IMPLEMENTASI VALUE FOR MONEY,

## INPUT OUTPUT OUTCOME  DAN  BEST  VALUE  SEBAGAI  ALAT  PENGUKURAN KINERJA  SEKTOR PUBLIK
Kariyoto Dosen Program Pendidikan Vokasi Universitas Brawijaya Malang,

## ABSTRAKSI
Pengukuran organisasi  sektor  publik   menjadi penting untuk mengetahui tingkat pencapain pelayanan kepada  masyarakat.      Kinerja  organisasi  sektor  publik  dapat  diukur  menggunakan  alat  dan  indikator yang sesuai.   Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui konsep nilai waktu uang, masukan keluaran hasil, nilai terbaik sebagai indikator pengukuran kinerja sektor publik.  Penelitian  ini berlokasi    di    Perpustakaan  Universitas  Brawijaya  Malang.    Jenis  penelitian  melalui  studi perpustakaan. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi dan dokumentasi buku yang berhubungan dengan  kinerja  organisasi  sektor  publik.      Analisis  data  digunakan  reduksi  data,  penyajian  data,  dan penarikan  kesimpulan  atau  verifikasi  data.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  nilai  waktu  uang, masukan  keluaran  hasil  dan  nilai  terbaik  dapat  dipakai  sebagai  alat  pengukuran  kinerja  organisasi sektor publik.
Kata Kunci: implementasi, nilai waktu uang, masukan keluaran  hasil, nilai terbaik

## ABSTRACT
Measurement  of  public  sector  organizations  become  important  to  know  the  level  of  achievement  of service  to  the  community.  The  performance  of  public  sector  organizations  can  be  measured  using  the appropriate tools and indicators. The purpose of this study was to determine the concept of time value of money,  the  input  output  results,  the  best  value  as  an  indicator  of  public  sector  performance measurement.  This  research  is  located  in  the  Library  of  the  University  of  Brawijaya.  This  type  of research  through  library  studies.  The  data  collection  is  done  by  observation  and  documentation  of books relating to the performance of public sector organizations. The data analysis used data reduction, data presentation, and conclusion or data verification. The results showed that the time value of money, the  input  and  the  output  of  the  best  value  can  be  used  as  a  performance  measurement  tool  of  public sector organizations.
Keywords: implementation,  value for  money, input output results, best value

## PENDAHULUAN
Pemilihan   dan penentuan    instrumen pengeukuran  kinerja  dan  strategi      yang    akan diterapkan        tergantung  pada    kondisi    intemal dan  ekstemal  yang dimiliki  dan dihadapi   oleh organisasi.        Strategi      organisasi      harus dijabarkan        dalam      bentuk      program      dan kegiatan  untuk    menjamin      bahwa    program dan kegiatan   yang  telah  diterapkan     tersebut dilaksanakan  dengan      baik    sesuai      dengan tujuan      organisasi,      maka    diperlukan        alat pengukuran kinerja yang tepat.
Alat  pengukuran  kinerja          organisasi sektor    publik      berfokus      pada    bagaimana strategi   dapat  dilaksanakan  secara efektif dan efisien      sehingga      tujuan    organisasi  dapat tercapai.  Efisiensi      dan    efektivitas  organisasi telah  menjadi    obsesi  dari    hampir    semua pendekatan      ilmu  manajemen,      baik pendekatan   ilmu   manajemen   klasik maupun pendekatan  manajemen          ilmiah        ( scientific management ).  Perkembangan          berbagai teori      manajemen  menunjukkan        bahwa menciptakan      organisasi    yang  efektif  dan efisien  bukan    pekerjaan    yang  mudah    dan
sederhana,      melainkan    sangat  rumit  dan multidimensional.        Oleh  karena    itu,    dalam memilih alat untuk mengukur kinerja organisasi sektor  publik  harus  dapat    memastikan organisasi  berjalan    efektif    dan  efisien.    Alat pengukuran kinerja sektor publik harus didukung    dengan    perangkat    yang  lain,    yaitu struktur      organisasi  yang  sesuai    seperti pengendalian      manajemen,      manajemen sumber  daya  manusia,      dan    lingkungan  yang mendukung.
Pada    dasarnya    alat  pengukuran kinerja  sektor  harus  didukung  dengan  tipe pengendalian        manajemen        dibagi      menjadi tiga   kelompok,    yaitu pengendalian    preven- tif      pengendalian      operasional,        dan pengendalian   kinerja.   Pengendalian preventif merupakan      pengendalian      manajemen      yang terkait    dengan    perumusan      strategi  dan perencanaan  straregis   yang dijabarkan  dalam program    dan  kegiatan.      Sedangkan, pengendalian operasional   merupakan   pengen- dalian        manajemen      terkait    dengan pengawasan   pelaksanaa program   yang  telah ditetapkan        melalui      anggaran.        Dalam
konteks    ini,   anggaran   sebagai penghubung antara    perencanaan      dengan    pengendalian. Pengendalian  kinerja  berupa  evaluasi terhadap kinerja    program      dan  kegiatan    yang    telah dilaksanakan      sesuai      dengan    tolok    ukur kinerja    yang    telah    ditetapkan.        Tolok    ukur kinerja    digunakan        sebagai    dasar    untuk menilai apakah   suatu    program   dan  kegiatan dinyatakan          berhasil      atau    gagal.      Untuk menyusun    tolok    ukur    kinerja    yang    sesuai diperlukan    alat   pengukuran    kinerja.   Alat pengukuran  kinerja    yang    andal    merupakan kunci    sukses  dari    suatu    organisasi.      Untuk mendesain      alat    pengukuran      kinerja  yang komprehensif    diperlukan      pemahaman terhadap    sistem  pengendalian  manajemen pada  suatu    organisasi.      Oleh  karena    setiap organisasi  memiliki  tujuan  dan  strategi  yang berbeda    maka    sistem      pengendalian manajemen   setiap  organisasi   juga  berbeda- beda.

## METODE PENELITIAN
Metode penelitian menggunakan pendekatan  deskriptif    kualitatif    (Kariyoto, 2014).    Metode    ini    digunakan    untuk mendapatkan  pemahaman  dan  gambaran  yang utuh  mengenai  sebuah  fenomena  pustaka tentang alat pengukuran kinerja organisasi sektor publik.  Pada    sesi  berikutnya      akan    dibahas bagaimana      keterkaitan      sistem      pengukuran kinerja  dengan      fungsi    pengendalian manajemen,          hubungannya        desain    sistem pengukuran        kinerja  dengan        sistem pengendalian     manajemen,     serta   menjelas- kan     beberapa    konsep    untuk  menciptakan sistem   pengukuran    kinerja  yang  baik   dan implementasinya      dalam    organisasi  sektor publik.  Koleksi  data  dalam  penelitian  ini dilakukan  dengan  observasi    studi  pustaka  atau dokumentasi. Peneliti berperan key instruments , kehadirannya  diketahui  sebagai  informan  dan bersifat observative    non  participant (Kariyoto, 2014). Peneliti  meninjau dan  menelaah  konsep- konsep    yang  menjadi  proses design alat pengukur  kinerja  organisasi  sektor  publik.  Data informasi  tambahan  digali  melalui  pengalaman praktis sebagai praktisi akuntansi  sektor publik. Oleh  karena  itu  organisasi  materi  hasil penelitian ini diawali:  (1)    Pengukuran Kinerja dan Fungsi
Pengendalaian
Manajemen Organisasi Sektor Publik; (3) Kesesuain Desain Pengukuran  Kinerja  dengan  Desain  Sistem Pengendalian  Manajemen;  (4)  Konsep Value For  Money Sebagai  Instrumen  Pengukuran Kinerja;  (5)  Konsep  Dasar Input , Output ,  dan Outcome ; (6) Konsep Best Value ; (7)
Implementasi  Pengukuran  Kinerja  pada  Sektor Publik; (8) Kesimpulan.
PENGUKURAN  KINERJA  DAN  FUNGSI PENGENDALIAN

## MANAJEMEN
ORGANISASI SEKTOR PUBLIK Organisasi  sektor  publik    sebagaimana dijelaskan di atas bahwa memerlukan pengendalian      manajemen  untuk      mencapai tujuannya.    Pengendalian   manajemen    sudah melekat      dengan      keberadaan  organisasi. Artinya,    fungsi   pengendalian     manajemen organisasi      ada    sejak  organisasi        tersebut berdiri    dan  akan    tetap    ada  seiring      dengan keberlangsungan   organisasi. Mahmudi   (2007) membagi  fungsi  pengendalian    menjadi  dua jenis,  yaitu pengendalian formal  dan informal. Pengendalian          formal    dilakukan      melalui saluran    komunikasi      formal  berupa    aktivitas- aktivitas            resmi    organisasi    yang    bersifat rutin,      seperti      perumusan        strategi, perencanaan          strategis,        penganggaran, operasionalisasi          anggaran,        dan    evaluasi kinerja.  Pengendalian      informal      dilakukan melalui    jalur    komunikasi        informal      seperti komunikasi  langsung,      pertemuan      informal, diskusi,      memo,      observasi      ke  lapangan, jamuan      atau    disebut  juga  melalui    metode management by walking around .  Desain  sistem pengendalian      manajemen  yang    baik  adalah desain  yang  mampu    menyelaraskan      antara pengendalian      manajemen      formal  dan informal.
Pengendalian      formal    belum    tentu lebih    baik  dibanding        dengan    pengendalian informal.    Pengendalian      informal      menjadi sangat    penting      jika      dapat    menutupi kelemahan  yang  ada  pada    pengendalian formal    yang    diterapkan      organisasi    tersebut. Organisasi  pemerintahan,          biasanya      lebih menggunakan      pengendalian          formal. Namun    demikian, semenjak    adanya  konsep New Public Management , pendekatan pengendalian          manajemen  organisasi    sektor publik,      terutama      pemerintahan,        menjadi lebih    fleksibel,      yaitu    kombinasi  antara pengendalian    formal  dan  informal.
F.  W  Taylor  dalam   bidang  akuntansi mengembangkan      konsep      pengen-dalian dalam  akuntansi    manajemen.    Pengendalian dalam  akuntansi    manajemen    terkait  dengan pengendalian  biaya        dan      pengendalian anggaran   yang  dikendalikan    melalui   pusat pertanggungjawaban akuntansi.   Perkembangan terkini memungkinkan     pengendalian    biaya dan anggaran    tidak  secara    langsung    terkait dengan input atau    tidak      terbatas      pada pengendalian    keuangan, sebagaimana   konsep pengen-dalian        tradisional.        Melainkan, pengendalian        dapat    dilakukan  melalui pengendalian        aktivitas,      Dari      konsep      ini
munculah        konsep activity-based      costing, activity-based    budgeting ,    dan activity-based management .
Konsep      dan    filosofi    pengendalian aktivitas      tidak      hanya      relevan      diterapkan untuk  organisasi        bisnis,  tetapi    juga    dapat diadopsi    pada    organisasi    sektor    publik (Mahmudi,  2007).      Contoh      penerapan      dari pengendalian      aktivitas    pada    organisasi sektor    publik      adalah  diterapkannya penganggaran      berbasis  kinerja    ( performance- based    budgeting )    pada  pemerintah  daerah. Pelaksanaan    anggaran    berbasis    kinerja dimulai      sejak  dikeluarkannya        Kepmendagri nomor    29    Tahun      2002.        Penganggaran kinerja      menghendaki          dikaitkannya      setiap mata anggaran    dengan   program,    kegiatan, dan  target   kinerja.    Anggaran    dikeluarkan untuk  mendanai/membiayai          program      dan kegiatan   serta  setiap  program    dan kegiatan memiliki ukuran   dan target  kinerjanya.    Oleh karena    itu,    konsep    pengendalian      aktivitas menuntut adanya sistem  pengukuran     kinerja. Jadi,  keterkaitan      antara    sistem      pengukuran kinerja    dan  sistem  pengendalian    manajemen adalah  bahwa  sistem  pengukuran      kinerja merupakan      bagian  dari  fungsi    pengendalian manajemen.
Sistem    pengukuran        kinerja      sektor publik      adalah  suatu    sistem    yang    bertujuan untuk  membantu    manajer    publik    menilai capaian    suatu    strategi    melalui    tolok    ukur kinerja   yang ditetapkan.   Tolok  ukur   kinerja tersebut   dapat  berupa   pengukuran    kinerja keuangan      dan  nonkeuangan.        Pengukuran kinerja    ini  sangat    penting    untuk    menilai akuntabilitas      organisasi  dan  manajer      dalam menghasilkan   pelayanan    publik   yang  lebih baik.    Akuntabilitas        bukan  sekadar kemampuan    menunjukkan  bagaimana   uang publik      dibelanjakan,      tetapi      meliputi kemampuan      menunjukkan        bahwa    uang publik    tersebut    telah  dibelanjakan    secara ekonomis,  ehsien,    dan  efektif  (konsep value for    money ).    Artinya,    bahwa    setiap  rupiah yang  dibelanjakan  pemerintah        harus berdampak    terhadap    kepentingan        dan kebutuhan        publik      sesuai  dengan  tuntutan publik,    serta  dapat  dipertanggungjawabkan kepada  publik.
Mahmudi    (2007:      14)  mengidentifi- kasi      tujuan    dilakukannya    pengukuran kinerja    pada  organisasi    sektor    publik  untuk: (1)  mengetahui  tujuan    organisasi;  (2) menyediakan    sarana  pembelajaran      bagi pegawai;  (3)      memperbaiki      kinerja    untuk periode  berikutnya;  (4)        memberikan pertimbangan    yang    sistematik      dalam pembuatan  keputusan    pemberian reward dan
punishment ;  (5)        memotivasi    pegawai;  (6) menciptakan   akuntabilitas   publik.
Sedangkan    manfaat    disusunnya pengukuran kinerja bagi organisasi pemerintahan      adalah  (Mardiasmo,    2009: 122): (1)    memberikan  pemahaman  mengenai ukuran      yang    digunakan      untuk      menilai kinerja  manajemen;  (2)      memberikan      arah untuk    mencapai    target    kinerja    yang  telah ditetapkan;  (3)      untuk    memonitor      dan mengevaluasi    pencapaian    kinerja    dan membandingkannya        dengan  target    kinerja serta  melakukan      tindakan      korektif    untuk memperbaiki      kinerja;  (4)        sebagai    dasar untuk      memberikan        penghargaan      dan hukuman    ( reward    and  punishment )  secara objektif    atas    pencapaian      prestasi    yang diukur    sesuai    dengan    sistem    pengukuran kinerja  yang telah  disepakati; (5)   sebagai alat komunikasi    antara  bawahan    dan  pimpinan dalam rangka memperbaiki   kinerja organisasi; (6)        membantu    mengidentifikasi      apakah kepuasan    pelanggan    sudah  terpenuhi;  (7) membantu    memahami      proses  kegiatan instansi    pemerintah;      dan  (8)        memastikan bahwa    pengambilan      keputusan      dilakukan secara objektif.
Berdasarkan   tujuan  dan  manfaat  di atas,    pengukuran      kinerja      sektor      publik dilakukan  untuk    memenuhi      tiga  maksud, adalah  sebagai   berikut  (Mardiasmo,    2009: 121):   (1) Pengukuran   kinerja  sektor  publik dimaksudkan    untuk  membantu   memperbaiki kinerja pemerintah,   maksudnya   adalah   untuk membantu   pemerintah    berfokus   pada tujuan dan  sasaran  program    unit  kerja.    Akibatnya, hal  ini    dapat  meningkatkan      efisiensi    dan efektivitas  organisasi    sektor    publik    dalam memberikan      pelayanan    publik;  (2) Pengukuran    kinerja  sektor  publik  digunakan untuk  pengalokasian    sumber    daya  dan pembuatan  keputusan; (3)  Pengukuran   kinerja sektor publik dimaksudkan
untuk mewujudkan      akuntabilitas        publik    dan memperbaiki   komunikasi   kelembagaan. Ketiga maksud dilakukannya pengukuran      kinerja  pada  organisasi  sektor publik    tersebut,  mengindikasikan        bahwa kinerja    organisasi    sektor    publik    memiliki ruang    lingkup        yang    luas  dan multidimensional.      Akibatnya,      tidak    ada indikator   tunggal  yang dapat  menggambarkan kinerja      organisasi      sektor    publik    secara komprehensif.        Hal    ini      menunjukkan bahwa  dimensi output yang  dihasilkan    oleh organisasi  sektor  publik   lebih   banyak  yang bersifat intangible  output. Untuk    itu, pengukuran      kinerja    keuangan    saja    tidak cukup    untuk    mengukur        kinerja  sektor
publik,    sehingga      diperlukan      pengukuran kinerja  nonkeuangan    (Mardiasmo,    2009).

## KESESUAIAN      DESAIN  PENGUKURAN KINERJA  DENGAN  DESAIN    SISTEM PENGENDALIAN  MANAJEMEN
Pengukuran    kinerja  merupakan   alat bagi  manajemen    untuk  menilai  keberhasilan organisasi.  Dalam    organisasi      sektor    publik, keberhasilan          organisasi      dinilai      dari kemampuan      organisasi  ialam    menyediakan pelayanan   publik  yang murah  dan berkualitas. Apabila      organisasi      sektor  publik    tersebut mampu      menyediakan      pelayanan    publik yang    murah    dan    berkualitas,          maka organisasi        tersebut          akan    memperoleh kepercayaan        dan    dukungan        publik. Kepercayaan  dan      dukungan        publik          ini penting      bagi    organisasi         sektor   publik, karena      mereka      akan  mempertanggung jawabkan       kepada  publik   atas   penggunaan dana    yang    diperolehnya          dari    publik. Mengukur      keberhasilan        organisasi        sektor publik    tidaklah    mudah    seperti      mengukur keberhasilan            pada      organisasi        bisnis. Terdapat    beberapa   hal   yang  perlu   dijawab untuk  mengetahui        keberhasilan          suatu organisasi        sektor    publik,      yaitu    sebagai berikut      (Mahmudi,  2007:  13).  Apa  yang sebenarnya    akan    diukur:      (1)    Skala    atau ukuran    apa  yang  akan  digunakan?  (2)  Berapa toleransi    kesalahan    yang  akan diterima? (3) Siapa  yang  akan  mengukur?  (4)  Untuk    siapa informasi    kinerja  tersebut  dan  apa  yang  akan mereka  lakukan    dengan  laporan  hasil  kinerja tersebut?
Organisasi sektor Publik untuk menjawab    pertanyaan-pertanyaan          tersebut, diperlukan      koherensi,    keterpaduan,  dan keterkaitan   antar-elemen   sistem pengendalian manajemen      dan  kesesuaian    antara    proses pengendalian      manajemen    dan  struktur pengendalian      manajemen.      Desain  sistem pengendalian yang efektif harus mempertimbangkan    beberapa  faktor. Sudrajat (2007)  menyebutkan   faktor- faktor yang perlu menjadi    pertimbangan        dalam    menyusun sistem  pengendalian      manajemen,  yang namanya    juga    akan    memengaruhi        dalam menyusun    sistem   pengukuran   kinerja,  yaitu sebagai   berikut.
Desain    sistem    pengendalian tergantung      pada    karakteristik      lingkungan yang  dihadapi. Tidak  ada sistem  pengendalian manajemen    yang  terbaik,  yang  ada  hanyalah apakah  sistem pengendalian  manajemen  yang diterapkan cocok atau tidak dengan karakteristik
organisasi.
Karakteristik
lingkungan        yang    dihadapi      akan mempengaruhi        efektivitas        pengendalian manajemen   yang   digunakan.    Oleh   karena itu,        pemahaman      terhadap        karakteristik lingkungan        organisasi      merupakan        dasar untuk      merancang      sistem    pengendalian yang  efektif.    Pendekatan        ini    dinamakan dengan      pendekatan        kondisional        atau kontinjensi ( contigency
approach ).
Pendekatan    kontinjensi    diperlukan    untuk menciptakan        sistem  pengukuran      kinerja yang andal.  Dalam  konteks  organisasi  sektor publik, yang memiliki karakterisrik lingkungan  dengan  ketidakpastian   lingkungan yang  tinggi,      sasaran  organisasi  yang    samar, dan    banyaknya      variasi      kepentingan        dari berbagai    pihak      (Untoro,      2010),  menjadikan pendekatan      kontinjensi      sangat    relevan digunakan      untuk      menyusun      sistem pengukuran   kinerja.
Paradigma,    merupakan    peta  yang menggambarkan      kondisi    lingkungan    yang dihadapi    oleh  suatu    organisasi.          Paradigma akan  memengaruhi      cara  anggota    di  dalam organisasi      untuk  bersikap      dan    bertindak. Berdasarkan        suatu    paradigma      tertentu, suatu    sistem      dirancang  sehingga    dapat mengorganisasi        berbagai        sumber      daya untuk      mencapai      tujuan      sistem,  untuk    itu paradigma    yang  dianut    oleh  anggota organisasi  juga  akan  menjadi    pertimbangan dalam  menyusun   sistem  pengukuran   kinerja.
Sistem  terdiri   atas dua  bagian,  yaitu proses    dan    struktur,    proses  terkait    dengan tahapan  yang    harus      dilalui,          sedangkan struktur        terkait      dengan      komponen- komponen    yang berkaitan  satu dengan  yang lainnya    secara  bersama-sama.    Proses    dan struktur pengendalian manajemen, sebagaimana      dijelaskan        di    atas, berpengaruh        terhadap      efektivitas      sistem pengendalian    manajemen.   Faktor  proses dan struktur   inilah   yang kemudian   harus  saling terpadu    dan  berintegrasi    dengan  sistem manajemen    kinerja.    Untuk    menciptakan organisasi  yang    memiliki      kinerja      tinggi diperlukan        sistem    manajemen        kinerja yang  terintegrasi dengan  sistem    pengendalian manajemen        (Mahmudi,          2007),      pada proses      pengendalian  manajemen    maupun pada  struktur    pengendalian      manajemen. Integrasi  sistem      manajemen  kinerja    dengan kedua bentuk  pengendalian   manajemen  pada organisasi sektor publik.  Keahlian    manajerial ( managerial      skill ).    Keahlian      atau kompetensi  diperlukan        untuk  menjalankan sistem    yang  telah    dirancang.      Meskipun, sistem    telah    disusun      dengan    baik,  namun jika  anggota    di  dalam    organisasi    tersebut
banyak    yang  tidak    berkompeten        untuk melaksanakannya,        maka    sistem  tersebut tidak  bisa  berjalan.
Peranan        sistem      manajemen kinerja    tampak    pada    tahap    perencanaan strategis, implementasi,     dan evaluasi  kinerja. Tolok      ukur    kinerja      pada  program      dan pelaksanaan anggaran    harus   sesuai    dengan rancangan      tolok    ukur    kinerja    yang    telah ditetapkan      pada  rencana    strategis,    yang merupakan      penjabaran      dari  visi,      misi, tujuan,    dan    strategi      organisasi  pada  tahap perencanaan        strategis.        Rencana      strategi berisi    tentang   sasaran   strategis    yang akan dicapai  oleh  organisasi,  hasil   ( outcome )   dan indikator    kinerja,    inisiatif   strategis   serta target    kinerja.    Pada    tahap    implementasi, organisasi      melakukan      pengukuran        kinerja untuk mengetahui   tingkat  pencapaian   strategi dalam   mencapai    tujuan  organisasi.   Ukuran kinerja  pada  tahap    implementasi      harus mengacu    pada      ukuran    kinerja    yang diretapkan    pada   tahap perencanaan  strategis agar  tidak  terjadi  penyimpangan      dan ketidakadilan      dalam    memberikan  penilaian terhadap kinerja  manajer.
Begitu juga dengan struktur  organisasi
yang merupakan bagian dari struktur pengendalian  manajemen.      lntegrasi    sistem manajemen      kinerja    dengan      struktur pengendalian    manajemen  terlihat    pada kesesuaian    sistem    pengukuran      kinerja dengan   struktur   organisasi   yang  terdiri dari pusat-pusat  pertanggungjawaban.  Oleh  karena itu  desain  sistem  pengukuran  kinerja    harus sesuai dengan desain pengendalian manajemen.

## KONSEP  VALUE  FOR  MONEY  PADA PENGUKURAN  KINERJA
Konsep value for  money merupakan konsep      untuk    mengukur        ekonomi, efektivitas,      dan  efisiensi    kinerja    program, kegiatan    dan  organisasi.      Konsep value  for money (VFM)    adalah  konsep    yang  penting dalam  organisasi    sektor      publik    sehingga sering    kali  disebut    dengan      inti  dari pengukuran        kinerja      sektor      publik.    VFM juga  mengandung   arti  sebagai   penghargaan terhadap      nilai  uang.      Hal    ini    berarti    setiap rupiah    harus    dihargai      secara  layak  dan digunakan sebagaimana   mestinya   (Mahmudi, 2007).    Selain   konsep  VFM,   terdapat  juga pendekatan yang lebih  baru  dalam manajemen kinerja    sektor    publik    yaitu      konsep best practice atau best  value yang  merupakan perluasan  dari konsep  VFM.
Konsep   VFM   untuk  diimplementasikan pada      pengukuran      kinerja        diperlukan pengembangan          indikator      kinerja.      Indikator
kinerja    dikembangkan      dari    variabel    kunci    yang berhasil   diidentifikasi    oleh  organisasi  untuk  unit kerja   yang  terkait,   untuk  dapat  diketahui tingkat capaian   kinerjanya.    Indikator    kinerja   tersebut kemudian      dibandingkan      dengan  target    kinerja atau    standar      kinerja.      Pada  dasarnya pengembangan        indikator    kinerja    meliputi pengembangan      indikator    kinerja      makro    dan mikro.    Indikator    kinerja    makro    digunakan      pada tingkat  korporat   atau  organisasi  induk,   sedangkan indikator   kinerja   mikro    digunakan   pada tingkat unit    kerja.  Indikator      kinerja    untuk    tiap-tiap    unit kerja  pada    dasamya  dikembangkan  secara      unik atau    khusus      sesuai    dengan      karakteristik        unit tersebut,      akan    tetapi      dapat      juga  dikembangkan indikator    yang  sifa tnya  standar   yang  berlaku untuk  semua   unit.   Namun demikian,   standar kinerja   untuk  unit kerja tidak bisa  semuanya dibuat    secara    seragam  karena  masing-masing unit  kerja pasti  memiliki   karakteristik     dan keunikan  yang berbeda-beda.
Begitu juga dengan orientasi pengembangan      indikator  kinerja  hendaknya harus seimbang, yaitu tidak hanya mengembangkan      indikator      kinerja  keuangan saja,    melainkan    juga    indikator  kinerja nonkeuangan,    antara  indikator   hasil dengan indikator      proses,      dan  antara    indikator kuantitatif        dengan      indikator      kualitatif. Indikator   keuangan  hanya  menekankan   pada input dan output yang terbatas  pada anggaran dan  realisasinya.        Sementara      indikator nonkeuangan  lebih    menekankan        pada outcome ,      seperti      kepuasan      pelanggan, kualitas      layanan,      cakupan  layanan. Pengukuran      kinerja    VFM    dapat    membuat keseimbangan      antara    pengukuran      hasil dengan      pengukuran        proses.        Indikator efektivitas    dalam      VFM    berorientasi        pada hasil    dan  lebih    bersifat    kualitatif,    sedangkan indikator      ekonomi      dan  efisiensi    lebih berorientasi      pada  proses  dan    lebih      bersifat kuantitatif.

## Pengukuran  Ekonomi
Ekonomi    adalah  hubungan    antara pasar  dan  masukan    ( cost  of  input ).    Dengan kata  lain,    ekonomi  terbaik  yang  dimungkinkan (Mardiasmo, 2009). Mahmudi (2007) mengartikan  ekonomi  sebagai  perbandingan antara input sekunder  (bahan  baku,  personel, dan  infrastruktur)  dengan input primer  (kas). Dalam konteks organisasi pemerintahan, ukuran ekonomi berupa berapa anggaran yang dialokasikan untuk membiayai aktivitas tertentu, Apabila sumber  daya yang dikeluarkan  berada di  bawah  anggaran    maka  terjadi  penghematan, sedangkan  sebaliknya,  apabila  di  atas  anggaran maka  terjadi  pemborosan.  Sehingga  pada pengukuran    ekonomi  berhubungan  dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai
berikut  (Mardiasmo,    2009:  133):  (1)      Apakah biaya  organisasi  lebih  besar  dari  yang  telah dianggarkan oleh organisasi? (2)   Apakah biaya organisasi lebih besar dari  biaya organisasi lain yang  sejenis  yang  dapat  diperbandingkan?  (3) Apakah  organisasi  telah  menggunakan  sumber daya keuangannya secara optimal?

## Pengukuran  Efisiensi
Efisiensi  merupakan  hal  penting  dari ketiga  pokok    bahasan value  for    money . Efisiensi    diukur  dengan    rasio  antara output dengan input .  Semakin  besar output dibanding input ,  maka  semakin    tinggi  tingkat    efisiensi suatu  organisasi  (Mardiasmo,   2009).  Ukuran efisiensi  mengukur    biaya  atas output ( cost    of output ).   Ukuran  efisiensi mengukur  seberapa baik  organisasi  mampu  memanfaatkan  sumber daya  yang  dimilikinya  untuk  menghasilkan output Mahmudi,  2007).
Dalam  pengukuran  kinerja value  for money ,      efisiensi    dapat  dibagi    menjadi  dua, yaitu (1)  efisiensi alokasi (efisiensi   1) dan (2) efisiensi  teknis  atau  manajerial  (efisiensi    2). Efisiensi  alokasi  terkait  dengan  kemampuan untuk mendayagunakan sumber daya input pada tingkat  kapasitas  optimal.  Efisiensi  teknis (manajerial) terkait dengan kemampuan mendayagunakan  sumber    daya input pada tingkat output tertentu.  Pengertian  efisiensi berhubungan  erat  dengan  konsep  produktivitas. Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan  perbandingan  antara output yang dihasilkan    terhadap input yang    digunakan. Ukuran  produktivitas  atau  efisiensi        belum mengindikasikan    efektivitas.  Ukuran    efisiensi lebih bersifat relatif, proses kegiatan operasional    dapat  dikatakan  efisien  apabila suatu  produk  kalau  hasil  kerja  tertentu      dapat dicapai  dengan  penggunaan  sumber  daya  dan dana yang serendah-rendahnya  ( spending well ). Perbaikan  terhadap  efisiensi  dapat  dilakukan dengan beberapa  cara, antara lain  (Mardiasmo, 2009:  134):  (1)    meningkatkan output pada tingkat input yang  sama;  (2)  meningkatkan output dalam  proporsi  yang  lebih  besar  dari pada proporsi peningkatan input ; (3) menurunkan input pada  tingkat output yang sama;  dan  menurunkan input pada  tingkat proporsi  yang  lebih  besar  daripada  proporsi peningkatan output.
Indikator  efisiensi    menggambarkan hubungan  antara  masukan  sumber  daya  oleh suatu  unit  organisasi    (misalnya:  stat,  upah, biaya admlnistratif) dan keluaran yang dihasilkan indikator tersebut memberikan informasi  tentang  konversi  masukan  menjadi keluaran  (yaitu  efisiensi  dari  proses    internal). Dalam  implementasinya, untuk mengukur
efisiensi    organisasi    sektor  publik  dapat menggunakan  teknik  tertentu,  seperti data envelopment    analysis (DEA).  DEA  adalah sebuah teknik yang didasarkan pada pemrograman  linear  yang  membantu  analis untuk  mengukur  dan  memperbaiki  kinerja  dari sebuah agen, program, layanan, atau "keputusan unit"  lainnya  dengan  memperkenankan  mereka untuk menentukan efisiensi relatifnya (Gianakis dan McCue, 1999). Pengukuran efisiensi dengan teknik  DEA  ini    cocok  untuk  organisasi  sektor publik,  karena  karakteristik  organisasi  sektor publik  yang  lebih  menghasilkan output bersitat nonkeuangan dan lebih dari satu output . Dengan kata lain, organisasi sektor publik menghasilkan sejumlah output yang  sering  kali  tidak  dapat dikurangi menjadi pengukuran tunggal.
Beberapa  penelitian  telah  menggunakan  teknik DEA  untuk  mengetahui  tingkat  efisiensi anggaran  pemerintah  daerah  baik  secara keseluruhan  (lihat  Sebayang,  2005),  maupun bidang tertentu misalnya pendidikan, kesehatan, dan lain-lain (lihat Pertiwi,  2007).

## Pengukuran Efektivitas
Efektivitas  adalah  ukuran  berhasil tidaknya  suatu  organisasi  mencapai  tujuannya. Apabila  suatu  organisasi  berhasil  mencapai tujuan,  maka  organisasi  tersebut  telah  berjalan dengan  efektif.    Efektivitas  hanya  melihat apakah  suatu  program  atau  kegiatan  telah mencapai  kegiatan  yang  telah  ditetapkan. Pengukuran  efektivitas  mengukur  hasil  akhir dari  suatu    pelayanan  dikaitkan  dengan output nya ( cost of outcome ). Indikator efektivitas  menggambarkan  jangkauan  akibat dan dampak  ( outcome )   dari keluaran ( output ) program  dalam  mencapai  tujuan    program. Semakin  kontribusi output yang  dihasilkan berperan  terhadap  pencapaian  tujuan  atau sasaran    yang ditcntukan,  maka semakin efektif proses  kerja  suatu  unit  organisasi.  Pengukuran efektivitas  bisa  dilakukan  hanya  dengan mengukur outcome .   Suatu pelayanan mungkin dilakukan  secara  efisien,    namun  belum  rentu efektif jika pelayanan tersebut  tidak menambah nilai  bagi  pelanggan.  Oleh  karena  itu,  indikator efisiensidan  efektivitas  harus  digunakan  secara bersama-sama.  Jika  suatu  program  dinyatakan efektif  dan  efisien,  maka  program  tersebut dapat dikatakan cost-effectiveness .
Dari  uraian  di  atas,  jelaslah  bahwa ketiga  pokok  bahasan  dalam value  for    money sangat  terkait  satu  dengan  yang  lainnya. Ekonomi membahas mengenai masukan
( input ), efisiensi membahas mengenai masukan  ( input ),      dan  keluaran  ( output ),      dan efektivitas  membahas  mengenai output dan dampak ( outcome ).
KONSEP DASAR: INPUT,  OUTPUT,  DAN

## OUTCOME
Organisasi sektor publik untuk melakukan
pengukuran kinerja,
perlu mengidentifikasi  variabel  kunci  yang  nantinya akan  dikembangkan  menjadi  indikator  kinerja bagi  unit  kerja  yang  bersangkutan.  Istilah ukuran   kinerja  pada dasarnya berbeda  dengan istilah    "indikaror      kinerja''.      Ukuran  kinerja mengacu    pada  penilaian    kinerja  secara langsung,  sedangkan indikator kinerja mengacu pada   penilaian   kinerja  secara tidak langsung, yaitu  hal-hal  yang  sifatnya  hanya  merupakan ndikasi-indikasi    kinerja.
Di  sisi  lain,    inti  dari  pengukuran kinerja  pada  organisasi  pemerintahan      adalah implementasi  konsep    VFM.      VFM    memiliki tiga komponen,    yaitu:  ekonomi,   efisien,  dan efektif.    Untuk  dapat  mengukur      tingkat ekonomi,      efisiensi,      dan  efektivitas, organisasi    pemerintahan        harus  dapat mengetahui        tingkat input,      output ,      dan outcome.        Oleh    karena    itu,      indikator kinerja  mng    dikembangkan        meliputi indikator input ,      indikator output, dan indikator outcome .  Sebenamya    pada    saat diberlakukannya      Kepmendagri    Nomor      29 Tahun    2002,    pengukuran  sinerja      pemerintah (daerah)      tidak  hanya    sampai      pengukuran outcome ,    tetapi    sampai      dengan  mengukur benefit dan impact .      Namun,      semenjak dikeluarkannya      Permendagri      Nomor      13 Tahun  2006  sebagai    pengganti    dari Kepmendagri    Nomor    29  Tahun    2002, pengukuran      kinerja  hanya    sampai    pada pengukuran outcome .   Sebelum  menjelaskan tentang    konsep    dasar  menentukan    indikator input,    ouput ,    dan outcome, perlu  diketahui terlebih  dahulu  karakteristik  indikator    kinerja yang  baik  dan  peranannya      dalam    organisasi pemerintahan.
Mahmudi    (2007:    89)  menyebutkan bahwa    indikator      kinerja  sektor  publik      yang akan  dikembangkan  nendaknya    memiliki karakterisrik,        yaitu:  sederhana      dan    mudah dipahami,          dapat    diukur,  dapat dikuantifikasikan,  dapat  dikaitkan        dengan standar      atau    target    kinerja,  berfokus    pada pelayanan  publik,   kualitas,   dan  efisiensi, dikaji  secara  teratur.
Pengawasan      ( monitoring )      dan  kaji ulang    terhadap    indikator      yang    telah    harus terus    dilakukan    sebagai    upaya  untuk meningkatkan      perbaikan    dan  peningkatan kualitas    pelayanan,  serta    sebagai  upaya  untuk menciptakan        budaya    perbaikan    kinerja secara  berkelanjutan.      Kaji  ulang  terhadap indikator  kinerja secara rutin  bertujuan  untuk
menguji    validitas  dan  keandalan  indikator yang    dibuat      agar    dapat    menyesuaikan dengan      perubahan      kebutuhan      layanan, sehingga      dalam    jangka    panjang menghasilkan      ukuran    kinerja    yang  lebih baik  dan  efektif.
Sedangkan, dalam organisasi pemerintahan        indikator      kinerja    memiliki peran,   antara lain   (Mardiasmo,   2009:  128):
(1)      untuk    membantu      memperjelas      tujuan organisasi;  (2)      untuk    mengevaluasi    target akhir    ( final  outcome )    yang  dihasilkan;  (3) sebagai  masukan    untuk    menentukan      skema insentif    manajerial;  (4)  memungkinkan        bagi pemakai    jasa  layanan      pemerintah      untuk melakukan      pilihan;  (5)  untuk    menunjukkan standar      kinerja;  (6)    untuk    menunjukkan efektivitas;  (7)        untuk    membantu menentukan    aktivitas    yang  memiliki efektivitas      biaya  paling  baik  untuk  mencapai target    sasaran;      dan  (8)  untuk    menunjukkan wilayah,    bagian,    atau    proses    yang  masih potensial    untuk    dilakukan  penghematan biaya.
Agar indikator  kinerja  dapat  berperan seperti  disebutkan        di  atas,    maka  perlu memahami konsep  dasar pembuatan   indikator input,  output, dan outcome. Konsep  dasar indikator input,  output, dan outcome terdiri atas  definisi  dan  konsep  pengukuran      masing- masing      jenis  indikator.  Selain  itu,  untuk menentukan indikator kinerja perlu mempertimbangkan      komponen      sebagai berikut    (Mahmudi,    2007:    90;      Mardiasmo, 2009:  125): (1)    Biaya pelayanan;    indikator biaya  biasanya   diukur   dalam  bentuk  biaya unit    ( unit    cost );  (2)      Tingkat    penggunaan; indikator  penggunaan      ( utilization )  pada dasamya    membandingkan  antara    jumlah pelayanan    yang    ditawarkan (supply  of service )    dengan    permintaan      publik  ( public demand );    (3)        Kualitas      dan  standar pelayanan;      indikator      kualitas    dan      standar pelayanan   merupakan indikator   yang  paling sulit      diukur,    karena      menyangkut pertimbangan     yang  sifatnya subjektif; (4). Cakupan      pelayanan;      diperlukan      untuk mengetahui      tingkat    penyediaan      pelayanan yang  diberikan    dengan    permintaan  pelayanan yang  dibutuhkan;    (5)        Kepuasan;      indikator kepuasan    biasanya    diukur     melalui    metode jejak    pendapat      secara  langsung.        Bagi pemerintah          daerah,      metode      penjaringan aspirasi   masyarakat    ( need assessment )  dapat juga  digunakan      untuk    menetapkan    indikator kepuasan.

## Indikator Input
Input adalah    semua  jenis  sumber daya  masukan    yang  digunakan      dalam    suatu proses    tertentu  untuk      menghasilkan output . Input dibagi    menjadi      dua,    yaitu input primer    dan    sekunder. Input primer    berupa kas,    sedangkan input sekunder    adalah berupa    bahan    baku,    personel,  infrastruktur, dan masukan   lainnya  yang  digunakan   untuk menghasilkan output tertentu. Input primer harus    diubah    menjadi input sekunder    untuk diolah    menjadi output terrentu.  Pengukuran input adalah  pengukuran   sumber  daya  yang dikonsumsi      oleh  suatu    proses  dalam    rangka menghasilkan output. Proses  tersebut    dapat berbentuk  program    atau  kegiatan.  Ukuran input mengindikasikan   jumlah  sumber  daya yang  dikonsumsi      untuk    suatu  program. aktivitas,      dan  organisasi.    Pengukuran input dilakukan   dengan  cara membandingkan input sekunder  dengan input primer,  atau  dengan kata  lain  sama  dengan  pengukuran  ekonomi untuk      mengetahui      biaya    per    unit input ( cost    of input ).    Biaya input tersebut diidentitikasi  melalui  akuntansi    biaya  dengan sistem  pembiayaan      ( costing ).    Indikator input saja  tidak  cukup  bila  tidak    diikuti      dengan penentuan    indikator output .      Artinya, pengukuran  ekonomi   saja tidak  cukup  tanpa diikuti  dengan  efisiensi  dalam  proses.

## Indikator Output
Output adalah  hasil  langsung   dari suatu    proses.    Pengukuran output adalah pengukuran  keluaran      yang    dihasilkan        dari proses.   Ukuran output menunjukkan   hasil implementasi prgram  atau  aktivitas,   Sudrajat (2007:  197) menyatakan    bahwa  pengukuran output harus  miliki  karakterisrik    sebagai berikut:  (1)  Ditujukan        ke    bidang      kinerja sesungguhnya,     yaitu   berupa output yang benar-benar  menunjukkan        kinerja    yang diharapkan;  (2)    Tepat  sasaran,    dalam    artian tidak    hanya    mencerminkan        estimasi    kasar; (3)  Tepat  waktu,  objektif,    dalam    artian    tidak dapat    dimanipulasi.  Jika  pengukuran output tidak    memiliki    salah  satu  dari  empat karakteristik
di atas, maka sistem pengendalian      yang    berorientasi      kepada output kemungkinan    besar akan  mengalami kegagalan.   Secara umum,  pengukuran output dapat berbentuk  kuantitatif  dan keuangan,  atau kuantitatif   dan nonkeuangan.   Contoh output yang  kuantitatif  keuangan          adalah  jumlah Pendapatan  Asli  Daerah  (PAD)  yang  berhasil diperoleh  oleh  bagian  pendapatan,   sedangkan contoh output kuantitatif    nonkeuangan adalah    jumlah    lulusan    yang  dihasilkan    oleh perguruan      tinggi  pada  periode    tertentu,      dan sebagainya.

## Indikator Outcome
Outcome adalah    dampak    suatu program   atau  kegiatan  terhadap   masyarakat. Outcome    lebih  tinggi      nilainya      dari    pada output ,      karena output hanya    mengukur hasil    tanpa      mengukur  ampaknya    terhadap masyarakat,    sedangkan outcome mengukur kualitas output dan  dampak  yang  dihasilkan. Dengan    kata  lain, outcome adalah  hasil  yang dicapai    dari  suatu  program    atau  kegiatan dibandingkan      dengan    hasil  yang  diharapkan. Contohnya,
misalnya
pemerintah mengeluarkan    sejumlah  dana untuk  kegiatan pencegahan    penyakit    malaria. Input primernya adalah jumlah dana yang dikeluarkan,      sedangkan input sekundernya bisa berupa  pembelian obat-obatan,   vaksinasi, tenaga medis, dan peralatan  medis.
Output -nya  adalah  bisa  orang  yang diberi   vaksinasi  atau   wilayah  tertentu   yang dijadikan      sasaran    pencegahan      penyebaran malaria. Outcome -nya    adalah    wilayah tertentu      terhindar      dari    wabah    penyakit malaria,   atau penyakit   malaria  dapat  dicegah penyebarannya        dari  wilayah    tertentu. Pengukuran outcome dilakukan        untuk mengukur        nilai      dari    suatu    kegiatan      atau program.      Pengukuran output ebih      bersifat mengukur    kuantitas   barang  atau  jasa yang dihasilkan      oleh    suatu    aktivitas,  sedangkan pengukuran outcome mengukur      nilai kualitas    dari output tersebut.      Pengukuran utcome adalah    pengukuran      dampak    sosial suatu    aktivitas,      Pengukuran outcome tidak dapat  dilakukan      sebelum    hasil  yang diharapkan   dari suatu  program  atau kegiatan ditetapkan,   dan pengukuran outcome tidak dapat    dilakukan      sebelum    suatu      program atau  kegiatan  tersebut selesai    dilakukan  atau telah  mencapai  tahap  tertentu.

## KONSEP BEST VALUE
Konsep best value merupakan perluasan  dari konsep Value For Money (VFM)
(Mahmudi,   2007).  Dalam   konteks organisasi sektor  publik,        konsep best  value merupakan suatu    konsep    yang  mewajibkan      unit  kerja pemerintah    pemberi    pelayanan    publik    untuk memberikan     pelayanan  terbaik  ( best value ). Pemerintah      harus      mengidentifikasi        dan pengelom-pokkan          unit    kerja    mana    yang termasuk dalam   unit   kerja best value .   Unit kerja  yang  termasuk   kategori  unit  kerja best value fokus  memberikan    perbaikan    pelayanan secara  terus-menerus        dengan    cara mengombinas prinsip  ekonomi,   efisien,   dan
efektif  dalam  pelayanan,    serta  harus    ranggap terhadap  kebut masyarakat.
Pelayanan      yang    diberikan      tidak didasarkan        pada    ketersediaan        dana, melainkan  yang    menjadi      kebutuhan masyarakat.      Unit      kerja    best  value    bukan merupakan        unit  yang  menjalankan      fungsi pendapatan.      Hal    ini    berarti    unit    kerja rersebut tidak mendas peningkatan pelayanannya        pada    kenaikan      pendapatan yang  diperolehnya.     Cara  ber unit  kerja ini tidak    dimulai    dari  bagaimana      meningkatkan pendapatan      untuk    meningka  pelayanan, akan   tetapi   bagaimana    memperbaiki     dan meningkatkan    pelayanan    masyarakat   sesuai dengan   kebutuhan   masyarkat  baru  kemudian mencari    solusi    bagai  membiayai    pelayanan tersebut.    Salah satu  negara  yang menerapkan konsep best  value, di  negara    Inggris    yang diatur  dalam Local Govemment Act  1999. Karakteristik      utama    konsep best value adalah    penetapan      serangkaian indikator        untuk      mengukur      kinerja      unit kerja pemberi  layanan   yang  merupakan   unit kerja best indikator      kerja  ditetapkan      untuk menilai  kinerja    dan  kesehatan    organisasi secara  keseluruhan    indikator      kerja  yang digunakan   untuk   menilai   kinerja  organisasi adalah    indikator output (hasil),      sedangkan indikator input dan output digunakan untuk   menilai   level  kegi Setiap   unit  kerja yang  ditunjuk    sebagai    otoritas best value akan    menyusun      target    yang  mencerminkan pencapaian      tujuan    dan  prioritas.      Untuk mengimplementasikan best  value ,    tentunya tidak    hanya  dibutuhkan        keseriusan pemerintah,   melainkan   juga apa publik  yang berkompeten   untuk   menjalankan   unit  kerja best value .

## IMPLEMENTASI PENGUKURAN KINERJA   DI PEMERINTAH
Mahmudi          (2007)      menyatakan bahwa   manajemen    kinerja   yang  terintegrasi ( integrated    performance      management ) terdiri      atas    dua    bagian      utama,    yaitu perencanaan        kinerja  pengukuran      kinerja. Perencanaan   kinerja   terdiri  atas empat  tahap, yaitu: (1)    penentuan   visi,   misi,  dan  tujuan ( goal ),  serta  strategi; (2)   penerjemahan   visi, misi,    dan    tujuan,    serta    strategi    ke  dalam sasaran  strategis,          inisiatif    strategis, indikator      kinerja,          target    kinerja;  (3) penyusunan      program;  (4)        penyusunan anggaran.  Sementara  itu,  pengukuran      kinerja value for money dibangun   atas tiga  komponen utama yaitu: (1)  komponen   visi, misi, sasaran, dan  target; (2) komponen input ,  proses, output ,
dan outcome ;  (3)  komponen  pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Sejak    dikeluarkannya      UU    Nomor 17  Tahun    2003    tentang    Keuangan    Negara, perubahan  mendasar  pada  sistem  penganggaran di Indonesia, yaitu diterapkannya
Aggaran terpadu ( unified budgeting ),
penganggaran  berbasis  kinerja  ( performance- based  budgeting ),    dan  penganggaran  dengan perspektif  jangka  menengah  ( medium    term expenditure  framework (MTEF).        Pada  tahun 2005    terbitlah    PP  Nomor    58  Tahun    2005 tentang  pengelolaan  Keuangan  Daerah  yang kemudian  diikuti  dengan  Permendagri  Nomor 13  Tahun  jo.    Permendagri  Nomor    59  Tahun 2007 tentang   Pedoman Pengelolaan Keuangan. Menurut  PP  Nomor  58  Tahun  2005  Pasal  38 ayat  2  dinyatakan  bahwa  penyusunan  anggaran berdasarkan prestasi kerja dilakukan berdasarkan  capaian  kinerja,  indikator  kinerja, analisis    standar  belanja  (ASB),    standar  satuan harga,  dan  standar  pelayanan  minimal  (SPM). Diantara komponen-komponen anggaran berbasis  kinerja  (ABK)  tersebut,  indikator kinerja,  dan SPM merupakan  instrumen
penganggaran yang terpenting (Australia Indonesia Partnership, 2008). Skema keterkaitan instrumen-instrumen dalam
sistemABK.
Tahap  perencanaan  kinerja  dimulai dengan  tahap  menentukan  visi,  misi,  tujuan, sasaran, target. Pada tahap ini dituangkan dalam dokumen  rencana  strategis  (renstra).  Renstra dihasilkan  melalui  kombinasi  dua  pendekatan, yaitu  pendekatan top  down dan bottom  up. Renstra  yang  dihasilkan  dari  pendekatan top down merupakan  inisiatif  dari  pemerintah merupakan    penjabaran    dari  visi  dan    misi kepala  daerah.      Dari      renstra  kemudian diterjemahkan  dalam rencana kerja.
Sedangkan,  renstra  yang berasal  dari pendekatan bottom    up merupakan    hasil penjaringan    aspirasi    masyarakat  yang diwujudkan  dalam  bentuk  pelayanan  publik. Pelaya publik yang harus disediakan pemerintah    kemudian    dapat  berbentuk standardisasi yang tertuang dalam SPM maupun tidak.  SPM    dapat  juga  merupakan  bentuk  dari implemen konsep best value , karena menurut PP Nomor  65  Tahun  2005  tentang  Pedoman Penyusu dan Penerapan  SPM  Pasal  1    ayat 6, SPM  merupakan  ketentuan    tentang  jenis    dan m  pelayanan  dasar  yang  merupakan  urusan wajib
daerah.
Pernyataan tersebut mengisyaratkan    bahwa  SPM  merupakan pelayanan    yang  diselenggarakan    pemerintah secara  tepat syarat  hingga  menghasilkan  mutu tertentu.  Hal   ini  berarti bahwa SPM  disusun berdasarkan  kebutuhan  masyarakat,    dan
pemerintah  wajib      berusaha      bagaimana memenuhi    kebutuhan      masyarakat  tersebut, termasuk  membiayainya.
Standardisasi      pelayanan  tersebut kemudian    dijabarkan  dalam  standar  belanja yang  disebut      dengan  ASB    dan    program kegiatan yang di  dalamnya  dicantumkan   tolok ukur  kinerjanya.    ASB  dan  tolok    ukur  kinerja menjadi  instrumen    penting  dalam  ABK  yang berbentuk  rencana  kerja.    Jadi,    ASB  dan  tolok ukur  kinerja  menjadi  dasar  dalam  menyusun rencana  kerja.  Rencana  kerja  ini  harus  terkait atau selaras dengan rencana srrategis pemerintah.    Rencana  kerja  yang  memuat program  dan  kegiatan    sebagai  penjabaran  dari visi,  misi,    tujuan:  dan  strategi  pemerintah disebut    dengan  rencana  kerja  pemerintah  (RK rencana  kerja  pemerintah  daerah  (RKPD). Sedangkan,  rencana  kerja  yang  berisi  kegiatan tolok ukur kinerja, jenis indiaktor, target kinerja, sasaran  kegiatan,  dan  usulan  anggaran  disebut dengan  rencana  kerja  anggaran  (RKA).  RKA merupakan dokumen yang mengaitkan pengukuran  kinerja value  for  money melalui indikator  input,  output,  outcome  dengan  nilai usulan  anggaran    (belanja,  pendapatan,  dan pembiayaan).
Struktur      RKA,        terdiri  atas  tiga bagian  utama,    yaitu    pada  bagian  pertama berisi    program    dan  kegiatan      beserta lokasinya  serta perkiraan  anggaran  saat ini tahun n)  dan prakiraan  anggaran  maju  (tahun n  +    1)      berdasarkan  rencana    strategis      yang telah  diterapkan        oleh    pemerintah      daerah. Perkiraan    maju  merupakan      bentuk implementasi      MTEF  yang  berisi  perkiraan kebutuhan      anggaran    untuk    program      dan kegiatan    yang  direncanakan  dalam  tahun anggaran      berikutnya        dari   tahun      anggaran yang  direncanakan.     Program   dan anggaran yang    tertuang      dalam      RKA    tidak    boleh menyimpang    dari program   dan kegiatan yang telah    ditetapkan      dalam      rencana    strategis pemerintah    daerah.
Bagian kedua merupakan bentuk pengukuran  kinerja  VFM  yang  berisi  indikator dan  tolok  ukur  kinerja  dari    program  dan kegiatan  yang  terkait.  Indikator  dan tolok ukur kinerja  kegiatan  tersebut  harus  sesuai  dengan yang tercantum pada SPM dan rencana strategis yang  telah  ditetapkan.  Dari  indikator  dan  tolok ukur kinerja tersebut kemudian dapat dijabarkan dalam  rincian  anggaran,  yang  mempakan  bagi ketiga  pada  RKA.  Usulan  anggaran  tersebut harus  dianggarkan  secara  wajar.  Artinya, anggaran  yang  diusulkan  harus  memiliki keterkairan  logis    dengan  kegiatan  dan  tolok ukur  kinerjanya.    Oleh  karena  itu,    untuk menilai  kewajaran  atas    beban  kerja  dan  biaya
terhadap  suatu  kegiatan    diperlukan  ASB  dan standar satuan  harga.
Analis  standar  biaya  juga    dapat digunakan  sebagai  data  pembanding  yang bermanfaat untuk menilai efisiensi dan efektivitas ABK. Ritonga (2010: 9) menjelaskan bahwa  dengan  adanya  data  pembanding, memungkinkan  untuk  menilai  apakah  program dan  kegiatan  yang  direncanakan  lebih  efisien dan  lebih  efektif  dibandingkan  dengan  data pembanding tersebut atau program dan kegiatan  yang  sama  di  tahun    sebelumnya. Suatu program atau kegiatan dikatakan semakin efisien  jika  untuk    mencapai output tertentu diperlukan biaya yang lebih rendah dibandingkan    dengan  data  dasar  ( benchmark ) atau  dengan  biaya    tertentu    akan  diperoleh output yang  lebih    besar  dibandingkan  data dasar  dan  sebaliknya.  Efektivitas  dapat  dilihat dengan  membandingkan    rencana output terhadap    rencana  hasil.  Jika  dengan  rencana output tertentu  akan mampu dicapai hasil yang lebih    besar  atau  dengan  target  hasil  tertentu akan  dicapai  dengan output yang  lebih  kecil dibandingkan dengan data dasar, maka program dan kegiatan tersebut dikatakan semakin efektif

## KESIMPULAN
Pengukuran  kinerja  sektor  publik bukan  hanya  bagaimana  kemampuan  uang publik  dibelanjakan,    tetapi  dilihat  juga    dari segi    ekonomis,  efisiensi,    dan  efektivitas,    dan tentunya dari  segi outcome. Pengukuran kinerja sektor    publik  dilaksanakan  untuk  menilai pencapaian organisasi melalui alat ukur keuangan  dan  nonkeuangan.  Untuk  melakukan pengukuran  kinerja  dengan  melihat  variabel kunci  kemudian  dikembangkan  Pada  unit  kerja yang bersangkutan untuk dapat diketahui tingkat pencapaian  kinerja,  dari  sinilah    kira  bisa mengetahui  apakah  kinerja  suatu    organisasi sudah  sesuai  dengan  apa  yang  direncanakan meliputi  ekonomi,  efisiensi,        efektivitas,    dan lain-lain      atau  tidak.    Jika  tidak  tercapai  maka dikatakan  bahwa  pengukuran  kinerja  suatu organisasi tidak berjalan sebagaimana mestinya.  Tentunya kinerja bukanlah akhir dari segalanya  tetapi  ini  mempakan  acuan  atau  bagi pemerintah    atas  apa  yang  telah  dilakukannya dalam  pengembangan organisasi  sektor publik.

## DAFTAR PUSTAKA
1. Australia  Indonesia Partnership.  2008.
Sistem Penganggaran Keuangan di Indonesia . Dipresentasikan dalam Pelatihan
PEACH  kerja  sama PPE FE-UGM,
IASTP III,  dan SofEI,  Jayapura.
2. Gianakis,   GerasimosA.,   dan Difford P. McCue.   1999. Local Govemment
Budgeting:A Managerial Approach . USA:
Greenwood  Publishing  Group.
3. Mahmudi,   2007. Manajemen  Kinerja Sektor Publik, edisi  revisi .   Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
4. Mardiasmo.    2009. Akuntansi  Sektor Publik .  Yogyakarta: CV Andi Offset.
5. Pertiwi,   Lela Dina.   2007. "Efisiensi Pengeluaran  Pemerintah  Daerah  di Provinsi Jawa Tengah". Jurnal Ekonomi Pembangunan,  vol. 12,  no.  2, hlm. 123- 139.
6. Ritonga,   Irwan Taufiq.  2010. Analisis Standar Belanja (ASE): Konsep, Metode Pengembangan, dan lmplementasi di Pemerintah Daerah . Yogyakarra:   Sekolah Pascasarjana   UGM .
7. Sebayang,  Asnita Frida.  2005. "Kinerja Kebijakan Fiskal Daerah di Indonesia Pasca-Krisis". Jurnal Ekonomi
Pembangunan,  vol. 10,  no. 3.  hlm. 203- 214.
8. Sudrajat,   Drajat.  2007.  "Pengendalian dan  Pengawasan Anggaran  Daerah  dalam Mendukung Terwujudnya   Dean
Govemment". Diedit  oleh Abdul  Halim, dalam Seri Bunga Rampai Manajemen Keuangan Daerah: Akuntansi dan Pengendalian Pengelolaan Keuangan Daerah. Yogyakarra: UPP STIM YKPN.
9. Untoro,   Wisnu.   2010.   "Kepublikan sebagai Pemoderasi  Pengaruh  Perencanaan Scrategik   pada Kinerja Organisasional".
Disertasi. Yogyakar 10. ta: Universitas Gadjah Mada.