SOLUSI : Jurnal Ilmiah Bidang Ilmu Ekonomi Vol. 22, No. 3 Juli 2024, Hal 296 - 309 Fakultas Ekonomi Universitas Semarang P-ISSN : 1412-5331, E-ISSN : 2716-2532 DOI:  10.26623/slsi.v22i3.9778
Peningkatan Kinerja Pegawai Kecamatan melalui Kepemimpinan Altruistik,

## Motivasi Intrinsik dan Budaya Organisasi
Maria Endah Palupi 1)* ; Moch. Zulfa 2)
E-mail Korespondensi : endahplp65@gmail.com
Manajemen, Universitas Islam Sultan Agung, Semarang, Indonesia 1,2)

## INFO ARTIKEL
Proses Artikel Dikirim : 10/07/2024
Diterima: 24/07/2024 Dipublikasikan: 31/07/2024 Akreditasi oleh Kemenristekdikti No.79/E/KPT/2023

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dilatarbelakangi  faktor  kepemimpinan  yaitu  masih ditemui seseorang pimpinan yang kurang tanggap dan tidak mau tahu terhadap  kesulitan  yang  dihadapi  bawahan  dalam  hal  penyelesaian suatu  pekerjaan,  faktor  motivasi  intrisik  yaitu  masih  banayk  ditemui perangkat  desa  yang  memiliki  motivasi  rendah,  faktor  budaya  pada organisasi yaitu masih banyak ditemui budaya perangkat desa terhadap organisasi rendah terhadap 7 (tujuh) pemerintahan desa di Kecamatan Bawen Kabupaten Semarang. Tujuan penelitian ini yaitu untuk menguji dampak  kepemimpinan  altruistik,  motivasi  intrinsik  dan  budaya organisasi terhadap kinerja sumber daya manusia di Kecamatan Bawen Kabupaten  Semarang.  Sampel  dengan  total  seratus  responden.  Data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  dengan  cara mengirimkan  kuesioner  kepada  para  perangkat  desa  di  Kecamatan Bawen  Kabupaten  Semarang.  Pemilihan  sampel  pada  penelitian  ini menggunakan  sampel  total  atau sensus.  Alat analisis yang  digunakan pada penelitian ini  adalah regresi linier berganda dengan menggunakan software SPSS  18.  Hasil  penelitian  ini  menunjukan  adanya  pengaruh Kepemimpinan  Altruistik  dan  Motivasi  Intrinsik  yang  positif  dan signifikan  terhadap  Kinerja  sumber  daya  manusia.  Namun,  Budaya Organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja sumber  daya  manusia.  Ketiga  variable  tersebut  secara  bersama-sama berpengaruh  terhadap  kinerja  perangkat  desa.  Temuan  penelitian  ini memiliki  implikasi  penting  bagi  praktik  manajemen  sumber  daya manusia khususnya di pemerintahan desa.

## Kata Kunci :
Kepemimpinan altruistik; motivasi intrinsik; budaya organisasi; kinerja sumber daya manusia.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

## Abstract
This research is motivated by leadership factors, namely that we still find leaders who are less responsive and do not want to know about the difficulties  faced  by  subordinates  in  completing  work,  intrinsic
motivation factors, namely that we still find many village officials who have low motivation, cultural factors in organizations that are still often found. the culture of village officials towards organization is low in 7 (seven) village governments in Bawen District, Semarang Regency. The aim of this research is to examine the impact of altruistic leadership, intrinsic  motivation  and  organizational  culture  on  human  resource performance in Bawen District, Semarang Regency. Sample with a total of one hundred respondents. The data used in this research is primary data by sending questionnaires to  village  officials  in  Bawen  District, Semarang  Regency.  The  sample  selection  in  this  study  used  a  total sample or census. The analytical tool used in this research is multiple linear regression using SPSS 18 software. The results of this research show  that  there  is  a  positive  and  significant  influence  of  Altruistic Leadership and Intrinsic Motivation on human resource performance. However, organizational culture does not have a significant influence on  human  resource  performance.  These  three  variables  together influence  the  performance  of  village  officials.  The  findings  of  this research have important implications for human resource management practices, especially in village government.

## Keyword:
Altruistic  leadership;  intrinsic motivation;  organizational  culture; human resource performance.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License .

## PENDAHULUAN
Kecamatan  merupakan  pembagian  daerah  administratif  di  Indonesia  dibawah  Kabupaten  atau Kotamadya.  Kecamatan  terdiri  dari  pemerintahan  desa  dan  kelurahan.  Pemerintah  desa merupakam  pelaksanaan  tata  kelola  pemerintah  yang  dijalankan  pemerintah  desa  dan  badan pemusyawaratan  desa  untuk  mengatur  dan  megurus  kepentingan  masyarakat  setempat berdasarkan  asal  usul  dan  adat  istiadat  yang  diakui  dan  dihormati  dalam  sistem  Pemerintahan Negara  Kesatuan  Republik  Indonesia.  Dalam  menjalankan  roda  pemerintahan  desa-desa  di Indonesia, kepala desa bertugas sebagai pemimpin di kantor desa dibantu oleh perangkat desa. http://id.wikipedia.org.  Sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  yang  dimaksud  disini  adalah kepala desa sebagai pemimpin di kantor  desa yang diharapkan dapat memberikan contoh yang baik  dan  motivator  kepada  perangkat  desa  yang  merupakan  pelaksana  langsung  tugas-tugas pemerintahan desa yang berhadapan langsung dengan masyarakat.
Permasalahan  yang  kaitannya  dengan  kinerja  sumber  daya  manusia  pada  perangkat  desa berdasarkan  hasil  pra  survey  masih  ditemuinya  perangkat  desa  dengan  hasil  kerja  kurang maksimal. seperti, adanya keluhan perangkat desa pada pertambahan beban kerja, ketelitian dan kerapian  yang  belum  optimal  dalam  membuat  laporan  kerja  sehingga  mendapat  teguran  dari pimpinan,  kesulitan  menyelesaikan  pekerjaan  karena  kurang  terampil  akibat  laporan  bulanan tidak dapat selesai dengan tepat waktu. Menurut Hartini dkk (2021:50) terdapat berbagai penentu yang menentukan sumber daya manusia mencapai keunggulan kinerja, sehingga berkemampuan mendukung  keberhasilan  organisasi.  Faktor  penentu  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  berupa motivasi intrisik, komunikasi dalam organisasi, kepemimpinan, konflik kerja, budaya organisasi, penghargaan prestasi dan stres kerja.
Kinerja sumber daya manusia, menurut Harbani Pasolong dalam Fahmi (2016:17) mengatakan bahwa suatu organisasi dengan visi pembanguann kinerja berkualitas yang baik sulit dicapai tanpa ketersediaan dukungan dari dua segi yaitu kinerja sumber daya manusia (pegawai per individu) dan  kinerja  organisasi.  Kinerja  dari  sumber  daya  manusia  dapat  digunakan  sebagai  kerangka dalam mensuport kesuksesan organisasi atau pegawai. Organisasi yang sukses dan efektif adalah organisasi  yang  berganggotakan  individu  berkinerja  yang  baik.  Akan  tetapi,  sebagaian  besar organisasi yang belum berhasil disebabkan oleh para pegawai yang berkinerja kurang optimal. Jadi,  dalam  hal  ini  terdapat  kesesuaian  antara  kesuksesan  organisasi  atau  kinerja  organisasi dengan kinerja individu atau sumber daya manusia (Sudarmanto, 2015:6). Maka dengan hal ini pemerintahan desa  yang  mengedepankan  aspek  pelayanan  yang  prima  dan  optimal  merupakan aset  yang  harus  dikelola  oleh  seseorang  pemimpin  yang  mampu  memahami  pegawainya,  cara pengelolaan seorang pemimpin pada perangkat desa merupakan penentu utama. Sehingga salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah kepemimpinan. Menurut Hartini  dkk  (2021:248)  mengatakan  kepemimpinan  merupakan  kemampuan  untuk  meberi pengaruh bagi sebuah grup atau komunitas menuju arah ketercapaian tujuan. Diantara berbagai gaya kepemimpinan positif, kepemimpinan altruistik dikenal sebagai pendekatan yang berfokus pada kemanusiaan. Gaya ini mencerminakan perilaku pemimpin yang tidak mementingkan diri sendiri dan sangat peduli dengan kesejahteraan anggotanya, dengan mengutamakan kepentingan anggota di atas kepentingan pribadi (Abdillah, 2020). Kememimpinan altruistik memiliki peran signifikan dalam membentuk sikap dan perilaku positif bawahan, termasuk kebahagiaan di tempat kerja, humor afiliatif, inovasi, dan pengembangan dari keluarga ke pekerjaan (Salas-Vallina & Alegre,  2018;  Salas-Vallina  et  al.,  2018;  Xie  et  al.,  2021).  Selain  itu,  kepemimpinan  ini  juga membantu mengurangi perilaku negatif yang kontraproduktif seperti perilaku menyembunyikan pengetahuan (Abdillah et al., 2020).
Faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai adalah motivasi intrisik. Menurut Kreitner dan kinicki dalam Priansa (2016:202) menyebutkan bahwa motivasi intrisik merupakan proses psikologis  yang  tercermin  melalui  perilaku.  Salah  satu  tantangan  utama  bagi  pimpinan  dalam organisasi  adalah  bagaimana  memotivasi  karyawan  agar  mereka  bisa  bekerja  dengan  efektif. Pemimpin perlu menemukan cara untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan karyawan merasa diberdayakan secara individu serta memotivasi mereka untuk bekerja dengan dorongan dan keinginan yang kuat untuk mencapai kinerja yang optimal. Berdasarkan hasil pra survey yang dilakukan  dengan  wawancara  terhadap  beberapa  pegawai  ditemukan  beberapa  permasalahan yang kaitannya dengan motivasi intrisik adalah masih ditemui perangkat desa memiliki motivasi intrisik  yang  rendah,  misalnya  kurang  memiliki  gairah  kerja,  tidak  semangat  dalam  bekerja, kurang bekerja keras, mudah putus asa, kurang bekerja sama dengan rekan kerja, bekerja hanya untuk memenuhi kebutuhan saja tanpa menunjukkan hasil kerja yang optimal. Hal-hal ini yang diindikasikan  bahwa  motivasi  intrinsic  pegawai  perangkat  desa  perlu  untuk  ditingkatkan mengingat  bahwa  perangkat  desa  merupakan  ujung  tombak  dari  pelayanan  pemerintah  untuk masyarakat.
Berikutnya faktor yang dapat berdampak bagi kinerja pegawai adalah budaya organisasi, Fahmi (2016:186)  budaya  organisasi  merujuk  pada  praktik-praktik  yang  telah  menjadi  tradisi  dan diterapkan dalam kegiatan kerja, berperan sebagai faktor pendukung peningkatan kualitas kerja karyawan  dan  manajer  perusahaan.  Budaya  organisasi  memiliki  dampak  signifikan  terhadap kinerja  sumber  daya  manusia  perangkat  desa  dengan  menciptakan  lingkungan  yang  dapat memberikan  contoh  perilaku  yang  baik  dalam  bekerja  untuk  memberikan  kemampuan  terbaik dalam  memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Keberadaan  budaya  organisasi  yang  kuat  tercermin dalam  integritas  dari  anggota  perangkat  desa,  pemahaman  mereka  terhadap  tujuan  organisasi, pemahaman  tentang  perilaku  yang  diharapkan,  dan  konsistensi  dalam  melaksanakan  tugas berdasarkan nilai-nilai yang dianut. Sebab dan akibat dari adanya budaya organisasi yang kuat, anggotanya  (perangkat  desa)  menunjukkan  kerelaan  dalam  bekerja  sehingga  kinerja  perangkat desa  meningkat.  Para  perangkat  desa  yang  kadang  adanya  kecenderungan  menunda  dalam menyelesaikan pekerjaan, mengobrol atau membaca surat kabar, laporan buku tidak tepat waktu,
datang  kerja  terlambat  dan  pulang  kerja  lebih  awal.  Adanya  keluhan  dari  masyarakat  tentang pelayanan umum. Hal ini tentu perlu adanya perbaikan budaya kerja yang lebih baik. Hasil akibat dari budaya organisasi yang rendah berdampak pada perilaku perangkat desa yang kurang  inovatif  dalam  bekerja  artinya  terjadi  kesalahan  dalam  bekerja  tidak  dapat menyelesaikannya secara mandiri dan menunggu arahan atau bantuan dari orang lain (atasan atau rekan kerja) untuk membantu menyelesaikannya, kurang memberikan perhatian terhadap masalah pekerjaan  orang  lain,  kurang  agresif  dalam  bekerja  mengakibatkan  terget  kerja  yang  sudah ditetapkan oleh organisasi tidak dapat dicapai sehingga mendapat teguran dari atasan. Uraian di atas tentang adanya fenomena gap pada sektor administratif pemerintahan di Indonesia dibawah Kabupaten atau Kotamadya yang menunjukkan bahwa terdapat permasalahan yang perlu dilakukan  riset  yang  lebih  mendalam  untuk  meningkatkan  kinerja  pelayanan  masyarakat. Penelitian  ini  berusaha  menunjukkan novelty (kebaharuan)  dibandingkan  dengan  penelitian terdahulu. Kebaharuan tersebut diantaranya ragam variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai kecamatan  serta  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  pengujian  berdasarkan  literasi  akademis dan  waktu  penelitian.  Pada  studi  ini  peneliti  hanya  mengaplikasikan  faktor  kepemimpinan altruistik, motivasi intrisik dan budaya organisasi untuk menginvestigasi dampaknya bagi Kinerja sumber daya manusia perangkat desa di wilayah Kecamatan Bawen Kabupaten Semarang sebab berbagai  faktor  tersebut  menjadi  isu  yang  penting  untuk  ditemukan  solusinya  untuk  menuju ketercapaian peningkatan kinreja yang berkelanjutan.

## KAJIAN PUSTAKA

## Kinerja Sumber Daya Manusia
Makna  kinerja  menurut  beberapa  ahli  dapat  disarikan  menjadai  beberapa  pengertian.  Menurut Amstrong  dan  Baron  dalam  Fahmi  (2016:137),  kinerja  merujuk  pada  hasil  pekerjaan  yang memiliki hubungan erat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan kontribusi ekonomi. Mereka menganggap kinerja sebagai hasil yang dihasilkan oleh individu atau tim dalam organisasi.  Kemampuan,  di  sisi  lain,  merupakan  karakteristik  individu  yang  digunakan  dalam menjalankan pekerjaan, yang umumnya tidak dapat dipengaruhi secara langsung dalam jangka pendek.  Persepsi  tugas,  sebagaimana  dijelaskan  oleh  Mondy  et  al.  dalam  Priansa  (2016:269), adalah keyakinan individu bahwa mereka mampu mencapai usaha-usaha mereka dalam pekerjaan yang mereka lakukan. Sementara itu, Mangkunegara (2016:67) mendefinisikan kinerja sebagai hasil  kerja  baik  secara  kualitas  maupun  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang  pegawai  dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Wrerther  dan  Davis  (dalam  Priansa,  2016:  272)  menjelaskan  bahwa  tujuan  dari  pelaksanaan penilaian  kinerja  terhdap  pegawai  oleh  organisasi  terdisi  dari:  Pertama,  untuk  meningkatkan kinerja, di mana hasil dari penilaian kinerja memberikan wawasan kepada pimpinan dan pegawai tentang  langkah-langkah  yang  perlu  diambil  untuk  meningkatkan  produktivitas.  Kedua,  untuk pengambilan keputusan terkait penempatan, seperti promosi, transfer, dan demosi bagi pegawai berdasarkan hasil penilaian kinerja mereka. Ketiga, untuk mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan,  sehingga  organisasi  dapat  mengidentifikasi  dan  menyediakan  pelatihan  yang sesuai untuk meningkatkan keterampilan dan kinerja pegawai secara optimal.

## Kepemimpinan Altruistik
Kepemimpinan  pertama  kali  didefinisikan  oleh  Kanungo  dan  Mendonca  (1996),  yang menguraikan  konsep  altruisme  dalam  dua  dimensi  penting  (Abdillah,  2020).  Pertama,  definisi alturisme  mengacu  pada “an  attributed  dispositional  intent  to  help  others,  a  willingness  to sacrifice one’s welfare for the sake of another, and behavior intended to benefit others without the expectation of an external reward ” (Kanungo & Mendonca, 1996, p. 37). Berdasar definisi tersebut, altruisme adalah sebuah niat disposisional yang melibatkan keinginan seseorang untuk membantu  orang  lain,  dengan  kesediaan  untuk  berkorban  demi  kepentingan  orang  lain,  serta perilaku  yang  bertujuan  memberikan  manfaat  kepada  orang  lain  tanpa  mengharapkan  imbalan eksternal.  Kedua,  altruisme  juga  mengacu  pada  “ the  manifest  behavior  and  its  consequences
without any references to one’s dispositional intentions ” (Kanungo & Mendonca, 1996, p. 37). Menurut definisi keduqa ini, altruisme adalah perilaku di mana seseorang memberikan bantuan kepada  orang  lain  tanpa  mempertimbangkan  motif  dari  individu  yang  memberikan  bantuan tersebut.  Dengan  demikian,  altruisme  dapat  merujuk  pada  keadaan  internal  (seperti  yang dijelaskan  dalam  definisi  pertama)  maupun  perilaku  yang  berdampak  nyata  (seperti  yang dijelaskan dalam definisi kedua). Dengan pendekatan ini, altruisme dipahami sebagai tindakan yang bertujuan memberikan manfaat bagi orang lain.

## Hubungan Kepemimpinana Altruistik terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia
Menurut Salas-Vallina dan Alegre (2018), gaya kepemimpinan altruistik dapat dipandang sebagai bentuk kepemimpinan yang berpusat pada manusia ("human-centered leadership"). Yulk (2013) mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  altruistik  menitikberatkan  perhatian  pada  kebutuhan bawahan  dan  bersedia  mengorbankan  kepentingan  pribadi  demi  membantu  mereka.  Pemimpin yang  menunjukkan  perilaku  altruistik  berupaya  menginspirasi  bawahannya  dengan membangkitkan komitmen dan antusiasme melalui nilai-nilai dan emosi yang mereka miliki. Barbuto dan Wheeler (2006) serta Simmons (1991) menjelaskan bahwa kepemimpinan altruistik memiliki  beberapa  karakteristik  kunci.  Pertama,  seorang  pemimpin  altruistik  sering  kali mengutamakan  kepentingan  bawahan  di  atas  kepentingan  dirinya  sendiri.  Kedua,  dia  bersedia mengorbankan  kepentingannya  demi  melayani  bawahan.  Ketiga,  pemimpin  ini  membantu bawahannya melebihi tugas-tugas rutin yang diharapkan. Keempat, mereka melakukan semua ini secara  sukarela,  tanpa  mengharapkan  imbalan,  tetapi  justru  mendorong  motivasi  bawahannya untuk bekerja dengan sukarela dan penuh semangat.
Indikator  Kepemimpinan  Altruistik  Menurut  Terry  dan  Leslie  (2010:152)  ciri  pemimpin  yang efektif  yang  dijadikan  indikator  dalam  penelitian,  yaitu  stabilitas  emosi,  kemampuan berkomunikasi, pengetahuan luas, kemampuan mengajarkan, kemampuan teknik. Kepemimpinan Altruistik dapat meningkatkan motivasi, komitmen, dan kinerja karyawan (Avolio et al., 2009); (Gagne  &  Deci,  2005)  (Hsiung,  2014);  dan    (Uslu  et  al.,  2023);  (Mallén-Broch  et  al.,  2023); (Örtqvist, 2020). Maka hipotesis dalam penelitian ini adalah: H1  :  Apabila  kepemimpinan  altruistik  diimplementasikan,  maka  kinerja  sumber  daya  manusia akan mengalami peningkatan.

## Motivasi Intrinsik
Pengertian  motivasi  intrinsik  menurut  para  ahli,  seperti  Sardiman  (2007:89),  adalah  dorongan internal  yang  mendorong  individu  untuk  melakukan  aktivitas  atau  berfungsi  tanpa  perlu dirangsang dari luar, karena individu tersebut memiliki motivasi yang berasal dari dalam dirinya sendiri  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Motivasi  ini  dipandang  sebagai  suatu  proses  yang mengarah pada pencapaian tujuan. Selain itu, menurut Herzberg dalam Miner (2005), terdapat dua  jenis  faktor  motivasi  yang  mempengaruhi  upaya  individu  dalam  mencapai  kepuasan  diri. Faktor intrinsik memotivasi individu untuk mencapai kepuasan dari dalam, seperti pencapaian, pengakuan, kemajuan dalam karir, dan sebagainya, sedangkan faktor ekstrinsik memotivasi dari luar,  seperti  hubungan  sosial,  imbalan  material,  kondisi  lingkungan,  dan  sebagainya.  Teori motivasi  intrinsik  juga  didefinisikan  oleh  McClelland  melalui  teori  kebutuhan,  yang mengidentifikasi  tiga  jenis  motivasi:  (1)  Kebutuhan  berprestasi,  yaitu  keinginan  untuk  meraih prestasi yang signifikan, menguasai keterampilan, atau mendapatkan status tinggi; (2) Kebutuhan kekuasaan,  yang  berkaitan  dengan  keinginan  untuk  mencapai  posisi  kepemimpinan;  dan  (3) Kebutuhan afiliasi, yang mencerminkan keinginan untuk menjalin hubungan interpersonal yang hangat dan ramah.

## Hubungan Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia
Motivasi intrinsik tercermin ketika seseorang secara alami tertarik pada suatu tugas dan berusaha untuk terlibat lebih dalam dalam pelaksanaannya, seperti yang dikemukakan oleh Edward & Ryan (1985). Mereka menjelaskan bahwa motivasi intrinsik melibatkan proses di mana individu merasa tertarik pada esensi dari tugas itu sendiri dan secara sukarela terlibat dalam pekerjaan tersebut.
Seseorang  dikatakan  termotivasi  secara  intrinsik  untuk  menyelesaikan  sebuah  tugas  jika  ia memiliki  minat  yang  kuat  terhadap  tugas  tersebut  dan  berusaha  aktif  untuk  mengembangkan keterlibatannya dalam menyelesaikannya.
Indikator  motivasi  intrinsik  juga  dapat  dilihat  dari  perspektif  teori  motivasi  menurut  Maslow (2010:206), yang menyatakan bahwa manusia memiliki lima tingkat kebutuhan yang membentuk hierarki: kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa Motivasi Intrinsik berperan sebagai prediktor kuat bagi tercapainya kinerja karyawan  (Ryan & Deci,  2020);  (Amabile  &  Kramer,  2011);  (Gagne  &  Deci,  2005)    dan  (Patwary  et  al.,  2024); (Liaquat et al., 2024); (Wuryanti & Rismawan, 2020). Maka hipotesis dalam penelitian ini adalah: H2  :  Apabila  motivasi  intrinsik  optimal,  maka  kinerja  sumber  daya  manusia  akan  mengalami peningkatqan yang signifikan.

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  menurut  beberapa  ahli  diartikan  sebagai  suatu  sistem  kebiasaan  yang  telah terbentuk  dan  diterapkan  secara  berkelanjutan  dalam  aktivitas  kerja,  yang  bertujuan  untuk mempengaruhi kualitas kerja para karyawan dan manajer perusahaan (Fahmi, 2016:186). Jones (dalam  Fahmi,  2016:186)  menggambarkan  budaya  organisasi  sebagai  serangkaian  nilai  dan norma  yang  diperoleh  melalui  interaksi  bersama  yang  mengatur  hubungan  antara  anggota organisasi  serta  dengan  pihak  eksternal.  Kreitner  dan  Kinicki  (dalam  Sudarmanto,  2015:166) menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari keyakinan, sikap, dan nilai-nilai yang umumnya dimiliki dan dibagikan dalam suatu organisasi.
Secara  kseluruhan,  budaya  organisasi  merujuk  pada  sistem  nilai  yang  telah  tertanam  dalam kehidupan  kerja  suatu  organisasi,  berperan  sebagai  faktor  penggerak  dalam  meningkatkan kualitas kinerja para karyawan.

## Hubungan Budaya Organisasi bagi Kinerja Sumber Daya Manusia
Menurut Kotter dan Haskett (dalam Sudarmanto, 2015:190), budaya organisasi memiliki peran penting dalam membentuk perilaku para pegawai. Mereka menyatakan bahwa budaya organisasi dapat  mempengaruhi  sejauh  mana  anggota  organisasi  berkontribusi  dalam  mencapai  tujuan organisasi.  Robins  (2003:171)  mengidentifikasi  lima  indicator  karakteristik  utama  dari  budaya organisasi,  yaitu  inovatif  dan  berani  mengambil  risiko,  perhatian  terhadap  detail  dalam menangani masalah, orientasi pada individu, orientasi pada tim, dan keagresifan dalam bekerja. Adanya budaya organisasi yang baik maka dapat mempengaruhi kinerja pegawai dimana budaya yang  inovatif,  saling  berbagi,  kebersamaan  hal  ini  yang  akan  mewariskan  bagaimana  suatu organisasi  ini  memiliki  integritas  bersama  yang  menciptakan  rasa  kepedulian  bersama  untuk meningkatkan dan mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
Budaya  organisasi  yang  kuat  terlihat  dengan  anggotanya,  para  anggota  tahu  akan  tujuan organisasi, mengerti akan sikap yang baik untuk organisasi dan melaksanakan tugas berdasarkan norma  yang  dianut  secara  konsisten.  Akibat  budaya  organisasi  yang  baik,  anggotanya menunjukkan  integritas  dalam  bekerja  sehingga  dengan  kesadarannya  mampu  meningkatkan kinerja  para  anggotanya.  Secara  keseluruhan,  budaya  organisasi  berperan  sebagai  pendorong utama  dalam  membentuk  perilaku  dan  kontribusi  anggota  organisasi  dalam  mencapai  tujuan bersama atas dasar kesadaran anggotanya. Budaya organisasi dan kepemimpinan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai (Djuremi et, al., 2016) ; (Robbins et al., 2018). Maka hipotesis dalam penelitian ini adalah:
H3  :  Bila  Budaya  Organisasi  diterapkan,  maka  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia  Semakin Meningkat.

## Model Empirik Penelitian
Gambar 1. Model Empirik Penelitian

## METODE PENELITIAN
Jenis  Penelitian  yang  akan  digunakan  adalah  eksplanatori,  tujuannya  untuk  mengetahui  secara mendalam  tentang  permasalahan  yang  diteliti,  yaitu  pengaruh  keterampilan,  kompensasi, lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Menurut  Sugiyono  (2016:34),  penelitian eksplanatori (explanatory  research) adalah  jenis  penelitian  yang  mengungkap  hubungan  antar variabel dan menguji hipotesis. Penelitian ini memiliki orientasi deskriptif namun fokus utamanya adalah pada hubungan dan pengaruh antar variabel. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh perangkat  desa  di  Kecamatan  Bawen  pada  tahun  2023,  yang  berjumlah  100  orang  pegawai. Sampel  penelitian  ini  merupakan  bagian  dari  populasi  tersebut,  dengan  jumlah  responden sebanyak 100 orang (Sugiyono, 2016:149). Menurut Usman dan Akbar (2011:181), sampel dapat mencakup seluruh anggota populasi yang disebut sebagai sampel total atau sensus. Penelitian ini menggunakan sumber data primer dan sekunder. Setelah pengumpulan data dari lapangan, data tersebut kemudian diolah menggunakan program IBM SPSS Statistics versi 23 untuk menyusun item kuesioner secara ringkas dan sederhana.
Teknik Analisis menggunakan pertama, uji validitas yaitu digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pernyataan pada kuesioner mampu untuk  mengungkapkan  sesuatu  yang  akan  diukur  oleh  kuesioner  tersebut  (Ghozali,  2016:52). Kedua,  Uji  realibilitas.  uji  reliabilitas  sebenarnya  adalah  alat  untuk  mengukur  suatu  kuesioner yang  merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau hsayal  jika  jawaban  seseorang  terhadap  pertanyaan  adalah  konsisten  atau  stabil  dari  waktu  ke waktu  (Ghozali,  2016:47). Ketiga,  Uji  asumsi  klasik  pengujian asumsi  klasik  yang  terdiri  dari pengujian  Normalitas,  Heteroskedastisitas,  dan  multikolinieritas.  Keempat,  Uji  regresi  linier berganda. Kelima,  Uji hipotesis  yang  meliputi  uji  t  dan  uji  f. serta  yang  terakhir  Keenam,  Uji koefisien  determinasi  untuk  mengukur  seberapa  besar  kemampuan  model  dalam  menerangkan variasi variabel terikat.
Kepemimpinan Altrusitik ( X1 ) Kinerja SDM ( Y ) Motivasi Intrinsik ( X2 ) Budaya Organisasi ( X3 ) H1 H2 H3 H4

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Identitas Responden Tabel 1. Gender Responden Item Jumlah Persentase Gender Laki - laki Perempuan 23 77 23% 77% Usia 20-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun 51-60 tahun 61-70 tahun 10 33 38 17 2 10% 33% 38% 17% 2% Pendidikan SD SMP SMA D III S1 S2 0 7 40 25 35 3 0% 7% 40% 25% 35% 3% Lama Bekerja 1 -  5 tahun 6 - 10 tahun 11-15 tahun 16-20 tahun 21-25 tahun 12 12 25 18 39 12% 12% 25% 18% 39%
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan Tabel 1 menunjukkan jenis kelamin responden yang terdiri dari seluruh perangkat desa  di  Kecamatan  Bawen.  Jenis  kelamin  perempuan  mendominasi  responden  sebesar  77%. Mayoritas  perangkat  desa  perempuan  (77%)  seringkali  memainkan  peran  sentral  dalam kehidupan desa dan berpotensi memiliki pemahaman yang lebih mendalam mengenai kebutuhan masyarakat,  terutama  yang  berkaitan  dengan  perempuan  dan  anak.  Selanjutnya,  penelitian  ini menunjukkan bahwa perempuan cenderung memiliki keinginan untuk membantu orang lain dan berkontribusi pada komunitas mereka.
Menunjukkan adanya kecenderugan yang jelas terhadap perangkat desa yang berpengalaman di Kecamatan Bawen. Mayoritas responden berada pada rentang usia 31-50 tahun tahun (33% pada usia 31-40 tahun dan 38% pada usia 41-50 tahun), distribusi usia para responden, menunjukkan bahwa pemerintahan desa mempunyai dasar pengalaman yang kuat. Perangkat desa (tenaga kerja) yang  mayoritas  terdiri  dari  individu  berpengalaman  (31-50  tahun)  menawarkan  beberapa keuntungan tersendiri. Pertama,  kelompok usia ini cenderung menunjukkan rasa altruisme dan motivasi  intrinsik  yang  kuat.  Keinginan  mereka  untuk  berkontribusi  kepada  masyarakat  dapat mendorong kerja keras dan komitmen terhadap pembangunan desa. Kedua, pengalaman mereka dapat  menumbuhkan  budaya  organisasi  yang  stabil  dan  konsisten.  Rutinitas  yang  stabil  dan ketrampilan pemecahan masalah yang terasah berkontribusi pada lingkungan kerja yang handal dan  efisien.  Pada  akhirnya,  kekayaan  pengalaman  mereka  dapat  menghasilkan  pengambilan keputusan yang lebih baik, kepemimpinan yang efektif, dan pengelolaan sumber daya desa yang lebih baik.
Menunjukkan hasil survei identitas responden di Kecamatan Bawen menunjukkan adanya tren menonjol  dalam  hal  latar  belakang  pendidikan  para  perangkat  desa.  Dengan  40%  dari  mereka
memiliki  latar  belakang  pendidikan  SMA,  hal  ini  menunjukkan  adanya  tenaga  kerja  dengan perpaduan pengalaman dan potensi untuk pengembangan lebih lanjut. Sebagian besar (40%) yang berpendidikan SMA menunjukkan mereka memiliki ketereampilan praktis dan pengetahuan lokal yang  penting  untuk  administrasi  desa.  Keakraban  mereka  dengan  adat  istiadat  setempat  dan kebutuhan masyarakat dapat menjadi aset berharga.
Menampilkan data dari Kecamatan Bawen, yang menunjukkan adanya kecenderungan perangkat desa yang berpengalaman, dimana hampir 80% (72%) telah menjabat selama 11 tahun atau lebih, Keuntungan mayoritas aparat desa berpengalaman antara lain memiliki pengetahuan lokal yang mendalam,  memori  dan  stabilitas  institusional,  serta  pendampingan  dan  transfer  pengetahuan. Sebagian besar (39%) perangkat desa dengan masa kerja 16-20 tahun berpotensi besar memiliki pemahaman mendalam tentang isu-isu lokal, adat istiadat, dan dinamika masyarakat. Pengetahuan ini  sangat  berharga  dalam  pengambilan  keputusan  dan  penyampaian  layanan  yang  efektif  dan selaras  dengan  kebutuhan  desa.  Pejabat  yang  berpengalaman  berkontribusi  pada  budaya organisasi yang stabil dan konsisten. Keakraban mereka dengan prosedur birokrasi dan hubungan baik dengan pemerintahan yang lebih tinggi dapat menjamin kelancaran operasioal pemerintah desa, perangkat desa yang berpengalaman menjalankan peran penting dalam membina kekuatan dan keterlibatan masyarakat desa.

## Uji Validitas
Uji  validitas  pada  table  2  dilakukan  untuk  menguji  setiap  variabel  yang  digunakan  dalam penelitian  ini.  Terdapat  20  pernyataan  yang  harus  dijawab  oleh  responden  untuk  mengukur keseluruhan variabel penelitian.

## Tabel 2. Hasil Uji Validitas
Variabel Indikator Kode Item r hitung r tabel Keterangan Kepemimpinan Altruistik 1. Stabilitas emosi 2. Kemampuankomunikasi 3. Pengetahuan luas 4. Kemampuanmengajarkan 5. Kemampuan teknik X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 0,977 0,973 0,983 0,980 0,927 0,196 0,196 0,196 0,196 0,196 Valid Valid Valid Valid Valid Motivasi Intrinsik 1. Kebutuhan fisiologis 2. Kebutuhan rasa aman 3. Kebutuhan social 4. Kebutuhan penghargaan 5. Kebutuhan Pengakuan X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 0,931 0,931 0,919 0,870 0,879 0,196 0,196 0,196 0,196 0,196 Valid Valid Valid Valid Valid Budaya Organisasi 1. Inovatif 2. Memberikan perhatian 3. Orientasi individu 4. Orientasi tim 5. Agresif dalam bekerja X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 0,931 0,950 0,942 0,958 0,958 0,196 0,196 0,196 0,196 0,196 Valid Valid Valid Valid Valid Kinerja SDM 1. Kualitas kerja 2. Kuantitas pekerjaan 3. Ketepatan waktu 4. Efektivitas kerja 5. Kemampuan kerja Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5 0,979 0,957 0,979 0,979 0,958 0,196 0,196 0,196 0,196 0,196 Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data

## Uji Reliabilitas Data
Uji reliabilitas  dilakukan menggunakan Cronbach  Alpha , dimana jika  nilai Cronbach  Alpha > 0,6, maka kuesioner dikatakan konsisten atau reliabel (Ghozali, 2018). Berdasarkan perhitungan
menggunakan  program  SPSS,  masing-masing  variabel  menunjukkan  nilai  alpha  >  0,6  seperti yang terlihat pada Tabel 3.

## Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
No Variabel Cronbach Alpha Keterangan 1 Kepemimpinan Altruistik 0,983 Reliabel 2 Motivasi Intrinsik 0,945 Reliabel 3 Budaya Organisasi 0,978 Reliabel 4 Kinerja SDM 0,984 Reliabel Sumber: Hasil Pengolahan Data Regresi Berganda (Uji) Tabel 4. Rangkuman Regresi Berganda Variabel Terikat Variabel Bebas T hitung Β Sig. Keterangan Kinerja SDM (Y) Kepemimpinan Altruistik (X1) 3,576 0,277 0,001 Signifikan Motivasi Intrinsik (X2) Budaya Organisasi (X3) 7,522 0,657 0,582 0,045 0,000 0,501 Signifikan Tidak Signifikan
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan  pada  Tabel  4,  dapat  disimpulkan  bahwa  Kepemimpinan  Altruistik  memiliki hubungan  positif  signifikan  terhadap  Kinerja  SDM.  Motivasi  Intrinsik  juga  menunjukkan hubungan  positif  yang  signifikan  terhadap  Kinerja  SDM.  Namun,  Budaya  Organisasi  tidak menunjukkan hubungan yang signifikan terhadap Kinerja SDM.

## Regresi Simultan
Uji  F  bertujuan  untuk  mencari  apaakah  variabel  independen  secara  simultan  (bersama-sama) memberikan  pengaruh  pada  variabel  dependen.  Tingakat  signifikansi  yang  digunakan  yaitu sebesar  0,5  atau  5%,  jika  nilai  signifikan  F  <  0,05  menandakan  bahwa  variabel  bebas  secara simultan dapat memberikan pengaruh pada variabel terikat dan sebailknya (Ghozali, 2018).
Tabel 5. Simultan Regresi Uji F
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 630,784 3 210,261 45,245 ,000 a Residual 446,126 96 4,647 Total 1076,910 99
a. Prediktors: (Konstan), Budaya Organisasi, Motivasi Intrinsik, Kepempiman Altruistik b. Variabel Dependen: Kinerja SDM Sumber : Hasil Olah Data
Berdasarkan Tabel 5 hasil F-statistik sebesar 45.245 menunjukkan kuatnya hubungan antara tiga variabel  independen  Kepemimpinan  Altruistik,  Motivasi  Intrinsik,  dan  Budaya  Organisasi, terhadap Kinerja SDM. Signifikansi 0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi 0.05. Artinya ketiga variabel independen tersebut secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja SDM.

## Koefisien Determinasi
Untuk melihat seberapa besar sumbangan model Kinerja SDM yang dipicu oleh Kepemimpinan Altruistik,  Motivasi  Intrinsik  dan  Budaya  Organisasi  dapat  dilihat  dari  besarnya  koefisien determinasi (Adjust R-Square) berikut ini :
Tabel 6. Koefisien Determinasi Model Adjust R-Square Kinerja SDM 0,573
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Pada  penelitian  ini  telah  dilakukan  uji  koefisien  determinasi  dan  dapat  dilihat  pada  tabel  6, didapatkan  bahwa  model  sebelum  moderasi  memiliki  nilai  Adjust  R-square  sebesar  0.573.  Ini menunjukkan  bahwa  variabel  Kepemimpinan  Altruistik,  Motivasi  Intrinsik  dan  Budaya Organisasi mempengaruhi Kinerja SDM sebesar 57,3%. Hal ini juga bermakna bahwa ada lebih dari 42,7% variabel lain yang belum diteliti dalam studi ini yang dapat mempengaruhi  Kinerja SDM.

## Pembahasan Pengaruh Kepemimpinan Altruistik terhadap Kinerja SDM
Hasil penelitian (Tabel 4) menunjukkan bahwa Kepemimpinan Altruistik (X1) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja SDM (Y). Hasil penelitian ini mendukung teori dan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa Kepemimpinan Altruistik dapat meningkatkan motivasi, komitmen, dan kinerja karyawan (Avolio et al., 2009); (Gagne & Deci, 2005) (Hsiung, 2014); dan  (Uslu et al., 2023); (Mallén-Broch et al., 2023); (Örtqvist, 2020). Pemimpin desa dengan gaya kepemimpinan altruistik memiliki beberapa karakter. Karakter pemimpin altruistik antara lain: kepedulian pada kesejahteraan bawahannya; kesediaan membantu dan mendukung bawahan dalam pencapaian tujuan; menghargai dan mengakui prestasi bawahan; dan memberi kesempatan pada bawahan untuk berkembang. Beberapa karekter tersebut bisa menciptakan lingkungan kerja yang positif dan kondusif, sehingga akan mendorong perangkat desa untuk meingkatkan kinerja mereka.

## Pengaruh Motivasi Intrinsik pada Kinerja SDM
Motivasi  Intrinsik  (X2)  juga  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kinerja  SDM  (Y). Analisis regresi ini juga menunjukkan baahwa terdapat pengaruh positif yang signifikan antara Motivasi  Intrinsik  terhadap  Kinerja  SDM.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  semakin  tinggi Motivasi  Intrinsik  yang  dimiliki  oleh  para  perangkat  desa,  maka  semakin  tinggi  pula  kinerja meraka.  Hasil  penelitian  ini    mendukung  teori  dan  penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan bahwa Motivasi Intrinsik berperan sebagai prediktor kuat bagi tercapanya kinerja karyawan (Ryan & Deci, 2020); (Amabile & Kramer, 2011); (Gagne & Deci, 2005)  dan (Patwary et al., 2024); (Liaquat et al., 2024); (Wuryanti & Rismawan, 2020). Perangkat desa dengan tingkat Motivasi Intrinsik  tinggi  memiliki  beberapa  karakter  antara  lain:  menikmati  pekerjaan  mereka;  merasa tertantang oleh perkerjaan mereka, memiliki rasa ingin tahu yang tinggi, dan berkomitmen untuk mencapai tujuan. Beberapa karakteristik tersebut mendorong perangkat desa untuk bekerja secara tekun, kreatif, dan inovatif, sehingga dapat memberikan hasil kinerja yang lebih tinggi.

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja SDM
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  Budaya  Organisasi  (X3)  tidak  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  Kinerja  SDM  (Y).  Hasil  penelitian  ini  menunukkan  bahwa  jenis  Budaya Organisasi  (Schneider,  1985);  (Schein,  1973);  (Ostroff  et  al.,  2003);  (Robbins  et  al.,  2018) ternyata belum mampu memberikan pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja SDM perangkat desa di Kecamatan Bawen. Hal ini mengindikasikan bahwa jenis budaya organisasi yang ada di pemerintah desa belum sepenuhnya dapat memberikan pengaruh yang kuat terhadap peningkatan kinerja para perangkat desa. Namun, perlu dipertimbangkan, bahwa penelitian ini hanya berfokus pada satu jenis budaya organisasi yang dijalankan di Kecamatan Bawen, Kabupaten Semarang. Sehingga  hasil  penelitian  ini  mungkin  berbeda di  wilayah  lain  dengan budaya organisasi  yang berbeda.  Budaya  Organisasi  pada  pemerintah  desa  di  Kecamatan  Bawen  membuthkan  jenis budaya lain dengan pendekatan nilai-nilai religius, etis, customer-centric, dan perilaku inovatif (Ratnasari et al., 2024); (Nurhidayati & Adriyanto, 2022); (Adriyanto & Prasetyo, 2021); (Sudarti
&  Zulfa,  2020).  Nilai-nilai  religius  dan  etika  memiliki  peran  penting  dalam  meningkatkan motivasi intrinsik perangakat desa untuk bekerja dengan integritas dan dedikasi tinggi. Hal ini memberi spirit mereka untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dengan penuh tanggung  jawab.  Penerapan  nilai-nilai  ini  juga  dapat  membangun  kepercayaan  (Wardani  & Fachrunnisa, 2022); (Fachrunnisa et al., 2009) antara perangkat desa dan masyarakat, yang pada akhirnya meningkatkan kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan dan mendorong mereka  untuk  berpartisipasi  aktif  dalam  pembangunan  desa.  Selain  itu,  nilai-nilai  religius  dan etika dapat memperkuat semangat kolektif dan bekerjasama antar perangkat desa. Sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja mereka dalam mencapai tujuan bersama. Perangkat desa dengan customer-centric akan selalu berusaha memahami kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Hal ini dapat meningkatkan  kualitas pelayanan dan memastikan bahwa pelayanan yang diberikan sesuai dengan apa yang dibutuhkan masyarakat. Penerapan pendekatan ini juga dapat  meningkatkan  kepuasan  masyarakat  dengan  memberikan  pelayanan  yang  berkualitas, ramah, dan mudah diakses. Citra desa yang baik juga dapat menarik investasi dan meningkatkan potensi  desa.  Perangkat  desa  yang  customer-centric  dapat  membantu  meningkatkan  citra  desa dengan memberikan pelayanan terbaik dan profesional.
Perilaku inovatif mendukung perangkat desa untuk mencari cara-cara baru dan lebih baik dalam menyelesaikan pekerjaan, sehingga meningkatkan effisiensi dan efektivitas kerja mereka. Selain itu,  perilaku  inovatif juga  mendorong  perangkat  desa  untuk  mengembangkan  ide-ide  baru  dan kreatif  dalam  memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat,  yang  pada  akhirnya  meningkatkan kualitas  pelayanan  dan  memberikan  pengalaman  yang  lebih  baik  bagi  masyarakat.  Pemerintah desa yang inovatif dapat menjadi lebih kompetitif dan menarik perhatian investor. Perangkat desa yang  memiliki  perilaku  inovatif  dapat  membantu  desa  mereka  untuk  menjadi  lebih  maju  dan Sejahtera.

## Pengaruh Simultan Kepemimpinan Altruistik, Motivasi Intrinsik, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja SDM
Tabel 5 menunjukkan hasil uji F, Hasil ini menunjukkan bahwa ketiga variabel tersebut secara bersama-sama mampu berkontribusi pada peningkatan kinerja para perangkat desa. Kombinasi dari penerapan Kepemipinan Altruistik, Motivasi Intrinsik yang tinggi, dan Budaya Organisasi yang  positif  dapat  mewujudkan  tercapainya  lingkungan  kerja  yang  ideal  yang  berguna  untuk peningkatan kinerja para perangkat desa. Temuan ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan Kinerja  SDM  dapat  dicapai  melalui  usaha  komprehensif  yang  mencakup:  peningkatkan kepemimpinan altruistik para pemimpin desa; peningkatan motivasi intrinsik perangkat desa; dan pembangunan budaya organisasi yang positif di lingkungan perangkat desa. Untuk meningkatkan Kinerja SDM, para perangkat desa di Kecamatan Bawen membutuhkan berbagai program dan kegiatan misalnya: pelatihan kepemimpinan bagi para pemimpin desa; pemberian penghargaan dan pengakuan atas prestasi perangkat desa; peembagunan lingkungan kerja yang kondusif dan suportif; dan pembinaan komunikasi dan kerjasama yan efektif antar perangkat desa.

## PENUTUP
Penelitian ini menunjukan bahwa Kepemimpinan Altruistik dan Motivasi Intrinsik memberi efek positif  dan  signifikan  bagi  Kinerja  sumber  daya  manusia.  Namun,  Budaya  Organisasi  tidak memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kinerja  sumber  daya  manusia.  Ketiga  variable tersebut  secara  simultan  berkontribusi  terhadap  kinerja  perangkat  desa.  Temuan  penelitian  ini memiliki implikasi penting bagi praktik manajemen SDM di pemerintahan desa. Desa perlu fokus pada  pengembagan  kepemimpinan  altruistik,  meningkatkan  motivasi  intrinsik  perangkat  desa, dan menciptakan budaya organisasi yang positif untuk meningkatkan kinerja perangkat desa dan mencapai  tujuan  pembangunan  desa.  Keterbatasan  studi  ini  pertama,  pada  sampel  yang  hanya pada perangkat desa di Kecamatan Bawen. Kedua, Data penelitian diperoleh melalui self-report questionnaire. Hal ini dapat menimbulkan bias dalam hasil penelitian. Ketiga, hasil uji koefisien
determinasi menunjukkan bahwa, variabel penelitian yang digunakan dalam penelitian ini belum mencakup  semua  variabel  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  SDM  perangakat  desa.  Adapun agenda penelitian mendatang pertama, melaksanakan penelitian dengan sampel yang lebih besar dan  representative.  Kedua,  melaksanakan  penelitian  dengan  mengaplikasikan  metode pengumpulan data yang lebih objektif dan Ketiga, menambahkan variabel mediasi kepuasan kerja dan  perilaku  inovatif  yang  berpotensi  dapat  meningkatkan  kinerja  sumber  daya  manusia  serta melaksanakan  penelitian  di  sektor  lain  untuk  mengetahui  apakah  hasil  penelitian  ini  dapat direplikasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, M. R., Wu, W., & Anita, R. (2020). Can altruistic leadership prevent knowledge-hiding behaviour? Testing  dual  mediation  mechanisms.  Knowledge  Management  Research and Practice, 1–15. https://doi.org/10.1080/14778238.2020.1776171
Abdillah,  Muhammad  Rofi.  (2021).  Kepemimpinan  Altruistik:  Sebuah  Tinjauan  Pustaka  dan Agenda untuk Penelitian Selanjutnya. Jurnal Manajemen Dan Bisnis Terapan, 3(2), 76-85. Adriyanto, A. T., & Prasetyo, A. (2021). Pengaruh Motivasi Intrinsik dan Knowledge Sharing terhadap  Produktivitas  Kerja  melalui  Perilaku  Innovatif  sebagai  Variabel  Intervening. Permana: Jurnal Perpajakan, Manajemen, Dan Akuntansi, 13(1), 35–45.
https://doi.org/10.24905/permana.v13i1.115
Amabile,  T.  M.,  &  Kramer,  S.  J.  (2011).  Meeting  the  Challenges  of  a  Person-Centric  Work Psychology.  Industrial  and  Organizational  Psychology:  Perspectives  on  Science  and Practice, 4(1), 116–121.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and  future  directions.  Annual  Review  of  Psychology,  60(January),  421–449. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621
Barbuto, J. E., & Wheeler, D. W. (2006). The social-science of leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Fachrunnisa,  O.,  Hussain,  F.  K.,  &  Chang,  E.  (2009).  Current  Research  Trends  and  Future Research Directions for Trust Maintenance in Virtual Environmments. Current Research Trends and Future Research Directions for Trust Maintenance in Virtual Environmments. Proceedings of IiWAS 2009, 14 -16 Desember 2009, 718–724.
Fahmi, H. (2016). Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajagrafindo Persada. Fahmi, M. (2016). Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai.
Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Hartini, S., dkk. (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CV Pustaka Pelajar. Gagne,  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2005).  Self-determination  theory  and  work  motivation.  Journal  of Organizational Behavior, 26, 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322
Ghozali,  I.  (2018).  Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS  25  (9th  ed.).  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hsiung, T. (2014). The Relationships among Salary , Altruistic Behavior and Job Performance in the National Basketball Association. International Journal of Business and Science, 5(9), 193–198.
Kinicki, A., & Kreitner, R. (2016). Organizational behavior: Key concepts, skills & best practices. McGraw-Hill Irwin.
Liaquat, M., Ahmed, G., Ismail, H., Ul Ain, Q., Irshad, S., Sadaf Izhar, S., & Tariq Mughal, M.
(2024).  Impact  of  motivational  factors  and  green  behaviors  on  employee  environmental performance. Research in Globalization, 8(December 2023), 100180.
https://doi.org/10.1016/j.resglo.2023.100180
Nurhidayati, & Adriyanto, A. T. (2022). The Role of Tawhidic Paradigm in Knowledge Creation Process.  Lecture  Notes  in  Networks  and  Systems,  497  LNNS,  337–347. https://doi.org/10.1007/978-3-031-08812-4_32
Örtqvist, D. (2020). Performance outcomes from reciprocal altruism: a multi-level model. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 32(3), 227–240.
https://doi.org/10.1080/08276331.2019.1661616 Patwary, A., Rasoolimanesh, S. M., Che Aziz, R., Ashraf, M., Alam, M. M., & Rehman, S. U. (2024).  Assessing  Environmental  Performance  Through  Environmental  Management Initiatives,  Green  Extrinsic  and  Intrinsic  Motivation,  and  Resource  Commitment  in Malaysian Hotels. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 1–32. https://doi.org/10.1080/15256480.2024.2312474
Ratnasari, S. W., Widodo, W., & Zulfa, M. (2024). Ma’iyyah Work-Life Enhancement: Islamic Values  Approach  to  Strengthen  Work  Engagement.  In  N.  Mansour  &  L.  Bujosa  (Eds.), Islamic Finance: New Trends in Law and Regulation. Contribution to Management Science (pp.  795–805).  Springer  Nature  Switzerland.  https://doi.org/10.1007/978-3-031-48770- 5_64
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.4324/9780429052675-23
Sudarti,  K.,  &  Zulfa,  M.  (2020).  Knowledge  Management  and  Religiosity:  A  Conceptual Development of Islamic Vanguard Spirit. In L. Barolli, F. K. Hussain, & M. Ikeda (Eds.), Complex,  Intelligent,  and  Software  Intensive  Systems  (pp.  939–945).  Springer International Publishing.
Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Uslu, F., Keles, A., Aytekin, A., Yahyla, O., Keles, H., Ergun, G. S., & Tarinc, A. (2023). Effect of  Green  Human  Resource  Management  on  Green  Psychological  Climate  and Environmental  Green  Behavior  of  Hotel  Employees  The  Moderator  Roles  of Environmental Sensitivity and Altruism.pdf. Sustainability, 15.
https://doi.org/10.3390/su15076017
Wardani,  A.  R.,  &  Fachrunnisa,  O.  (2022).  Strengthening  Reputation  Of  Zakat  Management Institution Through Organizational Trust. AZKA International Journal of Zakat & Social Finance, 3(8), 86–99. https://doi.org/10.51377/azjaf.vol3no2.116 Yukl, G. (2006). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Wuryanti, W., & Rismawan, A. R. (2020). Improving Human Resources Performance and Job Satisfaction  Through  Transactional  Leadership  and  Intrinsic  Motivation.  International Journal of Islamic Business Ethics, 5(1), 73. https://doi.org/10.30659/ijibe.5.1.73-89