Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Business Strategy For Improving Company Performance Through Hr Capability, Innovation And Change Management In Competitiveness In Consultant Services Wahana Prakarsa Utama
Strategi Bisnis Peningkatan Kinerja Perusahaan Melalui Kapabilitas Sdm, Inovasi Dan Manajemen Perubahan Dimediasi Daya Saing Pada Jasa Konsultan Wahana Prakarsa Utama
Fakhrudin 1* , Derriawan 2 , Tabroni 3
1,2,3 Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila *E-mail: fakhrudin.wpu.70@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  analyze  the  effect  of  business  strategy  to  improve  company  performance  through human  resource  capabilities,  innovation,  and  company  management  in  the  mediation  of  competitiveness  in consulting  service  companies.  The  sample  of  this  study  was  an  assembly  of  approximately  60  (people)  for company  management  and  Wahana  Prakarsa  Utama  managers  and  their  closest  company  colleagues.  The results  showed  that  company  capability,  innovation,  and  change  management  variables  affected competitiveness.  The  results  also  show  that  company  capability  and  change  management  variables  affect company  performance,  while  the  innovation  variable  does  not.  Therefore,  the  variable  of  human  resource capability,  innovation,  and  change  management  mediated  by  competitiveness  jeopardize  the  company's performance.  The formulation of  the business  strategy  formula  in  this  study  is  only  limited  to  formulating  the company's strategy by analyzing the company's IFE and EFE, TOWS, and QSPM.
Keywords: HR capability, innovation, change management, competitiveness, company performance

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  strategi  bisnis  dalam  meningkatkan  kinerja  perusahaan melalui kapabilitas sumber daya manusia, inovasi, dan manajemen perusahaan dalam mediasi daya saing pada perusahaan  jasa  konsultansi.  Sampel  penelitian  ini  adalah  majelis  kurang  lebih  60  (orang)  untuk  manajemen perusahaan  dan  manajer  Wahana  Prakarsa  Utama  serta  rekan-rekan  perusahaan  terdekatnya.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa variabel kapabilitas perusahaan, inovasi, dan manajemen perubahan berpengaruh terhadap daya  saing.  Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  variabel  kapabilitas  perusahaan  dan  manajemen perubahan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, sedangkan variabel inovasi tidak. Oleh karena itu, variabel kapabilitas  sumber  daya  manusia,  inovasi,  dan  manajemen  perubahan  yang  dimediasi  oleh  daya  saing membahayakan  kinerja  perusahaan.  Perumusan  rumusan  strategi  bisnis  dalam  penelitian  ini  hanya  sebatas merumuskan strategi perusahaan dengan menganalisis IFE dan EFE, TOWS, dan QSPM perusahaan. Kata Kunci: kapabilitas SDM, inovasi, manajemen perubahan, daya saing, kinerja perusahaan

## PENDAHULUAN
Jasa  konsultansi  adalah  jasa  layanan  profesional  yang  membutuhkan  keahlian  tertentu  diberbagai  bidang  keilmuan  yang mengutamakan  adanya  olah  pikir  (AA-LAW,  2021).  Standar  Jasa  Konsultasi  merupakan  panduan  bagi  praktisi  yang menyediakan  jasa  konsultasi  bagi  kliennya.  Dalam  jasa  konsultasi,  para  praktisi  menyajikan  temuan,  kesimpulan  dan rekomendasi.  Ruang  lingkup  pekerjaan  jasa  konsultasi  ditentukan  oleh  perjanjian  antara  praktisi  dengan  kliennya.  Dalam melaksanakan  kegiatan  usahanya  konsultan  tergabung  ke  dalam  dua  buah  asosiasi  perusahaan  yaitu  yang  pertama  Ikatan Nasional  Konsultan  Indonesia  (INKINDO)  adalah  asosiasi  perusahaan  konsultan  nasional  pertama  dan  terbesar  saat  ini, dengan  jumlah  anggota  +6000  perusahaan  konsultan,  tersebar  di  34  provinsi  di  Indonesia.  Sesuai  dengan  kualifikasi  SBU (Sertifikat Badan Usaha) komposisi anggota INKINDO terdiri dari: 79,77 % kualifikasi kecil, 13,60 % kualifikasi Menengah, dan 6,62 % kualifikasi Besar. Asosiasi perusahaan  yang kedua tergabung pada Persatuan Konsultan Indonesia (PERKINDO) yang berdiri di Jakarta pada 30 November 2006. PERKINDO  di daerah sudah berkembang  pesat di 34 (tiga empat) provinsi dan  dalam  kurun  waktu  relatif  muda  yaitu  14  (empat  belas)  tahun,  yang  telah  memiliki  anggota  lebih  dari  +3000  dan merupakan  salah  satu  asosiasi  dari  12  asosiasi  yang  telah  lulus  seleksi  kelompok  unsur  tingkat  nasional  sesuai  dengan KEPMENPU Nomor:154/KPTS/M/2011 tentang Penetapan Asosiasi Perusahaan dan profesi yang memenuhi persyaratan serta perguruan  tinggi/pakar  dan  pemerintah  yang  memenuhi  kriteria  untuk  menjadi  kelompok  unsur  Lembaga  Tingkat  Nasional yang berarti telah diakui keberadaannya oleh masyarakat jasa konstruksi dan Pemerintah (KEPMENPU, 2011).
Berdasarkan layanan jasa konsultasi yang dikeluarkan oleh asosiasi jasa konsultan dibedakan menjadi dua kelompok besar yaitu jasa konsultasi non-konstruksi dan jasa konsutasi konstruksi. Peluang jasa konsultansi non-konstruksi menggiurkan dan sangatlah  besar.  Hampir  seluruh  kementerian/  lembaga  pemerintah  baik  di  pusat  maupun  daerah  memerlukan  layanan  jasa konsultansi  non-konstruksi  yang  meliputi  bidang  pengembangan  pertanian  dan  perdesaan,  transportasi,  telematika, kepariwisataan,  perindustrian,  perdagangan,  pertambangan,  energi,  keuangan,  pendidikan,  kesehatan,  kependudukan,  serta rekayasa industri.  Era industry 4.0 dalam kurun 5 (lima tahun terakhir dengan konsep pemanfaatan basis teknologi di belahan dunia  manapun  yang  tidak  dapat  dihindari  oleh  individu  dan  organisasi  (Sarwani  &  Husain,  2021).  Lebih  lanjut,  bisnis  jasa konsultan masih cukup menjajikan dengan ilustrasi bahwa pada tahun 2016 angka kapitalisasi pasar industri properti berada di
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
angka  Rp124  triliun,  naik  menjadi  Rp133  triliun  pada  2017.  Namun  sedikit  menurun  jika  dilihat  pada  tahun  2019  karena berada pada angka Rp114 triliun. Kondisi yang terjadi pada tahun 2019 memang baru prediksi, namun yang terjadi di lapangan justru  bisnis  jasa  konsultan-nya  sendiri  sudah  begitu  marak  dengan  persaingan  yang  terjadi  antara  konsultan  dalam  dan  luar negeri.  Jika  menurut  data  yang  di  himpun  INKINDO  (Ikatan  Nasional  Konsultan  Indonesia)  jumlah  konsultan  Indonesia mengalami  peningkatan  pada  4  tahun  terakhir,  terutama  pada  bidang  jasa  konsultan  konstruksi  sehingga  konsultan  dalam negeri  perlu  meningkatkan  kapastas  dirinya  agar  bisa  bersaing  dengan  konsultan  asing.  Pernyataan  tersebut  memang  sejalan dengan  kondisi  saat  ini  yang  sedang  berada  di industry 4.0.  Karakter  bisnis  yang  terdapat  pada  era  ini  sendiri  memang mengharuskan SDM mempunyai kapabilitas agar  mampu menyesuaikan dirinya dengan situasi dan kondisi  yang ada. Dalam era informasi, pertukaran informasi dalam organisasi mengalami perbedaan yang melibatkan serangkaian proses dan memiliki diferensiasi serta pertukaran informasi dalam konteks global (Santoso, et al., 2021). Di samping itu, adanya tingkat persaingan usaha  yang  semakin  kompetitif,  kebutuhan  akan  efisiensi  dan  efektifitas  dalam  pengelolaan  perusahaan  itu  sendiri  menuntut setiap perusahaan untuk siap dan mengadopsi penggunaan teknologi tersebut (Sani, et al., 2020). Dalam kaitan antara kesiapan dan  pemanfaataan  teknologi  ini,  profesionalisme  mesti  dituntut  untuk  bisa  berinovasi  dalam  interaksi  terutama  dengan customer dan calon klien dengan menggunakan perangkat digital. Ini menjadi satu pembuktian bahwa seorang konsultan mesti bisa berkembang menyesuaikan kondisi yang ada di lapangan dengan diikuti perubahan manajemen yang lebih fleksibel.
Era industry 4.0  ini,  para  profesional  atau  konsultan  harus  selalu  meningkatkan  kapasitas  dirinya  agar  mampu  bersaing dengan  konsultan  asing.  Jika  konsekuensi  ini  diabaikan  maka  jangan  salahkan  konsultan  asing  pada  akhirnya  mereka mengambil alih posisi yang seharusnya milik konsultan lokal. Sedangkan untuk bersaing di tingkat lokalpun, perusahaan harus mampu menerapkan strategi bisnis dengan memilih segmentasi pasar yang ada agar dapat bertahan dan mempunyai daya saing yang  cukup  baik.  Hal  ini  sesuai dengan  pendapat Solihin  (2012)  strategi  bisnis  berbeda  dengan  strategi  pada  level  korporat. Strategi  di  level  bisnis  ini  lebih  menfokuskan  untuk  meningkatkan  posisi  bersaing  produk  atau  jasa  perusahaan  di  dalam segmen pasar tertentu (Dunan, Habiburrahman, & Angestu, 2020). Wahana Prakarsa Utama adalah perusahaan konsultan kelas kualifikasi  kecil  dengan  beberapa  kontor  perwakilan  di  Jawa  Timur,  Jawa  Barat,  Bangka  Belitung,  Kalimantan  Tengah  dan Nusa  Tenggara  Barat.  Namun  untuk  kantor  perwakilan  di  Kalimantan  Tengah  dan  Nusa  Tenggara  Barat  sudah  tutup  karena sudah  tidak  bisa  bersaing  lagi  dengan  konsultan  local/setempat.  Untuk  mendapatkan  pasar  yang  berbeda  untuk  kualifikasi menengah dan besar, maka wahana bekerjasama dengan beberapa perusahaan antara lain : Mapindo Matra Karsa, Pillar Artha Nugraha,  Arun  Prakarsa  Inforindo,  Bina  Mitra  Wahana,  Istana  Kreasi,  Sewun  Indo  Konsultan,  Bumi  Madani,  Bernala Nirwana, Tulada Konsula, dan lain-lain.
Gambar 1. Grafik Kinerja Wahana Prakarsa Utama Berdasarkan Revenue
Kinerja  dari  masing  masing  perusahaan  dan  kantor  perwakilan  sangat  berfluktuatif dan  cenderung  mengalami  penurunan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2020. Hal ini diperparah terjadi penurunan yang cukup drastis pada revenue tahun 2020 dikarenakan adanya pandemi Covid-19.
Gambar 2. Grafik Kinerja Wahana Prakarsa Utama Berdasarkan Margin
Grafik kinerja keuangan” maka berdasarkan margin tahun 2015 terdapat penurunan yang cukup signifikan dan fluktuatif yaitu  terjadi  penurunan  sebesar  -42%  tahun  2016,  sebesar  -44%  tahun  2017,  sebesar  -17%  tahun  2018,  sebesar  -32%  tahun 2019,  dan  terjadi  penurunan  sebesar  -57%  pada  tahun  2020.  Untuk  dapat  meningkatkan  kinerja  yang  baik  maka  kinerja perusahaan  harus  dapat  diukur,  dilaporkan  dan  dipertanggungjawabkan  oleh  manajemen  perusahaan.  Pengukuran  kinerja bertujuan  untuk  mendorong  manajemen  agar  lebih  proaktif  dalam  menjalankan  kegiatan  perusahaan.  Namun,  pengukuran kinerja  pada  umumnya  tidak  ditempatkan  pada  prioritas  utama  dalam  perusahaan,  hal  ini  disebabkan  karena  terbatasnya
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
pengetahuan  manajer  dalam  melakukan  pengukuran  kinerja.  Dalam  menghadapi  perubahan  yang  sangat  cepat  pada  era globalisasi maka perusahaan harus memiliki competitive advantage antara lain dengan cara menyiapkan performa sumberdaya manusia  yang  baik,  menjaga  kepercayaan  pelanggan  dan  terus  melakukan  inovasi.  Dengan  modal  tersebut  diharapkan perusahaan akan mampu serta dapat memenangkan persaingan sehingga akan mampu meneraik kepercaaan dari pemberi kerja. Salah  satu  keunggulan  kompetitif  yang  penting  bagi  perusahaan  adalah  karyawan  atau  sumberdaya  manusia  yang  baik. Karyawan perusahaan merupakan penggerak operasi perusahaan dan sebagai ujung tombak pelaksanaan operasional, sehingga jika kinerja karyawan perusahaan baik, maka kinerja perusahaan juga akan semakin meningkat.
Beberapa masalah yang diidentifikasi pada penelitian ini diantaranya: (1) ada indikasi kurangannya kapabilitas sumberdaya manusia  yang  kompeten  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  dari  pekerjaan  yang  sedang  atau  akan  dilaksanaakan  yang  bisa menyebabkan  kualitas  dari  out  put  pekerjaan  kurang  maksimal;  (2)  ada  indikasi  minimnya  inovasi  yang  sesuai  dengan kebutuhan dari pekerjaan yang sedang atau akan dilaksanaakan yang bisa menyebabkan kualitas dari out put pekerjaan kurang maksimal;  (3)  ada  indikasi  kurangnya  manajemen  perubahan  yang  kompeten  yang  bisa  menyebabkan  manajemen  tidak  siap dalam menghadapi situasi dan kondisi perekonomian yang berubah dengan cepat; (4) ada indikasi rendahnya daya saing yang diakibatkan karena kurangnya kapabilitas sumberdaya manusia, inovasi, dan manajemen perubahan sehingga perusahaan tidak siap  dalam  menghadapi  pesaing  dan  memanfaatkan  peluang-peluang  yang  ada;  dan  (5)  ada  indikasi  rendahnya  kinerja perusahaan  yang  diakibatkan  karena  kurangnya  kapabilitas  sumberdaya  manusia,  inovasi,  manajemen  perubahan,  dan  daya saing  sehingga  perusahaan  tidak  mampu  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Tujuan  penelitian  ini  secara  spesifik  ditujukan dalam  menganalisa  apakah  Kapabilitas  Sumber  Daya  Manusia,  Inovasi,  Manajemen  Perubahan  berpengaruh  terhadap  Daya Saing serta apakah Kapabilitas SDM, Inovasi, Manajemen Perubahan juga memiliki dampak terhadap Kinerja Perusahaan. Di samping  itu,  penelitian  ini  juga  membuat  strategi  untuk  meningkatkan  Kinerja  Perusahaan.  Pentingnya  penelitian  ini  dapat dijadikan masukan bagi perusahaan bersangkutan dalam kaitannya dengan performa perusahaan khususnya untuk perusahaan yang bergerak pada bidang Jasa Konsultasi.

## TINJAUAN PUSTAKA Kapabilitas Sumber Daya Manusia
R.  Schuller et al. mengartikan  sumber  daya manusia  sebagai  pengakuan  tentang  pentingnya  tenaga  kerja  dalam  organisasi sebagai sumber daya yang sangat penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi dan menggunakan beberapa fungsi  dan  kegiatan  untuk  memastikan  bahwa  SDM  tersebut  digunakan  secara  efektif  dan  adil  bagi  kepentingan  individu, organisasi,  dan  masyarakat  (Sutrisno,  2010,  hal.  6).  Menurut  Amir  (2011:86),  kapabilitas  dapat  didefisinikan  yang  merujuk pada kemampuan mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di dalam organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun serangkaian aktivitas (Aisyah & Purwanda, 2019). Penggunaan teknologi dan aplikasi  juga  dituntut  untuk  lebih  optimis  dalam  menjalankan  tugasnya  sehingga  munculnya  kecenderungan  mendapatkan kesiapan  dalam  penggunaan  teknologi  tersebut  (Sani,  Rahman,  Nawaningtyas,  Budiyantara,  &  Wiliani,  2021).  Dengan kemampuan penguasan ilmu dan teknologi diharapkan sumber daya manusia tersebut akan semakin kompetitif dan mempunyai daya  saing  yang  memadai.  SDM  merupakan  salah  satu  aset  yang  sangat  penting  bagi  perusahaan  sehingga  SDM  juga  harus menganggap  dirinya  penting  dan  bernilai  bagi  perusahaan.  Untuk  menjadi  bernilai  maka  sumber  daya  manusia  harus mempunyai kreativitas, kecerdasan, moral dan integritas untuk selalu mendukung tujuan bisnis dari perusahaan. Dimensi dari kapabilitas sumber daya manusia adalah knowledge (pengetahuan) akan ruang lingkup pekerjaan yang menjadi tanggung jawab dan fungsinya seperti terminologi umum yang berlaku dalam kegaiatan bisnis jasa konsultan mulai dari proses tender sampai dengan  penyerahan  laporan  pekarjaan,  dan skill ( human ,  teknikal  dan  konseptual)  dalam  penugasan  disupervisi  di  lapangan maupun desain dalam pelaksanaan project serta penggunaan, pemilihan peralatan kerja yang sesuai fungsi dan penggunaanya.

## Inovasi
Menurut Peter F. Drucker (2010:9), definisi inovasi adalah as changing the value and satisfaction obtained from resources by  the  consumer (seperti  mengubah  nilai  dan  kepuasan  yang  diperoleh  dari  sumber  daya  oleh  konsumen)  (Kotler  &  Keller, 2014).  Inovasi  menurut  para  ahli  adalah  suatu  contoh  dimana  suatu  kreativitas,  daya  cipta  dan  inisiatif  kuat  dapat menghasilkan  sesuatu  yang  secara  materi  jauh  lebih  baik  daripada  penemuan-penemuan  sebelumnya.  Jadi,  salah  satu  tujuan inovasi adalah menciptakan  kemudahan baru untuk kehidupan manusia melalui penemuan atau perkembangan baru dari ide- ide inovatif yang berhasil diwujudkan dengan baik. Suatu inovasi juga erat kaitannya dengan inovasi produk. Inovasi produk merupakan gabungan dari berbagai macam proses yang saling mempengaruhi antara satu dengan yang lain. Mengambil ide-ide kreatif  dan  mengubahnya  menjadi  produk  atau  metode  kerja  yang  berguna  (Kotler  &  Keller,  2014,  hal.  36).  Inovasi  adalah membuat  sesuatu  yang  baru  atau  melakukan  sentuhan  yang  berbeda  terhadap  suatu  produk  maupun  jasa  yang  sudah  ada sehingga mempunyai nilai lebih dari sebelumnya. Perubahan produk dan jasa tersebut tentunya berkaitan dengan biaya, waktu, tenaga,  desain,  perbaikan  pada  proses  produksi  yang  berkaitan  erat  dengan  kelangsungan  hidup  suatu  produk  atau  jasa  agar bisa  tetap  kompetitif  di  pasar  dan  dapat  diterima  oleh  pasar.  Individu  atau  masyarakat  harus  mampu  meningkatkan produktivitasnya akan membentuk pola pikir positif dan karakter yang produktif dengan adanya penerapan teknologi baru bagi agar  tidak  tertinggal  oleh  pengguna  (Sani,  Subiyakto,  &  Rahman,  2018).  Sedangkan  untuk  inovasi  yang  berkaitan  dengan teknologi  biasanya  membutuhkan  biaya  investasi  yang  cukup  tinggi,  hal  ini  perlu  diperhitungkan  dengan  matang  berkaitan keuntungan dan kerugiannya. Akan tetapi, untuk mendukung kelangsungan hidup maka perusahaan harus melakukan investasi terhadap  teknologi  tersebut  dikarenakan  adanya  tuntutan  dari  pelanggan  dan  pemberi  kerja.  Dimensi  dari  inovasi  adalah produk jasa konsultan, maka dimensi ini mengacu pada pendapat Den Hertog (2000), dimana innovation in services yakni: (1) New  services  concept (konsep jasa/pelayanan  baru).  (2) New Client  interface (bertemu/tatap  muka  pelanggan  baru).  (3) New service delivery system (sistem pemberian layanan baru); dan (4) Technological options (pilihan menggunakan teknologi).
Manajemen Perubahan
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Perubahan  suatu  organisasi  merupakan  suatu  proses  pembelajaran  yang  sudah  direncanakan  dan  dimanajemen  untuk mendapatkan  hasil  yang  maksimal.  Supaya  dapat  berhasil,  maka  perubahan  suatu  organisasi  harus  dapat  dikendalikan  oleh kebutuhan yang mendesak, yang melibatkan semua pemegang saham utama dan harus diperkuat sampai prosedur dan tingkah laku yang baru agar dapat terus berjalan dengan baik. Manajemen perubahan adalah suatu proses yang dibuat secara sistematis dalam menerapkan sarana, sumber daya dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam memengaruhi perubahan pada mereka yang akan terkena efek dari proses tersebut (Wibowo, 2012). Jenis perubahan dalam suatu organisasi dapat diklasifikasi berdasarkan sifatnya,  yakni:  (1) smooth  incremental  change ,  yaitu  perubahan  akan  terjadi  secara  lambat,  sistematis,  dan  bisa  diprediksi serta  mencakup  atau  seluruh  rentetan  perubahan  dalam  kecepatan  yang  cenderung  konstan;  (2) bumpy  incremental  change , adalah  perubahan  yang  mempunyai  periode  relatif  tenang  dan  sesekali  disela  dengan  percepatan  gerakan  perubahan  dengan dipicu oleh perubahan lingkungan organisasi dan bisa juga berasal dari internal, seperti adanya tuntutan dalam meningkatkan efisiensi dan perbaikan metode kerja; dan (3) discontinuous change , adalah perubahan yang ditandai dengan adanya pergeseran cepat  terhadap  struktur,  budaya,  strategi  dan  ketiganya  secara  bersamaan.  Perubahan  ini  lebih  bersifat  revolusioner  dan  juga cepat  (Harischandra,  2007).  Model  manajemen  perubahan  menurut  Burnes  (2000:462),  mengemukakan  bahwa  perubahan organisasional  dapat  dilihat  sebagai  produk  dari  tiga  proses  organisasi  yang  bersifat  independen,  antara  lain:  (1) The  choise process , yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan focus pengambilan keputusan. (2) The trajectory process , yang berhubungan dengan  masa  lalu  organisasi  dan  arah  masa  depan  dan  hal  tersebut  terlihat  seperti  hasilnya  dari  visinya,  maksud  dan  tujuan masa depan. (3) The change process , yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai hasil dari perubahan.

## Daya Saing
World Economic Forum mendefinisikan daya saing sebagai kombinasi dari institusi, kebijakan, dan faktor yang menentukan tingkat  produktivitas  suatu  negara.  Dimana  tingkat  produktivitas  akan  menentukan  tingkat  kemakmuran  yang  dapat  dicapai oleh  suatu  perekonomian.  Tingkat  produktivitas  juga  menentukan  tingkat  pengembalian  investasi  dalam  perekonomian  yang pada akhirnya menjadi pendorong fundamental dari pertumbuhan ekonomi. Dengan kata lain, negara yang berdaya saing akan cenderung  memiliki  pertumbuhan  ekonomi  yang  lebih  cepat  (Rajagukguk,  2016).  Selain  perusahaan  ingin  lebih  unggul dibandingkan pesaing lainnya, tujuan lain dari strategi keunggulan bersaing (Kotler, Armstrong, & Opresnik, 2017, hal. 230) adalah membentuk posisi yang tepat, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendapatkan pangsa pasar baru, memaksimalkan penjualan,  dan  menciptakan  kinerja  bisnis  yang  efektif.  Daya  saing  merupakan  suatu  usaha  yang  dilakukan  oleh  suatu organisasi maupun perusahaan meningkatkan standar kualitas produk maupun jasa lebih baik daripada produk atau jasa yang dibuat  oleh  pesaing  ataupun  kompetitornya.  Perusahaan  akan  melibatkan  seluruh  sumberdaya  yang  diniliki  oleh  perusahaan baik  sumberdaya  manusia,  keunggulan  teknologi,  fasilitas  perusahaan  dan  biaya  yang  harus  dikeluarkan.  Pada  umumnya perusahaan  menerapkan  strategi  bersaing  ini  secara  eksplisit  melalui  kegiatan-kegiatan  dari  berbagai  departemen  fungsional perusahaan  yang  ada.  Pemikiran  dasar  penciptaan  strategi  bersaing  berawal  dari  pengembangan  formula  umum  mengenai bagaimana  bisnis  akan  dikembangkan,  apakah  sebenarnya  yang  menjadi  tujuannya  dan  kebijakan  apa  yang  akan  diperlukan untuk  mencapai  tujuan  tersebut.  Dimensi  dari  keunggulan  bersaing  atau  daya  saing  diukur  melalui  beberapa  dimensi  dan indikator  yaitu:  (1)  waktu  (waktu  pengiriman,  konsistensi,  dan  rantai  pasokan);  (2)  kualitas  (kualitas  layanan,  standar,  dan jaminan); dan (3) biaya (biaya produksi, efisiensi, dan ekonomi) (Muhardi, 2007, hal. 40)

## Strategi Kinerja Perusahaan
Kinerja merupakan gambaran mengenai pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi  (Gao, Mattila, & Lee, 2016).  Untuk  menentukan  agar  perusahaan  tetap  mumpunyai  kinerja  yang  baik  maka  perusahaan  tersebut  harus  mempunyai ukuran-ukuran  dan  indikator  yang  dipakai  untuk  memantau  perkembagan  dari  kinerja  perusahaan  tersebut.  Tujuan  dari pengukuran  kinerja  adalah  untuk  mendapatkan  informasi  yang  berguna  terkait  penggunaan  dana,  efektivitas,  dan  efisiensi. Pengukuran kinerja perusahaan ini dapat diukur dengan melihat kinerja pasar ( market performance ), ini diukur oleh persepsi produk  dan  kualitas  layanan,  kepuasan  pelanggan,  loyalitas  pelanggan,  menarik  pelanggan  baru  dan  citra  perusahaan  dan mengukur kinerja keuangan ( financial performance ), ini diukur dengan pangsa pasar, omset, laba operasi kotor, produktivitas dan pengembalian modal yang diinvestasikan. Kinerja perusahaan ( corporate perfomance ) dapat diukur dengan menggunakan dua  dimensi  utama  yaitu:  (1)  Kinerja  pasar  ( market  performance )  yang  diukur  oleh  persepsi  produk  dan  kualitas  layanan, kepuasan  pelanggan,  loyalitas  pelanggan,  menarik  pelanggan  baru  dan  citra  perusahaan;  dan  (2)  kinerja  keuangan  ( financial performance )  yang  diukur  dengan  pangsa  pasar,  omset,  laba  operasi  kotor,  produktivitas  dan  pengembalian  modal  yang diinvestasikan (Gronholdt, Martensen, & Kristensen, 2010).
Penentuan strategi utama menurut Fred David (2011:176) kerangka analisis perencanaan strategi dibagi menjadi tiga tahap, yaitu Input  Stage,  Matching  Stage,  dan  Decision  Stage .  Tahap  Input  ( Input  Stage )  ini  menyajikan  informasi  yang  diperoleh berdasarkan  matriks  CPM  ( Competitive  Profile  Matrix ).  Berikut  langkah-langkap  penerapan  CPM,  yaitu:  (1)  Identifikasi Faktor  Penentu  Keberhasilan,  dimana  untuk  mempermudah,  gunakan  daftar  CSF  ( Critical  Success  Factor )  (2)  Menetapkan Bobot  dan  Peringkat.  (3)  Membandingkan  Skor  dan  Mengambil  Tindakan,  dimana  skor  pada  masing-masing  faktor  untuk mengidentifikasi  di  mana  kekuatan  dan  kelemahan  relatif  perusahaan  berada.  Tahap  Pencocokan  ( Matching  State )  adalah semua  teknik  yang  mengandalkan  informasi  yang  didapat  dan  tahapan  input  digunakan  untuk  mencocokan  peluang  dan ancaman  eksternal,  kekuatan  dan  kelemahan  internal.  Dalam  penggunaan  matriks  ini  dibutuhkan  faktor-faktor  internal  dan eksternal perusahaan melalui analisis SWOT sebelum dapat dilakukan penyusunan strategi.
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Gambar 3. Matriks Strategi Analisis SWOT (Rangkuti, 2015, hal. 83) Tahap  Keputusan  ( Decision Stage ) adalah  konsep  QSPM ( Quantitative Strategic  Planning  Matrix )  dengan  menentukan  daya tarik  relatif  dari  berbagai  strategi  yang  dibangun  berdasarkan  faktor-faktor  keberhasilan  penting  eksternal  dan  internal. Kemudian,  strategi  alternatif  dapat  dimasukkan  dalam  QSPM,  dan  berapa  pun  strategi  dapat  dimasukkan  dalam  setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Tabel 1. Langkah QSPM

## Sumber: (David, 2011, hal. 193)

## Model Penelitian
Model  konseptual  pada  suatu  penelitian  diperlukan  untuk  mengidentifikasi  bagaimana  teori  berhubungan  dengan  berbagai faktor  yang  telah  didefinisikan  sebagai  masalah  yang  penting  untuk  diteliti  (Sugiyono,  2017,  hal.  91),  sementara  model  itu sendiri  dapat  didefinisikan  berupa  konstruk  yang  diukur  baik  dalam  bentuk,  struktur,  isi,  jumlah  dan  makna  dengan  batasan dan  parameter  spesifik  tertentu  (Husain,  2019).  Sementara  hipotesis  adalah  suatu  pendapat  atau  kesimpulan  yang  masih sementara  sifatnya  sehingga  dibutuhkan  telaah  pustaka  yang  mendalam  untuk  memberikan  penguatan  empiris  ( empirical strenght ) (Sugiyono, 2017, hal. 4). Model penelitian ini dirancang sebagai berikut:
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Gambar 4. Model Penelitian
Kapabilitas SDM yang merupakan implementasi human resource management sangat memiliki peranan atas daya saing dan bertindak  berpengaruh  pada  kinerja  di  PTN  ‘X’  dan  PTS  ‘Y’  (Purwanto,  Hubeis,  Affandi,  &  Dharmawan,  2011).  Kualitas sumber  daya  manusia  dan  daya  saing  terhadap  kinerja  koperasi  juga  dibuktikan  signifikansi  pengaruhnya  dalam pengembangan Koperasi Anugrah Mega Mandiri Manado karena dengan kualitas sumber daya manusia dan daya saing kinerja koperasi akan meningkat (Fuad, Adolfina, & Trang, 2017). Inovasi dalam konteks menciptakan keunggulan bersaing menuju ASEAN  Economic  Community  2015  dan  pentingnya  penerapan  strategi  dalam  mengelola  lingkungan  eksternal  melalui entrepreneurial  skill perlu  ditingkatkan  dalam  rangka  meningkatkan  kinerja  (Dahlia,  Patty,  &  Sutiksno,  2015).  Lebih  lanjut dalam  konteks  inovasi  hijau  juga  memiliki  signifikansi  terhadap  keunggulan  kompetitif  dan  kinerja  lingkungan  yang  dapat menggerakkan perusahaan ke arah yang lebih baik posisinya di antara para pesaingnya (Küçükoğlu & Pınar, 2015). Perubahan organisasi  disebabkan  oleh  pemenuhan  kebutuhan  dan  seleran  konsumen  serta  adanya  persaingan  dan  juga  kondisi perekonomian  di  Indonesia  yang  berdampak  pada  industri  Batik  (Hakim  &  Sugiyanto,  2018).  Keunggulan  bersaing mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  bisnis  atau  perusahaan  dengan  mengukur  kinerja  bisnis  dengan  motivasi  wirausaha, inovasi  produk,  dan  keterampilan  manajerial  melalui  keunggulan  kompetitif  (Rifa'i,  2020).  Bukti  empiris  sebelumnya melatarbelakangi dalam merancang rumusan hipotesis alternatif berikut ini:
H1:  Kapabilitas SDM berpengaruh terhadap Daya Saing H2 :  Inovasi berpengaruh terhadap Daya Saing H3 :  Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap Daya Saing H4 :  Kapabilitas SDM berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan H5 :  Inovasi berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan H6 :  Manajemen Perubahan berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan H7 :  Kapabilitas  SDM,  Inovasi  dan  Manajemen  Perubahan  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Perusahaan  dengan  mediasi  Daya Saing sebagai variabel intervening

## METODE
Kategori  penelitian  ini  adalah  deskriptif  kuantitatif  dan  asosiatif  yaitu  menggunakan  analisis  laporan  keuangan  historis. penelitian  asosiatif  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  hubungan  antar  dua  variabel  atau  lebih,  mencari  peranan,  dan  pengaruh, hubungan yang bersifat sebab akibat, yaitu antara variabel bebas dan variabel terikat  (Sugiyono, 2017). Pengukuran Variabel Kapabilitas  SDM  menggunakan  2  (dua)  dimensi  yaitu knowledge dan skill yang  terdiri  dari  6  (enam)  indikator.  Variabel Inovasi  menggunakan  4  (empat)  dimensi  yaitu new  service  concept,  new  client  intervace,  new  service  delivery, dan tecnological options yang terdiri dari 12 (duabelas) indikator. Variabel Manajemen Perubahan menggunakan 3 (tiga) dimensi yaitu the choise process, the trajectory process, dan the change process yang terdiri dari 9 (sembilan) indikator. Variabel Daya Saing menggunakan 4 (empat) dimensi yaitu cost, quality, delivery dan flexibility yang terdiri dari 12 (duabelas) indikator yang menjadi  fungsi  intervening.  Variabel  Kinerja  Perusahaan  menggunakan  2  (dua)  dimensi  yaitu  kinerja  pasar  dan  kinerja keuangan yang terdiri dari 11 (sebelas) indikator.
Sumber data yang digunakan berasal dari perangkat kuesioner sebagai sumber primer, studi kepustakaan dan penjelajahan internet  sebagai  sumber  sekunder.  Pengumpul  data  primer  dilakukan  dengan  mendistribusikan  kuesioner  kepada  seluruh jajaran  manajemen  pengambil  keputusan  pada  perusahaan  jasa  konsultan  Wahana  Prakarsa  Utama  beserta  mitranya  yang menjadi  populasi  dari  penelitian  ini.  Kuesioner  sebagai  instrumen  dengan  skala  Likert  menggunakan  5  (lima)  skor  rentang jawaban  atas  pernyataan-pernyataan  yang  disediakan  melalui tools dari  Skala  '1'  Sangat  tidak  Setuju  (STS)  hingga  Skala  '5' Sangat Setuju. Jumlah sampel yang ditetapkan dalam penelitian ini sebanyak 60 responden  pengurus perusahaan dan manager Wahana Prakarsa Utama beserta kolega perusahaan terdekat yang digunakan dengan analisis Structural Equation Model (SEM) PLS mengingat data sampelnya telah memenuhi persyaratan.
Analisis  data  merupakan  upaya  data  yang  sudah  tersedia  kemudian  diolah  dengan  statistik  serta  dapat  digunakan  untuk menjawab  rumusan  masalah  dalam  penelitian  (Sujarweni,  2014,  hal.  103).  Teknik  analisis  data  pada  penelitian  ini menggunakan  model  persamaan  struktural  ( structural  equation  modeling )  atau  disingkat  dengan  SEM  dengan  alat  bantu pengolahan data penelitian ini menggunakan aplikasi atau software SmartPLS. Tahapan ini dilakukan dengan mengeksplorasi kombinasi  struktur  yang  telah  didefinisikan  dalam  pengukuran  keterkaitan  antar  faktor  yang  memungkinkan  spesifikasi sejumlah  kecil  dimensi  (faktor)  yang  menggambarkan  bagian  dari  variabel  asli  (Husain,  Ardhiansyah,  &  Fathudin,  2021). Kualitas instrumen penelitian ditentukan oleh 2 (dua) kriteria utama yaitu dengan Uji Validitas dan Uji Realibilitas (Sujarweni, 2014,  hal.  79).  Pendekatan  PLS  didasarkan  pada  pergeseran  analisis  dari  pengukuran  estimasi  parameter  model  menjadi pengukuran prediksi yang relevan sehingga fokus analisis bergeser dari estimasi dan penafsiran signifikan parameter menjadi validitas  dan  akurasi  prediksi  (Yamin  &  Kurniawan,  2011).  Evaluasi  terhadap  model  SEM  selanjutnya  dilakukan  untuk mendapatkan dan mengevaluasi kecocokan  yang diajukan dan selanjutnya akan dilakukan pengujian (β, γ, dan λ) dilakukan dengan metode resampling Bootstrap yang dikembangkan oleh Geisser & Stone. Statistik uji yang digunakan adalah statistik t (t- value ) atau dengan jika p- value ≤ 0,05 (pada alpha 5 persen), maka disimpulkan hasilnya adalah signifikan, atau sebaliknya.

## HASIL PENELITIAN

## Profil Responden
Berdasarkan  60  (enam  puluh)  responden  yang  diteliti  memiliki  kriteria  dengan  mayoritas  adalah  berjenis  kelamin  Laki- Laki sebesar 75 persen dengan mayoritas memiliki rentang usia 25-34 tahun sebesar 33 persen dan lebih dari 45 tahun sebesar 30%. Responden memiliki masa kerja mayoritas dengan komposisi rentang 5-8 tahun dan lebih dari 13 tahun masing-masing sebesar 33,3 persen serta  mayoritas berpendidikan S2/S3/Pasca sarjana berjumah 28 orang atau sebesar 46,67 persen.

## Pengujian Model Pengukuran ( Outer Model )
Variabel Kapabilitas SDM yang menggunakan 6 (enam) indikator menghasilkan muatan faktor yang berkisar antara 0,699 hingga tertinggi 0,813, artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur instrumen Kapabilitas SDM. Variabel Inovasi  yang menggunakan 12 (duabelas) indikator menghasilkan muatan faktor yang berkisar antara 0,628 hingga tertinggi 0,788, artinya dinyatakan  sah  atau  valid  dalam  mengukur  instrumen  Inovasi.  Variabel  Manajemen  Perubahan  yang  menggunakan  9 (sembilan)  indikator  menghasilkan  muatan  faktor  yang  berkisar  antara  0,682  hingga  tertinggi  0,771,  artinya  dinyatakan  sah atau  valid  dalam  mengukur  instrumen  Manajemen  Perubahan.  Variabel  Daya  Saing  yang  menggunakan  12  (duabelas) indikator  menghasilkan  muatan  faktor  yang  berkisar  antara  0,648  hingga  tertinggi  0,800,  artinya  dinyatakan  sah  atau  valid dalam  mengukur  instrumen  Daya  Saing.  Variabel  Kinerja  Perusahaan  menggunakan  11  (sebelas)  indikator  menghasilkan muatan faktor yang berkisar antara 0,678 hingga tertinggi 0,823, artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur instrumen Kinerja Perusahaan.
Tabel 2. Hasil Uji Parameter Average Variance Extracted (AVE) dan Nilai CR Variabel Average Variance Extracted (AVE) Composite Reliability (CR) Kapabilitas SDM 0,584 0,894 Inovasi 0,526 0,930 Manajemen Perubahan 0,527 0,909 Daya Saing 0,531 0,931 Kinerja Perusahaan 0,641 0,931 Sumber: Diolah Penulis dengan SmartPLS (2021)
Hasil  uji atas Average  Variance  Extracted (AVE)  dari  data  penelitan  ini  dapat  disimpulkan  telah  memenuhi  persyaratan validitas  konvergen,  hal  ini  dapat  dilihat  dari  skor  AVE  lebih  besar  dari  0,5.  Kemudian  nilai composite  reliability masing- masing  variabel  telah  memenuhi  syarat  yaitu  lebih  dari  0.7  sehingga  dapat  dikatakan  reliabel.  Setelah  model  yang  diterima memenuhi convergent  validity , discriminant  validity dan composite  reliability ,  maka  dapat  dilakukan  pengujian  model struktural ( Inner Model ).
Pengujian Model Struktural ( Inner Model ) Pengujian inner  model diawali  dengan  spesifikasi  koefisien  determinasi R- Square  dengan  ketentuan  Chin  (1998)  bahwa nilai R-Square sebesar 0.67 (kuat), 0.33 (moderat) dan 0.19 (lemah) (Ghozali, 2014, p. 25).
Tabel 3. Hasil Uji Parameter R-Square Variabel R-Square Besarnya Pengaruh Daya Saing 0,849 Kuat Kinerja Perusahaan 0,891 Kuat Sumber: Diolah Penulis dengan SmartPLS (2021)
Hasil  uji R-Square pada  yang  ditujukan  terhadap  variabel  Daya  Saing  sebesar  0,849  artinya  memiliki  kekuatan  prediksi pengaruh  Kapabilitas  SDM,  Inovasi,  dan  Manajemen  Perubahan  adalah  sebesar  84,9  persen  sedangkan  sisanya  15,1  persen
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
dipengaruhi oleh faktor lain. Selanjutnya untuk hasil uji R- Square dampak Kinerja Perusahaan sebesar 0,891 artinya memiliki kekuatan  prediksi  variabel  Kapabilitas  SDM,  Inovasi,  Manajemen  Perubahan  dan  Daya  Saing  adalah  sebesar  89,1  persen, sisanya 10,9 persen dipengaruhi dari faktor lainnya.
Perubahan  nilai R-Square digunakan  untuk  melihat  apakah  pengukuran  variabel  laten  eksogen  terhadap  variabel  laten endogen memiliki pengaruh yang substansif dengan perhitungan berikut ini:
Q2 = 1 – (1 – R1 2 ) (1 – R2 2 ) .... (1 – Rn 2 ) Q2 = 1 – (1 – 0,849) (1 – 0,891) Q2 = 0.983 Nilai Q-Square sebesar 0,983, hal ini menunjukkan besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model penelitian  adalah  sebesar  98,3%.  Sedangkan  sisanya  sebesar  1,7%  dijelaskan  oleh  faktor  lain  yang  berada  di  luar  model penelitian ini. Dengan demikian, dari hasil tersebut maka model penelitian ini dapat dinyatakan telah memiliki goodness of fit yang baik.

## Uji Hipotesis Statistik
Gambar 4. Path Diagram: t-value Bootstrapping
Sumber: Output Pengolahan SmartPLS (2021)

## PEMBAHASAN
Rangkuman path  diagram dengan  output  t- values pada  Gambar  4  di  atas  atas  masing-masing  pengaruh  yang  diuji. Kapabilitas  SDM  berpengaruh  terhadap  Daya  Saing,  dengan  t- value senilai  3,357  artinya  berpengaruh  secara  signifikan  (H 1 diterima).  Temuan  ini  sesuai  dengan  bukti  empiris  penelitian  terdahulu  yaitu  (Purwanto,  Hubeis,  Affandi,  &  Dharmawan, 2011);  (Setiawan,  2016)  peranan  atas  HRM  dan  kinerja  SDM  berpengaruh  langsung  terhadap  daya  saing,  artinya  apabila karyawan  meningkat  kompetensinya,  maka  akan  berdampak  terhadap  semakin  meningkatnya  daya  saing  dari  perusahaan  itu sendiri.  Peningkatan  kompetensi  karyawan  baik  berupa knowledge maupun skill -Nya,  akan  membantu  menghasilkan keunggulan  bersaing  perusahaan  dalam  berkompetisi  dengan  konsultan  lainnya,  demikian  pula  sebaliknya.  Inovasi berpengaruh terhadap Daya Saing, dengan t- value senilai 2,379 artinya berpengaruh secara signifikan (H 2 diterima).  Temuan ini  sesuai  dengan  bukti  empiris  penelitian  terdahulu  yaitu  (Küçükoğlu  &  Pınar,  2015);  (Dahlia,  Patty,  &  Sutiksno,  2015), dimana inovasi hijau dan inovasi produk berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing. Berpengaruhnya inovasi terhadap daya saing tersebut dikarenakan inovasi dapat membantu proses kegiatan yang terjadi di perusahaan secara lebih baik dan lebih cepat  (tepat  waktu)  dan  hasilnya  lebih  presisi.  Kegiatan  di  perusahaan  secara  garis  besar  terbagi  atas  tiga  bagian,  yakni pemasaran ( marketing ), operasi ( operation ) dan keuangan ( finance ). Inovasi berupa penerapan teknologi atau sistem informasi yang  terintegrasi  di  perusahaan  ini  akan  membantu  meningkatkan  daya  saing  perusahaan  di  hadapan  pelanggan  maupun prinsipal.  Manajemen  Perubahan  berpengaruh  terhadap  Daya  Saing,  dengan  t- value senilai  2,516  artinya  berpengaruh  secara signifikan  (H 3 diterima).  Temuan  ini  sesuai  dengan  bukti  empiris  penelitian  terdahulu  yaitu  (Hakim  &  Sugiyanto,  2018), dimana  manajemen  perubahan  organisasi  berpengaruh  terhadap  daya  saing,  artinya  dengan  semakin  baik  perencanaan  yang dilakukan  pada  proses  manajemen  perubahan  yang  dilakukan  perusahaan,  maka  akan  semakin  baik  dampaknya  terhadap kemampuan perusahaan dalam menghadapi perubahan iklim usaha sehngga akan dapat meningkatkan daya saing perusahaan. Berpengaruhnya  manajemen  perubahan  tersebut  terhadap  daya  saing  pada  perusahaan  industry  batik  di  Laweyan  dengan adanya penambahan pasar dari penjualan produk, meningkatnya permintaan terhadap industry batik dan adanya efisiensi serta efektivitas dari industri batik di Laweyan Surakarta tersebut.
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Kapabilitas  SDM  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Perusahaan,  dengan  t- value senilai  2,161  artinya  berpengaruh  secara signifikan (H 4 diterima). Temuan ini sesuai dengan bukti empiris penelitian terdahulu yaitu (Iskandar, 2018) yang menyatakan bahwa  pengelolaan  sumberdaya  manusia  berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan.Berpengaruhnya  kapabilitas  sumberdaya manusia terhadap kinerja perusahaan karena dengan adanya  karyawan  yang kapabilitas maka akan  menjadi modal dasar dari setiap  perusahaan,  dengan  meningkatnya  kompetensi  karyawan  baik  berupa knowledge maupun skill nya,  akan  membantu perusahaan  dalam  hal  memingkatkan  kinerjanya.  Inovasi  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Perusahaan,  dengan  t- value senilai 0,228  artinya  tidak  berpengaruh  secara  signifikan  (H 5 ditolak).  Temuan  ini  tidak  sesuai  dengan  bukti  empiris  penelitian terdahulu  yaitu  (Küçükoğlu  &  Pınar,  2015),  dimana  inovasi  hijau  dan  berpengaruh  terhadap  kinerja  lingkungan.  Kondisi  ini menandakan bahwa inovasi  yang dimiliki oleh perusahaan belum mampu  meningkatkan  kinerja perusahaan secara langsung. Inovasi  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan,  hal  ini  dapat  disebabkan  oleh:  (1)  inovasi  berupa  penerapan  IT  atau system yang  terintegrasi,  baru  dilakukan  untuk  kegiatan finance yang  merupakan  kegiatan supporting ,  yang  belum  secara langsung dapat men generate pendapatan (revenue ) bagi perusahaan; dan (2) inovasi di sektor marketing , penerapannya masih parsial  dan  belum  menyeluruh  untuk  semua  konsultan  di  Wahana  Prakarsa  Utama.  Manajemen  Perubahan  berpengaruh terhadap  Kinerja  Perusahaan,  dengan  t- value senilai  2,998  artinya  berpengaruh  secara  signifikan  (H 6 diterima).  Temuan  ini sesuai dengan bukti empiris penelitian terdahulu yaitu  (Hakim & Sugiyanto, 2018), dimana manajemen perubahan organisasi berpengaruh terhadap daya saing, artinya dengan semakin baik perencanaan yang dilakukan pada proses manajemen perubahan yang  dilakukan  perusahaan,  maka  akan  semakin  baik  dampaknya  terhadap  kemampuan  perusahaan  dalam  menghadapi perubahan  perubahan  yang  terjadi  baik  dari  internal  maupun  eksternal  dari  kegiatan  usaha  yang  akan  dapat  meningkatkan kinerja  perusahaan.  Daya  Saing  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Perusahaan,  dengan  t- value senilai  3,628  artinya  berpengaruh secara  signifikan  (H 7 diterima).  Temuan  ini  sesuai  dengan  bukti  empiris  penelitian  terdahulu  yaitu  (Rifa'i,  2020)  yang menyatakan bahwa keunggulan bersaing (daya saing) mempunyai pengaruh terhadap kinerja bisnis/perusahaan, artinya apabila daya saing perusahaan meningkat, maka akan berdampak dengan semakin meningkatnya kinerja perusahaan tersebut.

## Pembahasan Formula Strategi
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor  menganalisis IFE dan MPE Matriks  sebagai Input Stage , SWOT Matriks sebagai Matching  Stage dan  QSPM  Matriks  sebagai Decision  Stage .  Analisis  diawali  dengan  menganalisis  faktor- faktor  eksternal  organisasi  yang  akan  mempengaruhi  Wahana  Prakarsa  Utama,  dan  kemudian  berdasarkan  pemahaman  atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal perusahaan dalam mewujudkan visinya.
Analisis Strategi Faktor Peluang ( Opportunity ):
 Memperluas  wilayah  pasar  dengan  mengambil  proyek  proyek  di  luar  DKI  Jakarta  dengan  memanfaatkan  kantor perwakilan yang sudah ada
 Menjaring  pelanggan  baru  pada perusahaan  sector  swasta  dan  perorangan  serta  pada  badan  usaha  milik  Negara  dengan tidak melupakan pelanggan lama
 Dengan  citra  perusahaan  yang  baik  maka  bisa  dijadikan  modal  bekerjasama  dengan  competitor  ataupun  dengan perusahaan besar umtuk mendapatkan pekerjaan/proyek baru
 Menciptakan  inovasi  berupa system  yg  terintegrasi  dengan  jaringan  internet  untuk  kegiatan  operasioanl  dan  pembuatan laporan pekerjaan baik desain maupun supervisi
 Dengan tumbuhnya wilayah daerah pemekaran baru baik propinsi dan kabupaten/kota bahkan ibukota baru akan memberi pulang yang bagus untuk membuka kantor perwakilan di daerah tersebut
Faktor Ancaman ( Threat ):
 Kebijakan pemerintah yang sering berubah terkait regulasi dan perijinan terkadang membuat perusahaan kesulitan untuk mengurus legalitas usaha untuk perlengkapan tender/pelelangan
 Perusahaan  masih  sangat  tergantung  pada  pekerjaan/proyek  pemerintah  baik  APBN  dan  APBD  serta  sebagaian  kecil proyek BUMN
 Pertumbuhan jumlah konsultan baru yang sedemikian pesat dan ditambah konsultan asing yang masuk ke Indonesia akan menambah ruang gerak akan lebih sempit dan tambahnya persaingan.
 Adanya  ego  kedaerahan  yang  menyebabkan  kansultan  pusat  sulit  masuk  daerah  diluar  pulau  Jawa  dengan  berlindung kepada asosiasi daerah setempat
 Adannya  bencana  alam,  kasus  pandemic  (covid  19),  tingkat  keamanan,  suhu  politik,  dll  yang  menyebabkan  krisis ekonomi sehingga anggaran belanja berkurang untuk menanggulangi kasus tersebut
Faktor Kekuatan ( Strength ):
 Mempunyai  kapabilitas  sumberdaya  manusia  yang  baik  dan  tersebar  diberbagai  daerah  khususnya  di  masing  masing kantor perwakilan
 Network (jejaring) yang cukup luas denga memanfaatkan masing masing kantor perwakilan
 Berada dalam kualifikasi konsultan kecil dengan nilai pagu anggaran dibawah satu milyar sehingga mempunyai peluang yang lebih banyak unutk bersaing di daerah
 Mempunyai citra perusahaan yang baik dengan mengutamakan kualitas produk dan layanan terhadap pemberi kerja baik pemerintah maupun swasta
 Memiliki pengalaman yang banyak di sector konstruksi dengan dilengkapi kontrak dan berita acara sehingga mempunyai kualifikasi
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Faktor Kelemahan ( Weakness ):
 Kurang  memiliki  pengalaman  di  sector  non-konstruksi  yang  dilengkapi  kontrak  dan  berita  acara  sehingga  kurang memiliki kualifikasi yang baik dan nilai yang tinggi dalam proses pelelangan/tender.
 Inovasi  belum  menyeluruh  dan  masih  parsial,  untuk  desain  juga  belum  menggunakan  Building  Information  Modeling (BIM) untuk kriteria luas 2.000 m² ) dan di atas 2 lantai
 Nilai omzet perusahaan masih fluktuatif sehingga masih menjadi kendala dalam pengembangan market share
 Operating profit perusahaan masih naik turun dan produktifitas juga kurang bagus.
 Pengembalian  modal  yang  diinvestasikan  (ROIC)  belum  bagus  sehingga  menjadi  kendala  untuk  akses  ke  lembaga keuangan
Tabel 4.  Eksternal Faktor Evaluation Matrix (Matrik EFE) No. Variabel Eksternal Bobot Rangking Nilai Peluang: 1 Memperluas  wilayah  pasar  dengan  mengambil  proyek  proyek  di  luar  DKI  Jakarta  dengan memanfaatkan kantor perwakilan yang sudah ada 0,10 4 0,40 2 Menjaring  pelanggan  baru  pada  perusahaan  sector  swasta  dan  perorangan  serta  pada badan usaha milik Negara dengan tidak melupakan pelanggan lama 0,10 4 0,40 3 Dengan  citra  perusahaan  yang  baik  maka  bisa  dijadikan  modal  bekerjasama  dengan competitor ataupun dengan perusahaan besar umtuk mendapatkan pekerjaan/proyek baru 0,12 3 0,36 4 Menciptakan inovasi berupa system yg terintegrasi dengan jaringan internet untuk kegiatan operasioanl dan pembuatan laporan pekerjaan baik desain maupun supervisi 0,09 2 0,18 5 Dengan tumbuhnya wilayah daerah pemekaran baru baik propinsi dan kabupaten/kota bahkan ibukota baru akan memberi pulang yang bagus untuk membuka kantor perwakilan di daerah tersebut 0,09 2 0,18 Ancaman: 1 Kebijakan  pemerintah  yang  sering  berubah  terkait  regulasi  dan  perijinan  terkadang membuat  perusahaan  kesulitan  untuk  mengurus  legalitas  usaha  untuk  perlengkapan tender/pelelangan 0,11 4 0,44 2 Perusahaan  masih  sangat  tergantung  pada  pekerjaan/proyek  pemerintah  baik  APBN  dan APBD serta sebagaian kecil proyek BUMN 0,10 3 0,30 3 Pertumbuhan jumlah konsultan baru yang sedemikian pesat dan ditambah konsultan asing yang masuk ke Indonesia akan menambah ruang gerak akan lebih sempit dan tambahnya persaingan. 0,08 2 0,16 4 Adanya  ego  kedaerahan  yang  menyebabkan  kansultan  pusat  sulit  masuk  daerah  diluar pulau Jawa dengan berlindung kepada asosiasi daerah setempat 0,11 2 0,22 5 Adannya bencana alam, kasus pandemic (Covid 19), tingkat keamanan, suhu politik, dll yang menyebabkan krisis ekonomi sehingga anggaran belanja berkurang untuk menanggulangi kasus tersebut 0,10 1 0,10 Total 1,00 2.74
Tabel 5.  Internal Faktor Evaluation Matrix (Matrik IFE) No. Variabel Eksternal Bobot Rangking Nilai Kekuatan: 1 Mempunyai  kapabilitas  sumberdaya  manusia  yang  baik  dan  tersebar  diberbagai  daerah khususnya di masing masing kantor perwakilan 0,14 4 0,56 2 Network (jejaring) yang cukup luas denga memanfaatkan masing masing kantor perwakilan 0,10 4 0,40 3 Berada  dalam  kualifikasi  konsultan  kecil  dengan  nilai  pagu  anggaran  dibawah  satu  milyar sehingga mempunyai peluang yang lebih banyak unutk bersaing di daerah 0,10 3 0,30 4 Mempunyai citra perusahaan yang baik dengan mengutamakan kualitas produk dan layanan terhadap pemberi kerja baik pemerintah maupun swasta 0,10 3 0,30 5 Memiliki pengalaman yang banyak di sector konstruksi dengan dilengkapi kontrak dan berita acara sehingga mempunyai kualifikasi 0,10 4 0,40 Kelemahan: 1 Kurang  memiliki  pengalaman  di  sector  non-konstruksi  yang  dilengkapi  kontrak  dan  berita acara  sehingga  kurang  memiliki  kualifikasi  yang  baik  dan  nilai  yang  tinggi  dalam  proses pelelangan/tender. 0,10 2 0,20 2 Inovasi  belum  menyeluruh  dan  masih  parsial,  untuk  desain  juga  belum  menggunakan Building Information Modeling (BIM) untuk kriteria luas 2.000 m² ) dan di atas 2 lantai 0,10 2 0,20 3 Nilai  omzet  perusahaan  masih  fluktuatif  sehingga  masih  menjadi  kendala  dalam pengembangan market share 0,08 1 0,08 4 Operating profit perusahaan masih naik turun dan produktifitas juga kurang bagus. 0,08 1 0,08 5 Pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC) belum bagus sehingga menjadi kendala untuk akses ke lembaga keuangan 0,10 2 0,20 Total 1 2.72

## Analisis Matrik I/E
Berdasarkan data  yang  diperoleh  dari Matriks IFE dan EFE yaitu  total skor dari  masing-masing  tabel adalah 2,72  yang merupakan  posisi  menengah pada  tabel  IFE  dan 2,74  yang  merupakan posisi rata-rata pada tabel EFE yang menempatkan Wahana  Prakarsa  Utama  pada  wilayah  V  yang  merupakan  wilayah Hold and Maintain dengan  dua  strategi  umumnya  yaitu market penetration dan product development
Analisis Matrik Grand Strategy
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Berdasarkan  dari  hasil scoring dari  IFE  dan  EFE,  maka  dapat  dilakukan  analisis  dalam  bentuk matriks  grand strategi, menunjukkan  Wahana  Prakarsa  Utama  berada  di  kuadran  I  yang  berarti  bahwa mampu  mengambil  keuntungan dari  peluang- peluang yang ada, sehingga perusahaan akan bisa bersaing dengan menggunakan strategi–strategi bisnis yang agresif.
Gambar 5. Matriks Grand Strategy
Matching Stage-Threats, Opportunities, Weakness, and Strengths (TOWS) Strengths Opportunities (SO):
 Dengan  kapabilitas  SDM  dan  citra  perusahaan  yang  baik  akan  mempunyai  kesempatan  untuk  buka  cabang  baru  dan mendapatkan pelanggan baru juga
 Network yang cukup luas berkesempatan untuk memperluas pasar terutama untuk daerah pemekaran baru
 Peningkatan  omzet,  operasional  profit  dan  ROIC  akan  memudahkan  untuk  perluasan  pasar  dan  bisa  masuk  ke  daerah pemekaran baru
Weakness Opportunities (WO):
 Citra perusahaan  yang bagus dan inovasi baru sistem terintegrasi akan dapat mengambil proyek non-konstruksi melalui pelelangan
 Inovasi yang menyeluruh dan citra perusahaan akan meningkatkan daya saing untuk mendapatkan pelanggan baru
 Peningkatan  omset,  operasional  profit  dan  ROIC  akan  memudahkan  untuk  perluasan  pasar  dan  bisa  masuk  ke  daerah pemekaran baru
Strenght Threats (ST):
 Kapabilitas SDM dan pengalaman yang baik akan mampu bersaing terhadap konsultan baru dan asing dengan masuk ke sector swasta dan APBD, BUMN/BUMD
 Network  yang  cukup  kuat  dan  citra  perusahaan  yang  baik  serta  mempunyai  kualifikasi  kecil  akan  mampu  menghadapi ego kedaerahan khusunya untuk wilayah di luar Pulau Jawa
 Dengan  pengalaman  sector  konstruksi,  kapabilitas  SDM  dan  citra  perusahaan  akan  dapat  mengurangi  dampak ketergantungan  kebijakan  pemerintah,  adanya  bencana/  pandemi  dengan  masuk  ke  sector  swasta/perorangan  dan BUMN/BUMD
Weakness Threats (WT):
 Dengan  kekurangan  di  sektor  non-konstruksi  dan  melalui  inovasi  akan  dapat  masuk  ke  sector  swasta/  perorangan  dan BUMN/ BUMD yang persyaratan lelangnya tidak terlalu rumit
 Dengan  inovasi  yang  menyeluruh  akan  dapat  mengurangi  dampak  terhadap  kebijakan  regulasi  dan  perijinan  serta  akan mengurangi adanya ego sentris kedaerahan dengan jaringan online
 Dengan  peningkatan  omzet  dan  operasional  profit  akan  mengurangi  danpak  terhadap  kebijakan  pemerintah,  adanya bencana pandemic dan persaingan terhadap konsultan baru
Strategi Alternatif (Matriks QSPM)
a. Penguatan  Kapabilitas  SDM,  dalam  penelitian  ini  mendapatkan  TAS  sebesar  5,77  yang  menyatakan  Penguatan Kapabilitas  SDM  menjadi  pilihan  alternatif  strategi  terbaik  dan  utama  yang  dapat  dilakukan  oleh  Wahana  Prakarsa Utama. Perusahaan harus terus memberikan  yang terbaik pada setiap upaya untuk membentuk karyawan  yang memiliki kompetensi (Kapabilitas SDM) bagus karena akan berdampak pada hasil Kinerja Perusahaan.
b. Pengembangan  pasar  (buka  kantor  perwakilan)  dengan  mitra  strategis,  dalam  penitian  ini  memiliki  nilai  cukup  baik dengan TAS sebesar 5,38 yang menyatakan collaboration dengan mitra strategis dalam penelitian tidak menjadi alternatif terbaik  saat  ini  untuk  meningkatkan  Kinerja  Perusahaan.  Dengan  demikian  perusaahaan  harus  lebih  meningkatkan dimensi  Daya  Saing  yang  lain  agar  dapat  bersaing  dengan  kompetitor  di  pasar  industri  sejenis  dengan  tetap mempertahankan  collaboration  yang  sudah  ada.  Namun  hal  ini  tidak  menutup  upaya  untuk  menambah  collaboration dengan mitra strategis yang lain.
Vol 8, No 2 (2021), Desember; p.199 - 211 ;https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
c. Inovasi  di  semua  sector  (Inovasi  menyeluruh),  dalam  penelitian  ini  memiliki  nilai  TAS  sebesar  5,32  yang  menyatakan strategi alternatif inovasi belum menjadi pilihan alternative utama saat ini dalam meningkatkan Kinerja Perusahaan dan dalam  meningkatkan  Daya  Saing  perusahaan  untuk  bersaing  di  industri  sejenis.  Dengan  adanya  inovasi  yang  masih terbatas atau belum menyeluruh, maka perusahaan harus terus menerus meningkatkan Kapabilitas SDM baik knowledge maupun skill agar dapat memberikan hasil kinerja yang baik sebagaimana jika menggunakan inovasi.

## PENUTUP

## Simpulan
Simpulan  penelitian  ini  yaitu:  (1)  Kapabilitas  Sumber  Daya  Manusia,  Inovasi  dan  Manajemen  Perubahan  secara  parsial berpengaruh  terhadap  Daya  Saing  pada  Jasa  Konsultan  Wahana  Prakarsa  Utama,  hal  ini  dikarenakan  perusahaan  memiliki karyawan  yang  berkompetensi  bagus  dan  memahami  ruang  lingkup  pekerjaan,  memiliki  terobosan-terobosan  baru  dengan memanfaatkan kombinasi sumber daya manusia dan sumber daya teknologi serta adanya perubahan manajemen tersebut dapat membangun  visi  untuk  membangkitkan  masa  depan  organisasi  yang  berbeda  agar  dapat  beradaptasi  dengan  cepat  pada perubahan lingkungan bisnis yang sehinnga dapat mempercepat dalam penyelesaian pekerjaan dan akan memberi energi yang positif  untuk  meningkatkan  daya  saing.  (2)  Kapabilitas  Sumber  Daya  Manusia,  dan  Manajemen  Perubahan  secara  parsial berpengaruh tetapi Inovasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan di Jasa Konsultan Wahana Prakarsa Utama, hal ini dikarenakan inovasi perusahaan baru diterapkan secara parsial teruatama di sektor keuangan. Sementara Sumberdaya manusia memiliki  strata  pendidikan  yang  cukup  dan  mempunyai  sertifikasi  keahlian  dari  instansi  terkait  sebagai  syarat  pelaksanaan pelelangan/tender  sehingga  akan  mampu  meningkatkan  kinerja  perusahaan,  kemudian    proses  perubahan  perusahaan melibatkan  individu  atau  secara  personal  dalam  bentuk  perubahan  sikap  atau  perilaku  untuk  menciptakan  keinginan  adanya suatu perubahan itu sendiri dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan mengurangi tingkat risiko kegagalan itu sendiri  dikarenakan  tujuan  awalnya  atau  hasilnya  yang  diharapkan  tidak  dipikirkan  dengan  baik  dan  tidak  konsisten  awal rencana  perubahan.  (3)  Daya saing  berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan,  hal  ini dikarenakan  perusahaan  selalu  menjaga tingkat produktifitas tenaga kerjanya, pemanfaatan kapasitas produksi, permodalan, dan peralatan kerja sudah menjadi sesuatu yang  sangat  diperhitungkan  oleh  perusahaan  pada  saat  melaksanakan  suatu  pekerjaan/proyek  sehingga  akan  semakin meningkatkan  daya  saing  dan  implikasinya  akan  berkontribusi  positif  pada  pencapaian  kinerja  perusahaan  ( corporate performance ).  Penyusunan formula strategi  bisnis  pada  penelitian  ini hanya  sebatas  merumuskan  strategi  perusahaan  dengan analisa IFE dan EFE, TOWS dan QSPM perusahaan.

## Saran
Inovasi maka perusahaan diharapkan dapat secara menyeluruh di semua sektor,  perusahaan harus terus mengembangkan inovasi  yang  tidak  hanya  di  sektor  keuangan  yang  merupakan supporting ,  namun  juga  di  sektor marketing sebagai  ujung tombak dalam menghasilkan revenue , dan juga di sektor operation yang merupakan pengendali biaya agar perusahaan menjadi cost leadership diantara para pesaingnya. Dan yang tak kalah penting adalah dan diharapkan dapat melakukan analisa lainnya seperti  CPM  dan  matrik  BCG  untuk  mengetahui  kinerja  perusahaan  yang  lebih  kompetitif  dengan  membandingkan  dengan perusahaan  sejenis.  Penelitian  selanjutnya  diharapkan  untuk  menambah  variabel  lain,  seperti  kepercayaan  pelanggan,  citra perusahaan,  produk  hijau,  regulasi,  komitmen  manajemn,  kapabilitas  perusahaan  dan  sebagainya.  Dengan  penambahan variabel tersebut diharapkan dapat memberikan hasil penelitian yang lebih komprehensif.

## DAFTAR PUSTAKA
AA-LAW. (2021, Agustus). Jasa Konsultasi . Diambil kembali dari https://aa-law.id/id/jasa-konsultansi/
Aisyah,  S.,  &  Purwanda,  E.  (2019).  Analisis  Kapabilitas  Karyawan  Bagian  PPIC  Di  PT.Idola  Selaras  Abadi. Prosiding FRIMA-2019 , 2 , hal. 855-863.
Aruan,  Q.  S.,  &  Fakhri,  M.  (2015).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Lapangan  Departemen Grasberg. MODUS, 27 (2), 141-162. Burnes, B. (2000). Managing Change. Essex- England: Person Education.
Dahlia,  Patty,  M.,  &  Sutiksno,  D.  U.  (2015).  Pengaruh  Kompetensi  Entrepreneur,  Penggunaan  Teknologi  Informasi,  Inovasi Terhadap Keunggulan Bersaing Menuju Asean Economic Community 2015. 79-92. doi: 10.31219/osf.io/rhbv5 David, F. R. (2011). Strategic Management (Buku 1). Jakarta: Indeks.
Dunan, H., Habiburrahman, & Angestu, B. (2020). Analisis Strategi Bisnis Dalam Upaya Meningkatkan Penjualan Pada Love Shop Boutique Di Bandar Lampung. Jurnal Manajemen dan Bisnis, 11 (1), 53-62. doi: 10.36448/jmb.v11i1.1537
Fuad,  N.,  Adolfina,  &  Trang,  I.  (2017).  Pengaruh  Kualitas  Sumber  Daya  Manusia  Dan  Daya  Saing  Terhadap  Kinerja Organisasi (Studi Pada Koperasi Anugrah Mega Mandiri Manado). Jurnal EMBA, 5 (2), 1653–1663.
Gao,  Y.  L.,  Mattila,  A.,  &  Lee,  S.  (2016).  A Meta-Analysis  of  Behavioral  Intentions for  Environment-Friendly  Initiatives  in Hospitality Research. International Journal of Hospitality Management, 54 , 107-115. doi: 10.1016/j.ijhm.2016.01.010 Ghozali,  I.  (2014). Structural  Equation  Modeling,  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least  Square  (PLS) (4  ed.).  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gronholdt, L., Martensen, A., & Kristensen, K. (2010). The Relationship between Customer Satisfaction and Loyalty: Cross- Industry Differences. Total Quality Management, 11 (Nos 4/6), 509-514. doi: 10.1080/09544120050007823
Hakim,  L.,  &  Sugiyanto,  E.  (2018).  Manajemen  Perubahan  Organisasi  Sebagai  Upaya  Peningkatan  Kinerja  Perusahaan  di Industri Batik Laweyan Surakarta. Benefit: Jurnal Manajemen Dan Bisnis, 3 (1), 49-63. doi: 10.23917/benefit.v3i1.6562 Harischandra, H. (2007). Pengaruh Manajemen Perubahan Terhadap Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Manager di PT. Alfa Retailindo Tbk. Jurnal Manajemen, 3 (1). Hertog,  P.  D.  (2000).  Knowledge-Intensive  Business  Services  As  Co-Producers  Of  Innovation. International  Journal  of Innovation Management, 04 (04), 491-528. doi: 10.1142/S136391960000024X Husain,  T.  (2019).  An  Analysis  of  Modeling  Audit  Quality  Measurement  Based  on  Decision  Support  Systems  (DSS). European Journal of Scientific Exploration, 2 (6), 1-9.
Husain,  T.,  Ardhiansyah,  M.,  &  Fathudin,  D.  (2021).  Confirmatory  factor  analysis:  Model  testing  of  financial  ratio's  with decision  support  systems  approach. International  Journal  of  Advances  in  Applied  Sciences  (IJAAS),  10 (2),  115-121. doi: 10.11591/ijaas.v10.i2.pp115-121
Iskandar, D. (2018). Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Melalui Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Kepuasan Kerja dan  Dampaknya  terhadap  Produktivitas  Karyawan. Jurnal  Ilmiah  Bisnis  Dan  Ekonomi  Asia,  12 (1),  23-31. doi: 10.32812/jibeka.v12i1.8 KEPMENPU.  (2011). Keputusan  Menteri  Pekerjaan  Umum  Nomor:  154/  KPTS/  M/  2011  tentang  Penetapan  Asosiasi Perusahaan  Dan  Profesi  Yang  Memenuhi  Persyaratan  Serta  Perguruan  Tinggi/Pakar  Dan  Pemerintah  Yang Memenuhi  Kriteria  Untuk  Menjadi  Kelompok  Unsur  Lembaga  Tingkat  Nasional. Jakarta:  Menteri  Pekerjaan  Umum Republik Indonesia. Kotler, P., & Keller, K. (2014). Marketing Management (15 th Ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Kotler, P., Armstrong, G. M., & Opresnik, M. O. (2017). Principles of Marketing (17 th Ed.). United Kingdom: Pearson. Küçükoğlu, M. T., & Pınar, R. İ. (2015). Positive Influences of Green Innovation on Company Performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 195 (3), 1232 – 1237. doi: 10.1016/j.sbspro.2015.06.261 Muhardi. (2007). Strategi Operasi: Untuk Keunggulan Bersaing. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Purwanto, S., Hubeis, A. V., Affandi, M. J., & Dharmawan, A. H. (2011). Peranan Sumber Daya Manusia Dalam Membangun Daya Saing Perguruan Tinggi. Psikobuana, 3 (2), 73-83. Rajagukguk,  W.  (2016). Daya  Saing  (Competitiveness)  Mendorong  Pertumbuhan  Ekonomi  Sebuah  Negara:  Studi  Kasus Negara Berkembang. Jakarta: Universitas Kristen Indonesia. Rangkuti, F. (2015). Analisis SWOT. Jakarta: PT Gramedia. Rifa'i.  (2020).  Mengukur  Kinerja  Bisnis  dengan  Motivasi  Wirausaha,  Inovasi  Produk,  dan  Keterampilan  Manajerial  melalui Keunggulan  Kompetitif:  Kajian  Sektor  Kerajinan  Industri  Kreatif. Jurnal  Internasional  Sains  Inovatif  dan  Teknologi Riset, 5 (5).
Sani,  A.,  Budiyantara,  A.,  Haryanto,  T.,  Wiliani,  N.,  Manaf,  K.,  &  Firmansyah,  E.  (2020,  May-June).  Influences  of  the Environmental Context on the Acceptance and Adoption Technology among SMEs in  Indonesia. Test Engineering  & Management, 83 , 22283-22293.
Sani, A., Rahman, T. A., Nawaningtyas, N., Budiyantara, A., & Wiliani, N. (2021). The Effect of Technology Readiness in IT Adoption  on  Organizational  Context  among  SMEs  in  the  Suburbs  of  the  Capital. The  2nd  Science  and  Mathematics International Conference (SMIC 2020). 2331 , hal. 060017. AIP Publishing LLC. doi: 10.1063/5.0042020 Sani,  A.,  Subiyakto,  A.,  &  Rahman,  T.  K.  (2018).  Integration  of  the  Technology  Readiness  and  Adoption  Models  for Assessing  IT  Use  among  SMEs  in  Indonesia. International  Conference  on  Recent  Innovations  in  Informatics  and Information Systems (ICRIIIS), 27-28 September 2018. Indonesia: Jakarta Hall Convention Center. Santoso,  B.,  Sani,  A.,  Husain, T.,  &  Hendri,  N.  (2021).  VPN Site  To  Site  Implementation  Using  Protocol  L2TP  And  IPSec. TEKNOKOM : Jurnal Teknologi dan Rekayasa Sistem Komputer, 4 (1), 30-36. doi: 10.31943/teknokom.v4i1.59
Sarwani, S., & Husain, T. (2021). The Firm's Value Empirical Models in Automotive and Components Subsectors Enterprises:
Evidence from Developing Economy. Journal of Governance and Regulation, 10 (1), 83-95. doi: 10.22495/jgrv10i1art9 Schuler, R., Jackson, & Werner, S. (2009). Managing Human Resource. Singapore: Cengage Learning Company. Setiawan, A. (2016). Pengaruh Kinerja SDM Dan Efektifitas CBIS Terhadap Daya Saing. Riau Journal of Computer Science , 2 (2), 17-28. doi: 10.30606/rjocs.v2i2.868 Solihin, I. (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga. Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Evaluasi: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi. Bandung: CV. Alfabeta. Sujarweni, W. (2014). Metodologi Penelitian: Lengkap, Praktis, dan Mudah Dipahami. Yogyakarta: PT Pustaka Baru. Sutrisno, E. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Kencana Prenada Media Group. Wibowo. (2012). Manajemen Perubahan. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Yamin, S., & Kurniawan, H. (2011). Generasi Baru Mengolah Data Penelitian Dengan Partial Least Square Path Modeling. Jakarta: Salemba Infotek.