## Strategi Diversifikasi dan Pengembangan Portofolio Bisnis Pada Perusahaan Milik Negara PT Hutama Karya
Diversification Strategy and Business Portfolio State Ownership Entreprise PT. Hutama Karya
Ahmad Maulana # 1 . Rizal Syarif 2 , dan Asep Taryana 1
1, 2 Sekolah Bisnis Manajemen, IPB University
2 Pusat Kajian Resolusi Konflik dan Pemberdayaan dan SBM IPB University
Diterima: 5 November 2023; Direvisi: 29 November 2023; Disetujui: 10 Februari 2024

## ABSTRAK
PT  Hutama  Karya  menghadapi  permasalahan  sehubungan  dengan  penurunan  kinerja  keuangan pasca  diversifikasi  bisnis  yang  meluas.  Diversifikasi  bisnis  yang  agresif  membawa  perubahan  dalam portofolio bisnis perusahaan namun juga memunculkan ketidakseimbangan dalam pertumbuhan aset dan kerugian berkelanjutan di sektor jalan tol. Penelitian ini bertujuan menganalisis strategi diversifikasi dan portofolio  bisnis  PT.  Hutama  Karya  (Persero)  dan  anak  perusahaannya.  Metode  penelitian  ini  adalah kualitatif  deskriptif  dengan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  termasuk  data  primer  yang dikumpulkan  melalui  wawancara  dan  kuesioner,  serta  data  sekunder  seperti  laporan  keuangan perusahaan,  laporan  kinerja  industri,  dan  daya  tarik  industri.  Diversifikasi  bisnis  PT.  Hutama  Karya mencakup perluasan ke berbagai divisi bisnis, termasuk Badan Usaha Jalan Tol (BUJT), Badan Usaha Non- Jalan  Tol  (Non-BUJT),  dan  pembentukan  anak  perusahaan  seperti  Hutama  Karya  Infrastruktur  (HKI), HAKAAston,  HK  Realtindo,  Hutama  Marga  Waskita  (HAMAWAS),  dan  EPC  Energy  Singapore  Ltd. Faktor  pendukung  utama  diversifikasi  ini  adalah  pertumbuhan  ekonomi  yang  berkelanjutan  dan dukungan  pemerintah  dalam  pembangunan  infrastruktur.  Kekuatan  internal  perusahaan  adalah penerapan teknologi dan adaptasi terhadap perubahan industri konstruksi, serta menghadapi tantangan seperti  masalah cashflow ,  ketidakpastian  ekonomi  global,  dan  perubahan  arah  politik.  Analisis  SWOT menunjukkan  bahwa  perusahaan  berada  pada  kuadran "Grow  and  Build" dan  perlu  menjalankan diversifikasi bisnis secara agresif. Hasil analisis GE Nine Cell Matriks menunjukkan posisi beragam untuk unit bisnis perusahaan, dengan beberapa sebagai " Leader " dan lainnya perlu dikelola dengan hati-hati atau bahkan divestasi.Implikasi manajerial dari penelitian ini adalah perlu pengembangan ekosistem bisnis dan diversifikasi portofolio bisnis, pengembangan teknologi di seluruh bisnis untuk mendukung keunggulan kompetitif, dan penciptaan peluang baru setelah selesainya proyek Jalan Tol Trans-Sumatera.
Kata kunci: diversifikasi bisnis, kinerja keuangan, portofolio bisnis, strategi bisnis

## ABSTRACT
PT Hutama Karya is facing problems in connection with the decline in financial performance after widespread business diversification. Aggressive business diversification brings changes in the company's business portfolio but also creates an imbalance in asset growth and ongoing losses in the toll road sector. This study aims to analyse the diversification strategy and business portfolio of PT Hutama Karya (Persero) and  its  subsidiaries.This  research  method  is  descriptive  qualitative  with  the  data  used  in  the  research including primary data collected through interviews and questionnaires, as well as secondary data such as company financial reports, industry performance reports, and industry attractiveness. PT Hutama Karya's business diversification includes expansion into various business divisions, including Toll Road Business Entity (BUJT), Non-Toll Road Business Entity (Non-BUJT), and the establishment of subsidiaries such as Hutama Karya Infrastruktur (HKI), HAKAAston, HK Realtindo, Hutama Marga Waskita (HAMAWAS), and  EPC  Energy  Singapore  Ltd.  The  main  supporting  factors  for  this  diversification  are  the  continued
economic  growth  and  government  support  in  infrastructure  development.  The  company's  internal strengths are the application of technology and adaptation to changes in the construction industry, they also  face  challenges  such  as  cashflow  issues,  global  economic  uncertainty,  and  changes  in  political direction. The SWOT analysis shows that the company is in the "Grow and Build" quadrant and needs to pursue aggressive business diversification. The results of the GE Nine Cell Matrix analysis show a diverse position  for  the  company's  business  units,  with  some  as  "Leaders"  and  others  needing  to  be  managed carefully or even divested.The managerial implications of this study are the need for business ecosystem development and business portfolio diversification, technology development across businesses to support competitive advantage, and the creation of new opportunities after the completion of the Trans-Sumatra Toll Road project.
Key words: business diversification, business portfolio, business strategy, financial performance

## PENDAHULUAN
Infrastruktur  merupakan  salah  satu  pilar penyokong  pertumbuhan  perekonomi  nasional (KementrianPUPR,2016). Pada tahun 2022 industri konstruksi  memiliki  nilai  PDB  sebesar  1.912,98 (9,77%) triliun rupiah yang menempat-kan sektor konstruksi berada pada urutan ke-5 penyumbang PDB  di  Indonesia  setelah  sektor  industri, pertanian, dan perdagangan (BPS, 2022). Sebelum pandemi Covid-19 pertumbuhan sektor konstruksi stabil  di  angka  5%  setiap  tahunnya  (Kementrian- PUPR,  2021).  Peran  industri  konstruksi  yang krusial  bagi  perekonomian  nasional,  mendorong pemerintah  untuk  memprioritaskan  pembangun- an  infrastruktur  dalam  kerangka  pembangunan nasional.  Kondisi  tersebut  ditunjukkan  dengan besaran APBN untuk anggaran infrastruktur yang masuk 3 besar pada APBN 5 tahun terakhir yang mencapai  400  triliun  dari  tahun  2017  hingga  417 triliun pada tahun 2021 (KementrianPUPR, 2021). Bagi  pemerintah  infrastruktur  merupakan  kunci dalam  menghadapi  persaingan  ekonomi  global dan  solusi  untuk  mengatasi  masalah  kemiskinan dan  kesenjangan  ekonomi  di  Indonesia  (Kemen- trianPUPR, 2021).
Pada sektor  konstruksi peran Badan Usaha Milik  Negara  (BUMN)  sangatlah  signifikan perusahaan  BUMN,  seperti  PT  Hutama  Karya (Persero), PT Wijaya Karya (Persero) Tbk., dan PT Adhi  Karya  (Persero)  Tbk  menjadi  tulang  pung- gung  dalam  menjalankan  pembangunan  infra- struktur  di  Indonesia.  Sejalan  dengan  tujuan pembangunan  tersebut  pemerintah  Indonesia memberikan penugasan kepada BUMN khsusnya PT. Hutama Karya untuk melakukan pembangun- an  Tol  Trans  Sumatra  melalui  Perpres  No.  117 tahun 2015 tentang Percepatan Pembanguna Jalan Tol di Sumatera (Hutamakarya, 2020). PT. Hutama Karya diberi penugasan untuk melakukan pemba-
ngunan sebanyak 24 ruas jalan tol. Pembangunan tol  tersebut  akan  menggunakan  skema  S-BOT dengan  dukungan  PMN  (Penanaman  Modal Negara) mencapai total 83.39 triliun rupiah hingga tahun  2023  (Hutamakarya,  2022).  Penugasan tersebut membawa transformasi baru bagi Hutama Karya  dari  perusahaan  yang  bergerak  di  Industri konstruksi  menjadi  pengembang  multibisnis berbasis  infrastruktur  dengan  menjadikan  JTTS sebagai  tulang  infrastruktur  dan  sebagai  agen pengembang keekonomian  Pulau  Sumatera (Hutama  Karya,  2020).  Transformasi  tersebut membawa perusahaan masuk ke dalam diversifikasi bisnis pengembang jalan tol.
Transformasi  Hutama  Karya  membawa perusahaan  masuk  ke  dalam  diversifikasi  bisnis pengembang  jalan  tol.  Diversifikasi  bisnis merupakan  strategi  perusahaan  untuk  mengeks- plorasi berbagai jenis usaha yang berbeda (Siregar, 2012). Diversifikasi bisnis dapat terkait atau tidak terkait dengan bisnis sebelumnya (Thompson et al., 2016). Diversifikasi terkait terjadi ketika bisnis baru masih  terkait  erat  dengan  bisnis  yang  sudah  ada, sementara diversifikasi tidak terkait terjadi ketika bisnis baru tidak memiliki hubungan erat dengan bisnis  sebelumnya  (Thompson et  al., 2016). Diversifikasi  Hutama  Karya  turut  merubah portofolio bisnis perusahaan dengan mem-bentuk badan  usaha  baru  dan  anak  perusahaan  seperti divisi  BUJT  (Badan  Usaha  Jalan  Tol)  yang  terdiri dari  divisi  perencanaan,  pembangunan  dan pemeliharaan  jalan  tol,  dan  Non-BUJT  (Badan Usaha  Non  Jalan  Tol)  yang  terdiri  dari  divisi gedung, sipil umum, dan EPC.
Pada  anak  perusahaan  terjadi  sinergi  anak perusahaan  seperti  HKI  yang  bergerak  pada konstruksi  jalan  dan  jembatan,  HAMAWAS sebagai  pengusahaan  beberapa  ruas  jalan  tol  di Trans Sumatera, HAKAAston sebagai perusaha-an
manufaktur  dan  operator  jalan  tol,  HKR  yang bergerak  pada  penyewaan  properti  serta  EPC Energy Singapore sebagai perusahaan kontrak-tor EPC. Akan tetapi diversifikasi bisnis dapat menjadi sebuah  teka-teki  bagi  perusahaan  (Grant,  2010). Langkah  diversifikasi  bisnis  tersebut  dapat membawa  risiko  dengan  memasuki  ranah  bisnis baru  yang  berpotensi  mengurangi  nilai  bagi perusahaan  (Grant,  2010)  namun  disisi  lain diversifikasi tersebut dapat membuka peluang dan memberi  kesempatan  bagi  perusahaan  untuk keluar dari batasan-batasan yang mungkin dalam industri  (Grant,  2010).  Apabila  dilihat  dari  total aset  perusahaan  BUMN  kluster  konstruksi  pada Tabel  1  terlihat  bahwa  Hutama  Karya  memiliki aset  terbesar  dibandingkan  dengan  beberapa perusahaan BUMN lain.
Tabel 1 . Total  aset  perusahaan  BUMN  kluster  kons-
truksi No Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Total Aset (Miliar) 1 PT Hutama Karya (Persero) 132,918 2 PT Waskita Karya (Persero) Tbk. 103,602 3 PT Jasa Marga (Persero) Tbk. 101,243 4 PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. 76,504 5 PT Wijaya Karya (Persero) Tbk. 69,386 6 PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk. 55,574 7 PT Adhi Karya (Persero) Tbk 39,900 8 Perum Pembangunan Perumahan Nasional 7,111 9 PT Brantas Abipraya (Persero) 6,970 10 PT Semen Baturaja (Persero) Tbk 5,818 Sumber: Kementrian BUMN (2021)
Jika dilihat dari kinerja keuangan perusaha- an  yang  ditunjukkan  pada  Gambar  1  pasca pengoperasian  pertama  Jalan  Tol  Trans  Sumatera pada  tahun  2019  menunjukkan  kinerja  keuangan Hutama  Karya  menunjukkan  kerugian  hingga tahun  2022.  Diversifikasi  bisnis  yang  agresif  oleh Hutama Karya menyebakan meluasnya kompeten- si  perusahaan  dan  melebarnya  portofolio  bisnis perusahaan  dan  dari  sisi  kinerja  keungan  terjadi ketidakseimbangan antara pertumbuhan aset dan kerugian berkelanjutan dalam bisnis jalan tol perlu dilakukan  analisis  lingkungan  internal  dan eksternal.
Sumber: Hutama Karya (2022)
Gambar 1.  Kinerja  keuangan  PT.  Hutama  Karya  (Per- sero) pasca memasuki diversifikasi bisnis
Analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal sangat penting dalam merumuskan strategi bisnis yang konsisten dan efektif (Thompson et al, 2016), terutama  bagi  perusahaan  dengan  beragam  unit bisnis  seperti  Hutama  Karya  dalam  menghadapi tantangan  dan  mencapai  tujuan  bisnis  dengan strategi yang seimbang dan berkelanjutan. Analisis lingkungan internal mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan guna mengidentifikasi sumber  daya  dan  kemampuan  yang  unik. Pendekatan Resource-Based View (RBV) fokus pada sumber  daya dan kemampuan kunci sebagai aset berharga  yang  dapat  menciptakan  keunggulan kompetitif. Ini termasuk sumber daya fisik, sumber daya  manusia,  teknologi,  merek,  dan  proses internal (Thompson et al, 2016).
Sementara itu, analisis lingkungan eksternal mempertimbangkan  peluang  dan  ancaman  yang memengaruhi  kesuksesan  perusahaan.  Ini  mem- bantu  mengidentifikasi  faktor-faktor  eksternal yang  dapat  dimanfaatkan  sebagai  peluang  atau menjadi  ancaman.  Kerangka  PESTEL  (Politik, Ekonomi,  Sosial,  Teknologi,  Lingkungan,  dan Hukum)  digunakan  untuk  mengidentifikasi faktor-faktor  makro  eksternal  yang  relevan (Thompson et  al ,  2016).  Pasca  diversifikasi  bisnis Hutama Karya memiliki berbagai lini bisnis seperti pengembang  jalan  tol,  jasa  konstruksi  bangunan, gedung, jembatan dan jalan, penyewaan properti, manufaktur, hingga EPC ( Engineering, Procurement, and  construction). Diversifikasi  bisnis  yang dilakukan  oleh  Hutama  Karya  mengakibatkan
251,210  361,765 1071,162 2276,424 2022,594 -2060,793 -2390,143 -1379,211
2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 2
penurunan kinerja keuangan perusahaan merupa- kan warning bagi perusahaan untuk mengembang- kan  strategi  dan  memecahkan  permasalahan tersebut  (Cooper et.,  al 2000 ; Iskandar et  al ,  2018 ) salah satu cara untuk pengelolaan portofolio bisnis adalah  penggunaan  analisis  portofolio  bisnis (Cooper et al., 2000; Iskandar et al, 2018 ).
Analisis  portofolio  bisnis  merupakan  alat analisis  bisnis  yang  mengkaji  kinerja  setiap  unit bisnis  atau  produk  dalam  suatu  perusahaan (Lukito et al , 2013) sedangkan GE Nine Cell Matrix adalah alat yang sangat berguna untuk mengukur kinerja  setiap  unit  bisnis  berdasarkan  kekuatan bisnis  terhadap  daya  tarik  industri  (Thompson et al, 2017).  Dalam  konteks  perusahaan  seperti Hutama  Karya  dengan  beragam  unit  bisnis  dan berbagai  tingkatan  strategi,  alat  ini  membantu mengidentifikasi unit bisnis yang memiliki potensi pertumbuhan  dan  kontribusi  tinggi  serta  yang memerlukan restrukturisasi atau divestasi. Dengan melihat kombinasi antara kekuatan bisnis internal  (seperti  market  share,  biaya  operasional, dan  kemampuan  bersaing)  dan  faktor  daya  tarik industri (ukuran pasar, pertumbuhan industri, dan tingkat  persaingan),  perusahaan  dapat  mem- prioritaskan  sumber  daya  dan  merumuskan strategi yang seimbang (Thompson et al, 2017).
Dalam  konteks  Hutama  Karya  yang mengalami kerugian, analisis GE Nine Cell Matrix dapat membantu mengidentifikasi unit bisnis yang mungkin menjadi penyebab kerugian dan memer- lukan tindakan koreksi. Penelitian terdahulu yang mengkaji  strategi  diversifikasi  dan  pengelolaan portofolio  bisnis  secara  bersamaan  dengan  objek perusahaan  BUMN  yang  kepemilikan  sahamnya 100%  dimiliki  oleh  pemerintah  belum  banyak dibahas. Penelitian yang dilakukan oleh Wardhana et  al. (2016)  menggunakan  Analisis  SWOT  untuk mengidentifikasi  posisi  perusahaan  berdasar lingkungan internal dan eksternalnya guna meng- identifikasi  lini  bisnis  unggulan  dan  kompetensi inti perusahaan.
Iskandar et al. (2018) menganalisis portofolio bisnis  PT  Kawasan  Berikat  Nusantara  (Persero) melalui Matriks  Grand  Strategi dan GE  Nine  Cell Matriks untuk merumuskan strategi yang konsisten dalam konteks perusahaan besar dengan beragam unit bisnis. Hasil penelitian merumuskan strategi  paling  efektif  bagi  korporasi  dan pengelolaan unit bisnis dan anak perusahaan yang paling  efektif.  Penelitian  oleh  Nugroho  (2019) mengkaji  diversifikasi  bisnis  PT  Wijaya  Karya (Persero),  Tbk.  melalui  matriks business  strength dan industri  attractiveness untuk  mengidentifikasi
portofolio lini perusahaan Penelitian ini berupaya untuk  mengisi  kekosongan  literatur  mengenai strategi  diversifikasi  bisnis  dan  portofolio  bisnis bagi  perusahaan  BUMN  yang  dipengaruhi  oleh lingkungan  perusahaan  sekaligus  merumuskan strategi  pengelolaan  portofolio  bisnis  bagi  PT. Hutama  Karya  untuk  dapat  memaksimalkan kinerja pengelolaan portofolio bisnisnya. Untuk itu tujuan  penelitian  ini  adalah  (1)  mengidentifikasi faktor strategis internal dan eksternal korporasi (2) analisis  posisi  portofolio  bisnis  perusahaan  (3) merumuskan  konsep  ataupun  kebijakan  strategi diversifikasi bisnis baru bagi PT Hutama Karya.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  adalah  kualitatif deskriptif.  Penelitian  kualitatif  deskriptif  adalah suatu pendekatan yang digunakan untuk memahami dan menggambarkan secara rinci suatu fenomena  atau  peristiwa  yang  terjadi  di  dalam konteks  alamiahnya  (Creswell,  2010).  Jenis  data yang  digunakan  berupa  data  primer  melalui metode observasi, wawancara, penyebaran kuesioner  dan  data  sekunder  dikumpulkan melalui kajian literatur.
Responden  pada  penelitian  ini  terdiri  dari Direktur  Utama  dan  Wakil  Direktur  Hutama Karya  (Persero),  kalangan  ekonom  dari  Segara Research  Institute  Bapak  Peter  Abdullah,  respon- den  kuesioner  dilakukan  oleh  divisi corporate planning , divisi pengembangan bisnis dan investasi serta corporate  secretary dengan  metode purposive sampling. Data  sekunder  mencakup  dokumen internal  perusahaan,  seperti  laporan  keuangan, laporan  kinerja,  rencana  perusahaan,  serta berbagai  dokumen  serta  studi  pustaka  yang mencakup  berbagai  kajian  penelitian  terkait  for- mulasi  strategi  dan  portofolio  bisnis  perusahaan, kondisi  industri  konstruksi  dan  rencana  pemba- ngunan pemerintah (Cooper and Schindler, 2014).
Analisis data mencakup analisis lingkungan internal  dan  eksternal  perusahaan  melalui pembentukan matriks IFE ( internal factor evaluation) dan  EFE  ( eksternal  factor  evaluation) untuk mengidentifikasi  faktor  internal  dan  eksternal yang  mempengaruhi  PT.  Hutama  Karya  yang menghasilkan  posisi  perusahaan  IE  Matriks. Selanjutnya analisis data menggunakan GE Nine- Cell Matriks untuk menilai posisi portofolio bisnis perusahaan dalam industri. Hasil analisis data ini akan  membantu  merumuskan  alternatif  strategi diversifikasi  bisnis  yang  sesuai  dengan  kekuatan bisnis  dan  daya  tarik  industri.  Tahap  selanjutnya
data  dari  focus  group  discussions  dengan  divisi pengembangan bisnis dan investasi serta corporate planning  digunakan  untuk  merumuskan  strategi diversifikasi  bisnis  yang  akan  diajukan  kepada manajemen perusahaan

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Diversifikasi Bisnis Hutama Karya
Hutama  Karya  telah  mengimplementasi- kan  strategi  diversifikasi  bisnis  yang  mencakup diversifikasi  terkait (related  diversification) dan diversifikasi  tidak  terkait  ( unrelated  diversification ) dalam  upaya  untuk  memperluas  portofolio bisnisnya.  Diversifikasi  yang  dilakukan  oleh  PT. Hutama Karya termasuk diversifikasi berhubung- an  (related  diversification)  karena  perusahaan  ini telah  memanfaatkan  kompetensi  inti  yang  telah dimiliki  dalam  bidang  konstruksi  dan  infra- struktur  untuk  memperluas  bisnisnya  di  sektor jalan tol. Hutama Karya memanfaatkan pengetahuan,  pengalaman,  serta  keahlian  yang dimiliki dalam jasa konstruksi untuk membangun dan  mengembangkan  jalan  tol.  Meskipun  bisnis jalan tol memiliki karakteristik yang berbeda dari bisnis konstruksi seperti operasi dan pengusahaan jalan  tol  dasar  teknis  dan  teknologi  yang  diguna- kan masih memiliki keterkaitan yang signifikan.
Diversifikasi  terkait  terutama  sehubungan dengan anak perusahaan seperti PT. HAKAAston, PT.  Hutama  Karya  Infrastruktur,  PT.  Hutama Marga  Waskita,  dan  EPC  Energy  Singapore  Ltd. Masing-masing  anak  perusahaan  mengambil keuntungan  dari  kompetensi  inti  PT.  Hutama Karya dalam bidang konstruksi dan infrastruktur untuk  memperluas  bisnisnya,  baik  dalam  hal pembangunan  jalan  tol,  manufaktur,  manajemen EPC,  atau  pengembangan  properti.  Selain  itu diversifikasi  tidak  terkait  oleh  PT.  HK  Realtindo dalam  sektor real  estate yang  berbeda  dalam karakteristik  bisnisnya.  Diversifikasi  Hutama Karya mencerminkan upaya perusahaan mengem- bangkan  portofolio  bisnis  dan  mengurangi  risiko melalui berbagai jenis investasi.

## Analisis Lingkungan Internal
A nalisis  lingkungan  internal  PT  Hutama Karya  (Persero)  terdapat  sejumlah  kekuatan  dan kelemahan  dalam  strategi  diversifikasi  bisnis Hutama  Karya.  Kekuatan-kekuatan  utama  per-
usahaan  yang  meliputi  reputasi  baik  dalam menyelesaikan  proyek  besar  (0,21),  dukungan pemerintah (0,21), sumber daya manusia berkualitas  (0,22),  integrasi  bisnis  infrastruktur (0,21),  dan  keberhasilan  dalam  proyek  strategis nasional (0,21) memberikan dasar yang kuat untuk melanjutkan dan memperluas berbagai bisnisnya. Total  kekuatan  sebesar  1,98  mengindikasikan kemampuan  solid  perusahaan  dalam  mencapai tujuan diversifikasinya (Tabel 2).
Kelemahan  dari  Hutama  Karya  adalah responsivitas  terhadap  perubahan  pasar  (0,10), kendala pendanaan yang mempengaruhi pengem- bangan  proyek  (0,04),  potensi  dampak  negatif pada profitabilitas akibat diversifikasi bisnis yang agresif (0,04), pengelolaan bisnis EPC yang kurang efisien  (0,05),  serta  tantangan  pendanaan  dalam pengembangan  Jalan  Tol  Trans-Sumatera  (0,05) dapat  menjadi  hambatan  dalam  menjalankan strategi  diversifikasi.  Masalah cashflow dalam penugasan  proyek  besar  seperti  Jalan  Tol  Trans- Sumatera  (0,04),  risiko  akibat  skala  keekonomian dalam  pengembangan  proyek  Jalan  Tol  Trans- Sumatera  yang  panjang  (0,05),  kesulitan  dalam merespons  perubahan  kebijakan  dan  regulasi (0,10),  tantangan  dalam  menyelesaikan  proyek strategis  nasional  sesuai  target  (0,09),  serta responsivitas  yang  lambat  terhadap  perubahan pasar dan kebijakan (0,10) juga dapat menghambat kemajuan diversifikasi bisnis.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Hutama  Karya  memiliki  sejumlah  peluang yang  dapat  mendukung  strategi  diversifikasi bisnisnya  seperti  potensi  integrasi  vertikal  dan horizontal  dalam  membentuk  ekosistem  multi bisnis  infrastruktur  (0,22),  diikuti  oleh  peman- faatan  teknologi  untuk  meningkatkan  efisiensi pekerjaan (0,22) dan dukungan kuat dari kebijakan pemerintah  dalam  pembangunan  infrastruktur (0,22).  Peluang  lain  yang  signifikan  termasuk pertumbuhan  ekonomi  yang  berkelanjutan  (0,22), penggunaan  teknologi  baru  dalam  proses  bisnis (0,20),  dan  peluang  perluasan  bisnis  ke  wilayah lain (0,19). Sumber daya manusia yang kompeten (0,19)  memberikan  potensi  untuk  peningkatan kualitas  layanan,  sementara  perubahan  perilaku sosial  seperti  urbanisasi  (0,17)  juga  menciptakan peluang bagi perusahaan (Tabel 3).
Tabel 2. Evaluasi strategis faktor internal (IFE) No Kekuatan ( Strength) Bobot Rating Skor 1 Kemampuan Hutama Karya dalam beradaptasi pada industri konstruksi 0,06 4 0,22 2 Reputasi  baik  dalam  melaksanakan  proyek  konstruksi  yang  besar memberikan keunggulan kompetitif perusahaan 0,05 4 0,21 3 Penggunaan  teknologi  dalam  pelaksanaan  proyek  konstruksi  dalam menciptakan efisiensi dan kualitas yang lebih baik 0,06 3 0,17 4 Perusahaan  BUMN  yang  mendapatkan  dukungan  pemerintah  untuk memperkuat kemampuan Hutama Karya untuk menjalankan diversifikasi bisnis sejalan dengan kebijakan nasional 0,05 4 0,21 5 Kemampuan  manajerial  yang  baik  dan  organisasi  yang adaptability membantu Hutama Karya mengeksekusi strategi diversifikasi bisnis 0,05 3 0,16 6 Sumber daya manusia yang berkualitas dan loyal menjadi kekuatan utama Hutama Karya dalam diversifikasi bisnis 0,05 4 0,22 7 Hutama Karya memiliki kapabilitas untuk mengintegrasikan berbagai multi bisnis  infrastruktur  mulai  dari  proyek  jalan  dan  jembatan  hingga pengoperasian jalan tol 0,05 4 0,21 8 Strategi  bisnis  keuangan  yang  cermat  mendukung  Hutama  Karya  dalam mengelola risiko dan mencapai profitabilitas yang berkelanjutan. 0,06 3 0,17 9 Keunggulan  operasional  Hutama  Karya  di  dalam  bisnis  konstruksi memberikan keuntungan kompetitif dalam diversifikasi bisnis. 0,05 4 0,19 10 Keberhasilan membangun proyek strategis nasional dan membangun multi bisnis  infrastruktur  memperkuat  posisi  bisnis  Hutama  Karya  sebagai pemain kunci dalam industri jasa konstruksi 0,05 4 0,21
Total Kekuatan 1,98 No Kelemahan (WEAKNESS) Bobot Rating Skor 1 Responsivitas  terhadap  perubahan  pasar  yang  kurang  menghambat kemampuan Hutama Karya untuk mengeksekusi proyek secara cepat 0,05 2 0,10 2 Pendanaan  yang  terbatas  dapat  mempengaruhi  skala  dan  kecepatan pengembangan proyek yang menjadi fokus perusahaan 0,04 1 0,04 3 Diversifikasi  bisnis  yang  agresif  dapat  mempengaruhi  profitabilitas perusahaan 0,04 1 0,04 4 Keterbatasan  pengembangan  bisnis  dan  pengelolaan  yang  kurang  efisien dapat menghambat Hutama Karya (bisnis EPC) 0,05 1 0,05 5 Pengembangan  Jalan  Tol  Trans-Sumatera  menghadapi  tantangan pendanaan yang belum tercukupi untuk menyelesaikan pekerjaan 0,05 1 0,05 6 Dampak  dari  penugasan  proyek  besar  seperti  Jalan  Tol  Trans-Sumatera menghadapi tantangan internal berupa cashflow yang kurang sehat 0,04 1 0,04 7 Skala  keekonomian  dalam  pengembangan  Jalan  Tol  Trans-Sumatera  yang panjang dapat menjadi tantangan cash flow perusahaan 0,05 1 0,05 8 Tantangan  dalam  merespons  perubahan  kebijakan  dan  regulasi  dapat menghambat kemampuan Hutama Karya dalam adaptasi 0,05 2 0,10 9 Tantangan dalam penyelesaian proyek strategi nasional yang belum men- capai target yang diharapkan dapat mempengaruhi reputasi perusahaan 0,04 2 0,09 10 Responsivitas  dalam  merespons  perubahan  pasar  dan  kebijakan  dapat memperlambat kemampuan Hutama Karya dalam mengeksekusi proyek 0,05 2 0,10 TOTAL WEAKNESS 0,66 TOTAL KESELURUHAN 2,63 Sumber: Olah data primer (2023)
Selain itu, peluang pengembangan bisnis di sektor energi terbarukan (0,16) dan kemungkinan kerjasama strategis dengan perusahaan lain (0,19) menambah  keberagaman  opsi  pertumbuhan perusahaan.  Total  peluang  ini  adalah  1,98 mencerminkan potensi pertumbuhan dan pengem-
bangan perusahaan dengan memanfaatkan faktor- faktor  strategis  eksternal  yang  kuatAncaman utama dengan tertinggi adalah beban utang yang tinggi  dan  risiko  finansial  terkait  dengan  proyek- proyek  besar  (0,22),  yang  dapat  memengaruhi stabilitas  keuangan  perusahaan.  Ancaman  lain
yang  signifikan  termasuk  perubahan  kebijakan fiskal  atau  moneter  yang  berdampak  pada  biaya produksi  dan  proyek  (0,16),  serta  ketidakpastian ekonomi  global  (0,16).  Ketergantungan  pada kebijakan  dan  penugasan  pemerintah  (0,10), ketidakstabilan politik yang dapat mempengaruhi penyelesaian  proyek  dan  perubahan  prioritas pembangunan  nasional  (0,10),  serta  perubahan kebijakan  atau  regulasi  industri  yang  bisa memengaruhi  arah  bisnis  perusahaan  (0,10)  juga
merupakan  ancaman  yang  signifikan.  Ancaman lain  mencakup  keterlambatan  dalam  adaptasi teknologi  atau  inovasi  (0,10),  serta  perubahan dalam  preferensi  konsumen  seperti  kebijakan work  from  anywhere  (0,09)  dan  sifat  bisnis  yang sulit  dijual  (0,08).  Total  ancaman  ini  adalah  1.22, mengindikasikan  perlunya  perusahaan  untuk merancang  strategi  yang  kuat  dan  melakukan mitigasi risiko guna mengatasi berbagai tantangan ini.
Tabel 3. Evaluasi faktor strategis eksternal No Peluang ( Opportunity) Bobot Rating Skor 1 Hutama  Karya  memiliki  peluang  untuk  mengembangkan  lini  bisnis pada sektor energi terbarukan yang membutuhkan infrastruktur untuk manufaktur 0,04 4 0,16 2 Perusahaan  dapat  memanfaatkan  peluang  dari integrasi  vertikal dan horizontal untuk membentuk ekosistem multi bisnis infrastruktur 0,05 4 0,22 3 Pemanfaatan  teknologi  yang  dilakukan  oleh  Hutama  Karya  dapat mengoptimalkan efisien dan efektivitas pekerjaan hingga mempercepat akurasi penyelesaian proyek 0,06 4 0,22 4 Kebijakan  dan  program  pemerintah  yang  mendukung  pembangunan infrastruktur  dapat  memberikan  peluang  bagi  Hutama  Karya  untuk mengebangkan proyek-proyek baru 0,06 4 0,22 5 Pertumbuhan  ekonomi  yang  berkelanjutan  dapat  menghasilkan peningkatan  kebutuhan  akan  infrastruktur  dan  pembangunan,  yang dapat menjadi peluang bagi perusahaan. 0,06 4 0,22 6 Perubahan perilaku sosial seperti urbanisasi dapat menciptakan peluang untuk mengembangkan produk sesuai dengan tren sosial dan budaya. 0,04 4 0,17 7 Hutama Karya memiliki sumber daya manusia yang kompeten, dan ini dapat  menjadi  peluang  untuk  mengembangkan  bisnis  baru  yang memerlukan keahlian teknis. 0,05 4 0,19 8 Peluang  perusahaan  untuk  terus  memperluas  bisnisnya  ke  berbagai wilayah seperti IKN maupun Asean 0,05 4 0,19 9 Peluang  untuk  kerjasama  strategis  dengan  perusahaan  lain  untuk pengembangan  bisnis  baru  seperti  teknologi,  pembiayaan  atau joint venture (HAMAWAS). 0,05 4 0,19 10 Penggunaan  teknologi  baru  dan  inovasi  dalam  proses  bisnis  dapat membuka peluang untuk meningkatkan efisiensi dan memberikan nilai tambah bagi pelanggan 0,05 4 0,20 Total peluang ( opportunity) 1.98 No Ancaman Bobot Rating Skor 1 Adanya  kebijakan  fiskal  atau  moneter  yang  berubah  dapat mempengaruhi kinerja bisnis dan proyek seperti peningkatan nilai tukar mempengaruhi harga pokok produksi 0,05 3 0,16 2 Perubahan arah kebijakan pemerintah atau ketidakstabilan politik dapat berdampak  pada  penyelesaian  proyek  atau  perubahan  arah  prioritas pembangunan nasional. 0,05 2 0,10 3 Perubahan kebijakan atau regulasi industri dapat mempengaruhi arah bisnis  Hutama  Karya  dan  mengakibatkan  perubahan  dalam  proyek- proyek yang dijalankan. 0,05 2 0,10 4 Jika  terjadi  perubahan  dalam  preferensi  konsumen  seperti  kelanjutan kebijakan work  from  anywhere bisnis  yang  ada  saat  ini  mungkin  perlu beradaptasi untuk tetap relevan. 0,05 2 0,09 5 Beban  utang  yang  tinggi  dan  risiko  finansial  terkait  dengan pengembangan  proyek-proyek  besar  dapat  menjadi  ancaman  bagi stabilitas keuangan perusahaan. 0,05 4 0,22
Lanjutan Tabel 3. No Ancaman Bobot Rating Skor 6 Munculnya ketergantungan pada kebijakan dan penugasan pemerintah yang  dapat  menjadi  ancaman  jika  adanya  perubahan  prioritas pemerintah 0,05 2 0,10 7 Keterlambatan  pada  adaptasi  teknologi  atau  inovasi  dalam  industri konstruksi  dapat  mengganggu  bisnis  yang  sudah  ada  dan mengharuskan perusahaan beradaptasi. 0,05 2 0,10 8 Adanya force majeure pada industri konstruksi seperti bencana alam atau perubahan  iklim  dapat  mengganggu  proyek-proyek  konstruksi  dan menyebabkan keterlambatan atau biaya tambahan. 0,05 2 0,11 9 Ketidakpastian ekonomi global, seperti pandemi, dapat mempengaruhi penyelesaian proyek, harga bahan baku, dan pembiayaan proyek. 0,05 3 0,16 10 Sifat  bisnis,  operasional  dan  industri  dari  pengusahaan  jalan  tol  tidak mudah sehingga sulit untuk dilakukan 15sset recycling ataupun dijual 0,04 2 0,08 Total threats 1.22 Total keseluruhan 3.20
Sumber: Olah data primer (2023).
Hasil  analisis  menggunakan  matriks  IFE menunjukkan  skor  sebesar  2.63,  menandakan keseimbangan  antara  kekuatan  dan  kelemahan dalam  Hutama  Karya.  Matriks  EFE  memberikan skor  3.20  menunjukkan  responsivitas  lebih  besar terhadap peluang daripada ancaman. Dengan hasil tersebut maka perusahaan berada pada kuadran II pada  diagram  matriks  IE  menandakan  kekuatan internal  yang  kuat  dan  kemampuan  merespons peluang  eksternal.  Meskipun  demikian,  skor  EFE yang  tinggi  menunjukkan  adanya  tantangan  dari lingkungan  eksternal.  Strategi  pada  perusahaan yang  berada  pada  posisi  kuadran  II  meliputi intensifikasi  seperti market  penetration,  market development, dan product development serta  strategi integratif  seperti backward,  forward ,  dan horizontal . Dengan  demikian  hasil  dari  analisis  Matriks  IE dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan strategi berbasis SWOT
Analisis  Portofolio  Lini  Bisnis  dan  Anak Perusahaan
Gambar 2 menunjukkan bahwa rencana dan realisasi aset, pendapatan, dan laba/rugi dari tahun 2020 hingga 2022 dari Hutama Karya. Pada tahun 2020  rencana  aset,  pendapatan,  dan  laba/rugi adalah 121.841, 40.709, dan 5.882 secara berurutan. Namun  realisasinya  lebih  rendah  dari  rencana yaitu 114.111 untuk aset, 23.401 untuk pendapatan, dan 7 untuk laba/rugi. Tahun berikutnya pada 2021 rencana  menunjukkan  peningkatan  yang  nyata dengan  aset  direncanakan  mencapai  183.550, pendapatan  sebesar  59.409,  dan  laba/rugi  sebesar 8.783.  Namun  realisasi  menunjukkan  angka  yang lebih  rendah  dari  rencana  dengan  aset  sebesar 132.918 pendapatan 20.485 dan laba/rugi 760.
Sumber: Hutama Karya (2020)
Gambar 2. Rencana  dan  realisasi  kinerja  keuangan  PT. Hutama Karya (Persero)
Pada  tahun  2022  rencana  menunjukkan angka  yang  lebih  tinggi  lagi  dengan  aset  yang direncanakan mencapai 245.252 pendapatan 68.396 dan  laba/rugi  10.311.  Realisasi  tahun  ini  juga mengalami  peningkatan  dari  tahun  sebelumnya dengan  aset  sebesar  156.316  pendapatan  24.209 dan laba/rugi 2.331. Perbandingan antara rencana dan  realisasi  dari  tahun  ke  tahun  menunjukkan realisasi  sering  kali  tidak  mencapai  target  yang ditetapkan.  Analisis  kinerja  keuangan  Hutama Karya  yang  menunjukkan  kesulitan  perusahaan dalam  mencapai  rencana  keuangan  menguatkan pentingnya  pengelolaan  portofolio  bisnis  ber- dasarkan  kekuatan  bisnis  dan  daya  tarik  industri untuk meprioritaskan strategi yang perlu diambil oleh perusahaan karena terbatasnya sumber daya persuhaan ditunjukkan pada Gambar 3.
0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 Aset Pendapatan Laba/Rugi Aset Pendapatan Laba/Rugi Rencana Realisasi 2020 2021 2022

## Gambar 3. Hasil analisis portofolio bisnis
Hasil analisis portofolio bisnis menunjukkan Hutama  Karya  Infrastruktur  (HKI)  dan  Badan Usaha Jalan Tol (BUJT) berada dalam posisi ( leader ) yang  menguntungkan  dengan  bisnis  yang  kuat dan berada di industri yang menarik. perusahaan dapat  mempertimbangkan  untuk  mempertahan- kan  fokus  pada  bisnis  inti  pada  bisnis  konstruksi jalan  dan  jembatan  bagi  HKI  dan  pengembang jalan  tol  bagi  BUJT.  Badan  Usaha  Non  Jalan  Tol, HAMAWAS, dan HAKAAston ( Proceed with Care ) memiliki  kekuatan  bisnis  yang  cukup  kuat  tetapi berada dalam industri yang mungkin tidak sekuat industri yang dioperasikan oleh HKI dan BUJT.
Dalam  pengelolaan  portofolio  bisnis  per- usahaan  perlu  lebih  berhati-hati  dan  waspada terhadap  risiko  yang  ada  pada  industrinya.  HK Realtindo ( Phased Withdrawal ) berada dalam posisi bisnis  tidak  lagi  menarik  atau  menguntungkan. Dalam pengelolaan portofolio bisnis HK Realtindo perlu eksposure dalam industri dengan mengurangi skala operasinya pada bidang-bidang real estate yang tidak menguntungkan EPC Energy Singapore  berada  dalam  situasi  bisnis  tidak  lagi menarik atau menguntungkan dimana perusahaan dapat  mempertimbangkan  proses  melepaskan atau  menjual  bisnisnya  dalam  upaya  untuk mengurangi beban pada perusahaan.

## Strategi Diversifikasi Bisnis Hutama Karya
Perumusan  strategi  diversifikasi  bisnis untuk Hutama Karya berdasarkan hasil focus group discussion dengan  pihak  Hutma  Karya  yang didasarkan  pada  analisis  SWOT  sebelumnya. Rumusan alternatif strategi diversifikasi bertujuan untuk  mengoptimalkan  pemanfaatan  peluang seiring dengan dengan kekuatan internal
perusahaan.  Tahap  terakhir  untuk  penentuan alternatif  strategi  diversifikasi  bisnis  baru  PT. Hutama  Karya  dipilih  berdasarkan  pengurangan faktor.  Faktor  internal  terdiri  dari  kekuatan dikurangi oleh kelemahan digunakan sebagai titik koordinasi  X.  Faktor  eksternal  yang  terdiri  dari peluang  dikurangi  ancaman  akan  digunakan sebagai titik koordinasi Y menunjukkan hasil (1.32, 0.76). Berdasarkan perhitungan faktor pengurang- an strategi terbaik yang perlu diambil perusahaan adalah Strategi SO ( Strength – Opportunity) melalui (1)  Pengembangan  Ekosistem  Bisnis,  (2)  Pengem- bangan  di  bidang  energi  terbarukan  sebagai perusahaan  konstruksi  dan  infrastruktur  (3) Pemanfaatan teknologi digital dalam proses bisnis untuk  optimalisasi  efisiensi  dan  branding  per- usahaan  (4)  Revisi  kebijakan  untuk  diversifikasi bisnis.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  penelitian  ini  menunjukkan bahwa faktor internal yang mendukung diversifikasi  bisnis  Hutama  Karya  adalah kemampuan adaptasi perusahaan, SMD berkualitas,  kemampuan  integrasi  multibisnis infrastruktur,  dan  reputasi  yang  kuat.  Faktor internal  yang  mendukung  diversifikasi  bisnis adalah pertumbuhan ekonomi, dukungan pemerintah,  dan  kemampuan  adaptasi  teknologi. Hasil  analisis  matriks  IE  menunjukkan  Hutama Karya  berada  pada  posisi grow  and  build yang memungkinkan  untuk  diversifikasi  perusahaan untuk terus tumbuh.
Analisis  portofolio  bisnis  Hutama  Karya menunjukkan  HKI  dan  BUJT  berada  pada  posisi ( leader ). Terdapat unit bisnis lain yang memerlukan perhatian pada strategi pengembangan perusaha- an  seperti  Non-BUJT,  Hamawas,  HAKAaston berada pada posisi ( proceed with care ) dan lini bisnis yang  perlu  mengurangi  aktivitas  operasional bisnisnya  yaitu  HK  Realtindo  ( phased  withdrawl) dan lini bisnis untuk mempertimbangkan divestasi seperti  EPC  Energy  Singapore  Ltd.  Implikasi strategi diversifikasi bisnis perusahaan antara lain pengembangan ekosistem bisnis guna memperluat portofolio  perusahaan,  Pengembangan  teknologi digital  guna  menunjang  keunggulan  kompetitif perusahaan,  penciptaan  peluang  baru  setelah selesai proyek jtts (jalan tol trans sumatera), revisi kebijakan mengenai diversifikasi bisnis.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahdiat, A. 2022. Gambaran Persaingan Usaha di 15

## Sektor Ekonomi di Indonesia. Diakses pada
Gambaran  Persaingan  Usaha  di  15  Sektor Ekonomi Indonesia (katadata.co.id) tanggal
12 Desember 2022. Anjani,  P.,  H.  Prawitasari,  H.  Suliantoro.  2014. Penentuan Strategi Bisnis dengan Menggunakan  McKinsey  Matrix  pada  PT. Wahyu Kencana Abadi. Industrial
Engineering Online Journal Vol. 3 No. 4 Sep
2014.
Ardiyanto,  A.  dan B.  Sutikno.  2017.  Strategi Pemasaran  Gallery  Prawirotaman  Hotel Yogyakarta  Dengan  Metode  Matrik  Ge  - Mc.KinseY .
Badan Pusat Statistik. 2023. Number of Passenger
Cars  in  Indonesia  from  2015  to  2022  (in Million  Units).  In  Statista.  DDiakses  dari Statista Oktober 2023.
Badan  Pusat  Statistika.  2021.  Produk  Domestik Nasional Publikasi. 2021: BPS Press
Badan  Pusat  Statistika.  2022.  Produk  Domestik Nasional Publikasi. 2021: BPS Press
Bank Indonesia. 2023. Average Mortgage Rates in
Indonesia  from  4th  Quarter  2020  to  1st Quarter  2023.  In  Statista.  Diakses  dari Statista Oktober 2023.
Bank Indonesia. 2023. Commercial Property  Price Index in Indonesia from 1st Quarter 2017 to 3rd  Quarter  2022.  In  Statista.  Diakses  dari Statista Oktober 2023.
Bank  Indonesia.  2023.  Year  on  Year  (YoY) Residential Property Price Index Growth in Jakarta  Metropolitan  Area,  Indonesia  from 1st  Quarter  2018  to  3rd  Quarter  2022.  In Statista. Diakses dari Statista Oktober 2023.
Bank  Indonesia.  2023.  Year  on  Year  (YoY) Residential  Property  Sales  Growth  in Indonesia  from  4th  Quarter  2020  to  1st Quarter  2023.  In  Statista.  Diakses  dari Statista Oktober 2023.
Collis, D.J., and C.A. Montgomery. 2005. Corporate Strategy  A  Resources  -  Based  Approach,  2nd Edition . McGraw Hill, New York.
Cooper, R.G., S.J. Edgett, & E.J. Kleinschmidt. 2000. New  problems,  new  solutions:  ma-  king portfolio  management  more  effective. Research  Technology  Management,  43(2): 18-33.
Cooper,  D.R.,  and  P.S.  Schindler.  2014. Business research  methods12th  ed .  New  York,  NY: McGraw-Hill. ISBN: 9780073521503.
David,  F.R.  dan  Forest  R.  David.  2017. Strategic Management concepts and cases A Competitive Advantage  Approach.  Sixtennth  Edition . England. Pearson Education Limited.
Dimi,  F.N.,  and  A.  Firmansyah.  2019.  Kinerja Keuangan  PT  Hutama  Karya  Persero: Dampak  Kebijakan  Program  Percepatan Pembangunan Infrastruktur Jalan Tol Trans- Sumatera. STATERA : J urnal Akuntansi dan Keuangan 4, no. 1.
Furrer,  O.,  J.R.  Pandian  dan  H.  Thomas.  2007.
Corporate strategy and shareholder value during decline and turnaround . Management Decision  Vol.  45  No.  3,  2007  pp.  372-392  q Emerald  Group  Publishing  Limited  0025- 1747 DOI 10.1108/00251740710745025.
EPC  Energy  Singapore  Ltd.  2021.  Laporan Keuangan  dan  Kinerja  Tahun  2021.  PT Hutama Karya (Persero).
EPC  Energy  Singapore  Ltd.  2022.  Laporan Keuangan  dan  Kinerja  Tahun  2022.  PT Hutama Karya (Persero).
Grant, R. 2010. Cases to accompany Contemporary strategy analysis, seventh edition. Hoboken, N.J.: Wiley
Gunawan,  Dedy  dan  Boonastia,  Citra  Mira.  2022. Delivery  System  pada  Rencana  Pem- bangunan  Jalan  Tol  Jangka  Panjang.  Jurnal HPJI  Himpunan  Pengembangan  Jalan Indonesia Vol. 8 No. 1 Januari 2022: 71-80.
HAKAAston. 2021. Laporan Keuangan dan Kinerja Tahun 2021. PT Hutama Karya (Persero).
HAKAAston. 2022. Laporan Keuangan dan Kinerja Tahun 2022. PT Hutama Karya (Persero).
Herawati,  H.  2020.  Strategi  Korporasi  Dalam Menghadapi  Pengaruh  Perubahan  Prilaku Konsumen  Terhadap  Minat  Tarik  Tunai  Di Atm. Commerce  Jurnal  Ilmiah, 7 1,  22-42. Retrieved from http://jurnal.piksiinput- serang.ac.id/index.php/commerce/article/vi ew/97
HK  Realtindo.  2021.  Laporan  Keuangan  dan Kinerja  Tahun  2021.  PT  Hutama  Karya (Persero).
HK  Realtindo.  2022.  Laporan  Keuangan  dan Kinerja  Tahun  2022.  PT  Hutama  Karya (Persero).
Huda Noor, Miftakhul. 2016. Mengenal Kerjasama Pemerintah  dengan  Badan  Usaha  KPBU, Skema  Public  Private  Partnership  PPP  di Indonesia.  Artikel  Direktorkat  Jenderal Kekayaan Negara. Kementrian Keuangan Hunger,  J.  David.  Thomas  L.  Wheelen,  2003 Manajemen Strategi edisi II. Yogyakarta
Hutama  Karya  Infrastruktur.  2021.  Laporan Keuangan  dan  Kinerja  Tahun  2021.  PT Hutama Karya (Persero).
Hutama  Karya  Infrastruktur.  2022.  Laporan Keuangan  dan  Kinerja  Tahun  2022.  PT Hutama Karya (Persero).
Hutama  Karya.  2019.  Laporan  RJPP  (Rencana Jangka  Panjang  Perusahaan)  Tahun  2019  - 2024. PT Hutama Karya (Persero).
Hutama  Karya.  2021.  Laporan  Keuangan  Tahun 2021. PT Hutama Karya (Persero).
Hutama  Karya.  2022.  Laporan  Keuangan  Tahun 2022. PT Hutama Karya (Persero).
Hutama Marga Waskita. 2021. Laporan Keuangan dan Kinerja Tahun 2021. PT Hutama Karya (Persero).
Hutama Marga Waskita. 2022. Laporan Keuangan dan Kinerja Tahun 2022. PT Hutama Karya (Persero).
Indonesian  National  Polices:  Statistics.  2023. Number of Vehicles in Indonesia from 2018 to 2022, by Type (in 1000 Units). In Statista. Diakses dari Statista Oktober 2023.
Iskandar, D.A., L.M. Baga, dan I.T. Saptono. 2018.
Strategi  Pengembangan  Portofolio  Binis  PT
Kawasan Berikat Nusantara . Jurnal
Manajemen IKM. 13(2): 101-108.
Lawrence,  J.R,  W.F.  Glueck.  2012.  Manajemen Strategi  dan  Kebijakan  Perusahaan,  Edisi Ketiga, Jakarta: Erlangga
Johnson,  G.  and  K.  Scholes.  2016. Exploring Corporate  Strategy-Text  and  Cases .  Hemel Hempstead: Prentice-Hall.
Kementrian  PUPR.  2021.  Laporan  Kinerja  dan Akuntabilitas  Kementrian  PUPR . Kemen- trian PUPR
Kementerian  Pekerjaan  Umum  dan  Perumahan Rakyat.  (2016).  Sektor  Konstruksi  Tempati Posisi  Ketiga  Penyokong  Pertumbuhan Ekonomi  Indonesia.  Diakses  pada  20
November 2023 dari https://pu.go.id/berita/ dukungan-infrastruktur-pada-pertumbuh- an-ekonomi-indonesia
Kementerian  Pekerjaan  Umum  dan  Perumahan
Rakyat.  Dukungan  Infrastruktur  pada
Pertumbuhan Ekonomi
Indonesia.
https://pu.go.id/berita/sektor-konstruksi- tempati-posisi-ketiga-penyokong-
pertumbuhan-ekonomi-indonesia-2016
Lukito,  V.T.,  B.  Lianto  &  R.M.  Surjani.  2013. Perancangan  strategi  bisnis  di  PT.  Coronet
Crown. Calyptra, 2(1): 1-19.
Ma,  Y.,  Q.  Li,  dan  L.  Wang.  2018.  c.  Journal  of Traffic  and  Transportation  Engineering English Edition, 52, 127-137.
Nuarisqi, K. dan R.S. Ubed. 2020. Analisis Dampak Proyek  Strategis  Nasional  Psn  Terhadap Kinerja Keuangan Pt Hutama Karya Persero Tahun  2012  Sampai  Dengan  2018.  Jurnal Indonesia  Rich. https://doi.org/10.31092/irj. v1i2.8
Nugroho, A.H. 2019. Analisis Strategi Diversifikasi PT.  Wijaya  Karya  persero.  TBK . Thesis Universitas Gadjah Mada
P. Wright, M. Kroll, and J. A. Parnell. 2017. Strategic Management: Concepts. Prentice Hall . Peraturan  Presiden  No.  117  tahun  2015 tentang Percepatan Pembangunan Jalan Tol di Sumatera
Prananda,  F.  2021.  Analisis  penerapan  strategi korporasi  pada  pt  krakatau  engineering menggunakan  parenting  fit  matriks.  Thesis UGM
Prayudi,  D.  2022.  Analisis  Matrik  BCG  Terhadap Portofolio  Produk  Untuk  Mengembangkan Strategi Pasar pada Penjualan Dried Flower Teman  Bunga  Sukabumi.  Jurnal  Swabumi, Vol.10 No.1 Maret 2022, pp. 1~5
PT. Hutama Karya persero. 2021. Laporan Kinerja PT. Hutama Karya Persero.
Ramdani,  E.  2020.  Formulasi  Strategi  Korporasi dalam  Ketidakpastian  Masa  Depan  Pasca COVID-19
Rangkuti,  F.  2017.  Analisis  SWOT:  Teknik Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta:  PT. Gramedia Pustaka Utama.
Sulisworo. D. 2010. Strategi Korporasi: Buku Ajar. Teknik Industri Universitas Ahmad Dahlan
Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J., Gamble J.E.
2005. Crafting  and  Executing  Strategy:  The Quest for Competitive Advantage 14th ed . New York: McGraw-Hill/Irwin.
Thompson, J., J.M. Scott & F. Martin. 2017. Strategic Management: Awareness and Change. New York: McGraw-Hill Education.
Thompson.  Arthur  A.  2016. Crafting  and  executing strategy:  the  quest  for  competitive  advantage, concepts  and  readings .  New  York:  McGraw- Hill Education.
Wardhana, A., B.R. Kartawinata, Syahputra. 2016.
Strategi  bersaing  Jasa  Non  Klasifikasi  Pada PT  Biro  Klasifikasi  Indonesia. Jurnal Ekonomi Modernisasi; 12(2): 63-71.