ISSN 2442 - 9732 (Online)
ISSN 0216 – 3780 (Print)
Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa Vol. 9 No. 2 September 2016  : 201-220 Doi : http://dx.doi.org/10.25105/jmpj.v9i2.1669

## PERAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL MODERASI DALAM PENGARUH HUMAN RESOURCES PRACTICES TERHADAP KOMITMEN

## KARYAWAN DI POLDA BENGKULU
Oktine Rafida Universitas Trisakti oktine.rafida@gmail.com

## Abstract
The  objectives  of  this  research  was  to  find  out  the  effect  of  human  resources  practices  (reward, training,  and  person-job  fit)  on  job  satisfaction  and  employee  commitment,  and  the  effect  of  job satisfaction  on  employee  commitment.  The  methodology  of  this  research  was  using  questionnaire survey approach to collect data for testing the research  hypothesis and regression technique for data analysis.  Census  was  used  to  analyze  the  hypothesis.  The  population  were  200  respondents  and divided to 187 PNS and 13 PHL  of Polda Bengkulu. Finding and contribution in this research was  HR practices  have  a  significant  effect  to  employee  commitment,  human  resources  practices  have  a significant  effect  to  job  satisfaction,  and  job  satisfaction  to  employee  commitment  also  have  a significant effect. Research limitation or implication in this research was the result can not be applied to  other  region  Polda,  or  other  public  organization.  This  research  suggest  further  investigation  is needed to equivalent the result and more extent area of research.
Keywords: human resources practices; job satisfaction; employee commitment; moderating; organizational commitment; reward; training and person-job fit

## PENDAHULUAN
Setiap  organisasi  pemerintahan  memiliki  tujuan  yang  harus  diketahui  oleh karyawannya.  Memahami  visi  dan  misi  organisasi  dapat  membantu  tercapainya  tujuan tersebut.  Karyawan  memiliki  peranan  yang  penting  dalam  mengimplementasikan  dan mengembangkan  strategi  organisasi  pemerintahannya,  dalam  hal  ini  manajemen  SDM berperan  dalam  membentuk  nilai  (kepercayaan,  keamanan  menyeluruh,  pelayanan  prima, professionality,  transparent,  accountable, dan  dekat  dengan  mayarakat)  dan  memberikan kontribusi  yang  beretika  dalam  hasil  dari  implementasi  strategi  organisasi  pemerintahan (Mathis & Jackson, 2011). Disini peran strategi Human Resource (HR) adalah merancang cara menerapkan etika organisasi pemerintahan kepada para karyawannya, karena jika karyawan memiliki etika dalam berorganisasi di pemerintahan maka akan dapat menghasilkan outcomes yang positif (Mathis & Jackson, 2011).
Tingkatan  ketika  karyawan  mempercayai  dan  menerima  tujuan  organisasi pemerintahan  dan  memiliki  keinginan  tetap  bekerja  untuk  organisasi  pemerintahan merupakan inti dari komitmen karyawan (Made  &  Gede, 2014). Komitmen karyawan sangat diperlukan,  karena  karyawan  perlu  mengetahui  apa  yang  organisasi  pemerintahan  inginkan dan tujuannya, tidak akan bisa organisasi pemerintahan mencapai tujuannya jika karyawannya tidak  mengenali  dan  memahami  betul  nilai  maupun  mengenal  organisasinya  dengan  baik. Selain itu Mathis & Jackson (2011) juga mengungkapkan bahwa usaha untuk mencapai tujuan perusahaan  dibutuhkan  kinerja  karyawan,  yang  mana  kinerja  karyawan  tersebut  dapat dipengaruhi  oleh  kepuasan  kerja  yang  berperan  penting  dalam  pembentukan  kedisiplinan, komitmen dan kinerja karyawan. Komitmen terhadap organisasi dapat dicapai bila karyawan merasa puas dengan profesi yang dijalaninya, karena kepuasan kerja sangat berperan dalam membentuk  kedisiplinan,  komitmen,  dan  kinerja  karyawan  yang  kemudian  berpengaruh dalam  usaha  mencapai  tujuan  organisasi.  Selain  itu, HR  practices sangat  berpotensi  dalam memberikan  kontribusi  dalam  mengimplementasikan  strategi  dari  bagian  sumber  daya manusia (Millmore et al., 2007).
Pelayanan di Polisi Daerah (Polda) Bengkulu dilakukan oleh Pegawai Negri Sipil (PNS) dan  Pegawai  Harian  Lepas  (PHL).  Setiap  divisi  memiliki  fungsi  dan  tugas  yang  berbeda, sehingga  penempatan  karyawan  telah  disesuaikan  dengan  latar  belakang  masing-masing karyawan.  Pengetahuan,  kemampuan  dan  keterampilan  karyawan  perlu  diperbaharui  untuk menunjang  tercapainya  sebuah  tujuan  dalam  organisasi  pemerintahan  tersebut.  Dari penjelasan  diatas,  dalam  melaksanakan  tugas  setiap  harinya  karyawan  harus  memiliki komitmen  terhadap  organisasi  pemerintahannya.  Selain  itu,  kepuasan  kerja  yang  dirasakan karyawan  ini  juga  memiliki  peran  penting  dalam  melakukan  pekerjaannya,  dan  mereka  juga membutuhkan training, reward dan person-job fit yang tepat agar pelayanan yang dihasilkan sangat  baik.  Pelayanan  merupakan  kunci  dari  pelaksanaan  kegiatan  yang  ada  pada  Polda Bengkulu,  memberikan  pelayanan  yang  terbaik  kepada  masyarakat  adalah  salah  satu  tugas utama dari karyawan yang ada di Polda Bengkulu.
Berdasarkan kondisi tersebut, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai keterkaitan variabel HR practices dengan kepuasan kerja serta komitmen karyawan. Penelitian ini  dilakukan  di  unit  Polda  Bengkulu  dengan  sasaran  PNS  dan  PHL  yang  bekerja  diseluruh bagian yang ada di Polda.
Berdasarkan  latar  belakang  yang  telah  diuraikan,  peneliti  ingin  mengetahui  tingkat komitmen karyawan dilingkungan Polda Bengkulu khususnya PNS dan PHL, yang ditinjau dari HR practices dan kepuasan kerja para karyawan. Dari beberapa hal tersebut dapat dirumuskan sebagai  berikut:  1)  Apakah  terdapat  pengaruh  antara  pemberian HR  practices dengan meningkatnya komitmen karyawan? 2) Apakah terdapat pengaruh antara HR practices dengan meningkatnya  kepuasan  kerja?  3)  Apakah  terdapat pengaruh  antara  kepuasan  kerja  dengan meningkatnya komitmen karyawan?
Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan HR practice dan Kepuasan  kerja  terhadap  Komitmen  karyawan  khususnya  PNS  dan  PHL  di  lingkungan  Polda Bengkulu. Berdasarkan permasalahan yang telah diulas, adapun tujuan khusus dari peneilitan ini sebagai berikut: 1) Untuk menganalisa pengaruh antara HR practices dengan meningkatnya komitmen  karyawan,  2)  Untuk  menganalisa  pengaruh  antara HR  practices dengan
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
meningkatnya kepuasan kerja, 3) Untuk menganalisa pengaruh antara kepuasan kerja dengan komitmen karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Manajemen Sumber Daya Manusia
Manusia sebagai aset organisasi memiliki peran penting dalam melaksanakan visi, misi dan  tujuan  dari  organisasi  tersebut.  Terutama  pada  organisasi  pemerintahan  yang  hanya memiliki  sumber  daya  manusia  sebagai  asetnya  agar  visi,  misi  dan  tujuan  dapat  tercapai, diperlukan  adanya  pengaturan  dalam  bertugas,  sehingga  sebuah  organisasi  sangat membutuhkan adanya manajemen sumber daya manusia. Menurut Mathis & Jackson (2011) manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  desain  sistem  manajemen  untuk  memastikan bahwa talenta karyawan telah dipergunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen  sumber  daya  manusia  fokus  kepada  proses  rekrutmen,  seleksi, training and  development, kompensasi  dan  keuntungan, retention, evaluasi  dan  promosi  karyawan, serta manajemen hubungan antar karyawan didalam sebuah organisasi (Pynes, 2009).

## Human Resources Practice
Caesario (2015) mengatakan HR practices merupakan pelaksanaan sekumpulan aktifitas dengan  tujuan  mengembangkan  kompetensi  dan  keterampilan  serta  untuk  memengaruhi sikap  dan  tingkah  laku  karyawan  agar  dapat  lebih  fokus  pada  tujuan  organisasi  dan memberikan kontribusi lebih pada pencapaiannya. Human resources practices memiliki pesan yang kuat tentang ekspektasi organisasi dan apa yang diharapkan karyawan sebagai gantinya, sehingga HR  practices didefinisikan  sebagai  mekanisme  utama  yang  digunakan  karyawan untuk mengerti aturan organisasi, HR practices juga membentuk suatu perjanjian dan tujuan kedepannya melalui perekrutan, reward , aktifitas pengembangan, dan training (Scheepers & Shuping, 2011).

## Komponen dari HR practices
Reward didefinisikan  sebagai  pembayaran  termasuk  keuntungan non-pay seperti penghargaan, pensiun dan gaji, karena karyawan mengharapkan pendapatan yang lebih atas usaha  mereka  terhadap  organisasi  (Millmore et  al., 2007). Reward adalah  sebuah  alat  yang digunakan  oleh  pimpinan  untuk  mengapresiasi  performa  karyawan  (Chelangat  &  Gachunga, 2016). Jehanzeb et al., (2012) mendefinisikan bahwa reward memiliki arti keuntungan berupa finansial  maupun  non-finansial  yang  diterima  oleh  karyawan  melalui  hubungan  pekerjaan dengan  organisasi.  Definisi  dari reward lebih  luas  daripada  hanya  sekedar  memberi  gaji bulanan,  tapi reward merupakan  pengembangan  seorang  karyawan  dan  setiap  karyawan membutuhkan pengembangan yang berbeda-beda (Armstrong & Brown, 2006).
Training adalah  proses  ketika  karyawan  yang  kinerjanya  kurang  mendapatkan kemampuan untuk melakukan pekerjaannya melalui pelatihan pengetahuan dan keterampilan yang didapat  dari  dukungan atasannya (Mathis &  Jackson, 2011). Training merupakan suatu proses  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan  keterampilan  agar  dapat  mengerjakan  tugas
yang  spesifik  (Suifan,  2015).  Hal  ini  disetujui  dengan  adanya  pernyataan  bahwa training merupakan  aksi  untuk  meningkatkan  pengetahuan,  keterampilan  karyawan  untuk mengerjakan  pekerjaan  khusus  antara  keterampilan  yang  spesifik  atau  tujuan  yang  spesifik (Joshi, 2013). Training adalah alat untuk mempersiapkan karyawan agar dapat bekerja dengan efektif, mempelajari tentang organisasinya, dan membentuk hubungan kerja yang baik (Noe et  al., 2007).  Lalu  ada  pula  yang  mengatakan  bahwa training adalah  sebuah  investasi  yang menarik dan menahan human capital serta mendapatkan hasil yang lebih baik lagi (Armstrong, 2006).
Person-job  fit merupakan  kondisi  ketika  karyawan  dapat  bekerja  dengan  budaya organisasi baik formal maupun non-formal dan tujuan dari organisasi (Armstrong, 2006). Ada juga  yang  mengatakan person-job  fit adalah  hal  yang  sederhana,  namun  sebenanya merupakan konsep penting dalam menyesuaikan karakteristik karyawan dengan pekerjaannya (Mathis  &  Jackson, 2011). Person-job fit adalah kecocokan antara keterampilan, pengetahun dan  sifat  karyawan  dengan  pekerjaan  yang  ditawarkan  organisasi  (Leng  &  Chen,  2016). Person-job fit didefinisikan sebagai kecocokan antara kemampuan seseorang dan permintaan pekerjaan serta kebutuhan seseorang dan sifat pekerjaan (Ilyas, 2013).

## Kepuasan Kerja
Sijabat  (2011)  menyebutkan  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan  akibat  dari  gabungan psikologis karyawan dengan lingkungan pekerjaan dan menyebabkan karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Kepuasan kerja didefinisikan sebagai keadaan emosional mengenai rasa nyaman dan positif serta hal yang disukai atau tidak disukai sebagai hasil dari sudut pandang karyawan terhadap pengalamannya selama bekerja dan penilaiannya terhadap pekerjaannya tersebut  (Akhigbe et  al., 2014).  Sedangkan  menurut  Leite et  al., (2014),  kepuasan  kerja merujuk  pada  penilaian  subjektif  karyawan  yang  menggambarkan  apakah  kebutuhan karyawan  tersebut  telah  terpenuhi  atau  tidak  melalui  tugas  atau  pekerjaan  yang  diberikan. Kepuasan  kerja  juga  diartikan  sebagai  perasaan  puas  terhadap  tempat  kerja,  tugas  yang dibebankan,  lingkungan  dan  kondisi  yang  membuat  karyawan  merasa  harapannya  menjadi kenyataan  (Made  &  Gede,  2014).  Kepuasan  kerja  memiliki  3  aspek,  yaitu  1)  Kepuasan  kerja memengaruhi dengan nilai yang dimiliki karyawan, keinginan karyawan secara sadar dan tidak sadar,  2)  Berbeda  karyawan  akan  memiliki  pandangan  yang  beda  pula  terhadap  nilai  yang penting,  3)  Kepuasan  kerja  bergantung  dengan  persepsi,  tidak  hanya  hal  yang  objektif, sehingga dapat disimpulkan bahwa karyawan akan merasa ketika persepsi mereka mengenai pekerjaan sama dengan kenyataan yang didapatkan. Kepuasan kerja juga didefinisikan sebagai perasaan yang dimiliki karyawan mengenai pekerjaannya (Galanou et al., 2011).

## Komitmen Karyawan
Suifan (2015) mendefinisikan bahwa komitmen karyawan memiliki hubungan dengan 3  konsep  yang  terdiri  dari  kemampuan  karyawan  untuk  mengidentifikasi  tujuan  organisasi, keinginan untuk tetap di organisasi atau keluar dari organisasi, serta perasaan karyawan untuk melanjutkan  pekerjaan  dengan  organisasi.  Menurut  Made  &  Gede  (2014),  komitmen karyawan adalah tingkatan ketika  karyawan memiliki keyakinan dan dapat menerima tujuan organisasi  sehingga  karyawan  akan  tetap  bekerja  dan  menjadi  bagian  dari  tujuan  organisasi
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
tersebut.  Hal  ini  didukung  oleh  Mathis  &  Jackson  (2011)  juga  mendefinisikan  komitmen karyawan  adalah  ketika  karyawan  tetap  bekerja  pada  organisasi  karena  karyawan  dapat menerima tujuan organisasi. Komitmen karyawan adalah keadaan dimana karyawan menjadi terikat  dengan  tindakannya  sendiri  untuk  yakin  pada  yang  menopang  kegiatannya  dan keterlibatannya sendiri (Armstrong, 2006).

## Dimensi Komitmen Karyawan
Komitmen karyawan memiliki 3 dimensi yang saling berkaitan namun memiliki makna berbeda satu sama lainnya. Menurut Suifan (2015) dimensi dari komitmen karyawan, yaitu 1) Komitmen  afektif  merupakan  hubungan  emosional  yang  menghubungkan  karyawan  dengan organisasinya, 2) Komitmen normatif adalah keinginan untuk tetap di organisasi yang dimiliki karyawan, 3) Komitmen berlanjut adalah hubungan keterikatan karyawan dengan organisasi.

## Komponen Komitmen Karyawan
Antilla  (2014)  menjelaskan  tentang  komitmen  karyawan  dan engagement memiliki makna  yang  sama.  Lalu,  dijelaskan  bahwa engagement dibagi  menjadi  dua  kategori,  yakni work  engagement dan employee  engagement. Keduanya  memiliki  makna  berbeda,  namun merujuk  pada  hal  yang  sama  dengan  komitmen  karyawan,  yaitu  terikat  dengan  pekerjaan (Antilla, 2014). Mathis & Jackson (2011) mendefinisikan psychological contract sebagai suatu konsep  tentang  ekspektasi  tidak  tertulis  antara  karyawan  dan  organisasinya  mengenai hubungan  kerja  diantaranya.  Konsep  ini  dapat  mencipatakan  hubungan  negatif  maupun positif antar keduanya. Hal ini tergantung dari kepercayaan dan komitmen kedua belah pihak yang  dapat  menuntun  pada  ekspektasi  dan  kebutuhan  dua  belah  pihak  (Mathis  &  Jackson, 2011).  Tania  &  Sutanto  (2013)  mendefinisikan  motivasi  sebagai  suatu  yang  membuat karyawan  menentukan  sikap  terhadap  organisasi, tingkat  usaha  dan  tingkat  dalam  bertahan jika ada suatu kendala. Tania & Sutanto (2013) juga mengatakan, seorang karyawan tersebut akan  menggunakan  segala  usaha  dan  upayanya  dalam  bekerja  agar memiliki  hasil  yang  baik untuk keberhasilan tujuan organisasi, sehingga dengan diberikannya motivasi, karyawan dapat memiliki  komitmen  terhadap  organisasi.  Motivasi  juga  didefinisikan  oleh  Mathis  &  Jackson (2011)  sebagai  keinginan  dari  dalam  seseorang  yang  menyebabkan  karyawan  tersebut bergerak melakukan apa yang diinginkan. Mathis & Jackson (2011) berpendapat bahwa kata- kata  kebutuhan,  keinginan,  hasrat,  dan  rangsangan  memiliki  makna  yang  sama  dengan motivasi.  Mathis  &  Jackson  (2011)  mendefinisikan employee  turnover sebagai  proses  saat karyawan  meninggalkan  sebuah  organisasi  dan  harus  dilakukan  pergantian  pada  posisi tersebut.  Sijabat  (2011)  mengatakan  bahwa  kinerja  organisasi  yang  telah  dinilai  baik  dapat menurun akibat perilaku karyawan yang sulit dicegah, salah satunya adalah turnover .

## Rerangka Konseptual
Suifan  (2015)  mengatakan  bahwa  dimensi HR  practices yakni reward , training, dan person-job  fit memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap  komitmen  karyawan. HR  practices memiliki tujuan yang berbeda-beda, seperti reward dapat meningkatkan motivasi karyawan, lalu training untuk  membentuk  kompetensi  (Suifan,  2015).  Lalu  menurut  Akhigbe et  al. ,
(2014), dengan meningkatnya kepuasan kerja maka komitmen karyawanpun akan meningkat juga.

## HR practices dan Komitmen Karyawan
Suifan  (2015)  mengatakan  bahwa reward memengaruhi  secara  positif  komitmen karyawan.  Chelangat  &  Gachunga  (2016)  mengatakan  bahwa reward memainkan  peran penting  dalam  membentuk  komitmen  karyawan.  Armstrong  (2006)  mengatakan  bahwa HR practices yang  dapat  berkontribusi  pada  peningkatan  komitmen  karyawan  salah  satunya adalah training . Training memengaruhi tingkat komitmen karyawan dan karyawan akan lebih terikat  dengan  organisasi  (Bulut  &  Culha,  2010). Person-job  fit memengaruhi  secara  positif dengan komitmen karyawan (Mathis & Jackson, 2011).

## HR practices dan Kepuasan Kerja
Reward memainkan  peran  yang  sangat  penting  dalam  komitmen  karyawan,  dan kepuasan kerja berkolerasi dengan komitmen karyawan sehingga peran tersebut juga berlaku pada  kepuasan  kerja  (Chelangat  &  Gachunga,  2016).  Chauhan  &  Patel  (2014)  mengatakan bahwa  adanya  hubungan  antara working  condition dengan  meningkatnya  kepuasan  kerja. Person-job  fit memengaruhi  secara  positif  dengan  kepuasan  kerja  (Mathis  &  Jackson,  2011). Hal ini didukung dengan adanya pernyataan, yaitu person-job fit memengaruhi secara positif dengan  komitmen  karyawan,  lalu  jika  karyawan  merasa  tidak  cocok  dengan  pekerjaannya maka akan menyebabkan ketidakpuasan kerja, sehingga dapat disimpulkan person-job fit juga berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Leng & Chin, 2016).

## Kepuasan Kerja dan Komitmen Karyawan
Seperti  yang  diungkapkan  oleh  Sijabat  (2011)  bahwa  kepuasan  kerja  sangat berpengaruh  dalam  membentuk  sifat  komitmen  karyawan  terhadap  organisasi.  Selain  itu, Shrivastava  (2013)  juga  menyatakan  hal  yang  serupa  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan.
Gambar 1 Rerangka Konseptual Kepuasan kerja Komitmen karyawan HR practices Reward Training Person-job fit
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu

## Pengembangan Hipotesis
Galanou et al., (2011) menjelaskan bahwa adanya hubungan reward dengan kepuasan kerja, dan ketika karyawan mendapatkan reward , mereka akan mengekspresikan rasa puasnya dan  dari  promosi  jabatan  dapat  mencipatakan  rasa  komitmen  karyawan  tersebut.  Senada dengan  pernyataan  diatas  bahwa reward memainkan  peranan  yang  penting  dalam meningkatkan  komitmen  karyawan  (Nkosi,  2015).  Nkosi  (2015)  menyatakan  bahwa  adanya hubungan yang positif antara training dengan komitmen normatif  dari komitmen karyawan. Riaz et  al., (2013),  mengungkapkan  karyawan  yang  memiliki  sikap  yang  positif  terhadap training karena mereka berfikir mereka akan mendapatkan keuntungan dari program training tersebut  akan  memiliki  komitmen  karyawan  yang  lebih  tinggi.  Nkosi  (2015)  menjelaskan bahwa keuntungan dari training sangat berhubungan dengan komitmen karyawan. Alsamman et al., (2016), mengatakan bahwa training tidak begitu memiliki hubungan dengan komitmen berlanjut,  dan  komitmen  berlanjut  dapat  ditingkatkan  dengan  keuntungan  dan reward . Vasudevan (2014) mengatakan training dapat meningkatkan komitmen karyawan. Giauque et al., (2016), mengatakan person-job fit berhubungan dengan komitmen organisasi. Selain itu, pernyataan lain juga diungkapkan oleh Ahmadi et al., (2014), yaitu person-job fit berhubungan secara positif dengan komitmen karyawan.
H1: HR practices berpengaruh positif dengan komitmen karyawan.
Seperti  yang  telah  dijelas  diatas,  bahwa  Galanou et  al., (2011)  mengatakan  adanya hubungan reward dengan kepuasan kerja, dan ketika karyawan mendapatkan reward , mereka akan mengekspresikan rasa puasnya dan promosi jabatan dapat mencipatakan rasa komitmen karyawan tersebut. Hal yang sama juga untuk pengaruhnya HR practices terhadap kepuasan kerja, yaitu organisasi harus fokus pada HR practices agar kepuasan kerja memiliki tingkatan yang  bagus  (Absar et  al., 2010). Reward sangat  mempengaruhi  kepuasan  kerja.  Namun,  hal yang  berbeda  diungkapkan  oleh  Akafo  &  Boateng  (2015),  bahwa  diantara reward dengan kepuasan kerja tidak memiliki hubungan. Terera & Ngirande (2014) juga menyatakan hal yang serupa,  yaitu  tidak  adanya  hubungan  antara reward dengan  kepuasan  kerja  diantara karyawan.  Menurut  Vasudevan  (2014), training dapat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  secara positif.  Pernyataan  demikian  juga  diungkapkan  oleh  Chaudhary  &  Bhaskar  (2016)  bahwa training dan kepuasan kerja memiliki hubungan yang kuat, hal ini dilihat dari karyawan yang melalui program training akan melakukan pekerjaan mereka lebih baik. Person-job fit menurut Liu et  al., (2010)  memiliki  hubungan  positif  terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja,  yaitu peningkatan kepuasan kerja berhubungan dengan person-job fit.
H2 : HR practices berpengaruh positif dengan kepuasan kerja.
Kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  positif  yang  terhadap  meningkatnya  komitmen karyawan,  pernyataan  tersebut  merujuk  bahwa  jika karyawan  memiliki  kepuasan  kerja  yang baik maka komitmen karyawan juga semakin baik pula (Made & Gede, 2014). Tania & Sutanto (2013)  juga  mengatakan  hal  serupa  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  dengan komitmen  karyawan.  Selain  itu  bila  karyawan  telah memiliki  perasaan  kepuasan  kerja    yang tinggi akan membuat karyawan lebih termotivasi untuk lebih baik lagi performanya, sehingga dapat membentuk sifat komitmen karyawan terhadap organisasinya (Tania & Sutanto, 2013).
Dari  hasil  penelitian  yang  telah  dijabarkan  sesuai  dengan  pernyataan  bahwa  komitmen karyawan dipengaruhi kepuasan kerja dan kedua hal ini dapat berkembang menjadi perasaan karyawan yang ingin menjadi bagian dari kesuksesan organisasinya (Mathis & Jackson, 2011). Dalam  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Leite  et  al., (2014),  mengungkapkan  bahwa hubungan  pribadi  merupakan  mediator  antara  kepuasan  kerja  dengan  komitmen  karyawan. Kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  dalam  usaha  mencapai  tujuan  karena  sangat  berperan penting  dalam  pembentukan  kedisiplinan,  komitmen  karyawan  dan  kinerja  karyawan, sehingga dapat dikatakan kepuasan kerja dapat meningkatkan komitmen karyawan (Akhigbe et al., 2014).
H3 : Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja dan komitmen karyawan

## METODE PENELITIAN
Rancangan  penelitian  ini  menggunakan  uji  hipotesis.  Menurut  Sun et  al., (2014)  uji hipotesis  adalah  suatu  metode  untuk  membuat  keputusan  berdasarkan  pengolahan  data eksperimen. Penelitian ini bertujuan untuk menguji hipotesis penelitian yang memiliki maksud menjelaskan karakteristik pengaruh atau perbedaan antar variabel atau indepedensi dari dua faktor atau lebih dalam suatu situasi.
Metode  pengumpulan  data  yang  digunakan  pada  penelitian  dengan  menyebar kuesioner adalah sensus (Santosa & Hamdani, 2007). Menurut Supranto (2000) sensus adalah suatu  cara  untuk  mengumpulkan  data  dimana  seluruh  responden  yang  ada  di  populasi mendapatkan perlakuan yang sama. Populasi yang dituju adalah karyawan PNS dan PHL yang bekerja  di  jajaran  Polda  Bengkulu  yang  berjumlah  200  orang,  dengan  jumlah  PNS  187 karyawan dan PHL 13 karyawan yang bekerja di jajaran Polda Bengkulu.
Variabel-variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah HR  practices ( reward , training , person-job  fit ),  kepuasan  kerja  dan  komitmen  karyawan.  Item  pertanyaan HR practices ( reward dan training )  diambil  dari  Caesario  (2015)  sedangkan  item  pertanyaan HR practices untuk person  job  fit diambil  dari  Hassan et  al., (2012),  lalu  untuk  item  pertanyaan kepuasan  kerja  diambil  dari  Tania  &  Sutanto  (2013),  dan  untuk  item  pertanyaan  komitmen karyawan diambil dari BinBakr & Ahmes (2015). Skala Likert digunakan untuk mengukur setiap item  pernyataan  dimana  skalanya  adalah  1-5,  yaitu  1  adalah  Sangat  tidak  setuju,  2  adalah Tidak setuju, 3 adalah Cukup setuju, 4 adalah Setuju, dan 5 adalah Sangat setuju.
Pengujian validitas konstruk dilakukan untuk memastikan item yang digunakan benar- benar  mewakili  tujuan  dari  variabel  tersebut  (Hair et  al., 2009).  Pengujian  validitas menggunakan confirmatory factor analysis (CFA). Aturan yang digunakan untuk menentukan valid  atau  tidak,  suatu  item  pernyataan  harus  memiliki factor  loading lebih  besar  dari  0,5 setelah itu dapat disimpulkan bahwa item pernyataan tersebut valid (Hair et al., 2009).
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
Tabel 1 Hasil Uji Validitas No Variable Anti Image Decision HR practices 1 Penghargaan/kompensasi yang saya terima berhubungan dengan hasil pekerjaan saya 0,81 Valid 2 Penghargaan/kompensasi yang saya terima berhubungan  dengan  nilai  pekerjaan  saya  terhadap organisasi 0,86 Valid 3 Penghargaan/kompensasi yang saya terima berhubungan  dengan  nilai  pekerjaan  terhadap pelanggan 0,92 Valid 4 Kriteria penilaian untuk kompensasi mudah dimengerti dan adil 0,93 Valid 5 Timbal  balik  yang  diterima  saya  berguna  untuk meningkatkan performa 0,95 Valid 6 Pelatihan/pendidikan  dapat  meningkatkan  performa saya 0,89 Valid 7 Pelatihan  /pendidikan  dapat  meningkatkan  hal  yang bernilai dari dalam diri saya 0,82 Valid 8 Pelatihan/pendidikan dapat mengembangkan keterampilan professional saya 0,87 Valid 9 Ada kesempatan untuk pengembangan karir 0,90 Valid 10 Organisasi  menyediakan  dukungan  dan  alat  yang adekuat untuk mengembangkan karir saya 0,90 Valid 11 Kesempatan  untuk  pengembangan  karir  tergantung dengan performa dan keterampilan saya 0,94 Valid 12 Latar  belakang  pendidikan  saya  sesuai  dengan pekerjaan dan organisasi tempat saya bekerja 0,96 Valid 13 Organisasi ini memiliki nilai yang sama dengan saya 0,91 Valid 14 Saya  merasa  nilai  yang  ada  pada  pribadi  saya  sangat sesuai dengan organisasi 0,93 Valid 15 Saya adalah tipe karyawan yang tepat untuk pekerjaan yang sekarang saya kerjakan. 0,89 Valid 16 Pribadi saya sangat cocok dengan pekerjaan ini 0,89 Valid 17 Adanya kecocokan antara tugas dari pekerjaan dengan keterampilan saya 0,94 Valid Kepuasan Kerja 1 Saya  puas  terhadap  pekerjaan  yang  dipercayakan kepada saya saat ini 0,74 Valid 2 Saya  puas  terhadap  gaji  yang  saya  terima  dari organisasi 0,75 Valid 3 Saya puas terhadap kesempatan promosi dan kenaikan 0,79 Valid
No Variable Anti Image Decision jabatan yang ada dalam organisasi 4 Saya puas terhadap pengawan atasan saya 0,79 Valid 5 Saya puas terhadap rejkan kerja saya di organisasi 0,88 Valid Komitmen Karyawan 1 Saya  jarang  tidak  hadir  dari  pekerjaan  karena  saya memiliki kewajiban moral dengan organisasi. 0,84 Valid 2 Saya  mengerjakan  tugas  lebih  banyak  dari  yang diberikan karena saya setia pada organisasi. 0,86 Valid 3 Saya  bekerja  di  organisasi  ini  karena  kebutuhan  juga keinginan. 0,86 Valid 4 Saya merasa keberhasilan organisasi menjadi keberhasilan saya juga. 0,84 Valid 5 Saya sangat senang bisa terus bekerja untuk organisasi ini. 0,86 Valid 6 Saya  percaya  karyawan  harus  selalu  mendedikasikan pengetahuan dan pengalamannya untuk organisasi. 0,88 Valid 7 Saya percaya seorang karyawan harus tetap setia pada organisasinya  dan  peduli  untuk  menjaga  hubungan dengan rekan kerja lainnya di organisasi. 0,85 Valid 8 Saya  senang  menggunakan  usaha  untuk  mencapai tujuan dan nilai organisasi. 0,77 Valid 9 Saya  akan  sangat  senang  mengerjakan  sesuatu walaupun  tidak  mendapatkan  penghargaan  ataupun hukuman. 0,88 Valid 10 Saya mempunyai keinginan kuat untuk menjadi bagian dari organisasi 0,90 Valid 11 Saya  sangat  merasa  organisasi  membuat  saya  merasa penting. 0,94 Valid 12 Saya percaya bahwa karyawan harus setia pada norma dan nilai organisasi. 0,90 Valid 13 Organisasi  saya  membuat  diri  saya  merasa  puas  dan memenuhi kebutuhan pribadi saya 0,83 Valid 14 Saya  melanjutkan  pekerjaan  saya  di  organisasi  karena saya tidak mempunyai pilihan lain. 0,63 Valid 15 Saya sangat terikat dengan organisasi. 0,92 Valid 16 Saya  akan  sangat  merasa  sulit  untuk  meninggalkan organisasi  karena  organisasi  memenuhi  kebutuhan saya. 0,90 Valid 17 Saya  khawatir  jika  saya  pindah  ke  organisasi  lain  saya akan mengorbankan penyesuaian saya dengan tingkat stress  pekerjaan  yang  sekarang    dengan  tanggung jawab. 0,74 Valid
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu 211 No Variable Anti Image Decision 18 Organisasi saya pantas mendapatkan kesetiaan saya. 0,85 Valid 19 Saya  merasa  saya  berhutang  pada  organisasi  saya untuk penyediaan program pelatihan dan pengembangan. 0,84 Valid 20 Saya  memiliki  moral  akan  kewajiban  untuk  tetap  di organisasi  untuk  kesempatan  pembelajaran  dan penelitian yang diberikan organisasi kepada saya. 0,91 Valid 21 Hidup  saya  terganggu  bila  saya  memutuskan  untuk keluar dari organisasi. 0,81 Valid 22 Organisasi saya memberikan perhatian pada kebutuhan  keuangan  saya  yang  mungkin  tidak  saya dapatkan di organisasi lain. 0,84 Valid 23 Saya  tidak  akan  meninggalkan  organisasi  karena  saya merasa puas dengan gaji saya. 0,84 Valid Dari hasil pengujian validitas untuk variabel Hr Practice , kualitas kerja dan komitmen karyawan diketahui nilai anti-image untuk masing-masing indikator adalah lebih besar dari 0,5 dan nilai KMO lebih besar dari 0,5 sehingga dapat dikatakan seluruh indikator yang digunakan untuk mengukur variabel Hr Practice , kualitas kerja dan komitmen karyawan adalah valid dan dapat digunakan untuk mengukur variabel Hr Practice , kualitas kerja dan komitmen karyawan. Bolarinwa  (2015)  menjelaskan,  uji  reliabilitas  adalah  suatu  prosedur  untuk mengetahui  stabilitas  atau  konsistensi  dari  hasil  kuesioner.  Reliabilitas  diuji  dengan menggunakan Cronbach’s  Alpha dengan  koefisien cronbach  alpha minimal  0,7  (Bolarinwa, 2015).
Tabel 2

## Hasil Uji Reliabilitas
No Variable N Cronbach's Alpha Decision 1 Hr Practice 17 0,88 Reliabel 2 Kualitas Kerja 5 0,84 Reliabel 3 Komitmen Karyawan 23 0,93 Reliabel
Berdasarkan  hasil  pengujian  reliabilitas  pada  tabel  dengan  melihat  koefisien Cronbach's  Alpha, keseluruhan  variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian memenuhi  kriteria reliabilitas,  karena  masing-masing  variabel  dalam  penelitian  memiliki  koefisien Cronbach's Alpha minimal 0,7.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Human  resources  practices memiliki  pesan  yang  kuat  tentang  ekspektasi  organisasi dan  apa  yang  diharapkan  karyawan  sebagai  gantinya,  sehingga HR  practices didefinisikan sebagai  mekanisme  utama  yang  digunakan  karyawan  untuk  mengerti  aturan  organisasi, HR practices juga  membentuk  suatu  perjanjian  dan  tujuan  kedepannya  melalui  perekrutan, reward , aktifitas pengembangan, dan training (Scheepers, & Shuping, 2011).
Tabel 3 Statistik Deskriptif HR practices No. Item Pertanyaan Mean Reward 1. Penghargaan/kompensasi  yang  saya  terima  berhubungan dengan hasil pekerjaan saya 3,86 2. Penghargaan/kompensasi yang  saya  terima  berhubungan dengan nilai pekerjaan saya terhadap organisasi 3,89 3. Penghargaan/kompensasi  yang  saya  terima  berhubungan dengan nilai pekerjaan terhadap pelanggan 3,57 4. Kriteria penilaian untuk kompensasi mudah dimengerti dan adil 3,77 5. Timbal  balik  yang  diterima  saya  berguna  untuk  meningkatkan performa 3,87 Training 6. Pelatihan/pendidikan dapat meningkatkan performa saya 4,15 7. Pelatihan /pendidikan dapat meningkatkan hal yang bernilai dari dalam diri saya 4,19 8. Pelatihan/pendidikan  dapat  mengembangkan  keterampilan professional saya 4,22 9. Ada kesempatan untuk pengembangan karir 4,01 10. Organisasi menyediakan dukungan dan alat yang adekuat untuk mengembangkan karir saya 3,73 11. Kesempatan  untuk  pengembangan  karir  tergantung  dengan performa dan keterampilan saya 3,85 Person-Job Fit 12. Latar  belakang  pendidikan  saya  sesuai  dengan  pekerjaan  dan organisasi tempat saya bekerja 3,79 13. Organisasi ini memiliki nilai yang sama dengan saya 3,52 14. Saya  merasa  nilai  yang  ada  pada  pribadi  saya  sangat  sesuai dengan organisasi 3,71 15. Saya  adalah  tipe  karyawan  yang  tepat  untuk  pekerjaan  yang sekarang saya kerjakan. 3,73 16. Pribadi saya sangat cocok dengan pekerjaan ini 3,71 17. Adanya  kecocokan  antara  tugas  dari  pekerjaan  dengan keterampilan saya 3,79 Nilai total rata-rata 3,84
Peran Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Moderasi Dalam Pengaruh Human Resources Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
Item  pada  kuesioner HR  practices jika  digabungkan  berjumlah  17  item  yang  terbagi menjadi  5  item  untuk reward ,  6  item  untuk training ,  dan  6  item  untuk person-job  fit . Berdasarkan data yang ada pada tabel 3 di atas dapat dilihat untuk nilai total HR practice rata- rata  tertinggi,  yaitu  sebesar  4,22  pada  pernyataan  “Pelatihan/pendidikan  dapat mengembangkan keterampilan professional saya”. Kemudian untuk nilai rata-rata HR practice, yaitu  sebesar  3,84  dengan  demikian  dapat  dikatakan  mayoritas  responden  merasa  cukup setuju.  Dilihat  dari  penjelasan  diatas,  terlihat  bahwa  PNS  dan  PHL  merasa  ketika  mereka diberikan  pelatihan  atau  pendidikan,  maka  akan  menambah  kemampuan  dan  keterampilan khusus pada diri mereka, yang pada akhirnya hal tersebut dapat membantu karyawan dalam mengerjakan  tugas  dan  menghasilkan  tugas  yang  lebih  baik  daripada  sebelum  diberikan pelatihan atau pendidikan.
Armstrong (2006) mengatakan bahwa pengertian kepuasan kerja mengacu pada sikap yang positif dan menyenangkan terhadap pekerjaan seorang karyawan.
Tabel 4 Statistik Deskriptif Kepuasan Kerja No. Item Pertanyaan Mean 1. Saya  puas  terhadap  pekerjaan  yang  dipercayakan  kepada  saya saat ini 4,07 2. Saya puas terhadap gaji yang saya terima dari organisasi 3,89 3. Saya puas terhadap kesempatan promosi dan kenaikan jabatan yang ada dalam organisasi 3,85 4. Saya puas terhadap pengawan atasan saya 3,89 5. Saya puas terhadap rekan kerja saya di organisasi 3,93 Nilai total rata-rata 3,93
Berdasarkan  data  yang  ada  pada  tabel  4  di  atas  dapat  dilihat  untuk  nilai  kepuasan kerja rata-rata tertinggi,  yaitu sebesar 4,07 pada pernyataan “Saya puas terhadap pekerjaan yang  dipercayakan  kepada  saya  saat  ini”.  Sedangkan,  untuk  nilai  rata-rata  kepuasan  kerja, yaitu  sebesar  3,93  dengan  demikian  dapat  dikatakan  mayoritas  responden  cukup  setuju dengan kepuasan kerja.
Jika  dilihat  dari  nilai  rata-rata,  maka  dapat  terlihat  bahwa  karyawan  merasa  cukup puas  dengan  tugas  yang  sekarang  menjadi  tanggung  jawab  mereka.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  tugas  yang  telah  diberikan  sesuai  dengan  minat  karyawan,  dan  ketika  pekerjaan tersebut sesuai, dapat meningkatkan komitmen karyawan. Oleh sebab itu tidak ada perasaan terpaksa dalam mengerjakan pekerjaan tersebut.
Suifan (2015) mendefinisikan bahwa komitmen karyawan memiliki hubungan dengan 3  konsep  yang  terdiri  dari  kemampuan  karyawan  untuk  mengidentifikasi  tujuan  organisasi, keinginan untuk tetap di organisasi atau keluar dari organisasi, serta perasaan karyawan untuk melanjutkan pekerjaan dengan organisasi.
Tabel 5 Statistik Deskriptif Komitmen Karyawan No. Item Pertanyaan Mean 1. Saya  jarang  tidak  hadir  dari  pekerjaan  karena  saya  memiliki kewajiban moral dengan organisasi. 3,89 2. Saya  mengerjakan  tugas  lebih  banyak  dari  yang  diberikan karena saya setia pada organisasi. 3,51 3. Saya bekerja di organisasi ini karena kebutuhan juga keinginan. 4,03
No. Item Pertanyaan Mean 4. Saya merasa keberhasilan organisasi menjadi keberhasilan saya juga. 4,22 5. Saya sangat senang bisa terus bekerja untuk organisasi ini. 4,26 6. Saya  percaya  karyawan  harus  selalu  mendedikasikan pengetahuan dan pengalamannya untuk organisasi. 4,25 7. Saya  percaya  seorang  karyawan  harus  tetap  setia  pada organisasinya  dan  peduli  untuk  menjaga  hubungan  dengan rekan kerja lainnya di organisasi. 4,35 8. Saya  senang  menggunakan  usaha  untuk  mencapai  tujuan  dan nilai organisasi. 3,72 9. Saya  akan  sangat  senang mengerjakan  sesuatu  walaupun  tidak mendapatkan penghargaan ataupun hukuman. 3,72 10. Saya  mempunyai  keinginan  kuat  untuk  menjadi  bagian  dari organisasi 4,10 11. Saya sangat merasa organisasi membuat saya merasa penting. 3,66 12. Saya percaya bahwa karyawan harus setia pada norma dan nilai organisasi. 4,22 13. Organisasi saya membuat diri saya merasa puas dan memenuhi kebutuhan pribadi saya 3,77 14. Saya melanjutkan pekerjaan saya di organisasi karena saya tidak mempunyai pilihan lain. 2,94 15. Saya sangat terikat dengan organisasi. 3,59 16. Saya  akan  sangat  merasa  sulit  untuk  meninggalkan  organisasi karena organisasi memenuhi kebutuhan saya. 3,56 17. Saya  khawatir  jika  saya  pindah  ke  organisasi  lain  saya  akan mengorbankan  penyesuaian  saya  dengan  tingkat  stress pekerjaan yang sekarang  dengan tanggung jawab. 3,02 18. Organisasi saya pantas mendapatkan kesetiaan saya. 3,84 19. Saya  merasa  saya  berhutang  pada  organisasi  saya  untuk penyediaan program pelatihan dan pengembangan. 3,48 20. Saya  memiliki  moral  akan  kewajiban  untuk  tetap  di  organisasi untuk kesempatan pembelajaran dan penelitian yang diberikan organisasi kepada saya. 3,84 21. Hidup  saya  terganggu  bila  saya  memutuskan  untuk  keluar  dari organisasi. 3,42 22. Organisasi  saya  memberikan  perhatian  pada  kebutuhan keuangan saya yang mungkin tidak saya dapatkan di organisasi lain. 3,63 23. Saya  tidak  akan  meninggalkan  organisasi  karena  saya  merasa puas dengan gaji saya. 3,80 Nilai total rata-rata 3,77
Berdasarkan  data  yang  ada  pada  tabel  diatas  dapat  dilihat  untuk  nilai  komitmen karyawan  rata-rata  tertinggi,  yaitu  sebesar  4,35  pada  pernyataan  “Saya  percaya  seorang karyawan harus tetap setia pada organisasinya dan peduli untuk menjaga hubungan dengan rekan  kerja  lainnya  di  organisasi”.  Nilai  rata-rata  untuk  komitmen  karyawan,  yaitu  sebesar 3,77 dengan demikian dapat dikatakan karyawan cukup setuju dengan komitmen karyawan.
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
Berdasarkan  data  di  atas,  bahwa  karyawan  khsusunya  untuk  PNS  dan  PHL  yang bekerja di Polda Bengkulu memiliki rasa setia dan percaya pada organisasi, termasuk dengan rekan ditempat kerja. Hal ini menunjukan bahwa hubungan antar karyawan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan rasa komitmen karyawan.
Dalam  penelitian  ini  hipotesis  diuji  dengan  menggunakan  uji  T.  Uji  ini  merupakan pengujian yang dilakukan untuk melihat apakah terdapat pengaruh yang  antara HR practices terhadap  variabel  kepuasan  kerja.  Berikut  ini  ialah  hasil  analisa  dari    variabel-variabel  yang dianalisa:

## Tabel 6
Coefficients Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Keputusan B Beta ( Constant ) 1,30 7,17 0,00 Hr Practice 0,42 0,47 6,69 0,00 diterima Kepuasan kerja 0,21 0,28 4,03 0,00 diterima a. Dependent Variable: komitmen karyawan
Berdasarkan  hasil  hipotesis  pertama  pada  pengolahan  data  tabel  6,  diperoleh  hasil yang  menunjukan  bahwa  terdapat  pengaruh  antara HR  practice terhadap  komitmen karyawan.  Hal ini dapat dilihat dari nilai t sebesar 6,69, dengan nilai β sebesar 0,47 dan hasil p-value sebesar  0,00  atau  lebih  kecil  dari  0,05  (p  <  0,05) yang  memiliki  makna  H1  diterima. Sehingga memiliki makna HR practice memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen karyawan  sebesar 0,472  (47,2%).   Pernyataan dari hasil data ini mendukung  penelitian yang dilakukan oleh Suifan (2015) yang mengatakan bahwa HR practices ( reward , training, person- job  fit )  memiliki  pengaruh  yang    terhadap  komitmen  karyawan.  Galanou et  al., (2011) mengatakan  bahwa  promosi  jabatan  dapat  menciptakan  rasa  komitmen  karyawan. Pernyataan lain juga dikatakan oleh Brenda, & Onouha (2016) bahwa pemberian reward akan diapresiasi  oleh  karyawan  dan  dapat  membuat  karyawan  memberikan  yang  terbaik  saat bekerja.  Armstrong  (2006)  mengatakan training juga  dapat  meningkatkan  komitmen karyawan.  Bulut,  &  Culha  (2010)  mengatakan  karyawan  akan  lebih  merasa  terikat  dengan organisasi  jika  mereka  mendapatkan  dukungan  untuk  training  dari  atasan  mereka.  Lalu pernyataan  serupa  juga  dikatakan  oleh  Owoyemi et  al., (2011)  bahwa  dengan  memberikan training lebih  maka  mereka  akan  lebih  berkomitmen.  Menurut  Mathis,  &  Jackson  (2011) person-job  fit berhubungan  dengan  komitmen  karyawan,  karena  jika  tingkat person-job  fit rendah antara ilmu, keterampilan, dan kemampuan dengan pekerjaan yang dibutuhkan akan membuat karyawan tersebut ingin mengganti pekerjaannya dan tidak berkomitmen.

## Tabel 7
Coefficients Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Keputusan B Beta ( Constant ) 0,76 3,19 0,00
Hr practice 0,82 0,69 13,46 0,00 diterima a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja
Selanjutnya pada hipotesis kedua ada pada tabel 7, diperoleh hasil yang menunjukan bahwa  terdapat  pengaruh antara hr  practice terhadap  kepuasan  kerja.  Hasil tersebut  dilihat dari nilai t sebesar 13,46, dengan nilai β sebesar 0,69 dan hasil p-value sebesar 0,00 atau lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05) yang memiliki makna H2 diterima. Sehingga memiliki makna bahwa HR  practice mempengaruhi  kepuasan  kerja  yang    signifikan  sebesar  0,691  (69,1%).    Hasil penelitian ini mendukung pendapat  dari beberapa peneliti sebelumnya. Seperti Chelangat & Gachunga  (2016)  bahwa reward memainkan  peranan  yang  penting  dalam  membentuk kepuasan  kerja.  Jehanzeb et  al., (2012)  mengatakan  bahwa reward dapat  meningkatkan performa kerja melalui rasa puas yang dirasakan karyawan terhadap perkejaannya. Galanou et al., (2011)  menjelaskan  bahwa  rasa  puas  karena reward dapat  memberikan  kemungkinan untuk  dipromosikan.  Vasudevan  (2014)  berpendapat  bahwa training dapat  meningkatkan kepuasan  kerja,  karena training dapat  meningkatkan  kapasitas  mereka  sebagai  pekerja. Chaudhary  &  Bhaskar  (2016)  merasa  jika  seorang  karyawan  diberikan training yang  tepat maka mereka akan bekerja lebih baik di bidang ahli mereka dan akan membuat meningkatnya kepuasan kerja. Menurut Liu et al., (2010) person-job fit memiliki hubungan yang sangat erat dengan kepuasan kerja, hal ini disebabkan karyawan lebih memilih bekerja dengan organisasi yang memiliki banyak kesamaan. Pendapat yang sama juga diungkapkan oleh Lathif & Bashir (2013)  bahwa  karyawan  akan  lebih  menyukai  bekerja  di  organisasi  yang  memiliki  nilai  yang sama dengan nilai yang mereka punya.
Terakhir pada hipotesis ketiga pada tabel 6, diperoleh hasil yang menunjukan bahwa terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan.  Hal ini dapat dilihat dari nilai t sebesar 4,03, dengan nilai β sebesar 0,28 dan p-value sebesar 0,00 atau lebih kecil dari  0,05  (p  <  0,05)  sehingga  kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  yang    signifikan  terhadap komitmen karyawan sebesar 0,28 (28,4%). Hasil penelitian ini mendukung pendapat Akhgibe et  al., (2014)  mengenai  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  komitmen  karyawan,  bahwa organisasi harus meningkatkan tingkat kepuasan kerja karyawan untuk menghasilkan tingkat komitmen  karyawan  yang  lebih  baik.  Selain  itu,  Leite et  al., (2014)  menambahkan  bahwa kepuasan kerja akan  lebih meningkatkan komitmen karyawan bila hubungan pribadi dengan rekan kerja terjalin baik. Sijabat (2011) berpendapat bahwa, kepuasan kerja dapat membuat karyawan  memiliki  komitmen  karyawan  yang  lebih,  hal  ini  disebabkan  adanya  rasa  bangga dari karyawan. Made & Gede (2014), mengatakan bahwa jika kepuasan kerja meningkat maka karyawan akan lebih berkomitmen begitu juga sebaliknya

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas di bab sebelumnya, dapat disimpulkan tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh HR practices ( reward , training, person-job  fit )  terhadap  komitmen  karyawan,  pengaruh HR  practices ( reward,  training, person-job  fit )  terhadap  kepuasan  kerja  dan  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  komitmen
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
karyawan  kepada  200  karyawan  yang  merupakan  karyawan  PNS  dan  PHL  yang  bekerja  di Polda Bengkulu, yaitu  1) HR  practices memberikan  pengaruh  terhadap  komitmen  karyawan. Hal  ini  memiliki  arti  bahwa  semakin  tinggi HR  practices maka  akan  mempengaruhi peningkatan  komitmen  karyawan  di  Polda  Bengkulu,  2) HR  practices memberikan  pengaruh terhadap  kepuasan  kerja.  Hal  ini  berarti  bahwa  jika  tingkat HR  practices maka  tingkat kepuasan  kerja  juga  akan  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan  di  Polda  Bengkulu,  3) Kepuasan  kerja  memberikan  pengaruh  terhadap  komitmen  karyawan.  Hasil  penelitian  ini menunjukan  bahwa  kepuasan  kerja  karyawan  dapat  meningkatkan  komitmen  karyawan  jika tingkat kepuasan kerja juga memiliki tingka yang tinggi, dan sebaliknya.

## IMPLIKASI
Implikasi manajerial dari penelitian ini adalah digunakan oleh para Kasubbag (Kepala sub  bagian)  RenMin  (Perencanaan  dan  administrasi)  masing-masing  fungsi  untuk  mengatur PNS  dan  PHL  di  Polda  Bengkulu,  yaitu  1)  Untuk  variabel HR  practices disarankan  untuk memberikan  penghargaan  sesuai  dengan  hasil  pekerjaan  karyawan,  lalu  karyawan  dalam mengerjakan  pekerjaannya  perlu  dukungan  atasan  dan  kurangnya  alat  untuk mengembangkan  karir  mereka,  selain  itu  karyawan  perlu  memiliki  pemahaman  nilai  yang sama  dengan  organisasi,  2)  Untuk  variabel  kepuasan  kerja  disarankan  untuk  memberikan kesempatan  promosi  karir  yang  sama,  serta  kenaikan  jabatan  yang  baik  untuk  menunjang kepuasan  kerja  karyawan,  3)  Untuk  variabel  komitmen  karyawan  disarankan  untuk meningkatkan  komitmen  karyawan  karena  kesempatan  untuk  pindah  kerja  sangat  tinggi, karena  karyawan  merasa  mempunyai  kesempatan  untuk  bekerja  ditempat  lain,  4)  Untuk meningkatkan  komitmen  karyawan  dibutuhkan  kepuasan  kerja  yang  tinggi  serta  penerapan HR  practices yang  baik,  selanjutnya  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  dibutuhkan penerapan HR practices di Polda Bengkulu.

## KETERBATASAN DAN SARAN
Variabel yang ditentukan pada penelitian ini hanya terbatas di HR practices , kepuasan kerja, dan komitmen karyawan yang merupakan pengembangan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Suifan (2015).
Saran  untuk  penelitian  selanjutnya,  agar  menambahkan  variabel  yang  berhubungan dengan komitmen karyawan dan melakukannya di organisasi yang berbeda.

## DAFTAR PUSTAKA
Absar,  M.  M.  N.,  Azim,  M.  T.,  Balasundaram,  N.,  &  Akhter,  S.  (2010).  Impact  of  Human Resources  Practices  on  Job  Satisfaction:  Evidence  from  Manufacturing  Firms  in Bangladesh. Economic Sciences Series , 58, 31-42.
Ahmadi,  S.  A.  A.,  Mohammadpour,  B.,  Rajabi,  M.,  &  Baghbani,  F.  (2014).  Effect  of  Person Organization Fit on Organizational Commitment. International Journal of Information Technology and Management Studies , 1, 33-43.
Akafo, V., & Boateng, P. A. (2015). Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation. European Journal of Business and Management , 7, 112-124.
Akhigbe,  O.  J.,  Felix,  O.  O.,  &  Finelady,  A.  M.  (2014).  Employee  Job  Satisfaction  and Organizational  Commitment  in  Nigeria  Manufacturing  Organizations. European Journal of Business and Management , 6, 83-95.
Alsamman,  A.  M.,  Aldulaimi,  S.  H.,  &  Alsharedah,  M.  (2016).  Training  Effectiveness  and Commitment  to  Organizational  Change:  Saudi  Arabian  ARAMCO. Management  and Administrative Sciences Review , 5, 128-142. Antilla,  E.  (2014). Components  of  Organizational  Commitment–  A  Case  Study  Consisting Managers  From  Finnish  Industrial  Company .  Master's  Thesis,  82:  University  of Tampere School of Education.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resources Management Practice. Great Britain: Cambridge University Press.
Armstrong,  M.,  &  Brown,  D.  (2006). Strategic  Reward  Making  It  Happen .  United  States: Thomson-Shore, Inc.
BinBakr,  M.  B.,  &  Ahmes,  E.  I.  (2015).  An  Empirical  Investigation  of  Faculty  Members' Organizational  Commitment  in  the  Kingdom  of  Saudi  Arabia. An  Empirical Investigation  of  Faculty  Members'  Organizational  Commitment  in  the  Kingdom  of Saudi Arabia , 3, 1020-1026.
Bolarinwa,  O.  A.  (2015).  Principles  and  Methods  of  Validity  and  Reliability  Testing  of Questionnaires Used in Social and Health Science Researches. Nigerian Postgraduate Medical Journal , 22, 195-201.
Brenda,  K.  B.,  &  Onouha,  B.  C.  (2016). Reward Management  Strategies  and  Organizational Commitment In The Banking Industry In Yenagoa, Bayelsa State. International Journal of Advanced Academic Research , 2, 104-117.
Bulut,  C.,  &  Culha,  O.  (2010).  The  Effects  of  Organizational  Training  on  Organizational Commitment. International Journal of Training and Development, 309-322.
Caesario,  F.  (2015).  Employees  Perception  of  the  Importance  of  Human  Resources Management Practices. Research Journal of Business Management , 9, 470-479.
Chaudhary,  N.  S.  &  Bhaskar,  P.  (2016).  Training  and  Development  and  Job  Satisfaction  in Education Sector. Journal of Resources Development and Management , 16, 42-45. Chauhan,  Y.  S.,  &  Patel,  N.  K.  (2014).  Human  Resources  Management  Practices  and  Job Satisfaction: A Study of Hotel Industry. Abhinav National Monthly Refereed Journal of Research in Commerce & Management , 3, 1-6.
Chelangat,  Z.,  &  Gachunga,  H.  (2016).  Effect  of Reward Management  Practices  on Organizational Commitment in State Corporation in Kenya: A Case Study of Kefri. The Strategic Journal of Business & Change Management , 3, 325-346.
Galanou, E., Georgakopoulos, G., Sotiropoulos, I., & Dimitris, V. (2011). The Effect of Reward System  on  Job  Satisfaction  in  An  Organizational  Chart  of  Four  Hierarchical  Levels:  A Qualitative Study. International Journal of Human Sciences , 8, 485-519.
Practices Terhadap Komitmen Karyawan di Polda Bengkulu
Giauque,  D.,  Resenterra,  F.,  &  Siggen,  M.  (2016).  Antecedents  of  Job  Satisfaction, Organizational  Commitment  and  Stress  in  a  Public  Hospital:  A  P-E  Fit  Perspective.
Public Organization Review , 1-21.
Hair, J. F., Black, W.C., Babin, B. J., Anderson, R.E., & Tatham, R.L., (2009). Analise Multivariada De Dados . Bookman Editora.
Hassan, M. U., Akram, A., & Naz, S. (2012). The Relationship between Person Organization Fit, Person-Job-Fit  and  Turnover  Intention  in  Banking  Sector  of  Pakistan:  The  Mediating Role  of  Psychological  Climate. International  Journal  of  Human  Resource  Studies ,  2, 172-188.
Ilyas,  S.  (2013).  Combined  Effects  of  Person  Job  Fit  and  Organization  Commitment  on Attitudinal  Outcomes  Such  as  Job  Satisfaction  and  Intention  To  Quit. The  2013  WEI International Academic Conference Proceeding , 81-87.
Jehanzeb,  K.,  Rasheed,  M.  F.,  Rasheed,  A.,  &  Aamir,  A.  (2012).  Impact  of Reward s  and Motivation on Job Satisfaction in Banking Sector of Saudi Arabia. International Journal of Business and Social Science 3,272-278.
Joshi, M. (2013). Human Resources Management.1st.ed . Bookboon.com.
Leite,  Nildes  R.  P.,  Rodrigues,  Ana  C.  A.,  &  Albuquerque,  Lindolfo  G.  (2014).  Organizational Commitment and Job Satisfaction: What Are The Potential  Relationship ?. ANPAD, 11, 476-495.
Leng, G. E., & Chinchin, M. L. (2016). Person Job Fit, Personality, Organizational Commitment and Intention To Stay Among Employees In Marketing Departments . Jurnal Psikologi Malaysia , 30, 80-89.
Liu, B., Liu, J. & Hu, J. (2010). Person-Organization Fit, Job Satisfaction, and Turnover Intention: An Empirical Study In the Chinese Public Sector. Social Behavior and Personality, 38, 615-626.
Made, N. D. P., & Gede, I. R.  (2014). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kualitas Layanan. Jurnal Manajemen Strategi Bisnis dan Kewirausahaan , 8, 68-80. Mathis,  R.  L.,  &  Jackson,  J.  H.  (2011). Human  Resources  Management.13th.ed .  Ohio:  South- Western Cengage Learning.
Millmore, M. (2007). Strategic Human Resources Management: Contemporary Issues .Harlow, England: Pearson Education.
Nkosi,  S.  M.  (2015).  Effects  of  Training  on  Employee  Commitment,  Retention  and Performance: A Case Study of a Local Municipality in SouthAfrica. European Journal of Business and Management , 7, 104-108.
Noe,  R.  A.,  Hollenbakc,  J.  R.,  &  Wright,  P.  M.  (2007). Fundamentals  of  human  resources management.2nd.ed. Boston: McGraw-Hill.
Owoyemi,  O.A.,  Oyelere,  M.,  &  Elegbede,  T.,  (2011).  Enhancing  Employees’  Commitment  to Organisation through Training. International Journal of Business and Management , 6, 280-286.
Pynes, J.E. (2009). Human Resources Management for Public and Non Profut Organizations A Scientific Approach. 3 rd . ed. San Fransisco: Jossy Bass.
220    Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa                                     Vol. 9 No. 2 September 2016
Riaz,  A.,  Idrees,  R.N.  &  Imran,  A.  (2013).  Employees’  Belief  Regarding  Training  Benefits  and Organizational Commitment: A Case in Banking Sector of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research , 16, 310-318.
Santosa,  P.B.  &  Hamdani,  M.  (2007). Statistika  Deskriptif  dalam  Bidang  Ekonomi  dan Niaga .Jakarta: Erlangga.
Scheepers, C., & Shuping, J. (2011). The effect of human resource practices on psychological contracts  at  an  iron  ore  mining  company  in  South  Africa. SA  Journal  of  Human Resource  Management/SA  Tydskrif  vir  Menslikehulpbronbestuur,  9(1),  Art.  #302,  19 pages.doi:10.4102/sajhrm.v9i1.302”.
Shrivastava, S. (2013). Job Satisfaction and Organizational Commitment Relationship: Effect of Personality Variables . Vision , 17, 159-167.
Sijabat, J. (2011). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Organisasi dan Keinginan Untuk Pindah. Visi, 19, 592-608.
Suifan, T.S. (2015). The Effect of Human Resources Practices on Organizational Commitment: A Jordanian Study. Journal of Management Research, 7, 222-232.
Sun,  Y.,  Djouani,  K.,  Van  Wyk,  B.J.,  Wang,  Z.  &  Siarry,  P.  (2014).  Hypothesis  Testing-Based Adaptive PSO. Journal of Engineering, Design and Technology , 12, 89-101.
Supranto, J. (2000). Statistik: Teori & Aplikasi, edisi 6, jilid 1 .Jakarta: Erlangga.
Tania,  A.  &  Sutanto,  E.M.  (2013).  Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap Komitmen Organisasional Karyawan PT. DAI KNIFE di Surabaya. AGORA , 1.
Terera, S. R. & Ngirande, H. (2014). The Impact of Reward s on Job Satisfaction and Employee Retention. Mediterranean Journal of Social Sciences , 5, 481-488.
Vasudevan,  H.  (2014).  Examining  the  Relationship  of  Training  on  Job  Satisfaction  and Organizational Effectiveness. Int. J. Manag. Bus. Res., 4, 185-202.