ALIGNMENT : Journal of Administration and Educational Management Volume 7, Nomor 2 , Juli – Desember  2024 e-ISSN  : 2598-5159 p-ISSN : 2598-0742 DOI    : 10.31539/alignment.v7i2.10930

## PERAN MEDIASI SISTEM KERJA PADA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI DALAM IMPLEMENTASI NILAI BERAKHLAK DI BPS
Alifaldo Daffa Darmawan Universitas Airlangga alifaldo.daffa@bps.go.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  implementasi  nilai-nilai  BerAKHLAK (Berorientasi  pada  Pelayanan,  Akuntabel,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal,  Adaptif,  dan Kolaboratif)  di  lingkungan  Badan  Pusat  Statistik  (BPS),  serta  mengetahui  dampaknya terhadap budaya organisasi melalui mekanisme kepemimpinan dan sistem kerja. Dengan menggunakan Structural  Equation  Modeling-Partial  Least  Square  (SEM-PLS), penelitian  ini  menggunakan  data  sekunder  yang  diperoleh  dari  hasil  survei  budaya organisasi badan pusat statistik Tahun 2022", yang mencakup 34 unit kerja BPS di seluruh Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, meskipun aspek  kepemimpinan tidak secara  langsung  berpengaruh  signifikan  terhadap  aspek  sumber  daya  manusia yang berperan  dalam  implementasi  Budaya  organisasi  "berAKHLAK"  di  BPS,  namun pengaruhnya secara total - termasuk pengaruhnya melalui mediasi sistem kerja - sangat signifikan. Penelitian ini menekankan pentingnya kepemimpinan yang efektif dan sistem kerja yang efisien dalam menanamkan nilai-nilai berAKHLAK di kalangan pegawai BPS. Simpulan,  kepemimpinan  yang  efektif,  jika  didukung  oleh  sistem  kerja  yang  baik, memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku pegawai yang sesuai dengan nilai-nilai BerAKHLAK Kata  kunci: BerAKHLAK,  budaya  organisasi,  kepemimpinan,  sistem  kerja,  sistem penghargaan

## ABSTRACT
This  research  seeks  to  analyze  the  implementation  of  BerAKHLAK  (Service-Oriented, Accountable, Competent, Harmonious, Loyal, Adaptive, and Collaborative) values within the Statistics Indonesia/Badan Pusat Statistik (BPS), while also investigating its impact on  organizational  culture  via  leadership  and  work  system  mechanisms.  Utilizing Structural  Equation  Modeling-Partial  Least  Square  (SEM-PLS),  this  research  draws upon secondary data gleaned from "Organizational Culture Survey Results of the Badan Pusat  Statistik  2022",  covering  34  BPS  work  units  throughout  Indonesia.  Findings suggest that, although leadership does not directly have a profound effect on people who play a role in the implementation of "BerAKHLAK" organizational culture in BPS, its total effect - including its effects through system mediation  - is profoundly significant. Leadership  significantly  shapes  work  systems  which  in  turn  have  profound  effects  on people. This  study emphasizes the significance of  effective leadership and an efficient work  system  in  instilling  BerAKHLAK  values  among  BPS  employees.    In  conclusion, effective leadership, if supported by a good work system, has a big influence on team member behavior in accordance with the values of AKHLAK
Keywords:  BerAKHLAK,  Organizational  Culture,  Leadership,  Work  System,  Reward System

## PENDAHULUAN
Budaya organisasi memainkan peran penting dalam meningkatkan kinerja sektor publik. Pemerintah Indonesia mengadopsi nilai inti BerAKHLAK sebagai kerangka kerja budaya organisasi - yang terdiri dari nilai-nilai  Berorientasi pada Layanan, Akuntabel, Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, Kolaboratif yang bertujuan untuk mendorong ASN bekerja  lebih  profesional  dengan  merespons  secara  langsung  dan  lebih  cepat  terhadap kebutuhan masyarakat  (Kurniawan, 2023; Zen et al., 2023;). Menurut Syawitri et  al., (2022), BerAKHLAK merupakan bagian dari budaya etos kerja profesional dalam diri ASN untuk menciptakan pelayanan prima kepada masyarakat.
Nilai-nilai  BerAKHLAK  sangat  relevan  dalam  upaya  reformasi  birokrasi  di Indonesia, yang berfungsi sebagai dasar untuk mewujudkan transparansi, akuntabilitas, dan efisiensi yang lebih baik pada pelayanan publik (Lidiasari et al., 2024; Powell et al., 2021).  Konsep  dan  implementasi  budaya  organisasi  BerAKHLAK  dalam  pelayanan publik di Indonesia relevan dalam menciptakan birokrasi yang lebih efisien (Nurdin et al.,  2023).  Pencanangan  BerAKHLAK  yang  dilakukan  oleh  Presiden  Joko  Widodo bertujuan  untuk  menyatukan  nilai-nilai  yang  sama  di  seluruh  Aparatur  Sipil  Negara (ASN)  Indonesia  sehingga  tercipta  organisasi  yang  berorientasi  pada  pelayanan, akuntabel, kompeten, harmonis, loyal, adaptif, dan kolaboratif  (Marbun & Hendry, 2022; Suryana & Briando, 2022; Warrick, 2017).
Untuk memaksimalkan reformasi birokrasi, Badan Pusat Statistik (BPS) telah mengadopsi BerAKHLAK sebagai nilai-nilai inti. BPS sebagai lembaga pemerintah non- kementerian  berupaya  untuk  menghasilkan  statistik  berkualitas  yang  mendukung Indonesia  Maju  (BPS,  2023).  BPS  berpedoman  pada  Surat  Edaran  Menteri  PANRB Nomor  20  Tahun  2021  tentang  Penguatan  Budaya  Kerja  ASN  yang  tertuang  dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (BPS, 2023). BPS telah melakukan peralihan dari nilai-p-valuerofesionalisme Integritas dan Amanah (PIA), menuju nilai-nilai inti ASN BerAKHLAK untuk memperkuat budaya kerja sesuai dengan UU  No.  5 Tahun  2014  tentang ASN  (Badan  Pusat  Statistik,  2023).  Berdasarkan  hasil Survei Budaya Organisasi BPS 2022, nilai-nilai BerAKHLAK telah diimplementasikan secara  luas  di  seluruh  unit  kerja  BPS  di  Indonesia.  Survei  yang  melibatkan  15.811 pegawai BPS di berbagai unit kerja dan dilakukan secara daring ini menunjukkan bahwa implementasi BerAKHLAK berada di level sangat baik dengan nilai keseluruhan 4,09, menempatkannya  dalam  kategori  hijau,  dan  mencerminkan  bahwa  nilai-nilai BerAKHLAK telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari perilaku dan karakteristik kerja sehari-hari di kalangan pegawai BPS  (BPS, 2023)).
Meskipun  implementasi  BerAKHLAK  di  BPS  telah  membuahkan  hasil  yang positif, namun masih terdapat beberapa kendala yang harus diatasi agar dapat benar-benar efektif.  Salah  satu  kendala  tersebut  adalah  interpretasi  dan  implementasi  nilai-nilai BerAKHLAK  yang  tidak  merata  di  antara  unit  kerja  dan  level  jabatan  yang  berbeda. Sebagai  contoh,  implementasi  nilai-nilai  BerAKHLAK  unit-unit  kerja  di  BPS  Daerah lebih tinggi dibandingkan dengan BPS Pusat; perbedaan juga dapat bervariasi menurut generasi dan masa kerja pegawai. Pegawai dengan masa kerja 5-9 tahun menunjukkan p- valueersepsi  yang  lebih  rendah  dibandingkan  dengan  pegawai  dengan  masa  kerja  24 tahun atau lebih  (BPS, 2023). Tantangan lain terletak pada kepemimpinan dan sistem kerja.  Nilai  Indikator  Pelatihan  dan  Mentoring,  dalam  Dimensi  Kepemimpinan, menunjukkan nilai yang lebih rendah daripada Indikator Komitmen; hal ini menandakan perlunya memperkuat program pelatihan, mentoring, dan pembinaan yang efektif (BPS,
2023).  Demikian  juga  dalam  Dimensi  Sistem: Reward/Punishment menunjukkan  skor terendah  yang  berarti  kebijakan Reward/Punishment harus  dilakukan  lebih  adil  dan transparan untuk meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai BPS (BPS, 2023).
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan pengaruh aspek kepemimpinan pada budaya  organisasi.  Sebuah  studi  oleh  Dalia  et  al.,  (2021),  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  yang  efektif  memainkan  peran  penting  dalam  menciptakan  budaya organisasi yang berkelanjutan dengan membentuk nilai, kepercayaan, dan perilaku yang ditularkan  ke  para  pegawai.  Hosseini  et  al.,  (2020),  menemukan  bahwa  gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya organisasi yang dapat memberikan  pengaruh  menguntungkan  bagi  pembelajaran  organisasi;  penelitian  oleh Koçyiğit,  (2015),  menggunakan  meta  analisis  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan memiliki pengaruh positif tidak langsung terhadap budaya; dengan gaya kepemimpinan yang  berperan  sebagai  variabel  moderator  utamanya  (Kakarougkas  &  Stavrinoudis, 2021).
Penelitian  Loconto  &  Arnold,  (2022),  menekankan  bagaimana  standar pengukuran  berdampak  pada  nilai-nilai  sosial  dan  budaya  dalam  organisasi. Amjad  & Siddiqui, (2019), melakukan penelitian yang menunjukkan bagaimana budaya organisasi yang  mendorong  inovasi  dan  manajemen  pengetahuan  dapat  secara  signifikan meningkatkan efektivitas organisasi. Penelitian Igbaji et al., (2023), memberikan temuan yang serupa , menyoroti bagaimana inovasi dapat memperkuat hubungan antara budaya organisasi yang efektif dan motivasi pegawai yang tinggi.  Amjad & Siddiqui, (2019), menemukan bahwa inovasi dan motivasi memainkan peran penting dalam memperkuat korelasi positif antara budaya organisasi dan kinerja pegawai. Ur Rehman et al., (2019), melaporkan bahwa budaya inovatif dan pembelajaran organisasi secara positif memediasi antara  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja  organisasi.  Penelitian  oleh  Goncalves  et  al., (2019),  mengkonfirmasi  hubungan  tersebut  dengan  menunjukkan  pentingnya  budaya yang mendorong inovasi, seperti budaya Klan dan Adhokrasi, yang dapat meningkatkan kelincahan  organisasi  sekaligus  mendukung  proses  inovasi.  Jika  ditinjau  dari  sistem penghargaan/ reward  system ,  perannya  penting  dalam  menghubungkan  antara kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  dengan  kinerja  pegawai.  Pahotan  &  Wibowo Widhianto,  (2023),  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan,  budaya  organisasi,  dan komitmen memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai
Berdasarkan  teori  dan  latar  belakang  yang  telah  diuraikan  sebelumnya, penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengeksplorasi  bagaimana  variabel  kepemimpinan (komitmen, coaching & mentoring , dan sistem kerja (standar & pengukuran, inovasi dan sistem  penghargaan/ reward  system )  mempengaruhi  implementasi  budaya  organisasi BerAKHLAK  di  BPS.  Selain  itu,  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui hubungan  antara  variabel  kepemimpinan  dan  implementasi  budaya  organisasi BerAKHLAK di BPS yang dimediasi oleh variabel sistem kerja.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  menggunakan Structural  Equation  Modeling-Partial  Least  Square  (SEM-PLS ).  SEM-PLS  dipilih karena  kemampuannya  untuk  mengakomodasi  ukuran  sampel  yang  kecil  serta  model yang mengandung banyak variabel laten dan indikator, sehingga cocok untuk penelitian yang hanya melibatkan 34 unit kerja BPS dari 34 provinsi di Indonesia Popuslasi penelitian ini adalah seluruh unit kerja BPS yang berada di seluruh Indonesia dari Provinsi Aceh hingga Provinsi Papua. Penelitian ini menggunakan data
sekunder  yang  diperoleh  dari  "Hasil  Survei  Budaya  Organisasi  Badan  Pusat  Statistik 2022" (dirilis pada tahun 2023), yang mencakup 34 unit kerja BPS tingkat provinsi di seluruh  Indonesia.  Penelitian  ini  menggunakan  data  dari  34  Unit  Kerja  BPS  tingkat Provinsi  untuk  mendapatkan  representasi  yang  akurat  tentang  bagaimana  nilai-nilai BerAKHLAK telah diterapkan di seluruh Indonesia.
Variabel  kepemimpinan  di  Survei  Budaya  Organisasi  BPS  diukur  melalui  dua dimensi, yaitu komitmen dan coaching & mentoring . Variabel ini mengukur bagaimana para pemimpin menjunjung tinggi nilai-nilai BerAKHLAK serta memberikan bimbingan dan pelatihan bagi pegawai BPS. Variabel sistem diukur melalui tiga dimensi - standar & pengukuran, perbaikan & inovasi, dan penghargaan & hukuman/ reward & punishment - yang mencakup implementasi sistem kerja untuk mendukung budaya organisasi sekaligus menjamin  penerapan  nilai-nilai  BerAKHLAK  secara  berkelanjutan.  Variabel  Sumber Daya  Manusia/ people diukur  melalui  tujuh  dimensi  perilaku  BerAKHLAK  yang mengukur  apakah  pegawai  menginternalisasi  dan  mengimplementasikan  nilai-t- valueersebut dalam praktik kerja sehari-hari di BPS, mencerminkan bagaimana pegawai BPS mempraktikkan nilai-t-value ersebut dalam kesehariannya di tempat kerja. Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian ini meliputi:
Gambar 1. Kerangka Kerja Konseptual
Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan beberapa langkah terstruktur dari metodologi SEM-PLS. Pertama, data sekunder diambil dari "Hasil Survei Budaya Organisasi Badan Pusat  Statistik 2022". Setelah mengumpulkan sumber data sekunder tersebut, data diolah menggunakan perangkat lunak SmartPLS 3 untuk dianalisis lebih lanjut.  Pengolahan  data  diawali  dengan  pengujian outer  model ,  yang  bertujuan  untuk menilai validitas dan reliabilitas konstruk dengan melihat nilai loading factor , Average Variance  Extracted (AVE),  dan  nilai composite  reliability .  Pengujian  inner  model dilakukan  untuk  melihat  hubungan  antar  variabel  laten  dengan  melihat  p-value ath coefficient dan R-squared . Pada langkah terakhir ini, pengujian mediasi  menggunakan efek  tidak  langsung  untuk  menilai  apakah  variabel  sistem  kerja  memediasi  antara kepemimpinan/ leadership dengan people .  Hasil  SEM-PLS  kemudian  digunakan  untuk menguji  hipotesis  dan  memahami  pengaruh  kepemimpinan  dan  sistem  kerja  terhadap penerapan nilai-nilai BerAKHLAK di BPS.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Outer Model (Loading Factor)
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan SEM-PLS, berikut ini adalah nilai outer loading untuk setiap indikator pada variabel laten:
Tabel 1. Nilai Loading Factor Variabel Laten Indikator Loading Factor Leadership COMM 0.992 Leadership COACH 0.992 System STAND 0.989 System INNOV 0.995 System REWARD 0.988 People BERAKHLAK1 0.984 People BERAKHLAK2 0.965 People BERAKHLAK3 0.985 People BERAKHLAK4 0.979 People BERAKHLAK5 0.961 People BERAKHLAK6 0.974 People BERAKHLAK7 0.977 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3
Berdasarkan  Hair  et  al  (2014),  nilai outer  loading (>0,9)  menunjukkan kontribusi yang kuat dari indikator-indikator tersebut dalam menjelaskan variabel laten masing-masing, dengan nilai loading factor lebih dari 0,7 dianggap cukup handal dalam model PLS. Dengan demikian semua indikator yang digunakan untuk mengukur konstruk masing-masing
dalam penelitian ini adalah valid.

## Construct Reliability and Validity
Di bawah ini adalah hasil pengukuran konstruk reliabilitas dan validitas untuk setiap variabel laten:
Tabel 2. Nilai Construct Reliability dan Validity Variabel Cronbach's Alpha Composite Reliability AVE Leadership 0.985 0.985 0.985 System 0.991 0.991 0.981 People 0.993 0.994 0.951 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3
Nilai-nilai  yang ditampilkan dalam tabel  menunjukkan bahwa semua variabel laten  memiliki  reliabilitas  dan  validitas  yang  tinggi.  Nilai  Cronbach's  Alpha  dan composite  reliability yang  lebih  besar  dari  0,7  menunjukkan  bahwa  semua  konstruk memiliki  konsistensi  internal  dan  indikasi  reliabilitas  yang  baik  dan  dapat  dipercaya untuk mengukur variabel. Selain itu, nilai AVE yang lebih besar dari 0,5 menunjukkan bahwa  sebagian  besar  varians  indikator  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  laten;  hal  ini menandakan  validitas  konvergen  yang  tinggi.  Selain  itu,  hasil  pengujian  terbukti konsisten  dengan  teori  dan  penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan  bahwa kepemimpinan, sistem kerja dan perilaku   pegawai  yang  diukur  dengan  nilai-nilai BerAKHLAK merupakan konstruk yang valid dan dapat diandalkan.

## Nilai R-Squared (R²)
Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan SEM-PLS, berikut ini adalah nilai R-Squared (R²) untuk variabel laten dalam model penelitian ini:
Tabel 3. Nilai R-Square dan Nilai Adjusted R-Square Variabel R Square R Square Adjusted People 0.775 0.76 System 0.816 0.81 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3 Nilai R-Squared sebesar 0,775 menunjukkan bahwa 77,5 persen varians dalam variabel  People  dapat  dijelaskan  oleh  dua  variabel  independen  dalam  model,  yaitu Leadership dan System ,  sehingga menunjukkan kemampuan prediksi yang kuat  dalam menjelaskan perilaku  pegawai  berdasarkan  gaya  kepemimpinan  dan  sistem  kerja ( System ).  Penggunaan  nilai Adjusted  R-Squared sebesar  0.760  sebagai  metode penyesuaian masih menunjukkan kemampuan prediksi yang kuat dari model ini.
Nilai R-Squared sebesar  0,816  menunjukkan  bahwa  81,6%  varians  dalam variabel sistem kerja dapat dijelaskan oleh variabel kepemimpinan; hal ini menunjukkan bagaimana kepemimpinan memiliki pengaruh yang sangat  besar terhadap sistem kerja yang diterapkan dalam organisasi. Bahkan nilai Adjusted R-Squared , yaitu 0.810, masih menunjukkan kemampuan prediktif yang kuat. Nilai  R-Squared untuk  variabel People dan System dalam penelitian ini mendukung hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini, sejalan dengan teori yang mengindikasikan bahwa kepemimpinan yang efektif dan sistem kerja yang efisien memainkan peran kunci dalam membentuk perilaku pegawai dalam mematuhi nilai-nilai inti BerAKHLAK.
Dengan  melihat  nilai R-Squared yang  tinggi,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa model ini efektif untuk menjelaskan perilaku pegawai ( People ) dan sistem kerja ( System ) yang berhubungan dengan kepemimpinan. Hasil ini didukung oleh analisis koefisien jalur yang  menunjukkan  hubungan  yang  signifikan  antara  kepemimpinan  dan system ;  serta system dan people .
.
Gambar 2. Diagram Jalur Hasil Output SmartPLS Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3

## Inner Model (Bootstrapping)
Berdasarkan bootstrapping yang  dilakukan  dengan  menggunakan  SEM-PLS, berikut ini adalah nilai koefisien jalur, t-value dan p-value yang terkait dengan hubungan variabel laten:

## Tabel 4.
Koefisien Jalur, t-value dan p-value Hubungan antar variabel Koefisien Jalur (O) t-value p-value LEADERSHIP -> PEOPLE 0.157 0.677 0.499 LEADERSHIP -> SYSTEM 0.903 22.932 0.000 SYSTEM -> PEOPLE 0.736 3.465 0.001 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3

## Total Indirect Effects and Specific Indirect Effects
Berdasarkan  hasil bootstrapping yang  dilakukan  dengan  menggunakan  SEM- PLS, tabel ini memaparkan nilai untuk Total Indirect Effects and Specific Indirect Effects seperti koefisien jalur, t-value dan p-value dalam hubungan antar variabel laten:
Tabel 5. T-value total Indirect Effects dan Specific Indirect Effects Hubungan antar variabel Koefisien Jalur (O) t-value p-value LEADERSHIP -> PEOPLE 0.665 3.363 0.001 LEADERSHIP -> SYSTEM -> PEOPLE 0.665 3.363 0.001 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3

## Total Effects
Berdasarkan bootstrapping yang  dilakukan  dengan  menggunakan  SEM-PLS, berikut ini adalah total effects , t-value , dan p-value yang terkait dengan hubungan variabel laten:
Tabel 6 T-value otal Effects Hubungan antar variabel Koefisien Jalur (O) t-value p-value LEADERSHIP -> PEOPLE 0.822 9.894 0.000 LEADERSHIP -> SYSTEM 0.903 22.932 0.000 SYSTEM -> PEOPLE 0.736 3.465 0.001 Sumber: Pengolahan data menggunakan SmartPLS 3

## Pengaruh Leadership terhadap People (H1)
Hasil pengujian untuk pengaruh langsung Leadership menunjukkan tidak ada hubungan yang signifikan dengan variabel People secara langsung; koefisien jalurnya  adalah  0,157  ( t-value =  0,677  dan p-value =  0,499).  Namun,  ketika memasukkan  variabel System sebagai  mediasi, Leadership memiliki  pengaruh positif  yang  signifikan  terhadap People ketika  mengacu  pada Total  Effects ; koefisien jalurnya meningkat menjadi 0,822 ( t-value = 9,894 dan p-value = 0,000), dengan demikian mendukung Hipotesis  1 bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan  antara  variabel Leadership dan People ketika  mediasi  melalui System dimasukkan - dengan demikian mendukung Hipotesis 1 yang menyatakan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan.

## Pengaruh Leadership terhadap System (H2)
Hubungan antara variabel Leadership dan System menunjukkan koefisien jalur yang sangat tinggi sebesar 0,903. t-value sebesar 22,932 melebihi 1,96 dan p-value -nya
berada  di  bawah  0,05,  yang  menunjukkan  bahwa  hubungan  tersebut  signifikan  secara statistik dan menunjukkan bahwa variabel Leadership memiliki pengaruh positif yang sangat kuat terhadap variabel System ; mendukung Hipotesis 2 dari penelitian ini dengan menegaskan bukti hubungan tersebut.

## Pengaruh System terhadap People (H3)
Hubungan antara variabel System dan People memiliki koefisien jalur sebesar 0,736  dan  signifikansinya  dengan t-value statistik  sebesar  3,465  yang  lebih  besar  dari 1,96 dan p-value yang lebih kecil dari 0,05, yang menunjukkan hubungan yang positif dan  signifikan.  Hasil  ini  mendukung  Hipotesis  3  yang  menyatakan  bahwa  terdapat pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  secara  statistik  antara  variabel System terhadap variabel People.

## Pengaruh Leadership terhadap People yang Dimediasi oleh System (H4)
Model penelitian ini mencakup satu jalur mediasi antara Leadership dan People melalui System .  Dengan  demikian, total  and  specific  indirect  effects dari Leadership terhadap People adalah sama, dengan koefisien jalur 0.665, t-value sebesar 3.363 dan p- value 0.001. Hasil ini mendukung Hipotesis 4 (H4) bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara variabel Leadership dengan variabel People melalui variabel System.

## SIMPULAN
Penelitian ini menyelidiki pengaruh Kepemimpinan/ Leadership terhadap People melalui Mediasi System dalam konteks penerapan nilai-nilai inti BerAKHLAK di BPS. Dengan menggunakan analisis data metode SEM-PLS, beberapa temuan utama dalam penelitian ini adalah :
Direct Effect dari Leadership terhadap People:
Pengaruh langsung Leadership terhadap Peoplei adalah tidak signifikan secara statistik, dengan koefisien jalur yang tidak signifikan (0,157) dan t-value sebesar 0,677 serta p-value (0,499). Hal ini menunjukkan bahwa tanpa mempertimbangkan mediasi dari sistem  kerja,  kepemimpinan  tidak  dapat  memberikan  pengaruh  langsung  yang  cukup untuk mengubah orang secara langsung.
Total Effect dari Leadership terhadap People :
Ketika  mempertimbangkan  mediasi System ,  pengaruh  total Leadership (langsung dan tidak langsung) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap aspek People . Koefisien jalur sebesar 0,822 menunjukkan pengaruh yang signifikan; t- value sebesar 9,894 mengindikasikan pengaruh yang sangat besar. Direct Effect dari Leadership terhadap System:
Pengaruh  langsung  kepemimpinan  terhadap  sistem  kerja  adalah  sangat signifikan,  dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,903,  t-value  sebesar  22,932  dan p-value sebesar 0,000 menunjukkan pengaruhnya yang sangat kuat.
Direct Effect dari System terhadap People : Pengaruh  langsung  dari System terhadap People adalah  signifikan,  dengan koefisien  jalur  sebesar  0,736  dan t-value sebesar  3,465  dan p-value sebesar  0,001, menunjukkan bahwa System memiliki pengaruh yang kuat terhadap People .
Indirect Effect dari Leadership terhadap People melalui System : Pengaruh Tidak Langsung Leadership terhadap People melalui System adalah signifikan  dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,665, t-value sebesar  3,363,  dan p-value
sebesar  0,001,  yang  menunjukkan  bahwa  variabel System memediasi  pengaruh Leadership terhadap People secara signifikan.

## DAFTAR PUSTAKA
Amjad, Y., & Siddiqui, D. A. (2019). Impact of Organizational Culture on Effectiveness with  the  Mediating  Role  of  Innovativeness  and  Knowledge  Management:
Evidence from Pakistan. SSRN Electronic Journal . https://doi.org/10.2139/ssrn.3510648 BPS,  R.  (2023). Hasil  Survei  Budaya  Organisasi  Badan  Pusat  Statistik  2022 . https://www.bps.go.id/id/publication/2023/09/01/aeb2073a27513ef51b84ebaf/ hasil-survei-budaya-organisasi-badan-pusat-statistik-2022.html
Dalia, S., Asta, M., Lina, D., & Kyriakopoulos, G. (2021). Assessment of the Role of a Leader in Shaping Sustainable Organizational Culture. Www.Amfiteatrueconomic.Ro , 23 (57), 483. https://doi.org/10.24818/EA/2021/57/483
Goncalves, D., Bergquist, M., Bunk, R., & Alänge, S. (2019). The influence of cultural values  on  organizational  agility. 25th  Americas  Conference  on  Information Systems, AMCIS 2019 .
Hosseini, S. H., Hajipour, E., Kaffashpoor, A., & Darikandeh, A. (2020). The mediating effect  of  organizational  culture  in  the  relationship  of  leadership  style  with organizational learning. Journal of Human Behavior in the Social Environment ,
30 (3), 279–288. https://doi.org/10.1080/10911359.2019.1680473
Igbaji, P. M., Eja, B. E., Njobili, E. M., & Etim, A. U. (2023). The Moderating Role of Innovation on Organizational Culture and Employee Motivation. Frontiers in Management Science . https://doi.org/10.56397/fms.2023.08.07
Kakarougkas, C., &  Stavrinoudis, T. (2021). Examining  the Interrelationships  Among Reward  Systems,  Organizational  Climate,  and  Cultural  Changes  in  the Hospitality  Industry. Tourism  Review  International , 25 (1),  31–46. https://doi.org/10.3727/154427220X16064144339174
Koçyiğit, M. (2015). The effect of leadership on organizational culture. Leadership and Organizational  Outcomes:  Meta-Analysis  of  Empirical  Studies ,  111–122. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-319-14908-0_7
Kurniawan, A. (2023). Review Literatur Budaya Organisasi Dan Pelayanan Publik Dalam
Penerapan Reformasi Birokrasi  Di Lingkungan Instansi  Pemerintahan. Jurnal Ekonomi Trisakti , 3 (2), 2247–2256. https://e- journal.trisakti.ac.id/index.php/jet/article/view/16924 Lidiasari,  M.,  Sukmawati,  A.,  &  Syafitri,  U.  D. (2024).  Eksplorasi  Kesiapan  Pegawai dalam Mengimplementasikan Core Values Ber-AKHLAK Pada Aparatur Sipil Negara. Jurnal Ilmiah Ecosystem , 24 (1), 1–13. https://journal.unibos.ac.id/eco/article/view/4001 Loconto,  A.  M.,  &  Arnold,  N.  (2022).  Governing  value(s)  and  organizing  through standards. International Sociology , 37 (6), 601–611. https://doi.org/10.1177/02685809221133055
Marbun,  M.  I.,  &  Hendry,  H.  (2022).  Pengaruh  Kompetensi,  Pelatihan  Dan  Budaya Perusahaan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Pt  World  Innovative Telecomunication Medan (Distributor Tunggal Oppo Smartphone). Journal of Economic, Bussines and Accounting (COSTING) . https://doi.org/10.31539/costing.v6i1.4038
Maryadi, M., Idris, M., Sjarlis, S., & Sabban, Y. A. (2023). Influence of leadership and organizational  culture  on  employee  performance  at  the  Jeneponto  regency investment  and  one-stop  integrated  service  office. JPPI  (Jurnal  Penelitian Pendidikan Indonesia) . https://doi.org/10.29210/020232218
Nurdin, I., Izahari, N., & Rahimallah, M. T. A. (2023). Konsep dan Penerapan Budaya Kerja  BerAKHLAK  pada  Pelayanan  Sektor  Pubik  di  Indonesia. Musamus Journal of Public Administration , 6 (1), 463–478. https://doi.org/10.35724/mjpa.v6i1.5301
Pahotan,  J.,  &  Wibowo  Widhianto,  C.  (2023).  Analysis  of  Leadership  Style, Organizational  Culture,  and  Organizational  Commitment  on  Employee Performance  Moderated  by  Reward  System. Journal  of  World  Science . https://doi.org/10.58344/jws.v2i10.446
Powell, B. J., Mettert, K. D., Dorsey, C. N., Weiner, B. J., Stanick, C. F., Lengnick-Hall, R., Ehrhart, M. G., Aarons, G. A., Barwick, M. A., Damschroder, L. J., & Lewis, C.  C.  (2021).  Measures  of  organizational  culture,  organizational  climate,  and implementation  climate  in  behavioral  health:  A  systematic  review. Implementation Research and Practice . https://doi.org/10.1177/26334895211018862 Suryana, O., & Briando, B. (2022). Berakhlak as a New Foundation of Basic Values for the State Civil Apparatus. KnE Social Sciences , 769–781. https://doi.org/10.18502/kss.v7i9.10979
Syawitri, S., Fitrisia, A., & Ofianto, O. (2022). Core Value Ber-Akhlak Aparatur Sipil Negara Sebagai Etika dan Budaya Kerja Yang Profesional Untuk Meningkatkan Pelayanan Prima. Jurnal Pendidikan Dan Konseling (JPDK) , 4 (6), 2558–2565. https://journal.universitaspahlawan.ac.id/index.php/jpdk/article/view/8556
Ur  Rehman,  S.,  Bhatti,  A.,  &  Chaudhry,  N.  I.  (2019).  Mediating  effect  of  innovative culture and organizational learning between leadership styles at third-order and organizational  performance  in  Malaysian  SMEs. Journal  of  Global
Entrepreneurship Research , 9 (1), 36. https://doi.org/10.1186/s40497-019-0159-
1
Warrick, D. D. (2017). What leaders need to know about organizational culture. Business Horizons . https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.01.011
Zen, A., Yanti, S., Hutomo, M. R., Kraugusteeliana, K., & Arisutama, H. Y. (2023). The Role of Leadership in Managing Organisational Culture Change in the Context of Information Technology Implementation. Jurnal Minfo Polgan , 12 (1), 1247– 1255. https://doi.org/10.33395/jmp.v12i1.12697