## MEMBANGUN STRATEGI BISNIS MELALUI FAKTOR MANAJERIAL SEBAGAI PEMILIK DAN LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL DALAM MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN (Studi pada UKM makanan di Kota Semarang)
Yurita Kusuma Wardani, Suyudi Mangunwihardjo, Mirwan Surya Perdhana

## ABSTRACT
The pupose of this research is to build a business strategy through managerial factors as the owner and external business environment in improving corporate performance (Studies on food SMEs in Semarang).
Samples were SMEs food in the city, a total of 106 respondents. Structural Equation Model (SEM) was run by AMOS software was used to analyze the data. The analysis showed that the business strategy  through  managerial  factors  as  the  owner  and  external  business  environment  positive effect in improving corporate performance.
The empirical findings indicate that factors managerial positive influence on business strategy, the external environment has positive influence on business strategy, managerial factors have positive influence on the performance of the company. The external environment is not positive effect on the company's performance and business strategy did not affect the company's performance.
Keywords:  Performance  Company,  Managerial  Factors,  External  Environment,  Strategic Bussiness
1

## I. PENDAHULUAN
Peran Usaha Mikro dan Kecil memiliki kontribusi  besar  terhadap  ekonomi  dan pembangunan  Indonesia.  Sektor  ini  telah terbukti  tangguh,  ketika  terjadi  krisis  ekonomi tahun 1998, hanya sektor Kecil dan Menengah (UKM)  yang  bertahan  dari  kekeruntuhan ekonomi.  UKM  memiliki  peran  strategis menggerakkan  kegiatan  ekonomi  masyarakat dan  menjadi  tumpuan  sumber  pendapatan sebagian  masyarakat  dalam  meningkatkan kesejahteraannya (Perminas pangeran,2011). Konsep  dan  kriteria  UKM  pada  penelitian  ini mengacu  dalam  UU  Nomor  20  Tahun  2008 tentang  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah. Usaha  Kecil  adalah  usaha  ekonomi  produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan  atau  badan  usaha  yang  bukan merupakan  anak  perusahaan  atau  bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi  bagian  baik  langsung  maupun  tidak langsung  dari  usaha  menengah  atau  usaha besar  yang  dengan  kriteria:  (a)  memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp.500.000.000  (lima  ratus  juta  rupiah)  tidak termasuk  tanah  dan  bangunan  tempat  usaha; atau (b) memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari  Rp300.000.000  (tiga  ratus  juta  rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000 (dua milyar lima ratus juta rupiah).
Kinerja  perusahaan  menurut  Rangkuti (2004)  dipengaruhi  oleh  3  (tiga)  hal  yaitu efektifitas  perusahaan,  pertumbuhan  dan kemampulabaan. Efektifitas perusahaan meliputi  kualitas  produk,  kesuksesan  produk baru,  selalu  mempertahankan  pelanggan. Pertumbuhan  atau  porsi  meliputi:  target  porsi pasar,  rata-rata  pertumbuhan,  kenaikan penjualan.  Sedangkan  kemampuan  labaan meliputi  hasil  pengembalian  atas  equitas, keuntungan  kotor  dan  tingkat  pengembalian investasi.
Lingkungan  menurut  Covin  &  Covin dalam  Tunggal  (2004)  merupakan  faktor  yang sangat  berperan  terhadap  kondisi  usaha, dimana  faktor  ini  sangat  menentukan  strategi yang  akan  dijalankan  bahwa  strategi  usaha akan  meningkat  ditentukan  oleh  kekuatan-
kekuatan  lingkungan.  Menurut  Keats  and  Hitt dalam  Siagian  (2007)  lingkungan  bisnis eksternal  mempunyai  peranan  besar  dalam mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial,  proses  dan  struktur  organisasi, maka lingkungan bisnis eksternal penting untuk dipantau dan dianalisis. Kondisi lingkungan yang selalu berubah menyebabkan masalah bagi manajer/pemilik di banyak perusahaan karena dapat menyebabkan  penurunan  kinerja  perusahaan. Untuk  menjaga  tingkat  kinerja  yang  stabil  dan dapat  bertahan  dalam  siklus  kehidupan  yang panjang,  maka  menurut  Charles  &  Susanne dalam David (2008) manajer tidak hanya harus mengenali  perubahan  lingkungan  saja  tetapi juga  harus  mempertimbangkan  apakah perubahan  lingkungan  tersebut  cukup  penting sebagai  dasar  melakukan  perubahan  strategi perusahaan.
Beberapa rujukan memperlihatkan peran strategis  manajer  atau  pemilik  sebagai  salah satu faktor penting untuk meraih kinerja superior sebuah  perusahaan.  Menurut  Setyaningrum (2008)  kesenjangan  yang  legitu  lebar  antara nilai-nilai manajerial dan karateristik manajerial dalam strategi bisnis menjadi alasan mengapa kinerja  perusahaan  tidak  pernah  terwujud sesuai harapan. Karakteristik pemilik/pengusaha  menurut  Sarwoko  (2008) merupakan faktor penentu keberhasilan melalui strategi  usaha,  semakin  tinggi  keberanian mengambil risiko, kemampuan inovasi, ambisi, imaginasi, tingkat agresivitas, dan rasa percaya diri  akan  menyebabkan  semakin  tinggi kemampuan  melakukan  analisis  lingkungan internal  dan  eksternal  (strategi  bisnis), selanjutnya  kemampuan  melakukan  analisis lingkungan  internal  dan  eksternal  akan menyebabkan tercapainya keberhasilan bisnis.
Keberhasilan  bagi  sebuah  organisasi untuk  membangun  kinerja  perusahaan  tidak dapat dipisahkan dari kualitas seorang manajer. Peran manajer menjadi salah satu topik utama yang tidak akan pernah habis untuk didiskusikan dan  diteliti.  Menurut  Bititci  et  al.,  (2011) keterlibatan  manajerial  dalam  strategi  bisnis karena adanya pemahaman untuk meyakinkan bahwa  proses  strategi  bisnis  dilaksanakan
secara  menyeluruh,  tidak  ada  perhatian tergantung  apakah  manajer/pemilik  memiliki keahlian  untuk  menjalankan  proses.  Proses strategi bisnis tergantung pada sumber-sumber manajerial/pemilik tertentu.
Tjiptono (2002) mencatat bahwa strategi bisnis  yang  efektif  di  perusahaan  kecil tergantung pada jenis usaha serta produk yang mereka  dikembangkan.  Tjiptono  (2002)  juga menemukan bahwa strategi bisnis UKM tertentu diadopsi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Forrest  dalam  Tjiptono  (2002)  mengamati bahwa perusahaan
kecil harus
mengembangkan  strategi  baru  untuk  bereaksi terhadap  perubahan  yang  sifat  bisnis  seperti tercermin dalam faktor-faktor seperti meningkatnya  persaingan,  baik  nasional maupun internasional, internasionalisasi meningkat dari pasar, dan pesaing global yang baru. Setiap  organisasi  ataupun  perusahaan tentu berharap dapat tumbuh dan berkesinambungan termasuk juga pada Usaha Kecil  Menengah  makanan  di  Kota  Semarang. Menurut  Sekda  ketika  berada  di  depan  para pelaku  UKM  sebagaimana  dikutip  sebuah harian  kabar  Tribun  Jateng  3  Desember  2015 dikatakan  bahwa  “Pertumbuhan  UKM  setiap tahunnya  cukup  signifikan  dengan  rata-rata mencapai  2,38%  per  tahun  yang  didominasi oleh  usaha  perdagangan  dan  industri.  Hingga akhir  tahun  2014,  jumlah  UKM  yang  terdata pada  Dinas  Koperasi  dan  UMKM  Kota Semarang  sebanyak  11.585  unit.  Dari  jumlah tersebut, perannya sungguh luar biasa, karena mampu  menyerap  tenaga  kerja  sebanyak kurang  lebih  18.000  orang.  Inilah  yang mendorong  Pemerintah  Kota  Semarang  untuk terus memberdayakan eksistensi UKM melalui pembinaan  kegiatan  usaha,  manajemen, membantu  di  bidang  pemasaran  dan  juga permodalan agar UKM tidak hanya berkembang namun juga agar dapat mandiri”.
UKM  makanan  di  Kota  Semarang mengharapkan  pertumbuhan  searah  dengan kinerja  perusahaan  yang  diharapkan.  Namun kondisi  ini  berbalik  ketika  kinerja  perusahaan yang tidak sesuai dengan harapan para pemilik UKM  makanan.  Hal  tersebut  teridentifikasi
dengan  menurunnya  jumlah  UKM  yang disajikan pada tabel.
Tabel 1.1 Data Pertumbuhan Jumlah UKM Makanan di Kota Semarang Tahun 2013- 2015
Tabel  1.1  di  atas  menunjukkan  bahwa UKM  makanan  di  Kota  Semarang  dari  jumlah UKM  dari  tahun  ke  tahun  mengalami peningkatan,  pada  tahun  2013  sejumlah  68 UKM makanan, tahun 2013 sejumlah 127 UKM makanan  dan  tahun  2015  mengalami penurunan dengan jumlah 106 UKM makanan yang diakibatkan lemahnya kinerja perusahaan mengarah pada UKM. Jika diperhatikan di tahun 2015,  arah  kecenderungan  jumlah  UKM  dari setiap  triwulannya  menurun  merupakan pertanda  buruknya  perhatian  manajer  dalam membangun strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja  perusahan.  Penurunan  jumlah  UKM makanan  yang  terjadi  di  Kota  Semarang tersebut  secara  langsung  memperlihatkan bahwa telah terjadi penurunan kinerja sebelum UKM  yang  bersangkutan  tidak  aktif  berusaha lagi.
Pada  latar  belakang  masalah  telah dirumuskan  2  (dua)  alasan  pokok  penelitian. Alasan yang pertama merujuk pada fenomena lapangan  (bisnis)  UKM  makanan  di  Kota Semarang  di  mana  jumlah  UKM  makanan memiliki kecenderungan menurun, di saat UKM bidang lain mengalami peningkatan yang cukup signifikan.  Hal  ini  sebagaimana  dikatakan Sekretaris Kota Semarang bahwa “pertumbuhan  UKM  setiap  tahunnya  cukup signifikan dengan rata-rata mencapai 2,38% per tahun yang didominasi oleh usaha perdagangan dan  industri.  Hingga  akhir  tahun  2014,  jumlah
UKM  yang  terdata  pada  Dinas  Koperasi  dan UKM Kota Semarang sebanyak 11.585 unit”. Peningkatan  UKM  tersebut  khususnya terjadi  pada  UKM  di  bidang  perdagangan  dan industri,  tanpa  diimbangi  peningkatan  UKM  di bidang  makanan.  Dengan  demikian  fenomena seperti  ini  membebani  Pemerintah  Kota Semarang,  dan  sekaligus  memotivasi  untuk mewujudkan  komitmen  peningkatan  kinerja  di bidang  UKM  makanan.  Pemerintah  Kota Semarang  dalam  hal  ini  terus  berupaya  dan berkomitmen untuk memajukan UKM (termasuk UKM makanan) sebagai salah satu potensi yang wajib  dikembangkan  dengan  menyediakan sarana  pemasaran  sesuai  dengan  amanat Undang-undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha  Mikro,  Kecil  dan  Menengah.  Kota Semarang sebagai kota perdagangan dan jasa saat ini semakin mengokohkan slogan tersebut bukan hanya sebagai visi-nya saja akan tetapi realitas  yang  terjadi  menunjukkan  penurunan UKM di bidang kuliner, sebagaimana disajikan tabel di bawah.
Gambar 1.1
Data Jumlah UKM Kuliner di Kota Semarang
Sumber:  Dinas  Koperasi  dan  UKM  Kota Semarang 2016, yang sudah diolah
Fenomena  penurunan  jumlah  UKM makanan di atas tentunya sangat mempengaruhi  iklim  perekonomian  mikro  di Kota  Semarang,  khususnya  yang  berkaitan dengan  penurunan  jumlah  tenaga  kerja  yang terlibat.  Asumsinya  adalah  semakin  banyak jumlah  UKM,  maka  akan  semakin  banyak jumlah  tenaga  kerja  yang  diserap,  sehingga apabila  terjadi  penurunan  jumlah  UKM
makanan,  maka  secara  langsung  akan mengurangi  jumlah  tenaga  kerja  yang dilibatkan. Terlepas dari besar kecilnya jumlah tenaga  kerja  yang  kehilangan  pekerjaannya sebagai  akibat  beberapa  UKM  makanan  yang collapse , akan menjadi pemikiran tersendiri bagi Pemerintah Kota Semarang untuk mencari jalan keluarnya. Solusi ini wajib ditemukan mengingat setiap  Pemerintah  Kabupaten/Kota  wajib mengembangkan  serta  menyediakan  sarana pemasaran  bagi  UKM  sesuai  dengan  amanat Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. Oleh karena menjaga  keberlangsungan  UKM  merupakan amanah  undang-undang,  maka  Pemerintah Kota  berkepentingan  untuk  mencari  penyebab terjadinya penurunan jumlah UKM makanan di Kota Semarang tersebut.
Penurunan  jumlah  kuliner  sebagaimana diuraikan  di  atas  yang  merupakan  salah  satu indikasi  pengukuran  variabel  kinerja,  menarik untuk  diteliti  melalui  pendekatan  temuan penelitian  terdahulu,  yang  memperlihatkan bahwa  kinerja  suatu  perusahaan  ( small business ) dipengaruhi oleh variabel kemampuan  manajemen,  nilai-nilai  pribadi, karakteristik  pemilik  (latar  belakang  pemilik), pengembangan  sumber  daya  manusia, pengembangan  organisasi,  strategi  bersaing, strategi bisnis, lingkungan bisnis, teknologi dan orientasi  kewirausahaan.  Namun  demikian, mengingat keterbatasan peneliti yang disesuaikan  dengan  aspek  avaibilitas  data (ketersediaan dan kemudahan dalam memperoleh data), terkait observasi yang sudah dilakukan,  maka  diambil  variabel  faktor manajerial,  lingkungan  bisnis  eksternal  dan strategi  bisnis  yang  diduga  mempengaruhi kinerja UKM makanan di Kota Semarang. Dari  uraian  di  atas,  dirumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut:
1. Apakah pengaruh faktor manajerial/pemilik terhadap strategi bisnis ?
2. Apakah  pengaruh  lingkungan  bisnis eksternal terhadap strategi bisnis ?
3. Apakah pengaruh faktor manajerial/pemilik terhadap kinerja perusahaan ?
4. Apakah  pengaruh  lingkungan  bisnis eksternal terhadap kinerja perusahaan?
91 106 127 68 0 20 40 60 80 100 120 140 2012 2013 2014 2015
5. Apakah  pengaruh  strategi  bisnis  dalam meningkatkan kinerja perusahaan ?
Penelitian  ini  bertujuan  merumuskan jawaban  akan  masalah  penelitian  yang  telah dirumuskan  pada  penelitian  ini.  Rumusan permasalahan yang telah dirinci dalam bentuk pertanyaan  penelitian  selanjutnya  dijabarkan pada rincian tujuan penelitian berikut ini:
1. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  dari faktor manajerial sebagai pemilik terhadap strategi bisnis.
2. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  dari lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap strategi bisnis.
3. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  dari faktor manajerial sebagai pemlik terhadap kinerja perusahaan.
4. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  dari lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap kinerja perusahaan
5. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  dari strategi bisnis terhadap upaya meningkatkan kinerja perusahaan. II. TELAAH PUSTAKA

## DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1 Strategi Bisnis
Tunggal  (2004)  mengatakan  strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan  berpikir  didalam  pembuatan  strategi teknologi  informasi  karena  didalam  strategi tersebut  disebutkan  adanya  visi  dan  misi perusahaan beserta target kinerja dari masing- masing fungsi dan struktur organisasi. Menurut Hamel  dalam  Rangkuti  (2002),  strategi merupakan  alat  untuk  mencapai  tujuan perusahaan  dengan  tujuan  jangka  panjang, program  tindak  lanjut,  dan  prioritas  alokasi sumber daya.
Menurut David (2008), strategi merupakan cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka  panjang  dan  tindakan  yang  menurut keputusan  manajemen  puncak  dan  sumber daya  perusahaan  yang  banyak  untuk merealisasikannya. Strategi juga mempengaruhi  kehidupan  organisasi  dalam jangka  panjang  paling  tidak  selama  5  (lima) tahun,  oleh  karena  itu  sifat  strategi  adalah berorientasi ke masa depan.
Menurut Tjiptono (2002), istilah “strategi” berasal  dari  kata  Yunani  yaitu  strategi  yang artinya  seni  atau  ilmu  untuk  menjadi  Jendral”. Strategi juga bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan muluiter dan  militer  pada  daerah-daerah  tertentu  untuk mencapai  tujuan  tertentu.  Berdasarkan pengertian  strategi  di  atas,  maka  dapat disimpulkan  strategi  merupakan  alat  untuk mencapai  tujuan  dalam  perusahaan  dan merupakan tindakan. Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu  sasaran  jangka  panjang.  Dalam  konsep mengenai  strategi  akan  terus  semakin berkembang  sesuai  kemajuan  dunia.  Strategi juga merupakan uraian mengenai langkah atau upaya  yang  dilakukan  guna  mencapai  tujuan yang kemudian dijabarkan ke dalam kebijakan- kebijakan  dan  program-program.  Menurut Pearce  dan  Robinson  (2008)  strategi  adalah rencana  berskala  besar,  bertujuan  ke  masa depan  untuk  berinteraksi  dengan  kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Pengertian  bisnis  menurut  Alma  (2004) adalah serangkaian usaha yang dilakukan satu orang  atau  lebih  individu  maupun  kelompok dengan  menawarkan  barang  dan  jasa  untuk mendapatkan  keuntungan/laba.  Sedangkan (Sugiyono, 2004) bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan  dan  menjual  barang  dan  jasa guna  mendapat  keuntungan  dalam  memenuhi kebutuhan masyarakat. Berdasarkan paparan pengertian di atas, maka  dapat  dimaknai  bahwa  yang  dimaksud dengan  startegi  bisnis  adalah  serangkaian usaha  yang  dilakukan  perusahaan  dengan menawarkan barang dan jasa untuk mencapai sasaran jangka panjang, yang diimplementasikan  dalam  kebjakan-kebijakan atau program-program bisnis guna mendapatkan keuntungan/laba.
2.2 Faktor Manajerial Hopkins and Hopkins (1997) menyatakan bahwa kompetensi dalam perencanaan strategi dapat menentukan derajat di mana perusahaan menjadi terkait dengan perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis bergantung pada sumber-sumber  manajerial  tertentu.  Faktor
personalitas manajerial yang berpengaruh pada perencanaan strategis dan keyakinan terhadap adanya hubungan antara perencanaan kinerja. Henry dalam Hopkins and Hopkins (1997) menduga bahwa keterlibatan manajemen dalam perencanaan strategi adalah karena pemahaman untuk menyakinkan bahwa proses perencanaan  strategi  dilaksanakan  secara kompehensif,  sangat  sedikit  atau  tidak  ada perhatian  tergantung  apakah  manajemen memiliki keahlian untuk menjalankan proses. Eastlack & McDonald (2001) menemukan bahwa kinerja perusahaan akan lebih baik pada perusahaan yang melibatkan proses perencanaan  strategi.  Menurut  Hopkins  and Hopkins (1997) penemuan tersebut menunjukkan  terdapat  keyakinan  pada  para manajer  bahwa  perencanaan  strategis  dapat memberikan kemanfaatan terhadap perusahaan yang dipimpinnya.
Keahlian dalam perencanaan strategi ini menurut Higgins dan Vince (1993) termasuk di dalamnya  adalah  pengetahuan  dan  keahlian untuk penerapan perencanaan strategis. Pada penelitian  yang  terdahulu  ditemukan  bahwa kompetensi dalam perencanaan strategis dapat menentukan  derajat  perusahaan  untuk menerapkan  perencanaan  strategis.  Hopkins and  Hopkins  (1997)  mengembangkan  2  (dua) variabel  utama  yaitu  faktor  personalitas manajerial  yaitu  keyakinan  terhadap  adanya hubungan  perencanaan  kinerja  dan  keahlian perencanaan strategis. Penjelasan ini berfokus pada pimpinan perusahaan.
2.3 Faktor Lingkungan Bisnis Ekstenal Lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang  dihadapi  organisasi  dan  harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan bisnis. Aktivitas keseharian organisasi mencakup  didalamnya  interaksi  dengan lingkungan kerja. Hal ini termasuk hubungannya dengan pelanggan, supliers, serikat dagang dan pemegang saham.
Lingkungan  bisnis  sangat  berperan dalam  mempengaruhi  penetapan  strategi organisasi.  Lingkungan  organisasi  dapat dibedakan;    lingkungan  internal  ( internal environment )  dan  lingkungan  eksternal ( external  environment )  (Wheleen  dan  Hunger,
dalam  Suyono  (2011).  Lingkungan  internal terdiri dari struktur ( structure ), budaya ( culture ), sumber  daya  ( resources ).  Lingkungan  internal juga perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan ( strength )  dan  kelemahan  ( weaknesses )  yang ada dalam perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang  berada  di  luar  organisasi  dan  perlu dianalisis  untuk  menentukan  kesempatan ( opportunities )  dan  ancaman  ( threath )  yang akan  dihadapi  perusahaan.  Terdapat  2  (dua) perspektif  untuk mengkonseptualisasikan lingkungan eksternal. Heizer dan Render dalam Suyono  (2011)  menyatakan  faktor-faktor  yang berpengaruh  terhadap  lingkungan  eksternal adalah  kondisi  perekonomian,  budaya, demografi,  dan  peraturan  pemerintah.  Lain halnya dengan Bourgeois dalam Suyono (2011) yang mengatakan bahwa lingkungan eksternal dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, pemasok,dan peraturan pemerintah. Peluang dan ancaman sebagian berada di  luar  kendali  organisasi  sehingga  disebut eksternal.  Peluang  dan  ancaman  eksternal ( External  opportunities  and  threats) menurut David  (2008)  mengacu  pada  ekonomi,  sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta trend kompetisi dan kejadian  yang  secara  signifikan  dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan. Faktor eksternal tidak menunjukkan  semua  faktor  yang  mungkin mempengaruhi  suatu  bisnis  akan  tetapi ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang  menawarkan  respon  yang  dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara  agresif  atau  defensif  terhadap  faktor- faktor  tersebut  dengan  memformulasikan strategi  yang  mengambil  keuntungan  dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Menurut  Covin  and  Covin  (2001)  faktor lingkungan  sangat  berperan  terhadap  kondisi usaha,  karena  faktor  lingkungan  ini  sangat menentukan  strategi  yang  akan  dijalankan. Mengikuti  lini  pemikiran  ini,  premis  dasar  dari studi yang dilakukan oleh Miller (1997) adalah strategi  usaha  secara  meningkat  telah ditentukan oleh kekuatan-kekuatan lingkungan.
Akibatnya fokus dari penelitian tersebut adalah menguji  keterkaitan  antara  faktor-faktor lingkungan  sebagai  pengaruh  perencanaan strategi dalam mencapai keunggulan bersaing. Menurut  Hambrick dalam Abdalla  dan  Sammy (1995) lingkungan eksternal diketahui mempunyai peranan besar dalam mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial,  proses  dan  struktur  organisasi, maka lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis. Pengamatan lingkungan  merupakan  suatu  proses  penting dalam  manajemen  yang  strategis,  sebab pengamatan adalah mata rantai yang pertama dalam  rantai  tindakan  dan  persepsi  yang memungkinkan  suatu  organisasi  untuk menyesuaikan  diri  dengan  lingkungannya. Snyder dalam Abdalla dan Sammy (1995) juga mengemukakan bahwa pengamatan lingkungan sebagai  monitoring,  evaluasi  dan  penyebaran informasi pada lingkungan eksternal merupakan kunci  para  manajer  dalam  organisasinya. Sebelum CEO merumuskan strategi organisasi, mereka  perlu  meneliti  lingkungan  eksternal untuk  mengidentifikasi  ancaman  dan  peluang organisasi.

## 2.4 Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan menurut Jeaning dan Beaver  (1997)  merupakan  tolak  ukur keberhasilan  dan  perkembangan  perusahaan kecil  maupun  menengah  dan  besar. Pengukuran  terhadap  pengembalian  investasi, pertumbuhan,  volume,  laba,  dan  tenaga  kerja pada  perusahaan  umum  dilakukan  untuk mengetahui  kinerja  perusahaan.  Pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para peneliti, yang  menurut  Beal  (2000)  karena  sebuah konstruk kinerja yang bersifat multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi  pengukuran  tunggal  tidak  mampu memberikan  pemahaman  yang  komprehensif. Pengukuran  kinerja  menurut  Bhargava  et  al. (1994)  hendaknya menggunakan atau mengintegrasikan  pengukuran  yang  beragam ( multi plemeasures ).
Wright  et  al.,  dalam  Beal  (2000) mengemukakan  bahwa  belum  ada  konsensus
tentang ukuran kinerja yang paling layak dalam sebuah  penelitian  dan  ukuran-ukuran  obyektif kinerja  yang  selama  ini  dipakai  dalam  banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI ( Return On Investment ) mempunyai kelemahan,  karena  terdapat  berbagai  macam metode pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed cost . Lebih  jauh  Sapienza  et  al.  dalam  Beal
(2000)  mengemukakan  bahwa  ukuran  kinerja organisasi  berbasis  akuntansi  dan  keuangan memiliki  kekurangan  selain  disebabkan  oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkan  oleh  adanya  kecenderungan manipulasi  angka  dari  pihak  manajemen sehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk mengantisipasi  tidak  tersedianya  data-data kinerja obyektif dalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan  untuk  menggunakan  ukuran subyektif,  yang  mendasarkan  pada  persepsi manajer.  Zahra  and  Das  (1993)  membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi. Di samping itu penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar  uraian  di  atas,  kinerja perusahaan  diukur  dengan  menggunakan pengukuran subyektif yang mendasarkan pada persepsi  staf  dan  manajer  perusahaan  atas berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan.
Dimensi  pengukuran  kinerja  yang  lazim digunakan  dalam  berbagai  penelitian  menurut Murphy,  et.al.  (1996)  adalah  pertumbuhan ( growth ),  kemampulabaan  ( profitability )  dan efisiensi. Barkham, et.al. dalam Wicklund (1999) menegaskan  bahwa  pertumbuhan  penjualan merupakan indikator kinerja yang sangat lazim dan  telah  menjadi  konsensus  sebagai  ukuran dimensi  pertumbuhan  terbaik.  Lebih  lanjut, Wicklund  (1999)  menambahkan  bahwa pertumbuhan,  dipicu  oleh  naiknya  atas permintaan produk yang ditawarkan perusahaan  yang  berarti  naiknya  penjualan. Indikator  pertumbuhan  yang  dipilih  adalah pertumbuhan pangsa pasar ( market share ). III. Kerangkan Pemikiran Teoritis
Pengembangan model merupakan sebuah  rumusan  dari  penelaahan  beberapa penelitian terdahulu, yang merupakan kerangka pikir yang dihasilkan untuk mewujudkan tujuan penelitian ini. Penelitian yang dilakukan dengan menggunakan variabel tambahan yaitu strategi bisnis sebagai variabel intervening yang diduga mempunyai  peranan  dalam  mengurangi ketidakpastian lingkungan bisnis eksternal.
Berdasarkan  telaah  pustaka  dan  hasil penelitian  terdahulu  peneliti  menyusun kerangka  pemikiran  untuk  mengetahui pengaruh  faktor  manajerial/pemilik  dan lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap  strategi bisnis  dalam  upaya  meningkatkan  kinerja perusahaan  dengan  kerangka  model  sebagai berikut:
Gambar 2.1

## Kerangka Pikir Teoritis
Sumber: dikembangkan dalam penelitian ini (2016)
Hipotesis Penelitian
Hipotesis 1
Semakin tinggi orientasi manajerial  sebagai  pemilik, maka  semakin  efektif  strategi bisnis yang dikembangkan. Hipotesis 2 Semakin  kondusif  lingkungan bisnis eksternal yang dikembangkan  maka  akan mampu  meningkatkan  strategi bisnis yang lebih efektif. Hipotesis 3 Semakin tinggi orientasi manajerial  sebagai  pemilik, maka  akan  semakin  tinggi kinerja UKM Hipotesis 4 Semakin  kondusif  lingkungan bisnis eksternal yang
dikembangkan  maka  akan semakin tinggi kinerja UKM Hipotesis 5 Strategi bisnis yang tepat akan berperan  dalam  meningkatkan kinerja perusahaan.
Sumber: dirangkum dari hipotesis penelitian ini, (2016)

## III. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  termasuk  dalam  tipe penelitian  kausal  yaitu  untuk  mengidentifikasi hubungan sebab akibat antar variabel, peneliti mencari  tipe  sesungguhnya  dari  fakta  untuk membantu  memahami  dan  memprediksi hubungan (Zikmund dalam Ferdinand, 2006).
Jenis  data  yang  akan  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  data  subyek  ( self  report data ),  yaitu  jenis  data  penelitian  yang  berupa sikap,  opini,  pengalaman,  atau  karakteristik seseorang  atau  sekelompok  orang  yang menjadi  subyek  penelitian  atau  responden (Indriantoro dan Supomo, 2004:145).
Sedangkan sumber data yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  sumber  data  primer  dan sekunder.
Populasi  adalah  sekolompok  orang, kejadian ,atau segala sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu (Indriantoro dan Supomo, 2004).  Untuk  penelitian  ini  populasi  yang digunakan  adalah  pemilik  UKM  makanan  di Kota  Semarang.  Pengambilan  sampel  dalam penelitian ini dilakukan beberapa pertimbangan tertentu.  Hair  et.al  dalam  Ferdinand  (2006) menyarankan bahwa  ukuran  sampel  makanan adalah  sebanyak  5  (lima)  hingga  6  (enam) observasi  untuk  setiap estimate  parameter , maka estimate  parameter -nya  berjumlah  20 maka  jumlah  sampel  minimum  adalah  100 (Ferdinand,  2006).  Dengan  demikian  jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian adalah 106 responden.

## IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  menggunakan  analisis Structural  Equation  Modelling  (SEM) .  Model teoritis  yang  telah  digambarkan  pada  diagram jalur  sebelumnya  akan  dilakukan  analisis berdasarkan data yang telah diperoleh.
Faktor manajerial/ pemilik Adaptasi lingkungan Strategi bisnis Kinerja perusaha
Metode analisis SEM akan menggunakan  input  matriks  kovarians  dan menggunakan  metode  estimasi maximum likelihood .  Pemilihan  input  dengan  matriks kovarian  adalah  karena  matriks  kovarian memiliki  keuntungan  dalam  memberikan perbandingan  yang  valid  antar  populasi  atau sampel  yang  berbeda,  yang  kadang  tidak memungkinkan  jika  menggunakan  model matriks korelasi.
Sebelum  membentuk  suatu full  model SEM , terlebih dahulu akan dilakukan pengujian terhadap faktor-faktor yang membentuk masing- masing  variabel.  Pengujian  akan  dilakukan dengan  menggunakan  model confirmatory
factor analysis . Kecocokan model ( goodness of fit ), untuk confirmatory factor analysis juga akan diuji.  Dengan  program  AMOS,  ukuran-ukuran goodness  of  fit tersebut  akan  nampak  dalam outputnya.  Selanjutnya  kesimpulan  atas kecocokan  model  yang  dibangun  akan  dapat dilihat dari hasil ukuran-ukuran goodness of fit yang  diperoleh.  Pengujian goodness  of  fit terlebih  dahulu  dilakukan  terhadap  model confirmatory  factor  analysis. Berikut  ini merupakan  bentuk  analisis goodness  of  fit tersebut. Analisis  selanjutnya  adalah  analisis Structural  Equation  Model (SEM)  secara  full model,  setelah  dilakukan  analisis  terhadap tingkat  unidimensionalitas  dari  indikator- indikator  pembentuk  variable  laten  yang  diuji dengan confirmatory  factor  analysis. Analisis hasil  pengolahan  data  pada  tahap full  model SEM  dilakukan  dengan  melakukan  uji kesesuaian  dan  uji  statistik.  Hasil  pengolahan data untuk analisis full model SEM ditampilkan pada Gambar 4.2 dan Tabel 4.6
Gambar 4.2 Hasil SEM
Tabel 4.6 Hasil Pengujian Kelayakan Model Analisis SEM
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
Untuk  uji  statistik  terhadap  hubungan  antar variable  yang  nantinya  digunakan  sebagai dasar untuk menjawab hipotesis penelitian yang telah  diajukan.  Uji  statistik  hasil  pengolahan dengan SEM dilakukan dengan melihat tingkat signifikansi  hubungan  antar  variable  yang ditampakkan  melalui  nilai Probabilitas (p)  dan dan Critical  Ratio (CR)  masing-masing hubungan  antar  variable.  Untuk  proses pengujian statistik ini ditampakkan dalam Tabel 4.7
Tabel 4.7

## Standardized Regression Weight
Est  S.E.  C.R. P  Label Strategi_ Bisnis <---  Faktor_ Manajerial ,296  ,125  2,360  ,018  par_12 Strategi_ Bisnis <--- Lingkungan_ Eksternal ,468  ,214  2,189  ,029  par_13 Kinerja_ Perusahaan  <--- Strategi_ Bisnis ,220  ,113  1,945  ,052  par_14 Kinerja_ Perusahaan  <--- Lingkungan_ Eksternal -,059  ,182  -,326  ,744  par_15 Kinerja_ Perusahaan  <--- Faktor_ Manajerial ,351  ,128  2,735  ,006  par_16
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016

## 4.3 Pengaruh  Langsung  dan  Tidak Langsung
Analisis  pengaruh  ini  digunakan  untuk melihat seberapa kuat pengaruh suatu variabel Goodness of Fit Indeks Cut-off Value Hasil Analisis Evaluasi Model Chi – Square < 129,803 df 84 74,272 Baik Probability  0.05 0,767 Baik RMSEA  0.08 0,001 Baik GFI  0.90 0,920 Baik AGFI  0.90 0,886 Marjinal CMIN/df TLI ≤2,00  0.95 0,884 1,019 Baik Baik CFI  0.95 1,000 Baik
dengan variabel lainnya baik secara langsung, maupun secara tidak langsung. Interpretasi dari hasil  analisis  pengaruh  ini  akan  memiliki  arti yang sangat penting untuk mendapatkan suatu pilihan  strategi  yang  jelas  dalam  sebuah organisasi.  Sesuai  dengan  kajian  teoritis  dan hasil  pengujian  hipotesis  sebelumnya,  faktor manajerial  dan  lingkungan  eksternal  akan memiliki efek langsung maupun tidak langsung terhadap  kinerja  perusahaan.  Pengaruh  tidak langsung  dari  kedua  variabel  tersebut  adalah dengan  terlebih  dahulu  melewati  variabel strategi  bisnis,  yang  selanjutnya  berpengaruh terhadap  kinerja  perusahaan.  Hasil  pengujian pengaruh  total,  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung dapat  dilihat di dalam tabel 4.7, tabel 4.8 dan tabel 4.9 sebagai berikut:
Tabel 4.7
Pengaruh Total Lingkungan _Eksternal Faktor_ Manajerial Strategi_ Bisnis Kinerja _Perus ahaan Strategi_Bisnis ,468 ,296 ,000 ,000 Kinerja_Perusahaan ,044 ,416 ,220 ,000 Sumber : Data primer yang diolah, 2016

## Tabel 4.8
Pengaruh Langsung Lingkungan _Eksternal Faktor_ Manajerial Strategi_ Bisnis Kinerja_ Perusaha an Strategi_Bisnis ,468 ,296 ,000 ,000 Kinerja_Perusahaan -,059 ,351 ,220 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016.

## Tabel 4.9
Pengaruh Tidak Langsung Lingkungan_ Eksternal Faktor_M anajerial Strategi_ Bisnis Kinerja _Perus ahaan Strategi_Bisnis ,000 ,000 ,000 ,000 Kinerja_Perusahaan ,103 ,065 ,000 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
4.6. Pengujian Hipotesis Setelah semua asumsi dapat dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan pengujian hipotesis sebagaimana  diajukan  pada  bab  sebelumnya. Pengujian  5  hipotesis  penelitian  ini  dilakukan
berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari suatu hubungan kausalitas dari hasil pengolahan SEM sebagaimana  pada  tabel  4.10  berikut.
Tabel 4.10 Regression Weight Structural Equational Model
Estt  S.E.  C.R. P  Label Strategi_Bis nis <---  Faktor_Man ajerial ,296  ,125  2,360  ,018  par_12 Strategi_Bis nis <---  Lingkungan _Eksternal ,468  ,214  2,189  ,029  par_13 Kinerja_Per usahaan <---  Strategi_Bis nis ,220  ,113  1,945  ,052  par_14 Kinerja_Per usahaan <---  Lingkungan _Eksternal -,059  ,182  -,326  ,744  par_15 Kinerja_Per usahaan <---  Faktor_Man ajerial ,351  ,128  2,735  ,006  par_16
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
4.6.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1
Parameter  estimasi  untuk  pengujian pengaruh  faktor  manajerial  terhadap  strategi bisnis menunjukkan nilai CR sebesar 2,360 dan dengan probabilitas sebesar 0,018. Kedua nilai tersebut  diperoleh    memenuhi  syarat  untuk penerimaan  H1  yaitu  nilai  CR  sebesar  2,360 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,018 yang  lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan  demikian dapat  disimpulkan    faktor  manajerial berpengaruh  positif  terhadap  strategi  bisnis. Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa semakin  tinggi  orientasi  manajerial  sebagai pemilik,  maka  semakin  efektif  strategi  bisnis yang  dikembangkan.  Hasil  penelitian  ini mendukung Mujib (2010).
Berdasarkan  penelitian  dan  temuan atas  pertanyaan  terbuka,  pemilik  UKM  perlu merencanakan strategi bisnis yang lebih matang demi  keberlangsungan  kinerja  perusahaan jangka panjang.
4.6.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2 Parameter  estimasi  untuk  pengujian pengaruh  lingkungan  eksternal  terhadap strategi  bisnis  menunjukkan  nilai  CR  sebesar 2,189  dan  dengan  probabilitas  sebesar  0,029. Kedua nilai tersebut diperoleh  memenuhi syarat untuk  penerimaan  H2  yaitu  nilai  CR  sebesar 2,189 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,029  yang  lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan demikian  dapat  disimpulkan  lingkungan
eksternal berpengaruh positif terhadap strategi bisnis. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa semakin  kondusif  lingkungan  bisnis  eksternal yang  dikembangkan  maka  akan  mampu meningkatkan strategi bisnis yang lebih efektif. Hasil penelitian ini mendukung Respati (2008).
Berdasarkan  penelitian  dan  temuan atas  pertanyaan  terbuka,  diharapkan  dalam kondisi  apapun  pemilik  UKM  harus  siap  dan mampu  menghadapi  segala  tantangan  yang terjadi  dilapangan  untuk  tercapainya  tujuan sesuai dengan strategi bisnis yang direncanakan.
4.6.3. Hasil Pengujian Hipotesis 3 Parameter  estimasi  untuk  pengujian faktor  manajerial  terhadap  kinerja  perusahaan menunjukkan  nilai  CR  sebesar  2,735  dan dengan probabilitas sebesar 0,006. Kedua nilai tersebut  diperoleh  memenuhi  syarat  untuk penerimaan  H3  yaitu  nilai  CR  sebesar  2,735 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,006 yang      lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan  demikian dapat
disimpulkan faktor
manajerial
berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa   Semakin  tinggi  orientasi  manajerial sebagai  pemilik,  maka  akan  semakin  tinggi kinerja  UKM.  Hasil  penelitian  ini  mendukung Bititci, et.all (2011) dan Temtime Pansire (2004).
Berdasarkan  penelitian  dan  temuan atas  pertanyaan  terbuka,  terbukti  bahwa semangat  kerja  keras,  kegigihan  pemilik  UKM mampu meningkatkan kinerja perusahaan.

## 4.6.4. Hasil Pengujian Hipotesis  4
Parameter  estimasi  untuk  pengujian pengaruh lingkungan eksternal terhadap kinerja perusahaan  menunjukkan  nilai  CR  sebesar  - 0,326  dan  dengan  probabilitas  sebesar  0,744. Kedua nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi syarat  untuk  penerimaan  H4  yaitu  nilai  CR  - 0,326 lebih kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,744 yang  lebih  besar  dari  0,05.  Dengan  demikian dapat  disimpulkan  lingkungan  eksternal  tidak berpengaruh  positif  terhadap    kinerja perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  tidak mendukung Respati (2008).
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan temuan  pertayaan  terbuka,  pemilik  UKM  perlu
menjaga kualitas dari produk terutama makanan yang disajikan terhadap konsumen.

## 4.6.5. Hasil Pengujian Hipotesis 5
Parameter  estimasi  untuk  pengujian pengaruh  strategi  bisnis  terhadap  kinerja perusahaan  menunjukkan  nilai  CR  1,952 sebesar dan dengan probabilitas sebesar 0,052. Kedua nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi syarat  untuk  penerimaan  H5  yaitu  nilai  CR sebesar  1,952  yang  lebih  kecil  dari  1,96  dan probabilitas  0,052  yang  lebih  besar  dari  0,05. Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  strategi bisnis  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  tidak mendukung  penelitian  Golvances  (2006)  dan Mujib (2010).
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan temuan atas pertanyaan terbuka, pemilik UKM perlu  meninjau  ulang  strategi  bisnis  yang disiapkan  demi  keberlangsungan  UKM  yang dikelolanya.

## BAB V SIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN 5.1. Ringkasan Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  dengan mengembangkan  sebuah  model  untuk menganalisa  faktor  manajerial  dan  faktor lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap  strategi bisnis dalam meningkatkan kinerja perusahaan sebesar 106 responden UKM makanan di Kota Semarang research  gap yang  telah disampaikan pada Bab I memunculkan masalah bahwa  belum  jelasnya  faktor-faktor  yang meningkatkan kinerja perusahaan pada pelaku usaha tersebut. Telaah  pustaka  yang  dilakukan peneliti dengan berbasis pada kinerja menuntun peneliti  mengembangkan  lima  buah  hipotesis empirik yang telah diuji dengan menggunakan perangkat lunak statistik AMOS 18. Model diuji berdasarkan  data  kuesioner  yang  diterima sebesar 106 responden UKM makanan di Kota Semarang.

## 5.2. Simpulan Hipotesis
Hipotesis  yang  diajukan  dalam penelitian ini sebanyak lima hipotesis. Simpulan dari  lima  hipotesis  tersebut  adalah  sebagai berikut:
1) Hasil  pengujian  pengaruh  faktor manajerial  terhadap  strategi  bisnis menunjukkan  nilai  CR  sebesar  2,360 dan dengan probabilitas sebesar 0,018.
Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar 2,360 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,018 yang  lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan demikian  dapat  disimpulkan    faktor manajerial berpengaruh positif terhadap strategi bisnis.
2) Hasil  pengujian  pengaruh  lingkungan eksternal  terhadap  strategi  bisnis menunjukkan  nilai  CR  sebesar  2,189
dan dengan probabilitas sebesar 0,029.
Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar 2,189 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,029 yang  lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan demikian dapat disimpulkan lingkungan eksternal berpengaruh positif terhadap strategi bisnis 3) Hasil  pengujian  faktor  manajerial terhadap kinerja perusahaan menunjukkan  nilai  CR  sebesar  2,735 dan dengan probabilitas sebesar 0,006. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H3 yaitu nilai CR sebesar 2,735 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,006 yang      lebih  kecil  dari  0,05.  Dengan demikian  dapat  disimpulkan  faktor manajerial berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan
4) Hasil  pengujian  pengaruh  lingkungan eksternal  terhadap  kinerja perusahaan menunjukkan  nilai  CR  sebesar  -0,326 dan dengan probabilitas sebesar 0,744. Kedua  nilai  tersebut  diperoleh  tidak memenuhi syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR -0,326 lebih kecil dari 1,96
dan probabilitas 0,744 yang lebih besar dari  0,05.  Dengan  demikian  dapat disimpulkan lingkungan eksternal tidak berpengaruh  positif  terhadap    kinerja perusahaan
5) Hasil pengujian pengaruh strategi bisnis terhadap kinerja perusahaan menunjukkan  nilai  CR  1,952  sebesar dan dengan probabilitas sebesar 0,052. Kedua  nilai  tersebut  diperoleh  tidak memenuhi syarat untuk penerimaan H5 yaitu nilai CR sebesar 1,952 yang lebih kecil  dari  1,96  dan  probabilitas  0,052 yang  lebih  besar  dari  0,05.  Dengan demikian  dapat  disimpulkan  strategi bisnis  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja perusahaan.
5.3. Kesimpulan atas Masalah Penelitian Tujuan  dari  penelitian  adalah  mencari jawaban atas masalah penelitian yang diajukan dalam  penelitian  ini  adalah:  “bagaimana meningkatkan kinerja perusahaan?”. Hasil dari penelitian  ini  membuktikan  dan  memberi kesimpulan untuk menjawab masalah penelitian secara  singkat  menghasilkan  dua  (2)  proses dasar untuk meningkatkan faktor manajerial dan lingkungan  eksternal  dalam  meningkatkan strategi bisnis antara lain yaitu:
Pertama ,  untuk  mendapatkan  strategi bisnis dalam mempengaruhi kinerja perusahaan adalah melihat besarnya faktor manajerial.
Kedua ,  untuk  mendapatkan  strategi bisnsi dalam mempengaruhi kinerja perusahaan adalah melihat besarnya lingkungan eksternal.

## 5.5 Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial dalam penelitian ini dapat  disarankan  melalui  poin-poin  sebagai berikut:
1. Faktor manajerial Peran pemilik UKM diharapkan mampu melakukan analisis lingkungan ekternal bisnis  sebagai  kemampuan  dalam menyusun  strategi  bisnis.  Hal  ini memcerminkan  bahwa  keberhasilan dalam  menyusun  strategi  bisnis  akan dipengaruhi  bagaimana  karakteristik pemilik UKM itu sendiri.
2. Lingkungan bisnis UKM  diharapkan  tetap  eksis  terutama dalam mengahadapi situasi lingkungan bisnis  yang  selalu  berubah-ubah. Disinilah peran pemilik UKM yang harus mampu mengatasi nya dimana pemilik harus  mampu  menyesuaikan  dengan kondisi lingkungan bisnisnya.
3. Strategi bisnis Kemampuan  pemilik  UKM  dalam menyusun srategi bisnis akan menentukan  keberhasilan  usaha. Semakin  tinggi  kemampuan  pemilik UKM  dalam  menyusun  strategi  bisnis maka akan semakin tinggi pula tingkat keberhasilan  usaha.  Karena  strategi bisnis merupakan cara yang ditempuh pemilik
UKM untuk mencapai
tujuannya.  Sehingga  pemilik  UKM diharapkan  mampu  menyusun  strategi bisnis yang baik.
4. Kinerja perusahaan
Penelitian  ini  diharapkan  menjadi referensi  para  pelaku  UMK  dalam meningkatkan  kinerja  perusahaan dengan  melihat  faktor-faktor  yang  ada seperti faktor manajerial dan lingkungan  eksternal  agar  lebih tanggap  lagi  dalam  menghadapi perubahan  sehingga  mampu  memiliki strategi bisnis yang baik.

## 5.6. Keterbatasan Penelitian
Beberapa keterbatasan penelitian yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Dengan  waktu  yang  sangat  singkat peneliti melakukan penyebaran
kuesioner sehingga banyak responden yang  tidak  bisa  diwawancarai  secara mendalam.
5.7. Agenda Penelitian Mendatang Hasil-hasil  penelitian  ini  dan keterbatasan-keterbatasan  yang  ditemukan dalam  penelitian  dapat  dijadikan  sumber  ide bagi pengembangan penelitian ini dimasa yang akan  datang,  maka  perluasan  penelitian  yang disarankan dari penelitian ini adalah menambah variabel  independen  misalnya  :  keunggulan bersaing,  kualitas  aset  stratejik,  orientasi kewirausahaan  dan  orientasi  pasar  yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdalla, Moh and Sammy, Danny: “The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy”. Strategic Management Jaournal . 8-1987.
Akyol, Ayse dan Gary Akehurst. 2003. “An Investigation of Export Performance Variations Related to Corporate Export Market Orientation”. European Business Review , vol.15, p.5-19. Alarape, dan Aderemi A, 2009. “Assessing The Relationship Between Perceived Business Environment and  Firm’s  Enterprenueral  Orientation”. Ethiopian  Journal  of  Environmental  Studies  and Management , Vol.  II No. 1.
Anura De Zoysa, Herath, Siriyama Kanthi. 2007. “The Impact of owner/manager’s mentaly on financial performance of SMEs in Japan”, Journal of Management Development , Vol. 26 No. 7. Baum, Michael; Zou, Shaoming dan Simona Stan. 2001. “The Determinants of Export Performance: a Review  of  The  Empirical  Literatura  Between  1987  and  1997”. International  Marketing Review , vol. 15, p.333-356.
Becker,  Knight;  Bertoneche,  M.  and  Campbell,  B.  2001.  “Financial  Performance  Butterworth- Heinemann”, Oxford.
Bititci, U. S., Ackermann, F., Ates, A., Davies, J., Garengo, P., Gibb, S., Bourne, M. (2011). Managerial processes: business process that sustain performance (Vol. 31).
Covin,  J.G. and  Covin,  M.B.  2001.  “Strategic  Decision  Making  in  an Intuitive  vs  Technocratic  Mode:
Struktur and Environmental Consideration”. Journal of Business Research , Vol. 52. pp. 51- 67.
Craig,  June  &  Grant,  Colleen.  2003.  “Impact  of  Export  Promotion  Programs  on  Firm  Competencies, Strategies and Performance. The Case of Canadian High-Technology SMEs”. International Marketing Review , vol. 21 : p. 474-495. David,  Neils.  2008.  “Management  Influences  on  Export  Performance:  A  Review  of  The  Empirical Literature 1998-2007”. International Marketing Review Vol.6, p.7-26.
Eastlack,  Cooper,  McDonald,  R.  2001. Business  Research  Method ,  Seven  Edition.  McGraw-Hill, International Edition, Boston.
Ferdinand,  Augusty.  2006. Metode  Penelitian  Manajemen ,  Edisi  2.  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro, Semarang.
Ferdinand,  Augusty.  2006. Structural  Equation  Modelling Badan  Penerbit  Universitas  Diponegoro, Semarang.
Goncalves,  Andre  Ribeiro.  2006.  “The  Role  of  Internal  and    External  Factors  in  the  Performance  of Brazilian Companies and its Evolution Between 1990 and 2003”. Brazilian Administration Review . Volume 3, Nomor 2, art. 1, p. 1-14, July/Dec. 2006
Hashim,  Mohd  Khairuddin.  2002.  Moderating  Effect  of  Technology  on  The  Business  Strategy- Performance Relationship in Malaysian SMES”. New York: Nova Science Publishers, Inc. Hopkins, Morris, M & Hopkins, Paul J. 1997, “The Relationship Between Entrepreneurship Marketing in Established Firms”, Journal of Business Venturing 2 (3), 247-59
Kotey,  B  and  Meredith,  G.G,  2007.  “Relationship  Among  Owner/Manager  Personal  Values  and Perceptions, Business Strategis, and Enterpreise Performance, Journal of Small Business Management , Vol. 35, No. 2, pp. 37-64. Mason, Roger B. 2007. “The external environment’s effect on management and strategy: A complexity theory approach”. Management Decision. Vol. 45 No. 1 , 2007. pp. 10-28 Emerald Group Publishing Limited 0025-1747 DOI 10.1108/00251740710718935.
Mujib,  Moh.  Fatkhul.  2010.  “Analisis  Faktor-Faktor  yang  Berpengaruh  Secara  Langsung  dan  Tidak Langsung terhadap Kinerja Usaha Kecil & Menengah (UKM) (Studi Pada Pelaku UKM di Kabupaten Kebumen)”. Tesis . Fakultas Ekonomi-Universitas Diponegoro. Semarang. O’Regan,  Nicholas,  Martin  Sims  and  Abby  Ghobadian.  2005,  “High  Performance:  Owenership  and Decision Making in SME’s”, Management Decision , Vol 43 No. 3 p. 382.
Olson,  S.F.  and  Currie,  H.M.  2002,  “Female  entrepreneurs:  personal  value  systems  and  business strategies in a male-dominated industry’’, Journal of Small Business Management , Vol. 30 No. 1, pp. 49-57.
Papadaki, E. & Chami, B., 2002. “Growth Determinants of Micro-Businesses in Canada”. Small Business Policy Branch Industry Canada .
Pearce  II J.A., and Robinson Jr. R.B. 2008. Strategic Management Formulation,  Implementation, and Control , 10th ed. McGraw-Hill. New Jersey. Prevos,  Petter.  2005.  “Strategic  Management  and  Business  Performance,  sebuah  essay”  dalam www.prevos.net, diambil pada 10 Oktober 2011.
Rangkuti,  Freddy.  2002. The  Power  of  Brands:  Teknik  Mengelola  Brand  Equity  dan  Strategi Pengembangan  Merek  plus  Analisis  Kasus  dengan  SPSS .  Jakrata:  Gramedia  Pustaka Utama.
Respati,  Bayu.  2008.  “Build  Business  Strategies  Through  Bank  Credit  Facility  And  The  Business Environment In Improving Corporate Performance”. Journal of Small Business Management Rue, L.W. and Ibrahim, N.A. 2008. “The relationship between planning sophistication and performance in small businesses”, Journal of Small Business Management , 36 (4): 24-32. Sarwoko, E. & Hadiwidjojo, D. 2013. “Entrepreneurial Characteristics and Competency as Determinants of Business Performance in SMEs. IOSR. Journal of Business and Management (IOSR- JBM), 7(3): 31Ō38.
Sarwoko, E. 2007. Kajian faktor-faktor penentu keberhasilan, 226–239. Sekretariat Negara Republik Indonesia. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Kecil Mikro dan Menengah. Sekretariat Negara Republik Indonesia. Jakarta.
Setyaningrum, 2008. “Relationship Between Personal Values Owners/Managers With Business Strategy in Improving Performance”. Journal of Business and Management
Shiamwama,  Simon  Mamadi;  Joshua  Amakanya  Ombayom  dan  Mildred  Shibona  Mukolwe.  2014. “Internal  Factors  Affecting  the  Performance  of  Businesses  of  Retirees  in  Kakamega Municipality”. International Journal of Business, Humanities and Technology Vol. 4 No. 2; March 2014. Siagian, Sondang P. 2007. Manajeman Sumber Daya Manusia , PT Bumi Aksara, Jakarta.
Sinarasri, Andwiani. 2013. “Analisis Pengaruh Orientasi Kewirausahaan Terhadap Strategi Bisnis dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada Pedagang Kaki Lima Bidang Kuliner di Semarang)”. Tesis . Universitas Diponegoro.
Sugiyono. 2004, Metode Penelitian Bisnis . Bandung: CV. Alfabeta.
Tambunan, Tulus T.H, 2002, Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia: Beberapa Isu Penting, Salemba Empat, Jakarta.
Temtime, Z.T and Pansiri, J. &.Box, M. 2004. “Assessing managerial skills in SMEs for capacity building. Emerald publishing group Ltd”. Journal of management development , 27(2), 251-260. Tjiptono, Fandy. 2002. Strategi Bisnis Modern , Andi Offset, Yogyakarta.
Tunggal,  I.E.  2004.  “Analisis  Pengaruh  Adaptasi  Produk  Terhadap  Peningkatan  Kinerja  Pemasaran Ekspor Pada Perusahaan Industri Kayu Mebel di Jawa Tengah”. Tesis . Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Diponegoro (Tidak Dipublikasikan).
Verheul,  I.,  Uhlaner,  L.  and  Thurik,  A.R.  2002.  “What  is  an  entrepreneur?  Self-image,  activities  and gender”, Proceedings  of  the  International  Council  for  Small  Business,  47th World Conference, San Juan, 16-19 June.
Wheelen, Thomas L. and Hunger, David J. 2007. Strategic Management and Business Policy . 8 th ed. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.
Zhou, Lucia & Wit, Mattias. 2009. “Entrepreneurial Orientation, Risk Taking and Performance in Family Firms”. Family Business Review , Vol. 20 No. 1, 2007, pp. 33-47.
Zimmerer, Jack Z. 2008. “A Conseptual Model of Entrepreneurship as Firm Behaviour: A Critique and Extention”. Entrepreneurship Theory and Practice , 18, 1993, pp. 37-48