## STRATEGI T(OMUNIKASI UNTUI( MENGEMBANGKAN VISI ORGANISASI
OIeh: H. Moch. Idochi Anwar r

## A,BSTRAK
"Apabila pemimpin men_varankan nilai _vang tidak mewakili kehendak kolekti[ ia tidak akan mampu nemobilisasi orang-orang untuk bertindak  sebagai  satu  kesatuan.  Pemimpin harus sanggup  memperoleh  konsensus  dan  kesamaan prinsip,  harus mampu membangun suatu  komunitas nilai benama"(Kouzes & Posner, 1995)

## Pendahuluan
Organisasi bukanlah entitas  yaug ber- sifat statis, tetapi  mengalami  perubahan dari wahtu ke waktu. Orgauisasi cenderung mengalami  pasang surut sesuai dangan lamanya beroperasi,  heluasan, dan tingkeit kerumitan urusannya. Sallis (1993) meng- identifikasi siklus  hehidupan  organisasi he dalam  talrap-tahap birth and development, gowth and  expansion, matufity, dan resur- geilce and revitalization.  Dalam herangha perubahan  tersebut,  diperlukan  corak dan fungsi kepemimpinan yang berbeda.  Fungsi dan ciri kepemimpinan yang diperlukan dalam  perubahan itu, menurut Schein
(1992) merupahan  bentangan  kontinum dari animator, pencipta  budaya,  pemelihara budaya, dan agen  perubahan. Lebih lanjut Schein  menandaskan,  walaupun sifat or- ganisasi akan berubah  pada masa menda- tang,  tetapi tantangan-tantangan yang menciptakan,  membangun, memelihara, dan  mengubah organisasi ke bentuk bam akan tetap sama. Sementara itu, eksistensi organisasi dapat pula dipahami dari posisi persaing- annya, yaitu posisi-posisi kuat, dominan, baik, bertahan,  lemah, dan tak dikenali
(Muhammad, 2000). Apabila posisi persa- ingan tersebut dihubunghan dengan  tahap- tahap dalam siklus kehidupan organisasi sebagaimana dijelaskan di atas, maha  hanya organisasi-organisasi yang menempati  posisi persaingan yang dominan,  kuat,  dan baik- lah yang  memilihi  ban],2p pilihan strategi bersaing.  Sebaliknya, organisasi-organisasi yang bertahan,  Iemah, dan tidah dihenali dalam  persaingan, adalah  organisasi-organi- sasi yang tidak  berada dalam posisi aman atau tidah memilihi peluang untuh bersaing sekalipun  organisasi itu sudah memasuki tase growth and  expansion.
Dari perspektif posisi persaingan terse' but, dapat  dinyatahan  bahwa  pada  haki- katnya setiap fase yang  dilalui  dalam siklus kehidupan  organisasi selalu mengandung risiko kritis  yang  menuntut daya antisipasi ],ang cerdas. Dalam  hubungan inilah stra- tegi komunikasi untuk memelihara dan mengembangkan visi organisasi menjadi penting. Risalah ini akan mengkaji-urai mengenai visi organisasi dan strategi  homu- nikasinya.  Sebelumnya,  akan  diketengahkan gejala penyakit  psikologis organisasi  sebagai salah satu alasan  J,ang mendasari pen- tingnya strategi homunihasi visi yang dimahsud.
' Prof. DR. H. M. Idochi Anwar, M.Pd, adalah  Guru  Besar  Pendidikan Ilmu Ekonomi  dan  Manajemen, Dosen Program  Studi  Pendidikan  Manajemen  Perkantoran |urusan Pendidikan Ekonomi FPIPS,  dosen PPS  UPI  Bandung.

## Penyakit  Psikologis  Organisasi
Cohen dan Cohen  sebagaimana dihutip oleh Muhammad  (2000)  memperinci sem- bilan  jenis penyakit  psikologis organisasi, yang dapat dihimpun ke dalam dua kelompok  besar, yaitu kelompoh penyakit psikosis dan  kelompoh  penyahit neurosis.
Pertama,  helompok penyahit psikosis yang menyebabkan  penderitanya  hehilang- an hemampuan  memahami  realitas. Apabila organisasi  menderita jenis penyakit ini, organisasi sering memilihi persepsi yang keliru mengenai realitas  lingkungan bisnis yang mengitarinya, dan karenanya dapat membuat  inferensi yang  salah terhadap pohok-pohok persoalan strategis yang dihadapi.  Termasuk ke dalam jenis  penyakit ini adalah : perilahu mania, depresi mania, sizophrenia,  dan  paranoid.
Kedua, helompok penyakit neurosis, yakni ketidakstabilan emosi. Organisasi yang menderita penyakit ini menunjukkan perilaku cemas, takut, dan tidak rasional. Ia lebih banyak  bersikap  reahtif  dan samasekali tidak mampu mengembanghan sikap pro- aktif. Organisasi yang menderita penyakit seperti ini memiliki kecentlerungan untuk memberikan nilai pada aspelc negatif yang berlebihan  dibanding pada aspek  positif terhadap  peluang, tantangan, dan  ancaman bisnis yang dihadapinya.  Termasuk ke dalam  kelompok penyakit ini adalah: peri- laku neurotik, depresi, intoksikasi, obsesi- kompulsi,  dan sindrom  pasca-trauma.
Visi  dan Strategi Komunikasi
Kedua  kelompok penyakit psikologis organisasi sebagaimana diuraikan di atas, pada prinsipnya mengisyaratkan perlunya pencarian ulang visi organisasi. Beragam shategi dan tehnik  yang  ditawarkan  untuk meugatasi jenis-jenis  penyahit  psikologis itu hendahnya  diberangkatkan dari penandasan visi organisasi. Visi adalah penjelasan mengenai rupa yang seharusnya  dari suatu  organisasi kalau ia berjalan dengan baik. Perumusan visi adalah tugas dari manajemen tingkat  atas. Perumusan
tersebut  juga  merupakan proses interaksi yang memberi  peluang untuh menda- patkan umpan balik dari semua tingkat manajemen.
Sejauh  mana visi dapat dikatakan efektif masih  terus diteliti. Koteen  misal- nya merekomendasikan beberapa hriteria yang perlu dipenuhi oleh suatu visi yang efektif. Suatu visi yang  efehtif haruslah sangat diperlukan  dan memberi hepuasan (compelling and satisfying).  Tetapi, tentu saja tidak akan rriungkin memuaskan bagi  semua orang harena visi organisasi tidak selamanya  sesuai  dengan visi per- orangan. Visi yang  efektif ialah visi yang hidup, menantang,  menghargai prestasi masa lampau,  dan  sebagai pengantar ke masa depan.
Hoyle memperinci  empat jenis masuh- an bagi pengembangan visi,  yaitu: penge- tahuan  akan tugas-tugas,  pengetahuan mengenai situasi, pengetahuan  akan diri sendiri,  dan  pemahaman mengenai  keter- libatan orang lain di dalam organisasi. Dalam mengembangkan visi, pemimpin diharapkan mampu mendayagunakan kekuatan-kekuatan yang  relevan bagi hegiatan internal organisasi.  Kehuatan- kekuatan tersebut,  menurut  Hoyle, dapat dibagi  kedalam dua kelompok. Pertama, hekuatau  yang berhubungan dengan apa yang sedang berlangsung di luar organi- sasi. Kedua, kehuatan  yang berhubungan dengan klien, yaitu latar belahang sosial, aspirasi keluarga,  sumber-sumber masya- rakat, karahteristik  keteuagakerjaan, dan sebagainya. Pemimpin yang hendak mengembangkan visi organisasi, harus menyeleksi secara  berkelanjutan atas helompok-kelompoh kekuatan itu. Shieve dan Schoenheit  mengajukan empat  langkah-pohoh  pengembangan visi yang  efektif, yaitu : (1) Valuing, or sett- ing a series of coherently related values underpinning a vision for the organi- sation; (2) Rellection, or considering the worth of these values and wether the visionaries wish commit themselves to them; (3) Articulating and speaking about the vision and its implications for
Strategi Komunikasi untuk Mengembanglan  Visi Organisasi  (H. Moch. Idochi Anwar)
the organisation; (4) Identifizing  strate- gies for actions to mobilise  people  and resources.
Selanjutnya dapat disampaikan bah- wa terbentuhnya visi dapat  dipengaruhi oleh beberapa fhhtor, di antaranya: pengalaman hidup, pendidikan, penga- Iaman profesional, interaksi dan komu- nikasi  keilmuan dan berbagai  kegiatan intelektual lain yang dapat membentuh pola pikir tertentu.  I(arena itu, visi hendahn5,a dijadilcan atribut utama bagi pembuat  hebijakan  mengingat  tanggung iawabnlra untuk melahirkan, memeli- hara, mengembangkan,  mengomuuikasi- kan dan meneraphan hebijahan guna meresporl  secara tepat  dan cepat  berbagai permasalahan dan tuntutan yang ada.
Mengomunikasihan visi ke seluruh tubuh organisasi tidak semudah  yang digambarkan dalam teori. Berbagai  kon- flik yaug  dihadapi antara eselon atas dan eselon bawah, antara generalis dan spesialis, dan antara berbagai unit kerja dalam  organisasi,  terutama sehali organi- sasi-organisasi yang besar. Oleh karena itu, tugas utama dari ehsehutif  tertinggi dalam organisasi adalah menyi5i[[nn waktunya  agar  dapat  mengomunikasikan visi tersebut ke seluruh jajaran dan tingkat manajemen.
Terdapat dua jenis iaringan komuni- kasi, yaitu jaringan kelompok-kecil  for- mal  dan jaringan  informal. Robbins (1996) lebih laniut menjelaskan bahwa jaringan formal  lazimnya mengikuti  ran- tai wewenang,  dan  terbatas  pada  komu- nihasi yang bertalian deugan tugas. Sedangkan jaringan informal bebas ber- gerak ke segala arah,  meloncati  tingkat- tingkat wewenang, dan hemungl<inan besar memenuhi  hebutuhan sosial anggota  kelompok  karena mempermudah penyelesaian tugas. Dalam hal jaringan formal, terdapat  modus komunikasi rantai, roda, dan semua  saluran. Modus rantai secara kehat mengihuti rantai komando yang formal.  Modus roda mengandalkan pada pemimpin untuk betindah sebagai saluran  pusat untuk
semua homunikasi  kelompok. Modus semua-saluran  mengizinkan  semua ang- gota  kelompok untuh dengan aktif saling berkomunikasi. Mengacupadapandang- au tersebut, untuh mengomunikasikan visi akan lebih  tepat memilih jenis homunikasi formal dengan lebih banyak menggunakan modus semua-saluran. Modus ini memiliki harahteristik cepat, tingkat ketepatannya sedang, dan hepu- asan anggota tinggi.
Meshipun demikian,  mengomunikasi- han visi harus senantiasa  mempertim- baugkan faktor-laktor barrier  komunikasi efektif. Faktor-faktor yang dimahsud ada- lah liltefing, persepsi selektif, emosi, dan bahasa.  Filtering  (penyaringan) mengacu pada pengirim yang memanipulasi  in- formasi  sedemihian rupa, sehingga akan tampah lebih menguntunghan si peneri- ma informasi.  Penentu utama filtering adalah  banl,aknya tingkat dalam strulrtur organisasi. Mahin banyak  tinghat  vertikal dalam hirarki organisasi, makin banyak lresempatan filtering.
Persepsi selehtif muncul harena da- larn proses komunihasi, si penerima pe- san secara selehtif melihat dan mende- ngar berdasarhan kebutuhan, motivasi, pengalaman, Iatar belakang, dan karak- teristih  pribadi lainnya. Penerima  juga memproyeksihan minat  dan harapan mereha he dalam komunikasi ketika mereka mengkodekan homunikasi itu. Emosi lrerkenaan  dengan perasaan si penerima ketiha menerima suatu pesan komunihasi sehingga mempengaruhi cara ia menafsirhan  pesau. Emosi Jrang eks- trem  sangat munghin menghalangi komunikasi  yang efektif.
Masalah bahasa berhaitan dengan kenyataan bahwa anggota organisasi biasanya tidah mengetahui bagaimana orang lain  yang berinterahsi dengan mereha telah memodifihasi bahasa. Para pengirim  cenderung  mengandaihan  hata- hata dan istilah-istilah yang mereka gunakan  berarti sama bagi penerima.  Hal ini seringkali menciptahan kesulitan komunikasi.
MANAJENAL,VOL.2, NO. 4,lanuari  2OO4:7  - 1O

## Catatan Akhir
Tidak lepas dari semua itu, strategi mengonlunikasihan visi identik dengan menanarlkan kebersamaan nilai pada seluruh  jajaran  organisasi. Dengan  pema- haman seperti itu, visi atau hebersamaan nilai memiliki fungsi-fungsi sebagaimana dikemukakan oleh Kouzes dan Posner (1995) berihut ini  : (1) memantapkan perasaan yang huat akan keefektifan pribadi;  (2) mempromosikan  tinghat hese- tiaan pada  organisasi; (3) memudahkan konsensus mengenai sasaran utama organisasi dan mereka yang terkait; (4) mendorong  perilaku etis; (5) mempromo- sikan  norma  yang kuat mengenai kerja keras dan mengayomi; (6) mengurangi tinghat  stres dan ketegangan dalam tugas; (7) memperkuat kebanggaan dalam organisasi; (8) memudahkan pemahaman  mengenai  harapan bertugas; dan (9) memperkuat  herja sama tim dan persatuan  kelompok.

## Daftar Pustaka
Kouzes,  ]ames M. dan Bary Z. Posner, 1995, The Leadership  Challenge: How to Keep Getting Extraordinary  Things Done in Organizationt San Francisco: fossey-Bass Moch. Idochi Anwar, 2003, Administrasi Pendidikan dan Manajemen Biaya Pendidikan, Teori, Konsep dan Isu,
Bandung : Alfabeta Suwarsono Muhammad, 2000, Manaje- men Strategik,  Konsep dan Kasus (Edisi Revisi), Yogyaharta: AMP- YKPN Stephen P. Robbins,  (penerjemah Hadya- na Pujaatmaka), Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi,  Aplikasi, Jakar- ta: Prehallindo Sallis, Edward, 1993,  Total 2uality Ma- nagement in Education, London:
Kogan Page Ltd.
Schein,  Edgar H, 1992, Organizational Culture and Leadership, San Fran- cisco  : |ossey-Bass.
t0
Strategi Komunikasi untuk Mengembangkan Visi Organisasi  (H. Moch.  Idochi Anwar)