## Jurnal Pengabdian Multidisiplin
Volume 3 Nomor 2, 2023
Analisis SWOT sebagai Strategi Pengembangan Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) di Kecamatan Pecangaan Kabupaten Jepara
Faiqul Hazmi, Cahyaning B. Utami*, Imron Choeri, Nadia Silfana, Ah Bisri Mustofa Universitas Nahdlatul Ulama Jepara, Indonesia utamicahyaning@unisnu.ac.id*

## Abstrak
BKM (Badan Keswadayaan Masyarakat) merupakan hibah dari pemerintah dalam program Kotaku (Kota tanpa Kumuh) pada tahun 2014, namun pergantian birokrasi membuat keberlanjutan BKM menjadi tidak jelas. Di Kecamatan Pecangaan hanya 2 BKM yang aktif sementara 12 lainnya non aktif. Kegiatan pengabdian ini  bertujuan  untuk  memberikan  pendampingan  kepada  pengurus  BKM  di  Kecamatan  Pecangaan  dan menganalisis SWOT BKM Kecamatan Pecangaan. Dari hasil analisis SWOT diperoleh bahwa BKM berada di  kuadran  III  yang  mengindikasikan  bahwa  BKM  memiliki  peluang  tumbuh  namun  tidak  dapat dimaksimalkan  karena  kelemahan  internal  yang  dimiliki,  sehingga  diperlukan  strategi  untuk  mengatasi kelemahan tersebut. Beberapa langkah yang dapat ditempuh diantaranya: (1) mengalokasikan laba untuk memberikan bagi hasil kepada para pengurus dengan jumlah yang sesuai; (2) menjalin kerjasama dengan berbagai stakeholder; (3) memperkuat modal sosial yang dimiliki pengurus dan anggota; (4) memanfaatkan bantuan LBH untuk memberikan somasi pada anggota dengan kredit macet.
Kata Kunci: BKM; analisis SWOT; kredit macet

## PENDAHULUAN
Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) sebagai institusi lokal yang dibentuk melalui program PNPM dan didesain sebagai institusi sukarela. Kegiatan utama BKM berupa penyaluran pinjaman bergulir untuk mensejahterakan  Masyarakat  dengan  cara  akses  layanan  keuangan  kepada  anggotanya  (Wulandari  & Solikhah,  2022)  yang  tidak  terfasilitasi  lembaga  keuangan  formal.  Dengan  demikian  proses  dan pembentukannya  tidak  banyak  campur  tangan  pemerintah  apabila  dibandingkan  dengan  program pemerintah  yang  lain,  program  ini  lebih  kental  dengan  nuansa  pendekatan  kultural.  BKM  menurut (Wijayanti et al., 2014) merupakan salah satu institusi atau lembaga masyarakat yang berbentuk paguyuban, dengan kedudukan pimpinan secara kolektif di tingkat desa atau kelurahan, bertanggung jawab menjamin keterlibatan  semua  lapisan  masyarakat  dalam  proses  pengambilan  keputusan  secara  partisipatif  yang kondusif. BKM sebagai tempat berhimpun sesama warga melalui perwakilan setempat yang dipilih oleh masyarakat secara langsung melalui pemilihan dan bertumpu pada keputusan tertinggi di tangan anggota. Tujuan BKM adalah membangun modal sosial (social  capital) dengan menumbuhkan kembali nilai - nilai kemanusiaan,  ikatan  -  ikatan  sosial  dan  menggalang  solidaritas  bersama    masyarakat  untuk  saling bekerjasama  demi  kebaikan,  kepentingan  dan  kebutuhan  bersama  yang  akan  memperkuat  keswadayaan masyarakat (Mubarak, 2010).
BKM memiliki tiga bidang yang memiliki fungsi berbeda, yaitu (1) Unit Pengelola Lingkungan yang menangani pavingisasi, pembuatan MCK, pembersihan selokan air; (2) Unit Pengelola Keuangan (UPK) memberikan fasilitas tabungan dan pinjaman; (3) Unit Pengelola Sosial (UPS) menyalurkan bantuan kepada masyarakat yang membutuhkan (Hanifah et al., 2021). Program pemberdayaan masyarakat yang dilakukan oleh  BKM  dilakukan  berjangka  menengah  dan  panjang,  berkesinambungan,  dan  utuh.  Secara  nasional beberapa hasil penelitian telah membuktikan pengaruh secara signifikan kegiatan BKM terhadap peningkatan pendapatan dari penduduk desa dan kesempatan kerja dari penduduk desa (Wibowo & Wanusmawatie, 2015).
BKM melalui Unit Pelayanan Keuangan (UPK) juga termasuk dalam Lembaga Keuangan Mikro (LKM). Secara  umum  Lembaga  Keuangan  Mikro  telah  terbukti  menjadi  alat  yang  efektif  untuk  mengurangi kemiskinan (Bishwakarma, 2017) dan terdapat pengaruh positif dan signifikan antara jumlah pembiayaan dan tabungan terhadap pendapatan rumah tangga dan pengeluaran konsumsi rumah tangga. Sebagai salah satu LKM, UPK BKM juga memiliki misi dalam pemberdayaan kaum perempuan. Beberapa penelitian yang telah dilakukan menunjukkan keuangan mikro mampu:
a. Meningkatkan pendapatan peminjam, di Indonesia pendapatan meningkat 12,9% vs 3% (non- peminjam),  Bangladesh:  29,3%  vs  22%  (non-peminjam),  Sri-Lanka:  15,6%  vs.  9%  (bukan peminjam) dan di India 46% vs. 24% (bukan peminjam) (Addury, 2019);
b. Meningkatkan  kemampuan  rumah  tangga  untuk  mempertahankan  kesejahteraan  jangka panjangnya (Rantetana, 2011);
c. Kondisi gizi anak yang lebih baik (Rantetana, 2011);
d. Keputusan  untuk  memfasilitasi  keuangan  mikro  kelompok  juga  berdampak  pada  keuntungan perusahaan dan kemampuan membayar penerima program pembiayaan (Dwipasari, 2016);
e. Tambahan  modal  yang  didapat  dari  pinjaman  lunak  membuat  bisnis  beroperasi  lebih  efisien. Secara umum, usaha mikro yang menerima jasa keuangan mengalami peningkatan pendapatan per bulan secara signifikan rata-rata sebesar 87,34% (Syukur, 2002).
Permasalahan yang dihadapi UPK BKM juga mempunyai kemiripan dengan dengan lembaga keuangan mikro lainya yaitu:
Tabel 1 Kondisi Existing Aspek Bisnis BKM No Aspek Bisnis Kondisi Mitra 1. Keuangan
Aset yang dimiliki dari 14 desa di Kecamatan Pecangaan hanya 2 yang aktif  dengan  aset  masing-masing  Rp  279.069.937,00  milik  BKM Pecangaan Kulon dan Rp 262.019.996,00 milik BKM Pecangaan Wetan. Jumlah  kredit  yang  tersalurkan  untuk  BKM  Pecangaan  Kulon:  Rp 240.010.500,00 dan Pecangaan Wetan sejumlah Rp 221.250.000,00. Persentase  pembiayaan  bermasalah  BKM  Pecangaan  Wetan:  41%; BKM Pecangaan Kulon: 39%. 2. Pelayanan Masih menggunakan pola tradisional Belum menggunakan teknologi sehingga nasabah tidak bisa melihat jumlah saldo yang mereka miliki 3. Sumber Daya Manusia SDM kurang terlatih dalam hal pengelolaan keuangan 4. Keanggotaan Jumlah anggota: 70%  anggota  merupakan  perempuan  namun  hanya  5%  perempuan menjadi pengurus BKM Perlindungan terhadap simpanan nasabah rendah karena tidak diawasi secara ketat oleh institusi tertentu.
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya terdapat 3 unit pelayanan pada BKM. Unit tersebut dapat dirinci (i) Unit Pelayanan Lingkungan (UPL)) yang berfokus untuk memberikan pelayanan perbaikan linkungan hidup (ii) Unit Pelayanan Sosial (UPS) memberikan pelayanan sosial dengan memberikan bantuan sosial kepada masyarakat di wilayah desanya masing-masing (iii) Unit Pelayanan Keuangan (UPK) adalah unit memberikan Pelayanan Keuangan berupa siman pinjam dalam bentuk Group Lending. Jika sebelumnya BKM berada  dibawah  Program  PNPM  sekarang  BKM  berada  dibawah  program  Kotaku  Kota  Tanpa  Kumuh. Dikarenakan  support  pendanaan  tersentral  melalui  dana  desa  maka  support  pendanaan  UPL  dan  UPS menurun  drastis  jumlahnya  dan  dalam  beberapa  tahun  terakhir  sama  sekali  tidak  ada  pendanaan  dari pemerintah  pusat.  Support  dana  UPL  dan  UPS  diambil  dari  kegiatan  UPK  yang  terus  berjalan  dan menghasilkan laba. 10% laba tahunan dialokasikan untuk UPL dan 10% lagi dialokasikan untuk UPS, 30% untuk  Rembug  warga  tahunan  dan  pembagian  bingkisan  untuk  anggota  dan  50%  dialokasikan  untuk pemupukan  laba. Menurunya  perhatian  dari  pemerintah  tersebut  menyebabkan  90%  BKM  menjadi terbengkalai programnya dan aset masyarakat menjadi musnah tak bersisa. Musnahnya aset BKM berarti musnah pula aset masyarakat .
Tabel 2 Data Profil Mitra BKM di wilayah Kecamatan Pecangaan
Data di atas menunjukkan dari 12 BKM yang ada di masing-masing desa hanya terdapat 2 desa yang aktif, sementara desa lain tidak aktif. Hal ini menyebabkan dana yang dimiliki BKM tidak dapat dimanfaatkan untuk kepentingan Masyarakat. Kegiatan pengabdian masyarakat ini bertujuan untuk melakukan analisis SWOT terhadap BKM di Kecamatan Pecangaan sehingga dapat diperoleh strategi optimalisasi yang dapat ditempuh.

## METODE
Metode  pelaksanaan  pengabdian  yang  digunakan  adalah  inhouse  training.  Peserta  yang  mengikuti kegiatan  merupakan  pengurus  BKM  dari  masing-masing  desa  di  Kecamatan  Pecangaan.  Pengabdian masyarakat ini dilakukan menjadi beberapa tahapan. Tahap pertama dilakukan sosialiasi kepada pengurus BKM di Kecamatan Pecangaan terkait rencana pelaksanaan program. Tahap kedua adalah pendampingan mengenai SWOT. Matriks SWOT merupakan sebuah alat yang dapat membantu suatu organisasi dalam menentukan faktor strategis yang mempengaruhi perkembangan lembaga (Setyaningsih & Rahmad, 2015). Pendampingan ini dilakukan agar pengurus BKM dapat menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan  yang  dimiliki  BKM.  Para  pengurus  yang  hadir  dibagi  ke  dalam  4  kelompok.  Masing-masing kelompok berdiskusi mengenai kondisi yang dimiliki BKM. Setelah selesai, perwakilan dari masing-masing
kelompok menyampaikan hasil diskusinya kepada semua pengurus yang hadir. Analisis SWOT digunakan untuk menentukan strategi optimalisasi BKM melalui faktor internal dan eksternal. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan sementara faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman (Sarsby, 2012). Faktor  internal  terkait  dengan  kondisi  yang  ada  di  dalam  organisasi  yang  mempengaruhi  pengambilan keputusan (Zulfa & Rachmawati, 2021). Setelah menentukan faktor-faktor internal dan faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman. Setelah menentukan faktor-faktor internal dan eksternal, selanjutnya memasukkan faktor-faktor  internal  ke  dalam  IFAS  (internal  strategic  factor  analysis)  dan  memasukkan  faktor-faktor eksternal ke dalam matriks EFAS (external strategic factor analysis summary). Selanjutnya masing-masing faktor pada matrik IFAS dan EFAS diberi bobot, rating dan menghitung perkalian antara bobot dengan rating.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Peserta yang hadir dibagi ke dalam empat (4) kelompok untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang  dan  tantangan  yang  dimiliki  BKM.  Tim  pengabdian  kemudian  melakukan  skoring  untuk menentukan bobot dari faktor internal maupun eksternal. Hasil pembobotan dapat dilihat sebagaimana di tabel:
Tabel 3 Matriks IFAS EFAS No Kekuatan Bobot Rating Skor 1. Hibah dari pemerintah 0,25 2 0,50 2. Pengurus dan anggota taat instruksi 0,13 1 0,13 3. Kelembagaan terorganisir 0,25 2 0,50 4. Lembaga sudah terdaftar di notaris 0,25 2 0,50 5. Kepengurusan yang solid 0,13 1 0,13 Total 1,00 1,75 No Kelemahan 1. Kepengurusan bersifat sukarela 0,14 2 0,29 2. Tidak ada lembaga pemerintah yang membina BKM 0,07 1 0,07 3. Tidak boleh mensyaratkan agunan saat pengajuan kredit 0,21 3 0,64 4. Aktivitas pengurus BKM hanya pekerjaan sampingan 0,21 3 0,64 5. Rendahnya komitemen pengurus 0,07 1 0,07 6. Koordinasi yang kurang menyebabkan inovasi lemah 0,21 3 0,64 7. Tidak ada bantuan hukum saat menghadapi kredit macet 0,07 1 0,07 Total 1,00 2,43 Total IFAS -0,68 No Peluang 1. Kerjasama dengan pihak lain untuk peningkatan modal 0,13 3 0,38 2. Antusiasme masyarakat meningkat 0,13 3 0,38 3. Relasi anggota bertambah 0,38 1 0,38 4. Perbaikan ekonomi keluarga anggota 0,13 3 0,38 5. Akses kredit di BKM membuat anggota semangat bekerja 0,25 2 0,50 Total 1,00 2,00 No. Tantangan
1. Banyak lembaga yang menawarkan kredit dengan biaya lebih rendah
0,20 1 0,20 2. Unit Pengelola Kredit perlu tambahan modal 0,10 3 0,30 3. Kredit macet tidak tertangani dengan baik 0,10 3 0,30 4. Status badan hukum lemah meski sudah terdaftar di notaris 0,20 2 0,40 5. Kurang inovasi 0,30 1 0,30 6. Ada pihak yang “berkepentingan” ingin mengambil alih BKM 0,10 3 0,30 Total 1,80 Total EFAS 0,20
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, skor kekuatan dikurangi dengan kelemahan (1,75-2,43) diperoleh hasil -0,68. Dari faktor eksternal, skor peluang dikurangi dengan skor tantangan (2,00-1,80) diperoleh hasil 0,20. Sehingga sumbu x: -0,68; sumbu y: 0,20, yang dapat digambarkan pada kuadaran di bawah ini:
Berdasarkan pembobotan di atas, diperoleh hasil sebagai berikut:
1. Jumlah skor pembobotan pada faktor kekuatan sebesar 1,75 dan lebih kecil dari faktor peluang yang memiliki skor 2,00. Secara internal, kekuatan yang dimiliki BKM perlu ditingkatkan dengan memaksimalkan peluang yang dimiliki.
2. Jumlah skor pembobotan pada faktor kekuatan sebesar 1,75 lebih kecil dibanding faktor ancaman yang  memiliki  skor  1,80.  Meski  kekuatan  lebih  kecil  daripada  ancaman,  namun  BKM  dapat menggunakan strategi diversfikasi produk.
3. Jumlah skor pembobotan pada faktor kelemahan sebesar 2,43 lebih besar dibanding faktor peluang yaitu  2,00.  Strategi  yang  dapat  ditempuh  yaitu  meminimalkan  kekuatan  agar  potensi  dapat ditingkatkan.
4. Jumlah  skor  pembobotan  pada  faktor  kelemahan  sebesar  2,43  lebih  besar  disbanding  faktor ancaman  1,80.  BKM  perlu  menciptakan  strategi  yang  dapat  mengurangi  kelemahan  dan mengindari ancaman.
Pelaksanaan diskusi antar BKM pada kegiatan pendampingan sebagaimana pada gambar di bawah ini:
Gambar 2. Pelaksanaan Pendampingan
Gambar 1 . Kuadran Hasil SWOT
Dari  perhitungan  IFAS  EFAS  di  atas,  diperoleh  sumbu  x  -0,68  dan  sumbu  y  0,20.  Titik  ini menandakan  BKM  berada  pada  kuadran  III.  Posisi  BKM  pada  kuadran  III  menunjukkan  bahwa  BKM memiliki peluang cukup tinggi untuk dikembangkan, namun peluang ini tidak dapat dimaksimalkan karena kelemahan  internal.  Fokus  yang  harus  diambil  adalah  meminimalkan  masalah  internal  sehingga  dapat mengembangkan potensi yang dimiliki atau dikenal dengan istilah WO. Beberapa langkah strategis untuk meminimalkan kelemahan dan memaksimalkan potensi adalah sebagai berikut:
1. Kepengurusan bersifat sukarela dan beberapa pengurus memiliki komitmen yang rendah, Hal ini disebabkan oleh tidak adanya imbalan moneter dalam jumlah yang proper yang diterima pengurus, sehingga laba yang diperoleh BKM dari aktivitas simpan pinjam dapat dialokasikan untuk kegiatan operasional seperti rapat rutinan dan imbal hasil yang sesuai untuk para pengurus;
2. Tidak adanya lembaga pemerintah yang membina BKM dapat diatasi dengan menjalin kerjasama dengan dinas terkait melalui Pemerintah Kecamatan Pecangaan. Kerjasama juga dapat ditempuh dengan  lembaga  keuangan  lain  yang  lebih  besar  maupun  dengan  dunia  akademik.  Melalui kerjasama  ini  diharapkan  dapat  diperoleh  alternatif  pengembangan  diantaranya  apakah memungkinkan jika BKM beralih bentuk badan hukumnya sehingga ancaman ada pihak lain yang akan mengambil alih dapat diantisipasi.
3. BKM  lebih  diminati  masyarakat  karena  tidak  mensyaratkan  agunan  saat  pengajuan  kredit.
Meskipun muncul beberapa lembaga dengan biaya yang lebih murah namun kesolidan pengurus dan anggota dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan penetrasi pasar, sebab biaya yang rendah bukan merupakan satu-satunya alasan seseorang mengambil kredit di lembaga tertentu. Keakraban hubungan  sosial  antar  pengurus  dan  anggota  dapat  menjadi  modal  sosial  yang  tidak  dimiliki lembaga lain. 4. Beberapa BKM memiliki kredit macet yang tidak dapat dikendalikan dan tidak tertangani dengan baik.  Kredit  macet  yang  tidak  terkendali  akan  mengganggu  operasional  BKM.  Tidak  adanya bantuan hukum untuk menangani kredit macet dapat dilakukan melalui konsultasi dengan lembaga bantuan hukum (LBH). Kemudian LBH akan melakukan somasi kepada anggota yang memiliki kredit  macet.  Somasi  merupakan  teguran  yang  diberikan  agar  si  penerima  somasi  menepati perjanjian sesuai dengan yang disepakati sebelumnya. Langkah ini dapat memberikan efek jera bagi anggota yang memiliki kredit macet.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis SWOT, BKM di Kecamatan Pecangaan berada berada di kuadran III yang mengindikasikan bahwa BKM memiliki peluang tumbuh namun tidak dapat dimaksimalkan karena kelemahan internal yang dimiliki, sehingga diperlukan strategi untuk mengatasi kelemahan tersebut. Beberapa langkah yang dapat ditempuh diantaranya: (1) mengalokasikan laba untuk memberikan bagi hasil kepada para  pengurus  dengan  jumlah  yang  sesuai;  (2)  menjalin  kerjasama  dengan  berbagai  stakeholder;  (3) memperkuat  modal  sosial  yang  dimiliki  pengurus  dan  anggota;  (4)  memanfaatkan  bantuan  LBH  untuk memberikan somasi pada anggota dengan kredit macet.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan  terima  kasih  kami  sampaikan  kepada  BKM  di  wilayah  Kecamatan  Pecangaan  atas partisipasinya dalam kegiatan pengabdian, DRTPM Kemendikbud yang telah mendanai kegiatan pengabdian ini serta Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (LPPM) Universitas Islam Nahdlatul Ulama Jepara.

## DAFTAR PUSTAKA
Addury, M. M. (2019). Impact of Financial Inclusion for Welfare : Analyze to Household Level. Journal of Finance and Islamic Banking, 1(2), 90. https://doi.org/10.22515/jfib.v1i2.1450
Bishwakarma, M. B. (2017). Social Inclusion through Microfinance : A Bottom Up Approach Social Inclusion through Microfinance : A Bottom Up Approach. Journal of Finance and Islamic Banking, 1(2), 90– 104.
Dwipasari, L. (2016). Lending Model Bagi Usaha Mikro Pemula Dan. Jurnal Keuangan Dan Perbankan, 20(2),
314–321.
Hanifah, R. U., Yulianti, Y., & Iqbal, M. (2021). Pendampingan Penyusunan Aplikasi Laporan Keuangan Badan  Keswadayaan  Masyarakat  (BKM).  Jurnal  Abdimas,  25(2),  156–162. https://doi.org/10.15294/abdimas.v25i2.33326
Mubarak, Z. (2010). Evaluasi Pemberdayaan Masyarakat Ditinjau Dari Proses Pengembangan Kapasitas Pada Kegiatan  Pnpm  Mandiri  Perkotaan  Di  Desa  Sastrodirjan  Kabupaten  Pekalongan.  In  Universitas Diponegoro. Universitas Diponegoro.
Rantetana, M. (2011). Keuangan Mikro Untuk Menanggulangi Kemiskinan. Yogyakarta: GEMA PKM. Sarsby, A. (2012). A Useful Guide to SWOT Analysis.
Setyaningsih, R., & Rahmad, B. (2015). Identifying EA Principles Using SWOT Analysis (Case Study of E- commerce PT.XYZ). Journal of Information Systems, 11(2), 52–59.
Syukur, M. (2002). Analisis Keberlanjutan dan Perilaku Ekonomi Peserta Skim Kredit Rumahtangga Miskin.
Bogor. Institut Pertanian Bogor.
Wibowo, T. P., & Wanusmawatie, I. (2015). Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat Dalam Pengelolaan Dana PNPM Mandiri Untuk Pemberdayaan Masyarakat (Studi pada BKM Artha Bhakti Adhi Guna). Jurnal Administrasi Publik (JAP), 2(3), 433–439.
Wijayanti, K., Sjamsudin, S., & Rozikin, M. (2014). Upaya Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) Dalam Pemberdayaan  Masyarakat  (Studi  di  Kantor  Kelurahan  Tanjungrejo,Kecamatan  Sukun,  Kota Malang). Jurnal Administrasi Publik (JAP), 1(10), 35–40.
Wulandari, T., & Solikhah, P. (2022). DHARMA MULYA SEBAGAI BASIS EKONOMI MASLAHAH DI.
2(1), 95–118.
Zulfa, J. F., & Rachmawati, I. (2021). The Analysis of Swot and IE Matrix Toward Marketing Strategy Pt Bumi Mulia Seed. E-Proceeding of Management, 8(5), 5549–5557.