## STRATEGI PENCIUTAN PT GARUDA INDONESIA TBK DALAM MENGHADAPI KESULITAN KEUANGAN

## Hesti Restarani
1
Program Studi Magister Ilmu Manajemen, Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia, hesti22001@mail.unpad.ac.id
Kintan Rachmi Satyodriyani 2*
Program Studi Magister Ilmu Manajemen, Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia, kintan22001@mail.unpad.ac.id *Corresponding author
Popy Rufaidah 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia, popy.rufaidah@unpad.ac.id
Abstract Background – PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk has been facing financial distress for the last five years. This is indicated by a significant loss in the amount of annual income. The revenue from operational  activities has not been able to provide a profit for the company because of the high operating expenses that must be incurred.
Aim – This study aims to find out how PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk overcomes the current financial distress through the implementation of a retrenchment strategy. Design / methodology / approach – This study uses a case study method by analyzing sources from the implementation of the retrenchment strategy at PT Garuda Indonesia. The type of data used is secondary data in the form of annual reports and financial statements of the company which is analyzed qualitatively. Findings – PT  Garuda  Indonesia  is  one  of  the  airlines  that  implements  a  retrenchment  strategy  in overcoming the problem of financial distress to increase the company's profitability. The type of retrenchment strategy implemented is a turnaround strategy and a captive company strategy. Conclusion - The implementation of the turnaround strategy is realized through the contraction strategy, consolidation strategy,  and outsourcing strategy. The implementation of the captive company strategy is realized through the sole supplier strategy, preferred provider strategy, and contract grower strategy. Research implication – The results of this research are expected to be a consideration for the management of other airlines that are facing similar financial distress so that the company can maximize revenue and maintain business continuity in the aviation industry.
Limitations – The limitation of this study is  that  the  analysis is only carried out  on data sourced from documentation and literature related to the retrenchment strategy that has been implemented by PT Garuda Indonesia in overcoming the problem of financial distress.
Keyword : Retrenchment, strategy, Turnaround, Captive, Company.

## Abstrak
Latar  Belakang – PT  Garuda  Indonesia  (Persero)  Tbk  sedang  menghadapi  kesulitan  keuangan dalam lima  tahun  terakhir.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  adanya  kerugian  yang  signifikan  pada  jumlah pendapatan komprehensif tahunan. Pendapatan dari kegiatan operasional belum mampu memberikan laba bagi perusahaan karena tingginya beban operasional yang harus dikeluarkan.
Tujuan  - Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana  PT  Garuda  Indonesia  (Persero)  Tbk mengatasi kesulitan keuangan yang saat ini dialami melalui penerapan strategi penciutan. Desain / Metodologi / Pendekatan - Penelitian ini menggunakan metode penelitian studi kasus dengan menganalisis  sumber-sumber  yang  berpotensi  menunjukkan  hasil  dari  penerapan  strategi  penciutan
Diterima : 25 Maret 2023 Direview : 17 April 2023 Direvisi : 24 April 2023 Disetujui : 25 Mei 2023
pada PT Garuda Indonesia. Jenis data yang digunakan adalah data sekunder berupa laporan tahunan dan laporan keuangan Perseroan yang dianalisis secara kualitatif. Hasil  dan  Pembahasan  - PT  Garuda  Indonesia  merupakan  salah  satu  maskapai  penerbangan  yang menerapkan  strategi  penciutan  dalam  mengatasi  permasalahan  kesulitan  keuangan untuk meningkatkan  profitabilitas  perusahaan.  Jenis  strategi  penciutan  yang  diterapkan  adalah turnaround strategy dan captive company strategy . Kesimpulan  - Penerapan turnaround  strategy diwujudkan  melalui  strategi  kontraksi,  strategi konsolidasi,  dan  strategi  alih  daya.  Penerapan captive  company  strategy diwujudkan  melalui  strategi pemasok utama, strategi penyedia pilihan, dan strategi kontrak.
Implikasi  Penelitian – Hasil  dari  penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjadi  pertimbangan  manajemen maskapai penerbangan lain yang sedang mengalami kesulitan keuangan serupa sehingga perusahaan dapat  memaksimalkan  pendapatan  dan  mempertahankan  keberjalanan  bisnis  dalam  industri penerbangan.
Batasan Penelitian – Keterbatasan pada penelitian ini adalah analisis hanya dilakukan pada data yang bersumber  dari  dokumentasi  dan  kepustakaan  terkait  strategi  penciutan  yang  telah  diterapkan  PT Garuda Indonesia dalam mengatasi permasalahan kesulitan keuangan.
Kata Kunci : Penciutan, Perputaran, Strategi, Captive, Perusahaan .

## PENDAHULUAN
Industri  penerbangan  dunia  tahun  2023 sedang  dalam  fasa  pemulihan  untuk memperoleh  kembali  profitabilitas  penuh seperti  sediakala  dan  diharapkan  dapat optimal setelah akhir tahun 2024 (O ’Mara et al.,  2023).  Fasa  keterpurukan  industri penerbangan  sendiri  terjadi  pada  tahun 2020  ketika  pandemi  COVID-19  melanda, terlebih dengan adanya kebijakan pembatasan  perjalanan  jarak  jauh  yang semakin  mengekang  aktivitas  industri penerbangan.  Pada  2021  kondisi  kasus COVID-19  semakin  terkendali  namun industri penerbangan hanya bangkit sedikit demi  sedikit.  Hal  ini  dikarenakan  animo masyarakat  untuk  menggunakan  kembali jasa  penerbangan  masih  tergolong  rendah (INACA, 2023).
Ketika  pandemi  COVID-19  terjadi, strategi  penciutan  lebih  banyak  diterapkan terutama pada perusahaan yang mengalami penurunan  kinerja  keuangan  seperti  yang
diungkapkan  pada  penelitian  Albers  & Rundshagen (2020) yakni sebanyak 50,67% dari  148  item  berita  literatur  menampilkan penerapan strategi pada maskapai penerbangan  Eropa  seperti  Air  France, Austrian Airlines, Brussels Airlines, EasyJet, Lufthansa, dan Helvectic Airways didominasi oleh  strategi  penciutan.  Hal  ini  didasarkan adanya  pengaruh  positif  dari  strategi penciutan  terhadap  peningkatan  kinerja perusahaan melalui pemangkasan dan/atau pengurangan  terhadap  bagian  perusahaan yang tidak produktif (Brahmana, 2020).
Penurunan  kinerja  keuangan  juga teridentifikasi  pada  PT  Garuda  Indonesia berdasarkan  tinjauan  terhadap  laporan keuangan  Perseroan  yang  disajikan  dalam Tabel  1.  Hal  ini  didasarkan  atas  tingkat likuiditas  dan  profitabilitas  perusahaan dimana  total  hutang  perusahaan  semakin meningkat tidak diikuti dengan peningkatan laba perusahaan. Oleh karenanya,
perusahaan  harus  menanggung  kerugian terus-menerus  setiap  periodenya  dengan tingkat  pendapatan  yang  diperoleh  tidak mampu menutupi beban operasional perusahaan. PT  Garuda  Indonesia  sendiri merupakan  salah  satu  perusahaan  dalam bidang  usaha  jasa  angkutan  udara  niaga yang berdiri pada 31 Maret 1950.
Kepemilikan saham PT Garuda Indonesia  didominasi  oleh  pemerintah dengan  persentase  sebesar  60,54%.  Total armada  yang  dimiliki  PT  Garuda  Indonesia per  2021  mencapai  178  armada  yang melayani  8  rute  penerbangan  internasional dan  39  domestik.  Dalam  Skytrax  World Airline  Awards  2022,  PT  Garuda  Indonesia menempati  urutan  ke-31  maskapai  terbaik di  dunia,  turun  16  peringkat  dari  tahun sebelumnya.  Hal  ini  menunjukkan  adanya persaingan  dalam  dunia  penerbangan  yang semakin  kompetitif  terlebih  dengan  adanya kompetitor LCC yang secara tidak langsung menuntut PT Garuda Indonesia untuk dapat menyusun strategi persaingan baru. Mengingat  PT  Garuda  Indonesia  sendiri memiliki  competitor  maskapai  dalam  pasar domestik  seperti  yang  ditunjukkan  dalam Gambar 1.
Terjadinya pandemi COVID-19 berimplikasi pada penurunan jumlah penumpang  PT  Garuda  Indonesia  seperti yang  ditunjukkan  pada  Gambar  2. Namun, Perseroan  tetap  mempertahankan  kinerja perusahaan  dengan  menjaga  kualitas operasi untuk memenuhi kebutuhan
penumpang  dalam  memberikan  pelayanan penerbangan  jarak  jauh  yang  aman  dan nyaman.  Hal  ini  dibuktikan  dengan pencapaian  Perseroan  berupa  penghargaan “5 - Star COVID- 19 Airline Safety Rating” dari Skytrax. Hanya saja, pasca pandemi COVID- 19  pada  tahun  2020  dan  2021  kembali terjadi penurunan jumlah penumpang yang lebih  signifikan.  Hal  tersebut  tentunya memberikan  pengaruh  bagi  keuntungan perusahaan  yang  ditunjukkan  dengan adanya penurunan laba dari perusahaan.
Berdasarkan  penjelasan  diatas  dapat dilihat  bahwasannya  PT  Garuda  Indonesia membutuhkan strategi yang tepat dan efektif untuk  mempertahankan  pendapatan  dari perusahaan serta mengatasi hambatan dan keterbatasan yang memengaruhi operasional perusahaan  dalam  meningkatkan  kinerja Perseroan  agar  dapat  tetap  unggul  dan mampu bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya.
Alternatif  strategi  bertahan  yang  dapat diterapkan  PT  Garuda  Indonesia  dalam mengatasi  masalah  kesulitan  keuangan didasarkan  atas  penelitian  An  &  Midhat (2021)  yang  mengemukakan  bahwa  dari hasil  analisis  Matriks Quantitative  Strategic Planning Matrix (QSPM) diperoleh bahwa PT Garuda Indonesia dapat menerapkan empat alternatif  strategi  prioritas  berturut-turut diantaranya  penciutan  sebagai  alternatif strategi prioritas pertama dengan nilai daya tarik sebesar 6,73; diversifikasi dengan nilai daya  tarik  sebesar  5,82;  divestasi  dengan
nilai daya tarik sebesar 4,17; serta likuidasi sebagai  alternatif  strategi  terakhir  dengan nilai daya tarik sebesar 3,71. Sebagai upaya tanggap  strategis  maka  diterapkan  strategi penciutan yang memfokuskan pada pemangkasan dan/atau pengurangan ruang lingkup atau ukuran organisasi perusahaan untuk  diinvestasikan  ke  bagian  yang menghasilkan  kinerja  lebih  baik  (Boyne, 2004).  Keberhasilan  strategi  penciutan dikemukakan  dalam  penelitian  Ung  et  al. (2018) berupa pengkajian penerapan strategi penciutan dalam kinerja perusahaan dengan menyelidiki peran struktur kepemilikan yang
dilakukan  terhadap  119  perusahaan  di
Malaysia. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa upaya strategi penciutan  berupa  pengurangan  biaya  dan aset, efisiensi struktur organisasi, ancaman pemecatan,  dan  restrukturisasi  dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Penelitian ini ditujukan untuk menjawab saran  dari  penelitian  An  &  Midhat  (2021) untuk  melihat  bagaimana  implementasi strategi  penciutan  yang  dilakukan  PT Garuda  Indonesia  untuk  bertahan  dan keluar dari pemasalahan kesulitan keuangan yang dihadapinya.

## Tabel 1

## Posisi Keuangan PT Garuda Indonesia Periode 2015-2021 (dalam satuan juta rupiah)
Sumber: Laporan Tahunan PT Garuda Indonesia (Data Diolah)
Parameter 2021 2020 2019 2018 2017 2016 2015 Jumlah Pendapatan 1.336,7 1.492,3  4.572,6  4.330,4  4.177,3  3.863,9  3.814,9 Beban Usaha (2.609,0) 3.303,8  4.457,0  4.593,8  4.237,8  3.795,9  3.731,8 Laba Usaha (3.962,2)  (2.203,1) 96,0 (199,1) (76,2) 99,1 168,7 Laba Sebelum Pajak (4.532,5)  (2.592,6) 1,3 (286,4) (158,2) 17,8 106,7 EBIT (3.602,6)  (2.062,9) 57,6 (137,9) (131,4) 97,9 84,6 Marjin EBITDA (%) (202,10) (34,39) 6,08 (0,46) 1,61 32,99 32,74 Laba Tahunan (4.174,0)  (2.476,6) (44,6) (228,9) (213,4) 9,4 78,0 Jumlah Penghasilan Komprehensif Tahunan (4.148,2)  (2.473,0) 46,7 (263,2) (153,6) 59,3 70,0
Gambar 1. Kompetitor PT Garuda Indonesia dalam Pasar Domestik Sumber: Laporan Tahunan PT Garuda Indonesia (Data Diolah Tahun 2023)
Gambar 2. Jumlah Penumpang PT Garuda Indonesia Periode 2015-2021 Sumber: Laporan Tahunan PT Garuda Indonesia (Data Diolah Tahun 2023)

## TINJAUAN PUSTAKA
Penentuan alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan diawali dengan menganalisis lingkungan
internal perusahaan (Rufaidah, 2014). Permasalahan kesulitan  keuangan  terindentifikasi  dalam laporan  keuangan  PT  Garuda  Indonesia sejak  tahun  2017,  ditunjukkan  dari  nilai modal sendiri yang rendah dengan pendapatan  yang  tidak  dapat  menutupi
beban operasional karena tingkat profitabilitas  yang  rendah  bersamaan  juga dengan nilai total hutang yang tinggi (Zidane &  Tojibussabirin,  2022).  Sejalan  dengan penelitian  yang  dilakukan  Seto  (2022) melalui  lima  metode  potensi  kesulitan keuangan Altman Z-Score, Springate, Grover,  Ohlson,  dan  Zmijweski  diperoleh bahwa  kondisi  keuangan  PT  Garuda Indonesia  berada  di  bawah  ambang  batas
kesehatan keuangan kategori baik sehingga disarankan  untuk  mengambil  langkah strategis  berupa  restrukturisasi  biaya melalui renegosisasi hutang, restrukturisasi aset untuk menekan biaya modal, dan/atau pemangkasan  pada  kegiatan  operasional yang  tidak  efektif  guna  meningkatkan pendapatan  Perseroan  seperti  pengurangan jumlah rute penerbangan yang termasuk ke dalam langkah-langkah strategi penciutan.

## Strategi Penciutan
Strategi  penciutan  adalah  strategi  untuk mengurangi skala operasi perusahaan guna mencegah penurunan nilai perusahaan (Ung et  al.,  2016).  Strategi  ini  dilakukan perusahaan  apabila  bisnis  yang  dijalankan tidak mampu bersaing sehingga berdampak pada  kinerja  keuangan  perusahaan  yang buruk (Robbins & Pearce, 1992). Selain itu, strategi  ini  umumnya  juga  dilakukan  oleh perusahaan yang memiliki tingkat penjualan ataupun pendapat dari kegiatan operasional yang semakin menurun dan selalu mengalami  kerugian  (Ung  et  al.,  2018). Menurut Lim et al. dalam penelitian Barbero et  al.  (2020)  mengemukakan  bahwa penekanan  strategi  penciutan  difokuskan pada  pemangkasan  skala  operasi  pada bagian-bagian bisnis yang tidak menguntungkan  melalui  pengurangan  aset dan biaya sebagai upaya efisiensi perusahaan untuk kemudian diinvestasikan ke  bagian  yang  memberikan  kinerja  yang lebih baik. Penciutan aset dilakukan sebagai
upaya  mengurangi  sumber  daya  yang dimiliki  perusahaan  sedangkan  penciutan biaya  dilakukan  dengan  mengurangi  biaya dan  beban  operasi  dalam  mendukung efisiensi  perusahaan  (Chetta  &  Khomsiyah, 2022).  Strategi  penciutan  terbagi  menjadi tiga  jenis  seperti  yang  ditunjukkan  dalam Gambar 3 (Rufaidah, 2014).

## Corporate Turnaround Strategy
Turnaround  strategy dilakukan  melalui beberapa  tahapan  persiapan  yang  meliputi restrukturisasi kepemimpinan ataupun organisasi/budaya  (Abdillah  et  al.,  2023). Selain  itu, turnaround perusahaan  dapat didefinisikan sebagai upaya pemutarbalikan arah kondisi perusahaan, dari kecenderungan  kondisi  kinerja  keuangan yang menurun dan telah memasuki kondisi kesulitan keuangan menjadi kondisi dimana perusahaan  dapat  meningkatkan  kembali kinerjanya  (Hirmanto  &  Slamet  2020). Menurut Robbins & Pearce (1992),
penerapan penciutan aset  dan biaya secara simultan  dapat  menghasilkan  tingkat  rata- rata  kinerja turnaround yang  tinggi  pada kelompok industri dengan tingkat keparahan tinggi.

## Captive Company Strategy
Captive  company  strategy merupakan strategi  perusahaan  untuk  meningkatkan penjualan  produk  dengan  memberikan tawaran-tawaran khusus kepada pihak atau konsumen  agar  dapat  menarik  perhatian mereka  sehingga  dapat  tercipta  adanya
kerjasama yang memperlancar proses bisnis perusahaan (Bodnaruk et al., 2016).

## Exit Strategy
Exit  strategy merupakan  strategi  yang digunakan oleh perusahaan yang menyatakan adanya indikasi kebangkrutan, melakukan refinancing ,  dan  menjual  bisnis kepada  pihak  lain  (Yadav  et  al.,  2022). Exit strategy terdiri atas sell-out strategy , strategi divestasi, strategi kebangkrutan, dan strategi  likuidasi  (Rufaidah,  2014). Sell-out strategy merupakan  strategi  penjualan  aset yang dimiliki perusahaan guna memperoleh
dana  masukkan  untuk  menutupi  kerugian sehingga kiranya perusahaan dapat bangkit kembali.  Strategi  divestasi  merupakan strategi  proses  penjualan  perusahaan  atau memutarkan unit bisnis ke perusahaan yang berbeda (Fradinata, 2021). Strategi kebangkrutan merupakan kondisi kegagalan operasi  yang  dialami  perusahaan  hingga mencapai kondisi dimana perusahaan tidak lagi  mampu  membayar  biaya  operasional beserta  kewajiban  lainnya  (Lerinsa,  2021). Strategi  likuidasi  mengacu  pada  proses mengakhiri keberadaan perusahaan (Fradinata, 2021).
Gambar 3. Jenis Strategi Penciutan Sumber: Rufaidah, 2014

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah pendekatan  studi  kasus  melalui  analisis terhadap  sumber-sumber  yang  berpotensi menunjukkan penerapan strategi penciutan pada  PT  Garuda  Indonesia.  Jenis  data penelitian  yang  digunakan  adalah  data
sekunder  yang  diperoleh  dari  laporan tahunan  dan  laporan  keuangan  Perseroan yang  dianalisis  secara  kualitatif.  Menurut Abdussamad  (2021),  metode  penelitian kualitatif  adalah  metode  penelitian  yang dikenakan  pada  kondisi  alami  dari  objek meliputi  ciri  bahwa  instrumen  kunci
penelitian  adalah  peneliti,  penggunaan pendekatan triangulasi dalam pengumpulan data,  data  dianalisis  secara  induktif,  dan fokus  dari  hasil  penelitian  tertuju  pada pemaknaan.  Teknik  pengumpulan  data dilakukan  melalui  studi  dokumentasi  dan kepustakaan.
Studi dokumentasi
merupakan  teknik  pengumpulan  data dengan menghimpun data-data atau informasi  yang  berkaitan  dengan  objek penelitian  dimana  dalam  hal  ini  adalah strategi  penciutan  yang  dilakukan  oleh  PT Garuda  Indonesia  maka  fokus  data didasarkan  pada  data  dan  informasi  yang termuat dalam laporan tahunan PT Garuda Indonesia  untuk  selanjutnya  dilakukan analisis  lebih  lanjut  (Zuldafrial,  2012). Menurut Zed dalam Sari (2020), teknik studi kepustakaan merupakan teknik pengumpulan  data  dan  informasi  dari sejumlah  sumber  dan  literatur  terpercaya yang dapat dijadikan landasan teoritis dalam penulisan  artikel  sehingga  studi  yang dilakukan  hanya  mengacu  pada  koleksi kepustakaan  saja  tanpa  adanya  riset lapangan.  Sampel  penelitian  diambil  dari penerapan  strategi  yang  dilakukan  PT Garuda  Indonesia  dalam  rentang  waktu  10 tahun  terakhir.  Data  yang  diperoleh kemudian dianalisis, dikaji, dan dideskripsikan atas rujukan pada jenis-jenis strategi penciutan yaitu turnaround strategy , captive  company  strategy dan exit  strategy dengan menghubungkan fenomena keterjadiannya dengan jenis kategori strategi
penciutan  yang  diterapkan  PT  Garuda Indonesia hingga saat ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Turnaround Strategy

## Strategi Kontraksi
Strategi kontraksi adalah strategi perbaikan cepat  melalui  pengurangan  menyeluruh pada  ukuran  dan  biaya  (Fradinata,  2021). Ditinjau dari tujuan strategi ini, PT Garuda Indonesia  menerapkan  strategi  kontraksi sebagai  upaya  untuk  melindungi  dan mempertahankan profitabilitas dari perusahaan. Langkah yang dilakukan yaitu dengan menekan biaya operasional perusahaan  sebagai  efisiensi  manajemen. Adapun strategi yang dilakukan manajemen PT  Garuda  Indonesia  yaitu  melakukan pemangkasan terhadap jumlah rute penerbangan pada rute-rute yang potensinya rendah  dan  berdampak  pada  kerugian maskapai.
Pada tahun 2020, PT Garuda Indonesia melakukan strategi kontraksi dengan melakukan pemangkasan rute penerbangan ke  Nagoya,  London  dan  Amsterdam.  Tak hanya  dilakukan  pengurangan  jumlah  rute penerbangan namun juga dilakukan pengurangan  jumlah  jam  terbang  ke destinasi tertentu seperti Jakarta-
Yogyakarta.  Hal  ini  dilakukan  berdasarkan analisis  manajemen  Perseroan  diperoleh bahwasannya PT Garuda Indonesia
dibebankan  atas  penanggungan  rugi  dari aktivitas  operasional  sejumlah  maskapai pada rute-rute yang tidak berhasil
mendatangkan  laba.  Perolehan  laba  yang dihasilkan  maskapai  PT  Garuda  Indonesia dari  rute  tertentu  tidak  sebanding  dengan beban
operasional perusahaan.
Pengefisienan rute dan pemotongan frekuensi  penerbangan  adalah  satu  dari perencanaan  kegiatan  usaha  Garuda  yang dimuat  pada  proposal  restrukturisasi.  PT Garuda Indonesia saat ini sedang menanggung  kerugian  selama  5  tahun terakhir. Bahkan pada tahun 2021
berdasarkan laporan keuangan tercatat rugi tahunan  bernilai  sebesar  $4.174.004.768 dengan  total  aset  sebesar  $7.192.745.360, angka ini jauh lebih kecil dari hutang yang ditanggung  perusahaan  yang  mencapai angka $13.302.805.075. Hal ini
menandakan  bahwa  perusahaan  memiliki hutang yang lebih besar dibanding asetnya.
Aset  PT  Garuda  Indonesia  diantaranya adalah armada pesawat PT  Garuda Indonesia,  armada  pesawat  PT  Citilink Indonesia, armada transportasi, aset kantor regional domestik, dan aset kantor internasional.  Ditinjau  dari  jumlah  aset armada PT Garuda Indonesia per tahun 2021 mengalami penurunan yang sangat signifikan  sebesar  21,13%  dari  total  142 armada  pada  tahun  2020.  Pengurangan  30 unit armada PT Garuda Indonesia dilakukan terhadap  tipe  Boeing  737-800.  Selain  itu, terdapat  pula  penurunan  aset  armada  PT Citilink  Indonesia  per  tahun  2021  sebesar 2,94%  dari  total  68  armada  pada  tahun 2020.  Pengurangan  dua  unit  armada  PT
Citilink  Indonesia  dilakukan  terhadap  tipe A320-200.  Upaya  pengurangan  aset  ini ditujukan  untuk  mendukung  keberjalanan strategi  utama  PT  Garuda  Indonesia  dalam restrukturisasi biaya. Menurut Wakil Direktur  Utama  PT  Garuda  Indonesia mengemukakan bahwa
pengeluaran Perseroan  untuk  biaya  tetap  terhadap  142 armada membutuhkan sebesar $80 juta per bulannya (Hendartyo, 2021). Strategi pengurangan  armada  sebagai  dampak  dari penurunan jumlah penumpang juga dilakukan oleh beberapa maskapai penerbangan di Eropa diantaranya Australian Airlines yang melakukan pengurangan  armada  hingga  menjadi  60 pesawat,  Alitalia  Airlines  yang  beroperasi dengan 80% dari  total  armada sebelumnya, dan  Brusseles  Airlines  yang  mengurangi armadanya  hingga  menjadi  38  pesawat. Strategi ini efektif dilakukan sebagai respon atas  rendahnya  perolehan  margin  dan tingginya  biaya  operasional  yang  harus dikeluarkan (Budd et al., 2020).
Berdasarkan laporan tahunan PT Indonesia, aset transportasi juga mengalami penurunan  sejak  2020.  Penurunan  terjadi sebesar 23,60% pada 2020 dan 19,31% pada 2021 dari total 1.254 unit pada tahun 2019. Penurunan  ini  dilakukan  dengan  sistem pengembalian transportasi Garuda Indonesia  Group  and  Corporate  akibat adanya  pemberlakukan  pembatasan  sosial sehingga  mengurangi  beban  pemakaian sekaligus  juga  beban  biaya  operasional,
merupakan bagian dari
strategi restrukturisasi keuangan, serta berakhirnya kerjasama  dengan  Kutai  Energi,  Ciputra, BPPI Mitrabara, Krakatau, Posco, KPC, dan Purantara.  Selain  itu,  penurunan  aset  juga dialami  oleh  kantor  regional  domestik  dan kantor  internasional  pada  tahun  2021. Jumlah  aset  kantor  regional  mengalami penurunan  sebesar  58,62%  dari  total  116 kantor pada tahun 2020 sedangkan jumlah aset kantor internasional mengalami penurunan  sebesar  31,58%  dari  total  19 kantor pada tahun 2020. Pengurangan aset kantor  cabang  ini  ditujukan  sebagai  upaya restrukturisasi keuangan melalui penurunan biaya operasional kantor cabang sehingga  dapat  membantu  menekan  biaya pengeluaran.  Strategi  kontraksi  berupa pemangkasan terhadap jumlah rute penerbangan  dan  aset-aset  perusahaan sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan oleh Tjan et al. (2023) yang mengemukakan bahwa  dalam  upaya  mengatasi  kesulitan keuangan  maka  PT  Garuda  Indonesia mengambil keputusan untuk memaksimalkan  penggunaan  aset  berupa pesawat  guna  memaksimalkan  laba  dan melakukan    pemangkasan  jumlah  pesawat sebagai upaya efisiensi kegiatan operasional sehingga  Perseroan  dapat  memperoleh  laba untuk  melunasi  hutang-hutang.

## Strategi Konsolidasi
Strategi
konsolidasi adalah strategi mengefisienkan
tingkat operasional
perusahaan  dengan  pemotongan  ukuran dan mengurangi biaya (Rufaidah, 2014). PT Garuda  Indonesia  menerapkan  strategi tersebut  dengan  melakukan  pengurangan terhadap  jumlah  karyawan  sebagai  upaya untuk menghemat biaya operasional perusahaan.
Berdasarkan penelitian Kristantia et al., (2021), upaya ini ditujukan sebagai  perwujudan  strategi  defensif  guna mengembalikan stabilitas kondisi keuangan
PT Garuda Indonesia atau bahkan meningkatkannya  sehingga  PT  Garuda Indonesia tidak mengalami kerugian. Menghadapi situasi ini maka manajemen PT Garuda  Indonesia  mengambil  langkah pemutusan hubungan kerja (PHK). Karyawan  PT  Garuda  Indonesia  sendiri terdiri  atas  karyawan  tetap,  karyawan kontrak, dan siswa. Pada tahun 2015 jumlah karyawan  PT  Garuda  Indonesia  sebanyak 8.248 orang kemudian mengalami penurunan  sebesar  3,15%  menjadi  7.988 dan tahun berikutnya mengalami penurunan  kembali sebesar  4,29% menjadi sejumlah 7.645 orang. Pada tahun 2018, PT
Garuda Indonesia menambah jumlah karyawan kontrak sebanyak 108 orang akan tetapi  mengurangi  jumlah  karyawan  tetap sebanyak 52 orang. Pada tahun 2019 terjadi pengurangan karyawan kembali yang dilakukan  sebesar  0,85%.  Setelah  adanya dampak pandemi COVID-19 dan perusahaan mengalami tingkat kesulitan keuangan yang semakin tinggi maka pengurangan dilakukan  secara  masif  yaitu  dengan
mengurangi karyawan sebesar 24,52%. Pada tahun 2021 perusahaan
kembali mengurangi  jumlah  karyawan  sebanyak 12,49% sehingga per Desember tahun 2021 jumlah  karyawan  PT  Garuda  Indonesia sebanyak 5.203 orang.
Ditengah pandemi COVID-19, maskapai penerbangan  Garuda  membuat  langkah pemutusan  hubungan  kerja  (PHK)  berupa rasionalisasi  terhadap  1.691  karyawan secara bergantian dalam upaya pengurangan financial  expenses .  Keputusan  PHK  diikuti dengan  kebijakan  merumahkan  secara bergantian  beberapa  pilot,  pemotongan  gaji pegawai  termasuk  tingkat  direksi  sampai 50%.  Menurut  Direktur  Utama  PT  Garuda
Indonesia mengemukakan bahwa pengefisienan jumlah
karyawan dimaksudkan  agar  terjadi  keseimbangan antara  karyawan  dan  jumlah  aktivitas penerbangan.  Pihak maskapai penerbangan juga menerapkan proses pensiun dini untuk sejumlah karyawan yang dilakukan dalam 2 tahapan.  Sebanyak  591  karyawan  pada tahap  pertama  tahun  2019  dan  tahapan kedua tahun 2021 sejumlah 1.100 karyawan (Fauzi,  2021).  Keputusan  penggunaan strategi  konsolidasi  sebagai  upaya  efisiensi biaya  diterapkan  juga  oleh  maskapai penerbangan  Hungaria  yaitu  Wizz  Air melalui pemutusan hubungan kerja sebesar 19%  dari  total  tenaga  kerja  yang  ada  dan pemotongan gaji pilot, awak kabin, serta staf kantor sebanyak 14% sedangkan untuk gaji
eksekutif senior dipotong sebesar 22% (Budd et al., 2020).

## Strategi Alih Daya
Strategi  alih  daya  merupakan  strategi dengan  membeli  produk  ataupun  jasa kepada  pihak  lainnya  yang  sebelumnya produk  ataupun  jasa  tersebut  dihasilkan dan  dikelola  oleh  perusahaan  secara mandiri. Offshoring adalah salah satu bagian dari  strategi  alih  daya  yaitu  dengan dilakukannya  peralihan  pada kegiatan  atau fungsi  bisnis  kepada  pihak  independen  di luar  negeri  (Rufaidah,  2014).  Penerapan strategi  alih  daya  yang  dilakukan  oleh  PT Garuda  Indonesia  yaitu  pada  aktivitas ground  handling yang  didasarkan  atas pertimbangan  keamanan  dan  keselamatan serta  pihak  yang  lebih  handal  dalam mengelola kegiatan ini sehingga berimplikasi pada hasil kerja yang optimal dan ketepatan waktu . PT  Garuda  Indonesia  juga melihat adanya  prospek  dari  bisnis  di  lini  ini sehingga  diputuskan  penyerahan  kegiatan ground  handling pada  pihak  lain  sehingga perusahaan  dapat  berfokus  pada  aktivitas inti  berupa  operasionalisasi pesawat udara. Pihak  yang  diberi  kepercayaan  oleh maskapai Garuda Indonesia untuk mengelola aktivitas ground handling yaitu PT Gapura Angkasa.
PT Garuda Indonesia melakukan kegiatan offshoring dengan  melakukan kerjasama code  share sebagai  upaya pemaksimalan  profitabilitas  perusahaan.
Code  share merupakan  kerjasama  yang didalamnya  memuat  tentang  perjanjian biasanya  dilakukan  oleh  dua  maskapai penerbangan  atau lebih  tentang  pemakaian kode  nomor  penerbangan  yang  dilakukan oleh salah satu maskapai untuk selanjutnya diidentifikasi penerbangan sipil yang beroperasi  di  bawah  maskapai  lain.  Hal  ini diidentifikasi  berdasarkan  nomor  tiket, reservasi  penumpang,  panduan  maskapai, termasuk  papan  informasi  bandara.  Dalam kegiatan  kerjasama  ini  dapat  dilakukan penjualan  tiket  suatu  maskapai  oleh maskapai lain yang bekerja sama. Perusahaan  atau  maskapai  penerbangan dapat  bertindak  sebagai  pemberi  jasa pelayanan  penerbangan  dan  salah  satu pihak  berperan  sebagai marketing atau penjual tiket. Kerjasama dalam bentuk code share memberikan kesempatan bagi maskapai  untuk  melakukan  penerbangan pada rute-rute yang sebelumnya tidak dapat diakses  karena  adanya  peraturan  yang membatasi  wilayah  terbang  seperti  pasal  7 konvensi  Chicago  1944  (Morandi  et  al., 2015).
PT Garuda Indonesia sendiri melakukan kerjasama code  share dengan  Emirates  per tahun 2022. Manfaat yang diperoleh adalah keuntungan perluasan jaringan penerbangan  yang  dimiliki  oleh  masing- masing  maskapai  termasuk  16  rute  di Indonesia,  Timur  Tengah,  serta  Eropa. Melalui kerjasama ini, PT Garuda Indonesia dapat memberikan pelayanan untuk
berbagai  destinasi  yang  dilayani  Emirates seperti  Dubai,  London  Heathrow  dan Manchester,  Paris,  Barcelona,  dan  Milan (Itsnaini,  2022).  Perjanjian  antara  kedua maskapai  diharapkan  dapat  menstabilkan kondisi keuangan Perseroan hingga meningkatkan  profitabilitas  perusahaan demi  keberlangsungan  operasi  bisnis  PT Garuda  Indonesia.  Penerapan  perjanjian code  share juga  dilakukan  oleh  maskapai penerbangan  lain  salah  satunya  antara  Air France dan Alitalia untuk rute penerbangan Paris-Roma  sehingga  memungkinkan  Air France  dan  Alitalia  secara  independen menjual  kursi  penumpang  satu  sama  lain guna  meningkatkan  jumlah  penawaran layanan  penerbangan  kepada  penumpang (Chiambaretto et al., 2016).
Maskapai  PT  Garuda  Indonesia  juga melakukan kerjasama dengan bergabung ke dalam  aliansi  maskapai  global  Sky  Team yang  dapat  memperbesar  peluang  ikatan dengan  perusahaan  penerbangan  lain  yang tergabung di dalamnya. Berdasarkan penelitian  Sebayang  dan  Jamaan  (2015), tujuan  bergabungnya  PT  Garuda  Indonesia tak  lain  untuk  menyetarakan  tingkatan dengan perusahaan penerbangan terkemuka global lainnya bahkan meningkatkan reputasi  sebagai World  Class  Airline di industri  penerbangan  dunia.  Sejak  menjadi anggota  Sky  Team  pada  tahun  2014  dan berdasarkan market share internasional, PT Garuda  Indonesia  berhasil  meningkatkan pangsa  pasarnya  dalam  rute  internasional,
meskipun  peningkatan  tidak  konsisten  per tahunnya.

## Captive Company Strategy

## Strategi Pemasok Utama
Strategi  pemasok  utama  merupakan  salah satu captive  company  strategy yang didefinisikan  sebagai  strategi  meniadakan sisi  kebebasan  kegiatan  usaha  tertentu  di organisasi  dalam  menunjang  kelangsungan bisnis perusahaan pada periode mendatang. Strategi  pemasok  utama  dilaksanakan dengan  konsep supply  chain dimana menjadikan perusahaan lain sebagai pemasok utama suatu perusahaan sehingga perusahaan  tersebut  menjadi  satu  bagian penting dalam keberlanjutan operasi perusahaan  yang  dipasok  (Hadian,  2017). Strategi  pemasok  utama  pada  PT  Garuda Indonesia diimplementasikan dalam industri Maintenance,  Repair, dan Overhaul (MRO) melalui  anak  usahanya  yaitu  PT  Garuda Maintenance  Facility  Aero  Asia  Tbk  (GMF). GMF  adalah  anak  perusahaan  dari  PT Garuda  Indonesia  yang  bergerak  di  bidang penyediaan perawatan
pesawat, penyesuaian komponen, perawatan pesawat dan mesin industri, produksi dan pemeliharaan  fasilitas  pendukung,  layanan teknik, layanan material, logistik, pergudangan,  pengiriman  dan  layanan konsultasi, termasuk pelayanan dan pelatihan  serta  penyediaan  tenaga  ahli  di bidang  perawatan  pesawat,  komponen  dan mesin.  Berdasarkan  penelitian  Prasetia  &
Sumartana (2020), GMF terus meningkatkan infrastruktur dan sarana prasarana perawatan  pesawat  beserta  kompetensi personel dalam memberikan layanan ground time minimum  dan  efisiensi  yang  tinggi sehingga GMF memperoleh kepercayaan dari maskapai penerbangan lain sebagai pengguna layanan. Melalui GMF, PT Garuda Indonesia  melakukan  kerjasama  sebagai pemasok utama untuk maskapai penerbangan baik domestik maupun internasional, salah satunya  yaitu  PT Pelita Air Services (Pelita Air) dengan mengadakan perjanjian  kerjasama  untuk  perawatan pesawat  terbang  terkait  perawatan  ringan hingga  berat.  GMF  menyediakan  insinyur dan teknisi  dalam melayani perawatan bagi armada  Pelita  Air.  Kerjasama  ini  didasari penggunaan  pesawat  A320  oleh  Pelita  Air tetapi Pelita tidak mempunyai lisensi untuk melakukan  perawatan  pesawat  pada  jenis tersebut  sehingga  GMF  menjadi  pemasok utama dalam penyediaan pelayanan perawatan  pesawat  bagi  Pelita  Air  (Desfika, 2022).  Sebagai  pemasok  utama  dalam industri  MRO maka  diperlukan keunggulan dibandingkan  pesaing  diantaranya  meliputi sumber  daya  manusia  yang  kompeten seperti  yang  dimiliki  industri  MRO  Korea, teknologi  yang  unggul  seperti  yang  dimiliki industri  MRO  Jepang,  ataupun  biaya operasional  yang  rendah  seperti  industri MRO Cina (Nam et al., 2023).

## Strategi Penyedia Pilihan
Strategi penyedia pilihan merupakan strategi untuk  menjadi  penyedia  pilihan  bagi rekanan perusahaan sehingga dapat melebarkan  sayap  kebebasan  aktivitas bisnisnya (Rufaidah, 2014). Dalam hal ini, PT Garuda  Indonesia  menerapkan  strategi korporasi berupa diferensiasi produk dengan memberikan  beberapa  pilihan  operasi penerbangan berjadwal dan tidak berjadwal yang dapat mengangkut penumpang, barang,  hingga  pos  untuk  tujuan  domestik ataupun internasional. Berdasarkan temuan penelitian  Lombonaung  et  al.  (2020) diperoleh  bahwa  strategi  diferensiasi  PT Garuda  Indonesia  berpengaruh  signifikan terhadap keunggulan bersaing dalam industri penerbangan. Seperti halnya strategi  diferensiasi  Emirates  Airlines  yang menunjang penciptaan kualitas layanan dan inovasi  organisasi  dalam  membangun  citra perusahaan  (Kamarudeen  &  Sundarakani, 2019).
Layanan  jasa  penerbangan  berjadwal yang diberikan PT Garuda Indonesia kepada penumpang termasuk ke dalam kategori Full Service  Carrier (FSC)  sehingga  harga  yang ditawarkan  menjadi  lebih  tinggi  namun  PT Garuda Indonesia juga menyediakan pilihan lain  berupa  segmen Low  Cost  Carrier (LCC) yang  disediakan  oleh  PT  Citilink  Indonesia sebagai  salah  satu  entitas  anak  Perseroan. Jasa penerbangan berjadwal juga menawarkan layanan muatan (kargo), ruang bawaan (bagasi), dan pengantaran dokumen.
PT  Garuda  Indonesia  juga  menawarkan berbagai pilihan layanan terutama bagi mitra perusahaan  untuk  melakukan  perjalanan bisnis  melalui  konsep corporate  privilege . Konsep  tersebut  memberikan  beragam pilihan  layanan  penerbangan  yang  dapat disesuaikan  dengan  kebutuhan  mitra perusahaan sehingga para mitra tetap dapat menghemat  biaya  perjalanannya  dengan tetap memperoleh keuntungan serta kepuasan  pelayanan.  Mitra  perusahaan  PT Garuda
Indonesia diantaranya Astra International,  Bank  Indonesia,  HSBC,  PT Pertamina,  Shell,  PT  Freeport  Indonesia, Yamaha  Corporation,  Telkomsel,  Badan Pemeriksa  Uang,  Kementerian  Keuangan, dan lain-lain.
Segmentasi bisnis PT Garuda Indonesia tak hanya melayani jasa penerbangan untuk penumpang  saja  melainkan  juga  untuk kargo. Jika dilihat dari kinerja layanan jasa penerbangan  berjadwal  dalam  segmentasi Garuda Indonesia  Group untuk kargo pada periode  2015-2018  mengalami  peningkatan hingga  29%.  Hal  ini  disebabkan  adanya inisiatif  penyesuaian  tarif  kargo.  Namun, pada periode 2019-2020 mengalami penurunan hingga 48,12% yang merupakan dampak  dari  pandemi  COVID-19.  Dengan adanya penurunan tersebut tak menyurutkan  upaya  PT  Garuda  Indonesia untuk  memaksimalkan  pendapatan melalui peluang  berupa  perluasan  pasar  kargo  dan peningkatan  kapasitas  penyimpanan  kargo dengan penghilangan kursi penumpang yang
ditunjukkan  dalam  persentase Cargo  Load Factor yang  terus  mengalami  peningkatan
setiap tahunnya. Pada 2021 terjadi peningkatan  jumlah  kargo  sebesar  20,49% dikarenakan  adanya  kebijakan  Perseroan melalui  pembukaan  layanan  penerbangan cargo  only dan freighter ,  perluasan  rute penerbangan  kargo  ke  sejumlah  wilayah seperti halnya Eropa, Amerika, dan Vietnam, serta semakin membaiknya kondisi pandemi COVID-19.  Peluang  pertumbuhan  pasar kargo  memberikan  kesempatan  kepada  PT Garuda  Indonesia  dalam  rencana  skema kerjasama pengelolaan terminal kargo dalam bentuk KSO.
Layanan jasa penerbangan tidak berjadwal disediakan untuk rute penerbangan domestik maupun internasional berupa layanan
pemberangkatan haji dan charter baik untuk penumpang ataupun kargo. Akibat pandemi COVID-19  pada  tahun  2020  dan  2021 menyebabkan  PT  Garuda  Indonesia  tidak melakukan penerbangan untuk jamaah haji dikarenakan  adanya  kebijakan lockdown oleh  pemerintah  Timur  Tengah.  Namun, sebelum  pandemi  COVID-19  melanda,  PT Garuda Indonesia  selalu membuka peluang kerjasama  dengan berbagai agen travel haji dan  umrah.  Layanan charter disediakan sebagai  pilihan  untuk  pasar  China,  pasar perusahaan,  pasar  kargo,  dan spot  charter (meliputi urusan medis, kematian, dan lain- lain).
PT  Garuda  Indonesia  tak  hanya menyediakan  layanan  jasa  penerbangan tetapi  juga  menawarkan  segmen  operasi lainnya  seperti  jasa  pemeliharaan  pesawat yang dilakukan oleh PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMF). PT GMF Aero Asia menyediakan jasa reparasi dan pemeliharaan  pesawat  meliputi  perawatan lini, badan pesawat, komponen,  dan mesin. Rekanan perusahaan sebagai pelanggan jasa pemeliharaan  pesawat  PT  GMF  AeroAsia berasal  dari  maskapai  domestik  maupun luar  negeri  diantaranya  seluruh  kompetitor maskapai  domestik,  Air  Asia,  Qantas Airways,  Korean  Air,  China  Southern Airlines, KLM Royal Dutch Airlines, dan lain- lain  (Wikipedia,  2022).  Pilihan  lain  yang ditawarkan oleh PT Garuda Indonesia adalah jasa penunjang operasional angkutan udara niaga  meliputi  biro  perjalanan,  jasa  boga, pelayanan penerbangan, hotel, transportasi, dan booking segmen  kepada  rekanan perusahaan dan pelanggan. Biro perjalanan mencakup tour serta  haji  dan  umrah.  Jasa boga  mencakup  Garuda  Indonesia meal uplift , non-Garuda Indonesia meal uplift , dan cover meal industrial .

## Strategi Kontrak
Strategi kontrak merupakan strategi kesepakatan  dengan  melakukan  kontrak dalam  jangka  waktu  yang  telah  ditentukan (Rufaidah,  2014).  PT  Garuda  Indonesia melakukan  beberapa  jenis  kontrak  atau ikatan dengan berbagai perusahaan
diantaranya untuk tujuan pembelian pesawat, sistem layanan penumpang, mesin pesawat,  sub  distribusi  dengan  Sabre  Asia Pacific  Pte.,  Ltd.  Singapura,  pemeliharaan dan  perbaikan  pesawat,  dan  kerjasama operasi  maskapai.  Kontrak  pembelian pesawat  yang  dilakukan  PT  Garuda Indonesia meliputi jenis pesawat Boeing 737 MAX  8,  Airbus  A320  Neo,  Airbus  A330-900 Neo,  ATR  72-600,  dan  Airbus  A330-800. Berdasarkan penelitian An & Ramadhannyb (2020),  prioritas  penentuan  jenis  pesawat yang digunakan dikaji menggunakan matriks QSPM, diperoleh bahwa penggunaan jenis  Boeing  737-800NG  sebagai  prioritas utama didasarkan atas total biaya operasional  yang  dikeluarkan  termasuk rendah kemudian disusul jenis Airbus 330- series pada prioritas kedua yang didasarkan atas besarnya kapasitas angkut.
Sebagai salah satu anggota aliansi global Sky  Team,  PT  Garuda  Indonesia  memiliki kontrak perjanjian dengan Amadeus IT Grup
pada 20 April 2012 melalui
penandatanganan Service  Agreement  for Passenger  Service  Systems .  Tujuan  kontrak tersebut  adalah  untuk  mengintegrasikan antara  maskapai  penerbangan  anggota  Sky Team  dalam  sistem  layanan  penumpang
(PSS) Amadeus Altéa.
Berdasarkan
penelitian Priliyan et al. (2016) dikemukakan bahwa  sistem  tersebut  sangat  ringkas  dan cepat  sehingga  memberikan  manfaat  yang sangat  besar  bagi  peningkatan  kualitas pelayanan PT Garuda Indonesia  khususnya
dalam memudahkan proses masukkan data penumpang  ketika  melakukan  pembelian tiket.  Untuk  menunjang  perawatan  dan pemeliharaan  mesin  pesawat,  PT  Garuda Indonesia  melakukan  kontrak  perjanjian diantaranya dengan Roll Royce untuk mesin pesawat  berjenis  Airbus  A330-300  melalui konsep total  care sejak  2008,  CFM International untuk mesin pesawat berjenis CFM56-7B26  melalui Rate  Per  Flight  Hour Agreement  for  Engine  Shop  Maintenance Service sejak  Januari  2012,  serta General Electric untuk mesin pesawat berjenis GE90- 115B  dan  CF34-8C  melalui General  Terms Agreement sejak Juni 2012.
Entitas anak PT Garuda Indonesia yaitu PT  Sabre  Travel  Network  Indonesia  (STNI) melakukan kontrak perjanjian sub distribusi dengan  Sabre  Asia  Pacific  (APAC)  Pte.  Ltd. Singapura  sejak  11  April  1995.  Kontrak perjanjian tersebut berisikan pemberian hak sub-lisensi  eksklusif  dari  Sabre  APAC kepada  STNI  untuk  melakukan  aktivitas penjualan  dan  perluasan  jaringan  sistem reservasi  komputer  meliputi  reservasi seketika  untuk  tempat  duduk  pesawat, jadwal  pemesanan  layanan  udara,  mobil, dan  hotel,  pembelian  tiket  otomatis,  serta tampilan  biaya.  Sistem  reservasi  yang mudah  diakses  oleh  penumpang  secara langsung  dapat  memenuhi  kebutuhan kenyamanan  fleksibilitas  akses  yang  dapat dilakukan kapan pun dan dimana pun serta memperoleh  nilai  layanan  terbaik  dari berbagai  pilihan  layanan  yang  ditawarkan
sesuai  dengan  kebutuhan  (Vinod,  2010). Sesuai  dengan  kontrak  perjanjian  maka STNI perlu memberikan imbalan jasa  yakni sebesar  25%  atas  tarif  harga  tiket  pesawat dari segmen bersih. Tak hanya STNI, entitas anak  lainnya  yaitu  PT  GMF  Aero  Asia  juga melakukan  kontrak  perjanjian  jangka panjang dengan beberapa maskapai sehingga  diperoleh  pendapatan  yang  sesuai dengan  kesepakatan  dalam  perjanjian  atas jasa pemeliharaan dan perbaikan pesawat.
Kontrak perjanjian pernah dilakukan PT Citilink  Indonesia  pada  9  November  2018 melalui penandatanganan perjanjian kerjasama operasi (KSO) dengan PT Sriwijaya Air  dan  PT  Nam  Air.  Untuk  menyelaraskan fokus kerjasama maka terdapat pembaruan menjadi  perjanjian  kerjasama  pengelolaan manajemen pada 19 November 2018 dan 27 Februari  2019.  Kontrak  tersebut  berlaku selama  12  tahun  dan  berisikan  bahwa  PT Citilink  Indonesia  dan/atau  Perseroan berperan  dalam  pengelolaan  pesawat  milik Sriwijaya  sehingga  sesuai  perjanjian  akan diperoleh management  fee sebesar  5%  atas pendapatan  bersih  operasi  dan  bagi  hasil sebesar  65%  atas  laba  usaha.  Selain  itu, perwakilan  PT  Citilink  Indonesia  dan/atau Perusahaan dimasukkan ke dalam susunan Direksi  Sriwijaya  Group.  Perjanjian  ini didasarkan atas adanya hutang yang dimiliki Sriwijaya  Air  Group  kepada  Garuda Indonesia  Group.  Implikasi  perjanjian  ini berupa peningkatan harga tarif tiket pesawat yang  sangat  signifikan  sebesar  80%  yang
diasumsikan disebabkan oleh permasalahan operasional yang membebani kedua maskapai  untuk  bertahan  jika  memasang harga sebelumnya (Kemala, 2019). Terlebih, dengan  adanya  rangkap  jabatan  dalam struktur  organisasi  maka  pada  November 2019 terjadi pengembalian seluruh perwakilan  jajaran  PT  Garuda  Indonesia tanpa adanya izin dan kesepakatan dari PT Citilink  Indonesia  dan/atau  Perseroan.  Hal ini  termasuk  ke dalam wanpretasi  sehingga kontrak perjanjian ini dihentikan.

## Exit Strategy
Strategi
Sell-Out, Divestasi,

## Kebangkrutan, dan Likuidasi
PT  Garuda  Indonesia  hingga  kini  masih membenahi  posisi  keuangannya  dengan menerapkan jenis strategi penciutan berupa turnaround  strategy dan captive  company strategy .  Perseroan  masih  optimis  untuk dapat  memperbaiki  kinerjanya  di  masa mendatang  sehingga  belum  melakukan penjualan  aset  guna  memperoleh  dana masukkan  untuk  menutupi  kerugian  ( sell- out  strategy ),  penjualan  perusahaannya kepada  perusahaan  lain  demi  tetap mempertahankan  agar  karyawannya  bisa bekerja ( strategi divestasi ), penjualan seluruh  aset  perusahaan  untuk  menutupi hutang perusahaan (strategi kebangkrutan), atau  bahkan  melikuidasi  seluruh  aset perusahaan  karena  kondisi  yang  sangat buruk (strategi likuidasi). Pemerintah Indonesia  mendukung  restrukturisasi  dan
pemulihan  keuangan  PT  Garuda  Indonesia sebagai maskapai BUMN. Dukungan tersebut  dibuktikan  melalui  penyuntikan dana  sebesar  7,5  T  sebagai  Penyertaan Modal  Negara  (PMN)  yang  bersumber  dari Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Negara Indonesia  tahun  2022.  Penyuntikan  dana dilakukan berdasarkan Peraturan Pemerintah  Nomor  43  Tahun  2022  dan Undang-Undang  No  17  Tahun  2003  yang memuat  tentang  mekanisme  penyertaan modal negara ke BUMN (Arini, 2022). Hal ini sejalan  dengan  kedudukan  PT  Garuda Indonesia  sebagai  maskapai  penerbangan flag  carrier yang  mendapatkan  keuntungan penambahan penyertaan modal dari negara ke dalam modal saham Perseroan (Sudarmono, 2023).

## KESIMPULAN
Perusahaan  yang  mengalami  penurunan kinerja keuangan dapat menerapkan strategi penciutan  sebagai  bagian  dari  manajemen strategi. Berdasarkan analisis yang dilakukan,  diperoleh  bahwa  jenis  strategi penciutan  yang  diterapkan  PT  Garuda Indonesia  adalah turnaround  strategy dan captive company strategy . Penerapan turnaround  strategy diwujudkan  melalui strategi  kontraksi,  konsolidasi,  dan  alih daya.  Strategi  kontraksi  dilakukan  dengan melakukan  efisiensi  perusahaan  berupa pemangkasan rute penerbangan baik
domestik maupun
internasional, pengurangan  jumlah  armada,  transportasi,
aset  kantor  regional,  dan  aset  kantor internasional. Strategi konsolidasi dilakukan dengan melakukan efisiensi operasi perusahaan  berupa  pemutusan  hubungan kerja,  merumahkan  sejumlah  pilot,  dan proses  pensiun  dini.  Strategi  alih  daya dilakukan  pada  aktivitas ground  handling yang diserahkan kepada PT Gapura Angkasa terhitung sejak 2019 dan offshoring melalui code  share dalam  aliansi  Sky  Team. Penerapan captive company strategy diwujudkan melalui  strategi pemasok utama,  penyedia  pilihan,  dan  kontrak. Strategi  pemasok  utama  dilakukan  dengan menjadi pemasok utama yang menyediakan insinyur  dan  teknisi  perawatan  pesawat melalui  anak  perusahaan  yaitu  PT  Garuda Maintenance  Facility  Aero  Asia  Tbk bagi  PT Pelita  Air  Service.  Strategi  penyedia  pilihan dilakukan  dengan  menyediakan  pilihan operasi  penerbangan  berjadwal  dan  tidak berjadwal  yang  mengangkut  penumpang, barang,  hingga  pos  untuk  tujuan  domestik ataupun  internasional,  layanan corporate privilege ,  jasa  reparasi  dan  pemeliharaan pesawat  bagi  maskapai  domestik  dan  luar negeri,  biro  perjalanan  mencakup  haji  dan umrah,  hotel,  dan  jasa  boga.  Strategi kontrak dilakukan dalam pembelian pesawat, sistem layanan penumpang, mesin pesawat,  sub-distribusi  dengan  Sabre  Asia Pacific  Pte.,  Ltd.  Singapura,  pemeliharaan dan  perbaikan airlines ,  dan  kerjasama operasi  maskapai.  Oleh  karena  itu,  PT Garuda  Indonesia  menerapkan  strategi
penciutan guna meningkatkan profitabilitas Perseroan  untuk  keluar  dari  permasalahan kesulitan keuangan.

## KETERBATASAN PENELITIAN
Keterbatasan  penelitian  ini  adalah  analisis hanya dilakukan pada data yang bersumber dari  dokumentasi  dan  kepustakaan  terkait strategi penciutan yang telah diterapkan PT Garuda Indonesia dalam mengatasi permasalahan  kesulitan  keuangan.  Untuk penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat dilakukan observasi secara langsung untuk mengetahui bagaimana pengaruh penerapan strategi  penciutan  terhadap  keberhasilan pengembalian  stabilitas  kondisi  keuangan Perseroan.

## IMPLIKASI PENELITIAN
Sebagai upaya tanggap menghadapi kesulitan keuangan perusahaan, PT Garuda Indonesia  menerapkan  strategi  penciutan. Dari hasil analisis ditemukan bahwa  upaya peningkatan kembali profitabilitas perusahaan  dilakukan  melalui  penerapan turnaround  strategy dan captive  company strategy yang  dianggap  efektif  dalam mendukung  peningkatan  dan  stabilitas keuangan  perusahan.  Hasil  penelitian  ini diharapkan  dapat  menjadi  pertimbangan manajemen  maskapai  penerbangan  lain yang sedang mengalami kesulitan keuangan serupa sehingga perusahaan dapat memaksimalkan pendapatan dan mempertahankan keberjalanan bisnis dalam industri penerbangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdillah,  W.,  Usman,  B.,  Hasworini,  F.  (2023).  Turnaround  Strategy  of  the  Subscription Television Industry. International Research Journal of Business Studies , 15(3), 293-315.
Abdussamad, Z. (2021). “Metode Penelitian Kualitatif” . Makassar: CV. Syakir Media Press.
Albers, S., & Rundshagen, V. (2020). European Airlines’ Strategic Responses to the COVID -19 Pandemic (January-May 2020). Journal of Air Transport Management , 87, 1-7.
An,  C.,  &  Midhat,  M.  (2021).  Formulasi  Strategi  Bertahan  PT  Garuda  Indonesia  pada  Masa Pandemi COVID-19 Tahun 2021. Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi dan Logistik, 7(3), 257-268.
An, C., & Ramadhannyb, R. F. (2020). Formulasi Strategi Penggunaan Jenis Pesawat PT Garuda Indonesia  dalam  Persaingan  Tahun  2019. Jurnal  Manajemen  Bisnis  Transportasi  dan Logistik (JMBTL), 6(2), 173-186.
Arini, S. C. (2022). “Jokowi Resmi Suntik Garuda Indonesia Rp 7,5 T”, (11 Maret 2023), available at: https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-6439614/jokowi-resmi-suntik- garuda-indonesia-rp-75-t.
Barbero, J. L., Martinez, J. A., & Moreno, A. M. (2020). Should Declining Firms Be Aggressive During the Retrenchment Process?. Journal of Management, 46(5), 694-725.
Bodnaruk, A., O’Brien, W., & Simonov, A. (2016). Captive Finance and Firm’s Competitiveness. Journal of Corporate Finance , 37, 210-228.
Boyne,  G.  A.  (2004).  A  ‘3Rs’  Strategy  for  Public  Service  Turnaround:  Retrenchment,
Repositioning and Reorganization. Public Money & Management , 24(2), 97-103.
Brahmana, R.K., You, H. W., & Kontesa, M. (2020). Does CEO Power Matter for the Performance of Retrenchment Strategy?. Journal of Strategy Management, 14(1), 1-18.
Budd, L., Ison, S., & Adrienne, N. (2020). European Airline Response to the COVID-19 Pandemic – Contraction,  Consolidation  and  Future  Considerations  for  Airline  Business  and Management. Research in Transportation Business & Management, 37, 1-23.
Chetta, R., & Khomsiyah. (2022). Keberhasilan Corporate Turnaround pada Perusahaan yang Mengalami  Financial  Distress  di  Masa  Pandemi  COVID-19. Owner:  Riset  &  Jurnal Akuntansi , 6(4), 3379-3388.
Chiambaretto,  P.,  Fernandez,  A.S.  (2016).  The  Evolution  of  Coopetitive  and  Collaborative Alliances in An Alliance Portfolio: The Air France Case. Industrial Marketing Management , 57, 75-85.
Desfika,  T.  S.  (2022).  “Oops!Pelita  Air Percayakan  Perawatan  Pesawatnya  ke  Anak  Usaha Garuda (GIAA)”, (10 Maret 2023), available at:
https://investor.id/market-and-corporate/284523/oopspelita-air-percayakan-perawatan- pesawatnya-ke-anak-usaha-garuda-giaa
Fauzi, I. (2021). “Garuda Indonesia PHK 1.691 Karyawan, Pilot Dirumahkan Bergantian, Gaji Pegawai Dipangkas 50 Persen”, (9 Maret 2023), available at:
https://surabaya.tribunnews.com/2021/08/20/garuda-indonesia-phk-1691-karyawan- pilot-dirumahkan-bergantian-gaji-pegawai-dipangkas-50-persen
Fradinata, E. (2021). “Strategi Perusahaan”. Aceh: Syah Kuala University Press.
Garuda Indonesia Annual Report. (2019). “Standing Strong into the Future”, Garuda Indonesia Annual Report (27 Februari 2023), available at:
https://www.garuda-indonesia.com/content/dam/garuda/files/pdf/investor- relations/report/Annual%20Report%202019.pdf
Garuda In donesia Annual Report. (2020). “We Understand You #BecauseYouMatter”, Garuda Indonesia Annual Report (27 Februari 2023), available at:
https://www.garuda-indonesia.com/content/dam/garuda/files/pdf/investor- relations/report/ANNUAL%20REPORT%20GIA%202020%20-%2020210806.pdf
Garuda  Indonesia  Annual  Report.  (2021).  “Strengthening  Base  to  Move  Forward”,  Garuda Indonesia Annual Report (27 Februari 2023), available at:
https://www.garuda-indonesia.com/content/dam/garuda/files/pdf/investor- relations/report/LAPORAN%20TAHUNAN%202021%20PT%20GARUDA%20INDONESIA% 20(PERSERO)%20TBK.pdf
Hadian, D. L. (2017). Penentuan Kriteria dan Pemasok pada CV Cupu Artama Jaya Kabupaten Jombang. Jurnal Manajemen Bisnis, 7(2), 159-168.
Hendartyo, M. (2021). “Garuda Berupaya Kembalikan Pesawat ke Lessor untuk Kurangi Beban Sewa”, (9 Maret 2023), available at:
https://bisnis.tempo.co/read/1475302/garuda-berupaya-kembalikan-pesawat-ke-lessor- untuk-kurangi-beban-sewa .
Hirmanto,  &  Slamet,  J. (2020).  Pengaruh  Downsizing,  Free  Assets,  dan Ukuran  Perusahaan Terhadap Corporate Turnaround Studi Perusahaan Manufaktur Pada Bursa Efek Indonesia Tahun 2014-2018. Riset Manajemen , 134-149
INACA. (2023). “INACA Aviation Outlook 2022 - 2023”. Jakarta: INACA.
Itsnaini, F. M. (2022). “Garuda Indonesia dan Emirates Kerja Sama, Perluas Jaringan hingga ke Eropa”, (9 Maret 2023), available at: https://travel.kompas.com/read/2022/03/10/063200027/garuda-indonesia-dan- emirates-kerja-sama-perluas-jaringan-hingga-ke-eropa?page=all .
Kamarudeen,  N.,  &  Sundarakani,  B.  (2019).  Business  and  Supply  Chain  Strategy  of  Flying Above  the  Dessert:  A  Case  Study  of  Emirates  Airlines. 9th  International  Conference  on Operations and Supply Chain Management Vietnam, 1-17.
Kemala,  R.  (2019).  Pelaksanaan  Perjanjian  Kerjasama  Operasi  (KSO)  Antara  PT  Garuda Indonesia  Tbk  dan  PT  Sriwijaya  Group  dalam  Perspektif  Hukum  Anti  Monopoli  dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Pakuan Law Review, 5(2), 221-242.
Kristantia,  D.S.,  Rosestino,  Y.D.,  Sutawijaya,  I.,  Elvanac,  Y.  (2021).  Manajemen  Strategi  Pt Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Di Tengah Masa Pandemi. Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen, 5(1), 30-48.
Lerinsa,  F.  (2021).  Potensi  Kebangkrutan  Suatu  Perusahaan  Akibat  Mismanajemen. Jurnal Simki Economic , 4 (1), 66-73.
Lombonaung,  A.,  Tumbel,  A.,  &  Tawas,  H.  (2020).  Faktor-Faktor  yang  Mempengaruhi Keunggulan Bersaing pada Maskapai Penerbangan PT Garuda Indonesia Cabang Manado. Jurnal EMBA, 5(3), 4415-4424.
Morandi, V., Malihhetti, P., Paleari, S., & Redondi, R. (2015). Codesharing Agreements by Low- Cost Carriers: An Explorative Analysis. Journal of Air Transport Management , 42, 184-191.
Nam, S., Choi, S., Edell, G., De, A., & Song, W. K. (2023). Comparative Analysis of the Aviation Maintenance,  Repair,  and  Overhaul  (MRO)  Industry  in  Northeast  Asian  Countries:  A Suggestion for the Development of Korea’s MRO Industry. Sustainability, 15 (1159), 1-15.
O’Mara, J. (2023). “The Aviation Leaders Report 2023” . Trentham: Aviation News Ltd.
Prasetia,  O.,  &  Sumartana,  I.  M.  (2020).  Pengaruh  Kualitas  Pelayanan  Terhadap  Kepuasan Pelanggan Airlines Pengguna Jasa MRO pada PT Garuda Maintenance Facility Aeroasia Tbk. (GMFAA) Station Denpasar. Akses: Jurnal Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat Universitas Ngurah Rai, 12(1), 43-51.
Priliyan, A. P., Sunyoto, & Suharto. (2016). Aplikasi Sistem Reservation dan Ticketing dalam Meningkatkan  Kualitas  Pelayanan  Penerbangan  di  PT  Garuda  Indonesia  (Persero)  Tbk Kantor Cabang Solo. Jurnal Pariwisata Indonesia, 11(2), 1-12.
Rufaidah, P. (2014). “Manajemen Strategik”. Bandung: Humaniora.
Robbins,  D.  K.,  &  Pearce,  J.  A.  (1992).  Turnaround:  Retrenchment  and  Recovery. Strategic Management Journal , 13(4), 287-309.
Sari, M. (2020). Penelitian Kepustakaan ( Library Research ) dalam Penelitian Pendidikan IPA. Natural Science, 6(1), 41-53.
Sebayang, D.R., & Jamaan, A. (2015). Upaya Maskapai Garuda Indonesia Bergabung dengan Aliansi Global Sky Team Dalam Pemasaran Brand. Jurnal Transnasional , 7(1), 1821-1836.
Seto, A. A. (2022). Altman Z-Score Model, Springate, Grover, Ohlson and Zmijweski to Assess the Financial Distress Potential of PT Garuda Indonesia Tbk During and After the Covid-19 Pandemic. Enrichment: Journal of Management, 12(5), 3819-3826.
Sudarmono, N.M., (2023). Aspek Hukum Terhadap Pengawasan Pemerintah atas Penyertaan Modal  Negara  Dalam  Rights  Issue  di  BUMN. TRILOGI:  Jurnal  Penelitian  Ilmu  Sosial  dan Eksakta, 2(2),105-115.
Tjan., Kusuma, D.L., & Purnamasari, V. (2023). Analisis Faktor Penyebab Financial Distress pada  PT  Garuda  Indonesia  (Persero)  TBK. Ecodemica:  Jurnal  Ekonomi,  Manajemen  dan Bisnis , 7(1), 8-15.
Ung,  L.J.,  Brahmana,  R.,  &  Puah,  C.H.  (2016).  Does  Retrenchment  Strategy  Induce  Family Firm’s Value? A Study from Malaysia. Int. J. Management Practice , 9(4), 394-411.
Ung, L.J., Brahmana, R., & Puah, C.H. (2018). Firm Performance, Retrenchment strategy and Different  Ownership  Structure:  Evidence  from  public  listed  companies  in  Malaysia. International Journal of Business Science & Applied Management (IJBSAM) , 13(1), 42-57.
Yadav, U.S., Tripathi, R., Tripathi, M.A. (2022). Adverse Impact of Lockdown During COVID-19 Pandemic on Micro-Small and Medium Enterprises (Indian Handicraft Sector): A Study on Highlighted Exit Strategies and Important Determinants. Future Business Journal , 8(52), 1- 10.
Vinod,  B.  (2010).  The  Future  of  Online  Travel. Journal  of  Revenue  and  Pricing  Management, 10(1), 56-61.
Wikipedia.org. (2022). “GMF AeroAsia”, (10 Maret 2023), available at: https://id.wikipedia.org/wiki/GMF_AeroAsia .
Zidane, M. M., & Tojibussabirin, M. (2022). An Analysis of Altman, Zmijewski, Grover, Ohlson, and  Springate  Models  in  Predicting  Financial  Distress  (A  Case  Study  on  PT  Garuda Indonesia (Persero) Tbk in 2010-2020). Reviu Akuntansi, Keuangan, Dan Sistem Informasi, 1(2), 34 – 42.
Zuldafrial. (2012). “Penelitian Kualitatif” . Surakarta: Yuma Pustaka.