http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Pengaruh Sistem Reward dan Budaya Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Implikasinya Terhadap Kinerja (Studi Kasus Pada Tenaga Kerja Indonesia di Busan Korea Selatan)

## Aziz Muhammad
1
Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Subang azizmuhammad@unsub.ac.id
Sarah Mutmainah 2
Magister Akuntansi Universitas Padjadjaran sarahmutmainah@gmail.com

## Abstrak
Sumber daya manusia merupakan pelaksana kegiatan produksi dalam mencapai tujuan perusahaan  ditentukan  oleh  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  berperan  penting dalam kegiatan operasional perusahaan. Berdasarkan pencapaian kinerja yang diukur dari hasil per pekerja tenaga kerja Indonesia di Korea Selatan belum optimal. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran sistem reward, budaya organisasi, kepuasan kerja  dan  kinerja  pada  tenaga  kerja  Indonesia  di  Busan  Korea  Selatan.  Penelitian  ini menggunakan  metode descriptive  explanatory  survey .  pengumpulan  data  dengan  cara studi dokumentasi, dan penyebaran angket. Populasi penelitian ini adalah tenaga kerja Indonesia  di  Busan  Korea  Selatan  yang  berjumlah  2093  orang.  Berdasarkan  hasil perhitungan  sampel  dengan  menggunakan  rumus  slovin  diperoleh  336  orang  yang terdistribusi secara proporsional. Untuk mengukur besarnya pengaruh sistem reward, Budaya  Kerja  dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja,  digunakan  teknik analysis  path (analisis  jalur)  dengan  menggunakan software  SPSS versi  23.  Hasil  penelitian menunjukan bahwa sistem reward efektif, Budaya Kerja kuat, tingkat kepuasan kerja tinggi, tingkat kinerja tinggi.  Sistem reward dan Budaya Kerja memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Pengaruh sistem reward, Budaya Kerja, dan kepuasan kerja memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja.
Kata kunci : Sistem reward, Budaya Kerja, kepuasan kerja, kinerja

## Abstract
Human  resources  is  implementing  production  activities  in  achieving  the  company's  goal  is determined by the quality of human resources plays an important role in company operations. Based on the achievement of performance as measured by the output per worker of Indonesian workers in South Korea have not been optimal. This study aims to describe the reward system, Work Culture, job satisfaction and performance on Indonesian workers in Busan South Korea.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
This  research  uses  descriptive  method  explanatory  survey.  Data  collection  by  documentary studies, and questionnaires. Population was of Indonesian workers in Busan South Korea which amounted to 2093 people. Based on the results of a sample calculation using the formula slovin obtained 336 votes distributed proportionally. To quantify the size of the reward system, Work Culture and job satisfaction on performance, technique used path analysis (path analysis) using SPSS  software  version  23.  The  results  showed  that  an  effective  reward  system,  strong  Work Culture, job satisfaction level is high, job performance level is high. Reward system and Work Culture has a positive effect on job satisfaction. Effect of reward systems, Work Culture, job satisfaction has a positive influence on performance.
Keywords : Reward System, Work Culture, Job Satisfaction, Job Performance.

## Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  merupakan  asset  dalam  sebuah  perusahaan,  karena perannya  sebagai  subyek  pelaksana  kebijakan  dan  kegiatan  operasional  perusahaan. Dalam kegiatan produksi sumber daya manusia merupakan input selain bahan baku dan modal. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian  tujuan  di  suatu  perusahaan,  karena  dengan  adanya  kemampuan  para pekerja  dan  kualitas  sumber  daya  manusia  dapat  menggerakan  perusahaan  dengan optimal.  Untuk  mencapai  tujuan  dan  sasaran  perusahaan  yang  telah  direncanakan maka perusahaan perlu membina dan mengembangkan sumber daya manusia ada.
Dalam suatu Negara, tenaga kerja ada yang dipekerjakan di dalam dan di luar Negeri. Dorongan untuk memenuhi kebutuhan dan mencari kehidupan yang lebih baik menyebabkan terjadinya migrasi internasional besar-besaran. Tenaga kerja Indonesia TKI memilih bekerja di Korea Selatan adalah karena negara tersebut merupakan salah satu  negara  maju  diantara  negara-negara  penerima  TKI  lainnya.  Korea  Selatan merupakan  salah  satu  negara  di  Asia  Timur  yang  pada  saat  ini  menjadi  salah  satu macan  Asia  karena  pertumbuhan  negaranya  yang  sangat  pesat  dan  mempunyai pertumbuhan ekonomi yang baik dan stabil.
Proses pengiriman TKI ke Korea Selatan melibatkan berbagai instansi antar dua pihak  sesuai  yang  tercantum  dalam  MoU.  Dari  Indonesia  yang  terlibat  adalah Kementrian  tenaga  kerja  dan  transmigrasi  serta  Badan  Nasional  Penempatan  dan Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia BNP2TKI, sedangkan dari Korea Selatan yaitu Ministry of Employment and Labor MOEL dan Human Resources Development HRD Korea.
Deputi Kerjasama Luar Negeri dan Promosi (KLN-P) Badan Nasional Penempatan dan  Perlindungan  TKI  (BNP2TKI),  Endang  Sulistyaningsih,  didalam  keterangannya kepada wartawan di Surabaya, Sabtu (27/06/2015) menjelaskan,
“Penempatan  TKI  ke  Korea  Selatan  itu  dilakukan  melalui  program  kerjasama antarpemerintah  ( Government  to  Government / G  to  G )  Indonesia  dan  Korea  Selatan. Pelayanan penempatan TKI program G to G ke Korea Selatan ini dilakukan Pemerintah Indonesia  atas  dasar  adanya  penandatanganan  nota  kesepahaman  ( Memorandum  of Understanding /MoU)  antara  Kementerian  Tenaga  Kerja  Republik  Indonesia  dan
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Kementerian  Tenaga  Kerja  Republik  Korea  ( The  Ministry  of  Employment  and  Labour Korea /MOEL).”
Berikut adalah data jumlah tenaga kerja Indonesia program G to G Korea Selatan.
Tabel 1.1
Penempatan Tenaga Kerja Indonesia Luar Negeri Program G to G Korea Selatan Tahun 2010 S.D 2015
NO  TAHUN  JUMLAH TKI 1 2010 3964 (10.16%) 2 2011 6325 (16.21%) 3 2012 6410 (16.42%) 4 2013 9441 (24.19%) 5 2014 7382 (18.92%) 6 2015 5505 (14.11%) Total 39027 (100.00%) Sumber: Badan Nasional Penempatan dan
Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia BNP2TKI
Jumlah  tenaga  kerja  Indonesia  di  Korea  Selatan  diketahui  mengalami  kenaikan  dari tahun  2010-2013  dan  terjadi  penurunan  pada  tahun  2014-2015.    Hal  ini  dikarenakan sedikitnya CTKI yang lulus seleksi dibandingkan tahun sebelumnya.
Berdasarkan  ketetapan Employment  Permit  System (EPS),  Korea  Selatan  membagi beberapa  sektor  kerja  bagi  TKI.  Terdapat  lima  sektor  bidang  kerja  yang  dibutuhkan yaitu:  manufaktur  meliputi  industry  dan  teknik  manufaktur,  agrikultur  meliputi budidaya produk pertanian , perikanan , dan konstruksi. Berikut ini data penempatan tenaga kerja Indonesia di Korea Selatan berdasarkan sektor.
Tabel 1.2
Penempatan Tenaga Kerja Indonesia Luar Negeri Program G to G Korea Selatan Berdasarkan Sektor Tahun 2015 NO SEKTOR JUMLAH TKI 1 Manufacture 4658 (84.61%) 2 Fishing 839  (15.24%) 3 Construction 5  (0.09%) 4 Agriculture 3  (0.05%) TOTAL 5505 (100.00%) Sumber: Badan Nasional Penempatan dan
Perlindungan Tenaga Kerja Indonesia BNP2TKI
Mayoritas  tenaga  kerja  Indonesia  di  Korea  Selatan  bekerja  di  sektor  manufaktur. Diantara semua sektor, manufaktur menjadi sektor yang membuka banyak lowongan
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Kor ea Tur ke y M arr oc o Tha ila nd Sr i l angka Kyr gy zs tan Uz be kis tan M ongo lia Indo ne sia Chi na Ti mor L es te Phi lipp ine s Pa kis tan Vi et Na m M ya nm ar Ba ngl ade sh Ca m bo di a Ne pa l
tiap  tahun,  seperti  berdasarkan  data  terakhir  pada  tahun  2015  menunjukkan  sektor manufaktur yang ditempati sebesar 84 persen. Minimnya minat warga Korea Selatan bekerja  di  bidang  manufaktur  bukan  karena  penghasilan  yang  rendah,  karena  gaji pokoknya sama dengan upah minimum regional warga Korea Selatan. Hal ini terjadi karena pekerjaan yang digeluti TKI termasuk pekerjaan 3-D ( Difficult, Dangerous and Dirty ).  Pekerjaan  tersebut  merupakan  pekerjaan  yang  sangat  dihindari  oleh  warga Korea  Selatan,  sehingga  perusahan  banyak  merekrut  tenaga  kerja  dari  negara  lain untuk bekerja di negaranya.
Kualitas tenaga kerja yang rendah mengakibatkan kesempatan kerja semakin kecil dan terbatas.  Karena  mayoritas  perusahaan  lebih  memilih  tenaga  kerja  yang  berkualitas baik, maka jarang tenaga kerja mendapatkan kesempatan untuk bekerja. Keterampilan dan  pendidikan  yang  terbatas  akan  membatasi  peluang  memasuki  dunia  pekerjaan. Rendahnya tingkat pendidikan akan membuat tenaga kerja minim akan penguasaan pengetahuan dan teknologi. Hal tersebut menunjukkan situasi tidak seimbang antara penawaran dan permintaan tenaga kerja.
Berikut ini kinerja tenaga kerja di Korea Selatan:
Sumber: International Labour Organization ILO Gambar 1.1
Perbandingan Kinerja Tenaga kerja Indonesia terhadap Negara Asia dan beberapa Negara lain
Berdasarkan data kinerja yang diukur dari output per pekerja, Korea Selatan menempati posisi paling tinggi dan mengungguli rata - rata output per worker . Indonesia berada pada posisi  pertengahan  relatif  lebih  rendah  dibandingkan  Korea  Selatan,  Turki,  Maroko, Thailand, Sri langka, Kirgistan, Uzbekistan, dan Mongolia. Kecenderungan masih ada beberapa  kelemahan  yang  masih  ditunjukkan  oleh  tenaga  kerja,  yaitu  dalam menyelasaikan pekerjaan kurang teliti sehingga hasil kerja ada yang salah, kurang cepat melakukan pekerjaan yang telah diberikan, dan kurang inisiatif dalam menyelesaikan
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
pekerjaan sehingga hasil yang ditetapkan mengalami keterlambatan dan tidak dapat diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat.
Menurut Mangkunegara (2009:9) kinerja karyawan merupakan prestasi kerja atau hasil kerja  ( output )  baik  kualitas  maupun  kuantitas  yang  dicapai  sumber  daya  manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kualitas sumber daya manusia akan terpenuhi apabila kepuasan kerja sebagai unsur yang berpengaruh terhadap kinerja dapat tercipta dengan sempurna. Agar kepuasan karyawan selalu konsisten maka perusahaan harus memperhatikan lingkungan kerja dalam  melaksanakan  tugasnya  misalnya  rekan  kerja,  pimpinan,  suasana  kerja  yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya. Masalah kepuasan kerja tersebut dikarenakan adanya tenaga kerja merasa belum puas atas  kebijakan  yang  dibuat  perusahaan.  Masalah  gaji  yang  belum  mencukupi, tunjangan yang diberikan perusahaan masih rendah, fasilitas yang ditempatkan belum memadai,  dan  tidak  adanya  penghargaan  perusahaan  terhadap  tenaga  kerja  yang bekerja cukup lama di perusahaan tersebut. Hal tersebut menjadi keluhan bagi tenaga kerja yang hingga saat ini belum ada perubahan yang dilakukan perusahaan.
Menurut  Robbins,  (2003:139).  Kepuasan  kerja  merupakan  sikap  umum  seorang individu  terhadap  pekerjaannya,  seorang  dengan  tingkat  kepuasan  kerja  tinggi menunjukkan  sikap  yang  positif  terhadap  pekerjaan  itu,  seorang  yang  tidak  puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan itu.
Masalah  budaya  merupakan  hal  yang  esensial  bagi  suatu  perusahaan,  karena  akan selalu  berhubungan  dengan  kehidupan  yang  ada  dalam  perusahaan.  Budaya  Kerja merupakan  falsafah,  ideologi,  nilai-nilai,  anggapan,  keyakinan,  harapan,  sikap  dan norma-norma  yang  dimiliki  secara  bersama  serta  mengikat  dalam  suatu  komunitas tertentu. Budaya dan karakter orang Korea sangat mempengaruhi TKI selama di Korea Selatan.  Orang  Korea  selatan  terbiasa  dengan  budaya ‘palli-palli’ atau  cepat-cepat dengan hasil yang sempurna.
Salah satu cara perusahaan untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja adalah dengan cara menetapkan metode reward yang adil dan layak kepada tenaga kerja tersebut atas prestasi  kerja  yang  dihasilkannya.  Dengan  cara  memberikan  kepada  tenaga  kerja berupa  upah,  promosi,  pujian  dan  pengakuan  untuk  membantu  menciptakan  iklim yang menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangan dan memuaskan. Penelitian  ini  difokuskan  untuk  menjawab  pertanyaan-pertanyaan  terhadap pemasalahan di bawah ini:
1. Bagaimana  gambaran  efektivitas  sistem reward, kuat  lemahnya  Budaya  Kerja, tingkat kepuasan kerja dan tingkat kinerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
2. Adakah pengaruh efektivitas sistem reward dan kuat lemahnya Budaya Kerja secara simultan  terhadap  tingkat  kepuasan  kerja  pada  tenaga  kerja  Indonesia  di  Busan Korea Selatan?
3. Adakah pengaruh efektivitas sistem reward terhadap tingkat kepuasan kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
4. Adakah pengaruh kuat lemahnya Budaya Kerja terhadap tingkat kepuasan kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
5. Adakah  pengaruh  efektivitas  sistem reward, kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  dan
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
tingkat kepuasan kerja secara simultan terhadap tingkat kinerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
6. Adakah pengaruh efektivitas sistem reward terhadap tingkat kinerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
7. Adakah  pengaruh  kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  terhadap  tingkat  kinerja  pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?
8. Adakah  pengaruh  tingkat  kepuasan  kerja  terhadap  tingkat  kinerja  pada  tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan?

## Kerangka Teori

## Reward
Menurut  Mulyadi  (1998:434)  Sistem reward dan  pengakuan  atas  kinerja  karyawan merupakan sarana untuk mengarahkan perilaku karyawan ke perilaku yang dihargai dan diakui oleh organisasi.
Menurut  Ivancevich  (2007:295)  Sisterm Reward adalah  cara  yang  ditetapkan  oleh perusahaan dalam proses pemberian yang bersifat finansial ataupun nonfinansial. Menurut  Ghani  (2003:108)  reward  akan  berjalan  efektif  apabila  memenuhi  koridor sebagai berikut:
1. Dilakukan secara adil dan tidak pilih kasih, diberlakukan utntuk semua anggota organisasi perusahaan.
2. Ada  aturan  yang  jelas/transparan  dan accountable ,  sehingga  setiap  pekerjaan mengetahui persis rambu-rambu sistem dan prosedur
3. Diberlakukan secara konsisten dan konsekuen.
Pemberian  reward  yang  berhasil  dapat  meningkatkan tangible  outcomes seperti individual, kelompok, kinerja organisasi, kuantitas, dan kualitas keija. Selain itu reward juga  dapat  mengarahkan  tindakan  dan  perilaku  dalam team  work ,  kerja  sama  dan pengambilan resiko, serta kreativitas.
Menurut  Mahsun  (2006:112)  terdapat  empat  alternatif  norma  pemberian reward agar dapat digunakan untuk mendorong peningkatan kinerja, yaitu: Goal congruence, Equity, Equality, Kebutuhan. Menurut Mahmudi (2005: :187) komponen utama sistem reward terdiri atas elemen – elemen, sebagai berikut:
1. Gaji dan bonus
2. Kesejahteraan
3. Pengembangan karir
4. Penghargaan psikologis dan sosial Menurut Handoko (2000:55) fungsi reward sebagai berikut:
1. Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi.
2. Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih.
3. Bersifat Universal.

## Budaya Kerja
Menurut Chatab (2007:10) Budaya Kerja merupakan pengendalian sosial dan pengatur jalannya  organisasi  atas  dasar  nilai  dan  keyakinan  kelompok  yang  dianut  bersama, sehingga menjadi norma kerja kelompok dan secara operasional disebut budaya kerja merupakan pedoman arah perilaku karyawan.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
McShane  &  Glinow  (2010:416)  budaya  organisasi  adalah  nilai  dan  asumsi  bersama dalam sebuah organisasi. Ini mendefinisikan apa yang penting dan tidak penting dalam perusahaan, dan mengarahkan setiap orang menuju cara yang benar dalam melakukan sesuatu.
Menurut  Kreitner  &  Kinicki  (2014:62)  budaya  organisasi  ( organizational  behaviour ) adalah  perangkat  asumsi  yang  dibagi  dan  diterima  secara  implisit  begitu  saja  serta dipegang  oleh  satu  kelompok  yang  menentukan  bagaimana  hal  itu  dirasakan, dipikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan yang beragam.
Budaya  kerja  menurut  Mangkunegara  (2009:113)  bahwa  :  Budaya  kerja  adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam  organisasi  yang  dijadikan  pedoman  tingkah  laku  bagi  anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
Menurut Moeljono (2003:21) budaya kerja mempunyai beberapa fungsi, yaitu:
1. Budaya mempunyai suatu peran pembeda.
2. Budaya kerja membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
3. Budaya kerja mempermudah timbul pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual.
4. Budaya kerja itu meningkatkan kemantapan sistem sosial
5. Menurut Robbins (2003:525) dimensi Budaya Kerja sebagai berikut:
6. Inovasi dan keberanian mengambil resiko (inovation and risk taking),
7. Perhatian terhadap detail (attention to detail),
8. Berorientasi kepada hasil (outcome orientation),
9. Berorientasi kepada manusia (people orientation ),
10. Berorientasi tim (team orientation ),
11. Agresivitas ( aggressiveness ),
12. Stabilitas (stability)

## Kepuasan Kerja
Menurut Hani Handoko (2000:193) “kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaan”.
Robbins (2003:139) kepuasan kerja “sikap umum seorang individu yang merujuk pada pekerjaannya”.  Menurut  Sondang  P.  Siagian (2001:295)  “kepuasan  kerja  merupakan suatu cara pandang seseorang baik bersifat positif maupun yang bersifat negatif tentang pekerjaannya”.
Teori  tentang  kepuasan  kerja  menurut  Mangkunegara  (2009:120-123),  yaitu  sebagai berikut: 1. Teori Keseimbangan (Equity Theory), 2. Teori Perbedaan (Discrepancy Person), 3.  Teori  Pemenuhan  Kebutuhan (Need  Multilment  Theory), 4.  Teori  Pandangan Kelompok (Social  Reference  Theory), 5.  Teori  Dua  Faktor  dari  Herzberg,  6.  Teori  Dua Faktor dari Herzberg.
Fred Luthans (2011:141) menyatakan ada lima dimensi yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri ( the work it self)
2. Gaji (pay)
3. Promosi (promotion)
4. Pengawasan (supervision)
5. Rekan Kerja (co-workers)
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan

## Kinerja
Mathis  dan  Jackson  (2001:378)  kinerja  ( performance )  pada  dasarnya  adalah  apa  yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.
Mathis dan Jackson, (2001:381) mengajukan lima kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja sebagai berikut:
1. Quantity of output (kuantitas hasil)
2. Quality of output (kualitas hasil)
3. Timeliness of output (waktu yang dihasilkan)
4. Presence at work (kehadiran bekerja)
5. Cooperativeness (kerjasama)
Menurut  Mathis  dan  Jackson  (2001:113).  Ada  3  faktor  utama  yang  mempengaruhi kinerja yaitu:
1. Kemampuan individual
2. Usaha yang dicurahkan
3. Dukungan organisasional
Hipotesis Penelitian
1. Gambaran  sistem reward sudah  efektif,  gambaran  budaya  kerja  kuat,  gambaran kepuasaan kerja tinggi, dan gambaran kinerja tinggi.
2. Terdapat pengaruh positif dari efektivitas sistem reward dan kuat lemahnya Budaya Kerja secara simultan terhadap tingkat kepuasan kerja.
3. Terdapat pengaruh positif dari efektivitas sistem reward terhadap tingkat kepuasan kerja.
4. Terdapat  pengaruh  positif  dari  kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  terhadap  tingkat kepuasan kerja.
5. Terdapat  pengaruh  positif  dari  efektivitas  sistem reward, kuat  lemahnya  Budaya Kerja dan kepuasan kerja secara simultan terhadap tingkat kinerja.
6. Terdapat pengaruh positif dari efektivitas sistem reward terhadap tingkat kinerja.
7. Terdapat  pengaruh  positif  dari  kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  terhadap  tingkat kinerja.
8. Terdapat pengaruh positif dari tingkat kepuasan kerja terhadap tingkat kinerja.

## Metode Penelitian
Objek  penelitian  ini  adalah  Tenaga  Kerja  Indonesia  (TKI)  di  Busan  Korea  Selatan. Dengan menggunakan metode deskriptif explanatory survey yaitu  metode  survei  yang bertujuan  untuk  menganalisis hubungan  antar  variabel.
Sumber data dalam penelitian yaitu sumber data primer diperoleh dan dikumpulkan langsung dari objek penelitian melalui penyebaran angket dan sumber data sekunder yaitu artikel, hasil observasi maupun laporan, dokumen, situs internet, dan jurnal yang berhubungan dengan permasalahan dalam penelitian.
Teknik pengumpulan data yang akan digunakan: Studi Dokumentasi, dan Alat yang digunakan untuk pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuisioner.
Populasi  penelitian  ini  adalah  tenaga  kerja  Indonesia  di  Busan  Korea  Selatan  yang berjumlah  2093  orang.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  sampel  dengan  menggunakan rumus slovin diperoleh 336 orang yang terdistribusi secara proporsional.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Pengujian  instrumen  ini  dilakukan  melalui  uji  validitas  dan  reabilitas.  Instrumen sebagai  alat  pengumpulan  data  sangatlah  perlu  diuji  kelayakannya,  karena  akan menjamin bahwa data yang dikumpulkan tidak bias.
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis data deskriptif menggunakan frekuensi.
Uji prasyarat hipotesis terdiri dari
1. Uji  normalitas  dilakukan  untuk  mengetahui  apakah  sebaran  data  berdistribusi normal atau tidak.
2. Uji  linearitas  bertujuan  untuk  mengetahui  hubungan  antara  variabel  X  dengan variabel Y linear atau tidak.
3. Uji  multikolinieritas  digunakan  untuk  mengetahui  ada  atau  tidaknya penyimpangan asumsi klasik multikolinieritas yaitu adanya hubungan yang linier antar variabel.
4. Uji homogenitas mengasumsikan bahwa skor setiap variabel memiliki varians yang homogen.
Pengujian  Analisis  Jalur  ( Path  Analysis )  analisis  yang  digunakan  untuk  menentukan berapa  besar  pengaruh  suatu  variabel  terhadap  variabel  lainnya,  baik  pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung.
Teknik analisis data dengan menggunakan analisis jalur (path analysis) dengan bantuan SPSS yang dilakukan dengan langkah-langkah Riduwan (2012: 116) sebagai berikut:
1) Merumuskan hipotesis dan persamaan struktural
2) Menghitung koefisien jalur yang didasarkan pada koefisien regresi
3) Menggambar diagram jalur lengkap
1) Menghitung koefisien jalur secara simultan (keseluruhan)
2) Menghitung koefesien jalur secara individu (parsial)
3) Memaknai hasil analisis jalur

## Hasil dan Pembahasan
Hasil hitungan frekuensi dari skor jawaban responden variabel sistem reward berada pada posisi efektif, variabel Budaya Kerja berada pada kategori kuat, variabel kepuasan kerja pada kategori tinggi dan variabel kinerja pada kategori tinggi.
Hasil  pengujian  persyaratan  analisis  data,  hasil  uji  normalitas  data  di  atas  dengan derajat  kebebasan  (dk)  5%,  dapat  diketahui  bahwa  taraf  signifikansi  Asymp  Sig.  (2- tailed) lebih besar dari 0,05 yaitu 0,200 (Dhitung) berarti data penelitian berdistribusi normal.
Uji homogenitas X1 ke Y dapat diketahui bahwa nilai sig 0,870 berada di atas 0,050. Hal ini menunjukkan bahwa data homogen. X2 ke Y nilai sig 0,23 berada di atas 0,050. Hal ini menunjukkan bahwa data homogen.  X3 ke Y nilai sig 0,182 berada di atas 0,050. Hal ini menunjukkan bahwa data homogen.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Uji  linearitas  X1  ke  Y  nilai  signifikansi  =  0,627  lebih  besar  dari  0,05  yang  artinya hubungan  linear  secara  signifikan  antara  variabel.  X2  Ke  Y  nilai  signifikansi  =  0,264 lebih besar dari 0,05 yang artinya hubungan linear secara signifikan antara variabel. X3 ke Y nilai signifikansi = 0,615 lebih besar dari 0,05 yang artinya hubungan linear secara signifikan antara variabel.
Hasil data uji multikolonieritas yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa semua variabel mempunyai nilai tolerance di atas 0,1 dan nilai VIF di bawah 10 sehingga tidak terjadi multikolinieritas.
Pengujian Analisis Jalur

## Gambar
Diagram analisis jalur substruk 1
Berdasarkan  hasil  perhitungan  analisis  jalur  sub  struktur  1,  maka  memberikan informasi secara objektif sebagai berikut:
1) Besarnya kontribusi efektivitas sistem reward (X 1 ) dan kuat lemahnya Budaya Kerja (X 2 ) berpengaruh secara simultan terhadap tingkat kepuasan kerja (X 3 ) adalah  0,202 = 20,2%. Sisanya sebesar 79,8% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dapat dijelaskan dalam penelitian ini.
2) Besarnya  kontribusi  efektivitas  sistem reward (X 1 )  yang  secara  langsung mempengaruhi tingkat kepuasan kerja (X 3 ) adalah 0,340 = 34%
3) Besarnya  kontribusi  kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  (X 2 )  yang  secara  langsung mempengaruhi tingkat kepuasan kerja (X 3 ) adalah 0,266 = 26,6%

## Gambar
Diagram analisis jalur subtruk 2
Berdasarkan  hasil  perhitungan  analisis  jalur  sub  struktur  2,  maka  memberikan informasi secara objektif sebagai berikut:
1) Besarnya kontribusi efektivitas sistem reward (X 1 ) dan kuat lemahnya Budaya Kerja (X 2 ) dan tingkat kepuasan kerja (X 3 ) berpengaruh secara simultan terhadap tingkat kinerja (Y) adalah  0,302 = 30,2%. Sisanya sebesar 69,8% dipengaruhi oleh faktor- faktor lain yang tidak dapat dijelaskan dalam penelitian ini.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
2) Besarnya  kontribusi  efektivitas  sistem reward (X 1 )  yang  secara  langsung mempengaruhi tingkat kinerja (Y) adalah 0,428 = 42,8%
3) Besarnya  kontribusi  kuat  lemahnya  Budaya  Kerja  (X 2 )  yang  secara  langsung mempengaruhi tingkat kinerja (Y) adalah 0,186 =18,6%
4) Besarnya  kontribusi  tingkat  kepuasan  kerja  (X 3 )  yang  secara  langsung mempengaruhi tingkat kinerja (Y) adalah 0,125 = 12,5%.
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi sistem reward dan Budaya Kerja berpengaruh positif secara simultan terhadap kepuasan kerja adalah  0,202 = 20,2%. Hal ini menunjukkan bahwa masih terdapat faktor lain yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 79,8%
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi reward yang  secara  langsung  mempengaruhi  kepuasan  kerja  adalah  0,340 =  34%. Adanya pengaruh positif antara reward dengan kepuasan kerja. Bagi  perusahaan reward memiliki  arti  penting  karena  tujuan reward menurut  Taylor dalam Manullang, (2008: 37), dapat mempertahankan karyawan yang ada agar tetap mau bekerja di perusahaan dan memberi lebih banyak dorongan agar para karyawan tetap berprestasi.
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi Budaya  Kerja  yang  secara  langsung  mempengaruhi  kepuasan  kerja  adalah  0,266  = 26,6%. Terdapat pengaruh positif antara budaya perusahaan atau Budaya Kerja dengan kepuasan kerja. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan Ketut (2010:289) menyatakan bahwa Budaya Kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
Kirk L. Rongga (2001) menyatakan bahwa budaya kerja dapat meningkatkan kepuasan kerja  karyawan.  Dapat  disimpulkan  bahwa,  semakin  kuat  penerapan  budaya  kerja dalam suatu perusahaan maka akan menghasilkan kepuasan yang tinggi.
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi sistem reward , Budaya Kerja dan kepuasan kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja adalah 0,302 = 30,2%. Sisanya sebesar 69,8% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang  tidak  dapat  dijelaskan  dalam  penelitian  ini.  Sistem reward dan  Budaya  Kerja melalui kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan memiliki pengaruh positif. Kepuasan  kerja  akan  lebih  tinggi  bila  ada  keselarasan  antara reward dengan  budaya kerja,  Robbins  and  Judge  (2015:122).  menjelaskan  bahwa  organisasi  yang  tidak memberikan  pengarahan  yang  ketat  dan  memberikan  imbalan  berdasarkan  prestasi, biasanya  akan  berhasil  baik  apabila  memperkerjakan  karyawan  yang  memiliki komitmen untuk berprestasi tinggi dan menyukai ekonomi dalam pekerjaannya.
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi sistem reward yang secara langsung mempengaruhi kinerja adalah 0,428 = 42,8%. Adanya pengaruh positif dari sistem reward terhadap kinerja didukung oleh pendapat Nugroho (2006:5) bahwa: Reward adalah ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan yang bertujuan agar seseorang menjadi lebih giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja yang telah dicapai.
Yasmeen, Umar Farooq, dan Fahaq Asghar (2013:943), menunjukkan pengaruh secara langsung antara variabel reward terhadap kinerja karyawan yang ditunjukkan dalam bentuk penghargaan non materiil memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan penghargaan materiil untuk meningkatkan kinerja karyawannya.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi Budaya  Kerja  yang  secara  langsung  mempengaruhi  kinerja  adalah  0,186  =18,6%. Terdapat pengaruh positif antara Budaya Kerja terhadap kinerja.
Olu Ojo (2009:388) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara budaya kerja dengan kinerja pekerja.
Lako  (2004:25)  menyatakan  budaya  kerja  diyakini  merupakan  factor  penentu  utama terhadap kesuksesan kinerja suatu organisasi.
Berdasarkan hasil pengolahan data dan uji statistik dapat diketahui besarnya kontribusi kepuasan  kerja  yang  secara  langsung  mempengaruhi  kinerja  adalah  0,125  =  12,5%. Terdapat hubungan positif kepuasan dan kinerja.
Menurut Gibson (2000:110) menggambarkan hubungan timbal balik antara kepuasan dan kinerja. Di satu sisi dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan lebih produktif.
Krenhauser  &  Sharp  (dalam  Luthans,  2011:126)  yang  mengatakan  bahwa,  Ada hubungan  positif  antara  kepuasan  kerja  dengan  mempengaruhi  secara  langsung kinerja,  dan  Kepuasan  kerja  yang  tinggi  pada  gilirannya  akan  meningkatkan  dan mempengaruhi secara langsung kinerja.

## Kesimpulan
1. Gambaran  efektivitas  sistem reward pada  tenaga  kerja  Indonesia  di  Busan  Korea Selatan  termasuk  efektif.  Gambaran  efektivitas  sistem reward yang  memiliki persepsi tinggi pada indikator equality (kemerataan), sementara skor yang paling rendah berada pada indikator goal congruence (kesesuaian tujuan).
2. Budaya Kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan pada kategori kuat dengan menerapkan displin yang tinggi serta tingkat ketekunan yang sangat tinggi dalam bekerja karena dipengaruhi oleh budaya negara itu sendiri. Indikator team  orientation (orientasi  tim)  memiliki  skor  paling  tinggi,  sementara  yang  skor paling rendah berada pada indikator people orientation (orientasi orang).
3. Tingkat kepuasan kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan pada katagori  tinggi.  Indikator promotion (promosi) memiliki  skor  paling  tinggi, sementara skor yang paling rendah berada pada indikator co-workers (rekan kerja).
4. Tingkat  kinerja  pada  tenaga  kerja  Indonesia  di  Busan  Korea  Selatan  termasuk tinggi,  dilihat  dalam  hal  pengerjaan  target  produksi.  Indikator cooperativeness (kerjasama) memiliki skor paling tinggi, sementara yang paling rendah berada pada indikator quality of output (kualitas hasil) .
5. Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari efektivitas sistem reward dan kuat lemahnya  Budaya  Kerja  secara  simultan  terhadap  tingkat  kepuasan  kerja  pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan.
6. Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari  efektivitas  sistem reward secara parsial terhadap tingkat kepuasan kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan.
7. Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kuat lemahnya Budaya Kerja secara parsial terhadap tingkat kepuasan kerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan.
8. Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari  efektivitas  sistem reward, kuat lemahnya Budaya Kerja, tingkat kepuasan kepuasan kerja secara simultan terhadap
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
tingkat kinerja pada tenaga kerja Indonesia di Busan Korea Selatan.
9. Terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari  efektivitas  sistem reward secara parsial terhadap tingkat kinerja.
10. Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kuat lemahnya Budaya Kerja secara parsial terhadap tingkat kinerja.
11. Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari tingkat kepuasan kerja secara parsial terhadap tingkat kinerja.

## Referensi
Anwar  Prabu  Mangkunegara.  2009.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan. Bandung.Remaja Rosdakarya.
Chatab,  Nevizond.  2007.  Profil  Budaya  Organisasi:  Mendiagnosis  Budaya  dan Merangsang Perubahannya. Bandung. Alfabeta
Ghani,  Mohammad  A.  2003.  Sumber  Daya  Manusia  Perkebunan  Dalam  Persepektif. Jakarta. Ghalia Indonesia.
Gibson, James, L. 2000. Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses. Edisi ke-5. Cetakan ke-3. Jakarta. Penerbit Erlangga.
Handoko  T.  Hani,  2000,  Manajemen  Personalia  dan  Sumberdaya  Manusia,  Edisi  II, Cetakan Keempat Belas, Yogyakarta. Penerbit BPFE.
Ivancevich, John M. Dkk. 2007. Perilaku dan Manajemen Organiasasi. Erlangga. Jakarta. Ketut, G. 2010. Pembuktian Budaya Organisasi pada Kepuasan Kerja. Jurnal Akutansi,
Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP). Vol, 6. No, 3. Juni 2010: 289.
Kirk  L.  Rongga.  2001.  Human  Resources  Practices,  Organizational  Climate  and Employee Satisfaction, Academy Of management Review. July.
Kreitner,  Robert  dan  Angelo  Kinicki.  2014.  Organizational  behavioral-Ed.  5.  Boston. McGraw-Hill.
Lako,  Andreas.  2004.  Kepemimpinan  dan  kinerja  organisasi  isu  teori  dan  solusi. Yogyakarta. Amara Books.
Luthans, Fred. 2011. Organizational Behavior: An Evidence-Based approach. New York.
The McGrow-Hill Companies, Inc
Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta. UPP AMP YKPN
Mahsun, Mohammad, 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta. BPFE Manullang, 2008, Dasar-Dasar Manajemen, Yogyakarta. Ghalia Indonesia.
McShane, Steven L dan Von Glinow, Mary A. 2010. Organizational Behaviour-Emerging Knowledge and Prectice For The Real World 5 th Edition. New York: McGraw-Hill Moeljono,  Djokosantoso.  2005.  Budaya  Korporat  dan  Keunggulan  Korporasi.  Jakarta. PT. Elex Media Komputindo.
http://ejournal.unsub.ac.id/index.php/keuangan
Mulyadi dan Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen. Edisi ke-2. Cetakan ke-1. Jakarta. Salemba Empat.
Ojo, Olo. 2009. Impact Assessment Of Corporate Culture On Employee Job Performance. Business Intelligence Journal, 2(2). 388-397.
Riduwan.  2012.  Belajar  Mudah  Penelitian  Untuk  Guru,  Karyawan,  Peneliti  Pemula. Bandung. Alfabeta
Robbins, S.P dan Timothy A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi, Edisi 16. Jakarta. Salemba Empat.
Robbins, Stephen P. 2003. Organizational Behavior, 10th ed., New Jersey. Prentice-Hall International,Inc.
Robert. L., dan Jackson Jhon H, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, buku 1 dan buku 2, Terjemahan, Jakarta. Salemba Empat.
Sondang P. Siagian, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara.
Yasmeen,  R.,  Umar,  F.,  &  Fahad,  A.  2013.  Impact  of  Rewards  on  Organizational Performance: Empirical Evidence from Telecom Sector of Pakistan. Journal of Basic and Applied Scientific Research, 3(5), 938-946
http://www.bnp2tki.go.id/read/10303/Di-Korea-Selatan-Pekerjaan-TKI-Paling
Banyak-Disuka diakses pada tanggal 25 maret 2016, pukul 19.00