## HUBUNGAN ANTARA EFIKASI DIRI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DENGAN KINERJA
(Studi pada Kepala Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Duren Sawit, Jakarta Timur)
Eka Febriantin *
Abstract: The  research  aims  to  know  about:  (1)  the  correlation  of  self-efficacy  with  job performance; (2) the correlation of decision making with job performance; (3) the correlation of both  self-efficacy  and  decision  making  with  job  performance.  The  research  was  done  in  state elementary  school  in  Kecamatan  Duren  Sawit,  East  Jakarta.  The  method  of  this  research  is quantitative  description  approach.  The  purpose  of  using  this  method  was  to  analyze  the correlation  between  two  or  more  variable  through  hypotheses  test  and  also  to  research  social phenomena in real situation. The results of the research are answering the hypotheses: (1) There’s a positive correlation of self-efficacy with job performance; (2) There’s a positive correlation of decision making with job performanc; (3) There’s a significance correlation of both self-efficacy and decision making with job performance. From the research result, it can be concluded that if self-efficacy of State Elementary School’s Principal increases, job performance will also increase. The  same  thing  also  happens  to  decision  making.  Therefore,  the  Principals’  self-efficacy  and decision making ought to be improved in order to attain higher job performance. Finally, self- efficacy and decision making can simultaneously improve job performance. If they are applied, the Principal can attain better job performance.
Keywords: Self-Efficacy, Decision Making and Job Performance

## PENDAHULUAN
Pendidikan  diyakini  sebagai  salah  satu  program  yang  dapat    menyiapkan sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  berkualitas.  Oleh  sebab  itu,  pembangunan pendidikan perlu mendapat perhatian khusus dalam rangka mencetak SDM Indonesia yang  berkualitas  sehingga  mampu  bersaing  di  dunia  global.  Salah  satu  sarana penunjang dalam pembangunan pendidikan Indonesia adalah sekolah. Dari lembaga inilah,  pembangunan  pendidikan  Indonesia  dilakukan  secara  bertahap  dan berkesinambungan demi mencetak SDM Indonesia yang berkualitas.
Agar dapat melaksanakan perannya dengan baik, sekolah harus ditangani oleh seorang Kepala Sekolah yang kompeten. Wakil Menteri Pendidikan Nasional, Fasli Jalal, mengemukakan  bahwa  seorang  Kepala  Sekolah  harus  mampu  menjadikan  sekolah sebagai suatu manajemen pengembangan ilmu, moral, potensi, bakat dan minat anak. Pernyataan  ini  menandakan  besarnya  tanggungjawab  yang  diemban  oleh  seorang Kepala Sekolah dalam rangka mencetak SDM yang berkualitas. Kepala Sekolah bukan hanya memimpin namun juga memiliki beberapa peran lainnya.
Berdasarkan  Keputusan  Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  162/U/2003, terdapat 7 peran yang harus dijalankan oleh seorang Kepala Sekolah yaitu (1) Pemimpin, (2) Manajer, (3) Pendidik, (4) Administrator, (5) Wirausahawan, (6) Pencipta iklim kerja dan (7) Penyelia. Ketujuh peran tersebut dapat dijalankan bila Kepala Sekolah memiliki lima dimensi kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial  sesuai  Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  13  Tahun  2007  tentang Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah.  Kedua  peraturan  tersebut  menandakan  bahwa
* Guru di LBPP LIA Pramuka
untuk menjadi seorang Kepala Sekolah dibutuhkan individu-individu yang kompeten dan profesional.
Namun keadaan di lapangan berkata lain. Menurut Fasli Jalal, pemilihan Kepala Sekolah, masih banyak diintervensi oleh Bupati dan dinas setempat. Idealnya, seorang Kepala  Sekolah  dipilih  dari  guru  yang  berkompetensi  tinggi  dan  telah  mendapat pelatihan selama 3 bulan sebelum pengangkatan. Pemilihan yang tidak sesuai peraturan inilah  yang  pada  akhirnya  menyebabkan  Kepala  Sekolah  tidak  kompeten  dan profesional.  Kinerja  mereka  pun  tidak  sesuai  dengan  harapan.  Kesenjangan  antara kinerja Kepala Sekolah dengan target, sasaran, indikator atau kriteria yang diharapkan akan menghasilkan distorsi yang dapat menghambat kelancaran proses pembangunan pendidikan.
Pembahasan  mengenai  kinerja  Kepala  Sekolah  selalu  mendapat  tempat  di kalangan pemerhati pendidikan. Sebagai contoh, di tahun 2008, LPMP D.I Yogyakarta melakukan  kajian  mengenai  kinerja  Kepala  Sekolah.  Dalam  kajian  tersebut,  kinerja Kepala Sekolah diposisikan sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi rendahnya mutu  dan  relevansi  pendidikan. Dapat  dikatakan  bahwa  Kepala  Sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan  sehingga  upaya-upaya  strategis  peningkatan  mutu  pendidikan  perlu dilakukan.
Kajian  LPMP  DI.Yogyakarta  juga  mengemukakan  upaya-upaya  yang  dapat dilakukan Kepala Sekolah guna memperbaiki kinerjanya. Pertama ,  memahami peran, fungsi dan  tugas Kepala Sekolah (EMASLIM) agar mampu mengelola sekolah secara efisien dan efektif. Kedua , menyesuaikan kurikulum dengan 4 pilar pendidikan ( Learning to  know , Learning  to  do , Learning  to live  together dan Learning  to  be ). Ketiga, mengikuti perkembangan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi. Keempat ,  memiliki  kreativitas  dan inovasi dalam memajukan sekolah.
Dalam  skala  nasional,  pemerintah  pun  telah  melakukan  langkah-langkah konkrit  demi  meningkatkan  kinerja  Kepala  Sekolah.  Dalam  Program  Kerja  100  Hari Kementerian Pendidikan Nasional Masa Kerja 2009-2014, terdapat program “Penguatan Kemampuan  Kepala  dan  Pengawas  Sekolah”  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan kinerja  Kepala  Sekolah.  Program  ini  menargetkan  30.000  Kepala/  Pengawas  Sekolah mendapatkan pelatihan  khusus  dari  Kementerian  Pendidikan  Nasional.  Sekitar  1.291 trainer yang terdiri atas 499 master trainer bersertifikasi, 312 trainer dengan kompetensi khusus dan 480 trainer nasional untuk lesson study dipersiapkan demi mencapai target tersebut .
Program  “Penguatan  Kemampuan  Kepala  Sekolah  dan  Pengawas  Sekolah” didasari  oleh  banyaknya  hasil  kajian  yang  mendukung  bahwa  kualitas  sekolah  erat kaitannya  dengan  kepemimpinan  Kepala  Sekolah.  Artinya,  peningkatan  kualitas sekolah harus dimulai dengan pembenahan kinerja Kepala Sekolah. Demi kesuksesan program  ini,  Direktorat  Tenaga  Kependidikan  bekerjasama  dengan British  Council , National Institute of Education (NIE) Singapura , dan Educational Testing Service Amerika. Dengan  NIE  Singapura  sendiri,  Kementerian  Pendidikan  Nasional  telah menjalin kerjasama di bidang manajemen kependidikan dan pelatihan kepemimpinan sejak tahun 2007. Pada bulan Juni 2009, Kementerian Pendidikan Nasional mengirimkan 120 kepala
sekolah,  pengawas,  dan  widyaiswara  ke  NIE  Singapura.  Usai  mengikuti  pelatihan, mereka  akan  melatih  900  orang  di  tingkat  provinsi.  Selanjutnya,  pelatih  di  tingkat provinsi  akan  melatih  27.000  Kepala  Sekolah  di  seluruh  Indonesia.  Program  ini
diharapkan  dapat  meningkatkan  kompetensi  Kepala  Sekolah  sesuai  Permendiknas No.13/2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.
Upaya-upaya  diatas,  menunjukkan  betapa  kinerja  Kepala  Sekolah  mendapat perhatian  penting  dalam  rangka  mencetak  SDM  yang  berkualitas.  Penulis  merasa tertarik untuk berkontribusi dalam pembangunan pendidikan di Indonesia. Oleh sebab itu, penulis meneliti faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja Kepala Sekolah di Kecamatan Duren Sawit, Jakarta Timur, sebagai wujud kontribusi dan perhatian penulis terhadap peningkatan mutu pendidikan di lingkungan sekitarnya.
Efikasi  diri. Konstruk  tentang  efikasi  diri  pertama  kali  diperkenalkan  oleh Albert Bandura dalam Luthans (2008:202) : Self efficcacy is personal judgement or belief of how well one can execute courses of action required to deal with prospective situations . (Efikasi diri  adalah  penilaian  pribadi  atau  keyakinan  seseorang  akan  kemampuannya  dalam melakukan  serangkaian  tindakan  yang  diperlukan  untuk  menghadapi  situasi mendatang). Merujuk dari konstruk awal Bandura, selanjutnya Luthans dan Stajkovic (2008:202) menyatakan: Self - efficacy refers to an individual’s conviction (or confidence) about his or her abilities to mobilize the motivation, cognitive resources dan courses of action needed to succesfully  execute  a  specific  task  within  a  given  context. (Efikasi  diri  merujuk  kepada keyakinan  individu  mengenai  kemampuannya  untuk  memobilisasi  motivasi, sumber daya kognitif dan serangkaian tindakan yang diperlukan agar berhasil menyelesaikan tugas yang spesifik dalam konteks tertentu).
Definisi  yang  lebih  khusus  dikemukakan  oleh  Ivancevich  dkk  (2008:78)  yang menyatakan: Self-efficacy  relates  to  personal  beliefs  regarding  competencies  and  abilities. Specifically, it refers to one’s belief in one’s ability to succesfully complete a task. Individuals with a  high  degree  of  self-efficacy  firmly  believe  in  their  performance  capabilities .  (Efikasi  diri berhubungan dengan keyakinan diri atas kompetensi dan kemampuan yang dimiliki. Secara spesifik, efikasi diri merujuk kepada keyakinan individu atas kemampuannya dalam  menyelesaikan  tugas  dengan  sukses.  Individu  dengan  efikasi  diri  yang  tinggi diyakini  berpengaruh  terhadap  kinerjanya).  Dan  terakhir,  Moorhead  dan  Griffin (2010:65) menyatakan: A person’s self-efficacy is that person’s belief about his or her capabilities to  perform  a  task .  (Efikasi  diri  adalah  keyakinan  seseorang  akan  kapabilitas  yang dimilikinya dalam mengerjakan tugas).
Slocum dan Hellriegel (2007:383) sepakat bahwa seseorang dengan efikasi diri tinggi percaya bahwa (1) dia memiliki kemampuan yang dibutuhkan, (2) dia mampu memberikan  usaha  yang  dibutuhkan,  dan  (3)  tidak  ada  faktor  luar  yang  dapat menghalanginya  untuk  bekerja  maksimal.  Kepercayaan  diri  ini  tentu  saja  akan membantunya  mencapai  kesuksesan  karena  kesiapannya  untuk  bersaing  dan mengerjakan tugas dengan segala resikonya.
Moorhead  dan  Griffin  (2010:142)  mengemukakan  bahwa  kebanggaan  atau kekecewaan dipengaruhi oleh efikasi diri yaitu tingkat dimana individu merasa masih mampu mencapai tujuan walaupun pernah mengalami kegagalan di masa lampau.
Pernyataan ini menunjukkan bahwa efikasi diri membuat individu yakin akan berhasil serta siap menerima tantangan dan resiko dalam menjalankan tugas walaupun pernah mengalami kegagalan.
Efikasi diri ternyata dapat meningkatkan kinerjanya. Merujuk kepada The Goal Setting  Process milik  Locke,  duo  Greenberg  dan Baron  (2008:258)  berpendapat  bahwa saat seseorang dihadapkan dengan tantangan untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi, terbentuklah  komitmen  dan  efikasi  diri.  Komitmen  itu  sendiri  berasal  dari  penilaian
individu mengenai seberapa besar hasrat untuk mencapai tujuan dan kesempatan yang ada untuk mencapai tujuan, sementara efikasi diri berasal dari hasrat untuk memiliki kompetensi.  Bila komitmen terhadap tujuan dan efikasi diri meningkat, individu akan termotivasi  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik  sehingga  menghasilkan  kinerja yang memuaskan.
Gambar 1. The Goal-Setting Process Sumber: Jerald Greenberg dan Robert A Baron, Behavior in Organizations (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2008), h.258
Berdasarkan uraian-uraian di atas, maka sintetis efikasi diri adalah kepercayaan diri seseorang dalam melaksanakan tugas pokok dan  fungsinya dengan indikator (1) Kepercayaan diri akan kemampuan dalam bekerja, (2) Kepercayaan diri untuk berhasil, (3) Kepercayaan diri untuk bersaing, (4) Kepercayaan diri untuk mengatasi rintangan, (5)  Kepercayaan  diri  untuk  menerima  tantangan  dan  (6)  Kepercayaan  diri  untuk menanggung resiko.
Pengambilan Keputusan. Greenberg dan Baron (2008:380) menyatakan: Decision making  may  be  defined  as  the  process  of  making  choices  from  among  several  alternatives . (Pengambilan  keputusan  merupakan  proses  menentukan  pilihan  dari  beberapa alternatif). Kreitner dan Kinicki (2008:336) memberikan definisi serupa: Decision making entails  identifying  and  choosing  alternative  solutions  that  lead  to  a  desired  state  of  affairs . (Pengambilan  keputusan  berarti  mengidentifikasi  dan  memilih  solusi  alternatif  demi mencapai  keadaan  yang  diharapkan).  Sementara  itu,  Robbins  dan  Judge  (2009:181) menyatakan: Decision making occurs as a reaction to a problem. That is, there is a discrepancy between  some  current  state  of  affairs  and  some  desired  state,  requiring  the  consideration  of alternative courses of action. ( Pengambilan keputusan terjadi sebagai reaksi dari sebuah masalah  yaitu  ketidaksesuaian  antara  keadaan  sebenarnya  dengan  keadaan  yang diharapkan sehingga dibutuhkan pertimbangan sejumlah alternatif tindakan).
Kreitner dan Kinicki (2008:54) menyatakan bahwa pengambilan keputusan dapat dijadikan salah satu prediktor kinerja sebagaimana digambarkan berikut ini :
Desire to attain
Perceived chance Goal
commitme
Self- efficacy Desire to feel Recognize challenge Perfor mance at goal level
Gambar 2. A Process Model of Diversity
Sumber: Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior 8th Ed (New York: Mc Graw Hill, 2008), h.54
Berdasarkan uraian-uraian di atas, maka sintetis pengambilan keputusan adalah sejumlah  tindakan  yang  dilakukan  seseorang  untuk  memilih  solusi  terbaik  dari sejumlah alternatif solusi yang tersedia dalam rangka memecahkan suatu persoalan di organisasi  dengan  indikator  (1)  Identifikasi  masalah,  (2)  Analisa  alternatif  solusi,  (3) Pemilihan solusi terbaik dan (4) Implementasi keputusan.
Kinerja. Kinerja  hadir  dengan  beragam  definisi,  mulai  dari  yang  sederhana hingga yang kompleks. Quick dan Nelson (2009:195) menyatakan: Performance is most often thought of as task accomplishment. (Kinerja biasanya diartikan sebagai penyelesaian tugas). Selanjutnya ada Ivancevich dkk (2008:371) yang mengemukakan : Job performance is the outcomes of jobs that relate to the purposes of the organization such as quality, efficiency, and  other  criteria  of  effectiveness.  ( Kinerja  adalah  hasil-hasil  kerja  yang  berhubungan dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi dan kriteria efektivitas lainnya).
Namun, Aguinis mempunyai pendapat yang berbeda mengenai definisi kinerja. Aguinis (2009:78) menyatakan The definition of performance doesn’t include the results of an employees behavior, but only the behaviors themselves. Performance is about behavior or what employees do, not about what employees produce or the outcomes of their work . (Definisi kinerja tidak mencakup hasil dari perilaku karyawan, tetapi hanya perilaku-perilaku itu sendiri. Kinerja berhubungan dengan perilaku atau apa yang karyawan lakukan, bukan tentang apa yang mereka produksi atau hasil pekerjaan mereka).
Kinerja dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Colquitt, Lepine dan Wesson menggambarkan cara mengukur kinerja sebagaimana berikut ini:

## Dimensions
of Diversity Surface level  Age  Gende r  Physic al ability
 Ethnici ty  Race Deep-level  Value
 Attitud es
 Beliefs
 Person ality Outcomes Work attitud es
Work behavi or Perfor mance Interpersona l Processes Task- Relevant
Gambar 3. What Does It Mean to be a “Good Performer” Sumber : Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace (New York: Mc Graw-Hill, 2009), h.51
Berdasarkan  analisis  dari  uraian  teori-teori  yang  dikemukakan  di  atas,  dapat disintetiskan  bahwa  kinerja  adalah  seperangkat  nilai  dari  perilaku  seseorang  dalam melaksanakan tugas demi pencapaian tujuan organisasi dengan indikator 1) Perilaku tugas yaitu rutin dan adaptif serta (2) Perilaku pendukung yaitu sifat suka menolong, kesopan santunan, jiwa sportif, keberanian berpendapat, dedikasi dan sikap menjaga nama baik.

## METODE
Sesuai  dengan  permasalahan  yang  diteliti  dan  tujuan  penelitian  yang  ingin dicapai,  penelitian  bersifat  verifikasi  hipotesis  menggunakan  metode  survei  dengan pendekatan  teknik  korelasional.  Penelitian  dilaksanakan  di  Kecamatan  Duren  Sawit, Jakarta Timur. Penelitian berlangsung pada tanggal 7 April 2010 s.d. 4 Juni 2010. Sampel dalam penelitian ini adalah Kepala Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Duren Sawit, Jakarta Timur sebanyak 55 orang.

## Routine
Adaptive - Helping Interpersonal - Voice Organizational - Property deviance - Wasting resource

## Production deviance
-   Gossiping -

## Personal Aggression
Political deviance
TASK PERF ORM ANCE CITIZ ENSH IP BEHA VIOR COU NTER - PROD UCTI VE BEHA VIOR J O B P E R F

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## 1. Hubungan antara Efikasi Diri dengan Kinerja
Dari hasil analisis korelasi sederhana antara efikasi diri dengan kinerja, diperoleh koefisien korelasi sebesar 0,56 (r y1 = 0,56). Besarnya sumbangan atau kontribusi variabel efikasi diri dengan kinerja sebesar 0,31. Hal ini menggambarkan bahwa proporsi varians yang ada pada kinerja sebesar 31,1% dapat dijelaskan oleh varians yang ada pada efikasi diri.  Selanjutnya  pada  pengujian  korelasi  parsial  efikasi  diri  dengan  kinerja  dimana variabel  pengambilan  keputusan  dikontrol,  diperoleh  koefisien  korelasi  sebesar  0,41 (r y1.2 = 0,41). Hasil ini menandakan bahwa walaupun variabel pengambilan keputusan dikontrol, hubungan antara efikasi diri dengan kinerja tetap positif. Dengan demikian efikasi diri merupakan variabel yang cukup stabil dalam meningkatkan kinerja.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  pendapat  Greenberg  dan  Baron  yang mengulas The Goal-Setting  Process milik  Locke.  Menurut  Greenberg  dan  Baron (2008:257),  ketika  seseorang  ditantang  untuk  mencapai  tujuan  yang  lebih  tinggi, terbentuklah komitmen dan efikasi diri. Bila komitmen terhadap tujuan dan efikasi diri meningkat,  individu  akan  termotivasi  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik sehingga menghasilkan kinerja yang memuaskan. Pendapat senada dikemukakan pula oleh  Luthans  (2008:204)  yang  berpendapat  bahwa  profil  individu  berkinerja  tinggi adalah individu berefikasi tinggi yang selalu (1) sungguh-sungguh menjalankan tugas, (2)  memberikan  usaha  maksimal  untuk  menyelesaikan  tugas,  (3)  pantang  mundur menghadapi tantangan, (4) memiliki pemikiran dan perkataan yang positif dan (5) tahan terhadap stress serta kekalahan.

## 2. Hubungan antara Pengambilan Keputusan dengan Kinerja
Dari  hasil  analisis  korelasi  sederhana  antara  pengambilan  keputusan  dengan kinerja, diperoleh koefisien korelasi sebesar 0,57 (r y2 = 0,57). Besarnya sumbangan atau kontribusi  variabel  pengambilan  keputusan  dengan  kinerja  sebesar  0,32.  Hal  ini menggambarkan bahwa proporsi varians yang ada pada kinerja sebesar 32,3% dapat dijelaskan  oleh  varians  yang  ada  pada  pengambilan  keputusan.  Selanjutnya  pada pengujian  korelasi  parsial  pengambilan  keputusan  dengan  kinerja  dimana  variabel efikasi  diri  dikontrol,  diperoleh  koefisien  korelasi  sebesar  0,43  (r y2.1 =  0,43).  Hasil  ini menandakan  bahwa  walaupun  variabel  efikasi  diri  dikontrol,  hubungan  antara pengambilan  keputusan  dengan kinerja  tetap  positif.  Dengan  demikian  pengambilan keputusan merupakan variabel yang cukup stabil dalam meningkatkan kinerja.
Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan  pendapat  Kreitner  dan  Kinicki  (2008:54) menyatakan  bahwa  pengambilan  keputusan  dapat  dijadikan  salah  satu  prediktor kinerja sebagaimana tergambar dalam diagram “A Process Model of Diversity” . Berawal dari dimensi perbedaan yang terbagi atas surface level (umur, jenis kelamin, kemampuan fisik, etnis dan suku) dan deep level (nilai, sikap, keyakinan dan kepribadian). Perbedaan ini  akan  melebur  kedalam  2  kelompok  proses  dalam  organisasi  yaitu  (1)  proses interpersonal  dan  dinamika  kelompok,  (2)  proses  relevan  dengan  tugas  dan pengambilan keputusan. Akhirnya didapat hasil berupa sikap kerja, perilaku kerja dan kinerja.

## 3. Hubungan antara Efikasi Diri Dan Pengambilan Keputusan Secara Bersama-Sama Dengan Kinerja
Dari hasil analisis korelasi ganda antara efikasi diri dan pengambilan keputusan secara  bersama-sama dengan  kinerja,  diperoleh koefisien korelasi  ganda sebesar  0,66 (r y12 = 0,66). Besarnya sumbangan atau kontribusi variabel efikasi diri dan pengambilan keputusan secara bersama-sama dengan kinerja sebesar 0,43. Hal ini menggambarkan bahwa  proporsi  varians  yang  ada  pada  kinerja  sebesar  43,8%  dapat  dijelaskan  oleh varians yang ada pada efikasi diri dan pengambilan keputusan secara bersama-sama.
Hal ini sejalan dengan “Model of Organizational Creativity and Innovation” yang dikemukakan oleh Kinicki dan Kreitner (2008:361).  Dalam model tersebut digambarkan bahwa kinerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa karakteristik individu, diantaranya adalah efikasi diri, kemampuan untuk melihat masalah dengan cara baru, kemampuan untuk melihat ide yang bernilai atau tidak serta kecenderungan berpikir dengan cara yang tidak biasa. Ketiga karakteristik terakhir, penulis kategorikan ke dalam variabel pengambilan  keputusan.  Jadi,  terbukti  bahwa  efikasi  diri  bersama-sama  dengan pengambilan keputusan memiliki korelasi dengan kinerja.

## PENUTUP
Kesimpulan. 1) Terdapat hubungan positif antara efikasi diri dengan kinerja. Hal ini menandakan bahwa kinerja akan meningkat jika efikasi diri ditingkatkan, 2) Terdapat hubungan positif antara pengambilan keputusan dengan kinerja. Hal ini menandakan bahwa kinerja akan meningkat jika pengambilan keputusan dioptimalkan, 3) Terdapat hubungan positif antara efikasi diri dan pengambilan keputusan secara bersama-sama dengan  kinerja.  Hal  ini  menandakan  bahwa  kinerja  akan  meningkat  jika  efikasi  diri ditingkatkan dan pengambilan keputusan dioptimalkan.
Implikasi . (1) Secara praktis, hasil penelitian ini membantu para Kepala Sekolah Dasar Negeri  di  Kecamatan  Duren  Sawit  dalam  meningkatkan  kinerjanya.  Kepala  Sekolah mengetahui  bahwa  efikasi  diri  dan  pengambilan  keputusan  dapat  meningkatkan kinerja,  (2)  Secara  teoritis,  hasil  penelitian  ini  akan  memperkaya  khasanah  keilmuan dunia manajemen pendidikan pada umumnya dan peningkatan kinerja Kepala Sekolah pada khususnya, (3) Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai landasan atau acuan bagi penelitian berikutnya mengenai kinerja. Penelitian mengenai kinerja akan selalu berkembang karena  kinerja merupakan  tema  yang  selalu  menarik  untuk  dibahas,  (4) Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai informasi atau masukan bagi para pembuat kebijakan di bidang pendidikan.
Saran . (1) Kepala Sekolah sebaiknya selalu termotivasi dan aktif membekali diri dengan keahlian dan kompetensi yang diharapkan melalui pelatihan atau seminar, (2) Kepala Sekolah sebaiknya memberanikan diri mengambil tugas-tugas baru yang menantang, (3) Dinas Pendidikan sebaiknya menempatkan dan menugaskan Kepala Sekolah sesuai kompetensinya  disertai  dengan  tanggungjawab  dan  wewenang  yang  jelas,  (4)  Dinas Pendidikan  sebaiknya  memberi  ruang  gerak  yang  lebih  luas  kepada  Kepala  Sekolah dalam  menjalankan  tugasnya  sesuai  konsep  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS),  (5) Dinas  Pendidikan  perlu  membuat  kebijakan  yang  tepat  agar  Kepala  Sekolah  dapat mengembangkan kompetensinya secara profesional tanpa terlalu banyak dibatasi oleh arahan, instruksi dan petunjuk yang birokratis.

## DAFTAR RUJUKAN
Aguinis,  Herman. Performance  Management  2nd  Edition. New  Jersey:  Pearson Education, Inc., 2009.
Baldwin, Timothy T., William H. Boomer and Robert S.Rubin. Developing Management Skills : What Great Managers Know and Do. New York: McGraw-Hill, 2008.
Colquitt, Jason A., Jeffery A. Lepine and Michael J. Wesson. Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace. New York: McGraw- Hill, 2009.
George, Jeniffer M. and Gareth R. Jones. Understanding and Managing Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2008
Greenberg,  Jerald  and  Robert  A.  Baron. Behavior  in  Organizations . New  Jersey: Pearson, 2008.
Ivancevich,  John  M.,  Robert  Konopaske  and  Michael  T.  Matteson . Organizational Behavior and Management 8th Ed. New York: McGraw-Hill, 2008.
Ivancevich,  John  M., et.al. , Organizations  :  Behavior,  Structure  and  Process  13th  Ed . New York: McGraw-Hill, 2008.
Kreitner,  Robert  and  Angelo  Kinicki. Organizational  Behavior 8 th Ed . New  York: McGraw-Hill, 2008.
Luthans, Fred. Organizational Behavior 8th Ed . New York: Mc-Graw Hill, 2008
McShane,  Steven  L  and  Mary  Ann  Von  Glinow. Organizational  Behavior  5th  Ed : Emerging Knowledge and Practice for the Real World . New York: McGraw-Hill,
2010.
Millmore, Mike, et.al., Strategic Human Resource Management: Contemporary Issues . Essex: Pearson Education Limited, 2007.
Mondy,  R.  Wayne. Human  Resource  Management  8th  Ed. New  Jersey:  Pearson Education, Inc., 2008.
Moorhead, Gregory and Ricky W. Griffin. Organizational Behavior: Managing People and Organization 9th Ed . Singapore: South Western, Cengage Learning, 2010.
Quick, James Campbell and Debra L. Nelson. Principles of Organizational Behavior : Realities  and  Challenges  6th  Ed. Singapore:  South-Western  Cengage  Learning, 2009.
Robbins, Stephen and Timothy A. Judge. Organizational Behavior 13th Ed . New Jersey:
Pearson Education,Inc., 2009.
Slocum,  John  W.  Jr  and  Don  Hellriegel. Fundamentals  of  Organizational  Behavior.
Singapore: South-Western Cengage Learning, 2007.
http://news.okezone.com/read/2010/01/03/338/299382/338/kepala-sekolah- dituntut-berkompeten
http://lpmpjogja.diknas.go.id/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=232
http://www.diknas.go.id/downloadx/1264591376.pdf http://www.depdiknas.go.id/content.php?content=file_detailberita&KD=773 http://www.depdiknas.go.id/content.php?content=file_detailberita&KD=676