INNOVATIVE:  Journal  Of  Social  Science  Research Volume 3 Nomor 3 Tahun 2023 Page 7214-7228 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative
Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan Dalam Lembaga Pendidikan (Studi di  SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2 Cipocok Jaya Kota Serang)
Iis Solihat 1 ✉ , Anis Zohriah 2 , Abdul Mu’in 3
Manajemen Pendidikan Islam Pascasarjana UIN Sultan Maulana Hasanudin Banten, Indonesia Email : Iissholihat481@gmail.com 1 ✉

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan dan menganalisis sifat-sifat gaya kepemimpinan kepala  sekolah  perempuan  dalam  Lembaga  Pendidikan  yang  muncul  dalam  pengambilan keputusan,  membangun  komunikasi  dan  pemberian  motivasi.  Metode  penelitian  yang digunakan  adalah  kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus,  sebagai  subjek  penelitian  adalah kepala SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2.  Data  dikumpulkan  dengan teknik wawancara, observasi dan dokumen. Hasil penelitian adalah sifat-sifat gaya kepemimpinan kepala sekolah perempuan SDN  Gelam  1  dan  SDN  Gelam  2  adalah:  (1)  Kepala  sekolah  memberi  wewenang  dalam pengambilan keputusan kepada bawahan; (2) Berhati-hati dalam pengambilan keputusan dan taat pada  prosedur;  (3)  Menghormati,  menghargai,  terbuka  terhadap  masukan  dan  saran  dari bawahan;  (4)  Lebih  suka  bekerja  tim;  (5)  Lebih  mengutamakan  hubungan  antarpersonal  dan komunikasi informal; (6) penghargaan diberikan untuk pengembangan bawahan; (7) sifat keibuan berperan dalam pemberian teguran dan pembinaan kepada bawahan serta lebih diplomatis. (8) cenderung menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif.
Kata kunci: gaya kepemimpinan, kepala sekolah perempuan, Lembaga Pendidikan
This study aims to determine the factors that affect problematic murabahah financing and the strategy  of  PT.  Bank  SUMUT  Syariah  Medan  Office  in  handling  problematic  murabahah financing. This study uses secondary data as a source of data obtained directly from PT. Bank SUMUT Syariah Medan. The research that the researcher will carry out is field research. This research  uses  qualitative  research.  The  analysis  technique  in  this  study  uses  a  descriptive method, namely a method that is carried out by collecting, classifying, analyzing, data data obtained so that it can provide an image of the process of murabahah financing. problematic. Based on the research and analysis, the results show that the factors that influence murabahah financing  problems  at  Bank  SUMUT  Syariah  are  internal  factors  including  weaknesses  in purchasing and selling policies, weak supervision of costs and expenditures, improper accounts receivable  policies,  excessive  placement  of  fixed  assets,  and  improper  capital.  sufficient. Meanwhile,  external  factors  include  a  decrease  in  economic  activity,  the  utilization  of  an unhealthy  banking  competition  climate  by  the  debtor,  debtor's  business  failure,  which  can occur due to the nature of the debtor's business which is sensitive to external influences, the debtor experiences disasters, disaster can  occur to the debtor. The strategy in dealing with problematic  murabahah  financing  uses  family-friendly  approaches  such  as  conducting hospitality, giving warnings, extending the installment period Keyword: Murabahah, Problem Financing, Murabahah Financing Strategy

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Keberhasilan suatu sekolah dalam menjalankan proses pendidikan yang ber- kualitas sering diidentikkan dengan keber hasilan kepala sekolah dalam mengelola segala sumber daya yang ada. Salah satu sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia yaitu guru dan karyawan yang mampu menghasilkan output yang berkualitas, peningkatan kualitas pembelajaran dan kualitas proses pendidikan secara keseluruhan. Dalam mengelola SDM tidak terlepas dengan kepemimpinan kepala sekolah.
Kepemimpinan pada dasarnya merupakan suatu cara bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi, mengarahkan, memotivasi dan mengendalikan bawahannya dengan cara- cara tertentu, sehingga bawahan dapat menyelesaikan tugas pekerjaannya secara efektif dan efisien. Keberhasilan kepala sekolah dalam mencapai tujuan secara dominan ditentukan oleh kehandalannya dalam mengelola manajemen sekolah yang bersangkutan. Salah satu keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola manajemen sekolah ditentukan oleh gaya kepemimpinan. (Gary Yulk, 2010:2)
Gaya  kepemimpinan  merupakan  norma  perilaku  seseorang  pada  saat  mem-
pengaruhi orang lain. Kepala sekolah di dalam menjalankan roda organisasi sekolah, untuk mencapai tujuan sekolah perlu memperhatikan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepala sekolah antara lain dapat dilihat dari bagaimana kepala sekolah melakukan pengambilan keputusan baik untuk kepen tingan internal sekolah maupun eksternal sekolah. Selain hal tersebut dapat dilihat dari  bagaimana  kepala  sekolah  membangun  komunikasi  yang  harmonis  dengan  warga sekolah.  Gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  dapat  dilihat  pula  dari  bagaimana  kepala sekolah melakukan motivasi kepada warga sekolah.
Gaya  kepemimpinan  dapat  dipengaruhi  oleh  peran  gender,  dimana  peran gender dapat dikategorikan kedalam tipe maskulin dan feminin. Adapun karalkteristik peran gender maskulin antara lain  adalalh dapat digambarkan sebagai sosok individu yang kuat, tegas, berani, semangat, harga diri daln kepercayaan diri yang teguh, berani mengambil resiko, agresif, bebas, objektif, tidak emosional, aktif, kompetitif, ambisius, rasional, rasa ingin tahu tentang berbagai peristiwa, kurang responsif terhadap hal-hal yang berhubungan dengan emosi (perasaan). Sedangkan karakteristik peran gender yang feminim antara lain adallalh lebih memperhatikan perasaan, emosional, lebih sensitif, rapi, teliti, tabah, lembut, hangat, hemat,  lebih  berhati-hati,  ramah.  Dari  karakteristik tersebut  banyak  yang  menyamakan antara gender dengan jenis kelamin yaitu jenis kelamin laki-laki untuk maskulin dan feminin untuk  jenis  kelamin  perempuan.  Sampai  abad  21  ini  kepemimpinan  perempuan  masih sering dipermasalahkan. Hal tersebut karena adanya penandaan ( Stereotip) yang diberikan kepada   perempuan. Studi Coleman (2009) menunjukkan bahwa  para kepala sekolah dan para  manajer   senior  perempuan  lainnya  di  Inggris  dan Wales  mengindikasikan  mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transfor matif dan partisipatif. (Zulkifli, 2017)
SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2 merupakan SD Negeri yang  dipimpin  oleh kepala sekolah  perempuan.  Kedua  SD  Negeri  ini  di  bawah  kepemimpinan kepala  sekolah perempuan yang mampu membawa sekolah dengan berbagai prestasi yang dimiliki dan pengembangan  SDM  untuk  menjadi  SDM  yang  berkualitas.  Prestasi  yang  pernah didapatkan  oleh  kepala  sekolah  perempuan  pada  SD  Negeri  antara  lain  adalah  bahwa mayoritas kepala  sekolah perempuan dan mereka sering kali meraih juara dalam lomba tingkat kepala sekolah se-kota serang diantarranya: lomba bernyanyi, lomba tenis meja dan sering menjadi juri di beberapa perlombaan yang diselenggrakan di tingkat SD Negeri Se- Kota  Serang.  Berdasarkan  dari  hasil  pra  survei  ditemukan  berbagai  permasalahan  yang dihadapi oleh kepala sekolah perempuan. Kepala sekolah SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2 Cipocok Jaya Kota Serang yang berjenis kelamin perempuan,    sehingga sifat lemah lembut dari kepala sekolah perempuan tersebut diidentikkan    bahwa dalam menghadapi masalah
kurang           cepat,  dan  kurang  tegas.  (M.  Al-Fatih  Suryadilaga,  2003).  Selain  hal  tersebut banyak  anggapan  bahwa  kepemimpinan  kepala  sekolah  perempuan  lambat  dalam mengambil  suatu  keputusan  karena  kurang  keberanian  dalam  mengambil  resiko.  Masih terdapat  kekurang  percayaan  terhadap  kepemimpinan  kepala  sekolah  perempuan  yang ditunjukkan dengan selalu dibanding-bandingkan dengan kepala sekolah laki-laki. Hal ini salalh  satunya  dipengaruhi  oleh  budaya  patriarkhi  yang   menganggap  perempuan  pada posisi lemalh hanya bisa bertahan dalam ruang domestiknya.
Adapun tujuan dari penelitian ini    adalah untuk mendeskripsikan dan menganalisis sifat-sifat  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  perempuan  pada  SDN  Gelam  1  dan  SDN Gelam  2  Cipocok  Jaya  Kota  Serang,  yang  muncul  dalam  pengambilan  keputusan, membangun komunikasi dan pemberian motivasi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupalkan  penelitian   kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus. Pendekatan  studi  kasus  dimaksudkan  untuk  mengeksplorasi  beberapa  kasus  atau permasalahan,  dalam  hal  ini  adalah  kasus-kasus  atau  permasalahan-permasalahan mengenai kepemimpinan kepala sekolah perempuan.
Penelitian dilakukan di SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2 Cipocok Jaya Kota Serang. Subjek  penelitian  adalah  kepala  SDN  Gelam  1  dan  Kepala  SDN  Gelam  2.  Selain subjek penelitian terdapat pula responden pendukung yaitu dua orang guru dari masing-masing sekolah.
Teknik  dan  Instrumen  Pengumpulan  Data  Teknik  pengumpulan  data  yang digunakan adalah teknik wawancara, dokumen,   dan   observasi.   Wawancara   digunakan untuk menggali informasi dalam pengambilan data yang berkaitan dengan pengambilan keputusan,  membangun  komunikasi  dan  pemberian  motivasi.  (Moleong,  L.J,  2017). Wawancara  dilakukan  kepada  subjek  penelitian  dan  responden  pendukung.  Teknik dokumen  adalah  teknik  pengumpulan  data  dengan    cara  mengumpulkan,  melihat, mencermati  dan  menganalisis  dokumen-dokumen  yang   ada  hubungannya  atau  sesuai dengan  fokus  penelitian.  (Sugiyono,  2022),  Observasi  dilakukan  dengan  mengamati perilaku  dan  aktivitas  kepala  sekolah  perempuan.  Hal-hal  yang  diamati  adalah  dalam menjalankan  tugas-tugas  kepemimpinan,  terutama  dalam  memimpin  rapat  untuk mengambil keputusan,  penyampaian  informasi- informasi,  pengarahan,  dan  memberikan pengaruh atau menggerakkan bawahan.
Sebagai instrument kunci dalam penelitian ini adalah peneliti itu sendiri. Selanjutnya akan  dikembangkan  instrumen  penelitian sederhana yang  diharapkan  dapat melengkapi
data  dan  membandingkan  dengan  data  yang  telah  ditemukan  dengan  menggunakan pedoman wawancara, pedoman observasi, dan pedoman dokumen.
Teori
Kepemimpinan
Thoha  (2017,  p.9)  berpendapat  bahwa “kepemimpinan adalah  kegiatan  untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain,  atau  seni  mempengaruhi  perilaku  manusia  baik perorangan  maupun kelompok” .  Sedangkan  Owens  (2019,  p.133)  menjelaskan  bah wa manajemen  berhubungan  dengan  strategi  ( doing  the  thing  right)  yaitu  bekerja  dengan mentaati  prosedur  dan  aturan  yang berlaku,  sementara  kepemimpinan  berhu-bungan dengan taktik ( doing the right thing)  yaitu bekerja secara benar berdasarkan pertimbangan rasional. Kepemimpinan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada manajemen. Kepemimpinan  dapat  dipergunakan  atau  dilakukan  oleh  setiap  orang  dan  tidak  hanya terbatas atau berlalku di dalam   suatu organisasi, atau kantor tertentu tetapi dapat terjadi dimana saja.
Salah  satu   yang  terpenting  dalam  kepemimpinan  adalah  bahwa  seseorang  dapat menunjukkan  kemampuannya  dalam  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  ke  aralh pencapaian  tujuan    tertentu.  Yin  Cheong  Cheng  (2017,  p.103)  berpendapat  bahwa “leadership is related to the process of influencing others’ behavior, it is  also related to goal development  a nd  achievement” .  Pendapat  Yin  Cheong  Cheng  tersebut  dapat  diartikan balhwa kepemimpinan dapat dihubungkan dengan proses mempengaruhi perilalku orang lain, hal ini juga berhubungan dengan pengembangan tujuan dan pengembangan.
Usman  (2018,  p.311)  mengemukakan  bahwa “kepemimpinan adalah  proses mempengaruhi  orang  lain  untuk  mencapai  tujuan bersama”. Kepemimpinan  adalah merupakan suatu seni mempengaruhi seseorang maupun kelompok  untuk menimbulkan kerja sama dan saling percaya dalam kegiatan organisasi, sehingga tujuan organisasi yang telah  ditetapkan  dapat          tercapai  sesuai  dengan  tujuan  yang  telah  direncanakan. Kepemimpinan  berintikan  adanya  suatu  proses  mempengaruhi  dari  altasan  kepada bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan yang efektif hanya  alkan terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya,  sehingga  akan  mudah  dalam  menggerakkan    bawahannya.    Rivai  & Mulyadi (2016,  p.34)  berpendapat  bahwa  fungsi  kepemimpinan  memiliki  dua  di- mensi  yaitu,  (a). dimensi  yang  berkenaan  dengan  tingkat  kemampuan  mengaralhkan  ( direction),  dimana seorang pemimpin harus berusaha dapat memalhalmi para pengikutnya; (b). dimensi yang berkenaan  dengan  tingkat  dukungan  (s upport)  atau  keterlibatan  orang-orang  yang dipimpin  dalam  melalksanakan  tugas-tugas  pokok  ke-  lompok  atau  organisasi.  (Rivai,

## Veithzal, 2016)
Kartono  (2015,  p.93)  menyebutkan  bahwa  fungsi-fungsi  kepemimpinan  adalah: memandu,  menuntun,  membimbing,  membangun,  memberi  atau  membangunkan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan komunikasi yang baik, memberikan  supervisi  atau  pengawasan  yang  efisien,  dan  membawa  para  pengikutnya kepada  sasaran  yang  ingin  dituju  sesuai  dengan  ketentuan  waktu  dan  perencanaan. Sedangkan  Stoner  (Wahjosumidjo,  2013,  p.41)  mengemukakan  bahwa  fungsi kepemimpinan  adalah,  (a).  t ask  related  atalu  problem  solving  fungtion,  bahwa  seorang pemimpin mempunyai fungsi untuk memberikan saran dalam pemecahan masalah serta memberikan  sumbangan  informasi  daln  pendalpalt;  (b) group  maintenance  function  atau social function, balhwa seorang pemimpin mempunyai fungsi membantu kelompok  bekerja lebih  lancar,  memberikan  persetujuan  atau  melengkapi  anggota  kelompok  yang  lain, menjembatani  kelompok  yalng  sedang  berselisih  pendapat  dan  memperhatikan  diskusi- diskusi kelompok. Untuk dapat melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan tersebut, malka seorang  pemimpin  harus  mempunyai  kecerdasan,  kedewasaan  dan  keleluasan  dalam hubungan  social,  mempunyai  motivasi  diri  dan  dorongan  berprestasi  serta  mempunyai sikap-sikap hubungan kemanusiaan.

## Gaya Kepemimpinan
Penerapan  gaya  kepemimpinan  yang  ada  pada  seorang  pemimpin  dapat memberikan  pengaruh  kepada  bawahan  terutama  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan. Usman (2018,  p. 349)  berpendapat  bahwa “gaya kepemimpinan adalah  norma  perilaku yang ditampilkan seseorang pada saat ia mempengaruhi perilaku orang lain”. Thoha (2017, p.  49)  menyampaikan  bahwa “gaya kepemimpinan  merupakan  norma  perilaku  yang digunakan  oleh seseorang  pada  saat  orang tersebut mencoba mempengaruhi  perilaku orang  lain  seperti  yaaang ia  lihat”.  Gay a  dapat  pula  diartikan  sama  dengan  cara  yang digunakan  oleh  seorang  pemimpin  di  dalam  mempengaruhi  para  pengikutnya,  yang dilalkukan  secara  konsisten  sehingga  bawahan  alkan  melaksanakan  kebijakan  dan keputusan dari pimpinan. Salah  satu  gaya  kepemimpinan  adalah  gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Likert (Usman, 2018, pp.350-352).  yang merancang empat sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut:
Exploitative  Authoritative  (Otoriter  yang  me meras)
Dalam sistem kepemimpinan ini,  pimpinan mempunyai kekuasaan untuk  membuat keputusan.  Pimpinan  memerintah  bawahan  dalam  melaksanakan  sekaligus  menentukan standar hasil kerja dan ca ra pelaksanaannya secara penuh. Ancaman  dan hukuman akan diberikan  bagi  bawahan  yang  gagal  dalam  pencalpaian  hasil  yang  telah  ditetapkan.
Pemimpin  hanya  menaruh  kepercayaan  sedikit  sekali  kepada  bawahan.  Komunikasi berlangsung satu arah hanya dari pimpinan ( top down).

## Benevolent Authoratitive (Otoriter yang baik)
Dalam  sistem  kepemimpinan  ini,  pimpinan  masih  menentukan  perintah tetapi bawahan diberi kebebasan untuk memberikan tanggapan. Bawahan diberikan kesempatan untuk  melaksanakan  tugas  dalam  batas-batas  yang  telah  ditentukan  secara  rinci  sesuai dengan prosedur. Pemberian hadiah atau penghargaan diberikan kepada bawahan yang telah  dapat  mencapai  sasaran  produksi.  Dalam  sistem  kepemimpinan  ini  sudah  mulai nampak komunikasi dua arah.

## Consultative (Konsultatif)
Dalam  sistem  ini,  pimpinan  menetap kan  sasaran  tugas  dan  memberikan  perintalh setelah  mendiskusikan  dengan  bawahan.  Bawahan  diberi  kewenangan  untuk membuat keputusan  sendiri  mengenai  pelalksanaan  tugas,  akan  tetapi  keputusan  penting  tetap berada  pada  pimpinan  tingkat  atas.  Penghargaan  dan  hukuman  digu-  nakan  sebagai motivasi  terhadap  bawahan. Bawahan  diberi  kebebasan  untuk  berdiskusi.  Pemimpin memberi kepercayaan kepada bawahan untuk melaksanakan tugas secara baik. Pada sistem kepemimpinan ini  komunikasi terjadi dua arah, sudah mulai ada pemberdayaan terhadap bawahan
Participative (Partisipatif)
Dalam  sistem  ini,  sasaran  tugas  dan  keputusan  yang  berhubungan  dengan pekerjaan  dibuat  oleh  kelompok.  Apabila  pimpinan  mengambil  suatu  keputusan,  maka keputusan  tersebut  diambil  setelah  memperhatikan  pendapat  kelompok.  Pimpinan mengikutkan  bawahaan  dalam  pengambilan  keputusan.  Motivasi  bawahan tidak  hanya berupa penghargaan ekonomis, tetapi juga berupa suatu upaya agar bawalhaln merasakan bagaimana  penting  nya  mereka  serta  harga  dirinya  sebagai  manusia  yang  bekerja. Hubungan  antara  pimpinan  dan  bawahan  terbuka,  bersahabat  dan  saling  percaya. Komunikasi terjadi dua arah dan terdapat pemberdayaan kepada bawahan.
Sedangkan  Thoha  (2017,  p.67)  menyebutkan  bahwa  ciri-ciri  kepemimpinan partisipatif adalah, (a). pemimpin ya      ng  tinggi dukungan dan rendah pengarahan; (b). posisi control  atas  pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian; (c).  pemimpin  dan  pengikut  saling  tukar  menukar  ide  dalam  pemecalhan  masalah  dan pengambilan  keputusan;  (d).  komunikasi  dua  arah  ditingkatkan,  dan  peranan  pemimpin adalah secara aktif mendengar; (e). tanggungjawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut.
Usman (2018, p.349) menyebutkan bahwa berdasarkan pendekatan perilaku terdapat
gaya kepemimpinan otoriter dan laissez faire dan diantara kedua gaya tersebut terdapat gaya  kepemimpinan  demokratis.  Dalam  kepemimpinan  otoriter  pemimpin menghendaki segala kebijakan dan    keputusan dari sebuah organisasi ada ditangan pimpinan. Bawahan hanyalah  sebatas pelaksana  tugas  atau  pelaksana  seluruh  perintah  atasan  dan  harus mentaati  semua yang telah  ditetapkan  atau  diatur  oleh  pimpinan.  Pimpinan mempunyai kekuasaan  penuh.
Kartono  (2019,  p.72)  menyebutkan  ciri-ciri  kepemimpinan  otoriter  adalah,  (a). memberikan  perintah-perintah  yang  dipak sakan,  dan  harus  dipatuhi;  (b).  menentukan policies atau kebijakan untuk semua pihak, tanpa berkonsultasi dengan para anggota; (c). tidak pernah memberikan informasi mendetail tentang rencana-rencana yang akan datang, akan  tetapi  cuma  memberitahukan  pada  setiap  anggota  kelompoknya langkah-langkah segera  yang  harus  mereka lalkukan;  (d).  memberikan  pujian  atau  kritik  pribadi  terhadap setiap anggota kelompoknya dengan inisiatif sendiri.
Rivai & Mulyadi (2016, p.38) menyebutkan ciri-ciri kepemimpinan demokratis adalah, (a).  semua policies  merupakan  pembahasan  kelompok  dan  keputusan  kelompok  yang dirangsang  dan  dibantu  oleh  pemimpin;  (b).  perspektif  aktivitas  dicapai  selama  diskusi berlangsung; (c). Dilukiskan  langkah-langkah umum ke arah tujuan kelompok dan apabila diperlukan nasihat teknis, maka pemimpin menyarankan dua atau lebih banyak prosedur- prosedur alter natif, yang dapat dipilih; (d). para anggota bebas untuk bekerja dengan siapa yang  mereka  kehendaki  dan  pembalgian  tugas  terserah  pada  kelompok;  (e).  pemimpin bersifat  objektif  dalam  pujian  dan  kritiknya        dan  ia  berusaha  untuk  menjadi  anggota kelompok  secara  mental,  tanpa  terlampau  banyak  melalkukan  pekerjaan  tersebut.  Gaya kepemimpinan laissez  faire  (kendali  bebas)  adalah  dimana  pemimpin  yang     secara keseluruhan  memberikan  karyawannya  atau  bawahannya  baik  secara  individu  atau kelompok kebebasan dalam pengambilan keputusan dan menyelesaikan pekerjaannya.
Dalam  kepemimpinan  bidang  pendidikan,  untuk  mewujudkan  kinerja  yang  tinggi ( high performance) dan keterlibatan yang tinggi (high involvement), kepala sekolah memiliki suatu kekuasaan ( power). Kekuasaan tersebut terutama dalam hal pengambilan keputusan pendidikan, informasi ( information) yang alkan disebarkan dan akan diakses oleh seluruh warga  sekolah,  pengetalhuan  ( knowledge)  yaitu  selalu berupaya  untuk  meningkatkan pengetahuan  dalam  rangka  meningkatkan  keprofesionalan  tenaga  pendidik.  Selain  hal tersebut  juga  penghargaan  ( reward)  yang  merupakan  bentuk  pengakuan  prestasi  baik dalam  bentuk  finansial  maupun  promosi  jabatan,  serta  bentuk  penyadaran  terhadap penyimpangan yang berupa sanksi ( punish- ment).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kepemimpinaln Perempualn
Gender  banyak  didengung-dengungkan  pada masa sekarang  ini.  Nugroho (2008, p.33)  berpendapat  bahwa  “gender adalah  pembedaan  antara  perempuan  dan  laki-laki dalam  peran,  fungsi,  hak,  perilalku  yang  dibentuk  oleh  ketentuan  sosial  dan budaya setempat”. Pada  saat  ini  banyak  yang  memberikan  pendapat  bahwa  gender adalah merupakan perbedaan antara laki- laki dan perempuan. Terdapat dua tipe peranan gender yaitu tipe maskulin dan tipe feminin. Adapun karakteristik peran gender maskulin  antara lain  adalah  dapat  digambarkan  sebagai  sosok  individu  yang  kuat,  tegas,  berani,  teguh, semangat, harga diri dan kepercayaan diri yang teguh, berani mengambil resiko, agresif, bebas,  dominan,  objektif, tidak  emosional,  aktif,  kompetitif,  ambisius,  rasional,  rasa  ingin tahu  tentang  berbagai  peristiwa,  kurang  responsif  terhadap  hal-hal  yang  berhubungan dengan  emosi (perasaan). Sedangkan karakteristik peran gender yang feminin antara lain adalah lebih memperhatikan perasaan, emosional, lebih sensitif, rapi, teliti, tabalh, lembut, hangat,  hemat,  lebih  berhati-hati,  ramah.  Dari  karakteristik  tersebut  banyak  yang menyamakan  gender  dengan  jenis  kelamin  antara  laki-laki  untuk  maskulin  dan  feminin untuk  perempuan.  Sutisna  (1993)  merumuskan  kepemimpinan  sebagai  proses mempengaruhi  kegiatan  seseorang/kelompok  dalam  usaha  ke  arah  pencapaian  tujuan dalam situasi tertentu. Sementara Soepardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien.
Growe  mengemukakan Leadership   Styles  Women  sebagai  berikut:  (a).  emphasize relationships,  sharing,  and  process;  (b).  focus  on  instructional  leadership,  (c).  Facilitative leadership; (d). interact more with teachers, students, parents, colleagues, community, etc. more than men; (e). support contributive, consensual decision making; (f). emphasize the process; (g). encourage feelings of self worth, active participation, and sharing of power and information, which helps to transform people’s self interest into organizational goals; (h). influence teachers to  use  more  desirable  teaching  methods;  (i).  emphasize  the  importance  of  curicullum  and intruction  more  than  men.  (Growe,  R.  Women  and  the  leadership  paradigm:  bridging  the gender). Dari pendapat Growe  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  perempuan lebih  menekankan  pada  menjalin  hubungan  atau  berinteraksi  dengan  warga  sekolah. Hubungan  atau  interaksi  tersebut  baik  dengan  guru,  siswa,  orang  tua,  rekan  kerja, masyarakat dan memfokuskan pada proses serta kepemimpinan yang bersifat intruksional dan fasilitatif.  Menerima  kontribusi,  dukungan,  partisipatif,  pemberian  informasi  dalam
pengambilan  keputusan  yang  konsensual     untuk  tercapainya  tujuan  organisasi  atau sekolah.
Sedangkan  Burns  &  Martin  (2010,  p.6)  berpendapat bahwa,  “ gender  differences  in leadership can be accounted for through a variety of rationale. From interpersonal rela tionships to social role expectations to differences in perception and styles, men and women may indeed lead differently in addition to being 'followed' differently. Most assuredly, general agreement exists that men and women will naturally  vary  in  their  leadership styles”. Pendapat Burns & Martin  dapat  diartikan  bahwa  perbedaan  gender  dalam  kepemimpinan  dapat dipertanggungjawabkan  melalui  berbagai  pemikiran  yang  rasional.  Dari  hubungan interpersonal dengan harapan peran sosial untuk perbedaan persepsi dan  gaya, pria dan wanita memang  dapat menyebabkan  hal  yang  berbeda.  Yang  pasti, ada  kesepakatan umum  bahwa  pria  dan  wanita  secara  alami  akan  bertukar  dalam  gaya  kepemimpinan mereka. Robbins  (2010,  p.64)  berpendapat  bahwa  wanita  cenderung mengambil  atau  menggunakan  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  demokratis.  Mereka mendorong par- tisipasi, berbagai kekuasaan dan informasi serta berupaya meningkaltkan harga diri pengikutnya. Mereka lebih suka memimpin lewat keterlibatan dan mengandalkan karisma, kepakaran, kontak, dan ketrampilan antarpribadi mereka untuk mempe- ngaruhi orang  lain.  Kepemimpinan  perempuan tidak  perlu  diragukan  lagi,  karena kepemimpinan seseorang ditentukan oleh kompetensi, karakteristik, kecerdasan, wla wasan yang luas dari seseorang.
Bush  and  Coleman  (2019,  p.30)  menyatakan  bahwa  dalam  sebuah  studi  yang mengidentifikasi beberapa perbedaan kepemimpinan  antara  laki-laki  dan  wanita sebagai berikut, (a). that men were more concerned with finance and salaries than women, who were more  concerned  with  people  within  the  school  and  their  own  workload;  (b).  the  striking competitiveness of the male. In contrast the women were more concerned with cooperation and sharing, and in teamwork; (c). men tend to be completely satisfied with their work, women more hesitant; (d). men wanted status and recognition, whilst women do not seem to want to be a subject of status envy
Pernyataan  Bush  &  Coleman  dapat  diartikan  sebagai  berikut,  (a).  laki-laki  lebih concern terhadap hal-hal yang berhubungan dengan finansial dan gaji dari pada wanita yang lebih concern terhadap orang-orang dalam sekolah dan beban kerja mereka; (b). laki- laki  berupaya  dalam hal  kompetitif,  sebaliknya  wanita  lebih concern terhadap kerja sama dan sharing,  dan  bekerja  dalam  tim;  (c).  laki-laki  cenderung  mudah  puas  dengan pekerjaannya,  sedangkan  wanita  masih  ragu;  (d).  laki-laki  menginginkan  status  dan penghargaan, adapun wanita tampak tidak menginginkan status.
Kepemimpinan  perempuan  cenderung  menggunakan  gaya  kepemimpinan partisipatif  dan  transformatif  serta  kolaboratif.  Kepemimpinan  perempuan  lebih berorientasi sebagai motivator, adanya hu bungan pribadi yang baik seperti memberi- kan pengakuan terhadap hasil kerja yang baik, saling bekerja sama.
Hasil tes kepribadian terhadap kepemimpinan perempuan yang dilakukan Iirusinqhe dan  Lyons  (Bush  and  Coleman,  2000,  p.31),  menghasilkan  kesimpulan  bahwa  dimensi kepemimpinan perempuan menggambarkan  diri  mereka  lebih,  (a). affiliative (afiliatif); (b). democratic (demokrasi); (c). caring (peduli); (d). artistic (artis- tik); (e). behavioural (perilaku); (f). detail  conscious  (penuh  kesadaran);  (g).  Conscien-  tious,  and  worrying  (teliti  dan mengkhawatirkan); (h). team worker (pekerja tim); (i). completer (pelengkap).
Perempuan  lebih  menyukai  organisasi  yang  menekankan  hubungan  dan  ber- hubungan dengan orang lain. Sebagaimana             disampaikan oleh Rothschild (Robbins, 2019, p.181) dari hasil penelitiannya menyebutkan enam  ciri  karakteristik  suatu  organisasi yalng dipimpin  oleh  perempuan  (organisasi  feminin)  sebagai  berikut,  (a)  anggota  dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan sebagai individu, dengan nilai dan kebutuhan individu; (b) non oportunistik. Hubungan di pandang sebagai memiliki nilai di dalam  nya, tidak sekedar suatu alat  yang formal  untuk  pencapaian tujuan  organisasi; (c) karir didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara anggota organisasi dalam  suatu  birokrasi  mendefinisikan  sukses  karir  dalam       bentuk  promosi,  pemerolehan kekuasaan, dan kenaikan gaji, anggota orgalnisasi dalam model feminin mengukur sukses dalam  bentuk  layanan  kepada  orang  lain;  (d)  komitmen  pada  pertumbuhan  karyawan. Organisasi  feminin  menciptakan  kesempatan  pertumbuhan pribadi  yang  ekstensif  bagi anggotanya, daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit. Organisasi  ini  mengembangkan  keteralmpilan  anggota  dan  memperluas  kompetensi karyawan  dengan  menawarkan  pengalaman  belajar  yang  baru.  Penciptaan  komunikasi yang  peduli;  (e)  anggota  menjadi  terikat  secara  akrab;  (f)  berbagi  kekuasaan.  Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.
Dari  berbagai  pendapat  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  sifat-sifat  kepe- mimpinan  perempuan  cenderung  kepada        gaya    kepemimpinan  partisipatif  dan  trans- formasi. Kepemimpinan perempuan lebih mengutamakan hubungan kemanusiaan, peduli terhadap  bawahan,  memperhatikan  kerja  sama  antar  anggota,  saling  menghormati  dan menghargai.  Kepemimpinan  perempuan  cenderung  melakukan  komunikasi  informal terhadap  bawahan  dan  lebih sopan, menggunakan strategi kolaboratif  dalam mengatasi konflik, terbuka dan lebih  suka sharing  dengan  bawahan,  suka bekerja            dalam  teamwork.
Lebih  berperan  sebagai  motivator  untuk  pengembangan  bawahan.  Memunculkan  watak estri atau wanita dalam kepemimpinannya yaitu bersifat sabar, santun, mengalahkan tanpa kekerasan dan pandai berdiplomasi.
Dalam pengambilan keputusan, kepala sekolah perempuan berorientasi pada  gaya kepemimpinan  partisipatif,  sebagaimana  dikemukan  oleh  Likert  (Usman,  2018,  p.  352) bahwa dalam kepemimpinan  partisipatif sasaran tugas dan keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan dibuat oleh kelompok. Apabila pimpinan  mengambil suatu keputusan, maka keputusan tersebut diambil setelah memperhatikan pendapat kelompok. Pimpinan mengikutkan  bawahan  dalam  pengambilan keputusan.  Hubungan  antara  pimpinan  dan bawahan terbuka, bersahabat dan saling percaya. Komunikasi terjadi dua arah dan terdapat pemberdayaan kepada bawahan.
Untuk membentuk komunikasi yang harmonis selain melakukan komunikasi formal, kepala  sekolah  perempuan  melaksanakan  komunikasi  informal  kepada  bawahan. Komunikasi informal dibentuk atau dilakukan oleh kepala sekolah perempuan dalam bentuk rekreasi, memberikan salam pada waktu pagi hari di depan pintu gerbang sekolah, adanya pengajian untuk warga sekolah, kepedulian kepada bawahan yang terkena musibah (sakit), mempunyai  hajatan,  melakukan  komunikasi  antarpersonal  l  dengan  balwahan.  Kepala sekolah perempuan sangat peduli terhadap baawahan yang sedang melakukan pekerjaan. Untuk mempermudah komunikasi dan memperlancar komunikasi antara bawahan dengan kepala sekolah perempuan, kepala sekolah perempuan selalu membuka lebar akses untuk bertemu  beliau.  Kepala  sekolah  perempuan  mudah  untuk ditemui  baik  bertatap  muka langsung  maupun  secara  tidak  langsung  (dengan  SMS  maupun  telepon).  Hal  ini menunjukkan bahwa antara kepala sekolah perempuan dengan bawahan nampak sebagai rekan dalam bekerja bukan sebagai buruh dan majika Pelaksanaan  komunikasi  baik secara formal dan informal bertujuan untuk memperlancar dan mempermudah pencapaian tujuan organisasi. Hal ini sebagaimana disampaikan oleh Usman (2013, p.470) bahwa tujuan atau manfaat dari komunikasi adalah, (a). untuk meningkatkan kemampuan manajerial atau kepemimpian dan hubungan sosial; (b). untuk menyampaikan dan menerima pesan atau informasi; (c). untuk menyampaikan dan menjawab pertanyaan; (d). merubah perilaku (pola pikir,  perasaan,  dan  tindakan  melalui   perencanaan,  pengorganisasian,  pengarahan,  dan pengawasan);  (e).  mengubah  keadaan  sosial;  (f).  sarana  untuk  menyampaikan  perintah, pengarahan,  pengendalian,  pengkoordinasian,  pengambilan  keputusan,  negosiasi  dan pelaporan.
Motivasi  yang  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  perempuan  dalam  bentuk  positif maupun dalam bentuk negatif. Untuk motivasi dalam bentuk positif diberikan da lam bentuk
penghargaan ( reward). Sedangkan untuk motivasi dalam bentuk negatif bertujuan untuk memberikan efek jera di berikan dalam bentuk sanksi ( punishment). Penghargaan (reward) diberikan  oleh  kepa la  sekolah  perempuan  masih  dalam  bentuk moril,  misalnya  seperti ucapan terima  kasih  baik  yang  disampaikan  secara  personal maupun  disampaikan  pada suatu  pertemuan  baik  pada  waktu  upacara  bendera,  rapat   atau briefing.  Penghargaan diberikan  juga  dalam  bentuk  pengusulan  kenaikan  pangkat.  Sedangkan  motivasi  dalam bentuk negatif atau sanksi ( punishment) diberikan kepala sekolah perempuan dalam bentuk teguran. Baik itu teguran, kritik maupun saran untuk bawahan akan disampaikan oleh kepala sekolah perempuan secara kekelualrgaan, disini muncul sifat keibuan dari kepala sekolah perempuan, dengan selalu memperhatikan perasaan, dan saling    menghormati.
Keberhasilan  dan  perkembangan  sebuah  sekolah  ditentukan  oleh  keberhasilan kepala  sekolah  di  dalam  memimpin  sekolah.  Dalam  memimpin  sekolah,  kepemimpinan kepala  sekolah  akan  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  dalam mempengaruhi  dan  menggerakkan  bawahan.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dan pengamatan  terhadap  subjek  peneli tian  dan  responden  pendukung,  bahwa          mereka memberikan  persepsi  kepada  kepala  sekolah  perempuan  adalah  bahwa setiap  orang mempunyai  karakteristik  sendiri-sendiri.  Karakteristik  tersebut  dapat  dipengaruhi  oleh lingkungan baik budaya mereka berasal, maupun lingkungan keluarga dan setiap orang memiliki kekurangan dan kelebihan.
(Bush  and  Coleman,  2000,  p.31),  bahwa  dimensi  kepemimpinan  perempuan menggambarkan diri mereka lebih, (a). affiliative (afiliatif); (b). democratic (demokrasi); (c). caring (peduli); (d). artistic (artistik); (e). behavioural (perilaku); (f). detail conscious (penuh kesadaran); (g). conscientious, and worrying (teliti dan mengkhawatirkan); (h). team worker (pekerja tim); (i). completer (pelengkap) Seperti halnya yang  disampaikan oleh Bush and Coleman (2000, p.30).
Demikian  juga  kepala sekolah  perempuan  pada SDN Gelam 1  dan  SDN  Gelam 2, dalam kepemimpinannya lebih concern terhadap orang-orang dalam sekolah dan beban kerja mereka. Kepala sekolah lebih concern terhadap kerja sama dan sharing, dan bekerja dalam tim. Masih muncul keraguan, dan tidak menginginkan status dalam kepemimpinan kepala SDN Gelam 1 dan Kepala SDN Gelam 2 Cipocok Jaya Kota Serang.

## SIMPULAN
Berdasarkan  deskripsi  dan  analisis  data  dari  hasil  wawancara, hasil  pengamatan dan,  dokumen,  dapat  disimpulkan bahwa sifat-sifat gaya kepemimpinan kepala sekolah perempuan pada SDN Gelam 1 dan SDN Gelam 2 Cipocok Jaya Kota Serang, yang muncul
dalam pengambilan keputusan, membangun komunikasi dan pemberian motivasi adalah sebagai berikut. Pertama,  pengalmbilan  keputusan, yang  meliputi:  (a)  berorientasi memberi kebebalsan kepada guru, karyawan dalam pengambilan keputusan yang sesuai dengan bidang kerjanya; (b) menghormati, menghargai serta terbuka terhadap kritik atau masukan  masukan,  ide-ide  dan  saran  dari  guru  maupun  karyawan;  (c)  sabar  dalam memberikan  penjelasan  dan  pemahaman  kepada  guru  atau  karyawan  yang   belum paham terhadap keputusan yang diambil; (d) demokratis; (e) mengutamakan kerja sama dan  bekerja  tim;  (f).  menyelesaikan  masalah  tidak  gegabah,  dilakukan  dengan menganalisis  terlebih  dahulu  apa  permasalahannya,  apa  penyebabnya,  dan  mencari solusinya;  (g)  lebih  mengutamakan  hubungan  antarpersonal  dan  perasaan  dalam pengambilan keputusan; (h). memberi  kepercayaan  kepada  guru  dan  karyawan  dalam pengambilan keputusan; (i) sangat berhati-hati dalam pengambilan keputusan; (j) kurang berani  mengambil  resiko;  (n).  taat  pada  prosedur;  (k).  memiliki  karakter  yang  lemah lembut.
Kedua,     membangun    komunikasi,  yang meliputi: (a) terbuka terhadap warga sekolah dalam berkomunikasi; (b) mengutamakan komunikasi antarpersonal; (c)  memahami  perilaku  bawahan;  (d)  sopan  dalam  berkomunikasi;(e)  menghormati  dan menghargai serta peduli terhadap  bawahan; (f) komunikasi dilakukan secara kolaboratif; (g) menciptakan  hubungan  yang  humanis  dan  harmonis;  (h)  memberikan  akses  yang  mudah untuk  berkomunikasi  dengan  kepala  sekolah;  (i)  memahami  karakter  setiap  bawahan;  (j) menunjukkan kesan terdapat  keakraban dalam berkomunikasi; (k) memberikan akses yang mudah; (l). terkadang kurang paham dalam menangkap suatu informasi.
Yang  ketiga,  pemberian  motivasi,  (a)  selalu  berusaha menjadi motivator; (b) berusaha selalu memberikan teladan dan contoh untuk bawahan; (c)  dalam  pemberian  penghargaan  kepada  guru  dan  karyawan  berorientasi  pada pengemblaangan  karir  bawahan,  meningkatkan  kompetensi  bawahan,  dan mengembangkan  studi;  (d)  dalam  pemberian  teguran  memperhatikan  karakteristik bawahan;  (e)  dalam  pemberian  teguran  tidak  semena-mena  tetapi  melihat  terlebih dahulu permasalahan personal; (f) mengutamakan perasaan saat memberi teguran dan tetap  saling  menghormati  dan  menghargai;  (g)  lebih  mengutalmakan  pendekatan persuasive;  (h)  dalam  memberikan motivasi muncul sifat keibuan; (i) tidak  memberikan penghargaan dalam bentuk material (uang atau barang).

## DAFTAR PUSTAKA
Bush, T. & Coleman, M. (2019). Leadership and strategic management in educa- tion. University of Leicester: EMDU
Burns, G. & Martin, B.N. (2010). Exami- nation of the effectiveness of male and female educational leaders  who made use of the  invitational leader- ship style of  leadership. Journal of Invitational Theory and Practice. 16 (Annual 2010): p30
Gary Yulk. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi; terj. Budi Supriyanto. PT. Indeks : Jakarta Growe, R. Women and the leadership para- digm: Bridging the gender. Diambil tanggal 28 Januari 2023,
Kartono, Kartini. (2019). Pemimpin dan Kepemimpinan (Apakah kepemimpinan abnormal itu?). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
M. AI- Fatih Suryadilaga. 2003. “ Kepemimpinan Perempuan Sebagai Imam Shal at” dalam Hamim Ilyas, Perempuan Tertindas? Kajian Hadis Misoginis. Yogyakarta: TP
Nugroho, Riant. (2018). Gender dan adminis- trasi publik (Studi tentang kualitas kesetaraan gender dalam administrasi publik Indonesia paska reformasi 1988- 2002). Yogyakarta: Pustaka Pelajar Owens, R.G. (2019). Organization behavior in education (fifth edition). Boston: A Simon & Schuster Company
Rivai, Veithzal. & Mulyadi, Deddy. (2016). Kepemimpinan dan perilaku organisasi (edisi ketiga). Jakarta: PT Raja Gra- findo Persada
Robbins,  S.  P.  (2010). Perilaku  organisasi  (konsep-kontroversi-aplikasi),  (Terje-  mahan  Hadyana Pujaatmaka). New Jersey: Prentice-Hall, Inc. (Buku asli diterbitkan tahun 1996)
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2019). Organi- zational behavior (13th Edition). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Saifullah  Moch,  Muhibbin  Zainul  &  Hermanto (Strategi  Peningkatan  Mutu  Pendidikan  Di  Sekolah) Jurnal Social Humanior, vol 5 No. 2, 2012.
Suryo Subroto. (2004) Manajemen Pendidikan di Sekolah, Edisi Revisi. Jakarta: PT Asdi Mahasatya Sugiyono. (2018). Metode penelitian kuanti- tatif, kualitatif dan kombinasi (mixed methods). Bandung:
Alfabeta.
Thoha, Miftah. (2017). Kepemimpinan dalam manajemen. Jakarta: PT Raja Grafin-do Persada Usman,  Husaini.  (2018). Manajemen:  Teori,  praktik, dan riset pendidikan.  (Edisi 4). Jakarta:  Bumi Aksara
Yin Cheong Cheng. (2017). School effective- ness and school-based management: A mechanism for development. London Washington: The Falmer Press
Zulkifli. (2017). Kepemimpinan perempuan. Diambil tanggal 15 Januari 2023