## RESTRUKTURISASI BADAN USAHA MILIK NEGARA (BUMN) SEBAGAI SALAH SATU LANGKAH REFORMASI UNTUK MENGEMBANGKAN PERUSAHAAN: STUDI PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VII (PERSERO) LAMPUNG
Oleh
Devi Yulianti *)
*) Staf Pengajar Jurusan Administrasi Negara FISIP Universitas Lampung

## ABSTRACT
The  research  about  the  restructuring  in  public  enterprice  is  one  of  the  way  to  develop  the corporation, running by a qualitative approach and descriptive type of research in order to give the analysis  and  descripton  about  the  restructring  program  in  PTPN  VII  (Persero)  Lampung.  The rsearch got the data from documentation and litetarute or references about the subject matter.  The result of this research showed that there were lots of changes in organization structure during the period of 2009 until 2014. It showed that this corpaoration has done some resctruturing ways such as: asets, organization, and finance.

## Keywords: Resstructuring, public corporation, public corporation reformation

## PENDAHULUAN
Peran  strategis  BUMN  juga  menyangkut  hampir  semua  sektor  ekonomi,  seperti pertanian,  manufaktur,  pertambangan,  perdagangan,  keuangan  (bank  dan  non  bank), telekomunikasi,  transportasi,  listrik,  konstruksi,  dan  lain-lain  dan  beberapa  diantaranya bergerak dalam industri yang vital atau hulu.  Sebagaimana yang diungkapkan  Simatupang, sebagai  industri  hulu,  kinerja  BUMN  akan  memengaruhi  tingkat  efisiensi  industri  di bawahnya (Nugroho & Siahaan, 2005, p. 68).
Melihat hubungan antara kondisi perekonomian di masa mendatang dan peran-peran strategis  BUMN  maka  dalam  kondisi  seperti  ini  daya  saing  atau  keunggulan  kompetitif merupaka  faktor  penting  dalam  meningkatkan  volume  perdagangan  dan  menarik  minat investasi.  Sehubungan  dengan  itu  upaya  meningkatkan  daya  saing  untuk  membangun keunggulan kompetitif sudah selayaknya menjadi perhatian berbagai kalangan, baik pelaku bisnis,  aparat,  birokrasi  dan  organisasi,  maupun  anggota  masyarakat  lainnya  yang merupakan lingkungan kerja institusi bisnis.
Bagi para pelaku bisnis yang tidak  membedakan apakah swasta atau BUMN, faktor penentu  keunggulan  kompetitif  yang  meliputi  produktivitas,  efisiensi,  kualitas  produk  dan layanan  prima  merupakan  ujung  tombak  dalam  menghadapi  persaingan.  Faktor produktivitas dan efisiensi menjadi komponen dasar dalam membangun harga produk yang bersaing. Tetapi, harga murah bukan merupakan komponen satu-satunya dalam menghadapi
persaingan.  Kualitas  produk  dan  layanan  prima  kepada  pelanggan  juga  merupakan  faktor dominan dalam menciptakan customer satisfaction dan memenuhi customer’s need. .
Untuk  mengantisipasi  tuntunan  tersebut  perlu  dilakukan  reformasi  BUMN,  yang ditujukan  untuk  melakukan  perubahan  terhadap  struktur  dan  strategi  usaha  yang  mampu melandaskan  strategi  manajemennya  pada  basis entrepreneurship,  cost  efficiency  dan competitive  advantage. Dalam  konteks  ini,  Simatupang  mengungkapkan  bahwa  dengan strategi  ini,  BUMN  diharapkan  mampu  mempersiapkan  diri  sebagai  lembaga  bisnis  yang berperan  strategis  dalam  rangka  menunjang  Ekonomi  Indonesia  di  masa  krisis,  maupun dalam  menghadapi  persaingan  global  yang  semakin  ketat.  Selain  itu,  reformasi  BUMN diperlukan  sejalan  dengan  meningkatkan  proses  menuju  ekonomi  pasar  yang  bercirikan persaingan  global.  Melalui  langkah  tersebut,  BUMN  diharapkan  lebih  mampu memposisikan  diri  sebagai  kekuatan  ekonomi  nasional  yang  riil.  Untuk  mencapai  harapan itu  utamanya  harus  dilakukan  reorientasi  pengelolaan  BUMN,  dari  yang  sebelumnya cenderung dianggap sebagai alat birokarsi menjadi perlakuan atas BUMN sebagai layaknya lembaga  usaha.  Reorientasi  tersebut  perlu  dibarengi  dengan  berbagai  kebijakan  yang mampu  menunjang  tumbuhnya  perilaku  efisien  dalam  pengelolaan  BUMN  (Nugroho  & Siahaan, 2005, p. 72-74).
Lebih lanjut, Abeng (Nugroho & Siahaan, 2005, p. 4) menyatakan bahwa Reformasi BUMN secara konsisten diletakkan pada tiga tahapan, antara lain :
1. Restrukturisasi  atau  peningkatan  posisi  kompetitif  perusahaan  melalui  perjalanan  fokus bisnis, perbaikan skala usaha, dan penciptaan core competence ,
2. Profitisasi  yaitu  peningkatan  secara  agresif  efisiensi  perusahaan  sehingga  mencapai profitabilitas dan nilai perusahaan yang optimum, dan
3. Privatisasi,  peningkatan  penyebaran  kepemilikan  kepada  masyarakat  umum  dan  swasta asing maupun domestik untuk akses pendanaan, pasar, teknologi, serta kapabilitas untuk bersaing di tingkat dunia.
Reformasi  yang  dilakukan  oleh  sejumlah  BUMN  di  Indonesia  sebenarnya  telah dipraktikkan oleh negara tetanggan yaitu Malaysia, pada tahun 1997 dilaksanakan program penguatan  BUMN  melalui  restrukturisasi  yang  komprehensif  pada  sejumlah  BUMN  kunci seperti  Renong  (URM),  MAS,  MRCB,  dan  KUB.  Selanjutya  dilakukan  restrukturisasi korporasi  dengan  memasukkan  tim  manajemen  profesional  yang  baru  termasuk  juga melakukan restrukturisasi kepemilikan kelembagaan. Program restrukturisasi finansial fokus kepada  penyelesaian  utang  dan  pelepasan  aset.  Restrukturisasi  finansial  ditujukan  untuk membangun  pondasi  restrukturisasi  operasional.  Restrukturisasi  difokuskan  pada  setiap kebijakan BUMN agar kembali ke pokok bisnisnya.
Berdasarkan deskripsi tentang reformasi BUMN yang telah dilakukan oleh Malaysia maka pada intinya mereka melakukan perubahan atau transformasi untuk mengubah BUMN ke  arah  yang  lebih  baik,  begitu  juga  halnya  dengan  transformasi  yang  dilakukan  oleh BUMN  di  Indonesia  yang  dapat  dikatakan  berhasil  antara  lain  yang  dilakukan  oleh  PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero) dan PT. Pupuk Indonesia (Persero).
Dalam  hal  ini,  Rasjid  (Nugroho  &  Siahaan,  2005,  p.  193-203)  mengungkapkan bahwa  pertanyaan  pokok  sebelum  membenahi  tata  kelola  BUMN  adalah  apakah  kita  telah benar-benar  memahami  BUMN  dan  mengapa  BUMN  menjadi  demikian.  Pertanyaan  yang sangat mendasar, karena sering kali upaya membenahi BUMN tidak cukup berhasil karena tidak  cukup  mengetahui  keBUMN-nan  itu  sendiri.  Bahkan  program  restrukturisasi  BUMN akan  jalan  ditempat,  macet,  atau  bahkan  menghasilkan  resistensi  baru.  Berdasarkan deskripsi  tentang  tata  kelola  BUMN  dan  restrukturisasi  di  sejumlah  BUMN  Malaysia
maupun  Indonesia,  maka  penelitian  ini  dilakukan  untuk  menelusuri  lebih  lanjut  tentang restrukturisasi yang merupakan bagian dari reformasi BUMN di PT. Perkebunan Nusantara VII (Persero) yang terletak di Provinsi Lampung.

## TINJA UAN PU STA KA

## Tinjauan Tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
Pengertian BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan langsung maupun kekayaan negara yang dipisahkan (Pasal 1 ayat 1 UU Nomor 19 Tahun 2003), BUMN dibagi menjadi dua yaitu :
1. Persero, adalah BUMN yang berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham yang seluruh atau paling sedikit 51% (lima puluh satu persen) sahamya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia yang tujuan utamanya mengejar keuntungan.
2. Perum, adalah BUMN yang seluruh modalnya dimiliki oleh negara dan tidak terbagi atas saham,  yang  bertujuan  untuk  kemanfaatan  umum  berupa  penyediann  barang  dan  jasa yang  bermutu  tinggi  sekaligus  mengejar  keuntungan  berdasarkan  prinsip  pengelolaan perusahaan.
BUMN  merupakan  komponen  pengambil  keputusan  penting  dalam  sistem perekonomian  Indonesia.  Keputusan  BUMN  yang  diambil  dapat  memengaruhi  perilaku komponen  pengambil  keputusan  lainya,  baik  sektor  rumah  tangga,  sektor  swasta  maupun sektor luar negeri. Sejalan dengan itu BUMN memainkan peranan yang menetukan jalannya roda  perekonomian,  khususnya  dalam  mendorong  pertumbuhan  sektor  industri,  membuka dan  memperluas  kesempatan  usaha,  menyediakan  kesempatan  kerja  serta  memperkuat anggaran  negara  melalui  kontribusinya  terhadap  penerimaan  perpejakan  dan  bukan perpajakan.  Selain  itu  BUMN  juga  berperan  penting  dalam  penyediaan  barang  dan  jasa publik  yang  belum  dapat  disediakan  oleh  sektor  swasta.  Selanjutnya,  sektor  usaha  BUMN menyangkut  hampir  semua  sektor  ekonomi,  seperti  pertanian,  manufaktur,  pertambangan, perdagangan,  keuangan  (bank  dan  non  bank),  telekomunikasi,  transportasi,  listrik, konstruksi,  dan  lain-lain  dan  beberapa  diantaranya  bergerak  dalam  industri  yang  vital  atau hulu.

## Tinjauan Tentang Restrukturisasi BUMN
Restrukturisasai  dimaksudkan  untuk  menyehatkan  BUMN  agar  dapat  beroperasi secara  efisien,  transparan,  dan  profesional.  Tujuan  restrukturusai  adalah  untuk meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan, memberikan manfaat berupa deviden dan pajak kepada  negara,  menghasilkan  produk  dan  layanan  dengan  harga  yang  kompetitif  kepada konsumen,  dan  memudahkan  pelaksanaan  privatisasi.  Pelaksanaan  restrukturisasi  harus memperhatikan asas biaya dan manfaat yang diperoleh. Restrukturisasi meliputi :
1. Restrukturisasi sektoral yang  pelaksanaannya  disesuaikan dengan  kebijakan sektor atau peraturan perundangan.
2. Restrukturisasi perusahaan yang meliputi :
 Peningkatan  intesitas  persaingan  usaha,  terutama  di  sektor-sektor  yang  terdapat monopoli, baik yang diregulasi maupun monopoli alamiah.
 Penataan  hubungan  fungsional  anatara  pemerintah  selaku  regulator  dan  BUMN selaku  badan  usaha,  termasuk  di  dalamnya  penerapan  prinsip-prinsip  tata  kelola
perusahaan  yang  baik  dan  menetapkan  arah  dalam  rangka  pelaksanaan  kewajiban pelayanan publik.
3. Restrukturisasi  internal  yang  mencakup  keuangan,  organisasi  atau  manajemen, operasional, sistem dan prosedur.
Aspek-aspek  lainnya  yang  mendorong  restrukturisasi  menurut  Djohanputro  (2003) adalah  upaya  perusahaan  untuk  memperbaiki  kinerja  di  masa  depan.  Restrukturisasi korporat pada prinsipnya merupakan kegiatan atau upaya untuk menyusun ulang komponen- komponen  korporat  supaya  masa  depan  korporat  memiliki  kinerja  yang  lebih  baik. Komponen  yang  disusun  ulang  tersebut  bisa  aset  perusahaan,  pendanaan  perusahaan, organisasi, pembagian kerja, orang-orang dalam perusahaan, atau apa saja yang merupakan kekayaan dan dalam kendali korporat.
Munculnya  keputusan  untuk  melakukan  restrukturisasi  terjadi  oleh  karena  adanya pergeseran  strategi  perusahaan  ( strategy  shift ).  Perusahaan  mendesain  strategi  korporat ( corporare  strategy )  dengan  menciptakan  keunggulan  bersaing  ( competitive  advantage ) berdasarkan kondisi eksternal dan internal perusahaan.
a. Aspek pertama adalah berhasil diidentifikasinya peluang baru ( new oportunity ).
b. Aspek  kedua berupa terjadinya pergeseran dalam hal tingkat risiko usaha yang selama ini dijalankan.
c. Aspek  ketiga  adalah  kemungkinan  terjadinya  pergeseran  akses  permodalan  dan kebutuhan finansial.

## Tinjauan Tentang Reformasi BUMN
Terkait  dengan  reformasi  BUMN,  Abeng  (Nugroho  &  Siahaan,  2005,  p.  4-13) memberikan gambaran dua tahapan reformasi, yakni:
a. Reformasi gelombang pertama
Reformasi  gelombang  pertama  secara  umum  meletakkan  fokus  kepada  pembenahan secara  umum  kepada  BUMN  untuk  meningkatkan  profesionalitas  pengelolaan  dan peningkatan  kinerja  usahanya.  Pada  tahun  1997  tercatat  46%  BUMN  dalam  kondisi tidak  sehat  atau  33,6%  dari  seluruh  populasi  BUMN.  Pada  tahun  1998  tercatat peningkatan yang sangat besar. BUMN yang tidak sehat tinggal 18 atau hanya 14% dari seluruh populasi BUMN. Meski demikian, dalam reformasi  gelombang pertama secara khusus diprioritaskan pada dua sektor yang mengalami beban yang sangat berat sebagai dampak  krisis ekonomi, yaitu sektor  kelistrikan dan sektor perbankan.  Selain itu, pada kedua sektor ini diberikan prioritas karena memberikan dampak secara strategis.
b. Reformasi gelombang kedua
Pada  reformasi  gelombang  kedua,  realitas  menunjukkan  bahwa  negara  terus  menerus memupuk  utang,  bukan  kekayaan,  guna  menghidupkan  ekonomi.  Itu  mungkin keputusan  yang  tepat,  tapi  sebagai  bangsa  tidaklah  dapat  hidup  hanya  untuk  melunasi hutang-hutang  saja.  Dalam  beberapa  hal,  negara  berbeda  dengan  badan  usaha.  Negara tidak bangkrut, tapi bila penghasilannya hanya untuk mencicil bunga, maka keuntungan yang dapat diberikan untuk kemakmuran rakyat kecil sekali. Tidak bisa tidak diperlukan upaya guna mengurangi utang negara agar bunga dan cicilan bisa berkurang. Sementara pendapatan  yang  ada  bisa  dipakai  untuk  sektor  lain  seperti  infrastruktur,  pendidikan, dan lain-lain.

## METOD E PEN ELIT IAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan tipe deskriptif. Pendekatan kualitatif  digunakan  untuk  melakukan  analisis  terhadap  restrukturisasi  di  PTPN  VII (Persero) sehingga dapat mengembangkan perusahaan yang banyak menggunakan data-data berupa hasil pengamatan dan data tertulis dalam bentuk dokumen. Sedangkan tipe deskriptif dapat  memberikan  penjelasan  lebih  banyak  mengenai  bentuk  dan  program  restrukturisasi. Penelitian  difokuskan  pada  bentuk  dan  program  restrukturisasi  yang  telah  dilaksanakan  di PTPN VII (Persero) Lampung.

## HASIL D AN PEM BAH ASAN
Restrukturisasi di BUMN dapat berupa penggabungan atau peleburan suatu BUMN. Jadi,  suatu  BUMN  dapat  mengambil  alih  BUMN  atau  perseroan  terbatas  lainnya. Sedangkan  pembubaran  BUMN  ditetapkan  dengan  peraturan  pemerintah.  Apabila  tidak ditetapkan  lain  dalam  peraturan  pemerintah  sebagaimana  dimaksud,  maka  sisa  hasil likuidasi  atau  pembubaran  BUMN  disetorkan  langsung  ke  kas  negara.  Ketentuan  lebih lanjut mengenai penggabungan, peleburan, pengambilalihan dan pembubaran BUMN, diatur dengan  peratura  pemerintah.  Dalam  melakukan  tindakan-tindakan  sebagaimana  yang dimaksud  dalam  ayat  1  (satu),  kepentingan  BUMN,  pemegang  saham  atau  pemilik  modal, pihak ketiga dan karyawan BUMN harus tetap mendapatkan perhatian.
Hal  ini  seperti  yang  terjadi  di  PTPN  VII  (Persero)  yang  merupakan  BUMN  hasil penggabungan  dari  PT.  Perkebunan  X  (Persero),  PT.  Perkebunan  XXXI  (Pesero),  Proyek pengembangan  PT.  Perkebunan  XI  di  Kabupaten  Lahat  dan  Proyek  pengembangan  PT. Perkebunan  XXIII  di  Provinsi  Bengkulu.  Restrukturisasai  tersebut  dimaksudkan  untuk menyehatkan  BUMN  agar  dapat  beroperasi  secara  efisien,  transparan,  dan  profesional. Tujuan restrukturusai adalah untuk meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan, memberikan manfaat berupa deviden dan pajak kepada negara, menghasilkan produk dan layanan dengan harga yang kompetitif kepada konsumen, dan memudahkan pelaksanaan privatisasi.
Pendapat lainnya menurut Djohanputro (2003) restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam  tiga  jenis  yaitu  restrukturisasi  porpofolio/aset;  restrukturisasi  modal/keuangan;  dan restrukturisasi  manajemen/organisasi.  Restrukturisasi  portofolio  merupakan  kegiatan penyusunan portofolio perusahaan, supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk  ke  dalam  portofolio  perusahaan  adalah  setiap  aset,  lini  bisnis,  divisi,  unit  usaha atau SBU ( strategic business unit ), maupun anak perusahaan.
Untuk  konteks  ini,  yang  dimaksudkan  dengan  restrukturisasi  keuangan  atau  modal adalah  penyusunan  ulang  komposisi  modal  perusahaan  supaya  kinerja  keuangan  menjadi lebih  sehat.  Kinerja  keuangan  dapat  dievaluasi  berdasarkan  laporan  keuangan,  yang  terdiri dari neraca, laporan laba/rugi, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan. Berdasarkan data  dalam  laporan  keuangan  tersebut,  analis  dapat  mengevaluasi  tingkat  kesehatan perusahaan.  Kesehatan  perusahaan  dapat  diukur  berdasarkan  rasio  kesehatan,  yang  antara lain tingkat efisiensi ( efficiency ratio ), tingkat efektivitas ( effectiveness ratio ), profitabilitas ( profitability  ratio ),  tingkat  likuiditas  ( liquidity  ratio ),  tingkat  perputaran  aset  ( asset turnover ), rasio ungkitan ( leverage ratio ), dan rasio pasar ( market ratio ). Selain rasio-rasio tersebut, tingkat kesehatan juga dapat diukur berdasarkan profil risiko-tingkat pengembalian ( risk-return profile ).
Restrukturisasi  manajemen/organisasi  merupakan  penyusunan  ulang  komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan  dengan  masalah  manajerial  dan  keorganisasian.  Tujuannya  sama  dengan  kedua jenis  restrukturisasi  di  atas,  yaitu  supaya  kinerja  perusahaan  membaik.  Dalam  hal restrukturisasi  manajemen/organisasi,  perbaikan  kinerja  diperoleh  melalui  beberapa  cara, yang  antara  lain  pelaksanaan  yang  lebih  efisien  dan  efektif,  pembagian  wewenang  yang lebih  baik  sehingga  keputusan  tidak  berbelit-belit,  dan  kompetensi  staf  yang  lebih  mampu menjawab permasalah di setiap unit kerja.
Dari  pemaparan  tentang  restrukturisasi  di  atas  maka  bentuk  restrukturisasi  yang terjadi di PTPN VII (Persero) adalah restrukturisasi perusahaan dan restrukturisasi internal. Sedangkan  dari  pendapat  Djohanputro  (2003),  PTPN  VII  (Persero)  telah  melakukan  tiga jenis  restrukturisasi  porpofolio/aset;  restrukturisasi  modal/keuangan;  dan  restrukturisasi manajemen/organisasi.  Hal  ini  sesuai  dengan  data  yang  peneliti  dapatkan  dalam  dokumen perusahaan yaitu laporan tahunan perusahaan dari tahun 2009 hingga 2014.
Penatapan arah yang dilakukan oleh perusahan untuk mengembangkan organisasinya adalah peningkatan kemampulabaan aset dan daya saing produk utama (teh, tebu, karet dan kelapa  sawit)  yang  berkelanjutan  dan  pengembangan  potensi  produk  lanjutan  serta optimalisasi pemanfaatan aset perusahaan baik  melalui  kapabilitas internal  maupun sinergi dengan perusahaan lain. Langkah-langkah pengembangan perusahaan antara lain :
1. Pengembangan bisnis utama ditempuh dengan meningkatkan  kapabilitas produksi  karet dan  kelapa  sawit,  memperbesar  ukuran  bisnis  gula  dengan  meningkatkan  kapabilitas produksi dengan melakukan revitalisasi.
2. Melaksanakan revitalisasi plasma dan kemitraan dengan prinsip saling menguntungkan.
3. Mengerahkan  bisnisnya  sebagai  perusahaan  yang  berkarakter  global  dengan  mengejar atau melakukan upaya-upaya untuk mencapai kriteria-kriteria yang dipersyaratkan.
Program  pengembangan  usaha  yang  dilaksanakan  di  tahun  2011  antara  lain menerapkan  beberapa  program  pengembangan  usaha  baik  yang  bersifat  peningkatan produktivitas,  peningkatan  skala  usaha,  pengembangan  usaha  baru  maupun  upaya  lainnya guna meningkatkan nilai tambah bagi perusahaan. Program tersebut antara lain :
1. Peningkatan kapasitas pabrik pengolahan karet di Unit Usaha Baturaja.
2. Peningkatan kapasitas pabrik teh di Unit Usaha Pagar Alam.
3. Pembuatan pupuk organik.
4. Program pakan dan ternak sapi.
5. Pembangunan pabrik pengolahan karet di Unit Usaha Tulung Buyut.
6. Peningkatan kapasitas pabrik pengolahan karet di Unit Usaha Bekri. Restrukturisasi internal yang dilakukan oleh PTPN VII (Persero) antara lain di tahun
2009,  melakukan replanting tanaman  yaitu  penanaman  kembali  atau  peremajaan  yang mencakup    segala  aspek  baik  aspek  teknis  di  lapangan,  sistem  manajemen  di  tubuh perusahaan demi  mencapai perubahan  menuju kebaikan. Perusahaan  melakukan penguatan terhadap fundamental  asset melalui  peningkatan  manajemen  antara  lain  manajemen tanamanan yang semusim, pemberian bahan organik dan perubahan bibit tanaman.
Di  tahun  yang  sama  pula  perusahaan  menerapkan  Program  Transformasi  Bisnis sebagai  salah  satu  bentuk  tindak  lanjut  semangat  perubahan  “ The  spirit  of  change ” (PROMOSI).  Program  ini  merupakan  metodologi  yang  komprehensif  dari  program revitalisasi  organisasi  perusahaan  yang  dicirikan  dengan  adanya  perubahan  mendasar, stratejik dan menyeluruh. Program Transformasi Bisnis merupakan upaya:
1. Peningkatan yaitu usaha untuk menghasilikan keadaan yang lebih baik.
2. Pembaruan yaitu  upaya untuk  mengganti  kebiasaan-kebiasaan dan cara-cara yang tidak efektif, dengan kebiasaan-kebiasaan dan caa-cara baru.
3. Terobosan  yaitu  upaya  untuk  mencari  jalan  alternatif  yang  lebih  cepat  dan  lebih  baik dalam mencapai tujuan organisasi.
Strategi bisnis digunakan untuk mencapai sasaran di tahun 2010 dengan tujuan untuk mengahasilkan  produk  berkualitas  standar    yang  mampu  bersaing  di  industrinya  yang disebut strategy cost efectiveness :
1. Perluasan areal untuk mendapatkan hasil produk bahan baku untuk memenuhi kapasitas pabrik sehingga pabrik  mengolah pada  kapasitas ekonomi dan biaya per satuan produk menjadi lebih rendah.
2. Peningkatan  produktivtas  SDM  melalui training dan benchmarking sehingga  dapat menghasilkan produk yang lebih banyak.
3. Penataan  organisasi  dan  karyawan,  menempatkan  karyawan  sesuai  dengan  kompetensi dan  pengalaman  sehingga  tercapai  efektivitas  dan  efisiensi  kerja  dan  bentuk  organisasi sesuai dengan tuntutan kebutuhan.
4. Inovasi  teknologi,  penggunaan  teknologi  dalam  hal  bahan  tanam  berproduksi  tinggi, teknik  proses  produksi,  kultur  teknis  untuk  mencapai  efisiensi  dan  mendapatkan produksi tinggi dan mutu yang baik.
5. Pengendalian biaya, kontrol biaya baik dari segi proses produksi dan evaluasi sehingga biaya terkendali.
6. Penggunaan  input  alternatif  dalam  proses  produksi,  dengan  tujuan  untuk  mendapatkan input  yang  lebih  murah  dan  berwawasan  lingkungan  sehingga  dapat  menekan  ongkos produksi.
Di  tahun  2012  perusahaan  menerapkan  Teknologi  Informasi.  PTPN  VII  (Persero) telah  melakukan asessment TI  dan  penyusunan blueprint dan roadmap pegembangan  TI. Sistem informasi terintegrasi : program pengembangan yang dilakukan di tahun 2012 harus tetap  menjaga  prioritas  dan  rencana  besar  dari master  plan TI,  dimana master  plan TI menjadi  acuan  dan  dasar  pengembangan  sistem  teknologi  informasi  PTPN  VII  (Persero ). Enterprise  Resource  Planning (ERP)  adalah  sistem  yang  mengintegrasikan  informasi manajemen di seluruh organisasi seperti tanaman, pengolahan, teknik, akuntansi, keuangan, SDM, pemasaran, hubungan pelanggan, dll. Sistem ERP  mengotomatisasi kegiatan dengan aplikasi  yang  terintegrasi.  Tujuan  dari  ERP  adalah  untuk  memfasilitasi  aliran  informasi antara semua fungsi bisnis dalam organisasi  dan  mengelola hubungan dengan stakeholder. Pada  ERP  terdapat  sebuah  basis  data  terpusat  dan  terkelola  yang  menyimpan  dan menyediakan  informasi  atau  data  untuk  kegiatan  operasional  dalam platform yang terintegrasi satu sama lain.
Pada  tahun  2013  PTPN  VII  (Persero)  melakukan  Optimalisasi  Sumber  Daya  menuju kinerja terbaik  melalui penerapan lima  kebijakan  strategis berupa optimalisasi pengelolaan aset perusahaan, optimalisasi pengelolaan SDM dan organisasi, optimalisasi pengembangan perusahaan, optimalisasi hubungan kemitraan dan lingkungan.
1. Pencapaian produktivitas yang optimal dan penggalian potensi produksi.
2. Optimalisasi  kapasitas  dan  utilitas,  peningkatan  efisiensi  pabrik,  menjaga  konsistensi mutu produksi.
3. Optimalisasi  pengelolaan  keuangan  diarahkan  pada  peningkatan  IGF (Internal Generated Fund) dan perbaikan rasio keuangan.
4. Implementasi  budaya  perusahaan,  perubahan  struktur  organisasi,  peningkatan kompetensi dan skill SDM serta implementasi sistem jenjang karir dan remunerasi.
5. Pemberdayaan aset-aset strategis, pembangunan, pengembangan dan konsolidasi pabrik, akuisisi lahan serta pengembangan sistem.
6. Perbaikan dan peningkatan sistem kerja, pengadaan bahan baku, pengelolaan pelanggan, lingkungan masyarakat sekitar dan lingkungan hidup.
Pada  tahun  2014  PTPN  VII  (Persero)  mengintegrasikan  sistem  manajemen  terpadu. Sistem  Manajemen  Terpadu  Nusantara  7  (SMTN7)  adalah  upaya  perusahaan  untuk melaksanakan  misi,  tata  nilai,  dan  budaya  perusahaan  secara  berkelanjutan  dengan mengimplementasikan  tujuh  sistem  manajemen  secara  terintegrasi  untuk  mencapai  visi perusahaan.
Di  tahun  yang  sama  pula  terdapat  peluncuran  pembukaan holding BUMN Perkebunan pada tanggal 2 Oktober 2014, dengan adanya holding tersebut maka PTPN VII (Persero) bersama dengan BUMN lainnya menjadi anak perusahaan dari PTPN III (Persero) yang  ditetapkan  sebagai  perusahaan  induk.  Dengan holding diharapkan  adanya  sinergi kekuatan  untuk  mengoptialkan  kinerja  sehingga  terbentuk  perusahaan  yang  berdaya  saing dan berdaya cipta yang mampu unggul di pasar global.

## KESIM PULA N
Berdasarkan  pembahasan  yang  telah  dipaparkan  oleh  peneliti,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  bentuk  resrukturisasi  yang  ada  di  PTPN  VII  (Persero)  adalah restrukturisasi modal/keuangan, restrukturisasi portofolio/aset dan restrukturisasi manajemen/organisasi.

## DAFTA R PUST AKA
Djohanpuro,  Bramantyo.  2003. Mengembangkan  kerangka  restrukturisasi  yang  dapat diimplementasikan. accessed date: January 19, 2015. https://bram39.files.wordpress.com/2008/09/konsep-restrukturisasi-28-08-08.pdf
Nugroho, D.R. & Siahaan, R. 2005. BUMN Indonesia (isu, kebijakan, dan strategi). Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.