Universitas Muhammadyah Jakarta nopriadisaputra@gmail.com Received: April 25, 2021 Revised:  Mei 26, 2021 Accepted: June 5, 2021
Available Online: June 30, 2021

## GOOD GOVERNANCE PADA PELAYANAN PUBLIK: SEBUAH USULAN MODEL  PENGEMBANGAN BERBASIS PERILAKU
Nopriadi Saputra 1 , Riant Nugroho 2
1 Universitas Muhammadyah Jakarta, nopriadisaputra@gmail.com 2 Jakarta Selatan,  riantnd@yahoo.com

## ABSTRAK
Masyarakat  dewasa  ini  membutuhkan  pelayanan  publik  yang  dapat  membantu  menyelesaikan permasalahan  mereka.  Penerapan  praktek good  governance pada  pelayanan  publik  penting diterapkan dengan didukung model pengembangan yang relevan. Artikel ini mengusulkan model pengembangan  pelayanan  publik  dengan  pendekatan positive  reinforcement  theory. Sebuah pendekatan yang berbasis perilaku yang memetakan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh baik pada level individu, kelompok, maupun organisasi terhadap  perilaku transfaransi, akuntabilitas, responsible ,  integritas,  dan fair dari  petugas  pelayanan.  Perilaku  tersebut  yang  didukung  oleh budaya  pelayanan,  manajemen  kinerja,  ketangkasan  belajar,  serta  kepemimpinan  berbasis transformational, otentik, dan melayani.
Kata Kunci : pelayanan publik, tata kelola yang baik, positive reinforcement theory

## ABSTRACT
Today's society needs public services that can help solve their problems. The application of good governance practices in public services is important to be implemented with the support of relevant development  models.  This  article  proposes  a  public  service  development  model  with  a  positive reinforcement  theory  approach.  A  behavior-based  approach  that  maps  out  the  factors  that influence  the  level  of  individuals,  groups,  and  organizations  on  the  behavior  of  transparency, accountability,  responsibility,  integrity,  and  fairness  of  service  personnel.  These  behaviors  are supported by a service culture, performance management, learning agility, and transformational- authentic-servant leadership.
Keywords: public service , bureaucratic reform , positive reinforcement theory

## Pendahuluan
Birokrasi  adalah  suatu  organisasi  yang  memiliki  jenjang  diduduki  oleh  seorang  pejabat yang ditunjuk atau diangkat, disertai dengan aturan tentang kewenangan dan tanggung jawabnya, dan setiap kebijakan yang dibuat harus diketahui oleh pemberi mandat (Purwaningsih, Afifuddin, & Abidin, 2019).
Birokrasi  pemerintahan  di  negara-negara  berkembang  termasuk  di  Indonesia  masih ditandai  dengan  beberapa  kelemahan:  (1)  jiplakan  dari  sistem  administrasi  kolonial  yang dikembangkan oleh penjajah,  (2) kekurangan SDM yang berkualitas baik dari segi kepemimpinan, manajemen,  kemampuan  dan  keterampilan  teknis  yang  sesuai  (3)  cenderung  mengutamakan kepentingan  pribadi  atau  kelompok  dari  pada  pencapaian  sasaran  yang  bermanfaat  bagi masyarakat banyak, (4) apa yang dinyatakan baik tertulis maupun lisan oleh birokrasi sering tidak sesuai dengan realitas, (5)  cenderung bersifat otonom dalam arti lepas dari proses pengawasan masyarakat (Kartasasmita, 1996).
Sebenarnya,  reformasi  birokrasi  untuk  memperbaiki  proses  birokrasi  pada  tingkat  pusat sampai daerah melalui clean government dan good governance sudah sejak lama dilakukan oleh pemerintah melalui (1) Instruksi Presiden No. 5 Tahun 1984 tentang Pedoman Penyederhanaan dan Pengendalian Perijinan di Bidang Usaha; (2) SK Menteri Negara  PAN No. 81/1993 tentang Pedoman  Tatalaksana  Pelayanan  Umum,  (3)  Instruksi  Presiden  No.  1  Tahun  1995  tentang Perbaikan  dan  Peningkatan  Mutu  Pelayanan  Aparatur  Pemerintah  Kepada  Masyarakat,  dan  (4) Keputusan Menteri PAN No. 63/KEP/M.PAN/7/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik (Wakhid, 2017).
Pelayanan  publik  dewasa  ini  menghadapi  beragam  rintangan,  di  antaranya  adalah paradigma pejabat birokrasi yang cenderung menuntut untuk dilayani daripada terpanggil untuk melayani.  Hal ini  memunculkan  berbagai  persoalan,  seperti:  birokrasi  yang  berbelit-belit,  tidak akuntabel,  tidak  adil  merata,  tidak  professional,  KKN,  tidak  efisien,  tidak  professional,  tidak trasnfaran, dan kurangnya kepastian hukum. Karena itu penting untuk dilakukan reformasi pada level paradigma untuk meluruskan dan menguatkan kembali bahwasanya kepuasanan masyarakat akan  pelayanan  publik  merupakan  tujuan  dan  sebab  utama  dari  keberadaan  birokrasi  (Wakhid, 2017).

## Tata Kelola Pemerintah yang Baik (Good Governance)
Menurut Kemenpan No 63/KEP/M.PAN/7/2003, pelayanan publik adalah segala kegiatan pelayanan  yang  dilaksanakan  oleh  penyelenggara  pelayanan  publik  sebagai  upaya  pemenuhan kebutuhan  penerima  pelayanan  maupun  pelaksanaan  ketentuan  peraturan  perundang-undangan (Purwaningsih, Afifuddin, & Abidin, 2019).
Tata kelola pemerintahan yang good governance telah lama dikampanyekan di Indonesia sejak  1998  kampanye  tersebut  semakin  gencar  dilakukan  seiring  dengan  munculnya  gerakan reformasi pada tahun tersebut.  Hal tersebut tidak terlepas dari makin buruknya kinerja birokrasi dan maraknya korupsi berdampak pada pelayanan yang tidak professional, tidak efektif dan tidak efisien. Selain itu birokrasi Indonesia juga masih tidak rasional dimana gemuk kaya akan lapisan structural, namun miskin fungsi kontribusional, tidak netral dan tidak transparan. Hal-hal seperti ini  menjadi  kendala  serius  bagi  birokrasi  yang  semestinya  lebih  progresif  dalam  merespon perubahan kebutuhan dan keinginan masyarakat (Zuhro, 2016)
Konsep governance secara  sederhana  merujuk  pada  proses  pembuatan  keputusan,  dan implementasinya governance berlaku dan berlangsung di semua tingkatan baik nasional maupun lokal. Sementara itu good governance merujuk pada adanya akuntabilita, partisipasi, konsensus, transparansi, efisiensi dan efektivitas, persamaan dan inklusivitas serta kepatuhan pada rule of law . (Zuhro, 2016).
Good  governance merujuk  pada  suatu  proses  dan  aspirasi  menuju governance  systems yang lekat dengan beberapa nilai nilai berikut: (1) Institusi publik yang efisien terbuka transparan tidak korup dan akuntabel di semua level termasuk prosedur pembuatan keputusan yang jelas, (2) Pengelolaan  sumber  daya  manusia  alam  ekonomi  dan  finansial  yang  efektif  dan  efisien  demi terciptanya pembangunan yang adil dan berkesinambungan, (3) Masyarakat demokratis dikelola dengan mempertimbangkan hak asasi-manusia dan prinsip prinsip demokrasi, (4) Partisipasi civil society  dalam  proses  pembuatan  keputusan  (5)  Penegakan  hukum  dalam  bentuk the  ability  to enforce  rights  and  obligations  through  legal  mechanism (Zuhro,  2016).  Reformasi  birokrasi merupakan  perubahan  ( transformation) yang  terencana,  yang  berfokus  kepada  perubahan kelembagaan  dan  berdampak  pada  perubahan  ketatalaksanaan  dan  budaya  birokrasi  Reformasi birokrasi  difokuskan  pada:  kelembagaan,  penatalaksanaan  ( business  process ),  maupun  aspek sumber daya manusia. (Purwaningsih, Afifuddin, dan Abidin, 2019).
Karena itu artikel ini berupaya untuk mengembangkan usulan model reformasi birokrasi yang menerapkan untuk memunculkan perilaku-perilaku yang terkait praktek good governance
melalui pendekatan positive reinforcement theory (Skinner, 2014). Karena pendekatan ini banyak digunakan  dalam  organisasi  bisnis  atau  sektor  privat  untuk  melakukan  transformasi  organisasi berbasis  perilaku.  Teori  tersebut  menjelaskan  bahwa  perilaku  merupakan  sesuatu  yang  dapat diamati ( observable ) dan dipengaruhi oleh dua hal, yaitu anteseden (faktor penyebab) dan juga konsekuensi  (faktor  akibat).    Antesden  terjadi  sebelum  perilaku  itu  muncul.  Begitu  perilaku tersebut muncul, maka perilaku akan menimbulkan konsekuensi. Konsekuensi yang positif akan meningkatkan  dan  menyebabkan  perilaku  tersebut  diulangi  lagi  di  masa  mendatang,  sementara konsekuensi negatif menurunkan bahkan menghilangkan perilaku itu untuk ditampilkan di masa mendatang.
Karena positive  reinforcement  theory memandang  trasnformasi  organisasi  dalam perspektif  perilaku,  maka  reformasi  birokrasi  berbasis good  governance pada  artikel  ini  pun dirumuskan  dalam  lima  perilaku  utama  yaitu transfarance,  accountable,  responsible,  integrity , dan fairness atau disingkat dengan T-A-R-I-F sebagai sentral pembahasan. Untuk menjaga agar perilaku T-A-R-I-F senantiasa ditampilkan oleh para petugas maupun pejabat pelayanan pubik, maka ada tiga anteseden yang sebaiknya mendapatkan perhatian, yaitu pada level individu petugas, pada  level  kelompok  kerja,  maupun  pada  level  organisasi  atau  lembaga.    Sedangkan,  sebagai konsekwensi  adalah  sistem  penilaian  kinerja  atau  performance  management.  Ada  pun outcome dari usulan model reformasi ini adalah pelayanan publik yang berkualitas, efektif dan efisien.

## Tinjauan Pustaka

## The Quality of Public Service
Tujuan  utama  dari  reformasi  birokrasi  pada  pelayanan  publik  adalah  menghasilkan pelayanan yang berkualitas. Pelayanan yang berkualitas memiliki banyak sisi atau dimensi. Artikel ini  mendefinisikan  pelayanan  yang  berkualitas  dari  dua  sisi,  yaitu:  (1)  berkualitas  menurut masyarakat  sebagai  penerima  layanan  tersebut  dan  (2)  berkualitas  menurut  pemerintah  selaku pihak yang berkepentingan terhadap pelayanan tersebut. Pelayanan berkualitas menurut masyakat adalah  pelayanan  yang  mampu  memenuhi  kebutuhan  atau  menyelesaikan  masalah  yang masyakarat hadapi.
Model service quality atau SERVQUAL yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1994) digunakan untuk menjelaskan suatu pelayanan yang dinilai memuaskan bila baik dalam  lima  hal  sebagai  berikut:  (1) Reliability –  layanan  tersebut  akurat  atau  tepat  memenuhi kebutuhan dan keinginan; (2) Tangible – pelayanan tersebut didukung oleh petugas, peralatan, dan lingkungan fisik yang bersih, teratur, dan nyaman;  (3) Responsiveness – pelayanan diberikan
dengan  responsive,pelanggan  perlu  menunggu  lama,  (4) Empathy -  pelayanan  memberikan pertimbangan terntentu berdasarkan empati terhadap kondisi atau kekadaan khusus yang dihadapi pelanggan secara personal, dan (5) Assurance – pelayanan melindungi pelanggan dari beragam resiko atas data, harta-benda,  maupun keselamatan jiwa sebelum, selama, dan sesudah pelayanan berlangsung.
Sementara  itu,  pelayanan  yang  memuaskan  menurut  pemerintah  adalah  pelayanan  yang dilaksanankan  dengan  efektif  dan  efisien.  Pelayanan  yang  efektif  untuk  menjalankan  program- program  pemerintah  yang  menyentuh  masyaraka  secara  keseluruhan  dengan  mendayagunakan sumber  daya  (fasilitias,  anggaran,  staf)  yang  tersedia  secara  efesien,  tanpa  terjadi  pemborosan ataupun  kesia-siaan.    Jadi  berdasarkan  penjelasan  di  atas  dapat  kita  rangkumkan  bahwa  yang dimaksud  dengan  pelayanan  publik  yang  berkualitas  ( the  quality  of  public  service )  adalah pelayanan yang berkualitas memuaskan kebutuhan masyarakat dan diselenggarakan secara efektif dan efisien.

## T-A-R-I-F Behavior sebagai Praktek Good Governance
Pelayanan publik yang berkualitas dapat diwujudkan melalui perilaku-perilaku positif yang ditampilkan oleh segenap jajaran petugas dan pimpinan di unit terdepan pemerintahan. Artikel ini merujuk pada konsep Good Corporate Governance (Rusydi, Palutturi, Noor, & Pasinringi, 2020) di  sektor  swasta  atau Good  Governance di  sektor  publik  (Labolo  &  Indrayani,  2017).  Dalam konsep tersebut dijelaskan bahwa untuk menjalankan praktek pengelolaan aktivitas dan sumber daya yang  dimiliki oleh organisai, para pelaksana (mulai dari pimpinan tertinggi sampai dengan pelaksana lapangan terendah) haruslah menjalankan kegiatan tata kelola berbasis dengan perilaku T-A-R-I-F,  yaitu:  (1)  T ransparence –  setiap  kegiatan  yang  dijalankan  dapat  ditelusuri  dengan mudah  diakses  oleh  publik,  (2) Accountable –  kegiatan-kegiatan  yang  telah  dilalkukan  dapat diidentifikasi  siapa  penangggung  jawabnya,  (3) Responsible –  petugas  bersedia  melakukan Tindakan tanggung jawab bila dikemudian hari muncul dampak negatif dari pelaksanaaan tuagas, (5) Integrity – petugas menjalankan nilai-nilai kejujuran dan menghindarkan diri dari perbuatan mengambil  keuntungan  pribadi  atas  tugas  dan  wewenang  yang  dimiliki,  dan    (5) Fairness – berperilaku adil lebih mengutamakan  kepentingna masyarakat daripada diri sendiri dan golongan tertentu
Bila  mengacu  pada  pendekatan organizational  behavior (Scandura,  2017)  dan positive reinforcement  theory (Skinner,  2014),  perilaku  dipengaruhi  oleh  antesenden  dan  konsekuensi. Keberadaaan dan kesinambungan perilaku T-A-R-I-F dalam organisasi pelayanan publik sangat
dipengaruhi oleh beragam faktor yang berpengaruh, baik berupa faktor individu dari petugas itu sendiri, faktor tim kerja  yaitu orang-orang yang berinteraksi langsung dengan petugas, maupun faktor  organisasi  dimana  petugas  tersebut  berkarya.  Karena  itu,  artikel  ini  menggunakan ketangkasan  belajar  ( learning  agility )  dari  para  petugas  sebagai  faktor  individual  yang berpengaruh.  Fleksibilitas  dan  kecepatan  dari  petugas  pelayanan  publik  untuk  belajar  dalam menghadapi situasi yang dinamis dan terus-menerus berubah sangat menentukan dan berpengaruh terhadap perilaku T-A-R-I-F tumbuh berkembang dan berkesinambungan di organisasi pelayanan publik.
Dalam  menghadapi  permasalahan  disruptif  seperti  halnya  penanggulangan  dampak COVID-19, petugas dihadapkan dengan hal-hal baru yang membutuhkan kecepatan belajar yang tinggi. Jika tidak memiliki ketangkasan belajar, petugas sulit untuk terbuka, jujur, dan bertanggung jawab. Karena itu ketangkasan belajar menjadi faktor individuayang berpengaruh.  Selain faktor individual petugas, perilaku T-A-R-I-F juga dipengaruhi oleh strong leadership atasan dari para petugas sebagai faktor kelompok kerja dan budaya perusahaaan yang berupa service culture akan berpengaruh  terhadap  keberadaan  dan  kesinambungan  perilaku  T-A-R-I-F  dalam  organisasi pelayanan publik. Sedangkan yang menjadi konsekwensi yang juga berpengaruh terhadap perilaku T-A-R-I-F yang layak dipertimbangkan adalah performance management .
Hubungan  antara  perilaku  dan  konsekwensi  adalah timbal  balik.  Pada  awalnya  perilaku memunculkan konsekwensi, namun kemudian konsekwensilah yang menentukan apakah perilaku itu akan berulang atau tidak. Misalnya saja, seseorang yang tanpa sengaja menyentuh knalpot yang panas,  kemudian  mendapat  konsekwensi  kulit  tangan  melepuh.  Hal  ini  menyebabkan  orang tersebut  akan  hati-hati  ketika  mendapati  knalpot  panas.  Demikian  pula  dengan  korupsi,  ketika melakukan  korupsi,  pelaku  mendapatkan  konsekwensi  yang  sangat  berat  maka  orang  akan menghindari  korupsi.  Namun  bila  dengan  korupsi  orang  mendapatkan  harta  yang  lebih  banyak daripada  kemungkinan  hukuman  yang  diterima,  maka  orang  akan  mengulangi  korupsi. Performance  management  merupakan  konsekwensi  yang  dapat  dimunculkan  secara  organisasi untuk  memberi  konsekwensi  positif  terhadap  perilaku  positif  dan  memberikan  konsekwensi terhadap perilaku negative sehingga orang akan menampilkan perilaku positif dan menghilangkan perilaku negatif

## Performance Management sebagai Konsekuensi Pendorong
Performance  management (Van  Dooren,  Bouckaert,  &  Halligan,  2015)  merupakan mekanisme yang sistematis dimana kinerja individu, kelompok dan organisasi direncanakan dan
diselaraskan  sehingga  meningkatkan  efektivitas  organisasi  secara  holistik. Performance management akan memberikan feedback ke petugas, atasan, dan organisasi apakah yang dilakukan selama ini semakin mendekatkan organisasi pada tujuan ataukah tidak. Bila dilihat berdasarkan tahapan, maka performance management dapat direfleksikan ke dalam: (1) perencanaaan kinerja, (2) komunikasi kinerja, (3) evaluasi kinerja dan (4) pengembangan kinerja.
Tantangan  terbesar  dari  pengelolaan  kinerja  di  publik  sektor  bila  dibandingkan  dengan sektor privat adalah bagaimana membuat kinerja dari setiap petugas itu merupakan keluaran atau outcome yang jelas, dapat dikuantifikasi, dan dikomunikasikan; sehingga dapat menjadi pembeda antara petugas-petugas yang telah melakukan pekerjaan dan melaksanakan pelayanan dengan baik serta  mana  petugas-petugas  yang  tidak  melakukannya.  Karena  itu,  performance  management haruslah  berdasarkan  outcome  pelayanan  yang  jelas.  Hal  tersebut  dapat  berupa  kecepatan penyelesaian,  jumlah  pekerjaan  yang  diselesaikan,  mutu  atau  tingkat  kesalahan  dari  hasil pekerjaan,  maupun  kepuasan  masyarakat  terhadap  upaya-upaya  yang  telah  dilakukan  petugas untuk  memberikan  upaya  alternatif  pada  kebutuhan  di  luar  cakupan  pelayanan  (Borgonovi, Anessi-Pessina, & Bianchi, 2018).

## Learning Agility sebagai Kemampuan Petugas
Sebagai anteseden yang bersifat individual petugas, ketangkasan belajar ( learning agility ) bukanlah  hanya  sekedar  kemampuan  belajar (learning  ability ).  Dalam  menghadapi  perubahan yang  terus  menerus  menyebabkan  petugas  pelayanan  publik  selalu  berhadapan  dengan  sesuatu yang  baru,  penuh  tantangan  dengan  segala  keterbatasan  dan  besarnya  harapan  publik  untuk terlayani; maka mau tidak mau petugas harus memiliki ketangkasan atau kelincahan dalam belajar. Petugas  harus  fleksibel  dan  lincah  dalam  belajar  menghadapi  situasi  baru  untuk  pertama  kali dengan sebaik mungkin,
Ketangkasan belajar bertumpu pada pengalaman-pengalaman yang dialami oleh individu dan  pada  kemampuan  individu  tersebut  untuk  menarik  pembelajaran  yang  relevan  atas pengalaman tersebut ke dalam konteks yang berbeda dan lebih kompleks (Allen, 2016).  Contoh empiriknya adalah Susi Pujiastuti - Menteri kelautan pada kabinet pemerintah terdahulu. Beliau bukanlah  akademisi  atau  birokrasi  yang  dikembangkan  dari  internal  organisasi  pemerintah. Namun  beliau  dapat  efektif  menjalankan  dan  memimpin  kementerian.  Hal  ini  karena  beliau memiliki  ketangkasan  belajar.  Beliau  cepat  sekali  belajar  mengenai  seluk  beluk  birokrasi administrasi  pemerintah  dan  menyelaraskannya  dengan  kemampuan  dan  pengalaman  beliau sebagai pengusaha dalam mengendalikan operasional lapangan.
Ketangkasan  belajar  sebagai  keinginan  dan  kemampuan  untuk  belajar  dari  pengalaman dan  mengaplikasikan  hasil  pembelajaran  tersebut  sehingga  dapat  tetap  berkinerja  optimal  pada situasi  baru  atau  situasi  yang  pertama  kali  dialami  (Lombardo  &  Eichinger,  2000).  Ada  pun Gravett  dan  Caldwell  (2016)  berpendapat  bahwa  ketangkasan  belajar  adalah  kemampuan beradaptasi dan keinginan untuk menghadapi segala sesuatu yang belum diketahui dan merupakan prediktor  atas  potensi  kinerja  individual  dalam  menangani  tugas-tugas  baru.  Pendapat  tersebut sejalan dengan Yadav (2017) yang mendefinisikan ketangkasan belajar sebagai kemampuan untuk memaknai situasi atau pengalaman yang dihadapi serta kemampuan untuk mengambil pelajaran dari pengalaman tersebut. Hal senada juga dikemukakan oleh  Johnson (2017) yang menjelaskan bahwa ketangkasan belajar adalah suatu meta-kompetensi yang menjelaskan kapasitas beradaptasi seseorang dalam menghadapi ketidakjelasan atau ambiguitas suatu keadaan dengan memanfaatkan keterampilan, kebiasaan dan kemampuan belajar. DeRue, Ashford dan Myers (2012) mengusulkan agar aspek kecepatan ( speed ) dan kelenturan ( flexibility) pada definisi ketangkasan belajar lebih ditonjolkan.
Berdasarkan  kajian  teori  tersebut  artikel  ini  mendefinisikan  ketangkasan  belajar  adalah kemampuan individu petugas untuk fleksibel dan cepat dalam mendayagunakan pengalaman untuk menghadapi situasi baru yang rumit yang direfleksikan dalam empat dimensi, yaitu: (1) Mental agility adalah kesediaan untuk senantiasa menjadikan kesulitan, kegagalan dan kesalahan sebagai wahana belajar, (2) Change agility adalah antusiasme dalam memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi sebagai wahana pembelajaran, (3) Result agility adalah kemampuan untuk fokus pada pencapaian walaupun berada dalam kondisi rumit, tanpa arah yang jelas dan proses yang panjang, (4) People agility adalah kemampuan untuk belajar dari pengalaman orang lain dan berkolaborasi dengan orang lain dalam mencapai kinerja yang unggul.

## T-A-S Leadership sebagai Kepemimpinan Atasan
Dalam masyarakat maupun sosial sistem yang belum berkembang dengan baik, peranan kepemimpinan dari atasa sangat berpengaruh. Begitu pula dalam reformasi birokrasi pelayanan publik, belajar dari Ignasius Jonan yang melakukan transformasi birokrasi pada pelayanan kereta api di Indonesia (Hermina & Indrawan, 2020); setidaknya penulis menemukan tiga pendekatan kepemimpinan  yang  dibutuhkan  untuk  mendukung  efektivitas  trasnformasi  birokrasi  berbasis good governance pada pelayanan pubkik, yaitu:
(1) Transformational Leadership (Bass, & Riggio, 2006). – pemimpin dituntut memiliki visi ke depan dan mampu menginspirasi, menstimulasi, dan mendorong anggota timnya untuk
melakukan  perubahan  sikap  mental,  pola  pikir,  pola  perilaku  dan  pola  bekerja  dalam melayani;
(2) Authentic  Leadership (Luthans  &  Avolio,  2003).  –  pemimpin  dituntut  untuk  menyakini, menjalankan,  dan  menghidupkan  nilai-nilai  luhur  dalam  bekerja.  Bekerja  bukan  hanya sekedar  urusan  transaksional  jangka  pendek,  untuk  mendapatkan  uang  dan  keuntungan pribadi;  namun  bekerja  sebagai  wujud  rasa  syukur    karena  mendapatkan  kesempatan  yang tidak  sembarang  orang  miliki  untuk  melayani  kepentingan  publik.  Bekerja    di  pelayanan publik  adalah  ladang  amal  terbaik  untuk  memberikan  persembahan  terbaik  kepada  Tuhan, semesta, dan sesama,
(3) Servant Leadership (Greenleaf,1998). – Karena hanya petugas yang puas dan berbahagialah yang  mampu  memberikan  kepuasan  dan  kebahagiaan  kepada  masyarakat;  karena  itu pemimpin  dituntut  untuk  dapat  melayani  kebutuhan  dan  keinginan  para  petugas  tersebut dahulu  agar  mereka  dapat  melayani  masyakarat  dengan  baik.    Melalui servant  leadership atasan  sekaligus  mengajarkan  bagaimana  para  petugas  melakukan  pelayanan  berkualitas, efektif dan efisien.
Ketiga “senyawa kepemimpinan” ini diistilahkan dengan T-A-S Leadership untuk memudahkan mengingat  dan  Memahami  bahwa  dalam  melakukan  transformasi  birokrasi  pelayanan  publik atasan dituntut dapat melakukan perubahan, berorientasi nilai, dan meneledankan pelayanan

## Service Culture sebagai Budaya Organisasi
Ada pun anteseden atau faktor yang berpengaruh ketiga terkait dengan level orginisasi atau lembaga adalah Service Culture sebagai budaya organisasi. Pada awal tahun 1980-an terbitlah dua buku, yaitu In Search of Excellence (Waterman & Peters, 1982) dan Corporate Culture (Deal & Kennedy,  1982)  yang  menjadi  pencetus  berkembangnya  teori  mengenai  budaya  perusahaaan. Kedua bukau tersebut menyimpulkan bahwa hal yang membedakan antara perusahaan berkinerja tinggi  dan  yang  berkinerja  rendah  adalah  karena  mereka  memiliki  budaya  yang  kuat.  Mereka menyarankan bahwa kinerja organisasi dapat ditingkatkan dengan memperkuat nilai-nilai bersama yang diyakin oleh seluruh karyawan perusahaan para praktek bisnis sehari-hari.
Menurut  pada organizational  culture  theory (Schein,  1983),  budaya  orgnanisasi merupakan fitur adaptif organisasi yang memiliki pengaruh terhadap efektivitas organisasi. Pendiri organisasi dan/atau pemimpin puncak organisasi sangat berpengaruh dalam menanamkan nilai-
nilai  yang  menjadi  budaya  organisasi.  Budaya  organisasi  mencerminkan  pembelajaran  kolektif tentang apa saja yang berhasil / efektif dan apa saja yang tidak bagi organisasi.
Service culture sebagai sebuah budaya organisasi merupakan sekumpulan asumsi dasar, nilai-nilai, dan artefak yang berpengaruh mendorong munculnya perilaku pelayanan baik kepada pelanggan internal maupun eksternal dari organisasi. Service culture itu terefleksikan lewat:
(1) Service Basic Assumption – petugas adalah pelayan masyarakat yang mendapatkan kehormatan karena  mendapatken  kesempatan  untuk  melayani.  Masyarakat  bukanlah  gangguan  dari pekerjaan  tetapi  justru  tujuan  utama  dari  pekerjaaan.    Pelayanan  semakin  mudah  dilakukan ketika masyarakat dapat diarahkan bekerjasama dalam pelayanan
(2) Service Values - Setidaknya ada empat nilai pelayanan utama penting dikembangkan yaitu berpikir  (positive  thinking),  mendengarkan  empatik  (empathic  listening),  berkomunikasi (assertive  communication),  dan  bekerja  sama  secara  tim  (teamwork).  Sulit  untuk  melayani, bahkan untuk tersenyum; ketika petugas berpikiran negatif terhadap masyarakat yang datang kepada  mereka  dengan  permasalahannya.  Berpikir  positif  memudahkan  petugas  untuk menerima  dan  mendengarkan  apa  yang  menjadi  kebutuhan  dan  keinginan  masyarakat. Mendengarkan  dengan  empatik  adalah  mendengarkan  untuk  dapat  memahami,  bukan  untuk menuntut  dipahami  oleh  masyarakat.  Berdasarkan  pemahaman  yang  tepat  mengenai permasalahan  masyakarat,  petugas  dapat  mengkomunikasikan  solusi  dengan  asertif,  karena tidak semua kebutuhan dapat dipenuhi. Dan pemenuhan kebutuhan tersebut membutuhkan dan bantuan yang harus masyakarat lakukan. Hal ini tentulah membutuhkan kemampuan petugas untuk bekerja-sama baik internal organiasi maupun dengan pihak terkait.
(3) Service Artifact – merupakan artibut-artibut yang dibutuhkan dalam pelayanan seperti moto, salam, prosedur, ritual, souvenir, hadiah, dan panduan pelayanan. Hal-hal seperti ini diperlukan untuk  mengingatkan  selalu  kepada  para  petugasbahwa  melayani  bukan  hanya  perilaku pelayanan; namun harus menjadi kebiasaaan bahkan karakter penting dalam pelayanan publik.
.

## Diskusi dan Pembahasan
Sebuah  studi  empirik  yang  melibatkan  361  mahasisswa  fakultas  ekonomi  Universitas Negeri  Semarang  menjelaskan  bahwa  praktek good  university  governance ,  kualitas  pengajaran para  dosen,  dan  fasilitas  pembelajaran  memilik  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan mahasiswa dalam belajar (Muhsin, Nurkhin, Pramusinto, Afsari, & Arham,2020). Studi
ini  mengindikasikan  bahwa  praktek  good  governance  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasaan belajar mahasiswa, karena itu artikel ini mencoba untuk mengembangkan hipotesis bahwa T-A-R- I-F Behavior sebagai praktek dari good governance berpengaruh positif dan signifinikan terhadap

## Quality of Public Service
H1 : T-A-R-I-F Behavior berpengaruh signifikan terhadap Quality of Public Service .
Sementara itu, studi empirik di Korea Selatan yang melibatkan 480 pegawai pemerintah dari  17  kementerian  menunjukkan  hasil  bahwa performance  management berpengaruh  positif terhadap organizational  citizenship  behavior dari  para  pegawai  yang  berorientasi  terhadap perubahan sebagai suatu extra-role employee activity (Campbell, 2015).  Hal ini mengindikasikan bahwa performance management berpengaruh signifikan terhadap pembentukan perilaku petugas dalam pekerjaan.Berdasarkan fakta empirik tersebut, artikel ini mengembangkan hipotesis bahwa performance management berpengaruh positif dan signifikan terhadap pembentuk perilaku T-A- R-I-F sebagai bagian dari praktek good governance.
H2 : Performance Management berpengaruh signifikan terhadap T-A-R-I-F Behavior
Ada  pun,  studi  empirik  di  Amerika  Serikat  yang  melibatkan  responden  sebanyak  294 petugas militer membuktikan bahwa ketangkasan belajar berkorelasi kuat dengan prestasi kerja saat ini namun juga predikti terhadap prestasi untuk pekerjaan yang lebih besar di masa mendatang (Bedford, 2011). Hal ini mengindikasikan bahwa learning agility mempengaruhi perilaku pertugas terutama  potensi  untuk  berkinerja  dalam  menjalankan  praktek-praktek  good  governance  yang relatif baru dan menantang bagi para petugas. Karena itu, artikel ini mengembangankan hipotesis bahwa Learning Agility berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku T-A-R-I-F sebagai bagian dari praktek good governance.
H3 : Learning agility berpengaruh signifikan terhadap T-A-R-I-F Behavior
Studi terdahulu yang melibatkan 395 pegawai yang bekerja di industri perbankan Pakistan menunjukkan  hasil  bahwa  kepemimpinan  otentik (authentic  leader ship)  berpengaruh  secara positif  dan  signifikan  terhadap  pembentukan organizational  citizenship  behaviour (OCB)  yang dimediasi  oleh  mekanisme  program corporate  social  responsibility yang  dikembangkan  (Iqbal, Farid,  Ma,  Khattak,  &  Nurunnabi,  2018).  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  kepemimpinan  atas berpengaruh  terhadap  pembentuk  perilaku  yang  penting  dibutuhkan  dalam  organisasi.  Karena itulah, artikel ini mengembangkan hipotesis bahwa T-A-S Leadership dari para atas berpengaruh
positif  dan  signifikan  terhadap  pembentukan  perilaku  T-A-R-I-F  yang  merupakan  praktek  dari good governance .
H4: T-A-S Leadership berpengaruh signifikan terhadap T-A-R-I-F Behavior
Studi  empirik  yang  melibatkan  152  manajer  dari  industri  manufaktur  di  Vietnam mendapatkan kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang tidak  langsung  terhadap  performansi  manajerial  karena  dimediasi  oleh comprehensive performance management system, reward systems, and BSA information (Nguyen, Mia, Winata, & Chong, 2017). Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasi berpengaruh terhadap performance  management.  Karena  itu  artikel  ini  mengembangkan  hipotesis  T-A-S Leadership berpengaruh positive dan signifikan terhadap Performance Management .
H5 : T-A-S Leadership berpengaruh signifikan terhadap Performance Management
Sebuah studi empirik yang melibatkan delapan hotel di Cina membuktikan bahwa servant leadership berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pelayanan proaktif dari pada para petugas hospitality yang dimediasi oleh passion, customer orientation dan self-esteem (Ye, Lyu,  &  He,  2019).  Hal  ini  menandakan  bahwa  kepemimpinan  atasan  berpengaruh  terhadap pembentukan  kinerja  petugas  yang  diperkuat  dengan  kapabilitas  individual  seperti passion dan self-esteem . Berdasarkan fakta empirik tersebut, maka artikel ini mengembangkan hipotesis bahwa T-A-S  Leadership  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  pengembangan learning  agility sebagai bagian dari kapabilitas individual petugas.
H6 : T-A-S Leadership b erpengaruh signifikan terhadap Learning Agility
Sebuah studi empirik terhadap 225 pegawai yang memiliki posisi memimpin di beberapa organisasi  pemerintahan  di  Kuwait  menyimpulkan  bahwa  baik  lingkungan  maupun  budaya organisasi  berpengaruh  signifikan  terhadap    efektivitas  kepemimpinan  (Almutairi  &  Alenezi, 2020).  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap  kepemimpinan para atasan. Karena itu artikel ini mengembangkan hipoteis bahwa service culture sebagai bagian dari  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  pengembangan  T-A-S Leadership sebagai kepemimpinan para atasan.
H7 : Service Culture berpengaruh signifikan terhadap T-A-S Leadership
Studi empirik terdahulu yang melibatkan 277 pekerja manifaktur di Indian menyarankan bahwa  budaya  organisasi  yang  mencakupi flexible and control  orientation) berpengaruh  dalam pembentukan performance management system yang terkait dengan sustainability benchmarking
(Dubey, Gunasekaran, Childe, Papadopoulos, Hazen, B., Giannakis, & Roubaud, 2017).   Hal ini menunjukkan  bahwa  budaya  orgasisasi  berperan  dalam  membentuk  performance  management. Karena itu, artikel ini mengembangkan hipotesis bahwa service culture sebagai bagian dari budaya organisasi juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap pembentuk performance management.
H8 : Service Culture berpengaruh signifikan terhadap Performance Management .
Sebuah  studi  empirik  yang  melibatkan  776  eksekutif  berbagai  level  di  India  telah membuktikan  dan  menyarankan  organisasi  untuk  mengembangkan suitable  culture dan mengadopsi e-learning technology guna menumbuhkembangkan learning agility yang efektif bagi para pegawainya, (Ghos, Muduli, & Pingle, 2020). Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh  terhadap  pembentukan  ketangkasan  belajar.  Berdasarkan  studi  tersebut,  artikel  ini mengembangkan  hipotesis  bahwa Service  Culture sebagai  bagaian  dari  budaya  orgnisasi berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  pengembangan learning  agility dari  para  petugas pelayanan publik
H9 : Service Cult ure berpengaruh signifikan terhadap Learning Agility

## Gambar 1 Model Reformasi Pelayanan yang Diusulkan

## Kesimpulan
Dengan  mempertimbangkan  kesembilan  hipotesis  yang  telah  dikembangkan,  artikel  ini mengusulkan model reformasi birokrasi pada pelayanan publik dengan menggunakan pendekatan positive  reinforcement  theory .  Pelayanan  publik  haruslah  direformasi  agar  dapat  menghasilkan Quality of Public Service yang berkualitas - memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan serta
diselenggarakan dengan efektif dan efisien. Untuk mewujudkan hal tersebut, maka para petugas pelayanan  haruslah  didorong  agar  menampilkan  perilaku  T-A-R-I-F  sebagai  praktek  dari good governance pada  pelayanan  publik,  yaitu  perilaku  yang transparan,  accountable,  responsible, integrity dan fairness .    Agar  praktek good  governance ini  berlangsung  terus  menerus  dan berkelanjutan  maka  penting  untuk  didorong  menggunakan  performance  management  system, atasan yang yang memiliki T-A-S Leadership ( transformational-authentic-servant ), dan upaya- upaya  pengembangan service  culture yang  tidak  hanya  meliputi service  artefacts ,  namun  juga dimantapkan melalui empat nilai-nilai pelayanan yang menjadi service values para petugas  berikut service basic assumption yang menjadi mental dasar dalam melayani masyarakat.
Sebagai  sebuah  usulan,  tentulah  model  reformasi  birokrasi  untuk  pelayanan  publik  ini membutuhkan  wahana  untuk  membuktikannya  secara  empirik.  Terutama  sekali  untuk  unit pelayanan berskala kecil dan menenangah, yang mampu memberikan pelayanan kepada 50 – 1000 orang masyarakat dalam per hari layanan. Pembuktian secara empirik akan memperkuat hipotesis- hipotesis mana yang relevan dan mana yang tidak untuk pelayananan umum tertentu pada wilayah atau teritori tertentu.

## Referensi
Allen (2016). Conceptualizing learning agility and investigating its nomological network. Florida International University
Almutairi, Y. M., & Alenezi, A. K. (2020) The impact of organization culture and environment on leadership effectiveness applied study on some governmental organizations in the state of Kuwait. Journal of Public Affairs, e2198.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership.
Bedford,  C.  L.  (2011).  The  role  of  learning  agility  in  workplace  performance  and  career advancement
Borgonovi,  E.,  Anessi-Pessina,  E.,  &  Bianchi,  C.  (Eds.).  (2018).  Outcome-based  performance management in the public sector. Cham: Springer.
Campbell, J. W. (2015). Identification and performance management: An assessment of change- oriented behavior in public organizations. Public personnel management, 44(1), 46-69.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life. Reading/Т. Deal, A. Kennedy Mass: Addison-Wesley, 2, 98-103.
DeRue,  Ashford,  &  Myers  (2012).  Learning  agility:  In  Search  of  Conceptual  Clarity  and Theoretical Grounding. Industrial and Organizational Psychology, 5(3), 258–279
Dubey,  R.,  Gunasekaran,  A.,  Childe,  S.  J.,  Papadopoulos,  T.,  Hazen,  B.,  Giannakis,  M.,  & Roubaud, D. (2017). Examining the effect of external pressures and organizational culture on  shaping  performance  measurement  systems  (PMS)  for  sustainability  benchmarking: Some empirical findings. International Journal of Production Economics, 193, 63-76.
Ghos, S., Muduli, A., & Pingle, S. (2020). Role of e-learning technology and culture on learning agility: An empirical evidence. Human Systems Management, (Preprint), 1-14.
Gravett & Caldwell (2016). Learning agility: The impact on Recruitment and Retention. Cincinnati Ohio: Palgrave MacMillan.
Greenleaf, R. K. (1998). The power of servant-leadership: Essays. Berrett-Koehler Publishers Iqbal,  S.,  Farid,  T.,  Ma,  J.,  Khattak,  A.,  &  Nurunnabi,  M.  (2018).  The  impact  of  authentic leadership  on  organizational  citizenship  behaviours  and  the  mediating  role  of  corporate social responsibility in the banking sector of Pakistan. Sustainability, 10(7), 2170.
Johnson (2017). Learning agility & hipo prediction. http://doi.org/10.1057/978-1-137-599650 Kartasasmita, G. (1996). Etika birokrasi dalam administrasi pembangunan, tantangan menghadapi era globalisasi. Orasi Ilmiah Dies Natalis ke-41 Fisipol UGM.
Lombardo & Eichinger (2000). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39(4), 321–329.
Nguyen, T. T., Mia, L., Winata, L., & Chong, V. K. (2017). Effect of transformational-leadership style  and  management  control  system  on  managerial  performance.  Journal  of  Business Research, 70, 202-213.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1994). Alternative scales for measuring service quality: a comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria. Journal of retailing, 70(3), 201-230.
Hermina, S., & Indrawan, J. (2020). Kepemimpinan transformasional: Ignasius Jonan. Parapolitika: Journal of Politics and Democracy Studies, 1(1).
Muhsin, S., Nurkhin, A., Pramusinto, H., Afsari, N., & Arham, A. F. (2020). The relationship of good  university  governance  and  student  satisfaction.  International  Journal  of  Higher Education, 9(1).
Labolo, M., & Indrayani, E. (2017). Bureaucratic reform and the challenge of  good governance implementation in Indonesia. Journal of Asian Review Of Public Affair And Policy, 2(4), 25-47.
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. Positive organizational scholarship, 241, 258
Purwaningsih, A. S., Afifuddin, A., & Abidin, A. Z. (2019). Reformasi birokrasi pelayanan publik dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik studi kasus pada pelayanan kartu keluarga di dinas kependudukan dan pencatatan sipil kabupaten malang. Respon Publik, 13(4), 82-86.
Rusydi, A. R., Palutturi, S., Noor, N. B., & Pasinringi, S. A. (2020). The implementation of good corporate governance (GCG) at public hospital in Indonesia: A literature review. Enfermeria clinica, 30, 145-148.
Scandura, T. A. (2017). Essentials of organizational behavior: An evidence-based approach. Sage publications.
Schein (1983). Organizational culture: A dynamic model.
Skinner, B. F. (2014). Contingencies of reinforcement: A theoretical analysis (Vol. 3). BF Skinner Foundation.
Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2015). Performance management in the public sector. Routledge.
Waterman, R. H., & Peters, T. J. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New York: Harper & Row.
Wahid, A. A. (2017). Reformasi pelayanan publik di Indonesia. Jurnal TAPIS, 14(1), 1-10.
Yadav  (2017).  A  conceptual  model  of  learning  agility  and  authentic  leadership  development: Moderating effects of learning goal orientation and organizational culture. Journal of Human Values, 23(1), 1–12.
Ye, Y., Lyu, Y., & He, Y. (2019). Servant leadership and proactive customer service performance. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 31(3), 1330-1347.
Zuhro,  R.  S.  (2016).  Good  governance  dan  reformasi  birokrasi  di  Indonesia.  Jurnal  Penelitian Politik, 7(1), 21.