## KEPEMIMPINAN DAN KERJA SAMA UNTUK MERAIH MUTU PENDIDIKAN
(Re-aktualisasi Peran Sumber Daya Manusia melalui Total Quality Management dalam Manajemen Pendidikan Islam)
Musayyidi 1 , Matlani 2 1,2 Institut Kariman Wirayudha Sumenep musayyidiahmad@yahoo.com

## Abstract
There  are  four  basic  efforts  that  must  be  made  in  a  product/service producing  institution  to  produc    better  quality,  in  this  case  an  islamic educational  institution,  namely  :  (1)  Creating  a  “win  win”  situation    an  not “win win” situation. “lose win” between parties  with an interest  in product /
service    producing    institutions    (stakehoulders).  In  this  case, especially between    the  leadhership  /  owner  of  the  institution  and  the  staff    of  the institution, there must  be mutually  beneficial  conditions  for each  other in achieving  thue quality  of the products / service produced by the institutions (2) it is necessary  to develop instrinsic motivation in everyone involved in the process  of achieving product / service  quality. Every person  must grow motivated    that  the  result    of  their  activites  reach    a  certain    quality  that continues  to  improve,  especially    in  accordance    with  the  needs  and expectations of user / subcribbes. (3) every leader must be oriented towards long-term  process  and  results.  Impelementing  TQM  is  not  a  short-term change  process,  but  a  consistent    and  continous    log-term    effort  (4)  in mobilizing    all  institutional    capabilities    to  achieve  the  specified    quality,
cooperation must  be developed be results.  There should  be no competion between    them  that  interferes  with  the  process  of  achieving  quality  results they are a unit that must work together and cannot  be separated from each other to produce quality products / services as expected.
Keywords : Leadership, Team Work, Mutu

## Abstrak
Empat usaha mendasar yang harus dilakukan dalam suatu lembaga penghasil produk/jasa untuk menghasilkan mutu yang lebih baik,  dalam hal ini adalah lembaga pendidikan Islam, yaitu: (1) Menciptakan situasi “menang - menang” ( win-win  solution )  dan  bukan  situasi    “kalah - menang”    diantara    fihak  yang berkepentingan  dengan  lembaga    penghasil  produk/jasa  (stakeholders)  . Dalam  hal  ini  terutama  antara  pimpinan/pemilik  lembaga  dengan  staf lembaga  harus  terjadi  kondisi  yang  saling  menguntungkan  satu  sama  lain dalam meraih mutu produk/jasa yang dihasilkan oleh lembaga tersebut. (2)

## Musayyidi & Matlani
Perlunya  ditumbuh-kembangkan  adanya  motivasi  instrinsik  pada  setiap orang  yang  terlibat  dalam  proses  meraih  mutu  produk/jasa.  Setiap  orang harus  tumbuh  motivasi  bahwa  hasil  kegiatannya    mencapai  mutu  tertentu yang  meningkat    terus  menerus,  terutama  sesuai  dengan  kebutuhan  dan harapan pengguna/langganan. (3)  Setiap pimpinan harus berorientasi pada proses  dan  hasil  jangka  panjang.  Penerapan  TQM  bukanlah  suatu  proses perubahan  jangka  pendek,  tetapi  usaha  jangka  panjang  yang  konsisten  dan terus menerus. (4)   Dalam menggerakkan segala kemampuan lembaga untuk mencapai  mutu  yang  ditetapkan,  harus  dikembangkan  adanya  kerjasama antar  unsur-unsur  pelaku  proses  mencapai  hasil  produksi/jasa.    Janganlah diantara mereka terjadi persaingan yang mengganggu proses mencapai hasil mutu  tersebut.  Mereka  adalah  satu  kesatuan  yang  harus  bekerjasama  dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain untuk menghasilkan produk/jasa yang bermutu sesuai yang diharapkan
Kata Kunci : kepemimpinan, Kerjasama, Quality
Pendahuluan
Total Quality Management (TQM) adalah salah satu dari pencapaian orientasi kualitas  yang  telah  diterapkan  oleh  banyak  organisasi.  TQM  ini  menarik  untuk dipelajari  karena  pertumbuhan  yang  luas  dan  penerimaan  nya  di  dunia  bisnis. Khususnya  dalam  dua  dekade  terakhir,  semua  dilakukan  untuk  meningkatkan mutu  organisasi  tersebut. “mutu” yang  dimaksud  terutama  berhubungan  dengan pekerjaan yang  menghasilkan produk dan/atau jasa. Suatu produk dibuat karena ada  yang    membutuhkan,  dan  kebutuhan  tersebut  berkembang    Seiring  dengan tuntutan  mutu pelanggannya.
Total  Quality  Management  (TQM)  atau  disebut    Manajemen  Mutu    Terpadu (MMT)  merupakan    jawaban  atas  kebutuhan  akan  mutu  tersebut.    Dengan membuat standarisasi bermutu tidaknya suatu produk dan/atau jasa adalah pada terpenuhi  tidaknya  ekspektasi  dan  permintaan  pengguna/  pelanggan.  Semakin tinggi  tuntutan  pengguna  maka  semakin  tinggi  kualitas  mutu  tersebut.  Menurut Edward  Sallis TQM  adalah  sebagai  suatu  filosofi  dan  suatu  metodologi  untuk membantu mengelola perubahan, dan inti dari TQM adalah perubahan budaya dari pelakunya. 1 Sedang Slamet menegaskan  bahwa  TQM  merupakan  suatu  prosedur dimana  setiap  orang  berusaha  keras  secara  terus  menerus  memperbaiki  jalan menuju  sukses.  TQM  bukanlah  seperangkat  peraturan  dan  ketentuan  yang  kaku, tetapi    merupakan  proses-  proses  dan  prosedur-prosedur  untuk  memperbaiki
1 TQM adalah sebuah filosofi tentang perbaikan secara terus menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggannya saat ini dan untuk masa yang akan datang. Lihat Edward Sallis, Total Quality Management In Education, Terj. Ahmad Ali Riyadi, dkk, Management Mutu Pendidikan , (Yogyakarta: IRCiSoD, 2006), 73-93
kinerja.  TQM  juga    menselaraskan  usaha-usaha  orang  banyak    sedemikian  rupa sehingga orang-orang tersebut menghadapi tugasnya dengan penuh semangat dan berpartisipasi  dalam  perbaikan  pelaksanaan  pekerjaan.  Oleh  karena  TQM menselaraskan  usaha-usaha  orang  banyak  dan  agar  mereka  bersemangat  dan berpartisipasi  dalam  perbaikan  pelaksanaan  pekerjaan,  maka  menuntut  adanya perubahan    sifat  hubungan    antara  yang  mengelola  (pimpinan)  dan  yang melaksanakan  pekerjaan  (staf  atau  karyawan).  Perintah  dari  atasan  diubah menjadi  inisiatif  dari  bawah,  dan  tugas  pimpinan  bukanlah  memberi  perintah tetapi mendorong dan  memfasilitasi perbaikan mutu pekerjaan. 2
Tulisan  singkat  ini  ingin  membahas  bagaimana      kepemipinnan  dan  kerja sama    untuk    meraih    Mutu    sebagai  bagian  integral  studi Total  Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu)  yang dapat diterapkan dalam aktivitas pendidikan.  Untuk    memudahkan  kajian  dan  agar  lebih  fokus  dalam permasalahannya sehingga dapat  mudah didiskusikan dan dielaborasi, di tulisan ini dipaparkan  secara sederhana  pokok pikiran  tersebut  dengan runut  mengenai Mutu, Kepemimpinan, Tim Kerja, dan Hubungan Kepemimpinan  dan Kerja Sama Untuk Meraih Mutu.

## Konsep Quality (mutu)
Mutu  adalah  sifat  dari  benda  dan  jasa.  Mutu  adalah  paduan  sifat-sifat  dari barang atau jasa, yang menunjukkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, baik kebutuhan yang dinyatakan maupun yang tersirat.  Benda dan jasa sebagai hasil kegiatan manusia yang secara sadar  dilakukannya disebut  “kinerja”. Kinerja  itulah  yang  dituntut  mutunya,    sehingga  muncul  istilah  “mutu  kinerja manusia”.  Suatu  kinerja  disebut    bermutu  jika  dapat  menemuhi  atau  melebihi kebutuhan dan harapan  pelanggannya.  Oleh karena itu, maka suatu produk atau jasa  sebagai  kinerja    harus  dibuat  sedemikian  rupa  agar  dapat  memenuhi kebutuhan dan harapan  pelanggannya  Adanya produk/jasa yang disebut bermutu bila dapat memenuhi atau bahkan melebihi dari sekedar kebutuhan dan harapan pelanggan/ penggunanya, yang ditandai dengan kepuasan.
Ciri-ciri  mutu  (sebagai  bentuk  pelayanan  pelanggan)    ditandai  dengan:    (1) ketepatan waktu pelayanan, (2) akurasi pelayanan, (3) kesopanan dan keramahan (unsur  menyenangkan  pelanggan),  (4)  bertanggung  jawab  atas  segala  keluhan (complain)  pelanggan,  (5)  kelengkapan  pelayanan,  (6)  kemudahan  mendapatkan pelayanan, (7) variasi layanan, (8) pelayanan pribadi,  (9) kenyamanan, (10) dan ketersediaan  atribut  pendukung  .  Adapun  sifat-sifat  pokok  mutu  jasa,  menurut Slamet      adalah      mengadung  unsur-unsur:  (1)  keterpercayaan  (reliability),    (2) keterjaminan   (assurance), (3) penampilan (tangibility), (4) perhatian (  emphaty), dan (5) ketanggapan (responsiveness). 3
2 Slamet, Pengantar Manajemen Mutu Terpadu di Perguruan Tinggi .( Bogor : Makalah disajikan di Fakultas Pertanian IPB 17 Mei 1995),
3 Slamet, Filosofi Mutu dan Penerapan Prinsip-Prinsip Manajemen  Mutu Terpadu , ( Bogor : IPB Bogor , 1999), 8

## Musayyidi & Matlani
Maka  TQM  bertujuan  meningkatkan  mutu  pekerjaan,  memperbaiki produktivitas  dan  efisiensi.    TQM  sebagai  suatu    prosedur  untuk  mencapai kesuksesan, dinilai berhasil manakala  mutu dari suatu pekerjaan meningkat lebih baik  kualitasnya  dari  sebelumnya,  produktivitasnya  tinggi  yang  ditunjukkan dengan  hasil  kerja    berupa  produk/jasa  lebih  bayak  jumlahnya  dari  sebelumnya, dan  lebih  efisien    yang  bisa  diartikan  lebih  murah  biaya  produksinya  atau  input lebih  kecil  daripada  outputnya.  Ada  lima  unsur  utama  dalam  penerapan  TQM, yaitu: (1) berfokus pada pelanggan, (2) perbaikan pada proses secara sistematik, (3)  pemikiran  jangka  panjang,  (4)  pengembangan  sumberdaya  manusia,  dan  (5) komitmen pada mutu.
Untuk  bisa  menghasilkan    mutu,  menurut Slamet terdapat  empat  usaha mendasar  yang  harus  dilakukan  dalam  suatu  lembaga  penghasil  produk/jasa, yaitu:  (1)      Menciptakan  situasi  “menang - menang”  ( win-win  solution )  dan  bukan situasi    “kalah - menang”    diantara    fihak  yang  berkepentingan dengan  lembaga penghasil  produk/jasa  (stakeholders)  .  Dalam  hal  ini  terutama  antara pimpinan/pemilik lembaga dengan staf lembaga harus terjadi kondisi yang saling menguntungkan  satu sama  lain  dalam meraih mutu  produk/jasa  yang  dihasilkan oleh  lembaga  tersebut.  (2)      Perlunya  ditumbuh-kembangkan  adanya  motivasi instrinsik pada setiap orang yang terlibat dalam proses meraih mutu produk/jasa. Setiap  orang  harus  tumbuh  motivasi  bahwa  hasil  kegiatannya    mencapai  mutu tertentu yang meningkat  terus menerus, terutama sesuai dengan kebutuhan dan harapan  pengguna/langganan.  (3)    Setiap  pimpinan  harus  berorientasi  pada proses  dan  hasil  jangka  panjang.  Penerapan  TQM  bukanlah  suatu  proses perubahan  jangka  pendek,  tetapi  usaha  jangka  panjang  yang  konsisten  dan  terus menerus. (4)   Dalam menggerakkan segala kemampuan lembaga untuk mencapai mutu yang ditetapkan, harus dikembangkan adanya kerjasama antar unsur-unsur pelaku  proses  mencapai  hasil  produksi/jasa.    Janganlah  diantara  mereka  terjadi persaingan yang mengganggu proses mencapai hasil mutu tersebut. Mereka adalah satu kesatuan yang harus bekerjasama dan tidak dapat dipisahkan satu sama lain untuk menghasilkan produk/jasa yang bermutu sesuai yang diharapkan. 4
Kepemimpinan ( Leadership )
Kepemimpinan  adalah  kegiatan  mempengaruhi  perilaku  orang-orang  lain agar  mau bekerjasama  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Definisi  itu  mengandung dua pengertian pokok yang sangat penting tentang kepemimpinan, yaitu pertama, mempengaruhi  perilaku  orang  lain.  Kepemimpinan  dalam  organisasi  diarahkan untuk  mempengaruhi  orang-orang  yang  dipimpinnya,  agar  mau  berbuat  seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya.
Kepemimpinan  merupakan    unsur  penting  dalam  TQM.  Pemimpin  harus memiliki  visi  dan  mampu menerjemahkan  visi  tersebut  ke  dalam kebijakan  yang
4 Slamet, Margono ..Manajemen Mutu Terpadu dan perguruan Tinggi Bermutu (Jakarta :. Proyek HEDS Departemen Pendidikan dan Kebudayaan., 1994), 19
jelas  dan  tujuan  yang  spesifik.  Pemahaman,  pandangan  dan  perilaku  pemimpin terhadap  karyawan  dan  proses  institusi  sangat  menentukan  keberhasilan  dalam mencapai  mutu.  Tanpa  kepemimpinan  pada  semua  lavel  institusi,  proses peningkatan mutu tidak dapat dilakukan dan diwujudkan. 5
Ada dua macam perilaku kepemimpinan, yaitu Initiating structure (Struktur tugas)  dan  Consideration (Tenggang  rasa). Initiating  structure (Struktur  tugas) adalah cara pemimpin melukiskan hubungannya dengan bawahannya dalam usaha menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang dipakai  di  dalam  organisasi.  Ciri  perilaku  kepemimpinan  struktur  tugas  meliputi mengutamakan  tercapainya  tujuan  organisasi,    mementingkan  produksi  yang tinggi, mengutamakan  penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditetapkan, lebih  banyak  melakukan  pengarahan,  melakukan  tugas  dengan  prosedur  kerja yang  ketat,  pengawasan  dengan  ketat,  dan  penilaian  terhadap  bawahan  semata- mata  berdasarkan  hasil  kerja.  Sedang Consideration (Tenggang  rasa)  adalah perilaku  yang  berhubungan  dengan  persahabatan,  saling  mempercayai,  saling menghargai  dan  keintiman  hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahannya.  Ciri perilaku  kepemimpinan  tenggang  rasa  meliputi  memperhatikan  kebutuhan bawahan,  berusaha  menciptakan  suasana  saling  percaya  mempercayai,  berusaha menciptakan  suasana  saling  harga  menghargai,  simpati  terhadap  perasaan bawahan,  memiliki  sikap  bersahabat,  menunjukkan  peran  serta  bawahan  dalam pembuatan  keputusan  dan  kegiatan  lain,  serta  mengutamakan  pengarahan  diri, disiplin diri  dan pengontrolan diri.
Gaya perilaku kepemimpinan  tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Tinggi Tinggi Perhatian Rendah Struktur Tinggi Struktur Tinggi Perhatian Rendah Struktur Rendah Perhatian Tinggi Struktur Rendah Perhatian Rendah Struktur Tugas Tinggi (Gambar: Segi Empat Kepemimpinan Universitas Ohio ,diadopsi dari Miftah Thoha,  2007:282)
5 Sallis, Total Quality Management In Education,  169-171
P e r h t i a n n

## Musayyidi & Matlani
Kedua perilaku kepemimpinan ini,- struktur tugas dan tenggang rasa,- tidak saling  bergantung.  Artinya,  pelaksanaan  perilaku  yang  satu  tidak  mempengaruhi perilaku  yang  lain 6 ,  karena  kedua  perilaku  kepemimpinan  tersebut  sangat berbeda  dan  terpisah  satu  dengan  yang  lain.  Nilai  yang  tinggi  pada  satu  dimensi tidaklah  mesti  diikuti  rendahnya  nilai  dari  dimensi  yang  lain.  Penelitian  ini  juga menemukan adanya keluhan yang timbul dari para bawahan sangat sedikit apabila pemimpin sekaligus berperilaku tsruktur tugas dan tenggang rasa dengan derajat sama – sama  tinggi.  Sebaliknya  keluhan  bawahan  akan  banyak  timbul  jika pemimpin berperilaku sekaligus struktur tugas dan tenggang rasa dengan derajat sama-sama  rendah.  Selanjutnya dalam organisasi  yang  dipimpin dengan  perilaku struktur  tugas,  prestasi  kerja  pegawai  baik  tetapi  banyak  terjadi  absensi  dan sedikit  keluhan,    serta  jika  kedua  perilaku  kememimpinan  diterapkan  dalam derajat  yang  sama-sama  tinggi,  produktiftas  kerja  dan  kepuasan  bawahan cenderung meningkat 7
Dalam  kenyataan,  tiap  organisasi  memiliki  ciri  khusus  dan  senantiasa menghadapi masalah dan situasi yang berbeda dan berubah-ubah, yang menuntut adanya perilaku pimpinan yang bervariasi. Maka  dibutuhkan pendekatan dan gaya kepemimpinan  yang  tepat 8 ,  yang  oleh Peters  dan  Austin disebut  dengan MBWA (Managemenbt By Walking About), yang berarti manajemen dengan melaksanakan, dimana  keingginan  unggul  tidak  hanya  dapat  dikomunikasikan  dan  diraih  dari balik meja, tetapi menuntut hadirnya pemimpin mampu mengkomunikasikan visi dan nilai institusi kepada pihak lain dan berbaur dengan staf dan para pelanggan. 9 Pendekatan  kontingensi (Continency  Theory) dipandang  cocok  bagi  pemimpin dalam  mengelola  organisasi  yang  terbuka.  Pendekatan  ini  disebut  juga  dengan pendekatan situasional. 10
Para  pakar  kontingensi  ,  seperti Hanson , Hersey  dan  Blanchard berpandangan    bahwa  kepemimpinan  situasional  didasarkan  kepada  saling berhubungannya,  diantaranya  hal  sebagai  berikut:  (1)  Sejumlah  petunjuk  dan pengarahan  yang  diberikan  oleh  pimpinan.  (2)  Sejumlah  dukungan  sosio- emosional  yang  diberikan  pimpinan,  (3) Tingkat  kesiapan  atau  kematangan  para pengikut/  bawahan  yang  ditunjukkan  dalam  melaksanakan  tugas  khusus,  fungsi atau tujuan tertentu. 11
6 Ngalim Purwanto, Administrasi  dan Supervisi Pendidikan ,  (Bandung : PT Remaja Rosdakarya, 1992) 46.  Lihat  Andrew  W.  Halpin, The  Leadership  Behavior  of  School    Superintedents ,  (Chicago  :Midwes Administrastion Center, The University of Chicago, 1959), 4.
7 Ibid, 35
8 Banyak pendekatan  kepemimpinan, seperti teori sifat, karakter, perilaku dan situasi. Demikian juga gaya kepemimpinan  seperti   otoriter, demokratis, dan laizefaire (Acuh). Kesemua berpengaruh terhadap tingkat pencapaian mutu yang diharapkan.
9 Peters dan Austin, A Passion for Excelentce , dalam Sallis, Management, 170
10 Departemen  Agama  RI, Kepemimpinan  Kepala  KUA  Kecamatan  Yang  Efektif ,  (Jakarta:Balitbang Depag dan Pusdiklat, 2004), 30.
11 Sondang  Siagian  P, Manajemen  Abad  21 ,  (Jakarta:  Bumi  Aksara,  2000),    197.  Lihat  pula    Hesey  & Blanchard, Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resource , (New York: University, 1982), 150
Dari        perilaku  pemimpin  dan  bawahannya    yang    saling  berhubungan, diperoleh gaya kepemimpinan kontingensi berdasar  perilaku  mengarahkan dan perilaku mendukung, sebagai berikut :
Tinggi Perilaku Mendukung Tinggi Hubungan Rendah Pengarahan G3 Tinggi Pengarahan Tinggi Hubungan G2 Rendah Hubungan Rendah Pengarahan G2 Tinggi Pengarahan Rendah Hubungan G1 Rendah Perilaku Mengarahkan Tinggi
Dari  kempat  gaya  kepemimpinan  tersebut jika  dihubungkan dengan  proses pemecahan  masalah  dan  pengambilan  keputusan  dapat  diperoleh  gambaran sebagai berikut :
PARTISIPASI G3 KONSULTASI
G2
DELEGASI G4 INSTRUKSI Pemimpin yang tinggi   pengarahan dan
rendah hubungan (G1), dikategorikan  sebagai  Instruksi,  Perilaku  pemimpin  yang  tinggi  pengarahan  dan tinggi  hubngan    (G2)  disebut  sebagai  Konsultasi,  pemimpin  yang  tingggi pengarahan  dan  tinggi  hubungan  (G3)  disebut  Partisipasi,  dan  pemimpin  yang rendah dukungan dan rendah pengarahan (G4), dimasukkan sebagai Delegasi.
Karena TQM akan merubah institusi tradisional mulai dari pimpinan hingga staf serta  memutarbalikkan  hirarkhi  fungsi  institusi  tersebut 12 ,  maka dibutuhkan manajemen yang sederhana dan kepemimpinan yang unggul. Maka dalam meraih mutu, pemimpin harus (1) memiliki visi mutu terpadu bagi institusi, (2) memilki komitmen  yang  jelas  terhadap  proses  peningkatan  mutu,  (3)  mampu mengkomunikasikan  pesan  mutu,  (4)  dapat  memastikan  kebutuhan  pelanggan menjadi  pusat  kebijakan  dan  praktek  institusi,  (5)  mampu  mengarahkan perkembangan karyawan, (6) Bersikap hati-hati dengan tidak menyalahkan orang lain saat persoalan muncul tanpa bukti yang nyata, (7) Melakukan inovasi dalam
12 Perhatikan 14 prinsip TQM Deming, prinsip  Aturan 85/15 Joseph Juran dan 14 langkah Philip Crosby untuk meraih mutu dalam diskusi sebelumnya.

## Musayyidi & Matlani
institusi,  (8)  mamapu  memastikan  bahwa  strktur  organisasi  secara  jelas  telah terdefinisikan  tanggung  jawab  dan  delegasinya  dengan  tepoat,  (9)  memiliki komitmen menghilangkan rintangan organisasional maupun kultural, (11) mampu membangun  tim  kerja  efektif,  dan  (12)  dapat  mengembangkan  mekanisme  yang tepat dalam mengawasi dan mengevaluasi kerja. 13
Menurut Tracey , pemimpin  harus memiliki kemampuan dasar,  kualifikasi pribadi,  serta  pengetahuan  dan  keterampilan    profesional.  Kemampuan  dasar tersebut  mencakup: conceptual skills, human skill dan technical skills . 14 Kualifikasi pribadi  merupakan  serangkaian  sifat  atau  watak  yang  harus  dimiliki  oleh  setiap pemimpin berupa mental, fisik, emosi, watak sosial, sikap, etika, dan kepribadian yang baik. Pengetahuan profesional meliputi:  pengetahuan terhadap tugas secara menyeluruh,  memahami  hubungan  kerja  antar  berbagai  unit,  pendelegasian wewenang,  sikap  bawahan,  serta  bakat  dan  kekurangan  dari  bawahan,    tahu wawasan  organisasi  dan  kebijaksanaan  khusus,  perundang-undangan  dan prosedur,  memiliki  satu  perasaan  rill  untuk  semangat  dan  suasana  aktivitas  diri orang lain dan staf yang harus dihadapi, mengetahui layout secara fisik bangunan, kondisi  operasional, berbagai macam keganjilan dan problema yang biasa terjadi, dan      mengetahui  pelayanan  yang  tersedia  untuk  dirinya  dan  bawahan,  serta kontrol  yang  dipakai  oleh  manajemen  tingkat  yang  lebih  tinggi  .  Sedangkan keterampilan profesional sesuai bidang keahlian tugas yang diembannya.
Kerjasama ( Team Work ) John  S  oakland ,  dalam  bukunya  Total  Quality  Management,  1989 mengemukakan    kerja  sama  dalam  sebuah  organisasi  merupakan  komponen penting  dari  implementasi  TQM,  meningat  kerja  tim  akan  meningkatkan kepercayaan  diri,  komunikasi  dan  mengembangkan  kemandirian. 15 Kerjasama dilakukan atas dasar tujuan yang sama yang hendak dicapai, yang telah difahami dengan benar.  Sehingga kerjasama berbeda dengan 'sama-sama kerja' yang tidak mempunyai  tujuan  bersama.  Dalam  kerja  sama  harus  terjadi  disemua  lavel  dan tingkatan  dengan  tidak  melakukan  pemisahan  antar  hirarkhis  yang  dapat mengganggu fungsionalisasi kerja tim.
Dalam  TQM,  Tim  kerja    dipandang  sebagai  dasar  bangunan  mutu  yang memiliki tujuan umum , sehingga ada keherensi dan arah yang jelas dengan hasil akhir  adalah  manfaat  dan  kepuasan  pelanggan  baik  internal  maupun  eksternal. Melaui  Tim-tim  kerja  yang  dibentuk,  menjadi  jaringan  kerja    yang  akan mempermudah  pembagian  tugas  dan  pencapaian  tujuan.Hanya  saja  soliditas
13 Sallis, 174
14 Technical  skills,  yaitu:  kecakapan  spesifik  tentang  proses,  prosedur  atau  teknik-    teknik,  atau merupakan  kecakapan  khusus  dalam  menganalisis  hal-hal  khusus  dan  penggunaan  fasilitas, peralatan, serta teknik  pengetahuan yang spesifik.Human skills, yaitu: kecakapan pemimpin untuk bekerja  secara  efektif  sebagai  anggota  kelompok  dan  untuk  menciptakan  usaha  kerjasama  di lingkungan  kelompok  yang  dipimpinnya.  Conceptual  skills,  yaitu  kemampuan  seorang  pemimpin melihat organisasi sebagai satu keseluruhan.
15 Sallis, Total Quality , 179
jaringan    kerja  sama  tim  sangat  dipengaruhi  oleh  tahapan  pembentukan formasinya. Maka antar Tim kerja sama harus saling percaya mempercayai.
BW.  Tuckman memetakan  tahapan  formasi  ini  ke  dalam  empat  tahap. Pertama  Tahap  perkembangan  ditandai  adanya  sekumpulan  individu  yang  multi idialisme, optimisme, kebanggaan, kekhawatiran, kecurigaan, dan kegelisahan. Isu sentral  yang  dapat  dikembangkan  pada  tahap  ini  adalah  filosofi  konsep  dan abstraksi  serta  tantangan/  kendala  kesuksesan  kerja  ke  depan.  Kedua  ,  Tahap tantangan,  ditandai  terbentuknya  kelomok  tim  yang  tiap  anggotanya  tahu  skala tugas  ke  depan  namun  beraksi  negatif  pada  tantangan  dan  kendala,  yang  tidak jarang diwarnai permusuhan  interpersonal.Isu sentral  yang  dapat dikembangkan adalah  kenali  sumber  konflik  dan  atasi  segera  secara  menyeluruh  dengan  rileks- agak  humor,  agar  tumbuh  keteguhan  dan  kemantapan  hati  anggota  tim.  Ketiga Tahap  Penataan  Norma,  dimana  anggota  tim  telah  tahu,  faham  dan  sadar pentingnya norma sebagai aturan kelompok, struktur kelompok. Isu sentral yang dapat  dikembangkan  adalah  membangun  komunikasi  dan  melakukan  diklat  bagi anggota  tim,  serta  memberikan  definis  yang  tepat  mengenai    tugas  dan  struktur individu  dalam  organisasi.  Dan  tahap  keempat  adalah  kerja  keras,  yang  ditandai tim sudah cukup matang dapat bekerja sama dan menghasilkan sinergi. Isu sentral yang dapat dikembangkan adalah membangun sebuah identitas dan menentukan peran serta kepemilikan terhadap proses yang digunakan 16 . Hanyasaja efektifitas tim kerja lebih dipengaruhi (1) Peran anggota yang telah didefinisikan secara jelas, (Tujuan kerja sama yang jelas, (3) sumber daya-sumber daya dasar untuk operasi, (4)  pengetahuan  dan  batas – batas  otoritasnya,  (5)  perencanaan  kerja  tim  yang mencakup visi, misi dan langkah strategis pelaksanaannya, (6) seperangkat aturan untuk bekerja, (7) penggunaan alat yang tepat 17
Ada Beberapa  keuntungan  yang  dapat  dipetik  dari  kerjasama  antara  lain memperingan  tugas  yang  harus  dipikul  oleh  masing-masing  pihak;  menghemat tenaga,  pikiran  dan  dana  yang  biasanya  sangat  terbatas  dalam  setiap  kegiatan; dengan dana, tenaga, pikiran yang tersedia, dapat menghasilkan lebih banyak;lebih memberi  kemungkinan  pada  seluruh  pihak  untuk  mengembangkan  kemampuan dalam rangka menuju terbangunnya kemanusiaannya.
Ada  beberapa  hal  yang  dapat  mendukung  terjalinnya  kerjasama  ,  agar terjalin  kerjasama  yang  mantap  dalam  suatu  kelompok  dari  masing-masing anggota,  sehingga  mampu  memecahkan  masalah  yang  sedang  dihadapi,  perlu diperhatikan beberapa hal yang dapat mendukung, antara lain Masing-masing tim kerja  harus  sadar  dan  mengakui  kemampuan  masing-masing,  mengerti  dan memahami  akan  masalah  yang  dihadapi,  berkomunikasi,  koordinasi  yang mantap,keterbukaan , melibatkan orang lain.
Selain  itu  ada  beberapa  hal  yang  dapat  mengganggu  kerjasama,  antara  lain :sikap menyerahkan pekerjaan kepada orang lain dan tidak bersedia bertanggung- jawab,    menampung  semua  pekerjaan  meskipun  jelas  tidak  mampu
16 Sallis, 186
17 Ibid, 190

## Musayyidi & Matlani
mengerjakannya. Tidak bersedia memberikan sebagian dari kemampuannya untuk membantu  pihak  lain.,  lekas  puas  dengan  hasil  pekerjaannya  sendiri,  sehingga tidak  memperlihatkan  dan  tidak  menaruh  perhatian  pada  pihak  yang  masih bekerja,  hanya  bersedia  memberikan  sesuatu  yang  dirasa  tidak  lagi  diperlukan dirinya,  sehingga  memberi  tidak  sesuai  dengan  kebutuhan  yang  dirasakan  oleh pihak lain, tidak bersedia memberi bantuan sesuai dengan kebutuhan dan masalah yang dihadapi, hanya terus tekun dengan pekerjaannya sendiri, menutup diri, dan tidak mengundang pihak lain yang dapat memberi bantuan, misal selain berusaha mengerjakan sesuatu dengan sempurna sehingga sulit pihak lain dapat membantu, tidak bersedia berkorban,  bersikap maha tahu, sehingga menutup diri untuk minta pendapat  dan  bantuan  pihak lain,  tidak percaya  kemampuan  pihak lain  sehingga tidak bersedia minta bantuan atau pendapat kepadanya. 18

## Hubungan Kepemimpinan dan Kerja Sama untuk Meraih Mutu
Kepemimpinan  dan  kerja  sama  sangat  erat  kaitannya  dengan  pencapaian mutu,  bahkan  menjadi  unsur  dasar  yang  penting  untuk  meraih  mutu. Kepemimpinan  yang  efektif  membuat  institusi      berubah  secara  dinamis  karena adanya  komunikasi    lancar  dan  kerja  sama  yang  mantap    dalam  kehidupan berorganisasi secara sistemik di mana di dalamnya mempunyai ciri dialogis, kerja sama  dan  tumbuhnya  ilmu  pengetahuan  berpikir,  mental  model,  penguasaan personal,  berbagai visi sehingga  anggota  kelompok      terpenuhi  kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, status dan kepuasan diri. 19
Untuk  itu  TQM  memerlukan  kepemimpinan  yang  mempunyai  ciri-ciri  yang agak khusus  antara lain: (1) Fokus pada Kelompok, (2) Melimpahkan wewenang untuk  membuat  keputusan.   Kepemimpinan,  (3)  Merangsang  kreativitas.       (4) Memberi   semangat  dan  motivasi  untuk  berinisiatif  dan  berinovasi,  (5) Memikirkan  program  penyertaan  bersama.     (6)  Bertindak  proaktif,    bersifat preventif  dan  an-tisipatif  ,  (7)  Memperhatikan  sumberdaya  manusia  ,  (8)  Bicara tentang  adanya  persaingan  ketat  ,  (9)  Membina  karakter,  budaya  dan  iklim organisasi,  dan  (10)  Kepemimpinan  yang  tersebar.      Kepemimpinan  yang dimaksudkan  adalah  pengambilan  keputusan  dan  pengaruh  pada  orang  lain. Pengambilan tentang kebijaksanaan organisasi tetap ditangan pimpinan-atas, dan lainnya  yang  bersifat  operasional  atau  bersifat  teknis  disebarkan  kepada  orang- orang lain sesuai dengan kedudukan dan tugasnya.
Secara  sederhana  hubungan    mutu  dengan  kepemimpinan  dan  tim  kerja dalam  sebuah  organisasi    dapat  digambarkan  sebagai  lingkaran  mutu  yang merupakan  perpaduan  ide  kontrol  proses  statistik Deming dari  Amerika  dengan lingkaran mutu Setsuo Mito dari Jepang, sebagai berikut :
18 Dikutip dari: Subhan Apriyatna (APS 2005) dalam Acara Temu Akrab APS 2006 di Kampus FISIP UI.
19 Rahman, Kepemimpinan Pendidikan, (Jakarta: PT. Rajawali,  2005), 67
(Gambar Lingkaran Mutu Diadopsi dari Sallis, 2006, 192)
Kaoru  Ishikawa memandang  lingkaran  mutu  sebagai  dasar  proses peningkatan  mutu  yang  didasarkan  saling  percaya,  sukarela  menyelenggarakan control mutu di tempat kerja dan menggunakan teknik dan metode kontrol mutu. Unsur sukarela inilah yang membedakan antara lingkaran mutu Jepang dengan tim peningkatan mutu Amerika. 20
Dari sini bisa dipahami bahwa betapa pentingnya implementasi Total Quality Management  dalam  pengelolaan  pendidikan,  dimana  sistem  manajemen  yang mengangkat  kualitas  sebagai  strategi  usaha  dan  berorientasi  pada  kepuasan pelanggan  dengan  melibatkan  seluruh  anggota  organisasi  dan  fungsi kepemimpinan.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  Total  Quality  Management merupakan pendekatan manajemen sistematik yang berorientasi pada organisasi, pelanggan,  dan  pasar  melalui  kombinasi  antara  pencarian  fakta  praktis  dan penyelesaian  masalah  guna  menciptakan  peningkatan  secara  signifikan  dalam kualitas, produktfitas dan kinerja lain dalam organisasi. berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada  kesuksesan  jangka  panjang  melalui  kepuasan  pelanggan  dan  memberikan manfaat pada anggota, organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat.
Penerapan    Total    Quality    Management    dalam    pendidikan    diharapkan dapat memperkecil jurang kesenjangan mutu di segala lini dan mampu mencapai tujuan  meningkatkan        mutu        pendidikan        secara        berkelanjutan,        terus-
20 Sallis, 194
Tim- Tim Kerja Motivasi Staff Penga- laman Kepemim- pinan Evaluasi Alat-Alat Mutu Strategi Sistem

## Musayyidi & Matlani
menerus,    dan terpadu. Upaya  peningkatan  mutu  pendidikan  yang  dimaksud berdasarkan    pada  setiap      komponen      pendidikan      yang      dapat    diwujudkan dengan   prinsip-prinsip  Pelibatan  semua  komponen  pendidikan  dimulai  dari aktifnya    pemimpin(kepala    sekolah)    hingga    para    guru    dan    tenaga kependidikan.  Mereka  harus dilibatkan  untuk  mencapai  keuntungan  kompetitif di    lingkungan    pengguna  yang  luas.  Prinsip-prinsip    di    atas    senantiasa    erat hubungannya  dengan  fungsi  dan tujuan. Pada dasarnya, Total Qualit Management berfungsi  efektif  dalam  berbagai  organisasi,    yakni    sebagai    sistem    manajemen peningkatan    kualitas    produk    atau  outcome    sehingga    dapat    diterima    oleh pelanggan    dan    dapat    diarahkan    untuk  menghindari        timbulnya        kesalahan fatal.        Sementara        tujuan        Total        Quality  Management      adalah    demi memberikan      kepuasan      terhadap      pelanggan      terkait  kebutuhannya  seefisien mungkin

## Kesimpulan
Kerja  sama  dalam  sebuah  organisasi  merupakan  komponen  penting  dari implementasi  TQM,  mengingat  kerja  tim  akan  meningkatkan  kepercayaan  diri, komunikasi  dan  mengembangkan  kemandirian.  Kepemimpinan  dan  kerja  sama sangat erat kaitannya dengan pencapaian mutu, bahkan menjadi unsur dasar yang penting  untuk  meraih  mutu.  Kepemimpinan  yang  efektif  membuat  institusi berubah  secara  dinamis  karena  adanya  komunikasi    lancar  dan  kerja  sama  yang mantap    dalam  kehidupan  berorganisasi  secara  sistemik  di  mana  di  dalamnya mempunyai  ciri  dialogis,  kerja  sama  dan  tumbuhnya  ilmu  pengetahuan  berpikir, mental  model,  penguasaan  personal,  berbagai visi sehingga  anggota  kelompok terpenuhi kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, status dan kepuasan diri.
Kepemimpinan  merupakan    unsur  penting  dalam  TQM.  Pemimpin  harus memiliki  visi  dan  mampu  menerjemahkan  visi  tersebut  ke  dalam kebijakan  yang jelas  dan  tujuan  yang  spesifik.  Pemahaman,  pandangan  dan  perilaku  pemimpin terhadap  karyawan  dan  proses  institusi  sangat  menentukan  keberhasilan  dalam mencapai  mutu.  Tanpa  kepemimpinan  pada  semua  lavel  institusi,  proses peningkatan mutu tidak dapat dilakukan dan diwujudkan
Kepemimpinan    dan  kerja  sama  tim  di  semua  tingkatan  pendidikan dilakukan  dalam  rangka  meraih  mutu  pendidikan  yang  diharapkan  masyarakat pelanggannya,  maka    setiap  pemimpin  dan  anggota  tim  kerja  sama    pendidikan harus  mau  dan  mampu  melakukan  komunikasi  dan  kordinasi      baik  internal maupun eksernal dengan tepat

## DAFTAR PUSTAKA
Andrew  W.  Halpin. The  Leadership  Behavior  of  School    Superintedents ,  Chicago :Midwes Administrastion Center The University of Chicago, 1959.
Departemen  Agama  RI, Kepemimpinan  Kepala  KUA  Kecamatan  Yang  Efektif , Jakarta:Balitbang Depag dan Pusdiklat, 2004.
Hesey  &  Blanchard, Management  of  Organizational  Behavior,  Utilizing  Human Resource , New York: University, 1982.
Purwanto, Ngalim , Administrasi  dan Supervisi Pendidikan ,  Bandung : PT Remaja Rosdakarya, 1992.
Musayyidi, and Siful Arifin . "Manajemen Pendidikan Islam Multikultural di Tengah Masyarakat  Plural." Kariman:  Jurnal  Pendidikan  Keislaman 9.2  (2021): 291-306.
Rahman, Kepemimpinan Pendidikan , Jakarta: PT. Rajawali,  2005.
Sallis, Edward, Total Quality Management In Education, Terj. Ahmad Ali Riyadi, dkk, Management Mutu Pendidikan , Yogyakarta: IRCiSoD, 2006
Slamet, Margono ..Manajemen Mutu Terpadu dan perguruan Tinggi Bermutu Jakarta :. Proyek HEDS Departemen Pendidikan dan Kebudayaan., 1994
---------------, Pengantar Manajemen Mutu Terpadu di Perguruan Tinggi . Bogor : Makalah disajikan di Fakultas Pertanian IPB 17 Mei 1995,
--------------, Filosofi Mutu dan Penerapan Prinsip-Prinsip Manajemen  Mutu Terpadu ,  Bogor : IPB Bogor , 1999.
Sondang Siagian P, Manajemen Abad 21 , Jakarta: Bumi Aksara, 2000.
Subhan Apriyatna (APS 2005) dalam Acara Temu Akrab APS 2006 di Kampus FISIP UI.
Tabroni, I., Yumnah, S., Arifin, S., Hula, I. R. N., Rijal, F., & Nurhayati, N. S. (2023). Quality  Development  of  Islamic  Religious  Colleges:  Changing  the  DNA  of Higher Education . Int. J. Membr. Sci. Technol, 10(2), 121-130.