## INTEGRASI ACTIVITY-BASED COSTING PADA KONSEP BISNIS LEAN UNTUK MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
Iman Supriadi
STIE Mahardhika Surabaya
Email : iman@stiemahardhika.ac.id Received :  January 19 th 2020 Revised :   March 15 th 2020 Accepted :   May 30 th 2020

## ABSTRAK
Ketatnya  kompetisi  di  dunia  industri  menuntut  perusahaan  untuk  selalu  melakukan perbaikan  kualitas  produk  yang  dibuat  untuk  menjaga  posisi  dalam  kompetisi.  Dengan diperkenalkannya  sistem  management  yang  semakin  kekinian,  pengambil  keputusan manajerial  cenderung  untuk  mengaplikasikan  beberapa  alat  manajemen  kinerja,  salah satunya  adalah  konsep  bisnis  Lean.  Konsep  ini  ditandai  dengan  usaha  untuk  hilangkan pemborosan  (waste)  dalam  produksi,  meningkatkan  nilai  lebih  dalam  satu  produk  dan memberi  nilai  pada  kepada  pelanggan  yang  dilaksanakan  dengan  cara  terus-terusan ( continuously  Improvement )  baik  dari  produksi  atau  dari  semua  proses  bisnis  di perusahaan.  Agar  berhasil  menanggapi  permintaan  tersebut,  manajer  perusahaan  juga memerlukan basis informasi yang sesuai. Salah satu basis informasi yang memungkinkan adalah  penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas.  Jenis  penelitian  merupakan  kualitaif deskriptif. Peneltian ini membahas bagaimana penerapan dan kesesuaian penetapan biaya berbasis aktivitas untuk konsep bisnis lean.
Kata kunci : konsep lean, activity-based costing, eliminasi waste, pengukuran kinerja

## ABSTRACT
The  tight  competition  in  the  industrial  world  requires  companies  always  to  make improvements in the quality of products made to maintain a position in the competition. With the introduction of an increasingly contemporary management system, managerial decision-makers  tend  to  apply  several  performance  management  tools,  one  of  which  is the Lean business concept. This concept is characterized by efforts to eliminate waste in production, increase the value of more in one product and give value to customers, which is  carried  out  continuously  (continuous  Improvement)  either  from  creation  or  from  all business forms in the organization. To effectively react to these solicitations, organization chiefs  likewise  need  a  fitting  data  base.  One  potential  data  base  is  movement  based costing. This kind of research is expressive subjective. This examination talks about how the application and appropriateness of action based costing for lean business ideas .
Key  words  : lean  concept,  activity-based  costing,  elimination  of  waste,  performance measurement

## PENDAHULUAN
Perkembangan lean tidak terlepas dari perubahan industri di dunia di saat itu. Penerapan konsep bisnis lean dimulai  pada  dekade  terakhir  abad  ke-
20. Namun, beberapa literature mengatakan  paling  awal  dari  konsep lean  business  kembali  pada  tahun1855.
Secara  khusus,  pada  gudang  senjata untuk mencatat aliran tunggal. Sejak itu, konsep  bisnis  lean  telah  berkembang dan  hari  ini  mewakili  paradigma  bisnis terkemuka  dari  perusahaan  modern. Konsep  bisnis  lean  mencakup  filosofi dan  budaya  bisnis  yang  mengeliminasi semua  bentuk  waste  dari  aliran  bisnis
perusahaan untuk mempersingkat waktu tunggu.  Hal  ini  dapat  dicapai  dengan melakukan  aktivitas  bernilai  tambah dengan  cara  terbaik  dan  peningkatan proses bisnis yang konstan dan pengembangan  karyawan.  Penerapan prinsip-prinsip dasar konsep bisnis Lean membawa  banyak manfaat  baik  di  level operasional maupun strategis. Pada awal penerapan  konsep  bisnis  Lean,  hanya peningkatan  operasional  yang  terlihat. Hal  ini  disebabkan  karena  perbaikan strategis hanya datang setelah mengubah cara berpikir, budaya bisnis, dan metode kerja,  baik  dari  manajer  maupun eksekutif. Hal ini dilakukan dengan cara membimbing para manajer dan eksekutif untuk  mengurangi  pemborosan  dalam proses  bisnis,  peningkatan  operasional menjadi strategis.
Dalam  upaya  untuk  beradaptasi dengan  konsep  bisnis  lean  dan  berhasil merespons  tuntutan  berbagai  pemangku kepentingan, manajer perusahaan mengubah  sistem  produksi  mereka, metode  penetapan  biaya,  dan  metode manajemen.  Salah  satu  konsep  yang mampu berhasil diterapkan dalam proses perbaikan berkelanjutan adalah penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Berdasarkan informasi yang
timbul dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas,  manajer  dapat  memonitor biaya  produk  dan  layanan,  menilai profitabilitas  mereka,  dan  mencari  tahu di  mana  mereka  dapat  mengurangi biaya.  Penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas  mampu  menemukan  basis konseptualnya  dalam  aktivitas  yang dilakukan  di  perusahaan,  dan  untuk alokasi  massa  biaya  overhead  yang meningkat,  mereka  menggunakan  basis yang memadai, baik yang terkait dengan volume  fisik  produksi,  dan  yang  tidak terkait  dengan  volume  fisik  produksi, yang  mengarah  pada  penetapan  biaya yang  lebih  tepat.  Aspek  yang  sangat penting  dari  sistem  penetapan  biaya  ini adalah kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi
aktivitas-aktivitas  yang  tidak  bernilai tambah,  yang  meningkatkan  biaya  dan waktu  yang  diperlukan  untuk  produk
yang  akan  diproduksi  atau  jasa  yang diberikan.
Peneltian ini merupakan pengembangan dari penelitian sebelumnya  yaitu  Bojana  Novićević Čečević & Ljilja Antić (2017), B.Ramya HariGanesan (2015), Wael Hadid (2014)
yang meneliti tentang bagaimana integrasi  pada  kedua  konsep  tersebut untuk meningkatkan keunggulan kompetitif suatu bisnis ditengah persaingan,  serta  Cindy  Marika  Amalia Wibowo  &  Kinley    Aritonang  (2014) yang  meneliti  tentang  Penerapan    Lean Six  Sigma  dan  Activity-Based  Costing Pada Perusahaan  Garmen.

## TINJAUAN PUSTAKA
Konsep bisnis dengan pendekatan Lean
Konsep  bisnis  Lean  digunakan dalam dunia bisnis dengan menggunakan filosofi yang menggabungkan berbagai model, metode, teknik, dan alat yang diterapkan dalam proses bisnis untuk mengoptimalkan waktu, karyawan, sumber  daya  dan  produktivitas  untuk memastikan  dan  meningkatkan  kualitas produk  dan  layanan  dikirimkan  ke pelanggan  (Lean  Manufacturing  dan Toyota Production System, 2010).
Pada tahap awal pengembangan, konsep  bisnis  lean  hanya  berfokus  pada tingkat operasional. Di tingkat operasional, perusahaan berupaya mencapai nilai pelanggan dengan menerapkan  teknik  dan  praktik  lean yang tepat. Dalam hal ini, kecenderungannya adalah untuk
meningkatkan  efisiensi  dan  mengurangi biaya  dalam  proses  produksi  (Salehi  & Yaghtin, 2015), untuk menciptakan nilai yang  diharapkan  pelanggan  dari  suatu produk. Dengan demikian konsep “nilai”  menjadi  jantung  dari  konsep bisnis  lean.  Mengeliminasi  pemborosan dan pengeluaran sumber daya yang tidak perlu  selama  pelaksanaan  proses  bisnis dipandang  sebagai  tujuan  dasar  dari konsep lean. Pemborosan dan pengeluaran  yang  tidak  perlu  dalam konsep  bisnis  lean  menyiratkan  semua aktivitas,  sumber  daya,  proses,  dan
karyawan  yang  tidak  bernilai  tambah.
Dengan eliminasi hal tersebut, pemborosan  dan  pengeluaran  sumber daya  perusahaan  yang  tidak  perlu  dapat dihilangkan.  Perusahaan  melihat  bahwa pemborosan  sebagai  sebuah  musuh nyata,  dimana  pada  saat  yang  sama membatasi  operasi  dan  menghambat realisasi  strategi  dan  tujuan  perusahaan yang  ditetapkan.  Namun,  penghapusan pemborosan dan pengeluaran yang tidak perlu  tidak  selalu  berarti  penghapusan sumber daya, proses, dan pemberhentian karyawan perusahaan, tetapi kemungkinan  mengarahkan  mereka  ke beberapa  aktivitas  bernilai  tambah lainnya  di  dalam  perusahaan.  Dalam kasus  apa  pun,  penghapusan  waste  dan pengurangan  biaya  operasi  merupakan prasyarat  penting  untuk  menciptakan lean  flow  dan  proses.  Mengeliminasi aktivitas  yang  tidak  bernilai  tambah mengarah pada pencapaian target kinerja yang ditentukan, memastikan pemahaman  yang  lebih  baik  tentang proses,  dan  memfasilitasi  peningkatan proses dan kinerja bisnis. Fokus konsep bisnis Lean selama  1990-an  bergeser  dari  level operasional  ke  level  strategis.  Pada tingkat strategis, tujuannya adalah untuk memahami  nilai  yang  diberikan  kepada pelanggan,  dalam  hal  kualitas  produk, biaya,
fungsionalitas, kecepatan pengiriman, dan sejenisnya. Lembaga  Standar  Nasional  dan Teknologi  memberikan  definisi  konsep bisnis  Lean,  dimana  hal  itu  melihatnya sebagai  “pendekatan  sistematis  untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi waste  melalui  perbaikan  terus-menerus, mengalirkan  produk  dengan  menarik pelanggan untuk mencapai kesempurnaan  (Lean  Prinsip)".  Definisi konsep bisnis Lean ini diintegrasikan ke dalam strategi perusahaan dan kebijakan pengembangan,
karena pelanggan menentukan tingkat produksi dan kualitas  produk.  Konsep  bisnis  ini adalah filosofi  bisnis  yang berakar pada pikiran karyawan.
Womack dan Jones (Womack & Jones,  2003)  memberikan  definisi  lain
tentang  konsep  bisnis  lean.  Mereka menjelaskan  konsep  bisnis  lean  sebagai senjata paling ampuh yang menciptakan nilai  sambil  mengeliminasi  pemborosan dalam  perusahaan.  Konsep  bisnis  lean memerlukan  penentuan  nilai,  definisi aktivitas yang diperlukan untuk menciptakan  nilai,  dan  kinerjanya  yang efektif dan berkelanjutan. Konsep bisnis lean  memungkinkan  seseorang  untuk berbuat  lebih  banyak  dengan  lebih sedikit.  Lebih  sedikit  sumber  daya mengacu  pada  sedikit  upaya  manusia, lebih  sedikit  peralatan,  lebih  sedikit waktu, dan lebih sedikit ruang.
Konsep bisnis lean juga didefinisikan  sebagai  penciptaan  sistem bisnis  yang  berfokus  pada  penekanan dan peningkatan proses untuk mempersingkat  waktu  yang  diperlukan untuk  kinerja  dan  waktu  penyimpanan sumber  daya  dalam  proses.  Akibatnya, konsep bisnis lean berfokus pada tujuan berikut:  peningkatan  proses  bisnis  di perusahaan,  hanya  melakukan  aktivitas bernilai  tambah,  dan  mengeliminasi semua  bentuk  waste  dan  pengeluaran yang tidak perlu (Chen & Taylor, 2009).
Definisi  di  atas  konsep  bisnis lean  menekankan  pada  filosofi  bisnis, proses, orang dan mitra, dan pemecahan masalah,  sehingga  menimbulkan  apa yang disebut "model 4P". Model 4P dari konsep  bisnis  lean  ditunjukkan  pada Gambar 1
Gambar 1. Konsep bisnis Lean dengan 4P model Sumber: Liker, J., Meier, D. (2006). The Toyota  Way  Fieldbook,  a  Practical Guide  for  Implementing  Toyota’s  4  Ps. New York: McGraw-Hill. p. 26
Problem solving
Basis  model  4P  adalah  filosofi bisnis.  Perusahaan-perusahaan  modern fokus  pada  transformasi  nilai-nilai dalam  perusahaan  untuk  memenuhi kebutuhan pelanggan dan pemilik bisnis, serta  banyak  pemangku  kepentingan lainnya.  Setiap  kelompok  pemangku kepentingan  yang  tertarik  pada  aspek tertentu dari operasi perusahaan. Kepuasan  pelanggan  hanya  merupakan tahap  awal,  dari  mana  hasil  dan kontribusi perusahaan lebih jauh. Untuk mencapai  ini,  konsep  bisnis  lean  harus dilihat sebagai semacam strategi perusahaan, yang pada dasarnya bergantung  pada  pengurangan  kerugian operasi, yaitu menurunkan biaya, menggunakan  sumber  daya  yang  lebih baik,  dan  memberikan  nilai  yang  lebih tinggi kepada pelanggan serta pemangku kepentingan lainnya.
P  kedua  dalam  model  ini mengacu  pada  proses  bisnis  yang dilakukan  di  perusahaan.  Toyota,  yang dianggap sebagai tempat lahirnya konsep  bisnis  lean,  yang  menyadari bahwa  proses  yang  dirancang  dengan baik  menghasilkan  hasil  yang  benar (Liker  &  Meier,  2006).  Desain  proses bisnis melibatkan aktivitas jangka panjang  yang  membawa  biaya  lebih rendah dan peningkatan kualitas produk. Ini, pertama-tama, mengacu pada pembentukan "aliran nilai" yang terorganisir dengan baik di mana metode dan  teknik  lean  digunakan  untuk mengeliminasi  semua  bentuk  waste sumber daya. Bagian  penting  dari  konsep bisnis  Lean  adalah  aspek  manusianya, sehingga dapat dimengerti bahwa elemen  selanjutnya  dari  model  4P berhubungan  dengan  Person,  yaitu karyawan.  Konsep  lean  menghormati semua  karyawan  di  perusahaan,  mulai dari  pekerja  operasional  dalam  proses produksi  hingga  manajer  perusahaan. Semua karyawan adalah bagian dari tim yang terus berupaya untuk meningkatkan aktivitas bisnis. Keberhasilan perusahaan adalah keberhasilan  semua  karyawan,  bukan
individu  yang  memimpin  perusahaan. Perilaku dan operasi karyawan bergantung  terutama  pada  filosofi  dan budaya  bisnis  yang  disatukan,  yang diandalkan oleh karyawan untuk mencapai peningkatan berkesinambungan  dari  aktivitas  yang mereka  lakukan.  Dalam  pengertian  ini, konsep  bisnis  Lean  memungkinkan peningkatan kepuasan karyawan dengan memberikan  umpan  balik  yang  sangat cepat  dengan  tujuan  mengubah  waste sumber daya dan scrap menjadi aktivitas bernilai tambah.
Elemen  terakhir  dari  model  4P adalah  Problem  solving.  Pemecahan masalah  secara  berkelanjutan  di  tempat di mana masalah terjadi untuk merangsang pembelajaran dan pertumbuhan  di  perusahaan,  sehingga dengan demikian, mengarah pada kinerja  yang  lebih  baik.  Menemukan masalah  di  tempat  itu  terjadi  adalah mungkin  jika  seseorang  mengetahui proses bisnis yang dilakukan di perusahaan dengan baik dan jika mereka dikelola  oleh  seorang  manajer  yang "hidup" dengan konsep bisnis lean. Penerapan model 4P membutuhkan orientasi perusahaan jangka  panjang  untuk  hasil  yang  lebih baik,  melalui  pelatihan  dan  pendidikan karyawan  untuk  melakukan  proses bisnis melalui pemecahan masalah yang berkelanjutan,  dengan  cara  yang  akan meningkatkan nilai bagi semua pemangku  kepentingan.  Jika  salah  satu elemen  model  di  atas  ditinggalkan, implementasi  elemen  lain  tidak  akan lengkap, dan hasil yang diinginkan tidak akan tercapai.
Manfaat  dari  penerapan  konsep bisnis  lean terlihat pada: tingkat operasional,  administrasi,  dan  strategis.
Peningkatan bisnis pertama yang terlihat terjadi pada tingkat operasional. Penelitian  telah  menunjukkan  bahwa perusahaan  yang  menerapkan  konsep bisnis  lean  mengurangi  lead  time sebesar 90%, meningkatkan produktivitas  hingga  50%,  mengurangi persediaan  barang  dalam  proses  hingga 80%,  meningkatkan  kualitas  produk
hingga 70%, dan mereduksi penggunaan potensi bisnis sebesar 75% (Womack &
Jones, 1994). Peningkatan secara administrative (Prinsip Lean) meliputi: a. Pengurangan kesalahan dalam proses pemesanan produk,
b. Memperpendek waktu tunggu pelanggan,  meningkatkan  fungsi layanan pelanggan,
c. Mengurangi dokumentasi dan paperwork  proses  bisnis  dengan memastikan  bahwa  lebih  banyak waktu dihabiskan untuk mengamankan nilai bagi pelanggan, d. Jumlah  pekerja  yang  sama  dalam menangani  jumlah  pesanan  yang lebih besar,
e. Menurunkan biaya dengan peningkatan  perputaran  persediaan, dan f. Penerapan standar bisnis. Peningkatan strategi bisnis dapat  dilihat  setelah  jangka  waktu  yang lama.  Peningkatan  ini  berkaitan  dengan peningkatan  pangsa  pasar  dan  kenaikan arus  kas  dan  pendapatan  perusahaan. Sejumlah  besar  perusahaan  melibatkan konsultan profesional untuk implementasi konsep lean dan
menghabiskan  banyak  uang.  Namun, konsep bisnis lean harus terlebih dahulu diterima  oleh  manajemen  puncak  untuk mencapai  tujuan  yang  ditentukan.  Hal ini  karena  proses  penerapan  konsep bisnis  lean  harus  dimulai  dengan penelitian  dan  analisis  praktik  bisnis yang ada, untuk menentukan teknik lean yang  sesuai  dengan  praktik  bisnis tertentu.  Jika  bukan  itu  masalahnya, konsep  lean  hanya  akan  menjadi  alat sederhana untuk peningkatan bisnis.
Konsep Activity Based Costing dan
Management Activity  based  costing  muncul sebagai  hasil  dari  upaya  teori  akuntansi dan praktik untuk menanggapi persyaratan informasi manajemen perusahaan  dalam  kondisi  bisnis  yang berubah.  Tujuan  awal  penetapan  biaya berdasarkan  aktivitas  ini  adalah  untuk mengatasi  kelemahan  sistem  penetapan
biaya tradisional, dalam hal menemukan kunci yang memadai untuk mengalokasikan biaya overhead. Hal ini karena  cara-cara  baru  dalam  melakukan bisnis dan perubahan struktur organisasi di perusahaan telah menyebabkan kenaikan  biaya  overhead,  tetapi  juga pada  pengurangan  biaya  tenaga  kerja langsung,  yang  merupakan  dasar  yang paling umum digunakan untuk mengalokasikan  biaya  overhead.  Dalam situasi di mana biaya overhead dialokasikan  berdasarkan  biaya  tenaga kerja  langsung,  harga  pokok  yang ditentukan dengan pendekatan tradisional menjadi basis informasi yang tidak  dapat  diandalkan  untuk  membuat keputusan, perencanaan, dan pengendalian bisnis. Kebaruan  dasar  dari  penetapan biaya  berdasarkan  aktivitas  adalah bahwa  konsep  ini  mengakui  bahwa sebagian  besar  sumber  daya  perusahaan tidak digunakan dalam produksi langsung, tetapi dalam aktivitas
dukungan produksi dan penjualan produk  dan  layanan  (Malinić  & Jovanović,  2011).  Faktanya,  penetapan biaya berdasarkan aktivitas menyiratkan bahwa  biaya  timbul  ketika  melakukan aktivitas produksi dan penjualan produk. Tugas  dasar  dari  metode  ini  adalah mengalokasikan  biaya  overhead  untuk produk dengan meneliti dengan seksama hubungan  antara  produk,  aktivitas  yang menimbulkan biaya produksi, dan sumber  daya  yang  dihabiskan  untuk produksi.  Penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas didasarkan pada asumsi berikut (Antić & Georgijevski, 2010):
a. Untuk  menghasilkan  suatu  produk atau layanan, perlu untuk melakukan aktivitas yang sesuai, b. Untuk  melakukan  suatu  aktivitas, perlu untuk menghabiskan beberapa sumber daya, c. Aktivitas  adalah  dasar  dari  alokasi biaya, dan
d. Penggerak  biaya  (driver  biaya sumber daya dan penggerak aktivitas) tidak harus terkait dengan volume fisik produksi.
Pada Gambar 2, model penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas dua  dimensi  ditampilkan.  Gambar  ini menunjukkan  dimensi  vertikal  dan horizontal  penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas  dan  keterkaitannya  dengan manajemen berbasis aktivitas (ABM).
Gambar. 2 Model dua dimensi activity- based costing model Sumber: Cokins, G. (2001) Activity- Based Cost Management – An Executives Guide, John Wiley& Sons, New York. p.15
Dimensi  vertikal  mengacu  pada penetapan  biaya  berdasarkan  objek biaya.  Meliputi  biaya  sumber  daya langsung, seperti dalam penetapan biaya tradisional, ditransfer langsung ke objek biaya  (Antić,  2003).  Namun,  biaya sumber  daya  tidak  langsung  ditransfer ke  objek  biaya  melalui  alokasi  dua langkah. Biaya sumber daya dialokasikan untuk aktivitas berdasarkan pemicu  biaya  sumber  daya,  yaitu berdasarkan  jumlah  sumber  daya  yang diperlukan  untuk  melakukan  aktivitas tertentu.  Kemudian  biaya  aktivitas dialokasikan  ke  objek  biaya  dengan bantuan  pemicu  aktivitas.  Penggerak aktivitas  mengukur  jumlah  aktivitas individu yang dilakukan dalam produksi.  Pada  kedua  tingkat  alokasi biaya, kunci digunakan secara independen  dari  volume  fisik  produksi
(Antić  &  Sekulić,  2008).  Proses penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas
dilakukan dalam empat iterasi (Weygandt di al, 2008): a. Identifikasi dan klasifikasi aktivitas yang terlibat dalam proses produksi dan alokasi biaya overhead produksi  untuk  aktivitas  yang sesuai, b. Mengidentifikasi  pendorong  biaya yang terkait dengan biaya aktivitas, c. Menghitung tingkat biaya overhead produksi  untuk  setiap  pendorong biaya; dan d. Mengalokasikan  biaya  overhead produksi  dari  biaya  aktivitas  ke produk, menggunakan tingkat biaya overhead untuk setiap driver. Proses merancang sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dimulai  dengan  mengidentifikasi  dan mengklasifikasikan aktivitas yang dilakukan  di  perusahaan  dari  perspektif sumber  daya  yang  tersedia.  Dalam  hal ini,  dasar  konseptual  sistem  penetapan biaya  ini  terletak  pada  aktivitas  yang dilakukan di perusahaan. Aktivitas dapat didefinisikan  sebagai  “setiap  tindakan berulang, pergerakan atau urutan operasi,  dilakukan  untuk  menjalankan fungsi  bisnis,  dan  dapat  dijelaskan dengan  kata  kerja  atau  kata  benda, misalnya memulai mesin atau membongkar bahan baku. (Rainborn et al, 1996). Mengidentifikasi dan meng- klasifikasikan aktivitas melibatkan analisis  terperinci  dari  pekerjaan  dan proses  yang  dilakukan  di  perusahaan. Secara  khusus,  tujuannya  adalah  untuk menentukan  tingkat  aktivitas  untuk pelaksanaan  tugas  yang  ditentukan. Pemilihan  aktivitas  akan  tergantung pada ukuran perusahaan, struktur organisasi, jenis aktivitas, dan sejenisnya.  Analisis  aktivitas  yang dilakukan di perusahaan dan identifikasi sumber daya untuk kinerjanya menciptakan  dasar  yang  baik  untuk mengalokasikan  biaya  overhead  untuk aktivitas.  Hal  ini  membantu  untuk menentukan  jumlah  sumber  daya  yang dihabiskan  untuk  melakukan  setiap aktivitas.  Ada  berbagai  cara  untuk
mengklasifikasikan  aktivitas  (Oliver, 2000):
a. Aktivitas  berulang  (yang  dilakukan secara  permanen  oleh  perusahaan) dan  non-berulang  (aktivitas  satu kali atau sementara),
b. Aktivitas  primer  (aktivitas  yang berkaitan  langsung  dengan  misi bagian organisasi yang berkontribusi  pada  kinerja  fungsi bisnis)  dan  aktivitas  sekunder (aktivitas  yang  mendukung  kinerja aktivitas  primer  dan  menyebabkan pengeluaran  waktu  dan  sumber daya),
c. Aktivitas  bernilai  tambah  (aktivitas yang  rela  dibayar  oleh  pelanggan karena  mereka  meningkatkan  nilai produk)  dan  aktivitas  non-nilai tambah (aktivitas yang tidak meningkatkan  nilai  produk  dan menghabiskan  waktu  dan  sumber daya, sehingga pelanggan tidak siap untuk  membayar  untuk  mereka). Aktivitas-aktivitas ini dapat dieliminasi  atau  dihilangkan  tanpa mempengaruhi kualitas dan kuantitas produk. d. Aktivitas yang dikendalikan (kebijakan dan prosedur perusahaan untuk melakukan bisnis) dan aktivitas  yang  di  luar  kendali perusahaan  (peraturan  negara  dan kondisi cuaca) e. Aktivitas  opsional  (aktivitas  yang tergantung  pada  kebijakan  bisnis perusahaan serta pada sikap manajer,  tetapi  tidak  diperlukan untuk  operasi)  dan  aktivitas  wajib (aktivitas  yang  harus  dilakukan  di perusahaan, karena tanpanya,
perusahaan tidak dapat berfungsi). Informasi tentang aktivitas yang dilakukan dalam suatu perusahaan dapat diperoleh  dengan  beberapa  cara.  Dalam proses ini, karyawan perusahaan memainkan peran penting sebagai pelaksana langsung pekerjaan. Berdasarkan pengalaman, karyawan dapat  memprediksi berapa banyak sumber  daya  yang  dihabiskan  untuk setiap aktivitas. Hal ini akan mengidentifikasi  penyebab  konsumsi
sumber  daya  yang  merupakan  dasar untuk  mengalokasikan  biaya  overhead untuk aktivitas.
Setelah  mengalokasikan  biaya overhead  untuk  aktivitas,  pemicu  biaya untuk  setiap  aktivitas  ditentukan,  yang harus  mencerminkan  konsumsi  aktual aktivitas  untuk  setiap  objek  biaya. Penggerak  aktivitas  biasanya  jumlah transaksi  atau  waktu  yang  telah  berlalu (Colin,  2003).  Jumlah  transaksi  dapat, misalnya, jumlah pelanggan yang diproses, jumlah inspeksi yang dilakukan,  dan  sejenisnya,  sementara waktu, sebagai penggerak biaya, mengacu  pada  periode  waktu  yang diperlukan untuk melakukan aktivitas. Ketika menentukan pemicu aktivitas, perlu untuk mem-
pertimbangkan  tiga  faktor  berikut: tingkat  keterkaitan,  biaya  pengukuran, dan  efek  pada  perilaku  karyawan (Hilton,  2009).  Karena  tujuan  alokasi adalah  untuk  menentukan  seberapa banyak  setiap  produk  mengkonsumsi aktivitas,  keakuratan  alokasi  biaya tergantung  pada  tingkat  interkoneksi antara  konsumsi  aktivitas  dan  konsumsi pemicu aktivitas. Jika, misalnya, aktivitas  inspeksi  mengambil  jumlah inspeksi  dan  waktu  inspeksi  sebagai driver  cost,  kecukupan  driver  cost tergantung  pada  rasio  konsumsi  driver dalam aktivitas inspeksi. Dengan demikian,  jika  setiap  aktivitas  inspeksi membutuhkan waktu yang sama, jumlah inspeksi dapat digunakan sebagai driver. Namun, jika ada variasi yang signifikan dalam  waktu  aktivitas,  lebih  mudah untuk  membangun  hubungan  antara aktivitas  inspeksi  dan  durasi  inspeksi sebagai  driver.  dari  aktivitas  ini. Koneksi yang lebih kuat antara konsumsi aktivitas dan konsumsi pendorongnya memberikan alokasi biaya  yang  lebih  tepat  dari  aktivitas  ke produk. Penerapan biaya berbasis aktivitas memungkinkan untuk pemilihan  sejumlah  besar  pendorong biaya. Namun, meskipun pilihan sejumlah  besar  pemicu  biaya  mengarah ke  akurasi  alokasi  biaya  yang  lebih
besar,  hasil  akhirnya  mungkin  lebih tinggi  dari  biaya  untuk  mengadopsi  dan memelihara  sistem.  Ketika  memilih driver  cost,  penting  untuk  mengingat efek  dari  pilihan  aktivitas  pada  perilaku karyawan.  Jika  aktivitas  pengadaan berlangsung berapa kali pemasok dihubungi  sebagai  driver  cost,  manajer pengadaan  dapat  memutuskan  untuk menghubungi  lebih  sedikit  pemasok, yang  dapat  mengakibatkan  kegagalan mengidentifikasi  vendor  dengan  biaya terendah  atau  kualitas  tertinggi.  Sangat penting untuk  menekankan  bahwa tingkat  pendorong  aktivitas  tidak  boleh dikurangi  untuk  mengurangi  biaya  jika membahayakan  kualitas  produk  dan fungsinya.
Dalam  iterasi  ketiga,  tingkat biaya  overhead  dihitung  untuk  setiap pendorong  aktivitas.  Tingkat  biaya overhead  untuk  setiap  driver  diperoleh dengan membagi biaya overhead dengan driver  yang  ditentukan  secara  tepat untuk setiap aktivitas.
Dalam iterasi terakhir penetapan biaya  berbasis  aktivitas,  alokasi  biaya overhead untuk produk dibuat menggunakan  tingkat  biaya  overhead yang sebelumnya dihitung tiap penggerak  aktivitas.  Biaya  untuk  setiap produk  diperoleh  dengan  mengalikan tingkat biaya overhead dengan konsumsi driver  yang  diharapkan  untuk  setiap aktivitas. Argumen utama untuk penerapan biaya berbasis aktivitas adalah  ketepatannya  dalam  menghitung biaya  produk.  Dengan  mengumpulkan detail  terbaik  pada  aktivitas  individu,
konsep penetapan biaya ini memberikan dasar yang baik untuk membuat keputusan  bisnis  yang  penting  secara strategis. Karena kesesuaian informasinya,  terdapat  upaya  untuk lebih meningkatkan konsep ini. Dimensi horizontal  ditambahkan  ke  dimensi vertikal  penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas. Dimensi horizontal dari penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas menggambarkan proses sebagai serangkaian aktivitas yang saling terkait
untuk  mencapai  tujuan  yang  ditetapkan (Antić  &  Sekulić,  2008).  Model  ini memungkinkan  untuk  menghubungkan proses alokasi biaya dengan proses yang dilakukan di perusahaan, dengan membangun hubungan antara penetapan biaya  berbasis  aktivitas  dan  manajemen berbasis aktivitas. Berdasarkan informasi  biaya  dan  informasi  non- keuangan  tentang  aktivitas  yang  berasal dari dimensi horizontal dari model ABC, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut  dapat  diberikan:  peristiwa  mana yang  memicu  kinerja  aktivitas,  aktivitas mana  yang  membutuhkan  sumber  daya terbanyak,  seberapa  sukses  aktivitas dilakukan,  faktor  mana  yang  memiliki dampak  negatif  pada  kinerja  aktivitas, dan sejenisnya (Turney, 1997).
Mengingat banyaknya informasi keuangan dan non-keuangan yang mendasari  konsep  ini,  pada  awal  1990- an  berubah  menjadi  konsep  manajemen berbasis  aktivitas.  Manajemen  berbasis aktivitas  tercermin  dalam  penyediaan informasi  berdasarkan  mana  manajer dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan  berikut  (Kaplan & Cooper, 1998): a. Bagaimana perusahaan dapat mencapai  posisi  yang  lebih  baik  di pasar, dan b. Bagaimana cara meningkatkan kapasitas  internal  dan  biaya  per unit?
Manajemen  berbasis  aktivitas biasanya  disebut  sebagai  proses  yang melibatkan identifikasi aktivitas bernilai tambah  dan  non-nilai  tambah  bagi pelanggan,  rekayasa  ulang  perusahaan, benchmark nilai tambah, dan pengembangan sistem pengukuran kinerja  yang  akan  berkontribusi  pada pengembangan berkelanjutan. Mengidentifikasi aktivitas
bernilai  tambah  dan  tidak  bernilai tambah  penting  dari  aspek  peningkatan dan eliminasi aktivitas tersebut.
Aktivitas non-nilai tambah adalah aktivitas  yang  menyebabkan  biaya, tetapi  tidak  meningkatkan  nilai  bagi pelanggan. Dalam hal ini, ada kemungkinan  untuk  mengeliminasinya
tanpa  mempengaruhi  kualitas  produk dan  layanan  yang  diberikan.  Lima langkah selanjutnya memungkinkan penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah: mengidentifikasi semua aktivitas, mengidentifikasi aktivitas yang  tidak  bernilai  tambah,  mendeteksi interaksi  aktivitas,  membangun  sistem pengukuran  kinerja,  dan  melaporkan biaya  aktivitas  yang  tidak  bernilai tambah (Hilton, 2009).
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas  yang  bersedia  dibayar  oleh pelanggan. Aktivitas-aktivitas ini diperlukan untuk berfungsinya perusahaan  dan  tidak  ada  kemungkinan untuk  dihilangkan.  Aktivitas  bernilai tambah  dapat  ditingkatkan  dalam  hal meningkatkan  efisiensi  kinerja  mereka. Dengan  demikian,  rekayasa  ulang, sebagai  proses  mendesain  ulang  cara  di mana  aktivitas  dilakukan,  adalah  salah satu  cara  untuk  meningkatkan  efisiensi melakukan aktivitas yang sesuai.
Benchmarking  juga  dapat  digunakan untuk  meningkatkan  aktivitas  bernilai tambah.  Dalam  hal  itu,  aktivitas  yang dilakukan  di  perusahaan  dibandingkan dengan aktivitas perusahaan lain dengan praktik terbaik. Dengan mengadopsi sistem pengukuran kinerja memudahkan perusahaan untuk terus memantau aktivitas dan biaya dan menemukan cara untuk  mengurangi  biaya, mengeliminasi pemborosan, dan meningkatkan kualitas.

## METODE PENELITIAN
Dalam  suatu  prosedur  proses penelitian, satu set metode ilmiah umum dan  khusus  yang  bersifat  kognitif digunakan.  Jenis  penelitian  ini  adalah kualitatif deskriptif dimana dalam mempelajari  posisi  teoritis  dan  keadaan operasi  manajemen  terapan  saat  ini, penggunaan metode generalisasi teoretis,  pengelompokan,  perbandingan analisis  dan  sintesis,  observasi  dan pendekatan  historis  diimplementasikan sebagai  focus  dari  penelitian  ini. Peningkatan pendefinisian dari organisasi dan metode operasi manajemen terapan dengan
menggunakan  metode  induksi  dan deduksi,  pengelompokan,  generalisasi teoritis.  Metode  deskripsi  digunakan untuk memberikan representasi
gambaran dari hasil penelitian.

## HASIL PENELITIAN
Activity-Based  Costing  dan  Konsep Bisnis Lean
Penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas berarti orientasi jangka panjang dan  fokus  pada  penghitungan  biaya produk.  Karena  itu,  ini  adalah  metode alokasi  biaya  yang  canggih  dengan bantuan  driver  biaya.  Dengan  cara  ini, manajer  menerima  informasi  di  mana biaya  terjadi,  dan,  atas  dasar  ini, menghubungkan  biaya  dengan  driver mereka.  Dengan  membangun  hubungan ini  dan  meningkatkan  proses  alokasi biaya, penetapan biaya berbasis aktivitas menjadi alat yang efektif untuk mengurangi biaya aktivitas. Berdasarkan informasi  yang  diberikan  oleh  konsep penetapan  biaya  ini,  adalah  mungkin untuk
meningkatkan proses pengambilan  keputusan  bisnis.  Dalam hal  ini,  penetapan  biaya  berbasis aktivitas  dapat  membantu  menentukan di  mana  nilai  dihasilkan  di  perusahaan, serta membuat analisis nilai ini.
Penerapan penetapan biaya berdasarkan  aktivitas  memungkinkan mengidentifikasi  produk  yang  tidak menguntungkan dan aktivitas yang tidak bernilai  tambah  yang  perlu  dihilangkan, yang menciptakan kondisi bahwa sumber  daya  perusahaan  yang  terbatas hanya  digunakan  untuk  menghasilkan produk yang menguntungkan. Penerapan konsep  ini  telah  sangat  memfasilitasi dan  meningkatkan  operasi  perusahaan, memberikan kontribusi signifikan terhadap pengurangan biaya dan meningkatkan  keunggulan  kompetitif perusahaan.  Penetapan  biaya  berbasis aktivitas  telah  menjadi  tonggak  penting dalam  pengembangan  sistem  penetapan biaya,  dan,  dengan  demikian,  cocok untuk  digunakan  di  sejumlah  besar
perusahaan.  Konsep  penetapan  biaya berdasarkan  aktivitas  telah  berubah  dan ditingkatkan untuk mengeliminasi batasan yang diamati dalam penerapannya. Dengan demikian, konsep  penetapan  biaya  ini  dapat diterapkan di perusahaan yang menerapkan konsep bisnis Lean. Meskipun  terdapat  banyak  kesamaan dari konsep penetapan biaya dan konsep bisnis  lean  ini,  adalah  logis  bahwa pencocokan  tertentu  akan  terjadi  tetapi juga  perbedaan  antara  konsep-konsep ini. Tabel 1 memberikan tinjauan umum tentang persamaan dan perbedaan konsep  biaya  berbasis  aktivitas  dan bisnis Lean. Tujuan  utama  melakukan  bisnis di  perusahaan  yang  menerapkan  konsep bisnis  Lean  adalah  untuk  mengurangi pemborosan untuk meningkatkan
efisiensi bisnis, dengan biaya yang tepat.
Penetapan biaya berbasis aktivitas sesuai dengan  persyaratan  konsep  bisnis  Lean ini dalam hal penetapan biaya yang tepat dan  orientasi  jangka  panjang.  Namun, penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas tidak  memberikan  informasi  yang  tepat
tentang  jumlah  biaya  aktual  yang diperlukan  untuk  mencapai  tujuan  yang ditentukan. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan seseorang untuk  memahami  bagaimana  biaya terjadi di perusahaan, juga. produk mana yang  menguntungkan,  dan  campuran produk mana yang menguntungkan bagi perusahaan. Menemukan informasi tentang  profitabilitas  produk  melibatkan pengumpulan informasi tambahan tentang  proses  bisnis  yang  dilakukan  di perusahaan.  Dalam  mengumpulkan  data ini  menyiratkan  upaya  dan  biaya tambahan.  Tentu  saja,  pengumpulan informasi  tambahan  untuk  pengambilan keputusan  bisnis,  yang  menghasilkan adopsi  keputusan  dimana  tujuan  yang ditetapkan tercapai, tidak boleh merupakan  aktivitas  yang  berlebihan, tetapi berisiko tinggi. Manajer perusahaan  yang  menerapkan  konsep bisnis  Lean  memerlukan  dukungan informasi yang akan segera menghasilkan informasi yang diinginkan, dan tidak membawa aktivitas  dan  pemborosan  aktivitas tersebut. Tabel 1 Persamaan dan perbedaan activity-based costing dan konsep bisnis Lean Kosep bisnis lean Activity-based costing Time of creation Toyota 1950-1960 1910, tetapi mulai implementasi pada tahun 1980 Basic purpose Reduksi waste dan meningkatkan efisiensi Penghitungan biaya produk seakurat mungkin Optimisasi Mempromosikan pengoptimalan Tidak secara eksplisit ditekankan Dimensi waktu Proses peningkatan biaya jangka panjang Fokus jangka panjang pada biaya variabel Basic focus Perusahaan secara keseluruhan, kerjasama dan sinergi Menghitung biaya untuk memberikan informasi biaya nyata Orientasi untuk peningkatan Kaizen untuk mencapai kesempurnaan Tidak dihasilkan langsung dari ABC, tetapi dimungkinkan di ABM Control Produksi Pull system dengan Kanban Tidak berhubungan dengan kontrol Biaya Overhead Menghubungkan semua biaya dalam sel produksi Biaya overhead terkait dengan kegiatan dan kemudian dengan produk Biaya produksi Perhitungan biaya yang akurat dan tepat Perhitungan biaya yang tepat Inventory level Zero inventory Tidak berlaku untuk level inventory Waste Fokus pada eliminasi Tidak terlihat sebelum permulaan ABM Kualitas Pastikan kualitas produk di sumbernya Tidak berlaku untuk kualitas Pengukuran Pengukuran Finansial dan non- Semua biaya terkait dengan
kinerja finansial profitabilitas
Sumber: Martin, Ј. Comparing Traditional Costing, ABC, JIT, and TOC, available at:http://maaw.info/TradABCJITTOC.htm
Tujuan  yang  diperluas  dari konsep bisnis Lean dalam hal menumbuhkan budaya peningkatan berkelanjutan  tidak  ditekankan  dalam penetapan biaya berbasis aktivitas, tetapi menggunakan manajemen berbasis aktivitas  dapat  mencapai  tujuan  ini dengan  cara  yang  baik.  Hal  ini  karena manajemen berbasis aktivitas mendorong analisis aktivitas dan bertujuan  untuk  mengeliminasi  aktivitas yang  tidak  bernilai  tambah.  Dengan demikian, kurangnya implementasi manajemen  berbasis  aktivitas  akan merujuk pada tidak adanya kecenderungan  untuk  mengoptimalkan kinerja aktivitas. Konsep bisnis lean menekankan pada  optimalisasi  kinerja  proses  bisnis dengan perbaikan jangka panjang, sementara  penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas  tidak  menekankan  optimasi eksplisit, tetapi difokuskan dalam jangka panjang pada peningkatan dan pemantauan  biaya  variabel.  Bisnis. peningkatan dengan menerapkan konsep bisnis  lean  dicapai  oleh  Kaizen  dan dengan  penerapan  berbagai  teknik  lean. Meningkatkan proses bisnis tidak terjadi secara langsung dari penerapan penetapan biaya berbasis aktivitas, tetapi dapat dicapai dengan menerapkan manajemen berbasis aktivitas. Aspek  penting  dari  konsep bisnis lean adalah tingkat persediaan nol (zero  inventory)  dan  produksi  produk berkualitas. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas tidak secara langsung  membahas  tingkat  inventory, tetapi  melalui  pemantauan  proses  bisnis dan  aktivitas  yang  dilakukan,  hal  ini bertujuan  untuk  memastikan  kualitas produk yang diperlukan. Tempat khusus dalam  memastikan  kualitas  produk  dan mengeliminasi  banyak  waste  adalah fokus manajemen berbasis aktivitas. Penetapan biaya berbasis aktivitas mempertimbangkan aliran proses  yang  ditetapkan  di  perusahaan
sebagai  salah  satu  prinsip  konsep  bisnis lean. Namun, sistem penetapan biaya ini menghubungkan  biaya  dengan  aktivitas dan  produk  individual,  bukan  dengan “value stream” dan production cells.
Penetapan biaya berbasis aktivitas  tidak  menunjukkan  hubungan langsung  antara  menghitung  biaya operasi  yang  tepat  dan  meningkatkan kinerja  operasional,  yang  merupakan salah  satu  dasar  konsep  bisnis  Lean. Dengan  demikian,  model  penetapan biaya  berdasarkan  aktivitas  yang  asli tidak memperhitungkan keberadaan kapasitas  yang  tidak  digunakan  yang secara  khusus  membahas  konsep  bisnis lean.  Berbagai  upaya  telah  dilakukan untuk  mengeliminasi  defisiensi  ini dengan  menggunakan  penetapan  biaya berbasis  aktivitas  yang  didorong  oleh waktu, tetapi defisiensi belum sepenuhnya  dihilangkan.  Pertama-tama, hal ini mengacu pada proses pengumpulan dan pemrosesan data yang panjang  dan  rumit  yang  diperlukan untuk menghitung biaya, serta ketidakmampuan  untuk  dengan  mudah memperbarui  dan  beradaptasi  dengan keadaan  yang  berubah.  Juga,  terdapat subjektivitas  karyawan  ketika  menilai waktu yang dibutuhkan untuk melakukan  aktivitas  (Anti  &  Novićević Ĉeĉević, 2016).
Perlu  dicatat  bahwa  penetapan biaya  berdasarkan  aktivitas  adalah kompleks untuk penggunaan sehari-hari, yang kontras dengan kesederhanaan dan kelengkapan  yang  ditekankan  oleh konsep bisnis lean.
Berdasarkan hal tersebut di atas, dapat  disimpulkan  bahwa  penetapan biaya  berdasarkan  aktivitas,  bersama dengan  aktivitas  berbasis  manajemen dan  penetapan  biaya  berbasis  aktivitas, sebagian  cocok  dengan  persyaratan manajemen perusahaan ketika
menerapkan  konsep  bisnis  lean.  Karena kekuatan  informasi  dan  kesesuaiannya yang  hebat,  konsep  penetapan  biaya  ini
dapat  diterapkan  pada  tahap  awal pengembangan perusahaan. Dalam praktiknya,  terdapat  beberapa  kasus penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas pada  tahap  awal  pengembangan,  dan perusahaan yang menerapkannya memfasilitasi transformasi mereka menjadi  perusahaan  lean.  Pada  tahap akhir  transformasi  menjadi  perusahaan lean,  semua  kerugian  yang  dinyatakan dari konsep penetapan biaya ini mengemuka,  sehingga  perlu  untuk mengganti  konsep  lama  dengan  yang baru,  yang  akan  menunjukkan  manfaat terbaik  dari  penerapan  konsep  bisnis lean

## KESIMPULAN
Setelah Toyota mencapai kinerja  yang  patut  ditiru  dengan  konsep bisnis  lean,  sejumlah  perusahaan  mulai menerapkan  kosnep  tersebut.  Tujuan dari  konsep  bisnis  Lean  adalah  untuk mengurangi  semua  bentuk  waste  yang dapat terjadi tidak hanya dalam produksi tetapi  juga  dalam  semua  proses  bisnis, untuk mengirimkan produk dari karakteristik  yang  diperlukan  kepada pelanggan  tepat  pada  waktunya.  Setiap waste  yang  dibuat  menambah  biaya produk,  jadi  fokusnya  harus  pada pengurangan atau eliminasi.
Untuk bertahan dalam kompetisi bisnis  untuk  mencapai  keunggulan kompetitif,  banyak  perusahaan  telah memulai  dengan  transformasi  lean  dari seluruh  bisnis.  Menerapkan  konsep bisnis  Lean  adalah  mungkin  dalam proses  bisnis  dan  produksi  serta  dalam akuntansi  dan  keuangan.  Hal  ini  karena kelalaian proses akuntansi dari perubahan yang diperlukan akan menyebabkan  ketidakmampuan  untuk menyajikan  peningkatan  yang  dicapai.
Dalam  hal  ini,  pada  awal  penerapan konsep bisnis lean, dasar informasi yang mungkin adalah penetapan biaya berdasarkan  aktivitas.  Penetapan  biaya berbasis aktivitas memungkinkan pengukuran  biaya  dan  kinerja  aktivitas, sumber  daya,  dan  objek  biaya.  Sistem penetapan  biaya  ini  menghubungkan sumber  daya  dengan  aktivitas  dan
aktivitas  dengan  objek  biaya,  mengakui hubungan  antara  pemicu  biaya  dan aktivitas.  Dengan  demikian,  penetapan biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan identifikasi dan penghapusan aktivitas yang tidak bernilai  tambah,  yang  meningkatkan biaya  dan  waktu  yang  diperlukan  untuk produk  yang  akan  diproduksi  atau layanan yang diberikan. Karena penetapan  biaya  berdasarkan  aktivitas adalah  basis  informasi  potensial  yang baik  untuk  konsep  bisnis  lean,  maka perlu  untuk  memeriksa  kesesuaiannya untuk implementasi dalam kondisi bisnis seperti itu.
Penetapan  biaya  berdasarkan aktivitas muncul pada tahun 1910, tetapi penerapan  dan  penerimaan  penuhnya muncul  jauh  kemudian,  sementara konsep  bisnis  lean  baru  muncul  setelah Perang Dunia Kedua. Mengingat bahwa mereka  muncul  di  berbagai  belahan dunia  dan  bahwa  ekonomi  negara- negara  ini  memiliki  masalah  dan karakteristik yang berbeda, jelas mengapa  perbedaan  tertentu  antara konsep-konsep ini terjadi.
Dalam  hal  ini,  penetapan  biaya berbasis  aktivitas  dapat  diterapkan  pada perusahaan  yang  menerapkan  konsep bisnis lean, hal ini karena: a. Acivity-based Costing
memungkinkan  para  manajer  untuk memahami  aktivitas  yang  dilakukan di  perusahaan,  menetapkan  hierarki mereka, dan menemukan driver yang memadai,  yang  juga  dibutuhkan konsep bisnis lean untuk memberikan dasar  yang  baik  untuk  menemukan kendala  bisnis  dan  peluang  potensial untuk peningkatan bisnis;
b. Tinjauan yang cermat terhadap proses  dan  aktivitas  bisnis  yang dilakukan memungkinkan menemukan  tempat  di  mana  biaya terjadi  dan  perhitungannya  yang tepat;
c. Walaupun Acivity-based Costing berbeda  dengan  konsep  bisnis  Lean, konsep  menekankan  aliran  proses, bukan pada value stream, pembentukan  aliran  material  serta
informasi pada perusahaan merupakan aspek penting dari kelangsungan bisnis;
d. Keputusan untuk mengeliminasi aktivitas  yang  tidak  bernilai  tambah adalah salah satu persyaratan penetapan biaya berdasarkan aktivitas,  serta  konsep  bisnis  Lean. Aktivitas  yang  tidak  bernilai  tambah dianggap  waste  yang  memperlambat aliran perusahaan, sehingga meningkatkan nilai dalam melakukan aktivitas tertentu.

## DAFTAR PUSTAKA
Buku B.Ramya  HariGanesan  (2015).  Benefits Of  Using  Abc  And  Lean Accounting In Developing Market Share Of The Company.  10 th International Conference On Financial Markets: Issues And Challenges Cokins,  G.  (2001).  Activity-Based  Cost Management  –  An  Executives Guide.    New  York:  John Wiley& Sons. Colin, D. (2003).  Cost  and  Management Accounting. Great Britain: Thomson. Hilton, R. (2009). Managerial Accounting. New York: McGraw-Hill Inc. Kaplan, R. & Cooper, R. (1998). Cost & Effect – Using Integrated Cost Systems  to  Drive  Profitability and Performance. Boston Massachusetts: Harvard Business School Press. Lean Principles, Retrieved from: http://www.inmatech.nl/res/pd fs/leanprinciples.pdf, Accessed on  April  2015.  Liker,  J.  & Meier,  D.  (2006).  The  Toyota Way  Fieldbook,  a  Practical Guide for Implementing Toyota’s  4  Ps  .  New  York: McGraw-Hill Inc. Rainborn,    C.,    Barfield,   J.    &  Kinney, M. (1996). Managerial Accounting.    Saint    Paul: West  Publishing Company. Turney,  P.  (1997).  Activity  Based Costing: The Performance Breakthrough.  London:  Kogan Page Limited.
Wael  Hadid  (2014).  The  relationship between  lean  service,  activity- based  costing  and  business strategy  and  their  impact  on performance.  Brunel  Business School Brunel University London. Womack,  J.  P.  &  Jones,  D.  T.  (2003). Lean  thinking,  banish  waste and  create  wealth  in  your corporation  .  UK:  Simon  & Schuster. Jurnal Antić,  Lj.  &  Georgijevski,  M.  (2010). Obraĉun troškova po aktivnostima zasnovan na vremenu  [Time  drive  activity based  costing].  Ekonomske teme 4, 499-513.
Antić,  Lj.  &  Novićević  Ĉeĉević,  B.
(2016).  Time  drive  activity based  costing  in  hospitality enterprises. In: (Editorial Board), International Thematic Monograph – Thematic Proceedings: Modern management tools and economy  of  tourism  sector  in present  era  (pp.  302-316). Beograd: UDEKOM.
Antić,  Lj.  &  Sekulić,  V.  (2008). Savremeni koncepti obraĉuna i upravljanja troškovima u funkciji oĉuvanja konkurentske prednosti [Modern    concepts    of    cost accounting    and    management with  a  purpose  of preserving the competitive advantage]. U: Stanković,  Lj  (Ed.),  Tematski zbornik  radova  „Razvijanje konkurentske prednosti u Srbiji  u  uslovima  evropskih integracija-  knjiga  2“  (pp.
147-162.).  Niš:  Ekonomski fakultet.
Antić,  Lj.  (2003).  Obraĉun  troškova  po aktivnostima  [Activity  based
costing].  Računovodstvo  i menadžment u novom poslovnom okruženju, Zbornik radova sa XXXIV simpozijuma Saveza Računovođa i Revizora Republike Srbije, 277-288. Malinić,  S.  &  Jovanović,  D.  (2011). Implementacija integrisanih koncepata upravljanja troškovima  u  lancu  nabavke- strategijski  pristup  TC  i  ABC [Implementation  of  integrated cost  management  concepts  in the  supply  chain  -  strategic approach  to  TC  and  ABC]. Računovodstvo,  55  (11-12),
29-44. Salehi, F. & Yaghtin, A. (2015). Action Research  Innovation  Cycle: Lean thinking as a Transformational  System.  3rd International  Conference  on Leadership,  Technology  and Innovation  Management,  293-
302.
Weygandt,  J,  Kimmel,  P.  &  Kieso  D. (2008). Managerial Accounting.  New  Jersey: John Wiley  &  Sons.  Womack,  J.  P. &  Jones,  D.  T.  (1994).  From Lean  Production  to  the  Lean
Enterprise.  Harvard  Business Review,  (March-April),  93- 103.
Wibowo,  Cindy  M.  A.,  and  Kinley Aritonang.  "Penerapan  Lean Six Sigma Dan Activity-Based Costing Pada Perusahaan Garmen PT X." Jurnal Rekayasa  Sistem  Industri,  vol. 3, no. 1, 2014, doi:10.
26593/jrsi.v3i1.338.10-19.
Skripsi, Tesis dan Disertasi Hadid,  W.  (2014).  The  relationship
between  lean  service,  activity- based  costing  and  business strategy  and  their  impact  on performance A thesis
submitted  in  partial  fulfilment of  the  requirements  for  the. (April) Internet Chen, H. & Taylor, R. (2009). Exploring the Impact of Lean Management  on  Innovation Capability,  Retrieved  from: http://www.d.umn.edu/~rdtayl or/p10.pdf,  Accessed  on  April 2015.
Lean  Manufacturing  and  the  Toyota
Production  System,  Retrieved from: http://www.sae.org/ manufacturing/lean/column/lea njun01.htm, Accessed on April
2015.
Martin,        Ј.        (2005).        Comparing Traditional    Costing,    ABC, JIT,        and        TOC,  Retrieved from:http://maaw.info/TradAB CJITTOC.htm,  Accessed  on
October  2015.  Oliver,  L. (2000).  The  cost  management toolbox. New York: AMACOM. Novićević  Čečević,  B.,  &  Antić,  L. (2018). Suitability of Activity- Based Costing for Lean Business Concept. Facta Universitatis, Series: Economics  and  Organization, (October), 307. https:// doi.org/10.22190/fueo1704307 n.