Kepuasan Kerja Dan Loyalitas Generasi-Y

## Rohimat Nurhasan
Universitas Garut rohimat.nurhasan@uniga.ac.id

## Abstract
This  research  is  based  on  the  view  that  employee  loyalty  is  one  of  the important  factors  that  can  determine  a  company  to  survive  in  any  tough competition.  High  employee  loyalty  can  be  obtained,  among  others,  if  the company can meet employee job satisfaction. The purpose of this study was to analyze Y-generation employee loyalty which is influenced by job satisfaction. The method used is descriptive and verification, with a total sample of all Y- generation employees who work at Higher Education in Garut Regency with 132 respondents. The sampling technique uses a saturated sample approach or  a  census.  Data  collection  was  carried  out  through  interviews, questionnaires  and  surveys.  The  data  analysis  used  was  the  statistical approach of path analysis with the help of SPSS 20.0 software. The results showed  that  job  satisfaction  on  employee  loyalty  was  not  significant.  This means that even though job satisfaction is obtained, it does not mean that Y- generation employees will be loyal to their current company.
Keywords: Employee Loyalty, Job Satisfaction, Generation Y.

## 1. Pendahuluan
Memiliki  karyawan  yang  loyal  terhadap  perusahaan  merupakan  harapan  setiap  pimpinan  agar dapat mengurangi biaya pengadaan tenaga kerja dan juga dapat lebih meningkatkan produktivitas. Loyalitas karyawan sangat dibutuhkan dalam suatu perusahaan karena merupakan sikap mental karyawan  yang  ditunjukkan  oleh  sikap  setia  terhadap  perusahaan  walaupun  perusahaan  dalam keadaan baik atau buruk (Ardana dkk, 2011). Karyawan yang  loyal dapat akan merasakan bahwa dirinya merupakan bagian yang tak terpisahkan dari perusahaan. Akan tetapi untuk mendapatkan karywan loyal  bukanlah  suatu  persoalan  yang mudah,  perlu  adanya  berbagai  sarana  dukungan agar tecipta loyalitas tersebut. Ditambah lagi dengan adanya perubahan angkatan kerja, dimana setiap  angkatan  kerja  tersebut  memiliki  karakteristik  yang  berbeda.  Salah  satunya  adalah generasi-Y (generasi Millenium).
Generasi  ini  merupakan  generasi  yang  lahir  antara  tahun  1977  –  1994  (Luscombe  dan  Biggs, 2013). Generasi-Y pada era ini semakin banyak jumlahnya yang memasuki dunia kerja. Generasi millenium tersebut  menjadi  sumber  daya  manusia  yang  kenyataannya  jelas  dibutuhkan  oleh perusahaan. Generasi-Y memiliki karakter berbeda dengan generasi-X (rentang kelahiran antara tahun 1965-1977)  apalagi generasi baby boomers (rentang kelahiran antara tahun 1943-1964) . Perusahaan pun perlu melakukan penyesuaian juga perubahan, karena dunia kerja pun juga telah berubah.  Fenomena  lain  terjadi  dimana  paradigma  kerja  dunia   telah  bergeser  dimana generasi millenium mengharapkan  loyalitas  dari  perusahaan,  dibandingkan  dengan generasi sebelumnya (the Boomers) yang memberikan loyalitas kepada perusahaan (Krisbiyanto, 2013).
Schawbel,  salah  satu  kontributor Forbes mengatakan,  perusahaan  di  seluruh  dunia  sedang dihadapkan  dengan  tingginya  biaya  yang  perlu  dikeluarkan  untuk  karyawan  Gen-Y,  hal  ini dimana  70  persen  dari mereka  telah meninggalkan  pekerjaan pertama mereka  pada  waktu  dua tahun setelah bergabung di suatu perusahaan.
Penelitian lain juga menemukan bahwa generasi-X memiliki tingkat loyalitas yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan generasi-Y, Generasi-X memiliki kecenderungan untuk menjadi lebih loyal terhadap perusahaan mereka daripada generasi-Y (Abdullah et. al 2009). Tingkat loyalitas ini salah satunya dapat dilihat dari indikator tingkat intensi keluarnya karyawan. Mengacu pada pendapatnya Soegandhi (2013) yang mengutip pernyataan Poerwito (1980), bila tingkat intensi keluar karyawan mencapai 2% ke atas bisa dikategorikan tinggi.
Salah  satu  sarana  yang  dapat  menimbulkan  loyalitas  karyawan  terhadap  perusahaan  adalah kepuasan kerja (Soegandhi, 2013). Kepuasan kerja merupakan perasaan positif mengenai suatu pekerjaan  seseorang  yang  merupakan  hasil  evaluasi  dari  terhadap  karakteristiknya”  (Robbins, 2013).  Karakteristik ini  meliputi  aspek  pekerjaan itu  sendiri, bayaran,  hubungan dengan  rekan kerja dan atasan, serta pengawasan.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Generasi-Y
Ungkapan Generasi-Y diperkenalkan pertama kali oleh salah satu redaksi media masa atau koran yang cukup besar di Amerika Serikat editorial pada bulan Agustus 1993. Pada saat itu editor koran tersebut sedang membahas para remaja yang berusia 12 sampai 13 tahun, namun generasi tersebut memiliki  perilaku  yang  berbeda  dibandingkan  dengan  generasi  sebelumnya.  Berdasarkan editorial  koran  besar  tersebut,  pada  akhirnya  banyak  perusahaan  di  Amerika  Serikat  yang membuat suatu produk untuk segmen pasar remaja, selanjutnya dengan mengelompokkan anak- anak yang lahir setelah tahun 1980 sebagai Generasi-Y (Jalal, 2012).
Hingga saat ini, ketika mempelajari berbagai literatur yang membahas Generasi-Y, belum dapat ditemukan  kesepakatan  kapan  awal  mula  generasi  ini  ditentukan.  Sebagian  literatur  telah menjelaskan  bahwa  mereka  yang  dikategorikan  dalam  Generasi-Y  merupakan  seseorang  yang lahir di awal tahun 1980-an, namun banyak literatur yang menjelaskan juga bahwa Generasi-Y juga  lahir  pada  tahun  1990-an.  Sebagai  contoh  di  Australia,  pemerintah  melalui Australian Bureau of Statistic memberikan batasan tahun kelahiran Generasi-Y yaitu antara tahun 1982-2000 atau mereka pada saat ini berusia 14-32 tahun.
Berbeda dengan Australia, di Kanada para ahli menetapkan bahwa Generasi-Y lahir pada tahun 1982 hingga pertengahan tahun 1990-an atau 2000 (Jalal, 2012). Walau seperti itu, kebanyakan literatur membahas Generasi-Y, hampir semua literatur pada rentang tahun kelahiran antara 1980- an sampai 1990-an. Selain itu, seluruh literatur sepakat bahwa sebagian besar dari Generasi Baby Boomers adalah orang tua Generasi-Y dan para ahli menganggap bahwa Generasi-Y merupakan yang  menentukan  Generasi-X.  Beberapa  peneliti  sebelumnya  telah  mendefinisikan  bahwa generasi-Y disesuaikan dengan umur, yaitu generasi yang lahir antara tahun 1977 sampai 1994 (Luscombe dan Biggs, 2013)

## Generasi-Y dan Kepuasan Kerja
Krisbiyanto  (2013)  mencoba  mengungkap  harapan-harapan  generasi-Y  dalam  pekerjaannya meliputi: Fleksibiltas – Dalam hal jam, tempat kerja, kompensasi dan benefit serta penggunaan social media. Comradery – Apakah rekan kerja cuma sekedar rekan kerja atau “sohib” kerja?.
Mentorship Gen-Y melakukan  pencarian  dan  membutuhkan  suatu  tuntunan  yang  bersahabat. Growth – Apakah suatu perusahaan telah memberikan kesempatan untuk perkembangan karir?. Praise – Gen-Y juga membutuhkan suatu pujian yang tulus. A Cool Boss Gen-Y membutuhkan seorang boss yang “asik dan cool” yang memiliki sikap lebih sebagai teman dari pada boss yang figure -nya sekedar memiliki pola otoritas jabatan.
Teknologi dan gadget yang sudah menjadi teman baik kalangan mereka bahkan rekan kerjanya, membuat generasi millenium tersebut lebih membutuhkan keleluasan dalam bekerja di mana dan kapan  saja,  untuk  mengerjakan  berbagai  tugas  yang  diberikan  oleh  setiap  atasannya.  Kalau mereka tidak diakomodasi, ketidakpuasan dalam bekerja bisa saja muncul dan jangan heran jika mereka menjadi “kutu loncat” oleh karenanya (Jonathan, 2012). Noerwenda (2010) berpendapat bahwa  generasi-Y  lebih  mementingkan  posisi  daripada  benefit.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa generasi-Y  akan  lebih  puas  dengan  posisi  suatu jabatan  yang  menarik  dari  pada bayaran  yang tinggi.
Jelas dari beberapa hal tersebut dapat diketahui bahwa yang harus diubah dari perusahaan adalah ‘cara pendekatan’ kepada generasi-Y dan bukan melakukan perubahan visi, misi, dan nilai-nilai suatu perusahaan yang bersangkutan. Pendekatan-pendekatan tersebut diantaranya; komunikasi yang baik, fleksibilitas kerja dan berbagai pembelajaran yang bersifat online atau digital.

## Generasi-Y dan Loyalitas
Untuk  memahami faktor apa yang mendorong para karyawannya untuk terikat kepada organisasi, suatu  organisasi  perlu  mengetahui  dimensi-dimensi  yang  membuat  karyawan  tersebut  terikat (e ngagement  drivers ),  atau  ingin  melepaskan  diri  dari  organisasinya (  engagement  threats) . Beberapa engagement  drivers  and  threats yang  sering  dijadikan  dimensi  pengukuran  dalam penelitian  tentang engangement ,  seperti  kesempatan  mengembangkan  karir, corporate  social responsibility ,  kesejahteraan  dan  kesehatan  karyawan,  reputasi  organisasi,  kesempatan  untuk belajar,  manajemen  kinerja,  gaya  kepemimpinan  manajemen  madya  dan work-life  balance . Organisasi  perlu  mengetahui engagement  driver mana  yang  lebih  sesuai  bagi  gen-Y  sehingga mudah  untuk  melakukan  penyempurnaan  terhadap  sistem  dan  prosedur human  capital -nya. Intinya dalam hal ini perusahaan harus dapat membuat suatu  sistem yang dapat menjadikan gen- Y ini menjadi loyal terhadap perusahaan.
Ada  pendapat  dari  peneliti  yang  menyatakan  bahwa;  Generasi-Y  tidak  menghargai  loyalitas kepada  perusahaan  (Dhevabanchachai,  2013).  Mereka  menginginkan  keadilan  dalam  menilai setiap pekerjaan mereka dan dihargai tidak hanya dengan gaji, mereka dibesarkan dengan telah pujian  dan  penghargaan,  oleh  karena itu jika tidak  mendapat feedback secara  rutin  dari  atasan mereka,  maka  mereka  dapat  merasa  tidak  dihargai  dan  akan  pergi  meninggalkan  organisasi tersebut walaupun gaji yang ditawarkan tinggi. Mereka juga tidak akan menghormati seseorang hanya karena suatu jabatan atau senioritas. Mereka hanya akan menghormati setiap orang yang memperlihatkan  sikap  hormat  kepada  mereka  juga.  Kesetiaan  ditunjukkan  oleh  mereka  tidak hanya dibangun dari bawah ke atas tetapi juga harus dibangun dari atas ke bawah (Agustian, 2012)

## Loyalitas Karyawan
Loyalitas  karyawan  dapat  didefinisikan  sebagai  kepercayaan  karyawan  bahwa  mereka  tidak menyesal  untuk  bekerja  dalam  organisasi  mereka  dan  mereka  menganggap  itu  adalah  pilihan terbaik bagi mereka (Yin et.al 2012). Karyawan yang dinilai memiliki loyalitas yang tinggi akan bersedia  bekerja  melebihi  kondisi  pada  biasanya,  bangga  menceritakan  perusahaan  tersebut kepada  orang  lain,  bersedia  menerima  berbagai  tugas,  merasa  adanya  kesamaan  nilai  dengan perusahaan,  merasa  mendapatkan  inspirasi,  dan  akan  memperhatikan  nasib  perusahaan  secara
menyeluruh.  Sebaliknya,  jika  karyawan  yang  tidak  loyal  terhadap  perusahaan  akan  ditandai dengan perasaan negatif, seperti meninggalkan perusahaan tersebut, akan merasa bahwa bekerja di  perusahaan  yang  lain  akan  lebih  menguntungkan,  tidak  merasakan  lebih  manfaat  dari perusahaan, dan menyesali keputusan mereka bergabung dengan perusahaan tersebut (Istijanto, 2006).
Makna yang dapat diambil dari beberapa pendapat tersebut di atas yaitu loyalitas karyawan adalah sejauh  mana  kesetiaan  karyawan  terhadap  organisasi,  memiliki  perasaan  keterikatan  dengan organisasi,  perawatan,  tanggung  jawab  dan  pengabdian  ke  arah  itu.  Hal  ini  juga  dapat digambarkan sebagai sejauh mana ada kemauan umum di kalangan karyawan untuk melakukan investasi atau pengorbanan pribadi demi kebaikan organisasi serta menjaga citra dan memasarkan peruasahaan.
Kumar  dan  Shektar  (2012)  menyatakan  berbagai  persepsi  yang  mengindikasikan  loyalitas karyawan  tinggi;  1)  kesediaan  seseorang  untuk  tetap  dengan  organisasi;  2)  Produktivitas  yang melebihi  harapan  normal,  yaitu;  melampaui  panggilan  tugas;  3) Reciprocal ,  yaitu    loyalitas karyawan terhadap organisasi harus sesuai dengan loyalitas organisasi terhadap karyawan.Intinya loyalitas adalah kesetiaan yang merupakan suatu keadaan dalam diri seorang individu untuk tetap menjadi  bagian  dalam  suatu  organisasi  karena  sudah  merasa  memiliki  terhadap  organisasi tersebut, demikian juga dengan perusahaan harus menunjukkan sikap loyal terhadap karyawan.
Soegandhi, dkk (2013)  mengemukakan aspek-aspek loyalitas karyawan antara lain: 1). Dorongan yang kuat untuk tetap  menjadi  anggota  perusahaan.   Kekuatan aspek ini sangat dipengaruhi oleh    keadaan    individu,  baik  tujuan  kebutuhan,  maupun    kecocokan  individu    dalam melaksanakan pekerjaan di perusahaan. 2). Keinginan untuk berusaha semaksimal  mungkin bagi perusahaan. Kesesuaian persepsi antara karyawan dengan perusahaan yang di dukung oleh suatu kesamaan tujuan dalam perusahaan mewujudkan keinginan yang kuat dalam berusaha maksimal. 3).  Kepercayaan  yang  jelas  serta  bentuk  penerimaan  yang  penuh  atas    nilai-nilai  perusahaan. Bentuk kepastian kepercayaan yang diberikan karyawan tercipta ketika kepercayaan  perusahaan terhadap karyawan  itu sendiri ditunjukkan untuk  melaksanakan pekerjaannya.
Demikian pula Pandey dan Khare (2012) menyatakan loyalitas ditandai oleh: 1) keyakinan yang kuat  dan  menerima  tujuan  organisasi,  2)  kemauan  mengerahkan  segala  usaha  untuk  kemajuan organisasi, dan 3) keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

## Kepuasan Kerja
Mathis  dan  Jackson  (2006), mendefinisikan “kepuasan  kerja  adalah keadaan  emosional  yang positif  yang  merupakan  hasil dari  evaluasi pengalaman kerja seseorang”. Pendapat tersebut searah dengan pendapatnya McShane (2010), Robbins (2013) Kepuasan kerja bisa didefinisikan sebagai suatu perasaan positif mengenai pekerjaan seseorang yang merupakah hasil dari evaluasi karakteristiknya.  Luthans  (2011)  “kepuasan  kerja  merupakan  hasil  dari  persepsi  karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka dapat memberikan hal yang dinilai penting“. Dengan kepuasan  kerja  seorang  pegawai  dapat  merasakan  pekerjaannya  apakah  menyenangkan  atau sebaliknya bahkan tidak menyenangkan untuk dikerjakan (Bangun, 2012).
Menurut beberapa pendapat tersebut dapat diambil makna bahwa kepuasan kerja yaitu apabila pekerjaan  memberikan  hal-hal  penting  terhadap  perasaan  karyawan  maka  dapat  dikatakan karyawan tersebut merasakan kepuasan terhadap pekerjaannya. Secara umum, dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah rasa nyaman dan pengalaman positif bahwa seorang karyawan telah terkait dengan pekerjaannya. apabila perasaan negatif yang didapat maka dapat dikatakan bahwa terjadi  ketidakpuasan  dalam  diri  karyawan  tersebut,  kepuasan  tersebut  dapat  diperoleh  dari
pengalaman emosional, lingkungan kerja dan hubungan dengan atasan atau bawahan dan rekan kerja.
Pada  dasarnya  kepuasan  kerja  merupakan  suatu  hal  yang  lebih  condong  pada  sifat  individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda hal ini sesuai dengan persepsi  yang  berlaku  dalam  diri  setiap  individu.  Semakin  tinggi  aspek  dalam  pekerjaan  yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi pula tingkat kepuasan yang dapat dirasakan.
Sebagai dasar untuk mengembangkan teori kepuasan kerja banyak dikembangkan dari teorinya A. Maslow dan F. Herzberg. Wexley dan Yukl (2003), menyatakan bahwa ada tiga teori tentang kepuasan kerja, antara lain:
1) Teori  Ketidaksesuaian ;  teori  tersebut  pertama  kali  dikemukakan  oleh  Porter  (1961) mendefinisikan: “job  satisfaction  is the  defference  between  how  much  of  something  there should be and how much there”is now” . Definisi tersebut menjelaskan bahwa setiap orang menginginkan agar sejumlah pekerjaan yang telah disumbangkan kepada pemberi kerja akan dihargai sebesar yang diterima oleh kenyataannya. Seseorang yang terpuaskan bila tidak ada selisih  antara  situasi  yang  diinginkan  dengan  yang  sebenarnya  diterima.  Dengan  kata  lain jumlah yang disumbangkan ke pekerjaannya bila dikurang dnegan apa yang diterima secara kenyataan hasilnya adalah nol, maka dapat dikatakan pekerjaan tersebut menberikan kepuasan kerja.  Semakin  besar  kekurangan  atau  selisih  dari  pengurangan  tersebut,  semakin  besar ketidakpuasan.
2) Teori  Keadilan ;  Teori  ini  pertama  kali  dikemukakan  oleh  Zaleznik  (1958),  selanjutnya dikembangkan oleh Adams (1963) Teori ini  ditujukan kepada seseorang yang merasa puas atau tidak puas atas suatu situasi yang tergantung pada perasaan adil ( equity ) atau tidak adil ( inequity ). Perasaan ini didapatkan dengan cara membandingkan dirinya terhadap orang lain pada  tingkat  dan  jenis  pekerjaan  yang  sama,  pada  tempat  yang  sama  maupun  berbeda. Menurut  teori  ini,  seseorang  akan  menilai  adil,  jika  rasio  inputnya  dengan  hasil  dirinya dibandingkan  dengan  rasio  input  dengan  hasil  dari  seseorang  atau  sejumlah  pihak  lain bandingan.
3) Teori  Dua  Faktor ;  Teori  ini  pertama  kali  dikemukakan  oleh  Frederick  Herzberg  (1959). Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yang satu dinamakan “dissatisfier ” atau “ Hygiene factors ” dan yang lain dinamakan “satisfier ” atau  “ motivators ”.  faktor  kepuasan  ( satisfaction ),  termasuk  faktor  ini  ialah  faktor-faktor pendorong bagi prestasi dan semangat kerja, antara lain, prestasi ( achievement ), pengakuan ( recognition ),  pekerjaan  itu  sendiri  ( work  it  self ),  tanggung  jawab (responsibility ),  dan kemajuan  ( advancement ).  Faktor Motivator dikatakan  faktor  pemuas  karena  dapat memberikan  kepuasan  kerja  seseorang  dan  juga  dapat  meningkatkan  prestasi  para  pekerja, tetapi faktor ini tidak dapat menimbulkan ketidakpuasan bila hal itu tidak terpenuhi. Faktor ketidakpuasan ( dissatisfaction ), biasa juga disebut Hygiene factor . Pemeliharaan merupakan faktor yang bersumber dari ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor tersebut, antar lain kebijakan dan administrasi perusahaan ( company policy and administration ), pengawasan ( supervision ), penggajian  ( salary ),  hubungan  kerja  ( interpersonal  relation ),  kondisi  kerja  ( working condition ), keamanan kerja ( job security ), dan status pekerjaan (job status ).
Selama  bertahun-tahun  lima  dimensi  kepuasan  kerja  telah  diidentifikasi  untuk  mewakili karakteristik  paling  penting  dari  sebuah  pekerjaan  tentang  karyawan  yang  memiliki  respon afektif. Yaitu :
1. Pekerjaan  itu  sendiri  ( works  it  self ).  Sejauh  mana  pekerjaan  yang  ada  dalam  organisasi merupakan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima
tanggung  jawab.  Karyawan  mengharapkan  memperoleh  pekerjaan  yang  menarik  dan menantang dalam organisasi tempatnya bekerja.
2. Upah ( Pay ). Jumlah remunerasi keuangan yang telah diterima dan sejauh mana ini dipandang sebagai keadilan sesama orang lain di dalam organisasi. Indikatoryang menjadi imbalan yang pantas adalah: 1) gaji yang memenuhi terhadap kebutuhan hidup pribadi dan keluarga. 2) gaji yang  didasarkan  pada  tuntutan  pekerjaan.  3)  gaji  yang  didasarkan  pada  ilmu  pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pribadi masing-masing. 4) imbalan yang diterima jika realisasi prestasi  kerja  melampaui  standar  prestasi  kerja  atau  sistem  insentif  finansial.  5)  gaji  yang diterima dibandingkan dengan gaji pegawai organisasi lain pada jabatan atau pekerjaan yang sama.
3. Peluang promosi ( Promotion opportunities ). Kemungkinan untuk kemajuan dalam organisasi. Karyawan  mengharapkan  adanya  praktik  promosi  yang  adil,  karena  promosi  memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan.
4. Pengawasan  ( Supervision ).  Kemampuan  supervisor  untuk  memberikan  bantuan  teknis  dan dukungan perilaku. Dalam hal ini Luthans (2006) menjelaskan bahwa selain pengaruh seorang teman sepekerjaan, juga pengaruh atasan pada kepuasan kerja, seperti perhatian atasan akan tingkat kesejahteraan pegawai atau karyawan, bimbingan dan bantuan  ketika melaksanakan setiap  pekerjaan,  komunikatif,  serta  mau  melibatkan  diri  dalam  setiap  pekerjaan  akan menimbulkan kepuasan kerja.
5. Rekan kerja ( Coworkers ). Sejauh mana sesama pekerja dalam organisasi saling mendukung dalam  setiap  pekerjaan.  Terdapat  beberapa  tenaga  kerja  yang  dalam  menjalankan pekerjaannya  telah  memperoleh  masukan  dari  tenaga  kerja  lain.  Hubungan  antara  pekerja dalam  organisasi  merupakan  hubungan  ketergantungan  sepihak  yang  berbentuk  fungsional. Hubungan secara keseluruhan didasarkan pada keterkaitan antara pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama.

## 3. Metode Penelitian
Dalam penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan verifikatif, dimana data utama diperoleh dengan penyebaran kuesioner terhadap 132 karyawan generasi-Y yang bekerja pada perguruan Tinggi  Swasta  di  Kabupaten  Garut  dengan  penetapan  sampelnya  menggunakan  sampel  jenuh/ sensus, adapun skala datanya interval dengan pengukuran sikap skala likert. teknik analisis data instrumen menggunakan uji validitas dan reliabilitas, uji pengaruh menggunakan path analysis yang dalam perhitungannya dibantu dengan software SPSS 20.0 .

## 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan
Salah  satu  sarana  yang  penting  pada  manjemen  sumber  daya  manusia  dalam  suatu  organisasi adalah  terciptanya  kepuasan  kerja  para  karyawan.   Kepuasan  sebenarnya  merupakan  keadaan yang  bersifat  subyektif  yang  merupakan  hasil  kesimpulan  yang  didasarkan  pada  suatu  sikap perbandingan mengenai apa yang diterima karyawan dari setiap pekerjaan dibandingkan dengan yang  diharapkan,  diinginkan,  dan  dipikirkan  sebagai  suatu  hal  yang  pantas  atau  berhak didapatkan.  Sementara  itu  setiap  karyawan  secara  subyektif  akan  menentukan  bagaimana pekerjaan  itu  dapat  memuaskan.  Dalam  hal  ini  kepuasan  karyawan  dideskripsikan  melalui dimensi; pekerjaan itu sendiri, bayaran, kesempatan promosi, pengawasan dan rekan kerja.
Dari  tanggapan  responden  yang  diperoleh  melalui  penyebaran  kuesioner  diperoleh  keadaan kepuasan kerja karyawan generasi-Y sebagai berikut:
Tabel 4.1 Kriteria penilaian terhadap Indikator Kepuasan Kerja
No Indikator Indeks Skor Kriteria 1. Pekerjaan itu sendiri 3,54 Baik 2. Bayaran 3,41 Baik 3. Promosi  jabatan 3,34 Kurang baik 4. Pengawasan 3,65 Baik 5. Rekan kerja 3,83 Baik
Faktor  promosi  jabatan  merupakan  suatu  harapan  yang  ada  pada  diri  gen-Y,  artinya  bahwa generasi  ini  menginginkan  adanya  jenjang  karir  yang  jelas  dan  dapat  meningkatkan  prestise kerjanya  dengan  mengisi  suatu  jabatan  tertentu.  Hal  ini  sesuai  pernyataan  Noerwenda  (2010) bahwa  generasi-Y  lebih  mementingkan  posisi  daripada  benefit.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa generasi-Y akan lebih puas dengan posisi jabatan yang menarik daripada bayaran tinggi.

## Loyalitas Karyawan Generasi-Y pada Perguruan Tinggi Swasta di Kabupaten Garut
Loyalitas terhadap perusahaan dipahami sebagai bentuk kesetiaan dan keberpihakan seseorang di tempat ia beraktivitas. Kesetiaan memiliki pengertian bahwa seseorang telah merasakan bahwa di  samping  telah  memberikan  kontribusi,  organisasi  juga  telah  memberikan  kompensasi. Hubungan kausalitas inilah yang dapat memberikan reward bagi kedua belah pihak. Reward dari organisasi kepada karyawan dapat berupa legitimasi dari berbagai aspek, termasuk kompensasi. Reward dari karyawan kepada organisasi adalah berupa loyalitas. Seseorang yang telah memiliki kesetiaan,  biasanya  dapat  direfleksikan  ke  dalam  aktivitas  sehari-hari  dalam  pekerjaan  yang dilaksanakan.
Seorang karyawan yang dianggap telah loyal kepada organisasi, maka  karyawan tersebut akan bekerja  tanpa  terlebih  dahulu  ada  komando  atau  instruksi,  karyawan  akan  lebih  berinisiatif melakukan berbagai hal demi kepentingan organisasi. Seorang karyawan yang memiliki kesetiaan biasanya  juga  lebih  reaktif,  banyak  memberikan  kritik,  saran  dan  hal-hal  lain  yang  bersifat menakar kedalaman substansi dari suatu program atau kebijakan organisasi tersebut. Dalam hal ini  loyalitas  karyawan  dideskripsikan  dengan  dimensi;  keyakinan  dalam  menerima  tujuan organisasi,  kemauan  untuk  mengerahkan  segala  usaha  untuk  kemajuan  organisasi  dan peneriamaan terhadap imbalan yang diberikan organisasi.
Berdasarkan  kuesioner  yang  disebarkan  pada  responden,  diperoleh  tanggapan  mengenai loyalitasnya pada organisasi adalah sebagai berikut:
Tabel 4.2 Kriteria penilaian terhadap indikator loyalitas kerja
No Indikator Indeks Skor Kriteria 1. Hanya memikirkan pekerjaan sendiri (-) 3,2 Kurang baik 2. Pekerjaan selesai sesuai waktu yang tersedia 3,05 Kurang baik
Vol. 17; No.  01; Tahun 2017 Halaman 013-023
No Indikator Indeks Skor Kriteria 3. Apabila ada tawaran gaji lebih besar dari perusahaan lain, akan tetap bekerja pada perusahaan saat ini 3,38 Kurang baik
Dari table 4.2 diperoleh gambaran penilaian terhadap tingkat loyalitas karyawan genersi-Y masih rendah. Dimana untuk indicator tersebut kurang baik. Ini berarti bahwa karyawan akan berpindah kerja  sewaktu-waktu  pada  perusahaan  yang  menawarkan salary yang  lebih  besar,  banyak pekerjaannya  yang  tidak  diselesaikan  sesuai  waktunya,  dan  kurang  adanya  kerjasama  dengan yang lain.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap loyalitas karyawan.
Model analisis jalur untuk pengujian secara individual  pengaruh kepuasan kerja (X 1 ) terhadap loyalitas karyawan (Z) dapat digambarkan seperti di bawah ini.
 ZY

## Gambar : Hubungan sub struktur Y terhadap Z
H 0 :      Kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap loyalitas karyawan. H 1 :     Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap loyalitas karyawan
Uji  signifikansi  analisis  jalur  dicari  yaitu membandingkan  antara  nilai  probabilitas  0,05  denga nilai probabilitas Sig .
Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Program SPSS 20 . 0 diperoleh hasil sebagai berikut.
Tabel 4.3 Koefisien Jalur Kepuasan Kerja (Y) terhadap Loyalitas Karyawan (Z)
Jalur Pengaruh Langsung t-statistic t-tabel Keterangan Y → Z 0,119 1,277 1,978 Tidak Signifikan
Berdasarkan hasil pengujian pengaruh  kepuasan kerja terhadap loyalitas karyawan nilai effect langsung sebesar 0,119 dan nilai t-statistik untuk koefisien jalur pengaruh kepuasan kerja terhadap loyalitas kerja (Y → Z) menunjukkan bahwa nilai t-statistik lebih kecil dari t-tabel (1,277<1,978). Hal  ini  menghasilkan  temuan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap loyalitas  karyawan  sebesar  0,119.    Dengan  demikian  hipotesis  dalam  penelitian  ini  yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap loyalitas karyawan adalah tidak terbukti berdasarkan fakta.
Kepuasan Kerja (Y)
Loyalitas Karyawan
(Z)

## Tabel.4.4 Hasil pengujian Hipotesis
Pengajuan hipotesis Besarnya pengaruh Hasil pengujian Keputusan Kepuasan  kerja berpengaruh signifikan  terhadap loyalitas karyawan 0,119 Sig > 0,05 Hipotesis ditolak
Pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  loyalitas  karyawan  generasi-Y  sebesar  0,119  memiliki pengaruh yang rendah. Hal tersebut mencerminkan bahwa kepuasan kerja yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, bayaran, kesempatan promosi, pengawasan dan rekan kerja tidak mampu dalam menciptakan loyalitas karyawan generasi-Y, karena kenyataannya apabila ada tawaran atau peluang kerja yang lebih baik dari perusahaan lain karyawan tidak segan-segan untuk berpindah kerja. Penelitian ini menambah kuat hasil-hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Herminingsih (2012),  Pandey  dan  Khare  (2012);  juga  sebagaimana  diungkapkan  oleh  Anna  (kompas.  Com 2014) dan Amelia (Manajemen PPM. 2014) bahwa mayoritas karyawan di Indonesia sebenarnya memiliki tingkat kepuasan yang tinggi terhadap pekerjaan mereka. Sayangnya, kepuasan kerja tersebut tidak menjamin mereka menjadi loyal pada perusahaan. Karena jika mereka mendapat tawaran kompensasi lebih baik dari perusahaan lain, para karyawan ini tak segan untuk berpindah perusahaan.

## 5. Simpulan dan Saran
Kepuasan  kerja  karyawan  generasi  saat  ini  perusahaan  dimana  mereka  bekerja  pada  dasarnya sudah mereka dapatkan, meskipun dalam beberapa hal dirasa masih ada kekurangan. Oleh karena itu selama generasi-Y bekerja pada tempat saat ini telah merasakan kepuasan kerja yang baik. Loyalitas  kerja  karyawan  generasi-y,  apabila  dilihat  dari  tanggapan  mereka  dengan  beberapa pernyataannya  telah  menunjukkan  sikap  loyal,  akan  tetapi  sikap  tersebut  hanya  saat  ini  saja, karena apabila ada peluang dari perusahaan lain yang memberikan fasilitas lebih baik, mereka tidak  segan-segan  untuk  berpindah  kerja,  artinya  bahwa intention  turnover ada  dalam  sikap generasi-Y  ini  yang  berarti  menunjukkan  sikap  kurang  loyal.  Dari  hasil  perhitungan  secara statistika  diperoleh  bahwa  pengaruh  kepuasan  kerja  generasi-Y  terhadap  loyalitas  kerja menunjukkan  tidak  signifikan,  artinya  bahwa  tidak  menjamin  meskipun  kepuasan  didapat menunjukkan bersikap loyal terhadap perusahaan.
Perusahaan perlu untuk memelihara loyalitas karyawan generasi-y, dengan cara memperhatikan jenjang  karir  yang  jelas  dan  juga  tentu  saja  berbagai penghargaan  yang  menjadi  haknya,  serta adanya sikap dari pemimpin yang komunikatif, aksesibility dan friendship . Dalam penelitian ini hanya dilakukan pada karyawan swasta yang ada pada perguruan tinggi yang ada di kabupaten Garut, sehingga masih dianggap terlalu sempit. Oleh karena itu diharapkan ada penelitian lanjutan pada perusahaan lainnya yang cakupannya juga lebih luas lagi.

## Daftar Pustaka
Abdullah, et. al. 2009: The Linkage of Employee Satisfaction and Loyalty in Hotel Industry in Klang Valley, Malaysia. International Journal of Business and Management. Vol. 4, No. 10. 152-160.
Amelia F, Rifki. 2014: Kepuasan Kerja tak Jamin Loyalitas. Melalui; http://careernews.web.id/ecccorner/view/2413-Kepuasan-Kerja-Tak-Jamin- Loyalitas (25-05-2014).
Ardana, Komang, Mudiarta Utama, I Wayan, Ni Wayan Mujiati,. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta; Graha Ilmu.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia . Motivasi dan Kepuasan Kerja . Hlm. 311-333. Jakarta. Erlangga
Dhevabanchachai,  et.al .  2013: The Preferred Work Paradigm  for Generation Y in the Hotel Industry: A Case Study of the International Tourism and Hospitality International Programme, Thailand. International Education Studies; Vol. 6, No. 10; hlm:27-38.
Herminingsih  Anik  (2012): Spiritualitas  dan  Kepuasan  Kerja  sebagai  Faktor  Organizational Citizenship Behavior (OCB). Jurnal Ilmu Ekonomi dan Sosial, Jilid I, Nomor 2, hlm. 126-140
Hurst dan Good. 2009: Generation Y and career choice The impact of retail career perceptions, expectations  and  entitlement  perceptions. Career  Development International.  Vol.
14 No. 6, 2009. Emerald Group Publishing Limited 1362-0436. hlm: 570-593
Istijanto. 2005: Riset Sumber Daya Manusia , Jakarta : PT Gramedia PustakaUtama.
Jain  R.  Dan  Kaur  S.  2014: Impact  of Work  Environment  on  Job  Satisfaction. International Journal of Scientific and Research Publications, Volume 4, Issue 1 , pp.1-8 Jalal, okta Melia. 2012 : Mengenal siapa itu Generasi-Y? Melalui: http://manajemenppm.wordpress.com/2013/07/08/mengenal-siapa-itu-generasi-y/ . (17 -05-2014)
Javanmard,    Hoda,    et.al;  2014: Survey  the  Relationship  Between  Job  Satisfaction  and Workplace  Spirituality. Kuwait  Chapter  of  Arabian  Journal  of  Business  and Management Review Vol. 3, No.6; hlm: 68-75
Jonathan, Martha. 2012. Menyikapi Generasi Y di Dunia Kerja. Melalui: http://female.kompas.com/read/2012/04/27/11065516/Menyikapi.Generasi.Y.di.Du nia.Kerja . (28-05-2014)
Krisbiyanto  .  2013: Generasi  Y  Kurang  Loyal  terhadap  Perusahaan?.  Melalui: http://www.portalhr.com/komunitas/opini/generasi-y-kurang-loyal-terhadap- perusahaan/ (17-5-2014)
Luscombe  dan  Biggs.  2013: Essential  elements  for  recruitment  and  retention:  Generation  Y. Education + Training. Emerald Group Publishing Limited 0040-0912Vol. 55 No. 3. Hlm: 272-290
Lusia Kus Anna. 2014 : Kepuasan tak Jamin Loyalitas Karyawan. Melalui: http://female.kompas.com/read/2014/03/07/1123159/Kepuasan.Kerja.Tak.Jamin.L oyalitas.Karyawan . (19-05-2-2014)
Luthans, Fred. 2011: Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach. Twelfth Edition . Employee Atittudes . hlm. 141-144. New York. Mc Grew-Hill Irwin.
Pandey,  Chetna  dan  Khare,  Rajni.  2012: Impact  of  Job  Satisfaction  ang  Organiational Commitment  on  Employee  loyalty. International  Journal  of  Social  Science  &
Interdisciplinary Research Vol.1 Issue 8 , hlm. 26-41.
Robbins, P.Stephens  dan Judge A. 2013: Organizational Behavior . Fiveth Edition. Atittudes and Job Satisfaction . Hlm. 69-92. Pearson
Noerwenda,  Ade.  (2010): Gen  Y  Lebih  Pentingkan  “Posisi”  Ketimbang  Gaji.  Melalui: http://www.portalhr.com/berita/gen-y-lebih-pentingkan-posisi-ketimbang-gaji/ ( 21- 05-2014)
Sarwono,  Jonathan: Mengenal  Path  Analysis:  Sejarah,  Pengertian  dan  Aplikasi.  Melalui http://www.jonathansarwono.info/aj/path_analysis.htm (23-08-2014)
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alphabeta
Sugiyono. 2013. Statistika Untuk Penelitian . Bandung. Alfabeta
Soegandhi,  Sutanto,  dan  Setiawan.  2013. Pengaruh  Kepuasan  Kerja  dan  Loyalitas  Kerja terhadap Organizatioal Behavior Citizenship pada Karyawan PT. Surya Timur Sakti Jatim. AGORA Vol. 1, No. 1 , Universitas Kristen Petra.
Turkyilmaz A. et.al. 2011: Empirical study of public sector employee loyalty and satisfaction. Industrial Management & Data Systems Vol. 111 No. 5, pp. 675-696 Emerald Group Publishing Limited 0263-5577.