## Journal of Global Business and Management Review
e-ISSN: 2685-3426 https://journal.uib.ac.id/index.php/jgbmr/

## PENGARUH  KREASI NILAI TERHADAP  PENINGKATAN KINERJA BANK PERKREDITAN RAKYAT DI DKI JAKARTA DAN BANTEN
AV Rahajeng Widyarsih 1* , Yohanes Ferry Cahaya 2 1,2 Perbanas Institute Jakarta Article’s Information ABSTRACT DOI:
http://dx.doi.org/10.37253/jgbmr .v2i1
e-ISSN: 2685-3426

## EDITORIAL HISTORY:
SUBMISSION: 07 December 2017 ACCEPTED: 28 December 2020
CORRESPONDENCE* : rahajeng2020@perbanas.id

## AUTHOR’S ADDRESS:
Jakarta, Indonesia
BPRs have a big role to play in boosting the regional economy, however, the  contribution  of  BPRs  is  still  relatively  small.  In  terms  of  ROA  and ROE developments, BPRs in DKI Jakarta and Banten are relatively not superior to other provinces on Java Island, while both regions are close to the center of the national economy. This shows that the performance of BPRs in the two provinces is not yet superior. This is thought to be related to problems in competitive strategies and value creation. So this study  aims  to  examine  the  effect  of  value  creation  and  competitive strategy  on the  performance  of  BPR  in  DKI  Jakarta  and  Banten.  Data were collected through a questionnaire to 50 respondents and analyzed using  PLS.  The  results  showed  that  value  creation  has  a  higher influence  than  competitive  strategy  in  influencing  the  performance  of BPRs in DKI Jakarta and Banten. This finding is expected to become an alternative  solution  model  for  BPR  management  in  DKI  Jakarta  and Banten,  where  the  improvement  of  BPR  performance  rests  on  the development  of  value  creation,  especially  in  the  creation  of  business partners, supported by the development of competitive strategies.
Keywords: Value  Creation,  Competitive  Strategy,  Rural  Bank Performance, Jakarta

## ABSTRAK
BPR  memiliki  peranan  yang  besar  untuk  mendorong  perekonomian daerah, namun kontribusi BPR dewasa ini relatif masih kecil. Dari segi perkembangan ROA dan ROE, BPR di DKI Jakarta dan  Banten relatif tidak  lebih  unggul  dibandingkan  provinsi  lainnya  di  Pulau  Jawa, sementara kedua daerah berada dekat dengan pusat ekonomi nasional. Hal  itu  menunjukkan  bahwa  kinerja  BPR  di  kedua  provinsi  tersebut belum  dapat  dikatakan  superior.  Hal  itu  diduga  berkaitan  dengan adanya  permasalahan  dalam  strategi  bersaing  dan  kreasi  nilai. Sehingga  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kreasi  nilai dan strategi bersaing terhadap kinerja BPR di DKI Jakarta dan Banten. Data  dikumpulkan  melalui  kuesioner  terhadap  50  responden  dan dianalisis  dengan  menggunakan  PLS.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  kreasi  nilai  memiliki  pengaruh  yang  lebih  tinggi  dibandingkan strategi bersaing dalam mempengaruhi kinerja BPR di DKI Jakarta dan Banten.  Temuan  ini  diharapkan  menjadi  model  alternatif  solusi  bagi manajemen BPR di DKI Jakarta dan Banten, bahwa peningkatan kinerja BPR  bertumpu  pada  pengembangan  kreasi  nilai  terutama  dalam penciptaan  business  partner,  yang  ditunjang  dengan  pengembangan strategi bersaing.
Kata Kunci: Penciptaan  Nilai,  Strategi  Bersaing,  Kinerja  BPR,
Jakarta

## PENDAHULUAN
Perkembangan kinerja BPR (Bank Perkreditan  Rakyat)  tidak  sama  dengan perkembangan  bank  umum.  Pada  tahun 2015,  di  Indonesia  terdapat  pengurangan jumlah BPR dari tahun sebelumnya yaitu 1.643 BPR menjadi 1.637 BPR.
Sementara  itu,  Bank  Perkreditan  Rakyat (BPR)  berperan  dalam  penyaluran  kredit bagi      usaha      mikro,      kecil,      dan menengah serta dapat menciptakan lapangan  pekerjaan,    serta  pemerataan pendapatan  dan  kesempatan  usaha  di Indonesia.  BPR  memiliki  peran  yang cukup strategis dalam mendorong penghimpunan  dana  dan  perputaran ekonomi  serta  bisnis  masyarakat  sesuai dengan target pasarnya. Sehingga, kinerja dan    kesehatan    BPR    sangat    penting untuk menjaga kesehatan sektor
perbankan, yang berpengaruh pada pertumbuhan   ekonomi di daerah.
Di  sisi  lain,  penyelenggaraan fungsi  pemerintahan  oleh  pemerintah daerah  perlu  didukung  oleh  sumber pendanaan  yang  memadai.  Sumber- sumber  bagi  penerimaan  daerah  dalam pelaksanaan  otonomi  dan  desentralisasi meliputi  :    (a)  Pendapatan  Asli  Daerah; (b)  Dana  Perimbangan;  (c)  Pinjaman Daerah  dan  (d)  Lain-lain  Penerimaan yang  sah.  Dan  sumber  PAD  tersebut meliputi; (a) hasil pajak daerah; (b) hasil retribusi  daerah;  (c)  hasil  perusahaan milik daerah dan hasil kekayaan daerah lainnya yang dipisahkan dan (d) lain-lain PAD yang sah.
Berikut  ini  adalah  data  kinerja BPR seluruh provinsi di Indonesia pada tahun 2016.
Tabel 1 Kinerja BPR Konvensional skala Nasional, Periode : November 2016
No. Provinsi CAR LDR BOPO ROA ROE NPL 1 Sulawesi Barat 31.39%  74.60%  70.95%  5.83% 34.84% 1.27% 2 Bali 17.63%  74.63%  77.25%  2.88% 37.62% 5.93% 3 Banten 25.55%  76.71%  81.80%  2.62% 15.16% 7.79% 4 Banten 0.00% 0.00%  83.68% - 2.98% 0.00% 1.74% 5 Bengkulu 46.59%  65.45%  94.63%  1.02% 3.15% 8.86% 6 D.I Yogyakarta 21.30%  77.21%  80.59%  2.41% 20.53% 5.42% 7 Provinsi DKI Jakarta 17.90%  70.80%  95.69%  2.00% 25.77% 7.00% 8 Gorontalo 64.17%  80.18%  92.37%  1.41% 3.74%  23.95% 9 Irian Jaya Barat 12.00%  91.18%  52.59%  8.34%  169.69% 2.53% 10  Jambi 24.07%  73.78%  90.30%  1.81% 12.95%  13.10% 11  Jawa Barat 22.69%  68.76%  88.19%  1.81% 15.11% 8.85% 12  Jawa Tengah 20.45%  78.16%  79.18%  2.82% 27.60% 6.94% 13  Jawa Timur 31.66%  77.03%  81.36%  3.00% 18.92% 7.64% 14  Kalimantan Barat 30.44%  54.10%  78.30%  2.84% 23.04%  10.75% 15  Kalimantan Selatan 59.04%  60.43%  83.02%  2.15% 8.96%  15.44% 16  Kalimantan Tengah 29.80%  78.27%  58.41%  5.61% 56.13% 5.64%
No. Provinsi CAR LDR BOPO ROA ROE NPL 17  Kalimantan Timur 56.88%  66.66%  86.61%  2.62% 7.16%  13.53% 18 Kep. Bangka Belitung 18.34%  64.96%  87.63%  1.74% 12.43%  10.74% 19  Kep. Riau 15.55%  76.19%  77.02%  2.99% 50.85% 3.90% 20  Lampung 26.26%  83.19%  74.63%  2.91% 28.96% 1.70% 21  Maluku 15.94%  95.03%  70.63%  4.23% 96.21% 0.34% 22  Maluku Utara 24.08%  66.63%  72.41%  6.22% 64.12% 4.12% 23 Nanggroe Aceh Darussalam 53.90%  74.43%  85.35%  2.57% 6.97% 8.13% 24  Nusa Tenggara Barat 36.08%  77.96%  74.58%  4.24% 24.21%  10.80% 25 Nusa Tenggara Timur 20.25%  82.22%  77.37%  3.74% 29.68% 6.55% 26  Papua 18.16%  90.17%  72.33%  4.08% 66.15% 1.73% 27  Riau 26.25%  75.58%  98.82% - 0.16% -0.89%  14.35% 28  Sulawesi Selatan 17.43%  88.77%  74.20%  2.94% 66.77% 1.78% 29  Sulawesi Tengah 16.51%  93.62%  71.73%  3.92%  111.36% 1.16% 30  Sulawesi Tenggara 55.83%  80.98%  82.69%  4.16% 10.81%  12.92% 31  Sulawesi Utara 12.99%  72.19%  90.89%  1.32% 17.79%  12.81% 32  Sumatera Barat 19.63%  74.88%  92.61%  1.12% 8.58% 9.91% 33  Sumatera Selatan 36.64%  73.78%  89.10%  1.33% 7.11%  17.45% 34  Sumatera Utara 21.01%  71.40%  86.37%  2.61% 21.45% 9.32% Nasional    29.78%  76.99%  81.13%  2.69% 24.25% 6.54%

## Sumber: Bank Indonesia (2016)
Pada  tabel  di  atas  terlihat bahwa Kinerja BPR di Banten pada bulan November  2016,  menunjukkan  CAR 0,00%, LDR 0,00%, BOPO 83,68%, ROA -2,98%,  ROE,  0,00%,  dan  NPL  1,74%. Sementara  kinerja  BPR  di  DKI  Jakarta adalah  CAR  17,90%,  LDR  70,80%, BOPO  95,69%,  ROA  2,00%,  ROE, 25,77%,  dan  NPL  7,00%.    Dilihat  dari salah  satu  indikator  yaitu  ROA,  jika dibandingkan  dengan  provinsi  lain  di Pulau  Jawa,  misalnya  Jawa  Barat,  ROA
mencapai  1,81%  dan  ROE  15,11%; kinerja BPR di Jawa Tengah ROA 2,82%, dan  ROE  27,60%;  dan  di  Jawa  Timur, ROA mencapai 3,00% dan ROE, 18,92%; hal  itu  menunjukkan  bahwa  kinerja  BPR di DKI Jakarta dan Banten dari segi ROA tidak  lebih  unggul  dibandingkan  BPR  di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Sementara itu, dari segi akses ekonomi, DKI Jakarta dan  Banten  lebih  dekat  dengan  pusat ekonomi  nasional,  sehingga  hal  tersebut menarik untuk diteliti.
Kondisi tersebut, diduga berkaitan dengan permasalahan dalam implementasi
strategi  bersaing.    Tiga  strategi  bersaing generik  Porter  menurut  Wheelen dan
Hunger
(2015) ditujukan untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri,  dimana  ketiga  strategi  generik tersebut mencakup overall cost leadership,  differentiation, dan focus.
Selain    harus    bersaing    dengan    sesama BPR  dari  dalam  dan  luar  Provinsi,    BPR juga  harus  bersaing  dengan  Bank-Bank umum  lain    yang    mencoba    masuk    ke pasar   kredit  mikro  dan  UMKM. Bank- Bank    umum  besar    harus  diantisipasi untuk  menentukan  kemampuan  industri suatu    Bank.  BPR  juga  menghadapi persaingan langsung dengan BRI maupun koperasi  dengan  segmen  nasabah  Usaha Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  (UMKM). Di sisi lain, Kaliappen & Hilman  (2014), Teeratansirikool Siengthai,
Badir, Charoenngam  (2012)  dan Daneshvar  &
Ramesh  (2012)  menunjukkan  peranan strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan.
Selain itu, kondisi tersebut juga diduga  karena  adanya  permasalahan dalam pengembangan kreasi nilai. Fenomena  menunjukkan  bahwa  BPR belum  mampu  mengembangkan    variasi produk dan layanan. Selain itu, manajemen  bank  belum  handal  dalam mencari  mitra  untuk  perluasan  jaringan untuk  menciptakan  produk  dan  proses layanan  yang  lebih  baik  kepada  nasabah. Di sisi lain, bank masih belum fokus untuk memperkaya  produk  dan  layanan  yang sesuai  fokus  bisnis.  Sementara  menurut Kotler  &  Keller  (2012:79),  kreasi  nilai pelanggan  fokusnya  pada  pelanggan ( customer focus ), kompetensi intinya pada business  domain ,  dan collaborative network- nya pada business partners.

## Value Creation
Kotler & Keller (2016:43) mengembangkan konsep Holictic Marketing yang didasarkan pada
pengembangan, desain, dan implementasi dari berbagai program marketing, proses, dan  aktivitas  yang  luas  yang  saling bergantung. Pemasaran holistik memerlukan  perspektif  yang  terpadu dalam  memahami  berbagai    persoalan yang  berkaitan  dengan  pemasaran.  Oleh karena itu, pemasaran holistik mengenali dan menyesuaikan cakupan dan kompleksitas  dari  berbagai  aktivitas pemasaran.  menurut  Kotler  &  Keller (2012:79), kreasi nilai pelanggan fokusnya  pada  pelanggan  (customer focus),  kompetensi  intinya  pada  business domain,  dan  collaborative  network-nya pada  business  partners.  Menurut  Slater (1997) dalam Berghman & Vanderbempt (2006:96), kreasi nilai mencakup dua (2) hal yang penting, yakni:  pertama, kreasi nilai  merupakan  inovasi  yang  perlu didedikasikan  secara  terus  menerus. Kedua, kreasi nilai bagi pelanggan perlu terus dikembangkan oleh perusahaan. Hal ini sejalan dengan Prahalad &
Ramaswamy  (2004)  yang  menyatakan bahwa  kreasi  nilai  merupakan  sesuatu yang ditawarkan perusahaan dan mengalami transformasi melalui keterlibatan  pelanggan  untuk  secara bersama-sama dengan perusahaan melakukan  kreasi nilai.
Berdasarkan  uraian  tersebut, value creation pada penelitian ini diukur dengan tiga dimensi yang merujuk kepada Kotler  dan  Keller  (2012)  yaitu  manfaat bagi  pelanggan,  busines  domain,  dan business partners.

## Strategi Bersaing
Penelitian  tentang  strategi bersaing telah banyak dilakukan sehingga dapat ditemukan beberapa konsep strategi bersaing  yang  digunakan  oleh  para peneliti. Berdasarkan
literatur sebelumnya, Banker, Mashruwala, Tripathy  (2014:873)  menjelaskan  bahwa perusahaan  yang  mengikuti  strategi diferensiasi  atau  strategi  kepemimpinan biaya berada pada posisi yang lebih baik
untuk  mencapai  kinerja  yang  unggul. Parnell  (2010:305-306)  beranggapan bahwa  sebuah  bisnis  dapat  mencapai kinerja yang superior dengan menetapkan posisi  kepemimpinan  biaya  (yaitu  biaya rendah) atau mendiferensiasikan penawarannya dibandingkan pesaingnya. Salah  satu  dari  pendekatan  tersebut mungkin  disertai  dengan  memfokuskan upaya  pada  ceruk  pasar  tertentu. Wongsansukcharoen,   Trimetsoontorn, & Fongsuwan (2013) meneliti strategi bisnis berdasarkan  tiga  variabel  yaitu  strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi dan strategi fokus.
Berdasarkan  uraian  tersebut, maka strategi bersaing pada penelitian ini diukur dengan tiga dimensi yaitu strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus.

## Kinerja BPR
Pengertian  lain  dari  kinerja menurut  Daneshvar  dan  Ramesh  (2012) adalah gambaran kesuksesan perusahaan dalam  merubah  sumber  daya  menjadi output.  Aras,  Aybars,  Kutlu  (2010:243) mengukur kinerja perusahaan
berdasarkan
kinerja
keuangan
(profitabilitas) yang diindikasikan melalui
ROE,  ROA,  dan  ROS.  Ukuran  lain  yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan  adalah  perspektif  pemegang saham  (John,  et  al.  2013:454),  ROA  dan ROE (Thanh & Ha, 2013:150)
Sehubungan  dengan  kinerja perusahaan  dalam  industri  perbankan, Al-Tamimi  (2010:3)  mengukur  kinerja perbankan  melalui  ROA  dan  ROE; sementara  Hahn  &  Powers  (2010:68) menggunakan  ROA;  dan  Karim,  Ameen,
dan Ayaz (2011)  menggunakan ukuran : Fixed Assets Turn-over, Return on Invest, Return  on  Equity,  Net  Profit  Margin, Operating  Profit  Margin,  Return  on Capital  Employed  (ROCE),  dan  Earning per Share. Pada model industri perbankan, terdapat salah satu alat ukur kinerja  perbankan  lainnya  yang  pernah dikembangkan  yaitu  CAMELS  yang merupakan  singkatan  dari  C=  Capital Adequacy; A=Asset quality; M= Management;  E=Earning;    L=Liquidity dan  S=Sensitivity  to  Market  Risk  (Rose, and Hudgins,  2010).
Berdasarkan komparasi dimensi kinerja di atas, maka kinerja BPR pada  penelitian  ini  diukur  dengan empat dimensi  yaitu  pertumbuhan  penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan CAMELS.

## Hubungan antarvariabel
Mitrega  (2008)  menemukan bahwa  kualitas  hubungan  pelanggan secara empiris merupakan  faktor mediasi dalam  pengaruh dari pengetahuan mitra jaringan  dan  kualitas  hubungan  internal terhadap    kinerja  perusahaan. Matanda dan Ndubisi (2009) menunjukkan bahwa, penciptaan nilai yang dirasakan pemasok memiliki  efek  mediasi  pada  hubungan antara orientasi pasar dan kinerja bisnis. Kaliappen & Hilman (2014), Teeratansirikool, Siengthai, Badir, Charoenngam  (2012)  dan  Daneshvar  & Ramesh  (2012)    meneliti  keterkaitan antara  strategi  bersaing  dengan  kinerja perusahaan.
Berdasarkan  uraian  di  atas, maka disusun kerangka konseptual sebagai berikut :

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini akan meneliti mengenai Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di  DKI  Jakarta  dan  Banten  dengan menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif.    Penelitian  ini  merupakan penelitian  kausalitas  yaitu  untuk  menguji kebenaran/fakta/prinsip dari suatu pengetahuan yang sudah ada pada BPR di DKI  Jakarta  dan  Banten. “Causalitas research  is  used  to  abtain  evidence  of caused-and  effect  (causal)  relationship” (Malhotra, 2010:113).
Pengamatan menggunakan cakupan  waktu  ( time  horizon )  bersifat cross  section/one  shot, artinya  informasi atau  data  yang  diperoleh  adalah  hasil penelitian yang dilakukan pada satu waktu tertentu yaitu pada tahun 2018.
Unit  analisis  menurut  Sekaran (2010:132) adalah “ unit of analysis refers to level aggregation of the data collected during  the  subsequent  data  analysis stage”. Sehingga  unit  analisis  dalam penelitian ini adalah BPR di DKI Jakarta
dan  Banten,  dengan  unit  observasi  yaitu pihak  manajemen  dari  BPR  di  provinsi tersebut.  Berdasarkan  data  dari  Bank Indonesia  jumlah  BPR  di  DKI  Jakarta adalah  26  buah  (2016),  dan  di  Banten sebanyak  64  buah.  Data  diambil  dari sampel  sebanyak  50  responden  dan dianalisis dengan menggunakan PLS.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Test of Inner and Outer Model
Inner and outer model  analysis show the relationships between latent variables and latent to indicators.  Inner model is evaluated by  using  the  value  of  R  square  on endogenous  constructs  and  Q  square (Prediction  relevance)  or  known  as  Stone- Geisser's.    The  value  of  Q  square  obtained 0.02  (minor),  0.15  (medium)  and  0.35 (large),  and  only  used  for  the  endogenous construct with reflective indicator.  Refer to Chin (1998), the value of  R square amounted to  0.67  (strong),    0.33  (medium)  and  0.19 (weak).
Table 2 Test of Inner dan outer Model Variable Compos ite Reliability Cronbac hs Alpha R Square Q square Value Creation 0,922 0,902 0,5 95 Competitive Strategy 0,900 0,875 0,4 77 Performance 0,916 0,894 0,5 38 0,5 42 Source :SmartPLS 2.0
Table  2  gives  the  R  square  value  in  the  Performance  as  endogenous  variables  are  in medium criteria ( medium = 0.33),  and Q square values are in large criteria, so it can be concluded that the research model is supported by the empirical condition or model is fit.
Based on the research framework, then obtained a structural model:
η 1 =  0.568  1 +  0.321  2 +  1
η 1 = Performance
 1 = Value Creation
 2 = Competitive Strategy
 1 =Residual
The  following  figure  shows  the  loading  factor  and  coefficients  of  effect  result  of  data processing with SmartPLS.

## Figure 2 Complete Path Diagram of Research Model

## Test of Outer Model
Analysis  of  outer  model  shows  the relationship  between  manifest  variables (indicators)  and  each  latent  variable. Validity and reliability test is used to measure the  latent  variables  and  the  indicators  in measuring  the  dimension.  (Table  3). Cronbachs Alpha's value is used to measure the reliability of dimension.  Table 1 shows the value of  Cronbachs Alpha is bigger than 0.70  (Nunnaly,  1994)  indicates  that  the dimensions  and  indicators  are  reliable  in measuring  variables.  Composite  reliability
and Cronbachs Alpha > 0.70 show that all of variables  in  the  model  estimated  fulfill  the criteria of discriminant validity.  Then, it can be concluded that all of variables has a good reliability.    Table  2  shows  values  of Cronbachs  Alpha  >  0.7  and  Composite Reliability > 0.7,  so it can be concluded that all  variables  have  reliable  dimensions  and indicators.
Second Order usage in this research model cause the  loading  factor obtained be able  to  explain  the  relationship  between latent variables-dimensions and dimensions-
indicators.  Table 3 shows the result of outer model for each dimension on indicator.

## Table 3 Loading Factor of Laten Variable-Dimension-Indicator
Vari able- Dimension Indicator- Dimension l S E(l) t- value Concl usion Value Creation -> CUSTOMER BENEFIT 0 ,898 0, 027 33, 594 valid X11 <- CUSTOMER BENEFIT 0 ,710 0, 041 17, 211 valid X12 <- CUSTOMER BENEFIT 0 ,880 0, 031 28, 680 valid X13 <- CUSTOMER BENEFIT 0 ,892 0, 028 31, 746 valid Value Creation -> BUSINESS DOMAIN 0 ,937 0, 011 83, 912 valid X21 <- BUSINESS DOMAIN 0 ,909 0, 019 47, 920 valid X22 <- BUSINESS DOMAIN 0 ,918 0, 017 54, 489 valid X23 <- BUSINESS DOMAIN 0 ,678 0, 063 10, 812 valid Value Creation -> BUSINESS PARTNER 0 ,967 0, 006 15 2,114 valid X31 <- BUSINESS PARTNER 0 ,818 0, 047 17, 524 valid X32 <- BUSINESS PARTNER 0 ,849 0, 022 38, 564 valid Competitive Strategy -> COST LEADERSHIP 0 ,902 0, 037 24, 488 valid X41 <- COST LEADERSHIP 0 ,800 0, 044 18, 018 valid X42 <- COST LEADERSHIP 0 ,707 0, 062 11, 453 valid X43 <- COST LEADERSHIP 0 ,831 0, 041 20, 090 valid Competitive Strategy -> DIFFERENTIATION 0 ,961 0, 012 83, 147 valid X51 <- DIFFERENTIATION 0 ,767 0, 043 17, 852 valid X52 <- DIFFERENTIATION 0 ,800 0, 049 16, 473 valid X53 <- DIFFERENTIATION 0 ,759 0, 052 14, 587 valid
Vari able- Dimension Indicator- Dimension l S E(l) t- value Concl usion X54 <- DIFFERENTIATION 0 ,685 0, 084 8,1 51 valid Competitive Strategy -> FOCUS 0 ,842 0, 033 25, 661 valid
X61 <- FOCUS 0 ,766 0, 054 14, 203 valid X62 <- FOCUS 0 ,848 0, 029 28, 929 valid Performance -> Sales 0 ,983 0, 002 40 3,783 valid Y11 <- Sales 0 ,859 0, 019 45, 823 valid Y12 <- Sales 0 ,622 0, 088 7,0 58 valid Performance -> Profit 0 ,949 0, 009 10 8,963 valid Y21 <- Profit 0 ,680 0, 078 8,7 56 valid Y22 <- Profit 0 ,874 0, 014 63, 676 valid Performance -> Market Share 0 ,869 0, 015 56, 677 valid Y31 <- Market Share 1 ,000 - - valid Performance -> CAMEL 0 ,956 0, 007 13 1,817 valid Y41 <- CAMEL 0 ,872 0, 025 34, 582 valid Y42 <- CAMEL 0 ,763 0, 050 15, 282 valid Y43 <- CAMEL 0 ,770 0, 019 39, 825 valid Table 4 Simultaneous Testing of Hypothesis
Hypothesis R 2 F Conclusion Value Creation and Competitive Strategy -> Performance 0.538 27.397* Hypothesis accepted
* significant at  =0.05  (F table =3.195)
Table 5 Partial Testing of Hypothesis
Hypothe sis  SE (  ) t R 2 Conclu sion Value Creation -> Performance 0,5 68 0,0 70 8,1 48* 0,3 79 Hypoth esis accepted Competi tive Strategy -> Performance 0,3 21 0,0 91 3,5 37* 0,1 59 Hypoth esis accepted * significant at  =0.05  (t table =1.985)
The Table 5 shows that partially, Value Creation and Competitive strategy  influential significantly to Performance, which is Value Creation has a greater influence (R 2 =37.9%).

## Research Finding
Based on the results of hypothesis testing, can be described a research  finding as follow :
Competitive Strategy Value Creation Cust. Benefit 80.7% Business Domain 87.8% 37.9% Performance 46.2% Business Partner 93.5% Cost Leadership 81.3% Differentiation 92.4% Focus 71% 15.9% Figure 3  Research Finding
Temuan menunjukkan bahwa
kreasi  nilai  memiliki  peran  yang  lebih
besar  dibandingkan  strategi  bersaing dalam meningkatkan kinerja BPR di DKI
Jakarta  dan  Banten.    Sehingga  upaya meningkatkan  kinerja  BPR  di  provinsi tersebut harus bertumpu pada peningkatan kreasi  nilai    serta  ditunjang  dengan pengembangan strategi bersaing.
Pengembangan kreasi nilai bertumpu pada tiga aspek yaitu customer benefit,  business  domain,  dan  business partner.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  aspek  business  partner  memiliki tingkat  pengaruh  yang  lebih  tinggi dibandingkan busines domain dan customer benefit sehingga pengembangan business partner menjadi prioritas pertama untuk ditingkatkan dalam upaya menunjang strategi bersaing untuk meningkatkan  kinerja  BPR.  Business partner  menekankan  pada  kemampuan menciptakan kemitraan dengan pelanggan dalam  meningkatkan  loyalitas  pelanggan dan    kemampuan  menciptakan  jejaring bisnis (business networking) dengan pihak yang  berkompeten.  Business  domain menekankan pada kemampuan menciptakan produk yang berbeda dibandingkan  dengan  produk  pesaing, kemampuan menciptakan standar pemenuhan  order  tepat  waktu,  dan pemahaman perusahaan atas trend produk di  masa  yang  akan  datang.    Sedangkan customer  benefit  menekankan  pada kemampuan  dalam  menciptakan  dan mengembangkan produk baru, kemampuan menciptakan dan mengembangkan    variasi  dari  manfaat produk,  dan  kemampuan  menciptakan standar mutu.
Strategi  bersaing  bertumpu  pada tiga  aspek  yaitu,  strategi  kepemimpinan
biaya,  strategi  diferensiasi,  dan  strategi fokus, dimana hasil penelitian menunjukkan  bahwa  strategi  diferensiasi memiliki  tingkat  pengaruh  yang  lebih tinggi dibandingkan strategi kepemimpinan  biaya  dan  strategi  fokus sehingga pengembangan strategi diferensiasi harus  menjadi prioritas pertama  untuk  ditingkatkan.  Strategi diferensiasi menekankan pada penciptaan kualitas produk, variasi produk, diferensiasi layanan, dan daya tarik bunga simpanan.  Strategi  kepemimpinan  biaya menekankan pada efisiensi biaya operasional, penetapan biaya jasa perbankan yang kompetitif, dan daya tarik bungan pinjaman yang kompetitif. Sementara  strategi  fokus  menekankan pada  penciptaan  produk  untuk  segmen pasar  tertentu,  dan  produk  untuk  pasar geografis tertentu.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan dapat  menjadi  alternatif  solusi  dalam meningkatkan kinerja BPR di DKI Jakarta dan  Banten  dalam  upaya  meningkatkan kinerja  BPR  melalui  upaya  peningkatan kreasi nilai yang ditunjang oleh pengembangan strategi bersaing.
Selain  itu,  temuan  penelitian  ini juga  menunjukkan  dukungan  terhadap temuan  Mitrega (2008) dan Matanda dan Ndubisi  (2009),  yang  menggambarkan bahwa  kreasi  nilai  berpengaruh  pada kinerja  perusahaan;  serta  Kaliappen  & Hilman    (2014),    Teeratansirikool, Siengthai,  Badir,  Charoenngam  (2012) dan Daneshvar & Ramesh (2012)  meneliti keterkaitan antara strategi bersaing dengan kinerja perusahaan.

## SIMPULAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa    kreasi  nilai  dan  strategi  bersaing memiliki pengaruh signifikan pada kinerja BPR di DKI Jakarta dan Banten. Temuan
menunjukkan  bahwa  kreasi  nilai  strategi bersaing  memiliki  pengaruh  yang  lebih tinggi  dibandingkan  strategi  bersaing dalam meningkatkan kinerja BPR. Sehingga upaya peningkatan kinerja BPR
di provinsi Banten dan DKI Jakarta dapat bertumpu  pada  upaya  peningkatan  kreasi nilai  yang  ditunjang  oleh  pengembangan strategi bersaing.
Berdasarkan temuan penelitian ini, disarankan  kepada  manajemen  BPR  di DKI  Jakarta  dan  Banten,  bahwa  upaya peningkatan  kinerja  BPR  bertumpu  pada pengembangan kreasi nilai terutama pada aspek  Business  partner  dengan  berupaya lebih  optimal  dalam  menjalin  kemitraan dengan  pelanggan  untuk  meningkatkan loyalitas  pelanggan  melalui  pemanfaatan media informasi dan telekomunikasi, serta menciptakan  jejaring  bisnis  ( business networking ) yang lebih baik dengan pihak yang  berkompeten  untuk  memperluas akses  pasar  dan  memperkuat  posisi perusahaan dalam pasar sasaran.
Selain  itu,  diharapkan  penelitian ini dapat menjadi premis dalam penyusunan  kerangka  pemikiran  untuk penelitian  selanjutnya.  Disamping  itu, dengan  keterbatasan    sampel  yaitu sebanyak  50  responden,  diharapkan penelitian  selanjutnya  meneliti  secara sensus kepada 26 BPR di DKI Jakarta dan 64 BPR di  Banten.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Tamimi,  H.,  Hassan,  A.,  2010, Factors  Influencing  Performance  of  the UAE  Islamic  and  Conventional  National Banks. Department of Accounting,
Finance  and  Economics,  College  of Business  Administration,  University  of Sharjah.
Aras,  Gu¨  ler;  Aybars,  Aslı;  Kutlu, Ozlem, 2009, Managing corporate performance Investigating the relationship between  corporate  social  responsibility and  financial  performance  in  emerging markets,
International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 59 No. 3, 2010 pp. 229-
254 q Emerald Group Publishing Limited.
Bank Indonesia, 2016, https://www.bi.go.id/id/statistik/perbanka n/bpr-
konvensional/indikatorutama/Default.asp x , diakses tanggal 16 Mei 2018.
Banker,  Rajiv  D.,  Raj  Mashruwala,
Arindam Tripathy, 2014, Does a differentiation  strategy  lead  to  more sustainable  financial  performance  than  a cost  leadership  strategy?  Management Decision Vol. 52 No. 5, 2014 pp. 872-896 r Emerald Group Publishing Limited.
Berghman,  Liselore & Vandenbempt, Koen,  2006,  Building  Competences  for New  Customer  Value  Creation:  An exploratory study. Industrial   Marketing Management 35 : 961–973.
Daneshvar,  P.,  &  Ramesh,  H.  N.,  D., 2012,  Determination  of  IT  strategies  to improve  bank's  performance-  Indian public  banks  experience. Anvesha, 5(2),
1-8.
Hahn, William & Powers, Thomas L ,
2010, Strategic plan quality,
implementation  capability,  and  firm performance,  Academy  of  Strategic Management Journal 9.1: 63-81.
John,  Awino,  Pokhariya,  Beatrice (2013    The  influence  of  external stakeholders  and  expansion  strategies  on the  relationship  between  organizational resources  and  firm  performance,  Journal of  emerging  trends  in  economics  and management  science,  (JETEMS)  4(5), 449-459,  Companies,  Economic  and Business Review for Central and South  - Eastern Europe 14.1  : 17-38.
Kaliappen,  Narentheren  &  Haim Hilman,  2014,  Does  Service  Innovation Act  as  a  Mediator  in  Differentiation Strategy and Organizational Performance Nexus? An Empirical Study, Asian Social Science; Vol. 10, No. 11;
Karim,  Nasir;  Ameen,  Amjad;  Ayaz,
Muhammad, 2011, Mergers and Acquisitions:  An  Impact  on Financial Performance (A  case  study  of  Standard Chartered Bank-Pakistan) ,
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business 3.1 : 804-813.
Kotler,  Philip  &  Kevin  Lane  Keller 2012.  Marketing  Management,  14e, Global  Edition,  England  :  Pearson Education Limited.
Malhotra . Naresh K., 2010 , Marketing Reseach  :  An  Applied  Orientation  Sixth. Edition Pearson Education.
Matanda , Margaret
Jekanyika; Ndubisi , Nelson  Oly,  2009, Market  orientation,  supplier  perceived value and business performance of SMEs in a Sub-Saharan African nation, Journal of  Enterprise  Information  Management 22.4 : 384-407.
Mitrega,  Maciej,  2008,  Network partner knowledge and internal relationships influencing customer relationship quality and company performance,  The  Journal  of  Business  & Industrial Marketing 27.6  : 486-496.
Parnell,  John  A.,  2011, Strategic capabilities, Competitive  strategy  ,  and performance among retailers in Argentina, Peru  and  the  United  States ,  Management Decision Vol. 49 No. 1, 2011 pp. 130-155 q Emerald Group Publishing Limited.
Prahalad, C.K. & Rawaswamy,
Venkat,  2004,  The  Future  Competition: Co Creating Unique Value With Customer,  Harvard  Business  School Press.
Rose, P. and Hudgins, S., 2010,  Bank Management and Financial Services , 8e, McGraw-Hill/Irwin.
Sekaran, Uma, 2010, Research
Methods For Business. Fifth Edition. New
York: Jhon Wiley & Sons, Inc
Teeratansirikool,  Luliya;  Siengthai, Sununta;  Badir,  Yuosre;  Charoenngam, Chotchai.,  2012,  Competitive  strategies and firm performance: the mediating role of performance measurement,
International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management  62.2    :  168- 184.
Thanh  &  Ha,  2013, The  Effect  of Banking Relationship on Firm Performan ce  in  Vietnam , International  Journal  of Economics and Finance 5.5 : 148-158.
Wheelen,  Thomas  L.;  Hunger,  J.
David;  Hoffman,  Alan  N.;  Bamford, Charles  E.  2015,  Strategic  Management And  Business  Policy:  Globalization, Innovation, and Sustainability, 14 th
Edition,  Global Edition, Pearson.
Wongsansukcharoen,
J.,
Trimetsoontorn,  J.,  &Fongsuwan,  W. (2013).  A  Structural  Equation  Modelling Development  Of  Relationship  Marketing Orientation  And  Business  Strategies Affecting
Banking Performance
Effectiveness. International  Journal  of Arts & Sciences, 6(2), 579-593. Retrieved from https://search.proquest.com/docview/149 6695243?accountid=48290 .