## Meningkatkan Kinerja Penjualan Melalui Optimisime: Kajian tentang Pelatihan
Optimisme terhadap Kinerja Penjualan di Perusahaan Fashion Muslim
(Improving Sales Performance through Optimism: The Study about Optimism
Training to Sales Performance at Fashion Muslim Company)
1 Amanda Putri Yuliardi, 2 Yuspendi, dan 3 C. M. Indah Soca R. Kuntari Universitas Kristen Maranatha, Bandung, Indonesia
1 aputriyuliardi@gmail.com; 2 gyuspendi@yahoo.com; 3 socark@gmail.com

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan sales performance sebelum dan setelah pelatihan  optimisme  pada  karyawan  penjualan  di  PT.  “X”  Bandung.  Jumlah partisipan penelitan sebanyak 11 orang. Desain yang digunakan adalah Single Group Pretest-Posttest Studies dengan analisis data menggunakan uji Wilcoxon sign rank . Alat ukur yang digunakan adalah  skala Sales  performance yang  disusun  berdasarkan  teori  Babakus  dkk.  (1996). Pelatihan optimisme disusun berdasarkan teori Seligman (1990). Hasil penelitian menunjukkan adanya perbedaan sales performance, baik secara keseluruhan maupun per dimensi, antara sebelum dan setelah pelatihan optimisme dengan nilai signifikansi sebesar 0,003 (p < 0,05). Perbedaan tersebut mengarah pada peningkatan skor sales performance pada masing-masing responden setelah diberikan pelatihan, sehingga dapat dikatakan pelatihan optimisme dapat meningkatkan sales  performance karyawan  penjualan  PT.  “X”  Bandung. Bagi  pihak perusahaan diharapkan memberikan kesempatan karyawan untuk mengembangkan perilaku dan hasil kerja, memberikan review hasil kerja dan umpan balik atas review tersebut. Kata kunci : Optimisme, sales performance , karyawan penjualan

## Abstract
This study aimed to determine the difference of sales performance before and after optimism training in PT. “X” Bandung. The respondent were 11 salespeople. The design used Single Group  Pretest-Posttest  Studies  with  Wilcoxon  sign  rank  Test  to  analyze  data.  The instrument used was Sales performance Scale that conducted from Babakus et al. (1996) theory. Optimism training was conducted from Seligman (1990) theory. There was 37 valid items  and  the  reliability  coefficient  was  0,919.  The  results showed  a  difference  in  sales performance  both  overall  and  dimension  of  sales  performance  before  and  after  giving optimism training, with the value of signifance was 0,003 (p < 0,005). This result means Sales performance increased  training. It could be concluded that  optimism  training can improve  sales  performance  in  salespeople  at  PT.  “X’. The  company  has  to  provide employees  the  opportunity  to  develop  behavior and  work  results,  provide  a  review  and feedback of work.
Keywords : optimism, sales performance, salespeople

## PENDAHULUAN
Berdasarkan informasi yang diungkapkan oleh Kepala Badan Pusat Statistik (Deni, 2016) diketahui bahwa dalam  kurun  waktu  10  tahun  (2006-2016), perkembangan  usaha  perdagangan  berbasis online ( e-commerce )  di  Indonesia  mencapai  26,2  juta.
Semakin banyaknya pengusaha yang mengembangkan sistem online dengan  lebih  baik  akan  membuat penjualan  produk  meningkat  sebesar  17%  setiap tahunnya  (Deni,  2016).  Penelitian  yang  dilakukan oleh  Syaaf  (2018)  menemukan  data  lainnya  yang diketahui  bahwa  masih  banyak  pelanggan  yang
tertarik  untuk  berbelanja  langsung  ke  toko  fisik, meskipun  perkembangan  sistem online sedang berkembang  pesat.  Hal  ini  pun  yang  masih  tetap dilakukan oleh PT. “X” sebagai salah satu pioneer fashion muslim  di  kota  Bandung  untuk  terus mengembangkan toko-tokonya di seluruh Indonesia. Sebagai  perusahaan fashion muslim  yang  telah berdiri  sejak  tahun  1989,  perusahaan  ini  telah memiliki lebih dari 50 toko fashion muslim dengan 3 brand ternama  yang  tersebar  di  seluruh  wilayah Indonesia, dengan adanya perbedaan produk penjualan yang  disesuaikan  dengan  penetapan  target  pasar setiap brand -nya. Adapun perbedaan tersebut adalah target  pasar brand A  untuk  pelanggan  kalangan menengah  ke  atas,  target  pasar brand B  untuk pelanggan  kalangan  menengah,  dan  target  pasar brand C  untuk  kalangan  menengah  ke  bawah. Adanya  perbedaan  target  pasar  pada  setiap brand ini  dimaksudkan  agar  perusahaan  dapat  mencapai visi untuk menjadi perusahaan yang terbaik, terbesar, dan pendulang profit terbanyak dalam dunia fashion muslim di Indonesia.
Berkaitan  dengan  fokus  utama  PT.  “X” yang masih mempertahankan toko-toko fisik untuk memperoleh keuntungan hasil penjualannya, Syaaf (2018) mengemukakan bahwa ada pengalaman lain yang tidak dapat tergantikan dari mendatangi toko langsung dengan berbelanja melalui sistem online , selain  dapat  langsung  mencoba,  menyentuh,  dan merasakan produk yang akan dibelinya. Oleh karena itu,  cara-cara  yang  dilakukan  dalam  menangani pelanggan yang datang ke toko menjadi poin terpenting perusahaan  untuk  menentukan  keberhasilan pencapaian tujuan di masa yang akan datang. Hal ini  menyebabkan  sumber  daya  manusia  di  bagian penjualan  menjadi  ujung  tombak  keberhasilan perusahaan dalam mencapai target penjualan.
Karyawan penjualan bertugas untuk menyambut, melayani, menangani keluhan pelanggan, menawarkan produk penjualan, baik yang terkait  langsung atau tidak  langsung  dengan  produk  yang  akan  dibeli pelanggan ( link dan cross  selling ), menyampaikan promosi  yang  sedang  berlangsung,  dan  menjadi representasi dari perusahaan untuk dapat meningkatkan
keberhasilan pencapaian target perusahaan. Karyawan penjualan  juga  perlu  membangun  hubungan  yang kuat, hangat, dan positif dengan pelanggan sehingga menurut Darley, Luethge, & Thatte (2008) atribut diri  karyawan  penjualan  maupun  bentuk  layanan yang  diberikan  kepada  pelanggan  akan  dapat memengaruhi kepuasan pelanggan yang berpengaruh terhadap  penjualan  berikutnya.  Putriyatno  (1996) menyatakan bahwa keberhasilan dalam melakukan penjualan  adalah  salah  satu  cara  yang  dilakukan untuk  memperoleh  keuntungan  dan  menjadi  salah satu  tolok  ukur  keberhasilan  suatu  perusahaan. Sejalan  dengan  hal  tersebut,  Kotler  (2009)  juga mengemukakan bahwa peran tenaga penjual sebagai wakil perusahaan yang berhubungan langsung dengan para  pelanggan  sehingga  dapat  memengaruhi keputusan  pembelian  pelanggan.  Hal  ini  berarti penjualan-penjualan  yang  berhasil  dilakukan  oleh karyawan penjualan merupakan sumber keberhasilan dan juga sebagai sumber pendapatan perusahaan.
Penilaian  atas  kontribusi  karyawan  penjualan untuk  mencapai tujuan  organisasi atau  perusahaan disebut sebagai sales performance (Babakus, Cravens, Grant,  Ingram,  & LaForge, 1996).  Pada dasarnya, konsep mengenai performance merupakan  konsep yang  multidimensional  (Sonnentag,  Volmer,  & Spychala,  2008),  namun  Babakus  dkk.,  (1996) menjelaskan bahwa untuk menentukan derajat sales performance dapat  dilihat  dari  dua  dimensi,  yaitu behavioral dan outcome .  Dimensi behavioral merupakan  evaluasi  dari  berbagai  aktivitas  dan strategi  karyawan  penjualan  terkait  penyelesaian tanggung  jawab pekerjaannya. Aktivitas dan  strategi yang  dimaksud  dalam  penyelesaian  tugas  sebagai karyawan  penjualan  adalah  dengan  menggunakan pengetahuan teknis mengenai penjualan, menyesuaikan gaya  penjualan  dengan  berbagai  pelanggan, berkoordinasi  dengan  rekan  kerja  atau  atasan, memberikan  presentasi  produk  kepada  pelanggan secara  tepat,  membuat  perencanaan  atau  langkah penjualan  produk,  dan  memberikan  dukungan terhadap proses penjualan.  Pada dimensi outcome , Babakus  dkk.,  (1996)  menyatakan  bahwa  dimensi ini berkaitan dengan evaluasi mengenai usaha dan
keterampilan  yang digunakan  untuk memproduksi hasil yang menjadi tanggung jawab mereka, seperti pemenuhan  target  jumlah  penjualan,  jumlah pelanggan baru, dan market share .
Tenaga penjualan yang memiliki performance yang tinggi dapat menyelesaikan pekerjaan melebihi dari standar penjualan pada umumnya (Medhurst & Albrecht, 2011; Siska & Suryalena, 2017). Mereka juga  dapat  membuat  pelanggan  menjadi  percaya, menjalin kerja sama  untuk  membangun hubungan jangka panjang dan saling menguntungkan (Anderson & Huang, dalam Medhurst & Albrecht, 2011), akan tetapi, perilaku  yang  diharapkan  dapat  menunjang peningkatan penjualan produk belum terlihat  pada karyawan penjualan di PT.”X”.
Hasil studi pendahuluan kepada Kepala Toko dan karyawan penjualan di toko brand B, diketahui bahwa jumlah  penjualan  yang  harus  tercapai  oleh setiap karyawan penjualannya selalu berbeda setiap bulannya. Target penjualan yang diharapkan terpenuhi oleh masing-masing karyawan penjualannya adalah minimal 80% dengan target maksimal sebesar 100%, akan  tetapi  sebagian  besar  karyawan  penjualan belum  berhasil  mencapai  target  yang  diharapkan tersebut. Rata-rata mereka hanya berhasil mencapai 40-70% dari target yang telah ditetapkan.
Penilaian mengenai kinerja karyawan penjualan di PT.”X” pun tidak hanya berdasarkan pemenuhan target  penjualan,  tetapi  juga  berdasarkan  perilaku kerja  yang  menunjang  mereka  untuk  mencapai target  yang  telah  ditetapkan.  Hal  ini  terlihat  dari perilaku  mereka  untuk  segera  menyambut  setiap pelanggan  yang  datang,  menanyakan  kebutuhan pelanggan dan mendampingi selama proses pembelian, memberi informasi mengenai barang dan program promosi yang sedang berlangsung, menawarkan barang lain, baik yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan ( link selling ), seperti manset, jilbab ataupun tidak berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan ( cross selling ), seperti kosmetik, aksesoris.
Berdasarkan penelusuran lebih lanjut, diketahui bahwa  perilaku  kerja  tersebut  tidak  tampak  pada sebagian besar karyawan penjualan PT. “X”. Karyawan penjualan tampak menyibukkan diri dengan kegiatan-
kegiatan yang sebenarnya masih dapat dilakukan di waktu  lain,  seperti  merapikan  barang-barang, memeriksa  kembali  hasil  penjualan  di  loket  kasir ketika  pelanggan  datang.  Hal  ini  membuat  para pelanggan harus lebih aktif menanyakan ketersediaan model dan ukuran barang kepada karyawan penjualan, sementara  harapannya  karyawan  penjualan  yang seharusnya  langsung  menanyakan  kebutuhan  dan membantu pelanggan menemukan barang yang tepat sesuai  kebutuhannya.  Di  samping  itu,  karyawan penjualan  juga  hanya  fokus  untuk  menjual  sesuai dengan  kebutuhan  pelanggan  tanpa  menawarkan barang lain yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan tersebut sehingga rata-rata pelanggannya hanya  memutuskan  membeli  1  barang  saja  yang membuat karyawan penjualan kurang dapat memenuhi target penjualan.
Hasil wawancara dengan bagian Store Analyst ditemukan  bahwa  kondisi  yang  telah  dijelaskan sebelumnya  membuat  hasil  penjualan  dari  tahun 2014-2017  mengalami  penurunan  sebesar  27% sehingga pencapaian penjualan hanya sebesar 73%. Pada  tahun  2018,  terhitung  sampai  pertengahan tahun  (Juni-Juli),  diketahui  bahwa  pada brand A mengalami  penurunan  sebanyak  ±10%, brand B sebanyak  ±40%,  dan brand C  sebanyak  ±20%. Berkaitan  dengan  target  pasar brand B  yang memfokuskan  penjualannya  kepada  kalangan menengah, harapannya target penjualan pada brand ini lebih baik dibandingkan dengan brand lain yang target  pasarnya  lebih  spesifik,  namun  berdasarkan data yang sebelumnya telah dijelaskan, harapan ini terlihat belum tercapai.
Kondisi yang terjadi pada karyawan penjualan PT.”X”  ini  mengarah  pada  rendahnya sales performance yang  dimiliki  oleh  masing-masing karyawan penjualan. Padahal, menurut Singh dkk. (2011),  tenaga  penjualan  yang  efektif  dan  efisien merupakan  elemen  penting  dalam  keberhasilan banyak  perusahaan,  terutama  perusahaan  yang bergerak  dalam  bidang  produksi,  pelayanan,  dan yang menghadapi klien dalam skala besar. Bandura & Kanfer (dalam Sonnentag, Volmer, & Spychala, 2008) juga mengemukakan bahwa seseorang yang
menunjukkan performance yang  tinggi  ketika menyelesaikan  suatu  pekerjaan  dapat  meningkatkan kepuasan, keyakinan diri, dan penguasaan terhadap pekerjaan tersebut. Mereka juga dapat dipromosikan, diberikan penghargaan,  dan  dihormati  oleh  pihak- pihak  di  lingkungannya  (Sonnentag,  Volmer,  & Spychala, 2008).
Setiap karyawan pada dasarnya telah mengetahui tugas  dan  tanggung  jawab  serta  memiliki kemampuan dasar untuk melakukan penjualan dan cara  menangani  pelanggan,  hanya  saja  menurut Seligman (1990),  seberapa  besar  pun  kemampuan yang dimiliki, jika tidak disertai dengan keinginan untuk  mencapai  hasil  yang  terbaik  dan  adanya keyakinan  terhadap  masa  depan  untuk  meraih kesuksesan  maka  tetap  akan  gagal.  Paramitha (2012)  juga  mengemukakan  bahwa  perusahaan perlu  memberikan  perhatian  pada  peran  penting sifat dan kekuatan  positif  yang  dimiliki  karyawan untuk mencapai prestasi kerja. Keyakinan terhadap keberhasilan dan  pandangan  yang  positif  terhadap suatu peristiwa mengacu pada cara penjelasan suatu peristiwa  yang  optimis  yang  perlu  dimiliki  oleh setiap  karyawan  (Seligman,  1990;  dan  Carver, Scheier,  &  Segerstrom,  2010).  Jenis  pekerjaan  di bagian penjualan merupakan jenis pekerjaan utama yang  memerlukan  adanya  opitimisme  dalam menyelesaikan  pekerjaannya  (Seligman,  1990). Berdasarkan hasil penelitian dari Paramitha (2012), Green, Medlin,  dan  Whitten  (2004),  serta  Mishra, Mishra,  &  Patnaik  (2016),  diketahui  bahwa perusahaan perlu meningkatkan performance setiap karyawannya  yang  berdampak  pada  tercapainya tujuan  perusahaan  dengan  cara  meningkatkan derajat  optimisme  karyawan.  Mishra,  Mishra,  & Patnaik (2016) menambahkan, dikarenakan adanya hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara optimisme dengan performance , maka perlu adanya suatu  program  yang  dapat  meningkatkan  derajat optimisme karyawan.
Optimisme  merupakan  suatu  cara  meng- interpretasi kejadian-kejadian positif sebagai suatu hal yang terjadi akibat diri sendiri, bersifat menetap, dan  dapat  terjadi  dalam  berbagai  situasi;  serta
menginterpretasi  kejadian-kejadian  negatif  atas suatu  hal  yang  terjadi  akibat  hal-  hal  di  luar  diri, bersifat  sementara,  dan  hanya  terjadi  pada  situasi tertentu  saja  (Seligman,  1990).  Individu  yang optimis  akan  melihat  kesulitan  sebagai  tantangan, mengubah masalah menjadi peluang, menyempatkan waktu  untuk  menyempurnakan  keterampilan, bertahan  dalam  mencari  solusi  untuk  masalah- masalah yang sulit, menjaga kepercayaan diri, dan segera  bangkit  serta  mampu  mempertahankannya setelah  mengalami  situasi  negatif  atau  kegagalan (Schulman, 1999).
Berdasarkan  hasil  penelusuran  lebih  lanjut kepada  karyawan  penjualan,  diketahui  bahwa sekitar 37,5% percaya bahwa alasan dari penolakan yang  mereka  terima  dari  pelanggan  hanyalah bersifat sementara, suatu hal yang wajar, dan tidak membuat  mereka  putus  asa.  Hal  tersebut  mereka jadikan  bahan  evaluasi  untuk  mencoba  langkah yang lebih baik pada pelanggan berikutnya. Mereka juga  menganggap  bahwa  keberhasilan  pencapaian target mereka disebabkan mereka telah mengerahkan kemampuannya semaksimal mungkin untuk dapat meyakinkan pelanggan. Ketiga karyawan penjualan yang  memiliki  cara  pandang  seperti  yang  telah dijelaskan  tersebut  berhasil  mencapai  90-100% penjualan setiap bulannya.
Sisa  karyawan  lainnya,  62,5%  karyawan merasa  kurang  percaya  bahwa  setiap  pelanggan yang datang akan  membeli  barang dengan jumlah yang  banyak.  Mereka  berpikir  bahwa  ketika pelanggan  datang  ke  toko,  pelanggan  hanya  akan mencari  barang  sesuai  dengan  kebutuhannya  saja dan akan sulit untuk diarahkan membeli barang lain ketika  barang  yang  diinginkan  tidak  tersedia. Mereka  juga  mempercayai  bahwa  ketika  mereka gagal  dalam  membujuk  satu  pelanggan  untuk membeli  barang  lain  atau  dengan  jumlah  yang banyak,  maka  pelanggan  lain  juga  tidak  akan bersedia  untuk  mengikuti  arahan  dari  mereka. Mereka pun memandang suatu peristiwa baik atau keberhasilan  yang  diraih  tergantung  dari  seberapa banyak  jumlah,  model,  warna,  dan  ukuran  barang yang tersedia di toko, bukan dari seberapa yakinnya
mereka  akan  berhasil  dalam  menjual  apa  pun barang  yang  tersedia  dengan  berbagai  situasi  dan kondisi  penjualan.  Mereka  juga  berpikir  bahwa keberhasilan mereka dalam  mendapatkan pelanggan yang  bersedia  membeli  barang  dengan  jumlah banyak dan di luar kebutuhannya, merupakan suatu keberuntungan  saja.  Sesuai  dengan  pendapat Seligman  (1990),  kondisi-kondisi  ini  membuat individu  tersebut  menggambarkan  belum  adanya optimisme  dalam  diri  mereka  sehingga  membuat mereka merasa  sulit  untuk  melakukan  pendekatan pada pelanggan baru.
Mishra,  Mishra,  &  Patnaik  (2016)  menge- mukakan bahwa dengan adanya optimisme dalam diri  seorang  karyawan  akan  membuat  mereka mengharapkan  hasil  yang  positif  dan  kemudian akan  memberikan  usahanya  secara  maksimal sehingga  dapat  meningkatkan  prestasi  kerjanya  di kemudian hari. Serupa dengan pernyataan tersebut, penelitian yang dilakukan oleh Youssef & Luthans (2007)  juga  mengungkapkan  bahwa  kapasitas sumber daya psikologi positif, salah satunya adalah optimisme, memiliki hubungan dengan hasil kerja karyawan, terlihat dari performansi kerja, kepuasan kerja,  kebahagiaan  dalam  bekerja,  dan  komitmen organisasi. Hasil pernyataan tersebut juga diperkuat oleh  penelitian  yang  dilakukan  Corr  dan  Gray (1996) serta Schulman (1999), bahwa orang-orang bagian penjualan dengan sikap yang optimis dapat menjual  produk  yang  jauh  lebih  besar  dan  lebih kecil  kemungkinannya  untuk  berhenti  dari  pekerjaan, dibanding mereka yang memiliki sikap pesimis.
Seligman  (dalam  Spencer  &  Spencer,  1993) memprediksi  bahwa  individu  yang  optimis  akan memiliki  mental  yang  sehat  dan  sukses  dalam penjualan.  Mishra,  Mishra,  &  Patnaik  (2016) menambahkan, dikarenakan adanya hubungan yang positif  dan  signifikan  antara  optimisme  dengan performance,  maka  perlu  adanya  suatu  program yang dapat meningkatkan derajat optimisme karyawan. Ada  berbagai  cara  yang  dapat  dilakukan  untuk meningkatkan  optimisme,  yaitu  menggunakan cognitive  behavioral  therapy (Seligman,  1990), intervensi dengan membayangkan dirinya di masa
depan  mengenai  sesuatu  yang  harus  dilakukan secara  maksimal  yang  diturunkan  dari  teori self- concept ( Best Possible  Self Intervention ;  Meisseven, Peters, & Alberts, 2011), dukungan dari atasan dan mempertemukan  masing-masing  individu  dalam suatu  kegiatan  untuk  menceritakan  pengalaman kesuksesannya (Fallon, 2014), serta dengan membuat pelatihan  berdasarkan  dimensi-dimensi  optimisme dalam  menjelaskan  keberhasilan  dan  kegagalan yang dialami (Grip & Feld, 2013).
Berdasarkan  penjelasan  yang  dikemukakan oleh Seligman (1990), peningkatan optimisme dengan menggunakan cognitive  behavioral  therapy akan lebih efektif jika dilakukan secara individual untuk mendapatkan proses penalaran yang lebih mendalam. Adanya  keterbatasan  waktu  untuk  mengikuti rangkaian  proses  terapi  tersebut  dan  rata-rata  latar pendidikan  karyawan  penjualan  PT.  “X”  berada dalam jenjang pendidikan menengah yang membutuh- kan  pengalaman  yang  konkret  dan  jelas  untuk mempelajari  suatu  hal  (Margunani  &  Nila,  2012), akan menyulitkan karyawan penjualan untuk dapat memahami  pembelajaran  secara  efektif.  Dua intervensi  lainnya  juga  kurang  efektif  dilakukan dikarenakan  intervensi best  possible  self lebih menekakankan  pada self  concept individu  yang akan  membutuhkan  waktu  lebih  lama  untuk membentuk self  concept dan  intervensi  lainnya lebih  difokuskan  pada  pengembangan  dari  pihak eksternal. Berdasarkan pemaparan tersebut, dengan adanya kebutuhan untuk mendapatkan pengalaman yang konkret dan jelas agar lebih memahami secara mendalam  mengenai  hal-hal  yang  akan  dipelajari, maka intervensi yang tepat adalah dengan memberikan pelatihan  optimisme  yang  disusun  sesuai  dengan dimensi-dimensi mengenai optimisme.
Program  pelatihan  yang  disusun  akan menggunakan konsep belajar experiential learning , yang  menggunakan games , debrief ,  ceramah, aktivitas  diskusi,  dan  penyelesaian  tugas  untuk membantu  peserta  memahami  pengalaman  dan mendiskusikan insight yang mereka dapatkan (Kolb, 1984).  Penggunaan  konsep  belajar  ini  membuat peserta  dapat  langsung  memperoleh  pengalaman
yang nyata, memiliki kesempatan untuk merefleksikan simulasi,  mendapatkan  informasi  baru  untuk membantunya  memaknai  pengalaman  yang  akan datang, dan melakukan uji coba ide-ide baru yang didapatkan dengan segera (Cascio, 1998).
Berdasarkan  uraian  yang  telah  dijelaskan sebelumnya,  maka  hipotesis  dalam  penelitian  ini dinyatakan sebagai berikut.
1. Terdapat perbedaan sales performance sebelum dan  setelah  pemberian  pelatihan  optimisme pada karyawan penjualan PT. “X”
2. Terdapat perbedaan dimensi behavior sebelum dan  setelah  pemberian  pelatihan  optimisme pada karyawan penjualan PT.”X”
3. Terdapat perbedaan dimensi outcome sebelum dan  setelah  pemberian  pelatihan  optimisme pada karyawan penjualan PT.”X”.

## Gambar 1. Bagan Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif yang  menggunakan  metode  kuasi  eksperimental, dengan desain Single Group Pretest-Posttest Studies . Teknik  penarikan  sample  yang  digunakan  adalah teknik purposive sampling . Partisipan dalam penelitian ini,  yaitu  partisipan  yang  memiliki  tingkat sales performance dari  rentang  sedang  dan  rendah. Berdasarkan  kesepakatan  dengan  pihak  Manajer Penjualan dan karyawan penjualan, dengan memper- timbangkan  waktu  kerja  di  masing-masing  toko, maka jumlah sampel yang diperoleh sebanyak 11 orang yang berasal dari 7 store brand B di kota Bandung.
Data diungkap dengan menggunakan skala Sales  performance yang  disusun  oleh  peneliti berdasarkan  konsep Sales  performance dari Babakus dkk., (1996). Skala tersebut mengacu pada dua  dimensi sales  performance ,  yaitu  dimensi behavior dan outcome dengan jumlah aitem sebanyak 53.  Jenis  skala  yang  digunakan  adalah  skala  Likert yang  bersifat self  administrated  questioner ,  yaitu kuesioner  yang  diisi  sendiri  oleh  responden.  Pada penelitian ini, pilihan jawaban terdiri dari 4 alternatif jawaban.  Responden  diminta  untuk  memilih  salah satu  dari  4  pilihan  jawaban  yang  tersedia,  yaitu
Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Kurang Sesuai (KS), dan Tidak Sesuai (TS).
Berdasarkan  hasil  penentuan  sampel,  diketahui bahwa jumlah sampel yang didapatkan sebanyak 11 orang  (N<30),  maka  teknik  analisis  data  yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji Wilcoxon sign rank . Pada penelitian ini, uji Wilcoxon digunakan untuk melihat perbedaan antara sales performance secara  keseluruhan  sebelum  ( pre  test )  dan  setelah ( post  test )  pelatihan  optimisme,  perbedaan  antara dimensi behavior sebelum  dan  setelah  pelatihan optimisme, serta perbedaan antara dimensi outcome sebelum dan setelah pelatihan optimisme.
Peneliti  juga  melakukan  evaluasi  pelatihan berdasarkan  level  reaksi, learning ,  dan behavior guna melihat keefektifitasan pelatihan yang diterapkan (Kirkpatrick  &  Kirkpatrick,  2007).  Evaluasi  level reaction dilakukan untuk mengukur tingkat kepuasan peserta  pelatihan.  Dalam  level  ini,  evaluasi  akan mencakup  mengenai  pemberi  materi  atau trainer , materi  pelatihan,  kegiatan  pelatihan,  tugas  yang diberikan,  dan  fasilitas  yang  mendukung  kegiatan pelatihan.  Penilaian  evaluasi  level reaction ini diperoleh dari hasil pengisian kuesioner evaluasi di akhir pelatihan.
Karyawan penjualan PT”X” Pre test Sales Performance Pelatihan Optimisme Post Test Sales Performance
Dibandingkan
Evaluasi  level learning bertujuan  untuk mengukur sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi yang disampaikan. Pengujian evaluasi  level learning dalam  penelitian  ini  juga dilakukan pada hasil pengisian tes pengetahuan di akhir  pelatihan  karena  peserta  belum  memiliki pengetahuan  maupun  keterampilan  mengenai pelatihan  yang  akan  diberikan  (Kirkpatrick  & Kirkpatrick, 2007). Evaluasi level behavior bertujuan untuk  mengetahui  apakah  materi  pelatihan  yang diberikan  benar-benar  diaplikasikan  dalam  situasi kerja  oleh  peserta.  Pelaksanaan  evaluasi  level perilaku  dapat  dilakukan  dengan  observasi  hasil kerja,  kuesioner  yang  berisi  pernyataan  mengenai langkah kerja setelah pelatihan, wawancara mengenai langkah-langkah  kerja  yang  telah  dilakukan, ataupun  gabungan  dari  ketiganya  (Kirkpatrick  & Kirkpatrick,  2007).  Pada  penelitian  ini,  evaluasi level perilaku akan dilihat berdasarkan action plan yang telah mereka tuliskan setelah pelatihan.

## HASIL PENELITIAN
Berdasarkan  penelitian  yang  telah  dilakukan, diketahui  bahwa  sebagian  besar  partisipan  yang terlibat adalah perempuan dengan jumlah sebanyak 81,82%,  sementara  partisipan  lainnya  sebanyak 18,18% berjenis kelamin laki-laki, dengan  sebagian
besar baru bekerja < 2 tahun (81,82%), dan partisipan lainnya telah bekerja 2-10 tahun (18,18%). Mayoritas partisipan  berusia  18-22  tahun  (63,64%)  dan sebagian  lainnya  (36,36%)  berusia  23-35  tahun, dengan  keseluruhannya  berasal  dari  jenjang pendidikan  SMA  atau  SMK  sesuai  persyaratan minimum yang ditentukan oleh pihak perusahaan.
Menurut Guilford (1956), suatu populasi akan berdistribusi  normal  apabila  distribusi  populasi tidak  skewed  dan  N  (jumlah  sampel  penelitian) tidak kecil atau lebih dari 30 (N>30). Berdasarkan hasil  penentuan  sampel,  diketahui  bahwa  jumlah sampel yang didapatkan sebanyak 11 orang (N<30), maka  teknik  analisis  data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  uji Wilcoxon  sign  rank .  Uji statistik ini termasuk dalam statistik non-parametrik yang  digunakan  untuk  melihat  perbedaan  yang signifikan dari skor sebelum dan setelah dilakukan intervensi,  yang  berasal  dari  subyek  yang  sama (Field,  2013).  Pada  penelitian  ini,  uji  Wilcoxon digunakan  untuk  melihat  perbedaan  antara sales performance secara keseluruhan sebelum ( pre test ) dan  setelah  ( post  test )  pelatihan  optimisme, perbedaan  antara  dimensi behavior sebelum  dan setelah pelatihan optimisme, serta perbedaan antara dimensi outcome sebelum  dan  setelah  pelatihan optimisme.
Tabel 1. Hasil Uji Beda Performa antara Sebelum dan Sesudah Pelatihan Optimisme Pre-test Post-test p Z M SD M SD Nilai Total 111,27 7,94 120,82 14,42 0,003 -2,937 ** Dimensi Behavior 101,55 7,02 109,82 13,38 0,005 -2,818 ** Dimensi Outcome 9,73 1,62 11 1,3 0,012 -2,507 *
Catatan: *p < 0,05; ** p < 0,01
Berkaitan  dengan  tujuan  penelitian  untuk melihat perbedaan sales performance sebelum dan setelah pelatihan optimisme, peneliti menggunakan uji statistik Wilcoxon sign rank test untuk menguji hipotesis  penelitian.  Perbedaan sales  performance sebelum dan setelah pemberian pelatihan optimisme. Berdasarkan  hasil  perhitungan    pada    tabel    1    di atas, diketahui bahwa signifikansi 0,003 (p < 0,05) menunjukkan H 0 ditolak, yaitu  terdapat perbedaan
sales  performance karyawan  penjualan  sebelum dan setelah diberikan pelatihan optimisme. Perbedaan ini dapat terlihat pada skor total karyawan penjualan memiliki skor sales performance yang  lebih  besar setelah  diberikan  pelatihan  optimisme  dibandingkan sebelum  diberikan  pelatihan  optimisme,  dengan kategorisasi Sales  Performance terdiri  dari  3 kategori,  yaitu  rendah,  sedang,  dan  tinggi.  Pada dimensi behavior ,  kategorisasi  rendah  adalah  X  <
95, sedang 95 < X < 118, dan tinggi X > 118. Pada dimensi outcome , kategorisasi rendah adalah X < 8, sedang 8 < X < 11, dan X > 11.
Perbedaan  dimensi behavior sebelum  dan setelah  pemberian  pelatihan  optimisme,  diketahui bahwa    nilai    signifikansi    sebesar    0,005 (p < 0,05) menunjukkan  H 0 ditolak,  yaitu  adanya  perbedaan yang signifikan antara dimensi behavior karyawan penjualan  sebelum  diberikan  pelatihan  optimisme dengan  setelah  diberikan  pelatihan  optimisme. Perbedaan  dimensi outcome sebelum  dan  setelah pemberian  pelatihan  optimisme,  diketahui  bahwa nilai signifikansi sebesar 0,012 (p<0,05) menunjukkan H 0 ditolak, yaitu adanya perbedaan yang signifikan antara  dimensi outcome karyawan  penjualan sebelum  diberikan  pelatihan  optimisme  dengan setelah diberikan pelatihan optimisme.
Selain dari penghitungan uji statistik, berdasarkan hasil  evaluasi  pelatihan  level  reaksi  pada  tabel  2 menunjukkan bahwa hampir keseluruhan partisipan
memberikan penilaian yang baik sekali pada aktivitas, materi yang diberikan, pemberi materi atau trainer , dan tempat pelaksanaan pelatihan.
Berdasarkan  tabel  3  di  atas,  diketahui bahwa sebanyak  54,55%  karyawan  penjualan  memiliki skor evaluasi learning sebesar 6–8, dengan kategori baik.  Hal  ini  berarti  sebagian  besar  karyawan penjualan telah memahami materi pelatihan optimisme yang diberikan. Sementara, sisanya sebanyak 45,45% karyawan  memiliki  skor  evaluasi  learning  sebesar 4-5, dengan kategori cukup. Hal ini berarti mereka cukup  memahami  materi  pelatihan  yang  telah diberikan.
Tabel 4 di atas menunjukkan bahwa sebanyak 72,73% karyawan penjualan mengalami perbedaan hasil evaluasi perilaku dan 27,27% karyawan lainnya memiliki hasil evaluasi perilaku yang menetap atau sama  seperti  perilaku  sebelum  pelatihan.  Hal  ini berarti terdapat perbedaan skor antara perilaku sebelum pelatihan dengan perilaku setelah pelatihan.
Tabel 2 . Evaluasi Pelatihan Level Reaksi Aspek Respon partisipan (%) Total Agak baik Baik Baik Sekali Aktivitas 5,46 36,36 58,18 100 Materi 0 30,3 69,7 100 Pemateri 0 45,45 54,55 100 Tempat 18,18 18,18 63,64 100 Tabel 3 . Hasil Evaluasi Pelatihan Level Learning Skor Kategori N Persentase(%) 1-3 Kurang 0 0 4-5 Cukup 5 45,45 6-8 Baik 6 54,55 Total 11 100 Tabel 4 . Hasil Evaluasi Pelatihan Level Behavior Kategori N Persentase(%) Meningkat 8 72,73 Tetap 3 27,27 Menurun 0 0 Total 11 100

## DISKUSI
Berdasarkan  penelitian  yang  telah  dilakukan maka  dapat  dikatakan  bahwa  hipotesis  diterima,
diketahui  bahwa  nilai  signifikansi  yang  diperoleh adalah sebesar 0,003 (p < 0,05) (lihat Tabel 1). Hasil tersebut  menunjukkan  bahwa  terdapat  perbedaan
antara sales  performance sebelum  dan  sesudah diberikannya  pelatihan  optimisme  pada  karyawan penjualan  PT.  “X”.  Perbedaan  ini  ditunjukkan dengan adanya skor sales performance yang  lebih besar  setelah  pemberian  pelatihan  optimisme dibandingkan  skor  sebelum  pelatihan  sehingga dapat  dikatakan  bahwa  perbedaan  yang  diperoleh dalam  hasil  penelitian  ini  mengarah  pada  adanya peningkatan  skor sales  performance .  Peningkatan pada skor sales performance ini menunjukkan bahwa adanya  peningkatan  kontribusi  kerja  karyawan penjualan dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh PT. “X”.
Hasil pemaparan tersebut sesuai dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Green,  Medlin,  dan  Whitten (2004) bahwa  dengan  mengembangkan  diri  setiap karyawan menjadi lebih optimis, maka akan dapat membuat mereka memunculkan ide-ide baru, berani mengambil risiko, dan memfokuskan diri pada hasil serta  hubungan  dengan  rekan  kerja  atau  orang- orang  di  sekitarnya.  Sejalan  dengan  hal  tersebut, dengan adanya pelatihan optimisme bagi karyawan penjualan juga dapat mengajarkan karyawan mengenai cara  mengatasi  kesulitan  dalam  menyelesaikan pekerjaannya  sehingga  membantu  mereka  untuk memenuhi  target  kerja  yang  telah  ditetapkan (Schulman, 1999).
Adanya peningkatan kontribusi kerja karyawan penjualan  atau sales  performance tersebut  dapat terlihat dari segi behavior dan outcome . Berdasarkan pengujian yang telah dilakukan pada Tabel 2 dan 3, diketahui bahwa  pada  dimensi behavior diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,005 (p < 0,05) dan pada dimensi outcome diperoleh  nilai signifikansi sebesar 0,012 (p<0,05), dengan hampir keseluruhan peserta menunjukkan  adanya  peningkatan  skor  pada  dua dimensi  tersebut  setelah  diberikannya  pelatihan. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat peningkat- an  skor  dimensi behavior dan  dimensi outcome setelah diberikannya pelatihan optimisme.
Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh Boichuk  dkk.,  (2014)  bahwa  jika  seseorang  tidak memiliki niat untuk melayani pelanggan dikarenakan kurang mampu untuk  menghadapi penolakan atau
kegagalan  secara  tepat  maka  akan  berpengaruh terhadap perilaku  kerjanya yang kurang diarahkan untuk  mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Adanya optimisme dalam diri seorang karyawan membuat mereka juga akan memiliki motivasi tinggi, berfokus pada penyelesaian tugas, mampu bekerja sama dan memberikan  dukungan  terhadap  rekan  kerjanya, mampu  menghadapi  situasi  negatif  secara  tepat, mampu membuat keputusan yang efektif, dan fokus mencari  solusi  atas  permasalahan  yang  dihadapi (Malik,  2013).  Pada  akhirnya,  hal  tersebut  akan membantu mereka memunculkan perilaku-perilaku kerja  yang  menuntut  pada  pencapaian  hasil  kerja sesuai dengan yang diharapkan (Malik, 2013) atau dapat  mencapai  target  penjualan  sesuai  dengan yang  telah  ditetapkan  (Seligman  &  Schulman, 1986; dan Schulman, 1999).
Peningkatan  ini  dapat  ditunjang  dengan  hasil wawancara  pada  proses monitoring  action  plan yang diketahui bahwa sebelum pelatihan,  perilaku kerja  yang  ditampilkan  hanya  mengikuti  prosedur yang berlaku saja, seperti tampak sekedar melakukan follow-up pelanggan sesuai dengan batas ketentuan; kurang adanya usaha untuk mencoba menawarkan produk lain setelah adanya penolakan dari pelanggan, kurang mampu memanfaatkan pengetahuan mengenai spesifikasi  produk  dan  standar  pelayanan  untuk membantu memberikan informasi yang tepat kepada pelanggan, kurang tepat dalam memberikan respon pada  pelanggan  yang  bertanya  sebagai  bentuk kurang mampu untuk  menyesuaikan gaya penjualan dengan berbagai situasi, kurang mampu melakukan koordinasi  dengan  pihak-pihak  terkait,  kurang mampu  membuat  rencana  atau  langkah  penjualan produk secara terperinci guna memudahkan mencapai target  yang  telah  ditetapkan,  dan  belum  mampu memenuhi target penjualan secara konsisten setiap bulannya. Perilaku-perilaku yang ditunjukkan sebelum pelatihan  ini  sebagai  dampak  yang  terjadi  saat karyawan penjualan masih belum memiliki keyakinan mengenai  masa  depan  untuk  dapat  menyelesaikan berbagai rintangan yang dihadapi.
Selama  diberikannya  pelatihan  optimisme, berdasarkan  hasil  observasi  dalam  setiap  kegiatan
games , karyawan tampak terlibat secara aktif, antusias, dan  beberapa  kali  terlihat  saling  menyemangati rekan-rekannya  untuk  mendorong  rekannya  agar tidak  mudah  menyerah  dalam  menyelesaikan kegiatan. Di samping itu, mereka juga menunjukkan adanya kesediaan untuk bertahan dalam menyelesai- kan  permainan  dengan  tetap  fokus  pada  setiap kegiatan dan terus meminta diberikan kesempatan jika  mengalami  kegagalan.  Hampir  keseluruhan karyawan  berhasil  menyelesaikan  kegiatan  pada setiap  sesinya  dan  masing-masing  karyawan  juga sempat mengalami kegagalan pada setiap kegiatan. Hal ini akan memudahkan karyawan untuk mendapat- kan pengalaman secara langsung dalam menjelaskan mengenai keberhasilan dan kegagalan yang dialami.
Pada  dasarnya,  meskipun  kegiatan  yang disusun  tampak  telah  memberikan  pengalaman nyata  kepada  peserta,  akan  tetapi  aktivitas games yang diberikan lebih ditekankan pada peningkatan keterampilan optimisme  saja.  Menurut Kolb (1984), aktivitas  yang  dibangun  melalui games ataupun simulasi  seharusnya  merepresentasikan  situasi  di lapangan  secara  menyeluruh.  Hal  ini  berarti aktivitas yang dilakukan juga perlu memiliki target yang  berkaitan  dengan  pemenuhan  tuntutan  kerja sebagai  karyawan  penjualan  sehingga  membantu peserta  untuk  mendapatkan  peluang  keberhasilan dan kegagalan yang serupa dengan situasi kerjanya untuk mencapai target kerja sehari-hari.
Pada kegiatan debrief di setiap sesinya, karyawan penjualan  menunjukkan  adanya  kesediaan  untuk menceritakan  mengenai  pikiran  dan  perasaannya yang kemudian  dibandingkan  dengan  pengalaman hidupnya  dalam  menyelesaikan  tugas  sehari-hari. Para peserta mengemukakan bahwa ketika memulai permainan mereka merasa cemas akan mengalami kegagalan, merasa kesal dan sedih ketika mengalami kegagalan tersebut, namun karyawan juga memiliki keyakinan dapat berhasil menyelesaikannya. Adanya keyakinan  tersebut  membantu  karyawan  untuk menunjukkan usaha mengganti strategi lain.
Proses berikutnya berkaitan dengan pemberian materi  yang  diajarkan  atau  yang  disebut  sebagai tahap abstract  conceptualization .  Pada  tahap  ini,
peserta  membentuk  dasar  pemahaman  prinsip- prinsip  yang  mendasari  perkiraan  langkah  yang dapat  diterapkan  dalam  situasi  baru  (Istighfaroh, 2014).  Hal  ini  membantu  karyawan  untuk  dapat membayangkan  kesenjangan  yang  terjadi  antara perilaku  dan  hasil  kerja  yang  diharapkan  muncul dengan  perilaku  dan  hasil  kerja  yang  selama  ini ditampilkan. Meskipun karyawan tampak menyimak dengan  seksama  mengenai  materi  yang  disampai- kan  oleh  pemateri,  hanya  saja,  kurang  adanya kegiatan  yang  dibentuk  untuk  melihat  apakah peserta sudah dapat mengetahui adanya kesenjangan antara  perilaku  optimis  yang  diharapkan  dengan perilaku  kerjanya  sehari-hari.  Ketiadaan  kegiatan tersebut membuat peserta kurang dapat  mengenali secara mendalam dan lebih rinci mengenai perilaku- perilaku  yang  seharusnya mereka munculkan  dalam penyelesaian  pekerjaannya  sehari-hari.  Padahal, menurut Margunani & Nila (2012), individu dengan jenjang  pendidikan  menengah,  terutama  berasal dari  sekolah  menengah  kejuruan,  membutuhkan proses pembelajaran secara konkret yang membantu mereka  memperoleh  pengalaman  yang  nyata  dan relevan sekaligus memberi bekal keterampilan yang dibutuhkan.
Pada proses selanjutnya, peserta diberi kesem- patan  untuk  mencoba  mempraktikkan  materi- materi yang telah didapatkannya. Berdasarkan hasil observasi,  hampir  seluruh  karyawan  menuliskan bahwa mereka lebih banyak mengalami keberhasilan dan  mengungkapkan  bahwa  kegagalan  memang hanya terjadi sementara yang pada akhirnya mereka merasa akan mendapatkan keberhasilan secara terus menerus.  Mereka  juga  menuliskan  bahwa  dengan adanya keberhasilan membuat mereka lebih berse- mangat untuk menghadapi situasi lain, memotivasi untuk menunjukkan cara kerja yang lebih baik guna mempertahankan  keberhasilan,  dan  menjadikan kegagalan  sebagai  pelajaran  untuk  segera  bangkit agar  tidak  terulang  kembali.  Hasil  pengerjaan lembar kerja peserta ini menunjukkan bahwa pada dasarnya  mereka  cukup  dapat  memahami  dan mampu mengembangkan perilaku optimis meskipun pemahaman dan langkah-langkah yang dikemuka-
kannya  masih  tampak  secara  garis  besarnya.  Hal tersebut  ditunjang  dengan  hasil  evaluasi  pelatihan level  reaksi  (lihat  Tabel  2)  bahwa  secara  umum aspek-aspek  dalam  pelatihan,  yaitu  aktivitas, materi, trainer, dan tempat penyelenggaraan dinilai baik  sekali  oleh  partisipan  sehingga  membantu mereka  untuk  menyerap  informasi  atau  materi pelatihan.  Adanya  kemudahan  dalam  menyerap informasi  atau  materi  pelatihan  ini  juga  dapat terlihat pada hasil evaluasi pelatihan level learning . Berdasarkan  hasil  evaluasi  pada  level learning , diketahui  bahwa  sebagian  besar  peserta  (54,45%) telah memahami materi pelatihan secara baik yang dapat  membantu  mereka  untuk  memunculkan perilaku  optimisme  sesuai  dengan  yang  telah diajarkan (lihat tabel 3).
Berdasarkan pelatihan yang sudah diperolehnya, karyawan  penjualan  PT.”X”  mencoba  untuk menerapkan hal-hal yang telah dipelajarinya dalam membangun  optimisme  dengaan  menuliskan mengenai  tindakan  yang  dilakukan  setelah mendapatkan pelatihan disertai dengan upaya untuk menerapkan dalam kegiatannya sehari-hari. Hal ini pun tampak pada perilaku dan hasil kerja karyawan penjualan  PT.”X”  selama  pelatihan  berlangsung, dimana awalnya mereka lebih banyak mengungkap- kan  mengenai  kegagalan  akan  terus  menerus berulang, memengaruhi seluruh kehidupannya, dan disebabkan  oleh  faktor  eksternal  yang  membuat mereka menjadi kurang berusaha untuk memunculkan usaha lain dalam mencapai target kerjanya. Setelah melalui proses debrief dan pemberian materi setiap dimensi  pada  setiap  sesinya,  mereka  mampu mengungkapkan  bahwa  kegagalan  hanya  akan terjadi  sementara.  Di  samping  itu,  karyawan  juga mengungkapkan bahwa keberhasilan lebih banyak memengaruhi  situasi  kehidupan  mereka  sehingga lebih yakin akan  selalu  mendapatkan  keberhasilan di kemudian hari.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, perilaku- perilaku  yang  muncul  selama  pelatihan  dalam setiap sesinya ini menunjukkan bahwa para peserta telah mampu menunjukkan perilaku optimis dalam bekerja  yang  menunjang  mereka  memunculkan
perilaku  untuk  dapat  mencapai  target-target pekerjaannya.  Sesuai  dengan  hasil  tersebut,  maka dapat  disimpulkan  bahwa  pemberian  pelatihan optimisme ini dapat meningkatkan sales performance karyawan  penjualan  PT.”X”.  Adanya  pandangan yang positif mengenai situasi dan diri sendiri dapat membantu seseorang untuk mengenali kesempatan dalam  melakukan  proses  penjualan  yang  juga memberikan keuntungan bagi perusahaan (Paramitha, 2012;  &  Maxis  Global  Benefits  Network,  2017). Penelitian sebelumnya juga mengungkapkan bahwa dengan  adanya  optimisme  dalam  diri  karyawan, maka  akan  membuat  mereka  mengharapkan  hasil yang  terbaik  dan  membuatnya  memberikan  usaha yang  maksimal  untuk  dapat  mencapai  hasil  yang diharapkan  tersebut  (Mishra,  Mishra,  &  Patnaik, 2016;  Youssef  &  Luthans,  2007).  Sejalan  dengan hal  tersebut,  Beheshtifar  (2013)  juga  menyatakan bahwa  dengan  adanya  pengembangan  perilaku karyawan untuk lebih optimis dalam bekerja maka mereka akan lebih ingin bekerja, menikmati setiap tanggung  jawab  yang  menjadi  tuntutan  mereka, dapat  memenuhi  tujuan  kerja,  dan  memerlukan supervisi yang rendah dari atasannya karena mereka mampu  bertanggung  jawab  terhadap  penyelesaian tugasnya  secara  mandiri.  Perusahaan  lain  dengan bidang retail muslim dapat mengimplikasikan hasil penelitian ini untuk meningkatkan sales performance .

## SIMPULAN
Berkaitan dengan pengembangan ilmu psikologi, pada  dasarnya  pemberian  pelatihan  optimisme dapat dijadikan sebagai salah satu intervensi untuk meningkatkan sales performance , hanya saja perlu diperhatikan  bahwa  penyusunan  modul  pelatihan optimisme dengan menggunakan konsep pembela- jaran experiential learning tidak hanya difokuskan pada  materi  optimismenya  saja  melainkan  juga perlu  dikaitkan  dengan sales  performance dari mulai  tahap  pembelajaran  pertama,  yaitu concrete experience sampai  dengan  tahap  terakhir,  yaitu active experimentation .
Diharapkan bagi peneliti berikutnya, hendaknya melakukan pengkajian ulang mengenai keseluruhan
modul  pelatihan  optimisme  dengan  membuat materi optimisme secara utuh dalam setiap sesinya, tidak  per dimensi  pada  setiap  sesi  disertai  dengan pembahasan  mengenai  konsep hope dan sales performance ,  serta  penentuan games yang  akan dilakukan  tidak  hanya  membahas  mengenai optimisme namun juga dikaitkan dengan target kerja sesuai tuntutannya sebagai karyawan penjualan.
Pihak  perusahaan  diharapkan  untuk  dapat memberikan dukungan kepada karyawan penjualan dengan  cara  memberi  kesempatan  dan  peluang untuk  dapat  memunculkan  ide-ide  baru  dalam pengembangan  perilaku  dan  hasil  kerjanya  untuk mencapai  target  kerjanya.  Hendaknya  juga membuat suatu program yang dapat meningkatkan optimisme  dan sales  performance secara  berkala guna membantu karyawan penjualan PT.”X” untuk dapat  optimis  dalam  mencapai  target-target kerjanya,  seperti  melakukan review hasil  kerja setiap karyawan penjualan, dan memberikan umpan balik  mengenai  hasil review tersebut  sehingga membantu karyawan penjualan mengetahui aspek- aspek yang perlu ditingkatkan dalam dirinya.

## DAFTAR PUSTAKA
Babakus, E., Cravens, D.W., Grant, K., Ingram, T.N.,
&  LaForge,  R.W.  (1996).  Investigating  The Relationships Among Sales, Management Control,
Sales  Territory  Design,  Salesperson  Performance, and Sales Organization Effectiveness. International
Journal of Research in Marketing , 13 , 345-363.
Beheshtifar, M. (2013). Organizational Optimism: A Considerable Issue to Success. Journal of Social Issues & Humanities , 6 (1), 69-72.
Boichuk,  J.  P.,  Bolander,  W.,  Hall,  Z.R.,  Ahearne, M., Zahn, W.J., & Nieves, M. (2014). Learned Helplessness  Among  New  Hired  Salespeople and  the  Influence  of  Leadership. Journal  of
Marketing , 78, 95-111.
Carver,  C.S.,  Scheier,  M.F.,  &  Segerstrom,  C.
(2010). Optimism. Clinical Psychology Review ,
30, 879-889.
Cascio, W. F. (1980). Managing Human Resources . USA: Prentice-Hall.
Corr, P. J., & Gray, J. A. (1996). Attributional Style as  Personality  Factor  in  Insurance Sales performance in the UK. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 69 , 83-87.
Darley, W. K., Luethge, D. J., & Thatte, A. (2008). Exploring  The  Relationship  of  Perceived Automotive  Salesperson  Attributes,  Customer Satisfaction,  and  Intentions  to  Automotive Service Department Patronage: The Moderating Role of Customer Gender. Journal of Retailing and Consumer Services , 15 (6), 469-479
Deni,  S.  (2016,  September  15).  BPS:  Jumlah  e- Commerce  di  Indonesia  Capai  26,2  Juta. Liputan6.com .  Diakses dari: https://m.liputan6. com/bisnis/read/2602680/bps-jumlah-e- commerce-di-indonesia-capai-262-juta Fallon,  N.  (2014).  Selling  Confidence:  How Optimism  Can  Bolster  Your  Sales  Team. Business  News  Daily. Diakses  dari:    https: //www.businessnewsdaily.com/6611-sales- team-optimism.html Field, A. (2013). Discovering Statistic Using IBM SPSS Statistic . 4 th Ed. London: SAGE Publications Guilford,  J.  P.  (1956). Fundamental  Statistic  in Psychology  and  Education .  3 rd Ed. New York:
McGraw-Hill Book Company, Inc.
Green,  K.  W.,  Medlin,  B.,  &  Whitten,  D.  (2004).
Developing optimism to improve performance: An  Approach  for  The  Manufacturing  Sector. Industrial  Management  &  Data  Systems . 104 (2): 106-114
Grip,  A.  &  Feld,  J.  (2013). Research  Report Optimism  and  Performance  in  Call  Centers.
Network Social Innovation . Maastricht University. Diakses dari: http://www.
networksocialinnovation.nl/nsi/wp-content/ uploads/2013/02/Report-Optimism-and- Performance-in-Call-Centers.pdf
Istighfaroh, Z. (2014).  Pelaksanaan Model Pembelajaran Experiential  Learning  di  Pendidikan  Dasar Sekolah Alam Anak Prima Yogyakarta. Jurnal Teknologi Pendidikan . 1-11.
Kirkpatrick,  D.  L.,  &  Kirkpatrick,  J.  D.  (2007).
Evaluating  Training  Programs:  The  Four
Levels. 3 rd Edition.  San  Francisco:  Berret- Koehler Publisher.
Kolb,  D.  A.  (1984). Experiential  Learning: Experience  as  The  Souce  of  Learning  and Development. New Jersey: Prentice Hall. Kotler, P. (2009). Manajemen Pemasaran , Edisi 13. Jakarta: Erlangga.
Malik,  A.  (2013).  Efficacy,  Hope,  Optimism,  and Resilience  at  Workplace-Positive  Organizational Behavior. International Journal of Scientifiv and Research Publications, 10 (3), 1-4.
Margunani  &  Nila,  A.  (2012).  Pengaruh  Praktik Kerja  Industri  dan  Penguasaan  Mata  Diklat terhadap  Kesiapan  Kerja  Siswa  SMK  di Kabupatan Kendal . Jurnal Pendidikan Ekonomi Dinamika Pendidikan, 8 (1), 1-7.
Maxis Global Benefits Network. (2017). Optimism:
Tapping  Its  Positive  Power. Maxis  Global Benefits Network. Retrieved from https://maxis- gbn.com/getdoc/4121bfbe-4a05-4df8-9fd2- c9fd2a3cfb2d/optimism-the-key-to-a- successful-business-2017.pdf Meisseven,  Y.M.C.,  Peters,  M.L.,  &  Alberts, H.J.E.M.  (2011).  Become  more  optimistic  by imagining a best possible self: Effects of a two week intervention. Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry , 42, 371-378.
Medhurst,  A.  &  Albrecht,  S.  (2011).  Salesperson Engagement  and  Performance:  A  Theoritical Model. Journal of Management & Organization .
17, 398-411.
Mishra,  U.S.,  Mishra,  B.B.,  &  Patnaik,  S.  (2016) Role  of  Optimism  on  Employee  Performance and  Job  Statisfacation. Prabandhan:  India Journal of Management 9 (6), 35-42.
Paramitha, M. (2012). Hubungan antara Psychological Capital  dan  In  Role  Performance  pada  Sales Promotion Girls. Skripsi. Universitas Indonesia. Putriyatno. (1996).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan terhadap  Motivasi  dan  Kepuasan  Kerja Karyawan. Studi Kasus pada PT. BF Sukabumi. Ringkasan  Eksekutif .  https://repository.sb.ipb. ac.id/759/4/R9-02-Putriyatno-RE.pdf
Schulman, P. (1999). Applying Learned Optimism to Increase Sales Productivity. Journal of Personal Selling & Sales Management, 19 (1), 31-37.
Seligman,  M.  E.  P.,  &  Schulman,  P.  (1986). Explanatory  style  as  Predictor  of  Productivity and  Quitting  among  Life  Insurance  Sales Agents. Journal  of  Personality  and  Social Psychology , 50 (4), 832-838.
Seligman, M.E.P. (1990). Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life . New York: Pocket Books.
Singh,  M.,  Bhattacharjya,  D.,  Deleris,  L.,  Katz-
Rogozhnikov, D., Squilante, M., Ray, B., Fu, J. (2011). The Growth and Performance
Diagnostic  Initiative:  A  Multi-dimensional Framework for Sales performance Analysis and Management. Service Science, 3 (1), 82-98.
Siska, A. D. & Suryalena. (2017). The Influence of Job  Performance  and  Loyalty  to  Promotion Position (Study are Employees Sales Executive and Counter at PT. Agung Automall Pekanbaru Branch). JOM FISIP, 4 (2), 1-14.
Sonnentag,  S.,  Volmer,  J.,  &  Spychala,  A.  (2008).
Job  Performance.  Dalam  J.  Barling  &  C.L. Cooper  (Editor). The  SAGE  Handbook  of Organizational  Behavior:  Volume  1-Micro Approaches (427-447). California: Los Angeles.
Spencer,  L.  M.  &  Spencer.  S.  M.  (1993).
Competence  at  Work:  Models  for  Superior Performance . USA: John Wiley & Sons.
Syaaf, S. (2018, Desember 29). Belanja Langsung ke Toko Masih Digemari Konsumen . Beritagar.id. Diakses  dari:  https://beritagar.id/  artikel/gaya- hidup/belanja-langsung-ke-toko-masih- digemari-konsumen
Youssef, C. M. & Luthans, F. (2007). The Impact of Hope,  Optimism,  and  Resilience. Journal  of Management. 33 (5), 774-800.
Naskah masuk  : 16 November 2019 Naskah diterima  : 22 Juni 2021