http://jayapanguspress.penerbit.org/index.php/cetta

## Jayapangus Press
ISSN 2615-0891 (E) Vol. 4 No. 2 (2021) Learning dan Coaching:

## Analisis Anteseden Manajemen Kinerja Dosen
Gusli Chidir 1 , Dwi Ferdiyatmoko Cahya Kumoro 2 , Muhammad Johan 3 , Masduki Asbari 4 , Dewiana Novitasari 5 1,4, STMIK Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia
2,3,5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia
1 gchd.ch@gmail.com
Keywords:

## Abstract
Coaching, learning capability, performance. This  study  investigates  whether  increased  attention  paid  to coaching  practice  affects  performance,  while  considering  the mediating  effect  of  learning  capability.  Data  were  collected from  61  lecturers  of  a  private  university  in  Jakarta  using quantitative  methods  and  confirmatory  surveys.  This  study shows  that  coaching  has  a  positive  and  significant  impact  on lecturer  performance,  either  directly  or  indirectly  through mediation  of  learning  capability.  The  results  of  this  study  can have  significant  implications  for  HR  managerial  decision- making  regarding  the  process  of  implementing  new  tools  and training in university lecturers. This study also helps university
HR  management  to  seriously  assess  HR  development investment  plans  in  the  form  of  coaching  practices  and  direct their campus HR strategic planning. Kata Kunci: Abstrak Coaching, kinerja, learning capability. Studi  ini  menyelidiki  apakah  peningkatan  perhatian  yang diberikan pada praktik coaching mempengaruhi kinerja, sambil mempertimbangkan efek mediasi dari learning capability . Data dikumpulkan dari 61 dosen salah satu perguruan tinggi swasta di  Jakarta  dengan  menggunakan  metode  kuantitatif  dan  survei konfirmasi. Studi ini menunjukkan bahwa coaching memberikan  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja dosen,  baik  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  melalui mediasi learning capability . Hasil penelitian ini dapat memiliki implikasi  yang  signifikan  terhadap  pengambilan  keputusan manajerial  SDM  tentang  proses  penerapan  alat  dan  pelatihan baru  di  lingkungan  dosen  perguruan  tinggi.    Studi  ini  juga membantu  manajemen  SDM  di  perguruan  tinggi  untuk  serius menilai  rencana  investasi  pengembangan  SDM  dalam  bentuk praktik coaching dan  mengarahkan  perencanaan  strategi  SDM kampus mereka.

## Pendahuluan
Dengan  meningkatnya  tekanan  dan  persaingan,  tugas  mengelola  sumber daya  manusia  secara  efektif  telah  menjadi  faktor  kunci  keberhasilan  bagi organisasi  mana  pun,  termasuk  juga  organisasi  pendidikan  tinggi.  Dengan demikian,  organisasi  pendidikan  tinggi  secara  permanen  berusaha  meningkatkan keunggulan  kompetitif  mereka  terutama  melalui  sumber  daya  manusia.  Praktik manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM),  di  antaranya coaching ,  pelatihan, seleksi,  penghargaan  dan  partisipasi  memainkan  peran  penting  dalam mengembangkan  keterampilan  pegawai  dan  karenanya  meningkatkan  kinerja organisasi.  Dengan  menerapkan  prosedur  rekrutmen  dan  seleksi  yang  baik, organisasi  pendidikan  tinggi  akan  menarik  banyak  pegawai  berbakat  yang keterampilannya  akan  lebih  meningkat  melalui  pelatihan  dan coaching yang ekstensif.  Selain  itu,  jika  dilibatkan  secara  tepat  dalam  proses  pengambilan keputusan, pegawai tersebut akan termotivasi dan terdorong untuk bekerja lebih keras  yang  pada  akhirnya  mendorong  kinerja  organisasi  pendidikan  tinggi. Coaching adalah  salah  satu  teknik  dalam  pengembangan  sumber  daya  manusia (SDM)  yang  dapat  membantu  organisasi  pendidikan  tinggi  menciptakan keunggulan  kompetitif.  Saat  ini,  semakin  banyak  organisasi  bisnis  yang menggunakan coaching untuk  pemberdayaan  pegawainya,  karena  dengan coaching dapat menyelesaikan beberapa  masalah  di  tempat  dan  juga  efektif  dalam meningkatkan  kinerja  yang  buruk.  Selain  itu, coaching adalah  alat  pembelajaran karier dan dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar, serta dapat digunakan untuk memastikan kepemimpinan yang berkelanjutan. Namun, meskipun coaching menjadi  semakin  populer  dengan  banyak  praktisi  yang  mengklaim  pentingnya dalam  meningkatkan  kinerja,  literatur  menawarkan  sedikit  bukti  empiris mengenai efek dari praktik ini terhadap kinerja dan juga bagaimana cara kerjanya.
Kesenjangan  literatur  selanjutnya  disorot  oleh  Grover  &  Furnham  (2016) yang  menekankan  program  evaluasi coaching terbatas  pada  level  yang dilaksanakan  oleh  organisasi.  Selain  itu,  dalam  penelitian  terbaru  yang  meneliti pengaruh coaching terhadap  kinerja  pegawai,  Sidhu  &  Nizam  (2020) menjelaskan bahwa  meskipun coaching secara  umum  tercakup  dengan  baik  oleh  literatur, namun masih ada kebutuhan untuk menyelidiki lebih lanjut faktor-faktor mediasi
coaching yang  mempengaruhi  kinerja,  jenis coaching yang  diadopsi  oleh organisasi serta hubungan antara coach dan coachee nya. Dengan demikian, ada kebutuhan  untuk  mengeksplorasi  proses  ini  dan  pengaruhnya  secara  empiris. Kesenjangan  dalam  bukti  empiris  ini  memberikan  resiko  pada  nilai  investasi, waktu dan uang dalam praktik  semacam itu. Membenarkan efek coaching pada kinerja  membantu  manajer  sumber  daya  manusia  untuk  mempertahankan penggunaan  praktik  ini.  Selain  itu,  literatur  sebelumnya  masih  perlu  untuk mengeksplorasi  proses  melalui  mana coaching manajerial  membawa  hasil  yang positif  (Asbari  &  Prasetya,  2021;  Novitasari,  Asbari,  Hutagalung,  et  al.,  2021; Novitasari  &  Asbari,  2021). Coaching yang  dipraktikkan  dalam  organisasi didasarkan  pada  psikologi  perilaku  dan  kognitif. Coaching bertujuan  untuk mengubah  perilaku  pegawai  melalui  perubahan  kognitif  dan  motivasi.  Karena  itu, mempelajari  perubahan  internal  pegawai,  terkait  dengan  peningkatan  kinerja, sangat penting dalam rangka untuk memahami mekanisme efektivitas coaching . Pemahaman yang lebih baik tentang proses coaching dapat membantu manajer dan organisasi untuk memanfaatkan coaching secara lebih efektif. Studi ini tidak hanya  melihat  dampak coaching terhadap  kinerja;  itu  juga  mencoba  untuk mengurai perubahan internal pada pegawai yang dihasilkan dari porses coaching, seperti learning (pembelajaran) dan selanjutnya mempelajari  efek dari coaching dan  learning  tersebut  terhadap  kinerja.  Sebaliknya,  fungsi  SDM  di  lingkungan organisasi  kampus  masih dalam  tahap awal, dimana perannya difokuskan pada administrasi  kepegawaian  daripada  masalah  strategis.  Mengetahui  bahwa coaching memberikan efek langsung pada kinerja baik level organisasi maupun individu  di  banyak  negara  Eropa  dan  Amerika,  tapi  masih terdapat kelangkaan studi yang menyelidiki  dampak  praktik  coaching  dan  learning  terhadap  kinerja pegawai di lingkungan pendidikan tinggi di Indonesia.
Dengan  demikian,  studi  ini  akan  membantu  menjembatani  kesenjangan dalam  kerangka teoritis yang menunjukkan  dampak coaching terhadap kinerja dan membenarkan penggunaan coaching sebagai bagian dari HRD. Mengetahui bahwa studi  itu  langka,  ada  kebutuhan  untuk  memupuk  pengetahuan  kita  tentang  efek coaching pada  kinerja  dalam  konteks  pendidikan  tinggi  di  Indonesia.  Dengan demikian, tujuan dari  penelitian ini adalah untuk menunjukkan pengaruh coaching terhadap kinerja, baik langsung maupun tidak langusng melalui mediasi learning.
Berkenaan  dengan  implikasi  praktis,  penelitian  ini  menawarkan  panduan berharga  untuk  membantu  manajer  sumber  daya  manusia  pada  pendidikan  tinggi di  Indonesia  untuk  bisa  menilai  keinginan  berinvestasi  dalam coaching dan mengarahkan  perencanaan  strategis  SDM  organisasi  mereka.  Pada  bagian  berikut, literatur  disurvei  dan  hipotesis  diajukan,  diikuti  dengan  deskripsi  metode  yang diterapkan. Para peneliti kemudian memposisikan temuan penelitian ini terhadap pengetahuan  yang  ada  di  bidang  ini  untuk  menunjukkan  bagaimana  kita memajukan pemahaman  dan praktik  coaching  di  sebuah  organisasi  pendidikan tinggi.
Dalam  dua  dekade  terakhir,  praktik coaching dalam  organisasi  telah mendapat  banyak  perhatian  sebagai  alat  pengembangan  dan  manajemen  pegawai yang  penting  (Hunt  &  Weintraub,  2016;  Sidhu  &  Nizam,  2020). Coaching secara luas didefinisikan sebagai hubungan kerja sama antara seorang coach dan coachee - nya (Hamlin et al., 2009). Coaching merupakan  praktik sistematis yang membantu dalam  perkembangan  dan  pertumbuhan  orang  yang  kemampuannya  sedang dibina  oleh  seorang coach professional  (Hamlin  et  al.,  2009).  Banyak  peneliti melangkah  lebih  jauh  dalam  memeriksa  hasil coaching dan  variabel  yang mengarah  pada  peningkatan  performa  pegawai.  Berbagai  penelitian  yang mengidentifikasi  hubungan  positif  antara  peningkatan  kinerja  individu  sebagai hasil  dari  praktik coaching dan  kinerja  organisasi  menggunakan  produktivitas untuk mengukur kinerja organisasi (Szabó et al., 2019). Coaching meningkatkan kinerja pegawai dengan meningkatkan hubungan  antara coach dan coachee ,  dan meningkatkan kepuasan, keterlibatan, dan retensi pegawai (Lee et al., 2019). Selain itu, coaching terbukti menjadi alat peningkatan pembelajaran (Maamari et al., 2021) yang  mengarah  pada  perubahan  perilaku  dan  memungkinkan  pegawai  menjadi lebih efisien dan berkinerja lebih baik (Maamari et al., 2021).
Studi  menunjukkan  bahwa coaching merupakan  alat  yang  mampu menciptakan  nilai  (Asbari  &  Prasetya,  2021),  yang  pada  akhirnya  meningkatkan kapabilitas  sumber  daya  manusia. Coaching mengubah  sumber  daya  manusia menjadi  aset  yang  unik  dan  berharga  bagi  organisasi  dan  sulit  ditiru  oleh  pesaing. Sebagaimana  disebutkan  oleh  Asbari  &  Prasetya  (2021),  seorang coachee akan menerapkan pengetahuan baru mereka –yang diperoleh dari proses coaching dari seorang coach professional-  pada  tugas  sehari-hari  di  tempat  kerja  mereka,  yang
berdampak  positif  pada  kinerja  individu  mereka.  Dalam  kasus  lain,  Aldrin  & Utama (2019) melakukan pemeriksaan efek coaching pada kinerja kerja tim dan mengidentifikasi  korelasi  positif  antara  variabel.  Hasilnya coaching mampu mengembangkan  dan  memperkuat  hubungan  di  antara  anggota  tim. Coaching meningkatkan  kohesi  kelompok,  mendorong  transparansi  dan  meningkatkan komunikasi kelompok yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja pegawai dan organisasi.  Oleh  karena  itu,  organisasi  harus  terus  menerapkan  praktik pengembangan  SDM  baru untuk  mendorong  pembelajaran  pegawai dan karena  itu meningkatkan  kompetensi  pegawai  di  tempat  kerja  (Hsu  et  al.,  2019).  Berikut  ini, penulis  akan  mensurvei  pengaruh coaching terhadap  pembelajaran  dan  kinerja individu  dosen,  sekaligus  mengukur  sejauh  mana  pengaruh  mediasi learning capability mampu  memningkatkan  hubungan  antara coaching dan  kinerja individu.

## Metode
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengumpulkan pengetahuan yang berguna  secara  maksimal  untuk  membentuk  hipotesis  yang  valid  jauh  dari masukan subjektif. Dengan demikian, teori positivis diadopsi dalam penelitian ini karena  mengidentifikasi  kesamaan  yang  terlihat  melalui  observasi  dan  investigasi kerja.  Oleh  karena  itu,  pendekatan  deduktif  diikuti,  berusaha  untuk  mengusulkan dan  menguji  hipotesis  untuk  menyesuaikan  teori  yang  ada.  Penelitian  ini mengadopsi  teknik  survei  dengan  menggunakan  analisis  kuantitatif  dan  untuk mengumpulkan  data  tentang  pengaruh coaching terhadap  kinerja  dosen,  baik secara  langsung  maupun  tidak  langsung  melalui  mediasi  proses learning . Survei  memungkinkan  para  peneliti  untuk  mengumpulkan  data  dari  pegawai yang berpartisipasi dalam sesi coaching yang dilakukan oleh atasan mereka, dan membantu  mereka  dalam  menilai  kinerja  dosen  yang  dirasakan.  Teknik  ini diadopsi  karena  kemampuannya  untuk  mengumpulkan  data  dengan  cepat dibandingkan  dengan  alat  lain,  sementara  memungkinkan  pemilihan  sampel secara  acak,  dan  memungkinkan  peneliti  untuk  mengukur  dan  mengontrol beberapa variabel.  Setelah  itu,  untuk  mengidentifikasi  temuan  atau  pola  dalam sampel terkait, data yang terkumpul kemudian dianalisis secara mendalam.
Untuk  kepentingan  penelitian  ini,  kuesioner  dirancang  dalam  beberapa bagian:  Bagian  pertama  mencakup  pertanyaan  demografis  di  mana  dosen  secara anonim  nyatakan  jenis  kelamin,  usia,  pendidikan,  dan  masa  kerja  kampus.  Bagian kedua  mencakup  enam  pertanyaan  yang  menangkap  sejauh  mana coaching diterapkan di kampus.  Item pengukuran (X1-X6) ini diambil dari Ye et al. (2016). Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur  learning  capability  diadaptasi  dari Jerez-Gómez  et  al.  (2005)  dengan  menggunakan  14  item  (Z1-Z14).  Sedangkan instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  dosen  diadaptasi  dari  Kim  et al. (2013) dengan menggunakan 5 item (Y1-Y5).
Kuesioner  dirancang  sedemikian  rupa  untuk  menargetkan  dosen  yang mengajar  di  salah  satu  perguruan  tinggi  di  Tangerang.  Untuk  memastikan kecukupan  alat  penelitian  sesuai  konteks,  peneliti  meneruskan  kuesioner  kepada empat  peneliti  yang  catatannya  kemudian  dimasukkan.  Selanjutnya,  kuesioner diujicobakan  pada  30  dosen.  Uji  coba  menghasilkan  perubahan  beberapa  kata dalam  skala  item  kuesioner  untuk  pemahaman  yang  lebih  baik.  Proses pengambilan  sampel  probabilitas  menggunakan  daftar  yang  diterima  dari kampus.  Dari  daftar  tersebut,  sampel  acak  digunakan  untuk  mengumpulkan  data dari  dosen  yang  sebelumnya  telah  menjalani coaching .  Para  peneliti mengumpulkan  data  secara  anonim  sesuai  dengan  standar  etika  penelitian  dan dapat menerima tingkat tanggapan yang cukup besar melalui komunikasi online. Secara  detil  item  pertanyaan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  disebutkan pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Item Penelitian Notasi Item Referensi Coaching (X) Ye et al. (2016) X1 Pimpinan saya mempertanyakan bawahannya untuk
memahami  mengapa  tujuan  organisasi  mereka  penting  bagi masa depan profesi mereka sendiri.
X2 Pimpinan saya membantu bawahan memikirkan siapa, kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas.
X3 Pimpinan saya menghabiskan banyak waktu untuk meninjau kemajuan  bawahan  untuk  menentukan  apakah  penyesuaian diperlukan.
X4 Pimpinan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk membantu bawahan meningkatkan kinerja mereka.
X5 Pimpinan  saya  berusaha  keras  untuk  mengembangkan bawahan.
X6

## Pimpinan saya menghabiskan waktu mencari peluang untuk
pengembangan profesional bawahan. Learning Capability (Z) Jerez-Gómez et al. (2005) Managerial commitment Z1 Pimpinan sering melibatkan staf mereka dalam proses pengambilan keputusan yang penting. Z2 Manajemen kampus terlihat baik dalam melakukan perubahan di area mana pun untuk beradaptasi dan/atau tetap terdepan dalam situasi lingkungan baru. Z3 Kemampuan belajar dosen dianggap sebagai faktor kunci dalam kampus ini. Z4 Di kampus ini, ide-ide inovatif yang relevan sangat dihargai. Systems perspectives Z5 Semua dosen memiliki pengetahuan umum mengenai tujuan kampus ini. Z6 Semua bagian yang membentuk kampus ini (fakultas, jurusan, bagian, tim kerja, dan individu) sangat menyadari bagaimana mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan keseluruhan. Z7 Semua bagian yang membentuk kampus ini saling berhubungan, bekerja sama secara terkoordinasi. Openness and experimentation Z8 Kampus ini mempromosikan eksperimen dan inovasi sebagai cara untuk meningkatkan proses kerja. Z9 Kampus ini menindaklanjuti apa yang dilakukan kampus lain di sektor ini, mengadopsi praktik dan teknik yang diyakini berguna dan menarik. Z10 Pengalaman dan ide yang diberikan oleh sumber eksternal (penasihat, pelanggan, vendor pelatihan, dll.) dianggap sebagai instrumen yang berguna untuk pembelajaran insan kampus ini. Z11 Bagian dari budaya kampus ini adalah bahwa dosen dan pegawai secara keseluruhan dapat mengungkapkan pendapat mereka dan membuat saran mengenai prosedur dan metode yang ada untuk melaksanakan tugas. Knowledge transfer and integration Z12 Kesalahan dan kegagalan selalu didiskusikan dan dianalisis di kampus ini, di semua tingkatan. Z13 Dosen memiliki kesempatan untuk berbicara di antara mereka sendiri tentang ide-ide baru, program, dan kegiatan yang mungkin berguna bagi kampus. Z14 Kampus memiliki instrumen (manual, database, file, rutinitas organisasi, dll) yang memungkinkan apa yang telah dipelajari dalam situasi masa lalu tetap berlaku, meskipun
dosen pegawai tidak lagi sama.
Kinerja Dosen (Y) Kim et al. (2013) Y1 Kinerja saya secara keseluruhan lebih baik dibandingkan dengan rekan saya Y2 Kemampuan saya untuk bergaul dengan orang lain lebih baik dibandingkan dengan rekan saya Y3 Kemampuan saya untuk menyelesaikan tugas tepat waktu lebih baik dibandingkan dengan rekan saya Y4 Kualitas kinerja saya (berlawanan dengan kuantitas kinerja) lebih baik dibandingkan dengan rekan saya Y5 Pencapaian tujuan kerja saya lebih baik dibandingkan dengan rekan saya

## Hasil dan Pembahasan

## 1. Deskripsi Sampel
Total ada 61 dosen yang berpartisipasi. Sebagaimana di sebutkan pada Tabel 2, mereka memiliki kelompok umur yang berbeda-beda, berkisar antara di bawah usia 29 tahun  (25%),  30-49  tahun  (57%),  dan  lebih  dari  usia  50  tahun  (18%).  Masa  kerja mereka juga beragam, 33% di antaranya di bawah 5 tahun, 54% sudah bekerja antara 5- 10  tahun,  dan  13%  sisanya  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun.  Pendidikan  tertinggi responden adalah mayoritas setingkat Sarjana S2 (75%), kemudian S3 yakni 25%.
Table 2. Deskripsi Sampel Kriteria Jml. % Usia < 29 thn. 15 25% 30 - 49 thn. 35 57% > 50 thn. 11 18% Masa kerja sebagai dosen < 5 thn. 20 33% 5-10 thn. 33 54% > 10 thn. 8 13% Ijazah tertinggi S3 15 25% S2 46 75% Sumber: Data Diolah (2021)

## 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai cronbach’s alpha dan composite  reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk menguji  hipotesis  penelitian  jika  seluruh  indikator  dalam  model  PLS  telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## 3. Pengujian Validitas Konvergen
Uji  validitas  konvergen  dilakukan  dengan  melihat  nilai loading  factor masing- masing  indikator  terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor sebesar 0.7  atau lebih dianggap memiliki validasi  yang cukup kuat  untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010).  Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE setiap  konstruk  >  0.5  (Ghozali,  2014).  Setelah  melalui  pengolahan  SmartPLS  3.0, seluruh  indikator  telah  memiliki  nilai loading factor di  atas  0.7  dan  nilai  AVE  di  atas 0.5.  Model  fit  atau  valid  dari  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada  Gambar  2.  Jadi  dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model  penelitian  ini  sudah  memenuhi  syarat.  Nilai loadings,  cronbach’s  alpha,  composite  reliability  dan  AVE  setiap  konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## 4. Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant  validity dilakukan  untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep  dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant  validity yang  baik  jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing  konstruk eksogen  (nilai  pada  diagonal)  melebihi  korelasi  antara  konstruk  tersebut  dengan konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah  diagonal)  (Ghozali,  2014).  Hasil  pengujian discriminant  validity adalah  dengan  menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni  dengan melihat Fornell-Larcker Criterion Value diperoleh sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3.  Hasil  uji  validitas  deskriminan  pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa  seluruh konstruk telah memiliki nilai  akar kuadrat  AVE  di  atas nilai  korelasi  dengan konstruk laten  lainnya  (melalui  kriteria  Fornell-Larcker).  Demikian  juga  nilai  cross-loading seluruh  item  dari  suatu  indikator  lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya  sebagaimana disebut  pada  Tabel  4,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model  telah  memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya  dilakukan  evaluasi  collinearity  untuk  mengetahui  ada  tidaknya masalah  collinearity  pada  model.  Untuk  menemukan  collinearity  tersebut,  diperlukan statistik  collinearity  VIF  dari  setiap  konstruk.  Jika  VIF  lebih  dari  5,  maka  model memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, semua skor  VIF  kurang  dari  5,  yakni  hasil  dari  model  struktural  collinearity mengungkapkan  nilai  VIF  di  bawah  2.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## 5. Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability dari  masing-masing  konstruk.  Nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel  2  di  atas  menunjukkan  bahwa  seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai composite reliability dan cronbach’s  alpha lebih  besar  dari  0.7  (>  0.7).  Kesimpulannya,  seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Gambar 1. Model Penelitian Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 3. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average
Variance Extracted (AVE) Variables Item s Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Coaching (X) X1 0.898 0.924 0.940  0.723 X2 0.825 X3 0.882 X4 0.824
X5 0.880 X6 0.789 Learning Capability (Z) Z1 0.637 0.957 0.962  0.643 Z10 0.882 Z11 0.851 Z12 0.724 Z13 0.781 Z14 0.816 Z2 0.755 Z3 0.727 Z4 0.799 Z5 0.868 Z6 0.809 Z7 0.844 Z8 0.794 Z9 0.899 Kinerja Dosen (Y) Y1 0.894 0.924 0.942  0.766 Y2 0.842 Y3 0.897 Y4 0.846 Y5 0.895 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 4. Discriminant Validity Variables X Y Z Coaching (X) 0.850 Kinerja Dosen (Y) 0.395 0.875 Learning Capability (Z) 0.252 0.640 0.802 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 5. Collinearity (VIF) Variables X Y Z Coaching (X) 1.068 1.000 Kinerja Dosen (Y) Learning Capability (Z) 1.068
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 6. Nilai R Square Variables R Square R Square Adjusted Kinerja Dosen (Y) 0.468 0.463 Learning Capability (Z) 0.063 0.059 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 7. Hypotheses Testing
Hypotheses  Relationship Beta SE T Statistics  P- Values Decision H1 X -> Z 0.252 0.053 4.716 0.000 Didukun g H2 Z -> Y 0.577 0.046 12.525 0.000 Didukun g H3 X -> Y 0.249 0.050 5.008 0.000 Didukun g H4 X -> Z -> Y 0.145 0.031 4.660 0.000 Didukun g
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## 6. Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji  inner  model.  Uji  ini meliputi  uji  signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  serta  pengukuran besarnya  pengaruh  variabel  eksogen  terhadap  variabel  endogen.  Untuk  mengetahui pengaruh coaching terhadap kinerja dosen melalui learning capability sebagai variable mediasi dibutuhkan uji pengaruh langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh dilakukan dengan  menggunakan  uji  t-statistik  dalam  model  analisis partial  least  squared (PLS) dengan menggunakan bantuan software SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7.
Berdasarkan Tabel 6 di atas, nilai R Square learning capability (Z) sebesar 0.063 yang  berarti  bahwa  variable learning  capability (Z)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel coaching (X) sebesar 6.3%, sedangkan sisanya sebesar 93.7% dijelaskan  oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Sementara itu, nilai R Square kinerja dosen (Y) sebesar 0.468 yang berarti bahwa variabel kinerja dosen (Y) mampu dijelaskan oleh variabel coaching (X)  dan  variabel learning  capability (Z)  sebesar  46.8%,  sedangkan sisanya sebesar 53.2% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Artinya bahwa substansi pengaruh dalam model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang kuat (Chin, 1998).  Sedangkan Tabel 6 menampilkan t-statistics dan p- values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## 7. Pembahasan
Menurut organization  support  theory (OST)  (Eisenberger  et  al.,  1986), ketika  dosen  percaya  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli
dengan  kesejahteraan  mereka,  maka  akan  terjadi  timbal  balik  (Gouldner,  1960), yakni  membangkitkan  rasa  kewajiban  dosen  untuk  memberi  kembali  organisasi dengan  meningkatkan  semangat  belajar  dan  kinerja  mengajar.  Atas  dasar organization support theory ,  studi ini  mengasumsikan  bahwa  ketika  dosen  merasa bahwa manajemen perguruan tinggi mereka menunjukkan perilaku coaching yang efektif,  seperti  mengkomunikasikan  dan  menetapkan  ekspektasi  yang  jelas, menciptakan  dan  mempromosikan  lingkungan  belajar  yang  mendukung,  dan menyediakan  sumber  daya,  maka  hal  itu  akan  menuntun  mereka  untuk meningkatkan kinerja mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa coaching berdampak  positif  terhadap  kinerja,  temuan  yang  sejalan  dengan  penelitian sebelumnya  (Akhtar  &  Zia-ur-Rehman,  2017).  Selain  itu,  penelitian  ini memprediksi  bahwa  ada  hubungan  positif  antara coaching dan learning capability .  Hamlin  et  al.  (2009)  menyatakan  bahwa coaching adalah  praktik membantu  dan  memandu  dosen,  kelompok,  dan  organisasi  untuk  mendapatkan keahlian,  kinerja,  dan  kemampuan  baru  serta  mendorong  peningkatan,  efisiensi, dan  pertumbuhan  pribadi  mereka.  Meskipun  potensi  pengaruh coaching terhadap learning  capability belum  banyak  dieksplorasi  oleh  peneliti  sebelumnya,  hasil penelitian  ini  telah  secara  empiris  mengkonfirmasi  dan  mendukung  hipotesis bahwa coaching dapat  meningkatkan  aspek managerial  commitment,  systems perspectives,  openness  and  experimentation, serta knowledge  transfer  and  integration , yang  merupakan  indikator-indikator learning  capability .  Lebih  lanjut,  menurut teori  konservasi  sumber  daya  dari  Hobfoll  (1989), learning  capability dapat dipandang sebagai sumber daya individu. Dosen dengan learning capability positif seringkali  percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan  mengharapkan  hal‑hal  baik  terjadi  di  tempat  kerja  (optimisme).  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa learning  capability berpengaruh  positif terhadap  kinerja  dosen.  Hasil  studi  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya (Maamari  et  al.,  2021)  yang  menunjukkan  bahwa  pegawai  dengan learning capability yang lebih tinggi akan menunjukkan kinerja yang lebih tinggi.
Penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa learning  capability memainkan  peran  kunci  dalam  meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja  positif dosen  sebagai  konsep  penting  dalam  teori  psikologi  positif. Learning  capability juga  ditemukan  menjadi  mediator  penting  dalam  penelitian  sebelumnya  (Maamari
et  al.,  2021).  Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan  hipotesis  penulis  sebelumnya bahwa  atasan  yang  menunjukkan  perilaku coaching yang  efektif  dapat meningkatkan  keadaan  psikologis  positif  dari  bawahan  mereka  (yaitu,  efikasi diri, harapan, optimisme, dan ketahanan), yang selanjutnya dapat meningkatkan kinerja dosen perguruan tinggi (Grant et al., 2010; Park, 2007).

## Kesimpulan
Studi  saat  ini  berkontribusi  pada  literatur coaching yang  telah  ada  dengan mengeksplorasi  efek  dari  praktik coaching pada  kinerja  dosen  dan  dengan memeriksa efek mediasi dari learning capability . Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa coaching berpengaruh  signifikan  terhadap learning  capability dan  kinerja dosen,  dan  bahwa learning  capability memainkan  peran  mediasi  yang  signifikan dalam hubungan antara praktik coaching dan kinerja.

## 1. Implikasi Teoritis
Berdasarkan  analisis  di  atas,  penelitian  ini  dengan  jelas  menunjukkan dampak coaching terhadap  kinerja  dan  hasil  positifnya.  Ini  juga  menyoroti perubahan  internal  karyawan  yang  dihasilkan  dari coaching seperti  kapabilitas pembelajaran  ( learning  capability )  dan  selanjutnya  efek  dari  semua  perubahan perilaku  dan  kognitif  internal  pada  kinerja. Learning  capability jelas  didorong dalam  perilaku  karyawan  sebagai  hasil  dari  pelaksanaan coaching .  Ada  korelasi yang  jelas  antara  faktor-faktor  tersebut  dan  menggunakan  pembinaan  sebagai praktik SDM yang efektif. Temuan ini menegaskan dan mengembangkan khasanah literatur  mengenai  efek coaching (Akhtar  &  Zia-ur-Rehman,  2017;  Aldrin  & Utama,  2019;  Hsu  et  al.,  2019,  2019;  Kunst  et  al.,  2018;  Raza  et  al.,  2018). Pelajaran  ini  juga  mengungkap  beberapa  aspek  dari  pengaruh  konteks  budaya, sosial  dan  ekonomi  pada  hubungan  antara coaching dan  kinerja  yang  absen  dari tinjauan literatur.
Kontribusi  inti  dari  penelitian  ini  adalah  mengisi  kesenjangan  dalam  teori tentang  efek coaching pada  kinerja  terutama  bahwa  ada  sangat  sedikit  organisasi pendidikan  tinggi  yang  mempraktikkan  dan  mengevaluasi  efek  dari  program coaching mereka pada kinerja dosen atau pegawai mereka. Studi ini juga memiliki kontribusi  penting  yang  menjelaskan  faktor  mediasi  penting,  yang  hilang  di sebagian besar studi, yang berurusan dengan coaching dan kinerja. Selain itu, studi
ini  telah  berkontribusi  pada  teori  dengan  menambahkan  literatur  yang  ada  tentang beberapa wawasan tentang coaching yang merupakan alat pengembangan SDM  di wilayah  di  mana  studi  tentang  praktik  SDM  ini  masih  langka.  Sedangkan  ulasan komprehensif  tentang  program  pengembangan  SDM  secara  umum  masih  dalam masa pertumbuhan.

## 2. Implikasi Manajerial
Studi ini menegaskan bahwa program SDM yang mendukung, sebagaimana coaching memberikan manfaat yang lebih tinggi bagi organisasi pendidikan tinggi. Oleh  karena  itu,  manajer  SDM  dihimbau  untuk  menerapkan  kebijakan  yang memungkinkan  dosen  atau  pegawai  mereka  untuk  merasa  aman  dan  dihargai. Dosen  perlu  merasa  sangat  dihargai  dan  sehingga  tidak  mudah  diganti,  yang akibatnya  mengurangi  persaingan  yang  agresif  di  antara  rekan  kerja.  Selain  itu, prestasi  dan  promosi  harus  diberikan  berdasarkan  kompetensi  masing-masing dosen/pegawai dan tidak berdasarkan subyektivitas semata. Akibatnya, HRM harus berkomunikasi  secara  intensif  dan  bekerja  untuk  meningkatkan  kesadaran dosen/pegawai  tentang  pentingnya coaching dalam  mendukung  kemajuan  dan perkembangan  karir  mereka.  Melalui coaching ,  manajemen  kampus  membantu dosen/pegawai  fokus  pada  mengembangkan  kemampuan-kemampuan  yang  akan memberikan  kontribusi  besar  bagi  individu  dan  keberhasilan  organisasi  kampus. Menerapkan coaching mengarah  kepada  peningkatan  layanan  pelanggan.  Ini  juga membantu  peningkatan  kinerja  dosen/pegawai,  mengatasi  tantangan,  mencapai tujuan aspirasional dan membangun kepercayaan diri.
Dari  perspektif penilaian  kinerja, coaching membantu mengidentifikasi dan mengembangkan  dosen/pegawai  berpotensi.  Ini  membantu  mengidentifikasi kekuatan  organisasi  dan  individu  serta  membuka  peluang-peluang  pengembangan. Studi  ini  memberikan  alasan  yang  kuat  terhadap  perlunya  praktik coaching dalam organisasi  pendidikan  tinggi  yang  menjamin  efektivitas  pembinaan  manajerial sebagai  prediktor  kinerja  dosen/pegawai.  Organisasi  kampus  perlu  menekankan pada  pentingnya coaching dan  mendorong  setiap  unsur  manajemen  kampus  untuk melatih  bawahan  mereka  guna  meningkatkan  kinerja.  Organisasi  kemudian  perlu menciptakan  budaya coaching dan  sistem  pendukungnya,  seperti  usaha  dan komitmen yang  cukup  besar  dari manajemen. Coaching perlu menjadi bagian  dari
strategi pengembangan organisasi kampus. Oleh karena itu, diperlukan pelaksanaan secara rutin dengan keseriusan menindaklanjuti hasil-hasilnya.
Sebagaimana  sebuah  studi  ilmiah,  tentu  penelitian  ini  masih  terdapat kekurangan dan perlu ada perbaikan di masa mendatang. Oleh karena itu secara teoritis,  saran  penulis  adalah:  Sehubungan  studi saat ini mengukur dan mengkaji kinerja dosen sebagai hasil kerja dari praktik coaching . Peneliti berikutnya dapat menyelidiki  dampak coaching pada  hasil  kerja  penting  lainnya,  seperti  kinerja dalam peran dan kontekstual, motivasi kerja, turnover intention , atau komitmen profesional/karier.

## Daftar Pustaka
Agistiawati, E., Asbari, M., Basuki, S., Yuwono, T., & Chidir, G. (2020). Exploring the Impact  of  Knowledge  Sharing  and  Organizational  Culture  on  Teacher Innovation  Capability. International  Journal  of  Science  and  Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 62–77. http://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue3.html Akhtar,  S.,  &  Zia-ur-Rehman,  M.  (2017).  Impact  of  managerial  coaching  behavior  on job  performance:  analyzing  the  role  of  organization  commitment  and  role clarity. Journal of Managerial Sciences , 11 (3), 298–318.
Aldrin,  N.,  &  Utama,  A.  P.  (2019).  Analysis  of  the  effect  of  coaching  on  teamwork performance. International Journal of Research in Business and Social Science (2147-4478) , 8 (3), 24–32.
Asbari, M. (2015). Fokus Satu Hebat . Penerbit Dapur Buku.
Asbari,  M.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  iklim  organisasi terhadap kinerja dosen.
JOCE IP , 13 (2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce-ip/article/view/187
Asbari, M.,  Hyun, C. C., Wijayanti, L. M., Winanti,  Fayzhall, M., &  Putra, F. (2020). Hard  Skills  Dan  Soft  Skills:  Apa  Membangun  Inovasi  Guru  Sekolah  Islam? Journal EVALUASI , 4 (1), 143. https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1.362 Asbari,  M.,  Novitasari,  D.,  Silitonga,  N.,  &  Sutardi,  D.  (2020).  ANALISIS
READINESS  FOR  CHANGE  TERHADAP  KINERJA:  PERSPEKTIF KARYAWAN  KONTRAK  DI  MASA  PANDEMI  COVID-19. Jemasi:  Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Akuntansi , 16 (2), 1–16.
Asbari,  M.,  Nurhayati,  W.,  &  Purwanto,  A.  (2019).  Pengaruh  Parenting  style  dan
Personality  Genetic  Terhadap  Pengembangan  Karakter  Anak  di  Paud  Islamic School. JURNAL AUDI: Jurnal Ilmiah Kajian Ilmu Anak Dan Media Informasi PAUD , 4 (2), 148–163.
Asbari,  M.,  &  Prasetya,  A.  B.  (2021).  Managerial  Coaching:  Rahasia  Membangun Kinerja,  Komitmen  Tim  dan  Modal  Psikologis  Guru. Edumaspul  -  Jurnal
Pendidikan ,
5 (1), 490–506. https://ummaspul.e-
journal.id/maspuljr/article/view/1248
Asbari, M., Prasetya, A. B., Santoso, P. B., & Purwanto, A. (2021). From Creativity to Innovation:  The  Role  of  Female  Employees’  Psychological  Capital.
International  Journal  of  Social  and  Management  Studies  (IJOSMAS) , 02 (02), 66–77. https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/18
Asbari,  M.,  Purba,  J.  T.,  Hariandja,  E.  S.,  &  Sudibjo,  N.  (2021).  From  Leadership  to Innovation:  Managing  Employee  Creativity. Jurnal  Manajemen  Strategi  Dan Aplikasi Bisnis , 4 (1), 143–154.
https://doi.org/https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i1.287
Asbari, M., Purwanto, A., Fayzhall, M., Goestjahjanti, F. S., Winanti, W., Yuwono, T.,
Hutagalung,  D.  D.,  Basuki,  S.,  Maesaroh,  S.,  &  Mustofa,  M.  (2020).  Peran Kepemimpinan  Transformasional  dan  Organisasi  Pembelajaran  terhadap Kapasitas  Inovasi  Sekolah. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology and Counseling , 2 (1), 122–145.
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Ong,  F.,  Mustikasiwi,  A.,  Maesaroh,  S.,  Mustofa, Hutagalung, D., & Andriyani, Y. (2020). Impact of Hard Skills, Soft Skills and Organizational  Culture:  Lecturer  Innovation  Competencies  as  Mediating.
EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  101– 121.
Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.,  Hyun,  C.  C.,  Purwanto,  A.,  Santoso,  P.  B.,  Bernarto,  I., Pramono,  R.,  &  Fayzhall,  M.  (2020).  The  role  of  knowledge  transfer  and organizational learning to build innovation capability: Evidence from Indonesian automotive  industry. International  Journal  of  Control  and  Automation , 13 (1), 319–333. http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/5732
Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun,  C.  C.,  Purwanto,  A.,  Santoso,  B.,  &  Article,  H.
(2019). Effect of Tacit and Explicit Knowledge Sharing on Teacher Innovation Capability. Dinamika Pendidikan , 14 (2), 227–243.
https://doi.org/10.15294/dp.v14i2.22732
Basuki,  S.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Agistiawati,  E.,  Fayzhall,  M.,  Rasyi  Radita,  F., Maesaroh,  S.,  Wahyuni  Asnaini,  S.,  Chidir,  G.,  Yani,  A.,  Singgih,  E.,  Nadhila Sudiyono,  R.,  Sestri  Goestjahjanti,  F.,  Yuwono,  T.,  &  Hutagalung,  D.  (2020). Pengaruh Organizational Culture terhadap Teacher Innovation Capability dalam Perspektif  Knowledge  Sharing:  Studi  Kasus  Jabodetabek. EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  171–192. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/432
Chin, W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling (E.  Modern  Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)). Lawrence Erlbaum Associates Publisher.
Drake,  D.  B.  (2014). Evidence-Based  Practice :  A  Potential  Approach  for  Effective Coaching . February 2006 .
Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., & Keller, S. B. (2003). Supervisory coaching behavior, employee  satisfaction,  and  warehouse  employee  performance:  A  dyadic perspective  in  the  distribution  industry. Human  Resource  Development Quarterly , 14 (4), 435–458.
Fikri,  M.  A.  A.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Nugroho,  Y.  A.,  Waruwu,  H.,  Fauji,  A., Shobihi,  A.  W.  I.,  Singgih,  E.,  Sudiyono,  R.  N.,  &  Agistiawati,  E.  (2020).  A Mediation Role of Organizational Learning on Relationship of Hard Skills, Soft Skills, Innovation and Performance: Evidence at Islamic School. EduPsyCouns:
Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 398–423.
Fikri,  M.  A.  A.,  Pramono,  T.,  Nugroho,  Y.  A.,  Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2021).
Leadership  Model  in  Pesantren:  Managing  Knowledge  Sharing  through Psychological Climate. International Journal of Social and Management Studies
(IJOSMAS) ,
02 (03),
149–160.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/44
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Models  with
Unobservable  Variables  and  Measurement  Error. Journal  of  Marketing Research , 18 (1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
Ghozali,  I.  (2014). Structural  Equation  Modeling,  Metode  Alternatif  dengan  Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  Green,  L.  S.,  &  Rynsaardt,  J.  (2010).  Developmental  coaching  for  high
school  teachers:  Executive  coaching  goes  to  school. Consulting  Psychology Journal , 62 (3), 151–168. https://doi.org/10.1037/a0019212
Griffiths,  K.,  &  Campbell,  M.  (2009).  Discovering,  applying  and  integrating:  The process  of  learning  in  coaching. International  Journal  of  Evidence  Based Coaching and Mentoring , 7 (2), 16–30.
Grover,  S.,  &  Furnham,  A.  (2016).  Coaching  as  a  developmental  intervention  in organisations:  A  systematic  review  of  its  effectiveness  and  the  mechanisms underlying it. PloS One , 11 (7), e0159137.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &  Anderson,  R.  E.  (2010). Multivariate  Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hamlin,  R.  G.,  Ellinger,  A.  D.,  &  Beattie,  R.  S.  (2009).  Toward  a  Profession  of Coaching ?  A  Definitional  Examination  of  ‘  Coaching  ,’  ‘  Organization Development  ,’ and ‘  Human Resource Development. International  Journal  of Evidence Based Coaching and Mentoring , 7 (1), 13–38.
Hsu, Y.-P., Chun-Yang, P., Pi-Hui, T., & Ching-Wei, T. (2019). Managerial coaching, job performance, and team commitment: the meditating effect of psychological capital. Advances in Management and Applied Economics , 9 (5), 101–125.
Hult, G. T. M., Hurley, R. F., & Knight, G. A. (2004). Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance. Industrial Marketing Management , 33 (5), 429–438.
Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2016). The coaching manager: Developing top talent in business . SAGE publications.
Hutagalung, D., Admiral, Nuryanti, Y., Asbari, M., & Novitasari, D. (2021). Managing Tacit Knowledge Sharing: From Charismatic Leadership to Psychological Safety Climate. Inovbiz: Jurnal
Inovasi Bisnis , 9 (1), 108–119. https://doi.org/10.35314/inovbiz.v9i1.1888
Hutagalung,  D.,  Sopa,  A.,  Asbari,  M.,  Cahyono,  Y.,  Maesaroh,  S.,  Chidir,  G.,  & Winanti, D. S. (2020). Influence soft skills, hard skills and organization learning on teachers performance through inovation capabilityas mediator. J Crit Rev , 7 , 54–66.
Jerez-Gómez,  P.,  Céspedes-Lorente,  J.,  &  Valle-Cabrera,  R.  (2005).  Organizational learning capability: A proposal of measurement. Journal of  Business Research , 58 (6), 715–725. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11.002
Johan,  M.,  Budiadnyana,  G.  N.,  Admiral,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021).
Kepemimpinan  Karismatik  dalam  Perspektif  Karyawan  UMKM:  dari  Motivasi Intrinsik hingga Tacit Knowledge Sharing. Edumaspul: Jurnal Pendidikan , 5 (1), 598–613. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1303
Jumiran, Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Sutardi, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2020).
Pengaruh  Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja dan  Komitmen  Organisasional:  Studi  Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 600–621. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Kamar,  K.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Winanti,  W.,  &  Goestjahjanti,  F.  S.  (2020).
Enhancing Employee Performance During the Covid-19 Pandemic: the Role of Readiness  for  Change  Mentality. JDM  (Jurnal  Dinamika  Manajemen) , 11 (2), 154–166.
Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The impact of managerial coaching behavior  on  employee  work-related  reactions. Journal  of  Business  and Psychology , 28 (3), 315–330.
Kim, S. J., & Chung, E. K. (2018). The effect of organizational justice as perceived by occupational  drivers  on  traffic  accidents:  Mediating  effects  of  job  satisfaction. Journal of Safety Research , xxxx , 1–6. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2018.11.001
Kunst, E. M., van Woerkom, M., van Kollenburg, G. H., & Poell, R. F. (2018). Stability and change in teachers’ goal orientation profiles over time: Managerial coaching behavior as a predictor of profile change. Journal of Vocational Behavior , 104 , 115–127. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.10.003
Lee,  M.  C.  C.,  Idris,  M.  A.,  &  Tuckey,  M.  (2019).  Supervisory  coaching  and performance  feedback  as  mediators  of  the  relationships  between  leadership styles, work engagement, and turnover intention. Human Resource Development International , 22 (3), 257–282. https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170 Liu, X., & Batt, R. (2010). How supervisors influence performance: A multilevel study of coaching and group management in technology‐mediated services. Personnel Psychology , 63 (2), 265–298.
Maamari, B., El Achi, S., Yahiaoui, D., & Nakhle, S. F. (2021). The effect of coaching on  employees  as  mediated  by  organisational  citizenship  behaviour:  case  of Lebanon.
EuroMed Journal of Business , January .
https://doi.org/10.1108/EMJB-06-2020-0059
Maesaroh,  S.,  Asbari,  M.,  Hutagalung,  D.,  Agistiawati,  E.,  Basuki,  S.,  Radita,  F.  R.,
Nurasiah, Yulia, Y., Singgih, E., & Chidir, G. (2020). Pengaruh Religiusitas dan Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja  Guru  melalui  Mediasi Organizational  Citizenship  Behavior. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,
Psychology and Counseling , 2 (1), 276–290. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/473
Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Leaders  Coaching  di  Sekolah:  Apa  Perannya terhadap  Kinerja  Guru? Edumaspul:  Jurnal  Pendidikan , 5 (1),  580–597. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1299
Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Hutagalung,  D.,  &  Amri,  L.  H.  A.  (2021).  Mengelola Komitmen  Dosen:  Analisis  Peran  Modal  Psikologis  dan  Leaders  Coaching. Value :  Jurnal  Manajemen  Dan  Akuntansi , 16 (1),  198–213.  https://e- journal.umc.ac.id/index.php/VL/article/view/1845
Novitasari, D., Asbari, M., Putra, F., Kumoro, D. F. C., & Fikri, M. A. A. (2021). Tacit Knowledge  Sharing  di  Sekolah  Islam:  Analisis  Kepemimpinan  dan  Iklim Keamanan  Psikologis. Cetta:  Jurnal  Ilmu  Pendidikan , 4 (2),  138–162. http://jayapanguspress.penerbit.org/index.php/cetta/article/view/1287
Novitasari,  D.,  Haque,  M.  G.,  Supriatna,  H.,  Asbari,  M.,  &  Purwanto,  A.  (2021). Understanding  the  Links  between  Charismatic  Leadership,  Intrinsic  Motivation and Tacit Knowledge Sharing among MSME Employees. International Journal of Social and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (03), 1–13. https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/29
Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Amri,  L.  H.  A.,  Nadeak,  M.,  &  Asbari,  M.  (2021). Kinerja  Inovasi  di  Era  Revolusi  Industri  4.0:  Analisis  Knowledge-Oriented Leadership  dan  Kapabilitas  Manajemen  Pengetahuan. Edukatif :  Jurnal  Ilmu
Pendidikan ,
3 (4),
1245–1260.
https://doi.org/https://doi.org/10.31004/edukatif.v3i4.520
Novitasari,  D.,  Supriatna,  H.,  Asbari,  M.,  Nugroho,  Y.  A.,  &  Nadeak,  M.  (2021).
Exploring the Impact  of  Trust  in  Leader  and Knowledge Sharing on Employee Innovation. International  Journal  of  Social  and  Management  Studies
(IJOSMAS) ,
02 (03), 47–62.
https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/30
Nuryanti,  Y.,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Fauji,  A.,  Gazali,  &  Asbari,  M.  (2020).
Meningkatkan Komitmen Organisasional Dosen: Analisis Pengaruh
Kepemimpinan  Perguruan  Tinggi  dan  Kepuasan  Intrinsik  &  Ekstrinsik  Dosen. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  561– 581. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Park,  S.  (2007). Relationships  among  managerial  coaching  in  organizations  and  the outcomes  of  personal  learning,  organizational  commitment,  and  turnover intention . University of Minnesota.
Pousa,  C.,  &  Mathieu,  A.  (2014).  Boosting  customer  orientation  through  coaching:  a Canadian study. International Journal of Bank Marketing .
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Hadi,  A.  H.  (2020).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Tansformational,  Authentic,  Authoritarian,  Transactional  Terhadap  Kinerja Guru Pesantren di Tangerang. Dirasah , 3 (1). https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  Pramono,  R.,  Senjaya,  P.,  Hadi,  A.  H.,  &  Andriyani,  Y. (2020). Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar dengan Keterlibatan  Kerja  dan  Budaya  Organisasi  sebagai  Mediator. EduPsyCouns:
Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 50–63.
Purwanto, A., Santoso, P. B., Siswanto, E., Hartuti, H., Setiana, Y. N., Sudargini, Y., &
Fahmi, K. (2021). Effect of Hard Skills, Soft Skills, Organizational Learning and Innovation  Capability  on  Islamic  University  Lecturers’  Performance.
International Journal of Social and Management Studies , 2 (1), 14–40.
Raza, B., Ali, M., Ahmed, S., & Ahmad, J. (2018). Impact of managerial coaching on organizational  citizenship  behavior:  The  mediation  and  moderation  model. International Journal of Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Sidhu, G. K., & Nizam, I. (2020). Coaching and Employee Performance: The Mediating Effect of Rewards & Recognition in Malaysian Corporate Context. International Journal of Management, Accounting and Economics , 7 (1), 41–72.
Singgih,  E.,  Iskandar,  J.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M.,  Fahmi,  K., Anwar, R., Asbari, M., & Purwanto, A. (2020). The Role of Job Satisfaction in the Relationship between Transformational Leadership, Knowledge Management,  Work  Environment  and  Performance. Solid  State  Technology ,
63 (2s),
293–314.
http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/1556
Sudiyono,  R.  N.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  Asbari,  M.,  Fayzhall,  M.,  Yani,  A.,  Winanti,
Yuwono,  T.,  Nurasiah,  Yulia,  Y.,  Singgih,  E.,  &  Chidir,  G.  (2020). Meningkatkan Komitmen dan Kinerja Dosen : Apa Peran Manajemen Perguruan Tinggi ? EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1),
337–352. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/489/283
Suroso,  Riyanto,  Novitasari,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Esensi  Modal Psikologis  Dosen:  Rahasia  Kreativitas  dan  Inovasi  di  Era  Education  4.0.
Edumaspul  -  Jurnal  Pendidikan , 5 (1),  437–451.  https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1240
Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational  performances in  Central  and Eastern Europe. Anali Ekonomskog Fakulteta u Subotici , 55 (41), 67–80. https://doi.org/10.5937/aneksub1941067s Ye,  R.  (Michelle),  Wang,  X.  H.  (Frank),  Wendt,  J.  H.,  Wu,  J.,  &  Euwema,  M.  C. (2016).  Gender  and  managerial  coaching  across  cultures:  female  managers  are coaching more. International Journal of Human Resource Management , 27 (16), 1791–1812. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1075570
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Sasono,  I.,  Silitonga,  N.,  &  Asbari,  M. (2020).  Peran  Organizational  Justice  terhadap  Komitmen  Organisasional: Analisis  Mediasi  Kepuasan  Kerja  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  582– 599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550