## Kriteria Yang Berpengaruh Dalam Penilaian Kinerja Karyawan Menggunakan Anaytical Hierarchy Process
Krisnadhi Hariyanto 1 , Eko Budi Satoto 2
Abstract.  Employee  performance  is  the  result  of  work  that  is  achieved  or  the  results  that  have  been done or worked by an employee within the chores that are charged to the employee. The problem is a priority weighting of the factors and sub factors to get the solution in advance in accordance with the order  of  priority.  In  this  study  the  data  collected  is  done  by  direct  observation,  interviews, questionnaires  and  literature.  The  data  are  processed  to  determine  the  priority  weight  of  the components that affect employee performance. From the calculation by AHP method can be obtained by order of priority as follows: The first is the human resources with priority weight 0.558. The second is  working  environmental  conditions  with  priority  weight  0.312.  Last  is  managerial  with  priority weight  0.131.  Thus  the  factors  that  require  attention  and  consideration  of  the  company  to  increase work performance is a factor of human resource with the greatest priority weight.
Key word : analytical hierarchy process, employee performance, human resources managerial, work environment.

## Abstrak.
Kinerja  karyawan  adalah  hasil  kerja  yang  dicapai  atau  hasil  yang  telah  dilakukan  atau  dikerjakan oleh  seorang  karyawan  dalam  tugas-tugas  yang  dibebankan  kepada  karyawan.  Masalahnya  adalah bobot prioritas faktor  dan subfaktor untuk  mendapatkan solusi terlebih dahulu  sesuai dengan urutan prioritas.  Dalam  penelitian  ini  data  yang  dikumpulkan  dilakukan  dengan  observasi  langsung, wawancara,  kuesioner  dan  sastra.  Setelah  data  diproses  untuk  menentukan  bobot  prioritas  dari komponen  yang  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Dari  perhitungan  dengan  metode  AHP  dapat diperoleh  dengan  urutan  prioritas  sebagai  berikut:  Prioritas  pertama  dari  sumber  daya  manusia bobot  prioritas  0,558.  Prioritas  kedua  kondisi  lingkungan  bekerja  dengan  bobot  prioritas  0,312. prioritas  manajerial  dan terakhir  adalah  bobot  prioritas  0,131.  Dengan  demikian  faktor-faktor  yang memerlukan  perhatian  dan  pertimbangan  perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerja  adalah  faktor sumber daya manusia dengan perolehan berat prioritas terbesar.
Kata kunci : analytical hierarchy process, kinerja karyawan, human resource managerial, lingkungan kerja.

## I. P ENDAHULUAN
1
Perubahan  teknologi  yang  semakin  cepat  dan meningkatnya kebutuhan organisasi yang fleksibel  mengakibatkan  pergeseran  penting terhadap fungsi manajemen sumber daya
1
1 Krisnadhi Hariyanto, Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Wijaya Putra Surabaya, Jl. Raya Benowo No. 1-3, Surabaya - 60197, Indonesia (email: krisnadi@uwp.ac.id)
2 Eko Budi Satoto, Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Wijaya Putra Surabaya, Jl. Raya Benowo No. 1-3, Surabaya - 60197, Indonesia (email: ekobudisatoto@yahoo.co.id)
Diajukan: 22-11-2015 Diperbaiki: 25-04-2016 Disetujui: 16-06-2016
manusia.    Perubahan  teknologi,  khususnya penggunaan  teknologi  canggih  dan  komputer memberi pengaruh terhadap pengetahuan, keahlian  dan  perilaku  yang  dibutuhkan  ditempat kerja  (Nasibu,  2009).    Kondisi tersebut meningkatkan  permintaan  terhadap  ketrampilan baru yang sesuai dengan perkembangan teknologi yang  paling  mutakhir.    Meningkatnya  kebutuhan organisasi  yang  fleksibel  mendorong  perusahaan untuk  melakukan  perubahan-perubahan  strategi, seperti globalisasi, desentralisasi, serta diversifikasi, yang  membawa akibat pada perubahan  jalur  karir,  kompetensi  inti,  dan peluang karir.
Kompetisi  global  dan  perubahan-perubahan kondisi ekonomi menyebabkan banyak perusahaan dari bermacam-macam ukuran melakukan  langkah  restrukturisasi.  Perubahan-
perubahan  ini  menunjukan  bahwa  perusahaan dewasa ini harus mengetahui bagaimana mendayagunakan  karyawan  secara  baik  pada semua  jenjang  dalam  perusahaan  (Winkel, 2005).    Orang-orang  yang  cakap  harus  tersedia untuk  mengisi  pekerjaan-pekerjaan  baru,  lebih besar dan lebih canggih secara teknologi.  Hal ini berarti  bahwa  kunci  untuk  memenangkan komitmen  karyawan  bagi  perusahaan  adalah menawarkan  kepada  karyawan  suatu  kesempatan untuk  memiliki  dan  mengisi  sebuah  karir  yang berhasil.
Prestasi  kerja  ini  dianalisa  dengan  satu variabel  dependen  yaitu  prestasi  kerja  karyawan non  staf.    Tujuannya  agar  tercapai  timbal  balik yang baik antara karyawan staf dan karyawan non staf.    Penelitian  ini  terdiri  dari  dua  kategori responden  yaitu  responden  staf  dan  responden non  staf.    Karyawan  staf  adalah  karyawan    yang bekerja  di  kantor  dan  memiliki  tugas  dan tanggung  jawab  tertentu  (tenaga  kerja  non pabrik).    Sedangkan  karyawan  non  staf  adalah karyawan  yang  tidak  menduduki  suatu  jabatan tertentu  dan  tugasnya  untuk  melaksanakan  tugas harian operasional / tenaga kerja pabrik (Mulyadi, 2006).
Metode  pengambilan  sampel  yang  peneliti gunakan  adalah random sampling satu kelompok sampel  (karyawan  non  staf).    Pengolahan  data dilakukan  dengan  metode  Analytical  Hierarchy Process  (AHP)  untuk  mencari  bobot  masing- masing faktor yang ada dalam hirarki.

## Prestasi kerja
Keberhasilan  suatu  perusahaan  hanya  dapat dicapai  dengan  usaha  dan  kualitas  sumber  daya manusia  yaitu  tenaga  kerja  atau  karyawannya. Usaha-usaha yang dilakukan berbentuk pengembangan  manajemen,  perbaikan  sistem kerja  dan  usaha-usaha  yang  mengadakan  alih teknologi baik yang menengah maupun teknologi tinggi.  Di  samping  itu,  perusahaan  juga  perlu meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusia yang  dimilikinya.  Untuk  mengetahui  adanya peningkatan  kualitas  sumber  daya  manusia  yang dimilikinya,  maka  pihak  perusahaan  perlu menentukan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi prestasi kerja karyawannya, kemudian perusahaan melakukan  penilaian  terhadap  prestasi  kerja tersebut.  Penilaian  prestasi  kerja  ini  merupakan pengawasan  terhadap  kualitas  sumber  daya
manusia (Rochmasari, dkk, 2010).
Pengertian  penilaian  prestasi  kerja  adalah suatu  sistem  yang  digunakan  untuk  menilai  dan mengetahui sejauh mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Pekerjaan keseluruhan menyangkut kemampuan kerja, disiplin, hubungan  kerja,  prakarsa,  kepemimpinan,  dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang pekerjaannya (Suprihanto,  2006).
Faktor  tenaga  kerja  tidak  dapat  diabaikan, bahkan merupakan faktor kunci.  Sebab kesalahan dan  kekeliruan  yang  terjadi  dapat  menyebabkan hambatan-hambatan  yang  serius,  bahkan  dapat menyebabkan kegagalan total. Dalam perhitungan  dengan  metode  AHP  penyusunan suatu  masalah  ke  dalam  struktur  hirarki merupakan  hal  yang  sangat  penting.  Dalam penyusunan  hirarki  ini,  peneliti  mengadakan wawancara  dengan  pihak  perusahaan  mengenai hal-hal  yang  berkaitan  dengan  prestasi  kerja terutama faktor dan sub  faktor  yang berpengaruh dari  prestasi  kerja  sehingga  dapat  diketahui seberapa  besar  bobot  prioritas  faktor  dan  sub faktor  tersebut  mempengaruhi  prestasi  kerja (Handoko, 2006).
Semua  informasi  dari  kriteria  ini  terdiri  dari: (1)  faktor  sumber  daya  manusia  (SDM)  terdiri
Gambar 1. Kerangka kriteria prestasi kerja P e la t ih a n P e n d id ik a n J e n is  K e la m in P e n g a la m a n K e rja S u m b e r D a y a M a n u s ia (S D M ) P e n e n t u a n K ri te r ia T e rh a d a p P re s ta s i  K e r ja P e n e ra n g a n S u h u K o n d is i L in g k u n g a n K e rja K e b is in g a n S ta tu s K e p e g a w a ia n M a n a je ria l M a n a je m e n K e s e la m a ta n K e rja P e r ila k u A ta s a n D is ip lin  K e rja
dari  sub  faktor:  pelatihan,  pendidikan,  jenis kelamin, dan pengalaman kerja, (2) faktor kondisi lingkungan  kerja,  terdiri  dari  sub  faktor: penerangan,  suhu, dan kebisingan, dan (3) faktor manajerial,  terdiri  dari  sub  faktor:  status kepegawaian,  manajemen  keselamatan  kerja, perilaku atasan, dan disiplin kerja.

## Penerapan AHP
Tahapan proses pengambilan keputusan dengan  menggunakan  AHP adalah (Saaty, 2003): (1) penstrukturan masalah ke dalam suatu hirarki, sehingga  masalah  yang  kompleks  menjadi  lebih mudah  diselesaikan,  (2)  mensintesakan  hasil, dimana  pendapat-pendapat  yang  telah  diberikan angka  numerik    menjadi  masukan  untuk  diolah melalui  suatu  prosedur  tertentu  menjadi  bobot antar  faktor,  (3)  formulasi  matematis,  dalam suatu  subsistem  operasi  terdapat  n  elemen operasi,  yaitu  elemen-elemen  operasi  A1,    A2, …,  An,  maka  hasil  perbandingan  secara berpasangan elemen-elemen operasi tersebut akan membentuk matrik perbandingan.
Penggunaan metode proses analisis hirarki ini
memungkinkan  untuk  memperoleh  penilaian yang didasarkan pada penilaian dengan menggunakan  kuesioner.  Ada  beberapa  hal  yang harus diperhatikan di sini, yaitu:
1. Jika suatu kelompok ikut berpartisipasi dalam proses  penilaian,  seluruh  anggota  kelompok itu  sedapat  mungkin  diusahakan  untuk  dapat mencapai      koensinsus  dalam  penilaiannya. Tetapi  jika  konsensus  tersebut  tidak  dapat dicapai, dapat digunakan geometric mean dari penilaian mereka.
2. Dilakukan  perhitungan  geometric mean, tentunya beralasan yaitu karena ciri “reciprocality”  dari  matriks  yang  digunakan dalam  proses  analisis  hirarki  ini  harus  tetap dipertahankan.
3. Geometric mean inilah yang dapat menghitung  nilai  rata-rata  dari  penilaian perbandingan  berpasangan,  dengan  tetap mempertahankan  ciri  “reciprocality”    dari matriks tadi.
Adapun  rumus  dari  geometric  mean  tersebut adalah:
Tabel 1. Skala perbandingan berpasangan
Intensitas Kepentingan Definisi Verbal Penjelasan 1 Kedua elemen sama pentingnya. Penilaian satu elemen yang dibandingkan dengan elemen lainnya adalah sama. 3 Satu elemen lebih lemah tingkat kepentingannya dibadnibgkan dengan elemen lainnya. Penilaian sedikit memihak pada sebuah elemen dibandingkan elemen lainnya. 5 Satu elemen lebih essensial atau mempunyai tingkat kepentingan yang cukup kuat dibandingkan terhadap elemen lainnya. Penilaian secara kuat memihak pada sebuah elemen dibandingkan elemen lainnya. 7 Satu elemen menunjukkan tingkat kepentingan yang sangat kuat dibandingkan terhadap elemen lainnya. Sebuah elemen secara kuat disukai dan mendominasi terhadap elemen lainnya. 9 Salah satu elemen menunjukkan tingkat kepentingan yang mutlak lebih tinggi terhadap elemen lainnya. Bukti bahwa suatu elemen wajib ada dibandingkan elemen lainnya. 2, 4, 6, 8 Nilai-nilai tengah diantara dua pendapat yang berdampingan. Nilai-nilai yang diberikan bila diperlukan suatu kompromi. Kebalikan dari nilai di atas. Jika elemen i memperoleh salah satu nilai dari tabel nilai di atas pada saat dibandingkan dengan elemen j, maka elemen j memiliki nilai kebalikkannya bila dibandingkan dengan nilai i.
Sumber : Saaty, 2003.
= . . … . ...(1)
dimana:
GM    = Geometric Mean X 1 , .., X n = bobot penilaian ke 1,2,3,…,n. n        = jumlah ordo
Setelah  bobot  telah  diperoleh  dan  nilai berdasarkan  penilaian  yang  telah  ditetapkan berdasarkan  kinerja  yang  ditunjukkan  karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, maka langkah  yang  dilakukan  selanjutnya  adalah mencari  skor  dan  nilai  prestasi  kinerja  akhir  dari seorang karyawan.
Tiga  prinsip  memecahkan  persoalan  dengan AHP,  yaitu  prinsip  menyusun  hirarki,  prinsip menentukan  prioritas,  dan  prinsip  mengukur konsistensi  (Kusrini,  2007).  Proses  pengambilan keputusan pada dasarnya memilih suatu alternatif. Peralatan  utama  AHP  adalah  sebuah  hirarki fungsional  dengan  input  utamanya  persepsi manusia.
Dalam  menyelesaikan  permasalahan  dengan AHP  ada  beberapa  prinsip  yang  harus  dipahami, yaitu    (Permadi  &  Endang,  2008;  Kusumadewi, dkk,  2010):  (a)  membuat  hirarki,  (b)  penilaian faktor  dan  alternative,  (c)  menentukan  prioritas, dan (d) mengukur konsistensi.
Langkah penyelesaian dengan AHP:
a. Menentukan  jenis-jenis  kriteria  yang  akan menjadi persyaratan penilaian.
b. Menyusun  kriteria-kriteria  tersebut  dalam bentuk matriks berpasangan.
c. Menjumlah matriks kolom.
d. Menghitung  nilai  elemen  kolom  kriteria dengan  rumus  masing-masing  elemen  kolom dibagi dengan jumlah matriks kolom.
e. Menghitung  nilai  prioritas  kriteria  dengan rumus  menjumlah  matriks  baris  hasil  langkah
ke  4  dan  hasilnya  5  dibagi  dengan  jumlah kriteria.
f. Menentukan  alternatif-alternatif  yang  menjadi pilihan.
g. Menyusun  alternatif-alternatif  yang  telah ditentukan  dalam  bentuk  matriks  berpasangan untuk  masing-masing  kriteria.  Sehingga  ada sebanyak  n  buah  matriks  berpasangan  antar alternatif.
h. Masing-masing  matriks  berpasangan  antar alternatif  sebanyak  n  buah  matriks,  masing- masing matriksnya dijumlah per kolomnya.
i. Menghitung  nilai  prioritas  alternatif  masing- masing  matriks  berpasangan  antar  alternatif dengan rumus seperti langkah 4 dan 5.
j. Menguji konsistensi setiap matriks berpasangan  antar  alternatif  dengan  rumus masing-masing  elemen  matriks  berpasangan pada langkah 2 dikalikan dengan nilai prioritas kriteria. Hasilnya masing-masing baris dijumlah,  kemudian  hasilnya  dibagi  dengan masing-masing nilai prioritas kriteria sebanyak α 1 , α 2 , ..., α n . k. Menghitung λ dengan rumus: λ =   ∑ ... (2)
l. Menghitung  consistency  index  (CI)  dengan rumus:
= λ ... (3)
m. Menghitung  consistency  ratio  (CR)  dengan rumus:
= ...(4) dimana RC adalah nilai yang berasal dari tabel random seperti Tabel 3.
• Jika  CR  <  0,1,  maka  nilai  perbandingan berpasangan  pada  matriks  kriteria  yang diberikan konsisten.
• Jika  CR  >  0,1,  maka  maka  nilai perbandingan  berpasangan  pada  matriks kriteria yang diberikan tidak konsisten.
• Sehingga  jika  tidak  konsisten,  maka pengisian nilai-nilai pada matriks berpasangan  pada  unsur  kriteria  maupun alternatif harus diulang.
Tabel 3. Nilai RC n 1 2 3 4 5 RC 0,0 0,00 0,58 0,90 1,12 n 6 7 8 9 10 RC 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 Sumber : Saaty, 2003 Tabel 2. Penentuan nilai prestasi kerja karyawan No. Faktor Penilaian Bobot Nilai Skor 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Nilai Prestasi Kinerja
n. Menyusun  matriks  baris  antara  alternatif versus  kriteria  yang  isinya  hasil  perhitungan proses langkah 7, 8 dan 9.
o. Hasil akhirnya berupa prioritas global sebagai nilai yang digunakan oleh pengambil keputusan berdasarkan skor yang tertinggi.

## II. M ETODOLOGI
Metode penelitian terdiri dari :
a. Pengujian  konsistensi  data,  yang  dilakukan dengan  batasan  nilai  consistency  ratio  (CR). Apabila  koesioner  mempunyai  nilai  lebih besar  dari  0,1,  maka  perhitungan  harus diulang/direvisi.
b. Untuk  mendapatkan  nilai  dari  bermacam- macam  penilaian,  maka  harus  menyatukan pertimbangan  dengan  perhitungan  rata-rata geometrik.
c. Buat  matriks  perbandingan  (faktor  dan  sub- faktor), kemudian ubah dalam angka desimal.
d. Kalikan matriks perbandingan tersebut dengan matriks bobot prioritas.
e. Bagi  setiap  elemen  matriks  hasil  dengan elemen matriks bobot prioritas.
f. Hitung nilai maximum eigenvalue (ME).
g. Hitung nilai consistency index (CI).
h. Pengujian consistency ratio (CR).

## III. H ASIL DAN P EMBAHASAN

## Data dan rasio konsistensi data
Dari  daftar  kuesioner  yang  telah  terisi kemudian  dilakukan  pengujian  untuk  menilai konsistensi  jawaban  yang  diberikan  responden. Kuesioner  yang  memiliki  consistency  ratio  lebih dari  0,1  akan  digugurkan  dan  tidak  akan digunakan untuk pengolahan selanjutnya.
Sebelum  menentukan  nilai  consistency  ratio terlebih  dahulu  ditentukan  nilai  eigen  vector  dan eigen value.
Dengan  melakukan  penilaian  relatif  pada setiap  sel  yaitu  dengan  cara  setiap  sel  dibagi dengan  jumlah  pada  setiap  kolomnya  maka  akan diperoleh  nilai  relatif  per  sel.  Akhirnya  pada setiap  sel  atribut  atau  faktor  secara  horizontal dijumlahkan  dan  dicari  prioritasnya.  Hubungan preferensi  yang  dikenakan  pada  2  elemen  tidak mempunyai  masalah  konsistensi  relasi  sehingga tidak  diperlukan  pengujian  konsistensi  matriks perbandingan.
Dengan  cara  yang  sama  ditentukan  pula
perhitungan bobot prioritas keseluruhan responden,  yaitu  sejumlah  5  responden  pada perbandingan  antar  atribut.  Selanjutnya  jawaban responden  untuk  sub-atribut  kepuasan  kerja diolah  dengan  cara  yang  sama  (lihat  Tabel  4 sampai Tabel 7).

## Bobot prioritas
Bobot prioritas menunjukkan besarnya kontribusi masing-masing atribut dan perhitungan bobot  prioritas  diambil  dari  data  jawaban kuesioner  responden  yang  telah  dicari  dengan perhitungan  AHP.  Penilaian  dilakukan  oleh beberapa  partisipan  yang  menghasilkan  pendapat yang berbeda.
AHP hanya membutuhkan satu jawaban untuk satu  matriks  perbandingan  sehingga  semua jawaban  dari  partisipan  harus  dirata-ratakan  dan untuk  mengatasi  hal  ini  digunakan  perataan dengan  geometric  mean.  Dari  perhitungan tersebut  akan  diketahui  atribut  atau  sub  atribut yang mempunyai nilai kemungkinan paling besar untuk diprioritaskan sebagai pertimbangan dalam menentukan bobot tiap kemampuan kerja maupun kriteria kinerja untuk melakukan penilaian kinerja karyawan (lihat Tabel 8).

## Tabel 4. Matriks perbandingan berpasangan untuk prestasi kerja
Responden 1 PK MNJ LGK SDM MNJ 1 1/3 ¼ LGK 3 1 1/3 SDM 4 3 1 Responden 2 PK MNJ LGK SDM MNJ 1 ¼ 1/3 LGK 4 1 ½ SDM 3 2 1 Responden 3 PK MNJ LGK SDM MNJ 1 1 ½ LGK 1 1 ½ SDM 2 2 1 Responden 4 PK MNJ LGK SDM MNJ 1 ½ ½ LGK 2 1 ½ SDM 2 2 1 Responden 5 PK MNJ LGK SDM MNJ 1 1/3 ½ LGK 3 1 1 SDM 2 1 1
PK= prestasi kerja, MNJ= manajerial, LGK= lingkungan kerja, SDM= sumber daya manusia.
Hasil  hirarki  pembobotan  dapat  dilihat  pada Tabel  8.  Pembobotan  yang  dilakukan  oleh responden  ahli  menghasilkan  nilai  yang  berbeda pada  tiap  kriteria  perusahaan  berdasarkan  bobot tertinggi  sampai  nilai  bobot  terendah  adalah

## Tabel 8. Hasil akhir AHP
Tujuan Faktor Bobot Sub Faktor Bobot Prestasi Kerja Karyawan
Sumber Daya Manusia 0,558 Pelatihan 0,208 Pendidikan 0,103 Jenis Kelamin 0,179 Pengalaman Kerja 0,081 Kondisi Lingkungan Kerja 0,312 Penerangan 0,087 Suhu 0,132 Kebisingan 0,093 Manajerial 0,131 Manajemen Keselamatan Kerja 0,035 Status Kepegawaian 0,034 Disiplin Kerja 0,033 Perilaku Atasan 0,028

## Tabel 7. Matriks perbandingan berpasangan untuk
manajerial Responden 1 MNJ STKP MKKK PLKA DSPK STKP 1 2 2 2
MKKK ½ 1 ½ 1
PLKA ½ 2 1 ½ DSPK ½ 1 2 1 Responden 2 MNJ STKP MKKK PLKA DSPK STKP 1 ¼ ½ 2 MKKK 4 1 1/3 1 PLKA 2 3 1 4
DSPK ½ 1 ¼ 1 Responden 3 MNJ STKP MKKK PLKA DSPK STKP 1 ½ 4 ¼ MKKK 2 1 4 ¼
PLKA ¼ ¼ 1 1/5
DSPK 4 4 5 1 Responden 4 MNJ STKP MKKK PLKA DSPK STKP 1 1/3 ½ ½ MKKK 3 1 3 2
PLKA 2 1/3 1 ½
DSPK 4 ½ 2 1 Responden 5 MNJ STKP MKKK PLKA DSPK STKP 1 2 2 2 MKKK ½ 1 1/5 ¼ PLKA ½ 5 1 ¼ DSPK ½ 4 2 1
MNJ= manajerial, STKP= status kepegawaian, MKKK= manajemen kesehatan dan keselamatan kerja,
PLKA= perilaku atasan, DSPK= disiplin kerja
Tabel 6. Matriks perbandingan berpasangan untuk
sumber daya manusia Responden 1
SDM PLTH PDDK JKLM PGLM PLTH 1 4 1 5
PDDK ¼ 1 1
3 JKLM 1 1 1 1/3 PGLM 1/5 1/3 3 1 Responden 2 SDM PLTH PDDK JKLM PGLM PLTH 1 3 1 5 PDDK 1/4 1 1 3 JKLM 1 1 1 1/3 PGLM 1/5 1/5 1/7 1 Responden 3 SDM PLTH PDDK JKLM PGLM PLTH 1 3 2 3 PDDK 1/3 1 ½ 2 JKLM 1/2 2 1 2 PGLM 1/3 ½ ½ 1 Responden 4 SDM PLTH PDDK JKLM PGLM PLTH 1 2 3 3 PDDK ½ 1 3 2 JKLM 1/3 1/3
1
3 PGLM 1/3 ½ 1/3 1 Responden 5 SDM PLTH PDDK JKLM PGLM PLTH 1 1 1/5 1 PDDK 1 1 1/5 ¼ JKLM
5
5 1 5 PGLM 1 4 1/5 1
SDM= sumber daya manusia, PLTH= pelatihan, PDDK= pendidikan, JKLM= jenis kelamin, PGLM= pengalaman kerja

## Tabel 5. Matriks perbandingan berpasangan untuk lingkungan kerja
Responden 1 LGK PNRG SUHU KBSG PNRG 1 3 4 SUHU 1/3 1 2 BSG ¼ ½ 1 Responden 2 LGK PNRG SUHU KBSG PNRG 1 ½ 1/3 SUHU 2 1 4 KBSG 3 ¼ 1 Responden 3 LGK PNRG SUHU KBSG PNRG 1 1/5 1/3 SUHU 5
1 3 KBSG 3 1/3 1 Responden 4 LGK PNRG SUHU KBSG PNRG 1 1 2 SUHU 1 1 1/3 KBSG ½ 3 1 Responden 5 LGK PNRG SUHU KBSG PNRG 1 2 1/7 SUHU ½ 1 4 KBSG 7 ¼ 1
LGK= lingkungan kerja, PNRG= penerangan, SUHU= suhu ruang, KBSG= kebisingan.
sumber daya manusia atau SDM (0,558), kondisi lingkungan kerja (0,312), dan manajerial (0,131). Sumber  daya  manusia  (SDM)  memiliki  nilai bobot  tertinggi  karena  menurut  responden  ahli SDM  akan  mempengaruhi  sikap,  persepsi,  dan juga  motivasi  bagi  karyawan  dalam  memandang suatu  tugas.  Organisasi  cenderung  memilih  sikap SDM  karena  berhubungan erat  dengan  kinerja  di beberapa  pekerjaan  dan  organisasi.  Hubungan manajerial  memperoleh  nilai  bobot  terkecil karena  menurut  responden  ahli  kriteria  ini dianggap  tidak  membutuhkan  kriteria  khusus dalam penerapannya dilapangan karena sejauh ini manajerial  yang  ada  di  perusahaan  sudah terjalin dengan baik dan profesional.
Tabel 8 menunjukkan bahwa bobot subkriteria terbesar  pada  kriteria  pelatihan  diperoleh  oleh subkriteria pelatihan dimana bobot yang diperoleh sebesar 0,208. Menurut responden ahli, pelatihan  yang  baik  harus  dimiliki  oleh  setiap karyawan non staf, karena dengan pelatihan yang baik  dan  teratur  sangat  penting  dimiliki  oleh setiap karyawan agar pekerjaannya dapat berjalan dengan  baik.  Pengalaman  kerja  memiliki  nilai bobot  terkecil  pada  subkriteria  pelatihan  sebesar 0,081,  dengan  kata  lain  menurut  responden  ahli pada saat proses pelatihan terdapat tes yang harus dilalui  oleh  karyawan.    Salah  satunya  adalah  tes pengalaman  kerja,  sehingga  karyawan  yang dinyatakan  lulus  pada  tes  tersebut  merupakan karyawan yang mempunyai skill dan kemampuan sesuai dengan pekerjaannya.
Nilai bobot sub kriteria terbesar dalam kondisi lingkungan  kerja  diperoleh  oleh  subkriteria  suhu dimana  nilai  yang  diperoleh  sebesar  0,132. Beberapa faktor suhu yang mempengaruhi kinerja antara lain kemampuan karyawan untuk menyesuaikan  diri  terhadap  perubahan  perilaku orang  lain  dalam  suatu  keadaan  tertentu.  Nilai bobot  sub  kriteria  terkecil  yakni  penerangan, dimana  nilai  bobot  yang  diperoleh  hanya  0,087. Menurut  responden  ahli  penerangan  merupakan penunjang  dalam  menyelesaikan  tugas  dan  juga hasil  akhir  dari  penyelesaian  tugas,  sehingga menurut  responden  ahli  kondisi  lingkungan mendapatkan bobot terkecil dibandingkan dengan subkriteria  lain  dalam  satu  lingkup  kriteria kondisi lingkungan.
Nilai bobot sub kriteria terbesar dalam kriteria manajerial,  diperoleh  sub  kriteria  manajemen keselamatan  kerja  dengan  bobot  sebesar  0,035.
Sub kriteria ini mendapatkan nilai bobot  terbesar karena  menurut  responden  ahli  manajemen keselamatan kerja karyawan sangat mempengaruhi  hasil  tugas,  sehingga  setiap karyawan  dituntut  agar  mampu  dan  memiliki manajemen keselamatan kerja dalam melaksanakan  tugas  agar  tujuan  dari  perusahaan dapat  tercapai  dengan  baik.  Nilai  bobot  terkecil diperoleh oleh sub kriteria perilaku atasan dengan nilai 0,028. Sub kriteria ini dinilai memiliki nilai bobot  terkecil  karena  jika  subkriteria  yang memiliki nilai diatasnya sudah terlaksana dengan baik maka kecepatan penyelesaian tugas mengikuti.

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  perhitungan  bobot  prioritas atribut  terhadap  masalah  penilaian  kinerja karyawan, diperoleh nilai bobot prioritas masing- masing kinerja secara berurutan sebagai berikut :
1. Faktor  sumber  daya  manusia  memiliki  bobot prioritas sebesar 0,558.
2. Faktor  kondisi  lingkungan  kerja  memiliki bobot prioritas sebesar 0,312.
3. Faktor  manajerial  memiliki  bobot  prioritas sebesar 0,131.
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  SDM (individu)  adalah  faktor  pelatihan  dengan  bobot sebesar  0,208.  Faktor  yang  kedua  adalah  jenis kelamin dengan bobot sebesar 0,179. Faktor yang ketiga  adalah  Pendidikan  dengan  bobot  sebesar 0,103.  dan  faktor  yang  terakir  adalah  faktor pengalaman kerja dengan bobot sebesar 0,081.
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  faktor dari  kondisi  lingkungan  kerja  adalah  yang pertama  yaitu  faktor  suhu  dengan  bobot  sebesar 0,132.  Faktor yang kedua adalah faktor kebisingan  dengan  bobot  sebesar  0,093.
Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  faktor manajerial  adalah  faktor  manajemen  kesehatan dan  keselamatan  kerja    dengan  bobot  sebesar 0,035. Faktor status kepegawaian dengan  n i l a i bobot  sebesar  0,034  dan  faktor  disiplin  kerja dengan  n i l a i   bobot  sebesar  0,033.  Dan faktor  yang  terakhir  adalah  faktor  perilaku atasan  dengan bobot sebesar 0,028.
Dari hasil perhitungan bobot prioritas tersebut, dapat  diketahui  bahwa  atribut  yang  paling berpengaruh terhadap penilaian kinerja karyawan adalah  faktor  sumber  daya  manusia  (pelatihan) dengan  bobot  prioritas  sebesar  0,208,  dan  yang
terakhir adalah faktor manajerial (perilaku atasan) dengan bobot prioritas sebesar 0,028.
Atribut sumber daya manusia dipilih sebagai prioritas pertama dalam penilaian kinerja karyawan  dikarenakan  responden  atau  para penilai  memiliki  satu  pemikiran  bahwa  sumber daya  manusia  merupakan  faktor  utama  yang harus  dimiliki  karyawan  dalam  bekerja  dan menyelesaikan  tugasnya.  Dari  hasil  perhitungan bobot  prioritas  tersebut,  dapat  diketahui  bahwa sub  atribut  yang  paling  berpengaruh  terhadap atribut penilaian kinerja karyawan adalah kriteria pelatihan  sebesar  0,208,  kriteria  suhu  sebesar 0,132, dan kriteria manajemen keselamatan kerja sebesar 0,035.
Dari  sini  dapat  diartikan  bahwa  untuk mendapatkan  kualitas  individu  yang  baik,  maka dibutuhkan  pelatihan  yang  baik  dan  berkualitas. Kemudian  faktor  kondisi  lingkungan  kerja  juga berpengaruh  terutama  pada  suhu  lingkungan kerja,  karena  manusia  dapat  bekerja  dengan efektif  pada  suhu  normal,  produktifitas  kerja manusia  akan  mencapai  tingkat  yang  paling tinggi  pada  temperatur  sekitar  antara  24  –  27 o C. Kemudian  faktor  manajerial  juga  berpengaruh terutama  dari  kebijakan-kebijakan  yang  dibuat oleh  atasan  terutama  mengenai  disiplin  kerja,  ini harus mudah untuk dipahami dan dilaksanakan.

## IV. S IMPULAN
Hasil  penelitian  pembahasan  di  atas,  dapat diambil simpulan sebagai berikut:
1. Prestasi  kerja  karyawan  dipengaruhi  oleh kualitas individu karyawan,
kondisi lingkungan  kerja,  dan  proses  manajerial  yang dilakukan.
2. Hal  paling  penting  untuk  meningkatkan prestasi  kerja  adalah  dengan  memberikan pelatihan kepada karyawan.
3. Hal  yang  paling  tidak  memberikan  pengaruh untuk  peningkatan  prestasi  kerja  karyawan adalah perilaku atasan.

## D AFTAR P USTAKA
Handoko,  T.H.  (2006).  Manajemen  Personalia  dan  Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE UGM. Kusrini.  (2007).  Konsep  dan  Aplikasi  Sistem  Pendukung Keputusan. Yogyakarta: Andi.
Kusumadewi,  S.;  Purnomo,  H.  (2010).  Aplikasi  Logika Fuzzy Untuk Pendukung Keputusan. Edisi 2. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Mulyadi. (2006). Auditing Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
Mulyono,  S.  (2006).  Teori  Pengambil  Keputusan.  Jakarta: Lembaga  Penerbit  Fakultas  Ekonomi  Universitas Indonesia.
Nasibu,  I.Z.  (2009).  ‘Penerapan  metode  AHP  dalam  sistem pendukung keputusan penempatan karyawan menggunakan  aplikasi  Expert  Choice.’  Jurnal  Pelangi Ilmu, Vol. 2 (5), hal. 180 – 193.
Permadi,  E.  (2008).  Pengaruh  Pelatihan  Terhadap Produktivitas  Kerja  Karyawan  Pada  PT.  Asuransi  Jiwa Bumi  Asih  Jaya  Distrik  Pangkal  Pinang.  Skripsi, Universitas Widyatama, Bandung.
Rochmasari,  L.;  Suprapedi,  S.;  Subagyo,  H.  (2010). ‘Penentuan  prioritas  usulan  sertifikasi  guru  dengan metode  AHP  (analytic  hierarchy  process).’  Jurnal Teknologi Informasi, Vol. 6 (1), hal. 115 – 121.
Saaty,  T.L.  (2003).  Decision  Making  for  Leader,  The Analytical  Hierarchy  Process  for  Decision  in  Complex World. Pittsburgh: Prentice Hall Co, Ltd.
Suprihanto,  J.    (2006).    Penilaian  Kinerja  dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE UGM.
Wignjosoebroto,  S.  (2006).  Teknik  Tata  Cara  dan Pengukuran Kerja. Jakarta: Guna Widya.
Winkel.  W.S.  (2005).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. USA: McGraw-Hill.