## PENERAPAN  MODEL INTEGRASI DALAM RESOURCES-BASED VIEW SEBAGAI STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN DALAM PANDANGAN ISLAM

## BUDI GAUTAMA SIREGAR
Lecturer of Economy and Bisnis Islam Faculty at  IAIN Padangsidimpuan Street T. Rizal Nurdin Km. 4.5 Sihitang Padangsidimpuan 22733
Email: gautamasiregar@yahoo.com

## Abstrak
Jay  Barney  (1991)  developed  the  concept  of  resource-based  view  which  has  an important  role  for  strategic  management.  The  concept  states  that  the  organization will achieve sustainable competitive advantage if it has a valuable resource, unique, rare and difficult to imitate. Resource-based view emphasizes the internal factors of the  organization  and  criticized  the  approach  of  industrial  organization  that emphasizes the organization of external factors.  Based on the resource-based view, organizations  can  determine  the  strategy  to  be  done  in  accordance  with  the capabilities  of  the  organization.  However,  resourcebased  view  also  has  some disadvantages  particularly  with  regard  to  conceptual issues  and issues  of  research methods.  This  article  discusses  these  issues  and  possible  integration  of  resource- based view with the approach of industrial organization.
Keyword : Model Integration, Resource-Based View, Competitive Strategy

## Abstrak
Jay  Barney  (1991)  mengembangkan  konsep  tentang  pandangan  berbasis  sumber daya  yang  memiliki  peran  penting  bagi  strategi  manajemen.  Konsep  menyatakan bahwa  organisasi  akan  mencapai  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  jika memiliki  sumber  daya  yang  berharga,  unik,  langka  dan  sulit  untuk  meniru. pandangan  berbasis  sumber  daya  menekankan  faktor  internal  organisasi  dan mengkritik  pendekatan  organisasi  industri  yang  menekankan  organisasi  faktor eksternal.  Didasarkan  pada  pandangan  berbasis  sumber  daya,  organisasi  dapat menentukan  strategi  yang  harus  dilakukan  sesuai  dengan kemampuan  organisasi. Namun,  pandangan  berbasis  sumber  daya  juga  memiliki  beberapa  kelemahan terutama  yang  berkaitan  dengan  isu-isu  konseptual  dan  isu-isu  tentang  metode penelitian. Artikel ini membahas isu-isu ini dan integrasi kemungkinan pandangan berbasis sumber daya dengan pendekatan organisasi industri.
Kata Kunci: Model Integrasi, Penerapan Berbasis Sumber Daya, Strategi Kompetitif.

## PENDAHULUAN
Hansen,  mengatakan  bahwa  pemberdayaan  usaha  kecil  dan  menengah  (UKM) merupakan hal yang krusial bagi peningkatan perekonomian Indonesia, karena sampai saat
ini UKM telah banyak memberikan kontribusi pen-ting bagi pertumbuhan ekonomi negara, baik  penyediaan  lapangan  kerja,  kesem-patan  kerja,  peningkatan  pendapatan  ma-syarakat dan ekspor non-migas. Tentu UKM tersebut akan dapat bertahan dalam era yang dinamis ini adalah  dengan  memiliki  strategi  bersaing  dalam  menghadapi  para  pesaingnya.  Dengan manajemen strategis diharapkan performan organisasi mengalami peningkatan 1 . Mintzberg 1998,  mengungkapkan lima bentuk strategi yaitu a) inteded strategy yaitu rencana strategis yang  dipersiapkan  untuk  dilakukan,  b)  deliberate  strategy,  yaitu  rencana  strategis  yang dipersiapkan  dan  diinginkan  untuk  dilakukan  dan  ternyata  berhasil  terlaksana,  c) emergency  strategy,  yaitu  rencana  strategis  yang  tidak  dipersiapkan  sebelumnya  namun ternyata  berhasil,  d)  realized  strategy,  yaitu  rencana  strategis  yang  berhasil diimplementasikan,  e)  unrealized  strategy,  yaitu  rencana  strategis  yang  dipersiapkan  dan diinginkan untuk dilakukan namun gagal terlaksana 2 .
Di  era  globalisasi  seperti  sekarang,  banyak  pedagangan  bebas  dan  terbuka  diikuti dengan  kecanggihan  teknologi  dan  kecepatan  informasi,  membuat  banyaknya  bisnis  baru yang  saling  bersaing  untuk  mendapatkan  keuntungan  besar.  Menurut  pendapat Muhammad  Asep  Zaelani,  salah  seorang  pekerja  sosial  dan  juga  mantan  santri  Pesantren Daarut  Tauhid,  “Persaingan  dalam  bisnis  bukan  menjadi  persoalan  yang  tabu,  tapi  justru persaingan dijadikan sebagai sarana untuk bisa berprestasi secara fair dan sehat (fastabikul al-khayrat). Jika Allah tidak menghendaki adanya persaingan, maka tentu Allah tidak akan menciptakan kita dalam beragam etnis dan budaya yang berbeda. Adanya persaingan justru harus  bisa  memacu  umat  Islam  untuk  menjadi  umat  yang  terbaik  (khairu  ummat). Jadikanlah sebagai partner untuk memicu kita agar menjadi manusia-manusia yang kreatif dan terus berinovasi untuk menghasilkan produk-produk baru.”
Bagi  seorang  muslim,  bisnis  yang  dilakukan  adalah  dalam  rangka  memperoleh  dan mengembangkan  kepemilikan  harta.  Seorang  muslim  akan  memandang  berbisnis  sebagai pelaksanaan  perintah  Allah  untuk  bertebaran  di  muka  bumi  dalam  mencari  karunia-Nya. Baginya, yang disebut persaingan adalah berebut menjadi yang terbaik. Terbaik di hadapan Allah yang dicapai dengan cara bekerja keras dan penuh tawakal. Sebagaimana firman Allah SWT  :  ”Baginya  (manusia)  ada  malaikat-malaikat  yang  selalu  menjaganya  bergiliran,  dari depan dan belakangnya. Mereka menjaganya atas perintah Allah. Sesungguhnya Allah tidak mengubah  keadaan  suatu  kaum  sebelum  mereka  mengubah  keadaan  diri  mereka  sendiri. Dan apabila Allah menghendaki keburukan terhadap suatu kaum, maka tak ada yang dapat menolaknya dan tidak ada pelindung bagi mereka selain Dia” (QS. 13: 11). Persaingan terjadi
1 Hansen,  Gary  S.  (1989),  Determinan  of  Firm  Performance:  The  Relative  Importance  of  Economic and Organizational Factor Strategic Management Journal, Vol. 10. No. 5, pp. 399-411
2 Mintzberg, Henry et al . (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the  Wilds of Strategic Manajement , New York: The Free Press, Hal. 2
karena  satu  atau  lebih  pesaing  merasakan  adanya  tekanan  atau  melihat  peluang  untuk memperbaiki  posisi.  Persaingan  yang  tajam  merupakan  akibat  dari  sejumlah  faktor-faktor struktural  yang  saling  berinteraksi  (Michael  E  Porter,  alih  bahasa  Agus  Maulana,  Strategi Bersaing  :  Teknik  Menganalisis  Industri  dan  Pesaing,  Erlangga,  Jakarta,  1980).Dengan banyaknya  pesaing  yang  bermunculan  dalam  dunia  bisnis,  membuat  setiap  perusahaan mengatur strategi yang tepat guna memenangkan persaingan. Mulai dengan meningkatkan kualitas produk, memperbaiki mutu layanan dan sebagainya.
Namun  tidak  jarang  juga,  strategi  yang  digunakan  menyebabkan  kerugian  bagi pesaing  atau  pun  para  pelanggannya  dengan  berbuat  curang  atau  tidak  adil.  Hal  tersebut tentu  bertentangan  dengan  ajaran  Islam  yang  menyerukan  kepada  umatnya  untuk  selalu berbuat  adil  dan  lebih  mendekatkan  diri  kepada  Allah  SWT,  sebagaimana  firman-Nya  : “...Dan janganlah kebencianmu terhadap suatu kaum, mendorong kamu untuk berlaku tidak adil.  Berlaku adillah.  Karena  (adil) itu lebih  dekat kepada  takwa. Dan  bertakwalah  kepada Allah,  sungguh,  Allah  Mahateliti  terhadap  apa  yang  kamu  kerjakan”.  (QS.  5:  8).  Islam mengkombinasikan nilai-nilai spiritual dan material dalam kesatuan yang seimbang dengan tujuan menjadikan manusia hidup bahagia di dunia dan akhirat. Tetapi, kemudian konsep materialistik  yang  berkembang  di  zaman  modern  seperti  sekarang  ini  sehingga  menyeret manusia pada keadaan di mana nilai-nilai spiritual terpinggirkan. Hal ini terutama terjadi di kalangan pebisnis, yang mengharapkan keuntungan material sebanyak mungkin (Drs. Faisal Badroen, MBA, Suhendra, S.Ag.,MM, Arief Mufraini, Lc, M.Si, Ahmad D. Bashori, MA, Etika Bisnis Dalam Islam, UIN Jakarta Pers, Jakarta, 2005).
Selanjutnya Barney (1991) menulis sebuah artikel fenomenal dan klasik terkait dengan resource-based  view .  Artikel  ini  menjadi  menarik  karena  dianggap  sebagai  tonggak berkembangnya resource-based  view yang  dianggap  sebagai  “pesaing  utama”  perspektif industrial  organization .  Meskipun  sebenarnya  embrio  munculnya  perspektif  ini  sudah  ada sejak tahun 1950-an oleh Edith Penrose dan Birger Wernerfelt (1984), perspektif ini dianggap sebagai perspektif baru dan memberikan kontribusi besar bagi manajemen strategik. Namun demikian, resource-based view tidak terlepas dari beberapa kelemahan. 3
Oleh  karena  itu,  tulisan  ini  bertujuan  untuk  mengulas  secara  kritis  konsep resource- based  view yang  dikembangkan  oleh  Barney  (1991).  Setelah  pendahuluan  ini,  diuraikan ringkasan  manajemen  strategis,  konsep  dasar resource-based  view yang  dibahas  secara mendalam  di  dalam  artikel  Barney  (1991).  Kemudian,  pembahasan  dilanjutkan  dengan relevansi konsep resource-based view dengan manajemen strategik.
3 Barney, Jay. (1991). “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Manajement , 17: 99-120

## FITRAH Vol. 02  No. 1 Januari-Juni 2016

## PEMBAHASAN

## Konsep Dasar Manajemen Strategik
Manajemen strategik diterapkan dalam bisnis atau badan usaha agar bisnis atau badan usaha  berjalan  dengan  baik  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Dalam perkembangannya  konsep  mengenai  manajemen  strategik  mengalami  perkembangan  yang cukup  sifnifikan.  Hal  tersebut  antara  lain  ditandai  dengan  berbagai  definisi  dari  para  ahli, yaitu : Manajemen strategik adalah proses yang berkesinambungan dimulai dari perumusan strategi, dilanjutkan dengan pelaksanaan
kemudian  bergerak  ke  arah  suatu  peninjauan  kembali  dan  penyempurnaan  strategik tersebut,  karena  keadaan  di  dalam  dan  di  luar  perusahaan  atau  organisasi  yang  selalu berubah.
Manajemen  strategik  merupakan  arus  keputusan  dan  tindakan  yang  mengarah  pada perkembangan  suatu  strategi atau  strategi-strategi yang  efektif  untuk  membantu  mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategik adalah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi. Manajemen strategik adalah untuk merencanakan suatu arah bagi perusahaan 4 .
Karena  itu  studi  tentang  “manajemen  strategik  menekankan  pada  pemantauan  dan evaluasi  peluang  serta  ancaman lingkungan  berdasarkan analisis  kekuatan  dan kelemahan organisasi.  Manajemen  strategik  menekankan  pada  pengamatan  dan  evaluasi  peluang  dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan 5 .
Menurut  Normann  manajemen  strategik  sebaiknya  tidak  dipahami  sebagai  “tugas”, tetapi  dipahami  sebagai  suatu  “disiplin” 6 .  Dengan  demikian,  manajemen  strategik  bukan tugas  sekelompok  orang  dalam  organisasi,  melainkan  sebagai  suatu  metode  berpikir  yang sebaiknya  dimiliki  oleh  setiap  karyawan  organisasi.  Manajemen  strategik  dapat  diartikan sebagai usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.
Yusanto  mengatakan  manajemen  strategik  menekankan  perhatiannya  pada penempatan  organisasi  dalam  kaitannya  dengan  lingkungan  yang  sedang  berubah  dan harapan-harapan  yang  berpengaruh.  Manajemen  strategik  adalah  suatu  proses  yang berulang  dan  berkelanjutan  yang  bertujuan  agar  dapat  memelihara  organisasi  senantiasa
4 Ferreira,  J.  dan  S.  Azevedo.  2007.  Entrepreneurial  Orientation  as  A  Main  Resource  and  Capability on Small Firm’s Growth, MPRA Paper , No. 5682, posted 09. November 2007
5 Nilson,  F.  2002.  Strategy  And  Management  Control  Systems:  A  Study  of  The  Design  and  Use  of Management Control Systems Following Takeover. Accounting and Finance. Vol. 42, No. 1, pp. 41-71
6 Normann, R. 1971. Organizational Innovativeness: Product Variation and  Reorientation Administrative Science Quarterly , Vol. 16, No. 2, pp. 203-215.
sepadan  dengan  lingkungannya 7 .  Selanjutnya  Ferdinand  mengatakan  manajemen  strategik adalah perencanaan berskala yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan  ditetapkan  sebagai  keputusan  manajemen  puncak  (keputusan  yang  bersifat  mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang atau jasa serta pelayanan)  yang  berkualitas,  dengan  diarahkan  pada  optimalisasi  pencapaian  tujuan  dan berbagai sasaran organisasi. Visi memberikan arah terhadap usaha apapun 8 .
Aplikasi  manajemen  strategi  menyentuh  semua  bidang  kehidupan  (pemerintahan, industri, perdagangan, pertanian, dll) beserta seluruh aspeknya dari hulu hingga hilir. Selain sebagai  tool,  manajemen  memiliki  dua  unsur  lainnya,  yakni  subyek  pelaku  dan  obyek tindakan.  Subyek  pelaku  manajemen  tidak  lain  adalah  manajer  itu  sendiri,  apakah  itu pimpinan  organisasi,  kepala  departemen,  koordinator  tim,  ketua  panitia  atau  lainnya. Sedangkan  obyek  tindak  manajemen  terdiri  atas  organisasi,  SDM,  dana,  operasi/produksi, pemasaran,  waktu  dan  obyek  lainnya.  Disamping  itu,  manajemen  juga  memiliki  empat fungsi  standar,  yaitu  fungsi  perencanaan  (planning),  pengorganisasian  (organizing), pengarahan (actuating) dan pengawasan (controlling).
Sementara berkenaan dengan organisasi, Islam memandangnya sebagai suatu wadah sebagaimana komunitas dan masyarakat yang lebih luas yang hanya akan terjadi bilamana terdapat interaksi di antara anggotanya. Interaksi ini pun hanya dimungkinkan bila terdapat kesamaan maslahat di dalamnya. Interaksi antar anggota ini ditandai oleh tiga unsur, yakni adanya kesamaan pemikiran dan perasaan tentang maslahat tersebut yang dibingkai dalam satu koridor aturan yang sama. Dengan berbasis pada perspektif Islam, maka interaksi yang berjalan  mestilah  interaksi  yang  Islami.  Interaksi  yang  didalamnya  terjalin  kesamaan pemikiran,  perasaan  dalam  satu  aturan  main  yang  sama,  yakni  Islam.  Bila  tidak,  maka keterasingan antar elemen anggota akan menjadi suatu keniscayaan.
Dalam  organisasi  dakwah,  maslahat  yang  dimaksud  adalah  keberlangsungan dakwah itu sendiri. Guna mewujudkan interaksi yang tepat dan optimal, maka maslahat ini memberikan  prasyarat  yang  harus dimiliki  oleh  sebuah  organisasi  dakwah.  Prasyarat itu  – sebagaimana  disarikan  dari  Syekh  Taqiyuddin  An  Nabahani  dalam  Kitab  Takatul  Hizby (1954) – adalah bahwa;
(1)  organisasi  dakwah  haruslah  berdiri  atas  dan  dibentuk  untuk  mengusung  satu  fikroh yang jernih dan jelas, yakni Islam (QS. An Nahl: 125);
(2)    metodologi  dakwah  yang  diterapkan  organisasi  dakwah  mestilah  sesuai  dengan thoriqoh dakwah Rasulullah SAW;
7 Yusanto, 2002, Menggagas Bisnis Islami, Jakarta; Gema Insani Press, hal. 119
8 Ferdinand,  A.  2000. Manajemen  Pemasaran:  Sebuah  Pendekatan  Strategik .  Research    Paper  Series.  Badan Penerbit Universitas Diponegoro, hal. 43

## FITRAH Vol. 02  No. 1 Januari-Juni 2016
(3)    sejalan  dengan  dakwah,  maka  sifat  keanggotaannya  pun  haruslah  terbuka  hanya  bagi umat Islam; dan
(4)    ikatan antar anggota haruslah dibangun atas dasar mabda Islam.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik adalah usaha manajerial  menumbuhkembangkan  kekuatan  perusahaan  untuk  mengeksploitasi  peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi  yang  telah  ditentukan  pengertian  ini  juga  mengandung  implikasi  bahwa  perusahaan- perusahaan  mengurangi  kelemahannya,  dan  berusaha  melakukan  adaptasi  dengan lingkungan  bisnisnya.  Implikasi  dari  berbagai  paradigma  baru  ialah  makin  pentingnya penguasaan  berbagai  teori  manajemen  strategik  dan  menerapkannya  secara  tepat  dalam mengelola  organisasi  ini  penting  bagi  manajer  masa  kini  dan  masa  yang  akan  datang. Meskipun  memiliki  ciri-ciri  yang  berbeda,  manajemen  bisnis  berpengaruh  pula  dan  dapat diterapkan dalam organisasi publik dan organisasi non profit.
Berangkat  dari  kenyataan  bahwa  manajemen  strategik  mencakup  manajemen organisasi  secara keseluruhan,  maka  manajemen  strategik  cenderung  menjadi  suatu  pokok bahasan yang dapat dipandang dari berbagai perspektif yang berbeda, yaitu :
a. Manajemen strategik meningkatkan efektivitas organisasional
Dalam  setiap  organisasi  terdapat  dua  persyaratan  yang  sangat  esensial  untuk sukses,  yaitu:  efisiensi  dan  efektivitas.  Efisiensi  berhubungan  dengan  bagaimana sebaiknya  suatu  aktivitas  dilakukan  untuk  mencapai  efisiensi,  suatu  organisasi  perlu menetapkan  suatu  metode,  prosedur,  sistem,  aturan  dan  lainnya  untuk  melaksanakan suatu  aktivitas.  Pendekatan  efisiensi  memastikan  bahwa  suatu  organisasi  melaksanakan aktivitas atau tindakan dengan benar (doing things right).
b. Manajemen strategik berorientasikan ke arah jangka panjang
Secara umum strategi berbicara mengenai isu-isu yang menjangkau lebih dari satu periode  anggaran  atau  jangka  pendek.  Manajemen  strategik  membahas  persoalan organisasi yang berdimensi masa depan, bukan masa kini atau masa lalu.
c. Manajemen strategik terdapat pada setiap level organisasi
Strategi dapat dianalisa pada tiga level atau tingkatan organisasi, yaitu :
a) Strategi  tingkat  korporasi  yang  membahas  mengenai  tipe  dan  pilihan  bidang  usaha serta alokasi diantara bidang usaha yang dipilih.
b) Strategi  tingkat  bisnis  atau  strategi  kompetitif  yang  membahas  tentang  bagaimana organisasi bisnis unit akan bersaing atau beroperasi dalam industri atau pasar.
c)    Strategi  tingkat  fungsional  atau  tingkat  operasional  yang  membahas  tentang bagaimana  suatu  organisasi  bisnis  mengimplementasikan  keputusan-keputusan strategiknya.
d. Manajemen strategik masyarakat pengetahuan yang luas tentang organisasi
Sifat  keputusan-keputusan  strategik  yang  biasanya  menyangkut  perubahan kebiasaan  dan  perilaku  diperlukan  pandangan  atau  spektrum  yang  lebih  luas  tentang aktivitas-aktivitas lintas fungsi dalam suatu organisasi.
Dalam  prakteknya,  agar  perusahaan  dapat  mencapai  tujuannya  maka  anggota manajemen  puncak  harus  menguasai  manajemen  strategik  yang  tepat  dan  cocok  bagi organisasi yang dipimpinnya. Faktor-faktor yang harus dijadikan petunjuk antara lain :

## a) Tipe dan Struktur Organisasi
Setiap organisasi memiliki “kepribadian” yang khas. Tipe dan struktur yang dipilih untuk  digunakan  harus  dikaitkan  dengan  “kepribadian”  dimaksud.  Sifat  tugas  yang harus diselesaikan pun turut berperan dalam memilih tipe dan struktur  organisasi. Yang jelas  ialah  bahwa  manajemen  puncak  harus  secara  tepat  memilih  tipe  dan  struktur organisasi  yang  akan  digunakan  dengan  mengingat  organisasi  tipe  birokratik  semakin ditinggalkan dan tipe organik semakin populer.
b) Gaya Manajerial
Para teoritis dan praktisi yang mendalami teori kepemimpinan dan gaya manajerial dalam  mengelola  organisasi  dan  kompleks  menekankan  beberapa  hal. Pertama, kepemimpinan  yang  efektif  adalah  kepemimpinan  yang  situasional. Kedua, gaya manajerial yang tepat ditentukan oleh tingkat kedewasaan atau kematangan para anggota organisasi. Ketiga, peranan  apa  yang  diharapkan  dimainkan  oleh  para  manajer  dalam organisasi.
c) Kompleksitas Lingkungan eksternal
Merupakan  kenyataan  bahwa  setiap  organisasi  menghadapi  kondisi  lingkungan yang  berbeda-beda.  Yang  jelas  lingkungan  eksternal  suatu  organisasi  selalu  bergerak dinamis.  Gerakan  yang  dinamis  tersebut  pasti  berpengaruh  pada  cara  mengelola organisasi termasuk dalam merumuskan dan menetapkan strategi.
d) Kompleksitas Proses Produksi
Kompleksitas proses produksi yang turut berpengaruh dalam manajemen strategik antara  lain  apakah  organisasi  yang  berproduksi  berdasarkan  pendekatan  padat  karya atau  padat  modal.  Apakah  organisasi  memiliki  keunggulan  kompetitif  atau  tidak. Kesemuanya  itu  pasti  mempunyai  dampak  terhadap  proses  penentuan  strategi  dan implementasinya.

## e) Hakikat Permasalahan yang Dihadapi
Jika  dikatakan  bahwa  strategi  merupakan  keputusan  dasar  yang  diambil  oleh manajemen puncak, salah satu implikasi pernyataan tersebut bahwa manajemen puncak harus  merupakan  orang-orang  yang  cekatan  memecahkan  masalah,  terlepas  apakah masalah  itu  rumit  dan  mempunyai  dampak  kuat  untuk  jangka  panjang  atau  relatif sederhana,  dengan  dampak  yang  tidak  kuat  dan  hanya  bersifat  jangka  pendek  atau sedang. Yang jelas pendekatan dan tehnik yang digunakan untuk memecahkan masalah harus  berhasil  mencabut  akar  permasalahan  dan  tidak  sekedar  mengobati  gejala- gejalanya saja 9 .
Berdasarkan  uraian  diatas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  manajemen  strategik memiliki beberapa dimensi. Dimensi-dimensi dimaksud adalah :
1) Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan
Manajemen  strategik  dalam  mempertahankan  dan  mengembangkan  eksistensi suatu  organisasi  berpandangan  jauh  ke  masa  depan,  dan  berperilaku  proaktif  dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihapadi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih di masa depan. Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai  dalam  eksistensi  organisasi  di  masa  depan”.  Visi  organisasi  secara  sederhana dapat  diartikan  sebagai  sudut  pandang  ke  masa  depan  dalam  mewujudkan  tujuan strategik  organisasi  yang  berpengaruh  langsung  pada  misinya  sekarang  dan  di  masa depan.

## 2) Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi  internal  adalah  kondisi  organisasi  pada  saat  sekarang,  berupa  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  hambatan,  yang  harus  diketahui  secara  tepat  untuk merumuskan  rencana  strategik  yang  berjangka  panjang.  Untuk  itu  perlu  dilakukan kegiatan  evaluasi  diri  antara  lain  dengan  menggunakan  analisis  kuantitatif  dengan menggunakan  perhitungan-perhitungan  statsitik,  menggunakan  data  kuantitatif  yang tersedia dalam  sistem  informasi  manajemen  atau  menggunakan  analisis  kualitatif  dapat dilakukan  dengan  berbagai  cara,  salah  satu  diantaranya  dengan  menggunakan  analisis SWOT.
Analisis internal atau evaluasi diri ini tidak dilakukan sekali untuk selama-lamanya, tetapi  harus  dilakukan  secara  berkesinambungan,  sekurang-kurangnya  setelah melaksanakan  setiap  rencana  operasional  untuk  mengetahui  pencapaian  sasarannya, sebagai masukan dalam mengenali kondisi organisasi.
9 Schroeder,  Roger  G. et  al .  (2002).  “A  Resource-Based  View  of  Manufacturing  Strategy  and  the  Relationship  to Manufacturing Performance”, Stratetic Manajement Journal , 23: 105-117

## 3) Dimensi Pendayagunaan Sumber-sumber
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencana operasional, dalam rangka mencapai tujuan strategik melalui pelaksanaan misi untuk mewujudkan visi organisasi. Sumber daya tersebut sudah dikemukakan di dalam uraian, terdiri dari sumber daya material khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya teknologi, dan sumber daya informasi.
Semua sumber daya ini sebenarnya dapat dikategorikan sebagai bagian dimensi internal, dalam rangka evaluasi diri atau analisis internal harus diketahui secara tepat kondisinya, baik melalui analisis kuantitatif, analisis kualitatif atau analisis SWOT.
4) Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun rencana strategik merupakan pengendalian  masa  depan  organisasi,  agar  eksistensi  sesuai  dengan  visinya  dapat diwujudkan,  baik  pada  organisasi.  Rencana  strategik  harus  mampu  mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak.
Keikutsertaan pimpinan puncak dalam merumuskan rencana strategik dan rencana operasional  sangat  penting  artinya,  karena  realisasinya  sangat  tergantung  pada kewenangan  dan  tanggung  jawabnya,  baik  di  dalam  maupun  di  luar  organisasi.  Untuk itu  manajemen  puncak  sesuai  kewenangan  dan  tanggung  jawabnya  itu  harus  mampu memprediksi bahwa rencana strategik dan rencana operasional dapat dilaksanakan.
5) Dimensi Multi Bidang
Manajemen strategik sebagai sistem pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan  organisasi  sebagai  satu  sistem.  Berarti  sebuah  organisasi  akan  dapat menyusun  rencana  strategik  dan  rencana  operasional.  Jika  tidak  memiliki  keterikatan atau  ketergantungan  sebagai  bawahan    pada  organisasi  lain  sebagai  atasan.  Dalam kondisi  sebagai  organisasi  bawahan  berarti  tidak  memiliki  kewenangan  penuh  dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi.
Manajemen  strategik  berdimensi  multi  bidang,  kegaitan  awalnya  dimulai  dari menyusun  rencana  strategik  sampai  pada  pelaksanaan  pekerjaan  yang  mengharuskan dilakukannya  pengintegrasian  program  berkelanjutan  dengan  proyek  tahunan  yang
berbeda-beda,  agar  terus  menerus  terarah  pada  sasaran  dan  tujuan  strategik  guna mewujudkan visi yang diinginkan organisasi. 10
Konsep Dasar Resource-Based View (Barney, 1991)
Sumber  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  ( sustained  competitive  advantage )  telah banyak menjadi tema riset dalam manajemen strategis. Sejak tahun 1960-an, rerangka yang digunakan  untuk  mencapai  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  adalah  dengan  melakukan strategi  yang  memaksimalkan  kekuatan  internal  melalui  eksploitasi  peluang  yang  ada  di lingkungan  eksternal,  menetralisir  ancaman  dari  lingkungan  eksternal  dan  meminimalisir kelemahan internal perusahaan.
Kebanyakan  penelitian  strategi  berkisar  di  antara  peluang,  ancaman,  kekuatan  dan kelemahan  serta  kesesuaian  ( fit )  diantara  keempatnya.  Namun  demikian,  kebanyakan penelitian  lebih  menekankan  pada  analisis  peluang  dan  ancaman  lingkungan  eksternal daripada  analisis  internal  perusahaan.  Konsep  yang  populer  digunakan  adalah five  force model dari  Porter  (1980).  Konsep  tersebut  menekankan  bahwa  peluang  perusahaan  akan lebih  besar  dan  ancaman  akan  lebih  kecil  bila  perusahaan  berada  dalam  industri  yang menarik ( attractive industry ).
Ada dua asumsi utama yang digunakan dalam konsep ini yaitu: pertama , sumberdaya yang  dimiliki  atau  strategi  yang  dilakukan  perusahaan  dalam  satu  industri  atau  satu kelompok  strategik  ( strategic  group )  adalah  homogen. Kedua ,  sumberdaya  yang  digunakan untuk  implementasi  strategi  memiliki  mobilitas  tinggi.  Dengan  adanya  mobilitas sumberdaya  ini,  heterogenitas  sumberdaya  tidak  akan  bertahan  lama  karena  sumberdaya tersebut  akan  mudah  didapatkan  dan  dimiliki  perusahaan  lain  dalam  satu  industri  atau kelompok strategik.
Dua  asumsi  ini  memunculkan  keraguan  bahwa  lingkungan  perusahaan  memiliki pengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan.  Asumsi  ini  mengabaikan  adanya  kemungkinan heterogenitas  sumberdaya  dalam  satu  industri  dan  kemungkinan  tidak  dinamisnya pergerakan sumberdaya perusahaan dalam satu industri.
Oleh karena itu resource-based view mensubstitusikan kedua asumsi di atas menjadi dua asumsi  utama  yang  berbeda  yaitu: pertama ,  adanya  heterogenitas  sumberdaya  perusahaan dalam satu industri atau kelompok strategik. Kedua , sumberdaya yang dimiliki perusahaan tidak  dapat  bergerak  atau  berpindah  ( immobility )  dari  satu  perusahaan  ke  perusahaan lainnya,  sehingga  heterogenitas  sumberdaya  dapat  bertahan  lama.  Dua  asumsi  ini
10 Spanos,  Y.E  dan  Spyros  Lioukas.  (2001).  “An  Examination  Into  The  Causal  Logic  of  Rent Generation:Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and The Resource-Based Perspective”, Strategic Manajement Journal , 22: 907-934
digunakan  oleh resource-based  view dalam  menganalisa  sumber  keunggulan  bersaing berkelanjutan.
Secara garis besar, berbagai sumberdaya tersebut dikelompokan menjadi tiga kategori yaitu  sumberdaya  modal  fisik,  sumberdaya  modal  manusia,  dan  sumberdaya  modal organisasional.  Beberapa  sumberdaya  mungkin  memiliki  pengaruh  terhadap  proses implementasi  strategi  yang  bernilai,  namun  beberapa  sumberdaya  juga  mungkin  tidak memberikan pengaruh yang positif terhadap implementasi strategi.
Perusahaan dinyatakan memiliki keunggulan bersaing bila pelaksanaan strategi yang dilakukannya  tidak  secara  simultan  dilakukan  oleh  pesaing  dan  pesaing  potensialnya. Perusahaan  dinyatakan  memiliki  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  bila  pelaksanaan strategi  yang  dilakukannya  tidak  secara  simultan  dilakukan  oleh  pesaing  dan  pesaing potensialnya  dan  para  pesaingnya ini  tidak  mampu mencapai keuntungan yang  sama  dari pelaksanaan  strategi.  Konsep  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  yang  digunakan  dalam artikel  ini  tidak  berdasarkan  pada  periode  waktu  tertentu,  tetapi  didasarkan  pada sejauhmana  pesaing  berusaha  mengimplementasikan  strategi  yang  sama.  Apabila  pesaing itu  gagal  dalam  meniru  dan  menduplikasi  implementasi  strategi  yang  didasarkan  pada sumberdaya  tertentu,  maka  perusahaan  dinyatakan  memiliki  keunggulan  bersaing berkelanjutan.  Sebelum  membahas  karakteristik  sumberdaya  yang  dapat  menjadi  sumber keunggulan  bersaing  berkelanjutan  perusahaan,  Barney  (1991)  secara  eksplisit  mengulas secara kritis asumsi homogenitas dan mobilitas sumberdaya dalam satu industri.
Asumsi  ini  merupakan  landasan five  force  model yang  berlatar  belakang  perspektif industrial organization . Barney (1991) menyatakan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan tidak  akan  bisa  dicapai  perusahaan  bila  sumberdaya  bisa  didistribusikan  ke  berbagai perusahaan  dan  memiliki  mobilitas  tinggi  dalam  satu  industri  atau  kelompok  strategik. Pelaksanaan strategi membutuhkan sumberdaya tertentu. Berdasarkan asumsi homogenitas, berarti  semua  perusahaan  dalam  satu  industri  memiliki  sumberdaya  yang  sama.  Artinya, perusahaan  dapat  melakukan  strategi  yang  sama,  sehingga  dalam  kondisi  seperti  ini perusahaan  tidak  akan  mencapai  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  karena  semua perusahaan akan mencapai kinerja yang sama pula.
Selain itu, Barney (1991) juga mengkritik konsep barriers  to entry yang tidak mungkin ada  bila  sumberdaya  perusahaan  dalam  satu  industri  bersifat  identik  dengan  mobilitas tinggi. Bila  perusahaan memiliki  sumberdaya  tertentu  dan  pesaingnya  dalam  satu  industri juga  memiliki  sumberdaya  yang  sama,  kemudian  sumberdaya  ini  sangat  mudah  dimiliki pesaing lainnya, maka tidak ada hambatan untuk masuk ke dalam persaingan.
Sebaliknya,  bila  perusahaan  memiliki  sumberdaya  tertentu  dan  perusahaan  lainnya memiliki  sumberdaya  yang  berbeda,  kemudian  sumberdaya  ini  tidak  dapat  tersebar  di

## FITRAH Vol. 02  No. 1 Januari-Juni 2016
berbagai  perusahaan,  maka  hambatan  untuk  masuk  dalam  persaingan  akan  tercipta. Artinya, barriers to entry akan tercipta dengan asumsi sumber daya yang heterogen dan mobilitas yang tidak sempurna.
Substansi  utama resource-based  view adalah  sumberdaya  yang  mampu  menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan yaitu sumberdaya yang bernilai, langka atau unik, sulit untuk  ditiru,  dan  tidak  ada  substitusinya.  Sumberdaya  perusahaan  dinyatakan  bernilai ketika  sumberdaya  tersebut  digunakan  untuk  implementasi  strategi  hingga  dapat menghasilkan keefektifan dan efisiensi. Sumberdaya dikatakan langka apabila sumberdaya tersebut  tidak  dimiliki  oleh  perusahaan  lain  terutama  perusahaan  pesaingnya.  Dengan sumberdaya  yang  dimiliki  tersebut  perusahaan  dapat  mengimplementasikan  strateginya, dan  pesaing  tidak  akan  mampu  melakukan  hal  yang  sama,  karena  tidak  memiliki sumberdaya untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini menunjukan bahwa sumberdaya yang  langka  dan  bernilai  akan  menjadi  sumber  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  bila perusahaan  pesaing  yang  tidak  memiliki  sumberdaya  tersebut  tidak  mampu  memperoleh sumberdaya itu.
Jadi,  secara  keseluruhan,  sumberdaya  yang  heterogen  dan  tidak  memiliki  mobilitas tinggi, akan menentukan sumberdaya yang bernilai, langka, sulit diimitasi, dan sulit mencari penggantinya  yang  pada  akhirnya  akan  menentukan  keunggulan  bersaing  yang berkelanjutan. Barney (1991) juga membahas tentang aplikasi resource-based view . Salah satu aplikasinya adalah pada perencanaan strategik ( strategic planning ). Sistem perencanaan dapat memiliki  nilai  bagi  perusahaan,  karena  dengan  perencanaan  strategik  perusahaan  dapat menganalisa  peluang  dan  ancaman  dari  lingkungan  eksternal.  Perencanaan  strategik  juga unik  pada  tiap-tiap  perusahaan,  namun  hal  ini  tidak  menjamin  tercapainya  keunggulan bersaing  karena  perencanaan  strategik  biasanya  terdokumentasi  dan  terpublikasikan. Sehingga  banyak  perusahaan  dapat  mempelajari  perencanaan  strategik  tersebut,  artinya perencanaan strategik dapat diimitasi oleh perusahaan lain khususnya pesaing.
Namun  demikian,  perencanaan  strategik  dapat  menjadi  sumberdaya  keunggulan bersaing berkelanjutan bila memenuhi kriteria bernilai, langka, sulit diimitasi dan tidak ada penggantinya.  Demikian  pula  halnya  dengan  proses  pengambilan  keputusan  di  dalam organisasi  dan  reputasi  perusahaan,  dapat  menjadi  sumber  keunggulan  bersaing  asalkan memenuhi karakteristik sumberdaya tersebut di atas.

## Manajemen Strategis dan Resource Based View
Penelitian  Mahoney  &  Pandian  menjelaskan  bahwa  keterkaitan  antara  the  resource based  view  dengan  manajemen  strategi  melalui  konsep  distinctive  competencies  dari perusahaan-perusahaan  beragam,  serta  topik  tentang  tingkat,  arah  dan  performansi
perusahaan  akibat  strategi  diversifikasi  yang  dipilih  oleh  perusahaan  tersebut.  Bila manejemen  strategis  maupun  the  resource  based  view  sama-sama  berminat  untuk  mencari tahu bagaimana perusahaan tetap eksis dengan memiliki keunggulan bersaing 11 .
Perusahaan lebih sering dianalisis dari sisi produknya. Namun perusahaan dapat juga dianalisis  dari  sisi  sumber  dayanya,  karena  bagi  perusahaan  sumber  daya  dan  produk merupakan  dua  sisi  dari  koin  mata  uang  yang  sama.  Kebanyakan  produyk  membutuhkan jasa dari beberapa jenis produk. Dengan menentukan berapa besar aktivitas perusahaan di masing-masing  pasar  yang  berbeda  maka  perusahaan  dapat  menghitung  kebutuhan  akan sumber  dayanya.  Sebaliknya  dengan  menentukan  profil  sumber  daya  yang  dimiliki, perusahaan dapat menentukan besaran aktivitas pasar yang optimal 12 .
Ide  untuk  melihat  perusahaan  dari  perspektif  sumber  daya  (resource  based  view) mendasarkan  pada  pendapat  Penrose  1959.  Penrose  1959  memandang  perusahaan  sebagai sebuah sekumpulan sumber daya produktif yang merupakan hasil pengalaman perusahaan dan  keputusan  manajer  pada  masa  lampau.  Pengalaman  dan  keputusan  manajer  ditiap perusahaan  tentu  berbeda  sehingga  menghasilkan  heterogintas  perusahaan.  Heterogenitas perusahaan  merupakan  sumber  penciptaan  dan  kelanggengan  dari  sebuah  keunggulan bersaing yang menjadi alat bagi perusahaan untuk tetap eksis 13 .
Dalam  manajemen  strategis,  upaya  melihat  resource  posisiton  atau  resource  profile perusahaan  dilakukan  pada  saat  melakukan  analisis  internal  perusahaan.  Upaya  ini  untuk melihat  apakah  sumber  daya  yang  ada  merupakan  kekuatan  atau  kelemahan  bagi perusahaan.  Budaya  perusahaan  juga  dapat  menjadi  kekuatan  bahkan  sumber  bagi keunggulan  bersaing  yang  langgeng  asalkan  memiliki  atribut  seperti  bernilai,  langka  dan sulit  ditiru 14 .  Nilai  yang  terkandung  dalam  budaya  organisasi  ini  mendorong  keinovasian dan  fleksibilitas  perusahaan.  Ketika  nilai  ini  dikaitkan  dengan  pengendalian  manajemen maka nilai ini menghasilkan kinerja keuangan superior yang langgeng.
Penelitian tentang budaya organisasi sebagai sumber keunggulan bersaing dilakukan pada  perusahaan  yang  memiliki  performansi  keuangan  yang  unggul.  Perusahaan  yang budaya organisasinya belum merupakan keunggulan bersaing akan berupaya mengarahkan budaya organisasi sedemikian rupa agar dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang langgeng.  Namun  ternyata  hal  ini  tidak  terjadi  karena  salah  satu  syarta  untuk  menjadi sumber keunggulan bersaing yang langgeng adalah sulit ditiru. Akibatnya, jika perusahaan
11 Padian, Mahoney, 1992, The Resource Based View Within The Conversation of Strategik Management, Journal Strategic Management, Vol.13, No. 5 (Jun, 1992), 363-380
12 Wernerfelt, Birger. (1984). “A Resource- Based View of the Firm”, Strategic Manajement Journal , 5: 171-180
13 Penrose, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley, New York, hal. 128
14 Barney, J. B. 1986. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Adventage?. Academy of Management Review , Vol. 11, No. 3, pp. 656-665
lain  dapat menirunya maka  budaya  organisasi tadi tidak  hanya menghasilkan  keunggulan yang bersifat temporer atau secara finansial hanya menghasilkan normal profit 15 .
Relevansi Resource Based View Dengan Manajemen Strategik
Resource-based  view yang  dikembangkan  oleh  Barney  (1991)  merupakan  salah  satu perspektif  yang  memiliki  kontribusi  besar  pada  berbagai  riset  dan  kajian  manajemen strategik.  Apabila  kita  mengacu  pada  Mintzberg et  al .  (1998)  yang  mengklasifikasikan berbagai  perspektif,  pendekatan,  atau  teori  di  manajemen  strategik, resource-based  view dikategorikan ke dalam cultural school 16 .
Barney  (1986)  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  dapat  menjadi  sumber keunggulan  bersaing  perusahaan  karena  dapat  menghasilkan  kinerja  keuangan  yang unggul. Barney (1986) menyatakan bahwa budaya organisasional yang dapat menghasilkan keunggulan  bersaing  adalah  budaya  yang  memberikan  nilai  ekonomis  bagi  perusahaan, langka, dan sulit diimitasi oleh pesaing.
Pandangan Barney (1986) ini tampaknya menjadi cikal bakal berkembangnya resource- based  view yang  mulai  populer  pada  tahun  1991.  Sumberdaya  organisasi  yang  dapat menghasilkan  keunggulan  bersaing  tidak  hanya  budaya  organisasi  saja,  tetapi  mencakup semua  aset  perusahaan,  kapabilitas,  proses  organisasional,  karakteristik  perusahaan, informasi,  pengetahuan  dan  sebagainya  yang  mana  sumberdaya  ini  berada  dalam  kendali perusahaan untuk implementasi strategi agar tercapai keefektifan dan efisiensi.
Jadi, resource-based  view dianggap  telah  memberikan  kontribusi  bagi  manajemen strategik  dalam  hal  penekanannya  pada analisa internal  perusahaan,  bahkan  perspektif ini terus  mengalami  perkembangan  dan  modifikasi 17 .  Perspektif  ini  memberikan  jawaban bahwa  setiap  organisasi  memiliki  kinerja  yang  berbeda-beda  karena  memiliki  sumberdaya yang  berbeda  pula.  Perspektif  ini  menunjukan  bahwa  keunggulan  bersaing  berkelanjutan bersumber dari sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan karakteristik bernilai, langka atau unik, sulit diimitasi dan tidak ada penggantinya yang ekulivalen.

## PENUTUP
Berdasarkan  ulasan  kritis  di  atas  beberapa  rekomendasi  bisa  dijadikan  modal  untuk pengembangan resource-based view di masa datang. Pertama, resource-based view perlu memikirkan definisi yang lebih jelas dan mekanisme praktis agar konsep tentang sumberdaya  yang  bernilai,  unik,  sulit  ditiru  dan  tidak  ada  penggantinya  dapat
15 Ibid
16 Mintzberg,  Henry et  al .  (1998). Strategy  Safari:  A  Guided  Tour  Through  the  Wilds  of  Strategic  Manajement ,  New York: The Free Press, hal. 262
17 Of.Cit, Wernerfelt, 1995
diaplikasikan,  baik  dalam  riset  empiris  maupun  praktis. Kedua , resource-based view perlu pengembangan  lebih  lanjut  terkait  dengan  pertanyaan-pertanyaan  “ how ”.  Sebagai  contoh misalnya bagaimana sumberdaya ini diperoleh, bagaimana sumberdaya ini berinteraksi satu sama lain? Ketiga , pengembangan lebih lanjut diperlukan terkait dengan mekanisme resource- based  view terhadap  perubahan  strategi  yang  terjadi  akibat  dari  perubahan  lingkungan eksternal.  Keempat,  pertimbangan  asumsi  yang  lebih  realistis  dalam  menggambarkan fenomena di dalam satu industri.
Resource-based view lebih menekankan bahwa sumber keunggulan bersaing perusahaan berasal  dari  internal,  yaitu  berbagai  sumberdaya  yang  dimiliki.  Di  sisi  lain, industrial organization lebih menekankan bahwa sumber keunggulan bersaing perusahaan berasal dari industri yang menarik atau faktor eksternal.
Isu  ini  menjadi  penting  karena  Wernerfelt  (1984)  menyatakan  bahwa  sebenarnya rerangka  yang  dikembangkan  oleh  Porter  yaitu  analisis  industri  dan resource-based  view merupakan dua sisi dalam satu koin. Selain itu, komplementer diantara dua pendekatan ini merupakan  hal  yang  sangat  logis  bila  dilihat  dari  konsep  SWOT  ( strenght,  weaknesses, opportunity dan threath ). Konsep analisis industri digunakan untuk menganalisa peluang dan ancaman, sedangkan konsep resource based view digunakan untuk menganalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Pendekatan  berpeluang  saling  melengkapi  karena  sama-sama  membahas  fenomena yang  sama  yaitu  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  dan  level  analisis  yang  sama  (Spanos dan Lioukas, 2001). Demikan pula halnya dengan Connor (1991) yang menyatakan bahwa, meskipun  kedua  perspektif  memiliki  perbedaan,  namun  memiliki  kesamaan  dalam fokusnya  mencapai  keunggulan  bersaing  berkelanjutan  dan  kedua  perspektif  samasama memungkinkan  adanya  kinerja  di  atas  normal  yang  persisten.  Connor  (1991)  menyatakan bahwa secara historis resourcebased view merupakan warisan dari industrial organization .

## DAFTAR PUSTAKA
Bacharach,  Samuel  B.  (1989).  “Organizational  Theories:  Some  Criteria  for  Evaluation”, Academy of Manajement Review , 14: 496-515.
Barney,  Jay.  (1986).  “Organizational  Culture:  Can  It  Be  a  Source  of  Sustained  Competitive Advantage?” Academy of Manajement Review , 11: 656-665.
Barney,  Jay.  (1991).  “Firm  Resource  and  Sustained  Competitive  Advantage”, Journal  of Manajement , 17: 99-120.
Connor,  Kathleen  R.  (1991).  “A  Historical  Comparison  of  Resource-Based  Theory  and  Five Schools  of  Thought  Within  Industrial  Organization  Economics:  Do  We  Have  a  New Theory of the Firm?” Journal of Manajement , 17: 121-154.
Ferreira,  J.  dan  S.  Azevedo.  2007.  Entrepreneurial  Orientation  as  A  Main  Resource  and Capability on Small Firm’s Growth, MPRA Paper , No. 5682, posted 09. November 2007.
Ferdinand,  A.  2000. Manajemen  Pemasaran:  Sebuah  Pendekatan  Strategik .  Research    Paper Series. Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Foss,  N. J.,  P.  G.  Klein,  Y.  Y.  Kor,  dan J. T.  Mahoney. 2008.  Entrepreneurship,  Subjectivism and Resource-Based View: Toward a New Synthesis. Strategic Entrepreneurship Journal 2: 73–94.
Grant, R. M. 2010. Contemporary Strategy Analysis . 7th ed. John Wiley and Sons Ltd.
Hansen,  Gary  S.  (1989),  Determinan  of  Firm  Performance:  The  Relative  Importance  of Economic and Organizational Factor Strategic Management Journal, Vol. 10. No. 5, pp. 399-411
Markides,  Constantinos  C.  dan  Peter  J.  Williamson.  (1996).  “Corporate  Diversification  and Organizational Structure: A Resource-Based View”, Academy of Manajement Journal , 39:
340-367.
Mintzberg,  Henry et  al .  (1998). Strategy  Safari:  A  Guided  Tour  Through  the  Wilds  of  Strategic Manajement , New York: The Free Press.
Miles, M. P., J. G. Covin, dan M. B. Heeley. 2000. The Relationship Between Environmental Dynamism  and  Small  Firm  Structure,  Strategy,  and  Performance. Journal  of  Marketing Theory and Practice Spring: 63-74.
Nurhajati.  2004.  Analisis  Faktor-Faktor  yang  Mempengaruhi  Kinerja  dan  Keung-  gulan Bersaing  Usaha  Kecil  yang  Berorientasi  Expor  di  Jawa  Timur. Disertasi  -  Tidak Dipublikasikan . Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Malang.
Narver, J. C., and Slater, S. F. 1990. The Effect of Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing , Vol. 54, No. 4, pp. 20-35.
Narver,  J.  C.,  and  Slater,  S.  F.  1995.  Market  Orientation  and  The  Learning    Organization.
Journal of Marketing , Vol. 59, No. 3, pp. 63-74.
Nilson, F. 2002. Strategy And Management Control Systems: A Study of The Design and Use of Management Control Systems Following Takeover. Accounting and Finance. Vol. 42, No. 1, pp. 41-71.
Normann,  R.  1971.  Organizational  Innovativeness:  Product  Variation  and    Reorientation.
Administrative Science Quarterly , Vol. 16, No. 2, pp. 203-215.
Pfeffer, Jeffrey. (1982). Organizations and Organization Theory , Marshfield, MA
Pitman Priem, Richard L. dan John E. Butler. (2001). “Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic Manajement Research?” Academy of Manajement Review , 26: 22- 40.
Padian,  Mahoney,  1992,  The  Resource  Based  View  Within  The  Conversation  of  Strategik Management, Journal Strategic Management, Vol.13, No. 5 (Jun, 1992), 363-380
Rouse,  Michael  J.  and  Urs  S.  Daellenbach.  (1999).  “Rethinking  Research  Methods  for  the Resource-Based Perspective: Isolating Sources of Sustainable Competitive Advantage”, Strategic Manajement Journal , 20: 487-494.
Schroeder, Roger G. et al . (2002). “A Resource-Based View of Manufacturing Strategy and the Relationship to Manufacturing Performance”, Stratetic Manajement Journal , 23: 105-117.
Spanos,  Y.E  dan  Spyros  Lioukas.  (2001).  “An  Examination  Into  The  Causal  Logic  of  Rent Generation:Contrasting  Porter’s  Competitive  Strategy  Framework  and  The  Resource- Based Perspective”, Strategic Manajement Journal , 22: 907-934.
Wernerfelt,  Birger.  (1984).  “A  Resource-  Based  View  of  the  Firm”, Strategic Manajement Journal , 5: 171-180.
Yusanto, 2002, Menggagas Bisnis Islami, Jakarta; Gema Insani Press
Qathi’ dan Zhanni

## menurut Masdar Farid Mas’udi