Magister Akuntansi Universitas Pancasila

## Karakteristik Anggaran dan Kinerja Manajerial Perguruan Tinggi Negeri di Jakarta dan Depok
1 Tariyah, 2 Adi Wiratno, 3 Amilin
123 Universitas Pancasila, Indonesia

## I N F O  A R T I K E L
JEK Classification: M41 MA8
Keywords budget participation, clarity of budget goals, budget feedback, budget evaluation, difficulty in clarity of budget targets, managerial performance.

## A B S T R A CT
This  study  aims  to  obtain  empirical  evidence  regarding  budgetary participation influencing managerial performance, clarity of budgetary goals affect managerial  performance,  budgetary  feedback  influences  managerial  performance, budget  evaluation  affects  managerial  performance  and  difficulties  in  budget  goals affect managerial performance. The sample used in this study were 78 respondents. The  results  showed  that  five  characteristics  of  the  budget  target  were  budget participation, budget feedback, budget evaluation and difficulty in clarity of budget goals partially does not affect managerial performance. While the clarity of budget targets  partially  influences  managerial  performance.  Whereas  in  simultaneous testing there are influences on budget participation, clarity of budget targets, budget feedback, budget evaluation and difficulty in clarifying budget targets for managerial performance.

## A B S T R A K
Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan bukti empiris mengenai partisipasi  anggaran  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial,  kejelasan sasaran  anggaran  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial,  umpan  balik anggaran  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial,  evaluasi  anggaran berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial  dan  kesulitan  sasaran  anggaran berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Sampel  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  sebanyak  78 . Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  lima variabel karakteristik sasaran anggaran yaitu  partisipasi anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran secara  parsial  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Sedangkan kejelasan  sasaran  anggaran  secara  parsial  berpengaruh  terhadap  kinerja manajerial. Sedangkan dalam pengujian secara simultan terdapat pengaruh partisipasi  anggaran,  kejelasan  sasaran  anggaran,  umpan  balik  anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial .

## 1. Pendahuluan
Universitas  merupakan  suatu  institusi pendidikan  tinggi  yang  memberikan  gelar akademik  dalam  berbagai  bidang.  Universitas terdiri  atas  fakultas  yang  menyelenggarakan pendidikan  akademik  dan/atau  pendidikan vokasi  pada  sejumlah  ilmu  pengetahuan, teknologi, dan atau seni. Universitas Negeri dan Swasta  merupakan  sebuah  Perguruan  Tinggi Swasta  (PTS)  terkemuka  di  Jakarta  dan  Depok yang  bernaung  di  bawah  Yayasan  Pendidikan dan, saat ini Universitas  Swasta  X  telah  berhasil menempatkan  posisinya  sebagai  salah  satu universitas  yang  terbaik  di  Indonesia.  Sebagai salah satu universitas terbaik di Indonesia, sistem
pengendalian  internal  yang  baik  dalam universitas haruslah bagus dan teruji. Salah satu cara  untuk  mengetahui  sistem  pengendalian internal adalah dengan cara melihat penganggaran  atau  perencanaan  keuangan universitas itu sendiri. Pengelola perguruan tinggi sebagian  besar  mempunyai  kebijakan  bahwa manajer  puncak  hingga  manajer  tingkat menengah dipercayakan kepada para professional yang dimiliki yaitu staf pengajar atau dosen. Hal ini dimotivasi oleh kondisi persaingan usaha yang semakin kompetitif untuk meningkatkan  kualitas  output  yang  dihasilkan, yang  juga  sebagai  upaya  untuk  meningkatkan
efisiensi  dan  efektifitas  manajemen  ( Husain, 2011 ).
Anggaran  sebagai  salah  satu  komponen penting,  untuk  menterjemahkan  keseluruhan strategi  ke  dalam  rencana  dan  tujuan  jangka pendek  maupun  jangka  panjang.  Selain  itu anggaran  juga  berfungsi  sebagai  alat  untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, memotivasi  dan  evaluasi  prestasi  (Kenis,  1979). Kenis  menyimpulkan  bahwa  variasi  dalam budgeting style dari upper management seperti yang direfleksikan  dalam budgetary  goal  characteristics memiliki  pengaruh    yang  signifikan  terhadap kinerja dari lower level manager. Agar pelaksanaan anggaran  dapat  berjalan  secara  efektif  (Kenis, 1979)  menyatakan  penyusunan  anggaran  dan penerapannya  harus  memperhatikan  5  dimensi budgetary  goal  characteristics yaitu  : budgeting participation, budget goal clarity, budgeting feedback, budgeting evaluation and budgeting goal difficulty.
Anggaran  program  3  (tiga)  Perguruan Tinggi  Negeri  (PTN)  tersebut  yaitu  Universitas Indonesia  Jakarta  dan  Depok  (UI),  Universitas Islam  Negeri  Syarif  Hidayatullah  Jakarta  (UIN) dan  Universitas  Negeri  Jakarta  (UNJ)  disusun dalam Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) baik di  tingkat  Jurusan  atau  Departemen,  Fakultas, Pusat Administrasi Universitas ataupun Ventura (Lembaga  Bisnis  PTN).  Penyusunan  anggaran program  yang  dituangkan  dalam  RBA  haruslah melibatkan para pimpinan struktural yang ada di lembaga PTN tersebut antara lain Wakil Rektor II Bidang  Keuangan,  Direktur  dan  Wakil  Direktur Keuangan  di  tingkat  Pusat  Administrasi Universitas, Wakil Dekan II Bidang Keuangan dan Para  Manajer  Bidang  Keuangan  di  tingkat Fakultas,
Ketua dan Sekretaris
Jurusan/Departemen, serta para Manajer Bidang Keuangan  di  tingkat  Ventura  (Lembaga  Bisnis PTN).  Para  pimpinan  dalam  penyusunan  RBA tersebut  dibantu  oleh  Karyawan  (Bagian Keuangan)  baik  di  tingkat  Jurusan  atau Departemen,  Fakultas,  Pusat  Administrasi Universitas  ataupun  Ventura  (Lembaga  Bisnis PTN).  Mereka  adalah  orang-orang  yang  terlibat untuk berpartisipasi dalam penyusunan anggaran sebagai  ujung  tombak  lembaga,  karena  mereka lebih  mengetahui  apa  yang  sebenarnya  harus dilakukan  sehingga  akan  ada  kejelasan  sasaran anggaran yang disusun. Dengan adanya kejelasan sasaran  anggaran  di  dalam  RBA  tersebut  maka akan ada umpan balik yang kemudian akan bisa dievaluasi  apakah  program-program  yang  telah dibuat  telah  dilaksanakan  dan  sesuai  dengan
kesepakatan  yang  telah  dibuat  serta  tercapainya kinerja manajerial yang baik.
Sistem  perencanaan  atau  penganggaran merupakan  komponen  yang  sangat  penting dalam sebuah organisasi yang berdasarkan pada fungsi perencanaan keuangan. Menurut Rudianto dalam  bukunya  menjelaskan  bahwa  di  dalam suatu  organisasi  terdapat  empat  fungsi  pokok anggaran, yaitu Planning (perencanaan), Organising
(pengorganisasian),
Actuating (menggerakkan), dan Controlling (pengendalian). Dengan  adanya  empat  fungsi  pokok  anggaran diharapkan  organisasi  dapat  berjalan  dengan efektif dan efisien dari waktu kewaktu baik dalam jangka  panjang  maupun  jangka  pendek.  Selain fungsi  anggaran  terdapat Budgetary  Goal Characteristics  (BGC) yang  menjelaskan  secara langsung  hubungan  antara  anggaran  dengan manajemen.  Menurut  Kenis  ada  lima Budgetary Goal  Characteristics (BGC)  atau  Karakteristik Sasaran  Anggaran  (KSA),  yaitu  partisipasi anggaran  ( budgetary  participation ),  kejelasan sasaran  anggaran  ( budget  goal  clearity ),  umpan balik  anggaran  ( budgetary  feedback ),  evaluasi anggaran  ( budgetary  evaluation )  dan  kesulitan kejelasan sasaran anggaran ( budget goal difficulty ).
Partisipasi
anggaran ( budgetary participation )  merupakan  salah  satu  pendekatan yang  dapat  membangun  hubungan  kerja  antara atasan  dan  bawahan.  Karena  partisipasi memungkinkan  bawahan  mengkomunikasikan apa yang mereka butuhkan kepada atasannya dan partisipasi dapat memungkinkan bawahan untuk memiliki  tindakan  dalam  hal  komitmen  dan tanggungjawab  atas  apa  yang  telah  dipilih  dan disepakati.
Kejelasan  sasaran  anggaran  ( budget  goal clearity )  mencerminkan  sejauh  mana  tujuan anggaran  ditetapkan  secara  spesifik  dan  jelas, sehingga diharapkan dapat dipahami oleh orang yang  bertanggungjawab  dalam  pencapaian sasaran anggaran. Untuk meningkatkan motivasi dan  kinerja.  Sasaran  anggaran  harus  lebih  ketat namun dapat dicapai, sehingga diharapkan dapat terhindar  dari  kesulitan  dalam  pencapaian sasaran  anggaran.  Umpan  balik  yang  dilakukan dengan melihat pencapaian sasaran anggaran dan diiringi dengan evaluasi atas segala kegiatan yang sudah diprogramkan akan meningkatkan kinerja manajerial dan meminimalkan terjadinya penyimpangan anggaran.
Penganggaran  partisipatif  dipengaruhi oleh  peran  pegawai  dan  manajer  tingkat  bawah dalam  proses  manajemen.  Keterlibatan  pihak-
pihak yang menjalankan operasional manajemen dalam penyusunan anggaran ini akan mendorong kesesuaian anggaran dengan kebutuhan operasional  yang  riil  di  lapangan.  Kejelasan sasaran anggaran akan memudahkan perumusan program kerja serta target yang dituangkan dalam penyusunan  anggaran.  Kesulitan  kejelasan sasaran anggaran mencerminkan rentang pencapaian  sasaran  yaitu  dari  sangat  mudah hingga  sangat  sulit  untuk  dicapai.  Umpan  balik anggaran  digunakan  untuk  mengukur  aktivitas- aktivitas  yang  telah  dilaksanakan  yang memudahkan  organisasi  atau  individu  untuk menyusun  target  anggaran.  Evaluasi  anggaran pada  dasarnya  merupakan  alat  penilaian, pembandingan,  sinyal  permasalahan,  dan
pertimbangan  pembuatan  keputusan  dalam pelaksanaan anggaran.
Kenis  (1979)  meneliti  tentang  pengaruh karakteristik  tujuan  anggaran  terhadap  perilaku kerja dan kinerja manajer-manajer yang memiliki tanggungjawab  anggaran.  Penelitian  tersebut memperlihatkan  partisipasi  penganggaran  dan kejelasan  tujuan  anggaran  cenderung  memiliki pengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap perilaku serta kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran.  Dengan  temuan  ketidakkonsistenan dari  hasil  penelitian-penelitian  sebelumnya  dan masih  belum  banyaknya  penelitian  mengenai kelima komponen karakteristik sasaran anggaran yang saling berkaitan satu sama lain.

## 2. Telaah Teori dan Pengembangan Hipotesis Badan Layanan Umum Perguruan Tinggi Negeri
Saat  ini  beberapa  Perguruan  Tinggi Negeri di Jakarta dan Depok berstatus Berbadan Hukum  (PTN  BH).  Sekalipun  demikian  sampai saat  ini  belum  ada  petunjuk  teknis  dalam pelaksanaan  pengelolaan keuangannya  sehingga masih  mengikuti  peraturan  dan  ketentuan  pola keuangan  Badan  Layanan  Umum  (BLU).  Sesuai dengan pasal 1 butir (23) Undang-Undang Nomor 1  Tahun  2004  tentang  Perbendaharaan  Negara disebutkan bahwa Badan Layanan Umum adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa  penyediaan  barang  dan  atau  jasa  yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan  dalam  melakukan  kegiatannya  didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.
Semula model penganggaran di universitas-universitas  negeri  menggunakan model  PNBP  (Penerimaan  Negara  Bukan  Pajak) dimana  uang  yang  masuk  harus  disetor  ke  kas negara,  jika  dibutuhkan,  dana  tersebut  proses pencairannya  melalui  birokrasi  keuangan  cukup panjang  dan  ketat.  Hal  ini  kadang  menghambat kelancaran  pelaksanaan  kegiatan.  Dengan pengelolaan keuangan yang sudah mengacu pada konsep  BLU,  maka  tidak  seluruh  pendapatan harus disetor ke kas negara, namun boleh dikelola sendiri dengan catatan siap dan sanggup diaudit. Sebagai  bagian  dari  fleksibilitas  pengelolaan keuangan  BLU,  pendapatan  operasional  BLU (seluruh  pendapatan  PNBP)  pada  perguruan tinggi dapat langsung digunakan, sesuai Rencana Bisnis  dan  Anggaran  (RBA)-nya  tanpa  terlebih dahulu  disetorkan  ke  Rekening  Kas  Negara. Anggaran BLU dimasukkan dalam RBA definitif
BLU  merupakan  lampiran  DIPA  BLU.  Dengan demikian penggunaan PNBP harus sesuai dengan peruntukan  yang  telah  ditetapkan  dalam  DIPA dan RBA BLU.

## Budgetary Goal Characteristics
Menurut Bastian (2006), anggaran sektor publik mempunyai karakteristik sebagai berikut: (1) anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan  satuan  non  keuangan,  (2)  anggaran umumnya  mencakup  jangka  waktu  tertentu,  (3) anggaran  berisi  komitmen  atau  kesanggupan manajemen  untuk  mencapai  sasaran  yang ditetapkan,  (4)  usulan  anggaran  ditelaah  dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari  penyusun  anggaran  dan  (5)  sekali  disusun, anggaran  hanya  dapat  diubah  dalam  kondisi tertentu.  Dengan  penggunaan  anggaran  secara terus menerus, maka fungsi anggaran sebagai alat pengendalian  akan  tercapai.  Kenis  (1979) mengemukakan  lima  dimensi Budgetary  Goal Characteristics (karakteristik  sasaran  anggaran) yaitu:
Dengan  menyusun  anggaran  secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat.  Hal  ini  didasarkan  pada  pemikiran bahwa  ketika  suatu  tujuan  atau  standar  yang dirancang  secara  partisipatif  disetujui,  maka manajer  akan  menginternalisasikan  tujuan  atau standar  yang  ditetapkan,  dan  para  stakeholder juga memiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya  karena  mereka  ikut  serta  terlibat dalam penyusunannya (Milani, 1975). Sementara Brownell  dalam  Ikhsan  (2007:174)  menyatakan partisipasi anggaran dalam penyusunan anggaran adalah tingkat seberapa jauh keterlibatan  dan  pengaruh  individu  dalam
penyusunan  anggaran.  Maka  proses  anggaran secara  partisipasi  sangat  dibutuhkan.  Dengan adanya  penyusunan  anggaran  secara  partisipasi dapat  terjadi  pertukaran  informasi  baik  antara atasan dengan bawahan maupun level manajemen yang sama. Anggaran adalah elemen sistem
pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan agar manajer dapat melaksanakan  kegiatan  organisasi  secara  efektif dan  efisien  (Nitiari  dan  Yadnyana,  2015).  Kenis (1979)  menjelaskan  bahwa  kejelasan  sasaran anggaran  merupakan  sejauh  mana  tujuan anggaran  ditetapkan  secara  jelas  dan  spesifik dengan  tujuan  agar  anggaran  tersebut  dapat dimengerti  oleh  orang  yang  bertanggung-jawab atas  pencapaian  sasaran  anggaran  tersebut. Kejelasan  sasaran  anggaran  berimplikasi  pada aparat untuk menyusun anggaran sesuai dengan sasaran  yang  ingin  dicapai  instansi  pemerintah. Ketidakjelasan sasaran anggaran akan menyebabkan  pelaksana  anggaran  menjadi bingung,  tidak  tenang  dan  tidak  puas  dalam bekerja. Hal ini menyebabkan pelaksana anggaran tidak  termotivasi  untuk  mencapai  kinerja  yang diharapkan (F.Edwin Mbon, 2014).
Umpan balik memiliki dua fungsi bagi orang- orang  yang  menerimanya,  yang  pertama berkaitan  dengan  instruksi  dan  kedua  adalah berkaitan  dengan  motivasi.  Umpan  balik memberikan  instruksi  pada  saat  memperjelas peran atau melakukan sesuatu yang  baru.  Kenis (1979) menyatakan bahwa umpan balik terhadap sasaran  anggaran  yang  dicapai  adalah  variabel penting  yang  memberikan  motivasi  kepada manajer. Jika anggota organisasi tidak mengetahui  hasil  yang  diperoleh  dari  upayanya untuk  mencapai  sasaran,  maka  ia  tidak mempunyai  dasar  untuk  merasakan  kesuksesan atau  kegagalan,  dan  tidak  ada  insentif  untuk menunjukkan  kinerja  yang  lebih  baik,  dan  pada akhinya  menjadi  tidak  puas  (Becker  dan  Green, 1962).  Steers  (1985)  mengemukakan  bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan antara umpan balik anggaran dengan kinerja.
Evaluasi  anggaran  adalah  tindakan  yang dilakukan untuk menelusuri penyimpangan atas anggaran ke departemen yang bersangkutan dan sebagai dasar untuk penilaian kinerja departemen (Kenis,  1979).  Evaluasi  lebih  bersifat  melihat  ke depan dari pada melihat kesalahan-kesalahan di masa lalu, dan ditujukan pada upaya peningkatan kesempatan demi keberhasilan program. Dengan demikian misi dari evaluasi itu adalah perbaikan
atau  penyempurnaan  di  masa  mendatang  atas suatu  program.  Evaluasi  secara  mendasar mempunyai 4 tujuan yaitu 1) meyakinkan bahwa kinerja yang sesungguhnya sesuai dengan kinerja yang  diharapkan,  2)  memudahkan  untuk membandingkan  antara  kinerja  individu  satu dengan  yang  lainnya,  3)  sistem  evaluasi  kinerja dapat  memicu  suatu  isyarat  tanda  bahaya, memberi sinyal mengenai masalah-masalah yang mungkin terjadi dan 4) untuk menilai pembuatan keputusan manajemen (Kurnia, 2004).
Istiyani  (2009)  menyatakan  manajer  yang memiliki  tujuan  anggaran  yang  terlalu  ketat secara signifikan memiliki ketegangan kerja tinggi dan motivasi kerja rendah, kinerja anggaran, dan efisiensi  biaya  dibandingkan  untuk  anggaran memiliki tujuan anggaran tepat atau ketat tetapi dapat dicapai. Hal ini mengidentifikasikan bahwa ketat tapi dapat dicapai adalah tingkat kesulitan tujuan  anggaran.  Kenis  (1979)  mengemukakan bahwa  kesulitan  sasaran  anggaran  mempunyai rentang  sasaran  dari  sangat  longgar  dan  mudah dicapai  sampai  sangat  ketat  dan  tidak  dapat dicapai.  Locke  (1968)  menyimpulkan  bahwa sasaran  anggaran  yang  lebih  sulit  akan mengakibatkan kinerja  yang  lebih  baik dibandingkan  dengan  sasaran  anggaran  yang lebih mudah.

## Kinerja Manajerial
Menurut  Kenis  (1979),  kejelasan  sasaran anggaran  merupakan  sejauh  mana  tujuan anggaran  ditetapkan  secara  jelas  dan  spesifik dengan  tujuan  agar  anggaran  tersebut  dapat dimengerti  oleh  orang  yang  bertanggungjawab atas pencapaian sasaran anggaran tersebut. Oleh sebab  itu,  sasaran  anggaran  tiap-tiap  unit organisasi  publik  harus  dinyatakan  secara  jelas, spesifik dan dapat dimengerti oleh mereka yang bertanggungjawab untuk menyusun dan melaksanakannya.  Kenis  (1979)  menemukan bahwa  pelaksana  anggaran  memberikan  reaksi positif  dan  secara  relatif  sangat  kuat  untuk meningkatkan kejelasan sasaran anggaran. Reaksi tersebut  adalah  peningkatan  kepuasan  kerja, penurunan  ketegangan  kerja,  peningkatan  sikap karyawan  terhadap  anggaran,  kinerja  anggaran dan  efisiensi  biaya  pada  pelaksana  anggaran secara  signifikan,  jika  sasaran  anggaran dinyatakan secara jelas. Locke (1998) menyatakan bahwa  penetapan  tujuan  spesifik  akan  lebih produktif  daripada  tidak  menetapkan  tujuan spesifik. Hal ini akan mendorong karyawan untuk melakukan  yang  terbaik  bagi  pencapaian  tujuan
yang  dikehendaki.  Kinerja  secara  umum  dapat didefinisikan sebagai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program untuk mencapai  suatu  sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi yang  telah  ditetapkan  oleh  organisasi.  Untuk mengukur  kinerja  harus  ditentukan  terlebih dahulu kriteria keberhasilan, yang berupa tujuan atau target yang hendak dicapai, dan dituangkan dalam perencanaan kinerja (Saputra, 2014).

## Partisipasi  Anggaran  Berpengaruh  Positif  dan Signifikan Terhadap Kinerja Manajerial
Dengan  menyusun  anggaran  secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat.  Hal  ini  didasarkan  pada  pemikiran bahwa  ketika  suatu  tujuan  atau  standar  yang dirancang  secara  partisipatif  disetujui,  maka manajer  akan  menginternalisasikan  tujuan  atau standar  yang  ditetapkan,  dan  para  stakeholder juga memiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya  karena  mereka  ikut  serta  terlibat dalam penyusunannya (Milani, 1975). Partisipasi penganggaran  adalah  tingkat  pengaruh  dan keterlibatan  yang  dirasakan  individu  dalam proses perancangan anggaran. Tingkat pengaruh tersebut  menjadi  faktor  utama  dalam  penelitian Milani  tersebut  untuk  membedakan  antara anggaran  partisipasi  dengan  anggaran  non partisipasi.    Menurut  Indriantoro  (2000) partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses  organisasional,  dimana  para  individu terlibat  dan  mempunyai  pengaruh  dalam pembuatan  keputusan  yang  secara  langsung berpengaruh  terhadap  individu  tersebut.  Jadi dengan  semakin  tinggi  tingkat  keterlibatan manajer  dalam  proses  penyusunan  anggaran, akan  semakin  meningkatkan  kinerja.  Dengan demikian  peneliti  mengemukakan  hipotesis sebagai berikut :
H 1 :   Partisipasi anggaran berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja manajerial
Kejelasan  Sasaran  Anggaran  Berpengaruh Positif  dan  Signifikan  terhadap  Kinerja Manajerial
Kenis  (1979)  dengan  menggunakan pendekatan goal  theory meneliti  pengaruh dimensi-dimensi  anggaran  terhadap  sikap  dan kinerja  manajerial.  Teori  ini  menjelaskan  bahwa perilaku  seseorang  ditentukan  oleh  dua  buah cognition yaitu content ( values )  dan intentions (tujuan).  Orang  telah  menentukan goal atas perilakunya di masa depan dan goal tersebut akan
mempengaruhi  perilaku  yang  sesungguhnya terjadi.  Perilakunya  akan  diatur  oleh  ide (pemikiran)  dan  niatnya  sehingga  akan mempengaruhi  tindakan  dan  konsekuensi kinerjanya.  Beberapa  penelitian  selain  yang dilakukan  oleh  Kenis  (1979)  mendukung terdapatnya  pengaruh  yang  positif  tentang kejelasan  dan  spesifikasi task-goal terhadap komitmen  pada  sasaran,  kepuasan  dan pencapaian  dari  manajer  (Steers,  1985; Connell dan  Burgess,  2002 ).  Pengaruh  kejelasan  sasaran anggaran juga telah terbukti positif dan signifikan terhadap  kinerja  manajerial  di  kawasan  industri makasar  (Pasoloran,  2002).  Dengan  demikian peneliti mengemukakan hipotesis sebagai berikut : H 2 :   Kejelasan
sasaran anggaran berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja manajerial

## Umpan Balik Anggaran Berpengaruh Positif dan Signifikan terhadap Kinerja Manajerial
Kenis  (1979)  menyatakan  bahwa  umpan balik  terhadap  sasaran  anggaran  yang  dicapai adalah  variabel  penting  yang  memberikan motivasi kepada manajer. Jika anggota organisasi tidak  mengetahui  hasil  yang  diperoleh  dari upayanya untuk mencapai sasaran, maka ia tidak mempunyai  dasar  untuk  merasakan  kesuksesan atau  kegagalan,  dan  tidak  ada  insentif  untuk menunjukkan  kinerja  yang  lebih  baik,  dan  pada akhirnya menjadi tidak puas (Becker dan Green, 1962).  Steers  (1985)  mengemukakan  bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan antara  umpan  balik  anggaran  dengan  kinerja. Namun penelitian yang dilakukan oleh Hackman and  Lawler  (1971)  memperoleh  hasil  yang berbeda  yaitu  tidak  adanya  hubungan  antara umpan  balik  anggaran  dengan  kinerja.  Dengan demikian  peneliti  mengemukakan  hipotesis sebagai berikut :
H 3 :   Umpan  balik  anggaran  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja manajerial
Evaluasi  Anggaran  Berpengaruh  Positif  dan Signifikan terhadap Kinerja Manajerial
Evaluasi anggaran adalah tindakan yang dilakukan untuk menelusuri penyimpangan atas anggaran ke departemen yang bersangkutan dan sebagai dasar untuk penilaian kinerja departemen (Kenis, 1979). Hal ini akan mempengaruhi tingkah laku, sikap dan kinerja manajer. Punitive approach dapat  mengakibatkan  rendahnya  motivasi  dan
sikap  yang  negative,  sedangkan supportive approach dapat mengakibatkan sikap dan perilaku yang  positif  (Kurnia,  2004).  Evaluasi  secara mendasar  mempunyai  4  tujuan  yaitu  1) meyakinkan  bahwa  kinerja  yang  sesungguhnya sesuai  dengan  kinerja  yang  diharapkan,  2) memudahkan  untuk  membandingkan  antara kinerja  individu  satu  dengan  yang  lainnya,  3) sistem  evaluasi  kinerja  dapat  memicu  suatu isyarat  tanda  bahaya,  memberi  sinyal  mengenai masalah-masalah  yang  mungkin  terjadi  dan  4) untuk menilai pembuatan keputusan manajemen (Kurnia,  2004).  Dengan  demikian  peneliti mengemukakan hipotesis sebagai berikut : H 4 :   Evaluasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial
Kesulitan Kejelasan Sasaran Anggaran
Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan  terhadap Kinerja Manajerial
Kenis  (1979)  mengemukakan  bahwa kesulitan kejelasan sasaran anggaran mempunyai rentang  sasaran  dari  sangat  longgar  dan  mudah dicapai  sampai  sangat  ketat  dan  tidak  dapat dicapai.  Locke  (1998)  menyimpulkan  bahwa sasaran  anggaran  yang  lebih  sulit  akan mengakibatkan kinerja  yang  lebih  baik dibandingkan  dengan  sasaran  anggaran  yang lebih mudah. Carrol dan Tosi (1970) menemukan hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara kesulitan kejelasan sasaran anggaran dan kinerja. Namun  penelitian  yang  dilakukan  Steers  (1985) menunjukkan  hasil  yang  berbeda  yaitu  tidak terdapat hubungan yang positif antara kesulitan kejelasan sasaran anggaran dengan motivasi dan kinerja. Dengan demikian peneliti mengemukakan hipotesis sebagai berikut : H 5 :   Kesulitan  kejelasan  sasaran  anggaran berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja manajerial
Partisipasi Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran,  Umpan  Balik  Anggaran,  Evaluasi Anggaran,  dan  Kesulitan  Kejelasan  Sasaran Anggaran    Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan terhadap Kinerja Manajerial
Kenis (1979) menjelaskan bahwa kejelasan  sasaran  anggaran  merupakan  sejauh mana tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik  dengan  tujuan  agar  anggaran  tersebut
dapat  dimengerti  oleh  orang  yang  bertanggung- jawab atas pencapaian sasaran anggaran tersebut. Kejelasan  sasaran  anggaran  berimplikasi  pada aparat untuk menyusun anggaran sesuai dengan sasaran  yang  ingin  dicapai  instansi  pemerintah. Locke  (1998)  menyimpulkan  bahwa  sasaran anggaran  yang  lebih  sulit  akan  mengakibatkan kinerja  yang  lebih  baik  dibandingkan  dengan sasaran  anggaran  yang  lebih  mudah. Wiratno, Ningsih,  &  Putri  (2016), Aulad,  Hidayati,  dan Junaidi (2018), Carrol dan Tosi (1970) menemukan hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara kesulitan kejelasan sasaran anggaran dan kinerja. Namun  penelitian  yang  dilakukan  Steers  (1985) menunjukkan  hasil  yang  berbeda  yaitu  tidak terdapat hubungan yang positif antara kesulitan kejelasan sasaran anggaran dengan motivasi dan kinerja. Dengan demikian peneliti
mengemukakan hipotesis sebagai berikut : H 6 :   Partisipasi anggaran, Kejelasan sasaran anggaran,  Umpan  balik  anggaran, Evaluasi  anggaran  dan  Kesulitan kejelasan sasaran anggaran
berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja manajerial.

## 3. Metode Penelitian
Lokasi  penelitian  ini  adalah  Tiga Perguruan  Tinggi  Negeri  di  Jakarta  dan  Depok yaitu  Universitas  Indonesia  Jakarta  dan  Depok, Universitas  Islam  Negeri  Syarif  Hidayatullah Jakarta  dan  Universitas  Negeri  Jakarta.  Adapun Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan adalah judgement sampling yaitu teknik pengambilan  sampling  berdasarkan  penilaian peneliti  bahwa  responden  adalah  pihak  yang paling  baik  untuk  dijadikan  sampel  penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah Wakil Rektor II Bidang Keuangan, Direktur dan Wakil Direktur Keuangan  di  tingkat  Pusat  Administrasi Universitas, Wakil Dekan II Bidang Keuangan dan Para  Manajer  Bidang  Keuangan  di  tingkat Fakultas,
Ketua dan Sekretaris
Jurusan/Departemen, serta para Manajer Bidang Keuangan  di  tingkat  Ventura  (Lembaga  Bisnis PTN)  yang  ada  pada  tiga  Perguruan  Tinggi Negeri  di  Jakarta  dan  Depok.  Metode pengumpulan  data  yaitu  mengumpulkan  data dengan  menyebarkan  kuesioner  sebanyak  157 (seratus lima puluh tujuh)  orang  dengan rincian sebagai berikut :

## Tabel 1
Sampel Responden pada Peguruan Tinggi Negeri Jumlah Responden Universitas Indonesia (UI) Jakarta dan Depok 76 Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta 45 Universitas Negeri Jakarta (UNJ) 36 Total Responden 157
Sumber : Data primer diolah, 2016
Skala  Likert  menurut  Djaali  (2008:28) ialah  skala  yang  dapat  dipergunakan  untuk mengukur  sikap,  pendapat,  dan  persepsi seseorang  atau  sekelompok  orang  tentang  suatu gejala  atau  fenomena  pendidikan.  Skala  Likert adalah  suatu  skala  psikometrik  yang  umum digunakan  dalam  kuesioner,  dan  merupakan skala yang paling banyak digunakan dalam riset berupa  survei.  Variabel  yang  digunakan  dalam penelitian ini terdiri dari variabel independen dan variabel  dependen.  Variabel  independen  dalam penelitian  ini  adalah budgeting  participation (partisipasi  anggaran), budget  goal  clarity (kejelasan  sasaran  anggaran), budgeting  feedback (umpan  balik  anggaran) ,  budgeting  evaluation (evaluasi  anggaran),  dan budgeting  goal  difficulty (kesulitan kejelasan sasaran anggaran). Sedangkan  variabel  dependen  dalam  penelitian ini  adalah  kinerja  manajerial  organisasi.  Kinerja Manajerial adalah kinerja para pejabat struktural di PTN Jakarta dan Depok yang mencakup tingkat kecakapan mereka dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, investigasi,  koordinasi,  evaluasi,  pengawasan, pengaturan  staff,  negosiasi  dan  perwakilan. Pengukuran  dengan  menggunakan  self  rating, dimana  setiap  responden  diminta  untuk mengukur  sendiri  kinerjanya  (Mahoney,  dkk, 1963).  Indikator  untuk  mengukur  kinerja manajerial  yaitu  perencanaan,  investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan/supervisi, pengaturan staf ( staffing ), negosiasi, dan representasi.
Partisipasi penyusunan anggaran (budgetary participation) yaitu tingkat keterlibatan manager  dalam  penyusunan  anggaran  (Kenis, 1979).  Indikator  untuk  mengukur  partisipasi penyusunan  anggaran  yaitu  pengaruh  jabatan, penetapan  anggaran,  dan  opini  pendapat. Kejelasan  sasaran  anggaran (budget  goal  clarity) yaitu luasnya sasaran anggaran yang dinyatakan secara  jelas  dan  spesifik  dan  dimengerti  oleh pihak yang bertanggungjawab terhadap pencapaiannya  (Kenis,  1979).  Indikator  untuk
mengukur  kejelasan  sasaran  anggaran  yaitu alokasi anggaran dan prioritas anggaran. Umpan balik  anggaran (budgeting  feedback) adalah  hasil yang  diperoleh  dari  upayanya  untuk  mencapai sasaran  sebagai  dasar  untuk  merasakan kesuksesan dan kegagalan (Kenis, 1979). Indikator untuk  mengukur  umpan  balik  anggaran  yaitu pencapaian sasaran anggaran dan penyimpangan anggaran. Evaluasi Anggaran (budgeting evaluation) adalah tindakan yang dilakukan untuk menelusuri  penyimpangan  atas  anggaran  ke departemen  yang  bersangkutan  dan  digunakan sebagai dasar untuk penilaian kinerja departemen (Kenis, 1979). Indikator untuk mengukur evaluasi anggaran yaitu efisiensi, penyimpangan anggaran,  tanggungjawab,  evaluasi  kinerja,  dan pencapaian sasaran anggaran. Kesulitan kejelasan sasaran  anggaran (Budgeting  goal  difficulty). Rentang sasaran dari sangat longgar dan mudah dicapai  sampai  sangat  ketat  dan  tidak  dapat dicapai.  Indikator  untuk  mengukur  kesulitan kejelasan  sasaran  anggaran  yaitu  pencapaian anggaran,  sasaran  anggaran,  keahlian,  dan pengetahuan.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Hasil  penyebaran  serta  pengembalian kuesioner  dilaksanakan  mulai  tanggal  02 November 2016 hingga 30 Januari 2017, kuesioner sebanyak 157 kuesioner. Adapun kuesioner yang kembali  sebanyak  90  kuesioner  (57,3%), sedangkan  kuesioner  yang  tidak  kembali sebanyak  47  kuesioner  (29,9%).  Kuesioner  yang dapat  diolah  berjumlah  78  kuesioner  (49,7%), sedangkan  kuesioner  yang  tidak  dapat  diolah karena  tidak  memenuhi  kriteria  sebagai  sampel dan  tidak  diisi  secara  lengkap  oleh  responden sebanyak  20  kuesioner  (12,7%).  Komposisi responden  pada  penelitian  ini  lebih  banyak perempuan  sebesar  52,6%,  responden  yang bekerja  pada  tiga  perguruan  tinggi  negeri  di Jakarta dan Depok didominasi oleh rentang usia 30-40 tahun (44%), dengan pendidikan terakhir S2 sebesar 42,3%. Mayoritas lama bekerja responden
berkisar 6-10 tahun (34,6%), dengan lama jabatan lebih dari 2 tahun (28%).
Indikator  variabel  partisipasi  anggaran dalam proses penyusunan anggaran berpengaruh terhadap  target  anggaran.  Variabel  kejelasan sasaran  anggaran  mempunyai  rata-rata  total jawaban  lebih  besar  dari  standar  deviasi menandakan data menyebar dengan baik. Hal ini berarti kejelasan sasaran anggaran adalah tujuan anggaran yang digambarkan secara spesifik, jelas dan  mudah  dimengerti.  Hasil  indikator  variabel umpan  balik  anggaran  dapat  memberikan motivasi kepada untuk menetapkan dan mengejar tujuan  yang  lebih  tinggi.  Variabel  evaluasi anggaran  dapat  digunakan  untuk  mengukur pencapaian  hasil  yang  telah  direncanakan sebelumnya. Variabel kesulitan kejelasan sasaran mempunyai  rentang  sasaran  dari  yang  sangat longgar dan mudah dicapai sampai sangat ketat dan tidak dapat dicapai. Hasil indikator variabel kinerja  manajerial  merupakan  salah  satu  alat penilaian  tercapainya  tujuan  organisasi  dengan optimal.
Uji validitas sebanyak 78 responden yang dilakukan  dengan  uji  korelasi Pearson  Moment antara masing-masing skor indikator dengan total skor  konstruk.  Berikut  ini  disajikan  hasil  uji validitas  untuk  partisipasi  anggaran,  kejelasan sasaran  anggaran,  umpan  balik  anggaran, evaluasi  anggaran,  kesulitan  kejelasan  sasaran anggaran,  dan  kinerja  manajerial.  Dari  beberapa pernyataan  yang  diuji  dari  masing-masing variabel,  hasil  uji  dinyatakan  valid  karena memiliki  r  hitung  lebih  tinggi  dari  r  tabel  pada taraf signifikansi 5% yaitu 0,2227.
Statistical  Product  and  Service  Solution (SPSS)  memberikan  fasilitas  untuk  mengukur reliabilitas dengan uji statistik Cronbach Alpha (α). Jika  nilai  koefisien  alpha  lebih  besar  dari  0,60 maka  disimpulkan  bahwa  instrumen  penelitian tersebut handal atau reliabel (Ghozali, 2006). Nilai cronbach’s  alpha  atas  variabel  partisipasi anggaran  sebesar  0,798,  kejelasan  sasaran anggaran    0,783,  umpan  balik  anggaran  0,802, evaluasi  anggaran  0,704,  kesulitan  kejelasan anggaran  0,682  dan  kinerja  manajerial  sebesar 0,796.  Dengan  demikian,  dapat  disimpulkan bahwa  pernyataan  dalam  kuesioner  ini  reliabel karena  mempunyai  nilai  cronbach’s  alpha  lebih besar dari 0,60. Hal ini menunjukkan bahwa setiap item  pernyataan  yang  digunakan  akan  mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti bila pernyataan  itu  diajukan  kembali  akan  diperoleh
jawaban  yang  relatif  sama  dengan  jawaban sebelumnya.
Data  dianalisis  menggunakan  analisis regresi linear berganda, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji normalitas, uji  multikolinieritas,  dan  uji  heteroskedastisitas. Uji  normalitas  data  tersebut  dapat  dilakukan melalui  3  cara  yaitu  menggunakan  Uji Kolmogorof-Smirnov  (Uji  K-S),  grafik  histogram dan  kurva  penyebaran  P-Plot.  Nilai  probabilitas Asymp.  Sig.  (2-tailed)  dari  uji  Kolmogorov- Smirnov  sebesar  0,533.  Berdasarkan  kriteria pengujian,  karena  nilai  probabilitasnya  >  0.05 maka  dapat  disimpulkan    bahwa  data  residual dalam penelitian ini terdistribusi dengan normal. Tampilan  grafik  normal  plot  di  atas  dapat disimpulkan  bahwa  grafik  normal  plot memberikan  pola  distribusi  yang  mendekati normal, Model regresi yang baik seharusnya tidak terdapat  korelasi  di  antara  variabel  independen. Uji  Multikolinieritas  dapat  dilakukan  dengan  2 cara yaitu dengan melihat VIF ( Variance Inflation Factors ) dan nilai tolerance. Jika VIF > 10 dan nilai tolerance < 0,10 maka terjadi gejala Multikolinieritas  (Ghozali,  2006).  Nilai Variance Inflantion  Factor (VIF)  dari  variabel  partisipasi anggaran,  kejelasan  sasaran  anggaran,  umpan balik anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran memiliki nilai kurang dari 10 dan nilai tolerance lebih dari 0,10. Sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terjadi multikolinieritas atas variabel independen.
Heteroskedastisitas  ditandai  dengan adanya  pola  tertentu  pada  grafik scatterplot. Jika titik-titik  yang  ada  membentuk  suatu  pola tertentu  yang  teratur  (bergelombang),  maka terjadi  heteroskedastisitas.  Jika  tidak  ada  pola yang  jelas,  titik-titik  menyebar  di  atas  dan  di bawah  angka  nol  pada  sumbu  Y,  maka  tidak terjadi heteroskedastisitas. Dari grafik scatterplots terlihat  bahwa  titik-titik  menyebar  secara  acak (tidak memiliki pola tertentu) secara tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terjadi heteroskedastisitas  pada  model  persamaan regresi.

## Uji Hipotesis
Hubungan  atau  korelasi  antara  kinerja manajerial dengan partisipasi anggaran, kejelasan sasaran  anggaran,  umpan  balik  anggaran, evaluasi  anggaran,  dan  kesulitan  kejelasan sasaran  anggaran  adalah  sebesar  34,9%.  Nilai Adjusted  R  Square  sebesar  30,4%,  ini
e x b x b x b x b x b a y        5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
menunjukkan  bahwa  variabel  kinerja  manajerial yang  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  partisipasi anggaran,  kejelasan  sasaran  anggaran,  umpan balik anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran adalah sebesar 30,4%, sedangkan sisanya sebesar 69,6% dijelaskan oleh faktor-faktor  lain  yang  tidak  disertakan  dalam model penelitian ini.
Pengujian  hipotesis  dalam  penelitian  ini menggunakan  analisis  regresi  berganda , dimana
kinerja  manajerial  sebagai  Variabel  Terikat  atau Dependen  (Y).  Sedangkan budgeting  participation ( partisipasi  anggaran ),  budget  goal  clarity ( kejelasan  sasaran  anggaran ),  budgeting  feedback ( umpan  balik  anggaran ),  budgeting  evaluation ( evaluasi  anggaran ) dan budgeting  goal  difficulty ( kesulitan  kejelasan  sasaran  anggaran ), sebagai Variabel  Tidak  Terikat  atau  Independen  (X). Berikut model uji regresi linier berganda adalah :
Keterangan : y = Kinerja Manajerial a = konstanta
b 1 , b 2 , b 3 , b 4, b 5 = koefisien regresi
x 1 = Partisipasi Anggaran x 2 = Kejelasan Sasaran Anggaran x 3 = Umpan Balik Anggaran x 4 = Evaluasi Anggaran x 5 = Kesulitan Kejelasan Sasaran Anggaran e = error term
Persamaan model regresi linear berganda dalam penelitian ini dapat dinyatakan sebagai berikut: KM = 17,311 + 0,234 PA + 2,027 KSA + 0,511 UBA + (-0,154 EA) + 0,350 KKSA + ε
Dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis  1 ditolak,  yang  berarti  partisipasi  anggaran  (PA) tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial (KM)  karena  tingkat  signifikansi  yang  dimiliki variabel partisipasi anggaran (PA) lebih besar dari 0,05. Nilai koefisien korelasi partisipasi anggaran (PA)  adalah  sebesar  0,234.  Hasil  hipotesis  2 diterima, yang berarti kejelasan sasaran anggaran (KSA)  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial (KM)  karena  tingkat  signifikansi  yang  dimiliki variabel  kejelasan  sasaran  anggaran  (KSA)  lebih besar dari 0,05. Nilai koefisien korelasi kejelasan sasaran  anggaran  (KSA)  adalah  sebesar  2,027. Untuk  hipotesis  3  ditolak,  yang  berarti  umpan balik  anggaran  (UBA)  tidak  berpengaruh terhadap  kinerja manajerial  (KM)  karena  tingkat signifikansi  yang  dimiliki  variabel  kejelasan sasaran  anggaran  (KSA)  lebih  besar  dari  0,05. Nilai  koefisien  korelasi  umpan  balik  anggaran (UBA) adalah sebesar 0,511.
Hipotesis 4 ditolak, yang berarti evaluasi anggaran  (EA)  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja manajerial (KM) karena  tingkat signifikansi  yang  dimiliki  variabel  evaluasi anggaran  (EA)  lebih  besar  dari  0,05.  Nilai
koefisien korelasi evaluasi anggaran (EA) adalah sebesar  -0,154.  Hipotesis  5  ditolak,  yang  berarti kesulitan kejelasan sasaran anggaran (KSA) tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial  (KM) karena tingkat signifikansi yang dimiliki variabel kesulitan kejelasan sasaran anggaran (KSA) lebih besar dari 0,05. Nilai koefisien korelasi kesulitan kejelasan sasaran anggaran (KSA) adalah sebesar 0,350.
Hasil  perhitungan  diperoleh  nilai  F sebesar 7,732 dengan signifikansi p sebesar 0,000. Jika  dilihat  dari  nilai  signifikansi  sebesar  0,000 (sangat  kecil)  lebih  kecil  dari  0,05  adalah signifikan  pada  α  =  5%.  Dengan  hasil perbandingan 7,732 > 2,3418 (F hitung > F tabel) sehingga  ho  ditolak.  Dengan  demikian  terdapat pengaruh  secara  simultan  partisipasi  anggaran, kejelasan  sasaran  anggaran,  umpan  balik anggaran,  evaluasi  anggaran  dan  kesulitan kejelasan  sasaran  anggaran  terhadap  kinerja manajerial.

## Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Dari  hasil  analisis  data  dan  pengujian hipotesis  pertama  di  atas  diketahui  bahwa partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja  manajerial,  dengan  demikian  dapat disimpulkan  hasil  penelitian  ini  menolak
hipotesis  satu  yang  menyatakan  partisipasi anggaran  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja manajerial.  Temuan  tersebut  konsisten  dengan penelitian  Nazaruddin  dan  Setyawan  (2012). Hasil ini tidak mendukung penelitian Aulad, dkk (2018)  serta  Sakti  dan  Taman  (2018).  Hal  ini dikarenakan  masih  terdapat  kelemahan  didalam berpartisipasi  dalam  penyusunan  anggaran. Hansen  dan  Mowen  (2006:28)  menguraikan beberapa  kelemahan  partisipasi  anggaran, sebagai berikut :
a. Menetapkan  standar  yang  terlalu  tinggi  atau terlalu rendah
b. Membuat  kelonggaran  dalam  anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran)
c. Partisipasi semu
Berdasarkan  penjelasan  diatas  dapat disimpulkan  bahwa  kelemahan  partisipasi anggaran, yaitu: menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah, membuat kelonggaran dalam anggaran dan partisipasi semu.

## Kejelasan  Sasaran  Anggaran  terhadap  Kinerja Manajerial
Dari  hasil  analisis  data  dan  pengujian hipotesis kedua di atas diketahui bahwa variabel kejelasan sasaran anggaran merupakan hipotesis kedua  yang  menerima  bahwa  kejelasan  sasaran anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Adanya sasaran anggaran yang jelas, maka akan mempermudah untuk mempertanggungjawabkan  keberhasilan  atau kegagalan  pelaksanaan  tugas  organisasi  dalam rangka  untuk  mencapai  tujuan-tujuan  dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.  Kenis  (1979)  menjelaskan  bahwa kejelasan  sasaran  anggaran  merupakan  sejauh mana tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik  dengan  tujuan  agar  anggaran  tersebut dapat dimengerti oleh orang yang bertanggungjawab  atas  pencapaian  sasaran anggaran  tersebut.  Kejelasan  sasaran  anggaran berimplikasi  pada  aparat  untuk  menyusun anggaran  sesuai  dengan  sasaran  yang  ingin dicapai instansi pemerintah.

## Umpan  Balik  Anggaran  terhadap  Kinerja Manajerial
Dari  hasil  analisis  data  dan  pengujian hipotesis  ketiga  di  atas  diketahui  bahwa  umpan balik  anggaran  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja  manajerial,  sehingga  dapat  disimpulkan hasil  penelitian  ini  menolak  hipotesis  tiga  yang menyatakan  umpan  balik  anggaran  tidak
berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Seperti penelitian  yang  dilakukan  oleh  Hackman  and Lawler  (1971)  memperoleh  hasil  yang  berbeda yaitu tidak adanya hubungan antara umpan balik anggaran dengan kinerja.

## Evaluasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Dari  hasil  analisis  data  dan  pengujian hipotesis  empat  di  atas  diketahui  bahwa  hasil penelitian  ini  menolak  hipotesis  empat  yang menyatakan evaluasi anggaran tidak berpengaruh terhadap  kinerja  manajerial. Evaluasi  merupakan  suatu  usaha  untuk mengukur  dan  sumber  nilai  secara  objektif  dari pencapaian  hasil-hasil  yang  direncanakan sebelumnya,  dimana  hasil  evaluasi  tersebut dimaksudkan  menjadi  umpan  balik  untuk perencanaan  yang  akan  dilakukan  di  depan (Yusuf, 2000:3). Dalam hal ini Yusuf menitikberatkan  kajian  evaluasi  dari  segi manajemen, dimana evaluasi itu merupakan salah satu fungsi atau unsur manajemen, yang misinya adalah  untuk  perbaikan  fungsi  atau  sosial manajemen lainnya, yaitu perencanaan. Sehingga evaluasi  anggaran  tidak  langsung  berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

## Kesulitan Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Dari  hasil  analisis  data  dan  pengujian hipotesis  lima  di  atas  diketahui  bahwa  hasil penelitian  ini  menolak  hipotesis  lima  yang menyatakan kesulitan kejelasan sasaran anggaran tidak  berpengaruh terhadap  kinerja  manajerial. Locke  (1968)  menyimpulkan  bahwa  sasaran anggaran  yang  lebih  sulit  akan  mengakibatkan kinerja  yang  lebih  baik  dibandingkan  dengan sasaran anggaran yang lebih mudah. Carroll dan Tosi  (1970)  menemukan  hubungan  yang  positif dan signifikan antara kesulitan sasaran anggaran dan  kinerja.  Namun  penelitian  yang  dilakukan dan  Steers  (1985)  menunjukkan  hasil  yang berbeda  yaitu  tidak  terdapat  hubungan  yang positif antara kesulitan sasaran anggaran dengan motivasi dan kinerja. Dari pembahasan atas lima variabel  karakteristik  sasaran  anggaran  yaitu partisipasi  anggaran,  umpan  balik  anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran  secara  parsial  tidak  berpengaruh terhadap  kinerja  manajerial.  Sedangkan  pada kejelasan  sasaran  anggaran  secara  parsial berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial. Sedangkan  dalam  pengujian  secara  simultan terdapat pengaruh partisipasi anggaran, kejelasan
sasaran  anggaran,  umpan  balik  anggaran, evaluasi anggaran dan kesulitan kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial.

## 5. Simpulan, Keterbatasan, dan Implikasi Hasil Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut : Empat dimensi dari lima dimensi karakteristik dari sasaran anggaran yaitu  partisipasi  anggaran,    umpan  balik anggaran,  evaluasi  anggaran  dan  kesulitan kejelasan  sasaran  anggaran  menolak  Ha dikarenakan tidak ada pengaruh terhadap kinerja manajerial dengan pengujian secara parsial; Satu dimensi  dari  lima  dimensi  karakteristik  dari sasaran  anggaran  yaitu  kejelasan  sasaran anggaran  menerima  Ha  dikarenakan  ada pengaruh  terhadap  kinerja  manajerial  dengan pengujian  secara  parsial;  Kelima  dimensi karakteristik  dari  sasaran  anggaran  yaitu partisipasi anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan  balik  anggaran,  evaluasi  anggaran  dan kesulitan  kejelasan  sasaran  anggaran  menerima Ha dikarenakan secara bersama-sama (simultan) terdapat pengaruh terhadap kinerja manajerial.
Dalam  penelitian  ini  masih  terdapat beberapa kelemahan dan keterbatasan yang sulit untuk  dihindari  yang  mempengaruhi  penelitian ini  :  Obyek  penelitian  ini  terbatas  yaitu  Tiga Perguruan  Tinggi  Negeri  di  Jakarta  dan  Depok yaitu  Universitas  Indonesia  Jakarta  dan  Depok, Universitas  Islam  Negeri  Syarif  Hidayatullah Jakarta  dan  Universitas  Negeri  Jakarta. kemungkinan  akan  ada  hasil  yang  lain  jika penelitian  ini  diperluas  mencakup  beberapa Perguruan  Tinggi  Negeri  Lainnya  yang  ada disetiap Propinsi; Responden dalam penelitian ini belum  melibatkan  aparat  non  dosen  dan  non karyawan  bagian  keuangan  yang  juga  banyak berperan  dalam  pengelolaan  tiga  Perguruan Tinggi  Negeri  di  Jakarta  dan  Depok  yaitu Universitas  Indonesia  Jakarta  dan  Depok, Universitas  Islam  Negeri  Syarif  Hidayatullah Jakarta  dan  Universitas  Negeri  Jakarta;  Adanya kemungkinan  ketidakjujuran  responden  dalam menjawab  seluruh  pertanyaan  ataupun  karena ada  kesalahan  menjawab  dikarenakan  salah memahami pertanyaan.
Berikut  beberapa  saran  yang  dapat disampaikan  atas  hasil  penelitian    ini  adalah  : Peneliti  selanjutnya  dapat  memperluas  obyek penelitian  tidak  hanya  di  universitas  negeri  saja tetapi  juga  bisa  diteliti  bagaimana  hasilnya  jika dilakukan  di  beberapa  universitas  swasta
sehingga bisa dijadikan sebagai bahan perbandingan;  Untuk  penelitian  selanjutnya sebaiknya juga menggunakan metode wawancara langsung selain menggunakan kuesioner dengan tujuan  untuk  mengatasi  masalah  bias  persepsi responden  tentang  pertanyaan  dalam  kuesioner sehingga  dapat  menghasilkan  data  yang  lebih akurat.

## Daftar Referensi
Abdullah, M., Aswati, W. O., & Astrinigita, A. (2017).  Pengaruh  kejelasan  sasaran anggaran  dan  senjangan  anggaran terhadap kinerja pejabat eselon III dan IV  pada  dinas  kesehatan  kota kendari. Jurnal Akuntansi dan Keuangan , 2 (2).
Aulad,  A.,  Hidayati,  N.,  &  Junaidi,  J.  (2018).
Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran  Terhadap  Kinerja  Aparat Pemerintah Daerah: Budaya Organisasi
Dan  Komitmen  Organisasi  Sebagai Variabel  Moderating  (Studi  Empiris Pada Skpd Kota Malang). Jurnal Ilmiah Riset Akuntansi , 7 (07). 111-120 Bastian , Indra,  ( 2006) , Akuntansi  Sektor  Publik : Suatu Pengantar, Erlangga, Jakarta.
Carroll  Jr,  S.  J.,  &  Tosi,  H.  L.  (1970).  Goal characteristics and personality factors in a management-by-objectives program. Administrative Science Quarterly , 295-305.
Connell,  J.,  &  Burgess,  J.  (2002).  In  search  of flexibility:  implications  for  temporary agency  workers  and  human  resource management. Australian  Bulletin  of Labour , 28 (4), 272.
Djaali, H. (2008). Psikologi pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara . Farida, Y. T. (2000). Evaluasi Program. Jakarta: Rineka  Cipta .Nitiari,  N.  L.  N.,  &
Yadnyana,  K.  (2015).  Pengaruh Partisipasi  Penganggaran,  Komitmen Organisasi, Dan Ketidakpastian Lingkungan Pada Senjangan Anggaran. E-Jurnal Akuntansi , 143-154. Ghozali, I. (2006). Aplikasi analisis multivariate dengan  SPSS. Cetakan  Keempat,  Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang . Hackman,  J.  R.,  &  Lawler,  E.  E.  (1971). Employee reactions to job
characteristics. Journal of applied psychology , 55 (3), 259. Hansen, D. R dan Maryanne M. Mowen.(2006). Management Accounting , 7 . Husain,  S.  P.  (2011).  Pengaruh  Partisipasi Anggaran terhadap Senjangan Anggaran dengan komitmen Organisasi sebagai Variabel Moderating. Jurnal Inovasi , 8 (03). Indriantoro, N. (2000). An Empirical Study Of Locus  Of  Control  And  Cultural Dimensions  As  Moderating  Variables Of  The  Effect  Of  Participative Budgeting On Job Performance And Job Satisfaction. Jurnal  Ekonomi  dan  Bisnis Indonesia , 15 (2000).
Kenis,  I.  (1979).  Effects  of  budgetary  goal characteristics  on  managerial  attitudes and  performance. Accounting  Review , 707-721.
Kurnia,  R.  (2004).  Laporan  Kegiatan  Kursus
Identifikasi Dampak Lingkungan. Yogyakarta: GEGAMA .
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance . Prentice- Hall, Inc.
Mahoney,  T.  A.,  Jerdee,  T.  H.,  &  Carroll,  S.  J.
(1963).  Development  of  Managerial Performance:  A  Research  Approach, South.
Milani,  K.  (1975).  The  relationship  of participation  in  budget-setting  to industrial  supervisor  performance  and attitudes:  a  field  study. The  accounting review , 50 (2), 274-284. Milani,  K.  (1975).  The  relationship  of participation  in  budget-setting  to industrial  supervisor  performance  and attitudes:  a  field  study. The  accounting review , 50 (2), 274-284. Nazaruddin,  I.,  &  Setyawan,  H.  (2016). Pengaruh  Partisipasi  Penyusunan Anggaran  Terhadap  Kinerja  Aparat Pemerintah  Daerah  Dengan  Budaya Organisasi,  Komitmen  Organisasi, Motivasi,  Desentralisasi,  Dan  Job Relevant Information Sebagai Variabel Moderasi. Journal  of  Accounting  and Investment , 12 (2), 197-207. Pasoloran,  O.  (2002). Pengaruh  Perceived
Environwient  Uncertainty  (Pew  Terhadap
Hubungan  Antara  Karakterist1k  Sasaran Penganggaran Dengan Kinerja Manajer1al (Doctoral dissertation, Program Pascasarjana Universitas Diponegoro). Presiden, R. I. (2004). Undang-undang Republik Indonesia No. 10 Tahun 2004 tentang
Pembentukan  Peraturan  Perundang- Undangan-[Peraturan]. Rudianto, P. A. (2009). Penerbit Erlangga. Sakti, K. M. D., & Taman, A. (2018). Pengaruh
Penyusunan  Anggaran  Partisipatif Terhadap  Kinerja  Manajerial  Dengan Komitmen Organisasi, Budaya Organisasi  dan  Gaya  Kepemimpinan Sebagai  Variabel  Pemoderasi  (Studi Kasus SKPD Kabupaten Sleman). Jurnal  Profita:  Kajian  Ilmu Akuntansi , 6 (5). 1-19 Saputra, H. A., Fadiawati, N., & Rudibyani, R.
B.  (2014).  Pembelajaran  Menggunakan Pendekatan Ilmiah dalam Meningkatkan Keterampilan Mengevaluasi pada Materi Kesetimbangan Kimia. Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Kimia , 3 (1).
Steers,  R.  M.  (1985).  Efektivitas  Organisasi (terjemahan). Penerbit Erlangga, Jakarta . Wiratno, A., Ningsih, W., & Putri, N. K. (2016). Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Komitmen Organisasi,  Motivasi  Dan  Struktur Desentralisasi Sebagai Variabel Pemoderasi. Jurnal  Akuntansi , 20 (1),
150-166.