya  dengan  Kaiser–Meyer–Olkin  (KMO)  dan  Bartlett’s test  of  sphericity.  Semua  variabel  memenuhi  nilai  minimum  KMO  yang  dapat diterima  0,5  dan  uji  Barlett  signifikan  pada  p<0,05.  Sedangkan  untuk  menguji konsistensi  internal  dari  item  digunakan  uji  cronbach.  Penelitian  menunjukkan bahwa  nilai  yang  lebih  besar  dari  0,7  dapat  diterima  dan  menggambarkan  skala yang valid dan dapat diandalkan Nunnally & Bernstein (1994); Kline (2015). Nilai Cronbach  Alpha  untuk  item  pertanyaan  variabel Compensation,  Training  & Development,  Organizational  Engagement  &  Employee  Retention masing-masing adalah 0,843, 0,849, 0,912, 0,917, dan 0,837.
4. Hypothesis Test
a. Simple Mediation Analysis
Compensation  (COM) Analisis  mediasi  pada  variabel Compensation (COM) dilakukan  dengan  menggunakan  PROCESS  Model  4.  Hasilnya menunjukkan bahwa jalur a (pengaruh atau efek langsung COM pada ORE) dan jalur  b  (pengaruh atau  efek  langsung  ORE  pada EMR)  serta  jalur  c’  (pengaruh
6-10 tahun 38 46,3% 11-15 tahun 18 22,0% 16-20 tahun 11 13,4% Work Location Head Office 25 30,5% Job Site 57 69,5%
atau  efek  langsung  COM  pada  EMR)  signifikan  pada  taraf  p  <  0,05  (Tabel  2). Ini  menjelaskan  bahwa  ada  peran  mediasi  parsial  ORE  pada  hubungan  COM terhadap EMR. Selanjutnya, hasil menunjukkan bahwa nol tidak termasuk dalam interval  kepercayaan  bawah  (LLCI)  dan  atas  (ULCI),  mengkonfirmasikan  efek tidak  langsung  menjadi  signifikan  pada  COM  terhadap  EMR  (efek  tidak langsung 0.5358, LLCI = 0.3268; UCLI = 0.7532).
Gambar 2 . Mediation model (PROCESS macro) Variabel : Compensation (COM)
Tabel 2
Multiple Regression Output (N = 82) Variabel : COM β (Effect) SE t p LLCI  ULCI Path a COM ke ORE .6321* .0730  8.6530  .0000  .4867 .7774 Path b ORE ke EMR .8478* .1313  6.4547  .0000  .5863  1.1092 Efek Total atau Patch c COM ke EMR .8166* .1054  7.7485  .0000  .6069  1.0263 Efek Langsung atau Patch c’ COM ke EMR .2807* .1194  2.3513  .0212  .0431 .5184 Efek Tidak Langsung atau Path a*b COM ke EMR .5358* .1082 .3268  .7532
Notes:  *p  <  0.05;  β  –  Unstandardized  coefﬁcients,  SE  –  Standard  error,  LLCI  – Lower level of conﬁdenceinterval,UCLI – Upper level of conﬁdence interval
b. Training & Development (TAD)
Analisis  mediasi  pada  variabel Training  and  Development (TAD) dilakukan  dengan  menggunakan  PROCESS  Model  4.  Hasilnya  menunjukkan bahwa  jalur  a  (pengaruh  atau  efek  langsung  TAD  pada  ORE)  dan  jalur  b (pengaruh  atau  efek  langsung  ORE  pada  EMR)  signifikan  serta  jalur  c’ (pengaruh  atau  efek  langsung  TAD  pada  EMR)  tidak  signifikan  pada  taraf  p  < 0,05  (Tabel  3).  Ini  menjelaskan  bahwa  ORE  bertindak  sebagai  moderator sepenuhnya  pada  hubungan  TAD  terhadap  EMR.  Selanjutnya,  hasil menunjukkan  bahwa  nol  tidak  termasuk  dalam  interval  kepercayaan  bawah (LLCI)  dan  atas  (ULCI),  mengkonfirmasikan  efek  tidak  langsung  menjadi signifikan  pada  TAD  terhadap  EMR  (efek  tidak  langsung  0.6011,  LLCI  = 0.3808; UCLI = 0.8504)
Y (Employee Retention) M (Organizational Engagement) X (Compensation) Path a = .6321* 0. Path b = .8478* Path c = .8166* Path c ’= .2807*
Gambar 3
Mediation model (PROCESS macro) Variabel: Training and Development (TAD)
Tabel 3 Multiple Regression Output (N = 82) Variabel : TAD β (Effect) SE t p LLCI  ULCI Path a TAD ke ORE .5403* .0835  6.4690  .0000  .3741 .7065 Path b ORE ke EMR 1.1125* .1201  9.2617  .0000  .8734  1.3516 Efek Total atau Patch c TAD ke EMR .5224* .1288  4.0562  .0001  .2661 .7786 Efek Langsung atau Patch c’ TAD ke EMR -.0787 .1107  -.7108  .4793 - .2911 .1417 Efek Tidak Langsung atau Path a*b TAD ke EMR .6011* .1186 .3808 .8504
Notes:  *p  <  0.05;  β  –  Unstandardized  coefﬁcients,  SE  –  Standard  error,  LLCI  – Lower level of conﬁdence interval, UCLI – Upper level of conﬁdence interval
Tabel 5

## Hasil Pengujian Hipotesis
Hypothesis β p Value Result H1 Compensation  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap employee retention .8166 .0000 Approve H2 Compensation  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap organizational engagement .6321 .0000 Approve H3 Organization  Engagement  memediasi  pengaruh Compensation terhadap employee retention .5358 Approve H4 Training  &  Development  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap employee retention .5224 .0001 Approve H5 Training  &  Development  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap organizational engagement .5403 .0000 Approve H6 Organization  Engagement  memediasi  pengaruh Training  & Development  terhadap employee .6011
Approve
Y (Employee Retention) M (Organizational Engagement) X (Training & Development) Path a = .5403 0. Path b = 1.1125 Path c = .5224
retention H7 Organizational  Engagement  memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap Employee Retention .8478 .000 Approve

## 5. Hasil Pengujian Hipotesis
Keberhasilan  dan  daya  saing  organisasi  sangat  bergantung  pada  SDM, karenanya  Praktik  HRM  telah  menjadi  konsep  penting  untuk  meningkatkan kemampuan  strategis  organisasi.  Praktik  HRM  dapat  dianggap  sebagai  strategi utama  pencapaian employee  retention di  setiap  organisasi.  Dalam  penelitian  ini bertujuan  untuk  menyelidiki  bagaimana  Praktik  HRM  yang  terdiri  dari compensation dan training  &  development memiliki  pengaruh  terhadap employee retention yang  dimediasi  oleh organizational  engagement pada  karyawan  tenaga ahli Gen-Y di Perusahaan X.
Temuan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  beberapa  praktik  HRM,  yaitu berupa compensation dan training  &  development memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap employee retention di antara karyawan tenaga ahli Gen-Y baik secara langsung maupun yang dimediasi oleh organizational engagement .
Praktik HRM berupa compensation yang ditemukan memiliki pengaruh yang signifikan  pada employee  retention baik  secara  langsung  maupun  yang  dimediasi oleh organizational  engagement pada  karyawan  tenaga  ahli  Gen-Y  ini  sejalan dengan  penemuan  Luna-Arocas  &  Camps  (2008)  yang  menyebutkan  bahwa compensation and benefit dapat secara langsung mempengaruhi employee retention ( Dhanpat,  Manakana,  Mbacaza,  Mokone,  &  Mtongana,  2019 ).  Breevaart  et  al.
(2014)  menegaskan  bahwa  ketika  organisasi  memperlakukan reward sebagai  alat penghargaan untuk kinerja karyawan yang lebih baik, reward dapat mempengaruhi perilaku  karyawan  secara  positif  untuk  meningkatkan engagement mereka  di tempat  kerja  ( Aktar  &  Pangil,  2018 ).  Suan  Choo  et  al.  (2013)  juga  mendukung pandangan  tersebut  dan  menganggap reward dan recognition sebagai  prediktor employee engagement ( Aktar & Pangil, 2018 ). Penemuan ini menunjukkan bahwa ketika  organisasi  memberikan  paket  kompensasi  yang  tepat  dan  peduli  pada karyawan, hal itu membuat karyawan tinggal lebih lama dan meningkatkan retensi mereka.  Temuan  ini  juga  didukung  oleh Social  Exchange  Theory  ( SET),  yang mengimplikasikan bahwa ketika
karyawan  menerima  kompensasi  yang  layak,  mereka  lebih  puas  dan  merasa berkewajiban untuk membalas melalui sikap positif, loyalitas, dan pengabdian.Pada perusahan yang bergerak di bidang bisnis kontraktor pertambangan batubara, paket kompensasi  memang  menjadi  penting  meskipun  bukan  berarti  perusahaan  harus mengeluarkan  biaya  berlebihan  dalam  pengadaannya.  Kompensasi  yang  memiliki daya saing secara eksternal akan dapat mempertahankan pekerja yang ada dan disisi lain juga menarik bagi calon pekerja yang potensial
khususnya  Gen-Y  meskipun  dengan  satu  tantangan  juga  yakni  dihadapkan pada  mayoritas  lokasi  kerja  yang  berada  di  remote  area  yang  mungkin  tidak
menggoda para Gen-Y. Bentuk kompensasi yang layak, berkeadilan bahkan secara implementasi sudah diatas normatif dan mampu tetap dipertahankan, meski di masa pandemi  dimana  perusahaan  mengalami  sensitifitas  terhadap  fluktuatif  harga komoditas batubara sehingga target produksi yang turun sehingga berdampak pada pengurangan  karyawan,  menjadikan  satu  praktek  HRM  yang  secara  signifikan berpengaruh  pada engagement dan retention para  pekerja  tenaga  ahli  Gen-Y terhadap organisasi saat ini.
Temuan  terkait  pengaruh  Praktik  HRM  berupa training  and  development terhadap  employee  retention  belum  sejalan  dengan  hasil  penemuan  sebelumnya bahwa training & development tidak memiliki pengaruh positif terhadap employee retention (Batt, 2002) dengan alasan dikarenakan program training yang tidak tepat sehingga tidak meningkatkan keterampilan karyawan yang terkait dengan pekerjaan ( Aktar  &  Pangil,  2018) .  Demikian  juga  dengan  penelitian  Haines,  Jalette,  and Larose  (2010)  menyebutkan  bahwa Training  &  development dapat  menurunkan employee  retention dengan  meningkatkan  keterampilan  mereka,  yang  akan membuat mereka lebih menarik bagi organisasi lain.
Konteks situasi pada penelitian ini adalah ketika pengambilan data responden dilakukan  pada  situasi  pandemi,  memungkinkan  memiliki  pengaruh  pada penelitian,  yang  berbeda  pada  kondisi  normal  tanpa  pandemi.  Dengan  adanya pandemi,  praktek  HRM  dalam  hal  pengembangan  kompetensi  karyawan  melalui program  atau  aktifitas  development  berupa training dan non  training tetap dilakukan secara intensif meskipun terdapat penyesuaian akan pelatihan tatap muka menjadi  sangat  terbatas  sejalan  dengan  program  pembatasan social  distancing sehingga  dilakukan  melalui online. Komitmen  perusahaan  dalam  memperhatikan pengelolaan  dalam people  development menjadi  penting  untuk  memberikan kontribusi  positif  meningkatkan engagement karyawan  sehingga  pada  akhirnya meningkatkan  retensi  mereka.  Artinya,  upaya  peningkatan  pengetahuan, keterampilan  dan  kecakapan  yang  dilakukan  oleh  perusahaan,  mempengaruhi perilaku  positif  pekerjanya  dengan  memberikan  balasan  berupa  kontribusi  dan kinerja  terbaiknya  yang  oleh  karena  hal  tersebut engagement mereka  semakin terbentuk dan memutuskan untuk tinggal lebih lama dalam perusahaan.

## Kesimpulan
Secara  teoritis,  penelitian  ini  telah  memberikan  beberapa  bukti  empiris  tentang hubungan antara praktik HRM berupa compensation, training and development, dengan employee  retention .  Salah  satu  kontribusi  teoritis  utama  dari  penelitian  ini  adalah pengenalan organizational  engagement sebagai  variabel  mediasi  untuk  lebih menjelaskan dan memahami hubungan antara praktik HRM training and development, dengan employee  retention .  Hasil  dari  studi  penelitian  ini  juga  berkontribusi  pada pengetahuan  dan  literatur  tentang employee  retention .  Temuan  penelitian  memvalidasi anggapan bahwa praktik HRM merupakan faktor yang signifikan dalam meningkatkan
employee  retention khususnya  pada  karyawan  tenaga  ahli  Gen-Y  di  perusahaan kontraktor pertambangan indonesia.
Berdasarkan  hasil  yang  telah  disebutkan  sebelumnya,  ada  beberapa  saran  dan implikasi  untuk  perusahaan  dan  praktisi  Human  Capital.  Manajemen  harus menggunakan  kebijakan  dan  strategi  HRM  praktik compensation,  training  and development demi  mempromosikan employee  retention dan  memastikan  bahwa karyawan akan tetap berada dalam organisasi mereka. Selain itu, ada beberapa implikasi bagi praktisi Human Capital di PT X ini terkait  bagaimana mereka memutuskan untuk melakukan  program retention khususnya  dalam  upaya  mempertahankan  karyawan tenaga ahli yang kompeten. Pertama, penelitian ini menunjukkan bahwa compensation, training  and  development merupakan  sumber  utama  dalam  meningkatkan employee retention .  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  kompensasi  (finansial  dan  non  finansial) bertindak untuk meningkatkan keterikatan dan bertahan di  organisasi  dari para tenaga ahli.  Sehingga  perusahaan  mendapat  tantangan  untuk  dapat  menawarkan  model kompensasi  yang  “kekinian”  untuk  menarik  dan  mempertahankan  para  talent  terbaik. Praktisi  HC  perlu  memastikan  bahwa  ada equity  compensation di  antara  karyawan. Ketika karyawan merasa menerima gaji yang adil dari organisasi, mereka akan tinggal lebih lama dengan institusi (Manzoor, Usman, Naseem, & Shafiq, 2011).
Penelitian  ini  juga  mendukung  pengaruh Training  &  Development  (TAD) pada Organizational  Engagemen t  dan Employee  Retention .  Dengan  demikian,  perusahaan harus  mempertimbangkan  bagaimana  mengembangkan  atau  meng- improve secara berkelanjutan  sistem  dan  praktik  implementasi  TAD  yang  selama  ini  dijalankan  jika mereka  ingin  mempertahankan  bakat  terbaik  mereka.  Program  pelatihan  dan pengembangan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi  harus  ditawarkan.  Program pelatihan  dan  pengembangan  harus  dirancang  dengan  lebih  menarik,  sehingga meningkatkan kepuasan karyawan dengan pelatihan mereka. Selain itu, bagi para tenaga ahli  yang  bekerja  di  lapangan  dan  di  lingkungan  berisiko  tinggi  dan remote ,  program on-the  job  coaching and assignment mungkin  merupakan  pilihan  paling  tepat  untuk memenuhi kebutuhan pengembangan langsung mereka.
Terakhir,  studi  ini  menunjukkan  bahwa Organizational  Engagement memiliki pengaruh  yang  signifikan  dalam  hal  mempertahankan  karyawan  tenaga  ahli. Departemen  HC  juga  harus  memahami  efek  mediasi organizational  engagement terhadap hubungan antara compensation dan employee retention . Artinya organizational engagement memegang peranan penting dalam meningkatkan employee retention . Jadi, ketika karyawan tenaga ahli memiliki engagement terhadap organisasi yang tinggi maka hal  itu  membantu  untuk  meningkatkan  komitmen  mereka  dan  membuat  mereka bertahan  lebih  lama  dengan  organisasi,  khususnya  di  PT  X.  Temuan  ini  dapat berkontribusi pada proses keputusan manajerial dalam kaitannya dengan strategi retensi karyawan  tenaga  ahli  pada  khususnya.  Oleh  karena  itu,  praktisi  HRM  di  perusahaan perlu  memastikan  bahwa  mereka  memiliki  pemahaman  yang  komprehensif  tentang konsep  keterlibatan  kerja:  seperti  apa  rasanya  dan  bagaimana  mempromosikan keterlibatan tersebut di tempat kerja. Selain itu, praktisi harus menyadari berbagai faktor
yang  memengaruhi  tingkat  keterlibatan  karyawan.  Salah  satu  caranya  adalah  dengan menerapkan penilaian keterlibatan sebagai bagian dari proses penilaian kinerja formal. Ini  akan  membantu  manajemen  dalam  mengetahui  tingkat  keterlibatan  tenaga  ahli  dan untuk mengidentifikasi peluang untuk lebih meningkatkannya. Para praktisi juga harus memastikan  bahwa  manajemen  memahami  pentingnya  keterlibatan  kerja  dan pemahaman  yang  sama  disampaikan  kepada  bawahan  mereka.  Keterlibatan  ini menumbuhkan  rasa  keterikatan emosional  yang  kuat antara  karyawan  dan  perusahaan, sehingga  memastikan  loyalitas  khususnya  karyawan  tenaga  ahli  yang  berkelanjutan kepada organisasi.

## BIBLIOGRAFI
Aktar,  Alima,  &  Pangil,  Faizuniah.  (2018).  Mediating  Role  Of  Organizational Commitment  In  The  Relationship  Between  Human  Resource  Management
Practices  And  Employee  Engagement:  Does  Black  Box  Stage  Exist?  In International Journal Of Sociology And Social Policy (Vol. 38). Google Scholar
Dhanpat,  Nelesh,  Manakana,  Tlou,  Mbacaza,  Jessica,  Mokone,  Dineo,  &  Mtongana, Busisiwe.  (2019).  Exploring  Retention  Factors  And  Job  Security  Of  Nurses  In Gauteng  Public  Hospitals  In  South  Africa. African  Journal  Of  Economic  And Management Studies , 10 (1), 57–71. Google Scholar
Khalid,  Komal,  &  Nawab,  Samina.  (2018).  Employee  Participation  And  Employee Retention In View Of Compensation. Sage Open , 8 (4) .Google Scholar
Mathimaran,  K.  B.,  &  Kumar,  Ananda  A.  (2017).  Employee  Retention  Strategies–An Empirical  Research. Global  Journal  Of  Management  And  Business  Research:  E Marketing , 17 (1), 17–22. Google Scholar
Saks,  Alan  M.  (2006).  Antecedents  And  Consequences  Of  Employee  Engagement.
Journal Of Managerial Psychology . Google Scholar
Sekaran,  Uma,  &  Bougie,  Roger.  (2016). Research  Methods  For  Business:  A  Skill Building Approach . John Wiley & Sons. Google Scolar
Steil,  Andrea  Valéria,  De  Cuffa,  Denise,  Iwaya,  Gabriel  Horn,  &  Pacheco,  Roberto Carlos  Dos  Santos.  (2020).  Perceived  Learning  Opportunities,  Behavioral Intentions  And  Employee  Retention  In  Technology  Organizations. Journal  Of Workplace Learning , 32 (2), 147–159. Google Scholar
Subhash  C.  Kundu,  Kusum  Lata.  (2017).  Article  Information :Effects  Of  Supportive Work  Environment  On  Employee  Retention:  Mediating  Role  Of  Organizational Engagement",  International  Journal  Of  Organizational  Analysis. Int  J  Logistics Management . Google Scholar
Surienty,  Lilis,  Ramayah,  T.,  Lo,  May  Chiun,  &  Tarmizi,  Azlin  Natasha.  (2014). Quality  Of  Work  Life  And  Turnover  Intention:  A  Partial  Least  Square  (Pls) Approach. Social Indicators Research , 119 (1), 405–420. Google Scholar
Copyright holder:
Anna Apriliana A.P, Iwan Suparjo, Tengku Mohd. Khairal Abdullah (2022)

## First publication right:

## Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: