## Analisis Nilai Tambah dan Strategi Pengembangan Industri Keripi k Kentang Di PT Agro Lestari Merbabu Kecamatan Ngablak, Kabupaten Magelang
Added Value Analysis and Strategy of Potato Chip Business Development at PT Agro Lestari Merbabu Ngablak District, Magelang Regency
Dias Astuti 1 , Titik Ekowati 2 , Mukson 3
Article Submitted: 09-11-2021 Article Accepted: 27-12-2021
Program Studi Agribisnis, Fakultas Peternakan dan Pertanian Universitas Diponegoro Kampus Drh.R. Soeyono Koesoemowardojo, Tembalang, Semarang, 50275 Email: diasastuti1999@gmail.com

## ABSTRACT
Increasing  business  profits  can  be  done  through  value  added  strategies  and  product  development.  The  business development  strategy  is  a  long-term  strategy  for  effective  management  by  considering  the  strengths,  weaknesses, opportunitie, and threats. The purpose of the study was to analyze the added value of potato chips products, to formulate internal  and  external  factors  that  affect  the  potato  chips  business,  and  to  formulate  and  determine  the  strategy  for developing  the  potato  chips  business at  PT Agro  Lestari Merbabu.  The  research  was  conducted  in  March  –  April 2021, located in Magelang Regency. The research method used is a case study. Respondents amounted to 10 people consisting of internal  parties  and  company  stakeholders.  The  method  of  determining  respondents  using  the  purposive  method.  The research  data  were  analyzed  using  descriptive  analysis,  added  value,  and  SWOT  analysis.  Based  on  the  results  of  the analysis, it can be seen that the Merbabu Potato Chips business produces an added value of IDR 20,533/kg and a value- added ratio of 52.65%. The potato chip business has main strengths in the form of an easy production process, the main weakness  is  that  the  company  does  not  do  much  promotion,  and  there  are  2  main  opportunities  in  the  form  of  regional conditions that support production activities and many tourist attractions as well as the main threat to slow market growth. The company's position in the IE matrix is in cell V and it is better to hold and maintain. The priority strategy suggested for the  Merbabu  Potato  Chips  business  is  to  market  the  product  to  tourist  attractions  at  a  relatively  affordable  and  stable price.
Keywords : added value, bussiness, potato chips, strategy

## PENDAHULUAN
Kabupaten  Magelang  merupakan  salah  satu kabupaten  di  Provinsi  Jawa  Tengah  yang  menjadi sentra  industri  penghasil  produk  tanaman  pangan. Tanaman  pangan merupakan  tanaman yang bersumber  dari  hayati  yang  dapat  maupun  tidak dapat diolah serta masyarakat sering menjadikannya sebagai  bahan  makanan  utama.  Tanaman  pangan memiliki potensi yang tinggi untuk terus dikembangkan  karena  memiliki  nilai  ekonomis  dan nilai  tambah  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan komoditas lainnya (Nurdina et al. , 2021). Tanaman pangan  dapat  dikreasikan  dan  diolah  menjadi berbagi  macam  produk  olahan,  mulai  dari  produk makanan  kering  maupun  basah.  Produk  olahan tanaman  pangan  berpeluang  untuk  dikembangkan mengingat semakin meningkatnya minat konsumen. Hal  ini  terjadi  karena  rasa  produknya  yang cenderung enak, mudah untuk ditemukan, harganya yang  relatif  murah  dan  sering  dijadikan  buah tangan.  Produk  olahan  tanaman  pangan  berpotensi terus  dikembangkan  karena  dapat  mendukung upaya  pemanfaatan  potensi  lokal,  pemberdayaan ekonomi  masyarakat  sekitar,  peningkatan  nilai tambah  produk  serta  pemenuhan  kebutuhan
konsumen.  Ekonomi  masyarakat  sekitar  akan terangkat  seiring  terus  meningkatnya  permintaan konsumen terhadap produk olahan. Komoditas pada tanaman  pangan  terdiri  dari  padi,  jagung,  kentang, kacang tanah, kacang hijau, ubi dan sorgum.
Tanaman  kentang  dapat  tumbuh  dengan  baik apabila  kondisi  iklim  mendukung  dan  dirawat dengan  baik  sehingga  dapat  meningkatkan  daya jualnya.  Kentang  cukup  populer  dengan  diolah menjadi berbagai  menu seperti potato chips/ keripik kentang,  donat  kentang, french  fries ,  kue  lumpur, kroket,  dan  berbagai  macam  olahan  lainnya. Konsumsi  kentang  di  Indonesia  cukup  tinggi  yaitu konsumsi  pada  Tahun    2012  sekitar  1,460 kg/kapita/tahun Tahun 2013 sebesar 1,480
kg/kapita/tahun  dan  di  Tahun  2014  sama  dengan tahun  sebelumnya  yaitu  1,480  kg/kapita/tahun (BPS, 2016).
Pengolahan  merupakan  penanganan  pasca panen  dari  suatu  komoditas  dengan  tujuan meningkatkan daya simpannya maupun meningkatkan  nilai  ekonomis  komoditas  tersebut. Kentang  diproduksi  melalui  serangkaian  proses pengolahan  agar  mampu  menghasilkan  keripik kentang  yang  berkualitas.  Proses  pengolahan
kentang menjadi keripik kentang dapat meningkatkan  pendapatan  produsen  karena  adanya nilai  tambah  yang  dihasilkan  setiap  produksinya. Nilai tambah merupakan nilai suatu komoditas yang bertambah tinggi dikarenakan adanya input fungsional  yaitu  dapat  berupa  proses  pengubahan bentuk  ( form  utility ) , pemindahan  tempat  ( place utility )  serta  proses  penyimpanan  ( time  utility ).
Peningkatan  nilai  tambah  yang  menguntungkan produsen  ini  memerlukan  pemilihan  strategi pengembangan yang tepat agar produk dapat terjaga kualitasnya. Strategi pengembangan usaha merupakan  strategi  berupa  rencana  jangka  panjang untuk manajemen efektif dengan melihat kesempatan dan ancaman lingkungan, serta mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan (Indariawati,  2011).  Perusahaan  yang dapat menjamin  kualitas  produk  yang  ditawarkan  dan menerapkan strategi pengembangan yang tepat akan meningkatkan kuantitas produk yang terjual.
PT  Agro  Lestari  Merbabu  merupakan perusahaan  yang  bergerak  dibidang  pertanian  dan menjual  produk  pertanian  baik  dalam  bentuk mentah  maupun  olahan.  Produk  PT  Agro  Lestari Merbabu berupa kentang, cabai, kubis, seledri, daun bawang,  sapi  potong,  bibit  kentang  dan  keripik kentang.  Perusahaan  mampu  menghasilkan  produk kentang  yang  berkualitas  unggul  karena  didukung oleh  lokasi  yang  strategis  dan  kondisi  iklim  seperti suhu,  tanah  subur  serta  curahan  hujan  yang  tidak terlalu  tinggi.  PT  Agro  Lestari  Merbabu  ini menjalankan  usaha  tepatnya  di  Desa  Sumberejo, Kecamatan  Ngablak,  Kabupaten  Magelang  dan melakukan kegiatan budidaya tanaman pangan pada lahan sekitar Kecamatan Ngablak. Produk perusahaan  ini  dipasarkan  ke  wilayah  Kota Semarang,  Kabupaten  Pekalongan,  Kabupaten Magelang dan Kota Solo .
Harga  kentang  mentah  dipasaran  adalah Rp.  8.000/kg  sedangkan  keripik  kentang  dihargai Rp.  130.000/kg.  Hal  ini  tentunya  menjadi  usaha yang cukup menjanjikan jika dapat terus dikembangkan.  Akan  tetapi,  usaha  keripik  kentang pada  bulan  Oktober  2020  mengalami  penurunan volume  produksi.  PT  Agro  Lestari  Merbabu melakukan  produksi  keripik  setiap  3  hari  sekali dengan  berat  kentang  mentah  rata-rata  yang awalnya  sebanyak  200  kg/sekali  produksi  menjadi 100 kg/sekali produksi. Penurunan volume produksi ini  berimbas  pada  penurunan  pendapatan  usaha keripik  kentang  dan  pelaksanaan  pengembangan usaha yang belum maksimal. Perusahaan membutuhkan perencanaan yang matang, perumusan  strategi,  kemampuan  membaca  pasar dan pengaplikasian yang tepat mendorong terjadinya  peningkatan  keberhasilan  strategi  yang diterapkan  dan  berpengaruh  pada  peningkatan pendapatan produk keripik kentang.
Penelitian  terkait  nilai  tambah  dan  strategi pengembangan  usaha  di  PT  Agro  Lestari  Merbabu bertujuan  untuk  1)  Menganalisis  nilai  tambah
produk  keripik  kentang  di  PT  Agro  Lestari Merbabu,  2)  Menganalisis  strategi  pengembangan usaha  meliputi  faktor  internal  dan  eksternal  yang berpengaruh  terhadap  usaha  keripik  kentang  di  PT Agro  Lestari  Merbabu,  dan  3)  Merumuskan  dan menentukan  strategi  pengembangan  usaha  produk keripik kentang PT Agro Lestari Merbabu.

## BAHAN DAN METODE

## Metode Penelitian
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  metode  studi  kasus.  Metode  pengumpulan data  penelitian  dilakukan  dengan  cara  wawancara dan  dokumentasi.  Penelitian  dilaksanakan  pada bulan  Maret  sampai  April  2021  di  PT  Agro  Letari Merbabu.
Penentuan
lokasi penelitian menggunakan teknik purposive . Penentuan responden  dalam  penelitian  ini  menggunakan metode nonprobability  sampling purposive dengan responden  sebanyak  10  orang.  Menurut  Sugiyono (2018)  metode nonprobability  sampling purposive adalah  teknik  penentuan  dan  pengambilan  sampel yang  tidak  memberikan  peluang  yang  sama  bagi setiap  responden  dan  melakukan  pertimbangan berupa  kriteria  tertentu.  Kriteria  pihak  yang  dapat dijadikan  responden  adalah  orang  yang  dianggap memahami  kondisi  perusahaan  dalam  hal  ini peneliti  mengganggap  bahwa  pemilik  perusahaan, tenaga kerja perusahaan dan stakeholder perusahaan  dapat  memberikan  informasi  terkait permasalahan yang diteliti.

## Analisis Data
Metode  analisis  yang  digunakan  adalah analisis  nilai  tambah,  analisis  SWOT  ( Strenghts Weakness Opportunity Threaths ), analisis deskriptif dan  analisis  strategi  kemudian  dibahas  dengan melakukan  studi  literatur.  Menganalisis  nilai tambah  produk  keripik  kentang  di  PT  Agro  Lestari Merbabu  menggunakan  analisis  nilai  tambah. Menganalisis  pengembangan  usaha  yang  meliputi faktor  internal  dan  eksternal  yang  berpengaruh terhadap usaha keripik kentang dengan menggunakan  matriks  IFE  dan  EFE,  serta  analisis matriks  IE  untuk  mengetahui  posisi  perusahaan. Perumusan  alternatif  strategi  dilanjutkan  dengan menggunakan analisis SWOT dan analisis deskriptif.  Strategi  pengembangan  usaha  produk keripik kentang PT Agro Lestari Merbabu diperoleh dengan menggunakan analisis strategi matriks QSP. Matriks  QSP  digunakan  untuk  mengevaluasi strategi secara obyektif berdasarkan faktor internal- eksternal  yang  telah  diidentifikasi  pada  tahap sebelumnya (Wardani dan Khoirudin, 2015).

## Analisis Nilai Tambah
Nilai tambah yang diperoleh suatu perusahaan  dianalisi  menggunakan  analisis  nilai tambah  metode  Hayami.  Pengukuran  nilai  tambah dilihat dari hasil perhitungan nilai tambah dan rasio
nilai tambah yang dihasilkan (Ayesha et al. , 2020).
Prosedur  perhitungan  nilai  tambah  metode  Hayami dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perhitungan Nilai Tambah Variabel Nilai Notasi Output (kg) A Bahan Baku (kg) B Tenaga Kerja (HOK) C Faktor Konversi D = A/B Koefisien Tenaga Kerja (HOK/kg) E = C/B Harga Output (Rp/kg) F Upah Tenaga Kerja (Rp/HOK) G Harga Bahan Baku (Rp/kg) H Sumbangan Input Lain (Rp/kg) I Nilai Output (Rp) J = D x F a. Nilai Tambah (Rp/kg) K = J – H – I b. Rasio Nilai Tambah (%) L = (K/J) x 100% a. Pendapatan Tenaga Kerja (Rp/kg) M = E x G b. Bagian Tenaga Kerja (%) N =(M/K)x100% a. Keuntungan (Rp/kg) O = K – M b. Tingkat Keuntungan (%) P =(O/K) x100% Sumber : Hayami et al. (1987)
Nilai tambah dapat dihitung dengan rumus :
Added  value =  nilai output –  harga input bahan baku – sumbangan input lain
Keterangan : Added value = nilai tambah (Rp/kg) Nilai output =  nilai  output  produk  yang dihasilkan (Rp/kg)
Sumbangan input lain  =  biaya  untuk  membeli bahan tambahan (Rp/kg)
Kriteria  penilaian  pengembangan  perusahaan yang  digunakan  diambil  hasil  perhitungan  nilai tambah.  Perusahaan  dikatakan  telah  memberikan nilai tambah apabila diperoleh angka nilai tambah > 0 dan perusahaan dikatakan tidak memberikan nilai tambah  ketika  angka  nilai  tambah  berada  di  angka < 0 (Salsabila et al. , 2019).
Kategori perusahaan dideteksi dengan melihat  angka  rasio  nilai  tambah  produk  tersebut. Perhitungan  rasio  nilai  tambah  dapat  menggunakan rumus :
Rasio added value = × 100 %
(Elvia, 2016)
Keterangan : Rasio added value = rasio nilai tambah (%)
Nilai tambah suatu perusahaan dikategorikan rendah  jika  nilai  rasio  nilai  tambahnya  <  15%,
dikategorikan  sedang  jika  nilainya  berada  di  angka kisaran  15  –  40%  dan  dikategorikan  tinggi  jika nilainya > 40% (Mubarok et al ., 2015).

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  dan  analisis  strategi  teknik matriks  QSP  digunakan  secara  berkelanjutan. Penentuan  strategi  pengembangan  usaha  melalui  3 tahapan yaitu tahap pemasukan ( input stage ), tahap pencocokan  ( matching  stage )  dan  tahap  keputusan akhir  (Prasnowo et  al., 2017).  Tahapan  ini  saling berkaitan antar satu dengan yang lain.
Tahap  pemasukan  berisi  hasil  perkalian bobot  dan  rating  pada  matriks Internal  Factor Evaluation (IFE)  dan Eksternal  Factor  Evaluation (EFE).  Matriks  IFE  berisi  hasil  wawancara  kepada responden  berupa  bobot  dan  rating  faktor-faktor yang  mempengaruhi  strategi  internal  seperti kekuatan  dan  kelemahan  yang  dihadapi  perusahaan (Sakina dan Tangkesalu, 2018). Matriks EFE berisi hasil  wawancara  berupa  bobot  dan  rating  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  penentuan  strategi eksternal seperti peluang dan ancaman perusahaan.
Tahap  pencocokan  berisi  matriks Internal Eksternal (IE)  dan  matriks  SWOT.  Matriks  IE berfungsi  untuk  mengetahui  posisi  perusahaan dalam  matriks  IE  dan  matriks  ini  terdiri  dari  dua dimensi,  yaitu  total  skor  matriks  IFE  pa  da  sumbu X  dan  matriks  EFE  pada  sumbu  Y.  Matriks  IE dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu :
1) Grow  and  Build (tumbuh  dan  bina)  berada dalam  sel  I,  II  atau  IV.  Strategi  yang  cocok  adalah intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan produk).
2) Hold  and  Maintain (pertahankan  dan pelihara)  mencangkup  sel  III,  V,  atau  sel  VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar.
3) Harvest  and  Devest (panen  atau  divestasi) mencangkup  sel  VI,  VIII  atau  IX.  Strategi  yang dipakai  adalah  divestasi,  strategi  diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.
Matriks  SWOT  berupa  penentuan  strategi yang ditempuh berdasarkan logika dengan memaksimalkan  kekuatan  dan  peluang  yang dimiliki namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman perusahaan. Matriks SWOT dirumuskan
berdasarkan  pertemuan  masing-masing  indikator
Ilustrasi 1 . Matriks IE
pada SWOT dan akan disesuikan dengan kebutuhan perusahaan.
Ilustrasi 2. Matriks SWOT

## Analisis Strategi
Analisis  strategi  berisi  tahap  lanjutan  yaitu  tahap keputusan akhir. Tahap ini berisi matriks QSP yang digunakan  untuk  mengevaluasi  strategi  secara obyektif  berdasarkan  faktor  internal  dan  faktor eksternal  yang  telah  diidentifikasi  pada  tahapan sebelumnya  (Wardani  dan  Khoirudin,  2015). Pembuatan  matriks  QSP  didasarkan  pada  hasil evaluasi pada faktor internal maupun eksternal yang mempengaruhi  strategi  pengembangan  perusahaan. Alternatif strategi yang digunakan dipilih berdasarkan  nilai  TAS  yang  terbesar.  Strategi  ini nanti  akan  direkomendasikan  ke  perusahaan  ini melakukan  kemitraan  dengan  petani    pemilik  lahan berupa kesepakatan terkait harga
Internal Eksternal Kekuatan (Strenght) Kelemahan (Weakness) Peluang (Opportunity) Strategi SO ( Strength- Opportunity ) Strategi WO ( Weakness- Opportunity ) Ancaman (Threats) Strategi ST ( Strength- Threats ) Strategi WT ( Weakness- Threats )

## Tabel 2. Matriks QSP
Faktor-Faktor Kunci Bobot S 1* S 2 S 3 S 4 S 5 AS** AS AS AS AS
Perusahaan mengelola keuangan usaha dengan baik
Harga yang ditawarkan terjangkau
Perusahaan melakukan kegiatan pencatatan secara rinci
Perusahaan mempunyai modal sendiri yang memadai
Hubungan pimpinan dan karyawan yang baik
Rasa produk yang enak
Perusahaan mempunyai bahan baku utama produksi sendiri
Peralatan sudah tersedia
Proses produksi mudah dilakukan
Harga produk stabil
Keterbatasan tenaga kerja produksi
PT  Agro Lestari Merbabu belum lama berdiri
Pembagian kerja karyawan belum terstruktur
Teknologi yang digunakan masih sederhana
Perusahaan tidak banyak melakukan promosi
Penjualan produk tidak berkala
Kemasan produk kurang lengkap informasinya
Manajemen perusahaan belum terkoordinasi baik
Produk belum dipasarkan ke luar wilayah perusahaan
Sistem penjualan perusahaan pre order
Merk perusahaan sudah dikenal masyarakat
Pengiriman barang tepat waktu
Komunikasi dengan klien maupun konsumen berjalan baik
Penambahan tenaga kerja memungkinkan
Merk perusahaan sudah dikenal masyarakat
Pengiriman barang tepat waktu
Komunikasi dengan klien maupun konsumen berjalan baik
Penambahan tenaga kerja memungkinkan
Kepercayaan konsumen terhadap produk
Budaya membeli oleh-oleh
Keterangan : *) Strategi Alternatif **) Atractive Score ***) Total Attractive Score

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Keadaan Umum PT Agro Lestari Merbabu
PT Agro Lestari Merbabu merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pertanian dengan komoditas  kentang  sebagai  produk  utama  yang dibudidayakan.  Produk  lain  yang  dijual  PT  Agro Lestari  Merbabu  berupa  cabai,  kubis,  seledri,  daun bawang,  sapi  potong,  bibit  kentang  dan  keripik kentang.  Kegiatan  usaha  budidaya  dan  jual  beli kentang  telah  dimulai  sejak  Tahun  2016  dan  pada Tahun 2018 berhasil mendapatkan perijinan penangkaran  bibit  kentang  dari  pihak  BPSB  (Badan Pengawasan  dan  Sertifikasi  Benih)  secara  mandiri. Bibit  hasil  penangkaran  digunakan  untuk  memenuhi kebutuhan  saprodi  perusahaan  sendiri.  Bibit  yang ditanam  mempunyai  pengaruh  sangat  besar  terhadap hasil  yang  didapatkan  dan  dapat  memakan  biaya sampai  dengan  35%  dari  total  biaya  produksi. Kegiatan  penangkaran  benih  dilakukan  di screen house milik  PT  Agro  Lestari  Merbabu  sendiri sehingga  faktor  lingkungan  yang  mempengaruhi pertumbuhan dapat dikendalikan dengan baik.
PT  Agro  Lestari  Merbabu  pada  awalnya berbentuk  P4S  (Pusat  Pelatihan  Pertanian  Pedesaan Swadaya)  dan  akhirnya  pada  Tahun  2020  usaha  ini berbentuk  PT  (Perseroan  Terbatas).  Luas  lahan  yang dikelola  PT.  Agro  Lestari  Merbabu  mencapai  23  ha dengan  pembagian  lahan  milik  sendiri  seluas  3  ha dan  20  ha  adalah  lahan  mitra  berupa petani  kentang. Produksi  kentang  setiap  periode  tanam  (3  bulan) dapat mencapai 25 ton/ha. PT Agro Lestari Merbabu
produk dan ukuran produk yang nantinya dipasarkan. PT  Agro  Lestari  Merbabu  mampu  menghasilkan produk  kentang  yang  berkualitas  unggul  karena didukung  oleh  lokasi  yang  strategis  dan  kondisi iklim.
Seiring  berjalannya  waktu,  usaha  ini  semakin memperluas  jangkauannya  mulai  dari  berbagai komoditas  mentah  sampai  produk  pasca  panen. Produk mentah perusahaan ini kebanyakan dipasarkan ke wilayah Kota Semarang dan Kabupaten Pekalongan. Produk olahan seperti keripik kentang  yang  dinamakan  “Keripik  Kentang Merbabu”  diproduksi  dalam  skala  yang  tidak  terlalu besar  dan  dipasarkan  dengan  sistem word  of  mouth. Produk dipasarkan pada wilayah yang  masih terbatas yaitu  disekitar  Kabupaten  Magelang  dan  Kota  Solo. Kegiatan produksi keripik melibatkan komponen lain diluar  PT  Agro  Lestari  Merbabu  yaitu  anggota karang  taruna  di  Desa  Sumberejo  sehingga  terjalin hubungan  yang  harmonis  antara  Direktur,  tenaga kerja  dan  anggota  karang  taruna.  Keripik  Kentang Merbabu  mulai  diproduksi  sejak  Tahun  2020  dan masih  terus  berjalan  sampai  dengan  Tahun  2021. Produk  yang  dihasilkan  dalam  satu  periode  produksi (3  hari  sekali)  mencapai  300  produk.  Produk  keripik kentang  ini  mempunyai  3  varian  rasa  yaitu  original, pedas dan rumput laut.

## Tabel 2. (Lanjutan)
Faktor-Faktor Kunci Bobot S 1* S 2 S 3 S 4 S 5 AS** AS AS AS AS Kondisi wilayah mendukung kegiatan produksi Semakin berkembangannya teknologi (internet)
Banyak tempat wisata disekitar lokasi produksi
Anggapan masyarakat bahwa produk harganya murah dan berkualitas Persaingan produk serupa Upah tenaga kerja yang sedikit Kenaikan harga bahan baku pendukung Pesaing lebih luas jangkauannya Pertumbuhan pasar yang lambat
Kondisi dan situasi lingkungan (misal Pandemi Covid 19) Pelanggan yang peka terhadap harga barang pesaing Tenaga kerja yang kurang profesional
Kurangnya bimbingan teknis dan pengawasan dari dinas terkait Daya beli masyarakat menurun
Total TAS*** Prioritas Strategi

## Kentang
Kentang  merupakan  tanaman  semusim  yang menjadi  komoditas  utama  yang  dibudidayakan  oleh PT  Agro  Lestari  Merbabu.  Tanaman  kentang  dapat produktif  dan  menghasilkan  panen  maksimal  pada jenis tanah ringan yang mengandung sedikit pasir dan kaya  bahan  organik.  PT  melakukan  budidaya tanaman  kentang  di  wilayah  Kabupaten  Magelang tepatnya  di  Kecamatan  Ngablak.  Kentang  yang dibudidayakan  oleh  PT  Agro  Lestari  Merbabu meliputi 2 jenis yakni Kentang Granola dan Kentang Atlantik.  Perusahaan  membedakan  pasar  2  produk unggulan  ini    yaitu  dengan  memasarkan  Kentang Granola  di  pasar  dan  ke  konsumen  secara  langsung sedangkan  untuk  Kentang  Atlantik  dipasarkan dengan  sistem  kontrak  di  Perusahaan  dan  diproduksi sendiri  menjadi  keripik  kentang.  Spesifikasi  kedua kentang  ini  diperjelas  oleh  Adiyoga et  al .  (2014) bahwa  varietas  Granola  mempunyai  spesifikasi  yaitu dapat  diolah  dan  dikonsumsi  sebagai  kentang  sayur sedangkan  untuk  varietas  Atlantik  dikonsumsi  dalam bentuk  keripik  sehingga  dijual  sebagai  baku  industri keripik kentang.

## Produksi Keripik Kentang
Kegiatan  produksi  keripik  kentang  dilakukan oleh  tenaga  kerja  perusahaan  beserta  beberapa anggota  karang  taruna  Desa  Sumberejo.  Tujuan  dari kegiatan  produksi  secara  keseluruhan  adalah  untuk memenuhi  kebutuhan  konsumen,  meningkatkan  nilai tambah  suatu  komoditas,  menyediakan  barang setengah  jadi  untuk  keperluan  produksi  lanjutan, meningkatkan  kemakmuran  masyarakat  sekitar  dan meningkatkan  devisa  negara.  Kentang  mentah mengalami  penyusutan  sebesar  70  %  setelah  diolah menjadi  keripik  kentang.  Penyusutan  bobot  ini  dapat terjadi  karena  adanya  pengurangan  kadar  air  pada kentang  setelah  kentang  digoreng  dan  dikeringkan. Senada  dengan  pendapat  Asgar  dan  Rahayu  (2014) bahwa  penyusutan  bobot  kentang merupakan pengurangan  kadar  air  dalam  kentang  yang  terjadi setelah dilakukan proses penyimpanan dan pengolahan.
Tabel  3.  Bahan  Baku  dan  Hasil  Produksi  Keripik Kentang Merbabu Periode Bulan Maret 2021
Minggu ke- Bahan Baku Keripik Kentang ---- kg ---- 1 193 57,9 2 180 54 ,0 3 227 68,1 4 200 60 ,0 Total Produksi 800 240 ,0
Mengacu  pada  Tabel  3.  pengolahan  kentang menjadi  Keripik  Kentang  Merbabu  pada  periode produksi  bulan  Maret  2021  cenderung  fluktuatif  dan mengalami  penurunan.  Kenaikan  dan  penurunan volume  produksi  keripik  kentang  PT  Agro  Lestari Merbabu  disebabkan  oleh  berbagai  faktor  produksi
seperti  penyediaan  bahan  baku,  tenaga  kerja  terlatih, ketersediaan  peralatan  dan  modal  sendiri  yang memadai.  Menurut  Agatha  dan  Wulandar  (2018) faktor  yang  dapat  mempengaruhi  proses  produksi keripik  kentang  meliputi  sumber  daya  manusia, sumber  daya  alam  dan  sumber  daya  modal.  Tenaga kerja  yang  menangani  kegiatan  produksi  Keripik Kentang  Merbabu  terdiri  atas  tenaga  kerja  internal perusahaan  dan  anggota  karang  taruna.  Kegiatan usaha  yang  masih  terbilang  baru  menjadi  alasan belum  terstrukturnya  pembagian  kerja  di  dalam kegiatan produksi Keripik Kentang Merbabu sehingga  berakibat  pada  manajemen  usaha  yang belum  terkoordinasi  dengan  baik.  Hal  ini  sesuai pendapat  ILO  (2013)  bahwa  pembagian  kerja  yang terstruktur  dalam  kegiatan  produksi  dan  manajemen usaha  yang  baik  dapat  mendorong  pencapaian  visi misi  perusahaan.  Tenaga  kerja  yang  telah  terlatih menjalankan proses produksi secara maksimal sesuai dengan jobdesk mereka.

## Produk Keripik Kentang
Produk  keripik  kentang  yang  diproduksi  PT Agro  Lestari  Merbabu  berlabel  “Keripik  Kentang Merbabu” memiliki variasi rasa berupa rasa original, pedas dan rumput laut. Variasi rasa ini menjadi salah satu  daya  tarik  bagi  konsumen  untuk  membeli  dan mencoba keripik ini. Menurut pendapat Aristio et al. (2019)  bahwa  diversifikasi  produk  memperhatikan kapasitas  produksi,  kualitas  produk,  kemasan  dan selera masyarakat serta dilakukan  dengan  melakukan strategi  produk  berupa  variasi  rasa,  kemasan  dan ukuran  produk  meningkatkan  volume  pembelian konsumen. Kemasan yang digunakan untuk melindungi  produk  berupa  kemasan standing  pouch bening  kemudian dikemas  lagi  didalam  kemasan sekunder  berupa  kardus sehingga  produk  lebih  aman ketika  dilakukan  proses  pengiriman  dan  tepat  waktu sampai di tempat tujuan.
Informasi  yang  tercantum  pada  kemasan Keripik  Kentang  Merbabu  masih  kurang  lengkap karena  hanya  meliputi  komposisi,  berat  bersih  dan nama  perusahaan  tanpa  mencantumkan  alamat produsen,  cara  penyimpanan,  saran  penyajian,  kode produksi  dan  tanggal  kadaluwarsa  serta  sertifikasi berupa  label  halal  MUI  sehingga  konsumen  lebih mempercayai  produk.  Produk  keripik  kentang dipasarkan  di  wilayah  Magelang  dan  Solo.  Sistem penjualan  produk  dengan  cara pre  order ,  setor  ke toko  serta Word  of  Mouth (WOM).  Kegiatan  ini dilakukan  mengingat  belum  adanya  toko atau stand tetap  dan  perusahaan  belum  banyak  melakukan promosi di media sosial. Wilayah produksi keripik ini berada di dekat tempat-tempat wisata sehingga sangat memungkinan  bagi  perusahaan  untuk  memasarkan produknya  kesana  namun  hal  ini  belum  dilakukan perusahaan secara maksimal.
Perusahaan memerlukan perencanaan strategi seperti
perencanaan  produk  dan  pemasaran  produk  sehingga dapat meningkatkan volume penjualan.
Nilai Tambah ( Added Value )
Nilai  tambah  merupakan  perhitungan  selisih lebih antara nilai produk dengan nilai biaya input dan tidak  termasuk  upah  tenaga  kerja.  Menurut  pendapat Santosa  (2017)  nilai  tambah  ( added  value )  adalah nilai produk yang bertambah tinggi dikarenakan telah melalui  berbagai  proses  pengolahan,  pengangkutan ataupun  penyimpanan  yang  mempunyai  tujuan tertentu didalam suatu kegiatan produksi.
Tabel  4.  Perhitungan  Nilai  Tambah  Keripik  Kentang
Merbabu Variabel Nilai Output (kg) 30 Bahan Baku (kg) 100 Tenaga Kerja (HOK) 15 Faktor Konversi 0,3 Koefisien Tenaga Kerja (HOK/Kg) 0,15 Harga Output (Rp/Kg) 130.000 Upah Tenaga Kerja (Rp/HOK) 60.000 Harga Bahan Baku (Rp/Kg) 8.000 Sumbangan Input Lain (Rp/Kg) 10.467 Nilai Output (Rp) 39.000 a. Nilai Tambah (Rp/Kg) 20.533 b. Rasio Nilai Tambah (%) 52,65 a. Pendapatan Tenaga Kerja (Rp/Kg) 9.000 b. Bagian Tenaga Kerja (%) 43,83 a. Keuntungan (Rp/Kg) 11.533 b. Tingkat Keuntungan (%) 56,17
Hasil  perhitungan  pada  analisis  nilai  tambah di  Tabel  4.  menunjukkan  nilai output untuk  Keripik Kentang  Merbabu  sebesar  Rp130.000/kg.  Nilai output ini  dialokasikan  untuk  bahan  baku  berupa Kentang Atlantik sebesar Rp 8.000/kg dan sumbangan  input  lain  sebesar  10.467/kg.  Faktor konversi pada pengolahan keripik kentang adalah 0,3 artinya dari 1 kg kentang hanya menghasilkan 0,3 kg keripik  kentang.  Hal  ini  dapat  terjadi  karena  adanya bagian  dari  bahan  baku  berupa  kentang  yang terbuang  yaitu  kulit  kentang,  dan  bagian  kentang yang  sudah  rusak  serta  adanya  proses  penggorengan yang  mengakibatkan  hilangnya  kadar  air  pada kentang.  Nilai  tambah  yang  tercipta  dari  pengolahan Kentang  Atlantik  adalah  sebesar  Rp  20.533/kg  atau 52,65  %  dari  nilai output .  Nilai  ini  merupakan  nilai tambah  olahan  produk  sebelum  dikurangi  dengan pendapatan tenaga kerja.
Usaha  Keripik  Kentang  Merbabu  dapat dikatakan  dapat  memberikan  nilai  tambah  bagi perusahaan  karena  nilai  tambahnya  sebesar  Rp 20.533/kg  yang  artinya  telah  mencapai  angka  >  0. Menurut  Salsabila et  al. (2019)  perusahaan  yang telah  melakukan  penjualan  suatu  produk  jadi  dapat dikatakan  telah  memberikan  nilai  tambah  jika diperoleh angka nilai tambah dari perhitungan yang > 0  dan  perusahaan  dikatakan  tidak  memberikan  nilai tambah  jika  angka  nilai  tambah  <  0.  Rasio  nilai tambah  dari  pengolahan  kentang  ini  adalah  52,65  %.
Angka  ini  menunjukkan  bahwa  rasio  produk  Keripik Kentang  Merbabu  dapat  dikategorikan  tinggi  karena nilainya  >  40%.  Hal  ini  sesuai  pendapat Mubarok et al . (2015) bahwa rasio nilai tambah perusahaan dapat dikategorikan  menjadi  3  macam  yaitu,  berkategori rendah  jika  nilai  rasio  nilai  tambahnya  <  15%, dikategorikan  sedang  jika  nilainya  15  –  40%  dan dikategorikan tinggi jika nilainya > 40%. Berdasarkan  analisis  nilai  tambah  dapat  disimpulkan bahwa  nilai  output  Rp  20.533,-/kg  terdapat  52,65% nilai tambah dari output kentang.
Distribusi  nilai  tambah  kepada  tenaga  kerja usaha Keripik Kentang Merbabu menunjukkan angka sebesar  Rp  9.000/kg  dengan  rasio  43,83%.  Besarnya proporsi bagian tenaga kerja usaha tidak mencerminkan  besarnya  perolehan  tenaga  kerja. Angka  ini  hanya  menggambarkan  perbandingan antara  besarnya  bagian  pendapatan  usaha  dengan bagian  pendapatan  pemilik  usaha.  Besarnya  rasio nilai  tambah  usaha  Keripik  Kentang  Merbabu  lebih besar  dibandingkan  rasio  imbalan  tenaga  kerja  atau 52,65%  >  43,83%  sehingga  usaha  ini  dapat dikategorikan lebih berperan meningkatkan pertumbuhan  ekonomi  usaha. Menurut  pendapat  dari Hasanah et al. (2015) jika rasio imbalan tenaga kerja terhadap rasio nilai tambah tinggi, maka agroindustri lebih  berperan  dalam  memberikan  pendapatan  bagi pekerjanya, sehingga lebih berperan dalam mengatasi masalah pengangguran melalui pemerataan kesempatan  kerja  sedangkan  jika  rasio  nilai  tambah yang  lebih  tinggi  maka  agroindustri  lebih  berperan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi agroindustri. Keuntungan diperoleh dengan mengurangkan  nilai  tambah  dengan  pendapatan tenaga  kerja.  Keuntungan  yang  diraih  usaha  Keripik Kentang Merbabu Rp 11.533/kg atau sebesar 56,17% sehingga  dapat  diartikan  bahwa  setiap  1  kg  kentang yang  diproduksi  menjadi  keripik  menghasilkan keuntungan sebesar Rp 11.533.

## Strategi Pengembangan Usaha
Perumusan  strategi  pengembangan  usaha  ini mempertimbangkan  faktor  internal  dan  eksternal perusahaan.  Manajemen  ini  dilakukan  dengan melihat  kekuatan  dan  peluang  serta  memperhatikan kelemahan  dan  ancaman  perusahaan.  Hal  ini  sesuai pendapat  David  (2004)  yang  menyatakan  bahwa tindakan  yang  diambil  dalam  strategi  pengembangan mempertimbangkan adanya faktor-faktor yang mempengaruhi  usaha  baik  faktor  internal  berupa kekuatan  dan  kelemahan  maupun  eksternal  berupa peluang dan ancaman. Pengambilan keputusan dalam strategi pengembangan dilakukan dengan menggunakan  analisis  SWOT  ( Strenghts  Weakness Opportunity  Threaths )  dan  analisis  strategi  teknik matriks  QSP  ( Quantitative  Strategic  Planning ). Menurut  Prasnowo et  al. (2017)  tahapan  pada penyusunan  strategi  pengembangan  menggunakan analisis  SWOT  dan  analisis  strategi  yang  meliputi tahap  pemasukan  ( input  stage ),  tahap  pencocokan ( matching  stage )  dan  tahap  keputusan  akhir.  Tahap
pemasukan  berisi  hasil  perkalian  bobot  dan  rating faktor  internal  dan  eksternal  pada  matriks  IFE ( Internal  Factor  Evaluation )  dan  EFE  ( Eksternal Factor  Evaluation ).  Analisis  lingkungan  internal perusahaan  dilakukan  dengan  menggunakan  matriks IFE.
Berdasarkan  pendapat  Selvia  dan  Djuwendah (2018)  bahwa  matriks  IFE  mempunyai  tujuan  untuk mengetahui  seberapa  besar  peranan  faktor  internal yang  terdapat  pada  suatu  perusahaan.  Matriks  IFE dapat ditunjukkan pada Tabel 5.
Tabel 5. menunjukkan bahwa terdapat sepuluh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki usaha Keripik Kentang  Merbabu.  Kekuatan  utama  produk  ditandai dengan  nilai  tertimbang  yang  terbesar  yaitu  pada proses produksi  mudah  dilakukan  dengan  nilai 0,236 sedangkan  kelemahan  utama  ditandai    dengan  nilai tertimbang  yang  terkecil  yaitu  pada  perusahaan  yang tidak banyak  melakukan promosi dengan nilai 0,053. Matriks  IFE  menjelaskan  kekuatan  serta  kelemahan produk keripik kentang. Analisis lingkungan eksternal  kegiatan  produksi  dilakukan  dengan menggunakan  matriks  EFE.  Menurut  pendapat  yang dikemukakan  Sakina  dan  Tangkesalu  (2018)  matriks EFE  berguna  untuk  mengetahui  seberapa  besar peranan  faktor  eksternal  dalam  memaksimalkan peluang  yang  ada  dan  mengatasi  ancaman  yang terdapat pada perusahaan. Matriks EFE produk dapat ditunjukkan pada Tabel 6.
Berdasarkan hasil analisis pada matriks EFE di Tabel  6.  dapat  dilihat  bahwa  terdapat  sepuluh peluang  dan  sepuluh  ancaman  pada  faktor  eksternal yang  dihadapi  oleh  PT  Agro  Lestari  Merbabu. Peluang  utama  keripik  pada  matriks  EFE  ada  2 macam  yang  ditandai  dengan  nilai  tertimbang  yang terbesar  yaitu  kondisi  wilayah  mendukung  kegiatan produksi  dan  banyak  tempat  wisata  disekitar  lokasi produksi  dengan  nilai  0,290  sedangkan  ancaman utama  ditandai  dengan  nilai  tertimbang  yang  terkecil yaitu  pada  pertumbuhan  pasar  yang  lambat  dengan nilai  0,041.    Matriks  EFE  menjelaskan  mengenai peluang  dan  ancaman  yang  dimiliki  produk  Keripik Kentang  Merbabu  serta  hasil  rating  dan  pembobotan yang diperoleh dengan menanyakan kepada responden.
Tahap  pencocokan  berisi  matriks Internal  Eksternal (IE)  dan  matriks  SWOT. Matriks  IE  berfungsi  untuk mengetahui  posisi  perusahaan  dalam  sel.  Hal  ini diperjelas  oleh  David  (2009)  yang  menyatakan bahwa matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor  matriks  IFE  pada  sumbu  horizontal  dan  matriks EFE pada sumbu vertikal dan dipertemukan ke dalam sel  yang  berisi  3  strategi  dan  9  kotak.  Matriks  IE usaha  Keripik  Kentang  Merbabu  terdapat  pada Ilustrasi 3.
Kekuatan ( Streght ) Bobot Rating Nilai Tertimbang Pengelolaan keuangan usaha dengan baik 0,049 2,7 0,133 Harga yang ditawarkan terjangkau 0,058 3,2 0,187 Perusahaan melakukan pencatatan secara rinci 0,047 2,6 0,123 Memiliki modal sendiri yang memadai 0,049 2,7 0,133 Hubungan pimpinan dan karyawan yang baik 0,062 3,4 0,211 Rasa produk yang enak 0,053 2,9 0,153 Perusahaan memiliki bahan baku utama sendiri 0,062 3,4 0,211 Peralatan sudah tersedia 0,055 3,0 0,164 Proses produksi mudah dilakukan 0,066 3,6 0,236 Harga produk stabil 0,057 3,1 0,175 Kelemahan ( Weakness ) Bobot Rating Nilai Tertimbang Keterbatasan tenaga kerja produksi 0,038 2,1 0,080 PT Agro Lestari Merbabu belum lama berdiri 0,051 2,8 0,143 Pembagian kerja karyawan belum terstruktur 0,051 2,8 0,143 Teknologi yang digunakan masih sederhana 0,049 2,7 0,133 Perusahaan tidak banyak promosi 0,031 1,7 0,053 Penjualan produk tidak berkala 0,047 2,6 0,123 Kemasan produk kurang lengkap informasinya 0,035 1,9 0,066 Manajemen perusahaan belum terkoordinasi dengan baik 0,047 2,6 0,123 Produk belum dipasarkan ke luar wilayah 0,047 2,6 0,123 Sistem penjualan perusahaan pre order 0,044 2,4 0,105 Total IFE 1 2,821 Tabel 5. Matriks IFE
Ilustrasi  3.  menggambarkan  bahwa  titik pertemuan  total  nilai  tertimbang  matriks  IFE  sebesar 2,821 dan total nilai tertimbang  matriks EFE sebesar 2,918  posisi  PT  Agro  Lestari  Merbabu  berada  pada sel  V.  Titik  ini  menunjukkan  bahwa  faktor  internal maupun  eksternal  yang  dimiliki  usaha  Keripik Kentang Merbabu berada pada level rata-rata. Hal ini sesuai  pendapat  dari  Naton et  al. (2020)  yang menjelaskan  bahwa  pada  sel  III,  V,  atau  sel  VII perusahaan lebih baik melakukan hold
and  maintain (pertahankan  dan  pelihara)  dengan langkah  melakukan  penetrasi  pasar,  pengembangan produk dan pengembangan pasar. Faktor internal dan faktor  eksternal  dari  usaha  ini  mendukung  adanya pengembangan usaha.
Tahap pencocokan pada strategi pengembangan usaha diteruskan
dengan menggunakan  matriks  SWOT.  Matriks  SWOT merupakan matriks yang bertujuan untuk menentukan alternatif pengambilan keputusan

## Tabel 6. Matriks EFE
Peluang ( Opportunity ) Bobot Rating Nilai Tertimbang Merk perusahaan sudah dikenal masyarakat 0,047 2,6 0,122 Pengiriman barang tepat waktu 0,069 3,8 0,262 Komunikasi dengan klien maupun konsumen berjalan baik 0,063 3,5 0,222 Penambahan tenaga kerja memungkinkan 0,060 3,3 0,197 Kepercayaan konsumen terhadap produk 0,043 2,4 0,104 Budaya membeli oleh-oleh 0,034 1,9 0,065 Kondisi wilayah mendukung kegiatan produksi 0,072 4,0 0,290 Semakin berkembangannya teknologi (internet) 0,043 2,4 0,104 Banyak wisata disekitar lokasi produksi 0,072 4,0 0,290 Anggapan masyarakat bahwa produk harganya murah dan berkualitas 0,047 2,6 0,122 Ancaman ( Threat ) Bobot Rating Nilai Tertimbang Persaingan produk serupa 0,049 2,7 0,132 Upah tenaga kerja yang sedikit 0,047 2,6 0,122 Kenaikan harga bahan baku pendukung 0,043 2,4 0,104 Pesaing mempunyai brand produk serupa yang lebih luas jangkauannya 0,054 3,0 0,163 Pertumbuhan pasar yang lambat 0,027 1,5 0,041 Kondisi dan situasi lingkungan (mis. pandemi Covid 19) 0,038 2,1 0,080 Pelanggan yang peka terhadap harga barang pesaing 0,056 3,1 0,174 Tenaga kerja yang kurang professional 0,045 2,5 0,113 Kurangnya bimtek dan pengawasan dari dinas 0,045 2,5 0,113 Daya beli masyarakat menurun 0,042 2,3 0,096 Total EFE 1 2,919
Ilustrasi 3. Matriks IE
berdasarkan indikator kekuatan ( strength ), kelemahan  ( weakness ),  peluang  ( opportunity )  dan ancaman ( threats ). Menurut pendapat yang dikemukakan  Selvia  dan  Djuwendah  (2018)  matriks SWOT  merupakan  matriks  berisi  penentuan  strategi yang ditempuh dengan
memaksimalkan  kekuatan  dan  peluang  yang  dimiliki namun  secara  bersamaan  dapat  meminimalkan kelemahan dan ancaman. Matriks SWOT dirumuskan berdasarkan  pertemuan  masing-masing  indikator pada  SWOT  dan  akan  disesuikan  dengan  kebutuhan perusahaan.

## INTERNAL
EKSTERNAL Kekuatan ( Strength ) 1. Perusahaan mengelola keuangan usaha dengan baik ( S1 ) 2. Harga yang terjangkau ( S2 )
3. Pencatatan usaha secara rinci ( S3 )
4. Modal sendiri yang memadai ( S4 ) 5. Hubungan  direktur  dan  karyawan baik ( S5 ) 6. Rasa produk yang enak ( S6 )
7. Perusahaan  mempunyai  bahan  baku utama produksi sendiri ( S7 )
8. Peralatan sudah tersedia ( S8 )
9. Produksi mudah dilakukan ( S9 ) 10. Harga produk stabil ( S10 ) Kelemahan ( Weakness )
1. Keterbatasan tenaga kerja ( W1 )
2. PT belum lama berdiri ( W2 )
3. Jobdesk belum terstruktur ( W3 )
4. Teknologi masih sederhana ( W4 )
5. Kurang melakukan promosi ( W5 )
6. Penjualan tidak berkala ( W6 ) 7. Kemasan kurang lengkap informasinya ( W7 ) 8. Manajemen perusahaan belum terkoordinasi dengan baik ( W8 )
9. Produk  belum  dipasarkan  ke  luar wilayah perusahaan ( W9 )
10. Produk bukan makanan primer ( W10 )
Peluang ( Opportunity )
1. Merk PT dikenal masyarakat ( O1 )
2. Pengiriman barang tepat waktu ( O2 )
3. Komunikasi dengan konsumen baik ( O3 )
4. Penambahan  tenaga  kerja  memungkinkan ( O4 )
5. Kepercayaan  konsumen  terhadap  produk ( O5 )
6. Budaya membeli oleh-oleh ( O6 )
7. Kondisi wilayah mendukung ( O7)
8. Berkembangannya teknologi (internet)
( O8)
9. Banyak  wisata  disekitar  lokasi  produksi ( O9)
10. Anggapan bahwa produk berkualitas ( O10 )
Strategi S-O ( Strength Opportunity ) - Meningkatkan kuantitas produksi dengan  menyerap  tenaga  kerja  lebih banyak (Strategi 1) - Memasarkan  produk  ke tempat-tempat wisata  di  sekitar  lokasi  produksi dengan  penawaran  harga  yang  relatif terjangkau dan stabil (Strategi 2) - Memanfaatkan modal seefektif mungkin untuk keberjalanan dan pengembangan usaha (Strategi 3) - Mempertahankan hubungan antara pihak  produsen  ke  konsumen  maupun pihak  didalam  internal  perusahaan
(Strategi 4)
Strategi W-O ( Weakness Opportunity ) - Meningkatkan branding perusahaan agar  produk  dapat  dikenal  masyarakat luas (Strategi 9)
- Memperluas  pemasaran  dan  promosi produk dengan memanfaatkan perkembangan  teknologi  yang  ada (Strategi 10)
- Melakukan  penambahan  tenaga  kerja dan    pembagian  kerja  yang  terstruktur (Strategi 11)
- Memanfaatkan teknologi untuk memperbaiki kemasan (Strategi 12)
Ancaman ( Threats ) 11. Persaingan produk serupa ( T1 )
12. Upah tenaga kerja yang sedikit ( T2 )
13. Kenaikan harga bahan pendukung ( T3 )
14. Bahan baku utama berpatokan musim ( T4 )
15. Pertumbuhan pasar yang lambat ( T5 )
16. Kondisi  dan  situasi  lingkungan  (mis. pandemi Covid 19) ( T6 )
17. Pelanggan peka pada harga barang pesaing ( T7 )
18. Tenaga kerja kurang profesional ( T8 )
19. Kurangnya bimbingan teknis dan pengawasan dari dinas terkait ( T9 )
20. Daya beli masyarakat menurun ( T10 )
Strategi S-T ( Strength Threats )
- Melakukan diversifikasi produk sehingga  produk  mempunyai  ciri  khas yang  membedakan  dengan  produk  lain (Strategi 5) - Melakukan  manajemen  stok  bahan baku utama produksi (Strategi 6)
- Meningkatkan
kinerja karyawan dengan  memberikan  insentif  ketika target penjualan dapat tercapai (Strategi 7) - Meningkatkan  kualitas  produk  yang dipasarkan (Strategi 8) Strategi W-T ( Weakness Threats ) - Memperbaiki manajemen produksi dengan memaksimalkan kegiatan produksi  dan  dilakukan  secara  berkala (Strategi 13)
- Meningkatkan minat konsumen dengan pemberian  diskon  bagi  pembeli  tetap dan pembelian jumlah banyak (Strategi 14)
- Melakukan sistem kontrak kerja kepada tenaga  kerja  dan  memberikan  upah yang sepadan (Strategi 15)
- Mengundang pihak dinas untuk memberikan  bimbingan  dan  arahan terkait  kelayakan  produk  yang  akan dijual (Strategi 16)
Ilustrasi 3. Matriks SWOT
Berdasarkan  matriks  SWOT  pada  Ilustrasi  3., ada 16 alternatif strategi yang dapat digunakan untuk melakukan  pengembangan  usaha  Keripik  Kentang Merbabu.  Alternatif  strategi  ini  nanti  digunakan untuk  menanyakan  ke  pihak  perusahaan  seberapa berpengaruh  antara  alternatif  strategi  terhadap  faktor kunci  pada  IFE  dan  EFE.  Berdasarkan  pendapat Fauzi et  al. (2016)  matriks  SWOT  digunakan  untuk menformulasikan  strategi  dengan  penggabungan faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Alternatif strategis  disusun  untuk  mengetahui  strategi  yang tepat  diimplementasikan  pada  perusahaan  dengan pertimbangan kekuatan dan peluang untuk mengatasi kelemahan  dan  ancaman  yang  dihadapi  perusahaan. Menurut  pendapat  Indariawati et  al .  (2011)  bahwa alternatif strategis yang tepat akan diimplementasikan pada  perusahaan  dengan  memaksimalkan  kekuatan
dan  peluang  untuk  mengatasi  kelemahan  dan ancaman.
Berdasarkan matriks QSP menunjukkan bahwa terdapat 5 alternatif strategi yang dapat direkomendasikan  kepada  PT  Agro  Lestari  Merbabu utamanya  pada  produksi  Keripik  Kentang  Merbabu. Nilai  ini  menandakan  seberapa  besar  alternatif strategi dapat dijadikan strategi penyelesaian permasalahan  produksi  dan  penjualan  Keripik Kentang  Merbabu.  Hal  ini  sesuai  pendapat  David (2004)  yang  menyatakan  bahwa  teknik  matriks  QSP ( Quantitative  Strategic  Planning )  memadukan  tahap pertama sebagai gambaran objektif strategi dan tahap kedua sebagai evaluasi strategi sehinggga menghasilkan  alternatif  strategi  spesifik  untuk pengembangan  produk  perusahaan.  Strategi  dengan nilai  TAS  terbesar  menjadi  pilihan  utama  strategi prioritas sedangkan strategi dengan nilai TAS terkecil merupakan pilihan terakhir. Strategi yang dipertimbangkan  dalam  alternatif  strategi  pada matriks  QSP  didasarkan  pada  hasil  matriks  IE  yang menyatakan  bahwa  perusahaan  berada  pada  sel  V dengan salah satu solusi yang diambil berupa strategi penetrasi  pasar.  Penetrasi  pasar  merupakan  strategi yang  menekankan  pada  pemasaran  produk  yang sekarang  dijalankan  dengan  melalui  pertimbangan bahwa telah dimilikinya
Alternatif  strategi  dibuat  dalam  jumlah  yang banyak  dan  merata  diseluruh  perumusan  strategi  SO, WO, ST dan WT yaitu sebanyak 4 alternatif  disetiap strategi sehingga perusahaan lebih leluasa menentukan  pilihan  dan  memberikan  skor  pada masing-masing alternatif strategi serta dapat disesuikan dengan kapasitas perusahaan.
Tahap  keputusan  akhir  berisi  matriks  QSP untuk  mengevaluasi  strategi  perusahaan  obyektif. Pembuatan  matriks  QSP  didasarkan  pada  hasil evaluasi  pada  faktor  internal  maupun  eksternal  yang mempengaruhi  strategi  pengembangan.  Menurut (Wardani  dan  Khoirudin,  2015)  tahap  akhir  berupa matriks  QSP  digunakan  untuk  mengevaluasi  strategi secara  obyektif  berdasarkan  faktor  internal-eksternal yang  telah  diidentifikasi  pada  tahap  sebelumnya. Perumusan  matriks  QSP  dapat  ditunjukkan  pada
Tabel 7. keahlian dan keterampilan dalam pengoperasian  pemasaran.  Hal  ini  sesuai  pendapat Assauri  (2013)  yang  menyatakan  bahwa  kegiatan penetrasi  pasar  yang  ditingkatkan  adalah  dengan melakukan penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan,  serta  mengubah  dan  meningkatkan program  promosi.  Berdasarkan  tabel  di  atas  dapat dijelaskan  bahwa  hasil  analisis  data  primer  dengan menggunakan  matriks  QSP  terhadap  pengembangan usaha  Keripik  Kentang  Merbabu  PT  Agro  Lestari Merbabu antara lain :
1. Hasil perolehan nilai TAS pada alternatif strategi I adalah 6,231 yang berarti alternatif strategi utama yang  perlu  dijalankan  adalah  memasarkan  produk ke tempat-tempat wisata dengan penawaran harga yang  relatif  terjangkau  dan  stabil.  Strategi  ini bertujuan untuk memperluas pasar produk Keripik Kentang  Merbabu  sehingga  produk  ini  lebih banyak dikenal oleh masyarakat maupun wisatawan  mengingat  produk  yang  dihasilkan merupakan  produk  lokal  yang  berpotensi  untuk terus dikembangkan
2. Hasil  perolehan  nilai  TAS  pada  alternatif  strategi II  adalah  5,903  yang  berarti  alternatif  strategi yang  perlu  dijalankan  adalah  memanfaatkan modal  seefektif  mungkin  untuk  keberjalanan usaha  dan  pengembangan  usaha.  Modal  yang digunakan  untuk  menjalankan  usaha  berasal  dari
Tabel 7. Hasil Matriks QSP Usaha Keripik  Kentang Merbabu
Prioritas Strategi Strategi Total nilai TAS I Memasarkan  produk  ke  tempat-tempat  wisata  di  sekitar  lokasi  produksi  dengan penawaran harga yang relatif terjangkau dan stabil 6,231 II Memanfaatkan modal seefektif mungkin untuk keberjalanan dan pengembangan usaha 5,903 III Meningkatkan kuantitas produksi dengan menyerap tenaga kerja lebih banyak 5,821 IV Mempertahankan  hubungan  antara  pihak  produsen  ke  konsumen  maupun  pihak didalam internal perusahaan 5,754 V Meningkatkan  minat  konsumen  dengan  pemberian  diskon  bagi  pembeli  tetap  dan pembelian jumlah banyak 5,752
pihak  internal  perusahaan  dan  beberapa  alat produksi  dari  dana  hibah  Universitas  Sebelas Maret.  PT  Agro  Lestari  Merbabu  mempunyai modal  dan  sumber  keuangan  yang  terjamin.  Hal ini  menjadi  kekuatan  karena  PT  Agro  Lestari Merbabu  memiliki  peluang  untuk  melakukan pengembangan pasar.
3. Hasil  perolehan  nilai  TAS  pada  alternatif  strategi III  adalah  5,821  yang  berarti  alternatif  strategi yang  perlu  dijalankan  adalah  meningkatkan kuantitas  produksi  dengan  menyerap  tenaga  kerja lebih banyak. Kegiatan produksi keripik pada saat ini  masih  terbatas  mengingat  pasar  produk  yang belum  meluas  dan  karyawan  yang  masih  sedikit. Kondisi  wilayah  desa  Sumberejo  mendukung kegiatan  produksi  dengan  ketersediaan  tenaga kerja  dan  bahan  baku  produksi  sehingga  sangat memungkinkan apabila kuantitas produksi ditambah  dan  jumlah  karyawan  juga  ditambah untuk mengimbangi kegiatan proses produksi. 4. Hasil  perolehan  nilai  TAS  pada  alternatif  strategi IV  adalah  5,754  yang  berarti  alternatif  strategi yang  perlu  dijalankan  adalah  mempertahankan hubungan  yang  baik  antara  pihak  produsen  ke konsumen maupun  pihak didalam  internal perusahaan.  Sumber  daya  manusia  merupakan aspek  yang  perlu  diperhatikan  dengan  karena kaitannya  dengan  kegiatan  proses  produksi sehingga  tercapai  kualitas  dan  kuantitas  produk sesuai  dengan  keinginan  pasar.  Hubungan  yang baik  antar  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas berpengaruh  terhadap  cara  kerja  mereka  dalam melakukan proses produksi.
5. Hasil  perolehan  nilai  TAS  pada  alternatif  strategi V  adalah  5,752  yang  berarti  alternatif  strategi yang perlu dijalankan adalah  meningkatkan  minat konsumen  membeli  dengan  strategi  penjualan berupa  pemberian  diskon  atau  potongan  harga bagi pembeli tetap maupun dalam jumlah banyak. Penerapan strategi penjualan ini kaitannya dengan kemampuan  produsen  dalam  menarik  minat konsumen  membeli  dan  kepercayaan  konsumen terhadap produk.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa  nilai  tambah  yang  diperoleh  perusahaan  dari produk  Keripik  Kentang  Merbabu  adalah  sebesar  Rp 20.533,-  setiap  kilogramnya.  Keripik  Kentang Merbabu dapat dikatakan dapat memberikan peningkatan  nilai  tambah  bagi  perusahaan  karena nilai  tambahnya  yang  mencapai  angka  >  0.  Rasio nilai  tambah  dari  Keripik  Kentang  Merbabu  adalah 52,65  %.  Angka  ini  menunjukkan  bahwa  rasio  PT Agro  Lestari  Merbabu  dapat  dikategorikan  tinggi karena  nilainya  >  40%.  Faktor  internal  yang mempengaruhi pengembangan usaha Keripik
Kentang  Merbabu  meliputi  2  hal  yaitu  meliputi kekuatan  dan  kelemahan  usaha.  Kekuatan  utama produk berdasarkan matriks IFE ditandai dengan nilai tertimbang  yang  terbesar  yaitu  pada  proses  produksi mudah  dilakukan  dengan  nilai  0,236  sedangkan kelemahan  utama  produk  ditandai    dengan  nilai tertimbang  yang  terkecil  yaitu  pada  perusahaan  yang tidak banyak  melakukan promosi  dengan nilai 0,053. Faktor  eksternal  yang  mempengaruhi  pengembangan usaha Keripik Kentang Merbabu meliputi 2 hal yaitu peluang  dan  ancaman  usaha.  Peluang  utama  keripik pada matriks EFE ada 2 macam yang ditandai dengan nilai  tertimbang  yang  terbesar  yaitu  kondisi  wilayah mendukung  kegiatan  produksi  dan  banyak  tempat wisata  disekitar  lokasi  produksi  dengan  nilai  0,290 sedangkan  ancaman  utama  ditandai  dengan  nilai tertimbang  yang  terkecil  yaitu  pada  pertumbuhan pasar  yang  lambat  dengan  nilai  0,041.    Prioritas strategi  pengembangan  usaha  yang  perlu  dijalankan oleh  PT  Agro  Lestari  Merbabu  pada  produk  Keripik Kentang  Merbabu  adalah  memasarkan  produk  ke tempat-tempat  wisata  dengan  penawaran  harga  yang relatif  terjangkau  dan  stabil.  Strategi  ini  bertujuan untuk  memperluas  pasar  produk  Keripik  Kentang Merbabu  sehingga  produk  ini  lebih  banyak  dikenal oleh masyarakat maupun wisatawan karena merupakan  produk  lokal  yang  berpotensi  untuk  terus dikembangkan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan terima kasih dipersembahkan kepada :
1. Dr. Ir. Titik Ekowati, M.Sc.
2. Dr. Ir. Mukson, M.S.
3. Bapak dan Ibu dosen Prodi Agribisnis
4. Serta semua rekan dan pihak atas bimbingan, arahan  dan  dukungan  dalam  keberjalanan penelitian ini

## DAFTAR PUSTAKA
Adiyoga  W.,  Suwandi,  dan  A.  Kartasih.  2014.  Sikap petani  terhadap  pilihan  atribut  benih  dan varietas kentang. J. Hortikultura.  24 (1) : 76 – 84
Agatha,  M.  K.  dan  E.  Wulandar.  2018.  Analisis faktor-faktor  yang  mempengaruhi  produksi kentang di Kelompok Tani Mitra Sawargi Desa Barusari  Kecamatan  Pasirwangi  Kabupaten Garut. J. Ilmiah Mahasiswa Agroinfo Galuh. 4 (3) : 772 – 778.
Aristio,  A.,  A.  Wijaya,  D.  Laudry,  G.  A.  Tjiputra,  I. Kristopher,  K.  Widjanarko,  V.  Tan  dan  L. Marchalina.  2019.  Pendampingan  usaha  kecil dan menengah donat kentang dalam peningkatan efisiensi, produktivitas, dan
pendapatan.  J.  Pemberdayaan  Masyarakat.  1 (2) : 379 – 392.
Asgar,  A.  dan  S.  T.  Rahayu.  2014.  Pengaruh  suhu penyimpanan  dan  waktu  pengkondisian  untuk mempertahankan  kualitas  kentang  kultivar Margahayu. J. Biologi. 13 (3) : 283 – 293.
Assauri, S.  2013. Strategi Manajemen. PT Rajagrafindo Persada, Depok.
Ayesha,  I.  D.  Torani  dan  Amnilis.  2020.  Penerapan metode  Hayami  dalam  analisis  nilai  tambah ubikayu  menjadi  produk  olahan  pada  usaha Keripik  Balado  4  x  7  di  Kota  Padang.  J. Penelitian  Pengetahuan  dan  Pengembangan.  2
(2) : 99 – 107.
Badan  Pusat  Statistik.  2016.  Luas,  Produksi  dan Produktivitas  Hortikultura  Indonesia.  Badan Pusat Statistik, Jakarta.
David,  F  R.  2004.    Manajemen  Strategis  Konsep- Konsep.  PT.  Indeks  Kelompok  Gramedia, Jakarta.
David,  F.  R.  2009. Strategic  Management .  Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Elvia,  R.  2016.  Analisis  Nilai  Tambah  Ubikayu sebagai  Bahan  Baku  Keripik  Singkong  pada Home Industry Pak Ali di Desa Ujong Tanjung Kecamatan  Mereubo  Kabupaten  Aceh  Barat. Fakultas  Pertanian,  Universitas  Teuku  Umar Meulaboh, Aceh Barat. (Skripsi).
Fauzi,  D.,  L.  M.  Baga  dan  N.  Tinaprilla.  2016. Strategi  pengembangan  Agribisnis  kentang merah  di  Kabupaten  Solok.  J.  Agribisnis  dan Perencanaan  Pembangunan  Pedesaan.  2  (1)  : 87 – 96.
Hasanah,  U.,  Mayshuri  dan  Djuwari.  2015.  Analisis nilai  tambah  Agroindustri  sale  pisang  di Kabupaten Kebumen. J. Ilmu Pertanian. 18 (3) : 141 – 149.
Hayami  Y.,  T.  Kawagoe,  Y.  Morooka  dan  M.
Siregar.  1987.  Pemasaran  dan  Pengolahan
Hasil  Pertanian  di  Dataran  Tinggi  Jawa  (Studi Kasus Desa Sunda). Pusat CPGRT, Bogor.
Indariawati,  P., S.  Raharja  dan  S. T. Soekarto. 2011. Kajian  strategis  pengembangan  usaha  industri Kripik Singkong perusahaan PT. Inti Sari Rasa di Bekasi. J. Manajemen. 6 (2) : 99 – 104.
International  Labour  Office.  2013.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  :  Modul  4.  Publikasi ILO, Jakarta.
Mubarok,  A.  A.,  A.  Arsyad  dan  H.  Miftah.  2015.
Analisis  nilai  tambah  dan  margin  pemasaran pisang  menjadi  olahan  pisang.  J.  Pertanian.  6 (1) : 1 – 14.
Naton,  S.,  D.  Radiansah  dan  H.  Juniansyah.  2020.
Analisis nilai tambah dan strategi pengembangan  usaha  pengolahan  pisang  pada UMKM  Keripik  Tiga  Bujang  di  Kota Pontianak. J. Sosial Ekonomi Pertanian. 16 (2)
: 135 – 148.
Nurdina, M. R. Ardhiani, C. M. S. Handayani dan F. Asj’ari.  2021.  Strategi  pemberdayaan  UMKM makanan  berbasis  kearifan  lokal  di  masa Pandemi Covid-19 di Desa Slempit Kedamean Gresik. J. Pengabdian Masyarakat. 2 (1) : 43  – 51.
Prasidi,  D.  2020.  Analisis  Nilai  Tambah  Kentang sebagai  Bahan  Baku  Kripik  Kentang  Keju (Studi  Kasus  :  UMKM  Snack  Buenda,  Jln. Jawa Gg. Buntu I, Kecamatan Medan Helvetia, Kota  Medan).  Fakultas  Pertanian,  Universitas Muhammadiyah  Sumatera  Utara,  Medan. (Skripsi)
Prasnowo,  M.  A.,  A.  Khomaruddin  dan  K.  Hidayat.
2017.  Strategi  pengembangan  sentra  industri kecil  menengah  produksi  kerupuk.  J.  Teknika Pengetahuan dan Mesin. 1 (1) : 17 – 24.
Sakina,  S.  dan  D.  Tangkesalu.  2018.  Strategi pengembangan  usaha  keripik  pisang  pada industri  “Flamboyan”  di  Kelurahan  Panau Kecamatan Tawaeli  Kota  Palu. J.  Agrotebis.  6 (3) : 371 – 378.
Salsabila,  S.,  D.  Haryono  dan  Y.  A.  2019.  Syarief. Analisis pendapatan dan nilai tambah agroindustri  keripik  pisang  di  Desa  Sungai Langks  Kecamatan  Gedong  Tataan  Kabupaten Pesawaran.  J.  Ilmu-Ilmu  Agribisnis.  7  (1)  :  68 – 74.
Santosa,  R.  2017.  Kelayakan  finansial  dan  nilai tambah  usaha  agroindustri  keripik  ubi  kayu  di Kecamatan  Saronggi  Kabupaten  Sumenep.  J. Pertanian Cemara. 14 (1) : 21 – 34.
Selvia,  M.  dan  E.  Djuwendah.  2018.  Strategi pengembangan  kentang (Solanum  tuberosum L.)  pada  Kelompok  Tani  Palintang  Jaya,  Desa Cipanjalu  Kecamatan  Cilengkrang,  Kabupaten
Bandung.  J.  Agribisnis  dan  Sosial  Ekonomi Pertanian. 3 (2) : 548 – 560.
Sugiyono.  2018.  Metode  Penelitian  Pendidikan. Alfabeta, Bandung.
Wardani, I. dan M. H. Khoirudin. 2015. Perencanaan strategi  pengembangan  agroindustri  Kripik Singkong  Presto  di  Cassava  Gedongan, Kelurahan  Ledok,  Salatiga.  J.  Agronomika.  10 (2) : 11 – 21.