USULAN STRATEGI PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE QSPM: STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN DAUR ULANG LIMBAH TEKSTIL DI BANDUNG
Audy Tanhati 1
Program Studi Magister Manajemen, Univeritas Katolik Parahyangan

## ABSTRACT
In  the  era  of  increased  competition,  a  company  has  to  compete  with  others  to  achieve  higher earnings  capacity.  Many  ways  have  been  done  to  make  sure  their  cashflow  balance.  Some companies  focus  on  their  earnings  rather  than  other  aspects.  Marketing  is  the  main  concern  to maintain the existence of the company. Some of them were succeed and the others were failed due to lack of good strategy and plan. This article explains about how to develop a company’s strategy using Quantitive Strategy Method. This method need a deep analysis about internal and external environment of the company to comprehend the strengths, weaknesses, oppprtunities and threats (SWOT). Some of the steps in this method will be discussed using a textile company in Bandung as an example.
Keywords: Company’s strategy, quantitive strategy, internal environment, external environment, SWOT.

## ABSTRAK
Di  era  persaingan  yang  semakin  gencar,  perusahaan  berlomba-lomba  untuk  meningkatkan kapasitas  pendapatan  perusahaannya.  Berbagai  cara  dilakukan  untuk  meningkatkan pendapatan dalam rangka mempertahankan cash flow yang berimbang dari sisi pengeluaran dan pemasukan.  Cukup  banyak  perusahaan  yang  melihat  sisi  pemasukan  lebih  penting  daripada aspek lain. Bidang penjualan adalah yang utama dan itulah strategi yang kerap digunakan untuk mempertahankan  eksistensi  perusahan.  Banyak  yang  berhasil  tetapi  tidak  sedikit  yang  gagal karena ketiadaan strategi yang matang dan terencana dengan baik. Artikel ini akan membahas tentang penentuan strategi perusahaan dengan menggunakan Metode Strategi Kuantitif. Metode ini  membutuhkan  analisis  yang  mendalam  mengenai  lingkungan  internal  dan  eksternal perusahaan agar perusahaan memahami kekuatan ( strengths ), kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities ),  dan ancaman  ( threats )  (SWOT)  yang  ada.  Beberapa  langkah  dalam  metode  ini akan diulas dengan menggunakan contoh sebuah perusahaan daur ulang limbah textile (majun) di Bandung.
Kata kunci: Strategi perusahaan, strategi kuantitatif, lingkungan internal, lingkungan eksternal, SWOT.

## 1. PENDAHULUAN
Perusahaan  yang  baik  adalah  perusahaan  yang  memiliki  perencanaan  jangka  pendek, menengah,  dan  panjang.  Dengan  memiliki  perencanaan    untuk  masa  yang  akan  datang,  maka sebenarnya  sebuah  perusahaan  sudah  menganalisis  dan  mempersiapkan  apa  yang  akan dihadapi  dan  bagaimana  cara  menghadapinya.  Hal  ini  dapat  diketahui  dengan  melakukan analisis  kondisi  yang  ada  di  dalam  dan  di  sekitar  perusahaan.  Dengan  mengetahui  kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  maka  hal  itu  akan  dengan
1 Korespondensi: audy_tanhati@yahoo.com
mudah  menetapkan strategi  yang  harus  direncanakan  dan  dipersiapkan  dalam  jangka  pendek sampai dengan jangka panjang.
Artikel ini akan mengambil contoh sebuah perusahaan di Bandung yang bergerak pada bidang  produksi  dan  penjualan  bahan  baku  yang  didapat  dari  hasil  daur  ulang  limbah textile majun.  Perusahaan  ini  menghasilkan  bahan  baku  untuk  membuat thermobonded  nonwoven felt dan  juga  membuat thermobonded  nonwoven felt itu  sendiri. Thermobonded  nonwoven  felt adalah material  berbentuk  matras  dengan  ketebalan  8  mm  sampai  dengan  20  cm,  dapat digunakan sebagai material pengganti busa untuk kasur dan furniture. Selain itu thermobonded nonwoven felt dapat digunakan untuk pengganti rockwool dan glasswool yang berfungsi sebagai penahan  panas  dan  suara  pada  bangunan.  Konsumsi  terbanyak  perusahaan  ini  adalah  pada komponen automotive (mobil).  Pada bisnis  automotive, produk  ini  digunakan  untuk underlay carpet, dash dan doortrim insulator .
Perusahaan yang menjadi objek penelitian tersebut sudah berjalan selama empat tahun dan  merugi,  dan,  sepertinya  ini  terjadi  karena  perusahaan  tersebut  tidak  memiliki  rencana strategi  yang  jelas  untuk  jangka  menengah  dan  jangka  panjang.  Segala  daya  upaya  yang dilakukan perusahaan selama empat tahun hanyalah upaya agar penjualannya meningkat untuk menutupi biaya yang timbul.
Segala  macam  bentuk  perencanaan  hanya  difokuskan  pada  apa  yang  akan  dilakukan bulan  depan  atau  setidaknya  hingga  akhir  tahun,  yang  sebenarnya  sangat  membahayakan keberlangsungan perusahaan tersebut. Perusahaan tidak mengetahui apa kekuatan, kelemahan, peluang,  dan  ancaman  yang  sebenarnya  dimiliki  untuk  dapat  mengatur  dan  merencanakan strategi  di  masa  yang  akan  datang.  Perusahaan  ini  tidak  mengetahui  bagaimana  caranya menghadapi  para  pesaing  ataupun  menghadapi  masuknya  produk  pengganti  yang  akan menurunkan  kapasitas  produksi  dan  penjualan  perusahaan  ini.  Tulisan  ini  bertujuan  untuk memberikan  gambaran  mengenai  bagaimana  memberikan  usulan  strategi  mengenai  apa  yang harus  dilakukan  oleh  perusahaan  bila  strategi  tersebut  mengacu  pada  metode  SWOT  dengan mengaplikasikan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

## 2. METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang akan digunakan penulis adalah metode penelitian deskriptif dan studi kasus. Arti dari metode deskriptif menurut Sekaran (2006) adalah sebuah penelitian yang dilakukan  untuk  menjelaskan  karakteristik  variabel  yang  diteliti  dalam  sebuah  situasi. Sedangkan  metode  studi  kasus  menurut  Umar  (2009)  menuntut  suatu  kajian  yang  rinci, mendalam, serta menyeluruh atas objek tertentu yang biasanya relatif kecil selama kurun waktu tertentu,  termasuk  lingkungannya.  Dengan  adanya  penjelasan  di  atas  maka  diharapkan  dari metode deskriptif dan studi kasus maka penulis dapat memberikan gambaran mengenai kondisi lingkungan internal dan eksternal dari unit bisnis perusahaan ini serta melakukan kajian secara mendalam mengenai strategi bisnis yang cocok untuk diterapkan melalui pelbagai analisis.
Menurut David (2011) QSPM adalah teknik yang dipakai pada tahap akhir dari kerangka kerja  analisis  formulasi  strategi.  Teknik  ini  secara  jelas  menunjukkan  strategi  alternatif  mana yang paling baik untuk dipilih. Jadi untuk menggunakan metode QSPM, ada beberapa langkah- langkah yang harus dilakukan terlebih dahulu. Langkah-langkah tersebut antara lain:
A. Analisis Lingkungan Eksternal
Wheelen  dan  Hunger  (2012)  menyatakan  bahwa  pengamatan  mengenai  kondisi lingkungan  eksternal  perusahaan  harus  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  peluang  apa saja  yang  dimiliki  dan  juga  ancaman  yang  ada  di  sekeliling  perusahaan.  Pengamatan mengenai  lingkungan  sekitar  perusahaan  sendiri  adalah  memantau,  mengevaluasi, menyebarluaskan  informasi  dari  lingkungan  yang  ada  untuk  orang-orang  yang
berkepentingan di dalam perusahaan. Ada banyak metode yang dapat digunakan untuk melakukanan analisis lingkungan eksternal salah satunya adalah  pengamatan terhadap aspek-aspek Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST). Keempat faktor ini memiliki kemampuan untuk mempengaruhi keputusan jangka panjang dari sebuah perusahaan.
B. Analisis Lingkungan Internal
Wheelen  dan  Hunger  (2012)  menyebutkan  bahwa  pengamatan  mengenai  lingkungan internal  sering  disebut  sebagai  analisis  organisasi,  yang  menjadi  perhatian  dengan mengidentifikasi  dan  mengembangkan  sumber  daya  organisasi  dan  kompetensinya. Metode-metode  untuk  melakukan  analisis  lingkungan  internal  juga  bermacam-macam antara lain: Resource Base View Method , Value Chain Analysis , Five Force Analysis , dsb.

## C. TOWS Matrix
Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix menggambarkan bagaimana peluang-ancaman eksternal dibandingkan dan dipasangkan dengan kekuatan-kelemahan perusahaan  untuk  menghasilkan  4  strategi  alternatif  yang  mungkin  dilakukan  oleh perusahaan.
Dalam  penelitian  ini  teknik-teknik  pengumpulan  data  yang  akan  digunakan  penulis antara lain:
A. Wawancara
Wawancara adalah sebuah proses untuk mendapatkan keterangan untuk data penelitian dengan cara tanya jawab antara pewawancara dengan responden. Dalam penelitian ini, wawancara  akan  dilakukan  dengan  beberapa  pihak  terkait  di  internal  perusahaan misalnya Direktur, General Manager , Department Managers , dan beberapa Department’s staff terkait; dan dengan pihak eksternal,  yang akan dilakukan dengan para pelanggan. Penentuan  pelanggan  yang  akan  diwawancara  ini  dilakukan  dengan  menggunakan metode purposive sampling .
B. Studi Dokumen
Teknik  pengumpulan  data  lainnya  yaitu  melalui  dokumen-dokumen  perusahaan  yang bersangkutan  antara  lain  yaitu  dokumen  penjualan,  dokumen  produksi,  dan  dokumen gudang.  Dokumen-dokumen  ini  bertujuan  untuk  memperoleh  keterangan  yang berhubungan dengan masalah yang akan diteliti.
C. Populasi dan Sampling
Peneliti  akan  melakukan  wawancara  kepada  7  dari  11  (perusahaan)  pelanggan  yang menjadi  konsumen  unit  bisnis  ini.  Penentuan  7  dari  11  perusahaan  ini  menggunakan metode purposive  sampling ,  yang  menurut  Ahmadi  (2014),  metode purposive  sampling dilakukan  jika  seorang  peneliti  ingin  mengidentifikasi  tahapan-tahapan  khusus  kasus- kasus untuk investigasi mendalam. Informan yang ditetapkan dengan purposive sampling bukanlah  informan-informan  yang  memang  mewakili  populasi,  melainkan  mewakili sejumlah  informasi  yang  dibutuhkan  dalam  penelitian.  Syarat-syaratnya  adalah perusahaan merupakan pelanggan yang membeli lebih dari 5 kali, perusahaan tersebut bukan  merupakan  penghasil  produk  yang  sama,  dan  perusahaan  tersebut  bukan merupakan bagian dari perusahaan ini. Dari keseluruhan kegiatan wawancara tersebut, penulis  akan  menggunakan  pedoman  wawancara  berupa  daftar  pertanyaan  yang  akan dipersiapkan agar proses wawancara dapat mendapatkan hasil yang maksimal.

## 2.1. Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif
Menurut David (2011) teknik penting seperti formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan. Alat-alat yang disajikan ke dalam kerangka

## 118 Bina Ekonomi
kerja  tersebut  berlaku  untuk  semua  jenis  dan  ukuran  organisasi/perusahaan  dan  dapat membantu  mengidentifikasi,  mengevaluasi,  dan  memilih  strategi.  Tahapan-tahapan  tersebut antara lain:

## A. Tahap 1: Input Stage
Pada  tahap  ini  semua  informasi  dasar  yang  dibutuhkan  sebagai  bahan  untuk merumuskan strategi yang terdiri dari External Factor Analysis Summary (EFAS), Internal Factor Analysis Summary (IFAS), dan Strategic Factor Analysis Summry (SFAS).
B. Tahap 2: Matching Stage
Tahap ini merupakan tahap untuk mencocokkan data-data yang ada di tahap 1 yang akan menghasilkan alternatif-alternatif strategi. Metode yang akan digunakan pada tahap ini dapat  mengunakan metode TOWS Matrix.
C. Tahap 3: The Decision Stage
Pada  tahap  akhir  ini  teknik  yang  akan  digunakan  yaitu Quantitive  Strategic  Planning Matrix (QSPM);  sebuah  alat  analisis  terhadap  beberapa  strategi  yang  ada  untuk mengevaluasi  strategi  alternatif  dengan  objektif,  berdasarkan  faktor-faktor  penentu keberhasilan eksternal dan internal yang sudah diidentifikasikan sebelumnya.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kondisi Lingkungan Eksternal
A. Analisia PEST
1) Politik
Kondisi politik yang tidak menentu yang disebabkan pertarungan antara kedua kelompok  pada  Pemilu  2014,  memberikan  dampak  yang  signifikan  terhadap melemahnya nilai Rupiah terhadap Dollar Amerika. Hal lain adalah kemungkinan naiknya  harga  BBM  setelah  Joko  Widodo  menjadi  presiden  RI  yang  ke-7  yang akan  meningkatkan  Tarif  Dasar  Llistrik  (TDL),  UMR,  dan  biaya-biaya  lainnya yang menimbulkan kenaikan HPP dan memancing para konsumen untuk mencari produk  substitusi  yang  lebih  terjangkau.  Lalu  dengan  adanya  AFTA  2015 berpotensi  menyebabkan  para  konsumen  mencari  sumber-sumber  produsen  di antara  negara-negara  ASEAN  yang  memiliki  kualitas  yang  lebih  baik  dan  harga yang lebih rendah karena bea masuk yang ditetapkan di antara kawasan ASEAN adalah  nol  persen.  Dan  yang  terakhir  dalahan  program Low  Cost  Green  Car (LCGC)  yang  ditetapkan  pemerintah  terdahulu  turut  memberikan  peluang  bagi meningkatnya produksi kendaraan beroda empat dan ini (Tabel 1. Menunjukkan penjualan mobil beroda empat yang selalu meningkat setiap tahun) memberikan peluang yaang besar untuk bisnis nonwoven karena produk yang dihasilkan oleh perusahaan nonwoven pasti akan digunakan oleh perusahaan automotive . Tabel 1. Jumlah Unit Kendaraan Roda Empat yang Diproduksi per Tahun Tahun Unit 2011 894.194 2012 1.116.230 2013 1.229.901 2014 ( Jan-Agust) 830.398 Sumber: Gaikindo

## 2) Ekonomi
Perekonomian di tahun 2014 masih belum menentu setelah pasca Pemilu 2014. Kemungkinan  positif  bisa  saja  terjadi  dengan  kebijakan-kebijakan  sektor
ekonomi  yang  diberlakukan  oleh  pemerintahan  baru  yang  dapat  memberikan peluang  usaha sehingga  ada  potensi meningkatnya  penanaman modal  di  dalam negeri.
3) Sosial
Meningkatnya  daya  beli  masyarakat  turut  meningkatkan  penjualan  beberapa produk potensial. Ini juga diikuti oleh meningkatnya penjualan kendaraan beroda empat  di  Indonesia.  Dan  juga  pola  hidup  masyarakat  yang  cenderung  mulai mencari produk yang sehat akibat gaya hidup sehat.
4) Teknologi
Teknologi maju yang ada saat ini turut menentukan kualitas dan kuantitas dari proses  produksi.  Di  perusahaan  ini,  produksi  menggunakan  teknologi  terkini yang membuat perusahaan dapat menghasilkan produk yang baik dalam jumlah yang kapasitasnya 2-3 kali lipat dibandingkan produk pesaing.

## B. Analisis 5 Forces
1) Persaingan di Antara Perusahaan yang Sedang Berkompetisi Jumlah pesaing yang berkompetisi di dalam bisnis ini tidak terlalu banyak.  Dari sisi  pertumbuhan  industri,  bisnis  ini  meningkat  cukup  pesat,  diperkirakan  hal tersebut  karena  meningkatnya  produksi  kendaraan  beroda  empat  setiap bulannya.  Bisnis automotive biasanya  membutuhkan  jadwal  pengiriman  yang tepat  waktu,  kualitas  yang  konsisten,  dan  harga  yang  tidak  mudah  meningkat secara tiba-tiba. Ini sesuai dengan karakteristik produk dan pelayanan di dalam bisnis perusahaan yang menjadi objek penelitian ini, yang cukup tinggi. Selain itu, jumlah  biaya  tetap  dalam  bisnis  ini  rendah  sehingga  menimbulkan  persaingan yang  tinggi.  Dalam  hal  kapasitas  yang  ada  di  dalam  industri  ini  tinggi,  ditandai dengan  meningkatnya  kapasitas  produk  yang  dimiliki  oleh  para  pesaing  yang akan membuat HPP menjadi lebih rendah. Sementara itu, exit barriers di dalam industri  ini  cukup  rendah,  hal  ini  ditandai  dengan  munculnya  pesaing-pesaing baru. Aspek terakhir adalah keragaman pesaing, yang cukup rendah karena yang diproduksi  oleh  bisnis  ini  adalah  bahan  baku  yang  harus  diolah  kembali  untuk membuat bahan jadi di proses selanjutnya. Dari keseluruhan hal tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kondisi persaingan di antara perusahaan yang sedang berkompetisi adalah di bawah rata-rata (nilai perhitungan rata-rata tabel = 2,85).
Tabel 2. Persaingan di Antara Perusahaan yang Sedang Berkompetisi Indikator A 1  2  3  4  5 B Jumlah pesaing Sedikit x Banyak Tingkat pertumbuhan industri Cepat x Lambat Karakteristik produk dan pelayanan Rendah x Tinggi Jumlah biaya tetap Tinggi x Rendah Kapasitas Tinggi x Rendah Tingginya exit barriers Tinggi x Rendah Keragaman dari para pesaing Sedikit x Banyak Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A),  maka  kondisi  tersebut  baik  untuk perusahaan.  Sedangkan  apabila  penilaian  semakin  ke  kanan  (sisi  B)  maka  kondisi tersebut merugikan perusahaan.

## 120 Bina Ekonomi

## 2) Potensi Masuknya Pesaing Baru
Teknologi dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis ini cukup tinggi.  Dengan  memiliki  teknologi  dan  pengetahuan  yang  tinggi  maka  produk yang  dihasilkan  akan  semakin  baik.  Selain  itu,  pengalaman  yang  dibutuhkan untuk  menjalankan  bisnis  ini  cukup  tinggi.  Dengan  mengetahui  apa  saja  yang dibutuhkan untuk melakukan proses produksi maka standar kualitas juga dapat dengan  mudah  dipenuhi.  Untuk  loyalitas  pelanggan  rendah  karena  pelanggan mementingkan  kualitas  yang  baik  dan  harga  yang  rendah.  Modal  yang dibutuhkan  untuk  membangun  bisnis nonwoven sangat  besar.  Dibutuhkan minimal  USD  1.000.000,00  untuk  menjalankan  bisnis  ini.  Dan  juga  tarif  yang dikeluarkan  untuk  bisnis  ini  tidak  terlalu  banyak.  Hanya  tarif  bea  masuk  dan tarif-tarif  lain  yang  pada  umumnya  dikenakan  oleh  pemerintah.  Untuk  akses terhadap  bahan  baku  sangat  mudah  karena  daerah  Jawa  Barat  dan  sekitarnya merupakan  pusat  berkumpulnya  industrib  tekstil dan  garmen.  Dari  sisi  lokasi, apabila kondisi lokasi produksi dengan konsumen berdekatan maka hal tersebut mendapat penilaian yang baik. Dan harga terendah adalah harga yang terbaik di dalam bisnis ini. Jadi potensi masuknya pesaing baru ke dalam industri ini dapat disimpulkan cenderung di sedang-sedang saja (nilai perhitungan rata-rata tabel = 3,37).
Tabel 3. Potensi Masuknya Pesaing Baru Indikator A 1  2  3  4  5 B Teknologi dan pengetahuan Tinggi x Rendah Pengalaman Tinggi x Rendah Loyalitas pelanggan Tinggi x Rendah Kekuatan modal Besar x Kecil Tarif Besar x Kecil Akses terhadap bahan baku Sulit x Mudah Lokasi Jauh x Dekat Harga Tinggi x Rendah Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A),  maka  kondisi  tersebut  baik  untuk perusahaan. Dan apabila penilaian semakin ke kanan  (sisi  B) maka kondisi  tersebut merugikan perusahaan.

## 3) Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Harga produk pengganti cenderung bervariasi. Ada yang lebih tinggi dan ada pula yang lebih rendah. Dalam hal teknologi dan pengetahuan untuk pengembangan produk  pengganti  sangat  mudah  untuk  didapatkan  dan  dipelajari.  Lalu  untuk kualitas  produk  substitusi  rata-rata  di  bawah  produk nonwoven .  Sedangkan untuk  akses  terhadap  bahan  baku  tidak  sulit  dan  mudah  didapatkan  karena hanya  lewat  pencampuran  proses  kimia.  Jadi  untuk  potensi  terhadap pengembangan  produk  pengganti  kesimpulannya  sedang-sedang  saja  (nilai perhitungan rata-rata tabel = 3,5).
Tabel 4. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Indikator A 1  2  3  4  5 B Harga Tinggi x Rendah Teknologi dan pengetahuan Sulit x Mudah Kualitas produk Buruk x Baik Akses terhadap bahan baku Sulit x Mudah Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A),  maka  kondisi  tersebut  baik  untuk perusahaan. Dan apabila penilaian semakin ke  kanan (sisi  B) maka kondisi  tersebut merugikan perusahaan.
4) Daya Tawar dari Para Pemasok Jumlah  pemasok  bahan  baku  banyak.  Sedangkan  ketersediaan  bahan  baku  di pasar juga sangat banyak. Sementara itu biaya alih pemasok juga rendah karena pemasok  di  pasaran  sangat  banyak.  Jadi  kesimpulannya  adalah  daya  tawar pemasok buruk (nilai perhitungan rata-rata tabel = 1,66).
Tabel 5. Daya Tawar Dari Para Pemasok Indikator A 1  2  3  4  5 B Jumlah Pemasok Banyak x Sedikit Ketersediaan bahan baku Banyak x Sedikit Biaya alih pemasok Rendah x Tinggi Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A),  maka  kondisi  tersebut  baik  untuk perusahaan. Dan apabila penilaian semakin ke kanan (sisi  B) maka kondisi  tersebut merugikan perusahaan.

## 5) Daya Tawar dari Para Konsumen
Jumlah  konsumen  cukup  banyak  terutama  untuk  dua  pasar  yaitu building dan bedding. Sedangkan  untuk  biaya  alih  konsumen  tinggi  karena  dibutuhkan  6-12 bulan untuk mengembangkan produk di dalam pasar automotive . Dan kontribusi produk  bagi  konsumen  tinggi  karena  material felt merupakan  material  utama sebagai  bahan  baku  insulasi  kendaraan.  Jadi  kesimpulan  mengenai  daya  tawar dari konsumen di bawah rata-rata (nilai perhitungan rata-rata tabel = 2,66).
Tabel 6. Daya Tawar dari Para Konsumen Indikator A 1  2  3  4  5 B Jumlah Konsumen Banyak x Sedikit Biaya Alih Konsumen Rendah x Tinggi Kontribusi produk bagi konsumen Tinggi x Rendah Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A),  maka  kondisi  tersebut  baik  untuk perusahaan. Dan apabila penilaian semakin ke kanan (sisi  B) maka kondisi  tersebut merugikan perusahaan.

## 122 Bina Ekonomi

## Kondisi Lingkungan Internal
A. Metode Rantai Nilai
1) Logistik Masuk
Penanganan  bahan  baku  di  dalam  perusahaan  baik.  Seluruh  sistem  yang  ada memastikan  bahan  baku  lancar  untuk  proses  produksi.  Sedangkan  sistem pergudangan  baik,  tetapi  apabila  kapasitas  ditingkatkan  maka  kendala  tempat penampungan  tidak  akan  cukup.  Kesimpulannya  adalah  logistik  masuk  di perusahaan  ini  sedang-sedang  saja/tidak  terlalu  baik  atau  tidak  terlalu  buruk (nilai perhitungan rata-rata tabel = 3,50).
Tabel 7. Logistik Masuk Indikator A 1  2  3  4  5 B Penanganan Bahan Baku Buruk x Baik Pergudangan Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 2) Operasi
Mesin  produksi  baik  karena  menghasilkan  kualitas  yang  baik.  Sedangkan pengemasan  produk  cukup,  artinya  perlu  dipertimbangkan  untuk  penggantian kemasan  agar  menjadi  lebih  baik.  Lalu  untuk  jaminan  kualitas  sangat  baik. Perusahaan  ini  menjadikan  kualitas  produk  menjadi  keunggulan  dalam perusahaan  ini.  Dari  sisi  fasilitas  produksi  di  perusahaan  ini  baik  dan  cukup lengkap. Kesimpulannya adalah proses operasi di unit bisnis ini di atas rata-rata (nilai perhitungan rata-rata tabel = 4,00).
Tabel 8. Operasi Indikator 1  2  3  4  5 Mesin Buruk x Baik Pengemasan Buruk x Baik Jaminan Kualitas Rendah x  Tinggi Fasilitas Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 3) Logistik Keluar
Pergudangan  dalam  kondisi  yang cukup  baik.  Perpindahan  material  masuk dan keluar  cukup  baik  diatur  sedemikian  rupa.  Dalam  hal  proses  distribusi  masih dinilai  cukup  karena  masih  terkendala  dengan  masalah  angkutan  yang  masih belum  menentu.  Jadi  logistik  keluar  di  perusahaan  ini  kesimpulannya  adalah sedang-sedang saja penanganannya (nilai perhitungan rata-rata tabel = 3,50).
Tabel 9. Logistik Keluar Indikator A 1  2  3  4  5 B Pergudangan Buruk x Baik Distribusi Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.
4) Pemasaran dan Penjualan
Tidak memiliki iklan dan promosi, hanya memiliki tenaga penjualan yang minim, dan proses penawaran sedang atau dapat diartikan tidak ada  kelebihan karena proses  yang  dijalankan  adalah  sama  seperti  yang  pada  umumnya  terjadi. Sedangkan untuk harga nilainya adalah cukup karena sesuai dengan harga pasar yang tidak terlalu mahal ataupun tidak terlalu murah. Untuk channel relation dan channel  distribution juga  tidak  ada.  Jadi  kesimpulan  untuk  pemasaran  dan penjualan di perusahaan ini buruk kondisinya (nilai perhitungan rata-rata tabel = 1,57).
Tabel 10. Pemasaran dan Penjualan Indikator A 1  2  3  4  5 B Iklan Buruk x Baik Promosi Buruk x Baik Tenaga Penjualan Kurang x Cukup Proses Penawaran Buruk x Baik Harga Tinggi x Rendah Channel Relations Buruk x Baik Channel Selection Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 5) Service
Untuk  instalasi sparepart yang  mudah/kecil,  dapat  dilakukan  sendiri.  Tetapi untuk sparepart yang besar dan menuntut presisi tinggi memerlukan tenaga ahli yang  harus  didatangkan  dari  luar  negeri  dengan  biaya  yang  cukup  tinggi. Sedangkan  untuk  perbaikan  dapat  dilakukan  secara  mandiri  kecuali  yang membutuhkan  jasa  dari  luar  perusahaan.  Lalu  untuk  suku  cadang  kurang diperhatikan  karena  minimnya  stok  yang  memadai  untuk  suku  cadang  yang harus  diganti  secara  berkala.  Sering  terdapat  keterlambatan  datangnya  suku cadang yang dipesan. Jadi kesimpulan mengenai kondisi servis di perusahaan ini masih  di  bawah  rata-rata  sehingga  harus  ditingkatkan  (nilai  perhitungan  rata- rata tabel = 2,66).

## 124 Bina Ekonomi
Tabel 11. Servis Indikator A 1  2  3  4  5 B Instalasi Buruk x Baik Perbaikan Buruk x Baik Onderdil Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 6) Infrastruktur Perusahaan
General  Management yang  terjadi  di  dalam  perusahaan  ini  masih  belum  dapat berlangsung  dengan  baik  karena  GM  tidak  berlaku  sebagaimana  mestinya  dan masih  terkonsentrasi  pada  hal-hal  lain  seperti  pembelian,  keuangan  dan penjualan. Perencanaan strategis di perusahaan ini belum bisa dilakukan dengan baik.  Terdapat  ketidaksesuaian  visi  dan  misi  perusahaan  dengan  apa  yang dikerjakan. Mengenai keuangan dan akuntansi cukup baik dan dikerjakan secara 1 pintu di perusahaan induk. Tetapi ada beberapa proses yang seharusnya sudah bisa  dilakukan  secara  mandiri  yang  tentunya  akan  menghemat  waktu pengerjaan. Jadi kesimpulannya adalah infrastruktur perusahaan ini masih dalam kondisi yang di bawah rata-rata (nilai perhitungan rata-rata tabel = 2,00).
Tabel 12. Infrastruktur Perusahaan Indikator A 1  2  3  4  5 B General Management Buruk x Baik Keuangan dan Akuntansi Buruk x Baik Perencanaan Strategis Buruk x Baik Sumber : Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.
7) Pengembangan Teknologi
R&D di perusahaan ini kurang diberikan ruang agar dapat berkembang dengan baik karena terbatas apa yang dibutuhkan konsumen. Sedangkan pengembangan produk  dan  proses  produksi  di  perusahaan  ini  sedikit  lebih  baik  dibandingkan R&D.  Tetapi  hanya  terbatas  pada  material-material  kecil  saja.  Kesimpulan mengenai pengembangan teknologi di unit bisnis ini adalah masih di bawah rata- rata dan harus diperhatikan rata (nilai perhitungan rata-rata tabel = 2,50).
Tabel 13. Pengembangan Teknologi Indikator A 1  2  3  4  5 B R&D Buruk x Baik Pengembangan Produk dan Proses Produksi Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 8) MSDM
Perekrutan  di  perusahaan  ini  dilakukan  oleh  tenaga  yang  tidak  kompeten  dan tidak memiliki pengetahuan di bidang perekrutan karyawan. Dalam hal pelatihan untuk tenaga kerja cukup baik, hanya perlu ditingkatkan untuk beberapa bagian yang  penting.  Sedangkan  pengembangan  SDM  juga  cukup  dengan  adanya pengembangan dalam bentuk penilaian kinerja setiap 3 bulan. Sedangkan untuk sistem kompensasi masih buruk karena hanya bergantung kepada gaji pokok dan THR  saja.  Jadi  kesimpulan  untuk  MSDM  di  unit  bisnis  ini  di  bawah  rata-rata. Harus dilakukan evaluasi menyeluruh mengenai sistem MSDM di perusahaan ini (nilai perhitungan rata-rata tabel = 2,00).
Tabel 14. MSDM Indikator A 1  2  3  4  5 B Perekrutan Buruk x Baik Pelatihan Buruk x Baik Pengembangan SDM Buruk x Baik Kompensasi Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.

## 9) Pembelian
Bahan baku juga dalam kualitas yang baik. Begitu pula untuk ketersediaan bahan bakunya.  Sedangkan  untuk  mesin  (suku  cadang)  masih  kurang  baik penanganannya. Ada beberapa part yang seharusnya tersedia cukup lama proses pembeliannya  sehingga  beresiko  menghambat  jalannya  operasi.  Dan  untuk peralatan  kantor  tersedia  dengan  sangat  baik.  Jadi  kesimpulan  mengenai pembelian  di  dalam  unit  bisnis  ini  sedang-sedang  saja  (nilai  perhitungan  rata- rata tabel = 3,75).
Tabel 15. Pembelian Indikator A 1  2  3  4  5 B Bahan Baku Buruk x Baik Ketersediaan Buruk x Baik Mesin (suku cadang) Buruk x Baik Peralatan kantor Buruk x Baik Sumber: Hasil Analisis
Keterangan:  Apabila  penilaian  semakin  ke  kiri  (sisi  A)  nilainya  buruk.  Dan  apabila  penilaian semakin ke kanan (sisi B) maka nilainya baik.
Setelah  melakukan  analisis  lingkungan  eksternal  dan  internal,  maka  langkah  pertama yang  harus  dilakukan  untuk  memulai  menganalisis  data-data  yang  telah  dikumpulkan  adalah dengan  mengintegrasikan  hasil-hasil  tersebut  ke  dalam  3  tahap  kerangka  pengambilan keputusan.

## A. Input Stage
 EFAS Matrix
Matriks  EFAS  bertujuan  mengorganisasikan  faktor-faktor  eksternal  ke  dalam  beberapa kategori yang berlaku umum dari peluang dan ancaman, serta menganalisis seberapa baik

## 126 Bina Ekonomi
manajemen  perusahaan  ( rating )  dalam  menanggapi  faktor-faktor  tertentu  dalam mengingat pentingnya dirasakannya ( weight ) faktor-faktor tersebut di dalam perusahaan. Nilai  rating  ditunjukkan  dengan  nilai  1(buruk)-5(luar  biasa)  yang  menandakan  respon perusahaan  terhadap  faktor  tersebut.  Dengan  matriks  EFAS  kita  dapat  melihat  respon perusahaan terhadap peluang dan ancaman yang didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal.
Tabel 16. Matrix EFAS Faktor Eksternal Bobot  Rating Nilai Bobot Keterangan Peluang / Opportunities : Pertumbuhan Industri (O1) 0,15 4 0,6 Pertumbuhan industri di bisnis ini meningkat terutama untuk di pasar building dan automotive Ketersediaan Bahan Baku (O2) 0,12 4 0,48 Ketersediaan bahan baku dan akses bahan baku cukup banyak dan mudah Daya Beli Masyarakat (O3) 0,15 2 0,3 Daya beli masyarakat yang tinggi mengakibatkan penjualan yang meningkat Teknologi (O4) 0,07 3 0,21 Teknologi yang banyak dan mudah untuk diakses meningkatkan performa kualitas Pesaing (O5) 0,08 3 0,24 Jumlah pesaing yang tidak terlalu banyak sehingga pilihan konsumen menjadi sedikit Ancaman / Threats : Situasi Politik (T1) 0,08 2 0,16 Situasi politik pasca Pemilu belum dapat diprediksi Asean Free Trade (AFTA) 2015 (T2) 0,07 4 0,28 Masuknya produk dari luar yang tidak menggunakan bea pajak impor Pesaing Baru (T3) 0,12 4 0,48 Karena industri bertumbuh dengan cepat, ancaman terhadap peluang masuknya pesaing baru juga semakin tinggi Produk Pengganti (T4) 0,11 2 0,22 Banyaknya produk pengganti yang beredar di pasar Loyalitas Pelanggan (T5) 0,05 3 0,15 Loyalitas pelanggan yang lemah mengakibatkaan perpindahan antar supplier juga mudah Total Score 1,00 3,12
Sumber: Wawancara dan Analisis Keterangan:
-   Pada  bagian  peluang,  alasan  diberikannya  bobot  yang  besar  kepada  pertumbuhan  industri, ketersediaan bahan baku, dan daya beli masyarakat karena perusahaan menyadari bahwa 3 faktor tersebut  memang  menjadi  peluang  yang  ada  di  bisnis  ini.  Peluang  untuk  mendapatkah  hal  yang lebih baik disadari oleh perusahaan pada 3 hal di atas.
-   Pada bagian ancaman, alasan diberikannya bobot pada produk pengganti dan munculnya pesaing baru  karena  unit  bisnis  ini  menilai  bahwa  kedua  hal  tersebut  yang  akan  mengancam  eksistensi perusahaan  di  masa  yang  akan  datang.  Tetapi  karena  respon  yang  perusahaan  berikan  berbeda maka hal itu menjadi kontradiktif.
 IFAS Matrix
Matriks  IFAS  bertujuan  mengorganisasikan  faktor-faktor  internal  ke  dalam  beberapa kategori yang berlaku umum dari kekuatan dan kelemahan, serta menganalisis seberapa baik  manajemen  perusahaan  ( rating )  dalam  menanggapi  faktor-faktor  tertentu  dalam mengingat pentingnya dirasakannya ( weight ) faktor-faktor tersebut di dalam perusahaan. Nilai  rating  ditunjukkan  dengan  nilai  1(buruk)-5(luar  biasa)  yang  menandakan  respon perusahaan  terhadap  faktor  tersebut.  Dengan  matriks  IFAS  kita  dapat  melihat  respon perusahaan  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  yang  didapatkan  melalui  analisis lingkungan internal.
Tabel 17. Matriks IFAS Faktor Internal Bobot  Rating Nilai Bobot Keterangan Kekuatan / Strengths : Logistik Masuk (S1) 0,05 3 0,15 Penanganan bahan baku yang baik Jaminan Kualitas (S2) 0,15 4 0,6 Perusahaan ini memiliki jaminan kualitas yang baik di mata konsumen Logistik Keluar (S3) 0,06 3 0,18 Sistim ditribusi yang tertangani dengan baik sampai ke konsumen Bahan Baku (S4) 0,11 5 0,55 Ketersediaan bahan baku yang baik Kapasitas (S5) 0,12 4 0,48 Perusahaan ini memiliki kapasitas yang lebih besar dibanding pesaingnya Kelemahan / Weaknesses : Pemasaran dan Penjualan (W1) 0,2 2 0,4 Tenaga penjualan pemasaran yang kurang sehingga aktivitas tersebut tidak memadai Sparepart (W2) 0,05 3 0,15 Ketersediaaan yang kurang mengakibatkan kemungkinan munculnya gangguan Infrastruktur Perusahaan (W3) 0,13 1 0,13 Tidak memiliki perencanaan strategis yang baik dan perencanaan jangka pendek-panjang yang jelas Pengembangan Teknologi (W4) 0,05 3 0,15 Pengembangan teknologi hanya sebatas berdasarkan permintaan konsumen SDM (W5) 0,08 2 0,16 Sistem kompensasi yang buruk dan keterbatasan proses perekrutan dan seleksi Total Score 1,00 2,95 Sumber: Wawancara dan Analisis
Keterangan:
- Pada bagian kekuatan, faktor jaminan kualitas, bahan baku dan kapasitas diberikan pembobotan yang besar karena perusahaan menyadari bahwa ketiga hal ini yang menjadi kekuatan utama dari perusahaan  ini.  Tetapi  respon  yang  tidak  maksimal  diberikan  kepada  faktor  kapasitas menyebabkan kekuatan tersebut tidak maksimal.
- Pada bagian kelemahan, terdapat 3 faktor yang dibobotkan lebih yaitu pemasaran dan penjualan, infrasruktur  perusahaan  dan  SDM,  tetapi  karena  respon  yang  diberikan  perusahaan  terhadap faktor infrastruktur perusahaan minim, maka hasilnya pun menjadi tidak maksimal.

## 128 Bina Ekonomi
 Matrix SFAS
Setelah Matriks EFAS dan IFAS dibuat, maka seluruh data yang terdapat pada Matriks IFAS dan  EFAS  dikombinasikan  sebagai  bahan  untuk  membuat  Matrix  SFAS.  Matrix  SFAS bertujuan untuk merangkum semua data dari internal dan eksternal.

## Tabel 18. Matrix SFAS
Key Strategic Factor Bobot  Rating Nilai Bobot
Duration Keterangan SH ORT IN TER MEDI ATE LO N G Pertumbuhan Industri (O1) 0,18 4 0,72 X Pertumbuhan industri di bisnis ini meningkat terutama untuk di pasar building dan automotive Ketersediaan Bahan Baku (O2) 0,13 4 0,52 X Ketersediaan bahan baku dan akses bahan baku cukup banyak dan mudah Asean Free Trade (AFTA) 2015 (T2) 0,05 4 0,2 X Masuknya produk dari luar yang tidak menggunakan bea pajak impor Pesaing Baru (T3) 0,09 4 0,36 X Karena industri bertumbuh dengan cepat, ancaman terhadap pesaing baru juga semakin tinggi Jaminan Kualitas (S2) 0,15 4 0,6 X Perusahaan ini memiliki jaminan kualitas yang baik di mata konsumen Bahan Baku (S4) 0,13 4 0,52 X Ketersediaan bahan baku yang baik Pemasaran dan Penjualan (W1) 0,2 2 0,4 X Tenaga penjualan pemasaran yang kurang sehingga aktivitas tersebut tidak memadai SDM (W5) 0,07 2 0,14 X Sistem kompensasi yang buruk dan keterbatasan proses perekrutan dan seleksi Total 1 3,46 Score Sumber: Wawancara dan Analisis

## B. Matching Stage
Dari  data  yang  didapatkan  di  Matrix  SFAS,  dapat  dikembangkan  untuk  membuat  TOWS Matrix.  Tujuan  dari  TOWS  Matrix  adalah  memberikan  gambaran  mengenai  peluang-ancaman- kekuatan-kelemahan  dan  dipasang-pasangkan.  Dari  sini  kita  dapat  melihat  berbagai  macam jenis-jenis strategi yang dapat digunakan menjadi pilihan untuk unit bisnis ini.
Tabel 19. TOWS Matrix IFAS EFAS Kekuatan / Strengths 1. Logistik masuk 2. Jaminan kualitas 3. Logistik keluar 4. Bahan baku 5. Kapasitas Kelemahan / Weaknesses 1. Pemasaran & Penjualan 2. Sperepart 3. Infrastruktur perusahaan
4. Pengembangan teknologi 5. SDM Peluang / Opportunities 1. Pertumbuhan industri 2. Ketersediaan bahan
baku 3. Daya beli masyarakat 4. Teknologi
5. Pesaing tidak banyak

## Strategi SO
a) Meningkatkan kualitas dan distribusi
b) Melakukan pengembangan berkelanjutan c) Menurunkan harga Strategi WO 1. Perbaikan sistem pemasaran dan penjualan.
2. Merekrut sumber daya yang berpengalaman
3. Memperbesar kapasitas gudang Ancaman / Threats 1. Situasi politik
2. AFTA 2015 3. Pesaing baru
4. Produk pengganti
5. Loyalitas pelanggan

## Strategi ST
1. Meningkatkan kualitas 2. Mencari sumber bahan baku yang lebih murah. 3. Meningkatkan kualitas distribusi Strategi WT a) Memperbaiki infrastruktur perusahaan
b) Memberikan pelatihan SDM yang berkualitas.
c) Konsentrasi di pasar automotives
Sumber: Analisis

## C. Decision Stage
Dari hasil yang didapatkan dari Martiks IFAS, EFAS, dan TOWS, maka untuk pengambilan keputusan strategi mana yang paling tepat adalah menggunakan metode QSPM. Metode QSPM apabila dilakukan dengan perhitungan matriks akan menghasilkan seperti tabel berikut ini:

## 130 Bina Ekonomi
Tabel 20. Matriks QSPM Key Factor Weight Alternatif Strategi Strategi SO Strategi ST Strategi WO Strategi WT AS  TAS  AS  TAS  AS  TAS  AS  TAS Peluang/ Opportunities - Pertumbuhan industri 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,6 - Ketersediaan Bahan Baku 0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48 4 0,48 - Daya Beli Masyarakat 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6 - Teknologi 0,07 2 0,14 2 0,14 3 0,21 4 0,28 - Pesaing 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 3 0,24 Ancaman/ Threats - Situasi Politik 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 2 0,16 - AFTA 2015 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14 - Pesaing Baru 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 3 0,36 - Produk Pengganti 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33 2 0,22 - Loyalitas Pelanggan 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15 Kekuatan/ Strengths - Logistik Masuk 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 2 0,1 - Jaminan Kualitas 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45 - Logistik Keluar 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 2 0,12 - Bahan Baku 0,11 3 0,33 4 0,44 4 0,44 2 0,22 - Kapasitas 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36 Kelemahan/ Weaknesses - Pemasaran dan Penjualan 0,2 1 0,2 3 0,6 4 0,8 4 0,8 - Sparepart 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05 - Infrastruktur Penjualan 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39 4 0,52 - Pengembangan Teknologi 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2 4 0,2 - SDM 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32 4 0,32 Total Score 5,61 6,44 6,49 6,37

## Sumber: Wawancara dan Analisis
Setelah  dilakukan  perhitungan  dengan  metode  QSPM  Matrix,  maka  hasil  yang  didapat adalah sebagai berikut :
 Strategi SO = 5,61
 Strategi ST = 6,44
 Strategi WO = 6,49
 Strategi WT = 6,37
Hasil yang tertinggi dari matrix di atas adalah strategi WO  dengan poin 6,49.  Ini berarti bahwa  unit  bisnis ini memiliki  beberapa  kelemahan  yang  membuat  pencapaian unit  bisnis ini menjadi  tidak  maksimal.  Tetapi  dengan  kesempatan  yang  ada  di  pasar,  unit  bisnis  ini  harus mampu  menutupi  kelemahannya  karena  kesempatan-kesempatan  yang  muncul  akan  menjadi peluang yang menjadikan perusahaan ini menjadi lebih baik.

## 4. PENUTUP
Dari hasil analisis yang didapatkan dari Matriks QSPM, maka didapatkan hasil terbesar pada  strategi weeknesses dan opportunities (WO)  yang  berarti  bahwa  dengan  perbaikan  pada kelemahan-kelemahan yang dimiliki, unit bisnis ini dapat mengelola dengan lebih baik peluang- peluang yang berhasil di dapatkan dari hasil analisis sebelumnya. Berikut adalah usulan strategi yang didapatkan dari analisis pada strategi WO ( weeknesses dan opportunities ):

## A. Perbaikan sistem pemasaran dan penjualan.
Maksudnya adalah kelemahan utama yang dimiliki oleh unit bisnis ini adalah kurangnya tenaga penjual dan pemasaran. Dengan keterbatasan tersebut maka daya beli masyarakat yang tinggi tidak dapat dilayani dengan maksimal. Oleh karena itu perbaikan di sistem tersebut perlu dilakukan  dengan  segera.  Di  unit  bisnis  ini  selain  memasarkan  di  pasar automotive ,  ada  juga yang  memasarkan  produk  di  pasar building dan furniture .  Dua  pasar  ini  penetrasinya  tidak terlalu baik karena tenaga yang ada lebih banyak berkonsentrasi di pasar automotive . Harus ada penambahan jumlah tenaga yang bertugas melakukan penetrasi pasar yang lebih kuat di pasar building dan furniture sehingga kesempatan-kesempatan yang seharusnya dapat diraih oleh unit bisnis  ini  tidak  terlewatkan  begitu  saja.  Selain  itu,  unit  bisnis  ini  harus  membuat  strategi pemasaran yang berkesinambungan yang bertujuan untuk memperkenalkan produk ini kepada masyarakat luas. Memang biaya yang akan dikeluarkan tinggi, tetapi pemasaran adalah modal yang akan memberikan kesempatan meningkatkan penjualan di masa depan.
B. Merekrut  sumber  daya  yang  berpengalaman  untuk  meningkatkan  pengembangan teknologi.
Maksudnya  adalah  unit  bisnis  ini  memiliki  keterbatasan  dari  sisi  SDM,  sedangkan teknologi  semakin  berubah  menjadi  lebih  canggih.  Unit  bisnis  ini  harus  dapat  melihat  bahwa teknologi  dibutuhkan  untuk  perkembangan  bisnis  ini.  Merekrut  tenaga-tenaga  yang  handal untuk memberikan dukungan dari sisi perkembangan teknologi adalah salah satu cara yang baik untuk  meningkatkan  kemampuan  perusahaan  untuk  berkembang.  Dari  pengamatan  yang dilakukan,  tenaga-tenaga  ahli  di  bagian  produksi  adalah  tenaga-tenaga  yang  diperkenalkan mulai dari nol mengenai bisnis ini 4 tahun yang lalu. Kemampuan SDM yang dimiliki oleh unit bisnis ini sudah  sampai pada titik maksimal  di mana yang dilakukan selama ini adalah sistem trial dan error yang memberikan peningkatan yang sangat lambat di sisi teknologi. Perusahaan harus  berani  untuk  merekrut  tenaga  ahli  di  bidang  pembuatan nonwoven  felt dan pengembangannya  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan  transfer  teknologi  kepada perusahaan  ini.  Beban  biaya  yang  akan  dikeluarkan  mungkin  cukup  tinggi  untuk mempekerjakan  tenaga  ahli  tersebut,  tetapi  hal  ini  benar-benar  harus  diperhatikan  demi meningkatnya pengetahuan dan teknologi di dalam perusahaan ini. Dengan pengetahuan yang kurang  maksimal  dan  diperlengkapi  dengan  mesin  yang  sangat  canggih,  hal  tersebut  tidak seimbang untuk dapat meningkatkan performa SDM di perusahaan ini.
C. Memperbesar kapasitas gudang untuk mengumpulkan bahan baku yang lebih banyak. Maksudnya  adalah  dengan  memperbesar  kapasitas  untuk  mengumpulkan  bahan  baku majun yang lebih banyak lagi, maka harga bahan baku semakin dapat ditekan, sehingga harga jual  menjadi  lebih  rendah.  Untuk  memperluas  kapasitas  gudang  dapat  dilakukan  dengan berbagai  cara  antara  lain  melakukan  sortir  bahan  baku  yang  benar-benar  dibutuhkan, mengeliminasi material-material  jadi yang tidak dibutuhkan, mempercepat perputaran barang keluar,  dan  sebagainya.  Salah  satu  kendala  dari  memperluas  kapasitas  gudang  penyimpanan adalah meningkatnya beban gudang. Tetapi maksudnya adalah demikian, unit bisnis ini memang

## 132 Bina Ekonomi
memiliki  gudang  penyimpanan  yang  cukup  memadai;  tetapi  ada  beberapa  tempat  yang digunakan  oleh  perusahaan  induk  untuk  digunakan  menitip/menyimpan  mesin-mesin produksinya yang tidak terpakai. Hal tersebut lambat laun pasti akan menggangu  kinerja dari unit bisnis ini. Hal lainnya adalah, harus dilakukan perbaikan dari sistem penyimpanan barang. Melakukan layout ulang mengenai posisi-posisi bahan baku, barang jadi dan scrap menjadi hal utama yang harus dilakukan. Ada banyak bahan jadi yang sudah mengendap selama 4 tahun, dan hal tersebut masih belum ada solusinya. Permasalahan ini harus segera diputuskan agar space di gudang penyimpanan terus semakin bertambah. Dengan semakin luasnya gudang penyimpanan, maka perusahaan dapat membeli bahan baku dengan lebih banyak, dan ini berarti bahwa harga beli  bahan  baku  dapat  ditekan,  sehingga  diharapkan  HPP  dapat  lebih  rendah  lagi.  Selanjutnya dapat dimungkinkan untuk menurunkan harga jual atau menunda kenaikan harga di saat para pesaing  menaikkan  harga  jual.  Hal  ini  akan  menjadi  salah  satu  keunggulan  yang  akan meningkatkan loyalitas pelanggan dengan jaminan harga jual yang stabil.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmadi, R. (2014). Metodologi penelitian kualitatif . Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.
Dartanto,  T.  (2014). Gebrakan  Jokowi .  Diakses  dari  http://pemilu.tempo.co/read/Analisis/21/ Dampak-Ekonomi-Pemilu-2014
David, F. R. (2011). Strategic management concepts (13th ed.). New Jersey: Pearson Education, Prentice Hall.
Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia. (2014). Production volume . Diunduh pada 6
Oktober 2014, dari http://gaikindo.or.id/index.php?option=com_content&task= blogcategory&id=0&Itemid=145/
Kementerian Perindustrian Republik Indonesia. (2014). Direktori perusahaan industri . Diunduh pada  14  Juli  2014,  dari  http://kemenperin.go.id/direktori-perusahaan?what= textile&prov=0
Kompas.  (2014). Ekspedisi  Citarum:  Dilema  industri  tekstil .  Diakses  pada  14  Juli  2014,  dari http://lipsus.kompas.com/ekspedisicitarum/read/2011/04/27/11034054/Dilema.Indu stri.Tekstil
Porter, M. E.  (1980). Competitive strategy. Strategic Management Journal , 2 (1), 93-95.
Sekaran, U. (2003). Reserch method for business: A skill-building approach (4th ed.) . Canada: John Wiley and Sons, Inc.
Tempo.  (2014). Analisis:  Dampak  ekonomi  pemilu  2014. Diunduh  pada  6  Oktober  2014,  dari http://pemilu.tempo.co/read/Analisis/21/Dampak-Ekonomi-Pemilu-2014
Umar, H. (2009). Desain penelitian manajemen strategik . Jakarta: Rajawali Pers.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic management and business policy: Toward global sustainability (13th ed.). New Jersey: Pearson Education, Prentice Hall.