## Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi pada Organisasi Sektor Publik
Alfian Rosiadi * , Margono Setiawan, Wahdiyat Moko Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya, Malang
* alfian.rosiadi@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  explore  human  resource  management  practice  based  on competency  in  public  sector  organizations  by  taking  case  studies  at  the Government of Tulungagung Regency. The human resource management practice based on competency in public sector organizations have been conducted through the application of Law no. 5/2014 about the State Civil Apparatus. This study uses a  qualitative  approach  where  data  obtained  through  semi-structured  in-depth interviews  of  7  (seven)  research  informants  which  authorized  in  public  sector human  resource  management.  The  results  of  data  analysis  shows  that  the implementation of human resources management practice based on competency is  found  in  the  recruitment  and  selection  process,  career  management  and competency  development.  But  human  resources  management  practice  on competency is not found in the performance appraisal.
Keywords: Competence,  Human  Resource  Management,  Local  Government, Public Sector.

## PENDAHULUAN
Di  negara-negara  yang  berkembang organisasi  sektor  publik  memiliki  peranan yang  signifikan  dalam  kehidupan  ekonomi masyarakat. Organisasi sektor publik memiliki  keunggulan  yang  kadang  tidak dimiliki  oleh  organisasi swasta  yaitu kemampuannya  dalam  memproduksi  barang dan  jasa  yang  menjadi  kebutuhan  dasar masyarakat.  Dari  sudut  pandang  ekonomi, organisasi sektor publik mampu memberikan kontribusi  terhadap  pertumbuhan  ekonomi yang mampu mencapai kurang lebih 20-30% dari Gross  Domestic  Product (Arundel, Casali, & Hollanders, 2015; Bingle, Meyer, & Taylor, 2013) serta menyerap 17-22% tenaga kerja di negara-negara barat seperti Amerika Serikat dan Eropa (Burdett, 2011; Darling & Cunningham,  2016).  Selain  itu,  kinerja organisasi  sektor  publik  juga  dianggap
mencerminkan tingkat kemajuan suatu negara dan faktor utama yang mampu menumbuhkan kepercayaan  masyarakat  kepada  pemerintah (Moeheriono, 2014).
Peran  besar  yang  dimiliki  organisasi sektor  publik  dalam  kehidupan  suatu masyarakat atau negara, sayangnya seringkali tidak  diimbangi  dengan  kualitas  atau  kinerja organisasi  sektor  publik  itu  sendiri.  Selain dikenal  sebagai  organisasi  yang  terlalu konservatif  dan  birokratis  (Bloch  &  Bugge, 2013),  serta  cenderung  bersifat  menghindari adanya  resiko  (Buurman, Delfgaaue, Dur, & Bossche,  2012),  organisasi  sektor  publik selama ini juga lekat dengan stigma inefisien, tidak  efektif,  boros  dan  kurang  mampu mengadaptasi perubahan teknologi
(Androniceanu, 2007; Kapucu, 2009;
Philippidou,  Soderquist,  &  Prastacos,  2004; Scharitzer  &  Korunka,  2000;  Siugzdiniene,

## 156-169
2006) dan koruptif (Sukmadilaga, Pratama, & Mulyani,  2015).  Kondisi  tersebut  telah melatarbelakangi  adanya  upaya  dan  tuntutan untuk melakukan reformasi organisasi sektor publik yang melanda di seluruh dunia.
Salah  satu  titik  fokus  reformasi birokrasi  adalah  perubahan  dan  perbaikan sumber daya manusia sektor publik (Antwi & Analoui,  2008;  Common,  2011;  Khan  & Charles-Soverall,  1993;  Shen,  Zhong,  & Chen,  2016).  Di  masa  lalu,  sumber  daya manusia  sektor  publik  sangat  lekat  dengan stigma incompetent dan uncapable . Betapapun  sempurnanya  konsep  reformasi birokrasi, tanpa adanya reformasi manajemen sumber daya manusia (MSDM) sektor publik, maka  upaya  reformasi  birokrasi  akan berlangsung sia-sia.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  (MenPAN- RB)  Asman  Abrur,  pada  tahun  2016  pernah menyampaikan  bahwa  terdapat  64  persen Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang kualitasnya di  bawah  standar  (-,  2016a)  dimana  hal  ini serupa dengan yang disampaikan oleh Thoha (2016) yang menyampaikan bahwa PNS yang kompeten  dan  produktif  jumlahnya  hanya sekitar 40% (Thoha, 2016). Hal ini diperparah dengan gap kompetensi PNS yang jauh antara tingkat  pendidikan  dan  kemampuan  PNS dalam  melaksanakan  tugasnya,  rendahnya kesadaran badan kepegawaian dalam pengembangan kompetensi PNS, serta kurang optimalnya pelaksanaan desentralisasi pengembangan  kompetensi  PNS  (-,  2016b). Dampak dari rendahnya kompetensi PNS ini adalah  rendahnya  kinerja  yang  dihasilkan oleh  instansi  pemerintah  (Rochmi,  2017) (Rochmi, 2017).
Upaya perbaikan kualitas PNS sebenarnya telah didukung dengan diterbitkannya  Undang-Undang  Nomor  5 Tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara (ASN). Undang-undang ini dianggap mentransformasikan Manajemen SDM sektor publik  di  Indonesia  ke  dalam  manajemen berbasis sistem merit (Indonesia, 2014a), dan bahkan  menuju  kepada human  capital management (Sensuse,  Cahyaningsih,  & Wibowo,  2015).  Regulasi  ini  secara  spesifik
dilanjutkan dengan diberlakukannya Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 11 Tahun 2017  tentang  Manajemen  Pegawai  Negeri Sipil  (PNS)  pada  awal  tahun  2017. Mohammad  Ridwan,  Kepala  Biro  Humas Badan kepegawaian Negara (BKN) menyebutkan bahwa PP ini membawa sistem manajemen PNS yang berdasarkan kualifikasi,  kompetensi  dan  kinerja (-,  2017; Indonesia, 2017). Di era sebelumnya, standar kompetensi hanya dikhususkan dan dipersyaratkan bagi PNS yang akan menduduki  jabatan  struktural,  sedangkan manajemen  PNS  secara  menyeluruh  lebih didasarkan  kepada  senioritas  melalui  sistem kepangkatan.  Dengan  diterbitkannya  UU Nomor  Tahun  2014  tentang  ASN  dan  PP nomor 11 tahun 2017 menggiring penerapan manajemen SDM berbasis kompetensi dalam manajemen PNS.

## Manajemen SDM Sektor Publik
Sebelum  reformasi  birokrasi,  sistem administrasi  publik  tradisional  seringkali “menjebak”  seseorang  dengan  kemampuan yang bagus di dalam sistem manajemen yang buruk  (Shen  et  al.,  2016).  Hal  ini  seringkali tampak  pada  sistem  pengembangan  karir dalam organisasi sektor publik yang cenderung  mengedepankan  aspek  senioritas dan masa kerja daripada kinerja. Keadaan ini menjadikan  seseorang  dengan  potensi  dan kinerja  yang  tinggi  tidak  dapat  menempati posisi  atau  jabatan  yang  sesuai  dengan kapabilitasnya.
Bagi negara-negara yang ingin melakukan reformasi organisasi sektor publiknya,  pengembangan  dan  manajemen sumber  daya  manusia  (MSDM)  menempati posisi  yang  krusial  bersama  dengan  konsep desentralisasi  (Antwi  &  Analoui,  2008; Setiyono,  2014;  Shen  et  al.,  2016).  Kinerja dan  kapabillitas  organisasi  sektor  publik ditentukan juga dari kemampuan sumber daya manusianya. Hal ini sejalan dengan pendapat bahwa kualitas suatu organisasi sektor publik sangat  tergantung  dari  kualitas  sumber  daya manusia  yang  dimilikinya  (Chau,  1997). Sumber daya manusia yang handal juga dapat dimanfaatkan  dalam  meraih  keunggulan
kompetitif  organisasi  (Jackson,  Schuler,  & Werner,  2009).  Kondisi  ini  menjadikan manajemen  sumber  daya  manusia  sektor publik  mengalami  perubahan  peranan  yang cukup signifikan dengan munculnya paradigma reformasi birokrasi. OECD (1996) menyebutkan  bahwa  Manajemen  sumber daya  manusia  pada  organisasi  sektor  publik harus  menjadi  bagian  dari  manajemen strategik  (Hondeghem  &  Vandermeulen, 2000).
Berbagai  masalah  seringkali  dihadapi oleh  MSDM  pada  organisasi  sektor  publik. Masalah  yang  sering  dihadapi  dalam  sistem MSDM  birokrasi  tradisional  adalah:  1) struktur  hierarki  menyebabkan  organisasi menjadi  tidak  fleksibel  dalam  menghadapi perubahan;  2)  pengangkatan  pegawai  yang berlaku  seumur  hidup  dan  skema  pensiun tanpa evaluasi menyebabkan pegawai cenderung bekerja seenaknya saja; 3) prinsip senioritas  menyebabkan  potensi  pegawai- pegawai muda menjadi tidak teraktualisasikan  secara  optimal;  dan  4) sistem  pembinaan  personel  yang  cenderung subjektif (Setiyono, 2014).

## Kompetensi
Saleh  et  al.  (2013)  menyebutkan kompetensi  sebagai  kecakapan,  kemampuan dan kewenangan yang berasal dari kata dalam bahasa inggris “ competent ” (adj.). Sedangkan secara  terminologis,  meskipun  terdapat beberapa perbedaan pendapat mengenai frasa yaitu “ competent ”,  “ competency ”  dan “ competencies ”, kesemuanya mengacu kepada kemampuan atau kapabilitas seseorang  (termasuk  perilaku  individu  yang bersangkutan) dalam melaksanakn tugas dan tanggung jawabnya (Saleh, Islamy, Zauhar, & Supriyono, 2013). Pendapat ini serupa dengan yang disampaikan oleh Jackson et al. (2009), bahwa kompetensi merupakan pola pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, perilaku  dan  karakteristik  lainnya  yang  bisa diukur  dan  dibutuhkan  untuk  melakukan pekerjaan dengan baik (Jackson et al., 2009). Pendapat lain mengemukakan bahwa kompetensi  individu  terdiri  dari skill , knowledge , attitude dan value yang  dapat
menghasilkan  kinerja  maksimal  (Audenaert, Vanderstraeten,  Buyens,  &  Desmidt,  2014). Faktor  pengalaman  yang  dibutuhkan  juga ditambahkan sebagai bagian yang membentuk  suatu  kompetensi  (Azis  & Akhtar, 2014). Moqvist (2002) yang menyebutkan bahwa kompetensi tediri dari 5 (lima)  jenis  dimensi  yang  berbeda  yaitu psikomotorik,  kognitif,  afektif, personality , dan  sosial  yang  menurut  Brans  dan Hondeghem  (2005)  dapat  dikelompokkan menjadi  2  (dua)  kelompok  besar  yaitu hard competency dan soft competency atau generic competency dan specific  competency (Azmi, 2010).  Sementara  pendapat  yang  paling sering  dirujuk  adalah  definisi  kompetensi menurut  Spencer  dan  Spencer  (1993)  yang menyebutkan kompetensi adalah “ an underlying characteristic of an individual that is  casually  related  to  criterion  referenced effective and/or superior performance in a job or situation ” (Spencer & Spencer, 1993).
Dessler  (2015)  menekankan  bahwa kompetensi yang terdiri dari knowledge , skill dan attitude ,  haruslah  dapat  diamati  dan diukur  (Dessler,  2015).  Mengenai  hal  ini
Spencer dan Spencer (1993) yang menyatakan  bahwa  dimensi skill dan knowledge adalah  dua  dimensi  kompetensi yang lebih visible (terlihat, mudah diukur dan dikembangkan)  sedangkan  dimensi  lainnya, yang  berkaitan  dengan  karakteristik  pribadi seseorang cenderung bersifat more difficult to develop dan tersembunyi sebagaimana gambar 1 berikut :
Gambar 1. The Iceberg Model (Spencer & Spencer , 1993)
Skill Knowledge Self-Concept Traits Motive Visible Hidden
Dari  pendapat-pendapat  di  atas,  dapat ditarik kesimpulan bahwa kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat diamati, diukur dan  dikembangkan  di  dalam  diri  seorang individu  yang  bermanfaat  untuk  meraih kinerja  yang  maksimal  dan  sekurang- kurangnya  terdiri  atas  dimensi  pengetahuan ( knowledge ), ketrampilan ( skill ) dan karakteristik pribadi ( personal
characteristic ).

## Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Pendekatan  kompetensi  dalam  MSDM telah dikenal sejak lama. Konsep kompetensi diketahui  telah  dikembangkan  sejak  jaman kekaisaran  Romawi  dan  China  sebelum kembali  dikembangkan  oleh  McClelland dalam  aktivitas  seleksi  (Akbar  &  Akbar, 2012). Manajemen SDM berbasis kompetensi adalah penggunaan model kompetensi dalam pelaksanaan  praktek-praktek  MSDM,  di antaranya  rekrutmen  dan  seleksi,  pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, remunerasi  dan  proses  MSDM  lainnya (Audenaert  et  al.,  2014;  Azmi,  2010). Sementara  pendapat  lain  mengutarakan MSDM berbasis kompetensi berkaitan dengan proses pengambilan keputusan dalam MSDM  yang  berdasarkan  pada  informasi kompetensi  (Sedarmayanti,  2016).  Hal  ini menyebabkan  pergeseran  proses  MSDM menjadi  lebih individual  oriented daripada pendekatan MSDM tradisional, dan merubah sudut  pandang  dari  deskripsi  pekerjaan menjadi  fungsi  /  peranan  karyawan  dalam pekerjaan  mereka.  Bagi  karyawan,  MSDM berbasis  kompetensi  mampu  memberikan informasi mengenai keterampilan yang harus dikembangkan  untuk  bisa  memenuhi  syarat dari pekerjaan tertentu (Jackson et al., 2009). Moeheriono  (2014)  memaparkan  konsep MSDM berbasis kompetensi sebagai berikut :

## Gambar 2. Konsep MSDM berbasis Kompetensi
(Moeheriono, 2014)
Dari  paparan  di  atas  juga  dapat disimpulkan bahwa MSDM berbasis kompetensi  bermanfaat  dalam  aktivitas MSDM,  di  antaranya:  1)  meningkatkan efektivitas  organisasi  melalui  pengangkatan individu-individu  pada  jabatan  yang  sesuai dengan kompetensinya; 2) memperjelas pola karier  dan  pengembangan  karier  karyawan, karena  dengan  adanya  standar  kompetensi jabatan, individu yang ingin mengembangkan kariernya  dapat  mengetahui  apa  saja  yang harus dia capai untuk meraih jabatan tersebut; 3)  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas program  pengembangan  kompetensi  yang sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi  dan pengembangan  karier  karyawan;  4)  dapat memberikan reward yang adil dan proporsional  sesuai  dengan  kinerja  masing- masing;  5)  memberikan  suasana  kerja  yang sehat  dan  kompetitif  melalui  penilaian kompetensi dan kinerja yang fair.

## METODE
Penggunaan pendekatan kualitatif diharapkan mampu memberikan pemahaman yang  lebih  mendetail  mengenai  fenomena yang  diteliti  pada  penelitian  ini.  Creswell (2014)  menyampaikan  bahwa  penelitian kualitatif  adalah  merupakan  metode-metode untuk mengeksplorasi dan memahami makna yang  dianggap  berasal  dari  masalah  sosial atau kemanusiaan melalui prosedur
Perencanaan SDM Kompetensi Rekrutmen dan Seleksi Pelatihan dan Pengembangan Pengembangan Karir Lingkungan Organisasi Imbalan dan Penghargaan Manajemen Kinerja
pengumpulan data yang spesifik, analisis data induktif,  menafsirkan  makna  data,  serta menerapkan  cara  pandang  yang  bergaya induktif,  fokus  pada  makna  individual  dan kompleksitas  suatu  persoalan,  dengan  hasil laporan akhir yang fleksibel (Creswell, 2014).
Pendekatan studi kasus dilakukan untuk memperoleh pemahaman mengenai pelaksanaan  manajemen  SDM  berbasis kompetensi  pada  organisasi  sektor  publik yang  belakangan  menjadi  perhatian  khusus para pemangku kepentingan untuk meningkatkan  kinerja  dari  organisasi  sektor publik.
Fokus dari penelitian ini  adalah terkait implementasi  MSDM  berbasis  kompetensi dalam  manajemen  PNS  pada  Pemerintah Kabupaten Tulungagung, sehingga pengambilan  data  penelitian  dilakukan  di Kabupaten  Tulungagung  yang  berada  di Provinsi  Jawa  Timur.  Pemilihan  lokasi penelitian didasari kondisi bahwa Pemerintah Kabupaten  Tulungagung  sebagai  salah  satu organisasi  sektor  publik  di  Indonesia,  telah memiliki  berbagai  capaian  kinerja  yang memuaskan  dalam  beberapa  tahun  terakhir. Oleh  karena  itu  penting  untuk  mengetahui bagaimana  pengelolaan  kompetensi  sumber daya  manusia  dalam  manajemen  PNS  pada Pemerintah  Kabupaten  Tulungagung  yang telah mampu membawa
Pemerintah
Kabupaten  Tulungagung  meraih  capaian kinerja yang memuaskan.
Maykut dan Morehouse (1994)
menyampaikan  bahwa  cara  yang  paling berguna  dalam  mengumpulkan  data  pada penelitian kualitatif adalah obervasi, wawancara mendalam, wawancara kelompok,  dan  pengumpulan  dokumen- dokumen  yang  relevan  (Ridder  &  Hoon, 2009;  Wahyuni,  2012).  Penelitian  ini menggunakan  teknik  wawancara  sebagai metode utama dalam mengumpulkan data.
Wawancara  yang  dilakukan  pada penelitian  ini  adalah  wawancara  mendalam ( in  depth  interview )  dengan  metode semi- structured  interviews (wawancara  semi terstruktur).  Wawancara  semi  terstruktur dilakukan dengan cara mewawancarai secara langsung  dan  mendalam  dengan  pertanyaan-
pertanyaan  yang  telah  disiapkan  melalui panduan wawancara dan pertanyaan- pertanyaan  spontan  yang  dikembangkan berdasarkan jawaban yang diberikan informan  atau  situasi  yang  ada  di  lapangan, kepada  pihak  yang  terlibat  dan  terkait langsung guna mendapatkan penjelasan yang lebih  mendalam  tentang  kondisi  dan  situasi yang sebenarnya.
Pada  penelitian  ini  pemilihan  informan menggunakan  metode purposive  sampling dan  dipadukan  dengan  metode snowball sampling . Wawancara dilakukan pada rentang waktu Februari-Maret 2018, dengan informan para  pelaksana  dan  pejabat  di  bidang kepegawaian  pada  Pemerintah  Kabupaten Tulungagung.  Adapun key  informan pada penelitian ini adalah :

## Tabel 1. Informan Penelitian
No Nama Informan Jabatan 1 DEP Kepala Sub Bidang Diklat Teknis Fungsional Aparatur, 2008-2015 2 CH Kepala Bidang Pengadaan dan Pembinaan ASN Badan Kepegawaian Daerah, 2017-sekarang 3 JU Kepala Sub Bidang Mutasi Badan Kepegawaian Daerah, 2014-sekarang 4 AM Kepala Seksi Diklat Penunjang dan Sertifikasi Badan Kepegawaian Daerah, 2015-sekarang 5 EC Pelaksana Kepegawaian Dinas Pekerjaan Umum dan Penataan Ruang, 2009-sekarang 6 IKR Kepala Badan Kepegawaian Daerah, 2014-2017 7 ST Sekretaris Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, 2017-sekarang
Metode  selanjutnya  adalah  metode dokumentasi.  Pemilihan  metode  ini  didasari oleh  aktivitas  organisasi  sektor  publik  yang
banyak  ditentukan  oleh  regulasi,  legislasi, politik  dan  kebutuhan  sosial  (Common, 2011). Metode dokumentasi dilakukan
dengan membaca, mempelajari dan mengkaji berbagai  dokumen  peraturan  perundang- undangan, data-data kepegawaian, dan dokumen-dokumen  lain  yang  terkait  dengan manajemen  PNS  yang  diperoleh  selain  dari informan penelitian, juga dari website instansi pemerintah.
Data yang diperoleh kemudian dianalisis  melalui  lima  fase  teknik  analisis data  seperti  yang  terlihat  pada  gambar dibawah ini:
Gambar 3. Teknik Analisis Data Yin (2011)
Tahapan  pertama  adalah  pengumpulan data dari lapangan dimana apabila data yang diperlukan  belum  mencukupi  maka  dapat menambahkan  dengan  menambah  informan sampai data dirasa cukup. Tahap kedua yaitu proses  reduksi  kumpulan-kumpulan  data menjadi bagian-bagian yang lebih kecil untuk mempertegas,  menitikberatkan,  membuang hal-hal  yang  tidak  penting  sehingga  peneliti dapat  menarik  kesimpulan  dengan  mudah. Proses reduksi data dapat dilakukan berulang kali.  Tahap  ketiga  adalah  penyajian  data dimana dalam tahapan ini dilakukan pengorganisasian informasi secara sistematis, penggabungan  dan  merangkai  keterkaitan antar  data,  menggambarkan  proses  serta fenomena yang ada di objek penelitian. Tahap keempat ialah proses penyajian data sehingga peneliti dapat mengginterpretasikan data yang diperoleh  dalam  proses  penelitian.  Tahap kelima merupakan tahapan penutup. Tahapan ini  adalah  penggambaran  kesimpulan  dari keseluruhan penelitian, kesimpulan ini terkait
dengan  interpretasi  dari  tahap  keempat  serta mencakup semua tahapan yang lainnya (Yin, 2011).

## HASIL DAN PEMBAHASAN Rekrutmen dan Seleksi
Pemerintah  Kabupaten  Tulungagung termasuk salah satu Pemerintah Daerah yang terkena  kebijakan  moratorium  PNS.  Hal  ini disebabkan oleh beban belanja pegawai yang lebih  dari  50%  dari  total  Anggaran Pendapatan  dan  Belanja  Daerah  (APBD). Kondisi  ini  menyebabkan  sejak  tahun  2012 Pemerintah  Kabupaten  Tulungagung  tidak pernah  mengadakan  proses  rekrutmen  dan seleksi  CPNS  dan  menjadikan  keterbatasan dalam  penelitian  ini.  Akan  tetapi  setiap tahunnya pemerintah Kabupaten Tulungagung tetap menyampaikan kebutuhan PNS  (formasi)  ke  kementeria  PAN-RB  dan menyiapkan  segala  sesuatu  apabila  diijinkan untuk  melaksanakan  rekrutmen  dan  seleksi CPNS.
Tahapan seleksi CPNS yang dilakukan oleh Pemerintah Kabupaten Tulungagung pun disusun  sebagaimana  amanah  UU  ASN  dan PP  Manajemen  PNS.  Tahapan  proses rekrutmen dan seleksi CPNS ini meliputi: 1) perencanaan,  2)  pengumuman  lowongan,  3) proses pelamaran, 4) seleksi, 5) pengumuman hasil  seleksi,  6)  pengangkatan  CPNS  dan masa percobaan CPNS, dan 7) pengangkatan menjadi  PNS. Proses seleksi yang dilakukan sebagaimana  yang  termuat  dalam  PP Manajemen  PNS,  dilakukan  dalam  2  (dua) tahapan,  yaitu  Seleksi  Kompetensi  Dasar (SKD)  dan  Seleksi  Kompetensi  Bidang (SKB). Dalam proses ini materi soal ujian dan sebagainya menjadi kewenangan dari Panitia Seleksi Nasional (Panselnas), dimana pemerintah daerah dalam hal ini BKD hanya bertindak  sebagai  fasilitator.  Pemerintah daerah  bahkan  tidak  dapat  melakukan intervensi terhadap hasil SKB, SKD maupun hasil  seleksi  secara  komprehensif.  Hal  ini sebagaimana  dinyatakan  oleh  Bapak  CH berikut :
“Proses  pengadaan  dilakukan  oleh Panselnas, jadi melalui tim yang dibentuk
Pengumpula n Data Reduksi Data Penyajian Data Interpreasi Data Kesimpulan
oleh  pemerintah  pusat,  kami  yang  di daerah  hanya  bertugas  melaksanakan proses  seleksi  saja,  seperti  fasilitator. Proses  seleksi  sendiri  dilakukan  melalui metode  Computer  Assesment  Test (CAT),  dimana  soal  dan  hasil  seleksi menjadi  kewenangan  penuh  pemerintah pusat.”
Proses  rekrutmen  dan  seleksi  adalah sebuah  proses  untuk  menemukan  dan  atau menarik  kandidat  karyawan  ke  dalam  suatu posisi  kerja  (Dessler,  2015).  Sedarmayanti (2016)  berpendapat  bahwa  seleksi  adalah kegiatan  menentukan  dan  memilih  tenaga kerja  yang  memenuhi  kriteria  yang  telah ditetapkan  (Sedarmayanti,  2016).  MSDM berbasis kompetensi dalam proses rekrutmen dan  seleksi  didefinisikan  sebagai  sebuah metode untuk melakukan pemilihan kandidat secara  tepat  dan  efektif  melalui  penilaian kesesuaian kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk meraih tujuan dan visi misi organisasi  dengan  kompetensi  yang  dimiliki oleh  pelamar  (Azmi,  2010).  Hal  ini  sesuai pendapat Chan (2006) dimana calon karyawan  harus  menunjukkan  kompetensi yang sesuai dengan kompetensi inti organisasi (Chan, 2006).
Proses  rekrutmen  dan  seleksi  (yang terkait  secara  langsung  dengan  aktivitas perencanaan  SDM)  secara  normatif  telah memenuhi  prinsip-prinsip  MSDM  berbasis kompetensi  yang  dibuktikan  dengan  adanya seleksi kompetensi dasar, seleksi kompetensi bidang dan seleksi lain (seperti tes kesehatan, psikotes  dan  tes  lain  apabila  diperlukan) dimana  kompetensi  menjadi  syarat  utama yang  menentukan  lolos  tidaknya  seorang pelamar  menjadi  CPNS,  terutama  dengan adanya  seleksi  kompetensi  bidang  yang mengukur  kesesuaian  kompetensi  pelamar dengan  tugas  jabatan  yang  akan  dilamarnya. Akan tetapi karena belum pernah dilakukannya  proses  rekrutmen  dan  seleksi PNS di Pemerintah Kabupaten Tulungagung, sulit  untuk  melihat  kelebihan  maupun kelemahan  atau  kekurangan  dalam  proses rekrutmen  dan  seleksi  ini  utamanya  dalam
konteks pelaksanaan MSDM berbasis kompetensi.

## Pelatihan dan Pengembangan
Pengembangan kompetensi yang dilakukan oleh pemerintah Kabupaten Tulungagung  dilakukan  melalui  pendidikan dan pelatihan, baik diklat formal maupun non formal.  Diklat  formal  dilakukan  melalui pemberian  ijin  belajar  dan  tugas  belajar, sedangkan  diklat  non  formal  melalui pelaksanaan  diklat  manajerial,  diklat  teknis dan fungsi.
Hambatan yang terjadi dalam pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan adalah masih belum dipahaminya makna pengembangan kompetensi  oleh  PNS.  Sebagian  hanya menganggap program diklat syarat formalitas atau  sebagai  kewajiban  semata,  Bapak  DEP menjelaskan sebagai berikut:
“Misalkan diklat. Untuk pejabat struktural  diwajibkan  mengikuti  diklat kepemimpinan, akan tetapi peserta diklat sendiri  banyak  yang  menganggap  diklat itu sekedar kewajiban bukan kebutuhan. Istilahnya  mungkin  mereka  sekedar menggugurkan kewajiban.”
Para  pemangku  kepentingan  terkait manajemen  SDM  organisasi  sektor  publik sebetulnya menyadari akan pentingnya suatu kegiatan  pengembangan  kompetensi,  akan tetapi hambatan-hambatan berupa ketersediaan  anggaran  dan  infrastruktur menjadi  sebuah  kendala  yang  kadang menyebabkan pelaksanaan program pengembangan  kompetensi  menjadi  kurang berjalan baik, hal ini dijelaskan secara detail oleh Bapak AM berikut ini:
“kalau  kebutuhan,  sebenarnya  kita, seluruh  pejabat  eselon  akan  didiklatkan, terbentur hal-hal yang, anggaran, tempat, jadi kita menunggu badan diklat yang ada di surabaya, jogja, untuk mengirimkan”
Selain  biaya  dan  infrastruktur,  kondisi di  dalam  internal  organisasi  juga  dapat
menjadi  penghambat.  Pelaksanaan  program diklat  yang  menyebabkan  PNS  harus meninggalkan pekerjaan sehari-harinya seringkali  menyebabkan  pimpinan  unit organisasi tidak memberikan ijin bagi seorang PNS  untuk  mengikuti  diklat.  Kondisi  ini digambarkan oleh Bapak EC berikut ini:
“pimpinan  terkadang  tidak  mengijinkan yang  bersangkutan  untuk  mengikuti diklat,  mungkin  karena  selain  biaya, masih  dibutuhkan  tenaganya  untuk menyelesaikan tugas”
Program  pengembangan  kompetensi karyawan  melalui  pendidikan  dan  pelatihan menjadi  bagian  yang  penting  dalam  MSDM untuk mengejar ketertinggalan dan mempersempit  gap  kompetensi  yang  ada. Robbins dan Judge (2015) bahkan menyebutkan karyawan lama yang sebelumnya  memiliki  kompetensi  bagus, tidak  selamanya  tetap  memiliki  kompetensi yang  bagus,  karena  keahlian-keahlian  baru akan selalu muncul untuk dipelajari (Robbins & Judge, 2015). MSDM berbasis kompetensi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan  memiliki  arti  sebagai  suatu  upaya untuk  menutup  celah  (gap)  yang  ada  antara kompetensi  yang  dimiliki  karyawan  dengan kompetensi  yang  diinginkan  oleh  organisasi sesuai dengan profil pekerjaan (Azmi, 2010). MSDM  berbasis  kompetensi  dalam  proses pelatihan  dan  pengembangan  menekankan pentingnya  apa  yang  dapat  dilakukan seseorang  sebagai  hasil  pelatihan  (output) daripada  pendekatan  tradisional  yang  lebih mementingkan aspek kehadiran dalam pelatihan  (input).  Praktek  MSDM  berbasis kompetensi dalam pelatihan dan pengembangan ditunjukkan melalui, pertama adanya analisis kebutuhan program pelatihan dan pengembangan yang tepat, kedua terdapat manfaat dari program pelatihan bagi pengembangan  karier  individu,  dan  ketiga adanya evaluasi terhadap pelaksanaan program pengembangan dan pelatihan terhadap pengembangan kompetensi individu. Dari ketiga aspek ini, aspek pertama terkendala oleh ketiadaan dukungan
infrastruktur  dan  biaya  (anggaran)  serta kurangnya  dukungan  dari  pimpinan  unit organisasi  sehingga  tidak  dapat  dilakukan dengan baik. Aspek kedua dapat dilaksanakan sebagian, dimana keikutsertaan dalam program  pengembangan  pelatihan  menjadi syarat  dalam  pengembangan  karir  seorang PNS  baik  dalam  promosi  dan  mutasi meskipun  beberapa  oknum  PNS  masih menganggap diklat sebagai kegiatan formalitas.  Sedangkan  aspek  ketiga  belum dapat  dilaksanakan  karena  tidak  adanya  uji kompetensi yang komprehensif, tidak adanya sistem  pengukuran  kinerja  yang  efektif  bagi PNS yang telah mengikuti diklat.

## Manajemen Karir
Manajemen karir didefinisikan sebagai sebuah proses yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan ketrampilan  dan  minat  karier  mereka,  dan untuk  menggunakan  ketrampilan  dan  minat ini  secara  lebih  efektif  (Dessler,  2015). MSDM berbasis kompetensi dalam manajemen karir didefinisikan sebagai upaya untuk pengembangan dan peningkatan kinerja karyawan  melalui  sebuah  pola  karir  yang sesuai  antara  kompetensi  yang  dimiliki  oleh karyawan  dengan  profil  kompetensi  jabatan (Azmi,  2010).  MSDM  berbasis  kompetensi bertujuan untuk menghindari adanya kemungkinan  kinerja  yang  tidak  optimal sebagai  akibat  tidak  dapat  dimanfaatkannya kompetensi  yang  dimiliki  oleh  seorang karyawan  karena  berada  pada  tugas  dan jabatan  yang  tidak  tepat.  Selain  itu,  MSDM berbasis  kompetensi  akan  membuat  jalur karier  menjadi  cukup  jelas,  dan  dapat membantu  karyawan  untuk  menentukan tingkat kinerja yang harus dicapai untuk bisa mendapatkan  kenaikan  pangkat  (Jackson  et al., 2009).
Proses  manajemen  karir  ditunjukkan melalui aktivitas promosi dan mutasi dimana proses yang menentukan dalam promosi dan mutasi adalah uji kompetensi. Keberadaan uji kompetensi  ini  menunjukkan  bahwa  prinsip- prinsip  MSDM  berbasis  kompetensi  telah dilakukan dalam proses promosi dan mutasi. Pada  saat  penelitian  ini  dilakukan,  uji
kompetensi  masih  sebatas  dilakukan  pada calon  pejabat  JPT  dan  akan  dilakukan  pada jabatan  administrator  atau  eselon  III. Keterbatasan  anggaran  menjadi  kendala dalam  pelaksanaan  uji  kompetensi  ini.  Uji kompetensi  yang  telah  dilakukan  masih menggunakan  dana  bantuan  dari  APBN. Akan tetapi Pemerintah Kabupaten Tulungagung melalui BKD memiliki komitmen untuk melaksanakan uji kompetensi secara menyeluruh kepada seluruh  PNS.  Hal  ini  dilakukan  karena disadari,  bahwa  uji  kompetensi  merupakan awal  dari  pelaksanaan  manajemen  PNS berdasarkan  kualifikasi,  kompetensi  dan kinerja sebagaimana amanat UU ASN.
Tantangan  yang  dihadapi  oleh  BKD selaku perangkat daerah yang bertanggunngjawab  terhadap  pelaksanaan manajemen  PNS,  dalam  pelaksanaan  uji kompetensi adalah masih munculnya persepsi bahwa  hasil  uji  kompetensi  dalam  seleksi terbuka dapat dipolitisasi. Sebenarnya hal ini tidak lepas dari  “celah” yang diberikan oleh UU  ASN  dimana  hasil  seleksi  terbuka memunculkan  3  (tiga)  kandidat  terbaik. Pemilihan  satu  di  antara  3  kandidat  ini menjadi  hak  sepenuhnya  dari  kepala  daerah. Untuk  itu  perlu  komitmen  tinggi  dari  PPK (Pejabat Pembina Kepegawaian yang dijabat oleh  Kepala  Daerah)  dan  PyB  (Pejabat  yang Berwenang,  dijabat  oleh  Sekretaris  Daerah, PNS  dengan  tingkat  jabatan  tertinggi  dalam organisasi pemerintah daerah) untuk menunjukkan  bahwa  hasil  seleksi  terbuka merupakan  sebuah  hasil  yang  akurat  dan kredibel.
Untuk menjamin obyektifitas uji kompetensi  dalam  seleksi  terbuka,  dalam pembentukan anggota panitia seleksi terbuka didominasi  oleh  pihak  eksternal  (akademisi, ahli dan profesional), selain itu rekomendasi dari  KASN  dalam  setiap  tahapan  juga menjadi acuan. Dalam uji kompetensi materi yang diujikan menyangkut ketrampilan dalam manajemen  pemerintahan  dan  kemampuan analisis terhadap permasalahan yang mungkin dihadapi.  Tetapi,  aspek  karakteristik  dan kepribadian  peserta  masih  belum  dilakukan penilaian.
Dalam  proses  promosi  dan  mutasi  pada level  di  bawah  JPT,  pemenuhan  terhadap syarat  regulasi  masih  menjadi  acuan  utama. Hal  ini  disebabkan  uji  kompetensi  belum dilakukan  serta  sistem  kepangkatan  yang masih dipergunakan sampai terbit aturan baru mengenai kepangkatan. Kemudian rekomendasi  dari  atasan  memegang  peranan penting.  Hal  ini  sebagai  dampak  belum adanya  informasi  kompetensi  dan  kinerja yang  memadai.  Akibat  buruk  yang  mungkin dimunculkan dalam hal ini, adalah kemungkin  pimpinan  lebih  mengedepankan aspek  subyektifitas  daripada  kompetensi seseorang.
Resistensi  terhadap  pelaksanaan  prinsip MSDM  berbasis  kompetensi  di  Pemerintah Kabupaten Tulungagung yang muncul kemudian  adalah  adanya  ego  sektoral  dari pimpinan.  Sering  terjadi  pimpinan  tidak mengusulkan  seorang  PNS  yang  telah memenuhi  syarat  dan  memiliki  kompetensi dan  kinerja  yang  bagus  untuk  mendapatkan promosi  karena  takut  apabila  PNS  tersebut dipromosikan  di  luar  perangkat  daerah  yang dia pimpin. Pemikiran seperti ini tentu dapat menghambat  karier  dan  pengembangan kompetensi  PNS.  Untuk  mengatasi  hal  ini, otoritas yang dimiliki BKD selaku perangkat daerah yang membidangi kepegawaian harus diperkuat,  baik  oleh  PPK  maupun  PyB, sehingga  proses  promosi  dan  mutasi  tidak harus  berdasarkan  usulan  atau  rekomendasi pimpinan.
Tantangan  yang  dihadapi  dalam  proses promosi  dan  mutasi  ini  adalah  bagaimana menciptakan sebuah sistem manajemen karier yang  kondusif.  Karena  promosi  dan  mutasi merupakan  kebijakan  yang  menimpa  setiap PNS  selama  masa  tugasnya,  maka  kebijaka promosi  dan  mutasi  merupakan  salah  satu penentu  kualitas  PNS  dan  organisasi pemerintah.  Seorang  PNS  yang  kompeten tidak  akan  dapat  menunjukkan  kompetensi- nya  secara  optimal  apabila  dalam  sistem manajemen karier masih membuka kesempatan  terkait  dengan  unsur  kedekatan dan uang. Hal ini disampaikan oleh Ibu IKR sebagai berikut :
“Jabatan apapun itu, dalam kompetisi ini sistem  yang  diterapkan,  kebijakan  yang diterapkan  itu  tidak  kondusif  Artinya apa? Masih membuka ruang gerak terkait dengan unsur kedekatan atau unsur uang. Akhirnya  penempatan  dalam  jabatan  itu menjadi  ternodai,  tidak  idealis,  tidak obyektif.  Kemudian,  karena  seperti  itu, mereka  kemudian,  lah  percuma  saya belajar,  wong  yang  penting  saya  punya kedekatan  dengan  pimpinan.  Ngapain saya  yang  harus  mengembangkan  SDM saya.  Jadi  banyak  alasan.  Akhirnya, ngapain juga saya harus belajar IT yang bertele-tele  dan  kadang  memerlukan waktu lama.”
Apalagi  menurut  Bapak  ST,  beberapa kebijakan  promosi  dan  mutasi  masih  belum dilakukan berdasarkan kesesuaian kompetensi.
“Terkait  promosi  jabatan  ini  belum optimal,  karena  ada  yang  belum  sesuai profesi. Idealnya harus sesuai background ijazah, kompetensinya, untuk memperlancar kinerja.”
Selain  masalah  tersebut,  transparansi menjadi  suatu  dilema  dalam  era  manajemen PNS.  Proses  promosi  dan  mutasi  masih dimaknai  sebagai  rahasia  negara  yang  harus dijaga erat. Hanya pimpinan dan pihak-pihak terkait  yang  boleh  mengetahu  rencana promosi  dan  mutasi.  Dilihat  dari  sudut pandang  regulasi,  kondisi  seperti  ini  tidak dapat dibenarkan. Kondisi ini menjadi sebuah dilema  karena  menurut  Bapak  JU,  tindakan ini  diperlukan  untuk  menjaga  stabilitas organisasi, agar setiap elemen organisasi tetap dapat fokus pada tugas pokok dan fungsinya dan tidak menyebabkan kegaduhan.
“...  karena  apa,  usulan  itu  sifatnya rahasia, dan itu kita tidak mau membuat gaduh, kalau yang bersangkutan tau bila diusulkan  itu  kan  otomatis  gaduh. Solusinya  kita  menghubungi  kepala perangkat daerah.”
Aktivitas  promosi  dan  mutasi  sebagai bagian dalam manajemen karir telah dilaksanakan  menggunakan  prinsip-prinsip MSDM  berbasis  kompetensi  meski  belum menyeluruh.  Hal  ini  ditunjukkan  dalam pelaksanaan  uji  kompetensi  yang  masih terbatas  dilakukan  pada  level top  manager (Jabatan  Pimpinan  Tinggi).  Selain  itu kebijakan  terkait  transparansi  dan  ego sektoral  pimpinan  menjadi  suatu  masalah yang harus ditemukan solusinya untuk dapat melaksanakan  MSDM  berbasis  kompetensi secara menyeluruh.

## Penilaian Kinerja
Pada dasarnya MSDM berbasis kompetensi  bertujuan  untuk  meningkatkan kinerja individu dan organisasi, dimana salah satunya  melalui  penilaian  kinerja  berbasis kompetensi yang bermanfaat untuk menyediakan  informasi  yang  berguna  bagi praktek-praktek  MSDM  (Azmi,  2010). Informasi-informasi  ini  digunakan  untuk menyusun  perencanaan  dan  strategi  terkait pelatihan  dan  pengembangan,  karir  serta pembayaran  kompensasi  bagi  karyawan  dan dapat digunakan untuk menentukan keterampilan  dan  kompetensi  karyawan secara  tepat  (Robbins  &  Judge,  2015). Menurut  Dessler  (2015)  manajemen  kinerja memberikan  peluang  bagi  organisasi  untuk mengetahui  kegagalan  yang  terjadi  dalam sebuah  organisasi,  sekaligus  mencari  solusi atas  kondisi  tersebut,  baik  melalui  strategi pelatihan  maupun  penempatan  (Dessler, 2015). Manfaat  MSDM berbasis kompetensi dalam penilaian kinerja dapat diidentifikasikan menjadi beberapa hal, yaitu pertama  memberikan  informasi  yang  lebih mendalam  tentang  kinerja  individu,  kedua memberikan  alternatif  solusi  terhadap  suatu kegagalan kinerja, misalnya melalui program pelatihan  atau  penempatan,  ketiga  sebagai informasi pelengkap terhadap hasil penilaian kompetensi,  karena  bisa  jadi  dalam  aktivitas MSDM  terjadi  ketidaksesuaian  penampatan dan pemberian tugas serta jabatan yang entah disadari atau tidak oleh bagian HRD, keempat dapat  digunakan  sebagai  bahan  pemberian gaji dan reward secara adil dan proporsional.
Penilaian  kinerja  PNS  di  Pemerintah Kabupaten  Tulungagung  dilakukan  melalui Sasaran  Kinerja  Pegawai  (SKP).  Model, forma  dan  metode  penilaian  memang mengacu  pada  ketentuan  tentang  SKP,  akan tetapi terdapat permasalahan pada implementasi  praktis.  SKP  disebut  tetap memiliki celah yang dapat dimanfaatkan baik bagi  PNS  maupun  pejabat  penilai  untuk memanipulasi penilaian. Hal ini diungkapkan saudara EC berikut ini :
“Seharusnya  SKP  menjadi  tolok  ukur kinerja  PNS,  namun  faktanya,  SKP ternyata  tetap  terdapat  celah  untuk dimanipulasi  dan  dilakukan  oleh  semua pihak, baik yang dinilai, penilai maupunn atasan penilai”
Kelemahan SKP menurut Ibu IKR adalah tidak  adanya  standar  dan  tolok  ukur  yang disepakati bersama.
“Sekarang seperti ini, SKP, sasaran kerja pegawai,  pengganti  DP3,  apakah  itu efektif?  Tidak.  Sebetulnya  sama  saja. Kenapa? Ya karena tidak ada tolak ukur yang disepakati secara bersama.”
Kondisi  ini  menjadi  suatu  titik  lemah dalam implementasi MSDM berbasis
kompetensi di Pemerintah
Kabupaten Tulungagung.  Karena  kompetensi  seorang PNS tidak dapat dievaluasi melalui kinerja riil yang  telah  dia  capai.  Untuk  mengatasi  ini pada  level  JPT,  BKD  telah  memberlakukan syarat  administratif,  sebagai  “rambu-rambu” yang akan memastikan peserta uji kompetensi dan  seleksi  terbuka  memiliki  kesesuaian kompetensi. Hal ini sebagaimana disampaikan Bapak JU :
“Itu  tidak  pernah,  karena  sebelum  uji kompetensi  ada  seleksi  administrasi  di prosesnya,  jadi  misalkan  6  orang  itu berhak  ikut  seleksi  terbuka,  tapi  kita seleksi  administrasinya  dulu,  jadi  bisa juga salah satu tidak lolos, tapi kebetulan kemarin semua lolos.”
Selain  persyaratan  administratif,  dilakukan pemantauan atau monitoring terhadap rekam jejak  dan  perkembangan  kompetensi  JPT tersebut. Mengingat hasil uji kompetensi yang hanya berlaku 2 (dua) tahun.
“Iya,  benar.  Tetap  dilakukan  evaluasi. Kami  tetap  melakukan  pemantauan terhadap  kinerja  dan  rekam  jejaknya selama  menjabat,  selain  itu  hasil  uji kompetensi  itu  hanya  berlaku  selama  2 tahun,  setelah  lewat  2  tahun  harus dilakukan  uji  kompetensi  lagi  untuk mengetahui  perkembangan  kompetensi yang bersangkutan.
Jadi bisa berkembang, bisa juga menurun”
Ketidak  efektifan  SKP  ini  memang menjadi  kendala  serius  dalam  implementasi MSDM  berbasis  kompetensi.  Sebaik  apapun aktivitas  manajemen  PNS  yang  lain,  apabila kinerja  seorang  PNS  tidak  dapat  diukur dengan  tepat,  maka  sulit  untuk  menentukan efektifitas  dari  pelaksanaan  MSDM  berbasis kompetensi  dalam  manajemen  PNS.  Sebuah sistem  penilaian  yang  optimal  dan  obyektif perlu segera dirumuskan agar tujuan manajemen PNS berdasarkan UU ASN yang berdasarkan  kualifikasi,  kompetensi  dan kinerja  dapat  dicapai  oleh  Pemerintah Kabupaten Tulungagung.

## Pembahasan
Dalam konteks tema penelitian, penelitian  ini  serupa  dengan  yang  dilakukan oleh Pendit (2012) dimana penelitian tersebut mengupas implementasi CHRM pada Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Pada penelitian tersebut terungkap bahwa pelaksanaan  CHRM  pada  KPK  belum  dapat dilaksanakan  dengan  sempurna,  mengingat hanya beberapa saja dari aspek MSDM yang telah tersentuh oleh prinsip CHRM.
Penelitian  ini  juga  mengungkap  hal serupa,  dimana  pada  Pemerintah  Kabupaten Tulungagung  hanya  proses  Rekrutmen  dan seleksi  yang  telah  menerapkan  prinsip CHRM,  sedangkan  proses  Manajemen  Karir dan Pelatihan serta Pengembangan Kompetensi  masih  melaksanakan  sebagian
prinsip CHRM, dimana masih ada aspek lain seperti  kebijakan  pimpinan,  regulasi  dan pertimbangan  politis  yang  turut  serta  dalam proses  tersebut.  sementara  pada  proses Penilaian  Kinerja  belum  tersentuh  prinsip CHRM  mengingat  proses  penilaian  kinerja tidak  memiliki  tolok  ukur  yang  jelas  dan masih bersifat administratif saja.

## Kesimpulan
Implementasi
MSDM berbasis kompetensi dalam manajemen PNS ditemukan  dalam  proses  rekrutmen  dan seleksi, manajemen karier dan pengembangan kompetensi.  Sedangkan  dalam  penilaian kinerja tidak ditemukan implementasi MSDM berbasis kompetensi, karena penilaian kinerja dilakukan oleh atasan yang dalam pelaksanaannya  dilakukan  tidak  optimal  dan efektif. Ketidakefektifan ini disebabkan tidak ada indikator, tolok ukur dan jenis pekerjaan yang  disepakati  bersama  berikut  indikator penilaiannya.  Pada  proses  rekrutmen  dan seleksi syarat-syarat kompetensi telah disebutkan  secara  detail  sesuai  ketentuan regulasi.  Pada  pengembangan  kompetensi, prinsip  MSDM  berbasis  kompetensi  juga dilakukan dengan terbatas, kendala infrastruktur, dukungan anggaran dan persepsi  dari  pimpinan  unit  organisasi maupun PNS itu sendiri menjadi penghambat dalam  pelaksanaan  program  pengembangan kompetensi.  Sementara  dalam  manajemen karier implementasi MSDM berbasis kompetensi  masih  dilakukan  secara  terbatas, hal  ini  terkait  belum  dapat  dilakukannya  uji kompetensi  secara  menyeluruh  serta  masih adanya  sedikit  celah  berdasarkan  regulasi yang berlaku yang masih memberikan tempat terhadap  hal-hal  di  luar  aspek  kompetensi, meskipun  hal  ini  dapat  diantisipasi  dengan memberikan syarat administratif yang ketat.

## DAFTAR PUSTAKA
-.  (2016a,  25  May  2016).  Kompetensi  ASN
Masih  Hadapi  Sejumlah  Permasalahan. Retrieved  from  http://lan.go.id/id/berita- lan/kompetensi-asn-masih-hadapi- sejumlah-permasalahan
-.  (2016b,  14  October  2016).  Tajuk  :  PNS
Dalam  Sorotan  Pungli  dan  Suap. Retrieved from http://nasional.harianterbit.com/nasional/ 2016/10/14/70463/0/25/Tajuk-PNS- Dalam-Sorotan-Pungli-dan-Suap
-.  (2017,  7  May  2017).  PP  11  Tahun  2017 Ubah  Manajemen  PNS.  Retrieved  from http://www.jpnn.com/news/pp-11-tahun- 2017-ubah-manajemen-pns
Akbar,  R.  M.,  &  Akbar,  A.  (2012).  Human Resource Management Competency Model for Pakistani Banking Companies. African Journal of Business Management, 6 (38), 13. Doi : 10.5897/AJBM11.2552 Androniceanu,  A.  (2007).  New  Public Management,  a  Key  Paradigm  for Reforming Public Management in Romanian Administration. Administratie si Management Public, 8 , 9.
Antwi,  K.  B.,  &  Analoui,  F.  (2008). Reforming  Public  Sector  :  Facing  the challenges of Effective Human Resource Development Policy in Ghana. Journal of Management  Development,  27 (6),  13. Doi : 10.1108/02621710810877848
Arundel,  A.,  Casali,  L.,  &  Hollanders,  H.
(2015).  How  European  Public  Sector Agencies Innovate : The use of Bottom- up,  policy-dependent  and  knowledge- scanning  innovation  methods. Research
Policy, 44 , 12. Doi : 10.1016/j.respol.2015.04.007
Audenaert,  M.,  Vanderstraeten,  A.,  Buyens,
D.,  &  Desmidt,  S.  (2014).  Does Alignment Elicit Competency-based
HRM? A Systematic Review.
Management  Review,  25 (1),  23.  Doi  : 10.1688/mrev-2014-01-Audenaert
Azis, F., & Akhtar, M. M. S. (2014). Impact of Training on Teachers Competencies at Higher  Education  Level  in  Pakistan. International Refereed Research
Journal, 5 (1), 9.
Azmi,  I.  A.  G.  (2010).  Competency-based Human  Resource  Practice  in  Malaysian Public  sector  Organizations. African Journal  of  Business  Management,  4 (2),
8.
Bingle,  B.  S.,  Meyer,  C.  K.,  &  Taylor,  A.
(2013).  Nonprofit  and  Publi  Sector Human  Resources  Management  :  A Comparative  Analysis. International Journal of Management and Information Systems, 17 (3), 29.
Bloch,  C.,  &  Bugge,  M.  M.  (2013).  Public Sector  Innovation  -  From  Theory  to Measurement. Structural  Change  and Economics  Dynamics,  27 ,  13.  Doi  : 10.1016/j.strueco.2013.06.008
Burdett,  K.  (2011).  Towards  a  Theory  of Labor  Market  with  a  Public  sector. Labour  Economics,  19 ,  8.  Doi  : 10.1016/j.labeco.2011.07.006
Buurman,  M.,  Delfgaaue,  J.,  Dur,  R.,  & Bossche,  S.  V.  d.  (2012).  Public  Sector Employees : Risk Averse and Altruistic. Journal  of  Economic  Behavior  and Organization,  83 ,  13.  Doi  :  10.1016/ j.jebo.2012.06.003
Chan, D. C. (2006). Core Competencies and Performance  Management  in  Canadian Public  Libraries. Library  Management, 27 (3), 10. Doi : 10.1108/
01435120610652897
Chau,  D.  M.  (1997).  Administrative  Reform in  Vietnam  :  Need  and  Strategy. Asian Journal of Public Administration, 19 (2), 18.  Doi  :  10.1080/02598272.1997. 10800343
Common,  R.  (2011).  International  trends  in HRM  in  the  Public  Sector  :  Reform Attempts  in  the  Republic  of  Georgia. International  Journal  of  Public  Sector Management,  24 (5),  14.  Doi  :  10.1108/ 09513551111147150
Creswell,  J.  W.  (2014). Research  Design, Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed Methods Approaches (A. Fawaid & R. K. Pancasari,  Trans.  Fourth  Edition  ed.): Pustaka Pelajar.
Darling, S. D., & Cunningham, J. B. (2016). Underlying Values and Competencies of Public  and  Private  Sector  Managers. Asian Education and Deveopment Studies, 5 (4), 27. Doi : I 10.1108/AEDS- 09-2015-0050
Dessler,  G.  (2015). Human  Resource Management,  14th  ed. (D.  Angelica,
Trans.  14th  ed.).  New  Jersey:  Pearson Education.
Hondeghem, A., & Vandermeulen, F. (2000).
Competency Management in the Flemish and Dutch Civil Service. The
International  Journal  of  Public  Sector
Management, 13 (4), 12.
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS, (2017).
Jackson,  S.  E.,  Schuler,  R.  S.,  &  Werner,  S. (2009). Managing  Human  Resources, 10th ed. (B. Prihartanto, Trans. 10th ed.). Singapore: Cengage Learning Asia.
Kapucu, N. (2009). New Public Management and Governance Perspectives in
Understanding Public Management. Pulilc Administration Review, 69 (6), 4. Khan,  J.,  &  Charles-Soverall,  W.  (1993). Human  Resource  Development  in  the Public  Sector  :  A  Developing  Country Experience. The International Journal of Public Sector Management, 6 (1), 11.
Moeheriono.  (2014). Pengukuran  Kinerja Berbasis  Kompetensi (2nd  ed.).  Jakarta: Rajawali Pers.
Philippidou,  S.  S.,  Soderquist,  K.  E.,  & Prastacos,  G.  P.  (2004).  Towards  New Public  Management  in  Greek  Public Organizations : Leadership vs Management, and the Path to Implementation. Public  Organization Review, 4 , 22. Ridder,  H.-G.,  &  Hoon,  C.  (2009). Introduction  to  the  Special  Issue  : Qualitative  Methods  in  Research  on Human Resource
Management. Zeitschrift fur Personalforschung, 23 (2), 14. Doi : 10.1688/1862-
000_ZfP_2009_02_Ridder
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2015). Organizational  Behavior (R.  Saraswati & F. Sirait, Trans. 16th ed.). New Jersey: Pearson Education.
Rochmi,  M.  N.  (2017,  7  June  2017). Mayoritas  PNS  Tak  Punya  Keahlian Khusus. Retrieved from https://beritagar. id/artikel/berita/mayoritas-pns-takpunya- keahlian-khusus
Saleh,  C.,  Islamy,  M.  I.,  Zauhar,  S.,  &
Supriyono,  B.  (2013). Pengembangan
Kompetensi  Sumberdaya  Aparatur (1st ed.). Malang: UB Press.
Scharitzer,  D.,  &  Korunka,  C.  (2000).  New
Public  Management  :  Evaluating  the Success  of  Total  Quality  Management and  Change  Management  Interventions in  Public  Services  from  the  Employees and  Costumers  Perspectives. Total Quality Management, 11 (7), 13. Sedarmayanti.  (2016). Manajemen  Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil (D.
Sumayyah Ed. 2nd Edition ed.).
Bandung: Refika Aditama.
Sensuse, D. I., Cahyaningsih, E., & Wibowo, W.  C.  (2015).  Identifying  Knowledge Management  Process  of  Indonesian Government Human Capital Management using Analytical Hierarchy Process and Pearson Correlation
Analysis. Procedia  Computer  Science,
72 ,  11.  Doi  :  10.1016/j.procs.2015.
12.136
Setiyono,  B.  (2014). Pemerintahan  dan Manajemen  Sektor  Publik (T.  Admojo Ed.). Yogyakarta: CAPS. Shen, H., Zhong, S., & Chen, R. (2016). Span and Scale of the Government : analysis of the Public Personnel Reform in Environmental Regulation Sectors.
Public  Personnel  Management,  45 (1),
12. Doi : 10.1177/0091026016630400
Siugzdiniene, J. (2006). Competency Management  in  the  Context  of  Public Management Reform. Viesoji Politika ir
Administravimas (18), 9.
Spencer,  L.  M.,  &  Spencer,  S.  M.  (1993). Competence  at  Work  :  Models  for Superior Performance (pp. 392). Retrieved from onlinelibrary.org database Retrieved from http://openlibrary.org/books/OL2232216 5M/Competence_at_work
Sukmadilaga, C., Pratama, A., & Mulyani, S.
(2015). Good Governance Implementation  in  Public  Sector  : Exploratory  Analysis  of  Government Financial Statements Disclosures Across ASEAN Countries. Procedia-Social
Behavioral  Sciences,  211 ,  6.  Doi  : 10.1016/j.sbspro.2015.11.068
Thoha, M. (2016). Manajemen Kepegawaian Sipil  di  Indonesia (2nd  ed.).  Jakarta: Prenamedia Group.
Wahyuni,  S.  (2012). Qualitative  Research Method  :  Theory  and  Practice (D.  A. Halim  Ed.  Vol.  1).  Jakarta:  Salemba Empat.
Yin, R. K. (2011). Qualitative Research from Start to Finish . New York: The Guilford Press.