## PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

## Yoyon Safrianto
Universitas Teuku Umar/Fakultas Ekonomi, Meulaboh Email: yoyonsafrianto@gmail.com

## Abstract
Nowadays,  the  companies  are  in  the  middle  of  the  information  competition century.  To  achieve   competitive  success,   the   century   information   environment requires  the  new  ability  of  the  companies  must  be  owned  by  the  manufacturing  and services. A company's ability to process information from a variety of instruments is absolutely  need,  steer  the  company  to  across  the  complex  competitive  environment. Company  requires  instrument  which  capable  of  explaining  various  aspects  of  the environment  and  performance  in  monitoring  of  travel  towards  a  promising  future. Balanced  Scorecard  provides  an  instrument  that  is  required  to  steer  the  company toward  the  future  success  of  the  competition.  An  accurate  understanding  about  the goals  and  methods  for  achieving  it  is  very  vital.  Balanced  Scorecard  translates mission and strategy of the company in to a comprehensive measure that provides a framework  for  measurement  and  strategic  management  system.  Scorecard  measures the  performance  of  companies  on  the  four  perspectives  of  balanced:  financial, customer.  internal  business  processes,  and  learning  growth.  Balanced  Scorecard enables companies to record financial performance results as well as monitor progress in  building  the  company's  ability  and  to  obtain  intangible  assets  that required for future growth.
Keywords: balanced scorecard, performance, and trategic management system

## PENDAHULUAN
Lingkungan    operasi    baru    ( New    OperatingEnvironment )    perusahaan    abad informasi dibangundengan seperangkat asumsi operasi yang baru (Kaplan & Norton, 2000:3)
a.  Lintas  Fungsi  ( Cross  Function ),  para  manajer  tidak  semata-mata  memperhatikan fungsinya,  tetapi  menerapkan  integrasi  fungsi  yang  bertujuan  untuk  mengurangi friksi   dan   konflik,   mempercepat   proses   produksi,   cepat   menanggapi   dan mengatasi keluhan pelanggan.
b.   Hubungan  Pelanggan  dan  Pemasok  ( Links  toCustomer  and  Suplier ),  perusahaan berhubungandengan  pelanggan  dan  pemasok  melalui  transaksi  bisnis  yang wajar ( arm's-length  transactions ).  Perusahaan  menciptakan  kegiatan  terpadu,  dengan tujuan, menciptakan  efisiensi, meningkatkan kualitas, antisipasi waktu sepanjang rantai nilai ( value chain ), teknologi informasi dapat mendukungnya.
c.  Segmentasi   Pelanggan   ( Customer   Segmentation ),   perusahaan   harus   belajar menyediakan  produk  dan  jasa  yang  sesuai  dengan  pesanan  segmen  pelanggan yang  berbeda,  tanpa  harus  dibebani  pengeluaran  biaya  operasi  perusahaan  yang tinggi, karena produksi yang sangat bervariasi dan bervolume rendah.
d.   Skala  Global  ( Global  Scale ),  dalam  masyarakat  global  pembatasan  negara  tidak mempengaruhi persaingan. Persaingan pokok antara perusahaan domestik dengan perusahaan internasional adalah pada sistem informasi.
e.   Inovasi  ( Innovation ),  penemuan  baru  ( invention )  dan  pembaharuan  ( innovation) merupakan  faktor  yang  sangat  penting  bagi  perusahaan.  Penelitian  dan pengembangan menjadi sangat penting untuk mewujudkan keunggulan kompetitif ( competitiveadvantage ).
f.  Pekerja  Keras  yang  berpengetahuan  ( KnowledgeWorker ),  semua  pekerja  harus memberikankontribusi  nilai  sesuai  dengan  apa  yang  mereka  ketahui  dan  dengan informasi  yang  dapat  mereka  berikan.  Melakukan  investasi,  mengelola  dan mengembangkan  pengetahuan  setiap  pekerja  menjadi  amat  penting  bagi keberhasilan perusahaan.
Dalam  upaya  mengubah  diri  agar  berhasil  dalam  persaingan  di  masa  depan, banyak perusahaan berpaling kepada sejumlah inisiatif perbaikan antara lain: -     Manajemen mutu terpadu ( TQM )
-     Sistem produksi dan distribusi Just In Time
-     Persaingan berdasarkan waktu
-     Produksi yang ramping
-     Membangun perusahaan yang berpusatkan pelanggan ( customer-focused)
-     Manajemen biaya berdasarkan aktivitas
-     Pemberdayaan pekerja
-     Rekayasa ulang
Setiap  program  perbaikan  ini  terbukti  telah  mampu  menghasilkan kesuksesan.Masing- masing program bersaing untuk mendapatkan waktu, energi dan sumber  daya  para  eksekutif.Dan  setiap  program  menawarkan  terobosan  kinerja  dan penciptaan  nilai  yang meningkat  atas  unsur perusahaan.Tujuan program-program  ini bukanlah  kepada  perbaikan  kinerja incremental atau  untuk  sekedar  bertahan  hidup; tujuannya  adalah  kinerja  yang  diskontinyu,  yang  memungkinkan  perusahan  berhasil dalam persaingan di abad informasi ini.
Namun  banyak  dari  program  perbaikan  ini  memberikan  hasil  yang mengecewakan.Program-program  tersebut  seringkali  terfragmentasi.Tidak  terkait dengan  strategi  perusahaan,  atau  memberikan  hasil  yang  berarti  secara  finansial  dan ekonomis.Terobosan  kinerja  memerlukan  manajemen  yang  digunakan  oleh  sebuah perusahaan.  Perjalanan  menuju  masa  depan  yang  lebih  kompetitif,  padat  teknologi
dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian berbagai ukuran kinerja finansial masa lalu.
Saat  ini,  ada  tiga  model  sistem  pengukuran  kinerja  terintegrasi  yang  sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri atau perusahaan  yaitu: Balanced Scorecard dari HarvardBusiness School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre  for  Strategic  Manufacturing  University  of  Strathclyde, dan Performance  Prism dari  kolaborasi  antara Accenure dengan Cranfield  School  of Management (CambridgeUniversity) (Neely & Adams, 2000).
Balanced scorecard dikembangkan padatahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan David Norton, dari Harvard Businesss School dan hingga kini masih terus diperbaiki (David,  2006  :  226).  Kaplan  &  Norton  (2000  :  17)  mengemukakan, Balanced scorecard adalah  suatu  kerangka  kerjauntuk  mengintegrasikan  berbagai ukuran yang diturunkan  dari  strategi  perusahaan,  yaitu  ukuran  kinerja  finansial  masa  lalu  dan memperkenalkan  pendorong  kinerja  finansial  masa  depan,  yang  meliputi  perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke  dalam  berbagai  tujuan  dan  ukuran  yang  nyata.  Walaupun  demikian, Balanced Scorecard bukan   merupakan   sistem   pengukuran   semata. Berbagai perusahaan yang  inovatif  menggunakan scorecard sebagai  kerangka  kerja  proses  manajemen perusahaan.  Pearson  and  Robinson  (2007  :  254)  mendefinisikan balancedscorecard sebagai  satu  kumpulan  dari  empat  ukuranyang  berkaitan  langsung  dengan      strategi suatu   perusahaan:   kinerja   keuangan,   pengetahuan   mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced  Scorecard (kartu  stok  berimbang)merupakan  sekelompok  ukuran yang  berkaitan  langsung  dengan  strategi  suatu  perusahaan. BalanceScorecard mengarahkan  suatu  perusahaan  untukmengaitkan  strategi  jangka  panjangnya  dengan sasaran  dan  tindakan  yang  nyata. Balanced  Scorecard ,  seperti  yang  disajikan  pada gambar  1,  mengandung  definisi  yang  tepat  mengenai  visi  dan  strategi  perusahaan. Visi  dan  strategi  tersebut  dikelilingi  oleh  empat  kotak  tambahan.  Setiap  kotak mencerminkan perspektif yang memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif (Pearson and Robinson, 2007 : 255).
FINALSIAL PELANGG AN VISI DAN STRATEGI PROSES BISNIS
INTERNAL

## PEMBELAJARAN
&

## PERTUMBUHAN
Gambar  1.  Balanced  Scorecard,  Memberi  Kerangka  Kerja  untuk  Penerjemahan  Visi dan Strategi ke dalam Empat Perspektif
Sumber: Kuncoro, 2005 : 297
Mengapa Balanced Scorecard dibutuhkan?
Ada prinsip yang menyatakan: “If you can't measure it, you can't manage it.” Sistem  pengukuran  yang  diterapkan  perusahaan  mempunyai  pengaruh  yang  sangat besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi.Untuk berhasil dan tuimbuh  dalam  persaingan  abad  informasi,  perusahaan  harus  menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan.  Sayangnya,  banyak  perusahaan  yang  mencanangkan  strategi  tentang hubungan  dengan  pelanggan,  kompetensi  utama,  dan  kapabilitas  perusahaan  ketika proses  memotivasi  dan  mengukur  kinerja  masih  dilaksanakan  dengan  menggunakan berbagai  ukuran  finansial.  Tekanan  pengukuran  kinerja  pada  ukuran  finansial,  yang merupakan “ language of business” ternyata tidak cukup. (Kaplan & Norton, 2000 : 19) Oleh   karena   itu   diperlukan   pengukuran   kinerja   terpadu,   yaitu   ukuran keuangan   dan   non   keuangan.Pengukuran   kinerja   terpadu   adalah   pengukuran keuangan yang dipadukan dengan pelanggan ( customer ), proses internal, para pekerja dan  sebagainya.Salah  satu  bentuk  pengukuran  kinerja  terpadu  adalah Balanced Scorecard.  BalancedScorecard tetap  mempertahankan  ukuran  finansialsebagai  suatu ringkasan  penting  kinerja  material  dan  bisnis,  hanya  ditambah  dengan  seperangkat ukuran  yang lebih luas dan terpadu,  yang mengaitkan pelanggan perusahaan saat ini, proses  internal,  kinerja  pekerja  dan  sistem  dengan  keberhasilan  finansial  jangka panjang.
Balanced  Scorecard melengkapi  seperangkatukuran  finansial  kinerja  masa lalu  dengan  ukuran  pendorong  ( drivers )  kinerja  masa  depan.  Tujuan  dan  ukuran scorecard diturunkan  dari  visi  dan  strategi.  Tujuan  dan  ukuran  memandang  kinerja perusahaan  dari  empat  perspektif:  finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Empat  perspektif  ini  memberi  kerangka  kerja bagi Balanced Scorecard (David, 2006 : 450)

## BALANCED  SCORECARD SEBAGAI  SISTEM MANAJEMEN
Balanced   Scorecard menekankan   ukurankinerja   terpadu   dan   merupakan bahagian  sistem  informasi  kepada  karyawan (information  system  foremployee) pada setiap jenjang organisasi. “Karyawangaris depan ( front line employee ) harus mengerti konsekwensi keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami  berbagai  faktor  yang  mendorong  keberhasilan  finansial  jangka  panjang. Tujuan  dan  ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulanukuran kinerja  finansial  dan  nonfinansial  khusus;  semua  tujuan  dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah ( top-down ) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkanmisi dan strategi unit  bisnis ke dalam  berbagai  tujuan  dan  ukuran. Balanced  Scorecard menyatakan  adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan  berbagai  ukuran  internal  proses  bisnis  penting,  inovasi,  serta  pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu - dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja  masa  depan  perusahaan. Scorecard juga  menyatakan keseimbangan  antara semua  ukuran  hasil  yang  objektif  dan  mudah  dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja  berbagai  ukuran  hasil  yang  subjektif  dan  agak  berdasarkan  pertimbangan sendiri.
Balanced  Scorecard lebih  dari  sekedar  sistempengukuran  taktis  atau operasional.Perusahaan  yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen  strategis,  untuk  mengelola  strategi  jangka  panjang.  Perusahaan menggunakan  fokus  pengukuran scorecard untuk  menghasilkan  berbagai  proses manajemen penting:
1.   Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama -sama bekerja  menerjemahkan  strategi  unit  bisnis  ke  dalam  berbagai  tujuan  strategis  yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau  menghasilkan  arus  kas  ( cash  flow ).  Khusus  untuk  perspektif  pelanggan,  tim manajemen  harus  menyatakan  dengan  jelas  pelanggan  dan  segmen  pasar  yang diputuskan untuk dimasuki.
Setelah  tujuan  finansial  dan  pelanggan  ditetapkan,  perusahaan  kemudian mengidentifikasi  berbagai  tujuan  dan  ukuran  proses  bisnis  internal.  Identifikasi semacam  ini  merupakan  salah  satu  inovasi  dan  manfaat  utama  dari  pendekatan scorecard.Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja,  dalam  teknologi  dan  sistem  informasi,  serta  dalam  meningkatkan  berbagai prosedur  organisasional.  Semua  investasi  dalam  sumber  daya  manusia,  sistem  dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan  yang nyata pada proses bisnis internal, untuk  kepentingan  pelanggan  dan  pada  akhirnya,  untuk  kepentingan  para  pemegang saham.
2.   Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Tujuan  dan  ukuran  strategis BalancedScorecard dikomunikasikan  ke  seluruh organisasimelalui  surat  edaran,  papan  bulletin,  video  dan  bahkan  secara  elektronis melalui  jaringan  komputer.  Komunikasi  tersebut  memberi  informasi  kepada  semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil.Beberapa  perusahaan  berusaha  untuk  menguraikan  ukuran  strategis  tingkat
tinggi scorecard unit  bisnis  ke  dalam  ukuran  yang  lebih  spesifik  pada  tingkat operasional.
Scorecard juga  memberi  dasar  untukmengkomunikasikan  strategi  unit  bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Scorecard mendorong adanya dialog antara unit  bisnis  dengan  eksekutif korporasi  dan  anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3.   Merencanakan,    menetapkan    sasaran    dan    menyelaraskan    berbagai    inisiatif strategis
Balanced  Scorecard akan  memberi  dampakterbesar  ketika  dimanfaatkan  untuk mendorong  terjadinya  perubahan  perusahaan.  Untuk  itu  para  eksekutif  senior harus  menentukan  sasaran  bagi  berbagai  ukuran scorecard untuk  tiga  atau  lima tahunan,  yang jika berhasil  dicapai, akan mengubah perusahaan.  Sasaran-sasaran tersebut  harus  mencerminkan  adanya  perubahan  dalam  kinerja  unit  bisnis.Jika unit  bisnis  tersebut  adalah  perusahaan  publik,  maka  pencapaian  sasaran  harus menghasilkan  harga  saham  yang  meningkat  dua  kali  lipat  atau  lebih.  Sedang sasaran  keuangan  antara  lain  pelipatgandaan  tingkat  pengembalian  investasi modal atau peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima tahun berikutnya.
Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi  rentang  sasaran  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  tujuan pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Sasaran-  sasaran  ini  dapat  berasal  dari  berbagai sumber.Sasaran  ukuran  pelanggan  seharusnya  berasal  dari  upaya  untuk  memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan. Benchmarking dapat dipakai agar praktek ternaik yang  ada  dapat  disertakan  untuk  memeriksa  apakah  sasaran-sasaran  yang diusulkan secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah ditetapkan.
4.    Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses  manajemen  yang  terakhir  menyertakan Balanced  Scorecard dalam  suatu kerangkapembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek  yang  paling  penting  dari  seluruh  proses  manajemen scorecard. Proses  ini memberikan  kapabilitas  bagi  pembelajaran  perusahaan  pada  tingkat  eksekutif. BalancedScorecard memungkinkan    manajer    memantau    danmenyesuaikan pelaksanaan strategi, dan, jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi  itu  sendiri.  Proses  pembelajaran  strategis  mendorong  timbulnya  proses penetapan  visi  dan  strategi  baru  di  mana  tujuan  dalam  berbagai  perspektif  di  tinjau ulang, diperbaharui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai
hasil  strategis  dan  pendorong  kinerja  yang  dibutuhkan  untuk  periode  mendatang. (Kaplan & Norton, 2000 : 13)
Memperjelas dan
Menerjemahkan Visi dan Strategi Merencanakan Meng- BALANCED Dan Komunikasikan SCORECARD Me netapkan Dan Sasaran Menghubungkan Umpan Balik Dan
Pembelajaran
Strategis

## Gambar 2.Balanced  Scorecard  Sebagai  Kerangka  KerjaTindakan Strategis
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 11)

## EMPAT PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD

## 1.   Perspektif Finansial
Balanced  Scorecard tetap  menggunakanperpektif  finansial,  karena  ukuran finansial   sangat   penting   dalam   memberikan   ringkasan   konsekwensi   tindakan ekonomis  yang sudah diambil.Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi  perusahaan,  implementasi  dan  pelaksanaannya  memberikan  kontribusi  atau tidak  kepada  peningkatan  laba  perusahaan.  Tujan  finansial  biasanya  berhubungan dengan  profitabilitas,  yang  diukur  misalnya  oleh  laba  operasi, return  on capitalemployed  (ROCE), nilai  tambah  ekonomis  ( economic  value  added ).  Tujuan finansial lainnya, mungkinberupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Grant, 1997 : 33).
Tujuan  finasial  mungkin  sangat  berbeda  untuk  setiap  tahap  siklus  hidup bisnis.Teori  strategi  bisnis  menawarkan  beberapa  strategi  yang  berbeda  yang  dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan likwidasi. Pada umumnya ada tiga tahap:

## a. Growth
Perusahaan  yang  sedang  bertumbuh  berada  pada  awal  siklus  hidup perusahaan.Mereka  menghasilkan  produk  dan  jasa  yang  memiliki  potensi pertumbuhan.  Untuk  memanfaatkan  potensi  ini,  mereka  harus  melibatkan  sumber daya  yang cukup banyak  untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan  jasa  baru;  membangun  dan  memperluas  fasilitas  produksi;  membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan
distribusi  yang akan  mendukung terciptanya hubungan  global;  dan  memelihara serta mengembangkan  hubungan  yang  erat  dengan  para  pelanggan.  Perusahaan  dalam tahap  pertumbuhan  mungkin  beroperasi  dengan  arus  kas  yang  negatif  dan pengembalian  modal  investasi  yang  rendah.Tujuan  finansial  keseluruhan  perusahaan dalam  tahap  pertumbuhan  adalah  persentase  tingkat  pertumbuhan  pendapatan,  dan tingkat  pertumbuhan  penjualan  di  berbagai  pasar  sasaran,  kelompok  pelanggan  dan wilayah.
b. Sustain
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan,  situasi  dimana  unit  bisnis  masih  memiliki  daya  tarik  bagi  penanaman investasi  dan  investasi  ulang,  tetapi  diharapkan  mampu  menghasilkan  pengembalian modal  yang cukup tinggi.Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa  pasar  yang  dimiliki  dan  secara  bertahap  tumbuh  tahun  demi  tahun.Tujuan finansial  di  tahap  bertahan  biasanya  terkait  dengan  profitabilitas,  dinyatakan  dengan memakai  ukuran  yang  terkait  dengan  laba  akuntansi  seperti  laba  operasi  dan  marjin kotor.Ukuran  ini  menganggap  investasi  modal  di  dalam  unit  bisnis  sudah  tetap ( given/exogenous )  dan  meminta  para  manajer  untuk  memaksimalkan  pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
c. Harvest
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap  dimana  perusahaan  ingin  “menuai”  investasi  yang  dibuat  pada  dua  tahap sebelumnya.  Bisnis  tidak  lagi  membutuhkan  investasi  yang  besar,  cukup  untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru.Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang  definitif  dan  singkat.Tujuan  utamanya  adalah  memaksimalkan  arus  kas  ke korporasi.Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Dengan demikian, jelas bahwa tujuan finansial di setiap tahap sangat berbeda. Tujuan  finansial  di  tahap  pertumbuhan  akan  menekankan  pertumbuhan  penjualan  di pasar  baru,  kepada  pelanggan  baru  dan  dihasilkan  dari  produk  dan  jasa  baru, mempertahankan  tingkat  pengeluaran  yang  memadai  untuk  pengembangan  produk dan  proses,  sistem,  kapabilitas  pekerja,  penetapan  saluran  pemasaran,  penjualan  dan distribusi baru. Tujuan finansial di tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi dan marjin kotor. Semua ukuran ini menyatakan tujuan  finansial  klasik,  menghasilkan  tingkat  pengembalian  modal  investasi  yang tinggi. Dan tujuan finansial perusahaan di tahap menuai akan menekankan  pada  arus kas.  Setiap  investasi  harus  memberikan  pengembalian  kas yang segera dan pasti. Pengembangan  sebuah Balanced  Scorecard oleh  karenanya  harus  dimulai dengan suatu dialog aktif antara CEO unit bisnis dengan CFO korporasi menyangkut berbagai kategori dan tujuan finansial spesifik unit bisnis.
2.   Perspektif Pelanggan
Dalam  perspektif  pelanggan BalancedScorecard ,  para  manajer  mengidentifikasi pelanggandan  segmen  pasar  dimana  unit  bisnis  tersebut  akan  bersaing  dan  berbagai ukuran  kinerja  unit  bisnis  di  dalam  segmen  sasaran.  Perspektif  ini  biasanya  terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang  dirumuskan  dan  dilaksanakan  dengan  baik.Ukuran  utama  tersebut  terdiri  atas kepuasan  pelanggan,  retensi  pelanggan,  akuisisi  pelanggan  baru,  profitabilitas pelanggan  dan  pangsa  pasar  di  segmen  sasaran.Semua  ukuran  tersebut  dapat dikelompokkan  dalam  suatu  rantai  hubungan  sebab  -  akibat  (gambar  3).  Selain  itu perspektif  pelanggan  juga  mencakup  berbagai  ukuran  tertentu  yang  menjelaskan tentang preposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar sasaran.  Faktor  pendorong  keberhasilan  pelanggan  inti  di  segmen  pasar  tertentu merupakan  faktor  yang  penting,  yang  dapat  mempengaruhi  keputusan  pelanggan untuk  berpindah  atau  tetap  loyal  kepada  pemasoknya.  Perspektif  pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi  yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
PANGSA AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS
PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN

## KEPUASAN PELANGGAN

## Gambar 3. Perspektif Pelanggan
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 60)

## 3.   Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam   perspektif   proses   bisnis   internal,   para   eksekutif   mengidentifikasi berbagai  proses  internal  penting  yang  harus  dikuasai  dengan  baik  oleh  perusahaan. Proses  ini  memungkinkan  unit  bisnis  untuk;  memberikan  proposisi  nilai  yang  akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi  harapan  keuntungan  finansial  yang  tinggi  para  pemegang  saham.  Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
KEBUTUHAN DI IDENTIFIKASI KENALI PASAR CIPTAKAN PRODUK/JASA PROSES INOVASI
BANGUN PRODUK/JASA
LUNCURKAN PRODUK/JASA PROSES OPERASI LAYANI PELANGGAN KEBUTUHAN PELANGGAN TERPUASKAN PROSES LAYANAN
PURNA JUAL

## Gambar 4. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model RantaiNilai Generik
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 84)
Dalam  proses inovasi,  unit  bisnis meneliti  kebutuhan  pelanggan  yang sedang berkembang  atau  yang  masih  tersembunyi,  dan  kemudian  menciptakan  produk  atau jasa  yang  akan  memenuhi  kebutuhan  tersebut.  Proses  operasi,  langkah  utama  kedua dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat di mana produk dan jasa diproduksi dan  disampaikan  kepada  pelanggan.  Proses  ini  secara  historis  telah  menjadi  fokus sebagian  besar  sistem  pengukuran  kinerja  perusahaan.  Langkah  utama  ketiga  dalam rantai  nilai  internal  adalah  layanan  kepada  pelanggan  setelah  penjualan  atau penyampaian produk dan jasa.

## 4.   Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif   ke   empat   dari Balanced   Scorecard yaitu   pembelajaran   dan pertumbuhan,  mengidentifikasi  infrasrutur  yang  harus  dibangun  perusahaan  dalam menciptakan  pertumbuhan  dan  peningkatan  kinerja  jangka  panjang.Tiga  sumber utama  pembelajaran  dan  pertumbuhan  perusahaan  berasal  dari  manusia,  sistem  dan
prosedur  perusahaan.  Tujuan  finansial,  pelanggan  dan  proses  bisnis  internal  di Balanced  Scorecard biasanya  akan  memperlihatkan  adanya  kesenjangan  antara kapabilitas  sumber  daya  manusia,  sistem  dan  prosedur  saat  ini  dengan  apa  yang dibutuhkan    untuk    menghasilkan    kinerja    yang    penuh    dengan    terobosan.    Untuk menutup  kesenjangan  ini,  perusahaan  harus  melakukan  investasi  dengan  melatih ulang    para    pekerja,    meningkatkan    teknologi    dan    sistem    informasi    serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.
Dalam balanced   scorecard ada   tiga   kategori   utama   untuk   perspektif pembelajaran dan partum-buhan:
¾   Kapabilitas pekerja
¾   Kapabilitas sistem informasi ¾   Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

## Ukuran Inti
HASIL RETENSI PEKERJA PRODUKTIVI
TAS PEKERJA KEPUASAN PEKERJA
KOMPETENSI
STAF
INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI IKLIM UNTUK BERTINDAK

## Gambar 5. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 112)

## PENUTUP
Keberhasilan  perusahaan  abad  informasi  akan  ditentukan  oleh  bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva intelektual dilaksanakan. Spesialisasi fungsional harus diintegrasikan  ke  dalam  proses  bisnis  berorientasi  pelanggan.  Produksi  massal  dan penyediaan jasa produk dan jasa standar harus digantikan oleh penciptaan produk dan jasa  inovatif  yang  fleksibel,  responsif  dan  bermutu  tinggi  yang  dapat  disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran. Inovasi dan peningkatan produk, layanan  dan  proses  akan  dihasilkan  oleh  parta  pekerja  yang  mendapatkan  pelatihan ulang,  teknologi  informasi  yang  superior,  dan  berbagai  prosedur  perusahaan  yang selaras.
Keberhasilan  atau  kegagalan  perusahaan  tidak  dapat  dimotivasi  atau  di  ukur dalam  jangka  pendek  oleh  model  akuntansi  keuangan  tradisional.  Model  finansial tersebut,  pada  umumnya  mengukur  peristiwa  masa  lalu,  bukan  investasi  yang ditanamkam  dalam  berbagai  kapabilitas  yang  menghasilkan  nilai  masa  depan.Oleh karena itu perusahaan dapat menggunakan Balanced Scorecard , suatu kerangka kerja untuk  mengintegrasikan  berbagai  ukuran  yang  diturunkan  dari  strategi  perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja,  yang meliputi perspektif pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  serta  pertumbuhan,  diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan  yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Tujuan  finansial  menggambarkan  tujuan  jangka  panjang  perusahaan,  yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis.Penerapan Balanced Scorecard membantu  tercapainya  tujuan  finansial  ini. Balanced  Scorecard dapat membuat  tujuan  finansial  menjadi  eksplisit,  dan  dapat  disesuaikan  untuk  setiap  unit bisnis  dalam  berbagai  tahap  pertumbuhan  dan  siklus  yang  berbeda.Dalam  perspektif finansial, scorecard memungkinkan   para   eksekutif   setiap   unit   bisnis   untuk menetapkan  bukan  hanya  ukuran  yang  mengevaluasi  keberhasilan  jangka  panjang perusahaan,  tetapi  juga  berbagai  variabel  yang  dianggap  paling  penting  untuk menciptakan  dan  mendorong  tercapainya  tujuan  jangka  panjang.  Semua  tujuan  dan ukuran  dalam  perspektif  lain  harus  saling terkait  dengan  pencapaian  berbagai  tujuan di dalam perspektif finansial.
Pada  saat  merumuskan  perspektif  pelanggan,  para  manajer  harus  memiliki gagasan yang jelas tentang segmen pelanggan dan segmen bisnis sasaran dan memilih serangkaian pengukuran hasil utama, yaitu pangsa pasar, retensi, akuisisi, kepuasan dan profitabilitas, untuk segmen sasaran tersebut. Para manajer juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para pelanggan segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan.
Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses  penting   yang  harus  dikuasai  oleh  perusahaan  dengan  baik  agar mampu memenuhi  tujuan  para  pemegang  saham  dan  segmen  pelanggan  sasaran.  Sistem pengukuran kinerja konvensional memusatkan perhatian hanya pada pemantauan dan perbaikan  biaya,  mutu,  dan  ukuran  berdasarkan  waktu  proses  bisnis  perusahaan. Sedangkan  pendekatan Balanced  Scorecard memungkinkan  tuntutan  kinerja  proses internal ditentukan berdasarkan harapan pihak eksternal tertentu. Balanced Scorecard mengikutsertakan proses inovasi sebagai suatu komponen vital perspektif proses bisnis internal, disamping proses operasi dan proses layanan purna jual
Perspektif  yang  keempat  adalah  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Kemampuan untuk  mencapai  sasaran-sasaran  ambisius  tujuan  finansial,  pelanggan,  dan  proses
bisnis  internal  bergantung  kepada  kapabilitas  perusahaan  dalam  pembelajaran  dan pertumbuhan.   Tiga   kelompok   ukuran   berdasarkan   pekerja   yang   utama   yaitu, kepuasan,  produktivitas,  dan  retensi,  memberi  ukuran  hasil  dari  investasi  yang ditanamkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan.
Balanced Scorecard menutup lubang yang ada disebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar scorecard memungkinkan adanya  keselarasan  dan  pemusatan  perhatian  kepada  pelaksanaan  strategi  jangka panjang.  Bila  digunakan  secara  tepat, Balanced  Scorecard merupakan  dasar pengelolaan perusahaan di abad informasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Daft, Richard L. (2002). Manajemen, Edisi Kelima Jilid 1 dan 2, Penerbit Erlangga,
Jakarta.
David, Fred  .R  (2005).Strategic  Management,  Concepts  and  Case  Pearson,  Prentice Hall.
David, Fred. R, (2006).Strategic Management, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta.
Grant,  Robert M, (1997).  Analisis Strategi  Kontemporer, Konsep, Teknik,  Aplikasi, Erlangga, Jakarta.
Hitt,  Michael.A,  Ireland  &  Hoskisson,  (2001) Manajemen  Strategis,  Daya  Saing dan Globalisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Jauch & Glueck, W (1999). Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta.
Kaplan  R.S&  Norton  D.P,  (2000).  Balanced Scorecard,  Menerapkan  Strategi Menjadi Aksi, Erlangga, Jakarta.
Kuncoro,  Mudrajad,  2006).  Strategi,  Bagaimana Meraih  Keunggulan  Kompetitif, Erlangga, Jakarta.
Pearce  J.A&  Robinson  R.B,  (2008).  Strategic Management,  Formulasi
Implementasi  dan Pengendalian,  Buku  1,  Salemba  Empat Jakarta.
Supriyono,   (1998).   Manajemen   Strategi   Dan Kebijaksanaan Bisnis, BPFE,
Yogyakarta.
Thomson, Strickland, Gamble (2007). Crafting and executing   Strategy,   The QuestForCompetitive Advantage, Concepts & Cases Mc. Graw Hill, Irwin.
William,  Chuck  (2001).  Manajemen,  Penerbit Salemba Empat, Jakarta.