Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
114

## KEPEMIMPINAN MULTIBUDAYA (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Makrufah Hidayah Islamiah 1) , Indi Djastuti 2) , Fuad Mas’ud 3) makrufah.islamiah@gmail.com dan Indidjastuti18@gmail.com
1,2,3) Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro

## Abstrak
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisa  kepemimpinan multibudaya yang ada di PT. Terminal Petikemas Surabaya (TPS) dan untuk menganalisa  penerimaan  karyawan  Indonesia  terhadap  kepemimpinan multibudaya  yang  ada  di  PT.  Terminal  Petikemas  Surabaya  (TPS).  Variabel dari  penelitian  ini  adalah  dimensi  budaya  Hofstede  ( Power  Distance, Collectivism, dan Uncertainty Avoidance ) dan peran kepemimpinan (Panutan, Perintis,  Penyelaras,  dan  Pemberdaya).  Penelitian  ini  dilakukan  di  PT.
Terminal Petikemas Surabaya, responden yang digunakan sebanyak 10 orang. Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif  dengan  melakukan  wawancara pada masing-masing responden. Hasil  dari  penelitian  ini  menunjukkan  dan  memberi  kesimpulan  bahwa:  (1) Pemimpin  Indonesia    menerapkan  gaya  kepemimpinan  paternialistik  dan pemimpin  ekspatriat  (Republik  Dominika  dan  Maroko)  menerapkan  gaya kepemimpinan  transformasional,  (2)  karyawan  lokal  dapat  menerima kehadiran  pemimpin  multibudaya  di  perusahaan,  walaupun  awalnya  muncul ketakutan  yang  berasal  bukan  dari  diri  karyawan  Indonesia  tetapi  dari pemimpin terutama pemimpin ekspatriat.
Kata kunci  :   Kepemimpinan Multibudaya, Dimensi Budaya Hofstede, Peran

## Kepemimpinan

## PENDAHULUAN
Keberhasilan sistem
manajemen  sangat  tergantung  pada kemampuan  manajerial  ( manajerial competence) yang  dimiliki  oleh pimpinan dan manajer dalam
perusahaan yang bersangkutan.
Kemampuan  manajerial  ( manajerial competence) merupakan keterampilan yang  sangat  diperlukan  bagi  top
manajer,  yaitu  seseorang  yang  harus mengelola  keseluruhan  proyek  tim untuk  mencapai  target  organisasi. Kemampuan manajerial berguna untuk mewujudkan keberhasilan
manajemen sumber daya, manajemen tim, komunikasi, pemberdayaan, pengembangan,  pencapaian  target, dan  pengalaman  manajemen  (Meng, Xue, Liu, & Fang, 2015).
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
Memimpin  karyawan  dengan latar  belakang  budaya  yang  berbeda memunculkan  berbagai  hambatan. Memimpin  karyawan  dengan  budaya yang sama  saja  dapat  muncul hambatan  apalagi  ketika  memimpin karyawan dengan budaya yang berbeda.  Hambatan-hambatan  yang muncul  dalam  memimpin  karyawan dengan  budaya  yang  berbeda  antara lain  disebabkan  karena  perbedaan sosial  yang  ada  antara  budaya  satu dengan  yang  lainnya,  perbedaan persepsi, perbedaan motivasi,
perbedaan  pengalaman,  perbedaan emosi,  dan  perbedaan  Bahasa  (Meng et al., 2015).
Salah  satu  perusahaan  di Indonesia  yang  memiliki  pemimpin dengan latar belakang budaya nasional  yang  berbeda  ekspatriat adalah PT. Terminal Petikemas
Surabaya (TPS). PT. Terminal
Petikemas  Surabaya  (TPS)  merupakan
anak  perusahaan  PT.  Pelabuhan
Indonesia (PELINDO) III yang didirikan  sejak  1992.    PT.  Terminal Petikemas  Surabaya  (TPS)  saat  ini dipimpin  oleh  pemimpin  yang  tidak
hanya  berasal  dari  Indonesia  saja tetapi  juga  menempatkan  perwakilan dari  DP  World  sebagai  pimpinan  di perusahaan ini. Saat ini PT. Terminal Petikemas  Surabaya  (TPS)  memiliki jajaran  direksi  yang  terdiri  dari  3 orang berasal dari Indonesia, 1 orang berasal dari Republik Dominika dan 1 orang  berasal  dari  Maroko.  Tujuan dari penelitian ini, yaitu:
1. Untuk  menganalisa  kepemimpin- an  multibudaya  yang  ada  di  PT. Terminal  Petikemas  Surabaya
(TPS).
2. Untuk  menganalisa  penerimaan karyawan Indonesia terhadap
kepemimpinan  multibudaya  yang ada  di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya (TPS) berdasarkan dimensi budaya nasional Hofstede dan peran kepemimpinan Covey

## TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Budaya Nasional
Budaya nasional merupakan pedoman  dasar  bagi  karyawan untuk  memahami  pekerjaan,  dan pendekatan untuk melakukan pekerjaan serta harapan karyawan
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya) Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
116
untuk diperlakukan.
Budaya
nasional  memiliki  arti  bahwa suatu cara bertindak tertentu lebih disukai  karena  dinggap  cocok
dengan nilai-nilai budaya daripada  yang  lain.  Bila  praktek manajemen.  Tidak  sesuai  dengan budaya nasional yang telah dipercaya  dan  dianut,  karyawan akan  merasa  tidak  enak,  tidak puas,  tidak  berkomitmen  dan tidak  menyukai.  Karyawan  akan
merasa  tidak  suka  atau  terganggu bila  diminta  oleh  manajemen untuk bertindak  yang tidak sesuai dengan nilai-nilai budayanya.
Morden  (dalam  Suharnomo, 2016) mengidentifikasi bahwa ada tiga  kategorisasi  dalam  budaya nasional,  yaitu single  dimension models,  multiple  dimension  models dan historical-social models seperti terteraa dalam tabel berikut ini:
Tabel 1. Kategorisasi Budaya Nasional (Suharnomo, 2016) Model Sumber Dimensi Dimensi Tunggal Hall (1990) Lewis (1992) Fukuyama (1995) Konteks rendah-konteks tinggi Monokronik-Polikronik Kepercayaan Tinggi-Kepercayaan rendah Dimensi Ganda Kluckhon  &  Strodbeck (1961) Pandangan terhadap alam Orientasi waktu Hakikat manusia Orientasi kegiatan Hubungan manusia Ruang Hofstede (1980,1983) Jarak kekuasaan Individualisme-Kolektivisme Maskulinitas-Feminitas Ketidakpastian Hampter-Turner &  Universalisme
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya) Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
Model Sumber Dimensi Trompenaars (1994) Level analisa Individualisme Inner dan Outer Pandangan terhadap waktu Status social Lessem  &  Neubeauer (1994) Idealisme Rasionalisme Sosial- historis Bloom,  Calori  &  de Woot (1994) Chen (1995) Model Eropa Model Asia Timur a. Dimensi Nilai Budaya Hofstede
Dimensi  yang  pertama
dinamakan Power Distance .
Power  Distance dapat  dijelaskan sebagai  tingkatan  ketidaksamaan antara  manusia  di  suatu  negara. Ketika  penduduk  negara  tersebut dianggap  seperti  biasa,  relatif sama  dinamakan Small  Power Distance . Sedangkan untuk keadaan yang secara ekstrim tidak sama disebut High Power
Distance .  Semua  masyarkat  tidak sama,  tetapi  beberapa  lebih  tidak sama  disbanding  dengan  yang lain (Hofstede, 1993).
Dimensi  kedua  disebut Individualism. Individualism merupakan  tingkatan  di  mana seseorang  di  sebuah  negara  lebih menyukai untuk bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota kelompok  tertentu.  Lawan  dari Individualism adalah Collectivism .
Pada masyarakat kolektif, seorang anak  belajar  untuk  menghormati kelompoknya,  biasanya  keluarga dan  untuk  membedakan  mana yang merupakan anggota kelompok dan yang bukan
anggota kelompok.
Ketika
seorang  anak  tumbuh  besar,
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya) Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
118
mereka mengingat anggota
kelompoknya, dan mereka merasa kelompoknya  akan  melindungi dirinya ketika ada masalah (Hofstede, 1993).
Dimensi ketiga dinamakan Uncertainty  Avoidance . Uncertainty Avoidance merupakan  tingkatan di  mana  seseorang  dalam  suatu negara  menyukai  situasi  yang terstruktur  daripada  yang  tidak terstruktur. Situasi terstruktur yang  dimaksud  yaitu  terdapat aturan  yang  jelas  bagaimana seseorang  berperilaku.  Aturan tersebut  dapat  tertulis  tetapi  juga dapat tidak tertulis dan dipengaruhi  dengan  tradisi.  Di negara-negara  yang  mendapatkan nilai tinggi Uncertainty Avoidance , masyarakatnya cenderung menunjuk- kan  energy  yang  lebih  dibanding dengan nilai rendah yang masyarakatnya lebih mudah bergaul. Masyarakat nasional dengan Strong Uncertainty Avoidance dikenal sebagai seseorang  yang  kaku,  sedangkan masyarakat dengan Weak
Uncertainty Avoidance lebih fleksibel.  Di  negara-negara  di mana masyarakanya memiliki Strong  Uncertainty  Avoidance
akan  memiliki  perasaan  apa  yang berbeda, adalah hal yang berbahaya. Tetapi, dalam masyarakat Weak  Uncertainty Avoidance , akan memiliki perasaan  apa  yang  berbeda,  akan membuatnya penasaran
(Hofstede, 1993).
b. Kepemimpinan
Robbins (2015) men- definisikan  kepemimpinan  sebagai kemampuan  untuk  memengaruhi
suatu kelompok menuju pencapaian  sebuah  visi  atau tujuan  yang  ditetapkan.  Sumber dari  pengaruh  ini  dapat  secara formal,  seperti  yang  dilakukan dengan  peringkat  manajerial  di dalam organisasi. Organisasi memerlukan  kepemimpinan  dan manajemen  yang  kuat  untuk efektivitas  yang  optimal.Menurut Siagian  (1995)  kepemimpinan merupakan keterampilan dan kemampuan seseorang untuk
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
mempengaruhi  orang  lain,  melalui komunikasi baik langsung, maupun  tidak  langsung  dengan maksud untuk menggerakan orang-orang  tersebut  agar  dengan penuh  pengertian  dan  kesadaran bersedia  mengikuti  kehendak- kehendak pemimpin tersebut.
Menurut  Stoner,  et  al  (1995) kepemimpinan didefinisikan sebagai  proses  pengarahan  dan memepengaruhi  aktivitas  yang berkaitan  dengan  tugas  dari  para anggota  kelompok.  Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan  di  atas,  menurut Nitisemito, 2001 (dalam Marcian, 2008)  dapat  disimpulkan  bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah pengaruh  yang dimiliki  seseorang dan  akibat  pengaruh  itu  bagi orang  yang  hendak  dipengaruhi.
Kemampuan mempengaruhi
adalah yang dominan dari
kepemimpinan,  dan  keberhasilan seorang  pemimpin  adalah  bagaimana
ia bisa memotivasi dan
menginspirasi  orang  lain.  Teori-
teori kepemimpinan dengan
demikian  dapat  diterapkan  pada manajer. Dalam hal ini manajemen  dapat  kita  anggap sebagai kepemimpinan dalam perusahaan.
c. Peran Kepemimpinan
Covey  (2004)  menyebut keempat peran ini sebagai 4 Peran Kepemimpinan . Kepemimpinan bukan  sebagai  sebuah  posisi  atau kedudukan, melainkan kepemimpinan sebagai  sebuah  upaya  proaktif untuk memperkuat nilai-nilai sejati  dan  potensi  dari  orang- orang  di  sekitar  kita,  maupun untuk  mempersatukan  mereka sebagai  sebuah  tim  yang  saling melengkapi  dalam  ikhtiar  untuk meningkatkan pengaruh dan dampak dari organisasi dan tujuan-tujuan  penting  yang  kita upayakan. Ingatlah, dalam sebuah tim  yang  saling  melengkapi, kekuatan individual (suara individu)  menjadi  produktif  dan kelemahan  mereka  tidak  menjadi hambatan, karena  hal-hal tersebut telah  ditutupi  oleh  kekuatan  dari orang lain. Empat Peran
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya) Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
120
Kepemimpinan sebenarnya adalah empat
karakteristik kepemimpinan  pribadi  yaitu  visi, disiplin,  gairah,  dan  hati  nurani yang  ditulis  ulang  untuk  konteks organisasi seperti berikut:
 Panutan (hati nurani):
Menjadi contoh yang baik.
 Perintis (visi):  Bersama-sama menentukan arah yang dituju.
 Penyelaras (disiplin):  Menyusun dan  mengelola  sistem  agar tetap  pada  arah  yang  telah
ditetapkan.
 Pemberdaya (gairah):
Memfokuskan  bakat  pada hasil,  bukan  pada  metode, lalu  menyingkir  agar  tidak menghalangi  dan  memberi bantuan jika diminta.
Adapun skema kerangka pikir teoritis dalam pandangan peneliti adalah sebagai berikut:
Gambar 1. Kerangka Pikir Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  adalah  peneliti kualitatif  di  mana  peneliti  mencoba melihat  praktek  kepemimpinan  multi
budaya  serta  penerimaan  karyawan
Indonesia terhadap praktek kepemimpinan  multibudaya  di  PT. Terminal Petikemas Surabaya
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
(TPS).Pendekatan penelitian yang digunakan  dalam  penelitian  kualitatif ini adalah studi fenomenologi. Menurut Creswell (2009), fenomenologi merupakan pendekatan  penelitian  di  mana  di dalamnya  peneliti  mengidentifikasi hakikat  pengalaman  manusia  tentang suatu  fenomena  tertentu.  Penelitian  ini dilakukan  di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya  (TPS).  Dalam  penelitian  ini, partisipan  yang  terlibat  adalah  10 karyawan  lokal  yang  bekerja  di  PT. Terminal  Petikemas  Surabaya  (TPS). Objek  penelitian  ini  yaitu  praktek kepemimpinan  multi  budaya  dan penerimaan karyawan Indonesia terhadap pemimpinnya. Teknik pengumpulan data menggunakan
metode  seperti  wawancara  mendalam
( in-depth interview ), observasi partisipan  ( participant  observer ),  dan dokumentasi.
Miles  dan  Huberman  (2009) menyatakan  bahwa  terdapat  tiga macam kegiatan analisis data
kualitatif,  yaitu  Reduksi Data,  Model
Data (Data Display), danPenarikan/Verifikasi Kesimpulan.Validasi data dalam
penelitian kualitatif menurut Creswell (2009)  adalah  penilaian  akurasi  dari hasil penelitian yang telah dideskripsikan  oleh  peneliti  dan partisipan. Triangulasi digunakan untuk menguji subjektivitas, kejujuran,  dan  kemampuan  merekam data penelitian. Penelitian ini menggunakam validasi kejujuran peneliti  dengan  cara  checklist  pada tabel validasi sebagai media verifikasi hasil wawancara.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  penelitian  ini,  peneliti melakukan  penelitian  terhadap  objek penelitian  yaitu  karyawan  lokal  PT. Terminal  Petikemas  Surabaya  (TPS). Para narasumber terdiri dari sekretaris  direksi  dan  manajer  yang berhubungan langsung dengan jajaran direksi  baik  yang  berasal  dari Indonesia  maupun  luar  Indonesia.
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya) Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
122
Tabel 2. Daftar Nama Narasumber Kode Nama Narasumber Jabatan Masa Bekerja T1 Shandy Mahendra Setyawan Sekretaris Direktur Utama 2 tahun T2 Apriliana Kuswanti General Affair Service Superintendent 4,5 tahun T3 Diah Trihastuti S. Sekretaris Direktur Operasional 6 tahun T4 Farida Tria Sari Sekretaris Direktur Teknik 7 tahun T5 Kurniawati Finance Management Superintendent 10 tahun T6 Amin Jamal IT Manager 5 tahun T7 Seno Budiharto Finance Manager 10 tahun T8 Bayu S. Equipment Manager 17 tahun T9 Sandy S.A. Business Process Manager 5 tahun T10 Herry Subagiyo HSSE Manager 2 tahun 1. Penerapan Praktek Kepemimpinan

## Multibudaya
Karakter masing-masing pemimpin  yang  ada  di  PT. Terminal  Petikemas  Surabaya (TPS)  berbeda-beda.  Pemimpin Indonesia ketika mengambil kebijakan  lebih  sering  melihat aspek  negative  maupun  positif dari keputusan yang akan diambil. Sehingga  sebelum  mengambil
keputusan,  pemimpin  Indonesia akan  memikirkan  dampak  dari keputusan  yang  diambil  dengan
cara mendiskusikan bersama pihak-pihak yang terkait. Sedangkan untuk pemimpin Republik Dominika
bukan
merupakan  seorang  pemimpin yang  diktaktor.  Pemimpin  ini merupakan  sosok  pemimpin  yang mandiri yang tidak terlalu
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
bergantung  pada  orang  lain  atau karyawannya. Selain itu, pemimpin  Republik  Dominika juga sering memberikan
kepercayaan kepada  bawahannya. Untuk  pemimpin  Maroko  pada awal  kedatangannya memiliki
karakter yang otoriter dan pendiam.  Tetapi  setelah  setahun, pemimpin  Maroko  ini  mulai  bisa menyesuaikan  dengan budaya Indonesia.  Misalnya,  budaya  di Maroko  ketika  berbicara  lebih menggunakan  suara  yang  keras berbedaa dengan budaya di Indonesia  ketika  berbicara  yang lebih  menggunakan  suara  yang lebih pelan dan sopan.
2. Penerimaan Karyawan Indonesia
A. Pemimpin sebagai Panutan
 Dimensi Power Distance
Direktur Utama (Indonesia) di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya  (TPS)  telah  men- deskripsikan  tugas  secara  jelas, walaupun kadang-kadang terdapat beberapa pekerjaan yang diberikan  kurang  jelas.  Hal  ini
wajar  terjadi  karena  deadline dari tugas itu sendiri yang harus segera dikerjakan. Pekerjaan yang diberikan  sudah  disesuaikan dengan kebutuhan, jobdesk, dan kemampuan masing-masing karyawan.
Tidak berbeda juga dengan direktur ekspatriat (Republik Dominika dan Maroko) di PT. Terminal Petikemas
Surabaya. Para pemimpin  ini  juga  memberikan tugas  secara  detail.  Menurut responden  sendiri,  detail  atau tidaknya pekerjaan yang
diberikan bersifat subjektif. Jika merasa  pekerjaan  yang  diberikan kurang jelas, maka dapat ditanyakan. Tetapi, selama pemimpin  ini  memimpin di PT. Terminal  Petikemas  Surabaya, instruksi  yang  diberikan  sudah jelas.
Status  karyawan  di  PT.
Terminal  Petikemas  Surabaya (TPS) hanya dibedakan
berdasarkan tingkat jabatan
saja.  Misalnya,  pemimpin  lebih
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
124
memerhatikan  manajer  tidak dapat dipungkiri untuk staf atau superintendent  juga  diperhatikan apabila  dari  mereka  memberi- kan  masukan  dapat  ditampung oleh pemimpin Indonesia terutama yang berhubungan dengan  pengoperasian  perusahaan. Jika  pemimpin  Republik  Dominika tidak  membedakan  karyawannya secara  perlakuan  tetapi  untuk pekerjaan dibedakan sesuai dengan  jobdesk  masing-masing karyawannya.  Sedangkan  untuk pemimpin Maroko hanya membedakan  dalam  memberikan tugas.
 Dimensi Kolektivisme
Kekuasaan yang dimiliki
oleh pemimpin terkadang membuat karakter yang dimiliki sama  baik  itu  ketika  berada  di dalam  kantor  maupun  di  luar kantor.  Mereka  menganggap bahwa  dirinya  harus  dihormati dan  dilayani.  Selain  itu,  para karyawannya  juga  harus tunduk dan  patuh  pada  perintahnya. Namun,  hal  ini  tidak  terjadi pada  pemimpin-pemimpin  di
PT.
Terminal Petikemas Surabaya (TPS). Di PT. Terminal Petikemas Surabaya tidak ditemukan pemimpin yang
merasa  “sok  bos”.  Selama  para pemimpin  ini  membutuhkan bantuan, karyawannya pasti akan  membantu.  Pemimpin- pemimpin  ekspatriat  ini  awal bekerja di perusahaan ini merasa  takut  dan  sulit  untuk mempercayai orang lain.
Misalnya,  ketika  ada  karyawan yang  ingin  berbicara  dengan pemimpin  Maroko,  pemimpin ini tidak akan langsung mengiyakan  tetapi  akan  lebih bertanya dulu
pada sekretarisnya.
 Dimensi Uncertainty Avoidance
Dari  hasil  wawancara yang  telah  dilakukan,  direktur yang  ada  di  PT.  Terminal Petikemas Surabaya (TPS) lebih suka  memberikan  tugas  jauh- jauh  hari  walaupun  kadang- kadang ada tugas yang
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
diberikan  mendekati deadline .
Tugas-  tugas  yang  diberikan mendekati deadline adalah tugas-tugas yang berkaitan dengan  bisnis  proses  di  TPS atau hal-hal yang bersifat urgent terkait  dengan  pihak  ketiga seperti OP (Otoritas Pelabuhan), custom bea cukai, dan
karantina, ketika para pemimpin ini mendapat surat maka langsung diadakan meeting yang tidak terjadwal.
B. Pemimpin sebagai Perintis
 DimensiPower Distance
Hampir  semua  responden mengatakan  bahwa  pemimpin di  perusahaan  ini  akan  lebih melihat  pada  kemampuan  yang dimiliki dengan tidak mengesampingkan  yang  lebih senior.  Beban  tugas  diserahkan pada  karyawan  yang  memiliki kemampuan lebih dengan bimbingan  senior.  Hal  terpenting adalah  tugas  apa  yang  akan diberikan.  Jika  yang  senior mampu  mengerjakannya,  para
pemimpin  ini  akan  langsung memberikan  tugas  kepada  yang senior.
 Dimensi Kolektivisme
Di PT. Terminal
Petikemas Surabaya (TPS), para pemimpinnya  sudah  melibatkan karyawan  ketika  pengambilan keputusan.  Siapa  saja  yang terkait  dengan  keputusan  atau permasalahan  merupakan  orang- orang  yang  ikut  mengambil keputusan.  Hal  ini  tergantung dari tingkat masalah yang dihadapi  karena  tiap  masalah berbeda cara menyelesaikannya. Hasil  dari  keputusanpun  sudah mewakili pendapat masing- masing pihak yang terlibat.
 Dimensi Uncertainty Avoidance
Proses pengambilan keputusan,  para  pemimpin  di PT. Terminal Petikemas Surabaya (TPS) melibatkan
karyawannya  dalam  pengambilan keputusan  disesuaikan  dengan tingkat  permasalahannya.  Tingkat permasalahan  merupakan  salah satu hal penting dalam
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
126
melibatkan karyawan untuk mengambil  keputusan.  Apabila tingkat  permasalahannya  cukup strategis  dan  krusial,  pemimpin tidak akan melibatkan bawahan- nya.  Tetapi  jika  hanya  masalah sehari-hari seperti perlu meeting atau  tidak  atau  ada  beberapa masalah yang tersampaikan ataupun tidak tersampaikan
pada pemimpin, biasanya pemimpin  di  perusahaan  ini khususnya  pemimpin  Republik Dominika  akan  memberikan kebebasan  karyawannya  untuk mengambil keputusan sendiri.
C. Pemimpin sebagai Pemberdaya
 Dimensi Power Distance
Salah  satu  upaya  untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah  dengan  cara  menempat- kan  karyawan  sesuai  dengan kemampuan yang dimiliki.
Sebagai  contoh,  ada  seorang karyawan lulusan dari manajemen keuangan tetapi mampu dalam bidang operasional,  maka  karyawan  ini
akan  ditempatkan  di  bagian operasional.Jadi  ilmu  sekolah
tidak menentukan dimana seseorang  akan  ditempatkan ketika  bekerja.  Hanya  20% yang terpakai
itupun matematika dan Bahasa Inggris. Matematika  untuk  menghitung dengan  benar,  Bahasa  Inggris untuk kita komunikasi dan yang lainnyaadalah  logika.  Selain pengalaman,  pemimpin  Maroko menempatkan karyawannya berdasarkan hasil assessment.
Ketika
karyawan
diberikan  tugas,  pemimpin  di perusahaan  ini  akan  meminta pertanggungjawaban  dari  tugas yang sudah dikerjakan.
Pemimpin  Indonesai  (direktur utama)  akan  mengecek  dahulu sebelum ditandatangani. Sedangkan wakil direktur (Republik  Dominika)  sangat perhatian dengan proses pengerjaan  dari  tugas  yang diberikan. Berbeda dengan tugas yang diberikan oleh pemimpin  Maroko.  Tugas  yang diberikan  bukan  tugas  yang harus dilaporkan kemudian
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
ditandatangani.  Di  perusahaan ini  pemimpin  akan follow  up tugas yang diberikan.
Komunikasi
antara pemimpin  dengan  karyawan terjalin  dengan  baik  meskipun mengalami kesulitan pada awalnya. Perbedaan budaya dan bahasa  yang  terjadi  antara karyawan  lokal dengan atasannya menimbulkan  persepsi  tersendiri bagi  karyawan  lokal  terhadap jajaran direksi yang berkebangsaan Indonesia,  Republik  Dominika dan  Maroko.  Komunikasi  yang berjalan  dengan  baik  antara karyawan  dengan  pemimpinnya menghasilkan kepercayaan yang timbul dari dalam diri karyawan Indonesia terhadap para pemimpin multibudaya ini.
Kepercayaan yang muncul dalam  diri  karyawan  Indonesia terhadap pemimpin multibudaya yang  ada  di  PT.  Terminal Petikemas Surabaya (TPS)
adalah  karakter  dan  kompetensi yang dimiliki oleh para pemimpin.
 Dimensi Kolektivisme Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya (TPS)
pekerjaan  yang  diberikan  oleh masing-masing  pemimpin  lebih banyak  dikerjakan  secara  tim dan  kemudian  mendiskusikan pekerjaan  itu  secara  bersama- sama  walaupun  kadang-kadang ada  beberapa  pekerjaan  yang dilakukan secara individu.
 Dimensi Uncertainty Avoidance
Perencanaan di perusahaan
ini  dilakukan  terus  menerus baik itu jangka panjang,
menengah maupun jangka pendek. Tetapi terdapat keterbatasan  karena  pemimpin di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya sering berganti, sehingga perencanaan yang terealisasi  hanya  jangka  pendek saja.
D. Pemimpin sebagai Penyelaras
 DimensiPower Distance
Seiring  dengan  kemajuan teknologi,  komunikasi  antara manusia  satu  dengan  yang  lain
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
128
tidak  harus  langsung  secara tatap  muka.  Hal  ini  pula  yang terjadi di PT. Terminal Petikemas Surabaya (TPS). Komunikasi yang terjalin diantara  para  pemimpin  dengan bawahannya  dilakukan  dengan banyak media komunikasi.
Situasi kerja yang berbeda-beda antara karyawan dengan pemimpinnya membuat komunikasi
harus selalu terjaga, tidak terkecuali untuk pekerjaan yang berhubungan dengan lapangan.
 Dimensi Kolektivisme
Ketika karyawan melakukan kesalahan,  pemimpin  Republik Dominika  akan  memanggil  yang bersangkutan  ke  ruangannya kemudian bertanya mengapa hal itu  bisa  terjadi  dan  meminta
karyawan tersebut untuk memperbaiki kesalahannya.
Sedangkan  pemimpin  Indonesia,
akan  menegur  karyawan  yang melakukan  kesalahan  secara pribadi bukan di depan
karyawan  lain.  Berbeda  dengan
orang  Indonesia  yang  memiliki unggah-ungguh ketika karyawannya melakukan kesalahan,  pemimpin  Maroko akan menegur di depan karyawan  lain  bahkan  tidak segan untuk memarahi karyawan tersebut.
 Dimensi Uncertainty Avoidance
Kecelakaan kerja merupakan hal yang sangat tidak diinginkan oleh  suatu perusahaan termasuk PT.  Terminal  Petikemas  Surabaya. Pada bagian ini peneliti memberikan  pertanyaan  “Suatu ketika  terjadi  kecelakaan  kerja di  perusahaan  Anda,  sikap  apa yang  diambil  oleh  pemimpin Anda?”. Hampir semua responden  mengatakan  bahwa para  pemimpin  di  perusahaan ini  akan  berkoordinasi  dengan manajer HSSE bagian keselamatan  kerja.  Hal  ini dilakukan  untuk  mengetahui sebab  dari  terjadinya  keelakaan kerja  itu.  Jika  diperlukan,  para
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
pemimpin  ini  akan  meninjau langsung ke lapangan.

## KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN
Kesimpulan Saat ini PT. Terminal Petikemas  Surabaya  (TPS)  memiliki jajaran  direksi  yang  terdiri  dari  3 orang berasal dari Indonesia, 1 orang berasal dari Republik Dominika dan 1 orang  berasal  dari  Maroko.  Para pemimpin  yang  berasal  dari  luar negeri  ini  menempati  jabatan sebagai wakil  presiden  direktur  dan  direktur operasional.  Mereka  telah  bergabung dengan  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya (TPS) selama dua tahun.
Penerapan kepemimpinan Multibudaya yang ada di PT.
Terminal  Petikemas  Surabaya  (TPS) memberikan  hasil  yang  sangat  baik. Pemimpin  Indonesia  lebih  menerapkan gaya  kepemimpinan  paternalistik  di mana  hubungan  para  pemimpin Indonesia  di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya (TPS) dengan karyawannya seperti hubungan antara seorang ayah dengan  anaknya.  Para  pemimpin
Indonesia  suka  memberikan  arahan, motivasi, dan nasehat kepada karyawannya. Sedangakan untuk pemimpin ekspatriat (Republik Dominika dan Maroko) lebih menerapkan gaya kepemimpinan transformasional.  Mereka  mampu merubah  keadaan  di  PT.  Terminal Petikemas  Surabaya  (TPS)  yang awalnya  pekerjaan  hanya  diberikan kepada senior, tetapi semenjak kehadiran  pemimpin  ekspatriat  ini pekerjaan diberikan berdasarkan kenerja karaywannya.
Karyawan lokal  Indonesia yang bekerja  di  PT.  Terminal Petikemas  Surabaya  (TPS)  merasa puas  dengan  kinerja  para  pemimpin mereka. Walaupun pada awal
kehadiran  ekspatriat  yang  bekerja  di perusahaan ini, mereka merasa ketakutan  ketika  harus  memimpin karyawan  Indonesia.  Ketakutan  ini disebabkan  karena  perbedaan  budaya antara  pemimpin  ekspatriat  dengan karyawan  Indonesia.  Namun,  setelah satu  tahun  mereka  memimpin  di perusahaan  ini,  ketakutan  yang  ada dalam diri pemimpin eksptriat perlahan  hilang.  Selain  itu,  para pemimpin  ini  telah  memberikan
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
130
peran  yang  sangat  berpengaruh  pada karywannya sehingga membuat karyawan  di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya  (TPS)  merasa  semakin terpacu  untuk  lebih  meningkatkan etos kerja di dalam diri mereka.
Kelebihan dari penerapan kepemimpinan Multibudaya ini diantaranya adalah semakin meningkatnya  kemampuan  berbahasa asing  khususnya  Bahasa  Inggris sebagai Bahasa penunjang di perusahaan.  Komunikasi  memegang peranan penting dalam proses bekerja,  terlebih  orang-orang  yang bekerja disini tidak hanya berasal dari satu warga negara saja. Para karyawan  di  PT.  Terminal  Petikemas Surabaya (TPS) merasa berkat kehadiran  ekspatriat  ini,  mereka merasa  kemampuan  berbahasa  asing mereka  semakin  baik  walaupun  di awal  kedatangan  ekspatriat,  mereka merasa kesulitan dalam berkomunikasi.
Saran
1. Bagi perusahaan
Kepemimpinan  multibudaya  yang
diterapkan di PT. Terminal
Petikemas  Surabaya  (TPS)  sudah berjalan  dengan  baik.  Namun,
tetap  harus  selalu  memperhatikan hubungan antara pemimpin dengan  karyawan  agar  tetap berjalan harmonis.

## 2. Bagi peneliti selanjutnya
Bagi  peneliti  yang  akan  meneliti tentang  kepemimpinan  multibudaya, diharapkan lebih memahami dahulu  tentang  perusahaan  atau organisasi  yang  akan  diteliti. Selain  itu,  penelitian  ini  dapat dilanjutkan  di  bidang  lain  tidak hanya  di  perusahaan  garmen  atau di  perusahaan  petikemas  seperti ini karena ekspatriat yang bekerja di  Indonesia  tidak  hanya  bekerja di bidang itu saja.

## Keterbatasan Penelitian
1. Keterbatasan waktu yang dimiliki narasumber membuat peneliti kurang dalam  menggali  informasi yang lebih banyak
2. Keterbatasan peneliti dalam mendapatkan data dari perusahaan  memerlukan  waktu yang cukup lama 3. Keterbatasan dimensi peran kepemimpinan Covey yang
Makrufah Hidayah Islamiah, Indi Djastuti, Fuad Mas’ud : Kepemimpinan Multibudaya (Studi Fenomenologi Pada PT. Terminal Petikemas Surabaya)
Volume 14, No. 1 Januari 2018 – SEGMEN Jurnal Manajemen dan Bisnis
sebenarnya  tidak  terlalu  sesuai dengan kondisi di Indonesia.

## DAFTAR PUSTAKA
Covey,  S.  R.  (2004). The  8th  Habit Melampaui Efektivitas, Menggapai Keagungan .  Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.
Creswell, J. W. (2009). Research Design : Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif, dan Mixed (3rd
ed.).
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories. Academy
of
Management  Perspectives , 7 (1), 81–94.  http://doi.org/10.5465/ AME.1993.9409142061
Meng,  J.  N.,  Xue,  B.,  Liu,  B.  S.,  & Fang,  N.  (2015).  Relationships between top managers’  leadership and  infrastructure  sustainability  A Chinese  urbanization  perspective. Engineering  Construction  and Architectural Management , 22 (6), 692–714. http://doi.org/10.1108/
ecam-01-2014-0013
Miles,  M.  B.,  &  Huberman,  A.  M. (2009). Analisis  Data  Kualitatif .
Jakarta: UI Press.
Robbins, S. P. (2015). Perilaku Organisasi (16th  ed.).  Jakarta:  Salemba Empat.
Suharnomo. (2016). Manajemen Indonesia:  Strategi  Mengelola
Karyawan  dalam  Perspektif
Budaya  Nasional .  Jakarta:  PT Raja Grafindo Persada.