Wicaksana, Yoseph Septha Aji Surya dan Mirwan Surya Perdhana (2021) Persepsi Kepuasan Kerja Terhadap Strategi Manajemen Talenta (Penelitian Fenomenologi). Syntax Literate . 6 (5). http://dx.doi.org/ 10.36418/syntax-literate.v6i5.2691 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 6, No. 5, Mei 2021

## PERSEPSI  KEPUASAN  KERJA  TERHADAP  STRATEGI  MANAJEMEN TALENTA (PENELITIAN FENOMENOLOGI)

## Yoseph Septha Aji Surya Wicaksana dan Mirwan Surya Perdhana
Universitas Diponegoro (Undip) Semarang Jawa Tengah, Indonesia Email: yoseph.septha@gmail.com dan mirwan@live.undip.ac.id

## Abstract
Competitive  advantage  is  a  very  useful  and  influencing  instrument  for  business. According to research that has been done, there is a global integration trend that shows standardization in recruitment, management and talent development so that organizations  have  a  competitive  advantage.  The  purpose  of  this  research  is  to identify the success factors and challenges in the talent management process, and to  produce  a  strategic  planning  model  in  order  to  help  the  company  towards  the direction  of  human  capital.  This  study  analyzes  the  factors  that  affect  job satisfaction,  namely  factors  that  exist  in  employees  and  job  factors  owned  by employees.  This  study  uses  a  qualitative  method  with  a  phenomenological approach  as  a  research  tool.  Analysis  of  the  results  of  the  information  is  then mapped  according  to  the  factors  that  are  raised  in  this  study,  then  builds  the development  of  a  soft  model  from  the  factor  mapping.  The  interview  process involved 6 (six) participants with the criteria of  3 (three) people who had passed, and  3  (three)  people  who  had  failed  in  the  selection  of  the  talent  management program.  The  results  showed  that  there  are  five  factors  that  influence  the perception of  employee  satisfaction  with  the talent  management  strategy. The five factors  are  work  attitudes,  mindset,  promotion  opportunities,  work  relationships, and employee motivation.
Keywords:  competitive  advantage;  human  capital;  talent  management  strategy;  job satisfaction;  talent  development;  recruitment  standardization;  strategic planning model

## Abstrak
Keunggulan kompetitif menjadi instrumen yang sangat berguna dan mempengaruhi bisnis. Menurut penelitian yang telah dilakukan terdapat tren integrasi global yang menunjukkan  standardisasi  dalam  perekrutan,  manajemen  dan  pengembangan talenta  yang  dilakukan  agar  organisasi  memiliki  keunggulan  kompetitif.  Tujuan dari  penelitian  ini  adalah  mengindentifikasi  faktor-faktor  keberhasilan  dan tantangan dalam proses menajemen talenta, serta menghasilkan model perencanaan strategis  agar  dapat  membantu  perusahaan  menuju  arah human  capital .  Penelitian ini  menganalisis  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja  yaitu  faktor yang  ada  dalam  diri  karyawan  dan  faktor  pekerjaan  yang  dimiliki  oleh  karyawan. Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  dengan  pendekatan  fenomenologi sebagai alat penelitiannya. Analisis hasil dari informasi kemudian dipetakan sesuai faktor yang dimunculkan dalam penelitian ini, lalu membangun pengembangan soft
model dari pemetaan faktor tersebut. Proses wawancara melibatkan 6 (enam) orang partisipan  dengan  kriteria  3  (tiga)  orang  yang  telah  lulus,  dan  3  (tiga)  orang  yang pernah  mengalami  kegagalan  dalam  seleksi  program  manajemen  talenta.  Hasil penelitian menunjukan terdapat lima faktor yang mempengaruhi persepsi kepuasan karyawan terhadap strategi manajemen talenta. Kelima faktor tersebut adalah sikap kerja, cara berpikir, peluang promosi, hubungan kerja, dan motivasi karyawan.
Kata  Kunci :  keunggulan  kompetitif; human  capital ;  strategi  manajemen  talenta; kepuasan kerja; pengembangan talenta; standardisasi perekrutan; model perencanaan strategis

## Pendahuluan
Keunggulan  kompetitif  menjadi  instrumen  yang  sangat  berguna  dan mempengaruhi  bisnis.  Strategi  bisnis  menjadi  sinonim  saat  mencari  keunggulan kompetitif,  sedangkan  konsep  keunggulan  kompetitif  menjadi  sesuatu  yang  sangat mengejutkan (Klein  dalam  Rawashdeh,  2018) .  Manajemen  strategis  secara  mendasar memiliki  tugas  untuk  membangun  dan  mempertahankan  keunggulan  kompetitif  suatu perusahaan, yang seharusnya memungkinkan untuk mencapai hasil di atas rata-rata dari kegiatan  bisnisnya (Pawel  Cegliński,  2016) .  Pengembangan  keunggulan  kompetitif sama  dengan  pencapaian  keberhasilan  oleh  organisasi.  Konsep  keunggulan  kompetitif umumnya  diterima  dalam  ilmu  manajemen  karena  memiliki  signifikansi  yang  tak tertandingi  untuk  teori  dan  praktik  manajemen  strategis.  Keunggulan  kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau memperoleh serangkaian atribut (atau tindakan eksekusi) yang memungkinkannya mengungguli para pesaingnya (Wang & Wang, 2014) .
Mencapai  keunggulan  kompetitif,  dapat  dilakukan  dengan  strategi  dan pengembangan  organisasi  yang  salah  satunya  dapat  dilakukan  dengan  proses pengelolaan sumber daya manusia ( human resource management ). Terdapat pandangan berbeda tentang jenis kebijakan HRM yang harus digunakan untuk mendukung berbagai jenis  strategi  organisasi,  misalnya  beberapa  penulis  berpendapat  organisasi  yang inovatif  harus  bertujuan  untuk  merekrut  karyawan  dari  luar  organisasi  untuk meningkatkan  fleksibilitas  dan  membawa  sudut  pandang  yang  berbeda  ke  organisasi (Corbett, 2012) . Peneliti lainnya berpendapat bahwa organisasi yang mengikuti strategi prospektor  membutuhkan  karyawan  yang  memiliki  keamanan  kerja  yang  cukup  untuk merasa  nyaman  dalam  mengambil  risiko  dan  tidak  takut  untuk  membuat  beberapa kesalahan.  Berbagai  pendapat  para  peneliti  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa “lowongan” harus diisi oleh promosi internal dan karyawan baru harus dipekerjakan di entry level (Schuler & Jackson dalam Corbett, 2012) .
Saat  ini,  pengembangan  sumber  daya  manusia  di  perusahaan  merupakan  aset yang  sangat  penting.  Hanya  sumber  daya  manusia  terpilih  yang  dapat  masuk  dan menjadi  karyawan,  karena  saat  ini  pekerjaan  manusia  semakin  digantikan  oleh  robot. Pesatnya  perkembangan  kecerdasan  buatan  di  dunia  membuat  perusahaan  mencari sumber  daya  manusia  yang  kompeten  untuk  pengembangan  teknologi,  keterampilan yang berkualitas dan sikap yang baik. Secara khusus, karyawan dianggap sebagai talenta
yang bekerja untuk perusahaan. Perusahaan sekarang memiliki akses ke perkembangan teknologi baru dengan sumber daya yang tepat. Satu-satunya hal yang membedakan satu perusahaan dari yang lain adalah penggunaan kecerdasan manusia (Wolor et al., 2020) . Berangkat pada latar belakang pemikiran tersebut penelitian ini memiliki tujuan untuk  mengindentifikasi  faktor-faktor  keberhasilan  dan  tantangan  dalam  proses menajemen talenta, serta menghasilkan model perencanaan strategis proses manajemen talenta  agar  dapat  membantu  perusahaan  menuju  arah human  capital .  Selain  itu penelitian  ini  juga  bertujuan  untuk  mengetahui  beberapa  hal  dalam  pertanyaan penelitian yaitu:
1. Mengidentifikasi  dan  menganalisis  faktor-faktor  yang  berdampak  dalam  persepsi kepuasan karyawan terhadap strategi manajemen talenta
2. Mengidentifikasi  dan  menganalisis  dimensi  yang  terdapat  dalam  faktor-faktor persepsi kepuasan karyawan terhadap strategi manajemen talenta
Fungsi  sumber  daya  manusia  telah  melalui  palet  nama  dan  identitas  dengan manajemen  talenta  atau  manajemen  sumber  daya  manusia.  Kurangnya  konsistensi dalam  cara  praktisi  sumber  daya  manusia  berpikir  tentang  manajemen  talenta  dan  ini sering  menjadi  penyebab  masalah  kredibilitas  dengan  rekan  bisnis.  Mereka  mengelola investasi  sehingga  mereka  tidak  melakukan  investasi  berlebihan  dalam  kemampuan yang  kurang  kritis  tetapi  dapat  mengumpulkan  sumber  daya  yang  langka  di  daerah- daerah  di  mana  mereka  harus  berkelas  dunia (Maheshwari,  Warrington  School  of Management, et al., 2017) .
Dalam  beberapa  tahun  terakhir,  masalah  pengembangan  sumber  daya  manusia telah  dibahas  di  banyak  perusahaan  Iran  dan  banyak  organisasi  telah  melakukan  studi tentang  manajemen  talenta  dan  perencanaan  suksesi;  Namun,  mereka  belum  dapat mengimplementasikannya  secara  penuh.  Kerangka  hambatan  dan  tantangan  dalam manajemen  talenta  diklasifikasikan  ke  dalam  empat  kategori  yaitu  tantangan  dan hambatan  struktural,  tantangan  dan  hambatan  lingkungan,  tantangan  perilaku  dan hambatan, serta tantangan dan hambatan manajerial terakhir (Tafti et al., 2017) .
Dilihat  dari  latar  belakang  kemerosotan  ekonomi  baru-baru  ini,  kebutuhan  untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan mempertahankan talenta terbaik adalah penting untuk  peran  pekerjaan.  Kenyataan  ini  memaksa  organisasi  untuk  mendekati  bakat sebagai  sumber  daya  kritis  yang  harus  dikelola  untuk  mencapai  hasil  yang  optimal. Temuan  utama  menunjukkan  bahwa  kemampuan  berpikir  strategis  sampel  dan keterampilan  kepemimpinannya  secara  umum  lemah,  dan  bahwa  kemampuan kepemimpinan saat  ini mungkin tidak selaras dengan strategi pertumbuhan perusahaan (Stadler, 2011) .
Lingkungan  operasional  abad  kedua  puluh  satu  menuntut  perang  yang  berbeda; perang bukan antara kekuatan negara bangsa, tetapi perang untuk bakat. Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  manajemen  talenta  memiliki  hubungan  positif  dengan  P-O  fit, kepuasan  kerja  dan organizational  citizenship  behavior .  Temuan  lebih  lanjut menunjukkan  bahwa  P-O  fit  memiliki  hubungan  positif  antara  kepuasan  kerja  dan organizational  citizenship  behavior dan  sebagian  memediasi  hubungan  antara
manajemen  talenta,  kepuasan  kerja,  dan organizational  citizenship  behavior (Anand, 2011) .
Manajemen talenta telah menjadi isu penting bagi keberhasilan organisasi karena peran potensial  dalam membedakan antara organisasi  berkinerja tinggi  dan rendah.  Ini juga menjadi prioritas utama bagi organisasi sebagai akibat dari terbatasnya persediaan karyawan  berbakat.  Temuan  ini  menyoroti  berbagai  kontribusi  dan  tantangan manajemen  talenta  dalam  konteks  Afrika.  Mereka  lebih  jauh  mengungkapkan  masalah utama dengan sifat metode penelitian yang diadopsi dalam penelitian manajemen talenta di Afrika (Maheshwari, Warrington School of Management, et al., 2017) .
Organisasi perbankan, serta jenis organisasi bisnis lainnya, sangat tergantung pada kualitas  dan  kompetensi  karyawannya.  Oleh  karena  itu,  organisasi  harus  lebih memperhatikan  sumber  daya  manusianya,  karena  penerapan  praktik  sumber  daya manusia  mendukung  pemaksimalan  kompetensi  karyawan  dalam  organisasi. Manajemen sumber daya manusia berkorelasi positif dengan kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi. Di sisi lain, kepuasan kerja karyawan ditemukan berkorelasi positif  dengan  komitmen  organisasi.  Dua  variabel  independen  membuat  kontribusi individu yang signifikan terhadap prediksi komitmen organisasi (Cherif, 2020) .
Teknologi  telah  membuat  dampak  luar  biasa  dalam  perbankan.  "Perbankan dimana  saja"  dan  "Perbankan  kapan  saja"  telah  menjadi  kenyataan.  Sebelumnya, perbankan  didefinisikan  sebagai  kegiatan  bisnis  penerimaan  dan  menjaga  uang  yang dimiliki  oleh  individu  dan  entitas  lain,  dan  kemudian  meminjamkan  uang  ini  untuk mendapatkan  keuntungan.  Hasil  analisis  faktor  eksplorasi  mengungkapkan  bahwa delapan  faktor,  yaitu  lingkungan  kerja,  pengawasan,  kerja  sama  dari  rekan  kerja, diskriminasi kerja, penerimaan karyawan, alokasi kerja, keamanan kerja dan remunerasi diekstraksi  sebagai  penentu  penting  kepuasan  kerja.  Hasil  analisis  regresi  berganda menunjukkan bahwa pengawasan, kerjasama dari sejawat, alokasi kerja dan penerimaan karyawan  (variabel  independen)  mempengaruhi  tingkat  kepuasan  kerja  (variabel dependen karyawan bank (Kaur, 2015) .
Penurunan ekonomi global baru-baru ini, perubahan teknologi yang konstan, sikap manajerial  dan  lingkungan  kerja  yang  tidak  sehat  telah  berkontribusi  pada  lingkungan kerja  yang  penuh  tekanan.    Organisasi  saat  ini  dihadapkan  pada  stres  besar  seperti tanggung jawab pekerjaan yang ambigu, kurangnya otonomi kerja, perubahan organisasi dan tuntutan pelanggan  yang tak pernah puas.  Hasil penelitian mengungkapkan bahwa teller  lebih  cenderung  menunjukkan  perilaku  kontraproduktif  seperti  ketidakpuasan kerja  karena  stres  terkait  pekerjaan.  Hasil  lebih  lanjut  menunjukkan  bahwa  gender bukan  penentu  kuat  kepuasan  kerja  dan  stres  kerja  di  antara teller bank.  Dengan demikian,  teller  pria  dan  wanita  dapat  memiliki  persepsi  dan  pengalaman  stres  yang sama. Juga, teller pria dan wanita bisa puas dengan pekerjaan mereka (Dartey-Baah et al., 2020) .
Perbankan  swasta,  bentuk  modal  manusia  yang  terkonsentrasi,  adalah  salah  satu kontributor utama bagi sektor jasa India. Diperkenalkannya liberalisasi dan globalisasi, persaingan  telah  meningkat  berlipat  ganda  yang  semakin  meningkatkan  pentingnya
pelanggan  secara  signifikan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  adanya  varian  dalam kepuasan  kerja  seperti  yang  dijelaskan  oleh  kualitas  konstruksi  kehidupan  kerja. Lingkungan kerja yang tidak kondusif telah mengkonfirmasi  hubungan negatif dengan kepuasan kerja (Dartey-Baah et al., 2020) .
Penelitian  terbaru  di  bidang  branding  perusahaan  menyoroti  perpaduan  prinsip- prinsip  pemasaran  dan  praktik  rekrutmen,  berdasarkan  konsep  bahwa,  seperti  halnya pelanggan memiliki persepsi terhadap merek organisasi, maka demikian juga pemangku kepentingan  lainnya  termasuk  karyawan.  Namun,  penekanannya  ada  pada  organisasi, yang  sebagian  besar  beroperasi  di  negara-negara  maju  yang  biasanya  dengan  budaya individualistik-kebarat-baratan. Organisasi dan bank dalam kasus ini, semakin bersaing untuk  menarik  personil  yang  sangat  terampil  di  berbagai  bidang  profesional.  Oleh karena itu, organisasi yang menarik talenta terbaik akan memiliki keunggulan tersendiri di pasar (Maheshwari, Gunesh, et al., 2017) .

## Gambar 1 Kerangka Penelitian

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  untuk  melihat  bagaimana  proses manajemen  talenta.  Metode  dalam  pembuatan  usulan  penelitian  ini  menggambarkan tentang tata cara pengumpulan data yang diperlukan untuk mempertajam arah penelitian dan  pembahasan  kerangka  pemikiran  atau  menjawab  permasalahan  yang  terjadi  pada tempat penelitian. Penelitian menggunakan desain dan metode penelitian fenomenologi. Teknik  pemilihan  subjek  dilakukan  secara purposive dengan  mempertimbangkan beberapa  hal  tertentu  dari  pihak  peneliti.  Narasumber  yang  dipilih  oleh  peneliti merupakan  orang-orang  yang  dianggap  layak  untuk  dijadikan  informan  sumber  data
yaitu key  person atau  pemegang  jabatan  dan/  atau  orang  yang  membidangi  serta bertanggungjawab atas seluruh rangkaian proses manajemen talenta.
Penelitian  ini  dibantu  oleh  tiga  orang  yang  menjadi key  person dalam pelaksanaan  proses  manejemen  talenta  yaitu  Kepala  Sub  Divisi  Perencanaan Human Capital ;  Kepala  Seksi  Bagian  Analisis  Manajemen  Karir  dan  Kinerja;  serta  Analis Manajemen  Karir  dan  Kinerja  dalam  memperoleh  latar  belakang  masalah  dalam penelitian.  Wawancara  dilakukan  dengan  6  (enam)  partisipan  dengan  kriteria  3  (tiga) orang yang telah lolos program Junior Supervisor Development Program (JSDP) ; serta 3  (tiga)  orang  yang  belum  lolos  program Junior  Supervisor  Development  Program (JSDP) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1 sebagai berikut:

## Tabel 1 Penentuan Informan
Nama Partisipan I Baba Partisipan II Bibi Partisipan III Bubu Partisipan IV Bebe Partisipan V Bobo Partisipan VI Nana Jabatan Analis Pengembangan Bisnis Kresit Konsumer (setingkat Kepala Seksi) Analis Kebijakan dan Pengembangan Internasional Banking (setingkat Kepala Seksi) Pelaksana Seksi Monitoring dan Pelaporan Dana Ritel Kepala Seksi Pelaksanaan, Monitoring dan Evaluasi Diklat Ketua Tim Pengembangan E-Learning dan Perpustakaan Analis Pengembangan Program Diklat (setingkat Kepala Seksi) Usia 35 tahun 36 tahun 48 tahun 39 tahun 33 tahun 34 tahun Gender Laki-Laki Laki-Laki Laki-Laki Laki-Laki Laki-Laki Perempuan Status Marital Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Agama Islam Katolik Islam Islam Islam Islam Status Pendidikan S1 S1 S2 S1 S1 S1 Masa Kerja 8 tahun 8 tahun 17 tahun 10 tahun 8 tahun 8 tahun Status Pekerjaan Pegawai Organik Pegawai Organik Pegawai Organik Pegawai Organik Pegawai Organik Pegawai Organik Status Manajemen Talenta Lulus JSDP Lulus JSDP Pernah Gagal JSDP Pernah Gagal JSDP Pernah Gagal JSDP Lulus JSDP

## Hasil dan Pembahasan
Dalam  proses  analisis  pernyataan  yang  disampaikan  oleh  informan  penelitian menunjukkan  bahwa  terdapat breakdown atas  temuan  penelitian  yang  diperdalam dengan  pembuatan codes,  categories,  dan  sub-categories .  Berdasarkan  hasil  analisis tersebut  dapat  diidentifikasikan  faktor-faktor  dan  dimensi  yang  dipersepsikan  oleh peneliti yang tersaji dalam tabel berikut ini:

## Tabel 2 Identifikasi Temuan Penelitian Persepsi Kepuasan Terhadap Strategi Manajemen Talenta
No Dimensi Temuan Codes Sub-Categories Categories 1 Sikap Kerja Pencarian Informasi, Pembuatan Proyek, Optimalisasi Kerja Continous Improvement , Internal Self Self-Learning, Work Experiences, Thinking Abilities, Self- Regulation Hasrat Berprestasi, Kemampuan
Motivation , Learning Mechanisms , Work Experiences , Enthusiasm for Learning , Social Learning,
Self-Learning, Continous Learning, Mindset 2 Cara Berpikir Visionary , Performance, Work Experiences, Talent Probability, Work Value, Capabilities, Talent Pool, Business Process, Talent Mechanism, Gender, Families Self-Awareness, Thingking Ability, Worklife, Talent Self-Concept, Perspective 3 Peluang Promosi Work Experience, Impression, Objectivity, Subjectivity, Integrity, Analysis, Work Value, Facility, Career Comparisons, Opportunity, Loyality, Growth, Differentiation, Capabilities, Effort, Competency, Satisfaction Career Adaptability, Organizational Commitment, Worklife, Initiative, Abilities, Affection, Mindset Self-Efficacy, Work Environment 4 Hubungan Kerja Searching for information, Searching for design, Searching for stages, Cowokers, Supportive,
Sharing, Practice, Experties,
Analysis challenges, Work value, Sharing knowledge, Partner, Pray for support,
Collaboration, Open minded,
Career process, Mentoring, Leadership, Leader, Team work, Synergistic, Career Path, Coaching, Influential, Case analysis Information seeking, Worklife, Career adaptability, Developing others, Directiveness, Innovative Thingking Leadership, Work Environment, Proactive Behavior 5 Motivasi Amanah, Reward, Trigger, Job-leveling, Job-risk, Suggestion, Responsibility, Motivation, Spirit at work,
Disappointment, Expectation,
Performance, Demotivation, Fortunate, Self-awareness, Leader without subordinates, Work criticism, Duty, Not enthusiastic at Work Worklife, Affection, Self-control, Career adaptability, Abilities Work Environment, Self-Determination
(Sumber: Data primer yang diolah, 2021)
Persepsi  kepuasan  karyawan  terhadap  strategi  manajemen  talenta  merupakan penelitian  yang  secara  empiris  yang  divisualisasikan,  menurut  faktor-faktor  yang menunjukan beberapa dimensi yang ditunjukkan dalam menjelaskan sejauh mana sikap kerja,  cara  berpikir,  peluang  promosi,  hubungan  kerja  dan  motivasi  karyawan berpengaruh terhadap strategi manajemen talenta yang telah diterapkan. Detail masing- masing faktor secara visual adalah sebagai berikut:
Gambar 2 Pengembangan Soft Model

## Persepsi Kepuasan Karyawan Terhadap Strategi Manajemen Talenta
(Sumber: Dikembangkan untuk penelitian ini, 2021)
Sikap kerja yang baik  juga menjadi  salah satu  faktor yang penting agar kinerja dapat berjalan secara optimal (Subakti, 2013) . Masing-masing partisipan memiliki sikap kerja  yang  beragam  dalam  hal  persepsi  kepuasannya  terhadap  strategi  manajemen talenta  di  Bank  X.  Berdasarkan  hasil  wawacancara  dan  pengolahan  data  yang  telah dilakukan  pada  penelitian  ini  terkait  dimensi  sikap  kerja,  maka  dapat  disimpulkan bahwa:
a) Bapak Baba sebagai partisipan pertama bersikap untuk mencari informasi desain tes, tahapan  tes,  mengerjakan  project  kerja  yang  dapat  digunakan  sebagai  portofolio pelaksanaan tes JSDP .
b) Bapak  Bibi  sebagai  partisipan  ke-dua  bersikap  untuk  menekan  ambisi,  dan mengerjakan  tugas  pekerjaan  dengan  sebaik-baiknya.  Melakukan improvement dalam  menjalankan  tugas  pekerjaan  dengan  optimal  serta  melakukan  percepatan dalam  proses  bisnis  yang  ada  dalam  menjalankan  tugas  pekerjaan.  Mempelajari informasi  yang  diberikan  oleh  rekan  kerja  senior  dalam  menyelesaikan  tugas  serta memodifikasinya sehingga menjadi penyelesaian tugas yang lebih dari cukup.
c) Bapak  Bubu  sebagai  partisipan  ke-tiga  bersikap  untuk  menerima  informasi  dari Pimpinan  atas  kesempatan  mengikuti  program JSDP .  Memiliki  semangat  yang cukup dalam mengikutinya.
d) Bapak  Bebe  sebagai  partisipan  ke-empat  bersikap  untuk  memahami  jenjang  dan kepangkatan dalam berkarir.
e) Bapak  Bobo  sebagai  partisipan  ke-lima  bersikap  untuk  menerima  informasi  dari Pimpinan  dan  berkolaborasi  dalam  peneyelesaian  tugas  pekerjaan.  Menjalankan
desain  pekerjaan  dan  mengetahui  detail  kerja  atas  penyelesaian  tugas  pekerjaan, serta memahami persyaratan berkarir.
f) Ibu  Nana  sebagai  partisipan  ke-enam  bersikap  untuk  berani  berpikir  dan  bertindak atas  emansipasi  wanita  untuk  dapat  menjalani  karir.  Menjalankan  ambisi  dengan menggunakan  ilmu  pengetahuan  sebagai  dasar  berkarir.  Setelah  menjadi  seorang Ibu,  hal  tersebut  akan  seiring  memunculkan  pemikiran  seorang  wanita  dalam  hal berkarir.
Pola  pikir  adalah  lensa  mental  individu  yang  secara  selektif  mengatur  dan menyandikan informasi,  sehingga mengarahkan mereka ke cara unik untuk memahami pengalaman  mereka  dan  membimbing  mereka  menuju  tindakan  dan  tanggapan  yang sesuai (Gottfredson  &  Reina,  2021) .  Masing-masing  partisipan  memiliki  cara  berpikir yang  beragam  dalam  hal  persepsi  kepuasannya  terhadap  strategi  manajemen  talenta  di Bank  X.  Masing-masing  partisipan  memiliki  cara  berpikir  yang  beragam  dalam  hal persepsi kepuasannya terhadap strategi manajemen talenta di Bank X. Berdasarkan hasil wawacancara  dan  pengolahan  data  yang  telah  dilakukan  pada  penelitian  ini  terkait dimensi cara berpikir, maka dapat disimpulkan bahwa:
a) Bapak Baba sebagai partisipan pertama berpikir bahwa program manajemen talenta adalah  proses  pencarian  pemimpin.  Memiliki  mimpi  dan  siap  menjadi  konseptor. Berorientasi  pada target  project .  Berpikir  untuk  dapat  berkinerja  dengan  sebaik- baiknya  dengan  disiplin  dan  merealisasi  setiap project yang  diberikan  dalam  tugas pekerjaan.  Memiliki  kepercayaan  diri  yang  cukup.  Berpikir  bahwa  diwaktu  yang akan datang sebaiknya terdapat job  matching  process antara hasil seleksi psikologi dan  tugas  pekerjaan for  right  man  on  a  right  place .  Berpikir  untuk  meningkatkan kemampuan kinerja.
b) Bapak Bibi sebagai partisipan ke-dua berpikir untuk memahami kinerja dan berpikir bahwa  program  manajemen  talenta  adalah  proses  yang  baik  dalam  hal  kenaikan jabatan. Berpikir untuk dapat berkinerja dengan sebaik-baiknya. Memiliki ketahanan atas  persepsi  buruk  dari  orang  lain  tentang  kinerja.  Berpikir  untuk  memanejemen pekerjaan  dengan  optimlisasi  pada  konsekuensi  keluar  dari  zona  nyaman  atas perubahan.  Memiliki  pemikiran  untuk  memodifikasi  urutan  proses  seleksi manajemen  talenta:  uji  gagasan  untuk  berada  di  akhir  program  dengan  harapan memitigasi  pegawai  yang  kurang  memiliki  kemampuan  verbal.  Berpikir  untuk meningkatkan kemampuan kinerja.
c) Bapak Bubu sebagai  partisipan ke-tiga berpikir bahwa program  manajemen talenta adalah proses kenaikan jabatan. Memiliki cara berpikir untuk bekerja dengan sebaik- baiknya  dengan  patuh  terhadap  perintah  pimpinan.  Memiliki self-awareness saat mengalami  kegagalan  dalam  proses  manajemen  talenta.  Berpikir  untuk memodifikasi  proses  manajemen  talenta:  Peserta  yang  tidak  lolos  dalam  tahap tertentu  untuk  tidak  mengulang  proses  sedari  awal  apabila  mengalami  kegagalan. Berpikir  bahwa  proses  manajemen  talenta  adalah  dinamika  dalam  pekerjaan  dan memanajemen  perasaan  apabila  mengalami  kegagalan.  Berpikir  bahwa  kegagalan dalam proses manajemen talenta adalah bukan alasan untuk berkinerja buruk.
d) Bapak  Bebe  sebagai  partisipan  ke-empat  berpikir  bahwa  dalam  hal  penyelesaian project adalah bukan alasan satu-satunya untuk dapat mengikuti proses manajemen talenta.  Berpikir  bahwa  dalam  persyaratan  manajemen  talenta  sebaiknya  ada pembeda antara pegawai kantor pusat dan pegawai unit kerja cabang: project base & target  funds .  Memahami  kinerja  dan  berpikir  bahwa  program  manajemen  talenta adalah  proses  yang  baik  dalam  hal  kenaikan  jabatan.  Berpikir  bahwa  dalam  hal talent  pool sebaiknya  terdapat  konsep supply  chain  management .  Memiliki self- awareness saat  mengalami  kegagalan  dalam  proses  manajemen  talenta.  Berpikir bahwa  kegagalan  dalam  proses  manajemen  talenta  adalah  bukan  alasan  untuk berkinerja buruk.
e) Bapak  Bobo  sebagai  partisipan  ke-lima  memiliki  pemahaman  bahwa  dalam  hal berkinerja  seseorang  memiliki  keinginan  yang  berbeda:  berkarir  dan  bekerja. Berpikir  bahwa  program  manajemen  talenta  adalah  proses  pencarian  pemimpin (kaderisasi).  Berpikir  untuk  bekerja  tanpa  pamrih.  Berpikir  (secara  positif)  untuk dapat  berkinerja  dengan  sebaik-baiknya.  Berpikir  bahwa  dalam  proses  manajemen talenta  sebaiknya  ada  pembeda  antara  pegawai  dengan  usia  muda  dan  pegawai dengan  usia  yang  lebih  tua.  Berpikir  bahwa  dalam  proses  manajemen  talenta terdapat  program  penghubung  yang  memberikan  maintenance  terhadap  output program. Berpikir bahwa kegagalan dalam proses manajemen talenta adalah bukan alasan untuk berkinerja buruk.
f) Ibu  Nana  bersikap  sebagai  partisipan  ke-enam  emiliki  kemampuan  untuk  dapat berpikir  menjadi  wanita  karir.  Berpikir  kinerja  berbasis KPI  (Key  Performance Indicator) . Berpikir dalam proses manajemen talenta sebaiknya terdapat  pemberian informasi  yang  bersifat  transparan  terhadap  hasil  seleksi.  Berpikir  dalam  hal manajemen  talenta  sebaiknya  pemimpin  melakukan  proses coaching  &  mentoring secara  kontinu.  Berpikir  bahwa  diwaktu  yang  akan  datang  sebaiknya  terdapat  job matching process antara hasil seleksi psikologi dan tugas pekerjaan for right man on a right place . Berpikir untuk meningkatkan kemampuan kinerja.
Faktor  promosi  mengacu  pada  perubahan  aktual  dalam  kenaikan  status  yang difasilitasi  oleh  sebuah  organisasi.  Ini  menciptakan  kesempatan  untuk  kemajuan  diri karyawan, peningkatan tingkat tanggung jawab dan status sosial yang lebih tinggi sesuai dengan kemampuan, keterampilan dan pekerjaannya (Jane, Mike, & Namusonge, 2012 dalam Kian & Yusoff, 2015) . Berdasarkan hasil wawacancara dan pengolahan data yang telah  dilakukan  pada  penelitian  ini  terkait  dimensi  peluang  promosi,  maka  dapat disimpulkan bahwa:
a) Bapak Baba sebagai partisipan pertama memiliki persepsi bahwa proses manajemen talenta di Bank X sudah cukup baik.
b) Bapak  Bibi  sebagai  partisipan  ke-dua  memiliki  persepsi  bahwa  dalam  hal  fasilitas dan obyektifitas proses manajemen talenta di Bank X sudah cukup baik.
c) Bapak Bubu sebagai partisipan ke-tiga memiliki persepsi bahwa proses manajemen talenta di Bank X sudah sangat baik.
d) Bapak  Bebe  sebagai  partisipan  ke-empat  memiliki  persepsi  bahwa  proses manajemen talenta di Bank X bersifat terbuka bagi seluruh karyawan yang memiliki kompetensi dan telah memenuhi syarat.
e) Bapak Bobo sebagai partisipan ke-lima memiliki persepsi bahwa proses manajemen talenta  di  Bank  X  sudah  cukup  baik,  terutama  bagi  karyawan  yang  memiliki intergritas, loyalitas dan kinerja baik.
f) Ibu  Nana  sebagai  partisipan  ke-enam  memiliki  persepsi  bahwa  proses  manajemen talenta di  Bank X sudah sangat  baik  namun  tetap membutuhkan analisis dalam hal kelebihan dan kekurangan di dalam prosesnya.
Pada dimensi peluang promosi, seluruh partisipan memiliki persepsi yang sama bahwa  program  tersebut  telah  terselenggara  dengan  baik.  Terdapat  berbagai  jenis hubungan  kerja  yang  bergantung  pada  dua  komponen  utama:  kontribusi  yang diharapkan dan bujukan yang ditawarkan. Sebagian besar pekerjaan empiris menangani hubungan  karyawan-organisasi  bertumpu  pada  mekanisme  teoritis  dari  pertukaran sosial, yang menunjukkan bahwa hasil karyawan terutama bergantung pada bagaimana mereka diperlakukan oleh organisasi mereka (Tsui et al., 1997 dalam Duan et al., 2021) . Masing-masing  partisipan  memiliki  persepsi  yang  beragam  namun  senada  dalam hubungan kerja di Bank X baik dalam hal hubungan kerja dengan rekan kerja, maupun hubungan  kerja  dengan  pimpinan.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  pengolahan  data yang  telah  dilakukan  pada  penelitian  ini  terkait  dimensi  hubungan  kerja,  maka  dapat disimpulkan bahwa:
a) Bapak Baba sebagai partisipan pertama memiliki persepsi bahwa rekan kerja sangat supportive .  Memiliki  persepsi  bahwa  pemimpin  kurang  berperan  dalam  hal  proses manajemen talenta.
b) Bapak Bibi sebagai partisipan ke-dua memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan dalam  proses  manajemen  talenta  untuk sharing  knowledge  &  information  seeking . Pemimpin berperan dalam proses manajemen talenta.
c) Bapak  Bubu  sebagai  partisipan  ke-tiga  memiliki  persepsi  bahwa  rekan  kerja berperan  dalam  proses  manajemen  talenta  untuk  saling  memberikan  dukungan. Pemimpin berperan dalam proses manajemen talenta untuk memberikan dukungan.
d) Bapak  Bebe  sebagai  partisipan  ke-empat  mmemiliki  persepsi  bahwa  rekan  kerja berperan  dalam  proses  manajemen  talenta  untuk  saling  berkolaborasi  dalam menyelesaikan tugas pekerjaan dan memberikan support. Pemimpin berperan dalam manajemen talenta untuk memberikan nasihat dan dukungan.
e) Bapak  Bobo  sebagai  partisipan  ke-lima  memiliki  persepsi  bahwa  rekan  kerja berperan dalam proses manajemen talenta untuk sharing knowledge & memberikan support .  Pemimpin  berperan  dalam  manajemen  talenta  untuk  memberikan  project- project  pekerjaan  yang  bersifat  masif  sehingga  menimbulkan  potensi  kontribusi terhadap perusahaan.
f) Ibu Nana sebagai partisipan ke-enam memiliki persepsi bahwa rekan kerja berperan dalam proses manajemen talenta untuk coaching & mentoring . Pemimpin berperan
dalam manajemen talenta untuk memberikan bimbingan dalam mencapai visi, misi, perusahaan, dengan proses coaching pada output penyelesaian tugas pekerjaan.
Motivasi  karir  biasanya  dianggap  sebagai  kekuatan  pendorong  pilihan  dan perilaku pekerja untuk mencapai tujuan individu dan organisasi, dan telah digambarkan sebagai konstruksi yang dipengaruhi oleh karakteristik individu dan kondisi situasional (Cheng et al., 2015 dalam Fang et al., 2018) . Motivasi karir karyawan memainkan peran penting dalam memimpin manajemen karir yang berorientasi pada diri sendiri (Hirschi et al., 2013 dalam Fang et al., 2018) . Masing-masing partisipan memiliki persepsi yang beragam  namun  senada  dalam  hal  motivasi.  Berdasarkan  hasil  wawacancara  dan pengolahan data yang telah dilakukan pada penelitian ini terkait dimensi motivasi, maka dapat disimpulkan bahwa:
a) Bapak  Baba  sebagai  partisipan  pertama  memiliki  motivasi  untuk  mengemban amanah dan bekerja lebih dari standar yang diberikan perusahaan.
b) Bapak  Bibi  sebagai  partisipan  ke-dua  memiliki  motivasi  untuk  mengerjakan  tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan bertanggungjawab atas tugas pekerjaan.
c) Bapak  Bubu  sebagai  partisipan  ke-tiga  memilih  untuk  bekerja  sesuai  standar  yang diberikan oleh perusahaan.
d) Bapak  Bebe  sebagai  partisipan  ke-empat  memiliki  motivasi  untuk  mengerjakan tugas pekerjaan dengan semangat kerja yang baik.
e) Bapak  Bobo  sebagai  partisipan  ke-lima  memiliki  motivasi  untuk  menyelesaikan tugas pekerjaan dengan berbasis project dan lebih berhati-hati dalam menggunakan potensi yang diberikan dalam penyelesaiannya.
f) Ibu Nana sebagai partisipan ke-enam memiliki motivasi untuk menyelesaikan tugas pekerjaan dengan semangat kerja yang baik.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  membahas  persepsi  kepuasan  pegawai  yang  memiliki  5  (lima) dimensi  sebagai  pilar-pilar  utama  yang  ada  didalamnya.  Masing-masing  dimensi  telah memberikan  kontribusi  terhadap  sudut  pandang  penelitian  persepsi  kepuasan  pegawai terhadap  strategi  manajemen  talenta  di  Bank  X.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dan analisis  data  yang  telah  dilakukan  mengenai  persepsi  kepuasan  kerja  terhadap  strategi manajemen talenta dalam studi fenomenologi di Bank X, maka dapat ditarik kesimpulan yang  dapat  digaris  bawahi  sebagai  berikut:  1).  Sikap  kerja  atau work  attitudes memberikan  dasar  yang  kuat  kepada  seluruh  partisipan  untuk  dapat  memunculkan persepsi  kepuasan  kerja  terhadap  strategi  manajemen  talenta  di  Bank  X.  Sikap  kerja yang baik akan menjadi salah satu faktor fundamental yang berperan penting dalam hal optimalisasi kinerja karyawan. Maka, cara berpikir karayawan terkait persepsi kepuasan kerja  dalam  hal  strategi  manajemen  talenta  yang  telah  di  terapkan  di  Bank  X  adalah, mereka mampu menempatkan diri dan bersikap dengan sebaik-baiknya dalam hal proses manajemen talenta yang telah dialami. Seluruh partisipan memiliki ciri yang unik dalam sikap  kerja  yang  berguna  untuk  mempersiapkan  diri  mencapai  tanggung  jawab  yang lebih  besar  melalui  proses  manajemen  talenta.  2).  Cara  berpikir  atau mindset menjadi
sebuah ceminan tentang bagaimana karyawan dapat berperilaku dengan sebaik-baiknya untuk  melalui  proses  manajemen  talenta.  Pola  pikir  merupakan  lensa  mental  individu yang  secara  selektif  mengatur  dan  menyediakan  informasi,  sehingga  mengarahkan mereka  menuju  cara  yang  unik  untuk  memahami  pengalaman  kerja  mereka  dan membimbing  mereka  menuju  tindakan  dan  tanggapan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan perusahaan.  Maka,  cara  berpikir  karayawan  terkait  persepsi  kepuasan  kerja  dalam  hal strategi  manajemen  talenta  yang  telah  di  terapkan  di  Bank  X  adalah,  mereka  mampu berpikir  bahwa  program  tersebut  merupakan  wadah  bagi  perusahaan  untuk  dapat menemukan  potensi  calon  pemimpin  yang  berorientasi  pada  kinerja  optimal  dengan seluruh kelebihan dan kekurangan dalam dinamika yang telah berlangsung. 3). Peluang promosi  atau promotion  opportunity akan  senantiasa  mengacu  pada  perubahan  aktual dalam  kenaikan  status  yang  difasilitasi  oleh  perusahaan  dalam  sebuah  organisasi. Peluang promosi menciptakan kesempatan untuk kemajuan diri karayawan, peningkatan tingkat  tanggung  jawab  dan  status  sosial  yang  lebih  tinggi  sesuai  dengan  kapabilitas kerja karyawan. Maka, dimensi peluang promosi terkait persepsi kepuasan kerja dalam hal  strategi  manajemen  talenta  yang  telah  di  terapkan  di  Bank  X  adalah,  strategi manajemen  talenta  di  Bank  X  secara  umum  telah  diterima  dan  menjadi  persepsi  yang baik  bagi  karyawan.  4).  Hubungan  kerja employment  relationship memiliki  dua komponen utama: pertama, kontribusi yang diharapkan dari karyawan untuk perusahaan dan  peluang  yang  diciptakan  oleh  perusahaan  dalam  menawarkan  benefiditas  yang tersedia (pada penelitian ini dalam hal karir). Apa yang dilakukan oleh organisasi, itulah yang  akan  menjadi  hasil  kinerja  karyawan  dan  dalam  hal  ini  hubungan  kerja  tersebut menjadi  tanggung  jawab  atas  kedua  sudut  pandang  yang  tersedia  dalam  organisasi. Maka,  dimensi  hubungan  kerja  terkait  persepsi  kepuasan  kerja  dalam  hal  strategi manajemen talenta yang telah di terapkan di Bank X adalah, rekan kerja dan pemimpin di  Bank  X  menciptakan  persepsi  sinergitas  yang  luar  biasa  dalam  proses  manajemen talenta  sehingga  hal  tersebut  dapat  menciptakan  potensi  kinerja  optimal.  5).  Motivasi atau motivation berkarir  seringkali  dianggap  sebagai  kekuatan  pendorong  bagi  pilihan dan  perilaku  karayawan  untuk  mencapai  tujuan  individu  dan  organisasi.  Hal  ini  telah digambarkan  sebagai  konstruksi  yang  dipengaruhi  oleh  karakteristik  individu  dan kondisi  situasional  dalam  organisasi.  Motivasi  karir  karyawan  memainkan  peranan penting  dalam  memimpin  manajemen  karir  yang  berorientasi  pada  kinerja.  Maka, dimensi  motivasi  terkait persepsi  kepuasan kerja  dalam hal  strategi manajemen talenta yang  telah  di  terapkan  di  Bank  X  adalah,  seluruh  partisipan  memiliki  motivasi  yang sama untuk berkinerja dengan optimal guna mencapai proses manajemen talenta.
Berdasarkan hasil simpulan di atas, diketahui bahwa terdapat 4 (empat) dimensi yang  paling  kuat  mempengaruhi  persepsi  kepuasan  pegawai  terhadap  strategi manajemen  talenta  di  Bank  X.  Berbagai  dimensi  tersebut  antara  lain:  cara  berpikir (mindset) ; hubungan kerja (employement relationship) ; sikap kerja (work attitudes) dan peluang  promosi (promotion  opportunity) .  Penelitian  ini  membawa  kontribusi  atas sejumlah  temuan-temuan  baru  yang  sebelumnya  belum  pernah  dianalisis.  Beberapa diantaranya adalah terdapat peran hasrat berprestasi (Self-Achievement) dan kemampuan
(Abilities) karyawan  untuk  dapat  mencapai  sikap  kerja  yang  sesuai  dalam  menjalani proses  manajemen  talenta.  Hasrat  berprestasi  dalam  hal  sikap  kerja  muncul  ketika karyawan  memiliki  pembelajaran  diri (Self-Learning) dan  pengalaman  kerja (Work Experiences) .
Selain  temuan  dalam  dimensi  sikap  kerja,  penelitian  ini  juga  menemukan  bahwa cara berpikir (mindset) karyawan  dibangun melaui  konsep diri (Self-Concept) dan cara pandang (Perspective) .  Konsep  diri  muncul  ketika  karyawan  memiliki  kesadaran  diri (Self-Awareness) dan kehidupan kerja (Worklife) yang seimbang. Pada dimensi peluang promosi, penelitian ini menemukan bahwa persepsi karyawan terbentuk melalui efikasi diri (Self-Efficacy) dan  lingkungan  kerja (Work  Environment) .  Efikasi  diri  karyawan dalam  hal  karir  muncul  ketika  seseorang  memilki  inisiatif (Initiative) ;  kemampuan (Abilities) ;  konsep  diri (Self-Concept) ;  dan  cara  berpikir (Mindset) yang  baik. Lingkungan  kerja  dipersepsi  oleh  karyawan  sebagai  hal  yang  berpengaruh  terhadap kepuasan  karir  jika  didalamnya  terdapat  komitmen  organisasi (Organizational Commitment) ; kehidupan kerja (Worklife) ; serta adaptasi karir (Career Adaptability) .
Berikutnya, penelitian ini menemukan bahwa dalam hal hubungan kerja terbentuk dari  kepemimpinan (Leadership) ;  lingkungan  kerja (Work  Environment) ;  dan  perilaku proaktif  karyawan (Proactive  Behavior) .  Kepemimpinan  dipandang  perlu  oleh karyawan  melalui  kemampuan  seorang  pemimpin  untuk  mengembangkan  orang  lain (Developing Others) dan melakukan pengarahan tugas Directiveness) . Lingkungan kerja yang  positif  dalam  berkarir  didapat  melalui  kehidupan  kerja (Worklife) dan  adaptasi karir (Career  Adaptability) .  Perilaku  proaktif  karyawan  akan  terbentuk  apabila  dalam dirinya terdapat keinginan untuk mencari informasi (Information Seeking) dan memiliki pemikiran  yang  inovatif (Innovative  Thinking) .  Terakhir  yang  dianalisis  dalam penelitian ini dan belum ditemukan pada penelitian lain adalah motivasi karyawan untuk mengikuti  proses  manajemen  talenta  di  Bank  X  dipengaruhi  oleh  faktor  eksternal  dan faktor  internal.  Pada  faktor  eksternal,  motivasi  terbentuk  melalui  lingkungan  kerja (Work Environment) yang positif. Dua hal yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja yang  positif  terbentuk  melalui  kehidupan  kerja (Worklife) dan  adaptasi  karir (Career Adaptability) .  Pada  faktor  internal,  motivasi  terbentuk  melalui  determinasi  diri (Self- Determination) .  Tiga  hal  yang  berpengaruh  terhadap  determinasi  diri  dalam  persepsi karyawan terhadap strategi manajemen talenta di Bank X muncul karena adanya afeksi (Affection) ;  kontrol  diri (Self-Control) ;  dan  kemapuan (Abilities) karyawan  dalam menjalankan kinerja.

## BIBLIOGRAFI
Anand,  P.  (2011).  Talent  development  and  strategy  at  telecom  major  Bharti  Airtel.
Strategic  HR  Review , 10 (6),  25–30.  https://doi.org/10.1108/14754391111172797
Google Scholar
Cherif, F. (2020). The role of human resource management practices and employee job satisfaction  in  predicting  organizational  commitment  in  Saudi  Arabian  banking sector. International  Journal  of  Sociology  and  Social  Policy , 40 (7–8),  529–541. https://doi.org/10.1108/IJSSP-10-2019-0216 Google Scholar
Corbett,  A.  (2012). An  analysis  of  the  relationship  between  organizational  servant  ... Google Scholar
Dartey-Baah, K., Quartey, S. H., & Osafo, G. A. (2020). Examining occupational stress, job  satisfaction  and  gender  difference  among  bank  tellers:  evidence  from  Ghana. International Journal of Productivity and Performance Management . https://doi.org/10.1108/IJPPM-07-2019-0323 Google Scholar
Duan,  J.,  Peluso,  A.  M.,  Yu,  L.,  &  Pilati,  M.  (2021).  How  employment  relationship types  influence  employee  work  outcomes:  The  role  of  need  for  status  and  vigor.
Journal of Business Research , 128 , 211–221. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.01.051 Google Scholar
Fang,  W.,  Zhang,  Y.,  Mei,  J.,  Chai,  X.,  &  Fan,  X.  (2018).  Relationships  between optimism,  educational  environment,  career  adaptability  and  career  motivation  in nursing  undergraduates:  A  cross-sectional  study. Nurse  Education  Today , 68 (May), 33–39. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2018.05.025 Google Scholar
Gottfredson,  R.  K.,  &  Reina,  C.  S.  (2021).  Illuminating  the  Foundational  Role  That Mindsets  Should  Play  in  Leadership  Development. Business  Horizons . https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.009 Google Scholar
Kaur,  G.  (2015).  Perception  of  bank  employees’  towards  working  environment  of selected  Indian  universal  banks. International  Journal  of  Bank  Marketing , 33 (1), 58–77. https://doi.org/10.1108/IJBM-10-2013-0117 Google Scholar
Kian,  T.  S.,  &  Yusoff,  W.  F.  W.  (2015).  Motivation  and  Promotion  Opportunity  of Academic  Citizens  towards  Open  Innovation:  Proposed  Model. Procedia  -  Social and Behavioral Sciences , 204 (November 2014), 29–35. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.08.106 Google Scholar
Maheshwari,  V.,  Gunesh,  P.,  Lodorfos,  G.,  &  Konstantopoulou,  A.  (2017).  Exploring HR practitioners’ perspective on employer branding and its role in organisational attractiveness  and  talent  management. International  Journal  of  Organizational Analysis , 25 (5),  742–761.  https://doi.org/10.1108/IJOA-03-2017-1136 Google Scholar
Maheshwari,  V.,  Warrington  School  of  Management,  F.  of  B.  and  M.,  University  of Chester  –  Warrington  Campus,  Warrington,  U.,  Gunesh,  P.,  Department  of
Management, F. of L. and M., University  of Mauritius, Reduit, M., Lodorfos, G., Faculty  of  Business  and  Law,  Leeds  Beckett  University,  Leeds,  UK,  A., Konstantopoulou,  A.,  &  Faculty  of  Arts  &  Sciences,  Edge  Hill  University, Ormskirk,  U.  (2017).  A  chief  HR  officer’s  perspective  on  talent  management.
Journal of Organizational Effectiveness , 4 (4), 379–383.
https://doi.org/10.1108/JOEPP-05-2017-0047 Google Scholar
Pawel  Cegliński.  (2016). Cegliński,  2016  a  konkurencyjność.pdf (pp.  55–70). Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika.
https://doi.org/10.12775JPM2016.016
Rawashdeh,  A.  M.  (2018).  The  Impact  of  Talent  Management  Strategies  on  Bank Performance in Jordanian Commercial Banks. Modern Applied Science , 12 (12), 49. https://doi.org/10.5539/mas.v12n12p49 Google Scholar
Stadler,  K.  (2011).  Talent  reviews:  The  key  to  effective  succession  management. Business Strategy Series , 12 (5), 264–271. https://doi.org/10.1108/17515631111166906 Google Scholar
Subakti, A. G. (2013). Pengaruh Motivasi, Kepuasan, dan Sikap Kerja terhadap Kinerja Karyawan  di  Café  X  Bogor. Binus  Business  Review , 4 (2),  596–606. https://doi.org/10.21512/bbr.v4i2.1374 Google Scholar
Tafti,  M.  M.,  Mahmoudsalehi,  M.,  &  Amiri,  M.  (2017).  Critical  success  factors, challenges  and  obstacles  in  talent  management. Industrial  and  Commercial Training , 49 (1), 15–21. https://doi.org/10.1108/ICT-05-2016-0036 Google Scholar
Wang,  Z.,  &  Wang,  Y.  (2014).  Expert  Systems  with  Applications  Evaluation  of  the provincial  competitiveness  of  the  Chinese  high-tech  industry  using  an  improved TOPSIS  method. Expert  Systems  With  Applications , 41 (6),  2824–2831. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2013.10.015 Google Scholar
Wolor,  C.  W.,  Khairunnisa,  H.,  &  Purwana,  D.  (2020).  Implementation  talent management to improve organization’s performance in Indonesia to fight industrial revolution 4.0. International Journal of Scientific and Technology Research , 9 (1), 1243–1247. Google Scholar

## Copyright holder:
Yoseph Septha Aji Surya Wicaksana dan Mirwan Surya Perdhana (2021)
First publication right:

## Journal Syntax Literate
This article is licensed under: