## ANALISIS PELATIHAN, PEMBERDAYAAN DAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI DI PT BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR CABANG KUNIINGAN
Wulan Dewani Putri Universitas Pendidikan Indonesia wulandewaniputri@student.upi.edu
B Lena Nuryanti Universitas Pendidikan Indonesia lenanuryanti@upi.edu
Masharyono Universitas Pendidikan Indonesia masharyono@upi.edu

## ABSTRAK
Tujuan - Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pelatihan, pemberdayaan dan kepuasan kerja. Desain/metodologi/pendekatan -    Desain  penelitian  ini  adalah cross  sectional .  Penelitian  ini  menggunakan pendekatan  deskriptif  dengan  metode explanatory survei. Unit  analisis  karyawan  sebanyak  50  orang. Pengumpulan  data  dengan  menggunakan  kuesioner.  Teknik  analisis  yang  digunakan  adalah  teknik  deskriptif dengan menggunakan distribusi frekuensi.
Temuan –  Berdasarkan  hasil  penelitian  menggunakan  analisis  deskriptif,  didapatkan  hasil  bahwa  pelatihan berkategori baik, pemberdayaan berkategori baik, dan kepuasan kerja berkategori tinggi.
Orisinalitas -  Penelitian  ini  memberikan  dasar  untuk  memahami  isu-isu  pelatihan  dan  pemberdayaan  terhadap kepuasan  kerja.  Perbedaan  penelitian  ini  dengan  penelitian  sebelumnya  adalah  pada  objek  di  PT.  Bank  Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kuningan, variabel pelatihan, pemberdayaan dan kepuasan kerja, serta referensi yang digunakan oleh peneliti dengan peneliti sebelumnya.
Kata kunci : Pelatihan, Pemberdayaan, Kepuasan Kerja Tipe artikel : Penelitian

## ABSTRACT
Purpose - The purpose of this study is to analyze empowerment training and job satisfaction. The  design  /  methodology  /  approach  - The  design  of  this  study  was  cross  sectional.  This  research  uses descriptive approach with explanatory survey method. The employee analysis unit is  50 people. Data collection using questionnaire. The analysis technique used is descriptive technique by using frequency distribution Findings – Based on the results of research using descriptive analysis, the results obtained that training in the good category, empowerment in the good category, and job satisfaction in the high category.
Originality - This study provides a basis for understanding the issues of the  training and empowerment on job satisfaction. The difference of this research with previous research is on the object in PT. Bank Rakyat Indonesia Kuningan  branch  office,  training  variable,  empowerment  and  job  satisfaction,  and  references  used  by researchers with previous researchers.

## Keywords: Training, Empowerment, Job Satisfaction
Type of article: Research
PENDAHULUAN Manajemen
sumber daya
manusia
memperhatikan  semua  aspek  bagaimana  sumber daya  bekerja  dan  dikelola  dalam  organisasi, pentingnya  sumber  daya  manusia  yaitu  untuk mengkaji  kapasitas  dan  kontribusinya  sendiri
terhadap  organisasi  (Vi,  2017)  Manajemen  sumber daya  manusia  dianggap  sebagai  komponen  penting untuk menciptakan sumber daya yang berharga dan juga mampu mempertahankan keunggulan kompetitif  organisasi  (Al  Adresi  &  Darun,  2017). Manajemen  sumber  daya  manusia    merupakan
kunci  dalam  mengubah  keunggulan  kompetitif menjadi  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan dengan  mempengaruhi  cara  kerja  karyawannya (Delery & Roumpi, 2017),
Sumber  daya  manusia  adalah  aset  penting  atau paling kompetitif dari setiap organisasi  (Batarliene, Čižiuniene,  et  al,  2017).  Keberhasilan  dan keefektifan  suatu  organisasi  bergantung  pada seberapa  jauh  upaya  karyawan  dari  organisasi tersebut  diakui  oleh  perusahaan  (Eliphas,  2017), karena  karyawan  juga  merupakan  salah  satu  faktor yang  dapat  menentukan  keberhasilan  perusahaan (Lena,  2016),  selain  itu  kepuasan  kerja  karyawan juga  dapat  berkontribusi  untuk  keberhasilan organisasi  di  dalam  perusahaan  (Maimako  & Bambale, 2016).
Kepuasan  kerja  masih  menjadi  perhatian  utama dalam penelitian di bidang manajemen sumber daya manusia,  karena  kepuasan  kerja  merupakan  hal penting  untuk  efektivitas  organisasi  (Arulrajah  A, 2017). Setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia  yang  dapat  bekerja  secara  efektif  dan efisien  (Masharyono,  2016),  organisasi  akan  lebih efektif  apabila  memiliki  karyawan  yang  merasa lebih puas dengan pekerjaannya daripada organisasi dengan karyawan yang merasa kurang puas dengan pekerjaannya (Zafeiti & Noor, 2017).
Kepuasan  kerja  mengacu  pada  sikap  umum seseorang  karyawan  terhadap  pekerjaannya  (Lena, 2016),  karyawan  yang  puas  dengan  pekerjaannya merupakan  hal  penting  dalam  keberhasilan  suatu perusahaan  karena  menjaga  karyawan  untuk  tetap puas dengan karirnya harus menjadi prioritas utama bagi  setiap  perusahaan. Outcome dari  perusahaan sebagian besar tergantung pada kepuasan karyawannya (Nabi NM, Foyso KM, & Adnan SM, 2017).
Permasalahan  kepuasan  kerja  terjadi  pada berbagai industri baik manufaktur atau industri jasa (Mahmood  &  Ur  Rehman,  2016).  Perbankan merupakan  salah  satu  dari  Industri  jasa  yang mengalami  masalah  kepuasan  kerja  dalam  industri perbankan  tingkat  kepuasan  kerja  karyawan  antara satu bank dengan bank yang lain bisa bervariasi, hal ini  disebabkan  karena  setiap  bank  menerapkan standar  gaji  yang  berbeda,  beban  kerja,  serta lingkungan  kerja  yang  berbeda  pula  (Agbozo, Owusu,  Hoedoafia,  &  Atakorah,  2017).  Tingkat kepuasan  kerja  karyawan  di  Indonesia  pada  tahun 2017  mencapai rating 2.75,  angka  tersebut  masih rendah  jika  dibandingkan  dengan  tingkat  kepuasan kerja karyawan di Negara Poland yang memperoleh rating 3.29.  Industri  perbankan  di  Indonesia memiliki  tingkat  kepuasan  kerja  cukup  tinggi dengan rating 2.75,  akan  tetapi  kategori workload
atau  beban  kerja  di  dalam  industri  perbankan memperoleh rating terendah  2,31,  dibandingkan dengan  kategori  lainnya  seperti job  demand atau tuntutan  pekerjaan  yang  memperoleh rating 3
( www.salaryexplorer.com diakses tanggal 03/09/2017 pukul 17.29). Data tersebut menunjukkan  bahwa  permasalahan  kepuasan  kerja karyawan  masih  menjadi  fokus  utama  di  dalam industri perbankan.
Permasalahan  kepuasan  kerja  juga  diperkuat dengan  adanya  penelitian  pada  industri  perbankan di  Indonesia.  Permasalahan  kepuasan  kerja  terjadi pada  beberapa  perusahaan  industri  perbankan di daerah  Jawa  Timur,  Malang,  Bandung  dan Kalimantan  Timur  (Rachmat  Hidayat,  2013; Jayanthi,  2014,  Rama,  2017;  Partono  Prasetio, Yuniarsih,  &  Ahman, 2017). Kualitas sumber daya manusia  sangat  dipengaruhi  oleh  kepuasan  kerja karyawan, karena karyawan yang puas dan bahagia dengan  pekerjaannya  akan  melakukan  pekerjaan yang baik dan juga berkualitas (Neog, 2014; Bagus, Dharmanegara, Sitiari, & Adelina, 2016), karyawan juga  merupakan  salah  satu  faktor  yang  dapat menentukan  keberhasilan  perusahaan  (B.  L. Nuryanti, 2016).
Peringkat kepuasan kerja pada industri perbankan  dapat  dilihat  secara  umum,  BCA menempati posisi tertinggi menempati peringkat ke- 2  dengan  rating  kepuasan  kerja  karyawan  yang mencapai  4,1  dan  rata-rata  gaji  4,34  juta/bulan, sementara  bank  BNI  menempati  peringkat  ke-14 dengan  rating  kepuasan  kerja  karyawan  yang mencapai 3,7 dan rata-rata gaji 4,84 juta/bulan, dan bank BRI menempati peringkat ke-18 dengan rating kepuasan    karyawan  BRI  adalah  3,7  dan  rata-rata gaji  3,74  juta/bulan  ( www.jobplanet.com diakses tanggal 18/09/2017 pukul 15.43). Bila dibandingkan dengan bank BCA dan BNI kepuasan kerja  karyawan  terendah  ditempati  oleh  PT.  Bank Rakyat Indonesia.
Persaingan antar perusahaan bukanlah persaingan  antar  mesin  ataupun  antara  bangunan, tapi perusahaan yang memiliki karyawan yang lebih baik  adalah  perusahaan  yang  akan  memenangkan persaingan (Masharyono, 2016). Keinginan karyawan  untuk  meninggalkan  sebuah  organisasi dan  mencari  pekerjaan  lain,  adalah  evaluasi  yang berkenan  dengan  ketidakpuasan  kerja  (Maulana  & Anindita, 2017).
Kepuasan kerja memiliki dampak pada kehidupan  umum  karyawan  juga  karena  karyawan yang  puas  adalah  manusia  yang  puas  dan  bahagia (Waqas  et  al.,  2014),  efektivitas  dalam  organisasi akan  meningkat  ketika  karyawan  merasa  puas, karena  karyawan  yang  puas,  bahagia  dan  pekerja
keras  adalah  aset  terbesar  dari  setiap  organisasi (Jain, Ruchi, Kaur, 2014).
Penting  bagi  bank untuk menjaga  dan meningkatkan  karyawan  untuk  puas  dengan pekerjaannya  sehingga  dapat  mempertahankan posisinya di industri perbankan  yang kompetitif ini (Raziq & Maulabakhsh, 2015). Karyawan merupakan  salah  satu  komponen  terpenting  yang dimiliki oleh perusahaan, karena upayanya menjaga kelangsungan hidup, mengembangkan, kemampuan bersaing dan menghasilkan keuntungan (Masharyono, 2017).
Permasalahan  kepuasan  kerja  jika  diabaikan akan meningkatkan jumlah karyawan yang berhenti (Zhang,  2016).  Mengingat  permasalahan  kepuasan kerja  sangat  penting  untuk  perusahaan,  maka masalah  tersebut  dapat  diatasi  dengan  pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang merupakan  salah  satu  bidang  dari  manajemen umum  yang  meliputi  segi-segi  perencanaan, pengorganisasi,  pelaksanaan  dan  pengendalian (Veithzal  &  Ella  Jauvani,  2014).  Menurut  teori Herzberg’s  terdapat two factors  theory dalam kepuasan  kerja,  yaitu motivation dan hygiene . Karyawan  yang  puas  dimotivasi  dari  dalam  untuk bekerja  lebih  keras.  Dua  faktor  herzberg  adalah pemuas  dan  pembeda.  Ketidakpuasan  dikaitkan dengan  keluhan  tentang  konteks  atau  fakta  di lingkungan  kerja  secara  langsung  (Vallabhaneni, 2017).
Terdapat  beberapa  penelitian  tentang  faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya ialah gaji/upah (pay) , promosi ( promotion), lingkungan  kerja ( work  environment ), semangat  tim  ( team  spirit ),  keamanan  kerja  ( job security ),  citra  perusahaan  ( corporate  image ), kepiawaian  pengawas  ( supervisor’s  expertise ), kerja  sama  ( collaborative ),  pengembangan  profesi ( professional  development ),  rotasi  kerja  ( job rotation ),  komunikasi  efektif  ( communication effectiveness ), kepemimpinan ( leadership ) , motivasi ( motivation ) , pelatihan ( training )
dan pemberdayaan  ( empowerment )  (Chien,  2015;  Tran &  Thao,  2015;  Uddin,  Chowdhury,  &  Yasmin, 2016).  Berdasarkan  faktor-faktor  tersebut,  yang dilakukan  maka  diambil  beberapa  solusi  untuk meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan  yaitu dengan pelatihan, dan pemberdayaan.
Solusi  pertama  yaitu  pelatihan,  pelatihan merupakan proses yang sistematis untuk mengubah perilaku,  pengetahuan,  dan  motivasi  karyawan (Olagunju, 2014). Pelatihan sebagai upaya terencana  oleh  perusahaan  untuk  memudahkan karyawan  dalam  mempelajari  keterampilan  kerja, dan  keterampilan  ini  mencakup  pengetahuan,
keterampilan,  atau  perilaku  yang  sangat  penting bagi  keberhasilan  kinerja  (Zu'bi  &  Alkharabsheh, 2016).  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Osama, Haseeb,  Waseem,  Ayaz  mengatakan  bahwa pelatihan  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja, sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Johnson &  Umoh  pelatihan  tidak  berpengaruh  terhadap kepuasan kerja. (Osama, Haseeb, Waseem, Ayaz, & Ijaz, 2016; Johnson & Umoh, 2016)
Solusi kedua yaitu pemberdayaan, pemberdayaan merupakan proses yang menyediakan  otonomi  yang  lebih  besar  melalui berbagi  informasi  yang  relevan  dan  penyediaan kontrol  atas  faktor  yang  mempengaruhi  prestasi kerja  (Risher  &  Wilder,  2016).  Dengan  kata  lain, pemberdayaan  adalah  suatu  tindakan  atau  upaya untuk  meningkatkan  daya  karyawan  dalam  hal otoritas,  otonomi,  peran,  dan  pengaruh  dalam organisasi. Karyawan diberdayakan secara independen  dapat  menetapkan  tujuan  mereka sendiri,  mengambil  keputusan  yang  berkaitan dengan pekerjaan mereka, melaksanakan keputusan, dan memecahkan masalah. Pemberdayaan karyawan  berarti  memberi  karyawan  tanggung jawab  dan  wewenang  untuk  membuat  keputusan tentang  semua  aspek  pengembangan  produk  atau layanan pelanggan. Pemberdayaan dianggap mampu menumbuhkan dan meningkatkan kreativitas karyawan (Indah, 2017). Penelitian yang dilakukan oleh Tetik menyatakan bahwa pemberdayaan  karyawan  memiliki pengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Ampauleng mengatakan
bahwa
pemberdayaan tidak berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  (Tetik,  2016; Ampauleng, 2016).
Berdasarkan  latar  belakang  masalah  di  atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk memperoleh hasil temuan mengenai: (1) memperoleh  temuan  gambaran  pelatihan,  (2) memperoleh  temuan  gambaran  pemberdayaan,  (3) memperoleh temuan gambaran kepuasan kerja

## KAJIAN PUSTAKA
Manajemen  sumber  daya  manusia  sangat penting  untuk  keberhasilan  organisasi  seperti halnya  potensi  manusia  yang  memiliki  kualitas tertentu  yang  membuatnya  berharga  Noe  et  al. (2016).  Manajemen  sumber  daya  manusia  adalah fungsi  organisasi  yang  bertanggung  jawab  untuk menarik, mempekerjakan, mengembangkan, memberi penghargaan dan mempertahankan keterampilan karyawan. (Jean M. Phillips, 2013).
Manajemen  sumber  daya  manusia  dimulai dengan  definisi  jumlah  orang  yang  dibutuhkan, yang memiliki keterampilan tertentu untuk melaksanakan  tugas  tertentu.  Setelah  itu,  calon karyawan  harus  ditemukan,  direkrut,  dan  dipilih. Setelah  merekrut,  karyawan  harus  dilatih  atau dilatih  ulang,  dinasihati,  dievaluasi,  diarahkan, dihargai,  ditransfer,  dipromosikan,  dan  akhirnya terlepas atau pensiun (Marta, 2014:9).
Manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  suatu ilmu  atau  cara  bagaimana  mengatur  hubungan  dan peranan  sumber  daya  (tenaga  kerja)  yang  dimiliki oleh  individu  secara  efektif  dan  efisien  serta  dapat digunakan  secara  maksimal,  sumber  keunggulan kompetitif yang efektif dapat meningkatkan kinerja perusahaan  secara  signifikan  sehingga  tercapai tujuan  bersama,  (M.  Ronald  Buckley,  Anthony  R. Wheeler, 2017)
Noe  et  al.  (2016)  mengemukakan  terdapat sembilan  fungsi  dari  manajemen  sumber  daya manusia  yaitu  1) analysis  and  design  of  work ,  2) recruitment  and  selection ,  3) training  and development ,  4) performance  management ,  5) compensation  and  benefits, 6) employee  relations , 7) personnel  policies ,  8) employee  data  and information  systems ,  9) compliance  with  laws ,  10) support for strategy .
. Berdasarkan pada fungsi sumber daya manusia tersebut  terdapat  fungsi training  and development yang  merupakan  upaya  untuk  meningkatkan kemampuan  karyawan  untuk  menangani  berbagai tugas  dan  untuk  menumbuhkan  kemampuan karyawan  di  luar  yang  yang  dibutuhkan  oleh pekerjaan  saat  ini  yang  dapat  menguntukan  kedua belah  pihak,  baik  individu  maupun  organisasi  (Ina Ehnert, Wes Harry, 2013:120).
Pelatihan termasuk kedalam fungsi training and development, pelatihan  dapat  menciptakan  nilai dalam  setiap  aspek  dari  sistem  manajemen  sumber daya manusia. Pelatihan dirancang untuk memberikan  individu  pengalaman  yang  luas melalui  pengetahuan  dan  keterampilan  dan  sikap (Lesley Walls, Matthew Revie, 2017:991).
Pelatihan adalah kunci untuk pembelajaran dan pertumbuhan (Keyes, 2016). Pelatihan cenderung untuk menunjukkan pembelajaran dengan  instruksi,  misalnya,  melalui  demonstrasi, praktek dipandu atau pembinaan, dalam keterampilan  atau  praktik  tertentu.  Pelatihan  ini dimaksudkan untuk menghasilkan perubahan perilaku  di  tempat  kerja  menyebabkan  peningkatan kinerja  individu  untuk  memenuhi  kebutuhan organisasi pada titik waktu tertentu (Wilton, 2016).
Pelatihan adalah upaya terencana organisasi  untuk  membantu  karyawan  memperoleh
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan perilaku terkait pekerjaan, dengan tujuan menerapkannya  pada  pekerjaan  (Noe  et  al,  2016). Pelatihan  berorientasi  ke  masa  sekarang  membantu karyawan  untuk  menguasai  keterampilan  dalam pekerjaannya  (Sutrisno,  2017).  Selama  pelatihan, semua  peserta  harus  mendapat  perlakuan  yang sama,  seperti  kesempatan  berlatih  yang  setara. Program  pelatihan  yang  efektif  benar-benar  harus mengajarkan  apa  yang  dirancang  dan  diajarkan kepada karyawan, untuk meningkatkan keterampilan  dan  kemampuan  mereka,  demi kepentingan  individu  dan  organisasi  (Charles Leatherbarrow, 2014).
Karakteristik  pelatihan  menurut  M.  Ronald Buckley,  Anthony  R.  Wheeler  (2017)  beberapa jenis  pelatihan  seperti  pelatihan  ketrampilan interpersonal dan pelatihan keterampilan komunikasi  secara  langsung  membahas  aspek emosional  kerja.  khususnya,  baik  peserta  pelatihan dan  pelatih  sering  ditantang  untuk  menilai  kembali keterampilan  dan  kemampuan  karyawan  sendiri. Dimensi  pelatihan  menurut  menurut  Noe  et  al (2016:201),  yaitu  1) knowledge (pengetahuan),  2) skills (keterampilan),  3) abilities (kemampuan),  4) behaviors (perilaku).
Menurut Noe et al., (2016) peran pelatihan bagi karyawan yaitu untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan, program pelatihan harus dilaksanakan dengan  cara  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  dari karyawannya.  Karyawan  yang  telah  mengikuti pelatihan harus memiliki perubahan yang lebih baik dalam  bekerja. Penerapan  program  pelatihan  harus memungkinkan  karyawan  mentransfer  apa  yang telah  dipelajari  ke  tempat  karyawan  itu  berkeja, karyawan  didorong  untuk  berbagi  pengetahuan dengan rekan kerjanya.
Berdasarkan  pada  fungsi  sumber  daya  manusia terdapat fungsi support for strategy yang berhubungan dengan pemberdayaan. Fungsi support  for  strategy menempatkan    keberhasilan perusahaan  yaitu  untuk  dapat    memanfaatkan sumber daya manusia agar bersedia bekerja dengan sungguh-sungguh  berpartisipasi  dalam  mencapai tujuan  organisasi/perusahaan  dan  memperhatikan kebutuhan karyawan. Pemberdayaan sebagai menciptakan  kondisi  untuk  motivasi  tinggi  melalui pengembangan  rasa  yang  kuat self  efficacy pribadi, ini  berarti  berbagi  kekuasaan  sedemikian  rupa bahwa  individu  belajar  untuk  percaya  pada kemampuan  mereka  untuk  melakukan  pekerjaan (Nelson & Quick, 2012:189). Adanya pemberdayaan  karyawan  juga  menolong  karyawan untuk merasa bahwa kontribusi mereka mempunyai arti,  bahwa  mereka  berkompeten  dan  mereka
mempunyai pilihan terhadap apa yang dikerjakannya.
Pemberdayaan  adalah  memberikan  kekuasaan. Pemberdayaan berarti memberikan karyawan sarana,  kemampuan  dan  kewenangan  untuk memungkinkan karyawan untuk melakukan beberapa  pekerjaan.  Pemberdayaan  adalah  proses yang  menyediakan  otonomi  yang  lebih  besar melalui  berbagi  informasi  yang  relevan  dan penyediaan kontrol atas faktor yang mempengaruhi prestasi kerja (Khanka, 2007)
Pemberdayaan  didasarkan  pada  keyakinan bahwa karyawan perlu organisasi sebanyak kebutuhan  organisasi  membutuhkan  karyawan,  dan bahwa para pemimpin memahami bahwa karyawan adalah aset yang paling berharga dalam perusahaan (Michael, 2009).
Pemberdayaan  adalah  memberi  tanggung  jawab dan  wewenang  kepada  karyawan  untuk  membuat keputusan  mengenai  semua  aspek  pengembangan produk  atau  layanan  pelanggan  (Noe  et  al., 2016:38)  dapat  dikatakan  pemberdayaan  adalah memberikan  karyawan  sarana,  kemampuan  dan kewenangan untuk memungkinkan karyawan untuk bertanggung  jawab  melakukan  beberapa  pekerjaan. Karyawan  diberdayakan  secara  independen  dapat menetapkan  tujuan  mereka  sendiri,  mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan mereka, melaksanakan keputusan, dan memecahkan masalah.  Para  pemimpin  memahami  bahwa karyawan  adalah  aset  yang  paling  berharga  dalam perusahaan.
Fungsi  dari  pemberdayaan  menurut  Noe  et  al., 2016)  yaitu  karyawan  bertanggung  jawab  dan mendapatkan  wewenang  mengenai  semua  aspek pengembangan  produk  atau  layanan  pelanggan, karyawan  kemudian  dapat  bertanggung  jawab  atas produk  dan  layanan  yang  telah  diberikan. Memberdayakan  karyawan  adalah  merancang pekerjaan,  karyawan  mempertemukan  berbagai keterampilan dan pengalaman. Proses pemberdayaan  berfungsi  melalui  proyek  dan program,  membangun  kapasitas  dan  transformasi hubungan.
Karakteristik pemberdayaan menurut Noe et al.,
(2016),  yaitu  memberi  tanggung  jawab  dan wewenang  kepada  karyawan  untuk  membuat keputusan  mengenai  semua  aspek  pengembangan produk  atau  layanan.  Organisasi  tersebut  meminta pertanggungjawaban karyawan terhadap produk dan layanan. Pemberdayaan karyawan
juga
mendapatkan  umpan  balik  dan  penghargaan  yang sesuai untuk pekerjaan
karyawan yang diberdayakan.
Peran pemberdayaan menurut Noe et al., (2016) pemberdayaan  karyawan berarti  memberi  tanggung jawab  dan  wewenang  kepada  karyawan  untuk membuat  keputusan.  Peran  pemberdayaan  berarti bagi  karyawan,  karena  adanya  pemberdayaan, karyawan dapat berperan mengambil keputusan dan bertanggung  jawab  atas  apa  yang  telah  dikerjakan, yang  memungkinkan  karyawan  untuk  melakukan pekerjaan  secara  efektif  dan  efisien  dengan menggunakan  kreativitas,  imajinasi,  pengetahuan, dan keterampilan mereka.
Dimensi  pemberdayaan  menurut  Noe  et  al (2016:38)  yaitu responsibility (tanggung  jawab), dan authority (wewenang). Responsibility berarti karyawan  bertanggung  jawab  untuk  melakukan pekerjaan yang baik dan mengembangkan keterampilan  yang terus  membuat  mereka berharga bagi  atasan  mereka. Autority .  Karyawan  harus diberikan wewenang dalam pengambilan keputusan dalam  pekerjaannya,  kewenangan  pengambilan keputusan  antara  individu,  subkelompok,  dan  tim secara keseluruhan.
Menurut  Noe  et  al.,  (2016)  faktor  yang mempengaruhi  pemberdayaan  karyawan  yaitu merancang pekerjaan, sistem penilaian dan penghargaan  yang  tepat  memiliki  pengaruh  dalam pemberdayaan  karyawan.  Merancang  pekerjaan adalah  proses  untuk  menentukan  bagaimana pekerjaan  akan  dilakukan  dan  tugas  apa  yang  akan dibutuhkan  dalam  pekerjaan  tertentu.  Sistem penilaian dan penghargaan  membuat  meningkatnya motivasi  karyawan  dalam  bekerja.  Karyawan  akan merasa  percaya  diri  dengan  apa  yang  telah dikerjakan.
Sumber daya manusia akan merasa puas  dalam bekerja  apabila  aspek  pekerjaan  dan  individunya saling  menunjang  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa kepuasan kerja berkenaan dengan perasaan seseorang  tentang  menyenangkan  atau  tidaknya pekerjaan  karyawan,  kepuasan  kerja  melibatkan perasaan  positif  seseorang  sehingga  individu  dapat mengevaluasi  pekerjaan  yang  dikerjakannya  (Tom &  Adrian,  2002:134;Mathis,  Jackson,  &  Valentine, 2015).
Kepuasan    kerja  merupakan  sasaran  penting dalam  manajemen  sumber  daya  manusia  karena kepuasan  kerja  akan  mempengaruhi  kinerja  dan produktivitas    kerja  (Tsounis  &  Vlachvei,  2017). Sumber  daya  manusia  seharusnya    mendapat perhatian  lebih  dibandingkan  dengan  sumber  daya lainnya  karena  manusia  memiliki  pikiran,  perasaan yang  dapat  mempengaruhi  keberhasilan  suatu organisasi.  Manajemen  sumber  daya  manusia  yaitu kebijakan  dan  praktik  menentukan  aspek  manusia atau sumber daya manusia dalam posisi
manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih,  memberi  penghargaan,  dan  penilaian (Garry, 2013).
Kepuasan kerja terdiri dari keinginan karyawan  untuk  mendapatkan  tingkat  kinerja  yang tinggi  dan  menunjukkan  kesetiaan  pada  organisasi (Tsounis  &  Vlachvei,  2016).  Kepuasan  atau ketidakpuasan  kerja  tergantung  pada  perbedaan antara  apa  yang  diharapkan.  Sumber  daya  manusia akan  merasa  puas    dalam  bekerja  apabila  aspek pekerjaan  dan  individunya  saling  menunjang sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  kepuasan  kerja berkenaan  dengan  perasaan  seseorang  tentang menyenangkan  atau  tidaknya  pekerjaan  karyawan, kepuasan kerja melibatkan perasaan positif seseorang  sehingga  individu  dapat  mengevaluasi pekerjaan  yang  dikerjakannya  (Tom  &  Adrian, 2002; Mathis, Jackson, & Valentine, 2015).
Kepuasan kerja adalah perasaan emosional yang positif, hasil evaluasi seseorang terhadap pekerjaannya dan pengalaman pekerjaannya dengan membandingkan  antara  apa  yang  diharapkan  dari pekerjaannya dan apa yang benar-benar didapatkannya. Kepuasan kerja juga dapat dikatakan sebagai hasil interaksi dari karyawan dan persepsi  terhadap  pekerjaannya  dan  lingkungan kerja (Locke, 1976; Anju, 2005).
Kepuasan  kerja  adalah  keadaan  emosi  positif yang  dihasilkan  dari  mengevaluasi  pengalaman kerja  seseorang  (Robert  L  &  Jackson,  2010). Kepuasan  kerja  adalah  sejauh  mana  seorang individu  senang  dengan  pekerjaannya,  itu  terlihat sebagai  persepsi  seseorang  memiliki  hasil  yang diinginkan dibandingkan dengan hasil aktual dalam konteks  pekerjaan,  atau  sejauh  mana  harapan individu  telah  terpenuhi  dari  waktu  ke  waktu (Fields, 2002).
Kepuasan  kerja  adalah  konsep  kompleks dan  beragam  yang  berarti  mendapatkan  hal  yang berbeda untuk setiap individu. Kepuasan kerja tidak sama  seperti  motivasi,  kepuasan  kerja  lebih  dari sikap,  keadaan  internal  terkait  dengan  perasaan pribadi,  prestasi,  baik  kuantitatif  maupun  kualitatif (Mullins, 2005).
Kepuasan  kerja  pada  dasarnya  merupakan sesuatu  yang  bersifat  individual.  Kepuasan  kerja karyawan mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya yang dapat terlihat dari sikap karyawan  terhadap  pekerjaan  dan  segala  sesuatu  di lingkungan pekerjaan (V.S.P. Rao, 2009). Kepuasan kerja  dapat  dilihat  tidak  hanya  saat  melakukan pekerjaan,  tetapi  dapat  dilihat  dengan  aspek  lain seperti  interaksi  dengan  rekan  kerja,  atasan, mengikuti peraturan, dan lingkungan kerja (Alexandris, 2013).
Kepuasan kerja dapat dipengaruhi dengan nilai-nilai kerja,  ketidakmampuan  seseorang,  imbalan  kerja, etos kerja, atribut pribadi, jam kerja, emosi, kinerja, ancaman terhadap stabilitas pekerjaan, dan lingkungan kerja (Vriti, 2015:).
Kepuasan kerja merupakan perasaan menyenangkan yang dihasilkan dari persepsi bahwa pekerjaan  yang  dilakukan  memenuhi  nilai  penting dalam pekerjaannya (Noe et al 2016:350). Menurut (Noe  et  al  2016:350)  terdapat  lima  dimensi kepuasan kerja, yaitu 1) pay (gaji), 2) the work itself (pekerjaan  itu  sendiri),  3) supervision (pimpinan),
4) co-workers (rekan  kerja),  5) promotions (promosi).

## Gambar 1. Paradigma Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  untuk  menganalisis  pelatihan  dan pemberdayaan, dan  kepuasan kerja. Variabel dalam penelitian  ini  yaitu  pelatihan,  pemberdayaan  dan kepuasan kerja. Variabel pelatihan dengan dimensinya  yaitu knowledge (pengetahuan), skills (keterampilan), ability (kemampuan), dan behaviors (perilaku).  Serta  pemberdayaan  yang  memiliki dimensi responsibility (tanggung  jawab)  dan authority (wewenang).  Serta    variabel  terikat  yaitu kepuasan  kerja  dimensinya  mencakup pay (gaji), the  work  itself (pekerjaan  itu  sendiri), supervision (atasan), co-workers (rekan  kerja),  dan promotions (promosi).
Berdasarkan  pada  variabel-variabel  yang  akan diteliti  maka  jenis  penelitian  berdasarkan  tujuan yang  ingin  dicapai  yaitu  jenis  penelitian  deskriptif. Berdasarkan jenis penelitian di atas yaitu penelitian deskriptif  maka  metode  yang  digunakan  adalah explanatory survey .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pelatihan  adalah  bentuk  pengalaman  yang dirancang untuk melakukan lebih memadai tugasnya  yang  ada,  kegiatan  dan  program  yang menghasilkan karyawan mencapai tingkat pengetahuan, keterampilan, kompetensi dan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara  efektif  untuk  tujuan  suatu  pekerjaan  atau tugas (Olagunju, 2014a). Pelatihan dirancang untuk memberikan  individu  pengalaman  yang  luas melalui  pengetahuan  dan  keterampilan  dan  sikap (Lesley  Walls,  Matthew  Revie,  2017).  Dalam pelatihan  terdapat  4  dimensi  menurut  Noe  et  al (2016) yaitu 1) knowledge (pengetahuan), 2) skills (keterampilan),  3) abilities (kemampuan),  4) behaviors (perilaku). Knowledge (pengetahuan)  artinya  berbagi, oleh  karena  itu,  satu  tantangan  yaitu  adalah mengalihkan fokus pelatihan dari sekedar keterampilan  mengajar  dan  menuju  fokus  yang lebih luas dalam menghasilkan dan mampu berbagi pengetahuan (Noe et al., 2016).
Skills (keterampilan) untuk membantu agar mempermudah tercapainya suatu tujuan (Noe et al., 2016). Keterampilan ini harus dapat diukur, diamati dan dapat dipandu karena memiliki dampak penting terhadap  kinerja  individu  serta  keberhasilan perusahaan (Chan, 2014).
Abilities (kemampuan)  yaitu  kemampuan dalam  menggunakan  pengetahuan,  metode,  teknik, dan peralatan  yang diperlukan untuk  melaksanakan tugas  tertentu  yang  diperoleh  dari  pengalaman dalam pelatihan (Noe et al., 2016). Karyawan harus memiliki  kemampuan  yang  sangat  cocok  dengan tempat  kerja dan dengan organisasi, jika organisasi terus  melatih  mereka,  karyawan  ini  akan  tersedia untuk  menjadi  karyawan  penting,  meningkatkan daya  saing  dan  produktivitas  organisasi  (Navarro, 2015).
Behaviors (perilaku)  yaitu  perubahan perilaku  setelah  pelatihan yang  tercermin dalam proses  kerja  (Noe  et  al.,  2016).  Program  pelatihan telah dirancang untuk mengubah perilaku karyawan dengan memperkuat perilaku pekerja yang diinginkan,  yang  dapat  meningkatkan  motivasi pekerja (Maitland, 2014).
Pelatihan ini dimaksudkan untuk menghasilkan perubahan perilaku  di  tempat  kerja  menyebabkan  peningkatan kinerja  individu  untuk  memenuhi  kebutuhan organisasi pada titik waktu tertentu (Wilton, 2016).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan melalui penyebaran angket pada pegawai PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang Kuningan, pelatihan dapat diukur melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan  skor
keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil  dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 4.1

## REKAPITULASI DIMENSI PELATIHAN
Berdasarkan  Tabel  4.1  aspek  pelatihan paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada  dimensi abilities (kemampuan) memperoleh skor sebanyak 4362 atau 83%,  sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu  pada knowledge (pengetahuan) dan skills (keterampilan) memperoleh skor 3391 atau 81%. Secara keseluruhan  variabel  pelatihan  memperoleh  skor 15407, apabila di persentasekan kedalam skor ideal maka  diperoleh  persentase  sebesar  82%,  dapat dikatakan  menurut  Moch.  Ali  (Ali,  2013:184) bahwa  hampir  seluruh  responden  menyatakan pelatihan pada pegawai PT. Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kuningan dalam kategori baik (Ali,
2013).  Sedangkan  dilihat  dari  garis  kontinum  yang telah dihitung adalah:
GAMBAR 4.1

## GARIS KONTINUM VARIABEL PELATIHAN
Berdasarkan  Gambar  4.1  pada  nilai kontinum  variabel  pelatihan  yaitu  15407  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  efektif,  dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa  pegawai  mengikuti  pelatihan  yang  efektif dijalankan  pada  perusahaan,  akan  tetapi  pelatihan pada  perusahaan  masih  perlu  ditingkatkan  karena semua dimensi berada di bawah skor ideal.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang disebar kepada 50 responden diketahui bahwa pelatihan  pegawai  PT.  Bank  Rakyat  Indonesia kantor Cabang Kuningan mencapai skor 15407 dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  daerah  14271,5  – 16585,7  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  dalam penelitian  ini  pelatihan  pegawai  PT.  Bank  Rakyat Indonesia  kantor  Cabang  Kuningan  sudah  efektif, namun  pelatihan  tersebut  perlu  ditingkatkan  lagi karena semua dimensi berada dibawah skor ideal.
Pemberdayaan menciptakan kondisi untuk  motivasi  tinggi  melalui  pengembangan  rasa yang  kuat self  efficacy pribadi,  ini  berarti  berbagi kekuasaan  sedemikian  rupa  bahwa  individu  belajar untuk  percaya  pada  kemampuan  mereka  untuk melakukan  pekerjaan  (Nelson  &  Quick,  2012) dengan  adanya  pemberdayaan  karyawan  juga menolong karyawan untuk merasa bahwa kontribusi mereka mempunyai arti, bahwa mereka berkompeten  dan  mereka  mempunyai  pilihan terhadap apa yang dikerjakannya. Dimensi pemberdayaan  menurut  Noe  et  al  (2016)  yaitu responsibility (tanggung  jawab),  dan authority (wewenang).
Responsibility (tanggung  jawab)  yaitu karyawan  bertanggung  jawab  untuk  melakukan pekerjaan yang baik dan mengembangkan keterampilan  yang terus  membuat  mereka berharga bagi  atasan  mereka  (Noe  et  al.,  2016).  Dengan tanggung  jawab  muncul  pemberdayaan  diri  dan otoritas  diri  untuk  mengarahkan  dan  mengambil tindakan  yang  diperlukan  untuk  memastikan kesuksesan  (Kuhn,  2011).  Orang  suka  mengambil tanggung  jawab,  karena  mereka  merasa  pekerjaan menjadi lebih berarti (Huq, 2016).
Dalam Autority (wewenang),  karyawan harus  diberikan  wewenang  dalam  pengambilan keputusan dalam pekerjaannya, kewenangan pengambilan keputusan antara individu, subkelompok,  dan  tim  secara  keseluruhan  (Noe  et al.,  2016).  Memberikan  pegawai  lebih  banyak wewenang untuk membuat keputusan tentang tugas langsung  mereka  dapat  meningkatkan  efektivitas organisasi,  dan  meningkatkan  kepuasan  karyawan. Karyawan  yang  telah  diberi  wewenang  untuk membuat  keputusan,  merasa  pengalaman  itu memuaskan  dan  meningkatkan  rasa  nilai  pribadi mereka sendiri (Lashley, 2012).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan melalui penyebaran angket pada pegawai PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang Kuningan, pelatihan dapat diukur melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan  skor keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil  dari rekapitulasi perhitungan skor:
TABEL 4.1 REKAPITULASI DIMENSI PEMBERDAYAAN Berdasarkan Tabel 4.2 aspek pemberdayaan  paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada dimensi
responsibility
(tanggung jawab) memperoleh  skor  sebanyak  4354  atau  83%, sementara  dimensi  paling  rendah  yaitu  pada authority (wewenang) dan  memperoleh  skor  4092
atau 84% Secara keseluruhan variabel pemberdayaan  memperoleh  skor  8446,  apabila  di persentasekan  kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh persentase  sebesar  83%,  dapat  dikatakan  menurut (Ali,  2013:184)  bahwa  hampir  seluruh  responden menyatakan pemberdayaan pada pegawai PT. Bank Rakyat  Indonesia  Kantor  Cabang  Kuningan  dalam kategori  baik.  Sedangkan  dilihat  dari  garis kontinum yang telah dihitung adalah:
GAMBAR 4.2

## GARIS KONTINUM VARIABEL PEMBERDAYAAN
Berdasarkan  Gambar  4.2  pada  nilai kontinum  variabel  pelatihan  yaitu  8446  sesuai dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk  kedalam kategori  baik,  dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa  pegawai  diberikan  pemberdayaan  yang  baik dalam  perusahaan,  akan  tetapi  pemberdayaan  pada perusahaan  masih  perlu  ditingkatkan  karena  semua dimensi berada di bawah skor ideal.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang disebar kepada 50 responden diketahui bahwa pemberdayaan pegawai PT. Bank Rakyat Indonesia kantor  Cabang  Kuningan  mencapai  skor  8446  dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  daerah  7664,3  – 8907,16  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  dalam penelitian  ini  pemberdayaan  pegawai  PT.  Bank Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang  Kuningan  sudah baik, namun pemberdayaan tersebut perlu ditingkatkan  lagi  karena  semua  dimensi  berada dibawah skor ideal.
Sumber  daya  manusia  akan  merasa  puas dalam  bekerja  apabila  aspek  pekerjaan  dan individunya  saling  menunjang  sehingga  dapat dikatakan  bahwa  kepuasan  kerja  berkenaan  dengan perasaan  seseorang  tentang  menyenangkan  atau tidaknya  pekerjaan  karyawan, kepuasan  kerja melibatkan  perasaan  positif  seseorang  sehingga individu  dapat  mengevaluasi  pekerjaan  yang dikerjakannya  (Tom  &  Adrian,  2002;  Mathis, Jackson,  &  Valentine,  2015).  Menurut  Noe  et  al
(2016)  terdapat  lima  dimensi  kepuasan  kerja,  yaitu
1) pay (gaji),  2) the  work  itself (pekerjaan  itu sendiri),  3) supervision (pimpinan),  4) co-workers (rekan kerja), 5) promotions (promosi).
Karyawan  umumnya  berharap  bahwa  gaji akan meningkat seiring berjalannya waktu. Karyawan  akan  puas  jika  harapannya  terpenuhi. (Noe et al., 2016). Pay (gaji) merupakan salah satu yang  mempengaruhi  kepuasan  dalam  bekerja karena  gaji  itu  sendiri  merupakan  apa  yang diberikan  perusahaan  kepada  karyawan  dan haruslah  sesuai  dengan  apa  yang  mereka  kerjakan (Gibson, 2012).
Karyawan  pada  suatu  organisasi  dituntut untuk memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaannya.  Pekerjaan  itu  dirancang  untuk menjadi sesuatu yang memberi karyawan rasa puas (Noe  et  al.,  2016). The  work  itself tampaknya menjadi  sumber  utama  kepuasan  kerja,  terutama karakteristik  umpan  balik,  pekerjaan  yang  menarik dan  menantang,  dan  pekerjaan  yang  memberikan status kepada karyawan (Cary Cooper, 2013).
Supervision (pimpinan) menghabiskan sebagian besar waktunya untuk memantau karyawan  mereka  untuk  memastikan  tempat  kerja aman,  kualitas  produk  terjaga,  dan  proses  kerja menjadi  optimal  agar  karyawan  merasakan  puas dalam  bekerja (Noe  et  al.,  2016).  Supervisi  yang buruk  dapat  berakibat  absensi  dan turn  over (Sutrisno,  2017). Supervision harus  bekerja  untuk menciptakan  kondisi  yang  memfasilitasi  upaya pekerja. Supervision memiliki  tanggung  jawab untuk  menjaga  diskusi  terfokus  pada  isu-isu  terkait pekerjaan  dan  dalam  menentukan  situasi  kerja. Supervision harus  mendengarkan  dan  membuat saran  yang  akan  membantu  karyawan  dalam menemukan solusi  sendiri (Munson, 2012).
Co workers (rekan kerja) saling membantu untuk  mendapatkan  beberapa  hasil  pekerjaan  yang memuaskan,  rekan  kerja  dapat  memberikan dukungan sosial,  yang berarti, simpatik dan peduli. Dukungan  sosial  sangat  meningkatkan  kepuasan kerja.  Rekan  kerja  dapat  membantu  karyawan  baru untuk mengetahui tujuan apa yang harus dikejar dan bagaimana mencapainya (Noe et al., 2016).
Promotion
(promosi)
melibatkan memindahkan  karyawan  ke  posisi  yang  memiliki tantangan,  tanggung  jawab,  dan  wewenang  lebih besar daripada pada pekerjaan sebelumnya.
Biasanya  promosi  termasuk  kenaikan  gaji,  karena promosi  meningkatkan  gaji,  status,  dan  perasaan puas  seseorang  (Noe  et  al.,  2016).  Promosi mengacu  pada  peningkatan  karyawan  ke  jabatan yang  lebih  tinggi  dengan  tanggung  jawab  yang lebih  besar,  status  yang  lebih  tinggi,  dan  gaji  yang
lebih  baik.  Ini  adalah  gerakan  ke  atas  dari  seorang karyawan  dalam  hierarki  organisasi,  ke  pekerjaan lain  yang  memerintahkan otoritas  yang lebih besar, status  yang  lebih  tinggi,  dan  kondisi  kerja  yang lebih baik.(Sharma, 2016).
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang dilakukan melalui penyebaran angket pada pegawai PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang Kuningan, pelatihan dapat diukur melalui perhitungan  rata-rata  dimensi  dan  perhitungan  skor keseluruhan.  Berikut  ini  dipaparkan  hasil  dari rekapitulasi perhitungan skor:

## TABEL 4.3 TABEL REKAPITULASI DIMENSI KEPUASAN KERJA
Berdasarkan  Tabel  4.3  aspek  kepuasan kerja  paling  tinggi  yaitu  terdapat  pada  dimensi co workers (rekan  kerja)  memperoleh  skor  sebanyak 4492  atau  86%,  sementara  dimensi  paling  rendah yaitu  pada promotions (promosi) memperoleh  skor 2468  atau  78%  Secara  keseluruhan  variabel kepuasan  kerja  memperoleh  skor  19228,  apabila  di persentasekan  kedalam  skor  ideal  maka  diperoleh persentase  sebesar  82%,  dapat  dikatakan  menurut Moch  Ali  (2013:184)  bahwa  hampir  seluruh responden  menyatakan  kepuasan  kerja pada pegawai PT. Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Kuningan  dalam  kategori  baik  (Ali,  2013) Sedangkan  dilihat  dari  garis  kontinum  yang  telah dihitung adalah:

## GAMBAR 4.3 GARIS KONTINUM VARIABEL KEPUASAN KERJA
Berdasarkan  Gambar  4.3  pada  nilai kontinum  variabel  kepuasan  kerja  yaitu  19228 sesuai  dengan  data  penelitian  yaitu  termasuk kedalam  kategori  puas,  dengan  demikian  dapat dikatakan bahwa pegawai mengikuti kepuasan kerja yang  baik  dijalankan  pada  perusahaan,  akan  tetapi
kepuasan  kerja  pada  perusahaan  masih  perlu ditingkatkan karena semua dimensi berada di bawah skor ideal.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  angket yang disebar kepada 50 responden diketahui bahwa kepuasan kerja pegawai PT. Bank Rakyat Indonesia kantor  Cabang  Kuningan  mencapai  skor  8446  dari skor  kriterium  atau  jumlah  maksimal  perolehan nilai  responden  terletak  pada  daerah  17707,2  – 20578,6  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  dalam penelitian  ini  kepuasan  kerja  pegawai  PT.  Bank Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang  Kuningan  sudah baik,  namun  kepuasan  kerja  tersebut  perlu ditingkatkan  lagi  karena  semua  dimensi  berada dibawah skor ideal.
Berdasarkan penelitian diatas menyatakan bahwa  semakin  tinggi  pelatihan dan  pemberdayaan secara  bersama-sama,  maka  semakin  tinggi  pula kepuasan  PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  kantor Cabang Kuningan tersampaikan. . Hal ini menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  pelatihan semakin  tinggi  juga  kepuasan  kerja  PT.  Bank Rakyat  Indonesia  kantor  Cabang  Kuningan  yang tersampaikan. Selain itu, pemberdayaan berpengaruh  kepuasan  kerja . Hal  ini  menunjukkan bahwa  semakin  baik  pemberdayaan  semakin  tinggi kepuasan  kerja PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  kantor Cabang Kuningan yang tersampaikan.

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan  menggunakan  analisis  deskriptif  .  Dapat diambil  kesimpulan  yaitu  bahwa  pelatihan  berada pada kategori baik terlihat dari pelatihan meningkatkan  kualitas pegawai dalam  memasarkan produk  perusahaan.  Pemberdayaan  berada  pada kategori  baik  terlihat  dari  pegawai  menyelesaikan pekerjaan  dengan  tepat  waktu.  Kepuasan  kerja berada  pada  kategori  tinggi  terlihat  dari  pegawai memiliki rekan kerja yang menyenangkan.
Adanya  penelitian  ini  diharapkan  dapat membantu  peneliti  berikutnya  dalam  melakukan penelitian  mengenai  pelatihan,  pemberdayaan  dan kepuasan kerja dengan menggunkan indikator yang berbeda dari sumber  teori  yang lebih beragam, dan terhadap  objek  yang  berbeda,  karena  masih banyaknya  keterbatasan  dalam  penelitian  ini, khususnya yang berkaitan dengan metode penelitian dan teknik pengumpulan data.

## DAFTAR PUSTAKA
Agbozo,  G.  K.,  Owusu,  I.  S.,  Hoedoafia,  M.  A.,  & Atakorah,  Y.  B.  (2017).  The  Effect  of  Work
Environment  on  Job  Satisfaction:  Evidence from the Banking Sector in Ghana. Journal of Human  Resource  Management , 5 (1),  12–18. https://doi.org/10.11648/j.jhrm.20170501.12 Al Adresi, A., & Darun, M. R. (2017). Investigating mediating  effect  of  perceived  organizational support  between  SHRM  practices  and employee  trust. International  Journal  of Engineering  Business  Management , 9 ,  1–10. https://doi.org/10.1177/1847979017701131 Alexandris,  K.  (2013). Performance  Measurement and Leisure Management . USA: Routledge. Ali,  M.  (2013). Penelitian  Kependidikan  Prosedur dan Strategi . Bandung: CV Angkasa. Ampauleng.  (2016).  Analisis  Pelatihan  Dan Pemberdayaan  Terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan  Di  Perusahaan  PT.  Sumber  Cipta Multiniaga Cabang Makassar, (Xix), 1–20.
Arulrajah A. (2017). Human Resource Management Practices  and  Innovation:  a  Review  of Literature. 11th  International  Conference  on Business  Management  -  2014 , 18 (2009),  55– 67. https://doi.org/10.2139/ssrn.2149464 Bagus,  I.,  Dharmanegara,  A.,  Sitiari,  N.  W.,  & Adelina,  M.  E.  (2016).  The  impact  of organizational  commitment,  motivation  and job satisfaction on civil servant job performance  in  State  Plantation  Denpasar. Journal  of  Business  and  Management , 18 (2),
41–50. https://doi.org/10.9790/487X-
18224150
Batarliene,  N.,  Čižiuniene,  K.,  Vaičiute,  K., Šapalaite,  I.,  &  Jarašuniene,  A.  (2017).  The Impact  of  Human  Resource  Management  on the Competitiveness of Transport Companies.
Procedia Engineering , 187 , 110–116. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.04.356
Cary  Cooper,    Ian  R.  (2013). Organizational  and Work Psychology: Topics in Applied Psychology . New York: Routledge. Chan,  K.  (2014). International  Conference  on Humanity  and  Social  Science .  USA:  Destech Publication inc.
Charles Leatherbarrow, J. F. (2014). Introduction to Human  Resource  Management:  A  Guide  to HR in Practice . London: CIPD.
Chien,  J.  (2015).  The  Impact  of  Change Management  on  Employee  Satisfaction  and Engagement, 9 (5), 1680–1685. Dail  L,  F.  (2002). Taking  the  Measure  of  Work:  A Guide to Validated Scales for Organizational Research  and  Diagnosis .  USA:  SAGE Publications.
Delery,  J.  E.,  &  Roumpi,  D.  (2017).  Strategic human  resource  management,  human  capital
and  competitive  advantage:  is  the  field  going in  circles? Human  Resource  Management Journal , 27 (1), 1–21.
Eliphas,  R.  (2017).  The  influence  of  performance appraisal practices on employee productivity : A case of Muheza District , 5 (4), 45–59.
Garry,  D.  (2013). Human  Resource  Management . New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Gibson. (2012). Organizations: Behavior, Structure,  Process .  New  York:  Mc.  Graw Hill.
Hidayat,  R.  (2013).  Pengaruh  Kepemimpinan terhadap  Komunikasi,  Kepuasan  Kerja,  dan Komitmen Organisasi pada Industri Perbankan, 17 (1), 19–32. Huq,  R.  A.  (2016). The  Psychology  of  Employee Empowerment:  Concepts,  Critical  Themes and  a  Framework  for  Implementation .  USA: Routledge.
Ina  Ehnert,  Wes  Harry,  K.  J.  Z.  (2013).
Sustainability and Human Resource Management: Developing Sustainable
Business  Organizations .  New  York  and london: Springer. Jain,  Ruchi,  Kaur,  S.  (2014).  Impact  of  Work Environment on Job Satisfaction. International  Journal  of  Scientific  and Research Publication , 4 (1), 1–8. https://doi.org/ISSN 2250-3153
Jayanthi, F. R. (2014). Analisis Pengaruh Kepuasan
Kerja  dan  Kualitas  Pelayanan  Terhadap Kepuasan  Nasabah  Bank  Syariah  (Studi  di Bank Muamalat Cabang Malang).
Jean M. Phillips, S. M. G. (2013). Human Resource Management .  New  Jersey,  USA:  Cengage Learning.
Johnson,  M.,  &  Umoh,  G.  I.  (2016).  Training  and Employee  Work  Attitudes  of  Selected Manufacturing Firms in Port, 3 (3), 101–112.
Keyes,  J.  (2016). Implementing  the  IT  Balanced Scorecard:  Aligning  IT  with  Corporate Strategy . New York: Taylor & Francis.
Khanka, S. S. (2007). Human Resource
Management . New Delhi: S. Chand Publishing.
Kuhn,  R.  E.  (2011). Self-Empowerment  101 .  Orcas Island: The Paradigm Shifts.
Lashley,  C.  (2012). Empowerment:  HR  Strategies for Service Excellence . New York: Routledge. Lesley  Walls,  Matthew  Revie,  T.  B.  (2017). Risk, Reliability and Safety: Innovating Theory and Practice . London and New York: CRC Press. Locke,  E.  .  (1976). The  nature  and  causes  of  job satisfaction.  In  M.D.  Dunnette .  Chicago: Rand McNally.
M.  Ronald  Buckley,  Anthony  R.  Wheeler,  J.  R.  B. H. (2017). Research in Personnel and Human
Resources Management . UK: Emerald Publishing.
Mahmood, S., & Ur Rehman, A. (2016). Impact of Effective  Vision  Attributes  on  Employee Satisfaction. International Journal of Economics  &  Management  Sciences , 05 (02). https://doi.org/10.4172/2162-6359.1000315 Maimako,  L.  B.,  &  Bambale,  A.  J.  (2016).  Human Resource Management Practices and
Employee  Job  Satisfaction  in  Kano  State owned  Universities:  A  Conceptual  Model, 7 (2), 1–16.
Maitland,  L.  L.  (2014). 5  Steps  to  a  5  AP Psychology .  New  York:  McGraw  Hill Professional. Marta, Z.-K. (2014). Human Resources - Attracting the Best Candidate for Your Company . GRIN Verlag.
Masharyono,  Syamsul.  H.  Senen,  S.  (2017).
Employee  Performance  Assessment  System Design  Based  on  Competence. Innovation  of Vacational  Technology  Education , 2 (8),  68–
70.
Masharyono, Sumiyati, Purnama, R., & Pratama, K. F.  (2016).  The  Effect  of  Social  Work Environment  on  Employee  Productivity  in Manufacturing Company in Indonesia. Atlantis Press , 15 , 574–575.
Mathis, R. L., Jackson,  John H. & ,Valentine  ,Sean R.  (2015). Human  Resource  Management: Essential Perspectives . USA: Cengage
Learning. Maulana,  R.,  &  Anindita,  R.  (2017).  Role  of Organizational Commitment towards
Relationship  between  Job  Satisfaction  and Turnover  Intentions  A  Case  in  Hospitality Industry, 19 (10), 33–39.
Michael,  S.  (2009). Quality  Concepts  for  the Process Industry . USA: Cengage Learning. Mullins, L. J. (2005). Management and Organisational  Behaviour (7th  ed.).  england: Prentice Hall. Munson,  C.  (2012). Handbook  of  Clinical  Social Work  Supervision .  Maryland:  The  Haworth Press. Navarro,  J.  G.  C.  (2015). Proceedings  of  The  7th European Converence on Intellectual Capital . UK: Academic Conferences Limited.
Nelson,  D.,  &  Quick,  J.  (2012). ORGB  3,  Student Edition . USA: South Western.
Neog, B. B. (2014). Factors Influencing Employee’s  Job  Satisfaction:  An  Empirical Study  among  Employees  of  Automobile
Service  Workshops  in  Assam. The  Standard International  Journals  (TheSIJ  Transactions on Industrial, Financial & Business Management (IFBM) , 2 (7), 305–316.
NM,  N.,  KM,  F.,  &  SM,  A.  (2017).  The  Role  and Impact  of  Business  Communication  on
Employee Performances and Job Satisfactions: A Case Study on
Karmasangsthan  Bank  Limited,  Bangladesh,
7 (1), 1–8. https://doi.org/10.4172/2223- 5833.1000293
Noe,  R.  A.,  Hollenbeck,  J.  R.,  Gerhart,  B.,  & Wright,  P.  M.  (2016). Fundamentals  of Human Resource Management .
Nuryanti,  B.  L.,  &  Rahmawati,  R.  (2016).  The Influence of Situational Leadership and Work Environment towards Employees ’
Performance, 15 , 540–543.
Nuryanti, L., & Afriyady, M. A. (2016). Gambaran disiplin  kerja  dan  kompensasi  berpengaruh pada  kepuasan  kerja  karyawan  pdam  tirta berkah kabupaten pandeglang, 1 (2), 75–80.
Olagunju,  M.  M.  (2014a). Effect  of  Training  on Employees’ Performance in Nigerian
Banking Industry . USA: Author House.
Olagunju,  M.  M.  (2014b). Effect  of  Training  on Employees Performance in Nigerian Banking Industry . USA: Author House.
Osama,  S.,  Haseeb,  B.,  Waseem,  R.  M.,  Ayaz,  M.,
&  Ijaz,  M.  (2016).  Impact  of  Training  and Development  of  Employees  on  Employee Performance  through  Job  Satisfaction :  A Study  of  Telecom  Sector  of  Pakistan, 7 (1), 29–46. https://doi.org/10.5296/bms.v7i1.9024 Rama,  T.  A.  (2017).  Organizational  Citizenship Behavior  (  Pada  Pegawai  Kantor  Perwakilan Bank Indonesia, 5 (1), 125–133.
Raziq,  A.,  &  Maulabakhsh,  R.  (2015).  Impact  of Working  Environment  on  Job  Satisfaction.
Procedia Economics and Finance , 23 (October 2014), 717–725. Risher,  H.,  &  Wilder,  W.  (2016). It’s  Time  for High-Performance Government: Winning Strategies to Engage and Energize the Public Sector  Workforce .  london:  Rowman  & Littlefield.
Robert  L,  M.,  &  Jackson,  J.  H.  (2010). Human Resource  Management (13th  ed.).  South- Western: Cengage Learning.
Sari,  I.  P.  (2017).  Effect  of  Learning  Culture,
Empowerment,  and  Cyber  Skill  Competency on self-engagement Employees, 1 (2), 1–9. Sharma, F. C. (2016). Human Resource Management . Agra: SBPD Publications. Sumiyati, Masharyono, Purnama, R., & Pratama, K.
F.  (2016).  The  Influence  of  Social  Work Environment  on  Employee  Productivity  in Manufacturing  in  Indonesia. Atlantis  Press ,
15 , 649–652. Sutrisno,  E.  (2017). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Jakarta: Kencana Prenada Media.
Tetik,  N.  (2016).  The  Effects  of  Psychological Empowerment  on  Job  Satisfaction  and  Job Performance  of  Tourist  Guides, 6 (2),  221–
239. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v6-
i2/2026
Tom,  R.,  &  Adrian,  W.  (2002). The  Informed Student Guide to Human Resource Management. North  Yorkshire:  Thomson Learning.
Tran,  L.,  &  Thao,  T.  (2015).  Factors  Affecting Employee  Performance  –  Evidence  From Petrovietnam Engineering Consultancy J.S.C.
Tsounis,  N.,  &  Vlachvei,  A.  (2017). Advances  in Applied  Economic  Research:  Proceedings  of the 2016 International Conference on Applied Economics (ICOAE) . Switzerland: Springer. Uddin,  M.  J.,  Chowdhury,  M.,  &  Yasmin,  M.
(2016).  Job  Satisfaction  of  the  Employees  of the General Insurance Companies in Bangladesh, 5 (1), 7–18. V.S.P.  Rao,  V.  H.  K.  (2009). Management:  Text and Cases . New Delhi: Excel Books.
Vallabhaneni,  S.  R.  (2017). Wiley  CIAexcel  Exam Review  2017:  Part  3,  Internal  Audit Knowledge Elements . New Jersey, USA: John Wiley & Sons. Veithzal, R., & Ella Jauvani, S. (2014). Manajemen Sumber  Daya  Manusia  untuk  Perusahaan : Dari  Teori  ke  Praktik (kedua).  Jakarta: Rajawali Pers.
Vi,  S.  (2017).  Role  of  Human  Resource  Manage ment  in  Micro  ,  Small  and  Medium Enterprises ( MSME ) in India, 7 (1), 26–34. Vriti,  V.  (2015). Organizational  Stress  Really Matters  in  Career  Satisfaction? Germany: Anchor Academic Publishing.
Waqas,  A.,  Umair,  B.,  Sattar,  M.  F.,  Abdullah,  H.
M.,  Hussain,  I.,  Anjum,  W.,  …  Arshad,  R. (2014).  Factors  Influencing  Job  Satisfaction and  Its  Impact  on  Job  Loyalty. International Journal  of  Learning  &  Development , 4 (2), 141–161. https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6095 Wilton,  N.  (2016). An  Introduction  to  Human Resource Management . london: SAGE edge.
Zafeiti,  S.  M.  B.,  &  Noor,  A.  M.  (2017).  The
Influence  of  Organizational  Commitment  on Omani Public Employees ’ Work Performance. International Review of
Management and Marketing , 7 (2), 151–160. Zhang, Y. (2016). A Review of Employee Turnover Influence Factor and Countermeasure, (June), 85–91. Zu’™bi,  H.  A.  A.-,  &  Alkharabsheh,  S.  A.  (2016). Investigating the Impact of Training Management Strategy on Core Competencies. International  Journal  of  Academic  Research in  Business  and  Social  Sciences , 6 (5),  437– 445. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v6- i5/2159 www.salaryexplorer.com diakses  tanggal  03/09/2017 pukul 17.29 www.jobplanet.com diakses  tanggal  18/09/2017 pukul 15.43