## GAYA KOMUNIKASI MANAJER KEPADA STAFF BAGIAN URUSAN PROMOSI PADA DIVISI MARKETING COMMUNICATION

## Renata Octaviani Priono
Fakultas Komunikasi dan Bisnis Universitas Telkom, Bandung renataocta@ymail.co m

## Abstrak
Setiap pimpinan dalam sebuah organisasi atau perusahaan pastilah memiliki gaya komunikasi dalam menyam- paikan sebuah pesan. Seperti halnya seorang manajer dalam sebuah organisasi ketika menyampaikan pesan atau sebuah informasi baik berupa pekerjaan, saran atau sebuah opini kepada karyawannya. Gaya komunikasi tersebut- lah yang mempengaruhi tanggapan seperti apa yang akan diberikan oleh staff. Oleh karna itulah gaya komunikasi sangat penting dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Penelitian ini membahas tentang Bagaimana Gaya Ko- munikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi Pada Divisi Marketing Communication (Studi Deskriptif Kualitatif di PT. Pikiran Rakyat, Bandung).Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dengan teknik pengumpulan data meliputi wawancara terarah dan observasi.Teknik analisis data yang digunakan meliputi reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan serta verifikasi. Penelitian ini disertai dengan pembahasan menggunakan teori gaya komunikasi dan budaya organisasi.
Hasil penelitian ini berdasarkan wawancara terarah dan observasi yang dilakukan oleh peneliti menunjukkan bah- wa gaya komunikasi manajer divisi marketing communication kepada staff bagian urusan promosi menggunakan gaya komunikasi mengendalikan dan gaya komunikasi yang dinamis. Gaya komunikasi tersebut didukung oleh budaya organisasi yang ada di divisi marketing communication yaitu predatory cultures dan frozen cultures.

## Kata kunci : komunikasi organisasi gaya komunikasi, budaya organisasi, manajer, staff

## Abstract
Every leader in an organization or company have certain communication style to deliver a message. Just like a manager in an organization when delivering a message or information whether about a job, solution, or opinion to the employee. That communication style is the one that influences responses given by the staffs. Thus, commu - nication style is very important in an organization or company. This research will describe about the Communica- tion Style of a Manager to the Promotion Staffs on Marketing Communication Division (Qualitative Descriptive Study in PT. Pikiran Rakyat, Bandung). The method used in this research is qualitative descriptive by collecting data technique that covers interviewing and doing observation. The data analysis technique used including data reduction, and drawing conclusion and verification. This research is supported by discussion using theory Bout communication style and organization culture.
The result of this research is drawn based on the result Of interview and observation done by writer to show that the communication style of the marketing communication division manager to the promotion staffs use control - ling communication style and dynamic communication style. Those communication style are supported by the organization culture that exists in the marketing communication division which are predatory cultures and frozen cultures.
Keywords: organization communication, communication style, organization culture, manager, staff
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
S alah satu koran yang masih bertahan hingga saat ini adalah Koran Pikiran Rakyat. Koran yang per- tama kali terbit pada tanggal 30 Mei 1950. Koran Pikiran Rakyat merupakan salah satu media koran yang paling tua di jawa barat. PT. Pikiran Rakyat merupakan Koran lokal Jawa Barat. Peredaran dari koran Pikiran Rakyat telah merambah ke seluruh pelosok Jawa Barat dan sudah memantapkan diri sebagai korannya orang Jawa Barat, sekaligus yang menjadi media cetak ter- besar di provinsi ini. Padahal sebelumnya, dalam ku- run waktu 1967-1973, koran-koran berskala nasional terbitan Jakarta yang mendominasi peredaran koran di Jawa Barat. Pada perkembangan selanjutnya lembaga ini menjadi identik dengan milik warga Jabar. Dari as - pek  bisnis  pun  terjadi  pertumbuhan  yang  signifikan. Lalu kemudian lahirlah PT Granesia, anak perusahaan dari PT. Pikiran Rakyat yang percetakan dan penerbitan tak hanya mencetak Pikiran Rakyat, tapi juga tabloid berbahasa Sunda Galura serta koran lokal grup Piki- ran Rakyat lainnya seperti Galamedia yang terbit di wilayah Bandung Raya, Kabar Banten di wilayah Bant- en, Kabar Cirebon dan Kabar Priangan. Pikiran Rakyat juga mengelola radio PRFM “News Channel” di Band - ung. Sejalan dengan perkembangannya saat ini Koran Pikiran Rakyat dicetak dengan mempergunakan mesin Web Goss Universal 50 produksi tahun 2005 dengan spesifikasi  Shaftless  4  tower  -  speed  50.000  eksem - plar/jam. Berbagai penghargaan telah diperoleh Piki- ran Rakyat sebagai media terbesar dan berpengaruh di Jawa Barat yang paling membanggakan adalah dengan diterimanya dua penghargaan bergengsi dari Lembaga Independen MARS Indonesia, berupa Global Costum - er Satisfaction Standart Five Stars (standar pelayanan bintang  lima)  dan  Word  Class  Quality  Achievement (penghargaan kelas Dunia). Pikiran Rakyat merupakan media cetak pertama di Indonesia yang memperoleh penghargaan standar pelayanan global bintang lima. Penghargaan lain yang diterima seperti Indonesia Most Favorite ”Youth Brand” dan Indonesia Most Favorite ”Women Brand”,The Best Newspaper Category IBBA 2011, serta penghargaan dari Serikat Penerbitan Pers termasuk juga dari instansi pemerintah, baik pusat maupun daerah. Di era persaingan media yang sangat ketat, Pikiran Rakyat pun tidak luput untuk terus mem- berikan perhatiannya kepada para pelanggan tetapnya dengan memberikan manfaat dan benefit ( http://www. pikiran-rakyat.com/profil-perusahaan#page/1 , 20 Ok - tober 2015, 19:47).
PT. Pikiran Rakyat merupakan salah satu media ce- tak yang paling berpengaruh di Jawa Barat khususnya di Bandung Raya dilihat dari pembaca surat kabar PT. Pikiran Rakyat yang menjadikan PT. Pikiran Rakyat sebagai Tempat Promosi terbaik serta Market Leader
terbesar di Bandung Raya berdasarkan research yang telah dilakukan oleh PT. Pikiran Rakyat, Bandung, bah- wa PT. Pikiran Rakyat telah memiliki awareness yang tinggi dari masyarakat Bandung. Akan tetapi tidak me- nutup kemungkinan akan ada penurunan jika PT. Piki- ran Rakyat tidak pandai untuk mempertahankan serta mengelola komunikasi di dalam organisasi maupun di luar organisasi dengan masyarakat.
Salah satu divisi yang memegang peran penting dalam pemasaran PT. Pikiran Rakyat Bandung adalah divisi marketing communication. Penulis memilih un- tuk meneliti divisi marketing communication karena divisi marketing communication merupakan divisi yang secara langsung mengkomunikasikan, memperke- nalkan serta mempromosikan produk-produk yang ada di PT. Pikiran Rakyat kepada para konsumen dan pihak eksternal dari perusahaan. Jika komunikasi yang ada di dalam divisi marketing communication itu sendiri masih terdapat noise atau miss communication maka komunikasi yang akan disampaikan kepada konsumen tidak akan efektif. Jika komunikasi dan penyampaian informasi yang ada di dalam divisi marketing com- munication masih belum efektif maka konsumen tidak akan mendapatkan informasi yang tepat.
Dibandingkan dengan divisi lain seperti divisi iklan ketika peneliti melakukan pra riset dengan mewawa- ncarai karyawan dari divisi iklan, karyawan tersebut mengatakan bahwa permasalahan yang ada di divisi iklan bukan berasal dari miss communication antara manajer terhadap pegawai. Melainkan permasalahan tersebut berasal dari klien yang memasang iklan di koran pikiran rakyat. Sering kali klien tersebut tidak mengecek ulang materi dari iklan yang sudah dibuat oleh divisi iklan sehingga ketika iklan tersebut tayang dan dicetak di koran pikiran rakyat ternyata terdapat kesalahan yang memang sebelumnya tidak dicek kem- bali oleh klien tersebut. Sedangkan gaya komunikasi manajer di divisi iklan sangatlah santai dan ketika ada permasalahan akan selalu diskusikan bersama-sama se- hingga tidak terjadi miss communication.
Berbeda dengan divisi redaksi yang sistem organ- isasinya membawahi hingga seratus karyawan yang bisa diibaratkan sebagai perusahaan di dalam perusa- haan.Sistem operasi yang digunakan pun sangatlah berbeda dengan divisi-divisi lainnya yang ada di PT. Pikiran Rakyat.Komunikasi antara atasan dan bawa- han yang dilakukan oleh divisi redaksi harus melalui prosedur-prosedur tertentu.Pernyataan ini didapatkan ketika peneliti melakukan pra riset dengan mewawan- carai karyawan dari divisi redaksi.
Berdasarkan dari data yang didapat dari PT. Pikiran Rakyat.Tingkat produktivitas kinerja karyawan divisi marketing communication mengalami kenaikan dan
WACANA Volume XV No. 2.  Juni 2016, Hlm. 86 - 180
penurunan kinerja dari tahun 2012 hingga tahun 2015. Hal ini mengindikasikan bahwa dalam divisi tersebut terdapat permasalahan. Setiap perusahaan pastilah memiliki permasalahannya masing-masing mulai dari tekanan yang di dapat oleh karyawan dari atasan, klien yang bermasalah, miss communication, dsb. Terdapat beberapa kemungkinan bahwa salah satu faktor pe- nyebab menurunnya kinerja dari para karyawan adalah miss communication antara pegawai atau dikarenakan oleh tekanan dari atasan.
Setelah membandingan dengan beberapa divisi lain- nya, peneliti memilih untuk meneliti divisi marketing communication berdasarkan dari hasil pra riset yang telah dilakukan bahwa di divisi marketing communica- tion terdapat miss communication.
Berdasarkan data yang didapatkan dari perusahaan mengenai program kerja atau proker di divisi market- ing communication terdapat program kerja yang berja- lan dan program kerja yang tertunda atau tidak berjalan. Menurut salah satu karyawan di divisi marketing com- munication salah satu faktor yang menyebabkan ter- tundanya atau gagalnya proker tersebut adalah karena persiapan yang kurang matang serta terdapat beberapa miss communication diantara pegawai di divisi market- ing communication.
Budaya yang digunakan di PT. Pikiran Rakyat khu- susnya di dalam divisi marketing communication sendiri menganut budaya sunda yaitu Silih Asah, Silih Asih, Silih Asuh. Menurut karyawan divisi marketing communication ketika mereka memiliki permasalahan maka masalah tersebut akan diselesaikan secara musy- awarah atau kekeluargaan dengan diskusi bersama. Namun pada kenyataannya masih saja t32erdapat miss communication.
Silih Asah, Silih Asih, Silih Asuh adalah filsafat hid - up yang dianut mayoritas penduduk Jawa Barat.Filosofi ini mengajarkan manusia untuk saling mengasuh den- gan landasan saling mengasihi dan saling berbagi pen- getahuan dan pengalaman.Sejatinya, inilah suatu kon- sep kehidupan demokratis yang berakar pada kesadaran dan keluhuran akal budi, yang akar filsafatnya menusuk jauh ke dalam bumi dalam pengertian hafiah. Berbeda dengan peradaban masyarakat lain di Nusantara, per- adaban masyarakat Jawa Barat yang berpenduduk asli dan berbahasa Sunda sangat dipengaruhi oleh alam yang subur dan alami. Itulah sebabnya, dalam interaksi sosial, masyarakat di sana menganut falsafah seperti di kutip di atas.Selain akrab dengan alam lingkungan dan sesama manusia, manusia Sunda juga dekat dengan Tu- han yang menciptakan mereka dan menciptakan alam semesta tempat mereka berkehidupan (Triangle of life). Keakraban masyarakat Sunda dengan lingkungan tam- pak dari bagaimana masyarakat Jawa Barat, khususnya
di  pedesaan,  memelihara  kelestarian  lingkungan.Di provinsi ini banyak muncul anggota masyarakat yang atas inisiatif sendiri memelihara lingkungan alam mer- eka.Keakraban masyarakat Jawa Barat dengan Tuhan, menyebabkan masyarakat di sana relatif dikenal seb- agai masyarakat yang agamis, relijius, yang memegang teguh nilai-nilai ajaran agama yang mereka anut yakni agama Islam sebagai agama dengan penganut terbe- sar, kemudian Kristen (Katolik dan Protestan), Hindu, Budha, dan lainnya. Kendati demikian, dalam proses kehidupan sehari-hari, masyarakat Jawa Barat relatif terbuka saat berinteraksi dengan nilai-nilai baru yang cenderung sekuler dalam suatu proses interaksi dina- mis dan harmonis. (http://jabarprov.go.id, diakses pada 5 Februari 2016 10:37 AM Divisi Marketing Communication PT. Pikiran Rakyat Bandung memiliki tiga departemen bagian yaitu bagian promosi penjualan, bagian promosi dan yang terakhir bagian consumer care. Peneliti memilih untuk meneliti bagian Promosi dikarenakan menurut pendapat dari dua orang staff NN1 dan NN2 yang bekerja di bagian uru - san promosi yang disamarkan namanya demi kepent- ingan perusahaan mengatakan bahwa di bagian urusan promosi cukup banyak terjadi Noise atau Miss Commu - nication yang diantaranya adalah informasi materi yang seharusnya bisa lebih awal datang sering mendadak di- berikan sehingga kurangnya persiapan. Lalu penentuan kebijakan serta penyampaian kebijakan terutama detail dari kebijakan itu sendiri kurang lengkap yang menye- babkan adanya kerjaan yang terlewatkan.
Oleh karena itu tanpa komunikasi yang baik dan juga kepemimpinan yang baik PT. Pikiran Rakyat dapat tersingkirkan oleh media-media online lainnya yang sedang booming saat ini. Sangatlah penting untuk PT. Pikiran Rakyat mengetahui gaya komunikasi seperti apa yang cocok untuk terus membangun dan memper- tahankan PT. Pikiran Rakyat di era globalisasi saat ini. Berdasarkan uraian diatas peneliti mengambil peneli- tian yang berjudul “Gaya Komunikasi Manajer kepada bagian urusan Promosi pada Divisi Marketing Commu - nication PT. Pikiran Rakyat Bandung”.

## Tinjauan Pustaka
Komunikasi Organisasi Menurut  R.  Wayne  Pace  dan  Don  F.  Faules  yang dialih bahasakan oleh Mulyana (2001: 31-32) menge - mukakan definisi fungsional komunikasi organisasi se - bagai pertunjukan dan penafsiran pesan diantara unit- unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu.Suatu organisasi dengan demikian, terdiri dari unit-unit komunikasi dalam hubungan hi- erarkis antara yang satu dengan lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan.
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
Dalam  arti  yang  lebih  luas  komunikasi  organisasi adalah proses penciptaan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Pengertian terse- but mengandung konsep-konsep menurut Goldhaber (dalam Ruliana 2014:21-22) sebagai berikut: Proses, Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar informasi diantara anggotanya. Karena gejala mencip- takan dan menukar informasi ini berjalan terus menerus dan tidak ada hentinya, maka dikatakan sebagai suatu proses.
Pesan, yang dimaksud pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek, kejadian yang di- hasilkan oleh interaksi dengan orang lain. Dalam ko - munikasi organisasi kita mempelajari ciptaan dan per- tukaran pesan dalam seluruh organisasi.Pesan dalam organisasi  dapat  dilihat  menurut  beberapa  klasifikasi yang berhubungan dengan bahasa, penerima yang di- maksud, metode difusi, dan arus tujuan dari pesan. Pengklasifikasian pesan menutut bahasa dapat dibeda - kan pesan verbal dan non verbal. Pesan verbal dalam organisasi misalnya: surat, memo, pidato, dan percaka- pan. Sedangkan pesan nonverbal dalam organisasi teru- tama sekali yang tidak diucapkan atau ditulis seperti: bahasa gerak tubuh, sentuhan, nada suara, ekspresi wa- jah, dan lain-lain.
Jaringan, organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi atau peranan tertentu dalam  organisasi.  Ciptaan  dan  pertukaran  pesan  dari orang-orang ini sesamanya terjadi melewati suatu set jalan kecil yang dinamakan jaringan komunikasi.Suatu jaringan komunikasi ini mungkin mencakup hanya dua orang, beberapa orang atau keseluruhan organisasi. Hakikat dan luas dari jaringan ini dipengaruhi oleh ban- yak faktor antara lain; hubungan peranan, arah dan arus pesan, hakikat seri dari arus pesan, dan isi dari pesan.
Keadaan Saling Tergantung, Konsep kunci komuni- kasi organisasi keempat adalah keadaan yang saling tergantung satu bagian dengan bagian lainnya. Hal ini telah menajadi sifat dari suatu organisai yang meru- pakan suatu sistem terbuka. Bila suatu bagian dari organisasi mengalami gangguan maka akan berpenga- ruh kepada bagian lainnya dan mungkin juga kepada seluruh sistem organisasi. Implikasinya, bila pimpinan membuat suatu keputusan dia harus memperhitungkan implikasi keputusan itu terhadap organisasinya secara menyeluruh.
Hubungan, Konsep kunci yang kelima dari komu- nikasi organisasi adalah hubungan.Karena organisasi merupakan suatu sistem terbuka, sistem kehidupan sos- ial maka untuk berfungsinya bagian- bagian itu terletak
pada manusia yang ada dalam organisasi. Dengan kata lain jaringan melalui mana jalannya pesan dalam suatu organisasi dihubungkan oleh manusia. Oleh karena itu hubungan manusia dalam organisasi yang memfokus- kan kepada venicetingkah laku komunikasi dari orang yang terlibat suatu hubungan perlu dipelajari.
Sikap, skill, moral dari seseorang, mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hubungan yang bersifat organisasi. Hubungan manusia dalam organisasi berkisar mulai dari yang sederhana yaitu hubungan diantara dua orang sampai kepada hubungan yang kompleks.Jadi dalam organisasi terjadi hubungan yang sifatnya individual, kelompok, dan Hubungan organisasi.
Lingkungan, yang dimaksud lingkungan adalah semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang di - perhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem.Yang termasuk lingkungan internal adalah personal/anggota, tujuan, produk, dll. Sedangkan lingkungan eksternal adalah: langganan, saingan, teknologi, dan lain-lain.Komunikasi organ- isasi terutama bekenaan dengann transaksi yang terjadi dalam lingkungan internal organisasi yang terdiri dari organisasi dan kulturnya, dan antar organisasi dengan lingkungan externalnya. Yang dimaksud dengan kultur organisasi adalah pola kepercayaan dan harapan dari anggota organisasi yang menghasilkan norma-norma yang membentuk tingkah laku individu dan kelom- pok dalam organisasi.Organisasi sebagai suatu sistem terbuka harus berinteraksi dengan lingkungan ekster- nal seperti: teknologi, ekonomi, undang- undang, dan faktor sosial. Karena faktor lingkungan berubah-ubah, maka organisasi memerlukan informasi baru.Informasi ini harus dapat mengatasi perubahan dalam lingkungan dengan menciptakan dan pertukaran pesan baik secara internal dalam unit-unit yang relevan maupun terhadap kepentingan umum secara eksternal.
Ketidakpastian, adalah perbedaan informasi yang tersedia dengan informasi yang diharapkan.komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan dalam organisasi yang kompleks. komunikasi organisasi Ialah suatu proses sosial yang mempunyai relevansi terluas di dalam memfungsikan setiap kelompok, organisasi atau masyarakat. Sedangkan untuk organisasi ialah suatu koordinasi rasional kegiatan sejumlah orang, untuk mencapai beberapa tujuan umum melalui pem- bagian pekerjaan dan fungsi, melalui hierarki otoritas dan tanggung jawab, serta organisasi mempunyai kara- kteristik tertentu yaitu mempunyai struktur, tujuan, saling berhubungan satu bagian dengan bagian yang lain, dan tergantung kepada komunikasi manusia untuk mengkoordinasikan aktivitas dalam organisasi tersebut. Pengertian lain mengenai komunikasi organisasi menu- rut  Sendjaja,  S.  Djuarsa  dalam  Suryanto  (2015:320)
pada umumnya membahas struktur dan fungsi organ- isasi, hubungan antarmanusia, komunikasi dan proses pengorganisasian serta budaya organisasi. Komu- nikasi organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan yang sifatnya saling bergantung satu sama lain meliputi arus komunikasi vertikal dan horizontal.  Menurut  Sutrisno  (2010:47)  komunikasi organisasi, dipandang dari suatu perspektif interpreta- tive  (subjektif)  adalah  proses  penciptaan  makna  atas interaksi yang merupakan organisasi. Proses interaksi tersebut tidak mencerminkan oraganisasi. Komunikasi organisasi adalah perilaku pengorganisasian yang ter- jadi dan bagaimana mereka terlibat dalam proses itu bertransaksi dan memberi makna atas apa yang sedang terjadi. Konsep makna adalah relevan dan penting un- tuk membedakan antara perspektif fungsional dan per- spektif interpretative mengenai komunikasi organisasi.

## Gaya Komunikasi
Gaya  komunikasi  didefinisikan  oleh  Steward  L. Tubbs dan Sylvia Moss dalam Ruliana (2014:31) seb - agai seperangkat perilaku antarpribadi yang terspesial- isasi yang digunakan dalam suatu situasi tertentu. Ma- sing-masing gaya komunikasi terdiri dari sekumpulan perilaku komunikasi yang dipakai guna memperoleh respons atau tanggapan tertentu dalam situasi yang ter- tentu pula. Kesesuaian dari satu gaya komunikasi yang digunakan bergantung pada maksud dari pengirim (sender) dan harapan dari (receiver).
Enam gaya komunikasi versi Steward L.Tubbs dan Sylvia  Moss  dalam  buku  Suryanto  (2015:321-324) adalah sebagai berikut:
Gaya komunikasi mengendalikan Gaya komunikasi mengendalikan (dalam bahasa In - ggris: The Controlling Style) ditandai dengan adanya satu kehendak atau maksud untuk membatasi, memak- sa dan mengatur perilaku, pikiran dan tanggapan orang lain. Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator satu arah atau one way communications. Pihak-pihak yang memakai controlling style of communication ini, lebih memusat- kan perhatian kepada pengirim pesan dibanding upaya mereka untuk berharap pesan.Mereka tidak mempu- nyai rasa ketertarikan dan perhatian untuk berbagi pesan.Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian pada umpan balik, kecuali jika umpan balik atau feedback tersebut digunakan untuk kepentingan pribadi mereka. Para komunikator satu arah tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain, tetapi justru berusaha menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memaksa orang lain mematuhi pan-
dangan-pandangannya. Pesan-pesan yang berasal dari komunikator  satu  arah  ini  tidak  berusaha  “menjual” gagasan agar dibicarakan bersama namun lebih pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang dilaku- kannya. The controlling of communicaton ini sering dipakai untuk mempersuasi orang lain supaya bekerja dan bertindak secara efektif dan pada umumnya dalam bentuk kritik. Namun demikian, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan initidak jarang bernada nega- tif sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau tanggapan yang negatif pula.
Dari pengertian di atas, maka peneliti dapat menyim - pulkan bahwa gaya komunikasi the controlling style ini pemimpin menjadi seseorang yang lebih ingin diden- garkan perkataannya dibandingkan mendengarkan perkataan atau pendapat karyawan atau bawahan dan tidak mengharapkan adanya feedback dari orang yang menerima pesan tersebut. Akan tetapi pemimpin terse- but akan menerima feedback tersebut jika feedback yang didapat menguntungkan hanya untuk pemimpin tersebut
Gaya komunikasi dua ara h Dalam  gaya  komunikasi  ini,  tindak  komunikasi  di - lakukan secara terbuka. Artinya setiap anggota dapat mengungkapkan gagasan ataupun pendapat dalam suasana  yang  rileks,  santai  dan  informal.Dalam  sua - sana yang demikian, memungkinkan setiap anggota organisasi mencapai kesepakatan dan pengertian ber- sama. Aspek penting gaya komunikasi ini ialah adanya kesamaan. The equalitarian style of communication ini ditandai dengan berlakunya arus penyebaran pesan- pesan verbal secara lisan maupun tertulis yang bersifat dua  arah  (two-way  communication).  Orang-orang  ini yang menggunakan gaya komunikasi yang bermakna kesamaan ini, adalah orang-orang yang memiliki si- kap kepedulian yang tinggi serta kemampuan membina hubungan yang baik dengan orang lain baik dalam kon- teks pribadi maupun dalam lingkup hubungan kerja. The equalitarian style ini akan memudahkan tindak komunikasi dalam organisasi, sebab gaya ini efektif dalam memelihara empati dan kerja sama, khususnya dalam situasi untuk mengambil keputusan terhadap suatu permasalahan yang kompleks. Gaya komunikasi ini pula yang menjamin berlangsungnya tindak berbagi informasi diantar para anggota.
Gaya komunikasi dua arah ini menurut peneliti ber- dasarkan pengertian di atas, pemimpin secara terbuka mendengarkan opini-opini, saran, ataupun kritikan dari para  karyawan  atau  bawahan.  Dalam  memecahkan suatu masalah pemimpin tersebut akan mendengarkan
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
pendapat karyawan atau bawahan dan memberikan mereka kebebasan untuk berpendapat.
The Structuring Style Gaya komunikasi yang berstruktur ini, memanfaat- kan pesan-pesan verbal secara tertulis maupun lisan guna memantapkan perintah yang harus dilaksanakan, penjadwalan tugas dan pekerjaan serta struktur organ- isasi.pengirim pesan lebih memberi perhatian kepada keinginan untuk mempengaruhi orang lain dengan ja- lan berbagi informasi.
Peneliti menyimpulkan bahwa gaya komunikasi the structuring style ini pemimpin mampu memanfaatkan setiap informasi untuk mempengaruhi orang lain dan menggunakan informasi tersebut untuk menyempur- nakan perintah yang akan diberikan kepada karyawan atau bawahan.
The Dynamic Style Gaya komunikasi yang dinamis ini memiliki kecen- derungan agresif, karena pengirim pesan atau sender memahami bahwa lingkungan pekerjaannya berorien- tasi pada tindakan (action-oriented).The dynamic style of communication ini sering dipakai oleh para juru kampanye ataupun survisor yang membawa wiraniaga. Tujuan gaya klomunikasi yang agresif ini adalah men- stimulasi atau merangsang pekerja/karyawan untuk bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik. Gaya komu- nikasi ini cukup efektif digunakan dalam mengatasai persoalan-persoalan yang bersifat kritis, namun dengan persyaratan bahwa karyawan atau bawahan mempun- yai kemampuan yang cukup untuk mengatasi masalah yang kritis tersebut.
Berdasarkan pengertian di atas peneliti dapat meny- impulkan bahwa gaya komunikasi the dynamic style ini pemimpin cenderung agresif karena ia mengetahui bahwa dirinya sedang bekerja dalam lingkungan yang membutuhkan tindakan yang cepat dalam menyele- saikan masalah-masalah yang kritis. Namun gaya ko- munikasi tersebut cocok jika dibantu oleh karyawan atau bawahan yang memiliki sifat yang kritis juga dalam menyelesaikan suatu masalah.

## The Relingushing Style
Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesedi- aan untuk menerima saran, pendapat ataupun gagasan orang lain, daripada keinginan untuk memberi perintah, meskipun pengirim pesan mempunyai hak untuk mem- beri perintah dan mengontrol orang lain. Pesan dalam gaya komunikasi ini akan efektif ketika pengirim pesan sedang bekerja sama dengan orang-orang yang berpen-
getahuan luas, berpengalaman, telitiserta bersedia un- tuk bertanggung jawab atas semua tugas atau pekerjaan yang dibebankannya.
Kesimpulan peneliti berdasarkan pernyataan dari ahli di atas bahwa Gaya the relinguishing style ini mem- buat pemimpin berkomunikasi dengan karyawan lebih kepada mendengarkan semua saran, pendapat mereka daripada memberikan perintah dan mengontrol kary- awannya. Gaya komunikasi ini cocok diterapkan kepa- da karyawan yang memiliki rasa tanggung jawab yang besar terhadap tugas dan pekerjaan yang diberikan ke- pada mereka.

## TheWithdraawal Style
Akibat yang muncul jika gaya ini digunakan adalah melemahnya tindak komunikasi, artinya tidak ada ke- inginan dari orang-orang yang memakai gaya ini untuk berkomunikasi dengan orang lain, karena ada beberapa persoalan ataupun kesulitan antarpribadi yang dihadapi oleh orang-orang tersebut.
Gaya komunikasi the withdrawal style ini berdasar- kan kesimpulan yang diambil oleh peneliti adalah gaya komunikasi dimana pemimpin tersebut tidak memiliki keinginan untuk berkomunikasi dengan karyawan atau bawahan dikarenakan terdapat permasalahan diantara pemimpin dengan karyawan atau bawahan.

## Budaya Organisasi
Dalam lingkup organisasi, budaya organisasi sering diartikan sebagai sekumpulan sistem nilai yang diakui dan dibuat oleh semua anggotanya. Menurut Robbins (dalam  Mulyadi,  2015:95)  budaya  organisasi  adalah “Istilah yang dipakai untuk mengacu kepada nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, dan prinsip pokok yang ber- peran sebagai suatu dasar bagi suatu sistem manajemen organisasi”.
Miller (dalam mulyadi, 2015:95) menyebutkan bah - wa: Budaya organisasi adalah nilai dan semangat yang mendasar dalam cara mengelola serta mengorganisa- sikannya. Nilai-nilai itu merupakan keyakinan yang dipegang teguh dan kadang-kadang tidak terungkap. Dengan  demikian  nilai-nilai  dan  semangat  ini  akan mendasari sifat organisasi dalam usaha menjawab tantangan. Sedangkan menurut Daniel Delson (dalam Mulyadi. 2015:95) menyatakan bahwa budaya organ- isasi adalah kekuatan dan potensi yang dimiliki suatu organisasi untuk melakukan koordinasi dan kontrol ter- hadap perilaku anggota organisasi. Sehingga kuatnya suatu budaya organisasi yang baik, akan berpengaruh makin meningkatnya mutu informasi serta koordinasi perilaku.
Menurut  definisi  Victor  S.L.  Tan  (dalam  Wibowo, 2013:18) budaya korporasi sebagai cara orang melaku-
WACANA Volume XV No. 2.  Juni 2016, Hlm. 86 - 180
kan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi meru- pakan serangkaian norma terdiri dari keyakinan, sikap, nilai-nilai inti dan pola perilaku mempengaruhi kinerja dalam organisasi. Keyakinan bersama, nilai-nilai inti dan pola perilaku mempengaruhi kinerja dalam organ- isasi.Belief atau keyakinan adalah asumsi atau persepsi tentang sesuatu, orang dan organisasi secara keseluru- han, diterima sebagai sesuatu yang benar dan layak. Core Values adalah nilai dominan atau inti, yang diteri - ma di seluruh organisasi. Behaviour Pattern atau pola perilaku adalah cara orang bertindak satu sama lain.
Pascale (dalam Mulyadi, 2015:97) menegaskan bah - wa budaya organisasi pada dasarnya berfungsi untuk mengajarkan kepada para anggotanya, bagaimana mer- eka harus berkomunikasi dan berhubungan dalam me- nyelesaikan masalah. Ada empat fungsi budaya organ- isasi, yaitu: (1) Menentukan peran yang membedakan organisasi yang satu dengan lainnya, (2) Menimbulkan dan merangsang perasaan ikut memiliki identitas bagi para karyawan, (3) Mengutamakan tercapainya tujuan bersama dibandingkan sekedar kesenangan individu, (4) Menjaga stabilitas (kemampuan) sosial organisasi. Tipe budaya organisasi oleh Jerome Want (dalam Wi - bowo, 2013:32) diklasifikasikan menjadi tujuh macam, yaitu sebagai berikut:
Predatory cultures, tidak mempunyai visi yang bersi- fat memotivasi dan strategis yang mengikat perusahaan bersama. Mereka mempunyai beberapa aturan main, prinsip bimbingan, nilai-nilai bersama, atau adat istia- dat. Apabila terdapat pernyataan misi korporasi formal, biasanya salah dan diabaikan. Predatory cultures buta terhadap stakeholders bisnis dan tidak dapat menganti- sipasi konsekuensi tidakannya.
Frozen cultures, mempunyai kebencian pada inovasi dan pengambilan resiko. Kebencian dimulai dari atasan dan dikenakan pada seluruh organisasi oleh manaje- men. Frozencultures mempunyai misi dan strategi us- ang, dan seringkali strategi hampa atau tidak menyen- tuh perubahan pasar. Kepemimpinan biasanya bersifat otoriter dan harus menjadi sumber semua pengambilan keputusan. Hasilnya, manajemen bekerja dengan mem- buta, dan tidak memerhatikan informasi lain.
Chaotic cultures, orang yang bekerja dengan chaot - ic cultures sering kali mudah dapat menerima tindak konsisten  apabila  kinerjanya  terus  melemah.  Chaotic cultures terfragmentasi dan tidak fokus. Jarang mem- punyai misi atau strategi fokus yang dapat berlanjut di pasar. Banyak kekacauan datang dari kepemimpinan chaotic yang bimbang, tidak konsisten, dan tidak efek- tif. Sebagai hasilnya, perusahaan mempunyai kesulitan merespon dengan cara berkelanjutan dan erat.
Political cultures, mempunyai misis dan strategi yang di definisikan dengan baik, tetapi tidak diimplementa -
sikan secara konsisten. Terlalu sering, reorganisasi dan restrukturisasi diimplementasikan untuk mengatasi bu- daya politik berlebihan, tetapi pendekatan ini hampir selalu gagal. Membangun budaya merupakan sarana paling dapat dipercaya untuk mentransformasi political culture ke dalam budaya yang lebih erat dan menyatu.
Bureaucratic cultures, adalah sikap pandang, bukan hanya ukuran dan struktur. Birokrasi menjadi model masyarakat modern untuk pelanggan, pekerja loyal, manajer, dan mereka yang berada di puncak. Sering kali kita menuding birokrasi pada pemerintah karna ti- dak responsif dan sepertinya melayani sendiri di semua tingkat, sambil mengabaikan birokrasi sektor bisnis yang  selalu  berkembang.  Di  pemerintahan,  birokrasi terjadi untuk memperkuat hukum, peraturan, kebijakan pemerintah dan keamanan, baik bersifat lokal maupun nasional.
Service cultures, merupakan budaya perubahan atau budaya kinerja tinggi pertama. Budaya ini memfokus pada melebihi, bukan hanya sekedar memenuhi kebu- tuhan pelanggan, dengan maksud mencapai sasaran bisnisnya. Mereka melakukan praktik penjualan den- gan jujur, etis dan melalui dukungan purna-jual ung- gul. Secara khusus, mereka menyelesaikan masalah untuk pelanggan, dan tidak membuat dukungan ke- pada pelanggan sebagai bagian dari masalah.  Service culture mempunya outward focus yang jelas terdapat pasar. Mereka mengukur kinerja dalam bentuk umpan balik dari pelanggan.
New age cultures, merupakan tipe budaya mencip- takan perubahan di pasar, seringkali dengan mencip- takan pasar baru, bukan hanya produk baru. Dikatakan sebagai New Age karena menunjukkan perilaku, nilai- nilai, kualitas dan karakteristik sama sekali baru dalam menjalankan bisnis. Mereka mengkombinasikan inova- si dengan keinginan kuat mengubah pasar untuk keun- tungannya. Mereka mempunyai intensitas perasaan komitmen pada pelanggan. Mereka sangat demokratis, sehingga pengambilan keputusan didorong ke bawah; dengan pendekatan bottom-up. Produk baru dan ino- vasi datang dari dalam perusahaan bukan dari atas.
Karakterstik  budaya  organisasi  menurut  Jeff  Cart - wright  (dalam  Wibowo,  2013:38-47)  bahwa  terdapat sembilan karakteristik budaya organisasi yang bersifat motivasional,  yang  terdiri  dari:  identification,  equity, equality, consensus, instrumentality, rationality, devel- opment, group dynamics, dan internalization.

## Identification (Identifikasi)
Identifikasi  memotivasi  melalui  mempengaruhi orang lain atau dipengaruhi orang lain. Mempengaruhi orang lain dengan apa yang kita katakan dan lakukan. Dipengaruhi orang lain dalam apa yang dipikirkan dan
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
bagaimana kita merasa. Perilaku harus konsisten dengan citra yang menarik. Perilaku yang berhasil dapat men- gubah sikap. Apabila perusahaan atau manajer sebena- rnya kuat, penuh perhatian, dapat dipercaya dan jujur akan memberikan citra positif. Apabila ternyata kemu- dian palsu, maka citranya menjadi pudar, kepercayaan hilang dan rusak, sering tidak dapat diperbaiki. Tampi- lan  penting  dari  identifikasi  sebagai  motivator  positif merupakan sumber pengaruh, bagi perusahaan, mana- jer atau team leader, harus dipandang sebagai target sa- saran. Perilaku sukses dapat mengubah sikap manajer yang dihargai atau dikagumi, memengaruhi orang lain untuh mengubah keyakinan, sikap atau perilaku mere- ka dengan maksud mengidentifikasi mana yang seperti mereka. Etika memperkuat suatu citra untuk dipercaya. Ketertarikan bersifat memaksa, sedangkan ketertarikan bersifar mendorong, dan tidak tergantung pada fakta. Hierarki yang bersifat motivasional adalah: Internaliza- tion  (Internalisasi),  Identifikation  (Identifikasi),  Com - pliance  (Pemenuhan).  Internalisasi  nilai-nilai  kualitas membangun kualitas kedalam orang dan proses. Identi- fikasi memerlukan citra organisasi yang kuat, jelas dan menarik, diperkuat oleh gaya manajemen. Gaya mana- jemen yang bersahabat, terbuka, dan mudah dihubungi menunjukkan citra yang dapat dipengaruhi.
Equity (Keadilan) Equity atau keadilan adalah keseimbangan antara ha- rapan dan tindakan. Equity merupakan kontrak psikol- ogis antara usaha dan pengakuan, antara nilai tertentu dan nilai yang diterima. Inquity atau ketidakadilan men- ciptakan tergangan dan mempercepat reaksi.Persepsi tentang keadilan tergantung pada budaya. Keadilan dan ketidakadilan merupakan motivator penting yang dapat bersifat positif dan negatif. Sistem pembayaran terlihat adil dalam organisasi apabila diambilkan dengan dilu- arnya. Ketidakadilan dinyatakan melalui diskusi bebas dan terbuka. Pekerja didorong untuk menyatakan per- asaan, gagasan dan pendapatnya secara benar. Motivasi positif memerlukan adanya perasaan keseimbangan ke- adilan yang menguntungkan pekerja.
Equality (Persamaan) Diskriminasi dan prasangka merupakan karakteristik budaya.Equality atau persamaan merupakan penghar- gaan kepada orang lain menurut nilai-nilai dan perilaku tanpa memandang status. Penghargaan atau penghor- matan bukan lah hak, tetapi harus diperoleh melalui perilaku. Persamaan memuaskan kebutuhan dasar un- tuk menjadi bagian, rasa aman dan mengagumi diri sendiri, dan memberikan hak dan peluang yang sama. Ketidaksamaan menurunkan harga diri, menyebabkan pengasingan dan berdasarkan prasangka. Saling meng-
hormati merupakan ikatan hubungan yang sangat kuat. Prasangka mecegah pertumbuhan psikologis. Motivasi positif meningkatkan perumbuhan pribadi; sedangkan motivasi negatif menghalangi pertumbuhan. Budaya yang holistik dimulai dengan Identification, equity dan equality. Budaya persamaan mendapatkan kinerja ter- baik dari tenaga kerjanya. Budaya persamaan meng- hilangkan larangan dan batasan karena favorotisme dan prasangka. Manajer menghapuskan perbedaan “kita dan  mereka”  karena  dianggap  tidak  jujur.  Organisasi adalah keluarga yang diperluas dimana semua anggota merasa menjadi bagiannya. Gaya manajemen partisipa- tif dengan “listening and caring” mendorong kesamaan dan memberikan penghormatan.
Aktifitas sosial memberikan peluang untuk mengem - bangkan hubungan persahabatan.Manajer menghor- mati dan menghargai orang sebagai makhluk individu. Organisasi  menunjukkan  penghargaan  pada  orangnya dengan memberikan kondisi kerja.
Consensus (Konsensus) Konsensus lebih dalam dan lebih kuat daripada kom- promi. Konsensus tergantung pada nilai bersama dan harmoni sosial.Sedangkan kompromi sering memisah ditengah dua pandangan yang ekstrem. Konsensus adalah saling pengertian tanpa harus menyetujui, me- ningkatkan kepemilikan keputusan, dan membangun jembatan antara sudut pandang yang berbeda. Mana- jemen berbasis konsensus mengembangkan hubungan berdasar saling pengertian. Manajemen berbasis kon- sensus mengubah sikap dan perilaku melalui diskusi positif. Individu diperdayakan untuk mengubah pemiki- ran kelompok dalam diskusi tanpa memandang status dan tanpa menyalahkan. Konsensus memberdayakan manajer utuk membuat keputusan sulit dapat diterima. Konsensus adalah berbagi visi untuk mencapai saling komitmen. Konsensus membutuhkan manajer untuk mendengarkan dan menjelaskan pada tingkat saling pengertian yang cocok. Konsensus mendorong partisi- pasi pekerja dan pemilihan keputusan berikutnya.
Instrumentality (Instrumentalitas) Instrumentalitas merupakan kekuatan motivasi yang mengarahkan tindakan manusia untuk mencapat tu- juan yang diinginkan dan menghindari dampak yang tidak diinginkan. Terdapat dua arah kekuatan motivasi, yaitu: (1) Feed-forward, Termotivasi oleh tujuan, sasa - ran, dan harapan, dan (2) Feedback, memberikan pen - gakuan dan dorongan untuk usaha yang dilakukan atau memberi peringatan apabila sesuatu tidak berjalan den- gan baik. Komitmen merupakan sarana yang bersifat memotivasi, keberhasilan organisasi akan tergantung pada komitmen orang-orangnya untuk mencapai tujuan
harapan atau expectation juga menjadi kekuatan yang bersifat multifungtional. Harapan merupakan apa yang kita harapkan terjadi berbagai hasil tindakan kita atau apa yang akan terjadi jika kita gagal melakukan tinda- kan yang diperlukan. Reward and punishment meru- pakan penguatan motivasi. Kepuasan sebagai sikap yang mengatur jumlah usaha yang dilakukan sehingga penting menjadi motivator.Harapan adalah pemicu feed-forward, komitmen adalah motivasi dan peng- utana adalah penguat umpan balik. Motivating factor merupakan instrumen untuk meningkatkan motivasi. Penggunaan motivating factor secara efektif sebagai instrumen manajemen memberi keunggulan yang posi- tif bagi manajer dan organisasi. Manajer melihat mo- tivasi sebagai cara terbaik untuk mencapai perbaikan berkelanjutan. Kepuasan pelanggan adalah tujuan tetap yang mendorong organisasi yang progresif. Mening- katkan harapan akan mengkatkan motivasi, mencapai harapan memperkuat motivasi, gagal memenuhi hara- pan menurunkan motivasi. Menjadi terbaik merupakan motivator utama.
Rationality (Rasionalitas) Rasionalitas merupakan pendekatan sistematis dalam pemecahan masalah. Metode yang sukses adalah moti- vator yang kuat. Menggunakan alat dan teknik rasional memungkinkan pekerja menemukan sebab sebenarnya dari masalah dan bagaimana menyelesaikan yang ter- baik. Rasionalitas merupakan penempatan motif yang logis dan secara sosial  diinginkan pada apa yang kita lakukan yang terlihat rasional. Untuk menemukan fak- ta memerlukan kejelasan, kejujuran dan pertimbangan perasaan. Untuk menjalankan apa yang menjadi temuan memerlukan keberanian, dan perasaan. Rasionalitas memerlukan tanggapan yang seimbang pada setiap situasi. Diperlukan peningkatan pemikiran rasional se - bagai instrumen untuk perilaku rasional. Untuk menca- ri solusi yang rasional, perlu dilakukan keputusan yang dihasilkan secara manusiawi. Kesalahan dapat dipan- dang merupakan peluang pembelajaran. Manajemen saintifik  harus  menerapkan  rasionalitas  dengan  sen - sitivitas. Manajer menggunakan alat dan teknik yang sudah tersedia untuk pemecahan masalah. Logika dan alasan menunjukkan situasi manusia tidak memihak dan simpatik. Rasionalitas memerlukan orang mencari sebab sebenarnya dari kesalahan dan masalah. Apabila suatu sistem distandarkan, maka diperkuat, tetapi dapat diubah untuk perbaikan. Semua informasi yang relevan diberikan kepada setipa orang yang memerlukan untuk membuat keputusan rasional. Kejujuran, konsistensi, keterbukaan, dan integritas merupakan tanda manaje- men rasional.

## Development (Pengembangan)
Development  atau  pengembangan  adalah  motivasi untuk perbaikan diri. Pengembangan dilakukan den- gan  dua  cara:  (1)  melatih  orang  untuk  tugas  dengan maksud dapat melayani organisasi lebih baik, (2) pen - didikan orang untuk mengembangkan fleksibilitas dan kemampuan adaptasi individual melalui pembelajaran, pemahaman, dan pengembangan.Pengembangan me- nambah nilai pada orang dan organisasi. Pembelajar sebagai proses pengembangan pribadi berkelanjutan memerlukan komutmen jangka panjang. Suatu organ- isasi mengembangkan dirinya melalui pengembangan orangnya. Pengembangan adalah aktualisasi diri. Bu- daya yang bersifat mendukung adalah medium untuk pertumbuhan organisasi dan orangnya. Akar dari buda- ya adalah tumbuh dalam lingkungan yang mendukung. Ditanamkan dalam pikiran dan badan. Oleh karena itu, pengembangan dihubungkan dengan budaya organisasi sebagai elemen penting pertumbuhan, pembelajaran, adaptasi, fleksibilitas, dan perubahan progresif. Moti - vasi untuk pengembangan memerlukan rekrutmen dan pelatihan untuk sikap dan bakat. Organisasi mengem - bangkan diri dengan dan melalui pengembangan orang- nya. Pemilikan, pemberdayaan, dan otonomi mengalir melalui organisasi. Manajer berhubungan dengan kes- alahan dan masalah sebagai peluang mengembangkan orangnya. Pengembangan psikologis menghasilkan perbaikan sikap dan perilaku. Sikap positif, moral dan motivasi adalah penting bagi organisasi yang sedang berkembang. Apabila otonomi meningkat, maka mana- je mengembangkan dirinya melalui pendidikan yang lebih luas.

## Group dynamics (Dinamika kelompok)
Dinamika kelompok mempunyai dua dimensi, yaitu: (1)  Inter-group  relationship  di  antara  kelompok,  (2) intra-group relationship di dalam kelompok. Antara in-group dan out-grouprelationship harus saling cocok. Motivasi positif kelompok termasuk loyalitas, konsen- sus dan sharing.Motifasi negatif kelompok termasuk konflik,  perpecahan  dan  egois.  Equity,  equality  dan consensus merupakan faktor kunci bagi eratnya hubun- gan dalam kelompok. Identifikasi merupakan motivator kunci untuk keeratan dan loyalitas kelompok. Loyalitas di dalam kelompok seharusnya tidak melarang loyali- tas pada organisasi dan kerja sama dengan kelompok kerja lain. Suatu budaya yang dapat bertahan dan ber- hasil menjaga perasaan ketidakpuasan dapat menjadi katalis untuk perubahan budaya. Manajer mengem- bangkan perasaan setiap individu sebagai bagian suatu kelompok sebagai basis team spirit. Rapat dan briefing team difokuskan dan secara proaktif efektif. Kelom- pok individual dan departemen dikombinasikan untuk
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
membentuk struktur organisasi dari kelompok inter- aktif. Pemimpin kelompok dan manajer bekerja seb- agai anggota kelompok apabila perlu melakukannya. Manajer tahu secara pribadi dan menilai setiap anggota dari kelompoknya. Manajer menggembangkan kuali- tas kepemimpinan dan nilai-nilai untuk mendapatkan kinerja terbaik dari masing-masing anggota kelompok. Keterampilan setiap anggota kelompok dikembangkan secara individual dan dalam kelompok untuk saling menuntungkan.
Internalization (Internalisasi) Internalisasi keyakinan dan nilai-nilai budaya meru- pakan faktor motivasi paling kuat dan permanen dari kesembilan faktor. Hal penting ini untuk pembentu- kan budaya. Internalisasi mempertimbangkan sikap, pendirian, dan perilaku. Hierarki psikologis motivasi dimulai dengan pemenuhan yang bersifat memerhati- kan instruksi, kemudian identifikasi yang mengidentifi - kasi dengan dan percaya pada orang lain, dan akhirnya internalisasi yang berarti memercayai diri sendiri. In- ternalisasi keyakinan dan nilai-nilai tergantung pada integritas yang dirasakan sumbernya. Sikap sangat re- sistenblematis, tetapi penting untuk perubahan buda- ya. Perilaku sukses mengubah sikap.Memahami teori memberikan informasi untuk mempraktikkan. Nilai-ni- lai budaya lebih sulit untuk harmonis daripada pelaku. Harmonisasi budaya memerlukan saling pengertian dan toleransi terhadap keyakinan, nilai-nilai, dan perilaku lain dalam satu budaya organisasi yang dapat diterima. Manajer percaya terhadap dan menjalankan nilai-nilai budaya organisai. Manajer adalah model peran yang bangga atas apa yang dilakukan bersama bawahan dan mencapai tujuan secara bersama-sama. Gaya manaje- men dibentuk pada etika dan nilai-nilai standar tinggi. Manajemen menunjukkan komitmen pada standar kualitas tinggi dalam bekerja dan menjalin hubungan kerja.Manajer menunjukkan sikap dan loyalitas posi- tif terhadap organisasi dan pekerja. Manajer member- ilan orang lain perasaan bahwa pekerjaan yang mereka lakukan dihargai betapapun sederhananya.

## Pola Aliran Informasi
Meskipun organisasi formal amat mengandalkan proses berurutan umum untuk menghimpun dan menye- barkan informasi, pola khusus aliran informasi berkem- bang dari kontak antarpersona yang teratur dan cara- cara rutin pengiriman dan penerimaan pesan. Katz and Kahn dalam Pace (2006:174) menunjukkan bahwa pola atau keadaan urusan yang teratur mensyaratkan bahwa komunikasi diantara para anggota system tersebut di- batasi sifat asal organisasi mengisyaratkan pembatasan mengenai siapa berbicara kepada siapa. Burgess dalam
Pace  (2006:174)  mengamati  bahwa  karakter  komuni - kasi yang ganjil dalam organisasi adalah bahwa “pesan mengalir menjadi amat teratur sehingga kita dapat berbicara tentang  jaringan  atau  struktur  komunikasi.” (hlm.138).  ia  juga  menyatakan  bahwa  organisasi  for - mal mengendalikan struktur organisasi dengan meng- gunakan sarana tertentu seperti menunjukkan otoritas dan hubungan-hubungan kerja, penetapan kantor, dan fungsi-fungsi komunikasi khusus.
Analisis eksperimental pola-pola komunikasi me- nyatakan bahwa pengaturan tertentu mengenai “siapa berbicara kepada siapa” mempunyai konsekuensi besar dalam berfungsinya organisasi. Kita akan mengambil contoh dan membandingkan dua pola yang berlawanan, pola roda dan pola lingkaran untuk menggambarkan pengaruh aliran komunikasi yang dibatasi dalam organ- isasi (gambar 2.1). pola roda adalah pola yang menga - rahkan seluruh informasi kepada individu yang men- duduki posisi sentral. Orang yang dalam posisi sentral menerima kontak dan informasi yang disediakan oleh anggota organisasi lainnya dan memecahkan masalah dengan saran dan persetujuan anggota lainnya.Pola lingkaran memungkinkan semua anggota berkomuni- kasi satu dengan yang lainnya hanya melalui sejenis system pengulangan pesan.Tidak seorang anggotapun yang dapat berhubungan langsung dengan semua ang- gota lainnya, demikian pula tidak ada anggota yang memiliki akses langsung terhadap seluruh informasi yang diperlukan untuk memecahkan persoalan.
Pola lingkaran meliputi kombinasi orang-orang pe- nyampaian pesan cenderung lebih baik daripada pola roda yang mencakup aliran komunikasi yang amat ter- pusat dalam keseluruhan aksesibilitas anggota antara yang satu dengan yang lainnya, moral atau kepuasan terhadap prosesnya, jumlah pesan yang dikirimkan, dan kemampuan beradaptasi dengan perubahan-perubahan dalam tugas; dipihak lain, pola roda dengan memung- kinkan pengawasan lebih baik atas aliran pesan, ke- munculan seorang pemimpin bisa lebih cepat dan or- ganisasi lebih stabil, menunjukkan kecermatan tinggi dalam pemecahan masalah, cepat dalam memecahkan masalah, tetapi terlihat cenderung mengalami kelebi- han beban pesan dan pekerjaan.
Burgess  dalam  Pace  (2006:176)  mengamati  bahwa sebagai upaya untuk memecahkan masalah dalam eksperimen-eksperimen, para anggota kelompok harus “belajar bagaimana menangani peralatan eksperimen dengan benar dan efisien; dan bagaimana mengefisien - kan pengiriman pesan kepada satu atau beberapa po- sisi yang dihubungkan dengan pesan-pesan tersebut”. Hal ini berimplikasi bahwa perilaku-perilaku peranan tertentu yang rumit harus dipelajari, agar pola komu- nikasi berfungsi secara optional, beberapa penelitian
mengenai jaringan komunikasi dalam organisasi besar menunjukkan bahwa distribusi peranan jaringan pent- ing untuk efisiensi berfungsinya organisasi.
Setelah memahami pendapat mengenai pola aliran informasi yang dikemukakan oleh Pace, penulis meny- impulkan bahwa pola aliran informasi sangatlah ber- pengaruh terhadap arus informasi yang diterima oleh anggota organisasi, lalu kecepatan dalam memecahkan suatu masalah.Setiap pola aliran komunikasi memiliki kelebihan serta kekurangannya masing-masing.

## Peranan Manajer
Menurut  Bangkit  (2015:31)  Seorang  manajer  harus selalu menjaga komunikasi ke atasan dan karyawan. Banyak masalah didalam organisasi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi yang jelas antara manaje- men dan karyawan. Sebagai seorang manajer, harus sangat aktif dan tepat dalam memberikan informasi dari para manajer ke karyawan, dan juga dalam mem- berikan laporan dari karyawan ke manajer sehingga masalah dapat terbaca dan terselesaikan.
Henry  Mintzberg  (dalam  Romli,  2011:  3-5)  me - nyatakan wewenang formal seorang manajer menye- babkan timbulnya tiga peranan yaitu peranan antar pesona, peranan informasi, dan peranan memutuskan. Berikut ini akan dijelaskan ketiga peranan dari seorang manajer tersebut.
Peranan Antarpesona Dalam  kaitannya  dengan  peranan  antarpesona seorang manajer meliputi tiga hal, yaitu:

## Peranan Tokoh
Kedudukan sebagai suatu unit organisasi, membuat seorang manajer melakukan tugas yang bersifat keupa- caraan. Karena ia merupakan seorang tokoh, maka se- lain memimpin berbagai upacara di kantornya, ia juga diundang oleh pihak luar untuk menghadiri berbagai upacara.  Dalam  peranan  ini  seorang  manajer  berkes - empatan untuk memberikan penerangan, penjelasan, imbauan, ajakan, dan sebagainya.
Peranan Pimpinan Seorang pemimpin, seorang manajer bertanggung jawab atas lancar tidaknya pekerjaan yang dilakukan bawahannya. Beberapa kegiatan bersangkutan lang- sung dengan kepemimpinannya pada semua tahap manajemen: penentuan kebijakan, perencanaan, peng- organisasian, penggerakan, pengawasan, dan penilaian. Ada juga kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berkai- tan dnegan kepemimpinannya, antara lain memotivasi para karyawan agar giat bekerja. Untuk melaksanakan kepemimpinannya secara efektif. Dalam konteks kepe -
mimpinan, seorang manajer berkomunikasi efektif bila ia mampu membuat para karyawan melakukan keg- iatan tertentu dengan kesadaran, kegairahan, dan keg- embiraan. Dengan suasana kerja seperti itu akan dapat diharapkan hasil yang memuaskan.
Peranan Penghubung Dalam peranan sebagai penghubung, seorang mana - jer melakukan komunikasi dengan orang-orang-orang di jalur komando vertikal, baik secara formal maupun secara tidak formal.
Peranan Informasi Dalam organisasi, seorang manajer berfungsi sebagai pusat informasi.Ia mengembangkan pusat informasi bagi kepentingan organisasinya. Peranan informasional dari seorang manajer meliputi peranan-peranan sebagai berikut:
Peranan Monitor Dalam  melakukan  peranan  monitornya,  manajer memandang lingkungan sebagai sumber informasi. Ia mengajukan berbagai pertanyaan kepada rekan-rekan atau bawahannya, dan ia menerima informasi pula dari mereka tanpa diminta berkat hubungan pribadinya yang selalu dibinannya.
Peranan Penyebar Dalam peranannya sebagai penyebar, seorang mana - jer menerima dan menghimpun informasi dari luar dan penting artinya dan bermanfaat bagi organisasi, untuk kemudian disebarkan kepada bawahannya.
Peranan Juru Bicara Peranan ini memiliki kesamaan dengan peranan pen- ghubung, yakni dalam hal mengkomunikasikan infor- masi kepada khalayak luar. Perbedaannya ialah dalam hal caranya: jika dalam peranannya sebagai peng- hubung ia menyampaikan informasi secara antarpribadi dan tidak selalu resmi, namun dalam peranannya seb- agai juru bicara tidak selamanya secara kontak pribadi, tetapi selalu resmi. Dalam peranannya sebagai juru bi - cara itu, ia juga harus mengkomunikasikan informasi kepada orang-orang yang berpengaruh yang melakukan pengawasan terhadap organisasinya. Kepada khalayak bahwa organisasi yang dipimpinnya telah melakukan tanggung jawab sosial sebagaimana mestinya.Ia meya- kinkan pula para pejabat pemerintah bahwa organ- isasinya berjalan sesuai dengan peraturan sebagaimana mestinya.
Peranan Memutuskan Seorang manajer memegang peranan yang amat pent-
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
ing dalam sistem pengambilan keputusan dalam organ- isasinya. Ada empat peranan yang dicakup pada per- anan ini, yaitu:
Perana  Wiraswasta Seorang manajer berusaha memajukan organisasinya dan mengadakan penyesuaian atas perubahan kondisi lingkungannya. Ia senantiasa memandang ke depan untuk mendapatkan gagasan baru. Jika sebuah gagasan muncul, maka ia mengambil prakarsa untuk mengem- bangkan sebuah proyek yang diawasinya sendiri atau didelegasikannya kepada bawahan.
Peranan Pengendali Gangguan Seorang manajer berusaha sebaik mungkin menang- gapi setiap tekanan yang menimpa organisasi, seperti buruh mogok, para pelanggan menghilang dan seb- againya.

## Peranan Penentu Sumber
Seorang manajer bertanggung jawab memutuskan pekerjaan apa yang harus dilakukan, siapa yang akan melaksanakan, dan bagaimana pembagian pekerjaan dilangsungkan. Manajer juga mempunya kewenangan mengenai pengambilan keputusan penting sebelum im- plementasi dijalankan.Dengan kewenangan itu, mana - jer dapat memastikan bahwa keputusan-keputusan yang berkaitan semuanya berjalan melalui pemikiran tunggal.
Peranan Perunding Manajer melakukan peranan perunding bukan saja tentang hal-hal yang resmi dan langsung berhubun- gan dengan organisasi, melainkan juga tentang hal-hal yang tidak resmi dan tidak langsung berkaitan dengan kekayaan.Bagi manajer, perundingan merupakan “gaya hidup” karena hanya dialah yang mempunyai kewenan - gan untuk menanggapi sumber-sumber organisasional pada waktu yang tepat dan hanya dialah yang meru- pakan pusat jaringan informasi yang sangat diperlukan bagi perundingan yang penting.

## Metodologi Penenelitian
Pada penelitian ini peneliti menggunakan paradigma konstruktivistik.Peneliti ingin melihat bagaimana suatu realita dibentuk oleh berbagai macam latar belakang serta berdasarkan pengalaman sosial yang dialami oleh aktor sosial.
Ardianto dan Q-Anees (2009:154) mengatakan bah - wa para konstruktivis percaya bahwa pengetahuan itu ada di dalam diri seseorang yang sedang mengetahui. Pada proses komunikasi, pesan tidak dapat dipindahkan begitu saja dari otak seseorang ke kepala orang lain.
Penerima pesan sendirilah yang harus mengartikan apa yang telah apa yang telah diajarkan dengan menyesuai- kan pengalaman mereka.
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Peneliti penggunakan pendeka- tan kualitatif karena berkaitan dengan penelitian yang menghasilkan penemuan yang tidak dapat diukur den- gan data statistik atau cara-cara kuantitatif. Menurut Bogdan Taylor (dalam Sujarweni 2014:19) menjelaskan bahwa penelitian kualitatif adalah salah satu prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa ucapan atau tulisan dan perilaku orang-orang yang diamati. Pendekatan kualitatif di- harapkan mampu menghasilkan uraian yang mendalam tentang ucapan, tulisan, dan atau perilaku yang dapat diamati dari suatu individu, kelompok, masyarakat, dan atau organisasi tertentu dalam suatu keadaan kon- teks tertentu yang dikaji dari sudut pandang yang utuh, komperehensif, dan holistik.
Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah penelitian deskriptif kualitatif.Menurut Rakhmat (dalam Ardianto, 2011:60) Metode penelitian deskrip - tif-kualitatif bebas mengamati objeknya, menjelajahi, dan menemukan wawasan-wawasan baru sepanjang penelitian.Peneliti terus-menerus mengalami reformu- lasi dan redireksi ketika informasi-informasi baru dite- mukan.

## Hasil Penelitian
Sejarah PT. Pikiran Rakyat Koran yang pertama kali terbit pada tanggal 30 Mei 1950 yang bernama Pikiran Rakyat, harus berhenti terbit pada bulan Januari 1966, dikarenakan terlambat memenuhi ketentuan yang mengharuskan untuk berafi - liasi dengan salah satu kekuatan politik atau memilih bergabung dengan koran yang ditentukan Departemen Keuangan, sehingga wartawan-wartawan tadi yang di- wakili Sakti Alamsyah dan Atang Ruswita menerbitkan koran Angkatan Bersenjata edisi Jawa Barat. Nomor perdana  yang  terbit  pada  24  Maret  1966  ini  bertepa - tan dengan peringatan ke-20 peristiwa heroik Bandung Lautan Api.
Namun belum genap setahun koran ini terbit, Menteri Penerangan mencabut kembali peraturannya tentang ke- harusan berafiliasi. Pangdam Siliwangi pun serta-merta melepas sepenuhnya ketergantungan Koran ini dengan Kodam. Seiring dengan keputusan ini pulalah, terhi- tung 24 Maret 1967, Harian Angkatan Bersenjata edisi Jawa Barat berganti nama menjadi Harian Umum Piki- ran Rakyat yang kemudian dikenal dengan singkatan “PR” hingga saat ini. Enam tahun pertama sejak masa kelahirannya, bisa dikatakan merupakan masa-masa penuh keprihatinan.Kantor maupun peralatan cetak
dan tulis bukanlah milik Pikiran Rakyat. Pada masa ini, oplah Pikiran Rakyat pun tak pernah lebih dari 20.000 eksemplar per harinya. Namun berkat kegigihan dan keuletan yang didasari jiwa idealisme para perintis saat itu, Pikiran Rakyat secara pasti terus mendapat tempat di hati pembacanya. Pada 9 April 1973, bentuk badan hukumnya pun diubah dari yayasan menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Pikiran Rakyat Bandung.

## Visi dan Misi PT. Pikiran Rakyat
Visi Menjadi media tepercaya, berpengaruh dan terbesar di Jawa Barat dalam pembangunan karakter, pember- dayaan dan kemakmuran masyarakat Indonesia.
Misi (1)  Pikiran  Rakyat  menjadi  media  yang  paling  di - percaya karena paling tahu tentang Jawa Barat. Piki- ran Rakyat menjadi tempat pertama dan utama bagi masyarakat luas untuk mengetahui segala informasi tentang  Jawa  Barat.  (2)  Pikiran  Rakyat  menjadi  me - dia yang dihargai, dihormati dalam menjalankan fung- sinya sebagai pilar keempat demokrasi sehingga dapat memengaruhi para pemangku kepentingan (stakehold - er) dalam menentukan kebijakan pembangunan Jawa Barat. (3) Pikiran Rakyat memiliki berbagai jenis me - dia yang menjadi alat untuk menjalankan roda bisnis perusahaan. (4) Pikiran Rakyat selalu aktif dalam mem - bangun karakter, memberdayakan, dan memakmurkan masyarakat Jawa Barat melalui gerakan-gerakan pe- rubahan sebagai bentuk tanggung jawab sosial perusa- haan (Corporate Social Responsibility).
Struktur Organisasi PT. Pikiran Rakyat Struktur  Organisasi  PT.  Pikiran  Rakyat  yang  dip - impin oleh Direktur Utama, dalam pelaksanaan kepe - mimpinannya  Direktur  Utama  dibantu  oleh  Direktur Operational  yang  membawahi  Bagian  Sumber  Daya Manusia, Bagian Redaksi, Bagian Produksi, Bagian Umum, Bagian Akuntansi, dan Bagian Satuan Pen- gendali  Informasi.  Lalu  Direktur  Bisnis  membawahi Bagian Sirkulasi, Bagian Perencanaan dan Pengem- bangan, Bagian Iklan, Bagian Promosi dan Pemasaran. Diantara Direktur Operational dan Direktur Bisnis ter - dapat Satuan Pengendali Internal.Lalu terdapat Seker- taris  yang  membawahi  Bagian  Humas,  Bagian  CSR, dan Bagian Hukum.
Deskripsi Divisi Marketing Communication di PT.Pikiran Rakyat Divisi Marketing Communication PT. Pikiran Rakyat Bandung memiliki tiga departemen bagian yaitu bagian
promosi penjualan, bagian promosi dan yang terakhir bagian consumer care.
Penelitian ini dilakukan pada bulan September 2015 sampai April 2016 di beberapa tempat yaitu Telkom University dan Kantor PT. Pikiran Rakyat Bandung. Penelitian ini menggunakan beberapa teknik pengum- pulan data untuk memperoleh data antara lain melalui wawancara terarah dan observasi. Penelitian dilakukan mengenai pengembangan pertanyaan dari teori untuk mencari fakta mengenai gaya komunikasi yang diter- apkan oleh manajer divisi marketing communication kepada staff bagian urusan promosi yang mana peneliti menemukan adanya kesempatan serta peluang yang di- dapat untuk menggali lebih dalam agar memperoleh fakta penting terkait dengan gaya komunikasi yang diterapkan manajer divisi marketing communication kepada staff bagian urusan promosi saat ini.

## Pembahasan
Penentuan Budaya Organisasi yang Diterapkan di Marketing  Commucation  Bagian  Urusan  Promosi Menurut  definisi  Victor  S.L.  Tan  (dalam  Wibowo, 2013:18) budaya korporasi sebagai cara orang melaku- kan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi meru- pakan serangkaian norma terdiri dari keyakinan, sikap, nilai-nilai inti dan pola perilaku mempengaruhi kinerja dalam organisasi. Keyakinan bersama, nilai-nilai inti dan pola perilaku mempengaruhi kinerja dalam organ- isasi. Belief atau keyakinan adalah asumsi atau persepsi tentang sesuatu, orang dan organisasi secara keseluru- han, diterima sebagai sesuatu yang benar dan layak. Core Values adalah nilai dominan atau inti, yang diteri - ma di seluruh organisasi. Behaviour Pattern atau pola perilaku adalah cara orang bertindak satu sama lain.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijabarkan sebelumnya dapat diketahui bahwa budaya organisasi yang diterapkan di bagian urusan promosi divisi mar- keting communication memiliki keyakinan, sikap, nilai-nilai inti dan pola perilaku yang mempengaruhi kinerja dalam organisasi sesuai dengan teori diatas berdasarkan hasil wawancara terarah dan observasi peneliti. Keyakinan yang masih dimiliki oleh manajer divisi marketing communication yang meyakini bahwa staff divisi marketing communication  khususnya ba - gian urusan promosi masih memiliki kemauan dan ke- mampuan untuk maju agar bisa menjadi manajer pada periode selanjutnya. Nilai-nilai inti yang masih dianut oleh manajer serta karyawan divisi marketing commu- nication khususnya bagian urusan promosi yaitu nilai- nilai kekeluargaan yang selama ini terus turun-temurun sejak PT. Pikiran Rakyat pertama kali berdiri. Pola perilaku manajer serta staff divisi marketing commu - nication khususnya bagian urusan promosi yang saling
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
tolong-menolong satu sama lain ketika salah satu staff mengalami kesulitan. Dalam setiap organisasi atau pe - rusahaan terdapat budaya organisasi yang diterapkan pada organisasi atau perusahaan tersebut. Terdapat Tipe budaya organisasi oleh Jerome Want (dalam Wibowo, 2013:32) diklasifikasikan menjadi tujuh macam, yaitu sebagai berikut:
Predatory cultures, tidak mempunyai visi yang bersi- fat memotivasi dan strategis yang mengikat perusahaan bersama. Mereka mempunyai beberapa aturan main, prinsip bimbingan, nilai-nilai bersama, atau adat istia- dat.Apabila terdapat pernyataan misi korporasi formal, biasanya salah dan diabaikan. Predatory cultures buta terhadap stakeholders bisnis dan tidak dapat menganti- sipasi konsekuensi tidakannya.
Frozen cultures, mempunyai kebencian pada inovasi dan pengambilan resiko. Kebencian dimulai dari atasan dan dikenakan pada seluruh organisasi oleh manaje- men.Frozencultures mempunyai misi dan strategi us- ang, dan seringkali strategi hampa atau tidak menyen- tuh perubahan pasar. Kepemimpinan biasanya bersifat otoriter dan harus menjadi sumber semua pengambilan keputusan. Hasilnya, manajemen bekerja dengan mem- buta, dan tidak memerhatikan informasi lain.
Chaotic cultures, orang yang bekerja dengan chaot - ic cultures sering kali mudah dapat menerima tindak konsisten  apabila  kinerjanya  terus  melemah.  Chaotic cultures terfragmentasi dan tidak fokus. Jarang mem- punyai misi atau strategi fokus yang dapat berlanjut di pasar. Banyak kekacauan datang dari kepemimpinan chaotic yang bimbang, tidak konsisten, dan tidak efek- tif. Sebagai hasilnya, perusahaan mempunyai kesulitan merespon dengan cara berkelanjutan dan erat.
Political cultures, mempunyai misis dan strategi yang di definisikan dengan baik, tetapi tidak diimplementa - sikan secara konsisten. Terlalu sering, reorganisasi dan restrukturisasi diimplementasikan untuk mengatasi bu- daya politik berlebihan, tetapi pendekatan ini hampir selalu gagal. Membangun budaya merupakan sarana paling dapat dipercaya untuk mentransformasi political culture ke dalam budaya yang lebih erat dan menyatu. Bureaucratic cultures, adalah sikap pandang, bukan hanya ukuran dan struktur. Birokrasi menjadi model masyarakat modern untuk pelanggan, pekerja loyal, manajer, dan mereka yang berada di puncak. Sering kali kita menuding birokrasi pada pemerintah karna ti- dak responsif dan sepertinya melayani sendiri di semua tingkat, sambil mengabaikan birokrasi sektor bisnis yang  selalu  berkembang.  Di  pemerintahan,  birokrasi terjadi untuk memperkuat hukum, peraturan, kebijakan pemerintah dan keamanan, baik bersifat lokal maupun nasional.
Service cultures, merupakan budaya perubahan atau
budaya kinerja tinggi pertama. Budaya ini memfokus pada melebihi, bukan hanya sekedar memenuhi kebu- tuhan pelanggan, dengan maksud mencapai sasaran bisnisnya. Mereka melakukan praktik penjualan den- gan jujur, etis dan melalui dukungan purna-jual ung- gul. Secara khusus, mereka menyelesaikan masalah untuk pelanggan, dan tidak membuat dukungan kepada pelanggan sebagai bagian dari masalah. Service culture mempunya outward focus yang jelas terdapat pasar. Mereka mengukur kinerja dalam bentuk umpan balik dari pelanggan.
New age cultures, merupakan tipe budaya mencip- takan perubahan di pasar, seringkali dengan mencip- takan pasar baru, bukan hanya produk baru. Dikatakan sebagai New Age karena menunjukkan perilaku, nilai- nilai, kualitas dan karakteristik sama sekali baru dalam menjalankan bisnis. Mereka mengkombinasikan inova- si dengan keinginan kuat mengubah pasar untuk keun- tungannya. Mereka mempunyai intensitas perasaan komitmen pada pelanggan. Mereka sangat demokratis, sehingga pengambilan keputusan didorong ke bawah; dengan pendekatan bottom-up. Produk baru dan ino- vasi datang dari dalam perusahaan bukan dari atas.
Tipe budaya organisasi yang diterapkan di divisi marketing communication khususnya bagian urusan promosi bedasarkan wawancara terarah dan observasi peneliti yaitu:

## Predatory Cultures
Divisi Marketing Communication khususnya bagian urusan promosi menganut tipe budaya organisasi Pred- atory  Cultures.  Terdapat  beberapa  unsur  dari  Preda - tory Cultures yang juga dimiliki oleh Divisi Marketing Communication yaitu memiliki nilai-nilai bersama atau adat istiadat. Adat istiadat yang terdapat di Divisi Mar - keting Communication khususnya bagian urusan pro - mosi adalah budaya sunda yaitu Silih Asah, Silih Asih, Silih Asuh adalah filsafat hidup yang dianut mayoritas penduduk Jawa Barat. Filosofi ini mengajarkan manu - sia untuk saling mengasuh dengan landasan saling men- gasihi dan saling berbagi pengetahuan dan pengalaman. Budaya  sunda  yang  tedapat  di  Divisi  Marketing Communication sangatlah jelas terlihat bagaimana se - tiap staff yang ada di Divisi Marketing Communication berkomunikasi dengan bahasa sunda setiap harinya. Lalu  kehangatan  antara  staff  bagian  urusan  promosi yang sudah seperti keluarga kecil di dalam Divisi Mar - keting Communication. Para staff yang terdapat di ba - gian urusan promosi sangatlah ramah walaupun den- gan  staff  job  trainee  dan  sering  kali  staff  job  trainee dibelikan makan siang oleh para staff tetap di bagian urusan  promosi.  Keakraban  staff  bagian  urusan  pro - mosi yang satu dengan lainnya sangatlah terlihat jelas
karna  staff  bagian  urusan  promosi  hanya  terdiri  dari empat staff.
Lalu unsur lain dari tipe budaya organisasi Predatory Cultures yang dimiliki oleh divisi marketing communi - cation yaitu terdapat pernyataan misi korporasi formal, biasanya salah dan diabaikan. Manajer divisi marketing communication berdasarkan hasil wawancara terarah dan observasi yang dilakukan oleh peneliti seringkali mengabaikan ketentuan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan dalam membuat beberapa ketentuan baru yang berbeda dengan ketentuan yang sudah ditetapkan oleh  perusahaan  sehingga  membuat  staff  bagian  uru - san promosi menjadi bingung terhadap pekerjaan yang diberikan karna tidak sesuai dengan ketentuan perusa- haan.

## Frozen cultures
Tipe budaya organisasi yang juga dimiliki oleh Divisi Mrketing Communication yaitu Frozen cultures karna terdapat beberapa unsur yang terdapat di Divisi Mar - keting Communication yaitu Kepemimpinan yang cen - derung otoriter dan pemimpin menjadi sumber semua keputusan.Setiap kebijakan yang diterapkan divisi mar- keting communication harus mendapat persetujuan dari manajer sebagai pimpinan.
Setiap pekerjaan yang terdapat di divisi marketing communicationyang menjadi pemberi keputusan adalah manajer sebagai pimpinan yang ada di divisi marketing communication.Staff bekerja hanya berdasarkan acuan yang diberikan oleh manajer tanpa melihat informasi lainnya yang menyebabkan miss communication karna pada saat manajer memberikan informasi yang kurang jelas staff menjadi bingung karna acuan mereka hanya infromasi yang diberikan oleh manajer tersebut. Hal tersebut sangatlah menghambat pekerjaan para staff.
Penentuan Komunikasi Organisasi yang Diterap- kan di Divisi Marketing Communication Bagian Urusan Promosi Dalam  arti  yang  lebih  luas  komunikasi  organisasi adalah proses penciptaan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Pengertian terse- but mengandung konsep-konsep menurut Goldhaber (dalam Ruliana 2014:21-22) sebagai berikut:
Proses suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar informasi diantara anggotanya. Karena gejala mencip- takan dan menukar informasi ini berjalan terus menerus dan tidak ada hentinya, maka dikatakan sebagai suatu proses. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara ter- arah yang dilakukan oleh peneliti pada divisi marketing
communication khususnya pada bagian urusan promosi bahwa dalam divisi tersebut terdapat suatu proses yang berupa pertukaran informasi yang tidak ada hentinya antara staff yang satu dengan lainnya lalu pertukaran informasi antara staff dengan manajer sebagai pimpi - nan dan pertukaran informasi antara manajer dengan staff. Pesan, yang dimaksud pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek, kejadian yang di- hasilkan oleh interaksi dengan orang lain. Dalam ko - munikasi organisasi kita mempelajari ciptaan dan per- tukaran pesan dalam seluruh organisasi.Pesan dalam organisasi  dapat  dilihat  menurut  beberapa  klasifikasi yang berhubungan dengan bahasa, penerima yang di- maksud, metode difusi, dan arus tujuan dari pesan. Pengklasifikasian pesan menutut bahasa dapat dibeda - kan pesan verbal dan non verbal. Pesan verbal dalam organisasi misalnya: surat, memo, pidato, dan per- cakapan. Sedangkan pesan nonverbal dalam organisasi terutama sekali yang tidak diucapkan atau ditulis sep- erti: bahasa gerak tubuh, sentuhan, nada suara, ekspresi wajah, dan lain-lain. Divisi marketing communication khususnya bagian urusan promosi berdasarkan hasil dari wawancata terarah serta observasi yang dilakukan oleh peneliti para staff serta manajer dalam divisi terse - but menggunakan pesan pada saat berinteraksi dengan orang lain, staff atau manajer dan pimpinan yang lain. Pesan yang digunakan dapat berupa pesan verbal sep- erti berbicara mengenai pekerjaan dengan staff maupun manajer, membuat surat untuk divisi lain dan menggu- nakan pesan non verbal seperti nada suara yang tinggi pada saat berbicara dan ekspresi wajah yang terlihat bingung ketika informasi yang diberikan kurang jelas.
Jaringan, organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi atau peranan tertentu dalam  organisasi.  Ciptaan  dan  pertukaran  pesan  dari orang-orang ini sesamanya terjadi melewati suatu set jalan kecil yang dinamakan jaringan komunikasi.Suatu jaringan komunikasi ini mungkin mencakup hanya dua orang, beberapa orang atau keseluruhan organisasi. Hakikat dan luas dari jaringan ini dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain; hubungan peranan, arah dan arus pesan, hakikat seri dari arus pesan, dan isi dari pesan.Berdasarkan hasil observasi dan wawancara ter- arah yang dilakukan oleh peneliti pada divisi marketing communication khususnya bagian urusan promosi me- miliki suatu jaringan komunikasi yaitu staff pada setiap bagian urusan memiliki keterkaitan satu sama lain dan memiliki hubungan peranan yang berkaitan satu den- gan yang lain. Contohnya adalah pada saat bagian uru - san costumer care menerima proposal kerjasama yang masuk maka proposal tersebut akan di proses sesuai dengan ketentuan yang telah disepakati dan proses se-
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
lanjutnya akan dilanjutkan pada bagian urusan promosi untuk membuat design dari produk yang telah disepak- ati untuk proposal kerjasama tersebut lalu produk terse- but masuk ke percetakan dan diserahkan kembali ke- pada bagian customer care untuk menyerahkan produk tersebut kepada klien yang bekerjasama. Inilah bentuk dari jaringan yang teradapat di divisi marketing com- munication khususnya bagian urusan promosi.Produk tersebut dapat berupa piala, spanduk atau backdrop dll sesuai dengan kesepakatan yang dibuat dengan klien.
Keadaan Saling Tergantung, Konsep kunci komuni- kasi organisasi keempat adalah keadaan yang saling tergantung satu bagian dengan bagian lainnya. Hal ini telah menajadi sifat dari suatu organisai yang meru- pakan suatu sistem terbuka. Bila suatu bagian dari organisasi mengalami gangguan maka akan berpenga- ruh kepada bagian lainnya dan mungkin juga kepada seluruh sistem organisasi. Implikasinya, bila pimpinan membuat suatu keputusan dia harus memperhitungkan implikasi keputusan itu terhadap organisasinya secara menyeluruh.Di  dalam  divisi  marketing  communica - tion berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan oleh peneliti. Terdapat tiga bagian urusan yaitu bagian urusan promosi penjualan, bagian urusan promosi dan yang terakhir bagian urusan consumer care yang saling tergantung satu bagian urusan dengan bagian urusan lainnya. Misalkan pekerjaan yang dik- erjakan oleh bagian urusan consumer care memiliki hubungan dengan apa yang dikerjakan oleh bagian uru- san promosi lalu dengan bagian urusan promosi pen- jualan. Jika bagian urusan consumer care tidak berjalan dengan semestinya maka bagian urusan promosi tidak akan berjalan dengan semestinya juga karna kedua ba- gian tersebut berhubungan satu dengan yang lain dan saling tergantung satu sama lain.
Hubungan, Konsep kunci yang kelima dari komu- nikasi organisasi adalah hubungan. Karena organisasi merupakan suatu sistem terbuka, sistem kehidupan sos- ial maka untuk berfungsinya bagian - bagian itu terletak pada manusia yang ada dalam organisasi. Dengan kata lain jaringan melalui mana jalannya pesan dalam suatu organisasi dihubungkan oleh manusia. Oleh karena itu hubungan manusia dalam organisasi yang memfokus- kan kepada tingkah laku komunikasi dari orang yang terlibat suatu hubungan perlu dipelajari. Sikap, skill, moral dari seseorang, mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hubungan yang bersifat organisasi.Hubungan ma- nusia dalam organisasi berkisar mulai dari yang seder- hana yaitu hubungan diantara dua orang sampai ke- pada hubungan yang kompleks. Jadi dalam organisasi terjadi hubungan yang sifatnya individual, kelompok, dan Hubungan organisasi.Setiap staff maupun manajer pada divisi marketing communication khususnya ba-
gian urusan promosi berdasarkan hasil observasi dan wawancara terarah memiliki hubungan yang bersi- fat individual, hubungan yang bersifat kelompok dan hubungan yang bersifat organisasi. Dilihat dari kedeka - tan hubungan tersebut dimana setiap staff di divisi mar - keting communication menjalin hubungan yang baik satu sama lain.
Lingkungan, yang dimaksud lingkungan adalah semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang di - perhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem. Yang termasuk lingkun - gan internal adalah personal/anggota, tujuan, produk, dll. Sedangkan lingkungan eksternal adalah: langgan- an, saingan, teknologi, dan lain-lain. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan oleh peneliti pada divisi marketing communication khususnya ba- gian urusan promosi memiliki lingkungan internal yaitu anggota atau personal yang bekerja di dalam di- visi marketing communication tersebut, lalu memiliki tujuan dan mempunyai produk untuk dipasarkan. Lalu memiliki lingkungan eksternal seperti langganan yang membaca koran pikiran rakyat, lalu memiliki pesaing lainya seperti koran tribun jabar.
Penentuan Pola Aliran Informasi yang Diterapkan di Divisi Marketing Communication Bagian Urusan Promosi Pola  roda  menurut  Burgess  dalam  Pace  (2006:174) adalah pola yang mengarahkan seluruh informasi kepa- da individu yang menduduki posisi sentral.Orang yang dalam posisi sentral menerima kontak dan informasi yang disediakan oleh anggota organisasi lainnya dan memecahkan masalah dengan saran dan persetujuan anggota lainnya.Pola lingkaran memungkinkan semua anggota berkomunikasi satu dengan yang lainnya han- ya melalui sejenis system pengulangan pesan. Tidak seorang anggotapun yang dapat berhubungan langsung dengan semua anggota lainnya, demikian pula tidak ada anggota yang memiliki akses langsung terhadap seluruh informasi yang diperlukan untuk memecahkan persoalan.Pola aliran informasi yang digunakan oleh divisi marketing communication khususnya bagian urusan promosi bedasarkan wawancara terarah dan ob- servasi yang dilakukan oleh peneliti adalah pola roda karna terdapat satu posisi sentral yaitu manajer divisi marketing communication yang nenjadi sentral atau pusat yang menerima informasi dari berbagai staff di divisi marketing communication.
Penentuan Gaya Komunikasi Manajer yang Diter- apkan di Divisi Marketing Communication Bagian Urusan Promo si Gaya  komunikasi  didefinisikan  oleh  Steward  L.
Tubbs  dan  Sylvia  Moss  dalam  Ruliana  (2014:31)  se - bagai seperangkat perilaku antarpribadi yang terspe- sialisasi yang digunakan dalam suatu situasi tertentu. Masing-masing gaya komunikasi terdiri dari sekum- pulan perilaku komunikasi yang dipakai guna mem- peroleh respons atau tanggapan tertentu dalam situasi yang tertentu pula. Kesesuaian dari satu gaya komu- nikasi yang digunakan bergantung pada maksud dari pengirim (sender) dan harapan dari (receiver). Terdapat Enam gaya komunikasi versi Steward L.Tubbs dan Syl- via Moss dalam buku Suryanto (2015:321-324) adalah sebagai berikut:
Gaya komunikasi mengendalikan Gaya komunikasi mengendalikan (dalam bahasa In - ggris: The Controlling Style) ditandai dengan adanya satu kehendak atau maksud untuk membatasi, memak- sa dan mengatur perilaku, pikiran dan tanggapan orang lain. Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator satu arah atau one way communications. Pihak-pihak yang memakai controlling style of communication ini, lebih memusat- kan perhatian kepada pengirim pesan dibanding upaya mereka untuk berharap pesan.Mereka tidak mempu- nyai rasa ketertarikan dan perhatian untuk berbagi pesan.Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian pada umpan balik, kecuali jika umpan balik atau feedback tersebut digunakan untuk kepentingan pribadi mereka. Para komunikator satu arah tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain, tetapi justru berusaha menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memaksa orang lain mematuhi pan- dangan-pandangannya. Pesan-pesan yang berasal dari komunikator  satu  arah  ini  tidak  berusaha  “menjual” gagasan agar dibicarakan bersama namun lebih pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang dilaku- kannya. The controlling of communicaton ini sering dipakai untuk mempersuasi orang lain supaya bekerja dan bertindak secara efektif dan pada umumnya dalam bentuk kritik. Namun demikian, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini tidak jarang bernada nega- tif sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau  tanggapan  yang  negatif  pula.Dari  pengertian  di atas, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa gaya komunikasi the controlling style ini pemimpin menjadi seseorang yang lebih ingin didengarkan perkataannya dibandingkan mendengarkan perkataan atau pendapat karyawan atau bawahan dan tidak mengharapkan adan- ya feedback dari orang yang menerima pesan tersebut. Akan tetapi pemimpin tersebut akan menerima feed- back tersebut jika feedback yang didapat menguntung- kan hanya untuk pemimpin tersebut

## Gaya komunikasi dua arah
Dalam  gaya  komunikasi  ini,  tindak  komunikasi  di - lakukan secara terbuka. Artinya setiap anggota dapat mengungkapkan gagasan ataupun pendapat dalam suasana yang rileks, santai dan informal. Dalam sua - sana yang demikian, memungkinkan setiap anggota organisasi mencapai kesepakatan dan pengertian ber- sama. Aspek penting gaya komunikasi ini ialah adanya kesamaan. The equalitarian style of communication ini ditandai dengan berlakunya arus penyebaran pesan- pesan verbal secara lisan maupun tertulis yang bersifat dua  arah  (two-way  communication).  Orang-orang  ini yang menggunakan gaya komunikasi yang bermakna kesamaan ini, adalah orang-orang yang memiliki si- kap kepedulian yang tinggi serta kemampuan membina hubungan yang baik dengan orang lain baik dalam kon- teks pribadi maupun dalam lingkup hubungan kerja. The equalitarian style ini akan memudahkan tindak ko- munikasi dalam organisasi, sebab gaya ini efektif dalam memelihara empati dan kerja sama, khususnya dalam situasi untuk mengambil keputusan terhadap suatu per- masalahan yang kompleks. Gaya komunikasi ini pula yang menjamin berlangsungnya tindak berbagi infor- masi diantar para anggota.Gaya komunikasi dua arah ini menurut peneliti berdasarkan pengertian di atas, pe- mimpin secara terbuka mendengarkan opini-opini, sa- ran, ataupun kritikan dari para karyawan atau bawahan. Dalam memecahkan suatu masalah pemimpin tersebut akan mendengarkan pendapat karyawan atau bawahan dan memberikan mereka kebebasan untuk berpendapat.
The Structuring Style Gaya komunikasi yang berstruktur ini, memanfaat- kan pesan-pesan verbal secara tertulis maupun lisan guna memantapkan perintah yang harus dilaksanakan, penjadwalan tugas dan pekerjaan serta struktur organ- isasi.pengirim pesan lebih memberi perhatian kepada keinginan untuk mempengaruhi orang lain dengan jalan berbagi informasi.Peneliti menyimpulkan bahwa gaya komunikasi the structuring style ini pemimpin mampu memanfaatkan setiap informasi untuk mempengaruhi orang lain dan menggunakan informasi tersebut untuk menyempurnakan perintah yang akan diberikan kepada karyawan atau bawahan
The Dynamic Style Gaya komunikasi yang dinamis ini memiliki kecen- derungan agresif, karena pengirim pesan atau sender memahami bahwa lingkungan pekerjaannya berorien- tasi pada tindakan (action-oriented). The dynamic style of communication ini sering dipakai oleh para juru kampanye ataupun survisor yang membawa wiraniaga. Tujuan gaya klomunikasi yang agresif ini adalah men-
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
stimulasi atau merangsang pekerja/karyawan untuk bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik. Gaya komu- nikasi ini cukup efektif digunakan dalam mengatasai persoalan-persoalan yang bersifat kritis, namun dengan persyaratan bahwa karyawan atau bawahan mempunyai kemampuan yang cukup untuk mengatasi masalah yang kritis tersebut. Berdasarkan pengertian di atas peneliti dapat menyimpulkan bahwa gaya komunikasi the dy- namic style ini pemimpin cenderung agresif karena ia mengetahui bahwa dirinya sedang bekerja dalam ling- kungan yang membutuhkan tindakan yang cepat dalam menyelesaikan masalah-masalah yang kritis. Namun gaya komunikasi tersebut cocok jika dibantu oleh kary- awan atau bawahan yang memiliki sifat yang kritis juga dalam menyelesaikan suatu masalah.
The Relingushing Style Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesedi- aan untuk menerima saran, pendapat ataupun gagasan orang lain, daripada keinginan untuk memberi perintah, meskipun pengirim pesan mempunyai hak untuk mem- beri perintah dan mengontrol orang lain. Pesan dalam gaya komunikasi ini akan efektif ketika pengirim pesan sedang bekerja sama dengan orang-orang yang berpen- getahuan luas, berpengalaman, teliti serta bersedia un- tuk bertanggung jawab atas semua tugas atau pekerjaan yang dibebankannya. Kesimpulan peneliti berdasarkan pernyataan dari ahli di atas bahwa Gaya the relinguish- ing style ini membuat pemimpin berkomunikasi den- gan karyawan lebih kepada mendengarkan semua sa- ran, pendapat mereka daripada memberikan perintah dan mengontrol karyawannya. Gaya komunikasi ini cocok diterapkan kepada karyawan yang memiliki rasa tanggung jawab yang besar terhadap tugas dan peker- jaan yang diberikan kepada mereka.

## The Withdraawal Style
Akibat yang muncul jika gaya ini digunakan adalah melemahnya tindak komunikasi, artinya tidak ada ke- inginan dari orang-orang yang memakai gaya ini untuk berkomunikasi dengan orang lain, karena ada beberapa persoalan ataupun kesulitan antarpribadi yang dihadapi oleh orang-orang tersebut.Gaya komunikasi the with- drawal style ini berdasarkan kesimpulan yang diambil oleh peneliti adalah gaya komunikasi dimana pemimpin tersebut tidak memiliki keinginan untuk berkomunikasi dengan karyawan atau bawahan dikarenakan terdapat permasalahan diantara pemimpin dengan karyawan atau bawahan.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijabarkan sebelumnya dapat diketahui bahwa gaya komunikasi manajer yang diterapkan pada divisi marketing com- munication khususnya bagian urusan promosi adalah

## Gaya komunikasi Mengendalikan.
Beberapa unsur dari gaya komunikasi mengendal- ikan terdapat di gaya komunikasi manajer divisi mar- keting communication saat ini yaitu terdapat di hasil pembahasan serta pada saat observasi hasil dari peneliti tersebut mengarah kepada gaya komunikasi mengenda- likan. Manajer divisi marketing communication lebih memusatkan kepada pengiriman pesan atau informasi yang berupa perintah kepada para staff khususnya staff bagian urusan promosi dibandingkan dengan meneri- ma pesan dari staff khususnya bagian urusan promosi. Lalu sering kali pesan yang disampaikan oleh manajer tersebut tidak jelas sehingga menimbilkan kebingun- gan  para  staff  yang  pada  akhirnya  staff  tersebut  ha - rus menanyakan kembali kepada manajer bagaimana tugas tersebut dengan jelas. Bedasarkan hasil obser- vasi peneliti manajer tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain mengenai dirinya. Lalu manajer tersebut memiliki wewenang untuk membuat staff  mengikuti  pandangan  manajer  tersebut  seperti pada saat manajer memberikan tugas atau perintah ha- rus sesuai dengan apa yang manajer tersebut inginkan. Manajer tersebut lebih berusaha menjelaskan kepada para staff apa yang manajer tersebut inginkan terhadap pekerjaan yang diberikan tersebut. Manajer tersebut se- lalu  mempersuasi  para  staff  agar  mengerjakan  peker - jaan tersebut dan bertindak secara efektif dan bekerja sesuai dengan kebijakan yang telah ditentukan.
Hal  inilah  yang  sering  menimbulkan  staff  khusus - nya staff bagian urusan promosi memberi respon atau komentar negatif mengenai manajer divisi marketing communication.Namun menurut hasil wawancara den- gan  manajer  serta  staff  bagian  urusan  promosi.  Para staff bagian urusan promosi boleh untuk memberikan opini, tanggapan atau keluhan kepada manajer. Jika ter- dapat opini, tanggapan atau keluhan dari staff khusus - nya staff bagian urusan promosi hal tersebut disampai - kan kepada manajer pada saat rapat rutin.
The Dynamic Style Berdasarkan hasil wawancara terarah dan observasi yang telah dilakukan oleh peneliti. Peneliti menemu- kan bahwa terdapat unsur dari Gaya Komunikasi yang Dinamis yang digunakan dalam gaya omunikasi mana - jer divisi marketing communication khususnya bagian urusan promosi. Unsur gaya komunikasi yang dinamis yang terdapat dalam gaya komunikasi manajer divisi marketing communication yaitu Manajer memahami bahwa lingkungan divisi marketing communication bekerja pada lingkungan yang berorientasi pada tinda- kan. Karena divisi marketing communication memiliki deadline pekerjaan setiap harinya yang harus diberikan kepada client yang bekerja sama dengan PT. Pikiran
Rakyat yang merupakan perusahaan media cetak koran yang masih berpengaruh di jawa barat. Sehingga beker- ja di divisi marketing communication penuh dengan tekanan karena iklan dan produk sponsorship yang ada di divisi marketing communication harus cepat disele- saikan agar tidak ada pekerjaan yang menumpuk karna iklan dan produk sponsorship datang setiap harinya. Oleh karna itu manajer menggunakan gaya komunikasi yang dinamis agar dapat menstimulasi atau merangsang para staff agar bekerja lebih cepat dan lebih baik lagi. Namun karna informasi yang diberikan oleh manajer tersebut  tekadang  terlalu  cepat  maka  sering  kali  staff khususnya bagian urusan promosi mengalami kesuli- tan karna informasi yan disampaikan tidak jelas karna terlalu cepat penyampaian tugas dari maanjer tersebut. Hal ini sangatlah menghambat pekerjaan yang diker- jakan oleh staff khususnya staff bagian urusan promosi. Akan tetapi berdasarkan keterangan staff bagian urusan promosi ketika terdapat masalah seperti ini staff akan mengklarifikasi lagi tugas yang diberikan kepada mana - jer agar informasinya lebih jelas dan ada juga karyawan yang tidak mengklarifikasi informasi yang kurang jelas tersebut karna staff tersebut sudah terbiasa dan sudah mengerti apa yang harus dikerjakan.
Peranan Manajer yang Diterapkan di Divisi Mar- keting Communication Bagian Urusan Promosi.
Menurut  Bangkit  (2015:31)  Seorang  manajer  harus selalu menjaga komunikasi ke atasan dan karyawan. Banyak masalah didalam organisasi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi yang jelas antara mana- jemen dan karyawan.Sebagai seorang manajer, harus sangat aktif dan tepat dalam memberikan informasi dari para manajer ke karyawan, dan juga dalam mem- berikan laporan dari karyawan ke manajer sehingga masalah dapat terbaca dan terselesaikan.
Peranan manajer divisi marketing communication berdasarkan hasil wawancara dan observasi yang di- lakukan oleh peneliti bahwa peranan manajer divisi marketing communication kurang memberikan infor- masi serta komunikasi yang yang kurang jelas sehingga sering menyebabkan miss communication antara mana- jer  dengan  staff  yang  ada  di  bagian  urusan  promosi. Manajer divisi marketing communication sudah sangat aktif dalam menyampaikan informasi namun karna waktu penyampaian yang begitu singkat karna manajer divisi marketing communication hanya memiliki wak- tu yang terbatas sehinggainformasi yang disampaikan seringkali kurang detail.
Kesimpulan Kesimpulan dari penelitian ini adalah gaya komuni- kasi manajer dipengaruhi oleh budaya organisasi yang
diterapkan pada divisi marketing communication khu- susnya bagian urusan promosi. Gaya komunikasi serta budaya organisasi saling berhubungan satu sama lain dan saling berpengaruh satu dan yang lain. Jika seorang pemimpin akan merubah gaya komunikasinya maka bu- daya organisasi di dalam organisasi tersebut pun harus berubah menyesuaikan dengan gaya komunikasi yang digunakan dan begitu juga sebaliknya jika budaya or- ganisasi dalam sebuah perusahaan akan berubah maka gaya komunikasi yang digunakan pun harus dirubah.
Gaya komunikasi manajer divisi marketing commu- nication yang saat ini diterapkan memang masih belum sempurna namun seiring berjalannya waktu akan terus diperbaiki begitu juga budaya organisasi yang diter- apkan memang belum tepat namun kedepannya akan terus diperbaiki lagi.
Saran Dalam penelitian ini, peneliti bertujuan untuk menge - tahui bagaimana gaya komunikasi yang digunakan oleh manajer kepada staff bagian urusan promosi di divisi marketing communication PT. Pikiran Rakyat Band- ung. Untuk penelitian selanjutnya diharapkan peneliti tidak hanya meneliti bagian urusan promosi saja tetapi peneliti dapat meneliti divisi marketing communica- tion secara keseluruhan. Karna akan mendapatkan penemuan baru yang lebih baik lagi. Untuk Penelitian selanjutnya diharapkan tidak meneliti mengenai gaya komunikasi lagi tetapi bisa meneliti strategi pemasaran yang digunakan di divisi marketing communication. Untuk penelitian selanjutnya, diharapkan tidak hanya meneliti divisi marketing communication saja tetapi dapat meneliti divisi lain juga seperti divisi iklan yang ada di PT. Pikiran Rakyat, Bandung.
Kepada manajer divisi marketing communication agar gaya komunikasi yang saat ini diterapkan diper- baiki lagi agar menjadi lebih baik lagi nantinya. Lalu informasi yang diberikan lebih diperjelas lagi agar ti- dak  terjadi  miss  communication  dengan  staff.  Serta membangun suasana yang lebih nyaman lagi untuk para karyawan dan lebih memahami apa yang kary- awan inginkan.
Kepada staff bagian urusan promosi agar mengingat - kan manajer dan membantu manajer ketika terdapat ke- salahan dalam menyampaikan informasi, mendukung manajer untuk membuat divisi marketing communica- tion menjadi lebih baik lagi dari sebelumnya.

## Daftar Pustaka
Buku Ardianto,  Elvinaro  dan  Q-Anees.  2009.  Filsafat  Ilmu Komunikasi. Bandung:   Simbiosa Rektama
Renata Octaviani Priono, Gaya Komunikasi Manajer Kepada Staff Bagian Urusan Promosi . . .
Media. Bangkit,  Sandi.  2015.  Manajer  Sukses.  Yogyakarta: Kobis.
Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif: Komuni- kasi, Ekonomi, Kebijakan
Publik,  dan
Ilmu Sosial Lainnya. Jakarta: Kencana. Creswell, John W. 2014. Penelitian Kualitatif dan De - sain Riset: Memilih Diantara Lima Pendekatan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Henry. 2014. Manajer Super. Jakarta: Grasindo.
Moleong, Lexy J. 2014.Metodologi Penelitian Kualita - tif. Bandung: Remaja Rosada Karya.
Pace, R. Wayne dan Faules. 2006. Komunikasi Organ - isasi: Strategi   Meningkatkan  Kinerja  Peru- sahaandialih  bahasakan  oleh  Deddy  Mulyana. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Pujileksono, Sugeng. 2015. Metode Penelitian Komu- nikasi Kualitatif. Malang: Kelompok In-
trans Publishing. Ratna, Nyoman Kutha. 2010. Metodologi Penelitian: Kajian Budaya dan Ilmu   Sosial Humaniora Pada Umumnya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Ruben,  Brent  D  dan  Stewart.  2014.  Komunikasi  dan Perilaku Manusia. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Ruliana,  Poppy.  2014.  Komunikasi  Organisasi:  Teori dan Studi Kasus. Jakarta:  Raja  Grafindo  Persa - da.
Sugiyono. 2013. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta.
Sujarweni, Wiratna. 2014. Metodologi Penelitian. Yog - yakarta: Pustaka Baru.
Suryanto. 2015. Pengantar Ilmu Komunikasi. Band- ung: Pustaka Setia.
Sutrisno, Edy. 2010. Budaya Organisasi. Jakarta: Ken - cana.
Wibowo. 2013. Budaya Organisasi : Sebuah Kebutu - han untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Pan- jang. Jakarta: Rajawali Pers
Web Online www.potretnews.com,  diakses  pada  16  Desember 2015, 07:15 AM http://nasional.sindonews.com, diakses pada 16 desem- ber 07:53 AM http://www.republika.co.id/ , diakses pada 16 Desem - ber 19:37 PM h t t p : / / w w w. p i k i r a n - r a k y a t . c o m / p r o f i l - perusahaan#page/1,  diakses  pada  20  Oktober  2015, 19:47 ( h t t p : / / w w w. p i k i r a n - r a k y a t . c o m / p r o f i l - perusahaan#page/10,diakses  pada  16  Desember  2015 08:06 AM ( h t t p : / / w w w. p i k i r a n - r a k y a t . c o m / p r o f i l - perusahaan#page/10,diakses  pada  16  Desember  2015 08:06 AM (http://www.statista.com,  diakses  pada  17  Desember 2015, 18:55 http://communicationtheory.org/patterns-of-communi- cation/, diakses pada 16 Desember 2015, 9:13 AM