## PERANAN NILAI TERHADAP PERILAKU KEWARGANEGARAAN ORGANISASI: STUDI PILOT PADA KARYAWAN DI DEPOK, INDONESIA

## Novika Grasiaswaty
Fakultas Psikologi Universitas YARSI novika.grasiaswaty@yarsi.ac.id

## ABSTRACT
Organization  Citizenship  Behavior  (OCB)  is  known  to  have  important  role  for  supporting employee  performance  in  a  company.  Considering  this  positive  outcomes  for  company,  many researcher began to gave interest on this topic. This study aimed to see the role of personal  value on employees OCB behavior. The study was conducted on 30-dyads employee and their supervisor from several types of industrial backgrounds. Unlike previous OCB studies in Indonesia, this time, OCB  would be measured using a rating from the supervisor. Personal  value will be masured by employee  self-report.  Thus,  common  method  variance  bias  can  be  avoided.  The  result  show  that only achievement values significantly affect OCB behavior, meanwhile power and benevolence did not significantly affect OCB behavior.
Keyword: Organization Citizenship Behavior, Indonesian employee, Personal Value

## ABSTRAK
Organization  Citizenship  Behavior  (OCB)  diketahui  memiliki  peran  penting  bagi  perusahaan, terutama  dalam  menunjang  kinerja.  Penelitian  mengenai  OCB  pun  mulai  banyak  dilakukan mengingat  banyak  hal  positif  yang  didapat  sebagai  hasil  dari  konstruk  ini.  Penelitian  ini  ingin mengetahui  peranan  nilai  ( value )  personal  terhadap  perilaku  OCB  pada  karyawan.  Penelitian dilakukan  pada  30  pasang  karyawan  dan  atasan  langsungnya  dari  beberapa  jenis  latar  belakang industri.  Berbeda  dengan  penelitian  OCB  di  Indonesia  sebelumnya,  kali  ini  OCB  diukur  dengan menggunakan  rating  dari  supervisor  sementara  nilai  personal  diukur  dari  lapor  diri  partisipan, sehingga  menghindari  bias  karena  kesamaan  sumber  data  ( common  method  variance). Hasil menunjukkan jika hanya nilai achievement yang secara signifikan mempengaruhi perilaku OCB.
Keyword: Organization Citizenship Behavior, Karyawan Indonesia, Nilai Personal

## PENDAHULUAN
Bateman dan Organ (1983) mendefinisikan  OCB  sebagai  semua tingkah  laku  individu  di  tempat  kerja yang dapat melancarkan kinerja organisasi,  atau  jika  mengutip  kata-kata mereka  tingkah  laku  yang  ‘ lubricate social  machinery  in  organization’. Perilaku  ini  berupa  membantu  rekan kerja dalam pekerjaannya, tidak mengeluhkan hal kecil dalam pekerjaan, serta  menjaga  aset  organisasi.  Jika
dilihat  sekilas,  OCB  seolah  tidak memiliki  pengaruh  apa-apa  terhadap organisasi,  tetapi  secara  agregrat  (jika dilakukan  terus  menerus  atau  dilakukan banyak orang) dapat memberikan keuntungan  bagi  organisasi  (Organ, Podsakoff,  MacKenzie,  2006).  Meta analisis  yang  dilakukan  Podsakoff, MacKenzie,  Paine,  &  Bachrach  (2000) mengungkapkan jika OCB dapat meningkatkan efektifitas organisasi dengan  cara  mengurangi  friksi  dalam pekerjaan, meningkatkan koordinasi
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id
Hasil Penelitian
dalam kerja ataupun dengan mengurangi beban  kerja  supervisor  sehingga  dapat fokus dengan pekerjaan yang lain.
Melihat kenyataan tersebut, banyak  ahli  kemudian  memfokuskan penelitian  pada  anteseden  dari  OCB.
Ada dua buah sudut pandang yang biasa digunakan  oleh  peneliti  untuk  menggali hal-hal apa saja yang menjadi anteseden OCB.  Sudut  pandang  pertama  adalah social  exchange  theory ,  di  mana  yang berkeyakinan bahwa OCB adalah bentuk imbal  balik  yang  dilakukan  oleh karyawan karena mendapatkan ‘sesuatu’ dari  pekerjaan  ataupun  organisasinya, dan functional  approach ,  yaitu  melihat individu  yang  melakukan  OCB  karena memang  dia  memiliki  motif  dan  intensi dalam melakukan perilaku tersebut.
Sudut  pandang  pertama  lebih populer  dan  banyak  sekali  penelitian yang  mendasarkan  hipotesanya  pada pandangan social  exchange  theory . Penelitian  yang  dilakukan  Dineen, Lewicki dan Tomlinson (2006) misalnya melihat OCB sebagai bentuk imbal balik ketika  seorang  karyawan  memiliki supervisor  yang  mengayomi.  Penelitian lain  juga  menemukan  bahwa  OCB terjadi ketika seseorang merasa memiliki pimpinan  karismatik  (Hayibor,  Agle, Sears, Sonnenfeld, & Ward, 2011)ataupun  sebagai  akibat  adanya keeratan  hubungan  dengan  rekan  kerja (Bowler  &  Brass,  2006).  Namun,  hasil penelitian  tersebut  belum  sepenuhnya menjawab  semua  pertanyaan  mengenai OCB. Lebih-lebih ketika diketahui, jauh berbeda  dengan  anggapan  semula,  OCB tidak  selalu  memberikan  hasil  yang positif  pada  organisasi.  Hasil  penelitian yang  dilakukan  oleh  Bachrach,  Rapp, dan  Bachrach  (2013)  pada  karwayan sales di  sebuah  firma  di  Amerika menunjukkan  OCB  justru  memiliki bentuk asosiasi kurva U terbalik dengan performa  tugas,  yang  mengindikasikan
terlalu  banyak OCB  dapat  menurunkan performa karyawan.
Dari hasil yang kontradiktif tersebut,  para  peneliti  mulai  mengkaji pendekatan lain dalam membantu memahami  munculnya  OCB.  Adalah functional  approach ,  atau  pendekatan fungctional  yang  memandang  manusia tidak hanya bereaksi terhadap lingkungan, tetapi juga turut aktif dalam melakukan tingkah  lakunya. Pendekatan ini melihat bahwa tingkah laku manusia ditentukan  tujuan  atau  motif  inidividu. Orang  yang  memiliki  motif  berbeda dapat  melakukan  tingkah  laku  yang sama  tetapi  berakhir  dengan  hasil  yang berbeda  (Guzman  &  Espejo,  2015). Bolino  mengungkapkan  jika,  tidak seperti  yang  diungkapkan  oleh  Organ (1988),  OCB  dapat  didasari  oleh impression  management (Bolino  & Turnley,  2003).  Penelitian  lain  juga mengungkapkan bahwa motivasi seseorang  dalam  melakukan  OCB  yang dianggap  sebagai  suatu impression management dapat mengurangi kepuasan rekan  kerja dalam  kelompok (Farrell  &  Finkelstein,  2011)  yang akhirnya mengurangi produktivitas kelompok. Temuan-temuan tersebut mengindikasikan  bahwa  penting  untuk memahami  motif  seseorang  dalam melakukan OCB.
Value atau  nilai  dapat  menjadi salah  satu  faktor  penting  dalam  upaya memahami motivasi seseorang melakukan  suatu  tingkah  laku  (Bardi  & Schwartz,  2003).  Penelitian  mengenai hubungan value dan  OCB  dilakukan oleh  Arthaud-Day,  Rode,  &  Turnley (2012) menemukan bahwa value power, benevolence,  achievement,  conformity serta self  direction memiliki  korelasi yang  signifikan  dengan  OCB.  Hasil penelitian  tersebut  juga  menunjukkan bagaimana kelompok dapat mempengaruhi  tingkat  OCB  seseorang. Individu  dengan value  high  self-
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id
Hasil Penelitian
direction akan semakin mungkin melakukan OCB ketika individu tersebut berada  pada  kelompok  yang  memiliki nilai  self-direction tinggi  pula.  Hasil  ini mengungkapkan seseorang dapat melakukan  OCB  karena  motif  yang berbeda-beda,  misalnya  karena  ingin menunjukkan kemampuan ( value achievement), agar orang lain mengikuti kemauannya  ( value  power) atau  karena memang  dia  peduli  dengan  orang  lain ( benevolence).
Ada  beberapa  poin  yang  berbeda dalam penelitian ini. Pertama, penelitian ini  memfokuskan  pada  tiga  nilai  saja yaitu power, achievement dan benevolence. Pada penelitian sebelumnya,  diketahui  jika  ketiga  nilai tersebut  berkorelasi  signifikan  dengan OCB  (Arthaud-day,  et.al,  2012).  Tetapi ternyata  hasil  yang  berbeda  ditemukan oleh  Liu  dan  Cohen  (2010)  di  China. Pada  karyawan  China, value  self- direction ternyata diketahu tidak berkorelasi signifikan dengan OCB. Salah satu alasan kenapa di kedua
negara menampilkan hasil yang berbeda adalah  karena  perbedaan cultural  value orientation, atau  sejauh  mana  budaya tertentu menganggap penting suatu nilai. Schwartz  (2006)  mengemukakan  jika budaya  Amerika  menekankan  pada affective autonomy dan mastery di mana kombinasi keduanya mendorong berkembangnya self-advancement , sementara negara-negara Confucian (China, Taiwan, Hongkong) menekankan embeddedness daripada negara Eropa ataupun Amerika. Dengan kata lain, budaya Amerika mengapresiasi nilai-nilai pada individudaripada budaya China, sehingga  bisa jadi  lebih  terlihat  korelasi antara value ini dengan OCB.  Indonesia sendiri, menurut Schwartz (2006)
memiliki cultural value orientation yang tinggi hierarchy dan embeddedness, namun rendah di autonomy dan
egaliteraian. Kombinasi ini
mengakibatkan seseorang akan berupaya untuk  memenuhi  harapan  orang  yang memiliki  otoritas  lebih  tinggi  serta megharapkan  kepatuhan  dari  mereka yang  dianggap  lebih  rendah.  Dengan melihat  konteks  yang  berbeda (Amerika vs  Indonesia),  akan  dilihat  apakah  juga terdapat  hasil  yang  berbeda  dengan penelitian  sebelumnya.  Sehingga  tujuan dari  penelitian  ini  adalah  ingin  melihat apakah  nilai benevolence,  achievement
serta nilai power mempengaruhi perilaku  kewarganegaraan  organisasi seseorang.
Value dan Tingkah laku Individu Value adalah  satu  set  nilai  yang dijadikan  pegangan  mengenai  apa  yang penting dalam hidup (Schwartz, inpress). Seseorang menilai suatu objek, tingkah laku, serta orang lain berdasarkan value yang  ia  yakini. Schwartz  (1992)  mendefinisikan value sebagai  rangkaian  kepercayaan  (belief) yang  dijadikan  acuan  dalam  menilai suatu  situasi  spesifik  serta  panduan individu  dalam  melakukan  ataupun mengevaluasi  suatu  tingkah  laku.  Ada enam pemahaman dasar yang
dikemukakan  oleh  Schwartz  yaitu:  (1) Value adalah  keyakinan  dari  dalam  diri seseorang  dan  ketika  teraktifkan,  dapat bercampur  dengan  perasaan  seseorang, (2) value merujuk  pada  tujuan  yang diinginkan  yang  memotivasi  tingkah laku/aksi,  (3)  Tidak  seperti  sikap ataupun  norma  yang  spesifik  dengan situasi  tertentu, value biasanya  lebih umum  dan  relevand  pada  lingkungan kerja,  sekolah  atau  keluarga,  (4) Value memberikan  kriteria  standar  untuk penilaian seseorang, (5) Value diranking berdasarkan  apa  yang  dianggap  penting bagi  seseorang  dan  terakhir  (6)  Bisa lebih  dari  satu value yang  berkontribusi dalam tingkah laku seseorang.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id Hasil Penelitian
Schwartz  dalam  studi  panjangnya kemudian mengemukakan adanya sepuluh  tipe value yang  diklaim  cukup konsisten dalam berbagai budaya. Kesepuluh tipe value tersebut terrepresentasikan  dalam  dua  buah dimensi  yang  memiliki  ujung  saling bertarikan,  yaitu self  enhancement-self transendence serta conservation- opennes  to  change. Dimensi  yang pertama  menunjukkan  sejauh  mana seseorang menekankan peningkatan dirinnya sendiri ( selfenhancement ) ataukah  berfokus  pada  kesejahteraan orang lain ( self - transendece ). Sementara dimensi  yang  kedua,  menunjukkan sejauh  mana  fokus  seseorang  dalam mencari  tantangan  ataupun  pengalaman baru (openness  to  change) ataupun mencari  keamanan  dan  kenyamanan (conservation).
Value dapat  menjadi  prediktor tingkah  laku  seseorang  setidaknya  dari karena  dua  aspek  (Bardi  &  Schwartz, 2003),  yaitu  pertama  adanya  kebutuhan untuk  menyamakan  antara  keyakinan seseorang  ( value s)  dengan  tingkah  laku mereka  dan  kedua  dengan  melakukan tingkah  laku  yang  konsisten  dengan value mereka, seseorang akan  mendapat apa yang mereka inginkan.
Value Benevolence diartikan sebagai nilai yang mementingkan pelayanan demi kesejahteraan orang lain yang diidentifikasi sebagai satu kelompok  (Schwartz,  1992).  Nilai  ini berangkat dari keinginan untuk memudahkan fungsi kelompok atau agar kelompok berjalan dengan lebih lancar. Benevolence dekat dengan konstruk  altruism/perilaku  menolong yang dikemukakan Organ (1988). Benevolence juga  menekankan adanya  harmoni  atau  keseimbangan kelompok sehingga mereka akan berupaya untuk mendahulukan kepentingan kelompok ataupun organisasi di atas kepentingannya
(Schwartz,  2010).  Sementara  Van  Dyne &  LePine  (1998)  mengemukakan  jika perilaku  menolong  dimaksudkan  untuk menjaga  keharmonisan  kelompok,  atau dalam  konteks  ini  adalah  organisasi. Sehingga,  mereka  yang  memiliki  nilai benevolence tinggi  menolong  rekan- rekan  kerjanya  dengan  tujuan  menjaga harmoni  dalam  organisasinya.  Lebih jauh,  Schwartz  (2010)  mengungkapkan jika  di  dalam  kelompok,  orang  dengan nilai benevolence tinggi akan
menganggap  ia  bertanggungjawab  atas kelemahan  orang  lain,  sehingga  lebih cenderung  untuk  melakukan  tindakan prososial, atau dalam konteks penelitian ini,  termasuk  di  dalamnya  adalah organizational citizenship behavior.
H 1 : Tingkat benevolence individu mendukung  secara  positif  perilaku kewarganegaraan kepada organisasi. Berbeda dengan dimensi sebelumnya, self enhancement menekankan bagaimana seseorang mencari  peningkatan  akan  dirinya  agar dilihat  dari  orang  lain.  Ketika self- transendence memberikan alasan seseorang untuk melakukan OCB karena kepedulian  mereka  kepada  orang  lain maupun  kepada  kelompok,  seseorang dengan self  –enhancement melakukan
OCB dapat dikarenakan ingin meningkatkan  citra  diri  mereka  di  mata orang  lain.  Dalam self-enhancement terdapat  dua  tipe  nilai,  yaitu power dan achivement. Perbedaan  mendasar  antara power dan achievement adalah  pada keinginan  mereka  untuk  mendominasi orang lain.
Schwartz (1992) mengung-kapkan jika seseorang dengan nilai power tinggi memiliki  kebutuhan  untuk  mencari status  sosial,  prestis  serta  bagaimana  ia dapat  mengkontrol  orang  lain  ataupun sumberdaya  yang  ada.  Orang  dengan nilai  p ower tinggi  akan  berupaya  untuk
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id
Hasil Penelitian
mendominasi orang lain agar mendapatkan  prestige  dan  status  (Cable &  Edwards,  2004).  Mereka  melakukan aktivitas  yang  memungkinkan  mereka untuk  mendominasi  orang  lain  (Bowler
&  Fischer,  2013).  Bolino  (1999) mengungkapkan  jika  seseorang  dengan nilai power tinggi melakukan organizational citizenship semata karena ada  hal  lain  yang  ingin  dia  kejar,  yaitu kebutuhan self-enhancement mereka. Dengan  melakukan  perilaku  membantu orang  lain,  mereka  berharap  mampu meningkatkan  penilaian  orang  lain  akan diri  mereka  (Rioux  &  Penner,  2001, Podsakoff  &  McKenzie,  1994,  Rotundo &  Sackett,  2002)  hingga  akhirnya mampu  meningkatkan  citra  diri  mereka di mata organisasinya.
H 2 :  Nilai  power  individu  mendukung perilaku  organizational  citizen-shipnya terhadap organisasi.
Sementara seseorang dengan achievement tinggi akan berupaya mendapatkan pengakuan atas kemampuannya. Pada penelitian sebelumnya,  seseorang  dengan  nilai achievement diketahui  memiliki  peran positif  terhadap  perilaku  menolong ataupun citizenship pada beberapa budaya  yang  berbeda  (Arthaud-day, et.al, 2012; Cohen, 2009; Liu & Cohen, 2009),  berbeda  dengan power yang  jika dipandang  salah  oleh  rekan  kerja  dapat menurunkan  kepuasan  kerja  (Farrel  & Finkelstein, 2011).
H 3 : Nilai achievement individu mendukung perilaku kewarga- negaraannya terhadap organisasi.

## METODE PENELITIAN

## Sampel, Disain dan Prosedur
Sampel  dari  penelitian  ini  adalah 30  orang  karyawan  penuh  waktu  di
Depok,  Indonesia  yang  terdiri  dari karyawan  swasta  maupun  BUMN. Pemilihan  sampel  berdasarkan quota sampling karena  berdasarkan  Johanson dan  Brooks  (2009)  jumlah  ini  telah memenuhi  standar  kelayakan  jumlah responden  untuk  sebuah  studi  pilot.
Semua karyawan yang menjadi partisipan  memiliki  persyaratan  sebagai berikut:  telah  bekerja  di  perusahaan tersebut  minimal  dalam  kurun  waktu  1 tahun,  berada  pada  supervisor  yang sama  sekurang-kurangnya  6  bulan. Karakteristik  ini  sesuai  dengan  anjuran Arthaud-day,  et.al.  (2012)  karena  OCB akan  lebih  terlihat  jika  supervisor  telah memiliki  waktu  yang  cukup  Data  yang terkumpul  sejumlah  34  data  dan  setelah beberapa partisipan yang tidak memenuhi  syarat  dikeluarkan,  maka jumlah data yang akan diolah adalah 30 buah data.

## Alat Ukur
Penelitian  ini  menggunakan  alat ukur OCB Organization yang dikembangkan oleh William dan
Anderson  (1991)  dan  alat  ukur  untuk mengukur value personal  seseorang (Schwartz, 1992, 2006). Kedua alat ukur tersebut telah diadaptasi melalui tahapan yang  dianjurkan  oleh  Beaton  et.al (2002). Partisipan diminta untuk mengisi data diri dan diukur value nya sementara untuk  OCB-Organization  diukur  oleh supervisor/penanggung  jawab  pekerjaan langsung di atas mereka. Pembagian dua buah  sumber  dalam  mengambil  data mengikuti  usulan  dari  Podsakoff,  et.al. (2009)  agar  mengurangi  kemungkinan bias  akibat  penggunaan  metode  yang sama.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel 1. Hasil Regresi OCB IV OCBO (n= 30 orang) β Se T P Power -0.087 0,328 -0,526 0,603 0,149 0,013* Bene- volence -0.255 0,424 -1,486 Achie- vement 0.449 0,379 2,682 Rsq = 0,322 F = 4.124 *=p < 0.05
Dari  hasil  di  atas  diketahui  jika ketiga  nilai  tersebut  secara  bersama- sama  mendukung  OCB  sebesar  32,2% (F=4.124,  p<0.05).  Namun,  jika  dilihat lebih jauh, hanya nilai achievement yang mendukung perilaku OCB secara signifikan  (p<  0.05).  Sementara  nilai power tidak mendukung organizational citizenship  behavior seseorang  (p>0.05)
begitu  pula  dengan  nilai benevolence yang juga tidak mendukung organizational citizenship behavior seseorang (p>0.05). Dari  hasil  tersebut,  hanya  nilai achievement yang diketahui mempengaruhi  perilaku  OCB  seseorang sementara  dua  nilai  lainnya  tidak mendukung  perilaku  OCB.  Hasil  ini menunjukkan  jika  hipotesis  H1  dan  H2 ditolak  sementara  H0  nya  diterima.
Sementara  H3  diterima  yaitu  nilai achievement mendukung perilaku organizational citizenship seseorang. Hasil ini berbeda dengan penemuan  sebelumnya  di  mana  ketiga nilai diketahui mendukung secara signifikan  perilaku  OCB  (Arthaud-day, et-al,  2012),  ataupun benevolence dan achievement yang diketahui mempengaruhi  OCB  (Lee  &  Cohen, 2010). Dalam  penelitian  ini,  nilai  yang secara  konsisten  mendukung  perilaku OCB  adalah achivement. Dalam  dunia
kerja, seseorang dengan nilai achievement tinggibiasanya sangat memperhatikan karirnya, ingin dianggap mampu  dalam  mengerjakan  sesuatu,
mau bekerja keras, dan dapat mengorbankan kepentingan pribadi demi tujuan  kerja  (Judge  &  Bretz,  1992). Mereka akan cenderung mau melakukan perilaku ini karena ingin dilihat
‘mampu’,  atau  mengganggap  OCB sebagai  bagian  dari  bekerja  keras,
ataupun melihat OCB sebagai salah satu hal  yang  dapat  memuluskan  karir mereka.
Perilaku OCB dalam penelitian ini diukur  oleh  supervisor  atau  atasan langsung  mereka,  atau  seseorang  yang sangat  berkaitan  dengan  karir  mereka, serta  alat  ukur  OCB  yang  digunakan adalah  OCB-O  yang  mengukur  OCB mereka terhadap organisasi. Bagi seseorang  dengan  nilai achivement tinggi,  perilaku  OCB  menjadi  terlihat karena  berkaitan  dengan  karir  di  tempat kerja.  Sehingga  mudah  bagi  para supervisor  untuk  melihat  perilaku  OCB orang-orang  dengan  nilai achievement tinggi.  Schwartz  (1992)  menambahkan jika seseorang dengan nilai achievement yang tinggi akan terpaku pada performa kerjanya  di  perusahaan,  sementara OCBO  seringkali  dianggap  sebagai bagian  untuk  menunjukkan  performa, sehingga tidak heran jika nilai
achievement paling mempengaruhi perilaku OCBO pada karyawan.
Sementara,  nilai benevolence di tempat  kerja  tidak  hanya  terpaku  pada organisasi  tetapi  juga  pada  setiap  orang di  tempat  kerja  tersebut.  Seseorang dengan  nilai benevolence tinggi  tidak terlihat  melakukan  OCBO  karena  fokus dia  tidak  hanya  pada  organisasi,  tetapi pada  kelompoknya  ataupun  orang  lain, sehingga kurang terlihat peranan nilai ini pada perilaku OCBO.
Nilai power yang  diketahui  tidak mempengaruhi  perilaku  OCBO  sejalan
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id Hasil Penelitian
dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Lee  &  Cohen  (2010),  tetapi  berbeda dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Arthaud-day,  et.  Al.  (2012)  yang mengungkapkan power menjadi  salah satu  nilai  yang  berperan  terhadap perilaku  OCBO  dengan  mekanisme
impression management.
Salah  satu  hal  yang  mungkin dapat  menjelaskan  adalah  bagaimana nilai benevolence dipandang  lebih  baik pada budaya kolektivis bila dibandingkan  dengan  nilai-nilai  yang berkaitan dengan kepentingan diri sendiri, seperti power (Bardi & Schwartz,  2003).  Dalam  hal  ini,  di Indonesia,  ketika  seseorang  memiliki nilai power dan ingin mengekspresikannya melaluiOCB misalnya,  maka  hal  ini  akan  dipandang kurang baik oleh rekan kerja sehingga ia akan  menahan  perilaku  menolongnya.
Hal  ini  tidak  mengherankan  karena tujuan power bukanlah OCBO itu, tetapi bagaimana  citranya  di  depan  publik (Schwartz, 2010) sehingga dalam proses melakukan  perilaku  OCB,  seseorang dengan nilai power tinggi akan memperhatikan apakah perilaku tersebut akan  dipandang  positif  atau  negatif nantinya.
Ada  beberapa  poin  yang  menjadi batasan  dalam  penelitian  ini.  Pertama, penelitian ini menggunakan penghayatan subjektif  dari  individu  untuk  mengukur dinamika  kelompoknya,  sehingga  pada kelompok  yang  sama  bisa  jadi  berbeda penghayatannya. Jumlah responden yang  sedikit  juga  menjadi  salah  satu kelemahan,  terutama  ketika  melihat jumlah responden yang harus dikeluarkan dari analisis karena kesalahan pengisian. Penelitian selanjutnya akan lebih baik jika memperhatikan penginstruksian alat ukur  terutama  alat  ukur  nilai  dari Schwartz  (1992).  Penelitian  lebih  lanjut mengenai bagaimana pemaknaan
mengenai  masing-masing  nilai  pada individu  di  Indonesia  juga  baiknya dilakukan  karena  nilai  yang  sama  bisa jadi  akan  menampilkan  perilaku  yang berbeda pada budaya yang berbeda pula.

## SIMPULAN DAN SARAN
Dari  penelitian  tersebut,  dapat disimpulkan jika nilai achivement mempengaruhi perilaku kewarganegaraan  organisasi  seseorang (OCB-O), sementara power dan benevolence tidak  memiliki  peran. Namun,  patut  digarisbawahi  jika  hasil ini  hanya  berlaku  pada  sampel.  Saran untuk penelitian selanjutnya adalah agar dapat direplikasi pada sampel yang lebih besar dan kondisi-kondisi lain, misalnya pada karyawan kontrak/alihdaya ataupun pekerja  lepas.  Karena  bukan  tidak mungkin  jika  hasil  yang  berbeda  akan ditemukan  mengingat  dinamika  antar variabel yang akan berbeda pula.

## Acknowledgement
Penelitian  ini  didukung  penuh  oleh Lembaga  Pengelola  Dana  Pendidikan sebagai  bagian  dari  Beasiswa  Thesis 2015 yang diterima oleh peneliti.

## DAFTAR PUSTAKA
Arthaud-Day,  M.  L.,  Rode,  J.  C.,  & Turnley, W. H. (2012). Direct and contextual  effects  of  individual value s on organizational citizenship behavior in teams. Journal of Applied Psychology , 97 (4), 792.
Bardi,  A.,  &  Schwartz,  S.  H.  (2003). Value s and behavior: Strength and structure  of  relations. Personality and  Social  Psychology  Bulletin, 29, 1207-1220.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id Hasil Penelitian
Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983).
Job  satisfaction  and  the  good soldier:  The  relationship  between affect and employee “citizenship”. Academy of Management Journal , 26 (4), 587-595.
Boer, D., & Fischer, R. (2013). How and when  do  personal value s  guide our attitudes and sociality? Explaining cross-cultural variability in attitude– value linkages. Psychological Bulletin, 139 (5),  1113-1147.  doi: http://dx.doi.org/10.1037/a003134 7 Bowler,  W.  M.,  &  Brass,  D.  J.  (2006). Relational correlates of interpersonal citizenship behavior: a social network perspective. Journal  of  applied
Psychology , 91 (1), 70.
Bolino,  M.  C.  (1999).  Citizenship  and impression  management:  Good soldiers or good actors?. Academy of  Management  Review , 24 (1), 82-98.
Bolino,  M.C.,  &  Turnley.  W.H.  (2003).
Going Extra Mile: Cultivating and managing  employee  citizenship behavior. Academy of Management Perspective, 17
No.3.
Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S.  M. (1993). Expanding  the  criterion domain  to  include  elements  of contextual performance . San Francisco: Jossey-Bass.
Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S.  J.
(1997).  Task  performance  and contextual performance: The meaning  for  personnel  selection
research. Human  Performance ,
10 (2), 99-109. Dineen, B.R., Lewicki, R.J., & Tomlinson, E.C. (2006). Supervisory guidance and behavioral  integrity:  Relationship with  employee  citizenship  and deviant  behavior. Journal  of
Applied Psychology. 91. 622-635.
Farrel,  S.K.  &  Finkelstein,  L.M,.  2011.
The impact  of  motive  attributions on coworker justice perceptions of rewarded organizational citizenship  behavior. Journal  of Business Psychology. 26. 57-59.
Guzman,  F.A.,  &  Espejo,  A.  (2015).
Dispositional and situational differences  in  motives  to  engage in citizenship behavior. Journal of Business Research, 68, 208-2015.
Hayibor,  S.,  Agle,  B.  R.,  Sears,  G.  J., Sonnenfeld,  J.  A.,  &  Ward,  A. (2011). Value congruence  and charismatic  leadership  in  CEO– top  manager  relationships:  An empirical investigation. Journal of
Business Ethics , 102 (2), 237-254.
Liu,  Y.,  &  Cohen,  A.  (2010). Value s, commitment,  and  OCB  among
Chinese  employees. International Journal of Intercultural Relations , 34 (5), 493-506.
LePine, J. A., Erez, A., & Johnson, D. E.
(2002). The nature and dimensionality  of  organizational citizenship  behavior:  A  critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology , 87 (1), 52.
Lester,  S.  W.,  Meglino,  B.  M.,  &
Korsgaard, M. A. (2008). The role of other orientation in
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id
Hasil Penelitian
organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior , 29 (6),
829-841.
Organ,  D.  W.,  Podsakoff,  P.  M.,  & MacKenzie, S. B. 2006. Organizational citizenship behavior:  Its  nature,  antecedents, and  consequences .  NJ:  Sage
Publications, Inc. Organ,  D.  W.,  &  Ryan,  K.  (1995).  A meta‐analytic review of attitudinal and  dispositional  predictors  of organizational citizenship behavior. Personnel  Psychology,
48 (4), 775-802.
Organ,  D.  W.  (1988). Organizational citizenship  behavior:  The  good soldier syndrome . Lexington
Books/DC Heath and Com.
Parker, S. K., William, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling of Antecendent of proactive Behavior  at  work. Journal  of Applied Pscyhologi. 91. 636-652.
Pillavin,  J.A.,  Dovidio,  J.F.,  Gaertner, S.L.,& Clark, R.D. (1981). Emergency intervention. NY:
Academic Press.
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B., Paine,  J.  B.,  &  Bachrach,  D.  G. 2000.  Organizational  citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of management . 26. 513–563
Rotundo,  M.,  &  Sackett,  P.  R.  (2002). The  relative  importance  of  task, citizenship, and counterproductive performance  to  global  ratings  of job performance: a policy-
capturing  approach. Journal  of Applied Psychology , 87 (1), 66.
Sagiv,  L.,  &  Schwartz,  S.  H.  (2000).
Value priorities  and  subjective well-being:  Direct  relations  and congruity effects. European
Journal  of  Social  Psychology ,
30 (2), 177-198.
Schwartz, S. H. (1992). Universal in the
Content  and  Structure  of Value s: Theoritical Advances and Empirical  Test  in  20  Countries. Advances  in  Experimental  and
Social Pscyhology. 25. 1-65.
Schwartz,  S.  H.  (in  press).  2006a.Basic individual value s:  Sources  and consequences.  In  D.  Sander  and T.  Brosch  (Eds.), Handbook  of value. Oxford: UK, Oxford University Press. Schwartz,  S.  H.  2006b.  A  Theory  of Cultural Value Orientations: Explication and Applications. Comparative  Sociology. 5.  137-
182.
Schwartz,  S.  H.  (2010).  Basic value s:
How  they  motivate  and  inhibit prosocial behavior. Prosocial motives,  emotions,  and  behavior: The better angels of our nature , 14 , 221-41. Schwartz,  S.  (2013,  May). Value
Priorities and Behavior: Applying.
In The  psychology  of  values:  The Ontario Symposium (Vol. 8). Psychology Press. Segall,  M.  H.,  Dasen,  P.  R.,  Berry,  J. W., & Poortinga, Y. H. (1990). Human behavior in global perspective:  An  introduction  to cross-cultural psychology . Pergamon Press.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id Hasil Penelitian
Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S.  (2001). Using  multivariate  statistics (4 th ed.). MA: Pearson.
Van  Dyne,  L.,  Graham,  J.  W.,  &
Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior:  Construct  redefinition, measurement, and validation. Academy of Management Journal. 37. 765-802
Van  Dyne,  L.,  &  LePine  J.  A.  (1998). Helping  and  voice  extra-role behaviors:  Evidence  of  construct and  predictive  validity. Academy of  Management  Journal , 41, 108- 119.
Van  Dyne,  L.,  Cummings,  L.  L.,  & McLean  P.  J.  (1995).  Extra-Role behavior:  In  pursuit  of  construct and  definitional  clarity  (A  bridge over  muddied  waters). Research in  Organizational  Behavior,  17, 215-285.
Verplanken,  B.,  &  Holland,  R.  W.
(2002). Motivated decision making:  effects  of  activation  and self-centrality of value s on choices  and  behavior. Journal  of Personality and Social Psychology , 82 (3), 434.
Whiting, S.W., Podsakoff, P. M., Pierce, J.  R.  (2008).  The  effect  of  task perfomance,  helping,  voice,  and organizational loyalty on
performance  appraisal  ratings. Journal  of  Applied  Psychology,
93, 125-139.
William,  L.  J.,  Anderson,  S.  E.  (1991).
Job satisfaction and organizational  commitment  as predictors of
organizational
citizenship  and  in-role  behavior. Journal  of Management , 17, 601-
617
Yun,  S.  &  Takeuchi,  R.  (2007). Employee self-enhancement motives  and  job  performance behaviors: Investigating the moderating  effects  of  employee role  ambiguity  and  managerial perceptions of employee commitment. Journal  of  Applied Psychology, 92, 745-756.