## ANALISIS COST-TO-SERVE DAN CUSTOMER PROFITABILITY DENGAN TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING
Edwina Meilani Hartono edwinameilani@gmail.com
Magister Akuntansi, Universitas Katolik Soegijapranata Semarang

## Abstrak
____________________________________________________________
Cost - to - serve adalah pendekatan yang paling penting bagi customer , produk, dan bagaimana mengelolanya  dengan  biaya  yang  sesuai. Cost - to - serve menargetkan  aspek  efisiensi,  bauran produk,  dan  rasionalisasi  dalam  manajemen customer .  Banyak  entitas  hanya  menyadari pendapatan  yang  dihasilkan  setiap customer dan  tak  mengetahui  berapakah  biaya  yang dikeluarkan  guna  menjalin  hubungan  dengan customer .  Penelitian  ini  menjembatani kesenjangan  ini  dengan  mengidentifikasi  penggunaan  informasi cost - to  serve dan  analisis profitabilitas customer .  Penelitian  dilakukan  dengan  metode case  study dan  pendekatan kualitatif. Total cost - to - serve bisa didapatkan dengan mengalikan cost driver rate dan tingkat penggunaan  aktivitas  actual  untuk  tiap customer .  Ada  enam customer yang  tidak menguntungkan atau menghasilkan customer loss dengan empat pabrik dan dua orang sesama distributor  dengan  rata-rata  satu  kali  transaksi.  Keputusan  strategis  mengenai  pemilihan customer yang tepat bagi PT X yaitu: (1) Menerapkan diferensiansi harga ketika sepi proyek karena penjualan PT X bersifat musiman dan (2) Membuat kerjasama dengan ekspedisi untuk memaksimalkan penjualan ke luar kota karena strategi untuk melayani pembelian ke luar kota adalah strategi yang menguntungkan.
Kata Kunci : cost - to - serve , customer profitability , time - driven activity - based costing

## COST-TO-SERVE AND CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS WITH TIME- DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING

## Abstract
Cost-to-serve is the most important approach for customers, products, and how to manage them  with  the  appropriate  costs.  Cost-to-serve  targets  aspects  of  efficiency,  product  mix, and rationalization in customer management. Many entities are only aware of the revenue generated by each customer and do not know how much it costs to  establish relationships with  customers.  This  study  bridges  this  gap  by  identifying  the  use  of  cost-to-serve information and customer profitability analysis. The study was conducted with a case study method and a qualitative approach. Total cost-to-serve can be obtained by multiplying the cost  driver  rate  and  the  level  of  actual  activity  usage  for  each  customer.  There  are  six customers  who  are  not  profitable  or  produce  customer  loss  with  four  factories  and  two fellow  distributors  with  an  average  of  one  transaction.  Strategic  decisions  regarding choosing  the  right  customer  for  PT  X.  are:  (1)  Applying  price  differentiation  when  the
project  is  quiet  because  sales  of  PT  X  are  seasonal  and  (2)  Making  cooperation  with expeditions  to  maximize  sales  out  of  town  because  a  strategy  for  serving  out-of-town purchases is a profitable strategy.

## PENDAHULUAN
Cost - to - serve adalah  pendekatan  yang  paling  penting  bagi customer ,  produk,  dan bagaimana  mengelolanya  dengan  biaya  yang  sesuai. Cost - to - serve menargetkan  aspek efisiensi, bauran produk, dan rasionalisasi dalam manajemen customer .
Manajemen  secara  rutin  mencari  informasi  terperinci  tentang  biaya  produksi  produk perusahaan  mereka,  tetapi  seringkali  hanya  memiliki  sedikit  gagasan  tentang  berapa  biaya untuk  melayani customer .  Hal  ini  agak  tidak  sesuai,  mengingat  bahwa  laba  perusahaan seringkali tergantung pada customer cost - to - serve seperti halnya pada biaya produksi barang- barangnya.  Dalam  perusahaan  jasa  khususnya,  profitabilitas  per customer lebih  penting daripada  profitabilitas  per  produk.  Namun, cost - to - serve seringkali  tergantung  pada  perilaku customer ,  bukan  dari supplier (Guerreiro  et  al.,  2008).  Mengingat  keadaan  ini,  banyak manajer  melaporkan  bahwa  mereka  memerlukan  alat  yang  dapat  diandalkan  untuk menentukan efek biaya customer pada profitabilitas (Guerreiro et al., 2008). Banyak  entitas  hanya  menyadari  pendapatan  yang  dihasilkan  setiap customer dan  tak mengetahui  berapakah  biaya  yang  dikeluarkan  guna  menjalin  hubungan  dengan customer . Biaya produk bisa diketahui untuk setiap customer tetapi biaya pemasaran dan penjualan serta jasa  banyak  diperlakukan  sebagai  biaya overhead .  Maka,  dibutuhkan  metode  alokasi  biaya yang akurat agar profitabilitas customer bisa ditentukan secara tepat.
Studi  kasus  dari  sebuah  perusahaan  makanan  dengan  berbagai  produk  dan  jasa menunjukkan  bahwa  informasi cost - to  serve dalam  hal  saluran  penjualan  penting  untuk manajemen  profitabilitas.  Beberapa  studi  empiris  telah  benar-benar  mengatasi  masalah  ini. Penelitian  ini  menjembatani  kesenjangan  ini  dengan  mengidentifikasi  penggunaan  informasi cost - to  serve dan  analisis  profitabilitas customer .  Hal  ini  dilakukan  melalui  studi  kasus  dari sebuah  perusahaan  industri garment Semarang  dengan  kompleksitas  operasional  yang  tinggi dan produk yang luas. Di sektor ini, profitabilitas rendah, dan pengelolaan sumber daya yang terkait dengan cost - to serve dampak berdampak signifikan pada hasil bisnis.
Penelitian  ini  bertujuan  mengidentifikasi cost - to  serve kemudian  menerapkan customer profitability analysis dengan time - driven activity - based costing pada  PT X, sebuah perusahaan retail perlengkapan industri garment seperti mesin jahit, sparepart mesin jahit, dan service mesin  jahit  yang  berlokasi  di  kota  Semarang.  PT  X,  dipilih  sebagai  objek  penelitian dikarenakan  perusahaan  ini  memiliki  banyak  aktivitas cost - to  serve yang  menyerap  marjin laba kotor seperti  adanya pengiriman lanjutan, customer yang membutuhkan jasa konsultasi, jasa pemasangan, entertainment , dan lain sebagainya.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Teori Customer Relationship Management
Grand  theory untuk  menjawab  permasalahan  ini  adalah  teori customer  relationship management yang merupakan pengembangan dari konsep pemasaran. Pemasaran merupakan proses,  manajemen  di  mana  organisasi  atau  pribadi  mendapatkan  apa  yang  diinginkan, dibutuhkan  melalui  penciptaan,  dan  pertukaran  nilai  dengan  yang  lain.  Pemasaran  memiliki tujuan  untuk  menjalin,  mengembangkan,  mengomersialisasikan  hubungan  dengan customer
dalam  jangka  panjang,  sehingga  tujuan  setiap  pihak  bisa  terpenuhi.  Konsep  pemasaran mendefinisikan bahwa untuk mencapai tujuan perusahaan tergantung pada pengetahuan akan keinginan  dan  kebutuhan  pasar  sasaran  serta  memberikan  kepuasan  yang  diinginkan.  Tren pemasaran  yang  terjadi  sekarang  ini  yaitu  pergeseran  dari  pendekatan transaksional  menjadi relasional  yang  berfokus  pada  kebutuhan,  kesenangan,  dan  kepuasan customer .  Teori pemasaran  transaksional  yang  bersifat  jangka  pendek  dengan  sasaran  akhirnya  pembelian barang  atau  jasa  sekarang  mulai  ditinggalkan  dan  bergeser  menuju  upaya  membangun hubungan jangka panjang yang berkelanjutan dan saling menguntungkan antara semua pihak yang  terkait.  Pentingnya  menganalisis customer  relationship dapat  dilihat  dari  semakin banyaknya  organisasi  yang  mengimplementasikan customer  relationship  management . Menurut  Adnin,  dkk.  (2013) customer  relationship  management merupakan  bisnis  inti  yang mengintegrasikan  fungsi,  proses  internal,  dan  jaringan  eksternal  guna  menciptakan,  serta menyampaikan  nilai  bagi customer sasaran  dengan  tujuan  memperoleh  keuntungan.  Maka, customer relationship management bukan suatu proyek atau konsep, tetapi satu strategi bisnis yang  bertujuan  untuk  memahami,  mengantisipasi,  mengelola  kebutuhan customer yang  ada, dan customer potensial dari suatu perusahaan. Cost-to-serve Cost - to serve adalah analisis biaya dari semua faktor biaya yang masuk ke jasa untuk customer atau  produksi  suatu  produk. Cost - to  serve memberi  tahu  di  mana  perusahaan menghasilkan uang dan di mana kehilangan uang.

## Customer Profitability Analysis
Farida  (2016)  menyatakan customer  profitability analysis sebagai  aktivitas  menelaah aktivitas jasa kepada customer dan cost driver serta menentukan profitabilitas masing-masing customer atau kelompok customer . Time-Driven Activity-Based Costing Time - driven activity - based costing adalah satu pendekatan dalam akuntansi biaya yang lebih murah dan lebih mudah daripada sistem activity - based costing (Hariyati, 2011). Dengan time - driven  activity - based  costing ,  penggunaan  sumber  daya  hanya  disebabkan  oleh  waktu yang  diperlukan  untuk  melakukan  aktivitas  sehingga time - driven  activity - based  costing memakai duration  driver misal  waktu  pemrosesan order ,  waktu  penanganan  bahan  baku, waktu set - up , tidak seperti activity - based costing tradisional yang memakai transaction driver misal jumlah penanganan bahan baku, jumlah order , dan jumlah set - up (Farida, 2016). Time - driven activity - based costing menyederhanakan analisis biaya sumber daya dengan mengubah collective  analysis menjadi individual  analysis . Time - driven  activity - based  costing memudahkan entitas untuk  memaksimalkan proses sistem cost  management . Hariyati (2011) mengemukakan  satu  kelemahan  dari time - driven  activity - based  costing yang  tidak  berbeda dengan activity - based costing tradisional mengenai masalah keakuratan perolehan data.

## Kerangka Penelitian
Customer profitability model dalam penelitian ini dirancang dengan pendekatan time - driven  activity-based  costing karena  memungkinkan  alokasi  biaya  ke customer dengan perbedaan  tingkat  konsumsi  layanan  dan  pada  penelitian-penelitian  sebelumnya time - driven activity-based  costing sudah  digunakan  untuk  menghitung  profitabilitas customer dan hasilnya terbukti lebih tepat daripada pendekatan activity-based costing tradisional.

## Gambar 1 Kerangka Penelitian

## METODE
Penelitian  dilakukan  dengan  metode case  study dan  pendekatan  kualitatif.  Farida  (2016) mengemukakan case  study sesuai  dipakai  utnuk  pernyataan  penelitian  mengenai  “ why ”  dan “ how ”. Penelitian case study bertujuan untuk mengembangkan dan/atau mengimplementasikan  teori  dengan  mengidentifikasi  fenomena  dalam  praktiknya.  Penelitian ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi customer  cost - to - serve menggunakan time - driven activity-based costing , membuat customer profitability analysis , dan mengusulkan keputusan strategis  yang  tepat  di  PT  X,  oleh  karena  itu  pendekatan case  study dirasa  cocok  untuk penelitian  ini.  Pendekatan  kualitatif  digunakan  karena  penelitian  ini  sangat  memungkinkan untuk meneliti fokus permasalahan yang akan diteliti secara mendalam.
Observasi Studi literatur, penelitian terkait customer profitability analysis , dan time - driven activity-based costing
Memahami proses bisnis pelayanan customer
Mengidentifikasi customer aktif dari data penjualan
Bagaimana customer profitability analysis dengan time - driven activity-based costing bisa digunakan untuk meningkatkan daya saing PT X
Menyusun customer profitability model menggunakan time - driven activity-based costing 1. Menghitung capacity cost rate 2. Mengidentifikasi aktivitas, waktu untuk melakukan aktivitas, dan merancang time equation
3. Menghitung cost driver rate untuk masing-masing aktivitas 4. Menghitung tingkat aktivitas actual yang dilakukan
Menghitung customer profitability Data mengenai biaya operasional
Mengidentifikasi customer yang menguntungkan dan tidak
Menyusun strategi guna meningkatkan daya saing

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Total Biaya Untuk Melayani Customer Tahun 2018 Menurut Time-Driven Activity-based Costing
Hasil  perhitungan  biaya  untuk  melayani customer tahun  2018  menunjukkan  hanya  Rp 1.206.965  atau  0,94%  dari  total  biaya  Rp  128.774.781  yang  dibebankan  kepada customer karena  total used  capacity untuk  aktivitas  pelayanan  di  kantor  hanya  Rp  345.525  (0,31%) sedangkan  untuk  aktivitas  pengiriman  hanya  Rp  861.716  (4,66%).  Industri  adalah customer dengan  biaya  pelayanan  terbesar  yakni  sebesar  Rp  1.118.978  atau  92,71%  dari  total used capacity .  Hal  ini  dikarenakan  industri  adalah  kelompok customer terbanyak  yang  dilayani oleh  PT  X  tahun  2018  yakni  55  pabrik  (74,32%)  dengan  41  pesanan  baru  dan  153  pesanan lanjutan.  Rumah  tangga  adalah  kelompok customer dengan  biaya  pengiriman  terkecil  yakni Rp  785  atau  0,07%  dari  total used  capacity karena  pesanan  biasanya  diambil  sendiri  atau dikirim langsung oleh supplier . Kelompok customer dengan biaya pelayanan di kantor paling kecil  yaitu  rumah  tangga  yakni  Rp  8.667  atau  0,72%  dari  total used  capacity karena  rumah tangga  menghasilkan  penjualan  terkecil  tahun  2018  yakni  Rp  19.739.800  atau  1,03%  dari total  penjualan tahun 2018.
Jurnal Akuntansi  Kajian Ilmiah Akuntansi
Tabel 1 Total Biaya Untuk Melayani Customer Tahun 2018 Menurut Time-Driven Activity-based Costing
NO AKTIVITAS KUANTITAS UNIT TIME TOTAL WAKTU (MENIT) COST RATE TOTAL BIAYA (RUPIAH) RT IN SD RT IN SD RT IN SD RT IN SD 1. a. Untuk pesanan baru: Menjawab pertanyaan customer dan merekomendasikan produk yang sesuai 8 41 15 10 5 5 80 205 75 57 4,560 11,685 4,275 1. b. Untuk pesanan lanjutan: Menerima pesanan dari customer dan mencari data customer 2 153 3 3 6 459 9 57 342 26,163 513 2 Membuat invoice dan menerima pembayaran (pesanan baru) 8 41 15 5 40 205 75 57 2,280 11,685 4,275 Membuat invoice dan menerima pembayaran (pesanan lanjutan) 2 153 3 2 4 306 6 57 228 17,442 342 3. a. Apabila pesanan dikirim langsung oleh supplier : 3. a. (i) Mengirimkan surat pesanan melalui telepon atau e-mail dan mengkonfirmasi pesanan 0 10 10 4 0 40 40 57 0 2,280 2,280 3. a. (iii) Pengecekan surat jalan yang dikirim supplier 0 10 10 1 0 10 10 57 0 570 570 3. c. (i) Membuat surat jalan (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X 0 136 19 2 0 272 38 57 0 15,504 2,166 3. b. (i) atau 3. c. (ii) Muat barang ke kendaraan pengiriman (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X) atau ke kendaraan customer (apabila barang diambil sendiri oleh customer ) Bergantung jenis barang, lihat Tabel 4.9 11 3,344 74 57 640 190,626 4,197
Jurnal Akuntansi  Kajian Ilmiah Akuntansi
NO AKTIVITAS KUANTITAS UNIT TIME TOTAL WAKTU (MENIT) COST RATE TOTAL BIAYA (RUPIAH) RT IN SD RT IN SD RT IN SD RT IN SD 3. b. (ii) atau 3. c. (iii) Menghitung, mengecek ketepatan jumlah, dan jenis barang (apabila barang diambil sendiri atau dikirim dengan kendaraan PT X) 84 42,580 924 0.01 1 426 9 57 48 24,271 527 3. b. (iii) Membuat tanda terima (apabila barang diambil sendiri) 0 13 32 2 0 26 64 57 0 1,482 3,648 3. c. (iv) Mengendarai kendaraan ke tempat pembeli (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X) Bergantung jarak tempat dari kantor PT X yang ditentukan melalui Google Maps ditambah 5 menit untuk mencari tempat pertama pada pengiriman pertama 0 7,765 651 70 0 543,550 45,570 3. c. (v) Mengkonfirmasi kebenaran pesanan, tempat pengiriman, jenis, dan jumlah barang (apabila dikirim dengan kendaraan PT X) 0 136 19 1 0 136 19 70 0 9,520 1,330 3. c. (vi) Bongkar barang di tempat pengiriman (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X) Bergantung jenis barang, lihat Tabel 4.9 11 3,344 74 70 785 234,102 5,155 3. c. (vii) Meminta penerima barang menandatangani surat jalan (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X) 0 136 19 1 0 136 19 70 0 9,520 1,330 3. c. (viii) Kurir pengiriman menyerahkan surat jalan kepada admin (apabila barang dikirim dengan kendaraan PT X) 0 136 19 1 0 136 19 70 0 9,520 1,330 4 Memasukkan nama customer , alamat pengiriman, nomor telepon, jenis, jumlah barang, dan harga dalam data penjualan 10 194 18 1 10 194 18 57 570 11,058 1,026
Jurnal Akuntansi  Kajian Ilmiah Akuntansi
NO AKTIVITAS KUANTITAS UNIT TIME TOTAL WAKTU (MENIT) COST RATE TOTAL BIAYA (RUPIAH) RT IN SD RT IN SD RT IN SD RT IN SD Used capacity : Pelayanan di kantor 152 5,487 418 8,667 312,766 23,819 Pengiriman 11 11,517 782 785 806,212 54,715 Total used capacity 163 17,004 1,200 9,453 1,118,978 78,534 Un - used capacity : Pelayanan di kantor (99,69%) 1,945,431 109,916,043 Pengiriman (95,34%) 251,396 17,621,773 Total un-used capacity (99,17%) 2,196,827 127,537,816 Total capacity : Pelayanan di kantor 1,951,488 110,261,295 Pengiriman 263,706 18,483,486 Total capacity 2,215,194 128,744,781 Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Keterangan: RT = rumah tangga, IN = industri, SD = sesama distributor

## Perhitungan Customer Profitability
Customer yang memerlukan biaya pelayanan paling besar yaitu sesama distributor yakni  1,60%  dari  penjualan. Customer PT  X  terbanyak  oleh  industri  yakni  sebanyak 75,68% atau 56 pabrik sehingga customer profit paling besar didapatkan oleh customer dalam kelompok ini yakni Rp 278.105.915 atau 97,57% dari total customer profit . Industri  memerlukan  biaya  pelayanan  0,51%  dari  penjualan  dan  dapat menghasilkan customer  profit  margin sebesar  15,06%. Customer dengan  biaya pelayanan  terkecil  yaitu  rumah  tangga  yakni  0,07%  dari  penjuaan  dan  hanya  dapat menghasilkan customer  profit  margin 9,75%  dari  penjualan.  Sesama  distributor  hanya menghasilkan laba bersih Rp 5.006.939 atau 1,76% dai total customer profit .
Tabel 2 Customer Profitability Report PT X Tahun 2018
KETERANGAN JENIS CUSTOMER TOTAL RUMAH TANGGA INDUSTRI SESAMA DISTRIBUTOR Penjualan 19,739,800 1,846,348,810 51,359,400 1,917,448,010 Harga pokok penjualan 17,802,220 1,558,848,384 45,532,010 1,622,182,614 Laba kotor 1,937,580 287,500,426 5,827,390 295,265,396 Biaya pelayanan: Biaya pelayanan di kantor 8,667 312,766 23,819 345,252 Biaya pengiriman 785 806,212 54,715 861,713 Biaya invoice 2,600 38,200 3,600 44,400 Biaya surat jalan atau tanda terima 1,560 22,920 2,700 27,180 Biaya bensin 0 8,214,413 735,617 8,950,030 Total biaya pelayanan 13,613 9,394,511 820,451 10,228,575 Customer profit 1,923,967 278,105,915 5,006,939 285,036,821 Jumlah customer 11 56 7 74 Biaya pelayanan 0.07% 0.51% 1.60% 2.18% Customer profit margin 9.75% 15.06% 9.75% 34.56%

## Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Tabel 3 memperlihatkan customer profit ( loss ) tahun 2018 berkisar (Rp 481.873) sampai  Rp  22.973.580.  Enam customer mendapatkan customer  loss dengan  empat customer adalah  industri  dan  dua customer adalah  sesama  distributor.  33 customer (44,60%)  mendapatkan customer  profit antara  Rp  0  sampai  Rp  1.000.000. Customer profit terbesar  yakni  Rp  22.973.580  didapatkan  oleh  industri  yang  melakukan  empat pesaman  selama  tahun  2018  sedangkan customer  loss terbesar  Rp  481.873  didapatkan oleh  sesama  distributor  yang  hanya  melakukan  satu  kali  pesanan.  Dari  tiga  kelompok customer hanya  rumah  tangga  yang  100%  mendapatkan customer  profit .  Hal  ini diperlihatkan dari customer profit minimum rumah tangga sebesar Rp 33.425. Tabel 3 Rincian Customer Profit (Loss) PT X Tahun 2018
CUSTOMER PROFIT (LOSS) JUMLAH CUSTOMER TOTAL RUMAH TANGGA INDUSTRI SESAMA DISTRIBUTOR < 0 0 4 2 6 0 - 1.000.000 11 19 3 33 1.000.001 - 2.000.000 0 7 1 8 2.000.001 - 3.000.000 0 6 1 7
CUSTOMER PROFIT (LOSS) JUMLAH CUSTOMER TOTAL RUMAH TANGGA INDUSTRI SESAMA DISTRIBUTOR 3.000.001 - 4.000.000 0 1 0 1 4.000.001 - 5.000.000 0 0 0 0 5.000.001 - 6.000.000 0 4 0 4 6.000.001 - 7.000.000 0 1 0 1 7.000.001 - 8.000.000 0 2 0 2 8.000.001 - 9.000.000 0 0 0 0 > 9.000.000 0 12 0 12 Total 11 56 7 74 Customer profit ( loss ) maksimum 429,264 22,973,580 2,739,897 Customer profit ( loss ) minimum 33,425 -67,298 -481,873 Sumber: Data PT X yang sudah diolah 1. Identifikasi Customer Yang Menguntungkan dan Tidak
Setelah  mendapatkan customer  profit ( loss )  masing-masing customer , customer bisa  dikelompokkan  menjadi  dua  yakni customer yang  menguntungkan,  dan  tidak menguntungkan. Hasil pengelompokkan bisa ditunjukkan di Tabel 4.
Tabel 4 Jumlah Customer Yang Menguntungkan dan Tidak Berdasarkan Kelompok
JENIS CUSTOMER JUMLAH CUSTOMER (ORANG) MENGUNTUNGKAN TIDAK MENGUNTUNGKAN TOTAL Rumah tangga 11 0 11 Industri 52 4 56 Sesama distributor 5 2 7 Total 68 6 74 Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Hasil  memperlihatkan  ada  enam customer yang  tidak  menguntungkan  atau menghasilkan customer loss dengan empat pabrik dan dua orang sesama distributor dengan  rata-rata  satu  kali  transaksi.  Deskripsi customer yang  termasuk  dalam kelompok customer yang tidak menguntungkan bisa dilihat di Tabel 5.
Tabel 5 Rincian Customer Yang Tidak Menguntungkan
JENIS CUSTOMER NOMOR CUSTOMER PENDAPATAN HARGA POKOK PENJUALAN GROSS PROFIT COST- TO- SERVE CUSTOMER PROFIT (LOSS) JUMLAH TRANSAKSI Sesama distributor 48 Rp      286,000 Rp      220,000 Rp    66,000   143,375 -77,375 1 Industri 104 Rp      200,000 Rp      100,000 Rp  100,000   167,298 -67,298 1 Industri 117 Rp  1,380,000 Rp  1,140,480 Rp  239,520   289,452 -49,932 1 Industri 167 Rp        45,000 Rp        35,000 Rp    10,000 13,308 -3,308 1 Sesama distributor 215 Rp  1,900,000 Rp  1,750,140 Rp  149,860   631,733 -481,873 1 Industri 217 Rp      611,400 Rp      462,773 Rp  148,627   156,582 -7,955 1
Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Analisis  lebih  dalam  terhadap customer yang  ada  di  Tabel  5  menunjukkan penyebab customer tersebut  tidak  menguntungkan  yaitu gross  profit tidak  bisa menutupi  biaya  pelayanan  karena  marjin  laba  produk  yang  dibeli  terlalu  kecil. Deskripsi jenis produk, harga pokok penjualan, marjin laba, dan harga jual produk yang menyebabkan kerugian bisa dilihat di Tabel 6.
Tabel 6 Rincian Produk Yang Menyebabkan Kerugian
JENIS PRODUK HARGA JUAL HARGA POKOK PENJUALAN MARJIN LABA Sparepart ukuran kecil Rp      286,000 Rp                                 220,000 23.08% Sparepart ukuran kecil Rp      200,000 Rp                                 100,000 50.00% Sparepart ukuran besar Rp   1,380,000 Rp                              1,140,480 17.36% Sparepart ukuran besar Rp        45,000 Rp                                   35,000 22.22% Mesin ukuran kecil Rp   1,900,000 Rp                              1,750,140 7.89% Sparepart ukuran kecil Rp      611,400 Rp                                 462,773 24.31%
Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Marjin  laba  produk  yang  menyebabkan  kerugian  berkisar  7,89%  sampai  50,00% dari harga jual. Selain mengidentifikasi customer yang tidak menguntungkan, butuh dilakukan  identifikasi customer yang  paling  menguntungkan  untuk  melihat  pola pembelian dari customer tersebut, dan menentukan strategi yang bisa meningkatkan profitabilitas customer . Rincian sepuluh customer yang paling menguntungkan dari customer  profit di  Tabel  7  menunjukkan  semua customer paling  menguntungkan yaitu industri.
Tabel 7 Rincian Sepuluh Customer Yang Paling Menguntungkan
JENIS CUSTOMER NOMOR CUSTOMER PENDAPATAN HARGA POKOK PENJUALAN GROSS PROFIT COST- TO- SERVE CUSTOMER PROFIT JUMLAH PESANAN Industri 4 Rp     13,432,000 Rp       8,592,140 Rp     4,839,860 23,956 Rp     4,815,904 8 Industri 12 Rp       3,000,000 Rp       2,100,000 Rp         900,000 14,837 Rp         885,163 7 Industri 40 Rp       2,339,000 Rp       1,743,273 Rp         595,727 170,949 Rp         424,778 4 Industri 52 Rp  328,500,000 Rp  312,075,000 Rp  16,425,000 17,469 Rp  16,407,531 1 Industri 63 Rp     14,084,000 Rp       9,451,800 Rp     4,632,200 12,700 Rp     4,619,500 8 Industri 71 Rp     13,182,400 Rp     11,042,096 Rp     2,140,304 52,114 Rp     2,088,190 10 Industri 82 Rp       1,953,800 Rp       1,407,194 Rp         546,606 1,587 Rp         545,019 11 Industri 134 Rp       1,750,000 Rp       1,300,000 Rp         450,000 9,618 Rp         440,382 11 Industri 148 Rp     32,134,700 Rp     19,459,355 Rp  12,675,345 45,587 Rp  12,629,758 2 Industri 185 Rp       2,200,000 Rp       1,900,000 Rp         300,000 52,322 Rp         247,678 10
Sumber: Data PT X yang sudah diolah
Rata-rata  pesanan  industri  yaitu  tujuh  pesanan  tiap customer .  Analisis  lebih  lanjut terhadap  sepuluh customer paling  menguntungkan  menunjukkan customer  profit customer ini  berkisar  5%  sampai  39%  dari  penjualan. Customer industri  nomor  52 hanya menghasilkan customer profit 55% dari penjualan.

## SIMPULAN
Kesimpulan dan saran yang dapat diperoleh dari penelitian ini yaitu total cost - to - serve bisa  didapatkan  dengan  mengalikan cost  driver  rate dan  tingkat  penggunaan aktivitas  actual  untuk  tiap customer .  Ada  enam customer yang  tidak  menguntungkan atau  menghasilkan customer  loss dengan  empat  pabrik  dan  dua  orang  sesama distributor  dengan  rata-rata  satu  kali  transaksi.  Penyebab customer tersebut  tidak menguntungkan  yaitu gross  profit tidak  bisa  menutupi  biaya  pelayanan  karena  majin laba  produk  yang  dibeli  terlalu  kecil.  Keputusan  strategis  mengenai  pemilihan customer yang tepat bagi PT X yaitu:
1. Menerapkan  diferensiansi  harga  ketika  sepi  proyek  karena  penjualan  PT  X bersifat musiman
a. Sparepart dan  mesin  jahit  banyak  dibeli  ketika  peralihan  sepi  proyek  ke banyak  proyek  sebagai  antisipasi sparepart rusak  ketika  banyak  proyek  serta mesin  jahit  membutuhkan setting mesin  terlebih  dahulu  yang  membutuhkan waktu  cukup  lama.  Manajemen  bisa  mengurangi  marjin  laba  ketika  sepi proyek sehingga un - used capacity ketika sepi proyek bisa diminimalisir.
b. Membuat  kerjasama  dengan  ekspedisi  untuk  memaksimalkan  penjualan  ke luar kota karena strategi untuk melayani pembelian ke luar kota adalah strategi yang menguntungkan

## DAFTAR PUSTAKA
Adelia,  &  Setiawan,  J.  (2011).  Implementasi  Customer  Relationship  Management  ( CRM  )  pada  Sistem  Reservasi  Hotel  Berbasis  Website  dan  Desktop,  113–126. Retrieved  from  https://media.neliti.com/media/publications/219482-implementasi- customer-relationship-manag.pdf
Adnin,  R.  J.,  Lubis,  N.,  &  Widayanto.  (2013).  Pengaruh  Customer  Relationship Management Terhadap Loyalitas Pelanggan PT. Nasmoco Pemuda Semarang, 1–8.
Retrieved from
https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/view/2960/2506
Azmi, Z. (2018). Time Driven Activity Based Costing dan Implementasinya Pada Jasa Perawatan  Kesehatan.  Retrieved  from  file:///D:/Data/Downloads/736-73-1037-1- 10-20180618.pdf
Dalci,  I.  (2017).  Customer  Profitability  Analysis  with  Time-Driven  Activity-Based Customer Profitability Analysis with Time-Driven Activity-Based Costing: A Case Study In A Hotel, (July). https://doi.org/10.1108/09596111011053774
Everaert, P., Bruggeman, W., & Creus, G. De. (2008). Sanac Inc.: From ABC To Time- Driven ABC (TDABC ) – An Instructional Case. https://doi.org/10.1016/j.jaccedu.2008.03.001
Farida, A. (2016). Customer Profitability Analysis Dengan Time-Driven Activity-based- Costing:  Studi  Kasus  Pada  Jaya  Genteng .  Surabaya.  Retrieved  from http://repository.unair.ac.id/55433/13/faridaAriyani_tesis_-min.pdf
Freitas,  V.  D.  O.  P.  R.  De.  (2017).  Cost-to-serve  Analysis  A  Case  Study  In  A  FMCG
Company,
(October), 1–11. Retrieved from https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/downloadFile/1126295043835415/Extended
Abstract _ Analise Cost to Serve.pdf Guerreiro, R., Rodrigues Bio, S., & Vazquez Villamor Merschmann, E. (2008). Cost-to- serve Measurement and Customer Profitability Analysis. The International Journal
of Logistics Management , 19 (3), 389–407.
https://doi.org/10.1108/09574090810919215 Hariyati. (2011). Time  Driven  Activity-Based  Costing:  Konsep  Akuntansi  Manajemen yang  Akurat  dalam  Menghadapi  Lingkungan  yang  Dinamis  dan  Bisnis  Global, 2 (031). Retrieved from file:///D:/Data/Downloads/Time_Driven_Activity- Based_Costing_Konsep_Akuntans.pdf Hezczkova,  M.,  &  Stoklasa,  M.  (2011).  Customer  Relationship  Management  -  Theory and Principles, 80–91. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/8096/cf78a7d01aad1eddbb34d0c6dec30e20bc40.p df?_ga=2.73919185.294089185.1566557927-1725440466.1566557927
Kalalo,  R.  E.  (2013).  Customer  Relationship  Management  dan  Kualitas  Pelayanan Pengaruhnya  Terhadap  Loyalitas  Konsumen  PT.  Matahari  Dept.  Store,  Manado,
1 (4), 1553–1561. Retrieved from https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/view/2960/2506 Li, W. S. (2018). Strategic Management Accounting .
Mugunthan,  C.,  &  Kalaiarasi,  G.  (2017).  Theoretical  Framework  of  Customer Relationship Management: An Overview, 5 (07), 6431–6441. https://doi.org/10.18535/ijsrm/v5i7.78 Niraj,  R.,  Foster,  G.,  Gupta,  M.,  &  Narasimhan,  C.  (2003). Understanding  Customer Level Profitability Implications of Satisfaction Programs .
https://doi.org/10.1108/08858620810901211
Parkhi, S., Patil, S., & Sharma, A. (2017). Cost-to-serve: A Strategic Tool For Decision Making  In  Hotel  Industry  Using  Fuzzy  Technique. International  Journal  of Services and Operations Management , 26 (4), 476–497. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2017.082894
Zailani, A. (2009). Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard, 67–81.
Retrieved from
http://www.jp.feb.unsoed.ac.id/index.php/Performance/article/viewFile/30/35