## Jurnal EMT KITA
Indonesian Journal for the Economics, Management and Technology .
Jurnal Ekonomi dan Manajemen Teknologi (EMT) KITA, 8(1), 2024, 302-310 Available online at  http://journal.lembagakita.org/index.php/emt
Pengaruh Reward , Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN (Persero) ULP Sampit
Vieda Samalla 1* , Moechammad Nasir 2 1*,2 Fakultas Ekonomi Dan Bisnis, Universitas Muhammadiyah Surakarta, Indonesia, Kabupaten Sukoharjo, Provinsi Jawa Tengah, Indonesia.
Abstrak. Kinerja  karyawan  di  PT  PLN  (Persero)  ULP  Sampit  dipengaruhi  oleh  tiga  faktor  utama,  yaitu budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan reward. Analisis dilakukan melalui serangkaian uji instrumen, uji klasik, dan uji hipotesis dalam survei yang melibatkan responden menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan perangkat lunak statistik SPSS versi 24. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) reward memiliki dampak pada kinerja karyawan, meskipun tidak signifikan; (2) gaya kepemimpinan juga memiliki dampak pada kinerja karyawan, namun tidak secara signifikan; dan (3) budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: Reward; Gaya Kepemimpinan; Budaya Organisasi; Kinerja Karyawan.
Abstract. Employee performance at PT PLN (Persero) ULP Sampit is influenced by three main factors, namely organizational culture, leadership style, and rewards. Analysis was carried out through a series of instrument tests, classical  tests  and  hypothesis  tests  in  surveys  involving  respondents  using  questionnaires.  The  collected  data  was analyzed  using  SPSS  version  24  statistical  software.  The  results  showed  that  (1)  rewards  have  an  impact  on employee performance, although not significant; (2) leadership style also has an impact on employee performance, but not significantly; and (3) organizational culture has a significant and positive influence on employee performance.
Keywords: Rewards; Leadership Style; Organizational Culture; Employee Performance.
* Corresponding Author. Email: b100180066@student.ums.ac.id 1* .
DOI: https://doi.org/10.35870/emt.v8i1.2031
Received: 15 December 2023, Revision: 29 December 2023, Accepted: 30 December 2023, Available Online : 20 January 2024. Print ISSN: 2579-7972; Online ISSN: 2549-6204. Copyright @ 2024. Published by Lembaga Otonom Lembaga Informasi dan Riset Indonesia (KITA INFO dan RISET).

## Pendahuluan
Isu  SDM  menjadi  krusial  pada  semua  aspek operasional  perusahaan,  di  mana  setiap keputusan dan tindakan perusahaan didasarkan pada  manfaat  karyawan.  Perusahaan  yang menginginkan  pertumbuhan  pada  lingkungan bisnis  yang  kompetitif  dan  global  memerlukan karyawan yang bisa memberi kinerja berdasarkan  standar.  Salah  satu  cara  untuk mengukur  perkembangan  bisnis  ialah  melalui evaluasi  output  kinerja.  Fungsi  pemimpin menjadi  vital  pada  upaya  mesemangat  dan mengelola tim kerja. Pemimpin harus memberi perhatian  khusus  pada  pencapaian  karyawan melalui pemberian reward (hadiah, imbalan dan penghargaan).  Selain  itu,  pemimpin  juga  harus memberi  dorongan  semangat  dan  rasa komitmen  yang  berdasarkan  standar  pada karyawan  agar  institusi  bisa  menggapai maksudnya (Lina, 2014).
Hasil  dari  penelitian  sebelumnya  tentang dampak reward terhadap  kinerja  pegawai menunjukkan  bahwa  remunerasi  atau reward , baik  yang  berbentuk  moneter  (seperti  insentif tahunan)  maupun  non-moneter  (seperti promosi, pemberdayaan, otonomi, dan komitmen),  keduanya  memberikan  dampak positif pada peningkatan produktivitas karyawan dan kinerja bisnis secara menyeluruh (Scott, Anthony, dan Govindarajan dalam Lina, 2014).
Kesuksesan institusi berdampak kepemimpinan, dimana pemimpin berkomitmen  pada  kinerja  bawahannya.  Gaya kepemimpinan yang efektif meliputi kemampuan membimbing, mengarahkan, menyemangat,  mengelola,  mengembangkan semangat  tim,  menciptakan  lingkungan  kerja yang  sehat,  melatih  dan  mengerahkan  pegawai menuju  maksud  yang  selaras  dengan  misi institusi.  Pemimpin  mempunyai  banyak  variasi pada  cara  memimpin  dan  membimbing bawahannya, yang disebut
Gaya kepemimpinan.
Gaya  kepemimpinan  mencerminkan  teknik yang  diterapkan  seorang  pemimpin  untuk memengaruhi tindakan individu. Setiap pemimpin  mempunyai  pendekatan  yang  unik pada membimbing, merangsang, dan mengarahkan  potensial  karyawan  mereka. Komponen  yang  penting  dalam  menentukan
keberhasilan  suatu  lembaga  adalah  interaksi antara  budaya  organisasi,  norma,  dan  gaya kepemimpinan  Taktik  yang  digunakan  seorang pemimpin  untuk  memimpin,  menginspirasi, mengarahkan, dan mendorong orang lain untuk mencapai  tujuan  bersama  dikenal  sebagai  gaya pemimpin  (Kristanti  dan  Harahap,  2012). Budaya Organisasi, sebagai faktor terakhir yang bisa memengaruhi kinerja karyawan, terdiri dari mutu  dan  prinsip  yang  dipegang  dan  diikuti seluruh personel institusi. Kultur ini menjadi ciri khas  yang  membedakan  satu  institusi  dengan yang  lain,  dan  bertindak  sebagai  sistem  mutu yang  mengikat  seluruh  personel  untuk menggapai  maksud  perusahaan  (Marta  dan Suharnomo, 2011). Robbins dan Hakim (2013) mencatat  maka  salah  satu  perusahaan  memiliki dua jenis kultur seperti yang diakui personelnya: 1) Kultur  Dominan:  Kultur  ini  mewakili  nilai yang dianut oleh sebagian besar personelnya dan memberikan ciri khas pada perusahaan.
2) Subkultur:  Ini  merupakan  mini-kultur  yang muncul  di  bagian-bagian  atau  wilayah geografis yang berbeda.
Kesuksesan institusi sering diukur dari seberapa efektif  pelaksanaan  tugasnya  dan  pencapaian visi  dan  misinya.  Kriteria  ini  berlaku  untuk perusahaan  yang  berfungsi  signifikan  pada memberi layanan dan peningkatan kesejahteraan masyarakat,  seperti  PT  PLN.  Sebagai  penyedia listrik  utama,  PT  PLN  mempunyai  komitmen untuk  membuktikan  kemampuannya  pada melayani  masyarakat  melalui  peroptimalan infrastruktur,  distribusi  efektif,  dan  penyediaan daya listrik. Pada studi ini, fokusnya ialah pada PT.  PLN  (Persero)  ULP  Sampit,  yang melibatkan berbagai fungsi. PT. PLN (Persero) ULP  Sampit  berupaya  peningkatan  kepuasan karyawan melalui sistem penghargaan. Mengingat  komitmennya  pada  kesejahteraan masyarakat, pemimpin cenderung tak mengaoptimalan  kinerja  karyawan.    karena  itu, perhatian  kepemimpinan  signifikan  pada mesemangat karyawan untuk bermanfaat secara efektif,  karena  kinerja  mereka  vital  bagi masyarakat.  PT.  PLN  (Persero)  ULP  Sampit berfungsi  sebagai  kantor  regional  untuk Kabupaten Kotawaringin Timur di Kalimantan Tengah.  Kantor  ini  menangani  berbagai kebutuhan  terkait  listrik,  termasuk  permintaan pemasangan,  penyesuaian  tegangan,  pertanyaan tagihan,  transaksi  pembayaran,  dan  pengajuan
keluhan.  Masyarakat  lokal  senang  mempunyai akses  ke  jaringan  listrik  PLN,  yang  sudah tersedia  bahkan  di  desa-desa  kecil  sesudah bertahun-tahun  menantikan.  Ketersediaan listrik  sudah  membentukaktivitas  ekonomi produktif dan menerangi rumah dan desa pada malam  hari.  Biaya  untuk  menbisakan  daya listrik  sudah  berkurang  secara  signifikan  bagi penduduk, mengoutputkan manfaat yang besar. Ketersediaan  listrik  sudah  menyederhanakan kegiatan  masyarakat,  serta  layanan  pendidikan, kesehatan,  dan  pemerintahan  lokal.  Dalam teori,  peran  gaya  kepemimpinan,  budaya organisasi, dan penghargaan dapat mempengaruhi  seberapa  baik  karyawan melaksanakan  tugas  mereka.  Oleh  karena  itu, penelitian  yang  menginvestigasi  hubungan  ini menjadi topik menarik, yang diwujudkan dalam judul  Pengaruh Reward ,  Gaya  kepemimpinan dan Budaya Organisasi pada Kinerja Karyawan pada PT. PLN (Persero) ULP Sampit.

## Metodologi Penelitian
Jenis  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  penelitian  eksplanatori dengan  pendekatan  kuantitatif.  dimana  data yang  digunakan  adalah  data  primer  melalui pengisian  angket  oleh  responden.  Arikunto (2010)  menjelaskan  bahwa  dalam  penelitian berskala  besar,  keterbatasan  anggaran,  waktu, dan  sumber  daya  membuat  pengumpulan  data dari  seluruh  populasi  tidak  mungkin.  Oleh karena  itu,  penelitian  ini  menggunakan  sampel sebagai  representasi  kecil  dari  populasi,  yang dipilih  untuk  mewakili  keseluruhan.  Sugiyono (2017) menekankan penerapan teknik pengambilan  sampel  acak  sederhana  dengan rumus Slovin (n = N / (1 + (N x e²)).
Data penelitian dikumpulkan melalui kuesioner dengan  sejumlah  pertanyaan  tertulis  kepada responden  (Kiranayanti  &  Erawati,  2016). Kuesioner  ini  memungkinkan  pencatatan jawaban  dalam  lima  opsi  skala  Likert:  SS (Sangat  Setuju),  S  (Setuju),  N  (Netral),  TS (Tidak Setuju), dan STS (Sangat Tidak Setuju), dengan  skor  persetujuan  SS=5,  S=4,  N=3, TS=2,  dan  STS=1.  Metode  ini  efektif  untuk mengumpulkan  data  dari  berbagai  responden dalam  berbagai  situasi  (Sekaran  &  Bougie,
2017) di PT PLN (Persero) ULP Sampit. Ragam pemeriksaan  kualitas  data,  termasuk  penilaian instrumen yang digunakan melalui Validity Test dan  Reliability Test,  merupakan  bagian  integral dari  proses  analisis  regresi  berganda.  Untuk memverifikasi  kecocokan  model  regresi, dilakukan  pula  uji  asumsi  konvensional  seperti uji multikolinearitas, normalitas, dan heteroskedastisitas.  Uji  F  dan  uji  t  digunakan pada tahap pengujian hipotesis selanjutnya. Uji t diterapkan  untuk  mengevaluasi  signifikansi setiap  variabel  independen  secara  terpisah, sementara  uji  F  digunakan  untuk  mengevaluasi signifikansi keseluruhan model regresi.

## Hasil dan Pembahasan
Analisis Data Uji Instrumen Validity Test
Validity Test seperti pada kuesioner, mengevaluasi keakuratan dengan membandingkan  koefisien  korelasi  hitung  (r hitung) dan koefisien korelasi derajat kebebasan (df  =  n-2).  Menurut  Ghozali  (2013),  variabel dianggap  sah  jika  r  hitung  sebanding  dengan  r tabel;  jika  lebih  rendah,  dianggap  tidak  sah. Metode  ini  membantu  peneliti  menilai efektivitas pertanyaan kuesioner dalam mengukur konstruk atau variabel yang relevan. Tabel 1. Uji Validitas Variabel Pernyataan (Indeks) Ring Rabel Status Kinerja Karyawan (Y) Y.1 0,3173  Valid Y.2 0,859 Valid Y.3 0,713 Valid Y.4 0,599 Valid Y.5 0,776 Valid Y.6 0,739 Valid Y.7 0,747 Valid Y.8 0,432 Valid Reward (X1) X1.1 0,3173  Valid X1.2 0,687 Valid X1.3 0,350 Valid X1.4 0,550 Valid X1.5 0,622 Valid X1.6 0,370 Valid X1.7 0,521 Valid X1.8 0,442 Valid Gaya X2.1 0,3173  Valid
Kepemimpinan (X2) X2.2 0,684 Valid X2.3 0,791 Valid X2.4 0,698 Valid X2.5 0,751 Valid X2.6 0,605 Valid X2.7 0,707 Valid X2.8 0,734 Valid Budaya Organisasi (X3) X3.1 0,3173  Valid X3.2 0,607 Valid X3.3 0,654 Valid X3.4 0,713 Valid X3.5 0,566 Valid X3.6 0,384 Valid X3.7 0,388 Valid X3.8 0,590 Valid
Tingkat  kebebasan  yang  sesuai  untuk menghitung  koefisien  hubungan  antara  skor pertanyaan  dengan  skor  total  konstruk  atau variabel,  atau  r  hitung.  Variabel-variabel tersebut dapat dianggap valid untuk mengukur
konstruk atau variabel yang diteliti. Validitas ini menunjukkan bahwa pertanyaan dalam kuesioner  secara  optimal  mengukur  konstruk atau variabel yang dimaksud, sehingga data yang diperoleh  dapat  diandalkan  untuk  analisis lebih lanjut dengan rhitung>rtabel.

## Reliability Test
Berdasarkan  Priyatno  (2014),  Reliability  Test dilakukan  untuk  mengevaluasi  konsistensi  alat ukur,  yang  umumnya  berupa  kuisioner. Keberlakuan  variabel  bisa  dianggap  optimal Apabila jawaban pada pertanyaannya membuktikan  konsistensi  atau  kestabilan  dari step  by  step.  Pada  analisis  ini,  apabila  mutu Cronbach  Alpha  >  0,60,  maka  alat  ukur  studi dianggap  bisa  diandalkan.  Sebaliknya,  Apabila mutu  Cronbach  Alpha  <  0,60,  alat  ukur  studi dianggap tak bisa diandalkan.
Tabel 2. Realibity Test Variabel Cronbach's Alpha Standar Reabilitas Status Kinerja Karyawan (Y) 0.930 > 0.60 Reliable Reward (X1) 0.890 > 0.60 Reliable Gaya Kepemimpinan (X2) 0.963 > 0.60 Reliable Budaya Organisasi (X3) 0.897 > 0.60 Reliable
Tabel  Uji  Reliabilitas  menunjukkan  nilai  alfa Cronbach  0,60  untuk  setiap  variabel  utama, menandakan  bahwa  indeks  dan  kuesioner untuk  kinerja  karyawan,  imbalan,  gaya kepemimpinan,  dan  budaya  perusahaan  dapat dianggap dapat diandalkan dan dipercaya.

## Uji Asumsi Klasik Uji Multikolinearitas
Uji  Multikolinearitas  merupakan  salah  satu asumsi  klasik  dalam  analisis  regresi,  digunakan untuk  mengevaluasi  kemungkinan  adanya hubungan yang signifikan antar variabel bebas. Menurut  Ghozali  (2016),  jika  mutu  toleransi lebih  dari  0,10  atau  nilai  faktor  inflasi  variabel (VIF)  melebihi  10,  maka  dapat  diindikasikan bahwa terdapat potensi masalah
multikolinearitas. Dalam konteks ini, identifikasi hubungan  yang  kuat  antar  variabel  bebas menjadi penting, dan tindakan korektif mungkin diperlukan  untuk  mempertahankan  integritas model  regresi.  Dari  hasil  uji  multikolinearitas pada  Tabel  3,  diperoleh  bahwa  mutu  toleransi dan  nilai  VIF  untuk  semua  variabel  bebas (Reward,  Gaya  Kepemimpinan,  dan  Budaya Organisasi)  berada  di  dalam  batas  yang  dapat diterima.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan bahwa  tidak  terjadi  masalah  multikolinearitas dalam  model  regresi  ini.  Hasil  ini  memberikan kepercayaan  tambahan  terhadap  validitas analisis  regresi  yang  dilakukan  pada  penelitian ini.
Tabel 3. Uji Multikolinearitas Variabel Tolerance VIF Status Reward (X1) 0.513 1.950 Tak Terjadi Multikolinearitas Gaya Kepemimpinan (X2) 0.461 2.171 Tak Terjadi Multikolinearitas Budaya Organisasi (X3) 0.331 3.019 Tak Terjadi Multikolinearitas
Hasil  pemeriksaan  yang  terlampir  menyatakan bahwa  semua  variabel  independen  memiliki toleransi > 0,10 dan VIF < 10. Ini menegaskan bahwa  data  penelitian  tidak  terdampak oleh masalah multikolinearitas.
Uji Normalitas
Uji Normalitas Uji  normalitas  merupakan  langkah  penting dalam analisis regresi untuk memastikan bahwa distribusi  residu  atau  kesalahan  model  regresi mendekati  distribusi  normal.  Dalam  penelitian ini,  uji  Kolmogorov-Smirnov  digunakan  untuk menilai  normalitas  data.  Apabila  nilai signifikansi (Asymp. Sig.) dari uji ini lebih besar atau  sama  dengan  0,05,  dapat  dianggap  bahwa data  memiliki  sebaran  normal.  Sebaliknya,  jika
nilai  signifikansi  lebih  kecil  dari  0,05,  data dianggap tidak normal.
Tabel 4. Hasil Uji Normalitas Variabel Asymp. Sig. (2-tailed) Unstandardized Residual 0.200
Hasil  uji  yang  terdapat  dalam  tabel  tersebut menyatakan  mutu  Asymp.  Sig.  (2-tailed)  ialah 0,200  >  0,05  yang  dimana  menunjukkan  nilai residu berdistribusi normal.

## Uji Heteroskedastisitas
Uji Glejser menghasilkan nilai signifikansi (Sig.) sebesar  0,315  yang  menyatakan  tidak  adanya permasalahan
heteroskedastisitas yang signifikan pada model regresi. Tabel 5. Uji Heteroskedastisitas Variabel Sig Keterangan Reward 0.180 Tak terjadi heteroskedastisitas Gaya Kepemimpinan 0.295 Tak terjadi heteroskedastisitas Budaya Organisasi 0.000 Terjadi heteroskedastisitas Dari hasil uji heteroskedastisitas pada Tabel  5. 8,  dapat  dilihat  bahwa  variabel  Reward  dan Gaya Kepemimpinan memiliki nilai Sig di atas tingkat  signifikansi  0.05,  sehingga  dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada kedua variabel tersebut.  Namun,  variabel  Budaya  Organisasi memiliki nilai Sig sebesar 0.000, yang lebih kecil dari  tingkat  signifikansi  0.05,  menunjukkan terjadi  heteroskedastisitas  pada  variabel  ini. Heteroskedastisitas dapat memengaruhi validitas  hasil  analisis  regresi,  dan  perlu
dipertimbangkan  dalam  interpretasi  hasil penelitian.

## Uji Hipotesis Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi berganda memahami hubungan antara  variabel  terikat  dan  dua  atau  lebih variabel  bebas,  membantu  memprediksi perubahan  variabel  terikat  berdasarkan  variabel bebas.
Table 6. Analisis Regresi Linier Berganda Variabel Unstandardized Coefficients Standard Error Standardized Coefficients (Beta) t- Statistic Sig Constant 9.303 3.139 2.964 0.004 Reward 0.153 0.112 0.168 1.357 0.180 Gaya Kepemimpinan -0.109 0.103 -0.138 -1.507 0.295 Budaya Organisasi 0.703 0.154 0.703 4.574 0.000 Berdasarkan output pengolahan data pada tabel diatas,  disusun  persamaan  regresi  berganda yakni: 𝑌  =  9.303  +  0,153𝑋1  −  0,109𝑋2 +  0,703𝑋3  +  𝑒
1) Konstanta 9,303 menunjukkan nilai kinerja karyawan tanpa variabel bebas.
2) Koefisien  b1  ( reward )  positif  0,153 mengindikasikan  dampak  positif reward pada kinerja.
3) Koefisien b2 (Gaya kepemimpinan) negatif 0,109  menunjukkan  dampak  negatif  gaya kepemimpinan pada kinerja.
4) Koefisien  b3  (Budaya  Organisasi)  positif 0,703  menandakan  dampak  positif  budaya organisasi pada kinerja karyawan.

## Uji Simultan (Uji F)
Uji  F  ini  menentukan  apakah  variabel  bebas secara bersama-sama (secara simultan)
mempunyai dampak pada variabel terikat. Tabel 7. Uji F ANOVA a Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Regression 619.533 3 206.511 22.951 0,000 b Residual 530.880 59 8.998 Total 1150.413 62
Ketidaksesuaian  kualitas  yang  signifikan ditunjukkan  oleh  nilai  Fhitung  (22,951)  yang melebihi Ftabel (2,76). Tingkat signifikansi f = 0,000,  yang  merupakan  nilai  di  bawah  0,1, mendukung  hipotesis  alternatif  (Ha)  dan menentang hipotesis nol (H0). Kesimpulannya, kinerja  karyawan  PT  PLN  (Persero)  ULP Sampit  dipengaruhi  oleh  variabel  kompensasi, gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi.

## Uji Koefisien Regresi Secara Parsial (Uji t)
Uji  parsia  yaitu  mengevaluasi  bahwa  pengaruh statistik  variabel  independen  pada  variabel dependen.  Keputusan  tergantung  pada  nilai  t hitung  dan  nilai  t  tabel.  Jika  p-value  <  0,05, hipotesis diterima; jika > 0,05, hipotesis ditolak (Ghozali, 2016).
Tabel 8. Uji t Reward 1.357  2.001  0.180 Tidak signifikan Gaya Kepemimpinan - 1.057 2.001  0.295  Tidak signifikan Budaya Organisasi 4.574  2.001  0.000  Signifikan 1) Hasil  uji  t  variabel reward tidak  signifikan pada  kinerja  karyawan  PT  PLN  (Persero) ULP  Sampit  (thitung  =  1,357  >  ttabel  =
2,001; tingkat signifikansi t = 0,180 > 0,1).
2) Uji  t  gaya  kepemimpinan  menunjukkan tidak  ada  pengaruh  signifikan  (thitung  =  - 1,507 < ttabel = 2,001; tingkat signifikansi = 0,295 > 0,1).
3) Budaya Organisasi signifikan memengaruhi kinerja (thitung = 4,574 > ttabel = 2,001; t-
statistik  =  0,000  <  0,1),  bahwasannya  Ha diterima namun H0 ditolak.

## Uji Koefisien Determinasi
Uji  koefisien  determinasi  menilai  sejauh  mana variabel  bebas  memengaruhi  variabel  terikat dengan  nilai  mendekati  nol  menunjukkan dampak  minimal  atau  tidak  signifikan  pada variabel terikat dalam skala 1-100.
Tabel 9. Koefisien Determinasi
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 0.734  0.539 0.515 2.99966
Koefisien  determinasi  kualitas  atau  R  Square (R2)  dihasilkan  sebesar  0,539  berdasarkan pengujian pada tabel di atas. Kesimpulannya, di PT  PLN  (Persero)  ULP  Sampit,  terdapat korelasi sebesar 53,9% antara variabel imbalan, gaya  kepemimpinan,  dan  budaya  organisasi. Adjusted  R  Square  adalah  0,515,  menandakan bahwa  imbalan,  gaya  kepemimpinan,  dan budaya  organisasi  dapat  menjelaskan  sekitar 51,5%  kinerja  pegawai.  Sisanya,  sekitar  48,5%, dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti.

## Kesimpulan
Berdasarkan  penelitian  mengenai  Pengaruh Imbalan,  Gaya  Kepemimpinan,  dan  Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai PT PLN (Persero)  ULP  Sampit,  dapat  disimpulkan bahwa  imbalan  yang  diterima  karyawan  tidak memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja,
demikian  juga  dengan  gaya  kepemimpinan. Namun, budaya organisasi terbukti memainkan peran  yang  signifikan  dan  positif  terhadap kinerja karyawan. Temuan ini menggarisbawahi pentingnya  pengelolaan  budaya  organisasi sebagai  faktor  penentu  dalam  meningkatkan kinerja  sumber  daya  manusia.  Secara  bersama- sama,  gaya  kepemimpinan,  budaya  organisasi, dan  imbalan  memberikan  dampak  positif  dan signifikan  pada  kinerja  karyawan,  sebagaimana dibuktikan  oleh  hasil  uji  F  yang  menunjukkan tingkat  signifikansi  yang  rendah.  Implikasinya, perusahaan  perlu  mempertimbangkan  faktor- faktor  tersebut  dalam  merancang  strategi manajemen  sumber  daya  manusia  untuk mencapai kinerja optimal.

## Daftar Pustaka
Trang,  D.  S.  (2013).  Gaya  kepemimpinan  dan budaya  organisasi  pengaruhnya  terhadap kinerja  karyawan. Jurnal  EMBA:  Jurnal Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan Akuntansi , 1 (3). DOI: https://doi.org/10.35794/emba.1.3.2013 .1995 Andayani,  I.,  &  Tirtayasa,  S.  (2019).  Dampak
Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan Semangat Pada Kinerja Pegawai. 2 (1), 45- 54. DOI: https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i1 .3367 Astuti,  W.  S.,  Sjahruddin,  H.,  &  Purnomo,  S. (2018). Dampak Reward Dan Punishment  Pada  Kinerja  Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Inervening. Institusi  Dan Manajemen, 1 (1), 31 – 46.
Dr. Atty Tri Juniarti, S.E., M. S., & Darra Gusti Putri,
S. E. (2021). ELEMEN DOMINAN  YANG  BERPENGARUH
KINERJA  (W.  Kurniawan  (Ed.)). CV. PENA PERSADA.
Dr. Muhammad Busro. (2018). TEORI-TEORI SDM. PRENADAMEDIA GROUP.
Junaidi, R., Susanti, F., Berdasarkan standar, S., Eknomi,  I.,  &  Kbp,.  (2017).  Dampak Gaya  kepemimpinan  Dan  Budaya Organisasi  Pada  Kinerja  Pegawai  Pada Uptd  Baltekkomdik  Dinas  Pendidikan Provinsi Sumatera Barat. Jurnal Manajemen Dan Informasi, 2 (3), 13.
Ipadaat.com.  (2023).  PT.  PLN  (Persero)  Area Kabupaten Kotawaringin Timur. Diakses pada 23 Agustus 2023, dari https://ipadaat.com/alamat/4375/pt- pln-persero-area-kabupaten-kotawaringin- timur Kalteng.antarnews.com.  (2022,  31  Desember). Aliran listrik PLN terangi asa masa depan hingga  ke  pelosok.  Diakses  pada  21 Agustus 2023, dari https://kalteng.antarnews.com/berita/61 3563/aliran-listrik-pln-terangi-asa-masa- depan-hingga-ke-pelosok
Karakiliç,  N.  Y.  (2019).  Impacts  of  Gaya kepemimpinan  styles  on  organizational performance. New  Trends  in  Management Studies, 2018 , 99 – 114. DOI: https://doi.org/10.5171/2018.687849
Kiranayanti,  i.  A.,  &  erawati,  n.  M.  (2016). Dampak  SDM,  sistem  pengendalian. E- jurnal  akuntansi  universitas  udayana  vol.16.2 , 1290-1318.
Kristiyanti,  m.  (2012).  Fungsi  indeks  kinerja pada  mengukur  kinerja  manajemen.
Majalah ilmiah informatika vol. 3 no. 3 ,  103- 123.
Kustiani,  L., Widiawati, D.,  &  Isnuwardiati,  K. (2021).  Fungsi  Gaya  kepemimpinan, Budaya  Organisasi  Dan  Reward  Pada Komitmen  Kerja  Karyawan. Jurnal Bisnis, Manajemen  dan  Informatika,  18 (1).  DOI: https://doi.org/10.26487/jbmi.v18i1.131
80
Lolowang, N. L., Troena, E. A., Djazuli, A., & Aisjah,  S.  (2019).  The  effect  of  Gaya kepemimpinan and organizational culture on  employee  performance  that  is educated  by  motivation  (study  on  the implementation empowerment programs in  Jayapura  city). Problems  and  Perspectives in  Management,  17 (1),  268 – 277.  DOI:
https://doi.org/10.21511/ppm.17(1).201 9.23
Mukmin,  S.,  &  Prasetyo,  I.,  (2021).  Dampak Gaya  kepemimpinan  Dan  Budaya Organisasi  Pada  Kinerja  Karyawan Melalui  Kepuasan  Kerja  Karyawan Sebagai  Variabel  Interveing. E-Journal Program  Pasca  Sarjana  Universitas  Wijaya Putra, 4 (2), 123-136.
Ndungu, D. N. (2017). The Effects of Rewards and Recognition on Employee
Performance  in  Public  Educational Institutions:  A  Case  of  Kenyatta University,  Kenya. Global  Journal  of Management  and  Business  Research,  17 (1), 2249 – 4588. http://ir- library.ku.ac.ke/bitstream/handle/12345 6789/18189/The  Effects  of  Rewards and Recognition on Employee.pdf?sequence=1
Ngwa,  W.  T.,  Adeleke,  B.  S.,  Agbaeze,  E.  K., Ghasi,  N.  C.,  &  Imhanrenialena,  B.  O. (2019).  Effect  of  reward  system  on employee  performance  among  selected manufacturing  firms  in  the  litoral  region of  Cameroon. Academy  of  Strategic Management Journal, 18 (3), 1 – 16.
Pawirosumarto, S., Sarjana, P. K., & Gunawan, R.  (2017).  The  effect  of  work environment,  Gaya  kepemimpinan  style, and  organizational  culture  towards  job satisfaction  and  its  implication  towards employee performance in Parador hotels and resorts, Indonesia. International Journal of Law and Management, 59 (6), 1337 – 1358.
DOI:  https://doi.org/10.1108/IJLMA- 10-2016-0085
PLN (2023). Profil Perusahaan. Diakses pada 6 November 2023, dari https://web.pln.co.id/mengenai- kami/profil-perusahaan Prahasti, S., & Wahyono. (2019). Dampak Gaya kepemimpinan,  Budaya  Organisasi,  Dan Lingkungan  Kerja  Pada  Kinerja  Pegawai Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Mediator. Economic  Education  Analysis Journal, 7 (2), 543 – 552.
PT,  P.,  Financial,  S.,  &  Bima,  C.  (2021). Dampak  insentif  dan  budaya  organisasi pada  kinerja  karyawan  pada  pt.  sunlife financial cabang bima. X (1), 1 – 10.
Sarhan,  N.,  Harb,  A.,  Shrafat,  F.,  &  Alhusban, M.  (2020).  The  effect  of  organizational culture on the organizational commitment:  Evidence  from  hotel industry. Management  Science  Letters,  10 (1), 183 – 196. DOI: https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.8.004
Semet,  S.,  Mangantar,  M.,  Moniharapon,  S., Gaya,  P.,  Dan,  K.,  Institusi,  B., Manajemen,  J.,  &  Ekonomi,  F.  (2022). PROVINSI  SULAWESI  UTARA  THE EFFECT OF GAYA KEPEMIMPINAN STYLE  AND  ORGANIZATIONAL CULTURE ON EMPLOYEE PERFORMANCE IN SONDER DISTRICT OFFICE MINAHASA REGENCY Jurnal EMBA Vol . 10 No . 2 April 2022 , Hal . 858-866. 10 (2), 858 – 866.
Septyandini,  F.  (2019).  Dampak  Gaya kepemimpinan  Transformasional  Dan Budaya Organisasi Pada Kinerja Karyawan  Dengan  Reward  Sebagai Variabel Moderating. DOI: https://dx.doi.org/10.22441/indeks.v3i2. 11861 Siswanti,  Y.  (2015). MERAIH KESUKSESAN ORGANSISASI KEPEMIMPINAN MANAJERIAL YANG “SMART” DENGAN  PENDEKATAN  RISET EMPIRIS. Citra Pustaka.
Sofiati,  E.  (2021).  Dampak  Reward  dan Punishment Pada Kinerja Pegawai. Ekono
Insentif.
15 (1), 34-46. DOI: https://doi.org/10.36787/jei.v15i1.502 Suak,  R.,  Adolfina,  &  Uhing,  Y.  (2017). Dampak  Reward  Dan  Punishment  Pada
Kinerja  Karyawan  Sutanraja  Hotel Amurang. Emba, 5 (2), 1050 – 1059.
Suawah,  Y.  S.,  Mangantar,  M.,  Lumanauw,  B., Sam, U., & Manado, R. (2018). Dampak Gaya  kepemimpinan  Lingkungan  Kerja Dan  Budaya  Organisasi  Pada  Kinerja Karyawan  Pada  Pt.  Sumber  Usaha Saranajaya  Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan Akuntansi, 6 (4), 2588 – 2597.
Turang,  R.  C.,  Kindangen,  P.,  &  Tumiwa,  J. (2015). Influence of Gaya kepemimpinan Style,  Motivation,  and  Work  Discipline on Employee Performance in PT.Dayana Cipta. Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 15 (04), 505 – 516. https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/j bie/article/view/9650
Yasmin,  F.N.,  &  Nasir,  M.  (2023).  Dampak Reward, Gaya kepemimpinan dan Budaya Organisasi Pada Kinerja Karyawan (Studi Kasus  Pada  PT.  PLN  Persero  UP3 Surakarta).