Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 9 No. 2 Maret 2022 P - ISSN : 2503-4413 E - ISSN
: 2654-5837, Hal  311 – 316

## ANALISA PERUBAHAN ORGANISASI MENGGUNAKAN PENDEKATAN ORGANIZATIONAL CHANGE CAPACITY
Manik Pupunden, Fadhilla Rahmania, Lusiana Effendi,

## Anissa Lestari Kadiyono
Fakultas Psikologi - Universitas Padjadjaran, Sumedang 45363 Indonesia Magister Psikologi Profesi – Universitas Padjadjaran, Sumedang 45363, Indonesia Departemen Psikologi Industri & Organisasi, Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran, Indonesia Pusat Studi Inovasi dan Penelitian Psikologi, Fakultas Psikologi, Universitas Padjadjaran, Indonesia Jln. Raya Bandung Sumedang Km. 21, Sumedang, Jawa Barat 45363
E-mail: Manik21001@mail.unpad.ac.id Articel Info Abstract Article History : Received  24 February - 2022 Accepted  24 March - 2022 Available Online  30 March - 2022 Higher  education  as  a  form  of  the  organizations  is  required  to remain  competitive  and  adaptive  to  environmental  changes. Responding  to  this,  PTS  X  made  organizational  changes  by amending  the  statutes.  The  Organizational  Change  Capacity  is used  to  diagnose  the  accuracy  of  the  steps  of  organizational change  that  occurs,  and  as  an  instrument  for  assessing  the capacity of organizations to make changes. Quantitative method is used, and the results showed that the highest change capacity is in trustworthy  leadership  (31.16)  and  lowest  in  the  cultural dimension of innovation (28.68). The changes made today by PTS. X  for  organizational  structure  and  governance  changes,  has  not reached  the  innovative  culture  dimension,  which  has  the  lowest value of the eight dimensions of Organizational change capacity.
Keywords : Organization, Change, Capacity, higher, Education

## 1. PENDAHULUAN
Dalam  menghadapi  tantangan,  setiap organisasi  perlu  mengevaluasi  strategi,  struktur, kebijakan,  operasi,  proses  dan  budaya  secara berkala  agar  tetap  kompetitif  dan  sukses  (Shah, 2011).  Sehingga,  agar  dapat  adaptif  terhadap tuntutan  lingkungan,  tidak  jarang  organisasi dituntut untuk melakukan perubahan.
Perubahan  organisasi  adalah  masalah utama  yang  mempengaruhi  semua  organisasi  di banyak  sektor  industri.  Kemampuan  untuk berubah  dan  beradaptasi  dianggap  sebagai keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  saat ini  (Mariotti, 1998). Namun, tidak  semua proses perubahan  organisasi  menghasilkan  hasil  yang
sukses. Kegagalan dalam mengelola perubahan secara efektif akan mengakibatkan pemborosan sumber daya, kinerja organisasi yang buruk dan moral pegawai  yang memburuk (Fachruddin  & Mangundjaya,  2012).  Perubahan  organisasi dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi  pada  masa  yang  akan  datang  dan memberikan  perkembangan  bagi  organisasi (Cummings & Worley, n.d.) Semua organisasi, baik  instansi  pemerintah  atau  sektor  publik membutuhkan dilakukannya perubahan organisasi (Cummings & Worley, n.d.)
Pendidikan  tinggi  merupakan  instansi yang  juga  perlu  untuk  melakukan  perubahan. Pendidikan  tinggi  di  Indonesia  saat  ini dihadapkan  pada  era  disrupsi  yaitu  perubahan
besar  yang  disebabkan  oleh  adanya  tuntutan untuk melakukan inovasi pada sistem dan proses bisnis atau proses pembelajaran. Perubahan besar ini diantaranya disebabkan oleh adanya pandemi Corona  Virus  Disease 2019  (Covid-19),  adanya tuntutan  untuk  adaptif  terhadap  revolusi  industri 4.0.,  serta  globalisasi  pendidikan.  Daya  saing bangsa  dalam  menghadapi  globalisasi  di  segala bidang  menjadi  salah  satu  pertimbangan  penting dalam  UU  No.  12  Tahun  2012  Tentang Pendidikan  Tinggi  yang  harus  diperhatikan dalam  pengembangan  pendidikan  tinggi  di Indonesia.  Globalisasi  pendidikan  tinggi  adalah sebuah  pilihan  yang  sulit  dihindari  oleh  seluruh perguruan  tinggi  di  dunia  bahkan  Indonesia. Perguruan tinggi yang akan tetap bertahan hanya perguruan  tinggi  yang  memiliki  daya  tahan, berdaya  cipta,  berdaya  saing  dan  adaptif merespon  tuntutan  perubahan  yang  sedang terjadi, menggeser paradigma, mengubah budaya belajar  dan  budaya  kerja.  Dunia  pendidikan  di masa mendatang diharapkan memiliki kemampuan  untuk  memperkuat  inovasi,  jejaring dan kolaborasi institusi dalam dan luar negeri.
Dalam  menghadapi  berbagai  tuntutan tersebut,  PTS  X  sebagai  salah  satu  Perguruan Tinggi  Swasta  di  Bandung  menyusun  Rencana Strategis  (Renstra)  tahun  2021-2025  yang merupakan  terjemahan  dari  amanat  tahap  II Rencana  Induk  Pengembangan  (RIP)  Tahun 2017-2033, Program Kerja Calon Rektor Periode 2021-2025  dan  berbagai  regulasi  Pemerintah  di bidang pendidikan tinggi, dinamika perkembangan  IPTEK di era dan pasca pandemi covid-19  baik  di  lingkup  nasional  maupun  Asia, tantangan  membangun  umat  dan  bangsa  di  era new normal , tantangan knowledge-based economy, serta  komitmen  global  pencapaian tujuan  pembangunan  berkelanjutan  ( Sustainable Development Goals /SDGs) tahun 2030.
Pendekatan  politik  (komitmen  Rektor terpilih),  telah  memunculkan  program  kerja Rektor  yang  menjadi  ruh  dalam  Renstra  Tahun 2021-2025 melalui dua pendekatan yaitu dengan upaya menghimpun pandangan civitas akademika  dan stakeholders .  Rencana  Strategis (Renstra)  PTS  X  tahun  2021-2025  memiliki posisi  dan  kepentingan  yang  krusial  dalam konteks ketercapaian visi misi institusi.
Dalam  usaha  pencapaian  visi,  misi  serta tujuan yang tertuang dalam Renstra Tahun 2021-
2025,  PTS  X  melakukan  Amandemen  Statuta yang  berdampak  pada  berbagai  perubahan  di dalam  organisasi,  seperti  penggantian  dan penambahan  wakil  rektor,  peleburan  sembilan program  studi  di  bawah  Direktur  Program Pascasarjana  ke  dalam  lima  Fakultas  yang dibawahi  oleh  Dekan,  pembubaran  Bidang Kajian  dan  Bagian  di  bawah  Fakultas, pembubaran  lembaga  dan  mendirikan  bagian atau  unit  kerja  yang  khusus  membidangi perluasan kerja sama internasional dan penguatan  ruhul  Islam/ruhuddin.  Selain  itu, amandemen  juga  berdampak  pada  perubahan tata  kelola  dan  peraturan  kepegawaian  serta peraturan  turunan  lainnya.  Berbagai  perubahan yang terjadi tersebut menyebabkan restrukturisasi,  rotasi  serta  promosi  bagi pegawai.
Untuk  dapat  mencapai  keberhasilan dalam  melakukan  perubahan,  organisasi  perlu mengembangkan organizational change capacity (OCC) .
Organisasi dengan organizational  change  capacity cenderung proaktif  mengambil  peluang  pasar  untuk beradaptasi,  belajar  dan  berinovasi  (Judge  and Elenkov, 2005). OCC sendiri dianggap sebagai “ meta-capability ” yang memungkinkan organisasi  untuk  tetap  kompetitif  dalam lingkungan  yang  sangat  dinamis  (Judge  and Douglas, 2009).
OCC  dibangun  dengan  dimulai  dari kapasitas  belajar,  yang  selanjutnya  membentuk kapasitas  proses  dan  konteks  untuk  perubahan. Kapasitas  proses  untuk  perubahan  terdiri  dari kebijakan, praktik, prosedur dan rutinitas secara berkelanjutan,  yang  berpengaruh  terhadap keyakinan  dan  nilai-nilai  (konteks)  yang mengarahkan organisasi untuk berubah (Kavanagh  dan  Askanasy,  2006).  Selain  itu, perspektif ini menunjukkan bahwa OCC adalah kapasitas  dinamis  (Oxtoby  et  al.,  2002),  yang menggambarkan  proses  pembelajaran  dan penyesuaian berkelanjutan yang memungkinkan  organisasi  untuk  mengatasi keadaan di masa yang akan datang yang belum diketahui  (Staber  dan  Sydow,  2002)  serta menggambarkan  kemampuan  organisasi  dalam menerapkan  perubahan,  membuatnya  lebih tepat  bagi  organisasi  dalam  proses  perubahan (Klarner et al., 2007).
Pada penelitian ini, peneliti mencoba melakukan analisis mengenai perubahan yang diinisiasi oleh pimpinan  PTS  X  apakah  sesuai  dengan perubahan  organisasi  yang  diharapkan  dari perspektif  pegawai?  Lalu,  apakah  perubahan organisasi  di  PTS  X  telah  memaksimalkan kapasitas yang dimiliki organisasi untuk berubah?
2. KAJIAN
PUSTAKA DAN

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Organizational  Change  Capacity  (OCC) atau kapasitas organisasi untuk perubahan merupakan kemampuan keseluruhan organisasi untuk secara efektif mempersiapkan atau menanggapi konteks lingkungan yang semakin tidak terduga dan tidak stabil.  Kemampuan  keseluruhan  ini  bersifat multidimensi,  dan  terdiri  dari  tiga  unsur:  (a) perangkat  keterampilan  dan  sumber  daya manusia, (b) sistem dan prosedur formal, dan (c) budaya,  nilai,  dan  norma  organisasi  (Judge  & Douglas,  2009).  Dengan  demikian,  dapat disimpulkan  bahwa  kapasitas  organisasi  untuk perubahan  adalah  kemampuan  multidimensi yang  dinamis  yang  memungkinkan  organisasi untuk  meningkatkan  atau  merevisi  kompetensi organisasi  yang  ada,  sambil  mengembangkan kompetensi baru yang memungkinkan organisasi untuk  bertahan  dan  berkembang.  (Judge  & Douglas,  2009)  menguraikan Organizational Change  Capacity (OCC)  menjadi    delapan dimensi,  yaitu Trustworthy  Leadership,  Trusting Followers, Capable Champions, Involved
Midmanagement, Systems Thinking, Accountable Culture, Innovative Culture.

## Gambar 1. Delapan dimensi dari
Organizational change capacity

## 3. METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  metode  kuantitatif. Pengukuran  dilakukan  melalui  penyebaran kuesioner Organizational Capacity for Change .
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah pegawai  di  lingkungan  PTS  X  yang  berjumlah 1191  orang  (Rekapitulasi  -  PTS.  X  (PTS. X.ac.id)).  Kuesioner  disebarkan  dengan  teknik judgemental  sampling .  Responden  yang  dipilih dianggap  dapat  mewakili  populasi  pegawai yang  terbagi  atas  beberapa  jabatan,  seperti  :  a) Pimpinan  Fakultas/Program  pascasarjana,  b) Kepala  Bagian/UPT,  c)  Kepala  Seksi,  d)  Staf pelaksana,  dan  e)  Dosen  (pengajar)  yang  tidak memiliki jabatan struktural.
Pengukuran  kapasitas  organisasi  untuk melakukan perubahan yang sedang berlangsung di  PTS  X  saat  ini  dilakukan  dengan menggunakan alat ukur OCC yang dikembangkan  oleh  William  Judge  (2012).
OCC  terdiri  dari  32  item  pertanyaan  dengan menggunakan  skala  frekuensi  10  titik  mulai dari 1-3 = Tidak pernah, 4-7 = Terkadang, 8-10 =  Selalu.  Skor  dihitung  dengan  menjumlahkan tanggapan  di  seluruh  item.  Skor  total  adalah jumlah  tanggapan  untuk  semua  item.  Skor subskala  adalah  jumlah  item  dalam  setiap subskala.  Alat  ukur  OCC  memiliki  8  dimensi yang dimana setiap dimensi terdiri dari masing- masing  4  item  pertanyaan.  Nilai  maksimum pada setiap dimensi adalah 40.
Berdasarkan  hasil  uji  reliabilitas  pada alat  ukur  OCC  yang  terdiri  dari  32  item pertanyaan,  didapatkan  hasil  reliabilitas  sebesar 0,987  Maka  dapat  dikatakan  bahwa  hasil reliabilitas  ini  dapat  digunakan  dalam  penelitian dan  berdasarkan  kriteria  dari  nilai Cronbach’s Alpha alat  ukur  OCC  memiliki  nilai  reliabilitas yang  sangat  tinggi.  Kemudian  berdasarkan  uji validitas Pearson pada  alat  ukur  OCC  seluruh item valid yaitu diatas 0,3.
Responden  pada  pengukuran  kapasitas organisasi untuk melakukan perubahan berjumlah  37  orang,  terdiri  dari  22  laki-laki  dan 15  perempuan.  Responden  terdiri  dari  rentang usia  kelompok  umur  18  s.d,  25  tahun  (1  orang), 26  s.d.  35  tahun  (25  orang),  36  s.d  45  tahun  (7 orang), 46 s.d 55 tahun (3 orang), dan >55 tahun (1  orang).  Responden  juga  memiliki  masa  kerja yang  beragam,  mulai  dari  kurang  1  tahun sebanyak 2 orang, 1 s.d 5 tahun (7 orang), 5 s.d. 10  tahun  (20  orang),  dan  lebih  dari  10  tahun sebanyak  8  orang.  Jenjang  pendidikan  terakhir pada  responden  adalah  mayoritas  S1  atau sederajat  (18  orang),  S2  (14  orang),  SMA/SMK atau  sederajat  (5  orang).  Responden  juga  terdri dari  pegawai  dengan  beberapa  jabatan  yang berbeda  yang  terdapat  di  PTS  X  yaitu  Pimpinan Lembaga/Badan  (Senior  Excecutive),  Kepala Bagian/UPT,  Kepala  Seksi  ( Middle  Managers ), Staf/Pelaksana dan Dosen/Pengajar ( Staff ).
Pada  pengukuran  kapasitas  organisasi untuk perubahan terdapat 8 dimensi yang dimana setiap dimensi terdiri dari masing-masing 4 item pertanyaan. Untuk memperoleh hasil pengukuran kapasitas  organisasi  untuk  perubahan,  dilakukan pengujian  analisis  deskriptif  untuk  mendapatkan Mean  Values pada  setiap  dimensi.  Nilai maksimum pada setiap dimensi adalah 40.  Hasil pengukuran tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Hasil Pengukuran Organizational Change Capacity
Mean Std. Deviation Coefficient of Variance Trustworthy Leaders 31.16 6.103 0.20 Innovative Culture 28.68 7.303 0.25 Communication Systems 29.11 6.802 0.23 Involved Mid Managers 29.68 5.239 0.18 Trusting Followers 29.51 4.635 0.16 Accountable 29.92 4.681 0.16
Mean Std. Deviation Coefficient of Variance Culture Systems Thinking 29.51 5.331 0.18 Capable Champions 29.57 5.923 0.20

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pengukuran menunjukan  bahwa  secara  garis  besar,  PTS  X memiliki kapasitas untuk melakukan perubahan namun belum mencapai nilai maksimal. Hal ini terlihat pada  hasil pengolahan data dari tabel  2 pada setiap dimensi.

## Trustworthy Leadership
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  skor rata-rata  sebesar  31.16.  Artinya,  eksekutif senior  di  PTS  X  cukup  memiliki  kemampuan dalam mendapatkan kepercayaan dari organisasi  dan  menunjukkan  kepada  anggota organisasi  cara  untuk  memenuhi  visi,  misi  dan tujuan. Pemimpin dipercaya sebagai orang yang kompeten  dalam  memimpin  organisasi  tetapi juga dianggap sebagai seseorang yang menjadikan PTS X sebagai prioritas mereka.

## Innovative Culture
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  paling rendah  dianatar  dimensi  lainnya  dengan  skor rata-rata  sebesar  28.68.  Hal  ini  menunjukkan norma-norma  inovasi  dan  mendorong  kegiatan inovatif  di  PTS  X  masih  perlu  ditingkatkan. Budaya organisasi yang menekankan pentingnya  perubahan  dan  inovasi  organisasi adalah  dimensi  yang  sangat  penting  untuk kapasitas perubahan organisasi.

## Communication Systems
Dimensi  ini  melibatkan  hal-hal  seperti jaringan e-mail ,  pertemuan  tatap  muka, panggilan telepon, dan pengumuman perusahaan  yang  semuanya  difokuskan  pada penyampaian nilai dan sarana untuk menerapkan perubahan organisasi yang diusulkan. Pada dimensi ini diperoleh nilai skor rata-rata  sebesar  29.11.  Hal  ini  menunjukkan kemampuan  PTS  X  cukup  baik  untuk berkomunikasi vertikal, horizontal, dan komunikasi kepada stakeholders .

## Involved Mid Management
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  skor rata-rata  sebesar  29.68.  Artinya,  kemampuan manajer menengah di PTS X untuk
menghubungkan eksekutif senior dengan anggota organisasi lainnya cukup efektif.

## Trusting Followers
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  skor rata-rata sebesar 29.51. Artinya, PTS X memiliki pegawai  non-eksekutif  yang  rela  mengikuti perubahan yang dianjurkan oleh eksekutif senior (Kelley dalam Judge & Douglas, 2009).

## Accountable Culture
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  skor rata-rata  sebesar  29.92.  Hal  ini  menunjukkan PTS  X  menghargai  sumber  daya  dan  berhasil memberikan  insentif/gaji  sesuai  tenggat  waktu yang  telah  ditentukan  serta  memiliki  sistem kontrol yang baik.

## Systems Thinking
Pada  dimensi  ini  diperoleh  nilai  skor rata-rata  sebesar  29.51.  Hal  ini  menunjukkan PTS  X  memiliki  infrastruktur  organisasi  yang cukup  baik  dan  fokus  pada  akar  permasalahan dan  mengakui  saling  ketergantungan  di  dalam dan di luar batas-batas organisasi.

## Capable Champions
Pada  dimensi  ini,  diperoleh  nilai  skor rata-rata sebesar 29.57. Artinya, PTS X memiliki kemampuan  yang  cukup  baik  untuk  menarik, mempertahankan,  dan  memberdayakan  para pemimpin  perubahan  untuk  berkembang  dan muncul.
Berdasarkan  hal  tersebut  di  atas, perubahan  yang  dilakukan  saat  ini  oleh  PTS.  X untuk  perubahan  struktur  organisasi  dan  tata kelola,  belum  menjangkau  dimensi innovative culture ,  yang  memiliki  nilai  paling  rendah  dari delapan dimensi Organizational change capacity.

## 5. KESIMPULAN
Perguruan  tinggi  sebagai  salah  satu bentuk  organisasi  perlu  terus  mengevaluasi  diri untuk  tetap  kompetitif  dan  sukses.  PTS  X berusaha  untuk  tetap  dapat  kompetitif  dengan melakukan perubahan organisasi yang dituangkan  dalam  amandemen  statuta  untuk mendukung  visi  misi  dan  tujuan  organisasi dalam upaya penguatan ruhudin dan peningkatan kerja  sama  internasional.  Perubahan  organisasi dilakukan  melalui  perubahan  struktur  dan  tata kelola.
Penelitian  dilakukan  untuk  menganalisis kesesuaian perubahan yang dilakukan
dengankapasitas  yang  dimiliki  oleh  PTS.  X. Sebagai  hasil  dari  penelitian  ini,  pengukuran kapasitas  perubahan  yang  dimiliki  PTS  X menunjukkan bahwa keseluruhan dimensi OCC memiliki nilai skor mean yang  berada  di  atas titik  tengah  skala.  Berdasarkan  hasil  tersebut, dapat disimpulkan bahwa PTS X telah memiliki kapasitas  untuk  berubah  yang  cukup  baik, terutama  pada  dimensi Trustworthy  Leaders yang menunjukkan nilai paling tinggi dibandingkan  yang  lain.  Hal  ini  berarti  modal terbesar yang dimiliki PTS X untuk melakukan perubahan organisasi ada pada aspek pemimpin yang  dipercaya  sebagai  orang  yang  kompeten dalam  memimpin  organisasi  tetapi  juga dianggap  sebagai  seseorang  yang  menjadikan organisasi  sebagai  prioritas  mereka.  Dimensi yang  masih  perlu  di  perbaiki  adalah  dimensi innovative  culture ,  dan  pada  dimensi  tersebut belum  dilakukan  adanya  kebiajakan  untuk melakukan  perubahan  karena  perubahan  hanya dilakukan  pada  struktur  organisasi  dan  tata kelola.

## 6. REFERENSI
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K.  W.  (1993).  Creating  Readiness  for
Organizational Change. In Human Relations (Vol. 46, Issue 6).
Cummings,  T.  G.,  &  Worley,  C.  G.  (2005).
Organization  development  and  change . 694.
Fatturahmi  Fachruddin,  D.,  &  Mangundjaya, W.  H.  (2012). The  impact  of  Workplace Well-Being  and  Psychological  Capital,  to the Individual Readiness for Change . Floyd,  S.  W.,  &  Wooldridge,  B.  (1996). The strategic  middle  manager:  How  to  create and sustain competitive advantage . Jossey-Bass Publishers.
Hamid,  R.,  Siadat,  S.  A.,  Reza,  H.,  Arash,  S.,
Ali,  N.  H.,  &  Azizollah,  A.  (2011).  The Analysis  of  Organizational  Diagnosis  on Based Six Box Model in Universities. Higher Education Studies , 1 (1), 84-92.
Holt,  D.  T.,  Armenakis,  A.  A.,  Feild,  H.  S.,  & Harris,  S.  G.  (2007).  Readiness  for organizational  change:  The  systematic
development  of  a  scale. Journal  of  Applied Behavioral Science , 43 (2). https://doi.org/10.1177/0021886306295295 Kotter,  J.  P.,  &  Heskett,  J.  L.  (1992).  Corporate culture
and performance. Language , 7 (214p), 24cm. Jones,  R.  A.,  Jimmieson,  N.  L.,  &  Griffiths,  A. (2005). The impact of organizational culture and  reshaping  capabilities  on  change implementation success: The mediating role of  readiness  for  change.  In Journal  of Management  Studies (Vol.  42,  Issue  2).
https://doi.org/10.1111/j.1467-
6486.2005.00500.x
Judge, W. and Elenkov, D. (2005),
“Organizational  capacity  for  change  and environmental  performance:  an  empirical assessment  of  Bulgarian  firms”,  Journal  of Business  Research,  Vol.  58  No.  7,  pp.  893- 901.
Judge, W., & Douglas, T. (2009). Organizational change capacity: the systematic development of a scale. Journal of Organizational Change Management , 22 (6), 635–649. https://doi.org/10.1108/09534810910997041
Kavanagh, M.E. and Ashkanasy, N. (2006), “The
impact of leadership and change management  strategy  on  organizational culture  and  individual  acceptance  of  change during  a  merger”,  British  Journal  of Management, Vol. 17, No. S1, pp. S81-S103 Klarner,  P.,  Probst,  G.  and  Soparnot,  R.  (2007), “From  change  to  the  management  of organizational change capacity: a conceptual approach”,  Working  Paper,  University  of Geneva.
Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2005).
Readiness  for  organizational  change:  Do organizational  commitment  and  social relationships  in  the  workplace  make  a difference? Human  Resource  Development
Quarterly , 16 (2), 213–234.
https://doi.org/10.1002/HRDQ.1134
Ming-Chu,  Y.,  &  Meng-Hsiu,  L.  (2015).
Unlocking the black box: Exploring the link between  perceive  organizational  support and  resistance  to  change. Asia  Pacific
Management Review , 20 (3), 177-183.
Oxtoby,  B.,  McGuiness,  T.  and  Morgan,  R.
(2002),  “Developing  organisational  change
capability”, European Management
Journal, Vol. 20 No. 3, pp. 310-320. Palmer,  I.,  Dunford,  R.,  &  Buchanan,  D.  A.
(2017). Managing  organizational  change: A  multiple  perspectives  approach .  New York: McGraw-Hill Education.
Preziosi,  R.  (1980).  Organizational  Diagnosis
Questionnaire: The 1980 Annual
Handbook for Group Facilitators.
Robbins, S., Judge, T. A., Millett, B., & Boyle,
M. (2013). Organisational behaviour:
Pearson Higher Education AU.
Shah, N. (2011). A study of the relationship between organisational justice and employee readiness for change. Journal of Enterprise Information Management , 24 (3), 224–236. https://doi.org/10.1108/174103911111228 35 Staber, U. and Sydow, J. (2002), “Organizational adaptive capacity – a structuration perspective”, Journal of Management Inquiry, Vol. 11 No. 4, pp. 408-424.