## MEMAHAMI KONSEP BALANCED SCORECARD

## Anna Probowati STIE Rajawali Purworejo

## Abstract
Balanced  scorecard is one of strategic  planning method in strategic management system which is  used  as  a tool for  managing strategic implementation, to measure performance entirely, to  communicate vission, strategic, and goal among  the stakeholders in organization.
In  emphasizing for “ balanced ”,  balanced  scorecard uses four perspective to determine the strategic  goals: financial  perspective, customer  perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective.
Keywords: balanced scorecard, strategic management system, four perspective

## PENDAHULUAN
Balanced  scorecard adalah metode yang  dikembangkan oleh Kaplan  dan  Norton (2000:  7) untuk mengukur  setiap  aktivitas  yang dilakukan  oleh  suatu  perusahaan dalam  rangka  merealisasikan  tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard mempunyai  prinsip  dasar bahwa  organisasi  publik  maupun swasta,  organisasi  profit  maupun non  profit,  perlu  memiliki  strategi yang  sederhana,  tepat,  lengkap,  dan dibuat  dalam  bahasa  yang  mudah dipahami. Kesederhanaan ini diperlukan  untuk  mempermudah
dan  mempercepat  proses  sosialisasi kepada seluruh karyawan. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas  tersendiri  yang  terkait dengan  penentuan  sasaran  tetapi kemudian  diintegrasikan  dengan sistem manajemen strategis.
Balanced  scorecard bahkan  dikem- bangkan  lebih  lanjut  sebagai  sarana untuk  berkomunikasi  dari  berbagai unit dalam suatu organisasi.
Balanced scorecard juga  dikem- bangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi.
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard

## PEMBAHASAN

## Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen  strategis adalah  proses  merumuskan  dan mengimplementasikan  strategi  un- tuk  mewujudkan  visi  secara  terus menerus  dan  terstruktur sehingga tercapai tujuan perusahaan.
Manajemen strategis biasanya
dihubungkan  dengan  pendekatan manajemen secara menyeluruh seperti planning, implementing,  dan controlling dari  sebuah  strategi
bisnis. Pada mulanya sistem manajemen strategis bercirikan mengandalkan anggaran  tahunan, berjangka  panjang,  dan  berfokus pada  kinerja  keuangan. Sistem
manajemen strategis tetap
diperlukan karena perusahaan
dituntut untuk  berkembang  secara terencana  dan  terukur,  sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan  yang tidak pasti,  memerlukan  langkah-langkah strategis,  dan  perlu  mengarahkan kemampuan  dan  komitmen  SDM untuk  mewujudkan  tujuan peru-
sahaan. Balanced  scorecard yang dikembangkan  oleh Kaplan dan Norton memberikan  solusi  terhadap tuntutan  ini.  Peran balanced  score- card dalam sistem manajemen  stra- tegis  adalah  memperluas  perspektif dalam  setiap  tahap sistem mana- jemen strategis,  membuat  fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan  berbagai  sasaran  secara koheren,  dan  mengukur  kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced score- card dalam  konteks  perusahaan swasta  ditujukan  untuk  mengha- silkan  proses  yang  produktif  dan cost  effective,  menghasilkan finan- cial  return yang  berlipat  ganda  dan berjangka  panjang,  mengembang- kan  sumber  daya  manusia  yang produktif  dan  berkomitmen,  mewu- judkan  produk  dan  jasa  yang  mam- pu  menghasilkan value terbaik  bagi customer atau  pelanggan. Balanced scorecard diyakini  dapat  mengubah strategi  menjadi  tindakan,  menjadi- kan  strategi  sebagai  pusat  organisa- si,  mendorong  terjadinya  komuni-
kasi yang lebih baik antar karyawan dan  manajemen,  meningkatkan  mu- tu  pengambilan  keputusan  dan memberikan  informasi  peringatan dini,  serta  mengubah  budaya  kerja. Ada potensi untuk mengubah budaya kerja karena dengan balanced scorecard perusahaan lebih  transparan,  informasi  dapat diakses  dengan  mudah,  pembe- lajaran organisasi dipercepat,
umpan  balik  menjadi  obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu.
Kelebihan sistem manaje- men  strategis  berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen  yang lain  adalah bahwa balanced  scorecard menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas,  indikator  internal  dan  ekster- nal,  indikator  keuangan  dan  non keuangan,  dan  indikator  sebab  dan akibat. Balanced  scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu misalnya  ketika  ada  merger  atau akuisisi, ada tekanan dari pemegang saham,  akan  melaksanakan  strategi
besar dan ketika organisasi berubah haluan  atau  mendorong  proses perubahan. Balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang  rutin antara  lain  pada  saat menyusun  rencana  alokasi  anggar- an,  menyusun  manajemen  kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik,  dan  meningkatkan  kapasitas staf.

## Pengertian Balanced Scorecard
Balanced  scorecard didefi- nisikan sebagai  suatu  alat  mana- jemen  kinerja  (performance  mana- gement  tool)  yang  dapat  membantu organisasi  untuk  menerjemahkan visi  dan  strategi  ke  dalam  aksi dengan  memanfaatkan  sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang  kesemuanya  terjalin  dalam suatu  hubungan  sebab  akibat (Luis, 2005: 16).
Dari  definisi  tersebut  jelas bahwa balanced  scorecard sangat berperan  sebagai  penerjemah  atau pengubah  (converter)  visi  dan
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
strategi  organisasi  menjadi  aksi. Karena itu balanced scorecard tidak berhenti  pada  saat strategi  selesai dibangun  tetapi  terus  memonitor proses eksekusinya.
Kata balanced dalam balanced  scorecard merujuk  pada konsep  keseimbangan  antara  ber- bagai  perspektif,  jangka  waktu (pendek  dan  panjang),  lingkup  per- hatian  (intern  dan  ekstern).  Kata scorecard mengacu  pada  rencana kinerja  organisasi  dan  bagian- bagiannya  serta  ukurannya  secara kuantitatif.
Dengan  demikian,  menurut Luis (2005: 19) balanced scorecard adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara:
 Indikator  finansial  dan  non finansial
Kenyataan  yang  banyak  terjadi di lapangan bahwa pada umumnya  organisasi  terutama perusahaan  swasta  berorientasi pada profit, tetapi  bagaimana- pun juga perlu  adanya keseim- bangan antara  profit  dan  pen-
capaian  berbagai  tujuan  seperti kualitas,  kepuasan  pelanggan, inovasi, dan pemberdayaan karyawan.
 Indikator  kinerja  masa  lampau,
masa kini, dan masa depan Perlu  disadari  bahwa laporan keuangan  adalah  indikator  yang menilai  kinerja  organisasi  di masa  lampau.  Laporan  keuang- an  itu  tidak  bisa  dijadikan  pa- tokan tunggal  untuk  menen- tukan  strategi  di  masa  men- datang.
 Indikator internal dan eksternal
Keseimbangan dari faktor-faktor internal  dan  eksternal  berkaitan dengan  hubungan  sebab  akibat. Disini faktor internal merupakan penyebab  (input)  dan outputnya berdampak pada  faktor  ekster- nal.
 Indikator  yang  bersifat Lagging (bauran  hasil)  dan Leading
(pemicu kinerja)
Lagging  indicators mencermin- kan  tujuan  umum  dari  berbagai strategi  yang  dimiliki  oleh
kebanyakan  organisasi,  sedang- kan leading  indicators men- cerminkan keunikan strategi bisnis.
Dari keempat indikator tersebut  diatas dapat  ditarik  suatu kesimpulan bahwa tujuan dan ukuran  dalam balanced  scorecard lebih  dari  sekedar  ukuran  kinerja finansial dan non finansial; keseimbangan  dinyatakan  antara semua  ukuran  hasil  yang  telah dicapai  perusahaan  di  masa  lalu dengan semua ukuran faktor pendorong  kinerja  masa  depan perusahaan;  adanya  keseimbangan antara  hubungan  kausalitas  yang dapat diuji  secara  rinci;  serta keseimbangan  antara  semua bauran hasil yang  objektif  dan  mudah diukur dengan faktor pemicu kinerja yang  subjektif  dan  berdasarkan pertimbangan sendiri.
Keunggulan balanced score- card dibanding  dengan  konsep  pe- rencanaan  strategi  lainnya  ialah bahwa balanced  scorecard dapat menjaga keseimbangannya di antara
indikator-indikator tersebut dan merupakan  solusi  yang  paling  pas dari  berbagai  perspektif karena balanced  scorecard adalah  alat untuk  menghidupkan  dan  melaksa- nakan  suatu  strategi  yang  dimiliki oleh  organisasi profit  maupun  non profit.
Balanced  scorecard secara singkat  adalah  suatu sistem mana- jemen  untuk  mengelola  imple- mentasi  strategi,  mengukur  kinerja secara  utuh,  mengkomunikasikan visi,  strategi,  dan  sasaran  kepada stakeholders.
Balanced  scorecard mem- beri  manfaat  bagi organisasi  dalam beberapa cara:
 menjelaskan visi organisasi,
 menyelaraskan  organisasi  untuk mencapai visi tersebut,
 mengintegrasikan  perencanaan strategis  dan  alokasi  sumber daya, dan
 meningkatkan  efektivitas  mana- jemen dengan menyediakan informasi  yang  tepat  untuk mengarahkan perubahan.
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
Selanjutnya dalam menerapkan balanced  scorecard,  Kaplan  dan
Norton (2000:  11) mensyaratkan lima prinsip utama yaitu: 1. menerjemahkan sistem mana- jemen strategi berbasis balanced scorecard ke  dalam  terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami, 2. menghubungkan  dan  menyela- raskan  organisasi  dengan  stra- tegi  tersebut  untuk  memberikan arah  dari  eksekutif  kepada  staf garis depan,
3. membuat strategi  yang  meru- pakan  pekerjaan  bagi  semua orang  melalui  kontribusi  setiap orang dalam implementasi strategis,
4. membuat strategi  suatu  proses terus menerus bagi semua orang melalui  kontribusi  setiap  orang dalam  implementasi  strategis, dan 5. melaksanakan  agenda  perubah- an  oleh  eksekutif  guna  memo- bilisasi perubahan.

## Empat Perspektif Dalam

## Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri atas  empat  perspektif (Luis,  2005: 23-37).  Yang  dimaksud perspektif disini  adalah  fokus  pandangan  kita, yang  dititikberatkan  pada  keempat hal tersebut. Terkait dengan penyusunan balanced  scorecard, keempat  perspektif  itu  merupakan peta  wilayah  dimana  kita  harus meletakkan  strategi-strategi  yang relevan di tiap-tiap bagian. Strategi- strategi yang relevan tersebut dinamakan dengan Sasaran Strategis yang sesungguhnya merupakan strategi itu sendiri.
1. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Dalam  menyusun  strategi ini,  kita  harus  menggunakan  kaca- mata  pelanggan  yang  menikmati produk  atau  jasa  pelayanan kita. Tujuannya adalah untuk mengetahui bagaimana  pelanggan  menilai  pro- duk  atau  jasa,  dan  organisasi  kita. Hal-hal yang dinilai antara lain ada- lah atribut  produk  atau  jasa,  hu- bungan  dengan  pelanggan,  tingkat
kepuasan pelanggan, citra dan repu- tasi organisasi.
Dengan  adanya  perspektif ini  kita  dapat  melihat  output  dari produk/jasa  kita  di  mata  masya- rakat.  Bila  outputnya  negatif,  dapat segera  kita  lakukan perbaikan  agar kinerja  organisasi  dapat  segera  me- ningkat.  Dan  bila  outputnya  positif, kinerja  finansialnya  pun  akan  ter- motivasi untuk lebih baik lagi.
Untuk memberikan nilai yang  baik  kepada  pelanggan,  ada tiga  pendekatan  (value  proposition) yang  berkaitan  dengan  produk  kita. Pendekatan tersebut adalah: 1. Product leadership adalah produk-produk  unggulan  yang selalu terdepan dalam hal inovasi.  Di  industri  ponsel, manufaktur  yang  melakukan product leadership adalah Nokia yang terus meluncurkan produk- produk dengan inovasi terbaru. 2. Operational  excellence adalah produk-produk  yang  dirancang untuk seekonomis mungkin.
Contohnya  di  industri  ponsel
adalah  Sanex.  Sanex  tidak berupaya  untuk  menjadi  manu- faktur  pertama  yang  menemu- kan  fitur-fitur  baru  bagi  ponsel, tetapi  berupaya  menghasilkan ponsel  yang  terjangkau  harga- nya.  Hal  ini  dilakukan  dengan mengefisienkan proses operasio- nal dalam manufakturnya.
3. Customer intimacy adalah
produk-produk yang dibuat spesial  dan  tidak  masal  (non mass  product)  dan  disesuaikan dengan keinginan pelanggannya. Karena  sifatnya  spesial  atau khusus, tidak heran bila pasarnya  sangat  spesifik  dan produknya  bernilai  tinggi.  Di dunia  ponsel,  produk  dalam kategori  ini  adalah  Vertu  yang menawarkan  servis concierge button di  ponselnya  yang  mem- berikan pelayanan personal assistance bagi  pelanggannya dalam  perjalanannya  ke  manca- negara.  Tentunya  Vertu  berhar- ga mahal.
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
2. Perspektif Proses Bisnis Inter- nal (Internal Business Process
Perspective) Yang dimaksud dengan proses bisnis internal adalah serang- kaian  aktivitas  yang  ada  dalam bisnis  kita  secara  internal  yang kerap  disebut  dengan  rantai  nilai (value  chain).  Dalam  perusahaan yang  menghasilkan  barang  maupun jasa,  pada  umumnya  rantai  nilai terdiri  dari  pengembangan  produk baru, produksi, penjualan dan marketing,  distribusi  (product  deli- very),  layanan  purna  jual  (after sales  service),  serta  keamanan  dan kesehatan  lingkungan  (environment safety and health).
Pada  proses  pengembangan produk  baru,  organisasi  berupaya untuk  menciptakan  produk-produk baru  yang  memiliki  nilai  jual.
Setelah produk selesai di- kembangkan,  organisasi  akan  me- masuki  tahapan  berikutnya  yaitu proses  operasional  penghasilan  pro- duk.  Dalam  tahapan  ini,  bakal  pro- duk  mengalami  proses  produksi sampai  menjadi  produk  jadi  atau
siap  pakai.  Dalam  perspektif  ini disusun  strategi  yang  memungkin- kan  proses  produksi  itu  dapat  ber- jalan  lancar,  efisien,  efektif,  dan optimal.
Setelah  selesai  dibuat,  pro- duk  itu  dijual  ke  pelanggan.  Kate- gori pelanggan disini meliputi calon pelanggan  baru  yang  diharapkan akan  membeli  dan  menikmati  pro- duk  kita,  maupun  pelanggan  yang telah  memakai  produk  kita  yang diharapkan  akan  membeli  produk kita  kembali  di  masa  datang.  Sete- lah  mendapatkan  pelanggan  yang berminat  membeli  produk  kita, organisasi dapat berfokus pada pro- ses delivery yaitu  proses  dimana produk  yang  dipesan  diselesaikan dan  didistribusikan  kepada  pelang- gan.
Selanjutnya  setelah  produk sampai  di  tangan  pelanggan  dan mereka  gunakan, kita sediakan juga sarana  yang  dapat  membantu  pe- langgan bila kelak produk yang kita hasilkan  ternyata  bermasalah  atau rusak.  Jasa  pelayanan  yang  diberi-
kan  pada  periode  dimana  produk kita  dipakai  oleh  pelanggan  disebut dengan after sales service.
Terakhir  dianjurkan  agar organisasi  tidak  hanya  berorientasi pada  penjualan  dan  profit  semata, tetapi  juga  menunjukkan  tanggung jawab  terhadap  lingkungan  sekitar. Karena  itu  tahapan  selanjutnya adalah  tahapan  yang  mencakup proses  kebijakan  dan  lingkungan. Strategi  kita  harus  selaras  juga dengan  peraturan-peraturan  yang berlaku dan bertujuan untuk meme- lihara  lingkungan.  Dengan  cara  itu kita  berupaya  untuk  menjadi  warga negara  yang  baik yang  melakukan kegiatan usaha dengan mem- perhatikan kelestarian lingkungan.
Dalam  penentuan  Sasaran Strategis,  kita  perlu  memastikan bahwa  sasaran  strategis  tersebut sesuai atau menunjang strategi yang kita  tentukan  dalam  Perspektif  Pe- langgan  kita.  Organisasi  yang  telah memilih  strategi operation  exce- llence perlu  menekankan  sasaran strategis  yang  berkaitan  dengan
value chain produksi dan distribusi. Organisasi  yang  memilih product leadership akan  menekankan  aspek value  chain  new  product  develop- ment.  Sedangkan  organisasi  yang memilih strategi customer  intimacy perlu  memperhatikan value  chain selling  and  marketing,  serta after sales service.

## 3. Perspektif  Pembelajaran  dan
Pertumbuhan (Learning and
Growth Perspective)
Perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  ini  berfokus  pada sumber  daya  khususnya  sumber daya  manusia  yang  ada  di  dalam organisasi.  Perspektif  ini  berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia,  agar  masing-masing  men- jadi  karyawan  yang  kompeten  yang akhirnya akan menghasilkan kinerja yang  prima  bagi  organisasi.  Karena itu sasaran  strategis  harus  mere- fleksikan strategi  dalam  pelatihan dan pengembangan karyawan.
Ada  tiga kategori  utama yang  dianalisis  dan  diukur  dalam perspektif ini, yaitu:
 Kompetensi karyawan
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
 Daya dukung teknologi
 Budaya,  motivasi,  dan  penghar- gaan
Ketiga  hal  tersebut  merupakan faktor  pendorong  kepuasan  karya- wan dalam bekerja. Itu jelas penting karena  karyawan  yang  terpuaskan akan  dapat  meningkat  produktivitas dan tingkat retensi mereka.
Beberapa contoh  sasaran  strategis dalam  perspektif pembelajaran  dan pertumbuhan  yang  ada  di  beberapa jenis  industri  seperti  di  perusahaan perdagangan  (trading  company), bank,  agen  penelitian  (research agency),  dan  perusahaan  retail (retailer).

## 4. Perspektif Keuangan
(Financial Perspective)
Tidak bisa dipungkiri bahwa keuangan  merupakan  hal  penting bagi  setiap  organisasi,  terlepas  apa- kah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan  laba  atau  tidak  (nir- laba).  Keuangan  adalah  penting karena  diperlukan  keuangan  yang baik  untuk  mengelola  suatu  organi- sasi, apalagi organisasi yang
memang  bertujuan  untuk  mengaku- mulasi  laba.  Dalam  organisasi  yang mencari laba, faktor keuangan men- jadi indikator yang sangat penting.
Tak  berbeda  dengan  konsep untuk  membangun  strategi  keuang- an  lainnya,  dalam balanced  score- card menggariskan  upaya  apa  yang harus  dilakukan  untuk  dapat  ber- hasil  secara  keuangan  dan  bagai- mana  kinerja  kita  secara  keuangan di  mata  pemegang  saham.  Keuang- an  organisasi  dapat  dilihat  dari  dua sudut  pandang  yaitu  jangka  pendek dan jangka panjang.
Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, stra- tegi  yang  digunakan  adalah  strategi peningkatan  produktivitas  meliputi upaya-upaya  yang  dapat  dilakukan agar  produktivitas  dapat  optimal. Strategi  produktivitas  ini  dapat  di- capai dengan perbaikan struktur bia- ya dan pemaksimalan utilisasi aset.
Contoh  kegiatan  yang  dila- kukan  untuk  dapat  memperbaiki struktur  biaya  adalah  pengurangan belanja  tunai  dan  minimalisasi
jumlah  produk  yang  cacat.  Pening- katan  utilisasi  aset  dapat  dilakukan dengan  cara  mengelola  kapasitas aset yang ada dan melakukan inves- tasi untuk menghilangkan sumbatan (bottleneck) pada proses produksi.
Dalam pendekatan keuangan yang  bertujuan  jangka  panjang dilakukan strategi khusus yang dise- but  strategi  pertumbuhan.  Strategi ini meliputi dua hal utama yaitu pe- ningkatan  pendapatan  dan  pening- katan  nilai  bagi  pelanggan.  Untuk peningkatan  pendapatan,  organisasi akan  mencari  berbagai  peluang  dan melakukan berbagai kegiatan seperti meningkatkan  sumber  atau  mencari sumber  baru,  dengan  tujuan  untuk dapat  meningkatkan  pendapatan. Sumber-sumber tersebut dapat beru- pa  inovasi  produk  baru,  segmen pasar baru, atau rekanan bisnis yang baru.  Sementara  itu  peningkatan nilai  bagi  pelanggan  dapat  dilaku- kan  dengan  cara  meningkatkan berbagai  keuntungan  atau  manfaat yang  akan  didapatkan  oleh  pelang- gan  dari  produk  atau  jasa  yang  kita
berikan.  Misalnya  hal  itu  dapat  kita lakukan dengan memperbaiki sistem pelayanan  purna  jual,  membuat produk  yang  mudah  digunakan (user friendly), atau memperpanjang waktu garansi produk.
Penulis  mengambil  kesim- pulan untuk empat perspektif dalam balanced scorecard sebagai berikut: 1. Perspektif  pelanggan  menggu- nakan  ukuran  berapa  nilai  yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi ketepatan waktu, kepuasan terhadap
kualitas, pelayanan, dan biaya.
2. Perspektif  proses  bisnis  internal berfokus untuk mengetahui seberapa  baik  proses  bisnis suatu  perusahaan    sudah  ber- jalan  dan terpenuhinya harapan pelanggan.
3. Perspektif  pembelajaran  dan
pertumbuhan dapat diukur melalui peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-produk  yang  dimiliki dengan  perbaikan  SDM  sebagai sumber daya utama.
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
4. Perspektif finansial akan menunjukkan  apakah  perenca-
naan  dan  pelaksanaan  strategi memberikan  perbaikan  yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.

## Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced  scorecard diguna- kan  dalam  hampir  keseluruhan  pro- ses  penyusunan  rencana.  Tahapan penyusunan  rencana  pada  dasarnya meliputi  enam  kegiatan  sebagai berikut:
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan  misi,  visi,  keya- kinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan stra- tegi  dilakukan  secara  bertahap, yaitu  analisis  eksternal,  analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
2. Perencanaan Strategis
Tahap ini meliputi proses penentuan sasaran,  tolok  ukur, target, serta inisiatif yang diurai- kan dengan jelas dan realistis.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program adalah menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan  dilaksanakan  beberapa  ta- hun  yang  akan  datang,  mem- perkirakan  investasi  yang  diper- lukan  untuk  setiap  program, menghitung  perkiraan  peneri- maan  yang  dapat  diperoleh  dan menghitung  perkiraan  laba atau hasil yang akan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan  anggaran  bertujuan untuk  menentukan  kegiatan  ta- hun berikutnya dan sumber daya yang  diperlukan.  Anggaran  di- susun  berdasarkan  inisiatif  yang telah dirumuskan. Balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan  mengkaitkan  strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap  ini  melaksanakan  kegiat- an  sesuai  rencana  yang  telah ditetapkan dan dapat dicapai.
6. Pemantauan dan Pengendalian Tahap  ini  membandingkan  ki- nerja  dengan  target.  Prinsip umum  dalam  pemantauan  ada- lah  mengukur  kinerja,  mem- bandingkan  kinerja,  melakukan tinjauan  ulang,  memberi  peng- hargaan  dan  mengidentifikasi hasil  yang  dicapai,  mempelajari pengalaman,  menyesuaikan  dan menyegarkan strategi, dan melakukan  perbaikan.  Peman- tauan  harus  diikuti  dengan pengendalian.  Jenis-jenis  pe- ngendalian  antara  lain:  pengen- dalian  asumsi  dasar,  pengenda- lian  implementasi,  pengawasan strategis,  dan  pengendalian  ber- dasarkan sinyal-sinyal khusus.

## PENUTUP
Balanced  scorecard adalah sebuah  cara  pandang  baru bagai- mana  suatu  organisasi  dapat  lebih baik  lagi  untuk  dikelola. Balanced scorecard merupakan  bagian dari sistem manajemen  strategis yang perlu  dirumuskan oleh  setiap  orga-
nisasi  agar  dapat  mencapai  visi  dan misinya  secara  efektif. Balanced scorecard memberikan  prosedur bagaimana  tujuan  organisasi  dirinci ke  dalam  sasaran-sasaran  dalam berbagai  perspektif  secara  lengkap, dengan  ukuran-ukuran  yang  jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme  untuk  membuat  organi- sasi  yang  berfokus  pada  strategi, karena  penerapan balanced  score- card memungkinkan semua unit da- lam  organisasi  memberikan  kontri- busi  secara  terukur  pada  pelaksa- naan  strategi  organisasi.  Perumusan balanced scorecard bukan suatu pe- kerjaan sekali  jadi melainkan  tugas yang  terus  menerus,  dengan  setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting  adalah balanced scorecard dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

## REFERENSI
Gaspersz,  Vincent,  2003, Sistem Manajemen Kinerja  Terinte- grasi,  Balanced  Scorecard Dengan  Six  Sigma  Untuk
Organisasi Bisnis Dan
Anna Probowati: Memahami Konsep Balanced Scorecard
Pemerintah,  Jakarta:  Grame- dia Pustaka Utama.
Kaplan  &  Norton,  1996, Balanced
Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga.
Mulyadi,  2001, Balanced  Score- card, Jakarta: Salemba Empat.

## Niven,  Paul  R.,  2005, Balanced
Scorecard Diagnostics, Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta: Elex
Media Komputindo.
Suwardi  Luis  &  Prima  A.  Biromo,
2005, Step by Step in Cascading  Balanced  Score- card  to  Functional  Score- cards, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Widjaja,  Amin,  2002, Memahami
Balanced  Scorecard,  Jakarta:
Grasindo.
Yuwono,  Sony,  2002, Petunjuk Praktis  Penyusunan  Balanced Scorecard,  Jakarta: Gramedia
Pustaka Utama.