Indirasandi,  Kartika  Isti,  Susilo  Toto  Raharjo  (2021)  Studi  Proses  Suksesi  Perusahaan  Keluarga  dari Perspektif Dua Pelaku Usaha di Perusahaan X dan Perusahaan Y Kota Semarang. Syntax Literate. 6 (6). http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v6i6.3158 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate : Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN : 2548-1398 Vol. 6, No. 6, Juni 2021

## STUDI  PROSES  SUKSESI  PERUSAHAAN  KELUARGA  DARI  PERSPEKTIF DUA  PELAKU  USAHA  DI  PERUSAHAAN  X  DAN  PERUSAHAAN  Y  KOTA SEMARANG

## Kartika Isti Indirasandi, Susilo Toto Raharjo
Universitas Diponegoro (UNDIP) Semarang Jawa Tengah, Indonesia Email: lina_dunchan@gmail.com, susilo_tr@yahoo.com

## Abstract
Family  companies  provide  good  energy  to  the  growth  of  the  world  as  well  as  the major  players  in  the  global economy. But  only  a  small  number  around the  world, family companies that live up to the second generation, and which until the life of generation three are rare. Succession then became a family company. This research is to inform the succession process from the perspective of The X and Company Y companies in Semarang. Moss research which in the research in qualitative research that  will  be  held  by  individuals  from  the  most  disoratif.  This  research  uses information about data collection techniques. Data analysis techniques in this study use methods of drawing, observation, documents and checking members. One of the companies in this study is a succession on the good generation and still in the process of both generations while the other is still in the second generation. The results of this  study  indated  with  incumbent  support,  succession,  family  support,  incumbent successor  relationships,  and  the  length  of  the  succession  process  of  succession succession and mistakes in the family company. So that for awareness and awareness in  the  process  of  succession,  incumbent  must  take  initiative  in  the  husband  and  1 family to the successor from an early age.

## Keywords:  family company; perspective of business actors; succession process

## Abstrak
Perusahaan keluarga memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi  dunia  dan  dapat  dianggap  sebagai  pemain  utama  dalam  ekonomi  global. Namun  hanya  sejumlah  kecil  diseluruh  dunia,  perusahaan  keluarga  yang  bertahan hingga generasi kedua, dan yang bertahan sampai generasi ketiga jumlahnya jarang. Suksesi kemudian menjadi tantangan sendiri bagi perusahaan keluarga. Penelitian ini bertujuan  untuk  membahas  tentang  proses  suksesi  dari  perspektif  pelaku  usaha Perusahaan  X  dan  Perusahaan  Y  di  Semarang.  Metode  penelitian  yang  digunakan dalam penelitian adalah kualitatif yang akan mengeksplorasi pengalaman individual dari  para  responden.  Penelitian  ini  menggunakan  wawancara  sebagai  teknik pengumpulan data. Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode wawancara,  observasi,  dokumentasi  dan  member checking .  Salah  satu  perusahaan dalam penelitian ini telah berhasil melakukan proses suksesi pada generasi kedua dan masih dalam proses dari generasi kedua ke generasi ketiga sedangkan yang lainnya masih dalam proses pada generasi kedua.  Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
motivasi incumbent ,  persiapan  suksesi,  dukungan  keluarga,  hubungan incumbent successor , dan lamanya proses suksesi berpengaruh terhadap keterampilan successor dan  keberlanjutan  dalam  perusahaan  keluarga.  Sehingga  disarankan  untuk meningkatkan  kesadaran  dan  motivasi  dalam  proses  suksesi, incumbent harus berinisiatif  dalam  memperkenalkan  dan  mengajarkan  perusahaan  keluarga  kepada successor sejak usia dini.
Kata kunci : perusahaan keluarga; perspektif pelaku usaha; proses suksesi

## Pendahuluan
Perusahaan keluarga memegang peran penting di dunia usaha. Berdasarakan hasil riset terbaru dari (PWC) Price Water House Cooper (2014) bahwa perusahaan keluarga di  Indonesia  berjumlah  lebih  dari  95%.  Dalam  laporan  tersebut  dituliskan  juga  sekitar 60%  perusahaan  terbuka  (tbk)  di  kawasan  Asia  Tenggara  merupakan  perusahaan keluarga.  Di  Amerika  Serikat  juga  terdapat  90%  dari  15  juta  perusahaan  yang  ada merupakan  bisnis  keluarga. (Haryanto,  2014) menuliskan  bahwa  50%,  GDP  ( Gross Domestic Product ) berasal dari perusahaan keluarga.
Dari  sisi  keunggulan  bersaing,  perusahaan  keluarga  memiliki  kelebihan dibandingkan perusahaan non keluarga (Habbershon & Williams, 1999) . Terdapat bukti- bukti  baru  yang    menunjukkan    bahwa  perusahaan  milik  keluarga  lebih  unggul  dari perusahaan  non-keluarga.  Faktor  keunggulan  ini  karena  perusahaan  keluarga  memiliki nilai yang secara umum disebut sebagai faktor "kekeluargaan". (Habbershon & Williams, 1999) menuliskan faktor “kekeluar-gaan” yang dimaksud adalah adanya interaksi unik antara lingkungan keluarga dan lingkungan perusahaan. Hal lain yang menjadikan dasar perusahaan  memiliki  potensi  keunggulan  kompetitif  ini  adalah  budaya  dan  nilai-nilai keluarga yang mereka tanamkan di seluruh organisasi. Selain itu adanya kepercayaan dan komitmen  yang  diutamakan  dalam  transaksi  pemangku  kepentingan  dan  pendekatan proaktif dan disiplin untuk mencapai tujuan finansial dan nonfinansial.
Perusahaan  keluarga  terdapat  proses  regenerasi  yang  dinamakan  suksesi.  Pada kesimpulan (Hilb,  2011) yang  dimaksud  dengan  proses  suksesi  perusahaan  keluarga adalah  proses  pergantian  pimpinan  puncak  atau  incumbent  adalah  merupakan  bagian penting  yang  paling  sering  dibahas  dan  faktor  kritis  penentu  kelanjutan  dan  ketahanan perusahaan keluarga. Sementara daripada itu, dinyatakan oleh (Barrett & Moores, 2010) kesinambungan perusahaan keluarga sangat tergantung pada keberhasilan proses suksesi, maka hal yang tidak terbantahkan bahwa keberhasilan proses suksesi menentukan masa depan perusahaan keluarga.
Suksesi  generasi  pertama  terjadi  biasanya  dikarenakan  faktor  usia  pendiri  yang tidak  lagi  muda  sehingga  sehingga  performa  dalam  memegang  kendali  perusahaannya perlu  diwariskan  kepada  generasi  selanjutnya  tetapi  generasi  pertama  merasa  khawatir generasi kedua kurang siap (Edy, 2014) . Selain itu, ada permasalahan dalam perusahaan keluarga mengenai tata kelola perusahaan. Seperti perihal pengelolaan aset perusahaan setelah regenerasi yang dinilai menjadi salah satu tantangan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan milik keluarga (Braun, Latham, & Porschitz, 2016) . Hal-hal yang demikian
ini  akan  dapat  menyebabkan  perusahaan  keluarga  menjadi  hancur.  Dengan  hanya  10 persen perusahaan keluarga yang berhasil beralih ke generasi ketiga, bagaimana keluarga pengelola  dapat  mengamankan  perusahaan  tetap  menjadi  salah  satu  tantangan  tersulit yang dihadapi oleh perusahaan milik keluarga (Stalk & Foley, 2012) .
Meskipun (Stalk & Foley, 2012) menuliskan hanya 10 persen perusahaan keluarga yang  berhasil  beralih  ke  generasi  ketiga,  meneliti  proses  suksesi  dalam  perusahaan keluarga tetap merupakan hal yang menarik  hal tersebut dikarenakan banyak perusahaan keluarga  yang  tumbuh  besar  dan  berkembang,  sebagai  contoh  Nordstrom  Inc,  Martha Tilaar dan Gudang Garam Group.
Nordstrom,  Inc  tetap  memiliki  karakteristik  perusahaan  keluarga  walaupun  telah menjadi perusahaan publik, Nordstrom, Inc adalah sebuah perusahaan yang berbasis di Seattle,  Washington,  dan  Amerika  Serikat.  Bidang  usaha  perusahaan  ini  adalah perdagangan  retail  khusus  di  bidang  pakaian,  sepatu,  kosmetik,  aksesoris  dan  produk- produk fashion .  Perusahaan  keluarga  Nordstrom,  Inc  memiliki    27,9%  kepemilikan saham  dan  masih  memiliki  kapasitas  dalam  keputusan-keputusan  strategis  perusahaan (Steier & Miller, 2010) .
Seperti halnya Nordstrom, Inc, Martha Tilaar  adalah contoh perusahaan keluarga yang  suksess  di  Indonesia,  dan  perusahaan  keluarga  ini  juga  telah  berhasil  melakukan proses suksesi generasi kedua di perusahaannya. Putrinya, Wulan Tilaar sudah diajarkan sejak dini lebih tepatnya sejak 2015 dengan ikut berpartisipasi dalam perusahaan keluarga keluarga ini, kini Wulan Tilaar telah resmi menggantikan ibunya Martha Tilaar (Putri, 2014) .
Selain tersebut diatas, terdapat beberapa  perusahaan keluarga yang tidak berhasil bertahan  dari  generasi  ke  generasi  seperti,  Bank  NISP,  PT  Bentoel  Internasional Investama Tbk, dan PT HM Sampoerna Tbk. Oleh karenanya jumlah perusahaan keluarga yang berhasil bertahan dari generasi ke generasi tidak terlalu tinggi di Indonesia.
Berdasar  dari  penjelasan  diatas  dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  kelangsungan perusahaan keluarga harus diperhatikan sehingga dapat terus mengambil peranan dalam dunia perekonomian yang sangat penting, tumbuh besar dan tetap dimiliki oleh anggota keluarga.  Diperlukan  ketekunan  dan  tingkat  kesadaran  yang  tinggi  untuk  melibatkan sejumlah  komponen  pada  proses  suksesi  yang  matang  untuk  kepastian  keberlanjutan perusahaan keluarga jangka panjang (Filser, Kraus, & Märk, 2013) .
Untuk melihat gambaran besar proses suksesi dari perspektif pelaku usaha inilah penelitian  ini  dibuat  sebagai  jembatan  teori  dan  pengalaman  praktis  untuk mempersiapkan successor pada  proses  suksesi  untuk  keberlangsungan  perusahaan keluarga.  Terdapat  tiga  fokus    hal  pada  penelitian  ini  baik  pada   literatur empiris  dan konseptual yang dimasukkan dalam wawancara kualitatif diskusi, tiga fokus hal tersebut adalah peran incumbent , persiapan successor dan proses suksesi. Penelitian ini bertujuan untuk membahas tentang proses suksesi dari perspektif pelaku usaha Perusahaan X dan Perusahaan Y di Semarang.

## Metode Penelitian
Metode penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Metode penelitian kualitatif banyak  digunakan  pada  penelitian  terdahulu  sebagai  salah  satu  metode  untuk mendapatkan  pemahaman  yang  lebih  baik  pada  penelitian  tentang  pengalaman  hidup partisipan dengan konteks hidup tertentu (Giovannini et al., 2009) .
Selain  daripada  itu,  ditekankan  secara  eksplorasi  pengalaman  individual, mendeskripsikan  fenomena,  dan  membangun  teori  dalam  metode  penelitian  kualitatif (Cope, 2014) . Dengan kata lain, peneliti dapat mengungkapkan penilaian partisipan dan hubungan  partisipan  terhadap  pekerjaan  dan  pengalaman  mereka  dalam  investigasi (Giovannini et al., 2009) .
Ada beberapa alasan memilih penelitian kualitatif dibandingkan metode penelitian lainnya.  Penelitian  kualitatif  dipilih  sebagai  metode  penelitian  kali  ini,  karena  metode penelitian lain dimungkinkan akan terjadi pembatasan oleh ketidakmampuan membangun kondisi  penelitian  yang  diperlukan,  tidak  tersedia  variabel  yang  cukup,  dan  kesulitan dalam mendapatkan sampel dan tingkat respons yang tinggi (Yin, 2011) .
Narasumber  penelitian  berasal  dari  dua  pelaku  usaha  perusahaan  keluarga  yang sedang  melakukan  proses  suksesi.  Narasumber  dalam  penelitian  ini  ditetapkan  adalah anggota  keluarga  yang  berada  pada  manajemen  puncak  perusahaan  dan  pihak  anggota keluarga yang memiliki peran dalam proses suksesi.
Perusahaan  keluarga  yang  dimiliki  narasumber  adalah  perusahaan  yang  telah berusia lebih dari dua dekade dan memiliki lebih dari sembilan belas karyawan secara keseluruhan.  Perusahaan  ini  terpilih  karena  telah  terbukti  teruji  secara  survival  pada perusahaannya dan dan memiliki keturunan yang akan ditunjuk sebagai successor dalam perusahaan tersebut.
Penelitian ini akan digunakan tiga metode pengumpulan data yaitu:
1. Pertama  adalah  penggunaan  berbagai  sumber  bukti  dapat menjadi  sebuah  pegangan awal dalam seluruh studi kasus. Triangulasi menggunakan berbagai sumber data yang dapat dipercaya. Dengan triangulasi validitas data lebih terjaga karena berbagai bukti tentang penelitian yang dilakukan dan dapat memberikan pemahaman lebih dalam.
2. Wawancara yang akan dilakukan dibagi menjadi dua sesi, sesi pertama adalah untuk mengumpulkan  informasi  latar  belakang  dari  partisipan,  dan  sesi  dua  untuk mengeksplorasi proses suksesi pada perspektif pelaku usaha.
3. Membangun  bank  data  dari  studi  kasus.  Bagaimana  sebuah  data  dalam  studi  kasus dikumpulkan, didata, dan didokumentasikan secara rapid dan terarah .

## Hasil dan Pembahasan
Partisipan  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini  adalah  para  pelaku  usaha  dari perusahaan masing-masing yaitu pimpinan puncak dan successor nya. Partisipan pelaku usaha  pada  Perusahaan  X  adalah  pimpinan  puncak  Perusahaan  X  (Responden  1), successor dari Perusahaan X (Responden 2) dan partisipan dari pelaku usaha Perusahaan
Y adalah pimpinan puncak Perusahaan Y (Responden 3), dan successor dari Perusahaan Y (Responden 4).
Perusahaan X bergerak dibidang jasa dengan Responden 1 adalah generasi pendiri dan pimpinan puncak Perusahaan X sedangkan Responden 2 adalah generasi kedua dari Perusahaan  X.  Beliau  adalah  anak  pertama  perempuan,  dengan  selisih  usia  dengan generasi  pertama  sebanyak  dua  puluh  tahun.  Saat  ini  responden-2  berada  dalam  tahap suksesi early succession stage dengan  pengalaman  proses  suksesi  sepuluh  tahun, Responden  2  memiliki  pengalaman  kerja  diluar  perusahaan  keluarga  dan  pengalaman berorganisasi sebelum bergabung dengan perusahaan keluarga.
Perusahaan Y adalah perusahaan konglomerasi yaitu perusahaan yang memiliki beberapa anak usaha yang masing-masing bidangnya tidak saling berhubungan dengan induk  usaha  percetakan  dan  anak  usaha  di  bidang  properti,  yayasan  pendidikan,  dan beberapa  anak  usaha  lainnya.  Pendiri  perusahaan  Y  adalah  bapak  dari  responden  3, Responden  3  adalah  generasi  kedua  dari  perusahaan  Y.  Beliau  adalah  anak  laki-laki keempat dari delapan bersaudara, dengan selisih usia dengan generasi pertama adalah dua puluh delapan tahun.
Pendiri dari Perusahaan Y adalah ayah dari Responden 3 yaitu Bapak T. Saat ini responden 3 sudah menjadi pemimpin de facto dari organisasi dan telah berhasil sampai ditahap  suksesi  yang  matang  atau mature  succession  stage .  Responden  3  memiliki pengalaman  kerja  diluar  perusahaan  keluarga  dan  pen-galaman  berogranisasi  sebelum bergabung dengan perusahaan keluarga.
Responden 4 adalah generasi ketiga pada Perusahaan Y, beliau merupakan anak laki-laki pertama nomor empat dengan lima saudara dari responden 3 dan saat ini berada pada tahap suksesi Introductory stage pada core usaha perusahaan Y namun berada pada tahap  suksesi Functional  stage pada  unit  usaha  properti  Perusahaan  Y.  Selisih  usia generasi kedua dan generasi ketiga adalah empat puluh satu tahun. Responden 3 memiliki pengalaman  kerja  di  luar  perusahaan  keluarga  namun  pengalaman  itu  didapat  dari organisasi dimana ayahnya menjadi ketua umum dari organisasi tersebut dan mempunyai pengalaman berorganisasi sebelum bergabung dengan perusahaan keluarga.
Secara  profil,  kedua  perusahaan  keluarga  yang  diteliti  memiliki  beberapa persamaan  dan  perbedaan,  responden  yang  diteliti  sama-sama  menunjuk  satu  anak kandung  untuk  menjadi successor nya,  sama-sama  memiliki  gelar  sarjana,  memiliki pengalaman kerja dan pengalaman berorganisasi di luar perusahaan keluarga, sedangkan perbedaannya adalah pada generasi kedua pada perusahaan X belum menyelesaikan tahap proses  suksesinya  sedangkan  pada  Perusahaan  Y  generasi  kedua  sudah  menyelesaikan tahap proses suksesinya dan saat ini generasi ketiga pun sudah terlibat dalam perusahaan.
Tabel 1

## Proses Suksesi Perusahaan X dan Perusahaan Y
Persiapan Suksesor Responden-2 Responden-3 Responden-4 Tingkat Pendidikan B.Com, MM M.BA,M.Sc ST,MEE Pengalaman Kerja diluar perusahaan 3thn Intership, 2thn Marketing 4thn  asisten  dosen,  1thn dosen 2thn staff engineer Motivasi Successor Affirmative Motivation Normative Motivation Normative Motivation Pemilihan Successor Responden-2 Responden-3 Responden-4 Persyaratan Successor Sosok  pemersatu, passion , keterampilan Visioner, passion , keterampilan Humble , passion , keterampilan Status Successor Anak  perempuan pertama Anak laki-laki ke empat Anak laki-laki ke empat Jumlah Saudara  Empat Delapan Lima Proses Suksesi Responden-2 Responden-3 Responden-4 Jenis Suksesi Suksesi yang direncanakan kemudian Suksesi yang direncanakan kemudian Suksesi yang direncanakan kemudian Tugas  pertama successor Staff Penjualan Manajer Proyek Manajer Proyek Budaya  dalam perusahaan Kekeluargaan Iman dan Taqwa Iman dan Taqwa Pengambilan Keputusan Otoritas pimpinan puncak Demokrasi  dengan  Rapat direksi yang hasilnya akan diberikan  kepada  pihak yang  berwenang  untuk diputuskan Demokrasi  dengan  Rapat direksi yang hasilnya akan  diberikan  kepada pihak  yang  berwenang untuk diputuskan Nilai-nilai dalam perusahaan Jujur dan Bertaqwa Mendasarkan  Iman  dan Taqwa  dalam  melakukan segala pekerjaan Mendasarkan  Iman  dan Taqwa  dalam  melakukan segala pekerjaan Anggota keluarga  yang bergabung Golongan Pertama Golongan Pertama Golongan  Pertama  (Pada induk usaha) Proses Suksesi Responden-2 Responden-3 Responden-4 Strategi Perusahaan Membuat keputusan bersama  dengan successor Memberikan  kepercayaan 100% Menempatkan  Successor pada  lini  usaha  terlebih dahulu Tahapan Successor  saat ini Early  Sucession stage Mature function stage Introductory  stage (pada induk  usaha), functional stage (pada  unit  usaha properti)
Persiapan Suksesor Responden-2 Responden-3 Responden-4 Selisih usia dengan incumbent Dua  puluh  empat tahun Dua puluh delapan tahun Empat puluh satu tahun Evaluasi Incumbent Perlu lebih mematangkan skill Yayasan  ini  tetap  harus diingat milik Umat sehingga Umat boleh memanfaatkan Successor perlu lebih memotivasi  diri  dan  aktif dalam proses suksesi Perubahan  yang Dibawa oleh successor Optimalisasi chanel-chanel digital Sentraliasasi dan kedisiplinan dalam pengelolaan  manajement finansial Belum diketahui Sumber: Hasil Penelitian Tahun 2021
1. Persiapan Successor
Para successor dalam penelitian ini telah menyelesaikan pendidikannya sampai perguruan tinggi dengan gelar master, para successor juga adalah anak kandung dari pendiri. Sebelum bekerja di perusahaan, responden 2 terlebih dahulu banyak bekerja pada perusahaan city tourism dan F1 grand prix sewaktu kuliah dan setelah lulus kuliah bergabung  dengan agency di  Jakarta  sebagai  media planner .  Responden  3  sewaktu kuliah juga benar-benar memanfaatkan waktu studinya sampai kemampuannya diakui dan bekerja menjadi asisten dosen, responden 4 juga telah bekerja dengan bergabung pada divisi pembangunan di suatu universitas di semarang sebagai staff engineer .
Responden 2 dari hasil wawancara beliau memang sejak kecil memiliki minat sejak  awal  untuk  meneruskan  perusahaan  keluarga,  sehingga  tidak  ada  cara  khusus dari pihak lain untuk membangun motivasi beliau, Pada  responden 3 awalnya tidak memiliki  motivasi  untuk  meneruskan  perusahaan  keluarga  akan  tetapi,  setelah dimotivasi  oleh  ibunya  calon  suksesor  memutuskan  untuk  membantu  masuk  di perusahaan keluarga. Sedangakan Responden 4 awalnya adalah biasa saja atau tidak memiliki ketertarikan secara khusus.
Hasil  wawancara  yang  dilakukan  kepada  empat  orang  partisipan  menyatakan bahwa  proses  komunikasi  yang  berlangsung  antara incumbent dan  suksesor, dibenarkan oleh para partisipan telah terjadi perbedaan dalam cara berpikir sehingga ide-ide  yang  diberikan  oleh incumbent maupun  calon  suksesor  belum  tentu  dapat langsung  diterima  satu  sama  lain.  Calon  suksesor  menyatakan  bahwa  cara  untuk mengatasi perbedaan pendapat adalah dengan melakukan diskusi atau sharing .
2. Persiapan incumbent
Incumbent pun  memiliki  dua  tujuan  dalam  proses  perencanaan  suksesi,  yaitu tujuan pada jangka pendek dan tujuan pada jangka panjang . Tujuan in-cumbent jangka pendek dalam proses suksesi ini menurut (Edy, 2014) suksesi generasi pertama terjadi biasanya  dikarenakan  faktor  usia  pendiri  yang  tidak  lagi  muda,  pada  peralihan  ke generasi  ketiga  adalah  perusahaan  keluarga  mengalami  pergeseran  masalah  yaitu memilih successor untuk keberlangsungan kepemimpinan baik successor dari dalam
keluarga maupun melalui professional non keluarga (Kellermanns, Eddleston, Barnett,
&  Pearson,  2008) .  Tujuan incumbent pada  jangka  panjang  adalah  perencanaan kedepan  setelah  benar-benar  telah  melepaskan  diri  dari  perusahaan.  Melalui pernyataan  dari  responden  2  bahwa  beliau  sempat  tiba-tiba  mengajukan  cuti  maka dimungkinkan gaya pensiunnya adalah Generals , yaitu keadaan dimana pendiri hanya mau pensiun jika dipaksa keluar namun akan kembali bila suksesor gagal memimpin. Sedangkan  menurut  pengamatan  peneliti  pada  responden  3  kemungkinan  akan mengikuti  gaya  pensiun  ayahnya  yaitu Ambassador ,  pendiri  secara  sukarela mengundurkan diri dan memilih duduk sebagai penasehat keluarga.
Perencanaan  suksesi  hal  yang  krusial  lainnya  adalah  kepentingan  dari incumbent .  Setelah  benar-benar  telah  melepaskan  diri  dari  perusahaan, incumbent harus  masih  memiliki  andil  dan  kewenangan  dalam  kepentingan-kepentingan  dari aktivitas  perusahaan.  Menurut  pernyataan  responden  3  yang  mulai  melimpahkan kewenangan kepada para direkturnya dan menjadikan dirinya seorang komisaris, maka untuk memenuhi kebutuhan kepentingan dari incumbent setelah melepaskan diri dari perusahaan adalah menjadikan dirinya seorang komisaris.
3. Pemilihan Successor
Karakter  calon  suksesor  merupakan  syarat  utama  dari  penunjukkan  suksesor menurut incumbent ditemukan pada perusahaan X di turunkan nilai kerukunan untuk kelangsungan  bisnis  keluarga.  Sedangkan  pada  Perusahaan  Y  faktor  kepemimpinan yang  humble  adalah  syarat  utama  menjadi  successor  di  Perusahaan  Y.  Setelah karakter, barulah calon suksesor ditunjuk berdasarkan kepemilikan passion dan tingkat keterampilan yang dibutuhkan untuk melanjutkan perusahaan
4. Hubungan Successor - Incumbent
Hal waktu khusus yang dilakukan bersama antara incumbent dengan successor baik  perusahaan  X  maupun  perusahaan  Y  adalah  tidak  adanya  waktu  khusus  yang dihabiskan  bersama.  Berdasarkan  penelitian  oleh (Blombäck  &  Craig,  2014) menyatakan bahwa ditemukan hubungan antara ayah dan anak relatif harmonis ketika ayah berusia 50-59 dan putranya berusia 23-32. Disisi lain, hubungan antara ayah dan anak relatif bermasalah ketika ayah berusia 60-69 tahun dan putranya 34-40. Hanya dukungan lemah diperoleh untuk hipotesis bahwa hubungan yang bermasalah antara ayah  dan  anak  akan  ada  ketika  ayah  adalah  41-45  dan  putranya  17-22.  Hal  ini dibuktikan pada perusahaan X dimana ketika pertama kali memasuki bisnis incumbent berusia  46  tahun  dan successor berusia  22  tahun  sering  terjadi  konflik  karena perbedaan pendapat dengan ayahnya, namun seiring waktu ketika incumbent berusia 56 tahun dan successor berusia 32 tahun , successor lebih mendengarkan incumbent dan incumbent lebih legawa dalam mengasah keterampilan successor .
5. Pelatihan Successor
Terdapat  tiga  tahap  pelatihan  pada  suksesor  yaitu  tahap  perkenalan,  tahap pencelupan  dan  tahap  pembelajaran.    pada  tahap  perkenalan  Baik  Perusahaan  X maupun  perusahaan  Y  mengikutsertakan  seksessor  dalam  kegiatan  rapat  tahunan maupun acara-acara informal seperti pembukaan, ulang tahun, dan sebagainya. Dalam
kegiatan tersebut successor diperkenalkan pada anggota-anggota organisasi dan diakui sebagai anak dari pemimpin puncak yang merupakan bagian dari manajemen.
Pada tahap pencelupan baik pimpinan puncak perusahaan X maupun pimpinan perusahaan  Y  memperkenalkan successor kepada  perjuangan  dunia  kerja  tidak langsung dengan memasukkan successor untuk masuk ke perusahaan namun dengan berjuang terlebih  dahulu  di  luar  perusahaan,  bagi successor X  beliau  diminta  untuk mencari pengalaman kerja diluar terlebih dahulu sedangkan bagi successor Y beliau diminta  untuk  mendaftar  masuk  ke  dalam  divisi  pembangunan  sebagai  staff engineering dan pengawas lapangan pada proyek pembangunan.
Pada tahap pencelupan, baik pimpinan puncak perusahaan X maupun pimpinan perusahaan  Y  memperkenalkan successor kepada  perjuangan  dunia  kerja  tidak langsung dengan memasukkan successor untuk masuk ke perusahaan namun dengan berjuang terlebih dahulu di luar perusahaan, bagi successor X be-liau diminta untuk mencari pengalaman kerja diluar terlebih dahulu sedangkan bagi successor Y beliau diminta  untuk  mendaftar  masuk  ke  dalam  divisi  pem-bangunan  sebagai  staff engineering dan  pengawas  lapangan  pada  proyek  pembangunan.  Setelah successor berhasil  pada  tugas-tugas  pencarian  pengalaman  tersebut, successor baru  diizinkan untuk bergabung kedalam perusahaan, pada successor X beliau langsung dimasukkan sebagai staff penjualan  sesuai  dengan  pengalaman-pengalaman  kerja  yang  beliau dapatkan  sedangkan  generasi  perusahaan  Y  baru  diijinkan  masuk  untuk  menangani salah  perusahaan  setelah  terbukti  menghasilkan  karya,  responden  3  menghasilkan karya berupa merintis yayasan dan responden 4 sedang dalam tahap mengahasilkan karya berupa pengembangan properti.
Pada tahap pembelajaran atau tutorial Responden 2 setelah lima tahun bergabung dengan  perusahaan  X  telah  banyak  melakukan  tugas  lapangan,  pengamatan  dan berkontribusi pada perubahan X sehingga saat ini dipercaya untuk menjadi wakil dari pimpinan puncak. Pada tahap pembelajaran atau tutorial di Perusahaan Y, Responden 3 diberikan kepercayaan penuh oleh ayahnya untuk mengembangkan perusahaan. Dan Responden  4  setelah  melalui  proses  pencelupan  berupa  magang  pada  proyek pembangunan bentang lebar dan bangunan lima lantai maka sekarang diserahkan tugas manajerial untuk mengembangkan salah satu aset properti.
6. Waktu Proses Suksesi
Waktu dalam proses suksesi adalah waktu yang dipelukan successor untuk dapat mempersiapkan diri untuk menyambut tongkat estafet kepemimpinan perusahaan dari generasi  pertama.  Proses  ini  dimulai  sejak  successor  masuk  ke  dalam  perusahaan keluarga sampai nanti perusahaan keluarga itu diserahterimakan.
Regenerasi di perusahaan X dilakukan dengan incumbent masih aktif bekerja. Oleh  karena itu,  perusahaan-perusahaan  tersebut  belum  diserahterimakan  seutuhnya kepada successor , sehingga waktu dalam proses suksesi ini masih berjalan. Sedangkan regenerasi di perusahaan Y dilakukan sewaktu generasi pertama masih aktif bekerja, dan saat ini sudah diserahterimakan seutuhnya kepada generasi kedua, dan generasi ketiga masih berada pada tahap awal proses suksesi.
Untuk mempersiapakan successor dengan matang diperlukan waktu yang cukup panjang  dalam  perencanaan  suksesi.  Waktu  yang  dibutuhkan  dalam  proses  suksesi minimum adalah lima belas tahun sebelum pemimpin puncak berencana pensiun untuk perencanaan suksesi (Lea, 1991), hal ini sesuai dengan proses suksesi pada Responden 3  dimana  proses  suksesinya  adalah  enam  belas  tahun  sebelum  diangkat  menjadi pemimpin puncak perusahaan.
Dalam hal ini, waktu suksesi Responden-2 telah berjalan selama sepuluh tahun, hal  ini memberinya  ruang  untuk  dapat  mengembangkan  ide, memberikan  masukan, ide dan inovasi dalam perusahaan. Sementara Responden 4 masih dalam proses suksesi dengan masa kurang dari lima tahun. Semakin panjang waktu yang akan tersedia untuk responden 2 dan responden 4, diharapkan dapat semakin memantapkan para successor untuk nantinya meneruskan perusahaan.
7. Kontribusi Successor
Successor ditemukan  bahwa  mereka  melakukan  dan  membawa  perubahan manajerial  pada  perusahaan.  Pengambilan  keputusan  dan  usulan  inovatif  menjadi contoh  dua  hal  yang  dibawa  oleh  generasi  kedua  dalam  bisnis  keluarganya.  Pada perusahaan X perubahan yang dibawa successor berkaitan dengan menggarap chanel- chanel  digital  yang  sebelumnya  belum  pernah  dilakukan  oleh  perusahaan  X, sedangkan  pada  perusahaan  Y successor pada  generasi  kedua  telah  berhasil mengembangkan  perusahaan  sampai  dengan  memiliki  mesin on-production line , membuka  banyak  cabang  toko  dan  menjadikan  perusahaannya  menjadi  perusahaan konglomerasi.
8. Evaluasi Proses Suksesi
Selama  proses  suksesi  dilakukan,  ada  beberapa  evaluasi  yang  ditemukan  para responden. Ayahnya dinilai cukup baik dalam mengasah keterampilan Responden 2 walaupun menurutnya seharusnya proses suksesi ini dilakukan dilakukan lebih awal ketika successor mulai kecil mulai diperkenalkan, tetapi seiring waktu successor yang berinisif tinggi dan aktif dalam proses suksesi ini dapat mengikuti jalannya perusahaan dan saat ini telah memasuki tahap early succession stage .
Pada perusahaan Y, responden-3 menuntut responden-4 memiliki motivasi dan passion yang lebih besar untuk bergabung dalam perusahaan y, dan responden-4 secara aktif  berkoordinasi  dan  banyak  bertanya  dan  berdiskusi  dengan  ayahnya  mengenai proses  suksesinya.  Proses transfer pengetahuan  yang  dilakukan  pendiri  berupa pengajaran-pengajaran  sehari-hari  dan  pemberian  arahan-arahan  secara  langsung kepada  calon successor .  Pengetahuan  yang  ditransfer  seputar  menjalankan perusahaan,  memimpin  perusahaan,  menjalankan  proses  produksi,  memberi  arahan kepada  karyawan  dan  sebagainya.  Nantinya  akan  dilakukan  proses  evaluasi  yang dilakukan  pendiri  kepada  calon  successor  melalui  teguran  langsung,  nasehat,  dan solusi.

## Kesimpulan
Penelitian diatas didapatkan kesimpulan bahwa pengolahan proses  berawal dari penunjukan oleh pimpinan puncak, anak nomer satu atau anak laki-laki adalah cenderung yang dipilih menjadi successor , hal lain yang mempengaruhi adalah kerukunan keluarga. Dukungan  anggota  keluarga  berpengaruh  pada  keberlangsungan  bisnis.  Tingkat pendidikan  dan  pengalaman  kerja  diluar  perusahaan  adalah  faktor  pendukung pemahaman successor pada  tugas  pertamanya  dan  tugas-tugas  selanjutnya  dalam mengolah successor untuk  mengerti  segala  aspek  dalam  tata  kelola  perusahaan  dan melatih  keterampilan  di  proses  suksesi.  Peneliti  menyarankan  untuk  memperkenalkan bisnis keluarga sejak dini untuk men-imbulkan kesadaran dan motivasi successor dalam mempersiapkan  diri  sejak  kecil.  Pembuktian  diri successor menimbulkan  kepercayaan anggota  keluarga.  Hubungan successor dengan incumbent mempercepat successor memiliki  kecakapan  yang  sama  dengan  incumbent,  namun  jam  terbang  dan  tingkat kedewasaan membuktikan adanya konflik di awal-awal proses suksesi antara successor dengan incumbent maka  diperlukan  jembatan  komunikasi  penghub-ung  menggunakan orang kepercayaan atau menggunakan ibu. Lamanya proses suksesi dan mentoring yang diterima  mempengaruhi  tingkat  kecakapan successor yang  diharapakan  memiliki keterampilan yang setidaknya sama dengan incumbent , ideal proses suksesi yang harus diterima successor adalah lima belas tahun.

## BIBLIOGRAFI
Barrett, Mary, & Moores, Ken. (2010). Spotlights And Shadows: Preliminary Findings About The Experiences Of Women In Family Business Leadership Roles. Journal Of Management & Organization , 15 (3), 363–377. Google Scholar
Blombäck,  Anna,  &  Craig,  Justin.  (2014).  Marketing  From  A  Family  Business Perspective. The SAGE Handbook Of Family Business , 423–441. Google Scholar
Braun, Michael, Latham, Scott, & Porschitz, Emily. (2016). All Together Now: Strategy Mapping  For  Family  Businesses. Journal  Of  Business  Strategy ,  37(1),  3-10.
Doi:10.1108/JBS-12-2014-0154. Google Scholar
Cope,  Diane  G.  (2014).  Methods  And  Meanings:  Credibility  And  Trustworthiness  Of Qualitative Research. Oncology Nursing Forum , 41 (1), 89–91. Google Scholar
Edy, David Octaviano. (2014). Tahapan Perencanaan Suksesi Pada Perusahaan Keluarga PT. XXX Di Surabaya. Agora , 2 (2), 1029–1033. Google Scholar
Filser,  Matthias,  Kraus,  Sascha,  &  Märk,  Stefan.  (2013).  Psychological  Aspects  Of Succession  In  Family  Business  Management. Management  Research  Review , Emerald Group Publishing , 36(3), 256-277. Google Scholar
Giovannini,  Marc,  Botelberge,  Thomas,  Bories,  Erwan,  Pesenti,  Christian,  Caillol, Fabrice,  Esterni,  Benjamin,  Monges,  Geneviève,  Arcidiacono,  Paolo,  Deprez, Pierre,  &  Yeung,  Robert.  (2009).  Endoscopic  Ultrasound  Elastography  For Evaluation Of Lymph Nodes And Pancreatic Masses: A Multicenter Study. World Journal Of Gastroenterology: WJG , 15 (13), 1587. Google Scholar
Habbershon, Timothy G., & Williams, Mary L. (1999). A Resource-Based Framework For Assessing The Strategic Advantages Of Family Firms. Family Business Review , 12 (1), 1–25. Google Scholar
Haryanto, Shinta. (2014). Analisis Proses Suksesi Pada Perusahaan Keluarga Berbudaya Tionghoa (Studi Kasus Pada PT X). Agora , 2 (2), 984–989. Google Scholar
Hilb,  Martin.  (2011). Integrierte  Corporate  Governance (Vol.  4).  Springer. Google Scholar
Kellermanns,  Franz  W.,  Eddleston,  Kimberly  A.,  Barnett,  Tim,  &  Pearson,  Allison. (2008). An Exploratory Study Of Family Member Characteristics And Involvement: Effects On Entrepreneurial Behavior In The Family Firm. Family Business Review , 21 (1), 1–14. Google Scholar
Putri,  Norma  Nofita.  (2014).  Perkembangan  Bisnis  Martha  Tilaar  Dalam  Dunia Kecantikan Di Indonesia Tahun 1970-1999. Avatara , 2 (3), 555-566. Google Scholar
Stalk, George, & Foley, Henry. (2012). Avoiding The Traps That Can Destroy Family
Businesses. Harvard Business Review , 90 (1/2), 25–27. Google Scholar
Steier,  Lloyd  P.,  &  Miller,  Danny.  (2010).  Pre-And  Post-Succession  Governance Philosophies In Entrepreneurial Family Firms. Journal Of Family Business Strategy , 1 (3), 145–154. Google Scholar
Yin, Robert K. (2011). Applications Of Case Study Research . Sage. Google Scholar

## Copyright holder:
Kartika Isti Indirasandi, Susilo Toto Raharjo (2021)
First publication right:

## Journal Syntax Literate
This article is licensed under: