STUDI HUBUNGAN ANTARA MODAL MANUSIA, MODAL SOSIAL, DAN MODAL KEUANGAN
DENGAN STRATEGI INOVASI PERUSAHAAN UKM (STUDI KERANGKA KONSEPTUAL)
WIHALMINUS SOMBOLAYUK 1 RIA MARDIANA YUSUP INDRIANTY SUDIRMAN

## UNIVERSITAS HASANUDDIN

## ABSTRACT
This   study   draws   on   the   conceptual   framework   of   the   relationship between human capital and innovation strategies and the relationship of social capital on innovation strategies and the relationship between financial capital and innovation strategies. This research is a literature study and the development of a conceptual framework on SMEs as an analysis.
The   results   of   the   study   succeeded   in   formulating   three   prepositions, namely   a)   a   positive   relationship   between   human   capital   and   the   company's innovation   strategy;   b)   positive   relationships   between   social   capital   and   SME company innovation strategies; c) positive relationships between financial capital and the company's innovation strategy. The higher human capital, social capital, and financial capital, the better the formulation and implementation of innovation strategies in SME companies.
Keyword s: Human Capital, Social Capital, Corporate Innovation Strategy

## ABSTRAK
Studi   ini   menyusun   kerangka   konseptual   hubungan   modal   manusia dengan strategi inovasi dan pengaruh modal sosial   terhadap strategi inovasi serta hubungan antara modal keuangan dengan strategi inovasi. Penelitian ini merupakan penelitian telaah pustaka dan pengembangan kerangka konsepsional pada UKM sebagai analisis.
Hasil   penelitian   berjasil   merumuskan   tiga   preposisi   teoritis,   yakni   a) hubungan positif antara modal manusia dengan strategi inovasi perusahaan; b) hubungan positif anatra modal sosial dengan strategi inovasi perusahaan UKM; c) hubugan positif anatra modal keuangan dengan strategi inovasi perusahaan. Semakin tinggi modal manusia, modal sosial, dan modal keuangan, semakin baik perumusan dan implementasi strategi inovasi dalam perusahaan UKM.

## Kata kunci: Modal Manusia, Modal Sosial, Strategi Inovasi Perusahaan

## 1. PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Small Business Enterprise (Omri dkk,  2012;  2014, Hausman,  A.  2005), atau   dalam   penelitian   ini   dinamakan   Usaha   Kecil   dan   Menengah   (UKM) sebagaimana yang tercantum dalam UU No. 20 Tahun 2008 tentang regulasi Usaha   Kecil   dan   Menengah   dan     Peraturan   Pemerintah   Republik   Indonesia
1 wihalminussombolayuk@yahoo.com
Nomor   17   Tahun   2013,   tentang   Pelaksanaan   UU   Nomor   20   Tahun   2008, mempunyai peran yang strategis dalam pembangunan ekonomi nasional, seperti meningkatkan pertumbuhan ekonomi, menyerap tenaga kerja, atau mengurangi pengangguran,   mendistribusikan   hasil-hasil   pembangunan,   dan  menurunkan tingkat kemiskinan.
Krisis   ekonomi   Indonesia   yang   terjadi   sejak   tahun   1998   hingga   tahun 2004, yang ditandai banyaknya usaha berskala besar yang mengalami stagnasi bahkan   berhenti   dari   aktifitasnya,   sementara   sektor   UKM   justru   terbukti   lebih tangguh dan bahkan dianggap imun dalam menghadapi krisis tersebut. Data dari Kementerian   Perdagangan   tahun   2014,   di   saat   perekonomian   sedang mengalami   penurunan,   UKM   memberikan   kontribusi   terhadap   perekonomian Indonesia.   Kontribusi   UKM   terhadap   Produk   Domestik   Bruto   (PDB)   yang mencapai Rp104,73 triiun atau 6,3%, walaupun pencapaian ini belum mencapai angka 9% sebagaimana yang ditargetkan.
Jerusalem  (2009),   menyatakan   bahwa   kehadiran   UKM     sebagai     satu solusi  permasalahan jangka pendek dan menengah di Indonesia, seperti  masih rendahnya rata-rata pertumbuhan ekonomi pasca krisis kurang lebih 4,5% per tahun,   masih   tingginya   pengangguran,   sekitar   9%-10%   dan   tingginya   tingkat kemiskinan sebesar 16,17%.
Dalam wilayah kota Makassar perkembangan jumlah usaha mikro, kecil, dan menengah terus meningkat. Pada tahun 2013 jumlah usaha mikro, kecil, dan menengah mencapai 103.154 unit usaha,  dimana jumlah usaha mikro 94.537 unit usaha, jumlah usaha kecil 7.949 unit usaha, dan jumlah usaha menengah 668 unit usaha.  Pada  tahun 2014, jumlah usaha mikro, kecil, dan menengah mencapai 107.048 unit usaha dimana jumlah usaha mikro 100.526 unit usaha, jumlah   usaha   kecil   5.893   unit   usaha   dan   jumlah   usaha   menengah   989   unit usaha. Selanjutnya, pada tahun 2018, jumlah usaha mikro, kecil, dan menengah sebanyak 119.494 unit usaha, dimana jumlah usaha mikro 113.703 unit usaha, jumlah   usaha   kecil   5.398   unit   usaha   dan   jumlah   usaha   menengah   1124   unit usaha.   Jumlah   ini   diharapkan   terus   meningkat   dan   diperkirakan   sudah   ada sekitar 10% usaha kecil dan menengah bekerja sama dengan perusahaan besar (BPS 2018).
Sejumlah   kekuatan   dan   kelemahan,   peluang,   dan   hambatan   yang dihadapi   oleh   perusahaan   UKM,   tingkat   persaingan   bisnis   yang   tinggi   dan perubahan linkungan bisnis yang sangat cepat merupakan reliatas yang dihadapi perusahaan   UKM.  Kekuatan   UKM   adalah   struktur   organisasi   yang   fleksisbel, proses pengambilan keputusan cepar, struktur berbiaya rendah, kelemahannya adalah sDM manusia yang lemah, modal kecil, skla produksi kecil, peluang UKM seperti   tersedia   KUR   yang   murah,   program   bantuan   pemerintah   dapa   SDM. Hambatannya   adalah   terbatanya   kapasitas   produksi,   banya   UKM   yang   tidal berlegalitas.  Kondisi ini membutuhkan suatu strategi khusus untuk meningkatkan kinerja   perusahaan   dan   keberlanjutan   bisnis   UKM.   Kebutuhan   akan   strategi khusus untuk pengelola UKM dalam situasi yang demikian dapat dijelaskan oleh konsep   ambideksteritas   (Ducan   1976)   dan   agilitas   organisasi   (Tallon  & Pinsonneault   ,   2011).   Ambideksteritas   organisasi   merupakan   kemampuan organisasi   inovatif   untuk   memenuhi   tuntutan   simultan   atau   bertentangan, tergantung   pada   tingkat   kapasitas   manajerial.   Organisasi   harus   secara bersamaan   mengelola   permintaan   yang   bertentangan,   seperti   integrasi   global dengan lokal (Devinney, dkk, 2000), adaptabilitas dengan penyelarasan (Gibson
dan   Birkinshaw,   2004),   efisiensi   dengan   fleksibilitas   dan   evolusi   dengan perubahan revolusioner (Simons, 1991, 1995).
Jadi   ambideksteritas   organisasi   diidentifikasi   sebagai   organisasi   yang mampu secara bersamaan mengeksplorasi lingkungannya dan mengeksploitasi peluang yang muncul untuk inovasi. Lu dan Ramamurthy (2011) secara empiris menemukan   dalam   organisasi   yang   dengan   sengaja   mengejar   dua   jenis kelincahan   atau   agilitas   organisasi,   yakni   kapitalisasi   pasar   dan   penyesuaian operasional,   yakni pertama,  mengacu pada  kemampuan untuk  merespon  dan mengeksploitasi perubahan dengan cepat meningkatkan produk/layanan sesuai memenuhi kebutuhan konsumen. Kedua, mengacu pada kemampuan organisasi untuk berhasil dan dengan cepat mengatasi perubahan pasar atau permintaan melalui   kegiatan   ekplorasi.  Karena  itu,   Tallon  dan  Pinsonneault   (2011) mendefinisikan agilitas adalah “ the ability to detect and respond to opportunities and   threats  in  the  environment   with  ease,  speed   and   dexterity ”.  Definisi  ini serupa   dengan   definisi  yang   disampaikan  oleh   Overby   dkk   (2006)  yang menekankan  pada  indikator   kelayakan   merespon   ( appropriateness   of  the response ), yaitu selarasnya respon dengan tujuan organisasi Penelitian   Viverita   dan   Ariff   (2008)   menyatakan   bahwa   penerapan perencanaan   strategis   dalam   inovasi   menjadi   penggerak   utama   dan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan usaha. Rue dan Ibrahim (dalam Dinda 2006)   mengatakan   bahwa   UKM   yang   secara   formal   memiliki   perencanaan strategis dalam inovasi menghasilkan kinerja di atas rata-rata dibandingkan UKM yang tidak memiliki perencanaan strategis dalam inovasi.
Peneliti Lee dkk (2010) menganalisis pengaruh karakteristik entrepreneur, latar   belakang,   jaringan   kerja   dan   sosial   terhadap   pertumbuhan   usaha   di Tiongkok   dan   Singapura.   Hasilnya   menyebutkan   bahwa   karakteristik entrepreneur ,     latar   belakang,   dan   jaringan   kerja   dan   sosial   mempunyai pengaruh   terhadap   pertumbuhan   usaha   kecil.   Perusahaan   dengan   modal manusia yang  cukup dan  jaringan sosial  yang luas  merupakan peluang  yang potensial (Shane, 2000) dan mendapat nilai lebih efektif (Venkataraman, 1997). Hal   ini   memungkinkan   usaha   lebih   efektif   memanfaatkan   peluang   (Kim,   dkk, 2006)   yang   mendorong   inovasi.   Penelitian   yang   dilakukan   oleh   Mboko,   dkk, (2009)   bertujuan   menjelaskan   bagaimana   strategi   wanita   pengusaha   kecil   di Zimbabwe   mampu   menjalankan   bisnisnya   secara   berkesinambungan.   Hasil penelitian   tersebut   menyatakan   bahwa   penerapan   strategi   sangat   diperlukan untuk pertumbuhan usaha kecil.
Para peneliti antara lain Adler Kwon (2002), Tsai dan Ghoshal (1998), Rogers (2004), dan Lipparini dan Sobrero (1994) berpendapat bahwa ada efek positif   dari   jaringan   sosial   pada   kemampuan   untuk   berinovasi.   Studi   lain menemukan   bahwa   akses   ke   modal   keuangan   lebih   memfasilitasi   kinerja perusahaan   (Cooper   dkk,   1994).   Ditemukan   pula   bahwa   modal   keuangan mendorong perubahan atau inovasi, yang pada gilirannya menuju pada kinerja perusahaan usaha.
Hasil   penelitian   yang   dilakukan   oleh   Rauch   dan   Frese   (2000) menunjukkan personality, human capital, environment , dan strategi mempunyai pengaruh yang  signifikan terhadap  kinerja  perusahaan  usaha  kecil.  Penelitian Chandler, dkk, (1994), dengan menggunakan data 155 usaha kecil manufaktur di Pennsylvania,   menunjukkan   bahwa   kompetensi   pendiri   yang   didukung   oleh sumber   daya   dan   peluang   yang   berkualitas   signifikan   pengaruhnya   terhadap kinerja perusahaan.
Peneliti  Brouwer   dan  Kleinknecht,   dalam   Rauch   dan   Frese   (2000) melakukan penelitian dengan memasukkan variabel moderasi untuk menje! askan  hubungan   antara   sumber   daya,   strategi   inovasi,   dan   kinerja perusahaan.   Penelitian  menunjukkan bahwa stategi inovasi sangat penting dan   berkaitan   dengan   tenaga  kerja   dan   mendukung   peningkatan   atau produktivitas perusahaan. Hubungan antara Inovasi yaitu Inovasi proses ( process innovation ),   inovasi   produk   ( product/services ),   dan   inovasi   administrasi ( administrative innovation ) dengan kinerja keuangan yang diukur dalam indikator return   on  asset,  return   on investment,    gross     margin    and     profitability (Barney    and      Clark,    2007); dan   kinerja   efektivitas   pasar   dengan menggunakan     seperti market   share,   sales   volume,   sales   growth   and   new product sebagai dan  kepuasan pelanggan  ( customer  satisfaction )  mempunyai hubungan yang positif (Venkatraman  and   Ramanujam,  1986).
Menurut Ahmad,  dkk (2010) studi  kinerja kebehasilan  perushaan  UKM umumnya dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok besar. Pertama menyoroti peran faktor eksternal dalam menentukan kinerja perusahaan, sedangkan  yang kedua   menekankan   aspek   internal   UKM,   khususnya,   organisasi  variabel   dan karakteristik   pengusaha.   Studi   yang   berfokus   pada   faktor   eksternal   biasanya memeriksa   peran   pemerintah   menciptakan   lingkungan   kondusif  penigkatan kinerja perusahaan usaha kecil.
Terkait   dengan  uraian  di   atas,   penelitian  ini  akan  menggunakan  faktor input, yakni modal manusia, modal sosial, dan modal keuangan, yakni strategi inovasi, dan faktor output, yakni kinerja perusahaan UKM.

## Masalah Pokok
Isu   utama   penelitian   ini   adalah   mengkaji   hubungan   modal   manusia, sosial,   dan   keuangan   dengan   strategi   inovasi.   Untuk   menjawab   masalah penelitian   ini,   peneliti   menggunakan   pendekatan   telaah   literatur,   seperti perspektif resouces based and capability dan strategi inovasi konsep utama atau grand theory yang didukung oleh konsep modal manusia, modal sosial, modal keuangan.

## 2. LANDASAN TEORI
Resources Based View (RBV)
Organisasi atau dalam artikel ini disebut UKM merupakan sekumpulan sumber daya, input dengan kompetensi atau kapabilitas yang unik, yang mampu memberikan   dukungan     perumusan   dan   implementasi   sebuah   strategi menghadapi   persaingan   dan   mencapai   tujuan   perusahaan   secara   optimal. Sekumpulan kompetensi atau kapabilitas sumber daya tersebut terus berevolusi secara dinamis, menciptakan laba di atas rata-rata dan menghadapi persaingan (Gib  dan   Li,   2003;  Hitt  dkk.,  2011).   Pandangan   ini   kemudian   dikenal   dengan nama resource based view (RBV) atau resource based theory (RBT). Dasar teori RBV sebenarnya berawal dari David Ricardo tahun 1817 yang mendiskusikan mengenai   sumber   daya   yang   dapat   memberikan   keunggulan   ekonomi   lebih kepada pemilik dengan ketersediaan sumber daya yang bersifat tetap maupun terbatas (dalam Sherman, 2007).
Selain   Penrose   (1959),   Rubin   (1973)   sebagai   ilmuan   yang mengonseptualisasikan perusahaan sebagai kumpulan kompetensi atau kapabilitas sumber daya. Teori RBV kemudian dimunculkan kembali oleh Wernefelt dalam tahun   1984,   Barney   (1986,   1989,   1991)   dan   Teece   (1986).  Wernetfelt   (1984)
menyatakan pertama kali tentang RBV dalam artikelnya yang berjudul A Resource- based view of the firm and distinctive competencies , yang didasarkan atas tulisan Penrose   tentang definition   of   the   firm   as   a   system   of   productive   resources . Namun, teori yang paling berpengaruh adalah RBV yang dikemukan oleh Barney (1991 ) yang berjudul The Resouces Based View of The Firm.
Teori   RBV   pada   awalnya   didasarkan   pada   keunggulan   bersaing   dan merupakan  salah  satu  faktor  yang  sangat  berpengaruh  dalam bidang  strategi (Bhimani, 2007;  Bebbington  dan  Thomson, 2013;  Cuganesan  dkk, 2012;  Barzi, ddk.  2015).  Oleh   karena   itu,   keterkaitan   antara   sistem   pengendalian   sumber daya dan strategi terjadi pada level kapabilitas dari pada level pilihan strategi. Dengan   demikian,   teori   RBV   dianggap   sangat   relevan   untuk   menjelaskan berbagai   keterkaitan   antar   sumber   daya   organisasi   perusahaan,   proses organisasi   perusahaan   berupa   strategi   inovasi   terhadap   output   organisasi perusahaan berupa kinerja perusahaan UKM dari penelitian ini.
Sebagian   besar   penelitian   mengenai RBT menggunakan   sampel perusahaan-perusahaan   besar   (Lerner   dkk.,   2002),   namun   penelitian   yang dilakukan oleh Chandler dan Hanks (1994) mencoba menganalisis sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan manufaktur skala kecil di Amerika Serikat. Salah satu kekuatan teori RBV adalah kemampuannya dalam menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dengan pesaingnya (Suliyanto, 2009). Perspektif berbasis kompetensi dalam manajemen strategis   yang   berakar   pada   RBV   menunjukkan   pengintegrasian   dari pendekatan-pendekatan   yang   ada   sehingga   mampu   memberikan   penjelasan yang lebih sistemik dan holistik atas sustainable competitive adventage (SCA). Pendapat ini diperkuat oleh Peteraf dan Barney (2003) yang menyatakan fokus utama   RBV   adalah   memberikan   manfaat   bagi   perusahaan,   secara   khusus merupakan faktor yang dapat menciptakan SCA.
Barney (1991) mempublikasikan konsep RBV perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Konsep RBV didasarkan pada dua asumsi mendasar, yaitu pertama, bahwa sumber daya dan kemampuan atau kapabilitas didistribusikan secara heterogen antara perusahaan dan kedua, bahwa sumber daya tersebut tidak bergerak sempurna. Jadi dalam hal ini, RBV dimulai sebagai asumsi bahwa sumber daya harus berharga, langka, tidak dapat ditiru dan digantikan. Lebih lanjut Barney (1991 )   menyarankan   bahwa   untuk   memahami   sumber   daya   keunggulan kompetitif   berkelanjutan   ( sustained   competitive   advantages ),   perlu   dibangun suatu   model   teoritis   yang   bermula   dari   sebuah   asumsi   bahwa   sumber   daya perusahaan adalah heterogen dan immobile .
Kontribusi   cukup   signifikan   dalam   membangun   dan   menegaskan   RBV atau resouces   base   theory (RBT)   terus   dipopulerkan   oleh   Wernerfelt   (1989, 1991,   1995)   dan   Barney   (1991,   2001,   2011).   Pada   intinya,   RBT  menyatakan bahwa perusahaan yang memiliki sumber dapat menjadikan perusahaan yang memiliki  keunggulan bersaing dan  mampu  mengarahkan  perusahaan  memiliki kinerja jangka panjang yang baik.
Ada   dua   asumsi   utama   yang   melekat   pada   RBT,   yaitu resource heterogeneity dan resource   immobility . Resource   heterogeneity (juga disebut resource divercity ) menunjuk pada apakah sebuah perusahaan memiliki kapabilitas sumber daya   yang juga dimiliki oleh perusahaan lain yang menjadi pesaingnya   sehingga   kapabilitas   sumber   daya   tersebut   dianggap   tidak   dapat menjadi suatu keunggulan bersaing. Sedangkan, resource immobility menunjuk pada suatu sumber daya yang sulit didapat oleh pesaing,   untuk mendapatkan
88
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
atau     menggunakan   kapabilitas   sumber   daya   tersebut   diperlukan   biaya   yang sangat tinggi.
Agar   menjadi   sumber   daya   potensial   dalam sustained   competitive advantages , maka menurutnya sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut, yaitu: (a) bernilai ( valuable) , (b) langka ( rareness ), (c) tidak dapat ditiru ( inimitability ),   dan   (d)   tidak   ada   sumber   daya   pengganti   ( non- substitutability ). RBT   sangat   tepat   untuk   menjelaskan   penelitian   tentang Intelectual Capital terutama dalam konteks hubungan antara modal intelketual, kinerja   dan   nilai   perusahaan.   Dalam   perspektif   modal   intelektual, intangible assets perusahaan   diklasifikasikan   dalam   tiga   kategori   utama,   yaitu human capital , structural capital , dan customer capital (Barney 1991, 2001) .
Konsep keunggulan bersaing merupakan landasan dalam perspektif yang didasarkan pada sumber daya ( resource-based perspective ) yang memandang organisasi   sebagai   sesuatu   yang   unik   dan   dikelilingi   oleh   sumber   daya   dan kapabilitas yang beraneka ragam (Barney, 1991; Jones, et al. 2005).
Sumber   daya   perusahaan   merupakan   input   dalam   proses   produksi perusahaan,   antara   lain:   peralatan,   keahlian   pegawai   secara   individual,   hak paten, keuangan, dan manajemen,   modal sosial, budaya  (Huang dkk., 2012; Kumar dkk., 2012;   Pekkola, 2013).   Secara umum, sumber daya perusahaan dapat diklasifikasikan dalam 3 kategori yaitu fisik, manusia, dan modal organisasi (Hitt,   Ireland,   dan   Hoskisson,   2001).   Menurut   Hofer   dan   Schendel   dalam Chandler dan Hanks (1994), terdapat lima sumber daya   utama yang mampu membawa   perusahaan   mencapai   tujuannya   yaitu:   sumber   daya   keuangan, sumber daya manusia, sumber daya organisasi, sumber daya fisik, dan sumber daya tekhnologi.
Barney (1991) dan Fromehle & Roth (2007) menguraikan bahwa sumber daya   manusia   merupakan   sumber   daya   intellektual   mencakup   pengetahuan ( knowledge ),   keterampilan   ( skills ),     dan   pengalaman   ( experiences )   karyawan merupakan kompetensi secara organisasi yang berasal dari hubungan  eksternal perusahaan.  Sumber   daya   fisik   merupakan   modal   keuangan,   fasilitas, perlengkapan, teknologi, dan peralatan-peralatan yang ada dalam perusahaan (Eleni Giannopoulou, ddk (2014).
Penelitian Lerner dkk. (2002) menyebutkan bahwa terdapat dua kelompok sumber   daya   perusahaan   yaitu: tangible (misalnya   peralatan   dan   lokasi perusahaan)   dan intangible inovasi,   sumber   daya   manusia,   produk/jasa   yang berkualitas) dan menurut Grant input yang tangible berupa teknologi, reputasi, kebijakan dan budaya (David, 2011).
Beberapa peneliti lainnya mencoba menjelaskan kapabilitas sumber daya perusahaan yang dapat dijadikan basis keunggulan berdaya saing  (Huang dkk, 2010; Marchesnay, 2011; Lauras dkk, 2010; Keeley dkk., 2013; Hunt dan Ortiz- Hunt,   2017).     Grant   (1991)   menyebutkan   bahwa   karakter   sumber   daya   yang memiliki daya saing dan kapabilitas apabila, tidak cepat terdepresiasi (durability), cepat   mengadopsi   sumber   daya   terbaik (transferability), mampu   melakukan reinvestasi   guna   menjamin   pencapaian   kinerja (replicable). Selanjutnya dijelaskan   sumber   daya   dan   kapabilitas   yang   memiliki   daya   saing   apabila memiliki   lima   karakteristik,   yaitu inimitability,   durability,   appropriability, substitutability, dan competitive superiority.
Di   sisi   lain,   sumber   daya   termasuk   beberapa   elemen   yang   dapat digunakan untuk mengimplementasikan penciptaan nilai strategi. Pandangan ini mengakibatkan beberapa peneliti seperti Barney (1991), Eisenhardt dan Martin
(2000), Teece, et al. (1997) kemudian mengklasifikasikan sumber daya atas (1) aset   fisik   spesifik,   misalnya   fasilitas   produksi   yang   terspesialisasi,   lokasi geografis;   (2)   sumber   daya   manusia,   misalnya   pengalaman   teknik,   keahlian kimiawi; (3) aset organisasi, misalnya keterampilan manajemen, superior sales force ; (4) kompetensi, misalnya miniatur dan khayalan.
Berdasarkan   beberapa   definisi   di   atas,   maka   dapat   dikatakan   bahwa kapabilitas tidak dapat dipisahkan dari sumber daya. Oleh karena itu, Wernerfelt (1984)  berpendapat   bahwa resource  dan   capabilities merupakan   suatu  ikatan yang   tidak   dapat   dipisahkan.   Hal   ini   akhirnya   menjelaskan   bahwa   teori   RBV mengganggap   bahwa   perusahaan   merupakan   suatu   ikatan   dan   menunjukkan bahwa atribut-atribut tersebut berpengaruh signifikan pada keunggulan kompetitif perusahaan dan akan berdampak pada kinerja perusahaan (Barney, 1986, 1991; Lee, et al. 2001; Peteraf, 1993; Wernefelt, 1984; Kazaz, dan Ulubeyli, 2009; Horn dan Brem, 2013.).
Perusahaan yang bertahan dalan perusahaan yang sangat bergantung pada   kemampuannya   menciptakan   sumber   daya   baru,   membangun   pada program kapabilitasnya, dan membuat kapabilitas lebih, yang tidak dapat ditiru untuk mencapai keunggulan bersaing (Day dan Wensley, 1988; Peteraf, 1993; Prahalad dan Hamel, 1990; Chew ,dkk. 2008; Hoque dan Chia, 2012; Hallstedt, 2013;  Guenther,  ddk.  2016).   Hal   yang   sama   juga   dikemukakan   oleh   Barney (1991)   bahwa   perusahaan   yang   memiliki   sumber  daya   yang   unik   tidak   dapat ditiru   oleh   perusahaan   lain.   Henri   (2006)   menyatakan   bahwa   inovasi, pembelajaran organisasi, orientasi pasar dan kewirausahaan telah dikenal luas sebagai kapabiltas utama meningkatkan keunggulan bersaing, mempertemukan, dan menciptakan perubahan pasar.
Perencanaan merupakan langkah awal dari pembangunan strategi yang handal guna mencapai kinerja yang optimal. Lebih lanjut, Pandangan dari teori ini   menyatakan,   bahwa   kinerja   perusahaan   merupakan   hasil   dari   sebuah implementasi   strategi   yang   handal   dimana   pengelolaan   sumber   daya perusahaan   sejalan   dengan   kondisi   lingkungan   eksternal   perusahaan   (Lerner, dkk., 2002).
Pilihan  strategi   inovasi  perusahaan  tergantung  pada  sumber  daya   dan kemampuan   yang   dimiliki  oleh  perusahaan.   Veugelers  dan   Cassiman   (1999) menemukan bahwa perusahaan besar dengan sumber daya dan kemampuan yang   memadai   lebih   mungkin   menggabungkan  atau    akuisisi   pengetahuan internal   dan   eksternal   dalam   strategi   inovasi,   sementara   yang   kecil  biasanya membatasi   strategi   inovasi   mereka   untuk   strategi   membeli   atau   membeli eksklusif. Penerapan RBV merupakan implemetasi strategi bisnis yang bertujuan mendapatkan sustainable competitive advantage melalui strategi inovasi.

## Konsep Modal Manusia
Pidato Theodore, W. Schultz pada tahun 1960 yang berjudul Investment in  Human Capital di  hadapan  para  ahli  ekonomi dan pejabat  yang tergabung dalam American Economic Assosiation merupakan peletak dasar konsep modal manusia (human capital concept). Konsep ini pada intinya menganggap bahwa manusia  merupakan  suatu   bentuk  modal  atau   kapital  sebagaimana  bentuk- bentuk kapital lainnya, seperti mesin, teknologi, tanah, uang, dan material. Namun   demikian,  manusia  sebagai human  capital tercermin  dalam bentuk   kompetensi   sumber   daya   manusia   seperti   tingka   pendidikan, pengetahuan,    pengalaman,  gagasan   (ide),  kreativitas,  keterampilan,   dan
produktivitas  kerja.   Tidak   seperti  bentuk  modal  lain  yang  hanya   diperlakukan sebagai tools .  Modal   Manusia  dapat menginvestasikan  dirinya  sendiri  melalui berbagai bentuk investasi sumber daya manusia, di antaranya pendidikan formal, pendidikan informal, pengalaman kerja, dan keterampilan.
Teori   modal   manusia   menganggap   bahwa   pengetahuan   membawa keterampilan   kognitif   yang   lebih   besar,   sehingga   modal   manusia   dianggap berpotensi   untuk   meningkatkan     produktivitas   dan   efisiensi   (Becker,1964   dan Mincer, 1974).  Modal manusia yang berkualitas akan memastikan kelangsungan pertumbuhan  ekonomi sebuah negara.   Keuntungan  dari modal  manusia  tentu memiliki pengaruh yang luas dalam perekonomian, khususnya besaran kontribusi modal   manusia   dalam   mendororong   produktivitas,   mengembangkan adaptabilitas, dan alokasi efisiensi. Modal manusia adalah sebuah kekuatan yang sangat penting dalam membangun kekayaan perusahaan. Modal manusia yang unggul   akan   menjadi   solusi   luar   biasa   dalam   meningkatkan   daya   saing perusahaan di level lokal dan global.
Modal   fisik   memang   penting,   namun   pengabaian   terhadap   aspek pembangunan   manusia   menyebabkan   suatu   negara   yang   perkembangan teknologinya   berjalan   dengan   sangat   lambat.   Sebab   investasi   dalam   modal manusia selalu berkorelasi positif dengan laju perkembangan inovasi teknologi. Inovasi teknologi menjadikan aktivitas produksi berjalan lebih efisien sehingga produk   yang  dihasilkan  oleh  produsen  dalam  negeri   memiliki   daya  kompetitif, baik di pasar domestik maupun di pasar global (Brata, 2002).
Investasi   pada   pembangunan   modal   manusia   salah   satunya   dapat dilakukan melalui jalur pendidikan.  Pendidikan memainkan peran yang sangat signifikan   dalam   proses   pembangunan.   Sebab   melalui   pendidikan keberlangsungan   inovasi   teknologi   dimungkinkan   untuk   terus   mengalami peningkatan dari waktu ke waktu. Semakin baik kualitas pendidikan di sebuah negara   maka   akan   semakin   baik   pula   tingkat   SDM   yang   dimiliki   oleh   negara tersebut
Penelitian   modal   manusia   dianggap   sebagai   faktor   penting   bagi organisasi (Gimeno, dkk, 1997). Karakteristik yang relevan dari modal manusia adalah   pendidikan,     pengetahuan,   pengalaman   dan   keterampilan   kerja   yang memungkinkan   akses   ke   berbagai   peluang   yang   lebih   luas   (Davidsson   dan Honig, 2003; Gimeno, dkk, 1997).
Angela Baron, (2011) menegaskan bahwa ukuran modal manusia dapat diukur  kompetensi  seperti   tingkat   pendidikan,   pengamalan,   keterampilan  yang dimiliki oleh karayawan guna yang dapat dikonversi ke dalam modal intelektual berupa  produk dan jasa yang memberikan nilai pasar ( maket value ). Selanjutnya Lafuente, Rabetino (2011) mengatakan modal manusia terdiri dari atribut individu sebagai pendidikan formal, pengetahuan dan pengalaman kerja, dan kehadiran mitra yang mungkin memberikan keahlian tambahan. Jenis modal ini dianggap unik   karena   pengetahuan   tidak   bisa   diambil   jauh   dari   individu   sebagai   aset berwujud. Kehadiran modal manusia berdampak pada kualitas perilaku bisnis. Akibatnya, modal manusia dalam bentuk pendidikan, pengetahuan, pengalaman dan keterampilan kerja yang diberikan oleh wirausahawan merupakan penentu utama untuk memastikan kinerja perusahaan bisnis (Chandler dan Jansen, 1992; Cooper dkk, 1994; Honig, 2001).
Menurut   Lafuente   dan   Rabetino   (2011),   modal   manusia   terdiri   dari dimensi   atau   atribut   individu   seperti   pendidikan   formal,   pengetahuan,
pengalaman kerja, dan keterampilan. Jenis modal manusia dianggap unik karena pengetahuan tidak bisa diambil jauh dari individu sebagai aset berwujud.
Augusto  Fel´ıcio, dkk. ( 2014)   menemukan bahwa modal manusia terdiri dari empat dimensi  penting yang dapat diukur yaitu:
1) Pengetahuan,   terdiri   tingkat   pendidikan   akademis   dari   para   direktur   atau manejer dan karyawan yang bekerja dalam perusahaan. Pengalaman, terdiri dari pengalaman bisnis manajemen atau pengalaman  kepemimpinan teknis dalam industri.
2) Keterampilan teknis dalam pengelolahan perusahaan   dari para karyawan dan pimpinan.
3) Kemampuan kognitif meliputi  pengambilan keputusan strategis menghadapi risiko, kemampuan berinovasi, persepsi risiko dan ancaman,   eksplorasi dan eksploitasi peluang.
Selanjutnya, Omri (2012) penelitiannya mengukur modal manusia dengan menggunakan   serangkaian   variabel   seperti   pendidikan,   pelatihan kewirausahaan, pengalaman manajerial dan keterampilan.

## Konsep Modal Sosial
Istilah   modal  sosial  pertama   kali   muncul  pada   tahun   1916,  saat  ada diskusi tentang  upaya membangun  pusat  pembelajaran masyarakat  (Cohen  & Prusak, 2001).  Menurut Bourdieu (1992), modal sosial adalah sejumlah sumber daya   aktual   atau   virtual   yang   berkembang   pada   sesorang   atau   sekelompok orang   karena   kemampuannya   memiliki   atau   menguasai   aset   produktif   dan dibangun   melalui   investasi   pada   hubungan   sosial,   yang   memerlukan   waktu, usaha, dan uang untuk mengakumulasinya. Coleman (1988)  mengatakan modal sosial berfungsi bukan sebagai indentitas tunggal tetapi identitas majemuk, yakni pertama   modal   sosial   mencakup   beberapa   aspek   dalam   struktur   sosial   dan kedua modal sosial mempermudah tindakan tertentu dalam struktur.
Modal sosial didefinisikan secara luas dalam literatur, sehingga hubungan yang tepat antara definisi dan operasionalisasi yang diperlukan dalam rangka menjelaskan setiap aspek dari proses jaringan dan reciprocities characterized (Baron dan Hannan, 1994). Modal sosial mempunyai tiga bentuk, yaitu pertama struktur   kewajiban   ( obligations ),   ekspektasi   ( expectation )   dan   kepercayaan ( trust ), kedua jaringan informasi ( information chanel ) ketiga adalah norma dan saksi yang efektif ( norms and effective sanctions ).
Pembahasan   tentang  konsep  modal  sosial   semakin  hangat diperdebatkan  setelah  munculnya  tulisan  Robert  Putnam   (1993)  yang menggambarkan  kualitas  kehidupan  masyarakat Amerika yang makin menurun dalam   hal   keeratan   hubungan   antar   sesama   warga.   Munculnya  tulisan   lain tentang  modal   sosial  merupakan   suatu  respon  terhadap   semakin merenggangnya  hubungan  antar   manusia  dan  semakin  melemahnya ketidakpedulian  terhadap  sesama  manusia.
Fukuyama   (1995)  sangat  khawatir  tentang   masa  depan   komunitas manusia yang diutarakannya seperti berikut: “ We no longer have realistic hopes that  we  can  create  a  “great  society”   through   large  government  program ”. Kehadiran masyarakat yang menekankan kehidupan   hanya pada  pertumbuhan ekonomi  seperti  yang  diutarakan  telah  menghantarkan  manusia  pada kehancuran.  Dalam  Pandangan  Fukuyama   (1995),   transisi   dari   masyarakat industri   menuju   masyarakat  informasi   semakin   memperenggang   ikatan   sosial dan melahirkan banyak patologi sosial seperti meningkatnya angka kejahatan,
anak- anak lahir   di   luar   nikah,   dan   menurunnya   kepercayaan  pada  sesama komponen  masyarakat.
Pandangan  para  ahli  dalam  mendefinisikan  modal  sosial  dapat dikategorikan  ke dalam  dua  kelompok.  Kelompok  pertama  menekankan  pada jaringan  hubungan  sosial  ( sosial    network ),    sedangkan  kelompok  kedua lebih menekankan   pada  karakteristik  ( traits )  yang  melekat  ( embedded )  pada  diri individu  manusia  yang  terlibat  dalam   interaksi   sosial.   Pandangan   kelompok pertama   menekankan  pada  aspek  jaringan  hubungan  sosial  yang   diikat  oleh kepemilikan  informasi,  rasa  percaya,   saling  memahami,  kesamaan  nilai,   dan saling  mendukung.  Menurut  pandangan  kelompok  ini,   modal  sosial  akan semakin   kuat  apabila  sebuah  komunitas  atau  organisasi   memiliki  jaringan hubungan   kerjasama,   baik  secara  internal  komunitas   atau   organisasi,  atau hubungan  kerjasama  yang  bersifat  antar komunitas atau organisasi.    Jaringan kerja  sama  yang  sinergistik  akan memberikan banyak manfaat bagi kehidupan bersama. Pendapat  kelompok  pertama  ini  didukung oleh  para  beberapa  ahli seperti  Brehm  &   Rahn  berpendapat  bahwa  modal  sosial  adalah  jaringan kerjasama di antara warga masyarakat yang memfasilitasi pencarian solusi dari permasalahan yang dihadapi mereka Ancok  (2002). Definisi lain dikemukakan oleh Pennar (Ancok 2002) bahwa “ the web of sosial relationships that influences individual   behavior  and  thereby  affects   economic   growth ”  (jaringan  hubungan sosial   mempengaruhi   perilaku  individual  dan   mempengaruhi  pertumbuhan ekonomi).
Woolcock  (1998)  mendefinisikan modal  sosial  sebagai  “ the  information, trust,  and  norms  of  reciprocity inhering in   one’s     sosial     networks ”,   (Ancok, 2002).   Cohen  dan  Prusak  berpendapat  bahwa  ” Sosial  capital  consists  of  the stock of active connections among people: the trust, mutual  understanding  and shared  values  and  behaviours  that  bind  the  members  of human  networks and communities and make cooperative action possible ”.
Pendapat  ahli  dari  kelompok  kedua  diwakili  antara  lain  oleh  Fukuyama (1995)  yang  mendefinisikan  modal  sosial  sebagai  berikut:  “ sosial  capital:  the ability   of   people   to  work   together   for   common   purposes   in   groups   and organizations ”. Dengan bahasa yang lain Fukuyama menjelaskan bahwa “ Sosial capital  can  be  defined simply  as  the  existence  of  a  certain  set  of  informal values  or  norms  shared  among members  of  a group   that   permit   cooperation among   them .
Sejalan  dengan  pendapat  Fukuyama,  Bowles  &  Gintis  mendefinisikan modal  sosial  sebagai  berikut:  ” Sosial  capital  generally refers to trust,  concern for one’s associates, a willingness to live by the norms of one’s community and topunish those who do not ”. (Ancok, 2002
Modal  sosial   dimanifestasikan   dengan  kemampuan  untuk  bisa  hidup dalam  perbedaan  dan menghargai perbedaan  ( diversity ). Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda,  menghargai  dan  memanfaatkan  secara  bersama perbedaan  tersebut   akan   memberikan   kebaikan   buat   semua.   Sedangkan, Pandangan kelompok kedua tetang modal sosial didukung oleh Lazega (1999) menggambarkan   modal   sosial   sebagai   produk   jaringan   multi   kompleks,   yaitu melalui kombinasi hubungan kerja dan pertemanan, karena ini memberi kohesi dan   berbagai   efek   pada   kinerja.   Teece   (2005)   mengklaim   bahwa   proses komunikasi  dalam  jaringan   sosial   merupakan  kompetensi   penting   bagi   kinerja perusahaan perusahaan.
Jadi   sesungguhnya   konsep   modal   sosial   mengacu   mengacu   pada kemampuan   individu   mengekstrak   manfaat   dari   struktur   sosial,   hubungan interpersonal,   dan   keanggotaan   dalam   organisasi   sosial   (Lin   dkk,   1981   dan Portes,   1998).   Jaringan   hubungan   antar   pengusaha   menjadi   aset   karena memiliki   keunggulan   kompetitif   dengan   menyediakan   akses   terhadap,   proses, dan distribusi informasi dan sumber daya (Greve dan Salaff, 2003). Johannisson (2008)   menyatakan   pentingnya   hubungan   bisnis,   profesional,   persahabatan, hubungan institusional, dan asosiasional dengan masyarakat setempat.
Dukungan teoritis terhadap peran jaringan  sosial meningkatkan inovasi dapat ditemukan dalam literatur dari studi organisasi  (Alegre dan Chiva, 2013; Ayhan et al., 2013; De Clercq, dkk. 2013; Alexiev, dkk. 2016;  Davis, 2016;  Maiz, dkk  2016;  Bustinza  ,   dkk.   2017;  Pouwels,   dkk.  2017).     Noteboom   (1999) mengklaim   bahwa   jejaring   sosial   dapat   membantu   inovasi,   karena     menjadi inovatif, perusahaan membutuhkan sumber kognisi dan kompetensi luar untuk melengkapi kebutuhan mereka sendiri. Ini membantu pertukaran pengetahuan dan   pembelajaran   (Praise   dan   Casher   2003).   Sinergisitas   terjadi   dalam pembelajaran   kolektif   karena   adanya   komplementaritas   sumber   daya,   dan memiliki potensi terbesar  menghasilkan inovasi dan keuntungan pasar (Osland dan Yaprak 1995; Toor dan Ogunlana, 2010; Ritala dan Hurmelinna-Laukkanen, 2013; Saguy   dan Sirotinskaya, 2014 dan Informasi yang diperoleh dari jejaring sosial akan  mendukung inovasi (Thompson,  2015).
Terdapat dua dimensi modal sosial. Kedua dimensi ini memiliki implikasi yang berbeda pada hasil yang dapat dicapai dan pengaruh yang dapat muncul dalam proses kehidupan dan pembangunan masyarakat. Kedua dimensi tersebut antara lain adalah bonding  sosial  capital, dan bridging  sosial  capital (Colemen, 1999) . Menurut Colemen, dimensi bonding sosial capital mempunyai karakteristik dalam konteks  ide,   relasi,  dan  perhatian,  yang  berorientasi  ke  dalam  ( inward looking )   dibandingkan   dengan   berorientasi   keluar   ( outward   looking ).   Menurut (Gittell & Vidal, 1998),  pada kelompok masyarakat yang demikian ini, perilaku kelompok yang dominan adalah sekedar sense of solidarity ( solidarity making ). Modal sosial  yang lemah  sesuai   mengacu pada hubungan antara orang-orang yang tidak saling mengenal dengan baik.   J.  Augusto  Fel´ıcio  dkk,  (2014)     dan Carrion, Izqierdo, dan Cillian (2017) menyarankan mengacu pada pengukuran dimensi jaringan hubungan sebagai berikut:
1) Hubungan   pribadi,   yaitu   sekelompok   orang   yang   sering   Anda   kontak   di lingkungan pribadi Anda, seperti saudara,  teman,  tetangga,  atau kenalan, atau dengan siapa Anda berbagi kegiatan sosial informal.
2) Hubungan asosiatif, yaitu sekelompok orang yang milik asosiasi yang sama dengan Anda dan orang yang sering Anda kontak.  Ini semacam asosiasi seperti   kelompok     sipil,   asosiasi   relawan,   asosiasi   budaya,   asosiasi   olah raga, partai politik, serikat pekerja, asosiasi perempuan, asosiasi tetangga, asosiasi profesional, dan kelompok agama.
3) Hubungan profesional, yaitu sekelompok orang yang sering Anda hubungi dalam lingkaran profesional baik dalam bisnis  sekarang maupun bisnis atau pekerjaan   sebelumnya,   seperti   rekan   profesional,   pekerja   di   perusahaan, mitra, pemasok, distributor, klien, atau rekan kerja Anda.
4) Hubungan   kelembagaan,   yaitu   orang-orang   yang   sering   Anda     kontak langsung dan institusi publik, seperti layanan publik, polisi, politisi, pekerja sektor publik, atau perwakilan pemerintah lokal, nasional, maupun institusi
swasta,   seperti   perusahaan   besar   dan   bank,     lembaga,   media,   dan sebagainya.
Modal Keuangan ( Financial Capital )
Selain dua jenis modal yang telah dibahas sebelumnya, jenis modal yang ketiga   dapat   digunakan   menjelaskan   atau   menentukan   strategi   dan   kinerja perusahaan kecil adalah modal keuangan. Modal keuangan didefinisikan sebagai kemampuan   memperoleh   sumber   daya   keuangan,   membangun,   dan mempertahankan modal riil, yang memungkinkan perusahaan  memainkan peran produktif dalam perekonomian (Fama dan Miller, 1972).
Fritsch dan Meschede (2001) menemukan bahwa ketersediaan sumber keuangan     adalah   faktor   utama   dalam   merumuskan   dan   menimplemtasikan stategi   inovasi   usaha   kecil.   Oleh   karena   itu,   modal   keuangan   membantu perusahaan menerapkan strategi baru dan proyek inovasi yang mungkin memiliki terbatasnya sumber daya  (Cooper dkk, 1994).
Cooper, dkk, (1994) telah menemukan efek positif modal keuangan awal pada   pertumbuhan   dan   kinerja   perusahaan   usaha.   Penelitian-penelitan   ini memberikan kenyakinan bahwa modal keuangan dari modal sendiri dan modal pinjaman memainkan peran positif dalam kinerja perusahaan usaha kecil.
Fritsch   dan   Meschede   (2001)   telah   menemukan   bahwa   ketersediaan sumber keuangan  adalah faktor utama dalam strategi inovasi usaha kecil. Oleh karena itu, modal keuangan membantu perusahaan menerapkan strategi baru dan   proyek-proyek   inovasi   yang   mungkin   memiliki   terbatasnya   sumber   daya (Cooper, ddk, 1994).
Terdapat   berbagai   sumber   modal   finansial   yang   berbeda karakteristiknya. Terutama di pasar modal yang tidak sempurna, biaya dan risiko yang terkait dengan berbagai sumber keuangan akan berbeda dan menetapkan kebutuhan  mengoptimalkan struktur modal.
Dimensi lain dari modal keuangan adalah keputusan dalam melakukan investasi   dalam   investasi   aspek   jangka   pendek   maupun   jangka   panjang, keputusan ini akan mempengaruhi tingkat perputaran modal keuangan dalam arti modal kerja baik itu modal kerja kotor ( gross working capita) maupun modal kerja bersih ( net working capital ) dalam menghasilkan tingkat perputaran aliran kas. Menurut Methon & Perol dalam keputusan investasi pada aset jangka panjang atau penganggaran modal akan mempengaruhi tingkat pengembalian ( return on investment ) dan tingkat risiko dari modal keuangan ( risk of financial capital ). Jadi keputusan pembelanjaan memperoleh sumber dana jangka pendek dan   jangka   panjang   dalam   perpektif   sturuktur  modal   dan   keputusan   investasi pada   aset   jangka   pendek   dan   jangka   panjang   dalam   perspektif   alokasi   dana akan   mempengaruhi   tingkat   kinerja   perusahaan   perusahaan   dalam   menjaga likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, untuk menghasilkan nilai kekayaan pemiliki modal yang optimum dan pengendalian risiko modal keuangan perusahaan.
Dua   sumber   modal   keuangan   yang   paling   penting   adalah   utang   dan ekuitas. Utang   mewakili   kredit   dari   pemberi   pinjaman,   juga   dikenal   sebagai kreditor,  dan   dibuat   saat   kreditur   setuju   untuk   meminjamkan     jumlah   aset   ke debitur. Pemberi   pinjaman   biasanya   memberikan   modal   keuangan   dengan pelunasan yang diharapkan, ditambah dengan harga (bunga).

## Strategi Inovasi Ambideksteritas dan Agilitas Organisasi
Manajemen strategi mengkaji upaya perusahaan untuk mengembangkan
keunggulan   kompetitif   yang   berkelanjutan   sebagai   penentu   kemampuan perusahaan menciptakan kekayaan (De Carolis, 2003; Rouse dan Dallenbach, 1999).
Gagasan mengenai   ambideksteritas ( ambidexterity ) organisasi pertama kali dikemukakan  oleh Duncan (1976) sebagai jawaban terhadap keadaan dari peralihan linkungan statis ke lingkungan kompetitif yang dinamis organisasi di tahun   1970-an.   Duncan   (1976)   mendefinisikan   ambideksteritas   organisasi sebagai kemampuan inovatif suatu organisasi untuk memenuhi tuntutan simultan atau   bertentangan,   tergantung   pada   tingkat   kapasitas   manajerial.   Sebagai contoh,   organisasi   harus   secara   bersamaan   mengelola   permintaan   yang bertentangan   seperti   integrasi   global   dengan   lokal   (Devinney,   dkk,   2000), adaptabilitas   dengan   penyelarasan   (Gibson   dan   Birkinshaw,   2004),   efisiensi dengan fleksibilitas dan evolusi dengan perubahan revolusioner (Simons, 1991, 1995).   Kadang-kadang,   tuntutan   yang   bertentangan   dapat   menciptakan ketegangan dalam perusahaan (Raguseo, dkk. 2015).
Studi ambideksteritas organisasi mengalami banyak perkembangan yang diperkaya oleh  bukti teoritis dan empiris (Gibson dan Birkinshaw, 2004; Raisch, dkk. 2009). Menurut Raisc, dkk (2009)  kemampuan organisasi mengejar dua hal yang   berbeda   pada   saat   yang   sama   dikenal   dengan   konsep   ambideksteritas yakni   eksplorasi   dan   eksploitasi,   yaitu   efisiensi   dan   fleksibilitas   organisasi diferensiasi dan penentuan posisi strategis berbiaya rendah (Porter, 1980) dan integrasi   global   dan   respon   lokal   (Junni,   dkk.   2013)   menjadi   penentu kelangsungan hidup dan kinerja organisasi (Zollo, dkk. 2015, 2016).
Menurut Lubatkin, dkk. (2006) perusahaan menerapkan strategi inovasi ambideksteritas   adalah   perusahaan   yang   mampu   memanfaatkan   kompetensi yang ada serta mengeksplorasi peluang baru dan mengekploitasi kondisi yang ada disertai dengan ketangkasan atau kelincahan yang setara.
Ambidekstaritas   organisasi   merupakan   strategi   inovasi   yang   dapat digunakan   untuk   menghadapi   perubahan.   Tushman   and   O’Reilly   (1996) mendefinisikan ambideksteritas organisasi sebagai organisasi yang tepat, yakni organisasi yang mampu menerapkan perubahan incremental, yaitu  eksploitatif dan revolusione, yaitu   eksploratif. Meskipun eksploitasi dan eksplorasi sering dianggap sebagai kegiatan yang bertentangan. Gschwantner dan Hiebl (2016) berpendapat bahwa inovasi eksplorasi dan eksploitasi perlu dikejar pada saat yang sama dalam keseimbangan yang sehat.
Benner dan Tushman (2003) mengatakan bahwa strategi inovasi pada konsep   ambideksteritas   organisasi   dapat   diamati   dalam   dua   dimensi   strategi inovasi yakni  inovasi eksplorasi dan inovasi eksploitasi. Pertama, strategi inovasi eksplorasi mengembangkan pengetahuan baru untuk melayani pasar baru atau menggunakan   saluran   distribusi   baru,   dengan   tujuan   memenuhi   permintaan pasar baru.   Kedua strategi   inovasi eksploitasi didasarkan pada pengetahuan bisnis   yang   sudah   ada,   menempatkan   penekanan   pada   pencapaian   efisiensi yang lebih besar,   dan meningkatkan kapasitas inovasi dari kemampuan yang sudah  tersedia   misalnya meningkatkan layanan atau  proses yang ada untuk tujuan   memenuhi   kebutuhan   pasar   saat   ini.   Padangan   ini   didukung   oleh Severgnini, E.  Afonso, V. V. dan   Galdamez E. V. (2017), bahwa ambideksteritas organisasi   adalah   organisasi   yang   merefleksikan   dua   dimensi     pelaksanaan strategi   inovasi   eksplorasi   dan   strategi   inovasi   eksploitasi   dalam   penghadapi perubahan lingkungan organisasi yang begitu cepat.
Menurut March (1991) eksplorasi dan eksploitasi pada dasarnya kegiatan belajar  yang  berbeda,   di  antaranya  bersaing  dengan  fokus  dan  sumber  daya yang langka dari perusahaan. Inovasi eksplorasi menunjukkan bahwa organisasi dikategorikan   oleh   pencarian,   penemuan,   percobaan,   dan   pengambilan   risiko, (Cheng   dan   Van   de   Ven   (2017).   Inovasi   Eksploitasi   berkaitan   dengan kemampuan   perusahaan   untuk   memperbaiki   mengembangkan   produk   atau layanan yang ada (Raisch and Birkinshaw, 2008)..
Jadi   ambideksteritas   organisasi     diidentifikasi   sebagai   organisasi   yang mampu secara bersamaan mengeksplorasi lingkungannya dan mengeksploitasi peluang   yang   muncul,     atau   dengan   kata   lain,   dimana   organisasi     mengejar proses yang ada saat yang sama sambil terus beradaptasi dengan lingkungan persaingan yang berubah (Junni, dkk. 2013). Eksplorasi mencakup kemampuan organisasi untuk mencari, mengambil risiko, menemukan yang baru atau memilki inovasi ekslpoitasi berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk menerapkan inovasi   melalui   meningkatkan   kualitas   produk,   pasar   produk,   maupun, optimalisasi produk (Guisado-González, dkk. 2017).
Menurut Lubatkin, dkk. (2006), sebuah ambidekstritas organisasi dapat dengan   cepat   merespon   perubahan   pasar   sambil   berfokus   pada mempertahankan tingkat kepuasan konsumen   melalui   penawaran produk dari organisasi   atau   perusahaan   (Rialti,   dkk.   2016).   Fleksibilitas   teknis   organisasi merupakan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan mudah dan cepat sebagai karakteristik kompetitif yang mendasar dari ambideksteritas organisas (O'Reilly   dan   Tushman,   2013;   Caniëls,   dkk.,   2017;   Vrontis,   dkk.   2017). Ambideksteritas     organisasi   yang   ditandai   oleh   kelincahan   memerlukan kemampuan   dinamis   untuk   meningkatkan   pengawasan   yang   pada   akhirnya meningkatkan kinerja   (Kortmann, dkk, 2014; Wu dan Chen, 2014; Vrontis dkk, 2017).   Menurut   Wamba   dan   Mishra,   (2017)   ambideksteritas   organisasi   dan manajemen proses bisnis merupakan  gabungan  dua  prinsip agilitas organisasi dengan ambidextrous organisasi.
Konsep  agilitas  sendiri  asalnya merupakan  konsep  yang dikenal dalam bidang  studi  sistem   informasi  (Borjesson,   dkk   2006).  Sedangkan   dalam manajemen  strategis,  Drucker   mengkonsepsikan  agilitas   untuk   menjelaskan tentang   pentingnya   meningkatkan   fleksibilitas   dan   responsibilitas  organisasi (Yaghoubi& Dahmardeh, 2010).
Strategi agilitas organisasi merupakan  cara baru  bagi  organisasi untuk mengembangkan  fleksibilitas   dan  daya   respon  organisasi  sehingga   mampu menghadapi  perubahan   lingkungan  bisnis  yang  sangat  cepat,   dinamis,   dan turbulen  (Sharifi  &  Zhang,    1999;    Sambamurthy  d k k , 2003;  Lin  d k k ,   2006; Sambamuthy, 2007;  Yaghoubi   dan   Dahmardeh, 2010; Chen, 2012).  Definisi agilitas   organisasi     terus    berkembang.,   berawal  dari   kecepatan   dalam pengambilan   keputusan  berubah   menjadi     fleksibilitas,    lalu     berubah   lagi menjadi   fleksibiltas   strategis, dan akhirnya agilitas organisasi (Schnackenberg, dkk. 2011).
Menurut  Sambamurthy   dkk  (2003)    agilitas  adalah  “ the   ability    to detect    opportunities for    innovation    and   seize       those competitive  market opportunities by assembling requisite assets, knowledge, and relationships with speed and surprise”. Berdasarkan definisi tersebut, menurut Sambamurthy, ddk. (2003)  ada  tiga   indikator  yang   terlibat  dalam  konstruk  agilitas,  yaitu  agilitas pelanggan  ( customer  agility ),  agilitas  kemitraan (partnering  agility),  dan  agilitas opersional ( operational agility ).
Tallon  &  Pinsonneault   (2011)   menekankan  pentingnya   kemudahan merasakan dan kemudahan merespon. Kemampuan keduanya diperlukan untuk menyeimbangkan  aspek   eksplorasi  ekspoitasi.   Karena  itu,   Tallon  dan Pinsonneault   (2011)   mendefinisikan  agilitas  adalah  “ the   ability   to  detect  and respond  to opportunities and threats  in  the  environment with  ease,  speed and dexterity ”. Definisi ini serupa dengan definisi yang disampaikan oleh Overby dkk (2006) yang menekankan pada indikator kelayakan merespon ( appropriateness of  the response ),  yaitu selarasnya  respon dengan tujuan  organisasi.    Definisi Tallon  dan  Pissonneault  (2011)   tidak  hanya   menekankan    pada    tiga karakteristik ( speed of change, ease of change, and sensing/responding ) tetapi juga   melibatkan   dimensi  ketangkasan  ( dexterity) .   Dimensi  ini  diperlukan organisasi  entrepreneurial  untuk   menyususn   strategis  dalam   rangka   meraih keseimbangan  inovasi   eksplorasi   dan   eksploitasi  dalam   bersaing  dan menhadapai perubahan lingkungan perusahaan.
Kelincahan   strategis   memungkinkan   perusahaan   secara   fleksibel menanggapi   lingkungan   yang   kompleks,   global,   dan   dinamis.   Kemampuan membangun pembaruan organisasi membutuhkan perencanaan strategis formal, komitmen     mengalokasikan   sumber   daya   membangun   kompetensi   inti   demi keunggulan   kompetitif.   Di   sisi   lain,   kelincahan   strategis   menuntut   fleksibilitas strategis, respons cepat, dan inovatif terhadap yang dinamis.
Selain   itu,   mencapai   ketangkasan   strategis   berarti   organisasi menghadapai   berbagai   tuntutan   yang   sering     bertentangan,   seperti   tututan inovasi  dan efisiensi,  global  dan pasar  lokal,   dan   misi  sosial  dan  keuangan. (Adler,  P.,  Goldoftas,     B.  dan    Levine,    D.  1999).    Kesatuan  kepemimpinan meliputi kemampuan tim puncak atau pimpinan organisasi  membuat keputusan yang berani dan cepat, tanpa hambatan. Kesatuan kepemimpinan menunjukkan pada   komitmen yang kuat dari manajemen puncak, manajer menengah, kerja tim atau karyawan.   Kesatuan kepemimpinan tergantung kolektivitas, pemikiran konvergen, perspektif homogen, dan kesepakatan bersama.
Menurut     padangan   dari   Benner   dan   Tushman   (2003)   strategi   inovasi adalah  strategi inovasi merupakan konsep multidimensional. Menurut. He dan Wong (2004), Smith,  W.     and    Tushman,  M.  (2005),  Raisch and Birkinshaw, (2008),   Bierly     dkk.   (2009),   Donasi   dan   Guadamillas,   (2011).   O'Reilly   dan Tushman (2013),  Caniëls dkk., 2017; Cegarra-Navarro dkk.  (2017),   Guisado- González   dkk.   (2017)   Vrontis   dkk.   (2017,   Cheng   dan   Van   de   Ven   (2017), Severgnini, E.  Afonso, V. V. dan   Galdamez E. V. (2017) bahwa strategi inovasi organisasi  dapat   diukur   dengan   dua   inovasi   eksplorasi,   inovasi   ekloitasi, selanjutnya menurut Sambamurthy  (2003), Overby,   d k k .    (2006)   Lewis,  M. W.,  Andriopoulos,  C.  &  Smith,  W.  K.  (2014), Doz  d a n   K o s o n e n   ( 2 0 1 4 ) m e n g a t a k a n   kedua dimensi itu akan berjalan besamaan jika didukung oleh dimensi agilitas oraganisasi. Jadi, dalam mengukur perumusan dan implemensi starategi inovasi, penelitian ini menggunakan tiga dimensi strategi inovasi, yakni inovasi ekslporasi, inovasi eksploitasi, dan agilitas organisasi.
Inovasi eksplorasi merupakan inovasi radikal yang dilaksanakan melalui eksperimen,   penelitian,   dan   pengembangan   dalam   upaya   menemukan pengetahuan baru, produk baru, atau dan pasar baru. Eksplorasi menunjukkan bahwa   organisasi   melaksankan   kegiatan   seperti   pencarian,   penemuan, percobaan,   pengambilan   risiko   dan   inovas,   sedangkan   inovasi   ekslpoitasi berkaitan   dengan   dalam   kemampuan   organisasi   untuk   menerapkan   inovasi melalui   meningkatkan   kualitas   produk,   pasar   produk,   maupun,     optimalisasi
produk yang sudah ada. Inovasi eksplorasi dan inovasi eksploitasi akan berjalan kuat jika terdapat agilitas orginisasi yang meliputi indikator sensitivitas strategis, kesatuan   kepemimpinan,   dan   fluiditas   sumber   daya   dalam   menghadapai perubahan organisasi..

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan   peneltiaan  studi   literatur.  Penelitian  dilakukan dengan   cara   menelusuri   dan   mempelajari   berbagai   literatur   yang   membahas tentang keterkaitan antara modal manusia, modal sosial, dan modal keuangan dengan strategi inovasi. Dari berbagai penelusuran literatur tersebut dilakukan sintesis   untuk   menemukan   hubungan   secara   hipotetis   antar   variabel   yang ditelaah   dalam   penelitian   ini,   yang   pada   akhirnya   dirumuskan   dan   ditemukan kerangka konseptual penelitian hubungan antara modal manusia, modal sosial, modal keuangan dengan strategi inovasi.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN Hubungan  Modal Manusia dan Strategi Inovasi
Kewirausahaan   yang   ada   di   dalam   diri   manusia   biasanya   dianggap sebagai   proses,   kegiatan,   atau   strategi   inovasi   mempunyai   peranan   yang penting dalam mengembangkan usaha. Strategi Inovasi merupakan proses yang dimulai dengan sebuah ide, hasil  perkembangan penemuan,  hasil pengenalan produk baru atau layanan (Edwards dan Gordon, 1984).
Strategi   inovasi   perusahaan   dapat   diprakarsai   oleh   individu   atau organisasi   yang   mencerminkan   orientasi   kewirausahaan   (Lumpkin   dan Dess,1996).   Konsep   bahwa   terdapat   hubungan   antara   kewirausahaan   dan strategi inovasi umumnya berasal dari karya Schumpeter (1934,). Schumpeter tertarik   dalam   mempelajari   pentingnya   strategi   inovasi.   Perspektif   yang   sama oleh Miles dan Snow (1978) menyatakan bahwa seorang pengusaha  berinovasi melalui   penemuan   di   pasar.   Drucker   (1985)   menganggap   pengusaha   yang menjadi   inovator   menentukan   kinerja   perusahaan,     belajar,   dan   menerapkan prinsip-prinsip yang memungkinkan inovasi berhasil.
Penelitian   mengenai   modal   manusia,   strategi   inovasi   telah   menjadi domain penting, khususnya di bidang ekonomi dan ilmu manajemen (Manolova dkk,   2008;   Manikas   dan   Terry,   2010).   Pentingnya   modal   manusia   sebagai penentu strategi  inovasi telah menjadi objek sejumlah studi teoritis dan empiris dalam beberapa tahun dekade.
Tingkat pendidikan yang lebih tinggi berhubungan positif dengan kinerja (Cooper, dkk, 1994; Gimeno, dkk, 1997). Pengalaman dan keterampilan kerja, pengalaman manajemen dan pengalaman wirausaha berhubungan secara positif dengan   kinerja.   (Gimeno,   dkk,   1997).   Hatch   dan   Zweig   (2000)   menganggap bahwa tidak ada pola orientasi kognitif dan perilaku yang jelas yang menjamin kinerja   perusahaan   bisnis.   Tahun-tahun   pengalaman   kerja   sebelumnya   tidak berpengaruh signifikan terhadap pertumbuhan (Bruderl dan Preisendorfer, 2000). Namun, pengalaman dan ketrampilan manajemen sebelumnya dan pengalaman kewirausahaan secara positif mempengaruhi kinerja ekonomi perusahaan baru (Gimeno, dkk. 1997).
Pendidikan,   pelatihan,   dan   pengetahuan   pengusaha   memainkan   peran penting   dalam   menyediakan   sumber   daya   manusia   yang   dibutuhkan   untuk menciptakan   dan   mengembangkan   usaha   (Donckels   dan   Frohlich,   1991). Dengan   demikian,   upaya     memahami   strategi     inovasi   usaha   kecil   harus
dilakukan   dengan   meneliti   karakteristik   dari   para   pendiri   atau   pengelolah perusahaan. Demikian pula, terkait strategi  inovasi perusahaan kecil pada unsur tingkat   pendidikan,   pengetahuan   dan   keterampilan   (Mahemba   dan   De   Bruijn, 2003; Lin, 1998) serta investasi dalam pelatihan dan pendidikan (Baumol, 2004). Secara teoritis Pandangan ini memverifikasi langkah kedua dalam penyusunan model mediasi strategi inovasi yang menyangkut hubungan positif antara strategi inovasi (variabel  mediasional), modal manusia (variabel independen).
Menurut Zemplinerová (2010) dan Autant-Bernard (2001) modal manusia dianggap sebagai faktor penentu yang paling penting dari inovasi.  Pitra (2006) menyatakan   bahwa   inovasi   adalah   hasil   kreativitas   karyawan   dalam   suatu organisasi   ditujukkan   kepada   pelanggan   dan   memberikan   nilai   tambah.   Jadi faktor manusia merupakan elemen yang sangat diperlukan dalam proses inovasi. Kemampuan inovasi suatu organisasi menurut Martín-de Castro, Delgado-Verde, Navas-López   &   Cruz-González   (2013)   tergantung   pada   aset   pengetahuan intelektual dan atau organisasi dan kemampuannya  menggunakan aset tersebut (Noruzy, Dalfard, Azhdari, Nazari-Shirkouhi & Rezaza- deh ,2012).
David, (2011) memaparkan bahwa strategi  Inovasi adalah proses yang rumit,   dan   modal   manusia   merupakan   komponen   penting   dari   proses   ini. Hubungan   modal   manusia   dengan   strategi   inovasi   memiliki   dua   aspek   yang berbeda,   proses   distribusi   dan   penggunaan   inovasi,   serta   penciptaan   produk baru.
Kapabilitas   dan   kompetensi  seperti  pengetahuan,   pengalaman,   dan keterampilan kerja yang memungkinkan akses ke berbagai peluang yang lebih luas untuk melakukan inovasi (Moschieri dan Mair, 2011; Omri dan Frikha, 2012; Phelan   dan   Sharpley,   2012;   Andries   dan   Czarnitzki,   2014).  Semakin   tinggi tingkat pendidikan karyawan maka semakin tinggi  inovasi kerjanya (Ahmad dkk,   2011;   Agostini,   2016).   Jadi   dalam   hal   ini   terdapat   hubungan   positif antara tingkat  pendidikan karyawan dengan  (Gimeno, dkk, 1997;  Davidsson dan Honig, 2003; Parihar dkk, 2013; Peters dkk, 2017).
Angela Baron (2011) menegaskan bahwa ukuran modal manusia dapat diukur   kompetensi   seperti   tingkat   pendidikan,   pengamalan,   dan   keterampilan yang   dimiliki   oleh   karayawan   guna   yang   dapat   dikonversi   ke   dalam   modal intelektual berupa  produk dan jasa yang memberikan nilai pasar ( maket value ). Demikian   pula   dengan  Canter   (2010)  yang  berpendapat   bahwa   karyawan mempunyai   pengetahuan   dan   keterampilan   diperoleh   melalui   kegiatan pendidikan dan pelatihan memberikan kontribusi pada kualitas modal manusia dalam merancang dan mengiplementasikan starategi inovasi. Aset pengetahuan memungkinkan   terbentuknya  Inovasi  yang  merupakan   proses   yang   dimulai dengan sebuah ide, hasil  perkembangan penemuan,  hasil pengenalan produk baru atau layanan (Laforet dan Tan, 2006; Laforet, 2008; Hunt dan Ortiz-Hunt, 2017).
Baldwin   dan   Johnson   (1995)   menjelaskan   bahwa   modal   manusia merupakan   bagian   penting   dari   strategi   inovasi   usaha   kecil   dan   menengah. Bahkan,   perusahaan   yang   dikelola   oleh   individu   dengan   pengalaman   yang terbatas atau yang kurang pendidikan formal, terbukti kurang inovatif (Hausman, 2005).   Kurangnya   keterampilan   menyebabkan   perusahaan   kecil   tidak   dapat mengubah atau mengoversi keunggulan   pengetahuan ke produk dan layanan baru (Sethi et al., 2001; Urbach dkk, 2011). Pengetahuan (Thornhill, 2006) dan pendidikan (Baumol, 2004) adalah unsur yang   penting untuk strategi inovasi. Hage   dan  Aiken   (1970)   menyatakan   bahwa   melalui   pengetahuan,   pengusaha
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Pengetahuan memainkan peran dasar dalam menjalankan strategi inovasi dan penggunaan teknologi baru (Hoffman et al.,   1998),   serta  pelatihan   individu   dalam   usaha   memberikan   kontribusi   untuk belajar secara internal dan menghasilkan ide baru  (Damanpour, 1991; Galende dan Fuente, 2003; Ahmad dkk, 2010; Unger dkk, 2011).
Menurut   Koellinger   (2008),   latar   belakang   pendidikan   dari   manajer, pemilik   usaha,   dan   karyawan     terbukti   menjadi   faktor   penting   dalam   inovasi perusahaan kecil. Dengan meneliti 845 perusahaan yang inovatif di Kanada pada sektor manufaktur, Thornhill (2006) menyimpulkan bahwa ada hubungan positif antara pengetahuan  berdasarkan pengalaman  individu  dan pelatihan  kegiatan inovasi   di   kewirausahaan.   Zemplinerová   (2010)   dan   Autant-Bernard   (2001) menegaskan modal  manusia  sebagai  faktor penentu  terjadinya  inovasi.    Pitra (2006) menyatakan bahwa inovasi adalah hasil kreativitas karyawan dalam suatu organisasi   ditujukkan   kepada   pelanggan   dan   memberikan   nilai   tambah. Kapabilitas   manusia   yang   dimiliki   oleh   sebuah   organisasi   dapat   mendorong inovasi (Huggin dkk, 2012; Martin, 2012; Valaei dkk. 2017).
Jadi faktor modal manusia, yang terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman,   dan   latar   belakang   pendidikan   yang   diperoleh   dari   proses pendidikan,   pelatihan,   dan   pengembagan   merupakan   elemen   yang   sangat diperlukan dalam perumusan dan implementasi stategi inovasi.
Jadi,   berdasarkan   pengembangan   kerangka   konseptual   tersebut disimpulkan bahwa  modal manusia memiliki hubungan positif  terhadap strategi inovasi. Semakin tinggi modal manusia yang dimiliki oleh perusahaan semakin baik perumusan dan implemetasi strategi inovasi pada perushaan.

## Modal Sosial dan Strategi Inovasi
Modal sosial adalah dasar terbentuknya sinergi di dalam melaksanakan tugas organisasi yang akan menentukan inovasi (Huang dkk, 2010; Acquaah dan Appiah-Nkrumah, 2011; Lightfoot dan Gebauer, 2011). Semakin  luas  pergaulan seseorang  dan   semakin   luas  jaringan   hubungan  sosial  ( sosial  networking ) semakin   tinggi  nilai  seseorang  (Brown,   2010;   Ahmad   dkk,   2011;   Cerne   dkk, 2013).  Modal   sosial   yang   tertanam   dalam   hubungan   manajerial   dipandang bermanfaat ketika (1) ketidakpastian lingkungan tinggi (D’Alvano  dan Hidalgo, 2012),   (2)   persaingan   pasar   tidak   sempurna   (Burt,   1992;   Cosgun   dan Dogerlioglu, 2012), atau perusahaan bertransaksi dalam ekonomi transisi (Peng & Luo, 2000). ; Wu & Leung, 2005).
Modal sosial adalah  dasar  terbentuknya sinergi di  dalam melaksanakan tugas  organisasi  yang   akan   mendapatkan  hasil   kerja   yang   lebih   besar,   jika dibandingkan dengan bekerja sendiri-sendiri. Kemampuan  membangun  jaringan sosial  inilah  yang  disebut   dengan  modal  sosial.   Semakin  luas  pergaulan seseorang  dan   semakin   luas  jaringan   hubungan  sosial  ( sosial  networking ) semakin tinggi nilai seseorang.
Modal   sosial   yang   terbentuk   dalam  jaringan  hubungan  sosial  yang diikat  oleh kepemilikan  informasi  (O’Connor, 2012; Ng dan Rieple, 2014),  rasa percaya  (Nonino,   2013),   saling  memahami,  dan  kesamaan  nilai,   dan  saling mendukung  dapat   mendorong   inovasi   (Luca   dan   Presuti,   2010;   Verbees   dan Meulenbderg, 2014; Meyer, 2014;Valkokari, 2015).    Modal  sosial  akan  semakin kuat  apabila  sebuah  komunitas  atau  organisasi   memiliki  jaringan  hubungan kerjasama,   baik  secara  internal  komunitas   atau   organisasi,  atau  hubungan kerjasama yang bersifat antar komunitas atau organisasi (Bizzi dan Langley, 2012;
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Brem dkk, 2016; Jussila dkk, 2016).  Jaringan  kerja  sama  yang  sinergistik  akan memberikan  manfaat terhadap terhadap inovasi.
Modal   sosial   tidak   hanya   mempengaruhi   individu   tetapi   juga   secara signifikan mempengaruhi cara pengelolaan, pengembangan, pemeliharaan, dan inovasi keberlanjutan dan kinerja perusahaan  organisasi (Jack, 2010; Omri dan Frikha 2012; Omri dan Ayadi-Frikha 2014). Peran modal sosial dapat digunakan memahami perilaku kewirausahaan pada fase awal perusahaan   (Aldrich dan Zimmer, 1986; Nashbandi, 2016; Moretti, 2017; Obeng, 2018)
Modal sosial membantu pengusaha memperoleh dukungan moral yang dibutuhkan,   kesempatan   memulai   operasi,   dan   kemampuan   menghadapi kesulitan   konsolidasi   di   perusahaan   (Adler   dan   Kwon,   2002).   Peneliti   lain menekankan pentingnya modal sosial dalam proses pertumbuhan dan kapasitas inovasi perusahaan (Hausman, 2005; Landry, dkk 2002).
Dukungan teoritis untuk peran jejaring atau modal sosial meningkatkan inovasi dapat ditemukan dalam literatur dari studi organisasi (Alegre dan Chiva, 2013; Ayhan, dkk. 2013; De Clercq. dkk, 2013; Alexiev, dkk. 2016; Davis, 2016; Maiz, dkk. 2016; Bustinza, dkk. 2017; Pouwels,dkk, 2017).
Noteboom   (1999)   mengklaim   bahwa   jejaring   sosial   dapat   membantu inovasi,   karena   untuk   menjadi   inovatif,   perusahaan   membutuhkan   sumber kognisi   dan   kompetensi   luar   untuk   melengkapi   kebutuhan   mereka   sendiri.   Ini membantu   pertukaran   pengetahuan   dan   pembelajaran   (Praise   dan   Casher 2003).
Penelitian   tentang   dampak   proses   sosialisasi   yang   biasanya   terjadi   di dalam   jejaring   sosial   mengindikasikan   adanya   hubungan   yang   kuat   antara sosialisasi   dan   kemauan   untuk   berbagi   informasi  (Lee   dan   Rodriguez-Pose, 2017),   terlibat   dalam   pemecahan   masalah   bersama,   beradaptasi   dengan perubahan yang tidak terduga, dan menahan diri dari penggunaan kekuasaan (Mahama   2006   ),   kesemuanya   itu   dapat   mendorong   inovasi   (Feldman   1976; Bayne dkk, 2017).
Bukti   empiris   tentang   bagaimana   jejaring   sosial   antar   organisasi meningkatkan inovasi dikemukan oleh Goes and Park (1997) dan Pennings dan Harianto   (1992)   bahwa   kemampuan   inovatif   dan   penerapan   inovasi   dalam organisasi   sangat   ditententukan   oleh   hubungan   jaringan   antar   organisasi. Jejaring   antar  organisasi   dan   antar-individu   mendorong   munculnya   inovasi (Crossan  dan  Apaydin, 2010;  Gambardella  dan  McGahan, 2010;  Shouke, dkk., 2010;  Bunduchi,   dkk.,   2011;  Forsman,   2011;  Rompho  dan   Siengthai,   2012; Felício, dkk., 2014; Scafarto, dkk 2016; dan Bagno, dkk 2017)
Meskipun   masih   sedikit   studi   empiris   tentang   hubungan   antara   modal sosial dan inovasi  (Jack dkk, 2010; Parida dkk, 2012), yang difokuskan pada pengaruh modal sosial terhadap kegiatan inovasi perusahaan, namun hubungan ini telah menjadi subyek perdebatan, khususnya di kalangan ahli teori di jaringan sosial  (Parra-Requena dkk, 2013). Para peneliti   berpendapat bahwa terdapat efek   positif   dari   jaringan   sosial   terhadap   kemampuan   untuk   berinovasi sebagaimana yang ditemukan oleh Adler dan Kwon (2002), Tsai dan Ghoshal (1998),   Rogers   (2004),   dan   Lipparini   dan   Sobrero   (1994).   Sejumlah   penulis, seperti   Calantone,   dkk   (2002),   dan   Hult,   dkk   (2004)   menyarankan   bahwa pengetahuan   intra   organisasi   dapat   mempengaruhi   kapasitas   inovasi perusahaan dengan mempromosikan kreativitas dan inspirasi pengetahuan dan ide baru.
Hsieh   dan   Tsai   (2007)   menemukan   bahwa   modal   sosial   berhubungan positif   dengan   strategi   untuk  memperkenalkan   produk     inovasi  di  perusahaan teknologi tinggi. Lee, dkk (2010) telah menekankan efektivitas jaringan sebagai cara yang mungkin memfasilitasi kapasitas inovasi dalam perusahan kecil dan menengah.
Landry, dkk, (2002) berdasarkan survei dari 440 industri perusahaan   di Montreal   menunjukkan   pentingnya   modal   sosial   dalam   strategi   inovasi perusahaan. Dalam penelitiannya ditemukan bahwa modal sosial dan terutama jaringan   sosial   pengusaha   dapat   memainkan   peran   penting   dalam   strategi inovasi   perusahaan.    Membangun   jaringan   bisnis   dengan   konsultan   bisnis, akuntan, pelanggan, dan di antara pemangku kepentingan lainnya, memiliki efek positif pada bisnis mereka (Jack, 2010; Partanen dkk, 2014; Stephens, 2013).
Jadi   berdasarkan   pengembangan   kerangka   konseptual   tersebut disimpulkan bahwa   modal sosial memiliki hubungan positif   terhadap  strategi inovasi. Semakin tinggi modal sosial yang dimiliki oleh perusahaan semakin baik perumusan dan implemetasi strategi inovasi pada perusahaan.

## Hubungan Modal Keuangan dan Strategi Inovasi
Modal   keuangan   didefinisikan   sebagai   kemampuan   untuk   memperoleh sumber   daya   keuangan,   membangun,   dan   mempertahankan   modal   riil,   yang memungkinkan   perusahaan   untuk   memainkan   peran   produktif   dalam   nilai ekonomi   (Fama   dan   Miller,   1972;   Agyei-Mensah,   2011).   Akses   ke   modal keuangan selalu penting untuk memulai dan mengembangkan bisnis, terutama ketika perusahaaan masih berukuran  kecil dan  ketika perusahaan bertumbuh.
Di   Indonesia,   usaha   kecil   sering   ditandai   dengan   kemampuan   inovasi yang   lemah  (Tambunan   dan   Nasution,   2006;   Soeprihanto,   2007;   Tambunan, 2010; Nasution dkk, 2011; Sulistianto, 2011). Ada sejumlah hambatan terhadap perkembangan   inovasi   usaha   kecil  (Prajogo,   2006;   Tambunan,   2008,   World Bank, 2015).
Secara khusus, sebagian besar memiliki keterbatasan pada kapasitas keuangan   (Hausman,   2005;   Tambunan,   2008;   Prajogo,   2011;   Rahman,   dkk, 2015). Oleh karena itu,   aspek tambahan modal usaha kecil di Idonesia serta jumlah batasan modal dalam rangka membayar penelitian dan pengembangan atau   investasi   terkait   dengan   inovasi   selalu   dihadapkan   dengan   kendala mengakses   pembiayaan   eksternal.   Schumpeter   menekankan   kemampuan perusahaan besar untuk berinvestasi dalam proses baru mengurangi biaya, dan memulai program reseacrh and development yang mengarah pada pengenalan produk baru.
Fritsch dan Meschede (2001) menemukan bahwa ketersediaan sumber keuangan   adalah faktor utama dalam stategi inovasi usaha kecil. Oleh karena itu,   modal   keuangan   membantu   perusahaan   menerapkan   strategi   baru   dan proyek inovasi yang mungkin memiliki  terbatasnya sumber daya  (Cooper dkk, 1994). Keterbatasan sumber   daya keuangan   akan menghambat pelaksanaan kegiatan inovasi dalam bentuk eksplorasi dan ekslpoitasi. Melaksanakan dua hal yang   berbeda   pada   saat   yang   sama   dalam   implementasi     ambideksteritas orgaisasi   yakni   eksploarasi   dan   eksploitasi,   yaitu   efisiensi   dan   fleksibilitas organisasi diferensiasi dan penentuan posisi strategis berbiaya rendah (Porter, 1980), dan integrasi global dan respon lokal (Junni, dkk. 2013), menjadi penentu kelangsungan hidup dan kinerja organisasi (Zollo, dkk. 2015, 2016).
Kebijakan   pemerintah   Australia   untuk   memberikan   tambahan   modal memelalui batuan kebijkan kredit untuk usaha kecil mendorong perusaha kecil memperkenalkan teknologi baru, menerapan inovasi produk baru, mendapatkan dana yang lebih besar, mencari askses terhadap konsultas yang professional. (Dong Xiang, dkk. 2017).
Kepemilikan modal keuangan berpengaruh langsung terhadap kegiatan inovasi  (Stam,   dkk,  2014).   Efek   langsung   mencakup   kemampuan   untuk melakukan   strategi  inovasi  yang   lebih   ambisius   dan   memenuhi   tuntutan pendanaan. Dalam hal adanya efek tidak langsung, akumulasi modal keuangan dapat mendorong perencanaan yang lebih luas dalam berinovasi, yang akhirnya memiliki efek positif pada  kinerja perusahaan.
Orser (2000) dalam penelitian telah mengungkapkan bahwa kekurangan modal   keuangan   merupakan   hambatan   utama   melakukan   akses   keuangan menigkatkan   kinerja   perusahaan   usaha   kecil   dari   pada   usaha   lainnya   yang memiliki   modal   keuangan   yang   memadai.   Perusahaan   yang   tidak   mampu mengamankan   modal   eksternal   mungkin   lebih   rentan   terhadap   perubahan acaman yang dihadapi oleh perusahaan kecil pada umumnya (Brown dkk, 2005; Tambunan, 2007; Prajogo, 2011).
Jadi   berdasarkan   pengembangan   kerangka   konseptual   tersebut disimpulkan bahwa  modal keuangan memiliki hubungan positif  dengan  strategi inovasi. Semakin tinggi modal smodal yang dimiliki oleh perusahaan semakin baik perumusan dan implemetasi strategi inovasi pada perusahaan.

## 5. KESIMPULAN
Berdasarkan   konsep   dan   telah   litertur   maka   dapat   disimpukan   bahwa secara teoritis terdapat:
1.  Hubungan positif antara modal manusia dengan strategi inovasi perusahaan UKM.
2.     Hubugan   positif   antara   modal   sosial   dengan   strategi   inovasi   perusahaan UKM.
3.  Hubugan positif anatra  modal keuangan dengan strategi inovasi perusahaan UKM.

## DAFTAR PUSTAKA
Acquaah,   M.   and   Appiah-Nkrumah,   J.   (2011).   Firm-specific   managerial experience   and   the   sosial   capital–performance   relationship   in   a   sub- Saharan African transition economy. Journal of African Business , 12(1), pp. 8-30.
Adamu,   I.   M.   (2014). Spirituality,   religiosity,   entrepreneurial   motivation   and performance   among   Nigerian  entrepreneurs .  (Unpublished  doctoral thesis).   International   Islamic   University   Malaysia,  Kuala  Lumpur, Malaysia.
Adler, P.,  Goldoftas,   B.  and    Levine,    D.  (1999).  Flexibility  vs.  Efficiency?  A Case  Study  of  Model  Changeovers  in  the  Toyota  Product  System. Organization Science , 10/1 (January/February).
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Agostini, L. (2016). Organizational and managerial activities in the development process of successful SME marketing networks. European Management Review , 13(2), pp. 91-106.
; Ahmad,   N.   H.,   Halim,   H.A.   and   Zainal,   S.R.M.   (2010).   Is   entrepreneurial competency the silver bullet for SME success in a developing nation? International Business Management , 4(2), pp. 67-75.
Ahmad, N.H., Wilson, C. and Kummerow, L. (2011). Assessing the dimensionality of   business   success:   the   perspectives   of   Malaysian   SME   owner- managers. Journal of Asia-Pacific Business , 12(3), pp. 207-224.
Ancok, D. (2002). Outbound   Management   Training :   Aplikasi   Ilmu   Perilaku dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jogjakarta: UII Press.
Andries,   P.  and   Czarnitzki,   D.   (2014).   Small   firm   innovation   performance   and employee involvement. Small Business Economics , 43(1), pp. 21-38.
Andriopoulos, C.  a n d  Lewis, M.W.  (2009). Exploitation-Exploration  Tensions and  Organizational  Ambidexterity:  Managing  Paradoxes  of Innovation. Organization Science , 20/4(July/August 2009):696-717.
Augusto J. F.,  Eduardo, C.,  and Jorge. C. (2014). Human Capital, Sosial Capital and Organizational Performance. Management Decision , 52(2), pp. 350.
Autio,  E.  (2005).  Global  Entrepreneurship  Monitor.  Report  on  High   Expectation Entrepreneurship, GEM, London.
Bagno, R. B., Salerno, M. S. and da Silva, D. O. (2017). Models with graphical representation   for   innovation   management:   a   literature   review. R&D Management, 47(4), pp 637-653.
Baldwin,   J.   R.   and  Johnson,   J.   (1995).  Human  Capital  Development  and Innovation:  The  Case  of Training   in  Small  and   Medium  Sized  Firms (Statistics  Canada  Working  Paper  No.  74).
Barney J.  B.  (2001). Is the Resources-Based “View” a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. The Academy of Management Review, 26(1) pp. 41.
Barney, J. B. (1991). Firm   Resources   and   Sustained Competitive   Advantage.
J  o  u r      n a l   of Man a g  emen t      , 17(1), pp. 99-120.
Barney,   J.   B.   and  Clark,  D.   N.   (2007). Resource-Based  Theory:  Creating  and Sustaining Competitive Advantage . Oxford, UK: Oxford University Press.
Baron, A. (2011). Measuring Human Capital. Strategic HR Review , 10(2), pp. 30- 35.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Baumol, W.J.  (2004). Entrepreneurial Cultures  and  Counter Cultures. Academy of Management Learning and Education , 3(3), pp. 316-326.
Bierly,  P.E.,  Damanpour,  F.  and  Santoro,  M.D.  (2009).  The  application  of external    knowledge:   organizational  conditions  for  exploration  and exploitation. Journal   of Management Studies , 46(3),  pp.  481-509. available at: http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00829.x
Brush,  C.  G.,  Greene,  P.  G.,  &  Hart,  M.  M.  (2001).  From  initial  idea  to  unique advantage:   The  entrepreneurial   challenge  of  constructing  a  resource base. Academy of Management Executive , 15(1), pp. 64–78.
Bizzi, L. and Langley, A. (2012). Studying processes in and around networks. Industrial Marketing Management , 41(2), pp. 224-234.
Bourdiau,   P   and   Wacquant   L.   (1992). An Invitation   to   Reflexive   Sociologi . Chicago: Univercity of Chicago Press.
Brem,   A.,   Maier,   M.   and   Wimschneider,   C.   (2016).   Competitive   advantage through   innovation:   the   case   of   Nespresso. European   Journal   of Innovation Management , 19(1), pp. 133-148.
Brown, B. (2010). Why innovation matters. Research: Technology Management , 53(6), pp. 18-23.
Burr, T. (2014). Innovation in consumer markets: French and American bicycles,
1860s-1920s. Industry and Innovation , 21(6), pp. 513-531.
Bustinza, O.F., Gomes, E., Vendrell-Herrero, F. and Baines, T. (2017). Product– service   innovation   and   performance:   the   role   of   collaborative partnerships and R&D intensity. R&D Management ,  49(1), pp. 33-45.
Calantone,   R.  J.,  Cavusgil,  S.T.  and  Zhao,  Y.  (2002).  Learning  Orientation,  Firm Innovation  Capability,  and  Firm  Performance. I  n  d  u s  t  r  i  a l          Mark e t  i  n g
M a n a g  e  m e  n t  , 31(6), pp. 515-524.
Caniëls, M. C.,  Caniëls, M. C.,  Neghina, C.,  Neghina, C.,  Schaetsaert,  N.  and Schaetsaert,  N.  (2017).  Ambidexterity  of  employees:  the  role  of empowerment  and  knowledge  sharing. Journal of  Knowledge Managemen t      , 21(5), pp. 1098-1119. available at: https://doi.org/10.1108/ J      KM-
Cantner,  U.,  Goethner,    M.  and  Meder,  A.  (2010).  Prior  Knowledge  and Entrepreneurial  Innovative   Success. Entrepreneurship and Cultur e , doi:10.1007/978-3-540-87910.
Cegarra-Navarro,  J.G.,    Wensley,  A.,  Jimenez-Jimenez,    D.  a n d   Sotos-Villarejo, A.  (2017).  Linking   procedural  memory  with  organizational  learning through  knowledge corridors. Journal of Knowledge Managemen t      , 21(6), pp. 1503-1522.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
available at: https://doi.org/10.1108/ J      KM-0
Cerne,   M., Jaklic,  M. and  Škerlavaj,  M. (2013).  Decoupling management   and technological   innovations:   resolving   the   individualism–collectivism controversy. Journal of International Management , 19(2), pp. 103-117.
Chandler, G. N., and Jansen, E.J. (1992). Founders Self Assessed Competence and Venture Performance. Journal of Business Venturing , 7(3), pp. 223- 236.
Chandler,   N.   and   Hanks,   Steven   H.   (1994).   Founder   Competence,   The Environment, and Venture Performance. Entrepreneurship Theory and Practice. Waco: Spring , 18(3), pp. 77.
Charitou,  C.  D.,  and  Markides,  C.  C.  (2003).  Responses  to  disruptive  strategic innovation. MIT Sloan Management Review , 44(2), pp. 55–63.
Cheng, Y.T. and  Van de Ven, A.H. (1996).  Learning the  innovation  journey: order out  of chaos?, 7(6), pp. 593-614.
available at: https://doi.org/10.1287/orsc.7.6.593.
Cooper,  A.,  Gimeno-Gascon,    F.J.  and  Woo,  C.Y.  (1994).    Initial  Human    Capital and    Financial   Capital  as  Predictors  of  New  Venture  Performance. Journal of Business Venturing , 9(5), pp. 371-395.
Cosgun,   V.   and   Dogerlioglu,   O.   (2012).   Critical   success   factors   affecting   e- commerce   activities   of   small   and   medium   enterprises. Information Technology Journal , 11(12) , pp. 1664-1667.
D’Alvano,   L.   and   Hidalgo,  A.  (2012).   Innovation  management   techniques  and development   degree  of  innovation  process  in   service  organizations. R&D Management ,   42(1), Pp. 60-72.
Damanpour,  F.  (1991).  Organizational Innovation:  A Meta  analysis  of  Dffects  of Determinants  and Moderators. Academy of Management Journa l , 34(3), pp. 555-590.
David, F. R. (2011). Strategic Management Concept and Cases Thirteen Edition .
New Jersey: Prentice Hall. Inc.
Devinney, T. M., Midgley, D. F. and Venaik, S. (2000).  The optimal performance of the  global  firm:   formalizing   and  extending  the  integration- responsiveness  framework. Organization Scienc e ,  11(6),  pp.  674-695. available at: https://doi.org/10.1287/or s      c.11.6.674.12528
Dinda, E, A. (2006). Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan   Dalam   Upaya   Menciptakan   Keunggulan   Bersaing .   31
Januari 2016. Universitas Diponegoro. http://eprints.undip.ac.id/15482/1/Dinda-Estika-Asmarani
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Donckels,  R.  and  Frohlich,  E.   (1991).   Are    Family    Businesses    Really Different?  European  Experiences  From  STRATOS. Family  Business Review , 4(2), pp. 149-161.
Doz, Y.  and  Kosonen, M. (2014). The  Dynamics   of  Strategic   Agility:  Nokia’s Rollercoaster  Experience. California  Management  Review ,  50(3), pp. 95.
Drucker,  P.  F.   (1999).  Knowledge  Worker    Productivity:    The    Biggest Challenge. California Management Review , 41(2).
Drucker,  P.  F.  (1985). Innovation  and  Entrepreneurship,  Practice and  Principles . New York, NY: Harper and  Row.
Duncan,  R.  (1976). The  ambidextrous  organization:  designing  dual  structures for    innovation  in  Kilmann,  R.H.,  Pondy,  L.R.  and  Slevin,  D.  (Eds). The Management  of  Organization  Design,  North  Holland,  New  York,  NY, pp. 167-188.
Edwards,  K.   L.  and  Gordon,  T.   J.  (1984). Characterization  of  Innovations Introduced  on  The  US Market  in  1982 . Glastonbury, CT: Futures Group and NTIS.
Eisenhardt,  K.  M.  and  Martin,  J.  A.  (2000).  Dynamic  Capabilities:  What    are They. Strategic Management Journa l      , 21(10-11), pp. 1105-1121.
Giannopoulou, E., Gryszkiewicz, L., and Barlatier, P. (2014). Creativity for Service Innovation: A Practice-Based Perspective . Managing Service Quality: An International Journal , 24(1), pp. 23-44. https://doi.org/10. 1 108/MSQ-03-2013-0044 .
Fama,  E.  F.  and  Miller,  M.   H.   (1972). The  Theory  of  Finance .  New   York:   Holt Rinehart & Winston.
Fritsch, M. and Meschede, M. (2001). Product Innovation, Process Innovation, and Size. Review of Industrial Organizatio n      , 19(3), pp. 335-350.
Fukuyama,   F.   (1995). Truss:   The   Sosial   Vertues   and   Creation   of   Preperity . London: Haminsh Hamilton.
Galender,  J.  and De  la Fuente, J.  ( 2003). Internal  Factors  Determining a  Firmś Innovative Behaviour. Research Polic y      , 32(5), pp. 715-736.
Gibson,  C. B.  and  Birkinshaw,  J. (2004).  The  antecedents,  consequences,  and mediating role  of organizational ambidexterity. Academy of Management Journa l , 47(2), pp. 209-226.
Gove,  S.,  Sirmon,  D.  G.,  and  Hitt,  M.  A.  (2003). Relative  resource  advantages: The  effect  of  resources  and  resource  management  on  organizational
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
performance .  Paper  presented  at  the  annual  Strategic  Management Society Conference, Baltimore.
Grant,   R.   M.   (1999).   A   Resource-Based   Theory   of   Competitive   Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management  Review , 33(3), pp. 3-23.
Gschwantner,  S.  and Hiebl,  M. R. W.  (2016). Management    control    systems and organizational ambidexterity. Journal of Management Contro l      ,  27(4), pp. 371-404. available at: http:// doi.org/10.1007/s00 1 87-016-0236-3
Guisado-González,  M.,  González-Blanco,   J.,   and  Coca-Pérez,  J.   L.   (2017). Analyzing  the  relationship  between  exploration,  exploitation  and organizational  innovation. J  o      urna l         o f K n o  w l      e      d      g  e     M a n a g e  m e      n t      , 21(5), pp. 1142-1162.
available at:  h ttp s      ://d o      i  .org /1 0  .      1      1  0      8  / J      K M -      0  1      -      2  0      1  7      -      0  0      39.
Gupta,   A.,   Smith,   K. ,   and   Shalley,   C.   (2006).  The  Interplay  between Exploration  and  Exploitation. Academy  of  Management  Journal , 49(4),  pp. 693-706.
Hausman,  A.  (2005).  Innovativeness  among  Small  Businesses:  Theory  and Propositions  for  Future  Research. Industrial Marketing Management , 34(8), pp. 773-782.
Hitt,   M.  A.,   Ireland,   R.   D.,   Sirmon,   D.   G.   and  Trahms,   C.A.   (2011).   Strategic entrepreneurship:   creating   value   for   individuals,   organizations,   and society. The Academy of Management Perspectives , 25(2), pp. 57-75.
Holbeche   and   Linda.  (2005).  The   High   Performance   Organization:   Creating Dynamic Stability and Sustainable Success. Great Britain: Roffey Park Management Institute.
Honig,  B. (1998).  What  Determines  Duccess?  Examining  the  Human,  Financial, and  Sosial Capital of Jamaican Microentrepreneurs. Journal of Business Venturing ,  13(5), pp. 371-394.
Hsieh,  M.  and  Tsai,  K.  (2007).  Technological  Capability,  Sosial  Capital  and  The Launch  Strategy  for   Innovative  Products. Industrial  Marketing Management , 36(4), pp. 493-502.
Huang, H. C., Lai, M. C., and   Lo, K. W. (2012). Do founders’ own resources matter? The influences of business networks on start-up innovation and performance. Technovation , 32(5), pp. 316-327.
Huang, Ju-Yu,  Chou, T-C., and Lee, G-G. (2010). Imitative innovation strategies: Understanding   resource   management   of   competent   followers. Management Decision , 48(6) pp. 952-975.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Hunt,   R.   A.   and   Ortiz-Hunt,   L.   L.   (2017).   Entrepreneurial   round   tripping:   the benefits of newness and smallness in multi-directional value creation. Management Decision , 55(3), pp. 491-511.
Jack, S., Moult, S., Anderson, A. R., and Dodd, S. (2010). An entrepreneurial network   evolving:   patterns   of   change. International   Small   Business Journal , 28(4), pp. 315-337.
Jerusalem,   M.   A.   (2009).   Perancangan   Industri   Kreatif   Bidang   Benchmarking pada Queensland’s Creative Industry. Prosi 2009 . 4(1), pp. 380-389.
Junni,   P.,    Sarala,    R. M.,  Taras,    V., and  Tarba,    S.Y.  (2013). Organizational ambidexterity  and  performance:  a    meta-analysis. The Academy of Management Perspective s , 27(4), pp. 299-312. available at: https://doi.org/10.5465/amp.2012.0015
Jussila, A., Jussila, A., Mainela, T., Mainela, T., Na¨ tti, S., and Na¨ tti, S. (2016). Formation of strategic networks under high uncertainty of a megaproject. Journal of Business & Industrial Marketing , 31(5), pp. 575-586.
Keast, R. and Mandell, M.P. (2013). Network performance: a complex interplay of form and action. International Review of Public Administration , 18(2), pp. 27-46.
Keeley, L., Pikkel, R., Quinn, B., and Walters, H. (2013). Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Hoboken: John Wiley & Sons.
Kim,  P. A.,  Aldrich, H. E.,  and  Keister,  L. A.  (2006).  Access  (not)  Denied:  The Impact  of  Financial,   Human,  and  Cultural  Capital  on  Entrepreneurial Entry in The United States. Small Business Economics , 27(1), pp. 5-22.
Koellinger, P. (2008). Why are some Entrepreneurs more Innovative than Others?. Small Business Economics , 31(1), pp. 21-37.
Kumar, K., Boesso, G., Favotto, F., and Menini, A. (2012). Strategic orientation, innovation patterns and performances of SMEs and large companies. Journal of Small Business and Enterprise Development , 19(1), pp. 132- 145.
Laforet, S. (2008). Size, strategic and market orientation affects on innovation. Journal of Business Research , 61(7) pp. 753-64.
Laforet, S. and Tann, J. (2006). Innovative characteristics of small manufacturing firms. Journal of Small Business and Enterprise Development , 13(3), pp. 363-380.
Landry,  R.,  Amara,  N.,  and   Lamari,  M.  (2002).  Does  Sosial  Capital  Determine Innovation?  To  what  Extent?. Technological Forecasting & Sosial, 69(7), pp. 681-701.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Lauras,   M.,  Marques,  G.,   and  Gourc,   D.  (2010).  Towards a  multi-dimensional project performance measurement system. Decision Support Systems , 48(2), pp. 342-353.
Lee, J. H., Sohn, S. Y., and Ju, Y. H. (2011). How effective is government support for   Korean   women   entrepreneurs   in   small   and   medium   enterprises?. Journal of Small Business Management, 49(4), pp. 599-616.
Lee, K., Woo, H., and Joshi, K. (2017). Pro-innovation culture, ambidexterity and new   product   development   performance:   polynomial   regression   and response surface analysis. European Management Journal , 35(2), pp. 249-260.
Lee, N. and Rodríguez-Pose, A. (2014). Innovation in creative cities: evidence from British small firms. Industry and Innovation , 21(6), pp. 494-512.
Lerner, M. and Almor, T. (2002). Relationship among Strategic Capabilities and The Performance of Women-Women Small Ventures. Journal of Small Business Management , 40(2), 109-125.
Levén,  P., Holmstróm, J., and Mathiassen, L. (2014). Managing research and innovation   networks:   evidence   from   a   government   sponsored   cross- industry program. Research Policy , 43(1), pp. 156-168.
Lewis,  M.  W.,  Andriopoulos,  C.,  and  Smith,  W.  K.  (2014).  Paradoxical Leadership  to  Enable  Strategic  Agility. California  Management Review , 56(3),  pp.  58-77. doi: 10.1525/cmr.2014.56.3.58
Lightfoot, H. W. and Gebauer, H. (2011). Exploring the alignment between service strategy and service innovation. Journal of Service Management , 22(5), pp. 664-683.
Lim, H. and Park, J. (2013). The effects of national culture and cosmopolitanism on   consumers’  adoption   of   innovation:   a   cross-cultural   comparison. Journal of International Consumer Marketing , 25(1), pp. 16-28.
Lin,   C.,  Chiu,  H.,   &  Tseng,  Y.  (2006).  Agility  evaluation  using   fuzzy   logic.
International Journal of Production Economics , 101, pp. 353-368.
Lin,  C. Y. (1998).   Success   Factors of  S-and-Medium-Sized  Enterprises  in Taiwan: An Analysis of Cases. Journal of Small Business Management , 36(4), pp. 43-65.
Lipparini, A. and Sobrero,  M.  (1994). The Glue and  The  Pieces: Entrepreneurship and  Innovation in  Small  Firm Networks. Journal of Business Venturin g      , 9(2), pp. 125-140.
Lu,  Y.  a n d   Ramamurthy,   K.  ( 2011).  Understanding    the    link    between information    technology   capability  and  organizational  agility:  an empirical examination. MIS Quarterl y , 35(4), pp. 931-954.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Lubatkin,  M.   H.,  Simsek,  Z.,  Ling,  Y., and  Veiga,  J.   F.  (2006).  Ambidexterity  and performance  in  small-to  medium-sized  firms:  the  pivotal  role  of  top management team behavioral integration. Journal of Managemen t      , 32(5), pp. 646-672.
Lubatkin,  M. H.,  Simsek,  Z.,  Ling,  Y.,  and  Veiga,  J.  F.  (2006).  Ambidexterity  and performance  in  small-  to  medium-sized  firms:  the  pivotal  role  of  top management  team  behavioral  integration. J      o u r  na l     of M ana g e      m e  n t ,
32(5), pp. 646-672.
available at: h tt p s  :      // d o  i      .      o      r  g /      1  0      .      1  1      7  7      /      0  1      4  9      20 6 3 0 6 2 9 0 7 12  .
Management Journa l      , Vol. 12 No. 1, pp. 49-62.
Luca, P. and Presutti, M. (2010). The impact of sosial capital on the start-ups performance growth. Journal of Small Business Management, 48(2), pp. 197-227.
Lumpkin, G. T.  and Dess, G. G. (1996). Clarifying   the  Entrepreneurial Orientation Construct  and  Linking  it  to  Performance. Academy  of   Management Review , 21(1), pp. 135-172.
Mahemba,  C. M.  and De  Bruijn,  E. J. (2003).  Innovation  Activities  by  Small  and Medium-Sized   Manufacturing  Enterprises  in  Tanzania. Creativity  and Innovation Management , 12(3), pp. 162-173.
Manikas, I. and Terry, L. A. (2010). A case study assessment of the operational performance of a multiple fresh produce distribution centre in the UK. British Food Journal , 112(6), pp. 653-667.
Manolova, T., Eunni, R., and Gyoshev, B. (2008). Institutional environments for entrepreneurship:   evidence   from   emerging   economies   in   Eastern Europe. Entrepreneurship Theory & Practice , 32(1), pp. 203-218.
March,  J.   G.   (1991).  Exploration  and  exploitation  in  organizational  learning. Organization Scienc e , 2(1), pp. 71-87. available at: https://doi.org/10.1287/or s      c.2.1.71.
Marchesnay,   M. (2011). Fifty years of entrepreneurship and SME: a personal view. Journal of Small Business and Enterprise Development, 18(2), pp. 352 – 365.
Martin,  B.   R.,   (2012).  The  evolution  of  science  policy  and   innovation   studies. Research Policy , 41, pp. 1219–1239.
Martín-de Castro, G., Delgado-Verde, M., Navas-López, J., and Cruz-González, J. (2013). The moderating role of innovation culture in the relationship between   knowledge   assets   and   product   innovation. Technological
Forecasting and Sosial Change , 80(2), pp. 351-363.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Mboko,   S.   and   Andrea   E   Smith-Hunter.   (2009).   Women   Entrepreneurs   in Zimbabwe: A Case Study. Journal of Global Business Issue , 3(1), pp. 157-171.
McAdam,   R.,   Reid,   R.,   and   Mitchell,   N.   (2010).   Longitudinal   development   of innovation implementation in family-based SMEs: the effects of critical incidents. International   Journal   of   Entrepreneurial   Behaviour   &
Research , 16(5), pp. 437-456.
McPherson,  M.  A.  (1996).  Growth  of  Micro  and  Small  Enterprises  in  Southern Africa. Journal of Development Economics , 48(2), pp. 253-277.
Meyer,  J.  (2014).  Strengthening  innovation  capacity  through   different   types  of innovation cultures. Technology Innovation Management Review , 4, pp. 6-16.
Miles,  R.   E.  and  Snow,  S.   S.   (1978). Organizational  Strategy,  Structure,  and Process . New York, NY: McGraw Hill.
Moretti,  A.   (2017). The   Network   Organization:   A  Governance   Perspective   on Structure,   Dynamics   and   Performance .   Charm,   Switzerland:   Palgrave Macmillan.
Moschieri,   C.   and  Mair,  J.   (2011).  Adapting  for  innovation:  Including divestitures in  the debate. Long Range Planning , 44 ,       pp. 4-25.
Nasution,   H.   N.,   Mavondo,   F. T.,   Matanda,   M.   J.,   and   Ndubisi,   N.   O.   (2011). Entrepreneurship:   Its   relationship   with   market   orientation   and   learning orientation   and   as   antecedents   to   innovation   and   customer   value. Industrial Marketing Management , 40, pp. 336-34.
Ng,   W.   and   Rieple,   A.   (2014).   Special   issue   on  ‘the   role   of   networks   in entrepreneurial   performance:   New   answers   to   old   questions. International Entrepreneurship and Management Journal , 10(3), pp. 447- 455.
Nonino, F. (2013). The network dimensions of intra-organizational sosial capital. Journal of Management & Organization , 19(4), pp. 454-477.
O’Connor, G. C. (2012). Innovation: from process to function. Journal of Product Innovation Management , 29, pp. 361–363.
O’Reilly,  C.  A.  and  Tushman,  M.   L.  (2013).  Organizational  ambidexterity:  past, present,  and  future. Academy of Management Perspective s ,  27(4),  pp. 324-338.
Omri, A., Frikha, M. A., and Bouraoui, M. A. (2015). An empirical investigation of factors   affecting   small   business   success. Journal   of   Management Development , 34(9), pp. 1073-1093.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Omri,  A.  and  Ayadi-Frikha,  M.  (2014).  Constructing  a  mediational  model  of  small business  growth. Inte r  n at i  o na l          Entrepr e u neurshi p a n Managemen t J  ourna l  , 10(2), pp. 319-342.
Omri,  A.  and   Frikha,  M.  (2012).  How  entrepreneurs  identify  opportunities  and access  to  external  financing  in  tunisian’s    micro-enterprises?. African Journal  of  Business Management , 6(12), pp. 4635-4647.
Omri, A. and Frikha,  M. (2014).  How  small  business  fail in  tunisia?. International Journal of Economic and Accountin g      , 5, pp. 126-144. Orser,  B.   J.,  Hogarth-Scott,  S.,  and  Riding,  A.  (2000).  Performance,  Firm  Size and  Management  Problem  Solving. Journal  of   Small  Business Management, 38(4), pp. 42-58.
Parida, V., Westerberg, M., and Frishammar, J. (2012). Inbound Open Innovation Activities  in High-Tech SMEs: The Impact on Innovation Performance. Journal of Small Business Management , 50(2), pp. 283–309..
Parihar, P., Kher, S., Nanda, R., and Singh, S. (2013). Study on entrepreneurial competencies of women entrepreneurs in Jammu district of Jammu and Kashmir state. Economic Affairs , 58(1), pp. 49-56.
Parra-Requena,   G.,   Ruiz-Ortega,   M.J.,   and   Garcia-Villaverdea,   P.M.   (2013). Sosial capital and effective innovation in industrial districts: dual effect of absorptive capacity. Indstry & Innovation , 20(2), pp. 157-179.
Pekkola, S. (2013). Managing a network by utilizing performance measurement information. Measuring Business Excellence , 17(1), pp. 72-79.
Penrose, E. T. (1995). The Theory of The Growth of The Firms . New York: Weley.
Peters, L. D., Pressey, A. D., and Johnston, W. J. (2017). Contagion and learning in business networks. Industrial Marketing Management , 61, pp. 43-54.
Phelan,   C.   and   Sharpley,   R.   (2012).   Exploring   entrepreneurial   skills   and competencies in farm tourism. Local Economy , 27(2), pp. 103-118.
Porter  and Tanner. (2004). Assessing Business Excellence . Burlington: Elsevier Butterworth-Heinemann.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage . New York: Free Press.
Porter, M.E.  (1980). Competitive  Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors . New York, NY: Free Press.
Powell, G. N. and Eddleston, K. A. (2013). Linking family-to-business enrichment and   support   to   entrepreneurial   success:   Do   female   and   male entrepreneurs   experience   different   outcomes?. Journal   of   Business Venturing , 28(2), pp. 261–280.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Prajogo,   D.   I.   (2006).   The   relationship   between   innovation   and   business performance - a comparative study between manufacturing and service firms. Knowledge Process Management , 13(3), pp. 218-225.
Prajogo,   D.   I.   and   McDermott,   C.   M.   (2011).   The   relationship   between multidimensional organizational culture and performance. International Journal of Operations & Production Management , 31(7), pp. 712-735
Raguseo,  E., Paolucci, E., and Neirotti, P. (2015). Exploring the tensions behind the adoption   of  mobile   work  practices  in  SMEs. Business Process Management Journal , 21(5), pp. 1162-1185. available at: https://doi.org/10.1108/BPMJ-12-2013 -      0155
Rahman,   S.   A.,   Amran,   A.,   Ahmad,   N.   H.,   and   Taghizadeh,   S.   K.   (2015). Supporting   entrepreneurial   business   success   at   the   base   of   pyramid through entrepreneurial competencies. Management Decision , 53(6), pp. 1203-1223.
Raisch,  S.  and   Birkinshaw,   J.   (2008).  Organizational  ambidexterity: Antecedents,    outcomes,  and  moderators. Journal of Managemen t ,
34(3),  pp. 375-381. available at: https://doi.org/10. 1177/0149206308316058
Raisch,  S.,  Birkinshawm   J.,   Probst,  G.,  and  Tushman,   M.   L.  (2009). Organizational  ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science , 20(4), pp. 685-695.
Rauch,  A dan   Frese,   M.   2000.   Phsychological   approaches   to   entrepreneurial success. A general model and an overview of findings, in Cooper, C. L. and   Robertson,   I.   T.   (Eds.),   International   Review   of   Industrial   and Organizational phsychology, Chichester.
Ritala, P. 2012. Coopetition strategy – when is it successful? Empirical evidence on innovation and market performance. British Journal of Management, 23, pp. 307–324.
Roberts,  P.W.  and   Amit,  R.  (2003).  The  dynamics  of  innovative  activity   and competitive advantage:  The  case  of  australian  retail  banking,  1981 to 1995. Organization Science, 14(2), pp. 107-122.
Robertson, M., Collins,  A., Medeira, N., and  Slater, J. (2003). Barriers to start-up and  their  effect on  aspirant  entrepreneurs. Education  þ  Training ,  308, p. 316.
Rogers,   M.   (2004).   Networks,   firm   size   and   innovation. Small   Business Economics , 22(2), pp. 141-153.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J., and Bausch, A. (2011). Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26(4), pp. 441- 457.
Rouse, M. J., and Dallenbach, U. S. (1999). Rethinking research methods for the resource-based perspective: Isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal , 20, pp. 487–494.
Sambamurthy,   V.  (2007). Enterprise   Agility    &     Information  Technology Management . Michigan State University
Available at:
ht t      p: /      /  m isr c  .umn.edu/s e m ina r  s/ s      lid e s/2007/ M I  S RC20 P res e ntatio
20 November 2007 BW.
Sambamurthy,  V., Bharadwaj,  A., and  Grover, V. (2003).  Shaping agility  through digital  options: reconceptualising  the  role  of  information  technology in contemporary firms. MIS Quarterl y , 27(2), pp. 237-26.
Schumpeter, J. A. (1934). Theory  of  Economic  Development . Cambridge:  Harvard University Press.
Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Sosialism and Democracy. New York: Harper.
Sethi,  R.,  Smith,  D.   C.,   and   Park,   C.   W.  (2001).  Cross-functional  Teams, Creativity,  and  The Innovativeness of New Consumer Products,
Severgnini, E.,  Afonso, V. V., and Galdamez E. V. (2017). The  indirect   effects of  performance  measurement   system  and  organizational ambidexterity  on  performance. Business  Process  Management Journal , 24(5), pp. 1176-1199.
©  Emerald  Publishing  Limited  1463-7154, DOI  10.1108/BPMJ-06-2017- 0159.
Shane,  S.  and  Venktaraman,  S.  (2000).  The promise  of  entrepreneurship  as  a field of research. Academy of Management Review . 25(1), pp. 217-226.
Sharifi, H. and Zang, Z. (2001). Agile manufacturing in  practice: Application of a methodology. International  Journal   of   Operations   and   Production Management , 21(5/6), pp. 772-794.
Sharma, P. and Salvato, C. (2011). Commentary: Exploiting and exploring new opportunities   over   life   cycle   stages   of   family   firms. Entrepreneurship Theory and Practice , 35(6), pp. 1199-1205.
Simons, R. (1991). Strategic orientation and  top management  attention  to control systems. Strategic Management Journal, 12(1), pp. 49-62.
Simons,  R. (1995). Levers  of Control . Boston, MA: Harvard Business School Press.
Simpson, M., Padmore, J., and Newman, N. (2012). Towards a new model of success   and   performance   in   SMEs. International   Journal   of Entrepreneurial Behaviour & Research . 18(3), pp. 264-285.
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Soeprihanto,   J.   (2007). Envisioning   and   communicationg   vision   process   in Indonenesia autonomy era. In H. Y. Siry (Ed.), Building the Blue Print of Indonesia State: 203-234. Canberra: Perhimpunan Pelajar Indonesia.
Suliyanto.   (2011).  The   effect   of   orientation   learning   on   competitive   advantage through innovation: study on small and medium enterprises. Business and Management Review , 1(7), pp. 28-36.
Tambunan, T. (2010). The Indonesian experience with two big economic crises. Modern Economy , 1, pp. 156-167.
Teece, D. J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets  for  know-how,  and  intangible   assets. California  Management Review , 40(3), pp. 55–79.
Teece,   DJ.   (2012).  Dynamic   Capabilities:  Routines   versus   Entrepreneurial Action. Journal of Management Studies . 49(8), pp. 1395–140.
Thornhill,  S.  (2006).  Knowledge,  Innovation and  Firm  performance  in  High-  and Low-Technology Regimes. Journal of Business Venturing , 21(5), pp. 687- 703.
Tracey,  M., and  Tan,  C. L.  (2001). Empirical  analysis  of  supplier  selection  and involvement, customer   satisfaction  and   firm   performance. Supply Chain Management , 6(4), pp. 174-188.
Tsai,  W.  and  Ghoshal,   S.  (1998).  Sosial  capital  and  value  creation:  The  role   of intrafirm  networks, Academy  of   Management  Journal, 41(4),  pp.  464- 476.
Tushman,  M.  L.,  and  O’Reilly,  C.  A.  (1996).  Ambidextrous  organizations:
Managing evolutionary and revolutionary   change. California Management Review , 38(4), pp. 8–30.
Undang-undang No. 20 Tahun 2008, Tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah.
Undang-Undang No. 9 tahun 1995 , Tentang Usaha Menengah dan Kecil.
Venkatraman, N. dan Ramanujam,V.1986, Measurement  of business  performance in strategy research: a comparison of approaches,
Verbees,   F.  J.   H.   M.   and   Meulenberg,   M.   T.  G.   (2014).   Market   orientation, innovativeness,   product   innovation,   and   performance   in   small   firms. Journal of Small Business Management , 42(2), pp. 134-154.
Viverita and Ariff, M. (2008). On productivity performance gains of indonesian firm. Managerial Finance , 34(9), pp. 644-659.
Vrontis,  D.,  Thrassou,  A.,  Santoro,  G.,  and   Papa,  A.  (2017),  Ambidexterity, external  knowledge and performance in knowledge-intensive  firms. The
SiMAK Vol. 17 No. 1 (Mei) 2019, 84-118
Journal of Technology Transfe r , 42(2), pp. 374-388.
Wamba, S. F. and Mishra, D. (2017). Big data integration with business processes: a  literature  review. Business Process Management Journa l      , 23(3),  pp. 477-492.
Wirnerfelt, B. (1984). A resources-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, pp. 171-180.
Wu, I. L. and  Chen,  J. L. (2014). Knowledge management driven firm performance:
The roles of business process  capabilities  and  organizational  learning. Journal of Knowledge Managemen t , 18(6), pp. 1141-1164.
Wu, W. B. Y., and Wu, C. (2012). How China's equipment manufacturing firms achieve successful independent innovation: The double helix mode of technological   capability   and   technology   management. Chinese Management Studies , 6(1), pp. 160 – 183.
Yaghoubi,  N. M.  and   Dahmardeh,  MR. (2010). Analytical  approach  to effective factors  on organizational agility. Journal of Basic & Applied     Scientific Research .  1(1),  pp.  76-
Zhang,   J.   (2010).   The   problems   of   using   sosial   networks   in   entrepreneurial resource   acquisition. International   Small   Business   Journal ,   28(4),   pp. 338–361.
Zhou,   Y.,   Zhang,   Y.,   and   Montoro-Sánchez,   Á.   (2011).   Utilitarianism   or romanticism: the effect of rewards on employees' innovative behavior. International Journal of Manpower , 32(1) pp. 81–98.
Zimmerer, W. and Scorborough, T. M. (1996). Enterpreneurship and The New Venture Formation . New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Zollo,   L.,  Marzi,  G.,  Boccardi,  A.,  and  Surchi,  M.  (2015).    How  to  match technological  and  sosial innovation:  Insights  from the  biomedical  3D printing    industry. International Journal   of Transitions and Innovation
System s      , 4(1/2), pp. 80-95.