Pengaruh manajemen pengetahuan, lingkungan kerja,  keterlibatan  karyawan,  kepemimpinan transformasional  dan  budaya  organisasi terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan kerja

## JMSAB
197 Edy Yulianto Putra * , Hepy Hefri Ariyanto, & Jerry
Maytanius Research paper Strategic Human Resource Management
Faculty  of  Business  and  Management  Universitas  Internasional Batam, Batam, Indonesia

## Abstract
Employees are a crucial asset for any business to achieve its goals. The effectiveness and efficiency of employee performance are essential for the  success  of  a  business.  In  other  words,  the  company's  progress depends on the employees' work results. This research aims to study the impact of knowledge management, work environment, employee engagement,  transformational  leadership,  and  organizational culture  on  employee  performance  through  job  satisfaction.  The research  uses  quantitative  methods  and  collects  data  from  250 respondents  through  a  Google  form.  The  results  indicate  that employee  engagement  and  work  environment  do  not  significantly affect  job  satisfaction.  However,  knowledge  management, organizational culture, and transformational leadership significantly impact job satisfaction. Organizational culture and transformational leadership  do  not  significantly  affect  employee  performance.  In contrast,  employee  engagement,  knowledge  management,  work environment,  and  job  satisfaction  significantly  influence  employee performance.
Received 1/9/2024 Accepted 2/2/2024 Online 5/2/2024
JMSAB, Vol 7, No. 2,  2024 pp. 197-210 Keywords: Knowledge management, transformational leadership, organizational culture, job satisfaction, employee performance Corresponding Author: Edy Yulianto Putra
Email: yulianto@uib.ac.id
eISSN 2655-237X
© The Author(s) 2024
DOI: https://doi.org/10.36407/jmsab.v7i2.1195
CC BY: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format, so long as attribution is given to the creator. The license allows for commercial use.

## Published by LPMP Imperium

## Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB

## Pendahuluan
Masa globalisasi mengantarkan perubahan besar terutama pada segi teknologi serta komunikasi, dimana perubahan tersebut menjadi sarana utama yang mampu membantu setiap perusahaan menjalankan bisnisnya ke arah yang lebih baik. Akibatnya, persaingan menjadi amat ketat dan kompetitif,  sehingga  perusahaan  yang  dapat  memenangkan  posisinya  adalah  perusahaan berdaya saing tinggi dan berkelanjutan.  Maka sebab itu, yang terpenting bagi suatu perusahaan ialah  sumber  daya  manusia  (SDM), dimana  manusia  merupakan  berperan  menjadi  penggerak perusahaan, serta berupa faktor utama dalam meraih tujuan bisnis atau setidaknya agar tetap berjalan sebagaimana mestinya.
Pengelolaan dan pengaturan SDM disebut penting dalam mencapai tujuan. Pada dasarnya, pimpinan perusahaan pastinya menginginkan kinerja yang baik dari setiap karyawannya dalam hal pelaksanaan tugas masing-masing yang menjadi tanggungannya. Perusahaan tentunya sadar bahwa SDM berupa modal dasar dalam mencapai tujuan perusahaan, karenanya kualitas SDM harus  selalu  dijaga  dan  diarahkan  supaya  pencapaian  tujuannya  lebih  mudah  untuk direalisasikan.  Intinya,  kualitas  SDM  juga  harus  diiringi  dengan  tindakan  evaluasi  berkala, sehingga tingkat efektivitas pengelolaannya juga dapat tergambarkan lebih jelas.
Kinerja  individu  dapat  pula  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor,  yakni  manajemen pengetahuan,  lingkungan  kerja,  keterlibatan  karyawan,  budaya  organisasi,  kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja sesuai dengan pendapat Singgih et al., (2021). Organisasi yang  biasa  kita  dengar  adalah  sekumpulan  orang  yang  bekerjasama  dalam  meraih  tujuan bersama  yang  mana  sudah  ditentukan.  Sekarang  organisasi  telah  mengubah  pendekatan bisnisnya  dari  berbasis  sumber  daya  menjadi  arah  berbasis  pengetahuan.  Pengetahuan manajemen  menjadi  sarana  pelaksanaan  proses  dalam  Manajemen  pengetahuan.  Kegiatan manajemen pengetahuan ini biasa dikaitkan dengan tujuan perusahaan dalam hal pencapaian peningkatan kinerja, inovasi dan pengetahuan bersama (Supardi & Aulia Anshari, 2022).
Kala  menjalankan  kehidupan  sehari-hari,  manusia  pasti  akan  memakai  suatu  hal  yang bernama transportasi. Kegiatan tersebut tidak akan jauh dari lingkup kehidupan manusia. Pada zaman  sekarang,  transportasi  menjadi  sarana  manusia  untuk  melakukan  aktivitas  agar  dapat berjalan.  Salah  satu  transportasi  adalah  mobil.  Perusahaan  otomotif  merupakan  salah  bidang usaha  yang  perkembangannya  amat  pesat  di  Indonesia.  Hal  itu  terlihat  jelas  dari  banyaknya perusahaan  otomotif  yang  dibuka  di  Indonesia,  bahkan  dari  provinsi  yang  memiliki  dealer  di setiap kota (Maulana & Krisnawati, 2021). Pada perusahaan otomotif ini diharuskan pula untuk melibatkan SDM dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Menurut Dewi Kapsari Ariyani, (2019)  perusahaan  harus  melaksanakan  fungsi  dari  Manajemen  SDM,  yakni  perekrutan, penyeleksian sampai dengan bagaimana metode pengaturan SDM yang baik demi masa depan perusahaan yang terus dapat berdiri kokoh (Setyawan, 2021).
Seiring  dengan  berkembangnya  jaman  serta  kebutuhan  transportasi,  penjualan perusahaan  otomatif  juga  otomatis  akan  ikut  meninggi,  khususnya  dibidang  kendaraan  roda empat, dimana sekarang amat diperlukan oleh khalayak ramai. Saat ini, terdapat berbagai merek mobil yang muncul dengan model, kualitas, desain serta harga yang bervariasi pula. Dapat di lihat menurut  sumber:  oto.com,  model  kendaraan  roda  empat  terlaris  pada  tahun  2020  dan  2021 dipegang kuat Toyota dengan penjualan 161.256 unit pada tahun 295.768 unit pada tahun 2021 mengalami kenaikan sebanyak 83.4%. Berikut peringkat merek terlaris pada periode tahun 2020 dan 2021 sesuai dengan paparan tabel di bawah, yakni:

## Tabel 1.
Penjualan Merk Mobil Terlaris 2020 dan 2021
Nama Brand Unit yang terjual 2020 2021 Toyota 161.256 295.768 Daihatsu 90.724 164.872 Mitsubishi 57.906 107.605 Suzuki 66.130 91.793 Honda 73.315 91.122 Isuzu 16.422 26.636 Wuling 6.581 25.564 Mazda 2.660 3.392 DFSK 1.947 3.242 Nissan 10.849 3.177 Hyundai 740 3.166 K I A 807 2.895 K M W 1.983 2.389 Mercedes Benz PC 1.684 2.096 Mercedes Benz CV 673 1.810 Lexus 947 972 Sumber: oto.com 2022
Melalui sajian Tabel 1, terlihat jelas bahwa persaingan penjualan mobil dari tiap merk sangatlah tinggi. Dari beberapa nama merek diatas, nominal penjualan tertinggi dari tahun 2020 dan 2021 masih dipegang oleh Toyota Sedangkan Honda menduduki peringkat ke 3 pada tahun 2020 dan peringkat ke 5 pada tahun 2021. Dimana Honda merupakan merek jenis transportasi yang sudah terkenal di seluruh kalangan. Gap dalam penelitian ini adalah terkait kinerja karyawan sangatlah besar  pengaruhnya  terhadap  perusahaan  seperti  dengan  penjelasan  Taufiqi  (2016)  yang menjelaskan bahwa semakin tinggi kualitas kinerja karyawan maka semakin tinggi kualitas dari suatu  perusahaan.  Adapun  analisis  dalam  penelitian  ini  juga  memperhatikan  tujuan  terkait dengan  kinerja  pada  suatu  perusahaan  manufaktur  khususnya  industri  otomotif  dengan pengaruh dari kinerja karyawan dari kepuasan, dimana menurut Fatyandri et al. (2023) semua hal ini adalah untuk pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan.

## Kerangka teoritis dan hipotesis

## Kinerja Karyawan
Keberhasilan  suatu  perusahaan  sangat  dipengaruhi  oleh  kinerja  karyawan.  Kinerja  karyawan yang sangat baik akan datang setelah pengembangan bisnis yang sukses untuk organisasi. Di sisi lain, kinerja staf yang kurang baik juga akan merugikan pertumbuhan perusahaan. Hasil kinerja karyawan  ini  dapat  dievaluasi  dalam  hal  kualitas,  kuantitas,  jam  kerja,  dan  kerjasama  dalam mencapai tujuan perusahaan. Semuanya didasarkan pada berapa banyak dan berapa lama orang tersebut menghabiskan waktu untuk melakukan tugasnya. Jam kerja, keterlambatan, frekuensi absen,  dan  lama  kerja  adalah  indikator  keberhasilan  karyawan  lainnya  Setiyowati,  H.  & Kurniawan, (2021)

## Manajemen Pengetahuan
Knowledge management yaitu fasilitas manajemen yang digunakan buat menunjang terdapatnya capaian  sasaran  serta  tujuan  organisasi  dan  menampilkan  keunggulan  persaingan  tiap-tiap
industri,  sehingga  bisa  menghasilkan  kinerja  industri  yang  sangat  baik  dan  manajemen pengetahuan  berdampak  positif  pada  kinerja  karyawan  seperti  yang  dijelaskan  oleh  Putri Primawanti & Ali,  (2022). Dengan kata lainnya, knowledge management melibatkan kapasitas perusahaan dalam menganalisis, mengelola, mengatur, meningkatkan kinerja yang lebih optimal sehingga secara keseluruhan dapat mengangkat nilai/kinerja bisnis. Setiyowati, H. & Kurniawan, (2021),  Soepardy,  (2020),  dan  Panjaitan,  (2021)  juga  menjelaskan  bahwa  manajemen pengetahuan mempunyai dampak signifikansi positif pada kinerja karyawan.
H1 : manajemen pengetahuan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Lingkungan Kerja
Seperti  yang  diterangkan  oleh  Arif,  (2021)  penting  bagi  manajemen  untuk  memperhatikan bagaimana tempat kerja mempengaruhi kemampuan pekerja untuk melakukan tugasnya, baik secara  langsung ataupun tidak langsung karena kemampuan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan mungkin dipengaruhi oleh tempat kerja karyawan. Manajemen harus berupaya untuk menciptakan  lingkungan  yang  tentunya  dapat  membuat  karyawan  merasakan  kenyamanan sekaligus ketertiban sehingga tugas dapat terlaksana dengan lancar. Pada penelitian Qomariyah et al., (2022) dan A. Arifin, (2020) diterangkan bahwa tidak terdapat dampak signifikansi antara lingkungan  kerja  dan  kinerja  karyawan.  Penemuan  terkait  berlawanan  dengan  penemuannya Singgih et al., (2021) dan Sulastiningtiyas & Nilasari, (2019) yang menjelaskan bahwa lingkungan kerja mempunyai dampak signifikansi positif pada kinerja karyawan.
H2 : lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Keterlibatan Karyawan
Marwan  et  al.,  (2020)  menerangkan  bahwa  keterkaitan  antara  kepuasan  kerja  dan  variabel partisipasi  kerja  bisa  negatif  atau  positif  Partisipasi  dalam  pekerjaan  menunjukkan  bahwa individu  secara  pribadi  terlibat  dalam  peran  pekerjaan  mereka.  Partisipasi  juga  menandakan adanya  kontribusi  seorang  individu  dalam  menjalankan  perannya  sebagaimana  mestinya. Penelitian menunjukkan bahwa keterikatan kerja cukup terkait dengan kepuasan kerja, sehingga manajer didorong untuk menumbuhkan lingkungan kerja yang memuaskan untuk mendorong keterikatan kerja. Hubungan Positif antar variabel keterlibatan kerja dan kinerja karyawan telah didukung  oleh  penelitiannya  Sendawula  et  al.,  (2018),  Fidyah,  (2020)  dan  Al-dalahmeh  et  al., (2018).
H3 : keterlibatan karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Kepemimpinan Transformasional
Dalam penelitian Purba & Sudibjo, (2020) menerangkan bahwa kepemimpinan transfotmasional memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  pada  kinerja  karyawan  dikarenakan  bila  seorang pemimpin  dapat  mengarahkan  bawahannya  sesuai  dengan  visi,  menempatkan  kharismanya, mendorong  (motivasi)  serta  menginspirasi,  merangsang  intelektualitas,  kreatifitas  serta menghargai  bawahannya,  maka  tentunya  bawahannya  akan  bekerja  dengan  baik,  serius,  dan loyal kepadanya. Ini terutama benar ketika menyangkut kinerja karyawannya. Penelitian ini sama halnya  dengan  penemuan  dari  penelitian  lainnya  dimana  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan transformasional  mempunyai  dampak  signifikansi  positif  pada  kinerja  karyawan,  antara  lain Singgih et al., (2021), Bimrew Sendekie Belay, (2022), Virgiawan et al., (2021) dan Nugroho et al., (2020).
H4 : kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Budaya Organisasi
Menurut  Abdullahi  et  al.,  (2021),  cara  bisnis  mencari  dan  memanfaatkan  fakta  dan  informasi penting  berdampak  pada  hubungan  antara  budaya  dan  kinerja.  Dengan  menguraikan  batasan atau  batasan  organisasi  dalam  hal  interaksi  manusia,  pengalaman,  dan  kapasitas  pemrosesan informasi,  budaya  organisasi  menghasilkan  keunggulan  kompetitif.  Dalam  nada  yang  sama, peneliti  menekankan  bahwa  budaya  organisasi  yang  efektif  meningkatkan  motivasi  karyawan untuk  bekerja  menuju  tujuan  perusahaan  tertentu.  Karyawan  bekerja  sama  untuk  mencapai tujuan organisasi dalam budaya tempat kerja yang sehat, dan ini memberi mereka kesempatan dan motivasi untuk maju dalam perusahaan. Akibatnya, diindikasikan bahwa mengembangkan budaya organisasi yang pekat akan secara efektif menumbuhkan kinerja karyawan. Penelitian ini juga didukung oleh Sabuhari et al., (2020), Virgiawan et al., (2021), Fidyah, (2020), dan Idris et al., (2022) dimana mereka menemukan kalau budaya organisasi mempunyai dampak signifikansi positif pada kinerja karyawan.
H5 : budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Kepuasan Kerja
Menurut  Adiansyah  et  al.,  (2021),  kebahagiaan  kerja  yang  diungkapkan  adalah  metrik  untuk mengukur  seberapa  puas  orang  dengan  pekerjaan  mereka.  menguraikan  banyak  definisi kepuasan  kerja,  salah  satunya  adalah  bahwa  itu  adalah  reaksi  emosional  seseorang  terhadap lingkungan kerjanya. Reaksi emosional mungkin termasuk sentimen baik atau negatif tentang kebahagiaan atau ketidakpuasan (negatif). Jika seorang karyawan dapat merasa terpenuhi secara emosional,  maka  tingkat  kepuasannya  terhadap  tugas  telah  tercapai;  jika  tidak,  maka  orang tersebut  tidak  puas.  menunjukkan  bahwa  sikap  seorang  karyawan  terhadap  pekerjaan  dalam hubungannya dengan keadaan pekerjaannya, kerjasama karyawan, insentif yang diperoleh dalam pekerjaannya, serta hal lainnya yang berhubungan dengan elemen fisik serta psikologis adalah semua  variabel  dalam  menentukan  kepuasan  kerja.  mengatakan  bahwa  tanda-tanda  yang tercantum  di  bawah  ini dapat  digunakan  untuk  mengukur  kepuasan  kerja.  Sama  seperti  yang teliti  oleh  Fidyah,  (2020)  menjelaskan  bahwa  pendapat  karyawan  tentang  nilai  yang  dapat ditambahkan  oleh  pekerjaan  mereka  kepada  masyarakat  merupakan  faktor  kunci  dalam kebahagiaan  kerja.  Menurut  bukunya,  sejumlah  variabel,  termasuk  lima  parameter  utama— pekerjaan itu sendiri, peluang kemajuan, rekan kerja, remunerasi, dan atasan—memiliki dampak pada  berbagai  tingkat  kepuasan  kerja  karyawan.  Selain  itu,  sejumlah  faktor  mempengaruhi kebahagiaan kerja.
H6 : kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan

## Metode
Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan metode kuantitatif. Sebab penelitian ini bertujuan untuk meneliti seberapa besar pengaruh manajemen pengetahuan, lingkungan kerja, keterlibatan  karyawan,  budaya  organisasi,  kepemimpinan  transformasiona  terhadap  kinerja karyawan  melalui  kepuasan  kerja  di  authorized  dealer  mobil  di  Kota  Batam.  Penelitian  ini memiliki  objek  penelitian  yaitu  perusahaan  otomotif,  Populasi  yang  diteliti dari  penelitian ini yakni  seluruh  dealer  mobil  dikota  Batam,  dan  sampel  yang  akan  diambil  adalah  orang  yang pernah bekerja di dealer mobil Honda dikota Batam. Pengunaan perbandingan 1:5 dimana satu
pertanyaan  akan  mewakili  lima  responden,  sebanyak  40  pertanyaan  yang  digunakan  dalam penelitian ini, sehingga jumlah responden ialah sebanyak 200 responden.
Data  diperoleh  dari  kuesioner  yang  dibagikan  melalui  google  form.  Kuesioner  tersebut berisi  beberapa  pertanyaan  dari  variabel  manajemen  pengetahuan,  lingkungan  kerja, kepemimpinan transformasional, keterikatan karyawan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan  melalui  kepuasan  kerja.  Tujuan  dari  pendekatan  analisis  data  adalah  untuk mendapatkan  solusi  dari  masalah  yang  diselidiki  dengan  terlebih  dahulu  mengolah  data  dan kemudian  mencuri  makna  darinya.  Aplikasi  SPSS  ( Statistical  Package  for  the  Social  Science ) digunakan  untuk  menganalisis  data  proses.  Data  disajikan  untuk  memudahkan  mereka memahami  dan  menjelaskan  dengan  menggunakan  uji  statistik  deskriptif.  Dalam  hal  mean, minimum, maksimum, range, total, varians, standar deviasi, skewness, dan kurtosis dari masing- masing  variabel,  statistik  deskriptif  memberikan  ringkasan  umum  data.  Singgih  et  al.  (2021). Penulis  menggunakan  teknik  ini  untuk  menentukan  jumlah  dan  proporsi  variabel  demografi responden. Perubahan pendidikan terakhir, usia, dan jenis kelamin

## Hasil dan pembahasan

## Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, terdapat total 207 kuisioner yang disebar kepada karyawan yang bekerja di Authorized Dealer Mobil di kota Batam. Menurut Idris et al., (2020) untuk menentukan ukuran sampel, dapat menggunakan perkalian antara (5-10) dengan jumlah indikator. Dalam kasus ini, jumlah  sampel  kuisioner  yang  digunakan  sudah  memenuhi  jumlah  minimal  sampel  yang disarankan,  yaitu  200  sampel.  Kuesioner  yang  disebarkan  sebanyak  250  kuisioner,  ada  207 kuesioner  yang  dapat  digunakan  dalam  analisis  dan  43  kuesioner  yang  tidak  dikumpulkan. Jumlah Pengembalian dan pengolahan kuesioner dinyatakan pada Tabel 2.

## Tabel 2.
Analisis Deskriptif Kriteria Sub Kriteria Jumlah Jenis Kelamin Laki-laki 140 Perempuan 67 Usia 18 – 25 Tahun 196 26 – 30 Tahun 0 30 – 40 Tahun 10 >40 Tahun 1 Pendidikan SMA/SMK Sederajat 0 Diploma 153 Sarjana S1 53 Magister S2 1 Lama Bekerja <1 Tahun 52 1 – 2 Tahun 121 3 – 4 Tahun 16 >4 Tahun 18 Sumber: Data primer yang diolah (2023)
Outer model (Evaluasi model pengukuran)
Tabel  3  menunjukkan  hasil  outer  model  dari  hasil  analisis  PLS-SEM.  Pertama,  indicator  outer loading. Pada table 3, semua indicator outer loading menunjukkan hasil >0.720 sesuai dengan
rekomendasi dari Idris et al., (2022). Selanjutnya mengevaluasi reliabilitas konsistensi internal berdasarkan composite reliability (CA) dan Cronbach alpha (CA). Analisis menunjukkan bahwa nilai CR 0.891 untuk EE, 0.875 untuk EP, 0.836 untuk JS, 0.806 untuk KM, 0.869 untuk OC, 0.895 untuk  TL,  dan  0.896  untuk  WE.  Demikian  pula  untuk  nilai  CA  dari  seluruh  indicator  diantara 0.813-0.901.  Setelah  itu  mengevaluasi  validitas  konvergen  berdasarkan  nilai  AVE  yang menunjukkan hasil nilai yang diantara 0.670-0.903 dan memenuhi nilai batas 0.500.

## Tabel 3.
Measurement Model Evaluation Indicator Mean VIF Loading CA CR AVE EE_1 4.208 2.449 0.752 0.901 0.891 0.670 EE_2 4.483 6.755 0.947 EE_3 4.275 5.268 0.892 EE_4 3.763 2.287 0.750 EE_5 4.280 2.995 0.818 EE_6 4.367 1.757 0.730 EP_1 4.246 3.161 0.892 0.870 0.875 0.722 EP_2 4.251 3.324 0.916 EP_3 4.454 2.566 0.872 EP_6 4.444 1.696 0.700 JS_4 4.444 1.464 0.732 0.817 0.836 0.733 JS_5 4.531 2.763 0.936 JS_6 4.246 2.443 0.887 KM_1 4.643 1.500 0.810 0.813 0.806 0.637 KM_2 3.947 1.701 0.774 KM_3 4.092 1.809 0.812 KM_4 3.691 1.827 0.795 OC_1 4.367 2.968 0.939 0.861 0.869 0.775 OC_2 4.449 3.274 0.940 OC_4 4.246 1.703 0.749 TL_1 4.246 2.865 0.866 0.895 0.895 0.705 TL_2 3.961 2.869 0.854 TL_3 4.275 2.808 0.852 TL_4 4.116 6.175 0.877 TL_5 4.396 4.238 0.743 WE_1 4.251 2.871 0.945 0.813 0.896 0.903 WE_2 4.324 2.871 0.956

## Sumber: Data primer yang diolah (2023)
Tahap terakhir adalah mengevaluasi model pengukuran dengan menguji validitas diskriminan dengan  menggunakan  pedoman  dari  heterotrait-monotrait  ratio  (HTMT).  Dari  table  4 menunjukkan  bahwa  nilai  dari  HTMT  tidak  melebihi  0.90  yang  menunjukkan  bahwa  validitas diskriminan sudah cukup (Idris et al., 2022)

## Inner model (evaluasi model structural)
Evaluasi inner model diawali dengan penilaian nilai VIF untuk setiapp indicator. Hasil analisis VIF pada  table  3  menunjukkan  ada  yang  beberapa  indicator  yang  melebihi  3,  yang  menunjukkan bahwa terdapat kolinaritas yang parah pada data. Indicator EE_2, EE_3, EP_1, EP_2, OC_3, TL_4 dan TL_5 menunjukkan nilai yang melebihi 3. Selanjutnya, pada table 5 mengevaluasi nilai R2, ukuran efek f2, dan Q Square. Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai R2 untuk kepuasan kerja dan  kinerja  karyawan  masing  masing  adalah  0.755  dan  0.753.  model  untuk  mengidentifikasi kepuasan kerja dan kinerja karyawan berada pada tingkat “kuat”. Selanjutnya hubungan antar
variabel, semua ukuran efek f2 berada pada kisaran 0.007-0.506, oleh karena itu, dikategorikan sebagai “besar” dalam kriteria ukuran efek (Idris et al., 2022). Seperti yang terlihat pada table 5, Q2 untuk setiap variabel adalah 0.749 untuk kepuasan kerja dan 0.745 untuk kinerja karyawan yang mennjukkan keduanya berada pada tingkat “besar”.
Hasil  dari  Tabel  5  menunjukkan  bahwa  manajemen  pengetahuan,  budaya  organisasi,  dan kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja. Sedangkan  untuk  keterlibatan  karyawan  dan  lingkungan  kerja  tidak  berpengaruh  dan  tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Demikian pula variabel keterlibatan karyawan, lingkungan kerja, manajemen pengetahuan, dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja  karyawan,  sedangkan  untuk  budaya  organisasi  dan  kepemimpinan  transformasional tidak berpengaruh dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Sesuai dengan rekomendasi dari Idris et al., (2022) yang menyatakan bahwa p < 0.05.

## Tabel 4.
Discriminant validity evaluation EE EP JS KM OC TL WE EE EP 0.822 JS 0.615 0.822 KM 0.894 0.867 0.875 OC 0.792 0.819 0.770 0.872 TL 0.936 0.743 0.554 0.870 0.895 WE 0.679 0.757 0.687 0.795 0.873 0.778 Sumber: Data primer yang diolah (2023) Tabel 5. Structural model and hypothesis testing Coeff t-value p-value R 2 Q 2 f 2 EE  JS 0.10 1.398 0.162 0.755 0.749 0.007 WE  JS 0.05 0.683 0.495 0.003 KM  JS 0.75 11.451 0.000 0.506 OC  JS 0.53 4.772 0.000 0.226 TL  JS 0.54 3.935 0.000 0.206 EE  EP 0.55 6.785 0.000 0.753 0.745 0.265 WE  EP 0.22 2.533 0.011 0.061 KM  EP 0.23 2.629 0.000 0.031 OC  EP 0.24 1.927 0.054 0.036 TL  EP 0.14 1.655 0.098 0.012 JS  EP 0.37 6.785 0.000 0.132 Sumber: Data primer yang diolah (2023)
Hasil uji pengaruh tidak langsung (specific indirect effect)
Hipotesis 1. Hasil nilai T-statistik 1.398 dengan nilai P value di atas 0.05 untuk variable Employee Engagement  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  Job  Satisfaction  pada  Authorized  Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Hal ini dikarenakan responden merasa bahwa Employee engagement tidak dapat mendukung dalam peningkatan kepuasan kerja karyawan. Idris et al., (2022)  juga  menjelaskan  bahwa  ketika  karyawan  merasa  tidak  dapat  terlibat  dalam  proses pengambilan  keputusan,  memiliki  otonomi,  dan  merasa  dihargai,  kepuasan  kerja  mereka cenderung menurun. Dengan keterlibatan yang kurang baik, karyawan merasa tidak terhubung

## Knowledge management, transformational leadership, job satisfaction, employee performance
dengan pekerjaan mereka dan menjadi merasa tidak dihargai. Sama seperti yang diteliti. Menurut Marwan et al., (2020) bahwa nilai p-value lebih besar dari tingkat signifikansi yang umumnya digunakan  kita  tidak  dapat  menolak  hipotesis  nol  bahwa  tidak  ada  hubungan  yang  signifikan antara keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja pada tingkat signifikansi tersebut.
Hipotesis 2. Hasil nilai T-statistik 11.451 dengan P value di bawah 0.05 untuk variable Pengetahuan manajemen berpengaruh positif terhadap Kepuasan kerja pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Menurut Singgih et al., (2021) manajemen pengetahuan memungkinkan  organisasi  untuk  menyimpan,  berbagi,  dan  mengakses  pengetahuan  yang dimiliki  secara  efektif.  Dengan  akses  yang  lebih  mudah  ke  informasi  dan  pembelajaran  yang terus-menerus, karyawan dapat merasa lebih terampil, termotivasi, dan mampu menyelesaikan tugas dengan lebih baik. Hal ini meningkatkan kepuasan kerja karena karyawan merasa didukung dan mampu mencapai tujuan mereka dengan lebih baik. Soepardy, (2020) menjelaskan bahwa T- value yang tinggi menunjukkan bahwa pengaruh manajemen pengetahuan terhadap kepuasan kerja  secara  signifikan  lebih  besar  daripada  variasi  yang  disebabkan  oleh  kesalahan  dalam sampel. Sedangkan, p-value yang mendekati nol menunjukkan bahwa hasil yang diamati sangat tidak  mungkin  terjadi  secara  kebetulan  dan  memberikan  bukti  yang  kuat  untuk  menolak hipotesis nol, yang menyatakan bahwa tidak ada hubungan antara manajemen pengetahuan dan kepuasan  kerja.  juga  meneliti  bahwa  Pengetahuan  manajemen  berpengaruh  positif  terhadap Kepuasan kerja.
Hipotesis  3 . Hasil nilai T-statistik 4.772 dengan P value di bawah 0.05 untuk variable Budaya  Organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  kerja  pada  Authorized  Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Sama seperti yang dijelaskan oleh A. Arifin, (2020) Budaya organisasi yang positif menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, kooperatif, dan inklusif. Ini  memungkinkan  karyawan  untuk  merasa  dihargai,  terlibat,  dan  memiliki  rasa  kepemilikan terhadap pekerjaan mereka. Ketika karyawan merasa diperlakukan dengan baik dan memiliki hubungan  yang  baik  dengan  rekan  kerja  dan  atasan,  mereka  cenderung  lebih  puas  dengan pekerjaan mereka. Ini dapat mengurangi tingkat stres, meningkatkan motivasi, dan memperkuat loyalitas terhadap perusahaan. A. H. Arifin & Matriadi, (2022) juga meneliti bahwa Interpretasi dari nilai t-value yang tinggi adalah bahwa variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang kuat terhadap kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin positif budaya organisasi suatu perusahaan, semakin tinggi juga tingkat kepuasan kerja dari karyawan.  Dengan p-value yang  sangat  rendah  ,  kita  dapat  menyimpulkan  bahwa  hasil  ini  tidak  mungkin  terjadi  secara kebetulan,  sehingga  kita  dapat  mempercayai  bahwa  hubungan  antara  budaya  organisasi  dan kepuasan kerja memang signifikan secara statistik.
Hipotesis  4 . Hasil nilai T-statistik 3.935 dengan P value di bawah 0.05 untuk variable Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Kepuasan kerja pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Virgiawan et al., (2021) juga meneliti bahwa T value yang  besar  menunjukkan  bahwa  pengaruh  tidak  langsung  dari  budaya  organisasi  terhadap kepuasan kerja signifikan secara statistik. Nilai p value yang mendekati nol menunjukkan bahwa pengaruh  ini  tidak  terjadi  secara  kebetulan  dan  dapat  dipercaya.  Sulastiningtiyas  &  Nilasari, (2019)  juga  menjelaskan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  positif  yang  signifikan terhadap kepuasan kerja melalui jalur tidak langsung, yang berarti bahwa budaya organisasi yang baik dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Hipotesis 5 . Hasil nilai T-statistik 0.683 dengan nilai P value di atas 0.05 untuk variable Lingkungan Kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap Kepuasan kerja pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Hal ini dikarenakan responden merasa bahwa Lingkungan Kerja tidak dapat mendukung dalam peningkatan kepuasan kerja karyawan. Sama seperti yang diteliti menurut Idris et al., (2020) bahwa T value yang rendah menunjukkan bahwa pengaruh
tidak langsung dari lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja tidak signifikan secara statistik. Nilai  p  value  yang  lebih  besar  dari  tingkat  signifikansi  yang  umumnya  dipilih  menunjukkan bahwa tidak ada cukup bukti statistik untuk menolak hipotesis nol, yang menyatakan bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan dari lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja.
Hipotesis  6 . Hasil nilai T-statistik 6.785 dengan P value di bawah 0.05 untuk variable keterlibatan karyawan berpengaruh positif terhadap Kinerja karyawan pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Sendawula et al., (2018) juga meneliti bahwa T value yang tinggi  menunjukkan  bahwa  pengaruh  tidak  langsung  dari  keterlibatan  karyawan  terhadap kinerja  karyawan  signifikan  secara  statistik.  Nilai  p  value  yang  mendekati  nol  menunjukkan bahwa  hasil  ini  tidak  terjadi  secara  kebetulan  dan  dapat  dipercaya.  Dengan  demikian,  dapat disimpulkan  bahwa  keterlibatan  karyawan  memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya, semakin tinggi tingkat keterlibatan karyawan, semakin baik pula kinerja yang dihasilkan oleh karyawan tersebut.
Hipotesis  7 . Hasil nilai T-statistik 2.639 dengan P value di bawah 0.05 untuk variable Pengetahuan  manajemen  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  karyawan  pada  Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Setiyowati, H. dan Kurniawan (2021) juga meneliti bahwa  pengetahuan  manajemen  berpengaruh  positif  terhadap  Kinerja  karyawan.  Hal  ini dikarenakan Nilai t yang positif menunjukkan bahwa ada pengaruh positif antara pengetahuan manajemen dan kinerja karyawan.Selain itu, p value yang sangat rendah menunjukkan bahwa hasil tersebut sangat signifikan secara statistic.
Hipotesis 8 . Hasil nilai T-statistik 1.927 dengan nilai P value di atas 0.05 untuk variable Budaya  organisasi  berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap  Kinerja  karyawan  pada  Authorized Dealer  Kendaraan  roda  empat  di  kota  Batam.  Hal  ini  dikarenakan  responden  merasa  bahwa Budaya organisasi tidak dapat mendukung dalam peningkatan kinerja karyawan. Sama seperti yang diteliti menurut Idris et al., (2020) bahwa jika nilai yang dianut oleh budaya organisasi tidak selaras dengan nilai individu karyawan, karyawan mungkin akan merasa tidak terhubung atau termotivasi oleh budaya tersebut dan jika budaya organisasi hanya diungkapkan dalam kata-kata tetapi tidak terlihat dalam Tindakan dan kebijakan sehari-hari, karyawan mungkin merasa tidak yakin untuk menerapkannya dalam pekerjaan mereka.
Hipotesis 9 . Hasil nilai T-statistik 1.655 dengan nilai P value di atas 0.05 untuk variable Kepemimpinan transformasional berpengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja karyawan pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Hal ini dikarenakan responden merasa bahwa  Kepemimpinan  transformasional  tidak  dapat  mendukung  dalam  peningkatan  kinerja karyawan. Sama seperti yang diteliti menurut Singgih et al., (2021) bahwa jika kepemimpinan transformasional  tidak  dilaksanakan  dengan  baik,  maka  para  pemimpin  tidak  mampu mengartikulasikan visi mereka secara jelas atau gagal memotivasi karyawan untuk mencapainya. Meskipun  kepemimpinan  transformasional  bertujuan  untuk  menginspirasi  perubahan  positif, tidak  semua  orang  selalu  nyaman  dengan  perubahan.  Beberapa  karyawan  mungkin  resisten terhadap  perubahan  dan  tidak  merespons  dengan  baik  terhadap  gaya  kepemimpinan  yang mempromosikan transformasi.
Hipotesis  10 .  Hasil  nilai  T-statistik  2.533  dengan  nilai  P  value  di  bawah  0.05  untuk variable  Lingkungan  Kerja  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  Kinerja  karyawan  pada Authorized Dealer Kendaraan roda empat di kota Batam. Hal ini dikarenakan responden merasa bahwa Lingkungan Kerja dapat mendukung dalam peningkatan Kinerja karyawan. Sama seperti yang diteliti menurut Karina et al., (2020) bahwa ketika karyawan merasa nyaman dan percaya diri  dalam  lingkungan  kerja  mereka,  mereka  cenderung  lebih  kreatif.  Lingkungan  yang mendukung inovasi dan eksperimen memungkinkan ide-ide baru untuk berkembang, yang dapat membantu  perusahaan  dalam  menghadapi  tantangan  dan  memanfaatkan  peluang  baru  dan

## Knowledge management, transformational leadership, job satisfaction, employee performance
lingkungan kerja yang positif seringkali membantu mengurangi tingkat stres karyawan. Dengan adanya  dukungan  sosial,  manajemen  konflik  yang  efektif,  dan  kebijakan  yang  mendukung kesejahteraan  mental,  karyawan  dapat  fokus  pada  tugas  mereka  tanpa  terbebani  oleh  stres berlebih.
Hipotesis  11 .  Hasil  nilai  T-statistik  6.785  dengan  nilai  P  value  di  bawah  0.05  untuk variable Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja karyawan pada Authorized Dealer Kendaraan  roda  empat di  kota  Batam.  Hal  ini  dikarenakan  responden  merasa  kepuasan  kerja daoat mendukung dan peningkatan Kinerja karyawan.  Zulindra & Ajimat,  (2019) menjelaskan bahwa Karyawan yang puas dengan pekerjaannya cenderung lebih termotivasi untuk melakukan tugas-tugas  mereka.  Mereka  merasa  senang  dan  bersemangat  untuk  datang  ke  tempat  kerja setiap hari, yang meningkatkan produktivitas mereka dan Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung memberikan hasil kerja yang lebih baik. Mereka lebih cenderung berinovasi,  berkolaborasi  dengan  rekan  kerja,  dan  mencari  cara  untuk  meningkatkan  proses kerja.

## Simpulan
Hasil penelitian yang dijelaskan di Bab IV  bertujuan untuk menginvestigasi pengaruh variabel independen  seperti  Keterlibatan  karyawan,  pengetahuan  manajemen,  budaya  organisasi, kepemimpinan transformasional, dan lingkungan kerja terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan,  dengan  kepuasan  kerja  sebagai  mediator.  Berdasarkan  hasil  pengujian,  dapat disimpulkan  sebagai  berikut:  variabel  Keterlibatan  karyawan  dan  lingkungan  kerja  tidak memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  variabel  Manajemen  pengetahuan, budaya organisasi, dan kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, variabel Budaya organisasi dan kepemimpinan transformasional tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, variabel Keterlibatan karyawan, pengetahuan manajemen,  dan  lingkungan  kerja  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan, variabel Kepuasan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan  pengalaman  peneliti  dalam  proses  penelitian  ini,  terdapat  beberapa keterbatasan yang perlu diperhatikan oleh peneliti-peneliti di masa depan untuk meningkatkan keakuratan  penelitian  ini.  Penelitian  ini  memiliki  kekurangan  yang  perlu  diperbaiki  untuk penelitian selanjutnya. Beberapa keterbatasan yang ditemukan adalah: jumlah responden hanya 207 orang, yang mungkin tidak mencerminkan kondisi secara keseluruhan. Selama pengumpulan data,  respon  dari  responden  terkadang  tidak  mencerminkan  pendapat  sebenarnya  karena perbedaan pemikiran, anggapan, dan pemahaman yang berbeda antar responden, serta  faktor kejujuran dalam mengisi kuesioner.
Saran untuk penelitian selanjutnya: pertama, memperpanjang jangka waktu penelitian: Disarankan  untuk  memperpanjang  jangka  waktu  penelitian  agar  mencerminkan  distribusi variabel independen dan dependen yang digunakan. Dengan waktu yang lebih lama, penelitian dapat menghasilkan data yang lebih representatif dan dapat menggambarkan perubahan atau tren dalam hubungan antarvariabel secara lebih akurat. Kedua, memperluas penelitian ke negara lain:  Disarankan  untuk  memperluas  penelitian  dengan  mengambil  sampel  dari  negara  lain. Dengan melibatkan variasi konteks budaya dan organisasional yang lebih luas, penelitian dapat memberikan wawasan yang lebih komprehensif dan generalisasi yang lebih baik. Hal ini akan memungkinkan  untuk  mengeksplorasi  perbedaan  dan  kesamaan  dalam  pengaruh  variabel- variabel yang diteliti di berbagai lingkungan kerja dan budaya.

## Referensi
Arifin, A. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Dan  Kinerja  Karyawan  Industri  Terasi  Di  Kabupaten  Sumenep. Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa Ekonomi Manajemen , 5 (3), 577–588.
Arifin, A. H., & Matriadi, F. (2022). The Role of Job Satisfaction in Relationship to Organization Culture  and  Organization  Commitment  On  Employee  Performance. UIJRT  |  United International Journal for Research & Technology | , 03 (06), 2582–6832.
Fatyandri,  A.  N.,  Siagian,  Y.  M.,  Santosa,  W.,  &  Setyawan,  A.  (2023).  Does  Strategic  Leadership Impact Competitive Advantage, Mediated by Diversification Strategy In the Manufacturing Industry?. International  Journal  of  Scientific  Research  and  Management  (IJSRM) , 11 (05), 4875-4885.
Idris, Adi, K. R., Soetjipto, B. E., & Supriyanto, A. S. (2020). The mediating role of job satisfaction on  compensation,  work  environment,  and  employee  performance:  Evidence  from Indonesia.
Entrepreneurship and Sustainability Issues , 8 (2), 735–750. https://doi.org/10.9770/jesi.2020.8.2(44)
Idris, I., Suyuti, A., Supriyanto, A. S., & As, N. (2022). Transformational Leadership, Political Skill,
Organizational  Culture,  and  Employee  Performance:  a  Case  From  Tourism  Company  in Indonesia. Geojournal of Tourism and Geosites , 40 (1), 104–110. https://doi.org/10.30892/GTG.40112-808
Karina,  V.,  Gadzali,  S.  S.,  &  Budiarti,  I.  (2020).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada Pt. Hade Dinamis Sejahtera. The World of Business Administration Journal , September , 117–123. https://doi.org/10.37950/wbaj.v2i1.916 Marwan, M., Saroh, I., Alhadar, F. M., & T, J. (2020). Peran Pemberdayaan Dan Keterlibatan Kerja Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan  Kinerja. Jurnal  Bisnis  Terapan , 4 (2),  199–214. https://doi.org/10.24123/jbt.v4i2.2809
Sendawula,  K.,  Nakyejwe  Kimuli,  S.,  Bananuka,  J.,  &  Najjemba  Muganga,  G.  (2018).  Training, employee engagement and employee performance: Evidence from Uganda’s health sector.
Cogent Business and Management , 5 (1), 1–12.
https://doi.org/10.1080/23311975.2018.1470891
Setiyowati,  H.  &  Kurniawan,  B.  (2021).  PENGARUH  KNOWLEDGE  MANAGEMENT  TERHADAP KINERJA KARYAWAN GARMEN Harlis. JURNAL BRITISH Volume 1, No 2, Mei 2021; Pp. 37– 48 , 1 (1), 32–49.
Setyawan, A., Sudhartio, L., & Rantau, B. (2021). FACTORS AFFECTING SAFETY  BEHAVIOR AT CONSTRUCTION  COMPANIES  IN  BATAM. Journal  of  Business  Studies  and  Management Review , 5 (1), 10-17.
Singgih, E., Iskandar, J., Goestjahjanti, F. S., & Fahlevi, M. (2021). The Role of Job Satisfaction in the Relationship  between  Transformational  Leadership  ,  Knowledge  Management  ,  Work Environment and Performance . February .
Soepardy,  A.  T.  (2020).  Pengaruh  Knowledge  Management  Terhadap  Sustainable  Livelihood. Jurnal Ilmiah Akuntansi Manajemen , 3 (1), 68–77. https://doi.org/10.35326/jiam.v3i1.616 Sulastiningtiyas, D., & Nilasari, B. M. (2019). the Effect of Leadership Style, Work Environment, and Organizational Motivation on Employee Performance With Job Satisfaction As Variable Mediating. Business and Entrepreneurial Review , 18 (2), 93–114. https://doi.org/10.25105/ber.v18i2.5310
Virgiawan, A. R., Riyanto, S., & Endri, E. (2021). Organizational culture as a mediator motivation and  transformational  leadership  on  employee  performance. Academic  Journal  of Interdisciplinary Studies , 10 (3), 67–79. https://doi.org/10.36941/AJIS-2021-0065 Zulindra, Y. P. S., & Ajimat, A. (2019). Pengaruh Motivasi Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Bank Central Asia, Tbk. Kcu Kebayoran Baru. Jurnal Ilmiah Humanika ,
2 (1), 52–65. http://penapersada.com/humanika/index.php/humanika/article/view/23

## Declarations
Funding.
The authors received no financial support for the research and publication of this article

## Availability of data and materials
Data sharing is not applicable to this article as no new data were created or analyzed in this study.

## Competing interests
No potential competing interest was reported by the authors.

## Publisher’s Note
Imperium Research Instituteremains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.

## Rights and permissions
Open  Access.This  article  is  licensed  under  a  Creative  Commons  Attribution  4.0  International  License, which permits use, sharing, adaptation, distribution and reproduction in any medium or format, as long as you give appropriate credit to the original author(s) and the source, provide a link to the Creative Commons licence, and indicate if changes were made.

## Cite this article
Putra, E., Ariyanto, H. H., &  Maytanius, J. (2024). Pengaruh manajemen pengetahuan, lingkungan kerja, keterlibatan  karyawan,  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja karyawan  melalui  kepuasan  kerja. Jurnal  Manajemen  Strategi  Dan  Aplikasi  Bisnis , 7 (2),  197-210. https://doi.org/10.36407/jmsab.v7i2.1195

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis
Journal of Strategic Management and Business Applications Publisher : LPMP Imperium Frequency : 2 issues per year (June & December) ISSN (online) : 2655-237X SK ISSN DOI : Prefix 10.36407 Accredited        : SINTA 4