Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS KARYAWAN OUTSOURCE DENGAN RETENSI KARYAWAN SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
(Studi Kasus Karyawan Outsource di Divisi Kartu Kredit PT Bank BRI)
Fitria Octarini 1* , Mombang Sihite 2 , Edy Supriyadi 3
Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila *E-mail: fitriaoctarini@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung  budaya  organisasi  dan lingkungan  kerja  terhadap  produktivitas  karyawan  outsourcing  melalui  retensi  karyawan  sebagai  intervensi. Keberhasilan organisasi tergantung pada banyak faktor, baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Dari dalam, budaya organisasi  yang  dianut  dan  diyakini  bersama  dan  lingkungan  kerja  mempengaruhi  variasi  dalam  retensi karyawan.  Hal  ini  karena  dapat  meningkatkan  produktivitas  karyawan  outsourcing.  Dan  juga  karena  retensi dianggap  lebih  efisien  dalam  mempertahankan  karyawan yang  berkualitas  daripada  merekrut,  melatih,  dan mengorientasikan karyawan pengganti dengan kualitas yang setara. Subyek penelitian adalah pegawai outsourcing pada divisi Kartu Kredit BRI sebagai salah satu bank BUMN dengan populasi 214 pegawai yang terlibat dalam akuisisi  dan  inisiasi  kartu  kredit  bertugas  mengumpulkan  data  pemohon  kartu  kredit  dari  masing-masing  kantor cabang,  validasi,  pemeriksaan,  dan  persetujuan.  Sampling  jenuh  digunakan  sebagai  teknik  pengambilan  sampel. Data penelitian ini menggunakan metode SEM dengan SmartPLS 3.2.9, dan data penelitian diambil melalui data kuesioner yang disebarkan melalui  google  form dan  jumlah responden  sebanyak 204 orang  serta melalui forum diskusi kelompok. Hasil penelitian didasarkan pada hasil data statistik pada dua variabel eksogen yang signifikan terhadap retensi karyawan sebagai intervening dengan data fit 58% dalam model regresi dan intervening dengan dua  variabel  eksogen  terhadap  produktivitas  karyawan  memiliki  data  fit  sebesar  61%  dalam  regresi.  model. Pengaruh terbesar kedua variabel eksogen berasal dari lingkungan kerja dengan nilai koefisien jalur sebesar 0,543, hal  ini  menunjukkan  bahwa  lingkungan  kerja  memiliki  pengaruh  paling  besar  terhadap  produktivitas  karyawan outsourcing dalam penelitian ini.
Kata Kunci: budaya organisasi, retensi dan produktivitas karyawan, outsource.

## ABSTRACT
This  study  aims  to  determine  the  direct  and  indirect  effect  of  organizational  culture  and  work  environment  on outsourced employee productivity through employee retention as an intervening. Organizational success depends on many factors, both from within and from outside the organization. From within, the organizational culture that is  shared  and  believed  together  and  the  work  environment  affects  variations  in  employee  retention.  This  is because it can increase the productivity of outsourced employees. And also because retention is considered more efficient in retaining qualified employees than recruiting, training, and orienting replacement employees of equal quality.  The research  subjects  are  outsourced  employees  in  the  BRI  Credit  Card  division  as  one  of  the  state- owned  banks  with  a  population  of  214  employees  involved  in  the  acquisition  and  initiation  of  credit  cards  in charge  of  collecting  credit  card  applicant  data  from  each  branch  office,  validation,  checking,  and  approval. Saturated  sampling  was used as a  sampling  technique.  This  research data use  the SEM method  with  SmartPLS 3.2.9,  and  research  data  is  taken  through  questionnaire  data  distributed  via  google  form  and a  total  of  204 respondents  and  also  through  discussion  group  forums.  The  study  results  are  based  on  the  results  of  statistical data on two exogenous variables that are significant to employee retention as an intervening with 58% data fit in the regression model and intervening with two exogenous variables on employee productivity has 61% data fit in the regression model. The biggest influence of the two exogenous variables comes from the work environment with a  path  coefficient  value  of  0.543,  indicating  that  the  work  environment  has  the  greatest  influence  on  the productivity of outsourcing employees in this study.
Keywords: organizational culture, employee retention and productivity, outsourced.
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## PENDAHULUAN
Pesatnya  perubahan  di  era  teknologi memberikan  kontribusi  atas  pemberdayaan  kegiatan perekenomian  nasional  yang  dibuktikan  dengan  meningkatnya  aktivitas  dari  sektor  industri (Sani, Wiliani, Budiyantara, & Pusparini, 2020). Menurut Ruby Roy Dholakia dan Outi Uusitalo (2002) yang membuktikan keberadaan wide  world  web (WWW)  sebagai  fungsi  protokol  sejak  awal  abad  ke-19 teknologi web dalam regenerasi versi 2.0 teknologi ini disebut  dengan web 2.0 yang menjadi sebagai membuka  peluang  baru  dalam  pelaku  bisnis dalam  konteks e-commerce (Saragih  &  Husain,  2012). Industri perbankan salah  satunya yang memungkinkan untuk memasuki  segmen pasar  yang dulu  sulit untuk  dijangkau. Perubahan  teknologi  juga  memunculkan  perusahaan  Fintech  yang  menawarkan berbagai  kemudahan,  membuat  dunia  perbankan  semakin  memantapkan  strategi  perusahaannya  agar tetap  dapat  berkelanjutan (Otoritas  Jasa  Keuangan,  2020). Menurut  Chrismastianto  (2017),  Fintech merupakan  salah  satu inovasi  di  bidang  financial  yang  mengacu  pada teknologi  modern. Di  samping itu,  Fintech  juga  menjadi  lebih  krusial  sebagai  evolusi hybrid  cloud yang  merupakan  kombinasi  atas komputasi dengan mekanisme portabilitas antara data dengan aplikasi (Husain & Budiyantara, 2020). Berdasarkan  data kontan.co.id (12/21/2019)  bisnis  kartu  kredit  masih  lebih unggul.  Menurut  AKKI (Asosiasi Kartu Kredit Indonesia), data jumlah pengguna kartu kredit meningkat dimana hingga bulan April 2020 telah mencapai 17,8 juta kartu.
Tabel 1. Jumlah Kartu Kredit di Indonesia
Tahun Jumlah Kartu (Juta Unit) Jumlah Transaksi (Juta Transaksi) Nilai Transaksi (Rp Triliun) 2016 17,4 297,7 272,95 2017 17,2 319,3 288,91 2018 17,3 330,1 305,20 2019 17,5 340,2 332,64 2020* 17,8 100,9 91,19  Hingga April 2020
(Data dari www.AKKI.or.id , 2020)
Sumber: BRI
Gambar 1. Grafik Jumlah Kartu Kredit yang Beredar di Indonesia
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Dari informasi yang didapatkan pada gambar 1.2 terlihat jumlah kartu kredit Bank BRI yang beredar di  Indonesia  hanya  menguasai  4%  dari  Jumlah  kartu  yang  beredar  di  tahun  2018  dan  pada  bulan November  2019  terlihat  penurunan  sebesar -3.8%.  Sehingga  diduga  Kartu  Kredit  Bank  BRI  kurang mampu berkompetisi dengan bank lainnya, dengan jumlah kartu kredit yang beredar terindikasi terdapat kendala  dalam  produktivitas  karena  tidak  dapat  mengimbangi  bank  lain.  Meningkatkan  hasil merupakan  salah  satu  indikator  produktivitas  menurut (Sedarmayanti,  2018). Tujuan  utama  dalam sumber daya manusia di seluruh organisasi adalah untuk memfasilitasi kinerja organisasi dan salah satu cara yang efektif adalah meningkatkan produktivitas. Kecenderungan perbankan menggunakan pekerja outsourcing agar  dapat berfokus ke bisnis inti dan mengurangi pengelolaan pekerjaan-pekerjaan  yang bersifat pendukung, penghematan biaya, akses kepada sumber daya yang tidak dimiliki oleh bank, serta adanya kemungkinan kesepakatan hubungan jangka panjang. Strategi ini dianggap mampu membantu organisasi dalam beradaptasi karena perusahaan dapat mempekerjakan atau memberhentikan karyawan kontrak pada saat-saat tertentu sesuai dengan kebutuhan karyawan kontrak pada momen tertentu sesuai dengan kondisi dan kebutuhan bisnis pada saat itu (Chambel & Castanheira, 2006).
Outsourcing adalah  pemindahan  atau  pendelegasian  beberapa  proses  bisnis  kepada  suatu  badan penyedia  jasa,  dimana  badan  penyedia  jasa  tersebut  melakukan  proses  administrasi  dan manajemen berdasarkan definisi  serta kriteria  yang telah  disepakati  oleh para pihak.  strategi efisiensi penggunaan jasa outsourcing,  perusahaan  juga  cenderung  menemui  masalah  dimana  karyawan outsourcing yang sudah  diandalkan  berpindah  ke  perusahaan lain dikarenakan statusnya sebagai karyawan outsourcing. Kehilangan sumber  daya manusia yang mempunyai keterampilan yang sesuai  dengan  penempatannya berdampak pada kehilangan kesempatan, kehilangan produktivitas, waktu dalam melakukan perekrutan. Oleh  karena  itu, retensi  karyawan  merupakan  aspek  penting  dalam  setiap  organisasi (Jahari  & Rusdiana,  2018,  p.  254). Peluang  karir  pada  organisasi  yang  diharapkan  bagi  karyawan  merupakan salah satu faktor dari upaya retensi karyawan (Mathis & Jackson, 2010).
Bank BRI memberikan kesempatan pada karyawan outsourcing untuk merubah status karyawannya menjadi karyawan organik dimana sepenuhnya dibawah naungan manajemen Bank BRI. Retensi pada karyawan outsourcing di dalam organisasi yang memberikan peluang harapan dan apabila lulus dalam persyaratan  menjadi  karyawan  organic  BRI  juga  akan  memberikan  kontribusi  positif  dalam pertumbuhan jangka panjang dan keberhasilan perusahaan dan selanjutnya meningkatkan produktivitas organisasi. Saat ini, Bank BRI memiliki jumlah Kantor Cabang sebanyak 11 ribu unit kerja di seluruh Indonesia  dengan  jumlah  karyawan  sebanyak  120  ribu.  Hal  tersebut  menjadikan  Bank  BRI  sebagai salah satu  bank terbesar di  Indonesia. Divisi  Kartu  Kredit  Bank BRI yang dibentuk  sejak tahun  2008 per Januari 2020 memiliki jumlah karyawan berkisar 400 orang, baik karyawan tetap, kontrak maupun karyawan outsourcing. Berikut data jumlah karyawan outsourcing dari berbagai vendor.
Tabel 2. Daftar vendor outsourcing dan jumlah karyawan per Januari 2020
Tahun Jumlah Karyawan PT Intrias Mandiri Sejati 30 KPSG 30 PT Prima Karya Sarana Sejahtera 150 PT Sumber Daya Dian Mandiri 30 PT Mutual Plus Global Resources 30 PT Otsindo Prima Raya 30  Hingga April 2020 (Data dari Divisi Kartu Kredit, 2020)
Data di atas menunjukkan bahwa jumlah karyawan outsource yang ditempatkan di BRI kartu kredit terhitung lumayan banyak. Berdasarkan hasil pengamatan peneliti pada beberapa karyawan, karyawan outsourcing di  divisi  Kartu Kredit  Bank  BRI  lebih  banyak  ditempatkan  di  Divisi  operasional  untuk
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
menunjang keberlangsungan sehari-hari dibawah unit kerja operasional. Dengan demikian perusahaan harus  mampu  merealisasikan  target outstanding Kartu  Kredit  untuk  meningkatkan  profit  perusahaan sehingga perusahaan bisa lebih sejahtera.
Perusahaan  ingin  agar  karyawannya  dapat  bekerja  maksimal  dan  berkualitas,  loyal  serta  menjaga reputasi  organisasi.  Sparrow  &  Cooper  (2003).  Sebaliknya,  karyawan mengharapkan  organisasi  akan memberikan upah yang sesuai dengan ketentuan yang berlaku, memberikan dukungan personal untuk karyawannya,  juga  memberikan  lingkungan  kerja  yang  nyaman  dan  aman  dimana  kondisi  kerja  yang merupakan salah satu  syarat  dalam  upaya peningkatan  produktivitas.  Ketidaksesuaian lingkungan dan iklim  kerja  dapat  dilihat  akibatnya  dalam  jangka  waktu  yang  lama  dan  dapat  menuntut  tenaga  dan waktu  yang  lebih  banyak  dan  tidak  mendukung  diperolehnya  rancangan  sistem  kerja  yang  efisien (Sedarmayanti, 2018).
Manajemen  sumber  daya  manusia  didefinisikan  sebagai  pendekatan  stratejik  dan  koheren  untuk mengelola  aset  paling  berharga  milik  organisasi  orang-orang  yang  bekerja  di  dalam  organisasi,  baik secara  individu  maupun  kolektif,  guna  memberi  sumbangan  untuk  pencapaian  sasaran organisasi,tertanamnya  budaya  memberikan  pengaruh  besar  pada  perilaku organisasi  dan  berdampak pada  kinerja  yang  tentunya  juga  produktivitas (Armstrong,  2020). Organisasi  yang  efektif  dapat ditingkatkan  dengan menciptakan  budaya  yang  kuat,  yang  dapat  digunakan  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Organisasi  yang  berbudaya  kuat  akan  mempengaruhi  ciri  khas  tertentu sehingga  dapat memberikan daya tarik bagi individu untuk bergabung. Masing-masing individu itu akan dapat berfikir, bertindak  dan  berperilaku  sesuai  dengan nilai-nilai  organisasi.  Kesesuaian  antara  budaya  organisasi dengan nilai-nilai yang dimiliki  oleh  anggota organisasi  akan berpengaruh terhadap kinerja  karyawan (Robbins  &  Coulter,  2012). Perusahaan  tersebut  memiliki perilaku  budaya  yang  baik  bernilai  positif serta  juga  pengelolaan  organisasi perusahaan  itu  dilakukan  dengan  baik,  maka  hal  itu  akan  sangat mempengaruhi retensi karyawan (Mathis & Jackson, 2010).
PT.  Bank  BRI  berkomitmen untuk  memberikan  pelayanan  kepada  pelanggan  dengan mensosialisasikan budaya organisasi yang dapat memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya, yaitu  melalui peningkatan  kualitas  dan  produktivitas  pelaksanaan  tugas  untuk  menciptakan  nilai-nilai saling menghormati, saling  percaya, bertanggung jawab,  berlaku jujur serta menumbuhkan  kreativitas dan inovasi karyawan. Dengan budaya tersebut turut mendorong berkembangnya instansi sampai pada keadaan  seperti  sekarang  ini.  Beberapa  masalah  penting  yang  diidentifikasi  pada  penelitian  ini  antara lain:  (1)  Produktivitas  yang  menurun  terindikasi  dari  beberapa  faktor  yang  salah  satunya  berasal  dari karyawan  merasa  kompensasi hanya  berdasarkan  nilai  UMR  pemerintah  dimana  kompensasi  pekerja outsourcing dengan pekerja kontrak dengan posisi sama di Indonesia sangat timpang. Berdasarkan LIPI ,Nawawi  tahun  2014  Perbedaanya  mencapai  30%  lebih  rendah.  (2)  Terhambatnya  produktivitas  juga terindikasi  salah  satu  penyebabnya  adalah  kurang  penyampaian  kontribusi  akan  ide-ide  baru  serta inovasi  pada  bidang  pekerjaan  cenderung  rendah  dari  karyawan  terkhusus  karyawan outsourcing.  (3) Kurangnya pelatihan dan training untuk mempersiapkan karyawan ke jenjang berikutnya atau persiapan menjadi  karyawan  tetap,  dimana  penerimaan  menjadi  karyawan  tetap  hanya  kurang  dari  3%.  Tujuan dari  penelitian  ini  adalah mengetahui  pengaruh  langsung  Budaya  Organisasi  dan  Lingkungan  Kerja terhadap  Retensi  Karyawan, pengaruh  langsung  Budaya  Organisasi  dan  Lingkungan  Kerja  terhadap Produktivitas Karyawan serta mengetahui pengaruh langsung dari Retensi Karyawan bersamaan dengan Budaya Organisasi dan Lingkungan Kerja terhadap Produktivitas Karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  adalah  sebuah  persepsi  umum  yang  dipegang  oleh  anggota  organisasi,  suatu sistem  tentang  keberartian  bersama.  Budaya  organisasi  berkepentingan  dengan  bagaimana  pekerja merasakan  karakterisitk  suatu  budaya  organisasi,  tidak  dengan  apakah  seperti  mereka  atau  tidak (Robbins & Coulter, 2012). Setiap orang dalam organisasi harus berbagi persepsi ini. Namun, semua mungkin tidak dilakukan jadi pada tingkat yang sama. Akibatnya, bisa ada budaya yang dominan serta subkultur  di  seluruh  organisasi  yang  khas (Luthans,  Luthans,  & Luthans,  2015). Budaya  organisasi
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
atau  perusahaan  adalah  pola  dari  nilai,  norma,  kepercayaan,  sikap  dan  asumsi  yang  mungkin  tidak dapat diterjemahkan tetapi membentuk cara orang berperilaku dan bagaimana menyelesaikan hal-hal (Armstrong, 2020).
Sumber: (Robbins & Judge, 2014)
Gambar 2. Bagaimana Budaya Organisasi Terbentuk
Budaya organisasi terbentuk dari philipsophy of organization’s founders yaitu kebiasaan, tradisi, dan cara  umum  organisasi  dalam  melakukan  sesuatu  sebagian  besar  karena  apa  yang  telah  dilakukan sebelumnya dan seberapa sukses itu dalam melakukannya. Selection Criteria yaitu pendiri organisasi hanya  mempekerjakan  dan  mempertahankan  karyawan  yang  berpikir  dan  merasakan  hal  yang  sama mereka  lakukan.  Seleksi  proses  juga  memberikan  informasi  kepada  pelamar.  Mereka  yang  melihat konflik  antara  nilai-nilai  mereka  dan  nilai-nilai  organisasi  dapat  menghilangkan  mereka  kelompok pemohon. Seleksi dengan demikian menjadi jalan dua arah, yang memungkinkan majikan dan pelamar untuk  menghindari  ketidakcocokan  dan  mempertahankan  budaya  organisasi  dengan  menghapus mereka yang mungkin menyerang atau merusak nilai-nilai intinya, baik atau buruk. Top management memiliki  dampak  besar  pada  budaya  organisasi.  Melalui  kata-kata  dan  perilaku,  eksekutif  senior membangun norma-norma yang menyaring melalui organisasi tentang, misalnya, apakah pengambilan risiko diinginkan, berapa banyak kebebasan manajer memberi karyawan, apa yang sesuai pakaian, dan tindakan apa yang mendapat kenaikan gaji, promosi, dan imbalan lainnya. Socialization, Tidak peduli seberapa bagus pekerjaan yang dilakukan organisasi dalam merekrut dan seleksi, karyawan baru perlu bantuan  beradaptasi  dengan  budaya  yang  berlaku.  Pendiri  melakukan  indoktrinasi  dan mensosialisasikan karyawan ke cara berpikir dan perasaan mereka dengan mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dengan mereka dan menginternalisasikan kepercayaan, nilai, dan asumsi mereka. Sosialisasi  dapat  membantu  meringankan  banyak  masalah  karyawan  melaporkan  bahwa  pekerjaan baru  mereka  berbeda  dari  yang  diharapkan. Budaya  organisasi  yang  positif  menekankan  pada membangun  kekuatan  pada karyawan  kekuatan,  sering  memberi penghargaan  lebih  dari  yang menghukum, dan mendorong vitalitas individu dan pertumbuhan. Budaya positif mengenali perbedaan antara  pekerjaan  dan  karier.  Mendukung  tidak  hanya  kontribusi karyawan  terhadap  efektivitas organisasi tetapi bagaimana organisasi dapat membuat karyawan lebih efektif baik secara pribadi dan profesional.

## Lingkungan Kerja
Faktor  lain  yang  mempengaruhi  produktivitas  karyawan  dalam  suatu  organisasi.  Salah  satu  faktor utama, yang akan dibahas adalah lingkungan tempat kerja. Displin khusus untuk mengevaluasi faktor lingkungan  kerja  disebut  sebagai  higienis  dalam  industri  atau  pekerjaan  dimana  ilmu  yang  meneliti keterkaitan  antara  orang  dengan  lingkungan  kerjanya  atau  norma  dalam  sistem  kerja  disebut Ergonomi. Lingkungan adalah institusi atau paksaan dari luar organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi (Robbins  &  Judge,  2014). Lingkungan  kerja  adalah  keseluruhan  alat perkakas  dan  bahan yang  dihadapi,  lingkungan  sekitarnya  dimana  sesesorang bekerja,  metode  kerjanya,  serta  pengaturan kerjanya baik sebagai perorangan maupun sebagai kelompok. Lingkungan kerja fisik dalam arti semua
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
keadaan berbentuk  fisik  yang  terdapat  di  sekitar  tempat  kerja,  akan  mempengaruhi  pegawai baik secara  langsung  maupun  secara tidak  langsung.  Sedangkan  lingkungan  kerja non  fisik  adalah  semua keadaan  yang  terjadi  yang  berkaitan  dengan  hubungan  kerja, baik  hubungan  dengan  atasan  maupun dengan  sesama  rkan  kerja  ataupun  hubungan dengan  bawahan (Sedarmayanti,  2018). Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan kerja fisik antara lain penerangan/cahaya di tempat kerja, temperatur di  tempat  kerja,  kelembaban  di  tempat  kerja,  sirkulasi  udara  di  tempat  kerja,  kebisingan  di  tempat kerja,  tata  warna  di  tempat  kerja,  bau-bauan  di  tempat  kerja,  getaran  mekanisme  di  tempat  kerja, dekorasi di tempat kerja, musik di tempat kerja, keamanan di tempat kerja.
Lingkungan kerja memungkinan karyawan untuk menghasilkan kualitas layanan tingkat tinggi yang mana dapat membuat karyawan merasa mereka mampu untuk menghasilkan kualitas service tertinggi (Robbins  &  Coulter,  2012).  Pengelolaan  lingkungan  kerja  membantu  hal-hal  antara  lain  mendukung kemudahan  berbagi  informasi,  memberikan  kesempatan  belajar, memupuk  keseimbangan  dalam kehidupan  karyawan,  sehingga  menciptakan  dasar  untuk  upaya  yang  berkelanjutan  dan  inisiatif pribadi,  mengembangkan  budaya  yang  mendorong  sikap  positif  untuk  bekerja,  meningkatkan  minat dan kegembiraan orang-orang dalam melakukan pekerjaan, mengurangi stress, menyadari pentingnya interaksi  sosial,  dan  membantu  melepaskan  energi  karyawan  mendorong  kinerja  dan  produktivitas organisasi (Armstrong, 2020).

## Retensi Karyawan
Retensi karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi. Retensi karyawan  harus  dilihat  sebagai  masalah  bisnis  strategis.  Kinerja  karyawan  adalah  hal  utama  yang diinginkan  organisasi  sehingga  organisasi  berupaya  agar  karyawan  tetap  berada  di  organisasi  karena karyawan yang berprestasi merupakan aset yang potensial bagi organisasi (Mathis & Jackson, 2010). Tetapi sama seperti individu dalam suatu organisasi bisa menjadi keunggulan kompetitif, mereka juga bisa  menjadi  kewajiban.  Retensi  karyawan  adalah  salah  satu  kunci  bagi  organisasi  dalam memaksimalkan  efektivitas  sumber  daya  manusia. Retensi  adalah  strategi  untuk  mempertahankan orang-orang  berbakat,  yang  dibatasi  pada  apa  yang  dapat  dilakukan  organisasi  untuk  mendorong tingkat kontribusi yang lebih tinggi dari karyawan yang bertalenta (Armstrong, 2020).
Sumber: (Mathis & Jackson, 2010)
Gambar 3. Drivers of Retention
Faktor-faktor di atas yang memicu terjadinya retensi antara lain organisasi dan faktor-faktor terkait dalam managemen. Penghargaan, dalam hal ini berkaitan dengan kompensasi, benefit serta pengakuan dimana  keduanya  akan  diterima  atas  kontribusinya  terhadap  perusahaan,  kompensasi. Kesempatan Pengembangan  Karir,  dimana  terdapatnya  harapan  akan pengembangan  karir  seseorang  yang  dapat
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
meningkatkan  kesejahteraannya melalui  pelatihan,  pengembangan  dan  mentoring  serta  perencanaan dan peningkatan  karir. Peraturan  perusahaan  dan  penerapannya,  dimana  keterbukaan  dan  disiplin dalam  peraturan  yang  diterapkan  oleh  bagian  sumber  daya  manusia  yang  digunakan  dalam memutuskan  jenis  pekerjaan  dan  kesempatan,  yang  apabila  tidak  masuk  akal  maka  karyawan  akan mencari pekerjaan  yang  ditawarkan  perusahaan  lain.  Pekerjaan  dan  kehidupan  kerja,  rancangan pekerjaan yang mana faktor seperti keleluasaan bekerja, kecocokan pekerjaan, fleksibilitas waktu dan keseimbangan  antara  kehidupan  dan  pekerjaan.  Hubungan  antara  supervisor/manajemen  dengan karyawan, yang dibangun antara rekan kerja satu sama lain baik bawahan atau atasan maupun rekan sejawat  sehingga  memungkinkan  keterbukaan  dan  fleksibilitas  kerja  serta  mendukung  dalam perencanaan dan pengembangan karir karyawan itu.

## Produktivitas Karyawan
Produktivitas  adalah  pengukuran  kuantitas  dan  kualitas  akan  pekerjaan  yang  telah  selesai  dengan mempertimbangkan  biaya  yang  dikeluarkan  dari  sumber  daya  yang  telah  digunakan (Mathis  & Jackson,  2010).  Produktivitas  merupakan  keinginan  dan  upaya  dari  manusia  untuk  dapat meningkatkan  kualitas  dalam  kehidupannya  dan  penghidupan  di  segala  aspek  bidang  dimana kemampuan seseorang untuk menggunakan kekuatannya dan mewujudkan segenap potensi yang apa adanya  guna  mewujudkan  kreativitas (Sedarmayanti,  2018). Produktivitas  suatu  pendekatan interdispliner  untuk  menentukan  tujuan  yang  efektif,  pembuatan  rencana,  aplikasi  penggunaan sumber-sumber secara efisien dan tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi dan merupakan interaksi terpadu  antara  tiga  faktor  yang  mendasar,  yaitu  investasi,  manajemen  dan  tenaga  kerja (Sinungan, 2018). Produktivitas  dapat  menjadi  keunggulan  kompetitif  karena  ketika  biaya  untuk menghasilkan barang  dan  jasa  diturunkan  oleh  proses  yang  efektif,  harga  yang  lebih  rendah  bisa  dibebankan. Produktivitas  yang  lebih  baik  tidak  selalu  berarti  lebih  banyak  output;  mungkin  lebih  sedikit  orang (atau lebih sedikit uang atau waktu) yang digunakan untuk menghasilkan jumlah yang sama. Faktor- faktor  yang  dapat  mempengaruhi  produktivitas  kerja  diantaranya  (1)  sikap  Mental,  yang  berkaitan dengan  sikap  mental  produktif  antara  lain  menyangkut  motivasi  kerja,  disiplin  kerja,  kreatif,  etika kerja,  dan  inovasi;  (2)  pendidikan;  (3)  keterampilan;  (4)  manajemen;  (5)  Hubungan  Industrial Pancasila  (HIP);  (6)  tingkat  penghasilan;  (7)  gizi  dan  kesehatan;  (8)  jaminan  social;  (9)  lingkungan dan iklim kerja; (10) sarana produksi; (11) teknologi; dan (12) kesempatan berprestasi.
Manfaat  pengukuran  produktivitas  di  tingkat  organisasi  terutama  digunakan  sebagai  sarana manajemen  untuk  menganalisis  dan  mendorong  efisiensi  produksi  yaitu  (1)  dengan  pemberitahuan awal  instalasi  dan  pelaksanaan  suatu  system  pengukuran,  akan meningkatkan  kesadaran  dn  manfaat pegawai pada tingkat dan rangkaian produktivitas; dan (2) diskusi tentang gambaran yang berasal dari metode relatif kasar atau dari data yang kurang memenuhi syarat , memberi dasar bagi penganalisaan proses  yang  konstruktif  atas  produktivitas (Sedarmayanti,  2018). Produktivitas  kerja  dari  setiap karyawan  maka  perlu  dilakukan  sebuah  pengukuran  produktivitas  kerja.  Pengukuran  produktivitas tenaga kerja menurut sistem pemasukan fisik per orang atau per jam kerja orang ialah diterima secara luas, dengan menggunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengukuran di  ubah  ke  dalam  unit-unit  pekerja  yang  diartikan  sebagai  jumlah  kerja  yang  dapat  dilakukan  dalam satu jam oleh pekerja yang bekerja menurut pelaksanakan standar. Pengukuran produktivitas sumber daya manusia adalah dengan mempertimbangkan unit biaya tenaga kerja yang diperhitungkan dengan membagi  biaya  rata-rata  dari  karyawan  dengan  rata-rata  output  yang  dihasilkan.  Penggunaan  unit biaya tenaga kerja, dapat terlihat pembayaran upah yang tinggi dapat berdampak lebih ekonomis jika tingkat produktivitas yang diinginkan tercapai. Unit biaya tenaga kerja rendah dapat menjadi strategi
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
dasar  untuk  fokus  pada  sumber  daya  manusia.  Produktivitas  dan  unit  biaya  tenaga  kerja  dapat  di evaluasi di tingkat global, negara, organisasi, departemen atau dalam tingkat individu.

## Model Penelitian dan Pengembangan Hipotesis
Untuk memecahkan masalah dan menggambarkan realitas penelitian pentingnya menggunakan suatu model. Model dalam penelitian sebetulnya sesuatu yang relatif berukuran kecil yang bertujuan untuk menunjukkan hubungan antar  variabel  yang saling mempengaruhi (Supranto & Limakrisna,  2019, p. 31). Pentingnya mendefinisikan sebuah bangunan (model) dengan menggunakan parameter-parameter tertentu  yaitu  batasan-batasan  berupa  bentuk,  struktur,  isi,  dan  makna  untuk  dijadikan  model  dalam proses pengambilan keputusan (Husain, 2019). Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiyono, 2018, p. 95). Hubungan antar variabel independen dan dependen harus dijelaskan secara teoritis, jika pada penelitian menggunakan variabel moderator dan intervening, maka juga perlu dijelaskan, mengapa variabel itu ikut dilibatkan dalam penelitian (Sugiyono, p. 60).

## Gambar 4. Model Penelitian
Model  penelitian  di  atas  dapat  dituangkan  ke  dalam pelogikaan  dalam  istilah  IPO  (input-process- output)  dan  kombinasi  model  kausal  dapat  digunakan  untuk  merumuskan  hipotesis  alternatif (Sani, Pusparini,  Rizal,  Khristiana,  Zailani,  &  Husain,  2020).  Input  yang  dimaksud  yaitu  data primer  yang diambil  dari  persepsi  konsumen  atas Budaya  Organisasi  dan  Lingkungan  Kerja sebagai  fungsi independen, kemudian diproses menggunakan pendekatan statistik yang bertujuan untuk menghasilkan output  dalam Retensi Karyawan serta Produktivitas  Karyawan. Variabel  budaya  organisasi  pada penelitian  ini  diajukan  sebagai  hipotesis  alternatif pertama  untuk  melihat hubungannya  atas  retensi karyawan. Budaya organisasi mempengaruhi layanan dan kualitas, produktivitas dan kinerja keuangan, seperti yang yang dilihat oleh orang-orang di dalamnya. Budaya organisasi mempengaruhi daya tarik dan  retensi  karyawan  yang  kompeten.  Penyelarasan  budaya  organisasi  dan  bantuan  strategi  SDM berdampak  pada  seperti  aspek  keberhasilan  penggabungan  usaha,  produktivitas,  dan  juga memungkinkan  sumber  daya  manusia  memang  bisa  menjadi  kompetensi  inti.  Pernyataan  ini berdasarkan  temuan  penelitian  sebelumnya yang  membuktikan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  retensi  karyawan (Putra  &  Utama,  2018). Budaya  ini mempengaruhi  layanan  dan  kualitas,  produktivitas  organisasi dan  hasil  keuangan.  Yang  terpenting, budaya organisasi, menurut pandangan orang-orang di dalamnya, hal ini mempengaruhi daya tarik dan retensi bagi karyawan yang kompeten. Oleh karena itu rumusan hipotesis alternatif pertama yaitu:
H1: Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Retensi Karyawan
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Variabel  budaya  organisasi  pada  penelitian  ini  diajukan  sebagai  hipotesis  alternatif kedua untuk melihat  hubungannya  atas produktivitas karyawan. Ketika  organisasi  berhasil  berkembang, kepribadian  pendiri  menjadi  tertanam  dalam  budaya  organisasi  perusahaan  dimana  dengan tertanamnya kepribadian pendiri dapat membantu dalam penerapan manajemen organisasi dengan baik yang  akan  mempengaruhi  produktivitas  kerja  karyawan.  Berdasarkan hasil penelitian  terdahulu (Uddin, Luva, & Hossain, 2013) bahwa kepercayaan, norma, perilaku, dan semua aspek yang relevan dari budaya organisasi berdampak pada kinerja perusahaan dan juga produktivitas. Suksesnya strategi kualitas  dimulai  dari  Budaya  organisasi  yang  menganut  kualitas  diikuti  dengan  pemahaman  dari prinsip-prinsip  kualitas  dan  melibatkan  karyawan  dalam  penerapan  kualitas  yang  berdampak  pada peningkatan produktivitas. Oleh karena itu rumusan hipotesis alternatif kedua yaitu:
H2: Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Produktivitas Karyawan
Variabel  lingkungan  kerja  pada  penelitian  ini  diajukan  sebagai  hipotesis  alternatif  ketiga  untuk melihat hubungannya atas retensi karyawan. Kondisi lingkungan kerja yang baik serta kegiatan yang diselenggarakan  organisasi  di  luar  pekerjaan  dapat  membuat  hubungan  karyawan  menjadi  erat sehingga  semakin  baik  integrasi  yang  terjadi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  hal  ini dapat meningkatkan rasa loyalitas yang merupakan harapan dari kebanyakan organiasi sehingga dapat tetap berada  bersama  organisasi. Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu (Mayasari,  Senen,  &  Tarmedi, 2018) bahwa lingkungan kerja sosial berdampak pada retensi karyawan yang termasuk dalam kategori tinggi.  Ketika  karyawan  menghabiskan  waktu  pada  lingkungan  pekerjaan,  mereka  berharap lingkungan kerjanya dilengkapi peralatan modern, teknologi dan kondisi lingkungan kerja yang baik, tergantung pada jenis pekerjaannya. Lingkungan fisik seperti ruangan, pencahayaan, suhu, kebisingan dan tata ruang mempengaruhi retensi terhadap karyawan. Ketika karyawan (Mathis & Jackson, 2010). Oleh karena itu rumusan hipotesis alternatif kedua yaitu:
H3: Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Retensi Karyawan
Variabel  lingkungan  kerja  pada  penelitian  ini  diajukan  sebagai  hipotesis  alternatif  keempat  untuk melihat hubungannya atas produktivitas karyawan. Kondisi lingkungan kerja yang baik serta kegiatan yang  diselenggarakan  organisasi  di  luar  pekerjaan  dapat  membuat  hubungan  karyawan  menjadi  erat sehingga  semakin  baik  integrasi  yang  terjadi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  hal  ini  dapat meningkatkan rasa loyalitas yang merupakan harapan dari kebanyakan organiasi sehingga dapat tetap berada  bersama  organisasi.  Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu (Handayani  &  Hati,  2018) bahwa ditemukan  adanya  pengaruh  secara  parsial  dari  lingkungan  kerja  fisik  produktivitas kerja  karyawan. Penerapan lingkungan kerja dengan karyawan yang sasarannya antara lain adalah agar pegawai dapat mencapai  prestasi  kerja  yang tinggi  dalam  susasana  kerja  yang  tenteram,  aman  dan  nyaman merupakan salah satu upaya mencapai produktivitas kerja yang tinggi, dengan tata kerja yang sesuai, kondisi  lingkungan  yang  tentram,  aman  dan  meyenangkan  maka  akan  dicapai produktivitas  yang tinggi (Sedarmayanti, 2018). Oleh karena itu rumusan hipotesis alternatif keempat yaitu:
H4: Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Produktivitas Karyawan
Variabel  retensi  karyawan  pada  penelitian  ini  diajukan  sebagai  hipotesis  alternatif  kelima  untuk melihat hubungannya atas produktivitas karyawan. Retensi karyawan mengacu pada praktik dan input kebijakan  untuk mendorong  pekerja  untuk  melanjutkan  pekerjaan  mereka  untuk  jangka  waktu maksimum.  Karyawan  adalah  sumber  daya  yang  dihargai  jika  dipertahankan  dalam organisasi  yang mereka sumbangkan secara positif untuk memenuhi tujuan dan sasaran organisasi. Retensi karyawan membuat  pekerjaan  lebih  efisien  dan  efektif yang  mengarah  ke  peningkatan  produktivitas. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu (Malik, Sajjad, Hyder, Ahmad, Ahmed, & Rahim, 2013) bahwa keyakinannya  dari  hasil  dari  uji  statistik  terdapat  hubungan role  overload,  retensi  karyawan  dan produktivitas. Turnover karyawan  memiliki  beberapa  jenis  beban  yang  terjadi  salah  satunya
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
menurunnya  produktivitas,  disimpulkan  apabila  retensi  ditingkatkan  dapat  berpengaruh  langsung terhadap produktivitas (Mathis & Jackson, 2010). Oleh karena itu rumusan hipotesis alternatif kelima yaitu:
H5: Pengaruh Retensi Karyawan terhadap Produktivitas Karyawan

## METODE
Dalam  penelitian  ini, pendekatan  yang  digunakan  adalah  pendekatan  kuantitatif.  Pendekatan  ini lebih mengandalkan angka-angka berupa skor sebagai kerangka dasar analisis. Skor tersebut diperoleh dengan  metode  survei.  Penelitian  ini  dilaksanakan  mulai  bulan  September  hingga  Oktober  2020, dengan  lokasi  penelitiannya  adalah  di  PT  Bank  BRI,  Divisi  Kartu  Kredit,  Jakarta  Selatan. Populasi dalam  penelitian  ini  adalah karyawan Outsource yang  terkait dengan  akuisisi  kartu  kredit  dari  Divisi Kartu  Kredit  Bank  BRI serta  pemasaran produk.  Sampel  penelitian  ini  ditetapkan  sebanyak  214 karyawan. Instrumen  menggunakan  perangkat  kuesioner  yang  diukur  dengan  menggunakan  satuan 'Likert' (Kaptein,  Nass,  &  Markopoulos,  2010;  Sani,  Wiliani,  &  Husain,  2019).  Skala  ini mengkategorikan  jawaban  responden untuk  mengetahui  persepsi  responden  tentang  suatu  hal yang terdiri dari 5 (lima) rentang skor yaitu 1 adalah Sangat Tidak Setuju hingga 5 adalah Sangat Setuju.
Instrumen  penelitian  dikembangkan  berdasarkan  konstruk  penelitian  terdiri  dari  variabel  Budaya Organisasi (BO) menggunakan 5 (lima) dimensi yaitu inovasi dan mengambil risiko, perhatian pada hal detail, orientasi  hasil,  orientasi  orang dan orientasi  pada  tim yang  diturunkan  melalui  13  (tiga  belas) butir  pernyataan (Robbins  &  Judge,  2014).  Variabel  Lingkungan  Kerja (LK) menggunakan  2  (dua) dimensi yaitu lingkungan  kerja fisik dan lingkungan kerja non-fisik yang  diturunkan melalui 5 (lima) butir  pernyataan (Sedarmayanti,  2018).  Variabel Retensi  Karyawan (RK) menggunakan 3 (tiga) dimensi  yaitu penghargaan, kesempatan  pengembangan  karir, dan hubungan  dalam  pekerjaan yang diturunkan  melalui  9  (sembilan) butir pernyataan (Mathis  &  Jackson,  2010).  Variabel Produktivitas Karyawan (PK) dioperasikan  melalui 3 (tiga)  dimensi  yaitu efektivitas, efisiensi, dan kualitas  kerja yang diturunkan melalui 6 (enam) butir pernyataan (Sedarmayanti, 2018).
Teknik  analisis  data  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  SEM  (Structural  Equation Modeling)  dengan  bantuan  program SmartPLS 3.2.9.  Tahapan  analisis  data  diawali  dengan  uji validitas  data  dan reliabilitas instrumen  menggunakan.  Analisis  SEM  dilanjutkan  menggunakan tahapan  antara  lain  konseptualisasi  model,  analisa  algoritma,  metode resampling,  membuat  diagram alur  dan  evaluasi  model. Uji  hipotesis  dilakukan  dengan path  analysis dibuat  persamaan  struktural untuk melihat dan membuktikan besaran pengaruh (kontribusi) yang ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur.

## HASIL PENELITIAN
Hasil  penelitian  ini  diawali  dengan  menyajikan  profil  199  responden  yang  digunakan ini dikarenakan  kuesioner  lainnya  yang  diterima  tidak  terdapat  yang  akan  datanya  diperlukan  untuk pengelompokan  berdasarkan  usia,  jenis  kelamin,  masa  kerja  yang dihasilkan  dari  responden  yang masuk  melalui google  form. Kriteria  responden  diantaranya  86  responden  adalah  Pria  sebesar  43,22 persen  dan sisanya berjumlah  113 responden adalah Wanita sebesar  56,78  persen. Sedangkan kriteria berdasarkan usia, 55,78 persen responden berusia  antara 20 hingga 29 tahun, 29,15 persen responden berusia antara 30 hingga 39 tahun, 6,53 persen responden berusia 40 hingga 44 tahun dan 8,54 persen responden orang yang berusia lebih dari 45 tahun. Kriteria responden diantaranya mayoritas adalah 157 responden memiliki jenjang pendidikan S1 atau Setara sebesar 7,89 persen, 32 responden diantaranya memiliki jenjang pendidikan D3 atau Setara yaitu 16,08 persen, dan sisanya 10 responden sebesar 5,03 persen  memiliki  jenjang  pendidikan  SLTA  dan  S2  Setara.  Sementara  data  pengalaman  bekerja  dari keseluruhan responden mayoritas memiliki pengalaman kerja lebih dari 3 tahun sebesar 61,31 persen, 27,64  persen  diantaranya  memiliki  pengalaman  kerja  1  hingga  3  tahun,  dan  sisanya  11,06  persen diantaranya memiliki pengalaman kerja kurang dari 1 tahun.
Pengujian Model Pengukuran (Outer Model) memberikan output bahwa variabel Budaya Organisasi menggunakan 13 (tiga belas) indikator, 10 (sepuluh) indikator memiliki outer loadings lebih besar dari 0,7 dan 3 (tiga) indikator memiliki outer loading yang kurang dari 0,5 sehingga hanya melibatkan 10 (sepuluh) indikator untuk  dilakukan  uji  model  pengukuran  kembali  yang  menghasilkan  keseluruhan outer  loadings yang  berkisar  antara 0,712 hingga  tertinggi  0,882,  artinya dinyatakan  sah  atau  valid dalam  mengukur  variabel Budaya  Organisasi. Variabel  Lingkungan  Kerja  menggunakan 5 (lima) indikator,  4 (empat)  indikator  memiliki outer  loadings lebih  besar  dari  0,7  dan 1 (satu)  indikator memiliki outer  loading yang  kurang dari  0,5  sehingga  hanya  melibatkan 4 (empat)  indikator  untuk dilakukan uji model pengukuran kembali yang menghasilkan keseluruhan outer loadings yang berkisar antara  0,721 hingga  tertinggi  0,860,  artinya  dinyatakan  sah  atau  valid  dalam  mengukur  variabel Lingkungan Kerja. Variabel Retensi Karyawan menggunakan 9 (sembilan) indikator, 7 (tujuh) indikator memiliki outer loadings lebih besar dari 0,7 dan 2 (satu) indikator memiliki outer loading yang kurang dari 0,6 sehingga hanya melibatkan 7 (tujuh) indikator untuk dilakukan uji model pengukuran kembali yang  menghasilkan  keseluruhan outer  loadings yang  berkisar  antara  0,724 hingga  tertinggi  0,839, artinya dinyatakan sah atau valid dalam mengukur variabel Retensi Karyawan. Variabel Produktivitas Karyawan menggunakan 6 (enam) indikator, 5 (lima) indikator memiliki outer loadings lebih besar dari 0,7  dan 1 (satu)  indikator  memiliki outer  loading yang  kurang  dari  0,7 sehingga  hanya  melibatkan 6 (enam) indikator untuk dilakukan uji model pengukuran kembali yang menghasilkan keseluruhan outer loadings yang  berkisar  antara  0,771 hingga  tertinggi  0,861,  artinya  dinyatakan  sah  atau  valid  dalam mengukur variabel Produktivitas Karyawan.
Setelah  dilakukan  uji  validitas,  maka  dilanjutkan  pada  tahap  uji  reliabilitas instrumen melalui  uji composite reliability dengan ketentuan apabila konstruk memiliki nilai composite reliability lebih besar dari 0,7 dan cronbach's alpha lebih besar dari 0,6, dapat disimpulkan bahwa variabel manifes memiliki akurasi, konsistensi  dan ketepatan instrumen yang baik dalam mengukur konstruk (Sani,  Abdul Rahman, Subiyakto, & Wiliani, 2019).
Tabel 3. Rangkuman Nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability Variabel Penelitian Cronbach's Alpha Composite Reliability Keterangan Budaya Organisasi 0,959 0,959 Reliabel Lingkungan Kerja 0,829 0,887 Reliabel Produktivitas Karyawan 0,875 0,909 Reliabel Retensi Karyawan 0,917 0,917 Reliabel
Sumber: Data Diolah, 2021
Nilai cronbach's alpha dan composite reliability yang dirangkum berdasarkan konstruk sangat baik yaitu di atas 0,5 sehingga dapat disimpulkan bahwa semua indikator menghasilkan keputusan yang reliable,
artinya keempat  variabel  laten  terbukti  memiliki akurasi,  konsistensi dan  ketepatan  instrumen  dalam mengukur suatu konstruk dengan sangat baik.
Pengujian Model Struktural (Inner Model) yang digunakan untuk menentukan spesifikasi hubungan antara  variabel  laten  dengan  variabel  laten  lainnya  dilakukan  pengujian  meliputi  menentukan  nilai koefisien  jalur,  nilai  R 2 dan  menentukan  nilai  t (Sani,  Wiliani,  &  Husain,  2019).  Nilai-nilai  di  atas didapatkan  dengan  prosedur bootstrapping pada SEM yang dirangkum  pada output hasil uji hipotesis berikut ini:
Tabel 4. Rangkuman Hasil Path Coefficients Model Menggunakan Bootstrapping (Pengaruh
Langsung) Hipotesis Hubungan Variabel Koefisien t-value p- values H 1 Budaya Organisasi  Retensi Karyawan 0,212 2,769 0,006 H 2 Budaya Organisasi  Produktivitas Karyawan 0,389 5,586 0,000 H 3 Lingkungan Kerja  Retensi Karyawan 0,432 5,464 0,000 H 4 Lingkungan Kerja  Produktivitas Karyawan 0,477 6,274 0,000 H 5 Retensi Karyawan  Produktivitas Karyawan 0,170 2,395 0,017 Sumber: Data Diolah, 2021 Tabel 5. Rangkuman Hasil Path Coefficients Model (Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung) Hubungan Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total Budaya Organisasi  Retensi Karyawan 0,212 Lingkungan Kerja  Retensi Karyawan 0,432 Budaya Organisasi  Produktivitas Karyawan 0,389 0,389 x 0,170 = 0,066 0,389 + 0,066 = 0,455 Lingkungan Kerja  Produktivitas Karyawan 0,477 0,477 x 0,170 = 0,081 0,477 + 0,066 = 0,543 Retensi Karyawan  Produktivitas Karyawan 0,170
Sumber: Data Diolah, 2021
Keseluruhan hipotesis alternatif yang  diajukan menghasilkan nilai koefisien dengan arah positif, t- value lebih  besar  dari  1,96  atau p-values kurang  dari  0,05,  artinya  H 1 ,  H 2 ,  H 3 ,  H 4 dan  H 5 diterima. Hubungan variabel secara langsung yang diuji memiliki pengaruh positif dan signifikan secara statistik. Total  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  Produktivitas  baik  langsung maupun  melalui  Retensi karyawan  sebesar  0,455  sementara  total  pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Produktivitas  baik langsung maupun melalui Retensi karyawan sebesar 0,543 (Tabel 5).

## PEMBAHASAN
Rangkuman hasil penelitian berdasarkan uji hipotesis (Tabel 4) dari masing-masing pengaruh yang diuji,  dimana  Budaya Organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap Retensi  Karyawan,  yang menghasilkan  koefisien  sebesar  0,212  yang  artinya  setiap  peningkatan  satu  satuan  budaya  organisasi maka berpengaruh secara signifikan atas peningkatan Retensi Karyawan sebesar 21,2 persen dengan t- value senilai 2,769. Temuan penelitian ini sesuai dengan pernyataan (Mathis & Jackson, 2010) bahwa nilai-Nilai dan budaya perusahaan, kinerja manajemen serta keamanan pekerjaan merupakan salah satu karakteristik yang memiliki pengaruh terhadap retensi karyawan. Hasil ini sesuai dengan bukti empiris
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
yang menunjukkan atas bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap retensi karyawan pada karyawan tetap PT. Nindya Karya Wilayah IV (Putra & Utama, 2018). Keinginan karyawan untuk tetap di  perusahaan  karena  dengan  budaya  kekeluargaan  karyawan  merasa  nyaman  selama  bekerja  di perusahaan dan tidak berniat untuk berpindah perusahaan karena belum tentu perusahaan lain memiliki kondisi  budaya yang  sama. Budaya  Organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap  Produktivitas Karyawan,  yang  menghasilkan  koefisien  sebesar  0,389  yang  artinya  setiap  peningkatan  satu  satuan budaya organisasi maka berpengaruh secara signifikan atas peningkatan produktivitas karyawan sebesar 38,9 persen dengan t-value senilai 5,586. Temuan penelitian ini sesuai dengan hasil (Risnawan, 2018) yang menyatakan bahwa Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif namun didalam pelaksanaannya dalam  Dinas  Cipta  Karya  masih  perlu  ditingkatkan  pengaruhnya  dalam  Produktivitas  Kerja, hal  ini dikarenakan  banyak  faktor  diantaranya  lingkungan  organisasi,  peningkatan  kualitas  kelembagaan (Uddin, Luva, & Hossain, 2013). Dengan menciptakan budaya organsasi yang dirasakan keamanan bagi karyawan dan manajemen juga harus sosialisasi untuk saling bekerja sama dan kolaborasi di antara staf non-manajerial  sehingga  masalah rutin  dapat  diselesaikan  secara  efektif  tanpa  pengulangan  atau kebingungan.
Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Retensi Karyawan, yang menghasilkan koefisien sebesar 0,432 yang artinya setiap peningkatan satu satuan Lingkungan Kerja maka berpengaruh secara signifikan  atas  peningkatan  Retensi  Karyawan  sebesar  43,2  persen  dengan  t-value senilai  5,464. Temuan  penelitian  ini  sesuai  dengan  hasil (Pratiwi  &  Sriathi,  2017) yang  menyatakan  bahwa lingkungan  kerja  non  fisik  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  retensi  karyawan  pada  Hotel Santika  Nusa  Dua  Bali  dan  perusahaan  yang  mampu  menciptakan  lingkungan  kerja  non  fisik  dengan memperhatikan  prosedur  kerja,  penyusunan  tugas  karyawan  agar  dikerjakan  secara  adil  membuat karyawan dapat bertahan dalam perusahaan. Semakin tinggi lingkungan kerja maka semakin tinggi juga tingkat  retensi  karyawan  dimana  bila  perusahaan  memperhatikan  kenyamanan  karyawan  di  dalam melakukan  suatu  pekerjaan.  Jika  ruang  gerak  tempat  mereka  bekerja  nyaman  dan  bagus,  hal  tersebut akan  membantu  perusahaan  dalam  mencapai  suatu  tujuan  dan  membuat  karyawan  betah  bekerja  di perusahaan (Putra & Rahyuda, 2016). Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Produktivitas Karyawan,  yang  menghasilkan  koefisien  sebesar  0,477  yang  artinya  setiap  peningkatan  satu  satuan Lingkungan  Kerja  maka  berpengaruh  secara  signifikan  atas  peningkatan  Produktivitas  Karyawan sebesar  47,7  persen  dengan  t-value senilai  6,274. Temuan  penelitian  ini  sesuai  dengan  pernyataan (Sedarmayanti,  2018) bahwa untuk  mencapai  produktivitas  kerja  yang  tinggi,  dengan  tata  kerja  yang sesuai, kondisi  lingkungan  yang  tentram,  aman  dan  meyenangkan  maka  akan  didapat  produktivitas tersebut.  Hasil  ini  juga  sesuai  dengan  bukti  empiris  yang  menunjukkan  atas  bahwa  adanya pengaruh secara parsial dari lingkungan kerja fisik produktivitas kerja  karyawan  Operator Bagian Produksi PT. ABC  BATA (Handayani  &  Hati,  2018). Faktor-faktor  seperti dukungan  supervisor,  hubungan  baik dengan  rekan  kerja, pelatihan  dan pengembangan,  insentif  yang  menarik  dan  cepat  serta  rencana pengakuan dan beban kerja  yang memadai sangat membantu mengembangkan lingkungan kerja yang berdampak positif terhadap tingkat produktivitas karyawan di perusahaan.
Retensi  Karyawan  berpengaruh  signifikan  terhadap  Produktivitas  Karyawan,  yang  menghasilkan koefisien  sebesar  0,170  yang  artinya  setiap  peningkatan  satu  satuan  Retensi  Karyawan  maka berpengaruh  secara  signifikan  atas  peningkatan  Produktivitas  Karyawan  sebesar  17  persen  dengan  t- value senilai  2,395. Temuan  penelitian  ini  sesuai  dengan hasil (Inabinett  &  Ballaro,  2014) bahwa retensi karyawan  merupakan  masalah  penting  yang  memengaruhi  produktivitas  dan keuntungan organisasi,  kemudian  hasil (Kiptoo,  2019),  dimana  retensi  karyawan  berpengaruh  signifikan  terhadap produktivitas. Kompensasi sebagai strategi retensi karyawan ditemukan memiliki pengaruh yang lebih tinggi dibandingkan dengan gabungan pelatihan dan pengembangan karir.

## PENUTUP Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  atas  tentang  pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Lingkungan  Kerja terhadap  Produktivitas  Karyawan Outsource dengan  Retensi  Karyawan  sebagai  Variabel  Intervening yang melibatkan 199 responden karyawan di Divisi Kartu Kredit PT. Bank BRI menghasilkan intisari: (1) Pengaruh  positif  dan  signifikan  pada  Budaya  Organisasi  terhadap  Retensi mengindikasikan  BRI
Excellent : Jurnal Manajemen, Bisnis dan Pendidikan Vol 8, No 1 (2021) ; p.17-32 ; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
harus  tetap  dan  meningkatkan  sosialisasi  dan  evaluasi atas  budaya  organisasi  secara  berkala karena budaya  organisasi  yang  sesuai dengan  nilai  karyawan  menjadi  salah  satu  faktor  pendorong  karyawan untuk tetap  berada  dalam  perusahaan.  (2) Pengaruh  positif  dan  signifikan  pada  Budaya  Organisasi terhadap  Produktivitas mendapati  Budaya  organisasi  berpengaruh  dalam  meningkatkan  produktivitas karyawan  dimana  dengan  semakin  baiknya  budaya  organisasi  akan meningkatkan  produktivitas karyawan  secara  efektif  dan  efisien.  (3)  Pengaruh  positif  dan  signifikan  lingkungan  kerja  terhadap retensi  karyawan mengindikasikan  BRI  harus  dapat  mempertahankan  dan  meningkatkan  kondisi lingkungan  kerja  yang  nyaman  sehinga  karyawan  merasa  senang  untuk  untuk tetap  berada  dalam perusahaan. (4) Pengaruh positif dan signifikan mengindikasikan Lingkungan kerja BRI yang memadai dapat menjadi salah  satu pemicu  untuk peningkatan produktivitas  karyawan. (5) Pengaruh  positif  dan signifikan  pada  Retensi  karyawan  dengan  tingkat pengaruhnya  sangat  kecil  namun  menunjukan terdapatnya  pengaruh  atas  upaya BRI  dalam  mempertahankan  karyawan  outsourcenya  agar  merasa senang  untuk tetap  berada  dalam  perusahaan  dan  memicu  produktivitas  karyawan  namun mengingat status  karyawan  adalah  karyawan  outsource,  upaya  itu  tidak  terlalu berpengaruh  pada  peningkatan produktvitias karyawan yang hanya memberikan kontribusi sebesar satu persen.

## Saran
Saran penelitian  ini  bagi  pihak  manajemen  yaitu  mengadakan  revitalisasi  atau  perubahan  konsep interior  kantor  di  divisi  kartu  kredit. Terkait  dengan  produktivitas  karyawan,  perusahaan  penyedia karyawan outsource Bersama dengan Divisi Pengelolaan Pekerja Kontrak dan Outsourcing perlu lebih aktif mengadakan pendidikan dan pelatihan terkait dengan bidang masing-masing karyawan outsource yang akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya karena dengan pendidikan dan pelatihan yang meningkatkan kemampuan dan keterampilan juga mengikuti peningkatan efektifitas ,efisiensi  dan  kualitas  hasil  kerja  yang  juga  menjadi  salah  satu  upaya  retensi  karyawan  sehingga karyawan  dapat  menggunakan  ilmu  yang didapatnya  untuk  menunjang  pekerjaannya  maupun sebagai modal bekerja di perusahaan yang lain. Penerapan nilai-nilai budaya BRI yang baik akan menciptakan lingkungan kerja  yang  positif  dimana  akan  mempengaruhi  pertimbangan  keinginan  berpindah perusahaan  bagi  karyawan  sehingga  memicu  semangat  kerja  yang  juga  akan mempengaruhi peningkatan produktivitas.
Identifikasi atas variabel-variabel yang tidak masuk dalam penelitian ini seperti gaya kepemimpinan atau  organisasi  pembelajar  atau organizational  learning yang  berfokus  pada  perubahan  dan pengembangan  keadaan  yang  ada  sehinggga  dapat  mempengaruhi  produktivitas  karyawan  untuk digunakan  sebagai  penelitan  selanjutnya  sehingga  mendapatkan  model  yang  lebih  unggul  dan  lebih akurat.

## DAFTAR PUSTAKA
AKKI (Asosiasi Penerbit Kartu Kredit Indonesia). (2020). Dipetik 2020, dari https://www.akki.or.id/
Armstrong,  M.  &.  (2020). Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource. Londong:  Kogan  Page Publishers.
Chambel, M. J., & Castanheira, F. (2006). Different Temporary Work Status, Different Behaviors in Organization. Journal of Business and Psychology, 20(3), 351-367.
Chrismastianto, I. A. (2017). Analisis SWOT Implementasi Teknologi Finansial Terhadap Kualitas Layanan Perbankan Di Indonesia. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 20(1), 134-136.
Handayani,  W.  N.,  &  Hati,  S.  W.  (2018). Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Fisik  Terhadap Produktivitas  Kerja  Karyawan  Operator  Bagian  Produksi  pada  Perusahaan  Manufaktur Di PT. ABC BATA. Kepulauan Riau: Politeknik Negeri Batam.
Husain,  T.  (2019).  An  Analysis  of  Modeling  Audit  Quality  Measurement  Based  on  Decision Support Systems (DSS). European Journal of Scientific Exploration, 2(6), 1-9.
Husain,  T.,  &  Budiyantara,  A.  (2020).  Analysis  of  Control  Security  and  Privacy  Based  on  e- Learning Users. SAR Journal, 3(2), 51-58.
Inabinett,  J.  M.,  &  Ballaro,  J.  M.  (2014).  Developing  An  Organization  By  Developing  An Organization  By  Employee’s  Values:  A  Correlation  Study. Organization  Development Journal, 32(1), 55-74.
Jahari,  J.,  &  Rusdiana,  A.  (2018). Manajemen  Sumberdaya  Manusia  Pendidikan. Bandung: Yayasan Darul Hikam.
Kaptein,  M.  C.,  Nass,  C.,  &  Markopoulos, P.  (2010).  Powerful  and  consistent  analysis  of  likert- type rating scales. In E. Mynatt (Ed.), CHI '10: Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 2391 – 2394). Atlanta Georgia USA: SIGCHI. Kiptoo,  B.  S.  (2019).  Employee Development  versus  Compensation:  Analysis  of  Employee Retention  Strategies  on  Organizational  Productivity. International  Journals  of  Academics & Research, 1(3).
Luthans,  F.,  Luthans,  B.  C.,  &  Luthans,  K.  W.  (2015). Organizational  Behavior:  An  Evidence –
Based approach (13 th Ed.). United States of America: Information Age Publishing, Inc. Malik,  M.,  Sajjad,  M.,  Hyder,  S.,  Ahmad,  M.  S.,  Ahmed,  J.,  &  Rahim,  S.  H.  (2013).  Role Overload:  A  cause  of  diminishing  employee  retention  and  productivity. Middle  East Journal of Scientific Research, 18(11), 1573-1577.
Mathis,  R.  L.,  &  Jackson,  J.  H.  (2010). Human  Resources  Management (13 th Ed.).  OH:  South- Western Cengage Learning.
Mayasari,  R.,  Senen, S.  H.,  &  Tarmedi,  E.  (2018).  Gambaran  Lingkungan  Kerja  Sosial, Penghargaan  Finansial  dan  Retensi  Karyawan  Pada  Pt.  Baett  Mal  Abadi  Di  Cilegon. Journal of Business Management Education, 3(1), 32-41.
Otoritas  Jasa  Keuangan.  (2020). Yuk  Mengenal  FINTECH!  Keuangan  Digital  Yang Tengah  Naik
Daun. Retrieved 2020, from Sikapi Uangmu:
https://sikapiuangmu.ojk.go.id/FrontEnd/CMS/Article/10468
Pratiwi,  L.  Y.,  &  Sriathi,  A.  A.  (2017).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Dan  Pengembangan  Karir Terhadap  Retensi  Karyawan  Pada  Hotel  Santika  Nusa  Dua Bali. E-Jurnal  Manajemen, 6(3), 1478-1506.
Putra, I. A., & Utama, I. M. (2018). Pengaruh Budaya Organisasi Komitmen Organisasional Dan Kompensasi Terhadap Retensi Karyawan. E-Jurnal Manajemen, 7(1), 5930-5954. Putra,  I.  S.,  &  Rahyuda,  A.  G.  (2016).  Pengaruh  Kompensasi,  Lingkungan  Kerja  Dan  Perceived Organizational Support (Pos) Terhadap Retensi Karyawan. E-Jurnal Manajemen, 5(2).
Risnawan,  W.  (2018).  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Produktivitas  Kerja  Pegawai  Di Dinas  Cipta  Karya,  Kebersihan  Dan  Tata  Ruang  Kabupaten  Ciamis. DINAMIKA:  Jurnal Ilmiah Ilmu Administrasi Niaga, 5(1), 83-92.
Robbins, S. P., & Coulter, M. A. (2012). Management (11 th Ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education Limited.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Perilaku Organisasi – Organizational Behavior (12 th Ed.). (D. Angelica, R. Cahyani, & A. Rosyid, Trans.) Jakarta: Erlangga.
Sani,  A.,  Abdul  Rahman,  T.  K.,  Subiyakto,  A.,  &  Wiliani,  N.  (2019).  Combining  Statistical  and Interpretative Analyses for Testing Readiness and IT Adoption Questionnaire. Proceedings of the 1st Seminar and Workshop on Research Design, for Education, Social Science, Arts, and Humanities. Surakarta: European Alliance for Innovation.
Sani,  A.,  Pusparini,  N.  N.,  Rizal,  R.,  Khristiana,  Y.,  Zailani,  A.  U.,  &  Husain,  T.  (2020).  E- Business  Adoption  Models  in  Organizational  Contexts  on  The  TAM  Extended  Model:  A Preliminary  Assessment. 8th  International  Conference  on  Cyber  and  IT  Service Management (CITSM 2020). Pangkalpinang: UIN Syarif Hidayatullah.
Sani,  A.,  Wiliani, N.,  &  Husain,  T.  (2019 ).  Spreadsheet  Usability  Testing  in  Nielsen’s  Model among  Users  of  ITSMEs  to  Improve  Company  Performance. European  Journal  of Scientific Exploration, 2(6), 1-9.
Sani,  A.,  Wiliani,  N.,  Budiyantara,  A.,  &  Pusparini,  N.  N.  (2020).  Pengembangan  Model  Adopsi Teknologi  Informasi  terhadap  Model  Penerimaan  Teknologi  diantara  UMKM. JITK (Jurnal Ilmu Pengetahuan Dan Teknologi Komputer), 5(2), 151-158.
Saragih,  H.,  & Husain,  T.  (2012).  Pengaruh  Fitur-Fitur  Blog  terhadap  Continuance  Intention  to Visit Blogs pada Toko Online Multiply. Journal of Computer Information, 1(1), 5-18. Sedarmayanti. (2018). Tata Kerja dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV Mandar Maju. Sinungan, M. (2018). Produktivitas apa dan Bagaimana. Jakarta: Bumi Aksara. Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Evaluasi: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi.
Bandung: CV. Alfabeta.
Supranto, J., & Limakrisna, N. (2019). Petunjuk Praktis Penelitian Ilmiah untuk Menyusun Skripsi, Tesis dan Disertasi (5 th Ed.). Bogor: Penerbit Mitra Wacana Media. Uddin,  M.,  Luva,  R.,  &  Hossain,  S.  (2013).  Impact  of  Organizational  Culture  on  Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in Bangladesh. International Journal of Business and Management, 8(2), 63-77.