Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan dengan SCOR Model 9.0
(Studi Kasus di PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk)

## Anas Mutakin
Alumni Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

## Musa Hubeis
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Email: hubeis.musa@yahoo.com

## ABSTRACT
The objectives of this research were (1) Assess the supply chain structure of cement products  in  PT  Indocement  Induk  Prakarsa  (ITP)  Tbk;  (2)  Conduct  performance measurement  of  supply  chain  management  (SCM)  for  cement  products  in  PT  ITP  Tbk approach  Supply  Chain  Operations  Reference  (SCOR)  model  version  9.0;  (3)  Provide alternatives  solution  to  the  problem  after  the  measurement  is  known  along  with suggestions of measurement and analysis activities of SCM at PT ITP Tbk. Calculation of performance  metrics  level  1  is  the  perfect  order  fulfillment  (POF)  82.43%,  order fulfillment cycle time (OFCT) 2 days, the cost of good sold (COGS) 53.84% and cash-to- cash  cycle  time  (CTCCT)  53  days.  Opportunity  value  that  is  calculated  using  the  lost opportunity  measure  (LOM)  is  a  POF  registration  COGS  Rp  552,146,310,636  and  Rp 127,956,658,590.  The  mapping  level  2  shows  PT  ITP  Tbk  have  performance  lowest deliver  process,  because  the  expedition  and  transportation  of  cement  is  less  effective and efficient in sending customer orders. Mapping level 3 shows in detail the process of delivering PT ITP Tbk, so it can answer why deliver a low performance. From the results of the overall SCM performance PT ITP Tbk good enough, but needs to be improved on the  expedition  and  the  distribution  of  transportation  to  reach  the  target  business objectives set PT ITP Tbk, which is improving customer service and increase profits. Keywords: Supply Chain Management, SCOR Model, Performance, Measurement.

## I. Pendahuluan
Pada  era  globalisasi  ini,  zaman  sudah  hiperkompetitif.  Persaingan  yang    terjadi bukan  sekedar  “pertandingan”  biasa,  tetapi  sudah  mencapai  pemberian  nilai  tambah pada  produk  dan  jasa.  Nilai  strategi-strategi  untuk  menghadapi  berbagai  tantangan bisnis  sangat  diperlukan.  Tren  penjualan  produk  semen  yang  terus  meningkat (Gambar  1)  telah  mengharuskan  para  manajer  perusahaan  merancang  atau membangun  sebuah  rantai  yang  terdiri  dari  para  pemasok,  dengan  memusatkan perhatian  memaksimalkan  nilai  pelanggan.  Dengan  tingginya  persaingan  bisnis  di berbagai  bidang    industri,  khususnya  industri  semen,  maka  peningkatan  daya  saing perusahaan  dalam  bentuk  efektifitas  dan  efisiensi  produktivitas  menjadi  suatu  hal
terpenting,  mutu  produk  dan  pelayanan  juga  merupakan  faktor  utama  yang mempengaruhi kepuasan pelanggan guna kelangsungan hidup perusahaan.
Gambar 1.  Grafik Pangsa Pasar Semen di Indonesia  (PT ITP Tbk, 2009 a )
Peningkatan  efisiensi,  salah  satunya  dapat  dilakukan  dengan  integrasi  kegiatan rantai  pa-sok  perusahaan,  agar  tidak  terjadi  kesulitan  dalam  proses  perencanaan operasional rantai pasok. Konsep manajemen rantai pasok ( Supply Chain Management atau  SCM)  mampu  mengintegrasikan  pengelolaan  berbagai  fungsi  manajemen  dalam suatu  hubungan  antar-organisasi  membentuk  satu  sistem  yang  terpadu  dan  saling mendukung. Kunci bagi SCM efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam  strategi  perusahaan  untuk  memenuhi  pasar  yang  selalu  berubah  (Heizer  dan Render,  2005).  Teori  dan  praktik  pada  manajemen  rantai  pasokan  telah  banyak diterapkan  pada  perusahaan-perusahaan.  Penerapan  SCM  yang  telah  ada,  ternyata belum  mencapai  keefisienan  dan  keefektifan  mengelola  dan  menjaga  pemasok,  agar tetap loyal terhadap perusahaan.
Pemasok-pemasok  yang  dipilih  perusahaan  yang  tidak  dikelola  dengan  baik memungkinkan  para  pemasok  terlambat  dalam  pengadaan  bahan  baku  bagi perusahaan,  karena  dapat  menurunkan  kinerja  para  pemasok  dan  tidak  terjadinya transparansi  harga  tawar  menawar  antara  pemasok  dengan  perusahaan.  Penerapan SCM  mengikuti  konsep  yang  benar  dapat  memberikan  dampak  peningkatan keunggulan  kompetitif  terhadap  produk  maupun  pada  sistem  rantai  pasok  yang dibangun pada  perusahaan.
Salah satu perusahaan yang telah menerapkan konsep SCM adalah PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk (PT ITP Tbk). PT ITP Tbk bergerak di bidang industri semen  me- miliki berbagai pemasok persediaan bahan baku yang hampir keseluruhan proses pro- duksinya tidak terlepas oleh sistem rantai pasok.
Penilaian  kinerja  manajemen  rantai  pasok  antara  pemasok,  perusahaan  dan pelanggan yang baik dapat diukur dengan salah satu model pengukuran kinerja SCM, yaitu  model Supply  Chain  Operations  Reference (SCOR),  suatu  model  yang  dirancang oleh Supply-Chain  Council (SCC).  Dalam  hal  ini  terdapat  beberapa  versi  pada  SCOR. Saat ini SCC telah mengeluarkan model SCOR versi 9.0 (www. supply-chain.org, 2009). Model  SCOR  adalah  salah  satu  model  operasi  rantai  pasok,  yang  pada  dasarnya merupakan  model  berdasarkan  proses  yang  mengintegrasikan  tiga  (3)  unsur  utama dalam  manajemen,  yaitu Business  Process  Reengineering (BPR), benchmarking dan Best  Practice  Analysis (BPA)  kedalam  kerangka  lintas  fungsi  rantai  pasok.  SCOR
membagi  proses-proses  rantai  pasok  menjadi  lima  (5)  proses  inti,  yaitu plan , source , make , deliver dan return . SCOR memiliki tiga(3) level proses dari umum hingga ke detil (Bol-stroff and Rosenbeum, 2003).
Penggunaan model SCOR dalam merancang sistem pengukuran kinerja rantai pasok berdasarkan proses, membuat perusahaan mampu mengevaluasi kinerja rantai pasok secara  holistik  untuk  melakukan  monitoring  dan  pengendalian,    mengkomunikasikan tujuan  organisasi  ke  fungsi-fungsi  pada  rantai  pasok  dan  mengetahui  dimana  posisi suatu  organisasi  relatif  terhadap  pesaing,  serta  menentukan  arah  perbaikan  bagi penciptaan keunggulan bersaing.
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1.  Bagaimana struktur rantai pasokan produk semen PT ITP Tbk ?
2.  Bagaimana  pengukuran  kinerja  terhadap  manajemen  rantai  pasok  di  PT  ITP  Tbk dengan model SCOR versi 9.0 ?
3.  Alternatif-alternatif solusi apakah yang ditemui dari masalah-masalah rantai pasok setelah diketahui pengukuran kinerja manajemen rantai pasok di PT ITP Tbk ? Berdasarkan  perumusan  masalah  tersebut,  maka  tujuan  penelitian  ini  sebagai berikut:
1.  Mengkaji struktur rantai pasokan produk semen di PT ITP Tbk.
2.  Melakukan  pengukuran  kinerja  terhadap  manajemen  rantai  pasok  untuk  produk semen di PT ITP Tbk dengan model SCOR versi 9.0.
3.  Memberikan  alternatif-alternatif  pemecahan  atas  masalah setelah  diketahui  peng- ukuran  beserta  saran  dari  kegiatan  pengukuran  dan  analisis  terhadap  manajemen rantai pasok di PT ITP Tbk.

## II. Metode Penelitian
PT  ITP  Tbk  akan  tetap  eksis  bila  memiliki  keunggulan  daya  saing  terhadap  lawan- lawan  bisnis,  dilihat  dari  segi  biaya,  persediaan  bahan  baku,  ketepatan  jumlah  dan waktu  pemenuhan  pesanan.  Dari  keunggulan  tersebut  PT  ITP  Tbk  telah  membentuk sistem integrasi rantai pasokan/bermitra dengan para pemasok bahan baku.
PT  ITP  Tbk  telah  merumuskan  strategi  SCM  yang  sesuai  dan  membentuk  suatu sistem  rantai  pasok  yang  berjalan.  Sistem  rantai  pasok  yang  telah  berjalan  dapat diketahui benchmark kinerjanya. Dengan demikian, benchmark kinerja PT ITP Tbk yang telah  ada  diukur  dengan  model  SCOR  versi  9.0.  Jika  hasilnya  sesuai  dengan  standar benchmark dari  model  SCOR  9.0,  maka  dikatakan  perusahaan  ter-sebut  baik  dalam menerapkan  sistem  rantai  pasok.  Jika  belum,  maka  perusahaan  perlu  meninjau kembali strategi SCM yang telah ditetapkan.
Dari  serangkaian  pengukuran  dengan  model  SCOR  9.0.  diketahui  masing-masing kinerja  pemasok.  Setelah  diketahui  kinerja  pemasok,  maka  permasalahan  yang ada/yang  belum  baik  dievaluasi  dan  diberikan  saran  sebagai  hasil  pengukuran,  serta analisis terhadap SCM. Secara sistematik kerangka pemikiran penelitian dapat disajikan pada Gambar 2.
Gambar 2.  Kerangka pemikiran penelitian
Penelitian  dilaksanakan  di  PT  ITP  Tbk  di  Jalan  Mayor  Oking  Jayaatmaja,  Citeureup Bogor  16810,  sebagai  perusahaan  penghasil  semen  terbesar  di  Indonesia  yang  telah menerapkan  manajemen  rantai  pasok.  Penelitian  dilakukan  pada  bulan  Desember 2009 hingga bulan Januari 2010.
Data  penelitian  adalah  data  primer  dan  sekunder  yang  bersifat  kualitatif  maupun kuantitatif.  Data  primer  adalah  data  yang  diperoleh  langsung  dengan  cara  observasi
Keunggulan daya saing perusahaan terhadap lawan bisnis Biaya, persediaan bahan baku, ketepatan jumlah dan waktu pemenuhan pesanan PT ITP Tbk membentuk sistem integrasi rantai pasokan / bermitra dengan para pemasok bahan baku Strategi Manajemen Rantai Pasok Kinerja Rantai Pasok Pengukuran kinerja  rantai pasok menggunakan pendekatan model SCOR versi 9.0 Baik Kinerja PT ITP Tbk terukur
Solusi atas masalah setelah diketahui pengukuran beserta saran dari kegiatan pengukuran dan analisis terhadap manajemen rantai pasok
POF =
atau  pengamatan,  wawancara  dan  opini  pakar.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi pustaka, internet , jurnal dan dokumen-dokumen pendukung lainnya. Data yang diperlukan meliputi:
1.  Data  tentang  gambaran  umum  perusahaan,  meliputi  sejarah  dan  perkem- bangannya,  struktur  organisasi  dan  manajemen,  serta  bidang  usaha  yang merupakan data sekunder dari dokumen milik perusahaan.
2.  Data tentang struktur rantai pasok perusahaan berupa data primer yang diperoleh secara  langsung  melalui  wawancara  dengan  pihak  perusahaan  dan  survei  ke lapangan.
3.  Data  yang  diperlukan  untuk  menganalisis  kinerja  SCM  perusahaan  adalah  data trend produksi, neraca keuangan konsolidasi triwulan tahun 2009, daftar nama pe- masok/prinsipal dan SCOR Quick Reference 9.0.
Pengolahan dan analisis data menggunakan pemodelan SCOR versi 9.0. Model SCOR merupakan  model  dari  operasi  rantai  pasokan  berdasarkan  proses  yang    meng- integrasikan  tiga  unsur  utama  dalam  manajemen,  yaitu  BPR, benchmarking dan  BPA kedalam  kerangka  lintas  fungsi supply  chain .  SCOR  membagi  proses-proses supply chain menjadi lima (5) proses inti, yaitu plan, source, make, deliver dan return . SCOR juga memiliki tiga (3) level proses dari umum hingga ke detil, yaitu:
1.  Level satu (1) adalah level tertinggi yang memberikan definisi umum dari lima (5) proses inti.
2.  Level  kedua  (2)  dikatakan  sebagai configuration  level ,  dimana supply  chain perusahaan  dapat  dikonfigurasi  berdasarkan  30  proses  inti,  perusahaan  dapat membentuk konfigurasi saat ini ( as-in ) maupun yang diinginkan ( to-be ).
3.  Level  ketiga  (3)  dinamakan  proses  unsur  level  yang  mengandung  definisi  unsur proses, input metrik masing-masing unsur proses dan referensi.
Dalam  metode  SCOR  terdapat  atribut  kinerja  yang  diukur,  yaitu supply  chain reliability,  supply  chain  responsiveness,  supply  chain  costs dan supply  chain  asset mana-gement . Parameter atribut menggunakan metrik kinerja berikut :
a. Perfect Order Fulfillment (POF)
POF adalah persentase dari pesanan yang terkirim lengkap dan pada waktunya sesuai dengan permintaan pelanggan dan barang yang dikirim tidak memiliki masa- lah mutu. Cara menentukan nilai POF adalah :
b. Order Fulfillment Cycle-Time (OFCT)
OFCT  adalah  jumlah  waktu  (hari)  yang  dibutuhkan  sejak  dari  order  diterima sampai produk diterima ditempat pelanggan. Besarnya nilai OFCT dapat diukur dari rataan jumlah hari yang dibutuhkan dalam pengiriman semen ke pelanggan, mulai dari pelanggan memesan barang hingga barang sampai ke tangan pelanggan.
c. Cost of Good Sold (COGS)
COGS  adalah  biaya  langsung  untuk  material  dan  biaya  upah  yang  dibutuhkan untuk  membuat  produk.  COGS  diartikan  dengan  harga  pokok  penjualan.  Untuk menentukan nilai COGS adalah :
COGS = Inventori awal + pembelian selama periode – inventori akhir
d. Cash-to-cash cycle time (CTCCT)
CTCCT =    inventory  days  of  supply  +  average  days  of    account  recivable  –  average  days  of account payable . ..................................................................... (2)
Metrik  ini  (Tabel  1)  mengukur  kecepatan supply  chain mengubah  persediaan menjadi  uang.  Semakin  pendek  waktu  yang  dibutuhkan,  maka  semakin  bagus supply  chain .    Perusahaan  baik  memiliki  siklus cash-to-cash pendek.    Tiga  (3) komponen   dalam   perhitungan   CTCCT adalah :
Satu, rataan account  receivable (hari)  merupakan ukuran   seberapa   ce-pat pelanggan membayar barang yang sudah diterima; Dua,  rataan account  payable (hari)  mengatur  kecepatan  perusahaan  membayar  ke  pemasok  untuk  material/ komponen  yang  sudah  diterima;  Ketiga,  rataan  persediaan  (dalam  hari,  yaitu inventory  days  of  supply ). Dengan ketiga (3) komponen  tersebut, CTCCT  dihitung berikut :
Metrik ini digunakan untuk mengukur kesehatan  finansial  suatu supply  chain (Tabel  1).  Untuk  memperpendek  CTCCT,  perusahaan  dapat  melakukan  salah  satu (1)  atau  kombinasi  dari  tiga  (3)  cara  berikut,  yaitu  (1)  menurunkan  tingkat persediaan;  (2)  melakukan  negosiasi term pembayaran  ke  pemasok;  dan  (3) melakukan negosiasi dengan pelanggan supaya lebih cepat membayar.  CTCCT yang mengintegrasikan siklus di tiga (3) fungsi, berupa pengadaan ( purchasing ), produksi ( manufacturing ) dan penjualan/distribusi ( sales and distribution ).
Tabel 1.   Metrik Supply Chain Beserta Satuannya Atribut Kinerja Metrik Data Aktual Data Benchmark Supply chain reliability POF % % Supply chain responsiveness OFCT Hari Hari Supply chain costs COGS % % Supply chain asset management CTCCT Hari Hari
Sumber : Bolstroff and Rosenbeum, 2003.
Gap  analysis digunakan  pada  saat  melakukan  analisis  level  1,  yaitu  untuk menghitung  besarnya  peningkatan  pendapatan  ( value  of  improvement atau opportunity )  apabila  target  yang  ditetapkan  untuk  setiap  metrik  dapat  tercapai. Besarnya opportunity dihitung  dengan  salah  satu  dari  tiga  (3)  metode  (Bolstorff  and Rosenbeum, 2003)  berikut:
1) The Lost Opportunity Measure (LOM)
Perhitungan  dilakukan  menurut  besarnya  pendapatan  yang  tidak  dapat  diraih  ( lost ) sebelum order-entry , karena barang tidak tersedia.
2) The Cancelled Order Measure (COM)
Perhitungan  dilakukan  menurut  besarnya  pendapatan  yang  tidak  dapat  diraih  ( lost ) setelah order-entry yang  disebabkan  oleh  pembatalan  pesanan,  karena  kinerja pengiriman kurang baik.
3) The Market Share Measure (MSM)
Metode  ini  menghitung  perkiraan  peningkatan  pendapatan  sebagai  dampak  dari terciptanya competitive advantage berdasarkan kategori customer-facing metrics .
Keterangan : Aliran material
Aliran Informasi dan data Aliran uang
III. Hasil Penelitian III. 1.  Pemetaan Level 1
PT ITP Tbk dalam menjalankan operasi produksinya menerapkan rantai pasok yang melibatkan berbagai tahapan-tahapan mata rantai dari pemasok hingga ke pelanggan. Rantai  pasok  PT  ITP  Tbk  mempunyai  dua  (2)  jalur  pasokan  (Gambar  3  dan  4).  Jalur pasokan  pertama  disebut  proses  pesanan  barang  jadi  (semen)  pada  Gambar  3  dan jalur pasokan kedua disebut proses fisik pada Gambar 4.
Permintaan  akan  semen  di  PT  ITP  Tbk  pada  jalur  pertama  (1)  melalui  dua  (2) distributor.  Toko  pelanggan  memesan  semen  kepada City  Distributor (CD),  dimana setiap  CD  mempunyai  wilayah  pemasaran  dan  toko  pelanggan  masing-masing,  serta bertanggung-jawab untuk mencari pelanggan baru. Fungsi lain CD adalah memelihara wilayah  pemasarannya  dari  serangan  pesaing  dan  membuat  program  promosi  untuk menarik pelanggan baru.
Setelah pesanan dari toko terkumpul semua, data pesanan di proses melalui sistem WOMS  ( Web  Order  Management  System )  dan  selanjutnya  dikirim  ke  server Main Distributor (MD)  untuk  dilakukan  pengolahan  data.  Dalam  pengolahan  data  ini termasuk juga melakukan seleksi terhadap pelanggan yang masih mempunyai piutang, bila masih mempunyai piutang dan sudah jatuh tempo belum melakukan pembayaran, maka oleh sistem secara otomatis pesanannya tidak akan di proses. Hasil pengolahan data  dari  WOMS  diunggah  ke  komputer  pusat  PT  ITP  Tbk.  Oleh  petugas  PT  ITP  Tbk, pesanan  dipilah  berdasarkan  wilayah  pemasaran  untuk  menentukan dispatch  origin , yaitu  pusat  distribusi,  baik plant atau warehouse. Tujuan  dari  penentuan dispatch origin untuk efisiensi ongkos angkut truk yang disewa oleh PT ITP Tbk.
Dispatch  origin mengunduh  DO  ( Delivery  Operation )  dan  mencetaknya  dari perusahaan. Dispatch  origin menentukan  waktu  pengiriman  sesuai  dengan  keinginan pelanggan,  yaitu  harapan  pengiriman  yang  dicantumkan  di  data  DO  Proses  pesanan. Selanjutnya  PT  ITP  Tbk  langsung  mengirimkan  pesanan  ke  tempat  tujuan  masing-
Gambar 3. Rantai Pasok Jalur Pertama PT ITP Tbk  (PT ITP, 2009 a )
Gambar 3.  Rantai Pasok Jalur Kedua PT ITP Tbk (PT ITP, 2009 a ) Pemasok
PT ITP Main
Distributor
City Distributor Toko/ End-user PT ITP Distributor/Toko/ End-user Pemasok
masing.  Pembelian  semen  melalui  PT  ITP  Tbk,  minimal  transaksi  pembelian  adalah  1 DO (1 DO = 160 sak semen = 8 ton). Rantai pasok jalur kedua disajikan pada Gambar 4.
III. 2.  Metrik Kinerja SCOR Level 1
Rantai  pasok  semen  Tiga  Roda  akan  diukur  dengan  metrik  kinerja  level  1  (satu), yaitu kinerja penyampaian PT ITP Tbk. dalam menyampaikan semen kepada pelanggan (toko). Bolstorff  (2003) menjelaskan bahwa analisis level 1 (satu) dimulai dengan men- definisikan  tujuan  bisnis  perusahaan.  Hal  ini  dilakukan  agar  evaluasi  kinerja  rantai pasok yang akan dilakukan sejalan dengan strategi perusahaan dan fokus pada tujuan utama yang ingin dicapainya.
Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian logistic division PT ITP Tbk, disebutkan bahwa tujuan bisnis PT ITP Tbk didefinisikan sebagai berikut : 1. Memberikan tingkat pelayanan terbaik.
2. Meningkatkan keuntungan perusahaan.
Tujuan pertama dicapai dengan meng-analisis nilai dari tiga (3) indikator berikut :
a. Delivery performance.
b. Responsiveness to customer demand.
c. Flexibility to demand changes.
Tujuan  kedua dapat dicapai dengan menganalisis nilai dari dua indikator di bawah ini :
a. Supply chain cost.
b. Asset management efficiency.
Setelah  mengetahui  tujuan  bisnis  di  atas  langkah  selanjutnya  mengukur  metrik- metrik  pada  SCOR  menurut  tujuan  bisnis  tersebut.  Berdasarkan  perhitungan,  metrik- metrik  yang  diberikan  oleh  SCOR dapat  dilihat  pada  kolom  data  aktual  pada  Tabel 2. Untuk tujuan bisnis pertama (1), data yang tersedia adalah POF dan OFCT. Sementara untuk tujuan kedua (2), adalah COGS dan CTCCT.
Setelah mendapatkan data aktual dan mengkalkulasi  berdasarkan keempat (4) met- rik  tersebut,  langkah  selanjutnya  menentukan  posisi  aktual  dan  menetapkan  kinerja target untuk masing-masing metrik berdasarkan data benchmark.
Tabel 2.  Metrik SCOR Model Level 1
Performance Atribute Level 1 Metric Actual Data (a) Superior (b) Advantage (c) Parity (d) Supply Chain Reliability POF (%) 82,43 99 90,8 80 Supply Chain Responsiveness OFCT (hari) 2 1,6 4 7 Supply Chain Costs Supply Chain Management Cost N/A N/A N/A N/A COGS (%) 53,84 27,3 50 64,3 Supply Chain Asset Management CTCCT (hari) 53 25 41 62,5 Return on Supply Chain Fixed Assets N/A N/A N/A N/A
Data benchmark diperoleh  dari Global  Supply  Chain  Benchmark tahun  2010  untuk industri  semen  yang  dikeluarkan  oleh  SCC,  sebuah  lembaga non -profit  yang independen di Amerika Serikat. Global Supply Chain Benchmark 2010 merupakan hasil kerjasama  antara  SCC  dan  APQC  ( American  Productivity  and  Quality  Center )/ http://www.apqc  org,  sebuah  lembaga non -profit  yang  ber-gerak  dalam  bidang  riset tentang bench-marking untuk perusahaan-perusahaan da-lam industri tertentu.
Data benchmark ini  digunakan  untuk  menentukan  kinerja  target,  memberikan gambaran  mengenai  besarnya gap antara  kinerja  perusahaan  dengan  kinerja perusahaan yang menjadi acuan dalam data benchmark dan tren kinerja dari tahun ke tahun, serta membantu dalam mengarahkan pengembangan rantai pasok. Data aktual dan benchmark dari industri sejenis secara global yang terdiri dari tiga kategori untuk mengetahui posisi kinerja PT ITP pada Tabel 2.
Berdasarkan  Tabel  2  terlihat  bahwa  tujuan  bisnis  memberikan  tingkatan  layanan terbaik,  metrik  POF  pada  data  aktual  PT  ITP  Tabk  berada  di  antara parity dan advantage .  Sedangkan  metrik  OFCT  berada  di  antara advantage dan superior. Untuk itu.  PT  ITP  Tbk  harus  menetapkan  kinerja  target  untuk  POF  dan  OFCT  pada  posisi superior karena keduanya sejalan dengan tujuan bisnis yang utama, yaitu memberikan tingkat  layanan  terbaik.  Metrik  untuk  tujuan  bisnis  kedua  (2),  meningkatkan keuntungan  perusahaan,  yaitu  COGS  pada  data  aktual  PT  ITP  Tbk  berada  di  antara parity dan advantage . Sedangkan CTCCT pada data aktual PT ITP Tbk berada di antara parity dan advantage.
Data  aktual  COGS  dan  CTCCT  tidak  dapat  diperoleh  dalam  satu  angka  yang  pasti, karena  data  bersifat  rahasia.  Dalam  mengolah  data  COGS  dan  CTCCT,  data  tersebut diperoleh dari neraca konsolidasi triwulan PT ITP Tbk, per 30 September 2009. Dengan asumsi  perusahaan  yang  menetapkan  pengurangan  biaya  pada  produksi  dan  operasi perusahaan,  COGS  berada  pada  posisi  antara parity dan advantage, serta  mengacu pada  Tabel  2  terlihat  bahwa  target  COGS  yang  ingin  dicapai  berada  pada  posisi advantage .
Dalam SCOR Model, tidak disarankan terdapat lebih dari satu tujuan bisnis dengan kinerja  target  pada  posisi superior .  Lingkup  proyek  pengembangan  rantai  pasok  yang kompleks  menghendaki  adanya  pembatasan  kinerja  target  pada  posisi superior ,  agar usaha  perbaikan  yang  dilakukan  hanya  pada  satu  (1)  tujuan  bisnis.  Oleh  karena  itu, kinerja  target  untuk  COGS  ditetapkan  pada  posisi advantage .  Terakhir,  kinerja  target untuk  CTCCT, yaitu pada posisi parity , dikarenakan dalam  SCOR tidak  memungkinkan lebih dari satu (1) target pada posisi advantage.
Setelah  menetapkan  kinerja  target,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan gap analysis yang bertujuan menghitung besarnya perbedaan antara kondisi aktual dengan yang  ditargetkan.  Besarnya  perbedaan  tersebut  diterjemahkan  dalam  besarnya peningkatan  pendapatan,    apabila  kinerja  ditingkatkan  sampai  mencapai  target (Bolstorff and Rosenbeum, 2003).
Besarnya  perbedaan  berdasarkan gap  analysis disajikan  dalam  Tabel  3,  dimana kolom opportunity diisi  dengan  besarnya  peningkatan  pendapatan,  bila  kinerja  untuk metrik-metrik tersebut ditingkatkan sampai pada posisi yang ditargetkan. Untuk meng- hitung opportunity , diperlukan data nilai total pendapatan dan persentase laba kotor yang  dihasilkan  oleh  produk  semen  (Bolstorff,  2003).  Namun  karena  data  keuangan
bersifat  rahasia  dan  penelitian  dilakukan  pada  bulan  Desember,  dimana  perusahaan belum  melakukan  tutup  buku,  maka  besarnya opportunity dihitung  menggunakan beberapa angka pendekatan.
Pertama (1), laba kotor PT ITP Tbk di-ambil dari neraca konsolidasi triwulan per 30 September  2009,  karena  perusahaan  melakukan  laporan  keuangan  setiap  triwulan tahun  berjalan.  Berdasarkan  laporan  keuangan  PT  ITP  Tbk  per  30  September  2009, diketahui  besarnya  laba  kotor  46,16%.  Kedua  (2),  total  pendapatan  dihitung berdasarkan penjualan dari total produksi semen selama triwulan September 2009.
Dalam hal ini, terdapat beberapa metode dalam SCOR Model yang dapat digunakan untuk  menghitung  besarnya opportunity untuk  POF.  Salah  satu  metode  yang digunakan dalam penelitian ini adalah LOM  (Bolstroff, 2003). Dengan metode ini dapat diketahui  besarnya  kesempatan  yang  hilang  untuk  memperoleh  pendapatan  tertentu berbasis  kinerja  POF  dan  COGS  saat  ini.  Cara  menghitung opportunity untuk  metrik POF dan COGS dijelaskan pada Tabel 4-5.
Besarnya opportunity untuk  metrik  OFCT  dalam  mencapai  target  sejalan  dengan opportunity yang berasal dari POF. Apabila OFCT makin rendah, artinya waktu tunggu makin pendek, maka otomatis membuat nilai POF semakin tinggi dan berdampak pada peningkatan  pendapatan  (Bolstroff,  2003). Opportunity untuk  metrik  COGS  diperoleh dengan  menghitung  besarnya  penurunan  COGS,  bila  target  tercapai.  Penurunan tersebut secara langsung menandakan peningkatan dalam laba kotor atau laba operasi seperti terlihat pada Tabel 5.
Terakhir,  perhitungan  besarnya opportunity dari  CTCCT  diperlukan  data  besarnya biaya bunga per hari, tetapi karena perusahaan tidak berkenan memberikannya, maka besarnya nilai opportunity tidak dapat ditentukan.
Tabel 3.
Performance Atribute Level 1 Metric Actual Data Superior   Advantage   Parity  Requirement Gap Opportunity Supply Chain Reliability POF (%) 82,43 99 90,8 80 16,6 Rp  552.146.310.636 *) Supply Chain Responsiveness OFCT (hari) 2 1,6 4 7 2 Meningkatkan kehandalan pasokan/pengiriman Supply Chain Costs SCM N/A N/A N/A N/A N/A N/A COGS (%) 53,84 27,3 50 64,3 3,8 Rp  127.956.658.590 **) Supply Chain Asset Management CTCCT (hari) 53 25 41 62,5 9,5 Mengurangi beban bunga dan opportunity cost Return on Supply Chain Fixed Assets N/A N/A N/A N/A N/A
N/A
Keterangan : N/A = not available Target Kinerja *) Lihat Tabel 4 * *) Lihat Tabel 5
Tabel 4.  Tabel perhitungan opportunity untuk POF dengan LOM Komponen Hasil Perhitungan Total pendapatan (Rp) 7.218.814.234.817 POF aktual (%) 82,43 POF target (superior) ; % 99 Total pendapatan x ((100-POF aktual)/100) (a) ; Rp 1.268.345.661.057 Total pendapatan x ((100-POF target)/100) (b) ; Rp 72.188.142.348 Selisih (a) dan (b) ; Rp 1.196.157.518.709 Laba kotor (%) 46,16 Laba kotor x selisih (opportunity) ; Rp 552.146.310.636
Tabel 5.
Komponen Hasil Perhitungan Total pendapatan (Rp) 7.218.814.234.817 COGS aktual (%) 53,84 COGS target (advantage) ; % 50 Total pendapatan x COGS aktual (a) ; Rp 3.886.609.584.025 Total pendapatan x COGS target (b) ; Rp 3.609.407.117.409 Selisih (a) dan (b) ; Rp 277.202.466.616 Laba kotor (%) 46,16 Laba kotor x selisih (opportunity) ; Rp 127.956.658.590
III. 3.  Pemetaan Level 2
Pada pemetaan level 2 (dua : Gambar 5), setiap proses inti dalam SCOR ditampilkan lebih  rinci  dari  tiga  tipe  proses  SCOR,  yaitu planning (perencanaan), excecution (pelaksanaan)  dan enable (pengaturan  antara  perencanaan  dan  pelaksanaan). Peninjauan  rantai  pasok  pada  level  2  (dua)  lebih  detil  dilakukan  pada  peng- identifikasian  nilai  metrik  POF  dan  OFCT  yang  masih  kurang  baik.  Sedangkan pengidentifikasian  nilai  metrik  COGS  dan  CTCCT  tidak  perlu  diukur,  karena  dengan menganalisis POF dan OFCT akan langsung memberikan dampak perbaikan pada nilai COGS dan CTCCT.
Dalam  perhitungan  POF  dan  OFCT,  perlu  diperhatikan  ketepatan  waktu  ( on  time ), ketepatan kuantits ( in full ) dan kelengkapan dokumen pendukung, serta kondisi barang ( perfect condition ). Apabila ada salah satu syarat tersebut di atas yang tidak terpenuhi, maka  pelayanan  yang  diberikan  PT  ITP  Tbk  kurang  baik.  Berdasarkan  data  logistik tahun  2009,  diketahui  penyebab  ketidaksempurnaan  dalam  pemenuhan  pesanan disebabkan oleh pengiriman barang yang tidak tepat waktu ( not in time ).
Tabel 6.  Nilai POF dan OFCT pada Proses Deliver, Make dan Source Metrik Deliver Make Source POF (%) 80 99 95 OFCT (hari) 2 < 1 2
Berdasarkan ketiga nilai tersebut beserta analisisnya, terlihat bahwa proses deliver memiliki kinerja paling rendah. Ketidaktepatan pengiriman yang dilakukan PT ITP Tbk secara keseluruhan dapat menghambat tujuan bisnis perusahaan, yaitu meningkatkan pelayanan pelanggan. Untuk mengetahui apa yang menyebabkan kinerja proses deliver menjadi rendah,  maka dilakukan penelitian pada level 3 (tiga).

## III. 4.  Pemetaan level 3
Analisis  pemetaan  level  3  (tiga)  dilakukan  untuk  melihat  lebih  detil  proses deliver , karena  memiliki  kinerja  paling  rendah  berdasarkan  analisis  level  2  (dua).    Pemetaan level  3 (tiga)  dilakukan  atas semua aktivitas  dalam proses deliver , sehingga diperoleh Gambar  6  konfigurasi  saat  ini  ( As-Is-Process ).  Gambar  tersebut  memperlihatkan pengelolaan  pengiriman  material  ( deliver )  di  PT  ITP  Tbk  yang  terdiri  dari input (masukan), process elements (proses unsur) dan outputs (keluaran).
Penyebab pengiriman barang yang tidak tepat waktu dimulai dari hilir ke hulu dapat ditelusuri  pada  proses delivery,  make dan source .  Pada  proses  pengiriman,  nilai  POF 80%.  Angka  ini  diperoleh  dari  perkiraan  atas  berapa  persen  ketepatan  pengiriman barang dalam hal kuantitas yang sesuai dengan dengan permintaan barang. Sedangkan nilai OFCT sekitar 2 (dua) hari. Angka disebut diperoleh dari rataan pengiriman barang sampai di pelanggan sesuai dengan harapan pengiriman pelanggan.
Pada  proses make, nilai  POF  hampir  100%.  Angka  tersebut  diperoleh  berdasarkan perkiraan  atas  berapa  persen  kebutuhan  bagian  produksi  yang  dapat  dipenuhi  oleh bagian penggudangan bahan baku untuk proses produksi. Hal ini didukung oleh lokasi penggudangan  bahan  baku  yang  satu  lokasi  dengan  pabrik.  Setiap  pabrik  PT  ITP  Tbk terdapat gudang bahan baku semen. Nilai OFCT sekitar 1 hari. Pada proses source , nilai POF sekitar 95%. Angka tersebut diperoleh berdasarkan perkiraan atas berapa persen jumlah pesanan bahan baku dari PT ITP Tbk yang dapat dipenuhi oleh pemasok dengan baik  berdasarkan  ketiga  syarat  yang  telah  disebutkan  tadi.  Nilai  OFCT  sekitar  2  (dua) hari. Tabel 6 nilai POF dan OFCT pada proses deliver, make dan source .
Gambar 4.  Pemetaan Level 2 Rantai Pasok Produk Semen
P1 – Plan Supply Chain
Mengidentifikasi, membuat penjadwalan, membuat prioritas dan menghitung aggregate kebutuhan rantai pasok
P2- Plan Source
1. Perencanaan material handling 2. Vendor planning P3- Plan Make : 1. Perencanaan SDM
2. Perencanaan proses
3. Material Production Schedule (MPS) 4. Perencanaan mesin/peralatan & fasilitas P4- Plan Deliver 1. Perencanaan pengiriman 2. Perencanaan standar mutu PE M ASO K S2- Source Make- To-Order Product 1. Pengadaan 2. Kontrak pelayanan 3. Pengiriman material M2- Make-to-order
1. Pabrikasi 2. Pengepakan 3. Material placement D3- Deliver Engineered- to-Order Product
1. Pengiriman
2. Persiapan dokumen
3. Pencetakan DO
4. Finished good report PELANG GAN DR1- Return  Defective Product 1. Perbaikan  produk  yang
rusak 2. Pengembalian produk yang rusak
3. Claim/Complaint report
Enable : 1. Membuat dan mengelola aturan main tiap proses Plan                Source               Make               Deliver                   Return
2. Melakukan penilaian
kinerja tiap proses
3. Mengelola data
4. Mengelola persediaan
5. Mengelola aset modal Rantai pasok/keuangan         Perjanjian pemasok
6. Mengelola transportasi
7. Mengelola konfigurasi rantai pasok
8. Mengelola peraturan
9. Mengelola risiko proses pada rantai pasokan
10. Mengidentifikasi unsur proses
SR1- Return Defective Product 1. Pengecekan produk yang rusak 2. Perbaikan produk yang rusak 3. Pengembalian produk yang rusak
4. Claim/Complaint report
P5- Plan Return Perencanaan pelayanan claim
pelanggan
Gambar 5.  Pemetaan Level 3 Rantai Pasok Produk Semen (As- Is-Process)

## IV.  KESIMPULAN
PT  ITP  Tbk  dalam  menjalankan  operasi  produksinya  mempunyai  dua  (2)  jenis struktur  rantai  pasokan  yang  melibatkan  berbagai  tahapan-tahapan  dari  pemasok hingga  pelanggan  ( end-user ).  Struktur  rantai  pasokan  pertama  (1)  adalah  struktur rantai  pasokan  proses order ba-rang  jadi/semen.  Struktur  rantai  pasok  proses  order barang jadi/semen terdapat aliran material dan informasi. Skema rantai pasok proses order barang jadi/semen yang terjadi aliran informasi diawali dari konsumen–CD–MD– PT ITP Tbk–pemasok. Sedangkan aliran material pada rantai pasok proses order barang jadi/semen  diawali  dari  pemasok–PT  ITP  Tbk–MD–CD–  konsumen.  Struktur  rantai pasokan  kedua  (2)  adalah  struktur  rantai  pasok-an  proses  fisik  yang  terdapat  pada aliran  material  dan  informasi.  Skema  struktur  tersebut  diawali  dari  pemasok–PT  ITP Tbk–distributor/toko/pelanggan. Sedangkan yang terjadi pada aliran informasi diawali dari distributor/toko/ pelanggan – PT ITP Tbk –pemasok.
Hasil yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja metrik : (1) level 1  adalah POF = 82,43%, OFCT = 2 hari, COGS = 53,84% dan CTCCT = 53 hari. Dari hasil benchmark , nilai POF  dan  COGS  belum  mencapai  target.  Sedangkan  nilai  OFCT  dan  CTCCT  PT  ITP  Tbk
D3 Deliver Engineered-to-order product
Inputs : Membuat  rencana  pengiriman,  Identifikasi  kebutuhan Balance  delivery  resources Data pesanan  yang  Tanggal  pemengelola  persediaan  produk  pesanan  pelanggan with  delivery requirement telah disusun ngiriman, jadi komunikasi rencana SCM
Process Elements
Output Informasi               Catatan pesanan Time order pelanggan
Data pesanan pelanggan entry
Inputs Mengelola transportasi, Surat DO
Time order entry Dokumen pengiriman              Mengelola transportasi
Process
Elements
Outputs Mengelola informasi
pengiriman Surat jalan Payment Term Payment request Uang pembayaran D3.6 Menentu- kan rute trans- portasi D3.8 Pengatur- an pengi- riman barang dan invoicing D3.7 Meleng- kapi dokumen
D3.9
Menerima dan memverifi kasi barang kepada pelanggan D3.10 Penempat an produk di tempat pelanggan D3.11 Memberikan surat tagihan dan menerima pembayaran produk D3.3 Memasukkan data pesanan, mengolah data dan mengirimkan data pesanan ke server D3.5 Merencanak an, mengatur transportasi dan menempatk an barang D3.4 Penceta- kan DO ( Delivery Opera- tion ), pemilihan dispatch origin
D3.1 Memperol eh dan merespon permintaan pelanggan
D3.2 Penawar- an dan menerima kontrak pembelia
n
telah  melewati  target yang  diterapkan.  Dari  penelitian gap  analysis , diperoleh  PT  ITP Tbk mengalami banyak biaya yang hilang, karena ketidakefisienan dan ketidakefektifan SCM;  (2)  Pada  level  2  (dua)  ditelusuri  lebih  detil  lagi  dari  level  1  (satu)  dengan melakukan  pe-metaan  level  2  (dua),  diperoleh  hasil  proses  deliver  semen  memiliki kinerja paling rendah dan dilakukan analisis pada level 3 (tiga) guna memaparkan lebih detil  lagi  proses deliver dengan  kinerja  paling  rendah.  PT  ITP  telah  menerapkan  SCM dengan  baik,  yaitu  menerapkan  kelima  (5)  proses  manajemen  inti  dalam  SCM, sehingga seluruh unsur rantai pasok saling terintegrasi dan menghasilkan kinerja cukup baik,  namun  kurang  memperhatikan  proses  pengiriman  (bidang  ekspedisi  dan  trans- portasi). Alternatif  pemecahan atas masalah tersebut adalah PT ITP Tbk  harus fokus dan  konsisten  dalam  proses  pengiriman  untuk  mencapai  target-target  metrik  kinerja SCM  untuk  memberikan  pelayanan  terbaik  kepada  konsumen  dan  me-ningkatkan keuntungan perusahaan.

## V. DAFTAR PUSTAKA
Bolstorff,  P.  and  R.  Rosenbeum.  2003. Supply  Chain  Excellence  :  A  Handbook  for Dramatic Improvement Using The SCOR Model . AMACOM, New York.
Heizer,  J.  dan  B.  Render.  2005.  Manajemen  Operasi  (Terjemahan).  Salemba  Empat, Jakarta.
http://www.apqc.org. 2010 .  Global  SCC  Benchmark.  the  American  Productivity  and Quality Center, USA .
http://www.supply-chain.org .  2009. Supply  chain  operations  reference  model  SCOR version 9.0.
PT ITP Tbk. 2009 a . Gambaran Umum PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor.
_________.  2009 b .  Laporan  pengiriman  semen.  Bagian  Logistik  PT  ITP  Tbk.  PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor.