## Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen

## Gresyelda Lavinia Widjaja dan Wiyono Pontjoharyo

## Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Surabaya, Surabaya, Indonesia
Abstract. Lean principle has been commonly used in the manufacturing industry, but as the time goes by, the service industry has also begun to adapt this principle. Lean principles in the service industry, particularly in finance and accounting, can improve quality, timeliness, and overall value delivered by simplify processes and reduce non value added activities, or known as lean accounting services. Lean principle is commonly related to efficiency, whereas every  business  entity  also  has  their  long-term  goals  to  be  achieved.  This  exploratory  research  focuses  on  the phenomena  that  exist  in  the  disbursement  department  at  PT  G  through  their  activities  specifically  in  delivering accounting service based on lean principles. By using a qualitative interpretation method, this study aims to explore how business entity not only increases efficiency, but can also be effective  in achieving their goals. This  research reveals  that  customer  service  based  company  can  also  takes  the  advantage  from  the  adoption of  Kaizen  principle throughout  Kaizen  tools  while  developing  the  continuous  improvement  mindset.  PT  G  improves  their  operational efficiency  while  fulfilling  the  customer  expectation  and  company  goals.  This  success  is  also  affected  by  the management team support and relevant company value.

## Keywords. finance and accounting service; Kaizen tools; lean service
Abstrak . Prinsip lean telah lazim digunakan pada industri manufaktur, tetapi seiring dengan perkembangan zaman, industri  jasa  juga  mulai  mengadaptasi  prinsip  ini.  Prinsip  lean  dalam  industri  jasa,  khususnya  di  bidang  keuangan dan  akuntansi,  dapat  meningkatkan  kualitas,  ketepatan  waktu,  dan  nilai  secara  keseluruhan  dengan  membantu menyederhanakan  proses  serta  mengurangi  aktivitas  yang  kurang  bernilai  tambah  atau  yang  dikenal  dengan lean accounting service . Prinsip lean seringkali identik dengan efisiensi, padahal setiap badan usaha juga memiliki tujuan jangka panjang yang justru harus dicapai. Penelitian eksploratori ini berusaha menggali fenomena yang ada pada PT G  melalui  aktivitas  yang  dilakukan  khususnya  dalam  menyelenggarakan  jasa  akuntansi  berdasarkan  prinsip  lean. Dengan  menggunakan  pendekatan  kualitatif  interpretivisme,  penelitian  ini  ingin  mendalami  bagaimana  aktivitas suatu badan usaha tidak hanya terus melakukan efisiensi, tetapi juga dapat efektif mencapai tujuannya. Penelitian ini menunjukkan  bahwa  badan  usaha  berbasis  layanan  konsumen  juga  dapat  merasakan  manfaat  dengan  mengadopsi prinsip  Kaizen  melalui  alat  Kaizen,  selagi  membangun  pola  pikir  perbaikan  yang  berkelanjutan.  PT  G  dapat memperbaiki  efisiensi  operasionalnya  bersamaan  dengan  memenuhi  ekspektasi  konsumen  dan  tujuan  badan usahanya. Keberhasilan ini juga dipengaruhi oleh dukungan tim manajemen dan nilai badan usaha yang relevan.
Kata kunci. jasa keuangan dan akuntansi; Kaizen tool ; lean service
Corresponding author. s134218009@student.ubaya.ac.id, wpontjo@yahoo.com How to cite this article. Widjaja, G. L. Pontjoharyo, W. (2021). Ketika Lean TIdak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan . 101-114. History of article. Received: Desember 2020, Revision: Februari 2021, Published: April 2021. Online ISSN: 2541-061X. Print ISSN: 2338-1507. DOI: 10.17509/jrak.v9i1.27535 Copyright©2019. Published by Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan. Program Studi Akuntansi. FPEB. UPI

## PENDAHULUAN
Ada  berbagai  prinsip  yang  digunakan badan  usaha  dalam  beroperasi.  Prinsip  untuk setiap badan usaha dapat berbeda satu dengan lainnya.  Salah  satunya,  prinsip  lean  yang sudah tidak asing lagi dalam dunia manajemen.  Prinsip  lean  telah  diperkenalkan sejak akhir perang dunia ke-2 dan kesuksesannya  pun dapat terlihat dari pionernya,
Toyota
melalui “ Toyota
Production  System (TPS)”  sejak  1945  dan masih eksis hingga penelitian ini ditulis.
Pada  abad  20an,  industri  manufaktur berada  pada  puncak  kejayaan  karena  adanya era revolusi industri, namun, seiring perkembangan  zaman,  profesi  pada  industri jasa terus berkembang hingga memasuki abad ke 21 ini, jumlah pekerja di industri jasa jauh lebih  banyak  daripada  pekerja  industri manufaktur  (Reeher,  2017).  Dalam  artikel Delloitte  juga  ditunjukkan  bahwa  dari  waktu
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
ke  waktu,  industri  jasa  menjadi  penyumbang GDP dunia terbesar dengan porsi 68,9% pada 2015  dari  awalnya  63%  di  1997,  bahkan ekspor jasa juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Jika pada 1980, ekspor jasa hanya  menyumbang  3,7%  dari  GDP  dunia, pada  2016,  pangsa  ekspor  jasa  meningkat menjadi 6.5% (Buckley & Majumdar, 2018).
Melihat perkembangan industri jasa yang begitu  pesat  dan  keberhasilan  sistem  TPS hingga  saat  ini,  maka,  prinsip lean yang terkandung  di  dalam  sistem  TPS-pun  tidak hanya  diterapkan  pada  industri  manufaktur saja,  tetapi  juga  mulai  digunakan  dalam industri jasa, seperti penelitian yang dilakukan  Kadarova  &  Demecko  (2016) menggambarkan suatu pendekatan baru dalam penerapan  prinsip lean dalam  industri  jasa khususnya administrasi publik, layanan kesehatan, dan jasa teknologi informasi.
Menurut  studi  literatur  yang  dilakukan Sunder  (2016),  istilah lean didefinisikan sebagai  pendekatan  multidimensional  yang terintegrasi  meliputi  praktik manajemen yang luas  berdasarkan  filosofi  mengeliminasi pemborosan melalui pembaruan yang berkelanjutan ( continuous improvement ). Lean menjadi  sebuah  budaya,  cara  berpikir, dan  filosofi  yang  dapat  dipraktikan  secara nyata,  bukan  hanya  sebagai  alat  untuk meningkatkan kualitas.
Di  zaman  ini,  prinsip lean telah  menjadi salah  satu  prinsip  manajemen  yang  banyak digunakan  di  industri  jasa  profesional, termasuk mengubah bagaimana fungsi keuangan  dan  akuntansi  dalam  membantu bisnis  berjalan.  Karena,  bagaimanapun  juga, sebuah  bisnis  tidak  dapat  lepas  dari  peran akuntan  sebagai  penyedia  informasi  untuk mendukung  proses  bisnisnya.  Prinsip lean dapat meningkatkan kualitas, ketepatan waktu,  dan  nilai  secara  keseluruhan  yang diberikan  fungsi  keuangan  dan  akuntansi. Prinsip ini dapat membantu menyederhanakan proses keuangan dan akuntansi, mempermudah  menemukan  kesalahan  dan redundansi,  serta  proses  yang  tidak  perlu. Dalam  publikasinya,  PWC  memaparkan penerapan  prinsip lean untuk  memperbaiki proses  yang  ada  dapat  menurunkan  usaha
yang  diperlukan  tim  akuntansi  dan  keuangan hingga  40-60%  dalam  melakukan  proses transaksi,  tutup  buku  bulanan,  pelaporan, budgeting , hingga forecasting (Pricewaterhouse Coopers LLP, 2013).
Di  sisi  lain,  industri  jasa  memiliki keunikannya  sendiri,  sehingga  memerlukan beberapa penyesuaian untuk dapat mengaplikasikan lean. Bowen  &  Youngdahl (1998)  menjadi  salah  satu  pencetus  pertama istilah  “ Lean  service ”  yang  lebih  berfokus pada konsumen dan karyawan yang menyampaikan jasa tersebut. Penelitian mereka berusaha mentranslasikan model lean production pada industri manufaktur ke dalam industri  jasa.  Penyampaian  jasa  yang  efektif memerlukan  pengendalian  manajemen  untuk dapat menjawab ekspektasi konsumen, pelatihan  dan  motivasi  pekerja  untuk  dapat bekerja  sama  dengan  konsumen  (Sunder, 2016).
Secara konseptual (Radnor, 2010), pemikiran lean memiliki  5  prinsip  dasar, yaitu: specify  what  creates  value yang menentukan nilai yang diharapkan konsumen, identify the value stream dengan mengidentifikasi  aliran  nilai  dari  setiap tahapan  aktivitas  untuk  mencapai  kepuasan konsumen,  sehingga  diketahui  aktivitas  yang tidak  memberikan  nilai  tambah, flow yang berfokus  pada  optimalisasi  dan  standarisasi proses sekitar best practice yang berkelanjutan  sehingga  tahapan  aktivitas untuk  menghasilkan  nilai  dapat  dilakukan dengan  lancar  dan  menyediakan  ruang  untuk kreatifitas  dan  inovasi, pull yaitu  distribusi jasa  hanya  dilakukan  sesuai  yang  dibutuhkan konsumen,  serta strain  for  perfection bahwa dalam  melakukan  jasa  harus  terus  berfokus pada  perbaikan  berkelanjutan  dan  perspektif konsumen dengan mengurangi aktivitas  yang tidak  bernilai  tambah  dari  proses  sehingga lebih efisien.
Menurut  Piercy  &  Rich  (2009),  dengan berfokus pada nilai sesungguhnya yang dapat ditawarkan  ke  konsumen  dan  mengurangi kegiatan  tambahan  yang  harus  dilakukan karena  adanya  kegagalan,  pemetaan,  dan teknik pemecahan masalah berdasarkan prinsip lean, maka  dapat  memberikan
perbaikan  bagi  badan  usaha  yang  signifikan pada biaya operasional dan kualitas jasa yang disampaikan ke konsumen.
Dari  konsep  di  atas,  jelas  bahwa  prinsip lean di  industri  jasa  sangat  berfokus  pada konsumen. Nilai sebuah jasa sangat bergantung  pada  ekspektasi  dan  kepuasan konsumen  yang  sangat  subjektif,  sulit  diukur melalui  indikator  yang  pasti,  kontras  dengan industri manufaktur.
Di  samping  itu,  prinsip lean tidak  lepas dari  filosofi  Kaizen.  Istilah  “ Kaizen ”  berasal dari  2  kosa  kata  Jepang  yaitu  “ Kai ”,  yang berarti  perubahan,  dan  “ Zen ”,  yang  berarti untuk  yang  lebih  baik  (Palmer  dikutip  dari Maarof  &  Mahmud,  2016).  Kaizen  berarti perbaikan  yang  berkelanjutan,  baik  dalam kehidupan  pribadi,  sosial,  dan  pekerjaan. Perbaikan  yang  terus  menerus  ini  termasuk melibatkan semua orang di sekitar kita, dalam hal  pekerjaan,  perbaikan  melibatkan  seluruh anggota hierarki organisasi (Imai, 1986). Jika diimplementasikan  dengan  benar,  Kaizen dapat  mendorong  karyawan  untuk  berpikir kreatif tentang pekerjaan mereka dan meningkatkan  moralitas  dan  unsur  tanggung jawab  di  antara  karyawan  mengenai  tempat kerjanya.  Hal  ini  dikarenakan  pemberdayaan yang  diberikan  manajemen  tingkat  atas, karyawan dapat merasa lebih dilibatkan dalam pembuatan  keputusan  dan  proses  perbaikan ( bottom  up  approach )  (Maarof  &  Mahmud, 2016).
Meski  masih  kurangnya  standar  dan metodologi  prinsip lean service ,  penelitian Leite  &  Vieira  (2015)  menemukan  bahwa penerapan  prinsip lean pada  industri  jasa dapat  membawa  keuntungan  secara  finansial bahkan  berpengaruh  baik  pada  perilaku pekerja.
Vignesh, Suresh, & Aramvalarthan (2016) menyebutkan pendekatan Lean-Kaizen juga  telah  digunakan  dalam  sebuah  studi kasus  mengenai  proses  jasa  sumber  daya manusia  di  organisasi  layanan  publik  di Mexico.  Pendekatan Lean-Kaizen diadopsi untuk  memecahkan  masalah delay dalam proses  rekrutmen.  Pendekatan  ini  berhasil mengurangi  siklus  waktu  proses  rekrutmen. Hal  ini  semakin  menunjukkan  bahwa  prinsip
lean tidak  selalu  hanya  diterapkan  pada industri manufaktur.
Sedangkan  jika  dikaitkan  dengan  bidang akuntansi,  Kennedy  &  Widener  (2008) mendefinisikan lean  accounting  and  control practices sebagai  sebuah  metode  baru  untuk mengelola  bisnis  yang  dibangun  atas  dasar prinsip dan metode lean .
Di  samping  itu,  alat  Kaizen  tidak  hanya berfokus pada proses internal tetapi juga pada perspektif  konsumen,  khususnya  kepuasan konsumen (Andrés-López, González- Requena,  &  Sanz-Lobera,  2015).  Berbeda dengan  budaya  barat  yang  lebih  menekankan pada  hasil  ( result  oriented ),  konsep  Kaizen lebih  menekankan  pada  prosesnya  ( process oriented ).  Ketika  proses  yang  ada  diperbaiki, maka  akan  menghasilkan result yang  lebih baik pula. Manajemen yang berorientasi pada proses  akan  menstimulasi  karyawan  untuk berusaha  memperbaiki  cara  mereka  bekerja bahkan  mengubah  budaya  mereka  (Imai, 1986).
Adapun  alat-alat  yang  digunakan  untuk menerapkan filosofi Kaizen, yaitu standardization , Value  Stream  Mapping (VSM),  dan Waste  Elimination. Standarisasi merupakan  usaha  untuk  menemukan  metode terbaik  untuk  mengoptimalkan  efisiensi  dan meminimalkan pemborosan dengan mengurangi  adanya  variasi.  Adanya  standar ini  juga  memudahkan  manajemen  untuk meningkatkan  kualitas  dengan  memperbaiki standar  yang  sudah  ada.  Standarisasi  dalam industri jasa perlu mencakup kinerja (pemahaman  yang  sama  atas  kualitas  jasa), identifikasi  proses  utama,  tahapan  dalam menyampaikan jasa, pengetahuan yang spesifik  dan  mendalam  agar  jasa  dapat diselesaikan  dalam  sekali  kesempatan,  serta adanya prosedur standar operasional (Andrés- López et al., 2015).   Sedangkan, VSM melibatkan  pembuatan  diagram  alur  atas langkah-langkah  kerja  yang  ada,  dengan begitu  karyawan  dapat  mengidentifikasi dengan  mudah  aktivitas  mana  yang  tidak memberi  nilai  tambah  dan  menemukan  cara untuk  mengurangi  atau  mengeliminasinya (Maarof  &  Mahmud,  2016).  Pemikiran Kaizen juga mencakup usaha untuk
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
mengeliminasi  pemborosan  ( waste ),  sehingga diperlukan kemampuan untuk mengidentifikasi  aktivitas  yang  tidak  bernilai tambah  atau  kurang  efisien.  Adapun  7  jenis pemborosan yang dikenal dari filosofi Kaizen yaitu  produksi  berlebih,  waktu  tunggu, pergerakan,  penyimpanan  persediaan,  barang rusak,  proses  berlebih,  dan  transportasi. Kaizen berupaya untuk mengurangi pemborosan  dengan  cara  eliminasi,  seleksi, reduksi,  dan  pembagian  (Mowen,  Hansen,  & Heitger, 2012).
Tidak hanya mempedulikan pengurangan pemborosan, manajemen juga perlu memperhatikan  nilai  yang  ditawarkan  badan usaha.  Menurut  Mowen,  Hansen,  &  Heitger (2012), Activity  Based  Management (ABM) merupakan  sebuah  sistem  yang  terintegrasi yang  memfokuskan  perhatian  manajemen pada aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai konsumen dan laba badan usaha dengan menyediakan nilai ini.
Dalam  mengendalikan  aktivitas  terdapat 2  dimensi  yaitu  dimensi  biaya  dan  proses. Dimensi biaya menyediakan informasi tentang  sumber  daya,  aktivitas,  dan  objek biaya  seperti  produk,  konsumen,  vendor,  dan saluran  distribusi.  Dimensi  ini  lebih  berfokus pada  pembebanan  biaya  ( cost  assignment ) yang  akurat  berdasarkan  aktivitas  yang dilakukan dan dikenal dengan konsep Activity Based  Costing (ABC).  Sedangkan  dimensi proses  melengkapi  konsep  ABC  dengan menambahkan  analisa  proses  yang  meliputi analisa  aktivitas  apa  saja  yang  dilakukan, mengapa  dilakukan,  dan  sebaik  apa  aktivitas tersebut  dilakukan.  Tujuannya  agar  badan usaha  dapat  menemukan  cara  melakukan aktivitas yang benar-benar diperlukan dengan lebih efisien dan mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah.
Dimensi  proses  terbagi  lagi  dalam  2 fokus  jangka  waktu,  jangka  pendek  dan jangka  panjang.  Dalam  jangka  pendek,  ABM berfokus  pada  efisiensi  atau  pengurangan biaya ( cost reduction )
dengan mengidentifikasi  nilai  proses  ( process  value analysis ).  Dalam  jangka  panjang,  ABM secara stratejik juga berfokus pada efektivitas aktivitas  yang  dilakukan  dengan  memetakan
pihak-pihak  yang  berkepentingan  dengan badan  usaha  agar  aktivitas  yang  dilakukan badan  usaha  benar-benar  searah  dengan tujuan badan usaha (Kaplan & Cooper, 1998).
Kebanyakan  penelitian  mengenai lean berfokus  pada  efisiensi  semata.  Efisiensi seringkali  identik  dengan  menyederhanakan proses untuk  mengurangi  biaya dalam jangka pendek,  sehingga  ukuran  badan  usaha cenderung  mengecil  dan  terbatas,  padahal penting  pula  untuk  memastikan  proses  yang dilakukan  membuat  badan  usaha  terus berjalan menuju tujuan jangka panjangnya.
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  ingin mendapat  gambaran  lebih  lanjut  bagaimana efektivitas  dari  aktivitas lean yang  dilakukan badan  usaha  tidak  hanya  meningkatkan efisiensi  tetapi  juga  implikasinya  dalam membantu  badan  usaha  mencapai  tujuannya. Penelitian  ini  dilakukan  pada  PT  G,  sebuah badan  usaha  sebagai  unit  bisnis  pendukung yang  menyediakan  informasi  keuangan  dan akuntansi untuk sebuah badan usaha multinasional di Indonesia beserta afiliasinya.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  paradigma kualitatif  interpretivisme  untuk  mempelajari fenomena yang ada pada PT G sebagai objek penelitian  ini.  Interpretivisme  merupakan pendekatan  studi  sosial  yang  menekankan pada  aksi  sosial  yang  bermakna,  arti  yang terbentuk,  dan  relativitas  nilai.  Penelitian  ini mempelajari aktivitas yang dilakukan karyawan di PT G selama menyampaikan jasa akuntansi dan keuangan kepada konsumennya yaitu  sebuah  badan  usaha  multinasional  di Indonesia  dan  afiliasinya,  sebagai  pelaku fungsi support . Peneliti mencoba mengeksplorasi dan menginterpretasikan bagaimana  aktivitas  dan  kebiasaan  yang  ada apakah sesuai dengan prinsip lean dan filosofi Kaizen  serta  bagaimana  efektifitasnya  untuk mendukung tercapainya tujuan badan usaha.

## Teknik Pengumpulan dan Analisis Data
Adapun  teknik  pengumpulan  data  secara kualitatif,  terdiri  dari  beberapa  cara  yang kemudian  dianalisis  lebih  lanjut  oleh  peneliti untuk  mendapatkan  pemahaman,  seperti
observasi,  wawancara,  dan  analisis  dokumen. Observasi dilakukan peneliti dengan mengamati  dan  mencatat  aktivitas  apa  saja yang  ada  di  PT  G,  nilai-nilai  yang  ada  di  PT G,  serta  bagaimana  aktivitas  atau  program kerja  dijalankan  dan  perilaku  serta  kebiasaan karyawan  dalam  mengikutinya.  Peneliti menggunakan informasi dari dokumen budaya  badan  usaha  yang  ada  untuk memvalidasi  dan  mengkonfirmasi  jawaban dari  wawancara  yang  dilakukan.  Wawancara dilakukan  dengan  pertanyaan semi  structured agar  wawancara  dapat  berjalan  terarah, namun  tidak  membatasi  adanya  pemikiran baru  yang  mungkin  dapat  digali  dari narasumber. Narasumber terdiri dari beberapa peran  yaitu  analis  sebagai  partisipan  setiap aktivitas, supervisor sebagai fasilitator, pengawas  program  kerja,  manajer  sebagai penanggung  jawab,  serta  konsumen  akhir yang  menerima  layanan  jasa  akuntansi  itu sendiri. Adapun komposisi narasumber sebagai berikut.
Tabel 1 Komposisi Narasumber
Sumber: Olahan Peneliti (2020)
Kemudian,
interpretasi untuk mengartikan  data  yang  diperoleh  agar  lebih mudah  dipahami  terdiri  dari  3  tahap,  tahap pertama  merupakan  interpretasi  dari  objek penelitian, sedangkan tahap kedua merupakan interpretasi  dari  sisi  peneliti.  Tahap  ketiga merupakan interpretasi yang dikaitkan dengan kajian teori sehingga diperoleh hasil interpretasi  yang  lebih  luas  dan  umum. Interpretasi  dan  triangulasi  dilakukan  peneliti berdasarkan  hasil  observasi  yang  diperoleh, hasil  wawancara,  dan  analisis  dokumen. Peneliti berusaha mendapatkan gambaran dan
pemahaman  atas  fenomena  yang  ada  dalam aktivitas  yang  dilakukan  di  PT  G    untuk kemudian  dikaitkan  dengan  kajian  prinsip lean yang ada.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT  G  merupakan  anak  badan  usaha  dari sebuah badan usaha multinasional di Indonesia  yang  berdiri  sejak  2018.  PT  G menjadi badan usaha yang bergerak di bidang penyediaan  jasa  layanan  keuangan  dan akuntansi  yang  terintegrasi  bagi  setiap  badan usaha  afiliasi  dalam  sebuah  badan  usaha multinasional,  khususnya  di  wilayah  Asia. Visi  dari  PT  G  yaitu  mengambil  kegiatan keuangan  pada  badan  usaha  afiliasi  untuk diintegrasikan  dalam  suatu  pusat  bisnis terpadu, sehingga badan usaha afiliasi sebagai konsumen  dapat  lebih  fokus  pada  kegiatan bisnis  utamanya.  Visi  ini  sendiri  dipahami oleh  setiap  karyawan  yang  terlihat  pula  dari hasil wawancara yang dilakukan peneliti.
PT  G  dipimpin  oleh  seorang  Direktur Utama  yang  bertanggung  jawab  mengelola seluruh  kegiatan  operasional.  Penelitian  ini difokuskan  pada  departemen  pembelian dengan  jumlah  karyawan  sekitar  120  orang dengan  komposisi  80%  perempuan  dan sisanya  laki-laki,  dan  mayoritas  berasal  dari generasi milenial dan fresh graduate . Departemen  pembelian  sendiri  dipimpin  oleh seorang  kepala,  dibantu  dengan  beberapa manajer pembelian dan pembayaran, supervisor ,  dan  analis  (staf  pembelian  dan akuntan).
Layanan  yang  diselenggarakan  oleh departemen  pembelian  meliputi  pembuatan dokumen  pesanan  pembelian  ( Purchase Order ),  proses  tagihan,  hingga  pembayaran. Dalam  menyampaikan  layanannya,  PT  G berusaha  memberikan  layanan  informasi keuangan  dan  akuntansi  yang  handal  serta memastikan  proses  pembayaran  berjalan dengan  lancar,  tepat,  dan  akurat.  Ini  menjadi nilai  yang  ingin  disampaikan  PT  G  pada konsumennya  sesuai  dengan  prinsip lean menurut  Radnor  (2010)  bahwa  badan  usaha mampu  mendefinisikan  nilai  yang  ingin ditawarkan pada konsumennya.
Jabatan Jumlah Narasumber Akuntan/ analis 3 orang Supervisor 2 orang Pemimpin proyek integrasi 1 orang Manajer 2 orang Konsumen 2 orang
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
Untuk  dapat  menjadi  pusat  layanan keuangan  yang  terintegrasi  dan  melayani kebutuhan afiliasi terhadap layanan keuangan dan  akuntansi,  maka  diperlukan  proses  kerja yang  efektif  dan  efisien.  PT  G  menyadari bahwa  pengembangan  dan  perbaikan  juga dibutuhkan  secara  berkelanjutan  ( continuous improvement ).  Untuk  mendorong  perbaikan yang  berkelanjutan,  manajemen  PT  G  juga berusaha  membangun mindset dan  budaya yang  mempengaruhi  perilaku  dan  kebiasaan karyawan baik melalui program kerja maupun nilai-nilai badan usaha. Oleh karena itu, PT G membuat  berbagai  program  kerja  yang  dapat memungkinkan hal tersebut terjadi.
Memahami Proses dan Membangun Kebiasaan Berpikir Kritis
Untuk dapat memberikan layanan keuangan dan akuntansi dengan handal, setiap karyawan  PT  G  harus  memahami  proses bisnis  yang  ada  di  departemennya.  Dengan begitu,  karyawan  PT  G  dapat  mengarahkan user dan  memenuhi  permintaan  mereka, bahkan memberikan solusi yang paling efektif dan  efisien  dalam  proses-proses  departemen keuangan.  Hal  ini  pula  yang  menjadi keunggulan PT G di mata badan usaha afiliasi sebagai konsumennya. Sejalan dengan pemikiran  Sunder  (2016)  yang  menyatakan bahwa  jasa  merupakan  industri  yang  erat sekali dengan pengetahuan. Pengetahuan yang dimaksud yaitu mengenai hal teknis merupakan  kemampuan  dasar  yang  harus dimiliki,  dan lean merupakan  metode perbaikan  selanjutnya  yang  harus  menjadi bagian dari budaya badan usaha. Hal ini juga memenuhi  salah  satu  prinsip lean yaitu memahami  aliran  nilai  yang  terdapat  pada proses  kerja  badan  usaha.  Pemahaman  yang baik terhadap keseluruhan proses bisnis dapat memaksimalkan  keuntungan  bagi  badan usaha (Kumar, Dhingra, & Singh, 2018).
Setelah  memahami  proses  yang  ada, perbaikan yang berkelanjutan dapat dijalankan  dan  dijadikan  sebagai  budaya badan  usaha.  Pendekatan  yang  digunakan manajemen  PT  G  melalui  salah  satu  alat Kaizen  yaitu Waste  Elimination .  Program  ini membiasakan karyawan PT G untuk memiliki
inisiatif  perbaikan  dari  masalah  sehari-hari yang  dekat  dengan  mereka  atau  mengurangi pemborosan  yang  ada  dalam  proses  kerja. Program ini dijalankan pada setiap tim dalam lingkup kecil (dari masing-masing supervisor ),  sehingga  nilai  dan  kebiasaan yang  ingin  diterapkan  benar-benar  dirasakan oleh masing-masing karyawan.
Program  ini  menjadi  sarana  untuk membangun  kebiasaan  agar  setiap  karyawan PT  G  peka  terhadap  proses  kerja  mereka sehari-hari  dan  mencari  tahu  proses  yang kurang  efisien  serta  berpikir  secara  kreatif untuk menemukan solusinya, bahkan diharapkan karyawan tidak hanya menemukan one  time  solution ,  tetapi  juga solusi dalam jangka panjang. Target pemborosan  yang  ingin  dieliminasi  dari program  ini  biasanya  berasal  dari  kegiatan internal sehari-hari, sehingga karyawan memiliki lebih banyak waktu untuk melakukan  pekerjaan  lain  yang  lebih  bernilai tambah.
Setiap  karyawan  dapat  mengajukan inisiatif  sebagai  solusi  untuk  mengurangi pemborosan  dalam  skala  kecil  dan  waktu yang  relatif  singkat.  Solusi  atas  pemborosan yang  ditemukan  pada  departemen  pembelian ini  paling  banyak  mengenai  standarisasi proses, menyamakan persepsi antar analis dan departemen,  serta  mengotomasi  proses  yang repetitif.
Sedangkan peran supervisor dan manajer juga  perlu  mengarahkan  timnya,  dengan diberi insight untuk  hal-hal  yang  dapat diperbaiki  dan  dijadikan  inisiatif,  atau  juga mengajak  karyawan  yang  aktif  berinisiatif untuk  berkolaborasi  dengan  teman-teman timnya.  Di  sisi  lain,  manajemen  juga menawarkan sejumlah hadiah dan penghargaan  bagi  karyawan  dengan  inisiatif terbaik.  Adanya  hadiah  dan  penghargaan  ini terbukti  menjadi  salah  satu  faktor  pendorong analis  untuk  berinisiatif.  Menurut  salah seorang  analis,  ia  terdorong  berinisiatif  dan bekerja  lebih  karena  adanya  hadiah  tersebut, meskipun  pada  akhirnya  ia  juga  mengakui telah  menjadi  terbiasa  untuk  berpikir  kritis dan berorientasi pada konsumen.
Namun seiring berjalannya waktu, inisiatif-inisiatif yang muncul semakin berkurang  bahkan  beberapa  tim  mulai kehabisan  ide  untuk  dikumpulkan  setiap minggu, sehingga frekuensi  pertemuan Waste Elimination cenderung berkurang, tetapi tidak hilang,  misalnya  menjadi  sebulan  sekali. Bahkan kondisi saat ini, tidak hanya pada saat pertemuan Waste  Elimination ,  bila  akuntan merasa  ada  proses  yang  bisa  diperbaiki, mereka akan datang sendiri ke supervisor atau manajer  dan  menyampaikan  ide  mereka. Menurut  pemimpin  proyek  integrasi,  hal  ini justru  menjadi  indikator  bahwa  proses-proses administratif  yang  ada  sudah  sangat  efisien dan  karyawan  sudah  terbiasa  dengan  cara berpikir Waste Elimination .
Selain Waste  Elimination ,  terdapat  pula program Initiative  Day yang  juga  ingin menghasilkan initiative improvement . Program  ini  terbuka  untuk  seluruh  karyawan di departemen pembelian dan hanya diadakan satu tahun sekali. Program ini dikemas dalam bentuk kompetisi, karyawan dapat mengumpulkan  inisiatifnya  baik  inisiatif pribadi  maupun  tim  dalam  skala  yang  lebih besar  serta  terdapat  beberapa  kriteria  yang dinilai,  yaitu  inisiatif  yang  baru,  kreatif,  dan unik. Kemudian dari sisi dampaknya, inisiatif dapat memberikan dampak yang menguntungkan  dari  segi  waktu  dan  biaya. Inisiatif  yang  masuk  akan  dipresentasikan  di depan para manajer sebagai jurinya.
Bagi  analis, Initiative  Day ini  menjadi sebuah  program  yang  dibuat  agar  karyawan tidak merasa bosan dengan rutinitas yang ada dan  terdorong  untuk  terus  berinisiatif. Ditambah  lagi,  ada  hadiah  menarik  yang ditawarkan  dari  kompetisi  ini.  Secara  tidak langsung,  program  ini  semakin  menanamkan kebiasaan  untuk  berpikir  kritis  dan  kreatif bagi  karyawan  departemen  pembelian,  jika awalnya  dimulai  dari  hal-hal  kecil,  dengan program  ini,  mereka  didorong  untuk  dapat naik  tingkat  untuk  membuat  perbaikan  yang berdampak lebih besar bagi PT G.
Selain program-program yang mendorong  karyawan  untuk  berpikir  kreatif dan inovatif melalui inisiatif-inisiatif, adapula program VSM yang dijalankan di departemen
pembelian. VSM membantu karyawan semakin  memahami  aliran  nilai  dalam  setiap proses  dalam  badan  usaha  serta  memberi gambaran  bahwa  badan  usaha  merupakan suatu  organisasi  yang  terintegrasi  dan  saling berhubungan,  memvisualisasi  tahapan  dan proses yang ada, sehingga dapat mengeliminasi pemborosan dan menyederhanakan proses (Sunder, 2016).
Penggunaan  VSM  menjadi  alat  untuk mendeteksi  pemborosan  untuk  mendukung implementasi prinsip lean dalam badan usaha. Metode ini dapat menjangkau beragam proses yang  berkaitan  dengan  berbagai  pihak (Oliveira, Sá, & Fernandes, 2017). VSM yang dilakukan pada departemen pembelian memungkinkan  kolaborasi  antar  departemen lain seperti procurement, teknologi informasi, dan  pelaporan.  Dampak  dari  VSM  yang dilakukan pun terbukti meningkatkan efisiensi proses  namun  tetap  efektif  mencapai  tujuan yang diinginkan.

## Customer Oriented Service
Karyawan  PT  G  dihadapkan  langsung dengan  konsumennya  setiap  hari.  Misi  PT  G ingin menyediakan layanan informasi akuntansi  dan  keuangan  yang  handal  bagi konsumennya.  “Handal”  sendiri  merupakan indikator yang relatif subjektif, karena hal ini sangat  berkaitan  dengan  ekspektasi  masing- masing  konsumen.  Konsumen  menginginkan proses  pembelian  hingga  pembayaran  yang berjalan  dengan  lancar  tanpa  kendala  serta informasi-informasi bisnis  yang berguna bagi kegiatan bisnis utama mereka. Nilai “orientasi pada  konsumen”  selalu  ditekankan  sebagai budaya  badan  usaha,  tetapi  hal  ini  bukan berarti PT G harus selalu menuruti permintaan
konsumen,
melainkan memberikan  apa  yang  konsumen  butuhkan, bahkan  ketika  mereka  belum  menyadari bahwa mereka membutuhkannya.
Setiap karyawan PT G mulai dari tingkat analis  hingga  manajer  memahami  betul  apa yang ingin disampaikan PT G dan diinginkan konsumennya  yang  nampak  dari  hasil wawancara mereka. Dari cara berpikir mereka dalam berinisiatif juga nampak bahwa mereka cenderung  memikirkan  kebutuhan  konsumen
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
dan berusaha berpikir dari perspektif konsumen,  seperti  inisiatif  yang  diajukan dalam program Initiative Day , berupa laporan kuartalan  yang  berisi  tingkat  penolakan tagihan beserta kumpulan alasan tagihan yang ditolak  Mereka  menunjukkan  empati  kepada vendor  yang  tagihannya  sering  ditolak  dan mencoba  memberikan  layanan  yang  dapat membantu permasalahan yang dihadapi vendor  dan  mungkin  belum  mereka  sadari jika mereka membutuhkan bantuan tersebut.
Contoh  di  atas  sesuai  dengan  salah  satu prinsip lean service sendiri  dimana  PT  G mampu mendefinisikan nilai yang ditawarkan bagi konsumen. Kebiasaan untuk berpikir dari perspektif konsumen juga hasil dari penanaman  salah  satu  nilai  PT  G  yaitu “orientasi  pada  konsumen”.  Nilai  ini menekankan karyawan PT G untuk memahami kebutuhan dan ekspektasi konsumen,  sehingga  melalui  layanannya  PT G  dapat  memberi  nilai  tambah  bagi konsumen.
Selain  itu,  pelatihan  ( coaching) yang memadai juga diberikan PT G bagi karyawannya, apalagi melihat karyawan PT G mayoritas  adalah fresh  graduate yang  belum memiliki  pengalaman  kerja.  Ditambah  lagi, karyawan  PT  G  juga  perlu  memahami karakteristik  dan  budaya  masing-masing afiliasi. Pelatihan ini berguna untuk menambah  wawasan  dan  menjadi  ajang karyawan untuk berlatih teknik-teknik berkomunikasi  dengan  konsumen  dimana sehari-hari karyawan akan berinteraksi langsung.
Dari  sisi  manajemen  sendiri,  mereka juga  berusaha  menjadi  contoh  yang  baik dalam  menghadapi  konsumen  seperti  yang dilakukan  manajer  dimana,  karyawan  perlu membangun  hubungan  dan  komunikasi  yang baik dengan konsumen.

## Standarisasi proses
Untuk  dapat  mengintegrasikan  layanan keuangan  dalam  suatu  pusat  bisnis  terpadu, proses-proses  yang  ada  perlu  distandarisasi terlebih  dahulu.  Sumber  daya  PT  G khususnya  departemen  pembelian  pun  juga terbatas, namun permintaan untuk mengambil
proses  keuangan  yang  administratif  terus berkembang.
Menurut  Radnor  (2010),  standarisasi proses  menjadi  dasar  adanya  perbaikan  yang berkelanjutan  untuk  mengeliminasi  proses yang tidak bernilai tambah dan memberdayakan  karyawan.  Hal  ini  membuat proses  standarisasi  terus  digaungkan  oleh manajemen  departemen  pembelian.  Pada awalnya, proses keuangan setiap afiliasi tentu berbeda, disini PT G mengusahakan standarisasi  proses  yang  sesuai  dengan kebijakan badan usaha dan regulasi setempat. Setelah  proses-proses  keuangan  di  PT  G standar,  barulah  terlihat  proses-proses  mana yang kurang efisien dan tidak bernilai tambah. Didukung  dengan  nilai  “inovasi  terus menerus”  dan  program Waste  Elimination , karyawan dapat berkontribusi untuk menstandarkan  proses  dan  mengeliminasi pemborosan yang ada dengan inisiatif-inisiatif perbaikan.
Standarisasi  proses  pada  departemen pembelian  diakui  sudah  cukup  standar  baik oleh  para  narasumber  penelitian  ini,  mulai dari  analis  hingga  manajer  dan  pemimpin proyek  integrasi.  Untuk  memastikan  proses yang standar, PT G juga telah mendokumentasikannya  dalam  buku  panduan yang berisi prosedur-prosedur terstandar yang dapat  dijadikan  acuan  setiap  karyawan departemen  pembelian  dan  selalu  diperbarui secara  berkala.  Para  manajer  menilai  standar proses  yang  didokumentasikan  ini  menjadi praktik  yang  paling  efisien  dan  dapat dijadikan acuan sebagai best practice .
Namun,  perlu  disadari  pula  bahwa standarisasi proses tidak akan pernah mencapai  100%  karena  adanya  berbagai  hal seperti  regulasi  yang  terus  diperbarui,  dan turnover karyawan.  Menurut  analis,  meski transfer  knowledge sudah  diusahakan  sebaik mungkin,  ada  saja  yang  belum  tersampaikan atau  belum  dipahami  dengan  baik  sehingga standarisasi  proses  tetap  perlu  dilakukan  dan diperbarui terus menerus.
Hal ini yang membuat standarisasi proses juga  menjadi  salah  satu  masalah  yang diangkat  kepala  departemen  pembelian  pada program Ideation  Forum .  Program Ideation
Forum merupakan  sebuah  proyek  yang diadakan  untuk  memecahkan  masalah  yang ada  di  PT  G.  Adapun  masalah  yang disediakan sebenarnya juga dikumpulkan dari para  analis  sendiri  dari  sebuah  survei  yang diadakan  sebelumya.  Partisipan  proyek  ini dibuka  untuk  seluruh  karyawan  PT  G  dari berbagai departemen, sehingga memungkinkan  adanya  kolaborasi  antar departemen. Program ini diikuti oleh sejumlah  karyawan  di  tingkat  analis  yang dibentuk  dalam  kelompok-kelompok  kecil dan  mendapat coaching langsung  dari manajemen tingkat atas di bawah pengawasan Direktur PT G.
Tujuan  dari  program  ini  sebagai  sarana untuk  memperkenalkan  cara  kerja  proyek yang baru dan berbeda dari yang sebelumnya. Umumnya,  jika  ada  proyek,  karyawan terbiasa  dengan budget besar  dan  prosesnya lama.  Program  ini  dirancang  dengan  cara kerja  melalui  eksperimen  dalam  skala  kecil, cepat, dan berbiaya rendah, setelah mendapat hasil  yang  diinginkan,  baru  dapat  dilanjutkan dengan  skala  yang  lebih  besar,  sehingga  jika seandainya gagal,  tidak  menimbulkan banyak kerugian  waktu  dan  biaya.  Dalam  jangka panjang,  partisipan  program  ini  diharapkan dapat memiliki cara berpikir yang sama dalam mengerjakan setiap proyek nantinya.
Masalah  yang  diangkat  berhubungan dengan  pekerjaan  analis  sehari-hari.  Setiap kelompok  kecil  akan  memecahkan  1  topik permasalahan  dan  didampingi  1  mentor  dari tim  manajemen  tingkat  atas  sebagai  pemilik masalah  serta  pemimpin  proyek  integrasi sebagai katalisator program.
Masalah standarisasi proses yang diangkat dalam Ideation Forum membuktikan bahwa  meski  PT  G  telah  beroperasi  selama beberapa tahun dan menurut karyawan, proses yang  ada  sudah  cukup  standar,  tetapi  masih ada  saja  proses  yang  dapat  distandarkan  lagi. Tim  proyek  standarisasi  proses  dari Ideation Forum menuturkan  masih  ada  beberapa proses yang belum standar dalam departemen ini,  sehingga  mereka  melakukan  observasi dan  diskusi  untuk  menyeleksi  proses-proses mana yang dapat dijadikan standar yaitu yang
sesuai  dengan  peraturan  badan  usaha  induk dan paling efisien.
Cara  kerja  yang  dilakukan  tim  pada Ideation  Forum untuk  menentukan  standar baru  sebenarnya  juga  mengikuti  pola  metode Kaizen  yaitu Plan-Do-Check-Act (PDCA), perencanaan ( Plan ) dari tim proyek dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi yang ada dan merancang alternatif standar, kemudian dilanjutkan  dengan  tahap  operasional  ( Do ) dengan  menguji  coba  standar  yang  dipilih, lalu  mengkomunikasikan  pada  pihak-pihak yang  terkait  untuk  mendapat  konfirmasi ( Check ).  Jika  ada  komplain  dari  pihak-pihak terkait,  maka  akan  dilakukan  perbaikan  ( Act ) dan  perbaikan  ini  dapat  menjadi  standar  baru yang lebih baik dari sebelumnya.
Piercy & Rich (2009) berpendapat bahwa dua  kunci  utama  prinsip lean digunakan adalah untuk mendorong adanya penyederhanaan  proses  dan  perbaikan  alur kerja.  Adapun  manfaat  yang  dapat  diperoleh standarisasi  proses  yaitu,  membuat  proses yang  dijalankan  menjadi  lebih  sederhana  dan efisien,  tetapi  tetap  sesuai  dengan  peraturan yang  ada,  menjamin  kestabilan  layanan, apabila ada karyawan yang berhalangan hadir, karyawan lain dapat dengan mudah menggantikan  posisinya  untuk  memberikan layanan  dengan  kualiatas  yang  sama,  serta waktu  yang  dibutuhkan  untuk  melakukan transfer  knowledge menjadi  lebih  singkat, apabila  terdapat  karyawan  baru  akan  lebih mudah  mempelajari  proses  yang  ada  karena pada  dasarnya  sudah  standar,  ia  hanya  perlu mempelajari proses khusus dan spesifik untuk afiliasi tersebut.
Dari sisi manajemen sendiri, proses yang standar  memungkinkan  alokasi  sumber  daya yang lebih mudah antar bagian, jika ada yang memiliki  beban  kerja  lebih  tinggi,  mereka dapat  mengalokasikan  sumber  daya  dengan lebih  mudah.  Dengan  pemahaman  yang  baik dan  proses  yang  standar,  maka  kualitas layanan PT G akan lebih terjamin.
Di  sisi  lain,  meski  motif  awal  analis mengikuti  program  ini  untuk  memenuhi  KPI, tetapi mereka menjadi bersemangat mengikuti program ini karena adanya kesempatan untuk bekerja  langsung  dengan  tim  manajemen
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
tingkat  atas  serta  mendapat  pengalaman  baru untuk berkolaborasi dengan tim dari departemen lainnya.
Selain  itu,  standarisasi  proses  yang membuat  proses  layanan  menjadi  lebih  cepat memberikan waktu lebih bagi karyawan untuk memikirkan  celah  perbaikan  lainnya  untuk terus berinisiatif. Dalam berinisiatif, karyawan  telah  mempelajari  perspektif  baru untuk  melihat  suatu  masalah  dari  gambaran besarnya  terlebih  dahulu  dan  terbiasa  untuk benchmarking ,  mereka  juga  meninjau  adanya kemungkinan untuk diaplikasikan ke departemen  lainnya  agar  berdampak  lebih besar.
Continuous improvement mindset dan experimentation culture
Selain nilai  “inovasi terus menerus”, ada pula  nilai  “bergerak  cepat”  yang  ditanamkan PT  G  pada  karyawannya  sebagai  nilai  badan usaha.  Nilai  “bergerak  cepat”  mengharapkan karyawan  tidak  hanya  diam  di  satu  tempat, tetapi  selalu  berubah  dan  mempertanyakan kondisi status  quo ,  serta  tidak  pernah  lelah untuk  menghilangkan  proses  yang  rumit  dan tidak bernilai tambah, serta berupaya menyelesaikan  masalah  dengan  cepat.  Kedua nilai  ini  menjadi  dasar  adanya  pola  pikir perbaikan  yang  berkelanjutan  yang  terus ditanamkan  manajemen  PT  G  pada  seluruh karyawannya.  Hal  ini  sejalan  pula  dengan prinsip lean menurut  Radnor  (2010)  yang selalu  mengusahakan  layanan  agar  berfokus pada  perbaikan  yang  berkelanjutan  dan menggunakan perspektif konsumen.
Sedangkan,  Sunder  (2016)  menunjukkan komitmen untuk perbaikan yang berkelanjutan  menggunakan  alat  dan  metode yang  memperbaiki  proses,  dengan  tetap menghargai karyawan melalui teladan kepemimpinan  dan  praktik  bisnis.  Aplikasi alat lean perlu  didampingi  dengan  perubahan budaya  yang  menjamin  keberlangsungannya serta kemauan untuk berubah dan mengadaptasi  cara  baru  dalam  melakukan sesuatu.
Pola  pikir  yang  mengarah  ke  perbaikan yang berkelanjutan telah ditunjukkan karyawan  PT  G  melalui  berbagai  program
yang  diselenggarakan  manajemen.  Bahkan, menurut supervisor sendiri,  meski  timnya sudah  tidak  lagi  menjalankan  program Waste Elimination ,  analisnya  akan  datang  sendiri kepadanya  begitu  memiliki  inisiatif  untuk perbaikan. Menurut pemimpin proyek integrasi,  hal  ini  cukup  menunjukkan  bahwa pola  pikir  untuk  selalu  membuat  perbaikan sudah  terbentuk  pada  karyawan  PT  G khususnya departemen pembelian.
Tidak  hanya  pola  pikirnya  saja,  tetapi pemimpin  proyek  integrasi  juga  ingin menanamkan experimental  learning melalui program Ideation  Forum .  Secara  tidak langsung, karyawan yang terlibat dalam setiap tim  proyek Ideation  Forum dibimbing  untuk memecahkan suatu masalah dengan cara yang baru. Seringkali, karyawan ingin menawarkan solusi yang spektakuler agar dihargai manajemen, tujuan dari experimental learning ingin menghilangkan kebiasaan tersebut.
Setelah  memahami  tujuan/masalah  yang ingin diselesaikan, teknik ini lebih mendorong karyawan  untuk  berkreasi  dan  bereksperimen dengan berbagai cara baru sesuai kemampuan mereka serta menghilangkan kebiasaan atasan untuk melakukan micro management . Dengan teknik ini, karyawan belajar berdasarkan data tidak  langsung  yakin  dengan  solusi  yang dimilikinya  dan  meminta budget besar  untuk mengerjakan proyek dalam waktu lama, tetapi memvalidasi  dulu  berbagai  solusi  yang mungkin  dengan  cara  yang  lebih  hemat, cepat,  dan  kemungkinan  keberhasilannya tinggi.  Setelah  dieksperimentasi,  barulah solusi  yang  terpilih  yang  dijalankan.  Teknik ini  juga  memungkinkan  tim  proyek  yang terlibat  dapat  belajar  dari  kesalahan  atau kegagalan setiap solusi yang dicoba.
Di  sisi  lain,  karyawan  PT  G  yang mayoritas  dari  generasi  milenial,  memiliki semangat belajar dan rasa keingintahuan yang tinggi.  Hal  ini  juga  dirasakan  pemimpin proyek  integrasi  yang  sering  membuat berbagai workshop ,  menurutnya,  sekitar  80% partisipan acaranya berasal dari tingkat analis khususnya  generasi  milenial  yang  lebih antusias  dibandingkan  dengan  departemen lain  dengan  generasi  lebih  tua.  Kebiasaan untuk  terus  belajar  seperti  ini  membuat  pola
pikir  untuk  selalu  mengusahakan  perbaikan yang  berkelanjutan  berhasil  ditanamkan. Pelatihan yang diadakan juga dapat mendorong munculnya inovasi baru (Solaimani, Haghighi Talab, & van der Rhee, 2019).

## Implikasi prinsip lean terhadap visi PT G
Melalui program-program yang dilakukan  PT  G  khususnya  pada  departemen pembelian, dapat menjadi gambaran bagaimana prinsip lean diadopsi  pada sebuah industri  jasa.  PT  G  mengupayakan  berbagai program untuk meningkatkan efisiensi seperti yang  diungkapkan  salah  seorang  manajer.  Ia mengakui  bahwa  departemen  pembelian bukanlah profit center melainkan cost  center , sehingga  manajemen  ingin  mengupayakan proses  keuangan  dapat  berjalan  seefisien mungkin.
Namun,  menurut  Piercy  &  Rich  (2009), yang  perlu  diwaspadai  adalah  manajemen menjadi  terlalu  fokus  pada  efisiensi  daripada memberikan  layanan  yang  berkualitas  dan efektif. Pada manajemen PT G, program yang ada  bukan  hanya  dirancang  untuk  tujuan efisiensi  saja,  tetapi  juga  tidak  melupakan misi  utama  yang  ingin  disampaikan  PT  G yaitu  menyediakan  informasi  keuangan  dan akuntansi  yang  handal  bagi  konsumen.  Oleh karena itu, nilai-nilai  yang ditanamkan bukan hanya  mengenai  berpikir  kreatif  dan  terus bergerak,  tetapi  juga  untuk  tetap  berorientasi pada konsumen.
Menurut  Andrés-López  et  al.  (2015), kualitas  layanan  terbentuk  dari  kesesuaian ekspektasi konsumen dengan persepsi mereka dengan layanan yang diberikan. Hal ini dapat dijadikan  salah  satu  indikator  penting  yang menunjukkan  tercapainya  tujuan  PT  G  yaitu konsumen  ingin  agar  mereka  dapat  lebih fokus  dengan  kegiatan  utama  bisnisnya.  Baik menurut karyawan maupun konsumen sendiri, layanan  PT  G  telah  memenuhi  ekspektasi konsumennya.  Para  manajer  dan supervisor tidak pernah menerima keluhan dari konsumen yang sangat mengecewakan terhadap  layanan  dari  karyawan  departemen pembelian.  Dari  sisi  konsumen  pun  juga merasakan  bahwa  PT  G  memiliki  respons
yang  cepat  dan  reaktif  dalam  menyelesaikan masalah dengan akurat. Bahkan ada pula yang berpendapat PT G proaktif dalam menemukan masalah  yang  ada  dan  menyelesaikannya, serta  mau  belajar  hal  baru  dan  memenuhi kebutuhan mereka.
Konsumen  merasa  layanan  PT  G  telah memenuhi ekspektasi mereka, dengan aktivitas  keuangan  yang  dikerjakan  PT  G, mereka  memiliki  lebih  banyak  waktu  untuk fokus  pada  kegiatan  stratejik  yang  berkaitan dengan  bisnis  utama  mereka.  Mereka  puas dengan PT G yang memiliki berbagai inisiatif dan  alat-alat  baru  dalam  pelaporan  dan lainnya,  sehingga  hal  ini  dapat  meningkatkan efisiensi  dan  memberi  akses  pada  informasi keuangan  yang  lebih  efektif.  Karena  PT  G mengetahui  proses-proses  yang  ada  di  tiap afiliasi,  konsumen  menilai  PT  G  memiliki pengetahuan lebih  mengenai  standar dan best practice yang ada, sehingga dapat memberikan  masukan  pada  konsumen  dan proses menjadi efektif.
Karyawan PT G tidak berhenti menunjukkan semangat perbaikan yang berkelanjutan dengan terus belajar, berinovasi,  dan  bereksperimen.  Dampak  dari berbagai program yang ada termasuk standarisasi  proses,  membuat  PT  G  juga merasakan  keuntungannya,  seperti  pemikiran Oliveira  et  al.  (2017)  yaitu,  pengurangan biaya  dari  eliminasi  pemborosan  karena proses  yang  tidak  efisien,  standarisasi  proses membuat  usaha  yang  dibutuhkan  untuk melakukan  suatu  pekerjaan  menjadi  lebih stabil  dan  terukur,  meningkatkan  kualitas layanan meski dikerjakan oleh karyawan yang berbeda,  kualitasnya  akan  tetap  sama, karyawan  PT  G  juga  memiliki  lebih  banyak waktu  untuk  melakukan  aktivitas  lain  yang lebih bernilai tambah, meningkatnya keterlibatan  karyawan,  karyawan  didorong untuk  berinisiatif  dan  memperbaiki  proses yang  ada,  proses  yang  standar  dapat menghindari adanya kesalahan yang disebabkan  karyawan,  sehingga  mereka  juga lebih  bersemangat  dalam  mencari  proses- proses yang dapat diperbaiki dan memudahkan  pekerjaan  mereka,  terwujudnya perbaikan  yang  berkelanjutan,  program-
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
program yang ada dapat memperbaiki standar, menjadikan proses lebih sederhana, cepat, dan efisien.
Jika  ditelaah  dari  berbagai  fakta  yang terjadi  pada  departemen  pembelian  PT  G, untuk mencapai visinya, PT G mengendalikan proses  yang  ada  dengan  mengadopsi  prinsip lean. Penerapan prinsip lean diaplikasikan PT G  melalui  berbagai  program-program  kerja
didampingi  dengan  nilai-nilai  badan  usaha yang ditanamkan untuk membentuk kebiasaan berperilaku  dan  budaya  yang  menghasilkan pola  pikir  untuk  selalu  mengusahakan perbaikan  yang  berkelanjutan.  Hal  ini berdampak pula pada perbaikan layanan yang disampaikan karyawan PT G pada konsumennya. Sumber : Olahan Peneliti (2020) Gambar 1. Konklusi Analitis SIMPULAN Berbagai badan usaha
telah menggunakan  prinsip lean termasuk  industri jasa . Tidak  hanya  berfokus  pada  implikasi Kaizen  terhadap  efisiensi  yang  bersifat operasional, badan usaha juga perlu memikirkan  sisi  stratejiknya  yaitu  efektifitas untuk mencapai tujuan badan usaha. Penerapan prinsip lean pada PT G menggunakan  alat  Kaizen  seperti  PDCA, waste elimination, standardization, dan VSM. Proses  kerja  yang  dikendalikan  dengan program kerja berdasarkan filosofi Kaizen ini menciptakan pola pikir  untuk  perbaikan yang berkelanjutan  ( continuous improvement )  dan membantu  PT  G  meningkatkan  efisiensi sekaligus mencapai tujuan badan usahanya.
Peneliti  menyadari  bahwa  masih  banyak alat  Kaizen  yang  dapat  digunakan  dalam industri  jasa.  Selain  itu,  partisipan  penelitian ini cukup homogen yaitu pada generasi
milenial mungkin dapat mempengaruhi tingkat semangat belajar dan berinisiatif pada partisipan  dari  generasi  yang  berbeda.  Oleh karena  itu,  sebaiknya  penelitian  selanjutnya dapat  mengeksplorasi  keterbatasan  tersebut agar semakin memperkaya wawasan mengenai lean service serta dapat memberikan manfaat lebih bagi badan usaha.

## DAFTAR PUSTAKA
Andrés-López, E., González-Requena, I., & Sanz-Lobera, A. (2015). Lean Service: Reassessment of Lean Manufacturing for Service Activities. Procedia Engineering , 132 , 23–30. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.12. 463
Bowen, D. E., & Youngdahl, W. E. (1998). “ Lean ” service : in defense of a
production-line approach. International Journal of Service Industry Management , 9 (3), 207–225.
Buckley, P., & Majumdar, R. (2018). The
services powerhouse: Increasingly vital to world economic growth. Retrieved November 2, 2019, from https://www2.deloitte.com/us/en/insights /economy/issues-by-the-numbers/trade- in-services-economy-growth.html Imai, M. (1986). Kaizen, The Key to Japan’s Competitive Success . New York:
Random House, Inc. Kadarova, J., & Demecko, M. (2016). New
Approaches in Lean Management.
Procedia Economics and Finance ,
39 (November 2015), 11–16. https://doi.org/10.1016/s2212-
5671(16)30234-9
Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance .
Boston: Harvard Business School Press. Kennedy, F. A., & Widener, S. K. (2008). A control framework: Insights from evidence on lean accounting.
Management Accounting Research ,
19 (4), 301–323. https://doi.org/10.1016/j.mar.2008.01.00
1
Kumar, S., Dhingra, A. K., & Singh, B.
(2018). Process improvement through
Lean-Kaizen using value stream map: a case study in India. International
Journal of Advanced Manufacturing Technology , 96 (5–8), 2687–2698.
https://doi.org/10.1007/s00170-018- 1684-8
Leite, H. dos R., & Vieira, G. E. (2015). Lean philosophy and its applications in the service industry: A review of the current knowledge. Producao , 25 (3), 529–541. https://doi.org/10.1590/0103-
6513.079012
Maarof, M. G., & Mahmud, F. (2016). A
Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises. Procedia Economics and Finance , 35 (October
2015), 522–531.
https://doi.org/10.1016/s2212-
5671(16)00065-4
Mowen, M. M., Hansen, D. R., & Heitger, D. L. (2012). Managerial Accounting: The
Cornerstone of Business Decisions (4th ed.). Cengage Learning.
Oliveira, J., Sá, J. C., & Fernandes, A. (2017).
Continuous improvement through “Lean Tools”: An application in a mechanical company. Procedia Manufacturing , 13 ,
1082–1089.
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09 .139
Piercy, N., & Rich, N. (2009). Lean
transformation in the pure service environment: The case of the call service centre. International Journal of Operations and Production , 29 (1), 54– 76.
https://doi.org/10.1108/01443570910925 361 Pricewaterhouse Coopers LLP. (2013). Finance transformation: A Lean approach to increase value, (June). Retrieved from https://www.pwc.com/th/en/consulting/fi nance/assets/pdf/finance- transformation.pdf Radnor, Z. (2010). Transferring lean into government. Journal of Manufacturing Technology Management , 21 (3), 411– 428.
https://doi.org/10.1108/17410381011024
368
Reeher, J. (2017). Service Industry Vs. Manufacturing Industry. Retrieved November 2, 2019, from https://bizfluent.com/about-5419144- service-industry-vs-manufacturing- industry.html
Solaimani, S., Haghighi Talab, A., & van der Rhee, B. (2019). An integrative view on Lean innovation management. Journal of Business Research , 105 (July), 109–120. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.07. 042
Sunder, S. G. M. S. V. (2016). Lean services: a systematic review. International Journal of Productivity and Performance Management , 65 (8). Vignesh, V., Suresh, M., & Aramvalarthan, S. (2016). Lean in service industries: A literature review. IOP Conference
Series: Materials Science and
GRESYELDA LAVINIA WIDJAJA 1 , , WIYONO PONTJOHARYO 2, / Ketika Lean Tidak Hanya Mengenai Efisiensi: Efektivitas Lean pada Badan Usaha Berbasis Layanan Konsumen
Engineering , 149 (1). https://doi.org/10.1088/1757- 899X/149/1/012008