ISSN : 2442 - 9732 (Online) ISSN : 0216 - 3780 (Print)
Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa Vol. 10 No. 1 Maret  2017 : 129-140 Doi:  http://dx.doi.org/10.25105/jmpj.v10i1.1670

## GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, KEADILAN ORGANISASI, DAN REAKSI KARYAWAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Glenda Avilla Universitas Trisakti drg.glendaavilla@gmail.com

## Abstract
The background of this study is to analyze the effect of transformational leadership and organizational justice on employee performance through employee reaction. The purpose of this study is to examine the  influence  of  transformational  leadership  and  organizational  justice  to  employee  performance through employee reaction in Trisakti Dental Hospital. The design of this research is hypothesis testing using primary data obtained by distributing 200 questionnaires to employees of Trisakti Dental Hospital. The  analytical  method  used  is  Structure  Equation  Model  (SEM).  The  result  of  this  research  concludes that  there  is  no  significant  and  negative  relation  between  transformational  leadership  and  employee reaction.  There  is  a  significant  and  positive  relation  between  organizational  justice  and  employee reactions.  There  is  a  significant  and  positive  relation  between  employee  reactions  and  employee performance.
Keywords: transformational  leadership;  organization  justice;  employee  reaction;  and employee performance.

## PENDAHULUAN
Persaingan antara industri jasa, khususnya sektor rumah sakit bukanlah hal yang baru. Terbatasnya  jangkauan  layanan  kesehatan  untuk  masyarakat  menyebabkan  bertambah banyaknya  jumlah  rumah  sakit  di  berbagai  tempat,  dengan  maksud  agar  masyarakat mendapatkan layanan kesehatan yang lebih luas. Ditambah lagi dengan keadaan masyarakat sekarang  yang  semakin  selektif  dalam  memenuhi  kebutuhan  kesehatan  mereka.  Hal  ini menyebabkan semakin ketatnya persaingan antara rumah sakit yang ada dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Dengan persaingan  yang semakin ketat, rumah sakit dituntut untuk  dapat  memberikan  pelayanan  kesehatan  yang  memenuhi  standar  pelayanan  yang optimal  yaitu  dengan  meningkatkan  kompetensi  sumber  daya  manusia,  dalam  hal  ini  para karyawan  yang  bekerja  di  rumah  sakit.  Dalam  rumah  sakit,  peranan  pimpinan  dalam menjalankan  tugasnya  sangat  penting  untuk  dapat  mendorong  dan  mengarahkan  para karyawan untuk memberikan kualitas pelayanan kepada para pasien. Hal yang dapat dianggap
130   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                     Vol. 10 No. 1 Maret  2017
penting dalam memimpin adalah dengan penerapan gaya kepemimpinan (Pradifta & Sudibia, 2014).
Gaya  kepemimpinan  dibutuhkan  oleh  seorang  pimpinan  dalam  mengarahkan  para karyawannya  untuk  menjalankan  rumah  sakit  agar  mencapai  tujuan  yang  diharapkan. Pimpinan rumah sakit yang memperlakukan para karyawannya dengan perlakuan yang sama dapat membuat karyawan termotivasi dan terinspirasi dalam bekerja, dimana karyawan akan semakin  memiliki  semangat  kerja  dan  komitmen  terhadap  rumah  sakit  tersebut.  Semua  itu menurut  Yulianti  &  Wuryanti  (2015),  bila  rumah  sakit  melakukan  hal-hal  tersebut,  maka karyawan  dapat  meningkatkan  kinerjanya.  Apabila  gaya  kepemimpinan  diterapkan  dan keadilan  organisasi  dijalankan,  maka  akan  memberikan  reaksi  atau  komentar  dari  para karyawan akan keefektifan dari gaya tersebut dan prinsip keadilan. Salah satu gaya menurut Yulianti  &  Wuryanti  (2015),  dinyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang  efektif  dalam peningkatan  motivasi  dan  komitmen  kerja  karyawan  adalah  gaya  kepemimpinan transformasional.
Rumah sakit gigi dan mulut Trisakti adalah rumah sakit gigi dan mulut pendidikan yang merupakan sarana pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan gigi dan mulut unggulan bagi  masyarakat.  Gaya  kepemimpinan  transformasional , dan  keadilan  organisasi  sangat dibutuhkan  di  rumah  sakit  gigi  dan  mulut  Trisakti.  Dengan  adanya  pimpinan  yang  memiliki gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  keadilan  organisasi,  maka  dapat  menciptakan tingginya  motivasi  kerja  karyawan  dan  tercapainya  tujuan  dari  rumah  sakit  gigi  dan  mulut Trisakti tersebut, sehingga akan meningkatkan relasi yang baik antar karyawan maupun antara atasan dengan bawahan. Hal ini dapat mendorong karyawan menjadi lebih semangat dalam bekerja,  sehingga  kinerja  rumah  sakit  gigi  dan  mulut  Trisakti  meningkat,  yaitu  menurunnya keluhan pasien dan kinerja karyawan menjadi lebih baik. Karyawan dengan kinerja yang baik, akan menghasilkan prestasi kerja dan produktivitas kerja yang baik pula.
Penelitian-penelitian terdahulu belum pernah dilakukan di rumah sakit gigi dan mulut. Untuk itu peneliti ingin mengetahui apakah pengaruh serupa juga akan sama bila diterapkan di  rumah  sakit  gigi  dan  mulut.  Dengan  adanya  gaya  kepemimpinan  transformasional , dan keadilan organisasi, maka reaksi karyawan di rumah sakit gigi dan mulut Trisakti akan baik. Hal ini  dibutuhkan  untuk  menghasilkan  kinerja  karyawan  yang optimal,  sehingga  karyawan  yang berkecimpung  pada  industri  kesehatan  perlu  meningkatkan  kompetensinya,  yang  akan memampukan organisasinya bertahan ditengah persaingan sesama organisasi jasa kesehatan.
Dengan  demikian  kajian  ini  bermaksud  untuk  1)  menganalisis  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap  reaksi  karyawan,  2)  menganalisis  pengaruh keadilan organisasi terhadap reaksi karyawan, dan 3) menganalisis pengaruh reaksi karyawan terhadap kinerja karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Gaya kepemimpinan transformasional
Sesuai  dengan  pendapat  Robbins  &  Judge  (2015),  dinyatakan  bahwa  pemimpin transformasional  adalah  pemimpin  yang  menginspirasi  para  pengikutnya  untuk mengenyampingkan  kepentingan  pribadi  mereka  demi  kebaikan  organisasi dan mereka
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Organisasi, dan Reaksi Karyawan
Terhadap Kinerja Karyawan
mampu memiliki   pengaruh   yang   luar   biasa   pada  diri para pengikutnya.  Mereka  menaruh perhatian  terhadap  kebutuhan  pengembangan  diri  para  pengikutnya,  mengubah  kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama  dengan  cara  yang  baru,    serta    mampu    menyenangkan  hati    dan  menginspirasi    para pengikutnya untuk  bekerja keras guna mencapai  tujuan-tujuan bersama.
Zahra  (2015)  dengan  merujuk  berbagai  pandangan  pakar  manajemen  sumber  daya manusia  mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  mempunyai  pengaruh  yang  kuat  terhadap kelangsungan  hidup  organisasi.  Kepemimpinan  adalah  sebagai  proses  seseorang memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan adalah suatu usaha untuk memotivasi individu menyelesaikan  beberapa  tujuan  dari suatu  organisasi.
Zahra  (2015)  mengemukakan  bahwa gaya kepemimpinan   terbagi menjadi   tiga model, yaitu: 1) gaya kepemimpinan transaksional, 2)  gaya  kepemimpinan  transformasional, dan 3) gaya kepemimpinan Laissez-fire. Kepemimpinan  transaksional  adalah  pemimpin yang membimbing  atau  memotivasi  para pengikut mereka yang  diarahkan menuju  tujuan yang ditetapkan  dengan  menjelaskan  peranan  dan  tugas  yang  dibutuhkan,  sedangkan kepemimpinan  transformasional  adalah  pemimpin  yang  dapat  menginspirasi  para pengikutnya  untuk  melampaui  kepentingan    diri    mereka    sendiri  dan  yang  berkemampuan untuk memiliki  pengaruh  secara mendalam  dan  luar  biasa  terhadap  pengikutnya.
Menurut Widjaja, Charista, & Josephine (2015), gaya kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses yang menghasilkan peningkatan motivasi dan komitmen dari karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut  Goeyanto  (2012),  peran  gaya  kepemimpinan  transformasional  meliputi memotivasi  karyawan  dan  menciptakan  kondisi  yang  menyenangkan  dalam  melaksanakan pekerjaan,  dan  berusaha  untuk  membuat  perubahan  dalam  organisasi  dengan  1)  menyusun visi  masa  depan  dan  strategi  untuk  membuat  perubahan  yang  dibutuhkan,  2) mengkomunikasikan  dan  memperjelas  visi,  dan  3)  memotivasi  dan  memberikan  inspirasi kepada orang lain untuk mecapai visi itu, dan sebagai hubungan pengaruh ke berbagai arah antara  pimpinan  dan  karyawan  yang  mempunyai  tujuan  yang  sama  dalam  mencapai perubahan yang sebenarnya.
Gaya  kepemimpinan  transformasional  memiliki  empat  dimensi  menurut  Pradana (2013),  yaitu  1) idealized  influence ,  yang  ditandai  dengan  kuatnya  visi  dan  misi  yang menimbulkan  rasa  hormat,  membuat  karyawan  menjadi  lebih  optimis,  dan  menekankan pentingnya  tujuan,  serta  pimpinan  akan  membuat  karyawan  memiliki  rasa  percaya  diri,  2) inspirational  motivation ,  mencakup  kapasitas  seorang  pimpinan  untuk  menjadikan  dirinya sebagai  panutan  bagi  karyawannya,  dimana  pimpinan  menyampaikan  tujuan  yang  jelas  dan memberikan  contoh  yang  baik  bagi  karyawannya,  3) intellectual  stimulation ,  merupakan kemampuan  pimpinan  untuk  menghilangkan  rasa  enggan  yang  dimiliki  karyawan  dalam memberikan  ide-ide,  mendorong  karyawan  lebih  kreatif  dan  membuat  karyawan  berfikir dalam  menyelesaikan  masalah  yang  ada,  dan  4) individual  consideration ,  perhatian  yang diberikan  pimpinan  seperti  memberikan  bimbingan  kepada  karyawan,  dengan  memberikan perhatian  personal  dan  memberikan  perhatian  khusus  agar  karyawan  mampu mengembangkan kemampuannya. Hasil penelitian Susanto (2015) yang menunjukkan bahwa
kepemimpinan  tranfromasional  dapat  memeengaruhi  pemberdayaan  karyawan  dan organizational citizenship behaviour .

## Keadilan organisasi
Ketidakadilan  organisasi  banyak  sekali  terjadi,  demikian  dinyatakan  oleh  Hidayat (2015).  Sebagai  contoh,  para  karyawan  yang  merasakan  bahwa  jumlah  pesangon  yang  akan mereka  terima  adalah  terlalu  sedikit,  sehingga  ketidakadilan  tersebut  telah  mengakibatkan konflik  antara  karyawan  dengan  pimpinan.  Dengan  mengutip  pendapat Ihdaryanti  & Panggabean (2014) ; Hidayat (2015) mengungkapkan kembali bahwa keadilan organisasi pada hakikatnya  adalah  persepsi  individu  terhadap  keadilan  perlakuan  yang  mereka  terima  di tempat  kerja.  Perlakuan  tersebut  berpengaruh  terhadap  sikap  dan  perilaku  karyawan  yang selanjutnya sangat berdampak pada keberhasilan organisasi. Namun demikian, teori-teori ini justru  berkembang  pesat  ketika  dikaitkan  untuk  menjelaskan  beberapa  perilaku keorganisasian.
Keadilan  prosedural  berhubungan  dengan  persepsi  bawahan  mengenai  seluruh proses  yang  diterapkan  oleh  atasan  mereka  untuk  mengevaluasi  kinerja  mereka,  sebagai sarana  untuk  mengkomunikasikan feedback kinerja  dan  untuk  menentukan reward bagi mereka  seperti  promosi  atau  kenaikan  gaji.  Anggapan  adil  (tidak  adil)  mengenai  proses  dan prosedur  yang  diterapkan  menunjukkan  tingginya  (rendahnya)  keadilan  prosedural  menurut bawahan  ( Archandar,  2010) .  Keadilan  interaksional  merupakan  konsep  keadilan  yang menitikberatkan  pada  persepsi  dari  individu  terhadap  kualitas  yang  dirasakan  berdasarkan pengalaman  yang  dirasakan  dari  perlakuan  yang  diberikan  ketika  perusahaan mengimplementasikan  prosedur  kerja  mereka.  Persepsi  dari  keseimbangan  interaksi  oleh konsumen timbul secara bertahap dari waktu ke waktu dan tidak dipengaruhi oleh keinginan individu.  Keadilan  distributif  pada  awalnya  dikenal  sebagai  teori  keadilan  ( Equity  Theory ). Teori  ini  mengemukakan  bahwa  seseorang  akan  menilai  keadilan  dengan  cara membandingkan outcomes yang  ia  terima  dengan input yang  ia  berikan  dan  kemudian membandingkannya dengan outcomes dan input dari yang dijadikan pembanding. Komitmen afektif  dikembangkan  terutama  dari  pengalaman  kerja  yang  positif,  seperti  kepuasan  kerja dan keadilan organisasi, dan berhubungan dengan hasil yang diinginkan, seperti tingkat yang lebih  tinggi  dari  perilaku  warga  organisasi,  dan  tingkat  yang  lebih  rendah  dari  perilaku penarikan seperti absensi dan keterlambatan ( Ihdaryanti & Panggabean, 2014) .
Yasadiputra  &  Putra  (2014),  memaparkan  keadilan  organisasi  sebagai  situasi  yang mengacu  pada  adanya  keterbukaan  dan  transparansi  dalam  suatu  organisasi  yang  dilakukan pimpinan  terhadap  karyawannya.  Sementara  Syah  (2015)  berpendapat  bahwa  yang menyebabkan  karyawan  sangat  memperhatikan  perlakuan  yang  adil  dari  tempat  mereka bekerja  antara  lain;  1)  mencari  keuntungan  jangka  panjang,  yaitu  karyawan  dapat memprediksi dan mengontrol keuntungan atau kompensasi yang didapat sepanjang ia bekerja di perusahaan tersebut, 2) pertimbangan sosial, yaitu setiap manusia dalam hal ini karyawan sudah  secara  alamiah  ingin  diterima  dan  juga  dinilai  baik  oleh  kelompok  atau  orang  yang berpengaruh  disekitarnya, sebaliknya tidak  ingin  diperlakukan  tidak  pantas  atau  dilukai  oleh kelompok  atau orang yang  berpengaruh disekitarnya, dan  3)  pertimbangan etis, yaitu setiap
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Organisasi, dan Reaksi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan
manusia  sangat  penting  diperlakukan  adil  karena  mereka  percaya  secara  moral  pentingnya memperlakukan orang lain dengan pantas atau etis.
Selanjutnya  Moria  &  Sunjoyo  (2010)  berpendapat  keadilan  organisasi  memiliki  tiga dimensi, yaitu 1) keadilan prosedural, sebagai keadilan dalam suatu prosedur saat keputusan dibuat  atau  saat  ditentukannya  hasil  keputusan,  dimana  karyawan  tidak  hanya  memberikan reaksi terhadap hasil yang mereka dapatkan namun juga bagaimana cara mendapatkan hasil tersebut,  2)  keadilan  interaksional,  merupakan  keadilan  yang  dirasakan  oleh  karyawan, apakah  mereka  diperlakukan  dengan  adil  oleh  pimpinannya,  berhubungan  dengan  relasi karyawan  kepada  pimpinannya  dimana  pimpinan  menyampaikan  segala  sesuatu  dengan sopan,  dan  3)  keadilan  distributif,  menjelaskan  mengenai  hasil  yang  didapat,  dimana karyawan akan diberikan penghargaan sesuai dengan  konstribusi yang telah mereka berikan untuk organisasi.

## Reaksi karyawan
Reaksi  karyawan  dalam  suatu  organisasi  dikategorikan  dalam  dua  dimensi  yaitu motivasi  kerja  dan  komitmen  organisasi  (Djawa  &  Edgardus,  2014).  Motivasi  kerja digambarkan  sebagai  suatu  keadaan  yang  dapat  menggerakkan  karyawan  untuk  bersikap dengan  cara  tertentu  yang  dibagi  menjadi  dua,  yaitu  1)  motivasi  intrinsik,  adalah  motivasi yang datang dari dalam diri karyawan yang digunakan dalam bekerja agar pekerjaan tersebut menjadi menyenangkan dan memuaskan, dimana berkaitan dengan faktor yang berasal dari dalam  seperti  prestasi,  pengakuan,  pekerjaan  itu  sendiri,  tanggung  jawab  dan  kemajuan peluang kreatif atau menantang, dan 2) motivasi ekstrinsik, adalah motivasi yang disebabkan oleh faktor yang berasal dari luar diri karyawan, seperti lingkungan organisasi yaitu kebijakan oraganisasi  dan  administrasi,  hubungan  interpersonal,  pengawasan,  kondisi  kerja,  gaji  dan tunjangan yang disebut sebagai kompensasi.
Djawa & Edgardus (2014) memaparkan komitmen organisasi sebagai suatu sikap yang dimiliki  karyawan  dimana  karyawan  merasa  adanya  keterikatan  diri  dengan  organisasi tersebut.  Komitmen  organisasi  dibagi  menjadi  tiga,  yaitu  1)  komitmen  afektif,  merupakan komitmen  yang  dimiliki  karyawan  yang  disebabkan  karena  adanya  ikatan  emosional, identifikasi dan keterlibatannya pada organisasi dimana karyawan mau bekerja bukan karena pertimbangan ekonomi namun karena keinginannya sendiri, 2) komitmen berkesinambungan, merupakan komitmen yang dimiliki karyawan untuk tetap bertahan pada pekerjaannya karena atas  dasar  kebutuhan,  dan  3)  komitmen  normatif,  merupakan  komitmen  yang  dimiliki karyawan  untuk  tetap  bekerja  di  sebuah  organisasi  karena  adanya  suatu  keharusan  atau kewajiban moral.

## Kinerja karyawan
Dessler (2015) menyatakan bahwa kinerja adalah suatu pola tindakan yang dilakukan untuk  mencapai  tujuan  yang  diukur  berdasarkan  perbandingan  dengan  berbagai  standar. Kinerja  merupakan  pencapaian  tujuan  dari  suatu  kegiatan  atau  aktivitas  tertentu  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  yang  diukur  dengan  suatu  standar.  Sehingga  dapat  dinyatakan bahwa  kinerja  adalah  hasil  kerja  para  karyawan  maupun  manajer  atau  organisasi  dalam
134   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                     Vol. 10 No. 1 Maret  2017
melaksanakan  tugas  yang  dibebankan  kepada  mereka.  Kinerja  secara  manajemen  dapat dilihat  sebagai  penilaian  kemampuan  setiap  individu  dan  kolektif  individu  pada  suatu perusahaan  atau  organisasi  untuk  menjalankan  fungsi  dan  perannya  dalam  aktivitas  sehari- hari  perusahaan.  Dengan  adanya  kinerja,  motivasi  organisasi  akan  dirangsang  ke  arah pencapaian  visi/  misi  perusahaan.  Manajemen  perusahaan  melalui  kinerja  memungkinkan untuk mengelola operasional perusahaan secara efektif dan efisien. Disamping itu, membantu pengambilan  keputusan  yang  berhubungan  dengan  operasionalisasi  kegiatan  perusahaan, mengidentifikasi  kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan  perusahaan,  terakhir  yang  tidak kalah  penting  adalah  menyediakan  umpan  balik  dan  menyediakan  dasar  bagi  implementasi sistem merit.
Pradana  (2013)  menjelaskan  kinerja  karyawan  adalah  suatu  hasil  kerja  yang  dicapai oleh  karyawan  dalam  jangka  waktu  tertentu,  dimana  sebelumnya  organisasi  telah menentukan  pekerjaan  mereka  masing-masing.  Pengukuran  kinerja  merupakan  suatu  alat bagi  manajemen  yang  berbasis  kinerja  yang  digunakan  sebagai  dasar  untuk  melakukan penilaian kinerja, yaitu untuk mengetahui sukses atau tidaknya suatu organisasi. Penilaian ini termasuk  didalamnya  yaitu  informasi  atas  efisiensi  penggunaan  sumber  daya  dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
Metode-metode  yang  digunakan  untuk  penilaian  kinerja,  yaitu  1)  metode  penilaian kategori,  yaitu  meminta  manajer  memberi  nilai  untuk  tingkatan-tingkatan  kinerja  karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja dengan menggunakan skala penilaian grafik  dan checklist ,  2) metode  perbandingan, yaitu menuntut para manajer untuk secara  langsung  membandingkan  kinerja  karyawan  mereka  satu  sama  lain  yang  mencakup pemberian  peringkat,  perbandingan  berpasangan,  atau  distribusi  yang  normal,  3)  distribusi naratif, yaitu para manajer dan spesialis sumber daya manusia kadang-kadang diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis yang lebih mendeskripsikan tindakan karyawan dari pada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya, dan 4) metode tujuan atau perilaku, merupakan  pendekatan  yang  cukup  menjanjikan  untuk  beberapa  situasi  dalam  usaha mengatasi beberapa persoalan dengan metode lainnya yang mencakup pendekatan penilaian perilaku dan menyusun skala perilaku (Sandy, 2012).
Ihdaryanti & Panggabean (2014), dalam hasil penelitian dengan berbagai variabel lain yang  dikaitkan  dengan  kinerja  karyawan  mengemukakan  bahwa pengembang  sistem manajerial  (khususnya  manajer  sumber  daya  manusia)  agar  lebih  memperhatikan high performance work practice, job satisfaction, organizational commitment, dan job performance sebagai  dasar  untuk  mengambil  keputusan.  Manager  sumber  daya  manusia  perlu memperhatikan  hubungan  setiap  variabel-variabel  tersebut  guna  meningkatkan  kinerja  para karyawan sebagai kunci kemajuan dan kesuksesan bank, yaitu 1) HPWPs (khususnya training dan supportive  management )  memengaruhi  atau  memiliki  hubungan  positif  terhadap job satisfaction ,  2)  HPWPs  ( training,  supportive  management, dan servant  leadership )  tidak memengaruhi atau mempunyai hubungan positif terhadap organizational commitment , 3) job satisfaction memiliki  pengaruh  positif  terhadap organizational  commitment ,  4) job satisfaction memberikan  pengaruh  positif  terhadap job  performance ,    dan  5) organizational commitment memengaruhi atau memiliki hubungan positif terhadap job performance .
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Organisasi, dan Reaksi Karyawan
Terhadap Kinerja Karyawan 135
Sehingga  rerangka  konseptual  yang  disajikan  dalam  Gambar  1  merupakan  proposisi gaya  kepemimpinan  dan keadilan  organisasi  terhadap  reaksi karyawan. Model teoritis  klasik memang  telah  teruji  bahwa  gaya  kepemimpinan  dan  keadilan  organisasi  memiliki  pengaruh terhadap  kinerja  karyawan.  Namun  proposisi  kedua  variabel  tersebut  akan  lebih  besar kontribusinya bila memperhitungkan reaksi karyawan.

## Gambar 1 Rerangka Konseptual

## Pengembangan Hipotesis
Gaya kepemimpinan transformasional sebagai proses yang menghasilkan peningkatan motivasi  dan  komitmen  dari  karyawan  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  tentu  saja berpengaruh ke berbagai arah antara pimpinan dan karyawan yang mempunyai tujuan yang sama dalam mencapai perubahan yang sebenarnya. Kepemimpinan transformasional ditandai dengan  kuatnya  visi  dan  misi  yang  menimbulkan  rasa  hormat,  membuat  karyawan  menjadi lebih optimis, dan menekankan pentingnya tujuan, serta pimpinan akan membuat karyawan memiliki  rasa  percaya  diri,  menjadi  panutan  bagi  karyawannya,  memberikan  ide-ide, mendorong  karyawan  lebih  kreatif  dan  membuat  karyawan  berfikir  dalam  menyelesaikan masalah  yang  ada,  perhatian  personal  dan  memberikan  perhatian  khusus  agar  karyawan mampu mengembangkan  kemampuannya  (Widjaja, Charista,  &  Josephine,  2015;   Goeyanto, 2012;  Pradana, 2013). Sehingga rumusan hipotesis pertama berbunyi:
H1: Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap reaksi karyawan.
Keadilan  organisasi  menuntut  adanya  keterbukaan  dan  transparansi  pimpinan terhadap  karyawannya  dari  perlakuan  yang  adil  dan  etis.  Keadilan  organisasi  secara prosedural,  interaksional,  dan  distributif  tentu  saja  akan  memengaruhi  terhadap  reaksi karyawan (Yasadiputra & Putra, 2014; Moria & Sunjoyo, 2010; Syah, 2015). Sehingga rumusan hipotesis kedua berbunyi:
H2: Keadilan organisasi berpengaruh signifikan terhadap reaksi karyawan.
Reaksi  karyawan  berkaitan  dengan  prestasi,  pengakuan,  pekerjaan  itu  sendiri, tanggung  jawab  dan  kemajuan  peluang  kreatif  atau  menantang,  kebijakan  oraganisasi  dan administrasi,  hubungan  interpersonal,  pengawasan,  kondisi  kerja,  gaji,  dan  tunjangan  tentu
Gaya Kepemimpinan Keadilan Organisasi
Reaksi
Karyawan Kinerja Karyawan
136   Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                     Vol. 10 No. 1 Maret  2017
saja  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  keadilan  organisasi.  Yang tentu  saja  berdampak  terhadap  kinerja  karyawan  dalam  jangka  waktu  tertentu.  Kinerja sebagai  alat  manajemen  untuk  melakukan  penilaian  sukses  atau  tidaknya  seseorang,  bagian (divisi)  atau  keseluruhan  organisasi.  Kombinasi  gaya  kepemimpinan  dan  keadilan  organisasi dalam  ranah  empiris  akan  menentukan  reaksi  karyawan.  Gaya  kepemimpinan  dan  keadilan organisasi  tidak  dapat  diragukan  lagi  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Namun reaksi  karyawan  tentunya  tetap  harus  diperhitungkan    (Djawa  &  Edgardus,  2014;  Pradana, 2013; Sandy, 2012). Sehingga rumusan hipotesis ketiga berbunyi:
H3: Reaksi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  untuk  menguji  hipotesis  dengan  menggunakan  metode  penelitian kuantitatif.  Unit  analisis  pada  penelitian  ini  adalah  rumah  sakit  gigi  dan  mulut  Universitas Trisakti. Sedangkan unit observasi penelitian ini adalah karyawan bagian medis dan non medis yang berjumlah 200.
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  merupakan  data  primer  yaitu  data  yang dikumpulkan oleh peneliti dengan cara penyebaran kuesioner untuk menjawab masalah atau tujuan  penelitian  (Augustine  &  Kristaung,  2013).  Penyebaran  kuesioner  untuk  seluruh responden,  dimana  data  yang  dikumpulkan  pada  1  November  –  30  November  2016.  Skala pengukuran yang digunakan adalah Skala Likert -lima poin dengan susunan interval skala yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Cukup Setuju (CS), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS).
Metode sampel adalah non-probability sampling, yaitu suatu prosedur subjektif yang dalam hal ini kerangka sampelnya tidak tersedia, sampel yang diambil tidak secara acak dan mempunyai  kriteria  tertentu.  Dalam  hal  ini  probabilitas  pemilihan  elemen-elemen  populasi tidak dapat ditentukan disebabkan setiap elemen populasi tidak memiliki peluang yang sama untuk  dipilih  sebagai  sampel.  Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan  adalah purposive sampling. Penarikan sampel ini dilakukan berdasarkan pertimbangan yang merupakan bentuk penarikan yang didasarkan kriteria-kriteria tertentu (Hair et al., 2010).
Data yang dikumpulkan pada penelitian ini dianalisis dengan menggunakan Structural Equation  Model (SEM).  Dasar  pengambilan  keputusan  uji  hipotesis  adalah  dengan membandingkan  besarnya p-value dengan level  of  significant sebesar  5%  (α  =  0,05).  Jika p- value ≤ 0,05 maka hipotesis didukung; dan jika p-value > 0,05 maka hipotesis tidak didukung.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil pengujian hipotesis pertama menunjukkan nilai p-value > 0,05 yaitu sebesar 0,91. Ini  berarti  hipotesis  pertama  tidak  didukung.  Nilai  s tandardized  regression  weights  (β) menunjukkan nilai sebesar 0,04 yang bearti benar tidak adanya pengaruh positif antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap reaksi karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan  transformasional  yang  diterapkan  oleh  pimpinan  tidak  menciptakan  reaksi karyawan yang positif, atau dengan kata lain tidak dapat mendorong dan mengarahkan para
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Organisasi, dan Reaksi Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan
karyawan  untuk  memberikan  kualitas  pelayanan  dan  tidak  dapat  mengarahkan  para karyawannya untuk menjalankan organisasi agar mencapai tujuan yang diharapkan (Tabel 1).
Tabel 1 Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis β p-value  Kesimpulan H1 Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap reaksi karyawan 0,04 0,91 Tidak didukung H2 Keadilan organisasi berpengaruh signifikan terhadap reaksi karyawan 0,83 0,02 Didukung H3 Reaksi karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan 0,81 0,00 Didukung
Sumber: Hasil olah data (2016)
Dengan  demikian,  karyawan  merasa  pimpinan  belum  mampu  memahami  apa  saja yang  dibutuhkan  oleh  mereka,  belum  bisa  memberikan  perhatian  kepada  mereka,  dan karyawan juga merasa bahwa pimpinan belum bertindak sebagai pelatih dalam membimbing karyawan untuk meraih prestasi, sehingga karyawan tidak terdorong dan tidak termotivasi.
Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan nilai p-value < 0,05 yaitu sebesar 0,02. Ini  berarti  hipotesis kedua  didukung.  Nilai  s tandardized  regression  weights  (β) menunjukkan nilai  sebesar  0,83  yang  bearti  benar  adanya  pengaruh  positif  antara  keadilan  organisasi terhadap  reaksi  karyawan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  dengan  meningkatnya  keadilan organisasi yang diterapkan oleh pimpinan organisasi, maka reaksi karyawan menjadi semakin positif,  dimana  akan  meningkatkan  relasi  yang  baik  antar  karyawan  maupun  antara  atasan dengan  bawahan  sehingga  karyawan  akan  termotivasi  dan  menumbuhkan  inspirasi  yang dapat  mendorong karyawan menjadi semakin semangat dalam bekerja dan mereka menjadi komit  terhadap  organisasi.  Karyawan  yang  merasa  sudah  diperlakukan  dengan  adil  oleh pimpinannya, baik itu dari apa yang mereka terima atas hasil kerja mereka, maupun perlakuan yang  mereka  dapatkan  akan  menumbuhkan  rasa  komitmen  dalam  diri  karyawan  dimana karyawan  merasa  tidak  salah  pilih  tempat  bekerja  dan  karyawan  enggan  untuk  pindah  ke organisasi lain.
Hasil pengujian hipotesis ketiga menunjukkan nilai p-value < 0,05 yaitu sebesar 0,00. Ini  berarti  hipotesis  ketiga didukung.  Nilai  s tandardized  regression  weights  (β) menunjukkan nilai  sebesar  0,81  yang  berarti  benar  adanya  pengaruh  positif  antara  reaksi  karyawan terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  semakin  baik  reaksi  karyawan  yang terbentuk,  maka  kinerja  karyawan  yang  dihasilkan  juga  akan  semakin  baik  dan  optimal, sehingga  karyawan  yang  kompetensinya  tinggi  akan  menghasilkan  prestasi  kerja  dan produktivitas kerja yang terbaik dalam menghadapi pelanggan. Karyawan yang telah memiliki komitmen  kuat,  akan  enggan  untuk  pindah  ke  organisasi  lain.  Hal  ini  dikarenakan  motivasi kerja dan komitmen organisasi yang tercipta didalam diri karyawan akan menguatkan dirinya sendiri dimana karyawan akan lebih semangat dalam bekerja dan situasi lingkungan kerja yang mendukung  akan  berdampak  pada  lebih  mudahnya  pencapaian  kinerja,  sehingga  kinerja organisasi  yang  menjadi  ujung  tombak  organisasi  akan  memberikan  pelayanan  yang  terbaik untuk pelanggan.

## SIMPULAN
Dari  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terdapat  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap  reaksi  karyawan,  terdapat  pengaruh  keadilan organisasi  terhadap  reaksi  karyawan,  dan  terdapat  pengaruh  reaksi  karyawan  terhadap kinerja karyawan.
Karyawan  di  organisasi  merasa  pimpinan  belum  mampu  memahami  apa  saja  yang dibutuhkan  oleh  mereka,  belum  bisa  memberikan  perhatian  kepada  mereka,  dan  karyawan juga merasa bahwa pimpinan belum bertindak sebagai pelatih dalam membimbing karyawan untuk  meraih  prestasi,  sehingga  karyawan  tidak  terdorong  dan  tidak  termotivasi,  namun pimpinan rumah sakit gigi dan mulut Trisakti sudah memperlakukan karyawannya dengan adil, baik itu dari apa yang mereka terima atas hasil kerja mereka, maupun perlakuan yang mereka dapatkan  didalam  rumah  sakit  gigi  dan  mulut  Trisakti  sehingga  menumbuhkan  reaksi karyawan yang baik, yaitu  rasa komitmen sehingga karyawan merasa tidak salah pilih tempat bekerja dan karyawan enggan untuk pindah bekerja di rumah sakit lain.
Terciptanya komitmen dan motivasi yang terbentuk akan menguatkan diri karyawan itu sendiri,  dimana  akan  menumbuhkan  semangat  dalam  bekerja  dan  dengan  adanya  situasi lingkungan kerja yang mendukung maka pencapaian kinerja akan lebih mudah sehingga setiap pasien  akan  menerima  pelayanan  yang  terbaik,  keluhan  pasien  akan  berkurang,  dan  pasien akan terpuaskan.

## IMPLIKASI
Gaya  kepemimpinan  transformasional  disarankan  untuk  diterapkan  karena  dapat meningkatkan  kemampuan  pimpinan  untuk  menjadikan  dirinya  sebagai  panutan,  membuat karyawan  lebih  percaya  diri,  menciptakan  kreativitas,  dan  membantu  karyawan mengembangkan  kemampuannya.  Sementara  untuk  keadilan  organisasi  disarankan; meningkatkan  rasa  keadilan  karyawan  terhadap  rumah  sakit,  dengan  cara  meningkatkan perlakuan  pimpinan  dalam  berperilaku  adil terhadap  karyawan-karyawannya.  Demikian  pula halnya  untuk  reaksi  karyawan  disarankan;  meningkatkan  reaksi  karyawan,  dengan  cara meningkatkan  perhatian  pimpinan  dalam  memotivasi  karyawan.  Pada  akhirnya,  kinerja karyawan  disarankan;  performa  sumber  daya  manusia  yang  ada  harus  dioptimalkan  dan memberikan laporan setiap bulannya agar dapat dilakukan penataan dengan baik.

## KETERBATASAN DAN SARAN
Penelitian  selanjutnya  disarankan  untuk meneliti  rumah  sakit  lainnya,  seperti rumah sakit  umum,  rumah  sakit  bersalin  dan  anak,  dan  lain-lain.  Selain  itu,  untuk  melakukan penelitian bukan pada industri jasa perumahsakitan saja, tetapi juga pada industri jasa lainnya seperti  restoran,  hotel,  bank,  dan  pendidikan  dan  diharapkan  untuk  meneliti  variabel employee  engagement sebagai  faktor  yang  memengaruhi  kinerja  karyawan  (Ramadhan  & Sembiring, 2014).

## DAFTAR PUSTAKA
Archandar,  T.  A.  (2010). Pengaruh  Etika  Kerja  Terhadap  Keterlibatan  Kerja  Dan  Implikasinya Terhadap  Komitmen  Kerja,  Kepuasan  Kerja  Dan  Kinerja  Pekerjaan  Pada  Karyawan Lembaga Pendidikan Tinggi. Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa, 3 (Edisi Khusus), 27-52.
Augustine,  Y.,  &  Kristaung,  R.  (2013).  Metodologi  Penelitian  Bisnis  dan  Akuntansi.  Jakarta: Dian Rakyat.
Dessler, G. (2015). Human Resources Management. 14th Edition. USA: Pearson.
Djawa,  M.,  &  Edgardus,  M.  (2014)  Pengaruh  Motivasi  Kerja  Dan  Komitmen  Karyawan
Terhadap  Kepuasan  Kerja  Para  Pegawai  Badan  Perencanaan  Pembangunan  Daerah Dan  Statistik  (Bappedas)  Di  Kabupaten  Nagekeo. Jurnal  Magister  Manajemen , pp. 1-26.
Goeyanto, F. (2012). Analisis Pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Motivasi, dan Komitmen Organisasional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Manajemen , 1-2.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2010). Multivariate Data Analysis , 7th Edition. Prentice Hall International. Inc.
Hidayat,  D.  P.  (2015). Pengaruh  Keadilan  Organisasi  Terhadap  Komitmen  Afektif  Melalui Kepuasan Kerja Pada Perusahaan Perbankan Swasta di DKI Jakarta. Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa, 8 (2), 1-26.
Ihdaryanti,  M.  A.,  &  Panggabean,  M.  S.  (2014).  Pengaruh High  Performance  Work  Practice (HPWP)  terhadap Job  Performance Pada Frontliner Bank, Jurnal  Manajemen  dan Pemasaran Jasa, 7 (2), 247-272.
Moria, R., & Sunjoyo. (2010). Pengaruh Organizational Justice Terhadap Outcome Measures. Jurnal Manajemen , 10 , 11-13.
Pradana,  M.  A.  (2013).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  Dan  Transaksional Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Pada  Karyawan  Tetap  Pt.  Mustika  Bahana  Jaya, Lumajang). Jurnal Administrasi Bisnis, 4 (1), 3-5.
Pradifta,  N.  B.,  &  Sudibia,  G.  A.  (2014).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan Kepuasan  Kerja  Terhadap  Komitmen  Organisasional  (Studi  Pada  Aerowisata  Sanur Beach Hotel). E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 3 (9), 2534-2537.
Ramadhan,  N.,  &  Sembiring,  J.  (2014).  Pengaruh  Employee  Engagement  Terhadap  Kinerja Karyawan  di  Human  Capital  Center  PT.  Telekomunikasi  Indonesia,  Tbk. Jurnal Manajemen Indonesia, 14 (1), 47-58.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior . Pearson.
Sandy,  F.  B.  (2012).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kinerja  Karyawan.
Retrieved December 10, 2016 from https://billysandy.wordpress.com/2012/06/01/pengaruh-kepemimpinan-
transformasional-terhadap-kinerja-karyawan/
Susanto,  E. (2015). Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Organizational Citizenship  Behavior (OCB)  Melalui Pemberdayaan Karyawan Dari Beberapa  Fakultas di Universitas Trisakti Jakarta. Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa, 8 (1), 95-112.
Syah,  M.  A.  (2015).  Pengaruh  Organizational  Justice  Terhadap  Organizational  Commitment.
Unpad Open Repository, 4-14.
Widjaja,  D.  C.,  Charista,  C.,  &  Josephine.  (2015).  Analisa  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional Terhadap Employee Engagement di D’season Hotel Surabaya. Jurnal Hospitality dan Manajemen Jasa, 3 (2), 150-167.
Yasadiputra, K. A., & Putra, M.S. (2014). Pengaruh Organizational Justice Serta Job Insecurity Terhadap  Job  Satisfaction  Pegawai  Kontrak  pada  PT.  Wico  Interna  Singaraja  Bali. Jurnal Manajemen Strategi Bisnis dan Kewirausahan , 8, 55-56.
Yulianti  &  Wuryanti.  (2015).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional,  Integritas  Perilaku dan Kepercayaan  terhadap Pimpinan  dalam Peningkatan Kinerja SDM. Conference In Business, Accounting, And Management (CBAM), 2 (1), 282-300. Zahra,  N.  (2015). Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Terhadap  Komitmen  Organisasi  Melalui Aspek  Kepuasan  Kerja  Karyawan  dan  Kepercayaan  Pada  Sektor  Perbankan, Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa, 8 (1), 145-162.