## Kepemimpinan Transformasional, Kepribadian Proaktif, dan Desain Kerja sebagai Prediktor Perilaku Kerja Inovatif
Iffah Fitri Nur Khasanah 1 & Fathul Himam 2 Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
Abstract. Every country needs innovation to support economic growth and prepare for the future  of  a  better  nation.  This  study  aimed  to  empirically  examine  transformational leadership, proactive personality, and work design in  driving innovative work behavior. The hypothesis proposed was transformational leadership, proactive personality, and work design  was  a  predictor  of  innovative  work  behavior  in  employees.  This  study  used  a quantitative  survey  approach.  Methods  of  data  collection  in  this  study  was  done  by spreading the scale to the subject of research. Data were analyzed using multiple regression technique. The results showed that transformational leadership, proactive personality, and work design together improve employee innovation ( F = 58.032, R 2 = 0.593, p < 0.01).
Keywords : innovative  work  behavior,  transformational  leadership,  proactive  personality and work design
Abstrak. Setiap negara membutuhkan inovasi untuk mendukung pertumbuhan ekonomi dan mempersiapkan masa depan bangsa yang lebih baik. Penelitian ini bertujuan untuk menguji  secara  empirik  kepemimpinan  transformasional,  kepribadian  proaktif,  dan desain  kerja  dalam  mendorong  perilaku  kerja  inovatif. Hipotesis  yang  diajukan  adalah kepemimpinan  transformasional,  kepribadian  proaktif,  dan  desain  kerja  merupakan predictor  dari  perilaku  kerja  inovatif  pada  karyawan.  Penelitian  ini  menggunakan pendekatan kuantitatif survei. Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan  menyebarkan  skala  kepada  subjek  penelitian.  Data  dianalisis  dengan  teknik regresi berganda. Hasil penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional, kepribadian  proaktif,  dan  desain  kerja  secara  bersama-sama  meningkatkan  perilaku inovasi kerja karyawan ( F = 58,032, R 2 = 0,593; p < 0,01).
Kata kunci : perilaku kerja inovatif, kepemimpinan transformasional, kepribadian proaktif dan desain kerja
Perubahan  lingkungan  yang  begitu cepat  menjadi  tantangan  baru  bagi setiap  organisasi  untuk  menyeleng- garakan  organisasi  yang  produktif dengan  kinerja  optimal.  Organisasi diharuskan  untuk  cepat  membaca  dan mengenali kondisi-kondisi baru
1 Korespondensi mengenai isi artikel ini dapat dilakukan melalui iffah.fitri.n@mail.ugm.ac.id
2 atau melalui fathulpsi@ugm.ac.id
kemudian
beradaptasi sesegera mungkin terhadap perubahan tersebut. Kesuksesan suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan adaptasi dan
pengambilan  langkah  strategis  guna menghadapi  perubahan  dan  perkem- bangan lingkungan (Ancok, 2012). Oleh
karena  itu  organisasi  didorong  untuk senantiasa  menjadi  organisasi  pem- belajar  ( learning  organization ). Learning organization adalah  organisasi  yang secara  berkelanjutan  mengembangkan kapasitas  untuk  membangun  hasil mereka dengan penuh hasrat, pola pikir baru  dan  meluas  senantiasa  dijaga, adanya  kebebasan  dalam  aspirasi kolektif  dan  individu  secara  kontinyu belajar  untuk  melihat  sesuatu  secara menyeluruh  (Senge,  2006).  Individu yang  berada  pada learning  organization memiliki  karakteristik  seperti  terbuka, dapat  berpikir  secara  tim,  dan  mau mengambil  resiko  untuk  memotivasi orang lain. Learning organization memungkinkan adanya perkembangan, penerimaan,  perubahan  dan  peng- harapan  terhadap  pengetahuan  baru yang  dapat  meningkatkan  inovasi (Valle,  2011).  Lebih  lanjut  Fry  (2003) menjelaskan  bahwa  dalam learning organization pengembangan,  kepemim- pinan,  motivasi,  pengelolaan,  dan individu  yang  bertahan  terkait  dengan visi, tujuan, budaya dan nilai organisasi merupakan tantangan utama inovasi. Perkembangan  inovasi  di  Indonesia masih  terhambat.  Terbukti  Indonesia masih menempati urutan ke 88 dari 128 negara  dalam Global  Innovation  Index 2016.  Posisi ini masih di bawah negara tetangga seperti Singapura yang menempati  urutan  ke  6,  Australia  di urutan  19,  Malaysia  di  urutan  ke  35, Thailand  pada  urutan  ke  52,  dan Vietnam  berada  di  urutan  59.  Hal tersebut  harus  menjadi  perhatian seluruh  pihak  di  Indonesia  karena setiap  negara  membutuhkan  inovasi untuk  mendukung  pertumbuhan  eko- nomi  dan  mempersiapkan  masa  depan bangsa yang lebih baik.
Setiap organisasi saat ini
menghadapi  lingkungan  yang  semakin dinamis  dibandingkan  waktu-waktu
yang  lalu  sehingga  kemampuan  untuk berubah  menjadi  sebuah  keharusan. Bahkan  tidak  jarang  suatu  organisasi dengan sengaja menciptakan perubahan untuk  mendongkrak  kembali  kinerja organi-sasinya.  Saat  ini  organisasi berfokus  pada  bagaimana  memelihara dan memanfaatkan potensi tenaga kerja mereka  untuk  menghasilkan  ide-ide unik  dan  berguna  sebanyak  mungkin. Para  karyawan  diharapkan  dapat memberikan sumbangan untuk menyu- sun  strategi  perusahaan  yang  inovatif baik itu produk dan proses serta solusi efektif  untuk  masalah  bisnisa  yang dihadapi dan  mempertahankan keung- gulan  kompetitif  organisasi  (Narula, Budhiraja, & Malhotra, 2014).
Keberhasilan  proses  perubahan ini tergantung pada karyawan mengambil  tanggung  jawab  pribadi untuk  perubahan  dan  antisipasi  cepat mereka  pada  kemungkinan  untuk mengubah  dan  berinovasi  (Ghitulescu, 2013).  Akibatnya,  organisasi  semakin merangsang  perubahan  perilaku  yang berorientasi,  untuk  memastikan  bahwa karyawan  merevisi  ada  skema  psiko- logis dan berpartisipasi dalam pekerjaan  mereka  dan  praktek  organi- sasi  (Hornung  &  Rousseau,  2007). Dalam  konteks  proses  perubahan bottom-up ,  perilaku  karyawan  yang inovatif  adalah  hasil  pekerjaan  yang penting (Dreu, 2006). Namun, karyawan memiliki  kecenderungan  yang  berbeda dalam  mengambil  tindakan;  orang proaktif  akan  mengambil  tindakan untuk  mengaktualisasikan  situasi  hati atau tanda adanya masalah, sedangkan orang-orang  lebih  berhati-hati  akan menunggu  informasi  dan  peluang untuk bertindak (Liao, 2015).
Penelitian sebelumnya telah mengiden-tifikasi  karyawan  sebagai sumber  penting  dari  inovasi  dan  telah menga-takan pentingnya perilaku kerja
yang  inovatif,  masalah  terkait  sumber daya  manusia  akan  menjadi  pusat dalam setiap diskusi tentang kemampuan karyawan perusahaan dan niat  untuk  berperilaku  inovatif  di tempat kerja. Penelitian tentang
perilaku  kerja  yang  inovatif  telah mempelajari  berbagai  faktor  sebagai pendahulu  perilaku  inovatif  individu sebagian besar difokuskan pada karakteristik  pribadi  dan  kontekstual. Karakteristik konteks-tual sering termasuk terisolasi sumber daya
manusia  (SDM)  praktek  yang  biasanya fokus pada insentif dan manfaat sistem (Hornsby et  al. ,  2002;.  Kuratko et  al. ,
2005),  sistem  evaluasi  (Shalley et  al. , 2004)  dan  variabel  desain  pekerjaan (Shalley et  al. ,  2004).  Tapi  penelitian empiris  sistemik  belum  sepenuhnya diterapkan untuk meneliti
kemungkinan  bahwa  interaksi  antara berbagai  praktik  HR  memberikan  kon- tribusi  signifikan  terhadap  perilaku kerja inovatif karyawan.
Inovasi didefinisikan sebagai implementasi  dan  adopsi  pemikiran baru  oleh  individu  dalam  organisasi (Ancok, 2012). Dalam konteks ini istilah ‘baru’  bukan  berarti  original  tetapi newness (kebaruan).  Inovasi  dapat menambahkan  nilai  dari  produk,  pela- yanan,  proses  kerja,  pemasaran,  sistem pengiriman, dan kebijakan, tidak hanya perusahaan  tetapi  juga  pemegang saham dan masyarakat (Jong & Hartog, 2007).  Inovasi  juga  merupakan  prosess dinamis yang bertujuan untuk mening- katkan  keunggulan  kompetitif  organi- sasi. prosess dinamis tersebut termasuk peningkatan  produk,  jasa,  teknologi, prosess,  dan  sistem  atau  solusi  baru (Khan,  2012).  Inovasi  dalam  organisasi diidentikkan dengan kemampuan suatu perusahaan  untuk  beradaptasi  dengan perubahan lingkungan yang ada (Ancok, 2012).
Banyak  peneliti  berpandangan bahwa  inovasi  individu  membantu untuk mencapai keberhasilan organisasi (Jong & Hartog, 2007). Perilaku inovasi karyawan  terkait  dengan  kesuksesan penyelenggaraan organisasi yang efektif  yakni  meningkatkan,  mempro- mosikan,  dan  merealisasikan  ide-ide baru  yang  bermanfaat  bagi  kinerja (Sanders et al ., 2010). Dengan demikian, baik  ilmuwan  dan  praktisi  manajemen sumberdaya  manusia  perlu  mengkaji lebih  lanjut  predikor  individu  dan organisasi  yang  nantinya  bisa  menjadi landasan  bagi  kegiatan  inovatif  yang akan dilakukan di tempat kerja. Penge- nalan terhadap prediktor tersebut akan sangat  bermanfaat  untuk  praktek manajemen sumberdaya manusia dalam organisasi apapun.
Aspek  struktural,  budaya,  dan SDM  merupakan  karakteristik  yang selalu  muncul  bila  ingin  mempelajari organisasi  yang  inovatif  (Ancok,  2012). Faktor-faktor  yang  telah  diteliti  terkait dengan pendorong inovasi telah banyak dilakukan. Amabile (1996) dan Mumford & Gustafson (1998) menemu- kan  bahwa  kepemimpinan  merupakan salah  satu  faktor  pendorong  inovasi. Faktor  pendorong  inovasi  yang  lain adalah  kemampuan  belajar  organisasi (Tsai,  2001),  budaya  dan  iklim  orga- nisasi  (Mumford  &  Gustafson,  1998). Kompleksitas pekerjaan dan tipe pengawasan  yang  diterapkan  peru- sahaan  juga  menjadi  faktor  pendorong dalam  inovasi  (Oldham  &  Cummings, 1996).
Kreativitas  dan  inovasi  meru- pakan  salah  satu  hal  yang  memiliki kaitan  dengan  pengelolaan  sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Secara eksplisit berfokus pada interaksi dinamis antara pengembangan individu dalam keterampilan berpikir kreatif dan iklim  organisasi  yang  mendukung
(Williams  &  Foti,  2011).  Kombinasi antara  fleksibilitas  pengelolaan  sumber daya manusia dan fleksibilitas individu serta  karakteristik  positif  individu seperti  optimisme,  harapan,  resistensi atau  efikasi  diri  dapat  memprediksi kesiapan  karyawan  untuk  menampil- kan  perilaku  inovatif  di  tempat  kerja. Meskipun fleksibilitas pengelolaan sumber  daya  manusia  dan  fleksibilitas individu  memiliki  hubungan  yang lemah terhadap perilaku inovatif karya- wan, pada situasi tertentu karakteristik individu tersebut dapat menjadi variabel  mediator  untuk  memprediksi perilaku  kerja  yang  inovatif  (Turek  & Turek, 2015).
Kepemimpinan telah sering diteliti  sebagai  penentu  inovasi.  Kim dan  Yoon  (2015)  menemukan  bahwa kepemimpinan transformasional secara positif  terkait  dengan  sejauh  mana karyawan  merasakan  budaya  inovasi. Temuan  dari  studi  ini  juga  menunjuk- kan  bahwa  iklim  untuk  kreatif  melalui peningkatan  pengakuan  kreativitas karyawan,  fleksibilitas  untuk  berubah, dan  sumberdaya  untuk  inovasi  secara signifikan berhubungan dengan persep- si karyawan dari budaya inovasi. Lebih lanjut dijelaskan terdapat varian dalam sejauh  mana  karyawan  merasakan budaya inovasi di organisasi.
Giebels,  Reuver,  Rispens,  dan
Ufkes (2016) menemukan bahwa
terdapat  hubungan  yang  positif  antara kepribadian proaktif dan perilaku kerja inovatif  pada  karyawan.  Umumnya, kepribadian  proaktif  dianggap  sebagai kepribadian  membangun  (Fuller  & Marler  2009)  dan  didefinisikan  sebagai disposisi  seseorang  terhadap  tindakan yang  diambil  untuk  mempengaruhi lingkungan  mereka  (Bateman  &  Crant, 1993).  Sebuah  penelitian  menunjukkan pentingnya kepribadian proaktif untuk hasil  kerja  individual  yang  diinginkan
seperti  gaji,  promosi,  dan  kepuasan karir  (Seibert,  Crant,  &  Kraimer,  1999) serta  kinerja  organisasi  yaitu,  produk- tivitas (Kirkman & Rosen, 1999).
Sebuah meta-analisis terbaru dari Hammond et  al. (2011)  menekankan peran  penting  yang  dimainkan  oleh desain  pekerjaan  dan  karakteristik pekerjaan dalam mempromosikan inovasi  individu.  Herzberg  (1966),
Hackman & Oldham (1980), Karasek &
Theorell (1990) dan Bakker & Demerouti (2007) melakukan kajian tentang hubungan  antara  desain  pekerjaan  dan hasil  kerja.  Karasek  &  Theorell  (1990) dan  Bakker  &  Demerouti  (2007) mengkategorikan  karakteristik  pekerja- an  yang  terdiri  dari  dua  dimensi, job control / resource dan job demand . Mereka lebih  menekankan  kebutuhan  untuk mempertimbangkan efek interaksi antara  kategori  ini  dalam  hubungan antara desain pekerjaan dan hasil kerja. Tuntutan  pekerjaan  seperti  tekanan waktu  tinggi  berpotensi  memunculkan stres  ketika  karyawan  tidak  memiliki kapasitas untuk menjawab tuntutan tapi dapat  menantang  dan  memotivasi ketika  seorang  karyawan  memiliki tingkat  kontrol  yang  tinggi  terhadap pekerjaannya.  Akan  tetapi  belum banyak  studi  yang  meneliti  efek interaksi  ini  dalam  hubungan  antara desain pekerjaan dengan perilaku kerja inovatif  (Martín,  Salanova,  &  Peiro, 2007).
Berdasarkan hasil penelitian mengenai kepemimpinan transformasi- onal,  kepribadian  proaktif,  dan  desain kerja  terhadap  perilaku  kerja  inovatif maka  hipotesis  penelitian  ini  adalah kepemimpinan transformasional, kepri- badian  proaktif  dan  desain  kerja merupakan  prediktor  perilaku  kerja inovatif.  Apabila  kepemimpinan  trans- formasional  tinggi  maka  perilaku inovatif  pada  karyawan  tinggi.  Begitu
pula dengan kepribadian proaktif yang tinggi  akan  meningkatkan  perilaku kerja inovatif pada karyawan.
Karyawan  semakin  baik  mempersep- sikan  desain  kerja  yang  mereka  miliki maka  akan  meningkatkan  motivasi mereka untuk melakukan perilaku kerja inovatif.

## Metode
Penelitian  ini  menggunakan  pende- katan  kuantitatif  yaitu  metode  yang menekankan  analisis  data numerical yang  diolah  menggunakan  metode statistika  (Azwar,  2009).  Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode survey dengan instrument skala psikologi.  Skala  merupakan  alat  ukur atribut non-kognitif yang berdasar pada respon  subjek  secara  tertulis  terhadap sejumlah  pernyataan  yang  diberikan dengan  tujuan  untuk  mengungkap indikator  perilaku  dari  atribut  yang hendak diukur (Azwar, 2013).
Subjek  dalam  penelitian  ini adalah  karyawan  dengan  status  kepe- gawaian  tetap  yang  bekerja  di  suatu perusahaan, pendidikan minimal sarjana  (S1),  dan  berada  pada  posisi pengembangan  manajemen.  Pemilihan subjek  dalam  penelitian  ini  menggu- nakan  teknik non  probabilitas  sampling , yaitu  tidak  semua  elemen  populasi mempunyai  kesempatan  yang  sama untuk bisa dipilih menjadi sampel.
Proses
pengukuran yang dilakukan  adalah  dengan  menggu- nakan  skala  psikologi.  Skala  psikologi tersebut  memiliki  lima  jenis  pilihan jawaban,  yaitu  :  Sangat  sesuai  (SS), Sesuai  (S),  Cukup  Sesuai  (CS),  Tidak Sesuai  (TS),  Sangat  Tidak  Sesuai  (STS). Pemberian skor dilakukan berdasarkan sifat  pernyataan.  Pernyataan  yang bersifat favourable memiliki  ketentuan pemberian skor sebagai berikut : pilihan
jawaban Sangat Sesuai (SS) diberi skor 5 (lima), Sesuai (S) diberi skor 4 (empat), Cukup  Sesuai  (CS)  diberi  skor  3  (tiga), Tidak  Sesuai  (TS)  diberi  skor  2  (dua), Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi skor 1 (satu).  Pada  pernyataan  yang  bersifat unfavourable memiliki ketentuan pembe- rian  skor  sebagai  berikut:  pilihan jawaban Sangat Sesuai (SS) diberi skor 1 (satu),  Sesuai  (S)  diberi  skor  2  (dua), Cukup  Sesuai  (CS)  diberi  skor  3  (tiga), Tidak Sesuai (TS) diberi skor 4 (empat), Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi skor 5 (lima).
Pada penelitian ini menggunakan 4 (empat) skala yang telah diadaptasi ke dalam Bahasa Indonesia. Proses adaptasi skala dilakukan mengacu pada tahapan  dari  Beaton,  Bombardier, Guilemin,  dan  Ferraz  (2000).  Adapun tahap  yang  dilakukan  ialah,  penulis memakai  jasa  penterjemah  Lembaga Bahasa  Universitas  Sanata  Dharma untuk  alat  ukur  kepribadian  proaktif dan desain kerja sebagai naïve translator . Selanjutnya  translasi  juga  dilakukan oleh informed translator yang merupakan rekan  mahasiswa  Profesi  Psikologi Industri dan Organisasi yang dianggap tidak  asing  dengan  konstruk-konstruk dalam  penelitian  ini.  Proses back- translate dilakukan  oleh native  speaker berkebangsaan Belanda yang berprofesi sebagai  guru  Bahasa  Inggris  dan  telah menetap  di  Indonesia  selama  lima tahun.  Peneliti  menggabungkan  4 (empat)  skala  tersebut  menjadi  satu paket.  Keempat  skala  yang  digunakan yaitu  skala  perilaku  kerja  inovatif (Jansen,  2003),  kepemimpinan  transfor- masional  (Bass  dan  Avolio,  1997), kepribadian  proaktif  (Seibert,  Crant, dan  Kraimer,  1999),  dan  desain  kerja (Morgeson  dan  Humphrey,  2006). Pengujian  hipotesis  pada  penelitian  ini akan  dilakukan  dengan  teknik  analisis regresi berganda menggunakan
program  SPSS  ( Social  Package  for
SocialScience ) 20.0.
Hasil Validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas konstruk dengan  menggunakan  analisis  faktor ( confirmatory  factor  analysis )  terhadap alat  ukur  yang  digunakan.  Untuk melakukan  analisis  faktor  terdapat beberapa  asumsi  yang  harus  dipenuhi yaitu  uji  KMO  (Kaiser-Meyer-Olkin) harus lebih besar dari 0,50 dan Barlett’s test of sphericity juga harus signifikan di bawah  0,05.  Tahapan  selanjutnya  yaitu melihat  faktor loading masing-masing aitem,  aitem  yang  memiliki  faktor loading ≥0,4 dinyatakan valid (Ghozali, 2011).
Hipotesis  yang  diajukan  dalam penelitian  ini  diuji  menggunakan
analisis  regresi  berganda  ( multiple regression ), yang melibatkan satu variabel  dependen  dan  tiga  variabel independen.  Analisis  data  dilakukan dengan bantuan program statistik SPSS.
Penelitian  ini  didasari  oleh  hipotesis bahwa kepemimpinan transforma- sional, kepribadian proaktif dan desain kerja  merupakan  prediktor  perilaku kerja  inovatif.  Apabila  kepemimpinan transformasional  tinggi  maka  perilaku inovatif  pada  karyawan  tinggi.  Begitu pula dengan kepribadian proaktif yang tinggi  akan  meningkatkan  perilaku kerja inovatif pada karyawan.
Karyawan  semakin  baik  memper- sepsikan  desain  kerja  yang  mereka miliki maka akan meningkatkan motivasi  mereka  untuk  melakukan perilaku  kerja  inovatif.  Hasil  uji hipotesis  tersebut  dapat  dilihat  pada tabel 2.
Tabel 2. Hasil Analisis Regresi
Perilaku Kerja Inovatif Prediktor R R Square F p Kepemimpinan transformasional Kepribadian proaktif Desain kerja 0,770 0,593 58,302 <0,01 Tabel 1. Hasil Seleksi Item Skala Jumlah aitem Jumlah item gugur KMO - Barlett Loading factor Cronbac h alpha Perilaku kerja inovatif 29 7 0,835 p <0,01 0,454 - 0,786 0,954 Kepemimpinan transformasional 24 - 0,914 p <0,01 0,416 - 0,842 0,972 Kepribadian proaktif 10 - 0,857 p <0,01 0,610 - 0,860 0,881 Desain kerja 23 4 0,776 p <0,01 0,440 - 0,873 0,881
Hasil analisis regresi pada tabel di atas menunjukkan bahwa kepemim- pinan  transformasional,  kepribadian proaktif,  dan  desain  kerja  signifikan dengan  koefisien  regresi  (R)  0,770,  dan nilai F sebesar 58,302; p<0,01. Berdasarkan nilai R square nya diketahui bahwa ketiga prediktor mampu
memprediksi  perilaku  kerja  inovatif sebesar  59,3%  yang  berarti  sebesar 40,7%  diprediksi  oleh  variabel  bebas lainnya.
Pada  penelitian  ini  hipotesis terbukti bahwa kepemimpinan transfor- masional  yang  tinggi  akan  mening- katkan  perilaku  kerja  inovatif  pada karyawan.  Begitu  pula  dengan  kepri- badian  proaktif  yang  tinggi  akan meningkatkan  perilaku  kerja  inovatif pada  karyawan.  Karyawan  semakin baik mempersepsikan desain kerja yang mereka miliki maka akan meningkatkan motivasi  mereka  untuk  melakukan perilaku kerja inovatif.

## Diskusi
Banyak  peneliti  berpandangan  bahwa inovasi  individu  membantu  untuk mencapai keberhasilan organisasi (Jong &  Hartog,  2007).  Perilaku  inovasi karyawan  terkait  dengan  kesuksesan penyelenggaraan organisasi yang efektif  yakni  meningkatkan,  mempro- mosikan,  dan  merealisasikan  ide-ide baru  yang  bermanfaat  bagi  kinerja (Sanders et al ., 2010). Dengan demikian, baik  ilmuwan  dan  praktisi  manajemen sumber  daya  manusia  perlu  mengkaji lebih  lanjut  prediktor  individu  dan organisasi  yang  nantinya  bisa  menjadi landasan  bagi  kegiatan  inovatif  yang akan dilakukan di tempat kerja. Penge- nalan terhadap prediktor tersebut akan sangat  bermanfaat  untuk  praktek manajemen  sumber  daya  manusia dalam organisasi apapun.
Hubungan  antar  inovasi  dan  perilaku kerja  inovatif  dapat  dijelaskan  dengan tiga  level,  yaitu  level  individu,  level kelompok  dan  level  organisasi.  Pada level  individu  merupakan  suatu  tahap yang fokus pada perilaku kerja inovatif, sikap  dan  karakteristik  dari  individu rekan  sekerja.  Perilaku  kerja  inovatif berhubungan  dengan  kemampuan  dan kemauan menghasilkan ide dan keterampilan  bekerja  dengan  menggu- nakan ide tersebut (Scott & Bruce, 1994). Jong  &  Hartog  (2007)  mendefinisikan perilaku  inovatif  sebagai  aktivitas individu  yang  bertujuan  untuk  mem- perkenalkan  ide-ide  baru  dan  berguna yang  berhubungan  dengan  proses, produk,  atau  prosedur.  Lebih  lanjut Ayranci  (2011)  menyatakan  perilaku inovatif  merupakan  kemampuan  indi- vidu  yang  dapat  dipelajari  meliputi kemampuan berpikir dengan cara yang berbeda  dari  individu  lain,  sensitif terhadap  permasalahan,  ketidaksem- purnaan  informasi  yang  hilang  dan tidak  konsisten,  mencari  solusi  untuk permasalahan, memformulasikan asumsi-asumsi  baru  serta  melakukan analisis terhadap hasil dari asumsi yang ada.  Inovasi  level  kelompok  adalah perluasan  dari  level  individu  yang diterapkan  pada  kelompok  sedangkan level  organisasi  merupakan  perluasan dari level kelompok.
Aspek  struktural,  budaya,  dan SDM  merupakan  karakteristik  yang selalu  muncul  bila  ingin  mempelajari organisasi  yang  inovatif  (Ancok,  2012). Faktor-faktor  yang  telah  diteliti  terkait dengan pendorong inovasi telah banyak dilakukan. Amabile (1996) dan Mumford & Gustafson (1998) menemukan  bahwa  kepemimpinan merupakan salah satu faktor pendorong inovasi. Faktor pendorong inovasi yang lain  adalah  kemampuan  belajar  orga- nisasi  (Tsai,  2001),  budaya  dan  iklim
organisasi  (Mumford  &  Gustafson, 1998). Kompleksitas pekerjaan dan tipe pengawasan  yang  diterapkan  perusa- haan  juga  menjadi  faktor  pendorong dalam  inovasi  (Oldham  &  Cummings, 1996).  Kombinasi  antara  fleksibilitas pengelolaan sumber daya manusia dan fleksibilitas  individu  serta  karakteristik positif  individu  seperti  optimisme, harapan,  resistensi  atau  efikasi  diri dapat memprediksi kesiapan karyawan untuk menampilkan perilaku inovatif di tempat kerja (Turek&Turek, 2015).
Hasil  penelitian  ini  membuk- tikan  bahwa  kepemimpinan  transfor- masional,  kepribadian  proaktif,  dan desain  kerja  mampu  meningkatkan perilaku kerja inovatif (R=0,770, p<0,01). Hal tersebut berarti semakin karyawan merasakan  peran  pemimpin  trans- formasional  maka  perilaku  inovatif pada  karyawan  semakin  tinggi.  Begitu pula dengan kepribadian proaktif yang tinggi  akan  meningkatkan  perilaku kerja  inovatif  pada  karyawan.  Karya- wan  yang  semakin  baik  memper- sepsikan  desain  kerja  yang  mereka miliki maka akan meningkatkan
motivasi  mereka  untuk  melakukan perilaku kerja inovatif.
Giebels,  Reuver,  Rispens,  dan
Ufkes (2016) menemukan bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  antara kepribadian proaktif dan perilaku kerja inovatif  pada  karyawan.  Umumnya, kepribadian  proaktif  dianggap  sebagai kepribadian  membangun  (Fuller  & Marler  2009).  Searle  (2011)  dalam studinya  menggaris  bawahi  adanya hubungan  yang  signifikan  pada  kepri- badian  proaktif  untuk  perilaku  kerja proaktif yaitu inovasi individu, mengambil alih dan pencegahan masalah  melalui  mediasi  pember- dayaan  psikologis.  Ford  (2011)  juga mengintegrasikan  sifat  individu  kepri- badian  proaktif  dengan  pemberdayaan
karyawan  sebagai  faktor  kontekstual untuk  mengeksplorasi  apakah  kedua- nya  mengarah  ke  hasil  karyawan  yang diinginkan  yang  mungkin  menunjuk- kan  bahwa  karyawan  siap  untuk mengambil  alih  situasi  dan  menunjuk- kan  inisiatif  karyawan  untuk  mengha- silkan hasil kerja yang positif.
Kim,  Hon,  dan  Crant  (2009) menyatakan kepribadian proaktif sebagai  prediktor  bagi  perilaku  kerja inovatif,  kepribadian  proaktif  secara positif  terkait  dengan  generasi  ide. Selain  itu  ketekunan  orang  proaktif mungkin sangat efektif dalam
mengungkapkan ide-ide karyawan dan menghasilkan dukungan luas, yang bisa dibilang  mempromosikan  realisasi  ide agar  sukses  (Schwaab,  Postmes,  Van beest, & Spears, 2007). Para peneliti telah menemukan bahwa kepribadian proaktif  berhubungan  dengan  hasil yang  bermanfaat  untuk  individu  dan organisasi  seperti  kesuksesan  karir, inovasi,  kewirausahaan  (Becherer  dan Maurer  1999;  Crant  1995;  Seibert et  al. 1999;  Seibert et  al. ,  2001),  prestasi  kerja (Chan  2006;  Thompson  2005),  dan efektivitas  tim  (Becherer  dan  Maurer 1999).  Organisasi  yang  baik  lebih mungkin untuk mempekerjakan karya- wan  dengan  orientasi  proaktif  sebagai bagian  dari  penilaian  kinerja  (Griffin, Neal, & Parker, 2007).
Locke & Latham (1990) menyatakan sangat penting bagi
karyawan  menerima  umpan  balik tentang kemajuan menuju prestasi yang dituju.  Umpan  balik  dari  pekerjaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk belajar tentang tingkat kinerja karyawan dan kedekatan dengan  tujuan  mereka.  Jika  karyawan berhasil  bergerak  ke  arah  tujuan prestasi,  makna  berpengalaman  akan ditingkatkan.  Jika  karyawan  mengeta- hui bahwa karyawan tidak bergerak ke
arah tujuan prestasi, kemampuan untuk mengubah  perilaku  karyawan  (yaitu, otonomi)  akan  memungkinkan  karya- wan  menemukan  jalan  yang  berbeda menuju tujuan prestasi. Dengan
demikian, memiliki otonomi dan
umpan  balik  dari  pekerjaan  harus mempromosikan  pengalaman  bermak- na  dan  hasil  kerja  yang  positif.
Humphery dan Morgeson (2007) menunjukkan  bahwa  desain  pekerjaan memiliki dampak besar pada sikap dan perilaku  pekerja.  Perusahaan  akan mendapatkan keuntungan dengan melakukan redesign pekerjaan.  Sebagai contoh  autonomi  dan  dukungan  sosial adalah  dua  prediktor  terbaik  untuk meningkatkan  hasil  kerja  (Humpery  & Morgeson, 2007).
Tidak  mudah  bagi  seorang pemimpin  untuk  mendapatkan  keun- tungan  dari  potensi  individu  dan kemudian  meningkatkannya  sehingga menghasilkan  inovasi  organisasi  dan keunggulan  daya  saing.  Organisasi harus  menarik,  mempertahankan  dan mengembangkan  bakat-bakat  kreatif jika  mereka  ingin  tetap  kompetitif. Inovasi  karyawan  adalah  hal  sangat penting  karena  dapat  meningkatkan penciptaan ide-ide dalam menghasilkan produk dan jasa serta proses kerja yang lebih  baik.  Gaya  kepemimpinan  yang kondusif  terhadap  inovasi  adalah kepemimpinan partisipatif, visi seorang pemimpin terhadap inovasi dan kemampuan  untuk  mengembangkan kelompok-kelompok yang efektif. Gaya kepemimpinan  transformasional  mam- pu  membuat  bawahan  bekerja  melam- paui  kepentingan  karyawan  sendiri dengan  mengubah  nilai-nilai  dan konsep diri bawahan sehingga mening- katkan kebutuhan dan aspirasi karyawan (Janseen, 2003).
Teori  belajar  sosial  menjelaskan tingkah laku manusia dari segi interaksi
hubungan timbal-balik yang berkesinambungan antara faktor kognitif, perilaku, dan faktor lingkungan.  Dalam  proses  determi- nisme  timbal-balik  itulah  terletak kesempatan bagi manusia untuk memimpin  diri  sendiri  ( self-direction ). Konsepsi tentang cara manusia berfungsi  semacam  ini  tidak  menem- patkan  orang  semata-mata  sebagai objek  tak  berdaya  yang  dikontrol  oleh pengaruh-pengaruh  lingkungan  atau- pun  sebagai  pelaku-pelaku  bebas  yang dapat  menjadi  apa  yang  dipilihnya. Manusia  dan  lingkungannya  merupa- kan  faktor-faktor  yang  saling  menen- tukan  secara  timbal  balik  (Bandura, 1977).
Indikator  dari  belajar  sosial adalah  adanya  perilaku  mengamati, perilaku mengingat, perilaku mencoba, dan tumbuhnya motivasi untuk belajar melalui  model  yang  ditiru.  Pemodelan memegang peran utama dalam menyebarkan  ide  baru  dan  praktik- praktik  sosial  di  masyarakat,  atau  dari satu masyarakat ke masyarakat lainnya. Dalam  teori  pembelajaran  sosial  ada dua prosess dalam difusi inovasi sosial yaitu  perilaku  inovatif  dan  pengguna- annya  dalam  praktek.  Pemodelan berfungsi  sebagai  sarana  utama  untuk mentransmisikan  gaya-gaya  perilaku baru (Bandura, 1977).
Pemimpin transformasional mendorong difusi pengetahuan (Harborne  &  Johne,  2003),  menetapkan tugas yang menantang (Jong & Hartog,
2007), membangkitkan rangsangan intelektual  (Jung et  al. ,  2003),  yang semuanya berhubungan positif dengan perilaku kerja inovatif. Gaya kepemim- pinan mempersiapkan karyawan untuk mengambil  lebih  banyak  tanggung jawab  dan  meningkatkan  keyakinan tentang  kemampuan  karyawan  untuk melakukan kegiatan dan menyelesaikan
tugas  dengan  kebaruan  dan  inovatif (Hughes et  al. ,  1999.).  Pemimpin  yang memperhatikan  rasa  prestasi  diharap- kan dapat meningkatkan inovasi karyawan.  Aryee  (2007)  menyatakan bahwa karyawan inovatif ketika karyawan  bekerja  di  otonomi  tugas tinggi dengan lingkungan kerja mendukung  untuk  sering  konsultasi, pengarahan  diri  sendiri,  kontrol,  dan delegasi tugas.
Pemimpin  yang  mengadopsi gaya  transformasional  akan  memacu munculnya  perilaku  inovatif  dalam organisasi  (Ancok,  2012).  Pemimpin yang  memacu  tumbuhnya  inovasi dalam  organisasi  adalah  pemimpin yang  berpandangan  jauh  kedepan ( visioner ), mampu mensinergikan berba- gai  unit,  divisi,  dan  sumber  daya  yang ada  dalam  organisasi  untuk  mencapai suatu  tujuan  yang  ingin  dicapai bersama (transformasional) (Bass, 1985). Tsai  dan  Ghosal  (1998)  berpendapat bahwa visi bersama memiliki pengaruh terhadap  inovasi  melalui  promosi  rasa kepercayaan. Thornberry (2003) berpen- dapat  bahwa  individu  dapat  dilatih untuk  inovatif  dengan  menyediakan lingkungan organisasi yang kondusif. Hasil  penelitian  ini  membuktikan bahwa pemimpin memiliki peran untuk ikut  menumbuhkan  dan  mengem- bangkan  perilaku  inovatif  karyawan. Dengan  demikian  inovasi  dan  kepe- mimpinan dalam organisasi merupakan dua  hal  yang  saling  berhubungan. Sejalan  dengan  penelitian  yang  telah dilakukan  oleh  Cheung  dan  Wong (2010) melalui penelitiannya menunjuk- kan  bahwa  terdapat  hubungan  positif antara kepemimpinan transformasional dan  inovasi  bawahan  ( follower ).  Lebih lanjut  dijelaskan  bahwa  ketika  tugas pimpinan yang tinggi dengan didukung hubungan  yang  kuat  dengan  bawahan akan  meningkatkan  inovasi  karyawan.
Selain itu, studi Wang dan Rode (2010) menunjukkan  bahwa  terdapat  efek interaktif  antara  kepemimpinan  trans- formasional, identifikasi karyawan dengan  pemimpin,  dan  iklim  inovatif dikaitkan dengan kreativitas karyawan. Individu paling inovatif ketika karyawan  optimal  mempertahankan jejaring  gagasan  yang  beraneka  ragam (Baer,  2010).  Pemimpin  transforma- sional  dapat  mempengaruhi  inovasi karyawan  dengan  membuat  karyawan merasa  tertantang  dan  bersemangat untuk mencari pendekatan baru dalam pekerjaan (Cheung & Wong, 2010).
Hasil  penelitian  juga  menun- jukan bahwa stimulasi intelektual pada kepemimpinan transformasional memi- liki  hubungan  paling  kuat  terhadap peningkatan perilaku kerja inovatif. Hal tersebut  selaras  dengan  pendapat Gumusluoglu  &  Ilsev  (2009)  yang menyatakan  bahwa  stimulasi  intelek- tual oleh para pemimpin telah terbukti meningkatkan  pendekatan  eksplorasi untuk  masalah  yang  kompleks.  Bukti juga  telah  mendukung  peran  kepe- mimpinan transformasional dalam memfasilitasi berpikir divergen melalui stimulasi  intelektual  (Jung,  2001),  yang telah dikaitkan dengan inovasi (De Dreu &  West,  2001).  Akhirnya,  dengan mengakui upaya follower dalam mengembangkan  ide-ide  baru,  pemim- pin meningkatkan kemungkinan bahwa individu akan mengatasi kegagalan dan emosi  negatif  yang  khas  dalam pemecahan  masalah  yang  kompleks, dan  usaha  berkelanjutan  langsung  ke pengembangan  solusi  baru  (Bryant, 2003), harapan pemimpin untuk inovasi,  yang  dapat  disampaikan melalui reward (Wang,  Law,  Hackett, Wang,  &  Chen,  2005),  juga  cenderung meningkatkan  perilaku  inovatif  (Eden,
1992; Scott & Bruce, 1994).
Beberapa  keterbatasan  terdapat dalam  penelitian  ini.  Pertama  pada penelitian  ini  peneliti  tidak  dapat menyajikan  pengambilan  data  kepada responden  secara  serentak  (klasikal) meskipun  ada  beberapa  kelompok responden  yang  dapat  disajikan  secara klasikal sehingga membutuhkan waktu lama  dalam  proses  pengambilan  data, Kedua pada penelitian ini, peneliti tidak mengelompokan pekerjaan berdasarkan deskripsi  kerja  karyawan  atau  divisi tempat  karyawan  bertugas.  Padahal masing-masing  divisi  atau  bagian dalam perusahaan memiliki beban kerja dan tanggung jawab yang berbeda dan mungkin  dapat  mempengaruhi  tinggi rendahnya  perilaku  inovatif  pada karyawan.

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan  yang  telah  dilakukan, dapat  disimpulkan  bahwa  kepemim- pinan  transformasional,  kepribadian proaktif,  dan  desain  kerja  dapat digunakan  sebagai  prediktor  pada peningkatan  perilaku  kerja  inovatif karyawan.  Sejalan  dengan  hasil  pene- litian  yang  menemukan  bahwa  peran pemimpin yang transformasional berhubungan  kuat  dalam  peningkatan perilaku kerja inovatif. Motivasi inspirasional  menjadi  aspek  kepemim- pinan transformasional yang berpenga- ruh besar untuk meningkatkan perilaku inovatif pada karyawan.

## Saran
Bagi  organisasi,  saran  yang  dapat diberikan  adalah  untuk  menggunakan hasil penelitian ini sebagai acuan dalam meningkatkan  perilaku  inovatif  pada karyawan.  Hal  ini  dapat  dilakukan dengan  memberikan team  building peningkatan  inovasi . Hal  ini  bertujuan
untuk meningkatkan potensi karyawan untuk  meningkatkan  perilaku  inovatif yang diharapkan yang selanjutnya akan meningkatkan produktivitas organisasi. Saran  bagi  peneliti  lain,  peneliti selanjutnya sebaiknya melakukan studi pendahuluan mengenai kelompok kerja atau divisi tertentu di dalam organisasi yang memerlukan peningkatan perilaku inovatif dalam bekerja. Hal ini bertujuan untuk  memfokuskan  penelitian  dilaku- kan  terhadap  kelompok  tertentu  yang lebih  spesifik.  Selanjutnya  pemilihan lokasi  atau  subjek  penelitian  dapat dilakukan  dalam  sektor  yang  berbeda, seperti  sektor  privat  atau  karyawan yang  bekerja  di  lapangan,  sehingga akan  menghasilkan  data  yang  lebih variatif.

## Daftar Pustaka
Amabile, T. (1996). Creativity in context . Boulder : Westview. Ancok, D. (2012). Psikologi kepemimpinan
& Inovasi . Jakarta : Erlangga. Anastasia,  A.  &  Urbina,  S.  (2007). Psychological  testing .  New  Jersey: Prentice-Hall.
Ayranci,  E.  (2011).  A  research  on
relationship  between  leadeship orientations and the innovativeness of owner-
managers  in  Turkish  bussinesses. Journal of Management and Strategy ,
2 (1), 48-59.
Azwar, S. (2013). Reabilitas dan validitas . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Azwar,  S.  (2009). Metode  penelitian .
Yogyakarta : Pustaka Pelajar.
Baer,  M.  (2010).  The  strength  of  weak ties  perspective  on  creativity:  a comprehensive  examination  and extension. Journal  of  Applied Psychology , 95, 592-601.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2007).
The job demands-resources
model:  State  of  the  art. Journal  of
Managerial Psychology, 22, 309-328.
Bandura, A. (1977). Social learning theory . New  York:  General  Learning Press.
Bass,  B.  M.  (1985). Leadership  and performance  beyond  expectations .
New York: Free Press. Bass, B. M. & Avolio, B. B. J. (1997). Full range leadership development: manual for the multifactor leadership questionnaire .  Mindgarden,  Palo Alto, CA. Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational  Behavior , 14 ,  103- 118. doi: 10.1002/job.4030140202 Beaton, D. E., Bombardier, C., Guilemin,
F.,  &  Ferraz,  M.  B.  (2000).
Guidelines  for  the  process  of cross-cultural  adaptation  of  self- report measures. Spine , 3186-3191.
doi:  10.1097/00007632-200012150-
00014
Becherer,  R.  C.,  &  Maurer,  J.  G.  (1999). The proactive personality disposition  and  entrepreneurial behavior  among  small  company presidents. Journal of Small
Business Management, 37 (1), 28-36
Chan,  D.  (2006),  Interactive  effects  of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions  and  work  outcomes. Journal  of  Applied  Psychology,  91, 475–481.
Cheung,  M.  F.  Y.  &  Wong,  Chi-Sum.
(2011). Transformational leadership,  leader  support,  and employee  creativity .  Leadership  & Organization  Development  Journal ,
32 (7),  656-672.    doi:  10.1108/ 01437731111169988
Crant,  J.  M.  (1995).  The  proactive personality scale and objective job
performance  among  real  estate agents. Journal of Applied Psychology, 80 , 532-537 Dreu, C. K. W. D. (2006). When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear  relationship  between task  conflict  and  innovation  in teams. Journal  of  Management,  32
(1), 83-107. doi: 10.1177/ 0149206305277795 Fuller, B., & Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality  literature. Journal  of Vocational  Behavior , 75 ,  329-345. doi: 10.1016/j.jvb.2009.05.008
Ford,  D,  K.  (2011). An  evaluation  of moderating  inflences  of  employee proactive personality: Empower-ment and  political  skill .  Disertasi  tidak diterbitkan. Portland State Univerisity. Fry,  L.  W.  (2003).  Toward  a  theory  of spiritual leadership. The Leadership Quarterly , 14 (6),  693-727.  doi: 10.1016/j.leaqua.2003.09.001
Ghitulescu, B. E. (2013). Making change happen:  The  impact  of  work context on adaptive and proactive behaviors. The  Journal  of  Applied Behavioral  Science,  49( 2),  206-245. doi: 10.1177/0021886312469254 Gibels, E., Reuver, R. S. M., Rispens, S.,
& Ufkes, E. G.  (2016). The critical roles  of  task  conflict  and  job autonomy  in  the  relationship between  proactive  personalities and innovative employee behavior. The  Journal  of  Applied Behavioral  Science,  52 (3)  320–341. doi: 10.1177/0021886316648774 Griffin, M. A., Neal, A., & Parker, S. K.
(2007). A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain  and  interdependent contexts. Academy  of Management
Journal, 50, 327-347. doi: 10.5465/AMJ.2007.24634438 Gumusluoglu,  L.  &  Ilsev,  A.  (2009). Transformational leadership,
creativity, and organizational innovation. Journal  of  Business
Research , 62 (4),  461-473.  doi: 10.1016/j.jbusres.2007.07.032
Harborne,  P.,  &  Johne,  A.  (2003).  One leader  is  not  enough  for  major new  service  development:  results of a consumer banking study. The
Service Industries Journal, 23 (3), 22- 39. doi: 10.1080/714005112
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work  redesign. Reading,  MA: AddisonWesley.
Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L.,
Schwall, A. R., & Zhao, X. (2011).
Predictors of individual-level innovation  at  work:  A  meta- analysis. Psychology  of  Aesthetics, Creativity, and the Arts , 5 (1), 90-105.
doi: 10.1037/a0018556 Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man . Cleveland: World
Publishing.
Humphrey,  S.  E.,  Nahrgang,  J.  D.,  & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social,
and contextual  work  design  features: A  meta-analytic  summary  and theoretical  extension  of  the  work design literature. Journal of Applied Psychology, 92 ,  1332-1356.  doi: 10.1037/0021-9010.92.5.1332
Janssen,  O.  (2003).  Innovative  behavior and job involvement at the price of conflict  and  less  satisfactory relations with co-workers. Journal of  Occupational  and  Organizational Psychology , 76 ,  347-364.  doi:
10.1348/096317903769647210
Jong,  J.,  &  Hartog,  D.  (2007).  How leaders influence employees'
innovative  behaviour. European Journal  of  Innovation  Management 10 (1), 41-64. doi: 10.1108/14601060710720546 Karasek,  R.  A.,  &  Theorell,  T.  1990. Healthy  work .  New  York:  Basic
Books.
Kim, T. Y., Hon, A. H. Y., & Crant, J. M.
(2009). Proactive personality, employee creativity, and newcomer outcomes: A longitudinal  study. Journal  of Business and Psychology , 24 , 93-103.
doi: 10.1007/s10869-009-9094-4
Kim,  S.  &  Yoon,  G.  (2015).  An innovation-driven culture in local government: Do senior manager’s transformational  leadership  and the  climate  for  creativity  matter?.
Public Personnel Management,
44 (2), 147-168.
Khan,  S.  (2012).  Determinant  of customer  satisfaction  leadership and  organizational  citizenship behavior. Asia  Pacific  Bussiness Review IV , 1 , 34-43.
Kirkman,  B.  L.  &  Rosen,  B.  (1999).
Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. The Academy of Management Journal, 42 (1), 58-74. doi: 10.2307/256874
Liao,  Pen-Yuan.  (2015.  The  role  of  self‐
concept in the mechanism linking proactive personality to employee work outcomes. Applied Psychology, 64 (2), 421-443.
doi: 10.1111/apps.12003
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory  of  goal  setting  and  task performance . Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Martín, P., Salanova, M., & Peiró, J. M.
(2007). Job demands, job resources and  individual  innovation  at work:  Going  beyond  Karasek's model? Psicothema, 19 (4), 621-626. Mumford,  M.  D.  &  Gustafson,  S.  B.
(1998). Creativity syndrome:
integration, application, and innovation, Psychological  Bulletin , 103 (1), 27-43.
Morgeson,  F.  P.,  &  Humphrey,  S.  E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing  and  validating  a comprehensive measure for assessing  job  design  and  the nature  of  work. Journal  of  Applied Psychology, 91, 1321–1339.
Narula,  E.,  Budhiraja,  S.,  Malhorta,  M.
(2014).  Proactive  personality  as antecedent of employee creativity: A  study  of  bank  employess  in India. IJABER , 12 (4), 1353-1366. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996).
Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy  of  Management  Journal, 39 (3), 607-634.
Sanders,  K.,  Mookamp,  M.,  Torka,  N., Groeneveld,  S.  &  Groeneveld,  C.
(2010). How to support innovative behavior?  The  role  of  LMX  and satisfaction  with  HR  practices. Technology and Investment, 1(1), 59- 68.
Scott,  S.  G.,  &  Bruce,  R.  A.  (1994). Determinants of innovative behavior:  A  path  model  of individual  innovation  in  the workplace. Academy of Management  Journal, 37(3),  580- 607. Searle,  P.  T.  (2011),  A  Multilevel examination  of  proactive  work behaviors: Contextual and individual differences as antecedents. Retrieved from ProQuest Digital Dissertations.
Seibert, S. E., Crant, J. M., & Kraimer, M. L.  (1999).  Proactive  personality and  career  success. Journal  of Applied  Psychology , 84 ,  416-427. doi: 10.1037/00219010.84.3.416
Seibert, S. E., Kraimer, M. L., & Crant, J. M.  (2001).  What  do  proactive people  do?  A  longitudinal  model linking  proactive  personality  and career success. Personnel Psychology , 54 ,  845-874.  doi:
10.1111/j.1744-6570.2001.tb00234.x Senge,  P.M.  (2006). The  fifth  discipline: The  art  and  practice  of  the  learning organization . New York: Currency Doubleday.
Shalley, C. E, Zhou, J., & Oldham, G. R.
(2004). The Effects of personal and contextual characteristics on
creativity:  Where  should  we  go from here?. Journal of Management
30 (6), 933-958. doi: 10.1016/
j.jm.2004.06.007
Thompson,  J.  A.  (2005).  Proactive personality  and  job  performance: A  social  capital  perspective. Journal  of  Applied  Psychology , 90 , 1011-1017. doi: 10.1037/0021- 9010.90.5.1011 Thornberry,  N.  E.  (2003).  Corporate entrepreneurship: Teaching manager  to  be  entrepreneurs. Journal of Management Development,  22 (4),  329-344.  doi: 10.1108/02621710310467613
Tsai,  W.  &  Ghosal,  S.  (1998).  Social capital  and  value  creation:  The role of intra-firm network. Academy of Management Journal , 41 ,
464-477. doi: 10.2307/257085
Tsai,  W.  (2001).  Knowledge  transfer  in
intra organizational network:
Effect of network position
absorbtive  capacity  on  business unit innovation and performance.
Academic  of  Management  Journal ,
44 , 996-1004. doi: 10.2307/3069443
Turek,  A.  W.  &  Turek,  D.  (2015).
Innovative  behaviour  in  the workplace.
European Journal  of  Innovation  Management .
Valle, R. S., Valencia, J. C. N., Jime’nez, D.  J.,  &  Caballero,  L.  P.  (2011). Linking  organizational  learning with  technical  innovation  and organizational  culture. Journal  of Knowledge Management, 15 (6), 997- 1015. doi: 10.1108/1367327- 1111179334 Wang,  P.,  &  Rode,  J.  C.  (2010). Transformational  leadership  and follower creativity: The moderating effects of identification  with  leader  and organization climate. Human Relation, 63 , 1105-1128
Williams,  F.,  &  Foti,  R.  J.  (2011). Formally developing creative leadership as a driver of organizational innovation. Advances  in  Developing  Human
Resources, 13 , 279-296.
doi: 10.1177/1523422311424702