## THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND JOB INVOLVEMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE WITH INTRINSIC MOTIVATION AS THE MEDIATING VARIABLE
Briyan Cadalora Putra 1 , Dewi Tri Wijayati 2 , Jun Surjanti 3 1,2,&3 Universitas Negeri Surabaya Email: briyan.19003@mhs.unesa.ac.id

## ABSTRACT
The purpose of this study was to examine the effect of transformational leadership style on work engagement on employee performance mediated by intrinsic motivation. The population in this study were 50 employees of the hotel ashofa Sidoarjo. The sample consists of 50 employees at all different managerial levels, job responsibilities, gender,  and  educational  background  taken  from  the  Ashofa  Hotel  in  Sidoarjo.  The  results  of  this  study  are transformational  leadership  has  a  positive  effect  on  employee  performance,  transformational  leadership  has  a positive  effect  on  intrinsic  motivation,  transformational  leadership  has  a  positive  effect  on  work  engagement, intrinsic motivation has a positive effect on employee performance, transformational leadership, work engagement on employee performance mediated by intrinsic motivation has a positive effect , work engagement has no effect on  performance.  The  results  of  this  study  can  contribute  to  an  understanding  of  the  functions  and  roles  of transformational  leadership,  work  engagement,  and  intrinsic  motivation  to  improve  employee  performance  at Ashofa Sidoarjo Hotel.
Keywords: Transformational Leadership; Job Involvement; Intrinsic Motivation; Employee Performance

## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KETERLIBATAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DIMEDIASI MOTIVASI INTRINSIK

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menguji  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  work engagement  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  motivasi  intrinsik.  Populasi  dalam  penelitian  ini adalah  50  karyawan  hotel  ashofa  Sidoarjo.  Sampel  terdiri  dari  50  karyawan  di  semua  tingkat  manajerial  yang berbeda, tanggung jawab pekerjaan, jenis kelamin, dan latar belakang pendidikan yang diambil dari Hotel Ashofa di  Sidoarjo.  Hasil  penelitian  ini  adalah  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan,  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  motivasi  intrinsik,  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap work engagement, motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, kepemimpinan transformasional, work engagement terhadap kinerja karyawan yang dimediasi motivasi intrinsik berpengaruh positif, work engagement tidak berpengaruh terhadap kinerja. Hasil penelitian ini dapat memberikan kontribusi pemahaman tentang fungsi dan peran kepemimpinan transformasional, keterikatan kerja, dan motivasi intrinsik untuk meningkatkan kinerja karyawan di Hotel Ashofa Sidoarjo.
Kata Kunci : Kepemimpinan Transformasional; Keterlibatan Kerja; Motivasi Intrinsik; Kinerja Karyawan

## PENDAHULUAN
Perusahaan  dibidang  perhotelan  adalah  satu  komponen  yang  memiliki  peran  penting  terhadap  perkembangan sebuah  objek  wisata.  Perhotelan  merupakan  suatu  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  jasa  dan  menyediakan pelayanan kamar, menyediakan pelayanan makanan dan minuman, kepada pengunjung. Semakin berkembangnya zaman  industry  perhotelan  terus  berkembang  dengan  meningkatkan  pelayanan  yang  prima  sehingga  para pengunjung  merasa  nyaman,  merasa  diperlakukan  istimewa  dan  diperhatikan  segala  sesuatu  dari  pengunjung tersebut. (Farida, 2017).
Menghadapi suatu kemajuan teknologi yang sangat pesat sumber daya manusia yang mempunyai kualitas dapat menjadi kekuatan bagi organisasi, Kemudahan penggunaan dari satu kemajuan teknologi membuat beberapa perusahaan  baru  yang  masuk  kedalam  satu  usaha  yang  telah  dijalankan  yang  mengakibatkan  persaingan  yang semakin ketat. Satu kemajuan tekonlogi mengakibatkan sumber daya manusia pada perusahaan harus melakukan Pengembangan dan direncakan dengan baik supaya mendapat sumber daya manusia sesuai dengan kebutuhan dan yang diharapkan organisasi (Dipang, 2013).
Sumber daya manusia merupakan faktor sangat penting yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Manajemen sumber daya manusia merupakan satu program aktivitas untuk mendapatkan sumber daya manusia  yang  diharapkan  setiap  perusahaan.  Manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan  suatu  ilmu  yang mengatur hubungan dan tenaga kerja supaya efektif dan efisien yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dan masyarakat (Hasibuan, 2012).  Sumber daya manusia diperusahaan harus dikelola secara professional supaya dapat mewujudkan keseimbangan. Keseimbangan merupakan kunci utama perusahaan supaya dapat  berkembang secara produktif (Mangkunegara, 2011).
Perusahaan yang bergerak dibidang perhotelan di Indonesia salah satunya yang bertempat di kota Sidoarjo Provinsi Jawa Timur adalah hotel Ashofa. Hotel Ashofa adalah suatu usaha keluarga yang didirikan pada tahun 2012  beralamat  di  Jl.  Raya  By  Pass  Juanda  Baru  Sedati  Sidoarjo  yang  berkantor  pusat  di  Jl.  A.  Yani  No.  22 Kecamatan Murung Pundah Kabupaten Tabalong Kalimantan Selatan. Hotel Ashofa memberikan fasilitas sarana dan  prasarana  yang  memadai,  pelayanan  yang  optimal,  perilaku  karyawan  yang  ramah  diharapkan  dapat memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan  atau  pengunjung.  Sumber  daya  manusia  dalam  hotel  ashofa  yang bergerak dalam bidang perhotelan mencakup manajer, supervisor, dan staff house keeping, staff front office, staff administrasi,  staff  dapur  ( kitchen ),  staff  satpam,  dan  sebagainya.  Hotel  Ashofa  percaya  bahwa  dengan  adanya sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  dan  unggul  dapat  mencetak  generasi  penerus  bangsa  yang  unggul  juga (Ashofa Utama, 2012).
Kinerja  adalah  satu  perilaku  yang  ditampilkan  setiap  orang  sebagi  prestasi  kerja  karyawan  yang dihasilkan  sesuai  dengan  perannya  pada  organisasi.  Kinerja  karyawan  berpengaruh  terhadap  berlangsungnya kegiatan  di  perusahaan  Veithzal,  (2010).    Kinerja  merupakan  konsep  yang  abstrak  dan  memerlukan  definisi tertentu  dengan  menyebutkan  atributnya  secara  detail,  konsep  kinerja  banyak  yang  bersifat  kontekstual,  setiap konteks mempunyai indikator yang berbeda. Definisi lain dari kinerja adalah sebuah proses yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat keberhasilan dimasa depan  Amir, (2015). Karyawan yang bekerja di organisasi yang memiliki nilai dan tujuan yang selaras dengan nilai dan tujuan profesional mereka lebih cenderung  mengadopsi perilaku positif agar konsisten dengan misi, nilai dan tujuan organisasi, sehingga mengembangkan komitmen yang kuat terhadap organisasi dan keterlibatan kerja tingkat tinggi Cesário and Chambel, (2017).
Beberapa  cara  yang  dapat  dilakukan  perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerja  salah  satunya  melalui intrinsic motivation . Intrinsic motivation dapat diartikan sebagai suatu kegiatan untuk melakukan kesenangan dan kepuasan yang melekat dalam kegiatan tersebut (Porter, 2003). Intrinsic motivation adalah suatu kehendak yang berasal dari dalam diri seseorang, semakin kuat intrinsic motivation yang dimiliki oleh seseorang maka semakin besar  memperlihatkan  tingkah  laku  yang  kuat  untuk  mencapai  tujuan  (Singgih  D.  Gunarsa.,  2008). Intrinsic motivation berasal dari dalam individu seseorang, intrinsic motivation dapat menghasilkan integritas perusahaan maupun  individu  (Siagian,Sondang  P,  2004).  Motivasi  adalah  konstruksi  teoritis  yang  digunakan  untuk menggambarkan  perilaku.  Ini  mewakili  alasan  aktivitas,  keinginan,  dan  kebutuhan  orang.  Motivasi  juga  dapat diartikan sebagai arah seseorang dalam beraktivitas atau apa yang menyebabkan seseorang ingin mengulangi suatu perilaku  lagi  dan  sebaliknya.  Sebagian  besar  konsep  motivasi  menunjukkan  kekhawatiran  ini  dengan  melihat motivasi sebagai tren kesatuan, yang berbeda dari motivasi yang sangat sedikit untuk bertindak hingga sebagian besar  darinya.  Motivasi  adalah  kata  yang  menjadi  bagian  dari  tradisi  populer  karena  hanya  sedikit  konsep psikologis lainnya.  Motivasi  dapat  dibagi  menjadi  dua  konsep  berbeda  yang  dikenal  sebagai  motivasi  Intrinsik (internal)  dan  motivasi  Ekstrinsik  (eksternal).  Motivasi  intrinsik  telah  dipelajari  sejak  awal  tahun  1970-an. Motivasi intrinsik adalah keinginan diri sendiri untuk menemukan hal-hal baru dan tantangan baru, menilai potensi diri, mengamati dan menimba ilmu ini dipengaruhi oleh minat atau kesenangan dalam tugas itu sendiri, dan ada di dalam individu daripada bergantung pada tekanan eksternal atau keinginan untuk mendapatkan hadiah. Motivasi ekstrinsik  mengacu  pada  kinerja  suatu  kegiatan  untuk  mendapatkan  hasil  yang  diinginkan  dan  kebalikan  dari motivasi intrinsik. Motivasi ekstrinsik berasal dari pengaruh di luar individu (Makki and Abid, 2017).
Beberapa  penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Lee  and  Hidayat,  2018)  menjelaskan  bahwa intrinsic motivation memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian menyimpulkan masing-masing
regresi  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik,  hanya  variabel  motivasi  intrinsik  yang berpengaruh  dominan  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  pertambangan  batubara  di  Provinsi Kalimantan Utara sebesar 0,641 (64,1%). Selanjutnya dari hasil perhitungan statistik didapatkan nilai R2 sebesar 0,375  artinya  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik  mampu  menjelaskan  variabilitas sebesar  37,5%  kemudian  variabel  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  pertambangan  batubara  di  Provinsi Kalimantan Utara, sedangkan sisanya sebesar 62,5%. dijelaskan oleh penyebab lain yang tidak ada dalam model.
Tetapi penelitian yang dilakukan oleh  (Muslih, 2012) menjelaskan hasil yang berbeda bahwa intrinsic motivation tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hasil Pengujian Goodness of Fit model struktural pada inner model menggunakan nilai predictive-relevance (Q2) Hasil perhitungan memperlihatkan nilai predictive relevance (Q2) sebesar 0,702 atau 70,2%. Nilai predictive relevance sebesar 70,2% mengindikasikan bahwa keragaman data yang dapat dijelaskan oleh model tersebut adalah sebesar 70,2% atau dengan kata lain informasi yang terkandung dalam data 70,2% dapat dijelaskan oleh model tersebut. Sedangkan sisanya 29,8% dijelaskan oleh variabel lain (yang belum terkandung dalam model) dan error. Motivasi intrinsik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai  yang  berarti  peningkatan  ataupun  penurunan  tingkat  motivasi  intrinsik  pegawai  tidak  memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai.
Selain intrinsic  motivation yang  dapat  meningkatkan  kinerja  adalah transformational  leadership . Kepemimpinan transformasional terkait dengan identifikasi diri yang kuat, penciptaan visi dan misi bersama untuk masa depan dan hubungan antara pemimpin dengan pengikut berdasar pada satu hal yang lebih daripada sekedar pemberian  penghargaan  agar  patuh.  Pemimpin  transformasional  mendefinisikan  kebutuhan  untuk  perubahan, menciptakan visi baru, memobilisasi untuk menjalankan visi dan mentransformasi pengikut baik secara individual maupun secara tim (Bobo, 2019). Transformational leadership adalah dimana para bawahan dari seorang manajer merasakan kepercayaan dan kesetiaan, para bawahan  memiliki  motivasi untuk  meningkatkan kinerjanya  (Yukl, 2010). Transformational  leadership merupakan  seorang  manajer  yang  mampu  memberikan  pemikiran, pengalaman terhadap karyawannya untuk mengutamakan perusahaan (Robbins, 2001).
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Imran et  al. ,  2012)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.  Hasil structural equation model  menunjukkan hubungan  antara transformational  leadership dan  kinerja  karyawan  tanpa  variabel  mediasi.  Transformational leadership  berhubungan  positif  dan  signifikan  dengan  kinerja  karyawan  ($  =  0,31,  p  <0,01).  Transformational leadership  menjelaskan  10%  dari  perbedaan  dalam  performa  kinerja  karyawan.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh (Heimerer, 2019) menjelaskan bahwa transformational leadership memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil uji analisis regresi linier berganda yang menghasilkan peningkatan varians yang dijelaskan dari (R² = .08, F = 2.2, p ≤ .012) menjadi (R² = .18, F = 4.1, p ≤ .001) dengan perubahan signifikan pada nilai R² (∆ R² = .10, p ≤ .001). Gaya kepemimpinan transformasional secara signifikan memprediksi kinerja karyawan, Salah satu prinsip utama kepemimpinan transformasional dilaporkan  mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan karenanya berkontribusi pada kinerja karyawan. Korelasi regresi menunjukkan bahwa prediktor terkuat dari kinerja karyawan adalah gaya kepemimpinan transformasional (β = 27, p ≤ .001).
Tetapi  penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Bobo,  2019)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership tidak  memiliki  pengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja.  Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa hubungan transformational leadership terhadap kinerja menunjukkan nilai koefisien jalur sebesar 0.070 dan nilai t-statistik sebesar 0.830. Nilai tersebut lebih kecil daripada t-tabel yang memiliki nilai sebesar 1.87.
Selain  kinerja, transformational  leadership juga  sebagai  pengaruh  dari  variabel intrinsic  motivation . (Minh-Duc  and  Huu-Lam,  2019)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki  pengaruh  secara signifikan positif terhadap intrinsic motivation . Hasil penelitian menjelaskan bahwa koefisien standart dari model jalur  menyatakan  bahwa  hubungan  antara transformational  leadership terhadap intrinsic  motivation signifikan positif dengan nilai sebesar (β¼0.60; po0.001). Penelitian yang dilakukan oleh  Al Harbi, Alarifi and Mosbah, (2019)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki  pengaruh  secara  signifikan  positif  terhadap intrinsic motivation. Hasil koefisien korelasi pearson diperoleh nilai sebesar (r¼0.533; p <0.001) dapat diartikan bahwa terdapat korelasi positif yang signifikan antara transformational leadership dan intrinsic motivation. Tetapi  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Wang,  Kim  and  Lee,  (2016)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership tidak  memiliki  pengaruh  secara  signifikan  terhadap intrinsic  motivation .  Hasil pengujian hipotesis penelitian menemukan bahwa nilai koefisien sebesar (γ = -0. 31, pb 0.05).
Penelitian yang dilakukan oleh Jensen and Bro, (2018) menjelaskan bahwa transformational leadership memiliki pengaruh secara signifikan positif terhadap intrinsic motivation . Hasil uji hipotesis diperoleh nilai sebesar (β  =  0,959,  p <0,001)  dapat  diartikan  bahwa  transformational  leadership  memiliki  pengaruh  secara  signifikan positif terhadap intrinsic motivation.
Selain intrinsic  motivation , transformational leadership juga  sebagai  pengaruh  dari work  engagement atau  keterikatan  kerja.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Ariffin,  2014)  menjelaskan  bahwa transformational leadership memiliki pengaruh secara positif signifikan terhadap work engagement . Hasil penelitian menjelaskan bahwa reliabilitas komposit berkisar antara 0,853 - 0,942 (lebih tinggi dari 0,70) dan pengujian reliabilitas dengan koefisien  cronbach  alpha  menghasilkan  nilai  terendah  sebesar  0,778  dan  nilai  tertinggi  0,927  sehingga  dapat
disimpulkan bahwa semua konstruk  memiliki reliabilitas yang baik (Cronbach  alpha> 0,70). Nilai AVE  adalah 0,595-0,735 (lebih tinggi dari 0,5), melebihi nilai ambang batas untuk validitas konvergen yang memuaskan. Hasil uji analisis diperoleh dari pengukuran variabel bahwa semua variabel dalam penelitian ini memiliki outer loading diatas  0,50.  Artinya,  semua  indikator  sebagai  pengukur  konstruk  telah  terbukti  validitas  konvergen.  Hasil  uji analisis  validitas  diskriminan  juga  menunjukkan  korelasi  yang  lebih  tinggi  antara  variabel  dan  masing-masing indikator dibandingkan antara variabel dengan indikator lainnya. Model struktural menunjukkan hubungan sebab akibat  antara  konstruk  laten  dalam  model  penelitian.  Penilaian  model  struktural  dilakukan  pertama  dengan menentukan daya prediksi model dan kedua dengan menganalisis hubungan yang dihipotesiskan antara konstruk laten yang diajukan dalam model penelitian. Nilai R2 dari variabel dependen menentukan kekuatan prediksi model penelitian dan koefisien jalur  mengevaluasi kekuatan hubungan  yang dihipotesiskan. Penilaian tingkat R²  yang tinggi tergantung, bagaimanapun, pada disiplin penelitian tertentu. Jika hasil R² sebesar 0,20 dianggap tinggi dalam disiplin  ilmu  seperti  perilaku  konsumen,  nilai  R²  sebesar  0,75  akan  dianggap  tinggi  dalam  studi  pendorong keberhasilan. Dalam studi riset pemasaran, nilai R² 0,75, 0,50, atau 0,25 untuk variabel laten endogen dalam model struktural  dapat,  sebagai  aturan  praktis,  digambarkan  sebagai  substansial,  sedang,  atau  lemah,  masing-masing (Hair et al., 2011). Mengikuti Chin (2009), metode resampling boots trap  yang  menggunakan sub-sampel  yang dipilih  secara  acak  digunakan  untuk  memperkirakan  model  teoritis  dan  hubungan  yang  dihipotesiskan.  Hasil analisis output ditunjukkan pada Gambar 1, nilai R2, koefisien jalur, nilai t dan nilai signifikansi disajikan, model memiliki daya prediksi yang tinggi. Ini menjelaskan sekitar 67,9 persen dari varians dalam keterlibatan kerja (WE); dan 64,9% persen varian dalam kinerja guru (TP).
Penelitian yang dilakukan oleh (Balwant, 2019)  menjelaskan bahwa transformational leadership tidak memiliki  pengaruh  secara  signifikan  terhadap work  engagement .  Hasil  penelitian  menjelaskan  bahwa  model struktural  menunjukkan  kesesuaian  model  yang  baik  mengingat  kompleksitas  dan  ukuran  sampelnya,  Satorra- Bentler v2 (1088) ¼ 1507.79, p <.05, robust CFI ¼ .91, RMSEA ¼ .047 (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2009). H1 dan H4 tidak didukung karena tidak ada dimensi kepemimpinan transformasional yang secara signifikan terkait dengan  keterlibatan  kerja.  Meskipun  tidak  ada  dimensi  kepemimpinan  transformasional  yang  memprediksi keterlibatan kerja, menguji H2 untuk model terakhir di bawah ini. H3 didukung karena keterlibatan kerja secara signifikan terkait dengan kinerja tim dalam arah yang diharapkan (b ¼ .16, p <.05). Setelah menguji efek mediasi, kemudian  menguji efek  moderasi dalam  model struktural  mediasi kedua  yang dimoderasi. Untuk  menguji efek moderasi  jarak  pemimpin  menggunakan  pendekatan  keterpusatan  residual  (Steinmetz,  Davidov,  &  Schmidt, 2011). Tidak seperti pendekatan regresi biasa, pendekatan pemusatan residual mengontrol kesalahan pengukuran dan  menghilangkan  masalah  multikolinearitas  (Steinmetz  et  al.,  2011).  Dalam  menggunakan  pendekatan  ini, model  mediasi  yang dimoderasi cocok dengan buruk, Satorra-Bentler  v2 (3924) ¼ 13485.82, p <.05, CFI yang kuat ¼ .41, RMSEA  ¼  .12,  dan tidak  ada  efek  moderasi  yang  signifikan.  Oleh  karena  itu,  H5  tidak  didukung. Namun, ketika menguji efek moderasi menemukan hubungan signifikan dan kuat yang tidak terduga antara jarak pemimpin dan keterlibatan kerja (c ¼ -0.69, p <.05). Akuntansi untuk hubungan yang tidak terduga ini, Satorra- Bentler  v2  (1087)  ¼  1503.84,  p  <.05,  robust  CFI  ¼  .91,  RMSEA  ¼  .047.  Dalam  model  akhir  ini  tanpa  efek moderasi, jarak pemimpin secara marjinal memprediksi keterlibatan kerja (c ¼ -0.43, p ¼ .06), yang masih perlu diperhatikan karena ukuran sampel konservatif dan kompleksitas model. Kemudian menguji H2 dengan terlebih dahulu  membandingkan  model  akhir  dengan  model  bersarang  dengan  batasan  parameter  yang  sama  yang ditetapkan untuk dimensi kepemimpinan transformasional ke jalur keterlibatan kerja, Satorra-Bentler Dv2 (4) ¼ 6.13, p> .05. Karena tidak ada perbedaan yang signifikan antara kedua model, H2 tidak didukung dan tidak ada tes lebih lanjut yang dilakukan.
Selain transformational leadership dan intrinsic motivation yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah Work engagement. Perusahaan harus mengasumsikan relevansi pengembangan kondisi kerja yang memadai dan  menantang,  praktik  dan  suasana  sumber  daya  manusia  sehingga  karyawan  dapat  meningkatkan  semangat mereka  terhadap  pekerjaan  yang  mereka  lakukan. Work  engagement merupakan  suatu  hal  yang  positif  dimana pengalaman kerja yang berhubungan dengan pekerjaan yang meliputi tiga dimensi yang saling melengkapi Bakker and  Xanthopoulou,  (2013). Work  engagement sebagai  suatu  hal positif  karyawan  dalam  meningkatkan  kinerja, berkomitmen terhadap perusahaan dan memiliki rasa pekerjaan dan kebanggaan, semangat dan keterikatan kerja tinggi Wellins, (2004). Robbins, (2003) menjelaskan bahwa definisi dari work engagement yaitu seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasi psikis dalam pekerjaannya. Work  engagement adalah  sebuah  motivasi  dan  pusat  pikiran  positif  yang  berhubungan  dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication, dan absortion Schaufeli et al. , (2002). Hasil penelitian (Cesário and Chambel, 2017) menjelaskan bahwa work engagement memiliki hubungan secara positif terhadap kinerja dengan nilai multiregresi sebesar (β = .38 **; R2 = .14) dapat diartikan semakin tinggi work engagement maka semakin tinggi kinerja yang dihasilkan. Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Van  Wingerden  and  Van  Der  Stoep,  2018)  menjelaskan  bahwa work engagement memiliki  hubungan  secara  positif  terhadap  kinerja.  Hasil  penelitian  menjelaskan  bahwa  Untuk menguji  validitas  konstruk  variabel  model  (pekerjaan  bermakna,  kekuatan  penggunaan,  keterlibatan  kerja,  dan kinerja),  kami  menguji  pengukuran  model  dengan  bidang  mengetuk  variabel  laten  ini.  Model  pengukuran
menunjukkan kesesuaian yang baik dengan data: χ2 (18) = 864.85, p = .001; CFI = 0,992; TLI = 0,983; RMSEA = 0,051. Semua bidang memiliki pembebanan yang signifikan pada faktor-faktor yang dimaksud (kisaran λ = 0,69 - 0,97; p <0,001). Dengan demikian kita dapat secara empiris membedakan antara berbagai model. Hasil analisis SEM menunjukkan bahwa model yang Diusulkan cocok dengan data: χ2 (16) = 262.37, p = .001; CFI = 0,992; TLI = 0,983; RMSEA = .050. Pekerjaan yang bermakna secara positif memprediksi keterlibatan kerja (β = 0,57, p <0,001) dan penggunaan kekuatan (β = 0,74, p <0,001). Kekuatan yang digunakan berhubungan positif dengan keterlibatan kerja (β = .31, p <.001) dan kinerja dalam peran (β = .32, p <.001). Terakhir, keterlibatan kerja juga memprediksi kinerja dalam peran secara positif (β = .15, p = .036). Kami juga menguji dua model alternatif, yaitu model  mediasi  sekuensial  dan  model  efek  langsung.  Model  mediasi  berurutan  mengasumsikan  link  yang sepenuhnya  dimediasi  dari  pekerjaan  yang  bermakna  ke  penggunaan  kekuatan,  keterlibatan  kerja,  dan  terakhir kinerja  peran.  Model  efek  langsung  hanya  mencakup  hubungan  langsung  antara  pekerjaan  yang  bermakna, penggunaan  kekuatan,  dan  keterlibatan  kerja  di  satu  sisi,  dan  kinerja  dalam  peran  di  sisi  lain.  Model  mediasi sekuensial menunjukkan kecocokan yang buruk dengan data: χ2 (24) = 156.484, CFI = .956; TLI = 0,918; RMSEA = .110. Model yang diusulkan secara signifikan lebih cocok dengan data daripada model mediasi sekuensial: Δχ2 (2)  =  109.241,  p <.001. Model  efek  langsung  juga  menunjukkan  kecocokan  yang  buruk  dengan  data:  χ2  (8)  = 22.64, CFI = .776; TLI = 0,579; RMSEA = 0,249. Model yang diusulkan secara signifikan lebih cocok dengan data daripada model mediasi sekuensial: Δχ2 (2) = 654.317, hal <.001. Penelitian yang dilakukan oleh (Tanskanen, Mäkelä  and  Viitala,  2019)  menjelaskan  bahwa work  engagement memiliki  pengaruh  secara  positif  terhadap kinerja.  Hasil  Korelasi  dan  model  MSEM  menunjukkan  bahwa  keterlibatan  kerja  berhubungan  positif  dengan kinerja. Dalam  model coaching, keterlibatan kerja dihubungkan dengan kinerja individu  (β = .09) dan dengan kinerja unit (β = .15), sedangkan di LMX (β = .17) dan dalam model simultan (β = .15) keterikatan kerja secara signifikan hanya berhubungan dengan kinerja unit.
Tetapi penelitian yang dilakukan oleh (Gkorezis et al. , 2016) menjelaskan bahwa work engagement tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja, penelitan ini sejalan dengan yang dilakukan oleh (Bruinhof, 2016) menjelaskan bahwa tidak ada hubungan antara work engagement terhadap kinerja dapat dilihat dari hasil pengujian hipotesis penelitian memiliki nilai regresi sebesar (B = .022, p <.05).

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kinerja Karyawan
Kinerja adalah satu perilaku yang ditampilkan setiap orang sebagi prestasi kerja karyawan yang dihasilkan sesuai dengan perannya pada organisasi. Kinerja karyawan berpengaruh terhadap berlangsungnya kegiatan di perusahaan Veithzal, (2010).  Kinerja merupakan konsep yang abstrak dan memerlukan definisi tertentu dengan menyebutkan atributnya  secara  detail,  konsep  kinerja  banyak  yang  bersifat  kontekstual,  setiap  konteks mempunyai  indikator yang berbeda. Definisi lain dari kinerja adalah  sebuah proses yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat keberhasilan dimasa depan Amir, (2015).
Kinerja adalah satu perilaku yang  menampilkan prestasi kerja yang dihasilkan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (Hasibuan, 2012). Sedangkan penilaian kinerja adalah satu system formal dan terstruktur yang digunakan  untuk  mengukur,  menilai  dan  mempengaruhi  sifat  yang  berkaitan  dengan  pekerjaannya  termasuk tingkat absensi karyawan (Rivai, 2011). Kinerja adalah pencapaian tugas, karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan  program  kerja  perusahaan  untuk  menunjukkan  tingkat  kinerja  dalam  pencapaian  visi,  misi,  dan  tujuan perusahaan.  Kinerja  merupakan  suatu  hasil  yang  dapat  dicapai  atau  diindikasikan  oleh  seseorang  dalam pelaksanaan tugas pekerjaannya. Seseorang dapat dikatakan memiliki kinerja yang baik apabila mampu melakukan pekerjaan dengan baik, yaitu mencapai standar kerja yang telah ditentukan dan atau bahkan melebihi standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika seseorang memiliki perasaan berprestasi atau memiliki kinerja yang baik, maka ia  harus  memiliki  cara  untuk  mengukur  kemajuan  yang  dicapai.  Mereka  menginginkan  umpan  balik  meskipun mereka  tidak  diberi  penghargaan  atas  keberhasilan  pekerjaan  dan  hukuman  atas  kegagalan  mereka  (Lee  and Hidayat, 2018).

## Intrinsic Motivation
Motivasi merupakan suatu proses yang menjelaskan tentang kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Pada dasarnya motivasi tidak hanya tentang bekerja keras tetapi motivasi mencerminkan sudut  pandang  karyawan  mengenai  kemampuannya  sendiri, intrinsic  motivation dapat  diukur  dengan  prestasi, penghargaan, tanggung jawab, dan pengembangan diri (Robbins, Stephen P., 2016).
Motivasi  merupakan  salah  satu  aspek  yang  sangat  penting  juga  dalam  menentukan  kinerja  karyawan. Tingginya kinerja tenaga kerja suatu perusahaan akan sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti motivasi dari individu karyawan tersebut. Motivasi penting karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyebarkan, dan mendukung perilaku manusia yang menginginkan hasil yang giat dan optimal. Motivasi dapat berasal dari dalam diri sendiri maupun dari luar seseorang, misalnya motivasi intrinsik jika seseorang berhasil mencapai motivasinya, maka orang tersebut cenderung terus termotivasi. Reaksi jika seseorang sering  gagal  mewujudkan motivasinya,
maka yang bersangkutan dapat terus bekerja hingga motivasinya atau menjadi putus asa yang berakibat langsung pada kinerja karyawan tersebut (Lee and Hidayat, 2018).
Intrinsic motivation dapat diartikan sebagai suatu kegiatan untuk melakukan kesenangan dan kepuasan yang melekat dalam kegiatan tersebut (Porter, 2003). Intrinsic motivation adalah suatu kehendak yang berasal dari dalam  diri  seseorang,  semakin  kuat intrinsic  motivation yang  dimiliki  oleh  seseorang  maka  semakin  besar memperlihatkan tingkah laku yang kuat untuk mencapai tujuan (Singgih D. Gunarsa., 2008). Intrinsic motivation berasal  dari  dalam  individu  seseorang, intrinsic  motivation dapat  menghasilkan  integritas  perusahaan  maupun individu (Siagian,Sondang P, 2004). Intrinsic motivation merupakan suatu dorongan atau kehendak yang berasal dari  dalam  diri  seseorang  dimana  semakin  kuat  intrinsic  motivation  yang  dimiliki  maka  semakin  besar kemungkinan  dapat  memperlihatkan  perilaku  yang  kuat  untuk  mencapai  tujuan  (Singgih  D.  Gunarsa.,  2008). Intrinsic motivation merupakan suatu motivasi yang  muncul dan tumbuh berkembang dalam diri orang tersebut yang dapat mendorong untuk melakukan sesuatu yang bernilai dan berarti (Luthans, 2011).

## Work Engagement
Konsep  keterlibatan  kerja  digambarkan  sebagai  sejauh  mana  karyawan  berhubungan  dengan  pekerjaan  mereka sebagai  bagian  dari  kehidupan  mereka  secara  keseluruhan,  sehingga  seorang  karyawan  yang  menunjukkan keterlibatan kerja  yang tinggi  mengidentifikasi secara kuat dengan pekerjaannya dan  memikirkan pekerjaan itu bahkan  ketika  tidak  sedang  bekerja.  Para  peneliti  juga  telah  mengkonseptualisasikan  keterlibatan  kerja  sebagai konsep  motivasi  multidimensi  yang  mencerminkan  investasi  simultan  dari  energi  fisik,  kognitif  dan  emosional seseorang  dalam  kinerja  kerja  yang  aktif  dan  penuh.  Pekerja  dengan  tingkat  keterlibatan  tinggi  dengan  tugas mereka dan keterlibatan tinggi dengan pekerjaan  mereka terlibat secara fisik dan secara kognitif dan emosional saat melakukan tugas mereka. Keterlibatan kerja juga telah dijelaskan dengan elemen penting seperti fokus kerja, energi  dan  daya  serap  dalam  suatu  pekerjaan.  Dalam  penelitian  ini,  kami  memahami  keterlibatan  sebagai konstruksi motivasi, seperti yang didefinisikan oleh (Schaufeli et al. , 2002) sebagai keadaan pikiran yang 'positif, memuaskan,  dan  berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  ditandai  dengan  kekuatan,  dedikasi,  dan  penyerapan. Semangat  mengacu  pada  tingkat  energi  dan  ketahanan  mental  yang  tinggi  saat  bekerja,  kesediaan  untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan seseorang, dan ketekunan bahkan dalam menghadapi kesulitan. Dedikasi dicirikan  oleh  rasa  signifikansi,  antusiasme,  inspirasi,  kebanggaan,  dan  tantangan  dalam  bekerja.  Penyerapan terdiri dari menjadi terkonsentrasi penuh, bahagia dan sangat asyik dalam pekerjaan dimana waktu berlalu dengan cepat, dan seseorang mengalami kesulitan melepaskan diri dari pekerjaan (Cesário and Chambel, 2017).
Tingkat keterlibatan kerja oleh seorang karyawan merupakan prediktor penting kinerja di tempat kerja. Terlebih lagi, keterlibatan kerja didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan pekerjaan  yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan adalah konsekuensi dari pekerjaan yang bermakna karena pekerjaan yang bermakna  memulai proses  motivasi saat ia  menyala kebakaran di dalam karyawan  yang  mengarah ke tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi. Selanjutnya, tingkat keterlibatan kerja yang  lebih  tinggi  telah  dikaitkan  dengan  peningkatan  kinerja  (Van  Wingerden  and  Van  Der  Stoep,  2018). Keterlibatan kerja sering kali didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan  pekerjaan  yang  ditandai  dengan  semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan  (Schaufeli,  Bakker  and  Salanova, 2006).  Seperti  yang  tersirat  dalam  definisinya,  keterlibatan  mewakili  tiga  dimensi  terpisah.  Dimensi  pertama, kekuatan,  dapat  didefinisikan  sebagai  tingkat  energi  dan  stamina  yang  tinggi  yang  dapat  ditunjukkan  oleh karyawan  saat  bekerja.  Dimensi  kedua,  dedikasi,  dicirikan  oleh  individu  yang  sangat  terlibat  dalam  pekerjaan mereka dan mengalami rasa makna, semangat, dan tantangan. Karakteristik ketiga dari keterlibatan, penyerapan, dapat didefinisikan sebagai keadaan yang sepenuhnya asyik dengan pekerjaan seseorang, di mana waktu berlalu dengan  cepat  dan  seseorang  mengalami  kesulitan  untuk  memisahkan  diri  dari  pekerjaan.  Pekerja  yang  terlibat diyakini  mampu  mengungguli  mereka  yang  kurang  terlibat)  menciptakan  pekerjaan  dan  sumber  daya  pribadi mereka  sendiri  misalnya,  dukungan  rekan  /  pengawasan  mengalami  emosi  positif  misalnya,  antusiasme, kebahagiaan dan  seringkali lebih sehat secara psikologis dan fisik (Jackson, 2014).
Work engagement merupakan suatu hal yang positif dimana pengalaman kerja yang berhubungan dengan pekerjaan  yang  meliputi  tiga  dimensi  yang  saling  melengkapi  Bakker  and  Xanthopoulou,  (2013). Work engagement sebagai suatu hal positif karyawan dalam  meningkatkan kinerja, berkomitmen terhadap perusahaan dan  memiliki  rasa  pekerjaan  dan  kebanggaan,  semangat  dan  keterikatan  kerja  tinggi  Wellins,  (2004). Work engagement adalah sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan  vigor,  dedication,  dan  absortion  Schaufeli et  al. ,  (2002). Work  engagement sebagai  suatu  keadaan pemikiran yang positif, memuaskan dan hubungan dengan pekerjaan yang ditandai dengan kekuatan, dedikasi dan penyerapan, semangat mengacu pada tingkat energi dan ketahanan mental yang tinggi saat bekerja, serta kemauan untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan seorang karyawan (Schaufeli et al. , 2002).

## Transformational Leadership
Peran  tradisional  pemimpin  Transformasional  bertindak  sebagai  panutan  dan  karyawan  tidak  lebih  efektif  dan organisasi menunjukkan kepedulian terhadap karyawan. Dengan cara ini mereka menemukan cara-cara baru untuk
bekerja.  Kunci  untuk  dapat  mengartikulasikan  visi  yang  jelas,  menyelaraskan  diri  karyawan  dan  kesuksesan organisasi adalah tenaga kerja yang kompetitif. Kepentingan organisasi dan mendorong pengikut untuk mencapai Organisasi  berusaha  keras  untuk  menyelaraskan  organisasi  tujuan  mereka.  Strategi  dan  tujuan  dengan  perilaku karyawan  Kepemimpinan  transformasional  dapat  didefinisikan  sebagai  bentuk  agar  tetap  kompetitif.  Cara kepemimpinan  memotivasi  pengikut  untuk  bekerja  melebihi  karyawan  mencapai  tujuan  dan  harapan  yang ditetapkan  secara  organisasi  dengan  mengubah  nilai,  aspirasi,  menghubungkan  perilaku  interpersonal  mereka dengan kebutuhan dan prioritas organisasi. Selain itu, norma pemimpin seperti itu dapat disebut sebagai kinerja karyawan.  Mendorong  pengikut  untuk  memikirkan  kepentingan  kolektif.  Banyak  penelitian  masa  lalu  telah dikhususkan  untuk  mencapai  tujuan  kolektif,  Mereka  menciptakan  konsep  kinerja  karyawan  yang  emosional, tautan  karyawan  dengan  pengikut  mereka;  membuat  mereka  menyadari  signifikansi  kinerja  ditemukan  terkait dengan sejumlah misi bersama dan rasa tujuan dalam rangka faktor-faktor termasuk kesadaran, keterbukaan untuk mendorong komitmen  mereka terhadap hasil. Pengalaman, keramahan dan stabilitas emosional. Kepemimpinan transformasional telah dilakukan secara ekstensif  Imran et al. , (2012). Transformational leadership adalah suatu pemimpin  yang  menginspirasi  para  pengikutnya  untuk  menyampingkan  kepentingan  pribadi  demi  kebaikan perusahaan  dan  mampu  memiliki  pengaruh  yang  luar  biasa  pada  karyawan  bawahannya.  Transformational leadership  menaruh  perhatian  terhadap  kebutuhan  pengembangan  para  karyawan,  merubah  kesadaran  para karyawan bawahan atas isu yang ada dengan cara  membantu orang lain  memandang  masalah lama dengan cara yang baru, dan mampu menginspirasi para bawahan untuk meningkatkan kinerja guna mencapai tujuan bersama (Robbins, Stephen P & Judge, 2013).
Kepemimpinan  transformasional  terkait  dengan  identifikasi  diri  yang  kuat,  penciptaan  visi  dan  misi bersama untuk  masa depan dan hubungan  antara pemimpin dengan pengikut berdasar pada satu hal  yang lebih daripada sekedar pemberian penghargaan agar patuh. Pemimpin transformasional mendefinisikan kebutuhan untuk perubahan, menciptakan visi baru, memobilisasi untuk menjalankan visi dan mentransformasi pengikut baik secara individual  maupun  secara  tim  (Bobo,  2019). Transformational  leadership adalah  dimana  para  bawahan  dari seorang  manajer  merasakan  kepercayaan  dan  kesetiaan,  para  bawahan  memiliki  motivasi  untuk  meningkatkan kinerjanya  (Yukl,  2010). Transformational  leadership didefinisikan  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang menginspirasi  karyawan  atau  pengikut  untuk  mengubah  keyakinan,  nilai,  kapabilitas,  dan  motif  mereka  untuk meningkatkan kinerja mereka melebihi kepentingan pribadi untuk kepentingan organisasi sambil membangun rasa motivasi  diri  pada  karyawan  mereka.  Mereka  melakukan  ini  dengan  berbagai  cara.  Pertama,  mengingat  bahwa transformational leadership membantu dalam menghubungkan tujuan kolektif tim atau organisasi dengan tujuan masing-masing  individu, transformational  leadership memungkinkan  individu  akan  secara  mandiri  mengejar tujuan ini. Kedua, pemimpin transformasional mendorong individu untuk mengembangkan pendekatan baru untuk menyelesaikan tugas  mereka secara efisien,  menawarkan kebebasan dan otonomi dalam  melakukannya.  Ketiga, bentuk  kepemimpinan  ini  memperluas  tanggung  jawab  individu  dan  mendorong  individu  untuk  menanggung tantangan yang lebih besar di tempat kerja. Dengan cara ini, pemimpin transformasional membantu karyawannya agar lebih siap untuk memenuhi harapan yang lebih tinggi dan menghadapi tantangan yang sulit Chua and Ayoko, (2019).

## Hipotesis
Meskipun  artikel  ini  meneliti  hubungan  langsung,  penelitian  sebelumnya  belum  menganalisis  pengaruh kepemimpinan  transformasional,  keterikatan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  motivasi intrinsik.  Gambar  1  menggambarkan  hubungan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  karyawan, kepemimpinan  transformasional  terhadap  motivasi  intrinsik,  kepemimpinan  transformasional  terhadap  work engagement,  work  engagement  terhadap  kinerja  karyawan,  motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja,  kepemimpinan transformasional, keterikatan kerja terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh motivasi intrinsik.
Transformational Leadership terhadap Kinerja
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Imran et  al. ,  2012)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil structural equation model menunjukkan hubungan antara transformational  leadership dan  kinerja  karyawan  tanpa  variabel  mediasi.  Transformational  leadership berhubungan  positif  dan  signifikan  dengan  kinerja  karyawan  ($  =  0,31,  p  <0,01).  Transformational  leadership menjelaskan 10% dari perbedaan dalam performa kinerja karyawan.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Heimerer,  2019)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki  pengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  uji  analisis  regresi  linier  berganda  yang menghasilkan peningkatan varians yang dijelaskan dari (R² = .08, F = 2.2, p ≤ .012) menjadi (R² = .18, F = 4.1, p ≤ .001) dengan perubahan signifikan pada nilai R² (∆ R² = .10, p ≤ .001). Gaya kepemimpinan transformasional secara  signifikan  memprediksi  kinerja  karyawan,  Salah  satu  prinsip  utama  kepemimpinan  transformasional dilaporkan  mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan karenanya berkontribusi pada kinerja karyawan. Korelasi  regresi  menunjukkan  bahwa  prediktor  terkuat  dari  kinerja  karyawan  adalah  gaya  kepemimpinan transformasional (β = 27, p ≤ .001).
H4
H1 H2 H3 H5 H4 H4 H6

## H4
Sumber : Teori diolah penulis
Gambar 1. Kerangka Konseptual
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Sancaka  Ranggananda,  2013)  menjelaskan  bahwa transformational leadership memiliki pengaruh secara signifikan positif terhadap kinerja. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan menunjukkan nilai C.R. sebesar 2.678 dengan probabilitas sebesar 0.007. Karena nilai probabilitas < 0.05 maka dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja.
Kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya berdasarkan keahlian, pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Maluyu S.P. Hasibuan, 2001). Hasil kerja  yang  dicapai  akan  tampak  jika  ada  faktor-faktor  yang  mempengaruhi.  Sedangkan  gaya  kepemimpinan transformasional  sebagai  kepemimpinan  yang  dapat  menginspirasi  pengikutnya  untuk  mengesampingkan kepentingan  pribadinya  dan  memiliki  kemampuan  untuk  mempengaruhi  bawahannya.  Gaya  kepemimpinan transformasional  berperan  sebagai  sosok  visioner,  motivator,  coach,  mentor,  dan  orang  bijak  yang  tegas  dan berwibawa.  Kepemimpinan  ditentukan  oleh  gaya  kepemimpinan  yang  dimiliki  oleh  pemimpin  itu  sendiri,  jika gaya kepemimpinan yang diberikan baik dan dapat memberikan arahan kepada bawahan dengan baik maka kinerja pegawai akan meningkat sesuai dengan gaya kepemimpinan yang diberikan. (Sancaka Ranggananda, 2013).
Pengikut pemimpin transformasional secara komparatif lebih puas, peduli dengan pekerjaan, termotivasi dan  mengabdi  pada  organisasi  mereka  dan  mengurangi  pergantian.  Pemimpin  seperti  itu  meningkatkan kepercayaan pengikut;  memotivasi  mereka dengan  mempertimbangkan kebutuhan dan  ambisi individu  mereka. Mereka  juga  mengakui,  mengenali,  dan  mencoba  memenuhi  kebutuhan  individu  para  pengikut  yang  sebagai imbalannya  memberikan  mereka  tingkat  aspirasi  yang  lebih  tinggi.  Oleh  karena  itu,  pengikut  yang  termotivasi dengan  baik  berkinerja  melampaui  harapan  dan  sebagian  besar  bekerja  untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang yang  menghasilkan  peningkatan  kepuasan  kerja.  Pemimpin  transformasional  memberikan  perhatian  individual yang menjadi alasan penting memotivasi pengikut untuk tampil di luar harapan (Imran et al., 2012).
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Transformational Leadership terhadap Intrinsic Motivation (Minh-Duc  and  Huu-Lam,  2019)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership memiliki  pengaruh  secara signifikan positif terhadap intrinsic motivation . Hasil penelitian menjelaskan bahwa koefisien standart dari model jalur  menyatakan  bahwa  hubungan  antara  transformational  leadership  terhadap  intrinsic  motivation  signifikan positif dengan nilai sebesar (β¼0.60; po0.001).
Penelitian yang dilakukan oleh (Bin Saeed et al. , 2019) menjelaskan bahwa transformational leadership memiliki pengaruh secara signifikan positif terhadap intrinsic motivation . Hasil penelitian menjelaskan interaksi antara transformational leadership dan intrinsic motivation  memperoleh hasil (t¼3.94; p <.001). Motivasi tugas intrinsik adalah gairah: motivasi untuk melakukan tugas atau memecahkan masalah karena menarik, melibatkan, menantang secara pribadi, atau memuaskan. Fungsi utama  motivasi adalah untuk mengontrol perhatian. Karena intervensi  motivasi  seperti  evaluasi  dan  sistem  penghargaan  mengalihkan  perhatian  dari  aspek  heuristik  dari kegiatan kreatif dan menuju fitur teknis atau terikat aturan dari kinerja tugas, mereka cenderung berdampak negatif pada  motivasi intrinsik menuju tugas kreatif. Meskipun seseorang dapat berharap bahwa  evaluasi positif aktual meningkatkan kreativitas sebagai hasil dari dampak positif pada kemanjuran diri, evaluasi tersebut dapat secara
Transformatio nal leadership Work Engagement
Intrinsic Motivation
Employee performance
negatif  mempengaruhi  kinerja  kreatif  selanjutnya,  karena  hal  itu  mengarah  pada  ekspektasi  evaluasi  di  masa mendatang.
H2: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi intrinsik.

## Intrinsic Motivation terhadap Kinerja
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Lee  and  Hidayat,  2018)  menjelaskan  bahwa intrinsic  motivation memiliki pengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja.  Hasil  penelitian  menyimpulkan  masing-masing  regresi  antara kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik,  hanya  variabel  motivasi  intrinsik  yang  berpengaruh dominan  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  pertambangan  batubara  di  Provinsi  Kalimantan Utara sebesar 0,641 (64,1%). Selanjutnya dari hasil perhitungan statistik didapatkan nilai R2 sebesar 0,375 artinya variabel kepemimpinan transformasional dan  motivasi intrinsik mampu  menjelaskan  variabilitas sebesar 37,5% kemudian  variabel  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  pertambangan  batubara  di  Provinsi  Kalimantan  Utara, sedangkan sisanya sebesar 62,5%. dijelaskan oleh penyebab lain yang tidak ada dalam model.
Penelitian yang dilakukan oleh (Hendijani et al. , 2016) menjelaskan bahwa intrinsic motivation memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil uji korelasi yang tinggi antara ketiga ukuran motivasi dan kinerja secara keseluruhan. Kami juga menghitung korelasi antara ukuran gabungan dari keseluruhan motivasi dan kinerja dalam motivasi intrinsik tinggi (.39, p <.001), motivasi intrinsik rendah (.22, p <.05). Penelitian yang dilakukan oleh (Kalhoro, Jhatial and Khokhar, 2017) menjelaskan bahwa intrinsic motivation memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian menjelaskan bahwa Nilai t-statistik dan p (t = 4.223 **, ρ = 0.01)  di  atas  nilai  standar  menunjukkan  hubungan  yang  kuat  antara  kedua  variabel.  Dengan  demikian,  hasil tersebut mengkonfirmasi hubungan yang positif dan signifikan antara motivasi intrinsik dengan kinerja karyawan.
Tetapi penelitian yang dilakukan oleh (Muslih, 2012) menjelaskan hasil yang berbeda bahwa intrinsic motivation tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hasil Pengujian Goodness of Fit model struktural pada inner model menggunakan nilai predictive-relevance (Q2) Hasil perhitungan memperlihatkan nilai predictive relevance (Q2) sebesar 0,702 atau 70,2%. Nilai predictive relevance sebesar 70,2% mengindikasikan bahwa keragaman data yang dapat dijelaskan oleh model tersebut adalah sebesar 70,2% atau dengan kata lain informasi yang terkandung dalam data 70,2% dapat dijelaskan oleh model tersebut. Sedangkan sisanya 29,8% dijelaskan oleh variabel lain (yang belum terkandung dalam model) dan error. Motivasi intrinsik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai  yang  berarti  peningkatan  ataupun  penurunan  tingkat  motivasi  intrinsik  pegawai  tidak  memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai.
H3 : Motivasi intrinsik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Transformational  Leadership,  Work  Engagement terhadap  Kinerja  Karyawan  melalui  Mediasi Intrinsic Motivation
Penelitian yang dilakukan oleh (Lee and Hidayat, 2018) menjelaskan bahwa transformational leadership terhadap kinerja  dimediasi intrinsic  motivation memiliki  pengaruh  secara  signifikan.  Hasil  penelitian  menyimpulkan masing-masing  regresi  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik,  hanya  variabel  motivasi intrinsik yang berpengaruh dominan terhadap variabel kinerja karyawan pada perusahaan pertambangan batubara di Provinsi Kalimantan Utara sebesar 0,641 (64,1%). Selanjutnya dari hasil perhitungan statistik didapatkan nilai R2  sebesar  0,375  artinya  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  motivasi  intrinsik  mampu  menjelaskan variabilitas  sebesar  37,5%  kemudian  variabel  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  pertambangan  batubara  di Provinsi Kalimantan Utara, sedangkan sisanya sebesar 62,5%. dijelaskan oleh penyebab lain yang tidak ada dalam model.
Penelitian yang dilakukan oleh (Azis et al. , 2019) menjelaskan bahwa transformational leadership dan work  engagement memiiki  pengaruh  secara  signifikan  positif  terhadap  kinerja  melalui  mediasi intrinsic motivation . Hasil penelitian menjelaskan  Nilai koefisien 0,524 dan p> 0,01 untuk motivasi intrinsik; 0,306 dan p <0,01 untuk komitmen afektif; dan 0,436 dengan p <0,01 untuk keterlibatan.
H4  : Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  pegawai  melalui  mediasi  motivasi intrinsik.
Transformational Leadership terhadap Work Engagement Penelitian yang dilakukan oleh (Baay, 2016) menjelaskan transformational leadership memiliki pengaruh secara positif  signifikan  terhadap work  engagement .  Jika  karyawan  mendapatkan  pengakuan  dari  pemimpin  maka karyawan tersebut merasa pekerjaan yang dilakkukan adalah sangat penting dan sangat bermakna dan karyawan merasa terikat dengan pekerjaannya, serta pengakuan itu akan menambah semangat bagi karyawan tersebut untuk melakukan  segala  pekerjaan  dengan  kemampuan  terbaik.  Penelitian  dilakukan  pada  PT.  Televisi  Transformasi Indonesia (TRANS TV).
Penelitian yang dilakukan oleh (Ariffin, 2014) menjelaskan bahwa transformational leadership memiliki pengaruh  secara  positif  signifikan  terhadap work  engagement .  Hasil  penelitian  menjelaskan  bahwa  reliabilitas komposit berkisar antara 0,853 - 0,942 (lebih tinggi dari 0,70) dan pengujian reliabilitas dengan koefisien cronbach
alpha  menghasilkan  nilai  terendah  sebesar  0,778  dan  nilai  tertinggi  0,927  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa semua  konstruk  memiliki  reliabilitas  yang  baik  (Cronbach  alpha>  0,70).  Nilai  AVE  adalah  0,595-0,735  (lebih tinggi  dari  0,5),  melebihi  nilai  ambang  batas  untuk  validitas  konvergen  yang  memuaskan.  Hasil  uji  analisis diperoleh dari pengukuran variabel bahwa semua variabel dalam penelitian ini memiliki outer loading diatas 0,50. Artinya, semua indikator sebagai pengukur konstruk telah terbukti validitas konvergen. Hasil uji analisis validitas diskriminan  juga  menunjukkan  korelasi  yang  lebih  tinggi  antara  variabel  dan  masing-masing  indikator dibandingkan  antara  variabel  dengan  indikator  lainnya.  Model  struktural  menunjukkan  hubungan  sebab  akibat antara konstruk laten dalam model penelitian. Penilaian model struktural dilakukan pertama dengan menentukan daya prediksi  model dan kedua dengan  menganalisis hubungan yang dihipotesiskan antara konstruk laten yang diajukan dalam model penelitian. Nilai R2 dari variabel dependen menentukan kekuatan prediksi model penelitian dan  koefisien  jalur  mengevaluasi  kekuatan  hubungan  yang  dihipotesiskan.  Penilaian  tingkat  R²  yang  tinggi tergantung,  bagaimanapun,  pada  disiplin  penelitian  tertentu.  Jika  hasil  R²  sebesar  0,20  dianggap  tinggi  dalam disiplin  ilmu  seperti  perilaku  konsumen,  nilai  R²  sebesar  0,75  akan  dianggap  tinggi  dalam  studi  pendorong keberhasilan. Dalam studi riset pemasaran, nilai R² 0,75, 0,50, atau 0,25 untuk variabel laten endogen dalam model struktural  dapat,  sebagai  aturan  praktis,  digambarkan  sebagai  substansial,  sedang,  atau  lemah,  masing-masing (Hair  et  al.,  2011).  Mengikuti Chin  (2009),  metode  resampling  bootstrap  yang  menggunakan  sub-sampel  yang dipilih  secara  acak  digunakan  untuk  memperkirakan  model  teoritis  dan  hubungan  yang  dihipotesiskan.  Hasil analisis output ditunjukkan pada Gambar 1, nilai R2, koefisien jalur, nilai t dan nilai signifikansi disajikan pada Tabel 6. Seperti terlihat pada Gambar 1, model memiliki daya prediksi yang tinggi. Ini menjelaskan sekitar 67,9 persen dari varians dalam keterlibatan kerja (WE); dan 64,9% persen varian dalam kinerja guru (TP). H5: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap work engagement .
Work Engagement terhadap Kinerja Penelitian yang dilakukan oleh (Van Wingerden and Van Der Stoep, 2018) menjelaskan bahwa work engagement memiliki hubungan secara positif terhadap kinerja. Hasil penelitian menjelaskan bahwa Untuk menguji validitas konstruk  variabel  model  (pekerjaan  bermakna,  kekuatan  penggunaan,  keterlibatan  kerja,  dan  kinerja),  kami menguji  pengukuran  model  dengan  bidang  mengetuk  variabel  laten  ini.  Model  pengukuran  menunjukkan kesesuaian yang baik dengan data: χ2 (18) = 864.85, p = .001; CFI = 0,992; TLI = 0,983; RMSEA = 0,051. Semua bidang  memiliki  pembebanan  yang  signifikan  pada  faktor-faktor  yang  dimaksud  (kisaran  λ  =  0,69  -  0,97;  p <0,001).  Dengan  demikian  kita  dapat  secara  empiris  membedakan  antara  berbagai  model.  Hasil  analisis  SEM menunjukkan bahwa model yang Diusulkan cocok dengan data: χ2 (16) = 262.37, p = .001; CFI = 0,992; TLI = 0,983;  RMSEA  =  .050.  Pekerjaan  yang  bermakna  secara  positif  memprediksi  keterlibatan  kerja  (β  =  0,57,  p <0,001) dan penggunaan kekuatan (β = 0,74, p <0,001). Kekuatan yang digunakan berhubungan positif dengan keterlibatan kerja (β = .31, p <.001) dan kinerja dalam peran (β = .32, p <.001). Terakhir, keterlibatan kerja juga memprediksi kinerja dalam peran secara positif (β = .15, p = .036). Kami juga menguji dua model alternatif, yaitu model  mediasi  sekuensial  dan  model  efek  langsung.  Model  mediasi  berurutan  mengasumsikan  link  yang sepenuhnya  dimediasi  dari  pekerjaan  yang  bermakna  ke  penggunaan  kekuatan,  keterlibatan  kerja,  dan  terakhir kinerja  peran.  Model  efek  langsung  hanya  mencakup  hubungan  langsung  antara  pekerjaan  yang  bermakna, penggunaan  kekuatan,  dan  keterlibatan  kerja  di  satu  sisi,  dan  kinerja  dalam  peran  di  sisi  lain.  Model  mediasi sekuensial menunjukkan kecocokan yang buruk dengan data: χ2 (24) = 156.484, CFI = .956; TLI = 0,918; RMSEA = .110. Model yang diusulkan secara signifikan lebih cocok dengan data daripada model mediasi sekuensial: Δχ2 (2) = 109.241, p <.001. Model efek langsung juga  menunjukkan kecocokan yang buruk dengan data: χ2 (8) = 22.64, CFI = .776; TLI = 0,579; RMSEA = 0,249. Model yang diusulkan secara signifikan lebih cocok dengan data daripada model mediasi sekuensial: Δχ2 (2) = 654.317, hal <.001. Penelitian yang dilakukan oleh (Tanskanen, Mäkelä  and  Viitala,  2019)  menjelaskan  bahwa work  engagement memiliki  pengaruh  secara  positif  terhadap kinerja.  Hasil  Korelasi  dan  model  MSEM  menunjukkan  bahwa  keterlibatan  kerja  berhubungan  positif  dengan kinerja.  Dalam  model  coaching,  keterlibatan  kerja  dihubungkan  dengan  kinerja  individu  (β  =  .09)  dan  dengan kinerja unit (β = .15), sedangkan di LMX (β = .17) dan dalam model simultan (β = .15) keterikatan kerja secara signifikan hanya berhubungan dengan kinerja unit.
Tetapi penelitian yang dilakukan oleh (Gkorezis et al. , 2016) menjelaskan bahwa work engagement tidak memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja, penelitan ini sejalan dengan yang dilakukan oleh (Bruinhof, 2016) menjelaskan bahwa tidak ada hubungan antara work engagement terhadap kinerja dapat dilihat dari hasil pengujian hipotesis penelitian memiliki nilai regresi sebesar (B = .022, p <.05).
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Cesário  and  Chambel,  2017)  menjelaskan  bahwa work  engagement memiliki pengaruh secara signifikan positif terhadap kinerja.  Hasil penelitian diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar (r = .38 **) dapat diartikan bahwa terdapat hubungan secara signifikan positif antara work  engagement terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh (Jackson, 2014) menjelaskan bahwa work engagement berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja karyawan, semakin banyak individu yang terlibat dalam pekerjaan mereka, maka semakin berhasil pula mereka menyelesaikan tugas pekerjaannya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantittaif,  sedangkan  populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan hotel ashofa sebanyak 50 karyawan dari hotel ashofa yang  ada di kota sidoarjo. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan hotel Ashofa di kota Sidoarjo sebanyak 50 karyawan yang terdiri dari karyawan marketing,  karyawan  manajemen,  karyawan  engineering,  karyawan  house  keeping,  karyawan  dapur,  pekerja harian.
Karena jumlah populasi kurang dari 100, maka semua populasi tersebut jadi sampel, dalam hal ini sesuai dengan pendapat Gay, L.R., & Diehl, P.L., (1992) dan (Sugiyono, 2018). Metode Analisis datanya menggunakan Smart PLS, (Ghozali, 2014).

## Definisi Operasional Variable

## Tabel 1. Definsi Operasional Variabel
Variabel Indikator penelitian Item Transformational leadership (Heimerer, 2019) Idealized influence Manager  adalah  seseorang  yang  dapat dipercaya (X1.1) Manager  membuat  saya  merasa  bangga menjadi bagian dari perusahaan (X1.1.2)
Manager  memberikan  petunjuk  kepada saya  cara  menyelesaikan  suatu  pekerjaan (X1.1.3)
Manager  saya  mendapatkan  rasa  hormat dari para karyawan (X1.1.4) Manager  adalah  seorang  yang  dapat  di jadikan panutan (X1.1.5) Individual consideration Manager  memberikan  pelatihan  pada  saya (X1.2) Intellectual stimulation Manager  mendorong  saya  untuk  selalu inovatif  dalam  menyelesaikan  pekerjaan. (X1.3) Inspirational motivation Managger  menyatakan  dengan  jelas  apa tujuan yang harus dicapai (X1.4) Total Item 8 Work Engagement (Schaufeli et al. , 2002) Vigour Saya  selalu  bersemangat  ketika  sedang bekerja (X2.1) Dedication Saya merasa terikat dengan pekerjaan saya (X2.2) Absorption Pekerjaan saya merupakan sumber kebanggaan bagi diri saya (X2.3) Total Item 3 Kinerja (Muslih, 2012) Kualitas Kerja Karyawan  cermat  dan  meminimalkan kesalahan dalam bekerja (Y1.1) Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai standar yang ditetapkan pimpinan (Y1.1.2) Kuantitas Saya  diberikan  kesempatan  berinisiatif sendiri  untuk  mencapai  target  kerja  yang ditetapkan pimpinan (Y1.2) Ketepatan waktu Saya  tidak  pernah  menunda  pekerjaan (Y1.3 Saya selalu  menyelesaikan pekerjaan tepat waktu (Y1.3.2) Total Item 5
e-ISSN 2580-3743
Intrinsic motiavation (Muslih, 2012) Prestasi Hasil  pekerjaan  saya  dijadikan  rujukan evaluasi oleh rekan kerja saya Pengakuan Penghargaan  atau  reward  yang  diberikan perusahaan memotivasi saya untuk bekerja dengan semangat Pekerjaan itu sendiri Saya  senang  dengan  pekerjaan  yang diberikan  oleh  atasan  sehingga  saya  tidak merasa  bosan  dengan  rutinitas  pekerjaan saya Tanggung Jawab Saya  merasa  bersemangat  dalam  bekerja apabila  tidak  selalu  diawasi  manager  atau corporate owner Kemajuan Potensi  pengembangan  diri  yang  menarik dalam  pekerjaan  saya  adalah  hal  yang memotivasi saya dalam bekerja Total Item 5 Tabel 2. Instrument Kuesioner No. Variabel Indikator Penelitian Jumlah Item pernyataan Jumlah Nomor item 1. Transformational leadership a. Idealized influence b. Individualized consideration c. Intellectual stimulation d. Inspirational motivation
5
1 1 1 1-8 2. Work engagement a. Vigor b. Dedication c. Absorption 1 1 1 9-11 3. Kinerja karyawan a. Kuantitas b. Ketepatan waktu c. Kualitas 1 2 2 12-16 4. Intrinsic motivation a. Prestasi b. Pengakuan c. Pekerja itu sendiri d. Tanggung jawab e. Kemajuan 1 1 1 1
1 17-21

## Pengukuran Indikator / Dimensi Kinerja Karyawan
Konsep kinerja pegawai diukur dengan menggunakan skala yang dikembangkan oleh Muslih, (2012) yang terdiri dari 3 item diantaranya 1. Kuantitas, 2. Ketepatan waktu, 3. Kualitas. Skala ini berlabuh di lima titik skala Likert mulai dari 1 sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).

## Motivasi Intrinsik
Konsep kinerja pegawai diukur dengan menggunakan skala yang dikembangkan oleh Muslih, (2012) yang terdiri dari 5 item diantaranya 1. Kinerja, 2. Pengakuan, 3. Pekerja itu sendiri, 4. Tanggung jawab, 5. Kemajuan. Skala ini berlabuh di lima titik skala Likert mulai dari 1 sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).

## Keterlibatan Kerja
Konsep  kinerja  karyawan  diukur  dengan  menggunakan  skala  yang  dikembangkan  oleh  Schaufeli  et  al.,  (2002) yang terdiri dari 3 item diantaranya 1. Vigor, 2. Dedication, 3. Absorption. Skala ini berlabuh di lima titik skala Likert mulai dari 1 sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).

## Kepemimpinan Transformasional
Konsep  kinerja  karyawan  diukur  dengan  menggunakan  skala  yang  dikembangkan  oleh  Heimerer,  (2019)  yang terdiri dari 4 item meliputi 1. Pengaruh yang diidealkan, 2. Pertimbangan yang diindividualisasikan, 3. Stimulasi
intelektual, 4. Motivasi yang menginspirasi. Skala ini berlabuh di lima titik skala Likert mulai dari 1 sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambar  2  menjelaskan  bahwa  matriks  korelasi  dari  semua  variabel  dalam  penelitian  ini.  Hasil  penelitian menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap kinerja memiliki koefisien dengan nilai positif, hasil perhitungan  menjelaskan bahwa koefisien jalur adalah 0,482 dengan t-statistik sebesar 2,255 (p = 0,025). Hasil perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja,  hasil  ini dapat dikategorikan tinggi atau rendah dalam aktivitas dan perilaku seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional yang dilakukan oleh pemimpin hotel Ashofa Sidoarjo yang terbukti memiliki berdampak pada kinerja karyawan.
Kepemimpinan  transformasional  pada  motivasi  intrinsik  memiliki  nilai  koefisien  dengan  nilai  positif. Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  0,944  dengan  t-statistik  sebesar  9,334  (p=0,000). Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap  motivasi intrinsik,  hasil ini  dapat  dikategorikan  tinggi  rendahnya  aktivitas  dan  perilaku  seorang  pemimpin  dengan  gaya kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh  pemimpin  hotel  Ashofa  Sidoarjo  yang  terbukti  memiliki berdampak pada motivasi dari dalam diri individu.
Motivasi  intrinsik  terhadap  kinerja  memiliki  nilai  koefisien  dengan  nilai  positif.  Hasil  perhitungan menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  0,666  dengan  t-statistik  sebesar  4,400  (p=0,000).  Hasil  perhitungan menjelaskan  bahwa  motivasi  intrinsik  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja,  hasil  ini  dapat  dikategorikan  tinggi atau rendah dalam aktivitas dan perilaku seorang pemimpin yang memiliki motivasi intrinsik tinggi oleh pemimpin hotel ashofa Sidoarjo yang terbukti berdampak pada kinerja karyawan.
Kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  melalui  mediasi  motivasi  intrinsik  memiliki  nilai koefisien  positif.  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  0,629  dengan  t-statistik  sebesar 4,427 (p=0,000), hasil perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap kinerja melalui mediasi  motivasi  intrinsik  memiliki  pengaruh.  Hasil  tersebut  dapat  dikategorikan  tinggi  atau  rendah  dalam aktivitas  dan  perilaku  seorang  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh pemimpin  hotel  ashofa  Sidoarjo  yang  terbukti  berdampak  pada  kinerja  karyawan  melalui  mediasi  motivasi intrinsik.
Kepemimpinan  transformasional  pada  work  engagement  memiliki  nilai  koefisien  dengan  nilai  positif. Hasil perhitungan  menjelaskan bahwa koefisien jalur adalah 0,797 dengan t-statistik sebesar 22,846 (p=0,000). Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  terhadap  work  engagement  memiliki pengaruh. Hasil ini dapat dikategorikan tinggi rendahnya aktivitas dan perilaku seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh  pimpinan  hotel  ashofa  Sidoarjo  yang  terbukti  berdampak pada work engagement (keterlibatan kerja karyawan).
Keterikatan  kerja  terhadap  kinerja  memiliki  nilai  koefisien  dengan  nilai  negatif.  Hasil  perhitungan menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  -0,247  dengan  t-statistik sebesar  2,509  (p=0,012).  Hasil  perhitungan menjelaskan  bahwa  work  engagement  terhadap  kinerja  tidak  berpengaruh.  Hasil  tersebut  dapat  dikategorikan tinggi  atau  rendahnya  aktivitas  dan  keterlibatan  kerja  karyawan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  hotel  ashofa Sidoarjo yang terbukti tidak berdampak terhadap kinerja.

## Tabel 3. Path Coefficient Test Results
Relationship between variables Original Sampel t-statistic P-Values Transformational leadership on performance 0.450 2.255 0.025 Transformational  leadership  on  intrinsic motivation 0.944 9.554 0.000 Intrinsic motivation on performance 0.666 4.400 0.000 Transformational leadership on performance  through  the  mediation  of intrinsic motivation 0.629 4.427 0.000 Transformational  leadership  on  work engagement 0.797 22.846 0.000 Work engagement on performance -0.247 2.509 0.012 Sumber: Smart-PLS 3.0

## Gambar 2. Pengukuran Model Bootstrap
Pada Gambar 2 diketahui bahwa model pengukuran hasil menunjukkan loading factor dilihat melalui nilai external loading setiap item pernyataan indikator keseluruhan masing-masing variabel dan semua variabel dalam penelitian adalah valid.
Gambar  2  menggambarkan  hasil  pengujian  model  bootstrap  pengukuran  yang  menggambarkan  nilai hubungan langsung antar variabel dalam penelitian. Hasil pengaruh tidak langsung atau pengaruh tidak langsung satu atau lebih variabel laten eksogen terhadap  variabel endogen akibat pengaruh  variabel mediasi dapat dilihat pada tabel 2 sebagai berikut:
Tabel 4. Results of indirect effect or indirect effect testing
Relationship between variables Original Sampel t-statistic P-Values Transformational leadership on performance through the mediation  of intrinsic motivation 0.629 4.427 0.000

## Sumber: Smart-PLS 3.0.
Tabel 4  menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap kinerja  melalui mediasi  motivasi intrinsik  memiliki  nilai  koefisien  positif.  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  0,629 dengan t-statistik sebesar 4,427 (p=0,000), hasil perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap kinerja melalui mediasi motivasi intrinsik memiliki pengaruh. Hasil tersebut dapat dikategorikan tinggi atau rendah dalam aktivitas dan perilaku seorang pemimpin dengan  gaya kepemimpinan transformasional yang dilakukan oleh pemimpin hotel ashofa Sidoarjo yang terbukti berdampak pada kinerja karyawan melalui mediasi motivasi intrinsik.

## Validitas Diskriminan
Uji validitas diskriminan dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui nilai cross loading dan square root of average (AVE) yang bertujuan untuk mengecek (menguji) apakah indikator tersebut valid dalam menjelaskan atau mencerminkan variabel laten. Validitas diskriminan menggunakan akar kuadrat rata-rata yang diekstraksi. Berikut adalah hasil dari discriminant validity:

## Tabel 5. Discriminant Validity Value
Variable AVE Transformational leadership Work engagement Employee performance Intrinsic Motivation Transformational leadership 0.852 0.852 Work engagement 0.852 0.797 0.827 Kinerja 0.797 0.882 0.555 0.824 Intrinsic Motivation 0.944 0.944 0.664 0.927 0.868
Sumber: Smart-PLS 3.0
Catatan: Efisiensi pada diagonal adalah akar dari AVE. Koefisien di luar diagonal adalah koefisien korelasi antar konstruk, AVE = Average Variance Extracted.
Suatu model pengukuran yang memenuhi validitas diskriminan jika memiliki nilai AVE harus lebih besar dari  0,50  dan  mengajarkan  konstruk  AVE  lebih  besar  dari  koefisien  korelasi  dengan  konstruk  lainnya.  Karena konstruk kinerja  memiliki nilai  AVE sebesar 0,797  maka akan diperoleh akar  AVE sebesar 0,882,  maka dapat disimpulkan bahwa terdapat  validitas diskriminan  yang cukup baik. Tabel 4.10  menunjukkan keseluruhan hasil discriminant  validity  menunjukkan  bahwa  nilai  diskriminan  suatu  variabel  lebih  tinggi  dari  nilai  korelasi  antar variabel.

## Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas adalah metode untuk mengukur kuesioner yang terdiri dari indikator-indikator variabel konstruk. Satu kuesioner dikatakan reliabel, jawaban seseorang terhadap pernyataan tersebut konsisten atau stabil dari waktu ke waktu I. Ghozali, (2014).
Dalam penelitian ini, uji reliabilitas konstruk diukur dengan dua kriteria yaitu composite reliability dan Cronbach  alpha  dari  blok  indikator  yang  mengukur  konstruk.  Konstruk  tersebut  dinyatakan  reliabel  jika  nilai composite  reliability  dan  cronbach  alpha  diatas  0,70  I.  Ghozali,  (2014).  Berikut  hasil  pengujian  composite reliability dan cronbach's alpha:

## Tabel 6. Reliability Test
Variable Composite Reliability Cronbanch alpha Description Transformational leadership 0.913 0.870 Reliabel Work Engagement 0.784 0.866 Reliabel Employee performance 0.771 0.862 Reliabel Intrinsic Motivation 0.918 0.938 Reliabel
Sumber: Smart-PLS 3.0
Tabel  6  menunjukkan  hasil  uji  reliabilitas  konstruk  yang  memiliki  nilai  lebih  dari  0,70,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  semua  model  pengukuran  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  sudah  memiliki  reliabilitas yang tinggi dan baik.

## Analisis R-Square
Penilaian  lain  dapat  dilihat  dari  beberapa  perhitungan  seperti  koefisien  determinasi  model (𝑅 2 ) .  Koefisien determinasi model dihitung dengan menggunakan semua koefisien determinasi (𝑅 2 ) dalam model. Berikut adalah hasil perhitungan (𝑅 2 ) :
Tabel 7.  R-Square Measurement Results Variable 𝑅 2 R Square adjusted Employee performance 0.878 0.870 Intrinsic Motivation 0.891 0.889
Sumber: Smart-PLS 3.0
Pada  tabel  7,  hasil  pengukuran  R  square  menunjukkan  bahwa  variabel  kinerja  yang  dijelaskan  oleh kepemimpinan transformasional, keterlibatan kerja dan motivasi intrinsik adalah 87,8% sedangkan sisanya 12,2% dijelaskan oleh variabel lain. Nilai R^2 untuk variabel motivasi intrinsik adalah 0,891. Nilai tersebut menunjukkan bahwa  variabel  motivasi intrinsik dijelaskan oleh kepemimpinan transformasional, keterikatan kerja dan kinerja sebesar 89,1%, sedangkan sisanya 10,9% dijelaskan oleh variabel lain.

## Pembahasan
Hasil  penelitian  analisis  data  empiris  terkait  dengan  hipotesis  yang  diajukan  yaitu  pengaruh  kepemimpinan transformasional, keterlibatan kerja terhadap kinerja yang dimediasi oleh motivasi intrinsik adalah sebagai berikut:

## Hubungan Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja
Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja.  Hasil perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap kinerja memiliki koefisien dengan nilai positif, hasil perhitungan  menjelaskan bahwa koefisien jalur sebesar 0,482 dengan t-statistik sebesar 2,255 (p = 0,025).  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap kinerja,  hasil  ini  dapat  dikategorikan  tinggi  rendahnya  aktivitas  dan  perilaku  seorang  pemimpin  dengan  gaya
e-ISSN 2580-3743
kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh  pemimpin  hotel  Ashofa  Sidoarjo  yang  terbukti  memiliki pengaruh yang signifikan. berdampak pada kinerja karyawan, sehingga H1 diterima.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  Heimerer,  (2019)  yang  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dalam penelitian Heimerer, (2019) yang terdiri dari  karyawan  yang  bekerja  di  sebuah  perusahaan  telekomunikasi  di  Malaysia,  Heimerer,  (2019)  menjelaskan bahwa  salah  satu  prinsip  utama  kepemimpinan  transformasional  dilaporkan  untuk  mendorong  karyawan  untuk bekerja lebih baik dan karenanya berkontribusi pada kinerja karyawan.

## Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Motivasi Intrinsik
Hasil perhitungan  menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi intrinsik. Hasil perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional pada motivasi intrinsik memiliki koefisien dengan nilai positif, hasil perhitungan menjelaskan bahwa koefisien jalur adalah 0,944 dengan t-statistik sebesar 9,554  (p  =  0,000).  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh terhadap motivasi intrinsik, hasil ini dapat dikategorikan tinggi atau rendah dalam aktivitas dan perilaku seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional yang dilakukan oleh pemimpin hotel ashofa Sidoarjo yang terbukti memiliki berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, sehingga H2 diterima.
Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Minh-Duc dan Huu-Lam, (2019) dan Al Harbi, Alarifi dan Mosbah, (2019) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap  motivasi intrinsik. Penelitian Minh-Duc dan  Huu-Lam, (2019)  menggunakan  variabel kepemimpinan transformasional, perilaku kota pelanggan, motivasi intrinsik karyawan dan kreativitas karyawan. Penelitian  tersebut  menjelaskan  bahwa  pemimpin  dengan  gaya  transformasional  memiliki  kemampuan  untuk memberikan motivasi internal untuk berprestasi.

## Hubungan Motivasi Intrinsik dengan Kinerja
Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  motivasi  intrinsik  berpengaruh  terhadap  kinerja.  Hasil  perhitungan menjelaskan bahwa motivasi intrinsik terhadap kinerja memiliki koefisien dengan nilai positif, hasil perhitungan menjelaskan bahwa koefisien jalur adalah 0,666 dengan t-statistik sebesar 4,400 (p = 0,000). Hasil perhitungan menjelaskan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh terhadap kinerja, hasil ini dapat dikategorikan aktivitas tinggi atau rendah dan perilaku karyawan yang memiliki motivasi intrinsik dapat berpengaruh signifikan terhadap kinerja pada hotel Ashofa Sidoarjo, sehingga H3 diterima.
Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Hendijani et al., (2016) yang menjelaskan bahwa  motivasi  intrinsik  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  dan  Lee  dan  Hidayat, (2018) yang menjelaskan bahwa motivasi intrinsik berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Penelitian Hendijani et al., (2016) menggunakan motivasi intrinsik, reward eksternal, dan pengaruhnya terhadap variabel motivasi dan kinerja  secara  keseluruhan.  Penelitian  tersebut  menjelaskan  bahwa  karyawan  yang  memiliki  motivasi  intrinsik yang tinggi dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja.

## Hubungan  Kepemimpinan  Transformasional  dengan  Kinerja  Karyawan  melalui  Mediasi  Motivasi Intrinsik
Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  melalui mediasi  motivasi  intrinsik.  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh terhadap  kinerja  melalui  mediasi  motivasi  intrinsik  memiliki  koefisien  dengan  nilai  positif,  hasil  perhitungan menjelaskan  bahwa  koefisien  jalur  adalah  0,629  dengan  t-statistik  sebesar  4,427  (p=0,000).  Hasil  perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja melalui mediasi motivasi intrinsik,  hasil ini  dapat  dikategorikan  tinggi  atau  rendah  dalam  aktivitas  dan  perilaku  seorang  karyawan  yang memiliki pemimpin yang berfokus pada pencapaian perubahan nilai, keyakinan, sikap, perilaku, dan kebutuhan bawahan terhadap perubahan yang lebih baik di masa yang akan datang akan dapat mengarahkan karyawan untuk bekerja  lebih  baik  dan  dapat  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  melalui  mediasi  motivasi intrinsik pada hotel ashofa, sehingga H4 diterima.
Hasil  penelitian  ini  memperkuat  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Azis  et  al.,  (2019)  yang  menjelaskan bahwa  kepemimpinan  transformasional,  work  engagement  terhadap  kinerja  melalui  mediasi  motivasi  intrinsik memiliki pengaruh yang signifikan. Penelitian Azis et al., (2019) menggunakan variabel mediasi motivasi intrinsik dan komitmen  afektif dalam hubungan  antara kepemimpinan transformasional dan employee engagement pada perusahaan  berbasis  teknologi.  Studi tersebut  menjelaskan  bahwa  seorang  karyawan  yang  menganggap  praktik atasan  langsungnya  sebagai  gaya  transformasional  mengembangkan  kecenderungan  untuk  menjadi  lebih termotivasi  dan  berkomitmen  pada  organisasi  yang  pada  akhirnya  mempengaruhi  tingkat  keterlibatan  mereka. Penting  untuk  memiliki  pemimpin  yang  memiliki  visi,  peduli,  mampu  berkomunikasi  secara  efektif,  dapat mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras. Pemimpin tersebut dapat memiliki dampak besar pada perilaku kerja karyawan termasuk motivasi, komitmen dan keterlibatan.

## Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Keterlibatan Kerja
Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap  work engagement. Hasil perhitungan menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap work engagement memiliki koefisien dengan nilai positif, hasil perhitungan menjelaskan bahwa koefisien jalur sebesar 0,797  dengan  t-statistik  sebesar  22846  (p=0,000).  Hasil  perhitungan  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap work engagement, hasil ini dapat dikategorikan tinggi atau rendah dalam  aktivitas  dan  perilaku  seorang  karyawan  yang  memiliki  pemimpin  yang  berfokus  pada  pencapaian perubahan  nilai,  keyakinan,  sikap,  perilaku,  dan  kebutuhan  bawahan  menuju  perubahan  yang  lebih  besar.  baik kedepannya  akan  dapat  mengarahkan  karyawan  untuk  tampil  lebih  baik  dan  keterlibatan  karyawan  dalam menyelesaikan suatu  masalah dapat berdampak signifikan terhadap work engagement di hotel Ashofa Sidoarjo, sehingga H5 diterima.
Hasil  penelitian  ini  memperkuat  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ariffin,  (2014)  dan Chua  dan  Ayoko, (2019) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional terhadap work engagement memiliki pengaruh yang signifikan. Penelitian Ariffin, (2014)  menggunakan  variabel kepemimpinan transformasional, keterlibatan kerja,  budaya  organisasi  terhadap  kinerja.  Studi  tersebut  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional relevan untuk memprediksi keterlibatan kerja. Stimulasi intelektual perlu ditingkatkan dalam memberikan peran yang lebih besar kepada karyawan dalam membuat rencana dan target yang ingin dicapai dan dalam memberikan tanggung jawab tertentu untuk meningkatkan rasa tanggung jawab karyawan terhadap wewenang yang diberikan. Organisasi  dapat  berkontribusi  untuk  meningkatkan  keterlibatan  kerja  dengan  menyelaraskan  nilai-nilai  yang dipegang  oleh  karyawan  dan  dengan  nilai-nilai  organisasi  melalui  proses  rekrutmen,  komunikasi  terbuka,  dan perilaku pemimpin.

## Hubungan antara Keterlibatan Kerja dan Kinerja
Hasil perhitungan  menjelaskan bahwa  work  engagement tidak berpengaruh terhadap kinerja. Hasil perhitungan menjelaskan bahwa work engagement tidak berpengaruh terhadap kinerja memiliki koefisien dengan nilai negatif, hasil perhitungan menjelaskan bahwa koefisien jalur sebesar -0,247 dengan t-statistik sebesar 2,509 (p = 0,012). Hasil perhitungan menjelaskan bahwa work engagement tidak berpengaruh terhadap kinerja, hasil tersebut dapat dikategorikan aktivitas tinggi atau rendah dan perilaku karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, karyawan tidak tertarik untuk melakukan perubahan dalam organisasi, dan karyawan selalu merasa khawatir dengan segala bentuk. evaluasi seperti survei kinerja. . Penerapan work engagement pada hotel Ashofa Sidoarjo tidak dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, sehingga H6 ditolak.
Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Gkorezis et al., (2016) yang menjelaskan bahwa  work  engagement  terhadap  kinerja  tidak  berpengaruh  signifikan.  Penelitian  Gkorezis  et  al.,  (2016) menggunakan variabel work engagement terhadap kinerja. Penelitian tersebut menjelaskan bahwa perilaku kerja karyawan  tidak  efektif  dan  efisien,  karyawan  tidak  tertarik  untuk  melakukan  perubahan  dalam  organisasi,  dan karyawan selalu merasa khawatir dengan segala bentuk evaluasi seperti survei kinerja.

## PENUTUP
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kepemimpinan  transformasional,  work  engagement  terhadap kinerja karyawan melalui mediasi motivasi intrinsik pada karyawan hotel ashofa Sidoarjo.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa: (1). Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja  karyawan  hotel  ashofa  Sidoarjo:  (2).  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  terhadap motivasi  intrinsik  karyawan  hotel  ashofa  Sidoarjo:  (3).  Motivasi  intrinsik  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja karyawan hotel ashofa Sidoarjo: (4). Kepemimpinan transformasional, keterlibatan kerja terhadap kinerja melalui mediasi motivasi intrinsik memiliki efek sebagai berikut: (5). Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap  work  engagement  karyawan  hotel  ashofa  Sidoarjo:  (6).  Keterikatan  kerja  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan hotel ashofa Sidoarjo.
Kepemimpinan  transformasional  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  hotel  ashofa  Sidoarjo.  Peran seorang  pemimpin  dalam  suatu  perusahaan  sangat  menentukan  arah  dan  tingkat  pencapaian  suatu  organisasi. Kepemimpinan transformasional menekankan peran seorang pemimpin sebagai teladan bagi karyawan, selain itu peran seorang pemimpin dapat menjadi inspirasi dan motivasi bagi karyawan serta dapat membimbing karyawan dalam  melaksanakan pekerjaan sehari-hari untuk membantu karyawan  meningkatkan kinerjanya. Namun, untuk mengukur variabel dalam penelitian ini, metode survei diyakini tetap menjadi salah satu metode yang valid.
Penelitian ini bertujuan untuk menempatkan gap dalam hal pemahaman hubungan antara kepemimpinan transformasional, work engagement terhadap kinerja  melalui mediasi motivasi intrinsik. Penelitian ini memiliki arti untuk memberikan kontribusi yang tepat untuk saran dan penelitian masa depan para akademisi tentang realitas “kepemimpinan  transformasional”,  seorang  pemimpin  mampu  menilai  tentang  setiap  karyawan  dapat  berbagi “motivasi  intrinsik”  yang  membuat  keterlibatan  kerja  antara  satu  karyawan  dan  karyawan.  karyawan  lain.  , diharapkan berdampak pada “kinerja karyawan”.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  untuk  mempertimbangkan  penelitian  selanjutnya,  keterbatasan utama  menyangkut  masalah  bias  data  atas  generalisasi  penelitian,  dimana  analisis  dilakukan  dengan  hanya  50 ukuran  sampel  yang  dikirim.  Selanjutnya,  bias  metode  umum  mungkin  menjadi  perhatian,  meskipun  studi  ini mencoba  untuk  mengurangi  potensi  masalah  dengan  mengumpulkan  data  dari  berbagai  sumber  (karyawan  dan supervisor mereka). Misalnya, atasan manajer digunakan untuk mengukur kinerja. Namun sebaiknya kedepannya mengukur kinerja dengan lebih banyak sumber, termasuk manajer, supervisor, dan dapat menjadi perbandingan efek yang berbeda dari sumber lain.
Penelitian  ini  menganalisis  beberapa  variabel  dan  oleh  karena  itu  bertujuan  untuk  fokus  secara  ketat. Tetapi mungkin berguna untuk memasukkan lebih banyak faktor dalam penelitian masa depan. Misalnya, menarik untuk  memasukkan  faktor-faktor  dalam  lingkungan  kerja  atau  budaya  organisasi  dalam  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja,  dan  dapat  berguna  untuk  menguji  pengaruh  interaksi  antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dan faktor-faktor pemimpin yang berbeda untuk memperkirakan intrinsik. motivasi.
Penelitian ini dapat memperluas pengetahuan tentang kinerja dan faktor-faktornya, memahami dari sudut pandang  hubungan,  menunjukkan  bahwa  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  perusahaan  dapat mempertimbangkan  faktor  pemimpin  maupun  individu  karyawan.  Penelitian  di  masa  depan  tentang  tema  ini mungkin penting untuk mengembangkan pemahaman tentang kinerja dan meningkatkan produktivitas perusahaan.

## DAFTAR RUJUKAN
Ashofa Utama (2012) Ashofautama.blogspot.com . Amir, M. F. (2015) Memahami evaluasi kinerja karyawan. Jakarta: Mitra wacana media. Azis,  E. et  al. (2019)  ‘The  mediation  of  intrinsic  motivation  and  affective  commitment  in  the  relationship  of transformational leadership and employee engagement in technology-based companies’, Polish Journal of Management Studies , 20(1), pp. 54–63. doi: 10.17512/pjms.2019.20.1.05. Al Harbi, J. A., Alarifi, S. and Mosbah, A. (2019) ‘Transformation leadership and creativity: Effects of employees pyschological empowerment and intrinsic  motivation’, Personnel  Review ,  48(5),  pp.  1082–1099.  doi: 10.1108/PR-11-2017-0354.
Ariffin,  F.  (2014)  ‘Organizational  Culture,  Transformational  Leadership,  Work  Engagement  and  Teacher’s Performance: Test of a Model’, International Journal of Education and Research , 2(1), pp. 1–14. Bin  Saeed,  B. et  al. (2019)  ‘Does  transformational  leadership  foster  innovative  work  behavior?  The  roles  of psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and  creative  process  engagement’, Economic Research-Ekonomska Istrazivanja , 32(1), pp. 254–281. doi: 10.1080/1331677X.2018.1556108. Bakker, A. B. and Xanthopoulou, D. (2013) ‘Creativity and charisma among female leaders: The role of resources and work engagement’, International Journal of Human Resource Management , 24(14), pp. 2760–2779. doi: 10.1080/09585192.2012.751438.
Balwant, P. (2019) ‘Stay close! The role of leader distance in the relationship between transformational leadership, work engagement, and performance in undergraduate project teams’, Journal of Education for Business , 94(6), pp. 369–380. doi: 10.1080/08832323.2018.1541851.
Baay, M. H. (2016) ‘pengaruh transformational leadership terhadap work engagement melalui meaning in work karyawan bagian divisi news pada pt. Televisi transformasi indonesia (trans tv) jakarta’, (august), pp. 1– 17.
Bobo,  J.  (2019)  ‘Pengaruh  Kepemimpinan  Transformsional,  Motivasi  Kerja,  Dan  Kepuasan  Kerja  terhadap Kinerja  Karyawan  dengan  Komitmen  Organisasional  Sebagai  Variabel  Mediasi’, Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma .
Bruinhof, M. J. T. A. (2016) ‘The relationship between job resources, work engagement and in-role performance: The moderating role of psychological capital’, (August), pp. 1–37.
Cesário, F. and Chambel, M. J. (2017) ‘Linking Organizational Commitment and Work Engagement to Employee Performance’, Knowledge and Process Management , 24(2), pp. 152–158. doi: 10.1002/kpm.1542. Chua, J. and Ayoko, O. B. (2019) ‘Employees’ self-determined motivation, transformational leadership and work engagement’, Journal of Management and Organization , (2019), pp. 1–21. doi: 10.1017/jmo.2018.74. Dipang, L. (2013) ‘Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Peningkatan Kinerja Karyawan pada PT. Hasjrat Abadi Manado’, Emba , 1(3), pp. 1080–1088.
2017, Farida. (2554) ‘Usaha jasa hotel dan akomodasi’, pp. 1–11. Available at: http://library1.nida.ac.th/termpaper6/sd/2554/19755.pdf . Gkorezis, P. et al. (2016) ‘Linking football team performance to fans’  work engagement  and job performance: Test of a spillover model’, Journal of Occupational and Organizational Psychology , 89(4), pp. 791–812. doi: 10.1111/joop.12155.
Gay,  L.R.  &  Diehl,  P.L.  (1992).  Research  Methods  for  Business  and  Management.  New  York:  MacMillan Publishing Company.
Ghozali, Imam. 2014. Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS). Edisi
4. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Hasibuan (2012) Manajemen SDM. Edisi Revisi, Cetakan Ke Tiga belas. Jakarta : Bumi Aksara. Heimerer,  K.  (2019)  ‘Transformational  and  Transactional  Leadership  Styles  on  Employee  Performance’,
International Journal of Humanities and Social Science Invention , 8(11), pp. 46–58. Hendijani,  R. et  al. (2016)  ‘Intrinsic  motivation,  external  reward,  and  their  effect  on  overall  motivation  and performance’, Human Performance , 29(4), pp. 251–274. doi: 10.1080/08959285.2016.1157595.
Imran,  R. et  al. (2012)  ‘How  to  boost  employee  performance:  Investigating  the  influence  of  transformational leadership and work environment in a Pakistani perspective’, Middle East Journal of Scientific Research , 11(10), pp. 1455–1462. doi: 10.5829/idosi.mejsr.2012.11.10.741.
Jensen, U. T. and Bro, L. L. (2018) ‘How Transformational Leadership Supports Intrinsic Motivation and Public Service  Motivation:  The  Mediating  Role  of  Basic  Need  Satisfaction’, American  Review  of  Public Administration , 48(6), pp. 535–549. doi: 10.1177/0275074017699470.
Jackson, L. J. (2014) ‘The work engagement and job performance relationship: Exploring the mediating effect of trait emotional
intelligence’,
pp. 1–60. Available
at: http://scholarworks.sjsu.edu/etd_theses%0Ahttp://scholarworks.sjsu.edu/etd_theses/4467.
Kalhoro,  M.,  Jhatial,  A.  A.  and  Khokhar,  S.  (2017)  ‘Investigating  the  Influence  of  Extrinsic  and  Intrinsic Motivation on Work Performance: Study of Bank Officers’, Global Management Journal for Academic &  Corporate  Studies ,  7(1),  pp.  121–129.  Available  at:  http://gmjacs.bahria.edu.pk/wp- content/uploads/2017/08/Volume-7-Number-1-10.pdf.
Lee,  C.-W.  and  Hidayat,  N.  (2018)  ‘The  Influence  of  Transformational  Leadership  and  Intrinsic  Motivation  to Employee Performance’, Advances in Management & Applied Economics , 8(2), pp. 1792–7552. Luthans, F. (2011) Perilaku organisasi. Yogayakarta : Andi. Mangkunegara (2011) Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Makki, A. and Abid, M. (2017) ‘Influence of Intrinsic and Extrinsic Motivation on Employee’s Task Performance’,
Studies in Asian Social Science , 4(1), p. 38. doi: 10.5430/sass.v4n1p38.
Minh-Duc, L. and  Huu-Lam, N. (2019) ‘Transformational leadership, customer  citizenship behavior,  employee intrinsic motivation, and employee creativity’, Journal of Asian Business and Economic Studies , 26(2), pp. 286–300. doi: 10.1108/jabes-10-2018-0070.
Muslih,  B.  (2012)  ‘Analisis Pengaruh  Motivasi  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan  Kinerja  Pegawai  Di  PT.  Sang Hyang Seri (Persero) Regional III Malang. (Analysis of  Influence Motivation Against Job Satisfaction And Employee Performance In PT. Sang Hyang Seri (Persero) Regional III’, Jurnal Aplikasi Manajemen , 10(4), pp. 799–810.
Porter,  M.  E.  (2003)  ‘The  economic  performance  of  regions’, Regional  Studies ,  37(6–7),  pp.  545–546.  doi: 10.1080/0034340032000108688.
Robbins, Stephen P., T. A. J. (2016) Perilaku Organisasi Edisi 16. Jakarta : Salemba Empat. Robbins, Stephen P & Judge, T. A. (2013) Organizational Behavior Edition 15. New Jersey: Pearson Education. Robbins, P. S. (2003) Perilaku Organisasi. Edisi Sembilan, Jilid 2. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.
Robbins, S. P. (2001) Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jilid 1, Edisi 8. Jakarta: Prenhallindo . Rivai, V. (2011) Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Jakarta: Rajawali Press.
Sancaka Ranggananda (2013) ‘Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Chevron Geothermal Indonesia Ltd., Darajat, Garut, Jawa Barat)’, Journal Of Chemical Information And Modeling , 53(9), Pp. 1689–1699.
Schaufeli, W. et al. (2002) ‘The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach’, Journal of Happiness studies , 3(1), pp. 71–92. doi: 10.1023/A:1015630930326. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. And Salanova, M. (2006) ‘The  measurement of  work engagement  with a short questionnaire:  A  cross-national  study’, Educational  and  Psychological  Measurement ,  66(4),  pp.  701– 716. Doi: 10.1177/0013164405282471.
Singgih  D.  Gunarsa.  (2008) Psikologi  Anak:  Psikologi  Perkembangan  Anak  dan  Remaja. Jakarta:  PT.  BPK Gunung Mulia.
Siagian,Sondang P (2004) Teori Motivasi Dan Aplikasinya. Jakarta: Bina Aksara.
Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Bisnis, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, Kombinasi, dan R & D, Penelitian Evaluasi . Bandung: Alfabeta.
Tanskanen, J., Mäkelä, L. And Viitala, R. (2019) ‘Linking Managerial Coaching and Leader–Member Exchange on  Work  Engagement  and  Performance’, Journal  of  Happiness  Studies ,  20(4),  pp.  1217–1240.  Doi: 10.1007/s10902-018-9996-9.
Veithzal, R. (2010) ”Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik”. Jakarta:Murai Kencana.
Van Wingerden, J. and Van Der Stoep, J. (2018) ‘The motivational potential of meaningful work: Relationships
e-ISSN 2580-3743
with  strengths  use,  work  engagement,  and  performance’, PLoS  ONE ,  13(6),  pp.  1–11.  doi: 10.1371/journal.pone.0197599.
Wang, X. H., Kim, T. Y. and Lee, D. R. (2016) ‘Cognitive diversity and team creativity: Effects of team intrinsic motivation and transformational leadership’, Journal of Business Research , 69(9), pp. 3231–3239. doi: 10.1016/j.jbusres.2016.02.026.
Wellins,  R.  &  J.  C.  (no  date)  ‘Creating  a  culture  for  engagement  workforce  performance  solutions.’, 2004 . Available at: http://www.wpsmag.com/ . Yukl, G. (2010) Kepemimpinan dalam Organisasi, edisi kelima. Jakarta: PT. Index.