## Perancangan Model Digital Dashboard HRIS
Menggunakan Pendekatan CBHRM
(Studi Kasus di PT. Daya Adicipta Mustika)

## Dani Hamdani
(mysite.dani@gmail.com)

## ABSTRAK
CBHRM  adalah  salah  satu  pola  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang sedang berkembang di Indonesia. Dalam pendekatan ini, kosakata kompetensi menjadi  elemen  kunci.  Setiap  pegawai  akan  dinilai  berdasarkan  kompetensi yang  dimilikinya.  Supaya  hasil  yang  dicapai  bisa  lebih  optimal,  maka diperlukan  sebuah    model  penyajian  laporan/output  yang  baik.  Salah  satu solusi  yang  penulis  usulkan  adalah  dengan  menggunakan  model  digital dashboard.  Model  dashboard  ini  dibangun  dengan  menggunakan  kerangka berpikir  yang  telah  disesuaikan  dengan  siklus  hidup  model.  Studi  kasus dilakukan di PT. Daya Adicipta Mustika, dan digital dashboard CBHRM yang dibangun  terdiri  dari  Talent  Dashboard,  Competencies  Gap  Dashboard,  dan Comparison  Dashboard  yang  saling  berkaitan  antara  satu  dengan  yang lainnya.
Kata Kunci : CBHRM, Dashboard, Kompetensi.

## 1. PENDAHULUAN
Salah satu unsur dalam manajemen SDM adalah pendayagunaan,  yaitu  menempatkan orang  sesuai  dengan  kompetensinya sehingga bisa bekerja dengan optimal.  Tetapi  seperti  kebanyakan teori yang ideal, istilah the right man in  the  right  place ;  juga  relatif  sulit diterapkan.  Saat  ini,  tidak  sedikit posisi  atau  jabatan  yang  diberikan pada orang bukan karena kompetensinya. Beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru khususnya  dalam  mengelola  SDM sesuai  dengan  kompetensi  yang dimilikinya,  yaitu  competency-based HR  management  (CBHRM),  atau
manajemen pengelolaan SDM berbasis  kompetensi.  Tetapi,  sebaik apapun  kompetensi  yang  dimiliki para  pegawai,  apabila  penyajian laporan  /  output  dari  pendekatan CBHRM kurang bagus maka CBHRM akan menjadi kurang berguna  bagi  para  pengguna  metode ini. Salah satu cara dalam menyajikan informasi terutama dengan menggunakan teknologi informasi adalah dengan menggunakan Digital Dashboard. Pada  tesis  ini,  penulis  tertarik untuk  merancang  sebuah  model digital dashboard yang dapat menyajikan  hasil  /  output  dari pendekatan CBHRM. Sehingga diharapkan dengan adanya
dashboard  tersebut,  perusahaan  bisa lebih efektif dalam mengelola pegawai.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
Pada bagian ini diuraikan pembahasan mengenai landasan- landasan  teori  pilihan  berdasarkan berbagai  literatur  yang  digunakan sebagai  acuan  serta  dasar  keilmuan dari topik kajian penelitian.

## 2.1. Manajemen
Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia berkaitan  erat  dengan  pengelolaan individu-individu dalam sebuah organisasi,  sehingga  setiap  individu ini  dapat  memberikan  kontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi.
Menurut  pendapat  Rivai  [6] Tujuan  manajemen  sumber  daya manusia ialah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang  ada  dalam  perusahaan  melalui sejumlah cara
yang bertanggungjawab  secara  strategis, etis, dan sosial.
2.2. Model
Model didefinisikan sebagai suatu  perwakilan  atau  abstraksi  dari sebuah  obyek  atau  situasi  aktual. Model  memperlihatkan  hubungan- hubungan  langsung  maupun  tidak langsung  serta  kaitan  timbal  balik dalam istilah sebab akibat. [7].

## 2.2.1. Jenis Model
Klasifikasi  perbedaan  dari  model memberikan pertambahan pendalaman pada tingkat kepentingannya, karena
dapat dijelaskan dalam banyak cara. Model dapat  dikategorikan  menurut  jenis, dimensi, fungsi, tujuan pokok
pengkajian atau derajad keabstrakannya. Kategori umum adalah  jenis  model  yang  pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi ikonik, analog, dan simbolik. [7] Pada  beberapa  hal,  sebuah  model dibuat hanya untuk semacam deskripsi  matematis  dari  kondisi dunia nyata. Model ini disebut model deskriptif  dan  banyak  dipakai  untuk mempermudah penelaahan suatu
permasalahan. 2.2.2. Siklus Hidup Model Secara berurutan tahap-tahap pemodelan  adalah  seperti  berikut ini[7]. 1) Tahap Seleksi Konsep Tahap  awal  dari  permodelan adalah melakukan seleksi konsep. Interaksi  dengan  para  pengambil keputusan  serta  pihak  lain  yang amat  terlibat  pada  sistem  yang dibangun, adalah penting dilakukan pada tahap seleksi ini. 2) Tahap Rekayasa Model Langkah selanjutnya adalah menetapkan  jenis  model  yang akan  diterapkan.  Setelah  itu, tugas  tahap  permodelan  terpusat pada  pembentukan  model  yang realistik.
3) Tahap Implementasi Komputer Pemakaian komputer sebagai
pengolah  dan  penyimpan  data tidak  dapat  diabaikan  dalam pendekatan  sistem.  Tahap  ini seolah-olah  membentuk  model dari  suatu  model,  yaitu  tingkat abstraksi  lain  yang  ditarik  dari dunia nyata.
4) Tahap Validasi Model
Validasi  model  adalah  usaha menyimpulkan apakah model
sistem tersebut merupakan perwakilan  yang  sah  dari  realitas yang dikaji dimana dapat dihasilkan kesimpulan yang meyakinkan. Pada permasalahan yang kompleks dan mendesak, disarankan proses validasi partial,
yang  tidak  dilakukan  pengujian keseluruhan model sistem. Hal ini mengakibatkan
rekomendasi untuk  pemakaian  model  yang terbatas  ( limited  application )  dan bila  perlu  menyarankan  model pada pengkajian selanjutnya.

## 2.3. CBHRM
Pengembangan pribadi yang bermutu  unggul  secara  sistematis boleh  jadi  merupakan  salah  satu strategi  yang  mesti  diusung  ketika suatu  perusahaan  bemimpi  menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan  hal  ini,  beberapa  tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru  dalam  menata  kinerja  manusia, yang acap disebut
sebagai competency-based  Human  Resource Management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan  ini,  kosakata kompetensi menjadi elemen kunci.
Sistem  CBHRM  yang  diterapkan secara  luas  di  Indonesia  memiliki empat komponen utama, yaitu kamus kompetensi, profil kompetensi, kompetensi  pegawai  dan  aplikasi HRM.
Komponen  pertama  dari  sistem
CBHRM  adalah  kamus  kompetensi yang terdiri dari serangkaian kompetensi  yang  akan  digunakan sebagai  referensi  pengukuran  utama untuk membandingkan
profil
kompetensi jabatan dengan
kompetensi pegawai. Profil  kompetensi  berisi  daftar kompetensi yang membedakan setiap kompetensi  termasuk  tingkat/level yang dibutuhkan atau ambang
kompetensi  yang  diperlukan  untuk setiap pekerjaan. Pengembangan profil kompetensi dibuat berdasarkan deskripsi tugas dan kamus kompetensi perusahaan. Bagian penting selanjutnya adalah  data  kompetensi  pegawai yang  bisa  dinilai  dengan  berbagai cara,  mulai  dari  studi  pribadi karyawan,  wawancara,  kuesioner sampai  metode  assessment  center dengan  menerapkan  banyak  alat pengukuran  yang  dilakukan  oleh banyak asesor dan melibatkan pegawai juga. Dengan  memiliki  seperangkat profil kompetensi dan data kompetensi pegawai, maka perusahaan dapat membangun kompetensi  yang  terintegrasi  dengan aplikasi  HRM.  Sistem  CBHRM
dapat mengintegrasikan proses- proses  manajemen  SDM  termasuk rekrutmen  dan  seleksi,  penilaian potensi, dan perencanaan suksesi.

## 2.3.1. Definisi Kompetensi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA  seperti  yang  dikutip  dalam http://www.e-psikologi.com [4] “ Kompetensi  didefinisikan  sebagai aspek-aspek  pribadi  dari  seorang pekerja  yang  memungkinkan  dia untuk mencapai kinerja yang
superior ”.  Aspek-aspek  pribadi  ini termasuk sifat, motivasi, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan keterampilan. Kompetensi- kompetensi akan mengarahkan
tingkah  laku.  Sedangkan  tingkah laku akan menghasilkan kinerja.
Secara general, kompetensi sendiri  dapat  dipahami  sebagai sebuah kombinasi
antara keterampilan ( skill ), atribut personal, dan  pengetahuan  ( knowledge )  yang tercermin  melalui  perilaku  kinerja ( job  behavior )  yang  dapat  diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam
sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan  menjadi  dua  tipe,  yakni soft competency atau jenis kompetensi  yang  berkaitan  erat dengan kemampuan untuk mengelola proses  pekerjaan,  hubungan  antar manusia  serta  membangun  interaksi dengan  orang  lain.  Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dan lain-lain. Tipe
kompetensi yang kedua sering disebut hard  competency atau  jenis kompetensi  yang  berkaitan  dengan kemampuan  fungsional  atau  teknis suatu  pekerjaan.  Dengan  kata  lain, kompetensi  ini  berkaitan  dengan seluk  beluk  teknis  yang  berkaitan dengan  pekerjaan  yang  ditekuni. Contoh hard  competency adalah  : electrical  engineering,  marketing research, financial analysis, manpower planning , dan lain-lain

## 2.3.2. Model Kompetensi
Sebuah  model  kompetensi  adalah deskripsi  tertulis  dari  kompetensi yang dibutuhkan agar kinerja sepenuhnya  bisa  berhasil  atau  bisa menjadi  teladan  dalam  kategori pekerjaan,  teamwork,  departemen, divisi, atau organisasi [2].
Sedangkan menurut Kamus Kompetensi  LOMA  seperti  yang dikutip dalam http://www.e- psikologi.com [4], “ Model kompetensi  didefinisikan  sebagai suatu  rangkaian  kompetensi  yang penting  bagi  kinerja  yang  superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi  ini  memberikan  sebuah peta  yang  membantu  seseorang memahami  cara  terbaik  mencapai keberhasilan  dalam  pekerjaan  atau memahami  cara  mengatasi  suatu situasi tertentu ”.
Sumber data yang banyak
digunakan  untuk  membuat  model kompetensi  adalah  teori,  wawancara manajemen  snior,  panel  ahli,  atau diskusi  kelompok  ahli  dalam  satu bidang  keahlian,  wawancara  uraian perilaku  ( behaviour  event  interview ) dan kamus kompetensi generik[5].
2.3.3. Kamus Kompetensi
Kamus kompetensi adalah kompilasi  dari  semua  kompetensi yang  diperlukan  oleh  organisasi. Kamus kompetensi
merupakan dokumen  menyeluruh  pertama  yang harus  dibuat  untuk  membuat  profil kompetensi. Kamus kompetensi juga sering disebut perpustakaan kompetensi, yang mencakup kompetensi  inti,  kompetensi  peran, dan  kompetensi  fungsional,  serta kompetensi perilaku. 2.3.4. Profil Kompetensi
Setelah memiliki kamus kompetensi,  kita  bisa  memetakan kompetensi  dari  kamus  tersebut untuk  setiap  posisi  yang  ada  dalam organisasi.  Memetakan  kompetensi adalah mengidentifikasikan kompetensi  yang  diperlukan  untuk suatu posisi. Tujuannya untuk mempermudah pengukuran
kompetensi  pemegang  jabatan  dan juga  mempermudah  pembandingan profil suatu pekerjaan dengan pekerjaan lain[5].

## 2.3.5. Matriks Kompetensi
Matriks  adalah  irisan  antara kolom  dan  baris.  Ada  dua  variabel dalam  matriks  kompetensi,  yaitu  : kompetensi  dan  tingkatan  pekerjaan. Matriks  kompetensi  membantu  kita dalam  memahami  level  kompetensi yang  dibutuhkan  pada  berbagai tingkatan  dalam  hierarki  organisasi. Matrik  kompetensi  sendiri  dibuat berdasarkan  jenis-jenis  kompetensi. Tujuan  lain  dari  pembuatan  matriks kompetensi ini adalah untuk menentukan jumlah kompetensi yang dibutuhkan pada masing-masing level. [5].
Berdasarkan  matriks  kompetensi, kita  dapat  membuat  matriks  posisi yang berisi kompetensi yang dibutuhkan berdasarkan posisi
pekerjaan.  Level  kompetensi  yang dibutuhkan  ( required  competency level )  menunjukkan  tingkat  keahlian yang diharapkan dimiliki oleh pemegang jabatan tertentu. Pada saat asesmen  kompetensi,  konsep  ini digunakan  bersama  dengan  konsep level  kompetensi  saat  ini  ( current competency level ).

## 2.3.6. Konsep Penilaian 360°
Istilah penilaian 360 derajat yang seperti  namanya  proses  penilaian  ini mencakup  penilaian  dari  beragam titik, yakni penilaian dari diri sendiri, dari  atasannya,  kemudian  dari  dua rekan  kerjanya,  serta  juga  penilaian dari  bawahan  (bagi  karyawan  yang punya bawahan)[1].
Sumber dari penilaian 360 derajat terdiri  dari  supervisor/atasan,  rekan kerja,  bawahan,  pelanggan,  dan  diri sendiri. Selanjutnya masih menurut Yodha  [1]  skor  penilaian  dari beragam  sumber  itu  dijumlahkan, dan  biasanya  masing-masing  diberi bobot.  Misal,  bobot  penilaian  dari atasan  =  25  %,  dari  dua  rekan kerjanya  masing-masing  20%,  dari bawahan  juga  20%,  dan  dari  diri sendiri = 15%.
2.4. Dashboard Para eksekutif sangat berkepentingan  dengan  gambaran kondisi  bisnis  secara  keseluruhan. Dan  ini  informasi  ini  dituntut  untuk disajikan dalam format yang gampang  dicerna.  Dan  ini  biasanya dicapai  oleh  sistem  BI  dengan penggunaan visualisasi berbagai chart dalam satu halaman presentasi.
Karena  kondisi  jenis  informasi diadopsi  oleh  tipe  chart  yang berbeda-beda, maka biasanya visualisasi ini dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menyerupai " dashboard " mobil
maka  disebutlah Digital  Dashboard . Digital Dashboard adalah komponen penting  yang  tidak  terpisahkan  dari produk BI saat ini.
Rasmussen  dkk.  [3]  menyatakan bahwa tujuan penggunaan dashboard mirip  dengan  seorang  pengendara mobil  atau  pilot  pesawat  yang memerlukan informasi penting mengenai  kecepatan,  tekanan  oli, temperatur,  dan  sebagainya  melalui panel  kontrol  di  depan  pengendara. Alat  pengukur,  lampu  merah  dan hijau  diposisikan  secara  strategis sehingga  dapat  diamati  dengan
sekilas, tanpa kehilangan fokus pada kemana akan pergi atau jika semuanya tidak ada masalah atau ada masalah, anda dapat membuat
keputusan yang sesuai. Seperti halnya  para  pengendara  mobil  atau pilot yang tergantung pada dashboard untuk melakukan pekerjaannya, manajer saat ini semakin beralih ke business dashboard untuk  membantu  mereka menjalankan organisasi.

## 3. ANALISIS DAN PERANCANGAN
Pada  bab  ini  dibahas  mengenai analisis  kompetensi  dan  kebutuhan dalam  perancangan  model digital dashboard human
resources
information system . 3.1. Kerangka Berpikir Pembangunan  Model  Digital Dashboard CBHRM Kerangka berpikir ini disesuaikan dengan tahapan pengembangan model  yang  telah  dijelaskan  pada tinjauan  pustaka.  Dari  kerangka berpikir  tersebut,  bisa  diidentifikasi kegiatan-kegiatan  yang  diperlukan dalam  membangun  sebuah  model CBHRM dashboard.
Gambar 1. Framework
Pembangunan Model CBHRM Dashboard

## 3.2. Kamus Kompetensi
Penyusunan  kamus  kompetensi adalah langkah awal dalam penerapan CBHRM. PT. Daya Adicipta Mustika sebagai bagian dari Daya  Group,  mempunyai  kamus kompetensi yang telah dibuat sebelumnya  dan  disesuaikan  dengan kamus  kompetensi  yang  terdapat  di Daya  Group,  yaitu  sebanyak  39 kompetensi.

## 3.3. Penentuan Indikator
Proficiency  level  adalah  tingkat penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan pada kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaannya. Proficiency level menggunakan istilah key behaviour sebagai indikator penilaian yang dipersyaratkan dalam suatu kompetensi. Dan untuk mempermudah dalam skala penilaian,  maka  setiap  kompetensi distandarisasikan hanya 5 proficiency level per kompetensi. 3.4. Matriks Kompetensi Pembagian kompetensi untuk masing-masing golongan bisa di lihat
pada tabel berikut :
Tabel 1 . Matriks Kompetensi Section Head Sub Dept. Head Dept. Head Div. Head Teamwork √ Teamwork & Collaboration √ Foster Teamwork √ √ Leads Courageously √ √ √ Change Leadership √ Coach & Develop Others √ √ Developing People √ Attracting & Developing Talent √ Trouble Shooting √ Problem Solving & Decision Making √ √ Analyze Issue √ Strategic Decision Making √ Personal Integrity √ √ √ √ Drive for Result √ Learning √ √ √ √ Customer Satisfaction √ Customer Focus √ Customer Service Orientation √ Focus On Customer Need √ Cross-functional capability √ √ √ √ Quality Focus √ √ Commit To Quality √ Personal Effectiveness Cost Efficiency √ Budget Management √ Budgetting √ Financial Management √ Continuous Improvement √ √ Planning & Monitoring √ Planning & Organizing √ √ Monitoring √ Establish Plan √

## 3.5. Required Competency Level
Berdasarkan  matriks  kompetensi, kita dapat menentukan matriks posisi. Matriks posisi berisi berbagai kompetensi  yang  terkait  dengan sebuah posisi berikut level kompetensi yang dibutuhkan
(required  competency  level).  Level kompetensi
yang dibutuhkan (required  competency  level)  ini menunjukkan  tingkat  keahlian  yang diharapkan  dimiliki  oleh  pemegang jabatan  tertentu.  Pada  saat  asesmen kompetensi,  konsep  RCL  ini  akan dibandingkan  dengan  konsep  level kompetensi  yang  dimiliki  saat  ini (current  competency  level).  Dan berdasarkan  hasil  diskusi  dengan pihak  PT.  Daya  Adicipta,  maka diputuskan untuk required competency  level  semua  kompetensi harus berada pada level 3.

## 3.6. Desain Dashboard
Dalam pembuatan desain dashboard  ini,  penulis  berpedoman pada  metode  best  practice.  Dimana setelah
penulis menyelesaikan prototype  dashboard  ini,  penulis meminta  umpan  balik  dari  tim  HRD PT. Daya Adicipta Mustika. Selanjutnya  tim  HRD  memberikan umpan  balik  berupa  informasi- informasi tambahan yang seharusnya ditampilkan. Kemudian penulis memperbaiki desain
digital
dashboard agar sesuai dengan umpan balik yang penulis terima. Berikut ini adalah dashboard yang didesain :

## 3.6.1. Talent Dashboard
Dashboard  ini  memperlihatkan ranking  pegawai  pada  proyeksi posisi/jabatan yang sama berdasarkan  kompetensinya.  Setiap jabatan maksimal hanya bisa menampilkan  3  pegawai  dengan kompetensi terbaik pada unit terkait, dan  1  pegawai  terbaik  dari  seluruh unit.
Talent Dashboard for Department Head at : General Support
Department Name Primary
Secondary
HR & GA Aryo Wahab Maman Abdurrahman Dina Olivia Michael Diawan Management Development Michael Diawan Dhea Rahmawati Dudung Information Technology Dudung Abdul Mutholib Mia Rosmiati Deden Aryo Wahab
Gambar 2 . Desain Talent Dashboard 3.6.2. Competencies Gap Dashboard Dashboard  ini  mempunyai  3 section,  yaitu  : section  personal profile, section gap competency , dan section  competency  that  need  to  be developed .
Gap Competency Competency that need to be developed Personal Profil Pics Name Age Religion Education Job : Aryo Wahab : 36 : Islam : SMA : STAFF PROGRAMMER NIK : 123456 Department : IT Division : TECHNICAL Length of Employment : 8 YEAR Length of Service : 2 YEAR Next Level : SECTION HEAD Readiness Level : 1 YEAR Commitment Level : 3 Assessment Status : NEED REFRESH
Gambar 3 . Desain Competencies Gap Dashboard Section personal profile menunjukkan  profil  dari  pegawai, posisi/jabatan selanjutnya, level komitmen pegawai terhadap perusahaan,  level  kesiapan  untuk menjabat  posisi  selanjutnya,  serta status  asesmen  pegawai  tersebut. Section gap competency menunjukkan proficiency level kompetensi yang dimiliki oleh pegawai tersebut dan juga membandingkan antara required competency  level  untuk  proyeksi
jabatan  selanjutnya  dengan  curenct competency  level  yang  dimilikinya. Sedangkan  pada  section  competency that need to be developed
ditampilkan  kompetensi-kompetensi yang  harus  dikembangkan  oleh pegawai tersebut, dimana kompetensi-kompetensi tersebut
adalah  kompetensi  yang  memiliki level  lebih  rendah  dibanding  level kompetensi yang diharapkan.

## 3.6.3. Comparison Dashboard
Dashboard  ini  memperlihatkan perbandingan kompetensi antara seorang  pegawai  dengan  pegawai lainnya  yang  memiliki  proyeksi jabatan yang sama.
Pics Pics Michael Diawan GAP Competency Name Age Religion Education Job : Aryo Wahab : 36 : Islam : SMA : STAFF PROGRAMMER NIK : 123456 Department : IT Division : TECHNICAL Length of Employment : 8 YEAR Length of Service : 2 YEAR Next Level : SECTION HEAD Readiness Level : 1 YEAR Commitment Level : 3 Assessment Status : NEED REFRESH Name Age Religion Education Job : Michael Diawan : 33 : Islam : SMA : STAFF ANALYST NIK : 320098 Department : IT Division : TECHNICAL Length of Employment : 5 YEAR Length of Service : 2 YEAR Next Level : SECTION HEAD Readiness Level : 2 YEAR Commitment Level : 4 Assessment Status : NEED REFRESH Aryo Wahab Gambar 4 . Desain Comparison

## Dashboard

## 4. Evaluasi
Bab  ini  berisi  evaluasi  yang dilakukan  terhadap  model  digital dashboard  yang  telah  dibangun dengan melakukan implementasi pada  PT.  Daya  Adicipta  Mustika. Evaluasi  dilakukan  dengan  melihat keseuaian  fitur  digital  dashboard yang  ada  dengan  kebutuhan  PT. Daya  Adicipta  Mustika.  Sehingga
akhirnya didapatkan kesimpulan bahwa  model  yang  dikembangkan sesuai  dengan  kebutuhan  PT.  Daya Adicipta.
4.1. Identifikasi Kebutuhan

## Informasi
Kebutuhan  informasi  berikut  ini didapatkan  dari  hasil  wawancara dengan  pihak  HR  &  GA  PT.  Daya Adicipta Mustika. 1) Informasi tentang daftar pegawai  yang  akan  menjadi suksesor  untuk  sebuah  posisi manajerial. 2) Perbandingan kompetensi antara seorang suksesor dengan suksesor lain. 3) Level  dari  kompetensi  yang dimiliki  oleh  setiap  pegawai yang  akan  menempati  posisi manajerial tertentu. Serta perbandingan antara kompetensi yang  dimiliki  oleh  pegawai tersebut dengan kompetensi yang harus dimiliki untuk menduduki  posisi  manajerial yang akan dicapainya. 4) Daftar kompetensi pegawai yang harus dikembangkan untuk mencapai  level  minimal  dalam menempati  posisi  manajerial tertentu 4.2. Fitur Dashboard Pada bagian ini akan dibandingkan  kebutuhan  informasi dari  PT.  Daya  Adicipta  Mustika dengan  fitur  dashboard  yang  sudah didesain.

## 4.2.1. Talent Dashboard
Talent  Dashboard memberikan informasi  tentang  daftar  suksesor yang  akan  mengisi  posisi-posisi
manajerial  di  PT.  Daya  Adicipta Mustika sesuai dengan urutan terbaiknya.
Model Talent  Dashboard yang dibangun  bisa  menjawab  kebutuhan informasi  mengenai  daftar  pegawai yang  akan  menjadi  suksesor  untuk sebuah posisi manajerial
4.2.2. Competencies Gap Dashboard Comparison Dashboard memberikan  informasi  perbandingan kompetensi  yang  dimiliki  oleh  2 orang  suksesor.  Sehingga  dengan melihat comparison  dashboard ini maka  pihak  PT.  Daya  Adicipta Mustika  bisa  memilih  suksesor terbaik  untuk  menempati  posisi manajerial  di  PT.  Daya  Adicipta Mustika.
Model Comparison  Dashboard yang dibangun bisa menjawab kebutuhan informasi mengenai perbandingan kompetensi antara seorang  suksesor  dengan  suksesor lain.

## 4.2.3. Comparison Dashboard
Competencies  Gap  Dashboard memberikan informasi mengenai detail kompetensi yang dimiliki oleh pegawai  dan  membandingkannya dengan  kompetensi  yang  harus dimiliki oleh pegawai tersebut untuk menempati  posisi  manajerial  yang akan  dicapainya.  Serta  informasi tentang  kompetensi  –  kompetensi yang  harus  dikembangkan  untuk mencapai  kompetensi  wajib  pada posisi manajerial yang akan dicapainya. Model Competencies Gap Dashboard yang  dibangun  bisa menjawab kebutuhan informasi
mengenai level dari kompetensi yang dimiliki  oleh  setiap  pegawai  yang akan  menempati  posisi  manajerial tertentu.  Serta  perbandingan  antara kompetensi yang dimiliki oleh pegawai tersebut dengan kompetensi yang harus dimiliki untuk menduduki  posisi  manajerial  yang akan dicapainya. Selain itu dashboard  ini  juga  bisa  memberikan informasi mengenai daftar kompetensi  pegawai  yang  harus dikembangkan  untuk  mencapai  level minimal  yang  harus  dimiliki  dalam menempati posisi
manajerial tertentu.

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pembahasan
yang  telah  dilakukan  sebelumnya, dapat  diambil  beberapa  simpulan sebagai berikut: 1) Pemilihan indikator untuk dashboard bertujuan untuk memperoleh informasi yang berkaitan  dengan  tujuan  akhir penggunaan  metode  CBHRM. Dalam CBHRM sendiri indikator perilaku (key behavior) adalah indikator utama  yang  digunakan  untuk menyediakan  deskripsi  yang objektif  dari  setiap  kompetensi seorang  kandidat  yang  bisa memberikan bukti bahwa kandidat tersebut memiliki kompetensi tertentu. 2) Model dashboard yang dibangun dapat merepresentasikan informasi kompetensi  manajerial  setiap pegawai sehingga dapat digunakan dalam pemilihan pegawai yang tepat untuk menempati sebuah jabatan.
3) Setiap  model  dashboard  yang dikembangkan
memiliki
keterkaitan  antara  satu  sama lain. Talent  Dashboard adalah dashboard yang digunakan untuk  melihat  pegawai  mana yang menempati urutan pertama sebagai suksesor pada jabatan/posisi pimpinan tertentu,  yang  kemudian  men- drilldown Competencies  Gap Dashboard yang  menunjukkan informasi  perbandingan  antara kompetensi  yang  dibutuhkan dan  kompetensi  yang  dimiliki oleh  pegawai  tersebut.  Dan  jika ingin  membandingkan  dengan pegawai lain, maka bisa menggunakan Comparison Dashboard yang membandingkan kompetensi antara  seorang  pegawai  dengan pegawai  lainnya yang disiapkan untuk  menjadi  suksesor  pada jabatan tertentu.

## 6. Daftar Pustaka
[1] Antariksa,  Yodhia.  "Mengelola
Kinerja  dengan  Penilaian  360 Degree." strategimanajemen.net. June 20, 2011. http://strategimanajemen.net/20 11/06/20/mengelola-kinerja- karyawan-dengan-penilaian- 360-degree/ (accessed  March 20, 2012).
[2] David  D.  Dubois,  William  J.
Rothwell  et  al.  Competency Based Human Resource Management.  USA:  Davies- Black Publishing, 2004.
[3] Nils  Rasmussen,  Claire  Y. Chen,  Manish  Bansal.  Business Dashboards  :  A  Visual  Catalog
for  Design  and  Deployment. New  Jersey:  John  Wileys  &
Son, 2009. [4] Lasmahadi,  Arbono.  Artikel Organisasi Industri e- psikologi.com. 2 December 2002. http://www.e- psikologi.com/epsi/industri.asp (diakses November 2, 2011).
[5] R.  Palan,  Ph.D.  Competency Management.  Jakarta:  PPM, 2007.
[6] Rivai,  Veithzal.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  untuk Perusahaan. Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2006. [7] Suwarto.  Modul  3  Sistem  dan Model  Pelatihan  Perencanaan Kehutanan  Berbasis  Penataan Ruang.  orum  Kajian  Kebijakan Spasial Kehutanan P4W BADAN PLANOLOGI KEHUTANAN, 2006.