KERANGKA KERJA ANALITIS FORMULASI STRATEGI KOMPREHENSIF PT XYZ PURWAKARTA
ANALYTICAL FRAMEWORK COMPREHENSIVE STRATEGY FORMULATION PT XYZ PURWAKARTA
Tresna Wulandari 1 , Wida Ningsih 2 Politeknik Perdana Mandiri 1 , STIEB Perdana Mandiri 2
1 tresna.wulandari@gmail.com
2 wida1706@yahoo.com
History: ____________________________________________________________________________ Abstrak. Merujuk pada data penjualan (sales) dan kuantitas produksi PT XYZ sebagai salah satu indikator kinerja keuangan dan internal proses, terdapat peningkatan nilai rupiah dari tahun 2019 s.d 2021, namun kuantitas produk yang terjual dan produksi menurun di tahun 2020. Berdasarkan data komplain pelanggan, terdapat kecenderungan  peningkatan komplain dari tahun 2017 s.d. 2021, dimana objek komplain tersebut dominan mengenai kualitas produk. Khusus tahun 2021, komplain  pelanggan  bergerak  fluktuatif,  dan  angka  komplain  tertinggi  terjadi  pada  bulan  Juni serta  November.  Terkait  perspektif  SDM,  telah  ditemukan  tingginya  tingkat  absensi  karyawan serta  turnover  karyawan.  Berdasarkan  serangkaian  data  empiris  yang  diperoleh  tahun  2021 tersebut,  dan  beberapa  masalah  serta  tantangan  didalamnya,  sudah  selayaknya  bagi manajemen  PT  XYZ  untuk  mengevaluasi  efektivitas  strategi  tahun  lalu  serta  upaya mengkaji/meninjau  ulang  perumusan/formulasi  strategi  perusahaan  secara  berkala,  termasuk pada  tahun  2022  ini.  Upaya  tersebut  diperlukan  untuk  mengantisipasi  berbagai  kemungkinan resiko dari formulasi strategi.
Kata Kunci: Formulasi Strategi, EFE, CPM, IFE, SWOT SPACE, BCG, IE, Grand Strategy, QSPM
Abstract . Referring to PT XYZ's sales and production quantity data as an indicator of financial and internal process performance, there was an increase in the value of the rupiah from 2019 to 2021, but the number of products sold and production decreased in 2020. Based on customer complaint data, they are a trend of increasing complaints from 2017 to 2021, where the object of the complaint is dominant regarding product quality. Specifically for 2021, customer complaints will fluctuate, and the highest number of complaints will occur in June and November. Regarding the  HR  perspective,  high  levels  of  employee  absenteeism  and  employee  turnover  have  been found. Based on a series of empirical data obtained in 2021, and several problems and challenges therein, it is appropriate for the management of PT XYZ to evaluate the effectiveness of last year's strategy  and  efforts  to  review  the  formulation  of  the  company's  strategy  regularly,  including  in 2022. These efforts are needed to anticipate various possible risks from strategy formulation.
Keywords:  Formulasi  Strategi,  EFE,  CPM,  IFE,  SWOT  SPACE,  BCG,  IE,  Grand Strategy, QSPM

## 1.  Pendahuluan
PT  XYZ  adalah  perusahaan  investasi  Indonesia  Capacitor,  yang  menghasilkan  produk- produk  utama  berukuran  besar  dan  khusus,  melalui  globalisasi  berbasis  manufaktur.  PT  XYZ berdiri pada bulan November 2001, berlokasi di Purwakarta-Jawa Barat. PT XYZ memproduksi Temperature  Compensating  Ceramic  Capacitor,  High  Dielectric  Constant  Ceramic  Capacitor, Low  Loss  Ceramic  Capacitor,  Safety  Capacitor,  serta  Disc  Varistor.  PT  XYZ  meliputi  market LCD/LED TV, home appliance, AV (STB, DVD, ETC), office appliance, E-Meter, LED-Lamp, serta adapter.  Para  pelanggan  PT  XYZ  terdiri  dari  lokal  dan  domestik,  serta  pelanggan  ekspornya
diantaranya ada di India dan tersebar di negara-negara Eropa. Adapun pesaing PT XYZ meliputi perusahaan dari Jepang, Cina, dan Korea.
Semua  perusahaan  memiliki  strategi,  bahkan  sekalipun  tidak  formal  dan  tidak  terstruktur. Semua organisasi mengarah pada suatu tempat, namun sayangnya beberapa organisasi tidaklah demikian.  Hal  ini  menunjukkan  kebutuhan  organisasi  untuk  menggunakan  konsep  dan  teknik manajemen strategik. PT XYZ juga pada dasarnya telah mempraktikan manajemen strategik.
Proses  manajemen  strategik  terdiri  dari  tiga  tahap,  yaitu  formulasi,  implementasi,  dan evaluasi strategi. Adapun batasan dari penelitian ini adalah tahap formulasi strategi, yang meliputi isu  memutuskan  usaha  apa  yang  ingin  dikembangkan  atau  dibuka,  atau  harus  dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah perlu memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan melakukan merger, atau apakah akan masuk ke pasar internasional (Kadar, dkk; 2021:9). Proses formulasi strategi merupakan bagian integral dari manajemen strategis karena dapat membantu membingkai strategi yang diharapkan berkontribusi efektif bagi organisasi agar dapat bertahan dan bahkan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang dinamis (Sarjana, 2022:92). Proses  perumusan  strategi  dapat  diterapkan  pada  semua  sumber  daya  perusahaan,  meliputi manusia,  keuangan,  fisik,  teknologi,  reputasi,  dan  organisasi  (Banjarnahor,  dkk;  2023:7). Formulasi  strategi  sangat  penting  bagi  keberhasilan  organisasi  yang  memastikan  bahwa  isu penting  yang  berkembang  dalam  organisasi  bisa  dijadikan  fokus  utama  permasalahan  yang harus segera diselesaikan organisasi (Sudirman, 2022:80).
Penyusun  strategi  adalah  pihak  yang  bertanggung  jawab  terhadap  keputusan  strategik. Pergeseran  proses  perencanaan  dari  yang  berorientasi  kata  ke  orientasi  angka,  dapat memberikan pemikiran yang salah mengenai kepastian; hal itu dapat mengurangi dialog, diskusi, dan  argumen  sebagai  cara  untuk  mengeksplorasi  pemahaman,  menguji  asumsi,  dan mempercepat pembelajaran organisasi. Oleh karena itu, penyusun strategi  harus mewaspadai kemungkinan  tersebut  dan  menggunakan  alat  analisis  untuk  memfasilitasi,  dan  bukan mengurangi komunikasi. Tanpa informasi dan analisis yang objektif; bias personal, politis, emosi, kepribadian, dan halo error, dapat berpengaruh dominan terhadap proses formulasi strategi (Lenz dalam  David  dan  David,  2016:169-170).  Menanggapi  kemungkinan  resiko  tersebut,  diperlukan mengkaji ulang strategi yang telah diformulasikan secara berkala. Jika strategi yang ada masih efektif, tim ini mungkin memilih untuk hanya melakukan perubahan bertahap. Akan tetapi, karena semua strategi memiliki masa efektif (lima tahun atau kurang), maka tim eksekutif secara berkala menggunakan  banyak  perangkat  formulasi  strategi  untuk  menyusun  strategi  transformasional yang akan memandu kemajuan perusahaan (Kaplan dan Norton, 2010:108).
Merujuk  data  penjualan  (sales)  sebagai  salah  satu  indikator  kinerja  keuangan  PT  XYZ, terdapat  peningkatan  nilai  rupiah  dari  tahun  2019  s.d  2021.  Adapun  kuantitas  produk  yang menurun di tahun 2020 karena pada tahun ini, PT XYZ fokus menjual item produk yang bernilai lebih mahal. Terkait kinerja internal proses produksi, terdapat peningkatan nilai rupiah dari tahun 2019 s.d 2021. Adapun kuantitas produksi yang menurun di tahun 2020 karena pada tahun ini, PT XYZ fokus memproduksi item produk yang bernilai lebih mahal. Selanjutnya, terkait kinerja dari perspektif pelanggan, terdapat kecenderungan peningkatan komplain dari tahun 2017 s.d. 2021,  dimana  objek  komplain  tersebut  dominan  mengenai  kualitas  produk.  Angka  komplain tertinggi terjadi pada bulan Juni serta November 2021, disebabkan tingginya turnover karyawan.
Sudah selayaknya bagi manajemen PT XYZ untuk mengevaluasi efektivitas strategi tahun lalu  serta  meninjau  ulang  perumusan/formulasi  strategi  perusahaan  pada  tahun  2022  ini. Sebagaimana  diungkapkan  David  &  David  (2016:5),  “Semua  strategi  merupakan  subjek  untuk modifikasi di masa yang akan datang karena faktor internal dan eksternal senantiasa berubah. Organisasi sebaiknya secara berkelanjutan memonitor kejadian internal dan eksternal, sehingga perubahan  yang  tepat  waktu  dapat  dilakukan  saat  dibutuhkan”.  Studi  penelitian  ini  bertujuan untuk  menganalisis  langkah-langkah  formulasi  strategi  PT  XYZ,  mulai  dari  tahap  input, pencocokan,  hingga  tahap  keputusan,  dengan  menggunakan  alat  analisis  matriks  EFE,  IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Matrix, serta QSPM.

## 2.  Kajian Pustaka

## 2.1. Definisi Manajemen Strategik
Manajemen  strategik  didefinisikan  sebagai  seni  dan  sains  dalam  memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat  memperoleh  tujuannya.  Manajemen  strategik  berfokus  pada  pengintegrasian
manajemen,  pemasaran,  keuangan  dan  akuntansi,  produksi  dan  operasi,  penelitian  dan pengembangan, serta sistem  informasi untuk  memperoleh kesuksesan organisasi (David & David, 2016:3).

## 2.2. Proses Manajemen Strategik
David & David (2016:4-5) mengungkapkan proses perencanaan strategik terdiri dari:
1.  Formulasi strategi
Tahap  ini  meliputi  pengembangan  visi  dan  misi,  mengidentifikasi  kesempatan  dan ancaman  eksternal  organisasi,  menentukan  kekuatan  dan  kelemahan  internal, menciptakan  tujuan  jangka  panjang,  memulai  strategi  alternatif,  dan  memilih  strategi khusus untuk dicapai.
2.  Implementasi strategi Tahap ini meliputi merumuskan tujuan tahunan, kebijakan yang memotivasi karyawan, dan pengalokasian  sumber  daya  oleh  perusahaan,  sehingga  strategi  yang  diformulasikan dapat dilakukan.
3.  Evaluasi strategi Tahap ini terdiri dari aktivitas meninjau faktor internal dan eksternal, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.

## 2.3. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif
Menurut  David  dan  David  (2016:169),  teknik  formulasi  strategi  yang  penting  dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja keputusan sebagai berikut:
Tahap-1: Tahap Input
Tahap-2: Tahap Pencocokan
Tahap-3: Tahap Keputusan

## Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi
Teknik  formulasi  strategi  dapat  diintegrasikan  ke  dalam  tiga  kerangka  kerja  pembuatan keputusan,  yang  dapat  diaplikasikan  untuk  semua  tipe  dan  ukuran  organisasi  yang  dapat membantu penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap-1 disebut  tahap  input,  meringkas  informasi  input  mendasar  yang  dibutuhkan  untuk memformulasikan strategi. Tahap ke-2 disebut tahap pencocokan, berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Tahap ke-3  disebut  tahap  keputusan,  melibatkan  teknik  tunggal,  melalui  Quantitative  Strategic Planning  Matrix  (QSPM)  yang  mengungkapkan  daya  tarik  relatif  dari  strategi  alternatif  dan memberikan dasar yang objektif dalam memilih strategi tertentu (David dan David, 2016:169).

## 3.  Metode
Berdasarkan  tingkat  eksplanasinya,  jenis  penelitian  ini  adalah  deskriptif,  sebagaimana dikemukakan  Sugiyono  (2018:16,29,  61,62),  “Penelitian  deskriptif  meliputi  rumusan  masalah
Matriks External Factor Evaluation Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats (SWOT) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal- External (IE) Matriks Grand Strategy
Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)
yang  berkenaan  dengan  pertanyaan  terhadap  nilai  variabel  mandiri,  baik  hanya  pada  satu variabel  atau  lebih  (variabel  mandiri  adalah  variabel  yang  berdiri  sendiri,  bukan  variabel independen  karena  jika  variabel  independen,  selalu  dipasangkan  dengan  variabel  dependen). Pada statistik deskriptif ini, akan dikemukakan cara-cara penyajian data dengan tabel maupun distribusi  frekuensi,  grafik  garis  maupun  batang,  diagram  lingkaran,  pictogram,  penjelasan kelompok melalui modus, median, mean, dan variasi kelompok melalui rentang dan simpangan baku”.  Adapun populasi penelitian ini adalah para pimpinan pada setiap departemen di PT XYZ. Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  wawancara, kuesioner/angket, dan format/template matriks formulasi strategi perusahaan.

## 4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Tahap Input Formulasi Strategi PT XYZ

## A. Matriks   Evaluasi   Faktor   Eksternal (EFE)
Tabel 1. Matriks EFE PT XYZ
Tingkat  signifikan  berarti  seberapa  penting  atau  seberapa  berartikah  faktor  peluang  atau ancaman tersebut berdampak terhadap proses internal perusahaan. Bobot menunjukkan faktor tersebut sukses di industri perusahaan. Bobot diperoleh dari tingkat signifikan dibagi total tingkat signifikan.  Lalu  berilah  peringkat  berbasis  perusahaan  antara  1  hingga  4  bagi  setiap  faktor eksternal  kunci  untuk  menunjukkan  seberapa  efektif  strategi  perusahaan  saat  ini  merespons terhadap faktor tersebut (4 = respons superior; 3 = respons di atas rata-rata; 2 = respons rata- rata;  1  =  respons  buruk).  Skor  Tertimbang  menunjukkan  organisasi  merespons  dengan  baik terhadap ancaman dan peluang yang ada diindustrinya dengan cara mengkalikan setiap bobot faktor  dengan  peringkatnya.  Faktor-faktor  yang  memiliki  bobot  tertinggi  0,11  dinilai  paling mempengaruhi  kesuksesan  PT  XYZ  di  dalam  industrinya.  Total  Skor  Tertimbang  3,32 menunjukkan  PT  XYZ  merespons  dengan  baik  setiap  ancaman  dan  peluang  yang  ada diindustrinya.
No Faktor Eksternal Kunci Tingkat Signifikan Bobot Peringkat Skor Tertimbang Peluang 1. Pasar potensial marketplace, bidang otomotif manufaktur, dan pasar India-Eropa-Timur Tengah. 3 0,11 3 0,32 2. Teknologi,  otomatisasi,  integrasi  digital,  serta  inovasi produk dan proses. 3 0,11 4 0,43 3. Berkembangnya kebutuhan dan permintaan pelanggan. 3 0,11 3 0,32 Total Skor Tertimbang Faktor Peluang 1,07 Ancaman 1. Kelangkaan bahan baku. 3 0,11 4 0,43 2. Tingginya harga raw material , kertas, listrik, serta biaya penanganan dampak lingkungan. 2 0,07 3 0,21 3. Wabah penyakit (seperti pandemi Covid-19). 3 0,11 4 0,43 4. Klaim dari pelanggan. 3 0,11 3 0,32 5. Kompetitor yang lebih unggul teknologinya. 3 0,11 3 0,32 6. Kebijakan  ramah  lingkungan  serta  kesehatan  dan keselamatan kerja. 3 0,11 3 0,32 7. Tuntutan kompetensi SDM. 2 0,07 3 0,21 Total Skor Tertimbang Faktor Ancaman 2,25 Total  Skor  Tertimbang  Faktor  Peluang dan  Ancaman  PT XYZ 28 1,00 3,32

## B. Matriks Profil Persaingan ( Competitive Profile Matrix /CPM)

## Tabel 2. Matriks CPM PT XYZ
No. Faktor Kesuksesan Penting Tingkat Signifikan Bobot PT XYZ Yinan Don Murata Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor 1. Kualitas produk 3 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 2. Merek 2 0,08 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3. Kualitas pengiriman 3 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24 4. Harga bersaing 3 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 5. Distribusi 2 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 6. Posisi keuangan 2 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 7. Manajemen 2 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 8. Loyalitas konsumen 3 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24 9. Ekspansi global 3 0,12 3 0,36 1 0,12 2 0,24 10. Pembagian pasar 2 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 Total 25 1,00 3,16 2,36 2,60
Berdasarkan  bobotnya,  faktor  yang  paling  penting  mencapai  kesuksesan  dalam  industri adalah  kualitas  produk,  kualitas  pengiriman,  harga,  loyalitas  konsumen,  dan  ekspansi  global; dimana kelima faktor tersebut berbobot tertinggi yaitu 0,12. Peringkat-4 berarti kekuatan utama; peringkat-3  kekuatan  kecil;  peringkat-2  kelemahan  kecil;  dan  peringkat-1  kelemahan  utama. Secara keseluruhan, PT XYZ adalah yang terkuat karena skor total tertimbangnya 3,16 dan Yinan Don yang terlemah dengan skor total tertimbang 2,36.
C. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation )

## Tabel 3. Matriks IFE PT XYZ
No Faktor Internal Kunci Tingkat Signifikan Bobot Peringkat Skor Tertimbang
1. Cash flow yang sehat dan efisiensi biaya overhead . 3 0,09 4 0,35 2. Lokasi yang strategis. 1 0,03 3 0,09 3. Pelayanan yang responsif. 2 0,06 3 0,18 4. Kualitas  produk  di  atas  pesaing  dan  harga  di  bawah pesaing. 3 0,09 4 0,35 5. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan perundang- undangan. 3 0,09 3 0,26 6. Inline proses  (proses  manufaktur  dimana    mesin diletakkan sesuai dengan urutan proses produksinya). 3 0,09 4 0,35 7. Efisiensi tenaga kerja dimana banyak uraian tugas yang dapat dikerjakan oleh hanya satu orang saja. 3 0,09 4 0,35 8. Komunikasi  yang  baik  antarbagian  dan  memiliki  rasa kekeluargaan di lingkungan kerja. 3 0,09 3 0,26 Total Skor Tertimbang Faktor Kekuatan 2,21 1. Terbatasnya  modal  dan  jumlah  dana  investasi  untuk pembelian mesin berteknologi tinggi. 1 0,03 2 0,06 2. Belum  optimalnya  manajemen  hutang,  piutang,  serta laporan keuangan. 1 0,03 2 0,06 3. Kurangnya kontrol/pengendalian pada proses produksi yang  berdampak  pada  kualitas  produk  dan  ketepatan waktu pengiriman. 2 0,06 1 0,06
4. Tata kelola mesin yang tidak efisien. 2 0,06 2 0,12 5. Keterbatasan  pengetahuan  teknis, softskill , problem solving , dan operasionalisasi perusahaan. 2 0,06 2 0,12 6. Kurangnya tenaga ahli. 3 0,09 2 0,18 7. Tingginya tingkat absensi karyawan. 2 0,06 2 0,12 Total Skor Tertimbang Faktor Kelemahan 0,71 Total Skor Tertimbang Kekuatan dan Kelemahan PT XYZ 34 1,00 2,91
Faktor-faktor yang memiliki bobot tertinggi 0,09 dinilai paling mempengaruhi kesuksesan PT XYZ di dalam industrinya. PT XYZ memiliki posisi internal kuat dengan total skor tertimbang 2,91.

## 4.2. Tahap Pencocokan Formulasi Strategi PT XYZ A. Matriks Strenghts-Weaknessess-Opportunities-Threats/SWOT PT XYZ
Tabel 4. Matriks SWOT PT XYZ
Internal Strenghts/Kekuatan Weaknessess/Kelemahan Cash  flow  yang  sehat  dan  efisiensi  biaya overhead. Terbatasnya  modal  dan  jumlah  dana investasi  untuk  pembelian  mesin berteknologi tinggi. Lokasi yang strategis. Belum optimalnya manajemen hutang, piutang, serta laporan keuangan. Pelayanan yang responsif. Kurangnya  kontrol/pengendalian  pada proses produksi yang berdampak pada kualitas  produk  dan  ketepatan  waktu pengiriman. Kualitas produk di atas pesaing dan harga di bawah pesaing. Tata kelola mesin yang tidak efisien. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan perundang-undangan. Keterbatasan pengetahuan teknis, softskill, problem solving, dan operasionalisasi perusahaan. Inline  proses  (proses  manufaktur    dimana mesin    diletakkan  sesuai  dengan  urutan proses produksinya). Kurangnya tenaga ahli. Efisiensi  tenaga  kerja  dimana  banyak uraian  tugas  yang  dapat  dikerjakan  oleh hanya satu orang saja. Tingginya tingkat absensi karyawan. Komunikasi  yang  baik  antarbagian  dan memiliki  rasa  kekeluargaan  di  lingkungan kerja. Eksternal Opportunities/Peluang Strategi S-O Strategi W-O Pasar potensial marketplace,
bidang  otomotif  manufaktur,  dan pasar India-Eropa-Timur Tengah.
Menjalin  tim  kerja  yang  solid  dan  saling percaya,  mempertahankan  kepercayaan pelanggan, menjaga komunikasi, dan lebih responsif. S8O3 Memperluas permodalan dan investasi serta  mencari  peluang  penghasilan tambahan (menyewakan lahan kosong untuk bisa dibudidayakan). W1O3 Teknologi,  otomatisasi,  integrasi digital,  serta  inovasi  produk  dan proses. Memberikan promosi
penjualan, menyenangkan hati pelanggan, memperkuat  promosi,  serta  memperbaiki sistem  dan  rencana  produksi  yang  lebih efektif. S1O1O3 Menjalin kemitraan dengan para tenaga ahli, pemerintah, dan stakeholder pendukung lainnya. W6O2 Berkembangnya  kebutuhan  dan permintaan pelanggan. Melakukan  perencanaan  yang  matang serta memahami karakter produk (kualitas, kelebihan, kelemahan). S2S4O3 Melakukan  manajemen  piutang  dan hutang yang efektif. W2O1 Meningkatkan produktivitas dan efisiensi  biaya,  inovasi  dan  sorting produk,  pengendalian  yang  ketat, evaluasi  kegiatan,  serta  perbaikan terus-menerus  dengan  memanfaatkan teknologi,  sehingga  kualitas  produk meningkat. W3O2
Threats/Ancaman Strategi S-T Strategi W-T
Kelangkaan bahan baku. Tidak menunda-nunda untuk menyelesaikan masalah/komplain pelanggan serta terbuka terhadap masukan dari pelanggan. S8T4 Meningkatkan tracing dalam hal pemakaian bahan baku dan barang wip yang  terlalu  sering  NG  (No  Good) sebagai  upaya  penghematan/efisiensi. W1T1
Tingginya  harga raw  material , kertas, listrik, serta biaya
penanganan dampak lingkungan. Melakukan Competitive Intelligence. S4T5 Mengendalikan alokasi dana perusahaan. W1W2T2 Wabah  penyakit  (seperti  pandemi Covid-19). Menyiapkan dana khusus untuk perawatan/maintenance gedung dan mesin, fasilitas layanan, serta hal-hal yang berdampak pada lingkungan. S1T2T6 Mencari  pemasok  yang  menawarkan harga sesuai kebutuhan serta pembatasan  penggunaan  kertas  dan listrik. W1T2 Klaim dari pelanggan. Menerapkan program kedisiplinan, reward  dan  punishment  secara  tegas. W7T4 Kompetitor  yang  lebih  unggul teknologinya. Meningkatkan pengetahuan atau pengalaman  bekerja  bagi  karyawan melalui edukasi, training/pelatihan secara teratur tentang motivasi, pengembangan  diri,  bahasa,  teknis, prosedur, softskill, analisis dan evaluasi, problem solving dan decision making, selling dan competitive intelligence, pengetahuan tentang produk dan profil perusahaan, operasionalisasi perusahaan, komunikasi dan kerjasama, kesehatan dan  keselamatan  kerja,  administrasi gudang,  administrasi  piutang  dan hutang. Kebijakan ramah lingkungan serta kesehatan dan keselamatan kerja.
Melakukan  proses  seleksi  SDM  yang ketat dimana hanya SDM yang memiliki kemampuan/skills  yang  sesuai  saja, yang  dapat  diterima  di  perusahaan.
W5T3T4T6T7
Tuntutan kompetensi SDM.
Untuk mencari titik koordinatnya, dapat dihitung dengan cara: 1.  Koordinat analisis internal = skor total kekuatan – skor total kelemahan = 2,21 – 0,71 = 1,50. 2.  Koordinat analisis eksternal = skor total peluang – skor total ancaman = 1,07 – 2,25 = -1,18. Dengan demikian, titik koordinatnya ada pada (1,50; -1,18). Berikut ini diagram analisis SWOT- nya:

## Gambar 2. Kuadran SWOT PT XYZ
Berdasarkan  gambar  di  atas,  posisi  PT  XYZ  berada  pada  kuadran  2,  yaitu  mendukung strategi diversifikasi.
2.  Mendukung Strategi Diversifikasi Berbagai Peluang Berbagai Ancaman Kekuatan Internal Kelemahan Internal 1. Mendukung  Strategi Agresif 3. Mendukung Strategi Turn- Around 4. Mendukung Strategi Defensif 1     2     3 -1 -2 -3

## B. Matriks SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation ) PT XYZ
Tabel 5. Matriks SPACE PT XYZ
No Ukuran SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Peringkat Total Rata- rata No Ukuran SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Peringkat Total Rata- rata Financial Position (FP) Stability Position (SP) 1. Profitabilitas 5 1. Perubahan teknologi -2 2. Likuiditas 6 2. Tingkat inflasi -4 3. Aliran uang kas 6 3. Hambatan masuk pasar -3 4. Skala ekonomi 5 4. Intensitas persaingan -3 22 5,5 -12 -3 Industry Position (IP) Competitive Position (CP) 1. Potensi pertumbuhan 6 1. Kualitas produk -3 2. Kemampuan teknologi 5 2. Loyalitas pelanggan -2 3. Produktivitas 4 3. Pangsa pasar -3 4. Intensitas kapital 5 4. Utilitas kapital -3 20 5 -11 -2,75 Sumbu X = CP + IP X = -2,75 + 5 = 2,25 Sumbu Y = SP + FP
(1)
Y = -3 + 5,5 = 2,5 Sumbu perpotongan = 2,25;2,5
+7 +6 +5 +4
+3
+2 +1
-1 -2 -3 -4 -5 -6 -7
+1   +2   +3   +4   +5   +6   +7
-7   -6   -5   -4   -3   -2   -1 Agresif
Penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi.

## Kompetitif
Integrasi ke depan, integrasi ke  belakang,  dan  integrasi horizontal,  penetrasi  pasar, dan pengembangan pasar.
Konservatif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Defensif Fokus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi  terkait.  Juga pengurangan,
divestasi/pelepasan, atau
likuidasi

## Gambar 3. Kuadran SPACE PT XYZ
PT  XYZ  berada  pada  Kuadran  Strategi  Agresif,  strategi  yang  cocok  diterapkan  penetrasi  dan pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi, atau diversifikasi.
C. Matriks BCG ( Boston Consulting Group ) PT XYZ
Tabel 6. Matriks BCG PT XYZ
No Divisi/Unit Usaha Pendapatan/ Tahun (KRp) Pendapatan/ Tahun (%) Keuntungan/ Tahun (KRp) Keuntungan/ Tahun (%) Pendapatan/ Tahun Perusahaan Pesaing Terbesar (KRp) Pangsa Pasar Relatif Tingkat Pertumbuhan Pasar 1. Manufaktur Sparepart 300.483.573 100,00 30.048.357,35 100,00 510.822.074,87 0,59 6,65 Total 334.838.773 100,00 54.348.357,35 100,00 577.952.074,87

## Gambar 4. Kuadran BCG PT XYZ
Pangsa Pasar Relatif dapat dihitung dengan membagi pangsa pasar atau pendapatan merek sendiri  dengan  pangsa  pasar  atau  pendapatan  merek  pesaing  terbesar  dalam  industri  yang sama. Poin tengah pada sumbu X biasanya diatur pada 0,50 berhubungan dengan industri yang memiliki  setengah  pangsa  pasar  dari  perusahaan  yang  memimpin  industri.  Sumbu  Y menunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan (dalam %). Persentase pertumbuhan pada sumbu Y dapat bervariasi dari -20 hingga +20. Divisi Manufaktur Sparepart PT XYZ berada pada kuadran Stars (integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk).
D. Matriks IE ( Internal-External ) PT XYZ
Tabel 7. Matriks IE PT XYZ
No. Divisi/Unit Usaha Penjualan/ Tahun (Rp) Penjualan/ Tahun (%) Keuntungan/ Tahun (Rp) Keuntungan/ Tahun (%) Skor IFE Skor EFE 1. Manufaktur Sparepart 300.483.573 100,00  30.048.357,35 100,00 2,91 3,32 Total 300.483.573 100,00  30.048.357,35 100,00 1,0   0,9   0,8   0,7   0,6   0,5   0,4   0,3   0,2   0,1   0,0
+20 +15 +10 +5 0 -5 -10 -15 -20 Pangsa Pasar Relatif
Question Marks (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Stars Tingkat Pertumbuhan Pasar
1 (100%) Cash Cows (pengembangan/ diversifikasi produk Dogs (pengurangan, pelepasan,  divestasi, likuidasi)
X Y
I II
III IV V VI VII VIII
XI
Gambar 5. Kuadran IE PT XYZ
Rumus  untuk  divisi  yang  berada  di  sel  I,  II,  atau  IV,  dijelaskan  sebagai  TUMBUH  dan DIBANGUN, strategi yang sesuai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, integrasi ke depan dan horizontal)  serta  strategi  integratif  (integrasi  ke  depan-belakang-horizontal).  Organisasi  yang berhasil meraih portofolio bisnis diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE. Divisi yang berada di sel III, V,  VII, dapat  dikelola paling baik dengan strategi DITAHAN  &  DIJAGA, yakni strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Rumus umum untuk divisi yang berada di sel VI, VIII, atau  XI  adalah PANEN/DIVESTASI. Divisi (Manufaktur Sparepart)  PT XYZ  berada pada kuadran II.

## E. Matriks Grand Strategy PT XYZ
Pertumbuhan Pasar yang Cepat
Posisi Bersaing Lemah Kuadran II 1.  Perkembangan pasar 2.  Penetrasi pasar 3.  Integrasi horizontal
4.  Divestiture
5.  Likuiditas
Kuadran I 1.  Perkembangan pasar 2.  Penetrasi pasar 3.  Integrasi horizontal
4.  Integrasi ke depan
5.  Integrasi ke belakang
6.  Diversifikasi konsentris Posisi Bersaing Kuat Kuadran III 1.  Rasionalisasi 2.  Diversifikasi konsentris 3.  Diversifikasi horizontal 4.  Diversifikasi konglomerasi 5.  Divestiture 6.  Likuiditas Kuadran IV 1.  Diversifikasi konsentris 2.  Diversifikasi horizontal 3.  Diversifikasi konglomerasi 4.  Usaha patungan

## Pertumbuhan Pasar yang Lambat
Berdasarkan  matriks  SPACE  PT  XYZ,  PT  XYZ  berada  pada  kuadran  I.  Ketika  memiliki sumber daya berlebih, maka integrasi ke depan-belakang atau horizontal, dapat menjadi strategi
Skor Tertimbang Total EFE 4,0 3,0 2,0 3,0 2,0 1,0 Kuat
3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99
Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 1   100% X Y Skor Tertimbang Total IFE
yang  efektif.  Ketika  terlalu  berkomitmen  terhadap  satu  produk,  diversifikasi  dapat  mengurangi resiko akibat lini produk sempit.

## 4.3. Tahap Pencocokan Formulasi Strategi PT XYZ

## Tabel 8. Matriks QSPM PT XYZ
No Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi-1 Strategi-2 Strategi-3 AS TAS AS TAS AS TAS Peluang 1. Pasar potensial marketplace, bidang otomotif manufaktur, dan pasar India- Eropa-Timur Tengah. 0,11 4 0,43 4 0,43 3 0,32 2. Teknologi, otomatisasi, integrasi digital, serta inovasi produk dan proses. 0,11 4 0,43 4 0,43 3 0,32 3. Berkembangnya kebutuhan dan permintaan pelanggan. 0,11 4 0,43 3 0,32 2 0,21 Ancaman - - - 1. Kelangkaan bahan baku. 0,11 3 0,32 2 0,21 2 0,21 2. Tingginya  harga raw  material ,  kertas,  listrik,  serta  biaya  penanganan dampak lingkungan. 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 3. Wabah penyakit (seperti pandemi Covid-19). 0,11 3 0,32 2 0,21 3 0,32 4. Klaim dari pelanggan. 0,11 2 0,21 3 0,32 4 0,43 5. Kompetitor yang lebih unggul teknologinya. 0,11 4 0,43 4 0,43 3 0,32 6. Kebijakan ramah lingkungan serta kesehatan dan keselamatan kerja. 0,11 2 0,21 4 0,43 3 0,32 7. Tuntutan kompetensi SDM. 0,07 3 0,21 4 0,29 4 0,29 Total Peluang dan Ancaman 1,00 Kekuatan - - - 1. Cash flow yang sehat dan efisiensi biaya overhead. 0,09 4 0,35 3 0,26 3 0,26 2. Lokasi yang strategis. 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 3. Pelayanan yang responsif. 0,06 4 0,24 2 0,12 4 0,24 4. Kualitas produk di atas pesaing dan harga di bawah pesaing. 0,09 3 0,26 3 0,26 4 0,35 5. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan perundang-undangan. 0,09 3 0,26 3 0,26 3 0,26 6. Inline proses (proses manufaktur dimana mesin diletakkan sesuai dengan urutan proses produksinya). 0,09 4 0,35 4 0,35 3 0,26 7. Efisiensi tenaga kerja dimana banyak uraian tugas yang dapat dikerjakan oleh hanya satu orang saja. 0,09 3 0,26 4 0,35 4 0,35 8. Komunikasi  yang  baik  antarbagian  dan  memiliki  rasa  kekeluargaan  di lingkungan kerja. 0,09 2 0,18 3 0,26 4 0,35 Kelemahan - - - 1. Terbatasnya  modal  dan  jumlah  dana  investasi  untuk  pembelian  mesin berteknologi tinggi. 0,03 1 0,03 4 0,12 2 0,06 2. Belum optimalnya manajemen hutang, piutang, serta laporan keuangan. 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,06 3. Kurangnya  kontrol/pengendalian  pada  proses  produksi  yang  berdampak pada kualitas produk dan ketepatan waktu pengiriman. 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18 4. Tata kelola mesin yang tidak efisien. 0,06 1 0,06 4 0,24 2 0,12 5. Keterbatasan  pengetahuan  teknis,  softskill,  problem  solving,  dan operasionalisasi perusahaan. 0,06 2 0,12 4 0,24 4 0,24 6. Kurangnya tenaga ahli. 0,09 3 0,26 4 0,35 4 0,35 7. Tingginya tingkat absensi karyawan. 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24 Total Kekuatan dan Kelemahan 1,00 5,98 6,64 6,25
Berdasarkan  strategi  S-O,  W-O,  S-T,  dan  W-T  pada  matriks  SWOT  PT  XYZ  yang  telah dipaparkan  di  atas,  strategi  prioritas  pertama  yang  dipilih  adalah  melakukan  kegiatan  promosi yang intensif dan strategi ke-2 adalah otomatisasi mesin serta strategi ke-3 adalah pelatihan bagi karyawan. Merujuk tabel Matriks QSPM di atas, terlihat nilai total TAS tertinggi ada pada strategi ke-2, sehingga strategi yang terbaik untuk diterapkan PT XYZ adalah otomatisasi mesin karena memiliki total TAS tertinggi yaitu 6,64.
Upaya  otomatisasi  mesin  produksi  termasuk  ke  dalam  strategi  penetrasi  pasar  yang biasanya  dicapai  dengan  penggunaan  bauran  pemasaran  yang  agresif.  Melalui  upaya otomatisasi  mesin,  proses  produksi  diharapkan  dapat  memenuhi  kualitas  produk  yang  unggul. Otomasi teknologi pabrikasi diharapkan pula dapat menurunkan cost persediaan, waktu proses, meningkatkan  kapasitas  produksi,  kualitas  produk,  dan  meningkatkan  output  (Ambarwati  dan Supardi, 2021:273). Otomatisasi mesin juga terkait dengan strategi inovasi, khususnya inovasi proses. Menurut Sisca, dkk (2021:21), “Inovasi proses implementasi dari metode produksi atau metode pengiriman yang benar-benar baru. Dari inovasi ini, diharapkan kegiatan proses produksi lebih cepat serta meminimalkan biaya dan akhirnya dapat memuaskan para konsumen”.

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan  uraian  teori,  hasil  pengolahan  dan  analisa  data  yang  telah  dikemukakan sebelumnya, maka penulis menarik kesimpulan sekaligus saran sebagai berikut:
1.  PT  XYZ  merespons  dengan  baik  setiap  ancaman  dan  peluang  yang  ada  diindustrinya, memiliki  posisi  internal  kuat,  serta  memiliki  posisi  persaingan  terkuat  dibandingkan  Murata dan Yinan Don.
2. Matriks SWOT pada kuadran-2 (diversifikasi); matriks SPACE pada kuadran agresif; matriks BCG pada kuadran Stars; matriks IE pada kuadran-2 (tumbuh dan dibangun); matriks Grand Strategy  pada  kuadran-1;  merekomendasi  strategi  yang  sama,  yaitu  penetrasi  pasar, integrasi,  pengembangan  produk,  pengembangan  pasar,  dan  diversifikasi.  Konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) serta produk (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Ketika memiliki sumber daya berlebih, maka integrasi ke depan-belakang atau horizontal, dapat menjadi strategi yang efektif. Ketika terlalu berkomitmen terhadap satu produk, maka diversifikasi dapat mengurangi resiko akibat lini produk yang sempit. Strategi yang terbaik diterapkan PT XYZ saat ini adalah otomatisasi mesin yang merupakan bagian dari strategi penetrasi pasar dan inovasi proses dalam rangka pengembangan produk dan diversifikasi.

## Referensi
Ambarwati, Rita dan Supardi. (2021). Manajemen Operasional dan Implementasi dalam Industri.
Magelang:Pustaka Rumah Cinta.
Banjarnahor, dkk. (2023). Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis. Yayasan Kita Menulis. David, Fred R dan Forest R David. (2016). Manajemen Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing. Jakarta:Salemba Empat.
Kadar, Muhammad Gafur; dkk. (2021). Manajemen Strategik dan Kepemimpinan. Yayasan Kita Menulis.
Kaplan, Robert S dan David P Norton. (2010). Execution Premium Sukses Besar Merencanakan dan Mengeksekusi Strategi. Jakarta:UFUK PRESS.
Noor,  Juliansyah.  (2020).  Manajemen  Strategi  Konsep  dan  Model  Bisnis.  Banten:La  Tansa Mashiro Publisher. [Online]. Tersedia: google.co.id
Sarjana,  Sri.  (2022).  Formulasi  Strategi  dalam  Book  Chapter  Manajemen  Strategik.
Bandung:Media Sains Indonesia.
Sisca, dkk. (2021). Manajemen Inovasi. Yayasan Kita Manulis. [Online]. Tersedia: google.co.id Sudirman,  Acai.  (2022).  Formulasi  Strategi  dalam  Book  Chapter  Manajemen  Strategik.
Bandung:Media Sains Indonesia.
Sugiyono.  (2018).  Metode  Penelitian  Bisnis  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  Kombinasi,  dan R&D. Bandung: Alfabeta.