## Pengaruh Penganggaran Partisipatif, Komitmen Organisasi dan Pengendalian Intern Terhadap Kinerja Manajerial Aparatur Pemerintah Kabupaten Minahasa
Nova CH Mamuaya 1 & Cecilia Lelly Kewo 2
Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Manado, Manado, Indonesia 1
Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Manado, Manado, Indonesia 2
Abstract . This study aims to empirically examine the effect of participatory budgeting, organizational commitment and  internal  control  both  simultaneously  and  partially  on  the  managerial  performance  of  the  Minahasa  district government apparatus in North Sulawesi Province. The method used in this study is the sampling method. Sampling was  carried  out  using  a  simple  random  sampling  method  for  officers  who  were  assigned  to  SKPD  in  Minahasa District. The data used are primary data and data collection through a questionnaire. The analytical method used is descriptive  analysis,  then  testing  the  hypothesis  used  path  analysis  method.  The  results  of  the  study  indicate  that simultaneous  participatory  budgeting,  organizational  commitment  and  internal  control  affect  managerial performance.  Partially  participatory  budgeting,  organizational  commitment  and    internal  controls  each  have  a positive effect on managerial performance.
Keywords. Participatory Budgeting, Organizational Commitment, Internal Control, Managerial Performance
Abstrak .  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  secara  empirik  pengaruh  penganggaran  partisipatif,  komitmen organisasi  dan  pengendalian  intern  baik  secara  simultan  maupun  parsial  terhadap  kinerja  manajerial  aparat pemerintah  kabupaten  Minahasa    di  Propinsi  Sulawesi Utara.  Metode  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah metode sampling. Penarikan sampel dilakukan dengan metode simpel random sampling pada aparat yang bertugas pada  SKPD  di  Kabupaten  Minahasa.  Data  yang  digunakan  adalah  data  primer  dan  pengumpulan  data  dilakukan melalui melalui kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, kemudian pengujian hipotesis dipakai  metode  analisis  jalur  ( path  analysis). Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwasecara  simultanpenganggaran partisipatif,  komitmen  organisasi  dan  pengendalian  intern  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Secara  parsial penganggaran  partisipatif,  komitmen  pada  organisasi  dan  pengendalian  intern  masing-masing  berpengaruh  positif terhadap kinerja manajerial.
Kata kunci .Penganggaran Partisipatif, Komitmen Organisasi, Pengendalian Intern, Kinerja Manajerial
Corresponding author. Email: clkewo@gmail.com, novachmamuaya@unima.ac.id How  to  cite  this  article. Nova  CH  Mamuaya  &  Cecilia  Lelly  Kewo.2019.  Pengaruh  Penganggaran  Partisipatif, Komitmen  Organisasi  dan  Pengendalian  Intern  Terhadap  Kinerja  Manajerial  Aparatur  Pemerintah  Kabupaten Minahasa . Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan , 7 (1), 29-42. History of article. Received: January 2019, Revision: Maret 2019, Published: April 2019 Online ISSN: 2541-061X.Print ISSN: 2338-1507. DOI: 10.17509/jrak.v7i1.15854 Copyright©2019. Published by Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan. Program Studi Akuntansi. FPEB. UPI

## PENDAHULUAN
Sejak  awal  tahun  1990-an,  paradigma pemerintahan dibeberapa negara bergeser dari pemerintah formal, menuju ke tata pemerintahan  yang  baik  ( good  governance) , dalam rangka menempatkan organisasi pemerintahan  menjadi  lebih  berhasil  guna, berdaya  guna  dan  berkeadilan  bagi  setiap warga  masyarakat.  Pergeseran  paradigma  ini menuntut  aparat  pemerintahan  agar  berubah menjadi lebih tanggap akan tuntutan
lingkungannya,  sehingga  pelayanan  yang diberikan  menjadi  lebih  baik,  transparan  dan akuntabel (Indra Bastian, 2006).
Pergeseran paradigma untuk lebih tanggap terhadap lingkungan dalam penyelenggaraan  pemerintahan  baik  pada pemerintah  pusat  maupun  pemerintah  daerah didasari  oleh  adanya  paradigma  baru  dalam administrasi  publik  yang  dipelopori  oleh Osborne  dan  Gaebler  (1992).  Hal  ini  telah memberi  inspirasi  bahwa  organisasi  publik
harus  dapat  beroperasi  layaknya  organisasi bisnis,  efisien,  efektif,  dan  menempatkan masyarakat  sebagai  stakeholders  yang  harus dilayani  sebaik  baiknya.Reformasi  telah mendorong  terciptanya  perubahan-perubahan dalam manajemen pemerintahan pusat maupun  daerah.  Salah  satu  aspek  dari reformasi tersebut adalah adanya perkembangan dibidang akuntansi dan penganggaran, khususnya untuk sektor publik. (Mardiasmo, 2009).
Tabel 1.Peringkat Indeks Persepsi KorupsiTahun 2015 ncana Pemunan NEGARA Peringkat Regional Peringkat Global Singapura 2 8 Malaysia 9 54 Thailand 11 76 Indonesia 15 88 Pilipina 16 95 Vietnam 17 112 Myanmar 24 147 Sumber. Indeks Persepsi Korupsi 2015 Praktik korupsi telah
terbukti menimbulkan  kerugian  di  banyak  bidang  dan memperlambat  proses  pemulihan  ekonomi  di Indonesia, seperti dampak negatifnya terhadap  perbaikan  iklim  usaha,  kebiasaan masyarakat dalam berbisnis dan juga meningkatkan  kemiskinan.  Berbagai  cara telah  diusahakan  oleh  pemerintah  baik  di tingkat pusat maupun daerah untuk mengurangi praktik suap di kalangan pengusaha dan aparatur pemerintah. Permasalahannya  seberapa  efektif  upaya pemberantasan  korupsi  khususnya  di  era otonomi  daerah  yang  telah  memberikan keleluasaan  terhadap  pemerintah  daerah, untuk  mengurangi  praktik  korupsi  antara pengusaha  dan  pemerintah.Dalam  kurun waktu lima tahun terakhir kondisi pemberantasan korupsi di Indonesia mengalami  kenaikan,  meski  tidak  terlalu optimis.  Hal  ini  terafirmasi  dalam  laporan Corruption  Perception  Index (CPI)  yang  tiap tahun dikeluarkan oleh Transparency International,2017). Tahun 2017 Transparency  International Indonesia  (TII)
menyatakan Indeks Persepsi Korupsi Indonesia  (CPI)  pada  2016  naik  satu  poin sebesar  37  dari  angka  tertinggi  100,  tetapi secara global posisi Indonesia masih berada di urutan  ke-90.  ( Transparency  Internasional , 2017).
Lemahnya  pengendalian  intern  yang diterapkan di pemerintahan sehingga membuka  peluang  yang  besar  terjadinya penyimpangan  dalam  pelaksanaan  anggaran (APBN/APBD)  terhadap  penggunaan  dana publik. Pemerintah Indonesia sudah
melakukan  reformasi  manajemen  keuangan negara  baik  pada  pemerintah  pusat  maupun pada pemerintah daerah dengan ditetapkannya paket undang-undang bidang keuangan negara,  yaitu  Undang-Undang  No  1  Tahun 2004  tentang  Perbendaharaan  Negara  dan Undang-Undang    Nomor  32  Tahun  2004 tentang  Pemerintah  Daerah,  serta  Undang- Undang  Nomor  33  Tahun  2004  tentang perimbangan  keuangan  antara  pusat  dan daerah. Undang-undang tersebut telah merubah akuntabilitas atau pertanggungjawaban  pemerintah  daerah  dari pertanggungjawaban vertikal (kepada
pemerintah  pusat)  ke  pertanggungjawaban horisontal (kepada masyarakat melalui DRPD)  dimana  mengharuskan  pemerintah memenuhi akuntabilitas
dengan memperhatikan  beberapa  hal,  antara  lain anggaran,  pengendalian  intern  dan  sistem pelaporan.
Kinerja  yang  buruk  disoroti  oleh  dalam negeri Tjahjo Kumolo (2015) yang mengeluhkan  buruknya  kinerja  pemerintah dalam  perencanaan  di  tingkat  daerah  seperti propinsi,  kabupaten  dan  kota.  Menurutnya pemerintah  daerah  tidak  mempunyai  visi jangka panjang dalam menyusun perencanaan padahal  kemajuan  daerah  sangat  tergantung dari  manajemen  pemerintah  daerah.  Hal  ini juga  menunjukkan  lemahnya  aspek  kinerja manajerial.  Hal  ini  terlihat  dari  pemakaian anggaran  pemerintah  daerah  yang  paling banyak dihabiskan untuk gaji pegawai dimana sebanyak  92%  anggaran  provinsi,  kabupaten dan  kota  habis    untuk  biaya  aparatur  negara padahal idealnya sebuah anggaran seharusnya digunakan paling besar untuk belanja
pembangunan  infrastruktur  seperti  jalan  dan lainnya. (Tjahjo Kumolo,2015).
Kinerja  manajerial  pemerintah  juga disoroti  menteri  keuangan  Sri  Mulyani Indrawati dimana banyak pejabat daerah yang belum  mampu  menyerap  anggaran  yang digelontorkan  pemerintah.  Dia  memberi contoh  serapan  anggaran  di  tingkat  pusat maupun  daerah  yang  tidak  optimal,  sehingga bisa  memantik  penyelewengan.  Sri  Mulyani Indrawati menyatakan  bahwa  pembangunan daerah  yang  terhenti  bukan  karena  anggaran yang  kurang.“Ini  bukan  soal  kekurangan dana,  ada  dana  tapi  tidak  dipakai  di  tempat yang  harusnya  dipakai.“  Akhirnya  rakyat yang  menanggung.  (Sri  Mulyani  Indrawati, 2016)
Salah  satu  perubahan  penting  terkait dengan new  public  managemen adalah reformasi anggaran, yaitu penggunaan penganggaran
kinerja ( performance budgeting )  untuk  menggantikan  anggaran tradisional ( line item & incremental budgeting ).  Anggaran  berbasis  kinerja  sangat bermanfaat  terutama pada  sumber daya yang terbatas karena dapat membantu para pengambil  keputusan  untuk  mendapatkan nilai  yang  lebih  baik    sehingga  dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas pemerintah.  Para  pimpinan  dapat  menyusun prioritas  diantara  kebutuhan  yang  sangat kompetitif dan  hasil  keputusan tersebut dapat diamati  secara  langsung  pada  matrik  dan trend  kinerja  (Killian,  1999).    Informasi kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan  akuntabilitas  publik    dan  pada akhirnya    dapat  digunakan    memperbaiki layanan publik.
Penyusunan  anggaran  dengan  partisipasi adalah proses yang menggambarkan individu- individu  terlibat  dalam  penyusunan  anggaran dan  mempunyai  pengaruh  terhadap  target anggaran  dan  perlunya  penghargaan  atas pencapaian target anggaran tersebut (Brownell,  1982).  Karyawan  yang  memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan  anggaran  akan  meningkatkan kinerja mereka (Chong dan Chong, 2002).
Maiga  dan  Jacobs  (2005),    menemukan bahwa  terdapat  hubungan  yang  positif  dan
signifikan  antara  partisipasi  anggaran  dan kinerja  manajerial  melalui  komitmen  tujuan anggaran.Chong dan Chong (2002)
menemukan bahwa komitmen tujuan anggaran dipengaruhi oleh partisipasi penyusunan anggaran. Fenomena lain perkembangan  sektor  publik  di  Indonesia dewasa ini adalah adalah semakin menguatnya  tuntutan  akuntabilitas  keuangan oleh  lembaga-lembaga  publik,  baik  di  pusat maupun  di  daerah.  Akuntabilitas  keuangan adalah pemberian informasi dan pengungkapan  ( disclosure )  atas  aktivitas  dan kinerja  finansial  pemerintah  daerah  kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
Alasan mengapa BPK masih memberikan opini  disclaimer  terhadap  laporan  keuangan pemerintah  daerah,  antara  lain  karena  belum memadainya pelaksanaan pengendalian intern pemerintah daerah serta belum adanya sistem pengendalian  intern  pemerintah  (SPIP)  yang melembaga.  Berdasarkan  fenomena  diatas maka  tujuan  penelitian  ini  yaitu  untuk mengetahui apakah penganggaran partisipatif, komitmen organisasi  dan pengendalian intern berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial aparat  pemerintah  daerah  pada  Kabupaten Minahasa di Propinsi Sulawesi Utara.

## KAJIAN LITERATUR

## Penganggaran Partisipatif
Penganggaran  dapat  dipahami  sebagai suatu  proses  sistematis  yang  berkaitan pengeluaran dana untuk tujuan yang direncanakan.  Menurut  Mardiasmo  (2009) anggaran  merupakan  pernyataan  mengenai estimasi  kinerja  yang  hendak  dicapai  selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial. Anwar shah (2007) mengatakan  bahwaPenganggaran  partisipatif adalah proses pengambilan keputusan dengan mempertimbangjan  sumber  daya  publik. Penganggaran partisipatif dilaksanakan dimana pemerintah dan masyarakat memainkan peran langsung dalam memutuskan  bagaimana  dan  di  mana  sumber daya  harus  dibelanjakan.  Program-program ini  menciptakan  peluang  untuk  melibatkan masyarakat.Penganggaran  partisipatif  juga membantu mempromosikan transparansi
yang  berpotensi  mengurangi  inefisiensi  dan penyelewengan.
Penganggaran (budgeting) merupakan proses  penerjemahan  rencana  aktivitas  ke dalam  rencana  keuangan (budget) .  Makna yang  lebih  luas,  penganggaran  merupakan suatu  proses  yang  meliputi:  penyiapan, pelaksanaan, pengendalian, dan pertanggungjawaban  anggaran  yang  biasa dikenal  dengan  siklus  anggaran  (Yuwono, 2008).  Menurut Government  Accounting Standard  Board  Codification  Sec.1100.109 setiap  unit  pemerintahan  harus  membuat anggaran  tahunan  dan  sistem  akuntansi  harus didesain  untuk  memungkinkan  pengendalian anggaran  yang  memadai  serta  laporan  yang membandingkan  realisasi  dan  anggaran  harus dibuat  (Freeman  dan  Shoulders,          2000 dalam  Yuwono,  Indrajaya,  dan  Hariyandi, 2005).
Dalam penganggaran partisipatif, keterlibatan  eksekutif  dan  legislatif  dalam proses  pembuatan  keputusan  pengalokasian anggaran  menjadi  sangat  dinamis,  terlebih lagi dalam kondisi dimana terdapat kepentingan  dan  preferensi  yang  mungkin berbeda terhadap anggaran. Berkaitan dengan proses penganggaran, partisipasi dalam penganggaran  akan  memungkinkan  individu berperan  serta  untuk  bertanggung  jawab  atas kinerja  organisasi.  Keuntungan  berperan adalah pertama dapat meningkatkan tantangan dan  rasa  tanggung  jawab,  kedua,  menambah kemungkinan  tujuan  dapat  dicapai.  Ketika diterapkan  pada  perencanaan,  partisipasi mengacu  kepada  keterlibatan  manajer  tingkat menengah  dan  bawah  dalam  pengambilan keputusan  yang  mengarah  pada  penentuan tujuan  operasional  dan  penetapan  kinerja (Ikhsan dan Ishak, 2005).
Menurut Brian
Wampler (2007)
p enganggaran  partisipatif  sebagai    proses pengambilan  keputusan  melalui  musyawarah dengan    masyarakat  atas  distribusi  sumber daya  publik.  Selanjutnya  Mardiasmo  (2009) mengemukakan  partisipasi  adalah  bentuk pengikutsertaan komponen-komponen masyarakat  dalam  pengambilan  kebijakan publik, perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan.  Chou,  et.al  (1988)  menyatakan
bahwa  anggaran  berguna  sebagai  alat  untuk memotivasi  kinerja  anggota  organisasi  dan juga  memudahkan  perencanan.  Bawahan dengan  kinerja  tinggi  cenderung  memiliki tingkat  partisipasi  anggaran  lebih  dari bawahan dengan kinerja rendah (Eker, 2008). Selanjutnya  Yucel  dan  Gunluk  (2007) menyatakan  partisipasi  anggaran  adalah  alat penting  untuk  perencanaan  dan  memotivasi kinerja bawahan.
Penelitian yang menguji pengaruh partisipasi  penyusunan  anggaran  terhadap kinerja  telah  banyak  dilakukan,  diantaranya adalah  penelitian  Chong  and  Wing  (2003) menyimpulkan  bahwa  terdapat  hubungan antara  penganggaran  partisipatif  dengan kinerja.Lopez et.al (2009) menemukan bahwa adanya  hubungan  yang  kuat  antara  anggaran partisipasi dengan kinerja manajerial.
Selanjutnya penelitian Kewo (2014)
menemukan  bahwa  penganggaran  partisipatif berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap kinerja  manajerial.  Hal  ini  dapat  diartikan bahwa keterlibatan dalam proses penganggaran baik di unit kerja dan perangkat pemerintah daerah dapat meningkatkan kinerja  personil  manajerial  di  masing-masing instansi.

## Komitmen Organisasi
Sebagai  sebuah  variabel  yang  telah banyak  diteliti  dan  dibahas  dalam  bidang psikologi  maupun  manajemen,  maka  banyak pula  definisi  yang  mengungkap  tentang komitmen organisasional. Porter et al. mendefinisikan komitmen sebagai pengikatan ( attachment )  dan  loyalitas  ( loyalty ),  yang merupakan  kekuatan  relatif  dari  identifikasi individu  bersama  dan  keterlibatannya  dengan organisasi.  Kekuatan  relatif  tersebut  meliputi tiga  faktor,  yaitu:  (1)  keinginan  yang  kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam  organisasi,  (2)  kepercayaan  yang  kuat dan  penerimaan  atas  nilai-nilai  dan  tujuan organisasi, dan (3) kesediaan untuk melakukan  upaya-upaya  besar  atas  nama organisasi. Sheldon (1971)
mendefinisikan komitmen sebagai evaluasi positif dari ikatan antara  individu  (karyawan)  dan  organisasi
(pengusaha).  Komitmen  merupakan  kunci bagi  kinerja  yang  unggul  dan  pembinaan merupakan strategi untuk membangun komitmen  tersebut  (Coe,  Zehnder,  Kinlaw, 2008).  Komitmen bukan hanya tindakan fisik dari  tindak  lanjut,  tetapi  juga  merupakan kebutuhan emosional atau kewajiban.Komitmen  bukanlah  sesuatu  yang dapat  di  amati  secara  langsung,  dimana  akan dapat  disimpulkan  bahwa  komitmen  itu  ada karena  telah  dilakukan.  Dapat  dikatakan bahwa  orang  yang  "berkomitmen"  adalah ketika  seseorang  menunjukkan  tekadnya secara  berulang  ulang  untuk  melakukan  yang terbaik  dan  keengganan    untuk  menyerah dalam  menghadapi  rintangan.  Locke,  Latham dan  Erez  (1988)  menyatakan  jika  tidak  ada komitmen  terhadap  tujuan,  maka  penyusunan terhadap tujuan menjadi sia-sia.
Komitmen organisasional memiliki beberapa  komponen.  Allen  dan  Meyer  yang dikutip  Luthans  (2002)  menyebutkan  tiga komponen  komitmen  organisasional,  yaitu: afektif , normatif, dan continuance. (1) Komitmen afektif. Dikatakan bahwa komitmen  afektif  berasal  dari  kelekatan emosional  pegawai  terhadap  organisasi. Dengan  demikian,  pegawai  yang  memiliki komitmen afektif yang kuat akan mengidentifikasikan  diri  dengan  terlibat  aktif dalam organisasi dan menikmati keanggotaannya dalam organisasi. (2)
Komitmen normatif. Dijelaskan bahwa komitmen normatif berkaitan dengan perasaan  pegawai  terhadap  keharusan  untuk tetap  bertahan  dalam  organisasi.  Oleh  karena itu,  pegawai  yang  memiliki  komitmen normatif  yang  tinggi  akan  bertahan  dalam organisasi  karena  mereka  merasa  seharusnya melakukan  hal  tersebut  ( ought  to ).  (3) Komitmen continuance (komitmen  rasional). Komitmen rasional berkaitan dengan komitmen  yang  didasarkan  pada  persepsi pegawai atas kerugian yang akan diperolehnya  jika  ia  tidak  melanjutkan perkerjaannya  dalam  organisasi.  Oleh  karena itu,  pegawai  yang  memiliki  komitmen rasional  yang  kuat  akan  bertahan  dalam organisasi karena mereka memang membutuhkan.
Menurut Locke, Latham and Erez (1988). Komitmen dipengaruhi oleh tiga hal; 1) factor eksternal  ( external  factors) yang  terdiri  atas autoritas  ( authority), pengaruh  kelompok (peer  factors)¸ dan  penghargaan  eksternal ( external  rewards) 2)  factor  interaktif ( interactif factors) yang terdiri atas partisipasi (participation) dan  kompetisi (competition) ; dan  3)  factor  internal  yang  terdiri  atas ekspektasi (expectancy) dan  penghargaan internal (internal rewads) .

## Pengendalian Intern
Beberapa  pernyataan  yang  berhubungan dengan sistem pengendalian intern dikemukakan  sebagai  berikut:  Messier et  al (2010)  menyatakan  pula: Intern  control  is design  and    affected  by  an  entity’s  board  of directors,  management,  and  other  personnel, designed    to  provide  reasonable  assurance about the achievement of entity’s objectivities in the following categories:  (1) Realibility of finacial  reporting,  (2)    Effectiveness  and efficiency  of  operations,  and  (3)  Compliance with  applicable  laws  and  regulations. Sedangkan Elder et al (2010) menyatakan: A system  of  intern  control  consists  of  policies and procedures designed to provide management  with  reasonable  assurance  that company  achieves  its  objectives  and  goals. These  policies  and  procedures  are  often called controls, and collectively they comprise the entity’s intern control :
Committee  of  Sponsoring  Organizations of the Treadway  Commission / COSO (2013) mendefinisikan  pengendalian internal  sebagai “ a  process,  effected  by  an  entity’s  board  of directors,  management,  and  other  personnel, designed  to  provide  reasonable  assurance regarding  the  achievement  of  objectives relating  to  operations,  reporting,  and compliance”.
Peraturan  Pemerintah    Nomor  60  Tahun 2008  tentang  Sistem  Pengendalian  Intern Pemerintah  (SPIP)  mendefinisikan  sistem pengendalia  intern  sebagai  proses  yang integral  pada  tindakan  dan  kegiatan  yang dilakukan secara terus-menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan memadai atas
tercapainya tujuan organisasi melaui kegiatan yang efektif dan efesien, keandalan pelaporan keuangan,  pengamanan  aset  negara  dan ketaatan terhadap peraturan perundang- undangan.
Komponen Pengendalian Internal
Dalam COSO framework (2013),
pengendalian  internal  terdiri  dari  indikator komponen  yang  saling  terkait,  yang  terdiri dari 5 komponen yaitu :
Pertama:  Lingkungan  pengendalian  ( Control Environment ).  Adalah  tindakan,  kebijakan, dan  prosedur  yang  merefleksikan  seluruh sikap  top  manajemen,  dewan  komisaris,  dan pemilik entitas tentang pentingnya pengendalian dalam suatu entitas. Kedua: Penilaian  Risiko.  Setiap  entitas  menghadapi berbagai  risiko  dari  sumber  eksternal  dan internal. Risiko didefinisikan sebagai kemungkinan  bahwa  suatu  peristiwa  akan terjadi dan mempengaruhi pencapaian tujuan. Penilaian  risiko  melibatkan  proses  yang dinamis  dan  berulang  untuk  mengidentifikasi dan  menilai  risiko  terhadap  pencapaian tujuan. Ketiga: Kegiatan Pengendalian. Kegiatan  pengendalian  adalah  tindakan  yang ditetapkan  melalui  kebijakan  dan  prosedur yang  membantu  memastikan  bahwa  arahan manajemen untuk mengurangi risiko terhadap pencapaian  tujuan  dilakukan.  Keempat  : Informasi  dan  komunikasi.  Informasi    untuk entitas  untuk  melaksanakan  tanggung  jawab pengendalian  internal  untuk  mendukung pencapaian  tujuan.  Kelima:  Pemantauan Kegiatan. Aktivitas pemantauan berhubungan dengan  penilaian  mutu  pengendalian  intern secara  berkelanjutan  atau  periodik  oleh manajemen untuk menentukan bahwa pengendalian itu telah beroperasi seperti yang diharapkan,  dan  telah  dimodifikasi  sesuai dengan perubahan kondisi.
Komponen-komponen  pengendalian  intern tersebut di atas dirancang dan diimplimentasikan  oleh  manajemen  untuk memberi keyakinan yang wajar bahwa tujuan pengendalian  intern  akan  dicapai  (Arens, 2008).
Kinerja Manajerial
Kinerja  adalah  gambaran  mengenai tingkat pencapaian atau pelaksanaan  kegiatan /  program  /  kebijakan  dalam  mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang  dalam  perumusan  skema  strategis ( strategic  planning )  suatu  organisasi.  Secara umum  dijelaskan  kinerja  merupakan  prestasi yang  dapat  dicapai  oleh  organisasi  dalam periode tertentu. (Indra Bastian, 2006)
Kinerja  manajerial  didefinisikan  juga sebagai  tingkat  kecakapan  manajer  dalam melaksanakan  aktivitas  manajemen.  Kinerja manajerial  merupakan  salah  satu  faktor  yang dapat  dipakai  untuk  meningkatkan efektivitas organisasi.  Kinerja  manajerial  didasarkan pada  fungsi-fungsi  manajemen  yang  meliputi perencanaan,  pengorganisasian,  pengendalian dan  kepemimpinan  (Mahoney  et  al.1963). Sistem  pengukuran  kinerja  dapat  dijadikan sebagai  alat  pengendalian  organisasi,  karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward  and  punishment  sistem . Standar  prilaku  dapat  berupa  kebijakan manajemen  atau  rencana formal  yang dituangkan  dalam  anggaran  (Siegel  dan Marconi, 1998)
Pengukuran / penilaian kinerja merupakan  proses  mencatat  dan  mengukur pencapaian  pelaksanaan  kegiatan  dalam  arah penilaian  misi  ( mission  accomplishment ) melalui  hasil-hasil  yang  ditampilkan  berupa produk,  jasa  ataupun  suatu  proses  (Indra Bastian,  2006).  Maksudnya  setiap  kegiatan operasi  harus  dapat  diukur  dan  dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah organisasi  dimasa  yang  akan  datang  yang dinyatakan  dalam  visi  dan  misi  organisasi. Produk  dan  jasa  yang  dihasilkan  diukur berdasarkan  kontribusinya  terhadap  visi  dan misi organisasi.
Sistem  pengukuran  kinerja  sektor  publik dilakukan  untuk  memenuhi  tiga  maksud. Pertama  pengukuran  kinerja  sektor  publik dimaksudkan  untuk  membantu  memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu pemerintah  berfokus  pada  tujuan  dan  sasaran program  unit  kerja.  Hal  ini  pada  akhirnya akan  meningkatkan  efisiensi  dan  efektifitas organisasi  sektor  publik  dalam  pemberian
pelayanan  publik.  Kedua,  ukuran  kinerja sektor  publik  digunakan  untuk  pengalokasian sumber  daya  dan  pembuatan  keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk
mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan (Mardiasmo, 2009).
Dari  definisi  di  atas,  dapat  disimpulkan bahwa  suatu  pengukuran  kinerja  dapat bermanfaat  sebagai  ukuran  yang  dapat digunakan  dalam  menilai  kinerja  seseorang, juga  memberikan  arah  terhadap  target  yang diharapkan,  serta  dapat  juga  membantu memahami  berbagai  kegiatan  pemerintah  dan mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangannya. Hasil dari suatu pengukuran kinerja  dapat  digunakan  sebagai  umpan  balik yang  akan  memberikan  informasi  tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana  perusahaan  memerlukan  penyesuaian atas  aktivitas  perencanaan  dan  pengendalian. Dalam  hal  ini  anggaran  yang  telah  disetujui untuk  dilaksanakan  berfungsi  sebagai  alat penilaian kinerja. Anggaran merupakan wujud komitmen dari eksekutif ke legislatif. Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan pelaksanaan anggaran.
Dalam  penelitian  ini,  pengukuran  kinerja manajerial  mengacu  pada  Mardiasmo  (2009) dan  Mahoney  et  al.(1963)  yang  juga  sesuai dengan teori dari Weihrich and Koontz (2005) yang mengatakan bahwa pengendalian manajemen fokus evaluasinya adalah kecukupan (pengendalian), perencanaan,
struktur organisasi yang memadai (pengorganisasian) dan efektifitas
kepemimpinan  manajemen  (kepemimpinan). Dari  uraian  diatas  maka  kerangka  pemikiran dari  penelitian  ini  digambarkan  pada  gambar dibawah ini.

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran

## METODOLOGI PENELITIAN
Berdasarkan  tujuannya,  penelitian  ini dimaksudkan  untuk  memperoleh  gambaran atau deskripsi mengenai pengaruh penganggaran partisipatif, komitmen
organisasi  dan  pengendalian  intern  terhadap kinerja manajerial pada satuan kerja perangkat daerah Kabupaten Minahasa Propinsi  Sulawesi  Utara.  Sesuai  tujuan  yang ingin  dicapai  penelitian  ini  merupakan penelitian bersifat deskriptif verifikatif. Penelitian  bersifat  deskriptif    verifikatif  yaitu penelitian  untuk  menguji  jawaban  masalah yang bersifat sementara (hipotesis) berdasarkan teori tertentu.
Penelitian yang bersifat deskriptif bertujuan  mendeskripsikan  atau  menguraikan secara tuntas dan jelas mengenai karakteristik permasalahan  atau  fenomena  yang  dihadapi. Sedangkan penelitian bersifat verifikatif yaitu suatu  jenis  penelitian  yang  bertujuan  untuk mengetahui  hubungan  antar  variabel  melalui suatu  pengujian  hipotesis.  Untuk  itu  metode yang  digunakan  adalah explanatorysurvey yaitu penelitian dengan menggunakan populasi  untuk  menjelaskan  hubungan  antar variabel  pada  populasi  tersebut.  Periode waktu yang digunakan adalah cross sectional yaitu  fakta  sesaat  berupa  data  yang  hanya sekali  dikumpulkan  dalam  suatu  periode pengamatan dalam rangka menjawab pertanyaan  penelitian  (Sekaran,  2006).  Unit analisis  dalam  penelitian  ini  adalah  aparatur pemerintah  pada  satuan  kerja  perangkat daerah kabupaten  Minahasa.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah aparatur sipil negara yang bekerja pada SKPD di  kabupaten  Minahasa  Propinsi  Sulawesi Utara.  Penarikan  sampel  yang  dilakukan dalam  penelitian  ini  menggunakan simple random  sampling. Ukuran  sampel  ditentukan dengan  menggunakan  rumus  dari  Taro Yamane atau Slovin (Riduwan 2008) sehingga  minimal  sampel  yang  dipakai sebanyak  78  sampel.  Teknik  pengumpulan data  yang  dilakukan  dengan  observasi,  yaitu pengumpulan  data  dan  mencari  fenomena yang  ada  dengan  tujuan  untuk  mengetahui
Penganggaran Partisipatif Komitmen Organisasi Kinerja Manajerial Pengendalian Intern
keadaan  yang  sesungguhnya  dan  penyebaran kuesioner kepada responden yang ditentukan. Kemudian data diuji validitas dan reliabilitas. Uji  validitas  penelitian  ini  menggunakan rumus korelasi product moment yang dikemukakan oleh Pearson.    Uji  reliabilitas data  penelitian  ini  menggunakan  metode (rumusan)  koefisien Alpha  Cronbach’s. Data yang dikumpulkan kemudian dianalisis dengan  menggunakan  analisis  jalur  ( path analysis )  dengan  bantuan Software  Lisrel . Penggunaan analisis jalur dengan pertimbangan  bahwa  pola  hubungan  antar variabel  dalam  penelitian  ini  adalah  bersifat korelatif dan kausalitas. Analisis ini digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh  dari  variabel  eksogen  terhadap variabel endogen.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kabupaten  Minahasa  adalah  salah  satu kabupaten  di  provinsi  Sulawesi  Utara, Indonesia.  Ibu  kota  kabupaten  ini  terletak  di Tondano.  Kabupaten  ini  memiliki  luas wilayah  1.025,85 km².  Pada  25  Februari2003 Kabupaten  Minahasa  dimekarkan  menjadi Kabupaten  Minahasa,  Kabupaten  Minahasa Selatan  dan  Kota  Tomohon  berdasarkan  UU No.10/2003.Kemudian  bulan  Desember  2003 Kabupaten Minahasa dimekarkan lagi menjadi  Kabupaten Minahasa  dan  Kabupaten Minahasa Utara berdasarkan UU No. 33/2003.  Responden  dalam  penelitian  ini adalah  aparatur  sipil  negara  yaitu  pejabat struktural  yang  terdiri  dari  kepala  seksi, kepala  bagian  dan  kepala  dinas  pada  28 SKPD  pada  pemerintah  kabupaten  Minahasa. Secara keseluruhan deskriptif variabel penganggaran  partisipatif  (X1),  komitmen organisasi  (X2),  implementasi  pengendalian intern  (X3)  dan  kinerja  manajerial  (Y)  dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Tabel 2. Rekapitulasi Skor Tiap Variabel Keterangan X1 X2 X3 Y Jumlah Skor 2659  1810  3560  5642 Jumlah 78 78 78 78 Jumlah Item 9 6 12 18 Rata rata skor  3,78 3,87 3,80 4,02
Sumber : Hasil Penelitian, 2018
Dari  tabel  diatas  dapat  dilihat  rata-rata  skor variabel penganggaran partisipatif (X1) sebesar  3.78  atau  termasuk  pada  kategori empat  dalam  garis  kontinum,  sehingga  dapat dikatakan  bahwa  penganggaran  partisipatif sudah tinggi. Rata-rata skor variabel komitmen  organisasi  (X2)  sebesar  3.87  atau termasuk  pada  kategori  empat  dalam  garis kontinum  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa komitmen  organisasi  pada  SKPD  Kabupaten Minahasa  sudah  baik  atau  sudah  ditetapkan dan dikomunikasikan dengan baik.Untuk rata- rata  skor  variabel  implementasi  pengendalian intern  (X3)  sebesar  3.80  dan  rata-rata  skor variabel  kinerja  manajerial  sebesar  4.0 dimana  keduanya  termasuk  pada  kategori empat  dalam  garis  kontinum,  sehingga  dapat dikatakan  bahwa  implementasi  pengendalian intern  sudah  diterapkan  secara  baik  dan  juga kinerja  manajerial  telah  dilaksanakan  dengan baik. Hasil Pengaruh Penganggaran Partisipatif, Komitmen Organisasi dan Implementasi  Pengendalian  Intern  Terhadap Kinerja Manajerial.Untuk menjawab hipotesis penelitian  mengenai  pengaruh  penganggaran partisipatif, komitmen organisasi dan implementasi  pengendalian  intern  terhadap kinerja  manajerial  digunakan  analisis  jalur. Data  penelitian  untuk  variabel  yang  diteliti dikumpulkan  melalui  penyebaran  kuesioner dengan  skala  ukur  ordinal.  Sehingga  untuk memenuhi  syarat  data  yang  digunakan  dalam perhitungan analisis jalur sekurang-kurangnya mempunyai tingkat pengukuran interval. Data hasil  tanggapan  responden  melalui  kuesioner penelitian  terlebih  dahulu  ditransformasikan menjadi  skala  ukur  interval  menggunakan Method of Successive Interval (MSI).

## Perhitungan Koefisien Jalur
Variabel  penganggaran  partisipatif,  koitmen organisasi  dan  implementasi  pengendalian intern  dalam  penelitian  sebagai  variabel penyebab  (eksogenus  variabel)  dan  variabel kinerja  manajerial  sebagai  variabel  akibat (endogenus  variabel).  Dari  hasil  penelitian diperoleh  hasil  perhitungan  koefisien  jalur
seperti terlihat pada persamaan  struktur jalur berikut :
x 1 + x 2 + x 3 + 
Gambar 2. Hasil Koefisien jalur
Dari  hasil  penelitian  diketahui  koefisien jalur untuk pengaruh penganggaran partisipatif  terhadap  kinerja  manajerial  (P yx1 ) bertanda  positif  dengan  nilai  sebesar  0.623. Koefisien  jalur  untuk  pengaruh  komitmen organisasi  terhadap  kinerja  manajerial  (P yx2 )
bertanda  positif  dengan  nilai  sebesar  sebesar 0.528  dan  koefisien  jalur  untuk  pengaruh implementasi  pengendalian  intern  terhadap kinerja  manajerial  (P yx3 )  bertanda  positif dengan nilai sebesar sebesar 0.612.
Dari  persamaan  di  atas  dapat  diartikan bahwa setiap peningkatan partisipasi penyusunan  anggaran  sebesar  satu  satuan, maka  akan  meningkatkan  kinerja  manajerial sebesar  0.623  satuan.  Setiap  peningkatan komitmen  organisasi  sebesar  satu  satuan, maka  akan  meningkatkan  kinerja  manajerial sebesar  0.528  satuan,  dan  setiap  peningkatan pengendalian intern sebesar satu satuan, akan meningkatkan  kinerja  manajerial    sebesar 0.612 satuan .
Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan melihat  perbandingan  nilai  t hitung dengan  nilai t tabel .  Ho  ditolak  jika  diperoleh  nilai  t hitung lebih  besar  dari  nilai  t tabel .  Nilai  tabel  adalah 1.993.  Hasil  perbandingan  antara  t hitung dengan t tabel dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 3. Hasil Uji Hipotesis Secara Parsial No Hipotesis Koef Jalur t hitung t tabel Kesimpulan Statistik 1 Penganggaran partisipatif mempunyai pengaruh positif terhadapkinerja manajerial 0.623 8.646 1.993 H 0 ditolak; terdapat pengaruh positif penganggaran partisipatif terhadap kinerja manajerial 2 Komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja manajerial 0.528 6.756 1.993 H 0 ditolak; terdapat pengaruh positif komitmen organisasiterhadap kinerja manajerial 3 Pengendalian intern mempunyai pengaruh  positif terhadap kinerja manajerial 0.612 8.328 1.993 H 0 ditolak; terdapat positif pengaruh pengendalian intern terhadap kinerja manajerial
Sumber : Hasil Penelitian, 2018

## Pembahasan
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  parsial untuk  variabel  X1  dapat  dinyatakan  terdapat pengaruh positif signifikan dari penganggaran partisipatif terhadap kinerja manajerial secara parsial.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa penganggaran partisipatif berpengaruh terhadap kinerja manajerial para kepala satuan kerja  perangkat  daerah  (SKPD)  kabupaten Minahasa.  Artinya  semakin  tinggi  tingkat keterlibatan mereka, maka akan
meningkatkan  kinerja  manajerial.  Mengacu pada  tabel  kekuatan  antar  variabel,  pengaruh penganggaran  partisipatif  terhadap  kinerja manajerial  masuk  pada  kategori  sedang.  Hal tersebut  diduga  bahwa  esensi  dasar  dari penganggaran kinerja ( performance budgeting )  belum  dipahami  secara mendalam oleh  aparat  di  daerah  dengan  indikator  kerja yang  terukur  yang  didasari  prinsip value  for money yang  dikenal  dengan  ekonomis, efisiensi  dan  efektif.  Hasil  penelitian  ini
 Y X 3 X 2 X 1 11 1 1 P yx1 = 0.623 P yx3 = 0.612 P ye = 0.312 P yx2 = 0.528 r x1x2 = 0.0.011 r x2x3 = 0.192
sejalan  dengan  penelitian  Brownel  dan  Hirst (1986),  Ahmed  (2005)  yang  menyatakan bahwa  penganggaran  partisipatif  mempunyai pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Hasil pengujian hipotesis  parsial untuk  variabel X2 dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh  positif signifikan  dari  komitmen  organisasi  terhadap kinerja  manajerial  secara  parsial.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  komitmen organisasi  berpengaruh  terhadap  kinerja manajerial para kepala satuan kerja perangkat daerah  (SKPD).  Artinya  semakin  jelas  dan spesifik tinggi komitmen maka akan meningkatkan kinerja manajerial.
Hasil  pengujian  hipotesis  parsial  untuk variabel  X3  dapat  dinyatakan  bahwa  terdapat pengaruh positif signifikan  dari  implementasi pengendalian intern terhadap kinerja manajerial  secara  parsial.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa
implementasi pengendalian intern terhadap kinerja manajerial para kepala satuan kerja perangkat daerah  adalah  positif  signifikan.  Artinya
semakin  baik  implementasi  pengendalian intern  maka  akan  meningkatkan  kinerja manajerial.  Mengacu  pada  tabel  kekuatan antar variabel, pengaruh implementasi pengendalian  intern  masuk  pada  kategori sedang  sehingga  diperlukan  pemahaman  dan penerapan  yang  lebih  baik  atas  pengendalian intern  satuan  kerja  perangkat  daerah.  Hasil penelitian yang diperoleh sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Fogelberg dan Griffith  (2000)  dimana  pengendalian  intern berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja manajerial.
Selanjutnya  dapat  diketahui  besarnya total  pengaruh  (pengaruh  simultan)  serta pengaruh  langsung  dan  pengaruh  tidak langsung dari masing-masing variabel (penganggaran partisipatif, komitmen organisasi  dan  implementasi  pengendalian intern terhadap kinerja manajerial) berdasarkan koefisen jalur yang telah diperoleh. Tabel 4. Besaran Koefisien Jalur Variabel Koefisien Jalur Pengaruh Secara Bersamaan Pengaruh Residu Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1)  P yx1 = 0.623 0.688 0.312 Komitmen organisasi (X2) P yx2 = 0.528 Pengendalian intern (X3) P yx3 = 0.612
Sumber. Hasil Penelitian, 2018
Dari  tabel  diatas    dapat  dilihat  total pengaruh variabel penganggaran  partisipasif, komitmen  organisasi  dan  pengendalian  intern terhadap  kinerja  manajerial    adalah  sebesar 0.688 atau 68,8%, sedangkan pengaruh faktor lainnya terhadap kinerja manajerial ditunjukkan  dengan  nilai  0.312  atau    31,2%. Dengan  kata  lain,  variabel  kinerja  manajerial dapat  dijelaskan  sebesar  68,8%  oleh  variabel penganggaran partisipasif, komitmen organisasi  dan  pengendalian  intern.  Sisanya sebesar  31,2%  variabel  kinerja  manajerial dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak diteliti.Hubungan variabel penganggaran partisipatif, komitmen organisasi, pengendalian intern dan kinerja adalah bahwa partisipasi  dan  komitmen  yang  tinggi  dalam penganggaran  memberikan  kesempatan  pada
manajer    untuk  ikut  serta  menentukan bagaimana  anggaran  akan  disusun  sesuai dengan  sasaran  anggaran    pada  bagian  atau divisi  mereka  masing-masing.  Para  aparat dilibatkan dalam proses penyusunan anggaran karena mereka mempunyai kecukupan informasi  untuk  memprediksi  masa  depan secara  tepat,  sehingga  keterlibatan  atau partisipasi  mereka  dalam  penganggaran  yang ingin  dicapai  disetiap  unit  kerja  mereka masing-masing.  Kemudian  dengan  komitmen yang  tinggi  akan  memudahkan  individu menyusun  target-target  anggaran,  dimana target anggaran dapat dicapai apabila jalankan sesuai  dengan  prinsip-prinsip  pengendalian intern  yang  ditetapkan,  sehingga  kinerja organisasi secara keseluruhan dapat tercapai.

## SIMPULAN
Merujuk  pada  pengujian  hipotesis,  hasil analisis,    pembahasan  serta  temuan  hasil penelitian, maka dapat dikemukakan beberapa kesimpulan  penelitian  sebagai  berikut:Secara simultan penganggaran partisipatif, komitmen organisasi  dan  implementasi  pengendalian intern berpengaruh terhadap kinerja manajerial satuan kerja perangkat daerah pada pemerintah  Kabupaten  Minahasa.  Hal  ini dapat  diartikan  bahwa  dengan  dilibatkannya para  pejabat  struktural  tersebut  dalam  proses penganggaran,  dan  didukung  komitmen  yang tinggi  serta  penerapan  pengendalian  intern
yang baik  akan meningkatkan  kinerja manajerial organisasi mereka.
Penganggaran partisipatif, komitmen organisasi  dan  implementasi  pengendalian intern  secara  parsial  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  manajerial.  Hal  ini  dapat diartikan  bahwa  dengan  keterlibatan  dalam proses  penganggaran,  komitmen  yang  tinggi serta  diterapkannya  sistem  pengendalian intern  yang  baik  pada  satuan  kerja  kerja perangkat  daerah    pemerintahan  Kabupaten Minahasa, dapat meningkatkan kinerja manajerial aparat pada masing-masing instansi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, Z U. 2005. Implementing participatory  Budgeting  Approach  in Least Developed Countries (LDC) : Myth and  Reality.  The  Cost  and  Management. Vol 33, pp 75-84
Allen  N.J.,  Meyer,  J.P,  .J.,  and  Smith C.A.1993.  Commitment  Organizational and  Occupations:  Extension  and  Tes  of Three  Component  Conceptualization.
Journal of Applied Psychology. 78 Brian Wampler. 2007. A Guide to Participatory  Budgeting.  Public  Sector
Governance  and  Accountability  Series. Participatory Budgeting. Edited by Anwar Shah: The World Bank.
Brownell,Petter  1982.  Participation  in  The Budgeting  Process  :  When  it  works  and when  it  doesn’t.  Journal  of  Accounting Literature. Vol 1, Spring Journal, pp 124- 153
Chong Vincent K. , Wing Simon Leung Tak . 2003.Testing a model of the motivational role  of  budgetary  participation  on  job performance  ::a  goal  setting  theory analysis  ,Asia  Review  of  Accounting, Volume 11, Number 1 Chong, V.K., K.M. Chong.2002. Budget Goal Commitment  and  Informational  Effects of  Budget  Participation  on  Performance:
A Structural Equation Modeling.
Behavioral  Research  In  Accounting Volume  14,  2002  Printed  in  USA
Approach.
Chong,  Vincent  K.,  and  Chong,  Kar  Ming.
2002.  “Budget  Goal  Commitment  and Informational effect of Budget Participation  on  Performance  : A Structural equation Modelling
Approach”, Vol.14, pp. 65-86
Chow, Chee W., Jean C Cooper & William S Wailer.  1998.  Participative  budgeting, effects  of  a  truth  inducing  pay  scheme and  information  asymmetri  on  slack  and performance.  Vol.  LXIII,  No.1  January pp,111-122
Coe  Cindy  ,  Amy  Zehnder,  Dennis  Kinlaw. 2008. Coaching for Commitment
Ahieving  Superior  Performance  From Individuals  And  Teams,  Third  Edition, John Wiley & Sons, Inc .
Committee  of  Sponsoring  Organizations  of the  Treadway    Commission /  COSO . 2013.  Internal  Control    Integrated Framework executive Summary.
Eker  ,  Melek.  2008.  The  affect  of  the relationship between budget participation and job-relevant information on managerial  performance.  Egc    Academic Review 8(1) 2008 : 183-198
Fogelberg  L, and Griffith T.H, 2000. Control and  Bank  Performance.  Journal  of financial  and  Strategic  Decision.  Vol  13 No.3
Indra Bastian, 2006. Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar, Erlangga, Jakarta Kewo,  C.  L.,  &  Afiah,  N.  N.  (2017).  Does Quality  of  Financial  Statement  Affected
by  Internal  Control  System  and  Internal Audit?. International Journal of
Economics  and  Financial Issues , 7 (2), 568-573.
Killian,  L.  (1999).  Once  more  with  feeling:
Performance  Budgets.  Armed  Forces Comptroller 44.2 Spring Journal 1999 pp 23-26.
Laporan    Indeks  Persepsi    Korupsi  Indonesia 2017.
Lau,  C  M  and  Lim,  E  W.  2002.  The Intervening  Effects  of  Participation  on The  Relationship  between  Procedural Justice  and  Managerial  Performance. British  Accounting  Review,  34,  pp  55  –
78
Leach-Lopez.M.A.,Stammerjohan,Lee.K.S.
2009. Budget participation and jobperformance of south Korean managers    mediated  by  job  satisfaction and jobrelevantinformation. Managementresearchnews. Patrington:
2009. vol.32,Iss.3:pg.220
Locke,  E.A  and  Latham,  G.  1990.  A  Theory of  Goal  Setting  and  Task  Performance.
Englewood, Cliffs, NJ: Prentice Hall
Locke, Latham and Erez.1988. New
Developments  in  Goal  Setting  and  Task Performance.  Routledge.  2013.  ISBN. 0415885485, 9780415885485.
Mahoney,T.A.,  T.H.Jerdee  dan  S.J.Caroll.
1963. Development of Managerial Performance:  A  Research  Approach. Cincinnati.
OH :
Southwestern
Publishing Co.
Maiga,  A.S.,  and  Jacobs,  F.A  (2005).
Antecedents and Consequences of Quality Performance. Behavioral Research in Account (17) :111-131 Marconi, Siegel Ramanauskas, 1989,
Behavioral  Accounting,  South  Westren Publishing Co, Cincinati, Obio.
Mardiasmo.  2009. Akuntansi  Sektor  Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta.
Mardiasmo.  2009. Akuntansi  Sektor  Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta.
Messier.  W.F,  S.M.  Glover,  D.  F.  Prawitt. 2006. Auditing & Assurance Services: A Systematic Approach. 4 edition. McGraw Hill Press.
Osborne,  David  and  Gabler,  Ted.  1992. Reinventing  Government  :  How  the Enterpreneurial  Spirit  Is  Transforming the Public Sector. New York : Penguins Porter, L., Steers, R., Modway, R., & Boulin,
P. 1974. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 603-609 Republik  Indonesia.  Undang-undang  Nomor 60 tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah Riduwan,  2008.  Cara  Menggunakan  Dan Memaknai Analisis Jalur. Penerbit
Alfabeta Bandung Sekaran,  Uma.  2006.  Research  Method  for Business:  A  Skill  Building  Approach, Fourth  Edition.    Jakarta:  Penerbit Salemba Empat. Shah, Anwar. 2007. Public Sector Governance  and  Accountability  series. Participatory Budgeting. The International  Bank  For  Reconstruction and Development / World Bank.
Washington DC
Sheldon,  Mary  .1971.  Investments  and involvements  as  mechanisms  producing commitment to the organization.
Administrative  Science  Quarterly.  16;
143-150.
Sri  Mulyani  Indrawati.  2016.  “Klarifikasi Terkait  Mandeknya  Transfer  Dana  ke Daerah”.
Melalui<https://seventhnewsservice.blogs pot.co.id/2016/09/ini-klarifikasi-sri- mulyani-terkait.html> [12/11/2018] Tjahjo Kumolo. 2105. “92% kota di Indonesia pakai  APBD  Cuma  untuk  gaji  PNS”. Melalui  http://www.gatra.com/nusantara-
1/nasional-1/ [23/22/2018] Weihrich dan Koontz. 2005. Management : A Global Perspectif. McGraw-Hill
Education (Asia)
Yucel,  R.,  dan  Gunluk,  M.  2007.  Effect  of budgetary control and justice perceptions on  the  relationship  between  budgetary particpation  and  performance.  Journal  of Global Strategic Management. (October): 82-93.
Yuwono,Sonny.  2008.  Memahami  APBD
Dan Permasalahannya;
Panduan
Pengelolaan  KeuanganDaerah.  Penerbit Bayumedia Malang.