## A. Pendahuluan
Setiap organisasi berkepentingan terhadap kinerja terbaik yang mampu dihasilkan  oleh  rangkaian  sistem  yang  berlaku dalam  organisasi  tersebut.  Manajemen  sumber daya  manusia  merupakan  salah  satu  faktor kunci  untuk  mendapatkan  kinerja  terbaik. Tekanan  kompetitif  dalam  dunia  bisnis menuntut perusahaan untuk memikirkan bagaimana cara perusahaan beradaptasi dengan lingkungan  yang  senantiasa  berubah.  Adaptasi
lingkungan  bisa  berarti  dalam  hal  lingkungan administratif perusahaan yang berarti perusahaan  harus  melakukan  restrukturisasi dalam  organisasinya.  Bentuk  adaptasi  lainnya adalah  dalam  hal  manajemen  sumber  daya manusia, seperti pengembangan karir, pelatihan dan  perencanaan  pembagian  keuntungan  yang fleksibel. Seiring dengan berubahnya komposisi dari tenaga kerja, berubah pula nilai- nilai  kolektif,  tujuan  dan  kebutuhan  sumber daya  manusia.  Perusahaan  harus  memonitor

## PERANAN QUALITY OF WORK LIFE  DALAM  MENINGKATKAN KINERJA

## Oleh Budi Gautama Siregar
Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN Padangsidimpuan e-mail: gautamasiregar@yahoo.com

## Abstract
Quality of work life is a continual management approach aimed at improving the quality of work. Understanding the quality of work life is a program that includes ways to improve the quality of their lives by creating better jobs. Various factors need to be met in creating a quality of work life programs, among others, the restructuring of work, reward systems,  work  environment,  work  participation,  pride,  career  development,  conflict resolution,  communication,  health,  and  so  forth.  There  are  three  aspects  of  quality  of work  life,  as  follows:  a)  Restructuring  of  work,  b)  System  benefits  and  c)  Work environment.
Performance  of  an  employee's  performance  itself  and  the  level  of  potential employees  in  their  efforts  to  develop  themselves  for  the  benefit  of  companies  and organizations. Performance is the result of the quality and quantity of work achieved by an employee in carrying out their duties in accordance with the responsibilities assigned to him. aspects or indicators contained in the performance among  others:  a)  the  quality  of  the  work,  b)  the  honesty  of  employees,  c)  initiative,  d) presence,  e)  attitude,  f)  cooperation,  g)  the  reliability,  h)  knowledge  of  the  work,  i) responsibilities, j) Utilization of working time
Kata Kunci : Quality of working life, Performance, Employee

## Yurisprudentia Volume 2 Nomor 1 Juni 2016
perubahan  kebutuhan  tersebut  jika  mereka ingin  mempertahankan  tenaga  kerja  yang produktif.
Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan  hasil  proses  yang  kompleks,  baik berasal  dari  diri  pribadi  karyawan  (internal faktor) maupun upaya strategis dari perusahaan.  Kinerja  yang  baik  tentu  saja merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan. Karyawan merupakan suatu aset  yang  penting bagi  perusahaan  untuk  dapat  mencapai  tujuan yang telah ditentukan. Secara umum diperlukan adanya usaha untuk meningkatkan pengetahuan,  pendidikan  atau  keterampilan, disiplin  dan  sikap  mental  para  karyawannya pada tiap-tiap tingkatan secara terus menerus.
Pengembangan karyawan akan menciptakan kondisi dinamis di dalam organisasi, maka pada dasarnya karyawan yang telah mendapatkan kesempatan untuk mengikuti  program  pengembangan  tersebut akan  lebih  mudah  menyesuaikan  diri  pada perkembangan teknologi maupun sosial. Quality  of  Work  Life (QWL)  mengacu  kepada bagaimana  efektifnya  lingkungan  pekerjaan dalam  memenuhi  keperluan-keperluan  pribadi dan  nilai-nilai  dari  karyawan  perusahaan tersebut.  Kualitas  kehidupan  kerja  ditentukan oleh  kompensasi  yang  diterima  karyawan, kesempatan untuk berpartisipasi dalam
organisasi,  keamanan  kerja,  desain  kerja  dan kualitas interaksi antar anggota organisasi.
Kualitas  kehidupan  kerja  dan  kinerja merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Kualitas  kehidupan  kerja  dapat  terwujud apabila kinerja yang dihasilkan karyawan/pekerja  dalam  organisasi/perusahaan mencapai  pada  tahap  efektivitas.  Dengan demikian,  kualitas  kehidupam  kerja  dapat didefinisikan  sebagai  hasil  maksimal  yang dicapai  organisasi  didalam  menyelesaikan berbagai tugas/pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya  dimana  hasil  maksimal tersebut dapat dirasakan puas oleh pihak-pihak intern  maupun  ekstern  organisasi.  Oleh  karena itu, untuk memahami perilaku dan tingkah laku individu dalam upaya peningkatan kinerja yang pada  akhirnya  akan  berdampak  positif  bagi kelangsungan hidup organisasi, maka di dalam kajian  ilmu  perilaku  organisasi  diperlukan pemahaman  kajian  tentang  kualitas  kehidupan kerja  dan  kinerja  sehingga  efektivitas  tujuan organisasi  dapat  tercapai  secara  maksimal. Lian,  Lin,  &  Wu  berdasarkan  hasil  penelitian mengatakan  bahwa  seiring  perkembangan jaman,  saat  ini  karyawan  cenderung  lebih memperhatikan  kualitas  hidup (quality  of  life) dibanding  tahun-tahun  sebelumnya,  sehingga konsekuensinya  isu-isu  mengenai  kualitas hidup  pekerja (Quality  of  work  life/QWL) menjadi persoalan penting bagi pengembangan
sumber  daya  manusia  dalam  organisasi. 1
Pendapat  senada  dikemukakan  oleh  Grenberg &  Baron  seperti  yang  dikutip  oleh  White, “bahwa  akhir-akhir  ini  terdapat  meningkatkan kualitas  hidup  melalui  pengalaman  kerja.  Hal tersebut  dikarenakan  semakin  banyak  orang yang  menuntut  pemenuhan  kebutuhan  pribadi dalam bekerja”. 2
Beberapa  peneliti  seperti  Sirgy,  Efraty, Siegel,  dan  Lee  secara  khusus  meneliti mengenai  pengukuran  QWL  berdasarkan  teori kebutuhan  Maslow  dan  teori kelebihan ( spillover theories ) . Pengukuran tersebut dirancang  untuk  mengungkap  sejauh  mana lingkungan  kerja,  persyaratan  kerja,  perilaku supervisi,  dan  program-program  penunjang dalam organisasi yang dianggap dapat memenuhi kebutuhan seorang karyawan. Pengukuran tersebut berdasarkan tujuh dimensi kebutuhan  Maslow,  yaitu  kebutuhan  akan kesehatan  dan  keamanan,  kebutuhan  ekonomi, kebutuhan  sosial,  pengakuan  dan  penghargaan kerja, aktualisasi, kebutuhan akan pengetahuan, dan  kebutuhan  estetika 3 .  Penelitian  lain dilakukan  oleh  Lian,  Lin,  dan  Wu  diperoleh hasil  bahwa  “kepuasan  kerja  berpengaruh
1 Lian,  W.  Lin,  M.  &  Wu,  K, Job  Stress,  Job Satisfaction  and  Life  Satisfaction  Between  Managerial  and Technical  is  Personel . Proceedings  of  Business  and Information, 2007, hal. 1-17 2 White, A. G, A Global Projection of Subjective well- being: A Challenge to Positive Psychology? Psychtalk, 2002, hal. 17-20.
3 Sirgy, M. J., Efraty, D., Siegel, P. & Lee, D. J, A new measure  of  quality  of  work  life  (QWL)  based  on  need satisfaction and spillover theories. Social Indicators Research, 55 (3), 2001, hal 241-302.
secara  signifikan  terhadap QWL” 4 . Pendapat senada  dikemukakan  oleh  Sudarsono  bahwa “kepuasan  kerja  berkorelasi  positif  terhadap QWL. Semakin  tinggi  kepuasan  kerja  sese- orang, semakin tinggi pula QWL- nya. Kepuasan  kerja  sangat  kuat  pengaruhnya terhadap QWL berupa  karir,  pendapatan, keamanan, sosial dan jabatan yang diharapkan” 5 .  Efraty  dan  Sirgy  dalam  hasil penelitiannya juga membuktikan bahwa “kepuasan  kerja,  identifikasi  organisasi, keterlibatan  kerja,  usaha  kerja,  serta  persepsi terhadap  kinerja  berhubungan  positif  terhadap QWL”. 6
Vande  Walle,  Heslin,  &  Latham menyebutkan bahwa kinerja pegawai merupakan  gabungan  dari  kemampuan,  usaha, dan  kesempatan  yang  dapat  diukur  dari  akibat yang  dihasilkan,  kinerja  dapat  dikatakan sebagai  hasil  kerja  yang  telah  dilakukan  oleh seseorang.  Oleh  karena  itu,  kinerja  dapat didefinisikan  sebagai  perilaku-perilaku  atau tindakan-tindakan yang relevan terhadap tercapainya tujuan organisasi. 7
Pada kenyataannya  kinerja  pegawai  sering  dinilai kurang  memuaskan  karena  terkadang  citra  dan budaya  yang  terbangun  dalam  organisasi
4 Lian. W. Lin , Op.Cit , 2007, hal. 1-17 5 Sudarsono, Analisa  Struktural  Equation  (SEM)  pada Sikap  Hidup  dan  Pekerjaan  PNS  di  Pemerintah  Kabupaten Trenggalek . ITS Library: Ebursa.depdiknas.go.id , 20017
6 Efraty, D. & Sirgy, M. J, The effect of quality of working life (QWL) on employee behavioral responses . Journal of Social Indicators Research, 2007 hal. 31-47.
7 VandeWalle, D., Heslin, P. A., & Latham,  G. P, The effect  of  implicit  person  theory  on  performance  appraisals . Journal Applied Psychologhy, , 2005, Hal. 842-856.

## Yurisprudentia Volume 2 Nomor 1 Juni 2016
tersebut. Maka banyak terjadi perilaku-perilaku seperti  tidak  disiplin,  bekerja  asal-asalan  dan sebagainya.

## B. Pengertian Quality of Work Life
Menurut  Walton  mengatakan  bahwa
“ quality  of  work  life (kualitas  kehidupan bekerja)  atau  disingkat  QWL  adalah  seberapa efektifnya  organisasi  memberikan  respon  pada kebutuhan–kebutuhan  karyawan” 8 .  Menurut Cascio, quality  of  work  life karyawan merupakan  salah  satu  tujuan  penting  dalam memenuhi  kebutuhan  dan  keinginan  pegawai. Q uality of work life dapat didefinisikan sebagai persepsi karyawan tentang kesejahteraan mental  dan  fisiknya  ketika  bekerja.  Ada  dua pandangan  mengenai  maksud  dari quality  of work  life .  Pertama, quality  of  work  life adalah sejumlah  keadaan  dan  praktek  dari.  Sementara yang kedua, quality of work life adalah persepsi karyawan  bahwa  mereka  ingin  rasa  aman, mereka  merasa  puas,  dan  mendapatkan kesempatan  untuk  tumbuh  dan  berkembang sebagai layaknya manusia 9 .
Menurut  Andrie,  “ quality  of  work  life didefinisikan sebagai strategi tempat kerja yang mendukung dan memelihara kepuasan karyawan  dengan  tujuan  untuk  meningkatkan kondisi  kerja  karyawan  dan  organisasi  serta
8 Walton, R.E, Criteria for Quality of Working Life. In L.E.  Davis,  A.B.  Cherns  and  Associates  (Eds.)  The  Quality  of Working . New York: The Free Press, Life, 1975, hal.  91-104 9 Cascio, Wayne F, Managing Human Resources . Colorado: Mc Graw–Hill, 2006
keuntungan untuk pemberi kerja” 10 . Selanjutnya Kembaren menyebutkan quality of work life berhubungan dengan tingkat kepuasan  yang  tinggi  dari  individu  yang menikmati bentuk pekerjaannya dalam organisasi 11 .
Quality  of  work  life mengungkapkan pentingnya  penghargaan  terhadap  manusia dalam  lingkungan  kerjanya.  Dengan  demikian peran  penting  dari quality  of  work  life adalah mengubah  iklim  organisasi  agar  secara  tehnis dan  manusiawi  membawa  kepada quality  of work life yang lebih baik 12 . Quality of work life merumuskan  bahwa  setiap  proses  kebijakan yang  diputuskan  oleh  perusahaan  merupakan sebuah respon atas apa yang menjadi keinginan dan  harapan  karyawan  mereka,  hal  itu diwujudkan  dengan  berbagi  persoalan  dan menyatukan  pandangan  mereka  (perusahaan dan  karyawan)  ke  dalam  tujuan  yang  sama yaitu  peningkatan  kinerja  karyawan  dan perusahaan.
Menurut  Robins  mendefinisikan quality of  work  life sebagai  suatu  proses  dimana organisasi memberikan respon kepada kebutuhan  karyawan  dengan  mengembangkan mekanisme  yang  mengijinkan  karyawan  untuk
10 Andrie  Hadi, Pengaruh  Kualitas  Kehidupan  Kerja dan  Komitmen  Organisasional    Terhadap  Kinerja  Pegawai  di PT.  Bank  Jabar  Banten .  Tesis  tidak  diterbitkan.  Bandung: Program Magister Manajemen Pasca Sarjana UNPAD, 2008
11 Kembaren,  E.  M, Gambaran  Quality  of  Work  Life (QWL): Ditinjau dari Perbedaan Jenis Pekerjaan dan Gender. Jakarta: Fakultas Psikologi Universitas Atma Jaya, 2008
12 Luthans, F, Organizational Behavior: Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi offset, 2006
berbagi  dalam  membuat  keputusan  yang membentuk  kehidupan  kerjanya 13 .  Elemen- elemen penting dari quality of work life adalah keamanan  kerja,  kepuasan  kerja,  sistem penghargaan  yang baik,  keuntungan karyawan, ketelibatan karyawan dan performansi organisasi.  Q uality  of  work  life sebagai perasaan  karyawan  terhadap  pekerjaannya, kerabatnya dan organisasi yang mengarah pada pertumbuhan  dan  keuntungan  organisasi.
Perasaan  yang  baik  terhadap  pekerjaannya berarti  karyawan  merasa  senang  melakukan pekerjaan yang akan mengarah pada lingkungan  pekerjaan  yang  produktif.  Menurut Rose  menyatakan  bahwa  “ quality  of  work  life sebagai lingkungan kerja yang mendukung dan mempromosikan kepuasaan dengan memberikan penghargaan, keamanan kerja dan kesempatan pengembangan karir kepada karyawan” 14 .
Quality  of  work  life didefinisikan sebagai  kondisi  yang  menyenangkan  dan keadaan  yang  menguntungkan  bagi  karyawan, kesejahteraan  karyawan  dan  pengelolaan  sikap terhadap  pekerja  operasional  yang  sama baiknya  dengan  karyawan  secara  umum. Quality  of work  life adalah  dinamika multidimensional  yang  meliputi  beberapa konsep seperti jaminan kerja, sistem
13 Robbins, S. P, Organization Theory: Structure, Design, and Applications. Alih bahasa; Jusuf Udaya. Jakarta:
Arcan, 2003
14 Rose,  R.  C.,  Beh,  L.,  Uli,  J.  &  Idris,  K, Quality  of Work  Life:  Implications  of  Career  Dimensions . Journal  of Social Sciences, 2006, hal. 61-67.
penghargaan,  pelatihan  dan  karier  peluang kemajuan, dan keikutsertaan di dalam pengambilan-keputusan. Quality  of  work  life merupakan  teknik  manajemen  yang  mencakup gugus  kendali  mutu, job  enrichment ,  suatu pendekatan untuk bernegosiasi dengan karyawan,  hubungan  industrial  yang  serasi, manajemen partisipatif dan bentuk pengembangan organisasional 15 .
C.  Komponen-Komponen Quality  of  Work Life
Menurut Cascio memperbaiki q uality of work life maka diperhatikan beberapa komponen berikut, diantaranya:
1. Keterlibatan  karyawan,  misalnya  dengan membentuk tim peningkatan kualias, membentuk  tim  keterlibatan  karyawan  dan mengadakan pertemuan partisipasi karyawan;
2. Pengembangan  karir,  misalnya  dengan mengadakan  pendidikan  dan  pelatihan, evaluasi  kinerja  dan  promosi.  Manfaatnya adalah :
a) Mengembangkan prestasi karyawan
b) Mencegah karyawan yang minta berhenti untuk pindah kerja dengan cara meningkatkan loyalitas karyawan
c) Sebagai wahana untuk memotivasi karyawan  agar  dapat  mengembangkan bakat dan kemampuannya
15 Hasibuan,  Malayu, Manajemen  Sumber  Daya Manusia Edisi Revisi . Jakarta: Bumi Aksara, 2002, hal. 67

## Yurisprudentia Volume 2 Nomor 1 Juni 2016
d) Mengurangi subjektivitas dalam promosi
e) Memberikan kepastian hari depan
f) Sebagai usaha untuk mendukung organisasi  memperoleh  tenaga  yang cakap  dan  terampil  dalam  melaksanakan tugas
3. Rasa  bangga  terhadap  institusi (Pride) , contohnya perusahaan memperkuat identitas dan citra perusahaan, meningkatkan partisipasi  masyarakat,  dan  lebih  peduli terhadap lingkungan;
4. Kompensasi  yang  seimbang (Equitable compensation) , contohnya perusahaan memberikan  gaji  dan  keuntungan  yang kompetitif.  Menurut  Hasibuan    “besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan  yang  dinikmati  oleh  karyawan bersama keluarganya” 16 .
5. Rasa aman terhadap pekerjaan (Job security) ,  contohnya  program  pensiun  dan status karyawan tetap;
6. Fasilitas yang didapat (Wellness) , contohnya jaminan kesehatan, program rekreasi, program  konseling. Konseling  adalah setiap aktivitas di tempat kerja individu memanfaatkan  serangkaian  keterampilan dan  teknik  untuk  membantu  individu lainnya  memikul  tanggung  jawab  dan mengelola  pembuatan  keputusan  mereka apakah hal ini terkait dengan pekerjaan atau
16 Ibid., 2002, hal. 72
pribadi,  khususnya  yang  berkaitan  dengan pengembangan  diri.  Aktivitas  konseling sebagai bagian dari kehidupan untuk bekerja secara normal;
7. Keselamatan lingkungan kerja (Save
environment) , contohnya perusahaan membentuk  komite  keselamatan,  tim  gawat darurat,  dan  program  keselamatan.  secara umum kewajiban perusahaan dalam meningkatkan keselamatan kerja terdiri  dari
:
a. Memelihara tempat kerja yang aman dan sehat bagi pekerja.
b. Mematuhi  semua  standar  dan  syarat kerja.
c. Mencatat  semua  peristiwa  kecelakaan yang  terjadi  yang  berkaitan  dengan keselamatan kerja.
8. Penyelesaian  masalah (Conflict  resolution), contohnya  manajemen  membuka  jalur formal  untuk  menyampaikan  keluhan  atau permasalahan;
9. Komunikasi (Communication), komunikasi secara  terbuka  baik  melalui  manajemen langsung  maupun  melalui  serikat  pekerja, pertemuan grup. Bentuk komunikasi organisasi  secara  umum  dibedakan  menjadi dua  yaitu  komunikasi  formal  dan  non formal.  Bentuk  komunikasi  formal  adalah bentuk hubungan komunikasi yang diciptakan  secara  terencana,  melalui  jalur- jalur formal dalam organisasi, yang melekat
pada saluran-saluran yang ditetapkan sebagaimana  telah  ditunjukkan  melalui struktur.  Bentuk  khas  dari  komunikasi  ini adalah  berupa  komunikasi  yang  ada  di  luar struktur,  biasanya  melalui  saluran-saluran non  formal  yang  munculnya  bersifat insidental, menurut kebutuhan atau kepentingan  interpersonal  yang  baik,  atau atas dasar kesamaan kepentingan. 17
D. Kriteria Quality of Work Life Suatu pekerjaan dapat memberi sumbangan dalam menetapkan dan mengembangkan
kapasitas individu.
Kemahiran  dan  kapasitas  individu  itu  dapat dikembangkan dan dipergunakan dengan sepenuhnya,  selanjutnya  peningkatan  peluang kenaikan pangkat dan promosi dapat diperhatikan serta mendapatkan jaminan terhadap pendapatan.
1. Rasa memiliki
Individu  merasa  bagian  dari  suatu tim  dan  tidak  diisolasi  dari  kelompok, individu  saling  mendukung  satu  sama  lain dan terdapat rasa hubungan kemasyarakatan serta hubungan antara perseorangan. Organisasi mengutamakan konsep egalitarianism, adanya  mobilitas  untuk bergerak ke atas, sehingga lingkungan kerja secara relatif bebas dari prasangka buruk. 2. Hak-hak karyawan
17 Cascio, Wayne F, Op.Cit., 2006,  hal. 112
Hak  pribadi  seorang  individu  harus dihormati,  memberi  dukungan  kebebasan bersuara  dan  terwujudnya  pelayanan  yang adil serta keleluasaan pribadi.
3. Pekerja dan ruang hidup secara keseluruhan Kerja  juga  memberikan  dampak positif dan negatif terhadap ruang kehidupan seseorang.  Selain  berperan  di  lingkungan kerja,  individu  juga  mempunyai  peranan  di luar  tempat  kerja  seperti  sebagai  seorang suami  atau  bapak  dan  ibu  atau  istri  yang perlu  mempunyai  waktu  untuk  bersama keluarga.
4. Tanggung jawab sosial organisasi
Organisasi  mempunyai  tanggung jawab sosial. Organisasi haruslah mementingkan  pengguna  dan  masyarakat secara  keseluruhan  semasa  menjalankan aktivitasnya.  Organisasi  yang  mengabaikan peranan dan tanggung jawab sosialnya akan menyebabkan  pekerja  tidak  menghargai pekerjaan mereka 18 .
E. Bentuk-Bentuk Quality of Work Life
Quality  of  work  life mempengaruhi kualitas  kehidupan  karyawan. Quality  of  work life merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan  oleh  manajemen  sumber  daya manusia  untuk  memartabatkan  karyawannya dalam  lingkungan  kerja.  Beberapa  aktivitas
18 Saraswati, B, Hubungan antara Quality of  Work Life (QWL)  dengan  Komitmen  Karyawan  Pada  PT.  Aseli  Dagadu Djogja . Skripsi  (tidak  diterbitkan). Yogyakarta:  Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 2006
yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperbaiki  kualitas  kehidupan  bekerja  bagi karyawan adalah:
1. Participation
Partisipasi  karyawan  dalam  proses membuat  keputusan  yang  berkaitan  dengan pekerjaannya dan lingkungan kerjanya dapat memperbaiki kualitas kehidupan bekerjanya. Partisipasi  ini  ada  dua  bentuk  yaitu partisipasi horizontal yaitu interaksi karyawan  dengan  teman  sekerja  dan  tim; dan  partisipasi  vertical  yaitu  keterlibatan dalam  membuat  keputusan  dengan  atasan. Kedua  partisipasi  ini  dapat  meningkatkan kualitas kehidupan bekerja karyawan. Tujuannya  adalah  untuk menyediakan lingkungan  dimana  karyawan  memiliki kebebasan  dan  otonomi  dalam  membuat pilihan  yang  berkaitan  dengan  lingkungan kerjanya  dan  menyesuaikan  kepribadiannya dengan  tuntutan  kerja  sebagaimana  halnya dengan  menyesuaikan  pekerjaannya  dengan di luar pekerjaannya.
2. Job redesign
Efektivitas dan efisiensi dalam penyelesesaian  tugas  dan  proses  kerja membutuhkan  koordinasi  yang  tinggi  dan kontrol  yang  kuat  terhadap  karyawan.
Penelitian sebelumnya menemukan dampaknya  terhadap  lingkungan  kerja seperti  mempengaruhi  motivasi  karyawan, kepuasan  kerja  dan  performa  kerja  yang
berimplikasi negatif terhadap organisasi dan menurunkan Quality  of  work  life .  Oleh karena itu, penelitian selanjutnya menemukan  bahwa  mendesain  ulang  kerja dalam batasan produksi dapat meningkatkan kualitas kehidupan bekerja dan mempertahankan atau meningkatkan produktivitas.  Tujuannya  adalah  untuk menyesuaikan karakteristik pribadi karyawan dengan karakteristik pekerjaan.
Salah  satu  bentuk job  redesign adalah job  enrichment ,  dimana  dengan meningkatkan  tanggung  jawab  karyawan baik  dalam  perencanaan,  pelaksanaan  dan pengontrolan pekerjaan, dan dengan memberikan  kesempatan  untuk  membuat keputusan  tentang  metode  dan  prosedur yang  akan  dilaksanakan,  atau  dengan memberikan  kesempatan  untuk  berinteraksi langsung dengan klien atau departemen lain, semuanya  dapat  meningkatkan  kualitas kehidupan  bekerja.  Dimensi job  enrichment mempengaruhi  aspek  psikologis  individu yang  kemudian  menghasilkan  konsekuensi pribadi  dan  pekerjaan  seperti  performa kepuasan,  ketidakhadiran  menurun  serta meningkatkan motivasi internal karyawan.

## 3. Team building
Tim  merupakan  salah  satu  bentuk kelompok, dimana setiap anggota menganut kepribadian kelompok yang ditandai dengan
cohesiveness,  beliefs,  value  and  norm dan goal .  Kerja  tim  dapat  meningkatkan  dan memaksimalkan  kerjasama  anggota  tim  dan meningkatkan pembelajaran karyawan untuk  mempelajari  keahlian  karyawan  lain terutama  cara  efisien  dalam  meningkatkan produksi.

## F. Pengertian Kinerja
Kinerja  pada  dasarnya  adalah  apa  yang dilakukan  atau  tidak  dilakukan  karyawan. Kinerja  karyawan  adalah  yang  mempengaruhi seberapa  banyak  pekerja  memberi  kontribusi kepada  perusahaan  yang  antara  lain  termasuk kuantitas,  output,  kualitas output ,  kehadiran  di tempat  kerja  dan  sikap  kooperatif.  Kinerja merupakan suatu kesuksesan di dalam melaksanakan  suatu  pekerjaan.  Kinerja  sendiri dalam pekerjaan yang sesungguhnya tergantung  pada  kombinasi  antara  kemampuan dan iklim kerja yang mendukungnya 19 .
Menurut Efendi bahwa kinerja merupakan  hasil  karya  yang  dapat  dicapai seseorang  atau  kelompok  dalam  rangka  upaya mencapai  tujuan  organisasi  sesuai  dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing untuk mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan  moral  dan  etika.  kinerja  merupakan hasil  kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas  yang
19 Anwar  Prabu  Mangkunegara, Evaluasi  Kinerja Sumber  Daya  Manusia ,  Edisi  II  Bandung:  Refika  Aditama, 2006, hal. 40
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang diberikan kepadanya 20 . Moeheriono memberikan defenisi kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan  suatu  program  kegiatan  atau kebijakan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan, visi,  dan  misi  organisasi  yang  dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
Mangkunegara mengatakan bahwa performance sering  diartikan  sebagai  kinerja, hasil  kerja  atau  prestasi  kerja.  Kinerja mempunyai  makna  yang  lebih  luas,  bukan hanya  menyatakan  sebagai  hasil  kerja,  tetapi juga  bagaimana  proses  kerja  berlangsung. Implementasi  kinerja  dilakukan  oleh  sumber daya  manusia  yang  memiliki  kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan 21 .
Sedarmayanti mengatakan bahwa kinerja  merupakan  hasil  kerja  yang  dapat dicapai  oleh  seseorang  atau  kelompok  orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi  berhubungan  secara  legal,  tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika 22 .  Rivai    menyatakan  bahwa  kinerja
20 Effendi,  Marihot  Tua, Manajemen  Sumber  daya Manusia . Jakarta: Gramedia  Widiasarana Indonesia, 2005, hal.
102
21 Mangkunegara,  Anwar  Prabu, Manajemen  Sumber Daya  Manusia  Perusahaan .  Bandung  :  PT.  Remaja Rosdakarya, 2006
22 Sedarmayanti, Restrukturisasi  dan  Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan

## Yurisprudentia Volume 2 Nomor 1 Juni 2016
adalah  kesediaan  seseorang  atau  kelompok orang  untuk  melakukan  sesuatu  kegiatan  dan menyempurnakannya  sesuai  dengan  tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.
Cascio  mengemukakan  bahwa  kinerja merujuk  kepada  pencapaian  tujuan  karyawan atas tugas yang diberikan 23 .
Berdasarkan  pendapat  di  atas  maka dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  adalah  hasil kerja  seseorang  karyawan  selama  periode tertentu  dibandingkan  dengan  berbagai  standar target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati  bersama.  Kinerja  merupakan  apa yang  dilakukan  karyawan,  sehingga  ada  yang mempengaruhi  organisasi  antara  lain  kuantitas output ,  kualitas outpu t,  jangka  waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap koperatif.

## G. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Wexley, beberapa kriteria yang dapat  digunakan  untuk  mengukur  kinerja adalah :
1. Kualitas,  merupakan  tingkat  proses  atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan  atau  mendekati  tujuan  yang diharapkan.  Mutu  pekerjaan  merupakan proses  menghasilkan  suatu  produk  yang berjalan dengan sempurna, seluruh pekerjaan dilaksnakan secara rapi,
Lingkungan  Ditinjau  dari  Beberapa  Aspek  Esensial  dan Aktual , Bandung; Mardar Maju, 2000 23 Riyai,  Veithzal, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia untuk Perusahaan , Jakarta; PT. Raja Grafindo Persada, 2008
sempurna,  dapat  diterapkan  dan  akurat. Indikator  yang  dapat  dipakai  untuk  menilai mutu  pekerjaan  adalah  selalu  menganalisis data, persiapan diri dalam bekerja, motivasi, pengembangan diri, patuh pada standar yang ditetapakan,  rapi,  tertib,  tidak  menghindari umpan balik, puas dengan perencanaan yang dapat dikerjakan dan berusaha menjadi yang terbaik.
2. Kuantitas, merupakan jumlah yang dihasilkan,  misalnya  jumlah  dalam  rupiah, jumlah  unit,  jumlah  siklus  kegiatan  yang diselesaikan. Jumlah pekerjaan dalam hal ini berarti  mempertimbangkan  jumlah  produk yang  dihasilkan  dalam  waktu  tertentu dibandingkan dengan hasil  yang seharusnya dicapai sesuai dengan standar atau dibandingkan  dengan  hasil  pekerjaan  orang lain.  Penilaian  jumlah  pekerjaan  dilakukan menggunakan indikator umpan balik, umpan balik  dari  rekan,  atasan  dan  bawahan, orientasi  waktu  dan  menghargai  produk dengan imbalan yang sewajarnya.
3. Ketepatan  waktu  adalah  tingkat  suatu kegiatan  diselesaikan  tepat  waktu  yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi  hasil  lain  serta  waktu  yang tersedia untuk kegiatan tersebut 24 .
24 Wexley,  K.  N.  &  Yukl,  L.  A, Organizational Behavior and Personnel Psychology. Boston: Richad D. Irwin, Inc, 1998
Gibson, menyatakan terdapat 3
kelompok variabel-variabel yang memengaruhi kinerja dan perilaku yaitu :
a. Variabel individu, yang meliputi
kemampuan dan keterampilan, fisik maupun mental,  latar  belakang,  pengalaman  dan demografi, umur dan jenis kelamin, asa usul dan sebagainya. Kemampuan dan keterampilan  merupakan  faktor  utama  yang memengaruhi  kinerja  individu,  sedangkan demografi  mempunyai  hubungan  tidak langsung pada perilaku dan kinerja.
b. Variabel  organisasi,  yakni  sumber  daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
c. Variabel  psikologis,  yakni  persepsi,  sikap, kepribadian,  belajar,  kepuasan  kerja  dan motivasi 25 .
Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan  bagi  semua  perusahaan  dan  institusi yang  mempekerjakan  karyawan,  sebab  kinerja karyawan  ini  pada  akhirnya  diharapkan  dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Banyak faktor yang mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Tiga  faktor utama  yang  mempengaruhi  individu  dalam bekerja  adalah  kemampuan  individu  untuk melakukan  pekerjaan,  tingkat  usaha  yang dicurahkan,  dukungan  organisasi.  Hubungan ketiga  faktor  ini  diakui  secara  luas  dalam
25 Gibson,  J.  L.  Ivancevich,  J.  M  &  Donelly,  J.  H. Organizations: Behavior, Structure, and Processes. New York: McGraw-Hill, 1997
literatur manajemen sebagai: Kinerja (Performance-P)  =  Kemampuan  (Ability-A)  x Usaha (Effort-E ) x Dukungan (Support-S).

## H. Unsur-Unsur Penilaian Kinerja
Unsur-unsur  kinerja  atau  prestasi  kerja para  karyawan  akan  dinilai  oleh  setiap perusahaan  tidak  selalu  sama,  namun  pada dasarnya  unsur-unsur  yang  dinilai  tersebut mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Efisiensi Kinerja
Efisiensi  kinerja  adalah  karyawan selalu  berusaha  menampilkan  hasil  kerja yang lengkap dan tidak melakukan kesalahan.
2. Efektivitas Kinerja
Efektivitas kinerja adalah melakukan sesuatu dengan tepat atau kemampuan untuk menentukan tujuan yang tepat.
3. Tanggung Jawab
Tanggung jawab adalah kemampuan karyawan  untuk  menyelesaikan  tugas  tepat waktu  sesuai  dengan  ketentuan  perusahaan, karyawan  bersedia  bekerja  lembur  jika pekerjaan yang ditugaskannya belum selesai, karyawan berusaha mempelajari hal- hal  baru  yang  belum  diketahuinya  yang menyangkut  pekerjaan,  karyawan  selalu mencari jalan keluar atas masalah pekerjaan yang  dihadapinya  dan  karyawan  selalu meneliti hasil pekerjaannya.

## Yurisprudentia Volume 2 Nomor 1 Juni 2016
4. Kerjasama
Kerjasama  karyawan  adalah  suatu kondisi  dimana  setiap  karyawan  saling bertukar pikiran dan saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaannya.
5. Loyalitas Loyalitas karyawan adalah kesetiaan karyawan  terhadap  perusahaan.  Setiap karyawan  merasa  memiliki  perusahaan ( sense  of  belonging )  yang  tinggi  sehingga karyawan akan selalu setia bekerja.
6. Komunikasi Komunikasi karyawan adalah komunikasi  karyawan  dengan  atasan  dan sesama rekan kerja.
7. Suasana Kerja
Suasana  kerja  karyawan  adalah keadaan  tempat  bekerja  karyawan  yang mendukung untuk membantu menyelesaikan setiap pekerjaannya.
8. Disiplin
Disiplin  adalah  kepatuhan  karyawan akan aturan yang ditentukan oleh perusahaan, disiplin akan waktu bekerja dan frekuensi kehadiran.

## I. Peranan Quality  of  Work  Life Dalam Meningkatkan Kinerja
Kualitas  kehidupan  kerja  mempunyai pengaruh  terhadap  produktivitas  perusahaan yang  mengacu  pada  efektivitas  lingkungan pekerjaan dalam memenuhi keperluan-
keperluan pribadi dan hak karyawan. Penelitian  terdahulu  menunjukkan  bahwa kualitas  kehidupan  kerja  mempunyai  pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.  Kualitas  kehidupan  kerja  sangat mempengaruhi  kinerja  karyawan,  sehingga kinerja  seseorang  akan  meningkat  ketika kualitas  kehidupan  kerja  dari  individu  berada pada posisi yang tinggi.
Quality of work life merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian organisasi.  Hal  ini  merujuk  pada  pemikiran bahwa  kualitas  kehidupan  kerja  dipandang mampu  untuk  meningkatkan  peran  serta  dan sumbangan para karyawan terhadap organisasi. Quality of work life berperan dalam meningkatkan  kinerja  yang  merupakan  salah satu  penerapan  demokrasi  industrial  dan meminimalkan  pemogokan  kerja. Quality  of work life merupakan dimensi  yang krusial  dari kinerja  karyawan,  karena  terbukti  berpengaruh penting  terhadap  kinerja  karyawan. Quality  of work  life pada  dasarnya  mencari  cara  untuk meningkatkan kualitas kehidupan dan menciptakan  pekerjaan  yang  lebih  baik  atau tercapainya kinerja kerja yang tinggi.
Quality  of  work  life dipandang  mampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan  para  anggota  atau  karyawan terhadap organisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan  bahwa quality  of  work  life mempunyai  pengaruh  positif  dan  signifikan
terhadap kinerja perusahaan. Adanya quality of work  life juga  menumbuhkan  keinginan  para karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif  antara  praktek quality  of  work  life dengan kinerja karyawan.
Cascio menguraikan sembilan komponen Quality of work life yang terdiri dari keterlibatan  karyawan,  pengembangan  karir, penyelesaian  masalah,  komunikasi,  fasilitas yang  tersedia,  rasa  aman  terhadap  pekerjaan, keselamatan  lingkungan  kerja,  kompensasi yang  seimbang,  dan  rasa  bangga  terhadap institusi.

## J. Penutup
Kualitas  kehidupan  kerja  merupakan pendekatan  manajemen  yang  terus  menerus diarahkan  pada  peningkatan  kualitas  kerja. Pengertian  kualitas  kehidupan  kerja  adalah program yang mencakup cara untuk meningkatkan kulitas kehidupan dengan menciptakan  pekerjaan  yang  lebih  baik. Berbagai faktor perlu dipenuhi dalam menciptakan program kualitas kehidupan kerja, antara lain restrukturisasi kerja, sistem imbalan, lingkungan kerja, partisipasi kerja, kebanggaan, pengembangan  karier,  penyelesaian  konflik, komunikasi, kesehatan kerja dan lain sebagainya. Terdapat 3 aspek kualitas kehidupan kerja, sebagai berikut:
restrukturisasi  kerja,  system  imbalan  dan lingkungan kerja.
Kinerja  merupakan  penampilan  kerja karyawan  itu  sendiri  dan  taraf  potensi karyawan  dalam  upayanya  mengembangkan diri untuk kepentingan perusahaan dan organisasi.  Kinerja  merupakan  hasil  kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan kepadanya.  aspek-aspek  atau  indikator  yang terdapat dalam kinerja antara lain mutu pekerjaan, kejujuran karyawan,  inisiatif,  kehadiran,  sikap,  kerja sama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan,    tanggung  jawab,  pemanfaatan waktu kerja. Kualitas kehidupan kerja mempunyai peranan terhadap kinerja karyawan yang  mengacu  pada  efektivitas  lingkungan pekerjaan dalam memenuhi keperluan- keperluan pribadi dan hak karyawan.

## Daftar Kepustakaan
Lian,  W.,  Lin,  M.,  &  Wu,  K, Job  stress,  job satisfaction and life satisfaction between  managerial  and  technical  is personnel . Proceedings of Business and Information, 2007
White, A. G, A global projection of subjective well-being:  A  challenge  to  positive psychology? Psychtalk, 2007
Sirgy, M. J., Efraty, D., Siegel, P. & Lee, D. J,
A  new  measure  of  quality  of  work  life
(QWL)  based  on  need  satisfaction  and
spillover  theories. Social  Indicators Research , 2001
Sudarsono, Analisa  struktural  equation  (SEM) pada  sikap  hidup  dan  pekerjaan  PNS  di pemerintah  Kabupaten  Trenggalek .  ITS
Library: Ebursa.depdiknas. 2007
Efraty, D. & Sirgy, M. J, The effect of quality of  working  life  (QWL)  on  employee behavioral  responses . Journal  of  Social Indicators Research, 2007
VandeWalle,  D.,  Heslin,  P.  A.,  &  Latham,  G.
P, The effect of implicit person theory on performance appraisals . Journal Applied Psychologhy, 2005
Walton,  R.E, Criteria  for  Quality  of  Working
Life.  In  L.E.  Davis,  A.B.  Cherns  and Associates (Eds.) The Quality of
Working .  New  York:  The  Free  Press,
Life, 1975
Cascio, Wayne F, Managing Human Resources . Colorado: Mc Graw–Hill,
2006
Andrie  Hadi, Pengaruh  Kualitas  Kehidupan Kerja  dan  Komitmen  Organisasional terhadap  Kinerja  Pegawai  di  PT.  Bank Jabar  Banten .  Tesis  tidak  diterbitkan. Bandung:  Program  Magister  Manajemen Pasca Sarjana UNPAD, 2008
Kembaren,  E.  M, Gambaran  quality  of  work life  (QWL):  Ditinjau  dari  perbedaan jenis  pekerjaan  dan  gender. Jakarta:
Fakultas  Psikologi  Universitas  Atma Jaya, 2009
Luthans,  F, Organizational  behavior:  Perilaku organisasi. Yogyakarta:  Andi  offset,
2006
Robbins, S. P, Organization theory: Structure, design,  and  applications. Alih  bahasa; Jusuf Udaya. Jakarta: Arcan, 2003
Rose, R. C., Beh, L., Uli, J. & Idris, K. Quality of  work  life:  implications  of  career dimensions . Journal of  Social Sciences,

## 2006
Hasibuan, Malayu, Manajemen Sumber Daya Manusia  Edisi  Revisi .  Jakarta:  Bumi Aksara, 2002
Saraswati, B, Hubungan antara quality of work life (QWL)  dengan komitmen karyawan pada  PT.  Aseli  Dagadu Djogja . Skripsi
(tidak diterbitkan).
Yogyakarta: Fakultas  Psikologi  Universitas  Gadjah Mada, 2006 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia , Edisi Kedua.Bandung: Refika Aditama, 2006
Effendi,  Marihot  Tua, Manajemen  Sumber daya  Manusia .  Jakarta:  Gramedia
Widiasarana Indonesia, 2005
Mangkunegara,  Anwar  Prabu, Manajemen
Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan .
Bandung  :  PT.  Remaja  Rosdakarya,
2006
Sedarmayanti, Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan
Lingkungan  Ditinjau  dari  Beberapa
Aspek Esensial dan Aktual , CV. Mardar Maju, Bandung, 2000
Riyai,  Veithzal, Manajemen  Sumber  Daya
Manusia  untuk  Perusahaan .  PT.  Raja
Grafindo Persada. Jakarta, 2008
Wexley,  K.  N.  &  Yukl,  L.  A, Organizational behavior  and  personnel  psychology.
Boston: Richad D. Irwin, Inc, 1988
Gibson, J. L.,  Ivancevich, J. M.,  & Donelly, J.
H, Organizations:  Behavior,  structure, and  processes. New  York:  McGraw-
Hill, 1997